Espm Programa De Mestrado E Doutorado Em Gestão Internacional Maria Lucia Righetti Transferência Reversa De Conhecimento Em M

ESPM

PROGRAMA DE MESTRADO E DOUTORADO EM GESTÃO INTERNACIONAL

MARIA LUCIA RIGHETTI

TRANSFERÊNCIA REVERSA DE CONHECIMENTO EM MULTINACIONAIS ESTRANGEIRAS NO BRASIL: UMA ANÁLISE MULTIDIMENSIONAL

São Paulo 2018

MARIA LUCIA RIGHETTI

TRANSFERÊNCIA REVERSA DE CONHECIMENTO EM MULTINACIONAIS ESTRANGEIRAS NO BRASIL: UMA ANÁLISE MULTIDIMENSIONAL

Dissertação apresentada como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração, pelo Programa de Mestrado e Doutorado em Gestão Internacional, da ESPM.

Orientadora: Profª. Drª. Thelma Valéria Rocha

São Paulo 2018

Considerar o marketing como uma simples atividade, ferramenta ou departamento organizacional é um equívoco imperdoável. É ignorar sua abrangência. É fracionar, reduzir ou até mesmo anular sua eficácia”. Mitsuru Yanaze

“O ideal da educação não é aprender ao máximo, maximizar os resultados, mas é antes de tudo aprender a aprender, é aprender a se desenvolver e aprender a continuar a se desenvolver depois da escola”. Jean Piaget

Dedico esse trabalho aos meus amados pais, Carlos Righetti Neto e Marta Maria S. Righetti.

AGRADECIMENTOS Ao longo da elaboração desta dissertação, contei com o carinho e incentivo de meus familiares, amigos e professores.

Meu principal agradecimento a minha orientadora, Prof.ª Drª Thelma Valéria Rocha que colocou luz neste caminho para me tornar uma mestre. Agradeço imensamente por sua dedicação, pelas reuniões, telefonemas, mesmo em férias. Tenho a honra de ter uma orientadora que acolhe seus orientandos de forma única, auxiliando durante todo o processo de construção intelectual.

Reforço meu agradecimento a um dos pesquisadores brasileiros mais respeitados nas áreas de inovação e gestão de multinacionais, Profº Drº Felipe Mendes Borini, que compartilhou a base de dados para que eu pudesse desenvolver meu estudo de forma segura, me orientou em diversos momentos sobre a escrita científica e recursos metodológicos. Foi e continuará sendo um enorme exemplo de comprometimento e disponibilidade de um verdadeiro educador. Obrigada por aceitar participar da minha banca de qualificação e defesa, serei eternamente grata! Agradeço ainda a Profª Drª Fernanda Ribeiro Cahen por aceitar participar de minha banca e ter me dado a honra de ter sua presença.

Agradeço também aos professores que passaram por minha vida e deixaram uma eterna gratidão em meu coração por acreditarem e me incentivarem nesta jornada acadêmica, Profº Drº Mitsuru Yanaze, Prof.ª Drª Liriam Luri Yamaguchi Yanaze, Prof.º Drº Edmir Kuazaqui e ao Profº Dr.º Otávio Bandeira de Lamônica Freire e meus ex- chefes e hoje queridos amigos, Dr.º Otavio Azevedo Mercadante, Dr.º Tiago de Paula Oliveira dos quais recebi excelentes orientações profissionais, acadêmicas e pessoais.

Em especial agradeço minha família, meus exemplos de honestidade, perseverança e de amor incondicional, meu pai Carlos, minha mãe Marta, minhas irmãs Ana Cristina e Silvia e minha sobrinha Valentina, que sempre me apoiaram e compreenderam minha ausência durante todos estes anos de estudo. Agradeço também minha sogra, Alaide Degani Cantoni por suas orientações, seu auxílio e amizade. Agradeço principalmente meu amado marido, Alexandre Degani Cantoni, que por todo momento me incentiva, me acolhe e enche meu coração de amor.

Por fim agradeço ao corpo docente do Programa de Mestrado e Doutorado em Gestão Internacional da ESPM, que promovem um programa de stricto sensu de excelentíssimo nível e têm entre seus valores o verdadeiro respeito com os discentes.

RESUMO

Este trabalho investiga o fenômeno da transferência reversa de conhecimento em subsidiárias com uma abordagem multidimensional. O objetivo principal é verificar de modo empírico se as estratégias e ações de marketing, a autonomia e a integração de marketing influenciam na transferência reversa de conhecimento em multinacionais estrangerias no Brasil. Como controle verifica-se se o tempo de experiência internacional e o tipo de indústria influenciam na transferência reversa de conhecimento. Para testar as hipóteses apresenta-se uma survey com gestores de 104 subsidiárias de multinacionais estrangeiras localizadas no Brasil. Os dados foram analisados por meio de regressão linear múltipla e análise de conglomerados. Para aprofundar as análises, a parte empírica inclui também pesquisa qualitativa exploratória realizada por meio de estudo de caso múltiplo realizada com três subsidiárias de multinacionais estrangeiras. Os resultados em ambas pesquisas empíricas demostram que inovação de produto e a integração entre subsidiária e matriz possuem efeito positivo na transferência reversa de conhecimento. No que se refere a paradoxo acadêmico, este estudo contribui sustentando a visão de autores e refutando outras óticas teóricas, como Rugman (2009), Narula (2006), Dunning (1988) e Dunning e Narula (1996) e Ghauri et al (2016) e Yip (1995). Gerencialmente, este trabalho aprofunda os fatores que determinam a transferência reversa de conhecimentos, o desenvolvimento de inovações e a alta integração com a matriz. Expondo aos gestores a importância de gerir a comunicação com a matriz e investir em recursos humanos com criatividade e capacidade de inovação. Ainda, ficou evidente que as operações de marketing de multinacionais estrangeiras no país são desenvolvidas de forma dividida entre matriz e subsidiária. Espera- se com os resultados contribuir para a extensão da literatura de marketing internacional e para uma melhor compreensão acerca do fenômeno transferência reversa de conhecimento no contexto brasileiro.

Palavras-chave: marketing internacional, transferência reversa de conhecimento, estratégias de marketing, subsidiárias, mercados emergentes.

ABSTRACT

This work investigates the phenomenon of the reverse transfer of knowledge in subsidiaries with a multidimensional approach. The main objective is to verify in an empirical way if the strategies and actions of marketing, autonomy and integration of marketing has influence in the reverse knowledge transfer in the foreign multinationals enterprises located in Brazil. As control it was verify the time of international experience and the type of industry can be influence the reverse knowledge transfer. To test the hypotheses, a survey was conducted with managers of 104 subsidiaries of foreign multinationals located in Brazil. The data were analyzed by multiple linear regression and cluster analysis. To deepen the analysis, the empirical part also includes qualitative exploratory research through of the multiple case study with three subsidiaries of foreign multinationals. The results in both empirical researches show that product innovation and the integration between subsidiary and headquarter have a positive effect on the reverse knowledge transfer. This study contributes for academic paradox showing elements to the view of authors and refutes other theoretical perspectives, such as Rugman (2009), Narula (2006), Dunning (1988) and Dunning and Narula (1996) and Ghauri et al (2016) and Yip (1995). Managerially, this work deepens the factors that determine the reverse knowledge transfer like the development of innovations and the high integration between subsidiary and headquarter. Exposing to managers the importance of managing communication with the headquarter and to invest in human resources with creativity and innovation capacity. Also, it became evident that the marketing operations of foreign multinationals in Brazil are developed in the same time between subsidiary and headquarter. The results are expected to contribute to the extension of international marketing literature and provides a better understanding of the phenomenon of reverse knowledge transfer in the brazilian context.

Keywords: international marketing, knowledge transfer, multinational’s strategies, subsidiaries, emerging markets.

LISTA DE SIGLAS

EMMDs - Empresas Multinacionais de Mercados Desenvolvidos

EMMEs – Empresas Multinacionais de Mercados Emergentes

CSAs – Country-Specifics Advantages

FSAs – Firm-Specifics Advantages

IDE – Investimento Direto Estrangeiro

OLI – Propriedade, Localidade e internalização (ownership, location and internalization)

P&D – Pesquisa e Desenvolvimento

S.I.M - Sistema de Informação de Marketing

T.R.C – Transferência Reversa de Conhecimento

P.D.V – Ponto de Venda

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Sequência lógica do estudo...... 8

Figura 2 – Linha do tempo sobre literaturas de gestão de corporações multinacionais...... 16

Figura 3 - Mecanismos de Transferência de Conhecimento e Grau de importância atribuída 27

Figura 4 - A evolução dos conceitos de marketing...... 29

Figura 5 – Evolução do Marketing Internacional...... 34

Figura 6 – Modelo proposto ...... 41

Figura 7 – Percurso metodológico...... 42

Figura 8 - Etapas de aplicação do método survey...... 46

Figura 9–Estatística descritiva da divisão de ambientes ...... 62

Figura 10 – Estatística descritiva da divisão de ambientes ...... 64

Figura 11 – Etapas do estudo de caso ...... 75

Figura 12 – Receitas obtidas em 2016 na América do Norte e na América Latina ...... 120

Figura 13 – Rede semântica das categorias estudadas ...... 129

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Ambientes de negócios e classificação das indústrias ...... 19

Quadro 2 - Ambientes de negócios e classificação das indústrias de multinacionais estrangerias no Brasil ...... 63

Quadro 3 - Correlações das variáveis do Modelo (Pearson) ...... 64

Quadro 4 - P-value das Correlações das variáveis do Modelo...... 65

Quadro 5 – Correlações das variáveis de controle ...... 66 Quadro 6 – Quadro resumo dos resultados dos modelos de regressão linear multivariada .....70

Quadro 7 – Quadro resumo dos resultados do caso I ...... 124

Quadro 8 – Quadro resumo dos resultados do caso II ...... 126

Quadro 9 – Quadro resumo dos resultados do caso III ...... 127

Quadro 10 – Matriz dos resultados ...... 137

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Estatística descritiva da divisão de tempo de experiência internacional ...... 63

LISTA DE IMAGENS

Imagem 1: Distribuição das matrizes da corporação multinacional ...... 86 Imagem 2: Dados de segmentação de mercado ...... 90

Imagem 3: Slide da apresentação de 2016 da empresa para investidores...... 91 Imagem 4: Receitas obtidas em 2016 na América do Norte e América Latina ...... 97 Imagem 5: Participação de vendas por região ...... 120

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Estatística de confiabilidade das variáveis de “Estratégias de Marketing” ...... 52

Tabela 2: Estatística descritivas das variáveis de “Estratégias de Marketing” ...... 53

Tabela 3: Estatística de confiabilidade das variáveis de “Autonomia de Marketing” ...... 54

Tabela 4: Estatística descritivas das variáveis de “Autonomia de Marketing” ...... 54

Tabela 5: Estatística de confiabilidade das variáveis de “Inovação de Produto” ...... 54

Tabela 6: Estatística descritivas das variáveis de “Inovação de Produto” ...... 55

Tabela 7: Estatística de confiabilidade das variáveis de “Integração de Marketing” ...... 55

Tabela 8: Estatística descritivas das variáveis de “Integração de Marketing” ...... 56

Tabela 9: Estatística de confiabilidade das variáveis de “Transferência Reversa de Conhecimento” ...... 56

Tabela 10: Estatística descritivas das variáveis de “Transferência Reversa de Conhecimento” ...... 57

Tabela 11: Estatística descritiva das variáveis do modelo 1 ...... 59

Tabela 12: Estatística descritiva das variáveis de controle do modelo 2 ...... 60

Tabela 13: ANOVA – Resultados das variáveis pelo método não hierárquico ...... 71

Tabela 14: Resultados da Análise de conglomerados ...... 71

Tabela 15: Resumo nominal dos resultados da análise de conglomerados em relação a Transferência Reversa de Conhecimentos ...... 72

Tabela 16: Matriz de amarração...... 79

Tabela 17: Categoria e subcategoria de análise ...... 81

Tabela 18: Quantitativo de categorias – Caso I ...... 123

Tabela 19: Quantitativo de categorias – Caso II ...... 125

Tabela 20: Quantitativo de categorias – Caso III ...... 126

Tabela 21: Quantitativo de categorias – Comparação dos casos ...... 128

SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO...... 1 1.1 Tema ...... 1 1.2 Problema de pesquisa...... 4 1.3 Objetivos...... 4 1.4 Justificativa...... 5 1.5 Abordagem metodológica...... 7 1.6 Estrutura...... 8 2. REFERENCIAL TEÓRICO...... 10 2.1 ORGANIZAÇÕES MULTINACIONAIS...... 10 2.1.1 Organizações multinacionais de mercados emergentes...... 12 2.1.2 Estratégias de corporações multinacionais ...... 14 2.2 TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO...... 22 2.2.1 Tipos de conhecimento...... 24 2.2.2 Transferência reversa e mecanismos de transferência de conhecimento...... 25 2.3 MARKETING INTERNACIONAL...... 28 2.3.1 Capacidades de marketing...... 30 2.3.2 Estratégias de marketing internacional e autonomia de marketing em subsidiárias...... 32 3. HIPÓTESES...... 37 3.1 Descrição das hipóteses...... 37 4.METODOLOGIA...... 42 4.1 TIPO DE PESQUISA...... 43 4.2 ABORDAGEM METODOLÓGICA...... 43 5.MÉTODO DE PESQUISA – ETAPA I - ABORDAGEM QUANTITATIVA...... 45 5.1 Corpus de pesquisa...... 46 5.2 Amostra survey...... 47 5.3. Técnica de coleta da survey...... 48 5.4 Técnica de tratamento de dados ...... 50 5.5 Construção das variáveis de pesquisa...... 52 5.5.1. Variáveis independentes...... 52 5.5.2. Variável dependente...... 56 5.5.3 Variável de controle...... 57

5.6 RESULTADOS...... 59 5.6.1 Análise descritiva dos dados dos modelos de regressão multivariada...... 59 5.6.2 Resultados de correlações das variáveis do modelo...... 64 5.6.3 Resultados da regressão linear multivariada...... 68 5.6.3 Resultados da análise de conglomerados ...... 71 6. MÉTODO DE PESQUISA – ETAPA II - ABORDAGEM QUALITATIVA ...... 74 6.1. CORPUS DE PESQUISA E SELEÇÃO DOS CASOS...... 74 6.2. TÉCNICA DE COLETA DE DADOS...... 76 6.3. CONSTRUÇÃO DAS VARIÁVEIS DE PESQUISA QUALITATIVA...... 77 6.3. 1.Construção de categorias e subcategorias das análises...... 80 6.4. TÉCNICA DE TRATAMENTO DE DADOS...... 81 6.5. CASO I...... 84 6.5.1 Descrição do caso e análise documental – Multinacional de produtos desportivos...... 84 6.5.2 Análise da entrevista...... 91 6.6. CASO II...... 95 6.6.1. Descrição do caso e análise documental – Multinacional de tecnologia...... 95 6.6.2 Análise das entrevistas...... 99 6.7. CASO III...... 115 6.7.1 Descrição do caso e análise documental - Multinacional de cosméticos ...... 115 6.7.2 Análise da entrevista...... 120 6.8. ANÁLISE DE CONTEÚDO...... 123 6.8.1 Resultados - Caso I ...... 123 6.8.2Resultados – Caso II ...... 124 6.8.3. Resultados – Caso III ...... 126 6.8.4. Comparação entre os casos ...... 127 7. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS...... 131 8. CONCLUSÃO...... 138 8.1 Contribuições Gerenciais e acadêmicas...... 140 8.2 Limitações do estudo e sugestões de estudos futuros...... 141 Referências...... 143 APÊNDICES...... 157

APÊNDICE I - Questionário de pesquisa com gestores de marketing e executivos de subsidiárias estrangeiras no Brasil...... 157 APÊNDICE II - Roteiro de entrevista com gestores de departamentos de marketing de subsidiárias brasileiras...... 160 APÊNDICE III – Resultados dos testes quantitativos...... 162 APÊNDICE IV – Resultados dos testes qualitativos...... 169 ANEXOS...... 171

1. INTRODUÇÃO

1.1 Tema

Uma das principais vantagens competitivas nas organizações é o conhecimento. O conhecimento organizacional promove e retém habilidades e inovação, além de gerar capacidades organizacionais únicas. As organizações a fim de melhorarem seus processos, desenvolverem seus recursos humanos e obterem vantagens no mercado, buscam por conhecimentos constantemente, principalmente em indústrias onde as mudanças ocorrem de forma veloz (YANG et al, 2008).

O conhecimento ainda é um campo de estudo em processo de crescimento e diversos pesquisadores têm estudado o tema, principalmente no aspecto da transferência de conhecimento entre organizações (GUPTA E GOVINDARAJAN’S, 2000; AMBOS ET AL, 2006; MIMBAEVA ET AL, 2003; MUDAMBI, 2002; LEE e MACMILLAN, 2008; DAVENPORT E PRUSAK,1998) e na transferência reversa de conhecimento no âmbito das organizações multinacionais (RABBIOSI, 2001; RIBEIRO E OLIVEIRA Jr, 2009; BEZERRA et al, 2013; YANG, MUDAMBI, MEYER, 2008; MICHAILOVA e MUSTAFFA, 2012), caracterizado pelo desenvolvimento de um conhecimento ou inovação em uma subsidiária que é transferida para a matriz ou para outras subsidiárias, em um processo vertical ascendente (RABBIOSI, 2001).

Alguns estudiosos pesquisam o conhecimento dividindo o tema por funções administrativas organizacionais (MICHAILOVA e MUSTAFFA, 2012). Neste estudo o foco do conhecimento será no conhecimento de marketing (HOLM E SHARMA, 2006; SCHLEGELMILCH E CHINI, 2003), que tem em sua base a função de conhecer as necessidades e expectativas dos consumidores e obter informações mercadológicas para que a organização obtenha vantagem competitiva e minimize seus riscos (BOONE; KURTZ, 2009; KOTLER; KELLER, 2006; YANAZE, 2007).

Neste aspecto, as subsidiárias acabam tendo em suas responsabilidades este importante papel de atender o mercado local e obter conhecimentos necessários para desenvolver e adaptar produtos (YIP, 1995) e este conhecimento construído nas subsidiárias tem sido essencial no desempenho das multinacionais (BEZERRA et al, 2013; RABBIOSI, 2001; YANG et al, 2008).

Alguns estudos demostram que o alto grau de responsabilidade estratégica (BARTLETT e GHOSHAL, 1998; NOHIRIA e GHOSHAL, 1997) e a autonomia das subsidiárias

(RABBIOSI, 2011; NOORDERHAVEN; HARZING, 2009; BIRKINSHAW et al, 2005) são fatores que influenciam a inovação, a transferência de conhecimentos, melhora a relação entre matriz e subsidiária e promove a formação de novas estruturas organizacionais.

E que subsidiárias que possuem um importante papel no desenvolvimento de inovações possuem mais recursos, capacidades e autonomia, permitindo que seus pesquisadores possam utilizar seus saberes e tenham a oportunidade de transferi-los para a rede da corporação (BIRKINSHAW e HOOD, 1998; FROST, 2001; FROST, BIRKINSHAW e ENSIGN, 2002).

Outros estudos demostram que o nível de autonomia, o alto grau de inovação e alta transferência reversa de conhecimento dependem da estratégia adotada pela subsidiária (MARCH, 1991; GUPTA e GOVINARAJAN, 1991; BIRKINSHAW e MORRISON, 1995; TAGGART, 1997; YOUNG e TAVARES, 2004; CANTWELL E MUDAMBI, 2005; BARTLETT E GHOSHAL, 1992; D’CRUZ, 1986; JARILLO e MARTINEZ, 1990; ROTH E MORRISON, 1992). Para Bartlett e Ghoshal (1992; 1998; 2000) há uma dicotomia entre estratégias orientadas para o mercado e estratégias globais, pois subsidiárias que utilizam da estratégia multidoméstica possuem maior nível de autonomia para atender as necessidades locais, mas consequentemente acabam tendo um relacionamento mais distante com a matriz e outras subsidiárias, impossibilitando a transferência reversa de conhecimento (GUPTA; GOVINDARAJAN, 2001; ANDERSSON e FORSGREN, 2006). E, subsidiárias com estratégia global, detém menor autonomia, pois padronizam seus processos e produtos e possuem um relacionamento mais próximo com a matriz. Bartlett & Ghoshal (1998) explicam que organizações que atuam sob estratégia transnacional conseguem ser fortes tanto na orientação para o mercado e quanto na integração com a matriz, tendo alto grau de inovação e transferência de conhecimento.

Nestes estudos, a localização aparece como um dos principais fatores que explicaram a definição dos papéis das subsidiárias. Subsidiárias localizadas em países desenvolvidos frequentemente, possuem mandatos de criação, tendo como principal função atividades de pesquisa, desenvolvimento de novos produtos e com isso recebem mais autonomia nos processos de trabalho. Enquanto subsidiárias localizadas em países menos desenvolvidos possuem mandatos de exploração, sendo exploradas para atividades de manufatura por seu baixo custo de mão de obra (CANTWELL E MUDAMBI, 2005).

No Brasil, Borini e Fleury (2010) descreveram três tipos de subsidiárias brasileiras hospedadas no exterior baseando em características mais globais e mais locais, descreveram as 2

subsidiarias como: locais, não-locais e específicas. Outro estudo, mas com subsidiárias estrangeiras no Brasil também apresentou três tipos de estratégias da área de marketing em subsidiárias: de marketing local; subsidiárias com estratégia global e subsidiárias com atividades de conhecimento de marketing (PIRES et al 2015) e em ambos estudos, as características apresentadas pelos grupos segmentados são similares as estratégias multidoméstica, globais e transnacionais.

O tempo de existência destas subsidiárias pode ser um fator que explique o nível de autonomia, o comportamento e a atuação destas empresas localizadas em mercados menos desenvolvidos, pois são subsidiárias com menor tempo de experiência internacional se comparada as subsidiárias de mercados desenvolvidos (RUGMAN, 2009; NARULA, 2006; DUNNING, 1988; DUNNING e NARULA,1996). Pesquisa realizada com subsidiárias estrangerias com atuação no Brasil, Oliveira Jr. e Borini (2003) concluiu que o tempo de atuação da multinacional no país possibilita uma maior importância estratégica e aumento na participação internacional destas subsidiárias.

Por conseguinte, esta pesquisa tem como objetivo investigar de modo empírico a influência das estratégias de marketing, da autonomia de marketing, da inovação de produtos e da integração de marketing, na transferência reversa de conhecimento em subsidiárias de multinacionais estrangeiras no Brasil, sustentando a visão de alguns autores sobre os possíveis fatores que podem ser influenciadores na transferência reversa de conhecimento. Assim, verifica-se se as estratégias adotadas pela multinacional (BARTLETT e GHOSHAL, 1992, 1998; YIP, 1995), se a autonomia (RABBIOSI, 2011; NOORDERHAVEN; HARZING, 2009; BIRKINSHAW et al, 2005), o alto grau de inovação (BIRKINSHAW e HOOD, 1998; FROST, 2001; FROST, BIRKINSHAW e ENSIGN, 2002) e integração (GUPTA; GOVINDARAJAN, 2001; ANDERSSON e FORSGREN, 2006) possuem influencia na transferência reversa de conhecimento. Também é testada a teoria de que a maturidade da empresa é fator que explica o comportamento das subsidiárias de mercados emergentes (HURLEY; HULT, 1998; DUNNING,1988; 1993; NARULA, 2006; RUGMAN, 2009) e investiga-se também se o tipo de indústria (GHOSHAL e NOHRIA, 1993) possui influência na transferência reversa de conhecimento.

A parte empírica do estudo utiliza uma abordagem metodológica mista e verifica por meio de uma survey com 104 multinacionais estrangeiras atuantes no Brasil. A parte empírica do estudo inclui ainda uma pesquisa exploratória realizada por meio de entrevistas em

profundidade com gestores da área de marketing de três subsidiárias no Brasil, buscando uma melhor compreensão dos resultados do estudo quantitativo.

Este estudo pretende contribuir com a literatura de Negócios Internacionais, apresentando resultados principalmente no contexto de multinacionais hospedadas no Brasil, corroborar com resultados que sustentam posições teóricas e contribuir propondo recomendações gerenciais.

1.2 Problema de pesquisa

O estudo investiga a transferência reversa de conhecimento em mercados emergentes, mais especificamente, praticado por subsidiárias de multinacionais estrangeiras no Brasil.

Abrindo-se um pouco mais o tema, pretende-se responder à questão:

Existe influência das estratégias de marketing (distribuição, precificação, marca, propagandas e desenvolvimento e inovação de produto), da autonomia de marketing e da integração de marketing na transferência reversa de conhecimento em subsidiárias de multinacionais estrangeiras hospedadas no Brasil?

1.3 Objetivos

O objetivo geral deste estudo investiga de modo empírico a influência das estratégias de marketing, da autonomia de marketing, da inovação de produtos e da integração de marketing, na transferência reversa de conhecimento em subsidiárias de multinacionais estrangeiras no Brasil.

Como objetivos específicos pretendem-se: a) investigar as características das ações de marketing nas subsidiárias; b) verificar se o tempo de experiência internacional das subsidiárias de mercados emergentes influência nos resultados do departamento de marketing; c) verificar se o tipo de indústria influência na transferência reversa; d) compreender de forma mais profunda, a autonomia, a decisão estratégica e o processo de transferência de conhecimento em departamentos de marketing de subsidiárias de mercados emergentes por meio de três estudos de caso e; e) propor recomendações gerenciais aos gestores de marketing de subsidiárias brasileiras.

1.4 Justificativa

Mercados emergentes podem ser percebidos como locais para exploração de recursos e suas subsidiárias frequentemente são escolhidas para contribuir com atividades de baixo valor agregado, como processos de manufatura. Uma pesquisa realizada com subsidiárias estrangerias localizadas no Brasil, mostrou que 43% possuem responsabilidades internacionais, mas concentram-se em atividades de baixo valor agregado e ainda são muito dependentes do consentimento da matriz para a realização de atividades (OLIVEIRA Jr.; BORINI, 2003). Em compensação, de acordo com o Banco Central do Brasil, em 2015 o investimento direto estrangeiro (IDE) no Brasil alcançou US$ 75 bilhões, representando um grande interesse das corporações multinacionais neste mercado, parte disso deve-se aos 200 milhões de consumidores e a projeção de crescimento do país. Ainda, segundo o Banco Central brasileiro, os investidores que mais apostaram em 2015 no Brasil são do França, Holanda, Japão, Espanha, Estados Unidos, Reino Unido, Coreia do Sul, Canadá, Suíça Luxemburgo e Ilhas Cayman e principalmente nos setores químicos, alimentício, eletrônicos, setor automotivo e setor agrícola. Mesmo com o crescente IDE, se torna necessário compreender o real interesse destas corporações, se apenas de exploração ou se existe também atividades de alto valor agregado como marketing, pesquisa e desenvolvimento de competências e produtos.

Empresas quando decidem ampliar seus negócios em outros mercados por meio de IDE podem estar em busca não só de exploração local, mas de obter conhecimentos por meio de uma unidade local, pois este conhecimento contribui para inovações tecnológicas e atende as demandas de consumo locais e até globais e promove um aumento competitivo (ARBIX, SALERMO e DE NEGRI, 2004).

A forma como as multinacionais controlam e organizam suas subsidiárias presentes ao redor do mundo evoluiu de acordo com as mudanças tecnológicas, sociais e econômicas. A transferência de vantagens específicas do país de origem (BIRKINSHAW et al., 1998) originou novos modelos de estratégias e estruturas organizacionais (LEVITT e MARCH, 1988; MARCH, 1991; GUPTA e GOVINARAJAN, 1991; TAGGART, 1997; YOUNG e TAVARES, 2004; CANTWELL e MUDAMBI, 2005; BARTLETT e GHOSHAL, 1993; D’CRUZ, 1986; JARILLO e MARTINEZ, 1990; PERLMUTTER, 1968; STOPFORD e WELLS, 1972; D’CRUZ, 1986; GHOSHAL e NOHRIA, 1988; ROTH E MORRISON, 1992; BARTLETT e GHOSHAL, 1992; BIRKINSHAW e MORRISON, 1995; BARTLETT e GHOSHAL, 1998; YOUNG e TAVARES, 2004; CANTWELL e MUDAMBI, 2005; DOZ; SANTOS e

WILLIAMSON, 2001;PATERSON e BROCK, 2002). As subsidiárias têm tido um papel mais ativo e estratégico em comparação há algumas décadas (BIRKINSHAW e HOOD, 1998; GUPTA e GOVINDARAJAN, 2000; MUDAMBI e NAVARRA, 2004, AMBOS e SCHLEGELMILCH, 2006).

Ainda assim, é pouco evidente a forma como as subsidiárias são efetivamente controladas, bem como o seu grau de autonomia ou dependência, existindo a necessidade de mais estudos, principalmente em mercados menos desenvolvidos (BELTRÃO et al, 2013; MEYER, 2004). Em revisão bibliográfica Werner (2002) apontou diversos estudos (Caves, 1998; Spivey & Thomas, 1990, Wright & Ricks, 1994) que solicitam por mais pesquisas na área de estratégicas de multinacionais, descrevendo os tipos de estratégicas, as decisões pela estratégia e os processos competitivos.

Este estudo também contribui com a literatura sobre de transferência reversa de conhecimento, proporcionando um melhor entendimento e resultados sobre fatores que influenciam a ocorrência do fenômeno em mercados emergentes. Este fenômeno tem sido descrito como limitado em termos literários e vêm sendo solicitado a necessidade sobre ser estudado e avaliado em outros mercados (RABBIOSI, 2001; MINBAEVA et al, 2003). O tema em fase de consolidação permite o desenvolvimento de novos estudos na área, principalmente no contexto de mercados emergentes.

Outro fator que corrobora para justificar este estudo é a contribuição acadêmica, pois o permite sustentar a visão de alguns autores e verificar se as estratégias (BARTLETT e GHOSHAL, 1992, 1998), a autonomia (RABBIOSI, 2011; NOORDERHAVEN; HARZING, 2009; BIRKINSHAW et al, 2005), o alto grau de inovação (BIRKINSHAW e HOOD, 1998; FROST, 2001; FROST, BIRKINSHAW e ENSIGN, 2002) e integração (GUPTA; GOVINDARAJAN, 2001; ANDERSSON e FORSGREN, 2006) possibilitam a transferência reversa de conhecimentos como proposto pelos autores aqui citados. O estudo também verifica a teoria de que a maturidade da empresa é fator que explica o comportamento das subsidiárias de mercados emergentes (HURLEY; HULT, 1998; DUNNING,1988; 1993; NARULA, 2006; RUGMAN, 2009). Investiga-se também se o tipo de indústria (GHOSHAL e NOHRIA, 1993) possui influência na transferência reversa de conhecimento com base nos pressupostos de Ghoshal e Nohia (1993). Os autores classificaram os tipos de negócios com as estratégias definidas pelas multinacionais, determinado uma maior responsividade local, ou seja, de

orientação para o mercado ou uma maior integração global, com menor interação com o mercado consumidor, mas maior integração com a matriz.

Neste cenário, este estudo inova ao apresentar à academia e profissionais da área uma melhor compreensão sobre as estratégias de multinacionais, o marketing internacional e a transferência reversa de conhecimento no Brasil. E, ainda corrobora com resultados que sustentam posições teóricas na literatura de Negócios Internacionais, apresentando resultados de um mercado emergente.

1.5 Abordagem metodológica

Este estudo foi realizado em três partes. A primeira refere-se a uma revisão de periódicos acadêmicos e livros sobre corporações multinacionais, transferência de conhecimento e marketing no contexto internacional. Esta revisão possibilitou levantar os últimos estudos sobre o problema pesquisado e serviu de base para a construção do material de coleta de dados. A pesquisa empírica utilizou-se uma abordagem metodológica mista, verificando por meio de uma survey, e um estudo de caso múltiplo com três subsidiárias de multinacionais estrangeiras atuantes no Brasil.

Na parte quantitativa, etapa I da pesquisa empírica, 104 subsidiárias de multinacionais estrangeiras no Brasil participaram da pesquisa. Para atender aos objetivos deste estudo, optou- se por duas técnicas de tratamento de dados: regressão linear múltipla análise de conglomerados. Assim pode-se verificar a influência das ações de marketing na transferência reversa de conhecimento e obter dados referente as características comportamentais das subsidiárias estrangeiras no Brasil.

Na etapa II da pesquisa empírica, realizou – se um estudo qualitativo por meio de estudo de caso de três organizações multinacionais no Brasil. Como técnica de tratamento de dados desta segunda parte empírica, qualitativa, foi desenvolvida a técnica de análise de conteúdo. Uma pré-análise dos dados secundários e primários foram realizadas com a finalidade de exploração do material, resgate dos objetivos do estudo e obter as primeiras impressões antes de iniciar a análise de conteúdo.

1.6 Estrutura

A dissertação está dividida em seis capítulos, entre introdução, referencial teórico, concepção das hipóteses e proposições, metodologia, resultados e considerações finais, conforme Figura 1.

Capítulo 1 - Introdução Introdução: Tema, problema, objetivos, justificativa, abordagem metodológica e estrutura do estudo

Capítulo 2 – Referencial Teórico Revisão Teórica: Empresas Multinacionais; Transferência de Conhecimento; Marketing

Capítulo 3 – Hipóteses

CapítuloCapítulo 5 – Etapa 4 –I -Metodologia Estudo quantitativo

Corpus da pesquisa; amostra surveyTipo de; técnicapesquisa de e coleta Abordagem de dados; construção das variáveis; tratamento de dados, resultados descritivos e estatísticos

Capítulo 6 – Etapa II – Estudo qualitativo

Corpus da pesquisa, seleção dos casos; técnica de coleta de dados; construção das variáveis;

tratamento de dados, análise e resultados

Capítulo 7 – Resultados comparativos e discussão

Capítulo 8 – Considerações Finais

Contribuições teórica; recomendações gerenciais; limitações; proposições para futuros estudos

Figura 1: Sequência lógica do estudo Fonte: adaptado de ROCHA (2007)

O capítulo 1, parte introdutória do trabalho, buscou apresentar um breve histórico da pesquisa, o problema a ser pesquisado, a justificativa para o desenvolvimento do trabalho, as lacunas e controversas teóricas existentes na literatura.

O capítulo 2 apresenta as referências teóricas utilizadas para embasar a construção das hipóteses referenciadas no capítulo 3. A revisão conta com teorias referentes a organizações multinacionais, organizações multinacionais de e em mercados emergentes, estratégias de corporações multinacionais, transferência de conhecimento, tipos de conhecimento, transferência reversa de conhecimento, marketing internacional, capacidades de marketing e estratégias de marketing internacional e autonomia de marketing em subsidiárias brasileiras.

O capítulo 4 apresenta a abordagem metodológica mista de pesquisa e explica a escolha pela abordagem. A fim de verificar por meio de uma survey e estudo de casos múltiplos por meio de entrevistas em profundidade com gestores de marketing de multinacionais estrangeiras atuantes no Brasil a transferência reversa de conhecimento.

No capítulo 5, apresenta-se a primeira etapa da pesquisa, de tipo quantitativo. Aqui, é apresentado o corpus da pesquisa, a descrição da amostra da survey, a construção das variáveis de pesquisa, a tipo de tratamento de dados escolhido para gerar os resultados do estudo de forma alinhada aos objetivos e os resultados da pesquisa. No capítulo 6 apresenta-se o tipo de pesquisa qualitativa, segunda etapa metodológica do estudo. Este capítulo apresenta também o corpus da pesquisa, a seleção dos casos, a construção das variáveis de pesquisa que propuseram o roteiro de entrevista, a técnica de análise de conteúdo escolhida para o tratamento de dados, a análise e resultados da pesquisa.

O capítulo 7 discute os resultados obtidos tanto na fase da pesquisa quantitativa quando na segunda fase, qualitativa. Busca- se aqui as relações dos resultados na literatura. O capítulo 8 é o capítulo de conclusão, neste capítulo serão avaliados os resultados em conjunto com os objetivos iniciais do estudo, assim como apresentar as principais contribuições teóricas, recomendações gerenciais, limitações e sugestões de futuros estudos.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

A revisão teórica buscou abordar os temas que embasam o estudo empírico, abrangendo o contexto de empresas multinacionais, transferência de conhecimento e marketing. O tema empresas multinacionais tem como foco empresas de mercados emergentes e estratégias das corporações multinacionais. Na parte sobre transferência de conhecimento serão apresentadas referências sobre os tipos de conhecimento e transferência reversa de conhecimento e no tema de marketing serão abordadas as capacidades de marketing, as estratégias de marketing internacional e a autonomia de marketing em subsidiárias.

2.1 ORGANIZAÇÕES MULTINACIONAIS

As organizações estão presentes em todo o lugar, são importantes no funcionamento da sociedade e podem ter influência em todo o mundo. As organizações podem variar no tamanho da empresa, podendo ser grandes com muitos funcionários ou pequenas, podem variar na estrutura, podendo ser horizontais e flexíveis ou centralizadas e hierárquicas, podem variar no setor de mercado, na cultura e características regionais (McFARLAND e GOMEZ, 2014).

Bresser-pereira em 1978 definia as organizações internacionais como empresas oligopolistas que possuem filiais em mais de um país. O autor explica que a expansão para mercados internacionais iniciado nos anos cinquenta trouxe a denominação “multinacionais” para as empresas que estavam expandindo seus negócios. Este movimento modificou estruturalmente o capitalismo mundial, tornando a economia mais global.

Uma multinacional pode ser definida como uma empresa que realiza Investimento Direto Estrangeiro (IDE) e controla de algum modo, atividades de sua corporação em mais de um país (DUNNING E LUNDAN, 2009). Fleury e Fleury (2011) entendem que uma empresa para ser multinacional deve possuir uma atuação internacional mais presente, sendo desenvolvidas em unidades comerciais e sistemas de distribuição instalados em outros países e não apenas exportar ou importar produtos.

As corporações multinacionais também são compreendidas como um sistema de gestão que desenvolve valor em outros mercados, podendo ser dentro da rede interna da corporação multinacional e por meio de relações informais ou contratuais. Ou seja, uma multinacional não pode ser definida apenas por sua produção em outros mercados, mas por uma ampla gestão que

está além das instalações organizacionais (DUNNING e LUDAN, 2008; CANTWELL et al, 2009).

O nascimento das corporações multinacionais iniciou com empresas da Inglaterra e da Alemanha no século XIX. A partir do século XX empresas americanas iniciaram o processo de internacionalização. O modelo de negócio da empresa americana de automóveis Ford, baseada na padronização e fabricação em massa, foi copiado por muitas empresas ao redor do mundo (FLEURY e FLEURY, 2011). Mas, o modelo fordista existente em algumas corporações pode apresentar algumas dificuldades como a morosidade e a falta de entendimento sobre as expectativas dos consumidores locais, pois tem como base a produção de produtos padronizados e a gestão verticalizada e altamente burocrática objetivando a economia de escala e alta produtividade e o interesse sobre o comportamento de compra e outras informações do mercado local é inexistente (YIP, 1996).

Existe uma corrente teórica que acredita que com a globalização, o comportamento de consumo de todos os mercados vem se tornando cada vez mais similar e a segmentação de mercados acaba não atendendo os atuais desejos de consumo. Seguidores de Theodore Levitt, autor do texto “Miopia em Marketing” escrito em 1960, explicam que as empresas devem ser orientadas para o mercado e não para o produto. Para Levitt a tendência é que as coisas se tornem cada vez mais parecidas ou até as mesmas. O autor explica que as diferenças culturais estão se tornando menores com o passar dos anos e a estratégia que as empresas multinacionais devem seguir é a de poucos mercados padronizados ao invés de muitos mercados personalizados, oferecendo produtos de qualidade, de confiança, com tecnologia de ponta e com baixo custo, caminhando para se tornarem empresas globais.

Outros autores acreditam que apenas a economia de escala não garante a vantagem competitiva das organizações e que a troca de conhecimentos entre a rede da corporação multinacional deve ser estimulada e gerenciada, pois para inovar a empresa precisa identificar o que é necessário adaptar localmente (OLIVEIRA, BOEHE E BORINI, 2009). E, as corporações multinacionais são consideradas uma grande rede, na qual a matriz e subsidiárias desenvolvem e transferem conhecimentos de diversas partes do mundo (ANDERSSON ET AL, 2002) e esta troca de conhecimentos é de extrema importância para as empresas criarem, desenvolverem e integrarem o conhecimento (MINBAEVA ET AL, 2003).

2.1.1 Organizações multinacionais de mercados emergentes

Após a II Guerra Mundial os investimentos ocorriam principalmente entre economias avançadas. Nos anos 70, houve um movimento econômico para investir em mercados em desenvolvimento por meio de Investimento Direto Estrangeiro (IDE). Depois de 2004 os IDE de empresas de mercados desenvolvidos para mercados emergentes estavam em 30% dos IDE globais (RAMAMURTI, 2012).

Nos anos 80, houve uma mudança no mercado e percebeu-se que empresas de mercados emergentes começaram a internacionalizar e cerca de dois terços destes investimentos eram realizados em países em desenvolvimento. Este período durou pouco, pois a crise dos anos 80 levou a quebra de muitas empresas. Com o baixo poder aquisitivo do mercado interno e ambiente institucional desequilibrado, algumas empresas de mercados emergentes buscaram expandir seus negócios em outros mercados havendo um movimento de internacionalização de empresas de mercados emergentes em países desenvolvidos. Com o declínio de algumas empresas de países desenvolvidos, empresas de mercados emergentes, principalmente grupos indianos e chineses, começaram a realizar aquisições e fusões de importantes setores (RAMAMURTI, 2012).

Países latinos tiveram a abertura de seus mercados tardiamente, o México por exemplo, aderiu a abertura de seus mercados entre 1985 e 1986, Chile e Argentina entraram no programa nos anos 70, recuaram por conta de problemas políticos internos e só na década de 90 retomaram as atividades e o Brasil abriu suas portas no início dos anos 90 (CANUTO, 1994).

Em 2000, os IDE originados de mercados emergentes para mercados desenvolvidos gerou curiosidade de pesquisadores, pois mesmo com a grande distância psíquica, as empresas multinacionais de mercados emergentes (EMMEs) têm impactado a economia mundial (RAMAMURTI, 2009). As EMMEs internacionalizam em um ambiente completamente diferente do que há décadas atrás, pois com o mundo globalizado, os limites de fronteiras deixam de ser geográficos e as atividades passam a ser desenvolvidas por meio da inserção nas redes de negócios existentes ao redor do mundo (CASTELLS, 1999).

Enquanto empresas de países desenvolvidos possuem alto risco para os negócios ao entrarem em mercados emergentes, por conta do desequilíbrio de suas instituições jurídicas, econômicas e políticas, empresas de mercados emergentes ao entrarem em mercados

desenvolvidos possuem melhor controle de suas operações, pois há um padrão de comportamento, de cultura, estrutura política e econômica (RAMAMURTI, 2009; KUMAR et al, 2013).

Ramamurti dirige seus estudos (2009) a fim de compreender como e por quê empresas de mercados emergentes internacionalizam e busca verificar se as teorias de internacionalização que descreveram os processos de internacionalização de empresas multinacionais de mercados desenvolvidos (EMMDs) se aplicam no caso de empresas de mercados emergentes. Nestes estudos, Ramamurti (2009) apresenta algumas características especificas das EMMEs. Ao estudar o modelo OLI proposto por Dunning (1988) por exemplo, o autor explica que as EMMEs possuem vantagem de propriedade diferente das EMMDs, pois enquanto as EMMDS aproveitam o posicionamento de marca de suas multinacionais em outros mercados, EMMEs aproveitam o baixo custo de mão de obra e a abundância de recursos naturais de seu país de origem (BUCKLEY, 2007; RUGMAN, 2009).

A estratégia internacional entre as EMMEs e as EMMDs também apresentam diferenças, pois enquanto as EMMDs utilizam a estratégia de exploração do mercado externo (DUNNING, 1993), as EMMEs internacionalizam buscando obter conhecimento e reputação a fim de desenvolver vantagens competitivas em seu mercado local (MATHEWS, 2002; MATHEWS 2006; RAMAMURTI, 2009). As EMNEs também possuem entre suas características, a capacidade de trabalho em ambientes problemáticos de negócios e a capacidade de produzir bens e serviços com custos baixos (CUERVO-CAZURRA e GENC, 2008; GOVINDARAJAN e RAMAMURTI, 2011; GUILLEN e GARCIA-CANAL, 2009; RAMAMURTI, 2009).

Um estudo realizado com multinacionais de mercados emergentes (empresas do pacífico asiático, da Rússia e do México), Rugman (2009) explica que estas empresas continuam explorando as vantagens do país onde estão inseridas, chamadas de country-specific advantages (CSAs), como baixo custo de mão de obra, abundância de recursos naturais e subsídios do governo, estratégia de exploração semelhante a utilizada por multinacionais de mercados desenvolvidos por meio de Investimentos Diretos Estrangeiros (FDIs). Para o autor, estas empresas de mercados emergentes ainda não desenvolveram habilidades e conhecimentos organizacionais ou firm-specific advantages (FSAs), muitas adquiriram empresas de países desenvolvidos e exploram as vantagens organizacionais desenvolvidas anteriormente por essas empresas. Neste sentido, a visão (Rugman, 1981; 1996) de que as multinacionais da tríade

(Estados Unidos, Europa e Japão) expandem suas FSAs para outras regiões e as multinacionais de mercados emergentes não desenvolvem FSAs continua atual, para o autor, não é necessário uma teórica especifica para o comportamento das EMMEs, pois o comportamento acaba sendo similar ao das EMMDs anteriormente.

A experiência internacional, ou seja, o tempo de existência destas empresas também tem sido abordada nos estudos com EMMEs, pois EMMDs possuem mais tempo no mercado, tendo desenvolvido mais capacidades internas, relações comerciais e marcas fortes. Enquanto as EMMEs estão em outro estágio do processo de internacionalização. Estas empresas possivelmente terão mais vantagens com o passar do tempo em comparação com as EMMDs, pois desenvolveram mais capacidades em menor tempo (RAMAMURTI, 2009; LESSARD e LUCEA, 2009).

Mas para Ramamurti (2009) nos últimos anos, houve um avanço econômico, educacional, político e o desenvolvimento da infraestrutura tecnológica e da comunicação possibilitaram a redução de custos de operação, sendo um fator determinante no processo de expansão de empresas de mercados emergentes e no investimento de empresas de mercados desenvolvidos nestes mercados. Os mercados emergentes têm sido bem avaliados por empresas de mercados desenvolvidos para o investimento direto estrangeiro pelo baixo custo de mão de obra e por não terem infraestrutura comercial adequada, ou seja, não há forte concorrência no mercado.

É provável que ocorra um deslocamento da economia global para mercados emergentes (ZOU e FU, 2001) e esta mudança provocará muitos desafios aos pesquisadores e gestores da área, pois além da necessidade de melhores práticas de gestão, haverá também um aumento do consumo da população destes mercados e as empresas terão que se esforçar para atender toda demanda (BARKI, BOTELHO e PARENTE, 2013).

2.1.2 Estratégias de corporações multinacionais

Com inúmeras subsidiárias, as corporações multinacionais precisaram se organizar a fim de gerir suas filiais em diversos países do mundo. Estas estratégias de gestão, de estrutura organizacional e a definição de papéis de cada subsidiária são de profundo interesse da área acadêmica há décadas (LEVITT e MARCH, 1988; MARCH, 1991; GUPTA e

GOVINARAJAN, 1991; TAGGART, 1997; YOUNG e TAVARES, 2004; CANTWELL E MUDAMBI, 2005; BATRLETT E GHOSHAL, 1993; D’CRUZ, 1986; JARILLO e MARTINEZ, 1990; PERLMUTTER, 1968; STOPFORD e WELLS, 1972; D’CRUZ, 1986; GHOSHAL e NOHRIA, 1988; ROTH E MORRISON, 1992; BARTLETT E GHOSHAL, 1992; BIRKINSHAW e MORRISON, 1995; BARTLETT E GHOSHAL, 1998; YOUNG e TAVARES, 2004; CANTWELL E MUDAMBI, 2005; DOZ; SANTOS e WILLIAMSON, 2001; PATERSON e BROCK, 2002).

Uma das primeiras teorias que descreveu as estratégias de gestão de corporações multinacionais foi a “Teoria das Fases Expansionistas das Empresas” de Howard Perlmutter, desenvolvida em 1968, onde o autor apresentou três estágios evolutivos de comportamento de multinacionais (etnocêntrico, policêntrico e geocêntrico) e em 1969 estendeu o modelo acrescentando um quarto estágio, o regiocêntrico. Neste modelo, o autor retrata as estratégias e comportamento das corporações em relação as suas subsidiárias. Na estratégia etnocêntrica a matriz possui soberania e total controle das operações, enquanto que na estratégia policêntrica, cada país é único e as subsidiárias possuem mais autonomia para administrar estratégias próprias. Na estratégia geocêntrica, a corporação possui uma visão global, porém a organização enxerga similaridades e diferenças em seu país de origem e nos outros países no qual atua e na estratégia regiocêntrica, a organização pode ser etnocêntrica ou policêntrica, mas possui visão global e enxerga as similaridades e diferenças de uma determinada região do mundo, ou seja, possuem visão global, mas as atividades são locais.

Pode-se observar na Figura 2 a evolução das teorias e literaturas sobre a gestão de multinacionais apresentada por Paterson e Brock (2002) em um artigo que apresenta as quatro correntes teóricas referente a gestão de multinacionais em uma perspectiva histórica:

Figura 2 – Linha do tempo sobre literaturas de gestão de corporações multinacionais Fonte: adaptado de Paterson e Brock (2002)

A Era Internacional pode ser representada pelas primeiras teorias de internacionalização apresentadas em literaturas de negócios internacionais com o objetivo de descrever a processo de internacionalização dos negócios das primeiras corporações multinacionais (PENROSE, 1959; CYERT e MARCH, 1963; JOHANSON e WIEDERSHEIM-PAUL, 1975; JOHANSON e VAHLNE, 1977; ANSERSON e GATIGNON, 1986; DUNNING, 1988).

Com as diferentes demandas de negócios e ambientes cada vez mais complexos os gestores necessitavam de um modelo que os orientassem sobre as decisões de expansão e estratégias que pudessem seguir no ambiente internacional e Stopford e Wells (1972) apresentaram um modelo de estágios evolutivos das organizações no ambiente internacional. O modelo representado por dois eixos apresenta em seu eixo horizontal o número total de produtos vendidos pela corporação e em seu eixo vertical o número de produtos vendidos internacionalmente. Os autores sugeriam neste modelo que empresas que estivessem na fase inicial de internacionalização com vendas limitadas de produtos pudessem gerir suas operações por meio de uma divisão internacional, enquanto aquelas empresas já com grande número de vendas externas necessitariam de operações mais estratégicas e pontuais no ambiente internacional.

O modelo simplista de Stopford e Wells (1972) foi criticado por Bartlett e Ghoshal (1993) e Ghoshal e Bartlett (1988) explicaram que em ambientes complexos, fórmulas prontas de gestão devem ser utilizadas com parcimônia, pois é necessária uma maior compreensão sobre o mercado consumidor e a cultura local, existindo a necessidade de modelos mais flexíveis de

gestão que abarcassem os ambientes complexos nos quais as organizações estavam enfrentando.

O relacionamento entre matriz e subsidiárias começou a ser abordado desde os anos 70, assim como a utilização das subsidiárias de forma mais estratégica e contributiva. As literaturas já abordavam questões sobre a importância da autonomia, heterogeneidade e influências das subsidiárias nas estratégias corporativas. Além das relações, as estratégias globais e a comunicação integrada começaram a ser discutidas nas literaturas como formas de contribuição para as iniciativas de marketing global e de inovação (ROTH, SCHWEIGER e MORRISON, 1991; DE MEYER, 1993; GHOSHAL e BARTLETT, 1988; KASHANI, 1990). Mesmo assim, Bartlett e Ghoshal (1986) explicaram que muitas empresas ainda possuíam a "Síndrome das Nações Unidas", onde a corporação visualiza e trata todas as subsidiárias por igual, sem analisar as possíveis vantagens que cada filial poderia contribuir (PATERSON e BROCK, 2002).

Visando compreender as relações entre matriz e subsidiárias e entender a influência ambiental local nas corporações multinacionais, Ghoshal e Nohria (1989) desenharam um modelo onde descreveram as tipologias ambientais e retrataram a progressão das organizações no ambiente global.

Os ambientes abordados por Ghoshal e Nohria (1989) no modelo foram: o ambiente global, o ambiente internacional e o ambiente multinacional ou também chamado de ambiente multidoméstico. Os autores relacionaram a capacidade de integração global e a capacidade de reposta às necessidades locais. Os autores propuseram também neste estudo que cada subsidiária deveria operar em seu próprio ambiente e estabeleceram os tipos de negócios que melhor se encaixam ao ambiente sob o argumento de que a natureza do ambiente local é definida pelos stakeholders locais e estes possuem uma forte influência nas atividades da organização, ou seja, a estratégia deveria estar alinhada ao ambiente que a subsidiária está localizada (LUNDAN e DUNNING, 2008).

A estratégia internacional é definida como forte no posicionamento de marca, possuindo uma fabricação descentralizada, muitas vezes representada pela exportação do produto final, não possui forte orientação para o mercado, pois se posiciona como produto importado e não tem por objetivo a redução de custos. A estratégia multidoméstica é definida pela flexibilidade, rápida resposta as necessidades locais, com adaptações e diferenciação em seus produtos para atender o mercado local e não visa redução de custos imediatos; a estratégia global é representada pela padronização de seus produtos, são organizações que frequentemente 17

exploram economias menos desenvolvidas a fim de obterem redução de custos e economia de escala (GHOSHAL e NOHRIA, 1993; LUNDAN e DUNNING, 2008).

Por conta das limitações no modelo tradicional estratégico de Ghoshal e Nohria (1989), uma nova forma de estratégica foi descrita pelos mesmos autores, a estratégia transnacional (BARTLETT e GHOSHAL, 1992). Na estratégia transnacional as empresas atuam localmente, possuem resposta rápida as demandas locais, visam redução de custos por meio de produção em escala e principalmente buscam por conhecimentos que promovam inovação nos produtos e processos. É uma estratégia que agrega os dois modelos tradicionais que permite uma rede integrada entre as organizações e a produção de escala global de forma alinhada com as áreas de pesquisa e desenvolvimento (P&D), facilitando a aprendizagem, a transferência de conhecimento e possibilidades de inovações de forma alinhada ao objetivo geral da corporação (GHOSHAL e NOHRIA, 1993; BARTLETT e GHOSHAL, 1992).

Conforme pode-se observar no Quadro 1, é possível verificar que o ambiente global possui forte integração global e uma baixa capacidade de resposta local, o ambiente multinacional possui fraca integração global e forte capacidade de resposta local, o internacional ambas capacidades são fracas e no ambiente transnacional ambas capacidades são fortes. O determinismo ambiental proposto por Ghoshal e Nohria (1989) e Bartlett e Ghoshal (1992) nos permite compreender os papéis das subsidiárias e apresenta os fatores externos que colabora no desenvolvimento de inovações em outros mercados e em outras organizações que estão fora dos muros da corporação (FROST, 2001 apud OLIVEIRA JR. e BORINI, 2003).

Quadro 1 - Ambientes de negócios e classificação das indústrias Fonte: adaptado de Ghoshal e Nohria (1993).

Grande parte das multinacionais se estabeleceram sob os modelos de estratégia de gestão internacional, a estratégia global e a multidoméstica. Enquanto na estratégia multidoméstica existe um alto nível de autonomia das subsidiárias a fim de atender as demandas locais, por outro lado a eficiência estratégica global é baixa e a atuação acaba se tornando desintegrada da corporação, a estratégia global estabelece menor autonomia de suas subsidiárias, mas existe uma maior integração entre subsidiária e matriz (BARTLETT e GHOSHAL, 1992).

Objetivando compreender os papéis das subsidiárias, D’cruz (1986) apresentou um modelo de classificação dos papéis das subsidiárias conforme o grau de autonomia em decisões estratégicas de alto valor como marketing e p&d. As classificações foram: subsidiárias produtos mundiais, aquelas que possuem controle de linhas de produto, mas mantém um certo grau de dependência da matriz nas decisões estratégicas; subsidiárias importadoras aquelas que possuem baixa autonomia nas tomadas de decisões e também têm responsabilidade limitada;

subsidiárias locais, aquelas com maior autonomia nas decisões e responsabilidade no território nacional, que permitem a adaptação de produtos e serviços para atender o mercado local; subsidiárias regionais, com responsabilidades local e regional, que coordenam ações de outras subsidiárias ou ocupam o mercado local; subsidiárias satélites, aquelas que possuem responsabilidade regional, mas dependem das decisões da matriz (OLIVEIRA JR. e BORINI, 2003).

Levitt e March (1988) apresentaram um modelo com dois tipos de mandatos de subsidiárias, de exploitation e exploration. As subsidiárias com mandatos de exploração, frequentemente estão em mercados emergentes e subdesenvolvidos, seu papel é de explorar os recursos locais como baixo custo de mão de obra, recursos naturais, ambientes institucionais frouxos e falta de competição interna. Estas subsidiárias são utilizadas para manufatura, orientadas para demanda e as inovações são geralmente voltadas para o mercado local. Já as subsidiárias com mandatos de criação, geralmente estão localizadas em mercados desenvolvidos, são as subsidiárias que desenvolvem pesquisas, design, desenvolvimento de produtos e inovações. A decisão sobre a realização de um mandato de competência de criação para uma subsidiária, depende de diversos fatores, e, um dos principais fatores é a localização, pois subsidiárias localizadas em ambientes desenvolvidos são mais propícias a desenvolverem capacidades tecnológicas por conta dos estímulos ambientais, além disso, fatores como relacionamento estreito entre matriz e subsidiária, inserção da subsidiária na rede de filiais e organizações voltadas para pesquisa também apresentaram uma correlação positiva com a capacidade inovadora, pois estas adquirem maior autonomia.

Os autores Bartlett e Ghoshal (2000) também classificaram as subsidiárias de acordo com o papel exercido entres elas. As classificações propostas pelos autores foram baseadas em dois fatores, na importância estratégica do ambiente local, como participação de mercado, concorrência local e competência da subsidiária, sendo elas: subsidiária líder estratégica, com alta autonomia, tem um relacionamento próximo a matriz nas decisões estratégicas da corporação; subsidiárias buraco negro, são localizadas em mercados de grande importância estratégica, mas com baixa atuação, pois não possuem capacidades para funções decisórias; subsidiárias contribuidoras possuem capacidade elevada, mas estão localizadas em mercados pequenos e as subsidiárias implementadoras, que replicam ações definidas pela matriz ou por outra subsidiária de coordenação regional.

Buscando explicar fenômenos que ocorriam com algumas empresas pesquisadas e que não eram compatíveis com os comportamentos descritos anteriormente, um grupo de pesquisadores (DOZ; SANTOS e WILLIAMSON, 2001) descreveu um novo fenômeno de comportamento das multinacionais, semelhante a estratégia transnacional, mas com características evolutivas, a estratégia metanacional.

Corporações metanacionais são definidas por serem organizações que desenvolvem seus serviços e produtos por meio de relações formais e informais, parcerias e terceirizações (DOZ; SANTOS e WILLIAMSON, 2001). Muitas organizações dos setores de tecnologia e produtos farmacêuticos, por exemplo, são parceiras de laboratórios de universidades e de forma conjunta desenvolvem e inovam produtos e serviços. As organizações que adotam a estratégia metanacional, integram saberes, possuem uma visão horizontal do mundo e acreditam que a diversidade pode ser fonte de inovação.

Ao longo do tempo houve uma evolução da atuação e nas estruturas organizacionais das multinacionais a fim de se adequarem às novas necessidades do mercado, para isso, muitas organizações passaram a definir “mandatos” para suas subsidiárias, estabelecendo papéis estratégicos diferenciados dentro da corporação global (ROTH; MORRISON, 1992; BIRKINSHAW, MORRISON, 1995).

A literatura de negócios internacionais tem apresentado cada vez mais a ampliação das funções de subsidiárias para atividades de pesquisa e desenvolvimento, marketing e produção e esta atitude não parte apenas da matriz, pois também existe uma forte iniciativa por parte das subsidiárias que lutam por mais poder e recursos dentro da corporação (JARILLO e MARTINEZ, 1990; BIRKINSHAW e NOBEL, 1998; BARTLETT e GHOSHAL, 1992; BIRKINSHAW e FRY, 1998; BIRKINSHAW e HOOD, 1998; GUPTA e GOVINDARAJAN, 1991). Para Oliveira Jr. et al (2009), a relevância estratégica da subsidiária dentro da corporação permite mandato de maior relevância como a capacidade de compartilhamento de conhecimento para outras unidades, o relacionamento com a matriz e a orientação empreendedora da subsidiária.

Existe nas organizações multinacionais um conflito de estratégias entre subsidiárias e matriz, onde há uma dicotomia entre a atuação integrada das subsidiárias alinhada aos objetivos estratégicos da corporação e as exigências dos stakeholders e instituições locais, estas forças contrárias presentes nas organizações são chamadas de forças centrífugas e os gestores

precisam-se adequar em termos de estratégias e estrutura organizacional (STOPFORD e WELLS, 1972; BORINI, 2008).

Para Rabbiosi (2001) uma gestão que promova a descentralização da tomada de decisão permitindo uma maior autonomia e uma comunicação fluida e de qualidade entre matriz e subsidiárias contribui para que ocorra a transferência de conhecimento, ativo importante para a construção de vantagens competitivas.

No Brasil, foram descobertas três tipos de estratégias em subsidiárias, subsidiárias com estratégia de marketing local, subsidiárias com estratégia global e subsidiárias com atividades de conhecimento de marketing (PIRES et al, 2015) e estudos realizados por OLIVEIRA Jr, BOEHE e BORINI (2009), apontaram que as subsidiárias hospedadas no país possuem autonomia nas decisões para adaptação e no desenvolvimento de novos produtos, assim como Rocha, Borini e Spears (2010) apresentaram uma correlação positiva na autonomia de marketing para o desenvolvimento de novos produtos quando adotada a estratégia de maior resposta local (YIP, 1995).

2.2 TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO

Os conhecimentos de cada indivíduo misturados aos conhecimentos de outros indivíduos permitem a construção do conhecimento organizacional, pois a organização não é um ser humano capaz de aprender e sim os indivíduos inseridos nela, tornando o conhecimento organizacional algo único em cada empresa. Dentro da perspectiva teórica, o conhecimento não pode ser enxergado como uma atividade apenas cognitiva construído dentro de um espaço formal de educação, ou em prática de trabalho, mas necessita de interação, se tratando também de uma atividade social que é transformada a cada mudança de ambiente, de tempo e de indivíduos que interagem no momento, ou seja, é uma atividade de natureza polissêmica (ANTONELLO e AZEVEDO, 2011). A construção do conhecimento organizacional também não é uma atividade isolada a própria organização, mas é resultado de relações interorganizacionais e da colaboração dos membros internos. Esta construção se dá na junção de conhecimentos formais, informais, experiências e práticas de todos os envolvidos direta ou indiretamente com a organização (CHOO, 2006).

A epistemologia da aprendizagem organizacional está ligada às áreas sociológicas, filosóficas e psicológicas (ANTONELLO e AZEVEDO, 2011). O enfoque este estudo está na área de Estudos Organizacionais, ligada as Ciências da Administração que por sua vez está inserida na abordagem de Ciências Sociais Aplicadas. Existem três tradições sociológicas que categorizam as teorias sociais: o modelo homo economicus, que reflete o comportamento humano de obter a maior quantidade de bens com o mínimo dispêndio de recursos; o homo sociologicus, onde por necessidade de participação e aprovação social, o indivíduo estabelece um comportamento adequado as normas sociais e as teorias culturais, que consideram as organizações como estruturas de conhecimento, cognições, local práticas organizacionais, de rituais e cultura própria (RECKWITZ, 2002).

As teorias baseadas em práticas têm sido exploradas em diferentes campos como da sociologia, estudos organizacionais, educação, filosofia e antropologia. Diversos autores, entre eles Michel Foucault (1972), relacionam a prática ao “habitus” e a consciência prática na visão filosófica e social. Os estudos baseados na prática investigam o conhecimento e a aprendizagem que ocorre nas organizações que surgem a partir de atividades. Uma prática pode ser considerada institucional, sendo sustentada por uma rede de atores que apoiam e sancionam as práticas organizacionais e também pode ser considerada uma expertise, geralmente termo abordado em estudos organizacionais e vinculado a noção de aprendizagem por meio da prática (ANTONELLO e AZEVEDO, 2011).

Nos estudos organizacionais o conhecimento é citado sob duas perspectivas, a primeira perspectiva é de que o conhecimento é desenvolvido na mente de um indivíduo e a transferência, a propriedade e armazenamento desse conhecimento fazem parte dos processos mentais humanos. A segunda perspectiva, trata o conhecimento como um ativo organizacional, capaz de ser transferido, gerenciado e fonte de vantagem competitiva (ANTONELLO e AZEVEDO, 2011; NONAKA, 1994; NONAKA e TAKEUCHI, 2009 BIRKINSHAW, 2001).

A transferência de conhecimento nas organizações ocorre quando uma empresa repassa informações para outra empresa que recebe e principalmente utiliza este conhecimento em seu contexto corporativo. A transferência de conhecimento não é uma reprodução de ações pela unidade receptora e nem o conhecimento chega de forma original no receptor, mas é uma troca de experiências e saberes. O conhecimento organizacional absorvido é geralmente filtrado com base nos interesses e experiências do receptor e é utilizado de forma adaptada no contexto onde a empresa está hospedada (MINBAEVA et al, 2003).

O fluxo mais comum de transferência de conhecimento é o vertical descendente, comumente utilizado em níveis hierárquicos, como no caso das informações passadas da matriz para suas subsidiárias. Este modelo vertical descendente de transferência de conhecimento também é retratado em literaturas como transferência de conhecimento convencional, este modelo possibilita que a matriz estabeleça padrões e garanta o controle das operações. A transferência de conhecimento convencional é frequentemente utilizada em processo de aquisições e foi muito utilizada nos anos 90 devido à falta de capacidade de gestão das empresas adquiridas. Mas com as mudanças tecnológicas, sociais e culturais, apenas o modelo vertical de transferência têm sido suficiente para contribuir com as vantagens competitivas no mercado, pois apenas a matriz se torna proprietária dos processos e engessa a possibilidade de desenvolver habilidades e capacidades de inovação em suas filiais, desta forma, estes fluxos atualmente possuem múltiplos sentidos, inclusive o reverso, caracterizado pelo conhecimento transferido entre as subsidiarias e das subsidiárias para a matriz (RIBEIRO E OLIVEIRA Jr, 2009; BEZERRA et al, 2013; YANG, MUDAMBI, MEYER, 2008; MICHAILOVA e MUSTAFFA, 2012).

2.2.1 Tipos de conhecimento

Uma das principais propriedades estratégicas de uma empresa é o conhecimento. O conhecimento possui diversas abordagens e significados (NONAKA, 1994) e rotineiramente tem sido dividido entre dois tipos, o conhecimento tácito e o explícito. O conhecimento tácito é o conhecimento difícil de se compartilhar, altamente especializado e se trata de experiências pessoais. O conhecimento explícito é fácil de compartilhar, conteúdos de aulas, protocolos de execução, treinamentos são mecanismos de difundir conhecimento explícito (NONAKA; TAKEUCHI, 1996).

Em relação ao tipo de conhecimento que é transferido dentro e entre organizações multinacionais existe uma grande diversidade de estudos. Enquanto alguns autores definem os tipos de conhecimento entre tácito e explícito (NONAKA, 1994; NONAKA; TAKEUCHI, 1996; ALMEIDA et al., 2002) ou como humano, social e estruturado (BHAGAT et al, 2002) outros estudiosos pesquisam o conhecimento dividindo o tema por funções administrativas organizacionais como recursos humanos (SPARKES E MIYAKE, 2000), práticas

organizacionais (KOSTOVA, 1999; KOSTOVA E ROTH, 2002); e marketing (HOLM E SHARMA, 2006; SCHLEGELMILCH E CHINI, 2003).

O conhecimento de marketing, foco desta dissertação, é definido pela capacidade e habilidade de executar tarefas de marketing que abarcam operações de distribuição e canais de venda, sistema de informação, pesquisa e análise de mercado, promoções, estratégias de comunicação e desenvolvimento de novos produtos. O conhecimento de marketing é difícil de ser codificado e transferido, pois está ligado à experiências e saberes dos envolvidos, é um conhecimento construído de forma prolongada pois envolve experiência de consumo, reparos necessários, emoções dos consumidores e reações da concorrência (TSENG, 2006).

No marketing, o conhecimento sobre os mercados é algo essencial para que a organização obtenha vantagem competitiva, pois uma das funções do marketing é justamente adquirir informações sobre o mercado em que a empresa atua, buscando atender as necessidades e expectativas dos consumidores e estar à frente dos concorrentes (BOONE; KURTZ, 2009; KOTLER; KELLER, 2006; YANAZE, 2007). Multinacionais que se tornam líderes de mercado desenvolveram mecanismos de transferência de conhecimento de marketing, pois este tipo de conhecimento é uma das principais fontes de vantagens competitivas que uma organização pode ter para entrar em um novo mercado (SCHLEGELMILCH e CHINI, 2003).

Estudo realizado com subsidiárias estrangeiras com operações no Brasil (PIRES et al, 2015) demostrou que existem três tipos de subsidiárias no Brasil, subsidiárias com estratégia de marketing local, subsidiárias com estratégia global e subsidiárias com atividades de conhecimento de marketing. Os autores concluíram que as subsidiárias do grupo das que possuem atividades de conhecimento de marketing, possuem maior desempenho sustentável e conquistam maior relevância dentro das corporações.

2.2.2 Transferência reversa e mecanismos de transferência de conhecimento

A transferência de conhecimento possibilita o desenvolvimento de ideias que podem ser utilizadas em outros mercados. A transferência pode ocorrer de diferentes formas dentro do ambiente organizacional, da matriz para as subsidiárias, fenômeno conhecido como transferência convencional de conhecimento. Pode ocorrer por meio de licenciamento, joint

ventures, aquisições e de forma reversa, quando a transferência ocorre entre as subsidiárias e da subsidiária para a matriz (RIBEIRO E OLIVEIRA Jr, 2009).

O fenômeno de transferência reversa de conhecimento é difícil de ocorrer, pois enquanto as subsidiárias estão motivadas em transferir conhecimento para a matriz para obter melhor posicionamento estratégico na corporação, o interesse da matriz por este conhecimento irá depender do benefício que este conhecimento pode trazer em termos de estratégia global, em melhoria dos processos, no desenvolvimento de novos produtos ou sobre o conhecimento do mercado local (GUPTA E GOVINDARAJAN, 2000; MUDAMBI E NAVARRA, 2004, AMBOS E SCHLEGELMILCH, 2006).

As multinacionais por atuarem em diversas nações possuem maiores riscos, ameaças, oportunidades e estão mais expostas a forças ambientais que outras organizações. Sua subsidiária localizada nestas diversas regiões obtém conhecimentos que permitem a permanecia e o sucesso destas empresas nestes países, reunindo vantagens competitivas para a corporação (BIRKINSHAW e HOOD, 1998; FROST et al, 2002).

As subsidiárias possuem um importante papel no desenvolvimento de inovações locais que algumas vezes podem ter utilização global, por meio da transferência de reversa de conhecimento (BIRKINSHAW e HOOD, 1998). As subsidiárias que desenvolvem competências possuem mais recursos, capacidades e autonomia, permitindo que seus pesquisadores possam utilizar sua rede conceitual construída por meio de conhecimentos tácitos e explícitos e tenham a oportunidade de transferi-los para a rede da corporação (FROST, 2001; FROST, BIRKINSHAW e ENSIGN, 2002).

No entanto, mesmo com elevada autonomia, Gupta e Govindarajan (2001) explicam que multinacionais com alta autonomia frequentemente atuam sob a estratégias multidomésticas e estas possuem a baixa integração, ou seja, baixa comunicação e relacionamento entre a subsidiária e a matriz o que acaba impossibilitando a transferência reversa de conhecimento e aquilo que é desenvolvido pela subsidiária fica estabelecido apenas em âmbito local.

Foss e Pedersen (2004) analisaram artigos sobre transferência de conhecimento a fim de investigarem os mecanismos utilizados pelas organizações para transferência de conhecimento e explicam que os mecanismos de transferência utilizados no exterior abarcam o uso de expatriados, decisões estratégicas, poder, mudanças no sistema e mudanças culturais. Os autores identificaram que mecanismos de incentivo como a valorização das subsidiarias e o

relacionamento estreito entre subsidiária e matriz possuem relação positiva na transferência de conhecimento.

Portais corporativos, intranet, treinamentos, formação, melhores práticas e expatriados também são citados na literatura como mecanismos de transferência de conhecimento (ROCHA e TERRA, 2009).

Um estudo empírico realizado com 104 subsidiárias estrangeiras com atividades no Brasil, Rocha e Terra (2009), investigaram a influência dos mecanismos de transferência de conhecimento de marketing nas estratégias de integração global e responsividade local (YIP, 1995) e quais os mecanismos eram mais utilizados para a transferência de conhecimento. Os autores pesquisaram gestores de marketing por meio de uma survey e concluíram que a transferência de conhecimento na área de marketing de subsidiárias estrangeiras no Brasil depende da estratégia adotada pela corporação (integração global e responsividade local). Os gestores também responderam em uma escala entre 1 para menos importante e 7 para mais importante sobre os mecanismos de transferência e conforme pode-se observar na Figura 3:

Mecanismos de Transferência de Conhecimento e grau de importância atribuida

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Figura 3: Mecanismos de Transferência de Conhecimento e Grau de importância atribuída Fonte: adaptado de Rocha e Terra (2009)

A Figura 3 apresenta os tipos de mecanismos pesquisados no eixo horizontal e a importância designada no eixo vertical. Os autores concluíram que Portal e Intranet e Treinamentos presenciais foram os mais importantes na visão dos gestores de marketing,

enquanto o mecanismo de expatriação obteve menor grau de importância (ROCHA e TERRA, 2009).

Estudo (ROCHA e BORINI, 2011) realizado com 101 multinacionais de mercados desenvolvidos (países da tríade composta por Europa, Estados Unidos e Japão) e 65 multinacionais brasileiras (mercado emergente) com operação no exterior buscando comparar os mecanismos de transferência de conhecimento entre os diferentes mercados revelou que enquanto mecanismos de treinamentos e viagens tiveram resultados similares, as “best pratices” eram mais utilizadas pelas multinacionais de mercados desenvolvidos e a expatriação o mecanismo mais utilizado por multinacionais emergentes para a transferência de conhecimento. Para os autores este resultado pode ser explicado pela diferença de idade das subsidiárias, pois enquanto as subsidiarias estrangeiras no Brasil atuavam em média há 41 anos no país, as multinacionais emergentes eram recém-chegadas no exterior, demandando mais viagens no processo de internacionalização (ROCHA e BORINI, 2011). Dib, Rocha e Silva (2010) explicam que multinacionais de mercados emergentes utilizam mais viagens para controle e integração organizacional.

2.3 MARKETING INTERNACIONAL

A definição de marketing tem evoluído nos últimos anos a fim de acompanhar as mudanças sociais e econômicas, a definição mais recente da American Marketing Association (AMA, 2013) afirma que “o marketing é a atividade, conjunto de instituições e processos para criar, comunicar, entregar e trocar ofertas que tenham valor para clientes, parceiros e a sociedade em geral”.

Armstrong e Kotler (2014) explica que o marketing deve gastar esforços para compreender os desejos do consumidor e desenvolver produtos e serviços e os satisfaçam, já Yanaze (2007) reforça o marketing como uma forma de gestão empresarial que permeia por todos os processos da empresa.

Este discurso gerencial do marketing ficou mais forte entre os anos 50 e 60, pois diversos autores passaram a abordar o marketing como meio de gerir os processos organizacionais e apresentaram modelos de analises capazes de contribuir para tomadas de decisões estratégicas (MCCARTHY, 1960; DAVIS,1 961; ALDERSON, 1957). O modelo de composto de

marketing (produto, praça, promoção e preço) proposto por Jerome McCarthy (1960) tornou- se conhecido por meio de Kotler e Levy (1969) e é amplamente utilizado até os dias de hoje.

As mudanças sociais e econômicas ocorridas nos últimos anos, com a expansão das organizações em mercados internacionais, levou o desenvolvimento de fenômenos, hoje conhecidos como marketing internacional (CAVUSGIL, DELIGONUL e YAPRAK, 2005). Kuazaqui (2007) explica que o marketing internacional surgiu quando as empresas para se diferenciarem da concorrência, aproveitaram a abertura de mercado e as relações comerciais entre diferentes países para criar diferenciais competitivos.

Cateora e Graham (2001) consideram o marketing internacional o desenvolvimento de atividades de planejamento, precificação e divulgação dos bens de consumo para clientes em mais de um país com objetivo lucrativo e, explicam que a única diferença entre o marketing nacional e internacional é o desenvolvimento de atividades em mais de uma nação.

Para Kotler, Kartajaya, Setiawan (2010) com as mudanças sociais houveram adaptações referente ao conceito de marketing e para os autores este conceito sempre estará em um processo de evolução, pois, as mudanças sociais são constantes. O contexto evolutivo do marketing apresenta entre as décadas de 50 e 60 um inicial foco na gestão de produtos, voltado para economia em escala e apoio à produção de bens, o marketing 1.0. Entre 70 e 80 a visão do marketing começou a focar nas estratégias de mercado, posicionamento, marketing de serviços e após 2000 houve uma mudança de olhar, visão mais orientada para o mercado, conforme pode-se observar na Figura 4:

Figura 4 - A evolução dos conceitos de marketing Fonte: adaptado de Kotler, Kartajaya, Setiawan (2010).

Entre 70 e 80 com consumidores mais exigentes e uma demanda latente por novos produtos, os profissionais de marketing precisaram desenvolver novos conceitos, iniciando um contato mais próximo com o consumidor, fenômeno configurado por alguns autores como marketing 2.0 e no final da década de 80 com a globalização impulsionada por conta do avanço da internet e mais pressões do consumidor, outras mudanças ocorreram na área de marketing, buscando compreender a experiência do cliente e a valorização da marca. As mudanças são contínuas e a tendência é que o marketing se torne horizontal, ou seja, os consumidores também participam e interagem cada vez mais com outros consumidores, com organizações produtoras de bens de consumo e com a construção da marca, esta interação tem sido denominada como co-criação de marketing (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN 2010).

No marketing de co-criação ou também chamado marketing 3.0 (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN 2010) muda -se o fluxo de construção e desenvolvimento de estratégias, tornando-se um processo inversa, orientado para o mercado, de fora para dentro e os gestores de marketing precisam de conhecimento e aproximação com o mercado para compreender as necessidades e oportunidades. O futuro das organizações depende da co- criação, um modelo oposto ao marketing tradicional, onde as empresas criavam e o marketing trabalhava para que as pessoas consumissem os bens que foram produzidos (SARACENI, et al, 2015).

2.3.1 Capacidades de marketing

A busca pela compreensão do mercado alvo é de profundo interesse das corporações, pois possibilita o entendimento sobre as necessidades, desejos e expectativas dos consumidores, cultura, tradições, regras e normas locais e possibilita verificar se o mercado está disposto a consumir o produto ou serviço oferecido pela organização. Estas informações afetam na decisão de investir ou não em um determinado local e contribuem para o sucesso e retorno financeiro da corporação (CAVUSGIL et al, 2008).

Estas capacidades organizacionais são de responsabilidade do marketing que por meio de suas análises compreendem o ambiente interno e externo a organização e estabelece estratégias adequadas ao contexto. Por meio do conhecimento local é possível analisar o comportamento de consumo, as normas de embalagens, permite desenvolver campanhas publicitárias que agradem o público alvo, estabelecer preços, sugerir adaptações e até

desenvolver novos produtos para atender uma demanda de mercado (SCHLEGELMILCH e CHINI, 2003).

Além do entendimento sobre o mercado, as capacidades de marketing também estão na habilidade de gerir recursos, planejar e controlar as atividades, segmentar mercados, gerir processos garantindo a qualidade do produto e serviços oferecidos ao consumidor, desenvolver estratégias de vendas e promoções, gerenciar campanhas publicitárias e obter conhecimento sobre outros mercados, buscando oportunidades de expansão de negócios ou de exploração de recursos (CANANT, MOKWA e VARADARAJAN, 1990).

Existem fatores que atrapalham as capacidades de marketing como o baixo interesse da organização em implementar estas funções, poucas permissões para os gestores criarem e desenvolverem inovações, restrições nas atividades das subsidiárias, habilidades limitadas e o baixo conhecimento sobre o marketing e suas ferramentas (KAUFMANN e ROESCH, 2012).

No contexto do marketing internacional, os gestores também devem formular estratégias para inserção da organização em novos mercados. Esta etapa consiste em decisões complexas onde é necessária a obtenção de um grande volume e qualidade de informações para uma avaliação profunda sobre o novo mercado. Os gestores e analistas de marketing precisam avaliar a aceitação, possibilidade de crescimento e o modo de entrada que melhor se adequará, como licenciamento, piggybacking (utilização de outra empresa para distribuir os produtos), exportação, investimento direto estrangeiro, joint ventures, consórcio, alianças, parcerias, franquias, fusões ou até aquisições de outras empresas. Além disso, o marketing internacional também deve definir as estratégias de posicionamento no ambiente internacional, avaliar a necessidade de adaptação de produto, selecionar os canais de distribuição, desenvolver campanhas publicitárias e promocionais e estratégias de preços que se adequem as necessidades e a cultura do mercado internacional (CAVUSGIL et al, 2008).

O conhecimento de marketing tem sido abordado como capacidade da organização em gerar vantagens competitivas (SRIVASTAVA, FAHEY e CHRISTENSEN, 2001; FAHY e SMITHEE, 1999). O conhecimento de marketing pode ser definido como informações organizadas e estruturadas sobre mercados que necessita de uma complexa análise, conhecida na literatura como Competência de Conhecimento de Mercado, esta competência permite transformar os dados em conhecimento por meio de análises qualitativas e quantitativas. Para que este processo ocorra existem três fatores essenciais, é necessário gerir conhecimento sobre concorrentes por meio de dados que geram conhecimento sobre produtos e estratégias da 31

concorrência; gerir conhecimento sobre comportamento dos clientes que geram resultados sobre necessidades de adaptação ou oportunidades de desenvolvimento de novos produtos e, deve haver um trabalho de cooperação mútua entre a área de marketing e P&D para promover inovações (LI e CALANTONE, 1998).

Li e Calantone (1998) verificaram que as competências de conhecimento de marketing afetam positivamente a vantagem competitiva de um novo produto e que esta vantagem competitiva também possui influência nos resultados e desempenho positivo no mercado. Características da organização como tamanho, idade, estrutura (HURLEY e HULT, 1998) e interação entre os grupos de trabalho (LEONARD e SENSIPER, 1998; SONG, XIE e DYER, 2000) também foram apontados como fatores determinantes para a desenvolvimento de inovações e novos produtos. Outros autores (GHOSHAL E BARTLETT, 1988; ROCHA, BORINI e SPEARS, 2010; ROCHA e TERRA, 2009; GUPTA e GOVINDARAJAN, 2000; RABBIOSI, 2011, NOORDERHAVEN; HARZING, 2009; BIRKINSHAW et al, 2005; BARTLETT e GHOSHAL, 1998; NOHRIA e GHOSHAL, 1997; OLIVEIRA Jr et al, 2009; OLIVEIRA JR. e BORINI, 2003) também afirmam que a autonomia é um fator importante no desenvolvimento de novos produtos, pois subsidiárias com mais autonomia desenvolvem mais inovações e com isso transferem mais conhecimentos (GHOSHAL E BARTLETT, 1988).

2.3.2 Estratégias de Marketing Internacional e autonomia de marketing em subsidiárias

As estratégias de marketing ficam cada vez mais complexas com a ampliação de novos mercados e ao entrar em outras nações, os profissionais de marketing buscam por semelhanças econômicas, de comportamento de consumo, semelhanças culturais, similaridades na preservação ambiental, na infraestrutura do varejo e em outros fatores a fim de segmentar as estratégias de venda e posicionamento do produto (DOUGLAS e CRAIG, 2011).

As decisões estratégicas dos departamentos de marketing de organizações multinacionais devem identificar países e grupos de consumidores com características homogêneas e a partir disso, distinguir os segmentos, posicionar o produto ou serviço e definir as estratégias com base no composto de marketing decidindo quais atividades serão adaptadas e quais serão padronizadas em cada portfólio de produtos e serviços da organização a fim de atender tanto as necessidades de consumo local quanto a necessidade de redução de custos (CAVUSGIL et al, 2012). 32

As estratégias de adaptação do composto de marketing e de padronização em diferentes mercados não são recentes na literatura de marketing internacional (GOSHAL, 1987), enquanto a padronização está relacionada a aspectos de economia de escala, a adaptação está diretamente relacionada aos aspectos culturais (SOLBERG et al, 2000).

A decisão pela estratégia de integração global (YIP, 1995) pode contribuir para o aumento de vendas no mercado internacional em consequência de uma forte marca global e tendo o consumidor o desejo pelo produto em sua forma original. Esta decisão permite a redução de custos de produção e operação para a corporação. Oferecer um produto único no mercado também pode desanimar a equipe de marketing em obter informações sobre as necessidades de consumo local, gerando um risco para organização já que a sociedade está constante mudança e a organização pode perder informações sobre tendências e desejos das novas gerações (VRONTIS, 2003) e a padronização advinda de mercados desenvolvidos pode ser insuficiente para mercados emergentes (HASSAN e KATSANIS, 1994).

A estratégia multidoméstica tem por objetivo aumentar o desempenho mundial por meio de vantagens competitivas locais (YIP, 2003), a adaptação ocorre nas vendas, na distribuição e mesmo que se diminua a economia de escala, são desenvolvidas ações que permitem agregar valor ao produto. Este formato menos rígido transforma as organizações em unidades independentes e geograficamente distante, promovendo uma visão de mercado específico e autossuficiente (OLIVEIRA JR., BOEHE e BORINI, 2009).

Na literatura de marketing internacional, a orientação da organização sob determinada perspectiva tem definido as organizações entre empresas de “Market-driven”, orientadas para o mercado, atendendo as necessidades do consumo local ou “Market-driving” (Jaworski, Kohli, & Sahay, 2000), termo utilizado para definir as empresas que escolhem por orientar o mercado, ou seja, estas empresas são os condutores do mercado, padronizam sua rede ao redor do mundo, se esforçam para educar os clientes e exercer influência sobre seus valores, normas e comportamentos. Mesmo com maior risco, pois pode não haver aceitação do mercado em relação ao produto ou serviço em questão, este modelo minimiza a adaptação de seus produtos, gera redução de custos e possibilita um posicionamento inovador no mercado (Carrillat et al., 2004; Jaworski et al., 2000; Kumar et al., 2000; Tarnovskaya, 2007).

Ghauri et al (2016), desenvolveram um estudo para compreender como as empresas podem ser “Market-driving” em mercados estrangeiros. As conclusões do estudo sugeriram que as empresas que dirigem o mercado tendem a possuir certas capacidades como: rede; 33

transferência de conhecimento e marca. O artigo apresenta algumas famosas redes consideradas Market-driving como por exemplo a Starbucks, que estabeleceu novos padrões de comportamento no consumo de café ao redor do mundo e o varejista IKEA que desenvolve mobiliário padronizado para diferentes culturas, Wal-Mart, empresas de alta tecnologia como a Apple, entre outros, que conseguiram dirigir o mercado ao invés de serem conduzidos pelo mercado (GHAURI et al, 2016).

Sob a perspectiva de negócios internacionais, vários autores apresentam estágios de envolvimento do marketing nas etapas de internacionalização (CAVUSGIL,1984; KEEGAN, 2003, GILLESPIE, JEANNET e HENNESSEY, 2007). Devido estes estágios vivenciados pelas organizações no processo de expansão para outras nações, Gillespie, Jeannet e Hennessey (2007), adequaram os modelos estratégicos de marketing aos aspectos políticos e econômicos da atualidade, descrevendo os estágios do marketing internacional, sendo eles: doméstico, marketing de exportação, marketing multinacional, marketing panregional e marketing global, como pode-se observar na Figura 5:

Figura 5: Evolução do Marketing Internacional Fonte: adaptado de Gillespie, Jeannet e Hennessey (2007)

No marketing doméstico, a estratégia de marketing é focada apenas em um país, e as ações são voltadas para a compreensão do mercado e economia interna; o marketing de

exportação possui atividades mais ligadas as estratégias de distribuição do produto, já o marketing multinacional é resultado da evolução da corporação e as atividades de marketing são desenvolvidas de forma global, mas com adaptações locais. No marketing panregional as atividades de marketing são individuais, regionalizadas e direcionadas ao um mercado segmentado. Com a criação dos blocos econômicos, muitas multinacionais saíram da estratégia multinacional e começaram a desenvolver suas ações sob visão panregional. No marketing global, as atividades são padronizadas, a organização é orientada para economia de escala e as atividades de marketing se voltam para a fixação de marca global (GILLESPIE, JEANNET e HENNESSEY, 2007).

Marcas inovadoras que se integram a um composto de marketing adequado a cultura e necessidades locais, desenvolvem uma maior conexão entre a organização e o consumidor local e este recurso só é possível por meio do conhecimento de mercado e da disponibilidade local, agregando força e valor à marca (GUPTA e MALHOTRA, 2013).

Mas, Pralahad e Doz (1981) explicam que decisões não ligadas ao produto como distribuição, precificação e força de vendas são as funções com mais autonomia, pois precisam ser alteradas constantemente acompanhando o comportamento do mercado e os gestores locais necessitam da descentralização destas decisões para uma atuação mais eficiente e veloz.

Empresas que focam no mercado local possuem menor integração com a rede de relações da organização e este comportamento acaba interferindo negativamente na transferência de conhecimentos, pois a subsidiária estabelecida e enraizada na cultura de um país permite acesso aos conhecimentos tácitos que não seriam absorvidos se não houvesse esta aproximação, mas ao mesmo tempo este enraizamento local atrapalha a transferência destes conhecimentos para outras unidades devido ao baixo relacionamento com a matriz e outras subsidiárias (GUPTA; GOVINDARAJAN, 2001; ANDERSSON e FORSGREN, 2006).

Neste sentido, as subsidiárias enfrentam um dilema entre adotar estratégia de adaptação para atender o mercado local e ter acesso aos conhecimentos locais, ter mais autonomia para inovar seus produtos e ter liberdade para tomar decisões sem a intervenção da matriz (ROTH; MORRISON, 1992), mas ao mesmo tempo ter uma relação mínima com outras subsidiárias e matriz ou adotar uma estratégia de integração global que permite um melhor relacionamento na rede da corporação, mas também diminui a autonomia para decisões estratégicas (ANDERSON e FORSGREN, 2006; MINBAEVA, 2007; ROCHA, BORINI e SPEARS, 2010).

No Brasil foi realizado um estudo (OLIVEIRA, BOEHE e BORINI, 2009) com subsidiárias estrangeiras no Brasil e apresentou que a autonomia nas decisões, principalmente no desenvolvimento de novos produtos é uma característica frequente nas subsidiarias deste mercado, para os autores quanto maior a autonomia, maior a capacidade de as subsidiárias desenvolverem suas próprias ações de forma independente.

Este alto grau de autonomia é bem visto pela corporação, mas quando não está alinhada aos objetivos da multinacional também pode ser prejudicial, piorando a relação da matriz com a subsidiária (MOORE, 2001). Oliveira Jr., Boehe e Borini (2009) sustentam que existe a real necessidade de um modelo estratégico que adeque as duas estratégias, que tanto possibilite a autonomia para inovar quanto estabeleça relações mais próximas e integradas entre subsidiária e matriz. As multinacionais tendem a ofertar mais autonomia de marketing para o desenvolvimento de produtos em mercados emergentes do que em mercados desenvolvidos visto que o grau de adaptação local é maior nestes mercados (ROCHA, BORINI e SPEARS, 2010).

A inovação de marketing é um esforço abrangente e persistente que ocorre dentro do fluxo de atividades dos negócios, podendo ocorrer inovações de forma aleatórias nestes processos (LEVITT, 1960). E, a autonomia da subsidiária possui efeito positivo na inovação de marketing, gerando um melhor desempenho no departamento (GHOSHAL E BARTLETT, 1988).

Esta autonomia pode estar ligada ao tempo de experiência internacional, ou seja, o tempo elevado de existência das subsidiárias foi descrito como fator que corrobora para a autonomia da subsidiária, principalmente nos casos de subsidiárias de mercados emergentes (DUNNING, 1993).

A partir do desenvolvimento do referencial teórico, buscou-se compreender o significado de alguns conceitos e fenômenos, assim como conhecer as principais e atuais literaturas sobre os temas abordados. A revisão de literatura permitiu elaborar as hipóteses descritas no capítulo 3. As hipóteses buscam verificar de modo empírico se as ações, a autonomia e a integração de marketing influenciam a transferência reversa de conhecimento em multinacionais estrangerias no Brasil.

3. HIPÓTESES

3.1 Descrição das hipóteses

a. Estratégias de Marketing

Compreendendo que os mercados emergentes evoluíram nos últimos anos em aspectos institucionais, econômicos e sociais, as multinacionais de mercados desenvolvidos têm aproveitado a oportunidade para expandir seus negócios em mercados emergentes. Além da exploração de mão de obra barata, estes mercados apresentam rápido crescimento econômico e demandam cada vez mais de bens de consumo (BARKI, BOTELHO e PARENTE, 2013). Além disso, são poucas as organizações locais que possuem estrutura e vantagens para uma concorrência equilibrada (RAMAMURTI, 2009).

Existem diferenças importantes entre mercados emergentes e mercados desenvolvidos como a cultura, o comportamento de consumo, economia, diferenças institucionais, entre outros fatores. Estas diferenças são reconhecidas pelas equipes de marketing, responsáveis por obter conhecimentos do mercado onde a empresa atua (HOLM E SHARMA, 2006; SCHLEGELMILCH E CHINI, 2003), angariando informações sobre as necessidades e expectativas dos consumidores e informações mercadológicas para que a organização obtenha vantagem competitiva e consiga minimizar seus riscos (BOONE; KURTZ, 2009; KOTLER; KELLER, 2006; YANAZE, 2007).

As equipes de marketing das subsidiárias possuem este importante papel, minimizar os riscos da corporação multinacional no mercado estrangeiro e atender o mercado local por meio de conhecimento do mercado sobre as necessidades de desenvolver e adaptar produtos (YIP, 1995), pois a padronização dos produtos e serviços de mercados desenvolvidos podem ser insuficientes para atender as demandas dos mercados emergentes (HASSAN e KATSANIS, 1994).

As estratégias do marketing internacional são orientadas pela decisão entre estratégia de integração global e estratégia multidoméstica. A decisão transpassa entre escolha entre padronizar ou adaptar produtos e serviços (YIP, 1995). A decisão do multinacional por uma estratégia de integração global no marketing está relacionada a padronização do produto e da marca, permite reduzir custos de produção e operação e atender ao possível desejo do consumidor local, que muitas vezes por consequência de uma forte marca global, o consumidor

pode desejar o produto em sua forma original (YIP, 1995; VRONTIS, 2003). Enquanto na estratégia multidoméstica realiza - se adaptações nos produtos e serviços e em grande parte das estratégias de marketing. Esta estratégia está diretamente relacionada aos aspectos culturais e tem por objetivo aumentar o desempenho mundial por meio de vantagens competitivas locais (YIP, 2003; SOLBERG et al, 2000; CAVUSGIL et al, 2012).

Assim, no marketing as corporações multinacionais são definidas entre empresas de “Market-driven”, orientadas para o mercado, atendendo as necessidades do consumo local (Jaworski et al., 2000) ou “Market-driving”, termo utilizado para definir as empresas que escolhem por orientar o mercado, ou seja, mesmo com maior risco, estas empresas padronizam sua rede ao redor do mundo, se esforçando para educar os clientes e exercer influência sobre seus valores, normas e comportamentos e assim minimizar a adaptação de seus produtos, gerando redução de custos e possibilitando um posicionamento inovador no mercado (Carrillat et al., 2004; Jaworski et al., 2000; Kumar et al., 2000; Tarnovskaya, 2007), como a rede Starbucks que estabeleceu novos padrões de comportamento no consumo de café ao redor do mundo (GHAURI et al, 2016).

Para Ghauri et al (2016) implementar uma estratégia de abordagem global e introduzir mudanças de comportamento local requer capacidade de transferência internacional de conhecimento. Assim como para (YIP, 1995) implementar estratégias de orientação para o mercado também necessita de conhecimento de mercado, para minimizar riscos e atender as necessidades do mercado local. Neste sentido, as estratégias utilizadas pelas corporações estão intrinsicamente ligadas a transferência reversa de conhecimento. A partir destes pressupostos aqui apresentados, desenha-se a hipótese:

H1: Estratégias de Marketing possuem associação positiva na Transferência Reversa de Conhecimento

b. Autonomia

Diversos autores afirmam que subsidiárias com maior nível de autonomia estratégica (BOUQUET e BIRKINSHAW 2008) desenvolvem mais inovações e transferência reversa de conhecimentos (GHOSHAL E BARTLETT, 1988; ROCHA, BORINI e SPEARS, 2010; ROCHA e TERRA, 2009; GUPTA e GOVINDARAJAN, 2000; RABBIOSI, 2011, 38

NOORDERHAVEN; HARZING, 2009; BIRKINSHAW et al, 2005; BARTLETT e GHOSHAL, 1998; NOHRIA e GHOSHAL, 1997; OLIVEIRA Jr et al, 2009; OLIVEIRA JR. e BORINI, 2003; OLIVEIRA Jr, BOEHE e BORINI, 2009).

E, corporações multinacionais tendem a ofertar mais autonomia de marketing para o desenvolvimento de produtos em mercados emergentes do que em suas subsidiárias de mercados desenvolvidos visto que o grau de adaptação local deve ser maior (ROCHA, BORINI e SPEARS, 2010).

Nesta mesma linha, estudos realizados por OLIVEIRA Jr, BOEHE e BORINI (2009), apontaram que as subsidiárias hospedadas no Brasil possuem autonomia nas decisões para adaptação e no desenvolvimento de novos produtos.

Neste sentido, espera-se que os departamentos de marketing de subsidiárias estrangeiras localizadas no Brasil possuam autonomia e que esta autonomia tenha uma influência positiva na transferência reversa de conhecimento de marketing:

H2: A autonomia de marketing está associada positivamente na transferência reversa de conhecimento

c. Inovação de produto (atividade do marketing)

Subsidiárias que possuem um importante papel no desenvolvimento de inovações possuem mais recursos, capacidades e autonomia, permitindo que seus pesquisadores possam utilizar seus saberes e tenham a oportunidade de transferi-los para a rede da corporação (BIRKINSHAW e HOOD, 1998; FROST, 2001; FROST, BIRKINSHAW e ENSIGN, 2002).

A autonomia das subsidiárias tem sido apontada por diversos estudos por ser fator importante para a ocorrência da inovação, da transferência de conhecimentos, da melhora na relação entre matriz e subsidiária organizacionais (RABBIOSI, 2011; NOORDERHAVEN; HARZING, 2009; BIRKINSHAW et al, 2005). Outro estudo apresentou correlação positiva na autonomia de marketing para o desenvolvimento de novos produtos quando adotada a estratégia de responsividade local (multidoméstica) pela subsidiária (ROCHA, BORINI e SPEARS, 2010) e como vimos acima, as multinacionais tendem a permitir mais autonomia de marketing 39

para o desenvolvimento de produtos em mercados emergentes (OLIVEIRA Jr, BOEHE e BORINI, 2009), assim, espera-se que:

H3: A inovação de produto (atividade de MKT) possui associação positiva na transferência reversa de conhecimento

d. Integração de Marketing

As subsidiárias de corporações multinacionais vivem em constante dicotomia, pois ao mesmo que querem autonomia para desenvolver novos produtos, processos também buscam por uma relevância maior dentro da organização. Tem sido apontado que subsidiárias com baixa integração com a matriz e outras subsidiárias possuem mais dificuldades para transferirem conhecimentos (GUPTA; GOVINDARAJAN, 2001; ANDERSSON e FORSGREN, 2006). Assim, espera-se que subsidiárias com maior integração com a matriz e outras subsidiárias tenham maior facilidade em transferir conhecimentos, esperando que:

H4: A Integração do marketing com a matriz ou outras subsidiárias possui associação positiva na Transferência Reversa de Conhecimento

A partir das hipóteses desenhadas, chega-se ao modelo conceitual (Figura 6) onde apresenta -se as variáveis independentes influenciando a variável dependente e insere-se duas variáveis de controle, tempo de experiência internacional e tipo de indústria:

Figura 6: Modelo conceitual proposto II

Fonte: Autora

A figuras 6 apresenta as hipóteses a serem testadas na pesquisa empírica no capítulo 5. E em busca de uma compreensão aprofundada sobre a relação entre as ações e estratégias do marketing, a autonomia do marketing e a integração do marketing na transferência reversa de conhecimentos, a segunda parte da pesquisa será de abordagem qualitativa por meio de estudo de caso com três subsidiárias brasileiras.

4.METODOLOGIA

Como Umberto Eco (1977) já dizia ao desenvolver um projeto científico, o pesquisador aprende a organizar suas ideias a fim de atender um determinado objetivo antes definido por meio de métodos específicos. As estratégias de investigação além de selecionar se o estudo será quantitativo, qualitativo e de método misto, também define a estratégia de estudo dentro da pesquisa escolhida.

Figura 7: Percurso Metodológico Fonte: adaptado de Lima (2010).

A sequência da Figura 7 apresenta a estrutura da parte metodológica do estudo. Com abordagem mista, o estudo é apresentado de forma dividida entre método quantitativo e método qualitativo, visando apresentar o estudo de forma sequencial como proposto por Creswell (2010). A divisão entre as duas abordagens ocorre a partir do capítulo 5, Método de Pesquisa – Etapa I - abordagem quantitativa, terminando o capítulo com resultados. No capítulo 6, inicia- se o Método de Pesquisa – Etapa II– abordagem qualitativa e finaliza-se com os resultados obtidos na análise de conteúdo. O capítulo 7 apresenta um resumo dos resultados e discute os resultados de ambas abordagens.

4.1 Tipo de pesquisa

Considerando os objetivos do estudo deve-se escolher entre três tipos de pesquisa: exploratória, descritiva e causal. Os estudos exploratórios são utilizados quando se busca aprofundar o conhecimento sobre um fenômeno existente ou busca a compreensão sobre um novo fenômeno, pois é um tipo de pesquisa flexível e tem como objetivo formular problemas, criar hipóteses, obter informações sobre determinada situação. Trata-se de uma pesquisa não conclusiva que investiga de modo amplo e não delimitado, tem como métodos de coleta, análise de dados secundários, entrevistas, estudo de caso, entre outros. As pesquisas de tipo descritivas servem para descrever características, desenvolver modelos e a pesquisa de tipo causal, relaciona variáveis apresentando resultados de causa e efeito e necessita de formulação prévia de hipóteses (GIL, 2007; CRESWELL, 2010).

Para atingir os objetivos da pesquisa, este estudo terá abordagem mista e será realizada em duas partes de modo sequencial, sendo a primeira fase da pesquisa de tipo causal por meio de uma survey a fim de verificar as relações entre a variável dependente com as variáveis independentes, descritas nas hipóteses no capítulo 3. E, visando uma maior compreensão sobre o fenômeno transferência reversa de conhecimento e a relação do fenômeno com as ações, autonomia, integração do marketing, a segunda fase consistirá em uma pesquisa qualitativa, com caráter descritivo por meio de um estudo de caso múltiplo com multinacionais estrangeiras no Brasil.

4.2 Abordagem Metodológica

Enquanto a pesquisa quantitativa testa teorias, confirma hipóteses, compara amostras e testa relações de causa e efeito entre as variáveis por meio de procedimentos estatísticos, a pesquisa qualitativa, tem como objetivo explorar para a compreensão de algum fenômeno, para que o pesquisador possa entender o significado que um grupo ou um indivíduo atribui aquele fenômeno. Na pesquisa qualitativa, os dados frequentemente são coletados no ambiente no qual o indivíduo está inserido e a análise dos dados e do ambiente são interpretados pelo pesquisador (FONSECA, 2002, GIL, 2007; SWEENEY et al, 2013).

A fim de neutralizar as limitações de cada abordagem de pesquisa, em 1959 emergiu o método misto de pesquisa que une as duas formas de pesquisa, qualitativa e quantitativa. O

método misto de pesquisa busca por convergências ou a triangulação dos resultados e também proporciona um maior entendimento sobre os problemas de pesquisa que inclui uma extensa coleta e análise de dados (GIL, 2007).

Existem muitas variações de estratégias de procedimentos para métodos mistos, mas há três estratégias gerais: procedimentos de métodos mistos sequenciais, que pode ser utilizada para a expansão de resultados; os procedimentos de métodos mistos concomitantes, onde o pesquisador mistura dados qualitativos com quantitativos para realizar a análise do problema de pesquisa; transformativos, no qual o pesquisador utiliza um enfoque teórico e na coleta de dados pode haver abordagem sequencial ou concomitante (CRESWELL, 2010).

Assim, escolheu- se o método misto de pesquisa, pois na fase quantitativa é possível testar as hipóteses de causa e efeito desenhada nos objetivos deste estudo e na fase qualitativa permite-se a triangulação dos dados e uma melhor compreensão do fenômeno trazendo a visão de gestores de importantes subsidiárias de multinacionais estrangeiras hospedadas no Brasil. E o procedimento escolhido foi de método misto sequencial, tendo a primeira etapa, a pesquisa quantitativa e a segunda etapa qualitativa de forma separada tanto na coleta quanto no tratamento dos dados.

5. MÉTODO DE PESQUISA – ETAPA I - ABORDAGEM QUANTITATIVA

Atendendo a abordagem mista deste estudo, na etapa I de pesquisa, quantitativa, o método de survey foi escolhido, pois o método survey é uma coleta científica de informações quantitativas referente a uma amostra populacional. A survey permite gerar inferências sobre determinado comportamento ou características (LINN et al, 2004).

O método oferece um meio de verificação empírica que envolve a coleta e a quantificação dos dados e este método oferece diversas vantagens como a facilidade de aplicação, o determinismo de causa e efeito e correlações, além de possibilitar fazer inferências sobre determinada população. É um método que possibilita que o pesquisador construa vários modelos e selecione o que atenderá no momento do estudo e é um método específico de medição, além disso, é um método rápido, econômico, visto a quantidade de que permite o agrupamento de dados e também fornece a medida de erro do estudo (BABBIE, 1999 e GIL, 2007).

A partir da literatura é possível compreender que por meio da survey é possível coletar dados envolvendo hipóteses possíveis de serem testadas, oferece a possibilidade de correlação entre as variáveis sendo um dos objetivos deste estudo, além disso, possibilita a captação de grande número de respondentes por se tratar de um questionário com perguntas fechadas (NEWMAN, 2006).

Neste sentido, na primeira fase empírica, optou-se pelo desenvolvimento de um questionário com questões foram do tipo fechadas, limitando em escala numérica as opções de respostas. Mas Gil (1999) explica que o método de pesquisa survey apresenta resultados pouco profundos o que limita a compreensão de fenômenos e exclui o entendimento sobre questões psicossociais e fatores interpessoais. Desta forma, a segunda fase deste estudo contemplará um estudo de caso múltiplos a fim de uma melhor compreensão sobre o fenômeno estudado.

5.1 Etapa I - Corpus da pesquisa

Um dos critérios utilizados para a escolha das subsidiárias para a survey foi a existência do departamento de marketing entre as unidades de negócio da organização e também a diversificação entre tipos de indústria e serviços por possibilitar a inferência com base no mercado emergente.

Figura 8: Etapas de aplicação do método survey Fonte: Autora

A Figura 8 apresenta as etapas da parte empírica deste estudo que teve seu início na revisão teórica para embasar a construção das hipóteses e também no desenvolvimento dos constructos e variáveis do questionário. Os questionários foram elaborados e enviados para pesquisadores e outros acadêmicos a fim verificar o entendimento das perguntas, algumas adaptações se fizeram necessárias e mais dois pré-testes foram realizados com gestores antes do desenvolvimento final do questionário. Os questionários foram enviados por e-mail e uma empresa de telemarketing validou as respostas. Alguns questionários precisaram ser descartados, dos quais não foram preenchidos corretamente e não puderam ser validados.

5.2 Etapa I - Amostra Survey

Para verificar as hipóteses do estudo, foi utilizada uma base de dados coletada por meio de uma survey em 2013 com profissionais de marketing e executivos de subsidiárias localizadas no Brasil de corporações estrangeiras.

Por meio da empresa Business Monitor, uma base de dados foi adquirida com informações referentes a 3.940 empresas. Uma limpeza na base de dados foi realizada, retirando conteúdos duplicados e sem informações completas, restando 600 subsidiárias. Outras empresas foram incorporadas na base, empresas publicadas pela revista Exame na edição Maiores e Melhores de 2013 que não estavam listadas na base adquirida pela Business Monitor. Este cruzamento resultou em 693 empresas e após uma nova limpeza da base, retirando duplicações e dados incompletos, restaram 611 subsidiárias.

Foram realizados contatos telefônicos e os questionários (Apêndice A) foram enviados por e-mail para as 611 subsidiárias. Obteve-se respostas tanto por e-mail quanto por contato telefônico, sendo que o total de respondentes considerados válidos foi de 104 subsidiárias.

Quando se utiliza de técnicas multivariadas de análise, o tamanho é determinante, pois amostras pequenas podem ser problemáticas. O aumento do tamanho da amostra e amostras confiáveis minimizam a probabilidade de erros no momento da análise (MACCALLUM e AUSTIN, 2000; FINK, 1995).

Mas, Barnett e Lewis (1978) explicam por meio de uma tabela de valores críticos que mesmo com uma grande amostra como um “n=500” e poucos previsores (inclinação) pode ser motivo de preocupação, ou seja, um número grande de amostra nem sempre é determinante para o sucesso do estudo. A obtenção de um modelo de regressão confiável irá depender do tamanho do efeito que se pretende, ou seja, quão forte é o relacionamento entre as variáveis.

Exemplificando esta premissa, Miles e Shevlin (2001) recomendam que se o estudo necessita encontrar um grande efeito uma amostra de tamanho 80 será suficiente se houver até 20 previsores, e, se houver menos previsores é possível trabalhar com um número menor na amostra. Se o objetivo for um efeito médio, utilizar uma amostra de 200 é suficiente para até 20 previsores ou uma amostra de 100 é suficiente 6 ou menos previsores. Para Fink (1995), o importante é estabelecer o grau de confiança acima de 95%.

No caso da Regressão Linear, escolhida neste estudo, Field (2009) explica ainda que “a razão é que a estimativa de R que obtemos da regressão é dependente do número de previsores, k, e do tamanho da amostra, o R esperado para dados aleatórios é N (k/(n-1). Desta forma, amostras pequenas podem parecer um efeito forte”.

O diagnóstico desta multicolinearidade é analisada por meio da observação do alto grau do coeficiente de determinação, ou seja, o R² deve estar próximo de 1 (100%) (CORRAR et al, 2011) e a angulação da reta e a linearidade devem ser significativa, ou seja, a significância deve ser menor que o alfa (sig < α) estabelecido pelo estudo (FONSECA, 2002, GIL, 2007; SWEENEY et al, 2013).

Assim, este estudo contendo um “n=104” terá sua análise baseada no valor estabelecido do R², garantindo a aderência do modelo de regressão e, no o grau de confiança estabelecido em 95%, valor frequentemente utilizado em estudos de administração (SWEENEY et al, 2013).

5.3. Etapa I - Técnica de coleta da survey

As variáveis são elementos medidos com base nos atributos e características definidas a elas. Estas definições são atribuídas pelo pesquisador de forma fundamentada em suas observações empíricas e teóricas, construindo as perguntas do instrumento de coleta (BABBIE, 2003).

Na construção da escala Likert, os respondentes marcam em uma escala de um a cinco, sendo um para “discordo fortemente” e cinco para “concordo fortemente”. As respostas da escala possuem estágios onde o respondente interpreta a questão, recupera pensamentos e sentimentos, formula julgamentos e seleciona a resposta (TOURANGEAU E RASINSKI, 1988).

O ponto forte da utilização de escala de diferencial semântico é a versatilidade, embora exista controvérsia em relação aos dados obtidos que devem ser considerados como escala intervalar, mas relacionar valores numéricos aos itens semânticos da escala de forma que sejam apresentados aos respondentes, permite que os dados sejam analisados (MALHOTA et al, 2003; KINNEAR e TAYLOR, 1987; GHISI; MERLO; NAGANO, 2006).

Assim, o questionário foi desenvolvido e avaliado a partir da escala Likert, com a apresentação de uma métrica de diferencial semântico de 5 pontos. A pesquisa foi realizada por meio de empresa de telemarketing, a Insearch e do sistema online Qualtrics. O telemarketing foi utilizado especificamente para obtenção do aumento do número de respostas, visto que a taxa de respostas com questionários online é muito baixa (SOLOMON, 2001).

A coleta de dados deste estudo possui corte transversal (CRESWELL, 2010) com dados coletados entre os meses de setembro e novembro de 2013. Em setembro de 2013, o instrumento de coleta foi enviado para a empresa de telemarketing para o primeiro pré-teste. Este pré-teste foi realizado com 27 decisores de marketing de subsidiárias estrangeiras localizadas no Brasil por meio de ligação telefônica. O respondente tinha a opção de responder na hora, agendar um novo contato ou responder online, destes nenhum respondeu na hora e novos contatos foram agendados ou o questionário foi preenchido no ambiente online. O pré-teste foi bem-sucedido e não houve a necessidade de modificações no questionário, pois todos compreenderam as questões e responderam sem dificuldades.

A pesquisa de campo formal teve início em outubro de 2013 por meio de envio por e- mail e contatos telefônicos pela empresa de telemarketing contratada, garantindo as respostas completas. Após a coleta, a base foi contada para a efetivação das entrevistas, ao total foram 2.200 ligações realizadas, entre estas são contados os retornos, agendamentos e ligações que contribuíssem para completar as respostas de questionários incompletos que chegavam pela plataforma online. Das 611 subsidiárias validadas, 420 não responderam a pesquisa, 82 subsidiárias não possuíam departamento de marketing e tiveram que ser excluídas da amostra, 24 responderam o questionário de forma online, 85 responderam via contato telefônico. Após uma limpeza dos dados, os dados válidos resultaram em 104 subsidiárias na amostra de multinacionais estrangeiras localizadas no Brasil. Após toda a coleta de dados realizada, os dados foram tabulados em planilhas de Excel.

5.4 Etapa I - Técnica de tratamento de dados da Survey

Regressão Linear Multivariada

Para atender ao objetivo do estudo, optou-se pela técnica estatística Regressão Linear Multivariada, por possibilitar a verificação da relação de múltiplas variáveis. A Regressão Linear trata-se de uma técnica no qual se verifica a associação positiva ou negativa entre variáveis dependentes e independentes (SWEENEY, WILLIANS e ANDERSON, 2013). Neste caso, a variável dependente é a Transferência Reversa de Conhecimento, enquanto as variáveis independentes das quais foram verificadas às associações são: estratégias de marketing relacionada a distribuição e precificação; estratégias de marketing relacionadas a marca e produto, autonomia, inovação de produto, coordenação e integração de marketing.

A regra estatística da regressão estabelece que o p-value deve ser menor que o nível de significância (Alfa de Cronbach) estabelecido no estudo (SWEENEY, WILLIANS e ANDERSON, 2013), para esta análise foi definido o nível de significância de 5%, ou seja, o grau de confiança estabelecido será de 95%. Os testes estatísticos foram realizados por meio do software SPSS.

Análise de conglomerados ou Clusters Analysis

Buscando ainda identificar as características e dissimilaridades das ações realizadas pelas corporações pesquisadas, foi realizada uma análise de clusters a partir dos resultados obtidos na coleta de dados. Esta análise tem por objetivo identificar os conjuntos de organizações com características similares em suas ações de marketing, nível de autonomia e integração de marketing, relacionando estes comportamentos com a transferência reversa de conhecimentos.

A análise de conglomerados ou Clusters Analysis é uma das técnicas de análise multivariada que tem por objetivo reunir os objetos por suas características. Esta seleção busca por grau de dissimilaridade e similaridades. O agrupamento se forma com base no cálculo das distâncias entre um ponto e outro formando pequenos grupos homogêneos, também permite identificar outliers, avaliar o tamanho da matriz de dados e pode ser um método de redução de dados se associada a outro método.

O pesquisador deve escolher entre o método hierárquico e não hierárquico antes de realizar o teste. Enquanto o método hierárquico é aglomerativo e permite a obtenção de clusters de sujeitos e variáveis, o método não hierárquico permite a obtenção apenas de sujeitos e o mínimo é definido a priori, ou seja, neste método, o número de clusters é definido pelo pesquisador (CORRAR et al, 2011). A análise de clusters foi realizada por meio do software SPSS.

No próximo capítulo são apresentados os resultados da survey. A pesquisa qualitativa será apresentada no capítulo 6.

5.5. Etapa I - Construção das variáveis de pesquisa

5.5.1 Variáveis independentes

Estratégias de Marketing (x1)

O constructo Estratégias de Marketing foi desenvolvido partir dos estudos de Yip (1995) e Ghauri et al (2016) e foi medido a partir das perguntas 1,2,3,4,5,6,7,8,9 e 10 do questionário (Apêndice I). Este constructo foi construído a partir 10 variáveis relacionadas as atividades de marketing e essas variáveis foram avaliadas por meio de uma escala Likert de diferencial semântico de cinco pontos, na qual, o gestor respondeu em que medida das estratégias de marketing estavam mais próximas de serem mais locais ou mais globais, sendo 1 (mais locais) e 5 (estratégias mais globais).

As atividades de marketing apresentadas no questionário correspondiam as seguintes ações: padronização e adaptação no produto (μ = 3,22; ϭ = 1,29); marca e logomarca (μ = 4,56; ϭ = 1,09); criação e formatos publicitários (μ = 2,84; ϭ = 1,52); desenvolvimento e design de produto (μ = 3,67; ϭ = 1,42); planejamento da publicidade (μ = 2,51; ϭ = 1,50); ações promocionais (μ = 2,12; ϭ = 1,28); infraestrutura e sistema dos canais de distribuição (μ = 2,14; ϭ = 1,57); precificação (μ = 2,54; ϭ = 1,55); distribuição e logística (μ = 2,07; ϭ = 1,51) e; pesquisa de mercado (μ = 2,61; ϭ = 1,56). As variáveis apresentaram um Alfa de Cronbach de 0,797 e um KMO de 0.776 em 102 casos. Estes resultados demostram a existência de correlação entre as variáveis do constructo, podendo ser agrupadas e testadas.

Sig N de Estatísticas de confiabilidade itens Alfa de Cronbach .797 .000 5 Teste de KMO .776 .000 5 Tabela 1: Estatística de confiabilidade das variáveis de “Estratégia de Marketing” Fonte: Autora

Desvio Estatísticas descritivas de cada variável Média Padrão Estratégias de Marca e logomarca 4,56 1,09 Estratégias de Adaptação e Padronização de produto 3,22 1,29 Estratégias de criação e formato de propaganda 2,84 1,52 Estratégias de desenvolvimento e design de produto 3,67 1,42 Estratégias de planejamento da publicidade 2,50 1,50 Estratégias de ações promocionais 2,12 1,28 Estratégias de canais de distribuição 2,14 1,57 Estratégias de precificação 2,54 1,55 Estratégias de distribuição e logística 2,07 1,51 Estratégias de pesquisa de mercado 2,61 1,56 Tabela 2: Estatística descritivas das variáveis de “Estratégia de Marketing” Fonte: Autora

Autonomia de marketing (x2)

Sob o pressuposto de que subsidiárias de mercados emergentes possuam mais autonomia por seguirem estratégias orientadas para o mercado local (PIRES et al, 2015; OLIVEIRA, BOEHE e BORINI, 2009; ROCHA, BORINI e SPEARS, 2010), espera-se a que a autonomia influencie a transferência reversa de conhecimento como apontado em estudos anteriores (RIBEIRO e OLIVEIRA Jr, 2009; BEZERRA et al, 2013; YANG, MUDAMBI e MEYER, 2008; FROST, 2001; OLIVEIRA JR. e BORINI, 2003; BIRKINSHAW e HOOD, 1998; FROST, BIRKINSHAW e ENSIGN, 2002; MINBAEVA et al, 2003; GUPTA E GOVINDARAJAN, 2000; MUDAMBI E NAVARRA, 2004, AMBOS E SCHLEGELMILCH, 2006; FROST, 2001; RABBIOSI, 2001; MUDAMBI,2002; LEE e MACMILLAN, 2008; DAVENPORT E PRUSAK,1998).

Este constructo, autonomia de marketing (x2), foi avaliado a partir das perguntas 11,12 e 13 do questionário (Apêndice I) e essas variáveis foram avaliadas por meio de uma escala Likert de diferencial semântico de cinco pontos e as variáveis apresentaram um Alfa de Cronbach de 0,717 e um KMO de 0,571. Este alfa demostra a existência de correlação entre as variáveis do constructo, podendo ser agrupadas e testadas.

Sig N de Estatísticas de confiabilidade itens Alfa de Cronbach ,717 .032 3 Teste de KMO ,571 .000 3 Tabela 3: Estatística de confiabilidade das variáveis de “Autonomia de Marketing” Fonte: Autora

Foram contempladas neste constructo respostas de 102 subsidiárias e o constructo contou com três variáveis relacionadas ao nível de autonomia das funções de marketing como a ideia de lançar produtos (μ = 3,10; ϭ = 1,51); a definição do posicionamento de um novo produto (μ = 3,00; ϭ = 1,49) e a autonomia nas estratégias de comunicação (μ = 2,71; ϭ = 1,49).

Desvio Estatísticas descritivas de cada variável Média Padrão Autonomia na ideia de lançar produtos 3,10 1,51 Autonomia no posicionamento de um novo produto 3,00 1,49 Autonomia nas estratégias de comunicação 2,71 1,49 Tabela 4: Estatística descritivas das variáveis de “Autonomia de Marketing” Fonte: Autora

Inovação de Produto (x3)

O constructo “Inovação de produto”, baseia-se nos estudos de Schlegelmilch e Chini (2003), de que a inovação de produto faz parte das atividades de marketing e parte das funções de inovação, estão a adaptação, melhoria e projetos e design no desenvolvimento de um novo produto com base nas informações mercadológicas.

O constructo “Inovação de produto” obteve um excelente Alfa de Cronback, de 0,924 e um KMO de 0,806, demostrando a correlação entre as variáveis.

Sig N de Estatísticas de confiabilidade itens Alfa de Cronbach ,924 .327 4 Teste de KMO ,806 .000 4 Tabela 5: Estatística de confiabilidade das variáveis de “Inovação de Produto” Fonte: Autora

Foram avaliadas nos testes de confiabilidade quatro variáveis referente a inovação de produtos, adaptação na tecnologia dos produtos (μ) 3,26 e desvio padrão de (ϭ) 1,34; melhorias

nos produtos (μ) 3,27 e desvio padrão de (ϭ) 1,33; Planos e protótipos de novos produtos (μ ) 3,16 e desvio padrão de (ϭ) 1,44 e projetos de inovação e melhoria dos produtos tendo média de (μ ) 3,35 e desvio padrão de (ϭ) 1,51. As perguntas são referentes as questões 20,21, 22 e 23 do questionário e houveram 97 respostas válidas referente a este constructo.

Desvio Estatísticas descritivas de cada variável Média Padrão Adaptações na tecnologia dos produtos 3,26 1,34 Melhorias nos produtos 3,27 1,33 Planos e protótipos de novos produtos 3,16 1,44 Projetos de inovação e melhoria de produtos 3,35 1,51 Tabela 6: Estatística descritivas das variáveis de “Inovação de Produto” Fonte: Autora

Integração de Marketing (x4)

O constructo “Integração de Marketing (x4) baseia-se nos estudos de Gupta e Govindarajan (2001) e Andersson e Forsgren (2006) que apontam que subsidiárias com baixa integração (relacionamento) com a matriz e outras subsidiárias possuem mais dificuldades para transferirem conhecimentos. Trata-se de uma variável que mede a Integração da subsidiária com a matriz na área de marketing.

O constructo contou com três variáveis, tendo a confiabilidade definida por um alfa de cronback de 0,583 e um KMO de 0,605, como pode-se verificar na tabela 9:

Sig N de Estatísticas de confiabilidade itens Alfa de Cronbach ,583 .541 3 Teste de KMO ,605 .000 3 Tabela 7: Estatística de confiabilidade das variáveis de “Integração de Marketing” Fonte: Autora

As variáveis se basearam na integração de ações referente ao planejamento de marketing (μ = 2,37; ϭ = 1,40), a integração e autonomia do centro de custo para as campanhas (μ = 2,57; ϭ = 1,61) e nos mecanismos de coordenação (μ = 2,47; ϭ = 1,57), como é possível verificar nas questões 14,15 e 16 do questionário (Apêndice I). Houveram 102 respostas válidas neste constructo, abaixo apresenta- se as estatísticas descritivas das variáveis:

Desvio Estatísticas descritivas de cada variável Média Padrão Integração no Planejamento de Marketing 2,37 1,40 Centro de lucro autônomo (subsídios para campanhas) 2,57 1,61 Mecanismos de coordenação 2,47 1,57 Tabela 8: Estatística descritivas das variáveis de “Integração de Marketing” Fonte: Autora

5.5.2. Variável dependente

Transferência reversa de conhecimento (y)

A variável dependente (y) do estudo é a Transferência Reversa de Conhecimento. As questões foram baseadas nos estudos de Frost, Birkinshaw e Ensign (2002). O constructo foi avaliado a partir das questões 17, 18 e 19 do questionário (Apêndice I), onde o entrevistado respondeu uma escala Likert de 5 pontos entre discordo fortemente e concordo fortemente sobre a ocorrência nos últimos três anos de transferência reversa de conhecimentos referente a processos, produtos, técnicas de produção, técnicas de marketing e pesquisa e desenvolvimento. As variáveis apresentaram um Alfa de Cronbach de 0,707. A pergunta verificou especificamente a transferência do conhecimento da subsidiária para matriz e outras subsidiárias.

Sig N de Estatísticas de confiabilidade itens Alfa de Cronbach ,707 .000 3 Teste de KMO ,673 .000 3

Tabela 9: Estatística de confiabilidade das variáveis de “Transferência Reversa de Conhecimento” Fonte: Autora O constructo foi estabelecido com cinco variáveis sobre a transferência reversa de conhecimentos de produtos (μ = 2,35; ϭ = 1,34), de marketing (μ = 2,70; ϭ = 1,35) e de pesquisa e desenvolvimento (μ = 2,17; ϭ = 1,24), foram validadas 101 respostas neste constructo.

Desvio Estatísticas descritivas de cada variável Média Padrão Transferência Reversa de Produtos 2,35 1,34 Transferência Reversa de Marketing 2,70 1,35 Transferência Reversa de P&D 2,17 1,24 Tabela 10: Estatística descritivas das variáveis de “Transferência Reversa de Conhecimento” Fonte: Autora

5.5.3 Variáveis de controle

Idade da subsidiária

A idade da subsidiária foi incluída como variável de controle (z1) a fim de verificar sua influência sobre o modelo, pois subsidiárias mais maduras tendem a ter a mais autonomia e com isto serem mais inovadoras (HURLEY e HULT, 1998; DUNNING, 1993; RUGMAN, 2009; FOSS e PERDESEN, 2004) e aquelas com poucos anos de criação são fortemente dependentes da matriz para tomada de decisões (DUNNING, 1993; RUGMAN, 2009). Além disso, subsidiárias brasileiras mais maduras possuem maior importância estratégica e participação internacional (OLIVEIRA Jr. e BORINI, 2003). Esta variável foi medida a partir da data de abertura da subsidiária no país, respondida no preenchimento inicial do questionário, relacionado aos dados da empresa.

A média de idade é de 78 anos, apresentando uma grande participação de empresas maduras na base de dados. Uma variável dummy binária foi construída separando as empresas entre jovens (0), de até 50 anos e maduras (1), aquelas acima de 50 anos.

Tipo de Indústria

O tipo de indústria foi medido por quatro variáveis dummy (0 -1), onde primeiramente foram categorizados 29 tipos de indústrias representadas na base de dados. Esta informação foi preenchida por uma pequena parte dos entrevistados o que gerou a necessidade de uma pesquisa nos sites oficiais das empresas sobre o ramo de atividade. Uma etapa posterior de categorização foi necessária, pois algumas indústrias de áreas de serviços, antes categorizadas como indústrias específicas foram unidas à categoria serviços e assim obteve-se uma amostra com 15 tipos de indústrias. Estas variáveis de controle (z2, z3, z4 e z5) foram incluídas para verificar a 57

possibilidade de influência no modelo (Vide quadro 1) com base nos pressupostos de Ghoshal e Nohia (1993). Os autores classificaram os tipos de negócios com as estratégias definidas pelas multinacionais em que o ambiente global demostra forte integração global e baixa capacidade de resposta local, o ambiente multinacional possui fraca integração global e forte capacidade de resposta local, o internacional ambas capacidades são fracas e no ambiente transnacional ambas capacidades são fortes. Assim, os tipos de indústrias presentes no estudo foram classificados entre 4 categorias (transnacional (z2); global (z3); internacional (z4) e multidoméstica (z5)). Em cada variável utilizou-se 0 para denominar o tipo de indústria positivamente e 1 negativamente, ou seja, no caso da variável (z2), as indústrias classificadas como transnacionais receberam 0 e os outros tipos de indústrias receberam o valor 1, este procedimento foi utilizado em todas as variáveis. Os dados descritivos estatísticos e os tipos de indústria presentes na base de dados podem ser verificados no item Análise descritiva dos modelos de regressão (5.6.1).

5.6. RESULTADOS

5.6.1 Análise descritiva dos dados dos modelos de regressão multivariada

O modelo de regressão multivariada 1 é representado por um “n” de 104 multinacionais estrangeiras hospedadas no Brasil. O modelo possui quatro variáveis independentes e uma variável dependente. Conforme tabela 11 pode-se verificar as estatísticas descritivas das variáveis:

Estatísticas descritivas das variáveis do modelo Média Desvio Padrão Variância Estratégias de marketing 2,81 0,86 0,75 Autonomia de marketing 2,91 1,22 1,49 Inovação de produto 3,11 1,42 2,00 Integração de Marketing 2,50 1,13 1,28 Transferência Reversa de Conhecimento 2,42 1,07 1,15 Tabela 11: Estatística descritiva das variáveis do modelo Fonte: Autora A variável independente “estratégias de marketing” apresenta média (μ) de 2,81, desvio padrão (ϭ) de 0.86 e variância de 0,75, a variável “autonomia de marketing” apresenta média (μ) de 2,91, desvio padrão (ϭ) de 1,22 e variância de 1,49, “inovação de produto” apresenta média (μ) de 3,11, desvio padrão (ϭ) de 1,42 e variância de 2,00, “integração de marketing” apresenta média (μ) de 2,50, desvio padrão (ϭ) de 1,13 e variância de 1,28. A variável dependente “Transferência reversa de conhecimento” apresenta média (μ) de 2,42, desvio padrão (ϭ) de 1,07 e variância de 1,15.

Pode-se observar as médias de atuação mais global (acima de μ = 2,50) e mais local (abaixo de μ = 2,50) nas variáveis independentes a serem testadas no modelo. A atuação mais global aparece na inovação de produto (μ = 3,11), na autonomia de marketing (μ = 2,91), seguido por um valor quase mediano das estratégias de marketing (μ = 2,81). A Integração de marketing (μ = 2,50) apresenta nível mediano entre atuação global e local.

No modelo 2, inseriu-se duas variáveis de controle “Tempo de experiência Internacional” (z1) e “Tipo de Indústria” (z2, z3, z4 e z5) representadas pelas seguintes estatísticas descritivas:

Estatísticas descritivas das variáveis do modelo Média Desvio Padrão Variância Estratégias de marketing 2,81 0,86 0,75 Autonomia de marketing 2,92 1,22 1,49 Inovação de produto 3,11 1,42 2,00 Integração de Marketing 2,50 1,13 1,29 Transferência Reversa de Conhecimento 2,42 1,07 1,15 Tempo de experiência Internacional 0,60 0,49 0.24 Tipo de indústria Transnacional 0,85 0,36 0,13 Tipo de indústria Global 0,77 0,42 0,17 Tipo de indústria Internacional 0,84 0,37 0,14 Tipo de indústria Multidoméstica 0,55 0,50 0,25 Tabela 12: Estatística descritiva das variáveis de controle do modelo Fonte: Autora

Na tabela 12 apresenta-se os dados descritivos das duas variáveis dummy utilizadas como variáveis de controle no modelo de regressão, a variável Tempo de Experiência Internacional (z1) e o Tipo de Indústria (z2, z3, z4 e z5). Das estatísticas descritivas apresentadas na tabela 11, apenas Estratégia de Marketing sofreu alterações, apresentando média (μ) de 2,81 e desvio padrão (ϭ) de 0.86.

O tipo de indústria transnacional (z2) apresentou média (μ) de 0,85 e desvio padrão (ϭ) de 0,36, tipo de indústria global (z3) (μ) de 0,77 e (ϭ) de 0,42, tipo de indústria internacional (μ) 0,84 e (ϭ) 0,37 e tipo de indústria multidoméstica de (μ) 0,55 e (ϭ) de 0,50.

A variável tempo de experiência internacional apresentou uma média de 78 anos. A variável apresentou média de (μ) de 0,60 e desvio padrão (ϭ) de 0.49. Do total da amostra, 41% refletem empresas de até 50 anos (0) e 59%, empresas com mais de 50 anos (1).

Tempo de experiência internacional

41%

59%

abaixo de 50 anos acima de 50 anos

Gráfico 1 – Estatística descritiva da divisão de tempo de experiência internacional Fonte: Autora

Já os tipos de indústrias foram divididos em quatro grupos representados na variável dummy. Os grupos foram baseados nos estudos de Ghoshal e Nohria (1993), onde os autores apresentaram um quadro com o tipo de indústria e o ambiente de negócios adotado. Conforme o quadro original, atividades como construção e máquinas de mineração, metais não ferrosos, indústria química, instrumentos de mensuração científica e motores se adequam a estratégia global, enquanto atividades ligadas a produtos farmacêuticos, equipamentos fotográficos, eletrônicos e automóveis são desenvolvidos em ambientes transnacionais. Produtos comercializados sem nenhuma adaptação e de forma original em todos os mercados como metais, máquinas, papel, tecidos, commodities utilizam de estratégia internacional e bens de consumo, alimento, bebidas, vestuário, serviços forma classificados como ambiente multidoméstico, ou seja, necessitam de pequenas adaptações.

No Quadro 1 apresentado na página 19, é possível verificar que o ambiente global possui forte integração global e uma baixa capacidade de resposta local, o ambiente multinacional possui fraca integração global e forte capacidade de resposta local, o internacional ambas capacidades são fracas, enquanto no ambiente transnacional ambas capacidades são fortes.

Primeiramente, as indústrias foram classificadas entre 29 tipos. Como há muitas indústrias como gráfica, construção civil e de transporte e logística que foram inseridas como

setor de Serviços, mesmo não tendo sido classificadas anteriormente na base de dados, assim, pôde-se agrupar as atividades entre 15 grupos, conforme apresentado no Figura 9 abaixo:

Figura 9 – Estatística descritiva dos tipos de indústria Fonte: Autora

Diversos tipos de indústria foram representados pelas subsidiárias pesquisadas na survey. A indústria alimentícia e de bebidas e química, representaram 4% da amostra cada uma das indústrias, indústria automobilística, aeroespacial e aeronáutica e indústria de alta tecnologia, representada pelos setores biogenética e combustível representaram 3% da amostra cada uma, assim como a indústria de energia elétrica (3%). A indústria de máquinas possui 9% de representação da amostra. Indústria de autopeças, obteve 2%, Indústria extrativista e eletrônica possuem 1% cada uma. No tipo de indústria “Bens de Consumo” foram inseridas empresas do setor de vestuário, de calçados, de tintas, móveis, entre outros produtos representando 4% da amostra. Indústria metalúrgica possui representação de 3% cada e indústria farmacêutica, 5% da amostra. As maiores representações da amostra ficaram com a indústria de serviços, 36%, onde foram inseridas outras indústrias relacionadas ao setor de serviços como gráfica, transporte e logística, construção civil, consultoria, entre outros, seguida da indústria de tecnologia de informação e comunicação com 19%, onde foram inseridas

empresas que desenvolvem serviços de cabeamento ótico e elétrico, análise de dados, provedores de mídias sociais, desenvolvedores de produtos eletrônicos e de software.

Assim, buscou-se identificar as indústrias presentes na base de dados coletadas em 2013 e separá-las seguindo o modelo apresentado por Ghoshal e Nohria (1993). A partir destas classificações, realizou-se outra etapa de classificação, desta vez utilizando o modelo de como base da divisão entre os 4 ambientes (global, transnacional, internacional e multidoméstico) conforme Quadro 2:

Ambiente Global (0) Ambiente Transnacional (0)

indústria da tecnologia da informação e comunicação indústria de alta tecnologia indústria eletrônica indústria aeronáutica e aeroespacial indústria química indústria farmacêutica indústria automobilística Ambiente Internacional (0) Ambiente Multidoméstico (0)

indústria de máquinas serviços indústria metalúrgica indústria alimentícia e de bebidas indústria de autopeças indústria de bens de consumo indústria de energia elétrica indústria extrativista Quadro 2 - Ambientes de negócios e classificação das indústrias de multinacionais estrangeiras no Brasil Fonte: Autora - adaptado de Ghoshal e Nohria (1993).

Após a divisão entre as quatro estratégias propostas por Ghoshal e Nohria (1993), as divisões receberam um valor numérico a fim de uma representação adequada na variável dummy, construída para este estudo. As organizações que compunham o ambiente transnacional (0) representaram 16% da amostra, as organizações classificadas como globais (0) representaram 23% da amostra, as organizações classificadas como internacionais (0) representaram 16% da amostra e as organizações do ambiente multidoméstico (0) representaram45% da amostra, conforme Figura 10:

ESTATÍSTICA DESCRITIVA DOS CASOS NA DIVISÃO DE AMBIENTES

Global 23%

Multidoméstico 45%

Transnacional 16%

Internacional 16% Figura 10 – Estatística descritiva da divisão de ambientes Fonte: Autora

5.6.2 Resultados de correlações das variáveis do modelo A correlação de Pearson realizada entre as variáveis atesta que as correlações são fracas e moderadas. Pode -se observar a multicolinearidade nos Quadro 3 e 4 os resultados das correlações:

Quadro 3: Correlações das variáveis do Modelo (Pearson) Fonte: Autora

Quadro 4: P-value das Correlações das variáveis do Modelo Fonte: Autora

Acima, os Quadros 3 e 4 apresentam alguns valores significativos estatisticamente (entre 5% e 1%). A variável Estratégias de Marketing é estatisticamente significativa com as variáveis: Integração de Marketing (.535; p .000) e Inovação de Produto (-.155; p .059). A variável Integração de Marketing possui mais correlações com a variável Estratégias de Marketing (.535; p .000), autonomia de Marketing (-.213; p .015) e Inovação de Produto (-.191; p .027). A variável Autonomia de Marketing apresentou correlação com a variável Integração de Marketing (-.213; p .015) e Inovação de Produto (-.174; p .039)

A variável Inovação de Produto se mostrou estatisticamente significativa com quatro variáveis, Estratégia de Marketing (-.155; p .059), Integração de Marketing (-.191; p .027), Autonomia de Marketing (-.174; p .039) e com a Transferência Reversa de Conhecimento (.312; p .001). Como pode-se observar, a variável Transferência Reversa de Conhecimento mostrou correlação com Inovação de Produto (312; p .001) e com a variável Integração de Marketing (.170; p .043).

Com a inserção das variáveis de controle no Modelo, Tempo de experiência Internacional e Tipo de Indústria, houve-se a necessidade de analisar os resultados dos valores de correlação do controle em cada variável proposta do modelo, conforme Quadros 5:

de controle controle de

Quadro 5: Correlações das variáveis das Correlações 5: Quadro Fonte: Autora Fonte: 66

Pode-se observar correlações entre Transferência Reversa de Conhecimento com Inovação de produto (sig. ≥ .001), a variável Estratégia de marketing com Integração de marketing (sig. ≥ .000), com Inovação de produto (sig. ≥ .059) e com o Tipo de Industria Global (sig. ≥ .002). A variável Integração de Marketing foi correlacionada com Transferência Reversa de Conhecimento (sig. ≥ .043), com Estratégia de Marketing (sig. ≥ .000), com Autonomia de Marketing (sig. ≥ .015), com Inovação de produto (sig. ≥ .027) e com o Tipo de indústria transnacional (sig. ≥ .046) e global (sig. ≥ .017).

A variável Autonomia de Marketing apresentou relação com Integração de Marketing (sig. ≥ .015), Inovação de produto (sig. ≥ .039) e com o Tipo de indústria multidoméstica (sig. ≥ .022). Inovação de Produto se correlacionou com Inovação de produto (sig. ≥ .001), Estratégia de Marketing (sig. ≥ .059), Integração de Marketing (sig. ≥ .027) e Autonomia de Marketing (sig. ≥ .039).

A variável de controle Tempo de Experiência Internacional se correlacionou com a variável Tipo de Indústria Transnacional e as variáveis de controle Tipo de indústria obtiveram mais correlações que o Tempo de Experiência Internacional. O Tipo de Indústria Transnacional como apresentado acima, se correlacionou com Integração de Marketing (sig. ≥ .046), com o Tempo de Experiência Internacional (sig. ≥ .031) e com os Tipos de Indústria global (sig. ≥ .008), internacional (sig. ≥ .031) e multodoméstica (sig. ≥ .000). O Tipo de Indústria global se correlacionou com Estratégia de Marketing (sig. ≥ .002), Integração (sig. ≥ .017) e com os tipos de indústria transnacional (sig. ≥ .008), internacional (sig. ≥ .008) e multidoméstico (sig. ≥ .000).

O Tipo de Indústria internacional se correlacionou apenas com os outros Tipos de Indústria, transnacional (sig. ≥ .031), global (sig. ≥ .008) e multioméstico (sig. ≥ .000) e o Tipo de Indústria Multidoméstico se correlacionou com a variável Autonomia de Marketing (sig. ≥ .022) e outros tipos de indústrias, transnacional (sig. ≥ .000), global (sig. ≥ .000) e internacional (sig. ≥ .000).

5.6.3 Resultados da regressão linear multivariada

O Quadro 6 apresenta os resultados dos modelos de regressão linear múltipla. Foram testados dois modelos, o primeiro sem as variáveis de controle e o segundo com as variáveis de controle. O primeiro modelo é representado pela seguinte equação:

Y = b0 + b1x1 + b2 x2 +b3x3 + b4x4 + b5x5

No segundo modelo são inseridas cinco variáveis de controle, sendo representados pela equação:

Y = b0 + b1 x1 +b2 x2 + b3 x3 + b4x4 + b5x5 + z1 + z2 + z3 + z4 + z5

Sendo: Variável dependente Y = Transferência Reversa de Conhecimento

Variáveis independentes X1 = Estratégias de Marketing X2 = Autonomia de marketing X3 = Inovação de Produto Integração de Marketing X4 = Integração de Marketing

Variáveis de Controle (Modelo II) Z1 = Tempo Z2 = Tipo de indústria transnacional Z3 = Tipo de indústria global Z4 = Tipo de indústria internacional Z5 = Tipo de indústria multidoméstica

Não houve diferença no R² ajustado entre os modelos, 11,8 %. O segundo modelo não obteve valor estatístico significativo (p-value de .010) para este estudo no qual foi estabelecido um grau de confiança de 5%, enquanto o modelo I obteve um p-value de .003.

O coeficiente de determinação múltiplo quando multiplicado por 100 reflete a proporção que a equação de regressão pode ser explicada. Estes valores refletem ao coeficiente R² ajustado, evitando uma superestimação dos resultados. Estes valores de R² ajustado denotam que os resultados dos modelos possuem 11,8% de explicação, sendo um valor aceitável em estudos sociais.

Os resultados dos dois modelos de regressão apresentam que dois fatores estão associados a transferência reversa de conhecimento: a inovação de produto (modelo I - sig >.000; modelo II sig. >.001) e a integração de marketing (sig > .048 - modelo I; sig > .059 – modelo II). Assim, os resultados sustentam as hipóteses h3 e h4, de que a integração de marketing e a inovação estão associadas positivamente para ocorrência de transferência reversa de conhecimento e não houveram elementos para suportar as hipóteses (h1 e h2), de que estratégia e autonomia estão associadas positivamente na transferência reversa de conhecimento.

Nos resultados do segundo modelo, as variáveis tempo de experiência internacional e tipo de indústria não obtiveram resultado estatístico positivo, ou seja, não houveram elementos para sustentar que a idade da subsidiária e o tipo de indústrias possuam efeito na transferência reversa de conhecimento.

Quadro Resumo dos resultados dos modelos de regressão linear multivariada

Quadro 6: Quadro resumo dos resultados dos modelos de regressão Fonte: autora

5.6.4 Resultados da análise de clusters

A análise de clusters foi realizada a fim de segmentar as 104 subsidiárias participantes do estudo baseando-se em médias que representam o comportamento destes grupos. Assim é possível verificar as características das ações de marketing, autonomia de marketing, a integração de marketing na transferência reversa de conhecimento.

Primeiramente, uma extração pelo método hierárquico foi realizada, os valores foram medidos por distância euclidiana quadrática pelo método de cluster por vizinho mais distante. Os resultados apontaram a existência entre dois e três clusters (vide dendograma disponível no Apêndice III)

Dado o resultado, realizou-se uma extração pelo método não hierárquico (K-means) pelo método vizinho mais próximo. O resultado foi significativo (sig. < .000) para três conjuntos de empresas, conforme tabela 13:

Anova Quadrado Médio df z Sig. Autonomia 19,89 2 17,63 .000 Transferência Reversa 11,45 2 12,92 .000 Inovação de produto 59,54 2 68,61 .000 Estratégia de Marketing 7,37 2 11,91 .000 Integração de Marketing 26,30 2 33,16 .000 Tabela 13: Anova - Resultados das variáveis pelo método não hierárquico Fonte: autora As médias finais apresentadas nos três conjuntos de empresas, apresentaram diferenças significativas entre alguns comportamentos, conforme tabela 14:

Clusters 1 2 3 Número de casos 38 46 20

Transferência Reversa de Conhecimento 3,09 2,10 2,15 Estratégia de Marketing 2,96 2,43 3,42 Autonomia de Marketing 2,27 3,60 2,57 Inovação de Produto 4,16 3,10 1,15 Integração de Marketing 2,81 1,76 3,59 Tabela 14: Resultados Análise de conglomerados Fonte: autora

Enquanto o cluster 1 é representado por 38 empresas (37%%), o cluster 2 representa 46 empresas (44%) e o cluster 3, 20 empresas (19%). O cluster 1 apresenta alta Transferência Reversa de Conhecimento (3,09) ao comparada com os outros dois clusters (2,10 < 3,09 > 2,15). A Inovação de Produto também é muito alta (4,16) em comparação com os outros dois clusters (1,15 < 4,16 > 3,10), a Integração de Marketing é mediana (2,81) em comparação aos outros clusters (1,76 < 2,81 < 3,59), a Autonomia de marketing é mais baixa que os outros dois clusters (2,27). As estratégias de marketing é media (2,96) em relação aos outros dois clusters. As subsidiárias do cluster 2 apresentam baixa Transferência Reversa de Conhecimentos (2,10), mas possuem resultado médio de Inovação de Produto (3,10), sua Autonomia de Marketing muito alta (3,60) em relação aos outros dois clusters (2,27 < 3,60 > 2,57). A Integração de Marketing é muito baixa (1,76) também se comparado aos outros dois clusters (2,81 > 1,76 < 3,59), as estratégias de marketing também possuem valor baixo (2,43). O cluster 3 apresenta Transferência Reversa de Conhecimento médio (2,15), não muito mais alto que o menor valor apresentado pelo cluster 2 (2,10). Com transferência reversa de conhecimento médio, a inovação de marketing se apresenta muito baixa (1,15), sendo um valor muito discriminante em relação aos outros dois clusters (3,10 > 1,15 < 4,16). As estratégias de marketing possuem resultado alto (3,42). A Integração de Marketing é alta (3,59) seu resultado é significativamente mais alto que os outros dois conjuntos e a autonomia de marketing é média (2,57) em relação aos outros clusters (2,27 < 2,57 < 3,60).

1 2 3 Transferência Transferência Transferência Reversa de Reversa de Reversa de Conhecimento Conhecimento Conhecimento Clusters ALTA BAIXA MÉDIA Estratégia de Marketing Média Baixa Alta Autonomia de Marketing Baixa Alta Média Inovação de Produto Alta Média Baixa Integração de Marketing Média Baixa Alta Tabela 15: Resumo nominal dos resultados da análise de conglomerados em relação a Transferência Reversa de Conhecimentos Fonte: autora

Na tabela 15, resumida de forma nominal e relacionando as características de comportamentos das organizações com a Transferência Reversa de Conhecimentos, pode-se verificar no cluster 1, representado como conjunto de empresas com alta Transferência Reversa

de Conhecimentos que estas empresas apresentam alta inovação de produto, a integração de marketing é média, as estratégias de marketing também são médias, sendo divididas entre matriz e subsidiária e a autonomia é baixa, resultado diferente do proposto por alguns autores (RIBEIRO e OLIVEIRA Jr, 2009; BEZERRA et al, 2013; YANG, MUDAMBI e MEYER, 2008; FROST, 2001; OLIVEIRA JR. e BORINI, 2003; BIRKINSHAW e HOOD, 1998; FROST, BIRKINSHAW e ENSIGN, 2002; MINBAEVA et al, 2003; GUPTA E GOVINDARAJAN, 2000; MUDAMBI E NAVARRA, 2004, AMBOS E SCHLEGELMILCH, 2006; FROST, 2001; RABBIOSI, 2001; MUDAMBI,2002; LEE e MACMILLAN, 2008; DAVENPORT E PRUSAK,1998). No cluster 2, representado como conjunto de empresas com baixa Transferência Reversa de Conhecimento, a autonomia é extremamente alta (2,27 < 3,60 > 2,57), apresentado mais uma vez que a autonomia não é um fator que explica a transferência reversa de conhecimento em subsidiárias estrangeiras no mercado brasileiro. Estas subsidiárias ainda apresentam baixa atuação nas estratégias de marketing, possuem pouca integração de marketing e são médias em inovação de produto.

No conjunto 3, as subsidiárias transferem seus conhecimentos de forma média quando comparado aos outros dois clusters. Estas subsidiárias possuem maior atuação nas estratégias de marketing, sua integração de marketing é alta em relação a matriz, sua autonomia é média e sua inovação de produto é muito discriminante (1,15) em relação aos outros dois clusters (3,10 > 1,15 < 4,16).

6. MÉTODO DE PESQUISA – ETAPA II - ABORDAGEM QUALITATIVA

A fim de compreender melhor o fenômeno transferência reversa de conhecimento, a autonomia, as estratégias e funções do marketing em subsidiárias de multinacionais estrangeiras no Brasil, optou-se por realizar um estudo de casos múltiplos. Pois, por meio do estudo de caso é possível responder questões “como” e “por que” e a concepção deste método de pesquisa promove pouco controle do pesquisador sobre o objeto de estudo durante os procedimentos de coleta com foco no fenômeno social ocorrido (YIN, 2010).

Utilizando um conjunto de técnicas de pesquisa, o estudo de caso analisa fenômenos sociais. A diferença entre o estudo de caso e outras pesquisas é o olhar do pesquisador que busca compreender um caso específico e complexo e não populações ou grandes amostras. Ao escolher o estudo de caso, necessariamente o pesquisador está escolhendo por um objeto a ser estudado, podendo ser uma empresa, uma pessoa, uma instituição, um grupo social (GODOI et al, 2010).

Na pesquisa organizacional, os dados são coletados durante um período de tempo em uma ou mais organizações para promover uma análise profunda sobre a visão dos indivíduos sobre determinado fenômeno que ocorre no ambiente corporativo (HARTLEY, 1995).

Assim, nesta segunda fase de pesquisa, foram foi realizado o estudo de três casos com organizações de diferentes setores (produtos desportivos; tecnologia e indústria cosmética).

6.1. Etapa II - Corpus da pesquisa e seleção dos casos

Para este estudo selecionou-se subsidiárias estrangerias localizadas no Brasil. Foram entrevistados gestores das unidades de marketing de três subsidiárias de diferentes indústrias. Com o objetivo de refletir melhor a amostra do mercado brasileiro, empresas de diferentes segmentos farão parte do estudo (produtos desportivos, tecnologia e cosméticos), nos mesmos critérios estabelecidos na abordagem quantitativa.

Outros critérios similares foram adotados: as empresas foram escolhidas com base na idade das subsidiárias (acima de 25 anos) e na existência da unidade de negócio de marketing. Além disso, as subsidiárias escolhidas para o estudo deveriam ser de diferentes setores. As empresas

escolhidas possuem diferentes formas de negócios, enquanto as empresas A e C realizam a venda para consumidor (B2C), a empresa B realiza suas vendas para outras organizações (B2B). As diferentes formas de comercialização também podem apresentar resultados diferentes em relação a estratégia adotada, na autonomia, na relação (integração com matriz e outras subsidiárias) e na transferência reversa de conhecimento. Outro critério de escolha dos casos, foi o porte da organização, sendo permitidas apenas empresas com mais de 500 funcionários nesta amostra.

Para garantir a confidencialidade, as empresas serão apresentadas neste estudo como Empresa A (produtos desportivos), Empresa B (tecnologia) e Empresa C (cosmético).

As etapas de um estudo de caso consistiram em alguns passos: em primeiro desenvolveu- se a teoria, as proposições e as categorias a serem levantadas com os casos, segundo, selecionou-se os casos para o desenvolvimento do protocolo de coleta de dados, terceiro, realizou-se os estudos de casos, quarto, foi realizado um relatório de cada caso analisado, quinto, buscou-se pelas conclusões dos casos cruzados, sexto, debateu-se a teoria e sétimo, desenvolveu-se as implicações (YIN, 2010), conforme pode-se observar na Figura 11:

Figura 11: Etapas do estudo de casos

Fonte: Adaptado Yin (2010)

6.2. Etapa II - TÉCNICA DE COLETA DE DADOS

A pesquisa contou com dados primários (entrevistas com gestores de multinacionais estrangerias no Brasil) e secundários por meio do levantamento de documentos internos (relatório anual) e informações publicadas (entrevistas com gestores publicadas na imprensa), fornecendo materiais para análises e contribuir com elementos para a compreensão do fenômeno.

Os documentos analisados foram obtidos por meio de buscas na internet. Os documentos que compõe cada caso são: histórico da organização obtido via site oficial da organização, dados obtidos nos relatórios anuais (último ano disponível) referentes as estratégias, inovação, transferência de conhecimento e resultados financeiros do Brasil ou América Latina e entrevistas do último ano de gestores das organizações pesquisadas publicadas na imprensa digital.

Além da coleta documental como técnica de coleta de dados desta segunda fase da pesquisa, optou-se pela entrevista em profundidade, pois é uma entrevista é mais flexível que outras técnicas de coleta de dados, possibilita maior comprometimento do entrevistado em relação a um respondente de um questionário e possibilita captar a expressão corporal, tonalidade da voz, observar o ambiente e a ênfase em cada resposta (GIL, 2007).

Ribeiro (2008) alerta para alguns pontos fracos e limitações desta técnica como custo elevado, as características e nível de envolvimento do entrevistado podem interferir na análise, o tempo que é exigido para realizar uma entrevista, dúvidas e opiniões divergentes do próprio entrevistado podem dificultar a interpretação.

Assim, devemos escolher a melhor forma de realizar entrevistas no qual possibilita obter maior ou menor flexibilidade. As entrevistas podem ser classificadas como informais, focalizadas, pautadas e formalizadas ou estruturada. A entrevista informal é recomendada para estudos exploratórios, é menos estruturada e a única diferença entre a técnica e a conversação é o objetivo de coletar dados. A entrevista focalizada também possui estrutura livre, é muito utilizada em situações experimentais, mas diferente da entrevista informal, possui um enfoque sobre determinado tema, o que leva ao pesquisador alinhar a conversa para o tema proposto. A entrevista por pautas possui estrutura, são apresentados os pontos de interesse, o entrevistador faz poucas perguntas e o entrevistado fala livremente até esgotar o assunto e a nova pauta é apresentada ao entrevistado. Na entrevista estruturada, existe uma relação entre as perguntas, é

possível fazer as entrevistas com maior número de indivíduos e possibilita o tratamento quantitativo de dados, é utilizado para levantar questões sociais, é uma técnica mais rápida e de custo mais baixo (GIL, 2007).

Por conseguinte, neste estudo, escolheu-se realizar entrevistas por meio de um roteiro semiestruturado que permitiu alinhar a conversa com o objetivo proposto inicialmente ao estudo. O roteiro semiestruturado contou com a divisão de blocos: dados do entrevistado, dados da empresa e as principais questões para nortear a entrevista, todos alinhados ao objetivo deste estudo. Os entrevistados tiveram conhecimento do tempo médio de duração da entrevista e tiveram acesso prévio ao roteiro semiestruturado (Apêndice B). As entrevistas foram realizadas pessoalmente, foram gravadas e posteriormente transcritas pela empresa Transcrito Já.

6.3. Etapa II – Construção das variáveis de pesquisa qualitativa

Com base nos objetivos do estudo, na revisão teórica e nas hipóteses desenhadas para o estudo quantitativo, desenhou-se as proposições desta segunda parte empírica. Compreendendo que mercados emergentes possuem cultura e diversos outros aspectos diferenciados de mercados desenvolvidos, as equipes de marketing necessitam obter conhecimento sobre o mercado para atuação local. Tanto na decisão estratégica por padronização ou adaptação, são necessários conhecimentos locais. Ghauri et al (2016) explicam que implementar uma estratégia de abordagem global e introduzir mudanças de comportamento local requer capacidade de transferência internacional de conhecimento. Assim como para Yip (1995) implementar estratégias de orientação para o mercado também existe a necessidade de conhecimento de mercado. Buscou-se estabelecer perguntas sobre questões relacionadas a estratégia e obter na análise de dados a relação entre estratégia e transferência reversa de conhecimentos. Aproveitou-se para verificar se por serem de mercados diferenciados e distante culturalmente e geograficamente, o grau de adaptação local é maior, conforme proposto nos estudos de Rocha, Borini e Spears (2010) e OliveiraJr, Boehe e Borini (2009). Em relação a autonomia diversos autores afirmam que quanto maior o nível de autonomia mais a subsidiária desenvolve inovações e transferência reversa de conhecimentos (GHOSHAL E BARTLETT, 1988; ROCHA, BORINI e SPEARS, 2010; ROCHA e TERRA, 2009; GUPTA e GOVINDARAJAN, 2000; RABBIOSI, 2011, NOORDERHAVEN;

HARZING, 2009; BIRKINSHAW et al, 2005; BARTLETT e GHOSHAL, 1998; NOHRIA e GHOSHAL, 1997; OLIVEIRA Jr et al, 2009; OLIVEIRA JR. e BORINI, 2003; OLIVEIRA Jr, BOEHE e BORINI, 2009). Neste sentido, é esperado que subsidiárias que desenvolvem mais inovações e transferem mais conhecimentos possuem elevado nível de autonomia. Assim como, subsidiárias que tenham alto nível de integração das ações de marketing com a matriz também possuem mais facilidade para apresentarem suas inovações, ideias e projetos, neste sentido é possível acreditar que uma relação próxima entre subsidiária e matriz é fator fundamental para a transferência reversa de conhecimento ocorrer, assim como obtido nos resultados quantitativos, espera-se que um alto grau de integração leve a um alto grau de transferência reversa de conhecimento. Além disso, a influência da idade da subsidiária e o tipo de indústrias serão consideradas nesta análise. Por este ângulo, buscou-se desenvolver variáveis de pesquisa que permitam aprofundar as questões ainda incompreendidas sobre as estratégias das multinacionais, as relações com a matriz, as relações destes fatores com o fenômeno transferência reversa de conhecimento, A Tabela 16 apresenta de forma resumida as proposições do estudo qualitativo e as variáveis concebidas com base na literatura aqui apresentada:

Proposições Variáveis Fonte teórica A integração de v1Quais as funções do departamento de marketing do Gupta e marketing entre Brasil? Govindarajan subsidiária e matriz v2Existe alguma subsidiária que coordena as ações (2001); promove a realizadas no Brasil ou a coordenação é realizada Andersson e transferência reversa diretamente pela matriz? Forsgren (2006). de conhecimentos v3Existe algum tipo de formalização referente as funções de cada departamento de marketing de cada subsidiária? Subsidiárias de v4Qual estratégia é mais forte para a Empresa: Baixo Dunning(1993), mercados emergentes custo, diferenciação de produto ou marca? .Rugman (1981; têm sido utilizadas 1996 e 2009) e para exploração Levitt e March (1988) Estratégia de v5As estratégias de marketing podem ser consideradas Rocha, Borini e adaptação é globais ou locais? Spears (2010) predominante em

subsidiárias estrangerias no Brasil O tempo de Ano de abertura da empresa no Brasil Rugman (2009, experiência Narula (2006), internacional impacta Dunning (1988), na transferência Dunning e reversa de Narula (1996), conhecimento Foss e Perdesen (2004), Hurley e Hult (1998) e Dunning (1993)

A autonomia é v6As informações sobre o mercado brasileiro são Rabbiosi (2011), elemento importante compartilhadas com a matriz ou outra subsidiária? De Noorderhaven no desenvolvimento de que forma isto ocorre? (2009), inovações e na v7Como é a transferência de conhecimento entre Harzing(2009), transferência reversa subsidiárias ou com a matriz? Existe um processo Birkinshaw et al de conhecimentos formal? (2005), v8Já fizeram adaptações em produtos para o Brasil que Birkinshaw e posteriormente foram comercializados no exterior? Hood (1998), v9.Já desenvolveram um novo produto de Frost (2001) e comercialização global? Frost, v10.Como é a autonomia para inovar? Birkinshaw e V11.Você consegue descrever algum projeto de Ensign (2002). transferência de conhecimento na subsidiária para a matriz, na área de marketing do qual tenha participado? Descreva este projeto.

Tabela 16 - Matriz de amarração Fonte: Autora

6.3.1 Construção das categorias e subcategorias das análises

Para construção das categorias para tratamento de dados, Mayring (2000) explica que existem dois tipos de categorias, dedutivas e indutivas. As categorias dedutivas são aquelas que emergem da literatura, são construídas antes da análise e servem como base para elaboração odo protocolo de pesquisa. As categorias indutivas emergem durante a análise textual. Este processo indutivo sofrem um processo de validação e confirmação durante todo o período de análise. É possível uma análise de conteúdo com categorias mistas, neste método, o pesquisador apresenta as categorias dedutivas e ao iniciar a análise realiza as modificações nas categorizações (RYAN e BERNARD, 2000).

Com a mesma base apresentada na revisão literária deste estudo, no objetivo da pesquisa e no modelo de pesquisa proposto foram levantadas cinco categorias dedutivas de análise. Para cada categoria forma desenvolvidas subcategorias (vide Tabela 16), as subcategorias foram desenvolvidas com base nas variáveis desenvolvidas nos constructos utilizados pela survey, apenas algumas adaptações foram realizadas a fim de inserir outras possíveis subcategorias que tivessem o mesmo sentido. As categorias de análise foram utilizadas para elaboração do roteiro de perguntas (conforme subseção 6.3) para entrevistas com gestores de departamentos de marketing de multinacionais estrangeiras no Brasil e para o desenvolvimento das análises dos dados secundários e primários utilizados para o estudo dos casos.

Categorias e subcategorias de análise

Estratégia de Marketing Integração Marca Planejamento de marketing Propaganda Decisões competitivas Publicidade Subsidio Desenvolvimento de produto Coordenação das ações Design de produto Campanhas Planejamento de campanha Adaptação Promoção Canal de distribuição Precificação Pesquisa de Mercado Distribuição Autonomia Inovação de produto

Ideia para lançar novos produtos Adaptação Posicionamento Melhoria Estratégias de comunicação Inovação nos processos Inovação em produtos Inovação em serviços Implantação de projetos Desenvolvimento de projetos Transferência Reversa de Conhecimento

Transferência de conhecimento Desenvolvimento de processos Desenvolvimento de produto Técnicas de marketing Ideias Técnicas de Pesquisa e desenvolvimento

Tabela 17 – Categorias e subcategorias de análise Fonte: Autora

6.4 Etapa II - Técnica de tratamento de dados

Segundo Bardin (2007), há três etapas importantes para realização de uma análise qualitativa: a pré-análise, a exploração do material e o tratamento dos resultados. A pré-análise permite iniciar a construção das categorias de análise e principalmente reanimar os objetivos da pesquisa. Ritsert (1972) também critica a análise de conteúdo que negligencia o contexto dos componentes, o sentido do texto e detalhes obtidos pelo pesquisador.

Assim, a técnica de tratamento de dados desta segunda parte empírica, qualitativa, utiliza-se da análise de conteúdo, baseando-se nas categorias definidas. A fim de não negligenciar o contexto dos dados foi realizada uma pré-análise e exploração do material secundário e primário.

Análise de conteúdo

Seguindo a concepção positivista deste estudo, escolheu-se como técnica de tratamento de dados a análise de conteúdo. Esta é realizada por meio da inferência de conhecimentos relativos ao objeto de pesquisa, podendo ser por meio de indicadores quantitativos ou qualitativos. A análise de conteúdo quantitativa é realizada com dados de textos codificados em categorias que são contados durante a análise, enquanto a análise de conteúdo qualitativa é realizada por meio do estudo da mensagem com referência aos significados, contextos, intenções e similaridades e também pode ser uma interface da observação e análise de documentos (GODOI et al, 2010; ROSSI et al, 2014).

Para Babbie (2001), a análise de conteúdo é um estudo da comunicação humana que permite estabelecer códigos, padrões e relações. A análise de conteúdo vem sendo uma das principais técnicas de tratamento de dados utilizada no campo da administração, isto porque permite compreender o universo e analisar dados brutos de pesquisa por meio da interpretação após a coleta de dados. Os métodos qualitativos vêm se tornando cada vez mais consistentes por conta dos métodos de análise com mais rigor científico (MOZZATO E GRZYBOVSKI, 2011).

A análise de conteúdo quantitativa pode ser conceitual e relacional enquanto a análise de conteúdo qualitativa pode ser acumulativa, direta e convencional. A análise conceitual é a forma tradicional da análise de conteúdo por meio da quantificação ou marcação de um conceito escolhido como objeto da pesquisa, ou seja, verifica a quantidade de ocorrência dos termos selecionados dentro de um texto ou narrativa. A análise conceitual começa a partir da identificação da questão de pesquisa e escolha da amostra; o texto precisa ser codificado por categorias de conteúdo, este processo reduz o texto em palavras, conjunto de palavras ou frases que o pesquisador estabelecerá conexão com a questão de pesquisa, nesta análise o pesquisador examina as palavras relativas à sua questão de pesquisa (ROSSI et al, 2014).

Na análise de conteúdo qualitativa também é utilizada para analisar dados de textos e narrativas, focando nas características de conteúdo e significado da comunicação. Este método de análise sobrepõe a contagem de palavras como no método quantitativo, pois tem em seu propósito classificar grande quantidade de texto e analisar categorias que representam significados similares, estas percepções podem ser explícitas ou explícitas em uma entrevista. A análise de conteúdo qualitativa possui três abordagens. A convencional, a direta e a acumulativa. A abordagem convencional é utilizada quando se objetiva a descrição de um 82

fenômeno com literaturas limitadas, neste sentido, o pesquisador evita utilizar categorias preconcebidas, pois busca pelo novo. A análise direta é utilizada quando se faz uso de uma teoria acerca de um fenômeno a fim de se investigar o fenômeno de forma mais profunda. É comum utilizar este método quando se busca validar ou expandir uma teoria. A análise acumulativa inicia-se com a identificação e quantificação de palavras com o objetivo de compreender o contexto. Este método de análise permite explorar conceitos, pois além da quantificação das palavras, uma análise interpretativa é realizada (ROSSI et al, 2014).

Para o tratamento de dados na análise de conteúdo, os resultados obtidos são baseados na categorização proposta e estas categorias são realinhadas em mapeamentos que fornecem uma visão gráfica das relações. Estes mapas são obtidos em softwares de rede semântica e análise de conteúdo, reduzindo a interferência subjetiva do pesquisador e permitindo o pesquisador trabalhar com significados alinhados aos objetivos iniciais do estudo (JÚNIOR, MELO e SANTIAGO, 2010).

Nesta técnica de tratamento de dados utilizou-se o método de análise de conteúdo sob abordagem qualitativa direta, a fim de relacionar as teorias que embasaram este estudo, investigando o fenômeno de forma mais profunda e possibilitando a expansão das teorias para o contexto de mercados emergentes e acumulativa com o intuito de quantificar palavras e citações.

As entrevistas foram transcritas pela empresa Transcrito Já e foram analisadas por meio da interpretação da narrativa dos entrevistados em busca de contextos que refletissem as ações de marketing, a autonomia, a inovação de produto no contexto brasileiro. Também procurou-se nos resultados das entrevistas pelo desenvolvimento ou adaptações de produtos que atenderam o mercado local e que posteriormente foram comercializados em outros países, refletindo a transferência reversa de conhecimento de marketing.

Para análise de conteúdo utilizou-se o software Atlas T.I., uma ferramenta que permite organizar as informações coletadas em entrevistas, documentos, vídeos, imagens, entre outros. Permite quantificar citações e palavras e estabelecer relações. O Software é uma ferramenta que auxilia o pesquisador, mas a preparação, seleção, interpretação e inferências são atividades que dependem do pesquisador. O software ainda permite a visualização dos vínculos entre as categorias de análise e desenvolver redes semânticas (ATLAS TI, s/d).

6.5 Etapa II - CASO I

6.5.1. Descrição do caso e análise documental (site oficial, últimas entrevistas de gestores à imprensa, site destinado à investidores e último relatório anual disponível) - Multinacional de produtos desportivos

Esta marca é conhecida globalmente e possui descendência Alemã, se posiciona como uma marca que foge de tendências, mas que foca na qualidade de seus produtos visando contribuição dos decatletas que os utilizam. A marca possui algumas linhas de produtos: Originals, Athletics, Neo e Terrex, que é oferecida para praticantes de trilhas e esportes de aventura.

A história do grupo começou na cidade de Bavaria na Alemanha, onde dois irmãos Adolf Dassler e Rudolf Dassler, iniciaram a produção de calçados esportivos na cozinha de sua mãe. Em 1924, Adolf registrou a marca Gebrüder Dassler Schuhfabrik e começou a oferecer aos atletas da época como o melhor equipamento para realizarem suas provas. Com as medalhas dos atletas Lina Radke em 1928 e Jesse Owens nas olimpíadas de 1936, os irmãos iniciaram uma história de sucesso.

Este sucesso também trouxe uma disputa entre irmãos que os fizeram desmanchar a parceria em 1949 e no mesmo ano, Adolf registrou sua própria empresa e Rudolf criou outra empresa do mesmo setor.

Após a morte de seus presidentes, a empresa passou por momentos difíceis e 1989 foi comprada por Bernard Tapie, um francês que decidiu levantar a empresa e começou a mudar as estratégias de comunicação e de operações da empresa visando diminuir os custos. A produção passou a ocorrer na Ásia e a cantora Madonna passou a figurar as campanhas que antes era estrelada apenas por atletas.

Em 1992, o Banco francês Crédit Lyonnais comprou a empresa, pois Tapie não conseguia pagar o empréstimo que havia realizado para reerguer a empresa e em 1993 o banco vendeu a empresa para Robert Louis-Dreyfus que já era presidente do time de futebol Olympique de Marseille. No período de gestão bem-sucedido de Louis-Dreyfus, a empresa adquiriu o grupo francês Salomon Group, especializado em vestuário para esqui. Louis- Dreyfus ficou na gestão da empresa até 2001.

Em 2005 a empresa adquiriu por volta de U$$ 3,1 bilhões a Reebok (Folha de S. Paulo, 2005), se tornou fornecedor oficial de times de basquete e futebol garantindo contratos 84

milionários e ainda adquiriu as empresas TaylorMade, Adams Golf, Ashworth e Maxfli. Mas, a corporação anunciou em maio de 2017 a venda das marcas de golf para KPS Capital Partners, explicando que a estratégia da empresa será em focar produtos para outros esportes.

Para renovar seus produtos, a marca lançou parceria estilistas renomados no mundo da moda, entre eles, Jeremy Scott, Kanye West, Pharrell Williams e Stella McCartney, que desde 2004 desenvolve produtos em conjunto com a marca.

Atualmente, a empresa possui mais de 60 mil funcionários e está presente em mais de 160 países. Com capital aberto, as ações são vendidas como DAX-30 e tiveram uma capitalização em 2016 de € 30.254 milhões de euros. A gestão do grupo é realizada pelo conselho executivo que é composto por seis integrantes: Kasper Rorsted, diretor executivo, Roland Auschel, membro do conselho executivo e responsável pelas vendas globais, Eric Liedtke, membro do conselho e responsável pelas marcas globais, Harm Ohlmeyer, responsável pelas finanças, Karen Parkin, responsável pelos recursos humanos globais e Gil Steyaert, responsável pelas operações globais.

A marca produz em média 850 milhões de produtos por ano e em 2016, o grupo arrecadou cerca de 19 bilhões de euros em suas vendas. Em seu site oficial, a comunicação da marca foca na qualidade de seus produtos, na gestão eficiente e enxuta e ambientalmente responsável e se apresenta como uma empresa financeiramente gratificante para funcionários e acionistas, como pode-se observar na comunicação do site oficial para investidores:

Somos uma organização global que é social e ambientalmente responsável, que abraça criatividade e diversidade e é financeiramente gratificante para nossos funcionários e acionistas.

A estratégia definida pelo grupo para todas as marcas é denominada como “Criando o novo”, se posicionando para inovação contínua de seus produtos e no desenvolvimento de novos produtos em conjunto com seus consumidores e atletas, conforme pode-se identificar no texto apresentado no site oficial:

“Nossas principais marcas - têm fortes identidades no esporte. A (nome da organização do estudo ocultado) apela aos atletas e a (nome da outra organização do grupo ocultado) se concentra no consumidor de fitness. Através do nosso portfólio único de marcas esportivas líderes, atendemos as 85

necessidades e desejos de mais consumidores do que qualquer um de nossos concorrentes. Com 'Criando o Novo', nós nos aproximaremos deles do que nunca. Para conseguir isso, nosso plano baseia-se em três escolhas estratégicas: Velocidade: nos tornamos a primeira empresa de esportes rápidos e verdadeiros: rápido na satisfação das necessidades dos consumidores, rápido na tomada de decisões interna. Cidades: identificamos seis cidades-chave nas quais queremos crescer parte da mente, participação no mercado e participação na tendência. Fonte aberta: seremos a primeira marca de esportes que convida atletas, consumidores e parceiros a fazer parte de nossas marcas”.

A orientação para o mercado também pode ser refletida neste contexto:

“Estamos focados no consumidor e, portanto, melhoramos continuamente a qualidade, a aparência, a sensação e a imagem de nossos produtos e nossas estruturas organizacionais para combinar e exceder as expectativas dos consumidores e fornecer-lhes o valor mais alto”

A matriz da corporação de origem Alemã, fica em Herzogenaurach, Alemanha) e as matrizes regionais estão localizadas em Amsterdã, Estados Unidos, Panamá, Alemanha e Hong Kong, conforme Imagem 1:

Nome da marca ocultado

Imagem 1: Distribuição das matrizes da corporação multinacional Fonte: site norte americano da marca 86

São duas unidades na Alemanha, responsáveis pela marca e investidores. Nos Estados Unidos são três unidades responsáveis pelas outras marcas adquiridas e também pela marca da corporação na América do Norte. No Panamá está a matriz da América Latina, em Hong Kong há outra unidade chamada de Sourcing e nos Países Baixos, especificamente em Amsterdã estão situadas as unidades de Marketing Internacional e de Comércio Internacional.

Em matéria publicada no site UOL em 19 de abril de 2014, a marca possui mais de 1.200 fábricas distribuídas em 65 países. O design e o desenvolvimento das peças são realizados pela matriz, localizada na Alemanha e as fábricas apenas produzem o que foi desenvolvido pela matriz. A maior parte das fábricas estão na Ásia, 67%, 20% das fábricas estão nas Américas e 13% na Europa, Oriente Médio e África. Na matéria aspas da equipe de comunicação da organização afirma que: “Sempre adaptamos muitas coisas em fábricas locais, mão de obra nacional e em alguns casos, matéria-prima também”.

Segundo o diretor de conteúdo da multinacional no Brasil em entrevista para o site Meio & Mensagem em 2016, a empresa foca no desenvolvimento de tecnologias há muito tempo, prova disso, é o caso de sucesso de desenvolvimento de novo produto da marca, o “milagre de Berna”, pois na copa de 1954, o tênis com travas dos jogadores possibilitou que a seleção alemã ganhasse no jogo chuvoso contra a Hungria.

O diretor explica na entrevista que os testes com atletas são frequentes e que nas Olímpiadas de 2016 ocorrida no Rio de Janeiro, a marca testou duas novas tecnologias, o sistema de amortecimento Boost e a tecnologia AdZero, tênis ultraleve que contribui na velocidade dos atletas. Para o diretor de conteúdo,“Apesar de não ser patrocinadora dos Jogos, a marca é a que está envolvida em mais esportes” (Meio & Mensagem, 2016).

Na entrevista, o diretor de conteúdo explica que os centros de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) da multinacional ficam em Portland (EUA) e na Alemanha, mas que no Brasil ocorrem alguns projetos:

“Os centros de pesquisa & desenvolvimento (P&D) da (nome da empresa retirada) ficam na Alemanha e em Portland (EUA), mas alguns projetos também acontecem no Brasil. Ainda que um protótipo tenha sido feito na matriz, testes sempre são feitos com atletas do mundo inteiro, garante o executivo. Embora não divulgue números específicos, os calçados recebem o maior aporte de investimento, inclusive por sua diversidade de modelos e necessidades a atender — há atletas de pentatlo que chegam a usar sete calçados diferentes numa prova, por exemplo”

No Brasil desde 1973, a empresa tem crescido no mercado. Em entrevista para o jornal de comunicação e marketing Propmark em 23 de julho de 2012, o Gerente de Brand no Brasil entre 2012 e 2014, explicou que com a Copa do Mundo de 2014 e os jogos Olímpicos do Rio de Janeiro em 2016, a corporação passou a dar maior autonomia para a unidade brasileira, que antes precisava responder à unidade do Panamá, responsável pela coordenação das subsidiárias da América Latina:

“A partir desse ano passamos a não responder mais ao Panamá, como ocorre com todas as (nome da empresa retirada) da América Latina. Agora, nos reportamos diretamente à empresa na Alemanha, que é um ganho substancial. Afinal, passamos a falar diretamente com nosso QG, facilitando a possibilidade de ter mais demandas locais, sejam de comunicação, ou com estratégias de marketing mais próximas ao consumidor brasileiro”

Na entrevista, o gerente de marca explicou que o público-alvo da empresa está entre 14 e 22 anos e as estratégias de comunicação digital têm sido exploradas para atender o público jovem, mas ainda assim, buscam manter os produtos e linhas para públicos mais tradicionais. O entrevistado ainda explicou que não existiam dados oficiais de share do setor no mercado brasileiro, mas que a empresa vinha crescendo e o share of mind era muito forte localmente:

“Não existem dados oficiais, auditados, em relação a share. Mas diríamos que estamos sim em uma posição de destaque, com crescimento constante há muito tempo. Principalmente na mente do consumidor. Aí sim, nosso share of mind é muito bem estabelecido”.

A subsidiária brasileira ainda investiu no desenvolvimento de novos produtos em parceria com a marca Farm, empresa carioca especializada em moda “street wear”. A parceria 88

acontece desde 2014, iniciou na coleção de verão de 2014 e o sucesso foi tão grande que a parceria continua a cada coleção até o presente (2017). Segundo o site da Farm, a parceria conta com novas estampas e modelagens, acessórios como tênis, mochilas, bonés, tudo alinhado ao design criativo e atual da Farm com os clássicos formatos da linha de produtos Originals e a coleção tem sido exportada para mais de 120 países.

Uma análise documental foi realizada a fim de obter registros sobre esta transferência reversa de conhecimento por meio da análise das lojas virtuais em diversos países (conforme anexo I). A loja virtual do site da organização no Brasil apresenta 88 itens da parceira, na loja virtual dos Estados Unidos, são apresentados 11 itens, na França, 14 itens, no Reino Unido, 14 itens, na Finlândia, 14 itens disponíveis, em Portugal, 12 itens, na Alemanha, 14 itens e no Japão, os produtos possuem destaque na página inicial da marca e 62 itens estão disponíveis para compra, parecendo haver um maior interesse em produtos com design brasileiro no Japão.

Outro documento analisado foi o relatório 2016, disponível para investidores no site oficial. Dados referente a inovação, estratégias e transferência reversa de conhecimento não foram encontrados no relatório, apenas dados financeiros.

A receita na Europa Ocidental aumentou 20% em uma base neutra em termos de moeda, impulsionada por crescimento de vendas de dois dígitos em todos os principais países. Vendas neutras de moeda no Norte. A América e a Grande China aumentaram 24% e 28%, respectivamente. A Rússia cresceu 3% em uma base neutra em termos de moeda. Informações referente a atuação da marca na América Latina foi de um crescimento em 16%, mas no Brasil o crescimento foi menor (não especificado no relatório), onde as vendas aumentaram a uma taxa de apenas um dígito. No Japão, as vendas subiram 16% em uma base neutra em moeda, refletindo um crescimento de dois dígitos em quase todas as regiões.

Imagem 2: Dados de segmentação de mercado Fonte: Relatório Anual 2016 para investidores

Conforme Imagem 2, do ponto de vista do segmento de mercado, as vendas combinadas entre as duas grandes marcas da companhia apresentaram crescimento como na América do Norte (+ 29%), Grande China (+ 25%), América Latina (+ 22%) e Europa Ocidental (+ 12%).

Imagem 3: Slide da apresentação de 2016 da empresa para investidores Fonte: Relatório Anual 2016 para investidores

Na apresentação do final do ano de 2016, a corporação se mostra preocupada com a incerteza econômica e reestrutura de negócios do Brasil, conforme pudemos observar na imagem 2 os dizeres: “continuam as incertezas macroeconômicas”; “reestruturação dos negócios no Brasil” e “alto crescimento de vendas em um digito”. Enquanto o crescimento no mercado brasileiro aparece em um digito, os outros mercados crescem em dois dígitos.

6.5.2 Análise da entrevista:

Entrevista 1 - Diretor de Business Development (Diretor de Desenvolvimento de Negócios)

A coleta de dados foi realizada no dia 25 de agosto de 2017 com o Diretor de Business Development (Diretor de Desenvolvimento de Negócios). O executivo entrevistado está na empresa há 5 anos e se reporta diretamente para o Gerente Geral do Brasil (presidente do

Brasil). O entrevistado é engenheiro mecatrônico formado pela Universidade de São Paulo e possui MBA pela Fundação Instituto de Administração (FIA).

O entrevistado primeiramente explicou seu entendimento sobre Transferência Reversa de Conhecimento de Marketing dizendo:

“Imagino que seja como que empresa garante que o conhecimento de marketing gerado durante as operações seja compartilhado com mais pessoas para que se possa alavancar ao máximo estas informações em prol do negócio”

De acordo com o entrevistado, a equipe de marketing do Brasil executa estratégias de comunicação de marca como definição de consumidor-alvo, escolha de canais midiáticos, cronograma de campanhas, briefing para as agências responsáveis. Também escolhem os produtos que serão comercializados no país, definem a precificação e coordenação das estratégias dos pontos de venda (PDV). Em relação a estratégia de gestão de suas subsidiárias, o entrevistado explica que o Brasil possui um escritório no Brasil e um centro de distribuição e a coordenação é realizada pelo escritório do Panamá, responsável por todas subsidiárias da América Latina. Ainda relata que os processos referentes as funções de cada departamento são formalizadas, assim como as descrições de cargos das posições de marketing. Para o entrevistado, a organização se posiciona no mercado pela diferenciação de seus produtos e pelo conhecimento sobre o mercado, seja no desenvolvimento de produtos com alta tecnologias que atenda às necessidades de cada prática esportiva ou seja por acompanharem as tendências de moda que satisfaçam os desejos do público-alvo:

“O propósito da empresa é ser a melhor marca esportiva do mundo, e a diferenciação é a principal alavanca que consegue fazer com que a empresa consiga atingir isto frente aos concorrentes”.

Sobre as estratégias de marketing serem globais ou locais. O entrevistado explica que as estratégias são globais, desenvolvidos pela matriz, mas que existem algumas pequenas adaptações. Explica que a escolha dos produtos que viram para o mercado brasileiro é definida

de forma global e as ações de marketing em relação a canais de venda e comunicação de atributos da marca são desenvolvidos localmente, conforme passagem:

“Os principais pontos das estratégias de marketing são definidos globalmente, e localmente há espaço para ajustes mais táticos. Por exemplo, a definição da maior parte de produtos a serem comercializados são definidos globalmente, assim como é dado um direcionamento de quais os canais devem focar em quais produtos. Mas o país tem liberdade de criar ações de marketing específicas para estes canais de forma a alavancar as vendas/comunicar os atributos de marca”.

Para compreender de que forma o conhecimento de mercado é transferido, a pergunta quatro do roteiro “As informações sobre o mercado brasileiro são compartilhadas com a matriz ou outra subsidiária? De que forma isto ocorre?” foi feita para o entrevistado que explicou que a subsidiária brasileira não realiza pesquisas sobre conhecimento de mercado, esta função é terceirizada e os relatórios sobre o mercado brasileiro são comprados e compartilhados com a equipe brasileira. Quando as pesquisas são mais específicas, o próprio escritório do Panamá compra as informações sobre o mercado brasileiro e compartilha com a subsidiária informações sobre o país.

A matriz global compra relatórios sobre o mercado brasileiro e compartilha as informações com a equipe do Brasil. Para pesquisas mais específicas sobre o mercado ou o consumidor brasileiro, às vezes o escritório do Panamá compra estes serviços e compartilha com a operação Brasileira, e às vezes o próprio escritório de São Paulo compra estes serviços.

O processo de transferência de conhecimento entre as subsidiárias e entre subsidiária e matriz não possui um processo formal, de acordo com o entrevistado, o compartilhamento de informações ocorre entre áreas relacionadas:

“Não existe processo formal. Cada área tem o seu processo de comunicação com sua área relacionada e compartilha as informações que possui. Por exemplo, a equipe de Trade Marketing do escritório regional troca informações com a equipe de Trade Marketing do Brasil seguindo seus processos, assim como a equipe de Gerentes de Produtos da regional

compartilha informações com a equipe correspondente no Brasil seguindo outros processos”.

Em relação ao desenvolvimento de adaptações realizadas para o mercado brasileiro e a transferência destas adaptações para outros mercados, o entrevistado afirma que as adaptações realizadas não foram transferidas para o exterior:

“Não fizemos adaptações que foram comercializados no exterior”

Sobre o desenvolvimento de produto global, o entrevistado relata o desenvolvimento de novos produtos pela subsidiária brasileira em parceria com a empresa fashionista Farm que foram produzidos globalmente.

“Sim, houveram casos onde criamos novos produtos no Brasil que tiveram vendas em outros países. Um caso conhecido é a parceria com a empresa brasileira Farm, onde desenvolvemos conjuntamente várias coleções e o produto foi produzido globalmente”.

Sobre a transferência reversa de conhecimento de marketing, o entrevistado explica que não existe um processo formal, o conhecimento é compartilhado em reuniões, apresentações, telefonemas e encontros realizados pela organização, conforme frase:

“Não tenho conhecimento de nenhum projeto formal. Há casos onde temos histórias de sucesso e acabamos compartilhando com o mundo, mas não há uma estrutura formal para isto. Este compartilhamento acaba sendo feito em reuniões, apresentações, chamadas telefônicas ou encontros onde vários países participam. Quando um país se interessa pela nossa história, pede mais informações e vamos mandando conforme os pedidos”.

Sobre a autonomia para inovação, o entrevistado explica que a corporação tinha uma equipe dedicada ao desenvolvimento de novos produtos, mas que existiam muitas restrições para a realização como o número limitado para cada coleção, cada projeto necessitava da aprovação global, inclusive no controle de qualidade. 94

“Tínhamos uma equipe no Brasil dedicada para criar alguns produtos novos, mas existiam muitas restrições para fazer os desenvolvimentos. Tínhamos um número limitado de novos produtos a serem criados em cada coleção, cada projeto tinha que ser aprovado globalmente para garantir que estávamos seguindo todos os direcionamentos de marca/produto, e tínhamos que ter um controle de qualidade que assegurasse os padrões exigidos globalmente”.

6.6. Etapa II - CASO II 6.6.1. Descrição do caso e análise documental (site oficial, últimas entrevistas de gestores à imprensa, site destinado à investidores e último relatório anual disponível) – Multinacional de serviços tecnológicos

Com unidades presentes em mais de 150 países, a corporação iniciou sua história de sucesso no final do século XIX nos Estados Unidos. Após conceber uma solução mais eficiente para soma, contagem e tabulação dos dados do censo de 1890, o estatístico Herman Hollerith passou a fornecer o serviço por alguns anos para o Governo e em 1896 abriu a Tabulating Machine Company.

Os cálculos antes realizados com fitas de papel e perfurações passaram a ser cartões das máquinas de processamento de dados. A empresa ganhou outros dois parceiros, a Computing Scale Co e a International Time Recording Co, formando a empresa Computing Tabulating Recording Co. (CTR) em 1911.

Em 1914, Thomas J. Watson assumiu a presidência e inovou as formas de trabalho da época. A corporação com um pouco menos de 1400 funcionários, buscava por inovações constantemente tanto no desenvolvimento de novos produtos quanto na melhoria dos produtos existentes. Em 1924 a CTR passou a ser uma famosa corporação de desenvolvimento de produto e serviços tecnológicos. A corporação se desenvolveu rapidamente e passou a desenvolver produtos e serviços para outros mercados. Suas atividades estão presentes em 150 países. Possuem fábricas em 15 países (França, Alemanha, Espanha, Itália, Holanda, Suécia, Inglaterra, Brasil, Argentina, Colômbia, México, Canadá Austrália e Japão) e 29 laboratórios e 5 centros de pesquisas na Europa, na América do Sul, na América do Norte e na Ásia Pacifico.

A multinacional que tem sua história confundida com a história de tecnologia do mundo possui produtos de analises de dados, servidores, serviços de cognitivos computacional, soluções diversas para o mercado, infraestrutura de T.I, serviços para mobile, segurança da informação, treinamentos e cursos, consultoria em negócios entre outros diversos serviços. No mundo possui quase 400 mil funcionários. No Brasil, atende grandes corporações das áreas aeroespacial e de defesa, automotivo, bancos, química e petróleo, comunicações, produtos para o consumidor final, educação, eletrônicos, energia e utilidade pública, mercado Financeiro, governo, saúde, seguradoras, mídia e entretenimento, metais e mineração, varejo, turismo e transporte, entre outros.

Dentre a lista das empresas mais bem avaliadas do mundo, em 2011 chegou a ser em 214 bilhões de dólares, ficando em segundo lugar entre as corporações de tecnologia no mundo (BBC, 13 de setembro de 2011). Com uma queda nas ações da empresa, em 2017, o papel da empresa chegou a ser vendido na bolsa por U$$ 154 dólares (Estadão, 05 de maio de 2017). Hoje, segundo dados do site da corporação destinado a investidores, o papel é vendido a U$$ 163,15 e a empresa está avaliada em 228 bilhões em ações. Estima- se que a empresa no mercado esteja avaliada em 2,2 trilhões, isto porque, se reinventou e têm feito sucesso com projetos de inteligência artificial (Época Negócios, 5 de janeiro de 2018).

Segundo relatório da corporação disponibilizado no site para investidores, em 2016, a organização obteve receita de US$ 21.662 milhões, tendo uma diminuição de 1,5% em relação ao ano anterior. Deste valor, US$ 10.283 foram obtidos de países da América, um aumento de 3%.

O crescimento dos países da América foi puxado pelos Estados Unidos e Canadá, pois a América Latina diminuiu em 5,1% sua receita anual, só no Brasil, houve uma diminuição de 26%. Países da Europa também tiveram queda em suas receitas, só no Reino Unido, queda de 24,2%. Rússia apresentou queda de 38,8%. Em contrapartida, o relatório apresenta um crescimento de 22% apenas nas receitas da China.

Um dos pontos levantados pelo relatório é o desafio em relação aos impostos brasileiros que as corporações sofrem ao realizarem negócios no país. Segundo o relatório, a empresa e, 2016 recebeu novas avaliações do imposto de renda de US$ 980 milhões de dólares só com as atividades no Rio de Janeiro.

Mesmo com a queda da receita em diversos continentes, a organização obteve lucros operacionais de US$ 13,59 bilhões e fluxo de caixa livre de US$ 11,6 bilhões.

Imagem 4: Receitas obtidas em 2016 por cada continente Fonte: Relatório Anual 2016 para investidores

Em entrevista, o presidente da corporação no Brasil também foi otimista em relação aos negócios da empresa em meio a crise brasileira. O CEO afirmou que a corporação transcende a tecnologia reiterando que: “não serão as crises política e econômica que vão mudar o rumo dos investimentos”. (Evento na FEBRABAM, 2017).

Em outra entrevista concedida em 23 de novembro de 2017 para a revista de tecnologia It Fórum 365, o presidente da companhia no país foi enfático:

“Não podemos ser vítimas do cenário externo. Temos de ser protagonistas da nossa história”.

Outra entrevista, esta concedida em 16 de fevereiro de 2017 também para a revista de tecnologia It Fórum 365, o presidente da multinacional no Brasil relata uma inovação importante realizada em 2017, a criação de um espaço de inovação, a Garagem 11.57 que permitirá acelerar a adoção de tecnologias emergentes também no Brasil como moedas virtuais, computação cognitiva e internet das coisas (IOT), internet utilizada em objetos físicos, automóveis, imóveis, entre outros.

Na mesma entrevista, o Gerente do Centro de Clientes da organização explica que os desenvolvedores chamados de “garagistas” utilizam um espaço para desenvolvimento ágil de inovação em uma nuvem aberta que permite estes garagistas a criarem, implementar e gerenciar projetos de forma experimental. 97

A executiva de Vendas e Estratégia explica que:

“É uma implementação da arquitetura de nuvem aberta da (nome da organização), baseada em Cloud Funding (financiamento na nuvem)”

O projeto baseado em ambientes Cloud Funding (de financiamento na nuvem), ou seja, uma nuvem de código aberto para desenvolvedores foi lançado em 13 de fevereiro de 2017 e em três dias já contava com 740 parceiros de 78 países participando da rede de inovação. O principal atrativo do projeto é o fato do projeto não ter como objetivo o lucro, explica o Gerente do Centro de Clientes:

“É um projeto que visa ser a porta de entrada para instigar projetos grandiosos. Não é gratuito, mas não objetiva lucro. Os resultados que pode proporcionar vão muito além da unidade”.

Segundo a reportagem, o projeto é pioneiro no Brasil e na América Latina e a ideia de estender o projeto para outros países da América Latina.

Em outra entrevista realizada também para a revista de tecnologia It Fórum 365 publicada em 23 de novembro de 2017 o presidente da multinacional no Brasil explicou que a inteligência aumentada e artificial já tem sido desenvolvida no Brasil para setores da saúde, educação, bancos e em ambientes culturais como museus. E no setor de alimentação um projeto vem sendo desenvolvido utilizando computação quântica.

O presidente ainda explica que a organização investe todos os anos cerca de US$ 6 bilhões em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e refletiu sobre o alto poder da organização em se reinventar e o futuro da organização:

“Daqui para frente, falaremos cada vez mais de dados, mas ele não caminhará sozinho em nossa estratégia” em outro contesto acrescenta: “Nossa (nome do projeto da organização) nasce com

inteligência artificial no core, segurança como pilar e conhecimento de indústria. Tudo isso com uma arquitetura de dados forte”.

A matriz da corporação está localizada em Nova Iorque, Estados Unidos. No Brasil, as representações comerciais começaram em 1917 e em 1930 começaram as operações no país em São Paulo e no Rio de Janeiro. Hoje, a multinacional está presente em São Paulo, capital e no interior (Hortolândia), Brasília e no Rio de Janeiro e há representações comerciais por todo país.

Em São Paulo, além de diversas áreas de negócios e produção, há um Centro de Serviços de Marketing, unidade pesquisada neste estudo. O Centro de Serviços de Marketing da subsidiária brasileira é responsável pelo marketing e comunicação de outras unidades da América Latina, sendo elas no México e também na Argentina.

O Centro de Serviços de Marketing (CSM) atende clientes internos, ou seja, para própria organização e externos de desenvolvimento de projetos de marketing e comunicação. O CSM atua como uma agência de publicidade interna, realiza atividades de marketing digital, campanhas promocionais, campanhas de marca, produção e organização de eventos, análise de dados de campanhas digitais, design e criação, vídeo, comunicação, desenvolve aplicativos, desenvolve conteúdo para mídias gráficas e digitais, além disso, possui uma equipe comercial que realiza a prospecção de clientes internos e externos.

6.6.2. Análise das entrevistas

Entrevista 1 – Senior Manager Marketing (Gerente Sênior de Marketing) – (nível direção)

A coleta de dados foi realizada presencialmente no dia 17 de outubro de 2017 com o Sênior Manager Marketing. O executivo está na empresa há 19 anos, iniciou sua carreira como estagiário da corporação, criou um departamento e hoje gerencia mais de 165 funcionários entre Brasil, México e Argentina. O executivo se reporta diretamente para a matriz da corporação, localizada em Nova Iorque, Estados Unidos. O entrevistado é graduado em Informática pela Universidade Estadual do Rio de Janeiro (UERJ).

Primeiramente o entrevistado explicou seu entendimento sobre Transferência Reversa de Conhecimento: 99

“Transferência de conhecimento de marketing é justamente entender o que é a realidade do Brasil, ou a realidade da América Latina, até porque a minha missão é a América Latina, e comparar com a realidade do mercado americano, com a estrutura que eles obrigam a gente a seguir. A empresa americana tem um modelo, ela passa a fazer um modelo top-down achando que é possível simplesmente eliminar, fazer pequenas adaptações, na realidade dependente do mercado você precisa de diversas adaptações, o modelo pode ser completamente diferente, então a gente... na proposta você nem sempre tem o dinheiro, o investimento, então a gente fica sempre na briga entre “aqui está a proposta correta, mas me dá o dinheiro pra eu poder adaptar pro meu mercado”, nem sempre isso acontece para todos os mercados, mas pros mais fortes com certeza a gente tem um nível de adaptação.

Sobre as funções do departamento o executivo explica a mudança recente no departamento. Antes o departamento sob sua responsabilidade era responsável apenas pela área de Web, ou seja, desenvolvia para os departamentos de marketing da matriz e outras subsidiárias serviços relacionados a web. O departamento antes era chamado de Global Services Center. Hoje o Centro de Serviços de Marketing absorveu todas as funções realizadas antes por agências internas e externas, como eventos, criação de materiais eletrônicos e impressos, vídeo, desenvolvimento de conteúdo, análise dedados de campanhas de marketing digital, entre outros serviços de comunicação e marketing:

“Antes a gente trabalhava só com web, a gente fazia só web, hoje a gente trabalha com uma agência dentro, uma agência de publicidade dentro da companhia, então a gente faz toda a parte de marketing colateral, banner, produtos promocionais, eventos da companhia, a gente atende, vai começar a atender agora business partners (parceiros de negócio) também. Então ao invés de você utilizar uma agência externa que te cobra muito mais de dinheiro pra fazer produção de vídeo também, então a gente tem produção de vídeo, escreve conteúdo, você toda a parte de estratégia de marketing, análise de dados de trending social, trending web, então toda a parte de análise de dados, desenvolvimento de aplicações tanto web, móvel, marketing, banners, produtos promocionais, vídeos, social, tudo isso que as business unit (unidades de negócio) da companhia antes pagavam fornecedores externos para terem esses serviços, hoje eles podem pagar a gente internamente para fazer o mesmo tipo de serviço, custa muito mais barato e como é dentro da companhia a gente entende muito melhor de business units (unidades de negócio) do que um fornecedor externo.

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Então a gente consegue no caso de eventos fazer um produto muito mais personalizado”

Sobre a coordenação das atividades de marketing o entrevistado explica que existe uma estrutura global e o centro que coordena as atividades está nos Estados Unidos e afirma que o Centro do qual está sob sua responsabilidade é o coordenador das atividades da américa Latina, conforme passagens a seguir:

“Eu cuido da América Latina, a regional da América Latina é o próprio Brasil. Eu cuido ainda do México, eu tenho time no México e na Argentina, quem coordena eles, é aqui do Brasil”.

Sobre a definição formal sobre o papel de cada subsidiária, o executivo explica que os centros são decididos de forma global e cada subsidiária sabe onde estão cada centro de decisão. Na América Latina, o centro decisório do Marketing fica no Brasil, coordenando as ações do México e da Argentina. Europa, África e Oriente Médio possuem dois centros, na Eslováquia e outro na Romênia:

“Os centros são decididos em nível global, então a gente sabe exatamente onde estão essas subsidiárias, então na América Latina a gente tem o Brasil como centro ‘master’ que tem outros dois satélites, vamos botar assim, México e Argentina, brindando serviços para América Latina como um todo. Se você vai ‘pra’ realidade de Europa, África e Oriente Médio tem dois centros, tem centro na Eslováquia, tem um centro na Romênia, o da Eslováquia é que coordena as atividades da Romênia, por assim dizer. Então sim, existem esses centros de coordenação.”

Sobre o interesse da matriz no conhecimento sobre mercado brasileiro, perguntou -se ao entrevistado: As informações sobre o mercado brasileiro, é algo que vocês desenvolvem aqui também? Procuram saber? Existe um interesse de outras subsidiárias ou da própria matriz em relação ao conhecimento do mercado brasileiro?

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O entrevistado explicou que existe o interesse sobre o mercado pois entende que se trata de um mercado diferente e de interesse de obtenção de receitas. Também explica que a decisão por mais investimento e autonomia na subsidiária está relacionado a obtenção de maior desempenho, conforme passagem:

“ Sim, porque o mercado... a maneira de você vender produtos e serviços aqui é diferente de você vender produtos e serviços em qualquer outro país e como o Brasil é uma região que vem despertando pelo menos um interesse muito grande da matriz em termos de ‘revenue’ (receita), quanto mais ‘revenue’ (receita) ela gera, mais ela vai dando um pouquinho mais de flexibilidade, vai investindo, dando um dinheiro, descendo um dinheiro “top down” pra falar, "agora com esse dinheiro vocês fazem ações locais que sejam mais relevantes pra vocês venderem mais ainda", quanto mais a gente vende local mais dinheiro a gente vai descendo também para personalizar.

O entrevistado ainda reflete sobre a evolução da autonomia de seu departamento:

“Então a ideia é que ao longo de alguns anos a gente tenha uma maior flexibilidade do que foi há 10 anos atrás que a gente não fazia nada. Hoje olhando, de repente 10 anos pra frente, eu espero que a gente já tenha uma quantidade de flexibilização numa faixa de 30% a 40%, há 10 anos atrás era zero”

Sobre o posicionamento da organização no mercado brasileiro o entrevistado foi rápido ao responder, que o posicionamento não era de baixo custo, mas sim de diferenciação do produto por trabalharem com tecnologias exclusivas, mas que a marca da grande corporação também contribui:

“Eu te digo com a combinação da marca com o diferenciação do produto, a marca obviamente carrega um peso grande, mas o diferencial do produto é o que é o mais vendido e enfatizado, como a gente é a única empresa que tem a solução x, é a única empresa que consegue fornecer o que você deseja com a solução y. Então não existe

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mais nenhum outro concorrente com o mesmo nível de expertise, ou integração de produtos, ou confiabilidade de produtos, então isso que é muito enfatizado, junto com o peso da marca também”.

Em relação ao posicionamento do Centro de Serviços de Marketing o entrevistado explica que houve uma evolução do papel da unidade. Antes o departamento se posicionava pelo baixo custo, mas o desenvolvimento de inovações gerou uma excelente reputação interna que permitiu a evolução do departamento. Ainda assim, o gestor explica que percebe que há diferenças entre o custo de recursos humanos entre Brasil e Estados Unidos, sendo o Brasil um país com recursos humanos mais acessível em relação ao país norte americano, mas explica que o Brasil agrega maior valor no serviço desempenhado em comparação a subsidiárias mais vantajosas economicamente como China e Índia, e isto permite deixar o Brasil a frente:

“... olhando há exatamente 13 anos atrás era por baixo custo, ao longo desses anos a gente foi desenvolvendo diversos processos, campanhas, inovação, que culminou hoje em eu afirmar que hoje não é baixo custo, é por valor agregado, é justamente por você fornecer pessoas que pensam muito além e muitas vezes até mais do que pessoas que estão na própria matriz, pensam e dão resultados, então hoje é claramente por... e óbvio, ainda se você comparar o custo Brasil com o custo Estados Unidos é mais barato, então é uma combinação do custo benefício. Um bom valor, pessoas que tenham um custo considerado atraente perante a matriz, mas atraente de uma maneira que a gente não se compara com uma China, com uma Índia, quer dizer, são pessoas que tão dentro da realidade do mercado local em termos do que recebem e ao mesmo tempo adicionam um valor gigante para matriz, em termos de inovação, de conhecimento, de vendas de processos”.

Foi perguntado ao entrevistado se as ações e estratégias do Centro de Serviços de Marketing eram mais globais ou locais, o entrevistado respondeu que existe uma mistura entre global e local. E afirma algumas inovações tendo sido desenvolvidas no Brasil e transferidas para todas as outras subsidiárias e matriz, se tornando um padrão da companhia:

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“Para mim a organização é um mix. Eu te digo que é 50% a 50% hoje. Eu olhando 12, 13 anos atrás era 100% matriz, era top down, hoje é um mix, a gente tem uma influência hoje muito grande em processos, em serviços, em ofertas, deliverables (entregas) que fizemos foram únicos, criamos aqui e exportamos para o mundo inteiro e isso se tornou padrão”.

Sobre os mecanismos de transferência do conhecimento e a gestão deste conhecimento desenvolvido na subsidiária, o gestor explica que o departamento desenvolveu em conjunto com a matriz alguns mecanismos. Um dos exemplos citados pelo gestor é um programa de treinamento e boas vindas desenvolvido pelo departamento. Como mecanismos de transferência de conhecimento cita plataformas da corporação como Blogs, web, intranet, repositório com treinamentos, cursos. O gestor afirma que há viagens constantes que permitem que seus funcionários para ministrem treinamentos em outros países, conforme passagem:

“A gente tem diversos mecanismos, por assim dizer, a gente desenvolveu vários mecanismos em conjunto, nós com a matriz. Hoje a gente tem um treinamento global, onde, por exemplo, se você entrou hoje para trabalhar em vídeo, o que uma pessoa dentro da oferta de vídeo precisa conhecer, então esse conhecimento hoje ele é padronizado, tanto aqui quanto qualquer outro centro existente em outra parte do mundo. Então hoje a gente tem todo um repositório com trainers (treinadores) identificados por geografia que conseguem dar qualquer tipo de treinamento. Além disso tem blog, tem website e tem também transferência de conhecimento por viagens, é muito comum também de tempos em tempos pessoas aqui do Brasil saírem, irem para outros centros transferir conhecimentos, como também a gente recebe gente de vários países também para essa transferência de conhecimento”.

Sobre a adaptação e a padronização das ações para atender o mercado brasileiro o gestor explica que os processos e rotinas da subsidiária são estabelecidos pela própria subsidiária e relata mais uma transferência reversa de conhecimento realizada pela subsidiária, a padronização de processos, conforme passagens:

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“Aqui na minha ‘business unit’ (unidade de negócios) tem um pouco mais de facilidade de adaptar produtos e serviços e de fazer justamente o inverso, de botar isso como uma tendência global”.

“... a gente olha o mercado local como primário, mas isso acaba tocando todos os outros mercados no geral, tem muitos processos ou rotinas que são estabelecidos aqui, elas são completamente utilizáveis. Então você me perguntou, por exemplo, de treinamento, a própria padronização do conhecimento dentro da nossa organização fomos nós que criamos o processo, da padronização do conhecimento, de ver tudo que a gente precisou, da área que a gente trabalha, quais são as ofertas, a cada oferta o que é necessário de conhecimento, dentro dessa oferta você às vezes tem diversos jobs specialization (trabalhos especializados), para cada job specialization (trabalho especializado) qual é o conhecimento que eu preciso? Todo esse mapeamento fomos nós que fizemos aqui e exportamos isso pro mundo, então hoje todo mundo usa esse mapeamento, óbvio que às vezes uma pessoa lá na China tem o seu... tem pequenos detalhezinhos pra adaptar pro mercado chinês, mas a base desse processo todo de treinamento é um processo que começou aqui e a gente visou em um primeiro momento a gente dar uma organização para nós mesmos, nós sabemos o que precisamos e aí a gente começou a exportar isso e viu que o interesse era gigante e padronizamos uma maneira global”.

A partir das respostas do entrevistado em relação a transferência reversa de conhecimentos relacionados a processo, foi questionado se a subsidiária desenvolveu serviços, produtos ou algum modelo de negócio. O entrevistado respondeu que o departamento desenvolveu produtos e inclusive modelo de negócios ligados a inovação, conforme afirmações:

“Modelo de negócios e produtos sim, que desenvolvemos. Vou te dar um exemplo, a gente criou um comitê de inovação que hoje é chamado de global, mas isso começou aqui no Brasil e hoje é global e hoje isso é um produto por si só, é um serviço barra produto, é um serviço que geral diversos produtos, que gera diversas ferramentas e micro produtos já saíram também daqui do Brasil e foram parar em outros países, esse é um exemplo. A coordenação do programa de treinamentos é um outro exemplo. A gente também está desenvolvendo agora o modelo de como vai trabalhar, como nós, como agência interna vamos trabalhar fazendo co-marketing. Então esse modelo de negócio,

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como vamos operacionalizar isso, está saindo daqui e está nesse exato momento em... a gente tá trabalhando nesse exato momento em como vamos fazer os outros países trabalharem também ou adaptar o modelo que nós desenvolvemos, então esse é bem um exemplo clássico do Brasil exportando esse conhecimento”.

O entrevistado foi questionado sobre a autonomia do departamento para inovar e a evolução desta autonomia com o passar dos anos, já que ele possui 19 anos de empresa, poderia refletir sobre a questão. O entrevistado foi enfático ao responder que possuem mais autonomia atualmente. Explicou que houve a necessidade ao longo dos anos de provarem a capacidade de desenvolverem funções estratégicas e de valor agregado para a matriz que que ao longo dos anos uma relação de confiança a partir dos resultados se firmou, conforme esta passagem da entrevista:

“Tem mais agora, mas se você me perguntar porque tem mais agora e tinha menos antes, foi uma questão de você provar ao longo do tempo o seu valor, porque há anos atrás, eu lembro que 10 anos atrás as pessoas não tinham noção, a matriz não tinha noção que se você botasse funcionários no Brasil, que eles poderiam agregar tanto valor assim para a companhia, a visão deles era "eu pago vocês e vocês fazem o trabalho que a gente precisa". No momento em que eles começaram a pagar a gente e a gente começou a fazer o trabalho deles e a gente começou a dar ideias, "mas porque não faz assim, porque não faz assado", e fazer o connecting dots (conexão dos pontos), que as vezes isso é a área cinza que eles possuem, que às vezes eles são tão segmentados e nós aqui como somos mais enxutos, a gente consegue conectar ideias de uma oferta com outra, de um produto com outro e gerar um terceiro produto, ou um terceiro processo, conectando as coisas. Do tempo da gente conectar e ir mostrando pra eles e falando, "olha, a gente pensou nisso", "a gente pode fazer assim", "a gente pode fazer assado", "a gente pode atacar esse problema", "esse gap que você tinha pode ser resolvido com essa ferramenta que nós fizemos". Então isso começa a chamar atenção ao longo do tempo, então as pessoas ao invés de só querer mandar elas passaram a ouvir também. Entendeu? Aí a gente entrou num processo de troca, aonde as pessoas lá de fora falam, "gostei dessa sua ideia, dá pra agregar isso aqui também” ... Então a gente passou a ter um processo de confiança um no outro. Eu acho que isso que nos possibilitou essa flexibilidade toda, foi a confiança e valor agregado da nossa organização com a organização, com a matriz global.

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Foi questionado ao entrevistado ele tinha a percepção de que com o aumento da autonomia de seu departamento ele havia percebido um distanciamento maior da relação com a matriz por já não precisar de tantas aprovações como anteriormente. O entrevistado explicou que não houve um distanciamento com a matriz, pois existe um trabalho forte de comunicação entre as unidades a todo momento:

“Não, não porque isso só se acontece se você se descuidar da comunicação, conforme você vai dando mais autonomia pras geografias ou para um determinado mercado se desenvolver, você precisa criar um processo forte, talvez esse processo como um processo matriz vai ganhando mais corpo, é um processo de comunicação, de acompanhamento do que acontece, é como você faz a conexão entre a matriz com a tua regional e justamente você vê o seguinte, o que aconteceu aí, o que se desenvolveu, o que vocês estão fazendo, então você tá comunicando isso tudo. Então você precisa ter um processo forte de comunicação”

Para o executivo, esta troca de informações e comunicação de mão dupla não era facilitada anteriormente, quando o departamento tinha uma menor autonomia e afirma que houve uma mudança para melhor em relação a integração com a matriz. Para o executivo esta forte relação é concedida pelo cuidado em informar a matriz sobre todas as ações e ao respeito aos objetivos e a identidade da corporação:

“As vezes isso não acontecia tantos anos anteriores porque justamente havia uma comunicação assim, "olha, vocês seguem isso daqui", e ponto final, todo mundo sabia o que tinha que seguir. Hoje, como você desenvolve produtos e esses produtos também precisam, o processo desses produtos também precisam chegar na matriz ou chegar até em outras regionais globais, você precisa desenvolver um processo de comunicação muito forte pra justamente saber o que tá acontecendo, no time. Eu acho que esse talvez tenha sido uma das áreas que mais tenha se desenvolvido ao longo do tempo, justamente pra você não perder a identidade, não perder a conexão. As empresas que não veem isso elas falham e acabam perdendo a sua... e você corre o risco de acabar criando daqui a pouco uma nova marca, um produto ou algo

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completamente desconectado da matriz, porque se descuidou justamente do processo da comunicação”.

O executivo explicou ainda a decisão da corporação em utilizar vantagens de cada subsidiária (FSAs). Para o executivo, o Brasil possui um diferencial importante e tem sido reconhecido por possuir recursos humanos criativos e inovadores. Os brasileiros também são reconhecidos por desenvolverem inovações e agregarem valor os serviços mesmo com poucos recursos. Os funcionários da China, por exemplo, são capacitados para seguirem processos, serviços de manufatura, desenvolvimento de manuais. Na Índia os funcionários são criativos, inovadores, possuem alta capacidade tecnológica como programação, desenvolvimento de softwares, mecânica, mas a cultura acaba dificultando muito os processos que uma grande organização precisa dispor: são difíceis em seguirem normas, padrões e ordens organizacionais, não realizam processos de gestão de conhecimento, um exemplo dado pelo executivo foi de um time desenvolveu um aplicativo, mas não anotaram os procedimentos e o projeto foi interrompido. Além disso, possuem dificuldade em projetar custos, explicando que os projetos ou são apresentados com valores muito altos ou muito baixos e sempre surge a necessidade de solicitar aditamentos nos projetos; há dificuldade respeitar horários, comparecer em compromissos e reuniões e estes fatores tem dificultado a relação e integração destes times com o resto da corporação.

O executivo conclui que por estes fatores, as corporações globais têm enxergado o Brasil como o ambiente de desenvolvimento, de inovação, ao mesmo tempo baixo custo comparado aos mercados desenvolvidos. Mesmo China e Índia dispondo de um menor custo em relação ao Brasil, estas características têm gerado mais serviços de maior valor agregado.

Entrevistado 2 – Líder de time e Gerente de projeto (nível Coordenação)

A coleta de dados foi realizada presencialmente no dia 31 de agosto de 2017 com o Team Lead (Líder do time) e Project Manager (Gerente de Projeto) do Centro de Serviços em Marketing (Marketing Services Center). O entrevistado atua na organização há 12 anos, iniciou sua carreira na corporação como Web Production Focal Point (Ponto focal de produção web), também atuou como Web Production Lead (Líder de produção web), Digital Execution

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Specialist (Especialista em execução digital), Scrum Product Owner (Gestor Scrum de Produto), Digital Marketing Strategist (Estrategista de Marketing Digital) e Web Subject Matter Expert (Especialista em matérias da Web).

O entrevistado é mestre em Comunicação pela University of Flórida, mestre em Administração pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), é pós-graduado em Administração pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), é pós-graduado em Gestão de Projetos pela Fundação Instituto de Administração (FIA) e pós-graduado em Gestão da Comunicação e Marketing pela Universidade de São Paulo (USP) e possui bacharelado em Publicidade e Propaganda pela Universidade Metodista de São Paulo (UMESP).

Sobre o entendimento sobre transferência reversa de conhecimento de marketing o entrevistado explicou:

“Trata-se do compartilhamento de informações de mercado, de inovações ... com outras subsidiárias ou até com a matriz”.

Em relação as funções do departamento o entrevistado explicou que uma das funções era de identificar potenciais demandas de mercado para cada área e desenvolver estratégias que permitam oferecer serviços que atendam a demanda, conforme passagem:

“... eu acredito que as principais funções do departamento de marketing na (nome da empresa ocultado), seja primeiro identificar as potenciais demandas de mercado para cada uma das áreas-chave da companhia e desenvolver estratégias que sejam ou de penetração ou de consolidação nesses mercados para que o time de vendas consiga ser estruturado e realizar sua missão de forma adequada de acordo com a demanda e as ofertas da companhia”.

Continuando, no mesmo tópico foi questionado ao entrevistado as funções em relação ao mix de marketing (preço, praça, distribuição e comunicação) o que era função deste departamento no Brasil. O entrevistado explicou que em relação ao produto são poucas coisas desenvolvidas no Brasil e quando desenvolvidas há participação de subsidiárias de outros mercados. Explicou que a distribuição e a precificação é local e a comunicação é uma mistura, pois há campanhas globais e outras apenas locais, conforme passagem: 109

“eu acredito que em termos de produto, o produto realmente, ele, geralmente são poucas coisas que são desenvolvidas aqui ou quando são desenvolvidas geralmente são desenvolvidas em conjunto com outros times globais, uma vez que a companhia realmente atua de forma global. A distribuição certamente é algo local. A comunicação é uma característica, é uma variável de característica interessante porque a comunicação ela existe tanto com adaptações quanto com campanhas criadas aqui, ou seja, existem algumas campanhas que são globais da companhia para algumas áreas-chave e existem outras campanhas que são campanhas locais. Então a comunicação ela tem essa característica de ser "glocal", tanto local, algumas campanhas globais, algumas campanhas locais. E com relação a estratégia de preço também a estratégia de preço ela é local. Sempre depende muito de impostos, depende muito do ciclo de vida do mercado, se o mercado está crescendo, diminuindo. Em cada país você tem um cenário absolutamente diferente e o posicionamento desses produtos, a gente tenta, lógico, tomar vantagem, mas o posicionamento depende muito da situação de cada país e das oportunidades”.

Dando continuidade as funções, especificamente a comunicação, foi questionado ao entrevistado quais partes da comunicação eram realizadas aqui e quais eram realizadas pela matriz e se havia necessidade de aprovação do material desenvolvido aqui. O entrevistado explicou que estavam em plena mudança de funções, pois anteriormente uma agência externa de publicidade realiza as funções que atualmente foi internalizada pela corporação e começam a ser desenvolvidas na subsidiária brasileira funções de planejamento e desenvolvimento de campanhas de comunicação, principalmente de comunicação digital, conforme a seguir:

“... Muito bem, vamos lá. Agora a gente tá passando por uma transformação, tradicionalmente é feito por agência externa porque eles são especialistas e atuam em nível global. Então a gente utilizou sempre muito agências muito grandes. Contudo, de poucos anos para cá, tem sido feito um investimento em uma nova estratégia organizacional, baseada na internalização de determinados serviços de produção, planejamento e execução de campanhas de comunicação, principalmente campanhas de comunicação digital. Então, a gente está começando a internalizar muito desses serviços. Mas é um trabalho de formiguinha que provavelmente a gente vai conviver com uma in house e com serviços de comunicação de agência externa durante muitos e muitos anos, inclusive porque essa competitividade internamente, essa competitividade é muito boa para a comunicação da organização”.

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Em relação a coordenação da subsidiária, o entrevistado foi questionado se existia alguma subsidiária que coordenava as ações realizadas no Brasil ou se a coordenação era realizada diretamente pela matriz. O entrevistado respondeu que a organização possui um gerente geral da América Latina responsável pelo controle e análise do mercado latino americano, identificação de oportunidades de negócios, formulação de estratégias e este possui a função de reportar estes dados a matriz americana, conforme passagem:

“Sim, temos aqui na América Latina uma presidente, uma gerente- geral que é responsável por todo esse controle de mercados da análise de mercado, identificação de oportunidades de negócio, formulação de estratégias para a execução operacional das atividades de marketing. Então a gente tem esse head quarter (matriz) aqui na América Latina, não está no Brasil. E esse profissional é responsável sim por traçar e por monitorar as estratégias que estão sendo executadas aqui no Brasil. E essa profissional da América Latina reporta para os Estados Unidos, para a matriz. Então, sim, entre o Brasil e os Estados Unidos existe um layer (camada) aqui na América Latina”.

Em relação a formalização dos papéis e funções de cada departamento que atua com o marketing na organização, o entrevistado explicou que existem funções bem definidas pela corporação de forma global, com descrição das posições e responsabilidades, conforme passagem:

“Sim. O departamento atua com processos globais e uma força de trabalho que atua de forma global. Então, a descrição das posições, dos cargos, a descrição e as responsabilidades são basicamente as mesmas em todo o globo. Existem algumas pequeníssimas variações, mas eu diria que 90% sim, é de forma bastante estruturada e formalizada”.

Sobre o interesse da matriz no conhecimento sobre mercado brasileiro, perguntou -se ao entrevistado sobre o interesse de outras subsidiárias ou da própria matriz em relação ao conhecimento do mercado brasileiro. O entrevistado foi enfático ao responder que sim e volta a mencionar o papel da gerente geral da América Latina neste compartilhamento de informações:

“Sim, todo, todo... Existe uma época do ano em que é feita a, em que são feitas as avaliações de oportunidades de mercado, e sim, os times, essa responsável da América da Latina ela monitora uma série de

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relatórios, de analistas de mercado que a (nome da organização ocultado) faz o funding(financiamento) né, que a (nome da organização ocultado) patrocina para obter esses dados já analisados e essa, esse layer que é entre o Brasil e a matriz dos Estados Unidos, esse layer que é esse executivo sim, ele tem interesse em saber dessas informações, mesmo porque essa é a base do monitoramento que ele vai fazer a seguir com relação às estratégias e aos resultados.

Em relação ao posicionamento do departamento, foi questionado ao entrevistado se ele acreditava que o departamento estava mais relacionado a custo baixo, na diferenciação dos serviços e produtos em relação aos concorrentes ou se seria por marca. O entrevistado afirmou ser por diferenciação.

Sobre as estratégias do departamento serem mais globais ou locais o entrevistado afirmou haver uma mistura entre as duas, respondeu como “glocal”

“Elas são "glocais", existem estratégias que são globais e existem estratégias que são locais. Como eu comentei, em termos de marketing, as estratégias existe uma linha base, uma diretriz, uma guideline que vem da matriz de como a gente deve trabalhar né, a gente tem uma estrutura de marketing, tem essas mesmas posições em diferentes países do mundo. E com essa estrutura nós somos responsáveis por aí o trabalho local, identificar oportunidades e vender os produtos que são basicamente os mesmos no globo todo. Mas existem estratégias que são, existem linhas bases globais e a formulação é feita para o mercado local. Então existe uma base global, mas a atividade mesmo de formulação e execução ela é local, com reporte para L.A. que vão depois para os Estados Unidos, matriz”.

Foi questionado ao entrevistado como ocorria a transferência de conhecimento do departamento. O entrevistado explicou que não havia processo formais, mas que existiam canais formalizados de comunicação para que ocorra todo o processo de comunicação e focou em reuniões como parte importante do mecanismo de transferência:

“Não, não tem um processo formal. Existem canais de comunicação formal, e existem reuniões regulares com frequência semanal, mensal, a cada três meses e nessas reuniões, cada departamento, cada subsidiária tenta agregar valor a um negócio global da companhia, inclusive ao marketing global da organização. Quanto mais cada subsidiária consegue mostrar valor, ou inovações de processo 112

inovações em formas de trabalhar ou mesmo os resultados alcançados pelas entregas feitas, cada subsidiária tenta mostra seu valor para conseguir mais investimentos nos períodos contábeis seguintes”.

Continuando no tópico transferência reversa de conhecimento foi questionado se o entrevistado lembrava de algum caso de produto ou serviço que tivesse sido adaptado ou desenvolvido por seu departamento que tivesse sido transferido e utilizado por outras subsidiárias ou pela matriz. O entrevistado disse não se recordar, mas lembrava de algumas adaptações que precisam realizar para atender o mercado local. O entrevistado voltou a focar na subsidiária brasileira e explicou que no Brasil existe um centro de pesquisa da corporação que era responsável por adaptações em um produto de inteligência cognitiva, conforme passagem:

“Que eu me recorde não exatamente, não me lembro de nenhum caso específico em que tenha sido feito algum produto que saiu daqui, mas sim, sei de adaptações. Então existem duas questões, primeiro, sim existem adaptações feitas para o mercado nacional, não são adaptações muito grandes, mas é o mesmo produto, mesmo serviço, com formato adaptado para o mercado local. E com relação a... Desculpa, qual era a segunda parte da pergunta? Ah!...O que eu sei o que acontece é o seguinte, a (nome da organização ocultado) tem um foco muito grande agora em inteligência cognitiva né que é o Watson e a gente tem um centro de pesquisa aqui no Brasil e esse centro de pesquisa sim contribui para o desenvolvimento do produto (de inteligência cognitiva – nome ocultado) em nível global, mas não é que o time aqui, não é que existe o (de inteligência cognitiva – nome ocultado) e o time daqui está fazendo algo inovador tal, não. É parte do desenvolvimento do produto ter um time local aqui no Brasil contribuindo para esse desenvolvimento”.

Sobre a autonomia do marketing para inovar o entrevistado respondeu que a autonomia está ligada a reputação que cada área constrói com a matriz:

“ a questão da autonomia sempre depende da reputação de cada área, a (nome da organização ocultado) é muito grande, então quando a gente fala de marketing , a gente deve estar falando, de mil pessoas, coisa assim, talvez até mais... não existe nenhum processo formal, mas você conseguir justificar a necessidade de qualquer mudança, sem dúvida, você consegue aprovação, baseado no retorno, claro”.

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Dando continuidade ao tópico autonomia foi questionado ao entrevistado se nestes quase 12 anos de corporação ele sentia diferença no nível de autonomia com o passar dos anos e o entrevistado foi enfático ao responder que sim. Explicou de forma entusiasmada as mudanças que estavam ocorrendo em seu departamento e acabe citando uma transferência reversa de conhecimento de um modelo de negócio desenvolvido por seu departamento, conforme esta parte da entrevista:

“Absolutamente sim. De forma impressionante. O departamento ele começou como time de produção, basicamente não tão reconhecido, porque a nossa missão ela não exigia tanto, era um time de produção, de operações. Reputação razoável e no decorrer dos anos, por ser um time operacional de custo baixo, com uma administração que valorizou o custo operacional baixo, esse departamento foi ganhando novas responsabilidades e novas missões de maior valor agregado, mas sempre mantendo um custo operacional baixo se comparado com esse valor agregado que aumentou. Então, sim, hoje em dia nós somos um dos responsáveis para dizer no mundo todo como deve ser feito marketing na (nome da organização ocultado). Quando a gente fala, quando a gente fala especificamente em comunicação e a gente começa a falar em in house, a subsidiária brasileira é a principal responsável pelo modelo de negócios, pela estrutura de custos que é implantada em outras geografias no mundo, e também pela estrutura do time de força de vendas. O modo como será executado e vendido e recuperado os investimentos feitos nessa área, foi todo criado aqui no Brasil, a mérito do executivo daqui”.

Dando continuidade ao tópico Transferência Reversa de Conhecimento, o entrevistado é questionado novamente sobre a transferência reversa de serviços de marketing ou de outros processos. O entrevistado responde que o departamento além de transferir o modelo de negócio também transferiu um programa de boas-vindas e um modelo de controle de negócios que tem sido transferido e utilizado por diversas subsidiárias da corporação:

“Lembro. Faz quase 3 anos, 2 anos e meio que a nossa CEO informou que a companhia tinha que trabalhar de uma forma mais digital, nosso departamento ganhou uma visibilidade gigantesca, fomos movidos exatamente para debaixo de uma outra área mais estratégica de marketing e nesse momento foi dito que a gente iria internalizar uma série de serviços que eram feitos antes por agência externa, uma multinacional gigante que atua em diversos países do mundo em geografia. Quando a gente começou a fazer esse serviço, ao redor do mundo todo, por conta das questões culturais, muita gente não conseguiu progredir rapidamente com isso, e, aqui devido a gente ter 114

um executivo que é uma pessoa extremamente ávida a bons investimentos, conseguiu então fazer uma série de investimentos que inclusive trouxeram oportunidades e a gente, o time brasileiro é quem desenvolveu esse modelo de negócio de como deve ser essa agência in house da (nome da organização ocultado) no mundo. E esse modo de trabalhar está sendo exportado para outras geografias, inclusive com treinamentos. Um segundo exemplo é o programa de welcome (boas- vindas), que existe no ambiente corporativo como um todo, mas o próprio departamento de marketing agora tem um programa de welcome de novos funcionários no globo todo, e esse programa foi criado a coisa de 4 anos aqui no Brasil e agora as pessoas estão viajando para China, Índia, para Eslováquia, enfim, para Bangladesh, estão indo para uma série de países para compartilhar esse programa e mostrar como deve ser feito. Um terceiro exemplo é o trabalho de controle de negócios, existe um trabalho de monitoramento de business control (controle de negócios), é como se fosse, não é como se fosse, são auditorias internas feitas para garantir que as coisas estejam andando, caminhando bem e esse trabalho também está sendo, ele já é um trabalho muito antigo na companhia, mas ele foi remodelado por um team leader (líder de time) aqui do Brasil e esse team leader está agora também novamente viajando para diversas geografias mostrando como deve ser aplicado esse programa de controle de negócios em nível global para outros líderes de equipe no mundo”.

6.7.Etapa II - CASO III 6.7.1. Descrição do caso e análise documental (site oficial, últimas entrevistas de gestores à imprensa, site destinado à investidores e último relatório anual disponível) – Multinacional de produtos de higiene pessoal, cosméticos e dermocosméticos

Criada em 1911, esta organização centenária da indústria cosmética possui em seu portifólio de produtos, talcos, lenços demaquilantes, demaquilantes, tônicos, sabonetes líquidos e em barra para diversos tipos de pele, protetores solares, creme e gel de barbear, espume de barbear, loção pós barba, hidratantes, produtos específicos para bebês, shampoo, condicionador (embora a linha para cabelos não está disponível para o consumidor brasileiro) e dermocosméticos para pele acnéica, com manchas, problemas no couro cabeludo e pele sensíveis.

A organização se expandiu e já em 1914 começavam suas exportações para outros continentes, inclusive para o Brasil. Atualmente suas vendas internacionais representam 42% da receita. Os produtos da empresa estão disponíveis em mais de 200 países. Pioneira, em 1924

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a companhia iniciou a propaganda de seus produtos com modelos masculinos, inserindo a utilização de cosméticos para população masculina da época, mas os produtos do segmento masculino vieram a ser produzidos em 1986. Em 1954 a organização desenvolveu os primeiros protetores solares, forma os primeiros a desenvolverem a tecnologia no mundo. Em 1960 também foram responsáveis por desenvolver hidratante em forma líquida. Em 1990 passaram a focar em linhas anti-idade e patentearam uma coenzima que permitem a renovação celular da pele.

Atualmente a organização faz parte de um grupo que possui sete marcas, todas da área cosmética. No site do grupo responsável pela marca há documentos e relatórios sobre as estratégias e operações da marca.

O grupo empresarial possui uma comissão de estratégia que define as estratégias anuais para cada marca, este grupo é composto pelo Diretor Presidente responsável pelo desenvolvimento corporativo, auditoria interna, compras, produção e logística, das unidades da Alemanha, Suíça e Japão e mais seis membros dos quais são divididos entre membro de finanças e garantia da qualidade, responsável por mercados da África, Médio Oriente, Índia, Turquia, Rússia, América do Norte e América Latina, Membro responsável por marcas, pesquisa e desenvolvimento e toda comunicação digital, este membro é responsável pelas operações da Ásia-Pacífico (Nordeste e Sudeste Asiático (exceto Japão e Índia) e Austrália, membro responsável por recursos humanos , comunicação corporativa, sustentabilidade, serviços gerais e imobiliário, este membro é responsável pelas operações da Europa (exceto Alemanha e Suíça) e um membro de relações laborais, farmácia e seleção.

O grupo também possui um conselho de supervisão composto por doze membros que são eleitos a cada cinco anos em uma Assembleia Geral Ordinária seguindo a lei da Alemanha para organizações de capital aberto.

O grupo se define como líder mundial na indústria de bens de consumo, com mais de 17 mil funcionários distribuídos em 170 subsidiárias. O objetivo das atividades do grupo empresarial é “aumentar de forma sustentável a participação de mercado da empresa ao atingir o crescimento qualitativo e, ao mesmo tempo, expandir sua base de ganhos”.

A página do grupo empresarial dedicado a estratégia e governança corporativa explicam que os focos do grupo estão: na marca, que se associa a percepção de confiança, qualidade, consistência e atendimento preciso às necessidades dos consumidores; na inovação, item no

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qual o grupo afirma buscar uma estratégia de longo prazo, desenvolvendo e introduzindo produtos no mercado que permaneçam por um longo período e ampliar as inovações dos produtos existentes afim de ampliar o clico de vida destes produtos; no mercado, na qual o grupo empresarial afirma compreender que existem diferenças grandes regionais em cada mercado e estar perto dos consumidores é crucial para incorporar as expectativas no desenvolvimento e melhora dos produtos; na eficiência, disciplinas de custos, uso de forma focada o orçamento de marketing e gestão logística são citados como essenciais para garantir a eficiência dos próximos anos; digitalização, a promoção de ambientes digitais para estabelecer melhor relação com os consumidores, neste tópico a organização cita espaços de co-marketing para o desenvolvimento de produtos em conjunto com o consumidor e; pessoas, o grupo afirma que a organização vem desempenhando com sucesso suas ações e afirmam o comprometimento dos funcionários neste crescimento. Estabelece como estratégia corporativa a cultura do feedback aberto, diálogo “olho no olho” e a continuidade do canal direto com o presidente que têm apresentado excelentes resultados e ideias inovadoras.

A estratégia definida pelo presidente do grupo apresenta um discurso orientado para o mercado e também com fico na inovação, conforme discurso apresentado na página do grupo empresarial:

"Uma sensação para as necessidades e desejos de nossos consumidores, uma abordagem disciplinada para o gerenciamento de marca e o trabalho de pesquisa e desenvolvimento liderado pela inovação fizeram da (nome do grupo ocultado) o que é hoje. Nós olhamos para trás com orgulho em mais de 130 anos de sucesso. No entanto, esta história de sucesso faz uma coisa acima de tudo: impõe um dever e um incentivo para fazer ainda melhor no futuro, passo a passo, e para continuar o progresso da empresa de forma sustentável e para o longo prazo. (...)precisamos estar bem perto de nossos mercados e consumidores e ser o mais eficiente e flexível possível”.

Em entrevista realizada em 18 de julho de 2016 para o site de notícias Meio & Mensagem, a brasileira e nova vice-presidente de inovação para as Américas da corporação na época disse que focaria suas ações de inovação regional da marca:

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“Teremos que acomodar principalmente a equipe de inovação regional, porque o escopo de trabalho aumentou muito. Mas tenho uma equipe boa, independente, e eles devem se desenvolver mais ainda para que eu possa cuidar das novas atribuições. Tudo está sendo desenhado. (...) “Nossa filosofia não é retroceder, nem desacelerar”.

Pode-se perceber que a vice-presidente de inovação das Américas alinha seu discurso ao discurso do presidente da corporação, focando em uma inovação orientada para o mercado no objetivo de atender as necessidades do consumidor local. Neste discurso, verifica-se também um aumento nas atividades de inovação nas equipes gerenciada pela vice-presidente.

Uma matéria realizada para o site de notícias Meio & Mensagem em 07 de agosto de 2017 para apresentar a nova vice-presidente de marketing global do grupo (esta executiva é a mesma da entrevista anterior, antes vice-presidente de inovação para as Américas e agora promovida em cargo global) e a nova vice-presidente de marketing no Brasil. A matéria explicava que a corporação estava buscando executivos para assumir a área de inovação.

Em matéria publicada em 18 de agosto de 2011 no jornal Valor econômico, o presidente da organização na época explicou que no Brasil a organização possui uma fábrica localizada em Itatiba, São Paulo. Esta fábrica produz alguns dos produtos encontrados nas prateleiras do varejo e parte do mix de produtos são importados das fábricas do México e do Chile.

Para o presidente da organização, “nacionalizar os produtos” era essencial para o crescimento da marca no país:

"antes de 2005, todos os produtos e fórmulas eram determinados pela matriz na Alemanha, mas naquele ano, com a decisão de focar mais em mercados emergentes, a companhia percebeu que era preciso atender melhor o consumidor local. Foi aí que começamos a criar produtos mais com a cara do consumidor brasileiro".

Em outro trecho, o presidente relata que 55% dos produtos eram produzidos no Brasil: "Hoje, 55% dos produtos são feitos localmente, em nossa fábrica de Itatiba, que ainda tem capacidade para pelo menos dois anos, sem grandes investimentos”

Segundo relatório de 2015 da organização, a empresa investiu no ano do referente relatório €183 milhões na aérea de pesquisa e desenvolvimento de produtos e estimava investir 118

€168 milhões em 2016. O relatório afirmava ter 1.108 profissionais destinados a P&D, mas a previsão para 2016 era de diminuir o número de colaboradores na área e permanecer com 1071. O centro de P&D está localizado em Hamburgo e possui a reputação de ser um dos mais avançados institutos de P&D na área cosmética no mundo.

Uma lista com as publicações cientificas das equipes de inovação está disponível no site do grupo empresarial, há diversas publicações relacionada ao tipo de pele dos consumidores, atuação dos produtos em pacientes com determinados problemas de saúde. Tanto a lista de publicações de 2015 quanto de 2016 não continham publicações das equipes de inovação do Brasil. No relatório de 2016 é mencionado uma inovação brasileira de adaptação da composição de um sabonete creme, mas utilizado apenas para atender o mercado brasileiro.

Os demonstrativos financeiros apresentados no relatório anual de 2016 forma positivos e o discurso do relatório possui em vários momentos agradecimentos aos colaboradores, parceiros e investidores.

A orientação para o mercado e o crescimento no ambiente digital foram apresentados como fatores de crescimento, principalmente em mercados emergentes, que representaram mais da metade das vendas em 2016. O mercado brasileiro é inserido na lista dos países que alcançaram dois dígitos, assim como a Rússia, México e Coreia do Sul.

Sobre a macroeconomia do país o relatório informa que ao analisar os mercados emergentes há uma mistura de comportamentos, ou seja, não há comportamentos macroeconômicos padronizados. Apresentam no relatório expectativa de melhora econômica para 2017, explicando que o Brasil sairia da recessão de forma gradual. A política foi apresentada como incerta, grande taxa de desemprego, e alta dívida externa, sendo comparado ao comportamento de outros países latinos americanos como Argentina, Venezuela e Equador.

O Brasil também aparece no tópico de ‘Riscos” do relatório, onde apresenta-se uma dívida ao Estado de São Paulo de €134 milhões de euros por pagamento de taxas por importação. Estes valores estão sendo contestados juridicamente e no relatório é explicado que esta ação não possui um prazo próximo para finalizar.

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Figura 12: Receitas obtidas em 2016 na América do Norte e América Latina Fonte: Relatório Anual 2016 para investidores

Pode-se observar na Figura 12, as vendas na Américas aumentaram em 2,9% no ano de 2016 em relação a 2015em especial na América do Sul.

Imagem 5: Participação de vendas por região Fonte: Relatório Anual 2016 para investidores

Conforme Imagem 5, enquanto Europa possui 50% das vendas dos produtos da marca, Ásia, África e Austrália possuem 30% das vendas e as Américas 19,2% das vendas. A América do Norte cresceu em 1,6% enquanto as vendas na América Latina cresceram em 3,7%. O relatório informa que grande parte deste crescimento está no Brasil, México e Colômbia, apenas Argentina obteve impacto negativo. Dentre os produtos mais vendidos estão produtos desodorantes, sabonetes líquidos para banho e toda linha de hidratantes. Em compensação a linha de dermocosméticos do grupo não alcançou as vendas do ano anterior.

6.7.2. Análise da entrevista

A coleta de dados foi realizada presencialmente no dia 27 de setembro de 2017 com a Analista de Trade Marketing da organização. A entrevistada atua na organização alemã há 2 anos e se reporta ao cargo de gerencia. É formada em Administração de Empresas pela Escola 120

Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), pós-graduada em Inteligência de Mercado pela Fundação Instituto de Administração (FIA) e mestre em Administração pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM).

Sobre o entendimento da entrevistada sobre o que é transferência de conhecimento de marketing a entrevistada responde que é uma troca de experiências e conhecimentos em relação ao composto de mix de marketing (produto, preço, comunicação e distribuição).

Sobre as funções desempenhadas pelo departamento de marketing onde atua, a entrevistada respondeu:

“Cuidar do processo de lançamento e relançamento de produto; desenvolvemos materiais de apoio para propaganda médica, cuidamos da estratégia da marca, cuidamos e promovemos a imagem da marca, temos que desenvolver plano de digital e online, arte, fazer análises do mercado e garantir que a estratégia da marca esteja definida no PDV”.

Em relação a coordenação das ações realizadas no Brasil e a definição de papéis a entrevistada explica que as ações são realizadas no Brasil, mas em projetos de maior impacto é necessário obter uma aprovação da matriz localizada na Alemanha. Explica que a imagem e a estratégia de marca são desenvolvidas na matriz e existe um fluxo verticalizado, conforme passagem a seguir:

“As ações são feitas no Brasil mesmo, porém se for algum projeto maior passa por aprovação da Alemanha. Algumas coisas já veem prontas, como a imagem da marca e a estratégia da mesma”

Em relação a existência de formalização sobre as funções de cada departamento de marketing a entrevistada afirma que as funções de cada departamento são definidas internamente e que não há formalização. A entrevistada também respondeu sobre o compartilhamento de informações sobre o mercado brasileiro com a matriz, e a entrevistada afirmou que sim, há interesse da matriz em acompanhar o mercado brasileiro e as informações são compartilhadas por meio de reuniões entre o diretor brasileiro e a matriz, conforme afirmação:

“Sim.. quando a gerente de produto reporta para a matriz ou o diretor do Brasil”. 121

Sobre o posicionamento da organização no mercado brasileiro, foi perguntado para a entrevistada se a organização se posicionava por baixo custo, por marca ou por diferenciação do produto e a entrevistada explicou que existe uma tentativa da organização em se posicionar por diferenciação do produto, mas que esta é uma estratégia não muito efetiva, conforme passagem: “Tenta por diferenciação no produto, porém não é muito efetivo, pois os concorrentes já estão muito a nossa frente. Não está relacionado com o mercado local, porque os produtos não são feitos para as consumidoras brasileiras”

Em relação as estratégias serem globais ou locais, a entrevistada explica que depende da estratégia, anteriormente explicou que posicionamento e estratégia de marca eram definidas pela matriz, nesta resposta, a entrevistada respondeu que a maioria das estratégias são locais, conforme afirmação: “Ambas. Depende da estratégia. Porém a maioria é local”. Sobre a ocorrência de transferência de conhecimento e mecanismos de transferência de conhecimentos em seu departamento, a entrevistada afirmou que não há mecanismos para esta transferência e que em seu departamento apenas um estudo sobre o desenvolvimento de um protetor solar oil control (controle de oleosidade) realizado pela subsidiária brasileira foi solicitado também para outros mercados. A entrevistada explicou que o estudo teve por objetivo atender a necessidade da pele brasileira e o produto se mostrou eficaz:

“Somente um estudo do protetor oil control que foi feito no Brasil e eles querem para os outros países. Foi um estudo realizado exclusivamente para a necessidade da pele brasileira, onde foi comprovada a eficácia de redução de oleosidade da pele”

A entrevistada foi questionada sobre a ocorrência de adaptações em produtos que forma posteriormente comercializados no exterior e a entrevistada respondeu que nunca ocorreu estas adaptações. E que nunca desenvolveram produtos de comercialização global. Em relação a autonomia da subsidiária para inovar, a entrevistada relata que a autonomia é baixa, pois dependem de aprovação do time global para realização da maioria das ações:

Baixa, pois depende muito da aprovação do time global.

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6.8 Análise de conteúdo

Após uma breve análise dos documentos (entrevistas a imprensa e relatórios) e do material primário (entrevistas realizadas com gestores de multinacionais estrangeiras no Brasil), a presente subseção apresenta a interpretação dos resultados por meio da técnica de tratamento de dados “análise de conteúdo” as entrevistas transcritas. A análise de dados possui suporte do software Atlas TI. O produto final do procedimento de análise das entrevistas desta subseção é uma rede semântica dos constructos apresentados no modelo deste estudo.

6.8.1. Resultados - Caso I

O caso I apresentou uma baixa autonomia decisória. A subsidiária não possui contato direto com a matriz, tendo uma coordenação regional no Panamá de suas atividades. As estratégias de marca e posicionamento são definidas pela matriz, apenas as estratégias ligadas ao preço, promoções, ações em ponto de venda, distribuição são definidas localmente. O centro de inovações que a subsidiária brasileira possuía, deixou de existir no mercado brasileiro por conta da falta de autonomia e investimentos para pesquisa. Mesmo assim, o gestor apresentou um exemplo de inovação e transferência reversa de conhecimento, o desenvolvimento do design de produtos e estampas que foram incorporados mundialmente. Estas informações também foram checadas nos sites de venda da organização em outros mercados (Vide anexo I).

Autonomia de Marketing 4 Estratégia de Marketing 4 Inovação de produto 2 Integração de Marketing 2 Mandatos 1 Mecanismos 1 Tempo de Experiência Internacional 0 Transferência Reversa de Conhecimento 1 Total 15 Tabela 18: Quantitativo de categorias – caso I Fonte: autora

Analisando os dados sob perspectiva de análise acumulativos, utilizou-se a ferramenta de contagem de citações referente as categorias previamente estabelecidas no estudo do

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software Atlas T.I. O caso I apresentou 4 citações referente a estratégia de marketing, 4 citações referente a autonomia de marketing, duas inovações de produto, duas referências a integração ode marketing e um exemplo de transferência reversa de conhecimentos. Este caso apresentou categorias indutivas, foram mencionados mecanismos de transferência reversa (reuniões) e uma menção sobre escolha de papéis das subsidiárias.

Quadro resumo – caso I - Indústria de produtos desportivos

Estratégia de marketing Global (Marca) e local Autonomia de marketing Baixa Integração de marketing Baixa – Relação via regional Inovação de produto Sim - Desenvolvimento de design e estampas Transferência Reversa de Conhecimento Sim - Design e estampas Quadro 7: Quadro resumo dos resultados do caso I Fonte: autora

6.8.2. Resultados caso II

No caso II, pôde-se averiguar as relações de tempo, pois os executivos entrevistados estavam na organização há algum tempo (19 anos e 12 anos). Em relação a autonomia os dois entrevistados relataram a mudança do nível de autonomia com o tempo, antes a unidade não possuía autonomia para quaisquer ações e atualmente se consideram autônomos para decisões e desenvolvimento de inovações. A partir da resposta dos dois entrevistados a autonomia foi obtida como algo decorrente do relacionamento próximo com a matriz e principalmente pela reputação adquirida pela equipe. A integração da matriz foi apresentada em ambas entrevistas, enquanto na entrevista com o Team Lead, a integração de marketing é importante destacar que a entrevista realizada com o Team Lead foi realizada em agosto de 2017, época em que o departamento estava se reorganizando, enquanto a entrevista realizada com o diretor do departamento foi realizada em novembro de 2017, já com as novas funções e organograma definidos na corporação.

Sob perspectiva de análise acumulativa, o caso II contou com as respostas dois entrevistados, as menções sobre autonomia foram próximas entre um entrevistado e outro, enquanto o entrevistado 2 citou 5 vezes a categoria, o entrevistado 1 citou por 7 vezes a aquisição da autonomia. Estratégias de marketing aparecem por 10 vezes na entrevista 2 e na entrevista 2, apenas duas citações representaram as estratégias de marketing. Inovação de

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produto foi citada por 6 vezes pelo entrevistado 1 e 5 exemplos de inovação foram citados pelo entrevistado 2. Por 5 vezes o entrevistado 2 citou exemplos de transferência reversa de conhecimento e 4 foram exemplos foram citados pelo entrevistado 1. Nestas entrevistas duas categorias indutivas apareceram, mecanismos de transferência e escolha de mandatos, em mecanismos de transferência foram citadas reuniões, mas principalmente viagens como meio de transferir conhecimentos. Treinamentos, blogs, sistema de e-learning e intranet também forma mencionados.

Caso II - Entrevistado 2 Caso II - Entrevistado I Autonomia de Marketing 5 7 Estratégia de Marketing 10 2 Inovação de produto 5 6 Integração de Marketing 2 2 Mandatos 0 2 Mecanismos 3 1 Tempo de Experiência Internacional 0 2 Transferência Reversa de Conhecimento 5 4 Total 30 26 Tabela 19: Quantitativo de categorias – caso II Fonte: autora

Este caso foi o que mais apresentou inovações e transferências reversa de conhecimentos. O entrevistado I relatou o desenvolvimento e a transferência do modelo de negócios, programa de boas-vindas e um programa de co-marketing, já o entrevistado II acrescentou a transferência reversa de um modelo de controle de negócios e diversas inovações e adaptações em produtos e serviços para atender o mercado local.

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Quadro resumo – Caso II - Indústria de tecnologia

Estratégia de marketing Global (Marca) e local Autonomia de marketing Alta Integração de marketing Alta Inovação de produto Sim (adaptações em diversos serviços e produtos, modelo de negócio, programa de boas-vindas, modelo de controle de negócios e programa de co-marketing Transferência Reversa de Conhecimento Sim (modelo de negócio, programa de boas- vindas, modelo de controle de negócios e programa de co-marketing Quadro 8: Quadro resumo dos resultados do caso II Fonte: autora

6.8.3. Resultados Caso III O caso III apresentou alta dependência com a matriz, ou seja, todas as ações realizadas no Brasil precisam de aprovação da matriz. Não há uma subsidiária regional coordenando, neste sentido, há uma comunicação direta entre subsidiária brasileira e matriz. Segundo a entrevistada, a subsidiária possui baixa autonomia, toda a comunicação é desenvolvida pela matriz, não há adaptações de produtos, sendo comercializados em sua forma original. Em relação a Transferência Reversa de Conhecimento a entrevistada relatou que os procedimentos de um estudo para o desenvolvimento de um protetor solar que atenda o mercado brasileiro tem sido utilizado em outros mercados.

Autonomia de Marketing 3 Estratégia de Marketing 2 Inovação de produto 1 Integração de Marketing 2 Mandatos 0 Mecanismos 0 Tempo de Experiência Internacional 0 Transferência Reversa de Conhecimento 1 Total 9 Tabela 20: Quantitativo de categorias – caso III Fonte: autora 126

Sob perspectiva acumulativa de tratamento de dados, as citações sobre autonomia de marketing foram as que mais apareceram na entrevista do caso III, 2 citações revelam as estratégias, 2 citações sobre relações com a matriz e 1 citação revelou um modelo de estudo que foi transferido reversamente.

É importante ressaltar que na análise documental, há a menção de uma adaptação de um sabonete hidratante para banho para atender especificamente o mercado brasileiro, podendo ser considerada uma inovação da subsidiária local.

Mesmo com um discurso de inovação constante pela corporação tanto em seu site oficial, relatórios anuais e entrevistas para a imprensa, este caso foi o que apresentou menor capacidade de inovação e transferência reversa de conhecimento.

Quadro resumo – Caso III - Indústria de cosméticos

Estratégia de marketing Global (Marca) e local Autonomia de marketing Baixa Integração de marketing Alta Inovação de produto Sim Transferência Reversa de Conhecimento Sim (Estudo para Protetor Solar) Quadro 9: Quadro resumo dos resultados do caso III Fonte: autora

6.8.4 Comparação entre os casos

O caso I (indústria produtos desportivos) pareceu ter uma baixa autonomia, possuem coordenação regional e suas ações locais são ligadas a ações promocionais, de precificação e distribuição. Mesmo assim, desenvolveram inovações no design de uma linha de produtos e obtiveram excelente retorno, resultando em ampliação ode ciclo de vida do produto e transferência reversa de conhecimento.

O caso II, indústria de tecnologia, desenvolveu diversas inovações em um período de baixa autonomia, mas grande integração com a matriz. A organização utilizada para o estudo está em fase de mudanças organizacional, mudança que proporcionou maior visibilidade e responsabilidades organizacionais, possui atualmente alta autonomia, relação próxima com a

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matriz e continua desenvolvendo inovações e adaptações em seus produtos e em parte das estratégias de marketing.

O caso III, indústria cosmética, possui baixa autonomia para inovar e para decisões estratégicas e alta integração de marketing com a matriz, possui total dependências da matriz para decisões locais. De acordo com a entrevistada não realiza adaptações nos produtos, mas uma inovação de produto foi descrita no relatório anual da organização. E mm modelo de estudo citado como exemplo de transferência reversa de conhecimento.

Ao analisar os dados sob visão acumulativa, pode-se observar que as maiores citações das categorias dedutivas foram referentes a autonomia de marketing (19), houveram ao todo 18 citações referente as estratégias, 14 menções sobre inovações, não especificamente de produto, as inovações realizadas foram em relação a processos, modelos de gestão e estudos e uma inovação de produto (caso I). Sobre a relação com a matriz ao todo 8 citaram o relacionamento entre as funções integradas de marketing e transferência reversa de conhecimento foram citadas 11 vezes, 5 menções na entrevista 2 e 4 menções no entrevistado 1 do caso II (tecnologia). O tempo de experiência internacional foi citadas duas vezes por apenas um dos entrevistados do caso II, tendo sido mencionada como parte da autonomia, mas agregadas principalmente a reputação obtida com o passar dos anos.

Dentre as categorias indutivas surgiram duas: mecanismos de transferência e mandatos, dois casos informaram reuniões como mecanismo de transferência reversa de conhecimento, um caso (com duas entrevistas de validações) citaram viagens como principal mecanismo de transferência reversa de conhecimento e intranet, blogs, treinamentos, portais de e-learning como mecanismos complementares.

Caso II - Caso II - Entrevistado 2 Entrevistado 1 Caso I Caso III Totais Autonomia de Marketing 5 7 4 3 19 Estratégia de Marketing 10 2 4 2 18 Inovação de produto 5 6 2 1 14 Integração de Marketing 2 2 2 2 8 Mandatos 0 2 1 0 3 Mecanismos 3 1 1 0 5 Tempo de Experiência Internacional 0 2 0 0 2 128

Transferência Reversa de Conhecimento 5 4 1 1 11 Totais 30 26 15 9 80 Tabela 21: Quantitativo de categorias – comparação dos casos Fonte: autora

Os três casos realizaram transferências reversas de conhecimento, em maior ou em menor grau. O caso com maior grau de transferência reversa, possui atualmente alta autonomia, mas na época que foram realizadas as inovações a autonomia era baixa, mas a integração alta.

Os outros dois casos, desenvolveram baixas transferências reversas de conhecimento, possuem baixa autonomia, o primeiro caso possui baixa integração de marketing com a matriz, pois há uma subsidiária coordenadora e o terceiro caso uma alta integração de marketing com a matriz. Ambas possuem baixa capacidade de inovação, o primeiro caso fechou o departamento de P&D no Brasil e o terceiro caso desenvolveu uma inovação de produto (conforme documento analisado) sem transferência reversa de conhecimento e um modelo de estudo transferido reversamente.

Isto posto, foi possível estabelecer as relações obtidas por meio da análise dos casos, conforme rede semântica da Figura 13:

Figura 13: Rede semântica das categorias estudadas Fonte: autora 129

Assim, pode-se considerar a Transferência Reversa de Conhecimento associada a inovação de produto e a integração de marketing, assim como os dados obtidos nos estudos quantitativos, seguindo os pressupostos de alguns autores ((BIRKINSHAW e HOOD, 1998; FROST, 2001; FROST, BIRKINSHAW e ENSIGN, 2002; GUPTA; GOVINDARAJAN, 2001; ANDERSSON e FORSGREN, 2006). As estratégias de marketing em todos os casos são integradas com a matriz, todas dividem as funções estratégicas, sendo gestão de marca e posicionamento papel das matrizes, conforme afirmado anteriormente por Pralahad e Doz (1981) (citadas na subseção 2.3.2. do referencial teórico), ou seja, a integração ode marketing é parte das estratégias de marketing. A integração de marketing causa a autonomia, ou seja, uma alta relação entre matriz e subsidiária foi a causa do aumento de autonomia em um dos casos estudados.

O tempo de experiência internacional foi citado como parte da autonomia, mas agregadas principalmente a reputação obtida com o passar dos anos, a reputação e comunicação com a matriz foi interpretada como Integração de Marketing, assim o tempo de experiência internacional é parte da integração de marketing, quanto maior o tempo da subsidiária maior o estreitamento das relações.

A autonomia assim como os resultados obtidos na fase quantitativa se mostraram em contradição com a transferência reversa de conhecimento e com a alta inovação, apresentando mais elementos que refutam a visão de diversos autores (GHOSHAL E BARTLETT, 1988; ROCHA, BORINI e SPEARS, 2010; ROCHA e TERRA, 2009; GUPTA e GOVINDARAJAN, 2000; RABBIOSI, 2011, NOORDERHAVEN; HARZING, 2009; BIRKINSHAW et al, 2005; BARTLETT e GHOSHAL, 1998; NOHRIA e GHOSHAL, 1997; OLIVEIRA Jr et al, 2009; OLIVEIRA JR. e BORINI, 2003; OLIVEIRA Jr, BOEHE e BORINI, 2009 ) quando analisado mercado brasileiro.

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7. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Para nortear o desenvolvimento desta discussão de resultados retoma-se aos objetivos propostos de investigar a influência das estratégias de marketing, da autonomia de marketing, da inovação de produtos e da integração de marketing, na transferência reversa de conhecimento em subsidiárias de multinacionais estrangeiras no Brasil. Investigar também a influência do tempo de experiência internacional e do tipo de indústria nas ações de marketing aqui pesquisadas e na transferência reversa de conhecimento. Visou-se ainda verificar as características destes mesmos constructos em relação a transferência reversa de conhecimento e compreender de forma mais profunda a transferência reversa de conhecimento em multinacionais estrangeiras no Brasil.

Para atender a estes objetivos foram desenvolvidas duas etapas de pesquisa empírica. A primeira parte, um estudo de abordagem quantitativa com 104 subsidiárias de multinacionais estrangeiras no brasil participantes de um survey que continham variáveis dos constructos aqui estudado (estratégia de marketing, autonomia de marketing, integração de marketing, inovação de produto e transferência reversa de conhecimento). Estes dados obtidos no survey foram utilizados para verificar a influência destes constructos no fenômeno transferência reversa de conhecimento, para isso, escolheu – se o tratamento de dados de Regressão Linear Múltipla. Visando atender ao objetivo de verificar as características destes mesmos constructos em relação a transferência reversa de conhecimento, outra técnica estatística de tratamento de dados foi realizada, a análise de conglomerados.

A segunda parte empírica do estudo, utilizou-se de metodologia qualitativa, a fim de atender ao propósito de compreender de forma mais profunda as relações estabelecidas no modelo proposto. Foram coletados dados secundários (relatório anual, entrevistas destinadas a imprensa e site oficial) e dados primários, onde realizou-se entrevistas em profundidade também com gestores de multinacionais estrangeiras no Brasil.

Na primeira parte empírica, quantitativa, dois modelos foram testados por meio da técnica de Regressão Linear Múltipla, o primeiro modelo sem as variáveis de controle e buscando atender aos objetivos específicos, o segundo modelo verificou duas possíveis influências na transferência reversa de conhecimento, inserindo-se duas variáveis de controle (tempo de experiência internacional e tipo de indústria) no modelo.

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O primeiro modelo apresentou correlações importantes entre Estratégias de Marketing com Integração de Marketing (.535; p .000) e Inovação de Produto (-.155; p .059). A variável Integração de Marketing possui mais correlações com a variável Estratégias de Marketing (.535; p .000), autonomia de Marketing (-.213; p .015) e Inovação de Produto (-.191; p .027). A variável Autonomia de Marketing apresentou correlação com a variável Integração de Marketing (-.213; p .015) e Inovação de Produto (-.174; p .039). A variável Inovação de Produto se mostrou estatisticamente significativa com quatro variáveis, Estratégia de Marketing (-.155; p .059), Integração de Marketing (-.191; p .027), Autonomia de Marketing (-.174; p .039) e com a Transferência Reversa de Conhecimento (.312; p .001). A variável Transferência Reversa de Conhecimento mostrou correlação com Inovação de Produto (312; p .001) e com a variável Integração de Marketing (.170; p .043).

No segundo modelo de regressão, pode-se observar correlações entre Transferência Reversa de Conhecimento com Inovação de produto (sig. ≥ .001), a variável Estratégia de Marketing com Integração de Marketing (sig. ≥ .000), com Inovação de Produto (sig. ≥ .059) e com o Tipo de Industria Global (sig. ≥ .002). A variável Integração de Marketing foi correlacionada com Transferência Reversa de Conhecimento (sig. ≥ .043), com Estratégia de Marketing (sig. ≥ .000), com Autonomia de Marketing (sig. ≥ .015), com Inovação de produto (sig. ≥ .027) e com o Tipo de indústria transnacional (sig. ≥ .046) e global (sig. ≥ .017). A variável Autonomia de Marketing apresentou relação com Integração de Marketing (sig. ≥ .015), Inovação de produto (sig. ≥ .039) e com o Tipo de indústria multidoméstica (sig. ≥ .022). Inovação de Produto se correlacionou com Inovação de produto (sig. ≥ .001), Estratégia de Marketing (sig. ≥ .059), Integração de Marketing (sig. ≥ .027) e Autonomia de Marketing (sig. ≥ .039).

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Os resultados dos dois modelos de regressão apresentam dois fatores associados positivamente a transferência reversa de conhecimento: a inovação de produto (sig > .000 - modelo I; sig > .001 – modelo II) e a integração de marketing (sig > .048 - modelo I; sig > .059 – modelo II). Os resultados sustentaram as hipóteses h3 e h4, de que a integração de marketing e a inovação estão associadas positivamente para ocorrência de transferência reversa de conhecimento, enquanto não houveram elementos para suportar as hipóteses de que estratégia de marketing (h1) e autonomia de marketing (h2) estão associadas positivamente na transferência reversa de conhecimento. Assim como o Tempo de Experiência Internacional e o Tipo de Indústria também não obtiveram elementos para sustentar seu efeito positivo na transferência reversa de conhecimento.

O resultado em relação a idade da subsidiária fornece elementos para refutar a teoria de o tempo de existência destas subsidiárias pode ser um fator que explique o nível mais baixo de autonomia, o comportamento e a atuação destas empresas localizadas em mercados menos desenvolvidos, por terem são menor tempo de experiência internacional se comparada as subsidiárias de mercados desenvolvidos (RUGMAN, 2009; NARULA, 2006; DUNNING, 1988; DUNNING e NARULA,1996).

Estes resultados suportam a teoria de que subsidiárias que desenvolvem inovações em seus produtos/serviços transferem estes conhecimentos para a rede da corporação (BIRKINSHAW e HOOD, 1998; FROST, 2001; FROST, BIRKINSHAW e ENSIGN, 2002). O estudo também corrobora com a visão de que uma maior integração entre matriz e subsidiária permite maior facilidade para transferência reversa de conhecimentos (GUPTA; GOVINDARAJAN, 2001; ANDERSSON e FORSGREN, 2006).

A estratégia de marketing também não demonstrou estar associada a transferência reversa de conhecimento. A visão de Ghauri et al (2016) de organizações que seguem estratégia de padronização requerem capacidade de transferência internacional de conhecimento e de Yip (1995) de que para implementar estratégias de orientação para o mercado também é necessário

133

obter conhecimento de mercado para minimizar riscos e atender as necessidades do mercado local não foram sustentadas.

Enquanto diversos estudos apresentavam a autonomia como fator importante para o desenvolvimento de inovações e transferência reversa de conhecimentos (GHOSHAL E BARTLETT, 1988; ROCHA, BORINI e SPEARS, 2010; ROCHA e TERRA, 2009; GUPTA e GOVINDARAJAN, 2000; RABBIOSI, 2011, NOORDERHAVEN; HARZING, 2009; BIRKINSHAW et al, 2005; BARTLETT e GHOSHAL, 1998; NOHRIA e GHOSHAL, 1997; OLIVEIRA Jr et al, 2009; OLIVEIRA JR. e BORINI, 2003; OLIVEIRA Jr, BOEHE e BORINI, 2009), este estudo demostrou que este fator não é característico em multinacionais estrangeiras no Brasil, pois a autonomia não se associou-se positivamente na transferência reversa de conhecimento.

Outro resultado que contribui para um posicionamento teórico é o fato de a idade não impactar nestes comportamentos. A inserção da variável “tempo de experiência internacional” no modelo de regressão como controle não resultou em elementos para sustentar a visão teórica de que a maturidade da empresa é fator que explica o comportamento das subsidiárias de mercados emergentes (HURLEY; HULT, 1998; DUNNING,1988; 1993; NARULA, 2006; RUGMAN, 2009).

A segunda etapa de tratamento de dados quantitativos, a análise de conglomerados apresentou três tipos de empresas com características diferentes. O cluster 1, denominado Alta Transferência Reversa de Conhecimento apresentou características de alta inovação de produto, integração de marketing média, estratégias de marketing médias, tendo suas funções divididas entre matriz e subsidiária e autonomia baixa, resultado diferente do proposto em estudos anteriores de que a alta autonomia leva a alta transferência reversa de (GHOSHAL E BARTLETT, 1988; ROCHA, BORINI e SPEARS, 2010; ROCHA e TERRA, 2009; GUPTA e GOVINDARAJAN, 2000; RABBIOSI, 2011, NOORDERHAVEN; HARZING, 2009; BIRKINSHAW et al, 2005; BARTLETT e GHOSHAL, 1998; NOHRIA e GHOSHAL, 1997; OLIVEIRA Jr et al, 2009; OLIVEIRA JR. e BORINI, 2003; OLIVEIRA Jr, BOEHE e BORINI, 2009) e condizentes com os resultados obtidos nos modelos de regressão aqui apresentados.

No cluster 2, denominado Baixa Transferência Reversa de Conhecimento, a autonomia é extremamente alta, demostrando mais uma vez que a autonomia não é um fator que explica a transferência reversa de conhecimento em subsidiárias estrangeiras no mercado brasileiro. Estas

134

subsidiárias apresentaram também baixa atuação nas estratégias de marketing, possuem pouca integração de marketing e são médias em inovação de produto.

O conjunto 3, denominado Transferência Reversa de Conhecimento Médio, as empresas parte do grupo têm como característica uma maior atuação nas estratégias de marketing, a integração de marketing é alta em relação a matriz, a autonomia é média e a inovação de produto é muito baixa, apresentando um valor discriminante (1,15) em relação aos outros dois clusters (3,10 > 1,15 < 4,16).

Assim, sugere-se que a autonomia pode não ser fator determinante para a ocorrência da transferência reversa de conhecimentos, assim como as estratégias de marketing. Em compensação tanto nos resultados de regressão quanto na análise de clusters pode-se verificar que a alta transferência reversa de conhecimentos está associada a alta inovação de produtos e a integração de marketing. A integração de marketing se mostrou média, o que sugere um trabalho desenvolvido em conjunto e de forma integrada entre subsidiária e matriz. Este nível de relação se apresenta propícia para a ocorrência de transferência reversa de conhecimento. Enquanto pode-se observar na análise de conglomerados que o grupo de empresas que menos transferem de forma reversa seus conhecimentos apresentaram baixa integração de marketing, alta atuação nas estratégias de marketing e alta autonomia, mais uma vez contrariando os pressupostos de estudos anteriores (RIBEIRO e OLIVEIRA Jr, 2008; BEZERRA et al, 2013; YANG, MUDAMBI e MEYER, 2008; FROST, 2001; OLIVEIRA JR. e BORINI, 2003; BIRKINSHAW e HOOD, 1998; FROST, BIRKINSHAW e ENSIGN, 2002; MINBAEVA et al, 2003; GUPTA E GOVINDARAJAN, 2000; MUDAMBI E NAVARRA, 2004, AMBOS E SCHLEGELMILCH, 2006; FROST, 2001; RABBIOSI, 2001; MUDAMBI,2002; LEE e MACMILLAN, 2008; DAVENPORT E PRUSAK,1998).

Nos resultados da etapa II da pesquisa empírica, fase qualitativa, com resultado da análise do estudo de caso múltiplo, pudemos associar a Transferência Reversa de Conhecimento a inovação de produto e a integração de marketing, assim como os dados obtidos nos estudos quantitativos, seguindo os pressupostos de alguns autores ((BIRKINSHAW e HOOD, 1998; FROST, 2001; FROST, BIRKINSHAW e ENSIGN, 2002; GUPTA; GOVINDARAJAN, 2001; ANDERSSON e FORSGREN, 2006). As estratégias de marketing são integradas com a matriz, todas dividem as funções estratégicas, sendo parte uma da outra. A integração de marketing pode ser um fator de causa da alta autonomia, ou seja, uma alta relação entre matriz e subsidiária promove um aumento de autonomia. Este resultado fornece explicação aos resultados obtidos

135

nas correlações, que mostraram correlação moderada entre Integração de Marketing e Autonomia (-.213; p .015). Como este pressuposto emergiu em apenas um dos casos analisados, seriam necessários futuros estudos para confirmação.

O tempo de experiência internacional foi citado como parte da autonomia e como parte da Integração de Marketing, ou seja, quanto maior o tempo da subsidiária maior a autonomia e maior o estreitamento das relações, apesar do resultado não significativo testado nesta amostra. Estes pressupostos necessitam de mais estudos a fim de testar a possível hipótese.

Alicerçado nestes resultados, tentou-se apresentar um quadrante como produto desta dissertação em que se relaciona as hipóteses confirmadas (inovação de produto e integração de marketing) com a transferência reversa de conhecimento, inserindo os exemplos dos casos aqui estudados em relação a teoria de Ghoshal e Nohria (1993), de que o tipo de estratégia adotada pela multinacional está alinhado ao tipo de produto comercializado.

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Quadro 10: Matriz dos resultados Fonte: autora adaptado de Ghoshal e Nohria (1993)

O caso I, indústria de produtos desportivos apresentou baixa autonomia, tendo uma subsidiária regional coordenando as ações de marketing no país. A inovação de produto é média e uma caso de transferência reversa de conhecimento global foi mencionando. De acordo com as análises de dados secundários, a organização possui fábricas de manufatura no Brasil e em outros 64 países. O centro de inovação da organização foi fechado por falta de investimentos e baixa autonomia para o desenvolvimento de projetos, conforme relato do entrevistado e de acordo com dados secundários o design e o desenvolvimento das peças são desenvolvidos na sede localizada na Alemanha. Este caso harmoniza-se com a estratégia internacional, pois a estratégia internacional é definida como forte no posicionamento de marca, possuindo uma fabricação descentralizada, muitas vezes representada pela exportação do produto final, não possui forte orientação para o mercado, pois se posiciona como produto importado (GHOSHAL e NOHRIA, 1989; BARTLETT e GHOSHAL, 1992).

O caso II, indústria de tecnologia, apresentou ter alta inovação e alta transferência reversa de conhecimento, possuem alta autonomia atualmente, mas os períodos de desenvolvimento de inovações e transferências foram relatados em períodos de menor autonomia. Realizam diversas adaptações para atender o mercado local e participam de projetos de inovação em ambiente global por meio de equipes de inovação e por meio do comitê de

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inovação desenvolvido pelo próprio departamento estudado no caso. Estas características ajustando-se as características de organizações que seguem orientação transnacional, confirmando o modelo de Ghoshal e Nohria (1993), de que indústria da área de tecnologia são geridas sob perspectiva transnacional. Para Bartlett & Ghoshal (1998) Bartlett & Ghoshal (1998), organizações que atuam sob estratégia transnacional conseguem ser fortes tanto na orientação para o mercado e quanto na integração com a matriz, tendo alto grau de inovação e transferência reversa de conhecimento.

O caso III é representado pela forte dependência da matriz, ou seja, baixa autonomia e forte integração de marketing. Na subsidiária brasileira a inovação é baixa, nos dados secundários uma adaptação de produto é mencionada, inovação que não resultou em transferência reversa de conhecimento e nos dados primários, um modelo de pesquisa foi transferido reversamente, mas não ouve o desenvolvimento do produto pesquisado para atender o mercado local. Este caso alinhou-se a estratégia global que é representada pela padronização de seus produtos, detém menor autonomia e possuem um relacionamento mais próximo com a matriz, são organizações que frequentemente exploram economias menos desenvolvidas a fim de obterem redução de custos e economia de escala (GHOSHAL e NOHRIA, 1993; LUNDAN e DUNNING, 2008).

Isto posto, é possível verificar que as subsidiárias brasileiras possuem diferentes características de atuação, o que pode ser explicado pela modelo de gestão adotada pela corporação multinacional. O tipo de indústria pode ser o fator que explique as estratégias utilizadas pelas corporações multinacionais no país.

8. CONCLUSÃO

Esta seção apresenta as considerações sob perspectiva dos resultados obtidos na parte empírica com base nas concepções teóricas, assim como as limitações, sugestões de futuros estudos e contribuições gerenciais e acadêmicas.

O principal objetivo deste estudo foi principal investigar a influência das estratégias de marketing, da autonomia de marketing, da inovação de produtos e da integração de marketing, na transferência reversa de conhecimento em subsidiárias de multinacionais estrangeiras no Brasil, este objetivo foi atendido por meio de um survey realizado com 104 subsidiárias estrangerias no Brasil e pela escolha de regressão linear múltipla como tratamento de dados.

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Os resultados apresentaram influência positiva da inovação de produto e da integração de marketing na transferência reversa de conhecimento.

Como objetivos específicos, foi proposto investigar também se haveria influência do tempo de experiência internacional e do tipo de indústria nas ações de marketing aqui pesquisadas e na transferência reversa de conhecimento. Para atender a este objetivo específico, desenhou-se outro modelo estatístico para teste, utilizando também a regressão linear múltipla como técnica de tratamento de dados, as variáveis de controle não apresentaram elementos que sustentassem a influência.

Visou-se ainda verificar as características destes mesmos constructos em relação a transferência reversa de conhecimento. Os resultados discriminantes apresentaram conformidade com os resultados obtidos pela regressão, tendo no conjunto de empresas com alta transferência reversa de conhecimento, alta inovação de produto e a alta integração de marketing. A autonomia não apresentou ser fator determinante para a ocorrência da transferência reversa de conhecimentos, mais uma vez contrariando os pressupostos de estudos anteriores (RIBEIRO e OLIVEIRA Jr, 2008; BEZERRA et al, 2013; YANG, MUDAMBI e MEYER, 2008; FROST, 2001; OLIVEIRA JR. e BORINI, 2003; BIRKINSHAW e HOOD, 1998; FROST, BIRKINSHAW e ENSIGN, 2002; MINBAEVA et al, 2003; GUPTA E GOVINDARAJAN, 2000; MUDAMBI E NAVARRA, 2004, AMBOS E SCHLEGELMILCH, 2006; FROST, 2001; RABBIOSI, 2001; MUDAMBI,2002; LEE e MACMILLAN, 2008; DAVENPORT E PRUSAK,1998).

Outro objetivo exposto era o de compreender de forma mais profunda a transferência reversa de conhecimento em multinacionais estrangeiras no Brasil, para isto realizou-se uma segunda parte empírica, de abordagem qualitativa no qual obteve-se resultados compatíveis aos obtidos pela pesquisa quantitativa. A inovação de produto e a integração de marketing foram descritas como associadas a transferência reversa de conhecimentos, seguindo os pressupostos de alguns autores (BIRKINSHAW e HOOD, 1998; FROST, 2001; FROST, BIRKINSHAW e ENSIGN, 2002; GUPTA; GOVINDARAJAN, 2001; ANDERSSON e FORSGREN, 2006).

Outros resultados demostraram uma melhor explicação no que tange as estratégias de marketing de multinacionais estrangeiras no Brasil. As equipes de marketing desenvolvem suas ações de forma integrada com a matriz, todas dividem as funções estratégicas, sendo parte uma da outra. Onde, estratégia relacionada a marca e posicionamento de marca são de responsabilidade da matriz e outras práticas como distribuição, logística, precificação, 139

campanhas de comunicação, gestão de canais de venda e ações promocionais são desenvolvidas localmente. Resultado alinhado com a correlação forte entre as variáveis Estratégias de Marketing com Integração de Marketing (.535; p .000).

Outra ponderação importante foi a relação entre a integração de marketing e a alta autonomia, ou seja, uma alta relação entre matriz e subsidiária pode promover um aumento de autonomia, mas este pressuposto necessita de futuros estudos para confirmação.

Assim posto, é possível afirmar que este estudo alcançou todos os objetivos propostos e os resultados aqui apresentados contribuem academicamente e aplicadamente. Sustenta a visão de determinados autores, contribuindo para paradoxos da literatura e contribui com perspectivas e reflexões gerenciais.

8.1 Contribuições

Gerenciais

Gerencialmente, este trabalho oferece insumos em relação aos fatores que determinam a transferência reversa de conhecimentos, o desenvolvimento de inovações e a alta integração com a matriz. Expondo aos gestores a importância de gerir a comunicação com a matriz constantemente para obter um relacionamento mais próximo e investir em recursos humanos com criatividade e capacidade de inovação. No quesito estratégias de marketing em mercados emergentes, ficou evidente que as operações de marketing de multinacionais estrangeiras no país são desenvolvidas de forma dividida, enquanto estratégia relacionada a marca e posicionamento de marca são de responsabilidade da matriz, práticas relacionadas a distribuição, logística, precificação, campanhas de comunicação, gestão de canais de venda e ações promocionais são desenvolvidas localmente. Compreender a orientação de gestão da subsidiária sob a perspectiva de Ghoshal e Nohria (1993) pode ser de grande valia para que o gestor compreenda as decisões da matriz e este possa desenvolver ações integradas com a estratégia de operação local.

Acadêmicas

Academicamente este estudo contribuiu com diferentes posições teóricas. Os resultados referente a associação da autonomia na transferência reversa de conhecimentos se mostrou contraditório a visão de diversos autores (GHOSHAL E BARTLETT, 1988; ROCHA, BORINI e SPEARS, 2010; ROCHA e TERRA, 2009; GUPTA e GOVINDARAJAN, 2000; RABBIOSI, 2011, NOORDERHAVEN; HARZING, 2009; BIRKINSHAW et al, 2005; BARTLETT e 140

GHOSHAL, 1998; NOHRIA e GHOSHAL, 1997; OLIVEIRA Jr et al, 2009; OLIVEIRA JR. e BORINI, 2003; OLIVEIRA Jr, BOEHE e BORINI, 2009) quando analisado mercado brasileiro.

A estratégia de marketing também não demonstrou estar associada a transferência reversa de conhecimento. A visão proposta por Ghauri et al (2016) e Yip (1995). Assim como os resultados em relação ao tempo de experiência internacional não suportam a visão teórica de Rugman (2009), Narula (2006), Dunning (1988) e Dunning e Narula (1996) que apontam em seus estudos a idade da subsidária como fator que fundamenta o comportamento e a atuação destas empresas localizadas em mercados menos desenvolvidos.

Em contrapartida, apresentou-se resultados que suportam a teoria de que subsidiárias que desenvolvem inovações em seus produtos/serviços transferem estes conhecimentos para a rede da corporação (BIRKINSHAW e HOOD, 1998; FROST, 2001; FROST, BIRKINSHAW e ENSIGN, 2002). O estudo também corrobora com a visão de que uma maior integração entre matriz e subsidiária permite maior facilidade para transferência reversa de conhecimentos (GUPTA; GOVINDARAJAN, 2001; ANDERSSON e FORSGREN, 2006).

Além de apresentar resultados que confrontam paradoxos teóricos, este estudo ainda contribui com a literatura de marketing internacional, estratégias de multinacionais, mercados emergentes e transferência reversa de conhecimento proporcionando insumos a futuros discentes.

8.2 Limitações do estudo e sugestões de estudos futuros

Nesta subseção apresenta-se as limitações do estudo e promove-se sugestões de futuros estudos consequente das próprias limitações deste estudo e também de insights que surgiram durante desenvolvimento da pesquisa.

As limitações neste estudo referem-se a amostra e aos procedimentos estatísticos. A amostra tanto da survey quanto das entrevistas em profundidade são de subsidiárias estrangeiras no Brasil, não podendo estender os resultados em nível de mercado emergente, outros países teriam que fazer parte da amostra.

A coleta de dados da survey ocorreu em 2013 e estes resultados podem ser limitantes, pois podem ter havido mudanças significativas nestes cinco anos posteriores. Alguns resultados estatísticos também podem ser considerados limitantes como o r² ajustado dos modelos que representaram um poder de explicação de 11,8%, estes são resultados condizentes em estudos 141

sociais, mas não possuem um alto poder de explicação. Além disso, apesar do valor significativo do segundo modelo, o modelo não obteve resultado estatístico (sig.010) condizente com o Alfa de Cronbach deste estudo (5%).

A construção da variável “Integração de Marketing” obteve um valor abaixo de .6 no Alfa de Cronbach (.583) e seu nível de significância também não foi um valor aceitável (sig.541), tendo sido validada por meio do valor de KMO (.605) e significância (.000).

A quantidade de entrevistas por caso também é uma limitação deste presente estudo, pois por conta da baixa quantidade de entrevistas não se pôde chegar a uma saturação de resultados capazes de gerar elementos e evidências sustentáveis.

Assim, sugere-se em estudos futuros uma ampliação da amostra, estendendo-se a outros países da América Latina a fim de encontrarmos comportamentos similares em relação a estratégia desempenhada, a integração o com a matriz, o nível de autonomia, as funções desempenhadas por cada país, a inovação e a transferência reversa de conhecimentos.

Um futuro estudo que possa verificar a influência dos tipos de indústria com as características promovidas por Ghoshal e Nohria (1993) de determinismo ambiental seria de grande contribuição acadêmica e gerencial.

Futuros estudos podem ser realizados a fim de obter elementos que confirmem os pressupostos apresentados nos resultados qualitativos de que o tempo de experiência internacional pode estar associada positivamente ao maior estreitamento das relações e no aumento da autonomia da subsidiária. Apesar de terem sido realizados testes estatísticos neste estudo que não resultaram em correlações significativas, estas correlações foram apresentadas pelos entrevistados do caso II, no qual os entrevistados por estarem há mais de dez anos nas organizações obtiveram esta percepção.

Futuros estudos que que avaliem os comportamentos apenas de subsidiárias estrangerias no Brasil também seriam de grande contribuição acadêmica, acrescentando resultados a este estudo e a estudos anteriores (PIRES et al, 2016; BORINI et al, 2009). Assim como entrevistas com gestores de marketing da matriz destas subsidiárias para uma melhor compreensão em relação a definição dos papéis estratégicos das subsidiárias, verificando questões como exploração das vantagens do país ou de capacidades da subsidiária.

142

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156

APÊNDICES

APÊNDICE I - Questionário de pesquisa com gestores de marketing e executivos de subsidiárias estrangeiras no Brasil:

ESTAMOS DESENVOLVENDO UMA PESQUISA PARA A ESPM DE SÃO PAULO SOBRE O TEMA ESTRATÉGIA DE MARKETING GLOBAL E O IMPACTO NO DESEMPENHO DA SUBSIDIÁRIA. PREENCHA OS ITENS ABAIXO CONFORME SUA OPINIÃO, ASSINALANDO A RESPOSTA QUE MAIS SE ADEQUA A REALIDADE DA EMPRESA E COM PRODUTO/SERVIÇO COM O QUAL TRABALHA.

EMPRESA: ANO DE FUNDAÇÃO DA EMPRESA: CARGO DO RESPONDENTE: QUANTOS ANOS A EMPRESA ATUA NO BRASIL: APROXIMADAMENTE QUAL É O NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA NO BRASIL: EM QUANTOS PAÍSES A EMPRESA ATUA: QUAL O SETOR DA SUA EMPRESA?

Atacado Indústria Digital Mineração Papel e Celulose Auto indústria Produção Agropecuária Bens de Capital Química e Petroquímica Bens de Consumo Serviços Comunicação Siderurgia e Metalurgia Diversos Telecomunicações Eletroeletrônicos Têxteis Energia Transportes Farmacêutico Outro Industria de construção Qual?

Em que medida as estratégias de marketing utilizada pela subsidiária brasileira está mais perto do 1 ou do 5, para cada uma das questões abaixo: 1 2 3 4 5 1 Produtos e/ou serviços core Sua subsidiária adota uma Sua subsidiária adota uma estratégia adaptação local estratégia de padronização global 2 MARCA A subsidiária usa a mesma A subsidiária usa uma marca e logomarca diferente das que são marca e logomarca que são usadas em outros mercados usadas em todos os mercados 3 Propaganda e Publicidade A subsidiária usa a mesma A subsidiária cria propaganda/publicidade, de estilo, mensagens e publicidade, estilo, mensagem e formatos específicos para esse mercado formato em todos os mercados 4 Desenvolvimento e Design do produto Desenvolvimento de novos Nossa subsidiária é responsável pelo desenvolvimento de novos produtos e design são produtos e design consolidados globalmente em um único escritório 5 Planejamento de Propaganda e Promoções Planejamento de Propaganda e Nossa subsidiária é responsável por seu planejamento de promoções são consolidadas propaganda e promoções globalmente em um único escritório 157

6 Distribuição e Logística Distribuição e Logística são Nossa subsidiária é responsável pela sua distribuição e logística consolidadas globalmente em um único escritório 7 Pesquisa de Mercado Pesquisa de mercado são Nossa subsidiária é responsável pelas pesquisas de mercado consolidados globalmente em um único escritório 8 Táticas de Promoção A subsidiária usa as mesmas A subsidiária usa diferentes táticas promocionais para esse táticas promocionais para todos mercado os mercados 9 Canal de Distribuição A subsidiária usa as mesmas A subsidiária possui estruturas e sistemas de distribuição estruturas e sistemas de específicos para esse mercado distribuição para todos os mercados 10 Precificação A mesma precificação, relativa A subsidiária determina a precificação baseada exclusivamente na aos concorrentes globais, é situação competitiva local e objetivos da subsidiária mantida em todos os mercados

Quanto a autonomia da sua subsidiária no Brasil: 1 2 3 4 5 11 Em que medida a ideia de lançar um novo produto é desenvolvida no Brasil? Pouco. Deve seguir as ideias da Muito. As ideias de novos produtos são desenvolvidas localmente matriz e lançar produtos globais 12 Em que medida o posicionamento de um novo produto pode ser desenvolvido no Brasil? Pouco. Os produtos devem seguir o posicionamento global Muito. Os produtos são desenvolvidos com posicionamento local. 13 Em que medida a estratégia de comunicação de um novo produto pode ser desenvolvida no Brasil? Pouco. Os produtos devem seguir a comunicação global Muito. Os produtos são comunicados conforme decisão local.

Em que medida o processo de marketing utilizada pela subsidiária brasileira está mais perto do 1 ou do 5, para cada uma das questões abaixo: 1 2 3 4 5 14 Planejamento de Marketing e Decisões Competitivas O planejamento de marketing e Nossa subsidiária planeja as ações de marketing e as decisões decisões competitivas são competitivas coordenados globalmente 15 Subsídios e Campanhas Para cada subsidiária é Nossa subsidiária é tratada como um centro de lucro autônomo, atribuído um papel competitivo ou seja, como parte de um conjunto de subsidiárias independentes específico e os lucros de um cujos desempenhos são avaliados separadamente mercado são usados para financiar a campanhas em outros mercados 16 Mecanismos de Coordenação Nossa subsidiária possui Nossa subsidiária possui mecanismos de coordenação regional mecanismos de coordenação como: gerentes de conta regionais, times regionais, gerentes de entre países como: gerentes de produto regionais conta globais, times globais, gerentes de produto globais

As afirmações abaixo são a respeito do desenvolvimento e transferência reversa das atividades operacionais da sua subsidiária

discordo concordo fortemente fortemente

17. Nos últimos três anos sua subsidiária desenvolveu e transferiu continuamente produtos para a 1 2 3 4 5 matriz e /ou outras subsidiárias 18. Nos últimos três anos sua subsidiária desenvolveu e transferiu continuamente técnicas de 1 2 3 4 5 marketing para a matriz e /ou outras subsidiárias 19. Nos últimos três anos sua subsidiária desenvolveu e transferiu continuamente técnicas de p&d 1 2 3 4 5 (pesquisa & desenvolvimento) para a matriz e /ou outras subsidiárias

158

As perguntas abaixo procuram medir a intensidade das atividades das inovações tecnológicas de sua empresa.

discordo concordo A respeito das atividades da sua subsidiária nos últimos três anos fortemente fortemente Produto 20. Nossa subsidiária frequentemente realiza pequenas adaptações na tecnologia de produtos existentes 1 2 3 4 5 21. Nossa subsidiária frequentemente realiza melhoria significativa em produtos existentes 1 2 3 4 5 (especificações, funções e características) 22. Nossa subsidiária frequentemente realiza planos, modelos, instruções, plantas, desenhos técnicos, e / 1 2 3 4 5 ou protótipos para projetar novos produtos 23. Nossa subsidiária frequentemente realiza implantação de projetos de inovação e melhoria de 1 2 3 4 5 produtos

159

APÊNDICE II - Roteiro de entrevista com gestores de departamentos de marketing de subsidiárias brasileiras ROTEIRO DE ENTREVISTA COM GESTORES DE SUBSIDIÁRIAS BRASILEIRAS Nome entrevistado: ______Cargo:______Empresa: ______País de origem da empresa: ______Data: ____/____/____ Horário: das ____ :____ as ____:____

Tempo de empresa? ______anos. Em quais áreas?

______Qual sua formação?

______Para qual cargo você se reporta? ______Ano de abertura da empresa no Brasil: ______Número de subsidiárias no Brasil: ______

Para você, o que é Transferência de Conhecimento de Marketing? Preenchimento durante a entrevista 1.Quais as funções do departamento de marketing no Brasil?

2.Existe alguma subsidiária que coordena as ações realizadas no Brasil ou a coordenação é realizada diretamente pela matriz?

3.Existe algum tipo de formalização referente as funções de cada departamento de marketing de cada subsidiária?

4.As informações sobre o mercado brasileiro são compartilhadas com a matriz ou outra subsidiária? De que forma isto ocorre?

160

5.Em sua visão, de que forma a empresa se posiciona no mercado: por custo baixo, por diferenciação no produto, pela marca? E por que? Você acredita que este posicionamento está relacionado ao conhecimento sobre o mercado local?

6.As estratégias de marketing podem ser consideradas globais ou locais?

7.Como é a transferência de conhecimento entre subsidiárias ou com a matriz? Existe um processo formal? Viagens? Intranet? Como fazem a gestão desse conhecimento?

8.Já fizeram adaptações em produtos / serviços para o Brasil que posteriormente foram comercializados no exterior?

9.Já desenvolveram um novo produto/serviço de comercialização global?

10.Como é a autonomia para inovar?

11.Você consegue descrever algum projeto de transferência de conhecimento na subsidiária para a matriz, na área de marketing do qual tenha participado? Descreva este projeto.

161

APÊNDICE III – Resultados dos testes quantitativos

A. Regressão Linear Multivariada - modelo 1

1.Dados descritivos

Estatísticas descritivas Média Desvio Padrão N

media_tranferencia_reversa 2,4210 1,07268 103 media_autonomia 2,9452 1,19298 103 media_inovacao_produto 3,1432 1,38956 103 media_estrategia_geral 2,8130 ,87037 103 media_integracao 2,4922 1,13963 103

2. Resumo do modelo

3.Coeficientes

162

4.Correlações

B. Regressão Linear Multivariada - modelo 1I

1.Dados descritivos

Estatísticas descritivas Média Desvio Padrão N media_tranferencia_reversa 2,4210 1,07268 103 media_estrategia_geral 2,8130 ,87037 103 media_integracao 2,4922 1,13963 103 media_autonomia 2,9452 1,19298 103 media_inovacao_produto 3,1432 1,38956 103 tempo_dummy_50_50 ,6019 ,49189 103 tipo_industria_dummy_Tras ,8447 ,36400 103 nacional tipo_industria_dummy_Glob ,7670 ,42482 103 al tipo_industria_dummy_Inter ,8447 ,36400 103 nacional tipo_industria_dummy_Multi ,5437 ,50052 103 domestico

163

2.Resumo do modelo e ANOVA

3.Coeficientes

164

4.Correlações

C. Análise de Clusters

1.Método hierárquico - 1ª Etapa

Resultado do Dendograma

165

166

2.Método não hierárquico (K-means) – 2ª Etapa

Médias Clusters finais Centros de cluster finais Cluster 1 2 3 media_autonomia 2,27 3,60 2,57 media_tranferencia_reversa 3,09 2,10 2,15 media_inovacao_produto 4,16 3,10 1,15 media_estrategia_geral 2,96 2,43 3,42 media_integracao 2,81 1,76 3,59

Análise de Variância

Número de casos por conjunto

Número de casos em cada cluster Cluster 1 38,000

2 46,000 3 20,000 Válido 104,000 Ausente ,000

167

APÊNDICE IV – Resultados qualitativos

1. Caso I - Nuvem de palavras do entrevistado

2. Caso II – Nuvem de palavras do entrevistado I

3. Caso II – Nuvem de palavra do entrevistado 2

168

4. Caso III– Nuvem de palavra do entrevistado 3

5. Dados quantitativos das palavras mencionadas em relação as categorias estudadas

169

ANEXOS

1. Documentos – Caso I - Análise dos sites da corporação

Site de vendas da organização nos Estados Unidos da América (EUA)

Site de vendas da organização no Japão

170

Site de venda da organização na Alemanha

Site de venda da organização na Finlândia

171

Site de venda da organização na Bélgica

Site de venda da organização no Reino Unido

172

Site de venda da organização em Portugal

Notícia no site oficial sobre compra de marcas de Golf

173