Instituto Politécnico Nacional

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

“PROPUESTA DE LA REESTRUCTURA DEL PROCESO DE WAIVERS AND FAVORS EN LA DIRECCIÒN DE VENTAS DE MEXICANA DE AVIACIÓN”

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

P R E S E N T A DENISSE KAREN LLORENTE MORENO

MÉXICO,D.F. 2010 ÍNDICE

RESUMEN i INTRODUCCIÓN ii

CAPÍTULO I. INFORMACIÓN DE LA EMPRESA 1.1 Historia de la Empresa 1 1.2 Misión 6 1.3 Visión 7 1.4 Compromisos 7 1.5 Valores 7 1.6 Servicios 8 1.7 Seguridad 8 1.8 Innovación 8 1.9 Efectividad 8 1.10 Destinos 8 1.11 Organigrama 11 1.12 Grupo Mexicana de Aviación 15 1.13 Principales Instalaciones 15 1.14 Productos y Servicios 17 1.15 Programas de Lealtad 20 1.16 Corporativos 20 1.17 Empresa 20 1.18 Agencia de Viaje 21

CAPÌTULO II. MARCO TEÓRICO

2.1 Teoría de la calidad en el Servicio 22 2.2 Fundamentos Teóricos Sobre la Calidad de Servicio 23 2.3 Concepto de Calidad en el Servicio 24 2.4 Calidad en el Servicio Al Cliente. 25 2.4.1 Elementos Teóricos de la Calidad en el Servicio 26 2.5 La Satisfacción del Cliente 2.5.1 Concepto de Servicio 26 2.6 Nivel de Servicio 27 2.7 La Satisfacción es Mejor que el Servicio 28 2.8 Clientes 29 2.8.1 Importancia del Cliente 30 2.8.2 Lo que un Cliente Espera de un Servicio 31 2.8.3 Creación de un Cliente 32 2.8.4 Beneficios de Conservar un Cliente 33 2.8.5 Factores que Evalúa el Cliente 33 2.9 Análisis del Proceso 35 2.9.1 Identificación y Análisis del Proceso 35 2.9.2 Análisis del Proceso y Control Interno 36 2.10 Herramientas 38 2.10.1 Diagrama de Interrelación del Proceso 38 2.10.2 Matrices de Entrada y Salida 39 2.10.3 Matriz CATWDA 40 2.10.4 Diagrama de Mapeo 41 2.10.5 Matriz de Valor Agregado 43 2.10.6 5w´S + 1h 43 2.10.7 Análisis de Riesgo 45 2.11 Reingeniería de un Proceso 45 2.12 Waivers and Favors 46

CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO

3.1 Justificación 47 3.2 Planteamiento del problema 47 3.3 Causas del problema 48 3.4 Consecuencias 49

CAPÍTULO IV. DIAGNÓSTICO DE LA PROBLEMÁTICA 4.1Diagnóstico de la situación actual 50 4.2 Diagnóstico de los procedimientos y tiempos actuales en las Subdirecciones de la Dirección de Ventas 57 4.2.1 Análisis Ascensos Fuera de Política 58 4.2.2. Accesos a salón Elite Lounge fuera de política 69 4.2.3. Condonación de exceso de equipaje 75 4.2.4. Reembolsos 78 4.2.5. Waivers And Favors 83 4.3 Planteamiento de los objetivos 89 4.4 Tipo de Investigación 91 4.5 Metodología 91

CAPÍTULO V PROPUESTA DE LA REESTRCUTURA DEL PROCESO DE WAIVERS AND FAVORS

5.1 Propuesta 92 5.2 Soluciones Propuestas 92 5.3 Nueva Lista de Waivers and Favors 95 5.4 Presupuesto para Waivers and Favors 95 5.5 Funciones del Departamento de W&F 96 5.6 Política para la Administración de W&F 96 5.7. Propuesta de la Reestructura del Proceso para la Condonación de Waivers and Favors 100

CONCLUSIONES 101 BIBLIOGRAFÍA 102 ANEXOS 103

RESUMEN

La situación en Mexicana de Aviación es por demás delicada. Están exhortando al personal a cerrar filas para apoyar a la empresa, debido a que viven tiempos que ponen otra vez a prueba el empuje, profesionalismo y amor a la camiseta que siempre se ha manifestado en los momentos difíciles por los que ha pasado la aerolínea (según la historia de la empresa), para poder lograr una vez más que esta empresa continué como la mejor línea aérea de Latinoamérica y lo único que se va a diferenciar para que un pasajero elija una línea aérea u otra es el servicio.

Es por ello que Mexicana de Aviación al reactivar sus funciones debe de reestructurarse en sus procesos para buscar una mejora y continuar siendo la aerolínea líder en México. La prioridad para Mexicana de Aviación deberá ser el cliente por lo que se debe de centralizar no solo en el buen servicio que se le proporcione sino que sea un servicio con calidad para lograr la satisfacción del cliente, aplicando la teoría de la calidad en el servicio.

Tomando en cuenta lo antes mencionado se propuso una reestructura del proceso de Waivers and Favors para la Dirección de Ventas de Mexicana de Aviación. Con la reestructura de dicho proceso se lograra cumplir las expectativas del rediseño con el fin de mantener y mejorar la calidad del servicio que Mexicana de Aviación da a sus clientes, así mismo como mantener y aumentar la cartera de clientes.

Se implementará la reestructura del proceso mediante la teoría de la calidad en el servicio. Un aspecto importante dentro de este estudio es involucrar al personal, evitando la resistencia al cambio de la implementación y favorecer la comunicación entre las áreas.

INTRODUCCIÓN

La exigencia en posicionarse una empresa en cualquier industria conlleva a tener cada vez procesos más efectivos para alcanzar la satisfacción del cliente logrando así un mercado cautivo.

En el presente proyecto se muestra la investigación realizada en una aerolínea, donde se identificaron los procesos susceptibles de mejora que nos ayudaran a alcanzar la fidelidad del cliente.

Para ello se estableció la siguiente estructura: CAPÍTULO 1 INFORMACIÓN DE LA EMPRESA En este capítulo se hace una referencia de los datos de la empresa, antecedentes, planeación estratégica, organigrama, servicios, recursos materiales, humanos y técnicos

CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO Se presenta el marco teórico que se va a utilizar para la investigación así como las herramientas estadísticas de calidad que serán necesarias para la elaboración del diagnostico como son: Teoría de la calidad en el servicio, calidad en el servicio al cliente, fundamentos teóricos sobre la calidad de servicio, concepto de calidad en el servicio, la satisfacción del cliente, concepto de cliente, análisis de procesos, herramienta y reingeniería de un proceso, entre otros.

CAPÍTULO 3 MARCO METODOLÒGICO Se expone la razón de ser de la investigación que obedece fundamentalmente a mejorar la calidad en el servicio en la cadena de servicio que existe en Mexicana de Aviación para posteriormente crear estrategias efectivas que permitan mejorar el proceso a analizar.

CAPÍTULO 4 DIAGNÓSTICO DE LA PROBLEMÁTICA Se aplicara un pre diagnóstico que se presentara a los representantes de las subdirecciones para posteriormente hacer el diagnostico final para realizar la propuesta. Para realizar el diagnostico se utilizaran las técnicas de investigación como lo es la encuesta, observación y entrevista.

CAPÍTULO 5 PROPUESTA DE LA REESTRCUTURA DEL PROCESO DE WAIVERS AND FAVORS En este capítulo encontrara el desarrollo de la propuesta planteada para la reestructura de la condonación de Waivers and Favors.

CAPÍTULO I INFORMACIÓN DE LA EMPRESA

1.1. HISTORIA DE MEXICANA DE AVIACIÓN La historia de Compañía Mexicana de Aviación (CMA) ha sido paralela a la historia de hombres emprendedores y visionarios que posibilitaron su nacimiento, desarrollo y consolidación. Pero, también, la historia la han escrito todos los que conforman esta gran compañía.

Gracias al esfuerzo y compromiso cotidiano han podido superar periodos difíciles y han logrado consolidar la Mexicana de Aviación de hoy. Una empresa de servicio moderna, capaz de competir con las mejores aerolíneas del mundo.A lo largo de la historia han existido momentos que han marcado el rumbo y devenir de Mexicana de Aviación.

Fue creada en 1921 como una aerolínea de transporte de correos y pasajeros, cuyos creadores fueron Lody A. Winship, Elmer Hammond y Harry Lawson, siendo su primer avión un Lincoln Estándar Nebraska Aicraft Co., cuya primera ruta fue Ciudad de México-Tampico vía Tuxpan. Tiempo después el mismo Charles Lindbergh estuvo muy presente en la compañía efectuando él mismo vuelo de ésta y participando en la estructuración de la misma. Formó parte del consorcio de Pan American Airways hacia 1940, y en los años 60's el Ing. Crescencio Ballesteros Ibarra junto con Don Manuel Sosa de la Vega e inversionistas nacionales lograron por primera vez en la historia de Mexicana de Aviación , que todo su capital fuera nacional; en los años 70 fue conocida como la aerolínea milagrosa por sus extraordinarios resultados, incremento de ingresos y pasajeros en una época difícil y de crisis mundial, debido al incremento de los precios del petróleo. Ya en los años 80 fue nacionalizada por el gobierno federal, la cual la puso al lado de Aeroméxico, y en los años 90 bajo el mando de CINTRA. Desde diciembre de 2005 perteneció al Grupo Posadas hasta Agosto de este año.

Esta aerolínea es reconocida por su servicio, puntualidad, confiabilidad, calidad, seguridad y experiencia; y cubre destinos nacionales e internacionales. En ocasiones ofrece vuelos chárter (vuelos reservados con rutas específicas para un grupo de más de 100 personas).

Es la tercera aerolínea más antigua de todo el mundo después de KLM, y Avianca, aunque Qantas fue fundada antes que estas, no fue nacionalizada ni voló hasta mucho después. Con Mexicana de Aviación , México entró poco a poco en la nueva tecnología aeronáutica; por ejemplo, la entrada en servicio de cuatrimotores como los Douglas DC-6 y Douglas DC-7, y posteriormente, con la llegada de la era del Jet, Mexicana de Aviación introdujo los De Havilland Comet, los DC-10, B-727 además de un Douglas DC-8 para servicio de carga. Es la segunda aerolínea más antigua de

América Latina (después de Avianca, que es la primera en América y la segunda en el mundo en ser fundada). Para celebrar sus 85 años, comenzó la publicación de un libro de gran calidad en contenido histórico, hemerográfico y fotográfico que narra a gran detalle la historia de esta empresa.

Gran parte de sus rutas nacionales se operan ahora con su aerolínea de bajo costo Click, permitiendo reestructurar sus rutas internacionales con los equipos más avanzados de la flota.

Años veinte El 12 de julio de 1921 se funda en el Distrito Federal, la Compañía Mexicana de Aviación de Transportación Aérea (CMTA).Inicio sus operaciones con cuatro aviones Lincoln Standard de cabina abierta, capaces de transportar a un pasajero y 50 kilos de equipaje y correspondencia, a la entonces increíble velocidad de 95 km. por hora. En su segundo año de operaciones habían registrado 1,956 horas de vuelo, con 10 biplanos Lincoln Standard, cantidad de horas que actualmente se acumula en menos de cinco días. El 20 de agosto de 1924, en Tampico, los estadounidenses George L. Rihl, William Mallory, R.G. Piper y Carl V. Schlaet constituyen la Compañía Mexicana de Aviación de Aviación S.A. Bajo la nueva administración, las operaciones de la compañía se diversificaron, además del servicio de "taxi", se prestaban servicios a todo aquel que pudiera pagar un boleto de avión. En 1926 se introdujeron servicios totalmente innovadores: el Correo y la Fotografía aéreos, en 1928, iniciaron operaciones en Mérida (MID), una de las ciudades cuna de la aviación Mexicana de Aviación. El 23 de enero de 1929 se concretó la venta del total de las acciones de la CMA a Pan American Airways. La unión de ambas compañías favoreció su crecimiento y la internacionalización de CMA. La CMA inaugura la ruta internacional México-Tuxpan-Tampico-Brownsville, con el primero de cinco aviones Ford Trimotor, recientemente adquirido y bautizado como México. Con estos equipos se introducía el servicio de traslado masivo, ya que tenía capacidad para un sobrecargo y 13 pasajeros.

Años treinta Mexicana de Aviación se convierte en la primera aerolínea internacional en unir dos destinos en el extranjero: Browsnville y Guatemala. La ruta cubría las escalas de Veracruz, Minatitlán, Ixtepec y Tapachula, para continuar a la ciudad de Guatemala. La CMA contaba, además de los Trimotor Ford, con 8 Fairchild FC2, 3 Trimotor Fokker F10, 1 Trimotor Keystone y 2 Stearman, los cuales se utilizaron especialmente para el traslado de correo y el entrenamiento para pilotos. En el transcurso de los años 30 se implantarían servicios a las capitales de El Salvador, Costa Rica, Cuba y a Los Ángeles, California a la cual arribaba como la primera y única aerolínea extranjera.

Años cuarenta Durante esta década se inaugura el servicio México-Monterrey, con aviones Douglas DC-2, los cuales también fueron utilizados en la extensión hacia Nuevo Laredo. Se incorporó un avión que haría leyenda: el bimotor Douglas DC-3, que reunía las características más avanzadas de seguridad como el piloto automático, y lujo y confort para los pasajeros.

Años cincuenta Nacen los Tours Todo Pagado, antecedente inmediato de los VTP's, paquetes que incluían transportación aérea, hospedaje en hoteles de primera categoría, alimentación, traslados terrestres y, muchas veces, visitas a sitios de interés turísticos. Los primeros Tours en distintos planes fueron a Veracruz, Oaxaca, Mérida y Puerto Vallarta. En 1955 se inaugura la Escuela para Sobrecargos de Compañía Mexicana de Aviación de Aviación.

Años sesenta El 4 de julio de 1960, con uno de los tres aviones Comet 4C comprados en Inglaterra, la CMA inauguró la era del Jet en México con un vuelo entre la capital Mexicana de Aviación y Los Ángeles. En esta década enfrentaría la competencia de aerolíneas nacionales y extranjeras, y una difícil situación económica que estuvo a punto de llevarla a la quiebra en 1967.

El cambio drástico realizado en su administración, la llegada de Don Manuel Sosa de la Vega como Director General (junto a su equipo de colaboradores de alto nivel) y nuevas estrategias comerciales, hicieron posible la supervivencia de la empresa y un desarrollo sin precedente en las compañías aéreas latinoamericanas. A partir de ese momento y en la década de los años 70 se le conoció a Mexicana de Aviación como la aerolínea milagrosa, por haber obtenido utilidades por 10 años consecutivos, considerado como milagroso por los especialistas del ramo.

Algunos de los colaboradores de Don Manuel Sosa de la Vega que dejaron huella en Mexicana de Aviación, y que juntos pusieron muy alto el nombre de México, fueron: José A. Patiño, Eduardo Eggleton L., Emilio Ayala Bres., Michael Santillán Galván, Carlos Roca Belmont, Xavier Ojeda Guzmán, y Sergio Bernard (todos ellos, con más de 40 años de servicios, son sólo algunos de esa gran familia de Mexicana de Aviación).

Años setenta Se inauguró su nuevo Centro de Simuladores Vuelo, equipado con el Simulador para aviones Boeing 727. En ese año se instituyó el premio Certamen de eficiencia, y fue la estación de Mérida quien lo ganaría por tres veces consecutivas. Para poder conquistar ese trofeo, había que

3 incrementar ingresos, pasajeros, carga, calidad en el servicio, entre otros. Fue Don Carlos Roca Belmont (gerente regional de Mexicana de Aviación) quien recibiera ese reconocimiento de manos del Director General de la empresa Don Manuel Sosa de la Vega, quien reconoció a Don Carlos Roca Belmont como monarca absoluto de Mexicana de Aviación de Aviación. Este trofeo consiste en una réplica del Boeing 727-200 en bronce, y pesa 7 kilogramos. Después, éste se quedó en la estación de Mérida de forma permanente.

En enero de 1979 se inaugura la Base de Mantenimiento México, que se convirtió en la más grande de Latinoamérica, integrada por un hangar con capacidad para albergar tres aviones B-727 y también poder ofrecer servicio dentro del mismo hangar a aeronaves B-747 (que Mexicana de Aviación nunca tuvo) y DC-10-15.

También cuenta con una plataforma con capacidad para 22 aviones, así como edificios e instalaciones para oficinas, talleres y servicios complementarios.

Cabe señalar que en los años 1970 y posteriores, Mexicana de Aviación fue el mayor operador de aeronaves Boeing 727 fuera de Estados Unidos hasta el 31 de mayo de 2003, cuando estos aviones fueron retirados del servicio.

Años ochenta El 5 de julio de 1981, se incorporó a la flota un McDonnell Douglas Jumbo DC-10 serie 15, con capacidad para 315 pasajeros. En 1982, el Gobierno Federal adquiere el 54% de las acciones de la empresa, iniciando una época de operaciones con capital mixto.

Años noventa A principios de los años 90, con la conformación del Grupo Falcón, Mexicana de Aviación regresa a manos de la iniciativa privada. Entre 1991 y 1993, se introduce nueva tecnología en equipos de aeronavegación con la llegada del avión Airbus A320 de fabricación francesa y los Fokker 100 de manufactura holandesa A mediados de los años 90, lanza su página de Internet e integra a su flota el primer avión Boeing 757, formaliza su alianza con United Airlines e inicia los vuelos en código compartido. Se establece el servicio de Clase Ejecutiva y se comienzan a operar los vuelos en código compartido con Lufthansa. Entra en operación el simulador para Airbus A320, primero en su tipo en Latinoamérica, que cumple con los requisitos y estándares de certificación, bajo un equipo de Instructores-Asesores calificados y reconocidos por la Airbus Industries. La Base de Mantenimiento de Mexicana de Aviación recibe la certificación JAR-145 de la Joint Aviation Authorities, como taller autorizado a escala mundial para dar servicios de mantenimiento a equipos de matrícula europea.

Nuevo milenio • 2000 - Mexicana de Aviación se incorpora a Star Alliance. • 2002 - Concluye la primera fase de sustitución de la flota. Mexicana de Aviación recibe el distintivo de Empresa Socialmente Responsable otorgado por el Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI) • 2003 - Mexicana de Aviación dice adiós a los Boeing-727. El 13 de noviembre en Frankfurt Alemania, se acordó dejar de pertenecer a Star AllianceTM. El 18 de febrero MXA inicia operaciones en código compartido con Copa Airlines. La Procuraduría Federal de Protección al Ambiente (PROFEPA) otorgó el Certificado de Cumplimiento Ambiental. Se convierte en la primera línea aérea en proporcionar vuelos a Buenos Aires, Argentina sin escalas. Por segundo año consecutivo Mexicana de Aviación recibe el distintivo de Empresa Socialmente Responsable. • 2004 - En enero, el CEMEFI entregó a Mexicana de Aviación por tercer año consecutivo el distintivo de Empresa Socialmente Responsable.La flota más moderna del mundo anuncia la sustitución de sus aviones Fokker 100 por Airbus A318. Mexicana de Aviación firma convenios bilaterales con American Airlines e Iberia. • 2005 - A partir de enero entran en funcionamiento los mostradores express. Mexicana de Aviación se convierte en la primera aerolínea Mexicana de Aviación en expedir E-TKT o Boleto Electrónico. Además implanta el concepto Ticketless, que consiste en la realización del proceso de reserva, compra y adquisición del pase de abordar de forma automatizada sin tener que acudir a mostradores. • 2006 y 2007 - Se realizaron convenios con 3 de sus 4 sindicatos y sus trabajadores de confianza, bajo la premisa de reducir sus gastos en los próximos tres años en más de 1.600 millones de dólares, monto que destinaría a comprar 40 aviones. • 2007 - Mexicana de Aviación se incorpora a Oneworld. • 2009 - Mexicana de Aviación entra de facto como miembro en la aerolínea Oneworld el 10 de noviembre de este año.

A partir del 10 de noviembre, Mexicana de Aviación se incorpora de manera oficial a oneworld la alianza de líneas aéreas líder en calidad a nivel mundial. Esta agrupación fue creada para brindar a las líneas aéreas la posibilidad de poner al alcance de sus pasajeros una mayor cobertura, una amplia gama de productos y servicios de mayor valor agregado que el que pudieran ofrecer por si solas. Sólo oneworld cuenta con miembros en Sudamérica, Medio Oriente y Australia, por lo que se puede decir que es la única alianza que ofrece una auténtica red global.

Con la entrada de Mexicana de Aviación , oneworld contará con 11 de las mejores y más prestigiadas aerolíneas del mundo y 20 filiales, ya que Mexicana de Aviación Click y Mexicana de Aviación Link también se incorporan como afiliadas a la alianza.

Los miembros que componen la alianza están orgullosos de poder ofrecer un servicio de excelencia, y sólo las compañías que pueden igualar estos niveles son considerados candidatos a entrar en oneworld. Todos los miembros de oneworld gozan de gran reputación por la calidad de su servicio, lo cual se refleja en que la alianza ha recibido el World Travel Awards como líder mundial durante los últimos siete años, siendo la única alianza que ha recibido este reconocimiento desde que fue instaurado.

Esta nueva incorporación y la de aerolínea rusa S7 en 2010, llevará a oneworld a ofrecer 750 destinos en 150 países.

Todo lo anterior y más, son razones para que elijas volar por Mexicana de Aviación y la aerolínea miembro de oneworld, ya que te ofrecen experiencias únicas en cuanto a confort y competitividad se refiere.

1.2 MISIÓN En Grupo Mexicana de Aviación reconocemos que nuestros clientes tienen motivos poderosos para viajar. En nuestras empresas ayudamos a nuestros clientes a alcanzar sus metas, que a través del tiempo, los lleven a ser lo que quieren ser.

Por ello, el propósito fundamental por el cual las organizaciones existen, permanecen y se desarrollan es:

"Exceder las expectativas de nuestros clientes con un servicio de transportación aérea de alta calidad, innovador, seguro y rentable, que contribuya al desarrollo económico y social de nuestra comunidad"

Podremos decir que cumplimos cabalmente con nuestra Misión en la medida en que satisfacemos plenamente las necesidades de los pasajeros, mediante la eficiencia y desarrollo de nuestro trabajo, así como la vocación de servicio reflejada en todas las labores que desempeñamos; los accionistas estén satisfechos por la rentabilidad de su inversión; y cuando todos y cada uno de los que trabajamos en Mexicana de Aviación, Link Mexicana de Aviación y Click Mexicana de Aviación estemos orgullosos de nuestro trabajo y encontremos en él posibilidades de desarrollo.

1.3 VISIÓN En Grupo Mexicana de Aviación enfrentamos los retos sobre bases sólidas y con una clara conciencia de lo que somos y lo que aspiramos ser en el futuro.

Nuestro objetivo está orientado a ocupar una posición única en el sector aéreo por la excelencia y diferenciación de nuestros productos y servicios, el impulso de la innovación, promoviendo y reafirmando la lealtad de nuestros clientes y colaboradores.

Nuestra Visión será, por lo tanto, la guía que dirija nuestras estrategias y acciones hacia un objetivo común:

Ser la empresa Mexicana de Aviación líder en la industria de la transportación aérea desde del Norte hacia el Sur de América.

1.4 COMPROMISOS Los trabajadores en Grupo Mexicana de Aviación están comprometidos a: • Ser y Actuar como un solo equipo de trabajo • Servir al cliente con calidad y calidez • Ser congruentes entre lo que decimos y hacemos • Desempeñar nuestro trabajo con honestidad • Hacer un esfuerzo permanente de superación personal y de actualización de conocimientos • Respetar y reconocer a nuestra empresa, a nuestros compañeros y a nosotros mismos están seguros de que todos juntos contribuirán a qué Grupo Mexicana de Aviación continúe siendo una gran empresa de servicios.

1.5 VALORES Los valores brindan las bases de comportamiento y compromiso para obtener resultados satisfactorios y productivos. Es necesario que estos valores se traduzcan en actitudes y conductas comunes compartidas por todos, que den cohesión, congruencia y sentido de identidad a nuestra organización.

1.6 SERVICIO La orientación al Servicio de Excelencia es la razón de ser de Mexicana de Aviación y Click Mexicana de Aviación, cada contacto con nuestros pasajeros es una oportunidad invaluable de hacer patente la experiencia que tenemos para ofrecer y entregar un servicio íntegro, diferenciado, cálido y eficiente, que impacte positivamente en las emociones de nuestros clientes.

En las empresas este representa uno de los valores fundamentales, para lo cual se requiere actitud positiva y vocación de servicio. Es importante que cada uno de los trabajadores asuma la responsabilidad de simplificar los procesos y orientarlos al cliente.

1.7 SEGURIDAD La Seguridad constituye la prioridad fundamental de Grupo Mexicana de Aviación , por ello establecen las normas, estándares específicos de seguridad, así como los requisitos necesarios para controlar riesgos, prevenir accidentes y mantener un medio ambiente seguro durante el desarrollo de nuestras operaciones, orientadas a la consecución de nuestros objetivos, tanto para la preservación de los recursos y control de costos, como para garantizar la integridad de nuestros colaboradores, que representan el mayor valor para las empresas.

1.8 INNOVACIÓN Grupo Mexicana de Aviación busca mantener en la vanguardia de la industria, mejorando lo que hace y generando, de manera creativa, nuevas soluciones que nos permitan diferenciarnos de la competencia y anticiparnos a las exigencias de nuestro mercado.

1.9 EFECTIVIDAD Sus resultados que tienen son medibles y claramente generadores de valor para la compañía, como consecuencia de hacer las cosas de manera completa, eficaz y oportuna, con la mayor simplicidad posible y aprovechando los recursos en función de nuestros tres ejes rectores: Ingreso, Costo y Servicio.

1.10 DESTINOS Como se sabe Grupo Mexicana de Aviación es una empresa dedicada a dar servicio aéreo, nacional e internacional. Cuenta con varios destinos que a continuación se menciona (Ver Imagen 1Y 1.1):

IMAGEN 1 Rutas Domesticas

IMAGEN 1.1 Rutas Internacionales

1.11 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

Con el fin de estar preparada para enfrentar los retos y la dinámica que vive la industria aérea, en Mexicana de Aviación adecuo la estructura organizacional alineándola a los procesos y eficiencia de recursos operativos asociados agrupando las áreas con base en la naturaleza de su responsabilidad e impacto en el negocio en: • Planeación • Staff Corporativo • Soporte/ Administración • Unidad de Negocios/ Operación

Por ello, la estructura de nuestra empresa responde a estas responsabilidades, de tal manera que seamos más eficientes, utilicemos mejor nuestros recursos y aprovechemos las oportunidades que se nos presentan.

Para cumplir con estos objetivos, la estructura de Grupo Mexicana de Aviación se integra de la siguiente manera:

Planeación Este grupo se encuentra desincorporado del resto de los procesos administrativos, lo que le permite tener una visión general del negocio. Su función está enfocada a realizar la planeación corporativa integral definiendo los objetivos a corto, mediano y largo plazo, que son pieza clave en la eficiencia, toma de decisiones, transparencia en el manejo y en la evaluación de resultados.

Corporativo de Planeación y Flota Es responsable de elaborar y desarrollar el plan de negocios corporativo de mediano y largo plazo, así como de coordinar la instrumentación de las acciones estratégicas, orientadas hacia la rentabilidad y eficiencia de los recursos que aporten valor al negocio.

Planeación Estratégica Coordina e integra las acciones corporativas de planeación de la empresa, así como la elaboración e instrumentación del plan de negocios a mediano y largo plazo. Tiene bajo su ámbito de responsabilidad coordinar las acciones relacionadas con el proceso de venta de la empresa.

Planeación Flota Su misión es integrar y analizar la información del sector, para documentar las bases de la estrategia de mercado que permitan capitalizar los recursos de la empresa y aportar valor al negocio en el corto plazo.

Staff Corporativo El grupo que comprende este macroproceso establece la normatividad, así como las funciones de control y se integra de la siguiente manera:

Auditoría Con el fin de dar mayor transparencia a los procesos internos y permitir la emisión de recomendaciones a favor de la empresa en el marco de las disposiciones de Gobierno Corporativo. Tiene bajo su responsabilidad analizar, evaluar y proponer acciones a la Dirección General y a las diversas áreas de la Compañía, para fortalecer los Sistemas de Control Interno, con objeto de corregir y prevenir desviaciones para dar solidez a las funciones administrativas y operacionales. Su estructura comprende los procesos de Auditoría Sistema e Información, Procesos Operacionales y de Nuevos Proyectos.

Capital Humano Atiende asuntos administrativos, corporativos, consultivos y contenciosos en materia jurídico- laboral, así como los temas vinculados con el clima laboral, derivado de la calidad de los acuerdos con las diferentes asociaciones sindicales, así como la administración de los acuerdos, convenios y políticas que se derivan de estas relaciones.

Servicios al Cliente y Comunicación Corporativa Administra las Relaciones Públicas y patrocinios a nivel corporativo. Promueve la consolidación del concepto de servicio que se brinda a nuestros pasajeros, la imagen institucional, así como la normatividad de los Salones Ejecutivos. Instrumenta mecanismos que generen mayor comunicación, colaboración y trabajo en equipo dentro de la organización.

Seguridad Aérea Instrumenta, promueve y audita la seguridad de nuestras operaciones en tierra y vuelo, a través de la administración de Programas de Prevención de Accidentes, Control de Riesgos y Respuesta en Emergencias a personas, aeronaves y equipos, además de fomentar la Cultura de Seguridad en la Empresa.

Soporte/Administración Corporativa Apoya los macro procesos administrativos y brinda los recursos requeridos para su operación es responsabilidad de este grupo, el cual está integrado por:

Corporativo de Finanzas y Administración Involucra el proceso de servicios contables y financieros que sustentan la operación y rentabilidad de la empresa. Considera la integración, administración, capacitación y desarrollo del capital humano. Coordina, vigila e instrumenta las acciones relativas al cumplimiento de la normatividad determinada por las autoridades y organismos públicos en el ámbito nacional e internacional.

Comprende los procesos de Planeación Financiera, Contraloría, Tesorería, Jurídico y Abastecimiento.

Tecnología de Información y Procesos Contribuye a la rentabilidad y crecimiento de la empresa a través del uso de la tecnología con base en los procesos. Brinda ayuda a las diferentes áreas cumpliendo con una función de asesoría y soporte, así como de la administración, normatividad, seguridad y continuidad de los servicios de sistemas y telecomunicaciones.

Unidades de Negocios/Operación Este macroproceso comprende el diseño y la ejecución de la comercialización y operación de los productos y servicios de la empresa:

Corporativo Comercial Responsable de comercializar los productos y servicios de la Compañía, soportando el proceso en los aspectos mercadológicos y definiendo la estrategia para su distribución, tanto en operaciones regulares como a través de Tour Operadores y carga.

Coordina la estrategia de expansión en red de rutas así como su rentabilidad integral derivado del análisis del entorno, las alianzas con socios comerciales y el comportamiento de la industria. Dirige la fuerza de ventas en las oficinas nacionales e internacionales.

Sus procesos están orientados a Mercadotecnia, Estrategia Comercial, Planeación de Itinerarios, Revenue Management y Alianzas.

Corporativo Operaciones Dirige las operaciones con base en la Estrategia Comercial, garantizando su seguridad, confiabilidad y puntualidad a través de la administración de las tripulaciones, equipos de vuelo y tierra, así como el mantenimiento oportuno de nuestra flota. Instrumenta la Estrategia y operación en los aeropuertos nacionales e internacionales. Asegura que el servir con calidad y calidez a los

14 pasajeros en la cadena operativa de servicio, sea un compromiso y actitud del personal con esta responsabilidad.

1.12 GRUPO MEXICANA DE AVIACIÓN El Grupo Mexicana de Aviación está conformado además de la Compañía Mexicana de Aviación son dos aerolíneas que son:

Mexicana de Aviación Click Click Mexicana de Aviación es una aerolínea de bajo costo perteneciente a Mexicana de Aviación de Aviación. Fue fundada en 1975 con el nombre de Aerocaribe por inversionistas yucatecos, y fue comprada por Mexicana de Aviación de Aviación el 23 de Agosto de 1990. Mexicana de Aviación decidió transferir su flota de aviones Fokker F100 a Aerocaribe y renombrar la aerolínea a “Click Mexicana de Aviación”, que empezó a operar con este nombre en Julio del 2005.

Mexicana de Aviación Link Nueva aerolínea regional de Mexicana de Aviación. Su inicio es la Ciudad de Guadalajara Flota de 13 aviones Bombardier CRJ-200 con 50 asientos. Surge por la alta demanda de pasajeros con origen en Guadalajara a diferentes destinos nacionales y como alimentadora de la Zona Occidente hacia destinos en Estados Unidos, principalmente California

1.13 PRINCIPALES INSTALACIONES

1.13.1 AEROPUERTO INTERNACIONAL DE LA CIUDAD DE MÉXICO (AICM) Mexicana de Aviación está ubicada en el Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México (AICM) en la terminal 1, cuenta con una capacidad de 64 nuevos mostradores en el área nacional y 53 en internacional (Ver Imagen 2, 2.1). Para un mejor servicio bajo una nueva configuración de las salas con información clara y precisa así como asistencia.

IMAGEN 2 Mostradores de Mexicana en Terminal 1

IMAGEN 2.1 Salón Elite Lounge en Terminal 1

1.13.2 TORRE DE MEXICANA

Las principales instalaciones con que cuenta la aerolínea en la Ciudad de México se encuentran en la

Torre de Mexicana de Aviación, inspirada en una torre de control que fue construida en los años 80.Utilizada para albergar al personal administrativo, Jurídico, . estratégico, comercial y de reservas de la empresa; el edificio está localizado en la avenida Xola de la Ciudad de México, cerca de del WTC México (Ver Imagen 3).

IMAGEN 3 Torre de Mexicana

1.13.3 BASES DE MANTENIMIENTO

Una de las bases de mantenimiento con las que cuenta Grupo Mexicana de Aviación está ubicada dentro del AICM, a un lado de la Aduana México, sobre las calles de rodaje C, C3 y B9. Este complejo consta de dos Hangares, los cuales son utilizados uno para mantenimiento, además de contar con un edificio para albergar los departamentos y gerencias de mantenimiento, y el segundo para trabajos de pintura; además de almacenes de motores, refacciones, laministeria e hidráulico, estacionamiento de automotores de la empresa destinados al uso aeroportuario, y dos extensas plataformas divididas en espaciosas posiciones al aire libre, para el seguro resguardo IMAGEN 4 Base de Mantenimiento de las aeronaves en mantenimiento y pernocta Ciudad de México inclusive utilizadas como posiciones remotas alternas en caso de un sobrecupo de tráfico aéreo en el Aeropuerto.

Además cuenta con una Base de Mantenimiento en el aeropuerto de Guadalajara donde a partir de febrero de 2009 da mantenimiento a sus aeronaves A320/A319/A318.

1.14 PRODUCTOS Y SERVICIOS

Además de su principal servicio aéreo Mexicana de Aviación ofrece los siguientes servicios que a continuación se exponen:

Elite Lounge Actualmente Mexicana de Aviación ofrece un producto de clase Business denominada Mexicana de Aviación Elite, misma que incluye espacios más amplios en todos sus aviones, y mayores comodidades en ellos, así como un trato especial. Dicha clase ha sido denominada como la mejor clase business del continente Americano por quinto año consecutivo.

IMAGEN 5 Salón Elite Lounge Internacional.

Mexicana de Aviación cuenta con Elite Lounge en los siguientes aeropuertos:

Nacionales • Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México (Terminal 1 Pasillo A1) • Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México (Terminal 1 Pasillo E) • Aeropuerto Internacional de Guadalajara (Terminal 1 Ala C) • Aeropuerto Internacional Mariano Escobedo (Terminal A Ala Norte) • Aeropuerto Internacional de Cancún (Terminal 2 Edificio Satelital) • Aeropuerto Internacional General Rodolfo Sánchez Taboada (Terminal)

Internacionales • Aeropuerto Internacional de Los Ángeles (Terminal Internacional Tom Bradley)

• Aeropuerto Internacional Chicago-O'Hare (Terminal 5 Concourse M) • Aeropuerto Internacional de San Francisco (Terminal Internacional) • Aeropuerto Internacional Ministro Pistarini (Terminal A) • Aeropuerto Internacional de San Antonio (Terminal 1) • Aeropuerto Internacional de Vancouver (Terminal Internacional)

VTP La compañía también cuenta con diversos paquetes turísticos como el VTP, "Viaje Todo Pagado", el cual consta de un paquete de costo preferencial en el que se incluye en un mismo precio los servicios de vuelo, transporte, hospedaje y alimentación del pasajero mediante las alianzas realizadas con diversas cadenas de hoteles y servicios turísticos.

Catering Mexicana de Aviación se ha hecho acreedora al premio internacional “Outstanding Food Service by a Carrier Americas 2008”, que brinda la destacada revista especializada Pax International Magazine.

MRO Esta aerolínea cuenta también con un servicio de mantenimiento de overhaulin´ conocido como "MRO", que brinda servicios especializados de mantenimiento y pintura de aeronaves de diversas aerolíneas y empresas, certificada ante los constructores Airbus, Boeing y Fokker, al igual que ante la EASA, DGAC y la FAA.

CANALES DE VENTA • Oficinas de Ventas de Mexicana de Aviación: Dentro de la República Mexicana de Aviación, Centro, Sudamérica, Caribe, Estados Unidos, Canadá, Europa, Asia y Medio Oriente.

• Centro de Reservaciones de Mexicana de Aviación: Teléfonos desde la Cd. de México, Interior de la República, Sudamérica, Estados Unidos y Canadá.

• Página web: Mexicana de Aviación .com, frecuent.com y Mexicana de Aviación Go.com

• Agencias de Viaje Nacionales e Internacionales.

1.14 PROGRAMAS DE LEALTAD

Frecuenta Mexicana de Aviación premia la lealtad de las pequeñas y medianas empresas, por eso ofrecemos atractivos beneficios a través de nuestro Programa Negocios Frecuenta, diseñado para las empresas que adquieren un consumo anual entre los $60,000 y $1, 199,000.00 en boletos de avión.

Cuenta con el sistema de acumulación de millas viajero denominado "Frecuenta", que brinda al cliente la posibilidad de acumular puntos millas en cada vuelo, pudiéndolas intercambiar después por vuelos y servicios. A partir del 2009, todos los socios "Frecuenta" se convertirán en socios "Mexicana de Aviación GO"

A través del ingreso del Tour Code al momento de reservar y adquirir sus boletos con su Agencia de Viajes o en oficinas de Mexicana de Aviación se acreditaran las millas a la cuenta de la empresa.

Con el tour code asignado a la empresa, solo se podrán acumular los viajes por cuestiones de negocios que realicen los empleados de la empresa. Si los empleados de la empresa están inscritos a nuestro Programa Frecuenta acumulan millas al proporcionar su número Frecuenta en su cuenta individual así como a la cuenta de la empresa al proporcionar el Tour code.

1.16 CORPORATIVOS Una corporación o sociedad corporativa es una persona jurídica (distinta de una persona física) que a menudo posee derechos amparados por la ley similares a aquellos de una persona natural. En Mexicana de Aviación se le llama corporativo a la empresa que cuenta con más de tres puntos de venta a nivel internacional además de México, como por ejemplo Pfizer tiene presencia a nivel internacional como lo es Costa Rica, El Caribe, El Salvador, Guatemala, Honduras, México, Nicaragua Panamá República Dominicana.

1.17 EMPRESA En economía, la empresa es el agente económico o unidad autónoma de control -y decisión - que al utilizar insumos o factores productivos los transforma en bienes y servicios o en otros insumos. Se trata de una organización que tiene objetivos definidos, como el lucro para Mexicana de Aviación una empresa es un cliente que tiene una importante presencia en México, es decir, una macro empresa como por ejemplo Televisa, empresa líder en México.

1.18 AGENCIA DE VIAJE Una agencia de viajes es una empresa privada especializada en diferentes tipos de servicio del viajero. Que hace de intermediaria entre sus clientes y determinados proveedores de viajes como las aerolíneas, hoteles, cruceros entre otros. Sus funciones son reservaciones de boletos alojamiento en hoteles, programación de tours, arrendamiento de autos, etc.

En términos del proceso de comercialización del turismo, las agencias de viajes son tiendas minoristas, que suelen trabajar estrechamente vinculadas con las empresas transportistas, líneas aéreas, de las cuales reciben una determinada comisión por concepto de boletos vendidos (generalmente entre un 8 y un 10 por ciento), de los hoteles, que también les reconocen un pago (del 5 al 15 por ciento) y, en general, de todos los operadores. Estas empresas, que suelen a tener mucho material informativo sobre destinos y paquetes turísticos, trabajan igualmente en estrecha cooperación con los operadores de tours, figura que se correspondería con la de un mayorista.

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO

2.1 TEORÍA DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO. En la actualidad existe una cierta unanimidad en que el atributo que contribuye, fundamentalmente, a determinar la posición de la empresa en el largo plazo es la opinión de los clientes sobre el producto o servicio que reciben. Resulta obvio que, para que los clientes se formen una opinión positiva, la empresa debe satisfacer sobradamente todas sus necesidades y expectativas. Es lo que se ha dado en llamar calidad en el servicio.

Por tanto, si satisfacer las expectativas del cliente es tan importante como se ha dicho entonces es necesario disponer de información adecuada sobre los clientes que contenga aspectos relacionados con sus necesidades y con los atributos en los que se fijan para determinar el nivel de calidad conseguido.

La calidad, y más concretamente la calidad del servicio, se está convirtiendo en nuestros días es un requisito imprescindible para competir con las organizaciones industriales y comerciales de todo el mundo, ya que las implicaciones que tiene en la cuenta de resultados, tanto en el corto como en el largo plazo, son muy positivas para las empresas envueltas en este tipo de procesos.

De esta forma, la calidad en el servicio se convierte en un elemento estratégico que confiere una ventaja diferenciadora y perdurable en el tiempo a aquellas que tratan de alcanzarla. (RUIZ-ULLO A, C. (2001): "Gestión de la calidad del servicio", campus.com, “Control de Gestión“.)

Un Sistema de Gestión de la Calidad es una forma de trabajar, mediante la cual una organización asegura la satisfacción de las necesidades de sus clientes. Para lo cual planifica, mantiene y mejora continuamente el desempeño de sus procesos, bajo un esquema de eficiencia y eficacia que le permite lograr ventajas competitivas.

Existen diversos métodos para la implementación de los sistemas de gestión de la calidad y siempre se requiere usar herramientas propias, sin embargo, para poder ser aplicable es preciso tomar en cuenta el contexto laboral, sociocultural y político, ya que éstas dimensiones determinará el enfoque gerencial para la calidad de la organización.

La implementación de un excelente sistema de calidad ayudará a la organización a cumplir con los requisitos de sus clientes en cuanto al producto y a la prestación del servicio que ofrece a sus clientes y generar en ellos satisfacción.

2.2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS SOBRE LA CALIDAD DE SERVICIO Tanto la investigación académica como la práctica empresarial vienen sugiriendo desde hace ya algún tiempo, que un elevado nivel de calidad de servicio proporciona a las empresas considerables beneficios en cuenta a cuota de mercado, productividad, costos, motivación del personal, diferenciación respecto a la competencia, lealtad y capacitación de nuevos clientes, por citar algunos de los más importantes. Como resultado de esta evidencia, la gestión de la calidad de servicio se ha convertido en una estrategia prioritaria y cada vez son más los que tratan de definirla, medirla y, finalmente, mejorarla.

Desafortunadamente, la definición y medida de la calidad han resultado ser particularmente complejas en el ámbito de los servicios, puesto que, al hecho de que la calidad sea un concepto aún sin definir hay que añadirle la dificultad derivada de la naturaleza intangible de los servicios, (CALSUPER.www.fade.es/faPag/webFade/infoempresa/,Economía). Aún así, la calidad se ha convertido en una pieza clave dentro del sector terciario y su búsqueda ha llevado a numerosos investigadores a desarrollar posibles definiciones y diseñar modelos sobre la misma.

En la literatura sobre el tema, el modelo que goza de una mayor difusión es el denominado Modelo de la Deficiencias (PARUSARAMAN, ZEITHAML Y BERRY, 1985,1988) en el que se define la calidad en el servicio como una función de la discrepancia entre las expectativas de los consumidores sobre el servicio, que van a recibir y sus percepciones sobre el servicio efectivamente prestado por la empresa.

En el caso del servicio no se pueden estandarizar las expectativas del cliente, debido a que cada cliente es distinto y sus necesidades de servicio también lo son aunque en apariencia todos requieren el mismo servicio. Es por esta supuesta subjetividad del servicio que ha detectado que no se pueden dictar recetas o procedimientos inflexibles para mantener satisfechos a los clientes.

La calidad en el servicio no es una estrategia aplicable únicamente en las empresas del sector servicios. Las empresas manufactureras y comerciales desarrollan una buena cantidad de actividades de servicio, como ventas (mediante representantes o en mostrador, centros telefónicos, etc.), distribución, cobranza, devoluciones o reclamaciones e incluso, asesoría técnica.

2.3 CONCEPTO DE CALIDAD EN EL SERVICIO Como resultado de investigaciones, tanto bibliográficas como de mercado, hemos podido entender que todos los clientes evalúan el servicio que reciben a través de la suma de las evaluaciones que realizan a cinco diferentes factores, a sabe, los cuales a continuación se mencionan:

Elementos tangibles: Se refiere a la apariencia de las instalaciones de la organización, la presentación del personal y hasta los equipos utilizados en determinada compañía (de cómputo, oficina, transporte, etc.). Una evaluación favorable en este rubro invita al cliente para que realice su primera transacción con la empresa.

Es importante mencionar que los aspectos tangibles pueden provocar que un cliente realice la primera operación comercial con nosotros, pero no lograrán convencer al cliente de que vuelva a comprar.

Cumplimiento de promesa: Significa entregar correcta y oportunamente el servicio acordado. Es decir, que si Usted prometió entregar un pedido de 30 toneladas de materia prima a su cliente industrial el viernes a las 8 de la mañana, deberá cumplir con esas dos variables. Entregar a las 8 de la mañana 20 toneladas es incumplimiento, lo mismo que entregar las 30 toneladas el sábado.

Aunque ambos requisitos (entrega correcta y oportuna) pueden parecer diferentes, los clientes han mencionado que ambos tienen igual importancia, pues provocan su confianza o desconfianza hacia la empresa. En opinión del cliente, la confianza es lo más importante en materia de servicio.

El cumplimiento de promesa es uno de los dos factores más importantes que orilla a un cliente a volver a comprar en nuestra organización.

Actitud de servicio: Con mucha frecuencia los clientes perciben falta de actitud de servicio por parte de los empleados; esto significa que no sienten la disposición quienes los atienden para escuchar y resolver sus problemas o emergencias de la manera más conveniente. Este es el factor que más critican los clientes, y es el segundo más importante en su evaluación. Después del cumplimiento, las actitudes influyen en el cliente para que vuelva a nuestra organización.

Competencia del personal: El cliente califica qué tan competente es el empleado para atenderlo correctamente; si es cortés, si conoce la empresa donde trabaja y los productos o servicios que

24 vende, si domina las condiciones de venta y las políticas, en fin, si es capaz de inspirar confianza con sus conocimientos como para que usted le pida orientación. Muchos clientes saben bien lo que quieren comprar, pero aquellos que requieren de orientación o de consejos y sugerencias pueden no tomarlas en cuenta aunque sean acertadas si no perciben que quien los atiende es lo suficientemente competente.

Empatía: Aunque la mayoría de las personas define a la empatía como ponerse en los zapatos del cliente (lo vemos hasta en comerciales de televisión), se ha obtenido de parte de los clientes que evalúan este rubro de razonamientos de acuerdo con tres aspectos diferentes que son:

Facilidad de contacto: ¿Es fácil llegar hasta su negocio? ¿Cuándo llaman a sus vendedores o empleados los encuentran, se reportan o sus números telefónicos son de los que siempre están ocupados o de los que nunca contestan y encima, cuando contestan, el cliente no puede encontrar a quien busca y nadie puede ayudarlo?

Comunicación: Algo que buscan los clientes es un mayor nivel de comunicación de parte de la empresa que les vende, además en un idioma que ellos puedan entender claramente.

Gustos y necesidades: El cliente desea ser tratado como si fuera único, que le brindemos los servicios que necesita y en las condiciones más adecuadas para él y ¿por qué no? que se le ofrezca algo adicional que necesite; esto es, que superemos sus expectativas.

El conjunto de los cinco factores mencionados conforma la evaluación total del cliente en materia de servicio. Cada cliente es distinto y requiere de diferentes estrategias para otorgarle el servicio adecuado, por lo que una sola acción no asegurará que una empresa mejore todas las facetas del servicio.

Bien vale la pena realizar una evaluación previa de estos factores y una evaluación inicial de cómo se encuentra la empresa. Un servicio con calidad logrará que nuestros clientes regresen.

2.4 CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE.

La calidad es un estándar, una meta, una serie de requisitos. La calidad es un objetivo alcanzable, no es un vago sentido de hacer bien las cosas. Es un esfuerzo continuo de mejorar, más que un grado fijo de excelencia. Es un resultado. No podemos poseer calidad, solo practicarla. La calidad es estándar de perfección a través del cual juzgamos si llevamos a término lo que nos propusimos,

cuando y como dije que lo haríamos y de manera que satisfaga las necesidades de nuestros clientes. ¿Quedaron contentos nuestros clientes con la forma en que proporcionamos nuestros servicios o realizamos nuestros productos?, si es así podemos decir que cumplimos con nuestros objetivos de calidad.

J.M. Juran decía que elaborar calidad es “disposición para un objetivo “En las organizaciones de servicio que son de algún modo subjetivas, porque no crean bienes tangibles, decimos que un servicio de calidad es aquel “digno de intentarse”. En otras palabras, los empleados están dispuestos a practicar la calidad y a medir los resultados de esta, gracias a las respuestas de los clientes. Un diez de calificación en un reporte presentado por clientes internos y externos es la prueba final de la calidad.

2.4.1 ELEMENTOS TEÓRICOS DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO

CALIDAD ES: LA CALIDAD NO ES:

Una filosofía. Un arreglo rápido.

Ajustarse a los estándares de perfección. Simplemente hacer bien las cosas.

Previsión. Pura inspección.

Seguir una guía específica. Una actitud conformista.

Un proceso que dura toda la vida. Un programa de motivación.

Compromiso. Coincidencia.

Apoyo a los superiores. Tomar soluciones al azar.

Una actitud positiva. Una mentalidad de procedimientos.

Llegar a acuerdos. Hacer sus propias cosas.

Voluntad de comunicación. Datos aislados.

Comprensión de su propio proceso. Adivinanzas.

Prever las posibilidades de error. Detección de errores hasta el final.

2.5 LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

2.5.1 CONCEPTO DE SERVICIO El concepto de servicio proviene del vocablo “servus” es decir estar a las órdenes de otra persona. Por ello, el servir para muchas personas es un aspecto poco grato del trabajo, ya que lo consideran enajenante y dependiente del amo o del patrón, y no de un ejercicio libre.

Posteriormente en la época de la edad media, el término de servir se ve reflejado con un valor teológico y humanizarte, debido a la concepción cristiana de amor por la pobreza y el trabajo por el prójimo, tomando entonces toda su trascendencia espiritual. Esto se traduce en la siguiente frase “El que no vive para servir, no sirve para vivir”. (Deming W Edwards, Calidad, Productividad y competitividad, La salida de la crisis, Madrid 1989, p. 391).

Dicha concepción ha estado presente durante todos los siglos, pero ahora surge con un valor comercial, de mercado y organizacional, que no necesariamente va en contra del valor filosófico del término.

Por todo esto definiremos servicio como “Tener siempre en mente, el que cualquier acción que llevemos a cabo deberá estar orientada hacia el cliente, con la satisfacción de sus necesidades y hacia el mercado con la apertura de nuevos productos”.

Por lo anterior, es claro que este concepto de servicio bien y genuinamente, tiene un peso específico fundamental entre las organizaciones sobresalientes o aquellas que quieren sobresalir, siendo la diferencia entre el fracaso personal y organizacional.

Por ello se proclama una nueva época de servicio y la satisfacción al cliente. Aquel que no tenga la capacidad de retener a sus clientes y de contar con un genuino interés de servicio estará fuera del mercado.

El servicio no es un cambio fácil, implica: • Un trabajo de equipo con disciplina. • Una sola prioridad de todos los colaboradores de los servicios. • Una mística, compromiso y urgencia por cuidar al cliente. • Excesiva sensibilidad a los detalles. • Creación de procesos administrativos acordes a lo deseado, así como incentivos al logro y firmeza con la competencia. • El servicio es un imperativo, que busca el éxito y la permanencia en el mercado. • No es ni moda ni tarea. • Es filosofía de vida y compromiso.

2.6 NIVEL DE SERVICIO. 1. Es la medida cuantitativa o cualitativa de los beneficios proveídos al cliente.

2. Únicamente puede ser medido a través de la percepción que de su consumo obtiene el cliente. 3. Para resultar adecuado, tiene que llenar las necesidades y expectativas del cliente. 4. Que satisface al cliente es aquel que se da cuando al combinarse con el costo, calidad, rapidez, atención, diseño, etc. se logra un equilibrio que el cliente encuentra apropiado y siente que está en un rango razonable de valor, por el que está satisfecho. (JURAN, J. “Manual de Control de la Calidad”, 4ª. edición, 1994, pp. 19.1-19.27).

2.7 LA SATISFACCIÓN ES MEJOR QUE EL SERVICIO La satisfacción del cliente en la actualidad es un requisito indispensable para ganarse un lugar en la mente de los clientes por ende en el mercado meta.

Por ese motivo, resulta de importancia que tanto mercadólogos, como todas la aéreas de una empresa u organización, conozcan como se forman las expectativas en los clientes y en qué consiste el rendimiento percibido así como también cuales son los beneficios de lograr los niveles de satisfacción para así lograr una mejor capacitación para coadyuvar activamente con todas las tareas que apuntan la tan anhelada satisfacción del cliente.

Existen diversos beneficios que toda empresa u organización obtiene al lograr la satisfacción del servicio, estos se pueden resumir en tres tipos de beneficios los cuales son: • Primer Beneficio: el cliente satisfecho por lo general, vuelve a comprar. Por tanto la empresa u organización tiene como beneficio su lealtad y por ende, la posibilidad de venderle el mismo u otros productos adicionales en un futuro. • Segundo Beneficio: el cliente satisfecho comunica a otros sus experiencias positivas con un producto o servicio. Por lo tanto la empresa u organización obtiene como beneficio una difusión gratuita que el cliente satisfecho realiza a sus familiares, amistades y conocidos. • Tercer Beneficio: el cliente satisfecho deja a un lado a la competencia por tanto la empresa u organización obtiene como beneficio un determinado lugar en el mercado.

En resumen las empresas u organizaciones logrando la satisfacción del cliente obtienen lealtad, difusión gratuita, participación en el mercado, entre otros beneficios.

Piense en su reacción si un camarero viene a su mesa en un restaurante y anuncia “Usted tuvo una gran cena”, quizá usted sonreirá ante el cuadro porque está acostumbrado a que le pregunten ¿Disfrutó su cena? En este caso, el camarero le permite que sea Usted el que decida si está satisfecho, en vez de decirle lo que él piensa.

Este ejemplo da énfasis al peligro sutil de concentrarse solo en el servicio al cliente. Tal concentración pierde el enfoque vital de lo que a él le satisface, dentro o fuera de su organización. Ilustraré a continuación la diferencia entre el servicio y la satisfacción al cliente. El servicio al cliente está definido por el proveedor más bien que por el cliente, mientras que la satisfacción del cliente debe estar definida siempre por el cliente mismo.

¡NO debemos de detenernos con el servicio al cliente! ¡Vayamos a la satisfacción del cliente!

2.8 CLIENTES Toda organización, lo que hace (produce), o brinda (servicio) responde a necesidades humanas. Desde un alfiler hasta un avión pasando por una peluquería o un grupo de consultores, ya sea productos o servicios, son elaborados por organizaciones que nacen, crecen, se desarrollan y trasforman para producir y dar servicios. El que crezcan y se consoliden como tales se deberá a quienes usen, compren u aprovechen estos servicios y productos, estos son los clientes externos o usuarios finales que pueden ser personas u otras organizaciones.

Lo antes dicho se refiere a un enfoque tradicional sobre el cliente, las organizaciones modernas ampliaron el concepto de cliente aplicándola a su propia organización.

Actualmente las organizaciones exitosas se miran y se perciben así mismas como clientes. De esta manera todas las relaciones internas y las ínter áreas se valoran como trascendentes y súper importantes para el logro de sus resultados. Como ejemplo; en una organización empresarial las áreas de informática y mantenimiento proveen de servicios a todas las demás áreas como a contabilidad, nómina y jurídico. Pero a su vez estas últimas le dan servicio a las primeras en actividades como pagos de sueldos, contabilidad personal ante Hacienda y asesoría legal diversa, etc. Con esto se genera una interdependencia ínter área (todos necesitamos de todos) que influye en la productividad e imagen de cada área y en los resultados anuales de la organización en su conjunto.

Es así como todos son clientes de todos y el producto o servicio final será resultado de la calidad en el servicio que se den entre ellos. Cabe mencionar que no solo hablamos de servicios sino que además internamente se producen productos tangibles como reportes, investigaciones, folletos, dictámenes y productos intermedios, etc. Estos últimos especialmente se aprecia en las industrias de manufactura.

Clientes externos. Usualmente son los usuarios finales del producto o servicio; son los individuos u organizaciones fuera de la organización que compran los productos o servicios que requieren.

Clientes internos. Nos referimos a los individuos o diversas áreas dentro de la organización, que tejen redes de información, servicios o productos a otras áreas, y son: a) Áreas que reciben productos semi-elaborados y le incorporan un valor agregado, o los reelaboran hasta terminar el producto o servicio definitivo. b) Las que brindan un soporte de apoyo interno a nivel general, esto para que otras áreas realicen sus funciones, aquí caben los ejemplos de limpieza, correspondencia, informática, etc. c) Los que dan apoyo especializado interno y/o externo a otras áreas o a la organización en su conjunto, por ejemplo Relaciones Publicas, Jurídico y Compras.

2.8.1 IMPORTANCIA DEL CLIENTE. Cada vez que surge una nueva organización esta será una competidora y significa que buscará y tendrá clientes. Alguien le tiene que comprar, cada competidor que surge implica menos clientes potenciales para las organizaciones establecidas. Un alto porcentaje de estos clientes externos se van, engrosando otra cartera de clientes, esto debido a que no se cubren sus expectativas.

Hoy se da tanta importancia a conseguir nuevos clientes como a conservar a los antiguos. Es más económico conservar a un cliente que lograr uno nuevo. Debemos desarrollar lealtad a nuestros clientes respondiendo a lo que esperan de nuestros productos o servicios con calidad, servicio, oportunidad, celeridad y, especialmente, atención.

Con la modernidad el mayor avance que han logrado las organizaciones exitosas consiste en considerar al cliente como parte del proceso de trabajo. El producto o servicio forma una unidad. No se puede diseñar y fabricar un producto o servicio para ser usado o consumido, si no se fabrica para que alguien lo use y consuma.

Ese alguien es el cliente y el que proporciona el producto o servicio debe asegurarse de que el cliente quede satisfecho. Ese alguien al entrar en contacto con el producto o servicio que ofrecemos tiene una expectativa, cambiante y exigente. Por esto es indispensable mantener y profundizar las relaciones con los clientes a fin de responder a sus requerimientos.

Es decir, el cliente es lo más importante, por el gran existir y sobrevivir las organizaciones. El objetivo prioritario de cualquier organización no es hacer bienes tangibles (productos) o intangibles

(servicios), sino lograr que estos sean consumidos por los clientes. De esta manera es como se obtienen beneficios al generar un círculo continuo de oferta y demanda con productos y/o servicios nuevos o rediseñados.

El concepto de cliente con esta nueva concepción, en términos generales lo definiré así. El cliente es un ser humano que utiliza, o consume nuestro producto o servicio, que siempre es exigente y se inconforma cuando el producto o servicio no reúne las expectativas, se queja ocasionalmente, pero si le preguntamos y nos preocupamos por su satisfacción estaremos más cerca de satisfacerlo totalmente. Sus expectativas cambian al paso del tiempo y los productos o servicios tienen que mejorar continuamente. En el caso de que un producto o servicio no reúna sus expectativas se buscará satisfacerlo o reintegrarle su inversión, siempre con un trato amable. El cliente no está obligado a adquirir nuestro producto o servicio porque tiene otras opciones. No somos los únicos pero podemos ser su “mejor opción”.

El concepto del cliente está fuertemente atado al del servicio .Solo la percepción que el cliente tenga de la satisfacción de sus necesidades y expectativas define el nivel de calidad alcanzado.

2.8.2 LO QUE UN CLIENTE ESPERA DE UN SERVICIO. 1. Confiabilidad. Mantener la promesa del servicio de excelencia, consiste en realizar correctamente el servicio desde el primer momento. Cumpliendo con lo que se haya prometido, cuidando de no crear falsas expectativas que no pueden ser cumplidas por parte de los empleados. Hay que tener cuidado porque normalmente el 70% de los consumidores insatisfechos no realizan reclamaciones pero no vuelven con nosotros.

2. Conocimiento del negocio. Percibir al personal como experto en lo que hace, no necesariamente tener toda la información en la cabeza, sino saber en donde conseguirla.

3. Credibilidad. Es decir, honestidad de la empresa de servicios tanto en sus palabras como en sus actos, como un ejemplo en devolución de la llamada, atención post venta del boleto.

4. Empatía. Interactuar de manera positiva y entender sus necesidades en los momentos críticos. Ponernos en su lugar y tratar de visualizar la problemática y la adecuada solución como si nosotros mismos fuéramos el cliente.

5. Respuesta. Se traduce en la capacidad de realizar el servicio dentro de los plazos aceptables al cliente, así como experimentar un servicio de excelencia, recibiendo respuesta inmediata clara y convincente ante situaciones problemáticas.

6. Competencia. El personal debe poseer la información y la capacitación necesaria para la realización de un servicio.

7. Cortesía. Expresada a través de la educación, la amabilidad y el respeto del personal hacia el cliente. La amabilidad puede adquirir carácter de estrategia comercial.

8. Accesibilidad. Que se traduce por la facilidad con la que el pasajero puede acceder al servicio en el momento que lo desee. El acondicionamiento de las secciones y señalizaciones más claras aumentan la comodidad para el cliente.

9. Seguridad. Ausencia de dudas a la hora de utilizar el servicio.

10. Recuperación. Ante la presencia de un incidente crítico y habiéndose agotado todos los recursos conductuales, el cliente espera de la empresa alguna reacción favorable de la empresa ante la inconveniencia causada.

2.8.3 CREACION DE UN CLIENTE. El propósito de un negocio es crear y mantener a un cliente Las dos palabras más importantes que se deben de tener en cuenta en la elaboración de una base de clientes exitosos son de posicionamiento y diferenciación.

La diferenciación se refiere a su capacidad para separar a sí mismo y a su producto o servicio de sus competidores, es la clave para construir y mantener una ventaja competitiva. La empresa u organización puede tomar esto como una ventaja tiene sobre sus competidores en el mismo mercado.

Por estudios realizados se ha llegado a la conclusión de que:

• Menos del 70% de los clientes no externan sus quejas, solo los clientes satisfechos comentan sus buenas experiencias a otras 2 ó 3 personas,

• Del total de clientes que sintió que sus quejas no fueron atendidas. Solamente el 9% regresa. • De los que sintieron que fueron atendidas sus quejas, más del 50% regresa. • Cuesta 5 veces más atraer un nuevo cliente que retener uno actual. • Un cliente requiere 12 experiencias positivas para contrarrestar una negativa. • Gastamos más tiempo en atender quejas que en analizar las causas de estas.

2.8.4 BENEFICIOS DE CONSERVAR UN CLIENTE • Elevado costo de conseguir nuevos clientes. • Clientes establecidos tienden a comprar más. • Clientes regulares hacen pedidos frecuentes y constantes, cuesta menos servirles. • Los clientes satisfechos frecuentemente recomiendan nuevos clientes, (sin costo la empresa). • Los clientes satisfechos aceptan pagar más por un proveedor de confianza. • Retener clientes dificulta a la competencia entrar al mercado o ganar participación en ese segmento.

2.8.5 FACTORES QUE EVALÚA EL CLIENTE Elementos tangibles: Se refiere a la apariencia de las instalaciones de la organización, la presentación del personal y hasta los equipos utilizados en determinada compañía (de cómputo, oficina, transporte, etc.). Una evaluación favorable en este rubro invita al cliente para que realice su primera transacción con la empresa.

Es importante mencionar que los aspectos tangibles pueden provocar que un cliente realice la primera operación comercial con nosotros, pero no lograrán convencer al cliente de que vuelva a comprar.

El cumplimiento de promesa es uno de los dos factores más importantes que orilla a un cliente a volver a comprar en nuestra organización.

Competencia del personal: El cliente califica qué tan competente es el empleado para atenderlo correctamente; si es cortés, si conoce la empresa donde trabaja y los productos o servicios que vende, si domina las condiciones de venta y las políticas, en fin, si es capaz de inspirar confianza con sus conocimientos como para que usted le pida orientación. Muchos clientes saben bien lo que quieren comprar, pero aquellos que requieren de orientación o de consejos y sugerencias pueden no tomarlas en cuenta aunque sean acertadas si no perciben que quien los atiende es lo suficientemente competente.

Comunicación: Algo que buscan los clientes es un mayor nivel de comunicación de parte de la empresa que les vende, además en un idioma que ellos puedan entender claramente.

Bien vale la pena realizar una evaluación previa de estos factores y una evaluación inicial de cómo se encuentra la empresa donde laboramos. Un servicio con calidad logrará que nuestros clientes regresen.

2.9 ANÁLISIS DEL PROCESO Para comprender en qué consiste un análisis de proceso es necesario definir la palabra proceso, la cual tiene su origen en el término latino processus. De acuerdo a la Real Academia Española, el concepto hace referencia al conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial, es decir, se denomina proceso al conjunto de acciones o actividades sistematizadas que se realizan o tienen lugar con un fin. Si bien es un término que tiende a remitir a escenarios científicos, técnicos y/o sociales planificados o que forman parte de un esquema determinado, también puede tener relación con situaciones que tienen lugar de forma más o menos natural o espontánea.

Hay tres elementos importantes en un proceso: • Valor agregado: Aquellas que transforman los datos e insumos para crear información y productos o servicios para el cliente. • Traspaso (flujo): Aquellas en las que se entrega de manera interdepartamental o externa la información y productos. • Control: Aquellas que permiten que las actividades de traspaso se lleven a cabo de acuerdo a especificaciones previas de calidad, tiempo y costo establecido

Un análisis de proceso es una metodología para examinar los requisitos de una organización teniendo como objetivo de hacer más eficientes, seguros, fáciles y rápidos los procesos, así como también que sean económicos para la organización.

2.9.1 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DEL PROCESO Analizar la información relativa a la identificación del proceso, con la finalidad de reconocer los elementos que lo componen y que forman parte de su entorno tal como son: la misión, visión, objetivos, funciones y programas, normatividad, identificación de controles básicos y la estructura orgánica (general y específica) en donde interactúa.

La primera parte consiste en la identificación y análisis de congruencia del proceso. Para identificar el proceso de estudio se deberán registrar todos los datos generales, en el formato denominado “Identificación del Proceso”, que en seguida se presenta: • Nombre del proceso: Registrar el nombre del proceso que debe ser con el se le conoce formalmente bajo su responsabilidad el proceso en estudio. • Área en la que opera el proceso: Anotar el nombre del área en la que se desarrolla y opera el proceso. • Objetivo del proceso: Anotar para que fue formulado el proceso. • Misión del área en que opera el proceso: Registrar la misión del área en la que opera el proceso, para verificar que el proceso responde a dicha misión. • Visión del área en que opera el proceso: Anotar la visión del área en la que opera el proceso, para verificar que el proceso responde a dicha misión. • Objetivo del área en que opera el proceso: Anotar el objetivo del área en que opera el proceso • Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso; Describir las funciones que realiza el área en donde interactúa el proceso.

Nombre del Proceso: Nombre y Cargo del Responsable del Proceso:

Área en la que Opera el Proceso: Objetivo del Proceso:

Misión del Área en que Opera el Proceso: Visión del Área en que Opera el Proceso: Objetivo del Área en que Opera el Proceso:

Funciones con las que se Relacionan las Actividades del Proceso: Programas que Realiza el Área en donde Interactúa el Proceso:

Normatividad que Regula las Funciones del Área en donde Interactúa el Proceso:

IMAGEN 6 Formato de identificación del proceso

2.9.2 ANÁLISIS DEL PROCESO Y CONTROL INTERNO El Control Interno es la base donde descansan las actividades y operaciones de una empresa, es decir, que las actividades de producción, distribución, financiamiento, administración, entre otras son regidas por el control interno.

Es un instrumento de eficiencia y no un plan que proporciona un reglamento tipo policíaco o de carácter tiránico, el mejor sistema de control interno, es aquel que no daña las relaciones de empresa a clientes y mantiene en un nivel de alta dignidad humana las relaciones de patrón a empleado.

La función del control interno es aplicable a todas las áreas de operación de los negocios, de su efectividad depende que la administración obtenga la información necesaria para seleccionar de las alternativas, las que mejor convengan a los intereses de la empresa.

El control interno debe establecer previo estudio de las necesidades y condiciones de cada empresa.

El control interno según las Normas y Procedimientos de Auditoría en su glosario técnico lo define como:

"Está representado por el conjunto de políticas y procedimientos establecidos para proporcionar una seguridad razonable de poder lograr los objetivos específicos de la entidad". Es decir, identificar el objetivo y la cadena de relaciones del proceso, tomando como fuente de información el diagrama de interrelación y control interno; observar en el diagrama de relaciones, los flujos de entrada y salida del proceso, así mismo, observar la matriz “CATWDA”, los limites o fronteras del proceso en estudio. De la misma manera enunciar los controles internos que se identifican en el proceso, para elaborarse utilizar el siguiente formato:

Identificación del Control Interno

Nombre del macro proceso: Nombre del responsable del macro proceso:

Objetivo del macro proceso:

Enuncie los controles con que cuenta el macro proceso siguiendo el orden lógico del desarrollo de las actividades.

IMAGEN 7 Formato para control interno

Con el fin de tener una visión panorámica de las interacciones del proceso con los que usuarios internos y externos a los cuales de forma indirecta o directa tiene que satisfacer el otorgamiento de los servicios, se debe integrar la cadena de relaciones.

Esta se obtiene de una manera gráfica con todas las relaciones que mantiene el proceso con su entorno. Es importante que también se considere a los proveedores (de materiales y servicios) ya que son parte integral de la cadena de valor y su desempeño tiene que ser monitoreado.

2.10 HERRAMIENTAS

2.10.1 DIAGRAMA DE INTERRELACIÓN DEL PROCESO Es una herramienta que nos ayuda a identificar los usuarios que intervienen en un proceso y sus relacione. Para la cual se utiliza el siguiente formato:

Usuario

Usuario Usuario

Nombre del Proceso

Usuario Usuario

Usuario

IMAGEN 8 Diagrama de interrelación de procesos

2.10.2 MATRICES DE ENTRADA Y SALIDA Es una forma sencilla de identificar las entradas y salidas de un proceso. Sirve como base para la elaboración de la matriz CATWDA. A continuación se muestra la matriz de entradas y también la estructura de la matriz de salidas.

Entradas

Proceso Proveedor Entradas

IMAGEN 9 Matriz de entradas

Salidas

Proceso Proveedor Entradas

IMAGEN 10 Matriz de salidas

2.10.3 MATRIZ CATWDA Para cada sistema pertinente se lleva a cabo la identificación del CATWDA. Cada letra de esta palabra, identifica a cada uno de los elementos que intervienen en el sistema y que van a servir para la formulación de la definición raíz.

El significado de las letras de CATWDA se muestra a continuación:

C: Consumidores o Clientes del sistema. Estos son las víctimas o beneficiarios de la transformación. A: Actores. Aquellos que harían la transformación. T: Transformación. La conversión de entrada en salida. W: Weltanschauung. Que significa la visión del mundo que hace a esta T significativa en contexto. D: Poseedor o Dueño. Aquellos que podrían detener T, el tomador de decisiones. A: Restricciones del medio.

Una vez identificados todos los elementos del CATWDA, se procede a declarar la definición raíz, que es la conjunción de estos elementos en una frase. Una definición raíz expresa el propósito núcleo de un sistema de actividad con propósito definido. Dicho propósito núcleo siempre se expresa como un proceso de transformación en el cual alguna entidad, la "entrada", se cambia, o transforma en una forma nueva de la misma entidad, la "salida".

La matriz CATWDA permite tener un panorama más amplio de la integración de los involucrados en cada parte del proceso su actuación dentro de este, así como un medio ambiente que se tiene siendo positivo o negativo. En este punto se reflejan las áreas de oportunidad como la importancia de tener controles que administren riesgos.

ANÁLISIS DE CATWDA

TRANSFORM MEDIO PROCESO CLIENTE ACTORES VISIÓN DUEÑOS ACION AMBIENTE

IMAGEN 11 Matriz CATWDA

2.10.4 DIAGRAMA DE MAPEO Un diagrama de mapeo se define como la representación gráfica de la secuencia de todas las operaciones, los transportes, las inspecciones, las esperas y los almacenamientos que ocurren durante un proceso. Los procesos se definen por puntos de entrada y salida de las entradas y salidas.

Una vez que los limites están definidos, el diagrama de mapeo del proceso es una herramienta valiosa para comprender el proceso que utiliza elementos gráficos que representan las actividades, flujos y almacenamiento.

Además incluye la información que se considera deseable para el análisis, por ejemplo: el tiempo necesario y la distancia recorrida.

El siguiente es un diagrama de mapeo para un proceso simple que tiene tres actividades secuenciales:

Diagrama de mapeo del proceso

IMAGEN 12 Diagrama de Mapeo

La simbología a emplear se muestra de la siguiente manera:

ACTIVIDAD SIMBOLO RESULTADO PREDOMINANTE

Se produce o se realiza algo. Operación

Transporte Se cambia de lugar o se mueve un objeto.

Se verifica la calidad o la cantidad del Inspección producto.

Demora Se interfiere o se retrasa el paso siguiente.

Se guarda o se protege el producto o los Almacén materiales.

Decisión Se toma una decisión sobre el proceso.

IMAGEN 13 Simbología del Diagrama de Mapeo

El formato del diagrama de mapeo se muestra a continuación:

Área responsable: Responsable: Nombre del proceso: Fecha: Objetivo: Alcance:

Personas No Actividad que Tiempo R intervienen

1 % T.

Acumulado %

Acumulado IMAGEN 14 Formato de Diagrama de Mapeo

2.10.5 MATRIZ DE VALOR AGREGADO Es una herramienta que nos permite analizar cada una de las actividades que componen un proceso a partir de dos dimensiones los cuales son: • Agregan o no valor al proceso • Es o no necesaria en el proceso

Las combinaciones de estas dos dimensiones son: • Si agrega valor pero si es necesaria (mejorar). • No agrega valor pero no es necesaria (optimizar). • Si agrega valor pero no es necesaria (transferir). • No agrega valor y no es necesaria (eliminar).

AGREGA VALOR

SI NO

SI MEJORAR OPTIMIZAR

NECESARIA NECESARIA NO TRANSFERIR ELIMINAR

IMAGEN 15 Matriz de valor agregado

2.10.6 5W´S + 1H 5W1H es una expresión común para definir el proceso de planificación, compuesto por 5W y 1H, que son los aspectos que debemos cubrir para tener una planificación adecuada.

Son las preguntas lógicas que debe contener todo procedimiento e instructivo de trabajo para desempeñar correctamente cierta actividad.

Las 5 W y 1 H: • What - Qué • Who - Quien • When - Cuando

• Why - Porqué • Where - Donde • How - Como

Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestras vidas cotidianas y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. Las Cinco Ss de por sí solas llevan a la empresa al mejoramiento de las líneas de producción a un mejor ambiente de trabajo, a que cada trabajador este pendiente de las desviaciones de desempeño y calidad. Es un método muy simple que se fundamenta en el sentido común de las personas y como su aplicación es totalmente inherente a la persona (Shikkari) garantiza el involucramiento, además de en lo personal conducen a la auto-motivación.Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr que una empresa lleve con éxito la implementación de cualquier metodología. Las Cinco Ss se desarrollan mediante una manera intensiva, es decir, deben ser implementadas de manera rápida. Las Cinco Ss son cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un lugar óptimo de trabajo.

¿Qué? (What?) ¿Por qué? (Why?)

¿Por qué se hace así ahora? ¿Qué hace ahora? ¿Por qué debe hacerse? ¿Qué se ha estado haciendo? ¿Por qué hacerlo en ese lugar? ¿Qué debería hacerse? ¿Por qué hacerlo en ese momento? ¿Qué otra cosa podría hacerse? ¿Por qué hacerlo de esta manera?

¿Quién? (Who?) ¿Dónde? (Where?)

¿Quién lo hará? ¿Dónde se hará? ¿Quién lo está haciendo? ¿Dónde se está haciendo? ¿Quién debería estar haciéndolo? ¿Dónde debería hacerse? ¿Quién otro podría hacerlo? ¿En qué otro lugar podría hacerse? ¿Quién más debería hacerlo? ¿En qué otro lugar debería hacerse?

¿Cuándo? (When?) ¿Cómo? (How?)

¿Cuándo se hará? ¿Cómo se hace actualmente? ¿Cuándo terminará? ¿Cómo se hará? ¿Cuándo debería hacerse? ¿Cómo debería hacerse? ¿En qué otra ocasión podría hacerse? ¿Cómo usar entre método en otras áreas? ¿En qué otra ocasión debería hacerse? ¿Cómo hacerlo de otro modo?

IMAGEN 16 Hoja de análisis de requerimientos y 5W´s+1 H.

2.10.7 ANÁLISIS DE RIESGO Un riesgo es la posibilidad de sufrir una perdida. Para un proyecto especifico, el percance puede ser un producto terminado con menor calidad, costos más elevados, retrasos en el programa de actividades, o no alcanzar en absoluto el propósito y la intención del proyecto. Es decir, un riesgo es un problema en espera de ocurrir.

En la tabla siguiente se muestra una serie de fuentes de riesgo.

Propósito y metas Insatisfacción del cliente Costos excesivos Características del proyecto Necesidad de tomar decisiones Deterioro de la imagen de la compañía Retrasos en las actividades Proceso de desarrollo Administración de la organización Personal desmoralizado Funcionalidad inadecuada Ambiente de desarrollo Cliente usuario final Rendimiento deficiente del producto Proyectos cancelados Personal Presupuestos / costos Procesos legales Cambios repentinos de personal Ambiente operativo Programa de actividades Tecnología nueva IMAGEN 17 Categorías de fuentes de riesgo

2.11 REINGENIERÍA DE UN PROCESO Hammer y Champy definen a la reingeniería de procesos como “la re concepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez” (Fuente: Institute of Industrial Engineers, "Más allá de la Reingeniería", CECSA, México, 1995, p.4)

Por lo cual podemos decir que la reingeniería es la reconsideración de cómo debe hacerse el trabajo y cómo estructurar la organización como si se comenzara desde cero. Es necesario hacernos preguntas como por ejemplo: ¿por qué hacemos lo que hacemos? y ¿por qué lo hacemos? ¿Cómo lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo.

La reingeniería de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas para la organización y dejar de hacer las funciones obsoletas que lo único que ocasionan es dañar a la empresa.

2.12 WAIVERS AND FAVORS Son los distintivos que Mexicana de Aviación otorga a sus clientes distinguidos los cuales son: corporativos, empresas y agencias de viaje bajo un presupuesto que la aerolínea le da anualmente según sus ventas del año anterior.

Los Waivers and Favors son un punto importante en el cierre de la negociación de un convenio entre empresas, corporativos y/o agencias con Mexicana de Aviación

CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO

3.1 JUSTIFICACIÓN La razón de ser de la investigación obedece fundamentalmente a mejorar la calidad en el servicio en la condonación de Waivers and Favors que Mexicana de Aviación otorga a sus clientes finales los cuales pueden ser corporativos, empresas y/o agencias de viaje, a través de adecuados procesos con tiempos de respuesta cortos. Estos procesos pretendan crear estrategias efectivas que permitan mejorar la comunicación de la aerolínea con su cliente final, (agencias de viaje, Empresas y/o corporativos).

La mejora de los procesos ayudará a evitar pérdidas de tiempo a los favorecedores, mejora estándares de servicios. Para lo cual es necesario que todo el personal del área comercial conozca los procesos de manera clara y precisa, así mismo, que tome la responsabilidad de sus actividades para solucionar los problemas en el momento en que éstos se presentan y que se establecerán en un manual de procedimientos.

Cabe destacar que actualmente la situación de la empresa no es favorable ya que desde el pasado mes de Agosto Mexicana de Aviación se encuentra en Concurso Mercantil lo que ha ocasionado pérdidas de clientes y ha empezado a tener desprestigio de la misma. Con el resultado de esta investigación, Mexicana de Aviación al reactivar sus actividades puede hacer uso de la “Propuesta de la Reestructura del Proceso de Waivers and Favors en la Dirección de Ventas de Mexicana de Aviación” para poder lograr de nuevo la satisfacción de sus clientes mejorando el nivel de servicio y así mismo contar con nuevos clientes.

3.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Actualmente los corporativos, empresa y/o agencias de viaje reciben una serie de Waivers and Favors, los cuales en ocasiones se canalizan y administran a través de la agencia de viajes, siendo esta quien recibe el reconocimiento y no Mexicana de Aviación.

Ocasionando una triangulación de la información entre cliente final, agencias de viajes y aerolínea. Cuando esto no debe existir ya que hay un contrato corporativo directo entre la empresa y la aerolínea habiendo dentro de estos derechos y obligaciones para ambas partes, por lo cual el servicio debería de ser directo sin algún intermediario como lo es la agencia de viajes.

Por otra parte existe un problema paralelo interno en la aerolínea que perjudica aun más la situación en la atención que se le brinda al cliente final, ya que hay gran tardanza en el tiempo de respuesta de las solicitudes de Waivers and Favors, por falta de una herramienta tecnológica (software) y falta de rapidez en el servicio que se le brinda al cliente.

Esta tardanza en el seguimiento de las solicitudes tiene como consecuencia que exista una percepción de deficiencia en la calidad del servicio por parte del cliente final hacia Mexicana de Aviación.

Las inconformidades y reclamos de los clientes, se vienen dando a través de todos los tiempos, la percepción del cliente es muy subjetiva en el momento de apreciar el servicio en la Cadena del Servicio ya que en muchas ocasiones no se satisface sus expectativas, porqué además de no poder cumplir su solicitud porque Mexicana de Aviación no tiene un control interno de cuantos y a quienes se les otorga los Waivers and Favors, el tiempo de respuesta es demasiado largo por parte de Mexicana de Aviación, ya que no hay un proceso definido para todas las subdirecciones de ventas cada una lleva un proceso diferente para cada tipo de Waiver and Favor, y además el personal del área comercial desconoce cuáles y cuantos Waivers and Favors existen, por lo cual no tiene un portafolio amplio del producto para poder mostrarlo al cliente.

No obstante a estos problemas internos antes mencionados dentro de la aerolínea existen muchos niveles de autorización para un Waiver and Favor, ya que tienen que pasar por los gerentes, después por el subdirector dependiendo la zona en la que pertenece el cliente y por último el director de ventas, llegando a tomar hasta días para la solución de una solicitud.

3.3 CAUSAS DEL PROBLEMA • La labor principal de los ejecutivos de venta es visitar y prospectar clientes por lo cual se encuentran en campo y no en oficinas y para ellos es complicado dar seguimiento y atender solicitudes de los clientes mientras están en visitas. • Los niveles de autorización es necesario elaborar una solicitud que debe pasar 3 niveles jerárquicos de autorización. Estos niveles de autorización implican a los gerentes y directores los cuales no siempre se encuentran en oficinas e incluso están fuera del país, por lo cual el tiempo de autorización puede llegar a tardar hasta días. • El software que se utiliza actualmente para la administración y control de los Waivers and Favors es poco práctico, el cual es Microsoft Office Excel, por lo que no cuenta con todas las aplicaciones necesarias para tener un buen y rápido control de los beneficios que se otorgan.

• Existen tiempos perdidos en complementar las aplicaciones e información faltantes a este software (Microsoft Office Excel). • En el Centro de Atención a Agencias (CAA) existe una alta demanda en llamadas y mails además de una diversidad de funciones a cargo de los ejecutivos del call center.

3.4 CONSECUENCIAS • El hacer extenso el tiempo de respuesta, el cliente se queda con una mala impresión de la aerolínea mas no de la agencia de viajes ya que esta le hace ver al cliente final que la demora es a causa de Mexicana de Aviación y se provoca que su futura elección para un viaje sea con alguna aerolínea de la competencia. • Al no haber un software que ayude a control y administrar los Waivers and Favors existe un descontrol a que agencias, empresas y/o corporativos se les condonan los Waivers and Favors y el número exacto de estos. • Decremento en las ventas • Deslealtad por parte del pasajero • Desprestigio de la empresa.

CAPÍTULO IV DIAGNÓSTICO

4.1 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL En el área comercial hay seis subdirecciones de ventas la cuales a continuación se mencionan: (Ver imagen18)

• Dirección de Cuentas Globales • Dirección de Regional Centro Sur • Dirección de Norte Golfo • Dirección Estados Unidos – Canadá • Dirección LATAM Y Europa • Dirección CTO´S y Franquicias

IMAGEN 18 Organigrama Dirección Ventas

Todas las anterior mencionadas pertenecen a la Dirección de Ventas, de las seis subdirecciones solo 5 utilizan los Waivers and Favors con excepción de la Sub Dirección de CTO´S y Franquicias. Para la Dirección de Ventas, los Waivers and Favors son una gran herramienta para el cierre de negociación ya que se ofrece al cliente tener beneficios sin algún “costo tangible” para ellos. En el caso de las agencias de viajes en la actualidad la Sub Dirección Regional Centro Sur le proporciona un presupuesto conforme a una porcentaje que varía desde el 1% al 2% de las ventas que se obtuvieron del año anterior, conforme las agencias van solicitando Waivers and Favors se les va descontando según un precio estimado. Y en el caso de las empresas y corporativos cuando se ha realizado algún convenio con Mexicana de Aviación y hay una agencia intermediaria se le descuenta los Waivers and Favors del presupuesto de esta y no del corporativo ya que este último no cuenta con presupuesto definido. En este último caso la agencia es la que le comunica al cliente final y no Mexicana de Aviación, quedando la agencia de viajes ante el cliente final como la que otorgo el beneficio.

Los Waivers and Favors que actualmente Mexicana de Aviación maneja a sus clientes son de forma general los siguientes: • Cambio de clase a la baja • Condonación de cargo por cambio • Pre compras y post compras • Garantía de tarifa • Empate de tarifa • Extensión de tiempo limite • Extensión de estadía Max/Min • Reembolsos • Ascensos fuera de política • Accesos a salón Elite Lounge

Cabe destacar que no en todas las subdirecciones de la Dirección de Ventas utilizan los mismos, ya que existe una gran falta de comunicación entre las subdirecciones porque el personal del área comercial no conoce todo el listado de los Waivers and Favors que tiene Mexicana de Aviación.

Además de la inconsistencia que se encuentra en los procesos y tiempos en cada una de las subdirecciones, existe también una falta de control y administración de los Waivers and Favors que se brinda tanto a las agencias de viajes como a los corporativos, lo cual provoca una mala calidad en el proceso de servicio y atención al cliente.

La propia aerolínea no sabe cuánto ni a quien le está otorgando los Waivers and Favors, es decir, al momento en que la agencia solicita un Waivers and Favors Mexicana de Aviación se lo otorga, pero este beneficio que solicita puede ser para un cliente propio de esta (particular) o bien para algún corporativo o empresa que tenga convenio con Mexicana de Aviación y con la agencia de viajes, y lo está solicitando a través de la agencia de viajes. Este descontrol de los Waivers and Favors es ocasionado porque la aerolínea no cuenta con una herramienta de tecnología (software), para poder tener una administración y control adecuados de los mismos, ya que el operador (Ejecutivo del Centro de Atencion Agencias) no cuenta con todas las aplicaciones necesarias para facilitar el trámite y control de las solicitudes, esto provoca tiempos perdidos y una gran tardanza en la respuesta para el cliente final para recibir el servicio deseado.

Dentro de la Sub Dirección Regional Centro Sur existe un área encargada de la atención de agencias (Call Center) llamado Centro de Atencion de Agencias contando con 8 personas a su

51 carga y un supervisor, la función principal de esta área es como su nombre bien lo dice atender solo a las agencias de viajes a nivel nacional con las que Mexicana de Aviación tiene convenio firmado. Pero en realidad esta aérea además de atender las solicitudes de las agencias vía telefónica cuenta con otras funciones que no le corresponden como son:

• Apoyo, seguimiento, cierre de grupos y convenciones • Atención a las empresas • Reembolsos • Confirmación de Itinerario • Revisados • Envío y seguimiento de promociones entre otras.

El mayor problema del Centro de Atencion Agencias es que además de atender todas las actividades anteriores apoya a la Sub-Dirección de Cuentas Globales, la cual tiene las gerencias de corporativos, empresas y organismos de gobierno. Esta dirección es la encargada de realizar convenios con corporativos globales, empresas nacionales y organismos de gobierno.

Todas las actividades extras que tiene el Centro de Atención son distractores para los ejecutivos del Centro de Atencion Agencia, provocando que exista un número considerable de llamadas en espera con un tiempo de respuesta de aproximadamente de media hora.

El Centro de Atención Agencias tiene una alta demanda en llamadas y mails, según las estadísticas de Agosto 2009 recibe 5800 llamadas y 1100 mails aproximadamente al día.

Existe otra área similar que el Centro de Atención Agencias en la Sub dirección de Estados Unidos y Canadá llamada ISD con funciones similares como lo son: Programa de Waivers and Favors (no todos los W&F) Reembolsos Apoyo a ejecutivos de ventas, gerentes de zona Envío y seguimiento de promociones Elaboración de flyers Solución de dudas y problemas en general para agencias de viajes de EU & CAN Casos de servicio al cliente Solicitud y confirmación (en algunos casos) de upgrades Envíos de HELP DESK AMADEUS de cambios de status en etkts Reporte diario online de fares (cuentas OTA´S)

A diferencia del Centro de Atención Agencias el ISD recibe y da solución a todas las solicitudes vía mail, teniendo un servicio más rápido en solución de las solicitudes. Cabe mencionar que este centro el ISD maneja todos Waivers and Favors con excepción de reembolso y excesos de equipaje. El ISD al ingresar una nueva agencias a su programa de Waivers and Favors envía una carta de bienvenida (a continuación se muestra IMAGEN 19) para explicarle las condiciones del programa.

IMAGEN 19 CARTA DE BIENVENIDA DEL ISD

Realice una comparación de ambos centros de atención (Call Center) a continuación detallo las diferencias que existen entre ambos en las funciones que desempañan sus ejecutivos:

CAA ISD

Programa de W&F √ √

Reembolsos √ √ Apoyo a ejecutivos de ventas, gerentes de zona, etc. √ √ Envío y seguimiento de promociones √ √

Apoyo, seguimiento, cierre de grupos y convenciones. √ N/A Elaboración de flyers (promociones y notificados de último momento) N/A √ Funciones Confirmación de Itinerario, revisados. √ √ Solución de dudas y problemas en general para agencias de viajes. √ √ Casos de servicio al cliente. N/A √ Solicitud y confirmación (en algunos casos) de upgrades. √ N/A

Envíos a HELP DESK AMADEUS de cambios de status en etkts. √ N/A Reporte diario online fares (cuentas OTA’S) N/A √ No. De Solicitudes al día 345 150

Æ No. De Solicitudes vía Mail ( x día) 55 150

Æ No. De Solicitudes vía telefónica ( x día) 290 0

No. Ejecutivos 8 5

No. Solicitudes x Ejecutivo al día 44 30

9 min + cola en 15 Tiempo de respuesta x solicitud llamada(30 min) min

Como se podrá observar el tiempo de respuesta del Centro de Atención de Agencias (de la Subdirección Regional Centro Sur) es tardado a comparación de ISD. Por lo cual el cliente a nivel nacional nota que los procesos para solicitar un Waiver and Favor son muy tardados. Por ejemplo en el caso de que un pasajero VIP de algún corporativo requiera un ascenso, para poder cumplir con su solicitud es necesario que el pasajero lo solicite al ejecutivo de cuenta de la Sub- Dirección de Cuentas Globales, y este como su función principal es visitar a los corporativos que ya tengan convenio con la aerolínea y además de prospectar clientes por lo cual se encuentran en campo, es difícil darle una respuesta inmediata al cliente VIP, lo cual hace la situación se torna aun más complicada, y el cliente se moleste, porque se le da una respuesta al cliente hasta que el ejecutivo llegue a la oficina para poderle dar seguimiento a la solicitud.

Cabe mencionar que en el cierre de un convenio con corporativos se llega a una venta total aproximada de $1, 000,000.00 mensuales o más, y al ocasionar que el cliente del corporativo se moleste puede perjudicar la venta futura o peor aun no volver a establecer algún convenio con Mexicana de Aviación.

Existen otros casos que es necesario la autorización para poder otorgar un Waiver and Favor. Como se menciono anteriormente en los procesos actuales para solicitar la autorización de un Waiver and Favor es necesario elaborar una solicitud que debe pasar en algunos casos por 3 niveles jerárquicos de autorización (gerente, director del área y director de ventas).Los gerentes y directores no siempre se encuentran en oficinas, como consecuencia de esto el tiempo autorización puede llegar a tardar hasta días.

Cuando ya está autorizada la solicitud por el ultimo nivel jerárquico, el ejecutivo de cuenta envía la solicitud vía mail al Centro de Atención Agencias que pertenece a la Sub Dirección Regional Centro Sur, el cual no tiene un tiempo límite para responder el mail porque tiene que realizar otras funciones, ocasionando otro cuello de botella para la solución de la solicitud.

En definitiva, los procesos están obsoletos, ponen en desventaja el servicio, no resuelven conflictos, no son prácticos, y no tienen un control minucioso y provocan la desilusión de los clientes.

Existe un abismo impresionante para el desarrollo de un servicio completo y eficaz, en cuanto a toma de decisiones, facilitarle al pasajero procesos tediosos y en ocasiones absurdos en beneficio del mismo. Por lo que es necesario enfocarse en la problemática actual, es decir, ir directamente al proceso o servicio que está ocasionando descontento o insatisfacción con el

56 pasajero, esto únicamente nos lo puede hacer ver de forma concisa el propio cliente, el ignorar estos aspectos tendría como consecuencia, llevar a Mexicana de Aviación a colocarse en desventaja competitiva, generar gastos de compensación, deslealtad por parte del pasajero y desprestigio, sobre todo se pierde la línea hacia la mejora constante que la filosofía de la empresa persigue, crear un sistema de acopio, organización, solución a las solicitudes de los clientes enfocado al beneficio total del cliente, esto aportaría a la empresa grandes beneficios, ya que se buscarían soluciones precisas, habría comunicación directa con el cliente – aerolínea, para así replantear y rediseñar acciones y estrategias de mejora emergentes en pro del servicio.

En resumen las problemáticas que se encuentran actualmente dentro de la cadena de servicio para la condonación de Waivers and Favors por parte de Mexicana de Aviación son las siguientes:

1. Tiempo excesivo de respuesta y seguimiento del ejecutivo de cuenta a la solicitud de concesión de Waiver and Favor 2. Exceso de niveles de autorización para una misma solicitud 3. Tiempos muertos en la administración y control de beneficios con la herramienta tecnológica actual 4. Saturación de trabajo en el Centro de Atención a Agencias (México) por la alta demanda en llamadas/mails y seguimiento a grupos

4.2. DIAGNÓSTICO DE LOS PROCEDIMIENTOS Y TIEMPOS ACTUALES EN LAS SUBDIRECCIONES DE LA DIRECCIÓN DE VENTAS

Como se menciono anteriormente cada subdirección de la Dirección de Ventas, tiene un proceso diferente para cada tipo de condonación de Waivers and Favor o hay algunas subdirecciones las cuales omiten Waivers and Favors en sus cierres de negociación porque los desconocen.

A continuación se detallan los procesos de cada tipo de condonación de Waivers and Favors en cada una de las subdirecciones de Ventas:

4.2.1 ANÁLISIS DEL PROCESO DE ASCENSOS FUERA DE POLÍTICA 4.2.1.1. SUBDIRECCIÓN DE CUENTAS GLOBALES (CORPORATIVOS Y ORGANISMOS DE GOBIERNO), SUB DIRECCION LATAM EUROPA, SUB DIRECCION REGIONAL CENTRO SUR

4.2.1.1.1. TIEMPO ACTUAL DE LA SUBDIRECCION DE CUENTAS GLOBALES Y SUBDIRECCION REGIONAL CENTRO SUR

4.2.1.2. SUBDIRECCION CUENTAS GLOBALES (GERENCIA GOBIERNO-VENTA DIRECTA)

4.2.1.2.1. TIEMPO ACTUAL DE LA SUBDIRECCION CUENTAS GLOBALES (GERENCIA GOBIERNO-VENTA DIRECTA)

4.2.1.3 SUBDIRECCION CUENTAS GLOBALES (GERENCIA GOBIERNO-VENTA AGENCIA)

4.2.1.3.1 TIEMPO ACTUAL DE LA SUBDIRECCION CUENTAS GLOBALES (GERENCIA GOBIERNO-VENTA AGENCIA)

4.2.1.4. SUBDIRECCION LATAM Y EUROPA

4.2.1.4.1. TIEMPO ACTUAL SUBDIRECCION LATAM Y EUROPA

4.2.1.5. SUBDIRECCIÓN VENTAS NORTE GOLFO

4.2.1.5.1 TIEMPO ACTUAL DE LA SUBDIRECCIÓN VENTAS NORTE GOLFO

4.2.1.6 RESUMEN DE TIEMPOS ACTUALES EN LA CONDONACION DE ASCENSOS FUERA DE POLITICA

ÁREA TIEMPOS PROMEDIO ACTUALES

Sub dirección Centro Sur / Gerencia Corporativos Globales 14 horas (Subdirección Cuentas Globales)

Gerencia Ventas Gobierno Canal Directo (Subdirección 3 horas 30 minutos Cuentas Globales)

Gerencia Ventas Gobierno Canal Agencia (Subdirección 16 horas 30 minutos Cuentas Globales)

Sub dirección LATAM/EUROPA 11 horas 45 minutos

Sub dirección Ventas Sur Golfo 15 horas

Sub dirección USA& CA N/A

Principales problemas detectados:

1. Tiempo excesivo de respuesta y seguimiento del ejecutivo de venta a la solicitud de ascenso.

2. Exceso de niveles de autorización para una misma solicitud.

3. Saturación de trabajo en el Centro de Atención a Agencias por alta demanda en llamadas/mail y seguimiento a grupos.

4. Pérdida de tiempo en administración y control de beneficios con herramienta tecnológica actual.

4.2.2. ANÁLISIS DE ACCESOS A SALÓN ELITE LOUNGE FUERA DE POLÍTICA 4.2.2.1. SUBDIRECCIÓN DE CUENTAS GLOBALES, LATAM, EUROPA, SUB DIRECCION REGIONAL CENTRO SUR

4.2.2.1.1 TIEMPO ACTUAL DE LA SUBDIRECCIÓN DE CUENTAS GLOBALES Y SUBDIRECCION REGIONAL CENTRO SUR

4.2.2.1.2 TIEMPO ACTUAL DE LA SUBDIRECCIÓN LATAM Y EUROPA

4.2.2.2. SUBDIRECCIÓN VENTAS NORTE GOLFO

4.2.2.2.1 TIEMPO ACTUAL DE LA SUBDIRECCIÓN VENTAS NORTE GOLFO

4.2.2.3. RESUMEN TIEMPOS ACTUALES EN LA CONDONACION DE ACCESO A SALÓN ELITE LOUNGE (FUERA DE POLÍTICA)

TIEMPOS PRMOEDIO ÁREA ACTUALES

Sub dirección Centro Sur / Gerencia Corporativos Globales (Subdirección Cuentas Globales)

Ventas Gobierno Canal Directo (Subdirección Cuentas 10 horas Globales) Ventas Gobierno Canal Agencia (Subdirección Cuentas Globales)

Sub dirección LATAM/EUROPA 11 horas

Sub dirección Ventas Sur Golfo 15 horas

Sub dirección USA& CA N/A

Principales problemas detectados:

1. Tiempo excesivo de respuesta y seguimiento del ejecutivo de venta a la solicitud del acceso a salón 2. Exceso de niveles de autorización para una misma solicitud.

4.2.3. ANÁLISIS DE CONDONACIÓN DE EXCESO DE EQUIPAJE 4.2.3.1. SUBDIRECCIÓN DE CUENTAS GLOBALES, SUB DIRECCION REGIONAL CENTRO SUR

4.2.3.1.1. TIEMPOS ACTUALES DE LA SUBDIRECCIÓN DE CUENTAS GLOBALES, SUB DIRECCION REGIONAL CENTRO SUR

4.2.3.2. RESUMEN DE TIEMPOS EN LA CONDONACIÓN DE EXCESO DE EQUIPAJE TIEMPOS

TIEMPOS ÁREA ACTUALES

Sub Dirección Centro Sur / Gerencia Corporativos Globales (Subdirección Cuentas Globales)

Ventas Gobierno Canal Directo (Subdirección Cuentas 10 horas Globales) Ventas Gobierno Canal Agencia (Subdirección Cuentas Globales)

Sub Dirección LATAM/EUROPA N/A

Sub Dirección Ventas Sur Golfo N/A

Sub Dirección USA& CA N/A

Principales problemas detectados:

1. Tiempo excesivo de respuesta y seguimiento del ejecutivo de venta a la condonación de Exceso de Equipaje. 2. Exceso de niveles de autorización para una misma solicitud. 3. El aeropuerto no está incluido en el proceso actual de Condonación de Exceso de Equipaje.

4.2.4. ANÁLISIS DE REEMBOLSOS 4.2.4.1. SUBDIRECCIÓN DE CUENTAS GLOBALES Y SUB DIRECCION REGIONAL CENTRO SUR

4.2.4.2. SUBDIRECCIÓN LATAM, EUROPA

4.2.4.3. SUBDIRECCIÓN ESTADOS UNIDOS – CANADÁ

4.2.4.4. SUBDIRECCIÓN VENTAS NORTE GOLFO

4.2.4.4. RESUMEN DE TIEMPOS REEMBOLSOS (MCO)

En el caso de Reembolsos se tiene tiempos aproximados ya que dentro de la Dirección de Ventas hay diversos procesos, a continuación se mencionan los tiempos para el proceso de Reembolsos.

ÁREA TIEMPOS ACTUALES

Sub dirección Centro Sur/ Gerencia Corporativos Globales (Subdirección Cuentas Globales)

Ventas Gobierno Canal Directo 21días

Ventas Gobierno Canal Agencia

Sub Dirección LATAM/EUROPA 12días 3 horas

Sub Dirección Ventas Sur Golfo 14días 11horas

Sub Dirección USA& CA 11días

Principales problemas detectados:

1. Tiempo excesivo de respuesta y seguimiento del ejecutivo de venta a la condonación de Exceso de Equipaje 2. Exceso de niveles de autorización para una misma solicitud.

4.2.5. ANÁLISIS DE WAIVERS AND FAVORS 4.2.5.1. SUBDIRECCIÓN DE CUENTAS GLOBALES Y VENTAS CENTRO SUR

4.2.5.1. TIEMPO ACTUAL DE LAS SUBDIRECCIONES DE CUENTAS GLOBALES Y VENTAS CENTRO SUR

4.2.5.2. SUBDIRECCIÓN LATAM, EUROPA Y ESTADOS UNIDOS – CANADÁ

4.2.5.3. SUBDIRECCIÓN GOLFO NORTE

4.2.5.3.1 TIEMPOS ACTUALES DE LA SUBDIRECCIÓN LATAM EUROPA, ESTADOS UNIDOS – CANADÁ Y SUBDIRECCIÓN GOLFO NORTE

4.2.5.4 RESUMEN TIEMPOS ACTUALES DE WAIVERS AND FAVORS

ÁREA TIEMPOS ACTUALES

Sub dirección Centro Sur/ Gerencia Corporativos Globales (Subdirección Cuentas Globales)

Ventas Gobierno Canal Directo (Subdirección 4horas 30 Cuentas Globales) minutos Ventas Gobierno Canal Agencia (Subdirección Cuentas Globales)

Sub Dirección LATAM/EUROPA

Sub Dirección Ventas Sur Golfo 35 minutos

Sub Dirección USA& CA

Principales problemas detectados:

1. Tiempo excesivo de respuesta y seguimiento del ejecutivo de venta y atención de agencia a la solicitud de la condonación de W&F 2. Saturación de trabajo en el Centro de Atención a Agencias por alta demanda en llamadas/mail y seguimiento a grupos. 3. Pérdida de tiempo en administración y control de beneficios con herramienta tecnológica actual.

4.3 PLANTEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS

4.3.1 OBJETIVO GENERAL. Implementar en Mexicana de Aviación un nuevo proceso para la administración y control de los beneficios para los corporativos en la dirección de ventas y así obtener el reconocimiento directo del cliente.

4.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS. • Fortalecer el servicio de calidad en el área comercial a través de estándares que permitan su aplicación consistente en las distintas áreas que tienen contacto con los clientes. • Marcar las líneas de acción indicando cómo ofrecer un servicio de calidad consistente y cómo cumplir o exceder las expectativas de los clientes y que no tengan contratiempos al utilizar los servicios de la aerolínea. • Difundir entre el personal comercial que tiene contacto con el cliente el manual de procedimientos.

4.4 TIPO DE INVESTIGACIÓN Para la investigación se desarrollará la investigación de tipo descriptiva la cual en utiliza el método de análisis, para poder así caracterizar un objeto de estudio o una situación concreta, señalar sus características y propiedades. Combinada con ciertos criterios de clasificación sirve para ordenar, agrupar o sistematizar los objetos involucrados en el trabajo indagatorio.

Así como también se desarrollará la investigación inductiva que nos permitirá la formación de hipótesis, investigación de leyes científicas, y las demostraciones ya que consiste en el razonamiento que, partiendo de casos particulares, se eleva a conocimientos generales.

El tipo de estudio fue una investigación documental y de campo a través de la presentación de un caso práctico que analiza la calidad en el servicio en una aerolínea.

En este sentido se acudió a técnicas primarias de recolección de información, como observación, entrevistas y cuestionarios, y secundarias como libros, revistas, documentos, internet y otras fuentes documentales, estos elementos se describen en el cuerpo de la investigación.

A continuación se representa el diseño del cuestionario que se aplico para medir los niveles de servicio en el Centro de Atencion a Clientes.

ENCUESTA

Área: ______

Instrucciones:

Favor de contestar el siguiente cuestionario con lo más honesto posible.

1. ¿Cuántas llamadas recibes al día?

2. ¿Cuántas pertenecen solo agencias?

3. ¿Cuál es el tiempo promedio para finalizar la solicitud del cliente?

4. ¿La persona que te está solicitando un Waiver and Favor sabes si la solicitud que estas pidiendo es para un corporativo / agencia?

5. ¿Habido algún beneficio que te han solicitado y Mexicana cuente con este?

Gracias

4.5 METODOLOGÍA • A través de una investigación en las diferentes Sub direcciones de Ventas se diagramaron cada uno de los procesos para la condonación de Waivers and Favors con sus respectivas variantes.

• Se programaron reuniones con los representantes de cada área para revisar y complementar el proceso actual de Beneficios.

• Se determinaron los tiempos de las actividades involucradas en los procesos y las problemáticas que surgen en la ejecución de las tareas correspondientes a cada departamento.

• Todos los participantes presentaron propuestas para mejorar el proceso, las cuales se evaluaron en cuanto a su viabilidad e impacto en la eficiencia del proceso.

• Se integraron todas las propuestas junto con los nuevos tiempos para tener una evaluación final del nuevo Proceso de Concesión de Waivers and Favors.

CAPITULO V PROPUESTA DE LA REESTRCUTURA DEL PROCESO DE WAIVERS AND FAVORS EN LA DIRECCIÓN DE VENTAS DE MEXICANA DE AVIACIÓN

5.1 PROPUESTA El principal objetivo de esta investigación es solucionar el problema que tiene la aerolínea, la cual cuenta con un importante intermediario en la cadena de servicio para las empresas, que son las agencia de viajes, que a la vez asume dos papeles el de un buen aliado o un gran enemigo ya que es quien tiene trato directo con el cliente final y es quien le ofrece directamente diferentes opciones de aerolíneas al pasajero. Se dice que puede jugar el papel de un buen aliado o gran enemigo porque así como puede ayudar a atraer al cliente con la aerolínea puede desprestigiarla.

Es por ello que no se puede hacer a un lado a este intermediario pero si es necesario establecer un proceso donde la aerolínea obtenga el reconocimiento del cliente final y mejorar el servicio, cumpliendo todas sus necesidades. Se propone una nuevo departamento de Waivers and Favors donde se le dé un servicio personalizado a los corporativos para sus solicitudes sin dejar a un lado a las agencias sino al contrario mantenerlas informadas de las solicitudes que el cliente tiene. Teniendo como beneficio para Mexicana de Aviación que el cliente se dé cuenta que es importante para la aerolínea.

Además de llegar a nuestro objetivo principal a la vez es necesario resolver las problemáticas internas en la Dirección de Ventas de Mexicana de Aviación, por lo que se propone hacer una reingeniería en todos los procesos de cada tipo de condonación de Waiver and Favor, y homogenizar en un solo proceso final en todas las subdirecciones de Ventas, así como establecer los niveles de autorización para cada tipo de Waiver and Favor, para que todo el personal del área comercial tenga conocimiento de este nuevo proceso de condonación de Waivers and Favors, y se establezca una comunicación entre todas las áreas.

5.2 SOLUCIONES PROPUESTAS Conforme al diagnostico que se realizo en las cinco Subdirecciones de Ventas que utilizan los Waivers and Favors, se encontró que la aerolínea tiene las siguientes problemáticas internas:

• Tiempo excesivo de respuesta y seguimiento del ejecutivo de cuenta a la solicitud de concesión de Waiver and Favor • Exceso de niveles de autorización para una misma solicitud

• Tiempos muertos en la administración y control de beneficios con la herramienta tecnológica actual • Saturación de trabajo en el Centro de Atención a Agencias (México) por la alta demanda en llamadas/mails y seguimiento a grupos

Para los problemas mencionados anteriormente se proponen las siguientes soluciones:

Tiempo excesivo de respuesta y seguimiento del ejecutivo de cuenta a la solicitud de concesión de Waiver and Favor Para evitar el tiempo excesivo de respuesta en la solicitud del cliente por parte de los ejecutivos de cuenta, ya que su principal labor es visitar y prospectar clientes nuevos por lo cual se encuentran en campo y no en las oficinas. Es complicado para los ejecutivos de cuenta dar seguimiento y atender solicitudes de los clientes mientras están en visitas. Por lo que será necesario que cada ejecutivo de cuenta deberá contar con una Blackberry para agilizar el tiempo de respuesta de la solicitud y poderla canalizar con el Departamento de Waivers and Favors, así se evitaran tiempos perdidos en los que los ejecutivos de cuenta llegan a la oficina. Mexicana de Aviación no invierte tanto ya que actualmente tiene su proveedor con el que puede establecer un convenio para proporcionarles a los ejecutivos estas herramientas de trabajo.

Exceso de niveles de autorización para una misma solicitud En los procesos actuales para solicitar la autorización es necesario elaborar una solicitud que debe pasar 3 niveles jerárquicos de autorización (gerentes, subdirectores y directores).

Tanto los gerentes, subdirectores y directores no siempre se encuentran en oficinas por visitas a clientes fuera de la ciudad o incluso en el extranjero, como consecuencia de esto el tiempo de autorización llega a tardar hasta días. Será necesario bajar el nivel de autorización de acuerdo al valor de los Waivers and Favors. Ya asignados los nuevos niveles de autorización, establecer lineamientos, si la persona que autorice no se encuentra o no responde a la solicitud en un máximo de 1 hora se deberá pasar al siguiente nivel de autorización que corresponda.

A continuación se muestran los niveles propuestos para la autorización de Waivers and Favors:

Niveles De Autorización

DIRECTOR REGIONAL DE CALL CENTER GERENTE DE ZONA VENTAS Reembolsos en tarjeta y en Cambio de Vuelo/Fecha Ascensos efectivo fuera de regla de Internacional (Excepción MAD/ LGW) tarifa. Cambio Vuelo/Fecha Doméstico Condonación Equipaje Ascensos (MAD/ LGW) Dom (máximo 45kg x Cambios de clase pza. y máximo 5 pzas) Optimización a la alza Condonación Equipaje Intnl (máximo 45kg x Exentar Estadía Mínima pza. y máximo 5 pzas) Acceso a Salones VIP Exentar Estadía Máxima Lounge Pre compras

Revisados Extensión Tiempo Límite

Predator Condonación cargos Reembolsos

MCO

Tiempos muertos en la administración y control de beneficios con la herramienta tecnológica actual La herramienta o software que se utiliza actualmente para el control y administración de los Waivers and Favors es poco practica y obsoleta, y aunque el operador no cuenta con todas las aplicaciones necesarias para el análisis. El ejecutivo del Centro de Atencion Agencias pierde tiempo en complementar las aplicaciones e información faltantes a esta herramienta. Será de gran utilidad la implementación de un nuevo programa que actualmente es utilizado en la Dirección de USA& CAN el cual integra las aplicaciones necesarias para realizar los diferentes cambios requeridos en el sistema se facilita y agiliza el tiempo de control en un 50%.

Saturación de trabajo en el Centro de Atención a Agencias (México) por la alta demanda en llamadas/mails y seguimiento a grupos El Centro de Atencion Agencias que se encuentra dentro de la Dirección de Ventas Centro Sur cuenta con 8 personas a su carga y un supervisor, la función principal de esta área es como su nombre bien lo indica es atender solo a las agencias de viajes con la que Mexicana de Aviación tenga convenio firmado. Pero además cuenta con otras funciones extras que provoca el retraso de las prioridades las actividades que tienen los ejecutivos del Centro de Atencion Agencias son las que a continuación se enlistan: • Atender las solicitudes de las agencias vía telefónica

• Apoyo, seguimiento, cierre de grupos y convenciones • Atención a las empresas • Reembolsos • Confirmación de Itinerario • Revisados • Envío y seguimiento de promociones, entre otras.

Por lo que se propone que los ejecutivos del Centro de Atención Agencias tengan las siguientes actividades de acuerdo al diagnostico de la comparación entre el CAA y el ISD: • Atención a las agencias de viajes nacionales siempre y cuando tengan convenio previamente con Mexicana de Aviación. • Canalización de reembolsos al área correspondiente • Revisados • Envío de promociones a sus agencias.

5.3 NUEVA LISTA DE WAIVERS AND FAVORS En la propuesta de la reestructuración del proceso de Condonación de Waivers and Favors se realizo otra lista de los Waivers and Favors con el fin de incluir los más importantes que realmente satisfacen las necesidades de los clientes. A continuación se mencionan: • Tarifas Extemporáneas • Accesos a Salón Elite Mexicana de Aviación Elite Lounge • Revisado no Permitido • Empate de Tarifa • Pre-compra Anticipada • Cambio de Fecha/ Vuelo • Condonación de Cargos por Reembolso • Condonación de Cargo por Cambio • Sobreventa • Up Grades fuera de política • Optimización a la Alza

5.4 PRESUPUESTO PARA WAIVERS AND FAVORS El Departamento de Waivers and Favors tendrá el presupuesto de todas las cuentas y otorgará los beneficios de acuerdo a presupuesto.

Los presupuestos los establecen exclusivamente los Directores de Regionales, conforme a las ventas anuales del año anterior, el presupuesto será anual y ninguna cuenta puede consumir más de 25% del presupuesto en un trimestre. En caso de acabarse el presupuesto, la Dirección de Ventas tendrá autorización para abonar más presupuesto, previa revisión de incremento en volumen de compra.

Presupuesto para empresas con convenios corporativos

Clasificación Potencial anual de compra % Sobre Potencial de Cuenta de empresa compra

AAA Mayor a 10 MDP 1.50% AA Entre 5 y 10 MDP 1.25% A Entre 1 y 5 MDP 1.00% PYMES Menor a 1 MDP N/A

5.5 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE WAIVERS AND FAVORS Los ejecutivos del Departamento de Waivers and Favors tendrán las siguientes funciones: • Programa de W&F • Canalización de los reembolsos al área correspondiente • Envío y seguimiento de promociones • Envío de flyers (promociones y notificados de último momento) • Confirmación de Itinerario, revisados. • Casos de servicio al cliente. • Solicitud y confirmación de upgrades

5.6. POLÍTICA DE ADMINISTRACIÓN DE WAIVERS & FAVORS A continuación se muestra la política para la administración de Waivers and Favors:

LINEAMIENTOS DE COMERCIALIZACION

OBJETIVOS Implementar una Política para la administración y autorización de W&F y otros beneficios a agencias de viaje y empresas con convenio corporativo, de acuerdo a valores determinados por los volúmenes de compra del cliente. En adición a los descuentos e incentivos por compra, Mexicana ofrece al sector de negocios valores adicionales, a través la concesión de una serie de beneficios. La concesión y control de dichos beneficios se hace de acuerdo a un presupuesto de Beneficios por nivel de cuenta.

APLICACIÓN • Agencias de viaje y empresas bajo convenio o contrato comercial, tendrán derecho a obtener una cantidad limitada de W&F y otros beneficios descritos más adelante, de acuerdo a: Agencias Æ presupuesto con base en facturación anual 2009 Empresas Æ presupuesto con base en volumen de compra potencial 2010 (Dicho potencial no deberá superar el 20% adicional a la facturación de 2009 de la empresa)

• Cada cuenta (agencia de viaje/ empresa) tendrá un presupuesto anual destinado al uso exclusivo de W&F y otros beneficios. El presupuesto asignado indica el monto máximo autorizado por empresa/agencia. • Es responsabilidad del Ejecutivo de Ventas dar a conocer a la empresa, que Mexicana considera un monto para la ayuda en W&F y otros beneficios en cantidad limitada. No está permitido informar el monto del presupuesto al cliente. • El uso de los beneficios es “sobre pedido”, únicamente se otorgan cuando el cliente solicita el beneficio.

PARÁMETROS PARA LA CONCESIÓN DE BENEFICIOS Presupuesto para empresas con convenios corporativos

Clasificación Potencial anual de compra % Sobre Potencial de Cuenta de empresa compra AAA Mayor a 10 MDP 1.50% AA Entre 5 y 10 MDP 1.25% A Entre 1 y 5 MDP 1.00% PYMES Menor a 1 MDP N/A

Presupuesto para agencias de viaje La asignación del presupuesto de W&F y otros beneficios a agencias de viaje se hará de acuerdo a los parámetros estipulados por Revenue Management en cada región, de acuerdo a la clasificación de las agencias.

Área Metropolitana e Interior de la República

Clasificación México Estados Unidos y Latam y Condiciones para agencia Canadá Europa mantener presupuesto TOP 2.50% 1.25% 1.25% Mantener volumen de Ventas Global 3A 2.50% 1.00% 1.00% Cumplir objetivos de Ventas o Market Share 2A 2.50% 0.50% 0.50% Cumplir objetivos de Ventas y Market Share 1A N/A N/A N/A N/A

Beneficios que se descuentan del presupuesto Los beneficios que se descuentan del presupuesto se describen a continuación: • Catálogo de Waivers & Favors (incluyen:) 9 Cambio de clase 9 Revisados de tarifas que no lo permiten 9 Condonación de cargo por cambio de acuerdo a reglamentación de tarifas 9 Compra anticipada 9 Garantía de tarifa 9 Empate de tarifa 9 Extensión de tiempo limite 9 Exención de estadía Max/Min 9 Optimización a la alza 9 Accesos a salones Mexicana Elite Lounge fuera de política 9 Ascensos a clase elite fuera de política 9 Condonación de cargos por reembolso MCO/Efectivo 9 Condonación de excesos de equipaje para individuales.

El monto al que se descuentan los beneficios corresponde al precio publicado en el Portal Corporativo

En el caso de: 9 Cambio de clase 9 Revisados de tarifas que no lo permiten 9 Compra anticipada 9 Garantía de tarifa 9 Empate de tarifa 9 Extensión de tiempo limite 9 Exención de estadía Max/Min 9 Optimización a la alza

El monto a descontar es la diferencia de tarifas, entre la tarifa reservada y la nueva tarifa.

ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE W&F Y OTROS BENEFICIOS La administración y control de los beneficios para cualquier tipo de cuenta (agencia/ empresa) se hará a través de los correspondiente centro de atención, dependiendo de la región: • Inside Sales Desk: USA & CA • Centro Atención Agencias: Centro Sur y Cuentas Globales

• Centro Atención Regional: República Mexicana

El centro de atención tendrá el presupuesto de todas las cuentas y otorgará los beneficios de acuerdo a presupuesto y a los siguientes niveles de autorización:

Revisados Extensión Tiempo Límite

Predator Condonación cargos

Reembolsos MCO

Los presupuestos los establecen exclusivamente los Directores de Regionales. Ninguna cuenta puede consumir más de 25% del presupuesto en un trimestre.

Ningún beneficio puede otorgarse fuera de presupuesto. En caso de acabarse el presupuesto, la Dirección de Ventas tendrá autorización para abonar más presupuesto, previa revisión de incremento en volumen de compra.

El centro de atención correspondiente deberá generar reportes mensuales por cuenta con el correspondiente desglose de beneficios utilizados. Dichos reportes se entregarán al correspondiente gerente de zona.

Se debe generar un reporte global por dirección (mensual) el cual será entregado a la Dirección de Revenue Management y a la Dirección de Ventas.

5.7 Propuesta de la Reestructura del Proceso para la condonación de Waivers and Favors

100

CONCLUSIONES

La reestructura del proceso de Waivers and Favors propuesto así como las soluciones propuestas para las problemáticas encontradas durante esta investigación están diseñados para mejorar la calidad del servicio que se le está dando al cliente y está basado pensando en la problemática actual en cuanto a procedimientos y acciones emergentes para Mexicana de Aviación, con el objetivo de que todo el personal del área comercial esté debidamente capacitado y pueda responder adecuadamente ante las situaciones críticas suscitadas en última hora y que pongan en riesgo la pérdida de un cliente.

La Ética Empresarial se enriquece con la Filosofía Corporativa Visión, Misión y Valores, es deber de todos los que integran Mexicana de Aviación conocerla y aplicarla en cada una de las acciones. Deben ser capaces de atraer a colaboradores comprometidos, con aptitudes y actitudes excepcionales, con talentos para obsequiar emociones a los pasajeros y clientes y ofrecer la Calidad en el Servicio objeto de este estudio.

La empresa debe estar centrada en el servicio a los clientes, responsable de administrar los recursos que se les confía para obtener cada vez mejores resultados de operación, en un marco de integridad financiera, constituidas con un equipo humano de excelencia, tomando la eficacia inspirada e innovadora como base del éxito.

101

BIBLIOGRAFÍA

• Portal Corporativo de la Línea Aérea de México. (Intranet) consultado en http://portalcorp.mexicana.com.mx • RUIZ-OLALLA, C. (2001): "Gestión de la calidad del servicio", campus.com, Control de Gestión, citado en http: //www.5campus.com/leccion/calidadserv> [citado 1 Noviembre 2002]. • ¿Pueden nuestras organizaciones ofrecer calidad en el servicio? citado en http://www.gestiopolis.com/canales2/marketing/1/calser.htm • LÓPEZ, M. C.; Serrano, A.; Sarabia, M. (2001) "Una propuesta de modelo estratégico para la gestión de la calidad del servicio". [En línea] empresa.unizar.es, Congreso, [citado el 4 de Diciembre 2002], en http://www.empresa.unizar.es/acede2001/trabajos/pr017.pdf • COTTLE, David “El servicio centrado en el cliente”, Editorial: Díaz de Santos, Barcelona, España 2004.

102

ENCUESTA

Área: ______CAA______

Instrucciones:

Favor de contestar el siguiente cuestionario con lo más honesto posible.

1. ¿Cuántas llamadas recibes al día? 10

2. ¿Cuántas pertenecen solo agencias?

Desconoce el dato

3. ¿Cuál es el tiempo promedio para finalizar la solicitud del cliente?

15min

4. ¿La persona que te está solicitando un Waiver and Favor sabes si la solicitud que estas pidiendo es para un corporativo / agencia?

En ocasiones si pero es muy raro

5. ¿Habido algún beneficio que te han solicitado y Mexicana cuente con este?

Gracias

103

ENCUESTA

Área: _CAA ______

Instrucciones:

Favor de contestar el siguiente cuestionario con lo más honesto posible.

1. ¿Cuántas llamadas recibes al día?

2. ¿Cuántas pertenecen solo agencias?

Desconoce el dato

3. ¿Cuál es el tiempo promedio para finalizar la solicitud del cliente?

17min

4. ¿La persona que te está solicitando un Waiver and Favor sabes si la solicitud que estas pidiendo es para un corporativo / agencia?

5. ¿Habido algún beneficio que te han solicitado y Mexicana cuente con este?

Gracias

104

ENCUESTA

Área: ______CAA______

Instrucciones:

Favor de contestar el siguiente cuestionario con lo más honesto posible.

1. ¿Cuántas llamadas recibes al día?

2. ¿Cuántas pertenecen solo agencias?

No se

3. ¿Cuál es el tiempo promedio para finalizar la solicitud del cliente?

20 min

4. ¿La persona que te está solicitando un Waiver and Favor sabes si la solicitud que estas pidiendo es para un corporativo / agencia?

No me informa

5. ¿Habido algún beneficio que te han solicitado y Mexicana cuente con este?

Gracias

105

ENCUESTA

Área: ______CAA______

Instrucciones:

Favor de contestar el siguiente cuestionario con lo más honesto posible.

1. ¿Cuántas llamadas recibes al día?

35 2. ¿Cuántas pertenecen solo agencias?

No sé, nunca me informan

3. ¿Cuál es el tiempo promedio para finalizar la solicitud del cliente?

25 min

4. ¿La persona que te está solicitando un Waiver and Favor sabes si la solicitud que estas pidiendo es para un corporativo / agencia?

No me informa

5. ¿Habido algún beneficio que te han solicitado y Mexicana cuente con este?

Gracias

106

ENCUESTA

Área: ______CAA______

Instrucciones:

Favor de contestar el siguiente cuestionario con lo más honesto posible.

1. ¿Cuántas llamadas recibes al día?

2. ¿Cuántas pertenecen solo agencias?

Eso no se puede saber

3. ¿Cuál es el tiempo promedio para finalizar la solicitud del cliente?

35 min

4. ¿La persona que te está solicitando un Waiver and Favor sabes si la solicitud que estas pidiendo es para un corporativo / agencia?

No me dicen

5. ¿Habido algún beneficio que te han solicitado y Mexicana cuente con este?

Gracias

107

ENCUESTA

Área: ______CAA______

Instrucciones:

Favor de contestar el siguiente cuestionario con lo más honesto posible.

1. ¿Cuántas llamadas recibes al día?

2. ¿Cuántas pertenecen solo agencias?

No se

3. ¿Cuál es el tiempo promedio para finalizar la solicitud del cliente?

20 min

4. ¿La persona que te está solicitando un Waiver and Favor sabes si la solicitud que estas pidiendo es para un corporativo / agencia?

No me informa

5. ¿Habido algún beneficio que te han solicitado y Mexicana cuente con este?

Gracias

108

ENCUESTA

Área: ______CAA______

Instrucciones:

Favor de contestar el siguiente cuestionario con lo más honesto posible.

1. ¿Cuántas llamadas recibes al día?

2. ¿Cuántas pertenecen solo agencias?

No me dicen

3. ¿Cuál es el tiempo promedio para finalizar la solicitud del cliente?

25 min

4. ¿La persona que te está solicitando un Waiver and Favor sabes si la solicitud que estas pidiendo es para un corporativo / agencia?

No me informa

5. ¿Habido algún beneficio que te han solicitado y Mexicana cuente con este?

Gracias

109

ENCUESTA

Área: ______CAA______

Instrucciones:

Favor de contestar el siguiente cuestionario con lo más honesto posible.

1. ¿Cuántas llamadas recibes al día?

2. ¿Cuántas pertenecen solo agencias?

No se

3. ¿Cuál es el tiempo promedio para finalizar la solicitud del cliente?

20 min

4. ¿La persona que te está solicitando un Waiver and Favor sabes si la solicitud que estas pidiendo es para un corporativo / agencia?

No me informa

5. ¿Habido algún beneficio que te han solicitado y Mexicana cuente con este?

Gracias

110