UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
FACULTE DE DROIT, DE L’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE DEPARTEMENT GESTION OPTION FINANCES ET COMPTABILITE
Promotion : FANASINA
Mémoire de fin d’études en vue d’obtention du diplôme de Maîtrise en Gestion
PROJET DE CREATION D’UNE UNITE PISCICULTURE TILAPIA DANS LE VILLAGE D’AMBATOLAMPIKELY, LOCALISE DANS LA COMMUNE RURALE D’AMBOHIMALAZA-MIRAY DANS LA REGION D’AVARADRANO
Soutenu par : Monsieur RAZAFIMANANTSOA Dofaherinjaka
Rédigé sous l’encadrement pédagogique de Monsieur RALISON Roger, - Maître de Conférence, Chef de Département de la filière Gestion de l’Université d’Antananarivo
Sous l’encadrement professionnel de - Monsieur MARCELLIN, Ingénieur au Ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche Date de soutenance : 03 Mai 2006 REMERCIEMENTS
Avant d’entamer la présentation de ce mémoire de fin d’étude, qui est le témoin de l’obtention du diplôme de « Maîtrise en sciences de gestion, option Finances et Comptabilité » de la Faculté de Droit, de l’Economie, de Gestion et de Sociologie (FAC DEGS) de l’Université d’Antananarivo ; je tiens à exprimer ma gratitude envers les personnes qui, de près ou de loin, ont contribué à sa réalisation :
A Monsieur RAJERISON Wilson, Professeur titulaire, Président de l’Université d’Antananarivo ;
A Monsieur RANOVONA Andriamaro, Doyen de la FAC DEGS
A Monsieur RALISON Roger, Maître de conférence, Chef de Département Gestion de la FAC DEGS, qui nous a beaucoup aidé durant notre formation universitaire ;
A Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur, Présidente du Centre d’Etude et de Recherche en Gestion.
A Monsieur MARCELLIN, Ingénieur Agronome, Chef circonscription au Ministère de l’Agriculture, de l’élevage et de pêche à Maevatanana, mon encadreur professionnel ;
A tous les membres du Jury qui ont bien voulu accepter d’examiner ce travail ;
Nous adressons aussi nos sincères remerciements à :
Tous les enseignants et personnels administratifs de la FAC DEGS, qui ont bien voulu collaborer pour mener à bien la formation que nous avons bénéficié au sein du Département Gestion ;
Tous les personnels de la Direction générale du développement des ressources animales et halieutiques pour leur agréable accueil et leur aimable service ;
Ma famille (mes parents, mes sœurs,…) et mes amis pour les sacrifices et les encouragements qu’ils ont témoignés durant les années d’étude à l’Université d’Antananarivo. SOMMAIRE
LISTE DES TABLEAUX LISTE DES FIGURES LISTE DES PHOTOS
INTRODUCTION GENERALE PARTIE I : PRESENTATION GLOBALE DU PROJET Chapitre I : RENSEIGNEMENTS GENERAUX Section 1 : Généralité sur la pisciculture Section 2 : Caractéristiques du projet Chapitre II : ETUDE DE MARCHE Section 1 : Description du marché Section 2 : Etude de la demande Section 3 : Etude de l’offre Section 4 : Part visée sur le marché Chapitre III : POLITIQUE ET STRATEGIE MARKETING A ADOPTER Section 1 : Politique de marketing Mix. Section 2 : Stratégie de commercialisation Chapitre IV : THEORIES GENERALES SUR LES OUTILS ET LES CRITERES D’EVALUATION Section 1 : Selon les outils d’évaluation Section 2 : Selon les critères d’évaluation DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET Chapitre I : TECHNIQUE DE PRODUCTION Section 1 : Implantation géographique. Section 2 : Processus de production Section 3 : Identification des matériels Chapitre II : CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE Section 1 : Description de la production envisagée Section 2 : Evolution pluriannuelle de la production Section 3 : Evolution du chiffre d’affaire Chapitre III : ETUDE ORGANISATIONNELLE Section 1 : Activité de la ferme Section 2 : Organisation du travail Section 3 : Organigramme envisagé Section 4 : Gestion des Ressources Humaines Section 5 : Chronogramme de la réalisation du projet. TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE DU PROJET Chapitre I : INVESTISSEMENT ET FONDS DE ROULEMENT INITIAL Section 1 : Investissement Section 2 : Tableau d’amortissement des immobilisations Section 3 : Comptes de gestion Section 4 : Plan de trésorerie et Fonds de roulement initial Section 5 : Plan de financement du projet. Section 6 : Tableau de remboursement des dettes Chapitre II : ETUDE DE FAISABILITE FINANCIERE Section 1 : Compte de résultat prévisionnel par nature Section 2 : Bilans prévisionnels Section 3 : Ratios de rentabilité Chapitre III : EVALUATION ET IMPACT DU PROJET Section 1 : Evaluation financière du projet Section 2 : Contribution au développement de l’économie nationale Section 3 : Contribution du projet au développement social Section 4 : Impact environnemental Section 5 : Perspectives d’avenir CONLUSION GENERALE BIBLIOGRAPHIE LISTE DES TABLEAUX LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Concurrents directs...... 12 Figure 2 : Fixation de prix...... 16 Figure 3 : Fonction de l’entreprise...... 18 Figure 4 : Schéma d’aménagement pisciculture...... 37 Figure 5 : Organigramme au début du projet...... 53 Figure 6 : Organigramme à la phase de croisière...... 54
LISTES DES PHOTOS INTRODUCTION GENERALE
Dans le cadre de stratégie de développement du monde rural et de la lutte contre la pauvreté, l’Etat tend à donner au secteur de l’élevage un rôle prépondérant du fait que ce secteur d’activité économique pourrait contribuer efficacement, à améliorer le niveau de vie des ruraux et résoudre leurs problèmes de sous alimentation. Comme mesure d’accompagnement, dans ce sens, l’Etat a mis en place un système de financement basé sur le Partenariat Public Privé (3 P) et la micro finance. Et face aux problèmes urgents d’approvisionnement en protéines de la population malagasy en général, et dans la région d’Antananarivo en particulier lesquels sont liés à une croissance démographique galopante et à une urbanisation rapide, la pisciculture nous a apparue comme une solution efficace pour les résoudre. Or d’une manière générale, la pisciculture artisanale qui est pratiquée par la grande majorité des pisciculteurs malagasy et dans la région d’Avaradrano en particulier, n’est pas encore développée compte tenu du fait que la production piscicole y est encore quantitativement faible. Tout cela nous a motivé à envisager la création d’un projet qui a pour titre : « ¨Projet de création d’une unité de pisciculture Tilapia dans le village d’Ambatolampikely, localisé dans la commune d’Ambohimalaza-Miray dans la région d’Avaradrano. En effet nous avons choisi cette région pour la réalisation de ce projet à cause de ses conditions climatiques et géographiques favorables pour la mise en œuvre de technique piscicole intensive de type « Hors sol » Aussi nos buts et objectifs sont les suivants : - combler rapidement le déficit en protéines de la population de cette région et de celle de la commune urbaine d’Antananarivo au moins en partie et aussi d’envisager une meilleure valorisation commerciale et alimentaire de la filière élevage de poissons d’eau douce, en particulier le Tilapia. - améliorer les systèmes de production de poissons marchands et la place qu’y tient la pisciculture - évaluer la dynamique de la filière (forces techniques, socio-économiques et financières), et les freins au développement de la filière.
1 A titre de méthodologie, l’atteinte de ces objectifs exigent une assez longue immersion au milieu rural pour avoir le maximum de données fiables et disponibles, pour s’imprégner de l’ambiance sociale, pour observer les pratiques sociales et économiques de l’exploitant visité et discuter avec lui et son entourage (épouse, enfants, parents, voisins, clients,…) Cet impératif a impliqué l’échantillonnage des producteurs à enquêter, étant donné que la zone d’Avaradrano en compte six (06) opérationnels pour la campagne de 2003-2004. De par l’analyse des résultats, deux (02) critères ont été retenus pour cet échantillonnage : √ La disponibilité des producteurs : les producteurs de poissons marchands sont classés : .En « Artisanal » : ceux qui ont de bonnes dispositions à réussir, car ayant la conviction, les moyens matériels et financiers optimaux. .En « Familial » : ceux moins convaincus et qui sont par ailleurs limités par des problèmes matériels et financiers. √ La réalité locale de la superficie totale des étangs utilisés par chaque producteur, de la production par cycle et des rendements par hectare. Pour avoir le maximum de données nécessaires à l’élaboration de ce projet, nous avons aussi effectué des recherches auprès de divers centres de documentation et d’Information (CITE, MPE,…), quelques sites de pisciculture et l’Institut National de Statistique (INSTAT). Enfin nous avons aussi effectué des sondages d’opinion auprès des ménages et consommateurs potentiels pour déceler leurs éventuels besoins. Nous avons subdivisé en trois parties le présent mémoire : - La première partie est consacrée à la présentation globale de ce projet dans laquelle nous évoquons : les renseignements généraux, l’étude de marché, le politique et stratégie marketing à adopter et la théorie générale sur les critères d’évaluation. - La deuxième partie est destinée principalement à la conduite du projet comprenant la technique de production, la capacité de production envisagée, l’étude organisationnelle et les besoins en divers facteurs de production. - La troisième partie analyse l’étude financière du projet comprenant : l’investissement, le fonds de roulement initial et l’étude de faisabilité financière, puis l’évaluation et l’impact du projet dans laquelle nous abordons l’évaluation financière, la contribution au développement de l’économie nationale, la contribution au développement social, l’impact environnemental et les perspectives d’avenir.
2 PARTIE I : PRESENTATION GLOBALE DU PROJET
Chapitre I : RENSEIGNEMENTS GENERAUX
Quelle que soit l’importance d’une exploitation piscicole, le pisciculteur doit être en mesure de connaître la valeur des produits qui en seront les fruits.
Section 1 : Généralité sur la pisciculture
La pisciculture est vraisemblablement l’un des types d’élevage les plus intéressants et les plus passionnants. Elle est également l’un des plus répandus ; c’est aussi une occupation passionnante.
1.1 Historique de la pisciculture en Afrique
Le continent africain n’a pas de tradition de pisciculture et les premières tentatives pour développer réellement cette activité remontent aux années 1940. Ce développement, jusqu’à la fin des années 1970, a essentiellement été basé sur l’étang comme structure d’élevage, sur le Tilapia comme poisson d’élevage et sur le paysan comme population cible ! Jusqu’à présent, on peut considérer que les résultats sont encore embryonnaires et que cette activité aborde actuellement, sur le continent africain, sa phase de véritable démarrage au moins dans certains pays. De nombreuses explications ont été avancées pour expliquer cette situation que l’on pourrait qualifier trivialement de « retard à l’allumage ». Elles sont principalement : - d’ordre social : les populations rurales africaines, à qui s’adresserait la pisciculture, ne pratiquent pas traditionnellement les cultures irriguées et/ou l’élevage intensif, deux activités auxquelles s’apparente la pisciculture en étang ; - d’ordre technique : jusqu’à une période récente, les paramètres techniques de l’élevage de Tilapia en étang n’étaient pas maîtrisés (contrôle de la prolifération, nourrissage/ fertilisation) conduisant à une production médiocre en qualité (beaucoup de petits poissons) et en qualité (faibles rendements) ;
3 - d’ordre économique : la pisciculture se pratiquait sans aucun souci de rentabilité : dans l’esprit de ses initiateurs il s’agissait essentiellement d’une activité de subsistance à caractère familial ; il s’est avéré que cela ne constituait pas une motivation suffisante pour les pisciculteurs, s’agissant d’une activité nouvelle exigeant un minimum d’efforts (infrastructure, suivi des élevages) et de financement (achat d’alevins, d’aliments). A l’heure actuelle, la majeure partie des opérations de développement de la pisciculture sur le continent se déroule dans le cadre des administrations ou d’organismes paraétatiques et les « petits » pisciculteurs privés existants, peu nombreux, pratiquent pour la plupart une pisciculture de faible niveau technique. Par ailleurs, il n’existe que très peu de fermes piscicoles privées de grande dimension gérées par des Africains.
1.2 La pisciculture à Madagascar
L’élevage de poissons à Madagascar présente un point commun fondamental : les structures et systèmes d’élevage testés permettent une exploitation de type artisanal. Dans leur cadre, la pisciculture constitue à la fois un outil de production et un outil de développement où comptent à part égale le poisson et ceux qui le produisent. Cette pisciculture artisanale se distingue des schémas de type industriel dans la mesure où elle correspond à la capacité pour le pisciculteur d’exploiter lui-même son élevage (avec l’aide de sa famille) sans salarié. Le schéma industriel se caractérisait, quant à lui, par le salariat (employés et ouvriers), par la nécessité pour les unités de production d’avoir une dimension minimale pour couvrir les charges fixes, par la complexité de gestion et sa difficile reproductibilité dans le monde rural. Ce dernier schéma est principalement réservé à des individus ou des sociétés avec d’importantes capacités d’investissement, tandis que les systèmes artisanaux sont évolutifs et peuvent, une fois leur maîtrise acquise, prendre la dimension d’une unité de type PME (petite et moyenne entreprise) Les divers types de pisciculture à Madagascar s’intègrent à des environnements physiques, humains et socio-économiques différents. Dans différents cas à Madagascar la pisciculture constitue le seul moyen d’augmenter à terme, une fois les ressources naturelles exploitées à leur niveau optimum, la production piscicole qui est actuellement soit en augmentation, soit stationnaire.
4 Section 2 : Caractéristiques du projet
L’élevage de poissons ou pisciculture peut être considéré soit comme un passe-temps intéressant, soit comme une source primaire ou secondaire de revenus.
2.1. But et objectifs :
Tout a un commencement, et le débutant doit, d’abord apprendre à connaître les poissons, à les manipuler afin d’en obtenir les meilleurs résultats c'est-à-dire les résultats attendus dans le développement de la pisciculture en étang. Le présent projet a pour but, après la détermination des techniques de production à mettre en oeuvre, d’évaluer le coût d’installation et de fonctionnement d’un projet d’une unité de pisciculture : production d’alevins cessibles et de poissons marchands en milieu rural. Chaque cycle de production aura ses caractéristiques particulières, nous ne tiendrons compte pour nos calculs que d’un schéma général ainsi que des prix pratiqués par le secteur commercial qui surévalueront le coût d’installation du projet en général. L’objectif de ce projet de création d’une unité pisciculture « Tilapia » consiste à organiser et à maîtriser l’exploitation de l’élevage du poisson Tilapia c'est-à-dire la production d’alevins et de poissons marchands. Ils devront se substituer aux élevages en créant un réseau rural de production et de vente devant satisfaire la demande en alevins des pisciculteurs, et rizi-pisciculteurs ruraux et en poisson sur le marché local et celui d’Antananarivo. Outre le fait que cet objectif semble à court ou moyen terme, difficile à atteindre, les techniques mises en œuvre dans les élevages de poissons sont à peine maîtrisées et exigent un environnement technologique, économique et organisationnel rarement disponible à Madagascar.
2.2. Intérêt du projet :
Le poisson n’est pas très compliqué à élever, le Tilapia moins que tout autre. Le poisson grossit vite et peut être vendu au bout de six mois d’élevage, souvent moins. Il constitue alors une portion individuelle (200 à 400g) qui est facile à vendre à l’unité. On peut toutefois le vendre au tas sur les marchés si sa taille est inférieure à la portion. Il rapporte donc assez vite un revenu à l’éleveur. C’est l’un des intérêts de l’élevage de poisson. Le poisson peut être élevé de diverses façons : extensive, sans que l’on ne s’en occupe beaucoup ou, intensive, en y passant beaucoup de temps. On peut l’élever dans une petite mare d’eau pour les besoins de la famille mais aussi dans des étangs plus grands pour en vendre une partie. Son élevage devient alors une activité accessoire productrice de revenus
5 comme dans notre projet. On peut enfin en faire sa source principale, voire exclusive de revenus en y consacrant beaucoup d’espace et d’eau, beaucoup de moyens et beaucoup de temps. Enfin, le poisson surtout le Tilapia est un bon aliment. On le classe dans le groupe un, celui des aliments qui à l’état brut, sont les plus riches en protéines, donc des aliments de croissance, de réparation, de stimulation dans les états de fatigue. Grillé, braisé, cuisiné, il acquiert une odeur et un goût qui stimulent les sécrétions digestives. A plus forte raison, l’intérêt de ce projet n’est autre que son but de satisfaire les besoins et la demande des clients en poissons. Effectivement ces clients demandent en permanence ces produits. Pratiquement, les poissons exploités et élevés dans la région d’Avaradrano suffisent à donner une certaine satisfaction quotidienne à la population de la région et d’Antananarivo. De notre part, être satisfait se traduit par l’assurance d’une vente quotidienne et régulière. A priori, cet intérêt peut être confirmé définitivement par l’esprit de qualité qui se veut être perspicace et au goût des consommateurs. Ce cadre tant intéressant soit-il devrait faire l’objet d’entretien fonctionnel entre autre la détermination stricte de la quantité consommée à l’échelle quotidienne. Faute de calcul, on risquerait de courir à une faillite qui constitue un frein final à l’intérêt du projet.
2.3. Fiche signalétique
A la cinquième année d’exploitation, la production envisagée prête à être vendue est de 57.000 kilogrammes. Cette production serait atteinte à la phase de croisière de la ferme. Voici la fiche signalétique dans cette phase : . Nom de la ferme : MAHARAVO . Coût du projet : 99.428.000 Ariary . Part du promoteur : 71.988.000 Ariary . Production annuelle : 57.000 kilogrammes ou 57 tonnes . Effectif du personnel : 21 . VAN : 49.303.000 Ariary . TRI : 32,51% . DRCI : 3 ans 2 mois 5 jours . IP : 1,469
6 2.4. Analyse FFOM
Quant à ses forces, ce projet qui est fort de personnel, temporaire ou non aurait la chance de réussir. Comme nous l’avons mentionné auparavant, les poissons ne sont pas très compliqués à élever surtout le Tilapia dans cette région d’Avaradrano et nous souhaitons que le chef de production et les ouvriers aient la pleine volonté d’exploiter au large pour les avoir en quantité suffisante. Ainsi, dans l’état actuel des connaissances, le meilleur poisson de base pour la pisciculture de cette région reste le Tilapia parce que les principales forces de ce projet sont : la rusticité, la rapidité de croissance, la reproduction facile, le régime alimentaire relativement plastique et le succès auprès des consommateurs du Tilapia. En outre, les clients sont fin prêt à acheter ce poisson. Ils ont l’habitude de manger chaque semaine le poisson car il est riche en vitamines et énergétiques. De plus, ces clients ont le pouvoir d’achat hebdomadaire pour aller au marché qui se tient chaque semaine. Quelle que soit la quantité nous espérons qu’elle serait vendue assez facilement car les prix seront des prix moyens, à la portée de la bourse de chaque ménage. Cependant, ce projet de pisciculture Tilapia a aussi sa faiblesse. D’une part, l’éloignement de la ville d’Antananarivo où les consommateurs sont abondants constitue un manque à gagner. D’autre part la prolificité due à une maturité précoce, car il se reproduit à partir d’un poids de 30 à 50g et à une fréquence élevée de pontes : (6 semaines à 2 mois) conduisant au surpeuplement et donc à une faible croissance individuelle de ce poisson Tilapia, constitue une faiblesse pour ce projet. Pour l’opportunité, dans l’analyse de la demande d’Antananarivo, l’approvisionnement en poissons d’eau douce connaît une période de déficit notamment pendant les mois d’octobre novembre décembre. La consommation est constituée de 60 à 70% de Tilapia. Ce qui fait qu’il y aurait 14.000 à 16.000 tonnes de demande annuelle de Tilapia non satisfaite sur le marché d’Antananarivo. C’est un marché que nous pourrons récupérer partiellement en organisant la production de Tilapia et sa distribution. Il contribuera ainsi à une amélioration de la qualité nutritionnelle de l’alimentation de la population.
Par ailleurs, l’existence des pisciculteurs artisanaux dont la production de poissons est beaucoup plus réduite que la nôtre, constitue une menace non négligeable car leurs produits sont faciles à écouler sur le marché. Dans le cadre de cette concurrence, la vente de poissons en moyenne quantité semble difficile car on risque de ne pas pouvoir tout vendre en une seule journée d’où la nécessité des réfrigérateurs pour conserver ces poissons.
7 Cette analyse de la force, de la faiblesse, de l’opportunité et de menace conduit à conclure que cette unité de production est unique dans cette région. L’essentiel pour nous, c’est de bien gérer cette unité contre l’éventuelle faiblesse surtout au niveau de la vente de ce poisson. Lutter contre la concurrence est un domaine pénible, mais pour une région qui a choisi l’économie de marché, cette analyse devrait être faite.
Chapitre II : ETUDE DE MARCHE
Après avoir présenté les renseignements généraux du projet, nous allons montrer l’étude de marché que nous avons fait. Un marché qui est encore méconnu par la majorité des pisciculteurs.
Section 1 : Description du marché
La présente section expliquera notamment la définition de marché et les caractéristiques de marché.
1.1. Définition de marché
En générale, le marché c’est le lieu où acheteurs et vendeurs d’un produit confrontent : les uns leurs possibilités d’achat les autres leurs désirs de vente. Ainsi le marché est l’ensemble des personnes susceptible d’acquérir un produit. La taille réelle d’un marché ne dépend pas seulement de l’effectif démographique mais de l’existence d’un pouvoir d’achat et d’une volonté pour l’achat. Pour notre cas, le produit offert est le poisson « Tilapia ». Dans la pratique, nous avons tendance à lier un marché à un lieu géographique. Ce qui n’est pas tout à fait vrai car un marché correspond à un bien. Exemple : le marché de poisson. Le marché doit alors avoir un caractère périodique et régulier, et non occasionnel.
1.2. Caractéristiques de marché
L’intention d’achat des consommateurs et les intentions de vente des producteurs doivent donc pouvoir se rencontrer et s’ajuster pour donner lieu à des transactions effectives. Pour parvenir à la commercialisation des poissons, le promoteur doit concentrer tout son intention sur un groupe d’acheteurs qui va réellement consommer les poissons. Ces consommateurs finals sont les cibles visées par cette étude de marché. Le projet tente de se prolonger dans un marché de grande consommation et qui vise directement les ménages et
8 les restaurateurs. La consommation de Tilapia est destinée pour la famille toute entière. La cible peut englober toutes les catégories familiales : riche, aisée ou moins aisée.
Section 2 : Etude de la demande
La demande de poisson sur un marché ou demande globale pour une période donnée est égale à la somme des quantités achetées par tous les consommateurs avec divers prix. Les produits proposés dans un marché sont destinés pour subvenir aux besoins des consommateurs. Ensuite, la volonté d’acquérir se crée chez les consommateurs qui les entraîne à se procurer les produits. Ce phénomène est appelé la demande et dans notre cas c’est la demande en poisson Tilapia.
2.1. Situation globale de la demande
De par l’importance de sa population, Antananarivo est un grand marché qui intéresse les grands fournisseurs de poissons d’eau douce. Deux grands groupes de consommateurs ont été ciblés : les restaurateurs et les ménages. Tableau n° : Consommateurs de la capitale et la variabilité des prix d’achat Prix d’achat Fournisseurs et Produits Tonnage de la Consommateurs moyen lieu d’achat recherchés consommation Pourcentage (prix en Ariary) par an Restaurants - à l’européenne 2600-3400 Fournisseurs Tilapia 50 1% fidélisés [20 à 30kg] - Asiatique 2000-3200 Détaillants Tilapia 60 1% individuels [1,5 à 4kg] - Malagasy type1 2000-3000 Grossiste Tilapia 305 10% d’Isotry [12 à 20kg] - Malagasy type2 2000-2600 Fournisseurs Tilapia 375 12% fixes [12 à 36kg] Ménages 2000-3000 Détaillants Tous types 2360 76% [0,5 à 2kg] TOTAL – – – 3100 100%
Source : Etude diagnostic de la filière aquaculture continentale Malagasy
2.1.1. Les restaurateurs A travers des enquêtes réalisées dans le cadre de l’étude, cinq types de restaurateurs ont été ciblés et identifiés pour la consommation de poisson d’eau douce. o Restaurant à l’Européenne
9 o Restaurant Asiatique o Restaurant Malagasy : Classe moyenne o Restaurant Malagasy : client des grossistes
2.1.1.1. Restaurants à l’Européenne Leur clientèle est à 80% constituée d’étrangers. Ces restaurants consomment en moyenne 20kg de poissons d’eau douce par semaine à l’exception de l’Hôtel Colbert dont la consommation atteint 70kg par semaine (pour deux restaurants) Ils ont une préférence pour le « Tilapia » avec un calibre compris entre 200 et 250g au maximum 300g. ils les achètent entre 2.600 et 3.400Ariary par Kg Ils ont des fournisseurs fixes (des intermédiaires) sans contrats écrits.
2.1.1.2. Restaurants Asiatiques Ils ont une variété de plats cuisinés mais les spécialités chinoises dominent. Les plats malagasy ne constituent que des compléments. Leurs clients sont pour la plupart des malagasy et une partie d’étrangers. En poissons d’eau douce, ils ont leur fournisseur fixe mais ils leur arrivent parfois de faire des achats aux marchés de détail (en cas de non-approvisionnement par les fournisseurs) Leurs consommations varient entre 5 à 20kg par mois. Ils exigent des Tilapias entre 200-250g qu’ils achètent entre 2 000 et 3.200Ariary par kg selon les saisons.
2.1.1.3. Restaurants Malagasy classe moyenne Leurs clients sont majoritairement composés de malagasy employés de bureau. Les plats malagasy dominent, ils prennent des poissons de grand calibre pour en faire des tranches pour le plat sauce et des moyens calibres (200-250g) pour les faire frire. Ils ont les même consommations que les restaurants asiatiques mais achètent plus cher le kilogramme : 2 000 à 3 000Ariary. Ils ont des fournisseurs fixes (des intermédiaires) qui font une livraison au restaurant et sont payés au comptant.
2.1.1.4. Restaurant Malagasy client des grossistes Ils se trouvent implantés dans des quartiers de grande fréquentation : près des marchés, axes des grandes circulations. Leurs clients sont tous des malagasy. Ils consomment 12 à 20kg par semaine de poissons d’eau douce, un aliment qui est présent dans le menu tous les jours, ils prennent le Tilapia de grande portion et achètent le Kilogramme de poissons entre 2.000 à 2.600Ariary selon les saisons.
10 Ils s’approvisionnent directement au marché de gros, par exemple le marché d’Isotry sans intermédiaires.
2.1.2. Les ménages Les consommations des ménages en poissons ont été perçues à travers les entretiens effectués, auprès des détaillants et quelques acheteurs. A chaque approvisionnement les ménages achètent des quantités moyennes de poissons allant de 0,5kg à 1kg. Ils prennent tous les types de poissons de toute taille. Les petits poissons et les tailles moyennes sont réservés pour les fritures et les autres pour les cuissons en sauce. Les poissons d’eau douce sont présents dans les repas généralement une ou deux fois par semaine.
2.2. Evolution des besoins
Le besoin est un état de manque ressenti par un individu. Pour identifier les besoins d’un consommateur, il nous faut étudier et analyser son comportement face à l’achat d’un produit. Le but de cette analyse est de déterminer pourquoi un consommateur achète ou n’achète pas le produit étudié, c’est aussi pour arriver à déterminer pourquoi un consommateur achète le produit d’une marque au lieu d’une autre marque. Ainsi, il faut trouver l’adéquation entre les consommateurs et la qualité d’un produit. Exemple : le poisson et la viande de bœuf. Dans notre cas en tant que poisson surtout le Tilapia source de protéine, il est plus consommé que la viande (de bœuf, de porc) avec une consommation estimée à 3,4kg par habitant et par an en 1999 son absence peut donc causer une insatisfaction voire même des troubles. Section 3 : Etude de l’offre
Pour répondre à cette demande qui se manifeste sur les marchés, il faut que l’offre de l’entreprise et ceux des concurrents soient analysés.
3.1. La concurrence
C’est la rivalité intense entre les agents économiques c’est à dire les offreurs et les demandeurs. On doit identifier les principaux concurrents puisque la détermination des stratégies dépend de la concurrence directe et des moyens en possession pour la contrer
11 On peut classer les concurrents en deux (2) catégories, à savoir : les concurrents directs et les concurrents indirects.
3.2. Concurrents directs
Ce sont ceux qui offrent les produits semblables aux nôtres Ils existent un bon nombre de concurrents directs dans la ville d’Antananarivo, ce sont les poissons Tilapia venues de : Miandrivazo, Alaotra, Itasy, Maevatanana, Sadabe.
Maevatanana Alaotra (261T) (1889T)
Marché d’Antananarivo > 4300T par an consommées
Itasy Sadabe (469T) (47T)
Banlieue
Figure 1 : Concurrents directs Données : 2001 INSTAT
3.3. Concurrents indirects
Des produits de substitution existent sur le marché et constituent les concurrents indirects de notre produit. Ce sont les autres poissons d’eau douce : Carpe, cyprin doré ou trondro gasy, les poissons de mer et les viandes de bœuf, de volaille et de porc. Toutefois chacune de ces trois catégories de produits de substitution (poissons d’eau douce, poissons de mer et viandes) est inégalement consommée. La consommation de viande tient la première place, les poissons de mer la seconde et enfin les poissons d’eau douce.
12 L’objectif de la concurrence indirecte consiste à acquérir de nouveau marché c’est à dire ne pas se contenter de l’offre de poisson Tilapia seulement mais envisager de s’étendre aux autres produits tels que : les poissons « carpe » ou « Trondro gasy ».
Section 4 : Part visée sur le marché
Pour assurer l’efficacité sur l’étude de la part de marché visée, on doit étudier la situation actuelle du marché, puis la part du marché couverte par le projet.
4.1. Situation actuelle du marché
La consommation dépend toujours de la structure géographique, socio- démographique, économique et l’importance ou la faiblesse des produits substituables et complémentaires. L’estimation de la consommation d’Antananarivo en poissons d’eau douce surtout le Tilapia a pris en compte les paramètres suivants : → Consommation moyenne des restaurateurs qui s’approvisionnent directement aux marchés de gros ou à l’aide d’un intermédiaire. → Consommation moyenne réalisée au niveau des marchés de détail qui sont les principaux lieux d’approvisionnement des ménages. → Consommation moyenne des grandes surfaces qui se font ravitailler par des intermédiaires lesquels s’approvisionnent à Isotry ou directement auprès des collecteurs. Nous avons beaucoup d’espoir pour notre projet car on a constaté le premier marché cible c’est à dire les marchés du grand Antananarivo ont de forte consommation de poissons ; d’après une étude réalisée en 2001, le besoin en poisson de la population tananarivienne s’élevait à 8 tonnes par jour (Express du 02 mars 2006)
4.2. Part du marché couverte par le projet
La part du marché c’est le pourcentage en valeur ou quantité par rapport au total de vente de la profession. La part du marché (Pm) d’une entreprise est donnée par la formule ci-dessous.
Pourcentage des ventes Pm= × 100 ventes totales du marché
13 C’est le pourcentage exprimant la part des ventes d’une entreprise par rapport à un secteur professionnel. On calcule la part du marché de notre entreprise par un produit donné. En moyenne, le marché nécessite 1200 tonnes de Tilapia par an. Donc les 1200 tonnes par an constituent la demande du client potentiel (restaurateurs, marché de détail, grandes surfaces). Pour le moment, notre production ne peut atteindre que 14 400kilogramme de Tilapia par an sur les 1200 tonnes. Donc notre part de marché représente 1,2% du marché potentiel. Exprimé en une unité monétaire (Ariary), on pourrait envisager respectivement un chiffre d’affaire de 40 320 000Ariary au prix unitaire de 2 800Ariary. Dans notre cas, on assurera d’une manière raisonnable la présence permanente des produits au niveau des restaurants afin d’éviter la rupture. De plus, on mettra également en œuvre une stratégie qui consiste à atteindre le maximum de clients.
14 Chapitre III : POLITIQUE ET STRATEGIE MARKETING A ADOPTER
Comme « état d’esprit » ou comme démarche, le marketing se signale surtout par l’attention prêtée au marché, aux consommateurs et aux clients effectifs ou potentiels et, plus largement encore, à tous les publics dont l’entreprise dépend (D. Lindon)
Section 1 : Politique de marketing Mix.
Selon une formulation courante et particulièrement suggestive, la gestion marketing apparaît ainsi comme la combinaison de différentes politiques qui apparaissent comme autant de composantes de marketing Mix. Il est classique d’identifier ces politiques comme les « 4P » au marketing Mix :
1.1 Politique de produit
Elle est la composante primordiale de la politique de marketing, car c’est la base de l’élaboration de sa stratégie. Cette politique a été adoptée afin de faciliter l’accès au marché et d’éviter le risque de mauvaise surprise lors de la concurrence et enfin, d’offrir une alternative aux consommateurs de poissons de mer. Nous offrons à nos clients une bonne qualité de poissons « Tilapia », respectant les normes exigées.
1.2 Politique de prix
Elle conduit à établir la tarification des produits offerts par l’entreprise en tenant compte des pratiques du marché et de la concurrence. Pour notre projet, les poissons Tilapia sont offerts à un prix avantageux aussi bien pour les distributeurs que pour les consommateurs finals. Concernant la fixation de prix sur le marché, nous essayons nos prix de vente de la manière la plus rationnelle possible afin de garantir que l’activité ne coure pas à sa perte.
15 Charges sur Achat Coût d’acquisition approvisionnement d’approvisionnement Autres frais E n s sur approvisionnement c hémat isant, l Coût de production des produits exploités
Charges de production Frais de production e processus se pré Frais de distribution Coût de distribution des
produits exploités vendus s Charges de distribution Coût de ent revient des e ai produits exploités ns i vendus Charges non affectées à Charges communes une fonction
MARGE BENEFICIAIRE Prix de vente affiché
Figure 2 : Fixation de prix Mais comme nous ne sommes pas les seuls producteurs sur le marché, nous ne pouvons pas fixer nos prix uniquement à partir de ces facteurs inhérents à l’entreprise.
16 En effet, nous devons prendre en considération les prix affichés par les concurrents ainsi que le pouvoir d’achat des consommateurs ciblés. Ce qui nous conduit à élaborer une stratégie de prix que nous jugeons plus efficace.
1.3 Politique de distribution
Elle vise à assurer concrètement la place ou la présence sur le marché des produits offerts. Elle englobe le choix des canaux de distribution adaptés aux objectifs commerciaux de l’entreprise et aux caractéristiques de ses produits. Pour notre projet, on applique la politique de proximité pour la distribution : c’est tout simplement se mettre en contact direct avec les clients et consommateurs. En effet, les clients apprécient les conseils et avis des producteurs sur leurs achats. Les produits vendus deviennent alors plus personnalisés. D’après la politique de proximité, nous sommes en contact direct avec nos clients, ceci permet de recevoir très rapidement leurs réactions et d’éviter que le prix de vente n’augmente. En effet, comme nous le savons bien, les marges commerciales prises augmentent à chaque fois qu’il y a d’intermédiaires. Nous pouvons affirmer que cette politique de proximité pour la distribution permet de fidéliser plus rapidement les clients.
1.4 Politique de communication
Elle vise à susciter dans le public des représentations favorables de l’entreprise et de ses produits et à stimuler la demande de ces derniers, comporte le choix des « concepts » et « messages » à faire passer, la sélection des canaux de communication (médias, relations publiques, promotion, mécénat, sponsoring,…) Les canaux de communication utilisés par notre ferme sont les médias. L’objectif de l’utilisation des médias est d’attirer de plus en plus de consommateurs à partir du choix des messages à faire passer. Les médias servent aussi à faire reconnaître la motivation des consommateurs et l’image de la ferme. Les outils nécessaires pour arriver à cet objectif, sont les radios et les télévisions puisqu’il s’agit de véhiculer un message axé sur la vente auprès d’un marché déterminé. Nous pouvons affirmer que c’est actuellement le support le plus efficace vu que la majorité de la population tananarivienne possède un poste radio ou/et un poste de télévision,
17 et pour que ce soit efficace, il faut et suffit de chercher à quelle heure on atteint le plus grand nombre d’auditeurs (par exemple avant les journaux radiophoniques ou les feuilletons…)
Section 2 : Stratégie de commercialisation
Définir une stratégie de commercialisation c’est choisir un ou plusieurs segments de marché et élaborer des programmes de commercialisation capable de les servir c’est à dire capable de répondre à certains besoins suffisamment similaires ou non encore satisfaits. En tant que fonction de l’entreprise au même titre que la comptabilité, la production et les finances, la commercialisation se place suivant le schéma ci-dessous.
ENVIRONNEMENT ENTREPRISE : DIRIGEANT Opportunités (Promoteur) Forces Aspirations Menaces Faiblesses
STRATEGIES (Plan d’action) PUSH PULL
Figure 3 : Fonction de l’entreprise
L’entreprise va adopter la stratégie « PULL » qui nécessite un investissement assez élevé à l’intention des consommateurs de façon à développer chez eux une préférence pour la marque et créer des évènements PULL sous forme de publicité hors médias, elle englobe des formes multiples de transmission de message. Certaines de ces formes sont directement associées à un objectif de vente c’est à dire les consommateurs finals. C’est le cas pour la stratégie « PULL » qui s’adresse directement au client potentiel, à domicile ou sur son lieu de travail, pour l’informer, mais aussi pour susciter ses commandes.
18 Chapitre IV : THEORIES GENERALES SUR LES OUTILS ET LES CRITERES D’EVALUATION
Un projet d’investissement se caractérise par une forte dépense initiale et des rentrées de fonds anticipés échelonnées sur toute la durée de vie de l’investissement.
Section 1 : Selon les outils d’évaluation
Il faut donc comparer l’investissement initial aux recettes générées, c’est à dire évaluer la rentabilité du projet et le comparer au coût de son financement.
1.1 Valeur Actuelle Nette (VAN)
1.1.1 Définition : La valeur Actuelle Nette ou VAN n’est autre que la somme des marges brutes d’autofinancement (ou MBA) actualisées. La MBA étant le résultat net d’impôt ajouté au total des amortissements de l’exercice. Pour actualiser ces flux, l’entreprise choisit son propre taux correspondant au coût de son capital, c’est à dire à la fois le taux correspondant à son financement et celui en dessous duquel aucun investissement ne peut être envisagé.
1.1.2 Formule : La formulation de la Valeur Actuelle Nette est la suivante :
n VAN = ∑ MBAj(1 + i) − j − C j = 1
Tel que : C= investissement n = durée de vie du projet i = taux d’actualisation MBA = Résultat net + Amortissement La valeur du coefficient (1+i)-n est toujours supérieure à 1
19 1.1.3 Interprétation Après le calcul, les résultats peuvent être : • VAN >0, signifiant que la rentabilité du projet en question est supérieure au taux exigé « i » • VAN = 0, la rentabilité est égale au taux exigé « i » • VAN< 0, signifiant que le projet envisagé n’est pas rentable.
1.2 Taux de Rentabilité Interne (TRI)
1.2.1 Définition Le taux de rentabilité interne ou TRI d’un investissement est le taux avec lequel, en actualisant les MBA, on obtient le montant de l’investissement initial. Ou encore c’est le taux auquel la VAN est nulle ; plus précisément c’est le taux à partir duquel un projet devient rentable. Dans la pratique ce taux est calculé par approximation successive jusqu’à ce que le résultat obtenu par :MBA actualisée – investissement <0. Il suffit d’effectuer une interpolation linéaire pour trouver « t »
1.2.2 Formule Ce taux est calculé avec la formule suivante : VAN = 0
n ∑ MBAj(1 + t) − j − C = O j = 1
Telle que « t » le taux de rentabilité interne ou encore
n ∑ MBAj(1 + t) − j − C j = 1
1.2.3 Interprétation Plus le taux est élevé, plus l’investissement est intéressant ; le taux inférieur au seuil défini par l’entreprise feront rejeter le projet (i>t). Pour qu’un projet soit rentable, il faut que le taux noté « i » utilisé soit supérieur au taux « t » exigé par le promoteur.
20 1.3 Délai de Récupération des Capitaux Investis (DRCI )
1.3.1 Définition Il s’agit du délai nécessaire pour que la somme des flux supplémentaires provenant de l’investissement soit égal à ce dernier. Plus le délai est court, plus le projet est intéressant et moins il comporte de risque.
1.3.2 Formule Le DRCI d’un investissement est le délai avec lequel, en actualisant les MBA, on obtient le montant de l’investissement initial.
d − ∑ MBAj(1+ i) j = C j= 1
Ce délai est calculé avec la formule
d − ∑ MBAj(1+ i) j − C =0 j= 1
d = délai de récupération i = taux d’actualisation C = investissement initial
1.3.3 Interprétation Un projet comporte alors moins de risque lorsque ce délai est plus court. Après avoir décortiqué de long en large l’identification du projet, il nous a été fondamental d’aller plus loin sur l’analyse de la conduite du projet. Puis cette conduite comprend divers volets interdépendants entre eux-mêmes. La présente rubrique est conçue afin de donner une certaine idée sur la mise en oeuvre de notre projet et la capacité de la production envisagée.
1.4 Indice de Profitabilité (IP)
1.4.1 Définition L’indice de profitabilité d’un projet peut en effet être considéré comme l’indice d’intérêt maximal que l’entreprise pourrait supporter pour financer sans perte un investissement considéré. Cet indice aussi est un moyen d’évaluation de la rentabilité attendue de l’investissement.
21 1.4.2 Formule Il est donc nécessaire d’utiliser cet indice qui mesure la proportion entre les MBA actualisées et le montant de l’investissement. Sa formule se présente comme suit :
− n j + ∑ MBAj(1 i) Ou encore VAN = I.P= + 1 I.P= j 1 C C
i= taux d’actualisation C= investissement initial n= durée de vie du projet
1.4.3 Interprétation Après le calcul, les résultats peuvent être : • I.P 1 : le projet est rentable • I.P=1 : la rentabilité est supérieure au taux exigé par le promoteur • I.P<1 : c’est un projet que l’on peut juger de non rentable
Section 2 : Selon les critères d’évaluation
Nous allons définir les différents critères d’évaluation utilisés dans le présent mémoire. Les critères d’évaluation suivants servent essentiellement à déterminer si un projet est fiable ou non : la pertinence, l’efficacité, l’efficience, la durée de vie de projet et l’impact du projet.
2.1. La pertinence
Elle mesure la corrélation entre les objectifs du programme ou projet et les objectifs et priorités de développement sur le plan global et sectoriel ou le bien fondé du concept du projet par rapport aux besoins réels des groupes cibles. Les objectifs du projet sont-ils pertinents par rapport aux besoins et attentes des bénéficiaires ?
22 2.2. L’efficience
Elle se réfère au coût et au rythme auxquels les interventions sont transformées en résultats. Elle se mesure par la comparaison des coûts et des résultats. Elle se réfère à l’utilisation optimale des ressources dans la production des outputs. C’est l’économie dans la poursuite des objectifs. Voici quelques questions qui relèvent de l’efficacité : o dans quelle mesure le projet recourt-il aux ressources disponibles localement (compétences, équipements) ? o les intrants et les extrants sont-il disponibles comme ressources dans les délais requis ?
2.3. L’efficacité
Elle s’apprécie par la comparaison des objectifs et des résultats (différence entre ce qui est prévu et la réalisation). C’est le degré de réalisation des objectifs ou des résultats. Voici quelques questions d’efficacité : o quel est le degré de réalisation des objectifs du projet (qualité, quantité, respect des délais d’exécution) ? o ces produits contribuent-ils à la réalisation des objectifs du projet ?
2.4. L’impact
L’analyse des effets directs et indirects du projet permet de mesurer l’impact o quels sont les effets du programme sur les bénéficiaires ? o quels sont les effets inattendus du programme (sur les bénéficiaires et au delà d’eux) ?
2.5. La durabilité ou viabilité
Cette considération vise à évaluer la capacité de l’action ou des résultats à poursuivre de façon autonome après le retrait de l’assistance extérieure. Il s’agira d’apprécier le degré de viabilité organisationnelle, technique, économique, financière, politique et culturelle du projet.
23 CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE
Cette partie nous permet de présenter globalement notre projet avec sa brève historique, ses caractéristiques et l’étude de marché. Elle nous a permis aussi d’analyser les politiques et stratégies à adopter, et de développer les théories générales sur les outils et les critères d’évaluation. Dans la deuxième partie, nous allons développer la conduite du projet.
24 DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET
Dans cette partie, nous allons analyser, autant que faire se peut, les diverses techniques mises en œuvre pour le bon fonctionnement du projet, la capacité de production envisagée, l’étude organisationnelle, ainsi que les besoins en divers facteurs de production.
Chapitre I : TECHNIQUE DE PRODUCTION
Pour assurer la qualité de production et pour réaliser toutes les activités de l’entreprise, on doit avoir des techniques et des méthodes de réalisation bien déterminées. Ce premier chapitre se subdivise en trois sections pour la première section, nous allons voir l’implantation géographique, ensuite nous allons analyser le processus de production et enfin en ce qui concerne l’identification des matériels utilisés.
Section 1 : Implantation géographique.
Cette section sera consacrée à l’identification du site c’est à dire la localisation ainsi que les raisons de ce choix pour l’exploitation.
1.1 Localisation du site
La commune rurale d’Ambohimalaza miray fait partie du Fivondronana d’Antananarivo Avaradrano, dans la région d’Analamanga. Elle est délimitée au Sud par les communes d’Ambohimanambola et d’Anjeva-Gara, au Nord par la commune d’Ambohitriniandriana, à l’Est par la Fivondronana de Manjakandriana et à l’Ouest par les communes de Namehana et d’Ambohimangakely. Cette région présente les caractéristiques suivantes : - une région ayant une altitude moyenne de 1 300 mètres située à 18° 56 latitude Sud et 47°36 longitude Est (Source : Direction de la Météorologie et de l’Hydrologie d’Antananarivo-Ambandrianomby) - un climat de type tropical d’altitude caractérisé par : o une saison pluvieuse et moyennement chaude, de Novembre à Mars dont la température moyenne varie de 19° 3C à 24° 5C. o une saison fraîche et relativement sèche durant le reste de l’année avec une température moyenne qui varie entre 17°C et 20°C (source : Direction de la Météorologie et de l’Hydrologie d’Antananarivo-Ampandrianomby)
25 - la moyenne des pluies annuelles est de 1364mm en 118 jours. (Source : Direction de la Météorologie et de l’Hydrologie d’Antananarivo-Ampandrianomby) - une zone irriguée par le fleuve d’Ampasimbe - une zone dont la réhabilitation et l’aménagement des infrastructures hydrauliques sont indispensables pour assurer une bonne maîtrise de l’eau.
D’après l’étude, notre site a un débit minimum de 46 litres d’eau par seconde en saison sèche et de 64 litres d’eau par seconde en saison pluvieuse. Ce débit assure l’alimentation en eau du bassin avec une valeur de pH environ à 6 (six).
1.2 Choix du site
Le choix d’un bon site joue un rôle important dans l’exploitation piscicole. Pour assurer la réussite et la rentabilité, le choix de site est basé sur les critères suivants : o le critère socio-démographique o le critère climatique o le critère géographique
1.2.1 Etude socio-démographique L’étude socio-démographique est une étude concernant le nombre de population ou plus précisément le nombre de consommateurs, leurs besoins, leurs revenus et leur pouvoir d’achat dans une région de vente. Pour assurer l’écoulement des produits, le critère socio-démographique est une étude essentielle sur le choix d’un bon site en pisciculture. Pour le présent projet, nous choisissons le marché d’Antananarivo à cause d’une forte consommation de poissons dans cette ville et à cause de l’importance numérique de sa population. Aussi, notre site se trouve à Ambatolampikely dans la commune rurale d’Ambohimalaza Miray de la fivondronana d’Antananarivo Avaradrano. Séparées par une distance de 21 kilomètres, le trajet en voiture s’effectue en trente minutes entre les deux localités pour les livraisons et les approvisionnements.
1.2.2 Etude climatique L’étude climatique concerne la température maximale et minimale, l’abondance de pluie et la sécheresse. La température de l’eau est un des facteurs les plus importants pour le développement biologique des poissons et les autres êtres vivants aquatiques. On sait que les poissons et la
26 plupart des animaux aquatiques sont des animaux à sang froid. La température de l’eau joue donc un rôle très important dans la vie de ces animaux surtout dans le développement de leur corps et leur santé. En générale, la température favorable à la pisciculture est de 8 à 40° C. La région que nous avons choisie pour notre installation est donc une région favorable du point de vue climatique à la pisciculture.
1.2.3 Etude géographique En pisciculture les conditions géographiques sont capitales pour le choix d’un bon site. Elles concernent plus précisément l’étude sur la nature du sol, le type de vallée utilisable, la capacité de la source et la dimension des surfaces à exploiter.
1.2.3.1 La nature du sol Les propriétés de base du sol sont des éléments importants en pisciculture, surtout pour la construction des étangs et la vie des poissons. En effet, la perméabilité et la fertilisation du sol doivent être étudiées et contrôlées directement sur le terrain. La perméabilité du sol dépend de la texture qui indique la composition des particules de dimension variée (sable, limon, argile…) du terrain. Ainsi elle dépend aussi de la structure du sol, c’est à dire du mode d’organisation des différentes particules. Donc pour éviter la perte d’eau dans les étangs par l’infiltration, il faut choisir un terrain dont la perméabilité du sol est plus lente. On doit choisir le sol à texture fine et à structure peu argileuse, car on sait que la perméabilité du sol est liée à sa structure et à sa texture c’est à dire que plus la texture du sol est fine plus la perméabilité est lente.
1.2.3.2 Le type de vallée utilisable La possibilité de construction des étangs (leurs types, leurs surfaces, leurs formes, leurs profondeurs, et leurs nombres) dépend du type de vallée utilisable. Pour obtenir des meilleurs étangs et pour respecter les normes, on doit avoir deux données topographiques essentielles : - le profil en long de la vallée : cette donnée est caractérisée par la pente en long de la vallée, c’est à dire la pente en00tre un point du cours d’eau en amont et un point situé en aval - le profil en travers de la vallée : c’est la pente transversale de la vallée pour assurer les formes et les mesures des étangs et pour éviter le maximum de dépense à la construction.
27 En général, le terrain en pente douce qui varie entre 2 à 10% convient le mieux à la pisciculture.
1.2.3.3 La capacité de la source En pisciculture, il est essentiel de connaître le débit d’eau disponible au cours de l’année pour pouvoir déterminer en fonction de la qualité du sol l’évaporation et la surface des étangs qui peuvent être mis sous eau. Ainsi il est essentiel de travailler avec des sources permanentes ayant un débit minimum suffisant pendant la période sèche (Août, septembre, octobre, novembre). Pour assurer l’alimentation en eau des étangs, on doit donc avoir un débit minimum de 5 à 10 litres d’eaux par seconde par hectare.
1.2.3.4 La dimension de surface à exploiter Afin d’accroître les produits et l’expansion de l’exploitation, il faut choisir des vastes surfaces à exploiter. D’après l’enquête auprès des pisciculteurs artisanaux et familiaux, la région d’Avaradrano en particulier à Ambohimalaza est une région favorable à la pisciculture. En effet, la forte présence de sources d’eau dans la région ainsi que la qualité de l’environnement en général sont propices à ce type d’activité.
Section 2 : Processus de production
L’étang est à même d’abriter une véritable « agriculture des eaux » où le poisson peut satisfaire largement la totalité de ses besoins nutritifs (alimentation naturelle stimulée par la fertilisation) ou une partie de ceux-ci dans le cas d’une alimentation exogène à partir de sous produits agricoles. Dans ce cas, l’incorporation dans l’aliment, de vitamines, de minéraux ou d’acides aminés se révèle inutile. Lors d’une fertilisation organique au moyen d’effluents d’élevage le rendement énergétique de l’élevage piscicole est très élevé et l’étang peut contribuer au recyclage des déchets encombrants.
2.1 Cycle de production
Le cycle complet d’élevage c'est-à-dire de l’œuf aux poissons marchands peut-être pratiqué en étang pour un bon nombre d’espèces d’intérêt piscicole en milieu tropical comme dans la région du projet. Ainsi, les densités de poissons mises en charge, généralement faibles, permettent d’éviter les problèmes d’ordre pathologique.
28 La mise en place d’une exploitation piscicole d’étang nécessite au préalable le calcul des surfaces d’étangs de service, nécessaires à la production des alevins et fingerlings de Tilapia nilotica, en fonction de la superficie consacrée à la production marchande. Le rapport de superficie entre étangs de services et étangs de productions est essentiellement fonction du niveau d’intensification choisi aux différents étangs, et est calculée pour le cas de production de poisson marchand selon la méthode la plus intensive.
Photo n° : Différentes phases de la taille de poissons
2.1.1 Production de poissons marchands Supposons une production de poissons marchands menée avec les objectifs suivants : • durée d’élevage : 150 jours • densité de mise en charge : 3,2 Tilapias mâles /m² • poids moyen à l’introduction : 30g environ • rendement escompté : 16 tonnes/ha/an La quantité annuelle de fingerlings de 30g nécessaires pour l’obtention de ce rendement sur un hectare d’étangs sera de :
29 3, 2 x 2 x 10 000 x 365 150 = 160 000 fingerlings
Photo n° : Tilapia de taille marchande
2.1.2. Production de fingerlings La production de fingerlings peut se faire avec différents niveaux d’intensification. Envisageons la méthode la plus intensive • durée d’élevage : 90 jours • densité de la mise en charge : 50alevins/m² • taux de survie : 90% La production de 45 fingerllings /m² (en prenant un taux de mortalité de 10% ) est réalisée en 90 jour : la production de 160 000 fingerling exige donc : 160 000 90 45 X 360 =890m², soit environ 9 ares Si l’on admet une perte de 10% lors du transfert dans les étangs de production, c’est une superficie de 10 ares qu’il faudra consacrer à la production de fingerlings.
30 Photo n° : Fingerlings de Tilapia Nilotica
2.1.3. Production d’alevins Un étang de 4 ares peut produire 70 000 alevins en 4 mois, soit 200.000 alevins en un an, c’est à dire la quantité exigée pour un hectare de production de poissons marchands (en
31 conservant une marge de 20% pour les mortalités occasionnées lors de pêches et des transferts, en étangs de pré grossissement ou de production de fingerlings.
2.2. Technique d’élevage par cycle
On va voir dans cette sous section l’amélioration de la base de production par cycle. L’élevage de poisson débute par la mise en charge qui consiste à mettre une certaine quantité de poissons dans un étang (c’est l’étang de ponte ou d’alevinage). Dans cet étang d’alevinage on va charger avec les Tilapias reproducteurs qui vont pondre et donner naissance à des jeunes que l’on appelle alevins. Dans notre présent projet, pour la première génération un achat de quelques couples de géniteurs auprès de la circonscription de ministère de la pêche à AMPANDRIANOMBY s’avère nécessaire. Dans les étangs de grossissement on chargera avec des jeunes poissons un peu plus grands, de la longueur d’un doigt, que l’on appelle communément fingerlings que l’on nourrira jusqu’à la taille commerciale.
2.2.1. Production d’alevins (0, 5 à 1g) Selon la méthode traditionnelle, on produit des alevins de Tilapia nilotica en une seule fois à partir de 70 mâles pesant de 190g à 250g et de 200 femelles pesant de 90 g à 120g dans un étang de 400m². La production en 5 mois lors de la vidange de l’étang est de 20 000 à 35 000 alevins pesant. Selon la méthode améliorée, on charge de la même façon mais on effectue des pêches intermédiaires à l’aide d’une senne en file de mailles tricotées de 6mm de côté. La senne comprend une poche centrale de 7m, haute de 2m encadrée de deux ailes de 8m de long et de 1,7m de haut. Cette senne permet de capturer tous les alevins ayant un poids moyen supérieur à 0,5g. La première pêche aura lieu 30 jours après la mise en charge des reproducteurs et les suivantes à intervalle de 15 jours. La production cumulée sur 4 mois d’élevage est de 70 000 alevins et le Q.N est de 2. On les alimente avec un mélange en qualité égale de son de riz et de tourteau d’arachide à raison de 4kg / jour/étang. L’aliment est distribué deux fois par jour sous forme pulvérulente dans deux cadres flottant à la surface de l’étang.
2.2.2. Production de fingerlings L’élevage doit conduire à produire des fingerlings de 30g dans le minimum de temps et en grande densité : la qualité de l’alimentation est donc importante.
32 Plus l’aliment utilisé est bien dosé dans ses composants et les densités de mise en charge optimum plus les rendements sont élevés. On a le choix entre les aliments simples (un seul sous-produits) et les aliments composés : • Avec un aliment simple tel que le son de riz, le rendement est de 7 tonnes /ha/an et les poissons pèsent entre 5 et 30g au bout de 35 jours d’élevage. Le son de riz est distribué en une seule fois dans deux cadres flottants, à raison de 2kg par jour pour la même surface (400m²) et le Q.N est de 5. • Avec un aliment composé, le rendement est de 30 tonnes/ha/an avec une densité de mise en charge de 25 alevins/m². La durée de l’élevage est de 2 mois. L’aliment doit comporter 40% de protéines dont 1/3 de protéines animales. La ration journalière doit être ajustée en fonction du poids moyen des poissons. Pour les individus de moins de 5g, on donne 10% du poids total, entre 5 et 10g, 7,5% au-dessus de 10g on donne 5% du poids total. Le Q.N est inférieur à 2. Le poids moyen des poissons est calculé en pesant un échantillon pêché tous les 8 jours à l’épuisette ou à l’épervier.
2.2.3. Production de poissons marchands (220 à 250g) Quant à la technique d’élevage de poissons marchands c’est le sexage qui est le plus important. Il consiste à déterminer le sexe des poissons et à les trier en fonction du sexe. Cette opération est indispensable dans un élevage commercial parce que le Tilapia est un reproducteur précoce et fréquent. Dans un étang où on introduit des fingerlings non triés sexuellement, non sexés, on a toutes les chances de trouver au bout de quatre mois des quantités importantes d’alevins, des petites femelles qui ne grossissent pas parce qu’elles pondent et incubent sans cesse et des gros mâles, commercialisables pour la consommation de bouche, mais relativement peu nombreux. Si on empoissonne avec des fingerlings sexés, on élimine le risque d’accouplement et de reproduction. Le peuplement grossit de façon assez uniforme, exploita seul la nourriture qu’on lui donne, sans la compétition de nouveaux venus que sont les alevins, on peut ainsi prévoir la production et les revenus qui en découleront.
33 S’il s’agit de femelles sexées, on sait qu’elles grossiront moins vite que les mâles parce qu’elles transforment une partie de la nourriture en gonades et non en muscles. A l’issue du sexage on choisira les mâles si on souhaite avoir une production rapidement commercialisable.
On peut toutefois élever les deux sexes simultanément et séparément pour mieux exploiter la production initiale d’alevins : les mâles donneront une production rapide, les femelles une production un peu plus tardive, ce qui conduit à un cycle de production étalé dans le temps, intéressant pour la trésorerie de l’éleveur. L’opération de sexage est pratiquée en faisant passer sur la table de tri des alevins lors de leur pêche. L’opérateur examine rapidement les orifices génitaux, fait glisser les mâles dans un trou de la table, les femelles dans un autre trou. Chaque trou correspond à un vivier situé en dessous ou à une glissière en plastique conduisant aux vivriers ; les femelles et les mâles ayant chacun le leur. Le sexage manuel est généralement pratiqué sur des Tilapia d’une taille suffisante pour qu’il n’y ait pas d’erreur (30g). Il va de soi que l’on compte les alevins au fur et à mesure qu’on les sexe Ainsi, la production de poissons consommables et marchands demande que l’on introduise dans l’étang de production un poisson prédateur pour réguler la taille des Tilapias. Le prédateur le plus intéressant est un Cichlidé voisin des Tilapias. Hemichromis fasciatus. A part l’élevage de Tilapia associé à des prédateurs on peut faire l’élevage d’individus du même sexe (monosexe), spécialement les mâles dont la vitesse de croissance se révèle supérieure à celles des femelles.
2.3. Alimentation et traitement
« Tilapia nilotica » apparaît comme parfaitement adapté aux élevages en eau douce, mais des travaux restent à faire concernant la préparation d’alimentation et le mode de traitement
2.3.1. Alimentation L’alimentation des animaux reste un élément nécessaire en élevage, car en pisciculture il y a la phase de transformation ayant pour objectif la transformation de nourriture en chair de poisson. La phase de transformation se caractérise donc par la production de chair de poisson à partir de nourriture ingérée : l’alimentation au son de riz avec une composition protéique.
34 La qualité de poisson produite dépendra de l’intensification du système de production utilisé. Le son de riz est distribué à raison de deux kilogrammes par jour en début d’élevage et sept kilogramme par jour en fin d’élevage. Avec cet aliment, les rendements obtenus sont environ de 5 tonnes par hectare par an et les poissons passent d’un poids moyen de 5 grammes à une trentaine de gramme en 35 jours, à une densité de 3 par mètre carré avec un Q.N de 5 pour le son de riz. En pisciculture, l’alimentation est donc un des éléments les plus importants pour assurer la qualité et la quantité de production.
2.3.2. Traitement En pisciculture, le traitement est basé sur les conditions favorables à l’élevage de poissons. Ces conditions se définissent par les études sur : - les facteurs affectant la production : • température supérieure à 22°C o alimentation et condition générale des géniteurs o densité de peuplement : 1 à 6 poissons par mètre carré o taux d’oxygène dans l’eau 2-3mg par litre - le complexe biologique constitué par les organismes vivants dans l’eau : o première maturation : 3 mois soit environ de 10cm-12cm o fécondité : 100 à 4 500 o nombre de ponte par individus par an : de 1 à 12 pontes en fonction du mode de collecte des œufs Donc, le traitement assure la meilleure condition de vie de poissons dans les étangs.
Section 3 : Identification des matériels
La pisciculture d’étang peut être une activité aussi bien rurale que périurbaine et peut être pratiquée à l’échelle familiale, artisanale ou industrielle.
3.1. Plan de la ferme
La pisciculture exige une source permanente d’eau. Il peut s’agir d’une prise à partir d’un cours d’eau permanent ou régulier par une retenue de stockage (barrage collinaire). La construction des étangs peut être réalisée dans les versants des vallées dont la pente est
35 supérieur à 30%. L’eau ne fait que transiter dans les étangs pour être restituée aux cultures irriguées situées en aval.
36 La pisciculture aussi peut contribuer à une meilleure valorisation de m3 d’eau. L’eau sert de support à l’élevage piscicole. Elle peut véhiculer soit uniquement l’oxygène (pour la respiration des poissons), soit l’oxygène et l’aliment, elle permet la production de poissons dans des structures d’élevages appropriées.
Figure 4 : Schéma d’aménagement pisciculture
37 3.2. Infrastructure
Les milieux d’élevage sont des endroits où l’on confine les poissons pour les élever. Pour le cas du Tilapia et surtout pour notre projet, ces milieux sont des étangs alimentés par des sources. L’investissement étang consiste essentiellement en terrassement dont la réalisation est possible manuellement : les ouvrages étant réduits à des buses et des tuyaux pour l’alimentation en eau et la vidange. L’étang exige bien entendu une source permanente d’alimentation en eau.
3.2.1. Caractéristiques des étangs Pour bien favoriser l’élevage des poissons « Tilapia », l’élevage d’une génération nécessite les éléments suivants : 1. un étang d’alevinage ou d’éclosion 2. un étang de prégrossissement ou de production de fingerlings 3. dix étangs de productions de poissons marchands 4. un étang de stockage des géniteurs.
3.2.1.1 Etang d’alevinage Un éleveur qui veut obtenir une bonne récolte d’alevins, doit un étang d’alevinage. Pour avoir le meilleur étang d’alevinage, on doit respecter la fiche technique comme suit : - surface ; 400m² (20 x 20m) - profondeur totale amont : 0,80m - profondeur totale aval : 1,20m - système d’évacuation : moine - système d’alimentation : tuyau - pente de l’assiette : 2-3% (fond d’un étang) L’étang d’alevinage doit être équipé d’un système d’évacuation efficace pour permettre l’utilisation éventuelle de cet étang en champs de culture de contre saison.
3.2.1.2 Etang de pré grossissement C’est un étang de croissance des alevins jusqu’au moment où ils deviennent des fingerlings, il doit avoir les caractéristiques suivants :
38 - surface : 1 000m² (30 x 33m) - profondeur totale amont : 1m - profondeur totale aval : 1,40m - système d’évacuation : tuyau enterré - système d’alimentation : tuyau - pente de l’assiette : 2-3%
3.2.1.3 Etang de grossissement ou de production de poissons marchands Pour obtenir une bonne récolte de poissons marchands, on doit construire des étangs avec des dimensions correspondant à la fiche technique de l’étang de grossissement : - surface : 1 000m² (30 x 33m) - profondeur totale amont : 1m - profondeur totale aval : 1,40m - système d’évacuation : tuyau enterré - système d’alimentation : tuyau - pente de l’assiette : 2-3%
3.2.1.4 Etang de stockage des géniteurs Pour avoir le meilleur étang de stockage des géniteurs, on doit respecter le fiche technique comme suit : - surface : 500m² (20 x 25m) - profondeur totale amont : 1,2m - profondeur totale aval : 1,8m - système d’évacuation : tuyau enterré - système d’alimentation : tuyau - pente de l’assiette : 2-3% L’étang de stockage des géniteurs doit avoir une forme rectangulaire, d’accès aisé et bien surveillé. La profondeur plus importante de l’étang de stockage des géniteurs implique un coût de construction plus important. Ce sont des étangs creusés et vidangeables.
39 3.2.2. Différentes étapes de construction Pour la réalisation de notre projet et pour construire de meilleurs étangs, il faut réaliser les travaux selon les étapes suivantes : 1. Terrassement 2. Repérage 3. Piquetage 4. construction
3.2.2.1 Terrassement Il s’agit généralement de pièces d’eau de petite taille en raison de l’important travail de terrassement qu’elles requièrent. On peut en choisir la taille et le nombre suivant le terrain et la quantité d’eau dont on dispose.
3.2.2.2 Repérage L’élément le plus important est l’eau, il convient donc de situer le terrain à creuser par rapport à la source qui va alimenter l’étang. La source d’alimentation devra être la plus proche possible de l’étang à construire pour éviter de coûteux pompages. La vidange, pour la même raison devra pouvoir se faire naturellement vers un fossé plus bas que le fond du futur étang. Le repérage portera également sur la nature, la structure et la configuration du terrain : pas de terrain trop sableux ni trop rocailleux mais un bon sol argilo-sableux, pas de surface forestière haut-plantée mais plutôt une savane, pas de terrain en forte pente.
3.2.2.3 Piquetage Le piquetage demande parfois une étude topographique des niveaux pour être bien assuré des écoulements gravitaires. Quand le terrain est définitivement choisi, sa transformation en étang va requérir un véritable quadrillage topographique qui va fixer son implantation, son contour, l’emplacement de l’arrivée d’eau, du canal d’alimentation, du point de vidange et de l’épaisseur du sol qu’il faudra enlever ou apporter, en un mot du volume des terrassements à prévoir. Le piquetage est opéré à l’aide d’un niveau et d’une mire (signal topographique fixe servant à déterminer une direction par une visée : jalon, fiche) Ainsi, les opérations de piquetage sont des opérations pour visualiser et pour délimiter les dimensions des étangs. Elles peuvent permettre de représenter l’emplacement des digues ainsi que leurs dimensions et leurs hauteurs avec des piquets.
40 3.2.2.4 Construction La construction commence par l’enlèvement sur la superficie totale du futur étang du sol superficiel végétal qui sera mis en réserve. On procède ensuite aux travaux de terrassement manuellement par tranches successives. Les parties en déblai (action d’enlever de la terre) seront compactées à la dame. Dès que le réservoir est grossièrement achevé, on procède à l’installation du dispositif de vidange au point le plus bas et à la construction de la pêcherie. On donne ensuite le profil définitif du fond avec les rigoles d’écoulement, ce que l’on appelle l’assiette (fond d’un étang). On procède généralement aux travaux de construction en début de saison sèche pour manipuler plus aisément les terres encore assez meubles. Pour réduire les infiltrations, on brise la structure du fond de l’étang avant de le remplir, c’est ce que l’on fait pour préparer le sol des rizières irriguées et que l’on appelle la mise en boue. Il faut saturer d’eau le sol du fond de l’étang. La quantité d’eau nécessaire varie légèrement suivant le type de sol (entre 20 et 30cm). Quant l’eau a suffisamment imprégné le fond de l’étang, on met en boue à la charrue, par piétinement ou par tout autre moyen.
Remarque : un débit d’eau c’est la quantité d’eau qui est amenée dans un étang pendant une durée donnée; dans notre projet le débit d’eau est de 10 litres par minute c’est à dire un mètre cube par heure.
Quant à la dimension, les étangs de pisciculture ont généralement une forme rectangulaire et une surface permettant de calculer facilement les mises en charges, les rendements, la fertilisation et les rations alimentaires à apporter. Toutefois, certaines situations topographiques exigent le creusement d’étangs plus ou moins contournés. On n’a pas intérêt à construire des étangs très profonds : deux mètres suffisent, avec une revanche de 0,50cm (c’est à dire la hauteur de digue séparant le niveau d’eau du sommet de la digue) qui donne une épaisseur d’eau, maximale, de 1,50m. L’alimentation en eau devra prendre en compte de l’évaporation particulièrement forte en saison sèche et par période de grand vent (50 à 100mm par jour) ainsi que les infiltrations (10 à 250mm suivant la nature du sol).
41 3.3. Listes des équipements
Les équipements, et moyens matériels sont tous ce qui concernent de près au système de production : 1. un filet de pêche de géniteurs de 20m de long et de 1m de large 2. une senne de 10m de long et 1m de large, de maille de 8mm dont la nappe de filet est importé et le montage fait sur place avec du matériel local Cette senne permet de capturer tous les alevins d’un poids moyen supérieur à 0,5g sans risque de maillage compte tenu de l’épaisseur du fil 3. une épuisette de 60cm x 35cm équipée de cette même nappe de filet. C’est un petit filet de pêche en forme de poche montée sur un cerceau et fixé à un long manche, qu’on lance pour prendre un échantillon de fingerlings tous les huit (8) jours et pour vérifier leur poids moyen. 4. un pH- mètre permet de mesurer le pH ou l’acidité de l’eau des étangs.
3.4. Stratégie d’entretien des investissements
L’étang est à même d’abriter une véritable « agriculture des eaux » où le poisson trouve à satisfaire dans le milieu la totalité de ses besoins nutritifs ou une partie de ceux-ci dans le cas d’une alimentation exogène à partir des sous-produits agricoles. Ainsi, l’entretien des investissements sera essentiellement l’entretien des étangs : 1. Interventions sur le fond 2. amendement 3. fertilisation 4. protection
3.4.1 Interventions sur le fond En fait, il faut parler du fond, des berges et des digues. Un étang est soumis à l’action de l’eau et du vent contre les berges et la digue : c’est l’effet des vagues. Elles érodent les talus et il convient donc d’apporter de la terre, de remplacer le gazon toutes les fois la saison des pluies, chaque apport doit être fait avec un sol de même composition et bien damé. En saison sèche, ce sont plutôt des crevasses qui apparaissent. De la même manière, on les comble de terre humide après les avoir arrosés et on dame la réparation.
42 3.4.2 Amendements : En pratique, nous pourrons adapter les traitements conseillés en fonction de la production naturelle des étangs et des éléments disponibles. Les amendements concerneront essentiellement les étangs d’alevinages et d’éclosion mais également les étangs de grossissement et les étangs de stockage de géniteurs et cela d’autant plus que les étangs sont récents. Les traitements proposés pour « CHAUX AGRICOLE SABE » • D ose de fond Tableau n° : Dose de fond
Kg par are Kg par are pH (nouveaux étangs) (étangs utilisés) 5-5,5 20-30 10-15 5,5-6 10-20 5-10
• D ose d’entretien : après chaque vidange, épandre une demi-dose de fond sur l’assiette
3.4.3. Fertilisation Il s’agit d’une opération de fertilisation, une dose de fond de fumier sera épandue lors de la mise à sec de l’étang. De plus, plusieurs fois par semaine, des épandages de fumier préalablement liquéfié et aéré devront se faire en fonction de la fertilité de l’eau de l’étang. Pour notre projet, nous utilisons du fumier de bœufs, les doses pourront être adaptées suivant la nature du fumier disponible. La dose généralement employée est de dix tonnes par hectare en eau et par an mais on doit ajuster en fonction la couleur de l’eau : un excès de fumure pourrait entraîner une pollution et une mortalité de poissons.
3.4.4 Protection sécurité Il faut clôturer tous les étangs en treillis de fils de fer c’est à dire un enclos d’un grillage qui tend à protéger les poissons élevés contre les malfaiteurs.
43 Chapitre II : CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE
D’après l’étude de marché et pour déterminer la capacité de production, on doit étudier la description de la production envisagée, l’évolution pluriannuelle de la production et l’évolution du chiffre d’affaire. La capacité de la production permet d’apprécier le poids de la ferme sur le marché mesuré en terme de part du marché. L’évolution du chiffre d’affaire en volume est utilisée pour apprécier le croissance de la société.
Section 1 : Description de la production envisagée
Cette description consiste à établir un calendrier des interventions nécessaires à la production que l’on va se fixer par cycle de production : le calendrier de récolte vente et la segmentation des unités : le calendrier et l’évolution de production. On va utiliser dix (10) étangs de dix ares (30 x 33m) pour le grossissement, et on va les diviser en trois (3) générations : • Génération 1 : trois (3) étangs • Génération 2 : trois (3) étangs • Génération 3 : quatre (4) étangs. Pour ce faire, nous pouvons estimer la description de la production comme suit :
44 Tableau n° : Conduite d’élevage Rubrique Année 0 Année 1 Nov Déc. Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil Aout Sept Oct Nov Déc .
Génération 1 : - Mise en charge étangs x x - Conduite d’élevage xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx - Récolte / vente de poissons xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx
Génération 2 : - Mise en charge étangs x x - Conduite d’élevage xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx - Récolte / vente de poissons xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx
Génération 3 : - Mise en charge étangs x - Conduite d’élevage xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx - Récolte / vente de poissons xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx Récolte totale par semaine en kg 180 360 600 600 600 600 420 240 Récolte totale par mois en kg 720 1 440 2 400 2 400 2 400 2 400 1 680 960
Durée d’élevage après la mise en charge des étangs de fingerlings : 150 jours Densité de mise en charge : 3,2 Tilapias mâles par m² Aliment : son de riz Rendement escompté : 16 tonnes par hectare par an soit 6kg par are par semaine Production annuelle : 14 4000kg
45 Section 2 : Evolution pluriannuelle de la production
L’étude de cette évolution pluriannuelle a été faite en prenant comme objectif théorique 149 tonnes de poissons marchands environ pour les cinq années du projet, et sur une surface de 466 ares. En pratique, cet objectif semble pour l’instant surdimensionné pour le projet de production de poissons marchands.
2.1. Phase de lancement
Nous avons défini à 14 400kg de poissons marchands l’objectif théorique de production en année de lancement, c’est à dire dès la première année. Tout en se référant aux usages et caractéristiques des techniques de reproduction dans la région des hautes terres, nous avons établi que ce projet devrait posséder une surface utile en étang de 119 ares dont 100 ares pour le grossissement de poissons, 10 ares pour le pré grossissement, 4 ares pour l’alevinage et 5 ares pour l’étang de stockage de géniteurs.
2.2. Phase de maîtrise
Concernant la phase de maîtrise c’est à dire pour la deuxième et troisième année, nous avons défini à 50.400kg la production de poissons marchands pour cette phase et nous avons établi que cette phase devrait utiliser une surface en étang de 238 ares dont 200 ares pour le grossissement de poissons, 20 ares pour le pré grossissement, 8 ares d’étang d’alevinage et 10 ares pour le stockage de géniteurs.
2.3. Phase de croisière
Quant à la phase de croisière : la quatrième et cinquième année du projet, nous avons défini à 100 000kg la production de poissons marchands pour ces deux (2) dernières années et que cette phase devrait utiliser une surface en étang de 466 ares dont 400 ares pour le grossissement, 16 ares d’étangs d’alevinage et 10 ares d’étang pour le stockage de géniteurs.
Section 3 : Evolution du chiffre d’affaire
Le chiffre d’affaire c’est le total des ventes effectuées pendant la durée d’un exercice commercial.
46 3.1 Chiffre d’affaire de la première année
La première année (année 1) est marquée en terme de production ou volume produit par 14 400kg de poissons marchands. Tableau n° : Chiffre d’affaire de la première année Désignation Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc Production en kg de poissons marchands 720 1 440 2 400 2 400 2 400 2 400 1 680 960 Prix adaptes en Ariary 2 800 2 800 2 800 2 800 2 800 2 800 2 800 2 800 Chiffre d’affaire en kilo-ariary 2 016 4 032 6 720 6 720 6 720 6 720 4 704 2 688
Le chiffre d’affaire de la première année (année1) s’élève à 40 320 000Ariary
3.2. Chiffre d’affaire pluriannuel
3.2.1. Chiffre d’affaire de la phase de maîtrise Cette phase est composée par la deuxième année et la troisième année (Année 2 et Année3) du projet.
Tableau n° : Chiffre d’affaire de la phase de maîtrise Désignation Année 2 Année 3 Production en kg de poissons marchands 21 600 28 800 Prix adaptés en Ariary 2 800 3 000 Chiffre d’affaire en Ariary 60 480 000 86 400 000
On constate que le chiffre d’affaire de la deuxième année s’élève à 60 480 000Ariary avec un volume de production de 21 600kg de poissons marchands. Cette évolution remonte à 42,86% pour l’année 3 par rapport à l’année 2 c’est à dire que le chiffe d’affaire de la troisième année s’élève à 86 400 000Ariary avec une production de 28 800kg de poissons marchands.
3.2.2. Chiffre d’affaire de la phase de croisière La quatrième année et la cinquième année seront prises en considération comme phase de croisière. La production durant l’année 4 s’élève à 43 000kg la production de poissons marchands, tandis que pour l’année 5 la production est de 57 000kg de poissons marchands. Ainsi, le chiffre d’affaire de la phase de croisière est résumé comme suit :
47 Tableau n° : Chiffre d’affaire de la phase de croisière Désignation Année 4 Année 5 Production en kg de poissons marchands 43 000 57 000 Prix adaptes en Ariary 3 000 3 200 Chiffre d’affaire en Ariary 129 000 000 182 400 000
Le chiffre d’affaire de la quatrième année s’élève à 129 000 000Ariary, tandis que la cinquième année à 182 400 000Ariary. On va résumer dans un grand tableau la capacité de production c’est à dire : la description de la production envisagée, l’évolution pluriannuelle de production et l’évolution du chiffre d’affaire.
48 Tableau n° : Capacité de production
Phase de lancement (25%) Phase de maîtrise (37%-50%) Phase de croisière (75%+) Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Etangs utilisés - Etangs de grossissement : • Nombre d’étangs 10 15 20 30 40 • Surface utilisée 100 ares 150ares 200ares 300ares 400ares - Etangs de pré-grossissement : • Nombre d’étangs 1 2 2 3 4 • Surface utilisée 10ares 20ares 20ares 30ares 40aress - Etangs d’alevinage : • Nombre d’étangs 1 2 2 3 4 • Surface utilisée 4ares 8ares 8ares 12ares 16ares - Etangs de stockage de géniteurs : • Nombre d’étangs 1 1 2 2 2 • Surface utilisée 5ares 5ares 10ares 10ares 10ares TOTAL SURFACE UTILISEE 119 ares 183 ares 238 ares 352 ares 466 ares PRODUCTION ENVISAGEE (en kilogramme)° 14 400 21 600 28 800 43 000 57 000 PRIX DE VENTES ADOPTES (en Ariary) 2 800 2 800 2 800 3 000 3 200 CHIFFRES D’AFFAIRE (en Ariary) 40 320 000 60 480 000 86 400 000 129 000 000 182 400 000
49 Chapitre III : ETUDE ORGANISATIONNELLE
Notre ferme est spécialisée dans la production de poissons marchands jusqu’à la commercialisation.
Section 1 : Activité de la ferme
Les produits de la ferme vont directement aux clients (Restaurateurs, marché de gros,…) qui ont accepté de les recevoir. Cette ferme est à la fois économique et une collectivité de travail c’est à dire qu’elle produit des biens et services ayant une valeur économique grâce aux facteurs de production.
1.1. Activité administrative
L’administration de cette ferme consiste à établir tous les papiers administratifs, la vente des produits, l’établissement du bon de livraison, la gestion des ressources humaines (formation, recrutement,….)
1.2. Activité technique
Ce sont les besoins en facteurs de production nécessaire à l’élevage.
Section 2 : Organisation du travail
L’exploitation banale d’un étang ne permet pas à un professionnel ou à un semi- professionnel de retirer de son travail et de ses capitaux suffisamment de satisfaction matérielle et morale. Pour améliorer cette situation, il convient : - d’accroître le revenu argent en produisant davantage et en vendant mieux ; - de diminuer, à la fois, les frais de production et la peine des exécutants. Ce double but peut être atteint par l’organisation scientifique du travail qui augmente le rendement du personnel, du matériel et des capitaux, en même temps qu’elle diminue les prix de revient et procure le maximum de bien être au dirigeant, au personnel et à la clientèle.
50 2.1. Travail journalier par cycle
Une fois les travaux de construction d’étangs finis, on va consacrer à la production d’alevins, de fingerlings et de poissons marchands ; l’activité se résume alors à une alimentation des géniteurs, des alevins, puis des fingerlings et enfin des poissons marchands plus les travaux d’entretien en période de ponte et d’alevinage puis en période de grossissement de fingerlings en poissons marchands. Pour la première année, l’alimentation n’occupe qu’une seule personne. La réparation et le déversement ne demandent que trente minutes par jour. L’important c’est le nourrissage qui consiste à préparer la nourriture et à la distribuer ; puis le stockage qui est la manière dont on entrepose les aliments. Il s’agit en effet de denrées périssables et consommables, il est donc nécessaire d’aménager un endroit de stockage aéré pour éviter la moisissure voire la pourriture des aliments et il faut concevoir le rayonnage de façon à les mettre à l’abri des prédateurs ; et enfin la distribution, c’est à dire que les aliments doivent être convenablement dosés, pesés ou mesurés avant chaque distribution et les distributions doivent être régulières. Quant aux travaux d’entretien, ils sont également limités à la saison de ponte et d’alevinage puis à la saison de grossissement. En début de saison, l’exploitant y consacre quelques journées, une semaine au plus. Durant l’alevinage et le grossissement, l’entretien se réduit à quelques heures, une demi-journée au plus, et ceci une fois par semaine. Une seule personne également s’en occupe.
2.2. Les grandes étapes d’un cycle de la production
Pour bien préparer le travail avant chaque campagne, le pisciculteur considère : - ses possibilités de production - ses objectifs - les moyens mise en œuvre Dans le cas présent, les possibilités de nos étangs dépendent : Des ressources internes de nos étangs : c’est à dire de la valeur des géniteurs et de l’abondance des provisions qui crée une ambiance favorable à la ponte et à l’alevinage. Des ressources externes : c'est-à-dire l’utilisation des fertilisants des étangs (fumier) et les conditions météorologiques Puis les objectifs indiqués par les aptitudes des étangs et par nous même seront ajustés en fonction des prix espérés et des facilités d’écoulement.
51 Enfin, les moyens à mettre en œuvre consisteront à recruter de la main d’œuvre temporaire. Quant à l’étape du cycle de production, elle commence à la production d’alevins jusqu’à la production de poissons marchands.
3 mois ou 90 jours 5 mois ou 150 jours
Production Production de Production de d’alevins fingerlings : poissons marchands
- Durée d’élevage : 90 jours - Durée d’élevage : 150 jours - Densité de la mise en - Densité de la mise en charge : 3,2 Tilapias charge : 50 alevins par m² mâles par m². - Taux de survie : 90% - Poids moyens à l’introduction : 30g - Rendement escompté : 160kg par are par an
Section 3 : Organigramme envisagé
Les moyens organisationnels comprennent les ressources humaines nécessaires à l’implantation de ce projet. Les ressources humaines du projet regroupent l’ensemble de tout le personnel agissant pour son compte. Chaque individu est apprécié selon sa compétence et son aptitude technique pour le poste de travail qu’il occupe.
3.1. Structure organisationnelle
La qualité du personnel ainsi que la mise en place d’une organisation bien adaptée conditionne la réussite du projet. L’organigramme proposé vise à répondre à ce souci tout en réduisant au strict minimum les besoins en encadrement. Pour mieux apprécier les besoins en ressources humaines du projet, l’établissement de l’organigramme fonctionnel s’avère nécessaire. La ferme « MAHARAVO » a choisi son organigramme comme suit :
52 Promoteur
Aide à la vente en gros
Chef de production
Ouvriers Gardiens
Figure 5 : Organigramme au début du projet
Suite à la diversification, la structure doit subir quelque changement au niveau de l’organisation du travail à la phase de maîtrise. C’est le RECONFIGURING. Ce reconfiguring met en place une nouvelle structure de l’organigramme. Cette nouvelle structure est plus cohérente et plus harmonieuse que la précédente. Enfin, ce reconfiguring favorise une meilleure organisation des activités en plus des autres déjà en place c’est à dire qu’il reflète la volonté de chaque direction de la société de respecter tel ou tel système de management.
53 Promoteur
Responsable des services généraux
Responsable de production
Ouvriers spécialisés
Chauffeur Gardien
Figure 6 : Organigramme à la phase de croisière
3.2. Description des tâches et responsabilité du personnel
Pour qu’il n’y ait pas un chevauchement de compétence, il faut bien définir les tâches et responsabilités pour chaque poste de travail. Les différentes tâches à effectuer par chaque responsable occupant un poste de travail déterminé sont les suivantes :
3.2.1. Promoteur ou Gérant Il représente la ferme dans tous les contrats, il est le premier responsable au sein de l’équipe. Assisté par l’aide à la vente en gros et par le secrétaire comptable à la phase de maîtrise, il élabore les objectifs à atteindre et coordonne toutes les décisions prises. Toutefois il est le seul capable de prendre une décision d’ordre stratégique, à savoir : - Etude documentaire préalable sur le marché, - Elaboration du budget de lancement : étude des prix de revient, détermination des divers investissements, - Coordination des formalités administratives, de la finance comptabilité et de la paie du personnel - Embauche du personnel nécessaire : engagement, recrutement - Organisation du réseau de ventes.
54 3.2.2. Aide pour la vente en gros Il assure la vente des produits et prospecte des nouveaux clients. Il constitue notre vitrine (Front-office) car il est le responsable des relations clients. Il propose au gérant les démarches commerciales à suivre par la ferme, tout en tenant compte des moyens disponibles au sein de l’équipe. Aussi, il a pour rôle essentiel d’aider le gérant dans les activités commercialisées : - pesage au moment de la vente - vérification et contrôle de la conformité des produits par rapport aux commandes des clients.
3.2.3. Chef de production Son premier souci c’est d’obtenir un produit de qualité et de respecter le délai de livraison. Pour ce faire, il effectue des visites systématiques des étangs afin de suivre scrupuleusement l’évolution de l’élevage. Ses principales tâches et responsabilités sont les suivants : - la surveillance générale de la ferme : entretien des digues, canaux d’évacuation : entrée et sortie d’eau. - Mise au point et démarrage du planning de production. - Gestion des stocks des intrants et des produits collectés. - Formations nécessaire des ouvriers - Préparation des livraisons et expéditions - Contrôle de la qualité des produits collectés et conditionnement avant l’expédition.
3.2.4. Ouvriers Ils assurent tous les activités de production : - alimentation des poissons élevés (deux fois par jour) et la composition de la nourriture - nettoyage des canaux d’évacuation et des étangs - contrôle d’accroissement des alevins - ramassage des poissons et préparation avant l’expédition.
55 3.2.5. Gardiens Ils assurent la garde du site car, bien que le calme et la sécurité règne en général dans la région d’exploitation, l’éventualité de vol n’est pas à écarter totalement. Ils assurent aussi le nettoyage des bureaux administratifs et entrepôts. Concernant le besoin et la répartition du personnel, voici, un tableau résumant tous les recrutements qui s’effectueront dès la mise en implantation de la ferme jusqu’à la phase de maîtrise. Tableau n° : Recrutement de la phase de lancement à la phase de maîtrise ANNEE Année 1 Année 2 Année 3 POSTES Gérant 01 01 01 Chef de production 01 01 01 Aide à la vente en gros 01 01 01 Ouvriers 10 10 10 Gardien 02 02 02 TOTAL 15 15 15 • Personnel d’encadrement : 2 ce sont le gérant et le chef de production • Personnel d’exécution : 13 ce sont le reste. Après la mise en place d’une nouvelle structure organisationnelle, à la phase de maîtrise on a : Tableau n° : Recrutement à la phase croisière ANNEE Année 4 Année 5 POSTES Gérant 01 01 Responsable de production 01 01 Responsable des services généraux 01 01 Ouvrier spécialisé 15 15 Gardien 02 02 Chauffeur 01 01 TOTAL 21 21
• Personnel d’encadrement : 2 ce sont le gérant et le responsable de production • Personnel d’exécution : 19 ce sont le reste
3.3. Coûts salariaux par catégorie La numération doit être équitable et conséquente. Les postes clés seront bien rémunérés. Les charges de personnel sont les frais supportés par le projet pour son personnel. Le personnel est lié à la ferme par un contrat de travail. Le salaire pluriannuel du personnel est représenté par le tableau suivant :
56 Tableau n° : Coûts salariaux de la phase de lancement à la phase de maîtrise SALAIRE MENSUEL SALAIRE ANNUEL MASSE SALARIALE (En ariary) POSTES Nombre (En ariary) (En ariary) Année 1 Année 2 Année 3 Gérant 01 200 000 2 400 000 2 400 000 2 400 000 2 400 000 Chef de production 01 150 000 1 800 000 1 800 000 1 800 000 1 800 000 Aide à la vente en gros 01 100 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000 Ouvriers 10 80 000 960 000 9 600 000 9 600 000 9 600 000 Gardiens 02 70 000 840 000 1 680 000 1 680 000 1 680 000 TOTAL 15 600 000 –––– 16 680 000 16 680 000 16 680 000
Une augmentation de salaire sera considérée au début de l’année 4 c’est à dire après le changement au niveau l’organisation de travail à la phase de maîtrise.
Tableau n° : Coûts salariaux à la phase de croisière
SALAIRE MASSE SALARIALE SALAIRE MENSUEL POSTES Nombre ANNUEL (En ariary) (En ariary) (En ariary) Année 4 Année 5 Gérant 01 240 000 2 880 000 2 880 000 2 880 000 Responsable de production 01 200 000 2 400 000 2 400 000 2 400 000 Secrétariat comptable 01 150 000 1 800 000 1 800 000 1 800 000 Ouvriers Spécialisés 15 120 000 1 440 000 1 600 000 1 600 000 Gardiens 02 100 000 1 200 000 2 400 000 2 400 000 Chauffeur 01 100 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000 TOTAL 21 910 000 –––– 32 280 000 32 280 000
Le personnel d’encadrement et le personnel d’exécution sont payés mensuellement durant toute l’année.
57 Section 4 : Gestion des Ressources Humaines
C’est donc au terme d’un processus d’affirmation long et complexe que la gestion des ressources Humaines (GRH) apparaît aujourd’hui comme la spécialité qui, pour le compte de la direction d’une entreprise, traite l’ensemble des problèmes posés par les relations entre cette institution et ses salariés, considérés individuellement ou collectivement.
4.1. Politique de recrutement
Le recrutement consiste à rechercher la personne convenable ayant les capacités requises et souhaitant acquérir une formation durant toute sa vie professionnelle. La demande de recrutement est un moyen essentiel de la politique des ressources humaines d’une entreprise. La ferme recrute lorsqu’un besoin se fait sentir. Pour sélectionner les candidats, nous considérons davantage les expériences par rapport aux diplômes. Ceci afin de s’assurer que l’employer mettra moins de temps à apprendre son nouveau métier. A propos des ouvriers, nous en recrutons une partie parmi la population locale car ils connaissent mieux la région d’exploitation.
4.2. Politique de motivation
Pour faciliter la vie des ouvriers sur le site, la ferme leur fournit quatre (4) kilogramme de poissons par équipe. Ceci a aussi pour but de favoriser la concentration de ces ouvriers sur leur travail. L’autre élément de motivation dans l’équipe est aussi la conscientisation c'est-à- dire que la direction porte à leur connaissance les objectifs poursuivis par l’équipe toute entière.
4.3. Politique de rémunération
Le salaire peut être considéré comme le prix du travail fourni. Pour fixer le salaire des employés, nous nous référons essentiellement à leurs expériences professionnelles et aptitudes à assurer leurs fonctions. Celles-ci servent de base pour le calcul du salaire de chaque travailleur. Toutefois, nous tenons à respecter les dispositions légales telles le SMIG pour ne pas léser les employés. En ce qui concerne le mode de paiement du salaire, le salaire est payé mensuellement à chaque fin du mois. Le paiement d’un acompte est possible pour tous les salariés à condition que le personnel fasse sa demande cinq (5) jours avant la date indiquée pour son paiement.
58 4.4. Politique de développement des Ressources Humaines
Elle articule le plus souvent une gestion individualisée des carrières et un plan de formation. La ferme « MAHARAVO » donne une formation complète au personnel du site pour bien maîtriser les techniques d’élevage piscicole. Face à l’évolution technologique actuelle, toute entreprise est obligée d’orienter ses salariés vers de nouvelles exigences pour qu’ils soient en phase et qu’ils maîtrisent les diverses techniques spécifiques. Ce qui veut dire que la formation est devenue un facteur clé de succès et sera considérée comme un investissement pour pouvoir disposer d’un personnel qualifié. Pour la réalisation de la formation au niveau de la ferme, au début de l’année de production le promoteur collecte tous les besoins en formation de ses salariés ; après avoir analysé, il établit un planning de formation en triant les propriétés ; pour ce faire, tous les salariés avancent les besoins de formation à la gérance et c’est à lui de décider sur la participation ou non des salariés (stage, séminaire, journée d’étude, …)
Section 5 : Chronogramme de la réalisation du projet.
Le chronogramme de la réalisation du projet est le calendrier de la conduite du projet ; C’est à dire la succession chronologique de toutes les activités puis la construction des étangs jusqu’au moment de la livraison des poissons. Le chronogramme de la réalisation joue un rôle important dans l’entreprise. On peut résumer dans un diagramme de GANTT le chronogramme de la réalisation de notre projet.
59 Tableau n° : Chronogramme de la réalisation du projet Durée Année 0 Année 1 N° NOM DE LA TACHE (Mois) O N D J F M A M J J A S O N D 1 Construction des étangs 04 2 Conduite d’élevage 13 3 Alimentation et traitement 13 4 Amendement et fertilisation des étangs 13 5 Approvisionnement en aliments 06 6 Nettoyage des canaux d’évacuation 12 7 Ramassage de poissons et préparation 09 8 Livraison des poissons 08 9 Entretien et réparation des digues 12 10 Formation des ouvriers 05
C’est le chronogramme de la réalisation du projet de la phase de lancement c’est à dire l’année du pré projet (année 0) et la première année de l’exploitation.
60 CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE
La deuxième partie de ce présent mémoire nous donne la conduite du projet. Elle met en exergue la technique de production qui concerne l’implantation géographique et le processus de production. La capacité de production a été aussi développée dans cette partie où a été mise en relief l’évaluation du chiffre d’affaires ainsi que les infrastructures et les moyens matériels nécessaires pour l’implantation de la ferme. On a parlé aussi dans cette partie l’étude organisationnelle du projet durant les cinq années considérées. La ferme emploie quinze (15) personnes au début de l’exploitation et a décrit les profils et les tâches de chaque employé. Maintenant, nous allons passer à la troisième partie concernant l’étude financière du projet. L’étude financière tient une grande place dans la vie d’une ferme tant au niveau de l’investissement qu’au niveau du fonctionnement.
61 TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE DU PROJET
Cette partie servira alors à étudier les diverses caractéristiques financières de notre projet, c'est-à-dire, les montants à investir mais aussi les résultats attendus.
Chapitre I : INVESTISSEMENT ET FONDS DE ROULEMENT INITIAL
Le présent chapitre présentera le montant des investissements à effectuer et le montant de fonds de roulement initial pour concrétiser le projet ainsi que la répartition de ces montants suivant leur destination.
Section 1 : Investissement
C’est l’action d’investir dans un projet des capitaux destinés à l’équipement, à l’acquisition des moyens de production.
1.1 Investissement des activités techniques
Le principal investissement des activités techniques est l’investissement étang qui consiste essentiellement en terrassement dont la réalisation est possible manuellement, les ouvrages étant réduits à des buses pour l’alimentation en eau et la vidange.
1.1.1 Terrain Nos terrains d’implantation existent déjà et sont évalués à 24 000 000Ariary.
1.1.2 Construction • Bâtiment L’exploitation nécessite la construction de bâtiments dont : - un dortoir pour les gardiens et les ouvriers qui restent dans la ferme - un magasin de stockage et de conditionnement - un atelier de granulation des aliments pour les poissons - une toilette et une douche pour entretenir l’hygiène et la santé dans la ferme. Compte tenu du coût des matériaux nécessaires, de la main d’œuvre ainsi que leur acheminement, cette construction s’élève à 10 000 000Ariary.
62 • Etangs L’estimation des investissements en étang est présentée dans le tableau ci-dessous (chiffres en Ariary) Tableau n° : Investissements étangs Surface Surface Désignation Quantité Prix unitaire Sommes (are) totale (are) 1- Etang d’alevinage 1 4 4 1 340 000 1 340 000
2- Etang de pré grossissement (30 x 33m) 1 10 10 1 120 000 1 120 000
3- Etang de grossissement (30 x 33m) 10 10 100 1 120 000 11 200 000
4- Etang de stockage de géniteurs (20m x 25m) 1 5 5 1 680 000 1 680 000
5- Conduite des travaux de terrassement canal 2 400 000 Montant 119 17 740 000
Le montant total de l’estimation des investissements pour la construction des étangs de ce projet de pisciculture d’une surface utile de 119 ares décrite ci-dessus s’élève à 17 740 000 Ariary.
1.1.3. Petit équipement Nous ne tiendrons compte pour nos calculs estimatifs du petit matériel et équipement que d’une partie de l’équipement et nous ne tiendrons pas compte du petit matériel tels que seaux, bassines,… Nous évaluerons le coût de l’équipement dans le tableau ci-dessous (chiffre en Ariary). Tableau n° : Investissements petits équipements et matériels Désignation Quantité Prix unitaire Montant total 1- Filet de pêche 1 100 000 100 000 2- Senne d’alevins 1 120 000 120 000 3- Epuisette 2 30 000 60.000 4- pH mètre 1 44 000 44 000 5- Matériels divers - - 100 000 TOTAL 424 000
63 1.1.4 Actifs biologiques producteurs Les actifs biologiques ne sont pas appelés à être récoltés, il s’agit de 200 mâles et 70 femelles de poissons Tilapia Nilotica pour une valeur de 700 000Ariary. Ce besoin en équipement et matériel est évalué à partir de la production estimée. Au total la montant nécessaire pour leur acquisition s’élève alors à 424 000 Ariary.
1.2 Investissement des activités administratives
1.2.1 Construction L’exploitation a besoin de la construction d’un bureau pour les tâches administratives. Cette construction sera évaluée à 4 000 000Ariary.
1.2.2 Matériel et Mobilier de bureau Ces matériels sont nécessaires pour l’aménagement des bureaux pour les tâches administratives. Nous évaluerons le coût de ces matériels et mobiliers dans le tableau ci- dessus (Chiffre en Ariary) Désignation Quantité Prix unitaire Montant total 1- Tables de bureau 2 40 000 80 000 2- chaise 4 10 000 40 000 3- Armoire de classement 1 60 000 60 000 TOTAL 180 000
Le coût de ces matériels et mobiliers de bureau s’élève à 180 000Ariary.
1.2.3 Frais de développement immobilisables Ce sont des frais engagés à des opérations qui conditionnent la création d’une entreprise ou l’acquisition des moyens permanents d’exploitation dont le montant ne peut être rapporté à des productions déterminées. Pour notre projet, ces sommes d’argent s’élèvent à 1 200 000Ariary, ils sont qualifiés comme des immobilisations incorporelles.
64 Section 2 : Tableau d’amortissement des immobilisations
2.1. Généralités
L’amortissement constitue une démarche comptable qui vise à évaluer la dépréciation subie par les biens durables de l’entreprise. Les biens durables ou immobilisations incorporelles ou corporelles se déprécient de façon progressive, sur plusieurs années et, par fois sur plusieurs dizaines d’années (cas des constructions en particulier). Parmi les modes de calcul standardisés qui sont concevables à priori, la doctrine comptable retient deux démarches fondamentales : celle de l’amortissement linéaire et celle de l’amortissement dégressif.
2.2. Amortissement des immobilisations des activités techniques et administratives.
Dans ce projet, on va adopter l’amortissement linéaire qui est pratiqué à Madagascar et est préconisé par le plan comptable générale 2005, et nous n’allons pas considérer les pertes de valeur éventuelles. Les différents éléments amortissables suivants ont chacun leur taux d’amortissement, et pour faciliter la lecture, nous avons présenté les amortissements sous forme de différents tableaux.
65 Tableau n° : Tableau de l’amortissement de l’Année : 1 (chiffres en Ariary)
Amortissements cumulés Amortissements Diminutions Amortissements cumulés en Rubriques et Postes Taux (%) en début de l’exercice Dotations de l’exercice Eléments sortis fin de l’exercice Immobilisations incorporelles *Frais de développement 33.1/3 - 400.000 - 400.000 Immobilisations corporelles *Constructions : * Bâtiments 5 - 700.000 - 700.000 * Etangs 5 - 887.000 - 887.000 *Matériels et Mobiliers de bureau 10 - 18.000 - 18.000 * Petit équipement 20 - 84.800 - 84.800 Actifs Biologiques * Géniteurs 25 - 175.000 - 175.000
Total - 2.264.800 - 2.264.800
En retenant un amortissement sur 3 ans des frais de développement, un amortissement sur 20 ans des infrastructures c'est-à-dire la construction des bâtiments et des étangs, un amortissement sur 10 des matériels et mobiliers de bureau, un amortissement sur 5 ans des petits équipements et un amortissement sur 4 ans des actifs biologiques reproducteurs (géniteurs), le total de nos dépenses s’élève à 2.264.000 Ariary pour les immobilisations et actifs biologiques.
66 Année 2 : Avant de présenter le tableau d’amortissement pour l’année 2, on va voir le tableau d’évolution des immobilisations Tableau n° : Tableau d’évolution des immobilisations de l’année 2 (Chiffre en Ariary) Valeur brute à Augmentation Diminutions de Valeur brute à la Rubriques et Postes l’ouverture de de l’exercice l’exercice clôture de l’exercice l’exercice Immobilisations incorporelles 1.200.000 - - 1.200.000 Immobilisations corporelles *Constructions : * Bâtiments 14.000.000 - - 14.000.000 * Etangs 17.740.000 8.060.000 - 25.800.000 *Matériels et Mobiliers de bureau 180.000 - - 180.000 * Petit équipement 424.000 - - 424.000 Actifs Biologiques 700.000 - - 700.000
TOTAL 34.244.000 8.060.000 - 42.304.000
Ce tableau montre qu’il y a une augmentation de 8.060.000 Ariary au niveau des étangs pour l’année 2 Tableau n° : Tableaux d’amortissement des immobilisations de l’année 2 (Chiffre en Ariary) Amortissements Augmentations Diminutions Amortissements Taux Rubriques et Postes cumulés en début dotations de éléments cumulés en fin (%) de l’exercice l’exercice sortis de l’exercice Immobilisations incorporelles 33.1/3 400 000 400 000 800 000 Immobilisations corporelles *Constructions : * Bâtiments 5 700 000 700 000 1 400 000 * Etangs 5 887 000 1 290 000 2 177 000 *Matériels et Mobiliers de 18 000 18 000 36 000 bureau 10 84 800 84 800 169 600 * Petit équipement 20 Actifs Biologiques 25 175 000 175 000 350 000 TOTAL 2 264 800 2 667 800 4 932 600 Le tableau de nos dépenses pour l’année 2 s’élève à 2.667.800 Ariary pour les immobilisations et actifs biologiques. Tableau n° : Tableau d’évolution des immobilisations de l’année 3 (Chiffre en Ariary)
67 Valeur brute Valeur brute à la Augmentation Diminutions Rubriques et Postes à l’ouverture clôture de de l’exercice de l’exercice de l’exercice l’exercice Immobilisations incorporelles 1.200.000 - - 1.200000 Immobilisations corporelles *Constructions : * Bâtiments 14.000.000 - - 14.000.000 * Etangs 25.800.000 7.280.000 - 33.080.000 *Matériels et Mobiliers de bureau 180.000 - - 180.000 * Petit équipement 424.000 - - 424.000 Actifs Biologiques 700.000 - - 700.000
TOTAL 42.304.000 7.280.000 - 49.584.000
On constate qu’il y a une augmentation de 7.280.000 Ariary pour l’acquisition de nouveaux étangs.
Année 3 : On va voir le tableau d’évolution des immobilisations pour l’année 3 avant d’exposer le tableau d’amortissent pour cette année.
68 Tableau n° : Tableau d’amortissement des immobilisations de l’année 3 (Chiffre en Ariary) Amortissements, Amortissements Diminutions Amortissement Taux Rubriques et Postes cumulés en début Dotations de Eléments cumulé en fin de (%) de l’exercice l’exercice sortis l’exercice Immobilisations incorporelles *Frais de développement 331/3 800.000 400.000 - 1.200.000 Immobilisations corporelles *Constructions : * Bâtiments 5 14.000.000 700.000 - 2.100.000 * Etangs 5 2.177.000 1.654.000 - 3.831.000 *Matériels et Mobiliers de bureau 10 36.000 18.000 - 54.000 * Petit équipement 20 169.600 84.800 - 254.400 Actifs Biologiques 25 350.000 175.000 - 525.000
TOTAL 4.932.600 3.031.800 7.964.400
Le total de nos dépenses pour l’année 3 s’élève à 3 031 800 Ariary pour les immobilisations et actifs biologiques. Année 4 : Présentation de tableau d’évolution des immobilisations Tableau n° : Tableau d’évolution des immobilisations de l’année 4(Chiffre en Ariary) Valeur brute à Valeur brute Augmentation Diminutions Rubriques et Postes l’ouverture de à la clôture de l’exercice de l’exercice l’exercice de l’exercice Immobilisations incorporelles - - - - Immobilisations corporelles *Constructions : * Bâtiments 14.000.000 - - 14.000.000 * Etangs 33.080.000 13.660.000 - 46.740.000 *Matériels et Mobiliers de bureau 180.000 - - 180.000 * Petit équipement 424.000 424.000- - 848.000 Actifs Biologiques 700.000 - - 700.000
TOTAL 48.384.000 14.084000 - 62.468.000 On constate qu’il y a une augmentation de 14 084 000Ariary pour l’acquisition de nouveaux étangs et de nouveaux équipements et matériels (Chiffres en Ariary) Tableau n° : Tableau d’amortissement des immobilisations de l’année 4 (Chiffre en Ariary)
69 Amortissements Augmentations Diminutions Amortissements Taux Rubriques et Postes cumulés en début dotation de éléments cumulés en fin de (%) de l’exercice l’exercice sortis l’exercice Immobilisations corporelles - Constructions : - bâtiments 5 2 100 000 700 000 –– 2 800 000 - Etangs 5 3 831 000 2 337 000 –– 6 168 000 - Matériels et mobiliers de bureau 10 54 000 18 000 –– 72 000 - Petit équipement 20 254 400 169 600 –– 424 000 Actifs Biologiques 25 525 000 175 000 –– 700 000 TOTAL 6 764 400 3 399 600 –– 10 164 000 Le total de nos dépenses pour l’année 4 s’élève à 3 399 600 Ariary pour les immobilisations et actifs biologiques
An née 5 : Tableau n° : Tableau d’évolution des immobilisations de l’année 5(Chiffre en Ariary) Valeur brute Valeur à la Augmentations Diminutions Rubriques et postes à l’ouverture clôture de de l’exercice de l’exercice de l’exercice l’exercice Immobilisations corporelles Constructions : –– - bâtiments 14 000 000 –– –– 14 000 000 - Etang 46 740 000 13 660 000 –– 60 400 000 Matériels et mobilier de bureau 180 000 –– Petit équipement 848 000 –– –– 180 000 Actifs Biologiques –– –– –– 848 000
TOTAL 61 768 000 13 660 000 –– 75 428 000 On constate qu’il y a une augmentation de 13 660 000Ariary pour l’acquisition de nouveaux étangs. (Chiffres en Ariary)
Tableau n° : Tableau d’amortissement des immobilisations de l’année 4 (Chiffre en Ariary) Taux Amortissements Augmentation Diminutions Amortissements Rubriques et Postes (%) cumulés en début de s dotation de éléments cumulés en fin de
70 l’exercice l’exercice sortis l’exercice Immobilisations corporelles - Constructions : –– - bâtiments 5 2 800 000 700 000 –– 3 500 000 - Etangs 5 6 168 000 3 020 000 9 188 000 - Matériels et mobiliers de –– bureau 10 72 000 18 000 90 000 - Petit équipement 25 424.400 169 600 –– 593 600 Total 9 464 000 3 907 600 –– 13 371 000
Le total de nos dépenses pour l’année 5 s’élève à 3 907 600Ariary pour les immobilisations.
Section 3 : Comptes de gestion
Pour bien expliquer l’origine de résultat : profit ou perte, la comptabilité a créé le compte des charges et le compte des produits dont les définitions respectives sont les suivantes.
3.1 Compte des charges
Les charges représentent des opérations courantes commerciales dont la tendance générale est la formation de déficit c'est-à-dire que les charges ne sont pas déficitaire mais participent beaucoup à la formation de ce déficit. Le compte des charges remplace le système qui fait intervenir directement le compte de résultat en respectant la règle suivante: le compte des charges comme le compte de l’actif enregistre les augmentations au débit et les diminutions au crédit.
71 Dans le présent projet, les charges sont les suivantes Autres approvisionnements (compte 602) : ce poste est constitué essentiellement de: - Fournitures consommables et intrants : ce sont les aliments de poissons et les fertilisants nécessaires pour le bon fonctionnement de la production (NPK, Urée, fumier, dolomie, …) - Fournitures de bureau : ce sont les diverses fournitures nécessaires pour le bon fonctionnement du bureau administratif (Stylos, gommes, feuilles de papier,…) - Emballages perdus : ce sont les emballages qui servent au conditionnement des produits à vendre, nous pouvons citer par exemple : soubiques, seau en plastique, …. Et on dit que ces emballages sont perdus car leurs coûts sont déjà incorporés dans le coût de revient du produit concerné et que les clients ne sont pas tenus de les restituer.
Achats de matériels, équipements et travaux (compte 605) : nous désignons par « matériels et équipements » les divers outils nécessaires : soit à la production tel que : pelles, bêches, brouettes, … soit à la maintenance des matériels tel que : clés, pinces, marteaux,…
Achats non stockables (compte 606) : pour ce poste, c’est la consommation en électricité.
Entretien, réparations et maintenance (compte 615) : nous désignons par ce poste les divers entretiens et réparations nécessaires à la construction (bâtiments et étangs), aux matériels et équipements (filet de pêche, Sennes d’alevins,…)
Primes d’assurance (compte 616) ce poste comprend l’assurance vol et incendie du site d’exploitation, nous prévoyons de les payer en mois de juin car sa date de paiement dépend essentiellement de l’accord avec l’assureur.
Publicité, publication et relations publiques (compte 623) : Ce sont essentiellement des dépenses liées à l’annonce radiophonique et télévisée. En effet, un spot publicitaire avant les journaux, durant 10 secondes, coûte dans les environs de 100 000Ariary. Le reste du budget sera utilisé pour la confection des brochures.
Transports des biens (compte 624) : Nous désignons par ce poste les transports de produits à être vendus aux client et au marché.
Impôts et taxes (comtes 631) : dans notre projet, c’est la taxe professionnelle. Nous serons des exploitants agricoles pour la vente et la manipulation des récoltes des terrains qui nous appartiennent. Et comme nous devons la payer à différents moments, nous avons pris comme échéance moyenne le mois de juin de l’exercice. Notre prévision pour cette taxe est estimée à 24.000 Ariary par an.
72 Charges de personnel (Compte 64) : ce montant comprend le salaire des employés, la cotisation à la CNAPS (13%) et l’OSTIE (5%). La ferme distribue aussi des vêtements de travail à son personnel.
Charges d’intérêts (compte 661) : comme nous le savons, nous avons emprunté une somme de 27.740.000 Ariary pour constituer notre ferme. Ainsi, nous avons à payer un intérêt annuel de 18% qui s’élève à 4.993.200 Ariary.
Dotation aux amortissements (compte 68) : c’est l’ensemble de l’évaluation des biens appartenant à la ferme. Ceci est nécessaire afin de pouvoir renouveler ces dits biens à l’expiration de leur durée d’utilisation.
3.2. Compte des produits
Les produits constituent également des opérations courantes de la société dont la tendance générale est la formation de bénéfice. En fait, les produits ne sont pas de bénéfice proprement dit mais ils participent beaucoup à la formation de ce bénéfice. Le compte des produits fonctionne dans le sans inverse d’un compte des charges : tout le compte des produits comme le compte de passif augmente au crédit et diminue au débit. Dans le présent projet, nous vendons uniquement les poissons marchands « Tilapia » sur le marché, le prix est conçu à être un moyen pour attirer l’intention de la population d’Antananarivo et les clients ponctuels, ainsi que pour lutter contre la concurrence.
3.3. Compte de gestion de la première année (année 1)
3.3.1. Compte des charges Ce sont des charges annuelles constatées durant la première année. En se référant au classement des charges du plan comptable générale 2005, les charges de la phase de lancement se présentent dans le tableau ci-dessous (chiffres en Ariary).
73 Tableau n° : Compte des charges de la première année N° compte Libellés Montant 602 Autres approvisionnements 2.232.600 605 Achats de matériels et équipements 150.000 606 Achats non stockables 360.000 615 Entretien, réparations et maintenance 100.000 616 Primes d’assurance 140.000 623 Publicité, publication et relation publique 120.000 624 Transports des biens 320000 631 Impôts et taxes 24.000 64 Charges du personnel 19.682.400 661 Charges d’intérêts 4.993.200 68 Dotation aux amortissements 2.264.800 Total charges 30.387.000
Le total des charges pour la première année s’élève à 30.387.000 Ariary
3.3.2. Compte des produits Nous avons respecté la pratique comme quoi une surface de 1 hectare ne doit comporter que 10 étangs de grossissement pour la première année, l’utilisation de ces 10 étangs de grossissement fournit la production suivante (chiffre en Ariary)
Tableau n° : Compte des produits de la première année N° de Libellés Production total Prix par Montant comptes en Kilogramme kilogramme total 722 Naissance d’actifs biologiques : 722 (1) Poissons marchands 14.400 2.800 40.320.000 722 (2) Alevins - - - 722 (3) Géniteurs - - - 722(4) Géniteurs, réformés - - - Total produits 14.400 - 40.320.000
Le total des produits pour la première année s’élève à 40 320 000 Ariary.
74 Section 4 : Plan de trésorerie et Fonds de roulement initial
4.1. Plan de trésorerie de la première année
La trésorerie mensuelle est la différence entre les recettes mensuelles et les dépenses mensuelles pour une année. Elle est nécessaire à la première année d’exploitation pour trouver le fonds de roulement initial.
75 Le plan de trésorerie mensuelle de la première année d’exploitation est donné dans le tableau ci-dessous : Tableau n° : Plan de trésorerie (Chiffres en Ariary) Rubriques Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembr Total e ENCAISSEMENT : 40 320000 Production immobilisée 2.016.000 4.032.000 6 720 000 6 720 000 6 720 000 6 720 000 4 704 000 2 688 000 Total encaissement (E) 2.016.000 4.032.000 6 720 000 6 720 000 6 720 000 6 720 000 4 704 000 2 688 000 40 320000 DECAISSEMENT : - Autres appro 186 050 186 050 186 050 186 050 186 050 186 050 186 050 186 050 186 050 186 050 186 050 186 050 2 232 600 - Autres matériels, ------équipements 100 000 50 000 150 000 - Achats non stockables 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 360 000 - Entretien réparation et 20 000 - 20 000 - 20 000 - 20 000 - - 20 000 100 000 primes d’assurance - - - - 140 000 ------140000 - Pub et publication -- - - - 20 000 100 000 ------120 000 Transports des biens 40 000 40 000 40 000 40 000 40 000 40 000 40 000 40 000 320 000 -Impôts et taxes - - - 24 000 24 000 -Charges de personnel 1640200 1640200 1640200 1640200 1640200 1640200 1640200 1640200 1640200 1640200 1640200 1640200 19682400 -Charges d’intérêts 4993200 4993200 Total décaissement (D) 1956250 1856250 1876250 1876250 2016250 2110250 1916250 1896250 1916250 1896250 1896250 6909450 28122200 Solde mensuel (E-D) 1956250 1856250 1876250 1876250 -250 1921750 4803750 4823750 4803750 4823750 2807750 4221450 12197800 Solde mensuel cumulé 1956250 3812500 5688750 7565000 7565250 5643500 -839750 3984000 8787750 13611500 16419250 12197800 12197800
76 4.2 Fonds de roulement initial (FRI)
Le fonds de roulement initial est le solde cumulé négatif le plus élevé, plus de 18% de la production immobilisée pour faire face à l’inflation ou encore le montant pour financer le projet au moment du démarrage de l’activité. Au mois de mai, il aura un déficit maximum de trésorerie. Le FRI est déterminé par ce déficit maximum. Cette somme représente les liquidités nécessaires pour encourir les charges pendant la période de démarrage. D’où le FRI est de 7 565 250ariary.
Section 5 : Plan de financement du projet.
Le plan de financement est l’un des tableaux prévisionnels les plus importants de la vie d’une entreprise pour deux (2) raisons : - La plupart des établissements financiers et des investissements exigent un plan de financement de la part des unités qui leur sollicitent un emprunt ; - Le plan de financement est le seul moyen qu’une unité peut vérifier si sa politique de financement et celle d’investissement sont cohérentes
5.1. Apport propre
5.1.1. Apport en nature : C’est l’ensemble des biens mobiliers et immobiliers apportés pour former le patrimoine de la ferme nouvellement constituée. Dans le présent mémoire, c’est essentiellement la valeur apportée par le promoteur : au moment de la création de la ferme, il possède déjà un terrain de cinq (5) hectares évalué à 24.000.000 Ariary.
5.1.2. Apport en numéraire C’est la totalité de la somme d’argent apporté par le promoteur pour constituer la trésorerie de la ferme. Ce genre d’apport doit être effectué séparément des apports en nature. Le montant de cet apport est estimé à 6.504.000 Ariary.
5.2. Ressources d’emprunts
Comme le promoteur du projet n’a pas la possibilité de financer la totalité des investissements nécessaires à l’implantation de la ferme, alors on a dû effectuer des emprunts auprès d’un partenaire financier. Le taux d’intérêt est moins élevé que celui des institutions financières.
77 En effet, le taux d’intérêt d’emprunt est de 18% l’an durant la période de l’emprunt. Le remboursement est étalé sur cinq ans. D’où le montant emprunté s’élève à 27.740.000 Ariary, le mode de remboursement sera présenté dans la section réservée aux tableaux de remboursement des dettes.
5.3. Plan de financement
Le plan de financement présente le montant total des investissements nécessaires pour ce projet. Il décrit d’une part les ressources financières dont dispose l’entreprise et d’autre part les besoins ou les emplois qui ont été financés par ces ressources. Le plan de financement se divise en apport en nature et en numéraire, et emprunt à moyen terme. Tableau n° : Répartition de financement (chiffre en Ariary) ACQUIS A FINANCER MONTANT NATURE QTE MONTANT QTE MONTANT TOTAL Frais de développement - 1 200 000 - - 1 200 000 Terrain 24 000 000 24 000 000 Constructions : -Bâtiments 01 4 000 000 01 10 000 000 10 000 000 - Etangs : 1. 1 d’alevinage 01 1 340 000 1 340 000 2. 1 de pré grossissement 01 1 120 000 1 120 000 3. 10 de grossissement 10 11 200 000 11 200 000 4. 1 de stockage de géniteurs 01 1 680 000 1 680 000 -Terrassement canal 2 400 000 2 400 000 Petit équipement : - filet de pêche 01 100.000 100.000 - senne d’alevins 01 120.000 120.000 - épuisette 02 60.000 60.000 - pH– mètre 01 44.000 44.000 - matériels divers - 100 000 100 000 Matériels et Mobiliers de bureau : • Tables de bureau 02 80.000 80.000 • Chaise 04 40.000 40.000 • Armoire de classement 01 60 000 60 000 Actifs biologiques (géniteurs) 700.000 700.000 TOTAL 30.504.000 27.740.0000 58.244.000 TOTAL en pourcentage 52,37% 47,63% 100%
Cette répartition de financement montre que l’apport propre du promoteur s’élève à 30.504.000 Ariary c'est-à-dire 52, 37% de l’investissement et le montant à financer s’élève à 27.740.000 Ariary qui représente le 47,63% de l’investissement.
78 Tableau n° : Plan de financement (Chiffres en Ariary) Départ Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 (création) IMMOBILISATIONS INCORPORELLES Frais de développement 1 200 000 –– –– –– –– IMMOBILISATIONS CORPORELLES Terrain 24 000 000 –– –– –– –– Constructions 31 740 000 –– 8 060 000 7 280 000 13 660 000 13 660 000 Matériels et Mobiliers de bureau 180 000 –– –– –– –– –– Petit équipement 424 000 –– –– –– 424 000 –– ACTIFS BIOLOGIQUES 700 000 –– –– –– –– –– IMPOTS SUR RESULTATS PAYES –– –– 241 000 342 000 472 000 38 700 000 BESOINS EN FONDS DE ROULEMENT –– 3 565 250 4 000 000 –– –– –– REMBOURSEMENT DES EMPRUNTS 5 548 000 5 548 000 5 548 000 5 548 000 5 548 000 TOTAL DES BESOINS 58 244 000 9 113 250 17 849 000 13 170 000 20 104 000 57 908 000 APPORTS EN FONDS PROPRES 30 504 000 EMPRUNTS 27 740 000 IMPOTS DIFFERES 241 000 342 000 472 000 38 700 000 54 720 000 COMPTE DE TRESORERIE 7 565 250 RÉSULTATS 9 933 000 29 006 000 53 951 000 74 806 000 87 299 000 DOTATIONS AUX AMORTISSEMENTS 2 264 800 2 667 800 3 031 800 3 399 600 3 907 600 TOTAL DES RESSOURCES 65 809 250 12 438 800 32 015 800 57 454 800 116 905 600 145 926 600 SOLDE 7 565 250 3 325 550 14 166 800 44 284 800 96 801 600 88 018 600 SOLDE CUMULE 7 565 250 10 890 800 25 057 600 69 342.400 166 144 000 254 162 600
79 Section 6 : Tableau de remboursement des dettes
6.1. Méthode de calcul
Le taux d’intérêt des emprunts appliqué par le partenaire financier est de l’ordre de 18%. L’échéance des emprunts est de cinq ans (5ans). Le montant emprunté par la ferme est de 27.740.000 Ariary. Mais avant de voir le tableau de remboursement, voici deux (2) Formules qui méritent d’être rappelées
(i) = Intérêt = capital restant dû x taux d’emprunt
(ii ) = Capital restant dû = capital au début de la période - Amortissement de l’année
Tableau n° : Tableau de remboursement des emprunts Capital dû au Montant de Capital dû en Année Intérêt à 18% Amortissement début de l’année l’annuité fin de l’année 1 27 740 000 4 993 200 5 548 000 10 541 200 22 192 000 2 22 192 000 3 994 560 5 548 000 9 542 560 16 644 000 3 16 644 000 2 995 920 5 548 000 8 543 920 11 096 000 3 11 096 000 1 997 280 5 548 000 7 545 280 5 548 000 5 5 548 000 998 640 5 548 000 6 546 640 - TOTAL - 14 979 600 27 740 000 42 719 600 -
Sur la période de cinq (5) ans, ces conditions se traduisent par : • 27 740 000 Ariary d’emprunt à rembourser • 14 979 600 Ariary d’intérêts financiers
TOTAL à rembourser : 42 719 600 Ariary
80 6.2. Technique de remboursement adopté
Le remboursement commence dès l’année 1. Les annuités qu’on doit verser incluent donc une part correspondant à un remboursement de la dette et une autre part correspondant aux intérêts courus sur la dette encore due. Dans cette procédure de remboursement par annuités, le mode de calcul des annuités obéit aux deux principes majeurs de l’amortissement constant et l’amortissement par annuités constantes, comme dans le présent mémoire : on rembourse chaque année une même fraction du capital emprunté. Ainsi, une dette de 27 740 000Ariary remboursable en cinq (5) ans donnera lieu à cinq (5) remboursements de 5 548 000 Ariary. A ce moment s’ajoute bien entendu le versement des intérêts dûs annuellement sur la dette restante en début de période.
81 Chapitre II : ETUDE DE FAISABILITE FINANCIERE
Ce chapitre nous permettra de déterminer les résultats prévisionnels et d’analyser la rentabilité. Pour ce faire, nous allons voir, en premier lieu le compte de résultat par nature prévisionnel, puis nous verrons le bilan prévisionnel.
Section 1 : Compte de résultat prévisionnel par nature
Le compte de résultat permet d’apprécier la performance de la ferme à réaliser des profits. Il ne tient pas compte des décalages d’encaissement ou de décaissement des produits ou des charges engagés par la ferme. Le compte de résultat a donc pour objet la détermination de résultat net comptable de la ferme à la fin de chaque période (profit ou perte) Le compte de résultat est aussi un état financier où sont visés les soldes des comptes de produits à la fin de l’exercice comptable. Il permet de déterminer le bénéfice net ou la perte de la période en question. Le compte de résultat par nature est un compte de résultat qui permet d’analyser des charges et des produits par nature, faisant ressortir les grandeurs caractéristiques de gestion tels que le total de la production, la marge brute, le montant des consommations de l’exercice, la valeur ajoutée, l’excédent brut d’exploitation, le montant des dotations aux amortissements et pertes de valeur concernant les immobilisations incorporelles et corporelles et les actifs biologiques, le montant des charges de personnel et le résultat net.
82 Tableau n° : Compte de résultat prévisionnel
COMPTE DE RESULTAT (par nature) Unité monétaire : Ariary Période du 01/01/année 1 au 31/12/année 5 RUBRIQUES Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Production immobilisée 40 320 000 60 480 000 86 400 000 129 000 000 182 400 000 I- PRODUCTION DE L’EXERCICE 40 320 000 60 480 000 86 400 000 129 000 000 182 400 000 Achats consommés 2 742 600 4 044 240 5 432 880 8 492 720 10 990 360 Services extérieurs et autres consommations 680 000 820 000 940 000 2 178 000 2 378 000 II- CONSOMMATION DE L’EXERCICE 3 422 600 4 864 240 6 372 880 10 670 720 13 368 360 III- VALEUR AJOUTEE (I-II) 36 897 400 55 615 760 80 027 120 118 329 280 169 031 640 Charges de personnel 19 682 400 19 682 400 19 682 400 38 090 400 38 090 400 Impôts, taxes et versements assimilés 24 000 24 000 24 000 36 000 36 000 IV- EXCEDENT BRUT D’EXPLOITATION 17 191 000 35 909 360 60 320 720 80 202 880 130 905 240 Dotations aux amortissements 2 264 800 2.667 800 3 031 800 3 399 600 3 907 600 V- RESULTAT OPERATIONNEL 14 926 200 33 241 560 57 288 920 76 803 280 126 997 640 Produits financiers – – – – – Charges financières 4 993 200 3 994 560 2 995 920 1 997 280 998 640 VI- RESULAT FINANCIER (4 993 200) (3 994 560) (2 995 920) (1 997 280) (998 640) VII- RESULTAT AVANT IMPOT (V+VI) 9 933 000 29 247 000 54 293 000 74 806 000 125 999 000 Impôts exigibles sur résultats – 241 000 342 000 472 000 38 700 000 TOTAL DES PRODUITS DES ACTIVITES ORDINAIRES 40 320 000 60 480 000 86 400 000 129 000 000 182 400 000 TOTAL DES CHARGES DES ACTIVITES ORDINAIRES 30 387 000 31 474 000 32 449 000 54 194 000 95 101 000 VIII- RESULTAT DES ACTIVITES ORDINAIRES 9 933 000 29 006 000 53 951 000 74 806 000 87 299 000 IX- RESULTAT EXTRAORDINAIRE – – – – – X- RESULTAT NET DE L’EXERCICE 9 933 000 29 006 000 53 951 000 74 806 000 87 299 000
83 A titre d’information, l’impôt exigible sur résultat est établi chaque année sur les résultats obtenus pendant l’exercice comptable de douze mois clôturé au cours de l’année précédente. Cet exercice comptable doit, soit, coïncider avec l’année, soit, s’étendre sur la période allant du 1er juillet d’une année donnée au 30 juin de l’année suivante (taux de l’impôt est fixé à 30%) Les sociétés nouvelles exerçant une activité agricole comme notre cas présent, pour les résultats de trois (3) premiers exercices à compter de la date de leur constitution définitive sont cependant exonérées du minimum. Le montant de ce minimum est fixé à 40 000Ariary, majoré de 5%0 du chiffre d’affaire de la ferme.
Section 2 : Bilans prévisionnels
Pour une ferme comme pour toute autre entité économique dotée d’autonomie, le bilan est un document comptable qui fournit une représentation du patrimoine. Il récapitule, à un instant donné l’ensemble des droits et des engagements qui caractérisent à la fois la situation juridique et la situation financière de la personne considérée. Ainsi, pour notre projet, les cinq (5) années d’exploitation sont considérées indépendamment pour l’établissement de ce bilan afin d’apprécier la performance de chaque année d’exploitation. Les cinq (5) bilans prévisionnels de la ferme pendant cinq (5) années d’exploitation sont les suivants :
84 2.1 Bilan d’ouverture
Tableau n° : Bilan d’ouverture Unité monétaire = Ariary Bilan au 01/01/Année 1 ACTIFS Montant PASSIFS Montant ACTIFS NON COURANTS CAPITAUX PROPRES Immobilisation incorporelles Capital émis 30 504 000 Frais de développement 1 200 000 PASSIFS NON COURANTS Immobilisation corporelles Emprunts et dettes financières 27 740 000 Terrains 24 000 000 Construction 31 740 000 PASSIFS COURANTS Matériels et mobiliers 180 000 Comptes de trésorerie 7 565 250 Petit équipement 424 000 (découverts bancaires) Actifs biologiques 700 000 TOTAL ACTIFS NON COURANT 58 244 000 ACTIFS COURANTS Trésorerie (fonds en caisse) 7 565 250 TOTAL ACTIFS COURANTS 7 565 250 TOTAL DES ACTIFS 65 809 250 TOTAL DES PASSIFS 65 809 250
Au départ, la ferme a besoin de disponibilité : fond en caisse de 7 656 250Ariary, c’est une liquidité assez importante pour couvrir les différentes charges de la première année d’exploitation et elle est destinée au bon fonctionnement de l’activité
2.2 Bilan de la phase de lancement
Le tableau suivant montre le bilan prévisionnel de la première année (année 1)
85 Tableau n° : Bilan de l’année 1 BILAN ACTIF BILAN CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS Unité monétaire =Ariary Exercice Clos le 31/12/Année 1 Exercice clos le 31/12/Année 1 ACTIFS Brut Amort. Net CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS Montant ACTIF NON COURANTS CAPITAUX PROPRES Immobilisations incorporelles 1 200 000 400 000 800 000 Capital émis 30 504 000 Immobilisations corporelles 56 344 000 1 689 800 54 654 200 Résultat net 9 933 000 Actifs biologiques 700 000 175 000 525 000 TOTAL I 40 437 000 TOTAL ACTIFS NON COURANTS 58 244 000 2 264 800 55 979 200 PASSIFS NON COURANTS Emprunts et dettes financières 22 192 000 ACTIFS COURANTS Impôts différés 241 000 Trésorerie (fonds en caisse) 10 890 800 –– 10 890 800 TOTAL PASSIFS NON COURANTS 22 433 000 TOTAL ACTIFS COURANTS 10 890 800 –– 10 890 800 PASSIFS COURANTS Compte de trésorerie 4 000 000 TOTAL PASSIFS COURANTS 4 000 000 TOTAL DES ACTIFS 69 134 800 2 264 800 66 870 000 TOTAL DES PASSIFS 66 870 000
FRNG = capitaux permanents – actifs immobilisés CAE= Résultat net = 9 933 000 Capitaux propres Immobilisation incorporelles Dotations aux amortissement = 2 264 000 Emprunt à long et moyen terme immobilisations corporelles 12 197 000 Actifs biologiques 62 629 000 – 55 979 200
FRNG= 6 649 800 CAE= 12 197 000 Un FRNG de 6 649 800Ariary positif signifie que la ferme devrait CAE c’est la donnée fondamentale pour la vie et le développement de la ferme. constater, au cours de l’année à venir, des rentrées de monnaie suffisantes CAE= 12 197 000Ariary servira à pour assurer non seulement le règlement des découverts bancaires, mais • Financer totalement de nouveaux investissements c’est à dire l’acquisition également le maintien d’un volant de sécurité représenté par un excédent des nouveaux étangs potentiel de liquidités • Renforcer le FRNG • Rembourser les emprunts et dettes de financement des investissements.
86 Tableau n° : Bilan de l’année 2 BILAN ACTIFS BILAN CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS Unité monétaire =Ariary Exercice Clos le 31/12/Année 2 Exercice clos le 31/12/Année 2 ACTIFS Brut Amort. Net CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS Montant ACTIF NON COURANTS CAPITAUX PROPRES Immobilisations incorporelles 1 200 000 800 000 400 000 Capital émis 38 564 000 Immobilisations corporelles 64 404 000 3 782 600 60 621 400 Résultat net 29 006 000 Actifs biologiques 700 000 350 000 350 000 Report à nouveau 1 873 000 TOTAL ACTIFS NON COURANTS 66 304 000 4 932 600 61 371 400 TOTAL I 69 443 000 PASSIFS NON COURANTS ACTIFS COURANTS Emprunts et dettes financières 16 644 000 Trésorerie (fonds en caisse) 25 057 600 –– 25 057 600 Impôts différés 342 000 TOTAL ACTIFS COURANTS 25 057 600 –– 25 057 600 TOTAL PASSIFS NON COURANTS 16 986 000
TOTAL DES ACTIFS 91 361 600 4 932 600 86.429.000 TOTAL DES PASSIFS 86.429.000
FRNG = capitaux permanents – actifs immobilisés CAE= Résultat net = 29 006 000 = 86 087 000 – 61 371 400 Dotations aux amortissement = 2 667 800 31 673 800 FRNG= 24 715 600 CAE= 31 673 800 Le FRNG positif constitue donc un signe favorable en termes de solvabilité ou Cette CAE servira à : d’équilibre financier. Il suggère que la ferme sera apte à régler ses dettes dans des • Financer totalement de nouveaux investissements conditions normales et qu’elle présente même une marge de sécurité. • Renforcer le FRNG • Rembourser les emprunts 2.3 Bilan de la phase de maîtrise
87 Les tableaux suivants montrent le bilan prévisionnel de la deuxième année d’exploitation (Année 2) et le bilan prévisionnel de la troisième année d’exploitation (année 3) Tableau n° : Bilan de l’année 3
BILAN ACTIFS BILAN CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS Unité monétaire =Ariary Exercice Clos le 31/12/Année 3 Exercice clos le 31/12/Année 3 CAPITAUX PROPRES ET ACTIFS Brut Amort. Net Montant PASSIFS ACTIF NON COURANTS CAPITAUX PROPRES Immobilisations incorporelles 1 200 000 1 200 000 –– Capital émis 45 844 000 Immobilisations corporelles 71 684 000 6 239 400 65 444 600 Résultat net 53 951 000 Actifs biologiques 700 000 525 000 175 000 Report à nouveau 23 599 000 TOTAL ACTIFS NON COURANTS 73 584 000 7 964 400 65 619 600 TOTAL I 123 394 000 PASSIFS NON COURANTS ACTIFS COURANTS Emprunts et dettes financières 11 096 000 Trésorerie (fonds en caisse) 69 342 400 –– 69 342 400 Impôts différés 472 000
TOTAL ACTIFS COURANTS 69 342 400 –– 69 342 400 TOTAL PASSIFS COURANTS 11 568 000
TOTAL DES ACTIFS 142 926 400 7 964 400 134 962 000 TOTAL DES PASSIFS 134 962 000
FRNG = capitaux permanents – actifs immobilisés CAE= Résultat net = 53 951 000 = 134 490 000 – 65 619 600 Dotations aux amortissement = 3 031 800 56.982 .800 FRNG= 68 870 400 CAE= 56 982 800 Le FRNG positif signifie un excédent de liquidités c’est à dire qu’un montant La CAE est dominante parmi les ressources et représente presque la de 68 870 400Ariary est disponible pour le bon fonctionnement de la ferme moitié des ressources de financement de l’exercice c’est à dire 42,22% de la totalité des ressources.
2.4 Bilan de la phase de croisière
88 Les tableaux suivants montrent le bilan prévisionnel de la quatrième année d’exploitation (Année 4) et le bilan prévisionnel de la cinquième année d’exploitation (Année 5) Tableau n° : Bilan de l’année 4
BILAN ACTIFS BILAN CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS Unité monétaire =Ariary Exercice Clos le 31/12/Année 4 Exercice clos le 31/12/Année 4 ACTIFS Brut Amort. Net CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS Montant ACTIF NON COURANTS CAPITAUX PROPRES Immobilisations incorporelles 1 200 000 1 200 000 –– Capital émis 59 928 000 Immobilisations corporelles 85 768 000 9 464 000 76 304 000 Résultat net 74 806 000 Actifs biologiques 700 000 700 000 –– Report à nouveau 63 466 000 TOTAL ACTIFS NON COURANTS 87 668 000 11 364 000 76 144 000 TOTAL I 198 200 PASSIFS NON COURANTS 000 ACTIFS COURANTS Emprunts et dettes financières Trésorerie (fonds en caisse) 166 144 000 –– 166 144 000 Impôts différés 5 548 000 38 700 000 TOTAL ACTIFS COURANTS 166 144 000 –– 166 144 000 TOTAL PASSIFS NON COURANTS 44 248 000 TOTAL DES ACTIFS 253 812 000 11 364 000 242 448 000 TOTAL DES PASSIFS 242 448 000 FRNG = capitaux permanents – actifs immobilisés CAE= Résultat net = 74 806 000 = 203 748 000 – 76 304 000 Dotations aux amortissement = 3 399 600 78 205 600 CAE= 78 205 600 FRNG= 127 444 000 Elle correspond au surplus monétaire global engendré par l’activité, la CAE de 78 205 Un FRNG positif signifie un excédent de liquidités c’est à dire 600 permet d’apprécier l’aptitude de la ferme à sécréter, sur sa propre activité, une qu’un montant de 127 444 000 Ariary est disponible pour le bon source de fonds supplémentaires. Ainsi, cette CAE est toujours dominante parmi les fonctionnement du cycle d’exploitation ressources Tableau n° : Bilan de l’année 5
89 BILAN ACTIFS BILAN CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS Unité monétaire =Ariary Exercice Clos le 31/12/Année 5 Exercice clos le 31/12/Année 5 ACTIFS Brut Amort. Net CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS Montant ACTIF NON COURANTS CAPITAUX PROPRES Immobilisations incorporelles –– –– –– Capital émis 71 688 000 Immobilisations corporelles 99 428 000 15 276 600 84 156 400 Résultat net 87 299 000 Actifs biologiques –– –– –– Report à nouveau 124 612 000 TOTAL ACTIFS NON COURANTS 99 428 000 15 276 600 84 156 400 TOTAL I 283 599 000 PASSIFS NON COURANTS ACTIFS COURANTS Emprunts et dettes financières –– Trésorerie (fonds en caisse) 254 162 600 –– 254 162 600 Impôts différés 54 720 000
TOTAL ACTIFS COURANTS 254 162 600 –– 254 162 600 TOTAL PASSIFS NON COURANTS 54 720 000
TOTAL DES ACTIFS 353 590 600 15 276 600 338 319 000 TOTAL DES PASSIFS 338 319 000
FRNG = capitaux permanents – actifs immobilisés CAE= Résultat net = 87 299 000 = 283 599 000 – 84 156 400 Dotations aux amortissement = 3 907 600 91 206 600
FRNG= 199 442 600 CAE= 91 206 600
Ce FRNG de 199 442 600Ariary est une somme disponible pour le bon Cette CAE de 91 206 600Ariary constitue la base nécessaire pour la fonctionnement de la ferme. Ainsi, il apparaît bien comme un indicateur de constitution de l’autofinancement. Ainsi, elle sert à financer solvabilité efficace et significatif. l’acquisition des nouvelles immobilisations pour les années à venir.
90 Section 3 : Ratios de rentabilité
On appelle ratios le rapport entre deux éléments tirés dans les états financiers (Bilan, compte de résultat). Les ratios de rentabilité permettent l’étude de performance de l’entreprise. Certains de ces ratios reposent sur la comparaison entre les résultats obtenus et le montant des opérations de production et de vente qui ont permis de les engendrer : on raisonne alors en terme de marge. D’autres ratios comparent les résultats de l’entreprise aux moyens mis en œuvre pour les dégager, ces moyens peuvent correspondre à des éléments économiques figurant à l’actif (ratios de rentabilité économiques ou de rendement des actifs) ; ils peuvent également être évalués en termes financiers, au travers des capitaux avancés par les propriétaires de l’entreprise (ratios de rentabilité financière ou ratios de rentabilité des capitaux propres).
5.1. Ratios de rentabilité économique
Les ratios de rentabilité économique ou ratios de rendement des actifs servent à mesurer l’efficacité de l’entreprise. Ces ratios permettent de mettre en valeur l’outil de travail de l’entreprise. Résultat de l'exercice Ratios de rentabilité économique = Actif total Tableau n° : Ratios de rentabilité économique NUMERATEUR : DENOMINATEUR : RATIOS DE RENTABILITE Année RESULTAT DE L’EXERCICE ACTIF TOTAL ECONOMIQUE 1 9 933 000 66 870 000 0,1485 2 29 006 000 86 429 000 0,3356 3 53 951 000 134 962 000 0,3997 4 74 806 000 242 448 000 0,3085 5 87 299 000 338 319 000 0,2580
5.2. Ratio de rentabilité financière
Les ratios de rentabilité financière ou ratios de rentabilité des capitaux propres servent à mesurer le taux de profit, c'est-à-dire la valorisation des capitaux apportés par les propriétaires de l’entreprise.
Re sultat de l'exercice × 100 Ratio de rentabilité financière = Capitaux propres
91 Tableau n° : Ratios de rentabilité financière NUMERATEUR : DENOMINATEUR : RATIOS DE RENTABILITE Année RESULTAT DE L’EXERCICE CAPITAUX PROPRES FINANCIERE 1 9 933 000 40 437 000 24 Ariary 2 29 006 000 69 443 000 41 Ariary 3 53 951 000 123 394 000 43 Ariary 4 74 806 000 198 200 000 37 Ariary 5 87 299 000 283 599 000 30 Ariary
5.3. Commentaires sur les ratios
Année 1 : Le taux de rentabilité de la ferme pour assurer ses moyens est de 14,85%. C'est-à- dire que 14,85% des moyens (matériels, financiers, humains et temporels) sont mis à sa disposition et avec 100 Ariary de capitaux propres, on obtient un résultat de 24 Ariary.
Année 2 : Le taux de rentabilité de la ferme pour assurer ses moyens est de 33,56%. C'est-à- dire que 33 ,56% des moyens sont mis à sa disposition, et avec 100 Ariary de capitaux propres, on obtient un résultat de 41 Ariary.
Année 3 : Le taux de rentabilité de la ferme pour assurer ses moyens est de 39,97% c'est-à- dire que 39,97% des moyens sont mis à sa disposition, et avec 100 Ariary de capitaux propres, on obtient un résultat de 43 Ariary.
Année 4 : Le taux de rentabilité de la ferme pour assurer ses moyens est de 30,85% c'est-à- dire que 30,85% des moyens sont mis à sa disposition, et avec 100 Ariary de capitaux propre, on obtient un résultat de 37 Ariary.
Année 5 : Le taux de rentabilité de la ferme pour assurer ses moyens est de 25,8% c'est-à-dire que 25,8% des moyens sont mis à sa disposition, et avec 100 Ariary de capitaux propre, on obtient un résultat de 30 Ariary.
92 Chapitre III : EVALUATION ET IMPACT DU PROJET
L’opportunité d’un projet peut être évalué sur le plan social et surtout sur le plan économique et financier. Pour expliquer ce présent chapitre, on va voir l’évaluation économique de notre projet, puis l’évaluation financière et évaluation sociale.
Section 1 : Evaluation financière du projet
L’évaluation financière est un processus plus complet pour analyser un projet dans le cadre financier et de rentabilité. L’évaluation financière exige deux principaux éléments : • Selon les outils d’évaluation • Selon les critères d’évaluation
2.1. Selon les outils d’évaluation
2.1.1. Valeur actuelle nette (VAN) Elle permet de juger si l’investissement est acceptable ou non par l’expansion de la marge brute d’autofinancement ou MBA et le taux d’intérêt de l’emprunt. On dit aussi qu’un projet est intéressant s’il est acceptable de générer des ressources internes et permet de rembourser rapidement le capital investi.
n = + − j − Pour trouver la VAN, on a la formule suivante : VAN ∑ MBAj (1 i) C j − 1
Où MBAj = Marge brute d’autofinancement i = Taux d’Intérêt d’Emprunt (18%) C = Montant des Capitaux Investis n = Durée de Vie du Projet
93 La VAN se calcule comme suit : Tableau n° : Marge brute d’autofinancement Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Résultat 9 933 000 29 006 000 53 951 000 74 806 000 87 299 000 Amortissements 2 264 800 2 667 800 3 031 800 3 399 600 3 907 600 MBA 12 197 800 31 673 800 56 982 800 78 205 600 91 206 600 (1+i)-j 0,85 0,72 0,61 0,52 0,44 MBA Actualisées 10 368 000 22 805 000 34 760 000 40 667 000 40 131 000 MBA Actualisées Cumulées 10 368 000 33 173 000 67 933 000 108 600 000 148 731 000
VAN = 148 731 000 – 99 428 000
VAN = 49 303 000
D’après le calcul, nous avons trouvé la VAN est égale à 49 303 000 Ariary. La VAN est positive, donc la rentabilité est supérieure au taux exigé, on peut alors dire que notre projet est rentable et viable.
2.1.2. Taux de rentabilité interne (TRI) Le taux de rentabilité interne ou TRI est le taux d’actualisation auquel la VAN de notre projet est égale à zéro. Il permet de prévoir si l’emprunt effectué ne conduit pas à une perte Ce taux est très important pour les organismes financiers pour déterminer la performance des activités du projet et il devrait être supérieur au taux d’intérêt de l’emprunt.
TRI VAN = 0 Si i = 0% , VAN=170 839 000 Si i = 10%,VAN= 90 426 000 Si i = 15%,VAN= 63 045 000 Si i = 20%,VAN= 59 298 000 Si i = 25%,VAN= 21 825 000 Si i = 30%,VAN= 6 580 000 Si i = 35%,VAN= (-5 968 000) Si pour un taux compris entre 30% et 35%, le signe de la VAN s’inverse et devient négatif, le TRI est donc inclus dans cet intervalle.
94 Dans un calcul manuel, il faudrait extraire le TRI par approximations successives. Si i = 31%,VAN= + 3 884 000 Si i = 32%,VAN= + 1 285 000 Si i = 33%,VAN= (- 1 220 000) Dans l’illustration proposée, le TRI s’établit entre 32% et 33%. Par interpolation linéaire, on dégage :
1285000 TRI = 32% + 1285000 + 1200
= 32% + 0,51%
TRI = 32,51%
Le TRI qui est égale à 32,51% est largement supérieur au taux d’intérêt de l’emprunt 18%, ce qui veut dire que ce projet a une marge de sécurité de 14,51%. Alors, on peut encore dire que notre projet est rentable et viable.
2.1.3. Indice de profitabilité (I.P) L’indice de profitabilité (IP) est le rapport entre la somme des MBA actualisées et la somme des capitaux investis. L’indice de profitabilité (IP) est donné par la formule suivante :
n MBA (1 + i) − j ∑ j = VAN + j = 1 ou IP 1 IP = C C
Où MBAj = Marge brute d’autofinancement i = Taux d’Intérêt d’Emprunt (18%) C = Montant des Capitaux Investis n = Durée de Vie du Projet :
148731000 IP = 99428000
I.P = 1,496
95 L’indice de profitabilité est supérieur à 1, calculé sur cinq (5) années d’exploitation avec un taux d’actualisation de 18%, l’IP est égal à 1,496 fois le coût de fonctionnement de notre ferme, en tenant compte des coûts d’investissement. Cela veut dire qu’un Ariary investi généré 0,496 Ariary du chiffre d’affaire.
2.1.4. Délai de récupération du capital investi (DRCI) On entend par délai de récupération du capital investi (DRCI) le temps nécessaire au bout duquel le projet pourra récupérer le fonds de départ. Le DRCI c’est la date à laquelle le capital investi est recouvert entièrement par la cumulation de la MBA actualisée. Tableau n° : Marge brute d’autofinancement Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 MBA 12 197 800 31 673 800 56 982 800 78 205 600 91 206 600 (1+i)-j 0,85 0,72 0,61 0,52 0,44 MBA Actualisées 10 368 000 22 805 000 34 760 000 40 667 000 40 131 000 MBA Actualisées 10 368 000 33 173 000 67 933 000 108 600 000 148 731 000 Cumulées
D’après le calcul, le DRCI se trouve entre la troisième (Année 3 ) et la quatrième (Année4 ) année d’exploitation. Mais pour préciser cette date, on doit calculer à l’aide de l’interpolation linéaire. 3 < x < 4 67 933 000 <99 428 00 <108 600 000
99 428 000 – 67 933 000 X = 3 ans + = 3, 1785ans 108 600 000 – 67 933 000
X = 3 ans 2 mois 5 jours
On peut dire que les capitaux investis seront récupérés au bout de 3 ans 2 mois et 5 jours, c'est-à-dire que 5 mars Année 4 puisque la première année d’exploitation débute à la première semaine du mois de janvier Année 1. C’est un indicateur favorable car le montant de l’investissement peut être récupéré dans moins de cinq (5) ans.
96 2.2. Selon les critères d’évaluation
Nous pouvons se tenir les trois critères suivants
2.2.1. Pertinence Le projet est pertinent car sa réalisation permet de créer des emplois. Le développement de la région d’Avaradrano est assuré en matière d’élevage de poissons. Par la réalisation de notre projet, nous pourrons sentir une réussite à la valorisation commerciale et alimentaire de la filière de poissons d’eau douce. On peut dire alors que le projet est pertinent.
2.2.2. Efficacité Quant à l’efficacité, c’est notre deuxième critère puisque notre projet est largement rentable pendant les cinq premières années de sa réalisation. Ceci étant expliqué par un indice de profitabilité de 1,496 c'est-à-dire que un Ariary de capital investi génère 0,496 Ariary de bénéfice. Les objectifs sont presque atteints et les résultats obtenus dans le cadre du projet « pisciculture » en étangs montrent que la filière de la production de tilapia jusqu’à la taille commerciale parait techniquement bien maîtrisée.
2.2.3. Durée de vie C’est notre dernier critère qui nous permet de dire que la continuité de notre projet est encore prévisible. Malgré l’augmentation du coût de main d’œuvre consécutive à une plus grande mécanisation, nous pourrons espérer une forte rentabilité en mettant en place un système de gestion efficace. Toutes les prévisions citées ci-dessus devront être mises en œuvre pour assurer la durée continuelle de notre projet.
Section 2 : Contribution au développement de l’économie nationale
Sur le plan économique, ce projet est une source de revenus pour des ménages et favorise le développement du monde rural.
2.1. Contribution du projet dans le produit intérieur brut ou PIB
La somme des valeurs ajoutées, à tous les stades du processus de production, s’appelle le produit intérieur brut ou PIB. C’est la richesse globale créée par la nation. Le PIB représente la masse des biens et services produits par les unités résidentes et mises à la disposition des utilisateurs finals.
97 La valeur générée par l’unité exprime l’apport spécifique de l’activité nationale. Elle appartient aux éléments qui constituent la comptabilité nationale. Les valeurs ajoutées apportées des entreprises et des entités économiques constituent le produit intérieur brut (PIB) et qui permet de mesurer le taux de croissance économique du pays. L’évolution de la valeur ajoutée se présente comme suit : Tableau n° : Evolution de la valeur ajoutée (Chiffres en Ariary) Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 36 897 400 55 615 760 80 027 120 118 329 280 169 031 640
Ce tableau nous montre l’évolution de la valeur joutée de notre activité, elle est de 36 897 400 Ariary dès la fin de la première année d’exploitation jusqu’à 169 031 640 Ariary à la fin de l’année 5. Donc, pour ce présent projet, des divers agents économiques sont bénéficiaires de la valeur ajoutée à savoir : - Les employés : Salaires - L’Etat : Impôt et taxes - Les bailleurs de fonds : intérêts des emprunts - Les propriétaires : Résultat profit. Ainsi, l’impact économique dans le produit intérieur brut s’étend jusqu’au niveau des différents secteurs : - Au niveau du secteur primaire : c’est celui dont l’activité consiste généralement à extraire les richesses naturelles du sol à exploiter directement les produits de la nature, dans notre projet une unité pisciculture, il y a la valorisation des produits agricoles : achat des géniteurs, achat des matières premières (intrants) pour le nourrissage de poissons,… - Au niveau du secteur tertiaire : c’est celui dont l’activité consiste à produire des services, dans notre cas, il y a la valorisation des recherches scientifiques et les transactions commerciales.
2.2. Contribution du projet dans la finance publique
L’unité pisciculture « MAHARAVO » procure des revenus pour les ménages et de l’impôt pour l’Etat, ces revenus sont l’une des facteurs qui permettent d’augmenter le pouvoir d’achat de chaque ménage et lui permet de participer à l’évolution de l’emploi des ressources de notre pays pour lutter contre la pauvreté. Section 3 : Contribution du projet au développement social
98 L’impact que nous allons parler ici est essentiellement celle sur la population locale, c'est-à-dire la population environnante de notre site d’exploitation.
3.1. Création d’emploi
En recrutant nos ouvriers parmi la population locale, nous apportons du travail, ce qui va réduire le nombre de chômeurs dans la région. Malgré l’effectif minime de quinze (15) à la phase de lancement, une partie du chômage pourra être résorbée même si le taux de croissance annuelle de l’emploi ne correspond pas au taux de croissance démographique.
3.2. Amélioration de niveau de vie de la population
C’est une suite logique de la création d’emplois car le salaire de l’employé améliore son niveau de vie, puisque ceci augmente son pouvoir d’achat. Et comme nous le savons, à la campagne, le prix des produits de première nécessité (PPN) reste abordable pour les paysans. Ils peuvent par conséquent épargner une grande partie de leur salaire.
3.3. Modernisation dans le monde rural :
C’est l’effet d’entraînement qui est un phénomène psychologique qui définit le comportement d’une société face à une nouvelle situation. En effet, en pratiquant la pisciculture, d’autres paysans vont aussi imiter notre activité, surtout si la population voit que notre activité est bénéficiaire. La nouvelle activité réduira alors la pauvreté locale ainsi que d’autres problèmes d’ordre sociale tels la déforestation, les feux de brousse, le vol et les autres insécurités sociales. Pour ce projet, le secteur « poisson d’eau douce » sera modernisé par l’industrialisation étant donné que c’est un projet de la relance de la filière pisciculture à Madagascar.
Section 4 : Impact environnemental
Quand on fait une étude d’impact environnemental d’un projet, il existe toujours deux (2) impacts à savoir l’impact négatif et l’impact positif. Les impacts négatifs ont besoin d’une mesure d’atténuation tandis que les impacts positifs doivent être recommandées en tant que mesure d’accompagnement.
99 4.1. Impacts négatifs
Pour que notre ferme devienne rentable, nous avons dû intensifier notre production, utilisant l’eau au maximum et maintenant des inventaires élevés de poissons. Cette intensification de la pisciculture peut entraîner certains impacts sur l’environnement : un diminution de la quantité d’oxygène, une augmentation des déchets reliés au métabolisme du poisson, des changements locaux de la température de l’eau, un changement de pH selon la capacité tampon de l’eau et une augmentation des solides en suspension (des solides sédimentables et du phosphore reliée aux aliments non ingérés).Ces impacts font l’objet de recherches en milieu terrestres.
4.2. Impacts positifs
Il apparaît qu’à chaque environnement, au sens large, les impacts positifs d’une unité pisciculture sont : - la réduction de feux de brousse - la réduction de la pollution - l’amélioration des surfaces cultivées - la conservation du sol - l’amélioration de l’image de la commune
Section 5 : Perspectives d’avenir
La viabilité et la rentabilité du projet sont assurées surtout à notre période de développement du secteur privé actuel. On peut estimer l’installation d’autres fermes piscicoles dans d’autres régions et aussi l’installation d’un élevage de poissons « carpe ». Ce projet participera à la lutte contre la pauvreté, la politique d’aménagement, d’infrastructure et les systèmes productifs. En fin, notre projet encourage l’initiation et l’expansion du secteur privé. Il stimule la souplesse de l’économie du marché. Pour nous, il valorise notre formation universitaire.
100 CONCLUSION DE LA TROISIEME PARTIE
La troisième partie a été consacrée à l’étude financière du projet. Elle nous a informée sur le montant des investissements nécessaires pour les besoins de fonctionnement afin de mener à bien l’activité de la ferme.
Le promoteur de ce projet fait des emprunts auprès d’un organisme financier à concurrence de 47,63% des investissements nécessaires.
Cette partie englobe aussi toutes les charges d’exploitation pendant cinq (5) années d’exploitation considérées.
Elle met en évidence le tableau de remboursement des emprunts avec les méthodes de calcul.
L’étude de faisabilité du projet a été étudiée dans cette partie qui montre le compte de résultat par nature selon le plan comptable général 2005 et le bilan prévisionnel de cinq (5) années d’exploitation considérées.
Nous avons vu également que les résultats dès le début jusqu’à la cinquième année d’exploitation sont bénéficiaires. Cela nous permet de dire que ce projet est rentable.
Enfin, nous avons étudie aussi l’évaluation et l’impact du projet c'est-à-dire l’évaluation économique, financière et sociale, puis l’impact environnemental et les perspectives d’avenir en mettant en relief que notre projet est pérenne et rentable.
101 CONLUSION GENERALE
D’une manière générale, la pisciculture en étang nécessite une surface répondant aux normes de productivité (sources d’eau, température, type du sol,…) et une technique de production bien maîtrisée pour qu’elle puisse donner des résultats à court derme. Par ailleurs, c’est un secteur en pleine expansion à Madagascar surtout dans les régions des hautes terres et pourra en même temps résoudre en partie les problèmes d’approvisionnement en protéines de la population d’Antananarivo et le problème de chômage.
Notons, par ailleurs aussi que le nombre de pisciculteurs en étang existant dans la commune rurale d’Ambohimalaza est encore en nombre insuffisant par rapport à la surface exploitable existante et par rapport aux nombres des habitants. Par conséquent, des gros investissements s’avèrent indispensables pour le développement optimum de la pisciculture.
Ce travail de recherche nous a permis de démontrer l’importance de projet de création, de développement et l’amélioration d’élevage de poisson à Madagascar, les avantages obtenus et la rentabilité financière, économique et sociale de ce projet
En ce qui concerne sa réalisation, elle exige des étapes dans la construction d’étang exécutée d’une façon rationnelle à partir de l’étude et de recherche préalable sur le terrain. La réalisation de ce projet aura des impacts positifs sur : - le plan économique : amélioration des recettes fiscales et publiques, redistribution de revenus et de la valeur ajoutée - le plan social : création d’emploi et amélioration du niveau de vie la population de l a région dont la grande majorité est rurale.
Ainsi, dans le cadre du redressement de l’économie nationale, ce projet constate un des moyens permettant au développement de notre pays car il favorise la création d’emploi. Il faut augmenter l a production de poisson pour satisfaire les besoins de consommateur.
Ce projet contribue ainsi à l’amélioration du système de production de poissons marchands et à l’évaluation de la dynamique de la filière pisciculture. Il apporte aussi en partie une solution au déficit en protéines de la population de la région d’exploitation et de celle d’Antananarivo.
102 Vu sa viabilité et son objectif à long terme, ce projet mérite d’être soutenu, si on vent satisfaire la demande en production piscicole de la région concernée d’une manière durable. On peut proposer une solution comme le fait de faire un appel pour constituer une entité composée de deux ou plusieurs actionnaires capables de prendre part au financement des moyens indispensables à la réalisation du projet.
Du point de vue financier, tous les critères nécessaires à la validation d’un projet sont réunis, vérifiés et conformes aux normes exigées : - le VAN qui est égale à 99 428 000 Ariary est largement positive - le TRI qui est égal à 32,51% est largement supérieur au taux exigé (18%) - le capital investi est récupéré à la troisième année : 3 ans 2 mois et 5 jours - l’indice de profitabilité est supérieur à 1 (IP = 1 ,469)
La décision à la réalisation de ce projet apporte des avantages certains pour notre pays et surtout pour la commune du site choisi.
103 BIBLIOGRAPHIE
• LAZARD (J), 1984. – L’élevage du Tilapia en Afrique Données technique sur sa pisciculture en étangs Bois et Forêts des tropiques, 206 pages • LARVE (D), CAILLAT (A), 1987- Economie d’entreprise, Edition Hachette technique, Paris France, 271 pages • RAZAFIMBAHINY (C), 1990- Manuel Marketing pour Madagascar, Edition CECOMS, Madagascar, 230 pages • DE KERVILLER (I&L), 1991- Le contrôle de Gestion à la portée de tous. Edition ECONOMICA, Paris France, 153 pages • RAULLET (C), 1993- Comptabilité et Gestion, Edition DUNOD, Paris France, 109 pages • COHEN (E), 2001 – Dictionnaire de gestion, Edition LA DECOUVERTE, Paris France, 415 pages TABLE DES MATIERES
SOMMAIRE LISTE DES TABLEAUX LISTE DES FIGURES LISTE DES PHOTOS INTRODUCTION GENERALE...... 1 PARTIE I : PRESENTATION GLOBALE DU PROJET...... 3 Chapitre I : RENSEIGNEMENTS GENERAUX...... 3 Section 1 : Généralité sur la pisciculture ...... 3 1.1 Historique de la pisciculture en Afrique ...... 3 1.2 La pisciculture à Madagascar ...... 4 Section 2 : Caractéristiques du projet ...... 5 2.1. But et objectifs : ...... 5 2.2. Intérêt du projet : ...... 5 2.3. Fiche signalétique...... 6 2.4. Analyse FFOM...... 7 Chapitre II : ETUDE DE MARCHE...... 8 Section 1 : Description du marché...... 8 1.1. Définition de marché...... 8 1.2. Caractéristiques de marché...... 8 Section 2 : Etude de la demande...... 9 2.1. Situation globale de la demande...... 9 2.1.1. Les restaurateurs...... 9 2.1.1.1. Restaurants à l’Européenne...... 10 2.1.1.2. Restaurants Asiatiques...... 10 2.1.1.3. Restaurants Malagasy classe moyenne...... 10 2.1.1.4. Restaurant Malagasy client des grossistes...... 10 2.1.2. Les ménages...... 11 2.2. Evolution des besoins...... 11 Section 3 : Etude de l’offre...... 11 3.1. La concurrence...... 11 3.2. Concurrents directs...... 12 3.3. Concurrents indirects...... 12 Section 4 : Part visée sur le marché...... 13 4.1. Situation actuelle du marché...... 13 4.2. Part du marché couverte par le projet...... 13 Chapitre III : POLITIQUE ET STRATEGIE MARKETING A ADOPTER ...... 15 Section 1 : Politique de marketing Mix...... 15 1.1 Politique de produit ...... 15 1.2 Politique de prix ...... 15 1.3 Politique de distribution ...... 17 1.4 Politique de communication ...... 17 Section 2 : Stratégie de commercialisation ...... 18 Chapitre IV : THEORIES GENERALES SUR LES OUTILS ET LES CRITERES D’EVALUATION...... 19 Section 1 : Selon les outils d’évaluation...... 19 1.1 Valeur Actuelle Nette (VAN)...... 19 1.1.1 Définition : ...... 19 1.1.2 Formule : ...... 19 1.1.3 Interprétation...... 20 1.2 Taux de Rentabilité Interne (TRI)...... 20 1.2.1 Définition...... 20 1.2.2 Formule...... 20 1.2.3 Interprétation ...... 20 1.3 Délai de Récupération des Capitaux Investis (DRCI )...... 21 1.3.1 Définition...... 21 1.3.2 Formule...... 21 1.3.3 Interprétation ...... 21 1.4 Indice de Profitabilité (IP)...... 21 1.4.1 Définition ...... 21 1.4.2 Formule...... 22 1.4.3 Interprétation...... 22 Section 2 : Selon les critères d’évaluation...... 22 2.1. La pertinence...... 22 2.2. L’efficience...... 23 2.3. L’efficacité...... 23 2.4. L’impact...... 23 2.5. La durabilité ou viabilité...... 23 DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET ...... 25 Chapitre I : TECHNIQUE DE PRODUCTION...... 25 Section 1 : Implantation géographique...... 25 1.1 Localisation du site...... 25 1.2 Choix du site...... 26 1.2.1 Etude socio-démographique...... 26 1.2.2 Etude climatique...... 26 1.2.3 Etude géographique...... 27 1.2.3.1 La nature du sol...... 27 1.2.3.2 Le type de vallée utilisable...... 27 1.2.3.3 La capacité de la source...... 28 1.2.3.4 La dimension de surface à exploiter ...... 28 Section 2 : Processus de production...... 28 2.1 Cycle de production...... 28 2.1.1 Production de poissons marchands...... 29 2.1.2. Production de fingerlings...... 30 2.1.3. Production d’alevins...... 31 2.2. Technique d’élevage par cycle...... 32 2.2.1. Production d’alevins (0, 5 à 1g)...... 32 2.2.2. Production de fingerlings ...... 32 2.2.3. Production de poissons marchands (220 à 250g)...... 33 2.3. Alimentation et traitement...... 34 2.3.1. Alimentation...... 34 2.3.2. Traitement...... 35 Section 3 : Identification des matériels...... 35 3.1. Plan de la ferme...... 35 3.2. Infrastructure ...... 38 3.2.1. Caractéristiques des étangs...... 38 3.2.1.1 Etang d’alevinage ...... 38 3.2.1.2 Etang de pré grossissement ...... 38 3.2.1.3 Etang de grossissement ou de production de poissons marchands...... 39 3.2.1.4 Etang de stockage des géniteurs ...... 39 3.2.2. Différentes étapes de construction...... 40 3.2.2.1 Terrassement...... 40 3.2.2.2 Repérage...... 40 3.2.2.3 Piquetage ...... 40 3.2.2.4 Construction ...... 41 3.3. Listes des équipements ...... 42 3.4. Stratégie d’entretien des investissements ...... 42 3.4.1 Interventions sur le fond...... 42 3.4.2 Amendements : ...... 43 3.4.3. Fertilisation...... 43 3.4.4 Protection sécurité ...... 43 Chapitre II : CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE...... 44 Section 1 : Description de la production envisagée ...... 44 Section 2 : Evolution pluriannuelle de la production...... 46 2.1. Phase de lancement...... 46 2.2. Phase de maîtrise ...... 46 2.3. Phase de croisière...... 46 Section 3 : Evolution du chiffre d’affaire ...... 46 3.1 Chiffre d’affaire de la première année...... 47 3.2. Chiffre d’affaire pluriannuel...... 47 3.2.1. Chiffre d’affaire de la phase de maîtrise ...... 47 3.2.2. Chiffre d’affaire de la phase de croisière...... 47 Chapitre III : ETUDE ORGANISATIONNELLE...... 50 Section 1 : Activité de la ferme...... 50 1.1. Activité administrative...... 50 1.2. Activité technique...... 50 Section 2 : Organisation du travail...... 50 2.1. Travail journalier par cycle...... 51 2.2. Les grandes étapes d’un cycle de la production ...... 51 Section 3 : Organigramme envisagé ...... 52 3.1. Structure organisationnelle...... 52 3.2. Description des tâches et responsabilité du personnel ...... 54 3.2.1. Promoteur ou Gérant...... 54 3.2.2. Aide pour la vente en gros ...... 55 3.2.3. Chef de production...... 55 3.2.4. Ouvriers...... 55 3.2.5. Gardiens...... 56 3.3. Coûts salariaux par catégorie ...... 56 Section 4 : Gestion des Ressources Humaines...... 58 4.1. Politique de recrutement...... 58 4.2. Politique de motivation...... 58 4.3. Politique de rémunération...... 58 4.4. Politique de développement des Ressources Humaines...... 59 Section 5 : Chronogramme de la réalisation du projet...... 59 TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE DU PROJET...... 62 Chapitre I : INVESTISSEMENT ET FONDS DE ROULEMENT INITIAL...... 62 Section 1 : Investissement...... 62 1.1 Investissement des activités techniques...... 62 1.1.1 Terrain...... 62 1.1.2 Construction ...... 62 1.1.3. Petit équipement...... 63 1.1.4 Actifs biologiques producteurs...... 64 1.2 Investissement des activités administratives...... 64 1.2.1 Construction ...... 64 1.2.2 Matériel et Mobilier de bureau...... 64 1.2.3 Frais de développement immobilisables...... 64 Section 2 : Tableau d’amortissement des immobilisations...... 65 2.1. Généralités...... 65 2.2. Amortissement des immobilisations des activités techniques et administratives.. 65 Section 3 : Comptes de gestion...... 71 3.1 Compte des charges...... 71 3.2. Compte des produits...... 73 3.3. Compte de gestion de la première année (année 1) ...... 73 3.3.1. Compte des charges...... 73 3.3.2. Compte des produits...... 74 Section 4 : Plan de trésorerie et Fonds de roulement initial ...... 75 4.1. Plan de trésorerie de la première année ...... 75 4.2 Fonds de roulement initial (FRI)...... 77 Section 5 : Plan de financement du projet...... 77 5.1. Apport propre...... 77 5.1.1. Apport en nature :...... 77 5.1.2. Apport en numéraire...... 77 5.2. Ressources d’emprunts...... 77 5.3. Plan de financement...... 78 Section 6 : Tableau de remboursement des dettes...... 80 6.1. Méthode de calcul...... 80 6.2. Technique de remboursement adopté ...... 81 Chapitre II : ETUDE DE FAISABILITE FINANCIERE...... 82 Section 1 : Compte de résultat prévisionnel par nature...... 82 Section 2 : Bilans prévisionnels...... 84 2.1 Bilan d’ouverture...... 85 2.2 Bilan de la phase de lancement...... 85 2.3 Bilan de la phase de maîtrise...... 87 2.4 Bilan de la phase de croisière...... 88 Section 3 : Ratios de rentabilité...... 91 5.1. Ratios de rentabilité économique...... 91 5.2. Ratio de rentabilité financière...... 91 5.3. Commentaires sur les ratios...... 92 Chapitre III : EVALUATION ET IMPACT DU PROJET...... 93 Section 1 : Evaluation financière du projet...... 93 2.1. Selon les outils d’évaluation...... 93 2.1.1. Valeur actuelle nette (VAN)...... 93 2.1.2. Taux de rentabilité interne (TRI)...... 94 2.1.3. Indice de profitabilité (I.P)...... 95 2.1.4. Délai de récupération du capital investi (DRCI)...... 96 2.2. Selon les critères d’évaluation ...... 97 2.2.1. Pertinence...... 97 2.2.2. Efficacité ...... 97 2.2.3. Durée de vie...... 97 Section 2 : Contribution au développement de l’économie nationale...... 97 2.1. Contribution du projet dans le produit intérieur brut ou PIB...... 97 2.2. Contribution du projet dans la finance publique...... 98 Section 3 : Contribution du projet au développement social ...... 98 3.1. Création d’emploi...... 99 3.2. Amélioration de niveau de vie de la population ...... 99 3.3. Modernisation dans le monde rural : ...... 99 Section 4 : Impact environnemental...... 99 4.1. Impacts négatifs...... 100 4.2. Impacts positifs...... 100 Section 5 : Perspectives d’avenir ...... 100 CONLUSION GENERALE...... 102 BIBLIOGRAPHIE