UNIVERSIDAD DE MATANZAS "CAMILO CIENFUEGOS"
Propuesta de Modelo para la Gestión de la Investigación y Extensión Agropecuaria: Particularidades para la EEPF "Indio Hatuey"
Autor: Ing. Jesús Suárez Hernández Tutores: Dr. Lázaro Quintana Tápanes Dr. Rogelio Suárez Mella
Tesis presentada en opción al Título de Master en Gestión de la Producción
Matanzas 1997
"No sigáis siempre los caminos trillados ... Abandonad una vez que otra los caminos conocidos y adentraos en la selva. Es seguro que veréis algo que no habíais visto nunca".
Alexander Graham Bell DEDICATORIA
Al Che, un paradigma de la gestión empresarial
A la Revolución, por darme la oportunidad de sentirme realizado
A mi familia, por el apoyo y las enseñanzas que me han dado
A mi esposa, por su comprensión, apoyo y desprendimiento
AGRADECIMIENTOS
Tengo mucho que agradecer a todos mis compañeros de trabajo, pues de una forma u otra han colaborado en este trabajo, pero en este sincero agradecimiento deseo destacar sin que el orden determine diferencia alguna de mérito, a los siguientes compañeros:
Drs. Lázaro Quintana Tápanes y Rogelio Suárez Mella, mis tutores, por sus orientaciones y la ayuda brindada durante el desarrollo de esta tesis. A los Drs. Félix Ojeda García y Félix Blanco Gódinez, por su valiosa ayuda en la meticulosa revisión de este trabajo, y sobre todo a este último por su influencia en mi pensamiento y por estimular dicho trabajo desde su inicio. Al Dr. Arístides Pérez Vargas, por las orientaciones y el apoyo brindado. Al Ing. Pedro Duquesne Baró, a la Lic. Nayda Armengol López y a Rosario Companiony Díaz y Mercedes de Armas Perdomo, por la eficiente y valiosa ayuda que brindaron en la mecanografía de este trabajo, sobre todo el primer compañero. A la Lic. Alicia Ojeda González, por la revisión de esta tesis. A María Teresa Daniel Almeida y al Lic. Luis Cepero Casas, por su colaboración en la edición. A Roberto Zulueta, por su apoyo en la confección de las figuras. A la Comisión de Postgrado, quienes aprobaron los resultados que de esta tesis emanan. A los directivos de la EEPF "Indio Hatuey", por la ayuda que brindaron. A mis compañeros de la Maestría por su apoyo. Propuesta de Modelo para la Gestión de la Investigación y Extensión Agropecuaria: Particularidades para la EEPF "Indio Hatuey".
Con la irrupción del Sistema de Ciencia e Innovación Tecnológica, a mediado de los años 90, se producen un conjunto de cambios en el sector científico cubano como la utilización del proyecto como unidad básica de investigación que incorpora elementos de competitividad, la factibilidad técnico- económica, el análisis del mercado, la proyección a mediano y largo plazo de las instituciones científicas, las actividades de interfase investigación-producción, la búsqueda de indicadores que evalúan el proceso científico, así como la potenciación de la Gestión Tecnológica, que le da el mayor peso a la empresa. Sin embargo aún no existe un modelo concreto que permita la gestión de la Investigación y la Extensión (I & E) en instituciones científicas agropecuarias. Esta situación motivó a desarrollar un modelo que brinde un marco conceptual-metodológico para la gestión de la I & E en la EEPF "Indio Hatuey", el cual partió de un análisis crítico de la gestión de la industria y lo servicios, así como de la investigación agropecuaria. Dicho modelo comienza con un análisis de la organización y del entorno, así como de una previsión de las necesidades de investigación y capacitación que existirán en los próximos diez años para posteriormente comenzar un proceso de planificación en la cual juegan un papel importante los diagnósticos agrosocioeconómicos de los sistemas productivos, la investigación en fincas y el criterio de los productores, investigadores y extensionistas. A este proceso de planificación le continúa el seguimiento y la evaluación para cerrar el ciclo, brindándose herramientas para ello y considerando una evaluación del impacto productivo, socioeconómico, organizacional y ambiental, así como del grado de adopción. Por último para facilitar la gestión interna del proceso de I & E y conocer el nivel de excelencia se aplicó el EOI por vez primera en un centro científico, obteniéndose 57.7 %, lo cual es un valor muy favorable para las condiciones de Cuba.
Model proposal for the Management of Agricultural Research and Extension: Particularities for EEPF "Indio Hatuey".
With the introduction of Science and Technologic Innovation System, at middle of 90's, is generated a combination of changes in the cuban scientific sector such as the utilization of project as basic unit of research that incorporate elements of competitivity, the technic-economic feasibility, the market analysis, the medium and large term projection of scientific institutions, the activities of research- production interfase, the search of indicators to evaluate the scientific process, as well as the potentiation of Technologic Management, wich supply a great importance to interprise. However, still don't exist a specific model what allow us the Research and Extension (R & E) Management in Agricultural Scientific Institutions. This situation motivated a model development which offers a theoretical-metodologic framework for the R & E Management in the Experimental Station of Pastures and Fourage "Indio Hatuey", begining of a critical analysis in the industry and services as well as agricultural research. This model start with an analysis of organisation and context as well as a prevision of research and training necessities what will exist in the next tenth years, for future planning process where play an important place the agrosocioeconomics diagnosis of production systems, the farm research and the criterion of farming, researches and extensionists. This planning process follows the monitoring and evaluation for closing the cycle, providing tools and considerating an evaluation of productive, socioeconomic, organisational and environmental impact as well as the adoption rate in the practical situation. Lastly and making easier the internal management of R & E process and to know the excelence level is applied the EOI for first time in a scientific center, finding out a 57.7 %, favorable value for Cuba's conditions. LISTA DE ACRONIMOS
AECI Agencia Española de Cooperación Internacional AGCD Administration Générale de la Coopération ou Développement (Bélgica) CAB Commonwealth Agricultural Bureau (Gran Bretaña) CARDI Caribbean Agricultural Research and Development Institute CATIE Centro Agrícola Tropical de Investigación y Enseñanza (Costa Rica) CEADEN Centro de Estudios Aplicados para el Desarrollo de la Energía Nuclear (Cuba) CENIC Centro Nacional de Investigaciones Científicas (Cuba) CENICAFE Centro Nacional de Investigaciones de Café (Colombia) CGIAR Consultive Group on International Agricultural Research CIAT Centro Internacional de Agricultura Tropical CIAT Centro de Investigación Agrícola Tropical (Bolivia) CIBA Centro de Investigación en Bioalimentos (Cuba) CIDA Canadian International Development Agency CIGB Centro de Ingeniería Genética y Biotecnología (Cuba) CIMMYT Centro Internacional de Mejoramiento de Maíz y Trigo CIP Centro Internacional de la Papa CIPAV Corporación Interinstitucional para la Producción Agropecuaria del Valle (Colombia) CIRAD Centre de Cooperation International en Recherche Agronomique pour le Développement (Francia) CITMA Ministerio de Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente (Cuba) CONACYT Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (México) CONITTA Comisión Nacional de Investigación y Transferencia de Tecnología Agropecuaria (Costa Rica) CSIC Consejo Superior de Investigaciones Científicas (España) CSIRO Commonwealth Scientific and Industrial Research Organization (Australia) DANIDA Danish International Development Agency (Dinamarca) DGIS Directorio General de Cooperación Internacional (Holanda) EMBRAPA Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuaria FAO Food and Agriculture Organization of the United Nations FINNIDA Finnish International Development Agency (Finlandia) GTZ Agencia Alemana de Cooperación Técnica IBTA Instituto Boliviano de Tecnología Agropecuaria ICA Instituto Colombiano Agropecuario ICA Instituto de Ciencia Animal (Cuba) ICRAF International Council for Research in Agroforestry ICTA Instituto de Ciencia y Tecnología Agropecuaria (Guatemala) IDICT Instituto de Documentación e Información Científico-Técnica (Cuba) IDRC International Development and Research Council (Canadá) IES Instituto de Ecología y Sistemática (Cuba) IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura IIPF Instituto de Investigaciones en Pastos y Forrajes (Cuba) IFS International Foundation of Science (Suecia) INIA Instituto Nacional de Investigación Agropecuaria (Chile) INIAs Institutos Nacionales de Investigación Agropecuaria INIFAP Instituto de Investigaciones Forestales, Agrícolas y Pecuarias (México) INIFAT Instituto de Investigaciones Fundamentales de Agricultura Tropical (Cuba) INRA Institut Nacional de la Recherche Agronomique (Francia) INTA Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (Argentina) ISCAB Instituto Superior de Ciencias Agropecuarias de Bayamo (Cuba) ISCAH Instituto Superior de Ciencias Agropecuarias de La Habana (Cuba) ISNAR International Service for National Agricultural Research IUFRO Unión Internacional de Organizaciones de Investigación Forestal JICA Japan International Cooperation Agency MECE Ministerio de Eduación y Ciencia de España MES Ministerio de Educación Superior (Cuba) MINAG Ministerio de la Agricultura (Cuba) NICs New Industrial Countries (son los llamados Tigres Asiáticos-Corea del Sur, Singapur, Taiwan y Hong Kong) NORAD Agencia Noruega de Cooperación para el Desarrollo NUFIC The Netherlands Universities Foundation for International Cooperation (Holanda) OACE Organos de la Administración Central del Estado ODA Overseas Development Administration (Gran Bretaña) OECD Organisation for Economic Cooperation and Development (el Grupo de los 16) ORSTOM Office de la Recherche Scientifique et Technique d'Outre-Mer (Francia) PIB Producto Interno Bruto PMA Programa Mundial de Alimentos PRCT Programa Ramal Científico-Técnico PROCADI Programa Colombiano para el Avance de la Investigación SDC Swiss Development Cooperation (Suiza) SIDA Autoridad Sueca para el Desarrollo Internacional SIRI Sugar Industry Research Institute (Jamaica) UBPCs Unidades Básicas de Producción Cooperativa TWAS Third World Academy of Science (Italia) INDICE
. INTRODUCCION CAPITULO I. ASPECTOS CONCEPTUALES 1.1 El sistema productivo, objeto de estudio 1.2 La organización y su entorno 1.3 La gestión de los Sistemas de Producción 1.4 Enfoques y sistemas utilizados en las últimas décadas en la Gestión de Producción y en la Administración de las Investigaciones Agropecuarias
CAPITULO II. CARACTERIZACION DE LA EEPF "INDIO HATUEY" 2.1 Caracterización de la organización 2.2 Caracterización de la Subdirección de Investigaciones
CAPITULO III. PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTION PARA LA INVESTIGACION Y EXTENSION EN LA EEPF "INDIO HATUEY" 3.1 Representación gráfica del modelo de gestión propuesto en el marco de la Gestión Tecnológica 3.2 Análisis del entorno de la EEPF "Indio Hatuey" 3.3 Previsión de las prioridades de investigación y capacitación entre 1997 y 2007 3.4 La planificación de la I & E 3.5 El seguimiento de la I & E 3.6 La evaluación de la I & E 3.7 Evaluación del nivel de excelencia organizativa en la EEPF "Indio Hatuey"
CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA ANEXOS
INTRODUCCIÓN
En el mundo de hoy, el desarrollo económico y social ha dejado de ser una realidad, a menos que incluya un importante componente de investigación y desarrollo o innovación tecnológica, como últimamente se le llama. Todo este flujo de información y de materiales y el peso específico de los conocimientos en la economía, han creado las bases de la llamada globalización de la actividad económica, proceso a través del cual se produce una profunda transformación del sistema de producción y distribución de las riquezas, que según Licha (1996), corresponde a un nuevo estadío en el desarrollo del capitalismo y que deja atrás los límites del Estado-Nación para desenvolverse en un ámbito de intereses fundados en espacios supranacionales o transnacionales, con una lógica que obedece a las necesidades impuestas por distintos actores económicos que lideran este proceso en el ámbito internacional, teniendo serias implicaciones para el desarrollo de los países. En este contexto tiene que funcionar la agricultura mundial, y por ende la de cada país; este sector es uno de los más importantes en la economía de cualquier nación, y dentro de él cobra una enorme importancia la ganadería, por ser una fuente imprescindible de proteínas. Esto hace necesario aumentar la oferta de productos animales con eficiencia y eficacia, dentro de este proceso juega un papel primordial los sistemas de investigación y extensión, los cuales necesitan para elevar su competitividad una eficaz gestión, ya que esta se considera una tecnología de avanzada que marcha a la par junto a la biotecnología, la ingeniería genética, la microbiología, las energías emergentes, los nuevos materiales, la electrónica, la informática y las telecomunicaciones. En Cuba, hasta el momento en que surge el Sistema de Ciencia e Innovación Tecnológica (SCIT), la dirección de la ciencia se realizaba a partir de disposiciones de los OACE en el marco de los programas ramales y nacionales, teniendo la empresa productiva y la institución científica un escaso nivel de decisión. Al surgir el SCIT, debido a las necesidades del momento, se producen un conjunto de cambios como la irrupción del proyecto como unidad básica de investigación que incorpora los elementos de la competitividad y la factibilidad técnico-económica; el análisis del mercado meta al cual estará destinado el resultado; la proyección a mediano y largo plazo de las instituciones científicas, las actividades de interfase investigación-producción como la extensión, la ingenierización y las consultorías; la búsqueda de indicadores que evalúen los procesos científicos; así como el aumento del grado de importancia de la empresa en este proceso, la cual es el elemento esencial, siendo todos estos cambios parte de los preceptos defendidos por la Gestión Tecnológica, no obstante aún no existe un sistema de gestión propiamente dicho. Por ello partimos de la hipótesis de que el desarrollo de un modelo que perfeccione la gestión de la investigación y extensión de una institución científica en el contexto actual permitirá elevar la efectividad de la producción de conocimientos y tecnologías con destino a la ganadería cubana. Para el desarrollo de este modelo se hace necesario un análisis de la gestión de la industria y los servicios así como de la administración de la investigación agropecuaria a partir de una experiencia en América buscando que elementos son posibles transferir de forma íntegra o modificada teniendo en consideración las características de nuestro objeto de estudio, la EEPF “Indio Hatuey”. Este análisis trae consigo el uso de herramientas y enfoques de la gestión de la producción en un centro científico, lo cual le brinda un grado de novedad a este trabajo, que consiste en el aporte de un marco conceptual-metodológico para la gestión de la investigación y extensión (I&E) en la Estación, siendo su objetivo fundamental proponer un modelo para la gestión de la I&E apropiado para la EEPF- IH. CAPITULO I. ASPECTOS CONCEPTUALES
1.1 El sistema productivo, objeto de estudio
En la actualidad un nuevo paradigma se ha vuelto dominante, el papel insustituible de la ciencia y la técnica en cualquier modelo de desarrollo, entre sus principales características se mencionan el creciente rol de la innovación tecnológica; la necesidad de información y nuevos conocimientos, que constituyen un elemento vital de competitividad; la gran demanda de investigación aplicada; la tendencia a la comercialización del conocimiento y la adición de innovaciones gerenciales y organizativas junto a las innovaciones tecnológicas, como defiende Lacki (1995). En nuestro país, la ciencia siempre ha sido un factor priorizado a partir de la visión del compañero Fidel, quien ya desde el 15 de enero de 1960 dejó plasmado que “el futuro de nuestra patria tiene que ser, necesariamente, un futuro de hombres de ciencia” (Castro, 1990); no obstante a partir del final de los ochenta e inicios de los noventa, acrecentado por el período especial, el país le ha brindado una atención especial al sector, la que está implícita en las palabras del líder de la Revolución en la clausura del VI Forum de Ciencia y Técnica, en 1991, cuando expresó que “el futuro de la Revolución dependía hoy, fundamentalmente, de la Ciencia y de la Técnica”. Por ello es que se crean, desarrollan y mantienen instituciones que generan y transfieren tecnologías y prestan servicios para lograr el desarrollo agropecuario. Ahora bien, hay que ver a estas instituciones como sistemas de producción -en este caso, de conocimientos, productos y tecnologías- cuyos resultados deben ser competitivos y orientados a los clientes, y para ello se relacionan con otras organizaciones, recibiendo influencias de éstas e influyendo sobre las mismas. Esta relación con el entorno en que se encuentra la organización y los insumos y productos de la misma, constituyen un sistema general. De manera similar, en el interior de la organización y como parte de su estructura, las relaciones entre sus unidades de dirección y entre programas y proyectos de investigación, entre otras, conforman un sistema de relaciones.
La organización como un sistema de producción
Esta concepción de la organización como un sistema y como parte de otros sistemas mayores nos indica que se hace necesario utilizar para su estudio la “teoría general de sistemas”. Por ello, es necesario conocer qué es un sistema, al cual Joandet (1976) define como un conjunto de cosas que verdaderamente relacionadas entre sí contribuyen a determinados objetivos; esta definición es muy parecida a la dada por Pérez Gorostegui (1991). Años más tarde, en 1988 Hernández consideró que un sistema es un conjunto de objetos, fenómenos y relaciones cuya interrelación producirá la aparición de nuevas cualidades no inherentes a los componentes que constituyen el sistema, lo cual se asemeja al criterio expresado por Báez y Quesada (1982). Una definición muy completa es la aportada por Carnota y Villanueva (1987), para quienes “un sistema es el conjunto de elementos, propiedades y relaciones que perteneciendo a la realidad objetiva, representan para el objeto de estudio; un sistema es un todo, y como tal es capaz de poseer propiedades o resultados que no son posible hallar en sus componentes vistos en forma aislada (efecto sinérgico)”. En general, podemos decir que en las definiciones del sistema está implícito que es un conjunto de objetos, elementos, propiedades y relaciones que están interrelacionadas y como resultado aportan nuevas cualidades. En estos sistemas, en el caso de la agricultura, al igual que en la industria o los servicios, se produce un proceso productivo, el cual es definido de forma muy similar por Companys (1986a); Pérez Gorostegui (1991) y Díaz (1993), para los que es un proceso por el cual, mediante procedimientos tecnológicos (y le incluiría naturales) se transforman factores de producción o inputs en productos u outputs. En este mismo orden de ideas utilizaremos el término Sistema de Producción, el cual es para Dilworth (1989) el tipo de facilidad de producción y los métodos que una empresa utiliza. En el mismo, como en todo sistema, los elementos que lo componen están en interacción y se logran outputs a partir de insumos, produciéndose un efecto sinérgico; mientras que para Companys (1986a) es un conjunto de elementos materiales y conceptual izados que realiza la transformación de inputs en outputs. Un elemento importante es que el sistema productivo se haya sumergido en un sistema mayor en el cual, además de las actividades productivas, tienen lugar los comerciales y las financieras (y por qué no, los recursos humanos). A este sistema global, Companys (1986a) le llama organización por contener en su significado no sólo las empresas manufactureras, y es coincidente con Díaz (1993). En cuanto a la clasificación de los sistemas productivos son varios los enfoques; sin embargo, según Díaz (1993) la que resulta de mayor interés consiste en diferenciar los sistemas productivos en continuos e intermitentes, coincidiendo con Arjona (1970), Companys (1986a) y Schroeder (1988). El proceso continuo es donde el flujo de materiales recorre ininterrumpidamente las instalaciones de procesamiento, es decir, un flow- shop, es una producción repetitiva, en masa y con productos muy normalizados; mientras que el proceso intermitente es donde las instalaciones tienen capacidad para fabricar variedades diferentes de productos, es decir, son flexibles, por lo que los materiales y componentes se mueven en lotes y de forma discontinua, lo que se denomina job-shop, es decir, que cada producto requiere un procesamiento diferente; además, generalmente la producción es contra pedidos, con pequeñas cantidades de productos muy específicos.
Por su parte, Pérez Gorostegui (1991) brinda una clasificación de los sistemas productivos que difieren en algo de la anterior:
Destino del Razón de Tipificación Dimensión temporal producto producir del producto del producto ------Por encargo Por órdenes Producción standard Intermitente Para el mercado Para almacén Producción en serie Continua
Dentro del proceso intermitente hay un tipo muy especial para el cual el número de productos a fabricar es exclusivamente uno; nos referimos al proyecto, el cual es la unidad de gestión en un centro científico. ¿A qué se le denomina proyecto? Para Companys y Corominas (1986) un proyecto es un conjunto de actividades o tareas que concurren en la consecución de un objetivo, en lo que coincide Díaz (1993), pero este considera que debe ser en un período determinado de tiempo y utilizando unos determinados (generalmente escasos) recursos; por tanto debe tener un inicio y un fin. Ya en el campo de la investigación agropecuaria actual, se denomina proyecto a una “serie de actividades de investigación diseñadas para alcanzar objetivos específicos en un período definido de tiempo. Un proyecto de investigación comprende un conjunto de actividades de investigación o experimentos, relacionados entre sí, que tienen en común una justificación razonada, unos objetivos, un plan de acción, un cronograma para su implementación, un presupuesto, los insumos, los resultados y los posibles beneficios” (Horton, Ballantyne, Peterson, Uribe, Gapasin y Sheridan, 1994), definición coincidente, pero más amplia, con la dada por Borge-Andrade, Escobar, Palomino, Saldaña y Souza Silva (1995).
1.2 La organización y su entorno
Como se mencionó anteriormente, las instituciones de investigación, como todas las organizaciones, se relacionan con su entorno, por lo que son instituciones abiertas, considerándose que dicho entorno lo forman, según Fernández (1991), todos los elementos situados fuera de la frontera que influyen o pueden influir sobre los elementos de la institución. Sin embargo, puede ser útil concretar el entorno en dos partes diferenciadas, las cuales son, según Stoner y Wankel (1986), Bueno (1989) y Fernández (1991), el entorno general, macroentorno o entorno de acción general sobre la empresa; y el entorno inmediato, específico, microentorno o entorno de acción directa. En lo que respecta al entorno general, Kast y Rosenzweig (citados por Bueno, 1989) mencionan un grupo de variables del mismo que afectan a las empresas, que son: culturales, educacionales, recursos naturales, tecnológicas, políticas, sociales, demográficas, legales y económicas Este enfoque coincide con los citados por Stoner y Wankel (1986) y Kotler(1992), pero es más amplio. El entorno general está constituido por las variables que actúan sobre la empresa de manera indirecta, de dos maneras: influyendo a través de uno o más elementos del entorno específico o creando una situación donde la empresa tiene que tomar las medidas pertinentes para poder adaptarse a los cambios. El entorno específico, por su parte, está compuesto por las variables relacionadas permanentemente con la empresa y que influyen en las operaciones diarias como en los resultados (Fernández, 1991) y abarca a los proveedores, clientes, competidores, sindicatos, grupos ecológicos, bancos, intermediarios, instituciones y trabajadores, siendo especifico para cada empresa. Como vemos, la búsqueda de los objetivos de la empresa debe considerar que la misma se mueve en un entorno cambiante; por tanto, el empresario tiene ante sí un reto: adaptar a su organización a los requerimientos de dicho entorno, pero a la vez debe considerar las posibles influencias que su actuación pueda aportar sobre el medio exterior a partir de la imagen que proyecte, jugando el mercado un papel preponderante.
La ganadería cubana, como el principal mercado
De acuerdo con Kotler (1992) y Vélez (1996) dentro del planteamiento de cualquier empresa moderna se debe encuadrar la orientación al cliente, al mercado o al marketing. Esto hace que en contraposición con la orientación de la producción, la orientación al cliente es una filosofía de gestión que sostiene que el logro de los objetivos de una empresa depende del conocimiento de las necesidades de los mercados objetivos y de la satisfacción de estas necesidades de la manera más eficiente y efectiva que la competencia. Esta importancia que tiene el cliente fue demostrada en 1982 por Tom Peters y Robert Walterman (1984), en el mayor “best seller” de negocios de todos los tiempos: “En. busca de la excelencia”. Para escribir este libro, ambos autores entrevistaron a ejecutivos de 43 empresas tales como Hewlett Parckard, Proter & Gamble, 3M, Delta Airline, Mc Donald´s, IBM y Marriot, buscando una base común que les permitió llegar a la “excelencia”, encontrando que todos compartían principios básicos: un profundo respeto por el cliente, permaneciendo cerca de éste, un agudo sentido de mercado apropiado y una capacidad de motivación a sus empleados. Este enfoque que precisa conocer las necesidades de nuestros clientes es compartido por Ries y Trout (1986), quienes insisten en el análisis de la información de mercado como una herramienta para la planeación estratégica en una época de gran competitividad y constantes cambios. Dicho aspecto alcanza tal grado de importancia que la capacidad que se adquiere al reunir información acerca del entorno en que funciona una organización se conoce como “inteligencia competitiva”, y la misma se considera un bien altamente cotizado (Greene, 1988). En cuanto al término mercado, para Kotler (1992), una autoridad en el tema, es “el conjunto de consumidores potenciales que comparten una necesidad o deseo y que podrían estar dispuestos a satisfacerlo a través del intercambio de otros elementos de valor”. Por su parte, Belio (1985) lo definió como el conjunto de todos los actuales y posibles compradores del producto o servicio. Es decir que el mercado es un conjunto de consumidores o clientes con un interés por nuestro producto o servicio y que posean poder de compra. Con relación a los diferentes tipos de mercado hay diferentes clasificaciones. De ellas, la más amplia es la dada por Kotler en 1992 quien menciona los siguientes: ♦ Mercados industriales: organizaciones que adquieren los bienes y servicios para producir otros con el objetivo de obtener beneficios y/o conseguir otros objetivos. ♦ Mercados públicos y de organizaciones no lucrativas: gobiernos y organizaciones no lucrativas que adquieren bienes y servicios para prestar servicios públicos o transferirlos a quienes los necesitan. ♦ Mercado de consumidores: compradores individuales y familias que hacen compras directas para satisfacer sus necesidades y deseos. ♦ Otros mercados: de reventas e internacionales. Por su parte, Belio (1985) los clasifica solamente en mercados de consumo y mercados industriales o de las organizaciones, al igual que Pérez-Gorostegui (1991). En nuestro caso, el interés radica en el mercado industrial, que es el que representa a la ganadería, por lo que estudiamos sus características, según los criterios de Kotler (1992), los cuales contrastan notablemente con los del mercado de consumo.
Entorno competitivo
Hemos evaluado el entorno, pero sin considerar los competidores, que no dejan de serlo, aunque sean instituciones socialistas que producen resultados para la sociedad. Estas instituciones generan productos y clases de productos sustitutivos o similares a los nuestros, por lo que son competidores directos; no obstante, también existen competidores indirectos, es decir, instituciones que aún no los generan pero poseen infraestructura y preparación para ello. Esta competencia es favorable para la empresa, pues hace que la misma esté innovando continuamente. De acuerdo con Haguenauer (citado por Valeiro, 1995), quien realizó una revisión sobre el tema de la competitividad, ésta se define como “la capacidad de una empresa de producir mercaderías con patrones de calidad específica, requeridas por mercados determinados, utilizando recursos en niveles iguales o inferiores a los que prevalecen en empresas semejantes en el resto del mundo, durante un cierto período de tiempo”. A partir de ello el propio Valeiro plantea que si bien esta definición se refiere a empresas, hay consenso que el concepto puede aplicarse incluso a productos. Otros autores como el BNDES (1991), la definen en un sentido amplio “como la capacidad de una empresa de desarrollar y sostener ventajas comparativas que le permitan enfrentar a la competencia”. En tal sentido, una empresa define su competencia distintiva mediante el conjunto de tareas que la separa o distingue de la competencia, jugando un papel fundamental el entorno competitivo en el cual se desarrolla, que no sólo está compuesto por la mera existencia de organizaciones rivales; por ello es necesario tener en cuenta las llamadas cuatro C´s del posicionamiento en el mercado, como la denomina Kotler (1992): los clientes, los canales de distribución, la competencia y las propias características como empresa. Este papel decisivo del entorno en la conformación del éxito competitivo de las empresas también es sostenida por Porter (1991), quien plantea que la unidad básica para comprender la competencia es el sector, considerándose la competencia como la presencia de dos o más empresas en un mismo mercado. Para Porter el sector o “industria”, como lo llama Kotler es un grupo de competidores que fabrican productos o prestan un servicio y compiten directamente unos con otros, siendo aquí donde se gana o se pierde la competencia. El propio Porter, profesor de la Harvard Business School y máxima figura mundial en la competitividad, opina que existen circunstancias estructurales que influyen en el nivel competitivo, para lo cual desarrolló un modelo que se muestra en la figura 3, en el que operan cinco fuerzas competitivas: 1) la rivalidad entre los competidores, 2) la amenaza de nuevos ingresos, 3) el poder negociador de los proveedores, 4) el poder negociador de los clientes y 5) la amenaza de productos o servicios sustitutivos.
Nuevos ingresos (2a) Amenazas
Provee- Poder Rivalidad interna Poder Cliente dores negociador (1a) negociador (4a) (3a) Empresas del sector
Amenazas Productos sustitutivos (5a)
Fig. 3. Modelo de Michael Porter (1991) sobre las circunstancias estructurales que influyen en el nivel competitivo.
1.3 La gestión de los Sistemas de Producción
El problema de una mayor eficiencia del sector científico no puede abordarse únicamente en términos de una mayor inyección de capital para programas y proyectos de investigación o para la formación de recursos humanos, como ha sido tradicionalmente, sino que requiere fundamentalmente del conocimiento y del dominio del sistema tecnoproductivo, el cual está condicionado, en gran parte, por factores de índole socio- organizacional. Es por ello que la gestión de los sistemas de producción de conocimientos y tecnologías es un aspecto indispensable para lograr la eficiencia y eficacia en la Investigación y Extensión (I&E) de resultados. Al revisar la literatura que trata el tema de la gestión, se puede comprobar que este término tiene otros sinónimos como Administración, Dirección, o su anglicismo, el Management. Según Fernández (1991) la palabra ADMINISTRACION se deriva del latín “administratio-nis, y ya Cicerón (106-43 a.n.e.) expresaba “administración, gobierno, manejo y dirección”. Mientras que en 1916, Henry Fayol (1976) la define como “prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar”, cuya definición, con ligeras variaciones sigue subsistiendo actualmente en otros autores como Stoner y Wankel (1986). Pérez Gorostegui (1991) se refiere a DIRECCION y la define como el hecho de conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicación de los factores disponibles, desarrollando las funciones de planificación, organización, gestión y control, incluyendo la GESTION dentro de ella y definiéndola como el hecho de lograr que las personas cumplan sus funciones para alcanzar los objetivos deseados a través del liderazgo. La palabra MANAGEMENT, según el Webster New Dictionary and Thesaurus (1990) es “la conducción o supervisión de algo, especialmente la función ejecutiva de planificar, organizar, coordinar, dirigir, controlar y supervisar algunos proyectos industriales o de negocios o actividades con responsabilidad por resultados”. La gestión de la producción es una disciplina muy reconocida en la actualidad por la importancia que tiene para el futuro de las empresas y de los países, en opinión de Díaz (1993); tanto es así que el boom japonés ha entrado de la mano de una organización en la función productiva y de relaciones humanas, que les ha proporcionado espectaculares resultados. Por su parte Companys (1986a) cita que habitualmente se asocia el concepto de gestión al conjunto de planificación-organización-control, el cual es conocido como el ciclo de gestión. La planificación se centra en seleccionar aquellos objetivos de la organización que tienen influencias en el futuro de la producción, formularlos en términos productivos y completarlos con objetivos derivados y establecer las políticas, programas y procedimientos para alcanzarlos, esta definición es compartida por Ligier (citado por Arjona, 1970); Stoner y Wankel (1986); Rouge (1986); Companys (1986b); Bueno (1989) y Pérez Gorostegui (1991). Por su parte Fernández (1991) también coincide con ella, pero le añade que debe incluirse una acción correctora. La organización está dirigida a determinar, enunciar y definir las actividades o tareas requeridas y asignar responsabilidad y autoridad para realizarlas, así como los recursos humanos y materiales según Stoner y Wankel (1986), Companys (1986b), Pérez Gorostegui (1991) y Boone y Kurtz (citados por Fernández, 1991). El control es para garantizar de forma general que los planes se cumplan, captar la información necesaria, vigilar el rendimiento obtenido y tomar las medidas correctivas oportunas, Al respecto, algunos autores mencionan el estrecho vínculo que debe existir entre los resultados reales y los objetivos o intervalos prefijados, es decir lo planificado (Companys 1986b; Companys y Corominas, 1986; Fernández, 1991 y Pérez Gorostegui, 1991). Sin embargo, el ciclo de gestión mencionado anteriormente, tal como se conoce en la industria y los servicios, tiene sus variaciones en la administración de la investigación agropecuaria, la cual se basa en un sistema de Planificación, Seguimiento y Evaluación, conocido como PS&E, el cual hace énfasis en un enfoque estratégico, en el área de Planificación, en la administración de proyectos, las revisiones periódicas, los informes de progreso y los sistemas de información gerencial, en el área de Seguimiento, el cual incluye el control, reafirmándose lo planteado por Rouge (1986) quien hace coincidir a ambos; y en organizar diferentes tipos de evaluaciones ex-ante y ex-post, que sean más abarcadoras que la evaluación económica como única forma, en el área de Evaluación. PS&E son parte de un proceso continuo, como todo ciclo. Las acciones derivadas de su ejecución interactúan durante el ciclo de gestión de los programas y proyectos; y aunque en teoría cada componente está bien definido, como se mostrará posteriormente, en la práctica no puede ni debe trazarse una línea que indique donde termina uno y empieza el otro, en lo que coincidimos con Gálvez, Novoa, de Souza Silva y Villega (1995). En este contexto la planificación es entendida, según Borge-Andrade et al (1995), como un proceso desarrollado para combinar de manera racional la estructura, los recursos y los procedimientos organizacionales, que permitan a una institución, centro, programa o proyecto de investigación agropecuaria, lograr determinados objetivos y metas hacia una situación deseada que esté de acorde con la realidad del entorno. Otros autores como Novoa y Horton (1993) y Horton et al (1994) coinciden con la anterior definición, teniendo como punto en común la correspondencia con el entorno y los recursos de la organización, así como el logro de unir objetivos deseados. La planificación tiene dos dimensiones principales: la planificación institucional, destinada al desarrollo de la organización, y la planificación de la investigación, para determinar objetivos estratégicos y prioridades de investigación y extensión, así como definir sus cronogramas de actividades y resultados. La primera es a largo plazo y de ella se tiene experiencias en instituciones de gran tamaño como EMBRAPA, ICA, INTA y la Lethbridge Research Station canadiense (Novoa y Horton, 1993); mientras que la segunda se basa en la planificación de Programas, Proyectos u Operativa. En centros como el nuestro, de menor tamaño, y cuya acción está ceñida a un producto básico o renglón y a clientes específicos, Novoa y Horton (1993) y Borges- Andrade et al (1995) recomiendan que la planificación esté más centrada en la investigación que realizan que en el desarrollo institucional. La función del seguimiento ha sido soslayada tanto en los ensayos teóricos y en los modelos conceptuales sobre el tema, como en sus aplicaciones para PS&E en la investigación agropecuaria (Gálvez et al, 1995), estando esta función subyacente en la fase de ejecución de los planes y sus denominaciones más comunes han sido el control de la ejecución o la evaluación sobre la marcha (Novoa y Horton, 1993). El seguimiento es un proceso continuo de observación, supervisión, revisión y documentación de las actividades de investigación en relación con su contexto, sus objetivos, resultados esperados, recursos previstos e impacto. Su meta es garantizar que los insumos, los programas de trabajo y los resultados avancen de acuerdo con los planes; suministrar un registro del uso de los insumos en las actividades y los resultados; y avisar si hay cambios con respecto a los objetivos iniciales y a los resultados esperados (Horton et al, 1994 y Bojanic, Hareau, Posada, Ruíz y Solís, 1995). En este sentido, en opinión de Gálvez et al (1995), el seguimiento deberá ser utilizado no sólo en programas y proyectos, sino también en los departamentos, en los centros de investigación y en todos los niveles del desempeño institucional. El seguimiento es, pues, un proceso iterativo entre los ejecutores de las actividades y los diferentes niveles de decisión, con el fin de verificar la marcha de los programas, proyectos y experimentos, la utilización de los recursos asignados y el cumplimiento de las metas intermedias de la organización (Bojanic et al, 1995), y así suministrar información para la evaluación y para planificar las investigaciones en el futuro. La evaluación es un instrumento que permite mejorar, según Granjer, Grierson, Quirino y Romano (1995), la calidad y relevancia de la tecnología agrícola, y también el respaldo de la sociedad al proceso tecnológico; sin embargo, su uso sistemático es reciente y poco generalizado. Según una definición amplia, evaluación es “ un juicio, una apreciación o una valoración del mérito, valor o calidad de una investigación, ya sea una propuesta, esté en desarrollo o haya sido concluida. Al hacerla se alude a la relevancia, efectividad, eficiencia e impacto de la investigación (Horton et al, 1994). Para estos autores la relevancia indica lo adecuado e importante de las metas y objetivos con respecto a las necesidades establecidas. La efectividad mide el grado en que las metas han sido alcanzadas. La eficiencia se refiere a la relación costo-efectividad de una actividad. El impacto, finalmente, alude a los efectos amplios y a largo plazo de la investigación. Entre los tipos de evaluación que se utilizan, Granjer et al (1995) mencionan: ∗ La evaluación ex-ante, que se realiza antes de proceder a ejecutar la investigación, a fin de escoger la mejor opción o proyecto y entre los métodos utilizados están la relación beneficio-costo (B/C), el valor actual neto (VAN), la tasa interna de rentabilidad (TIR) y el período de recuperación, coincidiendo con Echavarría, Salinas, Falcón, Flores y Rubio (1992). ∗ La evaluación en marcha o supervisión, que por ser continua facilita la introducción oportuna de modificaciones para que se logren las metas propuestas y la misma está directamente relacionada con el sistema de información que proporciona el estado actual de la ejecución de los proyectos. Otros autores como Echavarría et al (1992) la denominan evaluación de seguimiento, para conocer el grado de avance del proyecto. ∗ La evaluación ex-post, la cual es un análisis crítico de los resultados de la investigación con respecto a los objetivos propuestos, las estrategias y los recursos utilizados, y a la vez ofrece lecciones para actividades futuras o en desarrollo. ∗ La evaluación interna, que generalmente se realiza a nivel de centro, programa, proyecto y área técnica, a través de jornadas anuales en las que se analizan los resultados, problemas y restricciones para ajustar las actividades del siguiente período, estimular el trabajo de los investigadores y favorecen la integración, así como también sirven para el seguimiento. ∗ Las evaluaciones externas se realizan para efectuar la revisión de un centro, programa o proyecto mediante evaluadores externos calificados. Las mismas pueden ser hechas por solicitud del propio ente a evaluar a consultores externos o por instituciones donantes de capital o administradoras de la ciencia y la técnica.
Después de conocer los ciclos de gestión en la industria y los servicios y en la investigación agropecuaria estamos en disposición de comentar sobre los niveles de planificación. Al respecto, Díaz (1993) se refiere a cuatro niveles de planificación, los cuales son: 0. Planificación estratégica: Es el nivel superior, con horizonte a largo plazo, donde se define la política estratégica de la empresa. 1. Planificación de la producción: En este nivel 1 se obtiene como resultado el Plan Maestro de Producción (PMP), donde se reflejan las necesidades de fabricación y su calendario, atendiendo a los requerimientos externos de la empresa. 2. Programación: Es la planificación al detalle para el lanzamiento de las órdenes de fabricación para cumplir el PMP. 3. Ejecución y control del programa de fabricación y control.
Por su parte, Companys (1986b), define 7 niveles que abarcan:
Designación Horizontes Intervalo Frecuencia Plan estratégico 10 años 1-2 años Anual/bianual Plan táctico 5-7 años 1-2 años Anual Plan operativo 3-5 años Trimestre/año Anual Plan director de prod. 12-18 meses Mes/trimestre Mensual Plan detallado 4-12 meses Sem./mes Sem./mensual Programa de producc. 2-6 semana Día Diaria Secuenciación 2-10 unidades Unidad Cada unidad (lanzamiento)
Según este autor, el plan se extenderá a cierto ámbito temporal, “el horizonte”. Por otra parte, éste no puede ser tratado en bloque, sino que se subdividirá en períodos o intervalos más pequeños, así como hay que considerar la frecuencia de actualización del plan. La clasificación de Companys no difiere de la anterior, lo que es más específica pues la planificación de la producción considera los planes tácticos (a mediano plazo), operativos (corto plazo), director o plan maestro agregado y detallado o plan maestro detallado; mientras que la programación abarca la asignación de operaciones a puestos, la secuenciación de las mismas y el inicio y final de cada una (temporización). En el caso de la investigación agropecuaria, Borges-Andrade et al (1995) menciona tres tipos de planificación: estratégica (10-15 años), táctica (3-5 años) y operativa (1 año), que tienen que ser entendidas y practicadas, en forma interdependiente, así como que están asociados, según Oliveira (1992), a los tres niveles decisores: la alta gerencia, la gerencia intermedia y el nivel de ejecución. No obstante, no existe una definición universalmente aceptada de la planificación estratégica. Everett y Ebert (1991) la definen como “el proceso de reflexión aplicado a la actual misión de la organización y las actuales condiciones del medio en que ésta opera, el cual permite fijar lineamientos de acción que orientan las decisiones y resultados futuros” Por su parte para Kotler (1992) es el proceso de desarrollo y mantenimiento de un ajuste viable entre los objetivos y recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del mercado; Díaz (1993), la aprecia como uno de los cuatro niveles de planificación, llamándole el nivel superior, con un horizonte a largo plazo, en donde se define la política estratégica de la empresa; mientras Stoner y Wankel (1986), la definían de una forma sencilla: un proceso formalizado de planeación a largo plazo a fin de lograr las metas de la organización. Borges-Andrade et al (1995), utilizando el enfoque de ISNAR, la coloca en el nivel de la Alta Gerencia coincidiendo con Díaz en el largo plazo, y consideran a la organización en su totalidad y como un sistema abierto e interactuando con su entorno. Por su parte Pérez-Gorostegui (1991) considera que la planificación estratégica abarca las siguientes tareas: 1. Determinar la misión principal de la organización; 2. Analizar su entorno. 3. Sus fortalezas y debilidades. 4. Fijar objetivos a alcanzar en un plazo de 5 años, así como 5. Desarrollar estrategias para implantar los planes.
En opinión de Pearce (1986) la misión es una manifestación clara y permanente del propósito que distingue a un negocio de otro de su tipo, e identifica el ámbito de sus operaciones en términos de producción y de mercado; o sea, es el propósito mayor de la existencia de una institución (Borge-Andrade et al , 1995); Kotler (1992) es más específico y la subdivide en 5 elementos: 1) la historia, pues al redefinir la misión no se debe alejarse radicalmente de lo que antecedió 2) las preferencias de los actuales directivos; 3) el entorno, que define las principales amenazas y oportunidades, 4) los recursos de la organización y 5) sus ventajas competitivas. Hugues (1969) define el objetivo como un fin, un resultado a alcanzar y no una tarea o función que cumplir, en lo que coincide con Fernández (1991), Pérez Gorostegui (1991) y Oliveira (1992), por lo que el objetivo es algo medible, concreto, explícito y deseable, lo que hace que guíe nuestra acción y nos ayude a planificar, Pérez Gorostegui (1991) es más abarcador y aporta un conjunto de elementos que permiten que los objetivos sean eficaces, para lo que deben: 1) constituir un reto, pero ser realistas; 2) ser específicos y confiables; 3) tener el apoyo total de los superiores; 4) generar entusiasmo; 5) ser comunicados a todos los involucrados, 6) ser expresados por escrito y 7) comentados en reuniones. En cambio las políticas no son acciones, sino guías o indicaciones generales para pensar y tomar decisiones según Fernández (1991) y están basados en los objetivos y planes estratégicos. Borge-Andrade et al (1945) coinciden con Bueno (1989) y Pérez Gorostegui (1991) y las ven asociadas a pautas, prácticas, procedimiento, métodos, reglas, formas y/o parámetros que sirven para estimular, apoyar u orientar la toma de decisiones hacia un objetivo deseado. Las estrategias, según el Stanford Research Institute (citado por Fernández, 1991), son los métodos que utiliza la empresa para reaccionar con su entorno, desplegar sus recursos y dirigir sus esfuerzos básicos hacia la consecución de sus objetivos, mientras que Borge-Andrade et al (1995) la conceptualizan como una combinación lógica de actores, factores y acciones seleccionadas entre otras alternativas de combinación, para logra un determinado objetivo en un contexto específico. Es decir que los objetivos que se desean lograr son la referencia que se dispone como fuente de inspiración para realizar las tareas; las políticas son generales, expresan deseos y enfocan muchos objetivos; mientras que las estrategias son específicas, expresan tareas e involucran secuencias de pasos, como plasmara Fernández (1991): los objetivos indican hacia donde se propone llegar y las estrategias, la ruta a seguir. Este enfoque estratégico permite a la administración de las instituciones, en opinión de Borges-Andrade et al (1995), privilegiar aspectos como el análisis prospectivo del entorno para la identificación de las oportunidades y amenazas; la importancia de un sistema de acción centrado en los clientes y socios; el análisis interno para identificar las fortalezas y debilidades; el análisis de brechas; la revisión y formulación de la misión, objetivos, políticas, y estrategias; el compromiso a largo plazo y con una visión de futuro; las “inversiones inteligentes”- inversiones en factores capaces de transformar otros factores-; un enfoque interdisciplinario; una cultura estratégica para lograr un comportamiento organizacional flexible; mecanismos para la participación de clientes y socios; y modelos colegiados de gestión y procesos participativos, entre otros. Otro nivel de planificación es la Planificación Agregada, la cual está asociada al Plan Maestro de Producción, y es la relación entre la oferta y la demanda de producción con un horizonte de tiempo, generalmente, de 12 meses (Schroeder, 1988). En el caso de la investigación agropecuaria, este nivel puede considerarse un símil con los protocolos que conforman un proyecto. La Programación en nuestro contexto es la asignación de las tareas en que se descomponen los protocolos a los diferentes investigadores, técnicos y obreros, agregándole una secuencia y un plazo de inicio y terminación, no obstante a ello, ya en los proyectos se abarcan estas tres funciones. Por otra parte, y con una visión a largo plazo, Bueno (1989) considera que la planificación, al intentar conocer la evolución futura de la actividad empresarial, precisa conocer el comportamiento futuro de aquellas variables internas y externas que la condicionan; por ello, la previsión se analiza dentro del proceso de planificación. En una empresa son muchos los elementos que son susceptibles de ser previstos: los precios, los costos, las ventas, la evolución de la tecnología, etc. Sin embargo, los más importantes serán aquellos que, según Díaz (1993), ejercen más influencia sobre los resultados de la empresa. Como los entornos son inciertos se parte de este supuesto, por lo que no podemos conocer a ciencia cierta lo que ocurrirá; sin embargo, para Díaz (1993), dada la importancia que tiene para la empresa conocer algo de lo que pasará, es de interés conocer lo que depara el futuro, o sea, el futuro se predice o se padece. Con este objetivo y según la información que se posea, se puede realizar pronóstico o previsión. Al respecto, Everett y Ebert (1991) hacen una distinción entre ambos, definiendo el pronóstico “como un proceso de estimación de un acontecimiento futuro, proyectando hacia el futuro los datos del pasado”; mientras que la previsión o predicción es este mismo proceso pero “basándose en consideraciones subjetivas diferentes a los simples datos provenientes del pasado”. Para realizarlos, los métodos más utilizados se agrupan en dos clases (Fernández, 1991 y Díaz, 1993): los métodos cuantitativos, en los que se parte de información histórica sobre las variables que tienen influencia en el proceso, y sobre las mismas, mediante técnicas estadísticas como las series temporales y los modelos causales, se genera el pronóstico; y los métodos cualitativos, que son de tipo subjetivo, basados en opiniones de expertos y son los únicos utilizables cuando no se dispone de datos históricos, destacándose entre ellos Brainstorming, Pensamiento Lateral, Método de Expertos, Método Delphis, analogías, Análisis Morfológico, Consultas de Mercado, entre otros.
1.4 Enfoques y sistemas utilizados en las últimas décadas en la Gestión de la Producción y en la Administración de las Investigaciones Agropecuarias
Consideramos lógico iniciar por el sistema clásico, el cual se basa en la producción tirada (pull, en terminología inglesa) por la demanda. Su gestión es mediante la reposición de stocks a partir del punto de reordenamiento, según Schroeder (1988). En dicho sistema la gestión de materiales se realiza a partir de técnicas como la ABC, el stock de seguridad y la previsión; mientras que para la capacidad son preferibles el diagrama Gantt, la teoría de colas, la investigación de operaciones y las técnicas PERT/CPM. Sus puntos débiles, en opinión de Díaz (1993), son la débil respuesta a entornos cambiantes; la necesidad de un stock de seguridad para absorber pequeñas fluctuaciones en la demanda, la cual supone un costo, y la no distribución estable de la carga de trabajo. En la década del cincuenta pierde fuerza la producción masiva y la cobra la producción por lotes para dar respuesta a la cambiante demanda, por lo que ya no es necesario una existencia media, sino pedir cuando se necesita. En este contexto surge el MRP-I (Material Requeriment Plan), donde se establece la previsión de las necesidades de materiales en función de la demanda y para ello se utiliza el Plan Maestro de Producción, se desglosa en componentes el producto a fabricar mediante el BOM (Bill of materials), así como se establecen las existencias de componentes para conocer si es necesario ”make or buy ”, todo ello con el objetivo de reducir los inventarios a fabricar o comprar justo cuando va a ser necesario. Sin embargo, el MRP tiene una gran limitación: parte de un supuesto, según Díaz (1993), la capacidad ilimitada de producción, que es en ocasiones falso, por lo que se debilita la planificación de la capacidad. Esto hizo necesario una evolución que dio lugar al MRP-II, es decir, Manufacture Resources Plan, el cual no era solo una herramienta de auxilio para el planificador, sino que entraba a la fase de ejecución estableciendo un control de todo el proceso de producción y gestión de materiales. En los años 80, a raíz de un libro de Schonbeger (1982), se comenzó a hablar de la producción just-in-time (JIT), un nuevo sistema de gestión de la producción generado por Toyota, el cual no es sólo, en opinión de Díaz (1993), una manera de gestionar los materiales y los programas, sino una filosofía de producción que afecta a todo tipo de derroches, los llamados CEROS: stock, espera, defectos, tiempo de maduración, averías y papeles. Para JIT el paradigma del despilfarro son los stock en proceso y almacenes, y para su eliminación la propuesta es que todo se haga en el momento preciso. Pero también es derroche las piezas de mala calidad, las operaciones redundantes, los obreros muy especializados, las pérdidas de tiempo en transportación, por mal diseño de planta, lo que JIT sintetiza en MURI, MURA y MUDA, es decir Excedentes, Irregularidades y Desperdicios. Los puntos de la filosofía JIT comprenden: ⇒ El tamaño del lote, siendo el ideal fabricar los productos de uno en uno. Esto implica reducir el tiempo de preparación de las máquinas; lo cual lograron con el diseño del sistema SMED, liderado por Taiichi Shingo, lo cual significa lograr tiempos de preparación con un solo dígito. ⇒ La calidad del producto y del proceso, la cual es lograda a través de una gran atención al diseño y la planificación del proceso, a la selección adecuada de proveedores y al autocontrol por parte de los trabajadores, utilizando diferentes vías: la colocación de dispositivos de chequeo de defectos en las máquinas, el mantenimiento preventivo que en ocasiones es realizado por los propios trabajadores y la paralización de la línea en casos de necesidad mediante el sistema Andon. ⇒ La distribución en planta en forma de células U que agrupan a la maquinaria necesaria para productos con similares procesos, lo que permite trabajar con obreros multifuncionales que cooperan entre sí. ⇒ Los trabajadores, los cuales como se ha mencionado tienen una activa participación en el mantenimiento, en el control del proceso y la calidad, a lo que se le añade la mejora del proceso mediante los círculos de calidad. ⇒ Los proveedores, cuya introducción en el sistema productivo es imprescindible de modo que garanticen la entrega de pedidos en cantidad y calidad adecuada en el momento preciso; para lo cual se establecen con ellos convenios a largo plazo, sobre la base de una confianza que permita suprimir el control de calidad, rompiéndose la clásica relación. Díaz (1993) comparó JIT con MRP-II y consideró que mientras el segundo es un procedimiento informático más formalizado, capaz de controlar entornos muy complejos, en el JIT el empleo del sistema KANBAN de lanzamiento de órdenes y coordinación, utilizando tarjetas, es para flujos de materiales más sencillos. Sin embargo no son incompatibles; por ejemplo en Yamaha con el Synchro-MRP, se ha hecho una simbiosis entre ambos, en el cual la planificación y en general la primera parte del proceso lo hace MRP, mientras que la ejecución es a partir de Tarjetas Kanban. Otro sistema, el llamado OPT (Optimised Production Technology) fue desarrollada a fines de los 70 por Eliyahu Goldratt, y el mismo se ha hecho muy popular a partir de las conferencias impartidas por este israelí, así como por el éxito de dos de sus libros: La meta y La carrera. El OPT es un software muy optimizado, que funciona como una caja negra; la idea central de Goldratt es el hecho de que todo cuello de botella, o sea, aquel recurso (máquina u obreros) que limita la producción, debe estar aprovechado al máximo para así aumentar los inputs (el dinero que ingresa) mientras se reducen los gastos de inputs (stocks) y transformación (gastos de explotación).
Para demostrar su filosofía, Goldratt se refiere a 9 reglas, según Díaz (1993): ♦ "Equilibrese el flujo, no la capacidad." ♦ Todas las máquinas deben funcionar al " ritmo del tambor" que marca el cuello. ♦ El nivel de utilización de un cuello de botella se determina no por su capacidad sino por otra limitación del sistema. ♦ “La utilización efectiva de un recurso y su activación no son sinónimos”; pues ¿para qué activar un recurso no saturado, si no hace falta? ♦ “Una hora perdida en un cuello es una hora perdida para todo el sistema”, mientras que una hora ahorrada es un recurso no saturado no es más que un espejismo. ♦ “Los recursos saturados determinan no sólo la tasa de producción, sino también el nivel de stocks”. ♦ “El lote de transferencia (el número de artículos que agrupados, alimentan el siguiente proceso) no tiene por qué, y a veces no debe, ser igual al lote de proceso (el tamaño de las series)”, lo que reduce el tiempo de espera. ♦ Además, “el lote de proceso debe ser variable, no fijo”, adecuándose al momento. ♦ “La secuenciación de los productos debe realizarse teniendo en cuenta todas las limitaciones simultáneamente”. Según el propio Díaz (1993), MRP-II y JIT presentan dificultades: el JIT es apropiado para flujos complicados y para ciertos productos, mientras que MRP presupone hechos como la disponibilidad de máquinas, tiempos fijos, etc. que no son realistas. Sin embargo OPT, al basarse en un potente soft, es capaz de trabajar en complejos entornos, incluso con talleres repetitivos tipo job-shop. En lo relativo a los cuellos de botella, mientras MRP los ignora y JIT intenta identificarlos y eliminarlos para optimizar el sistema, OPT trata de utilizarlos centrándose en ellos. No obstante, la capacidad de sus cálculos dificulta su difusión a gran escala, a diferencia del JIT. Posteriormente el propio Goldratt, a partir de OPT, desarrolla una filosofía de gestión conocida como el TOC (Theory of Contraints o Teoría de la Limitaciones), la cual busca transformar las limitaciones en oportunidades a través de la mejora continua, con lo que coincide los postulados de Ohno en el JIT, encaminados a un proceso de mejora continua y al procesamiento de lo necesario y con un enfoque al cliente, según la opinión de Suárez Mella (1996). Según Goldratt, hay que gestionar el flujo (no la capacidad total) al ritmo del mercado, supeditándolo todo al cuello de botella. Para ello utiliza un promotor de cambio, conocido por JONAH, y una logística DBR (Drum, Buffer and Rope) que permita servir productos acabados al ritmo de la demanda, así como abandonar la contabilidad analítica, pues en su opinión no es una medida de gestión que garantice la meta, que no es reducir los gastos de operaciones, sino reducir éstos y el inventario, aumentando la facturación. Por su parte, en la administración agropecuaria el enfoque más utilizado es la PS&E, el cual se comentó anteriormente, y el mismo ha sido promovido por ISNAR en diferentes sistemas nacionales de investigación, siendo este enfoque el más apropiado para nuestra institución, aunque el mismo puede asimilar un conjunto de herramientas y elementos provenientes de la gestión de la producción. En el caso de América Latina y el Caribe, se inició en 1992 un proyecto para el fortalecimiento de la Administración de las Investigaciones Agropecuarias, trabajándose en 11 instituciones: INIFAP (México), SIRI (Jamaica), CARDI (Caribe anglófono), CONITTA (Costa Rica), ICTA (Guatemala), CIAT (Bolivia), ICA y CENICAFE (Colombia), INTA (Argentina), EMBRAPA (Brasil) e INIA (Chile). En estas instituciones se realizaron estudios de casos (Novoa y Horton, 1994), existiendo una diversidad en las características y experiencias; sin embargo, se encuentran algunos elementos compartidos por la mayoría. El primero de estos es el interés y compromiso de todas las organizaciones estudiadas para establecer actividades formales de PS&E o para fortalecer lo que se tiene al respecto; esto se refleja en que todas hacen planificación o algo relacionado con esta función, y que entre ellas hay diferencias en cuanto a los tipos de planificación. En algunas hay experiencias en planificación a largo plazo (EMBRAPA, ICA, INTA, CARDI y CIAT), con mayor énfasis en la planificación institucional global, pero basándose en la planificación de la investigación, otras en planificación regional (INIFAP e INTA) y solo una ha establecido un proceso completo de planificación estratégica para la institución y para la investigación (EMBRAPA). La planeación por programas y productos, los planes operativos de 2-5 años y los procedimientos para la selección y priorización de proyectos de investigación son mecanismos presentes en varias de las instituciones estudiadas. También en ellas encontramos sistemas de información gerencial y de la investigación (INTA, ICA, EMBRAPA) diagnósticos y priorización por sistemas de producción (ICTA) y participación de los clientes (CENICAFE e ICTA). En el caso de las instituciones que tienen sus estrategias de investigación en torno a un renglón básico, o para una región, la planificación está centrada más en la investigación que en el desarrollo institucional (SIRI, CENICAFE; CARDI, CIAT). En las presentaciones de los casos también se observó que la experiencia, los procedimientos, así como los recursos destinados al seguimiento y evaluación son menores que para la planificación. En el caso del seguimiento, éste se hace más a los planes generales que a los planes de investigación agropecuaria propiamente dichos. No obstante algunas organizaciones tienen sistemas de seguimientos altamente desarrollados como INTA, EMBRAPA y CARDI, que le permiten recolectar información sobre las actividades en marcha, bases de datos especializadas y sistemas computarizados para el manejo de la información. En la mayoría de los casos restantes existen debilidades en los sistemas de información que limitan el seguimiento tanto en la toma de decisiones, en los niveles de ejecución de los proyectos, programas, centros de investigación y en los órganos superiores de dirección, como en la documentación de las actividades y de los resultados de la investigación. En general, el seguimiento es más organizado y sistemático en los casos de los proyectos financiados por agencias externas y en el caso de las investigaciones financiadas con recursos propios, normalmente hay poco seguimiento de las actividades y sus resultados. En todas las organizaciones se encontró que hacen algún tipo de evaluación, aunque con notoria variación conceptual y en los instrumentos y técnicas utilizados. Por ejemplo, en el ICA, EMBRAPA e INTA se han tenido experiencias destacadas en las evaluaciones globales de los planes, evaluaciones de impacto y uso de métodos de evaluación económica de los resultados. Mientras que el ICTA tiene alguna experiencia que por su énfasis en la investigación participativa a nivel de finca, utiliza diversos medios de evaluación de los resultados y de seguimiento a la tecnología generada bajo esta metodología. En cuanto a los métodos predominan la evaluación por pares, las revisiones internas y externas, la validación de la tecnología en fincas y los estudios económicos de impacto. La variedad de experiencias en PS&E en las instituciones estudiadas muestran otros mecanismos e instrumentos como reuniones técnicas, giras de campo, visitas a fincas, la selección y priorización de proyectos, mediante instrumentos de adjudicación de puntajes y calificación de técnicas de prioridad, los seminarios- talleres y la utilización de las publicaciones como medio para hacer seguimiento y calificar la productividad de los investigadores. El diseño y utilización de sistemas de información gerencial para la consulta y uso de los resultados de PS&E en los distintos niveles y en particular en los de gestión, es un punto destacado en las experiencias del INIFAP, EMBRAPA e INTA. CAPITULO II. CARACTERIZACIÓN DE LA EEPF “INDIO HATUEY”
Antes de iniciar este capítulo consideramos útil dar a conocer cuales fueron las herramientas utilizadas para desarrollar esta investigación. La revisión de una abundante literatura publicada o elaborada en Cuba y en otros países, a partir de ella se utilizaron 108 materiales que abarcan cuatro décadas y cuatro idiomas, lo que se desglosa en:
Año de publicación 1990-97 1980-89 1970-79 1960-69 % de materiales 68 28 3 1
Idioma de publicación Español Inglés Portugués Francés % de materiales 77 15 5 3
Autores Nacionales Extranjeros % de materiales 28 72
Estos materiales incluyeron, además de libros y revistas, las memorias de eventos, documentos de la FAO y la UNESCO, informes oficiales del Estado cubano e “información gris”, o sea información no publicada como los siguientes: • Balance general económico financiero de la Estación en los últimos tres años. • Informaciones relativas a los recursos humanos. • Informes y documentos de la Estación y de las Subdirecciones de Investigación e Intercambio Académico generados entre 1991 y 1996. • Notas de clases de diferentes asignaturas. • Informes del Viceministerio de Ganadería. • Información obtenida en entrevistas con investigadores de la EEPF-IH, el ICA y la Estación de Pastos de Sancti Spírirtus; profesores de las Universidades de Matanzas y Pinar del Río y un funcionario del Comité Central del PCC. • Información procedente de los ejercicios del Cambio Institucional y Misión-Visión. • La categorización del macroentorno mundial, con sus tendencias y el macro entorno nacional con la evolución que ha tenido en esta década. • La utilización de los enfoques de Kotler y M. Porter para evaluar nuestro principal mercado y el entorno competitivo. • La situación de la ganadería vacuna y ovina caprina en está década, su estado actual y sus características. • La caracterización de nuestros principales competidores. • El diagnóstico de la organización enfatizando en su evolución; el proceso de dirección estratégica en desarrollo; sus fortalezas y debilidades; misión, objetivos, políticas y estrategias, la estructura de la Estación; los recursos humanos y su política, el ausentismo y la correlación salario/productividad y el análisis de la situación económica-financiera 1994-1996, incluyendo el uso de ratios. En el caso de la Subdirección de Investigaciones (SDI), nuestro principal objeto de estudio, se evaluó la evolución del proceso de gestión hasta llegar a la actual planificación por objetivos, se analizó el proceso y algunos productos y la propia dinámica de la producción científica. • En el análisis de 8 productos generados por la Estación se utilizó la Matriz General Electric, así como el ciclo de vida del producto para conocer el estadío en que se encuentran los mismos. • El empleo de un estudio bibliométrico para conocer las tendencias mundiales en la inclusión de trabajos de otras instituciones nacionales y extranjeras o en coautorías de la institución editora con las anteriores en publicaciones periódicas con el objetivo de compararlo con la “Pastos y Forrajes”; para ello fueron revisados 3 493 artículos de 21 revistas cubanas y extranjeras. • El uso del enfoque de la Gestión Tecnológica y del modelo interactivo de los procesos de innovación, los cuales le dan el peso fundamental a la empresa; así como de la PS&E como sistema de gestión de la investigación agropecuaria. • La utilización del Método de Expertos como una técnica cualitativa para conocer los factores que afectan la investigación y extensión en la ganadería cubana y preveer las prioridades de la investigación y capacitación en los próximos diez años. En este trabajo se utilizó el coeficiente de Kendall para conocer el grado de concordancia entre los expertos que ponderan el orden de importancia de los factores mencionados. • El uso de la experiencia en planificación y control proveniente del sector industrial y de la PS&E en la investigación agropecuaria para desarrollar un modelo de gestión, que incluya además como componentes el diagnóstico y la investigación en fincas. • La adecuación del Modelo del Nivel de Excelencia Organizativa Industrial (EOI), desarrollado por el Dr. Rogelio Suárez en su tesis, a instituciones científicas y su validación utilizando el criterio del 77 % de nuestros investigadores y reservas científicas.
2.1 Caracterización de la organización
Toda actividad de gestión debe iniciarse con un diagnóstico o caracterización, pues no es posible delimitar la orientación futura sin conocer la situación presente y sin disponer de información básica para analizar los problemas que se afrontan, y de las potencialidades, por lo que es de interés caracterizar a la Estación y sobre todo a la Subdirección de Investigaciones.
Evolución de la EEPF “Indio Hatuey”
La EEPF - IH fue fundada en marzo de 1962, siendo el primer centro científico agropecuario creado por la Revolución, con el objetivo fundamental de diversificar los recursos genéticos en pastos y forrajes mediante la introducción de materiales foráneos y la prospección nacional. Ello permitió liberar alrededor de 30 especies de gramíneas y leguminosas herbáceas. En los años sesenta se priorizó el estudio de las leguminosas, pero el sobrepastoreo provocaba que éstas desaparecieran rápidamente del pastizal, por lo que en los 70 se trabajó fundamentalmente en gramíneas con niveles no altos en fertilización. Ello permitió desarrollar la ganadería, pero fue necesario importar piensos como suplementos, ya que los pastos no satisfacían los requerimientos nutricionales de una masa genéticamente superior. A inicio de los años 80, el centro retomó el trabajo con las leguminosas, tratando de buscar sistemas asociados con gramíneas, que permitieran reducir al mínimo el uso de concentrados. Así surgió el banco de proteína, que significó un salto cualitativo, al introducirse la Leucaena leucocephala. Además se desarrollaron trabajos con ganado en desarrollo, fundamentalmente en ceba, incluyendo la Leucaena y leguminosas herbáceas en asociación con gramíneas. Con el inicio del Período Especial, la falta de suministros externos para la ganadería obligó a trabajar más integralmente en la inclusión de estudios de otros alimentos, el desarrollo del silvopastoreo, así como en estudios socioeconómicos, a causa de la transformación organizativa que está sufriendo la agricultura cubana. En este contexto es donde se han desarrollado los sistemas silvopastoriles, los cuales permiten producir 6-8 litros de leche/vaca/día establemente, sin utilizar suplementos. El centro es una entidad estatal con un gran prestigio, por lo que posee un considerable nivel de influencia en el sector científico cubano, y más aún en la ganadería; y sus funciones abarcan: Investigación, Enseñanza y Extensión. Para ello brinda los siguientes productos y servicios: • Investigación en aspectos de interés para la producción estatal, cooperativa y privada. • Enseñanza postgraduada (incluye Diplomado, Maestría y Doctorados) así como capacitación a productores. • Transferencia de tecnologías. • Servicios de información científico técnica y análisis químico. • Publicaciones. • Semillas de gramíneas, leguminosas herbáceas y árboles forrajeros. • Césped y plantas ornamentales.
Esto hace que el producto fundamental que se ofrezca sea información. Para cumplir con estas funciones la Estación cuenta con 13 laboratorios y 308 equipos (189,3 M$), de ellos el 75 % en funcionamiento, así como un área de información científica con 29 equipos (29.1 M$). Las instalaciones, por su parte, están en buen estado, no así el equipamiento, el cual se ha descapacitado por falta de repuestos y renovación por la escasez de divisas; este hecho ha motivado la presentación de proyectos nacionales e internacionales para lograr la modernización de los laboratorios.
Dirección y Organización
La dirección de la Estación está soportada en el Consejo de Dirección y es el eslabón superior de la estructura orgánica, siendo la estructura de una empresa un elemento dinámico, pues la misma es un cuerpo vivo que está en proceso continuo y que necesita adaptarse a las variables condiciones (Arjona, 1970). En dicha estructura, las relaciones entre el personal subalterno y el directivo son buenas y desprovistas de formalismo, existiendo acceso a los directivos a todos los niveles. Además hay un determinado nivel de descentralización en gran parte de las decisiones. El proceso de dirección en la Estación es a partir de la Administración por Objetivos y Resultados (APOR), con la toma de decisiones de forma participativa (Consejo de Dirección, Científico, Comité Editorial y Académico, etc.). En todo el proceso se utilizan periódicamente técnicas modernas como la dirección estratégica, ejercicios en grupos, psicogramas organizacionales, tormentas de ideas, entre otras, y en algunas han participado consultores del Grupo de Técnicas de Dirección de la Universidad de Matanzas. Un ejemplo de ello fue el ejercicio realizado en 1995 donde se trazaron las estrategias por áreas para el período 1996-2000. En 1996, debido a la decisión del MINAG relacionada con la introducción de un enfoque estratégico, soportado en la Administración de la Investigación Agropecuaria, en los centros científicos de ese organismo o que trabajan para él, se comenzó un proceso de planificación estratégica a partir del enfoque del International Service for National Agricultural Research (ISNAR), el cual trajo consigo que se desarrollara un proceso participativo que abarcó todas las áreas de la Estación con el fin de elaborar la misión, los objetivos, políticas y estrategias para alcanzarlo. El trabajo grupal antes mencionado comenzó en 1996 y estuvo conducido por un equipo encabezado por la Lic. Aida Cruz, terminándose la versión O del Plan Estratégico a inicios de 1997. Este proceso incluyó además de la definición de la misión, los objetivos, políticas y estrategias, un análisis prospectivo del contexto, los factores críticos y el ambiente interno con los logros más relevante de la organización en los 35 años y las fortalezas y debilidades actuales (EEPF-IH, 1996) las cuales se plasman en el Cuadro 1, siendo validada la misión con todos los trabajadores.
Cuadro 1. Fortalezas y debilidades de la EEPF “Indio Hatuey”
Fortalezas Debilidades 1. Personal científico experimentado, de ellos el 68 1. Poca experiencia en administración estratégica, % son M.Sc o Ph.D. lo que ha provocado deficiencias en el proceso 2. Reserva científica de avanzada. de planificación. 3. Un grupo científico dedicado a los estudios de los 2. No existe un sistema integrado de PS&E. problemas socioeconómicos y la gestión de 3. Pese a los logros en la introducción de organizaciones productivas del sector pecuario, resultados, no se dispone de una estructura de así como de la investigación y extensión. interfase Investigación-Producción 4. Cierta experiencia en la búsqueda de financia- 4. Necesidad de perfeccionar el sistema de miento a partir de proyectos y servicios científico- capacitación de socios, usuarios y clientes, técnicos. 5. Necesidad de fortalecer los grupos de 5. Existencia de un sistema de capacitación y Socioeconomía, Ganado menor y Semillas superación de los talentos humanos de 6. Se precisa elevar los conocimientos del personal institución, socios y clientes. científico en idiomas, gestión, computación, 6. Instalaciones adecuadas para investigaciones, estadística y economía. eventos, capacitación y superación. 7. Elevar capacitación del personal profesional, 7. Excelentes resultados en la extensión de técnico y obrero de apoyo. tecnologías, sobre todo en el caso del 8. Financiamiento insuficiente. silvopastoreo y la producción de semillas. 8. Ser auspiciadora de Maestría en la rama de los Pastos y Forrajes. 9. Centro nacional de introducción, evaluación y mejoramiento de pastos y forrajes, que posee el gemoplasma forrajero más diversificado del país, cuenta con el mayor número de variedades liberadas (29) y posee la unidad cuarentenaria nacional de post-entrada en pastos y forrajes. 10. Edita una publicación periódica que cuenta con prestigio nacional e internacional.
MISION DE LA EEPF “INDIO HATUEY”
“Proveer a la ganadería de tecnologías aplicables a sistemas sostenibles basadas fundamentalmente en el uso de los árboles y otros recursos genéticos forrajeros”. Con este propósito se desarrollan tecnologías sostenibles que potencialicen el medio ambiente, la biotecnología, la socioeconomía y el aprovechamiento de subproductos agroindustriales.
OBJETIVOS INSTITUCIONALES
En este caso se definieron 5 objetivos, un valor muy cercano a 6, el cual es el promedio encontrado por Shertty (citado por Fernández, 1991) en su estudio en 82 grandes empresas de EUA.
1. Desarrollar soluciones para problemas tecnológicos, socioeconómicos y ambientales de la ganadería relacionados con el manejo y la alimentación animal. 2. Generar y transferir tecnologías aplicables a sistemas sostenibles para incrementar la producción pecuaria en términos cuantitativos y cualitativos. 3. Promover la excelencia en la investigación, los servicios científicos y el extensionismo. 4. Promover un salto cualitativo en la superación y capacitación de los talentos humanos de la institución. 5. Desarrollar la formación y capacitación profesional y especializada de los sectores de interés en correspondencia con sus necesidades.
POLITICAS
Para dar cumplimiento a los objetivos propuestos se definen las siguientes políticas generales:
1. Privilegiar el enfoque holístico e interdisciplinario en las investigaciones. 2. Priorizar las investigaciones que integran sistemas de producción y potencien el ambiente. 3. Estimular la realización de estudios socioeconómicos en las investigaciones. 4. Propiciar la valoración de los talentos humanos de la institución, socios y usuarios. 5. Estimular la diversificación de las fuentes de financiamiento para el sostenimiento y desarrollo del centro, sin afectar su actividad científico-técnica. 6. Propiciar la cooperación e integración con la comunidad científica nacional e internacional. 7. Incentivar la aplicación del enfoque estratégico en la administración de la investigación. 8. Mantener la conservación y estimular la búsqueda de recursos fitogenéticos autóctonos y naturalizados. 9. Privilegiar el uso de los recursos fitogenéticos autóctonos y naturalizados. 10. Propiciar la participación de clientes y usuarios en los procesos de la institución. 11. Propiciar una alta exigencia en el cumplimiento de los compromisos con clientes, socios y usuarios. 12. Priorizar el extensionismo para la introducción y generalización de los resultados. 13. Incentivar el trabajo hacia la excelencia como centro al servicio de la ganadería. 14. Priorizar la oferta de productos, servicios y conocimientos en correspondencia con las necesidades de los socios, clientes y usuarios.
ESTRATEGIAS
1. Incrementar las vías para la prestación de los servicios científico-técnico a entidades nacionales y extranjeras que permitan la captación de divisas. 2. Fortalecer relaciones de trabajo con ONGs y otras entidades financieras, mediante la elaboración de proyectos de investigación e innovación tecnológicas. 3. Ampliar las vías de divulgación de los resultados científico-técnicos. 4. Diversificar las vías y métodos para la capacitación y formación de especialistas y técnicos de la ganadería. 5. Fortalecer la estructura organizativa del centro para facilitar la búsqueda de fuentes alternativas de financiamiento sin afectar los procesos de investigación. 6. Fortalecer el grupo de Socioeconomía y la biometría para potenciar las investigaciones y el extensionismo. 7. Perfeccionar el sistema de capacitación del personal científico y de apoyo a fin de elevar la calidad de los talentos humanos al servicio de la investigación. 8. Fortalecer el estudio de las ciencias económicas, las matemáticas y los idiomas en los planes de superación científica. 9. Aprovechar parte de los fondos monetarios para la rápida renovación y modernización de los medios de comunicación y del equipamiento de informática y de laboratorio. 10. Crear una estructura definida para las tareas de extensionismo. 11. Fortalecer las relaciones con los socios, usuarios y clientes de la provincia, para lograr sensibilizarlos sobre la importancia de realizar trabajos conjuntos en la solución de los problemas del sector en Matanzas. 12. Fortalecer el grupo de Ganado Menor y crear condiciones para la investigación con otras especies. 13. Perfeccionar el sistema de atención y estimulación al hombre. 14. Perfeccionar el sistema de gestión de recursos materiales para la investigación y los servicios. 15. Fortalecer la aplicación del sistema para la evaluación de los talentos humanos, individual y colectivamente. 16. Establecer mecanismos de trabajo para la protección de la propiedad intelectual. 17. Ampliar y diversificar los fondos bibliográficos, así como lograr su uso más eficiente. 18. Fortalecer la estructura para el desarrollo de la capacitación de los talentos humanos internos y externos. 19. Preparar a la alta, media y baja gerencia en las técnicas de la administración estratégica e instrumentar los mecanismos necesarios para su aplicación. 20. Capacitar metodológicamente a los investigadores en la elaboración de proyectos competitivos que aseguren el financiamiento para la sostenibilidad y desarrollo del centro. 21. Buscar vías más efectivas que promuevan nuestros productos y servicios. 22. Desarrollar una infraestructura y capacitar al personal para atender el segmento del sector turístico vinculado con el encespado y la vegetación ornamental. 23. Fortalecer el nivel de gestión y las relaciones foráneas para lograr el incremento de nuestras publicaciones.
Todo este proceso de perfeccionamiento organizacional para dar respuestas a las necesidades de la ganadería y la agricultura cubana, considerando el contexto nacional e internacional, está encaminado a modificar el estado actual del centro para jugar un papel más eficaz en los años futuros y para ello se tomaron las siguientes direcciones: • Transformar la EEPF en un centro de mayor integralidad. • Ampliar las líneas de trabajo, incluyendo estudios socioeconómicos y de gestión que faciliten la introducción y desarrollo de sistemas sostenibles de producción. • Diversificar el perfil de los graduados de nuevo ingreso. • Perfeccionar el sistema de superación y educación de postgrado. • Crear un grupo de extensión de resultados. • Perfeccionar el sistema de gestión de los recursos humanos. • Desarrollar el sistema de APOR. • Desarrollar estrategias que permitan obtener financiamiento para las investigaciones. • Implantar una estructura que se dedique a la gestión tecnológica, la comercialización, los proyectos y la ingenierización. • Lograr reconocimiento internacional de nuestra revista y una mayor divulgación del trabajo en publicaciones internacionales de impacto en el trópico. • Desarrollar eventos nacionales e internacionales sobre agricultura sostenible y propiciar una mayor participación de nuestro personal en este tipo de cónclave.
RECURSOS HUMANOS
La institución cuenta con 246 trabajadores de una plantilla de 267, de ellos: 11 pertenecen al personal de dirección, 28 son investigadores, 53 otros técnicos, 14 componen el personal administrativo, 20 el personal de servicio, 16 jóvenes en adiestramiento o reserva científica, mientras que 104 pertenecen a la categoría de obreros; con una relación mano de obra directa/indirecta de 0,36. El 26 % de los trabajadores tienen un nivel superior y el 9 % son técnicos. Con respecto al personal vinculado directamente en las investigaciones el centro cuenta con 4 investigadores titulares, 12 auxiliares, 6 agregados y 7 aspirantes. De ellos, 12 son Doctores y 8 son Maestros en Ciencias, así como otros 6 están en procesos de obtención, contándose además, con una reserva científica compuesta por 7 jóvenes. La política de la Estación con relación a los Recursos Humanos se basa en los siguientes principios: ♦ La selección del personal científico se centra en dos vías: Los recién graduados universitarios entran a formar parte de la Reserva Científica, durante 2 años, antes de categorizarse como Aspirante a Investigador, si lo merecen; y el personal categorizado en otros centros se presenta a un ejercicio de oposición, cuando se convoca una plaza vacante; siendo el primer caso el más utilizado. ♦ La selección del resto del personal se realiza a través de la Comisión de Idoneidad. ♦ Los ascensos en el personal científico son a partir de las vacantes en una categoría determinada, por las que optan investigadores que posean dicha categoría pero perciben su salario por otra inferior, por lo cual se presentan a oposición; mientras que el resto del personal es a través de la política de cuadros, en las que los miembros de la reserva sustituyen a los directivos en caso de promoción, sustitución o baja. ♦ La remuneración es a partir de un salario fijo a tiempo, en función de la labor que se realice. ♦ El personal es estable, excepto en el caso de los obreros agrícolas. ♦ La sección de Personal y Cuadros, subordinada a la Subdirección de Administración y Servicios, cambió al rango de Departamento de Recursos Humanos y Cuadros, con subordinación a la Dirección, dándole la importancia que necesita la gestión del factor humano. ♦ Se realizan periódicamente sesiones de preparación de los directivos y sus reservas en cuanto a modernas técnicas de dirección. ♦ La estimulación es administrativa teniendo como base la emulación y el criterio del sindicato, no obstante existen estímulos directos que otorga la Dirección como los siguientes: - Propuestas para optar por Doctorados o Maestrías a jóvenes investigadores, a partir de los resultados científicos. - Participación en eventos o cursos con asistencia limitada. - Salidas al extranjero, a partir de la solicitud de personal calificado. - Invitación para formar parte del Consejo Científico, Comité Académico, Comité Editorial, etc. - Inclusión en diversas comisiones y grupos de trabajo. - Estímulos materiales. - Otros estímulos morales. ♦ La preparación del personal científico se basa en: - La participación de los recién graduados en el bloque de cursos que componen la Maestría en Pastos y Forrajes. - Las ofertas de cursos de postgrado, entrenamientos, Maestrías y Doctorados en Cuba y en el extranjero. - La impartición de conferencias por científicos de la Estación, el país y extranjeros. - La participación en eventos científicos en Cuba y el extranjero. - El uso de los fondos de información científica. - El debate dentro de los propios grupos de trabajo. ♦ La preparación de los directivos y sus reservas se basa fundamentalmente en la participación en cursos, ejercicios gerenciales y trabajos en grupo, así como en el propio proceso directivo, la delegación de tareas y la sustitución temporal en el cargo.
En cuanto a la disciplina laboral y a pesar de que los trabajadores son de alta calidad, en 1996 ha incidido notablemente el ausentismo, aunque el mismo es en sentido general un ausentismo justificado, si se tiene en cuenta el siguiente análisis (tabla 1). Como se observa en la tabla, el 45 % de las jornadas perdidas son por certificados médicos, aspecto de gran peso en los últimos años, debido a un grupo de compañeros que aunque han pasado por la Comisión Médica varias veces no han recibido la jubilación por enfermedad, tal es así que en cinco de ellos hay perdidas 1 237 jornadas de trabajo (1,8 % del total del centro), si a esto le sumamos las licencias de maternidad, los accidentes de trabajo y las autorizaciones por autorizaciones estatales y sociales y por la legislación vigente, observamos que nuestro ausentismo es próximo al 1.15 %, lo que es representativo de la moral y el esfuerzo de los trabajadores, no obstante 1996 fue un año con el segundo mejor promedio de ausentismo en los últimos siete años (tabla 2). Además en una evaluación realizada sobre el aprovechamiento de la jornada en los últimos dos años se apreció un mejoramiento del mismo, ya que si en 1995 fue un 83.4 %, en 1996 aumentó a un 88.0 %. En cuanto a la correlación Salario Medio-Productividad se aprecia una situación muy positiva en 1996, pues con un inferior promedio de trabajadores y fondo de salario, se obtuvo una mayor productividad y una favorable correlación Pt/SM, al grado de que por cada peso gastado en salario se producen $ 2.12 (tabla 3).
Análisis de la situación económica financiera
A partir de los cambios ocurridos en el Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología, en 1996, el aseguramiento financiero en moneda nacional depende fundamentalmente, en nuestro centro, de la aprobación de proyectos por parte del CITMA y el Ministerio de Agricultura, los cuales tienen un pequeño componente en divisas, así como de los servicios científico-técnicos al Polo Turístico de Varadero y de la transferencia de tecnologías. Por su parte, la MLC será aportada, en su mayor parte, por proyectos ONGs y organismos internacionales, el componente perteneciente a los proyectos del CITMA y el MINAG, así como el porcentaje que incluye los servicios al turismo. En cuanto al Estado de Ganancia o Pérdida (Estado de Resultado), el saldo libre de ganancia en 1995 y 1996 es muy superior al logrado en 1994, lo cual estuvo dado fundamentalmente por los ingresos logrados por producción animal y sobre todo por los contratos de investigación y proyectos que aportaron entre el 68 y el 72 % en ambos años, así como en esos años por cada unidad monetaria gastada se obtenían 12.1 pesos a diferencia de 1994 que era de 2,5. Al analizar el Balance General el cual es una fotografía de la organización en un momento dado se observa en comparación entre los tres años los siguientes elementos:
Años Ac Pc Diferencias 1994 $ 4 686 985 $ 4 122 190 $ 564 795 1995 $ 2 250 749 $ 972 307 $ 1 278 444 1996 $ 2 431 499 $ 873 954 $ 1 557 545
Por ser los activos circulantes (Ac) superiores a los pasivos circulantes (Pc), se puede considerar a la organización como satisfactoria, con énfasis en el año 1996. El capital de trabajo (CT), que es la diferencia entre Ac y Pc nos expresa el grado de liquidez, el cual es superior en 1996, mientras que el capital permanente (CP) que es el capital propio, es decir, el pasivo no exigible más los exigibles a largo plazo, es superior en los tres años a los Ac, por lo que la Estación tiene recursos para inversiones permanentes. Por su parte al evaluar el equilibrio financiero (CT + AF = CP), conociendo que el primer término son las investigaciones permanentes, es decir, las realizables con AF (capital propio) más parte de los Ac que se realizan con préstamos a largo plazo, los cuales no recibimos, y el segundo es el financiamiento permanente, se observa lo siguiente:
CT + AF = CP 1994 1 813 243 < 2 232 361 1995 2 636 245 > 2 146 515 Las inversiones realizables en 1996 con capital propio son 1996 2 909 146 > 2 689 853 superiores al financiamiento permanente, lo que es positivo.
Otro elemento utilizado para evaluar la situación financiera fueron algunas razones o ratios de liquidez, rapidez y deuda activa y calidad de la deuda. Estos ratios, que son una técnica de control en opinión de Bueno (1989), constituyen una forma de expresar una relación proporcional existente entre dos magnitudes.
Razón de liquidez Circundante Ac El ideal es entre 1,7 y 1,9 por lo que 1995 se aproxima más, no obstante en los — >1 tres años se pudo enfrentar deudas a corto plazo. Pc
1994 1995 1996 1,1 2,3 2,8
Razón de rapidez Ac- existencia >1 donde: Pc son las cuentas por pagar.
1994 1995 1996 Solo durante 1995 y 1996 existió solvencia 0,3 9,1 40,2 sobre todo en el pasado año.
Razón de deuda activa Exigible total En estos dos últimos años la Estación tuvo capital propio, mientras ------x 100 < 60 % que en 1994 su activo estuvo financiado por deudas. At
1994 1995 1996 69,3 26,9 23,1
Razón calidad de la deuda Exigible a corto plazo Esta razón indica la composición de la deuda de la organización, ------<1 pero en este período no hubo préstamos bancarios. Exigibles totales
En la caracterización de la Estación nos limitamos a abarcar los subsistemas de Recursos Humanos y Financiero, así como el aspecto directivo global, pues los subsistemas productivo (Investigación) y Comercialización (Extensión), estrechamente relacionados serán analizados en el siguiente epígrafe. No obstante se ha podido apreciar que el centro ha evolucionado en sus 35 años de fundado abarcando varias funciones, productos y servicios a partir de una dirección eficaz y participativa y de un personal científico de experiencia y con un alto nivel, pues el 56 % son Doctores o M.Sc. A ellos se le añade una correcta gestión económica financiera, sobre todo en 1996, que permite tener liquidez y solvencia, recursos propios para inversiones y ausencia de deudas.
2.2 Caracterización de la Subdirección de Investigaciones.
La labor fundamental que realiza el centro es la investigación e innovación tecnológica, así como la extensión de los resultados científicos en la ganadería de las provincias de Matanzas, La Habana y Villa Clara, además de la actual inserción en Pinar del Río, Cienfuegos, Camagüey, Ciego de Avila y Las Tunas. Por otro lado la Estación participa en dos programas nacionales del CITMA, en uno del MES y en cuatro programas del MINAGRI, además a fines de año se aprobaron cuatro proyectos territoriales por la Dirección Provincial del CITMA. A la par de esta labor principal, el personal científico imparte cursos de postgrado, entrenamientos y un diplomado, así como tutorea tesis de pregrado, Doctorado y de la Maestría en Pastos y Forrajes, de la cual la Estación es el centro autorizado. Adicionalmente se incluyen los servicios científicos técnicos vinculados con la producción y establecimiento de césped para el sector turístico, semilla básica de alta calidad e información científica, entre otras. La estructura de la Subdirección de Investigaciones (SDI), no posee departamentos, como es lo clásico, sino grupos de trabajos cuyos jefes son investigadores de experiencia, sin tener categoría de directivos, lo que hace que la estructura sea muy flexible en función de las necesidades, mostrándose la misma en la fig, 1. Esta estructura plana presenta una serie de ventajas: facilita la comunicación, aumenta la motivación, el nivel de realización y reduce los gastos de personal, así como cumple con lo reafirmado por Peters (1987) en cuanto a que una estructura tenga tres niveles de dirección como máximo, ya que se debe cambiar la orientación de la organización de vertical (jerárquica) a horizontal (cooperación rápida y cruzada), que es lo que ocurre en la Subdirección.
Análisis del Proceso
En esta Subdirección es donde se realiza el proceso de gestión de la investigación y extensión, en lo adelante I&E, la cual ha evolucionado con el tiempo, ya que durante muchos años el proceso de organización y planificación del trabajo científico se fundamentaba básicamente en los Programas Científicos Técnicos de la Academia de Ciencias de Cuba y los Programas Ramales del MINAGRI, así como en las directivas del MES y de la Universidad de Matanzas. En los últimos años se han producidos cambios en el MES, con la introducción de la Planificación Estratégica, además de las variaciones ocurridas en el sistema de financiamiento de la ciencia a partir de la presentación de proyectos a concurso, fundamentalmente en 1996, para su aprobación por el CITMA, el MINAGRI y el MES, en nuestro caso, en los niveles de Programas Nacionales, Ramales y Territoriales. Todo ello provocó el análisis del proceso de planificación de las investigaciones en el centro, teniendo como antecedente que desde 1993 se comenzaron a instrumentar los métodos de planificación estratégica con la impartición de un curso sobre elementos de Dirección por Objetivos a los miembros del Consejo de Dirección y reservas de cuadros, lo que sentó las bases para el proceso estratégico. A fines de ese mismo año se realizó un ejercicio práctico donde se definieron los objetivos, subobjetivos, criterios de medida y niveles de consecución para 1994 a partir de una matriz DAFO, sin embargo no se elaboró un plan de acción. ni se tuvo una proyección a largo plazo (Subdirección de Investigación, 1996b). En 1994 se efectúa un nuevo ejercicio para definir los objetivos de 1995, pero por problemas de definición de los criterios de medida se continúa con dificultades en el seguimiento y evaluación (S&E). Al siguiente año se realizó un ejercicio Misión - Visión que permitió una proyección a corto, mediano y largo plazo, fijándose los objetivos por 5 años en la SDI de forma participativa y realista, lo que posibilita elevar el rendimiento, siendo esto una vía de planificación estratégica. Este desarrollo de objetivos fue de abajo hacia arriba y tuvo el enfoque de la Dirección por Objetivos, el cual es para Maynard (1984) un intento de alinear los objetivos de la organización con los del individuo y del grupo a partir de la fijación de objetivos mutuos y realizándose sesiones anuales de revisión de logros entre el superior y los subordinados; siendo su importancia tal que para Drucker (1986) es más importante centrarse en los objetivos que en los programas y proyectos, los cuales son medios y de corta vida. Ya con una proyección de 5 años se comienza a dar cierto nivel de S&E anual que en 1996 abarcó un objetivo, con 6 estrategias (subobjetivos), 23 acciones estratégicas (criterios de medida) y 65 tareas de las cuales solo dejó de cumplirse una por ser pospuesta; mientras que la proyección para 1997 tiene el mismo objetivo, 7 estrategias, 29 acciones estratégicas y 107 tareas (Cuadro 2). Como instrumento de seguimiento se utilizan los Informes de Balance (Avance) Anuales para los proyectos CITMA, pero sin coincidir el formato entre ellos; los informes anuales al Consejo Científico y de Dirección relacionados con la investigación, el postgrado y las relaciones internacionales; el Informe de Balance Anual de la Subdirección que se realiza a partir de los informes de los grupos científicos; y los informes elaborados por el Partido sobre diferentes temas de interés en el área. Por su parte la evaluación descansa fundamentalmente en la que se realiza al personal científico anualmente, teniendo en consideración los resultados del período. Todo este proceso ocurre en un sistema de producción unitaria (por proyectos), con las siguientes características: Alta variedad de la producción, pues se desarrollan diferentes proyectos e investigaciones según las necesidades de la producción y el proceso científico; la información es la principal materia prima; y el costo por unidad es alto, al igual que la calidad del producto y la calificación de la fuerza de trabajo. Este tipo de sistema de producción, es decir, un sistema de investigación e innovación, juega un papel preponderante en la actividad pues el mundo está entrando en una era donde el conocimiento será el factor estratégico más destacado para la “ecuación global del poder” (Toffer, citado por Gálvez et al, 1995), donde el conocimiento dará más fuerza y más dinero, que serán usados para la producción de más conocimientos, el cual a su vez se utilizará para generar más fuerza y más riqueza material; y de la competitividad de las naciones (Porter, 1991). El análisis del proceso de investigación en la Estación es complejo, pues el mismo es diferente para cada tecnología e incluso en cada una puede variar. Es decir, que el proceso dependerá de la información que se posea, el animal destinatario, el sistema de manejo, etc. No obstante, el flujo de la información (flujo productivo) se muestra en la fig.2 y se basa en un enfoque sistémico donde se produce una integración de las diferentes especialidades en función de producir leche y carne con un buen estado de la masa animal y con beneficios socioeconómicos para el productor.
Análisis del producto
El producto que se logra para su transferencia (venta) es el más difícil de todos, según Drucker (1986): una idea nueva, considerando que un producto puede ser definido como “todo aquello susceptible de ser ofrecido para satisfacer una necesidad o deseo” (Kotler, 1992), por lo que el mismo puede ser tangible o intangible. Mientras que el término “nuevo producto” significa ideas y bienes surgidos del trabajo de I+I, y por ser nuevo implica tres tipos de riesgos (Lambin, citado por Avila, Pérez y Rojas, 1992): Riesgo de mercado (determinado por la receptabilidad del mercado ante el nuevo producto, así como el costo en que incurra el usuario al adoptar el producto); Riesgo tecnológico (se asocia a la viabilidad técnica de la innovación) y Riesgo estratégico (asociado al grado de novedad para la organización). Cada uno de estos riesgos se fortalece o debilita en dependencia del tipo de innovación (Avila et al, 1992). La INNOVACION DOMINANTE EN TECNOLOGIA, que es nuestro caso, resultado de la aplicación de la ciencia en la práctica productiva, proviene esencialmente de laboratorios de centros de I+I y por lo general requiere de mucha tecnología y capital con lo cual el riesgo percibido es superior al generado en INNOVACIONES DOMINANTES EN MARKETING que, por apoyarse en formas de organización, de distribución y comunicación comercial, dan mayor importancia a la creatividad, la imaginación y el saber hacer, con lo cual reducen las necesidades de capital. Esta es la opción, según nuestra opinión, a la que debe desplazarse la Estación sin abandonar completamente la otra, para lo cual posee un conocimiento del entorno, de las oportunidades brindadas constantemente, de las necesidades y deseos de los productores, implicando a los mismos en todo el proceso de I + I y aplicando conceptos modernos de gestión empresarial y de transferencia de tecnología. Estos autores consideraron que el riesgo también variará en función del origen de la idea del nuevo producto y distingue entre el producto “TIRADO POR LA DEMANDA”, es decir, resultado de una observación de las necesidades del cliente, y el producto “EMPUJADO POR EL LABORATORIO”; es decir, resultante de la investigación fundamental y de las oportunidades tecnológicas, y citan un trabajo de Urban y Mauser donde se informa que entre el 60 - 80- % de las innovaciones con éxito provienen del mercado, mientras que entre el 20 y el 40 % lo hacen del laboratorio. Esto indica que si la EEPF-IH quiere trabajar con una filosofía de marketing debe enfocar su labor en: ∗ Diseñar estrategias para cada nuevo producto, ligada a su proceso de planeación estratégica. ∗ Establecer una organización de vínculos dinámicos con los productores para el desarrollo y lanzamiento de los productos, es decir, una estrecha relación investigación-producción en todo el ciclo para favorecer la transferencia. ∗ Concederle al mercado y a su estudio el papel de primer orden que juega en este proceso, al grado de que casi el 28 % de las ideas sobre nuevos productos provienen de los clientes y cerca del 17 % son originados por el análisis de los productos de la competencia. ∗ Evaluar económica y financieramente cada una de las decisiones que en este proceso se toman (VAN, TIR, TR, etc.). A la hora de evaluar preliminarmente las potencialidades de los nuevos productos se pueden utilizar diferentes técnicas tales como la Matriz DAFO, la Matriz General Electric para los nuevos productos y la Matriz de Evaluación de nuevos productos (Avila et al, 1992). Nuestra primera experiencia fue evaluar el producto “Sistema Silvopastoril” y para ello utilizamos la Matriz General Electric (Cuadro 3), la cual clasifica cada negocio en dos grandes dimensiones: el atractivo del mercado y la posición competitiva o fuerza de negocio. Ambos factores tienen un gran sentido comercial pues el éxito de las empresas varía en la medida en que se sitúen en mercados atractivos y posean ventajas competitivas. Para su elaboración se identifican los factores que componen cada dimensión, se les asigna un peso específico y se les da puntuación a cada uno según una escala de 0 a 3, luego se multiplican las puntuaciones por la importancia relativa de cada factor (peso), obteniéndose el valor de los mismos cuya sumatoria nos dará el valor del índice de un total posible de 3. Posteriormente, el índice de cada dimensión se plasma en la Matriz GE de nueve celdillas, dividiéndose a la vez en tres zonas. La zona superior izquierda indica las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) donde la empresa debería invertir/crecer; la diagonal representa las zonas de atractivo medio apropiadas para buscar beneficios selectivamente; mientras que las tres celdillas de la parte inferior derecha son los negocios que plantean menos atractivo, por lo que la estrategia debe ser cosechar/desinvertir.
Cuadro 3. Matriz GE para la Evaluación de Unidades de Negocio. Vij Muy Fuerza del negocio Pe(j) Fuerte Medio Débil Pi débil Indicadores
Posibilidad para competir con homólogos en 0.10 3 0.30 diferenciación. Calidad del producto, desde el punto de vista funcional y 0.10 3 0.30 tecnológico. Calidad del producto desde el punto de vista ambiental. 0.06 3 0.18 Carácter innovador del producto. 0.05 3 0.15 Vulnerabilidad del producto ante nuevas tecnologías. 0.06 2 0.12 Posibilidades reales de ofrecer servicio post-venta y otros 0.05 2 0.10 elementos del producto ampliado. Conocimiento de las necesidades del mercado. 0.10 2 0.20 Imagen de la institución. 0.06 3 0.18 Relación beneficio/costo. 0.06 3 0.18 Novedad del producto. 0.05 3 0.15 Impacto socioeconómico. 0.10 3 0.30 Promoción 0.05 2 0.10 Existencia del personal calificado. 0.10 3 0.30 0.06 0.12 Experiencia en el extensionismo. 2 1.00 2.60 ATRACTIVO DEL MERCADO Indicadores Dimensión y dinámica del mercado interno. 0.25 3 0.75 Dimensión y dinámica del mercado externo 0.067 1 0.067 Fuerza de los competidores. 0.15 3 0.45 Barreras de entrada al mercado. 0.067 3 0.191 Canales reales de distribución. 0.15 2 0.30 Existencia de ofertas de compra. 0.25 2 0.50 0.066 0.198 Restricciones para su comercialización 3 1.00 2.456
Por tanto el eje de la fuerza del negocio representa 2,6 y el atractivo del mercado es de 2,456, y se sabe que se es: Fuerte > = 2,10 1,21 < = Medio < 2,10 Débil < = 1,20
Esta misma matriz fue aplicada a otros siete productos generados por la Estación, siendo el valor de los ejes como sigue: Ejes Fuerza del Atractivo del PRODUCTO negocio mercado Sistemas silvopastoriles. 2.600 2.456 Miel amonificada. 1.980 2.150 Material para reproducción acelerada de piña ratón. 2.592 2.100 Establecimiento del Campo de Golf. 2.765 2.860 Revista Pastos y Forrajes. 1.980 2.325 Ofertas de postgrado para Cuba. 2.270 2.250 Ofertas de postgrado para el extranjero. 1.675 1.610 Semillas básicas 1.887 2.250
Por su parte la matriz de las nueve celdillas se observa en la fig 3
3 - ·4 I II III a 1. Sistemas silvopastoriles. t 2. Miel amonificada. ·1 ·5 r 3. Material para reprod. ·6 ·8 a acelerada. 2 ·3 ·2 c 4. Establ. Campo de golf. IV V VI t. 5. Rev. Pastos y Forrajes. 6. Postgrados p/ Cuba. ·7 m 7. Postgrados p/ Extranjero. e 8. Semillas 1 r VII VIII IX c Casillas a I, II y IV Invertir / Crecer d III, V y VII Seleccionar o ganancias 0 3 2 1 0 VI, VIII y IX Cosechar/ desinvertir fuerza del negocio
Fig. 3 Matriz GE de nueve celdillas
Para ello, en el caso de los productos 1, 3, 4 y 6 se debe proteger la posición, por lo que es necesario invertir para crecer y mantener los puntos fuertes; en los productos 2, 5 y 8 buscar liderazgo, apoyarse en las fortalezas y reforzar las áreas vulnerables, mientras que el producto 7 requiere una gestión selectiva para generar beneficios, siguiendo la estrategia de Kotler (1992).
Puntos vulnerables (0-1puntos) 1 2 3 4 5 6 7 8 Total Fuerza de los competidores externos x 4 Conocimiento de las necesidades del mercado x x x x 4 Existencia de la oferta de compra x 1 Validación del producto x 1 Promoción x x x x x x 5 Existencia de los canales de distribución y venta x 1 Respaldo bibliográfico y computacional x 1 Variedad de la oferta x 1 Puntos vulnerables (0-1puntos) 1 2 3 4 5 6 7 8 Total Existencia de demanda x 1 Existencia de clientes satisfechos que la promuevan x 1 Calidad del envase x 1 Ofertas atractivas para obtención del grado de M.Sc y/o x 1 Ph.D Prestigio de la oferta en el extranjero x 1 Posibilidad de competir en precio (relación x 1 precio/costo) Nivel de adecuación a las tendencias actuales x 1 Facilidades de financiamiento x 1 Existencia de ofertas de suscripción en el extranjero x 1 Nivel de certificación de calidad x Total 0 4 3 0 5 2 8 4
Este modelo de cartera permite mejorar las posibilidades analíticas y estratégicas de la dirección, permitiéndole tomar decisiones basadas más en los datos y en el instinto que en las simples impresiones. Al analizar el ciclo de vida (CVP) de los ocho productos, el cual facilita la comprensión de la dinámica competitiva del producto (Kotler, 1992) y posibilita la reformulación de la estrategia de marketing de la institución ya que la misma varía en cada fase, se apreció que todos excepto los sistemas silvopastoriles, se encontraban en la fase de Introducción, mientras que dichos sistemas se hallan en los primeros estadíos del Crecimiento, por lo que todos distan de la Madurez y el Declive. Esta inclusión de los productos en las diferentes fases parte de cuatro hipótesis planteadas por Kotler (1992): los productos tienen vida limitada, sus ventas atraviesan diferentes fases con sus respectivos retos; los beneficios varían en las mismas, y los productos exigen diferentes estrategias de producción, marketing, financieras, aprovisionamiento y de personal. En la fase de Introducción, la empresa lanza un nuevo producto lo que estimula la toma de conciencia, el interés, la prueba y la compra, lo que consume tiempo y solo unos pocos lo compran (“los innovadores” para Kotler). Si el producto es satisfactorio, un mayor número de compradores actuarán de igual forma (“los adoptadores iniciales”); posteriormente aparecen más compradores (“la mayoría temprana”), hasta que la fase de crecimiento disminuya. Por eso, el CVP se explica sobre la base de la difusión y adopción de nuevos productos. Decimos que los anteriores siete productos están en la fase de Introducción pues el crecimiento de su extensión (venta) es lento, los beneficios son bajos y existen pocos competidores que ofrecen versiones básicas de un mismo producto en la mayoría de ellos, los clientes son los innovadores del mercado y existe resistencia de los consumidores a cambiar conductas establecidas. Por ello la estrategia debe ser crear conciencia del producto y estimular la prueba, ofrecer un producto básico, aún sin el producto ampliado, el precio debe ser basado en el costo, estimular el interés en los consumidores iniciales y en el distribuidor (los organismos centrales y provinciales) y hacer una promoción de venta intensiva. Por su parte, los sistemas silvopastoriles ya están en los primeros estadíos de la fase de crecimiento, debido a que el nivel de extensión/venta está comenzando a aumentar con una mayor dinámica lo que provoca que el mercado se expanda y los competidores tiendan a aumentar. La estrategia para sostener un crecimiento rápido del mercado que dure el mayor tiempo posible se basa en aumentar la calidad del producto y añadirle variedad y nuevas posibilidades, penetrar en nuevos segmentos de mercado (CPA, CCS, MINFAR, MININT) y nuevos canales de distribución (ANAP y cuerpos armados) y la promoción pasa de la toma de conciencia a la del estímulo de compra masiva aprovechando las ventajas de los grandes usuarios. Un aspecto importante es vigilar la llegada del momento de aparición de una desaceleración para adoptar nuevas estrategias. A este producto se le aplicó otra matriz, la de evaluación de nuevos productos (Avila et al, 1992), cuya aplicación se observa en el Cuadro 4, la cual reafirma que dicho producto es fuerte y prometedor, obteniendo el 77 % de la posible puntuación, lo que hace se acepte y se fortalezca sus puntos débiles.
Revista “Pastos y Forrajes”
Esta publicación, órgano oficial del MES para esta rama, a pesar de sus puntos vulnerables tiene grandes potencialidades aún no explotadas. Su edición comenzó en 1978 y al concluir 1997 habrá publicado 60 números, con unos 646 artículos científicos, siendo el 75 % de ellos provenientes de profesionales que trabajan o trabajaron en la Estación. Dicha revista aparece indizada en prestigiosos directorios como AGRINDEX (FAO), Herbage Abstracts (CAB), Forrajes Tropicales (CIAT), CUBACIENCIA (CITMA), Ulrichs International Periodicals Directory y la Biblioteca ORTON (IICA/CATIE), lo cual la prestigia, tal es así que en un reciente estudio de BIOMUNDI (1997) sobre la presencia de publicaciones cubanas del sector de las biociencias en Bases de Datos Internacionales entre 1990 y 1995 se encontró que la “Pastos y Forrajes” era la revista con más artículos indizados en el campo de las ciencias agrícolas, superando a prestigiosas publicaciones como la Revista Cubana de Ciencias Agrícolas (ICA), Cultivos Tropicales (INCA) y la Revista de Protección Vegetal (CENSA), así como que la EEPF-IH era la tercera institución cuyos trabajos aparecían en mayor cuantía en el sector de las Biociencias, que incluye la biotecnología y la ingeniería genética, antecediéndola solamente dos “monstruos” de la ciencia cubana: el CENIC y el CIGB. Esto hace que dicho producto tenga un liderazgo dentro de las publicaciones agrícolas cubanas, lo que le permite ser canjeada con 44 publicaciones de 19 países; no obstante para tener un mayor peso internacional debe enfatizar en una serie de aspectos: • Aumentar el número de artículos provenientes de otras instituciones nacionales y extranjeras así como los artículos en coautoría con las mismas, ya que es una fuerte tendencia actual en las publicaciones científicas y en la que presentamos debilidad (tabla 4). Por ello se hace necesario revitalizar las relaciones con instituciones que han participado en la revista como el ICA, el IIPF, las Estaciones de Pastos, las Universidades de Matanzas, Las Villas, Ciego de Avila y Camaguey, el INIFAT, el CENSA, el CIBA, el ISCAB y el ISCAH, el CITMA y el MINAG, el Instituto de Suelos así como lograr el comienzo de un trabajo con el IES, las Universidades de la Habana y Pinar del Río, las Facultades de Montaña de Topes de Collantes y Sabaneta, el Instituto de Investigaciones Agropecuarias “Jorge Dimitrov y el CEADEN.
Tabla 4. Fuente de generación de artículos en diferentes publicaciones. Coautoría Publicaciones Artículos de otras Total de artículos de la institución revisadas entre instituciones revisados editora con otras 1990 y 1995 Nacionales Extranjeras Nacionales Extranjeras Pastos y Forrajes 239 2.1% 3.8% 10.9% 1.2% 4 publicaciones. 836 9.0 3.1 18.3 3.5 nacionales 16 publicaciones 2 418 34.9 41.4 16.3 4.1 extranjeras Total 3 493
Para ello se revisaron 20 publicaciones agropecuarias provenientes de 10 países, desglosados de la siguiente manera, y cuyos nombres se pueden apreciar en el Cuadro 5.
Cuba 4 Francia 2 España 1 Brasil 4 Costa Rica 1 Suiza 1 Colombia 3 Costa Rica-Kenya 1 México 2 Puerto Rico 1
Universidades 7 Centros Internacionales/Regionales 2 Centros Nacionales 40 Ministerios de Agricultura 1
♦ La inclusión de temas novedosos y/o actuales a escala mundial como son la extensión, la socioeconomía agraria, la gestión tecnológica y de empresas agropecuarias, las matemáticas y la computación, así como temas que expresan la integralidad de los sistemas de producción animal. ♦ La apertura de una sección dedicada a divulgar los resultados del extensionismo. ♦ El uso de los espacios en blanco de la revista para promocionar productos y servicios de la Estación y otras entidades, como Sherry Green, Centro Internacional de Convenciones Plaza América, Labiofam, Rumbos, Tropical Island, Empresa de Cítricos, CONAS S.A. y las cadenas hoteleras entre otros, lo cual facilitaría el financiamiento en MLC. ♦ Considerar la posibilidad de editar números monotemáticos según intereses de instituciones que los financien y teniendo en cuenta determinados acontecimientos. ♦ Solicitar con antelación a los interesados en participar en nuestros eventos los trabajos con las normas de redacción de la revista y aprovechar su estancia para responder al arbitraje realizado. ♦ Envío, con cierta periodicidad, de una encuesta de retroalimentación a los clientes para conocer sus sugerencias y como muestra de respeto y consideración a los mismos. ♦ Envío de ejemplares gratuitos a un conjunto de instituciones científicas y de información así como ONGs de importancia mundial o regional como vía de promoción.
Postgrado
La enseñanza de postgrado es otra de las líneas principales de la Estación abarcando productos como cursos cortos, entrenamientos, un diplomado, el programa de la Maestría en Pastos y Forrajes y la tutoría de Doctorados. Esta función, aunque forma parte de la Subdirección de Intercambio Académico, depende del personal científico que juega un papel indispensable en su desarrollo e incluso el especialista que atiende directamente esta labor es un investigador, Doctor en Ciencias Agrícolas. En 1996 se impartieron 14 cursos de postgrado y entrenamientos con una matrícula de 120 alumnos, siendo el 57 % de ellos profesionales no pertenecientes al centro. Además se diseñó un Diplomado en Silvopastoreo cuya primera edición a fines de 1996 agrupó a especialistas del occidente del país, mientras que en 1997 se desarrollaron otras cuatro ediciones para abarcar el resto del territorio cubano, con el objetivo de favorecer la extensión de la tecnología. La Maestría de Pastos y Forrajes se inició en 1995 y ya han discutido sus tesis 7 investigadores de la Estación y un especialista de la producción, mientras que en 1997 discutirá otro investigador. Actualmente han matriculado 12 profesionales, de ellos 10 externos, pertenecientes a ocho instituciones del CITMA, el MES y el MINAGRI, sin embargo no hay ningún productor. Adicionalmente, existe un grupo de ellos que lo han hecho en otras instituciones, como la Maestría en Agroforestería, recientemente obtenida en el CATIE, una prestigiosa institución regional radicada en Costa Rica, así como una Maestría en Gestión de la Producción que se discutirá en 1997 en la Universidad de Matanzas. En cuanto al programa de obtención de Doctorado, la Estación tiene dos matriculados en el INIFAT e ISCAH, mientras que están otros cinco en proceso de matrícula en Cuba o de obtención de una beca en España. En este sentido y considerando el objetivo del MES para el año 2000 de poseer el 50 % del personal científico y docente con el grado de Doctor, la Estación tiene desarrollado un programa hasta el 2003 para todo el personal joven incluyendo la actual reserva científica.
Evolución de los logros científicos reconocidos
La EEPF-IH comenzó a generar resultados desde 1962, muchos de los cuales han tenido impacto en la producción o fueron importantes para la ciencia cubana en el momento histórico en que se obtuvieron. Períodos Logros y Premios 1962-1975 6 1976-1980 5 1981-1985 4 1986-1990 17 1991-1996 31
Se puede observar que a partir de 1986 se produce un crecimiento notable de la producción científica obteniéndose en el quinquenio 86-90 un premio nacional de la ACC, mientras que en el período 91-96 se obtuvieron un premio nacional de la ACC, dos premios destacados y dos menciones en el Forum Nacional de Ciencia y Técnica y un premio nacional ACPA. En la tabla 5 se muestran algunos resultados de la Estación en los últimos 6 años, observándose que 1996 ha sido el mejor con excepción de lo relacionado con los proyectos para la búsqueda de financiamiento externo, siendo el menor número de proyectos en los últimos años ya que se le prestó mayor atención a los proyectos nacionales (33), siendo esta debilidad un aspecto a considerar para los próximos períodos, por lo que en la proyección de 1997 se plasma la presentación de 17 proyectos a organismos internacionales, agencias y ONGs, que abarcan a 6 grupos de trabajo a diferencia de los tres colectivos del año anterior. En cuanto a los proyectos nacionales, 1996 fue un año dedicado a la proyección de las investigaciones del período 1996-2001 y al inicio de los proyectos aprobados por el CITMA a principio del año, mostrándose la dinámica de los proyectos en los últimos tres años en la tabla 6, pudiéndose observar que aún cuando hay un volumen notable de proyectos en concurso, ya se tienen aprobados uno de cada tres proyectos presentados, lo que constituye una cifra respetable y más aún pues se incluyen cinco proyectos nacionales CITMA. Estos proyectos aportan un volumen considerable de financiamiento que asciende a $2 727 293.63 USD, valores estos que agrupan el monto de los proyectos ya aprobados y los que están aún en concurso (tabla 7). En cuanto a la vinculación de los investigadores con los proyectos, todos están vinculados con proyectos presentados, el 83 % de ellos están en proyectos ya aprobados y el 77 % en proyectos CITMA. Otra área de interés aunque no está en el ámbito de la Subdirección de Investigaciones sino en la de Intercambio Académico, son las relaciones internacionales, pues debe involucrar a todos ya que en la actualidad son más efectivas las relaciones informales entre investigadores que las desarrolladas por las instituciones, por lo que coincidimos con el Dr. Víctor Remy (comunicación personal) en la necesidad de que: • Cada investigador y grupo científico debe trazarse una proyección internacional concretando a que países (unos 3-5 como mínimo) y organizaciones se les prestaría atención. • Hecho esto, se deben definir objetivos de trabajos y prioridades. • Hay que prepararse para insertarse en un mundo diferente al de los 80´s y donde hay que ser competitivo y rápido así como estar a la caza de las oportunidades, es decir, no esperar por ellas. • Se genere un constante flujo de correspondencia con el exterior, lo que permitirá a su vez colaborar con el rompimiento del bloqueo y el autobloqueo. • Se promueva la competitividad basada en la excelencia científica, buscándose “no ser solo profeta en su tierra”. • Se transmita la realidad cubana. • Se ubiquen expertos en organismos internacionales, lo que propicia prestigio, relaciones, información y acceso a nuevas oportunidades. • Se propicie el intercambio de información, materiales a publicar y bibliografía.
En todo lo anteriormente expuesto prevalece el término de información, la cual se extiende a la promoción de contactos personales y a la penetración de las llamadas, por Lage (1995), “academias invisibles” que se crean entre los científicos que trabajan en diferentes países, en un mismo campo. Además en la propia Subdirección, somos de la opinión que se aprecian en mayor o menor medida un conjunto de aspectos compatibles, según Suárez Mella (1996), en las nuevas tendencias de la organización de la producción, como son: • La organización como un flujo horizontal, pues cada grupo de trabajo aporta información y resultados que al final conforman una tecnología, un producto o un servicio. • La actividad enfocada al cliente, hecho éste que se comienza a apreciar en los proyectos y en la visión de los investigadores. • Polivalencia de la fuerza de trabajo, debido a la formación integral en el sector en cuanto a la especialidad (agrícola, pecuaria, etc.) y a las funciones (investigación, docencia y extensión). • Identificación y solución de problemas a partir de que los proyectos están en función de los mismos, lo que se potenciará aún más con la irrupción de los diagnósticos en los sistemas de producción. • Grupos autónomos de trabajo, como nuestros grupos científicos y los grupos de trabajos ocasionales. • La gestión de cambio, proceso en que estamos inmensos, en el cual se está transitando de un estadío en el que los programas de investigación eran instrumentados por los organismos centrales a un estadío de competitividad, soportado en proyectos y en la gestión tecnológica, así como en una estrecha relación con los clientes. • La implicación de los trabajadores, lo cual es básico en el sector científico, donde el hombre es decisivo, y más aún en los tiempos actuales. • El autodiseño y rediseño, que nos exige esta época de constante cambios. • Una cultura de calidad, sin la cual el grado de adopción de nuestros resultados por los productores sería una utopía y por lo que la misma es un imperativo de este momento y del futuro Por otra parte, en la SDI se cumplen en buena medida varias condiciones fijadas por Fernández (1991) para ser competitivo: una capacidad de innovación y de adaptación, una dinámica financiera, una mano de obra calificada y bastante motivada, flexibilidad y un cierto aumento de la competitividad.
Como conclusiones parciales en el área se aprecia que el sistema de producción es por proyecto (unitaria) y se deben considerar los siguientes aspectos: • No se aplican técnicas específicas de previsión del comportamiento del mercado y del propio proceso científico en los próximos años. • El sistema de planificación es a partir de la Dirección por Objetivos. • El seguimiento de los proyectos y protocolos es muy incipiente por lo que es necesario un sistema para el mismo. • Los informes del Avance Anual son un buen método para el seguimiento de los proyectos, pero necesitan un formato tipo para permitir comparaciones y facilitar el uso de la información y su inclusión en otros informes más globales, como la Memoria Anual. • La evaluación descansa fundamentalmente en la realizada a los resultados del personal científico y técnico, por lo que es muy somera al no incluir estudios de impacto. • La filosofía de la innovación dominante en tecnología y el producto “empujado por el laboratorio” debe ser desplazada por una filosofía de innovación dominante en marketing y un producto “tirado por la demanda”, lo que implica un gran conocimiento de las necesidades de la ganadería a partir de estudios de mercado, de la escucha activa de los clientes y de diagnósticos de los sistemas de producción, así como una vinculación dinámica con los productores, que incluye la investigación en finca con la participación de los mismos. • Existen un grupo de productos generados por la Estación que requieren mejorar sus puntos vulnerables. • La revista “Pastos y Forrajes”, a pesar de ser la publicación agrícola cubana más indizada internacionalmente, requiere enfatizar en un conjunto de aspectos. • Se aprecia una mejoría en la participación de especialistas de otras instituciones científicas y académicas en las ofertas de postgrado, sin embargo es pobre la participación de productores, así como de especialistas y estudiantes extranjeros. • El año 1996 fue el período de mejores resultados a partir de 1990, sin embargo presentó una baja generación de proyectos para ONGs, organismos internacionales y agencias nacionales o regionales, a pesar de que el financiamiento en MLC es muy necesario; así como en la presentación de ponencias en el Forum de Ciencia y Técnica, dejando de ser el movimiento de masas que era unos años antes. CAPITULO III. PROPUESTA DE MODELO DE GESTION PARA LA INVESTI-GACION Y EXTENSION EN LA EEPF “INDIO HATUEY”
3.1 Representación gráfica del modelo de gestión propuesto, en el marco de la Gestión Tecnológica
En materia de desarrollo tecnológico es importante emprender acciones, las cuales deben concurrir para el mejoramiento de la competitividad. Se trata de estimular la generación y transferencia de resultados de la investigación hacia el sector productivo, por un lado, y de propiciar la innovación tecnológica en las empresas, por el otro, las cuales juegan un rol protagónico ya que en ellas es donde ocurren y se materializan los cambios, coincidiendo con el enfoque planteado por García (1990). Para lograr este proceso se exige una buena gestión de las estructuras de producción, así como de las de investigación, concebidas bajo un modelo empresarial eficaz, considerándose la innovación como el encuentro de una oportunidad de mercado o una necesidad social, con una solución tecnológica. Este enfoque, también defendido por Díaz-Barriga (1995), Fernández de Lucio (1996), Escorsa (1996), Medellín (1996) y Pariscas (1996), parte del modelo interactivo de los procesos de innovación, el cual pone el acento en el papel fundamental de las empresas en la concepción de los procesos de innovación, en la retroalimentación entre las diferentes fases del modelo y las diversas interacciones que relacionan la ciencia y la tecnología con cada una de las etapas de los procesos de innovación; así como rompe con el lineal, modelo prevaleciente hasta hoy desde la Segunda Guerra Mundial, el cual considera que para lanzar un nuevo producto o modificar los procesos de producción se suceden una serie de etapas que se inician con la investigación científica, siendo este enfoque, en opinión de Fernández de Lucio (1996), de naturaleza tecnocrática, además de no ser plenamente representativo de los procesos de innovación ya que con sólo financiar las actividades de I+D no basta para lograr que los resultados se apliquen en los procesos productivos. Por esta razón es preciso que dichos resultados lleguen a las empresas e involucren a éstas en su adecuación y utilización en los procesos productivos, así pues, el modelo interactivo subraya la importancia del final del proceso. Al respecto, la OCDE (1994) señala que “más que considerar la innovación y la difusión como dos actividades distintas, es más exacto pensar en la creación de nuevas tecnologías y en su adopción y gestión como dos aspectos de un mismo proceso”. En este contexto se desarrolla la Gestión Tecnológica, la cual es, según Faloh (1996), una disciplina general que vincula la investigación, la ciencia, la tecnología, la ingeniería y la administración para desarrollar e implementar capacidades con la finalidad de conformar y llevar a cabo los objetivos estratégicos y operacionales de una organización. O sea, que se trata de la gestión exitosa de las variables tecnológicas dentro de la estrategia organizacional. Para ello las empresas necesitan adquirir conocimientos científicos y técnicos, y por esta razón los mismos deben estar disponibles de forma adecuada, y la empresa debe tener la capacidad para gestionarlos, es decir, poseer una organización y unos recursos humanos con la formación y la experiencia necesaria para integrarlos en su proceso productivo. Aquí es donde radica la importancia de la investigación y la extensión, con su componente de capacitación. Todo lo anteriormente expuesto hace que el modelo de gestión de la Investigación y Extensión (I&E) que proponemos le de un papel importante a los productores con el objetivo de que ellos mismos participen en la gestión de su desarrollo tecnológico y que la investigación sea “tirada” por la demanda de las empresas ganaderas. Al respecto, las opiniones, necesidades, deseos y potencialidades se consideran, explícita o implícitamente, en el análisis del mercado, la previsión de las tendencias de la investigación y capacitación, los diagnósticos de los sistemas productivos, la investigación en fincas o sistemas de producción, la participación de especialistas del sector productivo en comisiones de expertos o de otra índole con el objetivo de colaborar en la planificación, así en como la participación activa de los productores en el seguimiento y evaluación de proyectos. El modelo propuesto anteriormente mencionado se muestra en la figura 4, y del mismo ya se debatió en los capítulos anteriores todo lo relacionado al análisis de la organización, así como a la estrategia organizacional, mientras que el resto de los componentes serán analizados en este capítulo. La idea del mismo surgió del análisis del modelo desarrollado por Elliot Buffa y el enfoque de PS&E aplicado en las instituciones científicas agropecuarias del continente.
3.2 Análisis del entorno de la EEPF-IH
Al analizar cuál es el entorno en el que está inmerso la EEPF “Indio Hatuey”, específicamente en el caso del macroentorno decidimos dividirlo en dos: el macroentorno ganadero mundial y el macroentorno cubano. El escenario mundial, con énfasis en la ganadería
Consideramos oportuno comenzar con una previsión que realizó la FAO en 1993 sobre lo que acontecería entre esa fecha y el año 2010, pues constituye nuestro presente y el futuro próximo.
• La población mundial continuará creciendo, aunque más lentamente, hasta alcanzar 7 200 millones de habitantes y el 94 % de este incremento corresponderá al Tercer Mundo. Esto provocará una mayor presión alimentaria y ambiental. • Continuará disminuyendo el crecimiento agrícola mundial, lo que es más es problemático en los países dependientes de este sector. • Progreso en la alimentación y en la nutrición, pero no para todos, especialmente en el Africa Subsahariana. • Continuará aumentando la producción de cereales, materia prima fundamental de los piensos, pero escaseará el dinero para su adquisición. • Continuo e intenso crecimiento del sector ganadero, con mayor énfasis en aves y cerdos, que asumirá parte del aumento de las importaciones de cereales. • Reducción de otras exportaciones agrícolas de los países del Tercer Mundo, como azúcar, cacao, café, tabaco, algodón, cuero y pieles. • Probabilidad de que estos países pasen de ser exportadores netos a importadores netos de productos agrícolas, debido a lo anterior, por lo que aumentaría el déficit.
Ello avecina una situación nada agradable para la agricultura tercermundista, la cual es menos eficiente, lo que se puede observar en las tablas 8 y 9. Esta gran desigualdad tiende a acentuarse debido a otras causas: el fracaso de la Revolución Verde, la crisis energética, el deterioro de los ecosistemas naturales, la transferencia inadecuada de tecnologías y la falta de tecnologías apropiadas, la deuda externa, las políticas neoliberales, la pobreza y la falta de capacitación. La FAO (1993) también prevé que el cambio tecnológico será en el futuro, y, con mayor intensidad, el principal determinante de la tasa de crecimiento agrícola. Este cambio no significa solamente aumentar la productividad, se trata de un ajuste al sistema global de las disposiciones de carácter técnico, económico, institucional, social y político; tanto es así que algunos de los nuevos procesos de producción requerirán más conocimientos y competencia en materia de gestión que las operaciones tradicionales, lo que coincide con la tendencia mundial de considerar a la gestión como una tecnología de avanzada. Esto hace que cobre más fuerza la tesis de la FAO (FAO, 1993; Lacki, 1995) de que el factor decisivo para lograr el desarrollo no es tanto la disponibilidad de recursos naturales y bienes de capital, como la capacidad de las personas de transformarse en agentes eficaces y productivos, es decir, el capital humano o como algunos le llaman: “las inversiones inteligentes”. La propia FAO (1993) ha estimado otras tendencias vinculadas con la investigación y extensión que versan sobre : • De todas las novedades previsibles, es muy probable que sean las biotecnologías las que ejerzan el mayor impacto social. • Se le está dando un valor cada vez mayor a técnicas productivas inocuas para el ambiente. • El logro de mejoras genéticas por vías convencionales y biotecnológicas. • El uso del manejo integrado de plagas, los biofertilizantes y mejoradores del crecimiento, así como técnicas de conservación de suelos. • La educación y calificación de los productores para permitir la asimilación de nuevas tecnologías y mejorar sus sistemas productivos y su propia vida, • El aumento de los extensionistas y del presupuesto de los MINAGs para esta actividad. • Una mayor importancia a la investigación de sistemas agrícolas con una superior intervención de los agricultores en las decisiones. • La introducción de la investigación orientada al cliente en su propio sistema o investigación en finca, como complemento a la investigación en Estaciones Experimentales. • La integración agricultura-ganadería. • La elevación de la oferta y calidad de los piensos suplementarios. • El aumento de la producción de los pastizales. • La optimización de la relación proteína/energía en la nutrición de rumiantes, basada en dietas con forrajes toscos y la digestibilidad de recursos forrajeros. • El uso de sistemas integrados de nutrición vegetal. • La mejor ordenación de los sistemas productivos. • El seguimiento ambiental de los proyectos. • El uso de un enfoque participativo con los agricultores. • La explotación integrada del conocimiento campesino y la ciencia moderna. • La explotación y reciclaje de los insumos. • La reducción de la fuerza de trabajo y de los fertilizantes minerales y pesticidas. • La rehabilitación de la ecología. • La promoción de fuentes de energía renovable. • El uso de la labranza mínima.
A estas tendencias mundiales se suman otras regionales, pues en América Latina y el Caribe se están produciendo algunas en la I+D que hacen énfasis en la ganadería de doble propósito y su integración con un componente arbóreo que contribuya al equilibrio ecológico (Riesco, 1992). Además este autor insiste en que también es necesario cuantificar el impacto ambiental causado por la ganadería y especialmente en los sistemas de pastoreo. Es decir, que el principal reto es demostrar que existen tecnologías que además de producir leche y carne, mantienen el medio ambiente y que los rumiantes son eficientes transformadores de materias de escaso valor en productos de alto valor para la sociedad. Estas tendencias coinciden, en gran medida, con las trazadas por el CGIAR (1989) para las prioridades de los Centros Internacionales de Investigación Agrícola. Claro está, estas tendencias no se desarrollarán por igual en los países desarrollados y en desarrollo, pues según la UNESCO (1991), en una muestra de países en desarrollo, la proporción de científicos e ingenieros en labores de I+D era de unos 500 por millón de habitantes, mientras que en los países desarrollados era de unos 3000, lo que se reafirma en la tabla 10. Además, se conoce por esta fuente de la ONU que los países desarrollados invierten como promedio más de 800 USD percápita; mientras en el mundo subdesarrollado sólo alrededor de 10 USD. Hasta ahora nos hemos referido a las tendencias; sin embargo, en la investigación actual se ha producido una globalización como producto de este mismo proceso en la economía mundial, el cual trae consigo una creciente apertura e interacción de los sistemas de investigación, la descentralización de los laboratorios de I+D, el auge de las llamadas alianzas estratégicas (alianzas tecnológicas internacionales) para “organizar la convivencia” entre firmas y empresas, en opinión de Licha (1996), y la intensificación de la transferencia tecnológica y de la cooperación científica a escala global. En este contexto Licha (1996) observó, durante su investigación premiada por la UDUAL, nuevas formas de organización para la investigación en equipos multidisciplinarios; un intercambio creciente entre investigación básica y aplicada; un aumento de las publicaciones internacionales asociadas o las coautorías de artículos científicos; un acceso a la inteligencia global, por lo que se adoptan acuerdos de cooperación, construyendo redes y alianzas que les permite competir entre sí; un fortalecimiento de la cooperación entre universidades e industrias, fortalecida por la creación de parques tecnológicos, una dinámica abismal en el flujo de información a través de autopistas informáticas como INTERNET y un desplazamiento de capital, recursos y prioridades a “áreas calientes” como la ingeniería genética y biotecnología, los nuevos materiales, la electrónica aplicada a la información y la comunicación, entre otras; a las que se añade las detectadas por Kotler (1992) relativas a las tendencias a introducir especialistas de marketing en los equipos de I+D para conseguir mayor orientación al mercado y a la concentración de pequeñas mejoras, en vez de dedicarse a grandes innovaciones, que son más riesgosas. Estas tendencias y realidades permiten considerar una adecuación a los sistemas nacionales de investigación, teniendo en cuenta las condiciones socio-económicas del país, para trazar prioridades de trabajo, lo cual es esencial, puesto que los recursos disponibles son escasos en relación con la multiplicidad de problemas.
El contexto cubano en los años noventa
En 1990 la economía cubana se enfrentó con la más profunda crisis de la historia en opinión de Rodríguez (1996), provocada por el derrumbe del socialismo europeo y el acrecentamiento del bloqueo norteamericano. Entre ese año y 1993 se produjo una situación muy crítica: aumentó tres veces el déficit presupuestario, las importaciones se redujeron en un 75 %, al igual que el PIB en un 35 %, se produce un exceso de liquidez en la población ascendente a 11 000 millones de pesos, disminuye la producción de alimentos y otros bienes de consumo, la zafra azucarera produce 4,2 millones de toneladas de azúcar en 1993 contra 7 millones en el año anterior, lo que produce una crisis de liquidez en divisas. A todo ello se le añade que sólo funcionaba el 12 % del sector industrial, el 50 % de la población activa económicamente estaba desempleada real o encubierta y el 62 % de las empresas estatales recibían subsidios por pérdidas, así como la Ley Torricelli continuaba hostigando al país; sin embargo, en ese año crítico se celebraron las elecciones de los diputados al Parlamento, el 24 de febrero, y el 99,52 % de los electores asistieron a las urnas, y de ellos más del 95 % respondió al llamado del voto unido. La respuesta no se hizo esperar, y entre agosto y septiembre se tomaron las primeras medidas: la despenalización del uso y tenencia de divisas, que favoreció la creación de un sistema monetario dual, sentando las bases de la participación del Estado en la captación de divisas, mediante los impuestos sobre las ventas de las cadenas de tiendas, potenció el envió de remesas de dinero desde el exterior y conectó el sistema económico interno con el mercado mundial; la creación de las UBPC como forma de estimular directamente a los productores en condiciones de escasez de fuerza de trabajo y la expansión del trabajo por cuenta propia, como alternativa coyuntural de empleo y de oferta de bienes y servicios a la población. Ya en 1994 se aprueba el Programa de Saneamiento Financiero, dirigido a enfrentar los enormes desequilibrios monetarios y fiscales que se provocaron por la reducción de la oferta del Estado y el mantenimiento de los niveles de actividad económica y de gasto público; su efecto fue tal que entre 1994 y 1996 se redujo la liquidez monetaria en un 25 % y si en 1993 el déficit presupuestario era un 33 % del PIB, ya en 1996 era de 2,4 %, provocando un fortalecimiento relativo del peso cubano y, por tanto, un aumento del ingreso real del pueblo. Ese mismo año surgieron los mercados agropecuarios y de artículos industriales y artesanales, como una vía de estímulo a la comercialización de excedentes y de ofertas a la población. Esta política económica, en opinión de Rodríguez (1996), ha sido exitosa para esta etapa, pues ha permitido sobrevivir al país en muy difíciles condiciones. 1996 fue un año decisivo para la economía y la sociedad cubana; tanto es así que el propio Rodríguez expresó que la economía había traspasado los umbrales de su recuperación en ese año. Este hecho se debe a lo siguiente: • El PIB aumentó a un 7,8 %, cuando el promedio entre 1959 y 1989 era de un 4,3 % y en el mejor período (1975-1988) fue de 7,9 %. • La zafra azucarera aumentó en un 33 %, con una ligera mejoría en el rendimiento y el recobrado en comparación con 1986-1990; según Llerena (1996), se detuvo el decrecimiento sostenido de la producción y se invirtió la tendencia existente. • Las inversiones extranjeras, pese a las maniobras intimidatorias del gobierno norteamericano, crecieron con el fin de buscar mercados, capital y tecnología; existen 260 asociaciones económicas con capital extranjero por un valor de 2 100 millones de dólares en 34 ramas de la economía, contra 130 y 100 millones en 1993, respectivamente. • Los ingresos brutos del turismo ascendieron a más de 1 300 millones de dólares, lo que representa un aumento del 30 % con respecto a 1995. • La productividad del trabajo aumentó en mayor medida que el salario medio. • Se redujo la liquidez y el déficit financiero, como ya se mencionó.
A ello se suman otros grupos de condiciones que potencian nuestro entorno: la estabilidad política, la existencia de 530 000 profesionales graduados por la Revolución que constituyen un enorme potencial, los más de 10 millones de pesos gastados en la educación superior, un 97,5 % de niños escolarizados, 2,3 millones de alumnos en todos los niveles de enseñanza, más de 1 200 centros de educación y 45 CES, en el aspecto educacional. Variables sociales: una mortalidad infantil de 7,9 por cada mil nacidos vivos, la más baja del Tercer Mundo y entre los 20 primeros países del planeta, una mortalidad materna de 2,4 por cada 10 000 nacidos vivos, una esperanza de vida superior a los 75 años, líder en América Latina, un médico cada 200 habitantes, un fondo de 1 707 millones de pesos para pensiones (1 300 000 personas) y una asignación alimentaría mínima, entre otras. En cuanto a la demografía somos hoy 11 millones de habitantes y la FAO (1993) prevé que ascienda a 11,5 y 12,2 en los años 2000 y 2010; lo que trae una reducción del crecimiento desde el 0,9 % actual al 0,6 % en el 2010, además pronostica una disminución de la población económicamente activa en la agricultura desde un 19 % del total en 1990 hasta el 12 % en el 2010. En el país existe una excelente infraestructura compuesta por 222 centros de investigaciones que agrupan a 30 585 trabajadores, de ellos el 33 % son universitarios. Además el país destina el 0,85 % de su PIB para I+D, lo que supera a países como Grecia, Portugal, México y Singapur (un NIC) y es muy similar a Brasil, España e Irlanda; gasta unos 25 USD percápita en el sector, muy elevado para el Tercer Mundo,. así como tiene unos 1 800 científicos e ingenieros por millón de habitantes en tareas de I+D, lo que nos permite encabezar los países en desarrollo y asemejarnos a Europa, Australia y Canadá (UNESCO, 1993; OCDE, 1994 y Simeón, 1996). Además se ha desarrollado un nuevo sistema de dirección de la ciencia y la innovación tecnológica, cuya instrumento es la gestión tecnológica, destinada a garantizar la eficiencia y competitividad de la ciencia y la técnica cubana, acortar los ciclos de tiempo de la generalización de resultados y aumentar la participación de empresas innovadoras. En el aspecto político se aprecia en la mayoría del pueblo una afiliación junto a la Revolución, crece la solidaridad con Cuba y el flujo de capitales europeos y de los socios norteamericanos del TLC (Canadá y México) demuestran la incapacidad del Gobierno estadounidense por ordenar a su manera el planeta. Las fuentes utilizadas para evaluar el contexto cubano, además de las citadas, fueron Lage (1996), Millares (1996) y Anon (1997).
El microentorno de la EEPF “Indio Hatuey”
Como se mencionó anteriormente, los principales componentes del microentorno son los clientes, proveedores, competidores, intermediarios, socios y otros agentes. En el caso de los clientes y competidores, los mismos se verán posteriormente, por lo que sólo mencionaremos el resto.
Proveedores: Capital: CITMA, MINAG y MES, en lo referente a los proyectos de investigación y el MINTUR, en los servicios científico- técnicos para el turismo; así como organismos internacionales y ONGs que auspician proyectos. Información: Por ser la información la principal materia prima, ésta tiene gran importancia y proviene de diversas fuentes: el sistema nacional de investigación ganadera que componen instituciones del MES, MINAG y CITMA, los sistemas nacionales de investigación de otros países, los centros científicos regionales e internacionales y las casas editoriales. Bienes de equipos e insumos: Empresas Nacionales y Mixtas, así como firmas extranjeras, generalmente radicadas en Cuba. Intermediarios: En muchos casos la transferencia de resultados tiene como intermediarios entre la Estación y los productores directos, al MINAG, MES y CITMA. Socios: En el marco del Sistema Nacional de Investigación y Transferencia de Tecnología Agropecuaria estamos asociados fundamentalmente al Instituto de Ciencia Animal y al Instituto de Investigaciones en Pastos y Forrajes, sin que dejen de ser nuestros principales competidores. Otros agentes: En este grupo pueden incluirse los Sindicatos de la Ciencia y Educación, Cultura y Deporte, el PCC, el Gobierno, los Ministerios de Trabajo, Planificación y Economía, Finanzas y Precios e Inversiones Extranjera y Colaboración, el DECAP (Consejo de Iglesias de Cuba), la ANAP y la UJC, entre otros.
La ganadería como el principal mercado
En su intervención en el V Pleno del CC-PCC, en marzo de 1996, Carlos Lage se refirió a que uno de los problemas más crecientes es el de la ganadería, pues la producción había caído mucho y aunque se ha detenido el crecimiento, no existe hoy una garantía ni los recursos para que la producción de leche y carne tenga la recuperación que se aprecia en otras áreas de la producción agrícola. Este decrecimiento fue provocado por el derrumbe del socialismo europeo, ya que nuestra ganadería estaba soportada en insumos del exterior: concentrados, fertilizantes, ensilajes, combustibles, urea, entre otros, observándose el impacto en la tabla 11. A ello se añadía que el 82 % del rebaño era Holstein y sus cruces, razas exigentes de insumos externos. Ya en este momento se impone una aclaración importante y es el hecho que cuando nos referimos a la ganadería, estamos hablando de ganado vacuno, ovino y caprino solamente. Esta situación trajo consigo un aumento de la mortalidad y una reducción de la natalidad, la productividad y de la producción de leche y carne, sin embargo, esta compleja situación ha estimulado el desarrollo de tecnologías para sistemas de producción de bajos insumos. En este sentido, la ganadería vacuna está inmersa en un proceso de reconversión tecnológica que ha sido introducido sobre la marcha, pues la producción de leche no se puede detener, debido a que el país tuvo que invertir en 1996 74 millones de dólares en leche en polvo para cubrir los segmentos poblacionales priorizados. A este proceso de reconversión tecnológica le antecedieron cambios en las formas organizativas de la producción con la creación de las UBPC en la ganadería, las cuales alcanzan hoy la cifra de 732; el 47 % de las UBPC son no cañeras y asumen el 46 % de la producción lechera total en el 42 % de las tierras. El año 1996 representó un mejor período para la producción ganadera, pues aumentó la producción de carne como resultado de la elevación del peso promedio a 302 kg, y la de leche debido al mayor rendimiento diario/vaca en ordeño; lo que permitió sobrecumplir el plan de entrega de carne a la industria al 119 % y el de leche al 108 %, lográndose todo ello con el 52 % del pienso comercial y con el 84 % del combustible planificado. En cuanto al rebaño, se aprecia una ligera tendencia a estabilizarse con respecto a años anteriores, aunque sigue decreciendo en relación con 1995 en un 1 %; esto se debe a la reducción de los nacimientos en 15,8 miles de cabezas, aunque las muertes totales disminuyeron en 22,2 miles; existe un índice favorable de nacimientos/muertes de 3,9 en comparación con 3,6 en 1995; por otra parte la disminución del hurto y sacrificio fue de un 42 %. La producción de carne vacuna en pie fue de 136,8 Mt, la más alta desde 1992, y creció en 8,0 Mt con relación a 1995 y en la actividad lechera la producción de 430,3 MML supera en 16,1 millones a la de 1995, con un 6 % menor de vacas en ordeño (Oficina Nacional de Estadísticas, 1997). Por su parte, la ganadería ovino-caprina corrió la misma suerte que la vacuna; una baja productividad lechera en las cabras y una reducción del rebaño, motivado por la baja natalidad y el aumento de las muertes, fundamentalmente en el sector estatal, que agrupa el 61 % de las ovejas y el 36 % de las cabras (Capote, Miranda, Salmón, Vazquez y Santaclarena, 1990; Perón y Aroche, 1993; Ramírez Baffi y Hernández, 1993; Ramírez Baffi, 1997); no obstante, en 1996 hubo un crecimiento del rebaño caprino y se cumplió el plan de producción al 97 %; mientras que decreció el rebaño ovino, con excepción de las CCS, en 109,8 M cab. en comparación con 1995. Hay en existencia 931.2 M cab., lo que se debe a que las muertes y sacrificios superan los nacimientos, pues sólo el 31 % de las hembras parieron en 1996. Por otra parte, el plan de producción de carne ovino-caprina se cumplió al 86 %, sobrecumpliéndose solamente en las CPA (Viceministerio de Ganadería, 1997; Oficina Nacional de Estadística, 1997). Problemas fundamentales de la ganadería cubana en la actualidad (Lage, 1996; García, 1996; Viceministerio de Ganadería, 1997; Martín, comunicación personal, 1997; Oficina Nacional de Estadísticas, 1997). • La no recuperación de las producciones de semillas de pastos, principalmente botánica, con excepción de Matanzas. • Muy poca rotación y manejo de los pastos. • Falta de agua de beber, lo que obliga a transportarla en pipa a más de 353 000 animales, así como la existencia de cerca de un millón con insuficiente abasto. • 69 400 ha. infestadas con aroma, marabú y otras leñosas indeseables. • No se completa la autosuficiencia alimentaria basada en la caña de azúcar, los forrajes y las leguminosas en todas las unidades. • Falta de concentrados mínimos para los terneros y rebaños genéticos. • Insuficiente aporte de sales minerales. • Poca utilización de los subproductos de la industria azucarera. • Deterioro de la maquinaria, equipos de ordeño mecánico, instalaciones y otros medios. • Deterioro de la disciplina técnica en el manejo y explotación del ganado, incluyendo la inseminación artificial y el trabajo reproductivo. • Los mecanismos de transferencia tecnológica son aún incipientes. • Las UBPC presentan dificultades en su funcionamiento, pues sólo el 9,5 % de las ganaderas son rentables. • Los niveles de productividad lechera son muy bajos (243 kg/ha/año). • Disminución de las áreas de pastos artificiales en un 55 %. • Las existencias de bovinos decrecieron en 30,9 miles de cabezas. • Solo el 8,3 % de las unidades tienen el acuartonamiento completado, por la falta de alambre. • La casi totalidad de los suelos ganaderos presentan muy bajos niveles de materia orgánica y N y el 75, 49 y 35 % de ellos tienen contenidos de P, K y pH no idóneos, así como el 25 % son suelos ácidos. Además, poseen uno o varios factores limitantes: poca profundidad, alta erosión, drenaje deficiente, salinidad, pendientes pronunciadas y alto grado de piedras y rocas. Todo ello hace que dichos suelos se clasifiquen en: buenos (9 %), regulares (24 %), malos (43 %) y el 24 % muy malos (Paretas, 1993). • Los nacimientos reportados entre 1990 y 1995 disminuyeron en más de 1 millón de terneros en relación con el período 85-90. Esto ha traído consigo una tendencia decreciente en la masa bovina en los últimos 10 años, pero más agravada en la primera mitad de los 90, potenciada por la enorme mortalidad. Dicha tendencia se ha revertido en la actualidad, pero no sobre la base de los nacimientos, sino al reducirse la mortalidad debido a un mejoramiento del estado físico de la masa. • Se produce una reducción de las terneras, novillas y vacas, y estas dos últimas son la causa de la disminución de la natalidad. • Reducción del número de vacas en ordeño respecto a fines de la década del 80; tan sólo en 1996 decrecieron en 34 000 cabezas. • El 51 % del área está cubierta por pastos nativos, que en general son de baja calidad. Esto, unido a la falta de fertilizantes y de suplementos provocan muy bajas ganancias de peso vivo y producción de leche. • Elevada edad promedio de las vacas (8-10 años), lo que hace peligrar el futuro de la producción de leche.
Nuestro mercado meta: son las entidades estatales y cooperativas que posean ganado vacuno, ovino y/o caprino. En este caso no se incluye el Ministerio de Turismo, el cual es un nicho de mercado, al que se le presta servicios científico-técnicos relacionados con el establecimiento y rehabilitación de césped y vegetación ornamental. Ya definido el mismo, estamos en disposición de analizar sus características como un mercado industrial, con una producción deprimida y de gran tamaño: 97 empresas, compuestas por 732 UBPC ganaderas y 367 granjas estatales, que agrupan a unas 12 000 unidades, incluyendo las microvaquerías, así como 167 CPA ganaderas, distribuidas por todo el país. Esto no incluye a los 167 629 productores privados con ganado ni a las entidades del MINFAR, MININT, MINAZ y otros organismos. Este mercado, por su dispersión geográfica, tiene variadas condiciones edafoclimáticas y una heterogeneidad en la vegetación; y sus principales productos son la leche y carne vacuna, aunque algunas empresas tienen rebaños ovinos y/o caprinos para producir carne y leche respectivamente. En el caso de las CPA y CCS ganaderas, tienen generalmente los tres tipos de ganado. Es importante considerar que los compradores existentes en este mercado tiene un alto nivel educacional, pues en todas las empresas, UBPC y cooperativas hay universitarios con experiencia; se adquieren productos, servicios y tecnologías que produzcan utilidades; existe una estrecha relación proveedor-cliente; la demanda de tecnologías, servicios y productos es derivada de la demanda de leche y carne; los clientes hacen compras con cierta frecuencia y son leales a la organización que brinde ofertas de calidad, con un precio adecuado y en el momento preciso. Además, la demanda es fluctuante, pues depende de la época, las condiciones edafoclimáticas, el sistema tecnológico, la raza animal, la vegetación, la calificación de la fuerza de trabajo, el capital, la gestión empresarial, el amor por el cambio que exista, la capacidad de innovación tecnológica que posea la empresa o cooperativa, así como de factores externos; por otro lado, en el proceso de compra influyen varias personas: los compradores, los influenciadores (el personal técnico), los precriptores que fijan determinados requerimientos, los usuarios y los propios aprobadores; y se esperan ofertas “a la carta” ajustadas a las necesidades de cada comprador. Este mercado es demandante de una gran variedad de insumos como son: semillas y/o posturas de pastos, leguminosas herbáceas y leñosas forrajeras; fertilizantes minerales y abonos orgánicos; biofertilizantes; estimuladores del crecimiento; animales; piensos, tecnologías de manejo y alimentación; productos veterinarios; tecnologías de producción, beneficio y conservación de semillas; variedades mejoradas de pastos, leguminosas y leñosas forrajeras; material mejorado para biofábricas y vitroplantas; tecnologías para la identificación y control fitosanitario; equipamiento agrícola; capital; tecnologías para la integración agricultura-ganadería.; forrajes y tecnologías de gestión económica-productiva.
El entorno competitivo
En nuestro caso, el sector es el que se agrupa a las instituciones científicas y de educación superior que generan resultados para la ganadería. En el mismo no existe un gran número de competidores y los productos pueden ser diferenciados; sin embargo, los costos fijos son elevados por lo que es difícil emigrar del sector y los clientes pueden cambiar de proveedores, todo ello hace que exista cierta rivalidad interna. Para disminuir la rivalidad de los nuevos ingresos sólo podemos oponer los fuertes requisitos de capital (instalaciones, equipamientos y capacitación) para entrar al sector, la lealtad de los clientes, las tecnologías que podríamos patentar, como es el caso de la miel amoniada, el acceso a determinada información, un producto con una alta diferenciación y requisitos de imagen. Nuestros principales proveedores son el CITMA, el MINAG y el MES, quienes financian los proyectos de investigación y extensión en una gran proporción, por lo que tienen un alto poder de negociación. En cuanto a los clientes, estos son los únicos receptores de nuestro producto y pueden cambiar de proveedores si lo desean, aunque no tienen toda la información ni amenazan con integrarse hacia atrás, por lo que su poder negociador no es tan alto. Por su parte, la amenaza de productos sustitutivos no es tan elevada debido a que en el sector no se producen rápidos avances tecnológicos ni los rendimientos son tan elevados. A partir de todos estos elementos, somos de la opinión que la posible estrategia a seguir es competir por ser líder en diferenciación, debido a que se poseen los siguientes elementos: ♦ Coordinación entre funciones (I+D, extensión, finanzas). ♦ Imagen de empresa favorable. ♦ Conciencia entre el personal científico. ♦ Organización y dirección motivada. ♦ Tendencia hacia la actividad para innovar. ♦ Tendencia por una orientación hacia el cliente.
Mientras que liderar en costos no es posible, ya que la Estación no posee un buen sistema de información y control de costos, gran economía de escala e inversiones continuas, entre otros. Nuestros competidores más cercanos son el Instituto de Ciencia Animal (ICA) y el Instituto de Pastos y Forrajes; aunque otros importantes son el Instituto de Investigaciones Forestales, del MINAG, el Instituto Superior de Ciencias Agropecuarias de Bayamo y la Universidad de Camagüey, el primero por su experiencia en el trabajo en árboles y los dos restantes por estar en provincias lejanas. En temas específicos tenemos como competidores al Instituto de Investigaciones en Sanidad Vegetal, el Instituto de Ingeniería Genética y Biotecnología y las Universidades de la Habana y Las Villas (en socioeconomía agrícola), entre otros.
Fortalezas y debilidades de nuestros competidores más cercanos.
ICA (MES) Fortalezas Debilidades ∗ Nutrición y manejo animal. ∗ Trabajos en sistemas agroforestales, producción ∗ Personal con experiencia y altamente calificado. de pastos, biofertilizantes, biotecnología vegetal, ∗ Trabajo con monogástricos y rumiantes. semillas, genética vegetal, plagas y enfermedades ∗ Experiencia en organización de eventos. y rumiantes menores. ∗ Excelentes condiciones de alojamiento. ∗ Existen opiniones de que la superación ∗ Gerencia impetuosa e inteligente. postgraduada que ofrecen es muy teórica. ∗ Infraestructura apropiada. ∗ Hay rivalidad entre los investigadores. ∗ Excelente ubicación geográfica. ∗ No ofertan M.Sc. en Pastos y Forrajes por el ∗ Tienen investigadores en asociaciones y momento. comisiones nacionales. ∗ Experiencia en proyectos. ∗ Buenas relaciones con productores. ∗ Fuerza en la agricultura orgánica. ∗ Pertenencia al MES. ∗ Tienen Revista con prestigio. ∗ Auspician un Doctorado.
IIPF (MINAG) Fortalezas Debilidades ◊ Experiencia en trabajos sobre biofertilizantes y ◊ No tienen experiencia en nutrición animal, obtención y evaluación de germoplasma forrajero, ganado menor, biotecnología y mejoramiento. así como en plagas y enfermedades. ◊ Poca fuerza en semillas. ◊ Personal con experiencia. ◊ Escaso personal. ◊ Excelente ubicación geográfica. ◊ Poseen sólo 7 Doctores. ◊ Tienen investigadores en asociaciones y ◊ Débil infraestructura. comisiones nacionales e incluso en ◊ No tienen condiciones de alojamiento. organizaciones internacionales. ◊ Poca fuerza en postgrado. ◊ Poseen una red de estaciones. ◊ Sus estaciones no han cumplido el rol que tenían: ◊ Excelente relaciones internacionales. la introducción de resultados. ◊ Experiencias en proyectos. ◊ Interés en algunas Estaciones por ser ◊ Relaciones con ONGs. independientes. ◊ Fuerza en la agricultura orgánica. ◊ Ausencia de una visión global de la investigación. ◊ No ofertan M.Sc. ni Doctorados. No poseen revista.
La misión y los objetivos del IIPF y del ICA se muestran a continuación:
INSTITUTO DE INVESTIGACIONES DE PASTOS Y FORRAJES
“Contribuir a la sostenibilidad de la producción pecuaria solucionando los problemas alimentarios a partir de la producción de pastos y forrajes”.
Objetivos ∗ Contribuir a la sostenibilidad de la producción pecuaria. ∗ Identificar y dar solución integral a los problemas del sector. ∗ Evaluar y diseñar sistemas de producción sostenible en agrosistemas ganaderos. ∗ Generar conocimientos tecnológicos. ∗ Capacitar a los productores en la utilización de resultados. ∗ Transferir tecnologías nacionales y extranjeras. ∗ Garantizar la solución multidisciplinaria de los problemas para el uso racional de los recursos |naturales y financieros. ∗ Formar continuamente los talentos institucionales. ∗ Promover cambios cualitativos en la investigación de Pastos y Forrajes.
INSTITUTO DE CIENCIA ANIMAL
“Generar, desarrollar y transferir las mejores y más estables tecnologías en el campo de la producción agropecuaria tropical, mediante la investigación, el extensionismo, la capacitación, la divulgación y la colaboración eficiente”.
Objetivos ∗ Generar tecnologías novedosas y rentables de producción pecuaria que contribuya al aumento de la eficiencia de los sistemas productivos. ∗ Lograr un mayor impacto de los resultados científicos en la ganadería. ∗ Desarrollar una eficiente labor en la formación de pre y postgrado, así como en el diseño de la capacitación de los trabajadores de la ganadería. ∗ Ejecutar una activa colaboración internacional que posibilite el intercambio, la divulgación y la comercialización de los servicios. ∗ Consolidar el trabajo de cooperación entre diferentes centros, Ministerios y Organismos, así como contribuir al desarrollo de todos los territorios del país. ∗ Fortalecer el sistema de información científico técnica que posibilite mayor acceso a la información internacional. ∗ Incrementar la influencia en la actividad pecuaria del municipio, la provincia y la nación. ∗ Fortalecer la superación de la reserva y los cuadros de dirección para darle continuidad a la labor del centro, así como perfeccionar el trabajo de selección, preparación y evaluación de los recursos humanos. ∗ Lograr mayor nivel de autofinanciamiento de las labores del centro con un adecuado control de los recursos y de la gestión económica de la entidad. ∗ Fortalecer el trabajo político ideológico, la influencia del centro en la comunidad, la satisfacción de las necesidades fundamentales de los trabajadores y la adecuada retribución en función del aporte social.
3.3 Previsión de las prioridades de investigación y capacitación entre 1997 y 2007
Para cualquier organización, conocer lo que le depara el futuro es de gran importancia pues la prepara para navegar en un océano incierto y eleva su competitividad. Por esta razón consideramos necesario conocer en que se investigará y las necesidades o temas de capacitación que tendrán los productores e investigadores en los próximos 10 años, considerando que para Everett y Ebert (1991) las decisiones actuales se basan en condiciones y resultados futuros. Para realizar esta previsión nos decidimos por los métodos cualitativos, que se basan en opiniones de expertos y no necesitan datos históricos, y se diseñó un cuestionario (Cuadro 6), el cual se envió a la Dra. Rosa E. Simeón, Ministra del CITMA y a los Drs. José L. García y Omelio Borroto, Viceministros del MES y el MINAG, respectivamente, solicitándole su colaboración para que fuesen llenados por investigadores, profesores, funcionarios y directivos de empresas con experiencia en la ganadería. Este cuestionario tenía otras tres preguntas de interés relacionados con los factores que limitan la I&E, el seguimiento y evaluación de los proyectos, el papel de los clientes y la colaboración e integración con el objetivo de retroalimentar nuestras ideas. Al transcurrir cinco meses de ser enviado dicho cuestionario se poseía la respuesta de 23 especialistas (Cuadro 7) con las siguientes características: • Pertenecen a cinco instituciones: Instituto de Ciencia Animal, MES* Estación Experimental de Pastos y Forrajes “Indio Hatuey”, MES* Universidad de Pinar del Río, MES Estación de Pastos de Sancti Spíritus, MINAG Departamento Agroalimentario, Comité Central * Son las instituciones líderes en la investigación y extensión para la ganadería.
• Están representadas cinco provincias del país: Pinar del Río, Ciudad de la Habana, La Habana, Matanzas y Sancti Spíritus. • El 70 % son Doctores y el 9 % son M.Sc. • Están representadas diversas especialidades: genética, semillas, conservación de forrajes, suplementación, bioquímica, evaluación de germoplasma, ecofisiología, biofísica, pastos, sistemas de producción, biotecnología y postgrados. • Se cumple lo recomendado por Fernández (1991) respecto a que el número de expertos debe ser entre 10 y 50, pues menores de 10 no inspiran confianza y mayores de 50 trae complicaciones. • Casi en la totalidad tienen más de 20 años de experiencia en la ganadería.
La respuesta de estos expertos aportaron 32 factores que afectan a la investigación, y 30 a la extensión, seleccionándose 13 y 17, respectivamente, a partir de la frecuencia de las respuestas y de la importancia que tienen a nuestra consideración.
Principales factores que afectan a la investigación y extensión de resultados
Investigación 1. Limitación de recursos materiales. 2. Limitaciones en la función rectora del CITMA, en el ámbito nacional y provincial. 3. Desactualización en la información científica. 4. Falta de cooperación e integración entre las instituciones que se vinculan con la ganadería. 5. Deficiente reconocimiento social y estimulación a los investigadores. 6. Incompleto conocimiento sobre el estado de la ganadería a escala nacional y en las provincias donde se incide para lograr una visión más integral. 7. Problemas organizativos y de control en los propios centros de investigación. 8. Atrasos en el financiamiento de los proyectos. 9. Tareas adicionales que ocupan parte del fondo de tiempo. 10. Escasez de profesionales en determinadas disciplinas (economistas, sociólogos, biólogos, microbiólogos, bioquímicos, nutricionistas, etc.). 11. Presiones que ejerce la situación actual sobre la vida privada. 12. La no realización de diagnósticos previos. 13. Ausencia de comunicación entre los investigadores de una temática.
Extensión 1. Falta de interés y motivación en las entidades productoras. 2. Escaso nivel de conocimiento en los productores, lo que denota falta de capacitación. 3. Limitaciones de recursos para la extensión. 4. Limitaciones de recursos en los productores para introducir el resultado, 5. Poca correspondencia entre las necesidades de los productores y los resultados que se ofertan. 6. Ausencia de un sistema de extensión en la agricultura. 7. Baja interrelación entre productores e investigadores. 8. Carencia de espíritu empresarial, creatividad y visión del futuro en los directivos de las empresas, UBPC, granjas y cooperativas. 9. Débil y/o esquemática divulgación de los resultados científico técnicos existentes. 10. Ausencia de crédito bancario para la introducción de nuevas tecnologías, variedades, etc. 11. Extensionistas individuales y/o a tiempo parcial. 12. Falta de experiencia y capacitación en extensionismo. 13. Ausencia del seguimiento para ajustar los resultados y ampliar su extensión. 14. Consideración de sólo los aspectos técnicos productivos en el proceso, obviando los socioeconómicos, organizacionales y ambientales. 15. Falta de estimulación a extensionistas y productores. 16. No participación activa del productor incluso desde la etapa de proyecto. 17. Ausencia de unidades para realizar investigaciones en sistemas de producción y servir de áreas demostrativas.
Estos factores más importantes fueron evaluados por 7 expertos de la EEPF “Indio Hatuey”, (Cuadro 8) para otorgarle el orden de prioridad, calculándose el coeficiente de Kendall para conocer la concordancia entre los mismos, o sea, si la opinión de los expertos es confiable o no. Además dicha evaluación permite conocer las características más importantes. El método del coeficiente de Kendall consiste en unificar los criterios de un grupo de especialistas con conocimientos del tema que es objeto de estudio, de manera que cada uno vaya ponderando según el orden de importancia que tenga para él. Y después se realiza un análisis matemático sobre la base de la suma de las puntuaciones de cada característica. Como condición debe utilizarse siete o más expertos y la opinión de los mismos se coloca en una tabla de forma numérica para determinar un coeficiente de concordancia W, necesitándose conocer que:
T = 1/K Σk ( Σ m A i j) ∆ = Σ Ai - T j =1 i =1
12 Σk ∆2 j =1 W = ——————— m2 (K3 - K) m ⇒ Número de expertos k ⇒ Numero de características o factores t ⇒ Factor de comparación w ⇒ Coeficiente de Kendall o concordancia
Entonces cuando W>0.5 existe concordancia entre los expertos. Además si ∑ Ai < T, entonces la característica se considera muy importante. Al calcular el grado de concordancia entre los expertos (Cuadro 9) el W fue de 5,23 y 0,55 para la investigación y la extensión respectivamente, siendo ambos valores superiores a 0,5, por lo que hay concordancia.
Características o factores más importantes (ΣAi < T)
Investigación 1. Limitaciones de recursos materiales. 2. Limitaciones en la función rectora del CITMA, en el ámbito nacional y provincial. 3. Tareas adicionales que ocupan parte del fondo de tiempo. 4. Problemas organizativos y de control en los centros de investigación.
Extensión 1. Falta de interés y motivación en los productores. 2. Ausencia de un sistema de extensión en la agricultura 3. Limitaciones de recursos en los productores para introducir los resultados. 4. Carencia de espíritu empresarial, creatividad y visión de futuro en los directivos en las empresas, UBPC y granjas y cooperativas. 5. Limitaciones de recursos para la extensión. 6. Ausencia de crédito bancario para la introducción de nuevas tecnologías, variedades, etc.
En la investigación, tiene menor importancia lo relacionado con la información científica y las comunicaciones entre las investigaciones de una misma temática; mientras que en el proceso de extensión ocurre con la correspondencia entre la oferta de tecnologías y las necesidades del productor, la divulgación de resultados, la ausencia de investigaciones en sistemas de producción y de unidades demostrativas, así como el seguimiento. Por otra parte, el criterio de los 28 expertos permitió conocer cuales deben ser las prioridades en los que se investigará en la ganadería cubana en los próximos diez años, lo que permitirá adecuar nuestros programas y proyectos de investigación teniendo en consideración una visión de futuro, lo cual elevaría nuestra competitividad y evitaría un desgaste innecesario. No obstante es conveniente aclarar que entre los expertos no existió ningún productor por no recibirse respuestas de los mismos, sin embargo los investigadores y funcionarios que respondieron tienen dominio de la situación de la ganadería y de sus perspectivas y tendencias a partir de su vinculación con ella.
Prioridades en las que se investigará en los próximos diez años
1. Mejora genética del ganado vacuno y ovino caprino buscando genotipos adaptados a las condiciones y a la base alimentaría existente. ◊ Para condiciones extremas de altas temperaturas, humedad y suelos de baja calidad con pastos naturales: Bos Indicus y sus mestizos cercanos o equivalentes, siendo su selección por el comportamiento reproductivo y la viabilidad. ◊ Para condiciones medias tropicales, pastos mejorados, rotación y suplementación con forrajes y leguminosas: Genotipos estabilizados de doble propósito y mestizos con cruzamientos alternos, aunque pueden existir genofondos básicos. La selección será a partir de los aspectos reproductivos, la viabilidad y la producción. ◊ Para condiciones mejoradas con pastos artificiales, rotación, leguminosas y suplementación: Genotipos de doble propósito, mestizos con predominio de razas especializadas y hatos básicos raciales. La selección será por la reproducción, viabilidad, ganancia de peso en carne comestible y producción de leche. 2. Ampliación, mantenimiento y preservación del material genético que se ha obtenido mediante la introducción, colección o mejoramiento para evitar la degradación de la biodiversidad. 3. Evaluación del germoplasma forrajero nativo. 4. Estudio de sistemas de gramíneas, leguminosas rastreras y árboles y arbustos leguminosos y no leguminosos, cuyo establecimiento sea con mínimos recursos, aporte una adecuada disponibilidad de alimentos, incluso en la seca, y sea sostenible. • En este área se incluye el perfeccionamiento de los sistemas silvopastoriles, la caracterización y determinación del potencial de las especies arbóreas para diversos usos (cercas vivas, sombra, producción de forrajes, ramoneo, etc), el manejo de los árboles, estudios básicos en leñosas sobre aspectos que se desconozcan como el valor nutritivo, la fitoquímica y su influencia en el consumo, la manipulación del follaje para lograr un mejor aprovechamiento, la combinación y densidades de siembras en mezclas de arbóreas, el uso de rodales naturales y su vegetación espontánea así como de los frutos y semillas como alimento animal, así como determinar el adecuado redimensionamiento del silvopastoreo con la caña y el king grass. 5. La obtención a través de la biotecnología, la biofísica y el mejoramiento clásico de variedades capaces de persistir y producir en sistemas de producción sobre suelos problemas como los ácidos, salinos, inundables, infértiles o de baja fertilidad, entre otros, así como en condiciones de sequía. Esta prioridad fortalece el llamado “paradigma biológico”, en detrimento del “paradigma químico” que acompaño a la Revolución Verde. 6. El aseguramiento de la base alimentaría a partir, fundamentalmente, de los pastos y forrajes, buscando el máximo aprovechamiento del pastoreo directo por el animal. • Esto abarca el diseño de diferentes alternativas según las condiciones abióticas y bióticas de cada unidad productiva, así como para cada especie animal; la suplementación con alimentos autóctonos, piensos criollos, residuos de cosecha y subproductos, fundamentalmente de la agricultura azucarera; combinación de tecnologías de bajos insumos y de éstas con otras desarrolladas en Cuba en décadas anteriores o provenientes de otros países, el uso de cultivos temporales para producir piensos y la producción de los alimentos en las propias unidades. 7. En el campo de la socioeconomía agropecuaria y la gestión de explotaciones ganaderas se hace énfasis en la evaluación de los sistemas de producción, el aumento de la eficiencia; y la rentabilidad y la búsqueda de nuevas formas de pago y estimulación de los trabajadores sustentada por la máxima respuesta productiva; estudios sobre los factores socioeconómicos y organizacionales que afectan la producción, los precios de los productos e insumos, las migraciones que se producen del campo a los núcleos poblacionales, las posibles formas para atraer las inversiones en MLC a la ganadería así como la factibilidad de las investigaciones. En el campo de la extensión de resultados se trabajará en la evaluaciones de impacto socioeconómico, productivo, organizacional y ambiental de las tecnologías, los estudios del grado de adopción y la interacción investigación-extensión-sistemas de producción. 8. Integración Agricultura Ganadería incluyendo el policultivo, donde esta última será un componente del sistema, junto a los cultivos y árboles, y no necesariamente el más importante. Esto conducirá a un uso más racional de la tierra y el resto de los recursos. 9. Mejoras de los indicadores reproductivos y aumento de la masa. En está área se incluye la aplicación de hormonas para regularizar el celo y sistematizar la gestación, la transferencia de embriones y la inseminación artificial. • Además de estas prioridades en las cuales coinciden la mayoría de los expertos, existen otras de interés propuestas por los mismos. 10. Realización de estudios de mercado y diagnósticos previos al proceso de investigación y/o extensión para conocer los problemas, causas y potencialidades a fin de decidir las prioridades de trabajo. Estos estudios y diagnósticos deben ser con un enfoque de sistema y multidisciplinarios. 11. Desarrollo y optimización en los sistemas de producción con pequeños rumiantes sobre la base del empleo de multiasociaciones seleccionadas por resistencia al pastoreo directo y/o corte y acarreo, considerando a estos animales como un elemento de equilibrio de la producción ganadera y con fuerte componente de la alimentación humana. 12. La manipulación del rumen como creador biológico de la nutrición de los rumiantes. 13. La manipulación de los alimentos mediante tratamientos físicos, químicos y biotecnológicos para lograr un mejor aprovechamiento nutricional por los rumiantes. 14. Cría e incorporación de las novillas a la producción. 15. Crianza de terneros y mejoramiento de tecnologías que reduzcan la mortalidad con el menor gasto de recursos. 16. Salud animal, incluyendo alternativas de manejo contra los parásitos internos y externos y el uso de la medicina tradicional y de los nuevos medicamentos y vacunas obtenidas. 17. Micropropagación de especies de interés que presentan problemas en la producción de semillas. 18. Conservación de alimentos por vías sostenibles incluyendo el forraje arbóreo. 19. Multiplicación de las 29 variedades comerciales de pastos y forrajes y su introducción en la ganadería. 20. Profundizar en los estudios de la melaza amonificada y en tratamientos con amoníaco de otros materiales. 21. Estudio del potencial de producción de semillas de especies arbóreas, así como su beneficio y conservación. 22. Producción de semillas sobre la base del empleo de la materia orgánica. 23. Alternativas para aumentar la fertilidad de los suelos. • En esta área se incluye el uso de abonos verdes proveniente de especies herbáceas y arbóreas; y de biofertilizantes así como el aporte del pasto al suelo a través de la hojarasca, la fijación simbiótica de nitrógeno y el aporte de excretas al pastizal. También se hace necesario comprender el papel de la macro, meso y microfauna del suelo y del reciclaje de energía, agua y nutrientes. 24. Estudio de las principales plagas y enfermedades que afectan a los sistemas de producción y empleo de la lucha integrada que incluye el control biológico y los biopesticidas. 25. Manejo sostenible de rebaños, con énfasis en el doble propósito. 26. Aumento de la diversificación de la producción como vía de elevar los ingresos y la estabilidad y sostenibilidad del agroecosistema, así como reducir los riesgos. 27. Manejo de fincas ecológicas de pequeña y mediana escala y su impacto en la producción. 28. Estudio del manejo, la fisiología vegetal y la biocenósis del suelo para conocer sus relaciones con el estado de madurez del pasto, la intensidad de pastoreo y la época del año. 29. Profundizar en los estudios fisiológicos y bioquímicos relacionados con el incremento en la eficiencia de la utilización de los alimentos voluminosos, esencialmente los pastos y forrajes con diferentes estados de madurez, incluyendo a la caña de azúcar. 30. Estudio de los parámetros productivos y reproductivos necesarios para preservar y mejorar la masa Holstein. 31. Disminuir los insumos energéticos a partir de la creación de una base energética autóctona. 32. Trabajar en los indicadores de calidad de la leche. 33. Perfeccionar el desarrollo de la política de regionalización de acuerdo a la estructura varietal con que cuenta el país en correspondencia con los agroecosistemas de cada productor.
Estas prioridades coinciden en gran medida con las tendencias estimadas por la FAO (1993) hasta al menos el 2010, así como con las que se producen en nuestro continente vinculadas con la ganadería de doble propósito y el papel de los árboles en la producción animal. En cuanto a las prioridades de capacitación que tendrán los investigadores y productores hasta el año 2007, se obtuvo lo siguiente: • En el caso de los investigadores, los mismos necesitarán, además de los temas en que trabajan, capacitación en: computación, economía agrícola, sistemas integrados y sostenibles, actualización en recientes resultados de la producción animal y agricultura orgánica.
Otros temas de interés mencionados fueron: métodos para el extensionismo, nutrición de rumiantes y monogástricos, idiomas, marketing, estadística, biometría y modelación, ecología, gestión y negociación. • En el caso de los productores, además de la capacitación que necesitan en las tecnologías que se introducen en los sistemas productivos bajo el principio de un “traje a la medida”, es decir, específica para cada uno, los mismos necesitarán capacitación sobre extensión agrícola, economía de empresas agropecuarias, producción animal sostenible y marketing. Otros temas de interés en los que hubo referencias fueron la agroforestería, técnica de dirección, negociación y gestión de la producción. En el caso de la pregunta 4 y 5, los resultados no se plasman en este epígrafe, pues el interés de la información era tener ideas de referencias para fortalecer nuestro modelo de gestión. Todo esta información obtenida en la previsión constituye un instrumento fundamental en manos de la dirección de la Estación o de otras instituciones para permitir un proceso de toma de decisiones con visión de futuro, o sea, la meta no es tener un plan basado estrictamente en la previsión, sino tener una actitud estratégica hacia el futuro.
3.4 La planificación de la I & E
En el epígrafe anterior se debatió acerca de la previsión que, aunque es un nivel de la planificación, se consideró más adecuado tratarla por separado de ésta debido a sus particularidades. Por lo tanto, se impone que tratemos a continuación el resto de los niveles de la planificación. No obstante es necesario ver la planificación como elemento de un proceso integrado y continuo; junto al S&E, que puede contribuir a mejorar la toma de decisiones, en forma participativa en los diferentes niveles, además de la capacidad para identificar metas y necesidades a mediano y largo plazo y desarrollar la habilidad de anticipar los cambios en el entorno. Por su parte el seguimiento basado en planes claros contribuye a ajustar acciones y programas en ejecución, mientras que la evaluación, como un proceso continuo y basada en la P&S, alimenta los planes futuros y permite mostrar a los políticos e instituciones proveedoras de capital que las inversiones en I&E han aportado beneficios, por lo que propicia negociar en mejores términos. Todo este proceso debe realizarse con una vinculación efectiva con los productores para una mejor identificación de sus problemas, necesidades y potencialidades, lo que permite diseñar proyectos de I&E que obedezcan a sus solicitudes reales así como hacer más competitivas y eficientes a las instituciones científicas. Para diseñar un sistema de PS&E, Gálvez et al (1995) y Borges-Andrade et al (1995) recomienda varias alternativas: asimilar o adaptar esquemas de otras organizaciones, tomar parte de estos esquemas o diseñar otros totalmente nuevos; a lo que le añadimos la adopción de nuevos enfoques en la gestión de los procesos de innovación y desarrollo tecnológico, como la gestión tecnológica, y de las instituciones que los promueven. Lo importante no es el origen de la idea, sino que el sistema se adecué a las necesidades, características y posibilidades de la institución en cuestión. En nuestro caso, el enfoque fue adaptar elementos de los esquemas de PS&E imperantes en instituciones de la región así como de la gestión de empresas industriales y de servicios; incorporar principios básicos de la gestión tecnológica y de la administración de la investigación agropecuaria mundial, e introducir elementos desarrollados por nosotros. Como se observa en la figura 4, el modelo parte de un conocimiento del entorno, con énfasis en los clientes y competidores, y sus amenazas y oportunidades; de un análisis interno de la organización y sus fortalezas y debilidades; de la previsión de las prioridades de investigación y capacitación y sus tendencias mundiales, así como considera la estrategia institucional. Todo ello hace posible la existencia de un marco de referencia para gestionar la I&E basada en planes (de investigación, extensión, superación, ofertas de postgrado, relaciones internacionales, etc), programas (biotecnología, mejoramiento genético, ganado vacuno, etc.)y proyectos (de investigación, extensión, capacitación, postgrado e intercambio académico), estando imbricados estos en los programas, los cuales lo están también en los planes, considerándose los planes y programas como parte de la planificación táctica (5-7 años), mientras que los proyectos están enmarcados en la planificación táctica detallada (3-5 años) y los protocolos en la operativa. Este marco referencial, así como los diagnósticos a sistemas de producción (unidad productiva, UBPC, granja o cooperativa, empresa o provincia), la retroalimentación que provoca el seguimiento, los resultados de la evaluación, los criterios de los productores e investigadores y la investigación en fincas, a los que a continuación nos referimos, permiten establecer prioridades para períodos que abarcan entre 1 y 5 años, pudiendo incluirse varios períodos a la vez. Un aspecto a considerar es el creciente interés por el uso de diagnósticos agrosocioeconómicos como marco de referencia para la selección de las prioridades de investigación y extensión, las cuales se orientan hacia la identificación más precisa de las restricciones dentro de las que se desarrolla la producción y de la manera en que las innovaciones tecnológicas pueden contribuir al proceso productivo, siendo todo el sistema de producción el foco de interés. El diagnóstico se considera como la `primera etapa de la investigación y su función más importante es identificar los factores limitantes del sistema productivo colaborando con la planificación, y a partir del mismo se investiga en los problemas prioritarios identificados, se evalúan los resultados al nivel de componentes (leche, carne, pastos, etc.), y se divulgan y extienden alternativas tecnológicas mejoradas. En este proceso se sigue el enfoque de sistema en un trabajo interdisciplinario con el objetivo de solucionar problemas al nivel de finca a corto plazo utilizándose un proceso iterativo y de retroalimentación. Esta técnica, que además permite entender las causas de los problemas y comenzar a considerar posibles soluciones, consiste en la recopilación y análisis de información, lo que puede incluir revisión de información secundaria, entrevistas, cuestionarios y observaciones en campo, así como implica pensar, según Tripp y Woolley (1993), en términos de problemas (el Qué?), causas (Por qué ?) y soluciones (Qué se puede hacer?). Otro elemento importante al respecto es que varios autores (Tripp y Woolley, 1993 y Navarro, 1995) hacen referencia a dividir el diagnóstico en dos fases: una primera, denominada estática que permite obtener información general y fácil de recordar por el productor mediante una o dos visitas, o sea, describir lo que tiene el productor y cómo maneja la explotación, es decir, una “fotografía”; y la otra, conocida como la fase dinámica, para obtener información de las actividades que no ocurren en un punto en el tiempo, por lo que se necesitan sistemas de registros y visitas periódicas (generalmente una o dos veces al mes), siendo utilizados en el mismo cuestionarios suplementarios, muestreos de vegetación y suelos, etc. Por último, en el diagnóstico es indispensable la participación del productor por lo que hay que ver las cosas desde su punto de vista, lo que ha originado que en la actualidad predomine el diagnóstico participativo. Una alternativa pragmática, recomendada por Tripp y Woolley (1989) por su bajo costo y facilidad operativa, es designar en cada estación experimental a profesionales que se especialicen en la elaboración de diagnósticos en los sistemas productivos con un perfil multidisciplinario. Este equipo serviría de nexo con la investigación y la extensión, divulgando las limitantes detectados y los cambios tecnológicos que serían posible introducir, así como evaluar el impacto de los resultados de la investigación, midiendo el grado de aceptación de las innovaciones, su adopción en los diferentes tipos de productores y las dificultades que se presentan. Una herramienta útil para darle prioridad al orden de los diagnósticos en empresas ganaderas puede ser el método de evaluación de factores, muy utilizado en la localización de plantas en el sector industrial y de servicios, el cual es válido para cualquier selección de alternativas. El mismo fue aplicado para conocer el orden de prioridad de los diagnósticos en las seis principales empresas ganaderas de la provincia de Matanzas y gran parte de la información utilizada fue obtenida a partir de una entrevista con el Dr. Marcos Esperance, Investigador de la Estación y Coordinador del Programa provincial de Transferencia de Tecnologías a la Ganadería.
Método de Evaluación de Factores
1- Listar factores y darle un peso específico Wi a cada uno según su importancia. 2- Calificar a cada factor en cada ubicación (Fij) entre 1 y 10 puntos. 3- Determinar Sj. Sj= Σ Wi Fij i = 1 4- Seleccionar la mayor puntuación.
Integr. Factores Wi Martí P.Bet. Genét. Ceba Güsev Mtzas Relaciones de trabajo entre la 15 7 10 8 9 7 7 empresa y la Estación. Distancia entre la empresa y la 7 8 7 6 10 8 5 Estación. Prioridad dada a la empresa por la Estación en el Sist. Prov. de 13 10 10 8 9 10 7 Transferencia Tecnológica. Interés por el diagnóstico proclamado por la Delegación y/o 15 - 15 15 15 - - empresa Diversidad de formas de 5 10 10 7 10 10 10 producción Situación productiva crítica 25 9 7 10 8 9 7 Importancia de la empresa para la 20 8 10 10 9 8 10 ganadería de la provincia ∑ Wi x Fij 726 964 901 802 756 656
Por esta razón el orden para realizar los diagnósticos debe ser el siguiente: Pedro Betancourt, Genética, Ceba Colón, Güsev, Pecuaria Martí e Integral Matanzas. Además a la hora de aplicarlo en las UBPC y Granjas, las mismas deben ser tipificadas siguiendo los siguientes criterios, en este orden: tipo de propiedad de la tierra; tipo de explotación (leche, ceba, desarrollo, recría); y tamaño (dado por el número de unidades, el número de cabezas y el volumen de producción). Por su parte, la investigación en fincas es un enfoque, donde la investigación es conducida dentro del sistema productivo y considera tanto los aspectos biofísicos como socioeconómicos, por lo que tiene una visión total del sistema, lo cual lo convierte en la unidad de investigación, y necesita una visión integral y sistémica para poder entender las interacciones entre los anteriores aspectos. Las características de este tipo de investigación hacen que la generación de resultados trascienda de la investigación disciplinaria tradicional a un esfuerzo multidisciplinario, y la misma es muy utilizada por prestigiosos Centros Científicos Internacionales como el CIMMYT, el CIP, el IRRI, el CIAT y el ICRAF, así como defendidas por autores como Radulovich y Karremans (1992) y Reyes (1993), quienes le ven diferentes ventajas:
• Es una vía para la validación de tecnologías en los sistemas de producción: bajo el manejo del productor y con sus recursos. • La participación de los productores es un componente esencial. • Es un eficiente primer paso en la difusión de la tecnología. • Provee acceso a informaciones rutinarias obtenidas por el productor. • Permite una retroalimentación directa referente a la relación beneficio - costo de la tecnología y el impacto social. • Focaliza el proceso de investigación sobre los problemas y necesidades del productor. • Considera las interacciones entre diferentes tecnologías y entre éstas y el medio ambiente. • Incorpora los elementos de extensión en su proceso de investigación, por lo que facilita la interrelación entre investigadores, extensionistas y productores. • Le concede a los productores el papel prioritario que les da el actual enfoque de innovación.
La utilidad de la investigación en finca radica en la necesidad de que, para ir a la vanguardia, hay que manejar tecnologías recientes, incluso aún imperfectas, cada vez cercanas a los experimentos que la originaron, debido a que las tecnologías, actualmente, demoran menos tiempo en ser sustituidas que el que tardan en ser evaluadas. En lo referente a la selección de las prioridades, Trigo, Piñeiro y Ardila (1985) plantea tres enfoques: por productos, que ha sido el tradicional, disciplinario y apropiado para monocultivos; en sistemas de producción (investigación en fincas), que es apropiado para sistemas donde las características de la unidad productiva, en cuanto a limitaciones de recursos y condiciones ecológicas adversas, constituyen las principales restricciones a la adaptación de nuevas tecnologías, y el mismo combina diferentes actividades productivas; y mixto, que consiste en organizar la investigación sobre la base de programas por productos y disciplinas para la creación de nuevos conocimientos e innovaciones tecnológicas, pero incorporando el enfoque de sistemas para la selección y adaptación a cada sistema de producción especifico. Este último enfoque lo consideramos una alternativa razonable pues no rompe totalmente con la investigación por productos y disciplinas, arraigada durante años y propia de investigación básica, y le incorpora la investigación en fincas, que es multidisciplinaria. Todo este proceso de establecimiento de prioridades tiene que ser participativo, incluyendo a investigadores, extensionistas, productores primarios, directivos de la Estación, de las instancias de la Agricultura y de las empresas, así como el personal técnico de las mismas y funcionarios del CITMA y MES, siendo una vía para lograr esto, la siguiente propuesta:
1- Desarrollar un esbozo de paquete de prioridades a partir del marco referencial comentado anteriormente, por parte del Subdirector y un equipo. 2- Corregirlo con la información obtenida del proceso de S&E, de los diagnósticos, de la investigación en fincas y del criterio de los productores a partir de cuestionarios, entrevistas y grupos de expertos. • Este es un paso que necesita de un trabajo grupal, en que participen el Subdirector, los jefes de grupos y/o programas, los líderes de proyectos y algunos investigadores que se consideren, y el mismo propone una versión 0. 3- Esta versión 0 de las prioridades debe ser discutida en los grupos científicos para enriquecerla y/o depurarla, obteniéndose una versión 1. 4- Realizar un taller de trabajo con la participación de todos los investigadores, así como directivos y especialistas de la ganadería, a fin de unificar criterios. 5- Presentar la versión 2 a un Comité Asesor, que incluye a directivos de la ganadería y fungirá como mecanismo consultivo formal entre la Estación y la Agricultura. Este comité estaría compuesto por compañeros que generalmente tengan una visión amplia de la agricultura y de los productores, y su integración sería:
7-11 representantes de los clientes (en nuestra opinión deben ser) • Subdelegado de Ganadería • Director Empresa Genética • Director Empresa Integral Matanzas • Director Empresa de Ceba Colón • Representante Autoconsumo MINAZ • Director Pecuaria Martí • Director Empresa Güsev • Director Empresa Pedro Betancourt • Representante ANAP, MINFAR y MININT Además periódicamente sería favorable invitar a directivos de la Delegación del MINAG de La Habana.
3-6 Miembros de la Estación. ◊ Director ◊ Subdirector de Investigaciones ◊ Otros investigadores que consideren
Otros invitados no permanentes ♦ Miembro Consejo de Administración Provincial ♦ Funcionarios del CP-PCC ♦ Decano de la Facultad de Agronomía ♦ Funcionarios del CITMA
Objetivos El Comité Asesor, además de aprobar el paquete de prioridades, puede tener como objetivos: revisar anualmente los planes de I&E; asesorar sobre las tendencias dentro de la ganadería que pueden afectar las necesidades futuras de I&E; facilitar la investigación colaborativa entre la Estación y los productores, ofrecer asesoría sobre las ventajas de los programas de I&E para las necesidades de la ganadería, y favorecer la transferencia y adopción de tecnologías. Este método puede lograr el comprometimiento de los clientes, aspecto muy defendido por Novoa y Horton (1993), así como fortalece el criterio de Medellín (1996) relativo a que la participación de la empresa es condición sine qua non para que se produzca una adecuada transferencia de tecnologías, sin olvidar los postulados sobre el papel de los clientes y la necesidad de estar junto a ellos y escucharlos (Peters y Waterman, 1984; Drucker, 1986; Peters,1987;Kotler,1992 y Vasconcellos y da Silva Waack,1996). Por su parte, Lindarte (1991) opina que incorporar clientes a los procesos de PS&E puede reforzar la legitimidad, el apoyo y la capacidad de respuesta de la investigación a la vez que simplifica su control. Todo el proceso de establecimiento de prioridades, referido hasta el momento, no se diferencia en gran medida con la planificación por objetivos, método aplicado en la Subdirección en los últimos dos años y al que nos referimos en el Capítulo II, solo que éste consideraba únicamente criterios internos mientras que nuestra propuesta conjuga los criterios internos y externos, dado el papel que juegan los clientes. Un elemento importante, al cual se ha hecho referencia durante el diagnóstico y la investigación en finca, es el enfoque multidisciplinario que debe existir en las mismas. Su importancia radica en el hecho de que el nuevo patrón de la innovación es, por su propia naturaleza, multidisciplinario, por lo que para alcanzar el éxito se requiere de una estrecha cooperación entre un número creciente de especialistas (Mowery y Rosenberg, 1992); mientras que en la propia agricultura, sus ciencias son “ciencias de frontera” y por ello las soluciones surgen de las áreas de contacto, lo que hace que, según Lage (1995), avance no solo el que tenga más conocimientos sino el que mejor los combine. Todo ello hace que sea necesario estimular el intercambio de conocimientos entre diferentes campos, lo que es tan importante como estimular la adquisición de nuevos conocimientos, y esto tiene implícito la integración y cooperación con organizaciones del entorno. Es por estas razones que la utilización de equipos multidisciplinarios es defendida por prestigiosos autores como Peters y Waterman (1984), Peters (1987) y Vasconcellos y da Silva Waack (1996), incluso Peters brinda un conjunto de preceptos: El equipo de tamaño medio o incluso pequeño (“lo pequeño es bello”), orientado hacia la tarea (o la acción), semiautónomo y autodirigido, con una estructura temporal en el marco de una organización flexible y con la misión de buscar soluciones, debe ser el bloque básico de la organización; además considera que las personas deben ser a tiempo completo, pues compartir personas o las facilidades asignadas parcialmente es una trampa en la que caemos. Ya establecidas las prioridades anuales y quinquenales, se impone pasar a la etapa de gestión de proyecto, la cual tiene un horizonte de 3-5 años, con un ajuste anual. Esta etapa implica la fijación de los objetivos, la selección del equipo de trabajo y su líder, la determinación de los recursos materiales y financieros necesarios, la identificación del cliente, el tiempo requerido y las principales tareas, con la asignación de tiempo para cada una, así como el presupuesto por etapa y su fecha de comienzo y terminación. Además el proyecto tiene que constituir la unidad básica del modelo de gestión, y su estructura tiene que ser matricial debido a la multidisciplinariedad de los participantes y a la necesidad de un enfoque de sistema. El siguiente nivel es el protocolo, cuyo número es variable según el proyecto, y el mismo contiene los experimentos o acciones de transferencia, teniendo un horizonte de 1 a 5 años con un ajuste mensual - trimestral. En el protocolo se incluyen las tareas con mayor exactitud, el tiempo asignado a cada una de ellas, el presupuesto y recursos necesarios por tarea, el diseño experimental, el procesamiento estadístico previsto así como los responsables. El último nivel de planificación es la programación, la cual es responsable de asignar las tareas a cada investigador, técnico y obrero, brindarles una secuencia así como darles a cada una un plazo de inicio y terminación; todo ello con un horizonte de tiempo mucho más estrecho, entre 1 y 6 semanas, y con un ajuste de actividades de una periodicidad diaria o semanal para corregir rápidamente las desviaciones. No obstante, aunque la programación la hemos considerado como un nivel independiente ella está implícita dentro del proceso de elaboración del proyecto, pues en éste se asignan tareas a investigadores o grupos de ellos, se les da una secuencia lógica a las mismas y se les fija un tiempo de inicio y fin, claro está sin la exactitud de la propia programación que lo hace en el ámbito de días mientras que en el proyecto es el mes o trimestre. En cuanto a la responsabilidad, los Jefes de Grupos y los futuros líderes de proyectos son los responsables del proceso de planificación de proyecto, mientras que estos líderes y los investigadores encargados lo serían de la elaboración de protocolos. En el caso de la programación de tareas, la responsabilidad recae en los líderes de proyectos y en los Jefes de Grupos, pues existe necesidad de cumplimentar tareas cuya decisión es administrativa (servicios de maquinaria agrícola, laboratorios, estadístico y de computadoras) y sale del marco del proyecto o grupo. Por otra parte, un aspecto inviolable es el hecho de que todo proyecto o protocolo en ejecución tiene que haber sido aprobado previamente por el Consejo Científico de la Estación, independientemente que dicho proyecto esté financiado por el CITMA, el MINAG, o la propia Estación. Para terminar con la planificación es necesario apuntar algunos preceptos importantes basados en la búsqueda constante de la ventaja competitiva en el proceso de planificación. El hecho es que esta ventaja se obtiene al concebir nuevas formas de llevar a cabo el proceso de I&E, emplear nuevas técnicas y procedimientos, nuevas tecnologías o diferentes insumos, siendo para Porter (1991), una autoridad en el tema, el impacto del producto (la tecnología) sobre la actividad del cliente la fuente principal de diferenciación con respecto a los competidores. Otras fuentes adicionales son la estrecha vinculación Empresa (EEPF-IH)-clientes; la combinación de productos de sectores afines, como pudiesen ser la aplicación de técnicas de gestión a servicios de consultoría y diagnósticos para las empresas; la amplitud geográfica de la I&E; la concentración en un segmento (en nuestro caso los rumiantes); el rápido tiempo de respuesta a las demandas de los clientes; y el hecho de añadir valor a los productos generados (detalles, calidad, servicios postventa) para que estos se conviertan en productos o servicios de “alto valor agregado” (Peters, 1987; Porter, 1992 y Kotler, 1992). Todo ello hace que se haga necesario centrarse en los clientes, y no en los competidores, para estar en mejor posición de identificar nuevas oportunidades y establecer estrategias que tengan sentido a largo plazo. Esto no quiere decir que hay que dejar de atender a la competencia, sino que lo que es necesario es una orientación hacia el mercado, lo cual es una coincidencia entre la gestión actual en la industria y los servicios así como en la investigación agropecuaria en América. En adición, a este proceso de obtención de una mayor competitividad es necesario añadirle dos nuevas variables, adicionales al marketing convencional de las 4P: las relaciones públicas y el poder, las cuales permiten definir el programa comercial persuasivo de las 6P, como lo define Kotler (1986): el megamarketing. Ambas variables son básicas para persuadir a ciertas instituciones para que no perturben el acceso de la organización a los mercados metas (Rodríguez - Barrio, 1988). En el caso de las relaciones públicas, ella persigue un clima de opinión favorable a los productos y/o la organización; mientras que con el poder se busca la facultad de influir en otras empresas e instituciones para que actúen según la conveniencia de la organización fuente del poder. Todo este proceso de planificación no sólo es aplicable a la I&E, sino también lo es, con sus adecuaciones, a la superación, ofertas de postgrados y relaciones internacionales.
3.5 El seguimiento de la I&E
En las organizaciones de investigación agropecuaria de la región, las actividades de seguimiento son comunes y frecuentemente absorben tiempo tanto de los científicos como los administradores o gerentes, sin embargo, según Bojanic et al (1995), en muchos casos el mismo no se lleva a cabo en una forma sistemática y organizada. Por ello, la aplicación de mejoras en el proceso de seguimiento puede aumentar significativamente su aporte para la toma de decisiones sobre los trabajos en ejecución, las evaluaciones periódicas, la planificación de las investigaciones futuras y la motivación y dirección de los científicos. En los 13 estudios de casos realizados en el continente por ISNAR (Novoa y Horton, 1993) se aprecia que no existe un patrón común para el seguimiento en las instituciones científicas agropecuarias, no obstante en todas se utilizan informes y en 75 % de ellas son aplicados diferentes Sistemas de Información Gerencial, para gestionar proyectos, y la investigación en fincas. Otros instrumentos de seguimiento utilizados en la región son el uso de archivos de proyectos, formularios de seguimiento, revisiones internas y externas, talleres de trabajo, contratos con clientes y extensionistas, publicaciones periódicas, supervisión directa y revisión anual del personal. Aprender de estas experiencias es importante, incluso de aquellas menos evidentes, por ejemplo, los enfoques prácticos y sencillos del ICTA en Guatemala, encaminados en el trabajo directo con los productores en sus fincas, muestran elementos adecuados a las condiciones locales y a la participación de los mismos (Bojanic et al, 1995), teniendo gran aceptación en otras instituciones más grandes y con mayor tradición en el uso de métodos formales. También llama la atención los casos de CENICAFE y el INTA, en cuanto a la forma como todas sus acciones están orientadas hacia el cliente y, por consiguiente, a responder a sus demandas y expectativas. El seguimiento, tal como comentamos en el Capítulo I, puede definirse como “el conjunto de actividades incluidas en el proceso de medir, recopilar, registrar, procesar y analizar datos para generar y comunicar la información requerida por la administración de un proyecto (o programa) así como facilitar la adopción de decisiones y contribuir a mantener o reorientar la conducción de este hacia los objetivos considerados en su diseño o planificación” (Paz, 1985), colaborando de este modo al proceso de toma de decisiones. Al seguimiento, no obstante estar bien definido, hay que apreciarlo en estrecha relación con la evaluación, ya que le proporciona toda la información necesaria. Esto se debe a que el seguimiento es un proceso continuo de recolección y análisis de datos y de presentación de informes; mientras que la evaluación es un proceso similar, pero periódico, que puede realizarse antes del inicio de la ejecución (ex-ante), 1-2 años después de iniciada (sobre la marcha), al concluir la ejecución (ex-post) o años después. Pero ambos son muy útiles a los gerentes pues alertan si las actividades o resultados se desvían de lo planificado, además de que, en la investigación, esta desviación entre planes y resultados puede indicar que los planes necesitan una revisión pues no se ajustan a la realidad. Para Companys y Corominas (1986) y Fernández (1991), el seguimiento del proceso productivo y el conocimiento en tiempo de las incidencias que se producen son un instrumento indispensable para el control de la producción, al contribuir a cerrar el lazo planificación - ejecución-control (a lo que le añadimos la evaluación) mediante la retroalimentación informativa. Esta retroalimentación ha llegado a ser tan importante que en las empresas japonesas el amplio uso de la retroalimentación externa (quejas, opiniones y sugerencias de los clientes) es la fuente de mejoras en los productos y servicios (Mowery y Rosenberg, 1992), siendo estas mejoras el soporte de la estrategia japonesa, en opinión de Milán (1991). Esta filosofía de escuchar al cliente es también sostenida desde 1987 por Tom Peters, quien propone medir la satisfacción de los clientes en sus propios términos, enfatizamos en los intangibles. El principal objetivo del seguimiento es proveer la información más relevante sobre las variables más importantes, es decir la clásica filosofía de Peters (1987) sobre medir menos para medir más, para la toma de decisiones en cada nivel así como también dar información a dos grupos externos claves: los clientes y los patrocinadores (o financistas) de la investigación o extensión. Para cumplir estos objetivos se deben estructurar una serie de componentes así como relacionarlos con la P&E, tal como se muestra en la figura 5.
3 Almacenaje 5b Toma decisiones 1 externas
Objetivos Recolección Procesam. Producción Evaluación
Planificación Indicadores Información 2 Análisis 4 Informes
Entorno 5a Toma decisiones internas
6 Acciones correctivas Proceso de ejecución de las actividades planificadas
Fig.5. Componentes de un sistema de seguimiento y su relación con la Planificación y la Evaluación (adaptado de Bojanic et al, 1995).
Dicho sistema debe cumplir una serie de pasos recomendados por Pérez Gorostegui (1991) y Fernández (1991): establecer estándares de resultados durante la planificación para un período futuro de tiempo (en nuestro caso, durante la planificación por objetivos); medir los resultados reales del período; comparar ambos; determinar causas de las diferencias, si existen; y tomar medidas oportunas. Unas pre - condiciones importantes a considerar, según Bojanic et al (1995), antes del diseño e implementación de un sistema de seguimiento son el hecho de que la alta gerencia ha de ver el sistema como una herramienta prioritaria para la gestión de la I&E y la toma de decisiones; así como que el sistema de planificación produzca objetivos claros e indicadores verificables, para orientar la recolección y el análisis de la información durante el proceso de seguimiento. Después de considerar todos los elementos conceptuales expuestos anteriormente, se está en condiciones de diseñar un sistema de seguimiento partiendo de la figura 7 y de una lista de chequeo (checklist) propuesta por Paz (1985), siendo dicho sistema mostrado a continuación. ◊ El proceso de seguimiento comienza, según Pérez Gorostegui (1991), cuando se comunica al personal los objetivos planificados y sus criterios de medida, pues las personas deben saber lo que se espera de ellos así como de que forma será medido su desempeño, lo cual es definido por Goldratt en su célebre frase: “Dime como me mides y te diré como me comporto”.
Este paso implica fijar prioridades respecto a la información a recolectar en cada aspecto: investigación, extensión, redacción, participación en eventos, superación, ofertas de post- grado y relaciones internacionales, siendo los responsables de fijar dichas prioridades los investigadores encargados de cada nivel de gestión. Este grado de prioridades específicas para cada nivel hace que su fijación de forma centralizada no sería adecuada, además de que las prioridades y las vías de analizar la información dependen del nivel de jerarquía, de la dispersión geográfica y del tamaño del proyecto, del tipo de información necesaria y de las preferencias particulares de cada usuario (referidas a textos, figuras, tablas, gráficos, etc.).
◊ El próximo paso es la recolección de la información, considerando solo las más necesarias y relevantes. Para ello en el nivel primario (investigadores y protocolos) se debe implantar modelos de registro de información como los que se observan en el Cuadro 10, los cuales posibilitan conocer el grado de utilización de los insumos, realizar análisis económicos y facilitar la evaluación posterior de la I&E.
En dichos registros, los recursos abarcan los materiales gastables, animales, piezas y repuestos, equipamiento, abonos, combustibles que excluyen el consumido en transporte y maquinaria, así como reactivos que excluyen los utilizados en laboratorios que presten servicios al protocolo; los servicios de laboratorio incluyen los realizados en instalaciones fuera del ámbito del protocolo dentro y fuera de la institución como los de análisis químico, suelos, aminoácidos, digestibilidad “in vitro”, etc. y los mismos deben ser desglosados por tipo de análisis (Ej.: MS, PB, etc.); mientras que el uso de la maquinaria y del transporte debe ser desglosado en tipo de equipo (YUNZ-6M, MTZ-80, KOMATZU), implementos (arado, surcador, barrena, carreta, etc.) y labor, así como vehículos utilizados (Jeep UAZ, Camión AVIA, auto LADA, etc.), respectivamente. Además de dichos registros, cada investigador responsable de un protocolo o actividad (tarea) debe llevar un libro de incidencias donde plasme el diseño experimental; los resultados obtenidos, incluso los parciales, las incógnitas y problemas surgidos, hechos relevantes ocurridos, algunos indicadores como las mostradas en los Cuadros 11 y 12, así como otros aspectos que considere. Como medios de recolección pueden ser utilizados los registros de los productores, entrevistas y cuestionarios, observaciones, mediciones en el campo y toma de muestras. El resto de los niveles parte del nivel inicial y va adecuando la recolección de información a sus necesidades e intereses, tratando de aprovechar al máximo la información ya recolectada por los niveles que lo anteceden así como la brindada por fuentes secundarias y documentos institucionales, y por ello minimizar la información primaria, lo que reduce los costos.
◊ Después de recolectar la información se hace necesario procesarla y analizarla, para lo cual se requiere: . Verificar la información recolectada y para ello hay que resumirla y confrontarla con otras fuentes. . Facilitar su almacenamiento en formatos claros (papel, diskette o hard disk).
• Combinar la información recolectada con otras provenientes de diversas fuentes para su análisis. Por ejemplo, confrontar las experiencias del año en curso con las de años anteriores o los resultados (como la redacción) de un colectivo con los otros, así como comparar los resultados obtenidos con los objetivos iniciales, entre otras. • Realizar análisis y convertir la información original en otra más sintética, que permita extraer conclusiones y toman decisiones. • Presentar los resultados en diferentes formas, incluyendo gráficos y cuadros resumen
En este paso es factible utilizar las matemáticas aplicadas (estadística, métodos cuantitativos, algebra lineal, probabilidades, análisis de conglomerados o clusters, etc.) sobre todo en el primer nivel, para el procesamiento de la información, decidiéndose por la técnica más apropiada para cada caso y considerando el deseo de cada investigador y el grado de conocimiento sobre la misma que tenga , utilizando los paquetes computacionales apropiados. ◊ El siguiente paso es lograr el almacenamiento adecuado de la información según los usos previstos , enfatizando en las propuestas de proyecto, los informes de progreso y los informes finales, lo que evitaría la pérdida de información valiosa cuando un investigador se marcha o se jubila, no obstante cada responsable en un nivel puede tener otras prioridades.
Como soportes pueden utilizarse los tradicionales archivos en papel y los archivos electrónicos, pero Bojanic et al (1995) recomienda que durante la implementación y prueba se deben mantener los primeros con la información más relevante (objetivos, diseño y resultados sobresalientes). ◊ La producción y distribución de informes depende del nivel y del tipo de usuario, por lo que a partir de los programas la información tiene menores detalles técnicos, a diferencia de en protocolos y proyectos, y se debe hacer más énfasis en el contexto, en la justificación de en los objetivos y en los resultados obtenidos y esperados, es decir, que su contenido debe adecuarse a los usuarios principales. ◊ Eventualmente, el proceso de seguimiento debe resultar en la toma de decisiones, dentro o fuera de la institución, siendo de dos tipos las mismas: las decisiones de implementación, que se relacionan con el proceso de I&E, y las decisiones de planificación, que se refieren al establecimiento de prioridades y diseños para futuras investigaciones y acciones de transferencia, así como retroalimentar las diferentes fases del proceso de planificación, como se muestra en el modelo propuesto. Estas decisiones parten de la comparación de plasmado en los objetivos con lo que realmente ocurre, y en caso de desviaciones deben fijarse las acciones correctivas y los responsables de las mismas
Para efectuar el ciclo de recolectar, procesar, analizar y almacenar información y de presentar y distribuir informes de seguimiento existen varias herramientas, las cuales trataremos a continuación.
Herramientas a utilizar para el seguimiento, objetivos, responsables y usuarios
1- Visitas a experimentos o a fincas donde investiga y/o extienden resultados; las cuales son muy útiles al nivel de proyecto y protocolo. La visita a experimentos, que es lo más común, es muy utilizada en el CIAT (Bolivia), INIA y UIA Canadá, y consisten en la confrontación sobre el terreno de lo planificado en los protocolos con la realidad en relación con el diseño experimental, el grado de ejecución, los avances y problemas que se presentan; pudiendo ser esta tarea responsabilidad de uno de los especialistas de la SDI. Por su parte, las visitas a fincas, con una periodicidad semestral o anual, permiten conocer, directamente de los productores, la opinión que tienen del proceso de I&E, el cumplimiento de sus expectativas, el grado de satisfacción y el nivel de ejecución; siendo ejecutadas por la gerencia de la SDI o mediante un equipo de investigadores temporalmente asignados para dicha tarea.
2- Informes de progreso en I&E Los informes de progreso, que son la forma más común de seguimiento en la gestión de la investigación, incluyen acciones de recolección y análisis de información referente a actividades, recursos y resultados; estando esta información dirigida a satisfacer diferentes usuarios. Esto, a su vez, permite a los administradores comparar el progreso de la I&E en curso en relación con los objetivos preestablecidos, identificar las desviaciones significativas y corregirlas. Además son muy útil para la consolidación y documentación científica de los logros y para la diseminación de los mismos a los diferentes clientes o beneficiarios. En el caso de la EEPF pueden ser útiles varios tipos de informes, los cuales tienen su propio estilo, contenido y canal de difusión, de acuerdo a los usuarios a que está dirigido. a) Informes de progreso técnico - financiero. Serán dirigidos a los organismos que financian el proyecto y contienen información sobre el presupuesto utilizado en el año y una breve descripción de los aspectos técnicos, resultados obtenidos, los problemas presentados y las alternativas de solución. Estos informes serán elaborados por el líder del proyecto y sometido a la consideración del líder del programa y del subdirector. En caso de que el organismo financiero no establezca un formato, se puede utilizar esta propuesta: 1- Título del proyecto. 2- Resumen 3- Objetivos y resultados esperados. 4- Período de duración del proyecto. 5- Período que se informa. 6- Principales resultados. 7- Problemas y posibles soluciones. 8- Utilización del presupuesto. 9- Conclusiones.
Por su parte, para las instancias gubernamentales y partidistas, cuando lo soliciten o se crea beneficioso, se debe enfatizar en los principales resultados y los problemas y alternativas de solución. b) Informes de avance de ejecución. Elaborados por los líderes de programas y proyectos, con una periodicidad trimestral, para el uso de la SDI y de los programas, respectivamente, y se basan en un análisis comparativo entre lo programado en los proyectos para el período y lo realmente ejecutado, aportando elementos para analizar las desviaciones y proponiendo posibles soluciones con sus beneficios y costos. Su presentación debe ser sencilla y su extensión no debe sobrepasar las 2-3 páginas. c) Informe de cumplimiento de plan de trabajo. Elaborado mensualmente por los Jefes de Grupos Científicos y abarca el plan de trabajo para el siguiente mes y el cumplimiento del anterior, incluyendo tareas de investigación, extensión, superación, docencia, redacción y participación en reuniones y eventos científicos. d) Informe anual de progreso de protocolos, proyectos y programas. Este informe resume los logros durante el año y es de carácter técnico. En el caso de los investigadores responsables de protocolos, los mismos deben plasmar un análisis e interpretación de los datos y los logros obtenidos durante el año. para facilitar la evaluación de la calidad científica. Además este informe puede contener información financiera, para comparar el uso de los recursos con lo planeado, así como otros productos generados por el protocolo como publicaciones y trabajos para eventos. El usuario principal de este informe deben ser los líderes de proyectos y la fecha de entrega será en los primeros diez días del mes de enero del siguiente año. Los informes anuales de progreso de los protocolos pertenecientes a un proyecto son consolidados por su líder para formar un informe anual del proyecto, el cual se nutre además de los registros presupuestarios trimestrales, que plasman la cantidad de recursos invertidos, y del chequeo periódico que debe hacer acerca del proyecto y de sus protocolos. Sus usuarios son los líderes de programas y el Subdirector de Investigaciones y deben ser entregados a fines de enero.Estos informes de proyecto, a su vez pueden consolidarse para formar informes de programas y el informe anual de la SDI. En el caso del informe anual de los programas, sus líderes pueden utilizar además los informes de avances de ejecución trimestrales y el seguimiento periódico de los propios programas; siendo su usuario la SDI y debe ser entregado en la primera quincena de febrero. En los tres casos el formato debe ser sencillo y resaltar la información trascendente, por lo que proponemos el siguiente para lograr su estandarización y facilitar su procesamiento, las comparaciones y su síntesis:
1. Título del protocolo, proyecto o programa. 2. Nombre de los investigadores involucrados y su líder. 3. Resumen del informe. 4. Objetivos y resultados esperados. 5. Métodos empleados. 6. Principales resultados (incluye análisis e interpretación en el caso de los protocolos). 7. Información financiera. 8. Otros productos generados. 9. Nivel de aplicación de los resultados. 10. Problemas presentados y posibles soluciones 11. Conclusiones. e) Informe anual de la SDI. Es el informe, que resume los informes de los programas de investigación, de la Comisión de Extensión, de los Comités Editorial y Académico, así como información relativa a las acciones desarrolladas por la SDI en el ámbito de las relaciones internacionales, el postgrado y la capacitación a productores, entre otros aspectos. Al efecto el informe de la Comisión de Extensión incluirá todo lo relacionado con los componentes “Extensión” e “Investigación en fincas” en cada programa, las asesorías a las provincias asignadas y las acciones desarrolladas en la coordinación y transferencia de resultados en la provincia de Matanzas; mientras que los Comités Académico y Editorial lo elaborarán con información relativa a la ejecución y estructura de la Maestría, y a la redacción y publicación de trabajos científicos y el funcionamiento de la Revista, respectivamente. Estos informes son responsabilidad del Presidente y/o Director y su entrega en el mes de enero. f) Memoria Anual. Este informe agrupa diversos aspectos vinculados con el proceso científico y el mismo debe tener el siguiente formato, que fue obtenido después de un estudio realizado a diferentes memorias y reportes anuales de varias instituciones extranjeras de prestigio (IGAP, 1990; CIAT, 1995; Agriculture Canadá, 1991; División of Tropical Crops and Pastures, 1992; IACR, 1995; Research School of Biological Sciences, 1995 y Agricultural Research Institute of Northern Ireland, 1995):
• Una editorial o introducción del Director de la Estación que incluya la misión y los objetivos, la evolución, la visión estratégica, las líneas de investigación, la estructura de la Subdirección, las facilidades de investigación (situación geográfica, suelo, clima, laboratorios, instalaciones, germoplasma), el Consejo Científico y sus miembros con un breve curriculum, la obtención de grados científicos, la edición de la Revista, el Comité Editorial y sus miembros, la colaboración con instituciones, las visitas recibidas, las responsabilidades externas que tienen cada uno de sus miembros y las ofertas de postgrados. En caso de que se haya realizado en el año una revisión externa es favorable incluir la razón de la misma, el reporte del Comité Revisor y los miembros que lo componían. • En cada programa se debe plasmar su misión, objetivos, y temas de investigación, así como una breve descripción y el nombre del líder del mismo.
Dentro del programa se hará referencia a cada proyecto que lo compone, incluyéndose el líder del mismo y el resto de los investigadores que participan; los objetivos; las principales actividades; los protocolos de investigación o extensión con sus responsables y resultados; eventos y reuniones que auspiciaron; la localización del proyecto y sus fuentes de financiamiento, y los especialistas de otras instituciones que colaboran. En esta parte de la memoria se deben incluir tablas, gráficos, fotos y cuadros con información relevante y opiniones de personalidades; además es favorable la inclusión de 2-3 resultados relevantes con mayor nivel de información y las actividades propuestas para el año próximo. El propio programa debe incluir las publicaciones generadas por el mismo (autor - título - fuente donde se publicó), los trabajos presentados y conferencias impartidas en reuniones científicas (autor - título - actividad - lugar - mes) las tesis tutoreadas o defendidas, las visitas recibidas o realizadas, los premios y reconocimientos obtenidos, las donaciones externas recibidas (proyecto - donante - monto) y las relaciones con los productores. g) Informe final del proyecto. Este tipo de informe es generalmente preparado al final de un proyecto y resume las metas, actividades y logros principales, y es útil para preparar los informes periódicos de una organización. El mismo puede ser extenso ya que cubre no sólo los contenidos del informe anual del proyecto sino también los logros científicos importantes para los decisores, la descripción de la tecnología generada o validada, nuevas áreas de investigación para futuros proyectos, lecciones relevantes sobre la ejecución del proyecto que sean válidas para otros proyectos e indicadores adecuados para evaluar el impacto. Bojanic et al (1995) recomienda que, por ser estos informes la fuente de información más importante desde el punto de vista científico, los mismos deben hacer énfasis en las hipótesis, métodos, recursos, resultados y extrapolación de las conclusiones; así como informa que algunos expertos sugieren que en lo posible incluyan los datos experimentales primarios, de tal forma que en el futuro otros investigadores puedan hacer uso de ellos. h) Informes especiales. • Informe sobre evaluación de campo. Preparado por el evaluador durante una visita a un experimento o finca para observar el trabajo de investigación, y puede contener comentarios sobre el diseño de la investigación, ejecución, logros, problemas y recomendaciones. Su entrega a la SDI es una semana posterior a la evaluación.
• Informes de recorridos de extensión o asistencia técnica a productores. Realizado por el equipo encargado de la tarea e incluye el grado de ejecución del proceso, el nivel de adopción, los logros y problemas, el estado de los principales indicadores y otros aspectos que el equipo considere. Su entrega a la SDI y a la Comisión de Extensión es una semana después del recorrido.
• Informes sobre una tecnología en específico. A solicitud de la SDI, de clientes o instituciones financistas, el investigador responsable del desarrollo y/o validación de una tecnología redactará un informe que describa detalles sobre la misma, incluyendo las condiciones agroecológicas y socioeconómicas en las cuales puede ser aplicada, la inversión necesaria, un análisis económico - financiero y los beneficios que podrían derivarse de ella.
• Informes sobre estudios de impacto. Realizado por el equipo evaluador con el propósito de informar sobre el efecto de los resultados en los productores, consumidores y el medio ambiente.
• Informes de seguimiento del entorno. Realizado por investigadores designados y a los cuales se les especifican aspectos en particular, según el interés que exista.
Responsables Líder del Líder del Jefe Informes Investigador Evaluador SDI Institución Usuarios proyecto programa Grupo Progreso técnico financiero X Org. Financistas Avance de ejecución X X Líderes de Programas y SDI Cumplimiento del plan de X X J' Grupos y SDI trabajo Progreso anual de Líderes de Proyectos y protocolos X X X Programas, SDI proyectos y programas Institución, MES, CITMA y Informe anual de la SDI X MINAG CITMA, MES, MINAG, Gobierno, Partido, Memoria anual X Instituciones científicas y Universidades cubanas y extranjeras, ONGs, etc. Org. financistas, Líderes de Informe final del proyecto X Programas y SDI Informes especiales 1- Evaluación de campo X X SDI 2 Recorridos de extensión o asistencia técnica a X SDI y Comisión de Extensión productores 3 Informes sobre tecnologías SDI, clientes u org. financistas especificas 4 Estudios de impacto X Idem. Anterior 5 Seguimiento del entorno X Institución y SDI
Consideraciones importantes para la preparación de informes de progreso
◊ Tener, generalmente, formatos predefinidos para su comparación con los precedentes y con los de otras áreas del proyecto o programa, pero con cierto nivel de flexibilidad para reportar elementos no previstos. ◊ Ser breves, sobre todo al aumentar la jerarquía de la decisión. ◊ Ser fáciles de leer e interesantes. ◊ Poner de relieve los problemas, las excepciones, las desviaciones y los resultados para que los usuarios puedan “administrar por excepción”. ◊ Indicar la confianza en los datos. ◊ Sugerir (y comparar) alternativas. ◊ Llegar a tiempo. ◊ Considerar las características del usuario y sus necesidades de información.
3. Revisiones internas Son sesiones de trabajo que se pueden realizar al nivel de proyectos, programas o SDI con el fin de monitorear las actividades realizadas, discutir los avances y resultados, identificar problemas y oportunidades, revaluar prioridades y objetivos, planificar el próximo año, facilitar la motivación y el debate entre los investigadores y gerentes y ponderar la relevancia de un proyecto y la contribución de los individuos a las metas del proyecto y/o programa. Su periodicidad varía de acuerdo al nivel institucional en que se desarrolla y a la actividad de I&E que se vaya a evaluar, por lo que proponemos que al nivel de Subdirección y de programas sea anual, a fines e inicios de febrero, respectivamente, mientras que para los proyectos se efectúe semestralmente en julio y enero, desarrollándose en todos los casos antes de la entrega del informe de progreso anual en cada nivel, lo que permite que sean una fuente de información para los mismos.
Para la organización de las revisiones internas es necesario un conjunto de condiciones: ◊ Tener claros y limitar los objetivos y temas. ◊ Utilizar un equipo revisor de 2-4 personas para formalizar el proceso, siendo su presidente quien dirija la reunión así como incluya a un miembro que pueda tomar decisiones a un nivel mayor. ◊ Entregar con anterioridad a los participantes documentación apropiada, si es posible, como es el caso de informes de progreso claros y concisos, para reducir el tiempo de las presentaciones y enfocar la discusión en los temas de mayor relevancia, o informes elaborados en revisiones anteriores si uno de los objetivos es dar seguimiento a anteriores recomendaciones, por lo que es necesario un archivo de la documentación de las revisiones internas. ◊ En las presentaciones orales de cada investigador hay que establecer y respetar los límites de tiempo (10-20 minutos), enfatizar en los resultados y sus implicaciones futuras y utilizar ayudas visuales y/o visitas de campo previas a las presentaciones. ◊ La reunión debe centrarse en presentaciones y discusiones que permitan formular críticas constructivas y recomendaciones prácticas, jugando un papel decisivo el presidente de la sesión quien debe buscar la participación de todos y evitar la polarización de la reunión. ◊ Cada sesión debe ser manejada por un presidente, mientras que un secretario o relator anota los aspectos sobresalientes de la discusión y sus conclusiones. Al final de cada tema o de la reunión, se debe hacer un resumen de las conclusiones y recomendaciones realizadas. ◊ Realizar sesiones separadas para evaluar el trabajo del año y planificar el trabajo futuro. ◊ Utilización de grupos pequeños para discutir profundamente sobre aspectos y problemas específicos. ◊ El informe generado por la revisión debe ser conciso y resaltar los objetivos planteados, los temas tratados, las conclusiones y recomendaciones para facilitar el seguimiento.
Formato para lograr una homogeneidad que permita realizar comparaciones y un seguimiento. 1. Nombre del programa o proyecto. 2. Fecha. 3. Objetivos de la revisión. 4. Miembros del grupo revisor. 5. Temas tratados. 6. Aspectos sobresalientes abordados. 7. Conclusiones y recomendaciones.
La revisión debe ser considerada como parte integral de las actividades de la Estación.
4. Revisiones Externas. Tienen menos frecuencia (cada 3-5 años) pero fines más amplios que las revisiones internas, siendo un complemento de éstas, y su utilidad es el análisis de las necesidades de I&E, las metas, las estrategias, el desempeño y los problemas existentes. Estas revisiones se pueden implementar al nivel de centros, programas o proyectos, cuando estos son de gran envergadura y están financiados por fuentes externas. Sus ventajas radican en que los revisores están desprovistos de los prejuicios de la Estación, le incorporan nuevas perspectivas a la entidad, ayudan a identificar aspectos importantes y a resolver problemas, además de que la preparación para ella nos obliga a apartarnos de la rutina diaria; mientras que sus limitaciones mínimas en comparación con las ventajas, según Bojanic et al (1995), radican en su costo en dinero y tiempo pues duran entre 1 y 4 semanas, en la posibilidad de que los evaluadores carezcan de un conocimiento previo de la organización lo que provocaría que sus recomendaciones no fuesen adecuadas, en la imposibilidad de que los mismos puedan dar seguimiento a sus recomendaciones, así como en el hecho que no toda la información obtenida puede ser asimilada por la organización revisada. Referente a este tipo de revisión, consideramos que es factible solicitar una para la SDI a fin de conocer si nuestra capacidad de I&E es fuerte o débil, considerando factores como los procesos de planificación y de obtención de recursos, la estructura de la SDI, la gestión y la calidad de las actividades de I&E, los resultados y su impacto, así como los vínculos con los formuladores de políticas (MINAG, MES y CITMA), los productores y otras instituciones de investigación nacionales y extranjeras. Para ello se debe seleccionar un equipo, el cual, con el objetivo de reducir los costos, pudiese incluir a compañeros de la provincia, teniendo en el mismo a especialistas en investigación, política agrícola y extensión así como a científicos sociales; pertenecientes al CITMA, UMCC y Delegación de la Agricultura. A dicho equipo se le debe entregar previamente los términos de referencia de la revisión, incluyendo los objetivos de la misma y el listado de los principales temas a abordarse, así como información sobre la SDI. Además se debe propiciar un encuentro de los miembros del equipo para evacuar sus dudas, conocer de las necesidades materiales y de información que demandan, preveer el tiempo necesario para realizar la revisión y fijar la fecha de la misma. Una vez iniciada esta, la cual considera solo aspectos claves para reducir los costos, los miembros del equipo revisor deben tener buenas condiciones de alojamiento y de trabajo, así como acceso a toda la información que consideren, a una microcomputadora y a equipos de reproducción. Además pueden realizar entrevistas y encuestas al personal de la SDI y de su entorno y utilizar el criterio de expertos. Por último y a partir de los resultados y de las recomendaciones de los revisores se debe establecer una programación para la implementación de las mismas, la cual puede ser consultada con el equipo.
5. Seguimiento al nivel de finca. Consiste en la interacción directa con el productor y la recolección de información en el contexto del sistema de producción y permite la validación y el perfeccionamiento de nuevas tecnologías con la participación activa del productor, suministrando información para planificar las actividades de investigación que se centrarán en los objetivos y dificultades de los productores. Para ello es factible utilizar las siguientes técnicas: - Observaciones directas, las cuales pueden reemplazar encuestas costosas, pero necesitan de técnicas de muestreo que garanticen representatividad y de la tipificación de los sistemas de producción. - Encuestas formales como los cuestionarios, que son un método científico pero muy costoso en tiempo y en materiales, y en ocasiones no permiten obtener toda la información deseada al no regresar todos los cuestionarios entregados. - Sondeos, que son encuestas informales y rápidas realizadas por equipos multidisciplinarios y con experiencia mediante trabajo participativo, y cuyos pasos son: Identificar la información necesaria y los temas claves; Preparación del trabajo de campo (revisión de informes, elección de los lugares y preguntas iniciales) ; Trabajo de campo y entrevistas (50-100 entrevistas en 2-3 zonas); Organización y análisis de la información; y Redacción y presentación de los resultados. - Registros mantenidos por los propios productores.
Estas técnicas pueden combinarse, por ejemplo, un sondeo informal unido a una encuesta corta con preguntas claves, que no supere las cuatro páginas y la duración de la entrevista sea inferior a los 30 minutos. Además las mismas son muy apropiadas para el proceso de I&E en los programas vinculados con la investigación aplicada y la extensión.
6. El Consejo Científico y el Comité Asesor, propuesto en el epígrafe relativo a la planificación, son órganos no solo de planificación y de aprobación sino que permiten controlar la marcha de los planes de investigación, extensión, superación, redacción, ofertas de postgrado y relaciones internacionales a partir de la rendición de cuentas de los líderes de programas y proyectos, del presidente de la Comisión de Extensión y del jefe del área de Postgrado, entre otros, así como revisar anualmente los planes de I&E, asesorar sobre las tendencias imperantes en la ganadería y retroalimentar a la Estación sobre los problemas actuales que existan.
CUADRO RESUMEN
Herramientas Protocolos Proyectos Programas SDI Institución Responsables Visitas a experimentos o x x SDI o fincas Evaluadores Revisión Interna x x x Proyectos, Programas o SDI Revisión Externa x x x X Programas, SDI o Institución Seguimiento a nivel de x x Proyectos y fincas Programas Consejo Científico y x x x x X SDI, Consejo Comité Asesor Científico y Cté. Asesor
Recomendaciones para la implementación del sistema de seguimiento.
Para implementar un sistema de seguimiento en la SDI es necesario partir de un principio que sostenga que las responsabilidades deben estar asociadas con las personas responsables de la toma de decisiones en cada nivel (líderes de proyectos y programas, SDI) y no con una unidad especializada (Bojanic et al, 1995 ). Esto permite que la implementación sea descentralizada, lo que aporta la flexibilidad y agilidad necesaria para ser efectiva, posibilitando la retroalimentación permanente y favoreciendo el control social por parte de los clientes sobre el uso de los recursos y los resultados obtenidos. Este proceso de implementación debe comenzar en pequeña escala, por ejemplo en un programa, lo que permite ir probando y revisando el propio proceso antes de su extensión al resto de la Subdirección. Esto implica que sea necesario cumplir con las fechas previstas y con las normas fijadas en el proceso; generar información que sea útil para los diferentes usuarios incluyendo los propios investigadores, lo que posibilita su motivación y orientación hacia los objetivos prioritarios; así como revisar el sistema periódicamente (cada 3-5 años, en opinión de Bojanic et al, 1995) una vez instalado para evaluar su efectividad y eficiencia respecto a las circunstancias actuales y ajustarlas a las mismas. Un aspecto inviolable de todo proceso de seguimiento es la rápida retroalimentación a los informantes sobre la calidad del informe y las decisiones tomadas, proponiéndose para su consecución diferentes vías como las reuniones formales o informales entre los responsables de los niveles superior e inferior, la transmisión de notas, así como la instalación de cuadros y murales actualizados periódicamente que expongan información y permitan una comparación entre los usuarios, mostrándose por ejemplo el nivel de excelencia entre los grupos o programas, y el cumplimiento del plan de redacción de los mismos, entre otros.
Un ejemplo de un Cuadro: Plan de Redacción
Investigadores Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Oct. Anesio Mesa x x 0 0 Leyenda: x - Plan 0 - Real 3.6 La evaluación de la I&E
La escasez de recursos para la investigación agropecuaria es hoy una limitante para cualquier cambio tecnológico futuro; en consecuencia, es importante evaluar los proyectos de I&E para identificar indicadores que orienten la toma de decisiones sobre la conveniencia de su ejecución. Estos indicadores, para juzgar el éxito de un proyecto, deben ser de comportamiento socioeconómico y agroecológico (o sea, ambiental) en opinión de Conway (citado por Altieri y Yurjevic, 1993) y los mismos deben demostrar una capacidad de evaluación multidisciplinaria. Por nuestra parte, a dichos indicadores proponemos adicionarles otros de índole productivo y organizacional. Este proceso de evaluación se puede hacer en los diferentes niveles de la Estación, desde un experimento o acción de extensión, protocolo, proyecto o programa, hasta la revisión de la totalidad de actividades de la SDI o de la institución, e incluso del sistema de I&E para la ganadería, abarcando las actividades y procesos, los insumos (materiales, humanos y financieros), las organizaciones, los resultados (tecnologías, información, productos y el impacto que provocan) así como el entorno. Un principio importante es la necesidad de involucrar directamente a los clientes mediante su incorporación a los equipos evaluadores, aspecto al que hicimos referencia anteriormente al debatir sobre la investigación en finca, o posibilitando un contacto con los usuarios de los resultados a partir del propio Comité Asesor, los sondeos o el uso de expertos. El hecho es que si la evaluación se hace en forma participativa, como defiende Granger et al (1995), se pueden compartir los resultados creándose un mejor ambiente para lograr una mayor efectividad de la misma, que es el eslabón más débil del proceso de PS&E en la región. Partiendo de la importancia de este proceso, de que no hay reglas universalmente válidas y de la vinculación que debe existir entre S&E se proponen a continuación un conjunto de pasos metodológicos apropiados para la SDI, teniendo en cuenta los criterios de Granger et al (1995 ), que consideran las herramientas de seguimiento anteriormente expuestas.
1. Identificar los objetivos y prioridades. Este paso es específico de cada nivel de decisión y de las propias características del experimento, protocolo, proyecto, programa, etc., por lo que es fijado por cada responsable. 2. Formular hipótesis, las que permiten enfocar la evaluación, junto al paso anterior. 3. Identificar las variables representativas, es decir, decidir lo que se desea medir en cada caso. Para ello es apropiado utilizar indicadores similares a los expuestos en el epígrafe anterior según sea el caso en cuestión, considerando que la evaluación necesita un enfoque sistémico e integral. Además estas variables deben ser válidas, creíbles y factibles, o sea, si miden lo que dicen que miden, si son aceptadas y útiles, así como se pueden implementar, respectivamente. 4. Definir los informantes para cada variable, maximizando la validez y minimizando los costos. Estos informantes pueden abarcar a los propios miembros del proyecto, otros investigadores de la Estación o de otras instituciones y a los productores, entre otros. 5. Escoger y utilizar los instrumentos más apropiados para recoger los datos al más bajo costo y al más alto nivel de medición, haciendo énfasis en el uso de los datos del seguimiento y minimizando la recolección de datos primarios. 6. Separar los datos del tratamiento cualitativo de aquellos de tratamiento cuantitativo. En este paso se incluye la preparación de los mismos para el análisis matemático de las variables cuantitativas. 7. Seleccionar los análisis capaces de revelar el sentido de los datos. 8. Diseñar cuadros y gráficos para lograr una correcta presentación. Hasta este paso se abarca la recolección de la información. 9. Organizar los datos y analizarlos críticamente, incluyendo las relaciones causales entre las variables, teniendo como guía las hipótesis. 10. Ampliar el análisis añadiendo a éste las variables que no se pudieron cuantificar. 11. Anotar las interpretaciones, sobre todo las que inciden en los aspectos más complejos de la situación; y las sugerencias para el aprovechamiento de las oportunidades y sobre las consecuencias de los cambios. 12. Considerar los resultados del análisis desde el punto de vista estratégico enfatizando las fortalezas y oportunidades, sin olvidar las debilidades y amenazas, lo cual culmina la etapa de interpretación de la información. 13. Redactar el informe omitiendo detalles metodológicos y resaltando los resultados, las oportunidades y los cambios.
Tipos de informes.
∗ Informes científicos. Explican detalladamente lo que se hizo, como se hizo y la metodología empleada, así como se anexan los documentos de recolección de información. Su formato es: tabla de contenido, resumen, introducción, metodología, resultados, conclusiones y recomendaciones, referencias bibliográficas y anexos. ∗ Informes ejecutivos. Son más útiles para una audiencia más amplia pero calificada, y contiene de forma concisa un resumen de la evaluación, el análisis y las recomendaciones. ∗ Informes de amplia divulgación. Van dirigidos a un público más amplio que el anterior, y se prepara con los datos más esenciales de la evaluación, sin tratar aspectos técnicos complejos y tienen un lenguaje sencillo. 14. Planificar la distribución de la información y su uso según cada usuario. Es necesario considerar que los resultados de la evaluación deben difundirse no sólo a los usuarios directos sino también a los altos niveles decisores.
Herramientas de evaluación apropiadas para la EEPF-IH.
· Evaluación de ventanilla de automóvil. Es puntual, brinda una apreciación rápida de la situación y es apropiada para los responsables a cada nivel para tener idea de la ejecución. · Sondeos o encuestas de una sola visita. En este caso nos estamos refiriendo al diagnóstico estático, tratado anteriormente. · Sondeos o encuestas de varias visitas. Los mismos se realizan durante un período mínimo de un ciclo productivo o de un año y es el diagnóstico dinámico, también ya tratado. · Evaluación interna. Se realizará anualmente al nivel de institución, programa o proyecto y es similar a la revisión interna. · Evaluación externa. La misma debe ser realizada cada 5-6 años o cuando se produzcan cambios importantes en la dirección, la financiación y la misión, siendo similar a la revisión externa. · Evaluación de impacto. Consiste en evaluar los efectos de la I&E, apreciándolo desde las aristas productiva, socioeconómica, organizacional y ambiental, así como desde dos ángulos: después que la I&E ha terminado (ex post) o en la planificación de ésta (ex ante), para estimar los beneficios futuros.
En cuanto a las evaluaciones de impacto económico, el énfasis ha estado en la estimación de los beneficios y costos; por su parte las evaluaciones de impacto social y ambiental se interesan en los efectos más amplios de un proyecto en la sociedad y en la naturaleza pero en este área se ha hecho relativamente poco trabajo (Horton et al, 1994), sin embargo hoy tienen gran interés. Por último, sobre el impacto en la organización no se encontró ninguna referencia. Es importante considerar que en este tipo de evaluación ya la Estación ha dado los primeros pasos en la etapa de planificación de la evaluación pues se presentaron dos proyectos vinculados con el impacto del silvopastoreo en varias provincias del país. Un ejemplo de evaluación ex ante de un conjunto de proyectos presentados entre 1995 y 1996 para su financiamiento nacional se muestra a continuación, incluyéndose la definición conceptual de los indicadores. Dichos proyectos se muestran en el Cuadro 13 y se consideró un grupo de indicadores económico- financieros como el Valor Actual Neto (VAN), la Tasa Interna de Rentabilidad (TIR), la Relación Beneficio/Costo (B/C), Período de Recuperación (PR) y el Flujo de Caja, siendo los mismos calculados por un conjunto de investigadores de la Estación, y donde: El VAN de una inversión es la diferencia entre su valor actual y su desembolso inicial, y la propia inversión será efectuable cuando el VAN sea mayor que lo que se desembolsa por él inicialmente (A), es decir cuando su VAN > 0, y mientras mayor sea es más preferente; calculándose el mismo a través de la siguiente expresión:
VAN = - A + Q1 / (1+ k) + ..... + Qn / (1 + k )n donde: Qn es el flujo de caja para el año n. K es el tipo de descuento o actualización, conocido también como tasa de inversión; es decir, la tasa de rentabilidad que se requiere de la inversión (Pérez Gorostegui, 1991).
La tasa interna de rentabilidad o de retorno, también denominada por Pérez Gorostegui (1991) como rentabilidad de una inversión, es un indicador de eficiencia. Cuando la TIR es superior a la tasa de descuento, la cual, dada la dificultad de determinar el verdadero costo de oportunidad del capital, se ha fijado en un 15%, correspondiendo éste al valor extremo superior sugerido por Gittinger (1989) para proyectos agropecuarios en los países en vías de desarrollo. Adicionalmente se considera que tasas de retorno a la inversión en investigación agropecuaria superiores al 10 % son atractivas. La relación B/C, o índice de rentabilidad según Pérez Gorostegui (1991), es el cociente entre el valor actual de los cobros generados por el proyecto y los pagos requeridos, incluyendo el desembolso inicial; no obstante los beneficios y costos también pueden ser intangibles, es decir, aquellos que no pueden expresarse en términos monetarios. Cuando el B/C > 1, que implica que el VAN > 0, es que se hace la inversión, siendo más favorable mientras la relación sea mayor; incluso Radulovich y Karremans (1992) recomiendan que sea el B/C quién determine las prioridades para la selección de las tecnologías a difundir. El período o plazo de recuperación es el intervalo de tiempo que tarda en recuperarse la inversión con los flujos de caja, por consiguiente se trata de un criterio de liquidez (Pérez Gorotegui, 1991) y se calcula: P = A / Q donde A: Desembolso inicial. Q: Flujo de caja.
Sin embargo, este método, aunque es muy utilizado, puede conducir a decisiones equivocadas si se utiliza únicamente, pues A está referida a otro momento de tiempo que el de los diferentes Q así como no considera que los capitales tienen diferente valor en el tiempo. El flujo de caja, de un cierto momento de tiempo, es la diferencia entre el cobro generado por la inversión en ese momento y los pagos que esa inversión requiere en ese instante de tiempo; y en dicho flujo deben basarse las decisiones de inversiones. Para el cálculo de estos indicadores fue utilizado un paquete denominado Cash Flow, desarrollado por el Departamento de Geografía de la Universidad de Maryland; mientras que en la tabla 12 se muestran los resultados obtenidos. En la tabla 12 se aprecia que el VAN en todos los casos es positivo y elevado en su mayoría, sobre todo en los proyectos 1, 3 y 11. Cada VAN, en opinión de Bueno (1989), indica que el proyecto produce excedentes superiores, precisamente en su cuantía, a los que podrían obtenerse invirtiendo la misma cantidad a la tasa de inversión del capital. En el caso del TIR, el mismo supera a la tasa del 15%, mientras que la relación B/C siempre supera a la unidad, destacándose los proyectos 7 y 10. Por su parte, la recuperación de todos los proyectos no supera los cinco años, siendo de 1,8 años como promedio y los mismos tienen un flujo de caja muy favorable en un quinquenio, preferentemente los mismos proyectos señalado en el VAN.
· Revisión por pares. Esta herramienta de evaluación también denominada revisión por colegas permite estudiar la validez conceptual y técnica de un proyecto, protocolo o artículo científico así como opinar sobre la evaluación ex post de resultados, siendo un método muy aceptado para evaluar la calidad científica de la investigación. De acuerdo a su uso, los expertos son pares, es decir, iguales, y trabajan en el campo del ente evaluado; y tienen como principio que los colegas competentes son los mejores jueces para evaluar una propuesta de investigación o un artículo. Un ejemplo de pares en la Estación son los árbitros para los artículos científicos, proyectos y protocolos, así como para los esquemas y tesis. Como recomedación específica proponemos la dada por Horton et al (1994) que consiste en la revisión por pares modificada, la cual además de considerar la calidad y el mérito científico de la propuesta, tiene en cuenta aspectos de tipo socioeconómico y político.
· Grado de adopción Se puede entender la adopción de nuevas tecnologías como un proceso decisional en el que está involucrada la conducta del individuo y/o del colectivo. Es decir, que este proceso es el curso de acciones mentales por el cual un individuo transita de las primeras informaciones sobre la tecnología a decidir adoptarla o rechazarla y a confirmar su decisión; y el mismo tiene una gran influencia de la educación, del nivel social de los agricultores y del contacto con científicos y entre los propios agricultores, estando todos estos factores presentes de una forma u otras en la ganadería cubana. Por otra parte, hacemos énfasis en el grado de adopción de los productores pues es la medida del éxito o del fracaso de un proyecto de extensión. Como una experiencia interesante consideramos la del ICTA que decidió utilizar este elemento como el principal criterio para validar sus proyectos de I&E y para ello se consideraron parcelas de pruebas, en las cuales el productor evaluaba la tecnología generada (Granger et al, 1995). Al año de establecida las mismas, un grupo interdiciplinario en el área de la Socioeconomía llevó a cabo un análisis llamado “evaluación de aceptabilidad”, cuyos objetivos fueron: determinar si los productores estaban encontrando utilidad en la tecnología; clasificar las tecnologías de acuerdo a su aceptabilidad; determinar las razones de los productores para adoptar o no la tecnología; y proveer retroalimentación a los investigadores para confirmar o reorientar los objetivos de investigación. Para lograr este proceso de obtención de información recomendamos utilizar cuestionarios y entrevistas así como trabajos grupales, donde las variables incluyan el números de unidades usuarias, el % de las unidades y del área que adoptó la tecnología o práctica, las razones de la aceptación o el rechazo, el grado de satisfacción del productor y el nivel de cobertura de sus expectativas, entre otros.
· Evaluación al nivel de fincas Es la valoración de los efectos de la nueva tecnología al nivel de los productores y en su contexto socioeconómico, implica la interacción directa con el agricultor y la recopilación de información en el marco de la finca, de la misma manera que en el seguimiento, implicando ambos algunos ensayos en ellas.
· Evaluación del desempeño del investigador (EDI) También denominada con frecuencia valoración del desempeño, es la revisión y evaluación periodica de las actividades y resultados de un investigador respecto a los planes de trabajo individuales y a los objetivos del programa al que pertenece, siendo su propósito fundamental el mejoramiento de la contribución de los investigadores a los objetivos de la organización. La EDI es esencial para la gestión de las organizaciones de investigación agropecuaria y no constituye una valoración administrativa del personal que se orienta hacia las características individuales y la conducta, sino es un enfoque que pueden adoptar los investigadores y los gerentes y está dirigida hacia el comportamiento profesional, los resultados y el impacto logrado, haciendo énfasis en la planificación y aprobación conjunta de los planes de trabajo (la base de la planificación por objetivos) que sirve de sustento para futuras EDI.
El objetivo general de la EDI es mejorar el rendimiento de la organización, pero, además, ofrece los siguientes beneficios según Stoner y Wankel (1986) y Horton et al (1994): • Fortalece la planificación en el establecimiento de prioridades. • Contribuye a la evaluación de los programas. • Valora el potencial de los investigadores e identifica la capacitación que se necesita. • Motiva a los investigadores y mantiene las expectativas que genera su trabajo. • Ayuda a alcanzar las metas. • Establece mejores relaciones. • Ayuda a las decisiones sobre promociones y recompensas. • Mejora el rendimiento en el trabajo. • Suministra retroalimentación sistemática para que los subordinados conozcan formalmente su desempeño.
¿A quién evaluar? A todos los investigadores y gerentes de I&E. ¿ Qué debe evaluarse ? - Actividad y comportamiento profesionales. · Capacidad para definir problemas de investigación. · Capacidad para diseñar, emprender e interpretar experimentos. · Capacidad para comunicar oportunamente los resultados y conclusiones obtenidas. · Colaboración con colegas dentro y fuera de equipos. · Inclusión de los clientes en el establecimiento en el proceso de I&E. · Actualización en la literatura científico técnica. · Efectividad en documentar la investigación destinada a los clientes. · Participación activa en reuniones y talleres científicos. · Participación en el proceso de extensión. - Productos de la investigación. Incluye los artículos, libros escritos y editados, informes de investigación, trabajos presentados en eventos, trabajos audiovisuales, patentes, nuevas variedades liberadas, metodologías desarrolladas, proyectos y protocolos producidos, entre otros. - Resultados e impacto. Comprende la adopción documentada de tecnologías y prácticas por los productores y por los extensionistas, y los premios otorgados por los clientes, así como las citaciones de su trabajo por terceros. - Conocimientos técnicos y habilidades profesionales. En el caso de los gerentes, la evaluación debe centrarse en la organización del proceso a su nivel y en el desarrollo de los recursos humanos. ¿ Quién efectuará la evaluación ? A diferencia de la actualidad en que en la evaluación de un investigador sólo participa el Subdirector, su Jefe de Grupo y él mismo, la propuesta que hacemos para lograr una mayor integralidad es que en la misma participe, además de los ya mencionados, el líder del programa al que pertenezca si no coincide con su Jefe de Grupo, los líderes de proyectos en los que tenga tareas el evaluado, y sus propios colegas del grupo y/o programa. En el caso de los gerentes de I&E, deben participar en la evaluación su superior y sus subordinados.
¿ Cómo debe realizarse la evaluación ? En las instituciones orientadas a los objetivos, como la nuestra, los gerentes y los investigadores determinan y evalúan en conjunto los objetivos y prioridades de desempeño individual, lo que genera planes de trabajo anuales, cuyo cumplimiento es chequeado en conjunto entre ambos permitiendo evaluar el EDI a partir de dichos planes y de los informes de progreso, prestar consejos y retroalimentación. En cuanto a las responsabilidades con cada uno de los instrumentos, consideramos que debe ser de forma descentralizada en cada nivel con excepción de las evaluaciones de impacto y del grado de adopción que deben ser responsabilidad del Grupo de Socioeconomía y Gestión, no obstante éste debe nutrirse de la información generada por el seguimiento en cada programa y de la colaboración puntual o temporal de otros investigadores.
En resumen el enfoque PS&E está soportado en un conjunto de principios básicos: · Es un enfoque centrado en el mercado y en las demandas de los clientes para satisfacerlos. · Brinda mayor prioridad a los factores del entorno. · Es un enfoque multidisciplinario, que da preferencia a las decisiones en equipo. · El proceso de gestión es participativo, e incluye incluso a los clientes. · La unidad básica de gestión es, generalmente, el proyecto. · Parte del desarrollo del talento humano para mejorar su desempeño. · Considera la descentralización para lograr la autonomía, la garantía de calidad, el perfeccionamiento continuo, la interdependencia de las actividades, la continuidad en el tiempo y la integración vertical y horizontal en diferentes niveles gerenciales y áreas. · Sostiene la necesidad de hacer lo más transparente posible el flujo de información. · Se adapta a las necesidades de cada institución. · Es muy deseable la participación de especialistas de otras ciencias, además de las agronómicas y pecuarias.
3.7 Evaluación del nivel de excelencia organizativa en la EEPF “Indio Hatuey”
Un elemento importante dentro del modelo propuesto es el vinculado con la evaluación de la propia gestión del proceso interno de I&E, la cual se desarrolla en un entorno de gran dinámica y recursos limitados y en el cual la competitividad es un factor indispensable, para el desarrollo de dicha evaluación se considera apropiada la adaptación del nivel de Excelencia Organizativa Industrial, un modelo de evaluación y perfeccionamiento del nivel de organización de la producción en empresas industriales, desarrollado por el Dr. Rogelio Suárez Mella (1996) que no es más que la estructuración del modelo de cambio para transitar de un estado organizativo real a un nuevo estadío necesario y deseable. Este enfoque permite establecer un procedimiento a partir de un patrón de excelencia que conforma un conjunto de medidores para evaluar el nivel de organización exitosa, así como desarrollar un conjunto de programas, a partir de los puntos débiles, encaminados al mejoramiento del sistema de producción científica en condiciones de competitividad. Este procedimiento se determina utilizando el criterio de expertos y los indicadores se evalúan ponderadamente, permitiendo comparar el nivel actual de excelencia de una organización con el que realmente pudiese tener, es decir, un nivel alcanzable, así como realizar benchmarking interno entre los grupos de trabajos. Este procedimiento tiene los siguientes pasos: 1. Establecimiento del conjunto de indicadores medidores del nivel de Excelencia Organizativa Institucional (EOI) de la SDI. Para ello se utilizó el criterio de 25 investigadores y miembros de la reserva científica, entre los cuales se hallaban 7 Ph.D, 5 M.Sc y 5 compañeros con responsabilidades de gestión de la I&E, lo cual representa el 74, 64, y 62 % de sus respectivos totales, y a los mismos se les aplicó el coeficiente de Kendall para conocer la concordancia entre ellos siendo W = 8,57, lo cual es válido. Esta definición de indicadores parte del principio de que lo que se mide se hace, pero hay que medir lo que es importante para la organización. 2. Determinación del peso (Vi) según el grado de importancia de los indicadores, Para ello se le otorgó a cada indicador un peso, los cuales deben totalizar la unidad. 3. Puntuación de los indicadores en las condiciones reales de la organización.
En este aspecto Suárez Mella (1996) propone cinco niveles de evaluación (tabla 13), y para ello el grupo evaluador, después de utilizar toda la información cuantitativa posible y con las valoraciones cualitativas deberá fijar el nivel actual del comportamiento del indicador analizado.
4. Determinación del EOI. Se utilizó un medidor ponderado desarrollado por Suárez Mella (1996), donde se relacionan la puntuación dada por los expertos a cada uno de los indicadores de gestión (según el comportamiento real de la organización) con los pesos y la máxima excelencia, o sea el valor máximo de las variables medidoras (10 puntos) con los respectivos pesos según su importancia. La expresión matemática es la siguiente:
Σk (Pi x Vi) donde: i=1 Vi Peso relativo de los indicadores EOI = ———— x 100 Pi Puntuación otorgada al indicador i 10 Σk Vi k Cantidad de características o medidores i=1
Aplicación del EOI en la Subdirección de Investigaciones.
Tabla 14. Indicadores del nivel de EOI y su estado en el primer semestre de 1997.
Vi MB B R M MM Pj Indicadores 10 8 6 2 1 1 Número de proyectos redactados 0.06 x 0.64 2 % de proyectos aprobados 0.09 x 0.54 3 Números de proyectos aprobados por el CITMA. 0.06 x 0.36 4 Números de proyectos ramales aprobados. 0.05 x 0.30 5 Números de proyectos aprobados por organismos internacionales, 0.09 x 0.18 agencias nacionales y ONGs. 6 Nivel de introducción de resultados 0.09 x 0.54 7 Premios del CITMA (nacional). 0.04 x 0.08 8 Premios del Forum de Ciencia y Técnica (Nac.) 0.05 x 0.40 9 % investigadores con grado de Ph.D. o M.Sc. 0.04 x 0.32 10 % investigadores con grado de Ph. D. 0.05 x 0.30 11 Redacción de artículos y otros materiales. 0.04 x 0.32 12 Publicaciones nacionales. 0.03 x 0.24 13 Publicaciones en el extranjero. 0.04 x 0.08 14 Publicaciones internacionales. 0.05 x 0.05 15 Participación de extranjeros en nuestros eventos 0.01 x 0.28 16 Participación en eventos nacionales. 0.02 x 0.20 17 Participación en eventos internacionales. 0.03 x 0.04 18 Cantidad de investigadores solicitados en el exterior. 0.02 x 0.12 19 Atención y formación de la reserva científica. 0.03 x 0.18 20 Nivel de relaciones internacionales. 0.04 x 0.24 21 Nivel de relaciones con organizaciones nacionales. 0.03 x 0.24 22 Grado de aceptación de nuestras ofertas de capacitación y postgrado. 0.02 x 0.12 1.00 5.77
5.77 EOI = ───── x 100 EOI = 57,7 % 10 (1)
Este valor se considera bastante bueno para las condiciones de Cuba, tal es así que en las anteriores evaluaciones realizadas en industrias y hoteles por Suárez Mella (1996) y Hernández y Collazo (1997) los niveles de EOI fueron:
• Establecimiento 101 Empresa del Calzado 39 • Establecimiento 103 Empresa del Calzado 37 • Fundición de acero Empresa 2 de Septiembre 36 • Fundición de hierro Empresa 2 de Septiembre 39 • Empresa Constructora Militar No. 4 Matanzas 38 • Empresa de Productos Lácteos Colón 40 • Taller Ferroviario MINAZ Colón 41 • Empresa de Calzado Textil Matanzas 42 • ECOMAT “Noel Fernández” Matanzas 45 • Empresa JOVEL SUCHEL Jovellanos 59
Se pudo apreciar que el EOI oscila entre 36 y 45 %, con excepción de JOVEL, la cual es un caso singular porque no constituye una meta para ella, pues la misma se encuentra dotada de tecnología de punta al estar integrada con la transnacional británica UNILEVER. No obstante al tener en la SDI resultados superiores a la mayoría de los encontrados en Cuba y ser el primer centro científico en aplicarlo, no estamos todavía en el rango donde se comienza a tener comportamiento de excelencia (Suárez Mella, 1997, comunicación personal), pues nos encontramos en un segmento de comportamiento promedio o aceptable (45 % No obstante, existe un conjunto de nueve variables con evaluación de Regular, las cuales también deben recibir atención. Este nivel de EOI permite conocer a que distancia se encuentra (42.3 %) la Estación del nivel de excelencia que realmente pudiese tener, así como trabajar con prioridad en las variables críticas, repitiéndose la evaluación con una periodicidad semestral o anual, lo que propicia un seguimiento del proceso de mejoramiento, el cual consideraremos a continuación. Después de analizar los resultados obtenidos y partiendo de la necesidad de incrementar el nivel competitivo se propone desarrollar el proceso de mejoramiento a partir de cuatro programas propuestos por Suárez Mella (1996). 1. Programa de aseguramiento de la cantidad. 2. Programa de aseguramiento de la calidad. 3. Programa de implicación de los trabajadores. 4. Programa de gestión comercial dinámica. Para lograr la implantación de dicho proceso es necesario romper con los enfoques convencionales y para ello hay que evaluar solo las medidas que causan impacto en el sistema de producción. El criterio es partir de la propia limitación, elemento básico del TOC de Goldratt, y para potenciar el sistema a partir de dicha limitación o “constrain” es necesario concentrarse en los eslabones más débiles, en las limitaciones. 1. Programa de Aseguramiento de la Cantidad. • Definición de la limitación: Generación de proyectos. • Limitación: Baja generación de proyectos para fuentes externas de financiamiento. • Control: En los últimos años, 1996 ha sido el período de más baja generación, a pesar de las necesidades de MLC. Además se están perdiendo oportunidades. • Solución: Estimulación al investigador y al grupo con mayor eficiencia en la generación de estos proyectos; así como especializar a investigadores en el modus operandi de un conjunto de fuentes externas de financiamiento(FAO, ODA, GTZ, IFS, CIDA, CONACYT, JICA, NORAD, SIDA, SDC, CAB, IUFRO, CSIRO, AGCD, IDRC, DMFA, DANIDA, FINNIDA, INRA, CIRAD, ORSTOM, NUFIC, DGIS, PMA, TWAS, CSIC, AECI, MECE, etc) 2. Programa de Aseguramiento de la Calidad. • Definición de la limitación: Premios Nacionales. • Limitación: Ausencia de Premios Nacionales CITMA • Control: La ausencia de estos premios provoca que no aumente el prestigio y la imagen de la Estación y de su staff científico, así como los mismos influyen en la extensión de resultados. • Solución: La inclusión en el documento de cada propuesta de aspectos novedosos como estudios del mercado al cual está destinado el resultado, análisis de factibilidad técnico económica y evaluación del impacto productivo, socioeconómico, organizacional y ambiental, según sea cada caso, lo que propicia un mayor nivel científico, así como las publicaciones que ha generado el resultado, los eventos en que se ha presentado y su inclusión en tesis de obtención de grados científicos, etc, ya sea en forma parcial o total. 3. Programa de Implicación de los Trabajadores. • Definición de la limitación: Generación de publicaciones. • Limitación: Bajo nivel de publicaciones en el extranjero e internacionales. • Control: Se pierden oportunidades para darnos a conocer y elevar la imagen de la Estación en otros círculos académicos, incluyendo los de mayor nivel científico, así como las demás oportunidades que surgen a partir de estas. • Solución: Desarrollar una emulación entre los grupos, sin reducir el rigor de los trabajos, con la consiguiente estimulación; asignarle a determinados investigadores, proponiéndole incluso la revista o dejando que la seleccione, realizar un estudio bibliométrico de un conjunto de revistas para conocer en cuales de ellas se publican trabajos similares a los nuestros y en cuales de ellas serían novedosos, así como qué especies y/o temáticas están menos publicadas, todo ello con el objetivo de introducirnos en el segmento propicio o sea “ir a tiro hecho”; además de establecer contactos con las casas editoras e instituciones que auspician las revistas para intercambiar materiales y aprovechar nuestras relaciones para publicar en el exterior. Las soluciones por programas rompen las limitaciones y mejoran el rendimiento global del sistema productivo. CONCLUSIONES PRINCIPALES Del desarrollo y culminación de este trabajo pueden arribarse a las conclusiones siguientes: 1. El análisis desarrollado ha abarcado un conjunto de técnicas y enfoques de la gestión predominante en la industria y los servicios así como de la administración de la investigación agropecuaria, estando ambas asociadas al nuevo modelo gerencial que se ha venido produciendo en los últimos años, pero considerando que las mismas sólo pueden aplicarse en donde ya hayan sido "sembrados" valores de flexibilidad, participación y visión compartida por sus miembros, como es el caso de la EEPF-IH. 2. La investigación científica es un sistema de producción, solo que de conocimientos, tecnologías y productos científicos. 3. La EEPF-IH es una organización que ha evolucionado y abarca varias funciones, productos y servicios, a partir de una dirección participativa y de un personal altamente calificado. A ello se le añade una correcta gestión económica-financiera que le permite ser liquida y solvente. 4. El proceso de planificación anual y quinquenal en la Subdirección de Investigaciones se basa en la Dirección por Objetivos, siendo el proyecto la unidad básica de gestión. Sin embargo el seguimiento de los proyectos y protocolos es muy incipiente y la evaluación es casi nula. 5. En la Estación no se aplican técnicas específicas de previsión del comportamiento del mercado y del propio proceso científico. Por esta razón se aplicó el método de expertos, el cual permitió conocer las prioridades de investigación y capacitación para los diez años venideros así como los factores que más afectan actualmente a la investigación y la extensión en la ganadería cubana. 6. Al evaluar ocho productos científicos con la matriz GE, apreciamos que todos, excepto las ofertas de postgrado para el extranjero, tiene una posición fuerte mientras que esta última debe ser gestionada selectivamente; no obstante la mayoría de los mismos requieren mejorar sus puntos vulnerables. 7. En el estudio bibliométrico realizado a 20 revistas de varios países se observó una gran tendencia a publicar un alto porcentaje de artículos generados por otras instituciones así como coautorías de estas con la organización editora, lo cual no ocurre así con las fuentes de los artículos de la "Pastos y Forrajes", que en más de un 80 % son generados en la propia Estación. 8. Existe una tendencia positiva en los últimos seis años con relación a los principales indicadores del proceso científico, excepto en la generación de proyectos para fuentes externas de financiamiento y en la participación masiva en el Forum de Ciencia y Técnica. 9. El modelo de gestión de la I&E propuesto tiene como objetivo plasmar un marco conceptual- metodológico y considera aspectos provenientes de la industria y los servicios y de la administración de la investigación agropecuaria y le asigna un papel importante a los productores. Dicho modelo considera las particularidades de la EEPF-IH, pero puede ser aplicado en otras instituciones de investigación, con sus adecuaciones, e incluso de otros sectores de la economía. 10. El proceso de PS&E puede ser aplicado a otros subsistemas del proceso científico como son las relaciones internacionales, la superación, las ofertas de posgrado y la redacción y edición de publicaciones. 11. El Nivel de Excelencia Organizativa Institucional de la Subdirección es de 57.7 %, lo cual es un valor bastante favorable para las condiciones de Cuba pero aún no llega al rango que implica un comportamiento de excelencia. RECOMENDACIONES 1. Validar el modelo propuesto para la gestión de la I&E en un programa de investigación, en primera instancia, y posteriormente en toda la Subdirección. Para ello es conveniente presentar un proyecto al PRCT "Perfeccionamiento de la Educación Superior", lo cual sería un paso importante para su validación en otros centros científicos, si se considera oportuno. 2. Realizar monitoreos anuales o bianuales de la situación que presenta la ganadería en la provincia y en el país, a través de un sistema de información del entorno que incluya también los aspectos relacionados con el desempeño de los competidores. 3. Mantener la Dirección por Objetivos como enfoque en la Subdirección de Investigaciones debido a la actualidad que mantiene, a la experiencia que se posee y los resultados que ha tenido. 4. Utilizar la matriz GE, como un modelo de cartera de amplio uso en el planeta, para evaluar los productos que genere la Estación, lo cual permitirá mejorar las posibilidades analíticas y estratégicas de la dirección así como conocer los puntos débiles de los mismos. 5. En cuanto a la revista "Pastos y Forrajes" se debe enfatizar en un conjunto de aspectos débiles para lograr que la misma tenga un mayor peso internacional. 6. Lograr que cada programa, grupo científico e investigador tenga una proyección amplia de relaciones internacionales que busque oportunidades y particularice en los países, instituciones y propósitos. 7. Realizar una previsión de las demandas de capacitación y prioridades de investigación cada 3 años, utilizando como expertos a los investigadores de la Estación y especialistas de la producción que se vinculan a la misma, y cada 5 años, utilizando expertos de diferentes instituciones científicas, productivas y universitarias de todo el país; utilizándose los resultados en los planes de investigación, extensión, capacitación y postgrado. 8. Enfocar el proceso de PS&E en un ciclo de 5 niveles: planes, programas, proyectos, protocolos y tareas; considerando la planificación estratégica, táctica y operativa así como la programación. 9. Asignarle un papel decisivo al cliente en el modelo de gestión, utilizándose para ello su participación en estudios de mercado, diagnósticos de sistemas productivos, criterios de expertos de la producción e investigación en fincas; sustentándose este enfoque en la Gestión Tecnológica, la cual le concede el mayor peso a la empresa. 10. Utilizar el Método de Evaluación de Factores para seleccionar el orden de prioridad de las labores de extensión no sólo en las empresas, sino en las provincias. 11. Organizar un servicio de consultoría multidisciplinaria para las empresas ganaderas que permita detectar problemas y causas así como brindar alternativas de solución. 12. Aplicar el modelo EOI en los programa o grupos científicos de la EEPF-IH, así como presentar un proyecto al PRCT ya mencionado y cuyo objetivo sea validar dicho modelo en un conjunto de instituciones y áreas de I+D de la provincia de Matanzas como un método de evaluación de la actividad científica y tecnológica. 13. Institucionalizar la PS&E, es decir, que este proceso sea parte de la vida y de la política de la Subdirección de Investigaciones, de sus miembros y de sus clientes y usuarios, por lo que debe expresarse en los planes y programas, así como debe tener una asignación de recursos y formar parte de las actividades operativas de los proyectos de I&E. 14. Coordinar con el Centro de Gestión de la Ciencia y la Tecnología (GECYT) la organización de un curso para gerentes de proyectos de I&E, a partir de la experiencia que ya tiene esta institución del CITMA. BIBLIOGRAFÍA AGRICULTURAL RESEARCH INSTITUTE OF NORTHERN IRELAND. 1995. 68th Annual Report 1994- 1995. ARINI, Hillsborough, 69 p. AGRICULTURE CANADA. 1991. Research Branch Report. Agriculture Canada, Ottawa, 204 p. ALTIERI, M.A. & YURJEVIC, A. 1993. La Agroecología y el Desarrollo Rural Sostenible en América Latina. En CLADES (ed.): Agroecología: Ciencia y Aplicación. CLADES, Berkeley, California, p. 363 ANON. 1990. 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Indicadores de los Recursos Humanos 1994-96 Años Promedio de Salario Fondo Salario Productividad Pt/SM trabajadores Medio 1994 236 $ 2 573.11 $ 607 254 $ 1 093.62/trab. 0.39 1995 239 $ 2 504.38 $ 598 546 $ 4 195.52/trab. 1.67 1996 231 $ 2 566.19 $ 592 790 $ 5 452.18/trab. 2.12 SUBDIRECCION DE ======> Consejo Científico INVESTIGACIONES Consejo Editorial Comité Académico Comisión de Extensión Grupos de trabajo temporales GRUPOS CIENTIFICOS Biotecnología Sistema de Silvopastoril Semillas Mejoramiento Ganado Producción Genético Menor 5 investigadores 6 investigadores 5 investigadores 3 investigadores 4 investigadores 2 investig. 2 reservas 4 reservas 2 reservas Socioeconomía Unidad de Germoplasma y Gestión. y Cuarentena. 3 investigadores 2 especialistas 1 reserva 2 especialistas Fig 1. Estructura de la Subdirección de Investigaciones (no incluye el personal técnico). Cuadro.2 Objetivos de trabajo de la Subdirección de Investigaciones del año 1997. Objetivo General: Fortalecer el desarrollo de las investigaciones fundamentales aplicadas para obtener tecnologías que puedan utilizarse en sistemas de producción sostenibles, con vista a producir un incremento en la producción pecuaria del país, así como aumentar la divulgación de los resultados obtenidos a través del Forum de Ciencia y Técnica, los eventos científicos y las revistas nacionales e internacionales. Estrategia I. Potenciar las investigaciones fundamentales aplicadas con el fin de complementar los sistemas sostenibles de producción ganadera Acciones estratégicas. 1. Ampliación, conservación y evaluación de los recursos fitogenéticos forrajeros (17 tareas). 2. Mantener e incrementar la fertilidad de los suelos mediante el uso de fuentes alternativas (6). 3. Micropropagar especies de interés para la ganadería (6). 4. Desarrollo de la lucha integrada contra las plagas y enfermedades (7). Estrategia. II. Desarrollar tecnologías sostenibles para sistemas de producción ganaderos a partir de los recursos genéticos forrajeros y otros alimentos. Acciones estratégicas. 1. Lograr sistemas agropecuarios sobre la base agroecológica que utilicen eficientemente sus recursos (22). 2. Obtener tecnologías para la producción, beneficio y conservación de semillas de especies arbóreas (2). 3. Desarrollar sistemas de producción y conservación de semillas con bajos insumos (1). 4. Completar la regionalización de la producción de semillas por especies y variedades comerciales (1). Estrategia. III. Realizar estudios socioeconómicos y de gestión en explotaciones ganaderas. Acciones estratégicas. 1. Realizar estudios socioeconómicos y de gestión en empresas de la provincia de Matanzas (2). Estrategia IV. Desarrollar junto a otras instituciones el sistema de transferencia de tecnología para la ganadería vacuna. Acciones estratégicas. 1. Trabajar en la introducción y generalización de los sistemas silvopastoriles en ocho provincias (4). 2. Participar en el sistema de transferencia de tecnología para la ganadería vacuna en cinco provincias (2). 3. Propiciar el desarrollo de la producción de semillas en las fincas de la provincia de Matanzas (2). 4. Introducir la tecnología de miel amoniada en tres provincias (3). Estrategia V. Alcanzar una participación destacada en el movimiento del Forum de Ciencia y Técnica y en los premios que otorga el CITMA y el MES. Acciones estratégicas. 1. Lograr una participación destacada en el XII Forum presentado 26 trabajos (1). 2. Presentar cuatro trabajos para optar por premios de Resolución 63/90 (3). 3. Prestar dos trabajos para optar por premios del MES (1). Estrategia VI. Lograr una divulgación adecuada de los resultados científicos en eventos nacionales e internacionales, así como proteger los que lo requieran. Acciones estratégicas. 1. Redactar 47 artículos para la revista “Pastos y Forrajes” (9). 2. Publicar al menos 30 artículos por año en dicha revista (1). 3. Enviar 11 trabajos y publicar al menos cinco en otras publicaciones nacionales (1). 4. Redactar 7 artículos para revistas extranjeras (1). 5. Terminar los trámites para el Registro o Patente de la miel amoniada(1). 6. Presentar al menos 30 trabajos en eventos realizados en Cuba y enviar un investigador al Congreso Mundial de Pastos (2). Estrategia VII. Incrementar paulatinamente los ingresos en moneda nacional y libremente convertible. Acciones estratégicas. 1. Lograr 2 profesores invitados (2). 2. Presentar 17 proyectos a Organismos Internacionales y ONGs (8). 3. Lograr el 100 % del financiamiento necesario con el envío de proyectos al sistema de concurso de los organismos nacionales (1). 4. Culminar el encespado del Campo de Golf “Las Américas” (1). Evaluación del Mejoramiento Uso de las plantas en Germoplasma clásico y/o Sistema de producción. 1 2 biotecnológico Sistema Silvopastoriles. 1 3 5 3 4 6 Ganado Menor Producción beneficio y con- servación de 5 semillas Evaluación Biofertilizantes socioeconómica 2 y abonos verdes 7 y de gestión Manejo integrado 2 de plagas y enfermedades Grupos que lo realizan 1. Mejoramiento 4. Sistema de Producción 7. Socioeconomía y Gestión 2. Biotecnologías 5.Semillas 3. Silvopastoril 6. Ganado Menor Fig.2. Flujo de información científica. Cuadro 4 .Matriz de Evaluación de nuevos productos PRODUCTO (40 %) % MB B R M MM X Relación costo/beneficio 7.14 4 28.56 Calidad del producto desde el punto 3 de vista funcional y tecnológico 7.14 21.42 Calidad del producto desde el punto de vista ambiental 5.00 4 20.00 Novedad del producto 2.72 3 8.16 Imparto socieconómico que tendrá 7.14 4 28.56 Utilización que se le da a los insumos locales 2.70 3 8.1 Capacidad de ofrecer servicios post-venta 2.72 3 8.16 Promoción 2.72 2 5.44 Carácter innovador del producto 2.72 3 8.16 40.00 136.86 EXTENSION (27 %) Requerimiento de inversiones adicionales por cliente 7.14 2 14.28 Aseguramiento de recursos 5.00 3 15.00 Existencia del personal calificado 7.14 4 28.56 Condiciones, objetivas y subjetivas internas favorables 2.72 3 8.16 Condiciones, objetivas y subjetivas internas favorables 2.72 3 8.16 Experiencia en el extensionismo 5.00 3 15.00 27.00 79.00 MERCADO (33 %) Existencia de demanda 8.15 3 24.45 Posibilidad de competir en diferenciación 7.15 3 21.45 Fuerza de los competidores 5.00 2 10.00 Restricciones internas y externas para su comercialización 2.70 3 8.10 Existencia real de los canales de distribución 5.00 3 15.00 Imagen que proyecta la Institución 5.00 3 15.00 33.00 94.00 ∑ X = 309.56 Se conoce que cuando: x >=340 Muy fuerte (85-100 %) 280 <= x <340 Fuerte (70-84 %) 160 <= x < 280 Medio (40-69 %) x < 160 Débil (40 %) Entonces: 70-100 % Producto bueno o prometedor, por ello se ACEPTA y se fortalece los puntos débiles 41-60 % Calificación media. POSTEGRAR o REANALIZAR variantes. 0-40 % Producto pobre: RECHAZAR Por tanto como X=309.56 es un producto fuerte que se acepta. Además el 85 % de los veinte indicadores obtuvieron una calificación entre alta y muy alta. Valoración No. indicadores % Muy alta 4 4 20 Alta 3 13 65 Media 2 3 15 Baja 1 - - Muy baja 0 - - 20 100 Cuadro 5 Publicaciones revisadas. • Revista Cubana de Ciencias Agrícolas/Instituto de Ciencia Animal (MES).. • Cultivos Tropicales/Instituto Nacional de Ciencias Agrícolas (MES) • Revista de Protección Vegetal/Centro Nacional de Salud Agropecuaria (MES) • Revista CENIC. Ciencias Biológicas/Centro Nacional de Investigaciones Científicas (MES). • Avance de Investigaciones Agropecuaria/Universidad de Colima, México. • Agrociencia/Colegio de Postgraduados de Montecillo, México. • Pasturas Tropicales/Centro Internacional de Agricultura Tropical, Colombia. • Agronomía Colombiana/Universidad Nacional de Colombia. • Revista ICA/Instituto Colombiano Agropecuario. • Agronomía Costarricense/Universidad de Costa Rica. • Agroforestería de las Américas/Centro Agrícola Tropical de Investigación y Educación, Costa Rica e International Council of Research in Agroforestry, Kenya. • The Journal of Agriculture of the University of Puerto Rico. • Revista Ceres/Universidad Federal de Vicosa, Brasil. • Zootecnia/Instituto de Zootecnia Sao Paulo, Brasil. • Arquivo brasileiro de medicina veterinaria e zootecnia/Universidad Federal de Minas Gerais, Brasil. • Pesquisa Agropecuaria Brasileira/Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuaria (EMBRAPA). • Plagas/Dirección General de Sanidad de la Producción Agraria, España. • Revue Swisse d´agriculture/Coauspicio entre dos centros científicos, un servicio de extensión y una organización de productores. • Productions Animales/Institute Nacional d´Recherches Agricole (INRA), Francia. • Revue d´elevage et de medicine véterinaire des pays tropicaux/CIRAD, Francia. Tabla 5 Algunos resultados de la EEPF “Indio Hatuey” en los últimos 6 años (Subdirección de Investigaciones, 1996a y Departamento de Intercambio Académico, 1996). 1991 1992 1993 1994 1995 1996 Logros científicos de la Estación 2 6 9 8 5 1 Artículos publicados En Cuba 31 32 33 44 33 34 En el extranjero - 4 2 2 - 7 Trabajos presentados en eventos científicos En Cuba 26 100 40 74 65 86 En el extranjero 1 - 6 1 1 4 Eventos organizados 3(N) 1(I) 1(N) 1(I) 2(I) 2(I) 1(I) Empresas atendidas 10 6 * 12 28 28 Trabajos presentados en el Forum 150 62 56 Base Municipio 22 46 29 23 Provincia 9 5 11 10 Nacional M D y M - D y M Proyectos presentados para búsqueda de financiamiento Nacionales 18 7 33 Fuentes externas 4 6 17 27 8 6 Otras publicaciones no periódicas 4 1 2 1 - 2 Investigadores con salidas al extranjero 6 4 5 5 4 13 De ellos profesores invitados 1 1 1 Extranjeros que visitaron la Estación. 6 118 72 35 8 75 Oferta de postgrado impartidos 3 3 3 3 7 15 Matrícula externa a la Estación 3 ? ? 7 16 62 Becas: Solicitadas 7 16 13 Concedidas 1 1 4 Tabla 6. Dinámica seguida por los proyectos científicos en los últimos tres años. 1994 1995 1996 Proyectos presentados 4 6 33 CITMA 4 5 12 MES - 1 - MINAGRI - - 16 Territorial - - 5 Proyectos aprobados 0 4 11 CITMA 0 3 5 MES 0 1 0 MINAGRI 0 0 2 Territorial - - 4 Proyectos aún en concurso 16 CITMA 1 MINAGRI 14 Territorial 1 Tabla 7. Monto de los proyectos aprobados y los proyectos aún en concurso. MN USD Proyectos CITMA aprobados 1 031 985.85 37 181.60 Proyectos MINAGRI aprobados 373 540.00 11 200.15 Proyectos Territoriales aproba- 152 830.91 15 005.71 dos Proyectos MINAGRI 1 134 174.87 6 347.21 concurso Proyectos Territoriales en 34 762.00 concurso Total 2 727 293.63 119 734.67 Tabla 8 Producción mundial de los principales productos pecuarios en 1991 (MMT) Países desarrollados Países en desarrollo Carne 103.6 75.2 Leche 369.5 158.5 Huevos 18.7 16.6 Fuente: Adaptado de FAO (1992) Tabla 9. Productividad lechera (kg/vaca/año) Mundo 2 133 Oceanía 3 583 Israel 8 389 Cuba 1 930 EUA 6 642 América del Sur 1 072 Japón 5 216 Asia 990 A. Norte y Central 4 310 África 493 Europa 3 793 Fuente: Adaptado de Zoccal (1994) Tabla 10.Científicos e ingenieros de I+D/millón de habitantes en 1990 (Adaptado de UNESCO, 1993) América de Norte 3 360 Europa 2 210 América Latina y el Caribe 365 África 120 Asia 400 Cuba 1 1 800 1 Información de 1996 Tabla 11. Reducción de insumos a partir del Período Especial. Antes del Período Especial 1996 Piensos importados (t) 600 000 54 400 Fertilizantes para pastos (t) 400 000 - Alambre (t anuales) 20 000 3 000 Subproductos azucareros (t) 3 000 000 700 000 Urea (t) 85 000 200 Ensilaje (t) 4 100 - Producción de semillas (t)1 780 4502 Fuente: Lage (1996), Febles, Ruíz, Navarro y Valdés (1995)1 con datos de 19932 y Viceministerio de Ganadería (1997) Cuadro 6. Cuestionario a investigadores y directivos vinculados con la ganadería. Estimado Colega: Nos dirigimos a Ud. por considerarlo un Experto en cuestiones referentes a la ganadería, necesitándose su opinión para evaluar su estado actual y futuro en Cuba, cuyos resultados serán utilizados en una Tesis de Maestría. Contamos con su ayuda, sin la cual este trabajo no tendría todo el valor que esperamos. Se lo agradecemos. 1. ¿Cuáles son los principales factores que limitan la investigación y extensión, así como su impacto? Menciónelos. 2. En su opinión, ¿cuáles serán las prioridades en las que se investigará en los próximos 10 años, según las necesidades de la ganadería?. Visione y menciónelas lo más específico posible. 3. En los próximos 10 años, ¿cuáles serán las necesidades o temas de capacitación que tendrán los investigadores y productores?. Explique. 4. ¿Cómo Ud. daría seguimiento y evaluaría los proyectos de investigación y/o extensión y su impacto?. ¿Qué papel jugaría el cliente? 5. ¿Qué recomendaciones Ud. brindaría para mejorar la colaboración e integración? Por favor, sírvase responder en hojas adjuntas y enviarnos este cuestionario por correo o por la vía que Ud. entienda, o entregárnoslo personalmente. Ing. Jesús Suárez Hernández EEPF “Indio Hatuey” Central España Republicana CP 44280 Matanzas, Cuba Cuadro 7. Especialistas que fueron utilizados como expertos. Estación Experimental de Pastos y Forrajes “Indio Hatuey” • Dra. Hilda Machado Martínez, Directora, genetista vegetal. • Ing. Giraldo Martín, Subdirector de Investigaciones, genetista vegetal. • Dr. Aristídes Pérez, Líder del Grupo de Semillas y del Programa de Semillas Forrajeras en el país. • Dr. Félix Ojeda, especialista en Conservación de Forrajes, Suplementación y Bioquímica. • Dr. Leonel Simón, Líder del Silvopastoreo en Cuba, miembro del Grupo Asesor del Viceministerio de Producción y Consultor FAO. • Dra. Esperanza Seguí, Líder del Grupo de Mejoramiento Genético y Evaluación del Germoplasma. • Dr. Anesio Mesa, Líder del Grupo de Biotecnología. • Dr. Félix Blanco, Ecofisiólogo y jefe del área de Postgrado. • M.Sc. Rey Machado, especialista en Evaluación de Germoplasma. • M.Sc. Jesús M.Iglesias, especialista en Manejo Animal y Líder del Grupo de Sistemas. • Lic. Luis Cepero, físico del Grupo de Biotecnología. Departamento Agroalimentario, Comité Central, PCC • Dr. Felipe Quintana, Funcionario Instituto de Ciencia Animal • Dr. Gustavo Crespo, especialista en suelo y nutrición vegetal del área de Pastos. • Dr. Emilio Castillo, jefe Dpto. de Rumiantes, especialista en ganado de carne • Dr. Andrés Zamora, especialista en manejo de terneros y animales en desarrollo • Dr. Andrés Senra, especialista en producción de leche y en postgrado • Dr. René Stuart, especialista en ganado de carne y mejoramiento de alimentos fibrosos • Dr. Antonio Delgado, especialista en ganado de carne y en sistemas de producción • Dr. Pedro C. Martín, J´ Dpto, de Sistemas, especialista en ganado de carne Universidad de Pinar del Río • Ing. Roberto Castillo, profesor y coordinador del Programa de Extensionismo en la provincia • Dr.Esteban Fernández, profesor • Ing. Jorge A, Lozano, profesor Estación de Pastos de Sancti Spíritus • Ing. Héctor L. Martínez, ex director de la Estación y Coordinador del anterior Programa en la provincia Cuadro 8. Expertos de la EEPF “Indio Hatuey” que le dieron el orden de prioridad a los principales factores mencionados por los expertos de diferentes instituciones. • Dr. Aristídes Pérez, Líder del Grupo de Semillas y del Programa de Semillas Forrajeras en el país. • Dr. Félix Ojeda, especialista en Conservación de Forrajes, Suplementación y Bioquímica. • Dr. Félix Blanco, Ecofisiólogo y jefe del área de Postgrado. • Dr. Orestes Cáceres, especialista en valor nutritivo en Ganado Menor, líder del Grupo de Ovino Caprino. • M. S.c Rey Machado Castro, especialista en Evaluación del Germoplasma. • M. Sc. David Hernández, especialista en Manejo Animal. • Ing. Jesús Suárez, Ing. Industrial del Grupo de Socioeconomía y Gestión de Empresas Agrícolas. Cuadro 9 Cálculo del coeficiente de Kendall. Investigación EXPERTOS Carácter 1 2 3 4 5 6 7 ∑ Ai ∆ ∆2 T 1 2 1 1 2 1 1 1 9 -40 1 600 2 1 2 2 4 7 13 2 31 -9 81 3 9 12 11 11 9 8 13 73 24 576 4 3 3 6 1 10 12 10 45 -4 16 5 4 8 10 10 11 9 3 55 6 36 6 8 4 12 9 6 7 8 54 5 25 7 10 11 8 3 2 2 5 41 -8 64 8 11 10 9 5 5 6 6 52 3 9 9 5 5 4 6 3 5 11 39 -10 100 10 13 7 7 7 4 11 7 56 7 49 11 6 6 5 8 13 3 9 50 1 1 12 12 4 3 12 12 4 4 56 7 49 13 7 13 13 13 8 10 12 76 27 729 ∑ Aij = 637 3 332 49 W = 5,23 »0,5 existe concordancia significativa Extensión EXPERTOS Carácter 1 2 3 4 5 6 7 ΣAi ∆ ∆2 T 1 4 2 1 4 3 1 3 18 -44.4 1 976.36 2 7 8 10 16 15 6 10 72 9.6 92.16 3 6 14 2 1 5 4 6 38 -24.4 595.36 4 3 1 3 2 4 2 13 28 -36.4 1 324.96 5 15 17 7 17 8 17 17 98 35.6 1 267.36 6 2 3 4 5 1 3 1 19 -43.4 1 883.56 7 13 12 15 6 7 16 4 73 10.6 1 12.36 8 1 4 6 3 6 8 2 30 -32.4 1 049.76 9 17 16 11 8 14 11 16 93 30.6 936.36 10 5 5 14 7 9 5 11 56 - 6.4 40.95 11 16 6 12 13 16 7 8 78 15.6 243.36 12 12 13 8 9 10 10 14 76 13.6 184.96 13 8 10 13 14 11 15 12 83 20.6 424.36 14 11 9 17 15 2 13 9 76 13.6 184.96 15 14 15 5 10 3 9 15 71 8.6 73.96 16 9 7 9 11 12 14 5 67 4.6 21.16 17 10 11 16 12 17 12 7 85 22.6 510.76 ΣΣ Ai = 1 061 10 917.92 62.4 W = 0.55 > 0.5 existe concordancia Cuadro 10: Registros a llevar por los investigadores USO DE RECURSOS MATERIALES AÑO: Mes Recursos UM Precio ($ o USD) Cant. Monto ($o USD) USO DE LA FUERZA DE TRABAJO AÑO: .Mes Día Actividad Cant. Trabajadores Horas utilizadas Salario horario ------Obreros Técn. Inv. Obr. Técn. Inv. Obr. Técn. Inv. USO DE SERVICIOS DE LABORATORIO AÑO: Mes Tipo de análisis No. Muestras Costo muestra Monto USO DE SERVICIOS DE MAQUINARIA AÑO Mes Día Actividad Labor Tiempo(hrs) Area (ha) Equipo Implemento USO DE SERVICIOS DE TRANSPORTE AÑO Mes Día Actividad Km. recorridos Consumo Horas laborables Salario Vehículo Km/l utilizadas chofer utilizado Cuadro 11.Indicadores más comunes a monitorear por los investigadores en sus protocolos de I&E (en los mismos están incluidos algunos que ya se utilizan ). • Razas y número de vacas • Precio de venta de 1 Kg semillas • % vacas en ordeño • Trabajadores directos e indirectos • Duración de la lactancia • Ganancia diaria de Pv • Producción de leche/vaca en ordeño-día • % rendimiento en canal • Producción de leche/vacas totales-día • Conversión alimenticia • Producción por lactancia • Producción de peso vivo/ha - año • Edad al primer parto • % natalidad • % mortalidad en terneros • Precio de venta del litro • % mortalidad en adultos • Precio de venta del Kg de Pv • Producción de leche/ha - mes • Costo de producción del litro • Producción de leche /día • Costo de producción del Kg de PV • Cantidad de unidades que adoptan la tecnología • Costo de establecimiento • Composición química del suelo • Intervalo entre partos • Biota del suelo • Composición botánica • Temperatura del suelo y ambiental • Composición química y digestibilidad de las • Humedad del suelo gramíneas y leguminosas herbáceas asociadas a • Producción de semillas/especies árboles • Costos de producción de 1 kg semillas • Hectáreas en producción • Rendimiento semillas/ha - especies Estos indicadores son también aplicables al ganado menor Cuadro 12. Desglose de los indicadores y periodicidad de entrega (ejemplos) Elementos de Para cuando se Indicadores Variables que lo información que se necesita la necesarios componen necesitan información Rebaño Número de animales No. terneros Anual " terneras " " Añojos " " Novillas " " Vacas Mensual Anual " Toretes " " Toros Producción de leche % vacas en ordeño vacas totales Prod./vaca-día vacas ordeño Mensual Prod./ha-mes Mensual Prod./día Duración Mensual Lactancia Prod./lactancia Anual Ha. en producción Anual Producción de carne Ganancias Pv/día Mensual Prod de Pv/ha-año Anual Peso de la canal " % rend. en canal " Convención aliment. " Ha. En producción " Reproducción Mortalidad % en terneros Mensual % en adultos " % en natalidad " Edad al 1er parto Anual Interv. entre partos " Producción de semillas Produc. de semilla Prod. por especies (Kg) Rend./ha-especie " Hectáreas en prod. Económicos Costo de Prod. Litro de leche Anual Kg de Pv " Kg de semilla/esp. " Costo de estableci- Hectárea " miento /tecnología Ambientales Suelo Composición quím. Año inicio-Año final Biota " Temperatura Semestral Humedad " Ambiente Temperatura " Vegetación Composición Bianual botánica Compos. química y Bianual digestibilidad de gramíneas y leguminosas herbáceas asoc. a árboles Adopción Grado de Adopción No. de unidades que Anual adoptan la tecnología % unidades vs. total en el sist. productivo " No. de unidades que A los 3 ó 5 mantienen la adopción años a los 3 ó 5 años Cuadro 13 Algunos proyectos presentados en 1995 y 1996 para su financiamiento por el CITMA y el MINAG. 1. Extensión e impacto del silvopastoreo en la ganadería cubana. (1) 2. Micropropagación de especies vegetales de interés para sistemas sostenibles de producción ganadera. (1) 3. Impacto socioeconómico, productivo y ambiental de la transferencia del silvopastoreo a la ganadería cubana. (3) 4. Mejoramiento genético en gramíneas y leguminosas herbáceas para suelos ácidos y/o de baja fertilidad para ser explotadas con bajos insumos. (3) 5. Uso de las leguminosas arbóreas en la fertilización de gramineas forrajeras. (3) 6. Utilización del forraje de morera como alimento animal en Cuba. (3) 7. Empleo del manejo ecológico de plagas en leguminosas de uso en la ganadería sustentable. (3) 8. Desarrollo de sistemas con leñosas forrajeras para la explotación caprina. (2) 9. Producción ovina en pastoreo y especies arbóreas como suplemento. (2) 10. Manejo integrado de plagas en leguminosas pratenses y forrajeras de uso en la ganadería. (3) 11. Tecnologías para la producción de semillas de plantas arbóreas y potencial de producción. (3) 12. Divulgación de tecnologías para la producción, beneficio y conservación de semillas de plantas forrajeras. (3) 13. Extensión del silvopastoreo en Camaguey. (4) 14. Transferencia del silvopastoreo y la producción de semillas en Matanzas. (4) 15. Sistema que integra el ganado menor a una finca de semillas para la producción de leche y carne. (4) 16. Conservación, mejoramiento del valor nutritivo y utilización de alimentos para rumiantes. (4) Nota: 1. Aprobados por el CITMA 3. Pendientes de aprobación por el MINAG 2. Aprobados por el MINAG 4. Aprobados por la Delegación del CITMA Tabla 12. Indicadores económico-financieros de los proyectos. Proyecto VAN ( $ ) TIR ( % ) B/C PR Flujo de caja a los 5 años (M$) 1 22 408,84 151,14 2,88 2 38 579,40 2 270,72 120,72 1,38 2 420,00 3 24 878,16 152,36 2,99 2 25 011,57 a 4 1 190,03 124,72 2,61 1 1 704,68 5 90,32 69,22 2,47 2 145,97 6 473,21 157,96 2,66 1 694,96 7 1 521,72 -40 y +200 6,12 1 2 146,89 8 820,00 173,09 2,96 1 343,50 9 286,86 27,88 1,29 5 226,00 10 1 521,72 -40 y +200 6,12 1 2 146,89 11 11 201,87 108,55 2,95 2 20 288,12 b 12 0,37 22,73 1,09 1 880,00 13 6 722,65 151,14 2,88 2 2 498,18 a 14 6 722,65 151,14 2,88 2 7 494,53 a 15 7 840,00 24,32 1,22 4 11,37 16 1 865,96 - 2,49 0 1 209,50 a. Flujo de caja a los 4 años. b. Flujo de caja a los 10 años. Tabla 13. Puntuación para los niveles de comportamiento de los indicadores. Nivel Puntuación (Pi) Muy bien 10 Bien 8 Regular 6 Mal 2 Muy mal 1