Stephan Daniel Richter Die Wertorientierung Der TZI Und Ihre Anschlussfähigkeit an Beratungsformate Und Klientensysteme

ZEITSCHRIFTENARCHIV

Stephan Daniel Richter Die Wertorientierung der TZI und ihre Anschlussfähigkeit an Beratungsformate und Klientensysteme

Themenzentrierte Interaktion »Es geht um Werte« 30. Jahrgang, 1/2016, Seite 18–29 Psychosozial-Verlag

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Themenzentrierte Interaktion Themenschwerpunkt: Es geht um Werte

Stephan Daniel Richter Die Wertorientierung der TZI und ihre Anschlussfähigkeit an Beratungsformate und Klientensysteme

Der Autor reflektiert die Frage, welchen Beitrag die Themenzen- trierte Interaktion unter dem Fokus „Werte“ zu Beratungspro- zessen wie Coaching und Supervision liefern kann. Nach einfüh- renden Differenzierungen in Bezug auf Formate und Verfahren sowie Ethik, Moral, Werte und Menschenbilder wird auf das humanistische Menschbild der TZI eingegangen. Dabei ergeben sich viele Fragen, z.B. bzgl. der Quellen, aus denen sich die TZI speist, und der Problematik der „Passung“, wenn es darum geht, Supervisions- oder Coachingprozesse zu steuern. Dennoch sieht Zum Autor der Verfasser verschiedene Anknüpfungspunkte, wo sich das Men- Stephan Daniel Richter, Jg. 1964, verh., ein Sohn, Dipl. schenbild und ein reflektiertes Wertkonzept der TZI als hilfreich Religionspäd. (FH), M.A. Busi- erweisen können. ness Coaching & Change Man- agement, Supervisor (DGSv), The author reflects on the issue of the potential contribution TZI-Graduand. Lehre an der Ev. of Theme-Centered Interaction to counseling processes such as Hochschule Nürnberg und der Hochschule für angew. Manage- coaching and supervision in the context of the thematic focus on ment Erding. “values“. Following introductory remarks with respect to formats www.beratung-hr.de and processes as well as ethics, morals and concepts of humanity, TCI’s humanistic concept of humanity is explored. This brings up many questions, e.g. with respect to the sources on which TCI draws and the problem of how to find the right “fit“ when steer- ing supervision and coaching processes. Nonetheless, the author recognizes various points of contact where the image of humanity and a well-thought out TCI value concept can prove helpful.

1. Einleitung

Beim internationalen Austauschtreffen des Ruth-Cohn-Instituts 2015 in Bonn gab es mehrere Workshops zum Thema „TZI und Coaching“. Bei dem von mir geleiteten Workshop unterschied ich zu Beginn „Formate“ und „Verfahren“ in dem Sinn, dass z.B. Coaching, Supervision oder Psychotherapie „einen institu- tionalisierten Rahmen für […] immaterielle Dienstleistungen“ (Buer, 2005, 280) darstellen und damit zu den Formaten zählen.

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Verfahren hingegen wie das Psychodrama, Gestaltarbeit, Trans- aktionsanalyse und eben auch die TZI „werden einzeln oder in Kombination in Formaten eingesetzt, um die dort stattfindenden Lernprozesse nach bestimmten Regeln steuern zu können. […] Formate sind die Hüllen, die durch die Verfahren gefüllt werden“ (ebd.).1 Nachdem ich einen Innenkreis mit zahlreichen Formaten gefüllt hatte, ergänzte ich einen Außenkreis, indem ich dort etwa zwanzig verschiedene Verfahren auflegte und die Frage in den Raum warf: „Warum sollte gerade die TZI in der Beratung von Belang sein, wo es doch auch so viele andere Verfahren gibt?“ Vermutlich sind diejenigen, die eine TZI-Ausbildung genos- sen haben, davon überzeugt, dass die TZI hilfreich und wertvoll ist, wenn es darum geht, Beratungsprozesse2 zu gestalten. Dies sind allerdings Psychodramatiker oder Systemiker auch. In der Fachliteratur wird der Begriff „Passung“ verwendet, wenn die anzubahnende Beziehung zwischen Berater und Klient nä- her betrachtet wird (vgl. z.B. Petzold, 1998, 402ff. und Greif, 2008, 265ff.). Wrede (2005) formuliert in Bezug auf Coaching: „Es ist zu erwarten, dass ein geplantes Coaching-Angebot nicht bzw. nicht mit der gewünschten Wirkung genutzt wird, wenn kein anerkanntes Konzept existiert, das an die Einstellung der Zielgruppe anknüpft“ (ebd., 313). Aus Sicht der Kunden oder der Personalabteilung stellt sich also die Frage, ob ein Berater, der auf das Verfahren der TZI aufbaut, an die Einstellungen der Zielgruppe anknüpfen kann und einen „Return on Investment“ verspricht. Im Folgenden soll diese Frage insbesondere unter dem Werteaspekt betrachtet werden. Mein Ziel ist es dabei nicht, „endgültige“ Aussagen zu treffen, sondern Anregungen zu geben, an welchen Schnittstellen das Thema Relevanz gewinnt und in welche Richtungen Klarheit geboten ist, um seriöse Beratungs- kontrakte schließen zu können. Auch der gebotene Umfang des Aufsatzes lässt mehr nicht zu.

2. Coaching und Supervision

Speziell im Blick auf die angesprochene „Passung“ ist mir eine Unterscheidung zwischen den Formaten Coaching und Supervi- sion wichtig. Zwischen beiden gibt es wesentliche Abgrenzungen 1 Ähnlich Migge (2011, z.B. im Blick auf die Zielgruppen, das Setting, die Schwerpunkte S. 24ff.), der von Formaten, und die Genese (vgl. Lippmann, 2009, 31f.; Rappe-Giesecke, Verfahren, Methoden und 2003, 11). Business Coaching wird in der Regel als ein Instru- Tools spricht. ment der Personalentwicklung verstanden und richtet sich an 2 Im Folgenden kümmere ich gesunde Personen mit Führungs- und Steuerungsfunktionen in mich v.a. um Coaching und Organisationen sowie an Selbstständige und Experten. Es geht Supervision.

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um die „zielgebundene Entfaltung individueller mentaler und sozialer Schlüsselkompetenzen und konkreter Strategien zur Erfolgsverbesserung“ (Migge, 2011, 10). Die Ursprünge der Supervision liegen eher in der Gemeinde- und Sozialarbeit und sind in diesen Feldern auch das Format der Wahl (vgl. Greif, 2008, 64 und Kühl, 2008, 29ff.). Nichtsdestotrotz handelt es sich stets um eine personenorientierte Beratung, wobei (organisationsso- ziologisch) Supervision eher Menschen an den „Grenzstellen“ der Organisation „nach außen“ unterstützt (z.B. Sozialarbeiter) und Coaching sich vorrangig auf „nach innen“ gerichtete Tätig- keiten bezieht (z.B. das mittlere Management) (vgl. Kühl, 2008, ebd.). Bei Kühl finden wir auch einen spannenden Hinweis auf die Wertefrage. In Anlehnung an Luhmann stellt er fest, dass Organisationen ihre Leistungsfähigkeit dadurch entwickeln, dass sie gleichzeitig (!) auf vier verschiedene Formen zurückgreifen, über die sich Verhaltenserwartungen stabilisieren lassen, nämlich Personen, Rollen, Programme und Werte (vgl. ebd., 59ff.). „Su- pervisoren und Coachs bearbeiten jetzt […] Passungsprobleme zwischen Personen einerseits und den Rollen, Programmen und Werten andererseits“ (ebd., 62).

3. Ethik, Moral, Werte, Menschenbilder

Damit braucht es weitere Unterscheidungen, um die verschiedenen Begrifflichkeiten zu ordnen. Im alltäglichen Sprachgebrauch werden Ethik und Moral oft nicht unterschieden, obwohl dies notwendig ist. Ethik lässt sich nämlich als die philosophische Reflexion auf Moral verstehen, wobei diese Reflexion in unterschiedlicher Weise erfolgen kann (z.B. deskriptive und normative Ethik sowie die Metaethik; vgl. Düwell u.a., 2006, 2). Moral wiederum meint „alle von einem Menschen oder einer Gesellschaft als richtig und wichtig anerkannten Normen und Ideale des guten und richtigen Sichverhaltens […] plus der mehr oder weniger vernünftigen Überzeugungen, die es ermöglichen, diesen Normen und Idealen einen ernst zu nehmenden Sinn zu geben, sie zu rechtfertigen oder gegebenenfalls auch kritisch zu modifizieren“ (Kettner, 2006, 426). Werte bezeichnen im gängigen Sprachgebrauch jene Vorstel- lungen, welche in einer Gesellschaft allgemein als wünschenswert anerkannt sind und den Menschen Orientierung verleihen. Die Wertethik befragt die handlungsleitenden Grundsätze des Indi- viduums sowie die Sitten der Gesellschaft auf ihren objektiven Wertgehalt, wobei man trotz aller Unterschiede darin überein- kommen kann, „das Gute oder moralische Gebotene als Wert

20 30. Jahrgang Heft 1 Stephan Daniel Richter, Die Wertorientierung der TZI … Frühjahr 2016 zu begreifen“ (Bohlken, 2006, 108). Nach Krobath bilden Werte einen Bereich der Persönlichkeit neben anderen und realisieren sich „im Verhalten oder in der Bewertung von Qualitäten von Objekten (Personen, Dinge, Sachverhalte); der Zusammenhang von Werthaltungen und Verhalten ist zumeist auf komplexe Art vermittelt […] – insbesondere spielen auch situative Faktoren (z.B. soziale Normen) hier eine wichtige Rolle“ (Krobath, 2009, 379). Werte können als Determinanten der Einstellung angesehen werden und sind ein übergeordnetes Konstrukt. Gemäß Schlöder geben Werthaltungen „Aufschluß über Ziele, Zwecke und Motive, die eine Person regelmäßig hat, und über Gründe, die sie für ihr Verhalten anführt“ (Schlöder, 1993, 140). Lässt man sich auf Fragestellungen der Ethik und der Werte ein, kommt man nicht an den zugrunde liegenden Menschenbil- dern vorbei. Nach König und Volmer ist „das Menschenbild der begriffliche Rahmen, auf dessen Basis menschliches Tun beschrieben wird und den fundamentalen Wert definiert. Damit liefert das Menschenbild zugleich ein grundlegendes Erklärungsmodell und einen Rahmen Lässt man sich auf Fra- für die Entwicklung konkreter Handlungsstrategien. gestellungen der Ethik […] Man kann Probleme oder Situationen auf der ein, kommt man nicht an Basis eines Menschenbildes deuten“ (König/Volmer, den zugrunde liegenden 2005, 34). Ethische Aussagen befinden sich somit in Menschenbildern vorbei einer engen Verknüpfung zu den Menschenbildern und beide beeinflussen sich zirkulär, wiederum in einer Abhängigkeit von grundlegenderen allgemeinen, zeitgebundenen Weltbildern (vgl. Zimmerli, 1989, 257). Sowohl in der Supervision (vgl. Rappe-Giesecke, 2003, 16ff.) als auch im Coaching (vgl. Lippmann, 2009, 16 und 20ff.; Back- hausen/Thommen, 2006, 39ff.) sprechen wir in der Regel von einem Beratungssystem, das durch die Koppelung verschiedener Systeme entsteht. Die im Beratungssystem geltenden Werte und Regeln müssen dabei nicht jenen entsprechen, welche in den anderen Systemen von Belang sind und bei Nichtbeachtung z.B. sanktioniert werden (vgl. König/Volmer, 2009, 98ff.). Sollte sich Beratung auf der Grundlage der TZI also ganz auf die Gestaltung des Beratungssystems konzentrieren oder kann der Anspruch darüber hinausgehen, also z.B. den Versuch beinhalten, „Werte“ und damit „Wertvolles“ der TZI implizit oder explizit in die anderen Systeme hineinzutragen? Wie wir sehen werden, ist diese Überlegung nicht abwegig, insofern Ruth Cohn über die Lei- tung von Gruppen hinaus gedacht hat und dezidiert politische Anliegen formulierte (vgl. z.B. von Kanitz, 2009, 79 und Cohn/ Farau, 2008, 374. Johach [2009, 29] weist allerdings darauf hin, dass Ruth Cohn von einem gesellschaftstherapeutischen Anspruch gesprochen habe.).

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4. Spurensuche in der TZI

In der Literatur ist fast immer die Rede davon, dass sich die TZI auf bestimmte Werthaltungen beziehe und ihr ein bestimmtes Menschenbild zugrunde liege. Stellvertretend dafür von Kanitz (2009, 78): „Die TZI ist ein wertgebundenes Konzept zur Arbeit mit Gruppen“ (vgl. z.B. auch Spielmann, 2009, 16; Lotz, 2007, 11; Einfacher gesagt: Fast keine Einführung in die TZI kommt ohne diesen Hinweis aus). Das, was wir heute TZI nennen, wird aber zugleich in einem lebendigen Diskurs besprochen und fortlaufend gibt es Versuche, das „System TZI“ zu ordnen und wissenschaftstheoretisch zu klären (vgl. Reiser, 2014; Stollberg, 2013 und 2014). Der historische Blick macht deutlich, dass die TZI mannigfache Wurzeln besitzt, wie die Existenzphilosophie, die Psychoanalyse, die Gestaltpsychologie, die Gestalt- und Erlebnistherapie, das sog. bewusste Körpererleben und die Organismische Psychologie (vgl. Schütz, 1995, 472; auch Stollberg, 2014) der noch andere Richtun- gen benennt). Helmut Reiser hat in seiner Studie zu Prozessanaly- sen für die Graduierung herausgearbeitet, dass dort als ergänzende Orientierung vor allem auf die Psychoanalyse, die Humanistische Psychologie und die Systemtheorie rekurriert wird, wobei „die“ Systemtheorie der Humanistischen Psychologie langsam den Rang abläuft (vgl. Reiser, 2013). Bei einer Befragung unter Graduierten im Rahmen meiner Masterarbeit (35 Teilnehmer/-innen) bilden bei der Frage nach Denkschulen und/oder Verfahren, an welchen man sich neben der TZI orientiert, die humanistischen Verfahren (differenziert z.B. in Gestaltarbeit, Personenzentrierte Beratung/ Therapie nach Rogers, TAA u.a.) die Spitze, tiefenpsycholo- gische und systemische Ansätze folgen auf dem Fuß. Ruth Cohn selbst stand in einem engen Austausch mit Jacob Levy Moreno (Psychodrama) und Fritz Perls (Gestalttherapie), sowie mit Carls Rogers und Virginia Satir (vgl. Drath, 2012, 288). Damit gilt sie als eine der Begründerinnen der Humanistischen Psychologie: „Dabei basiert sie [die TZI; der Verf.] auf einem humanistischen Menschenbild und teilt die Grundannahmen und zentralen Werte der Humanistischen Psychologie […]“ (ebd., 287f.; zu den Einflüs- sen der humanistischen Psychologie vgl. v.a. Hecker, 2009).3 Für die humanistische Psychologie ist ein reflektiertes Menschenbild für Forschung und Praxis von besonderer Bedeutung, insofern es erkenntnisleitend ist und einen Filter für Wahrnehmung und 3 Wobei als Haupttheoretiker Erfahrungsbildung bereitstellt (vgl. Hutterer, 1998, 127f.). Wesent- Erich Fromm, Carl Rogers, liche Aspekte des Menschenbildes der humanistischen Psychologie Rollo May, Victor Frankl und Abraham Maslow lassen sich in vier allgemeinen Merkmalen fassen, ohne diese hier gelten (vgl. Friedman und ausdifferenzieren zu können: 1) Autonomie und soziale Interde- Schustack, 2004, 439). pendenz; 2) Selbstverwirklichung; 3) Ziel und Sinnorientierung;

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4) Ganzheit (vgl. ebd., 130f.). In „Gelebte Geschichte der Psy- chotherapie“ (2008) ist dem Thema „Werte“ ein ganzes Kapitel gewidmet. Ruth Cohn formuliert hier ihr eigenes Verständnis von „humanistisch“ (ebd., 435f.) und betont immer wieder den Zusammenhang individueller Entfaltung mit äußeren Bezugsgrößen, seien es nun Menschen oder gesellschaftliche Gegebenheiten. Sie selbst sagt „Humanistische Wertbe- es so: „Humanistische Wertbestimmung beruht auf stimmung beruht auf der der unabdingbaren Voraussetzung, dass Menschsein unabdingbaren Voraus- eine Realität ist, die erhalten und gefördert werden setzung, dass Menschsein soll. Menschsein bedeutet nicht, sinnlos in die Welt eine Realität ist, die er- geworfen zu sein, sondern Sinn zu finden in der halten und gefördert wer- Verwirklichung des individuellen Selbst, das ein Teil den soll.“ Ruth C. Cohn der Gemeinschaft aller ist“ (ebd., 443). Allerdings ist anzumerken, dass die Frage, welches „Selbst“ denn verwirklicht werden soll, welche Ziele ich wähle und was „Sinn“ eigentlich bedeutet, zu einer langen Diskussion führen kann und dennoch immer mit konkreten Wertfragen verquickt ist (vgl. Kro- bath, 2009, 502). Steuere ich etwa einen Coachingprozess, so sind in der Regel Grenzziehungen notwendig, es muss also die Frage geklärt werden, wie weit ich mich mit dem GLOBE im Rahmen des konkreten Auftrages beschäftigen will und kann. Welche sozialen Systeme werden in die Reflexionsprozesse einbezogen: Das Team, die Abteilung, das ganze Unternehmen, sämtliche Stakehol- der oder öffnet man den Blick bis hin zu einer Corporate Social Responsibility oder gar noch weiter? Was ist – ganz pragmatisch gesprochen – überhaupt leistbar und was ist mit den Ansprüchen des Auftraggebers, der mich ja bezahlt, vereinbar? Zudem kann man mit Bezug auf verschiedene Therapieschulen, also die gewählten Verfahren, feststellen, dass die Wertfrage ganz unterschiedlich be- antwortet wird. So betrachten Verhaltenstherapeuten „Werte“ als „Un-Thema“, die klassische Psychoanalyse zielt unter anderem auf das Freiwerden von Angst- und Schamgefühlen, die Einsicht in unbewusste Dynamiken und auf eine soziale Anpassungsfähigkeit (vgl. ebd., 502). Was bedeutet dies für unsere Überlegungen? Nach Krobath (siehe oben) bilden Werte einen spezifischen Bereich der Per- sönlichkeit ab und können als Determinanten der Einstellung verstanden werden, die (im basalen Bereich) nicht einfach zu verändern sind. Somit stellt sich die Frage, welche Werte reflektiert in das konkrete Handeln von (Beratungs-)Praktikern einfließen und ob das Verständnis und die Bedeutung von Werthaltungen in verschiedenen Schulen – die ja nicht selten kombiniert werden – überhaupt immer kompatibel ist. So gibt es psychologisch durchaus konträre Auffassungen darüber, wie sich der Erwerb von moralischen Werten vollzieht und wie diese in der späteren

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Person weiter wirken (vgl. dazu ausführlich Krobath, 2009, 438ff.). Orientieren wir uns eher an dem (natürlich stark vereinfachten) Modell von Es, Ich und Über-Ich oder können „Werte“ gar auf Bedürfnisse reduziert werden (vgl. ebd.)? Bzgl. der Fragestellung, ob sich Werte überhaupt verändern können, ergibt sich die Schwie- rigkeit, dass dieser „Problembereich […], von wenigen Ausnahmen abgesehen, nie systematisch untersucht worden [ist]“ (ebd., 447) und ein ständiges Wechselspiel mit Einstellungen, Verhalten und Erleben erfolgt. Provokant formuliert: Kann eine Ausbildung in TZI überhaupt dazu beitragen, individuelle Werte zu verändern oder finden sich dort nur jene ein, die sowieso eine Affinität zum „TZI-Habitus“ besitzen? Übertragen auf das Beratungsgeschäft: Kann überhaupt eine Passung zwischen TZI-affinen Supervi- soren/Coaches und Klienten zustande kommen, wenn letztere nicht schon vorher ein ähnliches Menschenbild und ähnliche Wertmaßstäbe besitzen? Was aber kann dann an neuen belebenden Impulsen überhaupt in das Beratungsgeschehen einfließen, ohne dass der andere verunsichert wäre oder sich in seinem Wertesystem disqualifiziert fühlte? Überrascht es, dass die TZI in der aktuellen Coachingliteratur kaum Beachtung findet?4 Und gibt es schlag- kräftige Argumente dafür, dass sich eine humanistische Haltung und ein humanistisches Menschenbild positiv auf den Coaching erfolg und den Return on Investment auswirken? Im Bereich der Supervision scheint der „TZI-Transfer“ leichter zu fallen, haben wir es hier doch eher mit Rollenträgern wie Lehrern, Theologen oder Sozialarbeitern zu tun, denen humanistisches Gedankengut 4 Bei der Online Stichwort- wie Wachstum oder Selbstverwirklichung leichter von der Zunge suche innerhalb der Zeit- geht. Allerdings orientieren sich auch Nonprofit-Organisationen schrift „Organisationsbera- zunehmend an Modellen der Managementlehre bzw. „hat sich die tung, Supervision, Coaching“ Managementlehre seit einigen Jahren auch den Führungs- und (OSC) ergibt sich zu TZI oder Leitungsfragen bei Nonprofit-Organisationen zugewandt“ (Rhi- Ruth Cohn kein relevanter Treffer, die Zeitschrift „Or- now, 2004, 11). Kostendruck und Arbeitsverdichtung in sozialen ganisationsentwicklung“ Organisationen erlebe ich selbst vermehrt in von mir begleiteten (ZOE) verweist bei „TZI“ auf Supervisionsprozessen. die beiden Artikel „30 Jahre Organisationsentwicklung. Theorie und Praxis vs. 5. Dennoch: Anknüpfungspunkte Theorie oder Praxis?“ (Freimuth, Joachim; Barth, Thomas, Heft 4/2011), Trotz aller aufgeworfenen Fragen möchte ich drei Bereiche anfüh- wo es v.a. um historische ren, wo mir eine Anknüpfung an die TZI mit ihrem humanistischen Entwicklungen geht, und auf Hintergrund vielversprechend erscheint. Diese sind 1) aktuell „’Magic Moments’ in Team- diskutierte Führungskonzepte, 2) das sogenannte Wertemanage- und Veränderungsprozessen. Was Change Manager dafür ment und 3) die Unternehmenskultur. Berührungspunkte dürften tun können“ (Nowak, Claus; offensichtlich sein. Neubert-Liehm, Elfriede, Heft Zu 1) In der aktuellen Managementliteratur werden Füh- 2/2011). rungs- und Organisationsstrukturen jenseits der klassischen

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Hierarchieformen diskutiert. Es gibt eine Bewegung von „[h]ierarchie-orientierten Konzepten zu selbstorganisierten, de- zentralen Modellen“ (Eppler, 2015, 53). Die Rede ist z.B. von modularen, holokratischen oder am- bidextren Formen der Zusammenarbeit. Allen ist gemeinsam, dass die Verantwortung zunehmend auf Gibt es schlagkräftige kleinere Einheiten übertragen wird und überschau- Argumente dafür, dass bare Gruppen an Gewicht gewinnen. Gebhardt sich eine humanistische (2015) spricht von einer „New Work Order“ und Haltung und ein huma- stellt fest: „Das Ziel ist eine neue Kultur der transpa- nistisches Menschenbild renten Kollaboration. Mit intrinsischer Motivation positiv auf den Coaching- der Mitarbeitenden und konsensualer Führung. erfolg auswirken? Mit einer gemeinsamen Verantwortung und kon- sensfähigen Wertvorstellungen“ (ebd., 15). Bei den Führungskonzepten finden wir Ansätze wie die Symbolische Führung, die sich auf den symbolischen Interaktionismus und den sozialen Konstruktivismus bezieht (vgl. Rybnikova, 2014, 235), Ethische Führung, die sich dadurch auszeichnet, „dass die jedes Führungshandeln kennzeichnende zielbezogene Einfluss- nahme auf andere und damit das Führungshandeln insgesamt moralisch-ethischen Prinzipien folgt“ (Kerschreiter/Eisenbeiss, 2015, 27) oder die Respektvolle Führung, bei der es insbesondere darum geht, „wie Führungskräfte Mitarbeitern trotz Machtdifferenz auf Augenhöhe begegnen können“ (Decker/ Van Quaqubeke, 2015, 89). Zu 2) Wertemanagement ist Teil einer allgemeineren Wirt- schafts- und Unternehmensethik. Im Rahmen der deskriptiven Unternehmensethik wird untersucht, „welche ethischen Normen und Werturteile von den in und für Unternehmungen tätigen Personen verfolgt werden, in welchem Umfang und in welchen Bereichen diese wirksam sind und wie sich ihre Beachtung auf die wirtschaftlichen Entscheidungen, Handlungen sowie Prozesse auswirkt […]. Darüber hinaus sucht man nach Erklärungen für die in Unternehmungen vorfindbaren Werteinstellungen, aus denen erkennbar wird, wie und wodurch diese zustande gekommen sind“ (Küpper, 2006, 96). Wieland (2004) betont, dass die „Tugenden“ der einzelnen Personen, ihre moralischen Überzeugungen und Werte entscheidende Grundpfeiler eines gelingenden Wertema- nagements sind. Die knappste Definition von Wertemanagement geht nach seinen Worten davon aus, dass sich ein Unterneh- men an moralische Prinzipien und Überzeugungen binden und diese im Geschäftsalltag mit Leben erfüllen muss, um nachhaltige Wertschöpfung zu erreichen (vgl. ebd., 14f.). Aus der Analyse verschiedener Firmenstandards hat Wieland ein Werteviereck gestaltet, welches die vier Bereiche Leistungs-, Kommunikations-, Kooperationswerte und moralische Werte beinhaltet (vgl. ebd., 24).

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Zu 3) „Unter dem Begriff Unternehmenskultur verstehen wir die Gesamtheit von Normen, Wertvorstellungen und Denkhal- tungen, die das Verhalten der Mitarbeiter aller Stufen und somit das Erscheinungsbild eines Unternehmens prägen“ (Pümpin u.a., zitiert bei Berkel/Herzog, 1997, 11). Berkel und Herzog betonen die zentrale Bedeutung, die Werten und Normen für die Unternehmenskultur zukommt, da diese konkrete Handlun- gen beeinflussen. Um eine Unternehmenskultur zu „entschlüsseln“ müssen drei Ebenen im Blick sein (vgl. ebd., 14): Artefakte und beobachtbare Verhal- Geht es darum, eine tensweisen (Umgangsformen, Rituale, Statussymbole, Unternehmenskultur Sprachregelungen etc.), Werte und Normen (Denk- bewusst zu verändern, muster, Ge- und Verbote, Konflikt- und Kooperati- kommt die Sinnfrage ins onsverhalten) sowie Grundannahmen (Menschenbild, Spiel Lebenssinn, Grundannahmen zu Gesellschaft, Arbeit, Umwelt, Wahrheit, Glaube etc.) Bei der „Entschlüs- selung“ einer Unternehmenskultur ist die Fähigkeit gefragt, das Nicht-Sichtbare und Unausgesprochene ans Tageslicht zu bringen und aus „bekundeten Rechtfertigungen“ Wertsysteme zu rekonstruieren. Geht es darum, eine Unternehmenskultur bewusst zu verändern, kommt die Sinnfrage ins Spiel: „Die Ge- wohnheiten von Individuen wie von Organisationen können sich schnell und wie von selbst verändern, wenn es für die beteiligten Personen aus ihrer subjektiven Sicht sinnvoll wird, sich anders zu verhalten als bisher“ (Berner, 2012, 97). Und die zentrale Frage lautet: „Wie müssen sich die Rahmenbedingungen ändern, damit das vom Unternehmen gewünschte Verhalten auch für die Adressaten subjektiv sinnvoll und vernünftig wird, und zwar vor dem Hintergrund ihrer persönlichen Ziele, Werte und Interesse“ (ebd., 102).

6. Ausblick und Schluss

Wie oben dargestellt wurde, kommt man an der Psychoanalyse nicht vorbei, wenn man das System der TZI beschreiben will. Sowohl bei den Wurzeln als auch bei den ergänzenden Verfahren, die einen besonderen Stellenwert genießen, taucht diese immer wieder auf. So wäre es interessant darüber nachzudenken, ob sich durch die intersubjektive Wende in der Psychoanalyse auch Wert- haltungen und Gewichtungen in Beratungsprozessen verändern, insofern die TZI diese Weiterentwicklung rezipiert (vgl. hierzu z.B. vgl. Aron/Harris, 2010). Ebenso spannend erscheint mir ein Diskurs darüber, in welchen Kontexten und bei welchen Beratungsformaten und -themen die TZI an ihre Grenzen stößt oder sogar nur einzelne Elemente aus

26 30. Jahrgang Heft 1 Stephan Daniel Richter, Die Wertorientierung der TZI … Frühjahr 2016 ihr sinnvoll zur Geltung kommen können. In der Psychotherapie etwa gibt es eine Bewegung, die sich weniger an Schulen (also Verfahren), sondern ganz an den individuellen Bedürfnissen der Patienten orientiert (vgl. Herpertz/Caspar/Mundt, 2008). In Be- ratungskontexten würde dies eine Vorrangstellung der Diagnostik bedeuten, bevor reflektiert und systematisch Verfahren gewählt und Interventionen geplant werden. Bei der Diagnostik kann die TZI m.E. die besondere Stärke ihres Vier-Faktoren-Modells ausspielen, insofern sich Diagnostik im Coaching und in der Supervision „nicht nur auf Individuen […], sondern auch auf deren Umfeld, auf Gruppen und Teams, Institutionen und Situationen bezieht“ (Möller/Kotte, 2013, 4). Und vor allem könnte die Orientierung an der TZI dafür sorgen, Fragen nach Werten und ethischen Ma- ximen einzubeziehen. Bezogen auf meine eigene Berateridentität hilft mir die TZI, gegenüber anderen auskunftsfähig zu sein und das eigene Handeln auch in Bezug auf Menschenbild und Werte zu reflektieren. Dies bedeutet auch, in konkreten Situationen Handlungsalternativen bewusst abzuwägen und in einem humanistischen Rahmen zu bewerten. Damit verbietet sich ein „anything goes“ und indivi- dualistische Perspektiven werden korrigiert. Zu guter Letzt ein Zitat von Niklas Luhmann, das mich immer wieder ermahnt, Werte und Moral eher mit Vorsicht zu „genie- ßen“: „Angesichts dieser Sachlage ist es die vielleicht vordring- lichste Aufgabe der Ethik, vor Moral zu warnen“ (Luhmann, 1990, 41).

Literatur

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28 30. Jahrgang Heft 1 Stephan Daniel Richter, Die Wertorientierung der TZI … Frühjahr 2016

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