Projeto a Vez Do Mestre

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE

GERENCIAMENTO DE CRISE

Por: Nathércia Motta Manhães

Orientadora Prof. Fabiane Muniz

Rio de Janeiro 2008

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE

GERENCIAMENTO DE CRISE

Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Comunicação Empresarial por Nathércia Motta Manhães.

AGRADECIMENTOS

.... aos jornalistas que me ajudaram com seus depoimentos ou com suas observações: Carlos Absalão, Daniela Boaventura, Maria Helena Falcão, Neise Marçal. Agradeço também aos outros profissionais que não quiseram ter seus nomes revelados aqui. Meus agradecimentos especiais aos meus filhos Eduardo e Marina, pela paciência durante a ajuda na pesquisa.

DEDICATÓRIA

.....dedico este trabalho a minha mãe Odette Motta Manhães por estar sempre ao meu lado em todos os momentos......

RESUMO

As crises acontecem a qualquer hora, em qualquer lugar, por diversos motivos. Para superá-las, revertê-las e garantir a sobrevivência e a credibilidade da marca é preciso estar preparado para enfrentá-las. Um planejamento de gerenciamento de crises é indispensável. Alguns passos devem ser seguidos para gerenciar uma crise instalada. O departamento de comunicação tem um papel fundamental no gerenciamento de crises. Executivos e gerentes devem estar cientes de todas as providências tomadas pela empresa e de todas as informações que poderão ser transmitidas para os jornalistas. Alguns casos de crises superadas mostram como se pode reverter uma situação desfavorável. Outros casos de crises que derrubaram uma marca revelam como não agir. Nas empresas de comunicação, profissionais que vivenciaram crises internas e externas, além de diretores e chefes que gerenciaram crises contam suas experiências. A crise de uma empresa pode causar, além de prejuízos no faturamento, o fim da credibilidade do mercado e de seu público interno. O que antes era uma grande marca pode se tornar uma lembrança negativa. È preciso cuidar das crises antes mesmo que elas aconteçam. È no gerenciamento profissional da crise que a marca se mostra forte e mantém seu lugar no mercado.

METODOLOGIA

O trabalho foi desenvolvido com a ajuda de alguns autores de livros que tratam do gerenciamento de crises. A pesquisa também foi feita em sites da internet. Diretores e pessoas que tiveram cargos de chefia e gerenciaram crises em empresas de comunicação foram entrevistados. Profissionais que vivenciaram as crises também contribuíram com seus depoimentos.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Em crise 10

CAPÍTULO II - Casos 16

CAPÍTULO III – Crises em empresas 21 de comunicação

CONCLUSÃO 39

BIBLIOGRAFIA 40

WEBGRAFIA 41

ÍNDICE 42

FOLHA DE AVALIAÇÃO 43

INTRODUÇÃO

O objetivo deste trabalho é mostrar a necessidade das empresas se prepararem para enfrentar as crises dando a devida importância ao que acontece dentro das próprias paredes. Rigoroso controle de qualidade, sistemas de segurança de última geração, conduta corporativa impecável, excelência em gerência da comunicação. Nada disso é capaz de impedir as crises. Elas podem acontecer por fatores externos ou internos. Muitas vezes são inevitáveis. Hoje, com a globalização, uma empresa não sobrevive sozinha e cada vez mais está exposta à opinião pública. O avanço da tecnologia e a velocidade da informação exigem novas condutas. Uma pequena notícia de um jornal de bairro pode se tornar um escândalo se for veiculada pela internet. Quando surgem as crises é necessário estar pronto para enfrentá-las com um plano de gerenciamento de crises. Empresas de transportes, de alimentação e indústrias químicas e farmacêuticas são alguns exemplos de empresas que estão familiarizadas com o gerenciamento de crises. Mas há outras empresas, como as de comunicação, que também precisam enfrentar seus problemas e nem sempre estão preparadas. A crise externa vem a público e é preciso resposta imediata. Mas muitas vezes, antes dela, vem a crise interna. Os boatos de problemas financeiros ou de futuro incerto podem prejudicar a produção da empresa. Livros e artigos publicados sobre gerenciamento de crises citam casos de sucesso e de fracasso.. Neste trabalho alguns deles serão mostrados. Serão abordados também casos pouco estudados, como algumas empresas de comunicação, que terão seus nomes preservados. As histórias serão relatadas por executivos que trabalharam para gerenciar as crises e por profissionais que vivenciaram os momentos críticos. A metodologia utilizada foi baseada em depoimentos de pessoas que viveram as crises internas e externas, além de pesquisa bibliográfica. O trabalho é dividido em três capítulos. O primeiro vai tratar das crises potenciais e do papel da comunicação no gerenciamento de crises. O segundo

8 capítulo vai apresentar casos já estudados. O terceiro capítulo vai mostrar depoimentos de pessoas que gerenciaram e que viveram crises internas e externas em empresas de comunicação. E, finalmente, a conclusão que avalia os aspectos gerais do gerenciamento de crises.

CAPÍTULO I EM CRISE

Momentos de crise podem gerar grandes dores de cabeça, mas é preciso aprender a lição para rever normas e condutas da empresa. Construir uma marca leva anos, destruí-la é mais rápido do que se imagina.

1.1 - Identificar as crises potenciais

“Crise Empresarial com a Opinião Pública é uma situação que surge quando algo é feito - ou deixado de fazer - pela organização ou de sua responsabilidade ou afeta ou afetou ou poderá afetar interesses de seus públicos relacionados à empresa e ao acontecimento e tem repercussão negativa junto à Opinião Pública.” (NEVES, 2002, P.15) Apesar de parecer imprevisível a crise deve ser esperada. Antes de qualquer sinal é preciso identificar as crises potenciais. O brainstorming (poderia ser traduzido como tempestade de idéias) se torna necessário. Já que as crises podem ser externas ou internas, a primeira providência é prevê-las, listar as possibilidades e apontar soluções. Segundo Rosa, as crises podem ser dos seguintes tipos: “- desastres industriais – explosões, incêndios, contaminações. - desastres naturais - tempestades, enchentes, desmoronamentos.

- falhas em equipamentos ou construções – colapso na rede de computadores, queda de um edifício, defeitos em produtos industriais. - de origem criminosa – sabotagem, seqüestros, fraudes, vandalismo. - de natureza econômica – boicotes, greves, desvalorização das ações. - de informação – boatos, intrigas, acusações de concorrentes. - de natureza legal – ações judiciais contra a empresa, pedidos de indenização. - de reputação – denúncias de corrupção, vazamento de documentos internos. - de relações humanas – sucessão no comando da organização, demissão de altos executivos, denúncias de funcionários,. - que envolvem risco para a vida – acidentes de trabalho, grandes contaminações. - regulatórias – criação de obstáculos fiscais, legislação.” (Rosa, 2001, p 132-134)

Existem alguns sinais de alerta que devem ser levados em consideração: aviso de funcionários, reclamação de clientes, práticas ilegais ou antiéticas, etc. É importante estudar os pontos onde a empresa é mais vulnerável, seja na linha de produção, na administração, ou até na prática de boatos.

1.2 - Gerenciar a crise

Após identificar as crises potenciais é preciso saber o que fazer sobre casa uma delas, estimar a probabilidade de ocorrência e o prejuízo que pode ser causado. É comum uma empresa não estar preparada para gerenciar a crise, porque sempre se acredita que uma situação dessas só vai atingir os outros. É

11 preciso pensar na cultura organizacional da empresa, se há o cuidado com o gerenciamento de crise. Algumas providências podem e devem ser tomadas para preparar a empresa para uma possível crise: - O ideal é ter um departamento de comunicação preparado. Mas pode ser necessário contratar uma assessoria qualificada para desenvolver um programa de treinamento de gerenciamento de crise. - O envolvimento de todos os gerentes e diretores da empresa se faz necessário. Todos devem estar informados e preparados para enfrentar as crises. - É fundamental o media-training (treinamento para lidar com a imprensa) de crise. - Um brainstorming de possibilidades de crise é importante, Deve envolver especialistas de vários setores da empresa. As crises não têm local fixo para acontecer. Um desastre ambiental no Brasil, por exemplo, é noticiado também em outros países em tempo real. Antes as crises se limitavam ao âmbito da comunidade. Hoje qualquer acidente pode interferir nas condições ambientais, sociais ou econômicas do planeta. “... as crises só existem porque vivemos num mundo tão interligado que um problema que, em princípio, diria respeito apenas a uma empresa ou a uma comunidade distante pode adquirir imediatamente uma dimensão muito maior...”. (Rosa, 2001, p.24). Devido ao aspecto global das crises, as empresas devem preparar um plano de administração de crises também global. É fundamental informar todos os públicos envolvidos (internos e externos) em tempo real.

1.3 - O papel da comunicação

As empresas que respondem rapidamente às crises têm muito mais chances de evitar arranhar sua imagem. É preciso transmitir as informações sobre o problema ocorrido e as ações tomadas pela empresa para resolvê-lo com eficiência. Em alguns casos é preciso montar uma redação dentro da empresa com computador, fax, rádio, televisor. A redação pode estar montada na diretoria. É válido para agilizar o processo de comunicação. Quando a empresa pertence ao setor de prestação de serviços e a crise afeta o fornecimento pode ser necessário contratar um call center para fazer o atendimento ao público. A imprensa deve ficar a par de todos os acontecimentos. O porta voz deve, na medida do possível, atender às solicitações dos jornalistas de todos os veículos de comunicação. Os profissionais do departamento de comunicação da empresa em crise devem atualizar os boletins e divulgá-los pelo menos uma vez por dia. A mídia deve ser monitorada para que não haja informações erradas. Os dados divulgados errados pela mídia devem ser corrigidos imediatamente, se possível, com retratação. Outros públicos como colaboradores, clientes, acionistas, fornecedores e governo, devem ser mantidos informados. É importante lembrar que, apesar de haver uma preocupação primária com a comunicação no momento de uma crise, o departamento de comunicação não tem a responsabilidade de solucionar o problema, sendo necessário, na maior parte das vezes, o envolvimento das áreas operacional e jurídica para a tomada de decisões e realização de ações no sentido de resolver ou minimizar o problema. A Assessoria de Imprensa recomendará e executará ações relacionadas à comunicação com jornalistas e poderá também sugerir iniciativas em outras áreas que possam suavizar o impacto do problema, mas as decisões sobre sugestões sempre será do representante da direção da empresa. Para lidar com a imprensa e evitar maiores danos à imagem da empresa é preciso:

- Ação rápida. Informações preliminares devem ser reunidas. A escolha do porta-voz deve ser baseada na credibilidade. - Logo no primeiro momento da crise é preciso dar uma declaração rápida e oficial para evitar boatos. - Informar que a direção já tomou conhecimento do problema e que está tomando as devidas providências em busca de uma solução rápida e eficiente. - Definir as informações que devem ser divulgadas a cada momento. Evitar o silêncio, que gera boatos e leva os jornalistas a buscarem outras fontes. - Ser breve e honesto. Responder somente o que tem certeza. Se não tiver respostas, se informar e dar explicações posteriores o mais rápido possível. -Evitar polêmicas. Falar o necessário e não responder a questões hipotéticas. Não responder a questões que envolvam outras pessoas, instituições ou empresas. Nunca se manifestar sobre o concorrente. -Atender sempre todos os veículos de imprensa. A apresentação formal da crise ajuda a compreensão do problema. -Não assumir responsabilidades, muito menos acusar qualquer pessoa. -Evitar retrucar comentários de terceiros. -Evitar julgamentos. -Evitar opiniões políticas, porque elas podem ser interpretadas como uma opinião institucional. -Se o jornalista não for especialista no assunto, é necessário dar explicações para deixá-lo mais informado sobre as questões. -Dependendo da crise, os jornalistas devem ser recebidos nas dependências da empresa, em uma sala que tenha computador, telefone, fax. A estrutura deve permitir a transmissão imediata das informações para as redações. -Em caso de acidentes, nunca divulgar o nome das vítimas antes de informar aos familiares. -Evitar usar o nome da empresa em momentos de crise.

-Valorizar realisticamente a atuação da empresa durante a crise. - Nunca pedir ao jornalista para ver a matéria antes da publicação. -Se faltar alguma informação, forneça mais detalhes por escrito.

Numa crise, dizer a verdade, por mais desagradável que seja, é uma prática que não pode ser deixada de lado. A relação de empresas com a imprensa é delicada e a comunicação é um investimento indispensável, que pode influenciar positiva ou negativamente nos lucros de uma empresa. No livro “Comunicação Empresarial de A a Z”, o jornalista Francisco Viana mostra como as empresas erram ao lidar com a imprensa. Segundo o autor, as empresas acham que o jornalista está ali para servi-las, mas na verdade é preciso entender que o jornalista é um ser independente. O jornalista precisa ser conhecido em seu contexto pelo comunicador responsável pela empresa. Viana observa que o advogado da empresa junto ao cliente é o comunicador. O autor lembra que o fato não é fabricado pelo jornalista. Logo não adianta culpar um jornalista por uma matéria negativa. Para ele o bom comunicador sabe que a saída para a crise é a ação efetiva. Não adianta agir com emoção, é preciso usar a razão e se perguntar onde está o erro. Nas empresas a informação vêm se revelando tão essencial quanto os fluxos financeiros, a evolução tecnológica e a visão do comportamento do mercado. Ainda segundo Viana, é como se a informação fosse a faca que separa a corporação da sociedade e dos consumidores. A mídia faz e desfaz imagens e reputação. A informação jornalística pode provocar o fim da credibilidade, lançando suspeitas que causam danos como uma nuvem de gafanhotos. Os limites da ética e da moral podem ser expostos, justa ou injustamente, sem a oportunidade de defesa e com a condenação instantânea da opinião pública.

CAPÍTULO 2 CASOS

“Muitos acidentes ou situações críticas ocorridos no século 20 mobilizaram a opinião pública e abalaram a reputação de grandes empresas e marcas famosas neles envolvidos, destruindo anos de trabalho de construção de imagem positiva. Afinal, turbulências mal administradas podem mudar o rumo dos negócios.” (MANERA FILHO, 1998, P.4) Abaixo alguns casos de crises que ficaram conhecidos:

Estojos de Chá Natura

Por meio de uma ação planejada de comunicação, a Natura conseguiu evitar que uma vulnerabilidade se transformasse em uma crise. A empresa converteu uma possível crise em oportunidade. Em 2000, a Natura lançou um produto promocional que utilizava um estojo de chá feito em madeira. Uma consumidora, que era bióloga, suspeitou que a madeira utilizada na confecção dos estojos fosse a imbúia, uma espécie ameaçada de extinção. A consumidora cobrou explicações por meio do serviço de atendimento ao consumidor da Natura. Ela acreditava que essa postura da empresa ia contra os valores da natura. A profissional que recebeu a queixa, conhecia os princípios da empresa e percebeu que aquela reclamação poderia abalar a credibilidade da marca, por ser contrária aos compromissos assumidos publicamente pela natura. O caso passou para o Comitê de Crise, que era formado pelo presidente de Operações, o vice-presidente de inovação, o diretor de Assuntos Corporativos e o gerente de Seguimento Saúde. O fornecedor tinha certificado do Ibama,

16 mas havia dúvidas se a madeira utilizada respeitava os limites do manejo sustentável. A Natura solicitou uma ONG chamada Imaflora para avaliar como o fornecedor lidava com a questão. A ONG descobriu algumas inconsistências. A Natura assumiu o erro, que era do fornecedor. Até este momento não havia exposição pública do fato, que foi divulgado pela própria empresa. A Natura doou todo o lucro, conseguido com esta promoção, para uma instituição que fizesse o plantio do dobro de mudas de imbúia utilizado na confecção dos estojos. A consumidora que fez a queixa foi convidada e aceitou ir ao Espaço Natura plantar uma muda de imbúia nos dez hectares plantados pela empresa. As matérias que saíram na imprensa elogiavam e valorizavam a atitude da empresa. Uma situação que poderia colocar a empresa em crise, deixou de ser um risco e se converteu em oportunidade pela maneira em que foi conduzida.

Fokker-100 da TAM

Manhã de 31 de outubro de 1996. Noventa e nove pessoas morrem com a queda de um avião. Eram 90 passageiros, sete tripulantes e duas pessoas que estavam em terra. Uma pane elétrica derrubou o Fokker-100 da TAM segundos depois de decolar do aeroporto de Congonhas, em São Paulo. A aeronave caiu a dois quilômetros de distância da cabeceira da pista, atingindo 20 casas.

A crise estava instalada, mas a TAM tomou providências imediatas. Não parou de operar e disponibilizou todas as linhas telefônicas da empresa, que geralmente recebiam reclamações e sugestões, para atender as famílias das vítimas. Imediatamente alugou um hotel próximo ao aeroporto para acomodar as famílias das vítimas, que receberam também suporte emocional da companhia. Só divulgou a lista dos passageiros depois de informar aos familiares das vítimas. Menos de quatro horas depois do acidente concedeu entrevista coletiva à imprensa. Para evitar boatos divulgou boletins oficiais a

17 cada 12 horas. Apurou rapidamente as causas do acidente. O problema foi detectado uma semana depois e o resultado oficial publicado um mês depois do acidente. O departamento de comunicação da TAM tirou a empresa da mídia suspendendo todas as peças publicitárias em veiculação. Em julho de 2007, oito meses depois do acidente, a empresa recebeu o prêmio "Melhores e Maiores", da revista Exame, pela habilidade de lidar com a crise.

Tylenol

A contaminação do Tylenol aconteceu em março de 1982 nos Estados Unidos provocando a morte de sete pessoas. O envenenamento foi por cianureto. As vendas caíram de 33 milhões de dólares para 4 milhões de dólares por mês. A estratégia adotada pela Johnson & Johnson evitou maiores danos à marca. O presidente da empresa nomeou imediatamente um responsável para gerenciar a crise. Especialistas foram enviados ao local do acidente (Chicago) para investigar o caso e recolher informações. Foi formada uma equipe para gerenciar a crise. A confiança na marca foi recuperada em dois anos. A estratégia da direção da empresa foi a seguinte:

■ A estrutura de gerenciamento de crise foi elaborada pela alta cúpula da empresa. ■ As informações não foram filtradas ou escondidas (da gerência para executivo). ■ A responsabilidade da crise foi comandada pelo executivo ■ Evitaram informações errôneas ou boatos ao consumidor e internamente (funcionários). Responderam prontamente a todo questionamento, fornecendo as informações ao consumidor. As informações fluíram da alta gerência aos níveis mais baixos, sem interrupções. Um centro de informações foi criado, para receber as informações de hospitais, centros médicos, etc. e utilizaram a

18 mídia para divulgar o andamento do acidente para o consumidor. ■ Clareza da responsabilidade empresarial. A Johnson & Johnson assumiu a responsabilidade da retirada do produto momentaneamente, mesmo sabendo dos elevados prejuízos que iriam resultar. Porém indiretamente transmitiu ao consumidor que assumiu a responsabilidade de protegê-lo quanto a novos casos. Esta atitude transmitiu confiança ao consumidor (fixação da imagem da empresa através da responsabilidade).

■ Execução de medidas preventivas para evitar ocorrência de novos acidentes. A empresa recolheu todo o estoque de Tylenol de hospitais, farmácias e demais pontos de venda. Deu subsídio aos hospitais caso algum caso de envenenamento fosse registrado. Ofereceu aos consumidores a opção de trocar o medicamento em cápsulas que tivessem em casa pela versão em tabletes, que não podia sofrer sabotagem. Ofereceu prêmio em dinheiro a quem pudesse dar informações sobre o adulterador.

Resultados: as explicações dadas pela empresa sobre o ocorrido foram bem aceitas pela imprensa. O setor de Relações Públicas da empresa catalogou mais de 125 mil recortes de jornais, com notícias sobre o caso Tylenol, todos eles favoráveis.

Carne de hambúrguer-

Em janeiro de 1993 a intoxicação por carne moída provocou a morte de duas pessoas e mais de 400 internações nos Estados Unidos. O fabricante era Jack in the Box. Foi constatado que a temperatura e o tempo de preparo da carne de hambúrguer, não estavam de acordo com as normas de higiene. Posições incorretas adotadas pela empresa Jack in the Box durante o acidente provocaram queda no faturamento e a perda de confiança do consumidor. Faltaram plano estratégico, controle da crise pela diretoria e informações para

19 os consumidores. O Caso foi definido pela empresa como específico de uma determinada área, mas o acidente alastrou-se por outros Estados. A diretoria informou que o produto era produzido de acordo com as normas sanitárias e não suspendeu temporariamente o produto, transferindo a responsabilidade para o fornecedor de carne. Isso gerou troca de acusações entre as empresas. O resultado foi a perda da confiança dos consumidores e queda de 30% do faturamento.

CAPÍTULO 3

CRISES EM EMPRESAS DE COMUNICAÇÃO

3.1- As histórias

Rede Manchete de Televisão

O empresário Adolpho Bloch assinou, em Brasília, no dia 19 de agosto de 1981, o contrato para a implantação de sua rede de televisão, composta por cinco emissoras próprias. O nome da Rede seria o mesmo da revista semanal "Manchete", o carro-chefe do Grupo Bloch e os investimentos ficariam na casa dos 50 milhões de dólares. Surgia então a Rede Manchete de Televisão. As emissoras próprias eram nas seguintes cidades: Rio de Janeiro, São Paulo, Belo Horizonte, Recife e Fortaleza.

A emissora foi ao ar pela primeira vez em 5 de junho de 1983, um domingo. Foi colocada no ar uma contagem regressiva de 8 segundos para o discurso de Adolpho Bloch, e logo após foi apresentado um clipe onde uma nave, representada pelo "M" (logotipo da emissora), sobrevoava as principais cidades brasileiras e aterrissava no alto do prédio da Rua do Russel, local sede da emissora no Rio de Janeiro.

O primeiro programa a ser exibido foi um show denominado "Mundo Mágico", contando com a participação de diversos conjuntos musicais e artistas, que foi transmitido ao vivo. Depois do show, a Rede Manchete colocava no ar o primeiro filme exibido em sua história: "Contatos Imediatos do Terceiro Grau", de Steven Spielberg, que colocou a emissora na liderança em audiência, alcançando 27% contra 12% registrados pela Rede Globo na capital carioca.

Foi adotado o slogan "Televisão de Primeira Classe" e dentre os programas que ganharam destaque nos primeiros meses de transmissão da Manchete foram: "Conexão Internacional", com Roberto D'Ávila, "Bar Academia", com Walmor Chagas, "Um Toque de Classe", com grandes nomes da música erudita nacional e o "Jornal da Manchete", telejornal exibido em horário nobre.

Já em 1984 a Rede Manchete transmitiu pela primeira vez ao vivo e para todo o Brasil os desfiles das escolas de samba do Rio de Janeiro, com a inauguração do sambódromo da Marquês de Sapucaí.

O ano de 1984 marcou também pela criação do núcleo de dramaturgia e pela transmissão dos comícios das "Diretas Já". No mês de agosto a Manchete lançou "Marquesa de Santos", sua primeira minissérie. Protagonizada por Maitê Proença e Gracindo Jr..

Em janeiro de 1985 entrava no ar o "Clube da Criança", revelando como apresentadora infantil a modelo e manequim Xuxa. Em julho do mesmo ano entrava no ar "Antônio Maria", a primeira novela produzida pela Rede Manchete e a série humorística "Tamanho Família".

Os primeiros sinais de prejuízo surgiram em fevereiro de 1986. A Rede Manchete acumulava um prejuízo de 80 milhões de dólares e uma dívida que chegava a 23 milhões de dólares. Apesar disso a emissora lançou em abril a novela "Dona Beija". Ainda em 1986, a Rede Manchete transmitiu a Copa do Mundo de Futebol, diretamente do México. No mês de setembro houve a primeira greve de funcionários.

Em julho de 1987 uma nova crise na Rede Manchete. São demitidos cerca de 100 funcionários. A linha de shows é desativada. Adolpho Bloch confirma a intenção de vender a rede. No segundo semestre, Angélica passa a apresentar o "Clube da Criança", totalmente reformulado.

No ano de 1988 a dívida da Rede Manchete havia saltado para a casa dos 34 milhões de dólares. Mesmo assim a emissora transmitiu as Olimpíadas de Seul. Em mais uma tentativa de salvar a emissora são colocados no ar 19 novos programas, entre eles: o humorístico "Cadeira de Barbeiro", com Lucinha Lins e Cacá Rosset e o "Sem Limite" com Luiz Armando de Queiroz. Nas

manhãs o espaço era do jornalismo com a exibição do noticiário "Repórter Manchete". À tarde faziam sucesso os seriados "Jaspion" e "Changeman".

Em 1989, no mês de julho ia ao ar "Kananga do Japão", protagonizada por Christiane Torloni e Raul Gazolla. No esporte, destaque para as transmissões ao vivo dos jogos da "Copa Rio". E no jornalismo "Documento Especial: Televisão Verdade", apresentado por Roberto Maya e dirigido por Nélson Hoineff. Ainda em 1989, a Rede Manchete lançou o "Cabaré do Barata", com o humorista Agildo Ribeiro.

O ano de 1990 foi de grande sucesso para a Rede Manchete com a exibição da novela "Pantanal". A emissora transmitiu também naquele ano a Copa do Mundo da Itália. Em dezembro, ia ao ar a novela "A História de Ana Raio e Zé Trovão".

Com o agravamento da crise, no início de 1992, e o fracasso da novela "Amazônia", a emissora começa a ser negociada com o grupo IBF, de Hamilton Lucas de Oliveira. A venda é concretizada em maio de 1992. Seiscentos e setenta funcionários foram demitidos.

Depois de vários meses sem salários, os funcionários interromperam a sua programação da emissora no fim da tarde do dia 15 de março de 1993, colocando no ar um slide denunciando a falta dos pagamentos. No mesmo dia é deflagrada uma nova greve de funcionários.

Através de medida cautelar, a emissora retornou ao controle da família Bloch em abril de 1993. Colocou no ar a novela "Guerra sem Fim" no final de 1993 e lançou "Raio Laser", programa de video-clips, com apresentação de Nato Kandall.

Em 1994 entrou no ar a novela "74.5 - Uma Onda no Ar", produzida pela TV Plus e foi transmitida a Copa do Mundo, direto dos Estados Unidos.

Em 1995 aconteceu o embargo de bens da emissora pelo Banco do Brasil. As emissoras afiliadas começavam a deixar a Rede, passando para a Record e para a CNT. Vai ao ar a novela "Tocaia Grande", baseada em obra de Jorge Amado.

No segundo semestre de 1996, entrou no ar "Xica da Silva". Protagonizada pela atriz Taís Araújo, foi um grande sucesso de audiência. Logo após foi produzida, no segundo semestre de 1997, a novela "Mandacaru".

Ainda em 1997, foram destaque no jornalismo da emissora "Na Rota do Crime", "Operação Resgate", "24 Horas" e "Câmera Manchete". O programa "Uma História de Sucesso" mostrava o dia a dia de personalidades famosas da música e da televisão.

Em junho de 1998, a equipe da emissora instalou-se na França para a cobertura da Copa do Mundo. Estréia "Brida", novela baseada no best seller de Paulo Coelho. A novela não alcançou bons índices de audiência e teve que ser encerrada às pressas diante do estouro da nova crise na emissora. Seiscentos são demitidos e vários programas extintos.

Nova greve de funcionários se inicia no mês de outubro, motivada pelo atraso no pagamento de salários.

Em setembro de 1998, funcionários da Manchete de São Paulo colocaram no ar slides exigindo soluções para a crise. As dívidas com a Embratel passaram a ser descontadas através dos cortes diários do sinal da emissora no satélite, entre as 23 horas da noite e 6 horas da manhã.

Em janeiro de 1999 ficou fora do ar por alguns dias o "Jornal da Manchete”. Em mais uma tentativa de salvar a emissora, o grupo Bloch arrendou toda a programação para a Igreja Renascer em Cristo. Por contrato a Renascer se responsabilizaria pelas finanças e pela programação da Manchete durante um período de 15 anos.

Mais um fracasso: após um mês nas mãos da Renascer, a Rede Manchete retornou ao comando da família Bloch. O arrendamento foi desfeito devido à falta de pagamento da primeira parcela do contrato.

Em 8 de maio de 1999, depois de várias reuniões, concretizou-se a venda da Rede Manchete para o Grupo TeleTV, organização presidida pelo empresário Amilcare Dallevo Júnior. Era o fim da Rede Manchete de Televisão e início da Rede TV!.

Rede TV!

A RedeTV! Entrou no ar no dia 15 de novembro de 1999 e é a mais novas das principais redes de tv brasileiras. A sede fica no município de Barueri-SP, na Grande São Paulo, a apenas 26 km da capital São Paulo, mais precisamente no condomínio empresarial Alphaville. A programação da emissora é voltada principalmente ao entretenimento, com diversos programas voltados a diversos segmentos: humorismo, shows de auditório, jornalismo, esportes, séries de TV importadas, programas de entrevista, femininos e cobertura do showbizz. Nestes oito anos teve em sua programação nomes famosos como a jornalista Marília Gabriela, o então apresentador Clodovil Hernandez e o repórter Otávio Mesquita, entre outros. Lançou programas de grande repercussão como Pânico da TV.

A RedeTV!, desde sua estréia cresce muito, quando comparada com outras emissoras de televisão no mesmo período, no Brasil. Nos primeiros seis anos no ar, a cobertura da RedeTV!, aumentou em 763%, pulando de 5 emissoras próprias (São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Recife e Fortaleza) e poucas afiliadas, para 53 emissoras, abrangendo 82% do território nacional, o que representa 3560 municípios em todo o Brasil.

Mas no Dia 1º de fevereiro deste ano a RedeTV! perdeu uma de suas principais afiliadas. A RedeTV! Sul, transmissora do canal em todo o estado de Santa Catarina e parte do Paraná.

CNT

A história da CNT, Central Nacional de Televisão, tem origem nos anos 60. No início era só a TV Paraná, Canal 6, emissora pertencente aos Diários e Emissoras Associados, da extinta Rede Tupy. Sediada em Curitiba, marcou

uma época e foi o berço de profissionais e atores de renome nacional. Em meados dos anos 70, a Família Martinez adquire a tradicional TV Tropical, de Londrina. Logo depois, a TV Paraná. Mais tarde a TV Corcovado, do Rio de Janeiro. Estava pronto o alicerce para a formação de uma nova Rede, e pela primeira vez um projeto ousado, com geração fora do eixo Rio/São Paulo.

Em 1992, surge o embrião desta nova Rede, hoje conhecida como CNT – Central Nacional de Televisão. Com emissoras próprias, afiliadas e retransmissoras, a CNT assentou uma programação de abrangência nacional ao longo dos últimos anos, trabalhando a partir de quatro pólos estratégicos: São Paulo, Rio de Janeiro, Brasília e Curitiba. Atinge mais de 15 milhões de domicílios, o equivalente a 50 milhões de telespectadores, em grande parte do território nacional (18 emissoras e 85 retransmissoras).

TV Pública

Quando a criação da rede pública de televisão foi anunciada pelo governo Lula surgiram expectativa e muitas dúvidas sobre o modelo a ser implantado, a independência quanto ao conteúdo e o destino de funcionários da Associação de Comunicação Educativa Roquette-Pinto (Rádio MEC e TVE Brasil) e Radiobrás.

O governo criou grupos de trabalho com profissionais da TVE e da Radiobrás para discutir a fusão e encontrar soluções para inúmeras questões como a localização da sede da nova rede.

O debate sobre o assunto ganhou a participação de sindicatos, mobilizou a Assembléia Legislativa do Rio de Janeiro e o Governador Sérgio Cabral que apoiou a campanha para que o Rio de Janeiro fosse a sede da cabeça de rede da TV Pública Brasileira.

Em uma sessão marcada por tumultos e que durou mais de oito horas, o Senado aprovou a criação da TV pública na madrugada do dia 12 de março de 2008. A medida provisória que cria a EBC (Empresa Brasil de Comunicação) -- gestora da TV pública-- foi aceita depois que um acordo viabilizou a desobstrução da pauta com a votação de três MPs (Medidas Provisórias). Os gastos com a TV pública são estimados em R$ 350 milhões para sua criação.

Record

No dia 27 de setembro de 1953, a TV Record entrou no ar com a exibição de um programa musical apresentado por Sandra Amaral e Hélio Ansaldo.

Equipada com a tecnologia mais avançada para a época, a chegada da TV Record causou impacto na imprensa.

Nos primeiros anos, a emissora dedicou-se aos programas musicais como "Grandes Espetáculos União", apresentado por Blota Jr. e Sandra Amaral, tornando-se líder de audiência em pouco tempo. Além de shows, a TV Record investiu em telejornais. Mas foi a programação esportiva que acabou sendo um dos grandes trunfos da emissora. Programas como o famoso "Mesa Redonda" (link), criado em 1954 e apresentado por Geraldo José de Almeida e Raul Tabajara, fizeram escola na televisão.

A emissora também resolveu sair a campo e transmitir, ao vivo, partidas de futebol. A partir daí, tornou-se pioneira na cobertura esportiva, transmitindo quase todos os acontecimentos esportivos em São Paulo como, por exemplo, lutas do Campeonato de Pugilismo. A Record foi a primeira emissora a transmitir, ao vivo, o Grande Prêmio de Turfe do Brasil, em 1956, direto do Jóquei Clube do Rio de Janeiro.

Já no século XXI, o ano de 2005 foi marcado pelo crescimento e consolidação da vice-liderança, principalmente no horário nobre, das 18h00 às 00h00.

A novela Essas Mulheres, inspirada em clássicos brasileiros de José de Alencar, estréia em maio e mantém o sucesso da nova fase da teledramaturgia na Record.

Roberto Justus chega com a segunda versão do reality ‘O Aprendiz’ em junho. O último programa marcou 16 pontos de média e teve como vencedor o participante Fábio Porcel.

Logo no início de 2006, em janeiro, o novo Jornal da Record entra no ar com apresentação de Celso Freitas e Adriana Araújo. O fim de noite da Record ganha um novo telejornal em fevereiro. Janine Borba comanda o Jornal 24 Horas. Paulo Henrique Amorim passa a comandar o Domingo Espetacular ao lado de Lorena Calábria.

Em março, mais um horário de teledramaturgia na Record, às 21 horas. Cidadão Brasileiro estréia com nomes como Lucélia Santos, Cecil Thiré e Luiza Thomé no elenco. Também em novembro estréia, às 22 horas, a novela Vidas Opostas que marca o maior índice de audiência no primeiro capítulo de novelas na história da emissora.

Em dezembro a emissora exibe o filme inédito Paixão de Cristo, dirigido por Mel Gibson, e marca históricos 20 pontos de média.

Em 2006, a Record consolida a vice-liderança em faturamento publicitário e audiência, marcando um crescimento histórico na TV brasileira. Para confirmar este feito, a emissora vence o Prêmio Caboré, o mais importante da propaganda brasileira, na categoria veículo de comunicação - mídia eletrônica.

3.2 - Os Depoimentos

Todos os depoimentos a seguir são de pessoas que trabalharam ou trabalham em empresas de comunicação citadas nas histórias do início deste capítulo. Para preservar os nomes destas pessoas serão usados nomes fictícios. Algumas pessoas preferiram não identificar as empresas durante a narração. Nos depoimentos é usado o termo “rádio corredor”, que significa os boatos que os próprios funcionários espalham pela empresa. Os subtítulos a seguir estão de acordo com o conteúdo de cada depoimento.

Falta de informação oficial gera boatos

“Entrei nesta TV como produtora de jornalismo em setembro de 1993. Conhecia a história da emissora e sabia que algumas crises tinham sido superadas, ou aparentemente superadas. Quando fui contratada, convidada por um diretor, ele me disse que os salários poderiam atrasar. Por estar desempregada há seis meses aceitei o trabalho assim mesmo. Durante três meses receber salário era uma dúvida a cada fim de mês. Mas os atrasos acabaram e os funcionários foram adquirindo uma certa confiança. Mesmo assim ninguém se atrevia a fazer dívidas ou a usar cheques pré-datados. Já no carnaval de 1994 trabalhei na cobertura do desfile das escolas de samba do Rio. Na avenida parecia que a empresa estava realmente se recuperando. Os repórteres, produtores, cinegrafistas e a equipe técnica tinham orgulho de estar ali. No ano seguinte a TV pôs no ar uma novela de grande repercussão. Mesmo assim a famosa “rádio corredor” não parava de trazer notícias ruins. Ficávamos sabendo na redação que a verba para a novela estava estourada, que atores não iriam receber. Ouvíamos que diretores da dramaturgia superfaturavam os gastos, que os carros da reportagem estavam sucateados, que os repórteres reclamavam até de falta de freio. Os boatos eram de que os equipamentos também estavam velhos. As baterias das

câmeras não agüentavam o ritmo de trabalho. Com isso a redação era um caos. Havia um chefe de reportagem que só sabia gritar com todos. Não importava se eram produtores ou subchefes. A cada boato ele ficava mais estressado. E o pior, deixava todos estressados. Era difícil continuar trabalhando. Mas o jornal de rede tinha boa audiência e o trabalho na reportagem continuava. A “rádio corredor” trazia notícias de falta de dinheiro em caixa para pagar fornecedores e salários. Todos ficavam mais estressados na redação. Vi gente chorando pelos cantos com medo de não poder pagar as dívidas. A novela seguinte apresentou, no primeiro capítulo, dois cantores famosos no elenco. Teve uma boa aceitação no início. Mas depois, como a “Rádio corredor” havia anunciado, foi perdendo a audiência. Eu já estava na TV há quatro anos quando alguns programas novos foram ao ar. Parecia mais uma tentativa de melhoria. Em 1998 a nova novela foi um fiasco. Começaram os boatos de demissão. Ninguém da direção esclarecia o que estava acontecendo. Os boatos anunciavam que os donos da TV iam fugir para fora do país e deixar funcionários e fornecedores ser receber. Os funcionários não tinham qualquer informação oficial. Não havia a menor preocupação com o clima dentro da emissora. Os diretores continuavam desfilando em carros importados. Mas a “rádio corredor” anunciava uma grave crise. Os funcionários fizeram greve e eu fui demitida com centenas de pessoas. A lição que ficou disso tudo que passei dentro daquela TV foi a de que se um dia eu estiver na direção de qualquer empresa vou preparar uma equipe para administrar as crises. Vou evitar fazer da vida de funcionários que cumprem suas obrigações um transtorno. Se a direção da emissora tivesse o mínimo de respeito não haveria boatos. Neste caso boa parte dos boatos era de informações verdadeiras, mas o clima de terror poderia ter sido evitado com informações precisas. Vi casais se separarem, funcionários terem problemas de saúde. Tudo porque a direção da empresa deixou de cumprir seu papel social de cuidar de quem era o responsável pelos lucros: os funcionários.” (J.D. , 40 anos, sexo feminino)

Uma promessa de sucesso

“A promessa era de uma nova TV. Começou com 12 equipes de reportagem no Rio. Os equipamentos eram o que de mais moderno existia no mercado. Eu era repórter. Entrei logo no início, quando a emissora estava há poucos meses no ar. Nós, repórteres, tínhamos cabeleireiro de graça em Ipanema, produtor de moda, maquiagem. Parecia uma TV de primeiro mundo. Mas logo nos primeiros meses começaram os boatos de falta de verba. A direção de jornalismo no Rio já havia mudado de mãos. O cabeleireiro não marcava mais hora para os apresentadores e repórteres da TV. A emissora não havia pago o trabalho dele. Os funcionários do camarim que produziam as roupas para os repórteres foram demitidos. A iluminação do estúdio era alugada e os donos dos canhões de luz ameaçavam tirar o equipamento. O dono do restaurante que aceitava o vale-refeição exclusivo da emissora não havia recebido o pagamento. Os boatos começaram. Uma crise estava anunciada. Falava-se em atrasos de salários. A “rádio corredor” espalhava notícia de que havia uma lista de demissão em São Paulo, que seria mandada para o Rio. As equipes de reportagem iam para a rua sem sabem se, na volta, os profissionais estariam empregados. Nas rodas de conversa só se falava de crise. A direção não esclarecia coisa alguma. Os chefes diziam não saber de nada. Um dia, depois do jornal da tarde o diretor de jornalismo anunciou a demissão de metade da redação. Disse também que deixava o cargo. Mais boatos surgiam. Agora era de que ninguém receberia indenização. Eram boatos verdadeiros. A emissora só pagava na justiça. Os funcionários que ficaram se sentiam reféns. Como sair sem indenização? Era preciso primeiro conseguir outro emprego. O desânimo era total. Ninguém estava satisfeito em trabalhar ali. Por não pagar o aluguel das salas do prédio em que se instalava, a TV mudou de endereço. A nova redação funcionou no meio das obras durante dias. O clima na redação era péssimo. O novo diretor ficou apenas alguns meses. O terceiro diretor chegou e novos boatos começaram. Ele teria mais

uma lista de demissão. Os repórteres estavam desestimulados. Não houve demissão em massa como dizia a “rádio corredor”, mas aos poucos o novo diretor foi substituindo os jornalistas. Todos que saíam tinham que procurar a justiça para receber os seus direitos. Nenhuma explicação era dada. Hoje quando lembro do que eu e meus colegas passamos fico indignado com a impunidade deste país. Como uma TV, que é concessão do governo, pode burlar leis tributárias e trabalhistas e não ser punida? Para mim a crise desta emissora, que ainda está no ar, é o exemplo de tudo o que não se deveria permitir fazer em casos de crise.” ( L.F., 38 anos, sexo masculino)

Gestão temerária

“Fui diretor de jornalismo da TV por três anos. Considero que lá havia uma gestão temerária. A empresa não se preocupava com a folha de pagamento enxuta. Muitos funcionários recebiam salários razoáveis e não trabalhavam. Eram amigos dos donos da empresa e isso bastava. Era a única empresa de comunicação que eu conheci que tinha quase cem arquitetos na folha de pagamento. O fundador da empresa se preocupava em construir um império. Ele já tinha uma editora. O prédio da empresa é o único que conheço que foi construído com a fachada dos fundos revestida de mármore. Dinheiro gasto sem limite. A TV já tinha passado por outras crises quando eu cheguei. Mas parecia se recuperar. O orçamento anual era de 120 milhões de reais. Naquela época a TV pagava as dívidas da editora, que era do mesmo grupo. Os diretores tentaram convencer o dono a separar as administrações e contratar um administrador profissional para levar a TV adiante. Mas ele não aceitou e continuou à frente dos negócios. Não havia método de gerenciamento. A empresa era gerenciada com emoção e não com a razão. Os funcionários costumavam dizer que a TV era ‘uma mãe’. Se um funcionário era demitido por um chefe, bastava ir à sala da filha do dono e chorar para ser readmitido.

Lembro bem de um episódio em que demiti quatro editores que tinham chegado atrasados em um dia de uma cobertura importante para o jornal. Tive que ir à sala do dono para me explicar. Os funcionários tinham pedido ao dono da TV para ficar. Daquela vez consegui manter minha decisão. Em agosto de 1998, logo depois da cobertura da copa do mundo, o dono da TV chamou todos os diretores e comunicou que não tinha dinheiro para pagar os salários daquele mês. Em poucos minutos toda a empresa já sabia. A ‘rádio corredor’ funcionava a pleno vapor. A maioria das pessoas que trabalhava ali já tinha visto aquele filme. Houve um enlouquecimento dos funcionários. Eles achavam que ocupando a empresa, tirando a TV do ar seria melhor. Preferiam a morte súbita do que a morte agonizante. Tivemos que correr para proteger o quarto andar para evitar a invasão e manter a TV no ar. A ‘rádio corredor’ teve o papel de intensificar esta loucura, porque havia algo na própria história daquelas pessoas. A TV foi vendida. Eu, para receber o que tinha direito esperei cinco anos. Só recebi na justiça.” (C.A., 55 anos, sexo masculino)

Fusão

”Em 2007 o governo brasileiro anunciou a fusão de duas empresas de comunicação que tinha: a Acerp e a Radiobrás. Com uma grande estrutura de rádios pelo país, além de uma poderosa agência de notícias, a Radiobrás trabalhava com orçamento muito superior a Acerp, que tinha dois canais de TV (RJ e Maranhão) e um em Brasília. As informações passadas pelo governo não esclarecia como seria a fusão das empresas e a situação do quadro de funcionários, particularmente da Acerp. A diferença era o numeroso quadro de celetistas da Acerp (mais de 800). Na Radiobrás, a situação era diferente porque o pessoal (maioria) ingressava na empresa por concurso público. Na incerteza um grupo de funcionários do RJ promoveu uma mobilização e conseguiu uma representação junto ao conselho gestor da Acerp para as negociações sobre fusão. Até aquele momento, uma funcionária era a

representante dos funcionários da Acerp, mas também não repassava informações ou compactuava com o quadro de desordem que começava a se instalar. O grupo eleito produziu atos de apoio à criação e sede da empresa no Rio com a participação de artistas, profissionais da emissora, parlamentares e jornalistas, na ABI e OAB. Assim conseguiram a visibilidade para o debate e puderam também garantir uma discussão pública sobre o assunto. Até um site foi criado. E neste cenário, conseguimos "arrancar" do ministro da área a garantia que não aconteceriam cortes ou demissões em massa. O Rio de Janeiro passou então a acompanhar as discussões até mesmo junto aos Ministérios e participar ativamente das reuniões do Conselho da Acerp que administrava uma crise interna, diante da ameaça de demissão das então diretoras e o "trabalho" do restante pela permanência de todo o quadro de diretores da TVE. As notícias truncadas divulgadas pela imprensa só serviam para esquentar o clima interno e consequentemente as divisões pelo poder. Foi assim que em uma assembléia no pátio da empresa, como representante da maioria tive que bater o pé contra uma greve que estava sendo insuflada pelo sindicato dos técnicos. Com o apoio do sindicato dos jornalistas, conseguimos reverter o indicativo de greve. Mas nos dias que se sucederam o clima ficou ainda mais tenso. Atuando em um cargo de chefia, participei de embates com sindicalistas técnicos que só contribuíam para a imagem distorcida que o próprio governo tinha dos funcionários da Acerp: produzíamos um jornalismo clandestino, para ninguém ver. A diretoria acabou pedindo demissão e começou um novo momento onde a luta pelo poder e as cadeiras dele transformaram o cotidiano.” (N.M., 47 anos, sexo feminino)

Transição

”Desde a primeira vez em que ouvi falar de TV pública sabia que muita coisa iria mudar. Mas a transição de TVE para TV Brasil foi mais complicada do que eu imaginava. É difícil trabalhar em um lugar onde

cada dia aparece um chefe novo. Eu era estagiária e nunca sabia a quem deveria responder ou mesmo onde tirar dúvidas. Cada dia que eu chegar na redação encontrava uma surpresa. Alguém de férias forçadas, ameaça de greve, gente estressada por não saber se o emprego seria mantido. Me senti um pouco perdida, parecia que eu é que estava ajudando e acalmando pessoas que deveriam me ensinar. Isso se falar nas fofocas de corredor. Aliás, acho que foi o que mais mexeu com a estabilidade mental das pessoas... A grande maioria das histórias era mentira, mas como cada um ia repetindo a aumentando qualquer coisa que ouvia virou uma bola de neve. Ouvi de tudo! Que haveria demissão em massa, que todos teriam aumentos de salário, que o gerente de jornalismo tinha sido demitido de um dia para o outro sem qualquer explicação. Muitas coisas vêm mudando sim, mas o bicho de sete cabeças pintado nos corredores ainda não apareceu. É verdade que muita gente ainda está insatisfeita, mas eu não tenho do que reclamar. Mesmo em meio à crise, muita gente nova foi contratada. Eu sou uma dessas pessoas. Depois de ouvir que até os estagiários seriam dispensados por causa da necessidade de contenção de custos acabei ganhando uma chance muito importante para minha carreira. Agora trabalho como produtora e repórter. Ainda temos problemas e muita coisa para acertar, mas acho que o pior já passou.” (D.B., 22anos, Sexo feminino)

Nostalgia

“Esse é um momento de nostalgia para mim. Lembrar de como tudo começou na minha vida profissional. É... já faz um tempinho. Ainda não era formada em Comunicação Social quando comecei a trabalhar como auxiliar administrativo numa das maiores empresas de Comunicação da época. A data me lembro como se fosse hoje: Primeiro de fevereiro de 1986. Foi no Grupo Bloch. Foi justamente lá que eu aprendi e comecei a adquirir experiência, maravilhosa diga-se de passagem. Grandes momentos vivi na extinta TV

Manchete. E lá permaneci por quase sete anos da minha vida. Passei por vários setores e empresas do Grupo. Logo no início passei por duas greves. A primeira eu "peleguei". Tinha acabado de entrar e ainda exercia uma função em que eu poderia ser descartada a qualquer oportunidade. Dois anos depois participei de um dos momentos históricos da história da TV Brasileira. Ainda não se tinha registro oficial de uma greve feita no Rio de Janeiro pela categoria de radialistas. Na assembléia, dentro do Circo Voador, com mais de cinco mil pessoas eu fui voto contra, mas não teve jeito. Terminada a assembléia fui para a porta da TV Globo no Jardim Botânico. Fiquei labutando durante quase uma semana, mas valeu. Conseguimos chegar bem perto da nossa reivindicação. A minha postura como profissional iniciante (neste momento eu tinha sido promovida a operadora de VT, ou melhor, editora de imagens) me criou algumas barreiras. Perdi algumas oportunidades por falar demais. Me formei em 1988. A partir daí acabei perdendo algumas promoções por causa da minha boquinha bem aberta. Mas mesmo assim valeu. Fiquei afastada do Jornalismo por três anos. Fui parar na Bloch Produções, mais conhecida como Manchete Vídeo. No início da década de 90 fui para nas Organizações Martinez... Aquela do escândalo do cheque do Collor. Lá permaneci por cinco meses. Logo veio a minha primeira "Barca". Demitida num dia e empregada no outro... Numa assessoria de imprensa. Não podia ficar parada. Passados mais quatro, cinco meses e eu estava de volta, agora na CNT Rio. Só mudou de nome a empresa. Lá foram quase seis anos... até 98 se eu não estiver enganada. Já ia esquecendo de dizer que a empresa (a OM) não tinha assinado a minha carteira, mas o sindicato acabou com seguindo com que a empresa pagasse tudo direitinho. Pelo menos isso. Mas tive que enfrentar mais uma barca. Desta vez eu já estava há um ano trabalhando na TV Record. Mas foi um custo para receber a indenização. Tive que ir à Justiça reivindicar meus direitos trabalhistas. Na Record foi muito engraçado, ou melhor, tragicômico. Entrei para cobrir uma licença maternidade (4 meses). Fui ficando... Fui ficando. Com nove meses fui chamada pela gerente de Jornalismo na época que me disse o seguinte: - Vamos comemorar hoje. Consegui, com o diretor e a vaga é sua. Ai que alegria. Meu marido estava desempregado, filho pequeno, um aninho e pouquinho. Vamos tocando o barco. Não era muito satisfatório trabalhar para o Cidade Alerta. Mas aprendi muito. Também pudera. Os

editores de São Paulo ganhavam mais e trabalhavam menos... Um dia eu acordo, vou trabalhar. Editei freneticamente naquele dia e depois fui chamada na sala da chefe. O recado era para que eu assim que terminasse a última do dia fosse até a sala dela. Cheguei lá a bomba. Barca à vista. Eu já estava lá mais uma vez. O corte era apenas no jornal local Eu era da equipe do ‘Cidade Alerta’ mas tive que dar lugar a uma pessoa que tinha QI da cúpula da Igreja Universal. Mas valeu... Como valeu. Hoje eu sou outra pessoa, uma profissional mais realista e menos sonhadora... Idealista. “Também estou mais madura.” (M.F., 44 anos, sexo feminino).

Uma questão interna

“Trabalhei nesta emissora de televisão durante seis meses em 2006. Eu era editora de texto. O problema da TV não era financeiro. Havia dinheiro de sobra. Os salários eram bons e eles estavam em obras para inaugurar uma nova redação. A questão lá era interna, da diretoria de jornalismo. A diretora era uma pessoa jovem, desconhecida no meio e achava que sabia muito. As críticas negativas eram feitas na frente de todos, sempre depreciativas. Mas o pior era o estresse dos profissionais, que chegavam para trabalhar sem saber se ainda estavam empregados. A cada semana havia pelo menos uma demissão. As pessoas eram “trocadas” sem motivo algum. A pressão era de TV Globo, emissora que eles copiavam em tudo. A “rádio corredor” tinha um nome a cada dia que seria a “bola da vez”. A TV era (e ainda é) ligada a uma religião e desprezava todas as outras. Nunca ia ao ar uma matéria que tratasse da religião católica, por exemplo, mesmo que fosse importante. Todos tinham que se adaptar. Eu e muitos outros profissionais éramos contratados como prestadores de serviço, com 20 por cento a menos de salário. No mesmo departamento havia pessoas com a mesma função e com salários bem diferentes. Um dia cheguei para trabalhar e, como havia acontecido com outros, soube que era a minha vez. Disseram que eu estava sendo desligada da empresa, mais nada.

Depois que saí soube que a situação de insegurança total continuava a mesma. Em relação aos repórteres, por exemplo, só ficava no ar quem era bonito. A diretora costumava dizer que o texto era menos importante. Sei que esta direção caiu. Hoje a situação por lê é um pouco diferente, mas fica aqui o registro de como uma má administração pode gerar uma crise interna e quase eterna.” ( M.L., sexo feminino, 37 anos)

CONCLUSÃO

Uma crise pode causar danos a uma empresa gerando prejuízos e até o fim da marca. O planejamento de crises serve como suporte para os profissionais enfrentarem as adversidades. Os executivos e empresários devem estar preparados para enfrentar as crises. Devem saber e reconhecer que as crises podem ser externas ou internas ou uma gerar a outra. É preciso cuidar das informações que são divulgadas no “boca a boca”, além do que é exposto na mídia. Agir rapidamente e ter um planejamento para gerenciar uma crise pode ser a diferença entre o sucesso e o desaparecimento da marca. Casos como da Natura e os estojos de imbúia mostram como reverter os efeitos de uma crise. Casos como os da carne de hambúrguer mostram como não se deve agir. Nos exemplos das empresas de comunicação podemos ver o que o gerenciamento da crise (ou a falta dele) pode provocar na vida das pessoas (público interno) e na sobrevida da marca. Nos depoimentos vemos exemplos de profissionais que gerenciaram crises por ter cargos de direção ou chefia e outros que viveram crises internas e externas. Cada uma carrega a marca negativa ou positiva da experiência.

BIBLIOGRAFIA

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MANERA FILHO, Humberto. Sem medo de icebergs. Comunicação Empresarial, ABERJ, n 26, p 4-9, jan./mar. 1998.

NEVES, Roberto de Castro. Crises Empresariais com a Opinião Pública, Ed. Mauad, 2001.

ROSA, Mário. A Síndrome de Aquiles – Como lidar com as crises de imagem. São Paulo, Editora Gente, 2001.

VIANA, Francisco. Comunicação Empresarial de A a Z. São Paulo, Introdução, Editora Cultural, 2001.

LUCAS, Luciane. Com Credibilidade não se Brinca, Summus Editorial. Acessado em 22/03/2008 no site: http://books.google.com.br/books?id=ZJvnhbDlHnsC&pg=PA39&lpg=PA39&dq =3.+Com+credibilidade+n%C3%A3o+se+brinca:+a+identidade+corporativa+co mo+diferencial+nos+neg%C3%B3cios.&source=web&ots=CYnNHfwNMo&sig= GFm603qYZHToFA7O2TU2wTx8LeY&hl=pt-BR#PPA17,M1

WEBGRAFIA

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http://www.rederecord.com.br/portal/interna.asp?p=20 http://www.cnt.com.br/empresa.php?tp=0

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Acessado em 22/03/2008.

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATÓRIA 4 RESUMO 5 METODOLOGIA 6 SUMÁRIO 7 INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I EM CRISE 10 1.1 – Identificar as crises potenciais 10 1.2 – Gerenciar a crise 11 1.3 – O papel da Comunicação 12

CAPÍTULO II CASOS 16

CAPÍTULO III CRISES EM EMPRESAS DE COMUNICAÇÃO 21 3.1 As histórias 21 3.2 Os depoimentos 29

CONCLUSÃO 39 BIBLIOGRAFIA 40 WEBGRAFIA 41 ÍNDICE 42 FOLHA DE AVALIAÇÃO 43

FOLHA DE AVALIAÇÃO

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