UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE.
DEPARTEMENT GESTION
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION OPTION : FINANCES ET COMPTABILITE
PROJET DE CREATION D’UNE SOCIETE COMMERCIALE DE PRODUITS SAVONNIERS DANS L’ILE AUTONOME D’ANJOUAN
Présenté par : IBRAHIM Maskati
Sous l’encadrement de :
Madame RANOROVOLOLONA Lucie Aimée Monsieur RAKOTOMANANTSOA Maurile Enseignant chercheur au Département Directeur général de L’ACORtype. Gestion.
Année Universitaire : 2006/2007 Session : 09 Septembre 2007 REMERCIEMENTS
Tout d’abord nous remercions dieu le tout puissant qui nous a donne la force et le courage de terminer ce travail. Dans la mesure ou ce présent mémoire touche à sa fin et que notre réussite est le fruit d’une collaboration de plusieurs personnes, nous tenons à témoigner ici notre profonde gratitude et nos sincères remerciements à tous ceux qui ont contribue de près et de loin à la réalisation de ce mémoire ; qu’il nous soit permis d’exprimer particulièrement nos reconnaissances et remerciements à : - Monsieur RAJERISON Wilson, professeur titulaire, président de l’Université d’Antananarivo. - Monsieur ANDRIAMARO Ranovona, maître de conférences, doyen de la faculté de droit, d’économie, de gestion et de sociologie de l’Université d’Antananarivo. - Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène olivier, maître de conférences, chef du département gestion. - Madame RAVALITERA Farasoa, directrice du centre d’études et de recherche en gestion. - Madame RANOROVOLOLONA Aimée Lucie, enseignant chercheur, notre encadreur pédagogique, pour son dévouement et ses efforts qu’elle n’a pas ménage jusqu’a ce que ce mémoire soit réalise. - Monsieur RAKOTOMANANTSOA Maurile, directeur général de l’ACOR type, notre encadreur professionnel, d’avoir accepter de nous encadrer, malgré les lourdes taches qu’il occupe. Ses suggestions et ses conseils nous ont été très bénéfiques. - Monsieur MOURAD Abdirassoul, directeur général du groupe SIPROMAD commerce et distribution, qui nous a accueilli chaleureusement dans leur société et malgré ses occupations, il nous a lègue un peu de son temps pour nous guider durant notre stage et pour partager ses connaissances. - Nous transmettons aussi nos remerciements a tous nos enseignants qui nous ont transmis leurs connaissances. - Nous ne saurions terminer sans adresser notre profonde reconnaissance à mes parents, à mes frères et sœurs, qui nous ont soutenus constamment par tous les moyens, grâce à leurs efforts considérables et à leur immense amour, nous sommes arrivé à ce stade dans nos études. Nous leur en sommes éternellement reconnaissants. LISTE DES ABREVIATIONS
AC : Actifs courants Adm : Administratif Amort : Amortissement ANC : Actifs non courants CAF : Capacité d’autofinancement Ch : Charge CFA : Colonie franc africaine CP : Capitaux propres DNS : Direction nationale de la statistique DRCI : Délai de récupération des capitaux investis Elts : Eléments FC : Franc comorien Fin : Finance RGPH : Recensement général de la population humaine Imm : Immobilisation IOV : Indicateurs objectivement vérifiable IP : Indice de profitabilité MBA : Marge brut d’autofinancement MKT : Marketing PC : Passifs courants PEPS : Premier entrée premier sortie PIB : Produit intérieur brut PNB : Produit national brut PNC : Passifs non courants PU : Prix unitaire Qtté : Quantité TPU : Taxe professionnelle unique TRI : Taux de rentabilité interne VAN : Valeur actuelle nette VCN : Valeur comptable nette VO : Valeur d’origine LISTE DES TABLEAUX
Tableau n°01 : Analyse économique ------03 Tableau n°02 : Importations & exportations ------04 Tableau n°03 : Moyenne des savons utilises par mois, par famille ------09 Tableau n°04 : Importation de produits savonniers des 4 dernières années à Anjouan------14 Tableau n°05 : Préférence en produits savonniers suivant la catégorie d’age ------15 Tableau n°06 : Les régions a couvrir et le nombre de leurs localités respectives ------16 Tableau n°07 : Estimation mensuelle de la demande des ménages acheteurs ------18 Tableau n°08 : Ventes mensuelle des grossistes et détaillants------19 Tableau n°09 : Récapitulation des besoins en logistique ------35 Tableau n°10 : Prévision de ventes a réaliser à Anjouan------42 Tableau n° 11: Prévision de ventes à réaliser au reste des Comores------43 Tableau n°12 : Prix de vente prévisionnel d’un carton------43 Tableau n°13 : Chiffres d’affaires prévisionnels pendant 5 ans------44 Tableau n°14 : Nombre de commandes annuel a passer ------45 Tableau n°15 : Chronogramme des activités------50 Tableau n°16 : Coût des matériels de transports------52 Tableau n°17 : Coût des matériels informatiques------53 Tableau n°18 : Coût des mobiliers de bureau ------53 Tableau n°19 : Coût de l’agencement et de l’aménagement------54 Tableau n°20 : Coût total de l’ensemble des immobilisations ------55 Tableau n°21 : Bilan initial au 01 / 01/ de l’année 1 ------56 Tableau n°22 : Tableau des amortissements pendant 5 ans------58 Tableau n°23 : Le plan de financement ------59 Tableau n°24 : Tableau d’amortissement de l’emprunt------60 Tableau n°25 : Achats prévisionnels des produits savonniers pendant 5 ans ------61 Tableau n°26 : Evaluation des charges du personnel ------62 Tableau n°27 : Prévision salariale du personnel pendant 5 ans------63 Tableau n°28 : Prévision des charges extérieures pendant 5 ans ------63 Tableau n°29 : Charges financières des 5 premières années ------64 Tableau n°30 : Autres charges opérationnelles ------64 Tableau n°31 : Chiffre d’affaires prévisionnelles pendant 5 ans ------64 Tableau n°32 : Les produits financiers prévisionnels pendant 5 ans------65 Tableau n°33 : Comptes de résultats par nature des 5 premières années ------66 Tableau n°34 : Le budget de trésorerie de la première année ------69 Tableau n°35 : Capacité d’autofinancement des 5 premières années ------70 Tableau n°36 : Tableau des flux de trésorerie des 5 premières années ------70 Tableau n°37 : Bilan prévisionnel du 31/ 12/ de l’année 1 ------72 Tableau n°38 : Bilan prévisionnel au 31/ 12/ de l’année 2 ------73 Tableau n°39 : Bilan prévisionnel au 31/12/ de l’année 3------74 Tableau n°40 : Bilan prévisionnel du 31/12/ de l’année 4------75 Tableau n°41 : Bilan prévisionnel au 31/12/ de l’année 5------76 Tableau n°42 : Calcul des valeurs ajoutées prévisionnelles des 5 premières années ------77 LISTE DES GRAPHIQUES
Graphique n°1 : Position géographique de l’archipel des Comores------1
Graphique n°2 : Carte de l’île d’Anjouan------5 SOMMAIRE
Remerciements Liste des abréviations Liste des tableaux Liste des graphiques
INTRODUCTION GENERALE------1
PREMIÈRE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET
Chapitre I : GENERALITE SUR LES COMORES------2 Section 1 : Situation générale------2 Section 2 : Situation économique------3 Conclusion partielle------6
Chapitre II : PRESENTATION DU PROJET------7 Section 1 : Historique du projet------7 Section 2 : Caractéristiques du projet------10 Section 3 : Analyse des opportunités et des menaces ------11 Conclusion partielle------12
Chapitre III : ETUDE DE MARCHE ------13 Section 1 : Description du marché------13 Section 2 : Analyse de l’offre------14 Section 3 : Analyse de la demande ------17 Section 4 : Analyse de la concurrence------19 Section 5 : Analyse des forces et des faiblesses, des opportunités et des risques ------20 Conclusion partielle------22
Chapitre IV : POLITIQUES MARKETING ET STRATEGIES A ADOPTER------23 Section 1 : Politiques marketing ------23 Section 2 : Stratégies à adopter------26 Section 3 : Les actions à entreprendre------27 Conclusion partielle------28 Chapitre V : RAPPEL DES OUTILS FINANCIERS ET DES CRITERES D’EVALUATION------29 Section 1 : Théorie générale sur les outils d’évaluation ------29 Section 2 : Théorie générale sur les critères d’évaluation ------32
Conclusion de la première partie ------33
DEUXIÈME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE DU PROJET
Chapitre I: LA MISE EN PLACE DU LOGISTIQUE ET DU PERSONNEL ------34 Section 1 : Identification des matériels------34 Section 2 : Les différents facteurs de productions------36 Conclusion partielle------37
Chapitre II : TECHNIQUES COMERCIALES ADOPTEES------38 Section 1 : Approvisionnement de produits savonniers------38 Section 2 : Techniques de ventes envisagées------40 Section 3 : Conditions de ventes------40 Conclusion partielle------41
Chapitre III : VOLUME DE VENTES ENVISAGEES ------42 Section 1 : Evolution du chiffre d’affaires envisagé------42 Section 2 : Aspects quantitatifs et qualitatifs------45 Conclusion partielle------46 Chapitre IV : ETUDE ORGANISATIONNELLE------47 Section 1 : Organigramme envisagée------47 Section 2 : Organisation de travail------49 Section 3 : Chronogramme------49
Conclusion de la deuxième partie------51
TROISIÈME PARTIE : ETUDE FINANCIERE DU PROJET
Chapitre I: COUT DES INVESTISSEMENTS ET COMPTES DE GESTION------52 Section 1 : Coût des investissements techniques------52 Section 2 : Evaluation des ressources et des emplois------56 Section 3 : Plan de financement------58 Section 4 : Comptes de gestion------61 Conclusion partielle------65
Chapitre II: ETUDE DE FAISABILITE PROPREMENT DITE------66 Section 1 : Comptes de résultats prévisionnels------66 Section 2 : Budget de trésorerie------68 Section 3 : Capacité d’autofinancement------70 Section 4 : Tableaux des flux de trésorerie------70 Section 5 : Bilans prévisionnels------72
Chapitre III: EVALUATION DU PROJET------77 Section 1 : Evaluation économique------77 Section 2 : Evaluation financière------78 Section 3 : Evaluation sociale------82 Section 4 : Cadre logique------83 CONCLUSION GENERALE------85
ANNEXES BIBLIOGRAPHIE TABLE DES MATIERES INTRODUCTION GENERALE.
La pauvreté ne cesse de gagner de terrain, surtout dans les pays qualifies en voie de développement et moins avances. Elle est devenue une des préoccupations majeures des nations. Nombreux sont des pays qui aménagent leurs efforts pour trouver une solution durable a ce fléau. Pour pouvoir arriver a bout de ce phénomène, le monde entier trouve qu’il faut une politique pouvant promouvoir les petites, moyennes entreprises (PME) dans les pays. Dans les pays industrialises, les PME tiennent une place essentielle dans le processus économique et social, et représentent la majorité des entreprises. Dans les pays en développement, les PME ne sont pas encore entièrement intégrées dans le processus mis en place. il devient cependant aujourd’hui de plus en plus évident que les PME occuperont une place centrale et prépondérante dans toutes les évolutions politiques, sociales et économiques, au cours des prochaines décennies.
Au niveau des Comores, le régime en place partage cet avis et la création d’emploi fait parti des trois priorités du gouvernement. Pour contribuer à cet objectif, nous avons pris conscience que le fait de posséder notre entreprise constitue une option ou une solution viable. Pour ce faire, nous avons jeté un œil sur les produits de première nécessite notamment les produits savonniers qui enregistrent une très forte demande alors que le métier n’est exerce que par quelques commerçants et qu’ils n’en font pas une profession habituelle. D’ou l’idée de notre projet intitule « LA CREATION D’UNE SOCIETE COMMERCIALE DE PRODUITS SAVONNIERS DANS L’ILE AUTONOME D’ ANJOUAN » pour porter secours aux ménages et contribuer au développement du pays. Pour cela, les recherches que nous avons effectuées nous ont permis d’élaborer notre plan de travail structure en trois parties.
La première partie : l’identification du projet; montre en premier lieu l’importance du savon, les buts, les objectifs et l’intérêt de ce projet. En deuxième lieu l’étude du marche, qui détermine les différents aléas afin de pouvoir adopter les stratégies adéquates. la deuxième partie : l’étude de faisabilité du projet, nous montre d’une manière explicite les différents moyens déployés, l’organisation a mettre en place et les techniques commerciales adoptées permettant d’atteindre les objectifs fixes. La troisième partie : l’étude financière du projet, quant a elle repartit les différents produits et charges afin de pouvoir évaluer la rentabilité du projet par le biais des outils et des critères d’évaluation du projet.
11 PREMIERE PARTIE :
IDENTIFICATION DU PROJET Chapitre I : GENERALITE SUR LES COMORES.
Dans ce chapitre nous allons parler de la situation générale et économique des Comores afin de démontrer une bonne maîtrise du lieu d’implantation du projet. Nous ne manquerons pas avant tout de parler la position géographique, des différentes crises qui ont frappe l’archipel pendant ces dernières décennies. carte n°1 : Position géographique de l’archipel des Comores.
Source: http://fr.wikipedia.org/wiki/union_des_comores
Section 1 : situation générale1
Les Comores constituent un archipel de l’océan indien d’une superficie totale de 1862 km² situé à 400 km au nord-ouest de l’île de Madagascar et à 300 km des cotes africaines, à l’entrée du canal de mozambique. L’archipel comprend quatre îles, toutes situées entre 30 à 40 km les unes des autres: la Grande-Comore , Mohéli, Anjouan et mayotte. L’archipel est étendu sur 250 km, d'est en ouest (Mayotte, Anjouan, Mohéli et Grande- Comore). C’est sur l'île de la Grande-Comore qu'est implantée la capitale, Moroni. Mayotte, la quatrième île de l'archipel, n'est pas membre de l'Union des Comores, car elle fait partie de la république française en tant que territoriale d’outre-mer.
1 http://fr.wikipedia.org/wiki/union_des_comores
13 Section 2 : Situation économique.2
La situation économique des Comores fut prospère dans les années 1970, un fort taux de croissance de 6% en moyenne, pendant 10 ans, soutenue par un programme audacieux d'investissements en infrastructures de base. Elle se dégrade depuis ; surtout lorsque le franc comorien subit une dévaluation de 33% (1 FF = 75 FC) le 1er janvier 1994. Le PIB réel n'a plus progressé que de l'ordre de 1,2% par an de 1986 à 1992. Le revenu réel par habitant tombe à environ 520 US$ en 1994, ce qui correspond à une baisse d'environ 2% par an. La plus grande partie de la population est rurale et vit de la culture vivrière ou de la pêche. Il n’existe pas d’autres secteurs porteurs aux Comores, la pêche et l’agriculture demeurant des activités de subsistance et le secteur touristique étant encore embryonnaire.
Tableau n° 1 : Analyse économique (Année 2005).3
Statistiques Rang pour le produit national brut (2002 estimations) 209e Produit intérieur brut (2005) $ 402 Millions, $ 370 Millions Croissance du PNB (2005) 3% PNB par hab. (2005) PNB : $ 600 PIB par hab. (2005) PIB : 465 us$ (2001 es.), Agriculture (40%), Industrie (4%), Produit par secteur (2005) Services (56%) (2006 es.) , Primaire : 51%, Secondaire 12%, Tertiaire : 37% Taux d'inflation (2005) + 3,8 %
Source : http://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89conomie_des_Comores_(pays)
Ce tableau nous montre que depuis la création de l'Union, la situation économique s'améliore. Le taux de croissance est en 2006 à près de 3%. L’indice de développement humain place l'Union des Comores à la 132e sur 177 pays en 2006. Le revenu par habitant est estimé à 465 dollars en 2005, 60% de la population vit dans la pauvreté.
2 http://fr.wikipedia.org/wiki/%c3%89conomie_des_comores_(pays) 3 http://fr.wikipedia.org/wiki/%c3%89conomie_des_comores_(pays)
14 2-1 : Politique économique.
L’économie comorienne est une économie basée sur des importations. En effet, elle connaît des sérieuses difficultés, l’équilibre budgétaire ne peut être atteint que par l’aide des bailleurs de fonds, surtout par la diaspora à l’étranger. Les îles exportent néanmoins de la vanille, de l'ylang-ylang et du girofle. Ces trois produits fournissent 80% des apports en devises. Le pays n'est pas autosuffisant pour son alimentation.
Tableau n° 2 : Importations & Exportations (Année 2005)4.
La balance commerciale Importations $115 million f.o.b. (2004 est.) Principaux pays France 20,5%, Afrique du sud 11,7%, UAE 9,1%, Kenya 8%, exportateurs (2005) Pakistan 5%, Maurice 4,4%, Belgique 4,3%, Inde 4,1% Exportations $34 million f.o.b. (2004 est.) Principaux pays France 27,7%, Singapour 16,8%, Japon 15,1%, Allemagne 13,7%, importateurs (2005) USA 5,8%, Pays-Bas 5,1% Finances publiques Dette publique (2005) 266 m$ fin 2005, soit 72% du PIB Déficit de la balance - 61 millions US$ (2005 es) commerciale
Source : http://fr.wikipedia.org/wiki/%c3%89conomie_des_comores_(pays)
Ce tableau nous montre que l’Union des Comores dépend beaucoup de l’extérieur. La balance commerciale est déficitaire (61 millions us$ en 2005). Les principaux imports sont la farine (le pain est l'aliment le plus consomme aujourd'hui), riz et autres denrées alimentaires (l'alimentation représente 18% des importations en 2006), produits pétroliers, ciment, équipement de transport. La France est le premier client, le premier fournisseur et le premier bailleur des Comores. 2-2 : Situation économique de l’île d’Anjouan.5
Anjouan est une île de l'archipel des Comores . Sa capitale est Mutsamudu et sa population est environ de 252 000 personnes. Sa superficie est de 424km². Elle est membre de
4 http://fr.wikipedia.org/wiki/%c3%89conomie_des_comores_(pays)
5 Document de stratégie de croissance et de réduction de la pauvreté, Document intérimaire actualise le 08/12/2005
15 l'Union des Comores.
Carte n°2 : Carte de l’île d’Anjouan.
Source: http://fr.wikipedia.org/wiki/union_des_comores
Depuis l'indépendance, le pays, l’île d’Anjouan n’a pas connu de véritable période de stabilité politique susceptible de créer les conditions nécessaires pour le développement socio- économique et la mise en place d’un cadre politico institutionnel viable et répondant aux aspirations de la population. La crise socio-économique a connu son paroxysme, avec l’apparition et le développement des velléités sécessionnistes de l’île en 1997, a plongé le pays dans une crise institutionnelle. Avec l’appui de la communauté internationale, un processus de réconciliation nationale a été amorcé et soutenu par la signature des accords de Fomboni en février 2001, suivi de l’adoption, par referendum, en décembre de la même année.
L'île d'Anjouan est la principale zone de production agricole de l'Union. Les principales ressources de devise sont la vanille, l'Ylang-ylang et le girofle, ces deux dernières productions étant récolté principalement dans l'île. La production des fruits et des légumes y est aussi importante et des exportations ont lieu vers Mayotte. On y cultive
16 également un peu de riz, mais très insuffisamment pour l'autosuffisance. D'autre part les habitudes alimentaires prises de consommer des produits exotiques (farine, riz, pomme de terre...) déstabilisent la production.
L'île abrite le port hauturier de Mutsamudu et l'école des pêches. L'île possède des grandes plages de sable noir, et très peu de sable blanc, le tourisme y est mais pas développé.
Conclusion du premier chapitre de la première partie.
L’archipel des Comores se situe dans une bonne position géographique dans l’océan indien. Il possède des atouts qui peuvent assurer son développement : le tourisme et la pêche non exploités alors qu’ils sont des facteurs d’apport de devise ; les matières premières de qualité (vanille, ylang-ylang et girofle).
Le pays bénéficie d’un système monétaire stable et son PIB est largement supérieur à ceux de plusieurs pays d’Afrique. Malgré tout cela l’économie des Comores est malade à cause des crises politiques répétitives.
17 Chapitre II : PRESENTATION DU PROJET.
Dans ce chapitre nous allons parler de l’origine et de l’importance du savon d’une manière générale, montrer les buts, les objectifs et l’intérêt de ce projet.
Nous finirons ce chapitre par une étude environnementale afin de déterminer les opportunités et menaces.
Section 1 : Historique du projet.
Tout produit possède une histoire .Pour le cas du savon, il a une origine à la fois lointaine et incertaine, probablement gauloise.
1-1 : Historique du savon.
« L'invention du savon date de 3000 ans en Syrie. Les premiers savons étaient obtenus avec de l'huile d'olive (acide oléique) et de la soude végétale. Le savon a été ensuite utilisé comme shampoing par les Gaulois qui le fabriquaient avec des cendres et du suif. À partir du XVe siècle, du savon est produit dans la région marseillaise avec de l'huile d'olive. La soude (à l’époque le mot « soude » désignait le carbonate de sodium) provient d'abord des cendres obtenues par la combustion de plantes comme la salicorne. En 1791, Nicolas Leblanc invente un procédé permettant d'obtenir de la soude à partir d'eau de mer.
En 1823, le chimiste français Eugène Chevreul explique la réaction de saponification et démontre que les corps gras sont formés d’une combinaison entre le glycérol et des acides gras. Au XIXe siècle, des huiles de coprah et de palme venant d'outre-mer sont employées dans les savons. Actuellement grâce à l’évolution de la science le savon prend des formes attirantes et connaît des succès en matière de qualité. »6
1-1-1: Produit d’hygiène.7
Dans l'esprit collectif, hygiène égale propreté du corps, des aliments, des habits et de
6 http://www.savon-de-marseille.org 7 BRUNO Anselme., le corps humain anatomie, biologie, santé, Editions NATAN. Avril 1997
18 l’environnement qui nous entoure. Et le savon a des propriétés détergentes, c'est-à-dire qu’il a le pouvoir, lorsqu’il est appliqué sur une surface quelconque, de détacher les impuretés grasses adhérentes à cette surface et de les mélanger avec l’eau. Comme les impuretés grasses manquent d’affinité avec l’eau, nous avons besoin d’un pont entre l’eau et les impuretés. Le savon, dissout dans l’eau, est bien placé pour jouer le rôle du pont car il a une partie qui est lipophile et une partie qui est fortement hydrophile. Il va ainsi faciliter le détachement des impuretés grasses.
1-1-1: Produit à usage médical.8
Dans d’autres domaines le savon est utilisé en tant que médicament. C’est le cas de la gale, elle est due aux sarcoptes scabei qui vient se localiser dans la peau. La gale non compliquée est traitée par un savonnage soigneux sauf visage (savon de Marseille de préférable). Il est utilisé aussi pour le traitement de l’érythème, il faut laisser au maximum a l'air, utiliser des couches en coton lavées au savon, faire les soins de toilette avec un savon surgras, ensuite protéger la peau avec une pâte a l'eau.
1-2 : Evolution du marché.
Au sens commercial, le marché d’un produit met en jeu une offre et une demande concernant un produit précis. Le savon fait parti des produits de première nécessite. Donc il est un produit incontournable dans la vie quotidienne de chaque famille. Depuis quelques années, surtout après le passage de l’épidémie de cholera aux Comores en 2000 ; la population comorienne découvre de plus en plus la valeur du savon pour conserver un environnement propre. Depuis là, le marche des produits savonniers est en pleine croissance.
1-2-1 : Au niveau local.
Pour bien mener notre étude, nous avons effectué une enquête dans différentes localités des villes et villages de l’île. Voici les résultats sous forme de tableau d’une étude menée sur 150 familles.
8 http://www.dermaptene.com/ss_nav.php?id_rub_select=1.
19 Tableau n° 3 : Moyenne des savons utilisés par mois, par famille.
Jusqu’en 2000 Après 2000 Désignation Moyenne utilisée/ famille Moyenne utilisée/ famille Savon de toilette (morceaux) 4 10 Savon de ménage 8 12 (morceaux) Savon en poudre (sachets) 4 8 Moyennes 16 30
Source : Enquête propre du promoteur.
Après analyse des résultats du tableau ci-dessus nous constatons que la consommation moyenne par mois des familles en matière des produits savonniers a presque doublé après l’année 2000.
1-2-2 : Au niveau global.
Aux Comores, en dépit des difficultés politiques à la dissension sur le partage des compétences entre le pouvoir de l’union et celui des îles autonomes, l’activité commerciale enregistre une nette évolution. Ceci s’explique par le fait que le pays dépend beaucoup de l’extérieur ; les produits savonniers font parti de cette dépendance. Et la plupart des recettes de l’état proviennent des recettes douanières.
A noter que ces produits sont taxes de 10% de droits de douane et 35% de taxe de consommation calcules sur la valeur fob9.
Section 2 : Caractéristiques du projet.
Les comoriens ont adopte une politique qui leur permet de se protéger contre certaines maladies et de préserver la propreté en utilisant plus des savons. Et avec la pauvreté qui ne
9 Article 13 du code de douane de l’union des Comores portant les taux de droits de douane et de la taxe de consommation.
20 cesse de gagner de terrain, nous voulons encourager cette politique et contribuer au développement du pays.
2-1 : Buts et objectifs.
Le pouvoir d’achat des comoriens ne cesse de se détériorer au jour le jour, nous voulons leur offrir des produits savonniers de bonne qualité et à des prix abordables. Nous continuerons a chercher la croissance de nos ventes, c’est elle en effet qui permettra une nouvelle augmentation des résultats de la société. Tous les moyens seront donc mis en œuvre pour la favoriser. Nous continuerons aussi a valoriser davantage nos produits; et a étendre notre société dans les autres îles du pays après avoir couvrir tout l’île d’Anjouan.
2-2 : Intérêt du projet
Par l’absence de grandes sociétés d’importation en matière de savon aux Comores, les produits savonniers arrivent aux pays par l’intermédiaire d’autres pays comme Doubaï et Zanzibar. Finalement ces produits parviennent toujours chers aux consommateurs. La mise en place de notre société permettra d’éviter les intermédiaires, les produits seront acheminés directement des pays producteurs vers les Comores. Ceci permettra aux consommateurs comoriens d’avoir des produits de bonnes qualités à des prix moins chers ; et permettra aussi de rehausser la marge bénéficiaire des vendeurs.
2-3 : Naissance du projet.
A partir des différentes raisons cites ci- dessus : le marché des produits savonniers est en évolution, nous avons pris conscience que le fait de posséder notre entreprise constitue une option ou une solution viable et pour contribuer au développement du pays. Nous souhaitons prendre les risques pour engager les capitaux nécessaires dans une sorte d’aventure (« une entreprise ») consistant à apporter quelques chose de neuf (l’innovation), de créatif. Ceci en employant et en combinant de la façon la plus performante possible des ressources diverses. Section 3 : Analyse des opportunités et des menaces.
Une entreprise se rend compte que son environnement est une perpétuelle source d’opportunités et de menaces. Avant de mettre en exécution un projet quelconque il serait bon
21 de disposer des informations sur les principaux composants de cet environnement. Nous devrons analyser ces composants, de savoir ceux qui auront une influence significative sur la société.
3-1 : Variables politiques.
« L’environnement politique affecte de plus les décisions commerciales. Le système politique et son arsenal législatif, réglementaire et administratif définissent le cadre dans lequel les entreprises et les individus mettent en œuvre leurs activités. »10 La situation politique crée par l’arrivée au pouvoir du président Ahmed Abdallah Sambi ouvre un avenir prometteur à la population et aux futurs entrepreneurs comoriens. Dans son programme, lui aussi entrepreneur, il encourage tous ceux qui veulent créer leurs propres entreprises. Le pouvoir public cherche à créer des industries compétitives et à maintenir une liberté de commerce. L’Etat ne se contente pas de protéger les entreprises les unes des autres mais se soucie également de défendre le consommateur ; il lutte à ce que les prix des produits de première nécessité soient à la portée du pouvoir d’achat de la population.
3-2 : Variables économiques.
Un marché ne se définit pas uniquement par sa population, mais également par sa solvabilité ainsi que l’économie du pays. A peine sortie d’une crise politique, les Comores arrivent à surmonter les difficultés de recouvrement des recettes publiques et maîtrisent les dépenses publiques ; malgré que ceci reste encore fragile à cause d’une dissension sur le partage des compétences entre le pouvoir de l’Union et celui de l’île autonome d’Anjouan.
L’inflation qui reste une menace potentielle pour l’économie d’un pays n’est pas trop à craindre. La monnaie comorienne est aujourd'hui indexée sur l'Euro. « L’appartenance à la zone CFA (colonie franc africain) est la principale source de stabilité de l'économie et permet à l'Union de ne pas connaître d'inflation trop rude, à comparaison des autres pays de la zone, Madagascar en tête »11.
10 Kotler&Dubois., Marketing management,.10eme Edition, Mai 1996 11 http://fr.wikipedia.org/wiki%c3%89conomie_des_comores_(pays).
22 3-3 : Variables sociales.
Le premier élément constitutif de l’environnement d’une entreprise est la population qui est le réservoir de ses marchés. La croissance démographique revêt une importance considérable pour le monde des affaires. Elle entraîne un accroissement des besoins, donc un développement du marché.
Depuis l’indépendance des Comores, la fonction publique reste la seule institution qui recrute des employés. Ceci est du presque par l’inexistence des entreprises privées. La création de cette société serait une bonne idée et un atout majeur pour la population ; une nouvelle ère de développement qui permettra une amélioration de la qualité de vie de nombreuses familles.
Pour assurer les bonnes relations, la coutume, les rites et les mythes seront bien respecter car le moindre désaccord ou défaut peut finir par ennuyer ou frustrer la société. Elle peut tenter de tout boycotter.
Conclusion du deuxième chapitre de la première partie.
Le savon est un produit de beaucoup d’importance pour la population comorienne. La mise en œuvre de ce projet a tous les ingrédients nécessaires pour réussir. De nombreuses personnes bénéficieront de ce projet en matière de norme, de qualité et des prix qui tiendront compte de leur pouvoir d’achat. Le projet est appréciable voir encourageant par rapport aux différentes variables politiques, économiques et sociales du pays.
Chapitre III : ETUDE DE MARCHE.
Le marché met en jeu différents partenaires commerciaux : consommateurs, concurrents et parfois les fournisseurs aussi. Connaître le nombre, les prix, les produits et les stratégies des concurrents ; le profil, les
23 motivations, les comportements des consommateurs, leurs besoins ainsi que leur réaction dans cet environnement concurrentiel redoutable , est indispensable. Pour ce faire nous allons utiliser une technique particulière : « l’étude de marché ». Elle nous permettra ainsi de mettre en œuvre des actions commerciales plus efficaces. Elle est réalisée à partir différents moyens comme les études documentaires et des enquêtes par questionnaires.
Section 1 : Description du marché.
Nous souhaitons intervenir sur le marché en tant que offreur des produits finis en matière de savon. Aux Comores plus particulièrement à Anjouan le marché des produits savonniers est exerce par des commerçants qui vendent "un peu de tout". Comme d’habitude ils se rendent dans des pays comme Dubaï, Jeddah pour les pèlerins, Zanzibar et d’autres pour l’achat des produits alimentaires. Ils profitent du voyage pour acheter quelques cartons de savons pour différencier les marchandises. Le savon est utilisé, comme partout dans le monde, dans chacune des familles Anjouanaises. Il sert à faire la toilette, laver les linges et autres.
1-1 : Historique du marché.
Malgré l’inexistence des entreprises spécialisées dans le domaine de produits savonniers à Anjouan, le marché des savons existe déjà belle lurette. Durant la période coloniale, il fut assuré par les colons. Au fil des années les Comoriens ont intervenu sur le marché et les premiers sont des pèlerins.
24 1-2 : Capacité d’absorption du marché.
A partir des enquêtes que nous avons effectué aux services de douane de Mutsamudu (île d’Anjouan). Voici sous forme de tableau les quantités des importations en produits savonniers des quatre dernières années.
Tableau n° 4 : Importation de produits savonniers des 4 dernières années à Anjouan. (Quantité en tonne)
Années Désignation totaux 2002 2003 2004 2005 Savon neutre 181.25 186.12 164.84 192.18 724.39 Savon parfume 78.61 96.92 102.03 107.15 384.71 Savon en poudre 98.46 95.36 75.11 102.79 371.72 Totaux 358.32 378.40 341.98 402.12 1480.82
Source : Direction générale des affaires économiques d’Anjouan.
Les résultats de ce tableau montrent que la demande de produits savonniers ne cesse d’augmenter d’une année à une autre à l’exception de l’année 2004 qu’on a enregistré une légère baisse. L’augmentation est de 12,22% dans une période de quatre ans. Cette augmentation de la demande est plus remarquable sur les savons parfumés qui sont de 36,30%. Cela indique que la population s’intéresse beaucoup plus des savons parfumés que les deux autres qualités. L’augmentation est de 6% pour les savons neutres et de 4,39% pour les savons en poudre.
Section 2 : Analyse de l’offre.
L’entreprise analyse ses ventes effectuées et/ou à effectuer dans le but de connaître son marché, puis prévoir ses résultats futurs. L’ensemble des informations recueillies permet à l’entreprise de savoir la catégorie des produits à offrir.
25 2-1 : Qualités des produits à offrir.
Le marché anjouanais de produits savonniers est un marché déjà investi par quelques offreurs. D’après l’enquête que nous avons effectué (le tableau ci-dessous) ce qui manque à ce marché c’est la qualité des produits qui répond au goût des consommateurs. Nous souhaitons développer nos activités dans le domaine des savons de toilette, le marché est en expansion, des savons neutre à base d’huile de palme (pouvoir détergent très bon, effet sur la peau très doux) et les savons en poudre. Suivant les sondages que nous avons effectué auprès de 450 personnes des six régions de l’île. Les résultats sous forme de tableau sont les suivants :
Tableau n° 5 : Préférence en produits savonniers suivant la catégorie d’age.
Personnes Savon préfère Pourcentage enquêtées Nombre Age Parfume Neutre Poudre Parfume Neutre Poudre
Sexe : masculin et féminin 40 15 a 20 ans 17 15 08 42.5% 37.5% 20% 70 20 a 25 ans 32 21 17 45.71% 30% 24.28% 80 25 a 30 ans 28 38 14 35% 47.5% 17.5% 70 30 a 35 ans 20 32 18 28.57% 45.71% 25.71% 60 35 a 40 ans 21 17 22 35% 28.33% 36.66% 50 40 a 45 ans 19 17 14 38% 34% 28% 30 45 a 50 ans 18 07 05 60% 23.33% 16.66% 30 50 a 55 ans 18 06 12 60% 20% 40% 20 55 a 60 ans 13 03 04 65% 15% 20% Totaux 450 186 156 114 41.33% 34.66% 25.33%
Source : Enquête propre du promoteur.
Les résultats du tableau ci-dessus nous montrent que la majorité des personnes enquêtées préfèrent les savons parfumés avec 41.33%. Ceci indique que ce sont les savons les plus demandés par la population. Les savons neutres représentent le deuxième choix de la population avec 34.66% .en général ils sont utilisés pour laver des linges mais quelques personnes les préfèrent à la place des savons parfumés. Les savons les moins demandés sont ceux en poudre avec 25.33%.
26 27 2-2 : La part de marché envisagée.
Une entreprise ne peut se contenter d’une estimation globale du marché et de ses différents segments, mais doit également apprécier ses ventes ainsi que sa part de marché.12
Nous avons voulu mesurer la puissance de notre société sur le marché par rapport aux concurrents. Pour ce faire nous avons effectué des études documentaires. Selon la direction nationale de la statistique (DNS) des Comores, l’île d’Anjouan compte 252000 habitants (en 2004) composes de 37659 ménages de 5 personnes en moyenne. Ces ménages sont repartis dans 91 localités des six régions.
Nous prévoyons nous installer dans trois des six régions de l’île avec le siège à Mutsamudu, capitale de l’île.
Tableau n° 6 : Les régions à couvrir et le nombre de leurs localités respectives.
Noms des Clients régions à Population Ménages couverts potentiels couvrir Nombre Pourcentage Nombre Pourcentage Nombre Pourcentage Mutsamudu (16 localités) 48755 19.34% 7869 20.89% 3935 10.41% Domoni (13 localités) 40212 15.95% 6403 17% 3202 8.50% Mrémani (12 localités) 35619 14.13% 5539 14.70% 2770 7.35% Autres (37 localités) 94093 37.34% - - 4767 12.65% Totaux (78 localités) 218677 86.77% 19811 52.60% 14674 38.91% Source : Estimation propre du promoteur.
Ce tableau nous montre qu’en se localisant dans trois des six régions, nous couvrons 41 des 91 localités de l’île ; soit 52.60% des ménages. Notre objectif est d’avoir comme clients potentiels la moitié des ménages des 41 localités couverts (soit 9907 ménages) et le tiers des 37 autres localités non couverts (Soit 4892 ménages) dans un délai maximum d’un an. Cela nous permet d’avoir 38.91% de part de marché pendant cette première année d’activités.
12 Kotler&Dubois ; Marketing management.10eme Edition, Mai 1996
28 Section 3 : Analyse de la demande.
La demande englobe les clients au sens large. Mais la diversité de ces derniers conduit généralement l’entreprise à concevoir un produit seulement pour certaines catégories de personnes en pratiquant une segmentation du marché.
3-1 : Les caractéristiques de la demande.13
La demande se compose de personnes qui exercent une action dans l’acquisition du produit. Ces personnes sont soit des acheteurs, soit des consommateurs, soit des acheteurs consommateurs, soit des prescripteurs. La demande d’un produit ne se limite pas aux clients actuels de l’entreprise. Elle comprend également des personnes susceptibles de devenir des clients appelés les clients potentiels. Ceux-ci incluent : - Les clients de la concurrence - Les non consommateurs relatifs : ce sont des personnes qui ne consomment pas actuellement un produit mais qui sont susceptibles de modifier leur comportement.
Opposés aux non consommateurs relatifs, des personnes appelées non consommateurs absolus ne consommeront jamais les produits. Cette non consommation s’explique par des raisons personnelles, physiques, religieuses ou culturelles.
3-2 : Volume ou estimation de la demande.
Le potentiel global d’un marché correspond au niveau des ventes totales qui pourrait être obtenu par l’ensemble des firmes présentes au cours d’une période donnée et des conditions de l’environnement. Nous sommes en mesure d’étudier les différentes méthodes utilisées en pratique pour estimer la demande.
A partir des résultats des tableaux n°3 et n°6 ; et avec l’utilisation d’un savoir, d’habiletés, d’outils et de techniques dans le cadre de nos activités, en vue de satisfaire ou de dépasser les attentes de nos consommateurs, la demande de nos produits est estimée ainsi: Tableau n°7: Estimation mensuelle de la demande des ménages acheteurs.
13 MARYSE Koel ; Action et communication commerciales. Editions FOUCHER, Août 1992
29 (qtté en morceaux)
Nombre de Demande Régions Ménages Totaux Parfume Neutre Poudre Quantité demandée 10 12 08 30 Mutsamudu 3935 39350 47220 31480 118050 Domoni 3202 32020 38424 25616 96060 Mrémani 2770 27700 32240 22160 83100 Autres 4767 47670 57204 38136 143010 Totaux 14674 146740 176088 117392 440220
Source : Estimation propre du promoteur.
Ce tableau nous montre que si nous arrivons à satisfaire les besoins de nos consommateurs (38.91% de la part de marché estimée), la demande sera de: 146740 de morceaux de savons parfumé; 176088 morceaux de savons neutres ; 117392 sachets de savons en poudre.
3-3 Clientèle cible.
Les produits savonniers sont utilisés par toute la population, mais le marché comporte déjà quelques offreurs de parts de marché faibles. Pour pouvoir atteindre nos objectifs, nous devons avoir une clientèle cible. Pour ce faire nous avons choisi les mères et les jeunes des différentes localités de l’île. Cependant le choix de notre clientèle cible sont fais à partir d’une segmentation géographique et comportementale du marché.
Section 4 : Analyse de la concurrence.
L’analyse de la concurrence est centrée sur l’étude des rapports entre l’entreprise et ses marchés, ses concurrents et ses clients. Il est nécessaire d’analyser les forces et les faiblesses des concurrents par rapport aux forces de l’entreprise. Cela met en évidence les sources de l’avantage compétitif et à mieux choisir la stratégie à adopter. 4-1 : La concurrence directe.
Nous allons travailler dans un marché qui est déjà investi. Pour mieux analyser la
30 position concurrentielle directe, une étude est effectuée auprès de 20 grossistes et 100 détaillants. Ci-dessous les résultats sous forme de tableau.
Tableau n°8 : Ventes mensuelle des grossistes et détaillants.
vente gros Vente Marques Qualité Colisage Taux de détail présence Nombre Prix Prix Prix d’un de cartons min max morceau ALTAJ Neutre 90 08 8500fc 8750fc 22.16% 125fc MARSEIL Neutre 30 04 3000fc 3500fc 6.40% 150fc LE B 29 Neutre 90 07 9000fc 9500fc 14% 150fc LUX Parfume 40 05 7000fc 7250fc 9.05% 200fc Harmony Parfume 72 06 6000fc 6250fc 12.35% 150fc FOM Poudre 100 08 4500fc 5000fc 16.07% 50fc Totaux - - 38 - - 80.03% -
Source : Enquête propre du promoteur.
Ce tableau nous montre que les savons les plus vendus par les grossistes, et par les détaillants sont ceux de qualité neutre. Le taux de présence est de 42,56% ; la marge bénéficiaire chez les détaillants est de 28,57 a 50%. Les savons parfumés sont les moins vendus avec un taux de présence de 21,37%. La marge bénéficiaire est de 10,34% pour la vente au détail. Les savons en poudre sont les moins rentables avec 11.11% de marge bénéficiaire pour la vente au détail.
31 4-2 : La concurrence indirecte.
La concurrence indirecte comprend toutes activités qui pourraient être susceptible d’arracher ou de diminuer le nombre des clients réels ou potentiels de la société. Jusqu’à maintenant, on n’a aucun concurrent de ce genre.
4-3 : La concurrence nationale.
A Anjouan il existe une entreprise nommée SA YA CO (savon des Comores). Elle fabrique des savons à base d’huile de coco. Depuis quelques années l’entreprise est mal approvisionnée en matières premières (le copra) à cause de l’insuffisance des cocos aux Comores. Et avec la forte concurrence étrangère l’entreprise ne fabrique qu’une quantité très faible de savon. Sa part de marché ne dépasse pas les 3%.
Section 5 : Analyse des forces et faiblesses, opportunités et risques.
Le stratège doit être une vigie qui scrute non seulement le jeu concurrentiel mais aussi, plus profondément, les forces et faiblesses, opportunités et risques qui le conditionnent ; ceux du secteur auquel l’entreprise appartient et/ou se créent des rapports de domination et de dépendance expliquant bien des stratégies.14
5-1 : Les forces et les faiblesses.
Tout domaine d’activité a besoin d’être périodiquement évalué. Une matrice d’analyse en termes de forces et faiblesses est souvent utilisée à cet effet. Nous avons examiné les compétences dans les différents domaines (marketing, finance, commerciale et ressources humaines) en notant chaque facteur sur une échelle.
14 MICHEL Darbelet, LAURENT Izard, MICHEL Scaramuzza. Economie d’entreprise, Editions FOUCHER .Mai 1991.
32 5-1-1 : Les forces.
A partir des différentes études que nous avons faites, notre société serait la première à vouloir exploiter à fond le marché des produits savonniers à Anjouan. Ainsi nous souhaitons : - Réunir l’équipement nécessaire permettant d’assurer le bon fonctionnement de la société. - Faire recours à la nouvelle technologie. Cela nous conduira à une évolution dans le temps du rapport prix performance. Ce rapport évolue sous l’influence de deux facteurs : L’effet d’expérience qui entraîne, à performances identiques, une baisse de coût par la meilleure maîtrise des procédés. L’effet de progrès techniques qui entraîne une amélioration des performances.
5-1-2 : Les faiblesses.
Les faiblesses, nous les avons, ne sont pas forcement pénalisantes ; les plus inquiétantes sont celles qui handicapent le domaine d’activité de façon sensible.
5-2 : Les opportunités et les risques.
En général, l’entreprise doit analyser à la fois les forces du macro environnement (Démographiques, économiques, technologiques et socioculturelles) et les acteurs du Microenvironnement (clients, concurrents, circuits de distribution, fournisseurs) qui affectent son activité. Il faut à chaque fois reconnaître et apprécier les opportunités ainsi que les risques.
5-2-1 : Les opportunités.
« Une opportunité, pour une entreprise, correspond à un besoin d’achat qu’elle peut satisfaire. La valeur d’une opportunité est liée à son attrait et à sa probabilité de succès. Celle- ci dépend à son tour des compétences distinctives de l’entreprise, c'est-à-dire des activités qu’elle exerce de manière particulièrement performante face à la facteurs-clé de succès, c'est- à-dire aux conditions de maîtrise de l’opportunité. »15 Dans le cas de notre société, nous avons détecté à partir de notre étude de marché un
15 Kotler&Dubois., Marketing management. 10eme Edition, Mai 1996
33 besoin en savon de toilette qui n’est pas encore satisfait. De plus nous aurons la chance de couvrir une grande partie de l’île par la mise en place de trois points de ventes.
5-2-2 : Les risques.
Nous avons identifié les opportunités que nous aurons à saisir. Et nous n’avons pas oublié les risques que nous allons courir. Ce sont des problèmes posés par une tendance défavorable ou une perturbation de l’environnement qu’en l’absence d’une réponse marketing approprié, conduirait à une détérioration de la position de l’entreprise. Les risques sont d’autant plus graves qu’elle affectera en profondeur la rentabilité de l’entreprise et qu’elles ont de grandes chances de se réaliser.16 Dans notre cas nous considérons comme risques : - L’instabilité politique aux Comores qui peut affecter nos relations avec les actionnaires et nos partenaires. - La dégradation du pouvoir d’achat des ménages Anjouanais pendant ces dix derniers années. - Le nombre important des concurrents qui augmente la compétition, et en offrant des produits et/ou de marques de substitution.
Conclusion du troisième chapitre de la première partie.
D’après les études que nous avons mené sur place, elles révèlent que le marché visé est en pleine croissance. Les concurrents, ils existent sans pouvoir satisfaire les besoins des consommateurs. De cela, nous avons des opportunités et les forces très vives pour accéder au marché et parvenir à faire face à la concurrence.
16 Kotler&Dubois ; Marketing management.10eme Edition, Mai 1996
34 Chapitre IV : POLITIQUES MARKETING ET STRATEGIES A ADOPTER.
Après l’étude de marché précise de l’entreprise dans son environnement de façon à atteindre des objectifs de survie et de développement dans un univers concurrentiel et changeant ; telle est la raison d’être de la politique marketing et de la stratégie dans une entreprise.
Section 1 : Politique marketing.17
La politique marketing consiste à préciser les objectifs généraux dans le sens de la sécurité, du développement et de la réalisation des profits. Elle conditionne donc la survie de l’entreprise.
1-1 : Politique des produits.
Le produit peut se définir à partir de ses caractéristiques physiques mais aussi fonctionnelles et de plus en plus psychologiques. Ces caractéristiques psychologiques véhiculent une image, un symbole pour la personne utilisatrice du produit. Il est la promesse faite par l’entreprise de satisfaire un ou plusieurs besoins (psychologiques ou physiologiques) du marché à un montant donne.18 Ce sont les produits qui nous permettront de rester et de se développer sur le marché. Donc nous souhaitons présenter : - Des produits courants et spéciaux, de bonne qualité. Cela nous servira d’une source d’avantage concurrentiel ; cependant : * La qualité économique : c'est-à-dire le degré de satisfaction attendu du produit compte tenu du prix paye par l’acquéreur. * La qualité d’entreprise : la démarche qualité consistant à commercialiser des produits qui répondent précisément aux attentes des clients.
- Le label : il s’agit simplement d’un signe distinctif qui est censé apporter une garantie supplémentaire aux consommateurs par rapport à la marque.
17 RALISON Roger ., Cours de stratégie, quatrième année. 18 ISABELLE piton ., Cours d’initiation au marketing Editions FOUCHER Mars 2003
35 1-2 : Politique des prix.
Le choix du prix est déterminant car il a une influence sur le volume des ventes et sur la rentabilité du produit. Le prix est donc parti prenante de la politique générale de l’entreprise : On parlera de stratégie de prix. La décision de nos prix reposera sur le trinôme : Coût / demande/ concurrence.
1-2-1 : Objectif de volume de vente / de pénétration.
Cette méthode va entraîner, grâce aux économies d’échelle, des réductions des coûts. Il s’agit donc d’un prix de pénétration. Le prix sera plus bas que celui de la concurrence directe et va être dissuasif face à cette concurrence.
1-2-2 : Objectif de gamme.
Nous pratiquons une politique de prix d’appel pour un article de la gamme. Il va veiller à la concurrence des prix pour l’ensemble de la gamme et faire attention au cannibalisme d’une même gamme.
1-3 : Politique de placement et de distribution.
Le rôle de la distribution est de concilier nos intérêts et ceux des consommateurs. Notre souhait est de vendre les plus grandes quantités possibles et celui des consommateurs d’acheter au rythme de leur consommation.
Le système de distribution se compose d’une structure (les canaux et les circuits de distribution), de personnes (les réseaux), et des moyens physiques (points de ventes, moyens de transport) ; on distingue : le commerce indépendant, le commerce associe.
36 1-3-1 : Le commerce indépendant.
Nous appliquons ce genre de commerce, qui consiste à vendre aux intermédiaires qui eux même vendent aux consommateurs finaux. Il sera applique surtout dans les localités les plus reculées. Cette politique nous permettra d’avoir : - Une baisse des frais de facturation et de transport. - Régulation des ventes grâce au stockage des intermédiaires.
1-3-2 : Le commerce associe.
Ce genre de commerce consiste à une collaboration avec les grossistes, et avoir une couverture dense. Nous effectuerons des visites de magasins présentatifs des villes afin de déterminer par un contact direct avec les points de vente et les commerçants, la situation du marché, d’une marque, des concurrents etc…telle que perçue par le consommateur, l’acheteur, l’utilisateur, ou le décideur. Cette politique permettra : - Des meilleures connaissances du marché. - Fidélité assurée en cas de franchise. - Minimisation des risques d’infidélité.
1-4 : Politique de promotion ou de communication.
L’entreprise est en relation constante avec divers partenaires. Les relations se créent et se développe par le biais de la communication commerciale dont les formes sont variables suivant les objectifs et le public.19 Pour ce faire, dans notre société, nous comptons appliquer :
1-4-1 : La communication interne.
Ce genre de communication relève du domaine de la gestion du personnel et s’effectue par le biais de notes, de rapports d’affiches et de réunions.
19 MARYSE Koel ., Action Et Communication Commerciales. Editions FOUCHER, Août 1992
37 1-4-2 : La communication externe.
Elle repose sur deux grandes catégories d’actions : - Les actions "media" : qui reposent sur l’utilisation des supports de communication de masse : télévision, radio, presse. - Les actions " hors media " : qui sont faites de la façon la plus proche possible du public : les salons, les expositions mais aussi le sponsoring et le mécénat, les notices et catalogues et enfin les relations publiques.
Section 2 : Les stratégies à adopter.
Les objectifs sont définis de façon précise dans les chapitres précédents ; pour les atteindre il va falloir définir les grandes orientations dans lesquelles s’inscrivent les activités de l’entreprise. Une stratégie marketing n’est pas une collection d’actes isolés, mais une orientation générale de l’ensemble des efforts mis en oeuvre pour atteindre les objectifs. Cette stratégie doit être décrite de façon aussi claire et concise que possible.20
2-1 : La stratégie de spécialisation.
Pour pouvoir bien maîtriser le secteur, nous adoptons une étroite spécialisation dans le domaine des produits savonniers tout en différenciant leurs qualités. Cette spécialisation nous conférera des avantages compétitifs. Elle génère d’abord des effets d’expériences et d’économie d’échelle qui sont des sources de baisse de coûts. Par ailleurs la spécialisation permettra à la société d’atteindre facilement le sommet dans son domaine d’activité.
2-2 : La stratégie push.
Nous avons opté cette stratégie qui consiste à faire pousser les produits vers les consommateurs à partir des foires. Le but est de donner nos produits une place déterminée et claire dans l’esprit du consommateur cible par rapport à la concurrence et grâce à un avantage décisif.
20 MICHEL Darbelet,., LAURENT Izard,., MICHEL Scaramuzza. ; Economie D’entreprise, Editions FOUCHER .Mai 1991.
38 2-3 : La stratégie de marketing mix.
Le marketing mix est l’ensemble des décisions en terme de : produit, prix, distribution et communication. Cet ensemble de choix stratégiques caractérisent le produit et établissent son positionnement dans l’esprit des consommateurs. Il est surtout applique sur le terrain de manière à optimiser les ventes de l’entreprise. 21
Section 3 : Les actions à entreprendre.
Après avoir défini les politiques et les stratégies nécessaires, nous allons montrer comment nous pensons agir pour assurer le développement de la société.
3-1 : Au niveau de la distribution.
Créer un système de distribution est toujours une opération délicate pour l’entreprise. Toutefois, nous souhaitons distribuer nos produits dans un très grand nombre de points de vente afin que le consommateur puisse s’approvisionner facilement. Ceci se fera avec l’intermédiaire des grossistes et des détaillants. Mis à part les commerçants de détail et les grossistes, nous aurons d’autres intermédiaires spécialisés par produit (promoteurs). Ces intermédiaires connaissent bien les marchés, en occurrence ils seront formes. Et ils sont généralement rémunères au pourcentage du volume d’affaires traite.
3-2 : Au niveau de la communication.
Pour faire connaître et convaincre le public de nos produits, la société fait recours à la publicité car elle devient plus conceptuelle, plus humoristique et plus esthétique. Pour ce faire deux types de publicités sont envisagés. - Une publicité de produit, de marque. Son objectif est de faire connaître ou de montrer l’existence du produit, de marque en vue de déclencher l’attention et l’acte d’achat.
21 Journal à Madagascar Lu&Vu N°09 du 24 Mai Au 06 Juin 2006.
39 - Une publicité d’entreprise. Appelée aussi publicité institutionnelle, son objectif est de donner une image valorisante de l’entreprise auprès du public.
Conclusion du quatrième chapitre de la première partie.
La politique et la stratégie sont reconnues étant les taches les plus importantes pour assurer le développement de l’entreprise. La complexité croissante des marchés et la vitesse du changement confirment qu’une approche sans buts ne serait pas efficace. Une stratégie détermine par un créneau de marché, plutôt que par l’ensemble des produits et services offerts, assure le meilleur rendement possible.
40 Chapitre V : RAPPEL DES OUTILS FINANCIERS ET DES CRITERES D’EVALUATION.
La vie économique d’un pays s’organise à partir de plusieurs activités; surtout celles du secteur privé. La création de cette société n’est seulement bénéfique à leurs propriétaires mais contribue aussi au développement du pays. Avant la mise en œuvre du projet une évaluation des outils et des critères financiers nous parait nécessaire. Elle sert à vérifier dans quelle mesure les objectifs fixés seront atteints. Elle permet d’identifier les aspects qu’on souhaiterait améliorer et facilite la prise des décisions.
Section 1 : Théorie générale sur les outils d’évaluation.
Investir, c’est consentir à décaisser aujourd’hui un certain montant dans l’espoir d’encaisser ultérieurement sur plusieurs exercices des sommes plus importantes permettant d’augmenter ainsi la rentabilité de l’entreprise et par la suite, bien entendu, le patrimoine de l’entreprise. Nous savons que les immobilisations dans une entreprise donnée sont destinées à servir de façon durable pour l’activité de celle-ci et ne se consomment pas des leurs usages. Par ailleurs pour bien montrer l’importance de ces critères d’évaluation nous allons calculer la rentabilité du projet qui a pour objet d’évaluer la performance financière attendue d’un investissement par les outils d’évaluation qui sont au nombre de quatre. - La valeur actuelle nette (VAN) - Le taux de rentabilité interne (TRI) - Le délai de récupération des capitaux investis (DRCI) - L’indice de profitabilité (IP).
1-1 : La valeur actuelle nette (VAN)
1-1-1 : La définition.
La valeur actuelle nette (VAN) est la différence entre les marges brutes d’autofinancement actualisés et le capital initial investi.22 1-1-2 : La formule.
22 BERNARD Bernier., HENRIE-LOUIS Vedie., Initiation à la Microéconomie .Editions DUNOD, Avril 2002
41 n
-j VAN = ? MBA j (1+ i) - I0
J=1
Avec: MBA : Marge brute d’autofinancement. i : Taux d’actualisation. j : Numéro de l’annuité n : Nombre total d’annuité
i0 : Investissement initial.
1-1-3 : L’interprétation.
La valeur actuelle nette (VAN) permet de mesurer la richesse qui peut générer l’investissement dans un projet. - Une VAN positive signifie que les capitaux investis peuvent être récupères tout en dégageant un surplus de richesse. Dans ce cas le projet mérite d’être financé. - Une VAN négative signifie que les revenus ne parviennent pas à compenser l’investissement initial. Le projet d’une telle VAN ne mérite pas d’être financé car il ne dégage que des pertes pour l’entreprise. - Une VAN nulle signifie que le projet est équilibré. Il ne dégage ni perte, ni bénéfice à l’entreprise.
1-2 : Le taux de rentabilité interne (TRI)
Nous commençons par sa définition, donner sa formule et finir par une interprétation.
1-2-1 : La définition.
Le taux de rentabilité interne (TRI) est la valeur du taux d’actualisation qui égalise les flux respectifs et actualisés des recettes et des coûts. Ce taux, TRI, est donc aussi celui qui
23 égalise le flux des recettes actualisées à l’investissement initial i0. 1-2-2 : La formule.
23 BERNARD Bernier., HENRIE-LOUIS Vedie., Initiation à la Microéconomie., Editions DUNOD, Avril 2002
42 n n
TRI = ? MBA (1+ -ji)-j - I = 0 DRCI = ? MBA j (1+j i) = I0 J=1 J=1
1-2-3 : L’interprétation.
Pour qu’un projet soit viable et à la fois fiable le taux de rentabilité interne (TRI) doit être supérieur aux taux d’emprunt. Effectivement si ce taux est élevé l’investissement est rentable. Cependant la VAN devient positive.
1-3 : Le délai de récupération des capitaux investis (DRCI).
Nous commençons par le définir, donner sa formule et finir par une interprétation.
1-3-1 : La définition.
Le délai de la récupération indique le temps nécessaire pour récupérer le montant de l’investissement. C’est le temps à partir duquel le flux cumulé des capacités d’autofinancement actualisé atteigne le capital investi.24
1-3-2 : La formule.
1-3-3 : L’interprétation.
En principe le délai de récupération des capitaux investis devrait être plus court possible. Cela permettrait de récupérer l’investissement initial et assurera aux investisseurs.
1-4 : L’indice de profitabilité (IP).
24M. Bringer., D. Chabaud., Organisation et activités comptables, Editions FOUCHER, Mai 1996.
43 VAN IP = + 1
I0 1-4-1 : La définition.
L’indice de profitabilité (IP) est le rapport entre la somme des flux financier et le capital investi. Il mesure le profit induit d’un franc de capital investi.
1-4-2 : La formule.
1-4-3 : L’interprétation.
L’indice de profitabilité (IP) nous renseigne sur la rentabilité de l’investissement. Un indice de profitabilité supérieur à l’annuité indique le rendement du projet est acceptable.
Section 2 : Théorie générale sur les critères d’évaluation.25
Le succès du projet peut être aussi apprécier à partir des critères d’évaluation : la pertinence, l’efficacité, l’efficience, la durée de vie du projet et l’impact du projet.
2-1 : La pertinence.
La pertinence mesure la corrélation entre les objectifs du projet et les priorités de développement sur le plan global et sectoriel ou le bien fonde du concept du projet par rapport aux besoins réels des groupes cibles.
2-2 : L’efficacité.
L’efficacité est le degré de réalisation des objectifs. Elle s’apprécie par la comparaison des objectifs et des résultats (différence entre ce qui était prévu et les réalisations) sans tenir compte les dépenses allouées. 2-3 : L’efficience.
L’efficience se réfère au coût et rythme auxquels les interventions sont transformées 25 RAVALITERA Farasoa., Cours d’entreprenariat et Gestion de Projet, quatrième année.
44 en résultat ; l’utilisation optimale des ressources dans la production des outputs. Elle se mesure par la comparaison des coûts et des résultats. C’est l’économie dans la poursuite des objectifs.
2-4 : La durabilité.
La durabilité vise à évaluer la capacité de l’action ou des résultats à se poursuivre de façon autonome après le retrait de l’assistance extérieur (nationale et étranger). Il s’agira de la viabilité organisationnelle, technique, économique, financière, politique et culturelle.
2-5 : L’impact.
Il s’agit d’une analyse des effets directs et indirects ou de l’influence du projet dans son environnement.
Conclusion de la première partie
Le marché est un lieu d’échange entre les offreurs qui veulent vendrent beaucoup plus et les acheteurs qui achètent suivant leur pouvoir d’achat. Avec une concurrence très rude, la mondialisation, la vitesse de changement ; tous ces facteurs influent sur le marché qui est impitoyable pour l’entreprise. Certaines prospèrent et se développent tandis que d’autres stagnent ou vont à la ruine. Les clients potentiels disposent peu de temps pour faire des recherches et pour prendre des décisions d’achats. Ils sont submergés par le flot d’informations qui arrivent de toutes parts. Pour pénétrer et pouvoir se développer dans le marché, il faut une œuvre de recherche, de conception, d’anticipation et de création afin de répondre l’interrogation majeure de la population. L’analyse concurrentielle et environnementale ouvre les pistes à suivre pour connaître les autres et mieux agir sur eux ; élaborer les stratégies de l’entreprise permettant d’atteindre les objectifs et rester compétitif sur le marché.
45 DEUXIEME PARTIE :
ETUDE DE FAISABILITE DU
PROJET Chapitre I : LA MISE EN PLACE DE LOGISTIQUE ET DU PERSONNEL.
Pour aboutir à la concrétisation de ce projet, les politiques et les stratégies marketing ne vont pas suffire. Il va falloir avoir la logistique commerciale et le personnel nécessaires. La logistique rassemble toutes les activités mises en œuvre pour gérer, de façon rentable, les flux de produits et de marchandises depuis leurs points d’origine jusqu’aux destinataires en fonction des besoins exprimes par le marche.
Section 1 : Identification des matériels.
Nous présentons dans cette section les éléments les plus importants de notre système logistique commerciale.
1-1 : Les bâtiments de services.
Pour réaliser ce projet, le premier bien que nous devons acquérir c’est un terrain de construction dans la localité de Mutsamudu (capital de l’île et en même temps l’endroit qui abrite le port international des Comores) ou un bâtiment de la société sera construit. Ce dernier contiendra le siège de la société, des bureaux et le dépôt central. Dans les deux autres régions que nous espérons aussi nous localiser, des locaux seront loues servant des dépôts secondaires et leurs bureaux.
1-2 : Les matériels de transports.
Il s’agit, en fait, du processus par lequel les marchandises transitent jusqu’au client. Ils permettent aussi aux déplacements du dirigeant et du personnel. en tenant compte des exigences de fiabilité, de rapidité, de disponibilité et de coût, nous comptons disposer deux camionnettes pour le transport des marchandises, une voiture de commissions pour le dirigeant et trois motos de courses.
47 1-3 : Mobiliers de bureau.
Les mobiliers de bureaux comprennent les tables, les chaises, les meubles de classements ainsi qu’à tous autres matériels qui serviront a la société pour une durée un peu plus longue.
1-4 : Les matériels informatiques.
Les matériels informatiques comprennent les ordinateurs, les imprimantes, la photocopieuse, les onduleurs, le scanner et tous autres genres de matériels qui peuvent contribuer à l’informatisation et à la conservation des donnes.
Tableau n°9 : Récapitulation des besoins en logistique.
Désignation Nombre 1/ Besoin foncier. - Terrain 1 2/ Matériels de transport. - Camionnettes 2 - Voiture Toyota 4x4 1 - Motos 3 3/ Matériels et mobiliers de bureaux. - Tables 10 - Chaises 28 - Meubles de classement 8 4/ Matériels informatiques. - Ordinateurs 9 - Onduleurs 9 - Modem 1 - Photocopieuse 1 - Imprimantes 4 - Scanner 1 5/ Autres. - Postes téléphoniques 6 - Réseaux téléphoniques 4
48 1-5 : Agencement et aménagement.
Après la construction du bâtiment qui abritera les bureaux et le dépôt central dans le capital et l’acquisition des locaux dans les deux autres régions ; des travaux d’agencement et d’aménagement seront entames. Ils sont destinés à établir une liaison entre les diverses immobilisations de l’entreprise ou à mettre ces immobilisations en état d’usages. Ces travaux incluent : - L’installation d’eau et d’électricité ; - L’installation de lignes téléphoniques, faxes et réseau internet.
Section 2 : Les différents facteurs de productions.
Pour faire fonctionner notre société, nous avons fait recours à deux facteurs de production : le capital et le travail. Le travail est apporte par le personnel de l’entreprise et le capital par les actionnaires.
2-1 : Le capital.
Le capital est l’élément moteur du fonctionnement de l’entreprise. Une partie du capital sera apportée par les associes et l’autre partie sera financée par une banque à l’aide d’un emprunt à long terme.
2-2: Le personnel.26
Le personnel constitue un facteur de production plus évident, il contribue à la production et gère tous les biens de l’entreprise. Avant le recrutement qui consiste à rechercher, puis sélectionner la personne qui convient pour une poste donnée ; nous ferons une étude préalable permettant de déterminer les besoins en personne et de définir avec précision le poste à pourvoir. On comparera alors le profil de poste (qualités et compétences attendues) au profil du candidat idéal. Cela nous permettra d’embaucher des employés expérimentés et motives, capables de travailler pour assurer le bon fonctionnement de la société.
26 BORE Vanessa., BOUVIER Anne-marie., GABILLET Maurice. Economie, terminale STT, Editions NATAN Avril 2001.
49 2-3 : Les moyens intermédiaires.
Pour renforcer le bon fonctionnement de la société, nous avons prévu de mettre en place des dispositifs de sécurité afin de minimiser les risques de malversations, de malfaiteurs, d’erreurs ou de défaillances techniques. Ces dispositifs incluent : - Des composantes techniques : . Procédures de contrôles informatiques ; . Badges à tout le personnel ; . Accès sélectifs aux fichiers par mots de passe évolutifs. - Des composantes humaines : . Gardiennage et sécurités ; . Accès restreint dans les dépôts.
Conclusion du premier chapitre de la deuxième partie.
Le succès d’un projet ne se réalise pas seulement avec des politiques et stratégies formidables. La logistique et le personnel jouent un rôle très important dans la vie de celui-ci. C’est grâce à des matériels performants mis à la disposition des personnes compétentes et dévouées que l’entreprise arrivera à atteindre ses objectifs et avoir des avantages concurrentiels durables.
50 C t N = 200 Ca Chapitre II : TECHNIQUES COMMERCIALES ADOPTEES.
Notre souhait majeur est de devenir compétitif sur le marché. Pour ce faire nous adoptons des techniques commerciales spécifiques permettant de devancer nos concurrents. Elles traduiront les caractéristiques de la société (notoriété, image de marque) et ceux des produits en avantage pour que le client perçoive correctement comment et pourquoi nos produits et nos services aillent le satisfaire. Nous allons parler dans ce chapitre la manière dont nous souhaitons nous approvisionner afin d’éviter toute rupture de stock ; les manières de ventes de façon a pouvoir convaincre les clients. Nous terminerons ce chapitre par les conditions de ventes de nos produits.
Section 1 : Approvisionnement de produits savonniers.
Pour répondre aux besoins de nos consommateurs, la société sera approvisionner en permanence tout en tenant compte de la demande sur le marché.
1-1: Le choix des fournisseurs.
La vie d’une entreprise dépend beaucoup de ses fournisseurs. Nous avons prévu nous adresser à divers fournisseurs, surtout ceux qui respectent les délais de livraison. Cela nous permettra d’éviter une dépendance et une domination de ces derniers ; de pouvoir offrir des produits qui satisferont les besoins des consommateurs.
1-2: Les modalités d’approvisionnement.
Il existe une très forte corrélation entre l’approvisionnement et la consommation. Pour assurer la régularité des approvisionnements, maintenir les stocks à un niveau minimal afin de réduire l’immobilisation des capitaux et les coûts de stockage, nous appliquons la formule de Wilson.27
27 RAZAFIMBELO Florent., Cours de gestion budgétaire, quatrième année.
51 Avec N : Cadence d’approvisionnement ; C : Consommation annuelle ; t : Coût de possession des stocks ; Ca : Coût de passation d’une commande.
Interprétation.
La formule de Wilson détermine le nombre de commandes annuelles à passer suivant le rythme de la consommation. Elle permet de réduire les coûts de passation des commandes et des coûts de stockage inutiles
1-3 : Conditionnement et stockage.
Le conditionnement ne joue plus seulement un rôle de protection mais aussi de communication. Pour cela, les savons parfumes et les savons en poudre sont scelles dans des petits emballages. Les produits nous parviendront emballés dans des cartons et seront stockés dans les différents dépôts de la société. Par mesure de contrôle et de sécurité, des inventaires permanents seront effectués.
1-4 : Le procédure de stockage.
Après avoir reçu les commandes des clients, les factures seront établies et signées par les responsables compétents. Les produits seront autorisés à sortir des dépôts et livrés aux clients. Cependant on appliquera la méthode PEPS (premier entrée premier sortie)28 c'est-à- dire les sorties sont réputées puiser en priorité sur les lots les plus anciens.
Section 2 : Techniques de ventes envisagées.
28 RAZAFIMBELO Florent., Cours de Comptabilité analytique d’exploitation, deuxième année.
52 Pour atteindre les objectifs quantitatifs et qualitatifs que nous avons fixés, une préparation et une coopération élargie sont nécessaires. La préparation passe par une maîtrise de l’information qui est à notre disposition puis par l’utilisation de différents outils de prospection
2-1 : Milieux urbains.
La vente d’un produit se fait dans des contextes extrêmement variés. Celle de nos produits, en milieu urbain, se fera surtout par l’intermédiaire des grossistes (ils couvrent généralement plusieurs localités) et des demi-grossistes secondés par des promoteurs. Ces derniers prospectent, prennent éventuellement des rendez-vous, puis essayent de détecter les besoins lors de l’entretien d’achat / vente.
2-2 : Milieux ruraux.
En milieu rural surtout dans les localités lointaines ou non couverts, des ventes mensuelles seront organisées. Elles permettront de ravitailler aux grossistes qui représentent nos produits et à vendre aux particuliers.
Section 3 : Conditions de ventes.
Les tarifs, les modes et les délais de payement font parti de notre politique pour obtenir le maximum de clients. Ils seront fixés selon la qualité du client.
3-1 : Vente au comptant.
Toute vente à un client divers et/ou vente inférieure à un certain chiffre d’affaires qui sera fixe doit être paye au comptant.
53 3-2 : Vente à crédit.
Pour fidéliser et encourager nos clients, les distributeurs exclusifs et les gros clients compte tenu de l’importance de leurs achats, des réductions et des délais de payement leurs seront accordes. Toutefois ces avantages seront détermines à partir des prix de revient magasin et des délais de payement accordes par les fournisseurs.
Conclusion du deuxième chapitre de la deuxième partie.
D’après ce qu’on a développé dans ce chapitre ci-dessus, nous pouvons conclure que les techniques commerciales constituent une véritable "boite à outil" pour le développement d’une entreprise. Donc il est particulièrement important d’avoir des lignes de distribution intenses. Elles consistent à distribuer les produits dans le plus grand nombre de points de vente possibles et développent un partenariat étroit entre la société et les vendeurs. Ceci ne fait qu’augmenter la part de marché de l’entreprise.
54 Chapitre III : VOLUME DE VENTES ENVISAGEES
Nous souhaitons coordonner les diverses activités pour la réalisation du projet à long terme et d’assurer la cohérence des objectifs, puis d’obtenir une convergence des actions. Pour ce faire, nous adoptons une attitude volontariste sur un horizon pluriannuel, à la répartition des moyens dans des programmes d’action et dans des budgets.
Section 1 : Evolution du chiffre d’affaires envisage.
Alors que la planification de nos stratégies est centrée sur des objectifs généraux et les axes de développement, nous avons besoin d’une planification opérationnelle qui se focalise sur les chiffres d’affaires à réaliser dans un cadre de 5 ans.
1-1: Prévision de ventes à réaliser.
Tableau n° 10 : Prévision de ventes à réaliser à Anjouan.
Rubriques Qtté Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 tonne 94.48 105.79 131.29 159.72 187..27 Savon neutre carton 8998 10076 12504 15212 17836 tonne 48.21 53.10 58.27 65.98 73.58 Savon parfume carton 9307 10250 11249 12737 14205 tonne 17.82 18.42 20.02 22.41 26.32 Savon en poudre carton 5092 5263 5720 6402 7520 tonne 160.51 177.31 209.58 248.11 287.17 Totaux carton 23397 25589 29473 34351 39561 Part de marché - 38.91% 42.50% 49.50% 58.00% 66.00%
Source : Estimation propre du promoteur.
55 Ce tableau nous montre les ventes de la première jusqu'à la cinquième année. La part de marché ne cesse d’augmenter d’une année à une autre avec 66% en année 5. Ceci signifie que la société arrive à satisfaire les besoins des consommateurs.
Tableau n°11 : Prévision de ventes à réaliser au reste des Comores. (Qtté en carton)
Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Savon neutre 4450 5038 6252 6084 7135 Savon parfume 5584 6150 6750 7642 8112 Savon en poudre 2550 2894 2860 3206 3760 Totaux 12584 14082 15862 16932 19007
Source : Prévision propre du promoteur.
Ce tableau nous montre les ventes que nous estimons réaliser dans les autres îles de l’archipel : Moroni en Grande-Comore et Fomboni à Mohéli. Ces ventes ne sont pas calculées sur de base de données précises, mais résultent d’une estimation.
Tableau 12 : Prix de vente prévisionnel d’un carton. (Valeur en FC)
Marques Qualité Nombre Grammage Prix de vente ALTADJI Neutre 90 150g 8000fc Savon Marseille Neutre 30 150g 2500fc B29 Neutre 90 150g 8500fc LUX Parfume 40 100g 6500fc Harmony Parfume 72 85g 5500fc FOM Poudre 100 35g 4000fc
Source : Prévision propre du promoteur
Ce tableau présente les différents prix de vente qui seront appliqués par l’entreprise au niveau des différents produits. Ces prix accusent d’une réduction de 5% a 12.5% par rapport aux prix des concurrents directs. A noter aussi que ces produits cités ci-dessus ne seront pas les seuls à être vendus ; notre société se contentera toujours à offrir des nouveaux produits qui répondront les besoins des consommateurs. Dans ce marché, l’hypothèse fort de notre société repose sur les savons parfumés avec un taux de marge commerciale de 39.58%. La demande est très forte alors que les offreurs
56 présents sur le marché n’arrivent pas à la satisfaire. L’hypothèse moyenne repose sur les savons neutres. Ils sont utilisés en grande quantité, le taux de marge commerciale est la plus élevée avec 42.76% mais les produits sont plus vendus par les concurrents. L’hypothèse faible se base sur les savons en poudre, la demande a diminué par rapport aux années passées et le taux de marge commerciale est la plus faible 34.75%
Tableau n° 13 : Chiffre d’affaires prévisionnelles pendant 5 ans. (Valeurs en FC)
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Savon neutre 85179632 95732076 118800504 134888864 158166314 Savon parfume 89346000 98400000 107994000 122274000 133902000
Savon en poudre 30568000 32628000 34320000 38432000 45120000
Totaux 205093632 226760076 261114504 295594864 337188314
Source : Prévision propre du promoteur.
On remarque que le chiffre d’affaires augmente d’une année à une autre. Cette augmentation résulte non seulement de la connaissance progressive du marché, mais aussi de la notoriété et de l’image de l’entreprise acquise en matière de qualité de nos produits ainsi que la satisfaction des consommateurs.
1-2 : Nombre de commende annuel à passer.
La gestion des stocks représente un enjeu économique important pour l’entreprise, qui doit éviter tant les situations de rupture que celles de stocks pléthoriques. L’optimisation de la gestion des stocks impose de déterminer d’une part la cadence d’approvisionnement et d’autre part le calendrier des livraisons et des commandes. Pour ce faire, nous appliquons la formule de Wilson avec des lots annuels constants mais variables d’une année à une autre. Le stock de sécurité est fixé d’un mois.
Tableau n°14 : Nombre de commandes annuelles à passer.
57 Désignation Année1 Année 2 Année3 Année 4 Année 5 Vente annuelle (cartons) 35981 39671 45335 51283 58568 Prix unitaire moyen en FC 3400 3400 3400 3400 3400 Coût de lancement (valeur en FC) 100000 100000 100000 100000 100000 Coût de stockage 4% 4% 4% 4% 4% Cadence d’approvisionnent 4 4 6 6 6
Source : Prévision propre du promoteur.
Ce tableau nous montre le nombre de commandes annuel à passer pendant les cinq premières années. Les commandes augmentent proportionnellement avec les ventes. Il est de quatre commandes pendant les deux premières années et de six commandes à partir de la troisième année. Ceci est du par l’augmentation considérable de la demande de nos produits sur le marché.
Section 2 : Aspects quantitatifs et qualitatifs.
Afin de pouvoir apprécier l’aboutissement de ce projet à partir de ses réalisations, nous allons parler des aspects quantitatifs et qualitatifs, des chiffres d’affaires réalisés.
2-1 : Aspects quantitatifs.
En matière de quantité, grâce à l’application des politiques et des stratégies qui conviennent à l’étude de marché et la combinaison de façon optimale des ressources financières, matérielles et humaines ; les ventes de la société augmentent d’une année à une autre. Cette augmentation est de 38.72% de la première en troisième année et de 56.30% de la troisième en cinquième année.
58 2-2 : Aspects qualitatifs.
Dans cet aspect, on peut dire que les objectifs fixés par la société sont atteints, les chiffres d’affaires sont satisfaisants. Ils arrivent à couvrir les différentes charges et la société va pouvoir rembourser ses dettes.
Conclusion du troisième chapitre de la deuxième patrie.
Dans ce chapitre nous avons vu la prévision des ventes et les chiffres d’affaires que la société souhaite réaliser pendant les cinq premières années. Malgré l’influence d’une concurrence très rude, les encaissements sont appréciables, et c’est grâce à cela que la société peut se développer et d’obtenir une rentabilité satisfaisante tout en préservant une sécurité acceptable.
59 Chapitre IV : ETUDE ORGANISATIONNELLE.
Dans l’entreprise on distingue un ensemble organique des hommes, des structures, des procédures et de communications qui assurent d’une part le fonctionnement efficace de l’entreprise dans le présent et d’autre part prépare les informations et les moyens qui permettront son adaptation pour le future. L’organisation du système de décision implique la répartition des compétences et le choix à effectuer entre différents niveaux de décision.
Section 1 : Organigramme envisagé.
Le fonctionnement de l’entreprise suppose l’existence des dirigeants dotés du pouvoir d’imposer aux autres membres du groupe des comportements convergents vers les objectifs généraux. Les dirigeants prennent régulièrement des décisions qui orientent l’avenir de l’institution. En effet, le pouvoir de décision n’est jamais concentré entre les mains d’un seul décideur mais repose sur plusieurs personnes de l’entreprise placées selon une hiérarchie : « organigramme». L’organigramme représente, de façon imagée, la répartition des pouvoirs et des responsabilités au sein de l’organisation. Le dirigeant d’une société, parfois appelé coordinateur ou chef de projet, en administre les détails des taches, au jour le jour. Il s’agit la d’un défi constant qui demande une compréhension du contexte plus général du projet et la capacité de concilier des exigences contradictoires tels que : - Les ressources disponibles et les attentes ; - Les priorités différentes des parties prenantes ; - Les besoins définis et la portée du projet ; - La qualité et la quantité. Ainsi l’organigramme auquel nous envisageons mettre en place au sein de notre société est de la forme suivante.
60 Cet organigramme est composé de quatre grandes fonctions hiérarchiquement indépendantes et placées sous l’autorité du directeur général. La plupart de ces fonctions auront des services à leurs responsabilités. C’est le cas de la fonction commerciale qui à son commandement le service marketing et le service vente ; et la fonction administrative et financier qui commande le service personnel et le service logistique. Quant à la fonction technique, elle est chargée de la recherche des fournisseurs, passer les commandes, effectuer les procédures de dédouanement et assurer le transport des produits jusqu’à leur rentrée au magasin. Ici on applique le style de commandement démocratique c'est-à-dire le dirigeant fixe les objectifs, alloue les moyens pour y parvenir et laisse les chefs de services autonomes dans l’organisation de leur travail ; ils participent ainsi à la prise de décisions. Ceci donne lieu à un management décentralisé : participatif ou consultatif.29
Section 2 : Organisation de travail.
L’organisation de travail est utile pour plusieurs raisons. Pour ne citer que trois d’entre elles ; elle permet à chaque participant de comprendre et de contribuer au projet. Elle précise les responsabilités de chacun et évalue combien de personnes, de matériels et de temps sont nécessaires pour l’exécution des taches. Elle sert aussi d’outil de suivi et permet d’adopter des mesures correctives tôt dans le processus si les choses tournent mal.
Pour assurer la continuité du travail d’une manière efficace et de bien servir aux clients, une organisation basée sur le traitement des commandes à la livraison des marchandises sera mise en place. Ainsi nous avons : - En salle d’accueil, les échantillons des produits seront exposés et une personne sera en permanence pour recevoir les clients, établir les commandes et les passer au service facturation.
29 BORE Vanessa., BOUVIER Anne-Marie., GABILLET Maurice., Economie, terminale STT, Editions NATAN Avril 2001.
61 - Le service facturation établit les factures et les envoie, après vérification, aux responsables compétents pour être signés. - Une fois signée, la facture doit être payé d’une manière générale, et être envoyée immédiatement au dépôt munir d’un reçu de versement du montant net de la facture. - Le magasinier livre les marchandises et garde les deux copies de la facture. L’un sera garde dans les archives du dépôt et l’autre sera envoyée à la fonction comptabilité.
Section 3 : Le chronogramme.
La mise en œuvre du projet nécessite un calendrier d’exploitation. Ce calendrier permet de définir chronologiquement les grandes étapes du projet et leurs délais d’exécution respectifs. A cet effet, nous faisons recours au chronogramme pour valoir les durées nécessaires des différents travaux afin de mieux planifier nos actions.
62 Tableau n°15 : Chronogramme des activités.
Mois Activités J F M A M J J A S O N D Etude préalable et n-1 administrative Acquisition du terrain et n-1 construction des locaux Achat des matériels et n-1 aménagement des locaux Recrutement et formation n-1 du personnel passation des commandes n-1 à la livraison des produits n Actions publicitaires Commercialisation des n produits
Nous débuterons ce projet par une étude préalable et les démarches administratives au mois de janvier n-1. Dans cette même année nous comptons acquérir le terrain et construire les locaux dans un délai de 4 mois. Une fois les locaux construits, ils seront aménages à partir du mois de juillet de cette même année. Le recrutement et la formation du personnel se fera à partir du mois de septembre et durera 3 mois. La dernière activité de l’année n-1 est la passation de commandes qui se fera au mois d’octobre et les produits nous parviendrons au mois de décembre.
63 Conclusion de la deuxième partie.
Dans cette partie il a été question de l’acquisition des immobilisations c’est-à-dire les actifs matériels nécessaires auxquels on a besoin pour la création de cette société. On peut conclure qu’ils sont d’une grande importance pour la dynamisation de l’entreprise afin de pouvoir atteindre les objectifs fixés ; contribuent à la compétitivité en entraînant une économie innovatrice, un rythme de mise sur le marché des nouveaux produits plus soutenu suivant le goût des consommateurs. On a parlé également des différents facteurs de production : le capital, source principal, du personnel qui mette en œuvre des procédures qualité, avec une formalisation du travail non négligeable, mais aussi une réelle marge d’initiative. Cependant, le personnel reçoit d’un commandement émanant des supérieurs suivant une hiérarchie et à besoin d’une bonne organisation de travail. La société doit être approvisionnée en permanence, appliquer des techniques de ventes mieux adaptées afin de pouvoir réaliser le maximum de chiffre d’affaires.
64 TROISIÈME PARTIE :
ETUDE FINANCIERE DU
PROJET Chapitre I : COUT DES INVESTISSEMENTS ET COMPTES DE GESTION.
L’investissement est un acte important dans la vie de l’entreprise. Il conditionne sa compétitivité, c’est-à-dire sa capacité à faire face durablement à la concurrence. Le chef d’entreprise doit valoir le coût des investissements. Ceci donne lieu à des dépenses qu’on étale dans le temps et qu’on essaye de les récupérer à partir des recettes que l’entreprise encaisse au fil du temps.
Section 1 : Coût des investissements techniques.
Dans cette section, nous allons présenter les coûts des différentes immobilisations et des matériels nécessaires pour la réalisation de ce projet.
1-1 : Le coût des immobilisations.
Un terrain de 2500 m2 sera acheter. Il est évalué à 15000000 FC à raison de 6000 FC le mettre carrée. Il est assez pour la construction du bâtiment et du parking de stationnement.
Tableau n° 16 : Coût des matériels de transports. (Valeurs en FC)
Désignation Nombre Prix Unitaire Montant
Camionnettes 2 7 000 000 14 000 000 Toyota 4x4 1 8 000 000 8 000 000 Motos 3 200 000 600 000 Totaux 6 22 600 000
Ce tableau présente le coût total des matériels de transports évalué à 22600000 FC Ces matériels sont jugés nécessaires pour l’exploitation de la société
Tableau n°17 : Coût des matériels informatiques. (Valeurs en FC)
66 Désignation Nombre Prix Unitaire Montant
Ordinateurs 9 125000 1 125 000 Onduleurs 9 25000 225 000 Imprimantes 5 74000 370 000 Scanner 1 20000 20 000 Photocopieuse 1 150000 150 000 Modem 1 5000 5 000 Totaux 26 - 1 895 000
Ce tableau nous montre l’ensemble des matériels informatiques qui vont servir au traitement des informations. Son coût s’élève de 1895000 FC.
Tableau n°18 : Coût des mobiliers de bureau. (Valeur en FC)
Désignation Nombre Prix Unitaire Montant
10 - 265 000 Tables 28 - 185 000 Chaises 8 - 320 000 Etagères de classement 6 - 70 000 Postes téléphoniques Totaux 52 840000
Ce tableau comporte l’ensemble des mobiliers de bureaux nécessaires pour faire fonctionner la société. Le coût est estimé à 840000 FC
67 1-2 : Le coût des infrastructures.
La société aura un bâtiment qui sera construit dans la région de Mutsamudu. Ce bâtiment comprendra une grande salle qui servira de dépôt, deux salles de travail pour les employés. Ces derniers, par mesure de vouloir limiter les allers et retours et d’assurer la communication entre employés au profit de l’entreprise, travailleront dans une même salle selon la catégorie de leurs travails. A part les toilettes, six autres pièces serviront de la direction générale, de la salle de réunion, de la salle de réception et d’exposition des produits, du magasin de stockage des fournitures et des autres biens, de la caisse et de la salle des archives. Le coût des infrastructures est estimé à 22000000 FC.
Tableau n°19 : Coût de l’agencement et de l’aménagement.
Désignation Nombre PU Montant
Installation d’eau - - 250 000 Installation d’électricité - - 200 000 Installation de lignes téléphonique 3 - 180 000 Total - - 630 000
Le tableau ci-dessus présente le coût total de l’agencement et de l’aménagement qui est estimé à 630000 FC
68 Tableau n°20 : Coût total de l’ensemble des immobilisations. (Valeur en FC)
Durée Désignation Nombre Montant d’utilité Taux d’amort Immobilisations incorporelles - Frais de développement - 200 000 5 ans 20%
Immobilisations corporelles - Terrain 1 15 000 000 - - - Construction 1 22 000 000 20 ans 5% - Matériels de transports - Camionnettes 2 14 000 000 4 ans 25% - Toyota 4x4 1 8 000 000 5 ans 20% - Motos 3 600 000 4 ans 25% - Matériels informatiques - 1 895 000 4 ans 25% - Mobiliers de bureau - 840 000 10 ans 10% - Agencement et aménagement - 630 000 - -
Total - 63165000 - -
Ce tableau ci-dessus présente le nombre, le montant ainsi que la durée d’utilité des immobilisations jugées nécessaires pour mettre en œuvre notre projet. Le coût total est estimé de 63165000 FC. Le taux d’amortissement de chaque immobilisation est déterminé à partir de sa durée d’utilité.
69 Section 2 : Evaluation des ressources et des emplois.
Après avoir déterminer les matériels, nous évaluons les emplois et les ressources de l’entreprise classés selon qu’ils relèvent de l’investissement et de son financement.
2-1 : Le bilan initial. Tableau n°21 : Bilan initial au 01 / 01/ de l’année 1.
ACTIF MONTANT C.P et PASSIF MONTANT ACTIFS NON COURANTS CAPITAUX PROPRES Immobilisations incorporelles Frais de développement 200 000 Capital 40 000 000 Immobilisations corporelles Terrain 15 000 000 Construction 22 000 000 PASSIFS NON COURANTS Matériels de transports 22 600 000 Matériels informatiques 1 895 000 Emprunts et dettes financiers 60 000 000 Mobiliers de bureau 840 000 Agencement et aménagement 630 000 TOTAL A.N.C TOTAL A.N.C
ACTIFS COURANTS Trésorerie PASSIFS COURANTS
TOTAL A.C 63165000 60 000 000
36 835 000
36 835 000
TOTAL DES ACTIFS 100 000 000 TOTAL DES PASSIFS 100 000 000
Le bilan traduit l’approche “ patrimoniale ” de l’entreprise à une date donnée. Le débit du bilan fournit une description large des biens détenus par l’entreprise et le passif l’origine
70 du patrimoine (apports des associés ou/et dettes). Le montant de 100 000 000 FC est jugé nécessaire pour le démarrage de la société. L’apport des associés est estimé de 40 000 000 FC et l’emprunt bancaire de 60 000 000 FC.
71 2-2 : Les sources de financement.
Pour financer ce projet, nous avons besoin des capitaux importants. Pour ce faire, nous avons choisit de faire appel à un financement propre et à un financement étranger ou dettes.
2-2-1 : Le financement propre.
Le financement propre qui est l’apport des associés représente les apports initiaux effectués pour la création de l’entreprise ou apports complémentaires destinés à développer les moyens de financement. Les apports faits à la société peuvent être des biens, mais sont le plus souvent des versements des fonds déposés en banque. Le financement propre de notre société est estimé de 40% des fonds nécessaires, soit 40 000 000 FC.
2-2-2 : Le financement étranger ou dettes.
Les dettes regroupent à la fois des moyens de financement disponibles à long terme. Ils sont destinés à financer les investissements des immobilisations. En effet, le reste du financement de ce projet fera l’objet d’un emprunt bancaire auprès de la banque de l’industrie et du commerce (BIC) des Comores. Pour accéder à la somme voulu, il va nous falloir fournir des garanties. Le taux d’emprunt est de 18% y compris 0.5% d’assurance vie.
2-3 : Les garanties proposées.
Conformément aux lois de la banque, pour garantir notre emprunt nous comptons mettre, une de nos maisons et un terrain de 12000 m2, en gage dont l’ensemble est estimé à 76000000 FC.
2-4 : Le tableau d’amortissement des immobilisations.
Les dépréciations subies par les immobilisations corporelles, de par leur usure normale, sont constatées par les dotations aux amortissements. L’amortissement est la constatation comptable de la dépréciation à caractère irréversible d’un élément d’actif résultant de l’usage du temps, du changement technique ou de tout autre cause.
72 Dans notre société l’amortissement est calculé à partir du 01 janvier de l’année 1, la date par laquelle les matériels sont mis en service.
Tableau n°22 : Tableau des amortissements pendant 5 ans. (Valeurs en FC)
Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Frais de développement 40 000 40 000 40 000 40 000 40 000 Construction 1100000 1100000 1100000 1100000 1100000 Toyota 4x4 1600000 1600000 1600000 1600000 1600000 Camionnettes 3500000 3500000 3500000 3500000 - Motos 150000 150000 150000 150000 - Matériels informatiques 473750 473750 473750 473750 - Mobiliers de bureau 84000 84000 84000 84000 84000 Totaux 6947750 6947750 6947750 6947750 2824000
Ce tableau nous montre les différentes dépréciations subies par les immobilisations, depuis leur entrée dans le patrimoine de l’entreprise jusqu'à la cinquième année. On constate que l’amortissement est constant de 6947750 FC par an pendant les quatre premières années d’activités. Il a diminué à 2824000 FC en cinquième année. Cette diminution est due par le fait que les camionnettes et les matériels informatiques sont amortis en quatrième année. La constatation de l’amortissement nous permet de réaliser une juste évaluation des immobilisations.
Section 3 : Le plan de financement.
Afin de pouvoir réunir les fonds nécessaires pour la réalisation de ce projet, nous allons montrer d’une manière explicite le plan de financement de notre projet.
73 3-1 : Généralité sur le financement.
Le financement des investissements, qui sont des engagements de ressources en espérant encaisser du bénéfice dans le future, dépend de la capacité d’autofinancement.30 Pour atteindre l’objectif de rentabilité, il est logique de financer le projet avec des ressources qui nécessiteront en contre partie les décaissements réels les plus faibles par rapport aux encaissements. Pour ce faire, notre plan de financement regroupera les ressources et les emplois et doit être bien équilibré. L’équilibre (financier) doit faire en sorte que le montant des capitaux permanents soit supérieur au montant des actifs immobilisés, et que chaque masse de l’actif du bilan soit financée par les ressources au moins de même durée de détention des fonds. Faute de quoi l’entreprise devra rechercher constamment des emprunts.
Tableau n°23 : Le plan de financement.
Variation du besoin en A Ressources de financement 100000000 E fonds de roulement hors 178333 stables exploitation Variation du besoin en B Emplois stables 63165000 F fonds de roulement net 30490291 (D-E) Variation en fonds de Variation de trésorerie C roulement (A-B) 36835000 G (C-F)+ emplois nets 106344709 Variation du besoin de fonds Disponible D de roulement d’exploitation 30668624 H G-(B+C+E) 6166376
Ce tableau montre la variation du patrimoine de l’entreprise au cours de la période. Avec un fonds initial de 100000000 FC, la société peut se procurer des immobilisations pour son fonctionnement, dispose le fond de roulement d’exploitation nécessaire. Et reste une disponibilité de 6166376 FC.
30 M. Bringer et D. Chabaud. ., Organisation et activités comptables, Editions FOUCHER, Mai 1996.
74 3-2 : Le fonds de roulement permanent.
Comme nous l’avons expliqué dans les sections précédentes, le coût de l’investissement de ce projet est estimé de 100 000 000 FC. L’apport des associés est fixé de 40 000 000 FC. La banque financera 60 000 000 FC. 36835000 FC de l’investissement sont réservés pour le démarrage des activités ou fonds de roulement net : première commande des produits et les divers charges que supporte l’entreprise pendant les premiers mois d’activités. - Taux de remboursement de l’emprunt : 18%. - Délai de remboursement : 5 ans. - Modalité de remboursement : annuité constant.
3-3 : Le plan de remboursement des dettes.31
L’emprunt est l’un des moyens utilisés pour financer notre projet. C’est un moyen de financement coûteux pour la société, qui devra rémunérer le préteur en lui versant un intérêt. A cet effet, le plan de remboursement des dettes tient une place importante dans la gestion de trésorerie. Le remboursement, opère grâce à une sortie de trésorerie, réduit la dette de l’entreprise envers la banque.
Tableau n°24 : Tableau d’amortissement de l’emprunt. (Valeurs en FC)
Emprunt Amortissement Capital restant Année initial de l’emprunt Intérêt Annuités à amortir Année 1 60 000 000 8 386 680 10 800 000 19 186 680 51 613 320 Année 2 51 613 320 9 896 282 9 290 398 19 186 680 41 717 038 Année 3 41 717 038 11 677 613 7 509 067 19 186 680 30 039 425 Année 4 30 039 425 13 779 583 5 407 097 19 186 680 16 259 842 Année 5 16 259 842 16 259 842 2 926 838 19 186 680 0
31 RAKOTOARIVONY ANDRIAMANDROSO Noroarimanga ; Cours des Mathématiques financières, deuxième année.
75 a = 19 186 680
i 0.18 a = C = 60 000 000 = 19 186 680 1 - (1+ i)-n 1 – (1, 18)-n
Ce tableau ci-dessus nous montre qu’avec une durée de 5 ans et d’un taux d’intérêt de 18% l’annuité constant est de 19 186 680 FC. A la fin de la 5eme année, la société parvienne à rembourser la totalité de l’emprunt.
Section 4 : Les comptes de gestion.
Dans une entreprise, il y a une multitude de mouvements d’entrée et de sortie. Elle constitue, dans le langage comptable, les charges et les produits.
4-1 : Les comptes de charges.
Les charges sont constituées par tous les biens et services consommés par l’entreprise au cours de son activité.
Tableau n°25 : Achats prévisionnels des produits savonniers pendant 5 ans. (Valeur en FC)
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Savon neutre 48749000 54788250 67990500 77198000 90519875 Savon parfumé 53979875 59450000 65246375 73873875 80899125 Savon en poudre 19945620 21289770 22393800 25076880 29440800 Totaux 122674495 135528020 155630675 176148755 200859800
Ce tableau présente les achats prévisionnels que la société souhaite réaliser pendant les 5 premières années d’activités. Les montants ne cessent d’augmenter d’une année à une autre, cela est dû par le fait que la demande de nos produits augmente aussi. A noter que ces montants comprennent les droits de douane (DD) et la taxe de consommation (TC) qui sont respectivement de 10% et 35% calculés sur la valeur FOB.
76 Tableau n°26 : Evaluation des charges du personnel. (Valeur en FC)
Salaire net Salaire Fonctions Effectif mensuel Montant annuel Directeur général 1 200 000 200 000 2 400 000 Secrétaire général 1 100 000 100 000 1 200 000 Responsable commercial 1 100 000 100 000 1 200 000 Responsable marketing 1 100 000 100 000 1 200 000 Responsable technique 1 100 000 100 000 1 200 000 Responsable Adm & Fin 1 100 000 100 000 1 200 000 comptables 6 90 000 540 000 6 480 000 Agents commerciaux 3 75 000 225 000 2 700 000 Traiteur d’information 1 90 000 90 000 1 080 000 chauffeurs 3 50 000 150 000 1 800 000 Promoteurs 6 50 000 300 000 3 600 000 Ouvriers 2 40 000 80 000 960 000 Magasiniers 3 50 000 150 000 1 800 000 Agents de sécurité 2 40 000 80 000 960 000 Totaux 32 - 2 315 000 27 780 000
Ce tableau nous montre le nombre de salariés, le salaire mensuel et annuel de l’ensemble du personnel de la société. Il s’élève à 2 315 000 FC par mois et à 27 780 000 FC par an.
77 Tableau n°27 : Prévision salariale du personnel pendant 5 ans. (Valeurs en FC)
Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Salaire 27780000 27780000 27780000 27780000 27780000 Charges sociales 3611400 3611400 3611400 3611400 3611400 Primes - 720 000 900 000 1 080 000 1 260 000 Totaux 31391400 32111400 32291400 32471400 32651400
Ce tableau présente les charges du personnel pendant les 5 premières années d’activités. Elles augmentent légèrement d’une année à une autre. Cela est due, du fait que les primes et commissions sont calculés sur la base du chiffre d’affaires annuel qui progresse en fonction du travail accompli par le personnel.
Tableau n°28 : Prévision des charges extérieures pendant 5 ans. (Valeurs en FC)
Rubriques Année 1 Année 2 année 3 Année 4 Année 5 Loyer 1200 000 1200 000 1200 000 1200 000 1200 000 Electricité 1 080 000 1 225 000 1 450 000 1 675 000 1 800 000 Téléphone 1 060 000 1 320 000 1 450 000 1 600 000 1 800 000 Entretien et réparation 348 000 400 000 700 000 900 000 900 000 Autres services 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 Sponsoring / mécénat - - 200 000 250 000 250 000 Totaux 4 188 000 4 645 000 5 500 000 6 125 000 6 450 000
Ce tableau présente les diverses charges de consommation de la société pendant les 5 premières années d’activités. Elles augmentent proportionnellement avec le travail effectué.
78 Tableau n°29 : Charges financières des 5 premières années. (Valeurs en FC)
Rubrique Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Intérêt de l’emprunt 10 800 000 9 290 000 7 509 067 5 407 097 2 926 838
Ce tableau présente les intérêts annuels de l’emprunt bancaire à payer pendant les 5 premières années d’activités.
Tableau n°30 : Autres charges opérationnelles. (Valeurs en FC)
Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Carburant 3 800 000 4 800 000 6 600 000 7 500 000 9 400 000 Fournitures de bureau 650 000 500 000 600 000 750 000 800 000 Publicité 1 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 Frais de transfert 3 146 000 3 520 500 3 965 500 4 233 000 4 751 750 Totaux 9096000 9120000 11665500 12983000 15451750
Ce tableau présente les diverses autres charges d’exploitation de la société pendant les 5 premières années d’activités. Les frais de transfert sont réservés pour les produits qui seront expédiés par bateau dans les deux autres îles.
4-2 : Les comptes des produits.
Les produits regroupent l’ensemble des montants que l’entreprise envisage encaisser. Ils comprennent les ventes de l’entreprise ainsi que les produits financiers.
Tableau n°31 : chiffre d’affaires prévisionnelles pendant 5 ans. (Valeurs en FC)
Rubrique Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Chiffre d’affaire 205093632 226760076 261114504 295594864 337188314
Ce tableau présente le chiffre d’affaires annuel à réaliser pour les produits savonniers pendant les 5 premières années d’activités. Tableau n°32 : Les produits financiers prévisionnels pendant 5 ans. (Valeurs en FC)
Rubrique Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Intérêt bancaire 524 137 2 320 248 2 578 428 3 305 272 3 517 122
79 Ce tableau nous montre les intérêts bancaires, calculés sur la base des montants prévisionnels qui seront placés à la banque, pendant les 5 premières années d’activités.
Conclusion du premier chapitre de la troisième partie.
Dans ce chapitre, nous avons parlé des différents matériels nécessaires pour faire fonctionner la société, de leurs coûts, et de leurs amortissements respectifs. Le financement de ce projet se fera en deux modes : l’apport des associés et l’endettement. Ces deux choix de financement dépendent non seulement des coûts des différentes sources, mais aussi de leur influence sur la structure financière et les risques supportées par l’entreprise.
80 Chapitre II : ETUDE DE FAISABILITE PROPREMENT DITE.
Dans ce chapitre, nous allons présenter et analyser les différents comptes de résultats, le budget de trésorerie afin de montrer les conditions d’exploitation et la rentabilité du projet. Nous verrons également la capacité d’autofinancement qui nous permet de connaître les possibilités de financement des investissements et nous finirons ce chapitre par les bilans de fermeture prévisionnels.
Section 1 : Les comptes de résultats prévisionnels.
Le compte de résultat récapitule les charges et produits de l’exercice. Deux présentations de ce document sont prévues par le pan comptable 2005. De ce fait, nous avons choisi le compte de résultat par nature afin d’expliquer la formation du résultat (bénéfice ou perte)
Tableau n°33 : Comptes de résultats par nature des 5 premières années. (Valeurs en FC)
Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Chiffres d’affaire 205 093 632 226 760 076 261 114 504 295 594 864 337 188 314 Production stockée - - - - - Production immobilisée - - - - - I - Production de l’exercice 205 093 632 22 760 076 261 114 504 295 594 864 337 188 314
Achats consommés 122 674 495 135 528 020 155 630 675 176 148 755 200 859 800 S/ces extérieurs et autres consommations 4 188 000 4 645 000 5 500 000 6 125 000 6 450 000 II- Consommation de l’exercice 126 862 495 140 173 020 161 130 675 182 273 755 207 309 800 III -Valeur ajoutée d’exploitation (I- II) 78 231 137 86 587 056 99 983 829 113 321 109 129 878 514
Charges de personnel 31 391 400 32 111 400 32 291 400 32 471 400 32 651 400 Impôt, taxes et versements assimilés 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 IV – Excèdent Brut d’Exploitation 46 339 737 53 975 656 67 192 429 80 349 709 96 727 114 Autres produits opérationnels - - - - - Autres charges
81 opérationnelles 9 096 000 9 120 000 11 665 500 12 983 000 15 451 750 DAP et pertes de valeurs 6 947 750 6 947 750 6 947 750 6 947 750 2 824 000 Reprise sur provisions et pertes de valeurs - - - - - V - Résultat opérationnel 30 295 987 37 907 406 48 579 179 60 418 959 78 451 364 Produits financiers 524 137 2 320 248 2 578 428 3 305 272 3 517 122 Charges financières 10 800 000 9 290 000 7 509 067 5 407 097 2 926 838 VI - Résultat financier (10 275 863) (6 969 752) (4 930 639) (2 101 825) 590 284 VII -Résultat avant impôt (V+VI) 20 020 124 30 937 654 43 648 540 58 317 134 79 041 648 Impôts exigibles sur résultats - - - - - Impôts différés (variation) - - - - - Total produit des activités ordinaires 20 5617 769 229 080 324 263 692 932 298 900 136 340 705 436 Total charge des activités ordinaires 185 597 645 198 142 670 22 004 4392 240 583 002 261 663 788 VIII - Résultat net des activités ordinaires 20 020 124 30 937 654 43 648 540 58 317 134 79 041 648 Elts extraordinaire (ch) - - - - - Elts extraordinaire (ch) - - - - - IX - Résultat extraordinaire - - - - - X - Résultat net de l’exercice 20 020 124 30 937 654 43 648 540 58 317 134 79 041 648
Ce tableau ci-dessus représente les comptes de résultats des 5 premières années. Il présente les charges et les produits de chaque exercice repartis en différentes catégories d’activités ordinaires, c’est-à-dire les opérations d’exploitations et les opérations financières. Les résultats de ce tableau sont tous positifs, ce qui indique que les charges sont moindres par rapport aux produits. Ceci montre la performance de la société entraînée par une bonne gestion et l’application des politiques et stratégies adéquates. Pendant les 5 premières années, la société bénéficie des avantages fiscaux :32 - D’une exonération de l’impôt sur le bénéfice ou la taxe professionnelle unique (TPU). - D’une exonération des droits d’enregistrement et de timbre - D’une exonération des droits de mutation sur les acquisitions de terrains ou bâtiments nécessaires à la réalisation de l’investissement projeté. - D’une exonération de la taxe sur le chiffre d’affaires et de la taxe de consommation (sur les matériaux de construction ainsi que le matériel nécessaires sous réserve du dépôt préalable d’une liste exhaustive. Cette exonération sera valable pour une durée maximum
32 Loi n°95 – 015/ AF votée en juillet 1995 portant sur le code des investissements.
82 de deux ans à compter du dépôt de la liste préalable.
Section 2 : Le budget de trésorerie.33
Les prévisions d’exploitation de la société pour la première année se présente comme suit. -Le chiffre d’affaires prévisionnel (uniformément reparti dans le temps) est de 205093632 FC. - Les produits financiers sont encaissés au mois de décembre. - L’achat de produits savonniers se fait tous les trois mois, le premier payement se fait au mois de janvier. - Les frais de personnel s’élèvent à 31391400 FC dont 3611400 FC de charges sociales. Ils sont réglés en fin de mois. - Les services extérieurs sont composés par : . Le loyer, il est payé chaque fin de mois. . L’électricité et le téléphone sont réglés le mois suivant. . La publicité est faite au mois de janvier et février. . Les charges des autres services sont reparties uniformement dans le temps . L’entretien et la réparation se fait tous les 6 mois, à commencer au mois de juin. - Les autres charges opérationnelles sont reparties uniformement dans le temps, leur décaissement est effectué au cours de mois. - Le payement de l’impôt se fait au mois de février. - Les charges financières seront débourser au mois de décembre. - Le remboursement de l’emprunt sera effectué au mois de décembre également.
33 ANDRIAMASIMANN Origène Olivier. Cours de gestion de la trésorerie, troisième année.
83 Tableau n°34 : Le budget de trésorerie de la première année.
J F M A M J J A S O ENCAISSEMENT
Chiffre d’affaires 17091136 17091136 17091136 17091136 17091136 17091136 17091136 17091136 17091136 17091136
Produits financiers ------
TOTAL 17091136 17091136 17091136 17091136 17091136 17091136 17091136 17091136 17091136 17091136 ENCAISSEMENTS DECAISSEMENTS
Achats des produits 30668624 - - 30668624 - - 30668624 - - 30668624
Salaire de personnel 2315000 2315000 2315000 2315000 2315000 2315000 2315000 2315000 2315000 2315000
Charges sociales 300950 300950 300950 300950 300950 300950 300950 300950 300950 300950
Services extérieurs 141667 320000 320000 320000 320000 494000 320000 320000 320000 320000 Autres charges opérationnelles 1978834 1328834 578834 578834 578834 578834 578834 578834 578834 578834
Payement de l’impôt - 500000 ------Charges financières ------Amortissement de l’emprunt ------
TOTAL 35405075 4764784 3514784 34183408 3514784 3688784 34183408 3514784 3514784 34183408 DECAISSEMENTS
Trésorerie Nette -18313939 -5987587 7588765 -9503507 4072845 17475197 382925 13959277 27535629 10443357
84 La trésorerie de la société est négative au mois de janvier, février et avril, cela indique que les charges sont plus élevées par rapport aux produits, la société aura un peu du mal à payer régulièrement certaines charges pendant ces trois mois. Donc la recherche d’autres fonds est nécessaire. Par contre la situation financière de la société est stable pour les autres mois, les produits excédent les charges. Ces derniers seront placés à la banque pour qu ils régénèrent plus de bénéfice.
Section 3 : Capacité d’autofinancement.
Tableau n°35 : Capacité d’autofinancement pendant les 5 premières années. (Valeurs en FC)
Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Résultat net 20020124 30937654 43648540 58317134 79041648 Amortissement 6947750 6947750 6947750 6947750 2824000 CAF 26967874 37885404 50596290 65264884 81865648
Ce tableau nous présente la capacité d’autofinancement de la société pendant les 5 premiers exercices. La capacité d’autofinancement mesure le surplus monétaire dégagé durant l’exercice et disponible pour assurer le financement des investissements.
Section 4 : Tableau des flux de trésorerie.
Tableau n°36 : Tableau des flux de trésorerie des 5 premières années. (Méthode directe)
Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles Encaissements reçus des clients 205093632 226760 076 261114 504 295594864 337188314 Sommes versées aux fournisseurs et au personnel (98862372) (106651811) (117888271) (129353215) (143124290) Intérêts et autres frais financiers payés (10800000) (9290398) (7509067) (5407097) (2926838) Impôts sur les résultats payés (500000) (500000) (500000) (500000) (500000)
Flux de trésorerie avant éléments extraordinaires 94931260 110317867 135217166 160334552 190637186
Flux de trésorerie lié à des événements extraordinaires (à - - - - - préciser) Flux de trésorerie net provenant des activités opérationnelles (A) 94931260 110317867 135217166 160334552 190637186 Flux de trésorerie liés aux activités d’investissement
85 Décaissements sur acquisition d’immobilisations corporelles ou incorporelles - - - - - Encaissements sur acquisition d’immobilisations corporelles ou incorporelles - - - - - Décaissements sur acquisition d’immobilisations financières - - - - - Encaissements sur cession d’immobilisations financières - - - - - Intérêts encaissés sur placements financiers 524137 2320248 2578428 3305272 3517122 Dividendes et quote-part de résultats reçus - - - - - Flux de trésorerie net provenant des activités d’investissements (B) 524137 2320248 2578428 3305272 3517122
Flux de trésorerie liés aux activités de financement Encaissements suite à l’émission d’actions - - - - - Dividendes et autres distributions effectués - 18495000 27655000 38883000 53485000 Encaissements provenant d’emprunt - - - - - Remboursements d’emprunts ou d’autres dettes assimilés 8386680 9896282 11677613 13779583 16259842
Flux de trésorerie net provenant des activités financement (C) (8386680) (28391282) (39332613) (52662583) (69744842)
Incidences des variations des taux de change sur les liquidités et quasi------liquidités Variation de trésorerie de la période (A+B+C) 87068717 84246833 98462981 110977241 124409466
Trésorerie et équivalents de trésorerie à l’ouverture de l’exercice 36835000 55415894 64910316 74648869 83968516 Trésorerie et équivalents de trésorerie à la clôture de l’exercice 55415894 64910316 74648869 83968516 91323782
Variation de trésorerie de la période 92250894 120326210 139559185 158617385 175295298
Le tableau des flux de trésorerie démontre la capacité de l’entreprise à gérer sa trésorerie durant une période d’activité. Ce tableau ci-dessus présente les flux de trésorerie des cinq premières années. Ils sont tous positifs, ceci montre la prospérité de l’entreprise.
86 Section 5 Bilans prévisionnels.34
Tableau n°37 : Bilan prévisionnel du 31/ 12/ de l’année 1.
ACTIF Brut Amort Net C.P et PASSIF MONTANT A.N.C C.P Imm incorporelles Capital 40000000 Frais de développement 200000 40000 160000 Imm corporelles Résultat net 20020124 Terrain 15000000 - 15000000 Construction 22000000 1100000 20900000 TOTAL C.P Matériels de transports 22600000 5250000 17350000 Matériels informatiques 1895000 473750 1421250 P.N.C Mobiliers de bureau 840000 840000 756000 Emprunts et dettes Agencement et financiers aménagement 630000 - 630000 TOTAL A.N.C TOTAL P.N.C
A.C P.C Trésorerie -
TOTAL A.C
60020124
51613320
63165000 56217250 51613320
34 RANOROVOLOLONA Aimée Lucie ; Cours de Comptabilité générale, première année.
87 55415000 55415000
55415000 55415000
TOTAL DES ACTIFS 118581194 6947750 111633444 TOTAL DES PASSIFS 111633444
Ce tableau présente la situation financière de l’entreprise pour la première année d’exploitation. Malgré les nombreuses charges supportées par l’entreprise, surtout cette première année, le résultat affiché est très satisfaisant soit 20020124 FC.
Tableau n°38 : Bilan prévisionnel au 31/ 12/ de l’année 2.
ACTIF Brut Amort Net C.P et PASSIF MONTANT
88 A.N.C C.P Imm incorporelles Capital 40000000 Frais de développement 200000 80000 160000 Réserve légale 1000000 Imm corporelles Report à nouveau 525124 Terrain 15000000 - 15000000 Résultat net 30937654 Construction 22000000 2200000 20900000 Matériels de transports 22600000 10500000 17350000 TOTAL C.P Matériels informatiques 1895000 947500 1421250 Mobiliers de bureau 840000 168000 756000 P.N.C Agencement et Emprunts et dettes aménagement 630000 - 630000 financiers
TOTAL A.N.C TOTAL P.N.C
A.C P.C Trésorerie -
TOTAL A.C
72462778
41717038
63165000 49269500 41717038
64910316 64910316
64910316 64910316
TOTAL DES ACTIFS 128075316 13895500 114179816 TOTAL DES PASSIFS 114179816
Ce tableau représente le bilan prévisionnel de l’entreprise pour la deuxième année. Le
89 résultat a augmenté de 54.53% par rapport à celui de la première année, soit 30937654 FC. Le dividende de la première année est distribué aux associés, Ce qui a amené à une constitution d’une réserve légale de 1000000 FC et d’un rapport à nouveau de 525124 FC.
90 Tableau n°39 : Bilan prévisionnel au 31/12/ de l’année 3.
ACTIF Brut Amort Net C.P et PASSIF MONTANT A.N.C C.P Imm incorporelles Capital 40000000 Frais de développement 200000 120000 80000 Réserve légale 2546882 Imm corporelles Report à nouveau 735772 Terrain 15000000 - 15000000 Résultat net 43648540 Construction 22000000 3300000 18700000 Matériels de transports 22600000 15750000 6850000 TOTAL C.P Matériels informatiques 1895000 1421250 473750 Mobiliers de bureau 840000 252000 588000 P.N.C Agencement et Emprunts et dettes aménagement 630000 - 630000 financiers
TOTAL A.N.C TOTAL P.N.C
A.C P.C Trésorerie -
TOTAL A.C
86931194
30039425
63165000 42321750 30039425
74648869 74648869
74648869 74648869
91 TOTAL DES ACTIFS 137813869 20843250 116970619 TOTAL DES PASSIFS 116970619
Ce tableau représente le bilan prévisionnel de l’entreprise pour la troisième année d’exploitation. Le résultat a augmenté de 41.08 % par rapport à celui de la deuxième année, soit 43648540 FC. La réserve légale est de 2546882 FC et le report à nouveau de 735772FC.
92 Tableau n°40 : Bilan prévisionnel du 31/12/ de l’année 4.
ACTIF Brut Amort Net C.P et PASSIF MONTANT A.N.C C.P Imm incorporelles Capital 40000000 Frais de développement 200000 160000 40000 Réserve légale 4000000 Imm corporelles Report à nouveau 765540 Terrain 15000000 - 15000000 Résultat net 58317134 Construction 22000000 4400000 17600000 Matériels de transports 22600000 21000000 1600000 TOTAL C.P Matériels informatiques 1895000 1895000 - Mobiliers de bureau 840000 336000 504000 P.N.C Agencement et Emprunts et dettes aménagement 630000 - 630000 financiers
TOTAL A.N.C TOTAL P.N.C
A.C P.C Trésorerie -
TOTAL A.C
103082674
16259842
63165000 35374000 16259842
83968516 83968516
83968516 83968516
93 TOTAL DES ACTIFS 147133516 27791000 119342516 TOTAL DES PASSIFS 119342516
Ce tableau présente la situation financière de l’entreprise pour la quatrième année d’exploitation. Le résultat affiché est satisfaisant, il a augmenté de 33.60 % par rapport à celui de la troisième année. La réserve légale est de 4000000 FC et le report à nouveau est de 765540 FC.
94 Tableau n°41 : Bilan prévisionnel au 31/12/ de l’année 5.
ACTIF Brut Amort Net C.P et PASSIF MONTANT A.N.C C.P Imm incorporelles Capital 40000000 Frais de développement 200000 200000 - Réserve légale 4000000 Imm corporelles Report à nouveau 832134 Terrain 15000000 - 15000000 Résultat net 79041648 Construction 22000000 5500000 16500000 Matériels de transports 8000000 8000000 - TOTAL C.P Matériels informatiques - - - Mobiliers de bureau 840000 420000 420000 P.N.C Agencement et Emprunts et dettes aménagement 630000 - 630000 financiers
TOTAL A.N.C TOTAL P.N.C
A.C P.C Trésorerie -
TOTAL A.C
123873782
-
46670000 32550000 -
91323782 91323782
91323782 91323782
95 TOTAL DES ACTIFS 137993782 14120000 123873782 TOTAL DES PASSIFS 123873782
Ce tableau ci-dessus représente le bilan final de la cinquième année. Le résultat affiché est très satisfaisant, il a augmenté de 35.53% par rapport à celui de la quatrième année. L’amortissement des immobilisations a baissé par rapport à ceux des années précédentes. Ceci explique que certains matériels sont amortis en quatrième année.
96 Chapitre III : EVALUATION DU PROJET.
L’investissement conditionne la compétitivité de l’entreprise c’est-à-dire sa capacité à faire face durablement à la concurrence. Pour évaluer notre projet, nous avons étalé les recettes et les dépenses prévisionnelles dans le temps. Le recours aux techniques d’actualisation permet de comparer les flux de trésorerie d’années différentes, rendant ainsi possible à l’appréciation du projet d’investissement. Quatre méthodes sont appliquées et nous permettent d’évaluer le projet en tenant compte des coûts et des recettes inhérents.
Section 1 : Evaluation économique.
La création de cette société va jouer un rôle central dans la régularisation des activités économiques du pays, en occurrence la création d’emploi et de la valeur ajoutée.
1-1: Création de la valeur ajoutée.
La valeur ajoutée est la valeur nouvellement créée au cours du processus de production. Elle est la différence entre la valeur de la production et la valeur des consommations intermédiaires qui a exigées cette production.
Tableau n°42 : Calcul des valeurs ajoutées prévisionnelles des 5 premières années. (Valeurs en FC)
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Production de l’exercice 205 093 632 226 760 076 261 114 504 295 594 864 337 188 314 Consommation de l’exercice 126 862 495 140 173 020 161 130 675 182 273 755 207 309 800
Valeur ajoutée 78 231 137 86 587 056 99 983 829 113 321 109 129 878 514
Ce tableau nous montre les valeurs ajoutées enregistrées par l’entreprise pendant les 5
97 I0 = somme des immobilisations + Fond de roulement initial
premières années d’exploitation. En fait, ce projet est un générateur de valeur ajoutée, il dénote l’importance économique et contribue à la formation du produit intérieur brut (PIB) qui n’est autre que la somme de toutes les valeurs ajoutées créées par toutes les entreprises opérantes dans un pays.
Section 2 : Evaluation financière.
La rentabilité d’un projet d’investissement nécessite de mesurer les recettes et dépenses qu’il va occasionner année après année, puis de les comparer. Dans cette section nous allons évaluer notre projet selon les outils et critères d’évaluation.
2-1 : Selon les outils d’évaluation du projet.
Les outils d’évaluation comprennent quatre méthodes, elles sont appliquées afin de pouvoir comparer et apprécier le projet.
2-1-1 : La valeur Actuelle Nette. (VAN)
La VAN est égale à la somme des flux nets de trésorerie actualisés et de l’investissement. Nous avons fixé le taux d’actualisation à 20%. Il représente le coût de financement du projet ou la norme de rentabilité imposé par l’entreprise.
Taux Année CAF d’actualisation MBA 1 26967874 20 % 22473219 2 37885404 20 % 26309292 3 50596290 20 % 29280275 4 65264884 20 % 31474578 5 81865648 20 % 32900003 Total 142437367
d’où I0 = 63165000 + 36835000 = 100000000
VAN1 = 142437367 – 100000000 = 42437367
98 VAN2 = - 54099559 VAN1 = 42437367
Avec un taux d’actualisation de 20% nous avons une VAN de 42437367 FC qui est largement supérieur à zéro. Le projet d’investissement mérite d’être entrepris car il est rentable, il rapporte plus qu’un placement effectué au taux de 20%.
2-1-2 : Le taux de rentabilité interne. (TRI)
Dans la méthode de la VAN on constate que le jugement porté sur le projet dépend du taux d’actualisation retenu, ainsi à une hausse du taux d’actualisation correspond une baisse de la VAN d’investissement.35 Nous déterminons le TRI qui est le taux d’actualisation qui rende nulle la VAN ou le taux d’intérêt maximal pour que le projet soit rentable.
Taux Année CAF d’actualisation MBA 1 26967874 80 % 14982152 2 37885404 80 % 11693026 3 50596290 80 % 8675632 4 65264884 80 % 6217124 5 81865648 80 % 4332506 Total 45900441
VAN2 = 45900441 - 100000000 = - 54099559
Nous calculons le TRI par interpolation linéaire de la VAN1 positive et de la VAN2 négative
calculées à partir de t1=20% et de t2 =80%.
t1 - t2 TRI - 0.80 =
VAN1 – VAN2 0 - VAN2
35 M. Bringer et D. Chabaud. Organisation et activités comptables,. Editions FOUCHER, Mai 1996
99 IPT R =I 1.42= 46.37 %
0.20 - 0.80 TRI - 0.80 = 42437367 - 54099559 0 + 54099559
- 0, 60 TRI - 0.80 = 96536926 54099559
96536926 TRI – 77229540.8 = - 32459735.4
96536926 TRI = 447698805.4
44769805.4 TRI = = 4637 96536926
Le taux de rentabilité interne (TRI) est de 46.37% largement supérieur au taux de la banque. Ceci renforce encore une fois la rentabilité du projet. Nous disposons d’une marge de sécurité de 26.37 %, nous permettant de nous endetter davantage.
2-1-3 : L’indice de profitabilité. (IP)
L’indice de profitabilité (IP) est le rapport entre la somme des flux financiers et le capital investi ou le rapport entre la valeur actuelle nette et le capital initialement investi.
42437367 IP = + 1 100000000
100 DRCI = 3 ans 6 mois 04 jours
L’indice de profitabilité (IP) est de 1.42 ce qui indique que 1FC investi régénère 0.42 FC de bénéfice
2-1-4 : Le délai de récupération des capitaux investis. (DRCI)
Le délai de récupération des capitaux investis (DRCI) est la durée nécessaire pour récupérer le capital initialement investi. L’objectif est de déterminer le nombre d’années nécessaires pour que la somme des flux nets de trésorerie soit égale au montant de l’investissement.
n=5 ∑ MBA = 142437367 J=1
142437367 = 28487473.4 5
100000000 DRCI = = 3.5103 28487473,4
Le montant des investissements sera récupérer dans un délai de 3 ans 6 mois et 4 jours. Ce délai de récupération du capital est court, notre projet est meilleur et on évite les risques à long terme.
101 2-2 : Selon les critères d’évaluation du projet.
2-2-1 : L’efficience.
A partir des différents calculs effectués, les résultats obtenus sont très satisfaisants par rapport aux efforts fournis pour la réalisation de ce projet. Dans ce volé, nous jugeons que ce projet fait preuve d’une efficience.
2-2-2 : La durée de vie du projet.
Comme nous l’avons montré, la société s’est procurée des matériels neufs et a fait des lourds investissements pour la réalisation de ce projet. Ceci est une preuve que ce projet est prévu à long terme. La situation financière montre aussi que le projet est viable. Donc la durée de vie de ce projet n’est pas seulement les 5 années prises en compte pour les différents calculs mais durera le plus longs temps possible, à une durée maximum de 99 ans comme a prévu la loi.
Section 3 : Evaluation sociale.
3-1 : Création d’emploi et de revenu.
La réalisation de ce projet ne sera pas seulement bénéfique à leurs propriétaires, mais aussi à la population ; elle contribuera à la création d’emplois. Ces derniers vont permettre à la population de percevoir des revenus, ce qui entraînera une augmentation du niveau de vie des ménages et en conséquence l’amélioration de leur pouvoir d’achat.
3-2 : Développement social de la région.
Les activités entreprises par la société sont d’une grande envergure. La région qui abritera la société fera l’objet de nombreuses visites de différents clients. Cela ouvrira à d’autres perspectives de développement de la population local, en occurrence les petites commerces ; ce qui donnera évidemment à un coup de pouce au développement économique de la région.
102 Section 4 : Le cadre logique. Logique Moyens Hypothèses d’intervention IOV d’intervention critiques Développer le Réunir les commerce de Création d’une Rapport moyens produits société d’enquête financiers et savonniers commerciale effectuée humains
Objectifs globaux Offrir des Satisfaire les produits qui - Interview Contrôle strict besoins des respectent les d’un de qualité et de consommateurs normes sanitaires dermatologue marque au en matière de et qui répondent service de qualité et de au goût des - Descente sur douane quantité de consommateurs terrain savon Contribution au développement Création Des salariés Stabilité du pays d’emploi recrutés politique Augmentation de Objectif Maximisation la part de marché Rapport de Analyse de la spécifique des ventes chaque année l’étude de concurrence marché Réalisation des - 20020124 de Compte de Bonne gestion chiffres bénéfice réalisé résultat de la des moyens Résultat d’affaires - remboursement première année disponibles satisfaisants de l’emprunt Consentement Acquisition d’un 1 terrain à bâtir des propriétaires 2 terrain de 2500 m Titre foncier a vendre le acquis terrain
Activités
Exécution des Existence des travaux de 1 bâtiment Procès verbal techniciens construction construit compétents en bâtiment Consentement Achats des Locaux des fournisseurs matériels aménagés Bon de à livrer les nécessaires livraison matériels à temps
103 Existence sur le Achats des 3 véhicules et Bon de marche des matériels de 3 mots acquis livraison marques transports commandées Existence des Personnel 32personnes Contrats compétences Intrants compétent embauchées d’embauche requises
Moyens Ressources 100 000 000 FC Relevé disponibles financières acquis bancaire suffisants Le cadre logique présente explicitement les objectifs globaux fixés par l’entreprise. Ces objectifs globaux conditionnent la réussite de la société, apportent un soutien considérable auprès des actionnaires, contribuent fortement à la réalité et à la crédibilité des objectifs par la présentation des indicateurs objectivement vérifiable. La concrétisation des objectifs globaux conduit à la réalisation de l’objectif spécifique et aboutit au résultat attendu par l’entreprise. Toutefois on arrivera pas au résultat si l’entreprise ne s’est pas doter des moyens nécessaires appelés intrants qui seront transformer dans les différents procédures mises en place.
104 105 CONCLUSION GENERALE.
Le présent mémoire est élaboré dans le cadre d’un projet qui peut participer aux principes de développements des Comores, adoptés par le pouvoir actuel, plus particulièrement à Anjouan. Nous avons pu développer les différentes étapes à entreprendre pour la mise en œuvre de ce projet. Les recherches et les enquêtes effectuées nous ont permis de mener à terme ce travail, malgré les difficultés rencontrées.
Ces recherches et enquêtes nous montrent que le projet est le bienvenue, les actions entreprises entrent dans le processus dynamique d’évolution qui n’est pas seulement économique mais aussi et surtout social, par la création d’emplois et de revenus et politique, par la création d’activités régionales permettant une stabilité intérieur et favorisant l’émergence de nouveaux intérêts auprès de la nation.
Les spécificités et particularités de ce projet c’est que les activités portent à la société des avantages comparatifs aux autres producteurs dans le marché. Il permet aussi à une amélioration du pouvoir d’achat de la population et à une satisfaction des besoins des consommateurs en matière de qualité grâce à l’application de la nouvelle technologie, des savoir-faire et des outils adaptés.
L’acquisition de tous ces moyens qui conditionne la compétitivité de l’entreprise a coûté une somme importante, c’est pour cela que nous avons faite une évaluation financière afin de déterminer la rentabilité du projet. La VAN qui mesure la richesse générée par l’investissement est positive. Ce qui signifie qu’on peut reconstituer les capitaux initialement avancés et dégager un surplus de richesse. Le TRI est supérieur au taux de la banque, ce qui permet de disposer une marge de sécurité. Outre la VAN et le TRI, les autres indicateurs sont aussi satisfaisants. L’IP détermine le bénéfice générer par 1 FC investi et le DRCI, plus il est court, évite à tout risque à long terme.
Ainsi, on peut dire que ce projet mérite d’être financé. Toutefois, sa concrétisation nécessite la mise en œuvre d’approches concertées, cohérents et de grande ampleur (qui devront être initiées par les principaux bénéficières, partagées par l’Etat et soutenues par les institutions financières.
106 ANNEXES ANNEXE I
Résultat d’une enquête effectuée auprès de 450 personnes
Nombre de réponses Types de questions Types de réponses possibles constatées dans l’échantillon de questionnaires
1 - Préserver la propreté 263 2 - Parce qu’il est conseille Qu’est ce qui vous pousse a par les médecins 83 utiliser plus de savon ? 3 - Pace qu’il nettoie les impuretés 146 4 - Autres 102
1 - Savon neutre 156 Quel genre de savon 2 - Savon parfume 186 préférez-vous ? 2 - Savon en poudre 144 4 - Autres 0
01 à 10 15 Jusqu'a combien de 11 à 20 40 morceaux de savon 21 à 30 48 Utilisez-vous par mois ? 31 et plus 43 Je ne sais pas 04 1- Par morceau chez les détaillants 324 Comment vous achetez vos 2 - Par demi carton chez les savons ? grossistes 140 3 - Par carton chez les grossistes 136
ANNEXE II Enquête effectuée auprès de 20 grossistes et 100 détaillants
Nombre de réponses Types de questions Types de réponses possibles constatées dans l’échantillon de questionnaires
Comment vous vous 1 - Approvisionnement local 16 approvisionnez en produits 2 - Importation 104 savonniers ?
1 - C’est le client qui est allé Qui est allé/ venu chercher chercher le vendeur 96 l’autre ? 2 - C’est le vendeur qui est venu chercher le client 08
1 - C’est une bonne idée 42 Que pensez-vous de la 2 - Le prix d’achat peut création d’une société baisse 34 commerciale de produits 3 - On aura plusieurs savonniers ? qualités de savon 26 4 – Ca m’est égal 18 ANNEXE III
Caractéristiques des matières grasses
Matière grasse Pouvoir moussant Pouvoir détergent Effet sur la peau
Bon, formation rapide, Huile de coco Mousse instable Bon Très rude Bon, formation rapide, Huile palmiste mousse instable Bon Rude Bon, formation lente, Huile de palme mousse stable Très bon Très doux Beurre de karité Faible, formation lente Assez bon Très doux Assez bon, formation Huile d’arachide lente Assez bon Très doux
Huile de soja Moyen Moyen Très doux Faible, formation Huile de ricin rapide, mousse stable Bon Doux, anti-septique Bon, formation lente Huile de sésame mousse stable Bon Doux Huile de coton Moyen, mousse stable Bon Doux Bon, formation rapide, Saindoux mousse stable Bon Très doux Faible, formation Suifs lente, mousse stable Bon Très doux Faible, formation Huile de poisson lente, mousse stable Assez bien Doux ANNEXE IV Répartition de la population Anjouanaise par région et par localité
Population Nombre Taille de NOM DES LOCALITES RGPH 2003 de ménage ménages UNION DES COMORES 575660 82567 6 URBAIN 160865 25134 5 RURAL 414795 57433 6 ANJOUAN (91 LOCALITÉS) 243732 37657 6 URBAIN 69811 10897 6 RURAL 173921 26760 6 DOMONI (13 LOCALITÉS) 40212 6403 6 BAMBAO 4156 676 5 DOMONI 10073 1573 6 GEGE 571 81 6 HACHIPENDA 1270 211 5 KONI DJODJO 7219 1237 5 KONI NGANI 2948 465 6 LIMBI 1293 202 6 MROMAJI 1702 265 6 NGADZALE 5857 287 10 ONGONI 1845 820 2 OUTSA 456 281 1 OUZINI 1129 80 12 SALAMANI 1694 225 7 MRAMANI (10 LOCALITÉS) 14820 2211 6 CHAOUENI 931 139 6 CHIRORONI+SADAMPOINI 2116 275 7 DZIANI 1374 241 5 GNAMBOI MRO 994 240 6 HAMCHACO 1602 238 6 HANTSAHI 1069 152 6 KIO 1178 223 5 MNADZICHOUMOE 619 91 6 MRAMANI 3947 567 6 NOUNGAI 291 47 6 MREMANI (12 LOCALITÉS) 35619 5539 6 ADDA DAOUENI 6943 1066 6 BANDRA KOUNI 2685 455 5 BANDRA LADJANDZA 417 68 5 DAJI 2212 327 6 JANDZA 290 54 5 KANGANI 3145 478 6 KOMONI 2925 467 5 MAGNASSINI 3862 620 5 MREMANI 5476 781 6 MRIDJOU 2449 365 6 ONGODJOU 5072 830 5 TRINDRINI 144 28 5 MUTSAMUDU (16 LOCALITÉS) 48753 7869 5 AKIBANI 1642 269 5 BANDRAJOU 1335 230 5 BANDRANI MTSANGANI 1957 314 5 CHIRONKAMBA 1729 271 6 CHITROUNI 764 125 5 HAIBARA 1252 220 5 MAOUENI 1013 180 5 MDJAMAOUE 1163 187 5 MJIMANDRA 2001 316 6 MIRONTSI 8789 1437 5 MOIMOI I 1203 185 6 MOIMOI II 633 101 5 MOUJIMVIA 918 140 6 MUTSAMUDU 20828 3324 5 PAJE 1825 304 5 SAANDANI 1702 266 6 OUANI (11 LOCALITÉS) 39298 6019 6 BANDRA LAMAHALE 1668 279 5 BARAKANI 5507 793 6 BAZIMINI 6485 945 6 GNATRANGA+MOIOU 2071 328 6 HAJAHO 2492 386 5 HAREMBO 1198 188 6 JIMLIME 5380 848 6 KOKI 4075 615 6 KONDRONI 0 0 0 OUANI 8841 1420 5 PATSY 1381 219 6 TSEMBEHOU (3 LOCALITÉS) 19201 2799 6 CHANDRA 4638 773 5 DINDRI 6462 885 6 TSEMBEHOU 8104 1141 6 MOYA (14 LOCALITÉS) 25054 3547 6 BANDRANI 990 162 5 CHIROVE 201 32 6 DAR SALAMA 887 149 5 IMERE 556 77 6 KOWE+COSSINI 1140 188 5 LINGONI 4348 616 6 MAGNASSINI NINDRI 1082 154 6 MARONTRONI 342 40 8 MAWENI 531 76 6 MOYA 8349 1051 7 NINDRI 990 155 6 POMONI 3000 476 6 SALAMANI 306 52 5 VOUANI 2332 319 6 SIMA (13 LOCALITÉS) 20774 3270 6 BIMBINI 1381 233 5 BOUGOENI 2192 343 6 CHITSANGACHELE 125 16 7 DZINDRI I 2500 395 6 HASSIMPAHO 1148 184 5 KAVANI 1397 215 6 MARAHARE 1300 187 6 MILEMBENI 754 106 6 MIRONGANI 880 136 6 MROMOUHOULI 435 60 6 SIMA 7702 1221 6 VASSI 961 174 5
Source : Direction nationale de la statistique. BIBLIOGRAPHIE I - OUVRAGES IMPRIMES
1 - BERNARD Bernier., HENRIE-LOUIS Vedie ., Initiation à la microéconomie, Editions DUNOD, 283 pages. 2 - BRUNO Anselme., Le corps humain, anatomie, biologie, santé, Editions NATAN, 159 pages. 3 - ISABEL Piton., C ours d'initiation au marketing, Editions FOUCHER, 60 pages. 4 - Kotler&Dubois; M arketing management, 10 eme Édition, 780 pages. 5 - MARYSE Koel ., A ction et communication commerciales, Editions FOUCHER, 304 pages 6 - M. Bringer., D. Chabaud ; O rganisation et activités comptables, Editions FOUCHER, 382 pages 7 - MICHEL Darbelet., LAURAND Irard, MICHEL scaramuzza , E conom ie d'entreprise, Editions FOUCHER, 350 pages, 8 - BORE Vanessa., BOUVIER Anne-Marie., GAGILLET Maurice., E conom ie générale, Editions NATAN, 302 pages.
II – REFERENCES DES COURS A L’UNIVERSITE 1 - ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier., Cours de gestion budgétaire, troisième année. 2 - RAKOTOARIVONY ANDRIAMANDROSO Noroarimanga., Cours des mathématiques financières, deuxième année. 3 - RALISON Roger .,Cours de la stratégie, quatrième année. 4 - RANOROVOLOLONA Lucie Aimée ; Cours de comptabilité générale, première année, Cours de comptabilité et droit des sociétés troisième année. 5 - RAVALITERA Farasoa .,Cours d'entreprenariat et gestion de projet, quatrième année. 6 - RAZAFIMBELO Florent .,Cours de gestion budgétaire, quatrième année. III - PRESSE ECRITE ET AUTRE DOCUMENT DE REFERENCE.
1 - Lu&Vu n° 09 du 24 au 06 juin 2006, 8pages. 2 - Document de stratégie de croissance et de réduction contre la pauvreté ., Document intérimaire actualise, Conférence des bailleurs de fonds du 18/12/2005 à Maurice, 137 pages.
IV - SITES WEB VISITES http://fr.wikipedia.org/wiki/union_des_comores http://fr. www.savon-de-marseille.org http://www.dermaptene.com/ss_nav.php?id_rub_select=1 http://fr.wikipedia.org/wiki/%c3%89conomie_des_comores_(pays) TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS LISTE DES ABREVIATIONS LISTE DES TABLEAUX LISTE DES GRAPHIQUES SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE..………………………………………..…………….…....1
PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET
Chapitre I : GENERALITE SUR LES COMORES……………………………………...... 2 Section 1 : Situation générale…..……………………………..………………………...……2 Section 2 : Situation économique……...………………………...…………………...………3 2-1 : Politique économique..……………………………..……………………..………4 2-2 : Situation économique de l’île d’Anjouan..………………..……………….…….5 Conclusion du premier chapitre de la première partie..…………..………………...…….6
Chapitre II : PRESENTATION DU PROJET..………………………..……………...……7 Section 1 : Historique du projet..………………………………………..………...…………7 1-1 : Historique du savon…..……………………..………………………...……………7 1-1-1 : Produit d’hygiène..………………………..……………………………………8 1-1-2 : Produit d’usage médical ……………………..………………….. …………8 1-2 : Evolution du marché ………………………………..……………..………………8 1-2-1 : Au niveau local ………………………………..………………...…………….9 1-2-2 : Au niveau globale ……………………..………………………...……………9 Section 2 : Caractéristiques du projet..……………………..…………………...…………10 2-1 : Buts et objectifs ………………………………..……………………..…………10 2-2 : Intérêt du projet…..…………………………………..………...…………………10 2-3 : Naissance du projet ……………………………………….…….…….…………10 Section 3 : Analyse des opportunités et des menaces ……………..……...………………11 3-1 : Variables politiques..………………………………………..…….………………11 3-2 : Variables économiques..………………………… ……….………………………11 3-3 : Variables sociales..…………………………………..……………………………12 Conclusion du deuxième chapitre de la première...... 12
Chapitre III : ETUDE DE MARCHE ……………………….……………………………13 Section 1 : Description du marché.………………………….…………….……….………13 1-1 : Historique du marché……………………………..…………………....….………13 1-2 : Capacité d’absorption du marché………………..………………….…….………14 Section 2 : Analyse de l’offre….……………………………..………………….…….……14 2-1 : Qualités des produits à offrir………………………..…………...…………..……15 2-2 : Part de marche envisagée.………………………….………………………..……16 Section 3 : Analyse de la demande.…………………….………………………………..…17 3-1 : Caractéristiques de la demande…………………………………………………...17 3-2 : Volume ou estimation de la demande…………..………………..…….…….……17 3-3 : Clientèle cible………………………………..…………………..….….…………18 Section 4 : Analyse de la concurrence.…………………..…………….…..….……………19 4-1 : Concurrence directe…………………..…………………………….……..………19 4-2 : Concurrence indirecte…………………..……………………..…….….…………20 4-3 : Concurrence nationale………………..……………………………..……….……20 Section 5 : Analyse des forces et des faiblesses, des opportunités et des risques……..…20 5-1 : Les forces et les faiblesses ……………………………………….…..……...……20 5-1-1 : L es forces ………………………………………………….….….….………21 5-1-2 : Les faiblesses …………………………………………..……….…….…....…21 5-2 : Les opportunités et les risques…………………………..……...…….…….……..21 5-2-1 : Les opportunités…………………………………………..…….……….……21 5-2-2 : Les risques……………………………………………………...….…………22 Conclusion du troisième chapitre de la première partie ………………..…….….………22
Chapitre IV : POLITIQUES MARKETING ET STRATEGIES A ADOPTER……..…23 Section 1 : Politiques marketing………………………….…………………..……….……23 1-1 : Politique des produits………………………….…………..………..……….……23 1-2 : Politique des prix…………………………….……………..……………..………24 1-2-1: Objectif de volume de vente/ de pénétration…….……...…………..…………24 1-2-2 : Objectif de gamme.………………………………...…………………………24 1-3 : Politique de placement et de distribution.……………..……………….…………24 1-3-1 : Le commerce indépendant….……………………………..……….…………25 1-3-2 : Le commerce associe.……………………………………....….……………25 1-4 : Politique de promotion ou de communication.………………… ..…….…………25 1-4-1 : La communication interne.……………………………...………….…………25 1-4-2 : La communication externe...………………………...………………..………26 Section 2 : Stratégies à adopter..…………………………….……………….……….……26 2-1 : La stratégie de spécialisation..………………………..……………….……..……26 2-2 : La stratégie push..……………………………….…………….…….……………26 2-3 : Le marketing mix..…………………………………..……………….……………27 Section 3 : Les actions à entreprendre..……………………..……………………..………27 3-1 : Au niveau de la distribution..………………………..…………….………………27 3-2 : Au niveau de la communication..………………………..………..………………27 Conclusion du quatrième chapitre de la première partie...…………………...…………28
Chapitre V: RAPPEL DES OUTILS FINANCIERS ET DES CRITERES D’EVALUATION...………………………………….…………………..……29 Section 1 : Théorie générale sur les outils d’évaluation...…….…………..………………29 1-1 : La valeur actuelle nette (VAN)..……………………………..……………………29 1-1-1 : La définition...…………………………………………..……….……………29 1-1-2 : La formule..…………………………………………..………….……………30 1-1-3 : L’interprétation..…………………………..……………….…………………30 1-2 : Le taux de rentabilité interne (TRI)..……………………………...………………30 1-2-1 : La définition………………………………….....………………….…………30 1-2-2 : La formule..…………………………………..……………………….………31 1-2-3 : L’interprétation..………………………………………..………….…….……31 1-3 : Le délai de récupération des capitaux investis (DRCI)…...………………………31 1-3-1 : La définition..…………………………………………………....……………31 1-3-2 : La formule....…………………..……………………………………………...31 1-3-3 : L’interprétation..…………………………..………………….….……………31 1-4 : L’indice de profitabilité (IP).. …………………..………………..….……………32 1-4-1 : La définition..…………………………………………..…….….……………32 1-4-2 : La formule...………………………………………..…………………………32 1-4-3 : L’interprétation..…………………………………………....…………………32 Section 2 : Théorie générale sur les critères d’évaluation..…………...……..……………32 2-1 : La pertinence...………………………………………………….…...……………32 2-2 : L’efficacité...……………………………………………………...…….…………32 2-3 : L’efficience..……………………………………………………....………………33 2-4 : La durabilité..……………………………………………………..….……………33 2-5 : L’impact...…………………………………………………………………………33 Conclusion de la première partie. ……………………………………..…..….……………33
DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE DU PROJET
Chapitre I: LA MISE EN PLACE DU LOGISTIQUE ET DU PERSONNEL....….……34 Section 1 : Identification des matériels..……………………………………….…..………34 1.1 : Les bâtiments de services..……………………………………...……...………… 34 1.2 : Les matériels de transports..……………………………………………………… 34 1.3 : Matériels et mobiliers de bureau.. ………………..……………………………… 35 1.4 : Matériels informatiques..…………………………………………………………35 1.5 : Agencement et aménagement..……………………..…………………………….36 Section 2 : Les différents facteurs de productions..………..……………...………………36 2-1 : Le capital..………………………………………...………………………………36 2-2 : Le personnel……..……………………………..…………………………………36 2-3 : Les moyens intermédiaires..…………………………………..……..……………37 Conclusion du premier chapitre de la deuxième partie...…………………………….…...37
Chapitre II : TECHNIQUES COMERCIALES ADOPTEES..………..………...………38 Section 1 : Approvisionnement de produits savonniers..……………..………..…………38 1-1 : Le choix des fournisseurs..…………………………………..……………………38 1-2 : Les modalités d’approvisionnement.…………………………..…………………38 1-3 : Conditionnement et stockage.…………………….……………….....……………39 1-4 : Procédures de déstockage..……………………………………………..…………39 Section 2 : Techniques de ventes envisagées.….…………………….…..…………………40 2-1 : Milieux urbains.……………………………….…………………..………………40 2-2 : Milieux ruraux.……………………………….……………………...……………40 Section 3 : Conditions de ventes….……………………….……………….……..…………40 3-1 : Ventes au comptant.…………………………….……………..….………………40 3-2 : Ventes à crédit.…………………………….……………..…………….…………41 Conclusion du deuxième chapitre de la deuxième partie...……………..…...……………41
Chapitre III : VOLUME DE VENTES ENVISAGEES..…………………..……..………42 Section 1 : Evolution du chiffre d’affaires envisagé.…………………………....…………42 1-1 : Prévision de ventes à réaliser.………………………….….…………....…………42 1-2 : Nombre de commandes annuel a passer…….………………...……………..……44 Section 2 : Aspects quantitatifs et qualitatifs….………………………...…………………45 2-1 : Aspect quantitatifs………………………..……………………..……...…………45 2-2 : Aspects qualitatifs…………………….…………………………...………………46 Conclusion du troisième chapitre de la deuxième partie….……………...………….……46
Chapitre IV : ETUDE ORGANISATIONNELLE.………………...………..……………47 Section 1 : Organigramme envisage………………………………………………..………47 Section 2 : Organisation de travail………………………………..……..…………………49 Section 3 : Chronogramme……………………………………..…..……………….………49 Conclusion de la deuxième partie……………………………..……………..………..……51
TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE DU PROJET
Chapitre I: COUT DES INVESTISSEMENTS ET COMPTES DE GESTION…..……52 Section 1 : Coût des investissements techniques……………………………...……...……52 1-1 Le Coût des immobilisations…...…….…………………………….....……....……52 1-2 : Coût des infrastructures………….………………………………...………...……54 Section 2 : Evaluation des ressources et des emplois……………………………………...56 2-1 : Bilan initial…………………………….……………….………..……..…………56 2-2 : Les sources de financement………………………….……………..………..……57 2-2-1 : Le financement propre…………………………….….……………....………57 2-2-2 : Le financement étranger ou dettes…………………………………………….57 2-3 : Les garanties proposées………………………………….…………...……...……57 2-4 : Le tableau d’amortissement des immobilisations…………..……………..………57 Section 3 : Le plan de financement……………………………….………...………………58 3-1 : Généralité sur le financement………………….….………..……………..………59 3-2 : Le fonds de roulement permanent…………………………...……………………60 3-3 : Le plan de remboursement des dettes……………….…..…………………...……60 Section 4 : Les comptes de gestion……………………….……….………..…………….…61 4-1 : Les comptes de charges.……………………….…………………..…………...…61 4-2 : Les comptes des produits ……………………….…..…….………….………...…64 Conclusion du premier chapitre de la troisième partie ……..………………..……..……65
Chapitre II: ETUDE DE FAISABILITE PROPREMENT DITE ...... 66 Section 1 : Les comptes de résultats prévisionnels ……………..…..……………….……66 Section 2 : Le budget de trésorerie.………………………..…….….…………….…..……68 Section 3 : Capacité d’autofinancement..…………..…………….….…………….…….…70 Section 4 : Tableaux des flux de trésorerie...……..……………….………………….……70 Section 5 : Bilans prévisionnels...………………………..……….…………………………72
Chapitre III: EVALUATION DU PROJET.……………..….………………………….…77 Section 1 : Evaluation économique..………………….…….…………………………...…77 1.1 : Création de la valeur ajoutée.…………..…………….………………..……..… …77 Section 2: Evaluation financière.……………………..…….………………………………78 2-1 : Selon les outils d’évaluation du projet………...….………………………………78 2-1-1 : La valeur actuelle nette (VAN)..………..……………………………… ……78 2-1-2 : Le taux de rentabilité interne (TRI)..…………..……………………...………79 2-1-3 : L’indice de profitabilité (IP)...……………….………………………….……80 2-1-4 : Le délai de récupération des capitaux investis (DRCI)…………………..…...81 2-2 : Selon les critères d’évaluation du projet...... 82 2-2-1 : L’efficience...……………………………….………………………...………82 2-2-2 : La durée de vie du projet...………………….………….…………………..…82 Section 3 : Evaluation sociale...…………………………….………….……………………82 3-1 : Création d’emploi et de revenu...…………………….………………...…………82 3-2 : Développement social de la région...... 82 Section 4 : Cadre logique……………………………….…………….………………..……83
CONCLUSION GENERALE...…………………………………………..…...……………85 ANNEXES BIBLIOGRAPHIE TABLE DES MATIERES