TARI Ernő

MIÉRT A SIEMENS?

Sikeres vállalatokat bemutató sorozatunk legújabb tanulmánya egy multinacionális konszern kiugró üzleti sike­ reire hívja fel a figyelmet. Az egyre éleződő világpiaci verseny feltételei között a német cég látványos eredménye­ ket mutat fel az utóbbi időben, és „az új gazdaságban szubsztanciával rendelkező vállalatcsoport” jövőképét vá­ zolja fel a maga számára.

„Németországban a piaci verseny eddig olyan volt, mint jainkban az „új gazdaság szubsztanciájának” követelmé­ a szeles időjárás. Most vihar tombol, és mindjárt nyakun­ nyét kielégítő vállalati jövőkép felé halad. kon a hurrikán. Aki nem mozdul gyorsan, elveszett”. Ezeket a megszívlelendő szavakat a Figyelő c. gazdasági A kezdetek: egy kisvállalkozás növekedése hetilap idézte az elmúlt év nyarán, a Siemens konszern elnök-vezérigazgatójának nyilatkozatából. A Siemens el­ A Siemens konszern fejlődéstörténete egy kisvállal­ sőszámú vezetője minden jel szerint megfogadta a saját kozás alapításával kezdődött a XIX. század derekán. A tanácsát: a vállalatcsoport rekord évet zárt a 2000 szep­ tanulmányait anyagi nehézségek miatt abbahagyó Wemer tember végével befejeződött pénzügyi évben, és a rákö­ Siemens - Georg Halske műszerésszel közösen - távíró­ vetkező negyedév gazdálkodási eredményei szintén arról készülékek gyártására és távíróhálózatok létesítésére tanúskodnak, hogy a menedzsment ügyesen manőverezi 1847-ben megalapította a Siemens & Halske távíróépítő­ a cég hajóját. A konszern vezetése szerint a Siemens vállalatot, Berlinben. A három évvel később már harminc olyan fejlődési szakaszba érkezett, amikor a hangsúly - főt foglalkoztató vállalkozás készítette el az első európai az innováció és az ügyfélközpontúság révén - az érték- távolsági távíróhálózatot Berlin és Frankfurt között. teremtésen van. Az alapvető cél nem lehet más a jövőben, Ugyancsak a Siemens & Halske kapott megbízást az oroszországi távíróhálózat kiépítésére, majd a Londont mint a Siemens tradicionális ipari képességeit „ötvözni” Kalkuttával összekötő távíróvezeték megépítésére. Az el­ az elektronikus üzlet előnyeivel - hangoztatják a New ső transzatlanti hálózatot - amely Írország és az Egyesült York-i tőzsdére készülő vállalatcsoport müncheni köz­ Államok között létesített kapcsolatot - 1874-ben adta át a pontjában. német cég a felhasználóknak. Hogyan jutott ismét a csúcsra a német elektronikai óriás, amelynek helyzete korántsem volt rózsásnak A találmányaival is széles körű hírnevet szerzett Wemer mondható három évvel ezelőtt, amikor a részvényesek Siemens rakta le az elektromos gép-ipar alapjait: 1866- már-már az elnök-vezérigazgató távozását követelték? ban szabadalmaztatta az elektromos energia ipari Az esettanulmány végigköveti a Siemens másfél évszá­ hasznosítására alkalmas dinamóját, 1879-ben pedig az zados történetének főbb állomásait, különös tekintettel a elektromos meghajtású mozdony prototípusát mutatta cégcsoport szervezeti struktúrájának fejlődésére. Látni be első ízben a világon. fogjuk, hogy a kisvállalati kezdetektől az egész világot A cégalapító Siemens testvérei - akik évekkel később behálózó konszern formáig ívelő szervezetfejlődés nap­ csatlakoztak bátyjuk vállalkozásához - többek között

VEZETÉSTUDOMÁNY 3 8 XXXII. évf 2001. 05. szám Esettanulmány

sikeresen kidolgozták azt az eljárást, amelynek alapján utalt a Siemens konszern korai divizionális szervezetében a későbbiekben világszerte elterjedt az acélgyártást az értékesítési tevékenység teljes központosítása: a leány- forradalmasító Siemens-Martin kemence alkalmazása vállalatoknál előállított termékek forgalmazását szigo­ (Siemens, 1961). rúan csak „egycsatornás” úton, a központi értékesítési ap­ parátus közvetítésével bonyolították le (Bronder, 1991). A gyorsan terjeszkedő vállalat 1854-től kezdődően A második világháború befejezését követően a Sie­ egyszerű funkcionális szervezeti formában működött. A mens konszern nagyon nehéz, válságos időszakot élt át. A kisvállalkozás egyszemélyes, „one man show”-típusú irá­ cégcsoporthoz tartozó vállalatok, fiókrészlegek túlnyomó nyítását ekkor váltotta fel az egyes vállalati funkciók sze­ hányada - a telepítési helyzet folytán - a szovjet meg­ rinti munkamegosztás és felelősségkijelölés rendszere. A szállási övezetbe került, s néhány évvel később, az NDK növekvő cégen belül sorra elkülönültek a műszaki-ter­ megalakulásával egytől-egyig az államosítás sorsára ju­ melési, az értékesítési, a könyvviteli stb. szakmai terüle­ tottak a szóbanforgó termelőegységek és más részlegek. tek. A funkcionális munkamegosztási elv - tiszta formá­ A Siemensnek mégis sikerült gyakorlatilag újjászerve­ jában - az 1900-as évek elejéig érvényesült a Siemens & ződnie az ötvenes évekre: a nyugati zónában maradt gyá­ Halske belső irányítási szervezetében (Bronder, 1991). rakat Münchenbe telepítették, a meglévő hagyományos A századfordulón kibontakozó koncentrációs folya­ szakmai tudást pedig újabb vállalatok (köztük külföldi matok a Siemens & Halske szervezetét sem hagyták érin­ cégek) felvásárlásával erősítették, gyarapították. A hat­ tetlenül. A cég elsőként az energetikai berendezéseket vanas-hetvenes években azután tovább szélesítette pro­ gyártó Schukert-Werken stratégiai jelentőségű többségi filját a Siemens; többek között magába olvasztotta az is­ részesedését szerezte meg, s ennek nyomán, a terméksze­ mert Bosch cég háztartási gépeket gyártó részlegét, jelen­ rinti munkamegosztási elv korai alkalmazásaként, a tékeny kapacitásokat épített ki az elektroakusztika, a tá­ Siemens & Halske anyaszervezetről leválasztották az volsági közlekedés, a finommechanika és a korszerű táv­ erősáramú tevékenységet (Siemens-Schukert AG). A ké­ közlés gyártási területein, valamint - kezdetben a holland sőbbiek során - újabb akvizíció (1924) révén - a tevé­ Philips-el és az amerikai RCA-val tervezett együttműkö­ kenységi kör kibővült az orvosdiagnosztikai műszerek és dései révén - lépéseket szándékozott tenni a számítás- berendezések gyártásával (Siemens-Reiniger AG). technikai szektor irányába is (HVG, 1998). Ugyancsak az első világháborút követően vásárolta meg a Siemens a villanyégőket gyártó Osram céget, majd rövi­ A konszernfejlődés divizionális alapú desen közlekedési lámpákat és elektronmikroszkópokat is mátrixszervezeti periódusa kezdett gyártani (HVG, 1998). A dinamikusan növekvő és erőteljesen diverzifikálódó A divizionális szervezet Siemens konszern számára a hatvanas évtized végén kü­ korai formája a Siemensnél lönösen fontossá vált az egyes tevékenységi területek erősségeinek kiaknázása és a nagyságrendi megtakarí­ A Siemens 1926-ból ismeretes szervezeti felépítése tások realizálása. E törekvés jegyében 1969-től megszün­ (Siemens, 1961) tulajdonképpen a divizionális struktúra tették a három fő leányvállalat jogi önállóságát, és egy bizonyos jellegzetes elemeivel rokonítható: az egyes diví­ újonnan kialakított törzsház (Firmendach) közös irányí­ ziókat (Sparten) a gyengeáramú és az erősáramú techno­ tása alá vonták a konszern termelő és szolgáltató egysé­ lógiákra, valamint az orvosi műszertechnikára alapozott geit (Bleicher, 1981). Miután a termékelven alapuló mun­ termékcsoportok képviselték. Figyelmet érdemel, hogy a kamegosztás feltételei lényegében adottak voltak a Sie­ divíziók önálló jogi személyiségű leanyvallalatokkent mensnél, a konszernvezetés a „központi szakértő tudás­ tevékenykedtek a Siemens AG „ernyője” alatt, vagyis a sal” kívánta fokozottan „áthatni”, befolyásolni a termék­ Siemens már a húszas években vállalatcsoport formát vonalat. A termékdimenziót tekintve hat (majd később öltött. Ebben az időszakban mindazonáltal csak a gyen­ hét) nagy „vállalkozási területet” (Unternehmens­ geáramú leányvállalati részlegre (Siemens & Halske) volt bereiche) különítettek el a konszern tevékenységi köré­ többé-kevésbé jellemző a nyereségközpontként való mű­ ben, amelyeket további üzleti területekre osztottak fel. A ködés, a másik két leányvállalati divíziót (Siemens- funkciódimenziót illetően a törzsházon belül erős köz­ Schukert, Siemens-Reiniger) erősen centralizáltan irányí­ ponti egységek szerveződtek a műszaki, értékesítési, tották a konszernközpontból. További eltérő sajátosságra üzemgazdasági, pénzügyi és személyzeti irányítási fela­

VEZETÉSTUDOMÁNY Esettanulmány datok ellátására. A vállalkozási-üzleti területek (divíziók) Ami a cégcsoport szervezeti formájának (struk­ mátrixhálóba vonásával pozitív szinergiahatás és skálaha­ túrájának) továbbfejlődését illeti, a konszern igazgató­ tékonyság elérésére törekedtek a Siemensnél, a know­ sága 1969 óta (tehát a mátrix formára való áttérés kezde­ how, ill. a szakértői tudás „egyfajta pool-on keresztül tör­ ményezésének évétől) nem döntött lényeges szervezeti ténő diffúziójával” (Wittmann, 1996). A vázolt szervezeti változásokról. A legnagyobb vállalkozási területek for­ módosítással kialakult belső irányítási struktúra lényegé­ galma azonban 1986-88 körül esetenként már elérte a kri­ ben divizionális alapú mátrix szervezetnek tekinthető tikus nagyságot (mintegy tíz milliárd márka árbevétellel), (Dobák és társai, 1996). s ezeket a tevékenységi szférákat egyre nehezebben lehe­ A Siemens konszern mátrix típusú szervezeti felépíté­ tett kezelni irányítási szempontból. A mátrixszervezeti sét az 1. á b r a szemlélteti a nyolcvanas évtized időszakára forma alkalmazásával olyan irányítási veszteségek is fel­ vonatkozóan. A szervezeti sémában feltüntetett jogi sze­ léptek, amelyek döntően a termékvonal és a funkcionális mélyiség nélküli és jogi személyiségű konszern alap­ (szakmai) vonal közötti hatásköri súrlódásokból, a komp­ egységek a mátrix háló metszéspontjaiban helyezkedtek romisszumkeresés lassúságából, vagy a felelősség elhá­ el, kétvonalas irányítási elv érvényesítése mellett. A rításából („döntsön a másik vonal”) származtak. Ugyan­ munkamegosztás konkrét jellegét is figyelembe véve, az csak kiütközött a mátrix irányításnak az a hátrányos egyes konszern típusok közül a mátrix törzsház-konszern vonása, amely - a konszern egyik szervezetfejlesztési forma (Dobák-Tari, 1997) kifejlődéséről és működteté­ menedzserét idézve - „a szervezetben mindent mindennel séről beszélhetünk az 1988-ig terjedő időszakban. összekapcsol, adott esetben egymáshoz nem igazán kötő­ dő és illeszkedő feladatokat, személyeket vagy részlege­ A mátrix elvű irányítási rendszer alkalmazásával a ket” (Wittmann, 1996). Siemens konszern vezetése közel két évtizeden át jelentős gazdasági eredményeket tudott felmutatni. Az 1970 és A kifejlett divizionális 1980 közötti időszakban a nyugatnémet vállalatcsoport konszernszervezet tíz milliárd márkáról harminc milliárd márkára növelte árbevételét, majd 1988-ig sikerült csaknem hatvan mil­ A Siemens konszern vezetésének komoly figyelmez­ liárd márkára emelni a forgalomból származó bevételt. tetést jelentett 1988 őszén a részvényesek (köztük a leg­ Az elismerésre méltó fejlődés láttán sokan úgy vélték, nagyobb nyugatnémet részvénytulajdonos „tömböt” al­ hogy a Siemens joggal tekinthető a német ipari tradíciók kotó Siemens család) szemrehányása, miszerint az eddig valódi letéteményesének. Ugyanakkor - a látványos nö­ könnyen szerzett állami megrendelésektől „elkényelme- vekedés mellett - az évek során felszínre kerültek a kon­ sedett" vállalatcsoport nem követi rugalmasan a piac szernműködés egyes műszaki-szervezési hiányosságai és változó igényeit, és ezért üzleti eredményei a korábbi gazdálkodási zavarai, ideértve a divizionális alapú mát­ években megszokottnál gyengébben alakulnak (a leg­ rixszervezeti formával járó irányítási hátrányokat is. utolsó pénzügyi évben 1,3 milliárd márkára csökkent a Tény, hogy a Siemens közel 360 ezer főt foglalkoz­ nyereség az előző évi 1,5 milliárd márkáról). tatott a nyolcvanas évtized végén, s az akkori Német Szö­ A bírálatok hatására az igazgatóság hozzáfogott a kon­ vetségi Köztársaság harmadik legnagyobb vállalatóriásá­ szern jövőképének, valamint küldetésének újragondolá­ nak számított. A cégcsoport hozzávetőlegesen százezer sához, továbbá - a vállalati stratégiát befolyásoló külső és féle árucikket gyártott és értékesített a világ számos or­ belső tényezők mérlegelésével - az alapvető konszerncé­ szágában, így nem volt meglepő, hogy az atomerőmű­ lok meghatározásához. vektől a magnós rádiókon és lézernyomtatókon át a fél­ vezetőkig terjedt a túlméretezett gyártmányskála. A „min­ Vízió, misszió, tevékenységi kör dengyártó” Siemens csak lassan ismerte fel a vállalati szférában kibontakozó tevékenységi szakosodás tenden­ A külső tényezők közül mindenekelőtt a technológiai ciáját, az alapvető képességekre és termékekre történő korszakváltás hatásait elemezte a Siemens. Az elektro­ összpontosítás újszerű követelményét. Noha a mamutvál­ technika és elektronika terén oly mértékben felgyorsult a lalat vezetése tett bizonyos kezdeményező lépéseket a műszaki haladás üteme a nyolcvanas-kilencvenes évek vállalati stratégiai együttműködések terén, jó néhány fordulóján, hogy a beruházások tőkeigénye és a kutatások esetben - a Siemens negyven ezer fős kutatói és fejlesztői intenzitása rendkívüli módon megnövekedett. A német gárdájának kvalitásaira hivatkozva - büszkén utasította el konszern azt is felismerte a versenyképesség követelmé­ a külső kooperáció lehetőségét (HVG, 1988). nyének fényében, hogy a piacok globalizálódásával a ter-

VEZETÉSTUDOMÁNY 4 0 XXXII. évf 2001. 05. szám Esettanulmány

/. ábra A Siemens konszern divizionális alapú mátrixszervezete a nyolcvanas évtizedben

IGAZGATÓSÁG

Vállalkozási területek Központi funkcionális területek

Kutatás és fejlesztés Alkatrészek, Energetikai Villamos és Kommu- Erőművi és Orvosi Híradás- és Y kompo­ és gépjármű nikáció környezet- technika biztonság- Értékesítés termék- nensek automati­ technika és informá­ technika technika felelősség zálási ciótechnika Üzemgazdaság technika Pénzügy Jogi személyiség nélküli konszern alapegységek (gyárak, fióktelepek, kirendeltségek) Jogi személyiségű konszern alapegységek (belföldi és külföldi leányvállalatok) Személyzeti/Emberi erőforrások

Forrás: Bronder (1991) és Albach (1994) alapján szakmai felelősség mékeket - főbb tulajdonságaik alapján - egységesíteni A konszern jövőképének és küldetésének megfogal­ kell az egész világpiac számára, mégpedig a triádra ki­ mazása nyomán határozták el a Siemensnél, hogy első­ terjedő termelési és forgalmazási jelenlét egyidejű bizto­ sorban azokra a tevékenységi területekre akarnak céltuda­ sításával. Továbbá a Siemensnek tudomásul kellett ven­ tosan koncentrálni, amely szektorokban a Siemens terme­ nie, hogy erős specializálódás megy végbe a nagy gyártók lési hagyományai és szakmai kompetenciái feltétlenül körében, ami együtt jár a tevékenységi profil ésszerű szű­ biztosítják a világpiaci verseny első vagy második pozí­ kítésének, valamint a stratégiai szövetségek kialakításá­ ciójának megőrzését, ill. elérését. Ezek az átfogó tevé­ nak követelményével. kenységi területek: 1. energetika, 2. ipar, 3. távközlés, 4. A versenykörnyezet változásának figyelembevételé­ információs rendszerek, 5. közlekedés, 6. orvosi technika, vel a Siemens a következőképpen vázolta fel azt a jövő­ 7. komponensek, részegységek, 8. világítástechnika. beni állapotot, amelynek elérésére törekedni szándéko­ Az újólagosán körülhatárolt tevékenységi kör azt a zott a kilencvenes évtizedben: reális lehetőséget vetítette előre a konszern vezetői sze­ - a konszern a mindenkori technikai-technológiai hala­ rint, hogy „a versenytársakhoz képest leginkább a Sie­ dást kívánja képviselni, mens fedi le a jövőben az elektrotechnikai és elektronikai - a Siemens az elektrotechnika és elektronika területein termékek piacait” (Siemens, 1990). az egyik legerősebb versenytárs akar maradni, ill. kie­ melkedően versenyképessé akar válni, Szervezetalakítási elvek - a konszern folyamatosan az élenjáró technológiájú vál­ és a „tiszta” divizionális szervezeti struktúra lalatok közé kíván tartozni. A következő lépésben a konszern vezetése a módosult Arra a kérdésre, hogy mi a célja a Siemens tevé­ stratégiai irányvonallal összhangban álló szervezeti for­ kenységének, avagy miként akar működni a cégcso­ ma (struktúra) kialakítására hozott intézkedéseket. A szer­ portosulás az elkövetkező időszakban, a konszernve­ vezeti struktúra átalakításánál meghatározott elvek vezé­ zetés által megfogalmazott misszió ezt a választ adta: relték a Siemens vállalatcsoport igazgatóságát. „Lehetőség szerint magas hozamokat szeretnénk elérni, A szervezetalakítás alapvető céljának tekintették a éspedig tartósan. Csak így leszünk képesek invesztálni megfelelően rugalmas szervezeti forma működtetését, a a vállalkozásokba, és munkahelyeket biztosítani a mun­ vállalkozási szabadság nagyfokú növelése és a belső katársainknak. Ezáltal tudjuk végső soron a tulajdono­ hierarchia egyszerűsítése révén. A korábbi divizionális sok befektetéseinek értékét is növelni, és a kedvező tő­ alapú mátrix formánál nem sikerült mindig világos üzleti kemegtérülést garantálni" (Wittmann, 1996). felelősségeket körülhatárolni, ezért az üzleti területek

VEZETÉSTUDOMÁNY Esettanulmány egyes felelősei a forgalomnak csak kisebb részét tudták A vállalkozási területek közvetlen irányítása és felü­ érdemben befolyásolni. Ezzel szemben a „one man, one gyelete a konszern ügyvezetésének hatáskörébe került. business” újonnan meghirdetett felfogása honosította (A konszern stratégiai és részben operatív irányítását meg a Siemensnél azt a gyakorlatot, hogy adott üzleti ellátó központi ügyvezetést - Zentralvorstand - 1989 terület menedzsere, „gazdája” teljes befolyásolási óta a Siemens legfelsőbb vezetőtestiilete, a konszern­ lehetőséget kapjon, s ily módon maradéktalanul viselje a igazgatóság - Gesamtvorstand - választja saját tagjai felelősséget is termékcsoportjáért. Gondot jelentett sorából.) Egy-egy vállalkozási terület élére általában továbbá a konszern szervezetében a központi részlegek háromfős igazgatóságot nevezett ki a központi ügy­ (elsősorban a funkcionális egységek) túlzott irányítási vezetés, amely testület- a „ház” üzletpolitikájának ke­ szerepe és nagyra nőtt apparátusa. Úgyszintén felmerült retei között- jogosultságot kapott.a terület önálló veze­ annak tisztázása és egyértelmű elhatárolása, hogy a tésére (tehát a vállalkozási területek stratégiai céljai­ központi feladatoknak mely részét indokolt változatlanul nak meghatározására és a vállalkozási területhez tarto­ a funkcionális (szakmai) részlegekre bízni, és mely zó üzleti területek irányítására, ideértve minden leány- feladatokat célszerű szolgáltatásként végezni, azaz vállalati fejlesztési és értékesítési tevékenység koordi­ lehetőleg piaci áron nyújtani, értékesíteni az üzleti terü­ n á lá s á t). letek (vagy esetleg a külső megrendelők) számára. Ezen Az átszervezést követően, a korábbi gyakorlattal ellen­ kívül irányítási nehézségeket okozott - amint erre utal­ tétben a vállalkozási területek igazgatói nem lehettek tunk - a döntési mechanizmus bonyolultsága, a rész­ tagjai egyidejűleg a konszern ügyvezetésének. Ezzel a érdekek erőltetett kompromisszumos egyeztetése, a köz­ feladatmegosztással a Siemens következetesen szétvá­ ponti és végrehajtó (alap)egységek közötti lánc hosszú­ lasztotta a konszern központi ügyvezetését és a vállal­ sága a vállalatcsoportban. A korábban alkalmazott ko­ kozási területek üzletvezetését. A központi ügyvezetés a ordinációs eszközök közül a technokratikus jellegű, konszern egészének átláthatóságáért, átfogó irányí­ részletes szabályozások domináltak (pl. több száz oldalas tásáért felelt, a párhuzamos folyamatok kiküszöbölé­ tervezési útmutatók), míg a strukturális és személyorien­ sére törekedve. A központi ügyvezetés tevékenységének tált eszközök, ill. mechanizmusok jóval kisebb szerephez célját úgy jelölték meg lényegretörően a Siemensnél, jutottak. hogy „biztos jövőjű termékeket és szolgáltatásokat kí­ náljon fel, vezető piaci pozíció és magas jövedelme­ A szervezetalakítási elvek valóra váltása során, a zőség elérése mellett”. Viszont a vállalkozási területek nyolcvanas évtized végén legelőször a kisebb, „hajlé­ igazgatóságai - a központi ügyvezetés iránymutatásai, konyabb”, ütőképesebb vállalkozási területek kialakítá­ utasításai alapján - a hozzájuk tartozó üzleti területek sára került sor. Az átszervezéssel tizenhat autonóm vállal­ (és azokon belüli üzletágak) „komplett értékterem­ kozási terület (profitcenter) jött létre, amelyek - a kon- téséért” feleltek, folyam atos beszámolási kötelezettség szemvezetés szándékai, elvárásai szerint - „világos pro­ mellett. Úgyszintén az utóbbi igazgatóságok hatáskö­ filt képviselnek, közel állnak a piac igényeihez és rendel­ rébe tartozott a vállalkozási területek belső szervezeti keznek a szükséges erőforrásokkal”. E profitcenterek (a tagolásának meghatározása (Wittmann, 1996). világítástechnika és az információs rendszerek vállalko­ zási területek kivételével) nem nyertek jogi személyiségű A nyolcvanas-kilencvenes évek fordulóján kialakított önállóságot, mert a konszern igazgatósága ragaszkodott a új szervezeti struktúra „tiszta” divizionális szervezeti „Siemens-ház egységéhez”, a „tetőszervezet megőrzésé­ megoldásnak tekinthető (Bronder, 1991), a munkameg­ hez”. A vállalkozási területeket közel száz üzleti területre osztás konkrét jellegét is figyelembe véve a divizionális bontották tovább, s az utóbbi stratégiai egységek által al­ törzsház-konszem formáról beszélhetünk. Ezzel a szer­ kotott tevékenységi (termék) portfolió képezte valójában vezeti formával (Dobák-Tari, 1997), az erősödő decent­ a stratégiai tervezés és döntéshozatal alapját az elkövet­ ralizáció révén sikerült érzékelhetően növelni a vállalko­ kezőkben. Az üzleti területek meghatározásánál a követ­ zási mozgásteret és reakciókészséget, valamint - két- kező azonossági és függőségi kritériumokat vették fi­ három vezetési szint megszüntetésével - egyszerűsíteni a gyelembe a stratégiai tervezők: termékjellemző rokon­ ságok, azonos versenytársak, hasonló verseny- és vevői hierarchiát. Erősödött a vállalkozási-üzleti területek koc­ struktúra, azonos stratégiai irányultság, hasonlóságok az kázatvállalási hajlama, és jórészt a korábbinál gyorsabb értékalkotó láncolatban, közös erőforrások, azonos tech­ döntések születtek az üzletvitelben (HVG, 1996). nológiai bázis, ill. technológiai érettségi fok (Siemens, Az átszervezés során a konszernközpontban - a 1990). felduzzadt funkcionális apparátusok ésszerű leépítésével

VEZETÉSTUDOMÁNY 4 2 XXXII. é v f 2001. 05. s z á m Esettanulmány

párhuzamosan - világos elhatárolást tettek a szakmai irá­ dett a keletnémet újjáépítéshez kötődő állami megrendelé­ nyító. a szolgáltató és a kiegészítő-támogató feladatokat sekből. A Siemens legnagyobb elektronikai és kapcsolás- ellátó központi egységek között. A funkcionális részlegek technikai vevője a Deutsche Bundespost volt ebben az közül csak a (controlling funkcióval kiegészült) pénz­ időszakban, de a cégcsoport nagy reményeket fűzött az ügyi, a személyzeti és részben a műszaki-technikai (K+F) informatika vállalkozási területének felfuttatásához is. egységek őrizték meg központi szakmai irányító szere­ püket a vállalatcsoportban (Zeitschrift Führung+Organi- A számítógépgyártás kiszélesítése jegyében vásárolta sation, 1989). A kutatás és fejlesztés területén mindössze meg a Siemens 1990-ben a miniszámítógépek fejlesz­ néhány kiemelt (alapkutatási) témát finanszíroztak to­ tésére és gyártására szakosodott német Ni.xdorf céget. vábbra is központilag; a reorganizáció nyomán a kutatási Az évek óta pénzügyi gondokkal küszködő „honfitárs ” témák többségének elindítására csupán azt követően ke­ vállalatot a konszernvezetés egyesítette a Siemens saját rült sor, ha belső vagy külső megrendelők kezdeményez­ informatikai részlegeivel, létrehozva a Siem ens-Nixdorf ték a projekteket. Az átszervezés eredményeként, a ké­ Informations Systeme AG-t. Az áj leányvállalat közel sőbbiek során szintén a konszernközpontban tevékenyke­ ötvenezer főt foglalkoztatott, s évente 12-15 milliárd dett az újonnan megalakított „Vállalattervezés és -fej­ márka árbevételt tervezett a soron következő időszak­ lesztés” részleg, továbbá ugyancsak központi feladatokat b a n . láttak el a „Vállalati kommunikáció”, az „Üzletpolitika és A Siemens 1981-ben megválasztott igazgatósági külső kapcsolatok", valamint a „Beszerzés és logisztika” elnöke, Karlheinz Kaske - az első, nem a Siemens elnevezésű szervezeti egységek. Ezen kívül közös infra­ családhoz tartozó legfelsőszintű vezető - úgy ítélte meg, strukturális szolgáltatásokat, ill. támogató jellegű sze­ hogy a Ni.xdorf tökéletesen beleillik a multinacionális mélyügyi és vezetési tanácsadási szolgáltatásokat nyúj­ terjeszkedést követő konszern főprofiljába. A külső tottak központilag a Siemensnél. A reorganizáció követ­ megfigyelők viszont jóval borúlátóbb véleményeket fo ­ keztében központilag többé már nem végzett tevékeny­ galmaztak meg a szövetségi kartellhivatal jóváha­ ségeket (pl. technológiafejlesztési, értékesítési, üzemgaz­ gyásával létrejött nagyszabású akvizícióról. „Tiszta dasági feladatok) a vállalkozási területek vették át, a de­ őrültség, öngyilkosság, az utóbbi évtized legkocká­ centralizáció szervezési elvének megfelelően (Aschen­ zatosabb üzlete, amibe a Siemens bele fog bukni” - bach, 1996). adtak hangot meggyőződésüknek az elektronikai iparág A tiszta divizionális struktúrára való áttérést egyes el­ szakértői. Az utóbbiak szerint ugyanis nincs olyan cég, méleti szakemberek kezdetben úgy értékelték, mint a hol­ amelyért érdemes lenne a veszteségeivel azonos nagy­ ding-konszern forma irányába tett lépést (Bronder, 1991). ságrendű vételárat fizetni (HVG, 1990). E nézetek egyszersmind feltételezték, hogy a Siemens Az elkövetkező évek fejleményei a pesszimista véle­ idővel eltávolodik a „törzsházi gondolkodásmódtól”, s kedéseket látszottak igazából alátámasztani: a Siemens várhatóan az ún. menedzsment-holding típusú irányítási konszern élére 1992-ben újonnan kinevezett Heinrich szervezet (Bühner, 1992) formálódik ki a piacközelség és von Pierer-nek nem kis gondot okozott a továbbiakban a rugalmas alkalmazkodás jegyében. A Siemens konszern a Siemens-Nixdorf leánycég alacsony hatékonyságú szervezeti fejlődése azonban nem igazolta e várakozáso­ működése. Az új elnök-vezérigazgató jogi és közgaz­ kat: a cégcsoportnál vallott meggyőződés szerint „a piac- dasági végzettséggel került - némi kitérővel - a gazdasági nyomást át lehet hárítani a konszern vállal­ Siemenshez, ahol több évet töltött el az erőműveket kozási területeire anélkül, hogy új önállóságot teremte­ építő részleg nagy projektjeinek irányításával (Ewing, nénk” (Wittmann, 1996). 2000). Csúcsmenedzseri tevékenységének első idő­ szakában az utasítások helyett inkább a konszenzusra A konszern működése, gazdálkodási eredményei való törekvés jellemezte vezetői stílusát, és ezzel össz­ hangban, von Piererjó kapcsolatokat igyekezett ápolni az 1989-1998 közötti időszakban a munkásokkal is. Kedvelt szokásához tartozott olyan alkalmazottakat megszólítani az üzemi étkezdék Sikerek és csalódások a kilencvenes évek első felében asztalainál, akikkel soha nem találkozott azt megelő­ A Siemens konszern számára viszonylag kedvező gaz­ zően. A bemutatkozást követően az elnök-vezérigazgató dasági környezeti feltételek között kezdődött a század rendszerint arra volt kíváncsi, mit javasolnak beszél­ getőpartnerei a működési folyamatok „jobbítása” utolsó évtizede. A német újraegyesítés váratlan lendületet érdekében (The Wall Street Journal Europe, 1998a). adott a gazdasági szférának, s a konszern jócskán részese­

VEZETÉSTUDOMÁNY______

XX XII. ÉVF 2 0 0 1 .0 5 . szám 4 3 u Esettanulmány

A Siemens konszern gazdálkodását 1993-94 táján is­ újólag megerősítette, hogy a Siemens az elektronika és mét kedvezőtlen tendenciák befolyásolták. Erre az idő­ elektrotechnika profitábilis területeire koncentrálja tevé­ szakra esik az immár egységes német piacgazdaság re- kenységét. Ezen stratégia jegyében igyekszik megszaba­ cessziójának kezdete, ill. a keleti országrész felzárkózta­ dulni a vállalatcsoport az alapvető profilhoz szorosan tásához kapcsolódó állami megbízások elnyerésének szű­ nem kapcsolódó üzletágaktól, ugyanakkor vállalatfel­ külő lehetősége. A legnagyobb Siemens vevő, a Deutsche vásárlásokkal kívánja erősíteni alapvető termékeinek ver­ Bundespost, majd hírközlési jogutódja, a Deutsche Tele­ senyképességét. Az elnök-vezérigazgató egyben ígéretet kom arra hivatkozva állította le fokozatosan megrende­ tett a részvényeseknek arra, hogy a Siemens konszern tíz léseit, hogy vezetékes telefonhálózata szinte teljes mér­ százalékról tizenöt százalékra növeli tőkemegtérülési tékben kiépítettnek tekinthető. Noha a Siemens vállalat- mutatóját 2000-ig (Somogyi, 1997). csoport forgalma - elsősorban külföldi eladások révén - változatlanul növekedést mutatott, a nettó nyereség több A konszern vezetése elsőként a hagyományos röntgen- éven át két milliárd márka körül „állandósult”. berendezéseket, a távközlésben alkalmazott mérőmű­ A konszernvezetés - von Pierer kezdeményezésére - szereket és a hadiipari kommunikációs berendezéseket még 1993-ban meghirdette TOP-programját, melynek gyártó részlegek eladásáról döntött a profiltisztítási végrehajtásával a soron következő három évben 30 szá­ intézkedéssorozat keretében (NAPI Gazdaság, 1997a). zalékos termelékenység javulást kívánt elérni. A program A General Electric konszernnel folytatott, egyre éle­ teljesítése során - a gyártási módszerek tökéletesítésével, ződő verseny ugyanakkor nagyhorderejű akvizícióra a termékek előállítási idejének nagymértékű csökkenté­ késztette a Siemens-et: a németek másfél milliárd dol­ sével, valamint a német alkalmazottak bizonyos hánya­ lárért megvásárolták az ugyancsak amerikai Westing­ dának elbocsátásával - az átlagos termelékenységi house Electric erőművi berendezéseket gyártó részlegét színvonal 25 százalékkal javult 1996-ra, ami összessé­ (az orlandói székhelyű cég főként gőzturbinákat, továb­ gében húsz milliárd márka megtakarítást jelentett a bá gáz- és olajtüzelésű erőművekhez szükséges turbina­ Siemensnek. Jórészt ennek hatására az 1996 szeptember generátorokat, valamint kulcsrakész erőműveket szál­ végével zárult üzleti évben a konszernnek csaknem há­ lított a világ számos országába). Az új részleget a rom milliárd márka, rekordösszegű nettó nyereséget sike­ Siemens 1998 szeptemberéig kívánta beolvasztani az erőművi berendezéseket előállító vállalkozási terüle­ rült kimutatnia (The Wall Street Journal Europe, 1998b). tébe (NAPI Gazdaság, 1997b). Hasonló, a verseny- helyzet erősítését szolgáló tranzakciót jelentett a német A százötven éves Siemens cég konszern számára a svájci ElectrowattAG ipari csoport megvásárlása; az 1998 őszén lezárult akvizícióval a Minden jel arra mutatott tehát 1996 utolsó hónap­ világ egyik vezető épülettechnológiai társasága (Sie­ jaiban, hogy a konszern példaértékű reorganizációt hajtott mens Building Technologies) jött létre a Siemens vál­ végre, és üzleti sikerei folytatódnak 1997-ben, amikor is lalatcsoport szervezetében (Világgazdaság, 1998). a Siemens, alapításának 150. évfordulóját készült meg­ Az információs rendszerek vállalkozási területén a ünnepelni. Csakhogy éppen akkoriban kezdett mélyre­ Siemens-Nixdoif, Európa legnagyobb számítógép gyár­ pülésbe a dollár árfolyama a német márkával szemben, s tója évek óta gyengélkedett: jellemző adat a leány- a konszern eladásai hirtelen megnehezültek egyik leg­ társaság kevéssé hatékony működésére, hogy amíg 13 fontosabb piacán, az Egyesült Államokban. Ugyanakkor százalékkal járult hozzá a konszern árbevételéhez az ismét visszaesett a Siemens belföldi rendelésállománya, 1996197-es üzleti évben, addig csak három százalékkal emiatt újabb néhány ezer németországi munkástól vált részesedett a vállalatcsoport adózás előtti összes nye­ meg a cégcsoport. Szerencsére az egyéb külföldi meg­ reségéből. A Siemens vezetése többek között oly módon rendelések (pl. Ázsia, Óceánia) erőteljes növekedése akarta növelni a számítástechnikai üzletágak eredmé­ mégis reményeket ébresztett a tekintetben, hogy a nyességét, hogy széles körű stratégiai együttműködést Siemens - működése során először - az 1996/97-es üzleti kezdeményezett a termékfejlesztés, a gyártás, valamint évben száz milliárd márkánál nagyobb árbevételt ér el. a marketing-értékesítés területén a taiwani Acer infor­ A százötven éves Siemens cég 1997 őszén, Berlinben matikai óriáscéggel. A tervezett szövetségben kínálko­ ünnepelte meg jubileumi születésnapját, Helmut Kohl (a zott volna lehetőség a Siemens-Nixdorf PC-üzletágának kormányzati hatalomtól azóta visszavonult) kancellár és eladására, de az Acer végül is elállt az ügylettől, még­ pedig az ázsiai gazdasági válságra hivatkozva (The Wall 2500 meghívott vendég jelenlétében. A konszern első­ Street Journal Europe, 1998c; NAPI Gazdaság, 1998). számú vezetője, Heinrich von Pierer, ünnepi beszédében

VEZETÉSTUDOMÁNY 44 XXXII ÉVF 2001. 05 szám Esettanulmány

A felsővezetői várakozásoknak megfelelően a Sie­ velnie az 1998 szeptember végén záruló egyéves idő­ mens túlszárnyalta a régóta áhított száz milliárd márkás szakban. Az alapvető ok: a félvezetőgyártás éves forgal­ forgalmat az 1996/97-es üzleti évben, de az ugyanezen mának egyharmadát kitevő digitális memóriachipek időszakban realizált 2,6 milliárd márka nettó nyereség el­ (DRAM-ok) ára - elsősorban a világpiaci túlkínálat maradt az előző évi profit három milliárdos rekordössze­ m ia tt - az előző másfél éves periódusban 75 százalékkal gétől. A csalódott részvényesek köréből ezért olyasfajta csökkent. A 47 ezer alkalmazottat foglalkoztató, több vélekedések hangzottak el, hogy „még mindig túlságosan mint tíz milliárd márka forgalmat bonyolító „alkatré­ széles a Siemens vállalatcsoport termékskálája", és „a szek, komponensek” tevékenységi területen belül a folytonos átszervezések korántsem hozzák meg a kívánt konszern legfontosabb üzletágának számított a fél­ eredményt”. Az 1997/98-as üzleti év első negyedévének vezetőgyártás. A Siemens - balszerencséjére - éppen adatai - közel húsz százalékos nyereségnövekmény az akkor vágott bele a DRAM-üzletbe 1996-tól (több mil­ előző év hasonló időszakához képest - viszont azoknak liárdos ráfordítással Drezda mellett, valamint az ang­ az elemzőknek szolgáltattak újabb érvet, akik szerint „a liai North Tyneside-ban létesített memóriachip gyártó Siemens többé nem reorganizációs történet, hanem valódi bázisokat), amikor a félvezetők világpiacán, a DRAM- növekedési story!” (The Wall Street Journal Europe, eladásoknál már mutatkoztak az áresés első jelei (HVG, 1998b,d). Az utóbbi adatok tükrében megalapozottnak tűnt 1 9 9 8 ). az 1998 szeptemberével záruló üzleti évre ígért három milliárd márka feletti nyereség, mintegy 110-115 milliárd A kedvezőtlen jelenségeket a konszern vezetése „me­ márka összforgalom elérésével. Az árbevétel növekedését net közben” érzékelte ugyan (többek között kísérletet tett elsősorban az Európán kívüli piacokon, különösképpen a PC-üzletág eladására, továbbá az új angliai DRAM- Ázsiában és az Egyesült Államokban várta a konszern gyár bezárásáról már 1998 közepén határozatot hozott), vezetés. (Az ázsiai pénzügyi válság elleti fedezeti ügy­ azonban a cég történetének legnagyobb szerkezetátalakí­ letekkel védekezett a Siemens, s ezzel párhuzamosan a ter­ tási programját az 1997/98-as üzleti év lezárulását kö­ melési költségek csökkentésével javította a távol-keleti vetően jelentette be. Az elnök-vezérigazgató, von Pierer - leányvállalatok versenypozícióit.) A növekedés legfőbb akinek menesztését egyre nyíltabban kezdték követelni a hordozóját - 1997/98 fordulóján - a kommunikációs tech­ befektetők körében - 1998 novemberében 10 pontos, nikában látták a Siemens vezetői, a veszteséget termelő nagyszabású intézkedéscsomaggal lépett a nyilvánosság ágazatok közé pedig akkor a félvezetőgyártást, a közleke­ elé. Az előzőekben nyitott személyiségű, konszenzusra déstechnikát és az orvosi-gyógyászati vállalkozási területet törekvő menedzserként jellemzett csúcsvezető ezúttal sorolták (NAPI Gazdaság, 1997c). egyszemélyben döntött a mélyreható változásokról. Az 1997/98-as üzleti év folytatásában végül is nem teljesültek a konszernvezetés reményei. Noha a vállalat- A Siemens konszern az ezredfordulón csoport éves forgalma minden várakozást felülmúlt (118 milliárd márka árbevétel), az operatív üzleti tevékenység­ A Siemens AG 10 pontos stratégiai akcióprogramja ből származó nettó nyereség csak 2,7 milliárd márkát tett ki, a rendkívüli költségtételek levonása után pedig 917 Az új, minden eddiginél átfogóbb reorganizációs millió márkára zsugorodott. Bár a legtöbb vállalkozási te­ program kidolgozásánál az a meggyőződés vezette a rület jövedelmezősége javult, a félvezetőgyártás, továbbá Siemens elnök-vezérigazgatóját, hogy a „drasztikus meg­ a közlekedéstechnikai és az energetikai ágazatok nagy­ oldások a legkifizetődőbb intézkedések”. Az átszerve­ mértékben veszteségesnek bizonyultak (The Wall Street zések eredményeként olyan tevékenységi portfoliót „vi­ Journal Europe, 1998e). Nem sikerült, teljes mértékben zionált” von Pierer, amely „koncentrált és magas jövedel­ semle-gesíteni a délkelet-ázsiai valutaválság kedvezőtlen mezőségű ágazatokból áll, garantálva a vállalatcsoport hatásait sem: az ottani térség rendelésállománya összessé­ értékének növelését”. A 10 pontos program az alábbi gében 25 százalékkal csökkent, s emiatt a cégcsoportnak kulcsfontosságú intézkedéseket tartalmazta: 900 millió márkával kellett növelnie kockázati alapját. 1. A félvezetőgyártás stabilizálása a kapacitások felül­ A félvezetőgyártás tevékenységi eredménye különösen vizsgálatával és a termelékenység további fokozá­ nagy csalódást keltett a Siemensnél; az 1996/97-es üz­ sával. leti évben még 109 millió márka nyereséget produkáló 2. A TOP-program fokuszálása a vállalatcsoport érté­ üzletágnak 1,2 millió márka veszteséget kellett elköny­ kének növelésére: TOP+program.

VEZETÉSTUDOMÁNY XXXII. ÉVF 2001 .05. SZÁM 45 Esettanulmány

3. Az alacsony hatékonyságú üzleti területek leépítése, téma alkalmazásától azt is remélte a konszernvezetés, folytatódó dezinvesztíciók. hogy követhetőbbé válik a cégcsoporton belüli tőkeáram­ 4. A tevékenységi portfolió erősítése akvizíciók, leány- lás, ill. a ráfordítások megtérülése. vállalati és közös vállalati alapítások révén. A 10 pontos átszervezési program iránti elkötelezett­ 5. A jövedelmezőség növelése az üzleti területek át­ ség kibontakoztatását és megerősítését szolgálta a Sie­ szervezésével. mensnél a konszern küldetési alapelveinek újrafogalma­ 6. A lekötött tőke állományának csökkentése. zása. A Siemens AG ezredfordulói missziója az alábbiak­ ban rögzítette a vállalatcsoport működési filozófiáját 7. A tőkevagyon összetételének javítása. (Siemens, 2000a): 8. A konszern beszámolási rendszerének átalakítása az U.S. GAAP szabvány szerint. Cselekvésünket az ügyfelek határozzák meg 9. A cégcsoport részvényeinek bevezetése a New York-i Innovációs tevékenységünk alakítja a jövőt tőzsdére. Az üzleti siker jelentése: nyereség révén győzelem 10. Reorganizációs költségek szerepeltetése a mérleg­ ben. Az állandó fejlődés kulcsa a tanulás Együttműködésünknek nincsenek korlátái Az első és harmadik programpont lényegében az elektronikai komponensek és részegységek tevékenységi Felelősséget érzünk a társadalom iránt területéről, valamint egyes más üzleti területekről való ki­ vonulást irányozta elő. Ennek keretében a Siemens tervet készített a veszteséges félvezetőgyártó részlegek - tőzs­ Az első alapelv felhívja a munkatársak figyelm ét, hogy a dei részvénykibocsátás útján sorra kerülő - értékesítésére, Siemens konszern sikere az ügyfél megelégedettségének a gyengén jövedelmező elektromechanikai alkatrész-, függvénye. A cégcsoportnak olyan megoldásokat kell elektroncső-, rézvezeték- és tranzisztorgyártás leépíté­ kínálni a vevők, felhasználók számára, amelyek révén sére, továbbá a kereskedelmi vállalati és banki felhasz­ az ügyfelek gyorsabban és hatékonyabban érhetik el c é lja ik a t. nálású rendszertechnológiákra szakosodott érdekeltségek eladására. Az energetikai vállalkozási területen belül, az A második vezérelv arra mutat rá, hogy a Siemens új erősáramú kábelgyártás más cégeknek történő átadása ötletekkel, új termékekkel és új szolgáltatásokkal teremt úgyszintén napirendre került, és hasonló karcsúsításról nagyobb hasznot ügyfeleinek. Ezért bátorítani kell a kísérletezőkedvet, a kreatív gondolkodást és az üzleti döntöttek az összevonással újonnan létrehozott „infor­ kockázah'állalást a cégnél. máció- és kommunikációtechnika” tevékenységi terüle­ ten, a híradástechnikai kábelgyártás tervezett eladásával. A harmadik alapelv szerint a konszern tevékenységének mércéjét a nemzetközi versenyben elért eredmények ad­ A korábbi években sikeresnek bizonyult TOP-prog- ják. Nyereségorientálton dolgozni annyit jelent, mint ram továbbfejlesztésével a konszern egészének szintjén optimalizálni az időt, a minőséget és a költséget. és a vállalkozási-üzleti területek szintjén kitűzött célok A negyedik alapelv azt sugallja, hogy a tanulási folya­ világosságát, széles körű érthetőségét, valamint mérhe­ matban a világ legjobbjaihoz kell felzárkózni. A Sie­ tőségét kívánta a konszernvezetés a jövőben biztosítani, mens nemzetközi tudáshálót képvisel, amelyhez minden összekapcsolva a célok teljesítésének szigorú értékelésé­ egyes munkatárs hozzáad, és amelyből részesedik is. vel. A korszerű vezetési-szervezési módszerek közül ki­ Az ötödik „mission statement" tudatosítja, hogy a emelt jelentőséget tulajdonított a megújított TOP+ S ie m e n s - mint globális hálózatú szervezet - kiaknázza program a versenypozícionálás dinamikus szemléletét a világszerte megszerzett ismereteket és képességeket. A erősítő benchmarking, valamint a stratégiai és operatív cégcsoport belső, ill. külső együttműködését egyaránt szemlélet összhangját előmozdító ún. kiegyensúlyozott jellemzi a kölcsönös bizalom és haszonelvűség, a sze­ stratégiai mutatószám-rendszer (Balanced Scorecard) al­ mélyes integritás, a partneri tisztelet, valamint a nyílt kalmazásának. Fontos szerepet kapott a konszern jöve­ kommunikáció. delemteremtőképességének javításában a még 1997 októ­ Az utolsó alapelv azt a szándékot erősíti meg, hogy a berében bevezetett EVA (economic value added) ellenőr­ S ie m e n s - szakmai kompetenciáival, tapasztalataival - zési rendszer, amely a szervezeti részlegek, ill. a me­ egy jobb világot szolgál. A vállalatcsoport elkötelezet­ nedzserek teljesítményének megítélésénél a gazdasági ten védi a környezetet, s minden országban, ahol üzleti hozzáadott értéket állította középpontba. Az EVA-szisz-

VEZETÉSTUDOMÁNY

4 6 XXXII. évf 2001. 05. szám Esettanulmány

tevékenységet folytat, a társadalmi közélet elismert A North Tyneside-ban lévő gyártó egységet az amerikai szereplője. A Siemens képzéssel, oktatással biztosítja a Atmel-csoport vette át, egy középtávú együttműködési munkatársak jövőjét; kapcsolatai az ügyfelekkel, a megállapodás keretében. A kaliforniai központú cég az eu­ részvényesekkel és más érdekeltekkel a tisztességre rópai terjeszkedés bázisának szánja a legkorszerűbb gyár­ épülnek. A konszern ugyanakkor folyamatosan gazda­ tóeszközökkel felszerelt, egy milliárd font beruházási érté­ godik a kulturális sokszínűség révén. ket képviselő üzemet. Az Atmel egyébként mintegy másfél milliárd dollár összértékben szállít a következő négy év so­ rán a Siemensnek félvezetőket (NAPI Gazdaság, 2000b). A Siemens az élre tör - hogyan valósítja meg radikális Az újabb cégvásárlások közül nagy figyelmet keltettek szerkezetátalakítási programját a német konszern? a Siemens észak-amerikai beruházásai, amelyek révén a német konszern hálózati adattovábbítással és Internet-szol­ Üzletágak eladása, vállalatfelvásárlások, gáltatásokkal foglalkozó vállalatot hozott létre a tengeren­ közös vállalkozások túlon. Az új, Unisphere Solutions nevű vállalkozásba vonta A 10 pontos program megvalósítása során az alapvető össze a Siemens a felvásárolt Argon Networks és Castle vállalati képességekre (core competencies), ill. az alapve­ Networks cégeket, valamint - tulajdonrész szerzés útján - tő termékekre (core products) történő még erőteljesebb az Accelerated Networks hálózati divízióját. Ezek az akvi­ összpontosítás határozta meg a konszernvezetés első in­ zíciók minden bizonnyal előmozdítják, hogy az európai tézkedéseit. A „komponensek, részegységek” tevékeny­ központú konszern az internetes rendszerek kiépítése terén ségi területről való kivonulást jogilag önálló, elkülönült eredményesen felvegye a versenyt az amerikai Cisco-val. társasági szervezetek létrehozásával készítette elő a kon­ Ugyancsak a versenypozíciók erősítése vezette a Siemens szernközpont. Az elektromechanikai alkatrészek gyártása konszernt a Mannesmann autóelektronikai részlegének a Siemens Electromechanical Components elnevezésű, új megvásárlására; az akvizícióval könnyen piacvezetővé leánycégbe került át, míg a passzív komponensek előállí­ válhat a cégcsoport a fedélzeti információs technológiák tásával foglalkozó részlegeket az EPCOS AG leány- versengésében (Boston, 1999a; Ewing, 2000). vállalatba vonták össze. Az ugyancsak leépítésre „ítélt” A Siemens stratégiai szövetségeinek gyorsuló kiszéle­ félvezetőgyártásnak az új Infineon részvénytársaság adott sítésével a Siemens-Nixdorf PC-üzletága a japánokkal átmenetileg szervezeti keretet a továbbiakban. Az első­ közösen alapított Fujitsu Siemens Computers vegyes vál­ ként említett két kisebb leányvállalat - közvetlen eladás, lalatba került át, míg az „automatizálás- és meghajtás­ ill. tőzsdei értékesítés útján - 2000-ben már kikerült a technika” vállalkozási területen az ugyancsak japán konszern szervezetéből, az Infineon Technologies AG-t Yaskawa céggel jött létre - villanymotorok gyártására - pedig 2000 tavaszán vitte tőzsdére a Siemens anyacég. közös vállalkozás. Hasonló stratégiai együttműködést (Az Infineon részvényeinek többségi tulajdona egyelőre a alakított ki a Siemens az „erőművek” vállalkozási terüle­ Siemens AG kezében maradt, de a tulajdoni hányad ten a Voith AG-vel (vízierőművek közös létesítésére), a csökkentésére - különböző módszerekkel - sor kerül a „közlekedéstechnika” vállalkozási területen pedig közös közeli jövőben.) További dezinveszticiók valósultak meg gyártásra szövetkezett a francia Alsthom-al (új nagyse­ az „információ- és kommunikációtechnika” tevékenységi bességű vonatszerelvény előállítására). Az utóbbi vállal­ területen, az IC termékek gyártási szegmensében: 1999 kozási területen a Siemens szorosabb kapcsolatok kiépí­ őszén amerikai pénzügyi befektetők vették meg a Sie- tésére törekszik a jövőben a kanadai Bombardier kon­ mens-Nixdorf Retail Banking Systems leányvállalatot, szernnel is, valamint tovább szélesíti orvostechnológiai amely a készpénzkiadó automaták és az eladáshelyi vállalkozási együttműködését a Toshiba-csoport hasonló (POS) terminálok előállítása terén a második pozíciót profilú divíziójával (Boston, 1999b). foglalta el Európában. Ezen túlmenően ugyanebben a gyártási szegmensben eladásra került a híradástechnikai A konszern belső irányítási szervezetének kábelgyártás, továbbá az energiaátviteli vállalkozási továbbfejlesztése terület az immár profilidegen erősáramú kábelgyártástól „szabadult meg”, az olasz Pirelli cég jóvoltából. Úgy­ A stratégiai akcióprogram szerkezetátalakítási intéz­ szintén sikerült értékesíteni a dieselmozdonyok gyártásá­ kedései nyomán a következő kilenc, alapvető tevékenysé­ val foglalkozó részleget (NAPI Gazdaság, 1999, 2000a; gi területet határolták el a Siemens vállalatcsoportnál: 1. Siemens, 2000b). A Siemens AG 2000 szeptemberében energetika, 2. ipar, 3. információ- és kommunikáció­ jelentette be, hogy észak-angliai chipgyártó üzemét is technika, 4. egészségvédelem, 5. közlekedéstechnika, 6. sikerült eladnia. komponensek, 7. világítástechnika, 8. pénzügyi szol­

VEZETÉSTUDOMÁNY XXXII. é v f 2001.05. s z á m 47 Esettanulmány gáltatások és létesítménygazdálkodás, 9. háztartási esz­ sok (gemeinsame Dienste), így pl. a vállalati tanácsadás, közök. (A „komponensek" tevékenységi területről - a munkatársi kvalifikáció, szakképzés és tréning, a lo­ amint erre utaltunk - idővel teljesen kivonul a Siemens.) gisztikai szolgáltatások, a személyzeti és jogi szolgáltatá­ A kilenc tevékenységi területen belül összesen tizen­ sok, a konszernszámviteli szolgáltatások, a regionális hét vállalkozási területet (profitcentert) különböztettek marketing szolgáltatások, valamint a reklám szolgáltatá­ meg; e divíziók összetételét a reorganizációs program sok. Ugyancsak a konszernközpont egységeiként részleg eladásai, vállalati akvizíciói, valamint a konszern (Zentralstetten) látnak el különböző irányítási-koordiná­ belső üzletági összevonásai és beolvasztásai alakították ki ciós feladatokat napjainkban az „e-Business”, az „Infor­ 2000 tavaszára. A vállalkozási területek közül a továb­ mation and Knowledge Management”, vagy a „Manage­ biakban tizenkét divízió a Siemens törzsház jogi sze­ ment Consulting Personnel” részlegek (Siemens. 2000a). mélyiség nélküli köztes egységeként látott el koordináló Az irányítási struktúra állandó korszerűsítését szolgáló funkciót, öt vállalkozási terület viszont önálló jogi sze­ ezen újabb változtatásokat tekinti át a 3. á b r a konszern mélyiségű társaságként kapcsolódott közvetlenül a kon­ szervezeti sémája. A módosult szervezeti felépítésből ki­ szern központi ügyvezetéséhez. vehetően bizonyos változások következtek be legutóbb a vállalkozási területeknél is. A 2. á b r á v a l megadott szervezeti séma feltünteti az egyes vállalkozási területeket, a központi funkcionális és A Siemens konszern szervezeti struktúrája a 3 . á b r a egyéb irányító egységeket, valamint az anyacég (Siemens alapján változatlanul a divizionális törzsház-konszem tí­ AG) termelő és kereskedelmi leányvállalatait, ill. unoka­ pusával azonosítható munkamegosztási szempontból, vállalatait, valamint jogi személyiség nélküli fióktelepeit, mert az elsődleges feladatmegosztás továbbra is a tárgyi üzemeit, kirendeltségeit és képviseleteit. A leányvállala­ (termék) elvet követi. A regionális elvű irányítás dimen­ tok közvetlen irányítását továbbra is a vállalkozási terüle­ ziója a leányvállalati alapegységek szintjén jut érvényre tek igazgatóságai látták el (kivéve a központi ügyvezetés azzal, hogy az ún. regionális társaságok - az alapvállalko­ által közvetlenül felügyelt öt leánytársaságot). Új moz­ zási tevékenységen túl - segítik, támogatják a többi társ- zanatot jelentett a konszern belső irányítási rendszerében vállalat piaci térnyerését az adott régióban, mégpedig pl. a regionális koordináló-támogató szerepkör decentralizált üzleti tervek véleményezésével, kompetencia transzfer­ megjelenése: az egyes országokban tevékenykedő rel, informatikai háttérrel, arculat kialakítással, szóvivői nagyobb, fontosabb leányvállalatok (korábbi német elne­ szerepkör betöltésével. vezésük: Landesgesellschaft; új megjelölésük: Regional­ Az irányítási szervezet tökéletesítését szolgálta az gesellschaft) az adott térség többi Siemens-társvállalatát utóbbi időszakban a belső koordináció bővülő eszközei­ fogják össze, általános képviseleti és arculat-megjelení­ nek, ill. mechanizmusainak alkalmazása a Siemensnél. A tési funkcióval, ill. a tevékenységi ágazatok többségének strukturális koordinációs eszközök közül új megoldás­ kereskedelmi képviseleti jogával. (Magyarországon a ként vezették be az összehangolt innovációs tevékenysé­ Siemens Nemzeti Vállalatcsoport tagjaként a Siemens Rt. get elősegítő bizottságok intézményét és a konszern egé­ tölti be a „Regionalgesellschaft” szerepkörét, a hazai Sie­ szének helyzetét átfogóan megvitató negyedévi felső­ mens társvállalatok tevékenységének egységes összehan­ vezetői értekezletek rendszerét. golásával) (Siemens, 2000b). A 2. á b r á n a konszernközpont funkcionális egységeit A Siemens cégcsoportot - a német ipar más vál­ (Zentralabteilungen) tekintve, az egy évtizeddel korábban lalataihoz hasonlóan - hosszú ideig a „kiváló mérnö­ fennmaradt vagy átalakított pénzügyi, személyzeti/embe- kök, gyenge marketing” kettősség jellemezte. A kon­ ri erőforrás és műszaki-technikai, továbbá az akkoriban szernvezetés időközben felismerte: a sikerhez nél­ újonnan létrehozott vállalattervezés és -fejlesztés részle­ külözhetetlen az ügyfélközpontú marketing és a kor­ gek látják el változatlanul ma is a központi szakmai-funk­ szerű design. A gyorsabb és eredményesebb innováció cionális irányító tevékenységeket. A fontosabb központi érdekében ezért olyan bizottságokat hoztak létre , szolgáltatási, valamint kapcsolatépítési feladatokat a amelyeknek mérnök és marketing szakember tagjai „Beszerzés és logisztika”, az „Információ és kommuniká­ együttesen kísérik végig a termékfejlesztés útját. A ció struktúrák", a „Konszern kommunikáció” és a „Kon­ bizottságok tagjai nyitottak minden új fejlesztési el­ szern üzletpolitika és külső kapcsolatok” megnevezésű képzelésre és Ötletre, ami felkelti a vevők érdeklődését, egységekre bízták az átszervezés első fázisában. legyen szó tömegigényről vagy az „elit” vásárlóknak Néhány hónappal később, az átszervezés második sza­ szánt technikáról. kaszában megerősödtek a - szervezeti sémában is immár Az irányítási munka hatékonyságának fokozására vette részletesebben feltüntetett - központi közös szolgáltatá­ át a német konszern a General Electric gyakorlatából a

VEZETÉSTUDOMÁNY 4 8 XXXII. évf 2001. 05. szám VEZETESTUDOMANY X X X II. II. X X X

évf A Siemens konszern szervezeti felépítése (2000 márciusi állapot)

2 0 0 1 . 0 5 . . 5 0 . 1 0 0 2 SZÁM Konszern igazgatóság

Konszern központi ügyvezetés

Központi funkcionális Központi szolgáltató és egyéb Vállalkozási területek: egységek: egységek:

P - » . $ Energiaátvitel Engineering és műszaki Automatizálás-és p, .. , tv wi n és -elosztás megoldások meghajtástechnika Beszerzés és logisztika (KWU) (EV) (ATD) (A&D) (ZR (EL)

Információ és kom munikáció

------struktúrák E Termelési és logisztikai Információs és kommu- Információs és kommu- Orvostechnika Személyzeti/Emberi (IK) settanulmány rendszerek nikációs hálózatok nikációs termékek M erőforrások (PL) (ICN) (ICP) (ZP) Konszern kommunikáció ------(UK)

~ " " ~ ~ " " Konszern üzletpolitika Közlekedéstechnika Gépjárműtechnika Siemens pénzügy. Siemens létesítmény Technika és külső kapcsolatok c V T ) / a t ) szolgai tatasok gazdálkodás (WPA| (i) (Ai) (SFS) (SÍM) (Z,) 1

Önálló jogi személyiségi vállalkozási területek: ^fs fejlesztés^ ------( Z U ) Siemens Business BSH Bosch und ------Services GmbH & Osram GmbH íemens ui ing Siemens Hausgeräte Co. OHG Technolog.es AG GmbH

Regionális egységek:

Regionális (leány)vállalatok, társ(leány)vállalatok, unokavállalatok, fióktelepek, üzem ek, kirendeltségek, képviseletek

Forrás: Siemens (2000a) alapján 0 5 '55

A Siemens konszern szervezeti felépítése (2000 októberi állapot)

Konszern igazgatóság

Konszern központi ügyvezetés

Vállalkozási területek: .... . , . . ,...... ,, Információ Pénzügyi Központi funkcionális Központi szolgáltató es egyeb Energetika Ipar és kommunikáció Egészségvédelem szolgáltatások egységek. egysegek.

c . - . Automatizálás- és Információs n„inolr ■., Siemens Financial Siemens Immobilen Managament Pénzügyek (KWU) meghajtástechnika es kommumkacios (MED) Services GmbH ______v ;______

( A & D ) ( i t m ? ^ ^ Siemens Procurement Személyzeti/Emberi erőforrások ______and Logistics Services (ZP)

Egészségvédelem Siemens vállalati tanácsadás Technika E

------:------( Z T ) settanulmány Energiaátvitel Engineeming Mobil információ ■ — és-elosztás és műszaki és kommunkikáció Osram GmbH* Siemens kvalifikáció es tréning Vállalkozásszervezés és-fejlesztés (EV) szolgáltatások (ICM) (ZU) (ATD) Siemens szakképzés Egyéb központi részlegek: Közlekedés Komponensek Közös személyzeti szolgáltatások ------e-Business Közlekedéstechnika Siemens Production Siemens Business lnfinM0 landC ■ (VT) and Logistics Services GmbH éi Technologies AG' Corporate Account Management v ’ Systems AG Co. OHG ,, r 6 . Beszerzés es logisztika (PL) (SBS) (Infine0n) ______Jogi szolgáltatások ------Information and Knowledge M a n a g e m e n t Konszernszámviteli ■ ■ ...... — Siemens Building szolgáltatások Management Consulting ‘emens Technologies AG* Personnel Automotive AG ,„„T. „ ...... — ------. (SB 1) Regionalis marketing ------szolgáltatások Konszern kommunikáció XXXII. VEZETESTUDOMANY ------Reklám és tájékoztatási Konszern üzletpolitika Regionális egységek: regionális (leány)vállalatok, társ(leány)vállalatok, unokavállalatok, fióktelepek, üzemek, kirendeltségek, képviseletek szolgaltatasok gs ^ q| s ő kapcsolatok f v é

2001 05. 05. 2001

‘Önálló jogi személyiségű vállalkozási területek SZÁM Esettanulmány

felsőbb vezetők negyedévi beszámoltatásának módsze­ A vállalkozási területek közül az információ- és kommu­ rét. A Siemens vállalkozási területeinek igazgatói nikációtechnikai hálózatok, ill. termékek, az automati­ háromhavonta rendszeresen két napot töltenek együtt, s zálás- és meghajtástechnika, továbbá az orvostechnika számolnak be egymásnak divíziójuk helyzetéről. Az és világítástechnika járultak hozzá legnagyobb mér­ elnök-vezérigazgató, von Vierer ugyan továbbra is a tékben az 1998/1999. évi nyereség növeléséhez. Várat­ konszenzus híve, de ezeken az értekezleteken már teljes lanul pozitív fordulatot hozott, hogy az előző üzleti év­ határozottsággal kéri számon a feladatteljesítést, és ben erősen veszteséges félvezetőgyártást sikerült nyere­ fogalmazza meg jövőbeni elvárásait (Ewing, 2000). ségessé tenni, és a korábban hasonlóan veszteséges business outsourcing csoport (Siemens Business Services) szintén profitot ért el. Ezzel szemben az erő- A célok világos meghatározása, a teljesítmények egy­ művi és közlekedés-technikai vállalkozási területek to­ értelmű számonkérése napjainkban lehetővé teszi olyan vábbra is veszteséget produkáltak, bár az utóbbi terület vezetői javadalmazási rendszer működtetését a cégcso­ csökkenő mértékben; így főként az erőművi (KWU) portnál, amelynek ösztönzési szabályai értelmében a me­ ágazat üzleti tevékenysége maradt el a konszernvezetés nedzseri fizetések közel 60 százaléka függ az irányított várakozásaitól (Boston, 1999b). terület eredményességétől. Az előirányzott „sarokszá­ mokat” nem teljesítő vezetőket komoly formában fele­ lősségre vonják a Siemensnél: a 10 pontos program meg­ Az 1999/2000-es üzleti év első negyedévének adatai hirdetése óta, pl. a felsőszintű száz vezető egyötödének megerősítették a sikeres előzőévi időszak folytatódását. A kellett távoznia a konszern szervezetéből. A menedzseri „világos célkitűzések, határozott intézkedések, egyértelmű személycserék még a Siemens legfelsőbb vezetőinek következtetések” vállalatpolitikája nyomán a konszern körét sem kerülték el teljesen; így az 1998-ban kinevezett még eredményesebb pénzügyi év befejezésére számítha­ új pénzügyi igazgató korábban a Morgan bankház tott. Az 1999 végével zárult első negyedévben a Siemens, vállalati pénzügyekkel foglalkozó szakértője volt éves összehasonlításban kereken kilencven százalékkal nö­ Frankfurtban, a jelenleg nyolctagú központi ügyvezetés velte az egyszeri tételek nélkül számított nettó nyereséget. egy másik új tagja pedig a McKinsey tanácsadó cég A szakértők rámutattak, hogy a cégcsoport ebben az idő­ németországi irodájától lépett át a Siemenshez. szakban szinte minden vállalkozási területen növelte pro­ fitját, tehát már lényegében kiegyensúlyozott portfolióval Az üzleti tevékenység figyelemre méltó új eredményei rendelkezik az ezredfordulón a Siemens. A konszern első negyedévi eredményességét az információ- és kommuni­ kációtechnikai vállalkozási terület kiugró teljesítménye A 10 pontos program gyors és következetes végre­ mellett, a félvezetők iránti kereslet újólagos növekedésé­ hajtására tett intézkedések már az 1998/1999-es üzleti nek kihasználása is kedvezően befolyásolta. A vártnál jobb évben meghozták első eredményeiket. A vállalatcsoport időszaki adatok arra késztették a Siemens vezetését, hogy forgalma meghaladta a 134 milliárd márkát a szóban for­ felfelé módosítsa a 2000 szeptember végén záruló üzleti év gó időszakban, és az adózás előtti nyereség 65 szá­ előrejelzéseit (NAPI Gazdaság, 2000c). zalékkal múlta felül az előző évit. Kiemelendő ugyan­ akkor, hogy a konszern nettó nyeresége (3,64 milliárd A mobiltelefon-üzletág különösképpen hozzájárult ah­ márka) döntően nem a rendkívüli bevételeknek, hanem az hoz, hogy a konszern csaknem megduplázta nettó nye­ üzemi nyereség növekedésének köszönhetően képződött. reségét 1999 utolsó negyedében. Néhány évvel ezelőtt Az eredményeket kedvezően befolyásolta a német kon­ még 13 órát vett igénybe egy mobiltelefon készülék ösz- szern globalizációs fejlődése: amíg az 1995/1996-os üzle­ szeszerelése a Siemens üzemeiben; mára ez az idő öt ti év árbevételének mintegy hatvan százalékát realizálta percre zsugorodott az új csúcsmodell, a C35i előállí­ Németországon kívül a Siemens, addig az 1998/1999-es tásánál. A csúcstechnológiai fejlesztéseknek köszönhe­ üzleti év forgalmának több mint hetven százaléka szár­ tően az üzletág indokoltan számolt azzal, hogy 2000- mazott külföldről. Ezzel párhuzamosan az alkalmazott ben közel megháromszorozza mobiltelefon eladásait. drága német munkaerő egy jelentős részét sikerült - üz­ Az ismét eredményesen tevékenykedő orvostechnológiai letágak, leányvállalatok eladásával és más módszerekkel ágazat a 2000 március végével zárult negyedévben 46 - leépítenie a Siemensnek, így 1999 végén a 443 ezer százalékkal növelte nyereségét, a megelőző üzleti év ha­ munkatárs ötven százaléka már a Németországon kívüli sonló időszakához viszonyítva. Az orvosi berendezé­ országokban dolgozott. seket gyártó divízió nem csak készülékeket, hanem egy-

VEZETÉSTUDOMÁNY Esettanulmány

úttal szoftvereket és szolgáltatásokat is kínál ügyfeleinek. minden pontját lényegében teljesíteni. A Siemens részvé­ Pl. az újonnan kifejlesztett digitális röntgenkészülékek le­ nyek - 2001 márciusban megvalósult - New York-i tőzsdei hetővé teszik, hogy az orvosok megtekintsék egy kórházi bevezetésével a program formailag lezártnak tekinthető. hálózat bármely terminálján a betegek röntgenfelvételeit Az átszervezési program megvalósítása mindazonáltal (Ewing, 2000). még nem fejeződött be teljes és tartós sikerrel. A megfi­ gyelők rámutatnak többek között, hogy az utóbbi időszak Az 1999/2000-es üzleti év befejezésével - a várakozá­ kedvező eredményei részben a körülmények szerencsés soknak megfelelően - ugyancsak kiugró eredményekről alakulásának köszönhetők. így pl. az euró időszakos gyen­ adott számot a konszernvezetés. A Siemens vállalatcso­ gülésével a német márka árfolyama is csökkent, s ennek port - az európai közös pénznemben számolva - az előző következtében a Siemens termékei olcsóbbakká váltak a üzleti év 68,6 milliárd euró árbevételét 78,4 milliárdra legnagyobb piacon, az Egyesült Államokban (miközben az növelte 2000 szeptember végéig, miközben az egyszeri amerikai versenytársak eladásai megnehezültek Európá­ tételek nélkül számított adózott nyereség 1,86 milliárdról ban). Ugyancsak szerencsés fejleménynek tartják az elem­ 3,38 milliárd euróra növekedett. A vállalatcsoport üzleti zők a Siemens konszern szempontjából, hogy az ázsiai tér­ értéke ezáltal másfél milliárd euróval nőtt (Siemens Welt, ség viszonylag hamar „új erőre kapott” a pénzügyi válsá­ 2000-2001). got követően (a német vállalatcsoport közel 45 ezer főt foglalkoztat ázsiai üzemeiben, s árbevételének több mint A 80 százalékos eredménynövekedés egyik „sikerková­ tíz százalékát éri el a távol-keleti eladásokból). A Sie­ csa" változatlanul a mobiltelefon-üzletág volt: a teljes mensnek tehát - emlékeztetnek a szakértők - képesnek üzleti évben mintegy 24 millió mobiltelefon-készletet ér­ kell lennie arra, hogy a környezeti feltételek kedvezőtlen tékesített a Siemens, s ezzel 9 százalékosra növelte módosulása esetén is bizonyítsa versenyképességét. A világpiaci részesedését az év eleji 5 százalékról (NAPI konszern vezetői egyébként maguk sem számítanak tar­ Gazdaság, 2000e). Úgyszintén sikeres évet zárt a Sie­ tósan látványos eredménynövekedésre, mert a közeli jövő­ mens félvezetőgyártó cége, az Infineon Technologies, ben a világgazdaság fejlődésének lelassulása valószínűsít­ amely 85 százalékkal növelte nettó nyereségét. A számí- hető (Vielsmeier, 2000-2001). tógép-chipek iránti kereslet újabb várható csökkenése A vállalkozási területek közül mindenekelőtt az erő­ azonban megnehezítheti a leánytársaság 2001-ben ter­ művi berendezéseket, valamint a közlekedéstechnikai vezett részvényeladásait (Cullen-Reigber, 2000). Bíztató eszközöket gyártó divízióknak szükséges tovább növel­ fejlemény ugyanakkor, hogy az „Erőművek" és a „Köz­ niük hatékonyságukat. Ugyanakkor a kiemelkedően nye­ lekedéstechnika’ vállalkozási területek is kikerültek a reséges tevékenységi ágazatokban sem „lazíthat” a cég­ veszteséges „zónából" a beszámolási időszak végére. A csoport: a távközlés területén, pl. a versenytársak már cégcsoport globális piaci jelenlétének megfelelően a Sie­ szintén a következő generációs mobilhálózatok kiépíté­ mens egyébként bevezette az egységes angol nyelvű meg­ sén fáradoznak, és egyidejűleg felkészítik vezetékes háló­ nevezéseket a konszern összes egységére, vállalkozási és üzleti területeire, valamint központi részlegeire. zataikat a szélessávú multimédiás szolgáltatások nyújtá­ sára. Jelentős erőforrások koncentrálását követeli meg a Siemenstől az elektronikus kereskedelem felfuttatása, hi­ A Siemens konszern tevékenységéről szóló újabb hír­ szen a konszern néhány éven belül online úton kívánja le­ adások a profit további számottevő növekedését jelezték: bonyolítani a magánfogyasztóknak szóló eladások felét. a vállalatcsoport - éves összehasonlításban - 32 száza­ Legújabban az m-commerce, vagyis a mobil elektronikus lékkal, 778 millió euróra növelte adózott nyereségét a kereskedelem alkalmazási lehetőségei foglalkoztatják a 2000/2001-es üzleti év - tavaly december 31-ével zárult konszern szakembereit. -első negyedévében. Ugyanezen időszakban az árbevétel Változatlanul időszerű feladat a konszernvezetés szá­ 23 százalékkal, a rendelésállomány 28 százalékkal emel­ mára az alapvető képességek, ill. tevékenységi területek kedett az előző üzleti év első negyedévéhez viszonyítva megerősítése egyes akvizíciók révén, mert pl. számos új­ (NAPI Gazdaság, 2001). szerű információtechnológiai és adattovábbítási szolgál­ tatást csak a kibővített kompetenciák birtokában nyújthat A stratégiai átalakítási program további feladatai a Siemens. (A cégcsoport által nemrégiben bejelentett egyik felvásárlási akció kifejezetten a szakmai hozzáértés A Siemens AG 2000 végén tette közzé az elmúlt megerősítését szolgálja: a Siemens AG 1,5 milliárd dol­ pénzügyi év amerikai könyvviteli szabályok alapján szá­ lárért megvásárolja a szélessávú adattovábbításhoz nélkü­ mított eredményeit. Ezzel sikerült a 10 pontos program lözhetetlen berendezéseket gyártó, amerikai Efficient

VEZETÉSTUDOMÁNY 5 2 XXXII. é v f 2001 05. s z á m Esettanulmány

Networks céget.) Fontos cél továbbá, hogy az orvostech­ HVG (1998): Siemens - félrevezetés. November 21. nikai, a gépjárműtechnikai és a termelési-logisztikai rend­ NAPI Gazdaság (1997a): Siemens: profilátalakítás a nagyobb szerek vállalkozási területek élenjáró versenypozícióba bevétel reményében. Szeptember 4. kerüljenek az elkövetkező időszakban (az utóbbi két váll­ NAPI Gazdaság (1997b): Siemens-kézben a Westinghouse alkozási terület jogi önállóságot kapott 2000-ben). erőművi részlege. Június 19. A konszern belső irányítási és ellenőrzési rendszerének NAPI Gazdaság (1997c): Siemens: 3 milliárd márka feletti további tökéletesítése szintén részét képezi a reorganizá­ profit a folyó pénzügyi évben - elenyészőek a délkelet­ ciós program teljes körű megvalósításának. A konszern fel­ ázsiai válság hatásai. December 12. ső vezetői maguk is elismerik, hogy a Siemens belső dön­ NAPI Gazdaság (1998): Mégsem lesz az Aceré a Siemens- téshozatali folyamatai sok esetben még mindig lassúak, ne­ Nixdorf PC-üzIetága. Szeptember 9. hézkesek. Ennek egyik okát abban látják von Piererék, NAPI Gazdaság (1999): Folytatódik az átszervezés a hogy változatlanul „túl sok a Siemensnél foglalkoztatott Siemensnél: amerikai befektetők veszik meg a Nixdorfot. Október 25. középszintű vezető”, akik „több-kevesebb ellenállást tanú­ sítanak az átalakulásokkal szemben” (Ewing, 2000). A köz­ NAPI Gazdaság (2000a): Infineon-kötvényt bocsát ki a Siemens. Július 6. ponti ügyvezetés a belső elszámolási rendszer fejlesztése során, a vállalatcsoport nagyobb átláthatóságára számít az NAPI Gazdaság (2000b): A Siemens az Atmelnek adta el angliai chipgyárát. Szeptember 20. amerikai számviteli előírások tavalyi bevezetésével. A NAPI Gazdaság (2000c): Csaknem megduplázta nyereségét a GAAP normák alapján készülő beszámolók megkönnyí­ Siemens - felfelé módosítják az idei prognózist. Január 25. tették a Siemens konszern részvényeinek tőzsdei beveze­ NAPI Gazdaság (2000e): Megugrott a Siemens nyeresége: tését az Egyesült Államokban. A részvények árfolyama gyengébb növekedés várható. November 9. nagyon látványosan emelkedett a frankfurti Xetra- NAPI Gazdaság (2001): A Siemens növelte profitját, de lassu­ kereskedelemben 1999 eleje óta, s az elemzők úgy vélik, a lást vár. Február 1. Siemens-papírok értéke még tovább növekedhet a Siemens, G. (1961): Der Weg der Elektrotechnik - Geschichte jövőben. des Hauses Siemens. Band 1.2. Aufl., Freiburg-Müchen Hivatkozások Siemens (1990): Geschäftsbericht 1988/89. München Siemens (2000a): Siemens AG honlapja (www.siemens.de) Albach (1994): Neue Konzernstrukturen bei Großunternehmen Siemens (2000b): Magyar Siemens-csoport honlapja und im Mittelstand. Zeitschrift für Betriebswirtschaft- (www.siemens.hu) Ergänzungsheft, no. 1. Siemens Welt (2000-2001): Unser aller Ueistung. Dezember- Aschenbach, M. (1996): Die Reorganisation von Konzernen. Januar. Verl. Barbara Kirsch, München (1997): Százötvenéves a Siemens. NAPI Gazda­ Bleicher, K. (1981): Organisation. Formen und Modelle. Somogyi Cs. ság, október 14. Gabler, Wiesbaden Boston, W. (1999a): Siemens to buy data firms in U. S. for $ The Wall Street Journal Europe (1998a): Siemens CEO fights 600 million. The Wall Street Journal Europe, march 5-6. to revamp firm and keep job. December 8. Boston, W. (1999b): Siemens crows at dawn of fiscal year: CEO The Wall Street Journal Europe (1998b): Siemens discovers a exults in continuing transformation. The Wall Street Journal new raison d'etre: to make profits. January 14. Europe, december 3-4. The Wall Street Journal Europe (1998c): Siemens's SNI unit is Bronder, C. (1991): Entwicklung der Organisationsstruktur bei expected to unveil strategic alliance with Acer of Taiwan. Siemens. Zeitschrift Führung+Organisation, no. 5. April 23. Bühner, K. (1992): Management-Holding: Unternehmens­ The Wall Street Journal Europe (1998d): Siemens posts a 19% struktur der Zukunft. Moderne Industrie, Landsberg/Lech rise in profit on growth in international business. January 28. Cullen, A. - Reigber, B. (2000): Infineons earning soar, but The Wall Street Journal Europe (1998e): Siemens is seen outlook drags down stock. The Wall Stfeet Journal Europe, providing details of restructuring. December 3. november 8. Világgazdaság (1998): Bővült a Siemens csoport - egyből a Dobók M. - Tari E. (1997): Konszernszervezetek Magyarorszá­ világelsők között. Október 5. gon. I. rész. Vezetéstudomány, 1. szám. Vilsmeier, G. (2000-2001): Business: viel erreicht, aber noch Ewing, ./. (2000): A Siemens az élre tör - reménysugár a német viel vor uns! Siemens Welt. Dezember-Januar. iparban. Figyelő, június 29-július 5. Wittmann, E. (1996): Konszern irányítás és vezetés a Siemens­ HVG (1988): A Siemens átszervezése - ébresztő. November 19. nél. Előadás a Budapesti Közgazdaságtudományi Egyete­ HVG (1990): Siemens-Nixdorf házasság - világvevő. Január 27. men, november. HVG (1996): Válaszol Hermann Franz, a Siemens AG fb- Zeitschrift Führung+Organisation (1989): Reorganisation: elnöke. Szeptember 21. flexibler und näher am Markt. No. 3.

VEZETÉSTUDOMÁNY XXXII. ÉVF 2001. 05. s z á m 5 3 i