ZÁPADOČESKÁ UNIVERZITA V PLZNI

FAKULTA EKONOMICKÁ

Bakalá řská práce

Efektivní nákup podniku

Effective purchase

Petr Št ěpán

Cheb 2013

- 1 -

Čestné prohlášení

Prohlašuji, že jsem bakalá řskou práci na téma

„Efektivní nákup podniku“ vypracoval samostatn ě pod odborným dohledem vedoucího bakalá řské práce za použití pramen ů uvedených v přiložené bibliografii.

V Chebu, dne …………………………….. podpis autora - 3 -

Pod ěkování

Touto cestou bych rád pod ěkoval vedoucímu práce panu Dr. Ing. Ji římu Hofmanovi za odborné vedení, poskytnutí cenných rad a komentá řů p ři zpracování mé bakalá řské práce. Dále bych rád pod ěkoval zam ěstnanc ům spole čnosti Plze ňský Prazdroj, a.s. za umožn ění zpracování bakalá řské práce.

- 4 -

Obsah

Úvod ...... - 7 - 1 Charakteristika podniku Plze ňský Prazdroj, a.s...... - 8 - 1.1 Historie podniku od založení do sou časnosti ...... - 8 - 1.2 Sou časnost podniku Plze ňský Prazdroj, a.s...... - 10 - 1.3 Portfolio produkt ů ...... - 11 - 1.4 Export ...... - 13 - 1.5 Produkce piva v letech 2007-2012 ...... - 14 - 1.6 Zam ěstnanci ...... - 15 - 1.7 Spole čenská odpov ědnost a udržitelný rozvoj ...... - 16 - 1.8 Konkurence ...... - 16 - 1.9 Výsledky hospoda ření v letech 2007-2012 ...... - 17 - 2 Nákup podniku ...... - 20 - 2.1 Role nákupu v podnicích ...... - 20 - 2.1.1 Strategické řízení nákupu ...... - 21 - 2.1.2 Řízení vztah ů s dodavateli ...... - 22 - 2.1.3 Nákup ve spole čnosti Plze ňský Prazdroj, a.s...... - 23 - 2.1.4 Organizace nákupu ...... - 23 - 3 Nákupní činnosti a procesy ...... - 25 - 3.1 Nákupní procesy v Plze ňském Prazdroji ...... - 25 - 3.1.1 Definování požadavk ů na dodávku a dodavatele ...... - 25 - 3.1.2 Nákupní výzkum trhu ...... - 26 - 3.1.3 Výb ěr dodavatele ...... - 27 - 3.1.4 Kritéria rozhodování p ři výb ěru dodavatele ...... - 28 - 3.1.5 Uzav ření smlouvy ...... - 28 - 3.1.6 Příjem zboží a sklady ...... - 29 - 3.1.7 Záv ěre čné hodnocení dodavatele ...... - 29 - 3.1.8 Informační systém nákupu ...... - 30 - 3.1.9 Zlepšování a motivování dodavatel ů ...... - 30 - 4 Efektivita nákupu ...... - 32 - 4.1 Výkonnost podniku ...... - 32 - 4.2 Balanced Scorecard (BSC) ...... - 34 - 4.2.1 Šest perspektiv balanced scorecard ...... - 35 - 4.3 Ukazatele výkonnosti ...... - 36 - 4.3.1 Klí čové ukazatele výkonnosti (KPI) ...... - 36 - 5 Stanovení klí čového ukazatele výkonnosti pro odd ělení nákupu ...... - 38 - 5.1 Postup stanovení ...... - 38 - 5.2 Stanovení KPI pro nákup ...... - 39 - 5.2.1 Stanovení kriterií SMART KPI ...... - 41 - 5.2.2 Za člen ění indikátoru do BSC ...... - 41 - 5.2.3 Informa ční vstupy indikátoru ...... - 42 - 5.2.4 Grafická ukázka KPI pro nákup ...... - 43 - 5.2.5 Výkaz ukazatele KPI ...... - 44 - 5.2.6 Zhodnocení výsledk ů ...... - 49 - 6 Ukazatel PI pro nákup služeb ...... - 50 - 6.1 Ukazatel výkonnosti pro nákup služeb ...... - 50 - - 5 -

6.2 Stanovení úrovn ě služby stravování ...... - 50 - 6.2.1 Bodové ohodnocení služby ...... - 51 - 6.3 Výkaz výsledk ů ukazatele ...... - 52 - Záv ěr ...... - 55 - Seznam tabulek ...... - 56 - Seznam obrázk ů ...... - 57 - Seznam použitých zkratek ...... - 58 - Seznam použité literatury ...... - 59 - Seznam p říloh: ...... - 61 -

- 6 -

Úvod

Nákup podniku je oblastí, která stále nabývá na významu, nebo ť v sou časné dob ě by měl být nákup podniku za člen ěn do strategických plán ů podniku. To platí především o velkých a výrobních podnicích. V takovýchto podnicích hraje klí čovou roli, p ředevším při snižování náklad ů na výrobu. Pojmem efektivní nákup m ůžeme ozna čit takový nákup, který probíhá za daných podmínek na trhu tím nejlepším zp ůsobem. To m ůže znamenat nákup za nejnižší ceny, toho nejkvalitn ějšího zboží s těmi nejlepšími dodacími podmínkami a s vysokou spolehlivostí dodávek. K tomu se však v praxi podnik dopracuje jen velice t ěžko. V cest ě mu m ůžou stát informa ční bariéry, finan ční situace dodavatel ů i samotného podniku, špatn ě nastavené procesy nákupu a p ředevším neustále se m ěnící situace na trhu. Aby se v této složité situaci dokázal podnik orientovat, a vyt ěžit z ní maximum je nucen n ějakým zp ůsobem mapovat d ění kolem sebe. Jedním ze zp ůsob ů jak toho docílit je m ěř it výkonnost proces ů nákupu. Jako první se problematikou m ěř ení výkonnosti podnik ů zabývali ameri čtí konzultanti Robert S. Kaplan a David P. Norton. V návaznosti na to byly vytvo řeny ukazatele KPI (Key Performance Indicator),KRI (Key Result Indicator) a PI (Performance Indicator) které měř í ukazatele výkonnosti a výsledk ů. Je možné je aplikovat tém ěř na každou oblast podniku od marketingu přes výzkum a vývoj až po nákup. Práv ě aplikací těchto indikátor ů výkonnosti na oblast nákupu se bude má práce zabývat.

Cílem této bakalá řské práce bude charakterizovat podnik Plze ňský Prazdroj a.s., stru čně popsat jeho historii a finan ční situaci. Definovat nákupní činnosti a procesy v tomto podniku. Dále pak definovat klí čové pojmy pro pochopení problematiky efektivity nákupu. St ěžejní částí práce bude sestavení indikátor ů výkonnosti na oblast nákupu a stanovení výkonnosti podle reálných dat z podniku. Podle této analýzy bude vyhodnocen nákup v dané oblasti.

Při zpracování této práce bude využita odborná literatura, články a další internetové zdroje pro oblast nákupu podniku a měř ení výkonnosti pomocí klí čových indikátor ů výkonnosti. Pro vlastní analýzu bude využito interních materiál ů spole čnosti Plze ňský Prazdroj, a.s.

- 7 -

1 Charakteristika podniku Plze ňský Prazdroj, a.s.

Spole čnost Plze ňský Prazdroj, a.s. byla zapsána do obchodního rejstříku 1. kv ětna 1992. Sídlo spole čnosti je v Plzni, U Prazdroje 7. Plze ňský Prazdroj, a.s. je spole čnost složená ze čty ř pivovar ů. Název p řebírá podle nejv ětšího z nich. Do spole čnosti dále pat ří pivovar Velké Popovice, pivovar Radegast a pivovar Gambrinus. „Předm ětem podnikání je pivovarnictví a sladovnictví, velkoobchod s potravinami a nápoji, zprost ředkování obchodu s pivem, potravinami a nápoji, specializovaný maloobchod s pivem a vínem, alkoholickými a nealkoholickými nápoji, výroba potraviná řských výrobk ů, potravinových dopl ňků, p řídavných a pomocných látek, provozování kulturních a kulturn ě vzd ělávacích za řízení (museum, výstavy, galerie), hostinská činnost“[14 ]. Úplný seznam p ředm ětu podnikání se nachází v příloze A. Základní údaje o spole čnosti, orgány a výkonný management jsou za řazeny v příloze B. Spole čnost spadá do skupiny SABMiller, která vlastní prost řednictvím spole čnosti Pilsner Urquell Investments B.V., 100% akcií. Akcie jsou na jméno ve jmenovité hodnot ě 1000 Kč. Základní kapitál spole čnosti je 2 000 mil. a je splaceno 100%. Po čet zam ěstnanc ů v roce 2012 činil pr ůměrn ě 2 170 [14]. Spole čnost má fiskální rok od 1. dubna do 31. března.

1.1 Historie podniku od založení do sou časnosti

Plze ňský Prazdroj, a.s. je spole čnost s dlouholetou tradicí. Po čátky m ůžeme hledat již v polovin ě 19. století, kdy byl plze ňskými m ěšťany postaven nový M ěšťanský pivovar Plze ň. Ten byl p řipraven k provozu v zá ří 1842. Za prvních deset let své existence si získal stabilní pozici na trhu v Praze a následn ě expandoval do Vídn ě a USA. V roce 1878 dosáhla výroba piva hranice 220 000 hl. Za 70 let své existence vyrobil pivovar 21 459 124 hl. piva.[4]

V roce 1913 p řesahuje výstav hranici milionu hektolitr ů piva a obchodní zastoupení je ve 34 zemích sv ěta. V letech 1925-1933 M ěšťanský pivovar a Gambrinus postupn ě převzaly menší plze ňské pivovary a nakonec se oba spojily do Plze ňských akciových pivovar ů. Tím vznikl nejmohutn ější koncern v republice a jeden z nejsiln ějších pivovar ů ve st řední Evrop ě, p ředobraz dnešního Plze ňského Prazdroje. [15]

V roce 1948 došlo ke znárodn ění a sjednocení pivovar ů. Vznikl tak národní podnik Plze ňské pivovary, který byl v roce 1964 transformován na Západo české pivovary. - 8 -

Po revoluci vzniká akciová spole čnost Plze ňské pivovary, která byla v roce 1994 zapsána do obchodního rejst říku jako Plze ňský Prazdroj, a.s. [4]

Nejv ětší zm ěna po revoluci se stala v letech 1999-2002, kdy byla spole čnosti povolena fůze se spole čností ČR Radegast Group, která se skládala z pivovar ů Radegast a Velké Popovice. Kontrolu nad celou spole čností získala spole čnost SABMiller. Prazdroj, a.s. má p řibližn ě polovi ční podíl na českém trhu. [4]

Skupina SABMiller je druhou nejv ětší pivovarnickou skupinou na sv ětě. Skupina vznikla v roce 2002 spojením jihoafrického pivovaru South African Breweries a severoamerické Miller Brewing Company. Sídlo spole čnosti je v Londýn ě. Nejv ětším vlastníkem akcií SABMiller je spole čnost Altria Group, Inc p ůsobící d říve pod názvem Philip Morris Companies Inc. Ve vlastnictví má 28,7% akcií spole čnosti SABMiller. [18]

Nejv ětší investice byla zprovozn ěna v roce 2006. Do provozu byly uvedeny nové stá čírny s nejmodern ější technologií pro filtrování a stá čení piva. Tato technologie zajistí, aby se pivo dostalo v dokonalé kvalit ě i na vzdálené trhy. Dále bylo „v roce 2006 nainstalováno deset cylindricko-kónických tanků o pr ůměru šest metr ů a objemu 2400 hl. Kapacita možné výroby piva Pilsner Urquell p řesáhla 2,7 mil. hektolitr ů. Celkové náklady na investici p řekro čily 200 milion ů korun“. [4, s. 219].

V roce 2008 bylo uvedeno na trh nové pivo Gambrinus Excelent, které vstoupilo na rostoucí část trhu s jedenáctistup ňovými pivy a oživilo zna čku Gambrinus. Prodej vý čepní desítky tento rok klesal. Prodej piva v roce 2008 byl celkem 10,7 mil. hl. piva. V únoru 2008 bylo v Prazdroji instalováno šest nových cylindro-kónických tank ů s celkovým objemem 28 800 hl a jeden nový p řetla čný tank o objemu 2000 hl. Bylo to rozší ření o zatím nejv ětší tanky v Plzni. Toto rozší ření má uspokojit rostoucí zájem o zna čku Pilsner Urquell v zahrani čí. Do provozu byly uvedeny v kv ětnu 2008. Díky rozší ření je pivovar schopen vyráb ět 140 000 hl piva týdn ě. Dále byl v roce 2008 zaveden nový typ sklenic, které jsou leh čí. Jejich design zárove ň sjednocuje prvky portfolia zna ček [4]. V březnu 2008 usp ělo v mezinárodní sout ěži Australian International Beer n ěkolik zna ček Prazdroje. Gambrinus Premium bodoval bronzovou medailí v kategorii piv plze ňského typu. Radegast Birell dostal bronzové ocen ění v kategorii nealkoholický piv a Master také bronzové ocen ění v kategorii speciální piva. Velkopopovický Kozel obsadil druhou pozici v kategorii černých piv. V sout ěži bylo - 9 -

přihlášeno 1084 pivních vzork ů ze 421 pivovar ů a 42 zemí sv ěta. Další ocen ění z roku 2008 bylo ze sout ěže pivních zna ček World Beer Cup. Jedná se o nejvýznamn ější sv ětovou sout ěž. Pivo Gambrinus dosáhlo t řetí pozici v kategorii piv plze ňského typu. [13]

Investicí 240 mil K č zdvojnásobil Plze ňský Prazdroj kapacitu stá čení linky na 120 000 lahví za hodinu. Jedná se o druhou etapu budování nové stá čírny. Nová linka stá čí pivo do 5 druh ů lahví a do 225 druh ů balení. Jen zna čka piva Pilsner Urquell je vyvážena do 55 zemí sv ěta ve 140 druzích obal ů. [13]

Pivovar dokon čil rozší ření stávajícího skladu u nové stá čírny v pivovaru Plze ň. Investice do skladu byla 215 mil Kč a zdvojnásobila kapacitu na 16 800 palet hotových výrobk ů. [4]

V roce 2009 vyráží historicky první vlak se zásilkou piva do Švédska. Do konce roku se p řepravilo více než 15 000 hl. piva. V červenci roku 2009 uvedla spole čnost na trh PET lahve s pivem Klasik a Primus. Jedná se o levná piva ur čená pro rostoucí trh t ěchto piv. Jejich výroba a pln ění se provádí v pivovaru Dreher v Ma ďarsku. V tomto roce také došlo k ud ělení oprávn ění na užívání zem ěpisného ozna čení České pivo pro n ěkteré výrobky. [13]

V roce 2010 došlo ke zvýšení spot řební dan ě, což v kombinaci s obtížnými ekonomickými podmínkami zap říčinilo pokles pivního trhu. Pokles na domácím a zahrani čním trhu byl p řibližn ě 6% na 9,9 milion ů hl. piva. Export zna ček stoupl i p řes obtížnou situaci na zahrani čních trzích. [14]

Rok 2012 byl ve znamení dalších inovací a novinek. Na trh bylo uvedeno nové pivo Gambrinus pod názvem Gambrinus Originál 10°, dále míchané nápoje z piva a ovocné šťávy a nakonec svrchn ě kvašené pivo Fénix z pšeni čného sladu. D ůležitou událostí byly také oslavy 170. let Plze ňského Prazdroje a piva Pilsner Urquell.[14] Tyto oslavy probíhaly po celý rok a vyvrcholily 5. října na plze ňském nám ěstí Republiky.

1.2 Sou časnost podniku Plze ňský Prazdroj, a.s.

V sou časnosti je Plze ňský Prazdroj, a.s. ovládaný mate řskou spole čností SABMiller plc, Velká Británie, která vlastní Prazdroj prost řednictvím spole čnosti Pilsner Urquell Investment B.V., Nizozemské království. Spole čnost Plze ňský Prazdroj, a.s. sdružuje pivovary Plze ňský Prazdroj, Gambrinus, Radegast a pivovar Velké Popovice, čímž si - 10 -

získává na domácím trhu p řibližn ě polovinu [14]. Spole čnost Plze ňský Prazdroj se snaží o další rozší ření svých kapacit a zvýšení exportu. Exportu piva do zahrani čí a jeho distribuci pomáhá mate řská spole čnost SABMiller a jí ovládané podniky. Spole čnost Plze ňský Prazdroj je jedním z nejv ětších výrobc ů piva v regionu a nejv ětším exportérem českého piva. [15]

Spole čnost ovládá následující právnické osoby:

Pislner Urquell Deutschlans GmbH, Spolková republika N ěmecko. Osoba ovládaná na základ ě 100% vlastnictví základního kapitálu.

MATAREX Slovakia s.r.o., Slovenská republika. Osoba ovládaná na základ ě vlastnictví 70% základního kapitálu. Spole čnost je v sou časnosti ne činná.

CABELA Slovakia s.r.o., Slovenská republika. Osoba ovládaná na základ ě vlastnictví 70% základního kapitálu. Spole čnost je v likvidaci. [14]

Spole čnost SABMiller je jedním ze sv ětových výrobc ů piva s více než dv ěma sty zna čkami a více jak 70 000 zam ěstnanci v 75 zemích. Obchod spole čnosti stále roste v oblasti nealkoholických nápoj ů. Vý čet obchodních zna ček spole čnosti se nachází v příloze C.

1.3 Portfolio produkt ů

Spole čnost se chce prosazovat p ředevším na trhu s pivy ve st řední cenové kategorii a s prémiovými pivy. Od roku 2009 se za číná spole čnost zam ěř ovat také na trh s levnými pivy, a to p ředevším z důvodu r ůstu tohoto trhu. Na trh uvádí PET lahev pro zna čky Klasik a Primus. [13]

Do portfolia výrobk ů spole čnosti Plze ňský Prazdroj, a.s. pat ří stejn ě piva nejvyšší kvality jako piva st řední až nižší kvality. Dále pivní limonády, nealkoholická piva a pšeni čné pivo. Kompletní portfolio výrobk ů piva je uvedeno v tabulce č. 1.

Tab. č. 1 Portfolio výrobk ů piva Název Charakteristika Uvedení na trh

Gambrinus originál 10° sv ětlé vý čepní pivo. Obsah alkoholu 4,1% 1870

Gambrinus Premium Sv ětlý ležák, obsah alkoholu 5%

- 11 -

Gambrinus DRY Sv ětlé pivo se sníženým obsahem cukru a 1999 alkoholu (3,8%) Gambrinus Excelent 11° sv ětlý ležák, obsah alkoholu 4,9% 2008 Gambrinus Limetka nízkoalkoholické míchané nápoje z piva a 2012 přírodní ovocné š ťávy Gambrinus Bezinka nízkoalkoholické míchané nápoje z piva a 2012 přírodní ovocné š ťávy Fénix pšeni čné pivo Fénix s obsahem 4,7 % 2012 alkoholu nabízí spot řebitel ům leh čí chu ť a sv ěží aroma díky použití pšeni čného sladu, pomeran čové k ůry a špetky koriandru Frisco Moderní, jemn ě perlivý alkoholický drink. Je vyroben z je čmenného sladu a ochucen přírodními aromaty z citrónu a jablek či brusinek s dochucením sladu Pilsner Urquell Sv ětlý ležák 1842 Pr imus Sv ětlé vý čepní pivo Do roku 1999 se zna čka va řila i v Karlových Varech, od podzimu 2000 ve Velkých Popovicích a od jara 2001 i v Nošovicích. V roce 2004 byla výroba přesunuta do pivovaru v Protivín ě. Od července 2009 pln ěno i do 1,5 l PET lahví. Pivo pro PET lahve je va řeno a pln ěno v pivovaru Dreher v Ma ďarsku. Master Tmavý 18° Speciální tmavý ležák s obsahem alkoholu 7% 2007 Master polotmavý Speciální polotmavý ležák s obsahem 2007 13° alkoholu 5,3% Master zlatý 15° Speciální sv ětlé pivo s obsahem alkoholu 2010 6,7% Radegast Premium Sv ětlý ležák s obsahem alkoholu 5,1% Radegast Originál Sv ětlé vý čepní pivo, 4,0% alkoholu 1970 Radegast Birell Polotmavé nealkoholické pivo Radegast Birell Sv ětlé bezalkoholové pivo. Licence 1992 švýcarského pivovaru Hűrlimann A.G. Z űrich. Pivo obsahuje kyselinu mlé čnou. Va ří se klasickou metodou, v četn ě kvašení, avšak za použití speciálních kvasinek, které umož ňují vznik alkoholu na velmi nízkém stupni. Proto nemusí být, tak jako u ostatních nealkoholických piv, pozd ěji upravována stup ňovitost. Klasik Sv ětlé vý čepní pivo s obsahem alkoholu 3,6%. V roce 2003 byla výroba piva Klasik přesunuta i do Protivína. Od července 2009 pivo pln ěno i do 1,5 l PET lahví. Pivo pro PET lahve je va řeno a pln ěno v pivovaru Dreher v Ma ďarsku

Kozel světlý Sv ětlé vý čepní pivo s obsahem alkoholu 4,0% 1874

- 12 -

Kozel černý Tmavé vý čepní pivo s obsahem alkoholu 1874 3,8% Velkopopovický Sv ětlý ležák kozel prémium Velkopopovický Sv ětlý ležák 2005 kozel Medium Zdroj: [15], vlastní zpracování

1.4 Export

V sou časné dob ě exportuje Plze ňský Prazdroj, a.s. do více než padesáti zemí sv ěta. Mezi tyto zem ě pat ří USA, Austrálie, státy v jižní Africe, ale také nap říklad Honduras [15] Vstup na zahrani ční trhy usnad ňuje skupina SABMiller, díky jejímu zastoupení v těchto zemích. V zemích, kde není žádný pivovar spadající do skupiny SABMiller je distribuce provád ěna p řes obchodní zastoupení jinou spole čností . Hlavní zahrani ční trhy jsou N ěmecko, USA a Slovensko. Nejv ětší nový trh p ředstavují balkánské zem ě (Albánie, Gruzie, Černá Hora) [13]. Export Prazdroje dosáhl v roce 2012 nového historického rekordu. Ve srovnání s minulým rokem stoupl vývoz piva do více než 50 zemí o 3%. Marketingové aktivity během celého roku a úsp ěšná prezentace zna čky Pilsner Urquell během Olympijských her v Londýn ě vedly ke zvýšení prodeje ve Velké Británii o více než 20%. Zájem o plze ňský ležák v Asii vzrostl o více než 50%, da řilo se v zemích jako je Jižní Korea, Japonsko, Vietnam či Tchaj-wan [15]. Export v jednotlivých letech je zaznamenán na obr. č. 1. Obr. č. 1 Export piva v letech

Zdroj: [16], vlastní zpracování

- 13 -

1.5 Produkce piva v letech 2007-2012

Produkce piva v jednotlivých letech je uvedena v tabulce č. 2. Jedná se o prodej v četn ě zahrani ční produkce a s exportem do zahrani čí. Výstav piva pak znázor ňuje graf na obr. č. 2.

Tab. č. 2 Produkce piva v letech Rok Výstav mil. hl. piva Export piva v hl.

2007 10,9 846 000

2008 10,7 881 000

2009 10,53 790 000

2010 9,9 840 000

2011 9,8 890 000

2012 9,9 920 000

Zdroj: [14], vlastní zpracování

Obr. č. 2 výstav piva v letech

Zdroj: [13], vlastní zpracování

- 14 -

1.6 Zam ěstnanci

Po čet zam ěstnanc ů pomalu klesá. Celkové mzdové náklady mohou stoupat v závislosti na odm ěnách vedení, p řísp ěvcích na penzijní pojišt ění a odm ěnách pro zam ěstnance, kte ří odešli do d ůchodu.

Po čty zam ěstnanc ů a mzdové náklady v posledních letech uvádí tabulka č. 3. a obrázek č. 3. Náklady jsou uvedeny vždy v mil. K č.

Tab. č. 3 Po čty zam ěstnanc ů a mzdové náklady v letech Účetní Pr ůměrný Mzdové Mzdové Celkové mzdové Rok po čet náklady vedení náklady náklady (v tis.) zam ěstnanc ů. (v tis.) ostatní (v tis.)

2006/2007 2450 342 1008 1 350

2007/2008 2490 401 1119 1 520

2008/2009 2 506 139 1522 1 661

2009/2010 2 352 107 1452 1 559

2010/2012 2170 218 2748 2966

Zdroj: [14], vlastní zpracování

Obr. č. 3 Pr ůměrné po čty zam ěstnanc ů a mzdové náklady

Zdroj: [14], vlastní zpracování

- 15 -

1.7 Spole čenská odpov ědnost a udržitelný rozvoj

Spole čnost vytvo řila program Odpov ědn ě pro budoucí generace. Ten zahrnuje deset priorit pro trvalý a udržitelný rozvoj s důrazem na spole čenskou odpov ědnost podniku.

Plze ňský Prazdroj se aktivn ě podílí na zodpov ědném p řístupu ke konzumaci alkoholických nápoj ů a je jedním ze zakládajících člen ů Iniciativy zodpov ědných pivovar ů, jejímž cílem je ú činná samoregulace konzumace v oboru pivovarnictví v ČR. Od roku 2006 podporuje program ob čanského sdružení SANAMIN zam ěř ující se na omezení pod vlivem alkoholu pod názvem Promile INFO. Dále spole čnost provozuje informa ční portál napivosrozumem.cz , prost řednictvím kterého poskytuje informace o alkoholu.[16] V rámci programu na trvale udržitelný rozvoj se spole čnost orientuje na snižování odpadních látek a zvyšování efektivnosti p ři využívání zdroj ů energie. V roce 2012 bylo investováno 90 mil. K č do technologií ohledupln ějších k životnímu prost řední. Do programu je též zahrnuto snižování spot řeby energií a emisí, využívání recyklovaného a vratného obalového materiálu, druhotné využívání odpadu a snižování spot řeby vody. Spole čnost také investuje do programu rozvoje region ů a snaží se spolupracovat s dodavateli, kte ří sdílejí hodnoty spole čnosti. [15]

1.8 Konkurence

Plze ňský Prazdroj je nejv ětší pivovarnická skupina v ČR i ve st řední Evrop ě. Ovládá zhruba polovinu tuzemského trhu. Nejv ětší konkurent a druhý nejv ětší výrobce piva v Česku je spole čnost Pivovary Staropramen, a.s. Tato spole čnost má p řibližn ě 15% podíl na trhu. Skupina Heineken vlastní v ČR t ři pivovary a to Starobrno, Královský pivovar Krušovice a skupinu pivovar ů Drinks Union. Dohromady zabírají zhruba 12% českého trhu. P řibližn ě 6% na trhu drží pivovar Bud ějovický Budvar, s.p. Výše uvedené spole čnosti, spole čnost K Brewery Trade, a.s. a Skupina PMS pak mají na českém trhu podíl p řibližn ě 82%. Zbytek tvo ří regionální pivovary, minipivovary a dovoz zna ček ze zahrani čí. Pivovary s nejv ětším tržním podílem tvo ří sou časn ě i nejv ětší konkurenci na tuzemském trhu. Malé pivovary konkurují jen na regionálních trzích. V ětší pivovary konkurují nabídkou druh ů piv nebo jejich balením. Nap říklad pivovary Staropramen přišly jako první s PET obaly na pivo. Nejv ětší konkurenti jsou dostate čně kapitálov ě zajišt ěni, aby mohli financovat reklamní kampan ě a ostatní marketingové aktivity. Nejv ětší konkuren ční výhodu má Plze ňský Prazdroj p ředevším ve velké výrobní - 16 -

kapacit ě, strategickým rozložením výrobních podnik ů po České republice a p říslušností u nadnárodní spole čnosti. Nespornou výhodou je též silné kapitálové zajišt ění. Skupina SABMiller v minulosti investovala velké částky do rozvoje a modernizace podniku, zárove ň poskytuje distribu ční sí ť a zázemí pro export. [8]

1.9 Výsledky hospoda ření v letech 2007-2012 Tabulka č. 4 uvádí výsledky hospoda ření v letech 2006 až 2012. Grafické znázorn ění výsledk ů hospoda ření za b ěžnou činnost je na obrázku č. 4. Finan ční rok je vždy od 1.4 do 31.3 následujícího roku. Poslední období je od 1. 4. 2010 do 31. 3. 2012. v grafickém vyjád ření je výsledek hospoda ření za b ěžnou činnost vyjádřen pr ůměrnou hodnotou na každý rok. Poslední „ výro ční zpráva pokrývá ú četní a da ňové období od 1. 4. 2010 do 31. 3. 2012. Dvouleté období bylo auditováno vzhledem k odšt ěpení obchodní jednotky European Imports probíhající v rámci daného finan čního roku a v souladu s českými právními p ředpisy.“ [14]

- 17 -

Tab. č. 4 Výsledky hospoda ření v letech 2007-2012 v mil. K č

Výsledky hospoda ření spole čnosti Plze ňský Prazdroj, a.s. v letech 2007-2012

Účetní rok 2006/2007 2007/2008 2008/2009 2009/2010 2010/2012

Po čet m ěsíc ů 12 12 12 12 24 13 691 14 788 14 970 14 395 26 331 Tržby za prodej vlastních výrobk ů a služeb 4 667 4 877 4 854 4 254 8 225 Provozní výsledek hospoda ření -75 -238 -117 -171 -137 Finan ční výsledek 4 591 4 593 4 610 4 083 8 088 Výsledek hospoda ření před zdan ěním 3 464 3 882 3 602 3 166 7 216 Výsledek hospoda ření za b ěžnou činnost Zdroj:[14], vlastní zpracování Obr. č. 4 Výsledky hospoda ření za b ěžnou činnost v mil. K č v letech 2006-2012

Zdroj: [14], vlastní zpracování

- 18 -

Z uvedených výsledk ů vyplývá, že docházelo k růstu tržeb až do roku 2009. Poté dochází k poklesu, který se zastavil až v posledním roce. Spole čnost p ředpokládá, že v následujícím roce dojde ke zvýšení tržeb. Hlavním d ůvodem poklesu tržeb je zvýšení spot řební dan ě z piva v lednu 2010 a složitá ekonomická situace. V roce 2010 klesla poptávka hospod a restaurací, na druhou stranu se zvýšila poptávka po lahvovém pivu v supermarketovém segmentu. S nižší poptávkou také klesl výstav piva a to p řibližn ě o milion hl. mezi lety 2007 – 2011. [14]

Od roku 2009 se stále zvyšuje podíl exportu. Zahrani ční trhy se jeví jako stabiln ější. V účetním období 2010/2012 došlo k řad ě produktových inovací.[14] Bylo zaznamenáno oživení trhu piva. Podrobn ější výsledky z let 2010-2012 se nachází v příloze D.

- 19 -

2 Nákup podniku

2.1 Role nákupu v podnicích

„Základní funkcí útvaru nákupu v podniku je efektivní uspokojování pot řeb vyplývajících z plánovaného pr ůběhu základních, pomocných i obslužných výrobních i nevýrobních proces ů, a to zajiš ťováním dodávek surovin, základních i pomocných materiál ů, nakupovaných výrobk ů a sou částek, polotovar ů, náhradních díl ů, ná řadí, přípravk ů, režijních materiál ů a pom ůcek pro řízení a správu, pro sociální služby a bezpe čnost podniku atd. V dob ře řízených podnicích je útvar nákupu rovn ěž pov ěř en nákupem za řízení, investi čních strojních systém ů a služeb výrobní a nevýrobní povahy.“ [5, s. 184]

Za cíle nákupu se m ůže považovat:

Uspokojování pot řeb organizace. Zajiš ťovat veškerý nákup pro správné fungování spole čnosti. K tomu ú čelu pot řebuje dobré zdroje informací o dodavatelích, cenách technických specifikacích apod. Úkolem nákupu je obstarat všechny pot řebné informace, které budou sloužit k výb ěru dodavatele za nejlepších podmínek.

Druhým cílem je snižování náklad ů. T ěmito náklady jsou cena zboží a náklady na po řízení. Odd ělení nákupu se snaží minimalizovat jak cenu po řizovaného zboží, tak sjednat takové podmínky, aby náklady na po řízení byly co nejnižší.

Třetím cílem je snižování rizika p ři nákupu. Souvisí s výb ěrem dodavatele. Odd ělení nákupu v Plze ňském Prazdroji vede registr dodavatel ů s hodnocením spolehlivosti. Také vede registr klí čových dodavatel ů a sleduje jejich finan ční situaci a pozici na trhu. Při hodnocení se také využívají audity u dodavatel ů, které hodnotí nejen finan ční situaci, ale i dodržování pravidel odpov ědného podnikání a další aspekty.

Čtvrtým cílem je navazování partnerství. Nejde jen o dlouhodobé smlouvy, ale o provázání výrobních plán ů, hledání možností k úsporám a dalšímu zlepšování spolupráce.

- 20 -

2.1.1 Strategické řízení nákupu

V podmínkách tržní ekonomiky je pot řeba vnímat nákup ze strategického hlediska. Bez vlastní strategie nákupu se podnik dostává do vleku vnit řních a vn ějších partner ů.[5]

Strategie nákupu musí být v souladu se strategií celého podniku. Jedná se tedy o st ředn ědobé a dlouhodobé plánování. Strategie vychází z analýz o stávajícím stavu nákupu a nákupních proces ů a definuje oblasti, ve kterých může dojít k zefektivn ění nákupu.

„Podle toho, jaké cíle mají ve strategickém programu prioritu, m ůžeme uvést tyto specifické strategické varianty: • Strategie plného uspokojování pot řeb • Strategie minimálních náklad ů • Strategie zrychlení obrátky zásob • Strategie maximální materiálové hospodárnosti • Strategie minimalizace rizik nekrytí pot řeb • Strategie relativn ě vysokých pojistných zásob • Strategie pružné kombinace více dodavatelských zdroj ů“ [5, s. 199]

Pro podnik je ze strategického hlediska d ůležité jakým zp ůsobem bude vybírat dodavatele. Proto by m ěl mít vyjasn ěny otázky týkající se: • Jakosti odebíraných produkt ů • Nárok ů na spolehlivost a spolupráci dodavatel ů • Logistiky a skladování • Záv ěre čné hodnocení dodavatel ů • Získávání informací o dodavatelích a situaci na trhu • Partnerství s dodavateli K zodpov ězení t ěchto otázek slouží tvorba strategického marketingového plánu. P ři tvorb ě tohoto plánu je pot řeba nejprve provést strategickou situa ční analýzu [6]. “Jejím úkolem je analyzovat a vyhodnotit nákupní trh podle jednotlivých, p ředevším dominantních komoditních skupin, jakož i podle hlavních segment ů nákupního trhu a nejd ůležit ějších dodavatel ů…“ [6, s. 104]. Následuje analýza hodnocení vnit řní situace firmy. Tato analýza se zabývá p ředevším: • Trendy v pot řebách hlavních komodit

- 21 -

• Trendy a zm ěny v objemu sortimentu, struktu ře a kvalit ě vlastního výrobního programu • Situa ční a trendy v oblasti řízení zásob • Stavem a zm ěnami týkající se vývoje v manažerské infrastruktu ře firmy, v četn ě logistické-technologické-hardwarové infrastruktury nákupu.[6]

2.1.2 Řízení vztah ů s dodavateli „Partnerství s dodavateli je takový pracovní vztah mezi odb ěratelem a dodavatelem, který je budován na bázi vzájemné d ůvěry a p řináší hodnotu ob ěma partner ům.“ [2, s. 29]. Na této zásad ě jsou řízeny i vztahy ve spole čnosti Plze ňský Prazdroj. Klí čovými faktory úsp ěšnosti, tedy to co odb ěratel od dodavatele požaduje, jsou: • Jakost (schopnost plnit požadavky zákazník ů, legislativy a dalších zainteresovaných stran) • Čas (jako schopnost plnit požadavky co nejrychleji) • Náklady (plnit požadavky s co nejmenší spot řebou zdroj ů) Vztahy mezi odb ěratelem a dodavatelem rozvíjeny na bázi partnerství se projevily v Plze ňském Prazdroji nap ř. v těchto oblastech: • Odb ěratel m ůže dodavatel ům nabízet preferen ční a dlouhodobé kontrakty, a tím je pozitivn ě motivovat. • Dodavatelé nebudou žít v trvalé nejistot ě a budou ochotni vynakládat zdroje jak na rozvoj lidí, tak i technologií a svých produkt ů. • Dodavatelé nebudou muset vynakládat tolik energie a zdroj ů na hledání nových odb ěratel ů, čímž dále p řisp ějí ke snižování svých náklad ů. • Snížení variability hodnot znak ů jakosti dodávek. • Vazby, spolupráce a snaha o neustálé zlepšování odběratele a dodavatele mohou vést k vytvo ření pevného rámce skute čného strategického partnerství. [2]

Plze ňský Prazdroj své dodavatele dlouhodob ě sleduje a hodnotí. Poté je toto hodnocení zohledn ěno p ři dalším výb ěru. Podle zkušeností jsou tímto dodavatelé pozitivně motivováni k lepším výsledk ům a snaze dodávat za smluvených podmínek. Smlouvy mohou být uzavírány nanejvýš na t ři roky. Poté musí proběhnout nový tendr. Každý rok pak dochází ke kontrole smluv. Neprobíhá celý tendr znovu, ale mohou být upraveny ceny, nebo n ěkteré jiné podmínky. Co se tý če spolupráce, m ůžeme jí najít p ři provázání plánu výroby u odb ěratele a dodavatele vstup ů do výroby. - 22 -

Jako řízení vztah ů s dodavateli na základ ě partnerství lze považovat i p řípad, kdy spole čnost Plze ňský Prazdroj získá pro dodavatele výhodné nákupní podmínky. Výhodn ější podmínky m ůže získat nap říklad díky svému silnému postavení na trhu, díky n ěmuž je jistota zaplacení závazk ů spole čnosti v čas.

Spole čnost podporuje spole čenskou odpov ědnost a snaží se tyto myšlenky ší řit i dále. Své klí čové dodavatele oslovuje s otázkou odpov ědného podnikání. Odpov ědný p řístup k podnikání je také sou částí hodnocení dodavatele. [8]

2.1.3 Nákup ve spole čnosti Plze ňský Prazdroj, a.s.

Plze ňský Prazdroj jako spole čnost, jejíž p ředm ět podnikání je pivovarnictví a sladovnictví, velkoobchod s potravinami a nápoji, zprost ředkování obchodu s pivem, potravinami a nápoji, specializovaný maloobchod s pivem a vínem, alkoholickými a nealkoholickými nápoji, výroba potraviná řských výrobk ů, potravinových dopl ňků, přídavných a pomocných látek, provozování kulturních a kulturn ě vzd ělávacích za řízení (museum, výstavy, galerie), hostinská činnost, která má velký rozsah nakupovaného zboží a surovin. Od nákupu základních surovin pro výrobu piva jako je chmel p řes nákup reklamních p ředm ětů po nákup zboží ur čeného k prodeji. Veškerý nákup pro všechny čty ři pivovary zajiš ťuje útvar nákupu v podniku v návaznosti na další ostatní odd ělení.

Plze ňský Prazdroj při výrob ě piva a činnostech s tím souvisejících používá p ředevším následující suroviny: základní suroviny pro výrobu piva jsou obilný slad, voda, chmel, kvasnice. Dále pak energie, chemie, provozní látky, obalový materiál, stroje a za řízení. V neposlední řad ě také nakupuje služby jako nap říklad zajišt ění ostrahy, stravování a podobn ě. U n ěkterých druh ů existuje větší množství dodavatel ů, u jiných je toto množství omezeno. M ůže to být dáno jednak specifickými vlastnostmi a jednak, tím v jakém množství nebo jakým zp ůsobem má být zboží dodáno. Mezi nejpodstatn ější oblasti nákupu pat ří nákup základních surovin pro výrobu piva a obalový materiál, jehož je spot řebováváno velké množství.

2.1.4 Organizace nákupu

Při organizaci nákupu řešíme otázky umíst ění nákupního st řediska v organizaci a jeho postavení. Je t řeba zvážit možnost centralizace a decentralizace nákupu a s tím

- 23 -

související výhody a nevýhody pro daný podnik. To s ohledem p ředevším na dlouhodobé ekonomické výsledky podniku [6].

„Vhodn ě uplatn ěná centralizace vytvá ří v ětšinou lepší p ředpoklady pro efektivní hospoda ření se zásobami; snížení části položek režijních náklad ů, jakož i ur čité výhody při řešení vztah ů s dodavateli, ale negativn ě se projevuje v menší pružnosti p ři řešení zm ěn pot řeb a deficitních situací a často i ve vyšších opat řovacích nákladech. Decentralizace v ětšinou umož ňuje ú činn ější řešení systému stimulace, rozvoje iniciativy při hledání a uskute čň ování pozitivních zm ěn.“[6, s. 84]

V Prazdroji je útvar nákupu za člen ěn do obchodn ě ekonomického úseku. Úsek nákupu se uplat ňuje jako samostatn ě hospoda řící jednotka, která poskytuje služby ostatním podnikovým útvar ům.[6]

V čele organizace stojí generální ředitel. Pod ním je sedm výkonných ředitel ů. Jedním z nich je finan ční ředitel. Pod finan ční odd ělení pat ří i odd ělení nákupu. V čele odd ělení stojí nákupní manažer. Tomu jsou pod řízeni jednotliví komoditní manaže ři, odd ělení marketingu a další související odd ělení. Jedná se o centralizovaný systém řízení nákupu. Nákupní odd ělení se stará o veškerý nákup pro všechny t ři pivovary. Mimo samotné nákupní odd ělení stojí nákupní odd ělení spole čnosti SABMiller. Toto st ředisko nakupuje suroviny nebo materiál ve velkém objemu a tedy za nízké ceny.

- 24 -

3 Nákupní činnosti a procesy

Hlavní fáze nákupního procesu jsou: • Identifikace pot řeby – nákupní impulz, specifikace výrobku nebo služby • Identifikace nezbytnosti, charakteru a rozsahu pot řeby, nákupní rozhodnutí • Výzkum nabídek – nákupní výzkum trhu • Volba dodavatele • Rozhodnutí a formulace podmínek dodávek, zadání objednávky • Logistické aktivity při vstupu dodávky do podniku • Kvantitativní a kvalitativní p řejímka dodávky, p řípadná reklamace • Finan ční vypo řádání, úhrada dodávky • Hodnocení výkonu dodavatele [5]

3.1 Nákupní procesy v Plze ňském Prazdroji

Jako první vznikne pot řeba nákupu. Úkolem útvaru nákupu je zjišt ění a uspokojování vnitropodnikových pot řeb. Musí tedy ur čit budoucí pot řeby podniku a p řipravit se na nákup k uspokojení t ěchto pot řeb. Dalším úkolem je vytvá ření a udržování zásob. To v takové výši, aby mohl provoz plynule fungovat, ale zárove ň aby zásoby nebyly p říliš vysoké. [5] Pot řeba nákupu pro podnik Plze ňský Prazdroj v sob ě zahrnuje velkou škálu statk ů a služeb. Avšak postup bývá ve v ětšin ě p řípad ů podobný. Na základ ě definovaných podmínek prob ěhne výb ěrové řízení. Podmínkami jsou cena, dodací doba, kvalit atd. Je vytvo řena hodnotící matice, ve které jsou údaje z nabídek dodavatel ů a preference dodavatel ů. Sledují se jednotlivé položky v hodnotící matici a p ři jednání s dodavatelem se probírá reálnost jednotlivých bod ů, nap říklad položek, ze kterých se skládá cena. Pak je podána objednávka. V případech, kdy se jedná o vstup do výroby, nebo v ětší objem zboží, se neodebírá celá zakázka najednou. P ři pot řeb ě vstup ů do výroby odb ěratel u činí odvolávku a dodavatel mu dodá zboží během stanoveného termínu v požadovaném množství. Zboží je pak p řijato standardním zp ůsobem.

3.1.1 Definování požadavk ů na dodávku a dodavatele

Ve spole čnosti Plze ňský Prazdroj, a.s. je vzniklá pot řeba nákupu p ředána pomocí informa čních technologií odd ělení nákupu. To identifikuje tento požadavek a zajistí nákup. P ři tom postupuje podle p ředem ur čeného postupu. Skladové objednávky jsou

- 25 -

řízeny komoditním manažerem. Neskladové objednávky jsou řízeny systémem EBP. V tomto systému jsou nastaveny limity objednaného zboží. Celkové požadavky odb ěratele se dají rozd ělit do t ří skupin: • Požadavky na vlastní dodávané produkty • Požadavky na procesy a systémy managementu u dodavatel ů • Požadavky na další služby a činnosti spojené s dodávkami [2]

„U r ůzných dodávaných produkt ů existují rozdíly v mí ře konkrétnosti a tím jednozna čných požadavk ů.“[2, s. 73] Při novém nákupu „pat ří k základním informa čním vstup ům pro definování požadavk ů: • Podnikatelské plány na následující období • Přehled nov ě získaných zakázek • Další informace od zákazník ů • Seznam dodavatel ů jednotlivých komodit • Požadavky jednotlivých organiza čních jednotek odb ěratele • Dokumentované postupy odb ěratele, vztahující se k proces ům nákupu • Záznamy o spolupráci s dodavateli v minulém období • Informace o naléhavosti a d ůležitosti nakupovaných položek“[2, s. 76]

Požadavky na dodávku a dodavatele jsou p ředány odd ělení nákupu. Za kompletnost a správnost informací o požadavcích na dodávku zodpovídá odpov ědný manažer, pro kterého bude dodávka realizována. Nap říklad ur čitý komoditní manažer, výrobní manažer apod. Za údaje týkající se potencionálních dodavatelů, jejich kontrolu a správnost zodpovídá odd ělení nákupu. Jedná se p ředevším o informace o minulé spolupráci a hodnocení dodavatele, jeho finan ční kondici a získávání referencí od sp řátelených podnik ů.

3.1.2 Nákupní výzkum trhu

„Zdrojem informací, které v nákupním procesu p ři jeho řízení využíváme, je vedle terénního výzkumu i odborný tisk, studie, výzkumné zprávy, statistické ro čenky a jiné statistické soubory.“[5, s. 191]

V Prazdroji je primárním zdrojem informací o potencionálních dodavatelích vnitropodniková databáze dodavatel ů. Jsou však využívány i další zdroje, jako internet. Na nové dodavatele je t řeba se informovat. Nej čast ěji u spřátelených spole čností nebo u

- 26 -

pivovar ů v zahrani čí, pat řící do skupiny SABMiller. Stejn ě tak ostatní spole čnosti komunikují s Plze ňským Prazdrojem a dotazují se ho na jejich potencionální dodavatele.

Každý nový potencionální dodavatel vypl ňuje dotazník. Dotazník je uveden, jako příloha E. Údaje musí odd ělení nákupu p řekontrolovat. Využívá k tomu jak ve řejné databáze, tak informace z bank a pojiš ťoven.

3.1.3 Výb ěr dodavatele

Rozhodovací proces výb ěru dodavatele se liší v závislosti na předm ětu a cen ě nákupu. Při nákupu nad 0,5mil. K č musí projít nákup výb ěrovým řízením ve zkrácené form ě, nad 3mil. K č musí projít standardním výb ěrovým řízením. Výb ěrové řízení má zajistit efektivní nákup za nejlepších podmínek. Každé rozhodnutí, které je u čin ěno, musí být zd ůvodn ěno. Pokud je hodnota nákupu vyšší než 0,5 mil. K č., je sestaven nákupní tým.

Na nákupu v takovém p řípad ě spolupracují i osoby mimo st ředisko nákupu. M ůže se jednat o specialisty, manažery jiných útvar ů. V dob ře řízeném podniku jsou p řesn ě rozd ěleny kompetence jednotlivých člen ů [6]. Podle Tomka a Hofmana [6] členové rozhodovacího týmu plní vždy alespo ň jednu z následujících funkcí: • uživatel ů • poradc ů • deskriptor ů • kontrolor ů • rozhodovací • nákupce • financující

V týmu je vždy zastoupen nákupce a kone čný uživatel předm ětu nákupu. Ten má p ři rozhodování preferen ční hlas, který je po čítán za dva hlasy. Dále pak záleží na konkrétním p řípadu nákupu.

Výb ěr a schválení probíhá podle p řesn ě stanovených krok ů, které jsou řízeny pomocí informa čních technologií. Nejprve je třeba vytvo řit popis p ředm ětu nákupu s definicí klí čových vlastností. Došlé nabídky, které jsou smysluplné, jsou postaveny proti sob ě.

- 27 -

3.1.4 Kritéria rozhodování p ři výb ěru dodavatele

„Při rozhodování je t řeba zvažovat řadu kritérií. P ředevším kvalitu, cenu a dodací podmínky. Je t řeba rozhodnout, která kritéria jsou pro podnik d ůležitá. Jedná se o kritéria, která mají váhu z hlediska ekonomických a obchodních výsledk ů podniku.“ [6, s. 198] Kritéria m ůžeme rozd ělit do t ří skupin: • Kritéria týkající se výrobku • Kritéria tykající se ceny a kontrak čních podmínek • Kritéria týkající se dodavatele.[6]

Nákupním týmem je sestavena hodnotící matice dodavatel ů, která je pro každý nákup jedine čná. Hodnotící matice obsahuje kritéria, která jsou podstatná pro konkrétní nákup. Může se jednat o cenu, reference, zkušenosti z minulé spolupráce a další. Každé kritérium má jinou váhu. N ěkdy m ůže mít nap říklad kvalita váhu malou, nebo ť p ři nákupu chemických látek budou všechny dodávky v podobné kvalit ě. Jindy m ůže vyhrát nabídka, která je nejdražší, ale s velkou pravd ěpodobností bude realizována v daném termínu a kvalit ě. Hodnotící matice je za řazena jako příloha F

Nákup je možný až po schválení nákupu, které ud ěluje odpov ědný pracovník. Tento pracovník je odpov ědný za schvalování nákup ů a kontrolu výb ěrového řízení. P ři výb ěrovém řízení se nesmí zvýhod ňovat žádný dodavatel na úkor jiného a stejn ě tak žádný dodavatel nesmí usilovat neférovým zp ůsobem o zvýhodn ění.

3.1.5 Uzav ření smlouvy

Uzav ření smlouvy probíhá pomocí CDMS (Crop Data Management System). Tento systém zajiš ťuje, že smlouva bude ov ěř ena odpov ědnými pracovníky, p ředevším z právního a da ňového hlediska a dále, že tato smlouva bude uložena na daném míst ě. Smlouva bývá uložena dv ěma zp ůsoby, digitáln ě a papírov ě.

Pro nákup do 0,5mil. Kč se často využívají elektronické aukce. Je to velice efektivní nástroj, který šet ří čas a peníze na obou stranách. Potencionální dodavatelé se st řetávají on-line. Elektronická aukce není ve řejná, dodavatelé jsou do aukce pozváni. Stejn ě jako v předchozím p řípad ě je sestavena hodnotící matice dodavatel ů s nastavenými kritérii a váhami kritérií. Probíhá n ěkolik kol, posledním kolem je kolo sout ěžní.

- 28 -

3.1.6 Příjem zboží a sklady

Příjem zboží na sklad probíhá pomocí systému SAP. Kontrola údaj ů na dodacím list ě se skute čností. Následn ě probíhá naskladn ění zboží. Protože ve všech pivovarech Plze ňský Prazdroj jsou omezené skladové prostory, je využíváno externích sklad ů a konsolida čních sklad ů. Konsolida ční sklad je typ skladu, který je ve vlastnictví či pronájmu dodavatele. Odb ěratel v něm má uskladn ěné zboží, které objednal a bude jej v ur čité dob ě pot řebovat. Pak na základ ě odvolávky na objednávku požaduje dané zboží. Dodavatel jej doru čí ve stanovené lh ůtě spolu s dodacím listem a vystaví fakturu. Kupující p řevezme zboží a v termínu uhradí fakturu. Výhoda pro odb ěratele je, že nemusí odebírat celé zboží najednou a využívat vlastních sklad ů. Z toho plyne úspora skladovacích náklad ů. [17]

3.1.7 Záv ěre čné hodnocení dodavatele

„Chce-li nákup udržovat obchodní vztahy, vždy s tím dodavatelem, který je z hlediska vlivu na jeho hospodá řské výsledky nejlepší, musí plynule vyhodnocovat jeho výkony. K tomu si vytvá ří a využívá odpovídající informa ční soubory. Tyto informace získává především ze své vlastní evidence o realizaci dodávek podle potvrzených kupních smluv, z evidence reklamací, urgencí, řešení rozpor ů, vad v dodávkách, jakož i o dalších parametrech chování dodavatele, které se projevují v platebních podmínkách, jakož i v pružnosti a v ochot ě projednávat zm ěny a dodate čné požadavky týkající se kvality výrobk ů, inovací, termín ů a podmínek dodávek apod. Odb ěratel vlastn ě hodnotí, jak byly dodavatelem spln ěny nejen smluvn ě specifikované náležitosti dodávek, ale i další parametry, které zobrazují kvalitu jeho dodavatelské funkce v širším slova smyslu. Odb ěratel musí hodnotit i dodavatelovu životaschopnost. To má význam zejména u výkon ů, které mají delší pr ůběžnou dobu, nap ř. realizace v ětších investi čních akcí, staveb, rozsáhlejšího inova čního programu, u kterého se p ředpokládá nem ěnná jakost a provedení materiálu, který má zna čný vliv na kvalitu výstupu.“ [5, s. 193]

Spole čnost Plze ňský Prazdroj pr ůběžn ě známkuje vztah s dodavatelem. Na pravidelných sch ůzkách se hodnotí, jak dodavatel reaguje na podn ěty, jaké jsou k němu připomínky. Pokud je hodnocen negativn ě, je znevýhodněn p ři dalším výb ěrovém řízení, v extrémním p řípad ě je zapsán na listinu ned ůvěryhodných dodavatel ů. U dodávek se sleduje jejich dodání v odpovídající kvalit ě, množství a čase a p řístup dodavatele. - 29 -

3.1.8 Informa ční systém nákupu

„Rozhodovací a řídící procesy jsou závislé na vstupních informacích, na jejich přesnosti, aktuálnosti, spolehlivost a komplexnosti.“ [6, s. 138]Za pomoci po číta če lze rychle a kvalitn ě zpracovávat vstupní data, vyhodnocovat je a získávat pot řebné informace. [6]

V Prazdroji se využívá celá řada informa čních technologií. Jedním z nejd ůležit ějších nástroj ů je CDMS. Jedná se o nástroj na správu smluv. Každá smlouva d ělá p ředem ur čené kole čko. Za číná u toho, kdo smlouvu vytvá ří, pokra čuje p řes odpov ědné lidi, kte ří jí schvalují a p řipomínkují. Smlouva tímto zp ůsobem projde i p řes právní a da ňové odd ělení. Výhodou je databáze starých smluv. Té se využívá p ři opakovaném uzavírání smluv s některou spole čností. To m ůže zna čně urychlit uzav ření smlouvy. V praxi m ůže běžn ě dojít i k několika desítkám vým ěn smlouvy mezi dv ěma spole čnostmi, než je smlouva uzav řena. P ři každé vým ěně musí být zm ěny schváleny všemi pracovníky, kte ří se na smlouv ě podílejí. Každá smlouva má ur čitou platnost. Po dobu platnosti se mohou čerpat finance na zaplacení finan čních závazk ů vyplívajících ze smlouvy. Přílohou v tomto systému je pak hodnotící matice dodavatel ů

Na CDMS se váže systém konkrétních objednávek EBP. Ten by se dal p řirovnat k nákupnímu košíku, do kterého vkládám projekt nebo část projektu.

Velice ú činným nástrojem je nástroj na po řádání elektronických aukcí. Aukce nejsou ve řejné, potencionální dodavatelé musí být do aukce p řizváni. Velkou výhodou je řešení celého výb ěrového řízení p řes po číta č, které je tak i rychlejší.

3.1.9 Zlepšování a motivování dodavatel ů

Veškeré kroky vzájemné spolupráce sledují jeden hlavní cíl a tím je snižovat náklady a zvyšovat hodnotu toho, co dodavatelé produkují. [2]

Motivaci m ůžeme rozlišovat na hmotnou a nehmotnou. P říkladem hmotné motivace je „ochota p řistupovat na vyšší ceny dodávek za p ředem dohodnutých podmínek.“[2, s. 263]. Nehmotná motivace m ůže být „vyhlašování a oce ňování nejlepších dodavatel ů nebo spole čné plánování strategie a cíl ů odb ěratele s dodavateli.“ [2, s. 263]

Spole čnost Plze ňský Prazdroj motivuje své dodavatele po finan ční stránce. Každý dodavatel je hodnocen. Hodnocení probíhá na pravidelných sch ůzkách. Hodnotí se

- 30 -

předem dané kritéria. Pokud má dodavatel dobrou známku, m ůže dostat zaplaceno o několik procent více, než se zavázala spole čnost Plze ňský Prazdroj zaplatit. Toto hodnocení funguje nejlépe u poskytovatel ů služeb, jako je nap říklad ostraha.

V některých p řípadech m ůže spole čnost Plze ňský Prazdroj vybrat nabídku, která není při hodnocení nejlepší. Jedná se o výjime čné p řípady. D ůvodem je zachování nebo obnovení konkuren čního trhu. Typickým p řípadem je situace p ři výb ěru dodavatele v oblasti realizace staveb. Na trhu bývá dominantní spole čnost, která n ěkolikrát získala zakázky v minulosti. Noví dodavatelé se do výb ěrového řízení v ůbec nep řihlásí. Spole čnost Plze ňský Prazdroj pak sama oslovuje potencionální dodavatele a n ěkdy vybírá i mén ě výhodnou nabídku. Tak ukáže, že nemusí být vždy vybrán pouze jeden a ten samý dodavatel. Do další sout ěže se pak hlásí už více dodavatel ů, trh je více konkuren ční a ceny klesnou. Z dlouhodobého hlediska je to pro spole čnost výhodné.

- 31 -

4 Efektivita nákupu

4.1 Výkonnost podniku

Efektivitu neboli výkonnost lze definovat jako „charakteristiku, která popisuje zp ůsob, respektive pr ůběh, jakým zkoumaný subjekt vykonává ur čitou činnost, na základ ě podobnosti s referen čním zp ůsobem vykonání (pr ůběhu) této činnosti. Interpretace této charakteristiky p ředpokládá schopnost porovnání zkoumaného a referen čního jevu z hlediska stanovené kriteriální škály.“ [7, s. 17]

Z definice vyplívá, že je pot řeba stanovit referen ční zp ůsob vykonání. Tedy hodnotu, ke které budeme nam ěř ené hodnoty vztahovat. Ur čení referen čních prvk ů se m ůže lišit podle toho, pro koho jsou informace ur čeny. Bu ď m ůžeme jako referen ční prvek ur čit reálnou činnost nebo pr ůběh činnosti, jak si jí p ředstavujeme. V této souvislosti hovo říme tedy o reálných a fiktivních referen čních prvcích. Reálné referen ční prvky můžeme rozd ělit podle toho, zda srovnáváme subjekt s jeho minulou činností nebo s jiným subjektem. Tedy na referen ční prvky interní nebo externí. U referen čních prvk ů se m ůžeme bu ď orientovat na pr ůběh činnosti, nebo na výsledek činnosti. U ur čení referen čních prvk ů vždy záleží na tom, pro koho budou hodnoty ur čeny a co jimi chceme sledovat. [7]

Při stanovení referen čních prvk ů si musíme uv ědomit, že reálný referen ční prvek nem ůže být napaden pro svou neuskute čnitelnost. To se m ůže stát u fiktivního referen čního prvku. Stanovené hodnoty pak mohou být ignorovány a chápány jako nesplnitelné [7]

„M ěř ení výkonnosti je samo o sob ě činností provád ěnou ur čitým subjektem nebo skupinou subjekt ů, p řičemž se jedná o činnost sestávající se z řady aktivit, náro čných na kvalitu provedení a vzájemnou koordinaci. Proto je adekvátní p řistupovat k samotnému měř ení výkonnosti jako k činnosti, jejíž výkonnosti m ůže být popsána, interpretována a komunikována.“[7, s. 33]

Podle Wagnera se p ři m ěř ení výkonnosti setkáme p ředevším s těmito pojmy:

• Iniciátor procesu m ěř ení je subjekt, který je p ůvodcem, toho, že proces m ěř ení výkonnosti nastává.

- 32 -

• Uživatel informace získané procesem m ěř ení je subjekt, který je kone čným příjemcem výstup ů procesu m ěř ení.

• Objekt m ěř ení p ředstavuje p ředm ět zkoumání p ři m ěř ení.

• Zkoumaná charakteristika objektu m ěř ení znamená ur čitý znak, rys nebo vlastnost zkoumaného objektu m ěř ení, na kterou se primárn ě zam ěř uje provád ěné m ěř ení, nebo soubory t ěchto znak ů, rys ů a vlastností.

• Model pro m ěř ení a interpretaci výkonnosti je ú čelov ě zam ěř ený popis objektu měř ení prost řednictvím vybraných prvk ů, jejich charakteristik a vztah ů, který by měl odpovídat zám ěru m ěř ení a spl ňovat podmínky proveditelnosti m ěř ení. Model nikdy nem ůže být kopií skute čného objektu.

• Měř ítko, m ěř ení výkonnosti je veli čina, prost řednictvím jejichž hodnot popisujeme ur čitou elementární charakteristiku prvku nebo vztahu prvk ů v modelu pro m ěř ení. Každé m ěř ítko musí být popsáno minimáln ě tím, ke které charakteristice se vztahuje, a dále m ěrnou veli činou a její hodnotou.

• Systém m ěř ení výkonnosti je systém, jehož prvky tvo ří jednotlivá m ěř ítka výkonnosti a jehož prost řednictvím popisujeme prvky, jejich charakteristiky a vztahy ve zkoumaném modelu pro m ěř ení výkonnosti.

• Metoda m ěř ení výkonnosti znamená postup, který je použit pro dosažení cíl ů procesu m ěř ení výkonnosti nebo jejich díl čích fází.

• Systém m ěř ení výkonnosti znamená takové konkrétní řešení procesu m ěř ení výkonnosti, které je založeno na systémovém p řístupu. Prvky systému m ěř ení výkonnosti tvo ří jednotlivé fáze procesu m ěř ení výkonnosti, subjekty, které uskute čň ují m ěř ení výkonnosti nebo se na n ěm podílejí, systémy m ěř ítek výkonnosti a metody používané v jednotlivých fázích m ěř ení výkonnosti . [7]

„Metrika (indikátor) vyjad řuje stav ur čitého systému, nap říklad jeho kvality, efektivnosti a nabývá p ři tom r ůzných hodnot. P ři řízení se používají indikátory také pro definici a dosahování cíl ů (p řípadn ě jejich žádoucích hodnot). Metriky mohou být kvalitativní a kvantitativní.“ [13]

Na záv ěr je t řeba ješt ě doplnit, že pro ozna čení referen čního pr ůběhu se používá anglické slovo benchmark . Pro řet ězec činností od stanovení benchmarku po

- 33 -

interpretaci výsledného porovnání mezi zkoumaným jevem a benchmarkem se používá slovo benchmarking .[3]

4.2 Balanced Scorecard (BSC)

Metoda Balanced Scorecard byla poprvé popsána americkými konzultanty Robert S. Kaplanem a Davidem P. Nortonem v knize The Balanced Scorecard. [19]. Kniha vznikla na základ ě dvanáctim ěsí ční studie. Podn ětem bylo zjišt ění, že do té doby užívané indikátory finan ční výkonnosti ukazují pouze minulost, ale nedokážou zm ěnit budoucnost a také, že naplánované akce z top managementu nejsou často pln ě přetvo řeny v realitu. Výsledkem výzkumu bylo vytvo ření metody balanced scorecard tak, aby dávala managementu nejen informace o finanční výkonnosti, ale i nefinan ční měř ítka. Tím je zajišt ěn vyvážený pohled na podnikání. Práv ě tyto nefinan ční m ěř ítka mají p římý vliv na finan ční výkonnost podniku. Auto ři knihy p řirovnávají BSC ke kokpitu letadla, kde se pilot divá na jednotlivé budíky a má informace o všech důležitých hodnotách.[10] V odborné literatu ře se často setkáme s pojmem dashboard (palubní deska), jako s ozna čením pro souhrn ukazatel ů výkonnosti. BSC poskytuje pohled na čty ři základní firemní perspektivy. T ěmi jsou finan ční perspektiva, interní perspektiva, zákaznická perspektiva a schopnost u čení se a r ůstu. Vztahy mezi jednotlivými perspektivami znázor ňuje obr. č. 6 strategická mapa v BSC.

Obr. č. 5 Strategická mapa BSC

Zdroj: [3], vlastní zpracování

- 34 -

4.2.1 Šest perspektiv balanced scorecard

Zákaznická perspektiva: Zam ěř ení se na zákazníka bývá jedno z hlavních cíl ů spole čnosti. Úkolem top managementu je vypracovat vize spole čnosti a následn ě strategické cíle práv ě s ohledem na zákazníka. Provázanost rozhodování na úrovni top managementu s metodou BSC by mělo vytvo řit specifické a m ěř itelné hodnoty t ěch faktor ů, na kterých zákazníkovi skute čně záleží. Těmi mohou být p ředevším: náklady, kvalita, čas dodání a servis. U existujících produkt ů m ůžeme m ěř it čas, ve kterém spole čnost p řijímá objednávky a čas ve kterém dodá produkt zákazníkovi. U nových produkt ů čas, za který se dostanou na trh a ohlas zákazník ů. U náklad ů bude reagovat zákazník nejen na cenu, ale i na dodate čné náklady. Kvalitu m ůžeme sledovat jako po čet reklamací a stížností anebo také jako kvalitu dodání jako dodání v čase.

Spole čnosti se též budou soust řeďovat na udržení stávajících zákazník ů. Klí čové m ůžou být někdy inovace, jindy udržení kvality produktu. Záleží na tom, v jakém oboru spole čnost podniká. [1]

Finan ční perspektiva: Hlavním cílem je p řinášet co nejv ětší hodnotu pro vlastníky podniku. Finan ční perspektiva bývá kritizována, že přináší údaje za minulé období, které jsou pro u čin ění n ěkterých rozhodnutí nevhodná. Na druhou stranu veškeré zlepšování, které p řináší ostatní perspektivy, by m ěly zvyšovat hodnotu pro vlastníky spole čnosti. Finan ční perspektiva tedy ukazuje, jak se nám da řilo p ředchozí období. Finan ční perspektiva m ůže sledovat r ůzné ukazatele. Nap říklad Cash flow, čtvrtletní prodejní r ůst, hodnotu akcií na trhu, ROE. Cíle, které podnik sleduje, se mohou lišit na základ ě toho, v jaké životní fázi se podnik nachází nebo podle ekonomické situace. Podnik nacházející se ve špatné ekonomické situaci bude spíše sledovat ukazatele přežití, než ukazatele prosperity.[10]

Perspektiva vnit řních proces ů: Pokud spole čnost pozná, co zákazník požaduje, musí to také transformovat do vnitřních proces ů spole čnosti. Proto se m ůže perspektiva vnit řních proces ů pro r ůzné typy podnik ů velmi lišit. Možné cíle perspektivy vnit řních proces ů jsou: výrobní dokonalost, design, vývoj nových produkt ů. Dalším cílem by mohlo být zam ěř ení se na poprodejní aktivity.

Při sledování cíle výrobní dokonalost se m ůže m ěř it nap říklad čas cyklu, náklady na jednotku, výnos. U vývoje nových produkt ů se m ůže sledovat čas zavedení na trh.[10]

- 35 -

Perspektiva učení se a r ůstu: Jedná se o zvyšování odborné zp ůsobilosti a adaptability.

K těmto čty řem klasickým perspektivám připojuje David Parmenter [3] ješt ě další dv ě. Těmi jsou perspektiva životního prost ředí a spokojenosti zam ěstnanc ů. Do souvislosti s životním prost ředím je zahrnuto i podporování místního rozvoje a spojení s budoucími zam ěstnanci. Ve vztahu ke spokojenosti zam ěstnanc ů m ůžeme hovo řit o kultu ře podniku, zachování klí čových pracovník ů. [3]

BSC není jen metoda pro m ěř ení výkonnosti podniku, ale p ředevším manažerským nástrojem. Tento nástroj musí být provázaný s vrcholovým vedením spole čnosti, nebo ť s jeho pomocí jsou stanoveny a sledovány jednotlivé cíle a jejich dosažení. [9]

4.3 Ukazatele výkonnosti

Ukazatele výkonnosti m ůžeme rozd ělit do t ří základních skupin. Jedná se klí čové ukazatele výsledk ů (KRI), ukazatele výkonnosti (PI) a klí čové ukazatele výkonnosti (KPI). [3]

Klí čový ukazatel výsledk ů (KRI) ukazuje, jak si vedla spole čnost za ur čité období. Může se jednat o finan ční ukazatele nebo nefinan ční ukazatele hodnotící minulost. Mezi nefinan ční ukazatele m ůže pat řit spokojenost zákazníka nebo spokojenost zam ěstnanc ů. Mezi finan ční ukazatele m ůžeme za řadit čistý zisk p řed zdan ěním, rentabilitu zákazník ů nebo výnos vloženého kapitálu. Informace, které poskytuje KRI jsou vhodné p ředevším pro p ředstavenstvo. Informace jsou za delší časový úsek, jako nap říklad čtvrtletí nebo rok. [3]

Ukazatele výkonnosti (PI), jsou dopl ňujícími indikátory pro KPI a KRI. M ůžou zahrnovat nap říklad rentabilitu hlavních zákazník ů, čistý zisk na výrobních linkách atd. Jedná se o informace vhodné pro vedení spole čnosti. [3]

4.3.1 Klí čové ukazatele výkonnosti (KPI)

Klí čové ukazatele výkonnosti jsou takové ukazatele, které jsou d ůležité pro sou časný a především budoucí stav organizace. Říkají nám, co musíme zm ěnit, abychom byli v budoucnu lepší. Jedná se vždy o nefinan ční m ěř ítka, která jsou sledována nep řetržit ě během hodin, dn ů a týdn ů. Je d ůležité ur čit zodpov ědnost za tyto m ěř ítka. Zodpov ědnost nesou bu ď ur čití zam ěstnanci, nebo týmy. KPI dávají informace vrcholovému managementu. Tyto indikátory ovliv ňují úsp ěch organizace, proto musí - 36 -

ovliv ňovat n ěkolik hledisek balanced scorecard. To znamená, že zlepšování klí čových indikátor ů výkonnosti pozitivn ě zlepšuje i ostatní aspekty fungování spole čnosti. Pokud chceme, aby KPI zlepšovaly budoucnost, musíme do nich zahrnout ukazatele ur čující budoucnost.[2]. Nap říklad „jestliže chceme zvýšit tržby, je tím, co je d ůležité v ědět, po čet jednání s našimi klí čovými zákazníky již zorganizovaných / naplánovaných v příštím týdnu, v příštích dvou týdnech nebo v příštím m ěsíci.“ [2, s. 8]

Po čet KPI je podle autor ů Kaplana a Nortona nejvýše dvacet, podle autor ů Hope a Fraser má být po čet KPI do deseti. Parmenter doporu čuje pravidlo 10 KRI, až 80 PI a 10 KPI.[3]

KPI by m ělo být vytvo řeno podle zásady SMART KPI.

• Specifický: musí být vyjasn ěno, co bude ukazatel m ěř it a k čemu to bude dobré.

• Měř itelný: nam ěř ená hodnota by se m ěla porovnávat s předpokládanou hodnotou. Pak můžeme ur čit, zda a nakolik jsme dosáhli cíle.

• Dosažitelný: Daný p ředpoklad musí být dosažitelný a reálný. Pokud bude stanoven nedosažitelný p ředpoklad, m ůže KPI p ůsobit nemotiva čně.

• Významný: musí výrazn ě ovliv ňovat podnik a být provázaný se strategií.

• Čas, ve kterém se KPI m ěř í a vykazuje. [11]

- 37 -

5 Stanovení klí čového ukazatele výkonnosti pro odd ělení nákupu

5.1 Postup stanovení

Samotné sestavení klí čových indikátor ů výkonnosti ve spole čnosti je úkol pro speciáln ě sestavený a proškolený tým. D ůležitou roli hraje externí facilitátor, který má zkušenosti s projektováním KPI a jeho úkolem je radit týmu. Dalším důležitým faktorem je zapojení vrcholového vedení. Nebo ť práv ě jemu jsou ukazatele výkonnosti ur čeny. Sestavení indikátor ů, které budou fungovat a m ěř it práv ě to, co pot řebuje vedení spole čnosti vědět, se v ětšinou nepovede v plném rozsahu hned na poprvé. [3]. M ěř ítko, které je v práci navrženo, m ěř í d ůležitou oblast nákupu. Nelze však s jistotou tvrdit, že práv ě toto měř ítko a práv ě v takovéto podob ě by se osv ědčilo na ur čitou spole čnost. Záleží na tom, jaké postavení má v podniku nákup a jaké si klade cíle. Také záleží na softwarovém vybavení podniku. Softwarové vybavení umož ňuje vybraná data přem ěň ovat v důležité informace pro vedení podniku.

Na obrázku č. 6 je zobrazeno schéma za člen ění ukazatel ů výkonnosti do firemní struktury. Obr. č. 6 Strategická mapa BSC

Zdroj: [3, s. 23], vlastní úprava

- 38 -

5.2 Stanovení KPI pro nákup

Při stanovení ukazatele pro nákup p řichází v úvahu celá řada faktor ů, které by se daly sledovat a které nám p řipadají d ůležité. Smyslem KPI je však vybrat jen jeden nebo dva ukazatele (pro nákup), které nám poskytnou dostate čné informace o důležitých probíhajících procesech. P ředevším by to m ěly být takové ukazatele, které zobrazují sou časné události a budoucí vývoj. Jedná se u ukazatele, které bude sledovat nejvyšší vedení. Neberou se proto v úvahu r ůzné díl čí ukazatele, vhodné pro jednotlivé díl čí úseky nákupu. [3]

Byl vytvo řen ukazatel odvolávek a dodávek. Jeho cílem je m ěřit klí čové odvolávky a dodávky vybraných vstup ů do výroby. Sledovat zda byly v čas odeslány odvolávky a následn ě sledovat přijetí dodávky na sklad. Jako dodávky byly ur čeny takové, které přímo zasahují do výroby, a p ři jejich v časném nedodání by se výroba mohla zastavit. Pat ří mezi n ě nap říklad:

• Lahve

• Plechovky

• Obalový materiál

• Sudy

Všechny čty ři položky jdou d ůležité pro výrobu. Pokud jich bude nedostatek, zastaví se proces stá čení. Dalším d ůvodem je, že v jednotlivých pivovarech pat řící do spole čnosti Plze ňský Prazdroj jsou omezené prostory pro skladování. Sklady jsou tedy mimo spole čnost a zásoba v jednotlivých pivovarech musí být často dopl ňována.

Systém odvolávek umož ňuje po podání objednávky postupný odb ěr zboží. Objednávka je nap říklad u čin ěna na 18 m ěsíc ů. Vstupy do výroby jsou odebírány podle výrobního plánu. Odebírané množství v jednotlivých m ěsících stanový výrobní plán. Ten je známý na t ři m ěsíce dop ředu a na další t ři m ěsíce je up řesn ěný. Informace o plánovaných odb ěrech jsou p ředány dodavateli, aby mohl p řizp ůsobit jeho plán výroby. Tento princip je znázorn ěn na obr. č. 7.

- 39 -

Obr. č. 7 Plán výroby

Zdroj: [3], vlastní zpracování

Ukazatel odvolávek a dodávek bude sloužit vedení spole čnosti, p ředevším pak manažerovi nákupu, případn ě jeho pod řízeným, zodpov ědným za nákup daných položek. Jedním pohledem manažer zjistí, kolik dodávek má v dané období p řijít, kolik dodávek je zpožd ěno a zda se uskute čnily všechny plánované odvolávky.

Indikátor má dv ě části. Porovnání času do kdy se m ěla u činit odvolávka s tím, zda byla učin ěna. Výsledkem je procento odvolávek u čin ěných v termínu.

kde: CO…procentní po čet odvolávek, spln ěná k danému datu

A… po čet uskute čněných odvolávek k ur čitému datu

B… po čet plánovaných odvolávek k ur čitému datu

Sledování p řijatých dodávek v čase a kvalit ě. Výsledkem je procento dodávek dodaných v očekávaném termínu, množství a kvalit ě.

kde: DOT… procentní po čet dodávek, které byly dodány ve správném čase, množství a kvalit ě.

X… po čet p řijatých dodávek k ur čitému datu - 40 -

Y… po čet plánovaných dodávek k ur čitému datu

Pomocí softwaru pak bude graficky vyjád řeno, kolik procent odvolávek bylo uskute čněno oproti plánu, kolik procent dodávek a v jakém množství bylo p řijato oproti plánu. V případ ě, že dodávka nedojde, bude zobrazen čas, který zbývá než bude muset být p řerušena výroba.

Může dojít k tomu, že dodávka přijde v čase i kvalit ě a část zboží bude chyb ět. Pro každý druh dodávaného vstupu je pot řeba stanovit procentní hranici, do které bude dodávka evidována jako p řijatá v po řádku pro ú čely zobrazení aktuálních hodnot KPI. Pokud by nap říklad nep řišlo 5% dodávky, nijak to neovlivní výrobní plán. Ve výkazu za ur čité období budou zaznamenány všechny nesrovnalosti.

5.2.1 Stanovení kriterií SMART KPI

• Specifický: Ukazatel bude m ěř it, zda byla v čas provedena odvolávka a zda byla v čas převzata dodávka u vybraných klí čových nákup ů do výroby.

• Měř itelný: Vztažnou hodnotou bude vždy datum, do kterého m ěla být odvolávka uskute čněna. V případ ě dodávek, bude vztažná hodnota plánované množství, které má být p řijato k ur čitému datu.

• Dosažitelnost: Cílem je uskute čnit v čase všechny klí čové odvolávky a p řijmout dodávky v takovém objemu, aby nemusela být pozastavena výroba.

• Významnost: Tento ukazatel má strategický význam. Měř í schopnost nákupu obstarávat d ůležité vstupy do výroby. To má p římou návaznost na plány výroby. Tyto plány jsou zahrnuty ve strategických plánech spole čnosti.

• Čas, ve kterém se KPI vykazuje a m ěř í: M ěř ení bude probíhat každý den. KPI ukáže, kolik odvolávek nebylo uskute čněno k datu, kdy m ěly být uskute čněny. A kolik dodávek nebylo p řijato na sklad v čase a množství, ve kterém měly být p řijaty.

5.2.2 Za člen ění indikátoru do BSC

Aby se jednalo o správný ukazatel KPI m ěl by ovliv ňovat hned n ěkolik hledisek balanced scorecard. [3]

Dopad definovaného ukazatele KPI na finan ční hlediska. KPI poskytuje manažerovi informace o tom, kolik dodávek se zpozdilo a jaký je čas na sehnání chyb ějícího zboží.

- 41 -

Tím se ovlivní finan ční stránka, protože se snižuje šance na p řerušení provozu z důvodu nedostatku vstup ů a tím zvýšení náklad ů. Dále nemusí vznikat dodate čné náklady na odstran ění chyby.

Dopad na interní procesy. KPI se p římo týká interních proces ů. Hodnotí, zda byla odvolávka učin ěna v čas a sleduje, zda dorazila v čas dodávka. Dopad na vnit řní procesy jako výroba, řízení skladových zásob.

Pokud bude docházet k dodávkám v čase a kvalit ě, nebudou vznikat dodate čné výkony jako doprava zboží. Tím dojde k šet ření pohonných hmot a menšímu zne čišt ění životního prost ředí.

Vliv na zákazníka je zprost ředkovan ě. Pokud budou vstupy do výroby dodávány dle plánu, bude zajišt ěna kvalita zboží a množství, které zákazník požaduje.

Aby klí čový ukazatel výkonnosti pouze nevykazoval hodnoty, ale stal se z něho nástroj řízení, je pot řeba definovat odpov ědnost za tento ukazatel ur čitým lidem nebo tým ům [3]. V případ ě ukazatele pro odvolávky a dodávky bude za výsledky ukazatele zodpov ědný manažer nákupu daného vstupu a jeho pod řízení. Se zodpovědností musí přijít i pravomoci rozhodovat o tom, jak zlepšit výsledky ukazatele. Tedy rozhodovat o krocích, které povedou k náprav ě chyb.

5.2.3 Informa ční vstupy indikátoru

Pro to, aby indikátor správn ě fungoval, je d ůležité p ředávat správná data a informace ve správném čase. Úkolem IT odd ělení je provázat stávající používané informa ční technologie s programem řešící KPI. Data a informace, které KPI pot řebuje, jsou následující:

• Definice klí čových dodávek

• Příjem dodávek na sklad ě. Bude sledovat kdy a v jakém množství a čase byly klí čové dodávky p řijaty na sklad.

• Plán výroby, který je známý až na 18 m ěsíc ů dop ředu. Vždy je nutné zohlednit aktualizaci plánu pro dané období nap říklad tří m ěsíc ů.

• Časy odvolávek. Je t řeba zohlednit po čet dn ů, které má dodavatel na uskute čnění dodávky, pop řípad ě stanovit rezervu.

- 42 -

• Čas kdy dojde k zastavení výroby. Tato informace pochází ze skladu, který se čte zbývající zásobu a rezervní zásobu a ur čí dobu, po kterou m ůže p ři plánovaném objemu výroby poskytovat vstupy.

• Informaci o tom, kdy byla u čin ěna odvolávka

5.2.4 Grafická ukázka KPI pro nákup

Obr. č. 8 KPI pro nákup

Zdroj: vlastí

Hlavní panel bude zobrazovat graf z obr. č. 8. Na ose x bude zobrazeno datum, na ose y budou jednotliví dodavatelé klí čových zdroj ů do výroby. První pole bude zobrazovat čas, ve kterém má prob ěhnout odvolávka zboží. Druhé pole bude zobrazovat čas, ve kterém má být zboží doru čeno. T řetí pole se zobrazí v případ ě, že zboží doru čeno nebylo a bude ukazovat čas do doby, než se pozastaví výroba. Pokud se výroba zastaví, zobrazí se čtvrté pole s časem zastavení provozu. Zelená barva pole zna čí, že akce byla spln ěna v termínu. Šedá barva je pro pole s akcí, která ješt ě nebyla spln ěna, ale neskon čil čas ur čený na akci. Červená barva je pro pole s akcí, která nebyla spln ěna v termínu.

Dopl ňující ukazatele ve form ě budík ů na obr. č. 9 zobrazují n ěkteré informace z grafu v přehledn ější form ě. Na prvním z nich je po čet dodávek, které nebyly dodány a jsou tedy v kritickém čase dodání. Na druhém je zobrazen po čet dodávek, které jsou v čase,

- 43 -

probíhající dodávky a ješt ě nebyly p řijaty. Třetí budík zobrazuje po čet odvolávek, které nebyly u čin ěny, a tedy hrozí, že nedorazí v čas.

Obr. č. 9 Dopl ňující ukazatel KPI

Obr. č. 10 zobrazuje pohled na dashboard Obr. č. 10 Dashboard

Zdroj: vlastní

5.2.5 Výkaz ukazatele KPI

Pomocí stanoveného ukazatele pro nákup je možné zobrazit historické hodnoty vhodné pro pravidelné výkazy. Nejd ůležit ější bude sledovat, jaké procento dodávek p řišlo v po řádku ve stanoveném termínu množství a kvalit ě. Vybrané klí čové dodávky jsou plechovky a sklen ěné lahve. V tabulce č. 5 je zaznamenáno procento dodávek, které přišly daný m ěsíc ve správném čase, množství a kvalit ě. Kvalita je brána v rámci

- 44 -

kontroly p řed p řijetím. Není brána v úvahu kontrola, která se provádí p ři výrobním procesu. Pokud 90 – 100% zboží došlo v po řádku, není ohrožena výroba. V rozmezí 80 – 89% se jedná o ohrožení výroby. Vážné ohrožení nastává v rozmezí 70 -79%. P ři vážném ohrožení výroby hrozí riziko, že dojde zásoba vstupu do výroby a výroba bude pozastavena. Graf na obrázku č. 11 znázor ňuje pr ůměrnou procentní úsp ěšnost dodávek za období 1. 1. 2012 až 28. 2. 2013. Tab. č. 5 Úsp ěšnost dodávek Úsp ěšné doru čení všechny Dodávky sklo Dodávky pivovary plechovky Měsíc Plze ň V. Nošovice P V.P N P V.P N Popovice Leden 91 92,5 94 92 90 98 97 95 90 Únor 92,5 98,5 96,5 94 92 96 97 92 97 Březen 89,5 90 91,5 92 98 89 96 94 97 Duben 95,5 94 96 95 90 97 96 98 95 Kv ěten 90,5 90,5 92 88 95 92 93 95 92 Červen 88 90 87 92 95 97 98 96 91 Červenec 92,5 96 93 96 96 92 89 96 99 Srpen 96 94 94 98 96 99 99 92 91 Zá ří 98 96 97,5 99 96 98 97 96 97 Říjen 92,5 97,5 90,5 96 99 87 89 96 94 Listopad 97 98,5 96 95 98 97 99 99 95 Prosinec 95 97,5 97,5 94 98 97 96 97 98 Leden 95 87,5 96 97 97 96 93 93 98 Únor 97,5 88 97 98 89 96 97 92 98 pr ůměr 95 94,78 95,21 Zdroj:[20]

- 45 -

Obr. č. 11 Klí čové vstupy do výroby

Zdroj: [20], vlastní zpracování

Za analyzované období byla pr ůměrná úsp ěšnost doru čení dodávek 95%.

Graf na obrázku č. 12 znázor ňuje procentní úsp ěšnost dodání v jednotlivých pivovarech. Do každého pivovaru m ůže být použit jiný zp ůsob dopravy nebo využíván jiný dodavatel. Nejspolehliv ěji bylo dodáváno do Nošovic, pr ůměrn ě 95,1% dodávky došlo v po řádku. Druhé nejspolehliv ější zásobování bylo do Plzn ě, pr ůměrn ě 95,07% dodávky došlo v po řádku. Do Velkých Popovic p řišlo v po řádku 95% dodávek.

- 46 -

Obr. č. 12 Úsp ěšnost dodávek v jednotlivých pivovarech

Zdroj: [20], vlastní zpracování

Grafy na obrázcích č. 13 a 14 ukazují procentní úsp ěšnosti dodání skla a plechovek do jednotlivých pivovar ů.

- 47 -

Obr. č. 13 Procentní úsp ěšnost dodávání plechovek do pivovar ů

Zdroj: [20], vlastní zpracování

Obr. č. 14 Procentní úsp ěšnost dodávek skla do jednotlivých pivovar ů

Zdroj: [20], vlastní zpracování

- 48 -

Je t řeba ješt ě použít dopl ňující ukazatel pr ůměrného času zpožd ění dodávek. Výkaz z klí čového indikátoru výkonnosti nám dává informaci o tom, že dodávka byla zpožd ěna nebo nebyla doru čena celá. Nedává však informaci o vážnosti ohrožení výroby. Pr ůměrné zpožd ění dodávek za sledované období bylo vypo čteno jako vážený pr ůměr, kde vahou bylo zpožd ěné množství. Pr ůměrné zpožd ění dodávek vyšlo 2,3 dne. [20]

5.2.6 Zhodnocení výsledk ů

Pr ůměrn ě bylo za sledované období v po řádku doru čeno 95% dodávek sklen ěných lahví a plechovek do výroby. Jedná se dobrý výsledek, nicmén ě dal by se ješt ě o n ěkolik procent zlepšit.

Z nam ěř ených hodnot je patrné, že dochází k neparným zpožděním v dodávkách nebo že dodávky nejsou úplné. Nikdy za analyzované období nedošlo k vážn ějšímu ohrožení výroby. Pr ůměrné zpožd ění dodávek vyšlo 2,3 dny.

Za neúplností dodávek stojí dva druhy p říčin. První je skupina p říčin, které jsou p římo neodstranitelné. Jedná se nap říklad o autonehody p ři doprav ě, nep říznivé po časí apod. V těchto p řípadech se m ůže spole čnost pouze p řipravit na následky. Druhou skupinou příčin jsou lidské chyby. Ty se dají odstranit nap říklad pracovními p ředpisy, kontrolami atd. Práv ě tyto chyby zp ůsobují dodate čné náklady, které by nemusela spole čnost vynaložit.

Z analýzy vyplývá, že odd ělení nákupu je schopno obstarat a dlouhodob ě spolupracovat se spolehlivými dodavateli. U dodávek sklen ěných lahví a plechovek byla zjišt ěna vysoká spolehlivost dodávek a krátký čas zpožd ění dodávek. Výroba dostávala do procesu stá čení pot řebné množství sklen ěných lahví a plechovek. Nenastala situace, kdy by bylo nutnost proces p řerušit z důvodu nedostatku sledovaných vstup ů.

- 49 -

6 Ukazatel PI pro nákup služeb

Ukazatele výkonnosti by m ěly dopl ňovat klí čové ukazatele výkonnosti. Zpravidla jsou ur čeny pro nižší stupe ň vedení, nebo ť sledují jen menší oblast. Mezi tyto oblasti mohou v odd ělení nákupu nap říklad pat řit nákup komodit, nákup služeb apod.

6.1 Ukazatel výkonnosti pro nákup služeb

Byl vybrán ukazatel m ěř ící spolehlivost a kvalitu nakupovaných služeb. Mezi tyto služby pat ří ve spole čnosti Plze ňský Prazdroj ostraha, podnikové stravování, úklid atd. Nákup služeb je specifický tím, že služba je zpravidla dodávána po delší čas, v pravidelných intervalech nebo nep řetržit ě. Klí čové u nákupu služeb je jejich kvalita.

Nákup služeb bývá často považován za oblast, kterou není pot řeba nijak zvláš ť sledovat. Ale práv ě podp ůrné služby slouží každému nebo v ětšin ě zam ěstnanc ů spole čnosti. Mají tedy p římý vliv na jejich efektivitu práce. Pokud budou služby kvalitní a podle p ředstav zam ěstnanc ů, stane se pracovní prost ředí p říjemn ějším, dynami čtějším a podporující vynikající pracovní výkon.

Abychom byli schopni ovlivnit kvalitu dodávaných služeb je pot řeba definovat, co bude za kvalitu považováno. S touto definicí musí být obeznámen i dodavatel služby tak, aby mohl dodávat služby práv ě v takové podob ě a kvalit ě, jak si spole čnost p ředstavuje. V případ ě nákupu služeb nastává problém, jak správn ě definovat a ohodnotit poskytovanou službu. Základním výstupem všech služeb by m ěla být spokojenost zákazníka.

6.2 Stanovení úrovn ě služby stravování

Na za čátku je pot řeba u každé služby definovat, co bude jejím výstupem a jak se bude hodnotit. U hodnocení rozvrhnout v jakém rozsahu je pro odb ěratele služba p řijatelná. Pokud bude hodnocení služby lepší než p řijatelné, m ůže být ve smlouv ě, stanoveno o kolik procent dostane dodavatel zaplaceno více. Naopak pokud bude hodnocení horší, může být dodavatel penalizován.

Služba stravování je hodnocena dotazníkem rozeslaným zam ěstnanc ům spole čnosti, auditem služby. Také se hodnotí p řístup dodavatele. V hodnocení je p ředevším zahrnuto hodnocení jídla, čistoty prostor, p řístup personálu a kvalita dopl ňkového sortimentu jako je pití, zákusky apod.

- 50 -

Audit bude provád ěn v pr ůběhu m ěsíce, dosažené body se mohou pr ůměrovat. Dotazník bude rozesílán vybrané skupin ě zam ěstnanc ů. Velikost skupiny bude cca 300 zam ěstnanc ů. Další možností je vypln ění dotazníku na intranetové stránce spole čnosti.

6.2.1 Bodové ohodnocení služby

Úrove ň kvality služby je ohodnocena 104 body. Body jsou rozd ěleny do p ěti skupin v tabulce č. 5. Tab. č. 6 Hodnocení služby Hodnocení kvality služby

Kvalita služby nevyhovující 0 - 60

Kvalita služby minimální 61 - 70

Kvalita služby smluvní 71 - 80

Kvalita služby vyšší 81 - 92

Kvalita služby nadstandardní 93 - 104

Zdroj: [20], vlastní zpracování

Bodování jednotlivých m ěř ítek služby.

Měsí ční porada zástupc ů odb ěratele a dodavatele. Zhodnotit m ěsí ční pln ění povinností vyplývajících ze smlouvy. Z porady je po řízen písemný zápis. Pokud se porada uskute ční nebo neuskute ční z důvodu na stran ě odb ěratele je hodnocení 4b. Pokud se neuskute ční z důvod ů na stran ě dodavatele je hodnocení 0b.

Dotazníkové šet ření, které probíhá na základ ě dotazník ů rozeslaných e-mailem a na intranetové stránce odb ěratele služby. Celkový možný po čet bod ů je 20. Body jsou rozd ěleny po p ěti do čty ř kategorií. T ěmi jsou spokojenost s hlavním jídlem, chováním personálu, čistotou jídelny a dopl ňkovým sortimentem.

Řešení požadavk ů odb ěratele služby. Hodnoceno je, zda byly vy řešeny všechny oprávn ěné požadavky odb ěratele ve stanovených termínech. Požadavky musí být dány písemnou nebo jinak prokazatelnou formou. Maximální po čet bod ů je 10. Pokud bylo vy řešeno mén ě než 25% požadavk ů je hodnocení 0b. Za spln ění 25-50% požadavk ů je hodnocení 4b. Za každých dalších vy řešených 25% požadavk ů se p řičtou 2b.

Řešení stížností, které se dají klasifikovat jako hrubé odchylky od výkonu služby, nebo platné sm ěrnice Plze ňského Prazdroje. Za více než t ři stížnosti je po čet bod ů nulový. Do - 51 -

tří stížností je po čet bod ů 6. Za jednu stížnost je po čet bod ů 8 a za m ěsíc bez oprávn ěných stížností je 10b.

Rozd ělení bod ů p ři auditu je znázorn ěno v tabulce č. 6.

Tab. č. 7 Rozd ělení bod ů - audit Kontrola Max. po čet bod ů Č ě istota kuchyn 10 ů Chování pracovník 10

Hygiena 10 ř Pracovní p edpisy 10 Č istota jídelny 10 ů Vzhled pracovník 10 č ů Po et bod auditu 60 č ů Celkový po et bod 104

Zdroj: vlastní zpracování

6.3 Výkaz výsledk ů ukazatele

Hodnoty tohoto ukazatele jsou ur čeny pro manažera zodpov ědného za nákup služeb. Zárove ň je to informace o tom, zda má být dodavateli zaplacena domluvená částka i s bonusem nebo zda bude naopak penalizován.

Pokud je výsledek hodnocení 0 - 60 bod ů, vyžaduje Prazdroj, aby dodavatel provedl analýzu p říčin a navrhl opat ření. Dále m ůže odb ěratel požadovat 5% slevu z měsí ční fakturace.

Bodové hodnocení 61 - 70 bod ů je hodnota p ředstavující minimální vyhovující úrove ň služby. Odb ěratel m ůže požadovat 3% slevu z měsí ční fakturace. Pokud je bodové hodnocení 71 - 80 bod ů, je služba dodávaná na cílové úrovni. V rozmezí 81 – 92 bod ů je dodávaná služba kvalitativn ě vyšší, než byla smluvn ě dohodnuta. Dodavatel má právo obdržet bonus 3% z fakturované částky. P ři hodnocení nad 93 bod ů je dodávaná služba excelentní a dodavatel má právo na bonus ve výši 5% z měsí ční fakturace.

- 52 -

Graf na obr. č. 15 zobrazuje nam ěř ené hodnoty za období od 1. 9. 2012 do 28. 2. 2013. Modrá oblast vyzna čuje rozsah bod ů hodnocený jako smluvní, zelená oblast je rozsah hodnocený jako vyšší než smluvní, žlutá oblast je rozsah hodnocený nadstandardní. Obr. č. 15 Hodnocení dodavatele služeb

Zdroj: vlastní zpracování

Jak je vid ět z grafu na obr. č. 15 za analyzované období nikdy neklesla spokojenost s odebíranou službou pod smluvní úrove ň. Dlouhodob ě je hodnocení na úrovni vyšší než smluvní. V prosinci byl dosažený po čet bod ů 97 a služba byla hodnocena jako nadstandardní. Použití ukazatele pro m ěř ení kvality dodávané služby má za následek dlouhodobé motivování dodavatele služby. Za období 1. 9. 2012 až 28. 2. 2013 bylo pr ůměrné hodnocení služby 89,5 bodu.

- 53 -

Obr. č. 16 Nam ěř ené hodnoty - dotazník

Zdroj: vlastní zpracování

Graf na obrázku č. 16 zobrazuje nam ěř ené hodnoty z dotazníkového šet ření. Dotazník slouží pro kontrolu toho, jak je služba vnímána zaměstnanci. Pr ůměrná hodnota za analyzované období je 15,6 bodu z dvaceti možných. Vzhledem k subjektivnímu hodnocení respondent ů lze tento výsledek považovat za velice dobrý.

- 54 -

Záv ěr

Tato bakalá řská práce se zabývá m ěř ením efektivity nákupu pomocí indikátor ů výkonnosti. Vybral jsem si spole čnost Plze ňský Prazdroj, a.s. p ředevším proto, že jako jedna z mála spole čností v Česku má zkušenosti s využíváním indikátor ů výkonnosti. Plze ňský Prazdroj vlastní čty ři pivovary a je nejv ětším tuzemským výrobcem piva.

V první části práce byla p ředstavena spole čnost Plze ňský Prazdroj, a.s. a popsány její nákupní procesy. Ty tvo ří velice složitý a provázaný systém. Jedním ze zp ůsob ů jak se v takovém systému orientovat a m ěř it výkonnost jsou práv ě klí čové indikátory výkonnosti.

Ve druhé části práce byla vysv ětlena problematika indikátor ů výkonnosti. Vytvo řeným klí čovým indikátorem výkonnosti pro nákup byla zm ěř ena efektivita nákupu jako schopnost obstarávat klí čové vstupy do výroby. Z provedené analýzy vyplývá, že odd ělení nákupu dokáže plnit tuto funkci velice dob ře. Za sledované období čtrnácti měsíc ů nikdy nedošlo k přerušení provozu z důvodu nedostatku sledovaných vstup ů do výroby. Ve stanoveném čase, kvalit ě a množství došlo pr ůměrn ě 95% dodávek.

Druhý ukazatel m ěl za úkol m ěř it kvalitu služby vnitropodnikového stravování. Výsledkem analýzy bylo, že kvalita služby vnitropodnikového stravování byla dlouhodob ě hodnocena jako lepší než smluvní. To znamená, že dodavatel p ři auditech služby i p ři dotazníkovém šet ření zam ěstnanc ů dosahuje vyššího po čtu bod ů, než je stanoveno ve smlouv ě. Za lepší výsledek je dodavatel finan čně odm ěněn. Ukazatel je dobrý zp ůsob motivování dodavatele služby.

Výsledky obou m ěř ení nazna čují, že spole čnost Plze ňský Prazdroj je jedni čkou ve svém oboru. Management spole čnosti je na vysoké úrovni a je schopen dlouhodob ě dosahovat svých cíl ů. P ři zpracování své práce jsem se nesetkal s nedostatky, které bych mohl zlepšit. Cíle práce, které jsou definovány v úvodu práce, považuji za spln ěné.

- 55 -

Seznam tabulek Tab. č. 1 Portfolio výrobk ů piva ...... - 11 - Tab. č. 2 Produkce piva v letech ...... - 14 - Tab. č. 3 Po čty zam ěstnanc ů a mzdové náklady v letech ...... - 15 - Tab. č. 4 Výsledky hospoda ření v letech 2007-2012 v mil. K č ...... - 18 - Tab. č. 5 Úsp ěšnost dodávek ...... - 45 - Tab. č. 6 Hodnocení služby ...... - 51 - Tab. č. 7 Rozd ělení bod ů - audit ...... - 52 -

- 56 -

Seznam obrázk ů Obr. č. 1 Export piva v letech ...... - 13 - Obr. č. 2 výstav piva v letech ...... - 14 - Obr. č. 3 Pr ůměrné po čty zam ěstnanc ů a mzdové náklady ...... - 15 - Obr. č. 4 Výsledky hospoda ření za b ěžnou činnost v mil. K č v letech 2006-2012 ... - 18 - Obr. č. 5 Strategická mapa BSC ...... - 34 - Obr. č. 6 Strategická mapa BSC ...... - 38 - Obr. č. 7 Plán výroby ...... - 40 - Obr. č. 8 KPI pro nákup ...... - 43 - Obr. č. 9 Dopl ňující ukazatel KPI ...... - 44 - Obr. č. 10 Dashboard ...... - 44 - Obr. č. 11 Klí čové vstupy do výroby ...... - 46 - Obr. č. 12 Úsp ěšnost dodávek v jednotlivých pivovarech ...... - 47 - Obr. č. 13 Procentní úsp ěšnost dodávání plechovek do pivovar ů ...... - 48 - Obr. č. 14 Procentní úsp ěšnost dodávek skla do jednotlivých pivovar ů ...... - 48 - Obr. č. 15 Hodnocení dodavatele služeb ...... - 53 - Obr. č. 16 Nam ěř ené hodnoty - dotazník ...... - 54 -

- 57 -

Seznam použitých zkratek BSC balanced scorecard CO call off CDMS Crop Data Management System DOT delivery on time KPI key performance indicator KRI key results indicator PI performance indicator ROE Return on Equity

- 58 -

Seznam použité literatury [1] KAPLAN, S, Robert., NORTON, P, David. The Strategy focused organization . [online] 1. vydání, Harvard Business Press, 2001, 400 s., ISBN 1-57851-250-6 [cit. 14.2.2013] Dostupné z http://books.google.cz/books/about/The_Strategy_focused_Organization.html?id =6sC_X4DR-WoC&redir_esc=y [2] NENADÁL, Jaroslav. Management partnerství s dodavateli: nové perspektivy firemního nakupování . 1. vydání, Praha: Management Press, 2006. 323 s., ISBN 80-7261-152-6

[3] PARMENTER, David. Klí čové ukazatele výkonnosti . 1. vydání, Praha: Česká spole čnost pro jakost., 2008, 242 s., ISBN 987-80-02-02083-7 [4] PLZE ŇSKÝ, Prazdroj. Plze ňský Prazdroj, p říb ěh, který nep řestává inspirovat. 1. vydání, Praha: NAVA, 2012, 248 s., ISBN 978-80-7211-427-6 [5] SYNEK, Miloslav a kol. Podniková ekonomika . 5. p řepracované a dopln ěné vydání, Praha: C.H. Beck, 2010, 498 s., ISBN 978-80-7400-336-3

[6] TOMEK, Jan., HOFMAN, Ji ří. Moderní řízení nákupu podniku . 1. vydání, Praha: Management Press, 1999, 276 s., ISBN 80-85943-73-5

[7] WAGNER, Jaroslav. Měř ení výkonnosti: jak m ěř it, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti . 1. vydání, Praha: Grada, 2009, 248 s., ISBN 978-80-247-2924-4 [8] Prazdroj. In: aktuáln ě.centrum.cz [online]. [cit. 14.3.2013]. Dostupné z: http://aktualne.centrum.cz/ekonomika/byznys-a- spolecnost/clanek.phtml?id=728071 [9] Vše co jste si p řáli v ědět o Balanced Scorecard. In: businessvize.cz [online]. [cit. 10.2.2013]. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/rizeni-a-optimalizace/vse- co-jste-si-prali-vedet-o-balanced-scorecard

[10] The Balanced Scorecard- Measures that Drive Performance. In: google.cz [online]. [cit. 2.2.2013]. Dostupné z: http://www.google.cz/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=14&ved=0 CFEQFjADOAo&url=http%3A%2F%2Fwww.marketmatch.com%2Fcontent%2 Fdownload%2F1075%2F6422%2F&ei=d2ZUUcqyOYjUswbfxYDgAQ&usg=A

- 59 -

FQjCNEpceDoY9ZrbPrzdl8uhDOQC5QVrQ&sig2=f0ZKz24ZbipspfvfHLU9b A&bvm=bv.44342787,d.Yms

[11] The KPI SMART Rule. In: lltcorp.com [online]. [cit. 12.3.2013]. Dostupné z: http://www.lltcorp.com/content/kpi-s-m-r-t-rule [12] Metriky. In: Managementmania.com [online]. [cit. 10.2.2013]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/metriky [13] Historie Plze ňských pivovar ů. In: pivovary.info.cz [online]. [cit. 10.1.2013]. Dostupné z: http://www.pivovary.info/prehled/prazdroj/prazdrojfuze_h.htm. [14] Plze ňský Prazdroj, a.s. Výro ční zprávy 2007-2012 . Plze ň: Plze ňský Prazdroj. [15] Plze ňský Prazdroj. In: prazdroj.cz [online]. [cit. 12.1.2013]. Dostupné z: http://www.prazdroj.cz/ [16] Plze ňský Prazdroj. Základní informace . In: prazdroj.cz [online]. [cit. 15.2.2013]. Dostupné z: http://www.prazdroj.cz/data/web/download/plzensky-prazdroj-fact- sheet-cz.pdf [17] Obchodní korespondence. In: projekty.sosptu.cz [online]. [cit. 12.3.2013]. Dostupné z: http://projekty.sosptu.cz/obk/odvolavka.html [18] SABMiller. In: wikipedia.org [online]. [cit. 10.1.2013]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/SABMiller

[19] Balanced Scorecard. In: wikipedia.org [online]. [cit. 15.1.2013]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard [20] Plze ňský Prazdroj, a.s., Hodnocení služeb , Interní materiály spole čnosti.Plze ň: Plze ňský Prazdroj, a.s. 2013

- 60 -

Seznam p říloh: Příloha A : Předm ět podnikání spole čnosti Plze ňský Prazdroj, a.s. Příloha B : Základní údaje o spole čnosti Příloha C: Zna čky SABMiller Příloha D: Rozvaha spole čnosti Plze ňský Prazdroj, a.s. Příloha E : Dotazník pro dodavatele Příloha F : Matice kritérií

- 61 -

Příloha A: Předm ět podnikání spole čnosti Plze ňský Prazdroj, a.s. truhlá řství ubytovací služby hostinská činnost výroba a prodej tepla provád ění staveb, jejich zm ěn a odstra ňování pivovarnictví a sladovnictví výroba nápoj ů - nealkoholických výroba chemických látek a chemických p řípravk ů výroba potraviná řských výrobk ů, potravních dopl ňků, p řídavných a pomocných látek výroba stroj ů a za řízení pro ur čitá hospodá řská odv ětví - potraviná řské specializovaný maloobchod - pivem, vínem, alkoholickými a nealkoholickými nápoji velkoobchod - pivem, potravinami, nápoji zprost ředkování obchodu - pivem, potravinami, nápoji zprost ředkování služeb provozování kulturních a kulturn ě - vzd ělávacích za řízení - museum, výstavy, galerie reklamní činnost a marketing zpracování dat, služby databank, správa sítí pronájem a p ůjčování v ěcí movitých maloobchod použitým zbožím vydavatelské a nakladatelské činnosti technické činnosti v doprav ě pr ůvodcovská činnost v oblasti cestovního ruchu nakládání s odpady (vyjma nebezpe čných) testování, m ěř ení a analýzy po řádání odborných kurz ů, školení a jiných vzd ělávacích akcí včetn ě lektorské činnosti údržba motorových vozidel a jejich p říslušenství inženýrská činnost v investi ční výstavb ě

činnost ekonomických a organiza čních poradc ů

činnost technických poradc ů v oblasti potraviná řství silni ční motorová doprava nákladní silni ční motorová doprava osobní výroba krmiv a krmných sm ěsí realitní činnost skladování zboží a manipulace s nákladem zasilatelství

činnost ú četních poradc ů, vedení ú četnictví poskytování software a poradenství v oblasti hardware a software záme čnictví opravy silni čních vozidel výroba, instalace a opravy elektrických stroj ů a přístroj ů provozování vodovod ů a kanalizací pro ve řejnou pot řebu

Příloha C: zna čky SABMiller

• Brand explorer • Cascade Pale Ale • News • Cascade Premium Lager • Brand people • Cascade Premium Light • Marketing our brands • Cascade Pure • Cascade Stout • Tools • Castle Lager • Add this page to bookmarks • Castle Lite • Print this page • Castle Milk Stout • Personalise this site • Chairman's Extra Strong Beer • Chibuku • Aguila • Ciucas • Aguila Light • Club Colombia • Alpha Pale Ale • Club Pilsener • Arany Ászok • Club Premium Lager • Arequipeña • Club Premium Lager - Ghana • Atlas • Club Shandy • Balboa • Conquer • Balimi Extra Lager • Barena - El Salvador/Peru • Coors Light • Barena - Honduras • Costeña • Barons • Cristal • Beez Neez • Crown Lager • Big Helga • Cusqueña • Birell • Cusqueña Malta • Blue Moon • De Klok • Bluetongue Alcoholic Ginger Beer • Dębowe Mocne • Bluetongue Premium Lager • Dirty Granny • Bluetongue Premium Light • Dog Bolter Dark Lager • Bluetongue Traditional Pilsner • Dorada • Bohemian Pilsner • Dorada - Ecuador • Bohlinger's Lager • Dorada Especial • Bondi Blonde • Dorada Sin • Brutal Fruit • Dreher Bak • Bulmers Original • Dreher Classic • Bulmers Pear • Dreher Premium • Carling Black Label • Dreher 24 • Carlton Black • Eagle Extra Lager • Carlton Cold • Eagle Lager • Essa • Carlton Draught • Fat Yak • Carlton Dry • Foster's - Australia • Carlton Dry Fusion Black • Foster's - India • Calrton Dry Fusion Lemon • Foster's LightIce • Carlton Dry Fusion Lime • Frisco • Carlton Mid • Frisco Dry • Carlton Natural • Fusion • Cascade Bitter • Cascade Blonde • Gambrinus • Cascade Draught • Gambrinus Dia • Cascade First Harvest • Gambrinus Premium • Gingers • Leinenkugel's Red Lager • Golden Light • Lion Lager • Golden Pilsener • Löwen • Gran Riserva • Great Northern Brewing Co. • Maluti Premium Lager • Grolsch • Manica • Grolsch Stender • Melbourne Bitter • Hamm's • Mercury Genuine Draft • Hansa Marzen Gold • Mercury Medium Sweet • Hansa Pilsener • Mercury Special Dry • Haywards 2000 • MGD 64 • Haywards 5000 • Mickey's Malt Liquor • Haywards Black • Miller Chill • Henry Weinhard's Belgian Style • Miller Genuine Draft Wheat • Miller High Life • Henry Weinhard's Blonde • Miller Lite • Milwaukee's Best • Henry Weinhard's Blue Boar Pale • Milwaukee's Best Ice Ale • Milwaukee's Best Light • Henry Weinhard's Classic Dark • Mosi • Henry Weinhard's Hefeweizen • Moya Kaluga • Henry Weinhard's India Pale Ale • Henry Weinhard's Private Reserve • Ndovu Special Malt • Huadan Dry Beer • New Three Star • Icehouse • Nile Gold Crystal Malt Lager • Impala • Nile Special • Imperial • NT Draught • Indus Pride - Citrusy Cardamom • Olde English 800 Malt Liquor • Indus Pride - Citrusy Coriander • Peroni • Indus Pride - Fiery Cinnamon • Peroni Leggera • Indus Pride - Spicy Fennel • Peroni Nastro Azzurro • KB • Pilsen • Kilimanjaro • Pilsen Callao • Knock Out • Pilsen Polar • Kőbányai Sör • Pilsen Trujillo • Kozel • Pilsener - Ecuador • Pilsener - El Salvador • Ksi ążę ce • Pilsener Lite - El Salvador • Laurentina Clara • Pilsner Urquell • Laurentina Premium • Laurentina Preta • Poker • Lech • Port Royal • Leinenkugel's Amber Light • Pure Blonde • Leinenkugel's Berry Weiss • Pure Blonde Premium Mid • Leinenkugel's Big Butt Doppelbock • Radegast Original • Leinenkugel's Creamy Dark Lager • Radegast Premium • Leinenkugel's Honey Weiss • Raffo • Leinenkugel's Light • Raiz • Leinenkugel's Oktoberfest • Redback • Leinenkugel's Original • Redd's • Redd's Dry • Żubr • Redd's Premium Original • Zambezi Lager • Regia Extra • Zambezi Lite • Reschs • Rhino Lager • Royal Challenge Premium Lager

• Safari • SalvaVida® • San Juan • Šariš Dark • Šariš Light • Šariš Premium • Sarita • Sheaf Stout • Shengquan • Sibebe • Singo • Skelter's Straight • Smädný Mnìch • Snow • St. Louis

• Stejar • Stone Strong Lager • Strongbow Clear • Strongbow Dry • Strongbow Original • Strongbow Summer Pear • Strongbow Sweet • Suprema • Timisoreana • Topvar • Tri Bogatyrya Svetloye • Tropical • Tropical Premium • Tyskie • Ursus Premium

• VB • VB Gold • Velkopopovický Kozel • Velkopopovický Kozel Cerny • Velkopopovický Kozel Premium • Velkopopovický Kozel Sv ěltý • White Bull • Wojak • Wührer • Zero • Zorok

Abstrakt:

Št ěpán, P. Efektivní nákup podniku . Bakalá řská práce. Cheb: Fakulta ekonomická Z ČU v Plzni, 61 s., 2013

Klí čová slova: balanced scorecard (BSC), Klí čové ukazatele výkonnosti (KPI), indikátor výkonnosti (PI), nákup, efektivita, nákupní proces

Bakalá řská práce je zam ěř ena na popis nákupních proces ů ve spole čnosti Plze ňský Prazdroj, a.s. a na zm ěř ení efektivity vybraných proces ů.

V práci jsou zpracovány teoretické poznatky k tématům nákup podniku, balanced scorecard a klí čové indikátory výkonnosti na základ ě odborné literatury. Dále jsou definovány procesy nákupu ve spole čnosti Plze ňský Prazdroj, a.s.

V praktické části práce je sestaven klí čový indikátor výkonnosti a indikátor výkonnosti pro vybrané oblasti nákupu. Pomocí t ěchto indikátor ů je zm ěř ena výkonnost nákupu lahví, plechovek a služby stravování.

- 63 -

Abstract:

ŠT ĚPÁN, P. Effective purchase . Bachelor thesis. Cheb: Faculty of Economics of West Bohemia in Pilsen, 61 s., 2013

Keywords: balanced scorecard (BSC), key performance indicators (KPI), productivity indicator (PI), performance indicator, purchase, efficiency, the purchase process

The bachelor´s thesis is focused on the description of purchase processes at Plze ňský Prazdroj corp. and on the measuring of efficiency of chosen processes.

Theoretical knowledge of purchase of the company, balanced scorecard and indicators of performance had been made in conformity with expert literature. Furthermore are defined the purchase processes at Plze ňský Prazdroj corp.

In the practical part is compiled the key performance indicator and the performance indicator for a selected area of purchase. Based on these indicators is measured the efficiency of these purchase domains.

- 64 -