ISSN 2353–6470

MAGAZYN FIRM RODZINNYCH Nr 7 (15), grudzień 2015

LIDER FIRMY RODZINNEJ

DARIUSZ JASIŃSKI ALICJA HADRYŚ‑NOWAK­ MAGDALENA DAROWSKA Prezes firmy i sędzia siatkówki. Liderki Ocena Projektu Lider? Firmy Rodzinne 2 FIRMAFIRMA RODZINNA RODZINNA TO TO MARKA MARKA2 SPIS TREŚCI FIRMAFIRMAFIRMA RODZINNA RODZINNARODZINNA TO TOTO MARKA MARKAMARKAFIRMA RODZINNA TO MARKA TEMAT NUMERU 4 Arkadiusz Zawada Folwark, delfiny i konie strzygące uszami 6 Wiesława Machalica Zostać przywódcą czy być zarządcą? iłość MMiłośćiłość RELACJE. Magazyn Firm Rodzinnych 8 Aleksandra Jasińska­‑Kloska MMMiłośćiłośćiłość M dwumiesięcznik, nr 7 (15), grudzień 2015 Stając się liderem. Nie tylko dla sukcesorów ISSN 2353–6470 10 Dariusz Jasiński wangarda biznesuWydawca: Prezes firmy i sędzia siatkówki. Lider? wangardawangarda biznesubiznesu Awangarda biznesu AAwangarda biznesu Stowarzyszenie AAAwangarda biznesu 11 Agnieszka Szwejkowska Inicjatywa Firm Rodzinnych ul. Smolna 14 m. 7 Lider i współczesne czasy – co jest możliwe? 00–375 Warszawa 12 Wojciech Popczyk ecepta na zmienną rzeczywistość ReceptaRecepta na zmiennąna zmiennąwww.firmyrodzinne.pl rzeczywistość rzeczywistość Kompetencje przywódcze przedsiębiorcyR rodzinnegoRReceptaeceptaecepta na nana zmienną zmiennązmienną rzeczywistość rzeczywistośćrzeczywistość R Redaktor naczelna: 14 Marietta Lewandowska Maria Adamska Czy liderowanie musi być trudne? Spojrzenie młodego pokolenia 16 Alicja Hadryś­‑Nowak reatywność Kreatywnośćreatywność Kontakt: KKreatywnośćreatywnośćreatywność K K Liderki K [email protected] 18 Ewa Więcek­‑Janka Korekta: Kształtowanie kompetencji przywódczych Beata Leśniak rmacja przedsiębiorczości AArmacjarmacja przedsiębiorczości przedsiębiorczości w przedsiębiorstwach rodzinnych AAArmacjarmacjarmacja przedsiębiorczości przedsiębiorczościprzedsiębiorczości A Projekt, skład i druk: WAŻNA ROZMOWA Pracownia Register 20 Urszula Hoffmann www.pracowniaregister.pl Czerpiemy z doświadczenia rodziców Okładka: O PROJEKCIE Arkadiusz Zawada Jesteśmy trzonem gospodarki. JesteśmyJesteśmy trzonem trzonem gospodarki. gospodarki. 22 Małgorzata Zawadka JesteśmyJesteśmyJesteśmy trzonem trzonemtrzonem gospodarki. gospodarki.gospodarki. Kopiowanie, przedrukowywanie, Podsumowanie Projektu rozpowszechnianie całości 26 Sebastian Margalski Tworzymy miejsca pracy. TworzymyTworzymy miejsca miejsca pracy. pracy.lub fragmentów czasopisma TworzymyTworzymyTworzymy miejsca miejscamiejsca pracy. pracy.pracy. bez zgody redakcji zabronione. Liderskie wyzwanie 28 Małgorzata Mączyńska Budujemy na wartościach. Budujemy na wartościach. BudujemyBudujemy nana wartościach.wartościach. Budujemy na wartościach. EGZEMPLARZ Będzie mi brakowało Projektu... Budujemy na wartościach. DYSTRYBUOWANY BEZPŁATNIE 29 Krzysztof Stańczyk Osadzeni na tym, co cenne w tradycji, OsadzeniOsadzeni na tym, na tym, co cenne co cenne w tradycji, w tradycji, OsadzeniOsadzeniOsadzeni na nana tym, tym,tym, co co cocenne cennecenne w wtradycji,w tradycji,tradycji, Redakcja zastrzega sobie prawo do skracania Zarządzanie przez wartości – naiwny romantyzm czy patrzymy daleko w przyszłość. patrzymypatrzymy daleko daleko w przyszłość. artykułóww przyszłość. bez naruszania zasadniczych myśli wygrywająca strategia patrzymypatrzymypatrzymy daleko dalekodaleko w wprzyszłość.w przyszłość.przyszłość. autora oraz możliwość dokonywania niezbędnych poprawek i dopisywania śródtytułów. 32 Magdalena Darowska Ocena Projektu Firmy Rodzinne 2 Nakład: 2000 egz. FIRMY POD LUPĄ 34 Gniewomir Pieńkowski Chcesz być usłyszany? Burzliwa droga do gwiazd rodziny Schwimmerów Masz coś do powiedzenia, 36 Alicja Winnicka­‑Popczyk Projekt szkoleniowo  doradczy FIRMY RODZINNE 2 ProjektProjekt szkoleniowo szkoleniowo  doradczy  doradczy FIRMY FIRMY RODZINNE RODZINNEzałatwienia? 2 Chcesz2 Projekt ProjektnaProjekt coś szkoleniowo szkoleniowoszkoleniowo Firmy rodzinne a gospodarka   doradczy doradczydoradczy oparta na wiedzy FIRMY FIRMYFIRMY RODZINNE RODZINNERODZINNE 2 22 zwrócić uwagę? ROZMAITOŚCI Dołącz do nas. DołączDołącz do do nas. nas. Podzielić się swojąDołącz wiedzą?DołączDołącz do dodo 37nas. nas. nas.Urszula Hoffmann Pływanie w mętnej wodzie UmocnijUmocnij swoją swoją rodzinę rodzinę i swój i swój biznes. biznes. Napisz, zadzwoń.UmocnijUmocnijUmocnij swoją swojąswoją38 Andrzej rodzinę Bocheńskirodzinęrodzinę i iswóji swójswój biznes. biznes.biznes. Umocnij swoją rodzinę i swój biznes. Każdy może zgłosić swoje uwagi, Przewodnik po sukcesji w firmach rodzinnych propozycje, napisać do redakcji, 38 Anna Włodarczyk przygotować tekst do publikacji. Kody Wartości: Firmy rodzinne dążą do długowieczności! 39 Ewa Więcek­‑Janka Wzmocnijmy głos Rodzinnych! Głos polskich przedsiębiorstw rodzinnych w Parlamencie Europejskim www.rmyrodzinne.euwww.rmyrodzinne.eu www.rmyrodzinne.euwww.rmyrodzinne.euwww.rmyrodzinne.eu39 Wiesława Machalica www.rmyrodzinne.eu Drugi zjazd DeBeściaków

Projekt współnansowany przez Unię Europejską Projekt współnansowanyProjekt współnansowany przez Unię przez Europejską Unię Europejską ProjektProjektProjekt współnansowany współnansowany współnansowany przez przez przez Unię Unię UnięEuropejską Europejską Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego w ramachw Europejskiego ramachPublikacja Europejskiego Funduszu współfinansowana Funduszu Społecznego Społecznego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego w ramachww ramach ramach Europejskiego Europejskiego Europejskiego Funduszu Funduszu Funduszu Społecznego Społecznego Społecznego OD REDAKCJI 3

Szanowni Państwo, Drodzy Rodzinni!

Proponując temat numeru „Lider firmy rodzinnej” myślałam, że dostanę parę – jak zwykle cie- kawych – artykułów. Tymczasem okazało się, że temat ten absolutnie zdominował wszystkie inne. A więc jest ważny. Ważny zarówno dla obecnych właścicieli zarządzających, jak i młodych sukcesorów. Ciekawy dla badaczy zjawiska przedsiębiorczości oraz psychologów i trenerów pracujących z firmami rodzinnymi. Analizowany z różnych punktów widzenia i różnymi metodami. Będący przedmiotem szkoleń i treningów, celem i ukoronowaniem rozwoju osobistego menedżera. Czy wobec tego mo- żemy uznać, że przywództwo jest kluczowym czynnikiem powodzenia biznesu? I dalsze pytanie: co sprawia, że ludzie stają się liderami? Można się zastanawiać, dlaczego w niniejszym wydaniu RELACJI na pierwszym miejscu umie- ściłam gorzki w wymowie artykuł Arkadiusza Zawady, że daleko nam w Polsce do powszechności postawy prawdziwego lidera w prowadzeniu firm rodzinnych. Może lepiej, a na pewno przyjemniej, byłoby zacząć od pokazania rodzinnych od tej dobrej strony – zarządzania przez wartości, dobrych relacji z pracownikami, atmosfery sprzyjającej kreatywności… Bo przecież tak też jest w wielu rodzin- nych biznesach. Myślę jednak, że spojrzenie Autora na problem przywództwa jest dobrym punktem startu do szerszej dyskusji na temat postrzegania pracowników, panujących stereotypów, zaufania, pracy zespołowej. I że jest to problem kulturowy o niezwykle istotnych implikacjach w życiu społecz- nym, ale i gospodarczym! Że przecież ten niski poziom kapitału społecznego, którego zbudowanie wymaga między innymi mądrego i dobrego przywództwa, to nasz największy deficyt. Deficyt, który sprawia, że nie jesteśmy tak innowacyjni i kreatywni, wreszcie tak wydajni i efektywni jak inne na- rody, a w konsekwencji i nasza gospodarka nie jest dostatecznie konkurencyjna. Drodzy Czytelnicy, w numerze znajdziecie bardzo ciekawy dwugłos z jednej firmy – prezesa, nestora Dariusza Jasińskiego i jego córki, sukcesorki – Aleksandry. Polecam do przeczytania jednym ciągiem. Kompetencje lidera, sposób ich wypracowania, wpływ przywództwa na motywację pracow- ników – te zagadnienia w bardzo zróżnicowany sposób pokazują inni Autorzy. Zachęcam do czytania, pomimo że niektóre artykuły mogą się wydać trudne… „Ważna rozmowa” też jest o przywództwie, o różnicach pokoleniowych w zarządzaniu, o znaczeniu połączenia doświadczenia i rozwagi starszego pokolenia z entuzjazmem i kreatywnością młodych. Ten ostatni numer wydawany pod szyldem Projektu Firmy Rodzinne 2 skłania do podsumowań, refleksji, ocen i planów – co dalej? Nietypowo, bo nie 4 a 12 stron „O projekcie”, ale i ta zwiększona objętość nie pozwala na pokazanie wszystkiego, co się przez te prawie 2,5 roku działo. Przekrój foto- grafii w reportażu Małgorzaty Zawadki, refleksje o liderach Sebastiana Margalskiego, przemyślenia o zarządzaniu przez wartości Krzysztofa Stańczyka i ocena uczestników Projektu przedstawiona przez Magdalenę Darowską – to zaledwie cząstka wydarzeń uchwycona przez Autorów. Jestem jednak przekonana, że najważniejsze jest to, co zostaje w nas po tych latach projektowych. Czy tylko mgliste wspomnienia konferencji lub warsztatów, czy parę adresów w kalendarzu? Myślę, że dla wielu Projekt był ważny, a jego efekty dostrzec można w zwiększonym poziomie świadomości przedsiębiorców oraz różnych aktywnościach środowiska firm rodzinnych. Są to spontanicznie organizowane spotkania rodzinnych, włączania się w zespoły tematyczne, zabieranie głosu na łamach RELACJI, wprowadzanie zmian w swoich firmach, powstanie grup zaprzyjaźnionych przedsiębiorców, zaczynający się dialog z władzami lokalnymi… Jak zwykle zachęcam do przeczytania całości numeru. Może grudzień da nam więcej oddechu od pra- cy, może znajdziemy czas na chwilę refleksji nad kończącym się rokiem, podejmiemy nowe wyzwania. Przy tej okazji składam serdeczne życzenia świąteczne i noworoczne – wszystkiego najlepszego! Z przekonaniem, że będziemy się dalej spotykać Redaktor Naczelna, Maria Adamska

Dodatkowo apeluję: Drodzy Czytelnicy! Wasze opinie są dla nas bardzo ważne. Wkrótce Projekt FR2 się skończy, ale nasze pismo pozostanie. Jednak by mogło żyć i się rozwijać, musimy czuć, że jest Wam potrzeb- ne! Prosimy więc o wejście na naszą stronę http://firmyrodzinne.pl/magazyn‑relacje­ ­‑ankieta­ ‑czytelnicza/ i wypełnienie ankiety czytelniczej. To zajmie kilka minut, a dla nas będzie bezcennym źródłem informacji. Z góry dziękujemy! 4 TEMAT NUMERU Folwark, delfiny i konie strzygące uszami

Na początek dość dziwne pytanie. Jak można nauczyć konia strzyc uszami na przemian? Czy jest to w ogóle możliwe?

która nie tyle zajmuje się rządzeniem, zarządzaniem, ale Arkadiusz Zawada raczej taka, która przewodzi – czy to w wyścigu kolarskim, współzałożyciel Agencji Kreatywnej Piruet, czy to partii politycznej, dowolnej organizacji. Słowo to ko- grafik 3d, animator, reżyser, uczestnik jarzy się z prowadzeniem, ale też z byciem pierwszym (lider pierwszego Projektu Firmy Rodzinne rynkowy, lider wyścigu, lider w klasyfikacji ogólnej itp.). Zastanówmy się, w jaki sposób liderzy sprawiają, że ludzie chcą iść za nimi, dają się prowadzić?

obry współczesny treser podszedłby do tego tematu Style przywództwa w polskich firmach metodą tak zwanego klikera. Najpierw obserwował- Od lat ekonomiści próbują usystematyzować style przy- Dby konia, czekał na moment, w którym koń będzie wództwa, na podstawie różnych przesłanek i badanych strzygł uchem. W takim momencie natychmiast by i klik- wartości. Powstały różne klasyfikacje, kilka z nich poniżej. nął, i nagrodził konia np. kostką cukru. Kiedy koń znów zastrzyże uchem, należy znowu kliknąć i dać mu nagrodę. Model Kurta Lewina, Ronalda Lipitta, Ralpha K. White’a Tak długo aż koń skojarzy strzyżenie uszami z kliknięciem wyróżnia style: i nagrodą. Jeszcze kilka razy zaznaczamy strzyżenie klik- }} Autokratyczny, w którym kierownik sam ustala cele nięciem, aż w końcu kiedy koń strzyże już bez opamiętania, grupy, zadania prowadzące do ich osiągnięcia. przestajemy klikać. Koń zacznie szukać powodu, dlaczego }} Demokratyczny, gdzie lider zachęca grupę do podejmo- treser przestał klikać. Zacznie zmieniać strategię, strzyc wania decyzji. Jednocześnie sam bierze udział w pracy uszami nieco inaczej. Teraz trzeba zaznaczać klikaniem wykonywanej przez grupę. zmiany idące w dobrym kierunku i przestać klikać w mo- }} Nieingerujący, w którym szef pozostawia członkom grupy mencie, kiedy koń zaczyna powtarzać w kółko ten sam, maksimum swobody w ramach realizacji zadań. Sam nie jeszcze niewłaściwy schemat. podejmuje decyzji, nie uczestniczy w pracach grupy, nie To, co się dzieje w takiej sytuacji z koniem jest niezwy- ocenia pracy podwładnych. kłe. Nagle okazuje się, że zwierzęta także potrafią być kre- atywne. Koń wymyśla coraz to nowe sposoby na strzyżenie Model Rensisa Likerta i Roberta Balesa dzieli style za- uszami, raz na lewo raz na prawo, kontynuuje ten proces, aż rządzania na: do momentu, o który chodziło treserowi. Grają w swoistą }} Konsultacyjny, w którym lider wydaje polecenia pra- wersję gry ciepło – zimno. Gdzie ciepło to klik, zimno brak cownikom po omówieniu tematu z nimi i zasięgnięciu kliknięcia. opinii. Co by się jednak stało gdyby treser postanowił karać }} Partycypacyjny, w którym grupa pracowników sama konia za nieudane próby? Jak szybko koń przestałby próbo- ustala cele i sama podejmuje decyzje, kierownik najczę- wać? Ciekawość i chęć dostania nagrody zastąpiłby strach ściej tylko je akceptuje. przed pomyłką. Powyższy przykład pochodzi z książki pod tytułem Model LVI Roberta Kaplana i Roba Kaisera dzielący style „Najpierw wytresuj kurczaka” Karen Pryor. Książka traktu- kierowania na: je o wzmacnianiu pożądanych zachowań, co ciekawe – nie }} forsujący, w którym lider stoi na czele wszystkich de- tylko u zwierząt. W tym temacie nie różnimy się od nich cyzji, nie pozostawia pracownikom żadnej autonomii, tak bardzo. Kary, nagany, straszenie, tak samo jak konika }} angażujący, w którym szef stwarza warunki, dzięki z wcześniejszego przykładu, pozbawiają nas kreatywności, którym inni mogą kierować własnymi poczynaniami a zastępują ją strachem przed porażką. i wnosić swój wkład w funkcjonowanie firmy, Jaki to wszystko ma związek z tematem „Lider firmy }} strategiczny, w którym szef koncentruje się na długofa- rodzinnej?” lowych celach i wizji rozwoju firmy, Lider – słowo, które kojarzy się nie tylko z biznesem, ale }} operacyjny, w którym chodzi o kierowanie organizacją też z polityką, sportem i innymi dziedzinami życia. Osoba, „tu i teraz”. TEMAT NUMERU 5

Ostatnia klasyfikacja doczekała się w naszym kraju ba- A w tej grupie taki styl jest nawet bardziej rozpowszech- dań przeprowadzonych przez PARP i firmę Values, dzięki niony. Co gorsza, powód nie jest jednostronny. Zarówno czemu możemy więcej powiedzieć na temat tego, jak za- badania Janusza T. Hryniewicza, jak i doświadczenia psy- rządzają liderzy w polskich firmach. chologa biznesu Jacka Santorskiego wskazują na to, że Badano opinie pracodawców i menedżera dotyczące taki styl zarządzania pasuje także pracownikom, którzy tych aspektów. Przywódcy mogli ocenić swój poziom za- dzięki temu unikają w pracy zaangażowania i odpowie- awansowania w każdym z tych stylów menedżerów. Na- dzialności. Jaka jednak jest alternatywa? W jaki sposób stępnie ich opinie zostały skonfrontowane z opinia- przywódca firmy rodzinnej mógłby stać się z szefa mi pracowników. Wyniki są zastanawiające. stosującego styl folwarczny, liderem wspie- }} Około 40% pracowników polskich firm rającym? Wiele wskazuje na to, że taka uważa, że natężenie przywództwa droga jest trudniejsza. Wymaga więcej angażującego w firmie jest zbyt Polska jest krajem słuchania niż mówienia, oddawania małe, podobny odsetek szefów inicjatywy i zwiększania autonomii, uważa, że jest ono zbyt duże. o jednym z najniższych wspierania, i – co prawdopodobnie }} Jeśli chodzi o przywództwo poziomów zaufania najtrudniejsze – wielkiego zaufa- for­sujące, niemal co trzeci pol- społecznego w Europie. nia do swoich współpracowni- ski pracownik uważa, że do- ków. Polska jest krajem o jednym świadcza tego typu zarządzania Nie ufamy sobie z najniższych poziomów zaufania w nadmiarze. wzajemnie. Jest to coś, społecznego w Europie. Nie ufamy }} Jednocześnie mniej więcej tyle co zdaje się nas sobie wzajemnie. Jest to coś, co zdaje samo szefów twierdzi, że stosują się nas przerastać, dlatego jest to tak go zbyt rzadko. przerastać. duża przeszkoda do pokonania. Jednak }} Zarówno szefowie, jak i pracownicy jest to droga jaką musimy przebyć, jeśli bardziej pozytywnie oceniają częstotliwość chcemy być konkurencyjni na rynku między- występowania przywództwa operacyjnego. narodowym, w gospodarce w, której coraz bardziej Opinie polskich szefów na temat przywództwa strategicznego liczy się kreatywność i innowacja. są jednak bardziej spolaryzowane. Opinie co do tego, czy takie Metoda tresury z klikerem, która wyklucza stosowanie przywództwo występuje za często, wystarczająco często, czy kar podobno najbardziej rozwinęła się w pracy z jednymi za rzadko rozłożyły się wśród szefów mniej więcej po rów- z najinteligentniejszych zwierząt, jakimi są delfiny. Delfi- no. Pracownicy oceniają sytuację dużo lepiej niż ich przeło- nów nie można nauczyć potrójnego salta karząc je w jaki- żeni. Aż 66% zatrudnionych uważa, że myślenie strategiczne kolwiek sposób. Ukarany delfin chowa się pod wodą i prze- jest stosowane w ich organizacji w odpowiednich proporcjach. staje współpracować z treserem. Dla tych spośród naszych Badania te na pierwszy rzut oka wyglądają dość obie- liderów, którzy nadal stosują folwarczne metody takimi cująco ze względu na to, że wskazują na potrzebę zmiany delfinami może okazać się nowe pokolenie pracowników, sposobu zarządzania w polskich firmach i na świadomość roczniki od 88- 89. Są to roczniki, na które takie metody nie zbyt dużego udziału zarządzania typu forsującego zarów- działają. Pokolenie, które oczekuje więcej od rynku pracy no wśród pracowników, jak i wśród szefów. i które nie godzi się na styl swoich rodziców. Jeśli chcemy, Niestety z innych badań wynika, że najczęstszym sty- żeby byli kreatywni i żeby wykorzystywali pełnię swoich lem zarządzania w Polsce jest styl folwarczny. Szefowie możliwości, musimy ich wspierać, pozwolić im na rozwój, w takich firmach nie są liderami. Nie prowadzą, nie moty- angażować ich. wują i nie angażują pracowników, tylko rządzą, rozstawiają Musimy stać się liderami. Takimi, za którymi ludzie idą po kątach. Nie słuchają, tylko rozkazują. Według badań z szacunku i pod wpływem inspiracji, a nie ze strachu.  profesora Hryniewicza około 60% szefów firm świetnie się czuje z tego typu metodami zarządzania. Jaki wpływ na firmę i pracowników ma styl folwarczny? Przede wszyst- kim tłumi kreatywność i innowacyjność. Pracownicy w tak prowadzonych firmach głównie się nie wychylają. Jest to taki sam strach przed pomyłką jak w naszym przykładzie z koniem. Lepiej siedzieć cicho, robić swoje, nie wychylać się. Nie dziwi w takim razie korelacja tego typu zarządza- nia z niską oceną polskiej innowacyjności. Kim zatem jest lider w polskiej firmie rodzinnej? Czy realizuje ten sam model? Niestety wiele wskazuje na to, że tak, ponieważ na styl zarządzania nie ma wpływu ani to, jak duża jest firma ani to, czy lider jest właścicielem, czy zatrudnionym przez właściciela menedżerem. Prawdopodobnie większość liderów w polskich firmach rodzinnych to ich założyciele i właściciele. 6 TEMAT NUMERU Zostać przywódcą czy być zarządcą?

Właściciel firmy rodzinnej stawia sobie wiele pytań i razem z rodziną szuka na nie odpo‑ wiedzi. Zastanawia się, czy jego wartości, wizja rozwoju firmy, cele jakie sobie stawia są też bliskie innym członkom rodziny. Czy potrafi przekazać im swoje marzenia i zachęcić do wspólnej drogi?

Wiesława Machalica wartości. Po czwarte, dają swobodę działania, respektują psycholog, trener biznesu, koordynator niezależność osób pracujących w firmie, dają swobodę po- merytoryczny i doradca projektu Firmy dejmowania decyzji, dodają poczucia siły potrzebnej do Rodzinne 2, ekspert Instytutu Biznesu osiągania wspólnych celów. Rodzinnego Mówiąc krócej – osoba, którą ludzie nazywają liderem, to taka, dzięki której wiemy dokąd zmierzamy, rozumiemy wszelkie uwarunkowania w środowisku pracy, życia i w ob- szarze zadań, czujemy swoją siłę i siłę całego zespołu, a ro- oże znajdziemy „instrukcję” jak stać się liderem dzina i pracownicy spoza rodziny stają się zespołem, z któ- w swojej firmie? Najpierw zobaczmy, jaka jest rym razem realizujemy wspólne cele, kierując się wspólnymi Mróżnica między liderowaniem (przewodzeniem) wartościami. No i jesteśmy naładowani pozytywną energią. a zarządzaniem. Pytanie, jakie stworzyć warunki, by zachęcić innych Przywództwo dotyczy wyznaczania kierunków do podążania za tobą, jakie uruchomić umiejętności działania, tworzenia wspólnych wartości, two- i jak to zrobić? Dzięki temu, że lider to ktoś, kto rzenia poczucia siły i mocy zespołu. jest to inspiruje innych swoim przykładem, nie szukanie i znajdowanie dróg. A lider, to pokazuje nikomu, że jest lepszy, że ma osoba, którą inni, czyli rodzina i pra- przewagę, nie stawia się ponad dru- cownicy, uznają i postrzegają jako Przywództwo dotyczy gim człowiekiem i jego zachowanie przywódcę. Czyli lider to ktoś, kto wyznaczania kierunków jest spójne, inni mogą mu zaufać. wszystko robi pierwszy – przed działania, tworzenia No, a gdy mu ufają, mają odwagę innymi, a inni za nim podąża- i chęć podążania za nim. ją. A więc przywódcą stajesz się wspólnych wartości, Jeżeli zatem chcesz być przy- wtedy, kiedy twoi ludzie za tobą tworzenia poczucia siły wódcą, to musisz stworzyć swo- podążają. i mocy zespołu. jemu zespołowi wspólną wizję Zarządzanie natomiast to kon- tego, dokąd zmierzacie, określić centracja na zadaniach i relacjach Jest to szukanie wspólny kierunek działań, wspól- międzyludzkich – czyli realizowa- i znajdowanie dróg. nie opracować cele, aby urzeczy- nie zadań za pośrednictwem ludzi. To wistnić wizję. Członkowie rodziny pilnowanie drogi, jaką wyznacza lider. i pracownicy spoza rodziny stanowią Co takiego sprawia, że rodzina i pra- zespół i dzięki tobie muszą mieć poczucie, cownicy mają ochotę, potrzebę za kimś podążać że są razem i stanowią siłę, która potrafi wspólnie i podążając nazywają tę osobę liderem? Co takiego te oso- dokonać tego, co zamierza. Ważne jest, abyś zbudował po- by robią, jak się zachowują, że inni określają ich liderami, czucie siły każdego pracownika oraz poczucie siły zespołu. przywódcami? Kształtowanie w ludziach poczucia siły to wyznaczanie, Po pierwsze, pokazują rodzinie, pracownikom spoza a potem uzgadnianie zadań, norm, standardów wykonania rodziny obraz przyszłości firmy, nakreślają wizję i jedno- tych zadań na określonym stanowisku i z każdym człon- cześnie utwierdzają ich w tym, że oni potrafią osiągnąć to kiem zespołu indywidualnie. Obdarzanie nową pracą, czyli na czym im zależy. Po drugie, potrafią tłumaczyć w sposób delegowanie zadań i obowiązków tak, by pracownik mógł jasny, zrozumiały i przystępny wszelkie zawiłości dotyczą- samodzielnie realizować zadania i osiągać cele. Niezwykle ce zarówno aktualnej rzeczywistości, jak i tej, która dotyczy ważnym jest też udzielenie wsparcia oraz informacji zwrot- zmian. Po trzecie, sprawiają, że wszyscy – zarówno człon- nej. Informacja zwrotna pozytywna jest szczególnie waż- kowie rodziny, jak i pracownicy spoza rodziny – czują się na. Dzięki twoim działaniom nastawionym na wspieranie grupą ludzi, którzy mają te same cele i wyznają te same samodzielności, wspólnej kreatywności, dzięki traktowa- TEMAT NUMERU 7

niu każdego indywidualnie z uwagą i zaufaniem, budujesz członkom rodziny zatrudnionym w naszej firmie pod- współdziałający, silny zespół. Kluczem jest rozmowa. nosimy poprzeczkę z wymaganiami wyżej niż pracow- Następny krok wtajemniczenia – znowu garsteczka po- nikom spoza rodziny; i wtedy często stwierdzamy, że rad – jak być liderem w firmie rodzinnej powodów do chwalenia nie ma zbyt wielu, }} aby ludzie mieli poczucie w którą stronę zmierzamy, }} umiejętność radzenia sobie z pochwałami i krytykami, znali kierunek, cel: wykorzystywanie ich do ewentualnego wprowadzania rozmawiaj z nimi, systematycznie, w rozmowach in- korekt. Dawanie sobie rady z krytykami z ust najbliż- dywidualnych na terenie domu, na zebraniach całego szych, żony, męża, dzieci, rodziców bywa trudne, po- zespołu mów dokąd zmierzacie jako zespól, rodzina, nieważ krytyka wyniesiona z obszaru pracy przenosi firma, branża, region… się popołudniu na dom, na relacje rodzinne. Istotnym }} aby ludzie rozumieli szerszy kontekst środowiska, jest nauczenie się radzenia sobie z krytyką i pochwałą, w którym działają: i przyjęcie podejścia zadaniowego i opartego na faktach, rozmawiaj z nimi, regularnie mów o mocnych i słabych }} posiadanie i trzymanie się własnego silnego kierun- stronach zespołu, firmy, wyjaśniaj przyczyny i proponuj ku. To kolejne wyzwanie w firmie rodzinnej. Zdarza się rozwiązania, słuchaj co mówią członkowie rodziny i pra- przecież, że z powodów istotnych dla rodziny, dla jej pra- cownicy spoza rodziny i bierz to pod uwagę; mów o szan- widłowego funkcjonowania, nie trzymamy się własnego sach i zagrożeniach i sposobach ich wykorzystania… kierunku działania tak dokładnie, jak zakładaliśmy na }} aby czuli się silnym, współdziałającym zespołem o wspól- początku. Zmieniamy plany dla jakiejś wyższej wartości nych wartościach: związanej z rodziną. rozmawiaj z nimi o wartościach, o sensie ich pracy, wzmacniaj ich wspólne działania pozytywnymi infor- I na zakończenie Twoja refleksja. macjami zwrotnymi kierowanymi do całego zespołu… }} aby ludzie czuli się silni, z dobrym poczuciem własnej Mam szansę być uznany za lidera przez zespół, czyli przez wartości: rozmawiaj z nimi, obdarowuj ich pracą za moją rodzinę i pracowników spoza rodziny, gdyż: pomocą sztuki delegowania, czyli zacznij od podkre- }} jestem w stałym dialogu z rodziną i pracownikami spo- ślenia ich mocnych stron i kompetencji, dzięki którym za rodziny, tę pracę mogą dobrze wykonać, pozwól im na przejęcie }} działam wspólnie, zespołowo odpowiedzialności przez pozostawienie odpowiedniej }} daję swobodę i zaufanie, swobody, przekazuj indywidualnie pozytywne infor- }} wspieram zarówno poszczególne osoby, jak i zespół macje zwrotne; mów o pozytywnych osiągnięciach po- jako całość, szczególnych osób i całego zespołu; pamiętaj o wszyst- }} deleguję zadania zgodnie ze sztuką, kich… }} jestem otwarty na sugestie, krytyki i nie czuję się nimi Najważniejsze, jak widać, jest ROZMAWIANIE, a rozma- zagrożony. wianie to słuchanie i mówienie. To dialog. Liderem mnie nie określą, bo: Pogłębiając rozważania mamy kolejne szczegóły doty- }} dyktuję im, co i jak mają robić i zwykle znajduję i pod- czące umiejętności osoby, która jest nazywana przez in- kreślam błędy, czyli coś do poprawienia, nych liderem. Do tych szczególnie ważnych umiejętności, }} nakazuję, rozkazuję, bo przecież wiem więcej, należą: }} nie mówię, co i jak mają robić, bo przecież powinni już }} umiejętność radzenia sobie z obawami, lękami, proble- wiedzieć i szkoda czasu na kolejne „gadanie”, mami innych, tak aby ich rozumieć, wspierać i prowa- }} nie stwarzam sytuacji do wspólnego wypracowania dzić ku rozwiązaniom i rozwojowi. Bywa, że nie jest to w zespole rozwiązań, bo zakładam, że zabierze to za łatwe, bo w firmie rodzinnej tych obaw i lęków mamy dużo czasu, nie wszyscy to potrafią, no i przecież mam wielce złożoną paletę, a i z własnymi czasem jest nam w zespole osobę, która zrobi to najlepiej i szybko, trudno sobie poradzić czy poprosić o wsparcie, }} nie chwalę, nie udzielam informacji zwrotnych pozy- }} umiejętność przekazywania informacji zarówno w kon- tywnych – bo właściwie po co, przecież rzetelnie płacę takcie indywidualnym jak i na zebraniach zespołu tak, by za pracę i to wystarczy, zespól zechciał wspólnie opracować pomysły na rozwią- }} wyróżniam pozytywnie pojedyncze osoby z zespołu zanie problemów, na rozwój. Czasem mamy wrażenie, i chwalę je podkreślając, że reszta powinna brać z nich że już te informacje przekazywaliśmy wielokrotnie i oni przykład. powinni je znać – czyli wkrada się zakłócenie w postaci zniecierpliwienia By zostać liderem, potrzebne jest ciągłe i odpowiednio ukie- }} umiejętność zachęcania/motywowania do podejmowa- runkowane działanie. Swoją ścieżkę trzeba aktualizować, nia inicjatywy oraz doceniania i chwalenia za samodziel- uczyć się nowych rzeczy, zdobywać kompetencje. Lider ma ność, kreatywność, aktywność. Ta umiejętność także świadomość, że rozwój jest nieunikniony. w firmie rodzinnej bywa trudna do realizowania – cza- I zupełnie na koniec: zarówno osoba określana jako li- sem nie chcemy chwalić członków naszej rodziny, aby der, jak i profesjonalny zarządzający nie będący liderem, nie być posądzonym o wyróżnianie rodziny, a czasem są niezbędni w firmie. No i nie każdy musi być liderem.  8 TEMAT NUMERU Stając się liderem. Nie tylko dla sukcesorów

Pojęcia związane z przywództwem i byciem liderem stanowią szczególne wyzwanie w firmach rodzinnych. Nie oszukujmy się przecież – w ogromnej ilości polskich biznesów to nie kompetencje, a więzy krwi i powinowactwo decyduje o obsadzeniu najwyższych stanowisk przez danych kandydatów.

Aleksandra Jasińska‑Kloska­ siły roboczej i lenistwem załogi, zapominając przy tym, że prokurent i sukcesorka w Darpol Bydgoszcz; przecież „ryba psuje się od głowy”. Zdaję sobie sprawę, że Członek­‑założyciel Rady Firm Rodzinnych podobne przypadki zdarzają się także w innych branżach. przy KPP Lewiatan, Lider Instytutu Biznesu Dlatego też wcale nie dziwią mnie wspomniane wyżej opinie Rodzinnego – Oddział w Toruniu, członek IFR pracowników i ich niechęć poddająca w wątpliwość właści- wość wyboru nowego szefa. Sama nie przepracowałabym pod „wodzą” takiej osoby ani jednego dnia! Całe szczęście nigdy nie musiałam, ale wielu pracowników, którzy pracują ile osoby te posiadają odpowiednie umiejętności w ich firmach dla zapewnienia bytu rodzinie, nie ma tej i są właściwie przygotowane do ich piastowania, to swobody wyboru. Oczywiście taki szef również będzie Onikt nie powinien mieć żadnych pretensji. Jednak w stanie prowadzić firmę (najpewniej za pomocą metody dobrze wiemy, że nie zawsze tak bywa… zwłaszcza w fir- „kija”), ale na pewno morale, motywacja i efektywność mach rodzinnych. zespołu (a co za tym idzie całej firmy) spadnie. Zdaje się, że W rozmowach z firmami rodzinnymi co jakiś czas wraca nie w ten sposób buduje się firmę, która ma zwiększać swój dość powszechny problem, jakim jest syndrom „córeczki udział w rynku i przetrwać na kolejne pokolenia. Biorąc pod prezesa” lub „syna prezesa”. To szczególnie istotne z per- uwagę ogromne znaczenie firm rodzinnych dla polskiej spektywy sukcesora, a zarazem przyszłego lidera biznesu. gospodarki, jej dalszy niezakłócony rozwój zależy w dużej Wśród pracowników firm rodzinnych dosyć często poja- mierze od powodzenia trwającej właśnie fali sukcesji, a więc wiają się głosy buntu i niechęci poddania się „władzy” no- i od postawy, i przygotowania sukcesorów. wemu sukcesorowi. Słychać zdania kwestionujące wybór Cóż więc masz zrobić młody sukcesorze, aby w Twojej na nowego przełożonego danej osoby, wskazujące, że zaj- firmie rodzinnej nie doszło do takiego pracowniczego buntu? muje to stanowisko tylko ze względu na powinowactwo, że Jak działać, aby nie dotknął Cię syndrom „dziecka” prezesa? w firmie panuje nepotyzm i że bez odpowiednich więzów Co zrobić, aby mieć szacunek i posłuch wśród załogi? I w koń- krwi nikt nie ma tutaj szans na awans. Bardzo często kryje cu jak być faktycznym liderem, a nie tylko „na papierze”? się za takimi przekonaniami zawiść, ale niestety równie często po prostu takie są fakty. Co prawda coraz więcej firm Budowanie autorytetu rodzinnych dochodząc do pewnego etapu dojrzałości – Warto w tym miejscu rozróżnić dwa pojęcia: autorytet for- chcąc dalej się rozwijać – zmienia swoje nastawienie, do- malny i autorytet nieformalny. puszczając na wysokie stanowiska również zewnętrznych Autorytet formalny (zewnętrzny) wynika z faktu zajmo- ekspertów. Jednak zdaje się, że tendencja do obsadzania wanego stanowiska w hierarchii organizacyjnej. Autorytet kluczowych stanowisk członkami rodziny (nawet nie do zarządzającego jest uprawomocniony. Autorytet nieformalny końca przygotowanymi) jeszcze długo się nie zmieni. (wewnętrzny, rzeczywisty) jest efektem posiadanej wiedzy, W ostatnich miesiącach miałam do czynienia z trzema umiejętności zarządzającego w zakresie relacji z ludźmi, firmami mojej branży, gdzie wiceprezesami lub dyrektorami z taktu, z uzdolnień, walorów moralnych i umysłowych. zostali synowie właścicieli. W przeciwieństwie do rodziców – Związek oparty jest na zaufaniu podwładnego i zwierzchni- właścicieli firmy – ani nie wykazywali się zaangażowaniem ka. Akceptacja poleceń przez podwładnych wynika z prze- w sprawy firmy (o wiele ciekawsze było szpanowanie supe- konania o ich słuszności, a nie z obawy przed karą. rautami), ani chęcią do pracy (potocznie mówiąc – po prostu Niedawno brałam udział w dyskusji na temat tego, czy lenie), ani rzetelnością, ani zainteresowaniem w stosunku kluczowym czynnikiem efektywności zespołów jest au- do swojej załogi, ani właściwym zorganizowaniem sobie torytet formalny czy może nieformalny. Większość osób pracy, ani tym bardziej odpowiedzialnością za powierzone opowiedziała się za autorytetem formalnym, ale tylko pod zadania i zlecenia klientów. Niesubordynację i brak moty- warunkiem, iż idzie za nim autorytet nieformalny. W nor- wacji swoich pracowników argumentowali słabą jakością malnych warunkach awans i osiągnięcie wysokiego sta- TEMAT NUMERU 9

uczciwość nowiska (czyli zdobycie autorytetu formalnego) jest owo- charyzma cem wcześniejszego udowodnienia (w tej samej albo innej pewność siebie organizacji), że posiada się wśród podwładnych autorytet nieformalny. Stanowi niejako ukoronowanie i docenienie sprawiedliwość naszego nieformalnego autorytetu. Wiemy jednak, że aku- zorganizowanie rat w firmach rodzinnych nie zawsze tak bywa. Dużym uważna pocieszeniem i nadzieją jest jednak fakt, że ten nieformalny ciekawość autorytet można sobie wypracować. A więc jak to zrobić, i docenienie nad jakimi swoimi cechami pracować? stabilność emocjonalna Na rysunku garść praktycznych informacji dla przy- spójność szłych liderów (zdradzam to, czego uczyli nas na jednych komunikacyjna z zajęć w ramach studiów MBA).

zaangażowanie Cechy menedżera z autorytetem nieformalnym: }} Charyzma }} Sprawiedliwość }} Uważna ciekawość i docenienie elastyczność }} Spójność komunikacyjna }} Elastyczność Cechy menedżera z autorytetem nieformalnym }} Uczciwość }} Pewność siebie }} Zorganizowanie wania. Najlepiej zacząć od mniej krytycznych wycinków }} Stabilność emocjonalna waszej działalności (nie każdy musi przecież od razu zostać }} Zaangażowanie głównym księgowym albo kierownikiem produkcji). Stanie się on Twoim polem doświadczalnym, za który tylko Ty Do tego dochodzi jeszcze jeden ważny aspekt, a mia- odpowiadasz i budujesz swoją wiarygodność przed pod- nowicie umiejętność mówienia językiem pozytywów. władnymi. Czasami seniorom trudno oddać pieczę nad Absolutnie nie namawiam do hurraoptymizmu i do bycia wycinkiem swojej firmy albo ciężko im powstrzymać się mało wymagającym, ale pracownicy, których szef ma do przed podważaniem decyzji sukcesorów. Ale przy dobrej nich pozytywny stosunek, wiarę w ich możliwości oraz woli obu stron na pewno wypracujecie wspólne rozwiąza- docenia ich, pracują skuteczniej. Dlatego zamiast mówić nia. W końcu również seniorowi zależy na tym, abyś stał do pracownika, że MUSI coś zrobić, POPROŚ go o to. Oczy- się w przyszłości samodzielnym i skutecznym liderem, za wiście opisuję tu sytuacje normalnego funkcjonowania fir- którym pójdą ludzie. my, a nie sytuacje kryzysowe. Kolejne przydatne zwroty Bardzo się cieszę, że osobiście nigdy nie doświadczyłam zamieszczam w tabeli. syndromu „córeczki prezesa”, bo myślę, że codzienną pra- A na deser skosztujcie 6 wytycznych – jak można sku- cą i postawą udowadniam, iż znalazłam się na właściwym tecznie budować autorytet menedżera: miejscu. Wiem jednak, że nad dwiema cechami skuteczne- go menedżera muszę jeszcze trochę popracować. Jak można skutecznie budować autorytet To prawda, że wiele cech mamy w genach, ale jednak menedżera? nikt nie urodził się liderem. Oznacza to, że niemal każdy 1. Wykazuj inicjatywę może wiele w sobie wypracować. Czeka nas już tylko od- 2. Oczekuj akceptacji i dawaj ją innym powiednia praca, a więc do dzieła!  3. Zadawaj pytania i proś o oddanie przysługi Jak wzmacniać autorytet poprzez język pozytywny 4. Przybieraj wyprostowaną postawę i uśmiechaj się Sformułowania negatywne Sformułowania pozytywne 5. Bądź ludzki, miej poczucie humo- ru, osobiście angażuj się „Musisz” „Proszę”, „Proponuję”, „Będzie dobrze jak …” 6. Wysłuchaj co inni mają do powie- dzenia (uważna ciekawość drugie- „Źle mnie zrozumiałeś” „Chodziło mi o…” go człowieka) „Nawet Ty sobie z tym poradzisz” „Z pewnością sobie z tym poradzisz”, „Wie‑ W pracy nad przywódczymi talenta- rzę, że świetnie to zrobisz” mi sukcesora istnieje bardzo duża rola „Teoretycznie masz rację…” „Jeśli chodzi o to jak najbardziej masz rację, seniora. To on na początku powinien z tym że w tej konkretnej sytuacji uwzględnij dać Tobie przestrzeń do działania, po- jeszcze także to, ponieważ…” dejmowania decyzji i eksperymento- 10 TEMAT NUMERU Prezes firmy i sędzia siatkówki. Lider?

Mecz siatkówki w Toruniu. Grają dwie obecnie najlepsze drużyny świata: Polska – mistrz świata z 2014 r. i Francja – zwycięzca Ligi Światowej w 2015 r. Podczas jednej z akcji piłka spada na stopę zawodnika reprezentacji Polski dotykając jednocześnie podłogi. Sę‑ dzia uznaje, że dotknęła podłogi i odgwizdał piłkę dla drużyny francuskiej. Czy jednak na pewno miał rację? Kapitan reprezentacji Polski Michał Kubiak podchodzi do sędziego i mówi, że była tylko stopa. Sędzia odpowiada, że obok stopy dotknęła też podłogi i taka jest ostateczna decyzja sędziowska. Kubiak odpowiada „Pan jest tutaj bossem”.

Dariusz Jasiński wchodzącymi do firmy, chcących mieć wielkie przedsię- Prezes Zarządu Darpol sp. z o.o. sp.k., biorstwa, mającymi większą wiedzę, bronić może ich tylko międzynarodowy sędzia piłki siatkowej jedno: lata działania i spokojnego zwiększania przychodów oraz dochodów, podczas gdy wiele innych firm już upadło. I tu jest wielkie pole do działania dla profesorów, dok- torów, coachów – jak dotrzeć do liderów tych firm, którzy ak. Sędzia na boisku jest szefem i kieruje całym wido- tworzą większość miejsc pracy w Polsce, od których zależy wiskiem. Jego orężem oprócz wiedzy i doświadcze- wielkość naszego PKB i miejsce Polski w rozwijającej się Tnia jest gwizdek oraz żółta i czerwona kartka. Europie. Nie można szkolić ich wspólnie z wielkimi korpora- Arbiter tego meczu, sędzia międzynarodowy z Bydgoszczy, cjami wykładając zasady sprzedaży, HR, zasady organizacji jest także prezesem firmy DARPOL produkującej części wielkich firm czy sposoby wynagradzania pracowników. Im zamienne do taboru kolejowego, tak na rynek Polski, jak potrzebna jest przede wszystkim pomoc w praktycznym pro- i za granicę. Które liderowanie jest dla niego łatwiejsze – to wadzeniu firm, z niewielkimi, stale zwiększanymi ilościami na boiskach siatkarskich czy też w fotelu prezesa? teorii, którą mogą wykorzystać w bieżącej działalności. Zbyt Profesorowie, doktorzy, coachowie i wykładowcy zagad- duży jej zakres może ich zabić, załamać i niekiedy dopro- nień przedsiębiorczości opisują wszelkie konieczne cechy, wadzić do myślenia „ja jestem taki słaby, że lepiej zamknę jakie powinien posiadać właściciel, szef, lider firmy. Teoria. firmę, pójdę gdzieś do pracy i jakoś dotrwam do emerytury”. A praktyka? Może Inicjatywa Firm Rodzinnych, tak popierana przez Spotyka się dwóch kolegów. Jeden narzeka, że za mało Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości, jest właściwym zarabia. Drugi, że nie ma pracy. Opisują swoje pasje i na kierunkiem, kierunkiem, który jednak powinien zostać koniec, ulegając reklamie telewizyjnej, stwierdzają, że za- zmodyfikowany w stronę większej praktyki. Temat do łożą swoją firmę. Nie mają najmniejszego doświadczenia przemyślenia, bo na pewno inicjatywa jest bardzo dobra, i wiedzy w zakresie jej prowadzenia. Chcą coś naprawiać, a wykładowcy mają dużą wiedzę. wyprodukować, a następnie sprzedać okolicznym przedsię- Prezes bydgoskiej firmy na co biorstwom. Zatrudniają jednego pracownika. Resztę robią dzień nie ma gwizdka i kartek. sami. Są szefami i liderami tej mikrofirmy. Przez lata firma Ma tylko swoją wiedzę – wie- trochę się rozrasta, ale wszystko nadal robią na wyczucie, dzę praktyczną, dobre chę- osiągając swoje małe sukcesy i notując nieuniknione po- ci i… kochane dzieci, dla rażki. Gdy idą na jakiś kurs, aby się doszkolić, są załamani których i z którymi nadal swoim brakiem wiedzy i niekiedy chcą zamykać swój biz- sprzedaje swoje kolejo- nes, który od lat daje utrzymanie nie tylko ich rodzinom, we produkty i usługi la- ale także rodzinom ich pracowników. serowe. I ten mikrolider Taka jest rzeczywistość większości polskich mikro- marzy: chciałbym aby ta i małych firm. Łatwo ich właścicieli skrytykować, bo ich firma istniała jeszcze wie- działania nie są klasyką, a efektem wczucia się w sytuację le lat i dawała radość oraz branży, rodzinnego traktowania pracowników i systematycz- utrzymanie jego dzieciom, nego podliczania zysków i strat. W relacjach z ich następcami, wnukom, prawnukom…  TEMAT NUMERU 11 Lider i współczesne czasy – co jest możliwe?

Słowo lider nie pasuje do współczesnej rzeczywistości. Jej zmienność powoduje, że to słowo z całym jego systemem znaczeń nie nadąża za rzeczywistością zmienną i złożoną. To słowo oznacza jakąś stałość. A stałość i zmienność nie idą w parze. No to co jest waż‑ niejsze być liderem czy prowadzić firmę rodzinną?

Agnieszka Szwejkowska Po drugie, w kulturze zbiorowej istnieje pewien przy- psycholog, trener kompetencyjny, coach, mus albo niepisane prawo, które mówi, że właściciel firmy konsultant. Koordynator, trener i doradca rodzinnej musi być charyzmatycznym liderem, bo inaczej w projekcie Firmy Rodzinne, koordynator nie pociągnie biznesu. No właśnie nie pociągnie. w projekcie Firmy Rodzinne 2 Dzisiejsze czasy to zmienność i dopasowywanie się do zmienności. Lider takich czasów to osoba, która umie wy- korzystać mocne strony tej sytuacji i ograniczyć jej słabe strony w kontekście swojego biznesu. To też osoba, która ak się zaczyna myśleć o określeniu, kim jest lider nie marnuje energii na oceny, bo rozumie sens zmieniającej w dzisiejszej rzeczywistości, to pojawia się więcej się rzeczywistości. Jpytań niż gotowych odpowiedzi. A jeśli do określenia Po trzecie, lider potrafi zarządzać swoim potencjałem po „nasze czasy” dodamy jeszcze „firmę rodzinną”, to pytań to, aby realizować cele firmy. Lider to osobowość i kompeten- pojawia się jeszcze więcej. I być może tak myślę bo cje, ale już nie charyzma. Świadome zarządzanie jestem coachem, ale… pierwszym krokiem to znajomość siebie i umiejętność usłyszenia w rozwoju ludzkości zawsze było pyta- innych w tym również świata zewnętrzne- nie, drugim jest odpowiedź. go. To także znajomość swoich warto- Po pierwsze, ści – wewnętrznego kompasu, dzięki myślę, że słowo li- Słowo lider ważne było der nie pasuje do współczesnej któremu w zmieniającej się rzeczy- rzeczywistości. To słowo pasuje dla rzeczywistości, wistości dokonywanie wyborów do rzeczywistości, w której li- w której istotne były staje się łatwiejsze i zabezpiecza- der – ten jeden – czytaj: „najważ- jące przed sytuacją reagowania niejszy”, prowadził, inspirował, autorytety. Współczesna na szybko zmieniające się mody. pomagał kreować nowe. rzeczywistość potrzebuje Po czwarte, lider potrafi two- Z definicji lider był odróżnia- au­to­rytetów i je rzyć warunki rozwojowe dla pra- ny od menedżera, a przywództwo jednocześnie odrzuca. cowników ze zróżnicowanymi po- było inaczej definiowane niż zarzą- trzebami. Współczesność oznacza dzanie. Słowo lider ważne było dla różnorodność pokoleń pracowników. rzeczywistości, w której istotne były Są inni pod względem postaw, wartości autorytety. Współ­czesna rzeczywistość i oczywiście sposobów działania. Pokolenie potrzebuje au­to­rytetów i je jednocześnie X, Y, Z i Mileniasów inaczej będzie reagować na odrzuca. Dzisiaj wśród au­to­ry­tetów mamy dużo cele- nowinki techniczne i na szacunek dla trwałości mię- brytów, a droga mistrzostwa rozumianego jako doskona- dzypokoleniowej. Lider zna te procesy i umie je wykorzy- lenie się w jakiejś jednej dziedzinie już się przestała spraw- stać dla dobra swojej firmy i dla dobra pracujących w niej dzać. Cóż za ironia, albo jakby to powiedzieli w buddyzmie, ludzi. I powtórzę: lider nie marnuje energii na oceny, bo zen koan. Współczesny świat oferuje nieograniczony dostęp rozumie sens zmieniającej się rzeczywistości. do ogromnych ilości informacji. Każdy może znaleźć do- Po piąte, Nobla dostanie ten, kto w dzisiejszych czasach wody za i przeciw dowolnemu twierdzeniu, każdy może wymyśli koncepcję motywacji, która się sprawdza. Niska kwestionować dowolne autorytety. I to się ludziom nawet motywacja pracowników to zmora naszych czasów. A w tym spodobało, kwestionują wszystko z dużym upodobaniem. kontekście, do tej pory, obowiązywały dwie prawdy: pierw- Będę się posługiwać tym słowem, bo nie istnieje jeszcze sza – ludzie nie chcą być zarządzani, druga – ludzie pragną, inne – ale to słowo zaczyna być pustą wydmuszką. aby im przewodzić. Teraz bardziej sprawdza się prawda 12 TEMAT NUMERU

trzecia – ludzie potrzebują współuczestniczyć w tworzeniu widzenia. Kwestionuje założenia i w tym kontekście kwe- celu, który mają realizować. No i tutaj pojawia się wyzwanie stionuje uznane zasady, ale dzięki temu także może reali- dla lidera w firmie rodzinnej – jak zorganizować warunki do zować innowacje. Zasadniczo jest zaciekawiony. współtworzenia celów, które z definicji należą do rodziny, Po siódme, do lidera współczesnych czasów nie pasuje albo do głowy tej rodziny – nestora. Każdy zdroworozsąd- określenie „wyrokujący”. „Wyrokujący” to określenie oso- kowy właściciel myśli: to moja firma, to ja decyduję, to moja by zasadniczo krytycznej i oceniającej świat dookoła, dzia- firma, to ja ją ciągnę. I to jest sytuacja pułapki motywacyjnej łającej automatycznie w myśl prawdy: dawniej się spraw- prowokująca ludzi do nieangażowania się w swoją pracę. dzało, to po co zmieniać. Taki lider myśli „ja już wszystko To, co motywuje współczesnych ludzi, to między innymi wiem” i staje się sztywny w decyzjach i poglądach, myśli autonomia. albo­‑albo, co prowadzi go do utwierdzenia się we własnej Po szóste, do lidera współczesnych czasów pasuje okre- nieomylności. Raczej boi się różnicy zdań, broni własnych ślenie: osoba ucząca się. założeń i najważniejszy jest dla niego jego punkt widzenia. Jest to osoba: wrażliwa i refleksyjna – czyli potrafiąca się Lider współczesny – szczególnie w firmie rodzinnej – uczyć dzięki informacjom zwrotnym otrzymywanym od potrafi budować zaufanie ludzi do siebie samych oraz do in- innych ludzi albo wskaźników firmowych, rozumianych nych. Wtedy będą oni zdolni poradzić sobie z wyzwaniami, także jako feedback. Posługuje się informacją zwrotną wo- dla których nie ma gotowych wzorów właściwej reakcji. Bo bec innych i wobec rzeczywistości. Ceni sobie zwrot „nie lider w dzisiejszych czasach powinien przygotowywać się wiem”. Docenia różnicę zdań i uwzględnia różne punkty do działania w nieprzewidywalnych warunkach. 

Kompetencje przywódcze przedsiębiorcy rodzinnego

„Człowiek nie rodzi się przywódcą, ale się nim staje. A staje się nim tak, jak wszystkim innym – poprzez ciężką pracę. Taką cenę musimy zapłacić, żeby osiągnąć ten cel, a w za‑ sadzie każdy cel”. Vince Lombardi

dr hab. Wojciech Popczyk członkowie organizacji zabiegają o cele, które reprezentują profesor Uczelni Łazarskiego w Warszawie, wartości i motywacje wspólne jednym i drugim. Źródłem autor książki „Przedsiębiorstwa rodzinne władzy może być własność, formalne nadanie (władza za- w otoczeniu globalnym”, WUŁ 2013 gwarantowana przez hierarchię organizacyjną przyznana ludziom zajmującym stanowiska menedżerskie), charyzma oraz wiedza ekspercka – cenna, unikalna i pożądana. Rozumienie przywództwa ulegało zmianie wraz z ewo- Ewolucja podejścia do przywództwa lucją nauk o zarządzaniu i otoczenia, w którym funkcjonują w organizacji organizacje. Tradycyjne, hierarchiczne podejście do organizacji Czynnik ludzki w organizacji jest najważniejszym źródłem traktowało podwładnych jako „pionków” w grze wielkich postępu i rozwoju we współczesnym świecie. Nabywanie, ludzi, charakteryzujących się męskością, inteligencją, domi- wykorzystywanie i powiększanie kapitału intelektualne- nacją i pro aktywnością. Pracownicy potrzebni byli tylko go jest determinowane kompetencjami przywódcy – lide- do realizacji określonych zadań. Przywództwo oznaczało ra organizacji. Istnieje wiele sposobów definiowania po- jednostronną relację, nie uwzględniało cech osobowości jęcia przywództwo. Socjologia, politologia, psychologia, pracowników, ich kreatywności czy inicjatywy. Przywód- antropologia i nauki o zarządzaniu posługują się swoimi ca miał być wykwalifikowanym, silnym rozkazodawcą interpretacjami tego pojęcia. Na potrzeby naszych roz- i indywidualistą. Współcześnie rozwija się dynamicznie ważań proponuję definicję Abercrombiego, według której koncepcja organizacji kompetentnej, oznaczającej zarządzanie przywództwo to zdolność do wpływania lub sprawowania wła- przez misję i wymagającej więzi współzależności w orga- dzy we wspólnotach społecznych. Za sprawą liderów pozostali nizacji. Indywidualizm został zastąpiony zespołowością, TEMAT NUMERU 13

kulturą współpracy i partycypacją wszystkich uczestników inteligencja organizacji w zarządzaniu. Przywództwo w tym podejściu polega na dwustronnych i wielostronnych osobistych rela- cjach między przełożonym a podwładnymi., dyktowanych orientacja przedsiębiorcza wspólnotą interesów, której wyrazem jest misja. Przywódca wspiera rozwój kompetencji podwładnych, motywuje do kompetencje biznesowe aktywności, inicjatywy, kreatywności, dzielenia się wiedzą. Tworzy atmosferę współpracy i zaufania w miejscu pracy. kompetencje interpersonalne Profil kompetencyjny przywódcy w warunkach gospodarki opartej na wiedzy Kompetencje przywódcy, menedżerów i pozostałych pra- kompetencje osobowe cowników są kluczowe w koncepcji organizacji kompetentnej. Stanowią pojęcie szersze niż kwalifikacje utożsamiane głów- nie z wykształceniem i doświadczeniem. Oznaczają trwałe umiejętności człowieka wywołujące związek przyczynowo­ Model kompetencji współczesnego przywódcy Źródło: koncepcja własna inspirowana modelem kompetencji ‑skutkowy z osiąganymi przez niego ponadprzeciętnymi wy- Cardona, García­‑Lombardía (2005) nikami pracy. W oparciu o literaturę przedmiotu oraz własne przemyślenia proponuję model kompetencji współczesnego przywódcy organizacji biznesowej prezentowany na rysunku. rodzinnych wskazując kapitał społeczny rodziny jako ich Inteligencja racjonalna pozwala na szybkie uczenie się, kompetencje, dzięki którym są one w stanie osiągać wyni- przystosowywanie się, zwiększa orientację na zmiany. ki finansowe statystycznie ponadprzeciętne. Budowanie Orientacja przedsiębiorcza obejmuje takie predyspo- zaufania – zwłaszcza emocjonalnego, jego najcenniejszej zycje jak: proaktywność, innowacyjność oraz gotowość postaci, tożsamości, silnej infrastruktury moralno­‑etycznej, podejmowania ryzyka. Jest warunkowana kulturowo oraz reputacji rodziny i biznesu są tymi kompetencjami zależy od środowiska rodziny i systemu edukacji, w któ- szczególnie pożądanymi u współczesnego przywódcy bez rych odbywa się wychowanie człowieka. względu na charakter organizacji przez niego kierowanej. Kompetencje biznesowe obejmują: wiedzę na temat Kapitał społeczny rodziny jest wnoszony z gospodarstwa funkcjonowania biznesu, umiejętności myślenia strategicz- domowego do biznesu jako gotowy składnik aktywów, pod- nego, formułowania wizji, misji, celów, strategii, orienta- czas gdy w przedsiębiorstwach nierodzinnych podejmuje cję na klienta, tworzenie sieci. Są kombinacją kwalifikacji się wysiłek osiągnięcia podobnych kompetencji i relacji zawodowych, branżowych, doświadczenia i intuicji. między ludźmi niespokrewnionymi w czasie, bez pewności Kompetencje interpersonalne wynikają z posiadanej sukcesu. Należy jednak pamiętać, że warunkiem osiągnię- inteligencji emocjonalnej i oznaczają następujące umie- cia dużego kapitału społecznego rodziny i jego powiększa- jętności: empatię, znajomość i panowanie nad emocjami nia jest drożna komunikacja między członkami rodziny, podwładnych, komunikację oparta na dialogu partnerskim, oparta na dialogu partnerskim. Większość rodzin przedsię- perswazję, zarządzanie konfliktem, pracę zespołową, co- biorczych komunikuje się w ten sposób, co także potwier- aching (niesienie pomocy, życzliwe wsparcie podwładnych), dzają badania i obserwacja. W świetle powyższego można charyzmę, umiejętność wzbudzania sympatii do siebie. oczekiwać, że przywódcy przedsiębiorstw rodzinnych Kompetencje osobowe wynikają z charakteru przywód- mają kompetencje interpersonalne i osobowe statystycz- cy oraz jego inteligencji moralnej, która wraz z inteligencją nie bardziej rozwinięte od swoich odpowiedników niero- emocjonalną kształtuje się w procesie wychowania czło- dzinnych. Co więcej, mogą bez obaw rozwijać kompetencje wieka. Na kompetencje osobowe składają się: umiejętność swoich podwładnych nienależących do rodziny z uwagi na budowania zaufania i autorytetu u podwładnych i współ- brak zagrożenia swoich pozycji z ich strony a co może mieć pracowników, co pomaga im utożsamiać się z wizją, misją miejsce w przedsiębiorstwach nierodzinnych. Tam przy- i celami biznesu, równowaga emocjonalna, wysokie normy wódca może obawiać się wychowania sobie konkurenta. moralno­‑etyczne, odpowiedzialność, asertywność, samo- W przypadku przywódców firm rodzinnych pozostaje krytycyzm, radzenie sobie ze stresem, optymizm, zarzą- aktualny postulat rozwoju ich kompetencji biznesowych, dzanie sobą i czasem, wola ciągłego doskonalenia się. które mogły nie mieć znaczenia w pierwszym etapie cy- klu życia biznesu, ale których znaczenie zwiększa się wraz Naturalne kompetencje przywódcy w firmie z jego rozwojem i wzrostem. Kompetencje biznesowe po- rodzinnej zwalają budować zaufanie oparte na wiedzy lidera oraz Badania empiryczne weryfikujące wagę poszczególnych zaufanie systemowe dzięki wprowadzaniu przez niego kompetencji współczesnego lidera pokazują, iż rośnie zna- procedur i formalizacji procesów organizacyjnych. Zaufa- czenie kompetencji interpersonalnych oraz osobowych, nie oparte na wiedzy i zaufanie systemowe są warunkiem pozwalających na budowanie zgranego, zmotywowanego utrzymania cennego zaufania emocjonalnego między i wysoce wydajnego zespołu. We wcześniejszych moich ar- członkami rodziny, co ma pozytywny wpływ na rodzinę, tykułach opisywałem źródła przewagi konkurencyjnej firm jak i na biznes w długiej perspektywie czasu.  14 TEMAT NUMERU Czy liderowanie musi być trudne? Spojrzenie młodego pokolenia

Bycie liderem zawsze kojarzy się z ogromnym poczuciem odpowiedzialności, często też z presją i kontrolą wyników. Czy jednak zawsze musi tak być? Skąd czerpać siły, aby nie tylko być dobrym przywódcą, ale też, a może przede wszystkim… cieszyć się tym?

Marietta Lewandowska dzielić na rozmaite, spersonalizowane i ciągle inne sytuacje, Instytut Biznesu Rodzinnego, LEWANDOWSKA ale skupmy się na ogólnych zarysach tych podstawowych I PARTNERZY dwóch perspektyw. Kiedy sukcesor jest przygotowany do działania w przedsiębiorstwie rodzinnym, kiedy od dawna jest zaangażowany w działalność i rozwój, kiedy sam od ja- kiegoś czasu zaczyna wprowadzać swoje pomysły w życie, Nieunikniona zmiana władzy kiedy zna pracowników i chce z nimi pracować… mówimy Każda firma rodzinna dąży do zapewnienia jej długo- oczywiście o wersji optymistycznej. Bycie liderem przycho- wieczności i stabilnej trwałości na rynku pośród licznych dzi naturalnie, chęć do pracy, nauki i rozwoju jest na wy- konkurentów. Budowane przez lata tradycje, wartości, sokim poziomie, a wszystkie niezbędne „punkty na liście rozwiązania i efekty pracy, są tym, co zostaje przekazane dobrego przywódcy” są odhaczone i ocenione na wysokie dalej. Moment, w którym w końcu dochodzi do zmiany suk- noty. Możemy sobie wyobrazić, co myśli i czuje sukcesor. cesyjnej w firmie rodzinnej, z pewnością jednak zmienia Jestem związany z firmą założoną przez mojego dziadka już od i zmieni dalej całą jej rzeczywistość i przyszłość. Niekiedy dobrych kilku lat. Nawet kiedy jeszcze byłem dzieckiem, też poma- jest on już od dawna wyczekiwany przez nestora, który gałem przy najprostszych pracach i zadaniach. Czuję, że znam tu z upragnieniem chce doczekać się zasłużonego odpoczyn- każdy kąt, wiem jak funkcjonuje cała firma, każdy jej dział i każdy ku, niekiedy młode pokolenie chciałoby już wreszcie prze- pracownik. Wiem też, co można poprawić, jak wprowadzić w firmie jąć stery i zarządzać po swojemu, wprowadzając niezbędne, nowe, bardziej innowacyjne rozwiązania. Cieszę się, że teraz to ja ze swojej perspektywy, zmiany. Czasami też sukcesja jest będę miał możliwość zarządzania tym, co dla całej mojej rodziny, efektem naturalnego biegu życia, przychodzi czas, w któ- a w szczególności dla mojego taty jest tak ważne i wartościowe. rym staje się niezbędnym krokiem. A czasami jest po prostu Wiem, że mam w nim wsparcie, a pracownicy firmy znają mnie nieunikniona, pomimo tego, że nie jest wcale chcianym i ufają moim decyzjom. Jestem pewny swoich umiejętności i bardzo i wyczekiwanym rozwiązaniem. Niemniej jednak, pro- zmotywowany do realizacji nadchodzących wyzwań. ces sukcesji wiąże się przecież nierozerwalnie ze zmianą Czyż nie brzmi to wspaniale? Wręcz… nierealnie do- „władzy” w przedsiębiorstwie. Zmianą lidera. I wszystko brze? Przecież każdy nestor chciałby mieć takiego następcę, wydaje się tak oczywiste i proste. Tylko czy… zmiana lidera a każdy sukcesor chciałby mieć w sobie tyle siły, doświad- jest prosta dla… nowego lidera? czenia i chęci do podjęcia się – nie ukrywajmy – jednego z najtrudniejszych zadań w jego młodym (najczęściej) Perspektywa sukcesora – wersja życiu. To pewna wyidealizowana wersja – wersja optymi- optymistyczna styczna – jednak najważniejszą puentą z takiego spojrzenia Perspektywa sukcesora najczęściej wpisuje się w jedną jest pytanie, na które powinny odpowiedzieć sobie wszyst- z dwóch wersji: wersję optymistyczną, pełną siły, energii, kie strony zaangażowane w proces sukcesji: jak doprowa- pomysłów, chęci do działania i już w pewnym stopniu wy- dzić do takiej sytuacji? Jak wesprzeć młodego sukcesora, pracowanym szacunkiem i zaufaniem zespołu oraz wersję aby chciał i czuł się kompetentny do podjęcia się roli lidera? pesymistyczną, raczej wypełnioną niepewnością, nie- Jak wypracować szacunek i wsparcie ze strony właściciela chcianymi zmianami, brakiem zaufania i niejednokrotnie i pracowników firmy? Jak znaleźć w sobie siłę, mówiącą: zwyczajnym strachem. Każda z nich oczywiście może się „Będziesz świetnym liderem!”? TEMAT NUMERU 15

Perspektywa sukcesora – wersja nieoczekiwana i czasami niekoniecznie chciana pomyśli: pesymistyczna „Dam sobie radę!”? Oczywiście też istnieje i, nie wiedzieć dlaczego, pojawia się znacznie częściej w realiach polskich przedsiębiorstw Czy liderowanie musi być trudne? rodzinnych. Charakteryzuje się dużą dozą niepewności Trzeba zdać sobie jednak sprawę (każdy z przedsiębior- pokolenia młodego, strachem, często brakiem pewności ców, czytający teraz te słowa, doskonale o tym wie), że siebie, niewiarą we własne umiejętności i doświadczenia. sytuacje występujące i dziejące się w prawdziwym życiu Dla przykładu: to sukcesor, który do firmy rodzinnej zo- firm rodzinnych nie są aż tak skrajne, albo są i to nawet staje wciągnięty, z racji braku innego pomysłu jeszcze bardziej! Każda z nich jest inna, indywi- na kontynuację firmy. To sukcesor, który dualna, z różnym początkiem, środkiem, niekoniecznie podziela zamiłowanie wydarzeniami po drodze i oczywiście do wytwarzanych na specjalne za- zakończeniem. Jak zatem uniwer- mówienie żyrandoli, czym od po- Jedyne, co można salnie podejść do tematu sukcesji nad trzydziestu lat zajmuje się i przejęcia władzy w przedsiębior- założona przez rodziców firma. zrobić, to postarać się jak stwie, tak zwanego przeze mnie I wreszcie, to sukcesor, który nie najlepiej przygotować liderowania? Nie da się! Jedyne, czuje się pewnie w roli lidera, młodego sukcesora co można zrobić, to postarać się nie czuje, że potrafi zarządzać jak najlepiej przygotować mło- zespołem i uwaga – nie chce psychicznie, teoretycznie dego sukcesora psychicznie, tego robić! i praktycznie do tego, teoretycznie i praktycznie do Dlaczego to ja muszę się tym zaj- co na niego czeka tego, co na niego czeka w przy- mować? O wiele lepiej czułbym się szłości firmy rodzinnej. Tego, co w dziale marketingu, w dziale sprze- w przyszłości. nieznane, niepewne, nieoczekiwa- daży internetowej… Tyle razy jednak ne, nowe, wyjątkowe i pełne nadziei słyszałem od ojca, że jestem jego jedyną na jeszcze lepsze wyniki. nadzieją, że on sam nie ma już tyle sił, co kie- A najważniejsze, co sam sukcesor może dyś. Że czasy się zmieniły, więc i firma musi się dla siebie zrobić, aby podołać wyzwaniom zmienić i dostosować do nowych realiów, a jemu brakuje i z pewną dozą optymizmu podejść do przyszłości już pomysłów. Że bez mojej pomocy i wsparcia firma w końcu i swoich nowych zadań… to odnaleźć w sobie głos, który upadnie. Więc zgodziłem się zrezygnować z pracy w firmie in- będzie każdego dnia, o każdej porze, w każdej sytuacji, formatycznej, w której czułem się tak dobrze. Przyszedłem tutaj, przy podejmowaniu każdej decyzji szeptał: „Dam radę. Je- gdzie nikt mnie nie zna, ja nie znam nikogo i sam nie wiem, co stem świetnym przywódcą. Mam siłę, wiarę i dobre intencje. Mam mógłbym tu zmienić, aby było lepiej i spełnić oczekiwania mojej doskonały zespół, który we mnie wierzy. Ja sam w siebie wierzę.” rodziny. Czuję presję i strach zarazem, że mnie to przerośnie. Nie Jest to głos, bez którego nawet najlepsze przygotowanie nadaję się do bycia liderem, a każdy, kto ze mną pracuje, czuje to zawodowe, lata doświadczeń zdobyte w innych przedsię- tak samo wyraźnie i mocno jak ja. biorstwach, poczucie obowiązku czy jakiekolwiek inne Brzmi bardzo źle, prawda? Jest wiele trudnych sy- zapewnienie o sukcesie może być zawodne. Jest to głos, tuacji, a ta, obrazująca wersję pesymistyczną sukcesji który zawsze wierzy, że zostanie usłyszany, pomimo tego, z perspektywy sukcesora, jest wyjątkowo smutna i nie że najczęściej jest zagłuszany przez codzienne problemy, pozostawiająca złudzeń. Jednak i z tej perspektywy (nie- trudności, niezadowolenie, złość, smutek i inne niechciane co przerysowanej), najważniejsze jest wyciągnięcie dla emocje. Jest to głos, który każdy z nas ma w sobie, gdzieś siebie odpowiednich wniosków i znowu; zadanie sobie w środku. A przecież… z takim głosem, wiarą w swoje moż- pytania: Jak nie dopuścić do takiej sytuacji? Jak wyciągnąć liwości, doświadczeniem i wsparciem, liderowanie wcale ze swojego następcy te cechy, z których on sam jest dumny nie musi być trudne. A sukcesja będzie wtedy początkiem i które zostaną docenione przez innych? Jak wypracować nowego rozdziału przedsiębiorstwa rodzinnego, do jeszcze w sobie poczucie, że nawet w obliczu sytuacji, która jest lepszej, silnej, trwałej i długowiecznej przyszłości.  16 TEMAT NUMERU Liderki

Kobiety wnoszą do organizacji wartości, które były wcześniej nieobecne, pomagają niuan‑ sować analizy, współdecydują o strategii w taki sposób, jaki mężczyznom nie przyszedłby do głowy. Jednak nadal zdarza się, że są one niedoceniane przez organizacje. Pomimo wielu przeciwności, niektórym z nich udało się stworzyć biznesy o światowym zasięgu.

dr Alicja Hadryś­‑Nowak znajduje się w imponującej siedzibie, w rzymskim Palazzo lider projektu: „Kobieta w przedsiębiorstwie Fendi. Torebki – znak rozpoznawczy Silvii, szyte są przez rodzinnym“, Dyrektor Centrum toskańskich rzemieślników z najmiększych skór – od środka Przedsiębiorstw Rodzinnych Sp.C są tak samo wykończone jak z zewnątrz. Wiele egzemplarzy Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, robionych jest na specjalne zamówienie. O prawdziwym Ekspert Instytutu Biznesu Rodzinnego rozkwicie i ekspansji marki można mówić od roku 1997, kiedy to wypuszczony został model Baguette. Od tamtego czasu Fendi sprzedało ich ponad milion. Bardzo ważną postacią, która nie tylko założyła przed- rzez wiele lat prowadzenie firmy, w tym oczywiście siębiorstwo Fendi, ale również wpłynęła na jego kulturę firmy rodzinnej, było zarezerwowane wyłącznie dla organizacyjną, była babcia Silvii, Adele. Dodatkowo, jak Pmężczyzn. Zarządzanie przedsiębiorstwem przej- wspomina Silvia, babcia miała ogromny wpływ na to, jak mowali najstarsi synowie albo inni męscy potomkowie dzisiaj wygląda Fendi. Nie tylko w sposób bezpośredni, ale rodów. Gdy w rodzinie nie było synów, wtedy albo firmy również pośredni – miała istotny wpływ na to, kim dzisiaj sprzedawano, albo powierzano zarządzanie zięciom. Ko- jest jej wnuczka. Silvia wspomina, że babcia miała wielki biety, córki rzadko były brane pod uwagę, mimo iż często autorytet. Jako że związana była ze światem mody, wyma- ich wykształcenie, wiedza, kwalifikacje i umiejętności, gała od swoich wnucząt nienagannego stroju i zachowania. a także cechy charakteru pozwalały na skuteczne i efek- „Na niedzielnym obiedzie u babci trzeba było wyglądać tywne prowadzenie biznesu rodziny. Jednak części z nich elegancko i wykazywać doskonałe maniery” – mówi Silvia. udało się wejść w świat biznesu zarezerwowanego Jednak centrum życia rodziny Fendi stanowiło w dużej części dla mężczyzn. Warto zatem atelier projektowe. Silvia i jej kuzynostwo przyjrzeć się spektakularnym sukcesom spędzali tam całe dnie, ale gdyby nie to, kobiecego­‑rodzinnego biznesu. rzadko widywaliby swoje mamy, któ- re – zdarzało się – pracowały po dwa- Świat Fendi – trzy Kobiety, córki rzadko były dzieścia godzin dziennie. Zmysł pokolenia silnych kobiet brane pod uwagę, mimo iż estetyczny Silvia, jak sama mówi, Historia firmy zaczyna się odziedziczyła po mamie. Od naj- w 1925 ro­ku w Rzymie. Adele często ich wykształcenie, młodszych lat uczyła się, często Fendi postanawia otworzyć wiedza, kwalifikacje mimochodem i niezamierzenie, sklep z wyrobami ze skóry obok i umiejętności, a także jak dobierać kolory i tkaniny, zakładu kuśnierskiego. Parę aby ich połączenie było czymś lat później, po przedwczesnej cechy charakteru pozwalały wyjątkowym. W czasie wolnym, śmierci ojca, do mamy dołącza na skuteczne i efektywne w weekendy, babcia z córkami pięć córek. Obecnie dyrektorem prowadzenie biznesu spotykały się przy posiłku i roz- kreatywnym firmy Fendi jest Silvia mawiały o interesach. To, co działo Fendi, wnuczka założycielki. Silvia, rodziny. się w firmie, działo się również w ro- zresztą jak wszystkie dzieci pięciu sióstr, dzinie i odwrotnie – nie oddzielało się przychodziła do pracowni już jako pięcio- życia prywatnego od zawodowego. Zanim latka i z zaciekawieniem przyglądała się babci, jednak Silvia „przejęła stery” w rodzinnym ciotkom i oczywiście mamie. Pewnego dnia, już jako przedsiębiorstwie, przebyła dość krętą drogę. Dopiero dojrzała kobieta szukając czegoś w pracowni, natrafiła na kiedy jej pierwszy syn był już w wieku szkolnym, wróciła do szkic z konturem swojej dłoni. Przypomniało się jej, że kiedy rodzinnej firmy. Jak sama stwierdziła, nie udało jej się uciec była małą dziewczynką, jej ręka posłużyła za model dla przed przeznaczeniem. Razem z siostrą i kuzynkami, które linii rękawiczek. Silvia wspomina również, że jako dziecko w tamtym czasie już pracowały w Fendi, zaczęły pracę nad znała zawartość każdej szuflady w firmie rodzinnej, zawsze linią dla młodszych klientek. Od tego momentu zaczyna się chciała być tam, gdzie coś się działo. Dzisiaj siedziba firmy nowy etap, zarówno w życiu Silvii, jak i Fendi. TEMAT NUMERU 17

W roku 2000, kiedy to pięć sióstr Fendi zbliżało się do dzenia konfliktów udało się wybrać najlepszego możliwego emerytury, a firma była w rękach około 30 członków rodzi- kandydata, który zarządzał przedsiębiorstwem rodzinnym ny, zaczęły się dyskusje nad dalszym losem firmy. Zbyt duża przez następne 20 lat. Dzięki dalszym wysiłkom, Nancy do- liczba udziałowców powodowała liczne spory w rodzinie prowadziła do tego, że w Radzie Nadzorczej 4 miejsca były czyli to, co jest największym utrapieniem rodzinnych bizne- przeznaczone dla kobiet. Miejsca te były rotacyjne, a jed- sów. Dlatego też w roku 2004 zapadła decyzja o sprzedaży na kadencja trwała 2 lata. W efekcie Nancy była w Radzie marki Fendi innej firmie rodzinnej – LVMH, co pozwoliło w sumie 8 lat w ciągu 20-letniego okresu pracy w firmie. rozszerzyć zasięg marki na cały świat. Pomimo sprzedaży Jednak największym wyzwaniem dla Nancy było doko- firmy, rodzina Fendi ma zapewnione miejsca na sta- nanie, począwszy od 1996 roku, zmian w liczebności nowiskach kierowniczych i podejmują strate- członków rodziny w Radzie, która w tamtym giczne decyzje odnośnie do marki Fendi. czasie wynosiła 19 osób. Nancy zdawała Dzisiaj Silvia też jest babcią i ma na- sobie sprawę z tego, że aby firma mo- dzieję wychować swoje wnuczki na gła dalej dynamicznie się rozwijać, kolejne pokolenie panien Fendi. potrzebna jest profesjonalizacja To, co działo się w firmie, Rady, czyli wprowadzenie Jak zrobić z dobrej działo się również w rodzinie do firmy specjalistów z róż- firmy jeszcze lepszą? nych dziedzin zarządzania. Nancy F. Waichler urodziła i odwrotnie – nie oddzielało W związku z tym musiała się w 1934 roku. Ani ona, ani się życia prywatnego od przekonać większość człon- żadna inna kobieta z rodzi- zawodowego. Zanim jednak ków rodziny, w tym również ny nie była zachęcana aby kobiety, aby odeszli z Rady przyłączyć się do prowadze- Silvia „przejęła stery” dla dobra firmy. Co do pro- nia rodzinnego biznesu. Jak w rodzinnym przedsiębiorstwie, fesjonalnych menedżerów, to wspomina sama Nancy: „Kiedy przebyła dość krętą drogę. Nancy wyraźnie zaznaczyła, byłam młoda, nie brałam tego że nie mogą oni być w jakikol- (przyłączenia się do firmy) pod wiek sposób powiązani z firmą uwagę. Nikt z rodziny mnie rów- oraz że nie mogą być przyjaciółmi nież do tego nie zachęcał. Po prostu czy znajomymi kogokolwiek z rodziny. w latach 50 kobiety nie kierowały firmami.” Dzisiaj firmą zarządza już czwarte po- Kobiety w tamtym czasie były właścicielkami kolenie Follett’ów postępując zgodnie z zasada- przedsiębiorstw, jednak nie „dopuszczano” ich do bieżącego mi wdrożonymi przez Nancy. Wśród tych zasad znaleźć zarządzania firmą. Pomimo to udało im się znaleźć sposób można również takie jak to, że w wieku 65 lat na emerytu- aby wpłynąć na losy firmy, Nancy F. Waicher w szczególno- rę muszą przejść wszyscy pracujący w firmie członkowie ści. Literka „F” przy nazwisku Waichler oznacza „Follett”, rodziny. Dzisiaj firma jest również otwarta na szkolenie a biznes rodzinny to Follett Corporation. Firma ta prowadzi i przyjmowanie do pracy tych członków rodziny, którzy jedne z najbardziej znanych księgarni uniwersyteckich wyrażą taką chęć. Wszyscy członkowie rodziny, a jest ich w Ameryce Północnej. Dostarcza również różnego rodzaju około 100, są udziałowcami firmy. Po odejściu z firmy ro- narzędzia edukacyjne. Z siedzibą w River Grove, w stanie dzinnej Nancy przez 6 lat pracowała jako doradca dla in- Illinois, Follett Corp. Zatrudnia 10 tysięcy osób i generuje nych firm rodzinnych.  roczną sprzedaż na poziomie 2 bilionów dolarów. Historia przedsiębiorstwa sięga roku 1873, kiedy to Opracowano na podstawie materiałów: Junice Turner, Charles Barnes założył pierwszą księgarnię. W roku 1901 A.M. Dugan, S.P. Krone, K. Lecouvie, J.M. Pendergast, do księgarni dołączył Follet, który wraz z żoną Edythe D.H. Kenyon­‑Rouvinez, A.M. Schuman. wykupił księgarnię od Barnes’a. Od momentu kiedy ich czterech synów dołączyło do firmy zaczęła się ona bardzo prężnie rozwijać. Począwszy od lat 70. kobiety z rodziny Follett, zachęcone działalnością ruchu na rzecz kobiet, zaczęły domagać się większych możliwości decydowania o losie firmy i wywalczyły sobie miejsca w zarządzie. W po- łowie lat 70. Nancy została wybrana na członka Rady Nad- zorczej i pełniła tę funkcję w przedsiębiorstwie rodzinnym jako pierwsza kobieta. W jakiś czas później została powoła- na na przewodniczącą Rady, która w tamtym czasie miała zadecydować kto zostanie nowym zarządzającym firmą po odejściu jej ojca. Nancy wykorzystała swoje zdolności komunikacyjne i skonsultowała się niemal z każdym człon- kiem rodziny odnośnie do wyboru nowego zarządzającego Follett Corp. Dzięki otwartej postawie i umiejętności łago- 18 TEMAT NUMERU

Kształtowanie kompetencji przywódczych w przedsiębiorstwach rodzinnych

Pierwsza „wielka fala” sukcesji dotyczy przedsiębiorstw zakładanych w końcu lat 80. i po‑ czątku 90. XX w. Sukcesorzy tych firm są obecnie osobami dorosłymi, posiadającymi wła‑ sne rodziny, których utrzymanie może być związane z ich rodzinnymi biznesami lub też pracą poza biznesem rodzinnym. Wybór drogi jest związany – jak sami mówią – z oceną własnych kompetencji przywódczych.

dr Ewa Więcek­‑Janka jest nie lada wyzwaniem. Jednakże nabywanie odpowied- psycholog, adiunkt na Wydziale Inzynierii nich kompetencji to proces dość skomplikowany i wyma- Zarzadzania Politechniki Poznańskiej, ekspert gający przyswojenia dużych zasobów wiedzy. Instytutu Biznesu Rodzinnego, mediatorka Menedżerowie najczęściej oceniani są na podstawie konfliktów w firmach rodzinnych, autorka osiąganych wyników. Ich sukcesy są związane z procesem bloga: www. facebook.com/firmyrodzinne długotrwałym i angażującym grupę osób, które zdolne są do współpracy, dlatego też kształcenie kompetencji me- nedżerskich, to przede wszystkim nabywanie zdolności zarządzania zasobami ludzkimi i organizacyjnymi grupy. ukcesor/sukcesorka firmy rodzinnej”. To pojęcie Niezbędne do tego są podstawy teoretyczne, jednak na- będzie w najbliższym czasie często powtarzane byte doświadczenie zdecydowanie ułatwi pracę z drugim „Sw środowisku firm rodzinnych przygotowują- człowiekiem czy grupą pracowników, ponieważ to wiedza cych się do pierwszej swojej sukcesji. Zajmujący miejsce i kompetencje pracowników są dzisiaj postrzegane jako nestorów sukcesorzy będą zarządzać przedsiębiorstwami, cenne komponenty kapitału ludzkiego organizacji. które różnie radzą sobie w konkurencyjnym środowisku W przedsiębiorstwach rodzinnych zasoby ludzkie, ich biznesowym. W związku z tym w nich właśnie rodzina potencjał i dynamika rozwoju mają szczególne znaczenie widzi nadzieję na rozwój, odbudowę czy też nowe życie dla zachowań rynkowych sfery biznesowej. Istotą zarzą- biznesu rodzinnego. dzania w firmach rodzinnych jest produktywne wykorzy- Przejście przez proces sukcesyjny wymaga nie tylko stywanie posiadanej wiedzy, umiejętności, pracowników przejęcia własności i władzy, ale także odpowiedzialności zarówno z rodziny jak i spoza niej, a także relacji jakie za zarządzanie biznesem i zatrudnionych w nim ludzi. tworzą wartości budowane przez dziesięciolecia funkcjo- Młodym sukcesorom potrzebne są umiejętności zarządcze nowania. Tak rozumiane zarządzanie wymaga nowego związane z planowaniem, kierowaniem i motywowaniem spojrzenia na pracę i funkcje współczesnych menedżerów pracowników, tak aby stali się przywódcami w swoich i sukcesorów firm rodzinnych. Również wypracowanie no- przedsiębiorstwach. Od tego, jakimi będą szefami, zależeć wych modeli kształcenia, które w większym stopniu będą będzie konieczność zatrudniania menedżerów spoza rodziny. kładły nacisk na takie aspekty, jak: zdolności przywódcze, Jak wskazują badania, w najbliższych latach najbardziej umiejętność motywowania, dbanie o rozwój i doskonale- pożądanymi na rynku pracy mają być specjaliści od ad- nie kompetencji pracowników, wymaga nowych trendów ministracji i zarządzania, sprzedaży, marketingu i public i wielu zmian. J. Penc trafnie zaznaczył, iż zarządzanie relations. W 2020 tak szeroka branża ma zatrudniać 564 musi służyć ludziom. Zdobycie umiejętności właściwego tys. osób, aż o 175 tys. więcej niż dzisiaj. Duża część z nich zarządzania kompetencjami pracowników jest ważnym trafi do przedsiębiorstw rodzinnych jako sukcesorzy lub zadaniem przywódców, o ile nie najważniejszym. kierownicy spoza rodziny. Kluczowym czynnikiem kształtowania umiejętności Można zatem określić, że kształtowanie cech przy- przywódczych jest zapewnienie rozwoju sukcesorów w za- wódczych i kompetencji menedżerskich jest szczegól- kresie kompetencji przekrojowych, takich jak: przedsiębior- nie ważne zwłaszcza w firmach rodzinnych, w których czość, kreatywność, komunikatywność i współpraca w gru- z częścią pracowników łączą sukcesora relacje rodzinne, pie. Wspomniane kompetencje najczęściej rozwijane są a pracownicy spoza rodziny pamiętają go jako dziecko. w procesie wychowawczym i związane są z wiedzą ukrytą. Pogodzenie takiego postrzegania i relacji z pracownikami Skuteczność opisanego na schemacie procesu kształ- z rodziny z ambicjami i planami rozwojowymi sukcesora towania kompetencji przywódczych jest niewątpliwie TEMAT NUMERU 19

jednym z elementów przesądzających o bu- dowaniu potencjału kapitału intelektualne- Poziom kompetencji go przedsiębiorstwa rodzinnego. Ponadto są to czynniki zdobywania trwałej i trudnej do podważenia pozycji przywódczej w organiza- Postawa Motywacja cji. Aby doświadczenie było przydatne jedno- DOŚWIADCZENIE stce, a następnie firmie, powinno być podparte odpowiednimi cechami charakteru, umiejętno- Zdolności Umiejętności Sądy wartościujące ściami, zdolnościami oraz postawami. Poziom kompetencji przywódczych to ostateczny etap procesów uczenia się i nabywania doświadcze- Formalna Wiedza ukryta edukacja Wiedza jawna nia, a więc procesów kształtowania i zarządza- Praktyka nia umiejętnościami przydatnymi w realizowa- nej roli menedżerskiej. Podstawą kształtowania wartości przedsiębiorczych w biznesie rodzin- Temperament i osobowość nym jest wychowanie pokolenia sukcesorów jako przyszłych menedżerów. Metody zarządzania Obserwacja i analiza

Wzorce zachowań rzeczywistości Dziewięć głównych kompetencji Realizacja warości biznesowej przywódczych Jedną z najbardziej uznawanych klasyfikacji kompetencji jest ta stworzona przez Organizację Autorytet władzy

Procesy uczenia się uczenia Procesy Szacunek dla nestorów Współpracy i Rozwoju Gospodarczego (OECD – Organisation for Economic Cooperation and Develop- Kształtowanie relacji ment), która w roku 1996, dokonała analizy oświaty Systemy: rekrutacji, szkoleń, Źródła władzy z pracownikami motywacji i awansu w Europie i w następstwie wymieniła 9 głównych z rodziny i spoza niej kompetencji. Zaliczono do nich kompetencje: pracy w zespole, posługiwania się nowoczesną technologią informacyjną i komunikowania się, Normy i wartości rodziny System wartości biznesowych rozwiązywania problemów, wysłuchiwania in- Mejsce jednostki w życiu rodziny nych i brania pod uwagę ich punktów widzenia, i fi rmy korzystania z odmiennych źródeł informacji, porozumiewanie się w kilku językach, łączenia Model kształtowania kompetencji przywódczych w firmie rodzinnej i porządkowania rozmaitych porcji wiedzy, rad- zenia sobie z niepewnością i złożonością, orga- nizowania i oceniania własnej pracy. Niezależnie od przyjętej klasyfikacji kompetencji, nale- Położono także nacisk na realizację celów biznesowych: żałoby zadać nestorom firm rodzinnych pytanie: Kim ich „Menedżer jest osobą odpowiedzialną za realizację działań zdaniem jest idealny sukcesor menedżer gotowy do przejęcia podległych mu osób. Jego celem jest zwiększanie efektyw- biznesu rodzinnego? Takie pytanie zadano podczas badań ności pracy przez stosowanie odpowiednich sposobów realizowanych w maju i czerwcu 20141. Uzyskano kilkana- zarządzania ludźmi. To jest najważniejsze, nawet gdyby ście ciekawych określeń. Pierwsze z niżej przedstawionych przyszedł ktoś z zewnątrz”. nawiązuje do tradycji przejmowania firmy przez namasz- Wychowanie dzieci i młodzieży firm rodzinnych w du- czenie: „Menedżer – sukcesor to ktoś z najbliższej rodziny, chu przedsiębiorczości i wartości rodzinno­‑biznesowych, który jest godny i gotowy do przejęcia firmy. Godny – będzie w atmosferze szacunku dla wyborów i decyzji członków realizował „nasze” wartości. Gotowy – będzie posiadał rodziny wydaje się być odpowiedzią na pytanie: jak wy- kompetencje, które pozwolą mu z pełną świadomością wziąć chować sukcesora­‑przywódcę?  odpowiedzialność za podejmowane decyzje biznesowe”. Drugie zaś odwołuje się do praktyki emocjonalnego związania z firmą poprzez trening praktycznych umiejęt- BIBLIOGRAFIA Drucker P. (1993), Post­‑capitalist Society, Harper Business, New York. ności: „Kluczem jest przygotowanie praktyczne sukcesora. Penc J. (2003), Zarządzanie w warunkach globalizacji, Difin. Jeśli spędził dzieciństwo i młodość w firmie, jeśli wyrobił Sendrowicz B., Piątkowska M. (2013), Zawody z przyszłością, GW sobie szacunek do pracy i ludzi, to będzie dobrym szefem nr 284.8013, s. 1–2. i menedżerem”.

1 Zrealizowano 4 wywiady grupowe pogłębione w trzech miastach Wielkopolski. Łącznie 40 przedstawicieli firm rodzinnych odpo- wiedziało na pytanie. 20 WAŻNA ROZMOWA Czerpiemy z doświadczenia rodziców

Niezwykle ważny temat współpracy dwóch pokoleń w firmie rodzinnej, był już niejedno‑ krotnie poruszany na łamach Relacji. To, czy firma przetrwa i będzie się dalej rozwijała, zależy w dużej mierze od tego, jak jej założyciele dogadują się z przyszłymi sukcesorami. Z przedstawicielami dwóch pokoleń ze Studia Technik Cyfrowych i firmy Jars rozmawia Urszula Hoffmann.

Krzysztof Tomaszewski – założyciel firmy STC ale na pewno po rozważeniu wszystkich zdań. Błędna Firmę założyłem w 1978 r., Kiedy synowie dorośli, chcieliśmy inwestycja może nas niepotrzebnie zadłużyć i wpędzić z żoną, aby pracowali razem z nami, ale wybrali najpierw firmę w kłopoty. Oczywiście każda decyzja niesie element pracę w korporacji. Na szczęście po jakimś czasie obaj ryzyka, ale bez ryzyka nie ma też rozwoju. Ja jestem zresz- zdecydowali się dołączyć do nas. Do ich przyjścia byłem tą przyzwyczajony do ciągłych zmian, bo akurat w mojej w firmie niezaprzeczalnym liderem, ale teraz staram się już branży fotograficznej miałem z nimi stale do czynienia. Za- usuwać w cień i nie przeszkadzać w tym, co robią. Karol czynałem od wywoływania w ciemni filmów na kliszach – zarządza od niedawna samodzielnie produkcją i sprzeda- a potem zmiany następowały jedna za drugą, a musiałem żą w firmie. Chce oczywiście wprowadzić pewne zmiany, za nimi nadążać i zmieniać się razem z nimi. ale chce to robić metodami ewolucyjnymi, a nie rewolu- cyjnymi. Ja zostawiłem sobie rozwijanie strategii firmy Karol Tomaszewski – syn założyciela oraz decydowanie o finansowaniu nowych inwestycji, ale Mam bardzo dobry kontakt z rodzicami i nie ma żadnego to też będę oczywiście robił w porozumieniu z Karolem. problemu z porozumieniem się. Myśmy z bratem praco- Z Wojtkiem zamierzamy rozwijać dalej „mikro filię” naszej wali w tej firmie dorywczo od zawsze, bo znajdowała się firmy, czyli wszystko, co związane jest z filmowaniem, ze przy domu. Kiedy pracowaliśmy na produkcji, to nieraz zdjęciami lotniczymi, z otworzeniem studia filmowego. chcieliśmy tacie podpowiedzieć różne rzeczy, bo do niego Jestem spokojny o firmę. Obaj synowie byli systematycz- nie zawsze docierały wszystkie informacje od pracowni- nie wprowadzani w jej sprawy, bo przez wiele lat mieściła ków, a nam było łatwiej się tego dowiedzieć. Tata nigdy nie się w budynku obok naszego domu. Z jednej strony wiem, działał impulsywnie, w swoich decyzjach był wyważony że Karol nie zrobi nic drastycznego, z drugiej zaś strony i spokojny, pomimo że naciskaliśmy go czasami, żeby sil- w głębi duszy czekam na jakieś zmiany i zastanawiam się, niejszą ręką prowadził załogę. Teraz widzę, że to on miał co on teraz nowego wymyśli. rację i opieram się mocno na jego doświadczeniu. Teraz z tej firmy oprócz naszych pracowników żyją Kiedy przyszedłem do pracy zacząłem się zajmować mar- też trzy rodziny Tomaszewskich, więc nie zamierzam już ketingiem, który u nas trochę kulał. Zaproponowałem kilka podejmować żadnych poważnych decyzji w sposób auto- pomysłów i tata nie przeszkadzał mi w tym. Konsultowałem kratyczny. Zastrzegłem sobie wprawdzie głos decydujący, z nim jedynie koszty. Niedawno zostałem kierownikiem produkcji, mam zarządzać pracownikami. Trochę mam obawy, czy tata nie będzie próbował rządzić za moimi pleca- mi, ale powiedziałem wyraźnie czego oczekuję i że decyzje odnośnie do pracowników mają przechodzić przeze mnie. Bardzo mocno ufam tacie, bo on dużo rzeczy robi do- brze. Niektóre rzeczy chciałbym zmienić, ale to nie znaczy, że on je robił źle. Może czegoś nie robił, bo mu fizycznie nie starczało czasu, a niektóre można teraz unowocześnić dzię- ki komputerowi, np. harmonogram urlopów. Zmieniłem też sposób przyjmowania i wyceniania zamówień. Jest to rodzaj sklepu internetowego, ale klient musi sam skonfigu- rować usługę. Wprowadziłem to i działa super. Przyznałem też tacie rację, jeśli chodzi o załatwianie re- klamacji. Dawniej uważałem, że nie warto zawsze ulegać klientom i przyznawać się do każdego błędu, zwłaszcza kie- dy nie leżał ewidentnie po naszej stronie. Teraz sam widzę, Rodzina Tomaszewskich WAŻNA ROZMOWA 21

że załatwiam reklamacje podobnie. Myślę, że na rewolucję w naszej firmie raczej się nie zanosi.

Marta Rudzińska – współzałożycielka firmy Jars Prowadzenie firmy w naszym kraju nie jest prostą sprawą, ale po wielu latach człowiek nabywa już doświadczenia. Niekiedy czujemy się zniechęceni, ponieważ przypomina to czasami bicie głową w mur. Polska oparła się kryzysowi dzięki wielu małym firmom rodzinnym, bo to my wzięliśmy się do roboty, my tworzymy miejsca pracy wbrew tym wszystkim kłodom, które się nam rzuca pod nogi. A w pracownikach wciąż jest taka socjalistyczna mentalność, przy okazji są bardzo roszczeniowi. Absolwenci studiów są kompletnie nieprzygotowani do pracy, trzeba ich szkolić przez wiele miesięcy, zanim staną się samodzielnymi pracownikami. Na lepsze zmieniło się jedynie to, że od roku jest większa możliwość wyboru pracownika, bo zaczęli odchodzić z korporacji przekonując się, że nie jest Marta Rudzińska i Anna Gwizdalska to taka Ziemia Obiecana, jak to sobie wyobrażali. Mam to szczęście, że córka z zięciem chcą z nami pra- robią moi rodzice. Czasami zwierzają mi się z niektórych cować i żyją tą firmą. My jesteśmy już trochę zgorzkniali, problemów oraz pomysłów, o których im by nie powiedzieli. a oni są jeszcze pełni pasji i ideałów, czyli tego, co myśmy To są bardzo trudne relacje, ponieważ z jednej strony są to wcześniej też mieli, ale gdzieś nam się te zęby stępiły przez moi koledzy z pracy, a z drugiej strony wiem, że między to walenie głową w mur. Więc może oni zrobią coś takiego, pracodawcą a pracownikiem nigdy nie będzie bliskich relacji że będzie można w końcu normalnie funkcjonować? Już 26 i tego się nie przeskoczy. Ludzi trzeba niestety kontrolować lat żyjemy w wolnym kraju, a wiele nonsensów wciąż się i wymagać od nich, a nie tworzyć więzi koleżeńskie. utrzymuje i stale przybywają nowe. Przechodzę teraz przyspieszony kurs dojrzewania do Młode pokolenie odbiera świat trochę inaczej niż my. wielu spraw. Wcześniej wydawało mi się, że rodzice moich Przede wszystkim czują się świetnie we wszystkich me- pomysłów nie zauważają oraz nie rozumieją. Z biegiem cza- diach społecznościowych. My też trochę bierzemy w tym su uważam, że to ja dużo rzeczy nie rozumiałam. Oni bazu- udział, ale to głównie oni w tym siedzą. ją na doświadczeniu, którego ja jeszcze nie mam. Wiedzą, Ania żyje pracą, przechodziła kolejno przez wszystkie jacy są ludzie i że niektórych moich pomysłów nie można działy żeby dobrze poznać firmę, zna pracowników, którzy było wdrożyć, bo jest wtedy problem z zarządzaniem. często są jej rówieśnikami, bo mamy młodą załogę. Ludzie Obserwując naszych rodziców od dziecka, powielamy te mówią jej niekiedy rzeczy, których by mnie nie powiedzieli. same zachowania oraz jesteśmy nakręceni na aktywność, Ten jej dobry kontakt z pracownikami jest dla mnie taką która jest widoczna na każdym kroku w ich działaniach. My wartością dodaną, dzięki niej wiem, co mówi załoga, jakie sukcesorzy wchodząc do firmy jesteśmy naiwni i uważamy, są nastroje i w odpowiednim czasie mogę na to zareagować. że wszyscy tacy są, a tak niestety nie jest. Niestety prawda jest inna, ludziom się ogólnie nie chce pracować. Jakiś czas Anna Gwizdalska – córka założycieli temu zorganizowałam w firmie kurs angielskiego, ponieważ W nasze rodzinnej firmie Jars pracuję od 4 lat. Różnice mamy coraz więcej zagranicznych klientów. Rodzice uprze- pokoleniowe widoczne są u nas głównie w nowościach dzali, że nic z tego nie wyjdzie, bo też już próbowali. Ja się komputerowych. FB i inne media społecznościowe, tworzenie uparłam, zrobiłam, a po kilku miesiącach grupa się rozpadła, nowych, ciekawych stron internetowych, tworzenie folderów. chociaż kurs był darmowy. Powoli leczę się z mojej naiwności. Świat idzie tak szybko do przodu, że rodzice za tym nie Pracując z rodzicami musiałam zrozumieć ich spojrze- nadążają. Ciągle wchodzą nowe aplikacje potrzebne w tej nie na niektóre rzeczy. To nie są łatwe rozmowy, czasami chwili do dobrego marketingu. Sam dział marketingu, który do głosu dochodzą emocje. Większość problemów wynika teraz buduję, również bardzo się zmienił. Jeszcze kilka lat z naszego braku doświadczenia. Teraz go nabieram i widzę, temu taka promocja jak teraz nie była wcale potrzebna, nie że muszę zachowywać się podobnie jak oni. Jeśli pozosta- wspominając już o latach 90., a teraz jest to absolutnie nie- łabym taka młodzieńczo­‑naiwna, to pracownicy szybko by zbędne w każdej chcącej się rozwijać firmie. Rodzice mają to wykorzystali.  klasę, której w marketingu niestety nie ma. Marketing to trendy i moda, którą trzeba cały czas monitorować i za tym nadążać. Tutaj moja młodość sprawdza się w 100%. Urszula Hoffmann Widzę jeszcze różnicę w podejściu do ludzi. Większość trenerka pracy z opowieścią, specjalistka pracowników jest w zbliżonym do mnie wieku i podchodzę Counsellingu Gestalt,współautorka książki do nich w sposób bardziej koleżeński, a rodzice są po prostu „Moja historia, moja firma – portrety polskich szefami. Ja mam z nimi bardziej bezpośredni kontakt. Będąc przedsiębiorców rodzinnych”. ich rówieśnikiem, mogę sobie z nimi żartować, czego nie 22 O PROJEKCIE Podsumowanie Projektu

Projekt „Firmy rodzinne 2” dobiegł końca. Za nami siedem edycji szkoleń dla przedsiębior‑ ców, dwie edycje warsztatów liderów, trzydzieści spotkań mentoringowych, cykl spotkań „Rodzinni po sąsiedzku”, studia „Innowacyjne zarządzanie firmą rodzinną”, mnóstwo wie‑ dzy, inspiracji, nowych znajomości, setki godzin warsztatów bazowych i tematycznych. Nie mówimy do widzenia, raczej do zobaczenia na szlaku wspólnej budowy etosu przed‑ siębiorcy, sieci i marki firm rodzinnych w Polsce.

ak było przez te dwa i pół roku? Niech świadczą o tym zdjęcia, artykuły i wspomnienia. To, co się udało za- Jtrzymać w obiektywie czy na papierze – publikujemy na naszej stronie www.firmyrodzinne.eu, która pozostanie w przestrzeni wirtualnej jako „Kronika wydarzeń FR2”. Poniżej cząstka tego, co zostało zarejestrowane.

Maj 2014. Opowiadamy o projekcie na Kongresie Kobiet. Od lewej: Małgorzata Mączyńska (koordynator projektu z ramienia PARP), Urszula Hoffman (autorka opowieści polskich przedsiębiorców rodzinnych), Alicja Wejner (biuro mediów i kampanii społecznej FR2).

Pierwsze robocze spotkanie zespołu projektu. Żyrardów, Stara Przędzalnia, sierpień 2013.

Rekrutacja w działaniu. Takich stoisk było przez minione lata wiele w całej Polsce. Tu na VII zjeździe Firm Rodzinnych w Warszawie. Karina Knyż­‑Grzywa, koordynatorka organizacyjna szkoleń, trenerka.

Listopad 2013 i oficjalny początek – pierwsza na taką skalę konferencja firm rodzinnych w Polsce. Debatowaliśmy w Biurze Rzecznika Praw Obywatelskich i w Pałacu Prezydenckim. Na zdjęciu Andrzej Jacek Blikle, prezes IFR, i Katarzyna Gierczak­‑Grupińska, założycielka Fundacji Firmy Przed pierwszą konferencją pierwszej edycji warszawskiej. Rodzinne. Widać także m.in. prezydenta Komorowskiego Adrianna Lewandowska, prezes Instytutu Biznesu oraz (pierwsza z lewej) Annę Kasztelewicz z Sądeckiego Rodzinnego, trenerka warsztatów tematycznych oraz Jac Bartnika. Jakubowski, Grupa TROP, autor koncepcji metodologii wparcia firm rodzinnych. O PROJEKCIE 23

I już szósta edycja szkoleń. Poznań, ostatni dzień Mentor liderów, Jakub Bułat z Tarabuka (w środku), warsztatów bazowych, grupa Krzysztofa Stańczyka. rozmawia z Sylwią Karczewską i Maciejem Wilczyńskim w Cafe Marzenie po zorganizowanym przez Sylwię i Maćka spotkaniu firm rodzinnych w Szamotułach.

Poznań, pożegnalna fotografia po ostatnich warsztatach, grupa Wiesławy Machalicy. Spotkanie mentoringowe w Concordia Design. Piotr Voelkel, założyciel grupy Vox opowiada o blaskach i cieniach sukcesji. Po lewej jego córka, Ewa Voelkel, po prawej Anna Wróblewska, koordynator merytoryczny studiów „Innowacyjne zarządzanie firmą rodzinną”. Pierwsza z lewej – Sylwia Hull­‑Wosiek, koordynator merytoryczny FR2 ze strony Concordia Design.

Listopad 2014, hotel Victoria, liderzy w strojach balowych, u­‑Rodziny w Warszawie.

Jedno z 30 spotkań mentoringowych organizowanych w projekcie przez Kasię Gierczak­‑Grupińską. Tu drzewko – symbol firm rodzinnych – gości w hotelu Narwil i w firmie Adamed. Pierwszy z prawej Mieczysław Łais, koordynator projektu do stycznia 2015. Spotkanie liderskie w Zawierciu. Na zdjęciu (po lewej) Beata Dobrowolska, EBK, uczestniczy w spotkaniu jurajskim i zapewne już planuje kolejne spotkanie po sąsiedzku u siebie, w Piasecznie. 24 O PROJEKCIE

Spotkanie mentoringowe w Olandii. Olaf Makiewicz (pierwszy z lewej) opowiada przybyłym historię zabytkowego wiatraka – symbolu Olandii.

Wieczór pierwszego dnia konferencji w Ożarowie. Liderki, Sylwia Sawicka i Ula Morawska­‑Zawada, wypoczywają przed wielkim balem. Hasło wstępu: „Firma rodzinna to MAFIA!”.

Czerwiec 2015, Ożarów. „Razem możemy więcej”, czyli konferencja podsumowująca projekt FR2. Sesja warsztatowa. Od lewej: Marzanna i Ryszard Skotniczni, Dwór Kombornia; Wiktor Morgulec i Magdalena Kalinowska, Joga Żoliborz; Krzysztof Lewandowski, Zajazd Chynów. Drugi dzień konferencji w Ożarowie. Właśnie skończyła się debata plenarna na temat przyszłości środowiska firm rodzinnych w Polsce. Andrzej Jacek Blikle, prezes IFR, mentor i wykładowca w projekcie, na tle haseł stowarzyszenia.

Ożarów. Firma rodzinna to MARKA! Od prawej: Małgorzata Zawadka, koordynator mediów i kampanii społecznej FR2, Jarosław Chołodecki, wiceprezes IFR, mentor warsztatów Ożarów, stolik zespołu projektu. Od lewej: Agnieszka liderów. Szwejkowska, koordynatorka projektu od stycznia 2015, Ania Serzysko, dyrektor finansowy, Magdalena Kmak, asystentka biura. Stoi Urszula Morawska­‑Zawada, Piruet, liderka firm rodzinnych, a także uczestniczka pierwszej edycji projektu wsparcia firm rodzinnych (2009–2011). O PROJEKCIE 25

Pamiątkowa fotografia na ostatniej konferencji edycji Pokaz prac dyplomowych i uroczystość zakończenia szczecińskiej. Od lewej: Magdalena Darowska, specjalista studiów dla sukcesorów na SWPS, „Innowacyjne ds. monitoringu i ewaluacji, Maria Adamska, redaktor zarządzanie firmą rodzinną”. naczelna magazynu RELACJE, Wiesława Machalica, koordynator merytoryczny projektu ze strony IFR. Wieczór pierwszego dnia konferencji w Ożarowie. Liderki, Sylwia Sawicka i Ula Morawska­‑Zawada, wypoczywają przed wielkim balem. Hasło wstępu: „Firma rodzinna to MAFIA!”.

Drugi dzień konferencji w Ożarowie. Właśnie skończyła się debata plenarna na temat przyszłości środowiska firm rodzinnych w Polsce. Andrzej Jacek Blikle, prezes IFR, mentor i wykładowca w projekcie, na tle haseł stowarzyszenia.

Wrzesień 2015, Warszawa, Centrum Braci Barnabitów. Ostatnie chwile ostatniej konferencji projektu. Zakończenie VII edycji szkoleń dla przedsiębiorców. Cudownie było się spotkać i uczyć od siebie nawzajem. A teraz, jak i przedtem, wszyscy codzienną pracą nadal zamierzamy tworzyć etos rodzimej przedsiębiorczości oraz budować sieć i markę firm rodzinnych w Polsce. Ożarów. Firma rodzinna to MARKA! Od prawej: Małgorzata Zawadka, koordynator mediów i kampanii społecznej FR2, Jarosław Chołodecki, wiceprezes IFR, mentor warsztatów liderów. Małgorzata Zawadka koordynator mediów i kampanii społecznej FR2. 26 O PROJEKCIE Liderskie wyzwanie

Gdy obserwuję rozwijający się od 2008 roku ruch firm rodzinnych, dostrzegam kolejne jego dzieje, jak wykres trzęsienia dna Pacyfiku. Mnóstwo pików, wybuchów, niezwykłych wydarzeń, wiele inicjatyw i szans, emocji towarzyszących tworzeniu się oceanicznego grzbietu. To wyzwanie liderskie na miarę XXI wieku.

Sebastian Margalski nie. Zły jest brak kierunku i – wynikające stąd – chwytanie, członek zwyczajny stowarzyszenia IFR, autor wykorzystywanie, naginanie tego, co się nadarza. Brak do- bloga www.margalski.pl brych fundamentów.

Jak lider może określać kierunek? Prolog Być liderem, to wskazywać ścieżkę, własnym przykładem Jest młodą, energiczną kobietą, mamą i właścicielką niewiel- torować nowe drogi. Przede wszystkim jednak lider musi kiej firmy rodzinnej w niewielkiej miejscowości. Wspólnie wiedzieć dokąd ścieżka prowadzi i samemu nią podążać. z mężem pracuje w trudnej i konkurencyjnej branży, ale Poprzez trud wspólnych działań, wykuwanie znaczeń, mo- która dziś branża nie jest konkurencyjna? Chce i potrafi robić żemy obrać właściwy kierunek, zbliżać się do celu. więcej, marzy o wykraczaniu poza schematy, każdego dnia Nasza bohaterka, po otrząśnięciu się z zaskakującej dla stawia sobie pozornie nierealne wyzwania, czasem idzie pod niej sytuacji, nie dała za wygraną i z wrodzonym sobie prąd. Sporo w tym naiwności dziecka, ale na koniec dnia uporem włączyła się do projektu liderskiego. To gotowy jakoś się udaje. Prawdziwie niespokojna dusza, mówią o niej. i sprawdzony format, wspierający młodych liderów, po- Gdy usłyszała ponad rok temu hasło firmy rodzinne, IFR, party dziesięcioma latami doświadczeń Fundacji Szkoła było to dla niej duże zaskoczenie. Uświadomiła sobie, że Liderów, realizującej specjalny program we współpracy to co robi, ma głębszy sens. Uczucie samotności ustąpiło z Polsko­‑Amerykańską Fundacją Wolności (PAWF). Wła- poczuciu wspólnoty w realizacji celów, jakie się nagle po- śnie tak rozumiem zasadę partnerstw, jako współpracę jawiły. Radość połączona z nadzieją. z organizacjami najbardziej kompetentnymi w danych ob- Natychmiast podjęła działania, aby skonsolidować szarach. I cieszę się, że IFR zgodziło się wykorzystać ten środowisko przedsiębiorców – u siebie w mieście, gminie, format. Takich społecznych liderów „wypuszcza” każdego powiecie. Określiła datę, obdzwoniła znajomych z okolicy, roku wiele organizacji. Uczą, jak nawiązywać współpracę, wydrukowała i rozesłała zaproszenia, pozyskała sponsora realizować wspólne cele, jak wznieść się ponad dzielące na kanapki, aromatyczną herbatę i soki. Salę udostępnił nas różnice, często mało istotne. Najważniejsza jest chęć burmistrz. Zwykle ludziom starcza uporu i konsekwencji współpracy, nie kończąca się na deklaracjach. Poprzez ruch na jednorazowe działanie, pomysły i energia z czasem się liderski można działać dla wspólnego dobra na szczeblu wyczerpują. W jej przypadku było inaczej, nie skończyło lokalnym, krajowym, a nawet europejskim. się na jednym spotkaniu. Po trzecim dowiedziała się, że IFR realizuje specjalny podprojekt w ramach projektu Firmy Inicjatywa Firm Rodzinnych Rodzinne 2, skierowany właśnie do takich osób, jak ona. IFR rozpoczęło swoją działalność jako ruch niepokornych Złożyła wniosek do programu szkoleń i mentoringu lider- aktywistów, ale dość szybko, dzięki wsparciu finansowemu skiego i… odbiła się od ściany! z Unii Europejskiej, stało się instytucją realizującą projekty. Przy próbie odpowiedzi na pytanie czym właściwie jest Koniec epoki, którą znamy IFR, stajemy przed zaskakującymi wyzwaniami. Wynika Żyjemy w szczególnym czasie. Ja to interpretuję jako schy- to z różnego rozumienia tych samych, wydawałoby się, łek epoki, którą znamy. To trudny czas. Zmiany nie zawsze słów. Mawia się, że gdzie dwóch Polaków, tam trzy zdania, łatwo zaakceptować, powodują wewnętrzne rozterki, a tak- i rzeczywiście coś w tym jest. Od 2008 roku IFR jest ciągle że konflikty miedzy ludźmi i grupami społecznymi. Widać w fazie kształtowania własnej osobowości, próbowania cze- to na co dzień wokół nas, w naszych organizacjach, czyta- goś nowego, włączania się w projekty, czasem buntu, często my o tym w prasie, oglądamy w telewizji. wzniosłych słów i ambicji poszczególnych jej członków. Formuły działalności wielu organizacji społecznych Boryka się również z obiektywnymi trudnościami – wynika- w ostatnim latach wyczerpały się, redefinicji wymagają jącymi na przykład z zapisów Ustawy o Stowarzyszeniach, w zasadzie wszystkie najważniejsze pojęcia, stanowiące na podstawie których zrzeszać mogą się wyłącznie osoby o wartościach, którymi się kierujemy. Czy to źle? Myślę, że fizyczne, nie firmy. Nie można więc opłacić składki z konta O PROJEKCIE 27

firmowego ani tym bardziej wpisać jej jako kosztu uzyskania przychodu. Problemu nie rozwiązała niedawna nowelizacja o stowarzyszeniach, wnosząca za to wiele innych ważnych nowości. Młodzi liderzy mówią mi często, jak trudno im współpra- cować z IFR – nie mają z kim rozmawiać, maile nie dochodzą, telefon nie zawsze odpowiada. Czasem czują, jakby odbijali się od ściany. Czy w takim rozumieniu IFR jest liderem śro- dowiska? Kiedyś usłyszałem od mojego mentora – „Sebku, znak drogowy wskazuje drogę, ale nie musi nią podążać”. Czy to pochwała pragmatyzmu, czy hipokryzji? Gdzie kończy się, a gdzie zaczyna rola lidera? Inspirować i inicjować? Ale Pierwsze spotkanie grupy liderów projektu Firmy rodzinne 2 – czy tylko? Czy warunkiem zrobienia „czegoś” musi być Olandia, Prusim działanie samemu, na własną rękę, w poczuciu samotności i oczekiwaniu na pomoc? Czy lider zawsze musi być sam? haseł na sztandarach i srogich min, nadeszła epoka wyzwań Naturalnym krokiem w rozwoju IFR jest wejście w regio- zdefiniowanych na nowo, czas nowej energii! ny. To już się dzieje. Nie wystarczy jednak puścić kuli w dół zbocza i patrzeć, co się stanie. Potrzeba aktywnego i jeszcze Co możemy zrobić, aby było lepiej? silniejszego wsparcia wprost z serca instytucji. Liderzy często Młodzi przedsiębiorcy­‑liderzy potrzebują mentorów. Po- mówią o poczuciu samotności. Częstym problemem roz- trzebują osób dojrzałych, doświadczonych, którzy byli proszonych struktur społecznych jest erodująca w szybkim obserwatorami zmieniającej się wielokrotnie sytuacji go- tempie tożsamość i naturalna skłonność do realizowania spodarczej i politycznej. Zaprawieni w trudnych bojach se- własnych interesów pod już zbudowaną wspólną marką. niorzy mogą być nieocenionymi partnerami. Może to być Warto sięgać po doświadczenia innych instytucji, także doświadczenie bardzo cenne również dla nich, nowa forma w innych krajach, poznać ich kodeksy etyczne. Szczególnie aktywności, umożliwiająca dzielenie się swoim bogatym „w rodzinie” warto dbać o jasne zasady gry. doświadczeniem. Relacja Mistrz i Uczeń, podążanie i kon- tynuacja, jest dla mnie marzeniem życia. Wyzwania i możliwości dla IFR 25 lat temu pokolenie naszych rodziców ryzykowało IFR ma różne możliwości. Jedną z nich jest tworzenie od- znacznie więcej, niż my teraz. To sprawiało, że zmieniali działów o odrębnej formie prawnej – od niedawna taką świat. Dziś warto zastanowić się, co ich wtedy motywo- możliwość daje zmieniony statut. Można utworzyć rodzaj wało? Mamy dobry czas, aby szukać nowych powodów młodzieżówki, kuźni liderów, centrum inicjatyw lider- dla zapalenia dokładnie tego ognia, który zapłonął wtedy. skich etc. Można utworzyć związek firm rodzinnych – IFR w mojej ocenie powinno inicjować aktywność w re- przedsiębiorców­‑pracodawców, omijając w ten sposób wady gionie, sieciować mistrzów z uczniami, stać się bazą zmiany stowarzyszania osób fizycznych. Można pójść krok dalej społecznej i gospodarczej. Rozumiem to również jako forum i powołać federację stowarzyszeń, utworzyć coś w rodzaju dialogu z instytucjami reprezentatywnymi dla innych śro- mostu ponad podziałami. Idea warta rozważenia, szczególnie dowisk, choćby biznesowych, rzemieślniczych, branżowych, w sytuacji, gdy na równoległych firmowo­‑rodzinnych torach politycznych czy publicznych. Każda z tych organizacji ma wystartowały duże lokomotywy: Lewiatan, Krajowa Izba swoich liderów, a tylko suma doświadczeń może złożyć się na Gospodarcza (KIG), Pracodawcy RP, Zwiazek Rzemiosła wymierne działanie na szerszą skalę. Lęk przed zmianą nie Polskiego (ZRP). powinien być barierą przed uruchamianiem tego potencjału. Do dziś środowisko rodzimych firm rodzinnych nie Zamiast działać na własną rękę, lepiej budować razem. Czy posiada swojego przedstawiciela w Sejmie, Senacie, Komi- jesteś gotowy na włączenie się w nurt tej zmiany? sji Europejskiej, nie liczy się w debacie publicznej, w tym Dziś IFR, po realizacji trzech dużych projektów o warto- politycznej. Pojawiają się wprawdzie różne wypowiedzi ści około 15 mln zł, jest w punkcie wyjścia i powinno wrócić medialne, raporty, ale stanowią one raczej coś w rodzaju do swoich liderskich korzeni. Dzięki projektom zdobyliśmy kwiatuszka dla sponsorów, niż głosu środowiska. bezcenne doświadczenie, na gruncie którego powinniśmy Patrząc na doświadczenia naszych rodziców, warto zadbać, postawić budowlę, być może skromniejszą w formie, ale aby organizacja nie stała się nigdy częścią konkretnego układu o silnych braterskich fundamentach. politycznego, gdyż stawiając się po jednej ze stron, natychmiast Organizacja nie ma szans na rozwój bez operatywnej zostaniemy zepchnięci w niebyt przy kolejnych zmianach. To centrali – serca pompującego ożywczą krew w struktury bardzo istotne, aby zachować neutralność. Przedsiębiorczość lokalne. Przy obecnym stanie technologii wystarczą dwie­ to pozytywizm, praca u podstaw, bez wspomagaczy, często ‑trzy osoby, aby sieciować i inicjować kontakty w całej Pol- niełatwa to droga, ale nikt nie obiecywał, że będzie łatwo. sce. Zarząd powinien pełnić raczej rolę rady nadzorczej, Nie chciałbym, aby IFR stało się organizacją ludzi patrzą- mniej licznej, ale sprawnej, i decydować o sprawach strate- cych na siebie z oczekiwaniem, że komuś powinie się noga. gicznych. Społecznie nie da się zrobić więcej niż pozwala Skończył się czas poklepywania po plecach, chwytliwych na to czas. Kiedy ostatnio miałeś wolną chwilę? 28 O PROJEKCIE

Ogień palący się w sercach liderskich to wyjątkowa sub- stancja, chyba jedyna w swoim rodzaju, która powiększa swoją moc, gdy dzielimy się nią z innymi. Zamykając oczy, zasłaniasz słońce przed sobą, ale czujesz jego ciepło. Czym jest wspólnota, współpraca, czym jest właściwie patriotyzm i braterstwo? Pytania pozornie banalne, ale odpowiedzi na nie stanowić będą fundament na najbliższe lata. Moc inicjowania i zapalania ognia powinna być kierowa- na właśnie do takich osób, jak nasza bohaterka. Wsparcie, którego potrzebują, to pozwalanie im na popełnianie błędów, ale jednocześnie pomoc w najważniejszych momentach.

Epilog Spotkanie firm rodzinnych w Piasecznie, dr Krzysztof Mentorem Beaty Dobrowolskiej, bo to o niej była mowa, Pawłowski i Beata Dobrowolska – październik 2015 zgodził się zostać praojciec firm rodzinnych – dr Krzysztof Pawłowski. których efekty trudno przewidzieć. Nic jednak nie dzieje się To on na początku lat dwutysięcznych zamarzył sobie, że samo, potrzeba determinacji naszych poprzedników i ich utworzy przy prowadzonej przez siebie uczelni w Nowym wsparcia. Aby zacząć realizować marzenia, trzeba zrobić Sączu organizację firm rodzinnych. Dziś tamtej organizacji nie pierwszy krok, kolejne przychodzą już znacznie łatwiej. ma, ale na jej fundamentach powstało IFR. Obecnie czekają Ten, komu się nie chce, znajduje powody, ten, który chce, nas zupełnie nowe wyzwania, trzeba podejmować działania, znajduje sposoby. 

Będzie mi brakowało Projektu…

Małgorzata Mączyńska W tamtym okresie wyzwaniem było sprawić, aby firmy koordynator Projektu Firmy Rodzinne, rodzinne „wyszły z szafy”, uwierzyły w swoją wartość. główny specjalista w Polskiej Agencji Stworzyliśmy metodologię wsparcia firm rodzinnych, Rozwoju Przedsiębiorczości przeprowadziliśmy cykl szkoleń, wydaliśmy dwa zbiory opowieści, zorganizowaliśmy kampanię społeczną Firma Rodzinna to MARKA. Na konferencji kończącej pierwszy projekt dla firm ro- Pod koniec 2015 roku możemy z dumą powiedzieć, dzinnych podszedł do mnie jeden z uczestników i po- że sprostaliśmy wyzwaniu. O firmach rodzinnych jest wiedział „Pani Małgosiu, ja nie wiem, jak ja teraz będę głośno, badania obwieszczają koniec mitu prywaciarza. żył bez tych spotkań!”. Teraz kończy się moja przygoda Firma rodzinna przestaje kojarzyć się z mało profesjonal- z firmami rodzinnymi i zadaję sobie podobne pytanie – nym sposobem działania. Firma rodzinna zaczyna być jak to będzie bez firm rodzinnych?! marką. Myślę jednak, że obecnie przed ruchem firm rodzin- Będzie mi brakowało projektu. Ostatnie sześć lat nych stoją wyzwania nie mniejsze niż te, z którymi mieli- mojego życia zawodowego związane było z firmami ro- śmy do czynienia kilka lat temu. Czasem zastanawiam się, dzinnymi. Koordynowanie dwóch kolejnych projektów czy nie większe. Gdy zaczyna się coś budować od pod- – Firmy Rodzinne i Firmy Rodzinne 2 – nie było łatwe, staw, zwykle towarzyszy temu poczucie wspólnoty, łączy ale dawało mnóstwo satysfakcji. Poznałam wiele niezwy- cel, na dalszy plan schodzą osobiste interesy i ambicje. kłych osób – uczestników projektu, członków zespołu. Gdy przychodzi sukces, łatwo o podziały, co pewnie jest Z niektórymi nawiązałam bliższe relacje, zaprzyjaźniłam normalne, bo każdy ma nieco inne spojrzenie, co innego się. Mam nadzieję, że te kontakty przetrwają, że uda nam chce osiągnąć. Ważne jest jednak zadbać o to, co łączy. się jeszcze kiedyś razem pracować i zrobić coś dobrego Stworzyć platformę współpracy, wymiany doświadczeń, i sensownego. przyglądać się poczynaniom „konkurentów” z sympatią Gdy zaczynaliśmy pierwszy projekt w 2009 roku, i uznaniem, pamiętając, że cel jest wspólny – działanie a więc prawie siedem lat temu, temat firm rodzinnych dla dobra firm rodzinnych. Trzymam kciuki, żeby to się praktycznie nie istniał. Interesowała się nim grupka zapa- udało. leńców, skupiona wokół IFR, niektóre ośrodki naukowe. Rodzinni, powodzenia! O PROJEKCIE 29 Zarządzanie przez wartości – naiwny romantyzm czy wygrywająca strategia

O zarządzaniu przez wartości powiedziano wiele, a jednak wciąż warto o tym rozma‑ wiać. Czy uczciwość, szacunek dla drugiego człowieka, zaufanie, rzetelność, wrażliwość na potrzeby innych to we współczesnym świecie romantyzm i naiwność, czy szansa na zbudowanie silnej organizacji?

Krzysztof Stańczyk Czy jednak właściciele firm zdają sobie z tego sprawę? coach, trener biznesu, doradca, trener Wydaje się, że świadomość znaczenia wartości dla rozwoju warsztatów w projekcie Firmy, Rodzinne 1 i 2, firmy nie jest jeszcze powszechna. Wciąż częsty jest autory- członek założyciel stowarzyszenia IFR tarny styl zarządzania, traktowanie pracowników nie jak partnerów, lecz jak „siłę roboczą”, dążenie do maksymali- zacji zysku za wszelką cenę. Spójrzmy na zamieszczone poniżej rysunki, przedsta- próbujmy się nad tym zastanowić. Podstawą moich roz- wiające kulturę organizacyjną jednej z firm, z którą praco- ważań będą doświadczenia z pracy z uczestnikami pro- wałem jako doradca w pierwszym projekcie wsparcia firm Sjektów „Firmy rodzinne” i „Firmy rodzinne 2”. W obu rodzinnych. Pracownicy firmy – około 30 osób – zostali tych projektach wiele mówiliśmy o wartościach, zastana- w sposób losowy podzieleni na dwie grupy, z których każda wialiśmy się wspólnie, czy i jak wpływają na kondycję firmy. miała to samo zadanie: narysować metaforę kultury organi- zacyjnej swojej firmy. Obie metafory w warstwie przekazu Kod DNA firmy symbolicznego są do siebie łudząco podobne. Większość badań z zakresu zarządzania mówi o tym, że Na obu rysunkach widzimy owładniętych żądzą zysku firmy długowieczne mają podobną kulturę organizacyjną, władców, ciskających gromy na krzątające się za murem na stanowiącą ich kod DNA. Łańcuch DNA tych firm składa się jednym rysunku – owieczki, na drugim – mrówki. z takich cząsteczek (wartości) jak poczucie bezpieczeństwa, Analizując te rysunki warto zadać sobie kilka pytań: partycypacyjny styl zarządzania, transparentność w zakre- 1. Jakie są dominujące wartości w tej firmie? sie awansu i wynagradzania, rzetelność etc. Jest to DNA 2. Co można powiedzieć o relacji szefostwo – pracow- firm dobrze funkcjonujących, które są w stanie poradzić nicy? sobie w kryzysowych sytuacjach. Natomiast DNA firmy 3. Co możemy powiedzieć o poczuciu identyfikacji pra- jest patogenne, kiedy tworzą je takie „wartości” jak brak cowników z firmą? zaufania, wroga, pełna rywalizacji atmosfera, brak poczu- 4. Czy dominujące w firmie wartości sprzyjają innowacyj- cia bezpieczeństwa czy nepotyzm, stanowiący szczególne ności firmy? zagrożenie w firmach rodzinnych. 5. Jaka będzie kondycja tej firmy za 5 lat? Zdrowy kod DNA firmy przekłada się na jej innowacyj- Jeśli analizowana firma jest typowym przedstawicielem ność, konkurencyjność, odporność na turbulencje. Dobra, polskiej przedsiębiorczości, to taki obraz nie nastraja opty- bezpieczna atmosfera, stawianie przed pracownikami wy- mistycznie. zwań, którym są w stanie sprostać i które ich motywują do działania, odpowiednie wynagradzanie – to wszystko Dziedzictwo kulturowe hamulcem rozwoju owocuje zaangażowaniem pracowników, zwiększeniem ich Skoro przepisem na sukces jest zarządzanie przez warto- kreatywności i sprzyja utrzymaniu firmy w dobrej kondycji ści, dlaczego polskie firmy z niego nie korzystają? Dlaczego przez wiele lat. wciąż spotykamy firmy, jak ta z opisanej powyżej metafory? Dziś każdy ma w zasadzie nieograniczony dostęp do wie- Dlaczego nasze firmy nie są wiodącymi markami europej- dzy i kapitału. Tym, co tworzy względnie trwałą przewagę skimi? Dlaczego często jesteśmy montownią Europy, gdzie konkurencyjną jest natomiast kapitał społeczny, czyli sieć na robionych przez nas produktach zagraniczne korporacje relacji opartych na zaufaniu. W przełożeniu na język naszych przybiją swoje znaki firmowe? Przyczyn jest zapewne wie- rozważań – zdrowy kod DNA, zbudowany z wartości. le, ale w kontekście analizy interesującego nas zjawiska – 30 O PROJEKCIE

wartości – warto się zastanowić się nad naszym dziedzic- autorefleksję. Samoświadomość eliminuje zniekształce- twem kulturowym. nia poznawcze. Im bardziej jesteśmy samoświadomi, tym Przez kilka stuleci w Polsce dominowała kultura folwarcz- bardziej adekwatne są tworzone przez nasz umysł modele na. Podczas kiedy na wschód od Łaby kwitło rzemiosło, które rzeczywistości, w tym modele biznesowe. wymuszało współpracę, w Polsce kwitł folwark – zamknięty Uwaga na innych to empatia. Wartości, które są jej świat, gdzie przez wieki kształtowały się i utrwalały specy- podstawą, to szacunek dla drugiego człowieka, zaufanie, ficzne relacje społeczne.Dziedzic był właścicielem chłopa, gotowość do dzielenia się, docenianie wysiłku innych, ro- który, wyzuty z praw, żyjąc w skrajnej biedzie, by przetrwać zumienie ich emocji. Empatyczny lider wyzwala potencjał musiał sobie „radzić”. Brak partnerstwa, zaufania, identyfika- pracowników, a to bilet wstępu do krainy silnych organi- cji ze wspólnotą – oto pokłosie wielowiekowej tradycji folwar- zacji biznesowych. ku. Tych, którzy wątpią w to, że wartości funkcjonują przez Uwaga zewnętrzna, czyli zdolność do odczytywania pokolenia, zachęcam do lektury „Samotnej gry w kręgle” trendów, monitorowanie konkurencji, śledzenie zmian Roberta Putmana, poświęconej przemianom kapitału spo- legislacyjnych i przewidywanie ich wpływu na nasze po- łecznego w Stanach Zjednoczonych. Z badań przytoczonych czynania biznesowe, w omawianym kontekście – wartości przez Putmana wynika, że większość potomków emigrantów w firmie – nie ma większego znaczenia. po ponad 200 latach głosuje zgodnie z kodem wartości swo- Zanim zaczniemy myśleć o kształtowaniu naszych po- ich przodków. Aż trudno uwierzyć w siłę tego dziedzictwa. staw liderskich, warto się przyjrzeć własnej firmie i doko- Po lekturze książki Putmana łatwiej nam zrozumieć nać jej diagnozy pod kątem występujących w niej warto- związek przyczynowo­‑skutkowy: kultura folwarku – ni- ści. Może to być krytyczna refleksja właścicieli lub otwarta ski poziom kapitału społecznego – deficyt w firmach takich dyskusja z pracownikami. Po dokonaniu diagnozy możemy wartości jak zaufanie, partycypacja, transparentność, goto- poszukać miejsc, w których moglibyśmy formować swoje wość do delegowania władzy i odpowiedzialności. postawy i nabywać potrzebne umiejętności. Mogą to być spotkania środowiskowe i mentoringowe firm rodzinnych, Jak przełamać impas – lista organizowane choćby w ramach funkcjonujących kół regio- rekomendowanych postaw liderskich nalnych przy stowarzyszeniu Inicjatywa Firm Rodzinnych. Mówi się, że jak nie ma lokomotywy, to wagoniki nie jadą. Za Ważną rolę do odegrania mają liderzy, którzy kształcili się formowanie kultury organizacyjnej firmy są odpowiedzialni na animatorów środowiska firm rodzinnych w projekcie jej liderzy, w przypadku firm rodzinnych ich właściciele. Firmy Rodzinne 2. Szereg ciekawych wydarzeń inicjują In- Jakim typem postaw i umiejętności powinien się legity- stytut Biznesu Rodzinnego i Fundacja Firm Rodzinnych. mować lider? Daniela Goleman, w książce „FOCUS. Sztuka I wreszcie kto wie, czy nie najważniejsza forma – meto- koncentracji jako ukryte dążenie do doskonałości” pisze, że dyczna refleksja nad stanem wartości w firmie, czy to przy współczesnego lidera winien charakteryzować balans między rodzinnym stole, czy z zespołem pracowników. trzema rodzajami uwagi: uwagą wewnętrzną (inner focus), uwagą na innych (other focus) i uwagą zewnętrzną (outer focus). Wyzwania i przestrogi W uwadze wewnętrznej najważniejsza jest samoświa- Przystępując do pracy nad wprowadzeniem zarządzania domość, na którą składa się szacunek dla doświadczanych przez wartości, warto mieć świadomość stojących przed emocji, świadomość własnych ograniczeń, otwartość na nami wyzwań. Pozwolę więc sobie na dwie przestrogi. O PROJEKCIE 31

Przestroga pierwsza: Czasami część osób podejmują- cych pracę w naszej firmie (w tym członkowie rodziny) nie postępuje zgodnie z wartościami, które chcielibyśmy wprowadzić. Jest to przykre, ale się zdarza. W takiej sy- tuacji pomóc może rozmowa z osobą, której problem do- tyczy, praca z mentorem, dobrze dobrane szkolenie. Jeśli te sposoby zawiodą, jedynym wyjściem może okazać się zwolnienie pracownika. Przestroga druga: Tworząc kulturę zarządzania przez wartości nie mylmy pojęć – zaufania z naiwnością, empatii z matkowaniem, partycypacji ze wspólnotą na wzór komuny, a godnościowego traktowania z kreowaniem się na swojego chłopa. W tej kwestii wiele nam mogą podpowiedzieć wy- niki badań, przeprowadzonych przez szwedzką psycholog Ingrid Tollgerdt­‑Andersson. Podzieliła ona szereg zakładów opieki zdrowotnej na dwie grupy, jedną o wysokiej absen- cji chorobowej, drugą o niskiej. Następnie ankietowała kierowników i personel. Wynik był nieoczekiwany. Wśród pracowników, których szefowie stawiali na uczestnictwo, równość i równouprawnienie oraz powtarzali, że „są dla pracowników”, absencja chorobowa była najwyższa. Co dziwne – okazało się, że menedżerowie, którym określenie śmy spożyć, może być niebezpieczny dla zdrowia, wzrok „pozytywna atmosfera” nie przechodziło przez usta, którzy ostrzega nas o nadjeżdżającym samochodzie etc. Nieste- kładli nacisk na odpowiedzialność, przejrzystość, wysokie ty, nie mamy fizjologicznego wyposażenia, które by nas wymagania, a wręcz potrafili wybuchnąć: „Nie jestem alarmowało, że w złożonym systemie, jakim jest firma, coś twoją matką” czy „Nie będę tolerować …”, byli w praktyce idzie nie tak. I właśnie wartości, jako podstawowy regula- bardziej demokratyczni: delegowali zarówno władzę, jak tor funkcjonowania tego systemu, mogą stanowić uzupeł- i odpowiedzialność. A ich pracownicy byli zdrowsi, rzadziej nienie brakujących mechanizmów fizjologicznych. A więc, chorowali. Tollgerdt­‑Andersson stwierdziła, że szefowie, zgodnie z ewangelicznym przesłaniem, budujmy na skale – którzy chcą, by było miło, wprowadzają niepewność. Nie na wartościach. Natura wszelkich struktur społecznych, wiadomo, kto decyduje, jakie są oczekiwania i kto za co od- a więc i firm, jest taka, że zawsze wykształcają one zbiory powiada. Tacy szefowie nie powiedzą „nie” – ani górze, ani wartości i norm. Jeśli świadomie nie zadbamy o ten pro- dołom, a nierozwiązane konflikty rozlewają się po firmie”1. ces, to wartości i normy wykształcą się „same”. Tylko jakie A więc – nie przedobrzajmy. to będą wartości, czy będą pracowały na długookresowy rozwój naszej firmy? Na koniec: nadzieja i pokora Pokora: Jak dużą nie dysponowalibyśmy wiedzą, jak Artykuł promujący wartości jako nośnik rozwoju firm i go- byśmy się nie starali – działalność biznesowa zawsze w ja- spodarki nie powinien się kończyć przestrogami. Trzeba my- kiejś mierze pozostanie sztuką, zagadką, wypadkową sił, śleć pozytywnie, mieć nadzieję, że osiągniemy sukces, choć na które nie mamy wpływu. Uczy pokory. Tworzymy coraz rzeczywistość nie zawsze jest dla nas łaskawa. Warto też doskonalsze modele zarządzania, ale musimy pamiętać, że więc przypomnieć sobie nieco zapomniane słowo: pokora. nie ma przepisu na sukces, a ostatecznym sprawdzianem Nadzieja: Doświadczenie pokazuje, że zarządzanie naszych poczynań jest życie. Prowadzenie firmy to rzadko oparte na wartościach jest warunkiem rozwoju nowocze- pasmo sukcesów, ale częściej mozolne podnoszenie się po snej przedsiębiorczości. Szczególną rolę mogą tu odegrać kolejnych porażkach. Wyznawane wartości mogą być w ta- firmy rodzinne, najczęściej mikro-, małe i średnie, a więc, kich sytuacjach nieocenionym drogowskazem. w porównaniu z korporacjami, relatywnie małe „przestrze- Że warto postępować zgodnie z wartościami, przeko- nie społeczne”. Relacje dokonują się w nich twarzą w twarz, nują Ken Blanchard i inni autorzy, opisujący ten styl zarzą- zmiany są stosunkowo przejrzyste. Są zakorzenione w śro- dzania i wynikające z niego korzyści. W środowisku firm dowisku lokalnym, co zwiększa prawdopodobieństwo ich rodzinnych w Polsce możemy spotkać wiele przykładów formalnej i nieformalnej kontroli społecznej. Swoją aktyw- firm zarządzanych przez wartości, od lat z sukcesem funk- ność biznesową legitymizują nazwiskiem właściciela. To cjonujących na rynku. Giganci – Fakro, Rolewski, Solaris – wszystko tworzy szczególnie dobre podglebie do budowa- i pomniejsze perełki, jak Cafe Marzenie, Studio Fotogra- nia firm zarządzanych przez wartości. ficzne Tomaszewski, Wamech i wiele, wiele innych, które Natura wyposażyła nas w zmysły, za pomocą których uczestniczyły w projektach Firmy Rodzinne 1 i 2. W tych „radzimy” sobie z zagrożeniami rzeczywistości. Cuchną- firmach rodziny nimi zarządzające tworzą kulturę organi- cy zapach informuje nas o tym, że pokarm, który mieli- zacyjną opartą na wartościach, często nie nazywając tego 1 „Szybolet. Dlaczego kierownik ucieka od kierowania” magazyn wprost. Po prostu „od zawsze” kierowały się i kierują przy- reporterów: Duży format nr 41/1152, 15 X 2015, s. 18 zwoitością, uczciwością i rzetelnością.  32 O PROJEKCIE Ocena projektu Firmy Rodzinne 2

Przez ponad dwa lata prowadziłam ewaluację projektu Firmy Rodzinne 2. Ewaluacja ta opierała się przede wszystkim na ankietach wypełnianych przez uczestników, wywiadach i moich własnych obserwacjach.

Magdalena Darowska Z uwagi na bardzo ograniczone środki przeznaczone na specjalistka zarządzania projektami, analizy ewaluację, mogłam oprzeć się jedynie na subiektywnych systemów i ewaluacji ocenach uczestników. Czy zatem, według tych ocen, udało się zrealizować cele projektu? Przedstawiam poniżej część wyników ankiet końcowych, przeprowadzonych dla edycji 1–6 części szkoleniowej projektu, które dotychczas wypeł- ceny, uwagi i opinie zbierane po warsztatach niło 46% uczestników oraz dla studiów podyplomowych, służyły trenerom i organizatorom do ulepszania gdzie uzyskaliśmy 68% zwrot ankiet. Oi usprawniania działań. Miałam świadomość, że Poczucie przynależności do społeczności firm rodzin- jest to działanie bardzo potrzebne, co także potwierdzili nych, jako wynik udziału w projekcie deklaruje 89% uczest- trenerzy w skierowanej do nich ankiecie. Moim głównym ników szkoleń i 79% uczestników studiów. celem było jednak zbadanie, czy działania projektowe są Zwiększenie umiejętności zarządzania firmą rodzinną skuteczne – czy prowadzą do osiągnięcia zakładanych ce- zadeklarowało 87% uczestników części szkoleniowej projektu. lów, czyli: Ponieważ po trzeciej konferencji, czyli zasadniczo przed szko- }} zwiększenia przez uczestników projektu umiejętności leniami tematycznymi, takich odpowiedzi było 64% widać, że zarządzania firmą rodzinną oraz każde kolejne szkolenie i doradztwo zwiększały kompetencje }} uzyskania u uczestników projektu poczucia przynależ- uczestników. Podobny wynik uzyskały studia podyplomowe. ności do społeczności firm rodzinnych. Aż 91% respondentów udzieliło pozytywnej odpowiedzi

ODPOWIEDZI UCZESTNIKÓW SZKOLEŃ

Czy poleciłbyś udział w projekcie innym przedsiębiorcom rodzinnym, nawet gdyby szkolenia nie były bezpłatne?

Czy możesz dzisiaj powiedzieć: „Czuję, że dzięki udziałowi w projekcie będę umiała/umiał lepiej zarządzać fi rmą”? Czy dzisiaj bardziej niż przed przystąpieniem do projektu czujesz przynależność do społeczności fi rm rodzinnych?

ODPOWIEDZI UCZESTNIKÓW STUDIÓW PODYPLOMOWYCH

Czy, Twoim zdaniem, warto polecać młodej kadrze fi rm rodzinnych skorzystanie z takiego programu studiów?

Czy uważasz, że zdobyta na studiach wiedza pomoże Ci w skuteczniejszym zarządzaniu fi rmą rodzinną?

Czy dzisiaj bardziej niż przed przystąpieniem do projektu czujesz przynależność do społeczności fi rm rodzinnych?

Zdecydowanie tak Raczej tak Trudno powiedzieć Raczej nie Zdecydowanie nie

Wykres 1. Odpowiedzi uczestników szkoleń i studiów podyplomowych O PROJEKCIE 33

„Studia znacznie na pytanie: Czy uważasz, że Krytycznych uwag projekt zebrał stosunkowo niewiele. bardziej przydatne zdobyta na studiach wiedza W od­niesieniu do szkoleń najczęściej podnoszono to, że niż szkolenia pomoże Ci w skuteczniejszym niektórzy trenerzy nie mieli własnego doświadczenia biz- zarządzaniu firmą rodzinną. nesowego. Różne szczegółowe uwagi i propozycje dotyczyły z zarządzania Rozkłady odpowiedzi pokazane także programu studiów. Mniejszą liczbę tego typu uwag w powszechnym są na wykresie 1. w odniesieniu do szkoleń interpretuję jako wynik zasto- ujęciu”. Potwierdzeniem własnej sowania wypracowanej i zweryfikowanej już 4 lata temu oceny uczestników, że zwięk- metodyki wsparcia firm rodzinnych. szyły się ich umiejętności za- Podsumowując: rządcze jest fakt, że prawie wszy- Ewaluacja nie jest jeszcze zakończona – nadal trwa zbie- scy uczestnicy szkoleń dostrzegli potrzebę dokonania zmian ranie ankiet – ale już dziś z dużą dozą prawdopodobieństwa w swoich firmach, a 1/3 stwierdziła, że takie zmiany już można powiedzieć, że cele projektu zostały spełnione. Nie się dokonują (patrz wykres 2). Zmiany te mają najczęściej mamy jednak pewności, że rezultaty są trwałe. Prawdziwy związek z doradztwem i dotyczą przede wszystkim za- sukces projektu da się stwierdzić dopiero za 2–3 lata. Bo rządzania strategicznego, organizacji pracy, komunikacji miarą tego sukcesu jest rozwój firm wspieranych w ramach w firmie, zmiany formy prawnej, sukcesji. Ciekawe jest projektu. Dopiero przeprowadzone wtedy badanie pokaza- też to, że potrzebę dokonania zmian w swoich firmach łoby, czy pieniądze unijne zostały dobrze zainwestowane dostrzega 94% uczestników studiów. i będą społeczeństwu procentować w przyszłości.  Okazało się także, że uczestnicy wystawiają projektowi bardzo pozytywne referencje – polecają innym firmom ro- dzinnym zarówno szkolenia jak i studia. Współgrają z tym „Zajęcia prowadzone w sposób lekki wyrażane opinie, z reguły bardzo pozytywne. Niektóre i czytelny. Ćwiczenia praktyczne, przytaczam w ramkach. Warto podkreślić, że oprócz sa- mego aspektu szkoleniowego niezwykle istotne było dla wymiana doświadczeń bardzo uczestników wzajemne poznanie się, doświadczenie pomocna. Doradztwo pomogło otwartości i zaufania, nawiązanie kontaktów osobistych nam w istotny sposób zaplanować i biznesowych. i rozpocząć proces sukcesji”.

„Wszystkie szkolenia Czy dzięki szkoleniom i ewentualnie doradztwu zostały zarówno bazowe, jak wprowadzone lub są zaplanowane zmiany/usprawnienia w zakresie zarządzania? i tematyczne uważam za cenne dla mnie osobiście oraz jako współwłaściciela NIE – nie czujemy się jeszcze 24% wystarczająco przygotowani i prezesa spółki NIE – szkolenia upewniły nas, że z ograniczoną 38% fi rma nie wymaga większych zmian 1% Zastanawiamy się, ale jeszcze nie odpowiedzialnością”. podjęliśmy decyzji 2% TAK – planujemy zmiany, ale jeszcze ich nie wdrożyliśmy 35% TAK – są zmiany, jakie już wprowadziliśmy „Szkolenia dały mi moc wiedzy teoretycznej ale do zastosowania w praktyce w firmie. Wiedza i doświadczenie szkoleniowców było ogromne, Wykres 2. Odpowiedzi uczestników szkoleń pomogło mi uporządkować wiele tematów na gruncie zawodowym jak i prywatnym. Oby więcej takich inicjatyw za europejskie pieniądze. Nigdy bym sobie nie pozwoliła na taki wydatek na szkolenia. Dziękuję”. 34 FIRMY POD LUPĄ Burzliwa droga do gwiazd Rodziny Schwimmerów

Czy marzenia rodzinnych przedsiębiorców mogą sięgać gwiazd?! Tak, i to nie tylko w przenośni. W każdym zakątku kuli ziemskiej możemy znaleźć rodzinnych pionierów, którzy przekraczają granice, dotąd niedostępne dla innych ludzi. Jednym z przykładów ta‑ kich działań może być stworzenie w latach pięćdziesiątych XX wieku BA Company (Bedek Aviation Company) – pierwszej izraelskiej firmy sektora lotniczego i kosmonautycznego przez izraelską przez rodzinę Schwimmerów.

Gniewomir Pieńkowski Już w 1948 roku, będąc dopiero po trzydziestce, Al Locuples International Business Schwimmer stał się narodowym bohaterem Izraela. Posta- Development, Kancelaria Rozwoju Biznesu nowił jednak wrócić z rodziną do Stanów Zjednoczonych, Międzynarodowego w których przez kolejne dwa lata pracował w znanych firmach z branży lotniczej oraz założył niewielką rodzinną firmę zajmującą się obsługą techniczną samolotów. W 1950 roku ponownie wrócił do Izraela, w którym w 1953 roku anim rodzina Schwimmerów stworzyła Bedek Avia- założył Bedek Aviation Company – pierwszą izraelską firmę tion Company, przebyła długą drogę. Na początku sektora lotniczego. ZXIX wieku rodzice założyciela przedsiębiorstwa Ala Schwimmera, w związku z prześladowaniami Żydów w Rosji, Najważniejsze?! Dobre partnerstwo! zostali zmuszeni do wyjazdu za granicę. Nową ojczyzną Rodzina Schwimmerów nie tylko skoncentrowała się na zostały dla nich Stany Zjednoczone. To właśnie tutaj, w 1917 budowie potęgi Bedek Aviation Company, ale nawiązała roku na świat w Nowym Jorku przyszedł Al Schwimmer. Już stosunki z nowymi władzami Izraela i opracowała program w młodości młody Al wykazywał zdolności matematyczne budowy profesjonalnych sił powietrznych dla młodego oraz zainteresowanie nowymi technologiami. Codziennie państwa. Oprócz tego w ramach programu partnerstwa z okna swojego nowojorskiego mieszkania obserwował prze- publiczno-prywatnego izraelskie władze zlecały firmie stra- latujące samoloty i marzył, że kiedyś sam zostanie pilotem. tegiczne z punktu widzenia bezpieczeństwa kraju projekty, Najpierw jednak, zgodnie z życzeniem swojej rodziny, w zamian za pomoc przy ich wykonaniu, finansując pro- postanowił ukończyć studia wyższe. W 1939 roku ukoń- jekty komercyjne firmy. Z roku na rok firma rozwijała się czył studia z zakresu inżynierii lotniczej i rozpoczął pracę coraz prężniej, a współpraca pomiędzy państwem a rodzi- w Lockheed Corporation. W międzyczasie próbował zdo- ną Schwimmerów przynosiła efekty. Dzięki niej nie tylko być licencję pilota cywilnego. Otrzymał ją także w 1939 zbudowano profesjonalne Siły Powietrzne Izraela, ale stwo- roku. Na początku lat czterdziestych został powołany do rzono także ich technologiczne zaplecze, którego produkty amerykańskiego wojska, które postanowiło wykorzystać finalne często trafiają na rynek cywilny. jego podwójne doświadczenie w zakresie inżynierii lotnic- Mimo zapału i chęci do pracy członków rodziny twa oraz pilotowania samolotów. Został pilotem między- Schwimmerów, zadanie polegające na zbudowaniu profe- kontynentalnych lotów transportowych do Europy. Odby- sjonalnego izraelskiego lotnictwa oraz tworzeniu produk- wał strategiczne dla losów II wojny misje, których celem tów, które osiągnęłyby sukces komercyjny, w pierwszym było zaopatrzenie walczących z nazistami Europejczyków. okresie działalności firmy było trudne. Ówczesny Izrael, Podczas II wojny światowej Al Schwimmer nawiązał kon- mimo zagranicznej pomocy gospodarczej, należał do jed- takty z władzami powstającego państwa Izrael. Postanowił im nych z najbiedniejszych państw świata. Pomimo świetnie pomoc, wykorzystując swoją wiedzę i doświadczenie. Razem wykształconych inżynierów nie posiadał zdolności pro- z rodziną przeniósł się na terytorium przyszłego państwa dukcyjnych, ani patentów umożliwiających produkcję Izrael i w ciągu kilku miesięcy zorganizował pierwsze ży- nowoczesnego sprzętu lotniczego. Pozyskanie nowych li- dowskie bataliony lotnicze. Dzięki pomocy Ala Schwimmera nii produkcyjnych i patentów z Zachodu uniemożliwiały Żydzi wygrali Wojnę o Niepodległość z 1948 roku, kiedy specyficzne relacje pomiędzy Izraelem a dotychczasowymi to wszyscy sąsiedzi Izraela zaatakowali go, wystawiając sojusznikami z Zachodu, którzy chcąc zmniejszyć ryzyko przeciwko niemu wspólną, kilkanaście razy silniejszą armię. kolejnego konfliktu byli za tym, aby każde z państw regio- FIRMY POD LUPĄ 35

nu posiadało jak najmniejszą, jak najsłabiej wyposażoną Z kolei technologią przedłużania życia i unowocześnia- armię. Sprzęt, który został pozyskany od sojuszników pod- nia starego sprzętu lotniczego zainteresowały się w latach czas Wojny o Niepodległość z 1948 roku, został całkowicie dziewięćdziesiątych państwa, które nie mogły pozwolić zniszczony podczas operacji wojskowych, albo do działają- sobie na jego częstą wymianę, a musiały dostosować swoje cych jeszcze maszyn brakowało części zamiennych. wysłużone samoloty do zmian politycznych, do któ- rych doszło w tym okresie na arenie między- Innowacyjność w kryzysie narodowej. Dotyczyło to zwłaszcza wojsk Al Schwimmer wpadł jednak na re- państw Europy środkowo­‑wschodniej, wolucyjny, jak na tamte czasy, po- Al Schwimmer wpadł które szybko musiały dostosować swo- mysł – postanowił zebrać z pustyni na rewolucyjny jak na je wysłużone samoloty radzickiej i wyremontować wszystkie „wraki” produkcji do współpracy w ramach samolotów z okresu II wojny świa- tamte czasy pomysł – NATO. Eksperci IAI wymienili towej i wojny o niepodległość, któ- postanowił zebrać z pustyni w nich prawie całą elektronikę, re uda się znaleźć na pustyni. Tak i wyremontować wszystkie wstawiając w jej miejsce inno- też zrobiono. Do powstających wacyjne, izraelskie rozwiązania, zakładów produkcyjnych przed- wraki samolotów z okresu które nie tylko wydłużyły ich ży- siębiorstwa zaczęto dostarczać II wojny światowej i wojny wotność, przywróciły przydatność świetnie zachowane, dzięki spe- o niepodległość, które uda w ramach misji NATO, ale także cyficznemu mikroklimatowi pustyni znacząco unowocześniły. Przedsta- wraki samolotów: amerykańskich, się znaleźć na pustyni. wiciele sił powietrznych tych państw radzickich, francuskich i niemieckich. byli tak zadowoleni z pracy Izraelczyków, Z kilku niesprawnych samolotów powsta- że w momencie, w którym sytuacja gospo- wał jeden, który jednak nie był wierną kopią darcza w nich pozwalała na rozwój rodzimej oryginału. Dzięki szczegółowemu zbadaniu wraków produkcji w sektorze lotniczym, pierwszą firmą, której Izraelczycy stworzyli własne plany samolotów, dzięki cze- proponowano współpracę, było IAI. mu byli w stanie ingerować w ich strukturę i wyposażenie. Wiele z nich dostało dodatkowe uzbrojenie oraz izraelską Prosto do gwiazd awionikę. W ten sposób w latach pięćdziesiątych pozy- W 1977 roku Al Schwimmer zrezygnował z zarządzania skano blisko 90% samolotów dla izraelskiego lotnictwa. wszystkimi elementami grupy IAI, która jako jedna z naj- W kolejnych latach kontynuowano prace nad pozyski- większych firm świata zaczęła wymagać zewnętrznych waniem niesprawnych samolotów i przywracaniem ich ekspertów do zarządzania. Nie rozstał się z firmą całkowi- „do życia”. Zbudowano także pierwszy samolot w oparciu cie – stał się doradcą swoich sukcesorów i zewnętrznych o licencję zagraniczną. Był nim francuski Fouga CM170. Na menedżerów. Jako doradca jeszcze bardziej umacniał swo- przełomie lat sześćdziesiątych i siedemdziesiątych XX wieku ją pozycję w sektorze lotniczym w Izraelu. W połowie lat o działaniach Izraelczyków stało się głośno na całym świecie, osiemdziesiątych został mianowany także doradcą premie- bo nie tylko udoskonalali stare samoloty, ale na ich bazie ra Szymona Peresa do spraw obronności. budowali nowe, które w wielu przypadkach miały podobne W tym okresie w pracy inżynierskiej skoncentrował się osiągi do najnowocześniejszych samolotów firm europejskich na tworzeniu bezzałogowych aparatów latających – dronów i amerykańskich, a nawet je przewyższały (IAI Nesher). (przy współpracy z włączoną w kolejnych latach w struktury Pierwszym całkowicie nowym izraelskim samolotem był sa- IAI firmą Tadiran Electronic Industries), których głównym molot krótkiego startu i lądowania IAI Arava oraz myśliwiec celem miał być zwiad taktyczny. Do dziś IAI pozostaje jed- IAI Kfir. W tym okresie zmieniono także nazwę firmy na nym z niewielu producentów dronów na świecie i jedynym Israel Aircraft Industries Ltd. (IAI). W latach osiemdziesią- pozaeuropejskim producentem najbardziej zaawansowanych tych rozpoczęto prace nad izraelskim myśliwcem IAI Lavi. dronów, będących w stanie zastąpić na polu walki zarówno człowieka, jak i sprzęt wojskowy. Al Schwimmer był jednym z pierwszych zwolenników tego, aby Izrael ze względu na swoje bezpieczeństwo był obecny w kosmosie. Brał udział w projektowaniu pierw- szych izraelskich satelitów (wojskowych – Ofeq, TechSAR oraz cywilnych – Eros 1 i 2 oraz Amos) oraz pierwszej izrael- skiej rakiety nośnej Shavit. W tym celu stworzył w ramach IAI wyspecjalizowany dział, który zajmował się tylko spra- wami podboju kosmosu przez Izraelczyków. Zmarł w 2011 roku, zostawiając po sobie przesłanie, mówiące o tym, że jeśli chcemy, razem z rodziną możemy osiągnąć wszystko to o czym marzymy, a jeśli już zajdziemy zdawałoby się wysoko, możemy zrobić jeszcze jeden krok i razem sięgnąć gwiazd!  36 FIRMY POD LUPĄ Firmy rodzinne a gospodarka oparta na wiedzy

Powstawanie gospodarki opartej na wiedzy jest odpowiedzią na problemy globalizacji. Ta nowa jakość ekonomiczna rozwija się stopniowo i w pierwszej kolejności dotyczy najwyżej rozwiniętych krajów. Oznacza przeorientowanie współczesnej gospodarki z tradycyjnej (w której czynnikami decydującymi były głównie kapitał, siła robocza, surowce, odpowiednia infrastruktura, sprawny transport i właściwa organizacja) w opartą na informacji i wiedzy.

Szanse przedsiębiorstw rodzinnych w gospodarce opartej na wiedzy Wydaje się, że w przypadku przedsiębiorstw rodzinnych, dr Alicja Winnicka­‑Popczyk głównie z powodu ich silnej kultury organizacyjnej, wpro- Katedra Finansów i Strategii wadzanie zmian na miarę wyzwań gospodarki opartej na Przedsiębiorstwa, Uniwersytet Łódzki wiedzy może okazać się łatwiejsze w porównaniu z ich nierodzinnymi odpowiednikami. Należy jednak pamiętać, że podmioty te stanowią niejednorodną grupę, dlatego też zalecane działania mogą przebiegać w skali i tempie odstawę rozwoju gospodarczego sukcesywnie zaczy- dostosowanym do konkretnych możliwości (będą też takie nają stanowić nowoczesne technologie, wysoko wy- firmy, które nigdy nie sprostają regułom nowej gospodarki). Pkwalifikowani pracownicy, uczelnie wyższe i ośrodki Liczne badania potwierdzają na przykład, że prawidłowo badawczo­‑rozwojowe, infrastruktura umożliwiająca prze- zarządzane przedsiębiorstwa rodzinne są bardziej twórcze syłanie informacji (ICT), jak również polityka proinnowa- i skłonne do wprowadzania innowacji. Podobnie, tworzenie cyjna państwa. Jest to proces skomplikowany, długookreso- lub pozyskiwanie kapitału intelektualnego przebiega w tych wy i zróżnicowany regionalnie. Nie ulega wątpliwości, że podmiotach sprawniej i skuteczniej. Największym jednak mamy do czynienia ze zmianami o charakterze fundamen- atutem firm rodzinnych jest kapitał rodzinny, będący „specy- talnym, a ich istotę stanowi kluczowa rola kapitału ludzkie- ficzną formą kapitału społecznego, która może powstać tylko go – intelektualnego i społecznego. Najbardziej zaawanso- w środowisku relacji rodzinnych, obejmujących pozytywne wane w budowie nowej ekonomii są Stany Zjednoczone, relacje sieciowe między członkami rodziny, między rodziną Japonia, Kora Południowa, Singapur, a wśród krajów Unii a klientami oraz między rodziną a społecznością lokalną”1. Europejskiej – Finlandia. Istnienie już ukształtowanego kapitału społecznego rodzin- nego pozwala firmom na zaoszczędzenie wysiłku, czasu, jak Wymogi nowej ekonomii w praktyce również znaczących środków finansowych, jakie pochłania przedsiębiorstw tworzenie takiego zasobu od podstaw, jednocześnie sta- Przekładając rozważania teoretyczne na praktykę przed- nowiąc źródło przewagi konkurencyjnej, co w kontekście siębiorstw wydaje się, że najistotniejsze z punktu widzenia tworzenia gospodarki opartej na wiedzy z góry plasuje sprostania wysokim standardom nowej gospodarki, do któ- podmioty rodzinne na korzystniejszej pozycji. Uważa się rej aspirować winna również Polska, stanowią zasadniczo również, że dzięki szczególnej umiejętności tworzenia ka- następujące działania: pitału ponadgranicznego (związki nieformalne za granicą: }} inwestycje w innowacje, rodzinne, przyjacielskie, biznesowe) firmy rodzinne coraz }} wydatki własne na badania i rozwój, lepiej funkcjonują w otoczeniu międzynarodowym, co także }} tworzenie kapitału intelektualnego, sprzyja włączeniu się w rzeczywistość nowej gospodarki. }} doskonalenie kapitału społecznego, Największe trudności sprawi natomiast firmom rodzin- }} internacjonalizacja, czyli budowanie kapitału ponad- nym stworzenie systemu prowadzenia i opłacania badań granicznego i włączanie firm w obieg międzynarodowy. własnych, ale i w tym zakresie odnotowano w ostatnich Ważną kwestią jest również dobór najbardziej efektywne- latach pewien postęp. go źródła finansowania zmian, wspierającego a nie obcią- Czyżby zatem przedsiębiorstwa rodzinne były szcze- żającego funkcjonowanie przedsiębiorstwa (np. poprzez gólnie predestynowane do funkcjonowania w warunkach publiczny i prywatny rynek kapitałowy). gospodarki opartej na wiedzy? 

1 W. Popczyk, Przedsiębiorstwa rodzinne w otoczeniu globalnym, WUŁ, Łódź 2013, s. 86. ROZMAITOŚCI 37 Pływanie w mętnej wodzie

W 2007 r. wraz z moją żoną Magdą założyliśmy firmę szkoleniowo‑doradczą­ „Coachow‑ nia”. Firma działała przez kilka lat, ale w pewnym momencie uznaliśmy jednak, że ota‑ czająca nas rzeczywistość biurokratyczno‑fiskalna­ nie sprzyja prowadzeniu mikrofirmy rodzinnej w wybranym przez nas obszarze. Postanowiliśmy zatrzymać się, poddaliśmy refleksji to, co się działo i zdecydowaliśmy zamknąć działalność.

tem. Przez lata został stworzony Dalsze losy bohaterów książki „Moja historia, moja firma. Portrety polskich przedsiębiorców rodzinnych”. O swoich taki klimat społeczny, że wielu przemyśleniach dotyczących firm rodzinnych opowiada młodych za coś gorszego uważało Rafał Górski, społecznik, prezes zarządu Instytutu Spraw pracę w firmie rodzinnej niż np. Obywatelskich, trener i coach. w korporacji. W szkołach zupełnie nie uczy się umiejętności pracy ze- społowej. W ostatnim czasie wiele zainwestowano w kapitał ludzki, alej oczywiście pracujemy jako coachowie i szkole- ale gdzie jest kapitał społeczny, niowcy, ale już nie na własny rachunek, tylko na rozwijanie zaufania i współpracy? Dzlecenie innych podmiotów. Mamy nadzieję, że wró- A firmy rodzinne to dopiero praw- cimy do prowadzenia własnej działalności, kiedy okolicz- dziwy poligon doświadczalny, ności będą bardziej sprzyjające. Do tej pory było niestety gdzie trzeba połączyć umiejętność tak, że taka mikrofirma jak nasza musiała spełniać takie prowadzenia biznesu z umiejęt- same wymogi prawno-fiskalne jak duże firmy czy korpo- nością zachowania dobrych relacji racje. To jest jakieś totalne nieporozumienie, bo te firmy po- rodzinnych. Warto też cały czas trzebują innego podejścia, aby móc się rozwinąć. Większość pamiętać o tym, że celem ma być firm rodzinnych w Polsce są to małe firmy i jeśli chcemy, szczęśliwa rodzina w firmie, a nie szczęśliwa firma. żeby się rozwijały to oprócz kompetencji i zaangażowania Teraz robimy z żoną różne działania związane z funda- właścicieli, co jest oczywiście bezcenne i konieczne, po- cją Instytut Spraw Obywatelskich oraz z fundacją Kuźnia trzebna jest jeszcze dobra woda, w której pływają te ryby Kampanierów. Magda prowadzi coaching dla absolwentów w postaci firm rodzinnych. Ale ta woda przez ostatnie lata Kuźni, ludzi prowadzących lokalne kampanie obywatel- była bardzo mętna, jak choćby różna interpretacja przepi- skie na rzecz zmiany różnych elementów życia publicz- sów w różnych urzędach. I z jednej strony słyszy się, za- nego. Poszliśmy w rejon sektora społecznego, który cały kładajcie firmy, bierzcie sprawy w swoje ręce i to jest fajne, czas był nam bliski, ale czerpiemy też z sektora bizneso- ale nie mówi się o tym, że jak ktoś zaczyna od zera i nie ma wego i wykorzystujemy również doświadczenia zdobyte dobrego i bogatego wujka, to praktycznie nie jest w stanie w projekcie FR. Dalej myślimy o prowadzeniu małej firmy tego zrobić. To, że zdecydowaliśmy się zamknąć firmę trak- rodzinnej, ale przede wszystkim chcemy być szczęśliwą tujemy jako cenną lekcję od życia. Nie załamujemy się, nie rodziną. Znamy firmy rodzinne, gdzie firma działa bar- jęczymy, że jest źle, tylko próbujemy być elastyczni i odnaj- dzo dobrze, ale rodzina już niekoniecznie. A skoro to jest dywać się w tej rzeczywistości. firma rodzinna, to uważamy, że rodzina powinna być tu Znane jest powiedzenie, że ludziom nie należy dawać ryb fundamentem, na której firma może się oprzeć. Bo może tylko wędkę. Ale nasuwa się pytanie, w jakiej wodzie mają się okazać po latach, że zrealizowaliśmy się biznesowo, ale łowić. A ta woda, mimo 25 lat wolności jest coraz mętniejsza zgubiliśmy po drodze inne rzeczy.  i sprzyja głównie dużym szczupakom i sumom, a płotki i karasie traktowane są z góry. A przecież na rynku najwięcej jest małych firm i to one budują nasz PKB i powinniśmy je doceniać. U nas nie uczy się patriotyzmu gospodarczego i konsumenckiego, i to jest smutne. Czekamy na polityków, którzy w trosce o polską gospodarkę zadbają w dużym stop- niu o firmy rodzinne, jako o te, które po rozwinięciu się nie Urszula Hoffmann wyniosą się za granicę, bo swoja przyszłość wiążą z Polską. trenerka pracy z opowieścią, specjalistka Brakuje takiego myślenia politycznego, mówienia o tym Counsellingu Gestalt, współautorka książki w mediach publicznych i dobrze, że powstał chociaż ten „Moja historia, moja firma – portrety polskich projekt FR, bo dotychczas te firmy były traktowane zupełnie przedsiębiorców rodzinnych”. po macoszemu. Super, że PARP i IFR zajęły się tym tema- 38 ROZMAITOŚCI

Przewodnik po sukcesji w firmach rodzinnych

Przygotowane narzędzia proponują diagnozę goto- wości sukcesyjnej oraz opracowanie ramowego planu procesu sukcesji w pięciu obszarach. Właściciele powin- ni w planowy sposób zadbać o to, aby następca przejął firmę ze strategicznie zdefiniowanymi kierunkami roz- woju, profesjonalnie zorganizowaną, uporządkowaną pod względem prawnym i finansowym, a także zatrud- Zespół projektu niającą kadrę o wysokich kompetencjach. Przeprowadzone badania potwierdziły niezadowalają- Trzyletni projekt obejmował fazę badań, wstępnego cy stan przygotowań sukcesyjnych w polskich firmach opracowania narzędzi i testowania oraz opracowania rodzinnych, a także brak narzędzi, wspierających narzędzi finalnych i ich upowszechniania. W tej ostat- przedsiębiorców w tych przygotowaniach. niej fazie uczestniczyło ponad 500 firm z całej Polski. Były to przesłanki do opracowania Kompendium Opracowane narzędzia prezentują spektrum możli- wiedzy sukcesyjnej w firmach rodzinnych. Zostało ono wych rozwiązań, a do decyzji rodziny właścicielskiej przygotowane w ramach projektu Przewodnik po suk- pozostaje, które rozwiązania zostaną wdrożone. cesji w Firmach Rodzinnych1. Kompendium dostęp- Realizatorzy zakończonego właśnie projektu pragną ne jest w formie wydawnictwa zwartego, audiobooka podziękować wszystkim jego uczestnikom i sympaty- oraz wersji multimedialnej. Rozwiązanie uzupełniają kom, ale szczególnie tym wielu firmom rodzinnym, któ- aplikacje wspierające diagnozę gotowości sukcesyjnej re dzieląc się swoimi problemami i wiedzą, w istotny i przygotowanie ramowego planu sukcesyjnego2. sposób przyczyniły się do powstania unikalnych w na- szym kraju opracowań tematyki sukcesyjnej i związa- 1 Projekt zrealizowany przez firmę PM Doradztwo Gospodar- cze sp. z o.o., stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych, OSI nych z nią narzędzi.  CompuTrain S.A., Regionalną Izbę Gospodarczą w Katowicach; Opracowanie: Andrzej Bocheński, Doradca w firmie PM finansowany przez PARP w ramach Europejskiego Funduszu Doradztwo Gospodarcze, nestor w firmie WINOMAN.PL Społecznego. 2 Kompendium i aplikacje można pobrać ze strony www.suk- cesja.org. Kody Wartości: Firmy rodzinne dążą do długowieczności!

1200 zestawów innowacyjnych narzędzi sukcesyjnych prze- kazanych przedstawicielom firm na prawie 50 warsztatach i 500 spotkaniach indywidualnych w całej Polsce, 20 tys. przejechanych kilometrów i hektolitry kawy podczas opra- cowywania i upowszechnianiem produktów… A na koniec dzania, przygotowanie pracowników, korzyści zatrudnienia konferencja „W kierunku długowieczności. Skuteczne stra- menedżera zewnętrznego), własności (spisanie testamentu, tegie firm rodzinnych”. Tak można podsumować trzyletni podział majątku firmowego i prywatnego) oraz wartości. projekt Kody Wartości realizowany przez firmę doradczą Le- Opracowanie planu sukcesyjnego i wdrożenie strategii wandowska i Partnerzy, Centrum Rozwoju Szkół Wyższych rozwoju nie zawsze wystarczy, aby firma przetrwała pro- TEB Akademia oraz rodzinną firmę Hortimex, współfinanso- ces zmiany międzypokoleniowej. Dlatego warto opracować wany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego konstytucję firmy rodzinnej. Funduszu Społecznego. Punktem kulminacyjnym konferencji było podpisanie Narzędzia wspierające proces sukcesji w firmach rodzin- konstytucji przez rodzinę Kostrzewskich: Jacek i Jadwiga nych powstałe w projekcie „Kody wartości – efektywna Kostrzewscy długo rozmawiali z dziećmi o tym, jak zapew- sukcesja w polskich firmach rodzinnych” (dwie książki, se- nić długotrwały rozwój firmy, zwiększyć harmonię w rodzi- gregator z narzędziami oraz audiobooki i serial) są owocem nie i ostatecznie – zaplanować podział majątku rodzinnego. pracy zespołu polskich i zagranicznych specjalistów przed- W Konstytucji zawarli nie tylko wspólne wartości i filozofię siębiorczości rodzinnej. Uwzględniają wszystkie aspekty działania, ale i 7 złotych reguł określających zasady zatrud- procesu sukcesji według wzoru 4W autorstwa dr Adrianny niania i wynagradzania członków rodziny czy sposób po- Lewandowskiej, Lidera Merytorycznego projektu: przeka- dejmowania decyzji strategicznych.  zanie wiedzy (historie rodzinne, przygotowanie sukcesora, Opracowanie: Anna Włodarczyk, Brand Manager, sporządzenie konstytucji firmy),władzy (przekazanie zarzą- Lewandowska i Partnerzy ROZMAITOŚCI 39

Głos polskich przedsiębiorstw rodzinnych usłyszany w Parlamencie Europejskim

Z inicjatywy europosła prof. dr. hab. Zdzisława Krasnodęb- legislacyjnych, utrzymania i tworzenia marek rodzinnych skiego 14 października 2015 roku przedstawiciele instytucji (tu: wystąpienie Ewa Kubel i Tomasz Budziak, Inicjatywa związanych z przedsiębiorczością rodzinną, naukowcy i spo- Firm Rodzinnych) oraz problemów z jakimi firmy rodzinne łecznicy z Polski prezentowali w Parlamencie Europejskim borykają się na rynkach lokalnych i międzynarodowych (tu: swoje opinie, wyniki badań i propozycje dotyczące spraw wystąpienie Bożena Damasiewicz i Piotr Błąkała, Fundacja fundamentalnych dla firm rodzinnych podczas seminarium Pomyśl o Przyszłości). „Firmy rodzinne: szanse i wyzwania”. W panelu o Przedsiębiorczości Rodzinnej w Europie dys- Podjęto różne tematy, między innymi dotyczące ujed- kutowano także o możliwości implementacji rozwiązań pro- nolicenia pojęcia „przedsiębiorstwo rodzinne” i określenie ponowanych przez Ojców Kościoła: św. Augustyna, św. Be- liczebności firm rodzinnych w Europie (tu: wystąpienie Ewa nedykta oraz św. Franciszka do przedsiębiorstw rodzinnych Więcek­‑Janka Instytut Biznesu Rodzinnego, Politechnika (tu: wystąpienie ks. prof. Krzysztof Kietliński UKSW). Ponad- Poznańska), działań podejmowanych dla rozwoju firm rodzin- to głos zabrali przedstawiciele PE wywołując dyskusję na nych i realizowanych strategii sukcesyjnych (tu: wystąpienie tematy: wyrównywania szans na rynkach globalnych i lokal- Łukasz Tylczyński, Instytut Biznesu Rodzinnego), rozwiązań nych miedzy mikro i dużymi przedsiębiorstwami, etyki w biz- nesach rodzinnych, poszukiwania wartości w prowadzeniu biznesu rodzinnego (tu: Anatha McIntyre, Patric Gibbels, Apostolos Ioakimidis oraz Angelika Nibler – koordynatorka opracowania opinii na temat firm rodzinnych w Europie). Można uznać, że głos polskich przedsiębiorstw rodzin- nych został przedstawiony, usłyszany i – mam nadzieję – przyjęty do wiadomości. Teraz pozostaje nam poczekać na efekty naszych starań.  Opracowanie: Ewa Więcek­‑Janka, adiunkt na Wydziale Inzynierii Zarzadzania Politechniki Poznańskiej Drugi Zjazd DeBeściaków w Poznaniu

Podczas spotkania winobraniowego w Zielonej Górze Święty Marcin. Od 15:30 przez 3 godziny znowu gości- znana już Grupa DeBeściaki – wielobranżowa i ponadte- liśmy się przy czerninie, gęsinie, kaczce po wielkopolsku rytorialna – zaplanowała spotkanie na 11 listopada 2015 i innych smakołykach w cudownej rodzinnej restauracji. w Poznaniu pod pretekstem i hasłem „Rogale Marcińskie”. Rozmowom nie było końca, rozstać się nie mogliśmy, Było nas 17 osób dorosłych i 5 dzieci. Gospodarzem a gospodarze spotkania – Wojtek i Ania – otrzymali spotkania zdecydował się być Wojciech Jarczyński, a Ania, bardzo dużo pozytywnych słów i dużo wdzięczności za jego żona, z lekką obawą czy dadzą radę, zgodziła się. zorganizowanie tak pięknego dnia. Przyjazd i początek dnia, to godzina 9 rano w Swarzędzu No i znowu postanowiliśmy zorganizować kolejne w firmie Stolmar Meble na Zamówienie, Wojtka i Ani spotkanie. Wiemy też, że kolejna Grupa, zwana tajną grupą Jarczyńskich. Wszyscy stawili się punktualnie, kto mógł Najlepsze na Deser, zainspirowana działaniami grupy to z dziećmi. Przyjęcie śniadaniowo­‑rogalowe miało DeBeściaki, planuje swoje pierwsze ponadbranżowe i po- miejsce w jednej z hal produkcyjnych, która została nadregionalne spotkanie. To największy zysk Projektu – „wysprzątana” przez pracowników. Wojciech udekorował samodzielne, spontaniczne spotkania, rozmowy, wspie- w wyjątkowy, magiczny sposób stoły, a przygotowany ranie się i osobiste, i biznesowe, bycie ze sobą blisko.  przez niego i Anię poczęstunek uradował podniebie- Opracowanie: Wiesława Machalica, psycholog, trenerka nia wszystkich. Przygotował także niespodziankę – dla w projekcie Formy Rodzinne 2 każdego prezenty, między innymi wykonany w drewnie wizytownik z wytłoczonym emblematem – Drugi Zjazd Debeściaków XI 2015. Rozmowy przy stole dotyczyły i spraw osobistych, i firmowych, a najwspanialsze dla wszystkich było oprowadzenie nas po całej firmie i opo- wiadanie Wojtka zarówno o 105‑letniej historii firmy, jak i o całym procesie produkcyjnym. O godz. 12 przejechaliśmy do Poznania na pokaz pieczenia rogali Marcińskich w Muzeum Rogali, a po- tem obejrzeliśmy korowód idący główną ulicą Poznania