Geschäftsbericht 2001 Geschäftsbericht 2001 Kennzahlen Des Commerzbank-Konzerns
Total Page：16
File Type：pdf, Size：1020Kb
geschäftsbericht 2001 Geschäftsbericht 2001 kennzahlen des Commerzbank-Konzerns 2001 2000 1999 Gewinn- und Verlustrechnung Ergebnis vor Steuern (Mio 7)432 234 1 371 Jahresüberschuss (Mio 7)1021 342 911 Gewinn je Aktie (7) 0,19 2,59 1,83 Eigenkapitalrendite nach Steuern (%) 0,9 12,4 9,3 Aufwandsquote vor Risikovorsorge (%) 82,4 65,2 68,5 Gewinn- und Verlustrechnung1) Ergebnis vor Steuern (Mio 7)431 018 1 371 Gewinn je Aktie (7) 0,19 1,10 1,83 Eigenkapitalrendite nach Steuern (%) 0,9 5,3 9,3 Aufwandsquote vor Risikovorsorge (%) 82,4 76,3 68,5 31.12.2001 31.12.2000 31.12.1999 Bilanz Bilanzsumme (Mio 7)501 312 459 662 372 040 Risikotragende Aktiva nach BIZ (Mio 7)203 606 220 160 187 709 Eigenkapital (Mio 7)11 760 12 523 11 141 Eigenmittel (Mio 7)23 628 23 653 20 103 Kapitalquoten nach BIZ Kernkapitalquote (%) 6,2 6,5 6,3 Eigenmittelquote (%) 10,3 9,9 9,7 Aktie Zahl der ausgegebenen Aktien (Mio Stück) 541,8 541,8 513,6 Aktienkurs (7, 1.1.–31.12.) Hoch 33,60 47,49 36,70 Tief 14,08 28,05 24,04 Buchwert je Aktie (7) 21,94 23,48 21,70 Börsenkapitalisierung (Mrd 7) 9,47 16,74 18,72 Mitarbeiter Inland 31 899 31 716 30 557 Ausland 7 582 7 328 4 313 Gesamt 39 481 39 044 34 870 Kurz-/Langfrist-Rating Moody’s Investors Service, New York P-1/A1 P-1/AA3 P-1/AA3 Standard & Poor’s New York A-1/A A-1+/AA- A-1+/AA- Fitch IBCA, London F1/A+2) F1/A+ F1+/AA- 1) Zahlen für 2000 ohne Erlös comdirect bank AG; 2) seit 7.2.2002: A geschäftsbericht 2001 commerzbank-konzern „Mit der erstmaligen Einführung von IAS 39 im Rahmen unseres internationa- len Rechnungslegungsstandards werden wir dem Anspruch auf Ausweitung der Transparenz gerecht.” Klaus-Peter Müller Im April 2002 Sprecher des Vorstands eine Bank soll und muss in erster Linie Dienstleister sein. Ihr Erfolg im Markt wird zunächst daran gemessen, wie gut sie diese Aufgabe erfüllt. Maßstab ist die Kundenzufriedenheit, für die wir uns in der Commerzbank vorbehaltlos engagieren. Obwohl diese Formel allgemeine Gültigkeit haben sollte, hat der Maß- stab für Erfolg in den letzten Jahrzehnten bei Kunden, Analysten, Investo- ren und in der breiten Öffentlichkeit mehrfach gewechselt. Oft war es die schiere Größe, zum Beispiel die Bilanzsumme eines Instituts, das Kredit- und Einlagevolumen, die Zahl der Geschäftsstellen, Kunden oder Mitar- beiter. Auch die Kapitalausstattung wurde als Messlatte herangezogen. Inzwischen – nach Jahren intensiver Shareholder Value-Diskussion – wird der Erfolg im Wesentlichen an der Marktkapitalisierung, also dem Börsen- wert eines Unternehmens, festgemacht. Dieser Wert ist in erster Linie ertragsabhängig, allerdings nicht allein vom laufenden Ertrag, sondern auch von jenem, der dem Unternehmen in Zukunft zugetraut wird. Hier haben wir die Kapitalmärkte anscheinend noch nicht voll über- zeugen können. Mal wird uns unterstellt, dass wir nicht über die notwen- dige betriebswirtschaftliche Größe verfügen, um die Kosten auf ein kon- kurrenzfähiges Niveau zu drücken. Andere meinen, Profil oder Identität der Bank könnten nicht differenziert genug wahrgenommen werden. Wir nehmen kritische Anmerkungen von Aktionären, Kunden, Analys- ten oder den Medien sehr ernst. Aber wir sind davon überzeugt, dass wir uns nicht schnelllebigen Trends und Beurteilungen anpassen, sondern konsequent unsere im Projekt CB 21 dargestellte Strategie verfolgen und realisieren sollten. Wir wollen und – ich bin sicher – wir werden Ihnen beweisen, dass diese Bank wieder auf den Weg des Erfolgs zurück findet, ohne das Kernziel einer hohen Kundenzufriedenheit aus den Augen zu verlieren. Wer oder was ist die Commerzbank? Wir sehen uns als kompetenten Finanzdienstleister für den anspruchsvollen privaten Kunden in Deutsch- land. Darüber hinaus sind wir die kreative Relationship-Bank für den erfolgreichen deutschen Mittelstand, für große Firmenkunden und Insti- tutionen in Europa sowie für multinationale Unternehmen aus aller Welt. Diese Beschreibung definiert zugleich unsere Kernzielgruppen, in denen wir bereits angemessene Marktanteile besitzen, die aber noch ausbau- fähig sind. Insbesondere wollen wir für den starken deutschen Mittel- stand die Bankverbindung Nummer eins sein. Wir haben nie den Anspruch erhoben, überall auf der Welt als Univer- salbank aufzutreten. Regional konzentrieren wir uns auf Deutschland, wo wir als integrierter Finanzdienstleister ein für alle Kundengruppen flächendeckendes Filialnetz für Beratung und Vertrieb unterhalten. Im Firmenkundengeschäft sehen wir auch West-, Mittel- und Osteuropa als Kernmarkt an, ebenso wie Nordamerika, mit dem uns eine lange und vor allem ertragreiche Tradition verbindet. Neben dieser Fokussierung auf Zielgruppen und Regionen erscheint uns drittens eine Konzentration der Produktpalette erforderlich. Für den privaten Kunden wollen wir uns primär um Vermögensaufbau und Vermö- gensverwaltung kümmern. Einen hohen Stellenwert hat dabei die leichte Erreichbarkeit der Bank, das heißt auch der Online-Zugang genießt hohe Priorität. Hier und im Discount Brokerage haben wir durch frühes Agieren in Deutschland hohe Marktanteile erzielt, die es zu verteidigen und auszu- bauen gilt. Für Firmenkunden und Institutionen konzentrieren wir uns auf integrierte Produkte des kommerziellen Geschäfts und des Investment Banking und stärken unsere Position als Spezialist für „Debt und Risk Management”. Alle Maßnahmen, die zur Umsetzung dieser fokussierten Strategie notwendig sind, wurden bereits 2001 beschlossen und auf den Weg ge- bracht. Wir werden Sie über die Entwicklung auf dem Laufenden halten. Noch wichtiger ist für Sie und uns jedoch die Antwort auf die Frage, wann die Commerzbank in ihrer Ertragsrechnung wieder gute Zahlen vorweisen und eine marktgerechte Verzinsung des eingesetzten Eigen- kapitals erzielen kann. Lassen Sie mich kurz zurück blicken und daran erinnern, dass der Commerzbank-Konzern zumindest bis zur Jahresmitte 2000 auf einer Erfolgswelle geritten ist. Im ersten Halbjahr 2000 hatten wir alle unsere ehrgeizigen Ziele hin- sichtlich Eigenkapitalrendite und Aufwandsquote erreicht. Zugegeben, das Umfeld von Wirtschaft und Finanzmarkt war damals günstig. Aber wir sind keine Schönwetterbank, die schwierigere Verhältnisse nicht meistern kann. Richtig ist, dass wir von der Schlechtwetterfront überraschend stark getroffen wurden. In Erwartung weiter steigender Erträge hatten wir im Herbst 2000 hohe Kostensteigerungen budgetiert, die 2001 angesichts des dramatisch verschlechterten Börsen- und Konjunkturumfelds nicht mehr zu rechtfertigen waren. Doch wir haben frühzeitig und konsequent reagiert. Mit unserer Kostenoffensive bekämpfen wir seit dem vergangenen Jahr die Kosten- steigerung. Erste Erfolge waren bereits im vierten Quartal 2001 sichtbar. Im laufenden Jahr werden wir die gesamten Verwaltungsaufwendungen auf das Niveau des Jahres 2000 zurückführen. Diese Anstrengungen wer- den durch eine Ertragsoffensive ergänzt. Die im Projekt CB 21 im vergan- genen Jahr vorgestellten strategischen Ziele sind weiter gültig, sie müs- sen jedoch im Einzelnen an das veränderte Umfeld angepasst und neu kalkuliert werden. Alle Maßnahmen zusammen werden sich in diesem Jahr in sinkenden Kosten und steigenden Erträgen niederschlagen. Dabei unterstellen wir in unserer Planung keineswegs, dass wir schon bald eine wesentliche Hilfe oder Entlastung durch verbesserte wirtschaft- liche Rahmenbedingungen und lebhaftere Finanzmärkte erhalten. Beides wäre hochwillkommen, aber wir müssen auch in einem schwächeren Umfeld erfolgreich sein. Daher treiben wir den Umbau des Commerzbank- Konzerns in Richtung eines schlanken, flexiblen und modernen Finanz- dienstleisters in der Mitte Europas voran. Die Aktivitäten der Rheinhyp sollen noch in diesem Jahr mit der Eurohypo und der Deutschen Hyp zu einer starken, auch international aktiven neuen Eurohypo zusammengefasst werden. Im Transaction Banking sind wir bei unserer Suche nach kostensenkender Kooperation auf einem viel versprechenden Weg. Und im Asset Management sollte uns die Ausrichtung auf das Kerngeschäft in diesem Jahr wieder in die Gewinnzone zurückführen. Anlässlich unserer Hauptversammlung am 31. Mai 2002 in Frankfurt- Höchst werden wir Sie über die Fortschritte auf unserem Weg informie- ren. Wir bitten Sie dort auch um Zustimmung zu einigen Kapitalmaß- nahmen, die insbesondere unserer unternehmerischen Flexibilität dienen sollen. Diese Punkte sind in der Einladung zur Hauptversammlung detail- liert beschrieben. Wegen des besonders schwachen zweiten Halbjahrs 2001 und des zusätzlichen Aufwands für Restrukturierungsrückstellungen ist es uns schwer gefallen, eine Entscheidung zur Dividende zu treffen. Wir haben uns angesichts der Besserungstendenzen im operativen Geschäft dazu entschlossen, eine Dividende in Höhe von 0,40 Euro je Aktie vorzuschla- gen. Einerseits, um unseren Aktionären eine laufende Rendite zu bieten, andererseits, um unsere Zuversicht für die kommenden Jahre zum Aus- druck zu bringen. Die Commerzbank verfügt über ein hervorragendes Potenzial talentier- ter und engagierter Mitarbeiter. Gerade in den letzten Monaten haben wir hochqualifizierte Bankfachleute neu für uns gewinnen können, Frauen und Männer, die sich gern mit uns und unseren strategischen Zielen iden- tifizieren. Im Mittelpunkt unserer Arbeit stehen mehr denn je unsere Kun- den, um deren Zufriedenheit wir uns täglich neu bemühen. Der Vorstand der Bank stellt sich – wie alle Mitarbeiter und Führungs- kräfte – mit Zuversicht und Entschlossenheit den Herausforderungen des laufenden Jahres. Bitte schenken Sie uns auch weiterhin Ihr Vertrauen. Inhalt Lagebericht Commerzbank-Konzern