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Bericht Über Das Geschäftsjahr 1999

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Bericht Über Das Geschäftsjahr 1999 Commerzbank-Konzern Bericht über das Geschäftsjahr 1999 Geschäftsbericht 1999 Commerzbank Commerzbank Commerzbank Kennzahlen des Commerzbank-Konzerns 1999 1998 1997 Gewinn je Aktie (h) 1,83 1,91 1,51 Gewinn je Aktie vor Steuern (h) 2,75 2,65 2,70 Eigenkapitalrendite nach Steuern (%) 9,3 10,4 8,9 Aufwandsquote (%) 68,5 63,0 60,3 Aktienkurs (h) Hoch 36,70 38,86 38,50 Tief 24,04 20,68 19,20 Zahl der ausgegebenen Aktien (Mio Stück) 513,6 496,1 464,0 Börsenkapitalisierung (Mrd h) 18,72 13,57 16,06 Langfrist-Rating Moody´s Investors Service, New York AA3 AA3 AA2 Standard & Poor´s, New York AA- AA- AA- Fitch IBCA, London AA- AA- AA- Mitarbeiter 34 870 32 593 30 446 Inland 30 557 28 642 27 782 Ausland 4 313 3 951 2 664 Bilanzsumme (Mio h) 372 040 326 211 274 431 Risikotragende Aktiva nach BIZ (Mio h) 187 709 172 117 140 472* Eigenkapital (Mio h) 11 141 10 060 8 765 Gezeichnetes Kapital (Mio h) 1 335 1 267 1 185 Kernkapitalquote nach BIZ (%) 6,3 6,3 5,9 Gesamtkapitalquote nach BIZ (%) 9,7 8,7 9,5 Gewinn- und Verlustrechnung (Mio h) Zinsüberschuss 3 207 3 104 3 349 Risikovorsorge -689 -881 -953 Zinsüberschuss nach Risikovorsorge 2 518 2 223 2 396 Provisionsüberschuss 2 193 1 671 1 457 Handelsergebnis 592 413 288 Finanzanlageergebnis 595 553 248 Verwaltungsaufwendungen 4 476 3 612 3 172 Sonstiges betriebliches Ergebnis -51 -8 -78 Ergebnis vor Steuern 1 371 1 240 1 139 Steuern 396 298 489 Ergebnis nach Steuern 975 942 650 Fremdanteile am Gewinn -64 -50 -10 Jahresüberschuss 911 892 640 * ohne Marktpreisrisiken An die Aktionäre 2 Geschäftsbericht 1999 Lagebericht des Commerzbank-Konzerns 6 Überblick 6 Konzernsteuerung und Services inkl. Risikobericht 12 Private Kunden und Immobilien 30 Firmenkunden und Institutionen 36 Investment Banking 44 Personal- und Sozialbericht 50 Aktie, Strategie und Ausblick 54 Jahresabschluss des Commerzbank-Konzerns 1999 59 Zentrale Commerzbank AG Gewinn- und Verlustrechnung 60 Kaiserplatz Bilanz 61 Frankfurt am Main Postanschrift: Eigenkapitalentwicklung 62 60261 Frankfurt am Main Kapitalflussrechnung 63 Telefon (069) 136-20 Telefax (069) 285389 Anhang (Notes) 64 Internet: http://www.commerzbank.de Bericht des Aufsichtsrats 117 E-mail: [email protected] Organe, Gremien, Mandate Leiter von Zentralabteilungen, Filialen und Konzerngesellschaften Aufsichtsrat 120 Zentraler Beirat 121 Vorstand 122 Leiter der Zentralabteilungen 124 Leiter der inländischen Gebietsfilialen 125 Leiter der ausländischen Filialen 126 Leiter inländischer Konzerngesellschaften 127 Leiter ausländischer Konzerngesellschaften 128 Landesbeiräte 129 Mandate 139 Anlagen Leitbild des Commerzbank-Konzerns 4 Struktur des Commerzbank-Konzerns 29 Commerzbank weltweit 42 Unser Geschäftsbericht sowie die Kurzfassung erscheinen in deutscher Geschäftsentwicklung 1968/1999 143 und englischer Sprache. Beteiligungen der ISSN 0414-0443 Commerzbank AG im Finanzbereich 144 VKI02040 1 die Commerzbank „auf Kurs“ zu hal- Dabei haben wir uns von folgenden ten, ist und bleibt unser Ziel. Dies ist Maximen leiten lassen, denn erfolgrei- uns auch im Jahr 1999 gelungen. In ches Bankgeschäft heißt für uns heute: Zeiten allerdings, in denen sich die Wirtschaft in einer dramatischen Um- G effizientes Management von Infor- bruchsituation befindet, ist die Naviga- mationen in der gigantisch steigen- tion nicht einfach. Denn Fixpunkte sind den Datenflut, immer schwerer auszumachen. G zeitnahes Risikocontrolling, G wettbewerbsfähige Kostenstruktur Globalisierung und Internet-Revolution sowie sind an der Schwelle zum 21. Jahrhun- G Stärkung der Vertriebskraft für Dr. h.c. Martin Kohlhaussen dert die wichtigsten Entwicklungen, Bankprodukte, deren Markeniden- Sprecher des Vorstands die uns im Finanzbereich gleich dop- tität den Kunden einen überzeugen- pelt herausfordern: Einerseits verlan- den Eindruck hinsichtlich Produkt- gen solche säkularen Veränderungen qualität und vernünftigem Preis- unsere besondere Aufmerksamkeit im Leistungsverhältnis gibt. Risikomanagement, denn der Struktur- wandel in der Wirtschaft birgt auch Erfolg bestimmt sich also nicht in der erhebliche, oft existenzielle Gefahren Frage von Universalbank oder Spezial- für unsere Kundschaft. Andererseits institut und Volumen spielt nur noch bieten sich überdurchschnittliche dort eine Rolle, wo Skaleneffekte bei Chancen, da immer weniger Größe Kosten oder Erträgen erzielt werden und Tradition über den Bankerfolg können. Wir haben unsere Anstren- entscheiden, sondern Flexibilität und gungen und unsere Investitionen auf Konzentration der Kräfte auf ausge- Bereiche konzentriert, die unsere wählte strategische Ziele. Basis zukunftsorientiert verbessern. Nach den Sonderprojekten der letzten Ein ausführlicher Risikobericht (S.15ff.) Jahre, z.B. Euro-Einführung und das zeigt Ihnen, wie wir die Risiken quanti- Jahr-2000-Thema, die hohe Einmalkos- fizieren, limitieren und systematisch ten verursacht haben, sollte man zwar steuern. Die rückläufigen Wertberich- erwarten können, dass der Sachauf- tigungs-Erfordernisse des Jahres 1999 wand künftig wieder zurückgeht. bestätigen, dass wir hier offenbar auf Angesichts der großen Herausforde- dem richtigen Weg sind. Diese verrin- rungen brauchen wir aber weiterhin gerte Belastung durch Risiken sowie hohe Investitionen in Technik und die kräftigen Ertragsverbesserungen Talent. Wir werden jedoch sehr darauf bei Provisionen und Eigenhandel ha- achten, den Aufwand in vertretbaren ben uns in die Lage versetzt, im Jah- Grenzen zu halten. resverlauf zusätzliche Investitionspro- gramme zu beschließen und bereits Von dem Fusionsfieber der europäi- zum Teil umzusetzen. schen Finanzmärkte haben wir uns nicht anstecken lassen. Wir verfolgen weiter unseren Weg zu einer profita- blen, fokussierten und integrierten 2 An die Aktionäre Universalbank. Im Inland setzen wir bei der Erschließung der mittel- und auch künftig auf ein eigenständiges osteuropäischen Märkte. Know-how- Filialgeschäft mit dem eingeführten Vorteile für die Expansion in benach- Markennamen; wir wollen uns nicht barte Märkte lassen sich neuerdings aus der Fläche zurückziehen, erst recht auch auf dem Gebiet des Direct Ban- nicht aus dem Mittelstandsgeschäft. king und des E-Commerce nutzen. Wir betrachten unser Filialnetz weiter- hin als wichtiges „Asset“. Die Commerzbank begleitet nicht nur den Strukturwandel der europäischen Auch in Zukunft wollen wir alle wichti- Bankenmärkte, sie gestaltet ihn auch. gen Vertriebsschienen nutzen. Mit der Und indem wir neue Ideen und Initiati- comdirect bank verfügen wir über den ven aktiv begleiten, eröffnen sich uns größten Direct Broker Europas. Die viel versprechende geschäftliche und Gründung der Commerz NetBusiness strategische Perspektiven. AG hat uns auch im E-Commerce einen großen Schritt nach vorn gebracht. Auf der Hauptversammlung am 26. Mai 2000, zu der wir Sie wieder nach Frank- Im Allfinanzgeschäft – bei Versiche- furt einladen, stehen wir Ihnen für rungs- und Bausparprodukten – setzen weitere Erläuterungen und für Ihre wir auf Vertriebspartnerschaften. Fragen zur Verfügung. Sollten Sie nicht Darüber hinaus sind wir bestrebt, selbst teilnehmen können, bitten wir Commerzbank-Produkte einschließlich Sie, Ihre Aktien durch Bevollmächtigte der ADIG-Fonds verstärkt Dritten zum vertreten zu lassen. Näheres zu den Vertrieb anzubieten. Dieser Ansatz einzelnen Tagesordnungspunkten, so zielt weit über den nationalen Bereich auch zur Ergänzungswahl zum Auf- hinaus. Gerade im Ausland – und hier sichtsrat, finden Sie in der dem Ge- vor allem in Westeuropa – bevorzugen schäftsbericht beigefügten Einladung wir Kooperation an Stelle von Konzen- zur Hauptversammlung. tration. Dabei streben wir die exklusive Zusammenarbeit mit ausgewählten In den kommenden Jahren werden Finanzdienstleistern an. Gegenstand unsere Hauptversammlungen am unserer Vereinbarungen sind nicht 25. Mai 2001 und am 31. Mai 2002 – unverbindliche Absichtserklärungen, jeweils in Frankfurt am Main – statt- sondern konkrete Geschäftspläne. finden. Dadurch unterscheidet sich unser heutiger strategischer Ansatz von dem Konzept des „Bankenclubs“ der sieb- ziger Jahre, aber auch von der aktuel- len Strategie mancher Wettbewerber. Neben Kooperationen weist die Euro- pastrategie der Commerzbank weitere Ende März 2000 Besonderheiten auf. Hierzu gehört der flexible Einsatz aller Strategieoptionen 3 Leitbild des Commerzbank-Konzerns Um die Zeiten des tief greifenden Freundlichkeit dem Kunden gegenüber. Wandels im Bankgeschäft erfolgreich Wir sind davon überzeugt, dass wir bestehen zu können, genügt es nicht, durch die Verbesserung der internen sich strategisch und organisatorisch Zusammenarbeit noch erfolgreicher darauf einzustellen. Es bedarf auch werden können. einer klaren Bestandsaufnahme und Neuausrichtung in Führung und Zu- Unter dem Motto „Zukunft formen“ sammenarbeit. Dabei geht es um die haben wir daher einen internen Dialog Fragen: und Gedankenaustausch über diese Thematik quer durch die Bank ange- G Wie gehen wir miteinander um? stoßen. In diesem Zusammenhang G Fühlen wir uns auch intern, unter- wurde auch das Leitbild des Commerz- einander als Dienstleister? bank-Konzerns von einem Team junger Das auf dem Titel unseres Geschäfts- G Bringt jeder seine Leistung an der Führungskräfte überarbeitet und ak- berichts gezeigte Steinmotiv bildet die Stelle ein, an der sie für das Gesamt- tualisiert. Kernidee unseres Leitbilds „Zukunft ergebnis der Bank die beste Wirkung formen“ ab: Es zeigt einen geöffneten Kreis aus elf Steinen; ein zwölfter liegt entfaltet? Es beschreibt die Unternehmenskultur bereit, den Kreis zu schließen.
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