Hvor Er Velfærdssamfundet På Vej Hen? Indsigt, Erfaringer Og Nye Veje Til Vækst Og Velfærd

O m topledelse i det offentlige

Hvor er velfærdssamfundet på vej hen? Indsigt, erfaringer og nye veje til vækst og velfærd

Medvirkende: Anders Eldrup, bestyrelsesformand, Birgit Fogh Rasmussen, Lemvig Kommune, Bo Rasmussen, Gladsaxe Kommune, Carsten Haurum, Københavns Kommune, Carsten O. Gaarn-Larsen, Højteknologifonden, Christian Jæhger, sikkerhedsrådgiver, Claus Bindslev, strategisk rådgiver, Hjalte Aaberg, Region Hovedstaden, Jesper Nygård, Realdania, Lars Ohnemus, direktør, Lars Wilms, Egedal Kommune, Lone Wiggers, C.F. Møllers Tegnestue, Margrethe Vestager, økonomi- og indenrigsminister, Maria Rørbye Rønn, DR, Michael Christiansen, bestyrelsesformand, Mogens Lykketoft, politiker, Niels Lan Doky, musiker, Per Christiansen, Region Nordjylland, Per Hansen, DJØF, Poul Pedersen, Thise mejeri, Ritt Bjerregaard, politiker, Simone Åberg Kærn, kunstner, Sinne Backs Conan, chefrådgiver, William Rentzmann, tidl. Kriminalforsorgen, deltagere i Ledelsesrum 1

En udgivelse fra Væksthus for Ledelse indholdsfortegnelse

Artikler: Medvirkende: Det siger de i dette nummer:

4–11 Velfærdssamfundet 2014 5 Jesper Nygard »Grundlæggende er der brug for at nytænke Hvad er de nye muligheder 7 Mogens Lykketoft ledelse i det kommunale og statslige, så må- og udfordringer? 9 Carsten Orth Gaarn-Larsen lene fremstår lysende klare.« 10 Anders Eldrup Anders Eldrup, tidl. departementschef i Finans- 12–23 Strategi og ledelse 12 Michael Christiansen ministeriet og adm. direktør i DONG Energy Hvad skal der til for at forandre? 16 Ritt Bjerregaard 18 Maria Rørbye Rønn 24–26 Fra modstand til medvind 20 Lars Ohnemus »Jeg vil jo ikke have mere af det samme, jeg Om at overbevise andre 22 Palle Lundberg vil have mere af noget andet. Det er enormt 24 Simone Aaberg Kærn svært at beskrive i en resultatmodelkontrakt, 27 Mål og formål 27 Christian Jæhger for det ender altid i matematik.« Der er afgørende forskel 28 Hjalte Aaberg Carsten Haurum, adm. direktør i Kultur- 30 Birgit Fogh Rasmussen og Fritidsforvaltningen i Københavns 28–33 Forvaltningen har ordet 33 Bo Rasmussen Kommune Hvad er forvaltningens status 34 Per Hansen på velfærdssamfundet? 37 Carsten Haurum 39 Per Christiansen »Lad os bruge meget mere tid på at finde ud 34–35 Frem i rampelyset 41 William Rentzmann af, hvad vi vil. I stedet for ét-års budgetter, Offentlige ledere skal 44 Niels Lan Doky så skal vi arbejde med tre-fire-års budgetter. deltage mere 46 Margrethe Vestager Hvad er vores strategi, hvordan vil vi være 46 Lars Wilms som lokalsamfund?« 36–43 Ledelse af velfærd 46 Claus Bindslev Margrethe Vestager, økonomi- og Hvordan leder man bedst 55 Sinne Backs Conan indenrigsminister i det offentlige? 56 Lone Wiggers 59 Poul Pedersen 44–45 Kreativ på kommando 60 Jørgen Krogh »Der er blevet talt en del om borger-involve- Innovation fra 9 til 16 ring, men spørgsmålet er, om vi skulle vende den om og begynde at tale om kommunein- 46-53 Rundbordssamtalen volvering? Hvornår skal kommunen egent- Hvor er velfærdssamfundet lig ind?« på vej hen? Lars Wilms, kommunaldirektør i Egedal Kommune 54–59 Erhvervslivet har ordet Hvad er erhvervslivets status »Velfærdsstaten og velfærdssamfundet som på velfærdssamfundet? idé og projekt vil ikke blive rokket. Men det befinder sig i en relativt alvorlig krise.« 60 God erhvervsstrategi Michael Christiansen, bestyrelsesformand i DR Hvad gør de i Herning?

61 Om ledelse Fem tip til inspiration

62–66 Ledelsesrum1 Reportage fra strategiudvikling i praksis

67 Kolofon

2 maskinrummet leder

i toplederens maskinrum

Der er ved at ske et paradigmeskift i danskernes opfattelse af velfærds- samfundet, og hvordan vi skal lede, forandre og tilpasse det til nye tider. Forholdet mellem borgerne, det offentlige og erhvervslivet er under forandring, og alle skal finde deres nye roller. Derfor er der behov for at udfordre vanetænkning og se de muligheder, der er i samspillet mellem borgere, erhvervsliv, politikere og forvaltning.

I dette magasin kommer erfaringerne til orde.

Væksthus for Ledelse har interviewet en række af de mest proaktive topledere om deres erfaringer med, hvad der sker i forvaltningen – velfærdssamfundets maskinrum – set fra deres perspektiv. Der er en gennemgående opfattelse af, at der er et behov og en mulighed for, at vi tænker velfærdssamfundet anderledes, end vi plejer i forhold til de udfordringer, vi står over for. I magasinet tages udfordringerne op og nye løsninger udledes med udgangspunkt i succesfulde cases.

Magasinet har søgt inspirationen bredt – fra regioner, kommuner, erhvervsliv og organisationer – fra Lemvig til København, Realdania til Danmarks Radio, arkitekten til jægersoldaten og kommunaldirektøren til forretningsmanden.

Væksthuset vil med magasinet inspirere og opfordre topledere i det offentlige til at dele erfaringer og nye løsninger.

Tak til alle de ledere, der har medvirket i magasinet og delt deres erfaringer.

God læselyst!

Sine Sunesen, kl, formand Bodil Otto, kto, næstformand

Magasinet Maskinrummet udspringer af et projekt i regi af Væksthus for Ledelse, der er et samarbejde mellem KL, Danske Regioner, KTO og Sundhedskartellet. Projektet hedder Ledelsesrum1, og det kan man læse om på side 62.

3 Ve 2014lfærdssamfundet Hvor er velfærdssamfundet på vej hen? Hvor er de nye muligheder? Hvad er de største udfordringer?

maskinrummet opsøgte holdninger og erfaringer, uforbeholdne meninger og indspark fra fire eksperter og aktører i og omkring velfærdens maskinrum.

p1 jes er nygård 2 mogens lykketoft 3 Carsten Orth Gaarn-Larsen 4 anders eldrup

4 maskinrummet v elfærd 2014 Jep s er Nygård

1234

Jep s er Nygård administrerende direktør i realdania

Velfærd tages for givet, og vi har glemt, hvorfor vi har det. Men hvad skal samfundet løse, og hvad skal vi selv klare? Og hvordan løses problemerne i fællesskab?

vad er velfærdssamfundets fællesskab – noget, man skal passe på og udfordringer? bruge – men aldrig misbruge. Den sæt- ”Det er i mine øjne den mod- ning tænker jeg tit på. Men evner vi som sætning, der er mellem, samfund i 2014 at få den fortælling med? Hhvad samfundet kan levere, og hvad bor- At velfærdssamfundet er noget, som gerne forventer, at det skal levere. Vi har vores forældre og bedsteforældre har udviklet et af verdens allerstærkeste sik- kæmpet for? At vi gerne vil have et sam- kerhedsnet og et af verdens allerbedste fund, hvor vi passer på hinanden, og at samfund, som jeg personligt synes, at vi det er et samfund, som vi skal bruge, men skal gøre rigtig meget for at passe på og ikke misbruge? Den fortælling synes jeg udvikle. Vi får nogle fantastiske værdier stille og roligt er gledet ud med badevan- i vores samfund som resultat af, at der er det – og det tror jeg i virkeligheden er vel- plads til alle, og at alle har lige og fri ad- færdsstatens største udfordring. Vi ta- gang til en række ting. Men en af de helt ger tingene for givet og har glemt, hvor- store udfordringer er, at vi har glemt for- for vi har det sådan.” tællingen om, hvorfor vi har det her samfund. Der er rigtig mange, der tager tin- Hvordan kommer vi tilbage på sporet? gene for givet, og vi evner i virkeligheden {{Jesper Nygård ”Når folk vil have mere, end velfærdssta- ikke som enkeltindivider og som sam- Født 1961, adm. direktør i Realdania. ten kan levere, så har du populært sagt fund at få den fortælling bragt videre til Fra 1996 til 2013 adm. direktør for bolig- et stykke med bart. Det bliver vi nødt til selskabet KAB. hinanden og til vores børn. Jeg er født og at diskutere, hvordan vi håndterer. Hvis Uddannet cand.scient.adm. fra Roskilde opvokset i Nykøbing Falster og husker Universitet. Har tidligere været formand vi bare tager for givet, at der er en offent- en samtale, jeg havde med min mormor, for bl.a. Boligselskabernes Landsforening, lig sektor, der kan levere alle de ydelser, da jeg var en syv-otte årig knægt. Hun Boligselskabet AKB, Landsbyggefonden som vi forventer, som vi har vænnet os og Byfornyelsesselskabet. Bestyrelses- fortalte mig om et nyt stort hus, som man medlem i Fonden for Socialt Ansvar. til, og som vi hele tiden øger presset på, var ved at opføre ved siden af vores. Det Spillede med i Erik Clausens film ”Vil- så går det galt. Derfor må vi bringe os selv var til Kildeskattevæsenet – i gamle dage la Paranoia”, hvor han var socialdirektør og hinanden mere i spil til i fællesskab at blev skatten jo ikke trukket automatisk. Halberg. løse problemerne. Vi siger ofte, når vi op- Man fik udbetalt sin løn, og så gik man Startede eget firma, Skræddersyet elek- lever, at noget er galt: ’Nogen må gøre no- tronik, som 13-årig, så han kunne hjæl- hen og betalte skatten til det offentlige pe kunder og venner med mindre elektro- get.’ Men ’nogen’ er stort set aldrig én selv. på et kontor. I slutningen af 1960’erne niske løsninger til elektriske togbaner, ad- ’Nogen’ er alt for ofte blevet synonym gangskontrol til døre m.v. – og selv købe indførte man kildeskattesystemet, som billige dele. med kommunen. Hvis vi hele tiden skub- vi kender i dag. Jeg lyttede til hende, Spillede amerikansk fodbold i Tulsa, Okla- ber ansvaret over til andre, så går det galt.” men kunne dog ikke helt forstå det med homa, USA i sæsonen 1979-80. Blev tilbudt skat, eller hvad det var for et hus. Så sag- et scholarship som kicker på et stort ame- Hvad er mulighederne? rikansk universitetshold, men takkede nej a i de min mormor i en eneste værdibase- og vendte hjem til Rysensteen Gymnasi- ”I mine øjne er mulighederne kolossa- ret sætning, hvorfor man opkrævede de um i stedet. le, hvis vi tør. Der er masser af mulighe- ealdan

: R penge: De skulle bruges til kommunen Glødende Brøndby-fan. der for, at vi selv gør noget. Det oplever foto – og ’kommune’ var det latinske ord for vi fx i Realdania med ildsjæle, der gør

5 v elfærd 2014 Jep s er Nygård

{{Realdania Erhvervsdrivende forening etableret i 2000 ved salget af Realkredit Danmark til Danske Bank, idet medlemsformuen i Foreningen RealDanmark på ca. 10 mia. kr. ifølge lovgivningen skulle anvendes til velgørende formål. Målt på kapital er den verdens 28. største velgørende fond og verdens største med arkitektur som støtteområde. Siden 2000 har Realdania støttet flere end 2.300 projekter med knap 15 mia. kr. og derudover betalt godt 2 mia. kr. i skat. Formuen i Realdania var med udgangen af 2012 knap 17 mia. kr. en forskel ude i lokalsamfundene. Det sektor og derigennem har haft en unik pel på den logik. Det er et projekt, hvor er en kæmpe gruppe mennesker, hvor udkigspost til både den offentlige sek- politi, sociale myndigheder, fonde, virk- man med små bevillinger og bidrag kan tor og erhvervslivet, men særligt til ci- somheder og privatpersoner samarbej- bringe folk sammen og få ting til at ske. vilsamfundet. Blandt andet har jeg væ- der om at finde en løsning på et problem. Idrætslivet, boligbevægelsen, kulturar- ret bestyrelsesmedlem i Fonden for So- I det krydsfelt opstår energi. Der er i dag ven, sundhedsvæsenet. Jeg var selv ind- cialt Ansvar i en årrække. Det er en lille 10.000 danskere, der går Natteravn. Det lagt i foråret for galdesten og oplevede en fond stiftet af en række engagerede fon- er organiseret i flere end 200 forenin- række frivillige på Hillerød Sygehus, der de, virksomheder og enkeltpersoner, der ger på landsplan, men der er kun en lil- hjalp personalet. Der samme ser vi på blandt andet driver Natteravnene, Er- le håndfuld ansatte til at tage vare på det hospicer rundt om i landet, hvor de pro- hvervsguiderne, bydelsmødre m.v. Nat- hele, fordi man har lavet en smart fran- fessionelle bliver aflastet af frivillige.D et teravnene er en organisation, der består chise-model. Det er ubureaukratisk, det er jo ikke, fordi en masse arbejdsplad- af frivillige, typisk forældre, der hjælper er enkelt, det frisætter energi, og folk sy- ser i det offentlige skal nedlægges – eller og guider unge i nattelivet. Jeg har er- nes i den grad, at de gør nytte. Min poin- at den offentlige sektor skal skæres ned te er, at hvis det bare havde været et an- – men det handler om at skabe en bedre tal ekstra politibetjente eller kommu- balance mellem det, vi kan selv, og det, »» Debatten om velfærdssta- nalt ansatte gademedarbejdere, så havde vi kan som samfund. Der er rigtig man- tens fremtid handler ikke det helt sikkert været fint, men det hav- ge gode eksempler, hvor kommuner or- bare om at få velfærdssta- de ikke frisat den energi, som opstår, når kestrerer samarbejdet mellem civilsam- ten til at eksistere på sigt – mennesker selv tager ansvar.” fundet og erhvervslivet – med stor gensi- den handler især om, at der dig respekt. Hvis vi tør tage diskussionen er nogle steder, hvor vi løser Kan du give et eksempel? om, hvad samfundet skal løse, og hvad vi opgaven bedst, hvis vi gør ”Jeg forsøgte i mit tidligere virke i KAB selv skal løse – og på kryds og tværs af de at hjælpe beboere med gældsrådgivning det sammen på tværs af sektorer, så kan jeg sagtens se, at vi kan – så færre blev sat på gaden. Et af Dan- bevare dette samfunds værdier på sigt.” sektorerne.« marks største advokatfirmaer, Leth, og et af Danmarks største revisionsfirma- Hvor ligger Danmarks nichemuligheder kendt, at vi kan løse en lang række ting i er, Ernst & Young, tilbød i den forbindel- ude i verden? fællesskab meget bedre, end hvis vi prø- se vederlagsfrit deres hjælp. De levere- ”The Economist havde i forsommeren ver hver for sig. Det er ret banalt, men de nogle af deres dygtigste medarbejde- et helt tema om, hvordan vi gør tingene i sandt. For mig handler debatten om vel- re for at hjælpe nogle beboere, som hav- Skandinavien. Det er en påmindelse om, at færdsstatens fremtid ikke bare om at få de brug for hjælp. Det er et eksempel på der er mange lande, der kigger beundren- velfærdsstaten til at eksistere på sigt – virksomheder, der ikke blot siger, at de de på vores model. Vi er vanvittigt dygtige den handler især om, at der er nogle ste- udviser samfundsansvar, men som rent til at samarbejde og til at finde løsninger. Vi der, hvor vi løser opgaven bedst, hvis vi faktisk gør noget. Når virksomheder er også dygtige til at bygge boliger og lave gør det sammen på tværs af sektorerne. yder denne type bidrag til con amore- hele driften omkring de boliger – fx i for- De projekter, som jeg nævner i udgivel- projekter, så giver det større livskvalitet bindelse med ældrepleje. I hele det felt er sen ”Det sociale enzym”, handler om det, og større engagement i virksomheden – der et enormt eksportpotentiale.” der får sektorernes tandhjul til at snur- og bidrager sikkert også til, at medarbej- re rundt. Når vi samarbejder og tør ned- derne giver den en ekstra skalle. Det er Du har vakt opsigt med dine tanker om det bryde ideologiske barrierer, om hvem deres måde at give lidt igen til det sam- sociale enzym – hvad er det? der skal udføre en given opgave, vil man fund, som jo også har givet dem en ud- ”Det sociale enzym er opstået, fordi jeg snart opdage, at to plus to ofte er mere dannelse. Det tror jeg – helt banalt – ska- har arbejdet i den danske almene bolig- end fire.N atteravnene er et godt eksem- ber glæde og begejstring.” 

6 maskinrummet v elfærd 2014 Mogens Lykketoft

1234

M ogens Lykketoft formand for Folketinget

Velfærdsmodellen er konkurrencedygtig, så længe vi sørger for, at alle får ordentlige kompetencer. Danmark har ikke brug for mindre stat fremover, men mere stat.

vordan ser du velfærdssamfundets ud- {{Mogens Lykketoft antal ledige, fordi de ikke har de rette kvalifikati- fordringer og muligheder nu? Socialdemokrat, født oner. Vores velfærdsmodel er konkurrencedygtig, 1946, cand.polit., for- ”Det har altid været en grundtanke i mand for Folketinget, så længe vi sørger for, at alle får ordentlige kom- den danske velfærdsmodel, at vi ikke forhenværende uden- petencer. Vi har ikke brug for mindre stat frem- Hville begive os ind i en konkurrence med lavtløns- rigs-, finans- og skat- over, men mere stat. Det er staten, der skal sikre, teminister. Siden 2010 lande på løn – men at vi ville sørge for at understøt- fast kommentator på det at vi kan opkvalificere arbejdsstyrken. Det er nød- te, at alle mennesker havde kvalifikationerne til at ugentlige udenrigsma- vendigt for at holde vores konkurrenceevne på det gå på arbejde til en anstændig løn. Den udfordring gasin Ellemann|Lykketoft globale marked, og det bliver en af velfærdsstatens på TV 2 NEWS. er ikke blevet mindre i dag. Man taler meget om, at nøgleopgaver. Det er også noget af det, beskæftigel- Kajakroer om somme- der bliver mangel på arbejdskraft fremover, men ren, cykler 30 km dagligt sesminister Mette Frederiksen slår an i forhold til det er ikke sikkert, at det holder. Jeg tror, at æld- til og fra arbejde. Skrev de ledige nu, men det stikker i virkeligheden end- regenerationen af egen fri vilje bliver længere på som 14-årig sin egen ver- nu dybere – for det er os alle sammen, der skal kun- denshistorie om perio- arbejdsmarkedet, fordi de er sundere og bedre ud- den 1945-60. ne noget mere, end vi kan i dag. Alle kan ikke lære dannet end tidligere. Desuden er der en åbenhed det samme, men alle kan lære noget mere, end de over for at fastholde ældre på arbejdsmarkedet, kan i dag. Opgaven med at sørge for, at vi har en til- som ikke var der for 10 år siden. Men udfordringen strækkelig konkurrencedygtig arbejdsstyrke, lø- kan være, at vi havner i en situation, hvor vi de næ- ser virksomhederne ikke på egen hånd. Det kræver ste 10-15 år mangler 200.000 danskere med de ret- en stærk stat. I det omfang det lykkes – i tilstræk- te kvalifikationer – og samtidig har et tilsvarende keligt omfang og i godt samarbejde med virksomhederne – så er der en masse udgifter til passiv for- sørgelse, der vil blive sparet.”

Du siger, vi har brug for mere stat i de kommende år, kan du uddybe det? ”Forudsætningen for, at vi kan bevare et velfærds- samfund – også forstået som et samfund med en rimelig høj realløn og høj beskæftigelse – er, at vi er i stand til at lægge os i spidsen med hensyn til pro- duktivitet og værdiforøgelse. Det vigtigste er uddannelse, forskning og udvikling i et tæt samarbejde mellem stat og det private erhvervsliv. Statens rolle i Danmark må nødvendigvis være større her end i mange andre lande af den enkle grund, at virksomhederne her er mindre. I Sverige og Tyskland har man mange store virksomheder med så mange nget

i ressourcer, at de selv kan investere internt i forskning og uddannelse. Danmark adskiller sig fra de olket

: F lande ved, at langt den største del af den private be- foto skæftigelse er i små og mellemstore virksomheder.

7 v elfærd 2014 Mogens Lykketoft

»D» et særegne ved Danmark er, at vi har været fremgangsrige på områder, som vi historisk set har prioriteret af hensyn til vores egen befolkning.«

Det er en tilpasningsdygtig virksomhedsstruktur, som også giver os nogle fordele. Mens mange lande med store virksomheder i meget gamle industri- er har haft større problemer med modernisering, end vi har haft med vores mange små, innovative og fleksible virksomheder. Den anden side er, at de ikke i samme omfang kan løfte uddannelses- og forskningsopgaven, som store virksomheder kan. Derfor er vi nødt til at have en stat, der bakker mere op, hvis vi skal være konkurrencedygtige.”

Hvor ligger Danmarks muligheder i forhold til udlandet? ”Vores vækstmuligheder ligger på et meget bredt felt, men grundlæggende skal vi leve af høj kvalitet. Det særegne ved Danmark er, at vi har været fremgangsrige på områder, som vi historisk set har prioriteret af hensyn til vores egen befolkning. Først var det sundhedsvæsenet, så medicinalindustrien, siden vedvarende energi. Hver gang vi har prioriteret nogle ting tidligt og højt af hensyn til udviklingen i Danmark – hvad enten det var befolkningens sundhedstilstand, bæredygtighed eller andet – har vi været i stand til at vinde vigtige nicher på verdensmarkedet. Det er ikke tilfældigt, at danske høreapparater både er dyrere og mere avancere- de, men også fås i enkle udgaver, som mennesker i den 3. verden har råd til at købe. Virksomheder som Oticon har været uhyre succesrige, fordi det er noget, vi har prioriteret skulle være i orden for vore egne borgere. Hele feltet af bæredygtig tek- Hvor ser du, velfærdssamfundet er på vej hen? nologi og energiforsyning – og hele sundhedskom- ”Hvor vidt velfærdssamfundet – forstået som en plekset – vil være vigtige brikker fremover. Vi har universel sikring og udligning, sådan som det har også en vigtig fødevareindustri, der kan producere været tænkt oprindeligt – er levedygtigt eller ej, er rene fødevarer til lande, hvor forbrugerne i stigen- et spørgsmål om, der er folkelig opbakning. Det er de grad efterspørger den type varer. Der er fx in- ikke et spørgsmål om, at globaliseringen tager det gen tvivl om, at landbruget kan få en større niche i fra os. Jeg er optimistisk på dets vegne. Jeg tror Kina, hvor dele af den voksende middelklasse med både, at det er levedygtigt, fordi folk ønsker, at vi god grund er begyndt at blive bekymret for deres skal bevare de grundtræk i velfærdsmodellen, og fødevaresikkerhed. Danmark har mulighed for at fordi en nøgtern analyse også siger, at det historisk komme endnu mere ind på det marked.” har gjort vores samfund så konkurrencedygtigt.” 

8 maskinrummet v elfærd 2014 Carsten Orth Gaarn-Larsen

Science har det med at være mere teo- 1234 retisk funderet: Hvis du kan vise, at du Carsten Orth Gaarn-Larsen kunne lave den første prototype og do- kumentere det, så har du bevist din poin- direktør i Højteknologifonden te. Og det kan måske lyde let, men det er det på ingen måde. Dén skelnen mellem Vi skal blive bedre til at tage en god løsning og videnskab og teknologi bruger vi meget lave den om til en forretning. Og mere villige til tid på i Højteknologifonden. Hvad får vi at udforske og eksperimentere. ud af det, når vi investerer i det? Engi- neering handler om din evne til at sam- menstille ting og tage viden fra humani- vad er velfærdssamfundets Hvordan kan det offentlige og det private ora, samfundsfagene og naturvidenska- største udfordringer og mu- lære af hinanden? berne og finde løsninger, som kan sælges. ligheder? ”Vi har mange eksempler på, hvordan de Vi har historisk set været rigtig skrappe i ”Vores velfærdssamfund un- to sektorer lærer af hinanden. Det sker Danmark til at lave god science. Men vi Hdergår nogle spændende transformatio- fx, når en forsker kommer ud i en virk- har været knap så blændende til at om- ner i disse år. Det er min oplevelse, at virksomhed og ser, hvordan forskning reelt danne det til teknologi, til noget, der vir- somheder og universiteter samt øvrige bruges i en produktionssammenhæng. ker i praksis. Det er i mine øjne en stor videninstitutioner er rykket tættere på Hvad er kundernes feedback? Hvad er del af det, som velfærdsproblematikken hinanden. Alle kan se, at vi har en global kravene? Her må man skelne. Ét er at handler om.” udfordring. Alligevel skriver blandt an- lave videnskab – science – noget andet er det The Economist om den skandinavi- at lave teknologi – engineering. Enginee- Hvor mener du, at man skal fokusere ind- ske velfærdsmodel som et forbillede. Vo- ring er noget, man kan lave produkter på, satsen? res modernisering af velfærdsstaten har og som kan bruges til at løse problemer. ”Hvis der er et innovationspotentiale og sågar fået sit eget begreb: ’Getting to Den- et potentiale for vækst og omprioriterin- mark.’ Det ændrer dog ikke ved, at vi står {{Carsten Orth Gaarn-Larsen ger ved brug af ny teknologi, så skal vi gri- over for en stor udfordring. Vi kan fx ikke Født 1966. Direktør i Højteknologifon- be chancen. Vi sidder fx med i Det Natio- den og president elect 2014-2017 i Aka- blive ved med at udvide den offentlige demiet for de Tekniske Videnskaber. Har nale Samarbejdsforum for Sundheds- sektor. Vi skal gennemføre nogle vanske- tidligere haft lederstillinger i TDC og har forskning og har en arbejdsgruppe, der lige reformer fremover. Det handler både videreuddannet sig på blandt andet Har- ser på udfordringer i sundhedssektoren. vard og MIT i USA. Drømte som dreng om, at vi får mere for pengene, og at vi om at blive atomfysiker. Sundhedssektoren er allerede stærkt di- tænker i nye baner. Hvis man tager tekno- gitaliseret, så fundamentet for at være logi-elementet, så er en af udfordringerne {{Højteknologifonden innovative er til stede i Danmark. Det at gøre samarbejdet mellem den offent- Tilbyder virksomheder og universiteter vanskelige er at skabe værdi. På engelsk risikovillige investeringer og rammer til lige og den private sektor endnu bedre. at føre den gode idé ud i livet. Fonden taler man om ’value creation’: Du skaber Heldigvis lader det til, at de to sektorer ta- har foretaget 238 investeringer i højtek- værdi ved at lave en god løsning. Det rig- ger hinanden mere seriøst end tidligere. nologiske projekter, platforme og er- tigt svære er imidlertid, hvordan du laver hvervspostdocs. Det samlede budget Vi har også den fordel i Danmark, at der er er på 5,3 mia. kr., hvor- ’value capture’, hvordan du tjener pen- tillid mellem vores institutioner, mellem af 2,7 mia. kr. kommer ge på den gode løsning. Vi skal blive bed- erhvervsliv og borgere. Det er et kæm- fra Højteknologifon- re til sidstnævnte. Ja, vi kan godt lave én den. Projekterne er pe plus, når man skal finde nye løsninger. flerårige, og fonden løsning til fx sygehus- eller plejesekto- Det svære bliver nok især at åbne den of- har til dato udbetalt ren, og så kan alle stå og klappe og sige: fentlige sektor op for øget samarbejde 1,5 mia. kr. til aktiv ’Nej, hvor var den god.’ Men at lave 100 forskning. med private virksomheder. Hvordan gør af den slags løsninger, så der er nogen, man det uden at kompromittere nogle af der kan skabe en virksomhed, rationa- fonden i de ting, som det offentlige har holdt fanen lisere processen eller give bedre service højt på for at kunne give høj service til alle til billigere penge, det er vanskeligt. Hvis og sørge for fair og retfærdige systemer? vi tager vækstbrillerne på, så skal vi bli- øjteknolog

: H Det er i sandhed en udfordring – men vi ve bedre til at tage én god løsning og lave foto kommer ikke uden om den.” den om til en forretning.” 

9 v elfærd 2014 Ad n ers Eldrup

marginale ændringer – så må man spør- ge sig selv, hvordan man laver markante ændringer uden at amputere velfærds- samfundet. Vi har før lavet store struk- turelle ændringer, som aflastede de offentlige budgetter. Da jeg i 1987 var med til at igangsætte arbejdsmarkedspensio- nen, blev det en meget større succes, end vi havde regnet med. Det blev i virkeligheden til den situation, som vi har i dag, hvor alderdomspensionen kun er en be- grænset opgave for det offentlige. Ho- vedparten af alderdomspensioneringen har de enkelte lønmodtagere selv taget ansvar for gennem deres arbejdsmar- kedspensioner. Det har betydet en rigtig stor aflastning i de offentlige budgetter, at folk i dag stort set selv sørger for de- 1234 res egen alderspensionering. Det er bygget gradvist op over de sidste 15-20 år og Ad n ers Eldrup er en meget stor ændring. I den klassiske Bestyrelsesformand, tidl. departementschef i Finansministeriet model var det som bekendt staten, der og tidl. adm. direktør i DONG Energy sørgede for pensionen. Alligevel har vi et godt pensionssystem i dag, det er tilmed Der er brug for nye metodikker for at tilpasse udnævnt til at være verdens bedste pen- samfundet de nye vilkår. Problemerne kan ikke løses sionssystem. Det viser, at man godt kan lave grundlæggende om på velfærdssy- med marginale ændringer, så de offentlige ledere må stemet uden at ødelægge det. spørge sig selv, hvordan man laver markante ændringer Et andet og lidt mindre eksempel er, da uden at amputere velfærdssamfundet. Svend Auken indførte PSO-afgiften. Det betød, at elbrugerne betalte til en særlig PSO-fond, som så finansierede den grøn- vad er velfærdssamfundets afgørende imod os. Der skal bruges pen- ne omstilling. Det var en måde at holde et største udfordringer, som du ge på at forny vores aldrende infrastruk- stort udgiftsområde uden for de offentlige ser det? tur. Vores velstand er kort sagt klemt i dis- budgetter og i stedet lade elbrugerne be- ”Globaliseringen har ændret se år. Indtægterne er faldende og udgif- tale via en fond, der styrer udbygningen af Hspillereglerne, så vi ikke længere selv- terne stigende. Det er et regnskab, som vindmøller og anden grøn energi. stændigt kan beslutte, hvor meget vi vil over tid ikke vil gå op. Så kan man spørge Begge er eksempler på store strukturæn- sætte indtægterne op. Vi er fx nødt til at sig selv, om man på kort sigt kan løse det dringer, som har solide fingeraftryk på de sætte vores skattetryk på et niveau, der ved løbende at lave udgiftsreduktioner – offentlige budgetter og derfor hjælper til flugter med udlandet. Vores uddannel- men jeg tror ikke, at vi kan få ligningen til den tilpasning, der er nødvendig frem- sessystem er ikke godt nok. I en stadigt at gå op på langt sigt. Der er brug for stør- over. Det er den slags reformer, vi skal mere globaliseret verden bliver vi nødt til re ændringer.” have nogle stykker af for at få ligevægt i at have et uddannelsessystem, der perfor- regnskabet fremover. Men vi skal have mer bedre end i dag. Det gælder både fol- Hvilke råd ville du give de offentlige ledere? fundet ud af at gøre det på en måde, så vi y keskolen og universiteterne. Hvis vi ser på ”De skal gøre op med sig selv, at det ikke ikke ødelægger velfærdssamfundet.” ollo energi-spørgsmålet, så har vi længe nydt bliver business as usual. Vi er nødt til at M ohn godt af, at vi havde egen energi fra Nord- finde nogle nye metodikker for at tilpas- Hvad kan vi lære af udlandet? y J ck

søen, men i fremtiden skal vi til at impor- se os de nye vilkår. Hvis man erkender, at ”Hvis vi kigger til udlandet, er der en helt : Ri

tere energi. Vi ved også, at demografien er vi ikke kan løse problemerne ved at lave anden rollefordeling mellem, hvad det foto

10 maskinrummet v elfærd 2014 Ad n ers Eldrup

offentlige gør, og hvad familierne gør. le. På den ene side skal de sortere mere Hvad kan det offentlige lære af det private? Det kan vi lære af. Bare se den måde, vi og genbruge, men hvis de gør det, sky- ”Man kan ikke sige, at det offentlige bare forholder os til vores ældre på. I mange der de sig selv i foden. Det er jo kommu- skal gøre som det private, for forholde- andre lande er det familierne, der træder nerne selv, der ejer og driver anlæggene, ne er for forskellige. Men derfor kan man til i første omgang, når de ældre ikke kan hvor man så kommer til at mangle affald. godt lære af hinanden. Den private sek- klare dagen og vejen selv. I Danmark har Vi har kort sagt brug for, at kommunerne tor har det nemmere, for i bund og grund vi valgt at sige, at det er staten, der skal trækker sig lidt tilbage og sørger for, at er der kun et mål: bundlinjen. Det offent- træde til. Vi bliver nok nødt til at se lidt der er de rigtige regler – men det er ikke lige er mere indviklet. I det private arbej- til, hvordan man gør i udlandet. Større dem, der skal drive tingene. Det må nogle der man blandt andet med performan- frivillighed lyder måske svært, men hvis private tage sig af efter nogle regler, som ce management og KPI. I DONG skal en man ser på idrætsområdet, så har vi i Dan- kommunerne fastsætter. leder fx kende sine succeskriterier, sin mark en udbredt tradition for idrætsle- Man kunne også passende redefine- KPI, men der må ikke være mere end tre- dere, som ikke får en krone for deres indre kommunernes rolle i forhold til folke- fem mål for, hvad vedkommende skal nå sats. Der har vi bestemt, at det ikke skal skolen. Hvad er den ægte, interessante og inden for det næste år. Ellers mister det være staten, men frivillige, der tager sig vigtige opgave for en kommune i forhold sin slagkraft. I min tid i Finansministe- af det. Skulle vi have fulgt den klassiske til folkeskolen? Det er at sørge for, at der riet forsøgte vi at indføre den slags red- model, så skulle vi have ladet staten beta- er topkvalificerede lærere, at der er gode skaber i form af resultatkontrakter og le idrætslederne timeløn. Men der har vi ledere etc. – det er ikke nødvendigvis en resultatløn, men vi havde ikke meget holdt os helt ude af det som samfund og held med det. Der har den offentlig sek- sagt, at det er et privat engagement. Det tor været slem til at sætte alt for mange forbløffende er, at det fungerer så godt. »» Grundlæggende er der mål op med det resultat, at der ikke rig- Det er blot ét eksempel i Danmark på, at brug for at nytænke ledelse tigt kom noget ud af det. Men grundlæg- det frivillige engagement kan lykkes.” i det kommunale og stats- gende er der brug for at nytænke ledelse lige, så målene fremstår i det kommunale og statslige, så målene Hvordan kan kommunerne bidrage til lysende klare.« fremstår lysende klare.” bedre samarbejde med erhvervslivet? ”Kommunalreformen har medført, at en Hvad kan erhvervslivet gøre bedre for at række opgaver, som tidligere var statsli- kommunal kerneopgave at bygge en sko- bidrage til fremtidens velfærdssamfund? ge, i dag hører under kommunerne. Det le, drive den og rengøre den. Det er heller ”En af velfærdssamfundets udfordringer betyder, at kommunerne i dag står for ikke sikkert, at kommunen er særlig god bliver at håndtere en stigende andel æl- mange store offentlige driftsudgifter. til det. Det forvirrer begreberne, hvis man dre borgere. Det vil øge presset på sund- Det, som vi måske ikke har gjort helt fær- skal kunne det hele i kommunen. Kom- hedssektoren, og heri ligger en enormt digt i reformen, er at skubbe det en tand munen kunne stå for indholdet i skolerne vigtig opgave for det offentlige og det pri- længere ud: Den kommunale politiker og overlade rammerne til andre.” vate. De må i fællesskab finde ud af – og i er nemlig både myndighed og driftsan- god tid, inden vi står midt i suppedasen svarlig. I den forstand har kommunal- Hvad kræver det af offentlige ledere at na- – hvordan vi udvikler nye velfærdsydel- politikere to kasketter på. Jeg tror, at der vigere i den her brydningstid? ser til de ældre. Vores ældre medbor- er brug for en kommunalreform num- ”Der er behov for at præcisere, hvad ker- gere skal fremover i større grad end før mer tre eller fire, hvor man fastlægger, at nen er i kommunal velfærdsaktivitet, og kunne klare sig selv – for vi får ikke råd kommunernes rolle er at være myndig- hvad der med fordel kan flyttes ud af det til, at fremtidens gamle får lige så mange hed – og så skubber driftsopgaverne ud skattefinansierede område.D ette både skattekroner som fortidens.”  i andet regi. Hvis man tager en ting som for at aflaste trykket på skatterne, men affaldshåndtering, så er det kommuner- også så kommunen kan fokusere på det, ne, som fastsætter reglerne for indsam- som er vigtigt, nemlig den egentlige vel- {{Anders Eldrup ling af affald i villakvarterne osv.M en færdsydelse. Sådan som det er nu, er Født 1948. Tidligere departementschef i Finansmi- nisteriet og tidl. adm. direktør i DONG Energy. Har de er samtidig også driftsherrer af af- kommunalbestyrelserne både regelfor- en række bestyrelsesposter. Fem pensionsselska- faldsforbrændingsanlæg. Det kan være valtere og administratorer. Der er brug ber har i 2013 sat Anders Eldrup og Nordeas tidli- et problem. I øjeblikket er der fx en de- for en styrereform i kommunerne, der gere direktør Peter Schütze i spidsen for et udred- ningsarbejde, som skal afklare, om og hvordan of- bat om, at der skal forbrændes mindre – præciserer, hvad der er kommunalbesty- fentligeprivate partnerskaber (OPP) kan bruges i og så står kommunerne i en dobbeltrol- relsens opgaver.” konkrete infrastrukturprojekter i Danmark.

11 Om at planlægge og eksekvere God strategi og ledelse – hvad er det? Hvad skal der til for at lave mærkbare forandringer i velfærdsdanmark og institutionerne her i landet? Maskinrummet har spurgt Michael Christiansen, Ritt Bjerregaard, Maria Rørbye Rønn, Lars Ohnemus og Palle Lundberg – fem markante ledere med hver deres indgangsvinkel.

12 maskinrummet e n god strategi Ma ich el Christiansen

12345 bliver mere og mere problematisk og igen fører til rekrutteringsvanskeligheder for den offentlige Ma ich el Christiansen sektor. Eksempelvis ser man denne krise udspille Bestyrelsesformand i DR sig, når det gælder folkeskolen og sundhedsvæse- net. Der gælder en overordnet rammestyring, der Velfærdssamfundets krise er relativt alvorlig nu er blevet så tæt, kombineret med en meget tæt og består af tre dele. Vi skal igennem en regelstyring, kombineret med et meget tæt klage- system, der gør, at disse tre ting er stærkt demoti- smertelig proces. Og med hensyn til ledelse verende for, hvad jeg vil kalde arbejdskraftens frie er der brug for tillid og frihed under ansvar. initiativ. Du genfinder det i alle de tre store offentlige sektorer, at det er meget svært for den enkelte at finde sig selv som moderne menneske i et sy- vor er velfærdssamfundet på vej hen? {{Michael Christiansen stem, der er så tæt reguleret, som det offentlige er i ”Velfærdssamfundet er kommet for at Departementschef i For- dag. Hvad enten du er på et plejehjem eller i en bør- svarsministeriet 1988-92 blive. Det har en bred og velbegrundet med ansvar for omlæg- nehave. Det er ikke i pagt med tiden, at mennesker, accept i befolkningen. Det er del af den ning af det danske for- der bliver rekrutteret, ikke har frihed til at udføre Hdanske velstandsdefinition, at hvis der er et sikker- svar efter den kolde krig. et arbejde, som defineres i nogle hovedretningslin- Direktør for Det Kongeli- hedsnet under os alle sammen, så er det også det, ge Teater 1992-2008. Be- jer, man selv er med til at udvælge. der tjener samfundets interesser bedst – både øko- styrelsesformand i Dan- Den tredje del af velfærdssamfundets krise er, nomisk og i forhold til en social balance. Jeg er sik- marks Radio. Har over 40 at 80 % af den offentlige sektor er bemandet af kvin- års ledelseserfaring. ker på, at velfærdsstaten og velfærdssamfundet der, og om 10 år vil det være 90 %. Det betyder, at den som idé og projekt ikke vil blive rokket. Men det be- offentlige sektor stort set kun vil udgøres af kvinder, finder sig i en krise.M an kan diskutere dybden af og den private sektor vil være domineret af mænd. den, men set fra mit synspunkt er det en relativ al- Det giver en lang række udfordringer i samfundet, vorlig krise. Den består af tre dele. fx hvordan man indretter overenskomsterne og må- For det første er der overordnet både et finan- den, man tænker på. Men det vil også have noget at sieringsproblem og et legitimitetsproblem. Finan- gøre med klienthåndteringen, hvis overvægten er sieringsproblemet er alle klar over. Og så tror jeg, kvinder og ikke en blanding af kvinder og mænd. der er store dele af befolkningen, der mener, at vel- Man står også over for en strukturel dyb krise, som færdsstaten er blevet for large med hensyn til for- gør, at kønnene går hver sin vej. delingen af ydelser. Jeg tror, der er almindelig enig- Der er meget, man kan gøre. Noget, man bør kig- hed om, at det er hovedproblemet, men der er slet ge mere på, er at lette lidt på overenskomstsyste- ikke enighed om, hvordan man så reparerer det. met og arbejdstidsreglerne, og man skal gøre utro- Hvordan kan vi forbedre ydelserne til alle dem, der lig meget ved afbureaukratisering og skabe mindre virkelig har behov, og tage ydelserne fra dem, der regelstyring. Og så skal man måle meget mere på har mindre behov? Det er en smertelig proces. klienternes tilfredshed end på det talmæssige out- Den anden del af velfærdssamfundets krise be- put. Eller som Thyra Frank siger: ’Spørgsmålet på står i, at den offentlige sektor har utrolig svært ved et plejehjem er, om du kan forestille dig at dø her. at lede sig selv i disse år. Og det skyldes to ting: De Ikke hvor mange gange du skal vaskes.’” ledelsessystemer, man anvendte for 20-30 år siden, kan ikke rigtig anvendes i dag. Og det private Hvad kendetegner en god strategi? erhvervslivs ledelsessystemer, som har deres ud- ”En god strategi er en kombination af det muliges gangspunkt i begrebet bottom line – en klar defi- kunst. Først en analyse af, hvad vi har – økonomisk, nition af, hvad det er, der skal ydes – kan ikke an- ressourcemæssigt og af talent. For hernæst at sige: vendes i den offentlige sektor. Den offentlige sek- ’Det er vores skib – hvor skal det så sejle hen?’ Så tor er jaget af New Public Management-tanker lægger du en kurs, hvor det er punkter i horison- om at gøre sig selv mere effektiv, men i virkelig- ten, du sigter efter. Ikke punkter på havet. Den oe b heden savner sektoren instrumenter, der gør, at gode strategi holder mere end et år eller to. Den er man både kan bevare incitamenterne i den offent- langsigtet og har derfor inkorporeret samfunds- jørne b lige sektor – glæden ved at være der – og samtidig mæssige langsigtede hensyn i sig. Den gode offent- toke : optræde økonomisk. Det er et krydsfelt, som man lige strategi tager tre udgangspunkter. Hvad har foto ikke har fundet løsningen på, og som formentlig vi, og hvem ejer os? Hvad er de samfundsmæssige

13 e n god strategi Ma ich el Christiansen

økonomiske realiteter og megatrends? Med vores ressourcer og den ejerkreds, hvor er det så, vi skal hen? Den gode strategi bliver kogt i en suppe, der ikke bare hedder her-og-nu-suppen, men i høj grad er en suppe, der handler om, hvor vi alle sammen er på vej hen. Der er stor forskel på en offentlig og en privat strategi. En offentlig virksomhed skal levere ydelser, ikke bare penge. Derfor er bottom line i en offentlig virksomhed en meget vanskelig og sammen- sat analyse af, hvad du skal. Hvad skal du med et plejehjem? Der er jo ikke noget økonomisk resultat, der er vigtigt, andet end at det skal drives ordentligt. Lige sådan er det jo med Danmarks Radio, som jeg er formand for. Der kommer fire milliarder ind. De skal bruges. Der er en forventning om, at de skal bruges økonomisk. Dét, der er raketvidenskab i Danmarks Radio, er at finde ud af, hvilken ydelse du skal levere. Der er ikke nogen lette manua- ler, du kan ikke læse det på CBS. Du skal finde ud af, hvad public service er, og hvad befolkningen vil have. Det er en analyse, der indeholder tusinder af trends i samfundet. Det er en lang række overvejelser, som fx TV3 ikke har. Deres verdensbillede er meget enkelt. De skal have flest mulige mennesker til at glo på deres … programmer. Og så skal de mennesker købe de va- Ifølge Michael Christiansen er velfærdssamfundet midt i en krise der består af tre dele. Men det overlever, er han sikker på. Til højre er det Jeppe Albers, der var med til at tilret- rer, der bliver reklameret med. Det er forholdsvis telægge og gennemføre Ledelsesrum1 (se side 62) for Væksthus for Ledelse. enkelt. Sådan er det slet ikke i Danmarks Radio.” 

LSEDEL ESMÆSSIGE POINTER

] Erfaring udfordret af den manglende erfa- rette. For der er ikke meget tillid til- og enheder, udfasninger af mate- ”Den menneskelige empati er ring. Det er det, der gør livet skægt bage mellem institutioner og bu- riel og meget mere. Bare luknin- nogle måske født med. Jeg er at leve og ledelse værd at beskæfti- reaukratier, og der er en krise i for- gen af Holmen, hvor 4.000 men- ikke. Det er nok det, jeg i bagklog- ge sig med.” holdet mellem dem, som kun kan nesker arbejdede, der efterfølgen- skabens lys gerne ville have væ- løses af bureaukratierne ved at de blev åbnet for offentligheden, ret bedre til. Det at skulle indarbej- ] At lære af sine fejl overlade mere til institutionerne var en stor opgave. På mikroledel- de menneskelige reaktionsmøn- ”Da jeg kom til Det Kongelige Te- selv og tillade dem større metode- sesplanet var det at modernise- stre og have erfaring til at forstå, ater, troede jeg, at jeg kunne lede frihed, end man gør i dag. Begrebet re ledelsen på Det Kongelige Te- at mennesker reagerer utroligt for- det ligesom Forsvaret. Det kunne ’frihed under ansvar’ trænger til at ater ved at indføre ledelsessyste- skelligt og skal behandles utroligt jeg ikke. Men med gode mennesker blive revitaliseret.” mer, der var langt mere motive- forskelligt – det er en viden, man omkring mig – blandt andet besty- rende end de, der var, da jeg kom. får med alderen. Hvis man som jeg relsesformand Mads Øvlisen – lyk- ] Største ledelsesmæssige Her havde man fx skifteholdstje- bliver leder meget tidligt og har kedes det at gøre noget af det, jeg bedrifter neste, og teatret var præget af, at været leder i 40 år, så er der man- har omtalt, og som var store suc- ”Af større strategiske beslutnin- ledelsen blokerede for den indivi- ge beslutninger i relation til men- ceser. Men de var født i fiasko.” ger, som blev ført ud i livet, var duelle udfoldelse. Der var en ræk- nesker, som jeg gerne vil gøre om. langt de største i min tid som de- ke greb fra 2000-2005, som alle Men de var jo vejen til den erfa- ] Tillidsledelse partementschef i Forsvarsmini- sammen gik ud på at frisætte den ring, jeg har i dag. Omvendt, hvis ”Det, kommunerne har allermest steriet, hvor omlægningerne i det kunstneriske kraft i nye ledelses- jeg vidste det dengang, så ville brug for, er tillid fra deres øverste danske forsvar var gigantiske, da systemer, i nye overenskomster oe jeg have været gammelklog i star- ledelse. Og det er det greb, som bli- Berlinmuren faldt. Der var i 1990- og med langt større frihed til den b ten og det ungdommelige forsvun- ver hårdere og hårdere. Det hårde 91 nogle enorme omlægninger enkelte. Andre skal bedømme, om jørne det. Jeg har været der, hvor fejle- administrative greb, man har om af et forsvar, der stod og vente- det lykkedes, men jeg tror, opfat- b ne blev begået i hobetal, og erfarin- sine institutioner, skal erstattes af de på, at russerne kom, til et for- telsen på teatret var, at man godt toke gen blev udfordret. Men nu er jeg tillidsledelse. Jeg ved godt, det er svar, der nu skulle ud i verden. Det kan bringe makrokosmos ind i mi- :

der, hvor jeg er erfaringen og bliver et begreb, der er lidt slidt – og med førte til nedlæggelser af kaserner krokosmos.” foto

14 maskinrummet foto: toke bjørneboe 15 12345 R itt Bjerregaard politiker oe Hovedudfordringen for lederne i den offentlige sektor er, b jørne at der er færre penge til rådighed, men krav om, at der skal b toke leveres det samme eller helst ske forbedringer. : foto e n god strategi Ritt Bjerregaard

vad er velfærdssamfundets største ud- {{Motivation fordringer? for at lede ”Jeg er først og frem- ”Der er i dag en meget stor middelklas- mest motiveret af, at jeg se, som mener, at de har ret til en ræk- synes, at samfundet kan Hke ydelser. Vi er forbi den tid, hvor ydelser var til de, gøres bedre. Og jeg synes ofte, at det ikke er som i særlig grad trængte. Så der er en voldsom ef- særlig svært at se, hvad terspørgsel efter velfærdsydelser og en meget rin- der skal til. Det kan så ge vilje til, at ting skal ændres. Et banalt eksempel: være svært at få over- bevist et flertal og få det Skal man have rabat, når man kører med det offent- igennem. Det er jo den {{Ritt Bjerregaard anden side af det at være lige, blot fordi man er fyldt 70 år? Det er jo ikke nød- Valgt til Folketinget første gang i 1971 og dansk toppo- politiker.” vendigvis rimeligt. Og selv om det teknologisk og på litiker i over fire årtier. Ritt Bjerregaard har været un- andre måder er besværligt at administrere i forhold dervisningsminister, socialminister, fødevareminister, {{Gode råd om EU-kommissær og overborgmester i København. til, hvor mange penge folk har, så burde man måske ledelse alligevel kigge på, hvem der virkelig har brug for det, ”Det er først og frem- og hvem der ikke har.” mest, at man skal være andre i udlandet, og det kan give nogle ideer til, i stand til at lytte, man skal være åben og i hvad man selv kan gøre. Man kunne fx kigge mod Hvad betyder udfordringen for ledere i det offentlige? stand til at bruge forskel- Stockholm og undersøge, hvordan de fik den be- ”Det er en meget stor udfordring, fordi de får færre lige metoder, man skal talingsring, som vi ikke fik i København. Hvordan have tillid til sine medar- penge til rådighed, men krav om, at der skal leveres bejdere, og så skal man kan det være, at de efter flere år har en stigende til- det samme eller helst ske forbedringer. Eksempel- kunne træffe en beslut- slutning blandt borgerne til den? Et andet eksem- vis i debatten om 2020-planen er det et spørgsmål, ning og stå ved den.” pel er Oslo, hvor man har en styreform, som er an- der bliver gentaget igen og igen: ’Hvordan skal vi derledes og bedre, end den vi har i København. Jeg {{Visioner og lave forbedringer, når der ikke er nye penge?’ Det er vælgerløfter synes, det er rigtig godt, at mange af kommuner- en meget fattig indstilling, hvis man ikke kan fore- ”Man skal turde satse på ne har venskabsbyer. Jeg oplevede det, da jeg var stille sig forandringer, uden at det skal være dyre- sine visioner, også selv eksportambassadør med Kina som ansvarsom- om de ikke altid bliver re. Det er interessant at konstatere, at den fornyel- til virkelighed. Ligesom råde. Her var der netop danske og kinesiske byer, se, der er nødvendig, i meget høj grad ligger i kom- de billige boliger i Kø- som havde kontakt med hinanden og udvekslede munerne. De kan og skal bidrage til at konkretisere benhavn, jeg ville have. erfaringer. Blandt andet opdagede man i Aarhus, Jeg havde sagt, jeg vil- og vise løsningerne.” le have 5.000. Jeg fik 12. hvordan man kunne hjælpe erhvervslivet i nye ty- Det kan jeg sagtens for- per samspil mellem kommunen og det private. Jeg Kan du give et eksempel på en løsning på nogle af dis- klare, hvorfor jeg ikke fik, tror, der i dag er rigtig mange kommuner, som be- men det er ikke centralt se problematikker fra din tid som overborgmester? her. Det er klart i forhold nytter det. Det kan godt være, at det nogle gange ”Der er forløbet med ungdomshuset på Jagtvej. Det til befolkningen, at det i formiddagsbladene bliver til, at politikerne nu var en voldsom udfordring, der var ballade i gaderne er en fejl, de oplever, at skal på safari og sådan noget. Men jeg synes ofte, det er det, jeg lover. Men og konflikter med politiet. En løsning i sådan en situ- den opfattelse af, at poli- sådanne ture har været til stor inspiration.” ation kan ikke findes af en overborgmester og en bor- tikere lover noget, er jeg gerrepræsentation, men kun i samspil med de men- ikke tilhænger af. Tinge- Hvad har været dine vigtigste ledelsesværktøjer? ne skal igennem et fler- nesker, der er involveret. Første skridt var at finde talssystem, og politike- ”I min tid som politiker har jeg ofte brugt det mid- den gruppe af de unge, der var til at tale med. Så skulle re kan ikke garantere, at del at indkalde forskellige grupper til dialog. Fx vi finde ud af, om der overhovedet var et andet sted, de det bliver til virkelighed. blev jeg som overborgmester i København op- Jeg kan sige: ’Det er min kunne og ville være. Vi fandt et kulturhus i Nordvest vision, jeg vil arbejde for mærksom på den stigende kriminalitet omkring og gik i dialog med de unge og lokalrådet. Det endte det, og jeg vil gøre, hvad diskotekerne og i den indre by, og så indbød jeg di- med, at de indgik i den dialog på en meget konstruktiv jeg kan.’” skoteksejere og handelsfolk i den indre by til kaf- måde. Vi fik etableret et nyt ungdomshus, fik fjernet femøde. Her satte vi os en eftermiddag rundt om en benzinstation og bygget et nyt bibliotek. Der blev et bord med kaffe og kage, og så tog vi runden: plads til alle interesser. Det, jeg synes, jeg kan bidra- ’Hvad synes I problemet er? Har I forslag til, hvor- ge med om ledelse og politisk succes, det er, at man er dan vi kan løse det?’ Bagefter diskuterede vi det nødt til at være i stand til at tage dialoger med mange så med embedsmændene for at finde ud af, hvilke forskellige grupper for at opnå resultater.” forslag der kunne rykkes på direkte, hvad der var af begrænsninger fra statens side med hensyn til Hvor kan danske offentlige ledere søge mest inspiration? lovgivning, vi ikke kunne blande os i, og så videre. ”Man kan næsten altid blive inspireret af at møde Dialog har været centralt i min ledelse.” 

17 e n god strategi M aria Rørbye Rønn

12345

M aria Rørbye Rønn Generaldirektør i DR

En strategi skal være synlig og udstikke retning. En fortælling, der tales om hele tiden, som gør strategien levende, så den opfattes som relevant for den enkelte. Som medarbejder skal man kunne se sig selv i den ambition og strategi, ledelsen lægger ud.

vor er de store udfordringer i velfærds- {{Om nye ledelses- om at sætte fokus på indholdet. Vi vil være et fæl- danmark set fra din stol? opgaver les mødested for alle danskere, hvor man med vo- ”Det har været en vigtig ”Jeg spørger mig selv: Hvad er der tilba- erfaring, at verden ser an- res programmer som udgangspunkt kan samtale ge til at sikre, at vi har en national debat derledes ud, når man ta- og diskutere på tværs, et mødested, hvor vi kan fa- Hog samtale med hinanden om de væsentlige spørgs- ger en ny ledelsesopga- cilitere en demokratisk samtale, så vi på den måde ve på sig. Man tror, hvis mål på tværs af alle de forskelle, vi har i vores sam- man står ved siden af, at gør en forskel med de programmer, vi laver. Vi skal fund? Det er vigtigt for vores demokrati og vores man ved, hvordan det kunne sætte fingeren på ømme punkter, stimulere samfund og for, at vi bevarer en nærhed til hinan- vil være. Jeg var selv tæt en debat og få folk til at forholde sig til det samfund, på den tidligere general- den. Det får os til at hænge sammen som nation.” diretør for DR. Men mit de lever i. Det har vi haft som et klart mål på alle vo- perspektiv og hele ver- res kanaler, uanset om det er på den brede hoved- Er det udfordret? den ændrede sig, da jeg kanal DR1 eller på den smallere samfundskanal fik jobbet. Jeg troede, jeg ”Ja, individualisering og fragmentering trækker os vidste, hvordan det vil- DR2 eller DR3, der henvender sig til de yngre see- fra hinanden. Alle er tilfredse, bare man kan væl- le være at sidde i sådan re. Vi har rejst mange debatter med nye program- ge, hvad man vil til hver en tid. Hvordan er det, man et job, men det gjorde jeg mer, og det har været vigtigt for os. ”9.z mod Kina” ikke. Det gælder for alle sikrer, at man når ud med alt det, borgere skal for- jobs, at kompleksiteten er er et eksempel på en programserie, som i mange holde sig til før et folketingsvalg, hvis vi ikke har større, end man lige tror. måneder blev debatteret. Vi har sat en lang ræk- debatterne med hinanden? Hvordan sørger vi for, Det er anderledes at sidde ke emner til debat på den måde. Vi har til opgave i stolen, end det er at kig- at vi har et stærkt demokrati og et stærkt samfund ge hen på den.” at være kritiske over for det eksisterende system, også i fremtiden? Det er en vigtig opgave, som selv- men vi har også til opgave at fortælle den gode hi- følgelig også spiller ind i DR’s opgave, men også {{Om ledelses- storie, og det gør vi så i forskellige programforma- gælder som borger.” udvikling ter. Det er en vigtig pointe, at man også får fortalt ”Arbejd med ledelsesud- de gode historier.” vikling, ikke som udvik- Hvordan har I arbejdet med den nye strategi for DR? ling af den enkelte leder, ”Det er vigtigt, at man har en strategi, der er syn- men det at vi som fæl- Hvad er de centrale dele af jeres nye strategi i DR? lig og udstikker retning. En fortælling, der tales om lesskab sikrer, at vi er en ”Den første udgave af et skarpere DR er fra marts stærk muskel, der ople- hele tiden, som gør strategien levende, så den op- ves som værdiskaben- 2011. Det handlede om at få adresseret alle de ud- fattes som relevant for den enkelte. Som medar- de i virksomheden. Og fordringer, vi stod overfor: En hovedkanal, som i bejder skal man kunne se sig selv i den ambition og at man faktisk er i stand mindre og mindre grad var i stand til at samle dan- til at forandre og udvik- strategi, ledelsen lægger ud. Ellers risikerer man, le i det rigtige tempo. Det skerne; at vores nyhedsformidling på tv havde fal- at det er noget, der ligger i skuffen. har været undervurde- dende opbakning i befolkningen; de unge, som DR I en organisation som DR, hvor medarbejder- ret, hvor vigtig ledelse er, historisk har haft svært ved at tiltrække, og ud- og at det også er en disci- ne i den grad føler, at de er med til at løfte en vigtig plin i sig selv at være dyg- fordringer i forhold til at favne alle børn, fordi en opgave, er det endnu vigtigere, at den fortælling er tig til det.” børnekanal på tv både skulle rumme 3-årige og stærk og retningssættende. Vi har lavet en strategi, 12-årige. Derfor satte vi meget fokus på, at indhol- som vi har kaldt ’Et skarpere DR’, der har handlet det skulle have en ny vitalitet, og at vi skulle samle,

18 maskinrummet e n god strategi M aria Rørbye Rønn

områder. Jeg har arbejdet meget med at trække det væk fra, at man var siloer, som det var i gamle dage, til at vi har en fælles strategi og et fælles ansvar for, at strategien lykkes, og at vi og med- arbejderne taler om den hele tiden. Jeg oplever, at vi har fået sat en ny kurs for DR med et skærpet indhold og fokus på det indhold, vi gerne vil lave, som skal betyde noget for danskerne. Og vi oplever, at danskerne har kvit- teret for det nye indhold. Men man kan ikke ud- arbejde en strategi for fem år, lægge den ud – og så lade være med at ændre ved den i fem år. Det er ikke muligt. Den takt og det pres, der er i dag for, at man skal tilpasse sig og levere nyt hele tiden, kræver et højere tempo i både beslutninger, strategiudvikling og eksekvering. Så må man erkende, hvis man gør et eller andet, der ikke virker.”

Hvordan har du fået direktionen til at samarbejde og fungere mere som en enhed? ”Ved at italesætte det. Og sige, at det er det, vi skal kunne. Jeg oplever også, at det er en ny måde at se, hvordan ledelsesarbejdet fungerer på. Direktionen er først og fremmest en fælles ledelse, der har et fælles ansvar for hele DR. Af hele udviklingen, af implementeringen og ek- sekveringen. Dernæst har man også et ansvar for det område, man er direktør for. Men først og fremmest har vi et fælles ansvar. For vi kan ikke kræve af ledere på andre niveauer og andre medarbejdere, at de samarbejder på nye måder, hvis ikke vi selv samarbejder på nye måder.”

For at få det til at lykkes kræver det en dygtig eksekvering af strategien. Hvad er dit billede af et succesfuldt forhold mellem strategiudvikling og eksekvering? ”Der skal bruges mere tid på eksekvering, hvis det skal lykkes. Det er klassisk, at vi taler for me- udfordre, oplyse og facilitere en debat på tværs. I sid- {{Maria Rørbye Rønn get om strategiudvikling og mister fokus på ek- ste ende må man som den øverst ansvarlige tage et an- Generaldirektør i Dan- sekvering, tror jeg. Vi brugte vel måske tre må- marks Radio siden 2010. svar for de beslutninger, man træffer.M en når det er Tidligere ansat i Justits- neder på DR1 og i hvert fald nogle måneder på sagt, så er ledelse for mig en holdpræstation. Jeg har ministeriet og Kulturmi- udvikling af strategien for resten af tv-kanaler- arbejdet rigtig meget på, at vi dels er det rigtige hold, nisteriet, kom i 1995 til ne. Og nu bruger vi strategien. Vi har brugt et år DR. Nyt chefteam, æn- og at vi har et samarbejdende hold, der tager et fælles dret organisation og på at implementere, og det kommer vi til man- ansvar, så hele ledelsen trækker i samme retning. Det gennemførelse af ny ge år frem. Det er en on going-proces hele tiden kræver både mod, og at man har tillid til hinanden. Og strategi har ændret DR at udvikle på det. Nogle gange forfine det, nog- til en organisation i frem- det kræver et hold med forskellige kompetencer. Det drift med stigende ople gange erkende, at noget ikke virker, og så skal er meget tydeligt hos os, at mangfoldigheden er vig- bakning i befolkningen. der noget nyt ind. Vi justerer på programflader- tig. Der er nogle, der er nødt til at vide rigtig meget om ne hele tiden. Derfor er det meget vigtigt, at der nyhedsformidling og nyhedsproduktion og lige så- er fokus på implementeringsdelen, og at man dan med kultur, økonomi, mediemarkedet og andre holder fokus på beslutninger, der er taget.” 

19 e n god strategi L ars Ohnemus

12345

L ars Ohnemus Direktør, Center for Corporate Governance, CBS

Der skal findes nye modeller i balancen mellem borgernes forventninger og den økonomiske virkelighed. Der er behov for en ny vision for velfærdsdanmark.

vor er de største potentialer for nytænk- ning i den danske offentlige sektor? ”Vi er nødt til at finde nye modeller i balancen mellem borgernes forvent- Hninger og den økonomiske virkelighed. Man må erkende, at man har en generation af borgere, der er ufatteligt krævende, som er vant til, når de kigger på de serviceydelser, de kan få i den private sektor, at så har de dem on-demand. Den diskussion tror jeg ikke, den offentlige sektor er gearet til endnu.”

Hvad kunne eksempler på nye modeller være? ”For det første skal man have skudt barrierer ned mellem den offentlige og private sektor. For det andet er Danmark et forholdsvist lille marked, og det betyder, at den offentlige sektor skal være bedre til at vurdere, hvilke kompetencer den har, og hvilke kerneydelser den skal levere. Har vi dem i Dan- mark, eller skal vi kigge udenfor, fx i Norden, Euro- pa eller måske i Fjernøsten? Internationale sam- arbejdspartnere til velfærdsløsninger i Danmark kunne være en ny faktor, når man skal diskutere alternative løsningsmodeller. Man skal kigge på, hvad det er for nogle fundamentale serviceydelser, det offentlige skal levere. Hvad er det for et kapi- talapparat, man gerne vil have til at fungere? Hvor- dan opnår man større fleksibilitet? Hvordan ud- nytter man bedre det produktionsudstyr, man også har i den offentlige sektor? Et klassisk eksempel er, at de mange danske skoler kun bliver brugt nogle få timer om dagen. Hvorfor bliver de ikke brugt mere? It-systemer – kan de bruges bedre, er der oe muligheder for nordiske løsninger? Der er mange b områder, hvor man måske har mulighed for pro- jørne duktivitetsstigninger, uden at det forringer ser- b toke viceydelserne for borgerne. For eksempel har BTP :

Asset Management været banebrydende indenfor foto

20 maskinrummet e n god strategi L ars Ohnemus

nye forretningsmodeller i plejehjælpssektoren og {{Hvad kendetegner og vurderer: Har vi leveret, har vi ikke leveret? Har for boliger for demente i Finland. Det har været en den gode leder? man ikke den del med, så bliver hele strategipro- ”Åben og transparent. succes, uden at det har været kontroversielt poli- Man skal kunne leve- cessen desværre tit spildt. Det er klassisk, at man tisk, og brugerne er tilfredse. Der fik man frem- re resultater, ansætte de ikke får fulgt strategiprocessen til dørs, når man bragt langsigtet kapital gennem det offentlige og rette medarbejdere, en- bliver ramt af dagligdagens problemstillinger. Be- gagere dem og holde private pensionskasser og fandt modeller, der var dem motiveret samt vise styrelsen skal tage ansvar for, at man får fulgt op på attraktive for alle parter. Det kunne være inspira- dem vejen fremad gen- strategien en gang om måneden med en A4-side, nem coaching og andre tion for løsninger i Danmark. En anden succes fra ledelsesværktøjer.” der beskriver, hvor man er i strategiforløbet. Det er Finland er deres skolemodel. Man har det højeste også vigtigt i forhold til medarbejdere: Skal der re- niveau globalt set, uden at det er en dyr folkeskole. {{Motivation ved at krutteres, skal der efteruddannes, er der nyt linje- være leder Finansminister Bjarne Corydon har talt om ”At skabe resultater. In- ansvar eller rokeringer? Det er bestyrelsens og le- konkurrencesamfundet, også for den offentlige teraktion med menne- derens fornemste opgave at lægge den rette strate- sektor, og jeg tror, det er den vej, vi skal hen. Hvor- sker. Hvis man vælger gi. Derfor skal man som leder tage den tid, der er at være leder, skal man dan kan staten levere konkurrencedygtige service- være glad for at være nødvendig til selve implementeringen. En teknik, ydelser? Det er ikke ensbetydende med, at det er sammen med menne- jeg har brugt, er at tage samtaler med alle de inte- staten, der skal være driver i processen, det kan sker. Det tredje er at få ressenter, der bliver berørt af et strategiforløb. En lov til at arbejde med være i samarbejde med virksomheder i Danmark, strategi, sætte sit præg til en. Det kan være medarbejdere, ledere, leveran- Norden eller internationalt. Efter min opfattel- på stort eller småt og dører eller kunder. For at danne mig et holistisk se skal den offentlige sektor ikke være bange for forhåbentlig få succes billede. En ting er rapporter, en anden ting er at få med det.” konkurrence. Jeg håber, man vil bruge denne mu- processen ind under huden. lighed til at lade den offentlige sektor udøve kon- {{Største ledelses- Et andet vigtigt kendetegn ved en god strategi kurrence på tværs af kommuner, regioner og lan- mæssige bedrifter er viljen til løbende at tilpasse sine forretningsom- ”Jeg har selv fået lov til degrænser. Det kan man bl.a. motivere den næ- at bygge virksomheder råder. Et af de klassiske eksempler på dette er No- ste generation af ledere med. Jeg ser med stor for- op i Central- og Østeuro- kias rejse. De startede i skovudstyr og gummistøv- nøjelse på CBS, at vi har mange dygtige ledere og pa med de bureaukrati- ler, kom ind i forbrugerelektronik, og nu er de ovre ske og ledelsesmæssi- medarbejdere med en international baggrund. De ge barrierer, der er der. i netværk. Det er en rejse, der har taget 100 år, men vil ikke – med al respekt – begrænse sig til at arbej- Det har været spænden- ledelsen og bestyrelsen har løbende kunnet tilpas- de i en kommune som fysisk afgrænsning. De vil de. 90’erne var en fan- se sig til disse forretningsområder. tastisk udfordring. Når gerne bygge en dygtig offentlig servicesektor op lo- man i dag ser de lande, Et tredje kendetegn ved den gode strategi er at kalt, men gøre det ved at kigge uden for kommu- som de har udviklet sig holde den i live med synlighed og direkte kommu- negrænsen, ud i Norden eller Mellemeuropa. Det til, så dyb respekt for det. nikation. Man skal løbende forklare, at der er be- Ikke alt er perfekt, men er en mulighed, jeg tror, vi kommer til at diskute- det har været et men- hov for ændringer, og at der ikke er noget valg. Sto- re helt åbent.” talt spring, som jeg tror, re strategiske beslutninger er irreversible. Medar- man slet ikke kan forstå i bejdere vil måske gerne tro, at man kan komme til- Norden.” Hvad kendetegner en god strategi? bage til tidligere, men det er desværre ikke muligt. ”At få sat nogle klare ambitiøse mål, der også er re- {{Råd til ledere i det Det er ofte her, frustrationerne er, i sammensuri- offentlige alistiske. Det ironiske er, at man kan have den gode ”Søg inspiration fra an- et mellem den tidligere strategi og den nye strategi, strategi med den dårlige implementering, men dre områder. Få brudt og derfor kommer man ikke helt i mål.” man kan også have den dårlige strategi med den barrierer ned. Søg andre forretningsmodeller, der gode implementering. Det er vigtigt at finde den kan levere endnu bed- Hvilke dele af strategiarbejdet er vigtigst for offent- helt rette balance. Det, jeg ofte har observeret, når re resultater. Stil spørgs- lige ledere lige nu? jeg har arbejdet med private virksomheder, er, at mål: Det kan godt være, ”Jeg tror, vi har oplevet den dybeste økonomiske det hedder en kommu- man lægger meget energi i strategiudvikling, men ne, men er det den rette krise i Danmark og Europa siden 30’erne. Jeg tror, når det kommer til implementering, og man skal administrative enhed, til- det er en periode, hvor der virkelig er behov for re- tage konsekvensen af strategien, så halter det. Har fredsstiller den borger- fleksion, også i den offentlige sektor.D er er mange nes behov, eller skal vi man fx de rette kompetencer i ledergruppen til at kigge på helt andre mo- punkter, der skal diskuteres og håndteres, men jeg udføre den? Der mangler ofte en systematisk til- deller?” tror, der er behov for noget, der ligner, hvad man så gangsvinkel og konsekvens, hvor man ikke altid får i Socialdemokratiet i årtierne efter 2. verdenskrig. fulgt ordentligt op på det og ikke er villig til at tage Der er behov for en ny vision for velfærdsdanmark, den nødvendige diskussion. en bred politisk vision. Den har jeg ikke set end- Blandt de bedste strategier, jeg har set, er fx nu. Der er tilløb til det, men jeg har ikke set, hvor- Volvo Trucks. De har klare målepunkter og går ind dan det bliver en model, der sikrer, at Danmark kan

21 e n god strategi L ars Ohnemus

være blandt de 10 rigeste lande i Europa de næste tyve år, og hvor 12345 borgerne er tilfredse og føler, de får værdi for de skattekroner, de betaler. P alle Lundberg Kommunaldirektør i Helsingborg Kommune Hvad kendetegner den gode offentlige og private strategi for samarbejde? I en god strategi er målet klart ”Det er stadig jomfrueligt territorium, og derfor er det utroligt spændende, men der er en åbenhed i dag, som der måske ikke var og tydeligt. Der skal kommunikeres for 10 år siden. Og jeg tror også, der er en politisk åbenhed. Man levende og ærligt om hvordan det skal bruge det momentum, der er i tiden til at få de ærlige diskus- går. Opfølgning skal vise, at man sioner af, hvad man forventer af det forløb mellem borgere, virker på rette spor. somheder og det offentlige. I vores land, der desværre har det højeste skattetryk globalt set, er prisen ikke længere til diskussion. Vi har kun diskussio- vad skal der gøres for at bevare og ny- nen om, hvilke serviceydelser vi skal levere, hvordan vi kan leve- tænke vækst og velfærd i Sverige? re dem på en konkurrencedygtig måde og eventuelt i en helt ny ”Tænk bredt og langt. Hvis vi skal lyk- kombination. kes i denne del af verden, så tror jeg, Vi har oplevet utroligt mange gode ting i Norden og skabt sam- Hat vi må stå sammen og trække i samme retning. fund med høj livskvalitet og vækst. Fundamentet er i orden. Men Man graver sin egen grav, hvis man ikke ser ud over nu er spørgsmålet, hvordan vi bevarer og bibeholder de 80 %, som kommunegrænsen. Mennesker og arbejdsliv vil har været banebrydende, og ændrer de sidste 20 %, så vi får no- bevæge sig mere og mere, hurtigere og oftere. Jeg get, der er attraktivt for borgerne og konkurrencedygtigt i global tror, fremtiden handler om samarbejde i hele re- kontekst. gionen og om at tænke mobilitet og kommunikati- Jeg tror, det er en stor politisk udfordring, hele Europa står on – og samtidig hjemlighed og tryghed. Det gæl- overfor. Mange af de samme dagsordner, der er herhjemme, kø- der om at skabe kraftfulde og funktionelle arbejds- rer med endnu større styrke i udlandet, eksempelvis i Tyskland markedsregioner, som arbejder fokuseret med til- og Schweiz. Fordi vi i stigende grad oplever, at borgerne er fru- trækningsspørgsmål. Kommunegrænserne bliver strerede over det, politikerne leverer. Og vi oplever, at borgerne mindre interessante. Da jeg arbejdede som kom- stemmer på nye politiske partier med en simpel dagsorden, og munaldirektør i Botkyrka, var jeg med til at skabe det er et eller andet sted et udtryk for frustration. De nuværende Stockholm Business Alliance i 2006. Det er et part- politiske partier og de modeller, man har stillet til rådighed, har nerskab mellem 51 kommuner i Stockholmsregio- ikke opfyldt de forventninger, borgerne har haft.”  nen, hvor fokus ligger på at tiltrække udenlandske investeringer til regionen. Ved at løfte regionens samlede fordele skabes bedre forudsætninger for at lokke investorer og nye etableringer til. Den internationale markedsføring foregår under det fæl- les varemærke ’Stockholm – The Capital of Scan- dinavia’. Det er et eksempel på et samarbejde, der er lykkedes. Tilvæksten er meget høj i Stockholms- regionen. En anden vigtig del er arbejdet med at forbedre kommunernes service til virksomheder. Vi er 11 kommuner i Nordvest Skåne, som samarbejder under varemærket Familjen Helsingborg. Vi har tilsammen 330.000 indbyggere og 35.000 virksomheder. Vi samarbejder også med Helsingør, for vi er nødt til at arbejde med tiltrækningsspørgsmål oe

i en endnu bredere sammenhæng. Helsingborg øn- b sker at arbejde med fokuseret tilvækst sammen jørne {{Lars Ohnemus med kommunerne på den danske side under vare- b Entreprenør, forretningsstrateg og bestyrelsesformand i egen virksomhed BPT toke Asset Management A/S og med i flere andre bestyrelser. Direktør for Center for mærket Copenhagen Circle City på samme måde, :

Corporate Governance på CBS. Stor international erfaring særligt i Østeuropa. som de gør i Stockholm Business Alliance. Vi har foto

22 maskinrummet e n god strategi Plal e Lundberg

for ringe vækst i Øresundsregionen, selv om vi har en masse potentiale: 3,8 millioner mennesker, 11 universiteter, en gunstig geografisk placering og meget mere.”

Hvad kendetegner en god strategi? ”Den er tydelig og forståelig for alle dem, der skal bruge den, logisk og rimelig pædagogisk. Den skal forklare, at gør vi det sådan her, når vi derhen, hvor vi vil. Der skal være en klar forbindelse til målet. Jeg tror, at vores arbejde med visionen for Helsing- borg 2035 er godt. Målet er levende – det er en vision om det gode liv for alle. Jeg tror, det gør, at stra- tegierne for at nå derhen også bliver levende. Folk vil ikke længere flytte efter et job. Arbejdspladser- ne flytter efter mennesker.D erfor gælder det om at have en livsstil på plads i byen eller regionen, der tiltrækker interessante mennesker.”

Hvilke dele af strategiarbejdet synes du er vigtigst i »P» olitikerne vil meget, både individuelt og sammen disse år for offentlige ledere i regioner og kommuner? i forskellige koalitioner. Det er en udfordring at få ”At selve målet, det strategien skal hjælpe os til at dem til at fokusere og prioritere, så vi i forvaltningen opnå, er klart og tydeligt, helst et billede på succes- kan gøre deres beslutning til virkelighed.« en. Tag fx Copenhagen Circle City. Billedet hjæl- per os til at forstå, hvad det handler om. Eller visionen Helsingborg 2035. Det samler os alle og får os til at hæve blikket. Hvis målet er svagt eller tåget, kan påvirke en hel organisation negativt. Det gæl- {{Palle Lundberg hjælper selv den bedste strategi ikke. Og man skal der det om at huske, når jeg skal tage en beslutning Kommunaldirektør i Helsingborg Kommu- gøre strategien levende ved hele tiden at følge op om rent faktisk at udskifte medarbejdere.” ne. Årets chef i Sveri- på, hvordan den bringer os nærmere målet. Leven- ge i 2009 som kommu- de, ærlig kommunikation om, hvordan det faktisk Kan du uddybe nogle af de udfordringer, du møder i naldirektør i Botkyr- ka med begrundelsen: går. Opfølgning, som viser, at vi er på rette spor, og dit arbejde? ”Fordi han med suc- at det ikke bare er smarte ord.” ”Jeg har arbejdet i politisk styrede virksomheder i ces har løftet de kom- det meste af mit professionelle liv. En af udfordrin- munale aktiviteter og ændret billedet af Bot- Hvad har indtil nu været dine største ledelsesmæssi- gerne er, at politikerne vil meget, både individuelt kyrka. Palle Lundberg ge udfordringer? Og hvordan løser du dem? og sammen i forskellige koalitioner. En udfordring sætter tydelige mål og ”Mit job handler meget om at lede – følge og følge for mig er at få dem til at fokusere og prioritere, så får gennem sit engagerede og energiske le- op for at sikre, at organisationen leverer. I dag le- vi i forvaltningen kan gøre deres beslutning til vir- derskab medarbejder- der jeg en organisation med næsten 10.000 ansat- kelighed. Det er ikke altid så nemt. En anden ud- ne med på vejen.” te. En af udfordringerne er, at hvis nogle aktivi- fordring er at skubbe nogle store organisatoriske teter går dårligt, skal man så afvente eller handle ændringer. Jeg har lært, at begejstringen ikke al- hurtigt? Ofte er det modet til at gøre det sidste, der tid motiverer, men tværtimod kan få mange til in- giver gevinst. I det hele taget er det en udfordring tuitivt at bremse op. Og det er svært for mig, for jeg at kræve ansvarlighed, det vil sige, at organisatio- bliver let entusiastisk. Det kan også være vigtigt at nen har klare målsætninger, der er relateret mel- vente og lytte til indsigelserne.” lem organisatoriske niveauer, samt et godt styre- og kontrolsystem, der hjælper os alle til at se, at vi Hvad motiverer dig ved at være leder? on ss er på vej i den rigtige retning. En af udfordringer- ”Når det lykkes at få andre til at se målet som an- ohn

J ne er at sikre, at alt hænger sammen, fra visionen satte. Den glæde, det faktisk giver, at nå målet og ned til den enkelte medarbejder og op igen. Som- overgå sig selv. Og det er et utroligt kick at få en hel ckard

: Ri metider kan det være et spørgsmål om at erstat- organisation til at gå i samme retning, vel vidende foto te medarbejdere. En leder, der undlader at levere, at vi har en fælles vision om, hvor vi er på vej hen.”

23 simone aaberg KÆRN

Om at overbevise andre Fra modstand til medvind Hvordan får man medspillere på sit hold både blandt tilhængere og modstandere? Piloten og bataljemaleren Simone Aaberg Kærn fortæller om en helt central ledelsesdisciplin

et var et projekt, der var dømt til at der er en meget stor nødvendighed eller behov, at mislykkes. Umuligt. Livsfarligt. Me- hvis man skal igennem med sit projekt og mobili- ningsløst. Det mente kritikerne i al fald. sere andre. Jeg gør først målet enormt klart. Og så Men ikke Simone Aaberg Kærn. Den gør jeg det til et eventyr, som andre kan ’connec- Ddanske kunstner fløj i 2002 et lilleP iper-Colt-fly te’ til. Jeg gør det til et eventyr ved at kigge på det til Afghanistan for at lade en lille pige i Kabul prø- med en traditionel spændingskurve. Pigen i Ka- ve at flyve. Kort sagt en tur med livet som indsats – bul er prinsessen, som er på den anden side af Glas- inklusive en ulovlig indtrængen i det amerikanske bjergene. Så er der hjælpere og modstandere. Det luftkrigsterritorium samt en besejring af bjergt- gælder om at få flest muligt identificeret som hjæl- inden Hindukush – hvor Kærn tilbagelagde over pere, for at din drøm kan blive til virkelighed. Du 6.000 km i et propelfly fra 1961. Kærns endelige skal tro på det i en grad, så det er muligt at overbe- mål med rejseprojektet var en ung pige i Kabul, Fa- vise andre: Det er noget stort, vi gør sammen! Det rial, hvis højeste ønske var at blive jagerpilot. Pro- giver mening! Også selv om det i virkeligheden er jektet mundede blandt andet ud i filmen ”Smiling fuldstændig meningsløst at flyve en lille papirfly- in a War Zone”, der dokumenterer, hvordan Fari- ver til Afghanistan. Det afgørende er, at det ikke må al på egen hånd prøver at styre Aaberg Kærns pro- være spil for galleriet. Hvis du ikke selv tror på det, pelfly overK abul. Aaberg Kærn gennemførte den men bare ser det som ’et led i den store spareplan,’ tre måneder lange rejse som en metafor på, at him- så kommer folk til at kunne mærke det. Du bliver melrummet er frit for alle. nødt til at tro på det.” ”Jeg har selv lært at flyve af kvindelige piloter, som fløj under 2. verdenskrig, så jeg så en mulig- Hvilke redskaber bruger du? hed for at give stafetten videre. Målet var at befri ”Det handler meget om at vælge projektet. Jeg skal himlen, for den var ved at lukke sig til i kølvandet være sikker på, at det er det projekt, jeg vil køre. Jeg på 11. september. Alle de mennesker, som elsker at mærker efter. Går i enrum. Jeg skal være så sulten, lave regler, havde virkelig fået medvind. Jeg ville at jeg er indstillet på at tabe alt på det. Jeg skal vil- vise, at verden ikke er så farlig, som den industri, le det så meget, at jeg kan stole på, at alle andre sider lever af frygt, vil gøre det til. Der var et behov, ger ja til det. Jeg arbejder meget med et begreb, jeg og så kom der en oplagt case: pigen i Kabul,” siger kalder ’kaos-flow’. Det handler om at have en dybt- Aaberg Kærn. følt fornemmelse for, hvor målet er. Og at man er Umiddelbart er der langt fra farefulde perfor- i stand til at hoppe på de tog, som ofte kører i for- mances i himmelrummet over Afghanistan til job- skellige retninger. Man kan ikke få alle i et projekt bet som leder i det offentlige.O g så alligevel ikke, til at marchere i takt på samme tid, så man må sør- vurderer Aaberg Kærn. Mange af de projektsty- ge for at få de hjælpere, man kan få, når de melder ringsmetoder, hun bruger, kan anvendes af ledere sig. Derfor må man have en fornemmelse for den en uanset sektor. generelle retning. Løsningerne og hjælperne ser s Boe

forskellige ud, alt efter hvor du er, og det handler us la

Hvordan planlægger du et projekt? meget om timing, men som leder skal man være : C

”Det, der skal til, for at et projekt skal lykkes, er, opmærksom på det hele tiden. foto

24 maskinrummet 25 simone aaberG KÆRN O m at planlægge og eksekvere

Hvordan får du folk med dig? kropsholdning, at jeg har rigtig meget tid til dem. {{Simone Aaberg Du skal have en stille ild i dig. Noget, der får folk Det er en ting, som en leder også skal kunne, hvis Kærn Dansk kunstner og pi- til at lytte, selv om de måske ikke er enige med dig. vedkommende vil have folk med sig. Læg stress- lot. Hun har en fortid Og du må vise respekt for de mennesker, som viser tingen væk, og mød mennesker, som du skal have som aktivist og bz’er og modstand. Tro på, at du har så meget energi, at du med på din vogn, og identificer hurtigt, hvor stop- er uddannet på Kunst- akademiet i København kan få dem med i dit projekt. Rigtig mange men- klodserne kommer. Når jeg kommer ind i et rum, og på Goldsmiths Col- nesker er vanemennesker. Man må forstå, at de kan jeg hurtigt mærke, hvilken personlighed man lege i London. Kærn er måske siger nej, fordi de har set andre komme ren- står over for, og hvem man skal bruge mest energi bl.a. kendt for et por- træt af tidligere statsmi- dende med lignende projekter en milliard gange på. De fleste mennesker falder for, at du viser inte- nister Anders Fogh Ras- før – og set det hele styrte til jorden. Men man må resse for dem og spørger ind til dem, familien eller mussen og dokumentar- forstå, at de bare ikke har set verden gennem dine andet, de kerer sig om. Men gør det på en ordent- filmen ”Smiling in a War Zone” om sin flyvning til øjne. De er ikke nået til den erkendelse endnu. Jeg lig måde.” det krigsramte Afghani- har fået dybt konservative afghanske warlords til stan. Hun har lavet stør- at synes, at det var det mest fantastiske i verden Hvor synes du som borger, at velfærdssamfundet er re udsmykninger til det svenske flyvevåben og at tage pigen i Kabul med ud at flyve. Måden, jeg på vej hen? har blandt andet værker gjorde det på, var i min respekt for deres oprin- ”Vi skal passe på, at vi ikke forspilder chancen for repræsenteret på ARoS delige nej. Men grundlæggende er skeptikere jo at få det bedste ud af denne krise. Jeg elsker kri- og Louisiana. de bedste spillere at have på holdet, hvis man alt- ser! Når ting begynder at gå galt, er der virkelig så får dem med sig. De kan være supergode til at mulighed for at kigge på tingene med nye øjne og finde alle sprækkerne og udfordringerne, så man lave noget andet. Lad os lave et servicetjek og bli- kan finde måder at løse udfordringerne up front. ve klogere på: Hvad er det egentligt, vi har lyst til, at vores samfund skal kunne?”  Hvad gør du, når du støder på modstand? Man aflæser det magtsprog, som anvendes på forskellige niveauer. Det er forskelligt, om det er nede i bunden af pyramiden eller i toppen. De fleste magtmennesker ved godt, hvordan de skal få »D» u må vise respekt for de mennesker, som viser dig til at gå ud af et kontor igen. De taler i telefon modstand, (...) have respekt for deres oprindelige eller bladrer i papirer og udstråler: ’Nu vil jeg gerne af med dig.’ Så sætter jeg mig i rummet på en nej. Grundlæggende er skeptikere jo de bedste måde, der viser interesse for det, de laver, uden spillere at have på holdet, hvis man altså får dem at krænke dem. Jeg sidder og er i rummet sam- med sig.« men med dem og går ikke, selv om de sender alle mulige ’skrid-signaler.’ Jeg viser med hele min Bejmar us agn / M erg b a A mone i S FOTO:

26 maskinrummet c hristian jæhger

om forskel på mål og formål

Mange fejlslagne projekter kunne være reddet med en skarp skelnen mellem mål og formål. For- målet med en opgave kan man ofte ikke planlægge eller ændre, da det er selve drivkraften for indsatsen. Formålet er svaret på spørgsmålet: Hvorfor? Målet er svaret på spørgsmålet: Hvordan? Mål kan altid måles, jo mere konkret, jo bedre. D ødsgiraffen En dygtig leder ved, at det er vigtigt at skelne mellem formål og mål. Det står krystalklart, når man definerer det ud fra en militær synsvinkel, fortæller sikkerhedsrådgiver og tidligere militær livvagt Christian Jæhger. det er en lummer eftermiddag i en lufthavn i Vestafrika. Christian Jæhger er på vej tilbage til Danmark efter en opgave. Den 34-årige sikkerhedsrådgiver er kommet problemfrit gennem sikkerhedskontrollen og står nu i udenrigsterminalen og venter på at få lov at boarde. Der er travlt i lufthavnens små tax-free shops. En ældre fransk kvinde lader sig besnære af en souvenir-sælger og køber en 1-meter høj metalgiraf. Jæhger kigger nys- gerrigt med fra sidelinjen. Han undrer sig. Det gør han også, da han få minutter senere står ved trappen til flyet og ser kvinden gå forbi med giraffen i hånden.D er er et sidste sikkerhedstjek, og alle passagerne får rodet baga- gen igennem igen. Sikkerhedspersonalet konfiskerer alt fra lightere til negleklipper. Jæhger noterer sig, at den ældre franske kvinde stryger lige igennem tjekket – med sin giraf i hånd. ”Jeg så ikke kun en harmløs souvenir, jeg så et potentielt våben. Det var jo en dødsgiraf,” ler Jæhger, der blandt andet bruger episoden i Vestafrika som del af et foredrag, hvor han bl.a. forklarer om forskellen mellem mål og formål. ”Pointen er, at sikkerhedsvagten tilsyneladende kun havde fået en række mål: Nemlig at folk ikke måtte have negleklippere, lightere etc. med ind i flyet. Men han har ikke fået at vide hvad formålet er – hvorfor vi har alle de foranstaltninger omkring sikkerhed. Det var gået helt hen over hovedet på ham,” siger Jæhger. Netop den skelnen mellem formål og mål er noget, man kender til i militæret – både når der skal laves øvel- ser på skrivebordet og i egentlige kamphandlinger. Men i realiteten er det et værktøj, som kan bruges af alle ledere og strateger, der ønsker at komme godt i mål med et projekt. Hvad er formålet? Og hvordan måler man om målet er nået? To simple spørgsmål, som mange ifølge Christi- an Jæhger ikke desto mindre ofte glemmer, når de planlægger strategi og buzz words flyver om ørerne på deltagerne. Hvis man kun formulerer formålet, så ved man hvorfor, og så er man i gang. Men man har ingen anelse om, hvornår målet er nået eller, for den sags skyld, hvad der skal måles på. Omvendt: Hvis man kun har målene – så har ens underordnede ingen jordisk chance for at tænke selvstændigt. Konklusion? Så har du dødsgiraffen.

27 forvaltningen H jalte A aberg

lerne, så ender det galt. Så taber vores hovedstadsregi- on i konkurrencen med Stockholm, Hamburg og Ber- lin, og dermed taber hele Danmark. Derfor mener jeg Forvaltningen også, at mange af udkantsdanmark-diskussionerne er forfejlede. Vi skal i stedet lægge noget mere energi i at udvikle en skarp og handlekraftig hovedstadsstrategi. Man kommer nemlig ikke uden om den underliggen- har ordet de økonomiske logik, der gør, at folk alle steder i verden flytter mod byerne.D et er der, hvor en mangfoldighed af mennesker, viden og talent skaber vækst, udvik- Hvad er behovet – set fra ling og innovation. Bare kig over Sundet. Den svenske forvaltningens synsvinkel – regering satser i den grad på at understøtte Stockholm, for at skabe forandringer i mens Malmø og Skåne i stigende grad orienterer sig regionen, kommunen, byrådet, mod København. De har læst det spil for længe siden, på borgmesterkontoret, blandt mens vi er alt for tøvende med at samle kræfterne om hovedstadsområdet. Der skal investeres betydeligt i at borgere og andre aktører? gøre hovedstadsregionen endnu mere attraktiv med MASKINRUMMET giver ordet ekspansive vidensmiljøer og solid bæredygtig infra- til forvaltningen. struktur, hvis hovedstadsområdet skal stå stærkt i den internationale konkurrence mellem metropoler til gavn og glæde for hele Danmark.”

Hvad er mulighederne? ”Den velfærdsmodel, vi har udviklet, virker grundlæg- gende robust, selv om den skal tunes. Der er gennemført mange vigtige reformer de senere år, som skal følges op. Vi skal videreudvikle det stærke flexicurity-system, vi 123 har på arbejdsmarkedet. Og vi skal have løftet vores ud- H jalte A aberg dannelsessystem, så vi igen kommer op i den internationale top over en bred kam. Det kan vi, hvis vi vil. Står regionsdirektør i region hovedstaden vi på tæer, ser jeg ingen grund til, at vi ikke også i fremtiden har et bud på en af verdens stærkeste velfærds- Den velfærdsmodel, vi har udviklet, modeller. Og så er vi begunstigende af at have en fanta- virker robust. I fremtiden bør vi stisk attraktiv hovedstad, som nyder enorm internatio- også have et bud på en af verdens nal anerkendelse og modtager en sand strøm af priser. stærkeste velfærdsmodeller. Helt overvejende fordi det er en metropol i menneske- lig skala, hvor det er rart at være, og livskvaliteten er høj. Det er en virkelig stærk konkurrencefordel, som vi skal forstå at udnytte til at tiltrække flere mennesker, viden vad er velfærdssamfundets største udfor- og virksomheder. Samtidig skal vi være opmærksomme dring? på, at vi har nogle spidskompetencer, som er helt unik- ”Produktivitetsudviklingen i både den of- ke. Vi kommer jo ikke til at konkurrere med San Fran- fentlige og den private sektor har ikke væ- cisco, New York eller Shanghai på volumen, men vi kan Hret høj nok igennem en årrække, og det uddannelses- noget helt særligt inden for fx life science- og clean tech- mæssige forspring, vi havde for nogle årtier siden, har områderne. Vi har enorme styrker og muligheder in- vi ikke længere. Men den største udfordring for Dan- den for klinisk forskning, lægemiddelindustri og vand- mark er måske, at vi ikke har en tilstrækkelig forståelse og energiteknologier, som vi skal bygge videre på. En- for metropolernes og de store byers betydning for vo- delig skal vi tænke hele Øresundsregionen ind i udvik- res økonomier. Fx trækker hovedstadsregionen 40% lingen. Hovedstadsregionen udgør sammen med resten af Danmarks BNP. Hvis man ikke forstår at indrette sin af Sjælland, Malmø og omegn en funktionelt sammen- udvikling efter, at fremtidens vækst ligger i metropo- hængende region med to-tre millioner mennesker,

28 maskinrummet forvaltningen H jalte A aberg

{{Region Hovedstaden Med 1,7 mio. indbyggere den be- folkningsmæssigt største af Dan- marks fem regioner. Består af de tidligere Københavns og Frede- riksborg amter samt Bornholms Regionskommune. Har central forvaltning i Hillerød, omkring 40.000 ansatte og har i 2014 et samlet budget på 36 mia. kr.

{{Hjalte Aaberg Regionsdirektør i Region Hovedstaden. Har tidligere været administrerende direktør i Københavns Kommunes Teknik- og Miljøfor- valtning. Uddannet cand.polit. fra Københavns Universitet. Inkar- neret Brøndby-fan med sæsonkort.

hvor vi slet ikke har udnyttet den synergi og de enorme ikke gik mange sekunder fra, at New Yorks borgme- potentialer, der ligger her og venter, hvis vi bliver bedre ster Michael Bloomberg faldt for København i forbin- til at se os selv som én metropol.” delse med klimatopmødet, til at der blev handlet. Her få år efter har det i den grad sat sit aftryk gennem en ’co- Hvilke gode råd ville du gerne have haft, da du startede i penhagenization’ af New York med massive investerin- dit job? ger i cykelstier og attraktive byrum. Sammen med New ”Alle gode råd om, hvordan vi får samlet kræfterne i og Yorks veludviklede evne til at sikre mangfoldighed og omkring hovedstadsregionen, er stadig mere end vel- spændende byliv med fx billige boliger gør det byen vir- komne. Der er mange myndighedsniveauer og myn- kelig inspirerende.” dighedsaktører, så det at sikre fælles retning og beslut- ningskraft er en udfordring. Men det er afgørende for Hvad er dit yndlingssted i din egen region? hovedstadsregionens fremtid. En stærk metropol er ”Der er mange, men hvis jeg skal blive i byen, kan jeg fx nemlig kendetegnet ved tre ting: Den har et attraktivt by- nævne Den hvide Kødby, som er Københavns svar på liv. Der er en bund-solid infrastruktur. Og der er et eks- Meat Packing District i New York, bare i ministørrel- pansivt vidensmiljø. Alle dele kræver massive investe- se. En kondensering af det urbane København med de ringer og handlekraft. Formår vi ikke at samle os om at gamle slagteboder, kreative erhverv, træningsfacili- styrke hovedstadsregionen på de punkter, står vi svagt i teter, restauranter og københavnsk byliv. Jeg vil også fremtidens konkurrence.” nævne Nordhavn, men mere som et håb, da der kun lige er taget hul på en årtier lang og spændende byudvikling Hvilket sted i verden er du inspireret af i forhold til dit af det store byområde ved vandet. Byens ambition er, job? at det skal være et laboratorium for fremtidens grøn- ”München er en metropol med en bomstærk økono- ne løsninger, som skal være med til at sikre en bydel til mi, som netop er stærk på de tre parametre, som jeg var 40.000 mennesker og 40.000 arbejdspladser, hvor by- inde på. Byen er attraktiv med høj livskvalitet, stær- livskvaliteterne er helt i top. Holder man fast i ambitio- ke vidensmiljøer, god infrastruktur og erhvervsmæs- nerne, kan Nordhavn blive en international topreferen- en s sige hovedsæder som fx Siemens og BMW. New York ce for fremtidens metropoler. Ikke nogen dum idé set i Boe us er også en virkelig fed by. Den er et skoleeksempel på lyset af, at over halvdelen af verdens befolkningen nu le- la

: C den mangfoldige metropol med masser af dynamik og ver i byer på over tre mio. mennesker, og at den udvik- foto handlekraft. Et godt eksempel på det sidste er, at der ling accelererer.” 

29 forvaltningen Birgit Fogh Rasmussen

{{Lemvig Har 22.000 indbyggere og grænser op til Vesterhavet, Limfjorden og Klosterheden, en af Danmarks største statsskovdistrikter. Kommunen lever især af landbrug og fiskeri, jernindustri og turisme. Kommunens største udfordring er et faldende indbyggertal – Lemvig er p.t. den kommune i landet, der hurtigst affolkes.

123

Birgit Fogh Rasmussen kommunaldirektør, lemvig

Der er et stort potentiale i menneskers lyst til at gøre noget for det samfund, som de er en del af.

vordan er det at arbejde i en såkaldt ud- den lokale café. Der er én ansat derude, en ’fyrmoster’, kantskommune? resten bliver kørt af frivillige. De har en støtteforening ”Det er et fuldstændigt andet liv, end hvis samt et netværk på over 100 frivillige, der står for for- man er i en kommune, der har penge nok, skellige aktiviteter og ansvarsområder: internet, udstil- Hog som måske har et serviceniveau, der ligger langt over linger, debatmøder, rengøring etc. Der er et hav af frivil- gennemsnittet. Vores administrative muskler er uen- lige – sådan kører det generelt ude i udkantsområder- deligt små i forhold til en rig kommune. Når folk siger til ne. Vi har også et museum – Museet for Religiøs Kunst mig: ’Kan du ikke lige spørge din informationsafdeling – som er et meget anerkendt og velbesøgt museum, som eller juridiske afdeling’, så må jeg gerne sige: ’Informa- et langt stykke hen ad vejen også drives af frivillige. Den tionsafdelingen – det er direktionen.’ Vores juridiske af- eneste ansatte er direktøren samt et par deltidsansat- deling består af en halv jurist. Sådan er det at være i en te. Sådan er det herude. Vi er en humlebi, der ikke burde mindre udkantskommune. Vi har ikke den slags ressour- kunne flyve – men det gør vi nu alligevel.” cer. Men det vidste jeg, da jeg kom hertil. Jeg har bevidst søgt en udkantskommune, fordi jeg godt kan lide den ud- Hvorfra kommer den lyst til frivilligt arbejde? fordring. Man lærer at klare sig på egne betingelser. Vi er ”Folk har lyst til at gøre noget for det samfund, som de mere eller mindre selvforsynende.” er en del af. Jeg tror også, at det giver en masse igen. Folk synes, at det er hyggeligt. De får også et stort socialt Hvad er dit yndlingssted i kommunen? netværk og noget meningsfyldt at lave, som rækker vi- ”Bovbjerg Fyr. Vi købte det i 2006 for en million kroner dere end blot det at tjene penge. Mange er pensionister, af Farvandsvæsenet og gav det videre til en privat fond men der er også unge iblandt.” for en krone. De forpligtede sig til at etablere et kultur- sted derude, så Bovbjerg Fyr i dag bliver drevet som et Gør I noget fra kommunens side for at fremme den kulturcenter, hvor der er udstillinger, foredrag og de- virkelyst? batter. Man kan også bare komme på besøg og spise i ”Nej, det behøver vi slet ikke! Det ligger iboende her-

30 maskinrummet forvaltningen Birgit Fogh Rasmussen

»» Jo større kommune, jo fjernere er borgeren også fra tingene. Folk er tæt på hinanden herude.«

ude, at det gør man. Det har man altid gjort. Måske Sovjet været forkælet. Det var der, man tog til, når man hænger det også sammen med størrelsen på kommu- skulle træne til Olympiaden i ski, de rige sovjetborgere nen. Jo større kommune, jo fjernere er borgeren også havde deres datjaer nede ved Sortehavet, og det var der, fra tingene. Folk er tæt på hinanden herude.” man dyrkede vin. Folk var veluddannede og rige i Geor- gien. Så kom opløsningen af Sovjetunionen, og det kom Hvilket sted i verden er du mest inspireret af i forhold til til interne krige og løsrivelse. Da jeg kom dertil, var lan- dit job? det totalt smadret. Ingen infrastruktur, ingenting fun- ”Jeg har været ansat i FN og har blandt andet været ud- gerede. Alligevel oplevede jeg en befolkning, der var stationeret i Georgien. Det minder mig – uden at det må utrolig stolt, og som holdt fast i deres kultur og traditi- misforstås – på flere måder om et udkantsområde som oner. Det kan man på mange måder sammenligne med Lemvig. Georgien var et land med utrolig meget smuk vestjyder, der har en stolt kultur og holder fast i den på natur, en veluddannet befolkning og havde i det gamle trods af, at man er presset på alle områder. Når det er sagt er betingelserne selvsagt, helt anderledes. Man kan ikke sammenligne Danmark med et land i krig.”

Hvad har du lært i udlandet? ”Man bliver opmærksom på vores tilbøjelighed i Dan- mark til at hænge os i småting. Jeg husker mit første job i Frederikshavn Kommune. Jeg var lige kommet hjem fra Georgien og sad for bordenden i vores sik- kerhedsorganisation. Jeg kom fra et land, hvor der var skudhuller i tagene, intet varmesystem, ingen elek- tricitet eller rindende vand. Det første punkt på dags- ordenen handlede om, at vi skulle finde en løsning på et problem med persiennerne i Borgerservice. Der kom øjensynligt så meget lys gennem de huller i persiennerne, hvor snoren løber igennem, at det genere- de folk. Det blev foreslået at købe gardiner. Der måtte jeg nive mig i armen. Det var surrealistisk, at det overhovedet kunne være et problem.” 

{{Birgit Fogh Rasmussen

ne Arbejdede 1986-1997 for FN og har været udsendt i Thai- u land, Indonesien, Litauen samt Georgien, hvor hun var vi- omm cedirektør for FN’s udviklingsprogram. Siden 1997 har hun K g

vi arbejdet som vicedirektør i Frederikshavn og kommunal- em direktør i Rønne, Løkken-Vrå og senest Lemvig Kommune. : L Uddannet cand.scient.pol. fra Aarhus Universitet. Elsker

foto opera, AC/DC og Rolling Stones.

31 forvaltningen Bo Rasmussen

{{Gladsaxe Kommune Ligger i Region Hovedstaden nordvest for det centrale København grænsende op til Gentofte, Lyngby-Taarbæk, Furesø, Herlev og Københavns kommuner. Gladsaxe Kommune har 66.000 indbyggere.

123

Bo Rasmussen kommunaldirektør, gladsaxe

En kommune i dag er del af noget større og skal organiseres, så den åbner for omgivelser og samarbejde. Velfærdssamfundet skal bygges anderledes op.

vilke gode råd ville du gerne have haft, da du er nødt til at tænke bredere og styrke vores egen dags- startede i dit job? orden ved det samarbejde. Som kommunaldirektør må ”Uanset hvor stor en kommune er, så er det man derfor være åben over for, hvad der foregår i nabo- ekstremt vigtigt, at der er et samarbejde på kommunerne. Hvad tænker de? Hvad har de gang i af Htværs af kommunerne. En kommune i dag er en del af projekter? Hvilken strategi følger de? Hvordan kan vi noget større. Det gode råd må derfor være: Husk nu at i Gladsaxe understøtte det, samtidig med at vi selvføl- bruge en masse tid på samarbejdet mellem din kommu- gelig forfølger vores egen dagsorden? I forhold til sam- ne og omgivelserne. Du kan næsten kun bruge for lidt arbejdet skal du som organisation og chef være i stand energi på den indsats. I min nuværende stilling kom det til at åbne dig for ikke blot nabokommunernes dagsor- desuden en smule bag på mig, hvor meget diskussionen den – men også i forhold til erhvervslivet. Vi er i gang omvækst fylder. Vi sidder med noget, der hedder ’Fo- med et nyt projekt på en tobaksgrund i Gladsaxe Kom- kuseret vækstdagsorden’. Det handler om, hvordan vi mune og kan kun lykkes, hvis vi er i tæt dialog med dem, får væksten gjort konkret i kommunen, så det skal på en som skal udvikle projektet. Det nytter ikke, at man som og samme tid løfte Gladsaxe, samtidig med at det spil- kommune kommer med et fuldstændigt færdigt bille- ler sammen med nabo-kommuner og dermed spiller de af, hvordan man vil have det. Man må udvikle i fæl- ind i nationens dagsorden. Det kommer til at berøre ar- lesskab med dem, som skal bruge arealet, så deres visi- bejdspladser og byudvikling. Hvor ligger trækkræften on for, hvordan de vil drive forretning, hænger sammen i det her? Hvor skal Gladsaxe kommune placere sig i med kommunens vision. denne diskussion på en måde, så man er med til at træk- ke i en retning, så både kommunen og regionen får gavn Hvad er dit yndlingssted i kommunen? af det? Det er en udfordring.” ”Værebroparken. Stedet er interessant, fordi det har så mange iboende kvaliteter, og ikke desto mindre er det Hvordan sikrer man det samarbejde på tværs? et udsat boligområde. De fysiske rammer er fantasti- ”Du skal opbygge en organisation, som ikke lukker af ske. Det er tænkt rigtig godt, ligesom så mange andre

over for omgivelserne. Den dagsorden, du sætter i din boligområder fra 1970’erne. Det var drømmen om ste- ne u egen organisation, skal kunne kobles sammen med den det, man kunne leve et helt liv. En dejlig bolig med ud- omm K e

dagsorden, der er omkring dig. Det nytter fx ikke no- sigt over Bagsværd Sø, store grønne arealer, svømme- x a get, at vi bliver så lukkede i vores fokus på Gladsaxe, at vi hal, en dejlig skole, indkøbsmuligheder etc. – og så al- s lad

slet ikke kan tale sammen med Gentofte Kommune. Vi ligevel er det et udsat område. Hvad i alverden er det, : G foto

32 maskinrummet forvaltningen Bo Rasmussen

{{Bo Rasmussen Kommunaldirektør i Gladsaxe Kommune. Har tidligere været kommunaldirektør i Albertslund, hvor han tiltrådte i 2006. Før det arbejdede han i 18 år i Københavns Kommune inden for miljøområdet, senest som vicedirektør i Miljøkontrollen. Bo Rasmussen har en kandidatgrad i geografi med bifag i psykologi og pædagogik samt en master i offentlig forvaltning.

»»I forhold til samarbejdet skal du som tingene igennem og få det gjort. De er i stand til at tage organisation og chef være i stand til at et emne op, få lavet en strategi og så rent faktisk få rea- åbne dig for ikke blot nabokommunernes liseret det. Det kan man helt konkret se i forhold til deres måde at lave byudvikling på, men også politisk i de- dagsorden – men også i forhold til res måde at inddrage borgere m.fl. I Sverige er der ikke erhvervslivet.« så langt fra tanke til handling.”

Hvis du skal svare som helt almindelig borger – hvor sy- der sker? Sådan et sted er godt til refleksion. Når jeg nes du, vores samfund er på vej hen? står derude, oplever jeg på samme tid et af de mest fan- ”Velfærdssamfundet skal bygges anderledes op. Vi skal tastiske steder i kommunen – samtidig med at jeg får en som borgere tage mere ansvar og være en del af samfun- fornemmelse i kroppen af, at her må man kunne skabe det. Der er ingen tvivl om, at der har været en periode, noget, som får området til at være lige så godt som re- hvor vi har fået for meget og ydet for lidt. Nu kommer sten af kommunen. Den fornemmelse i kroppen giver der en periode, hvor vi alle skal indse, at nu skal vi til at mig energi. Vi kører for tiden et tæt samarbejde med yde til samfundet. Det betyder, at vi skal tænke samfun- beboerne, boligorganisationer, skole- og daginstitutio- det anderledes, så vi helt banalt ikke kræver ind af vores ner og erhvervslivet for at se, hvordan vi kan få løst det ’rettigheder’. I stedet skal vi tænke mere i, hvad vi kan her. Apropos det første spørgsmål, så ligger her ikke en bidrage med til fællesskabet. Hele pleje- og rehabilite- fast dagsorden fra kommunens side. Det problem kan ringsområdet skal fx tænkes om. Her er Fredericia-mo- kun løses, hvis vi alle sammen åbner op over for hinan- dellen med ’længst muligt i eget liv’ et godt sted at star- den og begynder at samarbejde mod nogle fælles mål.” te. Hvad kan du egentlig selv? Eller sammen med din familie eller naboer? Kommunen skal vænne sig til at Hvilket sted i verden er du inspireret af i forhold til dit tænke over, hvad der egentlig er af ressourcer i det her job? samfund – før vi sætter alle vores hjælpetropper ind. ”Jeg synes ofte, at det er interessant at kigge mod Sveri- Der ligger et kæmpemæssigt uopdyrket land i hele den ge. Svenskerne har en tilgang, så de er lidt bedre til at få flade mellem civilsamfundet og det offentlige.” 

33 off entlig ledelse Per Hansen

D en offentlige leder frem i rampelyset Det er de færreste ledere i den offentlige sektor, der drømmer om at optræde i Nyhederne eller udtale sig til citat om en lokal sag. Men de kan lige så godt vænne sig til det. Medieoptræden er nemlig en del af jobbeskrivelsen for den offentlige leder i dag, mener Per Hansen, næstformand i DJØF og afdelings-chef i Undervisningsministeriet. : DJØF foto

34 maskinrummet Of f entlig ledelse Per Hansen

u har tidligere efterlyst større engage- noget, man må lære, navnlig de af os, som ikke lige- {{Per Hansen ment fra offentlige ledere i debatten – frem er født med en lyst til at stå i rampelyset. Nog- Jurist, næstformand i DJØF og afdelingschef i har de meldt sig på banen? le af os bliver netop embedsmænd, fordi det med at Undervisningsministeri- ”Det er blevet bedre, men der er sta- komme i Nyhederne ikke er det, vi drømmer om, når et. Tidligere formand for Ddig plads til forbedring. Det er vigtigt, for det er jo vi slår øjnene op om morgenen. Det er en færdighed, Offentlige Chefer i DJØF, ekstern lektor på Juri- med til at gøre det tydeligt for borgerne, hvem det som vi skal lære og gøre brug af, for det er en del af disk Fakultet, hvor han er, der står for opgaverne. Dermed sikrer man også, det at udøve ledelse i den moderne offentlige sektor. underviste i Statsforfat- at det ikke ender på Christiansborg, hver gang der I den sammenhæng er det vigtigt, at man ikke ude i ningsret, kontorchef i In- denrigsministeriet og opstår problemer. Det er altid sjovt at stå på bade- kommunerne venter på, at det konkrete behov op- fuldmægtig i Finansmi- broen, når solen skinner, og folk klapper. Men de står. Man skal have det bragt ind i sin ledelsespolitik nisteriet, Budgetdepar- offentlige ledere skal også kunne stå på badebroen, i kommunen: Hvilket behov har kommunalbesty- tementet. Hjemmefødt i Munkebo af ufaglærte når stormen raser, og kritikken hagler ned. Dilem- relsen for, at vi som offentlige ledere i kommunen er forældre, første student maet i kommunerne er, at der er en politisk ledel- med i den offentlige debat?P ointen er, at dette skal og kandidat i familien; se, som også gerne vil markere sig – og det skal de tænkes, ikke som en kritik af byrådet, men som en voksede senere op med sin mor på Nørrebro i en også, for de er trods alt ansvarlige over for vælger- del af kommunens ansigt over for borgerne.” toværelses med lokum i ne – men der er stadig et råderum for offentlige le- gården; har afsunget ’In- dere til i højere grad at komme på banen med deres Hvad kan man bruge ’stemmen fra maskinrummet’ til? ternationale’ ene mand i Finansministeriet, i sin viden og indsigt. Det gælder især, når kritikken er i ”Man kan overhovedet ikke overleve uden den egenskab af AC-tillids- forbindelse med en bestemt sag. Ofte lyder bekla- stemme. Hvis man driver modernisering af den mand samme sted, som gelsen fra Christiansborg, at ministeren skal i Ny- offentlige sektor ved centralt eller kommunalt at modvægt til daværende departementschef Hans hederne, fordi alle de relevante offentlige ledere er fastsætte nogle mål for resultaterne, så må man Würtzens vane med at væk – selvom det er dem, der står med ansvaret. At nødvendigvis i processen have et meget opmærk- fløjte militærmusik, når han skridtede frem og til- stå ved ansvaret kræver af den offentlige leder, at somt øre på dem, som skal stå til ansvar for, at vi bage på stengangen. man også er til rådighed for offentligheden, når der når resultaterne. Man skal sørge for at lytte til er problemer. Institutionschefen eller direktøren stemmen fra maskinrummet. Hvis kontakten mel- for den pågældende forvaltningsgren i kommunen lem kommandorummet og maskinrummet for- kan jo meget bedre argumentere for sagens rette svinder, støder vi jo på grund.” sammenhæng end en eller anden centralt placeret politiker. Alt for ofte ender det med, at der så la- Er der ikke en risiko for, at embedsmænd beskyldes ves nye regler for at undgå gentagelser. Hvis man for at politisere? er minister eller landspolitiker, er det jo det, som ”Jeg synes, at man skal tage det ganske roligt. Den man har i værktøjskassen. Men ad hoc-paniklov- risiko har altid været der, og den må man håndte- givning – lappeløsninger med nye procesregler – re i det løbende arbejde mellem embedsmændene er det sidste, vi har brug.” og borgmestre, byråd eller ministre. Man må være sig bevidst om hinandens roller. Man kan ikke lave Hvorfor er de offentlige ledere ikke mere synlige i et system, der er fri for den risiko. Der er og skal debatten? være et samspil mellem forvaltningen og det poli- ”Det skyldes nok flere ting.D er er dels hensynet i tiske niveau. Det er jo det, der gør, at vores politi- kommunen, hvor en borgmester og en kommunal- bestyrelse står i spidsen for det politiske. Men der er også det kulturelle. Det ligger dybt i dansk for- »D» et er altid sjovt at stå på badebroen, når solen valtningskultur, at man ikke ligefrem søger offent- skinner, og folk klapper. Men de offentlige ledere lighedens lys. Det står ikke øverst på ønskesedlen. skal også kunne stå på badebroen, når stormen Men der må man sige, at den moderne og gode of- raser, og kritikken hagler ned.« fentlige leder må indstille sig på at være til rådig- hed for offentligheden.” ske demokrati er levende. Når man ytrer sig, skal Hvordan kan man ændre den kultur? man være bevidst om, på hvis vegne, man ytrer sig. ”Kommunalbestyrelserne kunne tage det op poli- Og så skal man gøre sig klart, hvilket rum man har tisk i deres kommuner i dialog med deres ledere og til at ytre sig i. Derfor er det vigtigt, at der er skabt efterspørge det. Vi er som offentlige ledere typisk et godt forarbejde, nemlig en kultur for, at man kan ikke uddannede i kommunikation og medier. Det er ytre sig som offentlig leder.” 

35 ledelse af vel færd Hvordan leder man bedst i det offentlige? maskinrummet opsøgte tre erfarne chefer på velfærdsområdet for at finde ud af, hvad der er deres vigtigste erfaringer om ledelse. Og hvad er det vigtigste, de har lært om strategi, når man skal lede forandringer på velfærdsområdet?

1 carsten haurum 2 per christiansen 3 william rentzmann

36 maskinrummet lsedel e af velfærd Carsten Haurum

den meget defensive tankegang i det offentlige bureaukrati, om at det bedre 123 kan svare sig at sidde stille og ikke at lave noget end at tage en kalkuleret risiko. I Carsten Haurum starten var det kun de centrale ledere, vi Adm. direktør i Kultur- og Fritidsforvaltningen i Københavns Kommune indførte denne regel med. Man må starte et sted. De skulle sidde over for mig en Der er brug for mere ledelse i det offentlige. gang om året og selv forklare, hvilke fejl de havde lavet. Så vurderede jeg, om fej- Tillidsledelse for eksempel, hvis man ikke bare lene var store nok. Der har været år, hvor vil have mere af det samme, men mere af vi gav dem en bonus, andre, hvor vi trak noget andet og nyt. fra deres bonus, og år, hvor jeg udbrød: ’Hold da op, det var en stor fejl, der må vi hellere finde nogle ekstra penge i bonus til dig.’ Det er selvfølgelig en blanding af vad har været din største fag- gimmick og signalgivning fra min stol af lige udfordring som leder i om, at det er lovligt at begå nogle strate- det offentlige? giske fejl. Det handler ikke om, at bog- ”At få gjort op med ’vanens holderiet skal opfinde nye regneark, el- Hmagt’ og få så stor en organisation som ler at de samme fejl skal begås to gange. Kultur- og Fritidsforvaltningen til at Pointen er, at man som offentlig leder og tænke på en ny måde. Det var i mine øjne medarbejder sætter ting i gang, og at det et for defensivt og konservativt bureau- er okay at fejle. Ellers fornyer vi os ikke.” krati – men jeg synes, at det lykkedes at få det bevæget over i et mere offensivt Kan du give et eksempel? og eksperimenterende bureaukrati. Jeg ”Vi havde nogle problemer med en holder bevidst fast i ordet bureaukrati, {{Carsten Haurum svømmehal for et par år siden. Der var for det er vigtigt for, at borgerne får en Adm. direktør i Kultur- og Fritidsforvalt- nogle unge, der lavede ballade og truede ningen i Københavns Kommune med le- god behandling, og den gennemsigtig- delsesansvar for alle ansatte i forvalt- de ansatte med attrappistoler og genere- hed, som kendetegner en retsstat. Men ningen (godt 2.000 medarbejdere). Han de folk. Politiet og SSP var på opgaven, der skulle mange ord, møder og overta- er uddannet cand. polit og var i perio- men de unge lavede stadig ballade hver den 1994-02 direktør i Lokale- og Anlægs- lelse til at flytte et så stort apparat.” fonden og har tidligere været professio- weekend. Så indførte den lokale leder en nel håndboldspiller med 108 kampe på regel. Han sagde: ’Det er min svømme- Hvordan bar du dig ad? landsholdet 1978-84. hal, og unge under 15 år må ikke komme ”Det gik hurtigt op for mig, da jeg starte- ind i svømmehallen i weekenden, med- de, at den daværende kommunale sty- der arbejder på bibliotekerne, på teatre- mindre de er ledsaget af deres forældre.’ ringsform ikke var særlig egnet til mone, i skolerne etc. De er ude i den virke- Det løste sådan set problemet. Så vidt så derne tider. Vi skulle have skabt et nyt lige verden. Vi har ligestillet disse med- godt. Eller skidt. For han gjorde det uden mentalt rum, hvor man kunne tænke arbejdere med centralbureaukraterne at spørge nogen og brød samtlige reg- et moderne bureaukrati ind. I Kultur- – blandt andet kontorcheferne. Det har ler, som borgerrepræsentationen hav- og Fritidsforvaltningen har vi indført været en omkalfatring af selvforståel- de vedtaget om køn-, race- og aldersdis- et nyt styringsparadigme, som vi kalder sen i forvaltningen – og en udfordring. kriminering. Vi fik en ordentlig næse for ’tillidsbaseret ledelse’. Traditionelt set Vi har også indført en regel om, at med- det. Set i bakspejlet skulle han have ori- har det været sådan, at jo tættere man arbejderne skal begå et par strategiske enteret direktionen, men han fik sin bo- ne u var på borgmesteren og den administre- fejl et par gange om året. De får en bonus nus, fordi han tog initiativ og turde løbe omm rende direktør, jo mere fik man i løn, og i deres resultatlønkontrakt for det – eller en risiko i bestræbelserne på at løse et s K n v jo ’vigtigere’ var man. Til gengæld mød- trækkes tilsvarende, hvis de ikke fejler.” problem.” enha b te de medarbejdere kun sjældent bor- ø

: K gerne. Det har vi prøvet at vende på ho- Hvorfor? Hvor vigtigt er det som leder at turde fejle? foto vedet. Dem, der møder borgerne, er dem, ”Det er et opgør med nulfejlskulturen – ”En leder, der ikke tør fejle, bør ikke være

37 lsedel e af velfærd Carsten Haurum

leder. Men i virkeligheden gælder det, ”Hvis du skal lave ændringer på vel- tænke i nye baner. Hvis man så er velfor- uanset hvilket niveau du befinder dig på. færdsområdet i dag, så skal du enten tage beredt og har et bud på, hvordan man kan Fejl i denne sammenhæng er jo ikke, at penge fra nogen eller magt og indflydel- gøre, så kan man få noget gennemført, flyvelederen glemmer at holde øje med, se fra andre. Du vil altid møde modstand. som man ikke kunne ellers.” om flyene er ved at falde ned fra himlen Du skal med andre ord være i besiddel- – det er jo ikke en strategisk fejl. Men se af tålmodighed og politisk timing. Jeg Din vigtigste erfaring om ledelse? hvis man skal forny den offentlige sektor har lært, at man skal være velforberedt, ”Jeg er blevet overrasket over, hvor meget og levere mere for færre penge, så er vi man skal vide, hvad man vil, og man skal ledelse rent faktisk betyder. Det vigtigste nødt til producere velfærdsydelserne på være klar, når timingen er der. Man kan er at erkende, at vi skal have mere ledelse en anden måde, end vi har gjort før. Det ikke få noget gennemført op til et valg, i den offentlige sektor – ikke mindre!L e- vil sige, at vi skal have frigivet den ener- du skal finde det åbne vindue for at træf- delse er en meget selvstændig disciplin. gi, som er i den offentlige sektor. Vi har jo fe en beslutning. Det kræver, at man er Det er et håndværk, noget, jeg har lært stort set kun dygtige folk. ’Tillidsbaseret forberedt til tænderne. Jeg har billedligt gennem årene. Det handler om at turde ledelse’ handler ikke om laissez faire el- talt en liste i lommen med 10 ting, jeg vil at ville lede. Selvfølgelig skal man have en ler om at være popsmart. Det handler om have gennemført. Pludselig er der et vin- faglig forståelse af det, man har gang i, en ledelse, hvor man tager udgangspunkt due, en mulighed. Så skal man være klar. idé om, hvad man er leder for, men man i, hvor man er, og så fornyer det områ- skal først og fremmest kunne formulere de, man er leder for. Den offentlige leder et mål, en retning og en mission. Du skal skal forny sin forvaltning, og det gør man »V» i skal have mere ledelse i kunne skabe det rette mentale rum. Skal ikke i mine øjne med nulfejlskultur eller den offentlige sektor – ikke vi fremover have lavt sygefravær, bed- kontrol. Det gør man ved at slippe de an- mindre. Skal vi fremover re arbejdsmiljø, være mere effektive etc. satte fri på alle niveauer. Det er det, som have lavt sygefravær, bedre i den offentlige sektor, så kræver det le- vi har gjort ved at vende op og ned på hie- arbejdsmiljø, være mere ef- delse, ledelse, ledelse – på alle niveauer. rarkiet. Normalt har man i den offentli- fektive etc. i den offentlige Problemet er, at vi historisk set har haft ge sektor hjemmehjælpere, biblioteka- sektor, så kræver det ledel- for mange ledere, der nok ikke var ledere, rer og skolelærere etc. nede i ’bunden’ af men snarere ’kollegaer’.” se, ledelse, ledelse.« pyramiden. Hierarkiet går så op i det politiske system til administrerende direk- Hvad er dine erfaringer med resultatmo- tør og borgmester. Vi har prøvet at ven- For nogle år siden havde vi noget, der hed deller? de det om og spurgt: Hvad er det vigtig- Københavns Idrætsanlæg, som styre- ”Ikke gode. Vi har stedt dem alle til hvile. ste i et bureaukrati som vores? Det er de alle vores idrætsanlæg. Det kørte som Mange af disse styringsredskaber virker kontakten til borgeren. Om der internt en halvoffentlig-privat organisation, men som enkelt ’shot’ i visse sammenhænge, er kommaer i vores notater, er borge- det var håbløst ineffektivt. Jeg ville ger- men som konstant styringsinstrument ren sådan set ligeglad med. De har nogle ne kommunalisere det for at få en mere virker de ikke. Man retter ind efter ’eks- forventninger om nogle politisk bestem- effektiv udnyttelse af ressourcerne. Det tra-pengene’ i stedet for at holde fast på te ydelser, der skal leveres. Deres opfat- var der bare ikke politisk flertal for, men grundkonceptet. Det var en af grunde- telse af kommunen er jo ikke deres opfat- vi arbejdede videre på det. Det var helt ne til, at vi indførte ’tillidsbaseret ledel- telse af mig, de aner ikke, hvem jeg er. Folk umuligt at få det gennemført, indtil for- se’. Jeg vil jo ikke have mere af det sam- kender til gengæld deres lokale bibliote- manden for Københavns Idrætsforening me, jeg vil have mere af noget andet. Det kar og hjemmehjælper. Det er derude, vi en dag udtalte: ’Hvis vi ikke får flere pen- er enormt svært at beskrive i en resultat- kan flytte på tingene. Vi har af samme år- ge, så må man overveje en kommunalise- modelkontrakt, for det ender altid i ma- sag decentraliseret alle de faglige beslut- ring.’ I det øjeblik man havde sagt det, trak tematik: Hvor mange skoleelever har du ninger så langt som muligt – det er vores jeg min liste op af lommen – en køreplan produceret, hvor mange besøgende har mantra. Omvendt har vi centraliseret no- for kommunalisering – og så blev det ved- der været på biblioteket osv. Vi skal bru- get af det administrative arbejde for at fri- taget. Det var 60 idrætsanlæg og perso- ge en helvedes masse tid og energi på at give tid til arbejdet i den virkelige verden.” nel, vi taler om. Det var en kæmpe organi- måle og veje, for ellers kan du ikke afgø- satorisk ændring, som aldrig var kommet re, om du opfylder kontrakten eller ej. Hvad er det vigtigste, du har lært om stra- igennem – der var modstandere alle veg- Det kan være fint i nogle sammenhæn- tegi, når man skal lede forandringer på ne. Men pludselig opstod et vindue, fordi ge, men grundlæggende er det meget lidt velfærdsområdet? de manglede penge, og man var nødt til at produktivt. Derfor afskaffede vi det.” 

38 maskinrummet lsedel e af velfærd Pe r Christiansen

123 vordan ser du velfærdssam- fundets udfordringer og mu- Pe r Christiansen ligheder? Regionsdirektør i Region Nordjylland ”Jeg ser to tendenser, som Hafspejles i borgernes forskellige syn på Vi står midt i et paradigmeskift. Det kræver, at vi tør velfærdstaten: Den ene ser velfærds- tænke nyt. Vi skal lære af en yngre generation og udnytte staten som en købmandsbutik, hvor man kommer ind og er kunde. Man tæn- den talentmasse, der er i vores organisation ker ikke på velfærdsstaten som noget, man selv ejer, men som en butik, hvor man kommer ind og stiller krav. Den anden retning handler om de borgere, som har indset, at velfærdsstaten ikke længere kan producere på samme vil- kår som før. Det er borgerne, der er engagerede og solidariske, og som er villige til at bruge de ressourcer, som er til stede. Det er en tendens, der er inspireret af bøger som ”Unboss” skrevet af Lars Ko- lind og Jacob Bøtter. Vi må alle bidrage, tage ansvar for egen situation og ikke bare kræve. Der er de to retninger. Hvil- ken en der vinder, er uvis. Men jeg mener, at der er størst sandsynlighed for, at det bliver nummer to. Den ville i al fald få velfærdsstaten til at hænge økonomisk sammen i det lange løb. Vi skal ikke bare kræve, vi skal bidrage. Jeg ser gerne, at vi involverer folk mere og bruger deres ressourcer aktivt. Det er udfordringen for den offentlige sektor. Vi skal lære at bruge folks ressourcer, men det er vanskeligt, for vi har nogle fagprofessionel- le, som er vant til, at ting skal foregå på bestemte måder. Der er nogle regelsæt, vi kommer til at udfordre.”

Hvordan kan man inddrage borgerne mere aktivt? ”Morten Rüsz, udviklingskonsulent i Viborg Kommune, vandt en prisopgave om, hvordan kommunerne ledes og sty- lland y res i fremtiden. I opgaven ”Den døende ordj

N DJØF’er” beskriver han, hvordan man fx on i kan bruge Facebook til at kommunike- eg

: R re med andre borgere, som skal til og fra foto sygehusene på samme tidspunkt som en selv. Kunne man bruge de sociale medier {{Per Christiansen Regionsdirektør for de 15.000 ansatte i Region Nordjylland. Født 1957. Tidligere bl.a. direktør for til at koordinere mellem borgere, så flere Aalborg Sygehus. Formand for Dansk Selskab for Ledelse i Sundhedsvæsenet. kørte sammen? Det er blot et eksempel.

39 lsedel e af velfærd Pe r Christiansen

{{Region Nordjylland at nogle arbejdsgange bliver rationalise- Omfatter det tidligere Nordjyllands Amt samt de dele af Viborg Amt, ret, men det slutter på et tidspunkt. Du der ligger nord for Limfjorden, herunder øen Mors. Desuden den nord- ligste del af det nedlagte Århus Amt, hvor byen Mariager ligger. Regio- kan ikke komme længere ad det gamle nens centralforvaltning er placeret i Regionshuset i Aalborg Øst. Regi- spor. Så er der kun det nye spor med stør- onen har 580.272 indbyggere. re inddragelse af borgeren og egen-om- sorg, borgeren i produktionen af ydel- sen. Det kommer vi ikke udenom. Hvis vi Det kunne være interessant at arbejde bejder med DRG-værdier, som nærmest i fremtiden skal have en velfærdsstat, så mere med de nye medier. Vi står midt i er et priskatalog på sundhedsydelser- er det vigtigt, at de, der får ydelserne, ta- et paradigmeskift. Det kræver, at vi tør ne. Hvis en hofteledsoperation koster ger ejerskab og ansvar.” tænke nyt. Vi skal lære af en yngre gene- 87.000 kr. i snit, og du kan levere den til ration og udnytte den talentmasse, der 84.000 kr., så har du en bedre produk- Hvad er det vigtigste, du har lært om at er i vores organisation. Vi får brug for de tivitet end gennemsnittet. Man er me- lede sådanne forandringsprocesser? medarbejdere, der kan det her, så vi kan get optaget af stykprisen på en ydelse og ”Vi har lavet en ny ledelsesorganisation lave forandringer.” tænker mindre i helheder og sammen- på sygehusene i Nordjylland. Vi har skabt hænge. Vi skal med den ene hånd fort- nye lederstillinger, der har ansvar for for- Hvilke udfordringer vil den slags nytænk- sat leve op til det ’gamle’ system, så længe løb. Det væsentlige i dette er ikke stillin- ning medføre? det eksisterer, og levere højere produk- gen, men fortællingen om den. Hvorfor ”Det vil udfordre det politiske system, der tivitet og lavere omkostninger per styk er det vigtigt med fokus på sammenhæng i årevis har opereret efter en New Pub- i patientforløb? Vi har kunnet fremdrage lic Management-logik, hvor der er mini- eksempler på patienter, der er kommet i mumskrav til forskellige ydelser, som kan »V» i laver ikke strategi for klemme mellem forskellige afdelinger. Vi vedtages politisk. Det er et system, der fo- dens egen skyld, men fordi har derfor defineret patientgrupper, som kuserer på servicedeklarationer og mål- vi har et problem. Men har større risiko for at havne i den situa- bare tal: antal behandlinger, kræftbe- først må du have folk til at tion, hvor ’forløbsansvarlige’ har til op- handling inden for fem dage, etc. Det er indse, at vi har et problem. gave at gribe stafetten, så en henvisning alt sammen fornuftige målbare ting, men Ellers bliver de ved med at ikke ligger og visner på et bord i en uge. det kan også blive en pestilens i det lange Det vigtige, når man skal lede den proces, gøre, som de har gjort før.« løb. Bliver der ståhej i medierne, hvis taler at få skabt en fortælling, som kommer lene ændres? Så kan man ændre på det, ind under huden på de medarbejdere, der så minimumskravene bliver højere. I det – fx med redskaber som LEAN og por- sidder med det – så de forstår hvorfor. Du nye paradigme med større borgerinddra- teføljestyring. Men det løser ikke på sigt skal ikke sige til dem: ’Du skal gøre så- gelse bliver det muligvis mere vanskeligt problemet, når du mangler ansatte, go- dan.’ Du skal sige: ’Du skal forstå, at det at overholde målene. Det bliver sværere der og penge. Så er du nødt til at tænke i her er et problem, og det har vi en idé til, at styre processen politisk end i det gamle det nye paradigme. Vi er i øjeblikket i en hvordan vi løser.’ Vi skal have en fortæl- paradigme, hvor du udmelder nogle mål, overgangsperiode, hvor man som leder i ling om det problem, inden du går ind i og så har du et system, som du kan stille den offentlige sektor med den ene hånd en strategisk proces. Du skal ikke nød- til ansvar for det. Det er en udfordring at skal håndtere det system, vi kender, sam- vendigvis vide, hvor du skal ende, men du være præcis i det nye paradigme, for man tidig med at vi skal forsøge at omstille vo- må skabe en fortælling, en ramme, som kan ikke være præcis i noget, som er lidt res organisation, så vi er klar til at tæn- du kan bevæge dig inden for. Vi laver ikke mere anarkistisk.” ke i nye baner. Det er udfordringen. No- strategi for dens egen skyld, men fordi vi get af det, vi har gjort i Nordjylland, er, har et problem. Men først må du have folk Hvordan takler man som leder det para- at omkostningsminimere og LEAN’e ar- til at indse, at vi har et problem. Ellers bli- digmeskift? bejdsprocesser. Det kan nok holde den ver de ved med at gøre, som de har gjort ”Man er nødt til at arbejde på to fronter demografiske udvikling i skak for øje- før. Du må skabe din fortælling om pro- på samme tid. Vi er jo stadig inde i det blikket, men når de store årgange bliver blemet. I den proces skal man som leder gamle paradigme og skal levere ydelser 80+, så vil de efterspørge sundhedsydel- bruge ørerne mere end munden. Du skal efter standarder og levere produktivi- ser, som vi ikke kan levere. Vi kan ikke nemlig også være villig til i et vist omfang tetsstigninger. Jeg kommer fra et væsen, blive ved med at effektivisere. Nu får vi at ændre på din fortælling alt efter, hvad der især har med sundhed at gøre – vi ar- nye supersygehuse, og det kan hjælpe, input du får fra dine medarbejdere.” 

40 maskinrummet lsedel e af velfærd

W illiam Rentzmann

123

W illiam Rentzmann tidligere direktør i Kriminalforsorgen

Samfundet skal forandres, og det er nødvendigt at få alle gode idéer frem. Så kan økonomer og politikere komme med indvendinger bagefter.

vor er velfærdssamfundet på vej hen? Hvad er ’det gode samfund’ i dine øjne? ”Det spørgsmål er for vigtigt at overlade til poli- ”Når jeg har talt med mine ansatte i Kriminalforsorgen, så har tikere og embedsmænd – og mig. Hvis vi vil vide, jeg skelnet mellem ’overliggeren’ og ’underliggeren’. Overlig- hvor vi skal hen, bliver man nødt til at inddrage be- geren er de spektakulære ting, fx verdenskendte og geniale pro- Hfolkningen på en helt anden måde, end man har gjort hidtil. jekter. Der er Danmark hverken værre eller bedre end så man- Man skal inddrage folk på idéplanet og så overlade til politiker- ge andre nationer. Underliggeren er dagligdagen: Hvordan er ne at træffe beslutningerne. Vi ved ikke nok om, hvad folk i vir- tonen? Hvordan er borgernes respekt for hinanden? Hvordan m iu keligheden gerne vil. Det betyder, at man som politiker og em- er tilliden til systemet? Hvordan er trygheden og sikkerheden? tor i bedsmand kommer til at famle i blinde. Jeg synes, at man skal Det er de ting, som virkelig betyder noget i dagligdagen. I mine err

: T prøve at gøre en indsats for at finde ud af folks holdning til ’det øjne er det karakteristiske ved det danske samfund, at under- foto gode samfund’.” liggeren ligger højt i forhold til de fleste andre samfund. D’ et

41 lsedel e af velfærd W illiam Rentzmann

{{William Rentzmann Tidligere direktør i Krimi- nalforsorgen. Født 1941. Indledte karrieren i Direk- toratet for Fængselsvæse- net (som det hed dengang) i 1970. Rentzmann har skrevet en række bøger og udgav i 2011 bogen ”Sku’ det være en anden gang”. I bogen fortæller han om barndommen nord for Kø- benhavn, men mest om sin lange faglige livsbane i Kriminalforsorgen. Han er uddannet cand.jur. og har blandt andet været censor ved Aarhus Universitet. Rentzmann har desuden været direktør for Civil- retsdirektoratet, Forbunds- formand for DJØF og For- mand for Juristernes og Økonomernes Pensions- kasse (JØP). Han er reser- veofficer ved Den Kongeli- ge Livgarde.

gode samfund’ er i mine øjne et samfund, rende for det gode liv. Det vigtige her er heden – hvorfor man gør, som man gør, hvor underliggeren ligger højt.” at få inddraget almindelige mennesker i, når man træffer en beslutning.” hvor vi skal hen. Det handler om at få gen- Hvad betyder det i praksis? oplivet det politiske engagement. Min er- Hvordan har du som leder ført dette ud i ”Det er et samfund, hvor vi tager ansvar faring fra Kriminalforsorgen siger mig, at livet? for hinanden og ikke fra hinanden. Ki- vi ikke kunne have gennemført de nød- ”For nogle år siden afholdt vi et projekt i erkegaard blev engang spurgt, hvad han vendige forandringer, hvis ikke vi havde Kriminalforsorgen, som vi kaldte ’Camp mest ønskede sig. Han svarede, at han inddraget personalet – og i et vist omfang Godt Arbejde’. Der havde inden væ- hverken ville have magt eller rigdom. I fangerne – i forandringsprocessen. Det ret meget utilfredshed i personalet. Der stedet ville han det, som han kaldte ’mu- er afgørende for, om man finder de rigti- var opstået et skel mellem personaleor- lighedens lidenskab’: det at have mulig- ge løsninger. Inddragelse er det ene nøg- ganisationer, den centrale organisati- heder; det at have noget at vælge imellem leord. Det andet er åbenhed. Man må for- on og lokale ledelser om, hvad man skul- i tilværelsen. Det, mente han, er det afgø- klare personale og fanger – og offentlig- le gøre. Der blev kritiseret fra alle sider.

42 maskinrummet lsedel e af velfærd W illiam Rentzmann

»J» eg synes, at man skal prøve at gøre en indsats for at finde ud af folks holdning til ’det gode samfund’. Det er vigtigt at få inddraget almindelige mennesker i, hvor vi skal hen. Det handler om at få genoplivet det politiske engagement.«

Alt var galt. Det geniale ved den camp sted i verden. Det viser sig, at folk er me- end at sige: ’I må ikke komme med idéer, var at sige: ’Det gider vi ikke høre på. Vi get mere ansvarlige, end vi som ledere el- som koster mere end 100 kr.’ Så får man vil hellere koncentrere os om noget an- ler politikere måske går og tror.” ikke de store visioner eller mål, som det: Hvad er det gode arbejde? Hvad er man kan styre imod. I stedet får man den gode kriminalforsorg?’ Vi tænkte Hvad er det vigtigste, du har lært om at noget meget begrænset dag-til-dag-sty- positivt – ikke negativt og bagud-skuen- lede sådanne processer? ring, som ikke er hensigtsmæssigt. Den- de. Det virkede fantastisk godt. Det kunne ”Når man laver fremtidsplaner, så har ne tendens til at afskære kreativiteten alle samles om. Vi inviterede repræsen- det i dag udviklet sig sådan, at det er øko- på forhånd modvirker, at vi når frem til tanter fra alle personalegrupper: høj og nomien, der spiller den afgørende rolle. det bedste af de mulige samfund.” lav, ny og gammel, mænd og kvinder – og ’Der er et vist antal kroner og ører, og så satte dem sammen i 48 timer. Det var en må I holde jer inden for de rammer,’ ly- Hvad skal vi gøre? fantastisk givende proces, både mens det der det typisk. Det, mener jeg, er en for- ”Måske skulle man tænke mere Kenne- foregik, men især i årene efter, fordi alle kert måde at gøre det på. Man skal ikke dy’sk: Tænk mere på, hvad du kan gøre følte, at de havde været med til at udstik- lade sig begrænse på idéplanet. Man for dit samfund, end hvad det kan gøre ke retningen for, hvad der er godt i denne skal have lov til at komme med alle idé- for dig. Vi må forsøge at genoplive det sammenhæng. Det skal man også gøre på er – og så i anden fase kan økonomerne samfundssind, som er blevet mindre i de samfundsplan, hvis man vil have et varigt eller politikerne komme med deres ind- senere år. I praksis vil det blandt andet bud på, hvad der er ’det gode samfund’, og vendinger: ’Det lyder helt fint – vi har sige, at vi må bygge meget mere på fri- hvor det er, vi skal hen. Det andet eksem- bare ikke råd til nummer 1, 2 eller 3 på villighed. Vi har en kæmpe tradition for pel er det, som vi kalder ’brugerdreven in- listen. Vi starter med nummer 4.’ Det er frivillighed. Der er mange, der tror, at novation’ – og som vi har arbejdet med i den måde, det bør foregå på. Problemet vi ikke har noget frivillig arbejdskraft i nogle år i Kriminalforsorgen. Det går igen er, at fagfolkenes rolle er blevet mindre Danmark, men det er der i høj grad. I mit ud på at inddrage brugerne i innovation betydningsfuld i modsætning til øko- eget fagområde er der masser af menne- og forandring. Vi lavede igen nogle pro- nomerne og politikerne, som jo sætter sker, der arbejder uden at få en krone for jekter i forskellige fængsler, hvor betjen- rammerne for økonomerne. Det er må- det. Der er stor interesse i at gøre noget te og fanger selv fandt frem til, hvad der ske en gammeldags betragtning, som for andre, for samfundet. I sidste ende er skal til for at gøre dagligdagen god for alle. ikke svarer til New Public Manage- det også for sig selv, at man gør det. Der De kom selv med idéerne, og implemen- ment, men hvis man gerne vil nå de rig- er ingen grund til at tro, at folk vil være terede dem selv. Det hele inden for lovens tige resultater, så skal man ikke be- sig selv nærmest. Folk er villige til at bi- rammer selvfølgelig. Det afgørende er, at grænse idéerne.” drage, hvis blot de kan være med til at vi ikke kommer og siger til dem: Gør så- bestemme, i hvilken retning, vi skal gå, dan og sådan eller giver dem en husorden. Hvorfor gør man så ikke det? og føler sig inddraget i processen. Der er De skal selv finde ud af det. Det har vi haft ”En af grundene er, at hvis man får lavet i dag en tendens til at politiske beslut- en fantastisk succes med, for det viste sig, et katalog, som er lavet af fagfolk ud fra ninger træffes på en meget lukket måde at de kunne sætte sig ned sammen – selv den bedste viden, man har på området – – det medvirker til at gøre folk ligegla- om man umiddelbart skulle tro, at det var og så er nødt til at sige nej til nummer 1, de og apatiske. Det er måske den største umuligt, at betjente og fanger kunne bli- 2 og 3 på listen – så tydeliggør det, hvad udfordring, vi står over for. Karen Blix- ve enige om noget som helst. De kunne de. det er, politikerne siger nej til. Det kan en skrev om en af sine romanfigurer: Når man viser folk den tillid, så viser de gøre dem upopulære. Omvendt mener ’Der var hændt ham noget forfærdeligt, ansvarlighed. Et sted lavede man en hus- jeg, at det er den rigtige måde at gøre det nemlig at det ene var blevet ham lige så orden, som både fanger og fængselsbe- på. Først må man have åbenheden på godt som det andet.’ Det er i virkelighe- tjente skrev under på, og som regulere- idéplanet, bruge alt det, som fagfolk kan den det værste, der kan ske: at folk bliver de dagligdagen. Sådan noget vil jeg væd- komme med, og derpå skære ned på det, ligeglade, fordi de har tror, at de ikke har de på ikke har fundet sted noget andet man ikke har råd til. Det er langt bedre nogen indflydelse.” 

43 innovation fra 9 til 16 ”Don’t be afraid of mistakes. There aren’t any.”

nnovation er noget alle kan oplæres i. dybt koncentrerede om et stykke arbejde. De fleste {{Niels Lan Doky Musiker og producer Niels Lan Doky har kender det, når man sidder foran computeren for- Dansk jazzpianist og producer. Søn af en lært sig selv at være kreativ på kommando. dybet i arbejde, eller når man sidder på kondicyk- vietnamesisk far og en Den gode nyhed? Du behøver ikke at være len og finder det perfekte tråd. Det er en fornem- dansk mor. Markerede ijazzmusiker for at drage nytte af improvisations- melse af flow, hvor tid og sted for en stund ophører sig allerede i 15-års-alderen som jazzpianist. teknik. Kreativitet og innovation er to sider af med at eksistere. Man skal træne sin evne til kun at Uddannet ved Berklee samme sag. Niels Lan Doky arbejder på en ny bog, fokusere på den opgave, man er i gang med lige nu, College of Music i Bo- ”Life – The Ultimate Improvisation,” som drager og glemme tanker om fortid eller fremtid. Glem alt ston, USA. Har udgivet en lang række album- paralleller mellem livet og improviseret musik. andet. En ting ad gangen. Når man gør det, vil man mer i eget navn og for- ”At spille god jazz handler utrolig meget om opleve, at man bliver hurtigere færdig og kan kom- skellige andre sammen- være i nuet og ikke lade sig friste til at glide ud af me i gang med den næste opgave på listen.” hænge, bl.a. sammen med sin bror Chris Minh den tilstand. Det er i nuet, at kreativitet opstår al- Doky. Musikchef i Jazz- lerstærkest. Men i virkeligheden er det to sider Hvorfor lader det til at være nemmere for nogle men- hus Montmartre 2010- af samme sag. Livet er en improvisation, på sam- nesker end andre? 11. Har sammen med Claus Meyer åbnet en me måde som en samtale eller jazz. Vi reagerer på, ”Det er vigtigt at beskæftige sig med nogen, man ny jazzklub i København hvad den anden siger. Jazz bliver spillet på samme elsker. I det øjeblik, man elsker at sidde og fordybe kaldet The Standard, måde, det er bare et andet sprog. Livet er på sam- sig i sit arbejde, glemmer man tid og sted, og så er der også rummer to ba- rer og tre restauranter. me måde improviseret. Der er nogle regler, som vi man teknisk set i en meditationstilstand. Når man Niels Lan Doky har boet forsøger at respektere, men et langt stykke hen ad har været der hyppigt nok, bliver det nemmere at i udlandet i en årrække, vejen er vi forberedte på, at det uvisse hele tiden træde ind i den tilstand efter behov. Hvis du ser på bl.a. New York og Paris, men flyttede i 2013 til sker,” siger Lan Doky. succesrige folk på tværs af brancher, vil det som Danmark igen. Det betyder i praksis, at det er ret underord- regel være folk, der brænder for det, de laver. Det net, hvorvidt man er blevet instrueret i improvisa- gør det nemmere for dem at fokusere.” tionsteknik eller ej. Vi er alle per definition autodi- dakte improvisatorer. De fleste har prøvet at være i Hvad hvis man ikke står op hver morgen og ligefrem den tilstand, hvor idéerne vælter ind, og man får la- knuselsker sit arbejde? vet enormt meget på kort tid. Den tilstand er iføl- ”Der er folk, der påstår: Hvis man ikke elsker det, ge Lan Doky mulig at træde ind og ud af på kom- man laver, så kan man lære at elske det, man laver. mando. Jeg har været meget i Japan og opdaget, at japaner- ne har en stor ærbødighed over for arbejdet – uan- Hvordan trigger man sin kreativitet? set erhverv. Første gang jeg var i Tokyo, sad jeg og ”Det allervigtigste er ide-flowet. Det er en form for kiggede ud af mit hotelværelse og fik øje på en gade- meditation. Der er lavet videnskabelige undersø- fejer. I København er gadefejer ikke just et respek- gelser, der viser, at det er de samme hjernebølger, teret erhverv. Vi er opdraget til at tro, at det er ufedt. der aktiveres, når folk mediterer, som når de er I Japan er det anderledes. Man kunne se, at den

44 maskinrummet ni els lan doky innovation fra 9 til 16

mand elskede sit arbejde. Jeg kiggede på ham i 20 minutter, det var som at se en ballet. Han fejede i de mest Vilje til velfærd fantastiske mønstre og i komplet fordybelse. Folk, der gik forbi ham, bukkede respektfuldt og sikrede sig, at Jazzmusiker Niels Lan Doky er flyttet de ikke stødte ind i ham. Det var en fantastisk scene.” hjem til København efter 30 år i blandt andet New York og Paris. Han glæder Hvordan gør man det, hvis man sidder som kommunal- direktør på sit kontor? sig over viljen til velfærd og udsigten ”Når man sidder og improviser jazzmusik, så kom- til at bo i et land, hvor legepladsen og mer man nemt til at ramme en forkert tone. Heldig- daginstitutionen ofte er planlagt før vis er der teknikker til at konstruere fraser, der inkor- motorvejen. porerer den tone. Spiller man frasen i umiddelbar for- længelse af den ’forkerte’ tone, så kommer helheden til at lyde rigtig. Ja, ikke alene lyder den rigtig, den bli- være mere kreative end deres jævn- ver rigtig. Sagt på en anden måde kan du gøre en fejl aldrende i andre lande som Frankrig eller Korea. til en rigtig del af en større helhed i stedet for at give op og lade den blive ved med at være en fejl. Den meto- Hvad har overrasket dig mest ved de kan man bruge i mange andre arbejdssammenhæn- at vende hjem? ”Alting fungerer. Posthuse, Bor- ge og i livet som helhed. Vi kender jo alle eksempler fra gerservice, lægekonsultation via det talte sprog, hvor et forkert ord eller en grammatisk e-mail. Det er en kæmpe fornøjel- fejl kan reddes ved at inkorporere den i en anden type se. Det gælder også, at der fx er ga- Hvorfor flyttede du tilbage til ranteret vuggestueplads til alle. Det sætning, end man oprindeligt havde tænkt sig. I livet Danmark? er et paradis for børn at vokse op i. og i arbejdet kommer man nogle gange til at mislyk- ”Danmark er i mine øjne det bed- Vuggestuer går jo nærmest forud kes med ting, der ender i noget helt andet end planlagt. ste land i verden for børn at vokse for anlæggelsen af motorveje. Det op i. Min kone og jeg har fået en lil- gør det helt indlysende for mig, at Men i stedet for at tude over fejlen kan man tage afsæt le søn. Vi synes, at han skulle have børn er prioriteret på en måde, som i den, så det bliver til noget fantastisk. Det er at betrag- de bedste betingelser.” man ikke oplever i udlandet. Jeg te sine fejl som muligheder. Miles Davis sagde: ”Don’t var til et møde forleden, hvor en Hvorfor er Danmark så godt for medarbejder bad om at få udskudt be afraid of mistakes. There aren’t any.” Man kan ven- børn og børnefamilier? et møde, fordi det var hans datters de alle fejl til noget gunstigt. Han er måske den største ”Vi er især begejstret for det dan- første skoledag. Det var en selvføl- kunstner i jazzhistorien, så hvis han siger det, er der ske skolesystem og den måde, ge, at man rykkede mødet. I USA børn er tænkt ind i samfundet på. var det møde ikke blevet rykket, og måske grund til at tage det alvorligt.” Det første, man lægger mærke til så var faren gået glip af sit barns som udlandsdansker, er, at børn første skoledag.” Hvordan øger man kreativiteten hos sine medarbejdere? sidder med ved bordet og deltager i samtalen. I England siger man Hvad er du blevet mest skuffet ”Som orkesterleder forsøger jeg at skabe udfordrin- ”children should be seen, not he- over? ger for mine musikere, som tvinger dem ud af deres ard,” og i Frankrig ses børn som ”Danmark er blevet bedre til at uden slags undermennesker på linje nytte sit potentiale, men jeg kan vane-tænkning. De skal ud på dybt vand, så de kan med hunde og katte. I Danmark er stadig blive irriteret over, at så udvikle sig. Jeg lavede engang en workshop om kre- der plads til, at børn kan udfolde sig mange hænger fast i janteloven. ativitet. Jeg havde nogle musikere med for at vise, og få lov til at være børn. Det giver Vi har forspildt mange chancer på dem en selvsikkerhed, selvstændig- den konto. Jeg var i 2003-07 med- hvad det vil sige i praksis, når man er i nuet. Jeg gav hed og en modenhed, som du ikke lem af Statens Kunstråds Musikud- min trommeslager en svær opgave: Han skulle spil- ser mange andre steder. Man udvalg, der allokerer offentlige mid- le et nummer sammen med os andre, som han aldrig vikler sig på en anden måde, når ler til musik. Vi fik 2.000 ansøgnin- man vokser op under de omstæn- ger om året. Man ville hellere støtte havde spillet før. Han kastede sig over udfordringen. digheder. Mængden af kreative ta- en masse små projekter end nog- Han reagerede på en helt anden måde, end han nor- lenter i Danmark i forhold til be- le få store og visionære projekter. malt ville gør, for han kunne ikke klare den på ruti- folkningens størrelse er jo enorm. Danskerne har svært ved at tæn- Den er disproportional stort. Jeg ke stort, som man gør i USA. Jeg er nen. Han var nødt til at være lydhør og ekstremt op- tror, at det faktum, at børn får lov også overrasket over, hvor mange mærksom på, hvor vi andre var på vej hen. Det endte til at være børn her, er en afgøren- der har depressioner og går ned ar- med at blive et enormt levende stykke musik. Jeg inde faktor til at stimulere deres kre- bejdsmæssigt på grund af stress. ative egenskaber. Der er ikke den Det hører jeg aldrig om i USA, selv terviewede ham bagefter foran publikum. Hvad sker strenge disciplin som i Frankrig, om man skulle forestille sig, at der der, når man er ude på dybt vand? Man glemmer al sin hvor børns legetrang holdes nede. er meget mere grund til at knække gamle paratviden og agerer i nuet. Det er ligesom folk, Al kreativitet er jo leg. Når børn får derovre. Og det hænger ikke sam- plads til at folde sig ud, så stimule- men med, at Danmark bliver udpe- der springer bungeejump: Når de springer, tænker de rer de deres kreative gener, der gør, get som det lykkeligste land i ver- heller ikke over, hvad de skal have til aftensmad, vel?” at de som voksne har tendens til at den. Det er et paradoks.”

45 rundbordssamtalen Tænk stort −og begynd så fra en ende af OE B JØRNE B

oke : T foto

46 maskinrummet rundbordssamtalen

Hvorfor skal det være så svært? Hvordan gør vi det enkelt? Og hvor er velfærdssamfundet på vej hen? Indenrigsminister Margrethe Vestager, kommunaldirektør Lars Wilms fra Egedal Kommune og strategisk rådgiver Claus Bindslev – tre personer med håndfaste erfaringer og jord under neglene fra arbejdet i velfærdssamfundets maskinrum – mødtes og diskuterede, hvad det er, der sker.

e lokale udfordringer for kommuner og regioner i Danmark er mange, og vi kender dem: urbanisering, fær- re unge, færre erhvervsaktive, flere æl- ddre, stigende ulighed i befolkningens sundhedstilstand, færre offentlige ressourcer til at opfylde stigende krav fra borgere til velfærd og så videre og så videre. Vi har hørt det mange gange, og det bliver let til klynk og brok. Men hvad sker der, hvis man i stedet fokuserer på løsninger og de ting, der fungerer? Hvis vi med passion, vilje og lyst angriber udfordringerne? Vores samfund er under forandring. Hvor er det på vej hen, og hvad gør vi ved det? Hvilke markante forbedringer skal der skabes i velfærdssam- fundet? Hvordan leder og fastholder vi forbedringer? Kort sagt: hvad skal der gøres?

Margrethe Vestager: ”Det er en stor forandring, der er nødvendig. Som borgere skal vi have et andet ejerskab og ansvar for vores egen og hinandens velfærd. Det må kunne skabes i et samspil mellem den enkelte borger, den frivillige sektor, den offentlige og den private sektor. Som borgere skal vi selv kunne række ud efter vores velfærd, selv være medskabere af den. Vi skal ikke længere være kunder i en butik, men borgere i et samfund. Det, tror jeg, er den væsentligste og mest dybtgå- ende forandring, vi skal gennemføre. Og jeg tror, vi er på vej. Der sker noget derude.”

Lars Wilms: ”Som repræsentant for de udføren- de i maskinrummet vil jeg nu gerne gøre opmærk- som på, at der faktisk er meget, der går rigtig godt.

47 rundbordssamtalen

Det glemmer vi. Som jeg oplever den landspoliti- kan være inspirerende, er ”Tænk stort og vær op- {{Margrethe ske debat – omkring Folketinget, interesseorgani- mærksom på detaljen”. Hvis man fastholder et hel- Vestager Økonomi- og indenrigs- sationerne og navnlig pressen – så er der slet ikke hedssyn og samtidig gør det konkret, så kan man minister samt vicestats- plads til alt det, der faktisk kører udmærket. Men flytte noget. Hvis en medarbejder ikke længere minister siden 2011. jeg er helt enig i, at vi må gøre en større indsats for skal komme hver dag hos en borger for at sørge for Har tidligere været un- dervisnings- og kirke- at flytte tyngdepunktet i forventningerne til den de basale funktioner, men kun skal komme i en pe- minister 1998-2001. Po- offentlige service. Både jer som landspolitikere og riode og derpå med stadig større mellemrum, for- litisk leder af Det Radi- os som fagfolk og udførende. Eget ansvar, forplig- di borgeren kan selv, så er det en helt anden pro- kale Venstre. telse, fællesskab – det skal være relevant for bor- fessionel identitet for medarbejderen. Og så skal vi {{Lars Wilms gerne. Det bliver det nødt til.” skære gennem dét med, om vi skal have en stor el- Kommunaldirektør i ler en lille offentlig sektor. Vi vil have stærke kom- Egedal Kommune siden Claus Bindslev: ”Som jeg ser det, er den største muner og regioner, ikke fordi de skal løse alt for 2009. Har været kom- munaldirektør i tre an- udfordring ikke økonomi, men at få vendt folks op- alle mennesker, men fordi de skal give kræfter til, dre kommuner og sam- fattelse af velfærd. Det handler om vores forståelse at man kan løse tingene selv.” arbejdet med i alt otte af, at vi er her for at give velfærd. Velfærdssamfun- borgmestre og syv by- råd. 24 års erfaring som det er ikke noget, vi får, det er noget, vi giver. Om Lars Wilms: ”Jeg vil gå et skridt videre. Vi skal topleder. Vicepræsi- det så er til vores egne børn, at de møder nysgerri- have stærke lokalsamfund. Der er blevet talt en dent i den internationa- ge og mætte i skole, eller når vi bruger kommunens del om borgerinvolvering, men spørgsmålet er, le kommunaldirektør- forening. ressourcer. Vi skal altid spørge, hvad vi kan give, i om vi skulle vende den om og begynde at tale om stedet for, hvad vi kan få. Men jeg mener også, der kommune-involvering? Hvornår skal kommu- {{Claus Bindslev er en udfordring i måden, vi taler om vores sam- nen egentlig ind? De fleste mennesker vil ikke bare Strategisk rådgiver og fund på. Det er lammende, hvis det hele handler have det godt, de vil også gøre det godt – hjemme og direktør i Bindslev a/s, et rådgivningsfirma, om krise, at skolen går ad helvede til, og der er for på arbejde. Både borgere og offentligt ansatte. Hvis der arbejder for ledelser få penge lokalt. Det frigiver ikke begejstringen for vi kunne få vendt det, så vi følte stolthed og glæde i virksomheder, bran- vores lokalsamfund eller vores verden. Vi kan flyt- ved at hjælpe frk. Andersen inde på den anden side cheorganisationer og det offentlige. te meget ved at ændre agendaen og måden, vi taler af hækken med at klippe den.” om vores samfund på.” Margrethe Vestager: ”Men vi falder ofte i den Margrethe Vestager: ”Det er en del af vores hi- fælde, at når vi beslutter, hvad vi skal gøre, så sker storiske dna, at vi helst vil selv. Hvis du ser på, hvad det i en relativt lukket, tit meget forhastet proces. der sker i frivillighedssektoren, i klubber, famili- Der skal spares, og så kommer der et sparekata- er, naboskaber og lokalsamfund, så er det en mas- log fra administrationen. Politikerne bliver en lil- siv manifestation af, at folk gerne vil. I nogle af de le smule forskrækkede over, hvad det kan medfø- landsbyer i Danmark, som er velfungerende og i re. Borgerne bliver frustrerede og vrede, siger ting udvikling, er der netop mennesker, som siger, at meget højt og måske på en lidt firkantet måde.M en det har de jo gjort før. Ja, mejeriet blev nedlagt, og så 1-2-3 er det alligevel besluttet. Alle er trætte og bageren er lukket, men de har bygget boliger, der frustrerede, og så bliver virkeliggørelsen af beslut- hvor mejeriet lå, lavet en andelsbutik, som gør, at ningen langstrakt og ikke særlig skøn. Måske kun- man stadig kan købe ind i byen, og i øvrigt fungerer ne man vende det om og sige: ”Lad os bruge me- fodbold- og yogaholdet og alt det andet. Det er det get mere tid på at finde ud af, hvad vi vil. I stedet historiske dna, som de genfortolker. Der er rigtig for ét-års budgetter, så skal vi arbejde med tre-fi- mange kommuner på vej i den retning. Vi har bare re-års budgetter. Hvad er vores strategi, hvordan haft et stort tidsmæssigt mellemspil, hvor der var vil vi være som lokalsamfund?” Det tager lang tid så mange penge, at vi kunne gøre det offentlige til at have den diskussion. Men det gør måske, at man en butik.” kan slippe for de mest hårde og firkantede udsagn og i stedet få en konstruktiv diskussion om, hvad Lars Wilms: ”Vi må holde op med at italesætte det det så er, vi gerne vil? Når man så er blevet hørt – offentlige som et supermarked eller en butik, men ikke nødvendigvis har fået ret – og er blevet inddra- mere som et fællesskab. Vi må væk fra det med op- get ordentligt, uanset om man er medarbejder, re- sparing og ret.” gional eller kommunal leder, lokalpolitiker eller borger, og man har truffet en beslutning, så kunne Margrethe Vestager: ”En anden vej at gå, der det være, at vi kunne eksekvere hurtigt.”

48 maskinrummet Lars Wilms: ”Ja, den tid vil ofte være givet godt »L» ad os bruge meget mere tid på at finde ud af, hvad ud. Det er faktisk ideen med Ledelsesrum1 (en vi vil. I stedet for ét-års budgetter, så skal vi arbejde række strategisessioner arrangeret af Væksthus med tre-fire-års budgetter. Hvad er vores strategi, for Ledelse, red.) at give tid til at reflektere i skæ- hvordan vil vi være som lokalsamfund?« ret af det lange lys. Tre gange er vi blevet trukket Margrethe Vestager ud af den daglige drift i et helt døgn og tvunget til at se tingene i det lange lys. Det kræver tid at omstille sig, men så kommer inspirationen. Hvis du brin- giver det langt bedre resultater. Hvis man gør det ger mennesker sammen, giver dem tid til at tæn- konkret, så får man en helt anden direkte og kon- ke langt, så kan der ske hvad som helst. I forhold til tant involvering i problemløsningen. Så krammer beslutninger og eksekvering ligger der meget i det man kriser. Et eksempel på det er Økonomivag- med at tænke: lang forberedelse, kort eksekvering ten på Bornholm. Der var mange udsættelser. De- – i stedet for en kort, lang.” mografi og økonomi betyder, at det går rigtig skidt for mange familier. En af udfordringerne er, at hvis Claus Bindslev: ”Men det skal gribes rigtigt og folk ikke kan overskue deres økonomi, når den er ærligt an. Der er mange pseudo-metoder om in- ved at skride, så putter de regningerne i papirkur- volvering af borgere og erhvervsliv i omløb, og det ven. Et helt enkelt koncept blev stablet på benene: er vigtigt at undgå dem. De administrationer, der Fire pensionerede rådgivere, åbent hver tirsdag allerede har lavet Excel-arket med sparekatalo- fra 17-19 i et lånt lokale i dommervagten – og så var get – men holder det ind til kroppen, mens de ladet i gang. Det koster 70.000 kr. om året, og på ét ver pseudo-involvering – får tæsk af både politike- år har Økonomivagten hjulpet 25 familier med at OE

B re og borgere. For i de tilfælde ved alle godt, at sko- undgå udsættelser. Det er en fantastisk forbedring len allerede er nedlagt. Men hvis administration og af disse familiers liv, og det betyder op til 10-12 mio. JØRNE B politikere siger: ”Vi vil have den her folkeskole, vi kr. sparet i kommunekassen. Det er sket ved at ud- oke

: T har de her penge, kvadratmeter, fodboldbaner og licitere både ressourcerne og problemstillingerne

foto ansatte. Kære forældre, hvordan løser vi den?” Så med et meget konkret og klart koncept.”

49 rundbordssamtalen

Margrethe Vestager: ”Det er en stor tanke, at kan jeg gøre for dig?” Og så har vi lige pludselig na- det fundamentale i vores liv er at kunne være i sin tionale handlingsplaner for det ene og det andet. Og bolig og føle tryghed ved, at man har styr på sin si- så skal det være på en bestemt måde over det hele.” tuation. Så man giver folk muligheden for at finde ud af, hvordan de skal gøre. Og at det sker i et Lars Wilms: ”Det er jeg glad for, at du siger, for neutralt rum, uden at det er en kommunal sagsbe- jeg tror noget af det, der kunne hjælpe, var, hvis vi handler. Det er en smuk løsning.” kunne drosle lidt ned på det, vi kalder ”Det overbe- stemte system”. Hvor der bliver skabt forventnin- Lars Wilms: ”Men det kræver mod at melde ud fra ger ét sted, og så skal de udmøntes et andet sted. Og begyndelsen af en proces, at skolen er lukket. Man der, hvor jeg synes, det er helt markant lige nu, er kan se det helt praktisk på borgermøder, hvis det nødvendighedens dagsorden, hvor finansministe- bliver grebet uklart eller forkert an. Og hvis diskus- riet står utrolig stærkt og bekymrer sig rigtig me- sionen er mellem borgere og politikere, så er politikerne slået til ringvrag, inden vi er færdige, og »» Men det kræver også lidt af politikerrollen det hele ender uafklaret. Men hvis man gør rede for problemstillingen, rigets tilstand, hvor vi gerne vil at træde tilbage og være en slags spilfordeler i hen – og så spørger, hvad der skal til, så får du de- stedet for at være den, der har svar på det hele.« batten mellem borgerne. Det giver en helt anden Lars Wilms kvalitet. Vi har prøvet det på ældreområdet, og vi er i gang med det på handicapområdet. Men det kræ- get om vores økonomi. Men faktum er jo, at vi har ver også lidt af politikerrollen at træde tilbage og ret godt styr på økonomien. Jeg siger ikke, at det være en slags spilfordeler i stedet for at være den, ikke kan blive bedre, men al den snak om sanktio- der har svar på det hele.” ner og bøder, og hvis vi sparer op, så tømmer I vores kassebeholdning – det fastholder fokus på or- Margrethe Vestager: ”Og så kræver det ro. At ganisationen på det korte sigt, og så får vi ikke ta- man kan trække vejret helt ned i maven og har tid get os sammen til at tage det lange perspektiv, som til, at folk taler sammen. Selv hvis man har hast- vi har oppe her. Det bliver sværere at arbejde med værk, så kan man faktisk vinde den tid, man så har holdningsændringen, for der er altid den dagsor- brugt, ved at når der er truffet en beslutning, så den med pengene og reglerne.” kan man virkeliggøre den i en helt anden takt, end når der ligger ringvrag, frustrationer og halvt gen- Margrethe Vestager: ”Der tror jeg godt, der kan nemtænkte planer som det, man skal gøre til vir- være en konflikt, for jeg plejer at sige, det er meget kelighed. For det er der ikke nogen, der bliver gla- godt at vide, hvor mange penge man har, også når de for. Men hvis denne udvikling skal understøt- det er få. Så falder man ikke i den fælde, at alt kan tes, så kræver det politisk lederskab. Det kræver, at lade sig gøre, og vi kan købe os til det. Konstaterin- vi fra landspolitisk hold – både folketing og regering gen af, at der er de økonomiske midler, der er, det er – stiller meget klare holdninger op. Hvordan bør det en god bund. Den aftale, jeg lavede med de offentli- her gøres? Nogle gange går vi i stedet ind i rollen som ge organisationer og de offentlige arbejdsgivere – kommis og spørger: ”Hvad skulle det være? Hvad KL og Danske Regioner – bygger jo på det samme, OE B JØRNE B

oke : T foto

50 maskinrummet nemlig at få en ny balance mellem arbejdsgivere og medarbejdere i regioner og kommuner og så rege- ringen. Efter den devise, at vi bliver nødt til at give noget mere plads til, at tingene kan foldes ud. Også selv om det i den første periode føles som et kon- troltab. Fordi det gør det. Der skal ikke ret meget til, før det bliver for svært at sige: ”Det må I tale med borgmesteren om,” til de to journalister, der spørger tilbage: ”Jamen, skal du ikke gøre noget?””

Lars Wilms: ”Jeg tænker en gang imellem, at det var bedre, at I fra regeringens side oftere melder hus forbi og sender aben videre. Siger til journali- sterne, at det må de altså tale med borgmester Elia- sen om. Navnlig nogle af socialministrene er blevet gode til det.”

Margrethe Vestager: ”Ja, i stedet for at prokla- mere, at nu må hele verden laves om, så sige: ”Vi er nødt til at finde ud af, hvad der er foregået. Og hvis det ikke er godt, så må vi finde ud af, hvad der skal til, for at det bliver godt.” Det er en konkret måde at sige, at vi synes ikke, hele systemet skal laves om, hvis det viser sig, at det er en specifik ting, man har grebet forkert an. En gang imellem vil det sikkert også vise sig, at det er en egentlig systemfejl, og så er det klart, at den ryger tilbage til os. Men Lars, du ved måske, om der er vilje nok til at bakke instituti- onslederne op rundt omkring, for de vil jo en gang imellem begå fejl.”

Lars Wilms: ”Det er et godt spørgsmål. Det er jo noget, vi som topledelse arbejder på i mange kommuner: at prøve at få gjort lidt op med millimeter- ler detailspørgsmål. Det er en generel udfordring, retfærdighed og nulfejlskultur. Og vi prøver at få og det var derfor, vi fandt det her billede med ”Po- politikerne med. De nikker også. Men svaret er vel, litikeren tilbage på ølkassen”. Politikeren skal give at den dag, der så kommer en og klager, eller måske bud på, hvor vi vil hen, og hvorfor vi vil derhen. Ad- ligefrem påpeger en fejl, så bliver vi slået tilbage til ministrationen laver så vejen derhen eller hjæl- start. Men det er min oplevelse, at ledelserne rundt per med, at det kan ske. Og hvordan leder vi det om i kommunerne satser meget på at styrke insti- så? Set fra en fri fugls position som min egen kan tutionslederne, skolelederne og de administrative man godt savne noget mere politisk passion fra dig, ledere, som opererer i krydsfeltet mellem politik, Margrethe, og dine kolleger, også lokalpolitikerne. økonomi, faglig kvalitet og brugerne. Vi er nødt til Med klare billeder. ”Jeg har en drøm …” Mere Mar- at vise tillid til vores ledere, og vores ledere er nødt tin Luther King og John F. Kennedy. Hvor er det, vi til at vise tillid til personalet. Det vil kunne opleves skal hen? Fordi forvirringen er for stor. Frustrati- som et tab af kontrol.” onen over, om der er penge nok. Folk får at vide, at der ikke er penge. Men kan de så ikke blive passet Claus Bindslev: ”Det, man kan trække ud fra Le- som ældre? Kan folks børn blive passet? Der sav- delsesrum1, og som jeg også oplever i hverdag-en ner jeg politikere, der står på ølkassen og siger, at og virkeligheden derude, er en udfordring ved, at de har et billede af, at ”selv om kassen ikke er fuld, administrationen bliver politikere, og politikere så kan vi stadig have et fællesskab, der ser fornuf- bliver administration. På grund af enkeltsager el- tigt ud. Der er plads, mennesker og også midler.

51 rundbordssamtalen

A dministrationen skal sørge for sådan og sådan …” mellemhånd. Nok synes de, at det er fint at prøve at Det synes jeg, vi skal være tro og ærlige om. At i et tænke positivt og fornyende – der kommer i øvrigt tværsnit på 10 kommuner er det en generel udfor- også penge ud af det – men når politikerne møder dring, at administrationen har udviklet sig til poli- vælgerne, så er temaet oftest: Vi har ingen penge.” tikere, og politikere har udviklet sig til administration. Eller de skulle passe på, at den rolle-glidning Claus Bindslev: ”Vi er begyndt, at udvikle og ar- ikke skete. Fordi så er det jer, der sidder og udvik- bejde med en ny metode fra ad hoc-projekter til ler politiske initiativer og kan se, hvor vi skal hen, langtidssikre koncepter. En enkel metode, der og politikerne tæsker rundt i enkeltsagerne. Der samler politikere, borgere og administrationen om skulle være en politikerskole eller en højskole for at opnå fælles mål og at gå væk fra hele tiden at tæn- politikere, hvor de fik tid til at udvikle visionerne.” ke i tidsbegrænsede ad hoc-projekter, redningsak- tioner eller redningspakker. Ved at skabe et kon- Margrethe Vestager: ”Men vi siger jo hele ti- cept, der har en fire års levetid, inkluderer alle og den, at rigtig mange af de ting, vi som borgere står har ét og kun ét mål, så arbejder man med det sto- over for, ikke kan løses på et år. Lolland Kommu- re billede og løser detaljerne lokalt. Jeg drømmer ne er seriøst udfordret. Fra nu af og til 2020 vil de om, at vi med alle offentlige og private virksomhe- gå fra 46.000 til 40.000 borgere, så vidt jeg husker. der sagde: ”Tænk, hvis vi inden for fire år får fjer- Og sammensætningen af borgerne vil ændre sig net stress. Fuldstændigt.” Stress koster samfundet markant. Der bliver færre unge, og selv om der vil mere end 32 mia. kr. om året for offentlige og pri- være den formildende omstændighed, at Femern- vate virksomheder. Inden for fire år vil vi have fjer- broen skal bygges, så det giver noget aktivitet, så net den omkostning: ”Kære leder, hvad er din insti- er der ikke noget, der tyder på, at man stadig væk er 46.000 borgere om syv år, og at de har den sam- »D» et positive kunne være, at fejlene bliver set, me sammensætning. På Lolland har de så truffet et valg og sagt: ”Vi vil finde ud af, hvordan vi er kom- og vi kan lære af det. Der sker fejl under alle mune for de borgere, der bor her. Ikke for dem, der omstændigheder. Vi har ikke en nulfejlskultur, flytter væk, ikke for dem der skal flytte til. Hvis no- vi har en nulfejlsillusion« gen skal flytte til, så er det, fordi vi er den gode kom- Margrethe Vestager mune for dem, der bor her.” Det synes jeg, der er format over. Og det, kan man ikke gøre fra kl. 13 til tution, afdeling, kommune, regions bidrag ind i det 14. Fordi det handler om hele måden, man tænker koncept?” Det er en anden måde at arbejde på frem lokale herlighedsværdier, basis for det frivillige for den meget ressourcetunge, at nu skal vi lave engagement, naboskaber og mange andre forskel- et dyrt projekt på maks. to år, der hjælper en lille lige ting på.” gruppe mennesker, og som død og pine skal evalue- res som en succes, så projektledelsen kan fortsætte Lars Wilms: ”Man skal vel også på en eller anden deres arbejde på nye ad hoc-bevillinger.” måde gøre op med det at forherlige vækst. Jeg ved godt – det har vi læst i bøgerne – at det er nødven- Margrethe Vestager: ”Det var mit udgangs- digt at have økonomisk vækst, men vi kan jo ikke punkt: Tænk stort – og begynd så fra en ende af. Det have vækst hele tiden. Vi må finde på en alterna- er da også meget sjovere at være med i noget, der tiv form for vækst. Og så tænker jeg på det, du sag- leder et sted hen.” de før: Vi har ikke penge nok. Man kan jo også vende det om og sige: Vi har faktisk i Egedal kommu- Lars Wilms: ”Jeg vil gerne udfordre jer her. Nu sine 2,2 mia. kr. til 42.000 mennesker. Det kan godt ger Margrethe, at det kræver politisk lederskab, og være, vi mister en halv procent, men så har vi dog det er jeg fuldstændig enig i. Der ligger hele legiti- alligevel 99,5 % tilbage. Hvis vi nu dropper klynk og miteten. Men jeg er ikke sikker på, at politisk le- vender den om: Hvad skal vi nu fokusere på? Skal derskab er forbeholdt politikere. Min erfaring er, OE vi bruge vores tid på at forbande mørket, eller skal at det er noget, man samarbejder med administra- B vi prøve at kigge efter det lys, der trods alt er – li- tionen om. Der kommer ikke noget ud over ram- JØRNE B gesom på Lolland. Det træner vi meget med vores pen, som ikke er politisk legitimt, men det er i høj oke personale, lige fra nyansatte til ledere, og det er ved grad en samarbejdsrelation – også når det handler : T at virke nu. Men her kan politikerne komme lidt på om at formulere visioner og lægge strategier. Med foto

52 maskinrummet fuld erkendelse af, at der er en stor scene og en lille scene. Og en gang imellem kan det faktisk være smart at kommunaldirektøren går ud på den store scene og borgmesteren på den lille scene – det skal bare være tænkt igennem. Det er først og fremmest samarbejde.”

Claus Bindslev: ”Hvis Margrethes initiativer på tillids- og kvalitetsreform kunne være, at kvalitet var, at politikere gav sig tid til at tænke over, hvad vil de med det her land, med den her region eller kommune. Så kvalitetsreform skulle være nye politiske passioner eller visioner. Og tillidsreformen var, at man gav administrationen lov til at eksekvere. Dvs. fyre, når der skal fyres, fordi der er for dår- lige ledere. Og hyre, når der skal hyres, og være meget, meget mere skarpe og hurtigere på eksekvering. Det ville være en måde at tale dansk på med de to ord. Det er en udfordring derude, at man snakker og snakker, og i virkeligheden handler det om, at der sidder en dårlig leder og bortforklarer en dårlig service til borgerne, eller der sidder en god leder, der ikke kan få lov at frigøre sin handlekraft og evner til at skabe meget bedre velfærd til flere for mindre.”

Margrethe Vestager: ”Nogle gange bliver det med at hyre eller fyre lidt en pseudo-diskussion, fordi hvis man gør det ”by the book”, så kan man jo fyre folk. Uanset om man kalder det kvalitet eller til- lidsreform eller noget andet. Der hvor jeg synes, vi har en mangel, er, om vi egentlig har rum til at udvikle folk. Apropos hvad er egentlig din faglige identitet, hvis du ikke længere er i en servicesektor, men arbejder med at understøtte borgere i at kunne selv. Hvis kommunen er et kraftcenter, der bruger kræf- terne på at understøtte folk i det i stedet for.”

Claus Bindslev: ”Man kan også sige det positivt: Giv plads til en god fejl, der skaber ny læring, og fyr, hvis det er to dårlige fejl i træk.”

Margrethe Vestager: ”Ja, for de sker alligevel. Det, der kunne være det positive, er, at fejlene bliver set, og vi kan lære af det. Der sker fejl under alle omstændigheder. Vi har ikke en nulfejlskultur, vi har en nulfejlsillusion.”

Lars Wilms: ”Samarbejdet mellem niveauerne, staten og kommunerne, MF’erne, ministrene og lokalpolitikerne – er blevet meget bedre. Men jeg kunne godt tænke mig, at vi mødtes lidt mere. Det giver en bedre forståelse for hinandens vilkår.” 

53 giv ordet til er hvervslivet

Hvordan kan erhvervslivet bidrage til fortsat velfærd og vækst i Danmark og samtidig tjene penge?

Hvordan kan det offentlige bidrage til bedre samarbejde med erhvervslivet?

maskinrummet har spurgt erhvervslivet, hvor velfærdssamfundet er på vej hen.

n1 Lo e Wiggers 2 Sinne Backs Conan 3 Poul Pedersen

54 maskinrummet Erhvervslivet Lno e Wiggers

123

Lno e Wiggers arkitekt og partner i C.F. Møllers Tegnestue

Strukturen i velfærds-modellen må reformeres. Bureaukrati har det med at vokse. Der er brug for gode offentlige chefer, der må skære ind til benet.

vad er velfærdssamfundets største ud- Hvorfor melder I jer så ikke på banen? {{Lone Wiggers fordring? ”Problemet lige nu er, at kommunerne er despe- Arkitekt og partner i C.F. Møllers Tegnestue. Født ”Det er, om vi kan blive enige om, hvad rate. ’Hvor er I henne?’ spørger de? Vi har ude på 1963. Hun har været ar- vi skal reformere. Der er dels den vær- Vestegnen boliger, der er bygget i 60’erne, de er kitekt på Statens Muse- Hdipolitiske substans, som bestemmer, hvad vi nedslidte, der er sociale problemer, integrations- um for Kunst, Topdan- marks domicil i Ballerup, som arkitekter og byplanlæggere skal prioritere. problemer – ’hvor er arkitekterne med nye visio- Vendsyssel Kunstmu- I 50’erne og 60’erne handlede det især om at ska- ner for det?’ lyder det. Min påstand er, at den her seum i Hjørring og fle- be rammerne for velfærdssamfundet med fokus på problemstilling stammer fra det forhold, at rig- re andre bygningsvær- ker. Hun har udstillet på uddannelse, børn, gamle, sundhed og infrastruk- tig mange kommuner har fyret deres stadsarki- Box 2.0 i København, Bi- tur. Men der er også det, som jeg kalder strukturen tekt. Vi har masser af holdninger, og selvfølgelig ennalen i Venedig m.fl. i velfærdsmodellen, dvs. de institutioner og det bu- kan vi gøre det bedre. Men der mangler en plan- Wiggers var i 2005-6 formand for udvalget for ar- reaukrati, som automatisk vokser sig større med lægger oppe på kommunen, der har tænkt i hel- kitektur i Kulturkanonen årene. Det er klart, at strukturen over tiden må re- heder. Ellers forbliver det uattraktivt for os arki- og har opnået flere til- formeres. Bureaukrati har det med at vokse. Der er tekter at byde ind. Når jeg hører kommunaldirek- lidsposter gennem tiden, blandt andet som næst- brug for gode offentlige chefer, der må skære ind tører og borgmestre klage over, hvor arkitekterne formand i Statens Kunst- til benet. Men familiemønstre og demografi spil- bliver af, når problemerne skal løses, så tænker jeg: fonds bestyrelse og for- ler også ind. I modsætning til 1950’erne bor halv- Hvorfor har I fyret alle jeres arkitektfaglige plan- mand for Statens Kunst- fonds arkitektudvalg. delen af Københavns befolkning i dag alene. Det af- læggere? Hvorfor har I ikke dem med i processen, Hun har været medlem føder en milliard problemstillinger set fra arkitek- så I kan lave noget mere kvalificeret udbud, som af UNESCO’s National- kommission og Kultur- ternes stol. Skal boligmassen udvides, og hvordan støtter det, jurister og økonomer hjælper jer med? udvalg siden 2002. skal den fordeles og se ud? Og hvordan skal det fi- Det er op til kommunerne at forstå at efterspørge nansieres, hvis folk skal have råd til at bo i Køben- kvalitet, at forstå at have nogle, der kan byde rig- havn på én indkomst?” tigt ud, så det arkitektfagligt er på et ordentligt niveau. Og nogle, som kan se, hvad der er skidt og ka- Hvad er mulighederne? nel, når tilbuddene kommer ind. Min påstand er, at ”Vi er velsignede som arkitekter, idet vi i vores sam- kommunerne i deres iver for at spare har udvandet arbejde med kommunen kan trække på verdens det for meget. Gentofte Kommune har altid haft en bedste planlov. I Danmark starter vi med en lands- stolt tradition med en stadsarkitekt. Den post er for- plan, som detaljeres i en regionsplan, der detalje- svundet i dag. Jeg tror efterhånden kun, at det er fire en

s res i kommuneplaner, der detaljeres i lokalplaner. byer i Danmark, der har en stadsarkitekt. Ellers er

alle Planloven betyder for arkitekterne, at vi kan gå ind det Teknisk Forvaltning eller planchefen, der træf- F i et genkendeligt system hver gang – uanset om det fer beslutningerne. eter

: P er en ny bygning eller et større område – og gå i dia- Et andet problem er, at vi er gået fra en dialog foto log med kommunerne.” til en udbudsdialog, hvor kommunerne ifølge EU’s

55 Erhvervslivet Lno e Wiggers

tjenesteydelsesdirektiv skal byde alting ud. Det er hedstænkende planlægger, der er uddannet til net- ekstremt ressourcekrævende arbejde for dem og i op det, til at give dig det modspil, så vil du som leder mine øjne fuldstændig vanvittigt. Bagatelgrænserne gå ned i Excel-arket hver gang og træffe dine valg. Og er simpelt hen for lave.” det er et problem for samlivet i byen, for borgerne, for mangfoldigheden, integrationen, trafikken. Det Hvad ville du foreslå de offentlige ledere at gøre? berører alting. Jeg tror desværre, at der er mange, ”At man gjorde det super statusrigt og fedt og økono- der ikke ved, at det forholder sig sådan. Til trods for misk interessant at være ansat som planlægger i en at vi i Danmark har den fornemste akkumulering af kommune. Simpelt hen gav planlæggeren ordentlig viden på området. Danske arkitekter har jo tegnet prokura, ordentlig magt. Det ville give kommunaldi- og bygget på velfærdssamfundet de sidste 80 år. Vi rektøren en meget stærk fagligt funderet helhedsbe- har bygget sygehuse og skoler og veje og planer og alt tragtning at spille bold op ad. Problemet lige nu er, at muligt – men nu sidder vi paradoksalt nok i en situa- der ikke er noget modspil. Der sidder nogle jurister tion, hvor vores faglighed ikke bliver anvendt. og siger: ’Det er meget godt, det, de har lavet, men det En anden ting: Jeg har altid undret mig over, hvor- går galt hernede i paragraf 24.’ Så er det, at jeg siger: for man ikke laver et tværministerielt organ – fordi ’Ok, men who cares?’ Lad os tage paragrafferne – og samtlige ministerier er faktisk bygherrer. Forsvars- pengene – bagefter. Lad os nu tage helheden: Hvad ministeriet, Kultur- og Indenrigsministeriet, Justits- er drømmen om byen? Det er der, vi skal hen. Vi skal ministeriet. Regionerne bygger. Der er SÅ mange, der tage de store visioner og tænke over, hvordan vi skal bygger. Den tværministerielle tilgang er vigtig, for fremtidssikre vores byer. Hvordan skal vi overleve? den stiller spørgsmålstegn ved, hvilke krav vi skal stil- Er vi en rådden banan, en vandkantsby? Hvordan le – hvilket velfærdssamfund skal vi have? Det kunne

får vi strøm på den her drøm, og hvordan skal ram- være med til at få vores politikere – og kommuner – til w e merne være? Hvis ikke du i kommunen har en hel- at tænke mere i helheder og store visioner.”  : M foto

56 maskinrummet Erhvervslivet sinne backs conan

123

S inne Backs Conan Direktør og stifter af Public Affairs-virksomheden KONSENTIO, tidl. europapolitisk chef i Dansk Industri.

Velfærdsmodellen skal justeres, så den passer med den frie bevægelighed og den omgivende verden. Vi skal altid spørge: Skal opgaven være privat, offentlig eller løses i fællesskab?

vordan ser du velfærdssamfundets ud- stere vores velfærdsmodel, så udlændinge har ad- {{Snne i BaCKS fordringer og muligheder? gang til denne slags ordninger, når de er en del af Conan Direktør og stifter af ”Det store spørgsmål er, hvordan vi fi- det danske arbejdsmarked.” Public Affairs-virksom- nansierer fremtidens velfærdssam- heden KONSENTIO med Hfund. Vi står over for en demografisk udfordring Hvad skal prioriteres? kontorer i Bruxelles og København. Tidl. euro- med årgange, som er mindre end tidligere, og som ”Ved alle opgaver er det nødvendigt at spørge: Skal papolitisk chef i Dansk skal finansiere fremtidens velfærdsydelser. Vi må opgaven være privat, offentlig eller løses i fælles- Industri, hvor hun ar- se på, hvordan vi øger indtægterne, samtidig med skab? Hvor bliver den løst bedst? Når grundlaget bejdede i otte år. Før det otte år på Slotsholmen, at vi diskuterer, om ikke velfærdssamfundet skal nu er blevet mere skrøbeligt, så kan vi ikke have heraf de tre som mini- se anderledes ud i fremtiden.” de tabuer. Den diskussion har man i mange andre stersekretær. europæiske lande. I Danmark kører Falcks am- Hvordan skal det velfærdssamfund se ud? bulancetjeneste, det er privat, og det gør os ikke ”Velfærdssamfundet er ikke et hus, der står ale- utrygge. Det er til gengæld utænkeligt i Tyskland, ne. Der er en verden uden om Danmark, og vo- hvor staten driver ambulancetjenesten. Det er en res velfærd er i høj grad finansieret via ekspor- god ide, hvis det offentlige begynder at se mere på, ten. De to ting hænger sammen. 500.000 arbejds- om de mon gør tingene smartere i landene om- pladser i Danmark bliver finansieret ad den vej. Vi kring os. I Sverige har man gode erfaringer med skal have lige så skarpt fokus på, hvordan vi ska- privatisering af ældrepleje og sundhedsvæsenet. ber de arbejdspladser. Vi har fx hørt om de udfor- Det kunne vi lære af. Man skal selvsagt ikke ukri- dringer, vi som velfærdssamfund møder i forbin- tisk adoptere de løsninger, men man kunne godt delse med den fremragende regel om arbejdskraf- analysere, hvad der kunne fungere herhjemme. tens fri bevægelighed i Europa. Det er vigtigt for Måske kunne vi leve med at gøre tingene på en an- Danmark at løse dem, for debatten kommer på et den måde.” tidspunkt også til at handle om, at vi ikke kun taler om at knække arbejdsløshedskurver, men også om Hvad er vores største hellige køer på dette område? at tiltrække kloge unge veluddannede mennesker ”Adgang til lægehjælp og brugerbetaling i den for- fra udlandet, som ønsker at bidrage til vores sam- bindelse. Der er også hellige kører på ældreområ- fund. Den måde, vi har indrettet velfærdssamfun- det, hvor privatisering ofte er til debat. Der er sik- det på, kan godt blive udfordret af det. Nogle af de kert områder, hvor vi ikke engang er klar over, at vi diskussioner, vi har haft, om børnepenge, SU og har en hellig ko gående rundt i baghaven.” andre ydelser ender ærgerligt med, at nogle synes, at vi burde lukke grænserne. Det er den helt for- Hvad kan erhvervslivet gøre for at bidrage til vel- kerte medicin. Den frie bevægelighed skal vi fort- færdssamfundet? sat have – og så må vi kigge på, hvordan vi kan ju- ”Erhvervslivet hjælper og udviser samfundssind

57 Erhvervslivet sinne backs conan

hver eneste gang, de ansætter en medarbejder. Så er der én mindre på overførselsindkomst. Det samme gælder praktikpladser, uddannelses- forløb og samarbejder med universitetet. Styr- ken ved den danske model er den tætte dialog 123 mellem arbejdsmarkedets parter. Der er ofte en fælles forståelse mellem arbejdsgiver og ar- P oul Pedersen bejdstager for, at det er til vores fælles bedste, at mejeribestyrer på Thise Mejeri der er virksomheder i Danmark. Den forståel- se er ikke altid til stede hos vores naboer i Euro- Der er meget kort mellem erhvervsliv pa. Vi har tradition for, at danske virksomheder ved, at det ikke kun handler om bundlinje, men og politikere i Danmark. Det er både også om at øge beskæftigelsen i lokalområdet. en stor mulighed og en forpligtelse, at Men vi er nødt til at få forklaret sammenhæn- erhvervslivet og det offentlige er aktive gen mellem velfærdstaten og det private er- og bruger denne nærhed til at hvervsliv bedre. Penge bliver jo ikke bare trykt forbedre samfundet. i Nationalbanken. Virksomhederne må blive bedre til at fortælle, hvad deres rolle er, og hvorfor netop deres 50 medarbejdere er udslagsgi- vende for, hvordan vores skoler er indrettet, hvordan vores sygehuse fungerer etc. Det for- svinder ret ofte i debatten. Når først pengene er vordan kan det offentlige bidrage til bedre samarbej- røget over i en offentlig kasse via skattesyste- de med erhvervslivet? met, så er det nærmest eksplicit i debatten, at ”Set fra min stol er der generelt et meget fint sam- det private erhvervsliv skal holde sig langt væk arbejde mellem kommunen og erhvervslivet. Både fra at diskutere, om de bliver brugt rigtigt. Det Hstat og kommuner er jo sat i verden for at forvalte landets love, mener jeg er helt forkert. Vi skal blive bedre til og de skal selvsagt overholdes. Men det er vigtigt, at der er en at fortælle den sammenhæng, så vi øger forstå- forståelse for, at når en virksomhed henvender sig til kommu- elsen for, hvorfor velfærdssamfundet er nødt nen, så er det, fordi man har brug for et svar inden for rimelig til at undergå forandringer. Fordi der er færre kort tid. Det må ikke komme i en syltekrukke. Jeg har ikke selv til at gå på arbejde i det private erhvervsliv og haft dårlige erfaringer på det område, men jeg ved fra land- dermed færre til at tjene de penge, som finan- mænd, at det kan være meget vanskeligt at få miljøgodkendel- sierer velfærdsstaten. Den fortælling skal rul- ser igennem. Det er, som om landmænd i det offentliges øjne les bedre ud.” tilhører en anden kaste, der bare kan få lov til at vente. Det er ulykkeligt for en landmand – ligesom det ville være for enhver Hvor ligger Danmarks muligheder i verden? anden virksomhed – for de lange behandlingstider dræner ”Danske virksomheder er dygtige til at eks- jo livet og virkelysten ud af den landmand, ung som gammel. portere, men vi kan blive bedre. Så længe ser- Der er talrige eksempler på dette. Hvis mange forbinder land- vicer er offentlige, så bliver de indenfor landets mænd med halvsure typer, så vil jeg sige: Det kan jeg godt for- grænser, så eksporterer vi dem ikke. Hvis man stå, når man tænker på den langsommelighed, som nogle bli- får skabt nogle flere offentlige-private partner- ver udsat for.” skaber – eller får lavet flere private løsninger på områder, som i dag er offentlige – så vil vi stå Hvad kan kommunerne gøre i praksis? med produkter og servicer, som kan eksporte- ”Det er vigtigt, at det er de samme mennesker, man snakker res. Det gør vi ikke, hvis de bliver i det offentli- med. Man skal ikke skøjtes rundt i systemet med fire-fem sags- ge system. Hvis Falck havde været en offentlig behandlere. Det kan være meget frustrerende i komplicerede virksomhed, havde man næppe brugt så meget sager pludselig at blive overflyttet til en anden afdeling med en krudt på at udvide forretningen i Europa. Det anden medarbejder. Det er klart, at det måske kan koste res- handler om at spørge sig selv: Er der noget, vi er sourcer at forkorte sagsbehandlingen – men det kan komme gode til, som vi kunne blive endnu bedre til at få mangefold igen, hvis det betyder, at man får et mere aktivt er- ud over landets grænser?”  hvervsliv og landbrug. Vi har udvidet meget de sidste seks år,

58 maskinrummet Erhvervslivet P oul Pedersen

{{Poul Pedersen Mejeribestyrer på det økologiske Thise Me- jeri, der har en årlig omsætning på 500- 600 millioner kroner, 130 medarbejdere og godt 80 økologiske landmænd som an- delshavere. Pedersen er ivrig deltager i diverse foreninger i den danske mejeribran- che og udvalg omkring branchepolitik, uddannelse, forskning og økologi.

og det har været en fornøjelse at samarbejde med kommu- eller via branchen arbejde på at få dem ændret. Det er en for- nen. De kommer endda selv og spørger, om der er noget, som pligtelse og en mulighed, som er sjældent god i Danmark. Der de kan gøre bedre. Der er arrangeret en slags mentorordning, er meget kort mellem politikere og virksomheder. Jeg har ad- en kontaktperson, som spørger til, om der er ting, kommunen skillige gange haft foretræde for diverse udvalg i Folketinget kan gøre for os. Det er fantastisk. Det kunne mange kommuner og har altid fået en formidabel behandling. Blandt andet i skat- lære af. Vi er også blevet virkelig godt behandlet af miljømyn- teudvalg, sundhedsudvalg etc. Fedtskatten, sukkerafgift og dighederne med meget korte sagsbehandlingstider.” ændring af branchekoder ved fødevarekontrol er nogle af de emner, vi har taget op og forelagt diverse udvalg i Folketinget. Hvad kan erhvervslivet gøre bedre for at bidrage til fremtidens Fedtafgiften var jo landskadelig virksomhed! velfærdssamfund? Min pointe er, at man som erhvervsdrivende kan troppe ”Som erhvervsdrivende skal man også selv spille op og være op på Christiansborg og sige: ’Vi vil gerne snakke med jer om fleksibel og kvik på tæerne. Hvis der er ting, man ikke er til- den her sag’ og så ellers forklare, hvad problemet er. Der er en freds med, skal man være med til aktivt at få det ændret poli- helt utrolig nærhed. De få gange, jeg har været til den slags tisk. Embedsværket arbejder på basis af love og regler, og hvis møder, er jeg helt høj, når jeg går derfra. Det er sgu da folke- en virksomhed ikke er tilfreds med et regelsæt, så må man selv styre, når det arbejder.” 

59 jørgen krogh O m god erhvervsstrategi

S tyrken ved en jahat Hvad er en god erhvervsstrategi? Dét ved de i Herning.

idste år modtog Herning Kommune get i. Vi hjælper også på vej med en masse praktiske {{herning Kommune Dansk Industri-prisen for at have Dan- forhold. Vi har sørget for, at man kan blive betjent i • Herning bliver ofte kåret som Danmarks marks bedste erhvervsklima, mens Ikast- Borgerservice på flere sprog. Vi har et engelskspro- bedste erhvervskom- Brande blev nummer to. I undersøgelsen get website og hjulpet virksomheder i kommunen mune: Svurderede 5.690 danske virksomheder 96 kommu- med at lave et internationalt society til deres uden- • Årets vækstkommune ners erhvervsvilkår på parametre som skattetryk, landsk rekrutterede arbejdskraft, så de nemmere 2011: nr. 1 (Ernst & Young). sagsbehandling, arbejdskraft og infrastruktur. I kan falde til og få lyst til at blive boende her. Og som • Lokalt erhvervsklima år var det Ikast-Brande Kommunes tur til at løbe et supplement til den kommunale serviceydelse 2012: nr. 1 med førstepræmien, mens Herning blev toer. No- medfinansierer vi en international skole og gym- (Dansk Industri). get tyder på, at de kan noget i det midtjyske, som nasium i nabokommunen, Ikast-Brande Kommu- • Mest erhvervsvenlige resten af landet kan lære af. Herning Kommunes ne, så de kan få deres børn i skole.” kommune 2013: nr. 1 (Dansk Byggeri). direktør for By, Erhverv og Kultur, Jørgen Krogh, • Befolkning: ca. 86.000. forklarer, hvad de gør. Man siger, at hvor der handles, der spildes. • Ifølge kommunens Hvordan ser I på fejl i forvaltningen? prognose forventes Hvad er det, I lykkes med i Herning? ”I vores forvaltning er ambitionerne høje – vi stil- folketallet at stige i de ”Vi har en basisforståelse i kommunen for, at vi ler høje krav til os selv. Men der er ikke en nulfejls- kommende år. ikke kan lave god børnehave, ældrepleje, kultur kultur af den grund. Når vi samler personalet en etc., medmindre vi får skattekroner. Og måden at gang i kvartalet, så starter vi med at fortælle om få det på er ved at skabe gode rammebetingelser for fejl, som man har begået i den forløbne periode. virksomhederne. Mange kommuner og organisati- Det er gerne cheferne, der lægger ud – og mange oner får et reklamebureau til at diske op med et nyt menige medarbejdere følger trop. Det har givet os slogan. Vi skrev bare ned, hvad det er, vi gør. Og det en kultur, hvor folk ikke er bange for at begå fejl. Vi særegne ved Herning er, at ’her er alle muligheder kræver bare, at de lærer af dem.” åbne’. Det er ikke et pay-off. Det er det, vi gør hver dag. Når vi møder folk, gør vi det med den største Hvordan kan erhvervslivet – ud over skattekroner og lyst til at sige ’ja’. Det er indlejret i vores kultur, at jobs – bidrage til velfærdssamfundet i fremtiden? mulighederne her er åbne.” ”Især innovationsvirksomheder kan gå i dialog med de allestedsnærværende uddannelsesinstitu- Hvad gør I i praksis? tioner. Vi har fornøjelsen i Herning af at have Aar- ”Vi fokuserer på dialog og foretrækker fx at tage hus Universitets Handels- og IngeniørHøjskolen. en indledende snak med virksomheden uden al for Der er et meget tæt samarbejde mellem universi- megen skriftlig korrespondance i starten. Det kan tetet, de studerende og virksomhederne. Jeg tror nemlig forhale tingene, hvorimod en snak lynhur- faktisk, at det er det eneste sted i Danmark, hvor tigt sporer os ind på sagens kerne. Vores sagsbe- der er implementeret faste praktikophold i virk- handling er også præget af kreativ tænkning. Når somhederne. Det gør blandt andet, at mange får en virksomhed fx har et vandskyllebehov, som de jobs bagefter i de virksomheder.” ne ikke kan få udledning til, så går vi ind og ser på det. u omm

Ok, så virksomheden kan ikke komme til at udle- Hvordan kan kommunerne bidrage til bedre samar- K ng de vand på det pågældende sted, men kan vi hjæl- bejde med erhvervsliv? i ern

pe dem med at teknologiudvikle, så de har brug for ”De skal være villige til at gå i dialog og have lysten : H

mindre vand? Den slags løsninger tænker vi me- til at sige ja.”  foto

60 maskinrummet 15 minutter I nspiration fra nye verdener

3. The Build Network, INC og Business-insider

Enkle strategi-værktøjer og quick-guider. Nettet bug- 15 minutters ner af steder for dette. Gode amerikanske sider og net- magasiner er business insider, Build og INC. Inspire- rende artikler om strategiudvikling og eksekvering, ofte målrettet den private sektor. Godt indblik i, hvor- inspiration dan den nye generation af globale ledere kommunike- rer om deres organisation og bruger nettet og sociale medier til at få deres budskaber ud. fra nye Businessinsider.com, Thebuildnetwork.com og I nc.com.

4. Harvard verdener Business Review Selv uden et abonnement kan du stadig læse inspirerende artikler. Magasinets blogs er korte, gode og gratis. Og verdens førende ledelses- og strategiforskere er på banen. En redaktør udvælger ugens bedste blo- gindlæg, ’Editor’s picks’. Læs den eller lyt til den på 10 minutters podcast. Start fx med tips til metoden for din næste udviklingsworkshop fra: blogs.hbr.org/2013/11/three-creativity-challenges 1. Morgenfeed fra LinkedIn eller Twitter

Nem måde at få daglig inspiration. Følg dem, der inspirerer dig. Kolleger og folk fra andre brancher 5. Mckinsey Insights og sektorer. Læs, hvad de deler, og del selv ud af dét, der inspirerer dig. Før du sætter gang i dit strategiarbejde, så kig på mængden af gratis viden og litteratur, du selv kan bruge. Her er Mckinsey insights en god database. Deres hjemmeside indeholder mange gode korte artikler, der giver indblik i verden og konkrete ledelsesværk- 2. TedX tøjer til at strategiudvikle og lede i både den offentlige og private sektor med et globalt mind-set. Abonner Gratis korte videoklip. Få 15 minutters inspirati- gratis på McKinsey Quarterly, skim det hvert kvartal. on fra naturvidenskabelige forskere, humanister, Findes også som podcast. Læs deres insights på hjem- entreprenører, psykologer, politikere og manage- mesiden med gode strategiguider, fx udgivelsen ”How ment-guruer. Nettet bugner af guider, der har ud- to make a city great” om, hvordan du skaber fremtids- valgt de 10 bedste TED Talks. Jeg anbefaler den- sikret byudvikling. Eller antologien ”Government de- ne til at starte med: Colombia-professoren Simon signed for new times” med inspiration fra løsninger Sineks veloplagte ”How great leaders inspire acti- rundt om i Europa og USA. on”. Om hvordan du holder den mest inspirerende og effektive tale om dit kerneformål.

61 lsedel esrum1 I nde i maskinen

1 ”Mere for mindre, mere for mindre …” Den økonomiske og demografiske virkelighed 1. Per Ullerichs, kommunal- direktør i Rødovre Kommu- kværner i hovedet på alle, der færdes i 2 ne, fremlægger synspunkter. Til venstre Hans Chr. Olsen, velfærdssamfundets maskinrum og på kommuners teknisk direktør i Rødovre. og regioners direktionsgange. Mere velfærd 2. William Rentzmann, tidl. for færre penge. Hvordan? 11 direktioner er gået direktør i Kriminalforsorgen, giver feedback på et oplæg. i strategiværkstedet for at skabe svaret. Sparringspanelet består desuden af (fra venstre) Claus Det hedder ”Ledelsesrum 1”. Bindslev, strategisk rådgiver, Ritt Bjerregaard, politiker, og Poul Pedersen, mejeribestyrer i Thise Mejeri. 3

3. Ritt Bjerregaard fra sparringspanelet giver feedback.

4. Direktionen fra Rødovre Kommune.

5. Lars Wilms, kommunal- 4 direktør i Egedal Kommune (tv), diskuterer med sin kol- 5 lega fra Egedal, direktør Pe- ter Olrik.

6. Bent Østergaard, direk- tør for Børn og Unge i Holste- bro Kommune, fremlægger visioner overfor sparringspanelet.

6 lsedel esrum 1

derområde? tja, vi ligger i takst- skaber undervejs, og de kan tage hjem og fortsætte, {{Om Ledelsesrum 1 zone 72.” Latter og nik rundt om i mø- hvor de slipper i Ledelsesrum1. Ledelsesrum1 er et for- løb på tre strategiske delokalet. De kender det godt selv – Deltagerne har heller ikke sparringspanelet værksteder for kommu- Rødovre, Egedal, Holstebro, Jammer- derhjemme. Det vil sige, de har velfærdskunder- nale og regionale direkti- bugtY og alle de andre. Kedeldragterne er erstattet ne, borgerne, derhjemme, der nok hellere end ger- oner og er en indsats fra Væksthus for Ledelse, med nobelt tøj, og skruenøglerne er bærbare com- ne gav dem et klart svar på, hvad de synes om de se- Væksthus. Det er etable- putere herinde i velfærdssamfundets maskine. På neste forandringer, men her har de flere par erfar- ret og udviklet i samar- en række strategisessioner med titlen ”Ledelses- ne ører, som der skal en hel del til at imponere. bejde med Bindslev a/s. rum1” arbejder 11 direktioner – fra 10 kommuner Sparringspanelet, som deltagerne skal præsen- Ledelsesrum1 blev afholdt i 2013 for 10 kom- og 1 hospital – med hver deres konkrete udfordrin- tere deres ideer for på hver strategisession, består af munale og 1 regional di- ger, alle født af den virkelighed, at vi bliver flere William Rentzmann, tidligere direktør for Direkto- rektion. mennesker, der lever længere, men færre, der ar- ratet for Kriminalforsorgen, Ritt Bjerregaard, Kø- Hver direktion arbejde- bejder og betaler skat. Så der skal skabes velfærds- benhavns tidligere overborgmester, Claus Bind- de med deres egen strategi og mødtes med de ydelser til flere mennesker for færre penge. slev, strategisk rådgiver og derudover skiftende øvrige direktioner til tre Hvordan gør man det? Skal alle have? Eller oplægsholdere udefra. Arrangørerne har søgt at strategiske sessioner af hvem? Og hvorfor? Svarene kommer til at gøre finde ”veltrænede bullshit-detektorer”, der ikke 24-timer over seks må- neder. Til hver session ondt på nogle. Som en af direktionerne siger: ”Vi accepterer varm luft, men efterspørger klare svar fik direktionerne tid til taler om, at borgerne i højere grad skal mestre de- af direktionerne og går hårdt til dem – udfordrer at tænke strategisk og langsigtet, og de mod- res eget liv, tage ansvar for deres eget liv. Men hvor- dem til at gøre deres ideer og planer konkrete, så de tog inspiration fra andre dan får vi dem til det uden at skabe en negativ reak- kan føres ud i livet. topledere og sparring på tion i retning af: ”Påstår du, at jeg ikke tager ansvar De første to strategisessioner gik med at spid- deres strategi fra et pa- nel af eksperter samt kol- for mit eget liv?!”” se blyanterne helt. Hver direktion skulle komme leger i de andre direk- En anden retter sig selv, da han bruger ordet med deres væsentligste udfordring de kommen- tioner. ”borgere” og ændrer det til ”mennesker” i stedet. de år, og i løbet af den første samling i København Der skal flyttes bjerge de kommende år. og den anden i Aarhus er udfordringerne blevet Det er tredje gang, de mødes. 24 timer hver til det, der i Ledelsesrum1-termer hedder ”driver- gang. Efter at have været i København og i Aarhus spørgsmål”. Altså det ene spørgsmål, der skal drive står kaffekopperne nu på et hotel i Aalborgs indu- direktionens proces hele vejen og munde ud i kon- strihavn. Det er tid til fordybelse og arbejde med krete handlinger, der skal ændre holdninger hjem- direktionernes egne konkrete udfordringer, og me i kommunen eller regionen. det er tid til ”små, strategiske forstyrrelser”, som blandt andet består i oplægsholdere fra helt andre verdener, der giver direktionerne indspark og »É» n sætning fra sparringspanelet hænger i værktøjer, de kan bruge i deres proces. luften: ”Hvorfor går I ikke bare hjem og gør De tre strategisessioner med titlen ”Ledelses- det med det samme?« rum1” er udviklet af Væksthus for Ledelse i samarbejde med Bindslev a/s. Formålet er at bruge tid på de langtrækkende spørgsmål og tænke strategisk – Én arbejdsmetode er gruppearbejde, hvor direk- at blive trukket ud af den daglige drift og tvunget til tionerne for en gangs skyld har tid til at sætte sig at se tingene i det lange lys. sammen, melde sig ud af den daglige drift og sætte Derfor skal de også møde nogen, der selv har det lange lys på. De bliver sat sammen med direkti- haft ”røven på kogepladen”, som det bliver formu- oner, der har udfordringer eller driver-spørgsmål i leret. Det er oplægsholdere fra helt andre verdener, familie med deres egne. direktionerne møder. Men også det, at direktioner- Skal der komme noget ud af det, kræver det, at nes medlemmer møder hinanden, er en styrke. Alle i deltagerne befinder sig i en lomme af fortrolighed, rummet har uafviselige erfaringer med det, de er her hvor man kan være ærlig, famlende, søgende og af- for. Og blandt andet derfor lytter de til hinanden. prøve forslag og idéer uden at blive bedt om at sva- Med Ledelsesrum1 skal deltagerne have noget, re på alle spørgsmålene sekundet efter. de ikke har til hverdag. Det handler dels om tid til I løbet af de 24 timer, som denne strategisessi- at fordybe sig i den vigtige udviklingsproces, uden on i Aalborg varer, er grupperne samlet i timelan- at driftsspørgsmål hele tiden tager over, dels giver ge seancer, hvor de sammen med en rådgiver kom- det dem mulighed for at arbejde, mens de lærer. De mer videre med deres udfordringer. Efter seancerne

63 lsedel esrum 1

skal hver direktion gøre rede for den seneste udvikling for alle deltagerne i rummet, og så sætter de sig igen sammen med deres egen gruppe og får mere sparring. Indtil de sidst på eftermiddagen den første dag møder sparringspanelet. Et medlem af hver direktion træder ind på scenen foran panelet, der sidder ved et aflangt bord, og alle de andre deltagere ser på. Hver re- præsentant har et par minutter til at fremlæg- ge dagens udvikling. Panelet er som regel sup- pleret med en af dagens oplægsholdere udefra. Denne dag er det Poul Pedersen, mejerichef på Thise Mejeri, som flankerer Ritt Bjerregaard, William Rentzmann og Claus Bindslev. Og der bliver ikke lagt fingre imellem. Pa- neldeltagerne er meget opmærksomme over for skrivebordsløsninger og skrivebordsord. 1 Som Ritt Bjerregaard konkluderer over for en direktion: 2 ”Der er en tendens til, at alt bliver gjort op i mangel på bedre kommunikation. Det er for nemt.” Og Poul Pedersen gentager et nyt ord fra sit oplæg tidligere på dagen over for en anden direktion: ”Vi taler så meget om, at vi skal være visio- nære. Jeg ville ønske, der var flere, der var pas- sionære. Brug jeres lidenskab, jeres passion, og lad den brænde igennem. Så skal I nok få de andre med jer.” Og som han siger til en tredje direktion: ”I må jo ikke bedrive politik, men I må meget gerne bedrive sund fornuft.” Over for en fjerde direktion pointerer Wil- liam Rentzmann, hvor vigtigt det er, at en strategi ikke bare vedtages i direktionen og meldes ud i organisationen. Den skal kommunikeres begavet og målrettet til hver eneste medarbejder. For som han siger: ”Jeg havde en skotsk kollega, der sagde ”It’s just one word from me – and then they go and do excactly what they want” – det er bare ét ord fra mig, og så gør de præ- cis, som de selv vil. Men det er jo fint, hvis vi alle sammen er enige om, hvor vi skal hen.” Når talen falder på velfærdsstatens fremtid, reagerer Claus Bindslev imod den tendens, at man udelukkende ser den som et stort, sort mørke, og han opfordrer deltagerne til i stedet 1. Nikolaj Weyser Mortensen, 2. Søren Steensen, kommu- at se de muligheder, der gør, at man kan løse op- økonomi- og personaledirek- naldirektør i Brønderslev gaverne på nye måder, og i stedet for at fokuse- tør, Pia Metz Mørch, sekreta- Kommune, får feedback fra riatschef, og Jette Egholm, sparringspanelet. re på det lukkede til at se alt det, der åbner sig. børne- og kulturdirektør fra Og så arbejdes der videre.  Rødovre Kommune.

64 maskinrummet lsedel esrum 1 N ye strategier Nye strategier Egedal og Holstebro er to af de kommuner, der har valgt at lægge direktion til Ledelsesrum1. Meget forskellige kommuner fra hver sin ende af danmarkskortet, men grundlæggende med de samme udfordringer som alle andre: mere for mindre.

holstebro handler driver-spørgsmå- en app, hvor forældrene kan svare på legeaftaler i {{Centrale temaer let om at skabe et paradigmeskifte i måden, stedet for selv at skulle ringe rundt og gøre ved som De centrale temaer, som direktionerne kommunen laver velfærdsydelser på. At be- i dag. Daginstitutionerne har længere åbent end i behandlede: væge sig fra at være myndighed til at være dag, for forældrene skiftes til at være med til at hol- • Hvordan gør kommu- iserviceyder. At skabe fleksible ydelser. At opfat- de dem åbne, når pædagogerne går hjem. Når man ner og regioner er- te borgeren som medspiller og medproducent. kommer hjem, er indkøbene ordnet, for i løbet af hvervslivet til motor for lokal vækst? Det kræver, at alle – kommunen og dens borgere – dagen har familien bestilt varer på nettet til gavn • Hvordan skaber man vænner sig til en ny måde at opfatte og bruge hin- for de lokale butikker, og varerne er bragt til døren mere aktive borgere, anden på. Det er det, kultur- og sundhedsdirektør af Egedals ledige – meningsfyldt aktivering. der selv bidrager til at Anders Kjærulff og personale-, social- og arbejds- Da Egedal er færdig med præsentationen, skabe egen velfærd? markedschef Helle Bro er her for sammen med den hænger én sætning fra sparringspanelet fast i luf- • Hvordan sørger man for en optimat rolle- seks mand store Holstebro-direktion. ten: ”Hvorfor går I ikke bare hjem og gør det med fordeling mellem fol- Egedal vil af med opfattelsen af, at kommunen det samme?” kevalgte og forvaltnin- er en soveby, der består af tre sammenlagte for- Direktørerne ser på hinanden over bordet, hæ- gen, så politikerne går i front med nye visio- stadskommuner, og vil i stedet være en ”leve-by” ver brynene og smiler – tja, hvorfor ikke? ner og passion, og for- med skøn natur lige uden for døren, højt til him- Afstanden mellem Egedal og Holstebro er i dag valtningen omsætter len og nem adgang til hovedstadens arbejdsmar- snævret ind til et par meter mellem bordene, og dem til virkelighed? • Hvordan finder og ud- ked og kulturtilbud. Egedal skal være det sted, man nordvestjyderne fortæller om deres vision: at Hol- nytter man de unik- tager hen, når man tager hjem – med alt det gode, stebro Kommune og dens borgere skal komme til ke ressourcer i lokal- som ordet ”hjem” rummer for de fleste. Hvordan at opfatte kommunen som en serviceyder og ikke området, så man får en niche med et stra- det nye Egedal ser ud, forsøger Peter Olrik, direk- som en myndighed. Det skal blandt andet gøres ved tegisk fokus, der ikke tør, og Lars Wilms, kommunaldirektør, at skitsere fleksible ydelser i stedet for rigide og centralt fast- bare er en kopi af an- sammen med det tredje medlem af Egedals direk- satte. Det kræver, at borgere og kommune arbejder dre områders? tion, direktør Jacob Madsen. sammen for at løse de fælles udfordringer. • Hvordan skaber man mere vækst og vel- Direktionen lader resten af rummet kigge med ”Det handler om at opretholde kvaliteten med færd ved at kigge ud i fremtidsvisionen ”Egedal 2040”, som den præ- færre penge – og med større sikkerhed for de sva- over kommune- og re- senterer ved middagstid den første dag i Aalborg. geste,” forklarer Helle Bro, arbejdsmarkeds-, per- gionsgrænsen? Det er en drøm om en kommune, der udvikler ram- sonale- og socialdirektør i Holstebro. merne i dialog med borgerne, og hvor civilsamfun- For Holstebro handler det om, at de lokale poli- det fylder rammerne ud. Et sted, hvor den sociale tikere skal stille sig i spidsen for udviklingen og den kapital både kan ses og omsættes – man taler om nye definition af velfærdsmodellen. Intet kan lade de frivillige tjenester som ”egedalere”, der kan ud- sig gøre uden politikernes accept, og som spar- veksles mellem mennesker, og om at skabe situa- ringspanelet senere på dagen siger til Holstebro: ”I tioner, som både ”køberen” og ”sælgeren” vinder har krav på loyalitet fra jeres politikere, og I skal på på. Det er et Egedal, der er nemt at komme hjem til den anden side hjælpe dem med at finde de områ- og nemt at være hjemme i. Det er en by, hvor for- der, hvor borgerne kan aktiveres, så I kan gøre den ældre til børn i institutioner tjekker ”Børneintra” her drøm til virkelighed.” på vej hjem i tog eller bil – en app, hvor man kan For der ligger i de fleksible ydelser, at der skal se, høre eller læse, hvad børnene har lavet i dag, så prioriteres anderledes end nu, at ydelser ikke nød- man er velforberedt, når man henter sine børn – og vendigvis skal være noget, alle har krav på, og at

65 lsedel esrum 1 N ye strategier

fremtiden ikke nødvendigvis bringer samme bre- med de andre direktioner. Det er givende, fordi {{Deltagere de palet af velfærdsydelser som i dag, men nogle, alle er ærlige og åbne, og rummet er fortroligt. Vi re- Følgende direktioner del- tog i Ledelsesrum1 2013: der er mere målrettede. Og der kommer politiker- spekterer hinandens store viden og erfaring, og vi Brønderslev Kommune, ne ind i billedet. kan bruge hinanden,” siger Helle Bro fra Holstebro. Egedal Kommune, Hjør- Det ryk, der kommer nu, er mindst lige så ”Det, vi arbejder med her, tager vi med hjem på ring Kommune, Holste- stort som det, der skete i Holstebro i 50’erne. vores direktionsmøder, og det kommer til at flyt- bro Kommune, Jammer- bugt Kommune, Lejre Dengang lå arbejdsløsheden væsentligt over te noget. Vi føler, vi får en masse nyt tankegods Kommune, Lyngby-Taar- landsgennemsnittet, og tristessen var udbredt. og inspiration til den gode fødsel af alt det nye, vi bæk Kommune, Odsher- Den daværende Holstebro-borgmester så man- skal i gang med,” supplerer hendes kollega Anders red Kommune, Rødov- re Kommune, Silkeborg ge muligheder i at ride med på ”Bomholt-bølgen”, Kjærulff. Kommune og Glostrup navngivet efter Julius Bomholt, som i de år blev At det er krævende at få kalenderen til at hæn- Hospital Danmarks første kulturminister. Bølgen fik borg- ge sammen og prioritere samlingerne her, lægger mesteren til at forsøge at skabe en ny fortælling, en Lars Wilms, Egedals kommunaldirektør, ikke skjul {{Målet ny følelse i Holstebro, og den fik ham til at alliere på: ”Men vi har valgt at sige, at vi her har et ”kreata- Mette Marie Langen- ge, ledelseskonsulent i sig med Poul Vad, kunsthistoriker og forfatter. Og rium”, hvor vi kan arbejde frit med det rigtigt svæ- HK Kommunal, har væ- med et enkelt greb fik de to skabt det årtis skandale re og med det, der ligger mange år fremme.” ret med til at skabe Le- i Holstebro: De indkøbte en Giacometti-skulptur Hans kollega, direktør Peter Olrik, fremhæver delsesrum1 fra sin plads i Væksthus for Ledelse, på byens regning – et kunstværk, der i dag ville ko- også tidsperspektivet som noget rigtigt vigtigt i en Væksthus 1: ste en større formue. Men selv om prisen var min- arbejdsvirkelighed, hvor politiker-laget kan have ”For Væksthus for Le- dre dengang, så var forargelsen i den hårdt plagede svært ved at tænke længere frem end til næste valg: delse har målet væ- by så stor, at skulpturen blev forvist til et lager, ind- ”Vi troede længe, at det lange lys var fire til fem ret at give direktionerne et tilbud om at arbej- til kommunalvalget var forbi. I dag står skulpturen år, men det lange lys er jo 15-30 år. Det andet er de med deres strategiud- på sin plads foran det gamle rådhus. For at undgå nærlys, kan man sige. Og vi arbejder med at se slut- vikling på en anderledes måde, end de plejer. Vi hærværk bor den under pladsen om natten og bli- scenen for os, så vi kan blive konkrete i forhold til, har stræbt efter at skabe ver hver morgen klokken ni hejst op i lyset. hvordan vi når dertil. Samtidig arbejder vi hele ti- et ”sublimt arbejdsværk- ”Og i dag kender alle fra Holstebro og omegn den med, at processerne derhjemme spiller sam- sted”, hvor vi giver dem nogle rammer, de ikke jo den skulptur som ”Maren o æ woun” – ”Maren men med det, vi arbejder med her. At det bliver in- selv kan skaffe sig. In- og vognen”. Alle kender den, alle har et forhold til den for den samme lyskegle,” siger han. spiration og facilitering, den. Så selv de meget svære ting kan flyttes – og i Og direktionerne er enige om, at uanset hvor- et debatpanel, der støt- ter og udfordrer, og ikke Holstebro ER vi humlebien, der flyver,” siger Hel- dan andre kommuner og regioner griber frem- mindst en kontekst, hvor le Bro med reference til, hvad man siger om hum- tidsperspektiverne an, så kan man ikke få virke- andre direktioner sidder lebier: De flyver, fordi de ikke ved, at det fysisk ikke ligheden til at gå væk – man er nødt til at forholde tæt på og giver sparring til deres problemstillin- burde kunne lade sig gøre. sig meget alvorligt til de forandringer, den skaber: ger og overvejelser.” Både Holstebros og Egedals direktioner er godt mere for mindre. Som Anders Kjærulff fra Holste- tilfredse med, at de valgte at tage den tid ud af deres bro siger: ”Jeg har været chef i det offentlige i tyve travle kalendere, det kræver at tage på strategises- år, og jeg har aldrig stået neden for en stejlere mur 1. Direktionen fra Holstebro sion tre gange på et halvt år, hele direktionen. end den, vi står ved nu. Men det er samtidig den Kommune arbejder med et oplæg om deres strategi  ”Det er meget værdifuldt at arbejde sammen sjoveste og den største udfordring nogen sinde.” for borgerinvolvering. Bent Østergaard, direktør for Børn og Unge, Helle Bro, direktør for Personale, So- 1 2 cial og Arbejdsmarked, An- ders Kjærulff, direktør for Kultur og Sundhed, Hanne Rahbek, stabschef, og Sø- ren Gais Kjeldsen, direktør for Teknik og Miljø.

2. Tommy Christiansen, kommunaldirektør i Hjør- ring Kommune, afprøver visioner over for sparringspanelet, her Poul Peder- sen, mejeribestyrer i Thise, Ritt Bjerregaard og William Rentzmann, tidl. direktør i Kriminalforsorgen.

66 maskinrummet Udgiver Væksthus for Ledelse

Bestyrelse Sine Sunesen, direktør, KL, (formand) Bodil Otto, forbundsformand, HK Kommunal, (næstformand) Helle Krogh Basse, sekretariatschef, KTO Jens Kragh, direktør, FTF-K Hugo Pedersen, kommunaldirektør, Gribskov Kommune Signe Friberg Nielsen, forhandlingsdirektør, Danske Regioner Per B. Christensen, børne- og kulturdirektør, Næstved Kommune Mogens Kring Rasmussen, direktør, DJØF Per Christiansen, direktør, Region Nordjylland Bente Buhl Rasmussen, konsulentchef, KL

Projektledelse Jacob Møller, KL Käthe Munk Ryom, Akademikerne Lene Viinberg, Danske Regioner Mette Marie Langenge, HK

Redaktion Mads Lange Jeppe Albers Christian Martinez Sarah Cecilie Boss

Art director Toke Bjørneboe

Forsidefoto Toke Bjørneboe

Produceret af Bindslev a/s

Tryk Dystan

ISBN 978-87-92907-50-9 978-87-92907-51-6-pdf En udgivelse fra Væksthus for Ledelse