Nuovi Orizzonti Manageriali Donne Al Timone Per La Ripresa Del Paese Osservatorio
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NUOVI ORIZZONTI MANAGERIALI DONNE AL TIMONE PER LA RIPRESA DEL PAESE OSSERVATORIO I RAPPORTI NUOVI ORIZZONTI MANAGERIALI DONNE AL TIMONE PER LA RIPRESA DEL PAESE NUOVI ORIZZONTI MANAGERIALI | DONNE AL TIMONE PER LA RIPRESA DEL PAESE INDICE PREFAZIONE PAG 4 RINGRAZIAMENTI 6 OSSERVATORIO 4.MANAGER 7 INTRODUZIONE 8 EXECUTIVE SUMMARY 10 1. GENDER PARITY | ANALISI DI SCENARIO PRE EMERGENZA COVID-19 20 1.1 PER UNA DEFINIZIONE DI INCLUSIONE E DIVERSITÀ 22 1.2 ORIGINE ED EVOLUZIONE NORMATIVA DELLE MISURE E POLITICHE A SUPPORTO DELLA PARITÀ E DELLE DIVERSITÀ 23 1.3 I PRINCIPALI ATTORI 38 1.4 INCLUSION & DIVERSITY MANAGEMENT NEL SISTEMA IMPRESE 41 1.5 CONOSCERE E MISURARE LA PARITÀ DI GENERE IN ITALIA E IN EUROPA 47 1.6 GENDER GAP: LE DONNE MANAGER 66 1.7 GENDER GAP: RAPPORTI PERIODICI SULLA SITUAZIONE DEL PERSONALE MASCHILE E FEMMINILE BIENNIO 2018 | 2019 ‒ FOCUS DI RICERCA AD HOC 74 ANAGRAFICHE DI IMPRESA 78 LAVORATORI OCCUPATI | 2018-2019 80 ENTRATE 2019 85 USCITE 2019 88 ENTRATE-USCITE 2019 91 PROMOZIONI 2019 93 FORMAZIONE 2019 96 ORE FORMAZIONE 2019 101 RETRIBUZIONI ANNUE 2019 105 2. IL POST COVID-19: NUOVI SCENARI DI GENERE E THINK4WOMENMANAGERNETWORK, LA COMMUNITY DI OPEN INNOVATION 112 2.1 NUOVI SCENARI DI GENERE 114 2.2 PRESENTAZIONE DELLA PIATTAFORMA DI INCONTRO, ASCOLTO E DIALOGO CON LA MANAGERIALITÀ FEMMINILE E LE IMPRESE 123 3. LA SITUAZIONE DELLE IMPRESE | PROBLEMATICHE, SFIDE E OPPORTUNITÀ 126 3.1 COVID-19: ACCELERATORE DEI PROCESSI DI IMPRESA 128 3.1.1 LA RISPOSTA AL CAMBIAMENTO TRA SOPRAVVIVENZA, RILANCIO E INNOVAZIONE 128 3.1.2 DISCONTINUITÀ E FLESSIBILITÀ: VECCHI E NUOVI PARADIGMI E MODELLI ORGANIZZATIVI E DI LAVORO 137 3.1.3 L’IMPATTO PSICOLOGICO 139 3.2 IL CAMBIAMENTO DELLA CONDIZIONE DI GENERE IN AZIENDA 141 3.2.1 IL GENDER PAY GAP 141 3.2.2 MISURE A SUPPORTO DELLA PARITÀ DI GENERE IN AZIENDA E WELFARE AZIENDALI 145 OSSERVATORIO I RAPPORTI 3.3 FABBISOGNI E DESIDERATA AZIENDALI 149 3.3.1 NUOVE TENDENZE DI MERCATO: IL RUOLO DELLE RISORSE UMANE IL CAMBIAMENTO DELLA LEADERSHIP AZIENDALE 149 3.3.2 COMPETENZE TECNICHE E COMPORTAMENTALI 153 3.3.3 IL CONTRIBUTO DELLE DONNE ALLE IMPRESE 157 4. DIALOGARE CON LE DONNE MANAGER | STORIE DI VITA, PROBLEMATICHE, OPPORTUNITÀ 162 4.1 STORIE E PERCORSI PROFESSIONALI 165 4.2 DISPARITÀ DI GENERE TRA ASSETTI STRUTTURALI POLITICO-ISTITUZIONALI E VISSUTI ESPERIENZIALI 168 4.3 CONDIZIONE DI GENERE IN AZIENDA: LE OPINIONI DELLE INTERVISTATE 172 4.4 L’EMERGENZA SANITARIA E L’ESPERIENZA DELLA “MULTI-PRESENZA” 178 4.5 SMART WORKING, LIVELLA DEL GENDER GAP? 182 4.6 IMMAGINI FUTURE: MERCATO DEL LAVORO E COMPETENZE 184 5. COSTRUIRE BUONE PRATICHE 188 5.1 BUONE PRATICHE: MOLTA FORMA, POCA SOSTANZA 190 5.2 INTRODUZIONE AL CONCETTO DI SOSTENIBILITÀ SOCIALE 200 5.3 GLI ATTORI DEL CAMBIAMENTO: LA SOSTENIBILITÀ INTERNA 201 5.4 LE IMPRESE VIRTUOSE E ASPETTI REPUTAZIONALI: LA SOSTENIBILITÀ ESTERNA 203 5.5 COSTRUIRE BUONE PRATICHE: VERSO NUOVI PARADIGMI DI IMPRESA VIRTUOSA? 205 6. METODOLOGIA DI RICERCA 207 7. APPENDICE STATISTICA 214 BIBLIOGRAFIA 232 SITOGRAFIA 238 SITOGRAFIA BEST PRACTICE 239 NOTA 240 NUOVI ORIZZONTI MANAGERIALI | DONNE AL TIMONE PER LA RIPRESA DEL PAESE Prefazione Chi ha realizzato il primo dipinto astratto della storia dell’arte? L’autore era una don- na, si chiamava Hilma af Klint ed era svedese. Alla fine dell’Ottocento, è stata dunque una pittrice a dare forma a ciò che apparente- mente non la possiede, a disegnare l’invisibile agli occhi. L’esempio di af Klint testimonia bene una caratteristica che appartiene alle donne più di quanto non si riconosca: la capacità di visione e di precorrere le tendenze del nostro tempo, nell’arte come nell’impresa. Per questo trovo appropriato che questo rapporto che ho il piacere di introdurre voglia, sin dal titolo, mettere le “donne al timone per la ripresa del Paese”. Dietro questa scel- ta c’è l’invito a riconsiderare l’apporto che la componente femminile della popolazione rivolge allo sviluppo economico e sociale della nostra nazione, riconoscendo più di un ruolo, un contributo inestimabile alla costruzione di un futuro migliore. Questo vale in premessa e ancora di più nel contesto attuale. La pandemia ha modificato le vite di tutti e sta modificando anche gli equilibri geopo- litici. Siamo consapevoli che Covid-19 produrrà effetti di lungo periodo su inflazione, PIL e debito pubblico e aumenterà i divari. Divari che anche prima della pandemia erano consistenti e che ci vedevano in fondo nelle classifiche europee circa inclusione, politiche di genere e parità retributiva. L’attuale crisi sta aggravando il contesto, con un rischio di fuoriuscita dal mercato del lavoro di 1,8 volte più alto per le donne rispetto alla controparte maschile, anche a cau- sa della difficoltà di conciliare i carichi lavorativi e familiari. La conseguenza di questo andamento sarebbe una perdita di ricchezza consistente, che una situazione mondiale che esce da una pandemia non può permettersi. Le logiche utilizzate fino ad ora per affrontare il tema della parità di genere (come lavoro agile, flessibilità orari, permessi, disponibilità di asili, ecc.) sembrano essere superate dall’attualità. È il caso, ad esempio, del lavoro agile, che si è trasformato in una sorta di multi-presenza, di delocalizzazione dell’ufficio in casa. Anche i topic che emergono dalle osservazioni delle buone pratiche, come rilevanti per favorire la parità di genere, in larga parte non sono più in grado di superare le criticità emerse in termini di parità di genere durante la pandemia. Pertanto, dobbiamo affrontare questa questione molto seriamente, consapevoli che non si tratta di un aspetto marginale. Le scelte di oggi influenzeranno le agende di domani. L'Italia ha messo al centro della sua presidenza del G20 il tema dell'empowerment femminile e ora deve assolutamente agganciare gli stanziamenti del Next Generation Eu per colmare il gender gap e dare una spinta decisiva di sviluppo al Paese. Diversi studi hanno dimostrato che favorire l’equilibrio di genere fa aumentare il fat- turato delle aziende e fa crescere il PIL. Infatti, le aziende che hanno scelto una go- vernance mista, divisa in quote pari tra uomini e donne, sono anche più competitive e reagiscono meglio nei contesti di crisi. 4 OSSERVATORIO I RAPPORTI Non si tratta, pertanto, di garantire a tutti i lavoratori parità di diritti, ma di disegnare un orizzonte in cui merito e talento siano gli unici elementi premianti per la carriera. E, nell’ottica di disegnare nuovi orizzonti manageriali, in cui le donne sono al timone della ripresa del Paese, occorre una vera e propria azione di sistema a favore delle pari opportunità, per rimuovere il pericolo di una discriminazione a danno delle lavoratrici e per favorire un rilancio sostenibile e duraturo delle aziende. L’apporto di una donna manager, come investimento in capitale umano, migliora l’immagine e la reputazione dell’azienda, migliora la gestione delle risorse umane e il clima aziendale, la produtti- vità e l’efficienza nel raggiungimento degli obiettivi. Eppure, solo il 18% di chi ricopre posizioni dirigenziali in Italia è donna. Una per- centuale che cresce in media al ritmo di 0,3 punti percentuali all’anno e che, di questo passo, permette di raggiungere il traguardo della parità tra più di un secolo. Dobbiamo tessere una nuova tela, senza disfarla di notte. Se superare il gender gap significa migliorare le condizioni economiche globali e so- stenere le imprese nella ripresa post Covid-19, i passi da compiere riguardano tutti: rendere più sostenibile il ritmo di lavoro, attraverso una revisione delle aspettative di produttività, di prestazioni e delle norme intorno alla flessibilità del lavoro; lavorare per abbattere i pregiudizi di genere; realizzare politiche a sostegno della genitorialità e programmi per supportare i dipendenti nei momenti di crisi esterne e anche nei mo- menti di difficoltà individuale o familiare; rimodulare e rafforzare gli interventi di welfare, sia pubblici sia aziendali, con accordi che riconoscono le differenze invece che annullarle. Nell’ottica di fare la propria parte nel fornire strumenti adeguati a favorire una svolta, Federmanager e Confindustria hanno agito con grande lungimiranza inserendo un apposito articolo dedicato alle pari opportunità nell’accordo del luglio 2019 che ha rin- novato il Contratto collettivo nazionale di lavoro dei manager industriali. Per la prima volta, dunque, nel CCNL di categoria abbiamo scelto di porre l’accento sul tema, con particolare attenzione all’equità retributiva tra uomini e donne manager e allo sviluppo di politiche aziendali idonee a consentire il sereno svolgimento della fun- zione genitoriale e la piena ripresa del rapporto con l’azienda al momento del rientro al lavoro dopo il periodo di congedo. Anche questo rapporto curato dall’Osservatorio 4.Manager, puntando i riflettori sul mondo del management e dell’impresa, risponde a queste precise intenzioni delle due parti istitutive, evidenziando tra l’altro che sta crescendo nelle aziende, anche piccole, la consapevolezza del bisogno e del ripensamento della leadership femminile per uscire dalla crisi. Soltanto abbracciando un modello più inclusivo, più sostenibile, più equo da ogni pun- to di vista potremmo dipingere un quadro nuovo, quello di un’Italia che crea benessere e crea ricchezza. Stefano Cuzzilla Presidente 4.Manager 5 NUOVI ORIZZONTI MANAGERIALI | DONNE AL TIMONE PER LA RIPRESA DEL PAESE Ringraziamenti Il Rapporto è stato elaborato dall’Osservatorio 4.Manager con il coordinamento scientifico di Giuseppe Torre e l’indirizzo generale di Fulvio D’Alvia, Direttore Gene- rale di 4.Manager. Lo studio è stato condotto dall’Osservatorio 4.Manager con il contributo di tutto lo staff di 4.Manager e con il coordinamento editoriale di Carmela Mazza, dirigente 4.Manager. Hanno partecipato allo studio: Anna Gigante (Direzione di ricerca); Simona Palla- dino e Enrico Di Bartolomeo (Ricerca e Analisi dei dati); Marco Cilli (Project Ma- nagement); Raffaella Rossi (Coordinamento della piattaforma Think4Management); Angela Geracitano (Data Analysis).