Urząd Miasta W Skwierzynie

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

URZĄD MIASTA W SKWIERZYNIE

Raport z działania w ramach projektu „Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, priorytet V, działanie 5.2, poddziałanie 5.2.2

Lider projektu: Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji Partner: Uniwersytet Łódzki, Wydział Zarządzania

Zadanie 6: opracowanie innowacyjnych rozwiązań z zakresu zarządzania publicznego

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

ZESPÓŁ EKSPERCKI W SKŁADZIE:

Dr Joanna Cewińska Dr Bogna Kaźmierska – Jóźwiak Dr Małgorzata Kołodziejczak Dr Maciej Malarski

„Publikacja udostępniana jest na licencji Creative Commons: uznanie autorstwa, na tych samych warunkach 3.0 Polska. Pewne prawa zastrzeżone na rzecz autorów, Uniwersytetu Łódzkiego (Wydział Zarządzania, ul. Matejki 22-26, Łódź), Łódź 2015. Zezwala się na dowolne wykorzystanie treści pod warunkiem wskazania autorów, Uniwersytetu Łódzkiego (Wydział Zarządzania), Łódź 2015 jako autorów oraz zachowania niniejszej informacji licencyjnej tak długo, jak tylko na utwory zależne będzie udzielana taka sama licencja. Tekst licencji dostępny jest na stronie http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/pl/

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

INWENTARYZACJA PROBLEMÓW DO ROZWIĄZANIA W MIEŚCIE SKWIERZYNA

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Spis treści

1. Inwentaryzacja problemów do rozwiązania w JST ………………………………………… 3 a. Krótka charakterystyka JST ………………………………………… 3 b. Opis potencjalnych problemów do rozwiązania (te wskazane przez JST w ramach przeprowadzonego wprowadzenia do projektu oraz takie, które wykrył zespół ekspercki) ………………………………………… 6 c. Wybór problemu do rozwiązania wraz z ………………………………………… 8 uzasadnieniem

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

a. Krótka charakterystyka JST

Gmina Skwierzyna jest gminą miejsko - wiejską, położoną w zachodniej części Polski, w województwie lubuskim, na terenie powiatu międzyrzeckiego, między Pojezierzem Międzychodzko-Sierakowskim a Pojezierzem Łagowskim. Gmina sąsiaduje z Puszczą Notecką oraz gminami: Przytoczna, Bledzew, Deszczno, Santok, Drezdenko i Międzychód (mapa. 1).

Mapa 1. Położenie Gminy Skwierzyna Źródło: http://pl.wikipedia.org/wiki/Skwierzyna [22.04.2014]

Gmina Skwierzyna zajmuje powierzchnię 28 544 ha. Ogólna liczba ludności wynosi 13.625, w tym mieszkańcy miasta stanowią 10.739 a mieszkańcy wsi: 2.886. Zaludnienie wynosi 45 osób na 1 km². W skład gminy wchodzi 7 sołectw: Dobrojewo: 117 mieszkańców, Gościnowo: 317 mieszkańców, Murzynowo: 1024 mieszkańców, Krobielewko: 185 mieszkańców, Świniary: 445 mieszkańców, Trzebiszewo: 713 mieszkańców, Wiejce: 85 mieszkańców. Na powierzchnię gminy składają się: użytki rolne: 22%, lasy i grunty leśne: 68% oraz pozostałe grunty: 9%1.

1 http://www.skwierzyna.pl/o-skwierzynie/gmina-w-liczbach.html [22.04.2014]

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 Okolice gminy należą do najbardziej zalesionych obszarów Polski: lasy zajmują 68% powierzchni. Przez teren gminy przepływają dwie rzeki Warta i Obra, które są rezerwatem dla siedlisk bobrów, bociana czarnego, kani rudej i orła bielika. Rzeka Obra, wraz z rynną jezior zbąszyńskich, tworzy najpiękniejszy na Niżu Polskim szlak wodny o długości 220 km, który kończy się w Skwierzynie. Krajobraz uatrakcyjniają jeziora okalające gminę (Chycińskie, Cisie, Soleckie, Lubikowskie, Głębokie). Na terenie gminy krzyżują się ważne szlaki komunikacyjne: drogi krajowe nr 24 – Poznań – Gorzów i międzynarodowe E – 65 Wrocław – Szczecin2.

Głównym miastem na terenie gminy jest miasto Skwierzyna (mapa 2). Jego powierzchnia zajmuje 3.569 ha3.

Mapa 2. Mapa Skwierzyny Źródło: http://www.skwierzyna.republika.pl/mapaSkwierzyna85.htm[22.04.2014]

Miasto Skwierzyna jest centrum edukacyjnym, kulturalnym, rekreacyjnym gminy. Jest także ważnym węzłem komunikacyjnym, na terenie którego krzyżują się dwie drogi: krajowa Nr 24 i droga krajowa Nr 3 Wrocław – Szczecin. Gmina Skwierzyna posiada bliski dostęp do granicy państwa w miejscowościach: Kostrzyn - 70 km, Słubice – 80 km, Świecko – 90 km. Niewielkie

2 http://www.skwierzyna.pl/o-skwierzynie/polozenie.html [22.04.2014] 3 http://www.skwierzyna.pl/o-skwierzynie/gmina-w-liczbach.html {22.04. 2014}

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 odległości dzielą Skwierzynę od innych miast polskich: Gorzów Wlkp. – 30 km, Poznań – 100 km, Szczecin – 130 km, Wrocław – 250 km4.

Skwierzyna rozwinęła się z niewielkiej osady rybackiej, która powstała w miejscu pradawnej przeprawy rzecznej u ujścia rzeki Obry do Warty. Tutaj krzyżowały się ważne szlaki lądowe (Wielkopolska - Pomorze Zachodnie - Brandenburgia) i wodne (Poznań - Santok - Szczecin), które przyczyniły się do rozwoju miasta5. Z racji położenia Skwierzyna była już w XIII w. dobrze prosperującym ośrodkiem handlowym i transportowym. Położenie na granicy polsko- brandenburskiej sprawiło, że Skwierzyna stała się różnorodną kulturowo, narodowościowo i religijnie osadą. W roku 1295 król Przemysł II nadał jej prawa miejskie, które w 1406 r. zostały odnowione przez Władysława Jagiełłę. W 1793 roku na skutek II rozbioru Skwierzyna znalazła się w granicach Prus. W czasie II wojny światowej w wyniku działań wojennych 45% miasta zostało zniszczone przez Armię Czerwoną. Po 1945 roku Skwierzyna wróciła do granic Polski, a jej niemieccy mieszkańcy zostali wysiedleni6.

Na przestrzeni stuleci miasto rozwijało się i rozbudowywało, choć okresy wspaniałości przeplatały się z tragediami, które dotykały miejscowość. Podstawą bogactwa mieszkańców stało się przede wszystkim rzemiosło i handel. Skwierzyna słynęła z tkactwa, szewstwa, piwowarstwa, sukiennictwa, handlu skórami, futrami, zbożem i drewnem, którego było pod dostatkiem z racji bliskości wielkich obszarów leśnych, tworzących kompleks Puszczy Noteckiej. Symbolem rozwoju handlu były szeroko znane jarmarki skwierzyńskie. W latach 1945 - 1990 w gminie rozwijał się przemysł przetwórczy (związany m.in. z produkcją mebli i przetwórstwem runa leśnego). Po 1990 r., nastąpił gwałtowny rozwój prywatnej przedsiębiorczości, szczególnie w zakresie usług dla mieszkańców, transportu oraz turystyki.

4 http://www.skwierzyna.pl/o-skwierzynie/polozenie.html [22.04.2014] 5 http://www.skwierzyna.pl/o-skwierzynie/historia.html [22.04.2014] 6 http://www.skwierzyna.eu/tresc.php?id=1, http://www.skwierzyna.pl/o-skwierzynie/historia.html [22.04.2014]

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 Obecnie silnie rozwijana jest również współpraca zagraniczna Miasta (m.in. z Bernau bei Berlin w Niemczech oraz Briańskiem w Federacji Rosyjskiej7.

Miasto Skwierzyna ma swój herb i flagę (rys. 1).

Herb Skwierzyny Flaga Skwierzyny

Rys. 1 Herb i flaga Skwierzyny Źródło: http://pl.wikipedia.org/wiki/Skwierzyna [22.04.2014] Władze Gminy Skwierzyna stanowią Burmistrz Skwierzyny, Zastępca Burmistrza Skwierzyny oraz Skarbnik Gminy. Rada Miejska liczy 15 osób. Obraduje w ramach stałych Komisji:

Rewizyjnej, Budżetowej, Spraw Społecznych i Gospodarczej.

Siedzibą Władz Miasta jest Urząd Miejski w Skwierzynie, który mieści się przy ul. Rynek 1 (fot. 1)

7 http://www.skwierzyna.eu/tresc.php?id=1, http://www.skwierzyna.pl/o-skwierzynie/historia.html [22.04.2014]

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Fot. 1. Ratusz Miejski, siedziba Urzędu Miejskiego w Skwierzynie Źródło: http://www.skwierzyna.pl/o-skwierzynie/galeria-zdjec-oskwierzynie/dla-turystw/skwierzyna-miasto-otwarte.html [22.04.2014] b. Opis potencjalnych problemów do rozwiązania

Podstawą rozwoju gminy Skwierzyna jest Strategia Rozwoju Społeczno - Gospodarczego Gminy Skwierzyna na lata 2007-2015 przyjęta uchwałą Rady Miejskiej w kwietniu 2008r. Główny cel strategiczny Gminy Skwierzyna wyraża misja sformułowana w następujący sposób: „Gmina Skwierzyna. Obszar zintegrowanej społeczności sprzyjający rozwojowi małej i średniej przedsiębiorczości oraz turystyce w oparciu o naturalne walory krajobrazowe, zasoby naturalne i tradycje kulturalne. Bezpieczna gmina z dobrze zorganizowaną infrastrukturą oświatową i pełną ofertą możliwości zapewniających sukcesywny wzrost poziomu życia mieszkańców”8. Jej realizacja ma zapewnić Gminie:  zrównoważony rozwój przy poszanowaniu dla historii, zachowaniu dziedzictwa kulturowego i aktywnej ochronie środowiska naturalnego

8 Strategia Rozwoju Społeczno-Gospodarczego Gminy Skwierzyna, Skwierzyna 2007, s. 50

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2  dobre warunki dla mieszkańców gminy w zakresie dostępności pracy, mieszkania  dostępności do oświaty, kultury i kultury fizycznej, służby zdrowia oraz poczucie bezpieczeństwa  standard życia zbliżony do średniego standardu życia w krajach Unii Europejskiej  aktywną współpracę z ośrodkami w obszarze Środkowego Nadodrza (Województwa Lubuskiego i Brandenburgii)  wyposażenie gminy w składniki infrastruktury technicznej trwale zwiększającymi jej konkurencyjność9.

Władze Urzędu Miasta Skwierzyna zgłosiły następujące problemy, które ich zdaniem wymagają rozwiązania:  Usprawnienie pracy urzędu miejskiego (analiza struktury organizacyjnej, podziału kompetencji, zakresów czynności) - problem zgłoszono z uwagi na duże zmiany organizacyjne jakie zaszły w urzędzie po 2010 r., zwłaszcza zmiany kadrowe, które po części nadal trwają, co powoduje ewentualne niejasności kompetencyjne i decyzyjne.  Reorganizacja szkół ponadgimnazjalnych (struktura, koszty) - problem zgłoszono z uwagi na trwające nadal zmiany organizacyjne w sieci placówek gminnych, problemy z ustaleniem jej ostatecznego kształtu, próby (częściowo nieudane) wypracowania kompromisu pomiędzy burmistrzem i radą miejską  Współpraca z III sektorem - problem zgłoszono z uwagi na dużą liczbę jednostek NGO na terenie gminy i pojawiającą się konieczność wypracowania zasad współpracy pomiędzy tym typem organizacji a JST - wydaje się, iż część organizacji oczekuje przydziału środków na działalność w jak najwyższej wysokości i jednocześnie nie

9 http://www.skwierzyna.pl/images/stories/dokumenty_strategiczne/Aktualizacja_strategii_rozwoju_gminy_Sk wierzyna_-_9.2011.pdf [22.04.2014]

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

c. Wybór problemu do rozwiązania przez zespół specjalistów powołanych w ramach projektu „Systemowe wsparcie procesów zarządzania JST, zadanie: Opracowanie innowacyjnych rozwiązań z zakresu zarządzania publicznego” wraz z uzasadnieniem

Po zapoznaniu się z listą problemów istotnych dla rozwoju społeczno-gospodarczego gminy, zespół specjalistów wraz z przedstawicielami Urzędu Miasta w Skwierzynie podjął decyzję o wprowadzeniu usprawnienia pracy Urzędu miejskiego w oparciu o analizę struktury organizacyjnej, podziału kompetencji i zakresów czynności. Za tym wyborem przemawiają następujące argumenty:  Reorganizacja Urzędu ułatwi realizację jego celów i zadań  Usprawnienie pracy Urzędu połączone z wdrożeniem zasad podejścia procesowego poprawi jakość obsługi klientów zewnętrznych  Wprowadzenie zmian usprawni pracę wykonywana na poszczególnych stanowiskach i w referatach  Reorganizacja doprowadzi do poprawy komunikacji pomiędzy pracownikami, referatami i jednostkami podległymi Urzędowi  Zaproponowane rozwiązania wpłyną na poprawę wizerunku Urzędu w otoczeniu.

Zmiany w obszarze funkcjonowanie jednostek administracji samorządowej powinny dotyczyć sukcesywnego dostosowywania struktur i procesów do sposobu funkcjonowania nowoczesnych organizacji, w których zanikają organizacyjne granice między samą organizacją a jej otoczeniem – zgodnie z koncepcją systemów otartych i metaforą „żywego organizmu”10.

10 G. Morgan, Obrazy organizacji, PWN Warszawa, 1997, s. 47

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 Organizacje typu urzędy administracji publicznej, w tym jednostki samorządu terytorialnego są poddane szczególnej presji zmian, która wynika z nowych warunków w ich otoczeniu, będących pochodną zmian społecznych, kulturowych i technologicznych. Zmiany te dotyczą wzrostu świadomości społeczeństw lokalnych, związanego z większym poczuciem wpływu na działania ich przedstawicieli we władzach samorządowych. Poza tym zmiany te związane są także z ogólnymi tendencjami w przeobrażaniu się społecznych sposobów komunikacji w kierunku wykorzystywania nowych środków technicznych, form zachowań ludzi i ich oczekiwań związanych z bardziej świadomymi decyzjami, a często również roszczeniowym sposobem wywierania wpływu. Konsekwencją przeobrażeń w otoczeniu jednostek administracji samorządowej powinna być modyfikacja postrzegania obsługiwanych osób, co symbolicznie można określić jako zmianę postrzegania interesantów z petentów na klientów, a idąc dalej, na współudziałowców jednostki samorządowej. Osoby obsługiwane przez te instytucje są bowiem członkami społeczności lokalnej, której życie i funkcjonowanie jest w dużym stopniu regulowane przez ośrodek administracyjny, jakim jest np. urząd gminny, ale z drugiej strony mają wpływ na sposób jego funkcjonowania w sposób bezpośredni (wyboru) i pośredni jako płatnicy podatków, które finansują funkcjonowanie tych instytucji. Role regulacyjna i porządkująca, jakie niewątpliwie spełnia każdy urząd, powinny być uzupełniane rolą służebną i modelującą oraz moderującą życie społeczności lokalnej. Jednocześnie należy dodać, że taka modyfikacja filozofii działania nie pozbawia znaczenia i roli urzędu i nie wymusza ograniczenia swobody działania11. Główne zmiany porządkujące relacje między instytucją a interesantami powinny nawiązywać do praktyki biznesowej i opierać się na mechanizmach związanych z procesami dostarczania usług. Wtedy obsługę klienta można by nazywać „sprzedażą doradczą” czy też „sprzedażą relacyjną”, a budowanie wizerunku urzędu i własnego miejsca w postrzeganiu przez społeczności lokalne, jako budowanie związków z interesantami, oparte na zasadach

11 K. Rogoziński (red.), Marketing usług profesjonalnych, AE Poznań, 2001, s. 26

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 „marketingu relacji”. Niewątpliwie urzędy zajmują się dostarczaniem usług, które powinny mieć charakter doradczy, a proces „sprzedaży” wynika z faktu, że petent (klient) faktycznie wchodzi w relacje transakcji między nim a instytucją – za płacone podatki utrzymuje możliwość uzyskania pewnych świadczeń12. Takie podejście do kształtowania relacji z klientem musi nieć swoje odzwierciedlenie w działaniu instytucji, w której „praca organizowana jest wokół procesów i organizujących je zespołów, co oznacza odejście od klasycznej struktury funkcjonalnej i delegowanie decyzji oraz odpowiedzialności i przekazanie kontroli w ręce osób realizujących dany proces”13. Istotnym argumentem w podjęciu decyzji o realizacji ww. problemu do rozwiązania były kompetencje ekspertów. Ich wiedza, umiejętności i doświadczenia mają zapewnić właściwą diagnozę źródeł problemu, umożliwić wygenerowanie możliwych rozwiązań problemu, dokonać wyboru optymalnego wariantu i przygotować plan wdrożenia.

12 Należy pamiętać, że dodatkowo petent (klient) ponosi koszty różnych czynności urzędniczych według obowiązujących opłat, co dodatkowo wzmacnia charakter procesu sprzedażowego. 13 T. Żabińska Wybrane modele strategii marketingowych w usługach i turystyce na tle ich paradygmatów [w:] I. Żabińska (red.), Modele strategii marketingowych. Wybrane ujęcia paradygmatyczne i sektorowe, Akademia Ekonomiczna w Katowicach, Katowice 2000, s 58.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

OPRACOWANIE PROGRAMU DZIAŁANIA DLA MIASTA SKWIERZYNA

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

1. Identyfikacja problemów lokalnych …………………………………………….. 2 2. Zebranie i analiza podstawowych materiałów charakteryzujących JST …………………………….. 4 3. Spotkania zespołu eksperckiego z przedstawicielami JST oraz przedstawicielami innych podmiotów ………………………………………….. 5 zaangażowanych w działanie 4. Wizja lokalna – działania w terenie …………………………………………….. 8 5. Analiza dokumentów strategicznych w zakresie ……………………………………………. 9 wybranego obszaru działania 6. Analiza literatury przedmiotu i materiałów źródłowych …………………………………………… 12 dotyczących wybranego rozwiązania 7. Wypracowanie i zaprezentowanie rozwiązania …………………………………………… 20 wybranego problemu JST 8. Dokonanie analizy kosztów i korzyści proponowanego …………………………………………… 21 rozwiązania 9. Przygotowanie dokumentacji wykonanego działania ………………………………………….. 22

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

W ramach realizacji projektu niezbędne jest poznanie problemów związanych z funkcjonowaniem Urzędu Miasta w Skwierzynie, kontekstu w jakim działa Urząd, oraz postrzegania przez mieszkańców Gminy – klientów Urzędu - sposobu realizacji ich potrzeb przez w/w Jednostkę.

W celu pozyskania informacji służących identyfikacji problemów lokalnych zaplanowano spotkanie zespołu eksperckiego z przedstawicielami Urzędu Miejskiego w Skwierzynie. Spotkanie zostanie podzielone na trzy etapy.

Pierwszy etap spotkania będzie przeprowadzony w następujących celach:  poznania się stron  zebrania informacji na temat gminy, miasta, problemów lokalnych  poznania oczekiwań włodarzy miasta Skwierzyna wobec ekspertów  omówienia problemu, który zostanie rozwiązany w ramach projektu „Systemowe wsparcie procesów zarządzania JST, zadanie: Opracowanie innowacyjnych rozwiązań z zakresu zarządzania publicznego”.

W drugiej części spotkania przewidziano dokonanie wstępnej diagnozy źródeł wskazanego problemu. Ustalono, iż przeprowadzone zostaną rozmowy z osobami, które zarządzają Urzędem, służące:  Określeniu celów działania Urzędu  Identyfikacji podstawowych procesów w organizacji w ramach wykonywania poszczególnych celów Urzędu oraz sposobów ich realizacji  Określeniu zasad i reguł postępowania Urzędu w ramach realizacji procesów wewnętrznych

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2  Określeniu sposobów realizacji procesu obsługi klientów – założeń, dbania o poziom i jakość obsługi klienta  Określeniu charakterystyk struktury organizacyjnej, podległości, specjalizacji, odpowiedzialności  Zidentyfikowaniu relacji społecznych pomiędzy pracownikami Urzędu podczas wykonywania przez nich codziennych obowiązków  Ocenie atmosfery pracy, podstawowych problemów związanych z postawami i zachowaniami pracowników.

W trzecim etapie spotkania:  Omówione zostaną zasady współpracy pracowników Urzędu z zespołem eksperckim, w szczególności tryb udzielania informacji, przekazywania dokumentów, komunikacji między reprezentantami Urzędu a pracownikami Uniwersytetu.  Wyznaczone będą osoby do kontaktu  Przedstawiciele stron stworzą harmonogram współpracy.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Kolejne działanie w ramach projektu będzie polegało na zgromadzeniu materiałów charakteryzujących Urząd Miasta w Skwierzynie i dokonaniu analizy treści w nich zawartych. Analizie tej poddane zostaną wszelkie informacje opublikowane na stronie internetowej http://www.skwierzyna.pl/ oraz na portalu Skwierzyna EU http://www.skwierzyna.eu/, artykuły na temat Skwierzyny zamieszczone na portalu Skwierzyna EU http://www.skwierzyna.eu/artykuly.php, treści i fotografie umieszczone na portalu http://www.skwierzyna.net/ oraz na stronie http://pl.wikipedia.org/wiki/Skwierzyna. Dokonując analizy treści, eksperci zwrócą szczególną uwagę na informacje, które będą odnosić się do funkcjonowania Urzędu. Analiza podstawowych materiałów pozwoli na weryfikację informacji uzyskanych w pierwszym działaniu, uzupełnienie ich o dodatkową wiedzę na temat problemów organizacyjnych, zależności wewnętrznych między poszczególnymi stanowiskami pracy, adekwatności i spójności poszczególnych dokumentów, zakresów pracy i obowiązków.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 3. Spotkania zespołu eksperckiego z przedstawicielami JST oraz przedstawicielami innych podmiotów zaangażowanych w działanie

Spotkania zespołu eksperckiego z przedstawicielami JST oraz osobami reprezentującymi inne podmioty zaangażowane w działanie będą służyły zebraniu szczegółowych informacji na temat sformułowanego problemu i możliwości jego rozwiązania. Podczas spotkań przeprowadzone zostaną wywiady z przedstawicielami kadry kierowniczej dotyczące pracy Urzędu, które będą dotyczyć w szczególności:  celów działania: bieżących, średniookresowych i długookresowych i ich przełożenia na funkcjonowanie poszczególnych działów  planów związanych z kształtowaniem wizerunku Jednostki – zasad budowania wizerunku, dbania o społeczność lokalną – kontaktowania się z przedstawicielami społeczności lokalnej  zadań Urzędu realizowanych w ramach poszczególnych działów, zespołów i ustalanie powiązań między nimi  procesów realizowanych w Urzędzie w układzie procesów kluczowych, procesów wsparcia, procesów pomocniczych  charakterystyki klientów zewnętrznych (indywidualnych, przedsiębiorców, instytucji) i ich obsługi  zakresu obsługi klientów zewnętrznych  odpowiedzialności za obsługę klientów zewnętrznych  mierników obsługi klientów zewnętrznych  procedur związanych z realizacją potrzeb klientów zewnętrznych, zasad związanych z ich realizacją  sposobów mierzenia satysfakcji klientów zewnętrznych  sposobów komunikowania działań Jednostki z klientami zewnętrznymi  współpracy wewnątrz Urzędu, w tym w ramach zespołów i pomiędzy nimi  sposobów komunikowania się praktykowanych między pracownikami Jednostki

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2  metod dzielenia się wiedzą  sposobów podejmowania decyzji  kultury organizacyjnej w tym oficjalnych i nieformalnych wartości i rytuałów.

Następnie zostaną przeprowadzone pogłębione wywiady z pracownikami Jednostki, reprezentującymi poszczególne referaty na temat pracy w Urzędzie, w szczególności:  zakresu obsługi klientów zewnętrznych  odpowiedzialności za obsługę klientów zewnętrznych  współpracy wewnątrz Urzędu w tym w ramach zespołów i pomiędzy nimi  sposobów komunikowania się praktykowanych między pracownikami Jednostki  metod dzielenia się wiedzą  sposobów podejmowania decyzji  aspektów motywacyjnych  kultury organizacyjnej w tym oficjalnych i nieformalnych wartości i rytuałów  sytuacji problemowych, konfliktów.

W ramach tego działania przeprowadzone będzie także badanie ankietowe opinii pracowników Urzędu. Badanie to będzie miało na celu poznanie opinii zatrudnionych w Jednostce na temat ich pracy, a w szczególności identyfikację postrzeganych przez nich problemów organizacyjnych. Badanie ankietowe będzie anonimowe, co zapewni pracownikom poczucie bezpieczeństwa wypowiedzi. Badanie obejmie:  identyfikację poczucia celowości pracy  określenie poczucia wpływu na sukces urzędu  ocenę znajomości procedur obsługi klientów  identyfikację potrzeb szkoleniowych z zakresu procedur obsługi klientów  ocenę obciążenia pracą na poszczególnych stanowiskach  ocenę klarowności podziału zadań pomiędzy poszczególnymi stanowiskami

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2  ocenę klarowności podziału odpowiedzialności pomiędzy poszczególnymi stanowiskami  określenie stopnia partycypacji pracowniczej  ocenę organizacji pracy: dublowanie czynności, oczekiwanie na decyzje, dostęp do potrzebnych informacji  ocenę obiegu dokumentów  ocenę przepływu informacji  ocenę atmosfery pracy  ocenę relacji pomiędzy pracownikami  ocenę relacji pomiędzy pracownikami a przełożonym  ocenę kwestii związanych z motywowaniem  ocenę kwestii związanych z ewaluacją pracowników  identyfikację doświadczeń i potrzeb w zakresie otrzymywania i przekazywania informacji zwrotnych, niezbędnych do rzetelnego wykonywania zadań  identyfikację typu kultury organizacyjnej obecnej i pożądanej.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Wizja lokalna będzie miała na celu poznanie środowiska, w którym Urząd pracuje. Analizie będzie poddane zarówno otoczenie wewnętrzne i zewnętrzne. W ramach wizji lokalnej zaplanowano:  poznanie okolic gminy i miasta Skwierzyna – ulokowanie Urzędu, dostępności dla klientów Urzędu (dojazd, parkingi, dostęp do poszczególnych referatów)  poznanie Urzędu Miejskiego (lokalizacji i usytuowania poszczególnych komórek organizacyjnych oraz stanowisk pracy, warunki pracy, drogi komunikacyjne w Urzędzie, dostęp do informacji)  obserwację przepływu interesantów  obserwację pracy urzędników.

Wizja lokalna będzie przeprowadzona za pomocą obserwacji nieuczestniczącej, w której obserwowani pracownicy będą poinformowani o celu obserwacji.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Dokumenty strategiczne są ważnym źródłem informacji w diagnozie organizacyjnej, ponieważ zawierają intencje działania organizacji. Ich analiza będzie podstawą do skonfrontowania zamierzeń badanej Jednostki z faktycznie realizowanymi przez nią działaniami.

Analiza dokumentów strategicznych będzie dokonana pod kątem:  określenia sytuacji społeczno-gospodarczo-finansowej Gminy i Miasta Skwierzyna  wskazania mocnych i słabych stron Gminy i Miasta Skwierzyna oraz szans i zagrożeń w ich otoczeniu  poznania kierunków rozwoju Gminy i Miasta  scharakteryzowania działalności podejmowanej przez Władze Gminy i Miasta Skwierzyna  określenia zakresu zadań i kompetencji Urzędu Miejskiego w Skwierzynie  orientacji w rozwiązaniach organizacyjnych praktykowanych w Urzędzie Miejskim w Skwierzynie  poznania zakresu zadań i kompetencji pracowników urzędu Miejskiego w Skwierzynie  zidentyfikowania źródeł problemów związanych z funkcjonowaniem Urzędu Miejskiego w Skwierzynie  poznania działań restrukturyzacyjnych podejmowanych na terenie Urzędu Miejskiego w Skwierzynie, w szczególności przyczyn tych działań, ich charakteru i efektów.

Analizie poddane zostaną:  Strategia rozwoju społeczno-gospodarczego Gminy Skwierzyna na lata 2007 - 2015 http://www.skwierzyna.pl/images/stories/dokumenty_strategiczne/Strategia.pdf

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2  Aktualizacja średniookresowej Strategii Rozwoju Społeczno-Gospodarczego Gminy Skwierzyna na lata 2007 – 2015 http://www.skwierzyna.pl/images/stories/dokumenty_strategiczne/Aktualizacja_strategi i_rozwoju_gminy_Skwierzyna_-_9.2011.pdf  aktualizacja średniookresowej Strategii Rozwoju Społeczno-Gospodarczego Gminy Skwierzyna na lata 2007 – 2015 – tabele http://www.skwierzyna.pl/images/stories/dokumenty_strategiczne/Aktualizacja_strategi i_rozwoju_gminy_9.2011._Tabele.pdf  budżet Gminy 2011 - Uchwała Nr V/44/11 Rady Miejskiej w Skwierzynie z dnia 24 lutego 2011 r. w sprawie: uchwały budżetowej na rok 2011 Gminy Skwierzyna http://www.skwierzyna.pl/images/stories/dokumenty_strategiczne/Budzet_2011.pdf  budżet Gminy 2012 – Uchwała Nr XVI/152/11 Rady Miejskiej w Skwierzynie z dnia 29 grudnia 2011 r. w sprawie uchwały budżetowej na rok 2012 Gminy Skwierzyna http://www.skwierzyna.pl/images/stories/dokumenty_strategiczne/Budzet_2012.pdf  budżet Gminy 2012 - Uchwała Nr XXXIl254/12 Rady Miejskiej w Skwierzynie z dnia 20 grudnia 2012 r. w sprawie uchwały budżetowej Gminy Skwierzyna na 2013 rok http://www.skwierzyna.pl/images/stories/urzad/6_U_XXXI_254_2012.pdf  Uchwała Wieloletniej Prognozy Finansowej Gminy Skwierzyna na lata 2011 - 2026 - Uchwała Nr XVI/1S3/11 Rady Miejskiej w Skwierzynie z dnia 29 grudnia 2011 r. w sprawie uchwalenia Wieloletniej Prognozy Finansowej Gminy Skwierzyna na lata 2012-2022 http://www.skwierzyna.pl/images/stories/dokumenty_strategiczne/WPF_2012.pdf  Uchwała budżetowa na 2013 rok Gminy Skwierzyna oraz Wieloletniej Prognozy Finansowej Gminy Skwierzyna na lata 2013 – 2026 - Uchwała Nr XXXI/255/l2 Rady Miejskiej w Skwierzynie z dnia 20 grudnia 2012 r. w sprawie uchwalenia Wieloletniej Prognozy Finansowej Gminy Skwierzyna na lata 2013 – 2026 http://www.skwierzyna.pl/images/stories/urzad/7_U_XXXI_255_2012.pdf.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 Ponadto eksperci dokonają analizy dokumentów związanych z funkcjonowaniem Urzędu:  Statutu  Regulaminu organizacyjnego i schematu organizacyjnego Urzędu Miejskiego w Skwierzynie  Opisów stanowisk pracy  Regulaminów związanych z programami zarządzania zasobami ludzkimi  Opisów instrukcji postępowania w ramach wykonywania obowiązków pracowników  Raportu z audytu „Optymalizacja procesowa Urzędu”, przygotowanego przez Doradztwo Gospodarcze DGA S.A. w lutym 2008 r.  Koncepcji systemu wdrożenia zarządzania procesowego, opracowana przez Doradztwo Gospodarcze DGA S.A. w lutym 2008 r.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Jednostki samorządu terytorialnego (JST) reprezentują sektor publiczny, tj.: zaspokajają potrzeby społeczeństwa o charakterze publicznym oraz pełnią służbę wobec mieszkańców i obywateli. Ich specyfika wynika między innymi z tego, iż niektóre z zagadnień związanych z zarządzaniem w administracji samorządowej determinowane są regulacjami prawnymi, które wskazują na konieczność określonych rozwiązań. Głównymi czynnikami kształtującymi sposób zarządzania w organizacjach sektora publicznego są: status pracodawcy, główna podstawa prawna regulacji stosunku pracy, misja organizacji, cele działalności, status odbiorcy usług, poziom ryzyka utraty pracy, nawiązywanie stosunku pracy, kryteria oceniania pracowników, system wynagrodzeń, etyka oraz zasady gospodarowania środkami finansowymi (tabela 1). Jakość pracy JST jest determinowana poziomem wiedzy i umiejętności pracowników tych instytucji, ich postawą moralną i wysoką kulturą osobistą.

Tabela 1. Wybrane determinanty zarządzania w sektorze publicznym Status pracodawcy Przedstawiciel władzy państwowej, samorządowej Główna podstawa Ustawa o pracownikach urzędów państwowych, samorządowych, prawna o służbie cywilnej regulacji stosunku pracy

Misja organizacji Zaspokajanie zbiorowych potrzeb społeczeństwa o charakterze publicznym Cele działalności Pełnienie służby publicznej wobec mieszkańców i obywateli, celem jest dobro publiczne Status odbiorcy Petent (klient, mieszkaniec, obywatel, podatnik)jako usług podmiot praw i obowiązków konstytucyjnych organizacji Pewność Stosunkowo wysoka (silny wpływ życia politycznego, mediów, grup zatrudnienia nacisku)

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 Nawiązywanie W dużym stopniu określone przez ustawodawcę, postępowanie stosunku konkursowe obligatoryjne w korpusie służby cywilnej, uznaniowość Pracy sposobu wyboru technik rekrutacyjnych Kryteria Oceniany legalizm podejmowania decyzji (zgodność z prawem), oceniania terminowość wykonywania zadań o charakterze administracyjnym, pracowników ciągle mała rola innowacyjności Wynagrodzenia Płaca określona przepisami prawa, płaca pochodzi ze środków publicznych Etyka w pracy Wysokie oczekiwania społeczne co do postaw etycznych urzędników, wymagane godne zachowanie w pracy i poza nią, pożądana neutralność polityczna i bezstronność Gospodarowanie Rygorystyczne wymogi celowego i racjonalnego wydatkowania środkami środków publicznych, ustawa o zamówieniach publicznych finansowymi Źródło: B. Bińczycki, Doskonalenie procesu zarządzania zasobami ludzkimi w administracji publicznej, [w:] L. Kozioł (red.) Zarządzanie sektorem publicznym i prywatnym w społeczeństwie informacyjnym, Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie, Tarnów 2005, s. 20.

Śledząc najnowsze publikacje z zakresu zarządzania, zauważyć można, że na drogowskazach do sukcesu organizacyjnego widnieją następujące hasła: innowacyjność, kreatywność, wiedza, uczenie się. Powodzenie organizacji uzależnia się obecnie w dużej mierze od zdolności kadry zarządzającej do tworzenia takich rozwiązań organizacyjnych oraz posługiwania się tymi metodami i technikami, które umożliwiają czerpanie z zasobów tzw. kapitału ludzkiego, czy intelektualnego organizacji, na który najogólniej ujmując, składają się: wiedza pracowników wraz z umiejętnościami jej użytkowania, ich doświadczenie, zdolności i chęć do kreatywnego myślenia, postępowanie według norm, wartości wywodzących się z kultury organizacyjnej. Ideałem staje się organizacja inteligentna, ucząca się, w której sprawnie i efektywnie zarządza się tak wiedzą, jak i zmianą. Organizacje współczesne, o ile zakładają swe istnienie w długiej perspektywie czasowej, powinny wpisać wymóg permanentnego rozwoju i jemu podporządkować podejmowanie decyzji organizacyjnych.

Pojęcie rozwoju organizacyjnego, najogólniej ujmując, jest kategorią o charakterze jakościowym, wynikającą z wprowadzania innowacji produktowych, strukturalnych czy

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 dotyczących zmian w organizacji i zarządzaniu, a jego filarami są ludzie o zróżnicowanych cechach, tworzący potencjał dla uzyskania efektu synergicznego14. Powstaje zasadnicze pytanie: jak skorzystać z owego potencjału? W toku poszukiwania odpowiedzi na nie, w pierwszej kolejności należy doprowadzić do jego dezagregacji, wyłonić problemy szczegółowe, podjąć próbę sformułowania odpowiedzi, a w konsekwencji wskazać na ewentualne przeszkody i bariery. Celem opracowania jest próba wyłonienia tych problemów, które wynikają z tradycyjnych, zakorzenionych rozwiązań organizacyjnych, dodatkowo utrwalanych przez niesprzyjającą zmianie kulturę organizacyjną.

Obserwacja praktyki zarządzania pokazuje, że w odniesieniu do wielu organizacji, pomimo ewidentnych zmian warunków ich funkcjonowania, wynikających z otoczenia organizacyjnego, zastosowanie znajdują tzw. konwencjonalne systemy kierowania – skuteczne dla organizacji opierających swe funkcjonowanie o pielęgnowaną niezmienność. Dla organizacji działających w turbulentnych warunkach otoczenia organizacyjnego zachodzi potrzeba zastępowania rozwiązań konwencjonalnych, ewolucyjnymi15, nastawionymi na pobudzanie ludzi do kreatywności i przedsiębiorczości na rzecz organizacji oraz wpierającymi wprowadzanie nowych rozwiązań w jej podsystemach. Zmiana w organizacji, a zwłaszcza w sposobie jej zarządzania, jest trudna i wymaga z jednej strony zaplanowanych działań, a z drugiej czasu. Na podstawie współczesnej wiedzy z zakresu zarządzania wywnioskować można, że poważną barierę stanowić tu mogą normy, wartości i wynikające z nich zachowania oraz przyzwyczajenia wszystkich pracowników organizacji. Wydaje się, że organizacje nowe, z krótką historią są w tym względzie w lepszej sytuacji, niż te, w których wykształciła się silna kultura organizacyjna, mająca swe korzenie w „poprzedniej

14 Blanchard K., Przywództwo wyższego stopnia, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 142. 15 Müller U. R., Zmiana warty w zarządzaniu. Dramat i szansa, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000, s. 222.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 epoce”, gdzie przedsiębiorstwa traktowano jako obiekty mechanistyczne. To właśnie te nowe organizacje stają przed koniecznością zmiany orientacji w sferze społecznej, swoistego przestawienia się z utrwalonych schematów myślenia i działania, zerwania z przepisami formalnymi, służącymi utrzymaniu status quo, na rzecz rozwiązań charakteryzujących się elastycznością. A zatem wyzwaniem staje się przeprowadzenie swoistej zmiany organizacyjnej na tkance społecznej organizacji, mającej na celu zmianę orientacji myślenia, a w konsekwencji zachowań jej uczestników. O powodzeniu przekształcenia organizacji konwencjonalnej w kierunku ewoluującej decyduje szereg czynników – trudno o jednoznaczny katalog – są one od siebie wzajemnie uzależnione, jedne warunkują drugie. Z pewnością dużą rolę odgrywa uświadomienie pracowników organizacji, że mają oni realny wpływ na jej funkcjonowanie, mogą ją współtworzyć i to od nich zależy jej sukces. Przede wszystkim dla organizacji ewoluującej korzystne jest poczucie zespołowości, wyłaniającej się z hołdowania wspólnym wartościom zgodnym z misją organizacji16. Ludzi powinna cechować gotowość do zmiany, wynikająca z koncentracji na przyszłości, a więc propagowane powinny być postawy otwartości na zmiany w zakresie: zadań, norm, pozycji i ról w grupie. Każdą zmianę poprzedza innowacja, zatem konieczne jest wyzwalanie kreatywności, nowatorstwa i oryginalności myślenia, zachęcanie do eksperymentowania oraz głoszenia nowych idei. Dlatego też niezbędna jest atmosfera wzajemnej akceptacji oraz prawo do popełniania błędów w określonych granicach. Powinny być propagowane postawy związane z przedsiębiorczością, swoistą odwagą w tym zakresie. Zwiększenie stopnia elastyczności organizacji w dużej mierze zależy od szybkości podejmowania decyzji, a zatem wyłania się konieczność zwiększania stopnia autonomii poszczególnych pracowników i koncentracja rozdrobnionych zadań w bardziej złożone, co czyni pracę wielopodmiotową oraz interdyscyplinarną, opartą na procesach17.

16 West M., Tjosvold D., Smith K., International handbook of organizational teamwork and co-operative working, Wiley 2003, s. 297. 17 Grajewski P., Organizacja procesowa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s. 170.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 Opisane powyżej wymogi i warunki sprawiają, że w chcących szybko reagować przedsiębiorstwach, w coraz mniejszym stopniu występują zadania, które mogłoby zostać rozwiązane dzięki umiejętnościom pojedynczego pracownika. Tak oto rodzi się naturalna konieczność tworzenia zespołów ludzi, których członkowie posiadaliby szeroki wachlarz umiejętności, pozwalający rozwiązywać postawione przed nimi nierutynowe, złożone zadania. Praca oparta na zespołach nie jest zwykłą modą, lecz po prostu koniecznością wynikającą z chęci sprostania współczesnym warunkom kreowanym przez otoczenie organizacyjne. W nowopowstających organizacjach praca zespołowa ma szansę powstać niejako w sposób naturalny. W organizacjach o długim stażu istnienia należy wprowadzić zmianę organizacyjną polegającą na przejściu od pracy indywidualnej do zespołowej. Jej powodzenie w dużej mierze zależy od uwarunkowań zrodzonych przez kulturę organizacyjną danej organizacji. Na nic zdadzą się najlepsze techniki o charakterze inżynierskim, drobiazgowo opracowane harmonogramy, jeśli nie uwzględni się istniejących, zakorzenionych uwarunkowań o charakterze społeczno – kulturowym, tworzących zbiór wartości uważanych za oczywiste, a co za tym idzie, trudne do zmienienia18. W organizacjach zmierzających w kierunku przeorganizowania się z zadaniowego typu pracy na zespołowo - procesowy problem ten może się unaocznić. Swoiste przejście z „zadań na procesy” musi powodować zerwanie z częścią dotychczasowych norm, wartości, zachowań. Z pewnością punktem wyjścia jest określenie warunków początkowych, narzucających niejako sposób postępowania w kształtowaniu, modelowaniu sprzyjającej kultury organizacyjnej. Na podstawie wiedzy z zakresu zarządzania można wskazać najczęściej występujące, podstawowe bariery w przechodzeniu od organizacji tradycyjnych do nowoczesnych: 1. Brak myślenia systemowego tak pracowników, jak i kadry menedżerskiej o organizacji jako całości oraz ignorowanie zjawisk zewnętrznych, na rzecz nadmiernego skupiania się i zamykania w obszarach funkcjonalnych wyznaczanych przez formalnie ustanowioną

18 Cameron K.S., Quinn R.E., Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana, model wartości konkurujących, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 24.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 strukturę organizacyjną o charakterze hierarchicznym, w wyniku której powstają tzw. silosy organizacyjne. 2. Hołdowanie przestrzeganiu procedur, częstokroć przestarzałych, istniejących tylko dlatego, że w organizacji zaniknął imperatyw zmiany, a tym samym przeświadczenie o możliwości sprawstwa, natomiast nastąpił wzrost zautomatyzowania, biurokracji i nadmiernego rozdrabniania obowiązków. W wymiarze społecznym skutkuje to swoistym psychicznym oddaleniem się członków organizacji, z których każdy koncentruje się na swoim fragmencie pracy, nie interesując wynikami organizacji, jako całości 3. Brak kultury pracy zespołowej zasadzającej się na dzieleniu wiedzą i tworzeniem nowej jej formy poprzez falsyfikację lub potwierdzanie przekonań oraz założeń czynionych względem konkretnego problemu oraz znajdowanie nowych koncepcji i nowych idei na rzecz zarządzania defensywnego.

Przeprowadzenie zmiany dotyczącej zrywania ze starymi, skostniałymi rozwiązaniami organizacyjnymi wymaga podnoszenia kwalifikacji przez pracowników organizacji, co wywołuje konieczność inwestowania już nie tylko w szkolenie załogi, ale w jej edukację, przyczyniającą się do zwiększania zdolności pracowników do podejmowania samodzielnych działań. W odniesieniu do pracy standardem powinny być: osiąganie celów, terminowość, wysoki poziom wydajności i jakości, odejście od modelu pracownika kontrolowanego na rzecz osoby zdolnej do samokontroli. Zapewnienie szybkość reakcji na zmiany uzależnione jest w dużej mierze od tego, w jaki sposób kontaktują się ze sobą uczestnicy organizacji – zaleca się kontakty nieformalne, o charakterze wielostronnym oraz tworzenie warunków do nieskrępowanej, otwartej, sprzyjającej negocjacjom komunikacji. Szczególna rola przypada kierownikom, którzy w organizacji ewoluującej powinni być mentorami, doradcami19. Miarą ich skuteczności powinna stać się umiejętność włączania ludzi w proces podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów oraz stwarzania warunków do

19 Christiansen A. A., Building the innovative organization, Macmillan Press Ltd., London 2000, s. 317.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 wzajemnego uczenia się. Kierownik powinien być wyposażony w szczególne kompetencje społeczne i zdolności motywacyjne, by ludzie zechcieli dążyć w swych działaniach do osiągnięcia wspólnego celu20 – nieobcy powinien być mu model przywództwa sytuacyjnego oraz koncepcja empowermentu21. Wydaje się, że pokonanie ujawnionych powyżej barier łączy się nie tylko z koniecznością przeprowadzenia zmian w sferze społecznej organizacji, ale także z dużym wysiłkiem emocjonalnym jej uczestników. Są to zmiany trudne, bowiem wiążą się z występowaniem luki pomiędzy dotychczasowymi, dobrze znanymi zasadami, a brakiem nowych wzorców, które należy samodzielnie wypracować w oparciu o nowe, nieutrwalone jeszcze zasady. W takiej sytuacji wiele osób odczuwa stan nieprzyjemnego napięcia psychicznego związanego z niepewnością i utratą poczucia bezpieczeństwa, wynikającą z konieczności wykraczania poza dotychczasowy zakres funkcjonowania – stosując nomenklaturę z obszaru kultury organizacyjnej, można tu mówić o swoistym kulturowym rozchwianiu, czy wręcz kryzysie22. Z kolei P. Senge udowadnia, że w takiej sytuacji należy pokonać barierę zmiany sposobu myślenia z linearnego na kołowy, by wytworzyć zdolność dostrzegania relacji w systemach złożonych (a takimi są organizacje i ich otoczenie) i wyzbyć się fragmentarycznego postrzegania świata stymulującego błędne działanie. Na przeszkodzie stają tu tzw. modele myślowe: nowe koncepcje zawodzą przy wprowadzaniu ich do praktyki, ponieważ pozostają w konflikcie z dotychczasowymi, wypróbowanymi obrazami – po prostu do nich nie pasują23. W związku z powyższym, mając na uwadze ostateczny cel niniejszego projektu, prace koncepcyjne dotyczące JST należy poprzedzić analizą treści publikacji poświęconych zarządzaniu tymi jednostkami. Głównymi pozycjami będą:  Armstrong M., Jak być lepszym menedżerem, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1997

20 Armstrong M., Jak być lepszym menedżerem, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1997, s. 225. 21 Blanchard K., Przywództwo wyższego stopnia, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 58-77. 22 Sikorski Cz., Kształtowanie kultury organizacyjnej: filozofia, metody, strategie, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2009, s. 123-129. 23 Senge P., Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998, s. 177-181.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2  Bińczycki B., Doskonalenie procesu zarządzania zasobami ludzkimi w administracji publicznej, [w:] L. Kozioł, (red.), Zarządzanie sektorem publicznym i prywatnym w społeczeństwie informacyjnym, Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie, Tarnów 2005  Blanchard K., Przywództwo wyższego stopnia, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007  Brzezińska E., Paszkowska-Rogacz A., Kształtowanie relacji pracowniczych, Polsko- Amerykańskie Centrum Zarządzania, Łódź 2000  Cameron K.S., Quinn R.E., Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003  DeMarco T., Lister T., Czynnik ludzki. Skuteczne przedsięwzięcia i wydajne zespoły, Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa 2002  Dobek-Ostrowska B., Podstawy komunikowania społecznego, Wyd. Astrum, Wrocław 2004  Fiske J., Wprowadzenie do badań nad komunikowaniem, Wyd. Astrum, Warszawa 2003  Flakiewicz W., Zarządzanie przez informację, BKM, Warszawa 1993  Grajewski P., Organizacja procesowa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007  Hausner J. (red.), Administracja publiczna, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005.  Karna W., Zmiany w zarządzaniu zasobami ludzkimi w administracji samorządowej, Monografie i Studia Instytutu Spraw Publicznych Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2011 http://www-isp.miks.uj.edu.pl/pliki/e-monografie/monografia-10.pdf  Kozioł L., (red.), Zarządzanie sektorem publicznym i prywatnym w społeczeństwie informacyjnym, Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie, Tarnów 2005  Kożuch B., Zarządzanie publiczne, Wyd. Placet, Warszawa 2004  Mikułowski W., Jezierska A., (red.), Wyzwania rozwoju zasobów ludzkich administracji publicznej w dobie kryzysu ekonomicznego – jak działać lepiej, mając mniej?, Krajowa Szkoła Administracji Publicznej, Warszawa 2011

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2  http://www.ksap.gov.pl/ksap/file/publikacje/zasobyludzkie.pdf  Müller U. R., Zmiana warty w zarządzaniu. Dramat i szansa, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000  Rostkowski T., Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi w administracji publicznej, Wolters Kluwer Polska- Oficyna, Warszawa 2012  Senge P., Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998  Sikorski Cz., Kształtowanie kultury organizacyjnej: filozofia, metody, strategie, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2009  Wenclik M., Kulikowska-Kulesza J.E., Zarządzanie zasobami ludzkimi w urzędach administracji samorządowej – wybrane aspekty http://www.google.pl/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CC0QFjAA&url =http%3A%2F%2Ffundacjafcis.pl%2Fcom.php%3Fcom%3Ddownloads%26comsw%3Dget%26 fileId%3D8&ei=E9M1UrTZOerf4QT7gYHYCA&usg=AFQjCNFOWZSiPAjWEHQD9Ip4E6vvKSk4r A&sig2=HvoR_mKSareODtI8Ag8t8g&bvm=bv.52164340,d.bGE  West M., Tjosvold D., Smith K., International handbook of organizational teamwork and co-operative working, Wiley 2003 Ponadto podstawę stanowić będą następujące akty prawne:  Ustawa z dnia 21listopada 2008 roku o pracownikach samorządowych  Ustawa z dnia 16 września 1982 roku o pracownikach urzędów państwowych

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Kolejnym działaniem będzie wypracowanie rozwiązań możliwych do wdrożenia w Urzędzie. Przygotowanie rozwiązania będzie polegało na analizie i syntezie zebranych informacji podczas realizacji działań przez zespól ekspertów. Rozwiązanie będzie zawierało wytyczne z zakresu:  Optymalizacji struktury organizacyjnej w drodze wprowadzenia wybranych zasad zarządzania procesowego  Wypełniania funkcji i ról przez pracowników na poszczególnych stanowiskach pracy zgodnie z ideą podejścia procesowego  Sposobów komunikacji i między poszczególnymi komórkami organizacyjnymi  Organizacji kanałów komunikacji z klientami Urzędu  Dostosowania metod pracy, zasad funkcjonowania Urzędu opartych o zasady zarządzania procesami  Programów motywacyjnych, polityki szkoleniowej wspierających wprowadzanie zasad podejścia procesowego do organizacji  Metod wprowadzania zmian organizacyjnych w związku z przechodzeniem od organizacji funkcjonalnej do procesowej.

Propozycje te zostaną przedstawione przedstawicielom Urzędu Miasta w Skwierzynie i poddane dyskusji.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Analiza kosztów i korzyści proponowanego rozwiązania jest związana z określeniem zagrożeń i ryzyka wprowadzonego rozwiązania, a z drugiej strony efektów proponowanych zmian. Należy wzbudzić świadomość wśród pracowników zarządzających Urzędem, w jaki sposób zmiany powinny być wprowadzane, jakie etapy i działania powinny być zaplanowane, aby całe przedsięwzięcie zakończyło się sukcesem.

Koszty i korzyści będą określone w dwóch wymiarach operacyjnym i społecznym. Wymiar operacyjny będzie miał charakter wyznaczenia mierników ilościowych wprowadzania zmian związanych z projektem, które pozwolą oszacować nowe parametry i cechy działania Urzędu np. kompletności działania, terminowości, szybkości wykonywania zadań, stopnia jakości komunikacji itd. Wymiar społeczny będzie związany z koniecznością dostosowania się pracowników do nowych sposobów działania, spełniania nowych warunków funkcjonowania Urzędu, kosztów szkoleniowych i emocjonalnych znalezienia się w nowej sytuacji, ale i korzyści odniesionych w sferze relacji międzyludzkich i indywidualnego funkcjonowania w nowych warunkach.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

W projekcie wykorzystana zostanie forma raportu, który:  ma formalny charakter  przestawia kluczowe dla przyjętego celu dane, ich analizę oraz wnioski z nich płynące  ma wyraźnie określoną strukturę – wyraźnie wyróżnione, oznaczone nagłówkami sekcje.  wyposażony jest w elementy wsparcia graficznego – tabele, schematy, wykresy itp. Ponadto planuje się przygotowanie wsparcia graficznego w postaci prezentacji typu power point.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

OPRACOWANIE MERYTORYCZNYCH MATERIAŁÓW PROGRAMU DZIAŁANIA

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Spis treści

1. Opracowanie merytorycznych materiałów programu działania ……………………………………………….. 2. Wybór i charakterystyka wybranych metod ……………………………………………….. działania a. Zarządzanie procesami ……………………………………………….. b. Koncepcja klienta wewnętrznego c. Wartość dodana w podejściu procesowym ……………………………………………….. d. Benchmarking ……………………………………………….. e. Coaching `………………………………………………. f. Zarządzanie zmianą ………………………………………………… g. Analiza kosztów-korzyści ……………………………………………….. 3. Metody pozyskiwania informacji ………………………………………………… 4. Uzasadnienie wyboru metod ………………………………………………..

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Opracowując koncepcję działania, przyjęto, że w zarządzaniu można korzystać z eklektyzmu, umożliwiającego zastosowanie takiej metody, która pozwoli rozwiązać problem […], bowiem nauka o zarządzaniu tworzy teorie […] fragmentaryczne, odnoszące się do pewnych warunków, […] prawdziwie opisujące i wyjaśniające rzeczywistość, ale tylko w niektórych jej obszarach oraz w pewnych odcinkach czasowych i sytuacjach24.

Wstępna diagnoza i ustalenia z przedstawicielami Urzędu skłoniły zespół ekspertów do oparcia się i wykorzystanie zasad: zarządzania procesowego, koncepcji klienta wewnętrznego, procesowej wartości dodanej, benchmarkingu, coachingu, zarządzania zmianą, analiza kosztów-korzyści. Ponadto zdecydowano się posłużyć metodą studium przypadku z zastosowaniem określonych metod zbierania informacji: wywiadu, ankiety, obserwacji oraz analizy dokumentów zastanych. Do zdiagnozowania typu kultury organizacyjnej posłużono się testem autorstwa Camerona i Quinna25. Poniżej opisano i scharakteryzowano każdą z metod.

a. Zarządzanie procesami

Unaocznienie problemów związanych z procesami organizacyjnymi zawdzięczamy twórcom koncepcji Business Process Reengineering26. W trakcie tworzenia programów naprawczych dla wiodących przez wiele lat prym na rynku korporacji, zauważono, że standardowe sposoby poprawy sytuacji tj.: analiza działań, stosowanie najnowocześniejszych metod zarządzania,

24 Ćwiklicki M., Przesłanki stosowania teorii ugruntowanej w zarządzaniu, Acta Universitatis Lodziensis, Folia Oeconomica 234. Łódź 2010, s. 244. 25 Cameron K.S. 2003, Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2003. 26 Hammer M., Champy J., Reeinineering w przedsiębiorstwie, Neuamnn Mamagement Institiute, Warzszawa 1996.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 szkolenia pracowników na najmodniejszych kursach, inwestycje w najnowsze osiągnięcia techniki, nie przynosiły zadowalających rezultatów27. Analiza przedsiębiorstw doprowadziła do rozpoznania, że w organizacjach nadmiernie koncentrowano się na mocno rozdrobnionych pomiędzy pracowników zadaniach. Zakładano, że dopóki pracownicy solidnie, precyzyjnie i terminowo wykonują powierzone im zadanie, zaowocuje to dobrym wynikiem dla całej organizacji. Paradoksalnie problemy zrodziły się w drodze wprowadzania różnorakich ulepszeń i usprawnień powodujących pojawianie się takich zadań, których wykonanie faktycznie nie było potrzebne do osiągnięcia wymaganego rezultatu oraz z powodu opóźnień w przekazywaniu pracy, od osoby wykonującej jedno zadanie, do osoby wykonującej następne zadanie. Ponadto, w zaistniałej rzeczywistości, poszczególni pracownicy nie rozumieli roli i wagi powierzonych im pojedynczych zadań, a odpowiedzialność za końcowy rezultat nadmiernie się rozpraszała28. Dodatkowo klient, dla satysfakcji którego pracowano, był kategorią odległą, rozmytą, bezpodmiotową. Problemy organizacji nie wynikały więc z wykonywania indywidualnych zadań i czynności, ale właśnie z procesów, w trakcie których łączyły się one w całość – były one coraz bardziej czasochłonne, kosztowne. Niedostrzeganiu zachodzących w organizacji procesów sprzyjały tradycyjne, funkcjonalne struktury organizacyjne, w których zadania mierzono i ulepszano, natomiast zachodzących procesów po prostu nie brano pod uwagę.

Po zdiagnozowaniu przyczyn trudności dużych organizacji, opartych na strukturach tradycyjnych, przystąpiono do „odnalezienia” procesów w życiu organizacyjnym, nazwania ich, a w konsekwencji zarządzania nimi. Rozpoznanie i zrozumienie procesów nie jest proste ponieważ przekraczają one granice zakreślone przez działy i hierarchie organizacyjne przedsiębiorstw. Wydaje się, że punktem zwrotnym, a więc takim, w którym można zacząć mówić o szansie odchodzenia od przestarzałych i nieefektywnych struktur w kierunku

27 Hammer M. Reinżynieria i jej następstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 9. 28 Ibidem, s.16

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 osiągnięcia dobrego stanu wyjściowego do tworzenia organizacji procesowej jest moment, w którym każdy pracownik potrafi określić kogo obsługuje i jakimi miarami ocenia swoją pracę. W ten sposób procesy są już zidentyfikowane, można je usprawniać, a co najważniejsze, przypisać do nich konkretnych pracowników, czyli stworzyć zręby zespołu procesowego. Kolejny etap, w drodze koncentrowania się przedsiębiorstwa na procesach, to uświadomienie wszystkich pracowników w zakresie istnienia procesów, ich znaczenia dla organizacji. Wzajemne relacje pomiędzy członkami zespołów mają być podobne do relacji: dostawca – odbiorca (tzw. koncepcja „klienta wewnętrznego”).

b. Koncepcja klienta wewnętrznego

W podejściu procesowym do organizacji znaczenia nabiera pojęcie klienta. Oznacza nie tylko klienta - końcowego odbiorcę finalnych dóbr, czy usług - tzw. klienta zewnętrznego, ale rozciągnięte jest również na pracowników przedsiębiorstwa - tzw. klientów wewnętrznych, którymi są po prostu odbiorcy efektów pracy poprzedników, biorących udział w określonym procesie pracy, tworzącym tzw. łańcuch jakości. Należy więc dążyć do osiągnięcia takiego stanu, w którym każdy pracownik potrafi określić kogo obsługuje i jakimi miarami ocenia swoją pracę. Hołduje się tu bowiem dwóm zasadom: każdy w organizacji ma swego klienta; każdy w organizacji powinien znać wymagania swego klienta wewnętrznego. E. Deming – twórca pojęcia klienta wewnętrznego - zwykł mówić, że każdy ma swego klienta, a jeśli ktoś nie wie, kim ten klient jest i jakie są jego oczekiwania, to nie rozumie swojej pracy. Fakt przyjęcia określenia klient wewnętrzny ma również służyć podkreśleniu ważności każdego pracownika w przedsiębiorstwie. Uznanie pracowników przedsiębiorstwa za klientów tak samo ważnych, jak tradycyjny klient zewnętrzny, oznacza wzrost współudziału pracowników w zarządzaniu firmą i podkreślenie wkładu każdego stanowiska pracy w tworzenie wartości dodanej w przedsiębiorstwie.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

c. Wartość dodana w podejściu procesowym

Przewodnią ideą kształtowania się procesów firmy jest skoncentrowanie uwagi na wyniku końcowym, czyli usatysfakcjonowaniu klienta, nie zaś na indywidualnych czynnościach do niego prowadzących. W podejściu procesowym zakłada się wzbogacanie procesów o wartość dodaną29.

Nie wszystkie procesy w organizacji są istotne z punktu widzenia kreowania wartości dodanej. Wiadomo też, że procesy, które nie tworzą wartości dodanej, również muszą istnieć w przedsiębiorstwie. Wydaje się, że dla pełnego zrozumienia tej problematyki należy wyjść od pewnego rozpoznania, którego w konsekwencji swych obserwacji i rozważań na temat procesów, czynności nań składających się, wartości dodanej, dokonał M. Hammer. Wyróżnił on30: 1. Pracę dodającą wartość, czyli taką, za którą klient chce zapłacić. Jest ona łatwa do rozpoznania bowiem nie można jej usunąć, ale zawsze można ją udoskonalić. 2. Pracę nie dodającą wartości, czyli taką, która nie tworzy wartości dla klienta, ale jest konieczna do wykonania pracy dodającej wartość. Jest spoiwem, które łączy pracę dodającą wartość w procesach tradycyjnych. Obejmuje: sprawozdawczość, sprawdzanie, nadzór, kontrolę, przeglądy, łączność.

29 W. Cieśliński proponuje tu ogólny wskaźnik, który przybiera postać ilorazu, gdzie licznik to czynności, decyzje, przesunięcia, dokumentacja przyczyniająca się do generowania wartości dodanej a w mianowniku suma wszystkich czynności, decyzji, przesunięć, dokumentacji istniejących w danym procesie. Najczęściej stosowanymi miarami jest: czas, ilość, ewentualnie koszt jeżeli da się wyliczyć [za:] Cieśliński W., Podejście procesowe w restrukturyzacji przedsiębiorstw, (w: ) Zmiana warunkiem sukcesu. Opór wobec zmian ... , s .85.. 30Hammer M., op. cit., s. 33.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 3. Pracę jałową, czyli taką, która ani nie dodaje wartości, ani jej nie umożliwia. Obejmuje ona np. pisanie sprawozdań, których nikt nie czyta, wykonywanie pracy z błędami. Pracę jałową należy radykalnie wyeliminować.

Problem polega na tym, że praca nie dodająca wartości w tradycyjnych organizacjach rozprzestrzeniła się do tego stopnia, że często przeważa nad pracą dodającą wartość. Sposobem na poprawę tej sytuacji, jest zdaniem M. Hammera, zmiana granic tradycyjnych zajęć poprzez rozszerzenie ich zakresu i zasięgu tak, by można było składać proces z większych fragmentów niż dotychczas (ograniczając w ten sposób ilość połączeń nazwanych przez autora „klejem”). Hammer uważa, że na tym właśnie polega istota podejścia procesowego31. Aby wejść na drogę koncentrowania się na procesie, organizacja musi zrobić cztery posunięcia32: 1. Rozpoznać i nazwać swoje procesy. 2. Uświadomić wszystkich pracowników. 3. Dokonywać pomiarów procesów. 4. Zarządzać procesami.

d. Benchmarking

Jedną z metod, po którą mogą sięgnąć współcześni menedżerowie, jest benchmarking – metoda mająca stwarzać systemowe warunki do tworzenia sukcesów w różnych aspektach, wymiarach i obszarach przedsiębiorstwa. Wydaje się, że ukierunkowuje ona kompleksowo przedsiębiorstwo na poszukiwanie nowych pomysłów, a także pokazuje, jak należy je wdrażać.

31 Ibidem, s. 35. 32 Ibidem, s. 21.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 Badacze tematu wyraźnie podkreślają, że istotą benchmarkingu jest uczenie się od najlepszych. Metoda ta nie polega jednak na prostym kopiowaniu, czy podkradaniu cudzych rozwiązań.33 A. Węgrzyn zobrazował istotę benchmarkingu, wyprowadzając dwie definicje: ogólną i operacyjną. Pierwsza z nich brzmi następująco: „benchmarking jest procesem ciągłego uczenia się i twórczego doskonalenia organizacji, wykorzystującym rozwiązania i osiągnięcia, które wypracowali najlepsi w danej dziedzinie”. W drugiej autor wyjaśnia, na czym polega proces benchmarkingu. Jego zdaniem „benchmarking jest ciągłym i systematycznym procesem identyfikowania, analizy, projektowania i w konsekwencji wdrażania lepszych rozwiązań w zakresie procesów, produktów oraz sposobów rozwiązywania problemów i realizacji celów z wykorzystaniem uznanych i sprawdzonych wzorców wewnętrznych i/lub zewnętrznych organizacji, którego rezultatem powinien być wzrost jej efektywności”.34 Powyższe ujęcie jest doskonałą syntezą, powstałą po wcześniejszym przeanalizowaniu przez autora kilkudziesięciu definicji benchmarkingu.

Przedmiotem benchmarkingu może być każda czynność, którą można zmierzyć i ocenić. Przedmiotem analizy może być całe przedsiębiorstwo, poszczególne miejsca pracy, struktura organizacyjna, procesy, produkty/usługi, strategie, jakość, a nawet idee itp. Czym kierować się przy jego wyborze? Sugestie autorów są różne. J. Skalik zaleca, aby jako przedmiot analizy benchmarkingowej wybierać to, co klienci organizacji postrzegają jako wartość35. Inni proponują, by szczególną uwagę skupić na tych czynnikach, w których kryje się znaczny potencjał racjonalizacji (np. obniżka kosztów, wzrost produktywności), a także na czynnikach mających kluczowe znaczenie w zdobywaniu przewagi konkurencyjnej.

33 Czekaj J., Benchmarking - metoda racjonalizacji organizacji, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, nr 5/1995; Skalik J. (red.), Metody i techniki organizatorskie, Wyd. Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1996. 34 Węgrzyn A., Benchmarking. Nowoczesna metoda doskonalenia przedsiębiorstwa, Antykwa, Kluczbork – Wrocław 2000, s. 84. 35 Skalik J. (red.), op.cit., 102.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 Potencjalnymi „biorcami” benchmarkingu mogą być tylko te organizacje, które są gotowe zakwestionować swoje obecne rozwiązania, a nawet osiągnięcia, te które mają świadomość posiadania słabych stron, a także „wytrwałe”, ponieważ benchmarking opiera się na żmudnym i skomplikowanym procesie mierzenia wyników, porównywania, uczenia się, projektowania i wdrażania ulepszonych rozwiązań. Benchmarking, powinien być stałym elementem strategii i stanowić integralną część praktyki zarządzania36. Z racji tego, że można zróżnicować podmioty, w stosunku do których porównuje się organizację, jak i przedmiot samego porównania, możliwe jest wyróżnienie kilku rodzajów benchmarkingu: wewnętrzny – porównań dokonuje się w ramach jednej organizacji; konkurencyjny – porównań dokonuje się z organizacjami należącymi do bezpośredniej konkurencji; funkcjonalny – porównań dokonuje się z organizacjami spoza branży.37

Porównywanie się z najlepszymi, uczenie się od lepszych, tak jak zakłada to benchmarking, nie jest rzeczą prostą – w literaturze przedmiotu znaleźć można różne propozycje dotyczące procedury benchmarkingowej38 – kierują się one zbliżoną logiką, różny jest natomiast stopień ich szczegółowości oraz postrzeganie stopnia istotności poszczególnych kroków.39 R. C. Camp przedstawił uogólniony, czterofazowy proces benchmarkingu, na którym, jak się wydaje, wzorowali się inni autorzy. Obejmuje on dziesięć etapów zgrupowanych w cztery fazy40: 1. Faza planowania: identyfikacja procedur, które mają być udoskonalone; zlokalizowanie firm – wzorców 2. Faza analizy: wybór metody zbierania danych; diagnoza obecnych wskaźniki działania firmy

36 Bendell T., Boulter L., Benchmarking, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000, s. 83. 37 Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999, s. 37. 38 Węgrzyn A., Benchmarking. Nowoczesna metoda doskonalenia przedsiębiorstwa, Antykwa, Kluczbork – Wrocław 2000, s. 102-140. 39 Kowalak R., Benchmarking jako metoda zarządzania wspomagająca controlling przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2009, s. 28-36. 40 Obłój K., Strategia sukcesu firmy, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1994, s. 70-71.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 3. Faza wnioskowania: wybór pożądanego poziomu wskaźników działania firmy; sprecyzowanie wyników procesu benchmarkingowego i określnie sposób ich wdrożenia 4. Faza wdrożenia: ustalenie celów; przygotowanie procedur wdrożeniowych oraz ich wdrożenie; kontrola uzyskiwanych efektów. Po fazie wdrożenia cykl benchmarkingowy, w myśl ciągłego poszukiwania udoskonaleń, rozpoczyna się od nowa.

Działania benchmarkingowe powinny być ujęte w formie oddzielnego projektu lub lepiej: procesu, dlatego naczelną rolę w benchmarkingu przypisać należy właściwie skonfigurowanemu zespołowi.

Utworzenie zespołu może odbywać się w dwojaki sposób. Jeżeli jednostki decyzyjne posiadają pełną świadomość w zakresie obszarów wymagających usprawnień, mogą powołać zespół do wcześniej ustalonego przedmiotu analizy benchmarkingowej. Możliwa jest jednak sytuacja, kiedy zespół powołuje się jeszcze przed wyznaczeniem przedmiotu analizy i wówczas do jego zadań należy także ustalenie przedmiotu badań. Aby zwiększyć zakres akceptacji benchmarkingu, można, a nawet należy – w myśl zasad przełamywania oporu wobec zmian – angażować do zespołów benchmarkingowych reprezentantów wszystkich jednostek, których dotyczyć będzie zmiana.

e. Coaching

Współcześnie w zarządzaniu, jako metodę poszukiwania nowych rozwiązań, tak w wymiarze organizacyjnym, jak indywidualnym, stosuje się coaching. Jest to metoda specyficzna, bowiem opiera się o wykorzystanie pełni potencjału tkwiącego w pracownikach organizacji poprzez pobudzanie ich do wychodzenia poza utarte schematy i rozwiązania. Zakłada się, że to właśnie

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Carol Wilson – uznana specjalistka w dziedzinie coachingu – chcąc oddać główną ideę i moc tej metody, dociera w swych naukowych poszukiwaniach do Sokratesa i uznaje go za propagatora podejścia coachingowego: mistrz zwykł mawiać, iż nikogo niczego nie uczy – sprawia jedynie, by myślał41. Podkreślał, że rola nauczyciela nie polega na przekazywaniu „niewzruszenie pewnej” wiedzy drugiemu człowiekowi, bowiem tej i sam nauczyciel nie posiada42.

Celem nadrzędnym coachingu jest rozwój potencjału organizacyjnego uzyskiwany poprzez rozwój poszczególnych pracowników oraz całych zespołów. Droga, jaką dochodzi się do tego celu, wyrażona jest w charakterystyce procesu coachingowego.

Proces odbywa się przy zachowaniu określonych zasad z wykorzystaniem określonych technik. Ponadto fundamentalne znaczenie dla powodzenia coachingu ma relacja pomiędzy coachem, a klientem. Opiera się na: autentyczności, partnerstwie, zaufaniu i odpowiedzialności obu stron (coach bierze odpowiedzialność za proces coachingowy, a klient za efekt końcowy, tzn. podejmowanie działań, które projektuje podczas sesji coachingowych, i do których się zobowiązuje).

Coaching jest swoistą rozmową o określonej charakterystyce. By wpisywała się ona w proces coachingowy, coach powinien posiąść i wyćwiczyć konkretne umiejętności, takie jak: aktywne słuchanie, zadawanie odpowiednio sformułowanych pytań (otwartych), sprawne

41 Wilson C., Coaching biznesowy, MT Biznes, Warszawa 2010, s. 29. 42 Sidor-Rządkowska M., Profesjonalny coaching. Zasady i dylematy etyczne w pracy coacha, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2012, s. 16.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 posługiwanie się parafrazą, odzwierciedleniem, stosowanie informacji zwrotnej, dostosowywanie tonu i tempa głosu do klienta etc.43

Z kolei struktura procesu coachingowego opiera się o tzw. modele coachingowe, z których najpopularniejszym jest model GROW, stworzony przez sir Johna Whitmore’a i opisany w książce jego autorstwa, uznawanej za biblię coachów44.

Proces coachingowy charakteryzuje się również45: ograniczonym czasem trwania relacji (określona ilość sesji coachingowych); trwałą strukturą i regularnością sesji coachingowych; krótkoterminową relacją coach-klient (ściśle związaną z ilością sesji coachingowych); zorientowaniem na rozwój i tematykę związaną z pracą, ale dotyczyć może także tematów osobistych; koncentracją na osiąganiu specyficznych, krótkoterminowych celów i obracaniem się wokół zagadnień związanych z rozwojem człowieka w pracy i poza nią. Należy dodać, że coach nie musi być autorytetem oraz nie musi posiadać doświadczenia w dziedzinie klienta.

Można stwierdzić, że coach nie „naprawia” klienta, nie rozwiązuje za niego żadnych problemów, ani nie zaznacza swojej wyższości czy większej wiedzy. Coach odbija – jak w lustrze – działania klienta oraz pomaga mu je oderwać od kontekstu, aby stały się one umiejętnościami (funkcjami) autonomicznymi, które będzie mógł zastosować instrumentalnie w określonych sytuacjach, w których do tej pory tego nie robił, a byłoby to pożądane46.

Dla powodzenia procesu coachingowego ważne jest, by klient posiadał wiarę w siebie, tzn. poczucie pewności, że jest w stanie coś zrobić – dla uzyskania takiego przeświadczenia

43 Wilson C., op.cit., s. 47-60. 44 Whitmore J., Coaching for performance. GROWing for People, performance and Purpose, Nicholas Brealey Publishing, London-Boston 2006. 45 Szmidt H., Coaching Line. Nowe wyzwania dla kadr, menedżerów i dla Ciebie, Wydawnictwo Oświatowe FOSZE, Rzeszów 2012, s. 19. 46 Starr J., Coaching. Procesy, zasady, umiejętności, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005, s. 19.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 potrzebne jest budowanie w organizacji przestrzeni dla popełniania przez pracowników błędów, ponieważ z tym właśnie wiąże się podejmowanie nowych wyzwań. Traktować je należy jako źródło nauki47. Istotną kwestią jest również wiara w sukces – klient może wierzyć w swoje możliwości, ale jeśli organizacja nie stwarza mu szans na ich wykorzystanie, to nie uzyska przekonania o możliwości osiągnięcia celu. Ideałem dla stosowania coachingu jest organizacja inteligentna, ucząca się, w której sprawnie i efektywnie zarządza się tak wiedzą, jak i zmianą48, w której obecna jest swoista cierpliwość w oczekiwaniu na wymierne efekty – coaching jest procesem, zwykle półrocznym, więc efekty, które może przynieść są zazwyczaj odsunięte w czasie.

f. Zarządzanie zmianą

P.F. Drucker, określany mianem „guru” zarządzania, w książce pt. Zarządzanie w XXI wieku, pisze, że „żadna organizacja, czy to będzie przedsiębiorstwo, czy uniwersytet lub szpital, nie przetrwa na rynku, jeśli nie uzna konieczności propagowania zmian. W okresie gwałtownych zmian strukturalnych, jedynymi, którzy przetrwają są tzw. liderzy zmian. Dlatego też wyzwaniem dla zarządzania XXI wieku jest to, by stać się liderem, propagatorem zmian traktowanych jako szansa, a nie zagrożenie”49. By sprostać temu wyzwaniu, należy potraktować proces zarządzania zmianą jako realną i opłacalną działalność, a nie jako chwilowy dodatek do prowadzonej działalności50. Niestety, B. Grouard i F. Meston, na podstawie swych badań i obserwacji rzeczywistości zauważają, że „zmian nie uznaje się za naturalne dla przedsiębiorstwa. Dokonuje się ich po to, aby funkcjonować, a nie po to, aby coś

47 Wilson C., op.cit., s. 37. 48 Senge P., Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998, s. 30-39. 49 Drucker P.F., Zarządzanie w XXI ..., s. 73. 50 Bratnicki M., Transformacja przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Uczelniane Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego w Katowicach, Katowice 1998, s. 183.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 zmieniać. Celem przedsiębiorstwa jest produkowanie, sprzedawanie, zaspokajanie potrzeb klientów i wynagradzanie akcjonariuszy. Funkcjonowanie nie jest synonimem zmian, lecz przeciwnie. Przedsiębiorstwa starają się walczyć z nieładem wewnętrznym, rozkładem, podczas gdy zmiany - w odczuciu większości menedżerów - oznaczają bałagan, zachwianie równowagi, niestabilność. Ponadto autorzy zauważają, że metody, jakimi dysponują dostosowane są do ich funkcjonowania, a nie do kierowania zmianami51. Ukształtowane systemy - organizacja procesów, określanie zadań i funkcji, systemy kontroli i przewidywania - przyczyniają się do wzmocnienia istniejącej sytuacji”52. Autorzy są zdania, że „zmianami można kierować, podobnie jak kieruje się stosunkami z klientami, równowagą finansową, stosowanymi technologiami czy posiadanymi kompetencjami”53. Proces wprowadzania zmian rządzi się podobnymi prawami, ale powodzenie zmian wymaga specyficznych umiejętności, odmiennych od tych, które zwykle znajduje się w przedsiębiorstwach. Wysiłki badaczy koncentrują się na tym, by znaleźć metodę, czy wzorzec działań i ułożyć zarządzanie zmianą w uniwersalny proces, który byłby wypełniany indywidualną (inną dla każdego rozpatrywanego przypadku) treścią. Można postawić tezę, że postępowanie we wdrażaniu zmiany zgodnie z logiczną i uporządkowaną sekwencją, ma większe szanse powodzenia niż postępowanie przypadkowe i nieprzemyślane.

Zainteresowanie zarządzaniem zmianą można datować na wczesne lata czterdzieste, gdy ludzie zaczęli poszukiwać nowych sposobów wprowadzania zmian organizacyjnych. Chodziło o znalezienie takich rozwiązań, które eliminowałyby niepotrzebne zamieszanie wywoływane wprowadzaniem zmian, zarówno w procesie pracy, jak i psychice ludzi54. Najogólniej można powiedzieć, że należało powiązać podstawowe funkcje zarządzania: planowanie,

51 Pojawianie się w literaturze pojęć „kierowanie zmianą” i „zarządzanie zmianą” jest pochodną sporów terminologiczne dotyczących rozróżnienia pojęć „kierowanie” i „zarządzanie” - stąd niektórzy autorzy preferują jedno lub drugie pojęcie. 52 Grouard B., Meston F, Kierowanie zmianami w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Poltex, Warszawa 1997 s. 13. 53 Ibidem, s. 15. 54 Carr D. K., Hard K. J., Trahant W. J., op. cit., s. 165.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

W 1958 roku socjopsycholog i teoretyk organizacji Kurt Levin55 wyszczególnił trzy podstawowe etapy składające się na proces zmian: 1. znany stan obecny, 2. okres przejściowy, 3. pożądany stan w przyszłości.

Ów autor badał proces doprowadzania do skutecznej zmiany. Okres przejściowy uznał za najtrudniejszy etap. Na podstawie przeprowadzonych badań, wyróżnił dwie główne przeszkody: 1. ludzie nie chcą (lub nie potrafią) zmieniać od dawna utrwalonych postaw i zachowań, 2. zmiana często jest krótkotrwała (po pewnym okresie powraca się do tradycyjnego wzorca zachowań).

Dla przezwyciężenia tego rodzaju przeszkód K. Levin opracował trójetapowy, sekwencyjny model procesu zmiany. Rozwinął go następnie Edgar E. Schein, w wyniku czego model ten odnieść można już nie tylko do poszczególnych osób, ale grup oraz całych organizacji. Obejmuje on następujące etapy: 1. Rozmrożenie - polega na doprowadzeniu do tego, by potrzeba zmiany stała się tak oczywista dla danej osoby, grupy czy organizacji, że łatwo zostanie dostrzeżona i zaakceptowana;

55 Ibidem, s. 166; Stoner J. A.F., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1994, s. 308-309.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 2. Zmiana - wymaga wyszkolonego agenta zmiany56, który będzie pielęgnować nowe wartości, postawy i zachowania za pośrednictwem procesów identyfikacji i internalizacji. Członkowie organizacji identyfikują się z wartościami, postawami i zachowaniami agenta zmiany, przyswajając je z chwilą dostrzeżenia ich skuteczności w praktyce. 3. Zamrożenie - oznacza utrwalenie nowego wzoru zachowań za pomocą mechanizmów wspierających lub wzmacniających, aż staje się on nową normą, częścią systemu.

Model K. Levin’a ma dużą wartość teoretyczną. Wskazuje na znaczenie planowania zmian, przekonywania i informowania o ich wartości oraz o konieczności umacniania zmian już wprowadzonych. Brak mu brak jednak operacyjnej konkretności - wdaje się, że był i nadal jest punktem wyjścia do budowy modeli praktycznych.

W poszukiwaniu metodologicznej poprawności (kierując się tzw. racjonalnością metodologiczną57) podstawę dawać może również uniwersalna koncepcja (nazywana nawet „filozofią”) cyklu działania zorganizowanego H. Le Chateliera, która przebiega według następujących etapów: ustalenie celu, zbadanie środków i metod, zgromadzenie środków, wykonanie działania, kontrola wyników58.

Dokonując przeglądu różnych koncepcji i modeli wprowadzania zmian, W. Błaszczyk rozróżnia wśród nich dwie kategorie: „twardą” i „miękką” 59. Pierwsza z nich eksponuje poprawność

56 Agent zmiany to osoba, która ponosi odpowiedzialność za pełnienie przywódczej roli w kierowaniu procesem zmiany [w:] Robbins S. P., Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 1998. 57 patrz: Bielski M., Organizacje. Istota, struktury, procesy, Wyd. UŁ, ss. 257 - 258. 58 Le Chatelier H., Filozofia systemu Taylora, Towarzystwo Naukowe Organizacji, Warszawa 1926, s. 27, za: Mikołajczyk Z., op. cit., s. 46. 59 Szeroki przegląd koncepcji zmian można znaleźć w pozycjach: Mikołajczyk Z., Procesy zarządzania zmianami. Założenia teoretyczne a praktyka polskich przedsiębiorstw, (w: ) Instrumenty zarządzania we współczesnym przedsiębiorstwie, Materiały konferencyjne AE, Poznań 1997; Błaszczyk W., Kadra kierownicza polskich przedsiębiorstw państwowych w warunkach zmian systemu gospodarczego, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1999.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 metodologiczną w procedurze zmieniania - proces zmian jest tu chronologicznie ułożonym ciągiem działań, a podmiot zmiany (twórca lub odbiorca) występuje tylko „w proceduralnym tle rozważań”60. Koncepcje należące do tej kategorii różnią się głównie ilością wyodrębnionych etapów ich nazewnictwem, lecz istota pozostaje ta sama. W orientacji „miękkiej” podmiot zmiany umieszczony jest zdecydowanie na pierwszym planie i stanowi „kluczowy obiekt oddziaływań w procesie projektowania i wdrażania zmiany oraz po jej wprowadzeniu”61. W koncepcjach tej orientacji podkreślana jest więc rola czynnika ludzkiego w procesie zmian, stąd większy nacisk na społeczno - psychologiczne mechanizmy wprowadzania zmian (poszczególne etapy wyposażone są zwykle w techniki oddziaływania społecznego i psychologicznego na uczestników zmian62).

Współczesne modele wiążą koncepcję „twardą” i „miękką”. Kadra zarządzająca może posiłkować się nimi, uwzględniając specyfikę swojej organizacji. Przykładem może być metoda planowa Coopersa i Lybranda. Łączy ona ogólnie zaakceptowane, efektywne, teoretyczne zasady biznesu, zarządzania, psychologii behawioralnej z doświadczeniami praktycznymi autorów63. Opiera się ona na trzech czynnikach: - stworzeniu wizji – określeniu, w jakim kierunku organizacja pragnie zmierzać, zaangażowaniu ludzi w realizację tej wizji i w realizację procesu zmian, który tę wizję urealni; - opracowaniu strategii, która sprawi, że zmiany w procesie prowadzenia działalności będą funkcjonować; - ukształtowaniu otoczenia, które będzie zapewniało stałe doskonalenie i podtrzymywanie procesu zmian.

60 Błaszczyk W., op. cit., s. 44. 61 Ibidem, s.44. 62 por. Błaszczyk W., op. cit., s. 38 - 43. 63 Carr D.K., Hard K.J., Trahant W.J., op. cit., s. 132.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Etap oszacowania obejmuje analizę bieżącej sytuacji, zdefiniowanie celu i charakteru zmian. Wymaga udzielenia odpowiedzi na szereg szczegółowych pytań:  Z czego wynika nagląca potrzeba zmian?  Według jakich głównych zasad będzie zarządzany proces zmian?  Jakie kluczowe role są potrzebne w procesie zmian, czyli kto będzie odpowiedzialny za podejmowanie działań i decyzji?  Jaka jest historia zmian w organizacji?  Jakie inne projekty zmian są w bieżącej chwili wykonywane w organizacji?  Jaka jest wizja pożądanego, przyszłego obrazu organizacji?  Jakie strategie umożliwiają urzeczywistnienie wizji przyszłości?  Jaka strategia komunikacji zostanie przyjęta dla projektu zmian?  Jakie są wytyczne przeszeregowania pracowników?  Jaki jest poziom świadomości i wiedzy na temat zarządzania zmianami wśród pracowników? Przedstawiona lista nie wyczerpuje wszystkich możliwych pytań, na które odpowiedzi poszukiwać musi kierownictwo. Szanse sukcesu podczas wdrażania zmian wzrosną, gdy istniejąca kultura organizacji oraz podstawy i założenia, wynikające z inicjatywy zmian, nie są ze sobą sprzeczne i nie wykluczają się nawzajem. Głównym celem fazy oszacowania jest określenie gotowości organizacji do wprowadzania zmian, poziomu zrozumienia, zaangażowania w proces zmian na wszystkich szczeblach organizacji. Istnieją modele koncepcyjne, służące do oszacowania poziomu gotowości organizacji do zmian64.

64 Modele takie przedstawione są w pozycjach: Carr D.K., Hard K.J., Trahant W.J., Zarządzanie procesem zmian, Wyd. Naukowe PWN Warszawa 1998, s. 134 -137; E. Wajszczak, Cechy organizacji i poziom gotowości do zmiany, (w: ) Skutki restrukturyzacji i prywatyzacji przedsiębiorstw w Polsce w dekadzie lat dziewięćdziesiątych, (red. nauk.) Stefan Tokarski, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Gdańskiego, Organizacja i Zarządzanie, nr 13, Sopot 1999, s. 259.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Faza planowania obejmuje opracowanie planu wdrożenia zmian, pokonanie przeszkód lub oporu, określenie i przypisanie ról oraz odpowiedzialności w procesie zmian, ustalenie systemu oceny postępu działania.

W fazie wdrożenia autorzy metody stawiają następujące pytania:  Czy pożądane postawy pracowników są nagradzane, a postawy negatywne aktywnie eliminowane?  Czy system zarządzania wydajnością działania wspiera i zachęca do zmian organizacyjnych?  Czy proces zmiana jest zintegrowany z całym systemem funkcjonowania organizacji (na przykład z procesami pracy i szkoleniowymi)?  Czy działania mające na celu przeprojektowanie organizacji wspierają w pełni proces zmiana?

g. Analiza kosztów-korzyści

Analiza kosztów-korzyści stosowana jest zarówno w analizie opłacalności projektów inwestycyjnych, jak i w analizie ewaluacyjnej rozwiązywania problemów publicznych. Zdaniem D. Stone metoda polega na „zestawieniu negatywnych i pozytywnych konsekwencji działania, aby zobaczyć czy ostatecznie doprowadzi ono do zysku lub straty”65. Analiza dotyczy zarówno ilościowych, jak i jakościowych efektów proponowanych działań. Według wspomnianego autora decyzje podejmuje się według zasady, mówiącej o tym, iż powinno zostać podjęte takie działanie, którego korzyści przewyższają koszty. W sytuacji, gdy trzeba

65 Stone D., Public Policy Paradox: The Art of Political Decision Making, W. W. Norton, New York 2001, s. 235.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 wybrać jedno z alternatywnych działań, należy wybrać to, które przynosi największą korzyść netto, czyli różnicę pomiędzy prognozowanymi korzyściami a kosztami.

W. N. Dunn podkreśla, że jest to „podejście do formułowania zaleceń, które pozwala analitykowi porównywać i zalecać poszczególne rozwiązania na podstawie obliczenia ich całkowitych kosztów i korzyści wyrażonych w pieniądzu” 66, chociaż nie tylko o aspekty finansowe i pieniężne w tym działaniu chodzi.

Należy podkreślić, że korzyści i koszty mogą być różnie mogą być definiowane i klasyfikowane. W. N. Dunn dzieli je na67:  wewnętrzne i zewnętrzne (wobec danej grupy docelowej lub obszaru),  materialne i niematerialne (mierzalne bezpośrednio lub pośrednio),  bezpośrednie i pośrednie (dające bezpośrednie czy pośrednie skutki programu)  efektywnościowe i redystrybucyjne (powiększają korzyść netto, czy tylko zmieniają rozkład korzyści).

Analiza koszty-korzyści pozwala na zracjonalizowanie procesu podejmowania decyzji, w tym decyzji o wprowadzaniu zmian.

66 Dunn W.N., Public Policy Analysis: An introduction, Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River 2002, s. 236. 67 Dunn W.N., Public Policy Analysis…, op.cit, s. 239

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Opracowanie projektu zmian wymagało przeprowadzenia pogłębionej diagnozy organizacyjnej. Zasadne wydało się wykorzystanie założeń etnografii68, która polega na prowadzeniu badań w naturalnym środowisku badanych i umożliwia opis zjawisk w ich rzeczywistym kontekście, w codziennym życiu. Tego rodzaju badania dostarczają całościowej perspektywy, pozwalają na odkrycie i zrozumienie subiektywnych znaczeń, przypisywanych przez badanych ludzi pewnym czynnościom, zachowaniom, miejscom itp69. Badania etnograficzne prowadzi się przy pomocy obserwacji, wywiadu i analizy tekstu., przy czym istotne jest łączenie przynajmniej dwóch metod, by spełnić wymóg triangulacji.

Zdefiniowany problem wpłynął na wybór źródeł pozyskania informacji, sposoby ich zbierania oraz prezentowania. Eksperci zdecydowali się wykorzystać studium przypadku70. Według J. W Creswella studium przypadku to podejście jakościowe, w którym badacz poddaje analizie jeden lub więcej przypadków, stosując szczegółowe i pogłębione procedury zbierania danych o różnorodnym charakterze, w wyniku czego uzyskuje pewien opis oraz wiele wątków ogólnych wyłonionych na podstawie tego przypadku”71. Zdaniem K. Koneckiego72 „studium przypadku nie jest wyborem metodologicznym, a wyborem przedmiotu badania, istotnym z punktu widzenia zainteresowań badacza”. Przyjmując takie rozumienie, przedmiotem badania uczyniono proces pracy Urzędu Miejskiego w Skwierzynie. Było to zatem pojedyncze,

68 Kostera M., Krzyworzeka P., 2012, Etnografia [w:] Badania jakościowe. Podejścia i teorie, tom 1,, pr. zb. pod red. D. Jemielniaka PWN, Warszawa, s. 167-187. 69 Babbie E., Badania społeczne w praktyce PWN, Warszawa 2007, s. 309-339. 70 Czakon W., Zastosowanie studiów przypadków w badaniach nauk o zarządzaniu, [w:] Podstawy metodologii w naukach o zarządzaniu, pr pod red W. Czakona, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa, 2011 s. 45-63; Konecki K., Studia z metodologii badań jakościowych. Teoria ugruntowana, PWN, Warszawa 2000, s. 126-143; Lisiecka K., Kostka-Bochenek A., Case study research jako metoda badań naukowych, „Przegląd Organizacji”, nr 10/2009, s. 25-29; Strumińska-Kutra M., Koładkiewicz I., studium przypadku [w:] Badania jakościowe. Metody i narzędzia, tom 2, pr. zb. pod red. D. Jemielniaka, PWN, Warszawa 2012, s. 1-36. 71 Strumińska-Kutra M., Koładkiewicz I., studium przypadku [w:] Badania jakościowe. Metody i narzędzia, tom 2, pr. zb. pod red. D. Jemielniaka, PWN, Warszawa 2012, s. 5. 72 Konecki K., Studia z metodologii badań jakościowych. Teoria ugruntowana, PWN, Warszawa 2000, s. 126

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 wewnętrzne studium przypadku73, czyli strategia ukierunkowana na zbadanie jednego przypadku, w jego pełnej szczegółowości i zwyczajności, którego celem nie była próba uogólnienia, wykraczająca poza ów przypadek74.

Dla studium przypadku charakterystyczne jest korzystanie z wielu źródeł danych i różnych technik ich gromadzenia w celu rzetelności i trafności wnioskowania (triangulacja). Dokonano triangulacji źródeł, metod i badacza, tj. zidentyfikowano różne źródła informacji, wykorzystano kilka sposobów zbierania danych (obserwację, wywiad, analizę treści), dane były zbierane, analizowane i interpretowane przez cztery osoby - ekspertów, specjalizujących się w różnych aspektach zarządzania.

Zaplanowano, że informacje zostaną zgromadzone przy pomocy wywiadu, ankiety, obserwacji oraz analizy dokumentów zastanych.

Zdecydowano posłużyć się wywiadem jakościowym75 (wolnym, nieustruktralizowanym) oraz wywiadem z listą dyspozycji. Pierwszy z nich ma charakter rozmowy, której nadaje się ogólny kierunek, nawiązując do interesujących z punktu widzeniu celu badania kwestii. Pytania zadawane w trakcie wywiadu często są konsekwencją udzielonych wcześniej odpowiedzi, a zatem rozmowę modyfikuje się w trakcie jej prowadzenia. Wywiad służy ogólnej diagnozie sytuacji i pomaga w sprecyzowaniu kierunków dalszych poszukiwań. Drugi typ wywiadu odznacza się znacznym uporządkowaniem, które uzyskuje się, formułując listę dyspozycji. Owa lista zapewnia większą kontrolę nad przebiegiem rozmowy z poszczególnymi osobami, ułatwia pozyskanie informacji, dotyczących tych samych zagadnień.

73 Strumińska-Kutra M., Koładkiewicz, op.cit, s. 14-16 74 Strumińska-Kutra M., Koładkiewicz I., op. cit., s. 16 75 Gudkova S. Wywiad w badaniach jakościowych [w:] Badania jakościowe. Metody i narzędzia, tom 2, pr. zb. pod red. D. Jemielniaka, PWN, Warszawa 2012, s. 113-114.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 W celu uzyskania pełniejszego obrazu sytuacji w Urzędzie Miasta w Skwierzynie istotne wydało się poznanie opinii jego pracowników. Badania opinii pracowników są sposobem na pozyskanie informacji o funkcjonowaniu organizacji, o nastrojach panujących wśród załogi, o ich zadowoleniu i problemach. Dostarczają ważnych informacji o tym, jak pracownicy postrzegają działania firmy, o atmosferze panującej w organizacji, relacjach interpersonalnych pomiędzy pracownikami oraz podwładnymi i przełożonymi, o poziomie motywacji i zaangażowania w pracę, o oczekiwaniach zatrudnionych, dotyczących ich pracy w instytucji. „Są lustrem organizacji – zapewniają wiedzę, która jest konieczna do efektywnego zarządzania (…), dostarczają informacji ułatwiających menedżerom różnych szczebli podejmowanie trafnych decyzji76. Badania opinii pracowników pełnią różne funkcje77:  diagnostyczną , kiedy są źródłem informacji o sytuacji w organizacji, o jej mocnych i słabych stronach  oceniającą, gdy ukierunkowane są na poznanie, jak zatrudnieni postrzegają np. kierunki rozwoju instytucji i stosowane w niej metody zarządzania  społeczną, jeśli udział w nich przyczynia się do zwiększenia poczucia przynależności pracowników do organizacji i wpływa na poziom zaangażowania zatrudnionych w pracę a także gdy ułatwia redukowanie sprzeciwu wobec zmian i wytwarza poczucie współtworzenia zmian  terapeutyczną, której realizacja umożliwia zwerbalizowanie i rozładowanie negatywnych emocji, oczyszczenie atmosfery, zmniejszenie poziomu stresu i nabranie dystansu do problemów.

Należy pamiętać, że każde tego typu badanie powinno być odpowiednio przygotowane i zrealizowane - musi spełniać podstawowe wymogi metodologii badań społecznych, a jego cele

76 http://www.haygroup.com/pl/services/index.aspx?id=5482, dostęp: 20.09.11. 77 Krokowska J., Kołodziejski S., Badania opinii pracowników w praktyce zarządzania, Imperia, Łódź 2007, s. 24- 26; Radosławska J., Sondaż opinii pracowników jako instrument wspomagający zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi nr 3/2005 s. 78-87.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 szczegółowe, zakres i narzędzia powinny być ustalane każdorazowo według potrzeb danej organizacji78. Ważne jest odpowiednie przygotowanie uczestników badania, aby uzyskać ich przychylność i zachęcić do udziału w sondażu. Aby zminimalizować negatywne postawy pracowników warto zadbać o odpowiednie zakomunikowanie im wyników badań. Zaniedbania w procesie informowania podważają zaufanie pracowników do kierownictwa i skutkują znacznie gorszymi konsekwencjami niż zakomunikowanie nawet najmniej korzystnych dla organizacji wyników. Dlatego rezultaty badania opinii pracowników powinny zostać przekazane zarówno kierownictwu firmy, jak i pracownikom oraz omówione wraz ze wskazaniem, jakimi obszarami i w jaki sposób firma zamierza się zająć79. Nawet jeśli badania ujawnią „niedostatki”, nie może to być powodem do utajniania słabych stron. Tego rodzaju sytuacje powinny mobilizować pracodawców do zmian.

W badaniu opinii posłużono się techniką ankietową. Badanie zostało przeprowadzone z zastosowaniem trzech podstawowych zasad80:  zasady dobrowolnego uczestnictwa, zakładającej, możliwość odmowy wypełnienia kwestionariusza bez podawania przyczyn;  zasady anonimowości, gwarantującej uczestnikom badania, że osoby przeprowadzające badanie, ale również osoby zapoznające się z jego wynikami nie będą miały możliwości zidentyfikowania autorów poszczególnych wypowiedzi;

78 Krokowska J., Kołodziejski S., Badania opinii pracowników w praktyce zarządzania, Imperia, Łódź 2007, s. 24- 26; Radosławska J., Sondaż opinii pracowników jako instrument wspomagający zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi nr 3/2005 s. 78-87; Rostkowski T., Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi, Diffin, Warszawa 2004, s.188-194; Schultz D.P., Schultz S.E., Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy, PWN, Warszawa 2002, s. 296-298; Szreder M., Metody i techniki sondażowych badań opinii, PWE, Warszawa 2004; Sztumski J., Wstęp do metod i technik badań społecznych, wyd. Śląsk, Katowice 2005; Tyborowska J., Zarządzanie personelem. Niezbędnik dla działów kadr, C.H.Beck, Warszawa 2008, s. 121- 133. 79 Kowalczyk I., Komunikacja w firmie: badanie opinii pracowników., http://www.firma.egospodarka.pl/42890,Komunikacja-w-firmie-badanie-opinii-pracownikow,1,47,1.html z dn. 03.08.2009, dostęp: 26. 09.11r. 80 E. Babbie, Podstawy badań społecznych, PWN, Warszawa 2008, str. 80-82.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2  zasady poufności zapewniającej, że wyniki badania zostaną wykorzystane wyłącznie do celu przedstawionego w treści kwestionariusza. Wykorzystując ankietę, warto zwrócić uwagę na zalety i ograniczenia przyjętego sposobu postępowania (tabela 1).

Tabela 1: Ograniczenia i zalety badań ankietowych

Ograniczenia Zalety Kwestionariusz ankiety jest niezmienny przez cały Standaryzacja kwestionariusza ankiety zapewnia, okres gromadzenia danych, co ogranicza możliwość uzyskanie jednakowych danych od różnych osób dopasowania treści pytań do możliwości ich interpretacji przez ankietowanych Niewłaściwe sformułowanie lub rozmieszczenie Badanie przeprowadzone przy pomocy pytań w kwestionariuszu może wpłynąć na wyniki kwestionariusza ankiety charakteryzuje się bardzo badania niskimi kosztami w stosunku do ilości zebranych informacji Badani mogą celowo udzielać nieprawidłowych Kwestionariusz ankiety doskonale się sprawdza w odpowiedzi opisie właściwości dużej populacji Badanie ankietowe nie daje pełnego obrazu Kwestionariusz ankiety sprawdza się przy badaniu badanego zjawiska, a jedynie przedstawia jego problemów, mających miejsce w realnych sytuacjach przybliżony wynik Ankietowani mogą nie pamiętać niektórych sytuacji, Zwiększenie wiarygodności udzielanych przez z którymi są związane pytania zawarte w ankietowanych odpowiedzi dzięki zapewnieniu im kwestionariuszu, co może spowodować obniżenie anonimowości poziomu wiarygodności uzyskanych wyników Niemożność wychwycenia indywidualnych różnic Stosunkowo krótki czas realizacji badania pomiędzy badanymi Źródło: P. Chomczyński, Wybrane problemy etyczne w badaniach. Obserwacja uczestnicząca ukryta, QSR – Edycja Polska. Przegląd Socjologii Jakościowej Tom II , Numer 1 – Listopad 2006 Str.73; Techniki badawcze, http://www.ankieter.com.pl/techniki, z dnia 25.05.2014; Socjoszpieg na tropie, czyli o różnych rodzajach obserwacji, http://socjoszpieg.blox.pl/2007/05/Socjoszpieg-na-tropie-czyli-o-roznych-rodzajach.html, z dnia 29.05.2014

Świadomość ograniczeń przyjętego sposobu zbierania informacji pozwala wyeliminować pewne zagrożenia, by uczynić wyniki badania bardziej wiarygodnymi.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 Poszukując informacji, wykorzystano także obserwacje81: bezpośrednią (z pozycji gościa, z zachowaniem dystansu, w celu poznania organizacji, z wykorzystaniem możliwości zadawania pytań, i robienia notatek) oraz pośrednią (wizyta terenowa, badanie dokumentacji, netnografia, analiza materiałów zebranych przez innych badaczy). Stosując te rodzaje obserwacji, można poznawać interesujące procesy podczas wizyt w badanej organizacji. Występując w roli obserwatorów biernych, badacz nie angażuje się w interakcje społeczne i unika uwikłania w badany świat (np. obserwacja zachowań urzędników podczas pracy i obsługi petentów). Przy założeniu jawności obserwacji, należy mieć na uwadze, że obserwowani pracownicy, znając intencję ekspertów, mogą modyfikować swoje zachowania podczas załatwiania codziennych spraw, rozwiązywania konkretnych problemów, przeżywania emocji, i ograniczyć trafność zebranego materiału. Obserwacja obciążona jest także interwencją czynników subiektywnych związanych z osobowością i rolą badacza w czasie obserwacji82. Nie mniej, w naukach społecznych, metody jakościowe docierają najbliżej i bezpośrednio do działań człowieka, pozwalają rozpoznawać myśli, uczucia oraz motywy kierujące ludzkim działaniem83.

Eksperci mieli do czynienia również z różnymi dokumentami, które stały się dodatkowym źródłem wiedzy wyjaśniającej pewne zjawiska i procesy, takimi jak statut, regulamin organizacyjny schemat organizacyjny Urzędu Miejskiego w Skwierzynie, sprawozdania z działalności. W odniesieniu do tego źródła informacji posłużono się analizą treści dokumentów zastanych84. Objęto nią także treści zamieszczone na portalach internetowych.

Diagnoza kultury organizacyjnej

81 Ciesielska M., K. Wolanik-Boström, M, Öhlander, Obserwacja [w:] Badania jakościowe. Metody i narzędzia, tom 2, pr. zb. pod red. D. Jemielniaka, PWN, Warszawa 2012, s. 51. 82 Konecki K., Studia z metodologii badań jakościowych. Teoria ugruntowana, PWN, Warszawa 2000, s. 145-147 83 Nowak S., Metodologia badań społecznych PWN, Warszawa 2007, s. 67. 84 Łuczewski M., Bednarz-Łuczewska P., Analiza dokumentów zastanych [w:] Badania jakościowe. Metody i narzędzia, tom 2, pr. zb. pod red. D. Jemielniaka, PWN, Warszawa 2012, s. 163-185.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 Kultura organizacyjna to jedno z najtrudniejszych i jednocześnie najszerszych zagadnień w teorii organizacji zwłaszcza w czasach, w których silnie zaznaczają się procesy integracyjne oraz globalizacyjne, powodujące wielorakie zapożyczenia i związki ze strony szerszych procesów kulturowych występujących w otoczeniu organizacji. Każda organizacja i jej kultura powstaje pośrednio w wyniku procesów kulturowych tworzonych przez podmioty znajdujące się w jej otoczeniu organizacyjnym, jednak najbardziej bezpośrednim źródłem są jej pracownicy. Dla potrzeb niniejszego opracowania, ze względu na postawiony cel, posłużono się modelem wyróżniającym i charakteryzującym typy kultur organizacyjnych. Model ten posiada walor uniwersalności – powstał w wyniku przeprowadzenia szerokich badań literaturowych i empirycznych – uwzględniono w nim wiele wymiarów kultury organizacyjnych proponowanych w opracowaniach innych badaczy. W rezultacie wyłoniono dwa główne wymiary kultury organizacyjnej rozciągnięte na krańcach kontinuów: jeden wymiar na jednym biegunie grupuje kryteria efektywności organizacyjnej, akcentujące elastyczność, samodzielność i dynamiczność, a na drugim te z nich, które nacisk kładą na niezmienność, porządek i kontrolę. Po skrzyżowaniu wymienionych kontinuów otrzymano czteropolowy model ukazujący typy kultur organizacyjnych: klan, adhokracja, hierarchia i rynek85.

85 Cameron K.S., Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2003, s. 38-40.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Wybór przyjętych metod zarządzania wyniknął z rozpoznanego problemu, a wybór metod pozyskiwania informacji z rozpoznania warunków i możliwości ich pozyskania.

Zdecydowano się sięgnąć po metody z zakresu zarządzania organizacjami biznesowymi, adaptując je do warunków jednostek samorządu terytorialnego. Dobierając metody służące poszukiwaniu informacji, sięgnięto do opracowań z zakresu metodologii badań społecznych. Uzasadnienie wyboru metod wynika z ich charakterystyki, szczegółowo przedstawionej w niniejszym opracowaniu.

Należy zaznaczyć, że zmiany o charakterze restrukturyzacyjnym przeprowadzać można wieloma metodami, zgodnie z zasadą ekwifinalności. Poza tym należy zaznaczyć, że względu na to, iż organizacje podlegają permanentnej zmianie warunków ich otoczenia organizacyjnego, przedstawiony zestaw metod jest propozycją powstałą w określonym czasie – może on ulegać zmianie, tak jak zmieniają się warunki w samej organizacji, jak i poza nią. Ponadto każda organizacja jest inna, a w ramach jednej organizacji nie istnieją chociażby dwa identyczne okresy jej funkcjonowania. Z tych względów zdecydowano się zastosować metody z jednej strony uniwersalne, z drugiej: nowoczesne. Każdą z nich można stosować oddzielnie i jednocześnie wszystkie razem uzyskując efekt synergiczny.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

RAPORT CZĄSTKOWY PROGRAMU DZIAŁANIA

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

1. Zespół projektowy ...... 68

2. Identyfikacja problemów – faza 1 ...... 69

3. Identyfikacja problemów – faza 2 ...... 72

4. Wyniki badania ankietowego wśród pracowników ...... 73

5. Wnioski z badań przeprowadzonych w fazie 1 i 2 ...... 86

Załącznik 1 – biogramy członków zespołu ...... 88

Załącznik nr 2 – Graficzna prezentacja badania ankietowego ...... 93

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Prace nad realizacją zadania rozpoczęto od powołania zespołu ekspertów, w skład którego weszli pracownicy różnych Katedr Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego: dr Joanna Cewińska, dr Bogna Kaźmierska-Jóźwiak, dr Małgorzata Kołodziejczak i dr Maciej Malarski. Tworząc ów zespół starano się, by jego uczestnicy dysponowali zróżnicowaną wiedzą, umiejętnościami i doświadczeniami, co gwarantowało wszechstronną i szczegółową diagnozę oraz interdyscyplinarne podejście podczas rozwiązywania problemu w badanej jednostce86.

86 Biogramy ekspertów znajdują się w załączniku nr 1 niniejszego dokumentu

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

W oparciu o przekazane przez przedstawicieli Urzędu Miejskiego Skwierzyna, tj. Sekretarza Karola Igielskiego, Martę Piekarską - Kierowniczką Referatu Organizacyjnego, dokonano wstępnej identyfikacji problemów lokalnych. Zgromadzono podstawowe materiały charakteryzujące miasto Skwierzynę. Zapoznano się z: 1. Informacjami zamieszczonymi na stronie http://www.skwierzyna.pl/  Aktualności  O Skwierzynie  Dla mieszkańców  Dla turystów  Dla Inwestorów  Urząd Miejski 2. Informacjami zamieszczonymi na portalu Skwierzyna EUhttp://www.skwierzyna.eu/  Moje miasto  Inwestycje publiczne  Kultura i sztuka  Sport  Turystyka i rekreacja 3. Z artykułami zamieszczonymi na portalu Skwierzyna EU http://www.skwierzyna.eu/artykuly.php 4. Z informacjami zamieszczonymi na portalu http://www.skwierzyna.net/ 5. Z informacjami zamieszczonymi na stronie http://pl.wikipedia.org/wiki/Skwierzyna 6. Z dokumentami strategicznymi  ze Strategią Rozwoju Społeczno-Gospodarczego Gminy Skwierzyna na lata 2007 – 2015 http://www.skwierzyna.pl/images/stories/dokumenty_strategiczne/Strategia.pdf

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2  Aktualizacją średniookresową Strategii Rozwoju Społeczno-Gospodarczego Gminy Skwierzyna na lata 2007 – 2015 http://www.skwierzyna.pl/images/stories/dokumenty_strategiczne/Aktualizacja_stra tegii_rozwoju_gminy_Skwierzyna_-_9.2011.pdf  Aktualizacją średniookresową Strategii Rozwoju Społeczno-Gospodarczego Gminy Skwierzyna na lata 2007 – 2015 - tabele http://www.skwierzyna.pl/images/stories/dokumenty_strategiczne/Aktualizacja_stra tegii_rozwoju_gminy_9.2011._Tabele.pdf  Budżetem Gminy 2011 - Uchwała NrV/44/11 Rady Miejskiej w Skwierzynie z dnia 24 lutego 2011 r. w sprawie: uchwały budżetowej na rok 2011 Gminy Skwierzyna http://www.skwierzyna.pl/images/stories/dokumenty_strategiczne/Budzet_2011.pd f  Budżetem Gminy 2012 – Uchwała Nr XVI/152/11 Rady Miejskiej w Skwierzynie z dnia 29 grudnia 2011 r. w sprawie uchwały budżetowej na rok 2012 Gminy Skwierzyna http://www.skwierzyna.pl/images/stories/dokumenty_strategiczne/Budzet_2012.pd f  Budżetem Gminy 2012 - Uchwała Nr XXXIl254/12 Rady Miejskiej w Skwierzynie z dnia 20 grudnia 2012 r. w sprawie uchwały budżetowej Gminy Skwierzyna na 2013 rok http://www.skwierzyna.pl/images/stories/urzad/6_U_XXXI_254_2012.pdf  Uchwałą Wieloletniej Prognozy Finansowej Gminy Skwierzyna na lata 2011 - 2026 - Uchwała Nr XVI/1S3/11 Rady Miejskiej w Skwierzynie z dnia 29 grudnia 2011 r. w sprawie uchwalenia Wieloletniej Prognozy Finansowej Gminy Skwierzyna na lata 2012- 2022 http://www.skwierzyna.pl/images/stories/dokumenty_strategiczne/WPF_2012.pdf  Uchwałą budżetowa na 2013 rok Gminy Skwierzyna oraz Wieloletnią Prognozą Finansową Gminy Skwierzyna na lata 2013 – 2026 - Uchwała Nr XXXI/255/l2 Rady

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 Miejskiej w Skwierzynie z dnia 20 grudnia 2012 r. w sprawie uchwalenia Wieloletniej Prognozy Finansowej Gminy Skwierzyna na lata 2013 – 2026 http://www.skwierzyna.pl/images/stories/urzad/7_U_XXXI_255_2012.pdf

Analiza zebranych materiałów umożliwiła przygotowanie się ekspertów do spotkania z przedstawicielami Urzędu Miejskiego w Skwierzynie, w szczególności sformułowanie pytań do pracowników wyżej wymienionej Jednostki Samorządu Terytorialnego.

Pierwsze spotkanie zespołu eksperckiego z przedstawicielami Urzędu Miejskiego w Skwierzynie odbyło się z Sekretarzem - panem Karolem Igielskim oraz Kierowniczką Referatu Organizacyjnego - panią Martą Piekarską. Celem pierwszej części spotkania było poznanie się stron, uzupełnienie informacji na temat gminy, miasta, problemów lokalnych, poznanie oczekiwań włodarzy miasta Skwierzyna wobec ekspertów, określenie charakteru współpracy, wstępnego planu działania i harmonogramu spotkań. Ustalono formy komunikacji pomiędzy kolejnymi spotkaniami (poczta elektroniczna, telefon) i zasady współdziałania.

Ponieważ w trakcie rozmów strony ustaliły, iż problemem, który zostanie rozwiązany w ramach projektu „Systemowe wsparcie procesów zarządzania JST, zadanie: Opracowanie innowacyjnych rozwiązań z zakresu zarządzania publicznego” będzie usprawnienie pracy Urzędu Miejskiego w Skwierzynie na bazie podejścia procesowego do organizacji, druga część spotkania służyła wstępnej diagnozie problemów dotyczących działania wyżej wymienionej Jednostki. Eksperci posłużyli się takimi metodami zbierania informacji jak analiza dokumentów oraz wywiad swobodny. Analizą treści objęto takie dokumenty jak: statut, regulamin organizacyjny, schemat organizacyjny Urzędu Miejskiego w Skwierzynie, Raport z audytu „Optymalizacja procesowa Urzędu”, opracowany przez Doradztwo Gospodarcze DGA S.A. w 2008 roku oraz „Koncepcja systemu wdrożenia zarządzania procesowego” przygotowana przez Doradztwo Gospodarcze DGA S.A. w 2008 r.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

3. Identyfikacja problemów – faza 2

Po spotkaniu zespół ekspertów dokonał analizy zebranych informacji w celu zidentyfikowania problemów organizacyjnych Urzędu Miejskiego w Skwierzynie i ich źródeł. Wyniki przedstawiono w tabeli 1.

Tabela 1. Problemy organizacyjne w JST Skwierzyna i ich źródła Problem Źródło problemu Zakresy kompetencji  niejasny podział kompetencji,  brak opisów stanowisk pracy Przepływ informacji (głównie pomiędzy  brak spójnego systemu obiegu poszczególnymi jednostkami informacji i dokumentów organizacyjnymi) Powoływanie zespołów zadaniowych  brak tradycji/kultury pracy zespołowej oraz podejścia procesowego Procedury w obsłudze klientów  brak standaryzacji procedur obsługi klienta Stopień specjalizacji na stanowiskach  częsta rotacja na stanowiskach bezpośrednio związanych z obsługą (przyczyny: konieczność zastępstw; klientów skutki: problem z udzielaniem właściwych informacji) Organizacja czasu pracy  „efekt piły” Źródło: opracowanie własne

W celu wprowadzenie usprawnień istotne wydało się przeprowadzenie badań pogłębionych, to jest.: dalszej analizy udostępnionych dokumentów (Optymalizacja procesowa Urzędu, Wdrożenie Zarządzania Procesowego i in.), przeprowadzenia anonimowej ankiety skierowanej do pracowników i kierowników jednostek organizacyjnych oraz diagnozy kultury organizacyjnej. Decyzja specjalistów został przekazana Sekretarzowi Miasta podczas rozmowy telefonicznej. Po jej akceptacji eksperci przygotowali kwestionariusze ankiet

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 i wysłali je pocztą elektroniczną do Urzędu Miejskiego w Skwierzynie. Wypełnione kwestionariusze zostały odesłane pocztą tradycyjną.

Dysponując kolejnymi danymi, członkowie zespołu specjalistów dokonali ich analizy – prezentację wyników zawarto w rozdziale 4 niniejszego raportu.

4. Wyniki badania ankietowego wśród pracowników

Kwestionariusze ankiety skierowano do wszystkich pracowników Urzędu Miejskiego w Skwierzynie – 45 osób. Uzyskano 25 wypełnionych ankiet, co oznacza. iż stopa zwrotu wynosi 55%.

Wyniki badania ankietowego potwierdzają, że większość pracowników Urzędu Miejskiego w Skwierzynie podczas realizacji zadań na stanowisku pracy ma bezpośredni kontakt z petentami. Spośród 25 ankietowanych 22 osoby przyznały, że ich praca wymaga spotkań z interesantami. Mimo, iż tak wielu pracowników kontaktuje się z osobami załatwiającymi rozmaite sprawy w Urzędzie, wypełniający kwestionariusze nie byli zgodni, co do istnienia w Urzędzie procedur obsługi petentów: 60% badanych przyznało iż takie procedury są, 40% uznało, że „raczej ich nie ma” (wykres 1).

Wykres 1. Struktura odpowiedzi badanych na pytanie „Czy w Urzędzie są procedury obsługi petentów?”

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

8 Tak 12 Nie 4 Nie wiem

Źródło: Opracowanie własne

Zatrudnieni w Urzędzie odczuwają różne potrzeby szkolenia, którego celem byłoby rozwinięcie umiejętności obsługi petentów (wykres 2).

Wykres 2. Czy Pana/Pani zdaniem potrzebne jest pracownikom Urzędu szkolenie, którego celem byłoby rozwinięcie umiejętności obsługi petentów ?

Zdecydowanie nie

Raczej nie

Raczej tak

Zdecydowanie tak

0 2 4 6 8 10 12

Źródło: Opracowanie własne

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 Zdaniem 60% badanych takie szkolenia są potrzebne ( 6 odpowiedzi „ zdecydowanie tak” i 9 „raczej tak”). Dziesięć osób ( 40 %) uważa, iż tego typu szkolenia „raczej nie” są konieczne. Nikt z ankietowanych nie stwierdził, iż rozwijanie umiejętności obsługi petenta „zdecydowanie nie” jest potrzebne. Zdaniem badanych około 2/3 interesantów jest zadowolonych z pracy Urzędu.

Badanie pokazuje, że ankietowani pracownicy Urzędu Miejskiego w Skwierzynie mają jasno zdefiniowane cele (80%), zadania (88%) i zakresy odpowiedzialności (80%). Są jednak osoby, których wiedza w tym zakresie nie jest wystarczająca.

Wypełniający kwestionariusz w większości przypadków (88% ogółu) zorientowani są także w zakresie pracy kolegów i wiedzą, za co odpowiadają inni zatrudnieni w Jednostce. Jednocześnie 60% spośród nich przyznaje, iż zakres prac w komórce organizacyjnej, będącej miejscem ich zatrudnienia, nie jest równomiernie rozłożony na wszystkie osoby (10 odpowiedzi „raczej nie” i 5 „zdecydowanie nie”). Tylko dwóch pracowników (8% ogółu) stwierdziło, iż obowiązki są rozdysponowywane równomiernie (wykres 3).

Wykres 3. Czy zakres pracy w Pana/Pani komórce organizacyjnej jest równomiernie rozłożony na wszystkich pracowników?

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Zdecydowanie nie

Raczej nie

Raczej tak

Zdecydowanie tak

0 2 4 6 8 10 12

Źródło: Opracowanie własne

Większość badanych twierdzi, że w trakcie wykonywania pracy urzędnicy nie powtarzają czynności (np.: przepisywanie tych samych danych z jednego formularza do drugiego; ponowne wypełnianie tych samych dokumentów z powodu popełnionych w nich błędów niekoniecznie spowodowanych pomyłką pracownika). Jednak niektórzy pracownicy (40% ogółu uczestniczących w badaniu) uważają, że wykonują czynności zbędne (np. wielokrotne archiwizowanie tych samych danych, opracowywanie raportów, których nikt nie czyta) (wykres 4).

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Zdecydowanie nie Raczej nie Raczej tak Zdecydowanie tak

0 5 10 15 20

Źródło: opracowanie własne

Zdarzają się także sytuacje opóźnienia wykonywania zadań przez zatrudnionych w Urzędzie spowodowane:  oczekiwaniem na decyzje przełożonych lub innych osób uprawnionych do ich podejmowania (takie sytuacje obserwuje 56 % ogółu badanych)  oczekiwaniem na informacje niezbędne do realizacji zdania (takie sytuacje sygnalizuje 52% ankietowanych).

Wykres 5. Struktura wypowiedzi badanych na temat opóźnień w wykonywaniu zadań

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

12 10 8 6 4 2 0 Zdecydowanie Raczej tak Raczej nie Zdecydowanie tak nie Czy praca bywa opóźniana przez oczekiwanie na informacje niezbędne do realizacji zadania?

Źródło: opracowanie własne

W opiniach większości, tj. 80% ankietowanych pracowników Urzędu Miejskiego w Skwierzynie, zatrudnieni w Jednostce wykorzystują w pełni swoje kwalifikacje, wykonując prace na powierzonych im stanowiskach (wykres 6).

Wykres 6. Czy w pracy wykorzystuje Pan/Pani w pełni posiadane kwalifikacje?

Zdecydowanie nie

Raczej nie

Raczej tak

Zdecydowanie tak

0 5 10 15

Źródło: opracowanie własne

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Wykres 7. Czy Pana/Pani udział w procesie podejmowania decyzji jest wystarczający?

Zdecydowanie nie

Raczej nie

Raczej tak

Zdecydowanie tak

0 5 10 15 20

Źródło: opracowanie własne

Poczucie wpływu na sukces badanego Urzędu deklaruje 60% ankietowanych osób (wykres 8). Wykres 8. Czy ma Pan/Pani poczucie wpływu na sukces Urzędu?

Zdecydowanie nie

Raczej nie

Raczej tak

Zdecydowanie tak

0 5 10 15

Źródło: opracowanie własne

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Satysfakcja pracowników Urzędu Miejskiego w Skwierzynie, ich motywacja do działania i zaangażowanie w realizowane zadania determinowane są rozmaitymi czynnikami. Jednym z nich jest atmosfera w miejscu pracy. Połowa zatrudnionych w Urzędzie, którzy wypełnili kwestionariusze, ocenia atmosferę panującą w Jednostce jako „raczej dobrą”. Aż pięć osób (20%) twierdzi jednak, że jest ona „bardzo zła” (wykres 9). Ogólna ocena jest skutkiem między innymi relacji panujących między współpracownikami oraz pracownikami i ich przełożonymi.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Bardzo zła

Raczej zła

Raczej dobra

Bardzo dobra

0 5 10 15

Źródło: opracowanie własne

W diagnozowanym Urzędzie relacje z pracownikami oceniane są pozytywnie (92% ogółu). Nikt nie nazwał ich „bardzo złymi” (wykres 10). Około ¾ badanych osób przyznaje, iż w razie problemu może liczyć na pomoc współpracowników.

Wykres 10. Relacje ze współpracownikami są Pana/Pani zdaniem.

Bardzo złe

Raczej złe

Raczej dobre

Bardzo dobre

0 5 10 15 20

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Stosunki z przełożonymi około ¾ badanych uznaje za „raczej dobre”. Niestety 2 osoby (8%) przyznają iż są one „bardzo złe”.

Wykres 11. Relacje z bezpośrednim przełożonym są Pana/Pani zdaniem.

Bardzo złe

Raczej złe

Raczej dobre

Bardzo dobre

0 5 10 15 20

Źródło: opracowanie własne

Około 50% ankietowanych uważa, iż ich wysiłek i zaangażowanie są doceniane przez kierowników. Niemal tak samo liczna grupa zatrudnionych w Urzędzie (48% ogółu uczestniczących w badaniu) nie czuje się doceniana przez przełożonych.

Ważnym aspektem pracy jest proces komunikowania się. Wobec powyższego zapytano pracowników jak postrzegają przepływ informacji w Urzędzie. Okazało się, że ponad połowa badanych negatywnie opiniuje:  przepływ informacji między przełożonymi a podwładnymi (60% ogółu odpowiedzi),  przepływ informacji pomiędzy pracownikami (56% ogółu odpowiedzi)  obieg dokumentów między stanowiskami (52% ogółu odpowiedzi).

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Istotne jest również to, iż 60% pracowników nie może na terenie Urzędu swobodnie wyrażać swoich opinii i uwag na temat pracy (wykres 12).

Wykres 12. Czy może Pan/Pani na terenie Urzędu swobodnie wyrażać swoje opinie i uwagi na temat pracy?

Zdecydowanie nie

Raczej nie

Raczej tak

Zdecydowanie tak

0 2 4 6 8 10 12

Źródło: opracowanie własne

Z badania wynika także, że 40% zatrudnionych nie jest wystarczająco często informowanych o efektach swojej pracy (wykres 13), a 36% twierdzi, że przełożony po przeprowadzeniu oceny nie udziela konkretnych wskazówek dotyczących poprawy pracy (wykres 13).

Wykres 13. Czy wystarczająco często jest Pan/Pani informowany/a o efektach swojej pracy?

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Zdecydowanie nie Raczej nie Raczej tak Zdecydowanie tak

0 5 10 15

Źródło: opracowanie własne

Wykres 14. Czy po przeprowadzeniu oceny pracy przełożony udziela Panu/Pani konkretnych wskazówek dotyczących poprawy pracy?

Zdecydowanie nie

Raczej nie

Raczej tak

Zdecydowanie tak

0 5 10 15

Źródło: opracowanie własne

Niespełna ¾ wypełniających kwestionariusz (68%) wyraża ogólne zadowolenie z pracy w Urzędzie Miejskim w Skwierzynie. Jedna osoba (4%) jest bardzo niezadowolona, trzy osoby (12%) nie wypowiedziały się w tej kwestii (wykres 15).

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Raczej jestem 1 3 zadowolony/a Raczej nie jestem 18 zadowolony/a Raczej bardzo niezadowolony/a

Źródło: opracowanie własne

Mając możliwość wskazania tego, co najbardziej przeszkadza w pracy w badanym urzędzie większość zatrudnionych nie skorzystała z niej. Z opinii wyrażonych jedynie przez trzy osoby wynika, że problemem jest niewłaściwy podziała zadań („wykonywanie zadań, które powinny znajdować się lub znajdują się w zakresie obowiązków innych pracowników”), brak komunikacji i atmosfera w pracy. Większość pracowników nie zdecydowało się wcielić w rolę Burmistrza i zaproponować działań, które mogłyby usprawnić pracę Urzędu. Te osoby, które podjęły tę próbę, zwróciły uwagę na konieczność usprawnienia procesu komunikacji między referatami i jednostkami podległymi Urzędowi Miejskiemu w Skwierzynie oraz opracowanie standardów obsługi petentów, zapoznanie z nimi wszystkich pracowników mających kontakt z interesantami, w razie konieczności przeprowadzenie szkolenia (w formie instruktażu) osób, które tego oczekują.

W kolejnym etapie badania rozesłano do kierowników Urzędu Miejskiego w Skwierzynie ankietę dotyczącą badania typu kultury organizacyjnej metodą Camerona i Quinna87. Zwrot

87Cameron K.S., Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2003.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 ankiet można uznać za niesatysfakcjonujący i niemogący być podstawą do wysnuwania daleko idących wniosków – spłynęły zaledwie 3 ankiety. Ich wyniki świadczą o dużej rozbieżności w postrzeganiu obecnej i przyszłej kultury organizacyjnej przez osoby sprawujące funkcje kierownicze w badanej Jednostce. Niepokoi też fakt, że pozostali kierownicy nie przyłożyli należytej wagi do badania tego typu – uzyskane wyniki mogłyby stanowić doskonały punkt wyjścia do analizy stanu obecnego, a także budowania spójnej wizji kultury organizacyjnej. Brak spójnej wizji jest największym zagrożeniem dla budowania silnej organizacyjnie Jednostki.

5. Wnioski z badań przeprowadzonych w fazie 1 i 2

Z badań przeprowadzonych w Urzędzie u Miejskim w Skwierzynie wysnuto następujące wnioski dotyczące pracy analizowanego Podmiotu:  Ankietowani pracownicy nie są do końca świadomi istnienia procedur obsługi petentów Urzędu Miejskiego w Skwierzynie.  Istnieje potrzeba szkoleń pracowników w zakresie obsługi petentów.  Istnieje nierównomierne rozłożenie pracy w komórce organizacyjnej.  Praca bywa opóźniana przez oczekiwanie na decyzje zwierzchników lub innych osób decyzyjnych.  Praca bywa opóźniana przez oczekiwanie na niezbędne informacje potrzebne do wykonania pracy.  W pewnym zakresie w pracy Urzędu Miejskiego w Skwierzynie występują czynności zbędne (np. wielokrotne archiwizowanie tych samych danych, opracowywanie raportów, których nikt nie czyta).  Występuje problem z obiegiem dokumentów w analizowanym Urzędzie.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2  Źle oceniany jest przepływ informacji zarówno pomiędzy przełożonymi a pracownikami, jaki i pomiędzy samymi pracownikami.  Na terenie Urzędu występuje problem ze swobodnym wyrażaniem swoich opinii i uwag na temat pracy.  Nie wszyscy pracownicy są wystarczająco często informowani o efektach swojej pracy.  Nie wszyscy przełożeni udzielają swoim podwładnym konkretnych wskazówek dotyczących poprawy ich pracy.  Brak jest spójnej wizji kultury organizacyjnej.

Badania pokazały również, że badaną jednostkę cechuje wiele mocnych stron, które dają podstawę do wprowadzania zmian:  Pracownicy mają jasno zdefiniowane cele, zadania, zakres odpowiedzialności.  Udział pracowników w procesie podejmowania decyzji jest wystarczający.  Relacje panujące zarówno między pracownikami, jak i pracownikami a przełożonymi, oraz atmosfera panująca w omawianym urzędzie zostały ocenione pozytywnie.  Zdecydowana większość ankietowanych jest zadowolona z pracy w analizowanym urzędzie.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Dr Joanna Cewińska studia wyższe ukończyła na Wydziale Zarządzania UŁ w 1995 r. Dwa lata później rozpoczęła pracę na Wydziale Zarządzania UŁ, na etacie asystenta. W 2001r.uzyskała stopień naukowy doktora na podstawie rozprawy: Realizacja funkcji kierowniczych przez kobiety, napisanej pod kierunkiem prof. dr hab. Zdzisławy Janowskiej. Jej zainteresowania badawcze dotyczą takich obszarów jak: kierunki rozwoju zarządzania zasobami ludzkimi, zarządzanie zasobami ludzkimi w sporcie, dysfunkcje i patologie w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Najważniejsze publikacje to:  Zrozumieć pokolenie Y – wyzwanie dla zarządzania zasobami ludzkimi (współautor: M. Striker, K. Wojtaszczyk) [w:] M. Juchnowicz (red.), Kulturowe uwarunkowania zarządzania kapitałem ludzkim, Wolters Kluwer, Kraków 2009, s. 118-134.

 Kreowanie wizerunku pracodawcy poprzez instrumenty polityki personalnej, (współautor: M. Striker M., K. Wojtaszczyk); Zarządzanie Zasobami Ludzkimi nr 6/2009, s. 43-54.

 Realne zarządzanie zasobami ludzkimi w wirtualnym świecie (współautor: K. Wojtaszczyk), [w:] B. Mikuła (red.), Historia i perspektywy nauk o zarządzaniu, Fundacja UE w Krakowie, Kraków 2012, s. 247-258.

 Zarządzanie zasobami ludzkimi w małych klubach sportowych [w:] Z. Wiśniewski (red.) Zarządzanie zasobami ludzkimi w małych i średnich przedsiębiorstwach, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2013, s. 385-394.

 Zarządzanie zasobami ludzkimi w klubach sportowych non-profit w Polsce, Wyd. UŁ, Łódź 2013.

Obecnie jest kierownikiem kierunku Zarządzanie. Pełni funkcję wiceprezesa Łódzkiego Okręgowego Związku Pływackiego.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 Dr Małgorzata Kołodziejczak. Studia wyższe ukończyła na Wydziale Ekonomiczno- Socjologicznym UŁ w 1992 r. W tym samym roku rozpoczęła pracę na Uniwersytecie Łódzkim na etacie asystenta. W 2002 r. uzyskała stopień naukowy doktora na podstawie rozprawy: Rola współczesnych koncepcji i metod zarządzania w restrukturyzacji przedsiębiorstw, napisanej pod kierunkiem prof. nadzw. UŁ dr. hab. Marcina Bielskiego). Od 2002 r. pracuje w Katedrze Zarządzania na stanowisku adiunkta. Jej zainteresowania naukowe dotyczą takich obszarów jak: teoria organizacji i zarządzania, współczesne metody i koncepcje zarządzania. Jest autorem 30 artykułów naukowych. Najważniejsze publikacje to:

. Małgorzata Kołodziejczak, Wpływ podejścia procesowego w zarządzaniu organizacjami na kształtowanie struktur organizacyjnych, (w:) Systemowe uwarunkowania sukcesu organizacji, Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego 2/2/2009, Wydział Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego, Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego, Sopot 2009 (ss. 674 – 680). . Małgorzata Kołodziejczak, Społeczno-kulturowe aspekty wdrażania orientacji procesowej w organizacjach [w:] Nowosielski Stanisław (red. nauk.) "Podejście procesowe w organizacjach", Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 169, Wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2011 (ss. 462 – 469). . Małgorzata Kołodziejczak: Organizacja konwencjonalna versus ewoluująca− przeszkody i bariery, (w:) Współczesne przeobrażenia procesów zarządczych przedsiębiorstwa, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu pod red. J. Skalika, A. Barabasz, nr 217, Wrocław 2011, s.120-127. . Małgorzata Kołodziejczak, Podejście procesowe generatorem wartości organizacji - perspektywa niematerialna, (w:) Zarządzanie i Finanse, Journal of Management and Finance, vo. 10, nr 4, cz. 1, październik 2012, Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego, Sopot 2012, s. 297-298. Wzięła udział w ponad 40 konferencjach naukowych. Wypromowała około 70 licencjatów i magistrów. W ramach programu Erasmus odbyła staże dydaktyczne w Instituto Politécnico de Beja, Yalova University, Universidad de Jaen. Za swą pracę dydaktyczną oraz organizacyjną wielokrotnie przyznawano jej nagrody Dziekana WZ UŁ oraz Rektora UŁ.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 Dr Bogna Kaźmierska-Jóźwiak ukończyła studia wyższe na Wydziale Matematyki-Fizyki- Chemii w roku 1994 oraz na Wydziale Ekonomiczno-Socjologicznym w 1996 roku. Od 1996 roku związana zawodowo z Uniwersytetem Łódzkim. Stopień doktora uzyskała w roku 2005 na podstawie rozprawy Ocena efektywności fuzji i przejęć przedsiębiorstw, napisanej pod kierunkiem naukowym prof. dr hab. Jerzego Różańskiego. Jej zainteresowania badawcze dotyczą kooperacji przedsiębiorstw, koncentracji przedsiębiorstw, fuzji i przejęć, strategii finasowania. Od 2006 roku pełni na Wydziale Zarządzania funkcję Pełnomocnika Rektora ds. Programu Erasmus+ (wcześniej Erasmus). Najważniejsze ostatnie publikacje:

 Bogna Kaźmierska-Jóźwiak, Activity of Central Eastern Europe Countries on Mergers and Acquisitions Markets, “Social Sciences” 1/2014, ss. 72-79;

 Bogna Kaźmierska-Jóźwiak, Wykup akcji własnych a wypłata dywidendy - na przykładzie wybranej grupy spółek notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie, „Zarządzanie i Finanse”, vol. 11/2013;

 Bogna Kaźmierska-Jóźwiak, „Trendy w zakresie aktywności na rynku fuzji i przejęć przedsiębiorstw”, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie” 1/2013, ss. 227-240;

 Bogna Kaźmierska-Jóźwiak, „Analiza zaangażowania inwestycyjnego przedsiębiorstw regionu łódzkiego”, [w:] W. Kasperkiewicz, D. Starzyńska, J. Marszałek (red.)„Konkurencyjność regionów w kontekście integracji Polski z Unią Europejską”, NAUKOWE WYDAWNICTWO PIOTRKOWSKIE 2010, ss. 221-228.

Wypromowała około 80 licencjatów i magistrantów. W ramach programu Erasmus odbyła staże dydaktyczne w Universidad de Zaragoza (Hiszpania), Dalarna University (Szwecja), Instituto Politécnico de Beja (Portugalia), Yalova University (Turcja), Universidad de Jaen (Hiszpania), Instituto Politécnico do Porto (Portugalia). Za pracę dydaktyczną, organizacyjną

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Dr Maciej Malarski. Ukończył studia wyższe na Politechnice Łódzkiej w 1988 r. oraz Uniwersytecie Łódzkim w 1990 r. Pracę na UŁ rozpoczął w 1990 r. W 1995 r. ukończył studia MBA na Uniwersytecie w Edynburgu. Stopień doktora uzyskał w 1999 r. na podstawie rozprawy: Elastyczność systemu operacyjnego jako element strategicznej przewagi przedsiębiorstwa, której promotorem był prof. dr hab. Marcin Bielski. Jego zainteresowania naukowe dotyczą następujących zagadnień: teoria organizacji i zarządzania, zarządzanie operacyjne, zarządzanie projektami, zarządzanie wiedzą i kompetencjami, systemy zarządzania personelem. Kierował bądź uczestniczył w wielu projektach edukacyjnych i doradczych finansowanych ze środków Unii Europejskiej. Obecnie jest również zatrudniony w dziale projektów na Wydziale Zarządzania. W latach 2013-2014 kierował projektem badawczym Nowoczesny handlowiec na rynku pracy województwa łódzkiego. Jest autorem lub współautorem 52 publikacji, w tym 34 w latach 2004-2013, wśród których najważniejsze w ostatnim dziesięcioleciu to:

 Konieczność wewnętrznej spójności i dopasowania działań w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi, Acta Universitatis Lodziensis Folia Oeconomica, Łódź 2013;

 Stymulacja zaangażowania pracowników szansą efektywnego przeprowadzenia zmiany organizacyjnej, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2013;

 Zarządzanie ryzykiem projektów doradczych w świetle normy ISO31000, Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2013;

 Badanie potrzeb edukacyjnych w kontekście zapotrzebowania rynku pracy, Oficyna Wydawnicza READ ME, Łódź 2013;  Dobre praktyki w zakresie przygotowania do zawodu handlowca/sprzedawcy, red. M. Malarski, Oficyna Wydawnicza READ ME, Łódź 2013 [współautor];

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2  Nowatorskie rozwiązania sprzedażowe i możliwości ich wdrożenia, red. M. Malarski, Oficyna Wydawnicza READ ME, Łódź 2013 [współautor]; Jest członkiem międzynarodowego stowarzyszenia Society for Human Resource Management.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Załącznik nr 2 – Graficzna prezentacja badania ankietowego

Wykres 1. Czy podczas realizacji zadań na stanowisku pracy ma Pan/Pani bezpośredni kontakt z petentami? 3

Tak 22 Nie

Źródło: Opracowanie własne Wykres 2. Czy w Urzędzie są procedury obsługi petentów?

8 Tak 12 Nie 4 Nie wiem

Źródło: Opracowanie własne

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 Wykres 3. Czy Pana/Pani zdaniem potrzebne jest pracownikom Urzędu szkolenie, którego celem byłoby rozwinięcie umiejętności obsługi petentów ?

Zdecydowanie nie

Raczej nie

Raczej tak

Zdecydowanie tak

0 5 10 15

Źródło: Opracowanie własne

Wykres 4. Czy zakres pracy w Pana/Pani komórce organizacyjnej jest równomiernie rozłożony na wszystkich pracowników?

Zdecydowanie nie

Raczej nie

Raczej tak

Zdecydowanie tak

0 5 10 15

Źródło: Opracowanie własne

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Źródło: Opracowanie własne Wykres 6. Czy Pana/Pani udział w procesie podejmowania decyzji jest wystarczający?

Zdecydowanie nie

Raczej nie

Raczej tak

Zdecydowanie tak

0 5 10 15 20

Źródło: opracowanie własne

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Zdecydowanie nie

Raczej nie

Raczej tak

Zdecydowanie tak

0 5 10 15

Źródło: opracowanie własne Wykres 8. Czy w pracy ma Pan/Pani jasno zdefiniowane cele?

Zdecydowanie nie Raczej nie Raczej tak Zdecydowanie tak

0 5 10 15

Źródło: opracowanie własne Wykres 9. Czy w pracy ma Pan/Pani jasno zdefiniowane zadania?

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Zdecydowanie nie

Raczej nie

Raczej tak

Zdecydowanie tak

0 5 10 15 20

Źródło: opracowanie własne Wykres 10. Czy w pracy ma Pan/Pani jasno zdefiniowany zakres odpowiedzialności?

Zdecydowanie nie Raczej nie Raczej tak Zdecydowanie tak

0 5 10 15 20

Źródło: opracowanie własne

Wykres 11. Czy w Pani/Pana pracy występuje zdarza się niepotrzebne powtarzanie czynności (np. przepisywanie tych samych danych z jednego formularza do drugiego; ponowne wypełnianie tych samych dokumentów z powodu popełnionych w nich błędów – niekoniecznie spowodowanych Pani/Pana pomyłką?

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Zdecydowanie nie Raczej nie Raczej tak Zdecydowanie tak

0 5 10 15 20

Źródło: opracowanie własne Wykres 12. Czy Pana praca bywa opóźniana przez oczekiwanie na decyzje zwierzchników lub innych osób decyzyjnych?

Zdecydowanie nie Raczej nie Raczej tak Zdecydowanie tak

0 5 10 15

Źródło: opracowanie własne Wykres 13. Czy Pana praca bywa opóźniana przez oczekiwanie na niezbędne informacje potrzebne do wykonania Pani/Pana pracy?

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Zdecydowanie nie Raczej nie Raczej tak Zdecydowanie tak

0 5 10 15

Źródło: opracowanie własne Wykres 14. Czy w Pana/Pani pracy występują Pani/Pana zdaniem czynności zbędne, np. wielokrotne archiwizowanie tych samych danych, opracowywanie raportów, których nikt nie czyta

Zdecydowanie nie Raczej nie Raczej tak Zdecydowanie tak

0 5 10 15 20

Źródło: opracowanie własne Wykres 15. Czy ma Pan/Pani poczucie wpływu na sukces Urzędu?

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Zdecydowanie nie Raczej nie Raczej tak Zdecydowanie tak

0 5 10 15

Źródło: opracowanie własne Wykres 16. Atmosfera panująca w Urzędzie jest Pana/Pani zdaniem

Bardzo zła

Raczej zła

Raczej dobra

Bardzo dobra

0 5 10 15

Źródło: opracowanie własne Wykres 17. Relacje z bezpośrednim przełożonym są Pana/Pani zdaniem.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Bardzo złe

Raczej złe

Raczej dobre

Bardzo dobre

0 5 10 15 20

Źródło: opracowanie własne Wykres 18. Relacje ze współpracownikami są Pana/Pani zdaniem.

Bardzo złe Raczej złe Raczej dobre Bardzo dobre

0 5 10 15 20

Źródło: opracowanie własne Wykres 19. Pana/Pani wysiłek i zaangażowanie są doceniane przez przełożonego

Zdecydowanie nie Raczej nie Raczej tak Zdecydowanie tak

0 5 10 15

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Bardzo źle Raczej źle Raczej dobrze Bardzo dobrze

0 5 10 15

Źródło: opracowanie własne Wykres 21. Jak ocenia Pani przepływ informacji pomiędzy pracownikami?

Bardzo źle Raczej źle Raczej dobrze Bardzo dobrze

0 5 10 15

Źródło: opracowanie własne Wykres 22. Jak ocenia Pani/Pani przepływ informacji między przełożonym a podwładnymi?

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Bardzo źle

Raczej źle

Raczej dobrze

Bardzo dobrze

0 5 10 15

Źródło: opracowanie własne Wykres 23. Czy może Pan/Pani na terenie Urzędu swobodnie wyrażać swoje opinie i uwagi na temat pracy?

Zdecydowanie nie Raczej nie Raczej tak Zdecydowanie tak

0 5 10 15

Źródło: opracowanie własne Wykres 24. Czy jeśli ma Pan/Pani problem, może Pan/Pani liczyć na pomoc współpracowników?

Zdecydowanie nie Raczej nie Raczej tak Zdecydowanie tak

0 5 10 15 20

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Zdecydowanie nie

Raczej nie

Raczej tak

Zdecydowanie tak

0 5 10 15

Źródło: opracowanie własne Wykres 26. Czy po przeprowadzeniu oceny pracy przełożony udziela Panu/Pani konkretnych wskazówek dotyczących poprawy pracy?

Zdecydowanie nie

Raczej nie

Raczej tak

Zdecydowanie tak

0 5 10 15

Źródło: opracowanie własne

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Źródło: opracowanie własne

Wykres 28. Co najbardziej motywuje Pana/Panią do lepszej pracy w Urzędzie? (proszę zaznaczyć maksymalnie 3 odpowiedzi)

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Źródło: opracowanie własne

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 Wykres 29. Co w największym stopniu demotywuje Pana/Panią w pracy w Urzędzie? (proszę zaznaczyć maksymalnie 3 odpowiedzi).

Niesprawiedliwe… Wynagrodzenie… Perspektywa utraty pracy Złe relacje z przełożonym Rywalizacja między…

0 2 4 6 8 10 12 Źródło: opracowanie własne

Wykres 30. Proszę ocenić Pana/ Pani ogólne zadowolenie z pracy w Urzędzie.

Źródło: opracowanie własne

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Zdecydowanie nie Raczej nie Raczej tak Zdecydowanie tak

0 5 10 15 20

Źródło: opracowanie własne

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

DOBÓR INSTRUMENTÓW ANALIZ KOSZTÓW I KORZYŚCI PROPONOWANYCH ROZWIĄZAŃ

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Wprowadzenie ...... 111

1. Analiza czynników ryzyka ...... 112

2. Analiza SWOT ...... 115

3. Analiza gotowości organizacji do zmiany ...... 120

4. Analiza koszty - korzyści ...... 125

5. Pomiar subiektywnie ocenianych kosztów i korzyści ...... 128

6. Analiza i pomiar efektywności procesów ...... 131

7. Metoda benchmarkingu ...... 133

Podsumowanie ...... 135

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Analiza kosztów i korzyści proponowanego rozwiązania związana jest z określeniem kosztów, zagrożeń i ryzyka wprowadzonego rozwiązania, a z drugiej strony efektów - korzyści proponowanych zmian. Koszty i korzyści będą określone w dwóch wymiarach:  operacyjnym  społecznym. Wymiar operacyjny wiąże się między innymi koniecznością wyznaczenia mierników ilościowych wprowadzanych zmian związanych z projektem, które pozwolą oszacować nowe parametry i cechy działania Urzędu Miejskiego w Skwierzynie np. kompletności działania, terminowości, szybkości wykonywania zadań, stopnia jakości komunikacji itd. Wymiar społeczny wiąże się z koniecznością dostosowania się pracowników do nowych sposobów działania, spełniania nowych warunków funkcjonowania Urzędu, kosztów szkoleniowych i emocjonalnych znalezienia się w nowej sytuacji, ale i korzyści odniesionych w sferze relacji międzyludzkich i indywidualnego funkcjonowania w nowych warunkach. Diagnoza sytuacji i propozycje dotyczące rozwiązań możliwych do wdrożenia w Urzędzie Miejskim w Skwierzynie skłoniły zespół ekspertów do oparcia się i wykorzystania następujących metod, które pozwoliłyby na określenie kosztów i korzyści rozwiązań zaproponowanych badanej jednostce samorządu terytorialnego:  Analiza czynników ryzyka projektu zmiany organizacyjnej  Analiza SWOT  Analiza gotowości organizacji do zmiany  Analiza kosztów społecznych wprowadzania zmian  Analiza koszty – korzyści  Pomiar subiektywnie ocenianych kosztów i korzyści  Analiza i pomiarów efektywności procesów

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

1. Analiza czynników ryzyka

Wprowadzanie każdej zmiany organizacyjnej obciążone jest ryzykiem. Dokonując analizy czynników powodujących występowanie ryzyka wyróżnić można88:  Czynniki zewnętrzne, to znaczy takie, na które organizacja ma niewielki wpływ, ale ich znajomość i uwzględnienie mogą mieć kluczowe znaczenie dla powodzenia zmiany.  Czynniki wewnętrzne, czyli takie, które wynikają ze specyfiki samej organizacji lub znajdują się w najbliższym jej otoczeniu organizacji.

Wśród zewnętrznych czynników ryzyka wyróżnić należy:  Czynniki ekonomiczne – głównie oddziałują na stronę kosztową wprowadzanych zmian, związane są z takimi aspektami jak: tendencje rozwojowe w gospodarce, poziom inflacji, polityka podatkowa, kursy walut, stopa oprocentowania kredytów.  Czynniki prawne – związane z istnieniem licznych przepisów i regulacji, które wpływają na kształt projektu zmiany, a także możliwości jej przeprowadzenia.  Czynniki polityczne – w zależności od charakteru projektu zmiany wpływ na niego może mieć sytuacja polityczna zarówno we własnym kraju, jak i na świecie, do czynników wpływu należą: działalność rządów i partii, poziom zbiurokratyzowania w administracji publicznej, terroryzm i zamieszki.  Czynniki społeczne – czynnik ten w największym stopniu oddziałuje na projekty zmian, których realizacja wpływa negatywnie lub pozytywnie na życie i funkcjonowanie dużych grup ludzi lub całych społeczeństw: np. budowa i remonty dróg, kampanie promujące zdrowie, duże imprezy sportowe.

88 Skalik J., Zarzadzanie projektami, Wyd. UE, Wrocław 2009, s. 216-222

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2  Czynniki techniczne – przy szybkim obecnie postępie technologiczno-technicznym nowy projekt lub jego produkt może się „zestarzeć” zanim zostanie zakończony.  Czynniki naturalne – związane z wpływem środowiska naturalnego, zarówno w sytuacji, kiedy przyroda zagraża sukcesowi projektu zmiany, jak i ze względu na nieznajomość warunków panujących w miejscu jego realizacji, są to na przykład: powodzie, huragany.

Jeśli natomiast chodzi o czynniki wewnętrzne, to są one łatwiejsze do rozpoznania i kontrolowania, ponieważ znajdują się w najbliższym otoczeniu organizacji. Na ogół wyróżnić tu można89:  Czynniki organizacyjno-zarządcze – związane z brakiem kompetencji i umiejętności kierownika projektu zmiany i/lub brakiem właściwych procedur w organizacji; w obu przypadkach efektem są problemy z planowaniem, organizacją, kontrolowaniem, komunikacją,  Czynniki personalne – dotyczą wszystkich osób, które związane są z projektem zmiany, zarówno pracujących przy wdrożeniu, jak i użytkowników końcowych; problemami mogą tu być: brak kompetencji i doświadczenia, braki kadrowe, opór przed zmianami, konflikty,  Czynniki finansowe, które dotyczą złego zaplanowania kosztów projektu zmiany lub ich przekroczenia, związane są z brakiem kontroli nad wydatkami, czy błędnym wyborem źródła finansowania,  Czynniki kulturowe – związane są z kulturą organizacyjną organizacji. Problemem może być konieczność zmiany dotychczasowych założeń, wartości, schematów funkcjonowania oraz przyzwyczajeń pracowników danej organizacji,  Czynniki związane ze specyfiką projektu zmiany – zmiana może być źródłem ryzyka ze względu na swoją złożoność, wielkość, stopień skomplikowania, innowacyjność.

89 Skalik J., Zarzadzanie projektami, Wyd. UE, Wrocław 2009, s. 216-222

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Analiza SWOT jest metodą integrującą informacje uzyskane podczas diagnozowania potencjału organizacji oraz analizowania zmian w otoczeniu. Analiza SWOT jest jedną z najpopularniejszych technik analitycznych, służących do obserwacji środowiska, która pozwala uzyskać wiele informacji z wyłaniających się trendów i tworzonych scenariuszy90. Technika pozwala na porządkowanie informacji. Generalnie metoda służy do wewnętrznej analizy przedsiębiorstwa i jego otoczenia w celu doboru odpowiedniej strategii zarządzania firmą. Technika może jednak zostać z powodzeniem wykorzystana do oceny racjonalności projektu inwestycyjnego, czy realizacji projektu polegającego na wdrożeniu zmian organizacyjnych. Metoda jest również narzędziem wykorzystywanym w procesie coachingowym. Inne zastosowanie analizy SWOT dotyczy91:  Budowania planów strategicznych.  Przeorientowania dotychczasowego kierunku działalności organizacji/ firmy.  Wypracowania priorytetowego kierunku działania dostosowanego do zmieniających się warunków rynkowych.  Rozpoznania sytuacji wewnętrznej i zewnętrznej organizacji, aby w przypadku wykrytych niedoskonałości wprowadzić programy naprawcze.  Określenie kluczowych czynników, produktów, które mają decydujący wpływ na rozwój firmy, a potem umacnianie ich jako źródła przewagi konkurencyjnej.  Punktu wyjściowego do tworzenia biznesplanów.  Zapewnienia funkcjonowania jakości (szerokie zastosowanie w ramach norm ISO).

SWOT to akronim czterech angielskich słów92:

90 Michalski E., Zarządzanie przedsiębiorstwem. Podręcznika akademicki., PWN, Warszawa 2013, s. 159 i dalsze 91 http://www.iso.org.pl/analiza-swot 92 Gierszewska G., Olszewska B., Skonieczny J., Zarządzanie strategiczne dla inżynierów, PWE, Warszawa 2013, s. 190 i dalsze

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2  Strenghts - mocne strony organizacji/ projektu/ przedsięwzięcia, które odpowiednio wykorzystane będą sprzyjać jej rozwojowi w przyszłości)  Weaknesses - słabe strony organizacji/ projektu/ przedsięwzięcia, które należy wyeliminować lub zminimalizować, bowiem mogą one hamować rozwój organizacji/ efektywność projektu/ przedsięwzięcia)  Opportunities - szanse – czynniki, które przy umiejętnym wykorzystaniu mogą pozytywnie wpłynąć na rozwój firmy/ projektu/ przedsięwzięcia)  Threats - zagrożenia – czynniki, które mogą być zagrożeniem dla rozwoju przedsiębiorstwa/ projektu/ przedsięwzięcia w przyszłości).

Istota techniki SWOT polega na identyfikacji wszystkich czynników, mających wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji/ projektu/ przedsięwzięcia. Owe czynniki można sklasyfikować jako:  czynniki mające charakter wewnętrzny oraz zewnętrzny dla organizacji/ projektu/ przedsięwzięcia,  czynniki wywierające negatywny i czynniki wywierające pozytywny wpływ na organizację/ projekt/ przedsięwzięcie. Następnie należy określić wpływ zidentyfikowanych czynników na dalszy rozwój organizacji/ projektu/ przedsięwzięcia. Analiza nie wymaga identyfikacji wszystkich czynników, należy skupić się na tych, które uznane zostaną za kluczowe dla rozwoju danej organizacji/ projektu/ przedsięwzięcia. Gierszewska przedstawia analizę SWOT jako sekwencję siedmiu kroków93:  określenie profilu działalności organizacji, zakresu działania, określenie klientów i ich potrzeb oraz orientacji naczelnego kierownictwa

93 Gierszewska G., Olszewska B., Skonieczny J., Zarządzanie strategiczne dla inżynierów, PWE, Warszawa 2013, s. 191

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2  identyfikacja zarówno makrootoczenia, jak i otoczenia konkurencyjnego oraz ich ocena w kategoriach szans i zagrożeń,  analiza aktualnej sytuacji organizacji, oszacowanie zmian w przyszłości,  analiza wewnętrznych zasobów organizacji - określenie słabych i mocnych stron organizacji,  sformułowanie wariantów strategicznych dla organizacji,  określenie działań, które musi zrealizować organizacja, aby osiągnąć cele strategiczne,  przygotowanie planu strategicznego, który będzie wypadkową wyników analizy SWOT. Rozpoczynając badanie od identyfikacji czynników zewnętrznych, należy określić szanse oraz zagrożenia jakie organizacja/ realizowany projekt/ przedsięwzięcie może napotkać w przyszłości. Po analizie otoczenia należy przeprowadzić badanie potencjału wewnętrznego organizacji/ projektu/ przedsięwzięcia, poprzez identyfikację mocnych i słabych stron. Silne strony organizacji to „kontrolowane przez nią całkowicie lub częściowo zasoby, które wyróżniają ją” na rynku94, to wszystko to co stanowi atut organizacji/ projektu/ przedsięwzięcia. Słabe strony to „te aspekty funkcjonowania organizacji, które ograniczają jej sprawność” i mogą stanowić barierę jej rozwoju w przyszłości95. Jeśli organizacja obiektywnie rozpozna i zdefiniuje swoje słabe strony będzie mogła w porę je przezwyciężyć i ograniczyć ich negatywny wpływ. Szanse to zjawiska, które przy odpowiednim wykorzystaniu mogę wpływać pozytywnie na rozwój organizacji/ projektu/ przedsięwzięcia. Są to zewnętrzne pozytywne uwarunkowania, które mogę być impulsem do korzystnych zmian. Zagrożenia to czynniki zewnętrzne, które mogą hamować rozwój organizacji/ projektu/ przedsięwzięcia, bądź mogą być zagrożeniem w przyszłości. Określenie szans i zagrożeń organizacji to element prognostyczny analizy SWOT.

94 Piotrowski W., Koźmiński A.K., Zarządzanie. Teoria i praktyka., PWN, Warszawa 2010, s. 139 95 Ibidem, s, 139

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Tabela 1. ANALIZA SWOT Lp. Mocne strony Waga Ocena Ocena ważona 1. 2. 3. 4. 5. Σ Lp. Słabe strony Waga Ocena Ocena ważona 1. 2. 3. 4. 5. Σ Lp. Szanse Waga Ocena Ocena ważona 1. 2. 3. 4. 5. Σ Lp. Zagrożenia Waga Ocena Ocena ważona 1. 2. 3.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 4. 5. Σ Źródło: opracowanie własne na podstawie M. Romanowska, G.Gierszewska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2009

Wyniki analizy (suma ocen ważonych – tabela 1) pozwalają na postawienie wniosków co do tego, czy wewnątrz organizacji przeważają mocne czy słabe strony, a w związku z tym, czy organizacja będzie mogła efektywnie wdrożyć zaplanowane zmiany, czy też należy popracować nad słabymi stronami organizacji, ponieważ mogą one istotnie ograniczać sprawność jej funkcjonowania i rozwoju. Podobnie rzecz się z czynnikami zewnętrznymi, które mogą mieć pozytywny wpływ na proces realizacji projektu, albo go wręcz hamować.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Każda zmiana jest przejściem z sytuacji dobrze znanej do nowego, nieznanego stanu, zagraża więc w jakimś stopniu potrzebie poczucia bezpieczeństwa. To właśnie dążenie do zaspokojenia tej podstawowej potrzeby powoduje, że ludzie, a w konsekwencji i całe organizacje, wykazują skłonność do inercji i oporu wobec zmian. Należy podkreślić, że pojawienie się oporu może być wskaźnikiem informującym, że z jakiś powodów konkretna zmiana nie jest uważana za pożądaną - wówczas opór skierowany przeciwko tej zmianie pozwoli uniknąć chaosu i zapobiec stratom wywołanym wprowadzeniem takiej zmiany96.

Zasadnicze dla powodzenia planowanych zmiany organizacyjnych jest przeprowadzenie analizy potencjalnych przyczyn oporu wobec zmian. Przyczyny oporu wobec zmian są złożone. B. Kaczmarek i Cz. Sikorski wyróżniają przyczyny oporu wobec zmian związane są z sytuacją pracy97:

1. przyczyny ekonomiczne, 2. przyczyny koleżeńskie, 3. przyczyny prestiżowe, 4. przyczyny ambicjonalne.

Przyczyny ekonomiczne związane są z obawą przed zmniejszeniem zarobków na skutek np. uporządkowania stawek akordowych lub przewidywania trudności w opanowaniu nowej metody na tyle, aby możliwe było osiągnięcie dotychczasowego poziomu wynagrodzenia. Przyczyny koleżeńskie wynikają z obawy przed rozbiciem grupy nieformalnej. Ludzie w miejscu pracy wchodzą w skład różnych grup społecznych o określonych tradycjach i zwyczajach. Zrozumiała jest więc ich niechęć do zmian, jeśli prowadzą one do zerwania dotychczasowych związków grupowych i zmniejszenia zadowolenia płynącego z koleżeństwa. Opory na tle

96 Czerska M., Organizacja przedsiębiorstw. Część II. Metodologia zmian organizacyjnych, Wyd. Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1996, s. 149. 97 Kaczmarek B., Sikorski Cz., Podstawy zarządzania. Zachowania organizacyjne, Absolwent, Łódź 1995, s. 205.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 przyczyn prestiżowych są trudne do przełamania bowiem ich powody pracownicy zazwyczaj starannie ukrywają. Nowa sytuacja, w której znajdą się w związku z wprowadzeniem zmiany, może wydawać im się gorsza i prowadzić do obniżenia prestiżu, utraty wpływów, które obecnie posiadają. Przyczyny ambicjonalne, a dokładniej te związane z ambicjami zawodowymi pojawiają się wówczas gdy pracownicy, którzy od dłuższego czasu stosują określone metody pracy, uważają się zazwyczaj za fachowców i wszelkie projekty zmian mogą na nich robić wrażenie osobistej krytyki.

N. Zander zaobserwował szereg sytuacji w procesie wprowadzania zmian, które prowadzą do pojawienia się oporów98:

 ludzie nie rozumieją zmiany na skutek braku rzetelnej informacji,  ludzie oczekują, że zmiana wpłynie na obniżenie ich pozycji zawodowej lub społecznej,  ludzie odczuwają, że wynagrodzenie za pracę nie jest wystarczające w stosunku do wzmożonego wysiłku wkładanego w pracę,  ludzie postrzegają zmianę jako narzucona,  zmiana nie uwzględnia utrwalonych norm i wzorców postępowania,  wprowadzanie wielu zmian w krótkim czasie.

Oprócz tego, że przyczyn oporu jest wiele i nie jest łatwo je zidentyfikować, to istotne jest także zidentyfikowanie ewentualnych form objawiania się oporu. Rozróżnia się opór w formie czynnej i biernej99. Opór w formie czynnej wyraża się poprzez zachowania utrudniające wprowadzenia a następnie utrzymanie nowego rozwiązania. Natomiast opór w formie biernej może przybrać postać zaniechania, przez osoby, których zmiana bezpośrednio dotyczy, działań mających pozytywny wpływ na wprowadzenia zmiany. Opór bierny ma najczęściej charakter utajony stad, trudno go rozpoznać. Może przejawiać się: izolacją, niezadowoleniem,

98 za: Nogalski B., Sterowanie zmianą organizacyjną instytucji, Wyd. Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1986, s. 59. 99 por. Kaczmarek B., Sikorski Cz., op. cit., s. 204.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 spowolnieniem tempa pracy, a nawet postępowaniem ściśle z ustalonymi procedurami, co w praktyce oznacza znaczące spowolnienie tempa pracy (tzw. „strajk włoski”)100.

Ciekawą klasyfikację typów oporu wobec zmian stworzył O’Connor. Wykorzystał do niej dwie, rozciągnięte na dwóch krańcach continuów, cechy oporu wobec zmian: opór jawny  opór ukryty i opór świadomy  opór nieświadomy. Krzyżując te dwa kryteria otrzymał dwuwymiarowy model i odpowiednio cztery typy oporu wobec zmian, które przyporządkował czterem typom metaforycznie nazwanych osób101 (rys. 2).

OPÓR UKRYTY OSOBA TKWIĄCA W SABOTAŻYSTA OPÓR MIEJSCU OPÓR NIEŚWIADOMY ŚWIADOMY ZOMBI OPONENT

OPÓR JAWNY Rys. 2 . Cztery typy oporu wobec zmian Żródło: O’Connor, za: P. Makin, C. Cooper, Ch. Cox, Organizacje a kontrakt psychologiczny. Zarządzanie ludźmi w pracy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s.286

 Sabotażysta. Ten typ oporu obejmuje ukryty i jednocześnie świadomy opór. Oznacza to, że jednostka w sposób zupełnie świadomy przeciwstawia się zmianie, ale nie robi tego w sposób otwarty, jawny. Niebezpieczeństwo polega na tym, ze trudno jest osobom wprowadzającym zmiany rozpoznać ten typ oporu i zareagować na niego.  Osoba tkwiąca w miejscu. Jej opór jest ukryty i nieświadomy. Oznacza to, że osoba nie jest świadoma tego, że jakakolwiek zmiana ma miejsce, w związku z czym zachowuje się jak gdyby nic się nie zmieniło, a tym samym jej zachowanie działa na niekorzyść zmiany.

100 por. Czerska M, op. cit., s. 149. 101 Makin P., Cooper C., Cox Ch., op. cit., s. 286

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2  Zombi. Osoby zaliczone do tej grupy zgadzają się z koniecznością zmiany, ale brakuje im woli lub zdolności do jej wprowadzenia. Stopniowo i otwarcie powracają do swych poprzednich zachowań. Nie uważają siebie samych za wytwarzających opór wobec zmian ponieważ są skłonne podjąć współpracę i poczynić kolejne wysiłki na rzecz wprowadzenia zmiany, ale bez trwałego skutku.  Oponent. Jest to jednostka, która otwarcie i świadomie zgłasza zastrzeżenia wobec zmiany. Łatwo jest osobie wprowadzającej zmiany ustalić źródła oporów wobec zmian.

Trzeba zdać sobie sprawę, że opory wobec zmian można niwelować. Przełożeni właściwe rozumiejący proces zmian są w stanie w dużym stopniu przewidzieć zachowanie swoich podwładnych i im zapobiec. Nauka proponuje szereg narzędzi by proces ten wspierać. Oprócz zidentyfikowania i antycypowania źródeł oporu można, w oparciu o tzw. analizę pola sił102, dokonać bilansu sił wywołujących opór wobec zmian i sił wspierających te zmiany, a następnie, posłużyć się tzw. równaniem zmiany. W rezultacie takiej analizy powstaje ocena poziomu gotowości do zmiany danej organizacji. Pierwsze równanie zmiany zaproponował już Levin. Interesujące wydaje się równanie zaproponowane przez D.B. Gleichert’a103:

AxBxD = EC>Z gdzie: A - poziom odczuwanego niezadowolenia z aktualnej sytuacji

B - zaplanowany pierwszy krok

D - wizja przyszłości

EC - gotowość do wprowadzenia zmiany

Z - oczekiwany koszt zmiany

Równanie Gleichert’a zakłada, iż dla wygenerowania energii do wprowadzenia zmiany niezbędne jest:

102 Do analizy pola sił służą specjalne tablice: patrz np. Clarke L., op. cit., ss. 156 - 157. 103 Carnall C.A., Managing Change in Organization, Prentice Hall 1990, s. 99; por. Schlesinger P.F., Sathe V., Schlesinger L.A., Kotter J., Projektowanie organizacyjne, PWN, Warszawa 1999, s. 359.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2  wywołanie u uczestników zmiany poczucia dyskomfortu stanu obecnego,  sformułowanie rozwiązań naprawczych, skonfrontowanie ich z interesami zbiorowymi i indywidualnymi uczestników organizacji, aby przyniosły one korzyści dla organizacji i poszczególnych osób, których zmiana dotyczy,  opracowanie „pierwszego kroku” na drodze do realizacji.

Niezrealizowanie któregokolwiek ze wskazanych założeń może skutecznie zahamować realizację zmiany. Ponadto, konieczne jest aby materialny i psychologiczny koszt realizacji zmiany nie przekroczył hipotetycznej wartości iloczynu poszczególnych elementów.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Jak podkreśla R. Scharfenberg zasadniczym problemem polityki publicznej jest „racjonalne uzasadnianie stwierdzeń, że jakieś rozwiązanie jest lepsze od innych i należy je w związku z tym wybrać (analiza ewaluacyjna)”104. Etap wdrożenia jakiegokolwiek projektu w jednostce samorządu terytorialnego musi zostać poprzedzony etapem weryfikującym projekt w zakresie jego racjonalności, która wynika z analizy kosztów i korzyści projektu. Technika o nazwie „analiza koszty-korzyści” jest definiowana jako:

 Technika polegająca na zestawianiu negatywnych i pozytywnych konsekwencji działania, by można było podjąć obiektywną decyzje co do tego, czy rozwiązanie doprowadzi do zysku lub straty. „Decyzje podejmuje się według jednego kryterium lub zasady: podejmuj działanie, gdy jego korzyści przewyższają koszty... Jeżeli trzeba wybrać jedno z alternatywnych działań... podejmuj takie działanie, które przynosi największą korzyść netto”105.  „Jest to podejście do formułowania zaleceń, które pozwala analitykowi porównywać i zalecać poszczególne rozwiązania na podstawie obliczenia ich całkowitych kosztów i korzyści wyrażonych w pieniądzu”.106  „Jest to metoda oceny polityki publicznej, która przedstawia wszystkie jej skutki dla społeczeństwa w jednostkach pieniężnych. Społeczne korzyści netto decydują o wartości danej polityki”.107

104 Scharfenberg R., Analiza koszty-korzyści w polityce społecznej”, http://rszarf.ips.uw.edu.pl/pdf/cbaps.pdf 105 D. Stone Public Policy Paradox: The Art of Political Decision Making, W. W. Norton, New York 2001, s. 235, za Scharfenberg R., Analiza koszty-korzyści…, poz. cyt., s. 9 106 W. N. Dunn Public Policy Analysis: An introduction, Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River 2002, s. 236, , za Scharfenberg R., Analiza koszty-korzyści…, poz. cyt., s. 9 107 A. E. Boardman i in. Cost-Benefit Analysis: Concepts and Practice, Prentice Hall, Upper Saddle River 2002, s. 2, za za Scharfenberg R., Analiza koszty-korzyści…, poz. cyt., s. 10

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 Analiza kosztów-korzyści stosowana jest zarówno w analizie opłacalności projektów inwestycyjnych, jak i w analizie ewaluacyjnej rozwiązywania problemów publicznych. Analiza stosowana w ocenie projektów inwestycyjnych ma wymiar głównie finansowy – analiza kosztów związanych z wdrożeniem projektu inwestycyjnego, analiza korzyści w postaci przepływów pieniężnych, uzyskanych w wyniku realizacji projektu – i określana jest mianem analizy NPV – Net Present Value (wartość bieżąca projektu). Metoda wartości bieżącej netto pozwala oszacować obecną wartość wpływów i wydatków pieniężnych, związanych z ocenianym przedsięwzięciem inwestycyjnym. NPV określa się jako sumę zdyskontowanych przepływów pieniężnych netto, zrealizowanych w całym okresie inwestycyjnym, przy stałym poziomie stopy procentowej.108 Projekt inwestycyjny jest opłacalny, jeżeli wartość bieżąca projektu jest większa od zera. Dodatnia wartość NPV oznacza, ze projekt jest do zaakceptowania z finansowego punktu widzenia.

Analiza koszty-korzyści, dotycząca ewaluacji rozwiązywania problemów publicznych, dotyczy zarówno ilościowych, jak i jakościowych efektów proponowanych działań. Według wspomnianego autora decyzje podejmuje się według zasady, mówiącej o tym, iż powinno zostać podjęte takie działanie, którego korzyści przewyższają koszty. W sytuacji, gdy trzeba wybrać jedno z alternatywnych działań, należy wybrać to, które przynosi największą korzyść netto, czyli różnice pomiędzy prognozowanymi korzyściami a kosztami.

W. N. Dunn podkreśla, że jest to „podejście do formułowania zaleceń, które pozwala analitykowi porównywać i zalecać poszczególne rozwiązania na podstawie obliczenia ich całkowitych kosztów i korzyści wyrażonych w pieniądzu” 109, chociaż nie tylko o aspekty finansowe i pieniężne w tym działaniu chodzi. Należy podkreślić, że korzyści i koszty mogą być różnie mogą być definiowane i klasyfikowane. W. N. Dunn dzieli je na110:

108 Siepińska M., Jachna T., Metody podejmowania decyzji finansowych, PWN, Warszawa 2008, s. 478 i dalsze 109 Dunn W.N., Public Policy Analysis: An introduction, Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River 2002, s. 236. 110 Dunn W.N., Public Policy Analysis…, op.cit, s. 239

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2  wewnętrzne i zewnętrzne (wobec danej grupy docelowej lub obszaru),  materialne i niematerialne (mierzalne bezpośrednio lub pośrednio),  bezpośrednie i pośrednie (dające bezpośrednie czy pośrednie skutki programu)  efektywnościowe i redystrybucyjne (powiększają korzyść netto, czy tylko zmieniają rozkład korzyści). Analiza koszty-korzyści pozwala na zracjonalizowanie procesu podejmowania decyzji, w tym decyzji o wprowadzaniu zmian.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Pomiar kosztów i korzyści w odniesieniu do subiektywnie postrzeganych kosztów i korzyści można dokonać poprzez przeprowadzenie badań opinii pracowników lub klientów. Badanie opinii jest jednym z narzędzi do diagnozowania zjawisk organizacyjnych, które pozwala na zorientowanie się w sposobach percepcji sytuacji przez jej odbiorców. Idąc tokiem myślenia W. Zikmund’a można stwierdzić, że badania opinii należą do klasy badań, które są „systematycznym i obiektywnym procesem zbierania, zapisywania i analizowania danych służących podejmowaniu decyzji biznesowych”111. Dzięki otrzymanym informacjom możliwe jest podjęcie i przeprowadzenie odpowiednich działań zmieniających wybrane obszary funkcjonowania organizacji, przygotowanie się na wystąpienie niekorzystnych zjawisk, ustalenie mocnych i słabych stron organizacji. Ustalenie celów badania opinii należy do jednych z kluczowych czynników wpływających na osiągniecie odpowiedniego rezultatu. Do najczęściej występujących przyczyn przeprowadzania badania opinii w przedsiębiorstwach można zaliczyć112:  określenie podstawowych problemów i dysfunkcji organizacyjnych mogących mieć zasadniczy wpływ na efektywność działania przedsiębiorstwa;  obserwowanie trendów długo okresowych związanych z występowaniem zjawisk społecznym i psychospołecznym w ramach organizacji dotyczących relacji, wzajemnego oddziaływania na postawy i zachowania;  monitorowanie wpływu uprzednio wprowadzonych zmian i programów biznesowych – reorganizacji, wdrożenie nowych technologii, wdrożenie nowych praktyk z zakresu zarządzania ludźmi itp.;  przewidywanie zdarzeń mogących zagrozić procesom biznesowym w przyszłości – odejścia kluczowych pracowników, wystąpienie konfliktów itp.;

111 Zikmund W.G., “Business research methods”, 1998, Fort Worth, Dryden, str. 6 112 na podstawie Kraut A.I., „Planning and conducting the survey“ w Organizational surveys. Tools for assessment and change., pod redakcją A. I. Kraut, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1996 str. 150-151

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2  wprowadzenie dodatkowego kanału komunikacji organizacyjnej – wskazanie pracownikom dodatkowej możliwości przekazywania własnych opinii, tym bardziej jeśli badania takie są anonimowe i poufne;  przeprowadzenie badań porównawczych w ramach dużych struktur korporacyjnych lub odniesienie się do wyników badań przeprowadzanych w innych przedsiębiorstwach w celu odniesienia się do rozwiązań wzorcowych;  wywoływanie efektu symbolicznego – przekazanie sygnału pracownikom o dużej wadze jaka jest przypisywana przez kadrę zarządzającą relacjom społecznym w organizacji. Mając na uwadze przyczyny przeprowadzenia badania w konkretnej organizacji należy dokładnie wyznaczyć tematykę badania. Do najczęściej poruszanych tematów w badaniach w ostatnim dziesięcioleciu A. Higgs i S. Ashworth zaliczają113:  odniesienie się do poszczególnych rozwiązań z zakresu płacy, benefitów, programów motywacji finansowej, programów opieki nad dziećmi pracowników, programów ograniczania palenia w pracy, elastyczności godzin pracy;  określenie atrakcyjności przedsiębiorstwa dla potencjalnych i obecnych pracowników – proces rekrutacji, ocena wyników pracy, programy szkoleniowe i ewaluacyjne, rozwój kariery zawodowej, program zatrzymania pracowników i przyczyny odejść;  zaangażowanie pracowników w inicjatywy związane z programami jakości, ocena środowiska pracy oraz organizacji – procesy pracy, narzędzia pracy;  atmosfera pracy, praca grupowa, warunki efektywnej współpracy między poszczególnymi jednostkami organizacyjnymi, ocena współpracy wewnętrznej, satysfakcja klientów wewnętrznych;  wpływ strategicznych inicjatyw na funkcjonowanie organizacji – komunikacja, znajomość strategii, celów biznesowych, modyfikacja zachowań w celu poparcia zmian

113 Higgs A.C. i Ashworth S.D., „Organisational surveys – tools for assessment and research” w Organizational surveys. … str. 26-27

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 strategicznych, implementacji strategii biznesowych, postrzeganie trendów rynkowych i zachowań konkurencji, zachowań klientów, wizerunek społeczny, efekty restrukturyzacji, przejęć, ograniczania zatrudnienia.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Pomiar procesów jest niezwykle ważnym etapem zarządzania procesami. Jak podkreśla Garvin: „jeśli nie możesz czegoś zmierzyć, nie możesz też tym pokierować”114. Szczególnie trudny jest pomiar procesów usługowych (a do takich należą procesy realizowane w Urzędzie Miejskim w Skwierzynie), ze względu na to, że jest ciągle bardzo słabo wyposażony w narzędzia wspierające115. Ze względu na to, że w realizacji usług podstawowe znaczenie ma czas, najczęściej wymienianymi w literaturze przedmiotu miarami procesów są:  czas cyklu,  czas realizacji. Czas cyklu jest określany jako czas potrzebny do wykonania wybranego działania wchodzącego w skład mierzonego procesu116. Czasy cyklów mogą być zatem mierzone dla wszystkich działań z jakich składa się proces. Czas cyklu może być też interpretowany w odniesieniu do całego procesu, będzie to wówczas czas, jaki upływa od odejścia jednego klienta z systemu obsługi do odejścia następnego po nim, przy założeniu, że jest ciągłe obłożnie systemu usługowego przez klientów117. Czas realizacji jest określany jako czas „od końca do końca”, jakiego wymaga proces dla jednorazowego przejścia przez wszystkie etapy realizacji jednego zadania. Czas realizacji w przypadku procesu świadczenia usługi będzie więc czasem od złożenia zamówienia przez klienta do zakończenia świadczenia usługi dla tego samego klienta.

114 Garvin D.A. (1993), Building a learning organization, „Harvard Business Review”, vol. 71, no. 4., s. 78 115 Vergidis K., Turner C.J., Tiwari A. (2008), Business process perspectives: Theoretical developments vs. real- world practice, „International Journal of Production Economics”, no. 114, s. 91 116 Sarkar D. , Lean for Service Organizations and Offices, Quality Press, American Society for Quality, Milwaukee 2008, s. 19 117 Fitzsimmons J.A., Fitzsimmons M.J., Service Management. Operations, Strategy, Information Technology, McGraw-Hill, Boston 2008, s. 207

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 W pomiarze procesów usługowych istotna jest terminowość, którą można obliczyć jako średni czas przekroczenia terminów deklarowanych albo jako udział przekroczeń terminu w odniesieniu do liczby zrealizowanych procesów. Miarą związaną z wykorzystaniem zasobów ludzkich jest ilość pracy bezpośredniej. Miara jest określana przez rzeczywiście skonsumowaną przez proces pracę personelu potrzebną do zrealizowania procesu, czyli jednokrotnego przejścia całego procesu. Miernik wyraża się w jednostkach czasowych118. Miarą, która łączy ilość produktów procesu z ich jakością, jest wydajność za pierwszym przejściem. Miarę tę należy rozumieć jako procent produktów procesu, które wychodzą z procesu wykonane za pierwszym razem dobrze, tj. bez żadnych poprawek, powtórek, ani przeróbek. Jak podaje literatura jest to niezwykle skuteczna miara pokazująca jak sprawnie funkcjonuje proces119. Należy jeszcze zwrócić uwagę na inne miary próbujące uchwycić jakość. Przykładowo w wielu procesach usługach może być korzystne zastosowanie miar: procent zamówień zrealizowanych w czasie krótszym niż pewien założony, albo udział klientów oceniających usługi jako „bardzo dobre”. Ważną miarą informującą o jakości w procesie jest także liczba skarg i reklamacji zgłaszanych przez klientów. Wśród miar efektywnościowych można wskazać np.: liczbę spraw zrealizowanych na godzinę, albo liczbę obsłużonych petentów dziennie na jednego pracownika Urzędu. Proces/Wartości Miary Proces obsługi klienta (przykładowe wpisy) Czas realizacji Czas minimalny – 30 minut , czas maksymalny 2 godziny, średnia dla okresu (np. tygodnia), standard 50 minut Liczba zrealizowanych spraw 3 na dzień

118 Fitzsimmons J.A., Fitzsimmons M.J., Service Management. Operations, Strategy, Information Technology, op.cit., s. 207 119 Sarkar D. , Lean for Service Organizations and Offices, Quality Press, American Society for Quality, Milwaukee 2008, s. 105

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 Liczba obsłużonych 20 klientów petentów w ciągu dnia pracy przez jednego pracownika Liczba skarg 1/miesiąc Udział klientów oceniających 75% usługę jako bardzo dobrą

Aby mierzyć efekty należy:  Zidentyfikować procesy  Dokonać identyfikacji miar procesów  Dokonać identyfikacji sposobów (metod) zbierania danych  Dokonać pomiaru  Wyznaczyć standardy pracy  Dokonywać systematycznie kolejnych pomiarów i porównywać ich wyniki ze standardami.

7. Metoda benchmarkingu

Pomiar korzyści w metodzie benchmarkingu należy do kategorii zarówno jakościowych jak i ilościowych. Korzystanie z rozwiązań, które sprawdziły się w innych instytucjach jest niewątpliwie obarczone mniejszym ryzykiem, a efekty można z dużym prawdopodobieństwem przewidzieć. W zależności od rodzaju wprowadzanych rozwiązań korzystne mogą być zarówno zmiany w wymiarze społecznym, jak i organizacyjnym. Korzyści są mierzone w podobnym zakresie jak przy wprowadzaniu innych zmian organizacyjnych i społecznych. Koszty jakie są powiązane z wykorzystywaniem tej metody mogą być liczone zarówno w wymiarze godzin jakie zostały wykorzystane w czasie analizy rozwiązań i ich adaptacji do własnej organizacji, przygotowania i samego wdrożenia. Koszty mogą być związane z:

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 prowadzeniem rozpoznania w znalezieniu odpowiednich i interesujących rozwiązań, przeprowadzeniem zebrań, wyjazdów i spotkań z przedstawicielami instytucji, z której uzyskuje się informacje, analizą dokumentów, przygotowaniem własnego rozwiązania i jego wprowadzeniem. W zależności od rodzaju zamiany i jej stopnia skomplikowania koszty liczone czasem pracy mogą wynieść od kilku godzin do kilkunastu dni.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Realizacja projektu dotyczącego wdrożenia zmian procesowych w organizacji wiąże się z nakładami (kosztami), ale w efekcie ma przynieść zaplanowane korzyści. Na etapie weryfikującym projekt powinien zostać przeanalizowany pod kątem kosztów i korzyści. Przewaga korzyści nad kosztami potwierdzi racjonalność realizacji projektu. Analiza kosztów i korzyści wynikających z wprowadzania zmian procesowych w organizacji jest przedsięwzięciem dość trudnym, bowiem koszty mogą dotyczyć czynników materialnych – łatwo mierzalnych, jak i czynników niematerialnych, których koszt jest trudny do oszacowania. Jeszcze trudniejsza jest analiza korzyści wynikających z wdrożenia zmiany procesowej, ponieważ dodatkowo dochodzi tu czynnik czasu – jedne z efektów mogą wystąpić natychmiast, na drugie trzeba będzie poczekać. W niniejszym raporcie zaproponowano zbiór metod, które są pomocne w procesie identyfikacji/ określania/ szacowania/ mierzenia kosztów i korzyści rozwiązań zaproponowanych badanej jednostce samorządu terytorialnego Analiza kosztów i korzyści, dotycząca ewaluacji rozwiązywania problemów publicznych, dotyczy zarówno ilościowych, jak i jakościowych efektów proponowanych działań. Według wspomnianego autora decyzje podejmuje się według zasady, mówiącej o tym, iż powinno zostać podjęte takie działanie, którego korzyści przewyższają koszty. W sytuacji, gdy trzeba wybrać jedno z alternatywnych działań, należy wybrać to, które przynosi największą korzyść netto, czyli różnice pomiędzy prognozowanymi korzyściami a kosztami.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

RAPORT Z ANALIZ KOSZTÓW I KORZYŚCI PROPONOWANYCH ROZWIĄZAŃ

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Spis treści

1. Wprowadzenie ...... 138

2. Analiza kosztów zaproponowanych rozwiązań ...... 139

2.1 Ogólne koszty społeczne wprowadzania zmian organizacyjnych ...... 139 2.2 Koszty wprowadzenia organizacji procesowej ...... 140 2.3 Koszty związane z utworzeniem Kart Usług ...... 141 2.4 Koszty wprowadzenia zmian strukturalnych ...... 142 2.5 Koszty związane z przygotowaniem opisu stanowisk pracy ...... 142 2.6 Koszty wprowadzenia zmian w obszarze komunikowania się ...... 143 2.7 Koszty wdrożenia programu adaptacyjnego ...... 144 2.8 Koszty związane z zastosowania metody coachingu ...... 145 2.9 Koszty związane z przygotowaniem pracowników do wdrożenia zmiany ...... 145 3. Analiza korzyści zaproponowanych rozwiązań...... 147

3.1 Korzyści wprowadzenia organizacji procesowej ...... 147 3.2 Korzyści z wprowadzenia zmian w zakresie komunikowania się ...... 148 3.3 Korzyści z wsparcia procesu zmian coachingiem ...... 149 3.4 Korzyści z opracowania opisu stanowisk ...... 150 3.5 Korzyści z wprowadzenie Kart usług ...... 151 4. Podsumowanie ...... 152

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Określenie kosztów i korzyści wynikających z wprowadzania zmian procesowych w organizacji jest przedsięwzięciem dość trudnym. Analiza powyższych kosztów i korzyści powinna być dokonana z uwzględnieniem wielu aspektów. Z jednej strony mamy czynniki, które są dość łatwo obserwowalne i mierzalne, inne zaś polegają na subiektywnej ocenie podmiotu zmian (pracownicy wraz z kadrą kierowniczą) oraz odbiorcy zmian (w przypadku Urzędu to klienci). Należy ponadto dodać, że ocenę korzyści należy rozpatrywać zarówno w perspektywie krótko- , jak i długoterminowej. Ta pierwsza to efekty widoczne zaraz po wprowadzeniu zmian, druga to skutki, które powstają na przestrzeni miesięcy lub nawet lat. Należy również podkreślić, że efekty szybko występujące są następstwem dobrze przygotowanych i wdrożonych zmian, efekty w horyzoncie długoterminowym mogą występować jedynie wtedy jeśli Urząd (głównie jego kierownictwo) będzie nastawione na kontynuację i konsekwentnie będzie utrzymywać główny nurt zmian. Nie oznacza to oczywiście, że nie powinno dopuszczać się korekt i adaptacji chociażby wynikających ze zmian w otoczeniu Urzędu. W niniejszym raporcie zaproponowano sposoby pomiaru kosztów i korzyści jakie przyniosą zmiany zaproponowane przez konsultantów w raporcie głównym. Pomiary i oszacowania są przygotowane w ten sposób, aby odpowiadały specyfice Urzędu Miejskim w Skwierzynie oraz uwzględniają zarówno ilościowe, jak i jakościowe podejście do oceny poszczególnych elementów zmiany. W tych przypadkach, gdzie jest to możliwe wskazano również liczbę dni lub godzin, jakie będą potrzebne do wykonania poszczególnych prac. W przypadkach szkoleń zewnętrznych wskazano kwoty, które mogą są pewnym oszacowaniem kosztów rynkowych.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

2.1 Ogólne koszty społeczne wprowadzania zmian organizacyjnych

Wymienione w raporcie 6 czynniki ryzyka mogą poważnie zagrażać powodzeniu wprowadzania zmian organizacyjnych. Należy podkreślić, że bardziej narażone są tu organizacje tradycyjne (np. urzędy), oparte o zhierarchizowane struktury organizacyjne i scentralizowane zarządzanie - w większości przypadków jedna zmiana pociąga za sobą kolejne zmiany: procedur, struktury organizacyjnej, technologii produkcyjnej czy systemu informatycznego. Niesie to zagrożenie dla posiadanej stabilizacji i przyzwyczajeń, konieczność nauki, w krańcowych sytuacjach utratę statusu lub pracy. Rodzić to może u pracowników rozmaite negatywne uczucia: niepokoju, apatii, frustracji. Na uwadze mieć także należy nieuchronność pojawiających się konfliktów personalnych, które mogą wystąpić na poziomie kierownik – pracownik i/lub pracownik – pracownik, jednostka organizacyjna -jednostka organizacyjna. Konflikt może wynikać z różnic charakterologicznych, innej koncepcji zasad pracy, różnych celów i oczekiwań co, do przyszłych korzyści, wewnętrznej rywalizacji, braku współpracy, wzajemnego obwiniania się o niepowodzenia. Kolejnym problemem personalnym mogą być konflikty pomiędzy zespołami odpowiedzialnymi za zaplanowanie i wdrożenie zmian, a pozostałymi jednostkami organizacji. Jeżeli projekt będzie wymagał współpracy ze strony pracowników spoza zespołu, to już w fazie planowania należy nadać mu odpowiednie uprawnienia, umożliwiające wymaganie i egzekwowanie realizacji powierzonych zadań. Dlatego tak ważne jest, aby wszyscy uczestnicy organizacji zostali o tym poinformowani, zwłaszcza przełożeni osób, od których oczekuje się współpracy. Pozwoli to uniknąć problemu sprzecznych poleceń pochodzących z różnych źródeł oraz wewnętrznego konfliktu pracownika, co do ustalania priorytetów zleconych zadań.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

2.2 Koszty wprowadzenia organizacji procesowej

Zmiany w procesach na podstawie uprzednio przygotowanych rekomendacji niewątpliwie będzie musiało być poprzedzone ponowna analizą pracy w poszczególnych komórkach organizacyjnych, Jednakże koszty te powinny jedynie być związane z przeglądem pracy pod kątem już wcześniej zaproponowanych procesów. Koszty związane z wprowadzeniem zmian w procesach organizacyjnych będą związane z zaangażowaniem poszczególnych pracowników w konkretnych działach. Zaproponowane rekomendacje mają różny stopień skomplikowania oraz złożoności dlatego też koszty liczone czasem zaangażowania poszczególnych osób będą różnić się w zależności od kontekstu i zakresu zmian. Można oszacować czas (a zatem koszty) w trzech wymiarach:  przygotowania,  realizacji  podsumowania zmiany.

1. Przygotowanie zmiany będzie związane z czasem przeanalizowania materiału związanego z raportem i zaplanowania zmian związanych z ich wprowadzaniem. Zakładamy, że przygotowanie będzie realizowane dwuetapowo.  W pierwszym etapie powinny zostać dokładnie przeanalizowane przez poszczególnych kierowników działów przygotowane w raporcie propozycje korekt.  W drugim etapie zostaną zebrane informacje co do stanu obecnego. Należy przyjąć, ze praca w tej fazie będzie wymagała około dwóch dni pracy kierownika oraz osób z działu.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 2. Realizacja zmiany – wymagać będzie wprowadzania korekt do funkcjonowania działu, utworzenia opisu procesu. Korekty, w zależności od stopnia skomplikowania będą wymagały zmian w dokumentacji, sposobach pracy, zmian kolejności czynności. Zaangażowane osoby to ci wszyscy pracownicy, którzy biorą udział w realizacji opracowanego procesu pracy. Dlatego niezbędna będzie koordynacja wprowadzania zmian, również w skali kilku działów. Stąd też wprowadzenie zmian będzie wymagało od dwóch do kilkunastu dni osobodni. 3. Każda zmiana w przebiegu pracy wymaga kontroli i podsumowania efektów wdrożenia. Podsumowanie będzie związane z przedyskutowaniem w jaki sposób nowe rozwiązania zostały wdrożone, jakie pozytywne efekty przyniosły oraz ewentualne przygotowanie i wprowadzenie modyfikacji. Podsumowanie będzie wymagało spotkania kierownika działu/procesu z pracownikami uczestniczącymi w procesie. Czas potrzebny na przygotowanie i poprowadzenie spotkania to od 10 do 20 osobogodzin (w zależności od liczby zaangażowanych osób.

Zmiana ukierunkowana na wdrożenie organizacji procesowej będzie wymagać również zaangażowania osób będących w Zespole Sterującym oraz Burmistrza. Można przyjąć że czas jaki będzie musiał przeznaczyć zespół to około czterech do pięciu osobodni.

2.3 Koszty związane z utworzeniem Kart Usług

Koszty te wynikają bezpośrednio z samego faktu spisania poszczególnych wymagań związanych z realizacją usług (według przedstawionego wzorca). Można oszacować czas przygotowania jednej karty na około dwóch lub czterech godzin pracy, co jest związane z różną długością i stopniem skomplikowania danej usługi.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Koszty te są jedynie związane z określeniem korekty w kartach zadań i obowiązków, powołaniem nowego stanowiska Specjalisty ds. audytu.

2.5 Koszty związane z przygotowaniem opisu stanowisk pracy

Stworzenie opisu stanowisk pracy wymaga działań, które realnie przekładają się na koszty dla organizacji, są to koszty związane z:  analizą pracy – każde stanowisko pracy powinno zostać poddane analizie pod kątem jego miejsca w strukturze organizacyjnej i realizacji celów w powiązaniu z celami organizacji  obserwacją – czynności związane z dokładną obserwacją działań i zachowań na stanowisku,  analizą dokumentów – analiza wszelkich zapisów, instrukcji, Kart usług (po ich powstaniu)  czas poświęcony na rozmowy z pracownikami – zebranie informacji dodatkowych, pogłębiających wiedzę o stanowisku

Niezależnie od tego, czy prace te będą wykonywane przez osoby zewnętrzne, czy przez pracowników organizacji, wymagają poniesienia określonych kosztów. Można przyjąć, że przygotowanie jednego opisu stanowiska może zająć od 4 do 6 godzin pracy. W kolejnych etapach tworzenia opisu stanowisk pracy należy wziąć pod uwagę koszty związane z:  Nakładem czasu i pracy związanym ze stworzeniem pełnej księgi opisów stanowisk pracy dla całego Urzędu Miejskiego w Skwierzynie (usystematyzowanie i zbudowanie spójnych zapisów)

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2  Czasem, który jest konieczny, aby przekonać do pewnych rozwiązań wszystkich pracowników, począwszy od najwyższego aż do najniższego szczebla struktury organizacyjnej Urzędu.

2.6 Koszty wprowadzenia zmian w obszarze komunikowania się

Koszty związane z wprowadzeniem zmian w obszarze komunikowania się związane będą z jednej strony z zaangażowaniem poszczególnych pracowników (czas pracy) w konkretne działania (organizacja warsztatów, obsługa Intranetu, itd.), z drugiej zaś z kosztami materialnymi, związanymi z zakupem określonych narzędzi, materiałów wspomagających proces komunikowania się w Urzędzie. Na koszty te składać się będą:  Koszty organizacji warsztatów tematycznych poświęconych usprawnianiu konkretnych procesów komunikacyjnych i wypracowaniu rozwiązań usprawniających ich realizację. Warsztaty powinny być przygotowane przez osoby z zewnątrz. Koszt warsztatów może wynieść około dwóch tysięcy złotych.  Koszt wprowadzenia książki telefonicznej z zakresami odpowiedzialności wszystkich pracowników. Koszt przygotowania takiej książki wyniesie około 3 godzin pracy.  Koszt związany z nakładem pracy osoby odpowiedzialnej za aktualizację Intranetu, strony Internetowej Urzędu. Koszt w tym wypadku będzie można wliczyć do normalnej obsługi tych kanałów komunikacji.  Koszt związany z czasem poświęconym na spotkania pracowników z kierownikami w ramach działów/ referatów. Czas trwania spotkania powinien zamykać się w jednej godzinie.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Nowozatrudniony pracownik często czuje się zagubiony, co zwykle ma negatywny wpływ na efektywność jego pracy. Dlatego niezwykle ważne jest wdrożenie programu adaptacyjnego, którego głównym celem jest integracja pracownika z organizacją. W efekcie pracownik nie czuje się wyobcowany, szybciej osiąga pełną efektywność pracy i co niezwykle ważne, zwiększa się jego satysfakcja z pracy i motywacja. Częścią programu adaptacyjnego są szkolenia adaptacyjnego, podczas których starsi stażem pracownicy dzielą się wiedzą na tematy związane z funkcjonowaniem i pracą w organizacji. Nowoprzyjętemu pracownikowi przekazywane są istotne informacje dotyczące spraw pracowniczych, obowiązujących zasad, regulaminów, itp. W wielu modelowych, pod względem funkcjonowania programu adaptacyjnego, przedsiębiorstwach, nowoprzyjęty pracownik ma Opiekuna, który czuwa nad jego praca i służy pomocą i wsparciem we wdrażaniu się w nowe obowiązki. Taki program wymaga poniesienia kosztów, ale przynosi organizacjom wymierne korzyści (mniejsza rotacja, lepsza atmosfera, dobra opinia o instytucji). Na koszty wdrożenia programu adaptacyjnego składają się:  Koszty szkolenia adaptacyjnego – koszt roboczo-dnia osoby szkolącej nowozatrudnionego pracownika  Koszty opracowania i przygotowania informatorów o organizacji – czas przygotowania informatora powinien wynieść około 6 godzin  Koszt związany z nakładem pracy osób „wprowadzających” nowych pracowników – przy założeniu, ze nowozatrudnionym pracownikiem przez dwa tygodnie zajmuje się Opiekun, koszty należy przeliczyć w roboczo-godzinach pracy Opiekuna.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Eksperci zalecają wsparcie procesu zmian organizacyjnych metodą coachingu. Główne koszty związane z zastosowaniem metody coachingu to:  Koszty finansowe wynikające z konieczności zatrudnienia zewnętrznych ekspertów w zakresie tej metody oraz  Czas przeznaczony na przeprowadzenie sesji coachingowych

Pełny proces coachingu wspierającego proces zmian organizacyjnych podczas ich planowania i w okresie wdrażania to:  Dla pracowników: 5 sesji po 4,5 godz. przeprowadzonych, co trzy-cztery tygodnie  Dla kierowników: 4 sesje po 1,5 godz. w zespołach 3-osobowych, co trzy-cztery tygodnie

Sesje powinni przeprowadzać coachowie posiadający doświadczenie pracy z grupą oraz ceryfikaty uznanych towarzystw np. International Coach Federation.

2.9 Koszty związane z przygotowaniem pracowników do wdrożenia zmiany

Na koszty związane z przygotowaniem pracowników do zmian składa się wiele czynników, które można powiązać z procesem odnajdywania się pracowników w nowej sytuacji. Większość z nich to koszty niewymierne, które można wiązać ze zmianą postaw i nastawienia pracowników. Koszty te można byłoby nazwać kosztami emocjonalnymi. Koszty te ponoszone przez samych ludzi są neutralizowane przez budowanie odpowiedniej atmosfery oraz przez dodatkowe działania np. szkoleniowe (co zostało wymienione w tym podrozdziale). Omawiane koszty związane są z:

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2  Czasem poświęconym na spotkania informacyjne z pracownikami, aby przekonać pracowników i pokonać ich: o Opór wobec zmiany – wynikający z braku pewności co do własnej przyszłości, własnego miejsca w organizacji, roli o Opór wobec nowości – wynikający z braku wiedzy na temat tego co się stanie, jakie narzędzia, dokumenty, nowe zadania i czynności będą wykonywane, potrzebne kwalifikacje o Niechęć do wykonywania dodatkowej pracy, z którą należy się liczyć w etapie przygotowania i wprowadzania zmian  Koszty szkoleń (za zakresu komunikowania się, obsługi klienta, praca zespołowa). Koszty szkoleń są związane z ceną rynkową, która w obecnej chwili waha się w zależności od tego czy są to szkolenia otwarte czy zamknięte (przygotowane dla konkretnego odbiorcy). Warto skorzystać ze szkoleń organizowanych przez instytucje w ramach programów dofinansowywanych przez fundusze z Unii Europejskiej.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Jak ujęto powyżej zmiana ukierunkowana na wdrożenie organizacji procesowej będzie wymagać od Urzędu Miejskiego w Skwierzynie poniesienia określonych kosztów, z których pewna grupa jest łatwo mierzalna, druga zaś trudna do zmierzenia, ze względu na niematerialny charakter nakładów. Z drugiej zaś strony wdrożenie organizacji procesowej przyniesie badanej instytucji szereg korzyści.

3.1 Korzyści wprowadzenia organizacji procesowej

Organizacja procesowa oznacza ukształtowanie struktury i zachowań pracowników wokół sekwencji zadań. Dlatego też główną korzyścią takiego podejścia jest powiązanie efektów pracy każdego pracownika z efektami pracy innych osób wykonywujących zadania należące do tego samego procesu. Tym samym można wskazać szereg pozytywnych efektów takiego wdrożenia, do najważniejszych należą:  wzrost świadomości pracowników co do tego, jaka jest ich rola w funkcjonowaniu urzędu,  wzrost stopnia uporządkowania organizacji,  wzrost przejrzystości funkcjonowania organizacji,  świadomość roli pracowników w funkcjonowaniu organizacji powinna wpłynąć na charakter pracy, a przez to na jej efektywność i w efekcie na lepszą obsługę klientów  lepsza, efektywniejsza obsługa klientów wpłynie na wzrost stopnia ich satysfakcji,  Wzrost stopnia satysfakcji klientów wpłynie na: o na poprawę relacji Urzędu z jego otoczeniem, o co z kolei pozytywnie wpłynie na wizerunek Urzędu Miejskiego w Skwierzynie w otoczeniu

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

3.2 Korzyści z wprowadzenia zmian w zakresie komunikowania się

Komunikacja organizacyjna jest podstawowym warunkiem sprawnego funkcjonowania pracowników oraz budowania relacji ze światem zewnętrznym. Dobrze zorganizowana wymiana informacji sprzyja nie tylko efektywnego wykonywaniu obowiązków, ale ma również walor społeczny. Dlatego też praca w tym obszarze funkcjonowania organizacji przyniesie jej długofalowe korzyści. Wprowadzenie proponowanych zmian w sferze komunikacji wewnętrznej w Urzędzie Miejskim w Skwierzynie przyniesie następujące skutki:  Uświadomienie roli każdego pracownika w procesie komunikacyjnym,  Wzrost odpowiedzialności każdego z pracowników za tworzenie, przekazywanie informacji,  Wzrost szybkości przepływu informacji, co ma kluczowe znaczenie dla współpracy poszczególnych referatów i funkcjonowania całego Urzędu  Zmiany zaproponowane w obszarze komunikowania się wpłyną na wzrost stopnia świadomości pracowników na temat tego czym żyje urząd, jakie są cele strategiczne, średnioterminowe, czy bieżące Urzędu, z jakimi problemami boryka się Urząd. Świadomość warunków funkcjonowania organizacji może pozytywnie wpłynąć na zrozumienie celów funkcjonowania Urzędu, a przez to na współpracę międzyludzką, współpracę między działami, a w efekcie na polepszenie obsługi klienta.  Należy również podkreślić, że brak informacji rodzi pole do snucia domysłów, plotek, dlatego tylko odpowiedni proces komunikacyjny może takie sytuacje wyeliminować. Pełna informacja daje poczucie bezpieczeństwa pracowników  Sprawna komunikacja w organizacji działa inspirująco dla rozwoju proponowanej przez nią usługi lub produktu, a co więcej dla rozwoju samej organizacji. Komunikując się członkowie organizacji poszerzają horyzonty działalności firmy

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2  Organizacja nieustannie komunikując się z klientem ma możliwość pozyskania informacji o jego potrzebach - może pozyskaną wiedzę przekuć w satysfakcjonujący go produkt lub usługę.  Sprawne sposoby komunikowania się ze współpracownikami wpływają na wydajność ich pracy – łatwe i szybkie wyszukiwanie informacji pozwala na zwiększenie wydajności pracy nawet kilkakrotnie. Droga dla komunikatu staje się krótsza, co powoduje, że pokonując je wiadomość ma mniejszą szanse na uleganie zniekształceniom. Mniejsza liczebność potencjalnych uczestników procesu powoduje, że informacja szybciej dociera do wszystkich członków, niezależnie od tego czy przesyłana jest formalnymi, czy nieformalnymi kanałami komunikacyjnymi.  Korzyści z komunikowania się face to face są następujące: W relacji pracownik-klient: pracownicy bezpośrednio pozyskują informacje o potrzebach klienta oraz o przeszkodach, jakie napotykają - w ten sposób można nazwać problemy, ustalić ich przyczynę, zdiagnozować ich głębokość i zaprojektować nowe rozwiązania. W relacji przełożony-podwładny: bezpośrednie rozmowy powodują podniesienie poczucia przynależności pracowników, ich zaufania do przełożonych i lojalności wobec organizacji.  Dodatkowo odnotować tu można kolejną zaletę: mniejsza liczebność potencjalnych uczestników procesu komunikowania powoduje, że informacja szybciej dociera do wszystkich członków i nie podlega zniekształcaniu.

3.3 Korzyści z wsparcia procesu zmian coachingiem

Wspieranie procesu zmian metodą coachingową jest bardzo skuteczne ponieważ daje szanse na zrozumienie potrzeby zmiany przez poszczególnych pracowników, angażuje ich w proces planowania zmiany oraz jej wdrażania – stają się oni jej autorami - jest to istotnym czynnikiem

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

3.4 Korzyści z opracowania opisu stanowisk

Opis stanowiska pracy jest podstawowym elementem dokumentacji, który opisuje zakres zadań realizowanych na danym stanowisku, wymagań stawianych kandydatowi na pracownika oraz odpowiedzialności pracownika. Brak istnienia opisu stanowisk został zidentyfikowany jako główne źródło problemów związanych z niejasnym podziałem, czy zakresem kompetencji pracowników. Analizując korzyści, należy wskazać, iż opracowanie opisów stanowisk:  Pozwala na sprecyzowanie charakteru i zakresu zadań przewidzianych na danym stanowisku  Umożliwia określenie „wkładu” stanowiska w realizacji celów firmy  Ułatwia pracownikowi poznanie jego miejsca oraz roli w organizacji, co ułatwia zrozumienie kryteriów oceny efektów pracy i sprzyja rozwijaniu motywacji wewnętrznej.

Ponadto, opisy stanowisk przyniosą korzyści kierownictwu Urzędu, ponieważ umożliwiają:  Planowanie efektywnych działań rekrutacji i selekcji,  Kontrolę realizacji celów organizacji  Eliminowanie sytuacji konfliktowych, wynikających z posiadania niepełnych danych,  Przeprowadzanie oceny pracy,  Podejmowanie decyzji dotyczących wynagrodzeń,  Określanie potrzeb szkoleniowych,  Planowanie ścieżek zawodowych pracowników Urzędu.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

3.5 Korzyści z wprowadzenie Kart usług

Wprowadzenie Kart usług powinno pozytywnie wpłynąć na działania Urzędu. Z jednej strony będą elementem zarządzania procesowego, które porządkuje wykonywanie poszczególnych zadań przez pracowników Urzędu. Poszczególne czynności opisane pod kątem obsługi klienta jednocześnie wyznaczają cykl oraz rytm pracy i mają charakter porządkujący. W przypadku podania w Karcie czasu trwania poszczególnych czynności Karta może być również wykorzystywana do monitorowania czasu przebiegu poszczególnych usług. Dodatkową korzyścią bezpośrednio wynikająca z używania Kart jest powiązanie z procesami poprzez obieg dokumentów oraz wskazanie kto jest zaangażowany w wykonywanie poszczególnych czynności. Z drugiej strony korzyścią z wykorzystania Kart usług jest pozytywny wpływ na jakość obsługi klienta w kilku wymiarach. Po pierwsze Karta wskazuje klientowi jaką ścieżkę powinien przejść przy realizacji usługi, jakiego typu dokumenty powinien przygotować, wypełnić, jakie są wstępne wymagania lub ograniczenia w realizowanej usłudze. Przy podaniu czasu realizacji usługi klient może zaplanować własne działania pod kątem terminu realizacji usługi. Dodatkową korzyścią dla klienta jest zrealizowany bardzo ważny aspekt komunikacyjny. Klient ma zapewniony dostęp do informacji, co niewątpliwie wpływa na jego poziom percepcji Urzędu jako profesjonalną instytucją oraz poczucia poważnego traktowania przez Urząd. Klient ma również punkt odniesienia jakim są zapisy w Karcie, a tym samym może traktować usługę Urzędu jako przemyślaną ofertę, która jest realizowana według jednolitych standardów, a więc klienci są traktowani tak samo, z równym szacunkiem. Wśród długofalowych korzyści zastosowania Kart usług można wymienić:  zmniejszenie do kosztów wykonywania czynności usługowych – wynikających ze standaryzacji i optymalizacji sposobów wykonywania zadań

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2  usprawnienie zarządzania, zwiększenie terminowości i szybkości realizacji zadań urzędowych  i wzrost samodzielności pracowników Urzędu  zaspokojenie oczekiwań i wymagań klientów co będzie prowadzić do wzrostu wizerunku Urzędu wśród lokalnej społeczności  wzrost satysfakcji klientów, co powinno przekładać się na lepszą współpracę społeczności lokalnej z Urzędem  zmniejszenie możliwości występowania konfliktów i nieporozumień w relacjach między Urzędem a klientami  wzrost zaufania pracowników we własne możliwości oraz wzrost satysfakcji z wykonywanej pracy

5. Podsumowanie

Niewątpliwą i jedna z najważniejszą korzyści z wprowadzania zmian w Urzędzie Miejskim w Skwierzynie są pozytywne przeobrażenia w wymiarze społecznym. Należy podkreślić przede wszystkim poprawę relacji między pracownikami a klientami urzędu, co wpłynie na wzrost pozytywnych opinii o pracy Urzędu, zminimalizuje liczbę błędów, a tym samym ograniczy stopień niezadowolenia klientów. Patrząc na zaproponowane zmiany z perspektywy organizacji niewątpliwie ważne jest osiągnięcia lepszego stopnia organizacji wewnętrznej, szybkości realizacji poszczególnych zadań i całych procesów, lepszej czytelności strukturalnej, zmian w przebiegu procesów pracy.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 Należy podkreślić, że proponowane zmiany przyniosą pozytywne efekty w ramach zarządzania ludźmi. Biorąc pod uwagę rolę ludzi w funkcjonowaniu organizacji typu usługowego, jakim jest niewątpliwie Urząd należy przytoczyć definicję zarządzania zasobami ludzkimi 120: "Zarządzanie personelem pomaga w kierowaniu pracownikami danej firmy. Dotyczy skonstruowania, utrzymania i rozwoju systemów, które stanowią ramy zatrudnienia. Procedury te funkcjonują w czasie gdy pracownik jest związany z firmą, począwszy od działań wstępnych (rekrutacji i selekcji), poprzez kierowanie relacjami w trakcie trwania zatrudnienia (wynagrodzenie, ocena pracy, rozwój osobisty, stosunki między pracodawcami a pracownikami, skargi i dyscyplina), a skończywszy na wygaśnięciu stosunku pracy (emerytura, rezygnacja, zwolnienie, usunięcie z pracy)." Biorąc przytoczoną definicję jako punkt wyjścia do określenia korzyści zmiany z punktu widzenia kapitału ludzkiego można wskazać następujące efekty:  Zwiększenie orientacji na klienta - rozumianej jako ściślejsze powiązanie podejmowanych działań z sytuacją wewnątrz i na zewnątrz organizacji, identyfikowanie klientów usług oraz profesjonalne zaspakajanie jego potrzeb;  Wnoszenie wkładu w sukces organizacji przez podnoszenie wydajności i jakości pracy. Warunkiem podnoszenia efektywności pracy jest posiadanie kompetentnych pracowników na wszystkich stanowiskach pracy posługujących się odpowiednimi narzędziami pracy, mającymi dostęp do potrzebnych informacji wykorzystywanych do realizacji zadań.  Wdrożenie kultury ciągłego doskonalenia wyrażającej się dążeniem do ciągłych zmian na stanowiskach pracy, w procesach i strukturach organizacyjnych, odzwierciedlonej w rożnych formach restrukturyzacji.

120 McKenna E., N. Beech, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Gebethner i Ska Warszawa, 1997

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

RAPORT KOŃCOWY PROGRAMU DZIAŁANIA

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Spis treści

1. Streszczenie raportu cząstkowego ...... 156

2. Opis prac w drugiej części działania ...... 159

3. Szczegółowa charakterystyka zaproponowanego rozwiązania dla wybranego problemu JST 160

3.1 Wprowadzenie podejścia procesowego ...... 160 3.2 Utworzenie standardów obsługi klientów...... 164 3.3 Zmiany w strukturze ...... 166 3.4 Wprowadzenie opisów stanowisk pracy ...... 167 3.5 Poprawa komunikowania się w urzędzie ...... 171 3.6 Wprowadzenie programów adaptacji ...... 177 3.7 Wprowadzenie zasady aktywnego zarządzania ...... 181 3.8 Wprowadzenie roli agenta zmiany ...... 182 3.9 Benchmarking ...... 182 4. Uzasadnienie dla zaproponowanego rozwiązania ...... 184

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

W pierwszej fazie realizacji działania zespół ekspertów, w skład którego weszli pracownicy różnych Katedr Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego: dr Joanna Cewińska, dr Bogna Kaźmierska-Jóźwiak, dr Małgorzata Kołodziejczak i dr Maciej Malarski, w oparciu o materiały, dokumenty i informacje przekazane przez przedstawicieli Urzędu Miejskiego Skwierzyna, tj. Sekretarza Karola Igielskiego i Martę Piekarską - Kierowniczką Referatu Organizacyjnego, dokonał wstępnej identyfikacji problemów lokalnych. Analiza zebranych materiałów umożliwiła przygotowanie się ekspertów do spotkania z przedstawicielami Urzędu Miejskiego w Skwierzynie, w szczególności sformułowanie pytań do pracowników wyżej wymienionej Jednostki Samorządu Terytorialnego.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 „Optymalizacja procesowa Urzędu”, opracowany przez Doradztwo Gospodarcze DGA S.A. w 2008 roku „Koncepcję systemu wdrożenia zarządzania procesowego” przygotowaną przez Doradztwo Gospodarcze DGA S.A. w 2008 r. Efektem analizy zebranych informacji było zidentyfikowanie przez zespół ekspercki następujących problemów organizacyjnych występujących w Urzędzie Miejskim w Skwierzynie i ich źródeł:

Problemy: Źródło problemu:  Zakresy kompetencji  niejasny podział kompetencji,  brak opisów stanowisk pracy  Przepływ informacji (głównie pomiędzy  brak spójnego systemu obiegu poszczególnymi jednostkami informacji i dokumentów organizacyjnymi)  Powoływanie zespołów zadaniowych  brak tradycji/kultury pracy zespołowej oraz podejścia procesowego  Procedury w obsłudze klientów  brak standaryzacji procedur obsługi klienta  Stopień specjalizacji na stanowiskach  częsta rotacja na stanowiskach bezpośrednio związanych z obsługą (przyczyny: konieczność zastępstw; klientów skutki: problem z udzielaniem właściwych informacji)  Organizacja czasu pracy  „efekt piły”

W związku z powyższym, dla wprowadzenia usprawnień w badanej organizacji przeprowadzono badania pogłębione, tj. dalszą analizę udostępnionych dokumentów (Optymalizacja procesowa Urzędu, Wdrożenie Zarządzania Procesowego i in.). Kolejnym krokiem było przeprowadzenie anonimowej ankiety skierowanej do pracowników i kierowników jednostek organizacyjnych oraz diagnozy kultury organizacyjnej.

Dysponując pozyskanymi danymi, członkowie zespołu dokonali ich analizy i sformułowali wnioski:  Ankietowani pracownicy nie są do końca świadomi istnienia procedur obsługi petentów Urzędu Miejskiego w Skwierzynie.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2  Istnieje potrzeba szkoleń pracowników w zakresie obsługi petentów.  Praca w niektórych komórkach organizacyjnych rozłożona jest nierównomiernie.  Praca bywa opóźniana przez oczekiwanie na decyzje zwierzchników lub innych osób decyzyjnych.  Praca bywa opóźniana przez oczekiwanie na niezbędne informacje potrzebne do jej wykonania.  W pewnym zakresie w pracy Urzędu Miejskiego w Skwierzynie występują czynności zbędne (np. wielokrotne archiwizowanie tych samych danych, opracowywanie raportów, których nikt nie czyta).  Występuje problem z obiegiem dokumentów w analizowanym Urzędzie.  Źle oceniany jest przepływ informacji zarówno pomiędzy przełożonymi a pracownikami, jaki i pomiędzy samymi pracownikami.  Na terenie Urzędu występuje problem ze swobodnym wyrażaniem swoich opinii i uwag na temat pracy.  Nie wszyscy pracownicy są wystarczająco często informowani o efektach swojej pracy.  Nie wszyscy przełożeni udzielają swoim podwładnym konkretnych wskazówek dotyczących poprawy ich pracy.

Badania pokazały również, że badaną jednostkę cechuje wiele mocnych stron, które dają podstawę do wprowadzania zmian:  Pracownicy mają jasno zdefiniowane cele, zadania, zakres odpowiedzialności.  Udział pracowników w procesie podejmowania decyzji jest wystarczający.  Relacje panujące zarówno między pracownikami, jak i pracownikami a przełożonymi, oraz atmosfera panująca w omawianym Urzędzie zostały ocenione pozytywnie.  Zdecydowana większość ankietowanych jest zadowolona z pracy w analizowanym Urzędzie.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

2. Opis prac w drugiej części działania

W drugiej części działania zespół skoncentrował się na pracach dotyczących propozycji rozwiązań dla zidentyfikowanych problemów w Urzędzie Miejskim Skwierzyna. Zespół przyjął, że dla analizowanej JST najbardziej optymalne są założenia koncepcji Living Lab .

Living Lab oznacza metodykę prowadzenia działań badawczo-wdrożeniowych w warunkach Gospodarki Opartej na Wiedzy i Społeczeństwa Informacyjnego, w której innowacyjne produkty, usługi bądź aplikacje są opracowywane, testowane i udoskonalane w warunkach rzeczywistych, w ramach interdyscyplinarnych zespołów obejmujących wszystkie zainteresowane podmioty – od inżynierów i badaczy, poprzez przedsiębiorców, władze lokalne (wójt, burmistrz, sekretarz) organizacje społeczne, aż po obywateli. Living Lab określa też miejsce, gdzie tworzone są innowacje (nie tylko technologiczne, ale także społeczne, ekonomiczne i inne), skupiające się na potrzebach ich adresatów. Co istotne, proces tworzenia innowacji jest w tym przypadku procesem otwartym, tzn. opartym o szerokie partnerstwo wielu różnych organizacji i demokratycznym (tzn. obejmuje udział całych społeczności użytkowników końcowych). Ponadto każdy Living Lab oparty jest na współpracy kluczowych dla danego regionu graczy (włącznie z lokalną administracją), dzięki czemu skuteczniej włącza się w realizację jego strategicznych celów.

W związku z powyższym zidentyfikowane problemy w JST Skwierzyna powinny być rozwiązane w partnerskiej sieci, którą tworzą: władze urzędu, jego pracownicy oraz klienci Urzędu. Zespół miał na względzie opracowanie innowacyjnych rozwiązań opartych o założenia podejścia procesowego do organizacji, których wdrożeniem zajmie się Urząd Miejski Skwierzyna w oparciu o zaangażowanie i udział zespołów pracowniczych. Takie rozwiązanie

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 sprzyja identyfikacji pracowników z wprowadzanym rozwiązaniem i mniejszemu oporowi wobec zmian. Poszukiwanie rozwiązań przeprowadzono według następującej kolejności: 1. Analiza zdefiniowanego problemu 2. Zaproponowanie innowacyjnych rozwiązań 3. Analiza korzyści i kosztów z wdrożenia danego rozwiązania.

3. Szczegółowa charakterystyka zaproponowanego rozwiązania dla wybranego problemu JST

3.1 Wprowadzenie podejścia procesowego

Zdaniem zespołu eksperckiego, podejście procesowe stwarza optymalne warunki do rozwiązania problemów zidentyfikowanych w pierwszej fazie realizacji działania. Podejście procesowe wymaga121: 5. Rozpoznania i nazwania realizowanych procesów. 6. Uświadomienia wszystkich pracowników co do istoty podjętych działań. 7. Dokonywania pomiarów procesów. 8. Zarządzania procesami. Analiza materiałów i dokumentów w JST Skwierzyna pozwoliła stwierdzić, że procesy organizacyjne są zidentyfikowane i opisane w dokumencie „Optymalizacja procesowa Urzędu”. Jednak mimo istnienia szczegółowego opracowania „Wdrożenie zarządzania procesowego” nie zostało wprowadzone zarządzanie procesami. Zespół ekspertów, analizując przyczyny tej sytuacji stwierdził, że przeszkodą był brak świadomości istoty podejścia procesowego. W związku z powyższym zespół zaleca, aby pobudzić oddolną, świadomą

121 Ibidem, s. 21.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 inicjatywę pracowników w tym zakresie i doprowadzić do ponownej identyfikacji procesów następujący sposób: 1. Zidentyfikować klientów wewnętrznych Identyfikacja klientów ma fundamentalne znaczenie ponieważ pobudza świadomość w zakresie istoty orientacji procesowej w organizacji. Etap wdrożenia procesów wymaga, aby nie tylko kierownictwo, ale także pracownicy byli świadomi istnienia procesów i sedna zarządzania procesowego. W pierwszej kolejności identyfikacji podlegają tzw. klienci wewnętrzni, którymi są odbiorcy efektów pracy poprzedników, biorących udział w określonym procesie pracy tworzącym tzw. łańcuch jakości. Należy więc dążyć do osiągnięcia takiego stanu, w którym każdy pracownik potrafi określić, kogo obsługuje i jakimi miarami ocenia swoją pracę. 2. Przeprowadzić analizę wartości dodanej w podejściu procesowym Proponuje się, żeby spojrzeć na pracę każdego pracownika Urzędu przez następujące filtry:  Praca dodająca wartość - jest ona łatwa do rozpoznania, bowiem nie można jej usunąć, ale zawsze można ją udoskonalić.  Pracę niedodająca wartości, czyli taka, która nie tworzy wartości dla klienta, ale jest konieczna do wykonania pracy dodającej wartość. Jest spoiwem, które łączy pracę dodającą wartość w procesach tradycyjnych. Obejmuje: niezbędną sprawozdawczość, sprawdzanie, nadzór, kontrolę, przeglądy, łączność.  Praca jałowa, czyli taka, która ani nie dodaje wartości, ani jej nie umożliwia. Obejmuje ona np. pisanie sprawozdań, których nikt nie czyta, wykonywanie pracy z błędami. Pracę jałową należy radykalnie wyeliminować. 3. Przeprowadzić niezbędne zmiany polegające na stopniowym usuwaniu pracy jałowej oraz doskonaleniu pracy dodającej wartość i niedodającej wartości, lecz niezbędnej do zaistnienia i zmaterializowania się pracy dodającej wartość. 4. Ukierunkować działania optymalizacyjne na poprawę przebiegu pracy z dwóch punktów widzenia: klienta procesu oraz wykonawcy procesu.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 Zmiany powinny być wdrażane w taki sposób, aby główni odbiorcy procesu tzn. klienci zewnętrzni (osoby, które korzystają z usług Urzędu) oraz klienci wewnętrzni (pracownicy) odczuwali poprawę. Poprawa ta może oznaczać krótszy czas realizacji zlecenia czy obsługi, mniejszą dotkliwość związaną z wysiłkiem czy też energią wydatkowaną przez klienta (np. wypełnianie dokumentów, czas oczekiwania w kolejce, konieczność ponownych odwiedzin Urzędu czy ponownego kontaktu z Urzędem itp.). Poprawa może również dotyczyć odczuć subiektywnych klientów, takich jak większe zadowolenie, komfort psychiczny, poczucie profesjonalnego potraktowania, przyjaznej atmosfery itd. A zatem kluczowe jest ustanowienie kryteriów służących pomiarowi procesów. Kryteria mogą uwzględniać miary „twarde” – takie jak: czas trwania, jak i miękkie – dotyczące aspektów psycho-społecznych. Optymalizacja procesów procesowa powinna opierać się na:  Usprawnieniu procesów poprzez przyspieszenie działań, wykluczenie niepotrzebnych czynności, łączenie czynności, zmianę kolejności działań.  Reorganizacji procesów, tj.: na zmianie przebiegu procesów, wyznaczeniu nowych zasobów technicznych lub ludzkich do ich realizacji.

Konsekwencje wynikające z wprowadzenia podejścia procesowego

Podejście procesowe w zarządzaniu instytucją oznacza traktowanie działań prowadzonych przez poszczególne komórki i osoby na poszczególne stanowiskach jako sekwencji zadań, które prowadzą do osiągnięcia konkretnego celu. Aby wyznaczyć takie sekwencje, należy określić, jakie cele lub też główne zadania są realizowane przez organizację, a następnie wskazać ciąg zadań, które prowadzą do osiągnięcia konkretnego celu lub zadania. W przypadku Urzędu w Skwierzynie taka praca została uprzednio wykonana przez firmę zewnętrzną. Przeprowadzone badania a następnie na ich podstawie przygotowany raport daje mocne podstawy do przygotowania zmian w organizacji.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 Ponieważ od momentu wykonania badania i przygotowania rekomendacji minęło blisko sześć lat, należy dokonać przeglądu praktyk związanych z funkcjonowaniem Urzędu. Proponujemy, aby każdy kierownik dokonał analizy pracy w ramach swojej komórki organizacyjnej pod kątem zapisów znajdujących się w raporcie a związanych z brakami lub też wskazanymi w raporcie zaleceniami. Każdy kierownik po dokonaniu takiego przeglądu powinien przeanalizować zapisy raportu, porównać je z własnym obszarem odpowiedzialności i dokonać ewentualnych zmian. Proponujemy ponadto, aby każdy kierownik, po wprowadzeniu korekt, dokonał pisemnego podsumowania przeprowadzonych działań. Jeśli jakieś zmiany nie zostały wprowadzone, kierownik powinien wskazać tego przyczyny i ewentualnie zaproponować własne rozwiązanie. Należy podkreślić, że wprowadzanie zmian w procesach powinno uruchomić ciągły proces doskonalenia pracy w Urzędzie. Jeśli korekta dotyczyłaby szerszego zakresu działań w Urzędzie, zmiany powinny zostać wprowadzone z perspektywy Zarządu Miasta a prowadzone przez Sekretarza Gminy. W celu koordynacji wprowadzania zmian powinien być powołany Zespół Sterujący złożony z Zastępcy Burmistrza, Sekretarza Gminy, oraz Kierownika Referatu Organizacyjnego. Wszelkie zmiany powinny być akceptowane przez Zespół Sterujący, natomiast ostatecznej akceptacji powinien dokonać Zarząd Gminy. Zespół sterujący powinien również dokonać podsumowania całego procesu wprowadzania zmian i ewentualnie nakreślić plan dalszych zmian.

Zidentyfikowane kluczowe procesy powinny dotyczyć podstawowych funkcji Urzędu, takich jak:  Proces dokonywania inwestycji gminnych  Proces pozyskiwania i zarządzania projektami unijnymi  Proces prowadzenia usług komunalnych  Proces gospodarki przestrzennej Gminy  Proces obsługi finansowej i budżetowej Gminy  Proces organizacji zakupów dla potrzeb Gminy

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Dodatkowo powinny zostać opisane procesy wsparcia:  Proces zarządzania zasobami ludzkimi  Proces komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej  Proces planowania pracy i kontroli efektów.

W każdym procesie powinny wystąpić tylko te zadania, które służą realizacji głównego celu procesu. Każdy proces powinien mieć swojego kierownika (właściciela). Ów kierownik (właściciel) będzie mógł nadzorować przebieg procesu i ewentualnie rozwiązywać pojawiające się problemy. Właścicielem procesu powinien być kierownik tego działu, w którym realizowane jest większość zadań procesu, i w którym osiągany jest efekt końcowy.

Wprowadzenie organizacji procesowej powinno umożliwić: lepsze gospodarowanie zasobami, uwolnienie niewykorzystywanych zasobów, efektywną komunikację między pracownikami i działami, co przełoży się na lepsze zrozumienie potrzeb i problemów innych działów. Organizacja procesowa sprzyja współpracy między poszczególnymi pracownikami, dzięki możliwości wymiany zadań i elastyczności pracowników.

3.2 Utworzenie standardów obsługi klientów

W ramach nastawienia procesowego istotne jest utworzenie i wdrożenie standardów obsługi klientów tak, aby realizacja typowych zadań obsługi przebiegała sprawnie i skutecznie. Wprowadzenia takich standardów wymaga jedynie opisania typowych czynności i dokumentów potrzebnych do realizacji usługi. Wprowadzenie takich standardów w postaci Kart Usług czy też Przewodników usprawni pracę pracowników, ograniczy czas, jakim dysponują klienci, zmniejszy występowanie braków informacyjnych, ograniczy niepotrzebne

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 napięcia w relacjach pracownik – klient. Ważne jest, aby twórcami poszczególnych Kart byli pracownicy, którzy realizują usługi związane z przygotowywanymi kartami. Proponujmy, aby wzór karty był następujący:

TYTUŁ KARTY Np.: Zawarcie związku małżeńskiego WARUNKI WSTĘPNE: Np. Wiek: 18 lat kobieta, 18 lat mężczyzna, oboje obecni. WYMAGANE DOKUMENTY: Np. Dowody osobiste osób zamierzających zawrzeć związek małżeński Odpisy skrócone aktów urodzeń osób zamierzających zawrzeć związek małżeński. Złożyć pisemne zapewnienie, o braku przeszkód do zawarcia małżeństwa przed kierownikiem USC. DODATKOWE WYMAGANIA NP. W przypadku osób rozwiedzionych: dowód ustania poprzedniego małżeństwa - prawomocny wyrok rozwodowy lub odpisy skrócone aktu małżeństwa z adnotacją o rozwodzie, OPŁATA SKARBOWA Np. Za sporządzenie aktu małżeństwa – opłata skarbowa XXX złotych. SPOSÓB ZAŁATWIENIA SPRAWY Np. Przyjęcie oświadczenia o wstąpieniu w związek małżeński złożone przez kobietę i mężczyznę przed Kierownikiem Urzędu Stanu Cywilnego. TERMIN ZAŁATWIENIA SPRAWY Termin wyczekiwania na zawarcie związku małżeńskiego wynosi miesiąc od dnia złożenia dokumentów. INNE WARUNKI I UWAGI

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 Np. Dokumentem stwierdzającym zawarcie związku małżeńskiego ze skutkami cywilnymi jest akt małżeństwa sporządzony w USC, z którego małżonkowie otrzymują 3 odpisy skrócone aktu małżeństwa. PODSTAWA PRAWNA: Ustawa z dnia 29 września 1986 r. – Prawo o aktach stanu cywilnego ( t.j. Dz.U. z 2004r., Nr 161, poz.1688 z późn. zm.)

3.3 Zmiany w strukturze

Zmiany strukturalne powinny być przeprowadzone w zgodzie z wcześniejszymi zmianami procesowymi. Struktura organizacyjna powinna zapewniać możliwość skutecznej współpracy między działami, opierać się na gromadzeniu zadań wokół podobieństwa zakresu merytorycznego, minimalizować drogę przebiegu informacji i ograniczać czas podejmowania decyzji. Struktura powinna odzwierciedlać również priorytety strategiczne instytucji związane z przyjętymi celami na najbliższe lata.

W przypadku Urzędu Miasta w Skwierzynie zespół ekspertów zaleca zmiany podległości komórek i stanowisk podległych Burmistrzowi i Zastępcy Burmistrza. Proponujemy, aby bezpośrednio Burmistrzowi podlegały stanowiska, które z racji swoich funkcji obejmują działania związane ze wsparciem innych komórek lub były związane z realizacją szczególnych zadań w skali Urzędu. Uzasadnione wydaje się, aby Burmistrzowi podlegały następujące stanowiska:  Asystent Burmistrza  Specjalista ds. obronnych i zarządzania kryzysowego  Specjalista ds. bhp i ppoż  Kierownik Stanu Cywilnego

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2  Specjalista ds. audytu (nowo utworzone – etat przeniesiony z Referatu Finansowo – Budżetowego) Ponadto proponujemy, aby przenieść do Referatu Gospodarki Nieruchomościami stanowiska Inspektora ds. meldunkowych oraz Inspektora ds. dowodów osobistych (przeniesienie tych stanowisk ma na celu odciążenie Referatu Organizacyjnego). Referat Inwestycji i Ochrony Środowiska powinien, naszym zdaniem, podlegać Zastępcy Burmistrza.

3.4 Wprowadzenie opisów stanowisk pracy

Jednym ze źródeł problemów w Urzędzie jest brak opisów stanowisk. Zaleca się zatem rozważenie dokonania analizy pracy, jaką wykonują osoby zatrudnione na wszystkich stanowiskach w Urzędzie i przygotowanie opisów stanowisk pracy.

Opis stanowiska pracy:  Pozwala na sprecyzowanie charakteru i zakresu zadań przewidzianych na danym stanowisku  Umożliwia określenie „wkładu” stanowiska w realizacji celów firmy  Ułatwia pracownikowi poznanie jego miejsca oraz roli w organizacji, co ułatwia zrozumienie kryteriów oceny efektów pracy i sprzyja rozwijaniu motywacji wewnętrznej. Opisy stanowisk umożliwiają kierownictwu  Planowanie efektywnych działań rekrutacji i selekcji  Kontrolę realizacji celów organizacji  Eliminowanie sytuacji konfliktowych, wynikających z posiadania niepełnych danych  Przeprowadzanie oceny pracy  Podejmowanie decyzji dotyczących wynagrodzeń,  Określanie potrzeb szkoleniowych

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Opis stanowiska powinien zawierać: nazwę stanowiska, jego miejsce w strukturze organizacyjnej (opis zależności służbowych), cel utworzenia stanowiska, zakres zadań i odpowiedzialności, informacje o warunkach pracy , kryteria oceny pracy, wymagania kwalifikacyjne. Poniżej przedstawiono przykłady opisu stanowiska. Przykład arkusza opisu stanowiska pracy (a) Nazwa stanowiska np.: Referent Komórka np.: Referat Inwestycji i Ochrony Środowiska organizacyjna Podległość np.: Zastępca Burmistrza służbowa Relacje do innych np.: podwładni, stanowiska współpracujące, zastępstwa (aktywne, pasywne) stanowisk Cel stanowiska np.: obsługa petentów w zakresie... np.: rozpoznawanie problemów petentów oraz rozwiązywanie ich zgodnie z właściwymi przepisami prawnymi; wskazywanie sposobu postępowania zmierzającego do uzyskania Zakres zadań decyzji; przyjmowanie, segregowanie, klasyfikowanie i przechowywanie dokumentów; tworzenie dokumentów, stosowanie zasad obiegu informacji w Urzędzie, wprowadzanie i przetwarzanie danych w systemie komputerowym Zakres np.: odpowiedzialny za przygotowanie decyzji w sprawie odpowiedzialności np.: praca umysłowa, znaczna część czasu pracy w biurze, wyposażenie w sprzęt biurowy, Warunki pracy komputerowy, środki łączności, czas pracy jednozmianowy, wynagrodzenie zasadnicze (grupa zaszeregowania) + premia ( rodzaj), możliwość awansu Kryteria oceny np.: terminowość wykonywanej pracy, właściwa obsługa petentów, współpraca pracy np.: wykształcenie minimum średnie , znajomość przepisów regulujących pracę w Urzędzie Wymagania (w zależności od komórki organizacyjnej), umiejętności planowania i organizacji pracy kwalifikacyjne

Przykład arkusza opisu stanowiska pracy (b) Nazwa stanowiska Nazwa komórki

organizacyjnej  komu podlega: Miejsce stanowiska w strukturze organizacyjnej  kto podlega temu stanowisku:

Cel utworzenia stanowiska Zadania

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 Czasochłonnoś ć zadań w m- Zadania (w kolejności od najważniejszych do najmniej istotnych) cu (w %) Zakres odpowiedzialności:  kierowniczej Żadna Mała Średnia Duża  finansowej Żadna Mała Średnia Duża  materialnej Żadna Mała Średnia Duża Zakres samodzielności Żaden Mały Średni Duży Stopień złożoności pracy (różnorodność zadań, Żaden Mały Średni Duży współpraca z osobami z różnych działów) Stopień trudności pracy (przeciążenia psychiczne, narażenie na stres, wysiłek Żaden Mały Średni Duży umysłowy) Wymagana dyspozycyjność (np. częste wyjazdy) Żadna Mała Średnia Duża Częstość kontaktów służbowych (w firmie i poza Żadna Mała Średnia Duża nią) Uwagi i dodatkowe informacje:

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 Sporządzenie opisów stanowisk pracy może odbywać się w następujący sposób: Etap 1. Przekazanie informacji o zasadach opracowania opisów stanowisk )przekazanie (np.: przez konsultanta zewnętrznego) kadrze kierowniczej urzędu informacji na temat zasad opracowania opisów stanowisk wraz z propozycją formularza, omówienie zawartości formularza, uzgodnienie ostatecznej wersji formularza, ustalenie szczegółowego harmonogramu dalszych prac, wskazanie pracownika urzędu za realizację tego zadania (np. Sekretarz, Kierownik Referatu Organizacyjnego) Etap 2. Analiza struktury organizacyjnej urzędu (analiza zależności służbowych wewnątrz Urzędu (w tym ewentualnych zastępstw), weryfikacja nazw stanowisk, określenie celów poszczególnych stanowisk Etap 3. Określenie zadań i odpowiedzialności przypisanych stanowiskom (weryfikacja zakresów obowiązków (doprecyzowania zadań przypisanych każdemu ze stanowisk), przypisanie zakresu odpowiedzialności związanego z danym stanowiskiem Etap 4. Określenie warunków pracy Etap 5. Określenie kryteriów oceny pracy na danym stanowisku Etap 6. Określenie wymogów kwalifikacyjnych dla stanowisk (wobec przyszłych pracowników - pod kątem przyszłych rekrutacji): wykształcenia, potrzebnych uprawnień, stażu w zawodzie i specyfiki doświadczenia zawodowego, wiedzy specjalistycznej oraz umiejętności i zdolności) Etap 7. Przygotowanie wstępnej wersji opisów stanowisk (osoba odpowiedzialna) Etap 8. Weryfikacja wstępnej wersji opisów stanowisk przez kadrę kierowniczą urzędu oraz konsultanta (kadra kierownicza ma wiedzę na temat całej organizacji i może najlepiej ocenić zapisy, natomiast spojrzenie konsultanta („z zewnątrz”) pozwala wychwycić ewentualne niejasności i niejednoznaczności) Etap 8. Upowszechnienie projektu opisów stanowisk wśród pracowników (pracownik, jako osoba realizująca zadania na danym stanowisku może ocenić, czy opisy są adekwatne,

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 ponadto w tym etapie pracownik ma możliwość uświadomienia sobie wymagań oraz kryteriów oceny pracy, a także obszarów, na które powinien on rozwijać) Etap 9. Przygotowanie ostatecznej wersji opisów stanowisk (osoba odpowiedzialna) Etap 10. Upowszechnienie ostatecznej wersji opisów stanowisk wśród kadry kierowniczej i pracowników Etap 11. Zatwierdzenie opisów stanowisk (przez wójta) Ponadto, oprócz wskazanych wyżej zmian o charakterze kluczowym zaleca się przeprowadzenie zmian w innych obszarach funkcjonowania Urzędu, będących wsparciem dla zmian o charakterze kluczowym.

3.5 Poprawa komunikowania się w urzędzie

Z przeprowadzonych badań wynika, że procesy komunikowania w organizacji wymagają poprawy. Należy podkreślić, że umiejętności i kompetencje pracowników w zakresie komunikowania oraz sprawny system komunikowania się są istotnym zasobem organizacyjnym.

Komunikowanie się: ORGANIZACJA - KLIENT Współczesna organizacja ma do dyspozycji wiele rozmaitych rodzajów narzędzi do komunikowania się z klientem. W obecnym globalnym świecie, zdominowanym przez internet tradycyjne sposoby komunikowania się z klientem nie są już tak skuteczne, komunikacja z odbiorcą coraz częściej przebiega głównie w sieci. Tradycyjne tablice ogłoszeń, informatory odchodzą powoli w zapomnienie, jako narzędzia pozbawione tak cennego elementu procesu wzajemnego komunikowania się jakim jest sprzężenie zwrotne. Blogi, fora, portale społecznościowe, strony internetowe, zakładki FAQ – z najczęściej zadawanymi pytaniami od klientów, są miejscami, w których organizacja może się dowiedzieć o oczekiwania i problemach swoich klientów. Obecne ‘blisko klienta’ oznacza radyklaną zmianę nie tylko

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 rodzajów wysyłanych komunikatów, ale także kierunku przepływu informacji, teraz od klienta. Zaleca się więc stopniowe i coraz szersze wykorzystywanie wymienionych form komunikowania się Urzędu z jego klientami.

Komunikowanie się: PRZEŁOŻONY – PODWŁADNI Istotną rolę odkrywa system bezpośredniego komunikowania się przełożonych poszczególnych jednostek z ich pracownikami. W Urzędzie w tym zakresie stwierdzono istotne braki. Postuluje się wdrożenie systemu stałego komunikowania się w tym obszarze. Mógłby on przyjąć formę cotygodniowych krótkich spotkań w ramach działów, na których pracownicy bezpośrednio z ust przełożonego dowiadywaliby się o obecnej sytuacji Urzędu - problemach, sukcesach, a także przyszłych wyzwaniach oraz ustaleniach, które zapadły na szczeblu wyższym, w trakcie spotkań kierowników działów z burmistrzem. Z wywiadów przeprowadzonych z pracownikami Urzędu jednoznacznie wynikało, że proces komunikowania się jest słabą stroną organizacji. Pracownicy odczuwają potrzebę spotkań w ramach swoich komórek organizacyjnych, zamieszczanie informacji jedynie w intranecie nie wystarcza pracownikom. Sprawny system komunikowania się wymaga sprzężenia zwrotnego, bezpośredniej interakcji, a tego nie zapewnia obecny system intranetowy. Zaleca się także rozważnie wprowadzenia codziennych krótkich kilkuminutowych odpraw na początku dnia pracy, w celu ustalenia zadań na dany dzień dla każdego pracownika oraz podsumowujących na koniec dnia pracy, na których pracownicy mogliby poinformować o efektach swojej pracy, a także napotkanych przeszkodach i trudnościach. Jawność komunikowania się w tym zakresie pozwala pracownikom poznać i zrozumieć, jakie jest rozłożenie pracy w danej jednostce. Ponadto – w sytuacji ewentualnego spiętrzenia się obowiązków i/lub napotkanych trudności można natychmiast zaprojektować sposoby na ich przezwyciężenie (wsparcie ze strony innych pracowników)

Komunikowanie się POMIĘDZY JEDNOSTKAMI ORGANIZACYJNYMI W URZĘDZIE

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 Badania przeprowadzone w Urzędzie wykazały, że pracownicy odczuwają deficyt informacji dotyczących funkcjonowania Urzędu jako całości. Uzasadnione byłoby organizowanie comiesięcznych krótkich zebrań, by przekazywać najważniejsze informacje dotyczące Urzędu (oraz poszczególnych jego działów) i regionu.

Odpowiedzialność za stały rozwój systemu komunikowania się w Urzędzie należy powierzyć zespołowi wyłonionemu spośród pracowników różnych jednostek Urzędu.

Trudności we współpracy i komunikacji między referatami Urzędu wpływają zarówno na efektywność pracy całej organizacji, jak i na rezultaty działania poszczególnych komórek i pracowników. Ci ostatni wyrażają negatywne uwagi na temat komunikowania i się współpracy między referatami, dostrzegając negatywne konsekwencje koncentrowania się tylko na interesach własnego referatu.

Z analiz zespołu ekspertów wynika, iż przyczynami braku współpracy i komunikacji między referatami mogą być:

 brak zrozumiałych przez wszystkich pracowników celów Urzędu

 brak współpracy lub konflikty pomiędzy szefami współpracujących działów

 brak świadomości potrzeb, jakie poszczególne referaty mają względem siebie

 niewystarczająca znajomość specyfiki i ograniczeń pracy poszczególnych referatów

 brak jasnego podziału kompetencji

 nacisk na osiąganie indywidualnych celów.

Warto podkreślić, iż tego rodzaju problemy na ogół pogłębiają się w sytuacjach trudnych (np. przed i w trakcie wprowadzania zmian). Praca w warunkach ograniczonego poczucia bezpieczeństwa, wzmaga niechęć do współpracy między komórkami organizacyjnymi, wzmacnia koncentrację na interesie własnym poszczególnych pracowników lub działów, co

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 często prowadzi do „niezdrowej” rywalizacji. Poszczególni pracownicy i referaty nie chcą być kojarzeni z błędami lub porażkami, winnych szuka się w innych komórkach organizacyjnych, co powoduje obniżenie wzajemnego zaufania.

Niewłaściwa współpracy i niedostateczna komunikacja między działami na ogół skutkuje:

 przesadną formalizacją

 pogarszaniem się atmosfery w miejscu pracy

 spadkiem elastyczności i innowacyjności

 paraliżem decyzyjnym

 problemami we wdrażaniu zmian.

Mając na uwadze konsekwencje braku współpracy między referatami oraz możliwe przyczyny tej sytuacji, zaleca się podjęcie działań naprawczych.

Zaleca się powołanie zespołu, który będzie odpowiedzialny za doskonalenie współpracy i komunikacji między referatami (obecnie trudno znaleźć w Urzędzie osobę, która poczuwałaby się do odpowiedzialności za wspomniane wyżej aspekty).

W procesie doskonalenia współpracy między działami i komunikacji powinni uczestniczyć kierownicy najwyższego szczebla. Zaleca się zatem spotkanie o charakterze warsztatowym dla zarządzających Urzędem, które celem będzie zbudowanie wspólnego, spójnego wizerunku Urzędu i uświadomienie celów stojących przed organizacją i wszystkich kluczowych aspektów jej funkcjonowania. W trakcie takiego spotkania warto też określić oczekiwania wobec kierowników referatów w zakresie współpracy i komunikacji.

Kolejnym etapem doskonalenia powinny być warsztaty dla pracowników. Podczas trwania sesji warsztatowej należy wskazać kluczowe procesy w Urzędzie a następnie określić, jakie

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 informacje są niezbędne do ich sprawnej realizacji. Ważne jest, by w warsztatach uczestniczyli pracownicy z poszczególnych referatów, ponieważ najlepiej znają swoje potrzeby i od nich w największym stopniu zależy, jak wspólne ustalenia będą realizowane w toku codziennej pracy. Udział pracowników w warsztatach ułatwi uświadomienie im znaczenia dobrej komunikacji oraz roli poszczególnych osób i referatów w wymianie informacji a także uczyni ich współodpowiedzialnymi za realizację wspólnych założeń, co wpłynie na wzrost zaangażowania w procesy doskonalenia.

W celu poprawy współdziałania między referatami i komunikacji zaleca się włączanie pracowników poszczególnych komórek organizacyjnych również w proces innych zmian doskonalących funkcjonowanie Urzędu. Można to czynić, poprzez organizowanie warsztatów tematycznych poświęconych usprawnianiu konkretnych procesów i wypracowaniu rozwiązań usprawniających ich realizację. Udział pracowników w takich warsztatach powoduje wzrost motywacji zatrudnionych do wprowadzania wypracowanych rozwiązań, lepsze zrozumienie zmian oraz potrzeb innych referatów, zwiększenie odpowiedzialności za funkcjonowanie Urzędu. Dzięki włączaniu pracowników w działania doskonalące wzrasta zaangażowanie zatrudnionych. Poczucie wpływu na to, co dzieje się w Urzędzie ma walor integracyjny a także pomaga zapobiegać wyuczonej bezradności.

Doskonalenie współpracy i komunikacji między działami mogą także wspomóc:  wprowadzenie książki telefonicznej z zakresami odpowiedzialności wszystkich pracowników, dzięki czemu każdy z zatrudnionych będzie miał szybki dostęp do informacji na temat podziału obowiązków między pracownikami  wyznaczenie spośród osób z poszczególnych referatów osób odpowiedzialnych za komunikację w poszczególnych komórkach organizacyjnych  wprowadzanie wewnętrznych narzędzi ułatwiających współpracę i komunikację, takich, jak” komunikatory internetowe, wiki, fora, czaty itp.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2  integrowanie wszystkich pracowników wokół wspólnego celu - eliminowanie rywalizacji  angażowanie pracowników w procesy podejmowania decyzji dotyczących danego zespołu/referatu  informowanie podwładnych o sytuacji finansowej firmy i działaniach, jakie zamierza podjąć kierownictwo (eliminowanie plotek)  budowanie kultury pracy zespołowej (jednoczenie zespołów, np. stworzenie międzywydziałowych grup projektowych mających za zadanie wypracowanie faktycznych usprawnień lub powołanie tzw. kół jakości mających na celu wypracowywanie nowych metod, wprowadzenie nagrody za osiągnięcia zespołowe)  wprowadzanie zmian stanowiskowych, zwiększenie decyzyjności i odpowiedzialności (w sytuacji, kiedy te same zadania muszą być realizowane przez mniejszą grupę pracowników, istotna jest ich uniwersalność, rotacja stanowiskowa czy powierzenie pracownikowi nowych, odpowiedzialnych zadań oraz przekazanie odpowiedniego poziomu decyzyjności przynosi obopólne profity – pracownik ma możliwość wykorzystania i rozwinięcia posiadanej wiedzy i kompetencji, a organizacja zyskuje wszechstronnego specjalistę); ważne jest, aby nowe „zlecenia” umożliwiły pracownikowi przeprowadzenie określonego procesu zadaniowego, a nie pojedynczych niezwiązanych ze sobą zadań – umożliwi mu to dostrzeżenie pełnego efektu swojej pracy  okazywanie uznania wobec pracowników (bieżąca informacja zwrotna, system zbierania punktów za pozytywnie wykonane zadania, które przekładają się na drobne nagrody rzeczowe lub różnego rodzaju konkursy: „Pracownika miesiąca” czy „Pracownika roku” itp., listy z osobistymi podziękowaniami, spotkania z przedstawicielami wyższej kadry kierowniczej. świętowanie przez zespół małych sukcesów; każde zwycięstwo powinno być traktowane, jako sukces całej organizacji a nie jednostki czy działu (odreagowanie stresu i wyzwolenie entuzjazmu), wskazywanie

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 perspektyw rozwoju zawodowego i awansu, inicjowanie działań zapewniających zachowanie równowagi między pracą a życiem prywatnym (work-life balance), np. elastyczny czas pracy – doprowadza do podwyższenia efektywności pracowników oraz zmniejszenia poziomu absencji).

3.6 Wprowadzenie programów adaptacji

Dla usprawnienia współpracy i komunikacji między referatami zaleca się wdrożenie programu adaptacji (wprowadzania nowych pracowników do pracy), którego celem jest możliwie najmniej stresujące włączenie nowego pracownika do społeczności organizacyjnej. Programy adaptacji służą w szczególności:  złagodzeniu obaw i niepokoju, zmniejszenie napięcia i stresu związanego z podjęciem nowej pracy  udzieleniu podstawowych informacji niezbędnych do wykonywania pracy  pokazaniu, jak rozwiązywać problemy w pracy i jak osiągać jak najlepsze wyniki  przekazaniu wzorów zachowań, które będą od pracownika wymagane w przyszłości oraz wykształceniu przyjaznej postawy wobec firmy i zespołu  wzrostowi integracji pracowniczej, poczucia przynależności do firmy  poprawie atmosfery pracy  zwiększeniu poziomu zadowolenia i motywacji pracowników  wzrostowi zaangażowania nowo przyjętego  uzyskaniu efektywności nowo przyjętych pracowników w możliwie najkrótszym czasie  przyspieszeniu procesu uczenia się  ustabilizowaniu załogi, zmniejszenie poziomu fluktuacji związanej z brakiem przystosowania (ograniczenie prawdopodobieństwa szybkiego odejścia)

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2  zmniejszeniu kosztów i niedogodności związanych z szybkim odchodzeniem nowo przyjętych osób (kosztów rekrutacji nowych pracowników, szkolenia i adaptacji, dodatkowego nadzoru i korekty błędów itp.)  sondowaniu potencjału i aspiracji pracowników.

Przygotowując programy adaptacji, warto mieć na uwadze konieczność wprowadzenia pracownika do: organizacji jako całości, zespołu pracowniczego i do pracy na konkretnym stanowisku.

Pomocne we wprowadzeniu do organizacji jako całości są:  szkolenia dla nowoprzyjętych pracowników poświęcone prezentacji Urzędu i jego działalności, warunków pracy, norm, zwyczajów itp. (z wykorzystaniem pokazów filmowych, spacerów wirtualnych, przechadzek po Urzędzie)  informatory (zawierających m.in.: opis przedsiębiorstwa, charakterystykę warunków zatrudnienia i procedur obowiązujących w firmie), które ułatwią przyswojenie niezbędnych informacji i pozwolą w każdej chwili przypomnieć pracownikowi interesujące go kwestie  szkolenia zapoznające z obowiązującymi standardami pracy, procedurami, zasadami współpracy i komunikowania się w Urzędzie.

We wprowadzeniu do zespołu i do pracy na stanowisku szczególną rolę odgrywa bezpośredni przełożony (kierownik referatu), który powinien: • przedstawić podstawowe informacje o pracy, którą nowy pracownik będzie wykonywał • zapoznać z warunkami pracy • wskazać standardy pracy i zachowań

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 • zapoznać pracownika z możliwościami rozwoju, zasadami organizacji szkoleń, trybem awansowania • przedstawić pracownika pozostałym uczestnikom zespołu • ustalić cele i zadania, które nowy pracownik będzie realizował w początkowych etapach pracy oraz sposoby i częstotliwość przeglądu postępów • monitorować i wspierać rozwój nowego pracownika poprzez regularne spotkania, ocenę postępów i wyznaczanie kolejnych zadań • zachęcać pracowników do udziału w programie adaptacji (np.: noszenie identyfikatorów z imionami i nazwiskami, pomoc w poznaniu niepisanych zasad obowiązujących w firmie, okazywanie przychylności wobec nowego • przydzielić opiekuna, w sytuacji, gdy roli tej nie będzie pełnił przełożony (opiekunem może być pracownik konkretnego referatu, który ma doświadczenie w pracy - niezbędną wiedzę i umiejętności oraz potrafi okazać nowemu wsparcie).

Jeśli bezpośredni przełożony przydzieli nowozatrudnionemu opiekuna, wówczas wyznaczony opiekun: • zapoznaje nowego kolegę z formalnymi i nieformalnymi regułami obowiązującymi w firmie i dziale • ułatwia nawiązywanie kontaktów z innymi pracownikami • zapewnia fachowe wsparcie przy realizacji zadań, w razie potrzeby wyjaśniać, instruować, doradzać • wspiera nowego kolegę w pracy, zachęca go do samodzielnego rozwiązywania problemów i kreatywności • informuje o postępach, chwali; w sytuacji gorszego wykonania zadania udziela stosownych wskazówek dotyczących poprawy • okazuje zainteresowanie, troskę

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 Aby zwiększyć efektywność procesu adaptacji, warto zachęcać nowo przyjęte osoby do:  aktywnego uczestniczenia w procesie wdrażania  wzięcia odpowiedzialność za uczenie się, rozwój umiejętności, nabywanie doświadczenia  korzystanie z różnorodnych okazji do nauki  budowania sieci kontaktów wśród ludzi, którzy mogą wspomóc go w trakcie procesu wprowadzania  prowadzenia rejestru doświadczeń związanych z adaptacją, który stanie się także podstawą do okresowych ocen i wyznaczania kolejnych zadań.

Okres adaptacji kończy ocena pracownika i jego postępów. O jej wynikach bezpośredni przełożony (kierownik referatu) zobowiązany jest poinformować pracownika w trakcie rozmowy oceniającej (podsumowującej okres wprowadzenia do pracy). Podczas spotkania należy omówić najważniejsze kwestie dotyczące dalszej pracy i ustalić kierunki rozwoju nowozatrudnionego, w szczególności: • dokonać analizy i oceny pracy oraz zachowania pracownika (kultura osobista, kontakty międzyludzkie, stopień integracji z zespołem, zadania najchętniej wykonywane, które nie stanowią problemu, zadania sprawiające największe trudności, wykonywane mniej chętnie, wiedza o firmie i regułach jej funkcjonowania, szczególne obszary zainteresowań w działalności firmy) • dać możliwość oceny przebiegu procesu adaptacji przez pracownika (mocne i słabe strony) • sformułować wnioski i pomysły powstałe w okresie zatrudnienia • wstępnie ocenić możliwości rozwoju pracownika • sformułować plany zawodowe i edukacyjne pracownika.

Podczas rozmowy kierownik powinien:

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 • stworzyć atmosferę zaufania, otwartości, okazywać podwładnemu akceptację • odwoływać się do konkretnych przykładów • uzasadniać swoje stanowisko • dążyć wspólnego omawiania propozycji • wysłuchać podwładnego.

Efekty doskonalenia współpracy i komunikacji między referatami

 spójne działania wszystkich referatów w kierunku realizacji celów Urzędu

 szybszego reagowanie na zmiany w otoczeniu, na potrzeby petentów

 wzrost elastyczności i efektywności działania.

3.7 Wprowadzenie zasady aktywnego zarządzania

Zalecamy także wdrożenie metody aktywnego zarządzania nazywaną „management by walking around” (MBWA). „Zarządzanie przez przechadzanie się” polega na częstym, systematycznym wizytowaniu przez kierowników wszystkich obszarów organizacji (referatów i stanowisk pracy w Urzędzie) i angażowaniu się w komunikację ze swoimi podwładnymi (szeregowymi pracownikami). Ten sposób zarządzania jest podstawą budowy kultury organizacyjnej otwartej, zorientowanej na relacje. Umożliwia także:

 poznanie pracowników, ich oczekiwań, potrzeb, motywacji, problemów

 okazywanie zatrudnionym zainteresowania i szacunku dla wykonywanej przez nich pracy

 szybszą orientację w problemach, identyfikowanie „wąskich gardeł”

 poznanie specyfiki pracy w referatach i na poszczególnych stanowiskach a przez to lepsze zarządzanie procesami

 szybsze podejmowanie decyzji

 budowanie przyjaznej atmosfery w miejscu pracy

 promowanie celów i wartości organizacji.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

3.8 Wprowadzenie roli agenta zmiany

Dla powodzenia procesu wprowadzania zmian organizacyjnych zaleca się wprowadzenie tzw. "agentów zmiany" (z ang. change agent) – osób odpowiedzialnych za stworzenie warunków sprzyjających wdrażaniu zmian, wspieranie samej realizacji tych zmian i wreszcie ocenę ich efektywności. Mają oni być wsparciem dla kierownictwa w pobudzaniu i rozwijaniu poparcia i aktywnego zaangażowania na rzecz zmiany wśród pozostałych jej uczestników, których zmiana dotyczy. Bez ich udziału przeprowadzenie zmiany, a zwłaszcza osiągnięcie jej trwałych efektów, jest praktycznie niemożliwe. Dobrze, żeby agenci zmian rekrutowali się spośród pracowników obdarzanych szczególnym szacunkiem i zaufaniem przez pozostałych pracowników, ponieważ w pierwszej kolejności mają oni za zadanie przekonać do programu zmian pozostałych uczestników organizacji i wspierać zatrudnionych w trakcie ich wdrażania, a także monitorować proces zmiany i jej asymilację.

3.9 Benchmarking

Proponuje się również wykorzystanie metody benchmarkingu konkurencyjnego. Istotą benchmarkingu konkurencyjnego jest miedzy innymi analiza procesów oraz ich wpływu na klientów. Benchmarking to porównywanie się z najlepszymi i rozwijaj swoje umiejętności w tym samym kierunku. Instytucją, której dobre praktyki i doświadczenia byłyby przeniesione na grunt Urzędu Miejskiego w Skwierzynie byłby urząd uznawany w środowisku jednostek samorządu terytorialnego za wzorcowy pod względem:  podziału kompetencji,  pracy zespołowej,  obsługi klientów,

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2  obiegu dokumentów,  sposobu komunikowania się,  organizacji czasu pracy. Co istotne, poprawianie obszarów firmy nie powinno mieć charakteru jednorazowego. Ważne, aby systematycznie analizować realizowany proces i poszukiwać lepszych, bardziej efektywnych rozwiązań. Możliwy do zastosowania byłby również bencharking proceduralny, który polega na diagnozie procedur organizacyjnych w organizacji (Urzędzie Miejskim w Skwierzynie) i porównaniu z procedurami organizacyjnymi stosowanymi przez liderów w dowolnej branży. W przypadku tego rodzaju benchmarkingu porównaniu poddaje się wybrane funkcje organizacji. Co istotne wzorcowa organizacja poszukiwana jest w dowolnym sektorze, chodzi o to, by zidentyfikować lidera realizujące w sposób modelowy daną funkcję w organizacji. Zastosowanie metody benchmarkingu:  pomaga zidentyfikować procesy najodpowiedniejsze dla wdrożeń,  prowadzi do doskonalenia procesów realizowanych w organizacji,  kreuje kulturę pracy w duchu dążenia do ciągłej poprawy,  pomaga wyeliminować skutki oporu wobec zmian inspirowanych przez otoczenie firmy,  zwiększa skuteczność, efektywność i możliwości adaptacji procesów,  pomaga wyznaczyć priorytety w zakresie doskonalenia wielu czynności  poprawia relacje i zwiększa zrozumienie pomiędzy partnerami procesu benchmarkingu.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

4. Uzasadnienie dla zaproponowanego rozwiązania

Zastosowanie metodyki Living Lab, oznaczającej wypracowanie rozwiązań istniejących problemów Urzędu w warunkach rzeczywistych, w ramach interdyscyplinarnego zespołu obejmującego ekspertów z zakresu zarządzania, władze Urzędu (wójt, burmistrz, sekretarz) i pracowników tej Jednostki oraz społeczności lokalnej, pozwoliło:  skupić się na rzeczywistych potrzebach adresatów proponowanych rozwiązań  rozpoznać warunki realizacji proponowanych rozwiązań  dostosować proponowane rozwiązania do możliwości ich realizacji w praktyce (by adresaci odczuli poprawę)  uczynić przedstawicieli Urzędu współodpowiedzialnymi za proponowane rozwiązania  zmotywować przedstawicieli Urzędu do aktywnego wdrażania proponowanych rozwiązań i zaangażować ich w proces zmian.

Przystępując do projektowania rozwiązań, przyjęto, iż mają one:  Usprawnić procesy poprzez przyspieszenie działań, wykluczenie niepotrzebnych czynności, łączenie czynności, zmianę kolejności działań.  zreorganizować procesy poprzez zmianę przebiegu procesów, wyznaczenie nowych zasobów technicznych lub ludzkich do ich realizacji.

Rozwiązaniem, które wydało się odpowiednie dla realizacji powyższych założeń jest podejście procesowe. Wdrożenie tego podejścia umożliwia bowiem:  lepsze gospodarowanie zasobami  uwolnienie niewykorzystywanych zasobów

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2  efektywną komunikację między pracownikami i działami, co przełoży się na lepsze zrozumienie potrzeb i problemów innych działów  współpracę między poszczególnymi pracownikami i referatami, dzięki możliwości wymiany zadań i elastyczności pracowników  krótszy czas realizacji potrzeb petentów i zmniejszenie ich wysiłku (wypełnianie dokumentów, czas oczekiwania w kolejce, konieczność ponownych odwiedzin Urzędu czy ponownego kontaktu z Urzędem itp.)  wzrost zadowolenia petentów, ich komfort psychiczny, poczucie profesjonalnego potraktowania, przyjaznej atmosfery itd.

W celu rozwiązania problemu dotyczącego zakresu kompetencji konieczne wydało się zaproponowanie wprowadzenia opisów stanowisk pracy.

Opis stanowiska jest jednym z podstawowych narzędzi ułatwiających zarządzanie, bowiem pozwala na sprecyzowanie charakteru i zakresu zadań przewidzianych na danym stanowisku a także umożliwia określenie „wkładu” stanowiska w realizacji celów firmy. Pozwala na formułowanie wymogów stawianych pracownikom i kontrolę realizacji celów. Ułatwia pracownikowi poznanie jego miejsca oraz roli w organizacji, zrozumienie kryteriów oceny efektów pracy i sprzyja rozwijaniu motywacji wewnętrznej.

Proponowane rozwiązania doskonalące współpracę i komunikację między referatami pozwolą:

 uświadomić wszystkim pracownikom cele Urzędu

 na eliminację barier współpracy pomiędzy szefami współpracujących działów

 uświadomić potrzeb, jakie poszczególne referaty mają względem siebie

 uświadomić specyfikę i ograniczenia pracy poszczególnych referatów

 dokonać podziału kompetencji.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Rozwiązania te mają na celu pobudzenie motywacji zatrudnionych do wprowadzania zmian, uświadomienie pracownikom potrzeb zmian, wzrost zaangażowania zatrudnionych w proces zmian, poprzez pobudzenie poczucie wpływu na to, co dzieje się w Urzędzie, zintegrowania pracowników wokół celów Urzędu. To z kolei wpłynie na poprawę atmosfery w miejscu pracy, wzrost elastyczności i innowacyjności, ograniczy paraliż decyzyjny.