Master Universitario en Dirección de Proyectos

Trabajo Final de Master

Gestión de proyectos Agile en construcción

Alumno/a Profesor/a Ponente

Héctor Miralles García Montserrat Jorba Closa

ACTA DE LA DEFENSA DEL TRABAJO FINAL DE MASTER

Reunido el Tribunal calificador en el dia de la fecha, el alumno/a

Héctor Miralles García

expuso su Trabajo Final de Master, que trató del siguiente tema:

Gestión de proyectos Agile en construcción

Acabada la exposición y contestadas por parte del alumno las objeciones formuladas por los Srs. Miembros del tribunal, éste valoró el citado trabajo con la calificación de:

Barcelona, 11 de septiembre de 2017

PRESIDENTE DEL TRIBUNAL

VOCAL DEL TRIBUNAL VOCAL DEL TRIBUNAL

Gestión de proyectos Agile en construcción.

Abstract

La irrupción de metodologías ágiles de gestión ha cambiado el paradigma de gestión de proyectos tradicional. La adopción, que ha tenido amplio éxito en los proyectos de desarrollo de software se viene extendiendo a todos los ámbitos de gestión de proyectos. Sin embargo, en el ámbito de los proyectos de construcción todavía no se han asimilado ampliamente pese a los beneficios que podría aportar.

En este trabajo se ha desarrollado un marco de gestión de proyectos enfocado a este tipo de proyectos, poniendo énfasis en las fases de diseño, y adaptando algunas metodologías ágiles para proyectos de construcción. Éste se basa en Scrum, con unos sprints adaptados a las necesidades de los diseñadores; y un cambio en la organización para formar equipos horizontales y entorno a arquitecturas.

La implementación de este marco de gestión en el caso práctico del diseño, construcción y puesta en marcha de una atracción en el parque temático Port Aventura World, ha resultado en una mejora de los objetivos del proyecto de satisfacción del cliente, aportando valor añadido al producto final; y de los objetivos de negocio de la empresa. Por otra parte, los objetivos de eficiencia se han visto empeorados, aumentado la duración del proyecto en un mes y disminuyendo el beneficio en un 13% (en comparación con una gestión tradicional), y dejando en términos globales un beneficio del 15%. Estos resultados negativos, sin embargo, son resultado de la asunción del peor caso y no son inherentes a la aplicación de este tipo de metodologías. El resultado esperado, que no se puede cuantificar al inicio del proyecto, es que los cambios propuestos ayuden a redefinir el producto a medida que avanza el proyecto de forma que se ajusten los parámetros de coste y tiempo.

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TABLA DE CONTENIDOS

1 Introducción ...... 6 1.1 Motivación ...... 6 2 Estudio del arte ...... 7 2.1 Breve historia del Project Management ...... 7 2.2 Waterfall ...... 9 2.3 Lean ...... 12 2.4 Agile ...... 18 2.4.1 Metodologías ...... 24 3 Análisis de resultados ...... 28 3.1 Comparación de las metodologías disponibles ...... 28 3.2 Evaluación de metodologías en proyectos de construcción ...... 32 3.3 Diseño del Framework de Gestión de Proyectos de Construcción ...... 35 3.3.1 Consideraciones previas ...... 35 3.3.2 Framework Propuesto ...... 36 4 Implementación ...... 46 4.1 Supuestos ...... 47 4.2 Impacto en el proyecto ...... 48 4.2.1 Impacto en la organización ...... 48 4.2.2 Impacto en el Schedule ...... 51 4.2.3 Impacto en el coste ...... 56 4.3 Resultados esperados...... 58 5 Conclusiones...... 60 6 Bibliografía ...... 61 7 ANEXO ...... 62

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ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 2.1 – Lean Canvas...... 14

Tabla 3.1 – Características de las metodologías estudiadas...... 28

Tabla 3.2 – Características de las metodologías estudiadas por fase de Proyecto...... 30

Tabla 3.3 – Comparación metodologías por fase de Proyecto...... 30

Tabla 3.4 – Comparación de las metodologías estudiadas...... 32

Tabla 3.5 – Comparación metodologías por fase (W=Waterfall, L=Lean, A=Agile) ...... 33

Tabla 3.6 – Resumen de las caraterísticas de los Sprint 1 y 2...... 41

Tabla 4.1 – Elección de sprints por fase...... 53

Tabla 4.2 – Impacto en el coste ...... 56

Tabla 4.3 – Presupuesto detallado del Proyecto (impacto en el coste global)...... 57

Tabla 4.4 – Resumen evaluación del éxito del proyecto ...... 58

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ÍNDICE DE IMÁGENES

Imagen 2.1 – Esquemático de las fases en un Proyecto tradicional o ‘waterfall’...... 9

Imagen 2.2 – Grupos de procesos según PMIO [4]...... 11

Imagen 2.3 – Principios Lean...... 12

Imagen 2.4 – Filosofía lean según Toyota Way [5]...... 13

Imagen 2.5 – Principios Sketchnoting...... 15

Imagen 2.6 – Ejemplo de esquema para Personas...... 16

Imagen 2.7 – Esquemático OOBEYA Room...... 16

Imagen 2.8 – Niveles de planificación ágil...... 20

Imagen 2.9 – Triple restricción en proyectos tradicionales vs. Agile [6]...... 23

Imagen 2.10 – Esquema Scrum [7]...... 25

Imagen 2.11 – Esquema Kanban...... 27

Imagen 3.1 – Variación de la capacidad de influencia sobre el Proyecto y el coste en diferentes fases...... 35

Imagen 3.2 – Evolución del riesgo y el coste de los cambios en función del tiempo [4]. 36

Imagen 3.3 – Proceso para la estimación de la duración de un proyecto [8]...... 37

Imagen 3.4 – Esquema Sprint 1...... 39

Imagen 3.5 – Esquema Sprint 2...... 40

Imagen 3.6 – Organigrama agile adaptado a grupos grandes de trabajo [10]...... 42

Imagen 3.7 – Esquema de metodología propuesta para la fase de Construcción [11]. ... 44

Imagen 4.1 – Nuevo organigrama para el proyecto...... 48

Imagen 4.2 – Organigrama del Proyecto perteneciente al proyecto grupal...... 49

Imagen 4.3 – Nuevo schedule de Proyecto propuesto ...... 52

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Imagen 4.4 – Schedule de proyecto según el proyecto grupal...... 52

Imagen 4.5 – Schedule global de proyecto (en rojo impacto de la implementación)...... 54

Imagen 4.6 – Cronograma detallado de las fases de Pre-diseño y Diseño según el proyecto grupal ...... 55

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1 INTRODUCCIÓN 1.1 Motivación

La gestión de proyectos de construcción no ha cambiado demasiado desde que se publicaran los principios de la metodología tradicional o ‘waterfall’ en 1970. Esto es debido a varias razones, siendo la principal la naturaleza conservativa a la hora de gestionar unos proyectos que normalmente suponen unos elevados presupuestos y plazos de duración. Otras razones pueden ser la estructura de costes que suelen tener, dónde un gran porcentaje del coste y del tiempo total invertido en el proyecto se destinan a la implementación. En este escenario, la industria se encuentra cómoda con esta metodología tradicional, que históricamente ha sido satisfactoria.

Por otra parte, la irrupción de otras metodologías de gestión como las ágiles o las lean, que han tenido muy buena adopción y resultados en otro tipo de proyectos (es destacable la adopción en software de agile y en producción de lean) ha puesto en cuestión algunos aspectos de la metodología tradicional.

Sin embargo, a pesar de los beneficios observados al implementar estas nuevas metodologías, que responden mejor al cambio, en un contexto donde la gestión del cambio es un aspecto cada vez más importante por un mercado inestable que provoca continuos cambios en los requerimientos de los clientes, la adopción de este tipo de metodologías en el ámbito de la gestión de proyectos de construcción no se ha visto extendida.

En este aspecto, ya hay estudios ( [1], [2]) que muestran unos resultados prometedores a la hora de extender el uso este tipo de marcos de gestión a otro tipo de proyectos. Por ejemplo, se ha llegado a reportar una tendencia a disminuir en alrededor de un 50% el esfuerzo necesario para completar un proyecto [3]. Lo que nos lleva a querer estudiar más en profundidad la implementación de este tipo de marco de gestión en proyectos de construcción.

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2 ESTUDIO DEL ARTE 2.1 Breve historia del Project Management

A lo largo de la historia de la humanidad se han llevado a cabo multitud de proyectos que entrañaban diferentes niveles de complejidad, en los que se han podido observar la aplicación, en mayor o menor medida, de ciertas herramientas o procesos similares a lo que hoy es conocido como Project Management. Pero no fue hasta la década de los 50 cuándo se empezó a usar de forma generalizada por diferentes organismos lo que se puede entender como Project Management actual.

Los primeros avances en esta área fueron llevados a cabo por Frederick W. Taylor, que publicó en 1911 sus teorías sobre gestión de proyectos en su libro ‘The Principes of Scientific Management’. En sus estudios se basarían posteriores trabajos llevados a cabo por Henry Gantt y Henry Fayol, que junto con Taylor sentarían las bases de la disciplina. En concreto Gantt desarrolló la conocida herramienta para gestión de proyectos conocida como Diagrama de Gantt, y Fayol se encargó del desarrollo de las cinco funciones de gestión que conforman el ‘body of knowledge’ asociado a la gestión de programas y proyectos con su ‘Administration Industrielle et Generale’.

Entonces, en el principio la década de los 50 la gestión de proyectos se basaba principalmente en el uso sólo de las herramientas y principios mencionados. Así como avanzaba el tiempo a finales de los 50, principios de los 60 se constató la necesidad del desarrollo de nuevas técnicas que se adaptaran a la naturaleza de los nuevos proyectos cada vez más complejos. Por esto durante esta época nació la técnica para la evaluación y análisis de programas conocida como PERT (Program Evaluation and Review Technique), desarrollada por la U.S. Navy para la realización del proyecto Polaris (un proyecto de alta complejidad con el fin de desarrollar un misil balístico nuclear) en 1958. A la par, una asociación de las empresas DuPont y Remington Rand, desarrollaron por primera vez un método específico para la planificación de proyectos conocido como CPM (Critical Path Method).

A partir de la aparición de nuevos procesos y herramientas gestión de proyectos y su uso cada vez más extendido surgió la necesidad de la estandarización, por lo que empezaron a surgir diferentes asociaciones. Una de las primeras la AACE (American Association of Cost Engineers) fue fundada en el 1956 y lo integraban los primeros practicantes del ‘project management’, especialmente centrados en planificación temporal, estimación de coste y control del proyecto. Más tarde surgiría la IPMA (International Project Management Association) fundada en Europa en 1967. Y poco después, en 1969, se

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formaría el PMI (Project Management Insitute) en USA para promover la gestión de proyectos como una disciplina y profesión por sí sola, ofreciendo diferentes certificaciones y publicando su ‘A Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK Guide’.

Las décadas siguientes, de los 70-90s se vieron caracterizadas por la expansión de las tecnologías de la información, especialmente con la aparición de los primeros PC’s. Esto promovió la aparición de los software de gestión de proyectos, que facilitaba las tareas de planificación temporal, de costes y de recursos.

En 1989 apareció PRINCE (acrínomo para ‘Projects in Controlled Environments’), el primer estándar publicado por la ‘UK Gobernment Agency’ que se adoptó para todos los proyectos de sistemas de la información gubernamentales. Aunque no fue hasta 1996, cuando sufrió una profunda revisión, que se popularizó y se extendió su uso.

También, en 1986, Takeuchi y Nonaka en su publicación ‘The New Product Development Name’ reconocían a Scrum (un modelo ‘agile’ hasta entonces utilizado en el de desarrollo de software) como un estilo de dirección de proyectos.

No fue hasta 2001 que se publicó el ‘Manifesto for Agile Software Development’, fruto de la necesidad por parte del entorno de desarrollo de software de un sistema de gestión de proyectos que fuera adaptativo y que ofreciera flexibilidad frente a cambios. Junto con el manifiesto, algunos de sus autores también formaron la ‘Agile Alliance’, una organización sin ánimo de lucro que se creó para promover el uso de sus ’12 principios’ en el desarrollo de software.

En los últimos años se ha visto la influencia de la aparición de internet y las aplicaciones web para la gestión de proyectos para móviles, ordenadores y programas de gestión de gran escala. En un entorno cada vez más globalizado y cambiante donde los tiempos de desarrollo de proyectos son cada vez más cortos.

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2.2 Waterfall

La metodología original conocida como Waterfall secuencia los proyectos en fases claramente distinguidas, estas son: Determinación de Requerimientos, Diseño, Implementación, Verificación y Mantenimiento. Como se puede apreciar en la siguiente figura:

Imagen 2.1 – Esquemático de las fases en un Proyecto tradicional o ‘waterfall’.

Según el PMI, las metodologías tradicionales de dirección de proyectos son conocidas como ‘ciclos de vida predictivos’ porque el plan se lleva a cabo al inicio del proyecto. Esto es, que el alcance de proyecto, tiempo y coste se determinan cuando el proyecto se encuentra en una fase muy temprana y no se tiene un conocimiento detallado del mismo. Por lo tanto, asume que el futuro del proyecto es predecible.

Otra característica de este tipo de metodología es el foco en las metodologías de planning y control y la imposibilidad de revisión de una fase una vez finalizada, esto es, el flujo a través de las fases es siempre lineal.

Por las características que se han mencionado, se puede ver que las ventajas de la metodología waterfall es que se trata de una metodología muy estructurada y fácil de seguir, y que enfatiza la importancia de la detallada recolección de requerimientos del cliente al principio del proyecto. De hecho, una de las fortalezas que muestra es el control del riesgo y la incertidumbre.

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Por otra parte, podemos encontrar como desventajas la poca adaptabilidad al cambio, la poca interacción con el cliente y la gran necesidad de documentación para cada fase.

Desde su creación sin embargo este tipo de metodologías se han modernizado incorporando muchas veces componentes o técnicas para hacerlos más ‘ágiles’. Por ejemplo, la National Defense Authorization Act (NDAA) cita varios principios paralelos a los ágiles como:

 Pronta y continua interacción con el cliente  Múltiple y rápida ejecución de incremento o muestras del producto  Prototipado  Approach modular, open-systems

Process groups (fases de gestión de proyectos)

El PMIO divide en dos clases de procesos, los que se refieren a la dirección de proyectos y los que están orientados a producto, aunque sólo detallan los primeros.

Los procesos se pueden agrupar de la siguiente forma:

 Inicio: Se llevan a cabo para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de uno existente y consisten en obtener la autorización para iniciar este proyecto o fase.  Planning: Necesarios para establecer el alcance, objetivos y el plan de acción para llevar al éxito del proyecto.  Ejecución: serie de procesos para llevar a cabo las acciones definidas durante el ‘planning’.  Monitorización y control: Los que tienen la finalidad de llevar un seguimiento y control de las actividades para medir el nivel de ‘performance’ del proyecto y realizar correcciones en el plan si fuera necesario.  Cierre: Sirven para finalizar actividades pertenecientes a todos los grupos de procesos para poder finalizar las fases y el proyecto.

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Imagen 2.2 – Grupos de procesos según PMIO [4].

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2.3 Lean

El framework de gestión o filosofía Lean nace de la industria de producción, en concreto de la producción de automóviles y de la compañía Toyota donde en su Toyota Production System [5] se establecieron las bases de lo que hoy conocemos como Lean.

Se podría decir también, que la filosofía Agile se basó en un principio en Lean y de hecho comparten muchas similitudes. La mayor diferencia entre las dos es que, a diferencia de Lean, Agile también incluye metodologías de trabajo y herramientas para ayudar a los usuarios a seguir la filosofía.

Esta filosofía Lean que tiene como último objetivo el crear valor al cliente de forma sistemática reduciendo el despilfarro de forma continua. El método para conseguirlo que sigue, de forma muy simplificada se podría expresar en la siguiente figura:

Imagen 2.3 – Principios Lean.

Si lo enfocamos al Project Management, el Lean project management se basa en los siguientes principios:

 Eliminar desperdicio  Empoderamiento, respeto e integridad  Decidir después, entregar rápido  Amplificar el aprendizaje  Ver el global

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 Gestión de los riesgos

Más detalladamente se pueden ver los fundamentos Lean, si revisamos el Toyota Production System, dónde se detallan los pilares bajo los cuales se sustenta esta filosofía.

Imagen 2.4 – Filosofía lean según Toyota Way [5].

Adicionalmente, también se han creado herramientas que ayudan a llevar a cabo ciertos aspectos de la filosofía Lean. Las más conocidas en este ámbito son:

1. 5S 2. Lean Canvas 3. Sketchnoting 4. Personas 5. OOBEYA Room 6. Root Cause Problem Solving - A3thiking

A continuación, detallamos en qué consiste cada una de éstas:

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1. 5S

Las 5S provienen de los términos en japonés que describen esta herramienta:

 Seiri - Clasificación o Eliminar lo que no es necesario.  Seiton - Orden o Organizar el espacio de trabajo.  Seisoo - Limpieza o Mejorar el nivel de limpieza.  Seiketsu - Estandarización o Prevenir la aparición de desorden.  Shitsuke - Mantener la disciplina o Continuar mejorando.

Esta lista describe como organizar la zona de trabajo para mejorar la eficiencia y la eficacia identificando y almacenando las herramientas usadas, manteniendo la zona de herramientas y sosteniendo este nuevo orden.

2. Lean Canvas

Es una variante del Business Model Canvas con un propósito similar a la A3 Thinking Tool pero centrado en el sistema de negocio y mejora del producto.

Tabla 2.1 – Lean Canvas.

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3. Sketchnoting

Se trata de una herramienta de comunicación que nos ayuda en el proceso de toma de requisitos y resolución de problemas. Esto es porque se basa en el ‘Dual-coding Theory’ en la que se expresa que se establece que la mente humana procesa y representa de forma separada la información verbal y la no verbal, por lo que a la hora de explicar una idea sólo verbalmente no se puede comprender en su totalidad y que expresarlo visualmente puede aportar más información y ayudar a clarificar.

Esta herramienta también puede ayudar a la hora de sintetizar y comprender información para uno mismo ya que requiere de un proceso interno de asimilación de la información

Imagen 2.5 – Principios Sketchnoting.

4. Personas

Una Persona es herramienta que define usuarios arquetipo ficticios para dar soporte en las decisiones sobre el producto.

Definido por primera vez por Alan Cooper en el 1999, provee de una visión compartida y común al equipo de la experiencia del usuario en el desarrollo del proyecto.

PROCESO:

Utilizar personas ya identificadas o construir personas nuevas.

 Preparación: organizar un taller con el equipo y varios interesados para  informarles del proceso y recopilar información.  Construcción: analizar los datos y crear las Personas en un taller con el equipo.  Comunicación y uso: visualizar a todo el equipo, relacionarlos con las “user stories”, priorizar, realizar un plan de comunicación.

CARACTERÍSTICAS:

 Concisas y visuales.  Una Persona para cada tipo de categoría

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Imagen 2.6 – Ejemplo de esquema para Personas.

5. OOBEYA Room

Tienen su origen en las “War Room”, y es una herramienta utilizada para mejorar la comunicación y reducir la toma de decisiones principalmente en proyectos.

CARACTERÍSTICAS

 Gestión visual  Colaboración y confianza mutua  Fuerte liderazgo y visión  PDCA

Imagen 2.7 – Esquemático OOBEYA Room.

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PROCESO:

 Visualizar el proyecto para revelar los problemas.  Reaccionar de inmediato.  Resolver los problemas uno a uno.  Lograr la mejora continua.

BENEFICIOS:

 Ahorro de tiempo  Mejora de comunicación  Unir el equipo a un objetivo global  Generar un espacio para la generación de ideas.

6. Rootcause Problem Solving

Dentro de esta categoría podemos encontrar múltiples herramientas que, normalmente, se utilizan a la hora de realizar A3 Thinking, que no es una herramienta sino más bien un marco para la resolución de problemas y de mejora continua.

Por mostrar unos ejemplos de las herramientas que se pueden encontrar en este ámbito, estas son unas de las más utilizadas:

 Diagrama de espina de pez  Regla de Pareto  5 Whys, 5W1H (detectar causa-raíz)  Diagrama de flujo (flowchart)  Histogramas  Runchart  Análisis Modal de de Fallo y Efecto (AMFE)  Quality Function Deployment (QFD)  Análisis estadístico (Regresiones lineales, ANOVA, Boxplot…)  Benchmarking  Mind Maps

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2.4 Agile

Se entiende por Agile al conjunto de metodologías y técnicas de gestión y de desarrollo de productos y de proyectos, pero también de una filosofía, que se fundamenta en unos valores que fueron establecidos por primera en 2001 en el ‘Agile Manifesto’, escrito por diecisiete desarrolladores de software que querían plasmar de forma sencilla los principios por los que se debería guiar el desarrollo de software. En él se exponen los cinco principales valores de agilismo:

 Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas  Software funcionando sobre documentación extensiva  Colaboración con el cliente sobre negociación contractual  Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan

Estos principios demuestran el cambio de paradigma necesario que se estaba haciendo visible sobre todo en el ámbito del desarrollo de software y en el que, de hecho, desde hace un tiempo ya se habían empezado a implementar ciertas técnicas que incorporaban algunas de las ideas o conceptos que se ven reflejados en estos principios. Unas de estas técnicas son Scrum y xTreme Programming, que trataremos más adelante en este estudio.

Profundizando más en estos principios, podemos decir que Agile, respecto al primer punto. Valora a las personas y la interacción entre ellas porque considera que una persona talentosa siempre será preferible a un excelente proceso, ya que ésta siempre aportará más valor al producto/proceso final. En este aspecto la industria se había enfocado hasta entonces en proporcionar procesos y herramientas y a la homogeneización de los trabajadores, en vez de valorar sus fortalezas (y tener en cuenta sus debilidades).

El punto dos, lleva a la producción incremental y mejorada de producto por medio de iteraciones. Esto permite mostrar al usuario final producto y obtener feedback regularmente que se puede utilizar para adaptar la siguiente iteración y asegurarse de que el producto final cumplirá con los requerimientos más importantes y que aportan más valor para el usuario.

Pasando ahora al punto tres, éste remarca la importancia de la comunicación y colaboración con el cliente, considera clave que no sólo el equipo de proyecto sino todos los involucrados y especialmente el cliente compartan objetivos. El contrato se concibe muchas veces como un impedimento en la colaboración ya que, normalmente, sitúa en lados opuestos a equipo y cliente.

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Por último, el cuarto punto destaca la importancia de la respuesta ante el cambio puesto que en agile, se concibe un cambio en requerimientos. Esto es, se tiene en cuenta que al principio del proyecto ni siquiera el cliente tiene 100% definido lo que quiere, y que por lo tanto, a medida que avanza el proyecto y se le muestra partes de producto se van definiendo. Esta visión cambia completamente la visión que se tiene en gestión de proyectos ‘tradicionales’, donde no se contempla esta situación, y hace de extrema importancia la gestión del cambio, ya que esta será inherente al desarrollo de cualquier proyecto ágil.

Para poder entender completamente agile, es importante recordar los 12 principios en los que se basa y que fueron expuestos también en el Agile Manifesto:

1. Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua de software con valor. 2. Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos Ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente. 3. Entregamos software funcional frecuentemente, entre dos semanas y dos meses, con preferencia al periodo de tiempo más corto posible. 4. Los responsables de negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma cotidiana durante todo el proyecto. 5. Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo. 6. El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo y entre sus miembros es la conversación cara a cara. 7. El software funcionando es la medida principal de progreso. 8. Los procesos Ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los promotores, desarrolladores y usuarios debemos ser capaces de mantener un ritmo constante de forma indefinida. 9. La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la Agilidad. 10. La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial. 11. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos auto- organizados. 12. A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a continuación ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia.

Cuando hablamos de agile en el ámbito de la gestión de proyectos, podemos enumerar ciertas características:

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1. Niveles de planificación

En proyectos agile no se concibe una sola planificación al principio del proyecto, sino múltiples planificaciones en cada iteración que permiten adaptarse y proporcionar información más detallada a corto plazo. Esta planificación se lleva a cabo en diferentes niveles, en concreto se pueden ver estos niveles en la siguiente figura:

Imagen 2.8 – Niveles de planificación ágil.

Aquí se aprecia la naturaleza de estos niveles, que van desde una planificación muy detallada, técnica y ligada al día a día del desarrollo del proyecto hasta una planificación, más a alto nivel relacionada con qué producto queremos.

Así, si nos centramos en la Vision, el primer nivel de planificación, éste se refiere a qué producto final se busca con el proyecto, cómo se va a alcanzar y porqué. Como es evidente es de principal importancia que esté claramente expresado y definido para que todos los involucrados en el proyecto sepan cuáles son los objetivos del proyecto.

En el segundo nivel, Roadmap, se muestra ya un plan a alto nivel y sin entrar en mucho detalle, para dar una idea de la duración del proyecto completo.

A continuación, encontramos el Deliverance Plan, donde se introducen ya fechas y límites. No se pretende planificar todo el proyecto sino más bien poner foco en las tareas

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que aportan más valor al proyecto. En cierta forma, se correspondería al plan de hitos elaborado en metodologías tradicionales.

Después pasaríamos al Cycle plan, donde se divide el proyecto en pequeñas partes que se llevarán a cabo cíclicamente, de forma que al final de cada ciclo se deberá entregar una parte del proyecto. Este plan estará basado, a su vez, en Deliverance plan. Y es importante remarcar que el tiempo es fijo, esto es, si se produce algún desvío respecto a lo planificado se deberá modificar el alcance del ciclo para cumplir con las fechas.

Finalmente, tenemos el Daily Plan, que como bien su nombre indica se trata de un plan, en este caso ya detallado (asignando responsables y tiempo) para las actividades a realizar en los próximos días.

Se debe tener en cuenta que los tres últimos niveles se actualizan continuamente mientras que los dos primeros se crean al principio de proyecto y no se revisan. También que todos los planes se crean durante la etapa de inicio a excepción del Daily Plan.

2. Panificación en ciclos cortos

En concordancia con el Cycle plan, en agile se trabaja con unas series iterativa de ciclos cortos en donde al inicio de cada cual se establecen unas tareas a realizar y se les asigna una prioridad en función del valor que aportan.

Esta forma de trabajo incremental es la que permite una gran flexibilidad a la hora de adaptarse tanto a cambios del entorno como de requerimientos. Además, permite el mostrar, al final de cada ciclo, una parte del producto al cliente de forma que se puede recibir feedback ya en los tramos iniciales del proyecto y que permite a su vez identificar problemas y minimizar riesgos.

3. Reconciliaciones

Al final de cada ciclo, como se ha mencionado anteriormente, se muestra al cliente la parte del producto que se ha realizado en ese período. A esta muestra le sigue una reunión de ‘reconciliación’ donde se analiza el resultado obtenido, de esta forma se puede mejorar respecto a los anteriores ciclos.

Estas reuniones con el cliente son de suma importancia, no sólo para mostrar avances sino también para tener bien informado al cliente y que, una vez llegue la finalización del proyecto éste tenga una idea bastante exacta del producto que va a obtener y lleve a un cierre de proyecto fácil.

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4. Welcome changes

La forma en la que se estructuran los proyectos ágiles, como ya se ha venido explicando hasta ahora, no sólo adopta la aparición de cambios, sino que los anticipa y promueve. De esta forma, con la planificación a corto plazo, dónde se van asignando prioridades a actividades cíclicamente en función del feedback de cliente y del valor que aportan, la aparición de cualquier cambio no supone ningún imprevisto al proyecto.

Al mismo tiempo, es comprensible que en los primeros ciclos no se obtengan resultados óptimos, sino que se vayan mejorando a medida que avanza el proyecto en cada ciclo.

5. Colaboración del Equipo de Proyecto

Este punto es de suma importancia en cualquier proyecto agile ya que en esta forma de gestión de proyectos no hay asignadas unas responsabilidades claramente asignadas ni tampoco una descripción detallada de cómo se ha de llevar a cabo el trabajo. En su lugar confía en una buena comunicación entre el equipo, dónde se autogestionen y se repartan responsabilidades de acuerdo al conocimiento y capacidades de cada uno.

Para que esto sea posible los equipos que trabajan en un marco ágil suelen ser pequeños (de 5 a 9), multidisciplinares y que se sientan activamente involucrados tanto en el equipo como en el proyecto de forma que siempre haya una necesidad de aprender unos de otros para ayudar a aportar creatividad y al fin a mejorar al equipo en general.

6. Comunicación

También es patente la importancia de la comunicación por la forma en la que se gestionan los proyectos ágiles. Recordemos al respecto las reuniones tanto de equipo como con el cliente cada ciclo. Esto resulta en que el plan de comunicaciones seas de principal importancia, puesto que definirá específicamente cómo va a funcionar el flujo de información durante la duración del proyecto.

El fin principal es que se cree unos flujos de trabajo más eficientes que ayuden al equipo a adaptarse a los cambios. También, que el cliente esté apropiadamente informada y alineado con lo que haya una visión compartida de lo que será el producto final tanto por parte del cliente como por parte del equipo.

Se puede remarcar también que, siguiendo los valores agile, se valoran las comunicaciones en persona sobre otro tipo de medios, por eso suele haber un elevado número de reuniones en este tipo de proyectos.

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7. Documentación

De acuerdo de nuevo con los valores ágiles, y que los diferencia de los proyectos gestionados de forma tradicional dónde se suele generar documentación superflua o que no genera ningún valor añadido, sino que muchas veces sólo sirve para dar una imagen de control a los responsables de proyecto; en un ámbito ágil se valora por encima siempre un entregable de producto, minimizando la costosa generación de documentación a lo estrictamente necesario y que aporta de verdad valor al proyecto o la empresa.

8. Tiempo fijo

A diferencia de la gestión de proyectos tradicional, donde tenemos la triple restricción (coste, tiempo y alcance), en agile la única restricción es el tiempo. En efecto, si se produce una desviación en los planes se puede ajustar el alcance para ajustar el tiempo al requerido.

Esto se ve reflejado en la siguiente imagen, donde el triángulo representando la metodología tradicional se ve invertido en la gestión ágil de proyectos. Esto significa que mientras en los primeros sólo el alcance es fijo, en proyectos ágiles son fijos ambos tiempo y recursos.

Imagen 2.9 – Triple restricción en proyectos tradicionales vs. Agile [6].

9. Proyectos complejos e inciertos

Teniendo en cuenta todos los aspectos de agile que ya se han expuesto, se puede concluir que este tipo de metodología se adapta muy bien a proyectos de naturaleza innovadora, o donde se encuentran grandes incertidumbres, que no se han hecho anteriormente, que hacen difícil su planificación y puesta de requerimientos.

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2.4.1 Metodologías

2.4.1.1 SCRUM

 Definición

Un marco de trabajo por el cual las personas pueden acometer problemas complejos adaptativos, a la vez que entregar productos del máximo valor posible productiva y creativamente

Es importante remarcar que es un framework, donde se pueden emplear varios procesos y técnicas, y no un solo proceso o técnica para hacer productos. También ayuda a clarificar la eficacia de la gestión de productos y el desarrollo de prácticas de gestión forma que se pueda mejorar.

Para comprender mejor en qué consiste este framework, éste se compone de el Equipo Scrum, roles, eventos, artefactos y las reglas que los relacionan.

La teoría en la que se basa Scrum es en la teoría de control de procesos empírica o empirismo. Esto quiere decir que se basa en que el conocimiento procede de la experiencia y por lo tanto la toma de decisiones se hace considerando siempre lo que ya se conoce. Además, emplea un enfoque iterativo e incremental que permite una gran predictibilidad y control del riesgo.

Los pilares en los que se basa la implementación del control de procesos son:

 Transparencia

Todos los aspectos significativos del proceso deben ser visibles para los responsables del resultado del mismo. Además, estos aspectos deberán ser definidos por un estándar común.

 Inspección

Es importante que se realice una inspección periódica por parte de los usuarios de los artefactos de Scrum y el progreso para asegurar que no hay variaciones o desvíos respecto al objetivo.

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 Adaptación

Cuando se detectan desviaciones en la inspección se han de llevar a cabo correcciones para no llegar a desviaciones inadmisibles. De esta forma Scrum prescribe un total de cuatro eventos formales por Sprint para la inspección y adaptación. Estos son:

 Reunión de Planificación del Sprint (Sprint Planning Meeting)  Scrum Diario (Daily Scrum)  Revisión del Sprint (Sprint Review)  Retrospectiva del Sprint (Sprint Retrospective)

Imagen 2.10 – Esquema Scrum [7].

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2.4.1.2 KANBAN

LA metodología Kanban se puede definir como “un sistema de producción altamente efectivo y eficiente. El origen de esta metodología nace en los procesos de producción “just-in-time” (JIT) ideados por Toyota, en los que se utilizaban tarjetas para identificar necesidades de material en la cadena de producción.

Actualmente, el término Kanban ha pasado a formar parte de las llamadas metodologías ágiles, cuyo objetivo es gestionar de manera general cómo se van completando las tareas. Kanban es una palabra japonesa que significa “tarjetas visuales”, donde Kan es “visual”, y Ban corresponde a “tarjeta”.

La metodología Kanban se basa en una serie de principios que la diferencian del resto de metodologías conocidas como ágiles:

 Calidad garantizada.  Reducción del desperdicio.  Mejora continua.  Flexibilidad  Pasos para configurar tu estrategia de Kanban

La aplicación del método Kanban implica la generación de un tablero de tareas que permitirá mejorar el flujo de trabajo y alcanzar un ritmo sostenible. Para implantar esta metodología, deberemos tener claro los siguientes aspectos:

1. Definir el flujo de trabajo de los proyectos: para ello, simplemente deberemos crear nuestro propio tablero, que deberá ser visible y accesible por parte de todos los miembros del equipo. Cada una de las columnas corresponderá a un estado concreto del flujo de tareas, que nos servirá para saber en qué situación se encuentra cada proyecto. 2. Stop Starting, start finishing. Se prioriza el trabajo que está en curso en vez de empezar nuevas tareas. Precisamente, el trabajo en curso debe estar limitado y, por tanto, se trata de definir el máximo número de tareas que podemos tener en cada una de las fases. A esto, se le añade otra idea: no se puede abrir una nueva tarea sin finalizar otra. 3. Control del Flujo. A diferencia de SCRUM, la metodología Kanban no se aplica a un único proyecto, sino que mezcla tareas y proyectos. Se trata de mantener a los trabajadores con un flujo de trabajo constante, las tareas más importantes en cola para ser desarrolladas y un seguimiento pasivo para no tener que interrumpir al trabajador en cada momento.

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Imagen 2.11 – Esquema Kanban.

En este sentido, el método Kanban es especialmente indicado para aquellas organizaciones que requieran de flexibilidad especialmente en la entrada de tareas, así como en el seguimiento de estas, la priorización, la supervisión del equipo de trabajo y los informes de dedicación.

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3 ANÁLISIS DE RESULTADOS 3.1 Comparación de las metodologías disponibles

Anteriormente se han expuesto las metodologías que se van a contemplar para este proyecto. En este capítulo pasaremos a analizar y comparar cada uno de forma que podamos establecer un criterio sólido para luego aplicar diferentes medidas a nuestro caso práctico.

Para empezar, y de forma resumida, podemos listar los métodos contemplados de la siguiente forma:

 Waterfall o tradicional  Lean  Agile

A grandes rasgos podemos resumir sus características en la siguiente tabla

Tabla 3.1 – Características de las metodologías estudiadas.

Waterfall Lean Agile

Simplicidad -Muy estructurado / -Requiere -Auto-organización. secuencial. conocimiento en -Planificación -Organización profundidad de sist. iterativa. jerárquica. Producción. -Preparada para el -Estandarización. -Puede llevar a cambio. modificaciones -Acepta costosas. incertidumbre.

Flexibilidad -Requerimientos -Ofrece más -Iteraciones cortas. cerrados al inicio. adaptabilidad y -Planes en -Planificación al inicio. versatilidad que los diferentes niveles. -Ejecución de acuerdo al métodos -Welcome change. plan. tradicionales. -Requerimientos variables.

Optimización -No representa un -Mejora continua. -Planificación marco para la -Eliminación de basada en optimización de desperdicio. experiencia previa.

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procesos, aunque sí -Foco en actividades -Mejora en cada contempla mejora que aportan valor. iteración. continua.

Valor para el -Interacción reducida -En principio, no -Interacción cliente con el cliente. tiene como fin continua con el -Req invariables. añadir valor para el cliente. cliente sino -Priorización de optimizar. características de -Ej: Value stream producto. mapping. -Cambio requerimientos.

Recursos -Plan de comunicación. -Aprendizaje. -Capacidad de -Estimación de recursos -Crecimiento tomar decisiones. al inicio. personal. -Responsabilidad -Estructura jerárquica. -Mejora continua. compartida. -Poco foco en las -Sin jerarquías. personas. -Aprendizaje. -Comunicación intensiva. -Transparencia de los procesos.

Herramientas -Uso intensivo de -Framework. -Framework herramientas y -Filosofía. -Filosofía. procesos. -Se recomiendan -Se recomiendan -Planificación. algunas técnicas (5S, algunas técnicas -Seguimiento. Lean canvas, …). (Scrum, Kanban, -Control. …). -Evaluación.

Si ahora extendemos la comparación al ciclo de vida de un proyecto, en este caso por razones evidentes expondremos directamente el del caso práctico de este proyecto (que se considera representativo de los proyectos de construcción), podemos ver la idoneidad de cada metodología de gestión para cada fase:

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Tabla 3.2 – Características de las metodologías estudiadas por fase de Proyecto.

Estudios previos Diseño Construcción Puesta en Marcha

Waterfall Encaja bien una Secuenciación de Estandarización. Tests secuenciación de tareas suele ser Ampliamente secuenciales. tareas en esta apropiada en utilizado en esta Ampliamente etapa. esta fase. etapa. utilizado en esta etapa.

Lean No pensado para Se podría Perfecto para Se podría estas etapas, optimizar eliminar optimizar aunque filosofía aplicando sus desperdicios y aplicando sus aplicable. principios Lean. optimizar. principios Lean.

Agile Se puede tratar Etapa idónea Quizás la etapa Aportaría poco en sprints y con para Agile. dónde es más valor, aunque su iteraciones, Todavía se inviable. implementación aunque no será pueden aplicar Aunque sí se podría aportar la actividad que cambios sin pueden aplicar procesos aporte más elevado coste. ciertos aspectos. mejorados. valor. Etapa que aporta mucho valor.

Para poder tomar una decisión de forma más sencilla vamos a parametrizar la tabla anterior de forma numérica, puntuando del 1 al 5 la adecuación de cada metodología a cada fase, de esta forma tenemos:

Tabla 3.3 – Comparación metodologías por fase de Proyecto.

Estudios Diseño Construcción Puesta en previos Marcha

Waterfall 4 3 3 4

Lean 3 4 5 4

Agile 4 5 4 2

Como conclusión de la tabla mostrada, y de forma simplificada, podemos decir que las metodologías más adecuadas para cada fase quedarían de la siguiente forma:

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 Estudios previos → Waterfall, Lean & Agile  Diseño → Agile  Construcción → Lean + Agile  Puesta en Marcha → Waterfall, Lean

Vemos que, en la fase de estudios previos, las diferencias entre los tres marcos de gestión es poca y se puede llevar a cabo indistintamente con cualquiera de los tres, aunque Waterfall por un lado (por su sencillez) y Agile (por aportación de valor) por otro serían las más adecuadas.

Para la fase de Diseño vemos que la más adecuada, por las razones mostradas en la Tabla 3.2, es un marco de gestión ágil.

En la fase de Construcción destacan Lean y Agile. Esto es interesante porque en muchas ocasiones se utiliza una combinación de Lean y Agile por la similitud en algunos valores y principios.

Finalmente, para la última fase observamos Waterfall y Lean con las puntuaciones más altas indicando que estas serían las más apropiadas. Esto es razonable puesto que en esta fase suelen llevarse a cabo pruebas de funcionamiento y test de forma secuencial.

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3.2 Evaluación de metodologías en proyectos de construcción

Ahora vamos a evaluar las diferentes metodologías presentadas durante todo el proyecto, pero teniendo en cuenta además una serie de factores clave a la hora de llevar a cabo un proyecto en el ámbito de la construcción.

En concreto se han definido una serie de criterios de valoración teniendo en consideración los factores que se consideran clave a la hora de llevar a cabo un proyecto de construcción y el impacto que supondría en éstos la implementación de cada tipo de metodología de gestión. En concreto, se han definido los siguientes:

 Coste: se refiere al coste de implantación en la empresa/grupo de trabajo  Impacto Coste: impacto estimado que tendrá en el coste del proyecto  Impacto Tiempo: impacto estimado que tendrá en la duración del proyecto  Valor: incremento del valor esperado que se entregará al cliente  Simplicidad: facilidad con la que el equipo de proyecto adoptará la metodología

Con estos criterios valoraremos de 1 a 5 cada criterio, siendo el 1-Muy Negativo, el 2- Negativo, el 3-Indiferente, el 4-Positivo y el 5-Muy Positivo. Dónde cable señalar que los factores Coste, Impacto en Coste y Tiempo suelen ser negativos para el proyecto (es decir, cualquier coste sería negativo mientras que un ahorro, positivo, aunque éste es más difícil que ocurra), y por eso rara vez obtendrán una puntuación superior a 3.

Tabla 3.4 – Comparación de las metodologías estudiadas.

Waterfall Lean Agile

Coste 3 1 2

Valor 2 4 5

Simplicidad 5 1 3

Impacto en Coste 3 4 3

Impacto en Tiempo 3 4 2

De la misma forma, se debería extender este análisis de las tres metodologías, también a cada fase en particular para poder obtener un análisis más profundo:

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Tabla 3.5 – Comparación metodologías por fase (W=Waterfall, L=Lean, A=Agile)

Estudios Diseño Construcción Puesta en previos marcha

W L A W L A W L A W L A

Coste 3 1 2 3 1 2 3 2 1 3 2 1

Valor 3 3 4 3 3 5 3 5 4 3 5 4

Simplicidad 5 1 2 5 3 4 5 4 1 5 4 1

Impacto en Coste 3 2 3 3 2 3 3 4 3 3 4 3

Impacto en 3 2 2 3 2 2 3 5 4 3 5 4 Tiempo

TOTAL 3,1 2,2 2,9 3,1 2,3 3,3 3,1 4,4 3,3 3,1 4,4 3,3

Para poder calcular una puntuación total le daremos un peso específico a cada factor teniendo en cuenta los objetivos de la empresa y del proyecto (asumiendo que el caso práctico es representativo de un proyecto de construcción), valorando con mayor peso éstas que se alineen con la visión de la empresa y sean factores claves del éxito del proyecto. Así el peso de cada criterio sería:

 Coste: 10%  Valor: 30%  Simplicidad: 5%  Impacto en coste: 25%  Impacto en tiempo: 30%

Como se puede apreciar se le ha dado el mayor peso a los impactos de coste y tiempo en el proyecto, junto con el valor aportado al cliente. Esto no es por otra razón sino que es crítico para el éxito del proyecto el entregar el producto a tiempo (incluso antes que el coste, aunque este también es importante). En cambio, para la empresa no supondría un problema tener que realizar esfuerzos en cuanto a coste de implementación y la simplicidad puesto que se ve como una apuesta de futuro, que nace de una iniciativa propia, y que de ser exitosa se extrapolaría a otros proyectos.

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Analizando las tablas anteriores podemos sacar varias conclusiones:

1. A la metodología Waterfall se le asignan buenas puntuaciones en casi todos los criterios, excepto Valor, porque el impacto de su implementación es Indiferente en la mayoría de los casos ya que éste viene siendo el método estándar y por lo tanto se lo toma como referencia. 2. El marco de gestión ágil se diferencia de las demás por la aportación de valor. 3. Lean, por otra parte, aporta optimización de costes y tiempo pese a ser más complicada su implementación. 4. Al aplicar los factores de corrección, vemos que otras metodologías adquieren peso en diferentes fases, pese al impacto negativo que pueden tener en coste o tiempo. Esto es esperado y resultado de que los criterios para la asignación de estos factores coinciden con las características que proporcionan las metodologías agiles y lean.

De forma resumida, los marcos de gestión con mayor puntación quedarían de la siguiente forma:

 Estudios previos → Waterfall  Diseño → Agile  Construcción → Lean  Puesta en Marcha → Lean

Si se comparan estos resultados generales con las conclusiones de la sección anterior, sin embargo, podemos ver que estos resultados se corresponden bastante bien entre sí, compartiendo los dos casi en todos los casos los marcos de gestión resultantes para cada fase.

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3.3 Diseño del Framework de Gestión de Proyectos de Construcción

3.3.1 Consideraciones previas

Antes de profundizar en la aplicación de las metodologías expuestas anteriormente, se deberían considerar una serie de factores adicionales, que son inherentes a cualquier tipo de proyecto en el que se vayan a aplicar, y que es fundamental tener en cuenta ya que podrían afectar la toma de decisiones a la hora de elegir un u otro método.

Una de las más importantes, y que es compartida en la mayoría de proyectos (pero es más destacada si cabe en los que se llevan en el ámbito de la construcción), es la curva de coste del proyecto. Que suele tener una forma como en la figura adjunta:

Imagen 3.1 – Variación de la capacidad de influencia sobre el Proyecto y el coste en diferentes fases.

Donde se representan ambos la capacidad de influencia y el dinero invertido en función del tiempo, y se ve claramente que, a medida que avanza el proyecto el coste se dispara a la vez que la capacidad de influencia disminuye. Este dato ya nos da una idea de en qué fases del proyecto es aceptable o no el tener cierta incertidumbre y margen para el cambio, a un coste razonable.

De forma similar, también se ha de tener en cuenta el impacto que tiene el hacer modificaciones o correcciones que pueden aparecer con más frecuencia a la hora de implementar un nuevo sistema de gestión. Como también se puede ver en la siguiente figura:

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Imagen 3.2 – Evolución del riesgo y el coste de los cambios en función del tiempo [4].

Teniendo en cuenta ambos factores (siendo el primero el de mayor peso), se ha considerado que para el tipo de proyecto en el que se piensa implementar, la fase más apropiada y que será más interesante para este proyecto sería la de diseño, dónde se puede admitir modificaciones del coste (ya que en términos absolutos es bajo) y hay más margen para el cambio.

También se ha de tener en cuenta que la empresa MACH S.L. no se dedica a la ejecución de los proyectos (subcontrata la construcción) y de lo que se encarga y dónde aporta valor a sus clientes es en el diseño.

Otras consideraciones generales, y que no se van a tratar o se van a dar por supuestas son, en primer lugar; la forma de implementación en cuanto a la formación del personal involucrado en el proyecto (ya que se supondrá que todos han sido propiamente formados con anterioridad al inicio del proyecto); y en segundo lugar, la tramitación de un contrato con el cliente que permita llevar a cabo el marco de gestión de proyectos propuesto (en este aspecto se supondrá que se ha acordado entre las partes el utilizar una modalidad de contrato ágil, que permita cierta flexibilidad al menos en la fase de diseño).

3.3.2 Framework Propuesto

Teniendo en consideración todo el análisis previo y las consideraciones iniciales, en esta sección se presenta el framework de gestión propuesto enfocado a proyectos de construcción.

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Se ha de mencionar primero que se han contemplado dos fases diferenciadas en la gestión de proyectos, estas son Diseño y Construcción. En Diseño se engloban todas las actividades previas al inicio de la puesta en marcha en campo del proyecto; esto es, Estudios previos, Pre-diseño y Diseño. En Construcción se contemplan las fases dónde se lleva a cabo el proyecto; estas son construcción y puesta en marcha. Se ha tenido en cuenta esta diferenciación simplificada por lo diferentes que son tanto en lo referente a la gestión de las mismas como por el cómo aportan valor en última instancia. Específicamente se ha considerado de especial importancia esta última por la elevada consideración que tiene siempre, y especialmente en la filosofía ágil. A este respecto las fases de Diseño son las que más claramente aportan valor al cliente mientras que las fases de Construcción suelen ser objeto de optimización y que no necesariamente acaban aportando valor (no al menos al cliente final).

3.3.2.1 Planificación

La planificación del proyecto estará sujeta a los principios ágiles. De esta forma, se contemplarán los diferentes niveles de planificación expuestos anteriormente con la variabilidad asociada a ellos.

Sin embargo, se ha de recordar que esta incertidumbre aplicará sólo a las fases de Diseño, al final de la cual se cerrará el alcance del proyecto y, por lo tanto, los requerimientos. Por lo que esta planificación propuesta a continuación será de aplicación limitada y, para las fases de construcción y puesta en marcha se seguirían usando los métodos de planificación tradicionales.

El primer nivel de planificación, que se presentará al cliente al principio del proyecto para poder tener una idea aproximada del tiempo de duración del proyecto se hará en base a los requerimientos iniciales del mismo.

Imagen 3.3 – Proceso para la estimación de la duración de un proyecto [8].

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Así, se podrá estimar la duración competa del proyecto y, dividirlo en un número limitado de Sprints de duración fija.

De esta forma, se entiende que cualquier cambio en los requerimientos iniciales provocará un cambio en el Schedule global. Se ha de recordar, sin embargo, que los cambios en la fase de diseño (que es la única fase que puede sufrir cambios considerables) supondrían un impacto menor en términos absolutos, tanto de coste como de tiempo.

A su vez, este Schedule de alto nivel se irá refinando a medida que el equipo progresa en los diferentes sprints (que se definirán más adelante) y se va concretando el proyecto.

3.3.2.2 Fases de Diseño

Tomando como referencia la Tabla 3.5 dónde también salen reforzadas las metodologías ágiles en las fases que podemos considerar de Diseño, junto a los argumentos expuestos en la sección de Consideraciones previas no hace más que reforzar la idea que los frameworks ágiles son idóneos para estas fases.

 MARCO DE GESTIÓN

En concreto, se ha optado por un sistema Scrum pero adaptado a los plazos de diseño de hardware, que suelen ser más prolongados. Aparte de este detalle se mantendría la filosofía y la forma de implementación que se llevaría a cabo en el desarrollo de software.

A continuación, se expondrá este método detalladamente:

En principio contará con las etapas principales, que son, recordemos:

 Reunión de Planificación del Sprint (Sprint Planning Meeting)  Scrum Diario (Daily Scrum)  Revisión del Sprint (Sprint Review)  Retrospectiva del Sprint (Sprint Retrospective)

De esta forma, se cambiará la forma tradicional en la que se desenvuelven habitualmente los diseñadores en proyectos de construcción, pasando a trabajar en ciclos e iterativamente. Sin embargo, debido a la naturaleza de las tareas que se tienen que realizar en este ámbito, se requerirán diferentes tiempos de Sprint.

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La definición de los tiempos de Sprint se hará siguiendo un criterio ligado a las diferentes subfases que podemos encontrar en este tipo de proyectos, ya que hay diferencias significativas entre ellas. Estas subfases, de forma general, se pueden definir como: Estudios previos, Pre-diseño y Diseño.

En las fases de Estudios previos, se engloban los estudios que se hacen en primer lugar dirigidos a evaluar la viabilidad sobre todo técnica del proyecto. Estudios habituales de estas fases suelen ser estudios sobre el terreno a construir, condiciones medioambientales, etc. Debido a que estos suelen ser subcontratados a empresas especializadas en el área y se trata de estudios estandarizados, no habría en principio mucho valor añadido en adaptar estas tareas a una filosofía ágil, y por lo tanto no se considerarán en este estudio.

Las fases de Pre-diseño serán las de mayor interés para este trabajo ya que se trata de las fases más flexibles y dónde se hacen unos primeros esbozos conceptuales de lo que será el proyecto y que se puede utilizar para definir mejor el alcance del proyecto. Además, si se involucra activamente tanto al cliente como a los usuarios se puede añadir mucho valor al proyecto.

Es por esto que serán los equipos involucrados en esta fase los que seguirán las características que definiremos a continuación y denominaremos a partir de ahora como Sprint 1.

Es importante que en este sprint el product owner recoja los requerimientos principales del proyecto para que el equipo conforme un esbozo de cómo será el proyecto completo en línea generales. De la misma forma se espera del equipo que plasme estos requerimientos en entregables que se puedan mostrar. En este ámbito nos referimos a prototipos en diseños en 2D, para después seguir con modelos 3D más detallados y finalizando con maquetas físicas.

Imagen 3.4 – Esquema Sprint 1.

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En estas etapas es muy importante que el cliente esté activamente involucrado y asista a todas las Revisiones de Sprint, y también intentar involucrar (en la medida de lo posible) a los usuarios (quienes al final estarán utilizando/habitando las instalaciones que se están construyendo).

Respecto a la involucración del usuario final, éste se considera un aspecto calve y diferenciador puesto que podría aportar mucho valor, sobre todo al inicio del proyecto dónde el feedback de éstos podría influir el diseño. Sin embargo, debería quedar al cargo del mismo cliente la selección de potenciales usuarios, y por otro lado, la empresa se encargaría de organizar unos Sprint review especiales teniendo en cuenta a estos usuarios.

Para las fases de Diseño, en cambio, dónde se lleva a cabo más el diseño técnico propiamente dicho (realizando todos los cálculos, especificaciones técnicas y planos); se caracteriza por unos tiempos de desarrollo mayor, ya que requieren de la realización de esta documentación técnica, que ha de ser validada y que muchas veces también tiene componentes legales de algún tipo.

Por estos motivos el que conoceremos como Sprint 2 se caracterizará por un tiempo mayor al Sprint 1, aunque no se definirá aquí un tiempo específico y se deja al criterio de cada equipo dependiendo de la tarea que estén llevando a cabo. También, al tratarse de información i entregables más técnicos y que no tienen tanta importancia para el cliente, la interacción con este se verá disminuida a un número de hitos. Por otro lado, como en esta fase se ven involucrados muchos grupos diferentes, se incrementará la interacción entre ellos, considerándose ‘clientes’ unos de otros para así mejorar la integración más tarde de todos los sistemas

Imagen 3.5 – Esquema Sprint 2.

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A continuación, resumiremos las propiedades de cada sprint en la siguiente tabla:

Tabla 3.6 – Resumen de las caraterísticas de los Sprint 1 y 2.

Sprint 1 Sprint 2 Duración 1 semana Variable Entregables Bocetos, modelos 3D, Maquetas Modelos 3D, simulaciones, planos y otra documentación técnica Relaciones Equipo, Cliente y usuarios Entre equipos, y cliente ocasionalmente

 ORGANIZACIÓN

La organización de los equipos Scrum también se verá diferenciada respecto al teórico, ya que este tipo de proyectos requieren un número elevado de diseñadores que no sería posible manejar. En concreto seguiremos un tipo de organización ágil pero adaptada a equipos grandes, siguiendo las Leyes de Conway [9].

En este tipo de organización los equipos se agrupan alrededor de arquitecturas, esto es, conjunto de subsistemas que conforman una parte diferenciada del producto final. Así los equipos de trabajo se subdividirían a su ven en subsistemas. Por lo que al final quedarían grupos más pequeños, lo que facilitará trabajar de forma ágil.

Entonces, siguiendo los principios ágiles, se puede representar de forma esquemática la OBS de la siguiente forma:

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Imagen 3.6 – Organigrama agile adaptado a grupos grandes de trabajo [10].

Este diagrama muestra el cambio de paradigma en la organización, de una tradicional a una ágil, pero teniendo en cuenta grandes grupos de trabajo. En esta no aparece la marcada jerarquía de las metodologías tradicionales.

La organización está dividida en tres grandes grupos, Coordinación, Subequipos y Soporte. Donde Coordinación y los miembros de Soporte son grupos horizontales, mientras que los Subequipos son verticales.

También se ve la interacción entre estos grandes bloques. Dónde el nexo de unión entre los Subequipos y los Coordinadores son los Team Leads, Product Owners y Arquitecture Owners que están integrados a la vez tanto en los Subequipos técnicos como en sus respectivos equipos de coordinación.

Aquí aparecen algunas figuras nuevas, como son las del integrador y los architecture owners, para los que a continuación se detallan sus roles:

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 Architecture Owner: es el que define, junto al Equipo de Architecture Owners las arquitecturas que se van a desarrollar en el Proyecto. Además, también será el responsable de tomar decisiones arquitecturales durante el desarrollo del Proyecto.  Integrator: Como los equipos estarán divididos en torno a subsistemas es posible que la interacción y comunicación entre equipos sea menor y cause problemas a la hora de integrarlos. Es por esta razón que aparece la figura de un integrador en cada equipo que se encargue de establecer comunicación continua entre todos los demás sistemas que puedan estar afectados/relacionados con el que se está desarrollando en su grupo.

Ahora definiremos también los roles de los demás grupos que aparecen en el organigrama mostrado anteriormente:

 Project Management Team

Compuesto por: Project Manager y Team Leads

Tareas: Coordinar los aspectos de gestión de cada equipo (planificación, recursos, Schedule…) además de gestión de dependencias, contratos, seguimiento de recursos y de suppliers/vendors.

 Architecture Owner Team

Compuesto por los Architecture Owners de cada equipo

Tareas: Identificar y dividir en el inicio el proyecto en arquitecturas, así como definir el desarrollo técnico del proyecto. Durante la ejecución se encargará de tomar decisiones a nivel de arquitectura de sistemas.

 Product Owner Team

Compuesto por los Product Owners de cada equipo.

Tareas: Recoger requerimientos de los Stakeholders involucrados y dividirlos entre los deiferentes equipos. También serán los responsables de resolver incidencias relacionadas con la dependencia entre requerimientos que puede ocurrir entre varios equipos.

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3.3.2.3 Fases de Construcción

Por otra parte, tenemos las fases de Construcción, dónde se suelen emplear con más frecuencia los principios y metodologías Lean. Esto es lo esperado ya que en esta fase de implementación suele primar la optimización/reducción de tiempo y costes. Por esta razón, y por qué las metodologías Lean no son las de principal interés en este trabajo (aunque se hayan presentado por la relación con las ágiles) es que no se va a profundizar en esta fase tanto como en las de Diseño. Otra razón es que esta fase suele ser subcontratada a otras empresas y es más complicado implementarlo si se trabaja con diferentes empresas.

No obstante, se ha de señalar que últimamente también se han realizado estudios sobre la implementación de metodologías ágiles en fases de Construcción unidas a las Lean. Como ejemplo se puede exponer el método expuesto por Peter F. Court en su trabajo [11]. Dónde presentan un interesante método de construcción basado en metodologías Lean y agile con postponement function, ensamblaje modular, reflexive production, clasificación de partes ABC y planificación pulse-driven.

Imagen 3.7 – Esquema de metodología propuesta para la fase de Construcción [11].

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Donde la clasificación ABC sigue el siguiente criterio:

 Categoría A: Módulos completos, entregados directamente al lugar de construcción utilizando un sistema call-off, es decir, de pedidos bajo demanda.  Categoría B: Compuesta por piezas/partes preparadas para entrega on-site utilizando un sistema de aplazamiento de pedido (postponement function) donde se espera hasta el último momento para hacer el pedido.  Categoría C: Se trata de consumibles y piezas de poco valor y alto volumen que se proveen utilizando un sistema Kanban.

Como se puede observar en el diagrama, diferentes sistemas son pre-combinados en modulos (tipo A) que se envían al sitio de construcción y se incorporan a la construcción propiamente dicha mediante tareas simples y sencillas. Por lo que podemos decir que la Supply Chain de este Sistema trabaja de forma Lean, ya que proporciona materiales de forma modular y estandarizada.

Por otra parte, los equipos on-site (T1, T2, T3, T4) que se encargan de las operaciones de construcción se organizan de forma autónoma. Además, como se ha mencionado, este sistema opera de forma pulse-driven, esto es, que se divide en pulsos de duración semanal. Así que un equipo Tx tiene una semana para trabajar en cada zona antes de pasar a la siguiente. Este sistema previene interferencias entre grupos que aseguran un flujo de trabajo constante. Para trabajar de esta forma se ha de delimitar la zona de trabajo a unos determinados m2 (se recomienda alrededor de 1000m2) y a partir de esto dimensionar el grupo para que pueda cubrir esta zona en una semana

De esta forma, el punto intermedio (decoupling point) proporciona agilidad al proceso, proveyendo cada equipo exactamente lo que necesitan cuando lo necesitan y, por otra parte, el punto final de construcción se basa en un sistema Lean centrado en la eliminación de desperdicio.

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4 IMPLEMENTACIÓN

En esta sección vamos a implementar el framework de gestión propuesto anteriormente en el proyecto grupal. Así que recordemos brevemente en qué consistía este para tenerlo en cuenta en el desarrollo posterior.

El proyecto grupal consiste en el diseño y construcción de una montaña rusa en el parque de atracciones Port Aventura World, situado en Salou. Llevado a cabo por la empresa MACH S.L., una empresa con gran experiencia en el sector, y que se encargará del diseño pero subcontratará el desarrollo de la realidad virtual y la construcción y puesta en marcha de la atracción. Además, el proyecto partía con los siguientes objetivos, que recordaremos aquí:

3.1.1.1 OBJETIVOS DEL PROYECTO

 Eficiencia (tiempo y costes) o Terminar el proyecto (entrega de llave en mano) antes del 22 de mayo del 2020. o Coste total del proyecto debe ser inferior a 15 M€  Producto (alcance y calidad) o Velocidad punta de la atracción de 260 km/h. o En un ciclo de la atracción, se debe recuperar un 5% de la energía gastada (frenado regenerativo). o Reducir el mantenimiento a 2 intervenciones al mes. o Consumo energético medio de la atracción inferior a 10 kWh.  Otros o Conseguir un contrato de un proyecto con realidad virtual en un plazo de 3 años. o Ganar el premio a la mejor atracción del año en el año de la inauguración. o Obtención de 3 patentes nuevas durante la realización del proyecto.  La satisfacción esperada del cliente o Obtener una valoración del cliente superior a 8 sobre 10. (Encuesta de satisfacción al finalizar el proyecto) o Obtener una valoración del usuario superior a 7 sobre 10.  El valor que el proyecto aporta al cliente. o Aumentar la afluencia de visitantes al parque de atracciones en un 5%.

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Como se puede apreciar, se trata de un proyecto de gran envergadura y que además supone un reto técnico en muchos aspectos, por lo que puede tener una elevada incertidumbre inicial. Este último aspecto hace que sea un proyecto adecuado para la implementación del framework de gestión ágil, puesto que, si se tratara de un proyecto ‘estándar’ con poca incertidumbre y poco grado de innovación, quizás no tendría tanto sentido el uso de este tipo de metodologías.

4.1 Supuestos

Es importante, antes de empezar con los efectos de la implementación en la práctica del sistema de gestión en el proyecto, el tener en cuenta una serie de suposiciones que se han tenido en cuenta.

En primer lugar, se supone que es del interés de la empresa MACH S.L. el cambiar el sistema de gestión actual, y el sponsor de este interés es el mismo CEO de esta empresa.

También consideraremos que el equipo del proyecto ha sido formado y tiene las competencias necesarias en metodologías ágiles para poder desempeñar su trabajo en este ámbito sin que esto suponga ningún problema.

Además, la fase de construcción y puesta en marcha será excluida de este estudio puesto que esta fase está completamente subcontratada a una empresa externa que opera de forma independiente y de forma que no se adaptaría a una nueva metodología de gestión.

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4.2 Impacto en el proyecto

4.2.1 Impacto en la organización

Para adoptar el nuevo modelo de gestión se deberán llevar a cabo una seria de cambios en la organización. Es importante mencionar en este punto que estos cambios afectarán sólo al personal involucrado en el presente proyecto y que el resto de la organización seguirá trabajando de forma tradicional. Esto es porque este se tratará de un proyecto piloto, que una vez finalizado y si los resultados son satisfactorios se extrapolará a toda la empresa.

Para ver de forma gráfica esta nueva estructura de organización aplicada al proyecto, se ha representado de la siguiente forma:

Imagen 4.1 – Nuevo organigrama para el proyecto.

Se pueden comparar los cambios con la OBS estructurada de forma tradicional en la siguiente figura:

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REPRESENTANTE CLIENTE SPONSOR CEO AYTO.

PM

RESPONSABLE RESPONSABLE RESPONSABLE DE DISEÑO Y SOPORTE CONSTRUCCIÓN CALIDAD TÉCNICA DESARROLLO

EQUIPO EQUIPO DE RESPONSABLE DE RESPONSABLE DE SEGUIMIENTO DE SUPERVISIÓN ADMINISTRACIÓN LA OBRA CIVÍL INSTALACIONES OBRAS TÉCNICA

EQUIPO DE EQUIPO EQUIPO DE EMPRESA ESTUDIO ELECTRÓNICO Y SEGUIMIENTO ASISTENTE DE PM CONSTRUCTORA MEDIOAMIBENTAL DE POTENCIA TÉCNICO

EQUIPO DE EQUIPO PROVEEDORES DE ESTUDIOS MECÁNICO MATERIALES PREVIOS

EQUIPO DE EQUIPO DE ESTUDIO PROGRAMACIÓN SEGURIDAD GEOTÉCNICO SW/FW

EQUIPO DE EQUIPO DE RECURSO ESTUDIO DESARRO DE LAS INTERNO TOPOGRÁFICO GAFAS VR

EQUIPO DE COLABORADOR DISEÑO Y EXTERNO TRAZADO

EQUIPO DE MIEMBRO DE CÁLCULO DE COMITÉ DE ESTRUCTURAS SEGUIMIENTO

Imagen 4.2 – Organigrama del Proyecto perteneciente al proyecto grupal.

En cuanto al número de integrantes en el proyecto, se mantendrá el mismo número de personas involucradas que cuando se dimensionó el proyecto originalmente a excepción de dos nuevos roles (Integrador y Product Owner) que no podrán ser asumidos por la plantilla y por lo tanto se necesitará cubrir. Ya que se asume que la carga de trabajo será la misma, y lo que podría variar es la dedicación o más bien el tiempo que se extenderá o no el proyecto.

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Una característica importante de este tipo de organización (y que afecta a los equipos) es pasar de organizarse por disciplinas, a por arquitecturas o subsistemas. En el gráfico, de hecho, se puede ver cómo se ha dividido el diseño del proyecto por sistemas, que a la vez será cómo se organizarán los grupos. De forma detallada quedarían así:

 Pre – diseño: Formado por un equipo de diseño industrial junto con el equipo de Realidad Virtual, soportado por los expertos de Obra civil y de Estructuras, con la intervención puntual de expertos de otros grupos. Juntos se encargarán de definir el proyecto en el ámbito técnico junto con Cliente y Sponsor, con el objetivo de satisfacer al máximo sus expectativas.  Estructuras: Equipo formado por todos los ingenieros encargados de llevar a cabo tanto los cálculos como los diseños de las estructuras de la atracción. Como esta es una de las tareas que requieren más personal, se dividirá a su vez en Grandes Estructuras y Estructuras auxiliares, de forma que sean equipos más pequeños y sea más fácil trabajar de una forma ágil.  Obra civil: Formado por los arquitectos y delineantes encargados de diseñar lo que es la atracción en sí, así como todo lo relacionado con la construcción de la misma.  Vagón: Un equipo multidisciplinar por separado se encargará del diseño íntegro del vagón, por lo diferente que es en cuanto a tecnología del resto.  Instalaciones eléctricas: Equipo integrado por ingenieros eléctricos y electrónicos que se encargarán de dimensionar las instalaciones necesarias para proveer a la atracción de la energía necesaria, así como implementar los dispositivos de control electrónico.  Software y Firmware: Equipos por separado que tendrán la tarea de diseñar el software de gestión de la atracción, por una parte, y el firmware de control por otra.

También vemos el grupo de Coordinación, donde:

 PM Team: Compuesto por el Project Manager y Team Leads de cada equipo. Este grupo se encargará de gestionar los diferentes equipos, la carga de trabajo, dependencias, planificar, etc.  Product Owner: Grupo integrado por los Product Owners de cada equipo que se encargarán de recoger los requerimientos o ‘user histories’ del cliente y repartirlos adecuadamente entre los equipos de diseño.  Architecture Team: Forman parte de este equipo los Arquitecture Owners de cada equipo, que serán los expertos de cada uno. Éstos se encargarán de elegir las tecnologías que se utilizarán en el proyecto y definir cómo se desarrollará el mismo.

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Este grupo de coordinación, siguiendo las pautas que hemos marcado en la sección anterior, es un grupo horizontal a todos los equipos de trabajo y que tiene la finalidad de que se organicen de forma óptima y haya una buena interconexión entre ellos.

La relación entre este grupo y los diferentes equipos se puede ver en la descripción de los mismos que se ha expuesto en este capítulo, dónde todos los grupos de Coordinación están integrados por miembros de los equipos de trabajo (Team Leads, Architecture Owners, …), a excepción del PM.

En cuanto al número de integrantes de cada equipo, se ha considerado que dimensionamiento llevado a cabo en el proyecto en grupo es apropiado i sigue valiendo para este proyecto. Las nuevas figuras que introducimos aquí (en efecto, los Team Leads, Arc Owners) serán roles que asumirán los mismos miembros del equipo del proyecto y alguna conversión de antiguos roles. Por ejemplo, los jefes de departamento pasarían a ser Team Leads, los expertos Arc. Owners y así sucesivamente. Excepción serían los Product Owners, que no forman parte de los equipos técnicos, y los Integradores. Así que sí sería necesaria la incorporación al proyecto de al menos dos recursos a tiempo completo de personal de este perfil.

4.2.2 Impacto en el Schedule

Al cambiar la forma de trabajo del equipo al nuevo método propuesto en este estudio, esto afectará sin duda a la planificación temporal que se había llevado a cabo en primera instancia en el trabajo grupal.

Recordemos que ahora se trabajará en Sprints y los ‘paquetes de trabajo’ o WBS desaparecen en favor de las ‘user histories’ y el product backlog que los product owners se encargarán de recopilar y priorizar.

De esta forma, y aunque en agile no se pretende planificar tan al detalle como en metodologías tradicionales, sí se puede dar un Schedule general a alto nivel, que se correspondería al primer nivel de planificación. Luego, este se irá refinando en cada Sprint y según como avance el proyecto, lo que nos da un mayor rango de maniobra para la toma de decisiones y respuesta al cambio, pero también puede generar cierta incertidumbre al cliente. Para solucionar estos aspectos se utilizará un contrato ágil, que pueda hallar un término medio y satisfaga a todas las partes, aunque las características de este no son objeto de estudio aquí.

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Este planning a alto nivel quedaría de la siguiente forma:

17' 18' Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun 1 Pre-Diseño 2 Diseño atracción 2.1 Diseño Estructuras 2.2 Obra civil 2.3 Diseño Vagón 2.4 Instalaciones Eléctricas 2.5 Firmware 2.6 Software Imagen 4.3 – Nuevo schedule de Proyecto propuesto

17' 18' Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun 1.3.1 Diseño experiencia 1.3.2 Diseño técnico 1.3.2.1 Diseño Estructuras 1.3.2.2 Diseño Vagón 1.3.2.3 Diseño energético 1.3.2.4 Diseño electrónica de control 1.3.2.5 Diseño firmware 1.3.3 Diseño obras complementarias Imagen 4.4 – Schedule de proyecto según el proyecto grupal.

Se pueden apreciar algunas diferencias, en primer lugar, vemos que la fase de Pre-Diseño (que se correspondería a Diseño de experiencia) se ve extendida en el tiempo. Esto es por varias razones, la principal es que se considera esta etapa de gran importancia ya que será dónde se definirá cómo va a ser el proyecto y donde se pretende tener más contacto con los stakeholders y en especial con el cliente.

De hecho, esta etapa se caracterizará por la elevada comunicación, en especial, con el cliente y con la empresa de realidad virtual, además se invitará a algunas demostraciones a una muestra de usuarios.

Además, puesto que se ha tenido que extender un mes esta fase de Pre-diseño y esto comprometería la fecha de finalización del proyecto (lo cual era uno de los principales objetivos), se ha establecido el inicio del proyecto a un mes antes de lo planificado inicialmente. Esto se puede hacer ya que había un margen en este proyecto entre la firma del contrato y la fecha de inicio programada de dos meses, que ahora se verá reducida a

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uno, pero que nos permitirá cumplir con la fecha de entrega establecida (22 de Mayo de 2020).

Entonces, seta etapa de Pre-diseño se caracterizará por el desarrollo, por sprints, de diferentes entregables que representen el alcance y la forma del proyecto. Por parte del equipo propio de la empresa se trata desde sketches en 2D en primer lugar, y modelos más avanzados y detallados a medida que se concreta el proyecto con el cliente.

Por otra parte, tenemos el equipo de realidad virtual (que es externo a la empresa) pero que es conocido que trabaja ya en agile, y por lo tanto se incluirá un Schedule también en el que se harán muestras tanto con cliente como con usuarios finales junto con la empresa. Además, a diferencia del proyecto grupal (donde era en la etapa de diseño dónde la empresa de RV empezaba el desarrollo), en este estudio se involucrará también a esta empresa en la fase de pre-diseño y trabajará alienada con la empresa propia a la hora de desarrollar lo que sería el paquete de realidad virtual, de forma que quede clara la historia y experiencias que se quieren mostrar desde un principio y esté completamente integrada con la atracción.

Los sprints que realice este grupo deberán ser en coordinación con los sprints del equipo interno para satisfacer dos objetivos clave:

1. Mantener una comunicación y coordinación elevada entre los dos equipos y que en cada iteración se muestren soluciones compatibles 2. Minimizar el número de reuniones con el cliente, que sería demasiado en términos de tiempo.

En cuanto al tipo de Sprint en el que trabajará cada grupo, se distribuirá de la siguiente forma: Tabla 4.1 – Elección de sprints por fase.

Sprint 1 Sprint 2 Pre – Diseño X Realidad Virtual X Estructuras X Obra civil X Vagón X Instalaciones eléctricas X Firmware X Software X

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Al final el impacto en el schedule general será se puede apreciar gráficamente de la siguiente forma:

Imagen 4.5 – Schedule global de proyecto (en rojo impacto de la implementación).

Dónde se aprecia en rojo el mes adicional que supondría la implementación de este sistema de gestión, indicando el mes de anticipación que se requeriría con respecto al proyecto gestionado de la forma que se indicó en el proyecto grupal.

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Imagen 4.6 – Cronograma detallado de las fases de Pre-diseño y Diseño según el proyecto grupal

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4.2.3 Impacto en el coste

Después de ver cómo afecta la implementación de esta nueva forma de gestión de proyectos en el caso de estudio, veremos en esta sección el impacto que tiene también en cuanto a costes.

Recordemos que sólo va afectar las fases de pre-diseño y diseño.

Resumiremos en la siguiente tabla las modificaciones respecto al proyecto de partida que pueden afectar al coste, y la estimación del impacto de estos:

Tabla 4.2 – Impacto en el coste

Modificacion Parámetro Coste (€)

Organización Product Owners +1 recurso tiempo 4800€/mes * 7meses 33600 completo Integradores +1 recurso tiempo 6400€/mes *7meses 44800 completo (con exp.)

Schedule Pre - diseño +1 mes Coste 1 mes = 130526€ 130526 Realidad virtual Early engagement +15% importe paquete RV 67510 completo

TOTAL 276436

Estas modificaciones, nos llevan a un aumento de la partida de destinada a todo lo que es diseño un 16% (comparando con el presupuesto anterior). Siguiendo con esta comparación, el impacto en el presupuesto final del proyecto al completo sería de un 3%. Por otra parte, el impacto en el beneficio esperado, sería una disminución de un 13%. Y, por último, si lo analizamos en términos globales, el beneficio total sería de un 15%.

Esta comparación está hecha poniéndonos en el peor caso, que aquí consideramos que sería que aun aplicando la una metodología diferente el resultado sería el mismo en términos de producto y por tanto la mayor inversión en estos cambios no se vería reflejado en el beneficio.

Por supuesto este no es el escenario esperado, pero como análisis inicial es lo más aproximado que podemos estimar. Recordemos que, si como resultado de la

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implantación del nuevo framework, se acaba redefiniendo el scope o los objetivos del proyecto se debería recalcular y podría repercutir en beneficio de la empresa. Además de otro tipo de beneficios más difíciles de estimar monetariamente y que están ligados más a objetivos de negocio que de proyecto, como pueden ser la obtención de premios, reconocimiento, obtención de nuevos contratos, etc.

Tabla 4.3 – Presupuesto detallado del Proyecto (impacto en el coste global).

% Diferencia Presupuesto del Proyecto proy. Grupal

Estudios Previos 49,329.79 € Diseño 2,054,077.00 € +16% Construcción 6,301,346.78 € Puesta en marcha y transferencia 370,847.24 € Gestión 383,680.79 € Financiación 610,458.62 € Costes directos 9,769,740.22 € +3%

Otros salarios 160,000.00 € Espacio de oficina 320,000.00 € Material de oficina 80,000.00 € Consumos 240,000.00 € Costes Estructura 800,000.00 € Coste del proyecto 10,569,740.22 € +3%

Margen de contingencia (15%) 1,585,461.03 € +3% Linea base de costes 12,155,201.25 € +3%

Margen de gestión (5%) 607,760.06 € +3% Presupuesto final 12,762,961.32 € +3%

Beneficio 2,237,038.68 € -13%

Presupuesto de adjudicación 15,000,000.00 €

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Cabe destacar, después de analizar los resultados, que un beneficio de un 15% todavía es aceptable, y más considerando que se le ha atribuido al proyecto estos costes que son imputables a la implementación de un nuevo sistema de gestión que de tener resultados positivos, se extrapolaría después al resto de proyectos y por tanto en cierta forma es una apuesta de futuro por parte de la empresa.

4.3 Resultados esperados

Después de evaluar la implementación del framework de gestión en el caso práctico, y el impacto resultante se va a evaluar en esta sección si el resultado ha sido satisfactorio o no y el porqué.

Para hacer esta evaluación seguiremos el criterio por el cual se evalúa el éxito de un proyecto en función de la consecución de unos objetivos.

Tabla 4.4 – Resumen evaluación del éxito del proyecto

Requerimiento Resultado Justificación  Eficiencia (tiempo y coste) Fecha de entrega: 22 de + 1 mes fase Incrementa la duración total del mayo del 2020. diseño proyecto y obliga a iniciar con anterioridad el proyecto, pero permitiría todavía cumplir con el objetivo. Coste total del proyecto +276436 €. Si permite cumplir con el debe ser inferior a 15 M€ presupuesto, pero reduciendo el margen de beneficio en un 13%.  Producto (alcance y calidad) Velocidad punta de la + Innovación. El cambio del estilo de trabajo a uno atracción de 260 km/h. + Libertad de iterativo, sin jerarquías y que de En un ciclo de la atracción, diseño. responsabilidad y libertad de se debe recuperar un 5% de + Adaptabilidad. decisión a cada diseñador fomenta la energía gastada (frenado la innovación, además seremos regenerativo). capaces de definir mucho mejor os Reducir el mantenimiento a requerimientos y diseñar un 2 intervenciones al mes. producto mucho más óptimo.

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Consumo energético medio de la atracción inferior a 10 kWh.  Otros Conseguir un contrato de + Innovación. Igual a Objetivos de Producto. un proyecto con realidad + Motivación Además, fomenta que cliente y virtual en un plazo de 3 equipo. usuarios estén más ligados al años. + Comunicación. proyecto y lo promocionen. Ganar el premio a la mejor + Participación atracción del año en el año cliente/usuario. de la inauguración. + Satisfacción. Obtención de 3 patentes nuevas durante la realización del proyecto.  La satisfacción esperada del cliente Obtener una valoración del + Comunicación. La comunicación con el cliente será cliente superior a 8 sobre 10. + Involucración. mucho más elevada durante la fase Obtener una valoración del de diseño, así que la satisfacción se usuario superior a 7 sobre espera elevada. También se incluirá 10. al usuario final.  El valor que el proyecto aporta al cliente Aumentar la afluencia de + Usuarios Satisfacer el cliente e incluir al visitantes al parque de involucrados. usuario permitirá conseguir este atracciones en un 5%. objetivo.

En resumen, podemos concluir que la implantación del framework de gestión empeora, o al menos no ayuda a conseguir los objetivos de eficiencia del proyecto. Sin embargo, sí que podemos observar una mejoría en todos los demás objetivos, resultado de la naturaleza que tienen este tipo de metodologías ágiles. El problema es que todas estas son difíciles de cuantificar numéricamente.

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5 CONCLUSIONES

Las metodologías ágiles pueden aportar mucho valor en diferentes aspectos en la gestión del proyecto, como adaptabilidad e involucración de los miembros del equipo, pero también del cliente y de usuarios; lo que puede llevar a un producto final con mucho más valor añadido

Una de las conclusiones a las que se han llegado en el presente trabajo, después de analizar las diferentes metodologías agiles y sus características, junto a las propiedades en general de los proyectos de construcción es que:

 Por sus características es un sistema de gestión que es idóneo para proyectos de construcción con un componente elevado de innovación o incertidumbre.  Las metodologías ágiles encajan en este tipo de proyectos en las fases iniciales del proyecto.

Además, también se ha demostrado que estas metodologías de gestión, tradicionalmente empleadas en proyectos de software, se pueden adaptar también a proyectos de construcción.

En concreto dos factores fundamentales para esta adaptación son tener en cuenta la envergadura de la plantilla implicada y la naturaleza de los tiempos de diseño de las diferentes disciplinas. Para tener en cuenta estos factores se modificó la forma en que se organizan, pasando de una organización jerárquica, a una más horizontal y construida alrededor de arquitecturas y con líderes de equipo, integradores y expertos en vez de jefes. Por otra parte, se modificó los tiempos de sprint y se propusieron dos tipos diferentes que cubrieran mejor el tipo de trabajo de los desarrolladores.

De la implantación de este sistema de gestión en el caso práctico podemos decir que, pese a empeorar los objetivos de eficiencia (+1mes, -13%beneficio), se espera que mejore todos los demás objetivos. Esto es, que la alta involucración del cliente y tener en cuenta al usuario en el diseño dará como resultado un producto adaptado a las necesidades del cliente y por lo tanto una satisfacción mucho mayor con el mismo. Además, la forma de trabajar de los equipos y la forma en la que interaccionan incentiva la innovación, por lo que todo junto ayudaría a conseguir los objetivos de negocio y abriría posibilidad de nuevas oportunidades de negocio a la empresa, que era también uno de los principales objetivos del proyecto.

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6 BIBLIOGRAFÍA

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[6] R. Owen, L. Koskela, G. Henrich y R. Condinhoto, «Is agile project management applicable to contruction?,» Univerity of Salford, 2006.

[7] M. Hoogvelt, 2015. [En línea]. Available: https://www.linkedin.com/pulse/mijn- boehms-curve-scrum-overview-mark-hoogveld/. [Último acceso: 09 2017].

[8] M. Cohn, Agile Estimating and Planning, Pearson Education, Inc., 2006.

[9] M. E. Conway, «How Do Committees Invent?,» Datamation magazine, 1968.

[10] S. Ambler, «Effective Practice for Software Solution Delivery,» [En línea]. Available: http://www.ambysoft.com/essays/agileRoles.html. [Último acceso: 08 2017].

[11] P. F. Court, «Transforming Traditional Mechanical and Electrical Construction into a Modern Process of Assembly,» 2009.

[12] K. Schwaber y S. Jeff, La Guía Scrum, Scrum.Org and ScrumInc, 2013.

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7 ANEXO

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HP-INNOTALENT Promoción HP 6.0 (Junio 2017)

Trabajo Final de Master (TFM) Promoción HP 6.0 (Junio 2017)

Diseño y construcción de una atracción en Port Aventura World

Cortés, Andreu Llorente, Carlos Miralles, Héctor Pérez, Juan Carlos Zverev, Mihail Bellido, Alberto

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ÍNDICE DE CONTENIDO

1 EL CONTEXTO ...... 6

1.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO ...... 6 1.1.1 CONTEXTO POLÍTICO ...... 6 1.1.2 CONTEXTO ECONÓMICO ...... 6 1.1.3 CONTEXTO SOCIOCULTURAL ...... 7 1.1.4 CONTEXTO TECNOLÓGICO ...... 7 1.1.5 CONTEXTO LEGAL ...... 7 1.2 DESCRIPCIÓN DEL SECTOR ...... 9 1.3 PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ...... 10 1.3.1 DATOS GENERALES ...... 10 1.3.2 ORGANIGRAMA JERÁRQUICO ...... 11 1.3.3 CADENA DE VALOR ...... 12 1.3.4 VOLUMEN DE NEGOCIO ...... 13 1.3.5 STAKEHOLDERS CLAVE ...... 14 1.3.6 PERFIL ESTRATÉGICO ...... 15 1.3.7 SELECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS ...... 17 1.4 ENCAJE DEL PROYECTO DE LA ORGANIZACIÓN ...... 19

2 INICIO DEL PROYECTO ...... 23

2.1 PROJECT CHARTER ...... 23 2.2 STAKEHOLDERS CLAVE ...... 26

3 PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO ...... 30

3.1 DEFINICIÓN DEL PROYECTO ...... 30 3.1.1 ENFOQUE ...... 30 3.1.1.1 OBJETIVOS DEL PROYECTO ...... 30 3.1.1.2 FACTORES CLAVE DE ÉXITO ...... 31 3.1.1.3 ANÁLISIS DE ESCENARIOS ...... 33 3.1.2 PLAN DE TRANSICIÓN Y TRANSFERENCIA ...... 34 3.1.2.1 CICLO DE VIDA ...... 34 3.1.2.2 PLAN DE TRANSICIÓN ...... 37 3.1.2.3 PLAN DE TRANSFERENCIA ...... 38 3.1.3 PLAN DE ALCANCE ...... 38 3.1.3.1 ALCANCE DEL PROYECTO ...... 38 3.1.3.2 DEFICICIÓN DEL PRODUCTO ...... 39 3.1.3.3 WBS (Work Breakdown Structure) ...... 41 3.1.3.4 WBS DICTIONARY ...... 46 3.2 PLANES SUBSIDIARIOS ...... 47 3.2.1 PLAN TEMPORAL ...... 47 3.2.1.1 FASES DEL PROYECTO ...... 47 3.2.1.2 PLAN DE HITOS ...... 51 3.2.3 PLAN DE COSTES ...... 52 3.2.3.1 Presupuesto del proyecto ...... 52

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3.2.3.2 Análisis de resultados ...... 56 3.2.3.3 Plan de tesorería y financiación...... 58 3.2.4 PLAN DE CALIDAD ...... 59 3.2.4.1 PLAN DE CONTROL DE CALIDAD ...... 60 3.2.4.2 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ...... 63 3.2.5 GESTIÓN DE LOS RIESGOS ...... 65 3.2.5.1 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS ...... 65 3.2.5.2 ANÁLISIS CUALITATIVO ...... 69 3.2.5.3 PLAN DE RESPUESTA ...... 72 3.2.5.4 ANÁLISIS CUANTITATIVO ...... 75 3.2.5.5 FICHA DE RIESGOS ...... 77 3.2.6 PLAN DE RECURSOS HUMANOS ...... 78 3.2.6.1 Organización del equipo de Starbreaker ...... 78 3.2.6.2 Asignación de responsabilidades del proyecto ...... 81 3.2.6.3 Utilización de recursos ...... 82 3.2.7 PLAN DE COMUNICACIONES ...... 82 3.2.7.1 Estrategia de comunicación ...... 82 3.2.7.2 Necesidades de comunicación ...... 84 3.2.7.3 Cuadro resumen ...... 85 3.2.8 PLAN DE COMPRAS ...... 86 3.2.8.1 ESTRATEGIA DE CONTRATACIÓN ...... 86 3.2.8.2 DOCUMENTOS DE COMPRA ...... 90 3.2.8.3 CONTRATOS ...... 94 3.3 INTEGRACIÓN ...... 95 3.3.1 SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS ...... 95 3.3.1.1 FLUJO DE CONTROL DE CAMBIOS ...... 95 3.3.1.2 COMITÉ DE CAMBIOS ...... 96 3.3.1.3 FICHA DE CONTROL DE CAMBIOS ...... 97 3.3.2 EVALUACIÓN DEL ÉXITO DEL PROYECTO ...... 102 3.3.2.1 FICHA DE EVALUACIÓN DEL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS ...... 103 3.3.2.2 FICHA DE EVALUACIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE...... 104 3.3.2.3 FICHA DE EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS INTERNOS ...... 106 3.3.2.4 FICHA DE EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS EXTERNOS...... 109 3.3.2.5 FICHA DE LECCIONES APRENDIDAS...... 110

ANEXOS ...... 113

ANEXO 1. CONTRATO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS ...... 114

ANEXO 2. CRONOGRAMA DEL PROYECTO...... 124

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ÍNDICE DE TABLAS

TABLA 1.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA EN LA QUE SE DESARROLLA EL PROYECTO ...... 10 TABLA 1.2. BALANCE DE SITUACIÓN DE MACH S.L...... 13 TABLA 1.3. CUENTA DE RESULTADOS DE MACH S.L...... 13 TABLA 1.4. ANÁLISIS DAFO ...... 17 TABLA 2.1. PROJECT CHARTER MACH S.L...... 23 TABLA 2.2. DEFINICIÓN PRELIMINAR ...... 24 TABLA 2.3. PREMISAS DE PARTIDA ...... 25 TABLA 2.4. PLAN DE ACCIÓN PARA CADA STAKEHOLDER ...... 28 TABLA 3.1. FACTORES CLAVE DE ÉXITO (FCE) ...... 31 TABLA 3.2. ANÁLISIS DE ESCENARIOS ...... 33 TABLA 3.3. WBS DICTIONARY ...... 46 TABLA 3.4. PLAN DE HITOS ...... 51 TABLA 3.5. PRESUPUESTO DEL PROYECTO ...... 52 TABLA 3.6. COSTE POR PAQUETE DE TRABAJO...... 53 TABLA 3.7. FINANCIACIÓN DEL PROYECTO...... 59 TABLA 3.8. PLAN DE CALIDAD – RECEPCIÓN MATERIALES...... 60 TABLA 3.9. PLAN DE CALIDAD – CONSTRUCCIÓN...... 61 TABLA 3.10. PLAN DE CALIDAD – CIMENTACIÓN...... 61 TABLA 3.11. PLAN DE CALIDAD – PUESTA EN MARCHA...... 62 TABLA 3.12. PLAN DE CALIDAD – PUESTA EN MARCHA...... 62 TABLA 3.13. FICHA DE MEJORA...... 64 TABLA 3.14. RIESGOS IDENTIFICADOS...... 66 TABLA 3.15. IMPACTO DE LOS RIESGOS...... 69 TABLA 3.16. VALORACIÓN DE LA PROBABILIDAD DELOS RIESGOS...... 69 TABLA 3.17. RIESGOS CLASIFICADOS...... 69 TABLA 3.18. TABLA PROBABILIDAD – IMPACTO...... 71 TABLA 3.19. ACCIONES PREVENTIVAS...... 72 TABLA 3.20. MATRIZ PROBABILIDAD – IMPACTO TRAS LA APLICACIÓN DE MEDIDAS PREVENTIVAS...... 74 TABLA 3.21. RIESGOS CON MEDIDAS CORRECTIVAS...... 75 TABLA 3.22. IMPACTO DE LOS RIESGOS...... 76 TABLA 3.23. FICHA DE RIESGOS...... 77 TABLA 3.24. MATRIZ RACI...... 81 TABLA 3.25. MEDIOS DE COMUNICACIÓN DISPONIBLES...... 82 TABLA 3.26. TIPOS DE REUNIÓN...... 83 TABLA 3.27. NECESIDADES DE COMUNICACIÓN...... 84 TABLA 3.28. CUADRO RESUMEN...... 85 TABLA 3.29. TAREAS EJECUTADAS POR EL EQUIPO DE MACH S.L...... 86 TABLA 3.30. TAREAS EJECUTADAS POR EMPRESAS SUBCONTRATADAS...... 87 TABLA 3.31. PAQUETES DE COMPRA DEL PROYECTO ...... 88 TABLA 3.32. PAQUETE DE COMPRA PC – 3: DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE LA REALIDAD VIRTUAL...... 92 TABLA 3.33. MATRIZ DE DECISIÓN ...... 93 TABLA 3.34. REPARTO DE REVISIONES DE SOLICITUD DE CAMBIOS...... 95

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TABLA 3.35. FICHA DE SOLICITUD DE CAMBIO...... 97 TABLA 3.36. FICHA DE RESOLUCIÓN...... 98 TABLA 3.37. EJEMPLO DE LA FICHA DE SOLICITUD RELLENADA...... 99 TABLA 3.38. EJEMPLO DE LA FICHA DE RESOLUCIÓN RELLENADA...... 100 TABLA 3.39. FICHA DE EVALUACIÓN DEL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS...... 103 TABLA 3.40. FICHA DE EVALUACIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE...... 104 TABLA 3.41. FICHA DE EVALUACIÓN DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE (CONTINUACIÓN)...... 105 TABLA 3.42. FICHA DE EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS INTERNOS ...... 106 TABLA 3.43. FICHA DE EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS EXTERNOS...... 109 TABLA 3.44. FICHA DE LECCIONES APRENDIDAS...... 110

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ÍNDICE DE IMÁGENES

IMAGEN 1.1. ORGANIGRAMA DE MACH S.L...... 11 IMAGEN 1.2. CADENA DE VALOR DE MACH S.L...... 12 IMAGEN 1.3. GRÁFICO DE EVOLUCIÓN FINANCIERA DE MACH S.L...... 13 IMAGEN 1.4. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA SEGÚN LAS 5 FUERZAS DE PORTER ...... 14 IMAGEN 1.5. TAREAS DEL PROYECTO ...... 17 IMAGEN 1.6. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE PORTAVENTURA WORLD ...... 21 IMAGEN 2.1. REPRESENTACIÓN DE LOS STAKEHOLDERS EN EL MAPA PODER VS INTERÉS ...... 27 IMAGEN 2.2. STAKEHOLDERS REPRESENTADOS EN SALIENCE MODEL ...... 28 IMAGEN 3.1. ETAPAS DEL PROYECTO...... 34 IMAGEN 3.2. WBS PRINCIPAL...... 41 IMAGEN 3.3. WBS DESGLOSADA – ESTUDIOS PREVIOS...... 42 IMAGEN 3.4. WBS DESGLOSADA – DISEÑO ATRACCIÓN...... 43 IMAGEN 3.5. WBS DESGLOSADA – PUESTA EN MARCHA Y DOCUMENTACIÓN...... 44 IMAGEN 3.6. WBS DESGLOSADA – GESTIÓN DEL PROYECTO...... 45 IMAGEN 3.7. DISTRIBUCIÓN TEMPORAL DE FASES ...... 50 IMAGEN 3.8. LÍNEA BASE DE COSTES ...... 56 IMAGEN 3.9. DISTRIBUCIÓN DE COSTES ...... 56 IMAGEN 3.10. DIVISIÓN ENTRE COSTES DIRECTOS E INDIRECTOS ...... 57 IMAGEN 3.11. DIVISIÓN ENTRE COSTES INTERNOS Y EXTERNOS ...... 57 IMAGEN 3.12. DIVISIÓN ENTRE COSTES DE PERSONAL Y DE MATERIAL ...... 58 IMAGEN 3.13. CASH-FLOW DEL PROYECTO ...... 59 IMAGEN 3.14. DIAGRAMA DE MEJORA CONTINUA...... 63 IMAGEN 3.15. RBS (RISK BREAKDOWN STRUCTURE) ...... 65 IMAGEN 3.16. OBS (ORGANISATIONAL BREAKDOWN STRUCTURE)...... 78 IMAGEN 3.17. UTILIZACIÓN DE RECURSOS...... 82 IMAGEN 3.18. FLUJO DE CONTROL DE CAMBIOS...... 95

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1 EL CONTEXTO 1.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO

A partir de la exposición IAAPA Attractions Expo 2015 que se celebró en noviembre de dicho año, se mostró la capacidad de combinar la tecnología de la realidad virtual y las montañas rusas. A raíz de estos acontecimientos las montañas rusas en toda Europa están transformando su experiencia.

Según el Informe prospectivo mundial de parques temáticos y de atracciones de 2015-2019, el Oriente Medio quiere convertirse en un importante destino turístico, con los Emiratos Árabes Unidos (EAU) como motor principal. Actualmente se están construyendo nuevos hoteles, parques y atracciones en EAU, sobre todo en Dubái. Estos informes especifican que el turismo respecto los parques de atraccio- nes que innovan están mostrando una tendencia positiva.

Por todo esto, empresas dedicadas al diseño y construcción de atracciones en parques temáticos han sufrido un gran crecimiento y el mercado ha experimentado un aumento de la demanda considerable.

1.1.1 CONTEXTO POLÍTICO

Se ha comprobado cómo las ciudades con grandes parques temáticos con atracciones innovadoras, ac- tuales y novedosas atraen a un gran número de turistas, que visitan tanto la ciudad como los parques temáticos. Por lo que en general, la presencia de parques temáticos guarda relación con el turismo reci- bido por una ciudad. Todo esto se traduce en una competencia por tener las mejores, más grandes y nuevas atracciones que sean capaces de atraer a un gran número de clientes, fomentando la competen- cia entre empresas y obligando a las mismas a diferenciarse para atraer los potenciales clientes.

En muchos casos, los ayuntamientos tienen subvenciones y ayudas para la fabricación de las atracciones con el fin de fomentar lo máximo posible el turismo en las ciudades. En este caso, el ayuntamiento de Tarragona tiene varias subvenciones debido a que quieren aumentar notablemente el número de turis- tas debidos a este parque de atracciones.

En este caso específico, Tarragona es una ciudad con un gran turismo y que desea verlo aumentado por la creación de una nueva atracción en el parque temático PortAventura World.

1.1.2 CONTEXTO ECONÓMICO

El mundo ya está prácticamente recuperado de la crisis económica mundial que se originó en 2008 en Estados Unidos, provocando una gran recesión a nivel mundial. Las inversiones en parques temáticos se han visto muy reducidas, pero actualmente, muchos países están comenzando a invertir otra vez en estos parques. Un claro ejemplo es el actual cliente, PortAventura World que conjuntamente con Fe- rrari, llevaron a cabo la fabricación de una zona específica de Ferrari con diferentes atracciones. Esta fabricación ya generó un aumento considerable de usuarios, es por ello que se siga esta metodología de búsqueda de clientes.

El negocio del diseño y construcción de atracciones para parques temáticos es muy exigente, pero puede generar grandes beneficios. Mach SL ha conseguido los años 2013, 2014 y 2015; respectivamente, unos beneficios que rondan los 3.4, 3.1 y 3.4 M€. Con esto se puede hacer a la idea de que es un negocio rentable.

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1.1.3 CONTEXTO SOCIOCULTURAL

La sociedad actual, centrándose en la sociedad española, se caracteriza por haberse desarrollado mucho en las últimas cuatro décadas. El incremento de la calidad de vida, debido a una mayor escolarización, la mejora de la sanidad, el sector de la industria y el crecimiento de los servicios, ha mejorado el poder adquisitivo y el nivel medio de vida. Con esto, se han visto aumentadas las cifras de usuarios de todos los parques temáticos españoles, siendo un gran momento para llevar a cabo una inversión de este tipo.

Mach SL se focaliza en grandes parques de atracciones, ya que se centra en el diseño y construcción de grandes atracciones que sólo los parques temáticos más extensos podrían permitirse. Por lo tanto, los potenciales clientes son los más grandes parques temáticos del mundo.

1.1.4 CONTEXTO TECNOLÓGICO

La tecnología actual, y desde hace unos años, permite la fusión de tecnologías como la realidad virtual con las atracciones más interesantes y divertidas. Con esto se busca una sensación y diversión nueva, nunca antes probada. Esta nueva apuesta parece probar que la industria está dispuesta a quemar las naves por lo virtual a corto plazo. No solo para conquistar los salones de cada hogar, sino también para reinventar los lugares de ocio tradicionales.

Además, los avances tanto en el tipo de materiales utilizados, los estudios de vibraciones, la utilización de controles electrónicos muy fiables y exactos…etc. Todo esto permite construir montañas rusas de muy alta velocidad con una seguridad total.

1.1.5 CONTEXTO LEGAL

No es fácil que una atracción termine en un parque español, ya que todos los fabricantes de las atrac- ciones -que en el caso de los parques españoles suelen ser europeos- deben pasar un estudio exhaustivo que verifique que cumplen todos los requisitos necesarios para su instalación.

A la hora de adquirir una atracción, los parques españoles no suelen arriesgarse y normalmente se interesan sólo por aquéllas que ya llevan un tiempo en otros parques europeos. Una vez que se traslada y se construye la atracción, se vuelve a pasar un control antes de su arranque definitivo. Se prueba sin pasajeros y después con sacos u otros elementos que puedan simular visitantes del parque.

Estos exámenes se llevan a cabo tanto por el personal interno del centro como por empresas ajenas a éste. Se conocen como Entidades Independientes de Control e Inspección (OCA), autorizadas por la administración pública y su objetivo es certificar que todo es correcto antes de la puesta en marcha definitiva.

La normativa que regula la seguridad de las atracciones mecánicas fue elaborada a nivel europeo, trans- poniéndose a la legislación española a través de la norma UNE 13814/2006, de fecha 1 de diciembre de 2006 (BOE 287). Incluso antes de disponerse de esta normativa europea, el Comité de Seguridad de AEPA elaboró una “Guía para una Práctica Segura” que afectaba a la Seguridad de las Atracciones Mecánicas en el conjunto de los Parques asociados a AEPA; esta autorregulación transitoria del sector fue distinguida por la Asociación Mundial de Parques (IAAPA).

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UNE 13814/2006 Esta norma específica los requisitos mínimos necesarios para garantizar la seguridad en el diseño, cálculo, fabricación, instalación, mantenimiento, funcionamiento, comprobación y ensayos de estructu- ras móviles, instaladas de manera temporal o permanente, tales como tiovivos, columpios, barcas, no- rias, montañas rusas, toboganes, graderíos, estructuras de membrana o textiles como barracas, estrados, casetas de feria y estructuras para exhibiciones aéreas. Las estructuras anteriormente citadas, llamadas a partir de ahora atracciones, están pensadas para ser instaladas repetitivamente en los parques de atracciones, ferias o localizaciones similares, de modo temporal o permanente, sin que sufran degrada- ción o pérdida de integridad. Las estructuras de gradas fijas, las construcciones o estructuras de apoyo para las instalaciones in situ, los andamios, las estructuras agrícolas desmontables y las atracciones para niños que funcionan introduciendo monedas y que no transporten más de dos niños, no son objeto de esta norma.

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1.2 DESCRIPCIÓN DEL SECTOR

Según la Clasificación Internacional Industrial Uniforme (siglas: CIIU) o, en inglés, International Stan- dard Industrial Classification of All Economic Activities (abreviada como ISIC), clasificamos la activi- dad de construcción de atracciones para parques de atracciones o temáticos dentro del siguiente marco legal:

ISIC Rev.4 code 7110

Esta clase incluye la prestación de servicios de arquitectura, servicios de ingeniería, servicios de redac- ción, servicios de inspección de edificios y servicios de topografía y cartografía y similares.

Citando el estudio de Global Industry Analysts se prevé que para el 2017 el Mercado de parques temá- ticos mundial alcanzará la cifra de los US$31.8 billones. Este crecimiento se verá motivado por diversos factores en los que podemos destacar:

• El incremento del gasto per cápita del consumidor en entretenimiento y plataformas de ocio.

• El crecimiento de la base de las personas que componen la clase media en el mundo, que au- mentará los ingresos familiares, así como el nivel de urbanismo en los países en vías de desa- rrollo y la popularización de los medios de comunicación.

El estudio nos muestra a Europa y Norteamérica como mercados maduros. Con un crecimiento estable de los visitantes. Este estudio refleja que el crecimiento a nivel global se concentrará en Asia-Pacífico, Latinoamérica y Oriente Medio. Durante los años 2011 y 2012 se ha experimentado un crecimiento del 5,2% y se prevé que siga aumentando en los años venideros. Con este estudio podemos deducir un crecimiento sostenible en el sector de construcción de atracciones para parques temáticos.

El sector se presenta con diferentes competidores en el marco del diseño de atracciones y construcción, como a su vez de empresas diseñadoras y constructoras de áreas temáticas. Es un sector muy competi- tivo con muchas empresas que se dedican exclusivamente a este sector. Con una tasa de fracaso muy alta, muchas empresas no consiguieron perdurar en el tiempo. Empresas más representativas del sector podemos encontrar a Martín Atracciones SL, David Theming Works o Amusement Logic.

Cabe destacar un factor muy importante en el crecimiento de los parques temáticos, se trata de la rein- versión de los beneficios en el acondicionamiento y renovación de los parques en sí. Ya sea abriendo nuevas atracciones o nuevas zonas temáticas como mejorando las ya existentes y adaptándolas a las nuevas tecnologías. Esto es sin duda uno de los pilares fundamentales en el incremento de visitantes de los parques de atracciones en los últimos años.

Como se ha comentado anteriormente la reinversión en los parques temáticos es clave en los últimos años. Esto significa, modificar, añadir y mejorar las instalaciones existentes. La introducción de nuevas ideas y originales conceptos de diversión, junto al uso y aplicación de nuevas tecnologías, se convierten en factores esenciales para el éxito de dicha reinversión.

Durante la feria de 2014 en IAAPA Expo donde se muestran las novedades de las empresas fabricantes de la industria se presentaron atracciones que utilizaban las últimas tecnologías (3D y 4D) para generar sorpresa, dinamismo y expectación en el visitante. Se busca la innovación sorpresiva, que despierte las emociones y los sentidos en los espectadores.

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1.3 PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

1.3.1 DATOS GENERALES

La empresa en la que se enmarca el proyecto es MACH S.L. que centra su actividad en el sector de los parques temáticos diseñando atracciones para estos espacios de entretenimiento prestando sus servi- cios a nivel mundial.

En sus orígenes su organización se caracterizaba por el carácter familiar que, debido al crecimiento que ha experimentado con el paso de los años no ha sido posible mantener íntegramente. No obstante, en sus capas más altas de dirección aún se mantienen este grado de parentesco. Actualmente cuenta con 115 trabajadores dirigidos por el consejo ejecutivo.

MACH S.L. centraliza su actividad en el diseño de las atracciones siendo este el principal valor añadido de la compañía. No obstante, se encarga de la gestión de la construcción de sus diseños entregando proyectos “llave en mano”. Sus oficinas están situadas en Madrid. Una vez diseñado el producto y seleccionada la cartera de proveedores, los materiales son entregados en el lugar de montaje donde tiene lugar la construcción de la atracción.

Tabla 1.1. Datos generales de la empresa en la que se desarrolla el proyecto DATOS GENERALES DE LA EMPRESA Empresa. MACH S.L. Tipo. Origen familiar sin cotizar en bolsa Forma jurídica. Sociedad Limitada Ubicación. Madrid Antigüedad. 1945 Ámbito de Multinacional actuación.

Diseño de atracciones para parques temáticos y ferias itinerantes gestio- Proyectos que nando todo el proceso de construcción entregando al cliente proyectos “llave Desarrolla. en mano”.

Número de 115 Empleados. Facturación del 44 274 840,44 € último ejercicio.

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1.3.2 ORGANIGRAMA JERÁRQUICO

El organigrama de MACH SL es el siguiente:

CEO

CALIDAD

DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN COMERCIAL CONSTRUCCIÓN DESARROLLO

RECURSOS OFERTAS OBRA CIVIL INSTALACIONES ANÁLISIS PREVIOS HUMANOS

RELACIONES CON ELECTRÓNICA Y PREPARACIÓN CONTABILIDAD MEDIO AMBIENTE CLIENTES ENERGÍA DEL TERRENO

DISEÑO Y TESORERÍA MECÁNICA MONTAJE TRAZADO

CÁLCULO SOFTWARE Y JURÍDICO LEGAL CONSTRUCCIÓN ESTRUCTURAS FIRMWARE

PRUEBAS Y IT ANÁLISIS

PUESTA EN MARCHA

Imagen 1.1. Organigrama de MACH S.L.

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1.3.3 CADENA DE VALOR

Veamos la cadena de valor de la compañía:

Imagen 1.2. Cadena de valor de MACH S.L. Analizándola detenidamente podemos predecir cuales son las actividades que puede aprovechar la empresa para adquirir una posición favorable en relación a la competencia dentro del mercado en el que trabaja traduciéndose en una ventaja competitiva.

MACH S.L. destaca primordialmente por las actividades englobadas en la sección de actividades que le permite diseñar productos innovadores diferenciándose de sus competidores más cercanos. Además, es de mencionar un servicio post-venta de calidad envidiable por sus rivales dejando muy satisfechos a sus clientes en todo el ciclo de vida del producto.

Las actividades secundarias no son menospreciadas por la compañía, sino que trata de apoyarse en ellas en el impulso de alcanzar una ventaja competitiva sostenible.

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1.3.4 VOLUMEN DE NEGOCIO

Se muestra la evolución financiera de la compañía a lo largo de los tres últimos años:

Tabla 1.2. Balance de situación de MACH S.L. BALANCE DE SITUACIÓN AÑO 2013 2014 2015 ACTIVO NO CORRIENTE 3.627.250,21 € 5.074.301,09 € 6.208.672,67 € ACTIVO CORRIENTE 25.595.046,27 € 33.137.816,32 € 28.335.656,01 € TOTAL ACTIVO 29.222.296,51 € 38.212.117,41 € 35.084.328,68 €

BALANCE DE SITUACIÓN AÑO 2013 2014 2015 FONDOS PROPIOS 11.788.778,60 € 13.540.110,46 € 15.523.223,09 € PROVISIONES 2.363.745,92 € 2.686.745,39€ 2.018.506,07 € DÉBITOS 15.069.771,99 € 21.985.261,56 € 17.542.599,52 € TOTAL PASIVO 29.222.296,51 € 38.212.117,41 € 35.084.326,68 €

Tabla 1.3. Cuenta de resultados de MACH S.L. CUENTA DE RESULTADOS AÑOS 2013 2014 2015 INGRESOS NETOS 3.451.438,62 € 3.179.675,68 € 3.399.056,35 €

De forma resumida, la evolución del activo, pasivo, facturación y beneficio a lo largo de los últimos tres ejercicios económicos se muestra en el siguiente gráfico.

Imagen 1.3. Gráfico de evolución financiera de MACH S.L.

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1.3.5 STAKEHOLDERS CLAVE

A continuación, se revisa el estado de la industria para entender cómo está MACH S.L. con respecto a los clientes, competidores y proveedores.

Industra en la que es difícil entrar.

Proyectos complejos Competidores: Los materiales se que requieren adquieren en Empresas expertos. Hay que grandes volúmenes. internacionales, competir con otras como Gran poder de empresas. Premier Rides, negociación. Buen poder de Zamperla, etc. negociación.

Servicio ofrecido: placer de la adrenalina generada durante aceleraciones grandes. Servicios alternativos: donde existen, el concepto de diversión es demasiado diferente al de montañas rusas. No hay sustitutos.

Imagen 1.4. Análisis de la industria según las 5 fuerzas de Porter El hecho de que MACH S.L. trabajo por proyectos hace que los stakeholders clave que atañen a la com- pañía cambien continuamente al estar estos ligados al proyecto en concreto que se trate en cada mo- mento. No obstante, hay una serie de stakeholders (aparte de los presentados en el análisis de Porter) que la empresa siempre debe tener en consideración ya que de ellos va a depender, en gran medida, el éxito de sus proyectos y, por tanto, su supervivencia. Destacan:

• CEO: Como máximo responsable de la compañía es el primer interesado en el éxito de los pro- yectos y ha de ser el encargado de transmitir este interés a todos los involucrados en ellos.

• Empleados: Todos y cada uno de los empleados juegan un papel determinante en el resultado satisfactorio de los proyectos. Es esencial que exista un ambiente de motivación y formación continua, que como se ha descrito son elementos a resaltar de la cadena de valor de la empresa.

• Agentes circundantes a las instalaciones centrales: Empresas, organismos, asociaciones, etc., situadas en el área circundante a donde se encuentra la sede de la empresa también puede tener cierto interés/influencia en el desarrollo de los proyectos de MACH S.L.

• Socios: MACH S.L. no se encarga ni de la producción de las piezas para las atracciones ni de su instalación, para estas tareas se cuenta con los proveedores habituales y las constructoras de la zona de construcción.

• Clientes: Los clientes de MACH S.L. suelen ser parques temáticos grandes (PortAventura, Dis- neyland, Disney World, Terra mítica, etc.), aunque también se trabaja con clientes más peque- ños que quieren instalar atracciones grandes (Knott’s Berry Farm en EE.UU., Diverland en Ve- nezuela, etc.).

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• Población aficionada a la industria del entretenimiento en parques temáticos: Este sector de la población mostrará un gran interés por las innovaciones aportadas por la compañía.

• Competidores: Nuestros competidores son otras empresas dedicadas al diseño e instalación de las atracciones, y en concreto, montañas rusas. Entre otros destacan Premier Rides, Zamperla, S&S - Sansei Technologies.

1.3.6 PERFIL ESTRATÉGICO

MACH S.L. desarrolla, produce y vende todo tipo de atracciones destinadas tanto a parques temáticos como a ferias itinerantes de todo el mundo. No obstante, las perspectivas de sus instalaciones se en- cuentran cada vez más orientadas al desarrollo y construcción de montañas rusas de gran envergadura destinadas a los principales parques temáticos a nivel mundial.

Usando la innovación en el desarrollo de nuevas atracciones y adaptándolas totalmente a las necesida- des de sus clientes MACH S.L. ha influido en el mundo de los parques temáticos como casi ninguna otra compañía. Su único objetivo ha consistido en ser un diseñador y fabricante de montañas rusas que, práctica tras práctica, le ha permitido proporcionar soluciones óptimas a sus clientes. Es precisamente esa singularidad la que construye las bases sólidas de su experiencia y éxito: CALIDAD, FIABILIDAD, DURABILIDAD, SEGURIDAD DE INVERSIÓN Y DISEÑO.

Estas características han hecho de MACH S.L. una marca internacional donde los clientes siempre han sido, y siempre serán el principal foco de atención.

• Misión

La misión de MACH S.L. es atender las necesidades y requerimientos de sus clientes cumpliendo sus expectativas aportando calidad, fiabilidad, durabilidad, seguridad de inversión y diseño innovador.

• Visión

Ser la marca referente a nivel mundial de diseño y fabricación de montañas rusas estando presentes en los parques temáticos más importantes de cada continente.

• Valores

. Innovación y creatividad: Basada en la generación, desarrollo de ideas y soluciones, que faciliten la consecución de elementos diferenciales competitivos.

. Profesionalidad: Utilizando como herramientas imprescindibles el trabajo en equipo, la innovación y la visión empresarial que les permite alcanzar los objetivos de cada una de las personas que confían en ellos.

. Garantía de calidad: capacidad de captar y satisfacer las expectativas del cliente, me- diante accesibilidad y atención personalizada.

. Ética profesional: Reconocer los derechos de los individuos y valorar las cualidades de los demás, por encima de otras consideraciones.

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. Confianza mutua entre compañeros y directivos para el buen funcionamiento general y control de los proyectos.

. Disciplina y esfuerzo colectivo para la correcta ejecución de los proyectos.

• Objetivos

. Objetivos a corto plazo:

- Finalizar con el alcance, coste y tiempo pactado (marzo 2017) el proyecto que la compañía tiene en marcha en el parque de atracciones Hersheypark en Pen- silvania, EEUU.

- Mantener en plantilla a los ingenieros jefes de cada departamento.

- Pactar, al menos, 1 proyecto más para el año 2017 además del que ya tiene cerrado con Port Aventura.

- Establecer un convenio de colaboración con una empresa del sector de la reali- dad virtual y adquirir todo el know-how posible.

. Objetivos a medio plazo:

- Incrementar la plantilla con, al menos, 1 ingeniero especializado en realidad virtual.

- Lanzar una nueva montaña rusa que implemente la realidad virtual, siendo pionera en España.

. Objetivos a largo plazo:

- Ser la compañía con mejor valoración por parte de las empresas gestoras de los parques temáticos en Europa.

- Hacer que la imagen de marca sea un referente, no sólo para sus clientes, sino para el público general que asiste a los parques temáticos.

- Hacer que la compañía tenga su propio departamento de tecnología de reali- dad virtual para ser totalmente independiente de acuerdos de colaboración con otras entidades.

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• Análisis DAFO

Tabla 1.4. Análisis DAFO

POSITIVO NEGATIVO

Fortalezas Debilidades - Experiencia en el diseño de atracciones - Carencia del know-how en Realidad Virtual a

- Capacidad de llevar a cabo diferentes proyectos introducir en el proyecto a la vez - La percepción de los parques de atracciones en - Dedicación por el cliente del proyecto en curso los usuarios es que se parecen mucho ANÁLISIS INTERNO Oportunidades - Entrar en un nuevo sector Amenazas

- Innovación en el sector - El rápido crecimiento de la empresa puede con- - Cambia la tendencia de turismo con beneficio a llevar pérdidas escondidas nuestra localización - Las subcontrataciones no entreguen a tiempo - Ampliación del segmento de negocio ANÁLISIS EXTERNO

1.3.7 SELECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS

• Tipología de proyectos desarrollados por MACH S.L.

Actualmente MACH S.L. centra su actividad en el desarrollo de proyectos que consisten en el diseño, fabricación y montaje de montañas rusas en los principales parques temáticos a nivel mundial.

Son proyectos de gran envergadura con un presupuesto que, por lo general, sobrepasa la decena de millones de euros por lo que el número de proyectos que desarrolla anualmente es reducido oscilando en los últimos años entre 3 y 5 dependiendo de sus magnitudes.

Generalmente, las tareas de las que consta un proyecto de esta tipología tras su aprobación son las siguientes:

EVALUACIÓN DEL DISEÑO DE LA COMPRA DEL MA- EMPLAZAMIENTO ATRACCIÓN TERIAL

MECANIZADO DEL PUESTA EN MARCHA MONTAJE DE LA MATERIAL Y MA- DE LA INSTALACIÓN ATRACCIÓN IN SITU NUFACTURA DE LA Y VALIDACIÓN ATRACCIÓN

MANUAL DE MAN- CESIÓN AL TENIMIENTO CLIENTE Y CIERRE

Imagen 1.5. Tareas del proyecto

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Como ya se ha hecho mención, este es el procedimiento de trabajo que la empresa sigue de modo habi- tual en la mayoría de sus proyectos. No obstante, hay proyectos en los que por requerimientos del cliente o por diferentes intereses de la compañía, el diagrama operacional descrito se ve alterado y pueden subcontratarse algunas de las fases o presentar otras vías alternativas que conduzcan igual- mente a la satisfacción del cliente.

• Proceso de consecución de proyectos

En la mayoría de los casos, el procedimiento por el cual a la empresa se le presenta la oportunidad de desarrollar un proyecto para un cliente en particular es mediante el proceso de licitación privada. Me- diante este procedimiento el potencial cliente hace invitaciones expresas a las empresas que él considere oportunas a participar en el proceso de licitación.

Una vez decidida su participación en el proceso se pone en marcha todo el proceso para cumplimentar los requerimientos del cliente. Finalmente, si la empresa resulta adjudicada para desarrollar el proyecto se da luz verde al mismo y se comienza a trabajar en él.

En otras ocasiones, sin embargo, es el cliente el que se pone en contacto con el departamento comercial para hacerle la petición de un proyecto concreto.

• Criterios de selección de proyectos

MACH S.L. no acepta participar en cualquier proyecto que se le ofrezca a su departamento comercial, sino que tiene definido una serie de criterios para justificar su aceptación o rechazo. Principalmente son: . Una primera evaluación del proyecto hace ver que está alineado con la visión estraté- gica de la compañía.

. Disponibilidad de recursos en la compañía.

. Estudio de viabilidad, tanto técnica como económica, del proyecto.

. Posición del cliente potencial en el ranking particular que la empresa dispone en fun- ción de relaciones anteriores.

. Grado de innovación tecnológica que presente el proyecto.

• Marco de trabajo aplicado para la gestión de proyectos en MACH S.L.

Para la gestión de proyectos MACH S.L. viene utilizando desde hace años la Guía del PMBOK, desa- rrollada por el Project Management Institute. Esta guía contiene una descripción general de los funda- mentos de la Gestión de Proyectos reconocidos como buenas prácticas para lograr una gerencia eficaz y eficiente del proyecto.

Cierto es que la empresa complementa esta guía con otros principios de la gestión de proyectos que los Project Managers han ido adquiriendo con la experiencia de desenvolverse en la gestión de proyectos de la índole que caracteriza a esta empresa como es el diseño, construcción y montaje de montañas rusas.

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1.4 ENCAJE DEL PROYECTO DE LA ORGANIZACIÓN

• Estrategia de la empresa:

MACH S.L. es una empresa en expansión y ha iniciado una línea estratégica que consiste en convertirse en la empresa de referencia en el sector en los próximos años.

Actualmente la mayoría de parques de atracciones poseen atracciones muy parecidas entre sí y han perdido la capacidad de sorprender al usuario, que ve cada vez menos diferencias entre diferentes par- ques. Con esta situación actual, y con el elevado crecimiento de nuevas tecnologías se espera que la integración de estas en los parques de atracciones tradicionales se convierta en una necesidad en los próximos años.

Este es el motivo por el que la empresa se ha decidido por apostar en proyectos innovadores con una elevada componente de uso de nuevas tecnologías.

• Programa:

Como consecuencia de la estrategia de la empresa se ha desarrollado un programa, compuesto de di- ferentes proyectos, todos enfocados en el uso de nuevas tecnologías en las atracciones de parques te- máticos.

En concreto, el programa del que forma parte este proyecto se conoce como REINVENT y se pretende que nuestro proyecto sea el primero de una serie de proyectos en los que se implemente tecnología de vanguardia que pueda convertirse en un futuro próximo en una ventaja estratégica en el sector.

• Proyecto:

El ámbito de negocio en el que, tanto se desarrolla este proyecto como en el que se desenvuelve la empresa, es el industrial. Específicamente, y al igual que el resto de proyectos que se han llevado tradi- cionalmente en la empresa, es el sector de la construcción de atracciones para parques temáticos.

La diferencia de este proyecto en concreto con el resto es la inclusión en el ámbito de las nuevas tecno- logías (en este caso la realidad virtual), que es relativamente nuevo ya que no se había trabajado con este tipo de tecnología anteriormente.

Además, en cuanto al entorno geográfico y cultural en el que se llevará a cabo el proyecto, cabe recordar que es de carácter nacional, ya que se realizará en Salou para un cliente privado.

• Identificación del cliente:

El cliente, Port Aventura Entertainment S.A.U., es un complejo de ocio, compuesto por un parque te- mático, un parque acuático, un campo de golf y cinco hoteles temáticos. En la actualidad es propiedad de La Caixa bajo el grupo de inversión de la misma ‘Criteria’. También se trata del parque temático más visitado de España y se encuentra entre los más visitados de Europa.

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Sus principales stakeholders, según su Responsibility Report son:

. Shareholders

. Sociedad

. Clientes

. Proveedores y contractors

. Empleados

Además, colabora con la AEPA (Asociación Española de Parques de Atracciones y Temáticos).

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La estructura organizativa de la empresa se puede ver en el siguiente organigrama:

Imagen 1.6. Estructura organizativa de PORTAVENTURA WORLD

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• Estudios previos:

Antes de poner en marcha el proyecto se ha realizado un estudio de viabilidad económica pertinente para demostrar que el proyecto es interesante también desde el punto de vista económico.

De la misma forma, también es de vital importancia que sea factible desde el punto de vista tecnológico, es por ello que se ha encargado previamente una tarea de consultoría enfocada en el uso de la realidad virtual en entornos similares y su viabilidad técnica para implementarlo finalmente en una montaña rusa.

Adicionalmente, y como es habitual en todos los proyectos que lleva a cabo esta empresa dado su alto nivel de implicación con la protección del medioambiente, se ha evaluado el posible impacto medioam- biental que supondría la realización de este proyecto.

• Impacto en sociedad:

La realización de este proyecto puede suponer un revulsivo económico para el parque temático (Port Aventura) y que por consiguiente también afectará en la zona, especialmente en hoteles y otros esta- blecimientos que se benefician del turismo.

También proporcionará una experiencia nueva a las personas que demandan cada vez más la presencia de nuevas tecnologías en diferentes ámbitos, especialmente en instalaciones de entretenimiento.

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2 INICIO DEL PROYECTO

2.1 PROJECT CHARTER

MACH SL.

Tabla 2.1. Project Charter MACH S.L.

Diseño y construcción de una atracción innovadora en el parque de atracciones de Título Port Aventura situado en Tarragona

Manuel Jiménez ([email protected]) Jefe de diseño Se ha elegido un PM interno y del departamento de diseño porque para este tipo de Project Lead proyecto se requiere un PM con capacidades técnicas altas, conocimiento previo del negocio, además de ser un trabajador respetado dentro la empresa y especialmente en el ámbito de la ingeniería, que será la sección más exigida para este proyecto in- novador.

El beneficio que se espera al ejecutar este proyecto es el hacernos ver en la industria como una empresa innovadora. Siendo uno de los parques temáticos más importantes de Europa es una oportunidad Justificación para mostrar al sector una nueva forma de crear experiencias en atracciones temáti- (Business cas. Case) Es por ello que elegimos este proyecto para crear una imagen de empresa y darnos a conocer en esta industria con esta nueva tecnología aplicada. Además, se puede aprovechar este proyecto para integrar algunas funciones de in- vestigación en el desarrollo de nuevas atracciones de parques temáticos.

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DEFINICIÓN PRELIMINAR

Tabla 2.2. Definición preliminar

Sergio Feder, en nombre de la gerencia de PortAventura World S.A.U, y el grupo inversor Investindustrial y el fondo KKR, han contactado con nuestra empresa para crear una nueva atracción en su parque temático PortAventura World para la inau- guración durante la temporada turística del año 2018. El proyecto consiste en el di- Descripción seño, construcción y puesta en marcha de una nueva montaña rusa en el parque de del proyecto atracciones de Port Aventura. Esta nueva atracción, se diseñará buscando la inmersión del usuario en una experien- cia extrasensorial; aunando la experiencia de las montañas rusas con el uso de nuevas tecnologías como la realidad virtual.

Requisitos del producto - Debe integrar la realidad virtual en el recorrido de la atracción. Requisitos - La velocidad máxima que debe alcanzar tiene que ser de 240 km/h. Alto Nivel - Duración mínima del recorrido de 3 min. - Desaceleración máxima de 4 g.

Identifica- El perfil del equipo debe ser de un perfil técnico (arquitectónico e informático) debido ción perfil a la naturaleza del proyecto, la cual es el diseño de una estructura y la programación equipo de una experiencia visual asociada.

- MACH S.L. Stakeholders - Port Aventura clave - Gobierno local - Usuarios finales de atracciones

- Disconformidad del cliente con el producto final. - Incumplimiento de plazos. Riesgos Alto - Fallos de seguridad en la montaña durante la puesta en marcha. Nivel - Interferencias en la construcción de la atracción con diferentes sistemas preinstala- dos.

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PREMISAS DE PARTIDA

Tabla 2.3. Premisas de partida

- El entorno económico sigue la tendencia actual. Suposiciones - Superficie del terreno adjudicado apropiada para la instalación de la atracción. - Port Aventura puede afrontar el gasto.

- La apertura de montañas rusas con el mismo concepto pueden influir en nuestro Condicionantes proyecto.

- No se debe interrumpir la actividad del parque de atracciones durante la cons- trucción de la atracción. - La realización de este proyecto no puede comprometer los recursos humanos de Restricciones otros proyectos. - Planificar la construcción de la atracción para que tenga el menor impacto nega- tivo posible sobre los usuarios del parque.

FIRMA

Sponsor Nombre del Sponsor

LISTA DE DISTRIBUCIÓN

Nombre Cargo Firma Isidre Fainer i Cases Presidente de Criteria (laCaixa) Carlos Brito CEO de Anheuser-Busch InBev

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2.2 STAKEHOLDERS CLAVE

A continuación, se identifican y describen los stakeholders (SH) clave. Se han clasificado en los que son externos a la empresa y los que están dentro (internos).

1. Externos

1.1. Cliente: La respuesta a su necesidad que ofrece MACH SL es lo que hace posible este proyecto. Tiene gran interés y mucha influencia en todas las etapas del proyecto.

1.2. Competencia: El cliente ha elegido MACH SL para el desarrollo y construcción de la nueva atracción, por lo que la competencia no interviene en el proyecto. Sin embargo, los competi- dores pueden tomar medidas para ganar al cliente para futuros proyectos, por ejemplo: saturar a los proveedores seleccionados (son compartidos) con pedidos, causando retrasos en pruebas e instalaciones.

1.3. Ayuntamiento: El órgano gubernamental que tiene el derecho de dar el permiso de obras, por lo que es un SH muy poderoso. Uno de sus objetivos es fomentar el turismo, por lo que tiene interés en que el proyecto se lleve a cabo, aunque no necesita estar informado.

1.4. Socios:

1.4.1. Estudio geotécnico: El único interés de la empresa encargada de hacer este estudio es obtener datos fiables del solar donde se vaya a poner la atracción. Este SH tiene mucho poder, ya que, si los resultados de su estudio demuestran la inviabilidad del proyecto, el ayuntamiento negará el permiso de obra.

1.4.2. Proveedores: Los proveedores están a favor de todos los proyectos de sus clientes que no ahorran el uso de materiales. De los materiales proporcionados por la empresa y de su disponibilidad depende la ejecución de la obra y la robustez de la atracción terminada.

1.4.3. Desarrolladores VR: SH altamente motivado en la ejecución de este proyecto, ya que esta es una oportunidad de aplicar sus conocimientos y su experiencia para expandir el uso de las gafas de la realidad virtual (VR, Virtual Reality) y convertirse en uno de los líderes en su sector. Este equipo tiene que estar en sincronía con los demás miembros del pro- yecto, ya que son los que participan en el desarrollo de la experiencia del usuario final.

1.4.4. Constructora: La constructora está interesada en hacer todas las obras encargadas con la mejor calidad posible para seguir cooperando con sus clientes en las futuras construccio- nes. La comunicación con este SH tiene que ser fluida para poder tomar decisiones acerca de cualquier cambio en la construcción o en sus planos.

2. Internos

2.1. Alta dirección: Todos los miembros ejecutivos de MACH SL. Tienen gran interés en que este proyecto innovador tenga éxito, lo cual permitirá ganar ventaja competitiva frente a los com- petidores.

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2.2. PM: El responsable del proyecto. Este proyecto no sólo es una oportunidad para posicionar mejor la empresa, sino también para crecer profesionalmente ganando la experiencia de ges- tión de la integración de nuevas tecnologías.

2.3. Equipo de diseño: Los responsables del diseño de la ruta de la montaña rusa y de la solución de los diferentes retos ingenieriles que implican su construcción.

2.4. Sponsor: Uno de los directivos del departamento comercial. Tiene mucha experiencia en rela- ción con clientes y conoce muy bien los productos de la empresa, sus puntos fuertes y no tan fuertes. Es el principal enlace entre el cliente y Mach SL.

2.5. PM de otros proyectos: Se han identificado proyectos paralelos que comparten recursos con este proyecto, tanto humanos como económicos. Si en algún momento hay una disputa por dichos recursos, los demás proyectos tendrían menos prioridad que este proyecto. Los Project managers de estos proyectos, por tanto, tienen una actitud algo negativa, aunque quieran me- jorar la posición de la empresa.

A continuación, se presentan los SH en el mapa poder frente a interés. Los símbolos representan a los SH y los números corresponden a los números de la clasificación anterior.

Imagen 2.1. Representación de los stakeholders en el mapa poder vs interés

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Para priorizar mejor las comunicaciones con los SH, éstos se representan en el Salience Model.

Imagen 2.2. Stakeholders representados en salience model

En la siguiente tabla se resume el plan de acción para los SH en base al análisis anterior. Los stakeholders se ordenan por prioridad.

Tabla 2.4. Plan de acción para cada stakeholder

Stakeholders (1) (2) (3) Acciones

Impedir su participación en el proyecto. Proteger los recursos ex- 1.2 Competen- ternos. Revisar qué información se publica, dónde y quién puede cia ✕ ✕ ✕ acceder a ella.

Explicar y periódicamente repetir que se cuenta que, al dedicar mucho esfuerzo a este proyecto, los demás proyectos pueden sufrir retrasos. 2.4 PM de otros Intentar implicarles en el proyecto. Para ello, informarles del es-

proyectos ✓ ✕ ✓ tado del proyecto y pedir asesoramiento. Buscar junto con estos managers una distribución de tareas que permita distribuir todos los recursos en el tiempo para minimizar el impacto en los demás proyectos.

1.1 Cliente ✓ ✓ ✓ Asegurarse de que disponga de la última información acerca del proyecto. Adaptar el proyecto a las modificaciones de requisitos. 2.4 Sponsor ✓ ✓ ✓

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Stakeholders (1) (2) (3) Acciones 1.4.3 Desarrolla-

dores VR ✓ ✓ ✓ Mantenerlos informados en todo momento. Asegurarse de que es- 2.2 Project ma- tán sincronizados y disponen de todos los recursos necesarios.

nager ✓ ✓ ✓ 2.3 Equipo de

diseño ✓ ✓ ✓ 1.3 Ayunta- Informar al principio del proyecto y por cortesía, al final. Por cor- miento ✓ ✓ ✕ tesía y cuándo se solicite, informar acerca del estado del proyecto 1.4.1 Estudio en desarrollo.

geotécnico ✕ ✓ ✕ 2.1 Alta direc- Mantenerlos informados regularmente. ción ✓ ✓ ✕

1.4.2 Proveedo- Asegurarse de tener varios y de su capacidad de abastecimiento. res ✓ ✕ ✕

1.4.4 Construc- Asegurarse de que estará disponible en las fechas necesarias. Te-

tora ✕ ✕ ✓ ner varias alternativas. (1) Poder, (2) Legitimidad, (3) Urgencia

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3 PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

3.1 DEFINICIÓN DEL PROYECTO

3.1.1 ENFOQUE

3.1.1.1 OBJETIVOS DEL PROYECTO

• Eficiencia (tiempo y costes)

o Terminar el proyecto (entrega de llave en mano) antes del 22 de mayo del 2020.

o Coste total del proyecto debe ser inferior a 15 M€

• Producto (alcance y calidad)

o Velocidad punta de la atracción de 260 km/h.

o En un ciclo de la atracción, se debe recuperar un 5% de la energía gastada (frenado regenerativo).

o Reducir el mantenimiento a 2 intervenciones al mes.

o Consumo energético medio de la atracción inferior a 10 kWh.

• Otros

o Conseguir un contrato de un proyecto con realidad virtual en un plazo de 3 años.

o Ganar el premio a la mejor atracción del año en el año de la inauguración.

o Obtención de 3 patentes nuevas durante la realización del proyecto.

• La satisfacción esperada del cliente

o Obtener una valoración del cliente superior a 8 sobre 10. (Encuesta de satisfacción al finalizar el proyecto)

o Obtener una valoración del usuario superior a 7 sobre 10.

• El valor que el proyecto aporta al cliente.

o Aumentar la afluencia de visitantes al parque de atracciones en un 5%.

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3.1.1.2 FACTORES CLAVE DE ÉXITO

Tabla 3.1. Factores Clave de Éxito (FCE) OBJETIVO FCE ACCIONES INDICADOR - Involucrar a la empresa de realidad virtual en el desarrollo y la actualiza- ción del cronograma. Terminar el Posición de los - Involucrar al cliente en el proceso de proyecto an- stakeholders favora- - Fecha de finaliza- diseño de la atracción. tes del ble al proyecto. ción del proyecto. - Planificación de actividades. 22/05/2020. - Seguimiento del estado de los dife- rentes entregables del proyecto. - Gestión de los imprevistos.

- Involucrar al cliente en el proceso de diseño de la atracción. - Implicar a la empresa constructora Coste pro- Ajustarse al presu- en la realización de los presupuestos. - Presupuesto final yecto infe- puesto programado - Control del presupuesto del pro- del proyecto. rior a 15 M€. para el proyecto. yecto. - Seguimiento de los gastos durante la realización del proyecto.

Velocidad Conocimiento y do- - La tecnología propia ya está desarro- - Medida velocidad punta de 260 minio de la tecnolo- llada para alcanzar de forma segura punta de la atrac- km/h. gía necesaria. dicha velocidad. ción.

- Investigación exhaustiva referente a - Medida de los con- Recuperar los frenos regenerativos. sumos energéticos un 5% de la Conocimiento y do- - Investigación exhaustiva referente a de la atracción. energía gas- minio de la tecnolo- los sistemas de almacenamiento de - Medida de la ener- tada en un ci- gía necesaria. energía. gía recuperada por la clo. - Consultar a expertos en el tema en atracción. cuestión.

Manteni- - Diseño de la atracción enfocado al - Nº de acciones lle- Diseño con mínimo miento de 2 mínimo mantenimiento. vadas a cabo referen- mantenimiento. intervencio- - Utilización de elementos de alta fia- tes al mantenimiento

nes al mes. bilidad y durabilidad. de la atracción.

- Investigación exhaustiva referente a Consumo la electrónica de potencia. energético Conocimiento y do- - Medida de los con- - Consultar a expertos sobre eficiencia de un ciclo minio de la tecnolo- sumos energéticos energética. inferior a 5 gía necesaria. de la atracción. - Diseño de la atracción enfocado a la MW·h eficiencia energética.

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OBJETIVO FCE ACCIONES INDICADOR - Contabilizar el nº Conseguir Ser la empresa refe- - Dar a conocer mundialmente el de proyectos realiza- un contrato rente en la construc- nombre de la empresa debido a la rea- dos durante los pró- con realidad ción de atracciones lización de dicho proyecto. ximos 3 años tras la virtual en 3 de este tipo. - Búsqueda de posibles nuevos clien- finalización del pro- años. tes. yecto.

El producto excede Ganar el pre- los requerimientos - Investigación previa sobre las mejo- mio a la me- del cliente. res atracciones de años anteriores. - Certificado de me- jor atracción Buenas críticas pú- - Diseño con mejores prestaciones que jor atracción del año. del año. blicas y de usuarios dichas atracciones. de la atracción.

- Fomentar el diseño innovador de la atracción. - Contabilizar el nú- Obtención - Incentivar al equipo de diseño a ob- mero de patentes de- de 4 patentes Diseño innovador. tener nuevas patentes. bidas a dicho pro- nuevas. - Incluir bonos económicos por obten- yecto. ción de patentes.

- Cumplir con todos los requisitos im- Valoración Elevada satisfac- puestos por el cliente. - Encuestas de satis- del cliente ción del cliente con - Involucrar al cliente mediante facción del cliente al superior a 8 la realización del reuniones periódicas durante la fase finalizar el proyecto. sobre 10. proyecto. de diseño.

Valoración - Encuestas previas sobre que espera Elevada satisfac- - Net promoter score a de los usua- el usuario de una atracción. ción de los usuarios la salida de la atrac- rios superior - Encuestas previas sobre qué tipo de del producto final. ción. a 7 sobre 10 realidad virtual espera el usuario.

Aumentar la El público conoce y - Contabilización de afluencia de espera la inaugura- - Fuerte campaña publicitaria de la los usuarios antes y visitantes ción de la atracción. nueva atracción. después de la inau- 5%. guración.

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3.1.1.3 ANÁLISIS DE ESCENARIOS

Tabla 3.2. Análisis de escenarios

Escenario Opciones Ventajas Desventajas Tiempo Coste

Material de 1 Metal (acero/hierro). Material ligero que da más Más caro. Mayor construc- versatilidad. ción de la 2 Madera (woodie). Grandes experiencias con ma- Difícil o imposible hacer los gi- No varía Menor montaña. Producto terial más barato y buena se- ros y rizos que se pueden ha- guridad. cer con metal. Se elige la opción 1, dado que se prefiere tener libertad para diseñar un circuito sofisticado con una robustez elevada.

Diseño del 1 Diseñar el carro con los ingenie- Aumentar el know-how. Dedicación de ingenieros que Menor vagón. ros de la plantilla. podían hacer otra tarea. Seme- 2 Usar un vagón de otra compañía Liberar los ingenieros de la Sobrecoste. jante Mayor Proceso con ajustes para Starbreaker. empresa para otras tareas. Puesto que los ingenieros de la plantilla están disponibles, se opta por la opción 1, que permite aumentar el know-how.

Transporte 1 Confiar la gestión a la empresa Liberación de RR.HH. internos. Menos control, falta de visibi- de los ma- transportadora. lidad del progreso. Seme- No varía teriales al jante Gestión 2 Supervisar el transporte de los Mayor control y visibilidad del Dedicación RR.HH. de la em- lugar de materiales en todo momento. transporte. presa a esta tarea. construc- ción. El transporte del material es crítico para empezar la obra, por lo que se desea tener una clara visión de su progreso. Se opta por la opción 2.

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3.1.2 PLAN DE TRANSICIÓN Y TRANSFERENCIA

3.1.2.1 CICLO DE VIDA

El proyecto se divide en una sucesión de etapas que determinan su ciclo de vida. Estas etapas son las siguientes:

1. Estudios previos.

2. Diseño de la atracción.

3. Construcción.

4. Puesta en marcha y transferencia.

La sucesión de estas etapas no es puramente secuencial, sino que puede existir cierto solapamiento entre ellas dependiendo de la naturaleza de las actividades que las integran. A modo de ejemplo, po- demos decir que existirá cierto solapamiento entre la fase de diseño y estudios previos.

Además, existe una etapa que es transversal a toda la vida del proyecto y que engloba la totalidad de la gestión del mismo.

Imagen 3.1. Etapas del proyecto Fase 1: Estudios previos

Esta primera fase del proyecto engloba toda una serie de estudios que son necesarios realizar y que sirven como punto de partida del proyecto. Los resultados de estos estudios definirán las líneas gene- rales del proyecto, tanto técnicas como de gestión. Engloba los siguientes estudios:

• Estudio geotécnico del terreno en el que se ha decidido construir la montaña rusa.

• Estudio climatológico de la zona.

• Estudio detallado de la legislación de aplicación al proyecto.

• Estado del arte. Se trata de un estudio en el que se analiza el estado de la tecnología actual.

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Fase 2: Diseño de la atracción

En base a los resultados de los estudios realizados en la fase anterior, es en esta fase donde tiene lugar el diseño detallado de todos y cada uno de los componentes que integran este proyecto:

• Diseño de la experiencia de usuario: Es aquí donde ponemos al usuario de la atracción como principal foco de atención con el objetivo de que un paseo en la atracción sea una experiencia inolvidable para él y quiera repetirla. Se compone de los siguientes entregables:

. Requisitos del cliente.

. Trazado de la atracción.

. Experiencia de la realidad virtual.

• Diseño técnico de la atracción: Este entregable engloba un diseño detallado desde un punto de vista técnico diferenciándose entre el cálculo estructural y el diseño de todas las instalaciones asociadas a la atracción. Los entregables asociados son:

. Diseño estructural.

. Diseño del vagón.

. Diseño eléctrico

. Electrónica de control.

. Diseño firmware.

. Diseño de la realidad virtual.

• Diseño energético: Esta componente tiene una gran importancia ya que uno de los objetivos del proyecto gira en torno a este punto y es conseguir que el 5% de la energía necesaria para un trayecto se obtenga de la propia atracción mediante un sistema de frenado regenerativo.

. Determinación del consumo energético.

. Diseño del sistema de regeneración energética.

. Diseño del sistema de almacenamiento de energía.

• Diseño de las obras complementarias de la atracción, como accesos, salidas, el centro de control y la tienda de merchandising.

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Fase 3: Construcción

Tomando como base el diseño realizado en la etapa anterior la siguiente etapa del ciclo de vida del proyecto consiste en materializar este diseño mediante su construcción in situ. Se compone de los si- guientes entregables:

• Construcción de las infraestructuras necesarias durante la construcción.

• Acta de replanteo.

• Cimentación.

• Construcción de la estructura.

• Construcción de raíles.

• Montaje de raíles.

• Montaje y cableado de material eléctrico, electrónico y energético.

• Construcción del vagón.

• Montaje del vagón.

• Implementación del firmware.

Fase 4: Puesta en marcha y transferencia

Finalizada la construcción de la atracción y toda la infraestructura asociada a ella, la última fase consiste arrancar el sistema para proceder a una verificación final que permita transferir al cliente el producto final con plena satisfacción para ambas partes. Para ello se definirá un periodo de pruebas que se pro- longará durante 3 semanas con el objetivo de asegurar el correcto funcionamiento de la atracción y asegurar así la seguridad de los usuarios

Esta transferencia englobará la entrega de toda la documentación asociada al proyecto como son los manuales de mantenimiento, los de usuario y documentación técnica. Sus entregables son:

• Verificaciones de los productos instalados: mediante pruebas mecánicas, eléctricas, energéticas, de firmware y de emergencia.

• Pruebas de integración.

• Documentación:

. Manuales de mantenimiento.

. Manual de usuarios.

. Documentación técnica.

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3.1.2.2 PLAN DE TRANSICIÓN

Dada la naturaleza que presenta el ciclo de vida de este proyecto, en él se distinguen tres transiciones claramente diferenciadas.

Transición 1: De estudios previos a fase de diseño

Para poder comenzar la fase de diseño es imprescindible que se hayan completado ciertos estudios de la fase anterior que son indispensables como, por ejemplo, el estudio geotécnico.

En base a esto, los entregables que se deben entregar para poder comenzar con la fase de diseño son los resultantes de la fase de estudios previos:

• Estudio geotécnico.

• Estudio climatológico.

• Estudio de la legislación.

• Estado del arte.

Transición 2: De diseño a fase de construcción

Para poder comenzar la fase de construcción es necesario que todos los entregables descritos que for- men parte de la fase de diseño estén finalizados al 100%.

Estos entregables han de tener un alto nivel de detalle y siempre estarán sujetos a futuras modificacio- nes ante imprevistos que puedan ir surgiendo durante la fase de construcción. En resumen, los entre- gables que se deben recoger para dar comienzo la fase de construcción son:

• Diseño de la experiencia de usuario.

• Diseño mecánico de la atracción; distinguiéndose entre el diseño de la estructura y el diseño de las instalaciones.

• Diseño energético

• Diseño de las obras complementarias de la atracción.

Transición 3: De construcción a fase de puesta en marcha

La última transición presente en este proyecto será la que sirve de frontera entre la fase de construcción y la de puesta en marcha.

El entregable que sirve de transferencia es la atracción construida junto a todas las certificaciones inter- medias prueba de la calidad y satisfacción de su ejecución.

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3.1.2.3 PLAN DE TRANSFERENCIA

La finalización del proyecto no coincide con la construcción satisfactoria de la atracción, sino que a esta fase le sigue todo un proceso de transferencia desde la empresa hasta el cliente, siendo este proceso el que sirve para finalizar el proyecto junto con todo el proceso de cierre interno que tendrá lugar en la empresa.

En esta transferencia se le hará entrega al cliente de todos los entregables que hacen del proyecto la entrega de un producto “llave en mano”. Son los siguientes:

• Manual de mantenimiento, tanto de mantenimiento preventivo como correctivo.

• Manuales de usuario:

. Manual del centro de control.

. Otros manuales.

. Plan de emergencia.

• Documentación técnica asociada al proyecto:

. Planos

. Documentación del software implementado.

. Estudios realizados.

• Proyecto As-Built.

3.1.3 PLAN DE ALCANCE

3.1.3.1 ALCANCE DEL PROYECTO

Este proyecto trata del diseño, construcción y puesta en marcha de una montaña rusa en el parque de atracciones de Port Aventura. En la siguiente organización quedan detalladas las tareas que se incluyen y cuáles no en el alcance del proyecto, así como una breve justificación de su inclusión o exclusión.

• INCLUIDO

. Estudios previos que servirán como punto de partida para el desarrollo del proyecto. En ellos se incluirán el estudio geotécnico o estudio de la legislación de aplicación, entre otros.

. El proyecto incluye la totalidad del diseño de la atracción en todas las disciplinas implica- das. Se diseñan la experiencia global de usuario, el diseño técnico, el diseño energético.

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. Construcción in-situ de la atracción diseñada.

. Diseño y construcción de toda la infraestructura asociada a la atracción: Accesos y salidas, estación de control y tienda de recuerdos.

. Puesta en marcha y verificación final para detectar que no haya ningún fallo y el producto sea el esperado.

. Transferencia del proyecto al cliente con la entrega de todos los manuales de manteni- miento, manual de funcionamiento de la estación de control, así como toda la documenta- ción técnica asociada al proyecto.

• EXCLUIDO

. No se proveerá de servicio de mantenimiento de la atracción. Por ello se hacen los planes de transferencia de documentación con manuales.

. La selección y formación de personal que operará la atracción. Se ha creado un plan de transferencia para facilitar la documentación necesaria, pero no se hará ningún tutorial para ello. El servicio de formación podría ser adquirido a posteriori en un contrato distinto.

3.1.3.2 DEFICICIÓN DEL PRODUCTO

Se listan a continuación los requisitos que el cliente ha indicado sobre cómo debe ser y qué funcionali- dades debe incluir el producto.

• RELATIVOS AL DISEÑO DE LA ATRACCIÓN

. Tiene que incluir una experiencia de Realidad Virtual

. Debe estar provista de 5 loops

. La velocidad máxima que debe alcanzar ha de ser de 200 km/h

. El número de personas que deben disfrutar de la atracción tiene que ser de 500 personas a la hora.

. El material con el que se construirá será de acero.

. El ancho de las vías del raíl será de 900 mm

. La regeneración de energía eléctrica en un viaje será del 5%

. La capacidad de la zona de espera será de 500 personas

. Altura mínima de los pasajeros de 1,60 m

. Desaceleración máxima de 4 g

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. Duración mínima del recorrido de 1min 40s

• RELATIVOS A LA CONSTRUCCIÓN

. Se realizará durante los meses de invierno

. La tolerancia de errores en la construcción de las interfaces de los raíles menor de 2 mm

. Se definirá un protocolo de circulación dentro del parque para el transporte de materiales.

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1. STARBREAKER 3.1.3.3 WBS (Work Breakdown Structure) - A continuación, se muestra la WBS principal: DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE LA MONTAÑA RUSA

1.4. 1.5. 1.1. 1.2. 1.3. CONSTRUCCIÓN P. EN MARCHA Y GESTIÓN DEL ESTUDIOS PREVIOS DISEÑO ATRACCIÓN DOCUM. PROYECTO

1.1.1 1.3.1. CONSTRUCCIÓN 1.4.1. 1.5.1. 1.2.1. 1.3.2. ESTUDIOS DEL INFRAESTRUCTURAS VERIFICACIÓN DE GESTIÓN DE DISEÑO EXPERIENCIA ACTA DE REPLANTEO TERRENO OBRA PRODUCTO COMPRAS

1.4.2. 1.5.2. 1.2.2. 1.3.3. 1.3.4. CONSTRUCCIÓN PRUEBAS DE 1.1.2 GESTIÓN DE CALIDAD ESTADO DEL ARTE DISEÑO TÉCNICO CIMENTACIÓN ESTRUCTURA INTEGRACIÓN

1.4.3. 1.5.3. 1.2.3. 1.3.5. CONSTRUCCIÓN 1.3.6. DOCUMENTACIÓN CIERRE DEL DISEÑO OBRAS OBRA ENRUTADO ELÉCTRICO PROYECTO COMPL. COMPLEMENTARIA

1.3.7. CONSTRUCCIÓN 1.3.8 RAÍLES MONTAJE RAÍLES

1.3.9. CONSTRUCCIÓN 1.3.10. Imagen 3.2. WBS Principal. VAGÓN MONTAJE VAGÓN

1.3.12. 1.3.11. IMPLEMENTACIÓN MACH SL IMPLEMENTACIÓN FW Página | 41 REALIDAD VIRTUAL

Continuaremos desglosándola para los diferentes apartados:

1.1. ESTUDIOS PREVIOS

1.1.1. 1.1.2. ESTUDIOS DEL ESTADO DEL ARTE TERRENO

1.1.1.1. 1.1.2.1. ESTUDIO TECNOLOGÍA GEOTÉCNICO ACTUAL

1.1.1.2. 1.1.2.2. ESTUDIO REALIDAD VIRTUAL TOPOGRÁFICO

1.1.1.3. IMPACTO MEDIOAMBIENTAL

1.1.1.4. ESTUDIOS CLIMATOLÓGICOS

Imagen 3.3. WBS desglosada – Estudios Previos.

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1.2. DISEÑO ATRACCIÓN

1.2.3. 1.2.1. DISEÑO 1.2.2. DISEÑO DISEÑO OBRAS EXPERIENCIA TÉCNICO COMPL.

1.2.1.1. 1.2.2.1. 1.2.2.3. 1.2.2.4. 1.2.2.5. 1.2.3.1. 1.2.2.2. 1.2.2.6. REQUISITOS DISEÑO DISEÑO DISEÑO ELECT. DISEÑO ACCESOS Y DISEÑO VAGÓN REALIDAD VIRTUAL CLIENTE ESTRUCTURAS ENERGÉTICO CONTROL FIRMWARE SALIDAS

1.2.1.2. 1.2.2.1.1 1.2.2.5.1 1.2.3.2. 1.2.2.2.1. EXPERIENCIA TRAZADO 1.2.2.3.1. DISEÑO CENTRO DE DISEÑO ESTÉTICO REALIDAD VIRTUAL ATRACCIÓN GASTO ENERGÉTICO ARQUITECTURA CONTROL

1.2.2.1.2. 1.2.2.5.2 1.2.3.3 1.2.2.2.2. 1.2.2.3.2. CÁLC. ESTÁTICOS Y DISEÑO TIENDA DE DISEÑO TÉCNICO DISEÑO SISTEMA DINÁMICOS REGENERACIÓN FUNCIONALIDAD RECUERDOS

1.2.2.2.3. 1.2.2.1.3. 1.2.2.5.3 SIMULACIONES 1.2.2.3.3. CIMENTACIÓN DISEÑO TESTS DINÁMICAS DISEÑO SISTEMA ALMACENAMIENTO

1.2.2.1.4. ANÁLISIS MODAL

Imagen 3.4. WBS desglosada – Diseño Atracción.

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1.4. PUESTA EN MARCHA Y DOCUMENTACIÓN

1.4.2. 1.4.1. VERIFICACIÓN 1.4.3. PRUEBAS DE DE PRODUCTO DOCUMENTACIÓN INTEGRACIÓN

1.4.3.1. 1.4.1.1. MANUAL PRUEBAS MECÁNICAS MANTENIMIENTO

1.4.3.2. 1.4.1.2. MANUAL PRUEBAS ELÉCTRICAS USUARIO

1.4.1.3 1.4.3.3. PRUEBAS DOCUMENTACIÓN ENERGÉTICAS TÉCNICA

1.4.1.4. PRUEBAS FIRMWARE

1.4.1.5. PRUEBAS EMERGECIA

Imagen 3.5. WBS desglosada – Puesta en Marcha y Documentación.

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1.5. GESTIÓN DEL PROYECTO

1.5.1. 1.5.2. 1.5.3. GESTIÓN DE COMPRAS GESTIÓN DE CALIDAD CIERRE DEL PROYECTO

1.5.1.2. 1.5.2.1. PROVEEDORES SUPERVISIÓN DE DISEÑO

1.5.2.2. 1.5.1.3. SUPERVISIÓN DE CONSTRUCTORA CONSTRUCCIÓN

Imagen 3.6. WBS desglosada – Gestión del Proyecto.

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3.1.3.4 WBS DICTIONARY

A continuación, se muestra un ejemplo de uno de los elementos de la WBS: Tabla 3.3. WBS Dictionary

Código 4.1.5 Nombre PRUEBAS EMERGENCIA

Paquetes predecesores 4.1.3 Paquetes sucesores 4.2, 4.3

Fecha de inicio 14/01/2020 Fecha finalización 31/01/2020

Responsable Responsable de calidad técnica

Estimación de costes 30 000 €

Asegurar el funcionamiento de todos los sistemas para proteger y evacuar a los Objetivo usuarios en caso de un accidente.

Descripción Informe sobre las pruebas ejecutadas para verificar la seguridad de la atracción.

Recursos Asignación

Atracción completamente funcional Equipo de calidad técnica

Trabajadores Días laborables Esfuerzo (hora-persona)

4 personas 14 días 364 horas-persona

Se asume que la atracción tiene implementados todos los sistemas ne- Supuestos cesarios que permiten proteger y evacuar a los clientes finales en caso de cualquier imprevisto.

Todas las pruebas ejecutadas con ninguna interferencia de otras prue- Requisitos de calidad bas o actividades en la atracción.

Los resultados de las pruebas superan los umbrales mínimos estableci- Criterio de aceptación dos.

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3.2 PLANES SUBSIDIARIOS

3.2.1 PLAN TEMPORAL

Se presentará la planificación general del desarrollo del proyecto configurado por sus 5 fases generales y sus subfases, con sus fechas de inicio y fin, así como los entregables de los que consta cada una de las fases.

También se han confeccionado una lista de tareas con todas las actividades del proyecto y una planifi- cación a bajo nivel (a través de la herramienta Microsoft Project), que serán incluidos en los anexos de este plan de proyecto.

3.2.1.1 FASES DEL PROYECTO

La fecha de inicio del proyecto es el 21/08/2017 y la fecha de fin es el 22/05/2020, lo que suponen 33 meses de ejecución del proyecto.

En la Imagen 3.7 se muestra la distribución temporal de cada una de las fases.

Fase 1: Estudios Previos

Fases internas: Estado del arte y Estudios del terreno.

Inicio de la fase: 21/08/2017 Fin de la fase: 20/11/2017

Es la fase que contiene las tareas de primera investigación sobre lo que se debe tener en cuenta antes de haber empezado a diseñar la atracción, tales como el estado de la tecnología actual y del estado del terreno en el que se construirá por si fuera necesario un diseño especial por ello.

Los entregables que se esperan de esta fase son:

• Informe del estado del arte y la tecnología a usar

• Informe topográfico, geológico, medioambiental y climatológico del terreno a construir.

Fase 2: Diseño de atracción

Fases internas: Diseño experiencia, Diseño técnico y Diseño de obra complementaria.

Inicio de la fase: 30/11/2017 Fin de la fase: 30/05/2018

En esta fase el proyecto pasa por la etapa de creación de todo el diseño que posteriormente se construirá sobre el terreno que se ha proyectado, y la construcción de las piezas que formarán los diferentes com- ponentes de la atracción.

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Los entregables para esta entrega serán:

• Informe de requisitos por parte del cliente

• Diseños técnicos relacionados con la estructura

• Diseños técnicos relacionados con el vagón

• Instrucciones de montaje

• Cálculos y análisis relacionados con la estructura

• Resultados de las simulaciones sobre el modelo diseñado

• Diseños del control, el firmware y la realidad virtual

• Diseños de las obras complementarias

Fase 3: Construcción

Fases internas: Estudios Previos a construcción, Acta de replanteo, cimentación, construcción estruc- tura, construcción obra complementaria, ruteado de cables, construcción y montaje de raíles, construc- ción y montaje de vagones, implementación firmware y realidad virtual.

Inicio de la fase: 21/06/2018 Fin de la fase: 05/11/2019

Constituye la fase más larga del proyecto y la más importante, que es donde se desarrolla el producto en sí. Se compone de la construcción de todos los componentes que integra la atracción y por ello es crítica su completa finalización.

La fase está regida por hitos que marcan el camino a seguir y el seguimiento de cuánto ha avanzado el proyecto.

Entregables esperados en la fase:

• Atracción construida en el terreno proyectado

Fase 4: Puesta en marcha y documentación

Fases internas: Verificación de producto, pruebas integración de sistemas y documentación.

Inicio de la fase: 17/12/2019 Fin de la fase: 15/04/2020

Es la fase en la que se prueba todo lo construido anteriormente para verificar su buen funcionamiento. También es la fase que más riesgo tiene si por cualquier razón, lo diseñado y una vez construido en realidad no cumple con la función especificada en el diseño.

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Los entregables esperados de esta fase son:

• Informe favorable de superación de pruebas

• Informe favorable de superación de pruebas de integración

• Documentación de mantenimiento

• Documentación de manual de usuario

• Documentación técnica de lo diseñado en la anterior fase 2

Fase 5: Cierre del proyecto

Inicio de la fase: 15/04/2020 Fin de la fase: 13/05/2020

Es la fase que concluye el proyecto y en la que se hace recopilación de cómo se ha desarrollado, qué se ha podido aprender de lo sucedido y el cierre de todos los contratos abiertos para llevarlo a cabo.

Entregables:

• Acta de cierre de proyecto

• Actualización en la base de datos de lecciones aprendidas

• Informe de cierre de contratos

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Imagen 3.7. Distribución temporal de fases

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3.2.1.2 PLAN DE HITOS Tabla 3.4. Plan de hitos Fase Descripción Fecha Entregables Estudios - Pliegue de informes de estudios previos Cierre de estudios previos 20/11/2017 previos - Pliegue de informes de Estado del arte Diseño Fin del diseño de la experiencia 01/01/2018 - Pliegue de requisitos Fin del diseño técnico 30/05/2018 - Pliegue de diseños Fin del diseño obras complementarias 16/04/2018 - Pliegue de diseños Construcción Fin de Estudios Previos de Construc- - Pliegue de planes 05/07/2018 ción - Informe de estudios previos finalizados Aprobación de construcción de infraes- 12/09/2018 - Acta de aprobación de construcción tructuras de obra Acta de replanteo 12/09/2018 - Acta de aprobación Aprobación de construcción de cimen- 14/11/2018 - Acta de aprobación de la cimentación tación Aprobación de construcción de estruc- 09/04/2019 - Acta aprobación estructura construida tura Aprobación final de montaje 24/09/2019 - Acta aprobación montaje raíles Aprobación de montaje de vagones 01/10/2019 - Acta aprobación montaje vagones Aprobación de implementación de - Acta aprobación implementación firm- 05/11/2019 firmware ware Aprobación de la implementación de - Acta aprobación implementación reali- 15/10/2019 realidad virtual dad virtual - Pliegue de actas de aprobación Cierre de construcción 05/11/2019 - Acta de comprobación de fases de cons- trucción Pruebas Validación pruebas mecánicas 06/01/2020 - Acta de superación de pruebas mecánicas

Validación pruebas eléctricas 23/01/2020 - Acta de superación de pruebas eléctricas - Acta de superación de pruebas energéti- Validación pruebas energéticas 17/02/2020 cas Validación pruebas firmware 10/03/2020 - Acta de superación de pruebas firmware Validación pruebas emergencias 10/03/2020 - Acta de superación pruebas emergencia - Acta de superación de pruebas de inte- Validación pruebas integración 15/04/2020 gración - Pliegue de actas de superación de todas Finalización de pruebas 15/04/2020 las pruebas Gestión -Dosier de presupuestos recibidos para la Recepción de presupuestos 25/10/2017 licitación de la construcción Firma de contrato de aceptación con -Acta de firma de contrato 15/04/2020 cliente -Contrato firmado de aceptación

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3.2.3 PLAN DE COSTES

3.2.3.1 Presupuesto del proyecto

Para evaluar el coste del proyecto se ha estimado el coste por paquete de trabajo de la WBS. Se ha teniendo en cuenta la duración de las actividades del paquete de trabajo, así como los recursos y las compras necesarias para poder ejecutar las actividades de cada paquete de trabajo.

Por política de la empresa los costes indirectos se estiman a partir del coste de los recursos internos del proyecto. Se calcula que los costes indirectos suponen sobrecoste de un 8,4% sobre el coste directo de los recursos internos. Este coste indirecto queda distribuido en otros salarios, espacio de la oficina, con- sumos y material de oficina según un criterio establecido por Mach SL.

Tabla 3.5. Presupuesto del proyecto Presupuesto del Proyecto

Estudios Previos 49.329,79 € Diseño experiencia 1.777.641,00 € Construcción 6.301.346,78 € Puesta en marcha y transferencia 370.847,24 € Gestión 383.680,79 € Costes directos 8.882.845,60 €

Otros salarios 160.000,00 € Espacio de oficina 320.000,00 € Material de oficina 80.000,00 € Consumos 240.000,00 € Costes Estructura 800.000,00 €

Costes Financieros 610.458,62 €

Coste del proyecto 10.293.304,22 €

Margen de contingencia (13%) 1.347.100,63 € Línea base de costes 11.640.404,22 €

Margen de gestión (6,5%) 756.626,27 € Presupuesto final 12.397.030,50 €

Beneficio (17%) 2.602.969,50 € Presupuesto de adjudicación 15.000.000,00 €

A continuación, se muestra el desglose por paquete de trabajo.

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Tabla 3.6. Coste por paquete de trabajo Ref. Descripción Cantidad 1 Estudios Previos 41.363,20 € 1.1 Estudio del terreno 24.083,20 € 1.1.1 Estudio geológico 8.116,15 € 1.1.2 Estudio topográfico 7.921,58 € 1.1.3 Impacto Medioambiental 8.045,47 € 1.1.4 Estudio climatológico 7.966,59 € 1.3 Estado del Arte 17.280,00 € 1.3.1 Tecnología actual 8.640,00 € 1.3.2 Realidad Virtual 8.640,00 € 2 Diseño 1.777.641,00 € 2.1 Diseño experiencia 130.525,78 € 2.1.1 Requisitos del cliente 20.252,78 € 2.1.2 Trazado atracción 80.226,48 € 2.1.3 Experiencia realidad virtual 30.046,52 € 2.2 Diseño Técnico 1.496.354,42 € 2.2.1 Diseño estructuras 219.876,18 € 2.2.1.1 Cálculos estáticos y dinámicos 80.051,16 € 2.2.1.2 Cimentación 79.915,40 € 2.2.1.3 Análisis Modal 59.909,62 € 2.2.2 Diseño Vagón 220.449,08 € 2.2.2.1 Diseño Estético 80.204,85 € 2.2.2.2 Diseño Técnico 80.066,37 € 2.2.2.3 Simulaciones Dinámicas 60.177,86 € 2.2.3 Electrónica de control 180.225,86 € 2.2.4 Diseño energético 230.153,29 € 2.2.4.1 Gasto energético 39.965,54 € 2.2.4.2 Diseño sistemas de regeneración energética 110.136,86 € 2.2.4.3 Diseño sistema de almacenamiento de energía 80.050,89 € 2.2.5 Diseño Firmware 195.582,86 € 2.2.5.1 Diseño de arquitectura 100.241,68 € 2.2.5.2 Diseño funcionalidad 55.174,05 € 2.2.5.3 Diseño test 40.167,14 € 2.2.6 Diseño Realidad virtual 450.067,14 €

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Ref. Descripción Cantidad 2.3 Diseño obras complementarias 150.760,80 € 2.3.1 Accesos y salidas 50.243,11 € 2.3.2 Centro Control 80.282,04 € 2.3.3 Tienda de recuerdos 20.235,65 € 3 Construcción 6.301.346,78 € 3.1 Estudios Previos Construcción 200.000,00 € 3.2 Construcción infraestructuras obra 900.299,24 € 3.3 Acta de replanteo 100.195,30 € 3.4 Cimentación 600.267,39 € 3.5 Construcción estructura 1.500.197,91 € 3.6 Construcción obra complementaria 500.153,82 € 3.7 Montaje y ruteado de material eléctrico 200.005,89 € 3.8 Construcción railes 800.201,16 € 3.9 Montaje raíles 249.922,89 € 3.10 Construcción vagón 300.071,50 € 3.11 Montaje Vagón 200.015,61 € 3.12 Implementación Firmware 100.031,32 € 3.13 Realidad virtual 649.984,76 € 4 Puesta en marcha y transferencia 345.815,58 € 4.1 Pruebas integración sistemas 86.277,18 € 4.2 Verificaciones de productos 102.485,18 € 4.2.1 Pruebas mecánicas 26.115,77 € 4.2.2 Pruebas eléctricas 16.083,46 € 4.2.3 Pruebas energéticas 28.117,55 € 4.2.4 Pruebas emergencias 32.168,40 € 4.2.5 Pruebas de integración de emergencia 25.031,66 € 4.3 Documentación 157.053,22 € 4.3.1 Manual mantenimiento 59.148,18 € 4.3.1.1 Mantenimiento preventivo 27.102,67 € 4.3.1.2 Mantenimiento correctivo 32.045,51 € 4.3.2. Manual de usuarios 39.985,29 € 4.3.2.1 Centro de control 23.067,32 € 4.3.2.3 Plan de emergencia 16.917,96 € 4.3.3 Documentación técnica 57.919,75 € 4.3.3.1 Planos as built 15.005,33 € 4.3.3.2 Documentación firmware 18.206,77 € 4.3.3.2 Estudios realizados 24.707,65 €

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Ref. Descripción Cantidad 5 Gestión 383.680,79 € 5.1 Gestión de compras 50.560,00 € 5.1.1 Proveedores 33.140,21 € 5.1.1.1 Búsqueda 8.412,10 € 5.1.1.2 Comparación y selección 6.975,33 € 5.1.1.3 Pedido 7.954,80 € 5.1.1.4 Recepción 9.797,99 € 5.1.2 Constructora 17.419,79 € 5.1.2.1 Búsqueda 6.859,80 € 5.1.2.2 Comparación y selección 4.729,06 € 5.1.2.3 Formalización contractual 5.830,93 € 5.2 Gestión de la calidad 222.080,79 € 5.2.1 Validación de planes de estudios previos 47.168,97 € 5.2.2 Supervisión de diseño 35.333,50 € 5.2.3 Validación de diseños 45.259,97 € 5.2.4 Supervisión de construcción 94.318,35 € 5.2.4.1 Infraestructuras construcción 15.956,65 € 5.2.4.2 Cimentación 6.702,62 € 5.2.4.3 Estructura 9.750,00 € 5.2.4.4 Railes 16.000,44 € 5.2.4.5 Vagón 8.827,38 € 5.2.4.2 Supervisión de implementación de firmware 11.979,70 € 5.2.4.3 Supervisión de implementación de Realidad Virtual 25.101,56 € 5.3 Validación de pruebas 111.040,00 €

3.2.3.1.1 Línea base de costes

Se ha determinado la línea base de costes a lo largo del proyecto la cual servirá de referencia para mo- nitorizar y controlar el desarrollo del proyecto.

Por las características del proyecto la mayor parte de los gastos se producen desde Julio del 18, mes 13 del proyecto, hasta octubre del 19, mes 27 del proyecto. Que coincide con la fase de construcción del proyecto. Que es la más costosa y de duración más larga. Llevándose más del 71 por ciento del presu- puesto.

Por otro lado, cabe destacar el periodo desde marzo hasta abril del año 18, coincidiendo con la fase de diseño, que se produce en un periodo de tiempo muy reducido.

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€12.000.000,00 €1.200.000,00

€10.000.000,00 €1.000.000,00

€8.000.000,00 €800.000,00

€6.000.000,00 €600.000,00

€4.000.000,00 €400.000,00

€2.000.000,00 €200.000,00

€- €-

Total periodo Total acumulado

Imagen 3.8. Línea base de costes

3.2.3.2 Análisis de resultados

Se ha realizado un análisis de los costes atendiendo a diferentes criterios como son la distribución por paquetes y peso respecto al presupuesto total, la relación entre coste interno y externo, coste directo o indirecto y entre gasto de personal y material.

Teniendo en cuenta la distribución por paquetes de trabajo se puede observar como la fase de construc- ción, 71% del total, se lleva la mayor parte del presupuesto. Como ya se había destacado anteriormente.

Otra fase muy importante del proyecto es la fase de diseño que se lleva 20%. A diferencia del resto de paquetes que no superan el 4%. Gestión 4% Estudios Previos Puesta en 1% marcha y transferencia Diseño 4% 20%

Construcción 71%

Imagen 3.9. Distribución de costes

De este presupuesto los costes directos, imputables directamente al desarrollo del proyecto, son un 86% del coste total., ascendiendo a 8.882.845,60 € €. El gran porcentaje de compras realizadas y la adquisición de recursos internos favorecen este hecho.

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Costes Estructura 8% Costes directos 86% Costes Financieros 6%

Imagen 3.10. División entre costes directos e indirectos

Para el desarrollo del proyecto se ha decidido subcontratar todos aquellos paquetes de trabajo en los que Mach SL no tiene un know-how consolidado como es el caso del desarrollo de la realidad virtual. Además de subcontratar todo lo relacionado con la fabricación, construcción y montaje de la montaña rusa.

Debido a la decisión de subcontratar la fase de construcción los costes externos son muy elevados lle- gando a superar el 76% del total del coste del proyecto. Costes Internos 24%

Costes Externos

76% Imagen 3.11. División entre costes internos y externos

Centrándonos en los costes internos del proyecto, hemos partido entre costes en base a salarios y costes materiales. Ya que los costes externos de subcontratan y no tenemos visibilidad para realizar esta dife- renciación. Como se observa en la gráfica de más abajo los costes en base a salarios son muy superiores a los costes de materiales. Esto es debido a que los costes internos se realizan principalmente en la oficina y no requieren gran inversión en materiales. Los costes de materiales hacen referencia a proto- tipaje de piezas y de materiales necesarios para validar el diseño.

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Costes Material 23%

Costes salarios

77% Imagen 3.12. División entre costes de personal y de material

3.2.3.3 Plan de tesorería y financiación

Para el inicio del proyecto la empresa obtiene el 20% del presupuesto de adjudicación. Con este dinero se pondrá en marcha el proyecto y se realizará todo el diseño.

Una vez aprobado el diseño de la montaña rusa por el cliente se conseguirá otro 20% del presupuesto de adjudicación para poder empezar con la fase de construcción.

Teniendo en cuenta la línea base de costes, nos quedaríamos sin financiación a partir del mes 17 del proyecto. Por lo que es necesaria una inyección de capital. Esto se realizará con una financiación externa de 10.000.000 €. Con un interés del 6%. Por tanto, hay que añadir un nuevo paquete llamado “Costes de Financiación” que tiene un coste total de: 610.459 €.

Después de concluir con la fase de construcción, recibiremos el 50% del presupuesto de adjudicación para continuar con las pruebas de validación y la puesta en marcha y así, poder concluir el proyecto. Por último, recibiremos el 10% restante del presupuesto de adjudicación una vez concluido el proyecto y después de la validación del cliente.

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€12.000.000,00

€10.000.000,00

€8.000.000,00

€6.000.000,00

€4.000.000,00

€2.000.000,00

€- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

Cash flow Financiación Total periodo

Imagen 3.13. Cash-flow del proyecto

Tabla 3.7. Financiación del Proyecto. Financiación Fecha Cantidad Concesión del proyecto Mes 1 3.000.000 € 20% Presupuesto adjudicación Entrega del diseño técnico Mes 11 3.000.000 € 20% Presupuesto adjudicación Inyección de capital Mes 18 10.000.000 € Fin de construcción Mes 27 7.500.000 € 50% Presupuesto adjudicación Finalización del proyecto Mes 33 1.500.000 € 10% Presupuesto adjudicación

3.2.4 PLAN DE CALIDAD

La calidad es un factor clave en la misión de la empresa, es por ello que se prestará especial atención en este proyecto a la gestión de la calidad. Asegurando que las tareas se lleven a cabo de la mejor forma y poniendo especial atención en las tareas subcontratadas para poder controlar la calidad del producto final.

Como se ha mencionado anteriormente en este documento (1.1.5 Contexto legal), en cuanto a las nor- mativas aplicables al presente proyecto, la más destacable es la norma UNE 13814/2006 que regula la seguridad de las atracciones mecánicas. Esta norma es familiar para la empresa ya que la mayoría de proyectos se encuentran bajo su ámbito y por lo tanto dispone de todos los medios necesarios para su conformidad además de ser auditada por terceros periódicamente.

Adicionalmente a esta, y para asegurar a nuestros clientes siempre los más altos estándares de calidad y seguridad, la empresa y este proyecto están adheridos a la asociación AEPA y sigue su “Guía para una práctica segura’.

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Otras normativas de aplicación a este proyecto, aunque esta vez referidas a procesos y no a producto, son las ISO 9001 y la 14001. En cuanto a la primera, ISO 9001, que define unos estándares de calidad de procesos internos y para la que la empresa está certificada, el proyecto hará uso de los procesos de control de calidad que la empresa usa de forma general. Éstos están más detallados en el plan de calidad expuesto en la siguiente sección. Además, el proyecto también utilizará los procesos internos de la em- presa para cumplir adecuadamente con la norma ISO14001 referente a la gestión medioambiental.

3.2.4.1 PLAN DE CONTROL DE CALIDAD

Se han definido una serie de actividades clave, especialmente diseñadas para este proyecto, con el fin de conseguir unos estándares de calidad apropiados.

En concreto para este proyecto se distinguirán entre actividades dirigidas al control de la calidad en x grandes bloques. Estos son: Recepción de materiales, Control de ejecución y Tests y Ensayos. De la recepción de materiales la principal encargada será la constructora, aunque la empresa realizará con- troles puntuales en obra. Durante la etapa de construcción la empresa si estará activamente involucrada en un seguimiento y control de la ejecución, con visitas frecuentes a las instalaciones de miembros del comité de calidad y ocasionalmente del Project Manager también. A la finalización de la construcción, por razones de seguridad, la empresa está obligada a realizar test de funcionamiento. Además, por estándares de calidad internos de la empresa también habrá unas pruebas de rendimiento y eficiencia de las instalaciones.

Como muestra en detalle de los cuatro bloques de calidad que hemos definido, se escogerá sólo uno de ellos para mostrar específicamente de los diferentes entregables de los que está compuesto.

Tabla 3.8. Plan de calidad – Recepción Materiales.

Entregable Construcción

Prueba de control Revisión de materiales en obra

Duración 1 día Coste 300 €

Responsables AsistPM + Calidad Cuándo Inicio recepción mate- riales

Descripción: Es importante que antes de empezar la construcción, se asegure que el material recibido cumpla con los requerimientos establecidos por la empresa. Por lo tanto, se deberá revisar el material en obra.

Normativa aplicable: ISO 9001. Requerimiento interno

Criterios de aceptación: • Nº de lotes de material presentes a tiempo > 90% • Ningún lote defectuoso

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Tabla 3.9. Plan de calidad – Construcción.

Entregable Construcción

Prueba de control Revisión nº tareas realizadas con constructora

Duración 1 día Coste 450 €

Responsables PM + Calidad + Constructora Cuándo 2 semanas antes de la puesta en marcha

Descripción: Revisión y seguimiento por parte del equipo del proyecto de las actividades subcontratadas de la construcción para asegurar calidad y plazos.

Normativa aplicable: ISO 9001. Requerimiento interno

Criterios de aceptación: • 100% Actividades construcción revisadas • 100% Instalaciones principales finalizadas y aprobadas • 90% Resto instalaciones finalizadas.

Tabla 3.10. Plan de calidad – Cimentación.

Entregable Cimentación

Prueba de control Prueba y validación de la cimentación

Duración 1 semana Coste 2000 €

Responsables Jefe Calidad + Responsable con- Cuándo Finalización cimentación structora

Descripción: Prueba in situ de la cimentación. Toma de muestras y análisis en laboratorio externo para certificar la calidad requerida en la cimentación.

Normativa aplicable: ISO 9001. Requerimiento interno

Criterios de aceptación: • Características técnicas de las muestras de cimentación dentro de especificaciones de diseño.

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Tabla 3.11. Plan de calidad – Puesta en Marcha.

Entregable Puesta en marcha

Prueba de control Test de eficiencia energética

Duración 1h Coste 1500 €

Responsables PM + AsistPM + Contratista Cuándo Final Puesta en marcha

Descripción: Medidas de consumo energético total de la atracción. Medidas de consumo por subsiste- mas de evaluación. Revisión de eficiencia energética total de la instalación

Normativa aplicable: ISO 9001. Requerimiento interno

Criterios de aceptación: • Consumo energético real igual al proyectado • Recuperación de energía > 5%

Tabla 3.12. Plan de calidad – Puesta en Marcha.

Entregable Puesta en Marcha

Prueba de control Prueba de funcionamiento de la atracción

Duración 1 semana Cuándo Finalización integración

Responsables Jefe Calidad + Responsable Coste 1000€ constructora + Operarios

Descripción: Puesta en marcha de todos los sistemas por separado y en conjunto. Verificación de fun- cionamiento.

Normativa aplicable: ISO 9001. UNE 13814/2006

Criterios de aceptación: • Nº de incidencias menor a 3 • Funcionamiento de todo el sistema.

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3.2.4.2 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

El proceso que sigue la empresa para el aseguramiento es el que viene implantando tradicionalmente y el cual está en concordancia con lo recomendado por la propia ISO 9001, que se corresponde con la imagen adjunta a continuación:

Imagen 3.14. Diagrama de Mejora continua. Como se ve en el diagrama, para asegurar la calidad de todos nuestros productos es esencial la involu- cración desde los altos mandos, junto con el departamento de calidad, a l ahora de marcar objetivos y estándares de calidad, además de mantener una relación con los clientes. A partir de esto se pueden dimensionar los recursos necesarios para realizar el proyecto y entregar un producto que aporte valor a nuestros clientes. A la vez que se recogen sus opiniones acerca del mismo para una mejora continua.

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• FICHA DE MEJORA

Tabla 3.13. Ficha de mejora.

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3.2.5 GESTIÓN DE LOS RIESGOS

3.2.5.1 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS

Este proyecto tiene una fecha determinada que no se puede superar, por ello la variable tiempo será una de las más influyentes para dicho proyecto. Por lo tanto, se estudian con detenimiento los riesgos que pueden generar retrasos u otras consecuencias que se traduzcan al final en retrasos.

Por otro lado, los sobrecostes en el proyecto también se tendrán muy en cuenta ya que todo aumento del coste del proyecto afecta directamente a las ganancias de la empresa por la realización del mismo. Por lo tanto, los riesgos que aumenten los costes serán también estudiados en profundidad.

Se han encontrado muchos riesgos sobre los cuales es muy complicado actuar de forma preventiva (reduciendo el impacto y/o la probabilidad de que ocurra) por lo que algunos de ellos tendrán que ser aceptados y se prepararán las correspondientes medidas correctivas.

Tras un estudio en detalle, se han determinado los riesgos que pueden afectar al proyecto y se han categorizado según el tipo de riesgo que sea. Estos riesgos se han identificado mediante diversos pro- cesos como son la revisión de proyectos anteriores (tanto de la propia empresa como externos), métodos de obtención de información como el brainstorming.

Los riegos se han representado mediante la RBS (Risk Breakdown Structure) en diferentes categorías según su naturaleza:

MACH SL

De la Dirección de Técnico Externo organización proyectos

Subcontratistas Dependencias Requisitos Estimación y proveedores del proyecto

Organismos Tecnología Recursos Planificación reguladores

Complejidad e Mercado Financiamiento Control interfaces

Rendimiento y Cliente Prioridades Comunicación fiabilidad

Condiciones Calidad climáticas

Imagen 3.15. RBS (Risk Breakdown Structure)

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Como resultado de este proceso, se han identificado los siguientes riesgos:

Tabla 3.14. Riesgos identificados. Nº RIESGO DESCRIPCIÓN CAUSAS EFECTOS TIPO Diferencias sustanciales Diferencias/Incon- Problemas de comunica- entre los diseños en los Rediseños, sobre- 1 gruencias entre pro- ción entre diseñadores y Técnico planos y lo obtenido en costes, retrasos. yecto y obra. constructora. la realidad. Se producen retrasos en Haya retrasos en la No realización de un co- la entrega de materia- Retrasos en di- entrega de materia- rrecto seguimiento del 2 les/informes por parte de versas fases del Externo les/informes críticos desarrollo de las labores las subcontratas de este proyecto. necesarios. de las subcontratas. proyecto.

Miembros del equipo Cambios de circunstan- Cambios de perso- Necesidad de Dirección abandonan el proyecto cias personales, de las 3 nal encargados de nuevas incorpo- de proyec- durante el desarrollo del necesidades de MACK alto y medio rango. raciones. tos mismo ...etc.

Falta de comunicación e Falta de claridad en Problemas de in- interacción entre los de- Poca relación interde- la comunicación en- tegración, incon- Organiza- 4 partamentos del pro- partamental en la em- tre los integrantes gruencias en di- ción yecto, pudiendo generar presa. del proyecto. seños ...etc. problemas importantes.

Resistencia mecá- La resistencia mecánica Falta de información de- nica del suelo pro- Retrasos en el co- del suelo es diferente a la bido al método de toma 5 yectado inapro- mienzo de la Técnico proyectada previa- de datos de muestras piada para la es- construcción. mente. puntuales tructura. Cambios en la legisla- La normativa que regula Modificaciones y/o ción que regula la segu- la seguridad en las atrac- Revisión y adap- 6 cambios en la nor- ridad de las atracciones Legislación ciones mecánicas ha sido tación del diseño. mativa vigente. mecánicas a nivel euro- revisada y modificada. peo.

Es necesario realizar Cambios en la legisla- Necesidad de reali- Retrasos y sobre- nuevos trámites de tipo tura local y/o falta de la 7 zar nuevos trámites costes en el pro- Legislación burocrático para poder investigación de la nor- o permisos. yecto. llevar a cabo el proyecto. mativa.

Incompatibilidad La tecnología seleccio- Mala implementación de Buscar otra tec- 8 de la tecnología Uti- nada es incompatible las tecnologías utiliza- nología imple- Técnico lizada. con el resto del diseño. das. mentable.

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Nº RIESGO DESCRIPCIÓN CAUSAS EFECTOS TIPO

El cliente se retrasa en Retrasos en los Retraso en el cobro Problemas económicos 9 los pagos pactados por pagos a los pro- Externo de clientes del cliente. problemas internos. veedores.

Problemas al conseguir No conseguir finan- Buscar fuentes al- Dirección la financiación necesaria 10 ciación en el mo- Problemas bancarios. ternativas de fi- de proyec- en un momento puntual mento necesario nanciación. tos del proyecto.

Robo de material de obra Poca vigilancia del mate- Retrasos en la 11 Robo de material durante la construcción Externo rial. construcción. de la atracción.

Cambio de priori- Nuevos objetivos de Cambios en car- Comienzo de un nuevo dad de proyectos muy alta prioridad para gos importan- Organiza- 12 proyecto más impor- internos en la em- la empresa, redistribu- tes/claves para el ción tante en la empresa. presa yendo los recursos. proyecto.

La integración de la his- toria de la realidad vir- Problemas técnicos y de Retrasos en la in- Mala integración de tual con el recorrido de integración debido a la tegración y finali- 13 la RV con la atrac- la atracción, así como Técnico inexperiencia en este zación de la reali- ción. con la velocidad ya cele- campo. dad virtual. bración es más difícil de lo previsto.

Aumentos de los tipos Aumento de los ti- de interés fijados al con- Cambios en los contratos Sobrecostes en el 14 pos de interés en la Externo seguir la financiación del de la financiación. proyecto. financiación. proyecto.

Errores identifica- Aparición de errores Aparición de vibraciones dos durante la fase inesperados durante la mayores a las esperadas, Retraso en el pro- 15 Técnico de puesta en mar- fase de puesta en marcha mala interactuación de yecto. cha. de la atracción. materiales…etc.

Interferencias de la La construcción de la Retrasos, sobre- construcción de la atracción interfiere con Mala planificación y pre- costes y proble- Técnico y/o 16 atracción con otros otros sistemas del par- visión. mas con el externo. sistemas instalados. que de atracciones. cliente.

Condiciones climatoló- Retrasos y sobre- gicas adversas impiden Condiciones climatoló- 17 Catástrofe natural costes en el pro- Externo y/o afectan a ciertas acti- gicas extremas. yecto. vidades.

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Nº RIESGO DESCRIPCIÓN CAUSAS EFECTOS TIPO

Cambios en los tipos de Aumentos de los tipos Sobrecostes en el 18 Riesgo cambiario interés debidos a los de cambio entre mone- Externo proyecto. cambios de moneda. das.

La empresa contratada Problemas en la Contratista no par- para llevar a cabo la Mala gestión de la em- construcción de- 19 ticipa en la etapa de construcción de la atrac- presa contratada para la rivados de dise- Externo diseño del proyecto ción no se implica en la construcción. ños difícilmente fase de diseño. realizables.

Conflictos de intere- Conflictos internos entre Retrasos y sobre- ses entre los sindi- los diferentes sindicatos 20 Problemas sindicales. costes en el pro- Externo catos de los trabaja- que intervienen en el yecto. dores proyecto.

La maquinaria necesaria Sustituir maqui- para llevar a cabo la La maquinaria ha que- Fallo en maquinaria naria para termi- construcción de la atrac- dado inútil debido a un 21 durante la construc- nar la construc- Externo ción ha resultado ave- fallo de la propia má- ción. ción de la atrac- riada durante la cons- quina. ción. trucción.

Se produce un incre- mento de los costes aso- No realización del co- Sobrecoste en la Sobrecostes en la ciados a la fase de cons- rrecto seguimiento de la fase de construc- 22 construcción de la Externo trucción del proyecto construcción de la atrac- ción del pro- atracción. por parte de la subcon- ción. yecto. trata.

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3.2.5.2 ANÁLISIS CUALITATIVO

En la fase del análisis cualitativo, se ha evaluado la probabilidad de que ocurra el riesgo, el nivel de impacto, tanto en coste como en tiempo, que provocaría este riesgo en caso de producirse. A continua- ción, se recogen los diferentes niveles de impacto y probabilidad y los criterios utilizados para valorar tanto impacto como probabilidad de cada riesgo.

Tabla 3.15. Impacto de los riesgos. IMPACTO Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy alto

0,05 0,1 0,2 0,4 0,8 Incremento < 200.000 € de < 600.000 € de < 1.000 000 € > 1.000 000 € COSTE no significa- incremento incremento de incremento de incremento tivo Incremento < 4 semanas < 8 semanas < 16 semanas > 16 semanas TIEMPO no significa- de incremento de incremento de incremento de incremento tivo

Como se ha comentado anteriormente, el tiempo y el coste son dos de los factores prioritarios por lo que este análisis de riesgos se va a centrar en estas dos variables principalmente. Como ponderación, se tomará que el peso del impacto en tiempo será del 60% y el impacto en coste del 40%.

En cuanto a la valoración de la probabilidad, se utilizará el siguiente criterio:

Tabla 3.16. Valoración de la probabilidad delos riesgos. PROBABILIDAD Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy alto Seguramente Posiblemente Puede que sí Posiblemente Seguramente PROBABILIDAD no no 40 – 60 % sí sí 0 – 20 % 20 – 40 % 60 – 80 % 80 – 100 % VALOR 0,1 0,3 0,5 0,7 0,9

Por lo que, siguiendo estos criterios, los riesgos quedan clasificados de la siguiente forma:

Tabla 3.17. Riesgos clasificados. IMPACTO IMPACTO IMPACTO Nº RIESGO PROBABILIDAD PxI COSTE TIEMPO TOTAL Diferencias/Incongruencias entre Moderado Moderado Alto ALTO ALTO 1 proyecto y obra. 0,5 0,2 0,4 0,32 0,16

Mala integración de la RV con la Moderado Muy Alto Alto MUY ALTO ALTO 13 atracción. 0,5 0,8 0,4 0,56 0,28

Fallo en maquinaria durante la Moderado Moderado Alto ALTO ALTO 21 construcción. 0,5 0,2 0,4 0,32 0,16

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IMPACTO IMPACTO IMPACTO Nº RIESGO PROBABILIDAD PxI COSTE TIEMPO TOTAL Resistencia mecánica del suelo Bajo Alto Muy alto MUY ALTO ALTO 5 proyectado inapropiada para la 0,3 0,4 0,8 0,64 0,192 estructura Incompatibilidad de la tecnolo- Bajo Alto Muy alto MUY ALTO ALTO 8 gía Utilizada 0,3 0,4 0,8 0,64 0,192

Errores identificados durante la Bajo Moderado Muy alto MUY ALTO ALTO 15 fase de puesta en marcha. 0,3 0,2 0,8 0,56 0,168

Haya retrasos en la entrega de Bajo Bajo Alto ALTO MEDIO 2 materiales/informes críticos ne- 0,3 0,1 0,4 0,28 0,084 cesarios.

Cambios de personal encargados Alto Muy bajo Bajo BAJO MEDIO 3 de alto y medio rango. 0,7 0,05 0,1 0,08 0,056

Falta de claridad en la comunica- Bajo Bajo Bajo MODERADO MEDIO 4 ción entre los integrantes del pro- 0,3 0,1 0,1 0,1 0,03 yecto.

Necesidad de realizar nuevos trá- Bajo Bajo Moderado MODERADO MEDIO 7 mites o permisos. 0,3 0,1 0,2 0,16 0,048

No conseguir financiación en el Bajo Moderado Moderado MODERADO MEDIO 10 momento necesario 0,3 0,2 0,2 0,2 0,06 Alto Moderado Bajo MODERADO MEDIO 11 Robo de material. 0,7 0,2 0,1 0,14 0,098 Aumento de los tipos de interés Bajo Alto Muy bajo MODERADO MEDIO 14 en la financiación. 0,3 0,4 0,05 0,19 0,057 Interferencias de la construcción Moderado Moderado Moderado MODERADO MEDIO 16 de la atracción con otros sistemas 0,5 0,2 0,2 0,2 0,1 instalados. Moderado Moderado Bajo MODERADO MEDIO 18 Riesgo cambiario. 0,5 0,2 0,1 0,14 0,07

Contratista no participa en la Alto Moderado Moderado MODERADO MEDIO 19 etapa de diseño del proyecto. 0,7 0,2 0,2 0,2 0,14

Conflictos de intereses entre los Moderado Bajo Bajo BAJO MEDIO 20 sindicatos de los trabajadores. 0,5 0,1 0,1 0,1 0,05 Sobrecostes en la construcción de Moderado Moderado Muy bajo MODERADO MEDIO 22 la atracción. 0,5 0,2 0,05 0,11 0,055 Bajo Moderado Muy bajo BAJO BAJO 9 Retraso en el cobro de clientes. 0,3 0,2 0,05 0,11 0,033

Modificaciones y/o cambios en la Muy bajo Moderado Bajo MODERADO BAJO 6 normativa vigente. 0,1 0,2 0,1 0,14 0,014 Muy bajo Alto Alto ALTO BAJO 17 Catástrofe natural. 0,1 0,4 0,4 0,4 0,04

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IMPACTO IMPACTO IMPACTO Nº RIESGO PROBABILIDAD PxI COSTE TIEMPO TOTAL Cambio de prioridad de proyec- Bajo Bajo Bajo BAJO BAJO 12 tos internos en la empresa. 0,3 0,1 0,1 0,1 0,03

Quedan también clasificados en la matriz probabilidad – impacto que se muestra a continuación:

Tabla 3.18. Tabla Probabilidad – Impacto.

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3.2.5.3 PLAN DE RESPUESTA

Para todos los riesgos identificados se han propuesto medidas preventivas. Para cada riesgo se ha te- nido en cuenta el impacto, la probabilidad y el propio coste de las medidas preventivas del plan de respuesta.

Se aceptarán los riesgos bajos cuyo plan de acción implique un coste superior al del impacto del riesgo en caso de ocurrencia.

Con estas medidas preventivas, dependiendo de la misma, se actúa sobre la probabilidad de que ocurra, sobre el impacto del mismo o sobre ambas variables a la vez. A continuación, se muestran todos los riegos con las medidas preventivas correspondientes, así como la probabilidad y el impacto tras las acciones preventivas.

Tabla 3.19. Acciones preventivas. IMPACTO Nº RIESGO PLAN MEDIDA PREVENTIVA PROB. TOTAL

Reuniones semanales para analizar el progreso del diseño. Diferencias/Incon- Incluir al fabricante en reuniones para poder utili- Bajo Alto 1 gruencias entre EVITAR zar su experiencia en el campo en cuestión. 0,3 0,32 proyecto y obra. Instaurar proceso para implementar los cambios en el diseño tras la aceptación del comité de cambios.

Haya retrasos en Realizar reuniones de seguimiento periódicas. la entrega de ma- Utilizar entregables graduales permitiendo un ma- Bajo Moderado 2 REDUCIR teriales/informes yor control de la evolución del proyecto. 0,3 0,16 críticos necesarios. Incluir cláusula de garantía en el contrato.

Cambios de perso- La empresa no tiene prácticamente poder para Alto Bajo 3 nal encargados de ACEPTAR mantener a una persona que desea abandonar la 0,7 0,08 alto/medio rango. empresa.

Falta de claridad Realizar reuniones mensuales con los responsables en la comunica- Muy TRANSFE- de cada departamento del proyecto para intercam- Moderado 4 ción entre los inte- bajo RIR biar información y avances, estando todos alinea- 0,1 grantes del pro- 0,1 dos con el objetivo del proyecto. yecto.

Resistencia mecá- nica del suelo pro- Incluir un estudio topográfico en profundidad y Muy Muy alto 5 yectado inapro- ACEPTAR una segunda opinión durante la fase de estudios bajo 0,64 piada para la es- previos del proyecto. 0,1 tructura.

Modificaciones y MACK no tiene ningún tipo de poder sobre los or- Muy Moderado 6 cambios en la nor- ACEPTAR ganismos que regulan las normativas sobre la se- bajo 0,14 mativa vigente. guridad en las atracciones mecánicas. 0,1

Necesidad de rea- Reforzar investigación previa sobre la normativa Muy Moderado 7 lizar nuevos trá- EVITAR vigente y los requisitos necesarios que debe cum- bajo 0,16 mites o permisos. plir la atracción. 0,1

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IMPACTO Nº RIESGO PLAN MEDIDA PREVENTIVA PROB. TOTAL Incompatibilidad Investigación en profundidad previa para asegurar Muy Muy alto 8 de la tecnología REDUCIR la compatibilidad de la tecnología utilizada antes bajo 0,64 utilizada. de comenzar el diseño. 0,1

Retraso en el cobro MACK no tiene ningún poder sobre la solvencia Bajo Bajo 9 ACEPTAR de clientes. económica de los clientes. 0,3 0,11

No conseguir fi- nanciación en el Bajo Moderado 10 ACEPTAR Buscar otra alternativa de financiación. momento necesa- 0,3 0,2 rio. Mode- Incluir un sistema de seguridad para proteger el Moderado 11 Robo de material. REDUCIR rado material. 0,14 0,5 Cambio de priori- Existe la posibilidad de que aparezca un nuevo dad de proyectos Bajo Bajo 12 ACEPTAR proyecto con mayor prioridad que este, es un riego internos en la em- 0,3 0,1 bajo que se considera aceptable. presa.

Reuniones de seguimiento del desarrollo de la his- toria de RV en paralelo con el diseño de la atrac- Mala integración ción. Bajo Alto 13 de la RV con la EVITAR Incluir a la subcontrata de la realidad virtual en di- 0,3 0,32 atracción. chas reuniones y al tanto sobre los recorridos de la atracción.

Aumento de los ti- Muy Eligiendo un tipo de interés fijo con el banco se Muy bajo 14 pos de interés en la EVITAR bajo puede evitar completamente este riesgo. 0,01 financiación. 0,1

Errores identifica- Incluir un mayor tiempo para la realización de es- dos durante la fase Bajo Moderado 15 ACEPTAR tas pruebas y los posibles cambios que requieran de puesta en mar- 0,3 0,2 los resultados de las mismas. cha.

Interferencias de Reuniones mensuales con el cliente para verificar la construcción de que el plan sigue en orden. Bajo Bajo 16 la atracción con REDUCIR Incluir una cláusula en el contrato. 0,3 0,15 otros sistemas ins- Cliente facilita datos de los sistemas instalados an- talados. tes de la fase de diseño del proyecto. Muy MACK no tiene ningún tipo de control sobre las Alto 17 Catástrofe natural. ACEPTAR bajo condiciones climáticas. 0,4 0,1 Incluir en el contrato clausula sobre pagos en la Muy Muy bajo 18 Riesgo cambiario. REDUCIR misma moneda utilizada por MACK, evitando así bajo 0,01 este riesgo. 0,1

Contratista no par- Mode- Incluir al contratista en las reuniones periódicas en Moderado 19 ticipa en la etapa REDUCIR rado la fase de diseño de la atracción. 0,2 de diseño. 0,5

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IMPACTO Nº RIESGO PLAN MEDIDA PREVENTIVA PROB. TOTAL

Conflictos de in- Mode- tereses entre los MACK no tiene ningún tipo de influencia en los 20 ACEPTAR rado Bajo sindicatos de los distintos sindicatos. 0,5 trabajadores

Fallo en maquina- Mode- El fallo de una máquina durante la construcción no 21 ria durante la ACEPTAR rado Alto es algo en lo que pueda intervenir MACK. construcción. 0,5

Sobrecostes en la Realizar reuniones de seguimiento periódicas en la Bajo 22 construcción de la EVITAR fase de construcción. Moderado 0,3 atracción. Incluir cláusula de garantía en el contrato.

Tras las medidas preventivas, la matriz probabilidad – impacto queda de la siguiente forma:

Tabla 3.20. Matriz probabilidad – impacto tras la aplicación de medidas preventivas.

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3.2.5.4 ANÁLISIS CUANTITATIVO

Para aquellos riesgos más críticos, se han declarado una serie de medidas correctivas, que se llevarán a cabo únicamente si el riesgo se produce finalmente. Con estas medidas se busca minimizar el impacto de cada riesgo y el importe económico que conllevaría.

A continuación, se representan los riesgos a los cuales se les ha adjudicado una acción correctiva:

Tabla 3.21. Riesgos con medidas correctivas. Nº RIESGO MEDIDA CORRECTIVA

Rediseños en la atracción evitando estas diferencias y aumentando Diferencias/Incongruencias entre 1 las tolerancias admisibles dentro de lo recogido en la normativa vi- proyecto y obra. gente.

Cambiar de compañía encargada de dichos informes/materiales (Esto implica igualmente retrasos en el proyecto y posiblemente un Haya retrasos en la entrega de mate- 2 sobrecoste). riales/informes críticos necesarios Cambiar a un plan de entregas parciales tanto en tiempo como en contenido para tener un mayor control.

Necesidad de realizar nuevos trámi- Consultor externo contratado para terminar de cerrar todos los trá- 7 tes o permisos mites y permisos que queden pendientes.

Incompatibilidad de la tecnología Búsqueda y selección de una nueva tecnología capaz de ser imple- 8 Utilizada. mentada en el proyecto.

11 Robo de material Denuncia ante el organismo de seguridad adecuado.

Mala integración de la RV con la Contratar a expertos en integración de estas tecnologías para mini- 13 atracción mizar las consecuencias de este efecto.

Contratar ayuda legal para tomar acciones en defensa del contrato Material con calidad inferior a la re- firmado con la empresa constructora de la atracción. 14 querida Contratar a otro proveedor de materiales (Esto implica igualmente retrasos en el proyecto y posiblemente un sobrecoste).

Interferencias de la construcción de Paralización de la obra hasta encontrar la interferencia y ser capaces 17 la atracción con otros sistemas insta- de eliminarla o reducirla al mínimo. lados.

Contratista no participa en la etapa Reorientar los convenios de colaboración alcanzados con la construc- 20 de diseño del proyecto tora, haciéndolos más simples y ágiles para la misma.

Sobrecostes en la construcción de la Contratar ayuda legal para tomar acciones en defensa del contrato 22 atracción. firmado con la empresa constructora de la atracción.

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En este proyecto se calculó, según el análisis de riesgos, un margen de contingencia de 1.347.100 €, que suponen un 13 % del presupuesto total del proyecto. Esta se ha obtenido a través del estudio de la probabilidad y el impacto de cada riesgo, y sumando el total de los mismos. Esto se refleja en la si- guiente tabla:

Tabla 3.22. Impacto de los riesgos. Nº RIESGO PROBABILIDAD IMPACTO P x I Diferencias/Incongruencias entre proyecto y 1 15 % 300.000 € 45.000 € obra. Haya retrasos en la entrega de materiales/infor- 2 13 % 150.000 € 19.500 € mes críticos necesarios Cambios de personal encargados de alto y medio 3 61 % 70.000 € 42.700 € rango Falta de claridad en la comunicación entre los in- 4 12 % 90.000 € 10.800 € tegrantes del proyecto Resistencia mecánica del suelo proyectado 5 14 % 1.000.000 € 140.000 € inapropiada para la estructura Modificaciones y/o cambios en la normativa vi- 6 9 % 250.000 € 22.500 € gente Necesidad de realizar nuevos trámites o permi- 7 8 % 70.000 € 5.600 € sos 8 Incompatibilidad de la tecnología Utilizada. 18 % 900.000 € 162.000 €

9 Retraso en el cobro de clientes 22 % 170.000 € 37.400 € No conseguir financiación en el momento necesa- 10 12 % 120.000 € 14.400 € rio 11 Robo de material 42 % 100.000 € 42.000 € Cambio de prioridad de proyectos internos en la 12 26 % 180.000 € 46.800 € empresa 13 Mala integración de la RV con la atracción 22 % 1.800.000 € 396.000 € Aumento de los tipos de interés en la financia- 14 0 % 0 € 0 € ción. Errores identificados durante la fase de puesta en 15 21 % 320.000 € 67.200 € marcha. Interferencias de la construcción de la atracción 16 21 % 120.000 € 25.200 € con otros sistemas instalados. 17 Catástrofe natural 3 % 400.000 € 12.000 €

18 Riesgo cambiario 0 % 0 € 0 € Contratista no participa en la etapa de diseño del 19 41 % 130.000 € 53.300 € proyecto Conflictos de intereses entre los sindicatos de los 20 41 % 110.000 € 45.100 € trabajadores 21 Fallo en maquinaria durante la construcción. 39 % 250.000 € 97.500 €

22 Sobrecostes en la construcción de la atracción. 23 % 270.000 € 62.100 €

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La reserva de gestión, reservada para afrontar los costes provocados por los riesgos no contemplados en dicho análisis de riesgos, y se ha fijado en un 6,5 % del coste del proyecto, lo que supone unos 756.626,27 €. Para obtener dicho valor, se ha basado en la experiencia propia en este tipo de proyectos (normalmente se utiliza un 4,5 %) y de esta envergadura, pero debido al hándicap de la inexperiencia en RV y en la integración de la misma, se ha considerado que es un proyecto de riesgo (en la etapa de diseño, no en la de construcción), por lo que se decide tomar una reserva de gestión mayor.

3.2.5.5 FICHA DE RIESGOS

A continuación, se muestra un ejemplo de la ficha utilizada para evaluar los riesgos valorados en este análisis.

Tabla 3.23. Ficha de riesgos.

ID CATEGORIA SUBCATEGORIA RIESGO DESCRIPCIÓN

La integración de la historia de la realidad virtual Mala integración de con el recorrido de la atracción, así como con la R13 Técnico Integración la RV con la atrac- velocidad y aceleración es más difícil de lo pre- ción. visto. CAUSA EFECTO IMPACTO

Problemas técnicos y de integración Retrasos en la integración de la RV Retrasos en la integración y finaliza- debido a la inexperiencia en este con la atracción, por lo que retrasos y ción de la historia de realidad virtual. campo. sobrecostes en el proyecto.

ANTES DEL PLAN DE RESPUESTA PLAN DE RES- IMPACTO PROBABILIDAD I x P CLASIFICACIÓN PUESTA

Muy alto Moderado 0,4 ALTO Prevenir y evitar 0,8 0,5

Reuniones de seguimiento del desarrollo de la historia de RV en paralelo con el diseño PLAN DE PREVENCIÓN de la atracción. Y MITIGACIÓN Incluir a la subcontrata de la realidad virtual en dichas reuniones y al tanto sobre los recorridos de la atracción.

DESPUÉS DEL PLAN DE RESPUESTA COSTE PLAN DE IMPACTO PROBABILIDAD IMPACTO PROBABILIDAD CONTINGENCIA

Alto Bajo 0,12 MODERADO 420.000 € 0,4 0,3

Contratar a expertos en integración de estas tecnologías para minimizar las conse- PLAN DE CONTINGENCIA cuencias de este efecto.

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3.2.6 PLAN DE RECURSOS HUMANOS

3.2.6.1 Organización del equipo de Starbreaker

En el siguiente diagrama se representa la organización del equipo del proyecto. Los bloques verdes son nuestros colaboradores externos. Los bloques azules, nuestros RR.HH. internos. El comité de segui- miento se compone de los miembros del comité de seguimiento remarcados con borde rojo.

REPRESENTANTE CLIENTE SPONSOR CEO AYTO.

PM

RESPONSABLE RESPONSABLE RESPONSABLE DE DISEÑO Y SOPORTE CONSTRUCCIÓN CALIDAD TÉCNICA DESARROLLO

EQUIPO EQUIPO DE RESPONSABLE DE RESPONSABLE DE SEGUIMIENTO DE SUPERVISIÓN ADMINISTRACIÓN LA OBRA CIVÍL INSTALACIONES OBRAS TÉCNICA

EQUIPO DE EQUIPO EQUIPO DE EMPRESA ESTUDIO ELECTRÓNICO Y SEGUIMIENTO ASISTENTE DE PM CONSTRUCTORA MEDIOAMIBENTAL DE POTENCIA TÉCNICO

EQUIPO DE EQUIPO PROVEEDORES DE ESTUDIOS MECÁNICO MATERIALES PREVIOS

EQUIPO DE EQUIPO DE ESTUDIO PROGRAMACIÓN SEGURIDAD GEOTÉCNICO SW/FW LEYENDA

EQUIPO DE EQUIPO DE RECURSO ESTUDIO DESARRO DE LAS INTERNO TOPOGRÁFICO GAFAS VR

EQUIPO DE COLABORADOR DISEÑO Y EXTERNO TRAZADO

EQUIPO DE MIEMBRO DE CÁLCULO DE COMITÉ DE ESTRUCTURAS SEGUIMIENTO

Imagen 3.16. OBS (Organisational Breakdown Structure).

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A continuación, se resumen brevemente los roles expuestos en la OBS del proyecto.

• Comité de seguimiento: El comité de seguimiento se compone de sponsor, Project Manager (PM), el responsable de diseño y desarrollo, el responsable de construcción y el responsable de calidad técnica.

• Cliente: Colaborador externo. Solicita y financia los servicios de MACH SL para diseño y construcción de la atracción. Colabora en la revisión de los diseños para asegurar el resul- tado que quiere y facilita la construcción.

• Ayuntamiento: Representante local de la administración del estado. Autoriza o deniega las obras.

• CEO: El representante máximo de MACH SL que autoriza o deniega todas las grandes operaciones de la empresa.

• Sponsor: Uno de los directivos del departamento comercial. Tiene mucha experiencia en relación con clientes y conoce muy bien los productos de la empresa, sus puntos fuertes y no tan fuertes. Es el representante del cliente en el proyecto. Su misión es entender cómo el cliente quiere tener su producto y llevar esa visión al proyecto.

• PM: Encargado de gestionar el proyecto desde su inicio hasta su fin. Al igual que sponsor, tiene que tener una visión muy clara del producto final.

• Responsable diseño y desarrollo: Jefe del equipo de diseño y desarrollo. Aparte de dirigir su equipo, es responsable de transmitir al comité directivo el progreso y las dificultades que encuentra su departamento a lo largo del proyecto.

• Responsable de construcción: Jefe del equipo de construcción. Aparte de dirigir su equipo, es responsable de transmitir al comité directivo el progreso y las dificultades que se en- cuentran durante la obra.

• Responsable de calidad técnica: Jefe del equipo de calidad técnica. Una de sus labores es transmitir al comité directivo el progreso y las dificultades para verificar el buen funciona- miento y la seguridad de la atracción.

• Recursos internos:

. Responsable de la obra civil: Es encargado de gestionar los equipos de estudio medioam- biental, estudios previos, de diseño y trazado, y de cálculo de estructuras. Reporta al res- ponsable de diseño y desarrollo.

. Equipo de estudio medioambiental: Equipo multidisciplinar en el que destacan sobre todo expertos en materiales, emisiones electromagnéticas y climatólogos. Estudian el impacto tanto de la obra como de la atracción en el medio ambiente.

. Equipo de estudios previos: Se encargan de liderar los estudios que demostrarían la via- bilidad o no del proyecto. Entre otras tareas, organizan y supervisan los estudios geotéc- nico y topográfico.

. Equipo de diseño y trazado: Diseñan el recorrido de la montaña rusa.

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. Equipo de cálculo de estructuras: Verifican el diseño del recorrido para asegurar la viabi- lidad de la estructura resultante.

. Responsable de instalaciones: Es encargado de gestionar los equipos electrónicos y de po- tencia, mecánico, de programación SW/FW y el de desarrollo de gafas VR. Reporta al res- ponsable de diseño y desarrollo.

. Equipo de electrónica y potencia: Diseñadores hardware encargados de crear placas de control y distribución de energía en la atracción.

. Equipo mecánico: Mayormente ingenieros industriales que se encargan del diseño de to- das las partes móviles de la atracción.

. Equipo de programación SW/FW: Programadores encargados de diseñar el firmware que se ejecutará en las placas de control y el software que va a hacer posible un control sencillo de la atracción.

. Equipo de seguimiento de obras: Se encarga de supervisar la ejecución de la obra para asegurar la máxima calidad posible durante esta etapa del proyecto. Reporta al responsable de construcción.

. Equipo de supervisión técnica: Es la parte del equipo de calidad técnica que lidera el di- seño y la ejecución de las pruebas para verificar el buen funcionamiento de la atracción y su seguridad. Colaboran con el equipo de seguimiento en la redacción de los manuales de uso y mantenimiento de la atracción que se entregarán al cliente.

. Equipo de seguimiento técnico: Es la parte del equipo de calidad técnica que se focaliza en el desarrollo del proyecto y lidera la redacción de la documentación con la que se que- dará el usuario. Junto con el equipo de supervisión técnica diseñan las pruebas.

. Soporte: Representantes de la administración y del departamento comercial de la empresa que ofrecen soporte al proyecto en cuestiones relacionadas con recursos humanos, conta- bilidad, IT, etc.

. Administración: Parte de la administración de la empresa dedicada al proyecto.

. Asistente de PM: Abogado licenciado del departamento jurídico de la administración. Sus conocimientos de las leyes vigentes van a servir de gran ayuda para el Project manager.

• Recursos externos:

. Equipo de estudio geotécnico: Se encargan de llevar a cabo el estudio geotécnico de la zona en la que se quiere construir la atracción.

. Equipo de estudio topográfico: Se encargan de llevar a cabo el estudio topográfico de la zona en la que se quiere construir la atracción.

. Equipo de desarrollo de las gafas VR: Equipo externo a la empresa que desarrollará la experiencia de la realidad virtual. Estará en contacto estrecho con el equipo de programa- ción SW/FW, sobre todo para integrar las gafas en el sistema.

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. Empresa constructora: Se encarga de construir la atracción una vez finalizado su diseño. También se encarga de adquirir los materiales necesarios y contratar servicios de seguridad para prevenir robo de material y presencia de personal no autorizado sin protección ade- cuada. Todas las acciones de la empresa constructora y sus socios serán supervisadas por el equipo de seguimiento de obras.

. Proveedores de materiales: Empresas de suministro de materiales involucradas en el pro- yecto por la empresa constructora. Tienen contacto sobre todo con la empresa constructora, aunque en determinados casos también reportarán al equipo de seguimiento de obras o PM.

. Seguridad: Servicios de seguridad proporcionados por un socio de la empresa construc- tora. Su misión es prevenir el robo de materiales y asegurarse que personal no autorizado, como por ejemplo un visitante curioso del parque, aparezca en la zona de obras. Tienen contacto sobre todo con la empresa constructora, aunque en determinados casos también reportarán al equipo de seguimiento de obras o PM.

3.2.6.2 Asignación de responsabilidades del proyecto

En la siguiente tabla se representan las responsabilidades repartidas entre los miembros del equipo Starbreaker Tabla 3.24. Matriz RACI. Matriz RACI

R esponsable de ejecutar A prueba, responsable final

C onsultado Equipo estudio de geotécnico * Equipo estudio de topográfico * Seguridad * Proveedores de materiales * Equipo estudio de medioambiental Equipo estudios de previos Equipo diseño de trazado y Equipo cálculo de estructuras de Equipo electrónico potencia de y Equipo mecánico Equipo programación de SW/FW Equipo de desarrollo de las gafas VR * Empresa constructora *

I nformado Responsable de la obra civil Responsable de instalaciones Equipo seguimiento de obras de Equipo supervisión de técnica Equipo seguimiento de Administración Responsable diseño y desarrollo Responsable de construcción Responsable de calidad técnica Soporte Cliente * Ayuntamiento * Sponsor PM 1 Estudios previos I I A R CI I I I I 1.1 Estudios del terreno I A I I CI C R RC RC CI I 1.2 Estudios climatológicos I A RC R I 1.4 Estado del arte C I A RI R R R RI R R R R 1.5 Estudios previos construcción C I C R A C C C 2 Diseño atracción I RA C C C CI I 2.1 Diseño experiencia A C R C 2.1.1 Requisitos cliente AC R I I I I 2.1.2 Trazado atracción I CI I I A R R I 2.1.3 Experiencia reaildad virtual AC I I R I 2.2 Diseño técnico C I A RI R R RI R R R R I I I 2.3 Diseño obras complementarias I RA C C 2.3.1 Accesos y salidas I I C R AC R 2.3.2 Centro de control C I A R C 2.3.3 Tienda de recuerdos AC I R 3 Construcción I I RA C C 3.2 Acta de replanteo R C I I R RA 3.1, Construcción de la atracción I I A R R C C 3.3-10 3.11-12 Implementación FW y VR I I A C R R 4 Puesta en marcha y transferencia I CI I C C C C C C A R R 5 Gestión del proyecto I RA 5.1 Gestión de compras I CI RA C RC RC 5.2 Gestión de calidad I AC R C C C 5.3 Cierre del proyecto CI RA C C C * Colaboradores externos

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3.2.6.3 Utilización de recursos

En esta sección se muestra la utilización de algunos de los recursos humanos. Se ha considerado como recursos más representativos a Project Manager y uno de los ingenieros industriales que trabajará en la cadena crítica del proyecto.

Imagen 3.17. Utilización de recursos.

3.2.7 PLAN DE COMUNICACIONES

En el siguiente plan se identificarán las necesidades de comunicación de los diferentes stakeholders del proyecto, qué estrategias de comunicación se pueden seguir para poder elaborar un resumen de todas las comunicaciones que pueden ocurrir en el equipo de Starbreaker.

3.2.7.1 Estrategia de comunicación

En primer lugar, se analizarán los medios de comunicación disponibles y actualmente usados por los integrantes del proyecto.

Tabla 3.25. Medios de comunicación disponibles. Medio Descripción Discusiones, debates e informes que necesiten una presencia de varias Reuniones personales personas. Comunicados breves que no requieran una respuesta inmediata. Será el Correo electrónico principal medio de comunicación no verbal, puesto que permite no dis- traer al destinatario de sus tareas inmediatas. Conversaciones remotas de corta duración. Se utilizarán sobre todo Teléfono para resolver dudas y actualización informal sobre el estado de tareas. Reuniones virtuales que harán de sustituto a las reuniones físicas Reuniones por cone- cuando alguno o todos los participantes no puedan atender presencial- xión remota mente. Se utilizarán contratos para recoger todas las condiciones de los distin- Contratos gos acuerdos entre Mach SL y todos los colaboradores externos, inclu- yendo sobre todo al cliente.

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Medio Descripción Al final de cada paquete de trabajo definido en la WBS se elaborará un informe del trabajo realizado. Los equipos de diseño y desarrollo, cons- Informes trucción y calidad técnica internamente pueden definir sus propios in- formes. Comunicación verbal informal que permite sincronizar el esfuerzo de Diálogo personal los trabajadores de manera ágil.

Comunicaciones dirigidas a varios destinatarios con elementos de debate, discusión o toma de decisio- nes son más eficientes utilizando reuniones, preferiblemente personales. Dependiendo del asunto a tratar, se pueden los siguientes tipos de reunión:

Tabla 3.26. Tipos de reunión. Reunión Descripción Reuniones regulares con el comité de dirección para revisar el estado de Reunión de comité de proyecto y analizar la necesidad de acciones adicionales que puedan ser dirección necesarias para que el proyecto pueda cumplir con sus objetivos.

Reunión de segui- Reunión de PM con los representantes de equipos de diseño y desarro- miento llo, construcción y calidad para revisar la ejecución del proyecto.

Cuando aparezcan amenazas u oportunidades que puedan impactar el Reunión extraordinaria desarrollo del proyecto, el comité de dirección se reunirá para analizar de dirección la situación y tomar las decisiones más apropiadas.

Ante problemas severos que puedan retrasar, encarecer o incluso parar Reunión de gabinete de el proyecto se va a formar un gabinete de crisis que se reunirá con todos crisis los stakeholders implicados cada poco tiempo. Dependiendo del pro- blema a resolver la frecuencia podría ser diaria o semanal.

Cuando haya cambios que puedan afectar rendimiento y la sincronía de uno o varios equipos de trabajo, se van a hacer comunicaciones a estos Reunión de comunica- equipos para asegurar su máxima difusión. Estas reuniones pueden ser ción formales o informales en una sala reservada con catering (kick off, agra- decimiento en el cierre).

Siempre y cuando las reuniones regulares no sean suficientes para una Reuniones adicionales buena comunicación, se organizarán reuniones adicionales.

A continuación, se listan los factores que se consideran claves para el éxito de la estrategia de comuni- cación:

• Sincronía y comunicación constante entre el Project manager, los miembros del equipo y el comité directivo.

• Mantener informado al comité directivo de todas las decisiones críticas del proyecto que afec- ten a la organización.

• Mantener comunicación activa con los colaboradores externos.

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• Mantener una comunicación activa con el cliente.

3.2.7.2 Necesidades de comunicación

A continuación, se analiza qué información esperan recibir y transmitir los stakeholders del proyecto.

Tabla 3.27. Necesidades de comunicación. Stakeholder Necesidad Cliente Estar informado acerca del desarrollo del proyecto. Estar al tanto de los hitos principales del proyecto y de cualquier acción CEO que pueda repercutir la situación de la empresa. Comunicación activa durante la fase de estudios previos (estudio de te- Ayuntamiento rreno en particular) y acta de replanteo. Obtención de permisos para la ejecución de las obras. Comunicación activa con el comité directivo, sobre todo con el cliente y Sponsor el Project manager. Como el responsable de gestionar el proyecto, tiene que tener una co- municación eficiente con el cliente y todos los miembros del equipo. Se Project manager reunirá regularmente con el comité directivo y de seguimiento para ges- tionar el proyecto y las compras. Los responsables de equipos en diferentes niveles de la jerarquía esta- blecida por la organización de la empresa y el proyecto necesitan estar Responsables de equi- al corriente de todas las actividades de los miembros de sus equipos. pos También tienen que informar a sus subordinados de las decisiones to- madas por instancias superiores. Los equipos definidos dentro del proyecto tienen que mantener infor- Equipos subordinados mados a sus superiores. A su vez, requieren asesoramiento para priori- zar y ejecutar las tareas, búsqueda de recursos necesarios, etc. Actualización regular sobre el estado actual del proyecto para poder desarrollar su labor correctamente. Para los desarrolladores de las gafas de realidad virtual es crítico estar bien comunicado, ya que su trabajo Colaboradores externos puede afectar y depender del trabajo de otros equipos de diseño, por lo que la comunicación será más intensa con reuniones regulares más fre- cuentes que las de otros colaboradores. Cualquier cambio en los costes, gestión de compras o recursos humanos Equipo de soporte del proyecto, para asegurar la correcta adopción de los cambios por to- dos los miembros del proyecto afectados y en el menor tiempo posible.

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3.2.7.3 Cuadro resumen

En la siguiente tabla se resumen las comunicaciones principales que tendrán lugar a lo largo del pro- yecto. Tabla 3.28. Cuadro resumen. Concepto A comunicar Responsable A quién Canal Cuándo El inicio del proyecto, los Puntual, al objetivos, la estrategia, Equipo de Reunión Kick Off PM inicio del pro- las figuras más importan- Starbreaker personal yecto tes, etc. Informes de los trabaja- Informes de los dores internos y desarro- Equipos de - Correo - Semanal trabajadores inter- lladores de gafas VR para desarrollo, Sus superio- electrónico nos y desarrollado- revisar el estado actual construcción y res - Reuniones - Según hagan res de gafas VR del desarrollo de una ta- calidad informales falta rea. Los responsa- - Correo - Semanal Informes de los Los puntos críticos o im- bles de los electrónico responsables de portantes de las tareas en PM equipos de tra- - Reuniones - Según hagan equipos de trabajo ejecución. bajo informales falta Revisión del pro- Estado actual de tareas, Comité di- Reuniones yecto a nivel de di- PM Mensual asignaciones, cambios. rectivo personales rección Colaborado- Correo Contacto con cola- res externos, Revisión de las tareas ac- electrónico, boradores externos PM, respon- tuales, revisión de las llamadas (excepto el equipo PM sables inter- Semanal condiciones de coopera- telefónicas, de desarrollo de nos de las ta- ción, etc. reuniones las gafas VR) reas corres- formales. pondientes Todas aquellas reuniones Regular, con fre- Reuniones de se- que se celebran para revi- Jefe de Reunión cuencia que Jefe de equipo guimiento sar el estado actual de las equipo personal. cada equipo ne- tareas cesite. Grandes cambios o noti- Todo el Reunión Reuniones infor- cias que afecten a todo el PM equipo de personal in- Puntualmente mativas proyecto. Starbreaker formal Reunión extraordinaria Alta frecuencia donde se tratan temas ur- Stakeholders Reunión de ocurrencia, se Gabinete de crisis PM gentes y críticos para el implicados formal establece según proyecto. la necesidad Aprobación empresas co- Reuniones extraor- Reunión laboradoras y estrategias Comité di- dinarias con la di- Sponsor/PM formal per- Puntualmente de colaboración. Toma de rectivo rección sonal decisiones importantes. Comité di- Firma de contratos con el Reunión rectivo, Firma de contratos cliente y el resto de cola- PM formal per- Puntualmente stakeholders boradores. sonal implicados

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3.2.8 PLAN DE COMPRAS

3.2.8.1 ESTRATEGIA DE CONTRATACIÓN

Tras evaluar la capacidad que MACH S.L. tiene para poder cumplir con el alcance y los requisitos del proyecto se define la estrategia de compras y contrataciones a seguir por la compañía. Con ella se con- sigue minimizar los riesgos del proyecto, así como garantizar la validez del producto final y su adecua- ción con las especificaciones acordadas.

Como primer punto de esta estrategia de contratación se establece una diferenciación entre las tareas que la compañía hace con sus recursos y las tareas que se han decidido que sean otras empresas sub- contratadas las encargadas de ejecutarlas.

Tabla 3.29. Tareas ejecutadas por el equipo de MACH S.L. Identificador Descripción Hacer/Comprar WBS 1.1 Estudios previos 1.1.1 Estudios del terreno 1.1.1.4 Estudios climatológicos Hacer 1.1.2 Estado del arte Hacer 1.2 Diseño de la atracción 1.2.1 Diseño de la experiencia Hacer 1.2.2 Diseño técnico 1.2.2.1 Diseño estructuras Hacer 1.2.2.2 Diseño del vagón Hacer 1.2.2.3 Diseño energético Hacer 1.2.2.4 Diseño electrónica de control Hacer 1.2.2.5 Diseño Firmware Hacer 1.2.3 Diseño de obras complementarias 1.2.3.1 Diseño de accesos y salidas Hacer 1.2.3.2 Diseño del centro de control Hacer 1.2.3.3 Diseño de la tienda de recuerdos Hacer 1.4 Puesta en marcha y documentación 1.4.1 Verificación de producto 1.4.1.1 Pruebas mecánicas Hacer 1.4.1.2 Pruebas eléctricas Hacer 1.4.1.3 Pruebas energéticas Hacer 1.4.1.4 Pruebas firmware Hacer 1.4.1.5 Pruebas de emergencia Hacer 1.4.2 Pruebas de integración

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Identificador Descripción Hacer/Comprar WBS 1.4.3 Documentación 1.4.3.1 Manuales de mantenimiento Hacer 1.4.3.2 Manual de usuario Hacer 1.4.3.3 Documentación técnica Hacer 1.5 Gestión 1.5.1 Gestión de compras Hacer 1.5.2 Gestión de la calidad Hacer 1.5.3 Cierre del proyecto Hacer

Tabla 3.30. Tareas ejecutadas por empresas subcontratadas. Identificador Hacer/Com- Descripción WBS prar 1.1 Estudios previos 1.1.1 Estudios del terreno 1.1.1.1 Estudio geotécnico Comprar 1.1.1.2 Estudio topográfico Comprar 1.1.1.3 Estudio de evaluación de impacto me- Comprar dioambiental 1.2 Diseño de la atracción 1.2.2 Diseño técnico 1.2.2.6 Diseño Realidad virtual Comprar 1.3 Construcción 1.3.1 Construcción de las infraestructuras de Comprar obra 1.3.2 Acta de replanteo Comprar 1.3.3 Cimentación Comprar 1.3.4 Construcción de la estructura Comprar 1.3.5 Construcción de obras complementarias Comprar 1.3.6 Montaje y ruteado del material eléctrico, Comprar electrónico y energético 1.3.7 Construcción raíles Comprar 1.3.8 Montaje raíles Comprar 1.3.9 Construcción vagón Comprar 1.3.10 Montaje vagón Comprar 1.3.11 Implementación firmware Comprar 1.3.12 Implementación realidad virtual Comprar

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Responsable de compras:

La responsabilidad del proceso de compras recae sobre el Project Manager. Como tal, es responsable de redactar las ofertas de los diferentes paquetes de compra, evaluar las candidaturas recibidas de las empresas presentadas a licitación, así como de proponer las empresas ganadoras del proceso. Esta de- cisión última será tomada en consenso con el sponsor del proyecto Starbreaker.

Asimismo, aunque se haya definido al PM como responsable de compras, según el importe de la com- pra o la contratación, estas deben contar con la autorización expresa del sponsor según el siguiente criterio:

• Compras y/o contrataciones con un importe inferior a 2000 €: Aprobación exclusiva por parte del PM.

• Compras y/o contrataciones con un importe igual o superior a 2000€: Supeditada a aprobación del sponsor.

En todo momento, el responsable de compras contará con el apoyo del equipo de trabajo de la compañía encargado de todos los asuntos relacionados con la legalidad a la hora de elaborar, revisar y firmar los contratos con los proveedores.

3.2.1.1 Identificación de los paquetes de compra.

Se ha decidido agrupar las principales compras y subcontrataciones en cinco grandes paquetes con la intención de simplificar la planificación de las mismas y minimizar el número de proveedores del pro- yecto. Estos paquetes de compra son:

Tabla 3.31. Paquetes de compra del proyecto Identificador Modalidad de com- Descripción Importe de licitación del paquete pra PC - 1 Estudios geotécnicos Licitación 8.500,00 € PC -2 Estudio topográfico Licitación 8.500,00 € Estudio de evaluación de PC – 3 Licitación 8.500,00 € impacto medioambiental Desarrollo e implementa- PC – 4 ción de la realidad virtual Licitación 500.000,00 € asociada al proyecto PC - 5 Construcción Licitación 7.000.000,00 €

Los motivos por los que se ha decido contratar cada uno de estos paquetes de trabajo y lo que se persi- gue con ello son distintos en cada uno de los casos:

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PC – 1: Estudio geotécnico.

La decisión de subcontratar la realización de este estudio se debe a que la compañía no posee los recur- sos necesarios para poder llevarlos a cabo, fundamentalmente recursos materiales. Adquirirlos tiene un coste muy alto y sería necesario disponer de personal cualificado para su utilización.

El estudio geotécnico consistirá en la toma de muestras del terreno en el que se ejecutará la construcción, para su posterior ensayo en laboratorio. Este análisis permitirá definir los parámetros geotécnicos ca- racterísticos del suelo a partir de los cuales se puedan justificar geotécnicamente las recomendaciones de cimentación y constructivas que deben constituir las conclusiones del mismo. Aplicando el manual de buenas prácticas en procesos de compra de la compañía MACH S.L. para este paquete de compra se aplica la modalidad de licitación.

PC – 2: Estudio topográfico.

La decisión de subcontratar este estudio está fundamentada en las mismas razones que en el caso de PC – 1.

El estudio topográfico se realiza para conocer el desnivel del terreno y lo accidentado de la superficie a construir. Además, indica la ubicación geográfica en base a coordenadas UTM, la altura sobre el nivel del mar y tiene como objetivo adecuar nuestro proyecto a la superficie del terreno en el que se va a materializar.

Igualmente, aplicando el manual de buenas prácticas en procesos de compra de la compañía MACH S.L. para este paquete de compra se aplica la modalidad de licitación.

PC – 3: Estudio evaluación de impacto medioambiental.

Al igual que ocurría con los paquetes de compra PC – 1 y PC – 2, este paquete de compra se subcontrata a través de un proceso de licitación dado que la compañía no posee los recursos necesarios para poder llevarlo a cabo, fundamentalmente recursos materiales. Adquirirlos tiene un coste muy alto y sería ne- cesario disponer de personal cualificado para su utilización.

El estudio de evaluación de impacto medioambiental tiene como finalidad determinar si la ejecución del proyecto tiene alguna incidencia en el medio ambiente que sea necesario tener en cuenta y que pueda modificar el porvenir del desarrollo de nuestro proyecto

PC – 4: Desarrollo e implementación de la realidad virtual asociada al proyecto.

La realidad virtual es un campo en el que MACH S.L. quiere introducirse con la realización de este proyecto, pero actualmente sus conocimientos relativos a esta tecnología son muy limitados. Por ello se ha decidido trabajar con un colaborador externo que sea el encargado de desarrollar esta parte del proyecto. La selección de este proveedor se llevará a cabo mediante un proceso de licitación al que se invitarán a diversas empresas a participar.

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La tarea de MACH S.L. en esta delegación de desarrollo consiste en transferirle todos los requerimien- tos pertinentes, así como la supervisión del desarrollo, implementación e instalación. Además, se en- cargará de captar todo el know-how posible.

PC – 5: Construcción.

Por último, la subcontratación de empresas de construcción permitirá transferir los principales riesgos de esta actividad y asegurar la calidad del producto final. Para ello se exigirá a todas las empresas que se presenten a la licitación un precio cerrado que cubra posibles retrasos, sobrecostes e incidencias pre- vistas. El equipo de MACH S.L. se limitará a realizar controles de calidad y supervisiones periódicas en las obras para comprobar que avanzan correctamente.

Se construirá la atracción en el lugar y con las especificaciones detalladas en el proyecto de diseño rea- lizado por MACH S.L.

Como líneas generales, la atracción a construir está diseñada para alcanzar una velocidad punta de 260 km/h. Cuenta con un sistema de regeneración de energía que permite recuperar en un ciclo de funcio- namiento hasta un 5% de la energía consumida. Asimismo, el consumo energético de la atracción du- rante un ciclo de funcionamiento será inferior a 5MW·h. Para cumplir con estos requisitos, y tras un estudio minucioso en la fase de diseño, el material empleado en la construcción de la atracción será acero.

Además de la atracción propiamente dicha, este paquete de compra engloba la construcción de todas las infraestructuras necesarias durante el proceso de construcción requeridas por normativa, así como obras complementarias a la atracción entendiéndose como tales los accesos y salidas a la misma y la tienda de merchandising asociada a ella. La construcción del vagón, así como la instalación del sistema de realidad virtual especificada en PC – 4 también está incluida en este paquete.

La empresa constructora seleccionada a través de un proceso de licitación será la responsable de la gestión de sus proveedores, así como del almacenamiento y vigilancia del material recibido necesario para la construcción. Por su parte, MACH S.L. llevará a cabo una supervisión de todo el proceso para asegurar el cumplimiento de los estándares de calidad acordados.

Tras finalizar la participación de la empresa constructora en el proyecto se tendrá el producto final preparado para iniciar la fase de puesta en marcha y verificación final.

3.2.8.2 DOCUMENTOS DE COMPRA

Se ha seleccionado el paquete de compra PC – 4: “Desarrollo e implementación de la realidad virtual asociada al proyecto” para el que se ha desarrollado el correspondiente documento de compra.

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Descripción del paquete de compra.

Relativo a este paquete de compra existe un trabajo de colaboración integrado entre la empresa MACH S.L. y la empresa contratada con la que se trabajará en este campo.

En primer lugar, MACH S.L. será la encargada de definir la línea base de actuación en lo referente a la implantación de la realidad virtual en la atracción. Para ello se ocupará de realizar una búsqueda de la tecnología vigente que actualmente se está aplicando en proyectos de diferentes temáticas. En base a este estudio hará una valoración de la tecnología a aplicar a este caso particular y finalmente efectuará un estudio de diferentes alternativas posibles referentes a temáticas a integrar en la realidad virtual, alcance de su integración y los objetivos perseguidos en este sentido.

Una vez clarificado el alcance que tendrá la realidad virtual en este proyecto por parte de MACH S.L. se transferirá toda esta información al proveedor para que pueda comenzar su desarrollo e implemen- tación. Finalmente, la empresa constructora será la encargada de acometer la instalación de todos los sistemas definidos para la realidad virtual en la atracción. Así pues, este paquete de compra se compone de:

• Plantear diferentes temáticas a simular (de las que finalmente MACH S.L. decidirá si implantar una o varias de ellas).

• Desarrollar la temática o temáticas seleccionadas.

• Desarrollo e implementación del código.

• Diseño y desarrollo de sistemas de sensores y actuadores.

• Diseño del sistema de alimentación y comunicaciones.

• Diseño e implementación del sistema de transmisión de la información.

• Diseño y/o selección de las gafas de realidad virtual: La empresa contratada será la encargada de suministrar el conjunto de las gafas de realidad virtual que se ajusten al sistema desarro- llado.

Requisitos mínimos de las empresas a presentarse a licitación.

Como mínimo, para que las candidaturas presentadas al proceso de licitación que abrirá MACH S.L. con el objetivo de contratar este paquete de trabajo sean tenidas en cuenta, las empresas licitantes de- berán reunir los siguientes requisitos:

• No haber sido condenada por delitos de asociación ilícita, corrupción, fraude, delitos contra la Hacienda Pública o la Seguridad Social, delitos contra los trabajadores o contra el medio am- biente.

• Debe estar al corriente de pago de Hacienda y Seguridad Social.

• No haber sido sancionada por entidades de competencia, al haber roto disciplinas de mercado.

• Estar en posesión de la certificación de sistemas de gestión de la calidad ISO 9001.

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• Tener una experiencia mínima demostrable de 2 proyectos relacionados con el desarrollo e im- plementación de la realidad virtual.

• Demostrar la fiabilidad de sus proveedores de material.

Documentación de la oferta.

Tabla 3.32. Paquete de compra PC – 3: Diseño e implementación de la Realidad Virtual. Importe de licitación global 500.000,00 € Importe de licitación desglo- Planteamiento de alternativas. 25.000,00 € sado Desarrollo de la temática seleccionada. 100.000,00 € Desarrollo e implementación del código. 150.000,00 € Diseño y desarrollo del sistema de sensores y 50.000,00 € actuadores. Diseño del sistema de alimentación y comuni- 50.000,00 € caciones. Diseño e implementación del sistema de trans- 50.000,00 € misión de información Diseño y/o selección de las gafas de realidad 75.000,00 € virtual Duración estimada 1 mes Obligaciones del Project Ma- Revisión de las empresas presentadas a licitación nager Elaboración de la matriz de decisión. Liderar el proceso de decisión de subcontrata seleccionada Validación de los puntos de control definidos en la fase de planificación del proyecto.

Riesgos asociados.

• Retrasos en la entrega de materiales/informes necesarios.

• Problemas de comunicación con los stakeholders externos.

• Incompatibilidad de la tecnología utilizada.

• No conseguir financiación en el momento necesario.

• Cambios en la priorización de proyectos en la compañía.

• Inadecuada integración de la RV con la atracción.

• Errores identificados durante la puesta en marcha.

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Cláusulas a incorporar en el contrato de compra.

• Objeto del contrato.

Los servicios contratados por el cliente a la parte contratada consisten en el diseño y desarrollo de un sistema de realidad virtual acoplado a la atracción presentando varias temáticas opcio- nales. Además, se contrata el suministro de las gafas asociadas a este sistema que permitan del disfrute de la experiencia al usuario final. Estos servicios están definidos y acotados con todo nivel de detalle en al anexo número 1 del contrato “Detalle de los servicios contratados”.

• Duración de la relación cliente - prestador. El prestador realizara los servicios objeto de esta relación durante el periodo que transcurre del 26/02/2018 al 03/04/2018.

• Precio Ambas partes acuerdan establecer un precio de 450.067,14 € por la prestación de los servicios recogidos en el anexo 1 del contrato.

• Responsabilidad ante errores de diseño y/o implementación. El prestador tiene la responsabilidad de revisar los diseños a fin de hacer una entrega libre de errores al cliente. Aun así, en el caso de identificarse fallos durante la fase de implementación e instalación será responsabilidad del prestador realizar las correcciones necesarias sin reper- cutir en sobrecoste alguno para el cliente.

• Adicionalmente, a estas 4 cláusulas consideradas más representativas existen otras 13 cláusulas debidamente detalladas en el contrato de prestación de servicios acordado con RV4YOU S.A.

Matriz de decisión.

Para adjudicar el paquete de trabajo a la empresa subcontratada, el responsable de compras ha elabo- rado una matriz de decisión con los principales factores a tener en cuenta en este proceso de selección, así como el peso específico de cada uno de ellos.

Tabla 3.33. Matriz de decisión CRITERIO PESO Precio 5 Plazo 3 Experiencia 4 Facturación anual 2 Imagen de marca 3 Proveedores 3 Formalidad y concreción de 4 la propuesta Certificaciones AENOR 3 Temáticas planteadas 3

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3.2.8.3 CONTRATOS

A partir del documento de compra redactado para el paquete de compra PC – 3: “Desarrollo e implemen- tación de la realidad virtual asociada al proyecto” se ha redactado el pertinente contrato con la empresa ganadora del concurso de licitación. Este contrato está recogido en el Anexo número 1.

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3.3 INTEGRACIÓN

3.3.1 SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS

3.3.1.1 FLUJO DE CONTROL DE CAMBIOS

Cualquier miembro del proyecto que vea una necesidad de cambios puede solicitarlo rellenando la solicitud de cambios. En la siguiente tabla se indica quién revisa la solicitud de cambios en función de los departamentos de los que proviene.

Tabla 3.34. Reparto de revisiones de solicitud de cambios. Revisor Procedencia solicitud Responsable de diseño y desarrollo Equipos (internos o externos) gestionados por él/ella Responsable de construcción Equipos (internos o externos) gestionados por él/ella Responsable de calidad técnica Equipos (internos o externos) gestionados por él/ella Administración Project manager Asistente de Project manager Sponsor Equipo de seguimiento Cliente Sponsor Ayuntamiento CEO

Una vez revisada, la solicitud pasa a ser estudiada por el comité de cambios. El comité puede expan- dirse con algún miembro más para tener mejor visión y asegurar la toma de decisión más adecuada. Como resultado se redacta la segunda parte de la ficha, la resolución, en la que se explica qué cambio se acepta (o no), por qué, el impacto sobre el proyecto y los pasos para implementarlo (si es aceptado).

A continuación, se presenta el flujo de control de cambio.

Imagen 3.18. Flujo de control de cambios.

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Como se puede ver, al aceptarse el cambio, se elabora un plan de acciones que a continuación se van a ejecutar. La actualización de la documentación del proyecto se hace en paralelo. En la introducción de los documentos modificados se indicará la fecha de la revisión de la documentación, y en un anexo, las fichas de resolución de cambios aceptados.

3.3.1.2 COMITÉ DE CAMBIOS

A continuación, se presentan los miembros regulares del comité de cambios.

• Sponsor

• Project manager

• Asistente de Project manager

• Administración

• Responsable de diseño y desarrollo

• Responsable de construcción

• Responsable de calidad técnica

Como la mayoría de los miembros también forman el comité de dirección, se verán en sus reuniones regulares donde analizarán los posibles cambios y tomarán las decisiones respectivas. Dependiendo de la urgencia y severidad de los cambios necesarios, se planificarán reuniones no regulares o incluso se formará un gabinete de crisis.

Con el fin de tener la mejor visión del cambio planteado y la toma de la decisión más adecuada, el comité de cambios será ampliado con otros miembros del proyecto, empresa, o con algún experto ex- terno.

Todos los cambios que afecten la ejecución del proyecto o al producto final (pero no procesos internos del equipo) serán reportados al cliente. Dependiendo de la magnitud de los cambios, el cliente podría incluirse en el comité de cambios.

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3.3.1.3 FICHA DE CONTROL DE CAMBIOS

La ficha de control de cambios se divide en 2 apartados, solicitud y resolución. A continuación, se pre- sentan las plantillas de dichos documentos.

Tabla 3.35. Ficha de solicitud de cambio.

STARBREAKER SOLICITUD DE CAMBIO Nº número ☐ APROBADO ☐ RECHAZADO

Solicitante, rol Nombre Apellidos Rol dentro del proyecto

TIPO DE CAMBIO ☐ Defecto ☐ Adaptación ☐ Mejora URGENCIA ☐ Urgente ☐ Prioritario ☐ Normal DESCRIPCIÓN Necesidad Breve descripción de la necesidad del cambio

Cambio Descripción del cambio Alternativa 1

Procesos afectados Proceso (paquete WBS) Breve descripción del proceso Proceso (paquete WBS) Breve descripción del proceso Proceso (paquete WBS) Breve descripción del proceso Cambio Descripción del cambio Alternativa 2

Procesos afectados Proceso (paquete WBS) Breve descripción del proceso Proceso (paquete WBS) Breve descripción del proceso Proceso (paquete WBS) Breve descripción del proceso FIRMAS Solicitante: Nombre Apellidos Fecha Rol Solicitud aceptada o re- Nombre Apellidos Fecha chazada por: Rol

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Tabla 3.36. Ficha de resolución.

STARBREAKER SOLICITUD DE CAMBIO Nº número RESOLUCIÓN ☐ APROBADO ☐ APROBADO con condiciones ☐ RECHAZADO ☐ APLAZADO

Solicitante, rol Nombre Apellidos Rol dentro del proyecto

TIPO DE CAMBIO ☐ Defecto ☐ Adaptación ☐ Mejora URGENCIA ☐ Urgente ☐ Prioritario ☐ Normal DESCRIPCIÓN Necesidad Breve descripción de la necesidad del cambio

Cambio estudiado Descripción

Procesos afectados Proceso (paquete WBS) Breve descripción del proceso Proceso (paquete WBS) Breve descripción del proceso Proceso (paquete WBS) Breve descripción del proceso EVALUACIÓN Impacto sin cambios Impacto con cambios Coste del cambio Alcance Descripción o paquetes Descripción o paquetes Coste estimado de WBS excluidos de WBS excluidos Plazos Retraso estimado Retraso estimado Coste estimado Coste (recursos) Coste estimado Coste estimado Coste estimado Riesgos Riesgo Descripción del riesgo Riesgo Descripción del riesgo Riesgo Descripción del riesgo Justificación, Breve descripción de los motivos por los que se toma la decisión Condiciones de acepta- ción (si procede) Plan de acciones Acciones a tomar

Documentación del proyecto actualizada para Fecha (solamente si se aprueba el cambio solicitado) Comentarios Comentarios

TOMA DE DECISÓN MIEMBROS DEL PROYECTO REUNIDOS FIRMAS Miembros del comité de Nombre Apellidos cambios Rol Nombre Apellidos Rol Nombre Apellidos Rol Otros miembros del pro- Nombre Apellidos yecto Rol Nombre Apellidos Rol Nombre Apellidos Rol Lugar y fecha En Lugar a Fecha

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A continuación, se presentan un ejemplo de las fichas rellenadas.

Tabla 3.37. Ejemplo de la ficha de solicitud rellenada.

STARBREAKER SOLICITUD DE CAMBIO Nº 37 ☒ APROBADO ☐ RECHAZADO

Solicitante, rol Adán Pérez Giménez Ingeniero mecánico (diseñador del va- gón) TIPO DE CAMBIO ☒ Mejora ☐ Defecto ☐ Adaptación URGENCIA ☒ Prioritario ☐ Normal ☐ Urgente DESCRIPCIÓN Necesidad Dada la forma actual del vagón es difícil encajar sistemas eléctricos y mecánicos.

Cambio En los documentos anexos se encuentran los esquemas del vagón cómo se está di- Alternativa 1 señando ahora y cómo se podría hacer. En los esquemas del diseño alternativo se ve claramente beneficio Procesos afectados 1.2.2.2.1. DISEÑO ESTÉ- Forma y apariencia del vagón. TICO 1.2.2.2.2. DISEÑO TÉC- Diseño e integración de los componentes del vagón. NICO FIRMAS Solicitante: Adán Pérez Giménez Ingeniero mecánico 09/02/2018 Perez

Solicitud aceptada o re- Daniel García García chazada por: Responsable de diseño y 09/02/2018 D. Garcia desarrollo

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Tabla 3.38. Ejemplo de la ficha de resolución rellenada.

STARBREAKER SOLICITUD DE CAMBIO Nº 37 RESOLUCIÓN ☒ APROBADO ☐ APROBADO con condiciones ☐ RECHAZADO ☐ APLAZADO

Solicitante, rol Adán Pérez Giménez Ingeniero mecánico

TIPO DE CAMBIO ☐ Defecto ☒ Adaptación ☐ Mejora URGENCIA ☒ Urgente ☐ Prioritario ☐ Normal DESCRIPCIÓN Necesidad Dada la forma actual del vagón es difícil encajar sistemas eléctricos y mecánicos.

Cambio estudiado Cambiar la forma del vagón.

Procesos afectados 1.2.2.2.1. DISEÑO ESTÉ- Forma y apariencia del vagón. TICO 1.2.2.2.2. DISEÑO TÉC- Diseño e integración de los componentes del vagón. NICO EVALUACIÓN Impacto sin cambios Impacto con cambios Coste del cambio Alcance - - - Plazos - +2 semanas 15.000 € Coste (recursos) - 3.600 € 18.600 € Riesgos Retraso en la finalización Es necesario validar la nueva forma y la distribución del diseño. de peso en el vagón. Es altamente probable que será necesario hacer varias iteraciones sobre el nuevo di- seño. Riesgo muy elevado. No disponibilidad de Los ingenieros destinados al proyecto se tienen que ir RR.HH. en las fechas en a otros proyectos. El retraso inducido por este cambio las que hagan falta. hará difícil o imposible disponer de RR.HH. necesa- rios. Riesgo muy elevado. Justificación, El HW necesario para este proyecto es difícil de encajar en el vagón. Se acepta la Condiciones de acepta- forma del vagón propuesta. ción (si procede) Plan de acciones - Reabrir 1.2.2.2.1 DISEÑO ESTÉTICO y validar la nueva forma. - Revisar con el equipo directivo de la empresa la disponibilidad de RRHH para estas tareas.

Documentación del proyecto actualizada para 27/02/2018 (solamente si se aprueba el cambio solicitado) Comentarios La nueva forma de vagón propuesta aquí se tendrá en cuenta para los siguientes proyectos.

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STARBREAKER SOLICITUD DE CAMBIO Nº 37 RESOLUCIÓN TOMA DE DECISÓN MIEMBROS DEL PROYECTO REUNIDOS FIRMAS Miembros del comité de Ángel Guarda Latorre ATorre cambios Sponsor Manuel Jiménez García JimGa Project Manager Felipe González Mariscal Glz Asistente PM Daniel García García D. Garcia Responsable de diseño y desarrollo Lucía Fernández Mirapeix MPX Responsable de construcción Carmen Pardo Blanco PB Responsable de calidad técnica Lugar y fecha En Madrid a 20/02/2018

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3.3.2 EVALUACIÓN DEL ÉXITO DEL PROYECTO

Con el objetivo de evaluar el éxito alcanzado por el proyecto Starbreaker existen una serie de fichas que permiten medir el grado de consecución de todos los indicadores que conducen al éxito del pro- yecto. En concreto, se desarrollarán las siguientes fichas:

• Ficha de evaluación de los objetivos. En esta ficha se contrastan lo objetivos que se plantearon al inicio del proyecto con el grado de consecución de los mismos una vez finalizado el proyecto.

• Ficha de satisfacción del cliente. Se evalúa la percepción que tiene el cliente sobre el desarrollo del proyecto en sus distintas fases y ámbitos, dando importancia tanto a los aspectos positivos como a los aspectos a mejo- rar.

• Fichas de evaluación del equipo. En esta ficha se analizará el trabajo de cada miembro del equipo en función del rol asignado y las tareas realizadas, así como su rendimiento. Se identificará una ficha para los recursos internos y otra para los proveedores externos.

• Ficha de lecciones aprendidas. Esta ficha tiene como objetivo identificar qué se ha hecho bien y qué se puede mejorar en cada fase del desarrollo del proyecto para tenerlo en cuenta en futuros proyectos. Además, en esta ficha también se detallará todo el conocimiento adquirido.

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3.3.2.1 FICHA DE EVALUACIÓN DEL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS

Tabla 3.39. Ficha de evaluación del cumplimiento de objetivos.

PROYECTO: STARBREAKER PM: Manuel Jiménez

FICHA DE EVALUACIÓN DEL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO Objetivos de Eficiencia Resultado previsto Resultado obtenido Comentarios Finalización del pro- 22 mayo 2020 yecto

Coste total del proyecto < 15 M€ Objetivos de Producto Resultado previsto Resultado obtenido Comentarios Velocidad punta de la >= 260 km/h atracción Recuperación energía en un ciclo de funciona- >= 5 % miento Consumo energético me- < 10 KW·h dio de la atracción Objetivos de satisfac- Resultado previsto Resultado obtenido Comentarios ción del cliente Puntuación obtenida en la encuesta de satisfac- > 8/10 ción Valoración del usuario > 7/10 final Incremento de la afluen- cia de visitantes al par- > 5% que de atracciones Otros objetivos Resultado previsto Resultado obtenido Comentarios Nuevos proyectos de Al menos 1 proyecto

realidad virtual en un plazo de 3 años Premio a la mejor Premio a la mejor atrac- atracción del año en ción del año su inauguración Conseguir 3 patentes Consecución de nuevas nuevas durante la

patentes realización del pro- yecto

Fecha: Fecha: Fdo. dd/mm/aaaa Fdo. dd/mm/aaaa

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3.3.2.2 FICHA DE EVALUACIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

Tabla 3.40. Ficha de evaluación de la satisfacción del cliente.

PROYECTO: STARBREAKER PM: Manuel Jiménez

FICHA DE EVALUACIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Valoración: del 1 al 5. (1: Muy mal/Totalmente en desacuerdo, 5: Muy bien/Total. de acuerdo)

PRODUCTO FINAL Satisfacción del cliente con las características del producto acabado, respecto a sus requisitos y expectativas.

En líneas generales, ¿El producto cumple con 1 2 3 4 5 sus expectativas?

Valore la calidad del producto final 1 2 3 4 5

¿Cómo valora la experiencia de RV? 1 2 3 4 5

¿Cómo valora el sistema de regeneración de 1 2 3 4 5 energía estimado? ¿Está satisfecho con el trazado/recorrido de la 1 2 3 4 5 atracción? ¿Está satisfecho con la velocidad máxima al- 1 2 3 4 5 canzada por la atracción?

Valore la instalación del centro de control 1 2 3 4 5

¿Está satisfecho con la facilidad de uso? 1 2 3 4 5

Observaciones

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Tabla 3.41. Ficha de evaluación de satisfacción del cliente (continuación).

PROYECTO: STARBREAKER PM: Manuel Jiménez

FICHA DE EVALUACIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Valoración: del 1 al 5. (1: Muy mal/Totalmente en desacuerdo, 5: Muy bien/Total. de acuerdo)

GESTIÓN DEL PROYECTO Satisfacción del cliente con la gestión del proyecto y sus resultados.

En líneas generales, ¿Está satisfecho con el 1 2 3 4 5 desarrollo de este proyecto? ¿Está satisfecho con el trabajo de los trabajado- 1 2 3 4 5 res de MACH S.L? ¿Está satisfecho con los entregables del pro- 1 2 3 4 5 yecto? ¿Está satisfecho con las fechas en que se ha en- 1 2 3 4 5 tregado el proyecto? ¿Cómo valora la flexibilidad aportada por 1 2 3 4 5 MACH S.L? ¿Se han solucionado adecuadamente los im-

previstos?

¿Volvería a usar los servicios de MACH S.L? 1 2 3 4 5

¿Recomendaría los servicios de MACH S.L. a

sus conocidos?

Observaciones

COMUNICACIÓN EMPRESA-CLIENTE DURANTE EL PROYECTO Satisfacción del cliente con la gestión de la comunicación empresa-cliente.

Valore el nivel de transparencia del proyecto 1 2 3 4 5

Valore la adecuación de la frecuencia de las co- 1 2 3 4 5 municaciones

Valore la calidad de las comunicaciones 1 2 3 4 5

Observaciones

Fecha: Fecha:

Fdo. dd/mm/aaaa Fdo. dd/mm/aaaa

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3.3.2.3 FICHA DE EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS INTERNOS

Tabla 3.42. Ficha de evaluación de los recursos internos

PROYECTO: STARBREAKER PM: Manuel Jiménez

FICHA DE EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS INTERNOS

FICHA DE EVALUACIÓN DEL PROJECT MANAGER

Evaluación del Project Manager, a ser cumplimentada por el sponsor, el propio PM (autoevaluación) y su equipo (evaluación 360).

CRITERIO EVALUACIÓN AUTOEVALUACIÓN EVALUACIÓN 360

Definición del proyecto 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Gestión del alcance 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Gestión del cronograma 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Gestión del presupuesto 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Gestión de la calidad 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Gestión de rrhh 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Gestión de compras 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Gestión de las comuni- 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 caciones

Gestión de los stakehol- 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 ders

Gestión de los riesgos 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Gestión de los cambios 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Capacidad de liderazgo 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Empatía 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Comunicación 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Negociación 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Capacidad de motivar 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

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PROYECTO: STARBREAKER PM: Manuel Jiménez

FICHA DE EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS INTERNOS

FICHA DE EVALUACIÓN DEL PROJECT MANAGER

Evaluación del Project Manager, a ser cumplimentada por el sponsor, el propio PM (autoevaluación) y su equipo (evaluación 360).

CRITERIO EVALUACIÓN AUTOEVALUACIÓN EVALUACIÓN 360

Conocimiento del nego- 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 cio

Alineación con el nego- 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 cio

Conocimiento del sector 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 No Aplica

Conocimiento de la 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 competencia

Conocimiento de la tec- 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 nología

Observaciones

Fecha: Fecha:

Fdo. dd/mm/aaaa Fdo. dd/mm/aaaa

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PROYECTO: STARBREAKER PM: Manuel Jiménez

FICHA DE EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS INTERNOS

FICHA DE EVALUACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO

Evaluación de los integrantes del equipo de trabajo: Del 1 (Muy deficiente) al 5 (Muy correcta)

NOMBRE:

ROL:

PERIODO DE EVALUACIÓN:

CRITERIO PUNTUACIÓN

Desempeño de sus obligaciones 1 2 3 4 5

Calidad de los entregables 1 2 3 4 5

Capacidad de estimación 1 2 3 4 5

Orientación a objetivos 1 2 3 4 5

Orientación al cliente 1 2 3 4 5

Capacidad de comunicación 1 2 3 4 5

Capacidad de toma de decisiones 1 2 3 4 5

Capacidad de resolución de conflictos 1 2 3 4 5

Capacidad de trabajo en equipo 1 2 3 4 5

PUNTUACIÓN TOTAL

Observaciones

Fecha: Fecha:

Fdo. Dd/mm/aaaa Fdo. Dd/mm/aaaa

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3.3.2.4 FICHA DE EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS EXTERNOS.

Tabla 3.43. Ficha de evaluación de los recursos externos.

PROYECTO: STARBREAKER PM: Manuel Jiménez

FICHA DE EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS EXTERNOS Evaluación de los proveedores externos con los que se ha trabajado en el proyecto.

PROVEEDOR: PRODUCTO/SERVICIO PROPORCIONADO: PERIODO DE EVALUACIÓN:

CRITERIO PUNTUACIÓN

Calidad de los entregables 1 2 3 4 5

Capacidad de estimación 1 2 3 4 5

Orientación a objetivos 1 2 3 4 5

Calidad de los materiales y equipos empleados 1 2 3 4 5

Transparencia 1 2 3 4 5

Grado de control y aseguramiento de la calidad en 1 2 3 4 5 sus procesos

Grado de capacitación de los empleados 1 2 3 4 5

Capacidad de trabajo en equipo 1 2 3 4 5

Política de seguridad laboral 1 2 3 4 5

Solvencia 1 2 3 4 5

Fiabilidad del plazo de entrega 1 2 3 4 5

Flexibilidad 1 2 3 4 5

Fiabilidad de la información 1 2 3 4 5

Competitividad en precios 1 2 3 4 5

PUNTUACIÓN TOTAL

Observaciones

Fecha: Fecha:

Fdo. dd/mm/aaaa Fdo. dd/mm/aaaa

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3.3.2.5 FICHA DE LECCIONES APRENDIDAS.

Tabla 3.44. Ficha de lecciones aprendidas.

PROYECTO: STARBREAKER PM: Manuel Jiménez

FICHA DE LECCIONES APRENDIDAS

RENDIMIENTO DEL PROYECTO Lecciones aprendidas para cada área de conocimiento del proyecto. ÁREA ¿QUÉ HA FUNCIONADO? ¿QUÉ PUEDE SER MEJORADO?

Definición del proyecto

Gestión del alcance

Gestión del cronograma

Gestión del presupuesto

Gestión de la calidad

Gestión de recursos humanos

Gestión de las compras

Gestión de las comunicaciones

Gestión de los stakeholders

Gestión de los riesgos

Gestión de los cambios

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FICHA DE LECCIONES APRENDIDAS

PRODUCTO Lecciones aprendidas para los entregables principales del producto. ÁREA ¿QUÉ HA FUNCIONADO? ¿QUÉ PUEDE SER MEJORADO?

Diseño

Construcción

Realidad Virtual

Integración

Regeneración energética

RIESGOS, PROBLEMAS Y CAMBIOS Lecciones aprendidas de los riesgos y cambios imprevistos en el proyecto. DESCRIPCIÓN RESPUESTA EFECTIVIDAD

CALIDAD Lecciones aprendidas de los defectos de calidad. DEFECTO RESOLUCIÓN EFECTIVIDAD

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FICHA DE LECCIONES APRENDIDAS

PROVEEDORES Lecciones aprendidas de los proveedores y contratistas. Proveedor o subcontratista:

PROBLEMA RESOLUCIÓN EFECTIVIDAD

Proveedor o subcontratista:

PROBLEMA RESOLUCIÓN EFECTIVIDAD

GRANDES LECCIONES Lecciones excepcionales del proyecto

Áreas de rendimiento excepcional:

1.

2.

3.

4.

5.

Áreas de mejora urgente:

1.

2.

3.

4.

5.

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ANEXOS

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ANEXO 1. CONTRATO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS

En Madrid, a 22 de noviembre de 2017.

REUNIDOS

De una Parte,

MACH S.L., entidad de nacionalidad española con domicilio social en Madrid, Paseo de la Castellana, número 82, 7º5 y provista de Código de Identificación Fiscal B-14785998. Constituida mediante escritura pública autorizada por el Notario de Madrid Don Ilde- fonso Marín Gibaja el 08 de febrero de 1945, bajo el número 6 de su protocolo, e inscrita el 18 de mayo de 1946 en el Registro Mercantil de Madrid, en el tomo 2, folio 14, hoja 58, inscripción 3 (en adelante, “el Cliente”.)

Se halla representada en este acto por Don Fernando Ramírez Rivera, quien actúa en su condición de Responsable de Compras en virtud de la escritura de apoderamiento otor- gada el 14 de octubre de 2007 ante el Notario de Madrid Don Mario Huete Candil, bajo el número 32 de su protocolo.

Y de otra Parte,

RV4YOU.S.A., entidad de nacionalidad española con domicilio social en Valencia, calle Argentina, número 42, 5º2 y provista de Código de Identificación Fiscal B-14459986. Cons- tituida mediante escritura pública autorizada por el Notario de Madrid Doña Lourdes Ji- ménez Roig el 28 de Julio de 2010, bajo el número 2 de su protocolo, e inscrita el 9 de septiembre de 2010 en el Registro Mercantil de Valencia, en el tomo 2, folio 21 hoja 4, inscripción 2 (en adelante, “el Prestador” o “Prestatario”).

Se halla representada en este acto por el Don Albert Bruch García, quien actúa en su con- dición de Responsable de Ventas en virtud de la escritura de apoderamiento otorgada el 4 de febrero de 2015 ante el Notario de Valencia Don Marc Ferrusola Martín, bajo el número 2 de su protocolo.

Ambas partes podrán denominarse conjuntamente como “las Partes” o individualmente como “la Parte”. Las Partes, de sus libres y espontáneas voluntades, manifiestan tener y se reconocen, mutua y recíprocamente, la capacidad legal necesaria para otorgar el pre- sente Contrato, a cuyos efectos

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MANIFIESTAN

I. Que el Prestador tiene como actividad principal prestar servicios de consultoría, di- seño y desarrollo relacionados con la realidad virtual, desarrollo de experiencias y par- ques temáticos, y dispone de los conocimientos y equipos necesarios para prestar este tipo de servicios.

II. Que el Cliente es una empresa que desea contratar parte de los servicios que ofrece el Prestador.

III. Que las Partes tienen acordada la celebración de un contrato de prestación de servicios en los términos que en el presente documento se establezcan.

IV. Que, en virtud de las consideraciones precedentes, las Partes, de sus libres y espon- táneas voluntades, han acordado otorgar el presente Contrato de Prestación de Ser- vicios (en adelante, “el Contrato”) con sujeción a las siguientes

CLÁUSULAS

1. OBJETO

En virtud del presente Contrato, el Prestador se compromete a prestar los servicios descritos en el Anexo I (en adelante “los Servicios”) del presente Contrato en los términos y las condi- ciones establecidos en las cláusulas siguientes.

2. DURACIÓN

El Prestador realizará los Servicios objeto del presente Contrato durante el periodo que trans- curre del 26/02/2018 al 03/04/2018.

3. PRECIO

Ambas partes acuerdan establecer un precio de 450.067,14 € por la prestación de los servi- cios recogidos en el presente contrato.

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Esta cantidad acordada en concepto de precio se ha fijado tomando en consideración o incluyendo el Impuesto sobre el Valor Añadido o cualquier otro que, en su caso, fuera a sustituir al mismo.

El precio establecido en esta cláusula está fijado a efectos de la prestación del servicio objeto del presente Contrato, si se diera el caso en el que se modifican o amplían los servi- cios, el Cliente y el Prestador se comprometen a negociar el nuevo precio por los servicios.

Por cada día de retraso en la entrega de los informes respecto al pazo acordado, se des- contará un 0.5% del precio de venta final.

4. FORMAS DE PAGO

El precio acordado como contraprestación a los servicios que se contratan será facturado, siempre previa presentación de la factura, y conforme a las siguientes instrucciones:

El pago se realizará contra la presentación de las certificaciones acordadas que son dos: - Certificado de finalización de la fase de diseño y desarrollo: Se hará efectivo el 70% del importe acordado. - Certificado de verificación de la instalación en funcionamiento tras el periodo de puesta en marcha definido en la planificación del proyecto. Se abonará el 30% restante.

El prestador facturará el importe del precio devengado conforme a los plazos de pago del precio tal y como se recoge en el párrafo anterior, debiendo desglosar en cada una de las facturas los trabajos o los conceptos de los servicios por los cuales las mismas se emiten. El importe de las facturas se entenderá hecho efectivo por el cliente tan pronto como sea presentada la factura y siempre y cuando se haya cumplido, en forma y plazo, el conjunto de actividades y requisitos que integran el objeto y forma de pago del presente contrato.

El abono del precio del contrato será realizado mediante ingreso o transferencia bancaria a la cuenta de la que el prestador es titular y de la que, a continuación, se especifican todos los datos necesarios:

Banco: BBVA. Titular: Albert Bruch García. IBAN: ES 1247 5300 0042 9574 00 154

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5. MODIFICACIONES O AMPLIACIONES DE LOS SERVICIOS

Si durante la vigencia del presente Contrato el Cliente o Prestador del Servicio consideran oportuno modificar o ampliar el Servicio objeto del presente Contrato, ambas partes deberán negociar el alcance de dichas modificaciones o ampliaciones en la prestación.

Los acuerdos adoptados en la negociación deberán constar por escrito. En el caso que ambas Partes no se pusieran de acuerdo sobre dichas modificaciones o ampliaciones, cualquiera de las Partes podrá resolver el presente Contrato.

En su caso, el Cliente o Prestador que considere oportuno modificar o alterar el Servicio objeto del presente Contrato deberá enviar propuesta por escrito a la otra Parte a fin de negociar el nuevo precio del Servicio.

6. RESPONSABILIDAD EN LOS ERRORES DE DISEÑO Y/O IMPLEMENTACIÓN

Es responsabilidad del Prestador revisar los diseños y detectar los posibles fallos en los mis- mos, así como durante la fase de implementación en producto. Asimismo, será responsabili- dad del prestador volver a realizar los diseños e implementaciones y lo hará sin sobrecoste alguno para el cliente.

7. PERSONAS DE CONTACTO

Las Partes acuerdan que en el caso que sea necesario contactar a la otra Parte para aclarar cualquier duda, aspecto técnico o comunicar cualquier incidencia durante la prestación del Servicio, se deberá realizar a las personas de contacto que se indican a continuación:

Por el Cliente: Nombre: Fernando Ramírez Rivera Teléfono: 685745896 Correo electrónico: [email protected] Dirección postal: C/ Paseo de la Castellana, 82, 7º5, Madrid.

Por el Prestador: Nombre: Albert Bruch García Teléfono: 687459635 Correo electrónico: [email protected] Dirección postal: C/Argentina, 42, 5º2 Valencia.

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8. RESPONSABILIDAD

Incurrirá en responsabilidad cualquiera de las Partes que actúe de forma negligente o culposa en el cumplimiento de las obligaciones establecidas en el presente Contrato y ocasionare con ello un daño o perjuicio a la otra Parte. La Parte que tenga que afrontar cualquier tipo de daño o perjuicio en virtud de la actuación de la contraparte podrá reclamar la indemnización por dichos daños y perjuicios.

9. RESOLUCIÓN DEL CONTRATO

Las Partes acuerdan que podrá resolverse el Contrato por las siguientes causas:

1. Por voluntad de cualquiera de las Partes mediando preaviso por escrito con una antelación mínima de 30 de días.

2. Por voluntad de cualquiera de las Partes cuando medie incumplimiento grave de las obligaciones pactadas, especialmente por el incumplimiento de pago en el plazo previsto para ello.

3. La extinción de la personalidad jurídica de cualquiera de las Partes o que cual- quiera de los contratantes caiga en situación de declaración de concurso.

4. En cualquier caso, y como requisito previo a la resolución del Contrato por cual- quiera de las Partes, se deberá notificar a la Parte incumplidora el incumplimiento y conceder un plazo de 5 días desde la notificación para que subsane dicho incum- plimiento. Transcurrido dicho plazo se podrá resolver el Contrato. En su caso, el incumplimiento de cualquiera de las obligaciones supondrá el nacimiento de un derecho de indemnización por los daños y perjuicios producidos

10. CONFIDENCIALIDAD Y DATOS PERSONALES

Las Partes se obligan a guardar absoluta confidencialidad sobre la información y docu- mentación que ambas Partes se faciliten mutuamente o tengan acceso durante la presta- ción del Servicio. Ambas Partes se obligan a no revelar, ni utilizar directa o indirectamente la información y conocimientos adquiridos, derivados de la relación contractual acordada entre las Partes en otros servicios que no sean el objeto del presente Contrato. Las Partes se comprometen a tomar las medidas necesarias, tanto respecto a sus empleados como a terceros que pudieran tener alguna relación con el presente Contrato, para asegurar el cumplimiento de lo acordado en esta cláusula. Una vez extinguido el presente Contrato,

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Diseño y construcción de una atracción en Port Aventura World. el Prestatario destruirá toda información que sobre la presente relación haya almacenado en cualquier soporte o haya reproducido por cualquier procedimiento.

Ambas Partes se comprometen a guardar el más absoluto secreto respecto de los datos de carácter personal a que tengan acceso en cumplimiento del presente contrato y a observar todas las previsiones legales que se contienen en la Ley Orgánica 15/1999, de Protección de los Datos de Carácter Personal. En particular, el Prestador se compromete a no aplicar o utilizar los datos de carácter personal tratados o aquellos a los que hayan tenido acceso durante la prestación del Servicio, con fin distinto al que figura en el presente Contrato, ni a cederlos, ni siquiera para su conservación, a otras personas. El Prestador aplicará a los datos que trate por cuenta del Cliente, las medidas de seguridad establecidas en el Real Decreto 994/1999, Reglamento de Seguridad, en virtud del tipo de datos que trate. Una vez finalizado el Servicio, deberá devolver los datos al Cliente en el mismo soporte que se los remitió y no guardará ninguna copia de los mismos. Las Partes responderán una frente a la otra por los daños y perjuicios que puedan derivarse del incumplimiento de esta obli- gación.

11. GARANTÍA

El Prestador garantiza al Cliente que dispone de todas las autorizaciones y licencias necesarias para prestar los Servicios. Asimismo, el Prestador garantiza que dispone de una póliza de seguro que cubre cualquier indemnización que tuviera que afrontar el Prestatario a favor del Cliente, derivada de la incorrecta e irregular prestación del Servicio.

12. INEXISTENCIA DE RELACIÓN LABORAL.

Las Partes establecen que, en ningún momento, existirá relación laboral entre el Prestador y el Cliente. El Prestador manifiesta que el personal técnico que prestará el Servicio está contratado conforme a la Ley y que cumple con todas las obligaciones legales en materia laboral.

El Cliente renuncia expresamente a contratar, directamente o a través de terceros, a ningún empleado del Prestador mientras no finalice el presente Contrato y por 1 año después de la resolución del mismo, estableciéndose que en caso contrario pagaría una indemnización a favor del Prestador de 10 000 euros por persona contratada.

El Cliente podrá requerir al Prestador que le facilite copia de la documentación justifica- tiva de encontrarse al corriente de las obligaciones laborales y tributarias con la adminis- tración o cualquier tercero jurídicamente obligatorio.

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13. CESIÓN.

Las Partes no podrán ceder su posición en el presente Contrato, ni tampoco los derechos u obligaciones que del mismo se derivan a su favor o a su cargo, sin el consentimiento por escrito de la otra Parte.

14. NOTIFICACIONES.

Todas las notificaciones, requerimientos, peticiones y otras comunicaciones que hayan de efectuarse por las Partes en relación con el presente Contrato, deberán realizarse por es- crito y se entenderá que han sido debidamente realizadas cuando hayan sido entregadas en mano o bien remitidas por correo certificado al domicilio de la otra Parte que conste en el encabezamiento del presente Contrato, o bien a cualquier otro domicilio que a estos efectos cada Parte pueda indicar a la otra.

15. GASTOS E IMPUESTOS.

Todos los gastos de elevación a público y, en su caso, impuestos indirectos derivados del otorgamiento del presente Contrato serán soportados por las Partes según Ley.

Todos los gastos de elevación a público y, en su caso, impuestos indirectos derivados del otorgamiento del presente Contrato serán soportados por las Partes según Ley.

16. SUBCONTRATACIONES DE SEGUNDO NIVEL.

El prestador se compromete a comunicar al cliente por escrito y previamente a la celebra- ción de un acuerdo de subcontratación su intención de contratar a una parte subcontra- tista, la identidad de la misma, el tipo de servicios y trabajos a realizar por esta y las con- diciones económicas y legales, de la relación de subcontratación. Todo ello en orden a facilitar que el cliente pueda aprobar dicha subcontratación, sin que dicha autorización suponga asunción de responsabilidad alguna por parte del cliente o aprobación del resul- tado de los servicios y trabajos que la parte subcontratista provea.

Igualmente, sería responsabilidad del prestador comprobar que la parte subcontratista está autorizada para la prestación de los servicios o actividades objeto de subcontratación, así como regular por escrito la relación contractual con la misma, incorporando o ane- xando los acuerdos establecidos en el presente contrato. Además, el prestador se obliga a entregar al cliente una copia de dicho contrato en los 5 (cinco) días siguientes a su firma.

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La parte subcontratista actuaría en todo momento bajo la dirección y control del prestador, quien se obliga y responsabiliza de hacer cumplir todas las obligaciones asumidas por él en el presente contrato.

El prestador respondería solidariamente de las obligaciones que asuma la parte subcon- tratista, incluso cuando el cliente hubiera autorizado dicha subcontratación, incluyendo los daños y perjuicios que pudiese sufrir directa o indirectamente por la actuación de dicha parte subcontratista. Del mismo modo, cualquier acto, error o negligencia en el cumpli- miento de las obligaciones laborales o de Seguridad Social de la parte subcontratista, de sus representantes, o trabajadores, no serán, en ningún caso, responsabilidad del cliente.

El incumplimiento de esta cláusula por el prestador será motivo suficiente para resolver el presente contrato.

17. ACCIONES LEGALES, LEGISLACIÓN APLICABLE Y JURISDICCIÓN.

Las partes reconocen quedar obligadas por el presente contrato, así como sus correspon- dientes anexos y sus efectos jurídicos y se comprometen a su cumplimiento de buena fe.

Todo litigio relativo, especialmente, pero no solo, a la formación, validez, interpretación, firma, existencia, ejecución o terminación de este contrato y, en general, a la relación esta- blecida entre las partes, será sometido a la legislación española.

Así, en caso de controversia, diferencia, conflicto o reclamación en cuanto al contrato, o en relación al mismo, las partes acuerdan que se someterán a la jurisdicción de los juzgados y tribunales competentes conforme a derecho.

Las Partes manifiestan su conformidad con el presente Contrato, que otorgan y firman en dos ejemplares igualmente originales, en el lugar y fecha arriba indicados.

Don Federico Jiménez Marín Don Albert Bruch García Por el Prestador Por el Cliente

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Diseño y construcción de una atracción en Port Aventura World.

ANEXO I DETALLE DE LOS SERVICIOS CONTRATADOS

El alcance de los servicios contratados por el Cliente son:

1. Estudio de consultoría en el que el Prestador se compromete a plantear al menos 4 alternativas para la temática en torno a la cual se establecerá el posterior diseño y desarrollo así como la implementación de la realidad virtual en la atracción. Para ello, la parte contratada se compromete a facilitar toda la información relativa al proyecto que afecte a los servicios de la parte prestadora cuando esta la solicite.

2. Planteadas las alternativas anteriormente descritas por parte del Prestador, el Cliente se decidirá por al menos una de ellas. En base a esta decisión, el Prestador desarrollará con todo nivel de detalle la propuesta seleccionada y la presentará al Cliente en las reuniones programadas.

3. El Prestador desarrollará el código de software que sea necesario para la prestación de los servicios que se contratan.

4. Diseño y desarrollo del sistema de sensores y actuadores pertinentes.

5. Diseño y desarrollo del sistema de alimentación y comunicaciones.

6. Diseño e implementación del sistema de transmisión de la información.

7. Diseño y/o selección de las gafas de realidad virtual. Se harán entrega de 50 gafas cuyo precio está incluido en el acordado en la cláusula número 3.

8. Manual de funcionamiento del sistema desarrollado.

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Diseño y construcción de una atracción en Port Aventura World.

ANEXO I (Continuación) DETALLE DE LOS SERVICIOS CONTRATADOS

9. Transmisión de toda la información requerida por la constructora en la fase de construcción que permita la instalación del sistema desarrollado.

10. Asimismo, el Prestador se compromete a entregar toda la documentación que sea solicitada por el Cliente relacionada con los servicios contratados.

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ANEXO 2. CRONOGRAMA DEL PROYECTO.

MACH SL Página | 124 ID WBS Task Name Start Finish Duration 017 2nd Half Jul Aug Sep Oct Nov Dec 1 1 Diseño y construccion de una atracción ‐ Starbreaker Mon 21/08/17 Fri 22/05/20 720 days

3 1.2 Estudios Previos Mon 21/08/17 Mon 20/11/17 66 days

4 1.2.1 Estado del arte Mon 21/08/17 Mon 20/11/17 66 days

5 1.2.1.1 Tecnología actual Mon 21/08/17 Thu 05/10/17 34 days

9 1.2.1.2 Realidad Virtual Fri 06/10/17 Mon 20/11/17 32 days

13 1.2.2 Estudios Previos Terreno Mon 21/08/17 Fri 29/09/17 30 days

19 1.3 Diseño atracción Thu 30/11/17 Wed 30/05/18 130 days

20 1.3.1 Diseño experiencia Thu 30/11/17 Mon 01/01/18 23 days

21 1.3.1.1 Requisitos del cliente Thu 30/11/17 Mon 18/12/17 13 days

25 1.3.1.2 Experiencia realidad virtual Tue 19/12/17 Fri 29/12/17 9 days

28 1.3.1.3 Validación del diseño de la experiencia Mon 01/01/18 Mon 01/01/18 1 day

30 1.3.2 Diseño Técnico Tue 02/01/18 Wed 30/05/18 107 days

Task Manual Task Deadline

Split Duration-only Late

Milestone Manual Summary Rollup Critical Project: ProyectoMachV10 Summary Manual Summary Critical Split Date: Fri 02/06/17 Project Summary Start-only Progress

Inactive Task Finish-only Manual Progress

Inactive Milestone External Tasks

Inactive Summary External Milestone

Page 1 ID WBS Task Name Start Finish Duration 017 2nd Half Jul Aug Sep Oct Nov Dec 31 1.3.2.1 Diseño de estructuras Tue 02/01/18 Thu 29/03/18 63 days

63 1.3.2.2 Diseño Vagón Tue 06/02/18 Tue 29/05/18 81 days

87 1.3.2.3 Diseño energético Tue 06/02/18 Fri 09/03/18 24 days

101 1.3.2.4 Diseño electrónica de control Mon 12/03/18 Tue 24/04/18 32 days

111 1.3.2.5 Diseño firmware Wed 04/04/18 Mon 21/05/18 34 days

124 1.3.2.6 Diseño realidad virtual Wed 04/04/18 Tue 08/05/18 25 days

125 1.3.2.7 Validación del diseño técnico Wed 30/05/18 Wed 30/05/18 1 day

127 1.3.3 Diseño obras complementarias Fri 30/03/18 Mon 16/04/18 12 days

128 1.3.3.1 Accesos y salidas Fri 30/03/18 Fri 13/04/18 11 days

132 1.3.3.2 Centro de control Fri 30/03/18 Wed 11/04/18 9 days

135 1.3.3.3 Tienda de recuerdos Fri 30/03/18 Tue 10/04/18 8 days

138 1.3.3.4 Validación del diseño de obras complementarias Mon 16/04/18 Mon 16/04/18 1 day

Task Manual Task Deadline

Split Duration-only Late

Milestone Manual Summary Rollup Critical Project: ProyectoMachV10 Summary Manual Summary Critical Split Date: Fri 02/06/17 Project Summary Start-only Progress

Inactive Task Finish-only Manual Progress

Inactive Milestone External Tasks

Inactive Summary External Milestone

Page 2 ID WBS Task Name Start Finish Duration 017 2nd Half Jul Aug Sep Oct Nov Dec 141 1.4 Construcción Thu 21/06/18 Tue 05/11/19 359 days

142 1.4.1 Estudios Previos Construcción Thu 21/06/18 Thu 05/07/18 11 days

152 1.4.3 Construcción infraestructuras de obra Fri 06/07/18 Wed 12/09/18 49 days

155 1.4.6 Cimentación Thu 13/09/18 Wed 14/11/18 45 days

157 1.4.8 Construcción estructura Wed 05/12/18 Tue 09/04/19 90 days

159 1.4.10 Construcción obra complementaria Wed 19/12/18 Tue 12/02/19 40 days

160 1.4.11 Montaje y ruteado de cableado Wed 17/07/19 Tue 24/09/19 50 days

161 1.4.12 Construcción raíles Wed 10/04/19 Tue 06/08/19 85 days

162 1.4.13 Montaje raíles Wed 22/05/19 Tue 24/09/19 90 days

164 1.4.15 Construcción vagón Wed 05/12/18 Tue 05/03/19 65 days

165 1.4.16 Montaje vagón Wed 25/09/19 Tue 01/10/19 5 days

167 1.4.18 Implementación firmware Wed 07/08/19 Tue 05/11/19 65 days

Task Manual Task Deadline

Split Duration-only Late

Milestone Manual Summary Rollup Critical Project: ProyectoMachV10 Summary Manual Summary Critical Split Date: Fri 02/06/17 Project Summary Start-only Progress

Inactive Task Finish-only Manual Progress

Inactive Milestone External Tasks

Inactive Summary External Milestone

Page 3 ID WBS Task Name Start Finish Duration 017 2nd Half Jul Aug Sep Oct Nov Dec 169 1.4.20 Realidad Virtual Wed 07/08/19 Tue 15/10/19 50 days

172 1.5 Puesta en marcha y documentación Tue 17/12/19 Wed 15/04/20 86 days

174 1.5.2 Verificación de producto Wed 18/12/19 Tue 10/03/20 60 days

175 1.5.2.1 Pruebas mecánicas Wed 18/12/19 Mon 06/01/20 14 days

181 1.5.2.3 Pruebas eléctricas Tue 07/01/20 Thu 23/01/20 13 days

189 1.5.2.5 Pruebas energéticas Fri 24/01/20 Mon 17/02/20 17 days

199 1.5.2.7 Pruebas firmware Tue 18/02/20 Tue 10/03/20 16 days

205 1.5.2.9 Pruebas situaciones de emergencia Tue 18/02/20 Tue 10/03/20 16 days

212 1.5.3 Pruebas de integración sistemas Wed 11/03/20 Wed 15/04/20 26 days 221 1.5.6 Documentación Wed 18/12/19 Wed 04/03/20 56 days

222 1.5.6.1 Manual de mantenimiento Wed 18/12/19 Wed 12/02/20 41 days

236 1.5.6.2 Manual de usuario Wed 18/12/19 Wed 05/02/20 36 days

Task Manual Task Deadline

Split Duration-only Late

Milestone Manual Summary Rollup Critical Project: ProyectoMachV10 Summary Manual Summary Critical Split Date: Fri 02/06/17 Project Summary Start-only Progress

Inactive Task Finish-only Manual Progress

Inactive Milestone External Tasks

Inactive Summary External Milestone

Page 4 ID WBS Task Name Start Finish Duration 017 2nd Half Jul Aug Sep Oct Nov Dec 248 1.5.6.3 Documentación técnica Thu 13/02/20 Wed 04/03/20 15 days

255 1.6 Gestión Mon 21/08/17 Wed 13/05/20 713 days

256 1.6.1 Gestión de compras Mon 21/08/17 Mon 18/12/17 85,42 days

282 1.6.2 Gestión de la calidad Tue 02/01/18 Mon 04/11/19 479,38 days

437 1.6.3 Cierre del proyecto Wed 15/04/20 Wed 13/05/20 20 days

Task Manual Task Deadline

Split Duration-only Late

Milestone Manual Summary Rollup Critical Project: ProyectoMachV10 Summary Manual Summary Critical Split Date: Fri 02/06/17 Project Summary Start-only Progress

Inactive Task Finish-only Manual Progress

Inactive Milestone External Tasks

Inactive Summary External Milestone

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Task Manual Task Deadline

Split Duration-only Late

Milestone Manual Summary Rollup Critical Project: ProyectoMachV10 Summary Manual Summary Critical Split Date: Fri 02/06/17 Project Summary Start-only Progress

Inactive Task Finish-only Manual Progress

Inactive Milestone External Tasks

Inactive Summary External Milestone

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RVEMP

Task Manual Task Deadline

Split Duration-only Late

Milestone Manual Summary Rollup Critical Project: ProyectoMachV10 Summary Manual Summary Critical Split Date: Fri 02/06/17 Project Summary Start-only Progress

Inactive Task Finish-only Manual Progress

Inactive Milestone External Tasks

Inactive Summary External Milestone

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Task Manual Task Deadline

Split Duration-only Late

Milestone Manual Summary Rollup Critical Project: ProyectoMachV10 Summary Manual Summary Critical Split Date: Fri 02/06/17 Project Summary Start-only Progress

Inactive Task Finish-only Manual Progress

Inactive Milestone External Tasks

Inactive Summary External Milestone

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Task Manual Task Deadline

Split Duration-only Late

Milestone Manual Summary Rollup Critical Project: ProyectoMachV10 Summary Manual Summary Critical Split Date: Fri 02/06/17 Project Summary Start-only Progress

Inactive Task Finish-only Manual Progress

Inactive Milestone External Tasks

Inactive Summary External Milestone

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Task Manual Task Deadline

Split Duration-only Late

Milestone Manual Summary Rollup Critical Project: ProyectoMachV10 Summary Manual Summary Critical Split Date: Fri 02/06/17 Project Summary Start-only Progress

Inactive Task Finish-only Manual Progress

Inactive Milestone External Tasks

Inactive Summary External Milestone

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