View metadata, citation and similar papers at core.ac.uk brought to you by CORE
provided by Digital library of Brno University of Technology
VYSOKÉ U ČENÍ TECHNICKÉ V BRN Ě BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY
FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV EKONOMIKY
FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF ECONOMICS
ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJ Ů U MCDONALD‘S MCDONALD'S HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
DIPLOMOVÁ PRÁCE MASTER’S THESIS
AUTOR PRÁCE JAN POPELÁ Ř AUTHOR
VEDOUCÍ PRÁCE PHDR. ING. JI ŘÍ POKORNÝ, CSC. SUPERVISOR
BRNO 2008
Anotace
Diplomová práce se zabývá problematikou řízení lidských zdroj ů v restauraci McDonald‘s. Práce je rozd ělena na dv ě části. První část je teoretická a vymezuje všechny základní pojmy. Praktická část se dále d ělí na analytickou, v níž najdeme informace o spole čnosti XXX spol. s r.o. a návrhovou, která se zabývá dalšími možnostmi motivace a implementaci nové motiva ční metody. V záv ěru potom najdeme odhad p řínosu pro firmu a zhodnocení.
Annotation
Master’s thesis solves the question of human resource management in the McDonald’s restaurant. My thesis has two main parts. The first is desk study with fundamental terms. Practical part forks on first analysis part, where you can find information about the company, and second concept part, which considers about next motivation possibilities and implementation of new motivation method. In the end of the thesis you can find income estimation and complete evaluation.
Klí čová slova:
řízení lidských zdroj ů, motivace, franšízing, vedení lidí, systém odm ěn. human resource management, motivation, franchising, human leadership, bonus system.
Bibliografická citace mé práce:
POPELÁ Ř, J. Řízení lidských zdroj ů u McDonald‘s. Brno: Vysoké u čení technické v Brn ě, Fakulta podnikatelská, 2008. 53 s. Vedoucí diplomové práce PhDr. Ing. Ji ří Pokorný, CSc.
Čestné prohlášení
Prohlašuji, že mnou p ředložená diplomová práce je p ůvodní a zpracoval jsem ji samostatn ě. Prohlašuji, že citace použitých pramen ů je úplná a že jsem v práci neporušil žádná autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb. O právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Brn ě 14. kv ětna 2008 ...... Jan Popelá ř
Pod ěkování
Rád bych pod ěkoval všem, kte ří mi pomáhali p ři vypracování diplomové práce. Především d ěkuji PhDr. Ing. Ji římu Pokornému, CSc. za jeho odborné a profesionální vedení a poskytnutí cenných rad a p řipomínek. Také d ěkuji paní majiteli firmy XXX s.r.o. za poskytnuté informace, které byly nezbytné pro zpracování této diplomové práce.
OBSAH
Úvod 08 1 TEORETICKÝ P ŘÍSTUP K ŘEŠENÍ VYMEZENÉHO PROBLÉMU 10 1.1 význam řízení lidských zdroj ů 10 1.2 Historický vývoj řízení LZ 10 1.3 Vlivy, p ůsobící na řízení LZ 11 1.3.1 Vn ější vlivy 11 1.3.2 Vnit řní vlivy 13 1.4 Řízení LZ v ČR 13 1.5 Styl řízení obecn ě 14 1.5.1 Typologie styl ů a jejich vlastnosti 15 1.5.2 Individuální styl řízení 16 1.6 Motivace 17 1.6.1 Motiv 17 1.6.2 Zdroje motivace 18 1.6.3 Historie 19 1.7 Motivace a stimulace 21 1.7.1 Pracovní spokojenost 21 1.7.2 Informa ční kanály ve firm ě 21 1.7.3 Zp ětná reakce (vazba) 21 1.7.4 T ři r ůzné reakce 22 1.8 Teorie motivace 22 1.8.1 Teorie zam ěř ené na poznání motiva čních p říčin 22 1.8.2 Teorie zam ěř ené na pr ůběh motiva čního procesu 25 1.9 Manažerské strategie zvyšování motivace 26 1.9.1 Hnutí za obohacení práce 27 1.9.2 Odm ěň ování odrážejí výkon 28 1.9.3 Program poskytování zam ěstnaneckých akcií 28 1.9.4 Pružná pracovní doba 28 2 MCDONALD’S 29 2.1 McDonald’s Franchising ve zkratce 30 2.1.1 Historie 32 2.1.2 Sou časnost 34 2.1.3 Zajímavosti 34
2.2 ČR 36 2.3 P řitažlivost McDonald‘s 37 2.3.1 Efektivita 37 2.3.2 Vypo čitatelnost 37 2.3.3 Místní i časová p ředvídatelnost 37 2.3.4 Kontrola 38 2.4 Crew 38 2.5 Význam čeklist ů v systému McDonald's 39 2.6 Motivátory vs. hygienické faktory 40 2.7 Komunikace 42 3 XXX SPOL. S R.O. 43 3.1 Swot analýza 43 3.2 Motiva ční politika u XXX spol. s r.o. 45 4 ZÁV ĚRY A NÁVRHY 46 4.1 Organiza ční struktura a platy 45 Přínos diplomové práce, záv ěr 48 Seznam použité literatury 49 Seznam p říloh 50
Úvod
‚‚ Manipulace je ovliv ňování za ú čelem mého osobního prosp ěchu. Motivace je ovliv ňování za ú čelem spole čného prosp ěchu.‘‘
Fred Smith
Téma své diplomové práce jsem si velice pe čliv ě vybíral. Cht ěl jsem, aby m ě práce bavila, aby mi n ěco dala, abych mohl použít znalosti získané dosavadním studiem. Dále jsem cht ěl, aby práce m ěla n ějaký význam, aby k něč emu vedla, aby došlo k propojení teorie s praxí. Rozhodl jsem se proto psát o firm ě McDonald’s. Vybral jsem si provozovnu McDonald’s, Heršpická 781, Brno, kde jsem jako st ředoškolák za čínal.Cílem mé diplomové práce proto není jen analýza a teoretický návrh, ale se svolením pana xxx se mi poda řilo aplikovat m ůj návrh do praxe. Bohužel se jedná o kvartální záležitost, a proto konkrétní čísla budu mít až na konci června, pro analýzu tedy použiji m ěsí ční tržby.
Tato diplomová práce je rozd ělena na dv ě základní kapitoly, kterými jsou teoretická a praktická část. V teoretické části m ůže čtená ř najít odpov ěď na otázku co je to řízení lidských zdroj ů, jeho vývoj a jednotlivé styly, motiv, motivace, management, jaký význam má kvalitní personální management ve firm ě, jak správn ě motivovat zam ěstnance.. Podkapitolu týkající se motivace jsem se snažil podrobn ěji rozpracovat tak, aby každý, kdo s lidmi pracuje, zde našel návod na to, jak s lidmi jednat, jak je motivovat a na co si dát pozor. Druhá část teoretické části se zabývá vývojem a charakteristikou spole čnosti McDonald’s ve sv ětě a v České republice, rozebírá motiva ční manuál pro Českou republiku.
Praktická část je v ěnovaná spole čnosti xxx spol. s r.o., která je majitelem franchisingové licence McDonald’s a provozuje v Brně a okolí p ět restaurací rychlého ob čerstvení. Blíže se podíváme na systém vedení, kontrolních postup ů a dosavadní systém odm ěn. Je fakt, že to je celkem tvrdý o říšek, protože globální spole čnost jako je McDonald’s má perfektn ě zpracovaný bonus systém, plus je pot řeba dostat posv ěcení
8 - -
od majitele – v tomto p řípad ě majitelky – provozovny. V McOpCo restauracích ( majitel McDonald’s Czech ) by n ěco takového možné nebylo, v případ ě licen čních restaurací po schválení vedení ano. V této části provedu analýzu stávající situace, srovnání s předchozími roky a sou časn ě srovnání s druhou restaurací.
V záv ěru provedu zhodnocení pr ůběhu projektu a jeho výsledku. Cílem mé práce je tedy dá se říci správným pochopením teorie motivace a pot řeb a p řání zam ěstnanc ů zvýšit zisk firmy.
9 - -
1 TEORETICKÝ P ŘÍSTUP K ŘEŠENÍ VYMEZENÉHO PROBLÉMU
1.1 Význam řízení lidských zdroj ů
První definice řízení lidských zdroj ů (dále LZ) konstatují, že jeho úkolem je zabezpe čit, aby lidé v organizaci - LZ - byly využívány zp ůsobem p řinášejícím zam ěstnavateli co nejv ětší prosp ěch z jejich schopností a v návaznosti na to zam ěstnanci dostali materiální i psychologickou odm ěnu za svou práci. (kapitola 1 – 1.4 zpracována dle FAERBER, STÖWE, s.12-39)
- Význam řízení LZ tkví mimo jiné v řešení d ůsledk ů organiza čních rozhodnutí pro produktivitu a podmínky, za nichž pracují zam ěstnanci podniku. - Význam a hlavní ú čel řízení LZ je v realizaci potenciálu zam ěstnanc ů a v konstataci skute čnosti, že zam ěstnanci nep ředstavují jen nutné výdaje a náklady v podnikání, ale jsou nejd ůležit ějším jm ěním, zdrojem konkuren ční výhody, a tedy investicí produkující významnou p řidanou hodnotu.
1.2 Historický vývoj řízení LZ
- Historické a kulturní ko řeny řízení LZ mají d ůležitý vliv na myšlení. - Po čátky v ědomého řízení pot řeb člov ěka nejsou "zmapovány". Snad již prvotní obyvatelé jesky ň se museli utkat s problémem, jak co nejlépe využít "pracovní síly". I Bible zachycuje problémy s výb ěrem a zau čením lidí, které musel řešit Mojžíš (Bible svatá, Exodus, verš 20-21). - Etapy historického vývoje řízení LZ
1.etapa - za čátek 20. století: mechanocentrický p řístup Vychází z taylorismu, považuje člov ěka za sou část technického systému a objekt technického řízení. Personální práce = personální administrativa.
10 - -
2.etapa - za čátek 30. let minulého století: sociocentrický p řístup Vychází ze záv ěru vznikajícího u čení o "lidských vztazích", kde pracovník je vnímán jako sociální element, který projevuje vlastní sociální pot řeby. Personální práce = personální řízení (má však jen operativní charakter a orientuje se na vnitropodnikové vlivy).
1.etapa - 50. a 60. léta minulého století: antropocentrický p řístup Vychází z poznatku, že člov ěk je vysoce organizované, tvo řivé, pružné a nápadité "individuum", které v pracovním procesu projevuje individuální pot řeby a zájmy, zejména pot řebu uplatn ění své kreativity a participace na organizování a řízení pracovního procesu v organizaci. Personální práce = řízení lidských zdroj ů (i ze strategického hlediska a s orientací i na vn ější vlivy formování a fungování podnikové pracovní síly). - Je nutno mít na z řeteli, že řízení lidských zdroj ů jako disciplína vzkvétala v USA v dob ě, kdy americké firmy čelily vážnému konkuren čnímu ohrožení ze strany Japonska a nov ě se industrializujících zemí; koncem 70. a po čátkem 80. let minulého století stáli ameri čtí manaže ři p řed úkolem reorganizovat své podniky.
1.3 Vlivy, p ůsobící na řízení LZ
Na řízení lidských zdroj ů p ůsobí mnoho vliv ů, obecn ě je m ůžeme rozd ělit na:
1.3.1 Vn ější vlivy
1. technologické vlivy - technologické zm ěny m ění obsah práce, vytvá řejí nové dovednosti, zp ůsobují zastarávání n ěkterých povolání a nov ě ur čují, co se musí zam ěstnanci u čit a rozsah jejich školení; zavád ění technologických zm ěn se m ůže v organizaci projevit jako náhlý náraz a zp ůsobit vážné problémy.
11 - -
2. ekonomické vlivy - podmínky na trhu výrobk ů a služeb (podmínky na trhu výrobk ů ur čují horní hranici mezd, protože vyjad řují solventnost zaměstnavatele; podmínky na trhu práce ur čují minimální mzdovou úrove ň) - infla ční tlaky (projevuje se zpravidla zm ěnou cen, které se platí na zboží a služby. Bezprost ředním následkem pro rozhodování o LZ je nutnost zahrnout zvýšení životních náklad ů do mzdových a d ůchodových program ů).
3. demografické zm ěny - ovliv ňují celkový stav pracovní síly, který má dále vliv na úrove ň nabídky práce, se kterou se organizace setkává na trhu práce a která předur čuje její další rozhodování v oblasti LZ. D ůležité segmenty demografické zm ěny: - populace, pracovní síly, podíl práceschopného obyvatelstva, - popula ční zm ěny - zm ěny v ěkové struktury, - popula ční zm ěny - imigrace - feminizace pracovní síly - kvalita pracovní síly
4. legislativní zm ěny - zákony, na řízení a hospodá řská politika; p římé ú činky a dopady zákona a na řízení vlády na řízení LZ v organizacích v oblastech: - Obecné a mezinárodní pracovn ěprávní p ředpisy - Individuální pracovn ěprávní p ředpisy - Mzdové a platové p ředpisy - Kolektivní pracovní právo - Právní p ředpisy o zam ěstnanosti - Právní p ředpisy sociálního, d ůchodového, nemocenského a zdravotního pojišt ění - Da ňové právní p ředpisy
12 - -
1.3.2 Vnit řní vlivy
Existuje řada výzkumných organizací, které sestavily z r ůzných výchozích pozic a různ ě definovaných zám ěrů pom ěrn ě rozsáhlou řadu organiza čních znak ů, majících vztah a vliv na řízení LZ. S ohledem na své specifikum se zam ěř íme na následujících p ět faktor ů, které mají velký vliv na pr ůběh pracovních proces ů v organizaci a na řízení LZ. • Finan ční podmínky • Podnikatelská strategie • Technologie • Podniková kultura a filozofie • Styl řízení Finan ční podmínky - tvorba zisku, od kterého v závislosti na finan čním plánu (jehož neodd ělitelnou sou částí je široká personální politika) se odvíjí strukturalizace organizace, úrove ň odbornosti (vzd ělávání, rekvalifikace), odm ěň ování.
Technologie - "ohrožení" pracovní jistoty zam ěstnanc ů zavád ěním nových technologií; požadavek nových znalostí a dovedností, vyšší úroveň vzd ělání; flexibilita zam ěstnanc ů - obavy m ůže tlumit vhodná participace zam ěstnanc ů na rozhodování, která ovlivní strukturu práce s pozitivním vlivem na pružnost p řizp ůsobení se probíhajícím zm ěnám.
1.4 Řízení LZ v ČR
• Řízení LZ je (jak již bylo v p ředešlém textu uvedeno) nejen nový název, ale také nová koncepce "personalistiky", vyjad řující její nové postavení v systému řízení organizace. je to zárove ň oblast řízení, která na sebe v rozvinutých zemích (nevyjímaje ČR) upoutává stále výraznou pozornost. • Personalistika v ČR b ěhem posledních desetiletí ztrácela kontakt s vývojem ve sv ětě a došlo, bohužel, i k tomu, že bylo zapomenuto tém ěř vše, co v této oblasti existovalo v našich p ředních podnicích p řed válkou, kdy česká personalistika pat řila ke sv ětové špi čce.
13 - -
• Nové tržní prost ředí ČR po roce 1990 vytvo řilo i pot řebu nových metod a nového přístupu k řízení LZ, nebo ť práv ě v LZ, v racionálním hospoda ření s nimi, v jejich formování a motivování či v pé či o n ě, je nutno nalézat klí č k prosperit ě jednotlivých organizací i celé spole čnosti. • Je bohužel dokladatelnou skute čností, že v podmínkách řady českých podnik ů je personální práce zpravidla nedoce ňována a mnohdy se nachází stále ješt ě na vývojové úrovni pouhé personální administrativy. • Úsp ěšné a prosperující podniky (mnohdy se zahrani ční ú častí) jsou charakteristické rovn ěž snahou o uplat ňování prvk ů moderního pojetí řízení LZ. • Nové zam ěř ení, sm ěr a nápl ň je poznamenán i v p říprav ě odborník ů v oblasti studia personálního řízení a managementu na vysokých školách a univerzitách. • Vznik široké řady studijních, poradenských a konzulta čních organizací. • Vznik nezávislých sdružení personalist ů, sdružující právnické i fyzické osoby - Klub personalist ů ČR (1991) - Česká spole čnost pro rozvoj lidských zdroj ů (1993) • Existence řady regionálních (v ětšinou neoficiálních) uskupení vytvo řených za účelem vzájemné vým ěny poznatk ů a zkušeností, s cílem nacházet optimální řešení spole čných v ěcných i metodických problém ů řízení a rozvoje LZ. • Vznik řady tiskových periodik z oblasti řízení LZ (nap ř. PERSONÁL, HR forum, ZPRAVODAJ aj.)
1.5 Styl řízení obecn ě
(kapitola 1.5 – 1.5.2 zpracovány podle ARMSTRONG, s.92-99)
Stylem řízení rozumíme zp ůsob práce či činnosti manažera ur čitými postupy, které vedou dosažení p ředem definovaných cíl ů. Styl řízení je velice d ůležitým aspektem práce každého manažera, jelikož manažer se ve své práci setkává s řadou r ůznorodých situací, které si žádají správný postup p ři řešení této situace. Aby ur čitý problém postupoval do správného kone čného řešení, je nutné zapojení pod řízených pracovník ů. Práv ě vztah mezi manažerem a jeho pod řízenými pracovníky ur čí jak úsp ěšn ě bude problém vy řešen. Manažer tak dostává možnost volit takový p řístup, že rozhoduje zcela
14 - -
nezávisle na názorech svých pod řízených nebo naopak volí p řístup více spjatý s pod řízenými a kone čné řešení s nimi konzultuje. Problémy se kterými se manaže ři potýkají jsou mnohdy r ůzného rozsahu a problemati čnosti a tudíž vedoucí nem ůže použít jeden vzorec rozhodování. V ětšina manažerských rozhodnutí je ale takového charakteru, kdy manažer má možnost volby zp ůsobu rozhodnutí. Za ur čitých zvláštních situací se manažer nem ůže vybrat zp ůsob rozhodování. Jedna se nap říklad o řešení problému v časové tísni, kdy manažer je nucen ud ělat okamžitá rozhodnutí, která povedou k řešení problému.
1.5.1 Typologie styl ů a jejich vlastnosti
Zhruba v polovin ě šedesátých let p řišel Rensis Likert, profesor University of Michigan, s člen ěním manažerských styl ů, které rozd ělil do čty ř skupin.
• Autoritativní styl - jedná se o p římé ur čování úkol ů, kdy všechna rozhodnutí uskute čň uje manažer. Do procesu rozhodování manažerovi pod řízení pracovníci nemají možnost se zapojit. Manažer se ani nesnaží vytvo řit pro své pod řízené prost ředí, ve kterém by se navazovala d ůvěra. Pro tento styl je též typický strohý, formální zp ůsob jednaní s pod řízenými.
• Benevolentní styl - často též benevolentní autoritativní styl. Situace kdy je vedoucí autoritativní, ale snaží se ud ělat pro své pod řízené partnerské prost ředí. Při motivaci svých pod řízených používá metodu cukru a bi če. Svým pracovník ům d ůvěř uje a mnohdy se na n ě p ři rozhodování obrací.
• Konzultativní styl – Při tomto zp ůsobu rozhodování je podporována obousm ěrná komunikace, ale základní rozhodnutí se uskute čň ují na nejvyšší úrovni. P ři motivaci pracovník ů je použito hlavn ě pozitivních nástroj ů, odm ěn. Tresty a postihy jsou použity v menší mí ře. V mnoha p řípadech manažer zohled ňuje názory a myšlenky svých pod řízených.
• Participativní styl – manažer podporuje aktivní zapojení svých pod řízených spolupracovník ů do procesu rozhodování. Pod řízení mají plnou d ůvěru svého
15 - -
nad řízeného. Manažer jim vyty čuje cíle a vytvá ří též p říznivé klima pro jejich úsp ěšnou realizaci. Pracovníci mají celkovou volnost p ři realizace řešení problému.
1.5.2 Individuální styl řízení
Je dán vnit řní a vn ější stránkou vedoucího pracovníka a je dán i jeho osobností (jeho schopnostmi, temperamentem, postoji, motivací,…),podmínkami v nichž p ůsobí a zejména kolektivem a individualitami t ěch, jejichž řízení je jim sv ěř eno.
Jednotlivé typy:
• Autokratický – na první místo svého zájmu staví výrobní a pracovní úkoly, má snahu lidi odd ělovat a nevytvá řet kolektiv, rozhoduje sám, v ětšinou ve prosp ěch mladých, schopných výkonu, hájí své návrhy, řešení, je nep řesv ědčitelný
• Byrokratický – „sm ěrnice nade vše“, orientuje se na získání moci, zakládá si na hodnostech, titulech, postavení, řídí a kontroluje p řísn ě, hlavn ě z hlediska sm ěrnic, v konfliktech zasahuje mocí – formálnost, neoperativnost
• Lhostejný – bez v ětšího zájmu o výrobu, úkoly, výkony, lidi, nerad rozhoduje, rozhodnutí odkládá
• Harmonický – vyžaduje slušnou práci za slušný plat, p ři řízení využívá svých pod řízených, naléhá jen tolik, aby by tlak byl p řijatelný, ustupuje do té míry, aby zabránil uvoln ění pracovní morálky, řídí pevn ě, ale slušn ě motivuje odm ěnami a pochvalami, konflikty se snaží řešit spravedliv ě, klade d ůraz na neformální vztahy a komunikaci
• Sousedský – vychází z p ředpokladu, že budeme-li pe čovat o dobré vztahy a spokojenost lidí, odrazí to pozitivn ě na výsledcích podniku – p řevážn ě mylný plánuje pouze v hrubých rysech, má odpor ke kontrole, rozhoduje kompromisn ě, aby byli všichni spokojeni
16 - -
• Týmový – cílem je dobrá produkce p ři dobré morálce, plánuje za spoluú časti lidí, ur čuje sm ěr, nikoliv konkrétní cestu umí naslouchat a pozorovat, p ři rozhodování využívá názor ů specialist ů, klade d ůraz na rozumové rozhodování, má schopnost p řijímat nová a neobvyklá rozhodnutí
• Poradní – jde o rozvoj osobnosti lidí, jejich vzd ělávání, utvá ření a rozvíjení jejich pot řeb a zájm ů, neuznává vztahy nad řízenosti a pod řízenosti, úkoly jsou rozd ělovány na základ ě odbornosti p ři rozhodování využívá v ědecké metody práce, projevuje se sklon k jednostrannému řešení
1.6 Motivace
Motivací člov ěka rozumíme soubor činitel ů p ředstavujících vnit řní hnací síly jeho činnosti, které usm ěrňují lidské jednání a prožívání. (kapitola 1.6 – 1.8.2 zpracována dle ŠIGUT, s.32-56) Motivace znamená vytvo řit u lidí vnit řní zájem, ochotu a chu ť se angažovat p ři pln ění jim sv ěř ených úkol ů. Motivaci lze jednoduše vyjád řit i jako řet ězec návazných reakcí kdy pocit pot řeby vede ke vzniku p řání dosáhnout ur čitého cíle. V ědomí tohoto cíle vyvolává nap ětí, které vyús ťuje do aktivit (úsilí), jež sm ěř ují k dosahování cíl ů. Výsledkem dosažení cíl ů je uspokojení. Nutno si však uv ědomit, že tento řet ězec je zna čné zjednodušení, nebo ť skute čné vztahy bývají složit ější.
1.6.1 Motiv
Prvotním impulsem motivace ur čitého chování je motiv , který m ůžeme definovat jako každou vnit řní pohnutku podn ěcující jednání člov ěka. Pojem motiv vychází z latinského slova „movere“, což znamená hýbati, pohybovati. Na jednání člov ěka v ětšinou nep ůsobí motiv izolovaný, ale celý soubor motiv ů. P řitom vlastní motiv je ovliv ňován i vn ějším prost ředím, jak je z řetelné z obr. č. 1
17 - -
Individuální ů zdroje motiv Stimuly člověka, MOTIV Individuální cíle
Prost ředí, ve
kterém člov ěk
žije a pracuje
Obr. č. 1 - Motivující činitelé - ŠIGUT, 48
1.6.2 Zdroje motivace
Zdroje motivace jsou podn ěty nebo skute čnosti, které vyvolávají lidskou motivaci. Mezi základní pat ří: = pot řeby (poci ťovaný nedostatek n ěč eho d ůležitého pro život jedince; je vždy spojena s činností zam ěř enou na p řekonání poci ťovaného nedostatku, což znamená, že pot řeby nutí člov ěka k jednání a v podstat ě mají v souladu s názorem Maslowa následující posloupnost)
- hierarchie pot řeb - Maslowova pyramida
Obr. č. 2 – Maslowova pyramida pot řeb – ŠIGUT, s. 38
18 - -
+ zájmy (p ředstavují trvalejší zam ěř ení člov ěka na ur čitou oblast p ředm ětů a jev ů skute čnosti)
během života se obvykle m ění
charakter: ší ře, hloubka, stálost
skupina: sb ěratelské, sportovní, lingvistické, um ělecké, obchodn ě-ekonomické, rukod ělné, sociální,…
+ hodnoty (hodnotou rozumíme n ěco d ůležitého, čeho si člov ěk váží, co ovliv ňuje jeho chování)
+ ideály (model / vzor, podle kterého člov ěk jedná, ke kterému sm ěř uje)
+ návyky (soubor opakovaných, ustálených a zautomatizovaných zp ůsob ů jednání v ur čité situaci)
1.6.3 Historie
Taylorismus - po čátek století; Ameri čan Taylor - studuje pohyby sportovc ů - co nejúsporn ější pohyby - zakladatel v ědecké organizace práce (p ředch ůdce normova čů ) - u pracovník ů se nesetkal s úsp ěchem
Public Relations (30. léta)
Elton Mayo - roku 1927 sledoval skupinu žen - za horších pracovních podmínek vyšší výkonnost na výkonnost má krom ě pracovních podmínek vliv i situace na pracovišti, mezilidské vztahy
19 - -
Brown
- zm ěna osv ětlení (vedení zavedlo zm ěny bez p ředchozí konzultace) poradci konzultující a usm ěrňující
Humanizace práce
- pracovníci se cht ějí aktivn ě podílet na vedení - vznik andragogiky - pracovníci se stávají závislí na podniku (akcioná ři)
Vroom
- motiva ční teorie o čekávání (cíl má ur čitou hodnotu / valenci)
Herzberg
- frustrátory x motivátory = faktory ovliv ňující výkonnost - jednotlivé faktory se p řekrývají - založeno na dotazování, není v ědecky podloženo
Adams
- teorie rovnováhy vydání a zisk ů (srovnáváme se s ostatními z hlediska výkonnosti a odm ěn)
McGregor
teorie X - lidé jsou k práci podn ěcováni ur č. odm ěnou / trestem - lidé necht ějí p řebírat zodpov ědnost za ur č. práci
teorie Y
20 - -
- lidé jsou ochotni pracovat, nestimuluje je jen odm ěna - kontrola a tresty nezvyšují motivaci (ubírá to prostor k tvo řivosti) - lidé jsou ochotni p řebírat zodpov ědnost (mohou být tvo řiví)
1.7 Motivace a stimulace
motivace = vnit řní síla stimulace = vn ější pohnutka - příklady: mzda, pocit dob ře vykonané práce, kolektiv, možnost seberozvíjení, blížící se konec pracovní doby, trest, povýšení, zabezpe čení rodiny, stálost zam ěstnání, přístup vedoucího, uplatn ění vlastních nápad ů, podnikové výhody, klima ve firm ě, hodnocení pod řízeného, prestiž firmy, pracovní podmínky
1.7.1 Pracovní spokojenost
- postoj člov ěka k zam ěstnání, firm ě - pracovní morálka = normy a hodnoty pracovník ů, které jsou základem pro fungování skupiny (nedodržení vs. sankce), d ůležité jsou zvyky a p ředpisy - vedoucí musí podávat pravdivé a v časné informace (komunikace), dob ře motivovat a řídit skupinu - nedostatek informací pokles výkonu, obava o místo zaměstnanec by je m ěl vyžadovat
1.7.2 Informa ční kanály ve firm ě
- jednostrannné - letáky, ob ěžníky, rozhlas, telefon, PC (sí ť), video
1.7.3 Zp ětná reakce (vazba)
- pou čit se pro p říšt ě pozitivní - pochvala - ústní, písemná; p řijmout, nezamluvit
21 - -
negativní - kritika - vztek, lítost, stud, agrese, nenávist, pocit mén ěcennosti
1.7.4 Tři r ůzné reakce
útok (slovní pomsta) únik (deprese) fyzická kompenzace (alkohol, b ěh, praštit do stolu)
- autoritativní styl vedení vzbuzuje u pracovník ů nespokojenost, n ěkdy bývá ukryt u demokratického ("Máte pravdu, ale já si to ud ělám po svém.") - vedoucí pracovník musí vysv ětlit své postoje a řízení - delegování činností - rutinní práce, náro čné práce (mechanicky), činnosti s nižší zodpov ědností, činnost s delším čas. úsekem; vedoucí si ud ělá sám (šet ří čas a nervy na vysv ětlování)
1.8 Teorie motivace
Existuje mnoho teorií motivace. D ůvodem jejich vzniku a spíše rozsáhlejšího po čtu různých teorií je fakt, že lidé jsou komplikovaní a žádná teorie neposkytuje univerzáln ě přijatelné vysv ětlení. Motiva ční teorie slouží manažer ům jako zásobník poznatk ů, z kterého mohou čerpat znalosti, doporu čení i inspiraci pro vlastní praxi. Lze je rozd ělit od dvou základních skupin: 1) Teorie pot řeb, které se soust řeďují na poznání motiva čních p říčin. (hledají odpov ěď na otázku „pro č“) 2) Teorie zam ěř ené na pr ůběh motiva čního procesu. (hledají odpov ěď na otázku „jak“)
1.8.1 Teorie zam ěř ené na poznání motiva čních p říčin
Maslowova teorie hierarchie pot řeb
Jedna z nejznám ějších motiva čních teorií je vytvo řena americkým psychologem A. Maslowem (1908 – 1970). Podle Maslowa tvo ří pot řeby hierarchický systém a lze je členit do p ěti úrovní, které mají pyramidální uspo řádání:
22 - -
Pot řeby fyziologické – pot řeba stravy, spánku, aktivity, zachování rodu, odpovídající pracovní podmínky, spravedlivá odm ěna. Pot řeby bezpe čí a jistoty – bezpe čné prac. podmínky, jistota zam ěstnání. Pot řeby sociální (sounáležitosti) – pot řeba sociálních kontakt ů, p řátelství, sympatie. Pot řeby uznání – ocen ění úsp ěchu, pov ěř ování významnými aktivitami, odpov ědností. Pot řeby seberealizace – prostor pro tvo řivost a rozvoj osobnosti, využití osobního potenciálu, práce se stává posláním.
Teorie ERG (teorie t ří pot řeb – autor C. P. Alderfer)
Tato teorie navazuje na Maslowovu teorii. Lidské pot řeby se dle této teorie d ělí do t ří hierarchických skupin, a to na pot řeby: E – existence, ve vztahu k přežití a reprodukci (EXISTENCE) R – sociálních vztah ů k pracovnímu okolí (RELATEDNESS) G – dalšího osobního rozvoje, r ůstu osobního potenciálu (GROWTH). Přístup této teorie p řikládá menší význam p řísn ě hierarchickému uspo řádání chování podmín ěnému pot řebami. Pot řeby r ůzných úrovní mohou p ůsobit sou častn ě a neexistuje automatický p řístup z jedné úrovn ě na druhou. Jestliže pot řeby vyšších úrovní není možno uspokojit, pot řeby nižších úrovní je mohou vhodn ě nahrazovat. Jde o užite čné zdokonalení Maslowova p řístupu.
Teorie dvou faktor ů
Jedná se o zásadní modifikaci Maslowovy teorie pot řeb, kterou provedl Frederick Herzberg. Formuluje dv ě skupiny vzájemn ě odlišných faktor ů, z nichž jedny ovliv ňují pracovní spokojenost, druhé pak pracovní nespokojenost. První skupina je ozna čena jako motivátory (satisfaktory). Jejich pozitivní ú činek se projevuje jako spokojenost, negativní ú činek jako nespokojenost. Druhá skupina bývá ozna čována jako frustrátory nebo dissatisfaktory. Jejich negativní ú činek p řináší nespokojenost, pozitivní ú činek nep řináší pocit spokojenosti, nýbrž pouze absenci nespokojenosti. Mezi dissatisfaktory pat ří: - podniková politika a správa, odborný dozor, vztahy k nad řízeným, vztahy s pracovníky stejné úrovn ě, vztahy s pod řízenými, plat, jistota
23 - -
práce, osobní život, pracovní podmínky, postavení. K satisfaktor ům pat ří: - dosažení cíle, uznání, povýšení, práce sama, možnost osobního růstu, odpov ědnost. Herzbergova práce m ěla silný vliv na zp ůsoby odm ěň ování a soubory mzdových i jiných požitk ů, nabízených organizacemi. Ve vzr ůstající mí ře se projevuje trend sm ěř ující k poskytování volitelných odm ěn, které si lidé mohou vybrat z řady možností. V podstat ě si mohou vybrat ty prvky, které uznají za dostate čně motivující ke své práci (systém zam ěstnaneckých výhod, tzv. capiteria systém). Podobn ě je tomu u sou časného d ůrazu na osobní rozvoj, řízení vlastní kariéry a ur čení, který jako by se vyvinul z Herzbergových záv ěrů. Motivace rozhodn ě vychází od jednotlivc ů, nelze ji jednoduše vytvo řit organizací na základ ě nějakého receptu. Herzberg podtrhl význam obsahu práce pro motivaci a jeho poznatky se staly základem pro tvo ření systém ů obohacování práce.
Teorie pot řeby dosáhnout úsp ěchu
Autorem této teorie je David McClelland. Je založena na rozboru ú čink ů t ří skupin pot řeb – pot řeba sounáležitosti, moci a úsp ěchu. Pot řeba sounáležitosti – odráží snahu v ětšiny lidí mít v organizaci kooperativní přátelské vztahy se spolupracovníky. Tato pot řeba je závažná zejména u profesí, jejichž úsp ěch závisí na jednání s partnery. Je charakteristickou pro sociáln ě orientované řídící pracovníky. Pot řeba moci – souvisí se snahou prosadit se o zajímavou a vlivnou pozici. Je charakteristická pro pracovníky se snahou zaujmout v kolektivu dominantní postavení. Představuje typickou vlastnost manažerské profese. Pot řeba úsp ěchu – se obvykle výrazn ě projevuje u pracovník ů, kte ří řeší úkoly vyžadující tv ůrčí práci. Tato pot řeba je vede k tomu, že se sami staví úkoly náro čné, nikoli však nep řim ěř en ě náro čné až nereálné, kde by bylo riziko p řípadného neúsp ěchu příliš vysoké.
24 - -
1.8.2 Teorie zam ěř ené na pr ůběh motiva čního procesu
Teorie o čekávání (expekta ční teorie – autor V. H. Vroom)
Tato teorie se opírá o rozhodující roli dvou základních faktor ů: Hodnoty (valence), která vyjad řuje individuální preference pro n ějaký výsledek. jinak řečeno je to ocen ění efektu, který člov ěk p řisuzuje dosažení cíle, ke kterému je motivován (E). Očekávání, což je pravd ěpodobnost, že ur čitá činnost povede k žádoucímu výsledku (O). Teorii o čekávání lze vyjád řit vztahem: M = E x O kde M je motiva ční síla ur čená k ur čitému jednání, síla osobní motivace. Na této teorii je nep řitažliv ější skute čnost, že rozlišujeme význam r ůzných individuálních pot řeb a motivací. Tím se vyhýbá zna čným zjednodušením a zobecn ěním a zdá se být realisti čtější. Jejím nedostatkem je obtížnost aplikace v praxi. Je však nutno poznamenat, že pravd ěpodobnost dosažení cíle ovliv ňuje hodnotu, kterou člov ěk dosažení cíle p řisuzuje. Vysoká pravd ěpodobnost až jistota dosažení cíle sice výrazn ě zvyšuje motiva ční sílu, ovšem zárove ň snižuje jeho hodnotu (snadno dosažitelný cíl se stává neatraktivním), což naopak (viz výše uvedený vztah) motiva ční sílu snižuje. Snadná a rutinní práce s jistým výsledkem m ůže vést ke snižování motivace.
Rozší řený model teorie o čekávání (autor L. W. Porter a E. E. Lawler)
Tato teorie p ředstavuje tv ůrčí syntézu v četn ě snahy o systémové pojetí teorie motivace. Dle tohoto modelu intenzita motivace závisí na hodnot ě odm ěny, množství energie lidské víry a míry pravd ěpodobnosti získání odm ěny. Odm ěna, kterou pracovník považuje za spravedlivou, p řináší uspokojení. Význam modelu je v tom, že ukazuje složitost motivace pracovník ů a názorn ě ilustruje, že motivace není za každých okolností účinnou záležitostí. To znamená, že manaže ři by měli pe čliv ě vyhodnotit používaný systém odm ěň ování.
25 - -
Teorie spravedlivé odm ěny (autor J. S. Adams)
Klí čovou myšlenkou teorie spravedlnosti či také teorie rovnováhy vydání a zisku je sklon lidí k sociálnímu srovnání, spojený s tendencí k rovnováze. Člov ěk srovnává s jinými lidmi to, co do práce vkládá ( čas, námahu, schopnosti aj.) a co za to získává (plat, uznání apod.). V případ ě, že dojde k nerovnosti u srovnávání dvou pracovníků ve prosp ěch daného jedince, m ůže to u n ěj vyvolat motivaci k lepšímu výkonu.
Teorie zesílení vjem ů (autor Frederic Skinner)
Vychází z teze, že lidské chování jsou nau čené, tzv. situa čně podmín ěné zvyky. Chování jedince se stává konformní se standardy dané organizace když ty reakce, které jsou z hlediska organizace nežádoucí, jsou systematicky zpev ňovány, ostatní jsou ponechávány nezpevn ěné, nebo jsou trestány. Pozitivní motivace, která má být vedoucím uplat ňována p řednostn ě, je založena na podv ědomém či v ědomém vytvo ření dojmu kladné zkušenosti. Podn ěcuje k opakování takového chování, za které byl pracovník d říve odm ěněn. Naproti tomu negativní motivace vede k uv ědomovanému či neuv ědomovanému varování p řed takovým chováním, které v minulosti vyústilo v postih. Další možností je utlumení nežádoucí aktivity pracovníka cestou lhostejnosti či ignorování ze strany vedoucího. Poslední z uvád ěných možností, která by však m ěla být uplat ňována pouze v případech zcela nezbytných, je bezprost řední trestání s cílem zabránit škodlivému jednání pracovníka.
1.9 Manažerské strategie zvyšování motivace
(kapitola 1.9 – 1.9.4 zpracována dle DALE, s.38-46) Existuje množství program ů, které motivují pracovníky ke zlepšení výkon ů. Jsou to metody odvozené z praktických poznatk ů. Z řady strategií zde uvádím nej čast ěji používané, které aplikují motiva ční teorie.
26 - -
1.9.1 Hnutí za obohacení práce
Vychází z vymezených t ří základních podmínek, které jsou nezbytné pro r ůst uspokojení z práce a motivování zam ěstnanc ů: • práce má být pro toho, kdo je vykonává, smysluplná, • vykonavatel práce má mít odpov ědnost za její výsledky, • vykonavatel práce má mít zajišt ěnou zp ětnou vazbu o výsledcích práce.
Podle této koncepce je z řejmé, že je to obsah práce, který má nejv ětší vliv na motivaci zam ěstnance, nikoliv jeho osobní charakteristiky. Bylo stanoveno 5 zákl. „charakteristik práce“, které musí být zakomponovány do obsahu práce, aby se zvýšila její smysluplnost, odpov ědnost pracovníka a zp ětná vazba na její výsledky: 1. Kvalifika ční r ůznorodost 2. Identita úkolu, neboli rozsah, v n ěmž práce vyžaduje kompletaci jejich ur č. částí. 3. Významnost úkolu 4. Autonomie, neboli svoboda, nezávislost a „image“, kterou práce poskytuje 5. Zp ětná vazba
Do této skupiny pat ří tyto p řístupy: Rotace funkcí - představuje zm ěnu pracovního místa – role. To p ředstavuje r ůznorodost pro zam ěstnance a nabízí pružnost celkové pracovní síly, ale na druhé stran ě se zvyšují náklady na dodate čný výcvik. Zv ětšení rozsahu práce - představuje rozší ření práce za člen ěním jednoho nebo víc navazujících úkol ů na podobné úrovni k původnímu úkolu Obohacení práce - se týká práce samotné a máme tyto metody: • budování motivátor ů • vytvá ření p říležitostí pro v ětší odpov ědnost • uznání dosažených výsledk ů
27 - -
• omezení spoluú časti zam ěstnanc ů • pomoc zam ěstnanc ům r ůst a rozvíjet se v práci
1.9.2 Odm ěň ování odrážejí výkon
Při použití této metod se používá jak pen ěžních, tak i nepen ěžních forem odm ěn v závislosti na postavení pracovníka v hierarchii podniku. Výhodou nepen ěžitých hmotných odm ěn jsou p ředevším da ňové úlevy.
1.9.3 Program poskytování zam ěstnaneckých akcií
Tato metoda motivace pracovník ů spo čívá v poskytnutí zam ěstnaneckých akcií, což zvyšuje motivaci, angažovanost a loajalitu pracovník ů. Rostoucí vlastnictví zam ěstnanc ů formou akcií poskytuje da ňové úlevy a ochranu proti p řevzetí podniku s nepříznivými d ůsledky, tzv. nucené p řevzetí.
1.9.4 Pružná pracovní doba
Tento termín ozna čuje takové pracovní podmínky, které poskytují zam ěstnanci ur čitou možnost volby, kdy chce být p řítomen v práci. Zmi ňovaný p řístup respektuje skute čnost, že jedinci mají r ůzné pot řeby a preference týkající se pracovní doby. Proto pružná pracovní doba má vysokou p řitažlivost jak pro manažery, pro které je to ur čitý nástroj motivace, tak i pro řadové pracovníky.
28 - -
2 MCDONALD’S
McDonald's pat ří k fenomén ům sou časnosti. Zakladatel Ray Kroc dal vzniknout impériu, které má své pobo čky na všech trvale obydlených kontinentech a velikostí tržeb se řadí k nejv ětším sv ětovým gigant ům. Ve sv ětě moderních technologií, postmodernismu a postmaterialismu prosperuje spole čnost spoléhající p ři své činnosti na nekvalifikované pracovníky produkující dle princip ů formulovaných na po čátku minulého století velké množství unifikovaných výrobk ů. Krom ě úsp ěšn ě fungujícího podniku se McDonald's stal také symbolem globalizace a amerikanizace. McDonald's je také p ředm ětem ambivalentních citových postoj ů. V roce 1992 m ěla firma tém ěř dvanáct a p ůl tisíce poboček, v roce 2007 má 30 tisíc restaurací v 122 zemích sv ěta s ro čním obratem 32 miliard amerických dolarů. Denn ě navštíví McDonald’s 47 milion ů zákazník ů. (www.mcdonalds .cz – tiskové zprávy)
Dovolil bych si souhlasit s Václavem B ělohradským, který tvrdí, jak píše paní Pravdová, že pokud budeme uvažovat o McDonald’s jako o symbolu globalizace, je třeba poukázat na fakt, že tento fenomén nemusí být vnímán jen negativn ě. B ělohradský pokra čuje: „McDonald’s nám poskytuje azyl p řed tradicemi, které krut ě rozd ělují lidstvo na „my“ a „oni“, na „nás“ a „barbary“. Proto má takový úsp ěch práv ě u mladých lidí, které se bou ří proti p řirozené tendenci všech rodičů povýšit vlastní zvyky na obecnou formu, a u cizinc ů, kte ří tu hledají útulek p řed sv ětem jiné tradice.“.
Každý člov ěk, který do restaurace McDonald’s vstoupí má jistotu hned n ěkolika v ěcí.
Za prvé, v restauraci bude nepochybn ě sed ět vyrovnaný po čet muž ů a žen, všech spole čenských „kategorií“.
Za druhé, spat říte p řevážn ě „mladé“ lidi či lidi „mladé“ v doprovodu „starších“. Za t řetí, kde už se dostávám k jádru v ěci, uvidíte lidi mluvící česky, anglicky, n ěmecky, francouzsky a b ůh ví jak ješt ě, kte ří si pochutnávají na hamburgeru, který si tak rádi dávají ve svých rodných zemích. Ano, na tom samém hamburgeru, který si m ůžete dát v
29 - -
Praze, Tokiu, Moskv ě či v Los Angeles. Stejné suroviny, stejná p říprava, stejné servírování.
Za čtvrté, židle budou jist ě nepohodlné. Není to protiklad k sousloví úsp ěšná restaurace? Kdepak. Platí zde princip: „Najez se a jdi“, nebo ješt ě lépe „Jdi a pak se najez“! Na č si dlouze pochutnávat na prope čeném ku řecím hamburgeru, když ho můžete rychle sníst a uvolnit místo dalšímu zákazníkovi.
Za páté, obsluhovat vás budou jist ě dob ře vypadající a usmívající se mladí lidé, od ěni do jednotného úboru (p řevážn ě studenti), kte ří za svou práci budou odm ěň ováni více mén ě „sm ěšnou“ sumou pen ěz. (PRAVDOVÁ, s.13 - 14)
2.1 McDonald’s Franchising ve zkratce
První franchisová restaurace McDonald's v ČR byla otev řena v roce 1996. Od té doby úsp ěchy franchisant ů potvrdily oprávn ěnost tohoto zp ůsobu podnikání na českém trhu. V sou časnosti byste potkali v ČR 21 franchisant ů McDonald's, kte ří provozují více jak 56 % z celkového po čtu restaurací.
Franchising je moderní zp ůsob prodeje a koup ě zboží a služeb. Jedná se o smluvn ě podložený dlouhodobý vztah mezi právn ě nezávislými partnery: mezi tím, kdo franchise ud ěluje (McDonald's), a tím, kdo se stává jejím držitelem (franchisant). McDonald's na základ ě svých bohatých zkušeností a studií vybere lokalitu, ve které na vlastní náklady zbuduje restauraci podle t ěch nejnáro čnějších standard ů.
Franchisant si kupuje vybavení restaurace (viz formy franchisingu) a zárove ň samotnou franchise, která ho oprav ňuje pod dobu 20 let používat obchodní známku a další práva spole čnosti McDonald's. Stává se zárove ň sou částí systému McDonald's, který mu umož ňuje využít veškerých výhod z toho plynoucích, nap ř. centrálního nákupu, marketingových kampaní McDonald's a veškerého dalšího know how spojené se zna čkou McDonald's. Na druhé stran ě je povinen dodržovat standardy spole čnosti v
30 - -
oblasti kvality, servisu a čistoty a odvád ět poplatky z pronájmu prostor a za poskytnutí franchise, které odpovídají ur čitému procentu z obratu restaurace.
Provozování restaurace McDonald's nabízí franchisantovi možnost podnikatelské seberealizace. Franchisa se navíc stává hodnotou, která se d ědí z generace na generaci.
Franchisantem spole čnosti m ůže být pouze fyzická osoba, není možné, aby se držitelem franchise stala právnická osoba. Od franchisanta se zárove ň o čekává osobní zapojení do řízení restaurace nebo restaurací.
Výhody pro franchisanta: 1. m ůže využívat už odzkoušené metody, proto riziko neúsp ěchu je zna čně zredukované 2. m ůže využívat pomoc franchisera zejména v ú četnictví, marketingu, výrobních a obchodních postupech atd. 3. m ůže využívat reklamní kampa ň pro franchisera na zvýšení svého prodeje
Nevýhody pro franchisanta: 1. svoji obchodní činnost vykonává pod dohledem franchisera 2. povinnost splácet licen ční poplatky po dobu platnosti franchisingove smlouvy 3. nem ůže rozši řovat nabídku svých výrobk ů nad smluvenou úrove ň
Výhody pro franchisera: 1. P říležitost na rychlejší rozmach 2. proniknutí na nové trhy prost řednictvím nabyvatele licence
Nevýhody pro franchisera: 1. riziko neúsp ěchu nabyvatele licence 2. vysoké náklady p ři zavád ění franchisingu 3. riziko prozrazení tajemství poskytovatele (www.mcdonalds.cz – principy franchisingu)
31 - -
2.1.1 Historie
Zajímavostí McDonald's je, že u zrodu tak "typicky amerického" konceptu stál Čech. Raymond Albert Kroc se narodil roku 1902 v rodin ě českého emigranta Aloise Kroce. Jeho otec pocházel ze Stupna, vesnice vzdálené asi 16 km od Plzn ě. Ray Kroc v mládí vyst řídal řadu profesí. Pracoval jako řidi č sanitky, živil se také jako pianista v jedné rozhlasové stanici. Sedmnáct let cestoval po celém území Spojených stát ů jako prodejce přístroj ů na výrobu mlé čných koktejl ů. V roce 1953 se doslechl o zajímavé restauraci v San Bernardinu v Kalifornii, kterou vlastnili brat ři Dick a Mac McDonaldovi. Ray Kroc ji poprvé vid ěl v roce 1954 a byl fascinován efektivností jejího provozu. Zalíbil se mu systém, kdy restaurace rychle a p řitom kvalitn ě dokázala ob čerstvit velké množství zákazník ů. Na rozdíl od tehdy populárních provozoven typu drive-in zde byli zákazníci obsluhováni uvnit ř provozovny.
Raye Kroce zaujala restaurace natolik, že za čal uvažovat o vybudování sít ě pobo ček po celém území Spojených stát ů. O rok pozd ěji v roce 1955, otev řel svoji první restauraci McDonald's v Des Plaines (Illinois, USA). V roce 1962 p řesv ědčil majitele a firmu odkoupil za 2,7 milionu dolar ů. Stále však z ůstával v ěrný princip ům, které zavedli brat ři McDonaldovi. Pod vedením Raymonda Kroce zaznamenala spole čnost McDonald's nebývalý rozvoj, a to nejen ve Spojených státech. Už v roce 1962 se mohla pochlubit ohromující statistikou: jednou miliardou prodaných hamburger ů a 500 fungujícími restauracemi.
V témž roce se také poprvé ve řejnosti p ředstavil Ronald McDonald. Za prvních šest let, kdy se objevoval v celonárodní televizní reklamní kampani, znalo postavi čku klauna 96% amerických d ětí. Je to smyšlená postava, hlavní maskot řet ězce McDonald’s. Je to druhá nejznám ější postava na sv ětě hned po Santa Clausovi. V televizních reklamách představuje sv ůj sv ět zvaný McDonaldland, a zažívá p říhody se starostou McCheesem, Hamburglar, hranolkovými d ětmi atd. McDonald’s korporace o n ěm tvrdí, že mluví 31 jazyky v četn ě holandštiny, mandarinštiny a sánskrtu. V posledních letech už je McDonaldland postupn ě vytla čován a klaun se ve svých p říb ězích p řesunuje do reálného sv ěta. Není to ovšem jen postava, zašti ťuje také charitativní organizaci
32 - -
s mnoha zam ěstnanci, navšt ěvuje d ěti v nemocnicích. V USA jsou dokonce Ronald McDonald Domy poblíž nemocnic, kde mohou rodi če p řespat p ři návšt ěvách svých potomk ů. (www.mcdonalds.cz – historie spole čnosti)
Obr. č. 3 – Ronald McDonald v roce 1962 a dnes
George Ritzer ve své knize Mcdonaldizace spole čnosti tvrdí, že McDonald’s se stal jedním z nejvlivn ějších výtvor ů Ameriky dvacátého století. Za hlavní „pohon“ považoval racionalizaci, tj. zrychlení, zefektivn ění výroby a obsluhy. To odlišovalo McDonald’s od jiných restaurací své doby. Ne že by restaurace podobného typu neexistovaly, ale nevládly tam v žádném p řípad ě takto striktní a vysoce respektovaná pravidla. (RITZER, s.11-17)
Systém rychlého ob čerstvení McDonald's se rozší řil do celého sv ěta. Po Spojených státech pronikl v 60. a 70. letech do Kanady, Japonska, Austrálie, N ěmecka či Velké Británie. V 90. letech se "zlaté oblouky" objevily i ve st řední a východní Evrop ě. V lednu 1990 byla jako první otev řena restaurace McDonald's na Puškinov ě nám ěstí v Moskv ě. Dodnes pat ří mezi nejnavšt ěvovan ější provozovny na sv ětě.
33 - -
V sou časné dob ě je jen málo zemí, kde nenaleznete McDonald's. Vstup spole čnosti na trh je často vnímán jako potvrzení demokratického vývoje a ekonomické stability dané zem ě. Každých sedm hodin je otev řena nová restaurace. McDonald's se stal druhou nejznám ější zna čkou na sv ětě. Je symbolem a synonymem rychlého ob čerstvení. Ačkoliv nebyl zakladatelem tohoto konceptu, dovedl ho tém ěř k dokonalosti a využil jeho potenciál tím nejlepším možným zp ůsobem. ( www.mcdonalds.cz – historie spol.)
2.1.2 Sou časnost
Veškeré aktivity firmy McDonald’s jsou řízeny z centra v Oak Brook, ale všechny mají svá lokální vedení. To znamená, že restaurace jsou provozovány místními podnikateli. Část restaurací neprovozuje firma p římo, ale poskytuje vlastník ům jednotlivých restaurací tzv. franchising, což je právo provozovat svou živnost pod jménem McDonald’s. Ve velké v ětšin ě nevlastní ani objekt restaurace, pouze její vybavení, stroje a za řízení. Mate řská firma zabezpe čuje a kontroluje úrove ň jednotlivých restaurací a organizuje jejich spole čnou marketingovou politiku a zásobování. V Česku je 58 % restaurací provozováno franchisanty. (PRAVDOVÁ, s.22-24).
Přizp ůsobování se národním kulturám je pro McDonald’s ožehavou záležitostí. Nap ř. po vstupu do Izraele v roce 1996 se rozpoutala tzv. šábesová válka, protože restaurace McDonald’s mají otev řeno 7 dní v týdnu (v četn ě svátk ů) a navíc nebyly košer, protože spole čně prodávaly maso a mlé čné výrobky. Dalším významným ukazatelem je přizp ůsobování se místním „požadavk ům“ konzument ů. Vznikají tak místí speciality, v ČR to byl nap ř. známý McB ůč ek. (PRAVDOVÁ, s.15)
2.1.3 Zajímavosti
Ve Švýcarsku McDonald’s z řídil svou restauraci ve vlaku. Provozovna byla postavena rovn ěž na trajektu mezi Stockholmem a Helsinkami. Ve Švédsku – 130 kilometr ů od polárního kruhu – byl v únoru 2002 otev řen první McDrive pro sn ěžná vozidla.
34 - -
Pr ůměrný Ameri čan bydlí v dosahu čty ř (!) minut od restaurace McDonald’s. (PRAVDOVÁ, s.15)
Na podnikání McDonald's mají zna čný vliv politické zájmy Spojených stát ů. Když nap říklad Arabové bojkotovali v roce 2002 americké výrobky, egyptské restaurace nabízely "zaru čen ě arabský" hamburger McFalael. V televizních a rozhlasových spotech na tento hamburger hrála píse ň "Nenávidím Izrael" a smažené hranolky se prodávaly v krabi čce s obrázkem chlape čka házejícího kamení na izraelské tanky.
V Norsku McDonald's pobou řil místní církevní a humanitární organizace prodejem hamburgeru McAfrica. Nazvat hamburger po kontinentu, ve kterém milion ům lidí hrozí smrt hladomorem bylo podle názoru t ěchto organizací neetické.
V Pekingu byl v roce 1992 otev řen nejv ětší McDonald’s na sv ětě s kapacitou 700 míst, 29 pokladnami a 1 000 zam ěstnanci. Za první den provozu byl dosažen sv ětový rekord v obsloužení 40 000 zákazník ů. Restaurace jsou umíst ěny na nádražích, letištích, produkty se dokonce podávají i b ěhem letu letadlem a i p řes kritiku léka řů a všech lidí zabývajících se správnou výživou, se pobo čky McDonald‘s objevují dokonce i v nemocnicích. (RITZER, s.19-24)
• Nejsevern ější restaurace McDonald’s se nachází na polárním kruhu v Rovaniemi, Finland.
• Nejjižn ější restaurace McDonald's se nachází v Invercargill, New Zealand.
• Nejv ětší trh McDonald's vyjma USA je Japonsko, s více než 3,700 McDonald's restauracemi.
• Bělorusko bylo 100 státem McDonald's. Restaurace byla otev řena v Minsku v prosinci 1996.
35 - -
• Nejstarší budova McDonald’s se nachází v Shrewsbury, England. Jedna z obvodních zdí pochází z t řináctého století.
• Nejbližší restaurace na obou kontinentech jsou v Istanbulu. P řes Bospor je d ělí pár set metr ů, p řesto jde o Evropu a Asii.
• První "McSki" bylo otev řeno v Lindvallen ve Švédsku v roce 1996. Zákazníci si mohou vychutnat BigMac, horkou čokoládu nebo jable čnou tašti čku p římo na sjezdovce aniž by museli zouvat lyžáky.
• McDonald’s otev řel první restauraci s jídly bez obsahu hydrofluorocarbonu (HFC - free) restauraci ve Vejle v Dánsku. (PRAVDOVÁ, s.16-17) více viz p říloha zajímavosti.
2.2 ČR
V České republice byla první restaurace otev řena 20. b řezna 1992 , na Slovensku 13. října 1993. V sou časnosti je na území České republiky 72 restaurací, jejichž tržby za rok 2006 dosáhly rekordní výše 2 576 112 000 korun a obsloužily 44 505 120 zákazník ů (Výro ční zpráva spole čnosti McDonald's ČR, spol. s.r.o.). V prosinci 2006 držela spole čnost McDonald's celosv ětov ě t řicátý druhý m ěsíc rostoucího obratu. To je nejlepší výsledek za posledních dvacet p ět let existence. Rekordní výnosy p řesáhly dvacet miliard dolar ů (Výro ční zpráva spole čnosti McDonald's). Model ražený Rayem Krocem se stal standardem v oblasti rychlého ob čerstvení všeho druhu. McDonald’s má v české republice dva druhy restaurací. První jsou McOpCo restaurace, tzn. majitelem je McDonald’s Czech, druhé jsou licen ční restaurace, kdy je mají majitelé na franchising po dobu 20 let, s tím, že McDonald’s Czech odvádí domluvenou rentu. Podobné modely přijaly nap říklad řet ězce Pizza Hut, Taco Bell, nebo KFC. (www.mcdonalds.cz – historie v CR)
36 - -
2.3 Přitažlivost McDonald‘s
Podle Ritzera (kapitola 2.3 RITZER, s.82-89) existují čty ři základní koncepty, které činí McDonald's p řitažlivým. Jedná se o koncepty efektivity, vypo čitatelnosti, předvídatelnosti a kontroly.
2.3.1 Efektivita tedy postup od jednoho bodu k druhému, vzniká spojením bod ů do řet ězce, kde je přiveden zákazník ze stavu hladovosti do stavu nasycenosti. Veškeré nabídnuté služby mohou být snadno kvantifikovány. Ritzer vidí kvantitu jako m ěř ítko kvality. P řísné kvantifikaci podléhá p říprava jídla. Zatímco v b ěžných restauracích musí kucha ř rozhodnout, kdy je potravina hotová, v McDonald's lze díky standardizaci polotovar ů kvantifikovat a tím standardizovat p řípravu pokrm ů.
2.3.2 Vypo čitatelnost dle Ritzera nejen požadavek efektivní byrokratické správy, ale také požadavek moderní kultury, zajiš ťuje snadnou kontrolu i efektivitu. Vypo čitatelnost však není absolutní. Je tím dokonalejší, čím více je organizace odlidšt ěná. Základem odlidšt ění jsou neosobní pravidla. Lze tedy p ředpokládat, že zájmem organizace pracující dle tohoto pojetí je vytvo řit co nejpodrobn ější a nejjasn ější pravidla na co nejširší pole činností, jimiž se organizace zabývá. To potvrzuje také pojetí ideálního pracovníka. Tím je vyškolený odborník spoléhající na racionální kalkul a oprošt ěný od iracionalit, jako nap říklad city.
2.3.3 Místní i časová p ředvídatelnost
Zajišt ění p ředvídatelnosti je možné díky disciplín ě , po řádku, systematizaci, formalizaci, rutin ě, jednoduchosti a metodickým postup ům. Zákazník o čekává, že s ním bude kdekoli a kdykoli zacházeno stejn ě a dostane zboží standardní kvality. Předvídatelnost je možná díky rozsáhlému systému pravidel, jimiž se personál řídí.
37 - -
2.3.4 Kontrola
První p říru čka p ředepisující p řesné postupy, které mají zaru čit kvalitu byla vydána v roce 1958. Podobnou zárukou kvality jsou také čeklisty. Tato pravidla jsou nedíln ě spjata s disciplínou. Udržování disciplíny zajiš ťuje systém kontroly a vzd ělávání garantovaného autoritou Hamburgerové univerzity, vzd ělávacího centra McDonald's. McDonaldovým manažer ům také pomáhají bedliv ě a detailn ě vypracované p říru čky, které se zabývají prakticky vším, co se v restauracích d ělá. Centrální velení posílá pravideln ě inspektory, aby se ujistili, že se jejich pravidla dodržují. Tito inspekto ři také kontrolují kvalitu potravin, zda odpovídá daným p ředpis ům, tedy jinými slovy, zajiš ťují předvídatelnost, kterou zákazník o čekává. Rutina a disciplinace p řer ůstá až v rituální chování. Kontroly je dosaženo náhradou humánních technologií nehumánními. To neznamená pouze delegace co nejvíce pracovních činností na stroje . Všeobjímající pravidla umož ňují všeobjímající kontrolu. Jakákoli činnost, na kterou neexistuje pravidlo, je obtížn ěji kontrolovatelná. Vyžaduje komplexní úsudek nad řízeného. Pokud je veškeré jednání omezeno pravidly, m ůže se nad řízený ohlížet pouze na to, zdali jsou pravidla dodržována. Ustanovení pravidel je tím snazší, čím je pracovní postup rozt říšt ěnější. Kontrolován je i zákazník, protože jsou mu nabízeny standardizované produkty z omezeného jídelní čku.
2.4 Crew
Nejnižší pozice v hierarchii mají crew (b ěžní pracovníci zajiš ťující provoz restaurace), které auto ři p řevážn ě řadí do sekundárního trhu práce . Crew jsou placeni nízkou hodinovou mzdou, která je navyšována v limitovaném rozsahu (mc donalds crew dev). Stabilita zam ěstnání je pro crew nejistá, stejn ě tak není vyžadovaná kvalifikace. Status crew je nízký a je dán do časností jejich práce. Pracovní podmínky nejsou optimální, ale nejsou nebezpe čné nebo p římo nevyhovující. Řízení pro porušení kázn ě jsou s crew řešeny slovními a písemnými varováními. Tresty následující za ur čitý proh řešek jsou
38 - -
písemn ě zpracovány hlavní centrálou McDonald's. V t ěchto dvou dimenzích jsou řazeni do nižších vrstev. Crew jsou kontrolováni kombinací t ří typ ů kontroly. Kontrolou prostou, která je orientovaná na pravidla jako na zp ůsob jednání, které je po pracovnících vyžadováno, kontrolou technickou, která se snaží pracovníkovo jednání u činit p ředvídatelným a spolehlivým, a byrokratickou kontrolu, která spo čívá v internalizaci cíl ů spole čnosti (RITZER, 78-83). Všichni pracovníci musejí sdílet firemní pravidla usm ěrňující oblékání, mluvu, pracovní postupy apod. Pravidla musejí dodržovat b ěžní pracovníci i ti výše postavení.
2.5 Význam čeklist ů v systému McDonald's
Čeklist je jednou ze sou částí vzd ělávací sít ě McDonald's. Sou částí sít ě je řada dalších materiál ů , které pracovníkovi pomáhají za členit se do systému a získat pot řebné dovednosti. V čeklistu jsou písemn ě stanoveny pravidla, jimiž se musí pracovník řídit. Podle toho, jak úsp ěšn ě plní své povinnosti, postupuje ve firemní hierarchii a získává výhody v podob ě vyššího postavení a platu. Ve chvíli p řijetí do McDonald's získává zam ěstnanec nejnižší pozici symbolizovanou zelenou jmenovkou. Pro postup na vyšší úrove ň musí zam ěstnanec zvládnout úvodní trénink . V úvodním tréninku není zam ěstnanec zaškolován na postu produk ční kontrola a Drive THRU. Podmínkou zvládnutí úvodního tréninku je splnit všechny p ředem ohlášené čeklisty na 85 procent. Pokud zam ěstnanec normám nevyhoví, následuje sankce . Ta m ůže být proti pracovníkovi uplatn ěna kdykoli na jakékoli pozici v crew, pokud nevyhoví kladeným požadavk ům. Spln ění podmínek znamená automaticky postup v hierarchii symbolizovaný modrou jmenovkou. Ta zna čí vstup zam ěstnance do základního tréninku . Pracovníkovi je také zvýšena mzda. Podmínkou postupu v hierarchii je pln ění čeklist ů na sto procent. Kontrola probíhá bez pracovníkova vědomí. Krom ě spl ňování čeklist ů musí pracovník trénovat otvírací a zavírací sm ěny. Pracovník také trénuje práci na Drive THRU. Pokud pracovník usp ěje, je za řazen mezi crew , a je mu zvýšen plat. Pracovník se žlutou jmenovkou si rozši řuje kvalifikaci prací na postu produk ční kontroly, kterou musí odvád ět na sto procent, a musí poskytovat jedine čnou obsluhu .
39 - -
Splní-li požadavky, m ůže být za řazen do crew trenér výcviku. Crew trenér je nejvyšší pozice dosažitelná v rámci crew. Další postup je možný pouze do managerských pozic.
2.6 Motivátory vs. hygienické faktory
Přítomnost motivátor ů vede ke spokojenosti, ale jejich nep řítomnost nevede nutn ě k nespokojenosti. Přítomnost hygienických faktor ů nevede nutn ě ke spokojenosti, ale jejich nep řítomnost vede k nespokojenosti.
Motivátory Hygienické faktory Spokojenost Přítomnost Přítomnost Neutrální stav (žádná ì Uznání Zákony ČR nespokojenost)
ì Pochvala Politika spole čnosti í
ì Úsp ěch Mezilidské vztahy í (dosažení cíle) a komunikace ì í Odpov ědnost Odborné zau čení (pravomoci) ì a informace í Pracovní podmínky ì Povýšení a pracovní prost ředí í
ì Možnost osobního Mzda / odm ěna za práci í růstu ì Jistota práce í Motiva ční neutrální stav program Osobní život í (žádná spokojenost) Nep řítomnost Nep řítomnost nespokojenost
40 - -
Hygienické faktory: · exit interview Zákony ČR: · pracovní doba · p řestávky v práci Odborné zau čení – trénink: · p řestávky mezi sm ěnami · úvodní orientace · v časné seznámení s rozpisem · brožura „Vítej u McDonald´s“ sm ěn · úvodní a základní trénink · práce v noci · p řid ělení crew trenér ů · práce p řes čas · čeklisty, manuály · podmínky práce mladistvých · systém rotace zam ěst. · následný trénink a další · bezpe čnost a ochrana zdraví p ři vzd ělávání práci (ochranné pom ůcky) · atd. Politika spole čnosti McDonald´s: Pracovní podmínky a pracovní · mzdový p ředpis prost ředí (viz samostatná kapitola): · systém pracovních hodnocení · crewroom · uniformy · šatny, sprchy, WC · personální strava · funk ční stroje a za řízení · atd. · funk ční topení a klimatizace Mezilidské vztahy a komunikace · atd. (velmi d ůležitá oblast, viz samostatná Mzda / odm ěna za práci: kapitola): · dodržování mzdového p ředpisu · každodenní komunikace, znalost · zvyšování platu na základ ě . pracovního hodnocení svých lidí Jistota práce: · Rap Session, Crew Meeting · v ědomí, že pokud dob ře pracuji, · anketa, nást ěnky nemusím se bát ztráty zam ěstnání · pracovní řád
Motivátory:
Uznání, respektování osobnosti · za dobrou práci zam ěstnance: · za mimo řádnou pomoc, nebo Krom ě „samoz řejmých“ projev ů jako výkon · oslovování jménem , „prosím“, · za dosažené zlepšení (v „d ěkuji“ - používejte často a pracovních výkonech, up římn ě v chování,…) · pohled do o čí · souhlasné p řikývnutí Úsp ěch (radost z dosažení cíle): · úsm ěv – to je univerzální jazyk · každý člov ěk chce usp ět, je to p ředevším: někdo to však nedává najevo · zdvo řilé a slušné jednání · nau čte lidi vychutnávat radost · ochrana svobody projevu z dosažení vytý čeného cíle a · podpora sebed ůvěry umožn ěme jim úsp ěch prožít · nesnižujme radost slovy „no Pochvala: kone čně“, „to ti to trvalo“,
41 - -
dokážeme-li to, p říšt ě dosáhne zam ěstnanec ješt ě lepších Možnost osobního r ůstu: výsledk ů · touha po poznání je vynikajícím zdrojem motivace Odpov ědnost (pravomoci) a · poskytn ěte lidem prost ředky a informace: vědomosti, aby se mohli · delegujte co nejvíce vzd ělávat kompetencí na své pod řízené · dejte svým zam ěstnanc ům Motiva ční program: (manažer ům) najevo, že v ěř íte · interní sout ěže (viz samostatná v jejich schopnosti i osobní kapitola) kvality · externí motiva ční akce (viz · informujte je v čas o zm ěnách, samostatná kapitola) které je mohou ovlivnit · „ovocný den“ – nákup ovoce · poskytujte jim dostatek pro zam ěstnance informací, které pot řebují ke své · McMoney práci · centráln ě organizované akce – · informujte je nejen o d ění fotbalový a volejbalový turnaj, v restauraci, ale i v celé hokejový turnaj, parník spole čnosti s diskotékou pro nejlepší zam ěstnance, Super Crew, Povýšení: možnost ú časti na olympiádách · spl ňuje-li člov ěk profesní i pro manažera a RM lidské p ředpoklady pro povýšení, ud ělejte to
2.7 Komunikace
Pro úsp ěšné motivování musíme poznat motivy spojené s pot řebami a jednáním jednotlivých lidí:
· základem je zvolit správnou „návnadu“ Jednou z nejv ětších chyb v přístupu k motivování druhých lidí je snaha aplikovat to, co uspokojuje a motivuje m ě, na ostatní. Chci-li motivovat zam ěstnance, není d ůležité, co se líbí m ě, ale co uspokojuje a motivuje..druhé..lidi.
· jedinou cestou je intenzivní komunikace s lidmi
42 - -
Běžná, „každodenní“ komunikace · základem je oslovení jménem, pozdrav, pod ěkování za dobrou práci, pochvala, uznání… · při b ěžné, polooficiální komunikaci se nejlépe zjiš ťují motivy zam ěstnanc ů a udržují dobré mezilidské vztahy · neformální a se zaujetím položené otázky v ětšinu lidí pot ěší a podnítí k otev řené komunikaci („jak dopadla zkouška ve škole, sportovní zápas, jak se má domácí mazlí ček Alík,…“) P ředpokladem samoz řejm ě je, že znám své lidi, zajímám se o n ě a dávám jim najevo, že je beru a chápu jako individuality.
Tato forma komunikace je pro motivaci a spokojenost zam ěstnanc ů nezbytná a nepostradatelná. Ostatní formy jsou také d ůležité, slouží však jako nadstavba:
3 XXX SPOL. S R.O.
3.1 SWOT analýza silné stránky - jednotné a zkušené vedení, majitelka má obchodního ducha a skv ělé komunika ční schopnosti - konexe - navyklá klientela, zákazníci už si zvykli na tuto formu stravování, někte ří dokonce p římo preferují - zkušení vedoucí pracovníci - velice dobré vztahy se spole čností McDonald’s - slabá konkurence – v podstat ě sem m ůžeme po čítat pouze KFC slabé stránky - málo lákavá firma pro nové zam ěstnance - chudý sortiment - vysoké renty - nový ředitel pro ČR, Francouz, s mizivou znalostí místních pom ěrů
43 - -
- nov ě zavedené snídan ě, zákazníci ješt ě nejsou zvyklí, do 10:30 nemožné objednat b ěžný sortiment - minimální jazykové znalosti u personálu - absence WiFi spot ů příležitosti - nové nákupní centrum - uvažuje se o restauraci ve sm ěru na Víde ň - mobilní stánky jak bývají na Ignis Brunensis umístit i na jiné akce - rostoucí nová generace zákazník ů - roustoucí ceny v restauracích d ělají McDonald’s čím dál více konkurenceschopným i b ěžným jídl ům, zákaz hotových jídel atd. - nové benzínové čerpací stanice - nové produkty - kuponové knížky – systém slevových kupon ů - mechanizace, automatizace, robotizace hrozby - rostoucí platy umož ňují chodit do dražších restaurací čím dál čast ěji - zdravý životní styl – obecn ě se traduje, že McDonald’s je nezdravý - ČSSD, potažmo politická situace, odbory, zákoník práce, nemocenská - nekvalitní dodavatelé - nespolehlivý personál - rostoucí platy - silná koruna - mate řská dovolená – ano, je to tak, v ětšina vedoucích jsou ženy kolem t řiceti, není náhrada - vše leží a padá na jednom člov ěku, a sice na panu xxx - klesající nezam ěstnanost
44 - -
3.2 Motiva ční politika u XXX spol. s r.o.
Obecn ě se traduje, že McOpCové restaurace jsou na tom lépe než franchisingové. Byl jsem dokonce na stáži v Praze v jedné takové restauraci, kde jedinou akcí byla váno ční párty, která se ješt ě k tomu konala p římo v té restauraci a vedoucí do toho vrazil akorát pár korun za levné pití a pár ku řecích řízk ů. Jednou jsme tam dokonce jako restaurace vyhráli sout ěž o nejrychlejší obsluhu a odm ěnou bylo asi 10 000,- na n ějakou motiva ční akci. Nikdy jsme na žádné nebyli. Stejn ě tak nedávno ta samá restaurace vyhrála op ět nějakou sout ěž (vím to proto, že jsme se d ělili o první místo a výsledková listina nám visela na nástěnce) a když jsem pogratuloval starým známým koleg ům k výh ře 2 000 euro, tak v ůbec nev ěděli, že tu sout ěž vyhráli. Jeden z manažer ů mi na to řekl, že si pan vedoucí asi koupí nový gau č do své vilky.
Podíváme li se na výše uvedený motiva ční kalendá ř, vidíme, že ne všichni franchisanti jsou na své zam ěstnance jako psi. Nap říklad položka hory znamená týdenní pobyt v tříhv ězdi čkovém penzionu v Alpách v četn ě polopenze, skipasu a partnera. Bývá to většinou dohromady deset osob, takže celkem n ěco kolem 130.000,-Kč . Jezdí se až za Innsbruck, 780 km, ledovec Stubai,. Krom toho loni také byli sjížd ět Vltavu, na ve čírku ve Vídní v četn ě ubytování v tříhv ězdi čkovém hotelu, op ět, a za čátkem b řezna na třídenním outdoor trainingu, dá se říct spíše team buildingu. Jinak váno ční ve čírek v prosinci byl ve vinném sklípku, p ředloni dokonce na jedné brn ěnské diskotéce, party uvád ěl Leoš Mareš.
Bohužel tato opat ření se p říliš neprojevila v nějakou snahu více se angažovat, spíše to sebou nese zna čná rizika. Na vod ě ve Vltav ě se jeden vedoucí málem utopil, na horách zase jiný vedoucí si roz řízl nohu, no, spíše to nese komplikace než n ějaké sladké plody této snahy.
45 - -
4 ZÁV ĚRY A NÁVRHY
Jak už jsem výše zmínil, spole čnost jakou je McDonald’s má velice promyšlený motiva ční systém, a je proto hodn ě t ěžké n ěco vymyslet. Zam ěř il jsem se proto na restauraci XXX. U pod řízených má respekt, p řirozenou autoritu. Má opravdu zájem o svoji práci, baví ho. Je workoholik, dá se říct, své pod řízené zná velmi dob ře. Vycházel jsem proto z jeho rad a doporu čení a vše jsem konzultoval s panem XXX. Rozhodli jsme se zam ěř it se spíše na motivaci managementu – dá se říci – nežli crew, a motivovat finan ční částkou.
4.1 Organiza ční struktura a platy
Jak jsem výše zmínil, restaurace xxx má 70 zam ěstnanc ů. Nás te ď zajímá pouze management, tzn. floor manage ři a výš. Složení je:
7 floor manager ů 1 druhý asistent 1 první asistent 1 vedoucí restaurace
Hrubé m ěsí ční platy jsou následující: floor manager – ,-Kč druhý asistent – ,-Kč první asistent – ,-Kč vedoucí restaurace – ,-Kč samoz řejm ě bez p řes čas ů. Po krátké úvaze jsme dosp ěli s panem xxx k názoru, že bude nutné výši prémií odvodit od jednotlivých kontrol a výsledk ů a daných dopad ů pro firmu.
Nyní si vysv ětlíme jednotlivé položky:
46 - -
Systém této finan ční motivace spo čívá jednak ve faktu, že pokud v tom budou mít manaže ří „své peníze“, tak se budou více snažit, a stále mají dostatek pák jak zap ůsobit na své pod řízené, druhak, bohužel je fakt, že hodn ě pen ěz se ztratí v rámcí krádeží, a pokud mohou mít tyto peníze navíc čist ě, nebudou tolik krást. Částky jsme volili, aby byli docela zajímavé pro management, aby to m ělo n ějaký smysl.
Na nár ůst tržeb mohou mít vliv také jiné faktory jako zavedení snídaní, i když tam to zatím vypadá spíše na ztrátu, protože tím pádem se dá do 10:30 objednat max snída ňové menu, kde je cena 75,-Kč, což je proti BigMac menu za 139,-Kč o hodn ě mén ě, nebo nové Chicken Gourmet, pop řípad ě smažené krevety. Moud řejší budeme až po analýze na konci kvartálu.
Výhoda tohoto bonusového systému je v tom, že záleží hlavn ě na managementu, do jaké míry je schopen ohlídat a řídit personál, tzn. mají automaticky v ětší zájem na zlepšení, protože z toho mají osobní profit, zcela konkrétní, a jak jsem již zjistil, pokud cht ějí, dokáží zam ěstnance lépe motivovat, spíše řídit k zkvalitn ění a zefektivn ění poskytovaných služeb.
47 - -
Přínos diplomové práce, záv ěr
Jak jsem výše zmínil, n ěkteré ukazatele už v prvním m ěsíci ukazují citelné zlepšení, bohužel kone čné slovo bude možné říci až po d ůkladné analýze na konci kvartálu. Spole čnost McDonald’s má propracovaný motiva ční systém, jak je vid ět už v kapitole 2.
Co mi tato práce dala? Nau čil jsem se spoustu užite čných v ěcí ohledn ě vedení týmu, motivace, motiva ční techniky a r ůzné prost ředky k jejich aplikaci. Základem je chválit, pokud je to na míst ě, a kritizovat, ovšem konstruktivn ě, tzn aby to nebyla jen kritika, ale spíše říci co bylo špatn ě, jak by to šlo ud ělat lépe, čeho se p říšt ě vyvarovat a nejd ůležit ější je pou čit se z vlastních chyb, protože jak praví klasik, chybovat je lidské, ale opakovat chyby hloupé.
Dále jsem p řišel do bližšího kontaktu s top managementem, což bude, doufám, přínosem pro mojí další práci ve spole čnosti McDonald’s. Dozv ěděl jsem se spoustu užite čných informací, a mohu říci, že v ětšínu z toho ur čit ě v bližší čí vzdálen ější dob ě použiji.
48 - -
Seznam použité literatury
ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdroj ů. 2007. 800s. ISBN 978-80-247-1407-3.
BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi. 2000. 98s. ISBN 80-7226-308-0.
BRANHAM, Leigh. Jak si udržet nejlepší zam ěstnance. 2004. ISBN 80-251-0223-7.
DALE, M. : Vybíráme zam ěstnance . 2007. 181s. ISBN 978-80-251-1522-0.
FAERBER, Yvonne a STÖWE, Christian. Vedení lidí v praxi . 2007. 152 s. ISBN 978-80-247-2009-8.
FREEMANTLE, David. Biz: 50 Mali čkostí, které mají velký vliv na motivaci a vedení týmu. 2006. 125s. ISBN 80- 7261-147-X.
KOCIÁNOVÁ, R. Personální řízení. Praha: Eurolu Bohemia. Praha: Eurolu Bohemia. 2004. ISBN 80-86432-97-7.
OWEN, Jo. Jak se stát úsp ěšným lídrem. 2006. 228s. ISBN 80-247-1726-3
PRAVDOVÁ, M. McDonald’s – tak trochu jiná kultura . 2006. 248s. ISBN: 80-246-1178-3.
RITZER, G. Mcdonaldizace spole čnosti: výzkum m ěnící se povahy soudobého spole čenského života . 1997. ISBN 8020005714 .
SÝKORA, Evžen. Vedení lidí k vyšší výkonnosti. 1994. 92s. ISBN 80-901186-5-8.
ŠIGUT, Zden ěk. Firemní kultura a lidské zdroje . 2004. 88s. ISBN: 80-7357-046-7.
TEMPLAR, Richar. 100 Zlatých pravidel pro úsp ěšnou kariéru. 2006. 244s. ISBN 80-247-1299-7
TEMPLAR, Richard. 100 Zlatých pravidel úsp ěšného manažera. 2006. 236s. ISBN 80-247-1387-X VEBER, Jaromír a kolektiv. Management .1992. 134s. ISBN 80-7261- 029-5
Mc Donald’s firemní literatura: Crew Development Programme. 2006. 1.McDonald's Company Annual Report. 2005 Motiva ční manuál. 2005.
McDonald's :Tiskové zprávy [online]. c2007 [cit. 2008-05-14]. Dostupný z WWW:
McDonald's : Historie spole čnosti [online]. c2007 [cit. 2008-05-14]. Dostupný z WWW:
McDonald's : Historie v ČR [online]. c2007 [cit. 2008-05-14]. Dostupný z WWW:
McDonald's : Principy franšízingu [online]. c2007 [cit. 2008-05-14]. Dostupný z WWW:
McDonald's : Ti nejlepší [online]. c2007 [cit. 2008-05-14]. Dostupný z WWW:
McDonald's : The First 50 Years [online]. c2005 [cit. 2008-05-14]. Dostupný z WWW:
McDonald's : McDonalds jako globální fenomén [online]. c2006 [cit. 2008-05-14]. Dostupný z WWW:
49 - -
Seznam p říloh
1.P říloha - McDonald’s - Zajímavosti
50 - -
1.p říloha
McDonald’s…The First 50 Years
1955 - Ray Kroc’s first franchised restaurant - Des Plaines, Illinois 1955 - Ray Kroc’s first franchisee - Art Bender, Fresno, California 1955 - First corporate logo - Speedee 1958 - First computer in the industry used for cooking French fries 1960 - First woman franchisee - Lillian McMahon, Pontiac, Michigan 1961 - First graduating class at Hamburger University 1962 - First national print advertisement appeared in Life Magazine (10/5/62) 1962 - First restaurant with indoor seating - Denver, Colorado 1963 - First local TV commercial aired 1965 - First public stock offering on New York Stock Exchange 1965 - First network TV advertising aired 1966 - First stock split - 3 for 2 (3/29/66) 1966 - First public stockholders’ meeting 1967 - First international McDonald's restaurant opened - British Columbia, Ca. 1968 - First African-American franchisee - Herman Petty, Chicago, Illinois 1970 - First restaurant to reach $1 million in sales - Bloomington, Minnesota 1971 - First Playland opened - Chula Vista, California 1971 - First McDonald's restaurant in a mall - Albany, New York 1971 - First Hispanic franchisee - Henry Garcia, Los Angeles, California 1974 - First Ronald McDonald House opened - Philadelphia, Pennsylvania 1975 - First drive-thru opened - Sierra Vista, Arizona 1975 - First Asian franchisee - Ted Tongson - Paris, Texas 1976 - First cash dividend declared by McDonald's board of directors 1979 - First national Happy Meal - Circus Wagon theme 1981 - First international Ronald McDonald House - Sydney, Australia 1991 - First McCafe opened - Sydney, Australia 1997 - First restaurant in Antarctica opened - Rovaniemi, Finland 2002 - First World Children’s Day 2003 -First global advertising campaign - i’m lovin’ it 2004 - First adult Happy Meal - Go Active! Happy Meal
51 - -
Fascinating McFacts
Locations • One of the northernmost McDonald’s is located on the Arctic Circle in Rovaniemi, Finland.
• One of the southernmost McDonald's is located in Invercargill, New Zealand.
• McDonald’s opened its first restaurant in the Czech Republic in March of 1992. This country has a unique connection to McDonald’s founder, Ray Kroc. A first- generation American of Czech descent, Kroc’s family ran a small restaurant and inn near the Czech village of Plzen. In 1994, ten years after Kroc’s death and over 100 years since Kroc’s ancestors closed their restaurant and inn, McDonald’s opened a restaurant in the same village.
• McDonald's largest market outside the U.S. is Japan, with more than 3,700 McDonald's restaurants.
• McDonald's opened in its 100th country, Minsk, Belarus, in December, 1996.
• The oldest structure to house a McDonald’s is located in Shrewsbury, England, with one of the restaurant’s exterior walls dating back to the 13th century.
• McDonald's first two restaurants in Turkey were actually built on different continents. The two restaurants, both in Istanbul were located on opposite sides of the Bosphorus River, which bisects the city and separates the continents of Europe and Asia.
Unique Locations
• The first "McSki" opened in Lindvallen, Sweden, in 1996. Customers can enjoy a Big Mac, hot chocolate or apple pie on the ski slopes without taking off their equipment.
• McDonald’s Denmark opens world’s first HFC-(hydroflurocarbon) free restaurant in Vejle, Denmark.
Menu Items
• The United Kingdom has served enough fresh grapes and apples since it introduced fruit bags to provide one serving of fruit to almost everyone who lives in New York City.
52 - -
• The U.S. will serve 55 million pounds of apples this year for its Apple Dippers, making McDonald’s the leading purchaser of apples in the U.S. restaurant industry.
Fascinating McFacts (Cont.)
• McDonald's has sold more than 300 million Premium Salads in the U.S. which equals 600 million servings of green vegetables
• The UK has sold nearly 10 million salads since their launch in April 2004. That equals enough salad bowls to stretch from Paris to Moscow – 1,420 miles.
• A few unique menu items around the world:
FRANCE: Croque McDo – A ham and cheese sandwich modeled after this French standard.
INDIA: Chicken Maharaja Mac – A chicken patty version of McDonald's famous Big Mac for customers in India who do not eat beef.
JAPAN: Teriyaki Burger – A sandwich with a chicken patty marinated in teriyaki sauce, sweet mayonnaise, and sliced lettuce on sesame buns.
NEW ZEALAND: Kiwi Burger – A hamburger with a fried egg and slice of pickled beet.
URUGAY: McHuevo – A hamburger with mayonnaise and a poached egg.
MIDDLE EAST: McArabia Sandwich – A marinated, grilled chicken sandwich dressed in Arabic-style flatbread and seasoned with lettuce, tomatoes, onions and garlic sauce.
POLAND: McKielbasa – A Kielbasa patty topped with ketchup, mustard, and onion on a sesame seed bun.
BRAZIL: Coconut milk
53 - -