288 mm × 210 mm

Geschäftsbericht 2010

version: Mon, 11-02-28, 11:42 AM 1st corr 2nd corr page 3 - De_00_Umschlag.indd 286 mm × 210 mm

Ziele 2010 Ergebnisse 2010 Ausblick 2011

Währungsbereinigter Umsatzanstieg im niedrigen bis Konzernumsatz erreicht 11,990 Mrd. € Währungsbereinigter Umsatzanstieg im mittleren bis hohen mittleren einstelligen Bereich Währungsbereinigter Anstieg um 9 % einstelligen Bereich

Einführung neuer und innovativer Konzepte sowie Wichtige Produkteinführungen 2010: Einführung neuer und innovativer Konzepte sowie technologischer Weiterentwicklungen, zum Beispiel: adidas: technologischer Weiterentwicklungen, zum Beispiel: adidas: – adiStar Salvation Laufschuh adidas: – adiZero F50 Fußballschuh – adiZero F50 Fußballschuh – adiZero F50 Runner Laufschuh – miCoach Trainingssystem – miCoach Trainingssystem – adiPower Predator Fußballschuh Reebok: Reebok: Reebok: – ZigTech Trainingsschuh – ZigTech Trainingsschuh – RealFlex Schuh TaylorMade-adidas Golf: – RunTone Laufschuh – EasyTone Plus Schuh – R9 SuperTri Driver TaylorMade-adidas Golf: – ClassicLite Schuh- und Bekleidungskollektion Rockport: – R9 SuperTri Driver TaylorMade-adidas Golf: – TruWalk Schuhkollektion – Burner SuperFast Driver und Fairwayhölzer – R11 und R11 TP Driver Reebok-CCM Hockey: Rockport: Rockport: – 11K Schlittschuh – TruWalk Herren- und Damenschuhe – Naomi Damen-Schuhkollektion Reebok-CCM Hockey: Reebok-CCM Hockey: –Reebok 11K und CCM U+ Crazy Light Schlittschuh – CCM U+ Crazy Light II Schläger

Auf währungsbereinigter Basis: Auf währungsbereinigter Basis: Auf währungsbereinigter Basis: – Umsatzsteigerung im niedrigen bis mittleren einstelligen – Umsatz im Großhandelssegment steigt um 8 % – Umsatzsteigerung im mittleren einstelligen Bereich Bereich im Großhandelssegment – Umsatz im Einzelhandelssegment steigt um 18 % im Großhandelssegment – Umsatzsteigerung im hohen einstelligen Bereich – Umsatz der Marke adidas steigt um 9 % – Umsatzsteigerung im niedrigen zweistelligen Bereich im Einzelhandelssegment – Umsatz der Marke Reebok steigt um 12 % im Einzelhandelssegment – Umsatzsteigerung im niedrigen einstelligen Bereich – Umsatz in den Anderen Geschäftssegmenten steigt um 2 % – Umsatzsteigerung im mittleren einstelligen Bereich in den Anderen Geschäftssegmenten – Umsatz bei TaylorMade-adidas Golf steigt um 1 % in den Anderen Geschäftssegmenten

Steigerung der Bruttomarge auf ein Niveau zwischen Bruttomarge: 47,8 % Steigerung der Bruttomarge auf ein Niveau zwischen 46 % und 47 % 47,5 % und 48,0 %

Steigerung der operativen Marge auf ein Niveau von etwa Operative Marge: 7,5 % Steigerung der operativen Marge auf ein Niveau von 6,5 % zwischen 7,5 % und 8,0 %

Weitere Reduzierung des operativen kurzfristigen Operatives kurzfristiges Betriebskapital im Verhältnis zum Anstieg des operativen kurzfristigen Betriebskapitals im Betriebskapitals im Verhältnis zum Umsatz Umsatz auf 20,8 % verbessert Verhältnis zum Umsatz

Investitionsniveau zwischen 300 Mio. € und 400 Mio. € Investitionen: 269 Mio. € Investitionsniveau zwischen 350 Mio. € und 400 Mio. €

Weitere Reduzierung der Nettofinanzverbindlichkeiten; Nettofinanzverbindlichkeiten wesentlich auf 221 Mio. € Weitere Reduzierung der Nettofinanzverbindlichkeiten; Beibehaltung eines Verhältnisses von Nettofinanzverbind­ reduziert; Verschuldungsgrad am Jahresende: 4,8 % Beibehaltung eines Verhältnisses von Nettofinanzverbind­ lichkeiten zu EBITDA von unter 2 lichkeiten zu EBITDA von unter 2

Anstieg des verwässerten Ergebnisses je Aktie auf ein Anstieg des auf Anteilseigner entfallenden Gewinns um Anstieg des verwässerten Ergebnisses je Aktie auf ein Niveau zwischen 1,90 € und 2,15 € 131 % auf 567 Mio. €; verwässertes Ergebnis je Aktie steigt Niveau zwischen 2,98 € und 3,12 € um 122 % auf 2,71 €

Weiterer Ausbau des Shareholder Values Aktienkurs der adidas AG steigt um 29 %; Weiterer Ausbau des Shareholder Values Dividende von 0,80 € pro Aktie (vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung)

version: Mon, 11-02-28, 11:42 AM 1st corr 2nd corr page 4 - De_00_Umschlag.indd 286 mm × 210 mm

Finanz-Highlights 2010

Finanz-Highlights (IFRS) UmsatzerlöseUmsatzerlöse 01 inin Mio.Mio. € 02

2010 2009 Veränderung 2006 3) 10.084 Operative Highlights (in Mio. €) 2007 10.299 Umsatzerlöse 11.990 10.381 15,5 % 2008 10.799 EBITDA 1.159 780 48,6 % 2009 10.381 Betriebsergebnis 894 508 76,0 % 2010 11.990 Auf Anteilseigner entfallender Gewinn 567 245 131,1 %

Wichtige Kennzahlen (%) Bruttomarge 47,8 % 45,4 % 2,4 PP Betriebliche Aufwendungen in % der Umsatzerlöse 42,1 % 42,3 % – 0,2 PP Auf Anteilseigner entfallender Gewinn in Mio. € 03 Operative Marge 7,5 % 4,9 % 2,6 PP Steuerquote 29,5 % 31,5 % – 2,0 PP 2006 3) 483 Auf Anteilseigner entfallender Gewinn in % der Umsatzerlöse 4,7 % 2,4 % 2,4 PP 2007 551 1) Operatives kurzfristiges Betriebskapital in % der Umsatzerlöse 20,8 % 24,3 % – 3,5 PP 2008 642 Eigenkapitalquote 43,5 % 42,5 % 1,0 PP 2009 245 Nettofinanzverbindlichkeiten/EBITDA 0,2 1,2 2010 567 Verschuldungsgrad 4,8 % 24,3 % – 19,5 PP Eigenkapitalrendite 12,3 % 6,5 % 5,8 PP

Bilanz- und Cashflow-Daten (in Mio. €) Bilanzsumme 10.618 8.875 19,6 % Vorräte 2.119 1.471 44,1 % Forderungen und sonstige kurzfristige Vermögenswerte 2.324 2.038 14,0 % Kurzfristiges Betriebskapital 1.972 1.649 19,6 % Nettofinanzverbindlichkeiten 221 917 – 75,9 % Auf Anteilseigner entfallendes Kapital 4.616 3.771 22,4 % Investitionen 269 240 11,8 % Mittelzufluss aus betrieblicher Tätigkeit 894 1.198 – 25,3 %

Kennzahlen je Aktie (in €) Unverwässertes Ergebnis 2,71 1,25 116,8 % Verwässertes Ergebnis 2,71 1,22 121,8 % Operativer Cashflow 4,28 6,11 – 30,0 % Dividende 0,802) 0,35 128,6 % Aktienkurs am Ende des Jahres 48,89 37,77 29,4 %

Sonstiges (am Ende des Jahres) Anzahl der Mitarbeiter 42.541 39.596 7,4 %

Anzahl der Aktien 209.216.186 209.216.186 0,0 % 1) Laufender Zwölf-Monatsdurchschnitt. Durchschnittliche Anzahl der Aktien 209.216.186 196.220.166 6,6 % 2) Vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung. 3) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey seit 1. Februar 2006.

version: Mon, 11-02-28, 11:42 AM 1st corr 2nd corr page 5 - De_00_Umschlag.indd 278 mm × 210 mm

Wir wissen, wie viel Einsatz es braucht, um erfolgreich zu sein – sei es bei den größten Sportereignissen der Welt oder bei den kleinsten Details unserer neuesten Innovationen. Wir wissen, dass alles zusammenpassen muss. Unsere Mitarbeiter, Sportler und Produkte. Unsere Marken und Erfahrung, unsere Talente und Ziele. Unsere Stärken. Unsere Leidenschaft. All das passt. Wir sind ein Team. Smarter. Ehrgeiziger. Die bessere Mannschaft. Unser Konzern ist fit. Fit für die Route 2015. Fit, um zu wachsen. Fit, um zu siegen. Wir sind …

version: Sun, 11-02-27, 03:55 PM 1st corr 2nd corr page 1 - De_00a_Intro.indd 278 mm × 210 mm

Inhaltsverzeichnis

Fit for the Future

An unsere Aktionäre adidas ...... 40 Konzernlagebericht – Unser Konzern Reebok ...... 58 Operative und Sport-Highlights 2010 ...... 6 Corporate Mission Statement ...... 76 TaylorMade-adidas Golf ...... 66 Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden ...... 10 Unsere Marken ...... 77 Reebok-CCM Hockey Hockey ...... 70 Vorstand ...... 16 Wichtige Standorte und Rockport ...... 72 Aufsichtsrat ...... 18 Promotion-Partnerschaften ...... 78 Bericht des Aufsichtsrats ...... 20 Konzernstrategie ...... 80 Corporate Governance Bericht mit Strategie Global Sales ...... 82 Erklärung zur Unternehmensführung ...... 25 Großhandel ...... 83 Vergütungsbericht ...... 30 Einzelhandel ...... 84 Unsere Aktie ...... 34 E-Commerce ...... 86 Strategie Global Brands ...... 87 adidas ...... 91 Reebok ...... 96 Strategie Andere Geschäftssegmente ...... 98 TaylorMade-adidas Golf ...... 98 Rockport ...... 102 Reebok-CCM Hockey ...... 104 Global Operations ...... 106 Forschung und Entwicklung ...... 110 Mitarbeiter ...... 115 Nachhaltigkeit ...... 120

2 Inhaltsverzeichnis

version: Sun, 11-02-27, 03:55 PM 1st corr 2nd corr page 2 - De_00a_Intro.indd 278 mm × 210 mm

Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Konzernabschluss Zusätzliche Informationen

Internes Konzernmanagementsystem ...... 126 Versicherung der gesetzlichen Vertreter ...... 182 Zehn-Jahresübersicht ...... 234 Geschäftsentwicklung des Konzerns ...... 130 Bestätigungsvermerk des Abschlussprüfers .... 183 Glossar ...... 236 Entwicklung Gesamtwirtschaft Konzernbilanz ...... 184 Index ...... 241 und Branche ...... 130 Konzerngewinn- und Verlustrechnung ...... 185 Unterstützungserklärung ...... 242 Gewinn- und Verlustrechnung ...... 133 Konzerngesamtergebnisrechnung ...... 186 Impressum ...... 242 Bilanz und Kapitalflussrechnung ...... 140 Konzerneigenkapitalveränderungsrechnung .... 186 Finanzkalender 2011 ...... 243 Angaben nach § 315 Abs. 4 HGB ...... 143 Konzernkapitalflussrechnung ...... 187 Treasury ...... 146 Konzernanhang ...... 188 Geschäftsentwicklung nach Segmenten ...... 150 Entwicklung der immateriellen Geschäftsentwicklung Großhandel ...... 150 und materiellen Vermögenswerte ...... 224 Geschäftsentwicklung Einzelhandel ...... 153 Anteilsbesitz ...... 226 Geschäftsentwicklung Andere Geschäftssegmente ...... 156 Risiko- und Chancenbericht ...... 158 Nachtrag und Ausblick ...... 174

Inhaltsverzeichnis 3

version: Sun, 11-02-27, 03:55 PM 1st corr 2nd corr page 3 - De_00a_Intro.indd adidas Running Kampagne

Laufen ist die Seele des Sports. 2011 werden Konsumenten adidas Running auf eine neue Art erleben: jugendlich, gesellig, frisch und spaßig. Damit will adidas Sportler „der nächsten Generation“ ansprechen. Alle Sportler laufen entweder, um ihre sportspezifische Leistung zu verbessern oder einfach aus purer Freude am Laufen. Mit authentischen Laufprodukten unterstützt adidas Läufer dabei, ihre Leistungen zu verbessern.

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 4 - De_01_Sharholders.indd An unsere Aktionäre An unsere

An unsere Aktionäre Operative und Sport-Highlights 2010 ...... 6 Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden ...... 10 Vorstand ...... 16 Aufsichtsrat ...... 18 Bericht des Aufsichtsrats ...... 20 Corporate Governance Bericht mit Erklärung zur Unternehmensführung ...... 25 Vergütungsbericht ...... 30 Unsere Aktie ...... 34

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 5 - De_01_Sharholders.indd Operative und Sport-Highlights 2010

05

01 06

03

02 04

Erstes Quartal

Januar Februar März 07.01. adidas präsentiert den neuen miCoach, ein digitales und 05.02. Reeboks Markenbotschafter Thierry Henry und Lewis 09.03. adidas präsentiert den „Finale Madrid”, den offiziellen Spiel- interaktives Trainingssystem, das Läufer dabei unterstützt, ihre ­Hamilton präsentieren den revolutionären ZigTech Trainingsschuh. ball für das UEFA Champions League Finale in Madrid. ­individuellen Trainingsziele zu erreichen Bild 01. 06.02. Reebok stellt seine neu gestaltete Webseite www.reebok.com 10.03. Lewis Hamilton und Reebok stellen das Alternate Reality 12.01. adidas Originals bringt eine Star Wars Kollektion auf den vor und startet die neue „Ree“-Marketingkampagne mit TV-Spots Game „Lewis Hamilton: Secret Life“ vor, in dem Lewis Hamilton die Markt. Sie umfasst Schuhe, Bekleidung und Accessoires für Männer, zum EasyTone und ZigTech. Hauptfigur spielt. Frauen und Kinder Bild 02. 12.02. Cassie Campbell, Gewinnerin von olympischem und WM-Gold 18.03. adidas Originals präsentiert die TV-Kampagne „The street 12.01. Reebok gibt seine Zusammenarbeit mit der erfolgreichen sowie Ex-Kapitän der kanadischen Frauen-Eishockeynationalmann- where Originality lives“ mit Ikonen wie David Beckham und Snoop Fernsehshow „Germany’s next Topmodel“ bekannt, in der Reebok schaft, wird in Zukunft als Rockport Markenbotschafterin fungieren. Dogg. den bahnbrechenden EasyTone Schuh in Szene setzt. 22.02. adidas Golf präsentiert Powerband 3.0, den ersten personali- 24.03. adidas und die National Basketball Association (NBA) geben 14.01. TaylorMade stellt die Burner SuperFast Driver und Fairway- sierten mi adidas Golfschuh Bild 05. die Erweiterung ihrer globalen Partnerschaft bekannt. Demnach hölzer vor. Der erstaunlich leichte 284 Gramm Driver ist darauf 25.02. Reebok und Cirque du Soleil bringen Jukari Fit to Flex auf den hält adidas ab der NBA-Saison 2010/11 die Exklusivrechte für den ­ausgelegt, höhere Abschwunggeschwindigkeiten und weitere Markt – das zweite innovative Trainingsprogramm, das im Rahmen Vertrieb der gesamten NBA-Bekleidungskollektion in Europa. ­Distanzen zu erzielen Bild 03. der Partnerschaft erarbeitet wurde Bild 06. 26.03. TaylorMade-adidas Golf sahnt bei den GolfMagazin Awards 15.01. Giorgio Armani S.p.A. und Reebok kündigen ihre globale 28.02. Die Olympischen Winterspiele 2010 in Vancouver sind ein 2010 ab – mit Auszeichnungen für den besten Driver, den besten Kooperation an Bild 04. großartiger Erfolg: 42 Medaillen (16 x Gold, 14 x Silber, 12 x Hybrid-Driver und das beste Golfschuhmodell. 28.01. Reinhold Messner und adidas Outdoor erneuern ihre Zusam- Bronze) gehen an Athleten der adidas Gruppe. menarbeit und präsentieren die neueste Version des legendären Super Trekking Schuhs.

6 An unsere Aktionäre Operative und Sport-Highlights 2010

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 6 - De_01_Sharholders.indd 09

07

11 10

08 12

Zweites Quartal

April Mai Juni 09.04. Supermodel Helena Christensen wirbt in London für das 11.05. Die adidas Fußball-Superstars Lionel Messi und David Villa 11.06. Die FIFA Fußball-Weltmeisterschaft 2010 in Südafrika neue Jukari Fit To Flex Trainingsprogramm von Reebok und Cirque stellen den adiZero F50 vor. Mit gerade einmal 165 Gramm (bei beginnt. adidas ist offizieller Sponsor, Ausrüster und Lizenznehmer du Soleil Bild 07. UK-Größe 8,5) ist er der leichteste adidas Fußballschuh aller Zeiten. des Turniers und rüstet zudem über 200 Spieler sowie 12 Teams 15.04. TaylorMade ist zum zehnten Mal in Folge die meistgespielte 13.05. adidas und Volkswagen enthüllen das Sondermodell Golf GTI aus Bild 12. Driver-Marke bei den US-Masters. adidas. 22.06. adidas miCoach, das persönliche Coaching- und Trainings- 20.04. adidas präsentiert den offiziellen Spielball für das Finale der 17.05. adidas und Disney Consumer Products präsentieren zur system, gewinnt einen begehrten Stevie Award der 2010 American FIFA Fußball-Weltmeisterschaft 2010 in Südafrika. Der Jobulani ist Premiere des Disney-Pixar Toy Story 3 die neue Herbst/Winter 2010 Business Awards. eine goldfarbene Version des Jabulanis Bild 08. Kinder- und Babykollektion Bild 09. 23.06. Reebok gibt seine Partnerschaft mit dem Basketball-Ass und 27.04. adidas Originals und Burton Snowboards geben bekannt, 19.05. TaylorMade-adidas Golf stellt den neuen R9 SuperDeep TP diesjährigen Nummer-Eins-Pick der NBA John Wall bekannt. dass sie eine gemeinsame, limitierte adidas Originals x Burton für Tour Pros und erfahrene Golfspieler vor Bild 10. Lifestyle-Kollektion herausbringen werden. 19.05. Die adidas Gruppe eröffnet ihr bis dahin größtes Vertriebs- zentrum in Spartanburg/South Carolina, USA. 26.05. Reebok startet die „Get Stronger With Every Step“-Kampagne,­ begleitend zur Markteinführung der Toning-Schuhe für Männer in den USA Bild 11.

An unsere Aktionäre Operative und Sport-Highlights 2010 7

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 7 - De_01_Sharholders.indd 05

03 01

04

02 06

Drittes Quartal

Juli August September 11.07. Die von adidas gesponserte spanische Nationalmannschaft 02.08. adidas präsentiert die neue miCoach Personal Training App 08.09. TaylorMade-adidas Golf stellt die Burner 2.0 Eisen vor, die sichert sich ihren ersten Weltmeistertitel. Als Ausrüster des WM- Bild 02. die legendäre Burner Flugweite mit mehr Ballgefühl und besserer Siegers und ausgezeichneter Einzelspieler sowie mit aufregenden 10.08. adidas und der mexikanische Fußballverband verlängern ihre Spielbarkeit kombinieren Bild 05. Produktinnovationen und einem Rekordumsatz geht adidas als Partnerschaft bis 2018. 10.09. Die adidas AG wird zum elften Mal in Folge in den Dow Jones ­klarer Gewinner der FIFA Fußball-Weltmeisterschaft 2010 hervor 15.08. TaylorMade-adidas Golf stellt das Burner SuperLaunch Eisen Sustainability Index aufgenommen. Bild 01. und Rescue Set vor, das insbesondere für Golfer mit langsamerer­ 14.09. Y-3 präsentiert seine Frühjahr/Sommer 2011 Kollektion in 18.07. Reebok Tennisprofi Nicolas Almagro gewinnt seinensechsten ­ Schwunggeschwindigkeit sowie für Frauen und ältere Spieler New York. ATP-Titel beim Turnier im schwedischen Bastad. Zwei Wochen ­geeignet ist. 16.09. Reebok und Fitness First geben ihre langfristige Partner- ­später siegt er beim Suisse Open in Gstaad. 16.08. TaylorMade Tour Staff Professional Martin Kaymer gewinnt schaft in Deutschland bekannt. 19.07. adidas Outdoor gewinnt mit dem Terrex Solo Schuh den die PGA Championship Bild 03. 22.09. adidas Basketball stellt die NBA Revolution 30-Kollektion mit OutDoor Industry Award. 20.08. Nur wenige Tage bevor adidas die offiziellen Spielbälle für die der leichten und technologisch fortschrittlichen NBA-Bekleidung im 22.07. adidas bringt den Fluid Trainer auf den Markt – einen neuen, UEFA Klubwettbewerbe enthüllt, kommt der offizielle adidas Spiel- NBA Store in New York vor. vielseitigen Trainingsschuh für Männer und Frauen. ball Torfabrik in der Bundesliga erstmals zum Einsatz. 26.09. adidas Athlet Patrick Makau gewinnt den Berlin Marathon. 21.08. Reebok Deutschland präsentiert den ZigTech Schuh beim adidas Athletin Aberu Kebede ist die schnellste Läuferin Bild 06. Urbanathlon in Hamburg Bild 04. 30.08. adidas und Major League Soccer, die amerikanische Fußball- liga, geben die Verlängerung ihrer Partnerschaft bis 2018 bekannt.

8 An unsere Aktionäre Operative und Sport-Highlights 2010

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 8 - De_01_Sharholders.indd 10

07 09

08 11

Viertes Quartal

Oktober November Dezember 08.10. Bei der adidas Sickline Extreme Kayak Weltmeisterschaft in 08.11. Die adidas Gruppe gibt im Rahmen eines Investorentags ihren 01.12. Footwear News krönt Reebok zum „Unternehmen des Tirol gewinnt adidas Athlet Sam Sutton Bild 07. strategischen Geschäftsplan „Route 2015“ bekannt. Jahres“. 11.10. Die adidas AG vollzieht die Umstellung der auf den Inhaber 11.11. adidas eröffnet den ersten Y-3 Flagship-Store in Mailand 09.12. Mit der Einführung von drei neuen Modellen definiert lautenden Stückaktien in auf den Namen lautende Stückaktien Bild 08. ­TaylorMade das Forged Eisen neu. Die Modelle heißen: TPMB (Tour (Namensaktien). 17.11. Im neuen EasyTone Werbespot zeigt Reebok die innovative Preferred Muscleback), TPMC (Tour Preferred Muscle Cavity) und 11.10. PGA Champion und TaylorMade Tour Staff Professional Toning-Bekleidungskollektion, die bei jeder Bewegung einen Wider- TPCB (Tour Preferred Cavityback). ­Martin Kaymer gewinnt die Alfred Dunhill Links Championship stand erzeugt und somit hilft, zentrale Muskeln zu straffen. 14.12. Herbert Hainer übergibt die adidas Golden Awards der FIFA in St. Andrews, Schottland. 18.11. Herbert Hainer, Vorstandsvorsitzender der adidas Gruppe, Fußball-Weltmeisterschaft 2010 in Herzogenaurach an die adidas 25.10. adidas gibt die Verlängerung des Vertrags mit dem FC wird vom manager magazin zum „Manager des Jahres“ gewählt. Spieler Diego Forlán und Thomas Müller sowie an den Reebok ­Chelsea als offizieller Sponsor und Ausrüster bis 2018 bekannt. 26.11. Topmodel Eva Padberg wird als neue Reebok Marken­ ­Spieler Iker Casillas Bild 11. botschafterin für 2011 vorgestellt Bild 09. 29.11. Der Sieg beim 2010 Race to Dubai macht Martin Kaymer zur Nummer Eins im europäischen Golfsport. 30.11. adidas und die FIFA präsentieren den Speedcell, den offiziel- len Spielball der FIFA Frauen-Weltmeisterschaft 2011 in Deutsch- land Bild 10.

An unsere Aktionäre Operative und Sport-Highlights 2010 9

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 9 - De_01_Sharholders.indd Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden

Im Jahr 2010 nutzte der adidas Konzern seine Chancen in vollem Umfang. Er erzielte einen Rekordumsatz und verbesserte seine Profitabilität erheblich. Durch die starken operativen und finanziellen Ergebnisse konnten 2010 die Nettofinanzverbindlichkeiten erneut deutlich reduziert werden. Infolgedessen wird das Management den Aktionären eine Dividende von 0,80 € vorschlagen – mehr als doppelt so viel wie im Vorjahr. Darüber hinaus hat der adidas Konzern im Jahr 2010 die „Route 2015“ vorgestellt, seinen bisher umfassendsten und stimmigsten strategischen Geschäftsplan. Basierend auf seinen Premium-Marken, seiner Innovationsstärke und seiner gesunden finanziellen Position erwartet der Konzern im Jahr 2011 ein Umsatzwachstum im mittleren bis hohen einstelligen Bereich sowie eine Gewinnsteigerung von 10 % bis 15 %. Im folgenden Interview blickt Herbert Hainer, Vorstandsvorsitzender des adidas Konzerns, auf das Jahr 2010 zurück. Er spricht zum einen über die strategischen und finanziellen Aussichten und zum anderen erläutert er, warum der Konzern fit für die Zukunft ist.

Herr Hainer, wie hat sich der adidas Konzern im Jahr 2010 entwickelt? Gibt es ein Geschäftssegment, das mit seinen Ergebnissen besonders herausragt? Haben Sie Ihre Ziele erreicht?

Nach der Finanzkrise und den schwierigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen im Jahr 2009 Auch wenn alle unsere Segmente in 2010 ihre Ziele erreichen konnten, so denke ich doch, erlebte der Konzern in 2010 einen deutlichen Aufschwung. Wir blicken auf ein hervorragendes dass die Leistung unseres Einzelhandelssegments hervorzuheben ist. Die Umsätze erhöhten Jahr zurück. Der Konzernumsatz stieg währungsbereinigt um 9 % und erreichte mit 12 Mrd. € sich währungsbereinigt um 18 % – vor allem dank des beeindruckenden Anstiegs der ein Rekordniveau. Damit sind wir schneller gewachsen als unsere wichtigsten Wettbewerber. Umsatzerlöse in bereits bestehenden Shops, die um 11 % zulegten. Besonders erfreulich Die Bruttomarge verbesserte sich um 2,4 Prozentpunkte – dank einem niedrigeren Anteil von war dabei die Entwicklung unserer Concept Stores, deren Umsatzerlöse, wenn man die Lagerräumungsverkäufen und einem höheren Anteil von Umsätzen im Einzelhandelssegment, gleiche Store-Basis zugrunde legt, sogar um 14 % gewachsen sind. Dies unterstreicht die eine höhere Marge erzielen. Zwar sind unsere Marketinginvestitionen deutlich gestiegen, die Stärke und Attraktivität unserer Produktkollektionen. Zudem zeigt es, dass wir mehr aber wir konnten die betrieblichen Aufwendungen im Verhältnis zum Umsatz trotzdem senken. und mehr an Einzelhandelsexpertise hinzugewinnen. Mit einem Anstieg der operativen Dies führte zu einem signifikanten Anstieg der operativen Marge auf 7,5 %. Infolgedessen Marge um 5,3 Prozentpunkte auf 18,9 % trug das Einzelhandelssegment mehr als die kletterte der Konzerngewinn um 131 % auf 567 Mio. €, das Ergebnis je Aktie lag bei 2,71 €. Hälfte zur Verbesserung der Konzernprofitabilität bei. Damit wird deutlich, wie wichtig das Das ist am oberen Ende der Prognose, die wir im November bekannt gegeben hatten. Was Einzelhandelssegment für unseren Konzern ist. unsere Bilanz und den Cashflow betrifft, hätte die Entwicklung im Jahr 2010 nicht besser Diese Ergebnisse sollten Sie zuversichtlich sein können. Wir konnten unser operatives kurzfristiges Betriebskapital im Verhältnis zum stimmen, dass unsere künftigen Umsatz um 3,5 Prozentpunkte auf 20,8 % senken. Dies entspricht dem niedrigsten Wert in der Investitionen auf diesem Gebiet einen Unternehmensgeschichte. Wir haben in 2010 erneut einen hervorragenden Cashflow aus der deutlichen Beitrag zur Wertschöpfung betrieblichen Tätigkeit, dem wichtigsten Treiber für die Steigerung des Shareholder Values, in des adidas Konzerns in den kommenden Höhe von 1,2 Mrd. € generiert. Dadurch konnten wir unsere Nettofinanzverbindlichkeiten weiter Jahren liefern werden. reduzieren. Diese belaufen sich nun auf 221 Mio. €. Das ist gerade einmal ein Zehntel des Werts von vor 24 Monaten. 2010 war also unter finanziellen Gesichtspunkten zweifelsohne ein erstklassiges Jahr. Wir haben unsere ursprünglichen Erwartungen für 2010 nicht nur erfüllt, sondern deutlich übertroffen. Dies ist nicht zuletzt dem Engagement, der Zielstrebigkeit und dem Einsatz all unserer Mitarbeiter zu verdanken.

10 An unsere Aktionäre Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 10 - De_01_Sharholders.indd Da wir gerade über Investitionen sprechen – 2010 haben Sie Ihre Marketingaufwendungen deutlich erhöht. Glauben Sie, diese Investitionen haben sich gelohnt?

Absolut. Zunächst freut es mich, dass Sie nicht vergessen haben, dass ich Marketing als Investition betrachte und nicht als Kosten. Wir haben unsere gesamten Marketingaufwendungen 2010 auf 13,3 % des Umsatzes erhöht und diese somit wieder auf das gleiche Niveau gebracht wie vor der Krise. Bei all unseren Marketinginvestitionen bewerte ich immer sorgfältig ihren Nutzen. Zudem vergleiche ich auch immer die Ergebnisse mit unseren Erwartungen und dem Abschneiden unserer Wettbewerber. Egal welche unserer Marken ich mir aber ansehe, die Ergebnisse sprechen für sich. Wir haben die immensen Chancen, die sich uns geboten haben, genutzt und sind stärker aus der Rezession gekommen als unsere Wettbewerber. Bei adidas zum Beispiel stieg der währungsbereinigte Umsatz um 9 % auf 8,7 Mrd. €, mit hervorragenden Ergebnissen insbesondere in der Kategorie Fußball. Wir haben in Südafrika die erfolgreichste WM aller Zeiten erlebt und mit deutlich mehr als 1,5 Mrd. € einen Rekordumsatz in dieser Kategorie erzielt. Durch unser erstklassiges Sponsoring-Portfolio war adidas auf jedem Siegerpodest präsent – nicht zuletzt auch als langjähriger Partner des Weltmeisters Spanien. Der adiZero F50 war der Fußballschuh, mit dem die meisten Tore in diesem Turnier geschossen wurden und ist einer der meistverkauften Fußballschuhe der Branche. Ein weiteres Beispiel für unser erfolgreiches Marketing war der starke Auftrieb, den unsere Basketballkategorie erlebte. Die TV-Spots mit Derrick Rose und Dwight Howard zur Unterstützung unserer Positionierung als schnellste und leichteste Marke im Basketball führten zu den höchsten Durchverkaufsraten seit Jahren in dieser Kategorie. Im Bereich Streetwear konnten wir durch mutige Kollaborationen, wie z. B. mit Jeremy Scott, und unerwartete Kampagnen, wie den außerordentlich erfolgreichen Star Wars Cantina Spot, punkten. Die Umsätze unserer adidas Sport Style Submarken gingen um 23 % nach oben – auf die Rekordmarke von 2,2 Mrd. €. Alleine adidas Originals hat inzwischen mehr als 7 Millionen Anhänger auf seiner Facebook-Seite und ist damit die beliebteste Lifestyle-Marke unserer Branche. Auch bei Reebok haben sich die Investitionen in unsere neuen Initiativen ausgezahlt. Reeboks Umsatz erhöhte sich währungsbereinigt um 12 % auf 1,9 Mrd. €. Der EasyTone wurde von Kunden und Konsumenten rund um den Globus begeistert aufgenommen. Mit spannenden Kampagnen und der Unterstützung von Prominenten wie Helena Christensen und Kelly Brook standen wir am Jahresende in der Toning-Kategorie ganz oben. Noch erfreulicher war die erfolgreiche Markteinführung des ZigTech Konzepts, mit dem wir 2010 einen zweiten Wachstumsmotor schufen. Unterstützt wurde dieser durchschlagende Erfolg durch unsere bisher größte Online-Marketingkampagne vor der offiziellen Markteinführung. Der kommerzielle Erfolg war phänomenal. All diese Initiativen zusammen führten dazu, dass Reebok im Weihnachtsgeschäft in den USA eine der drei meistverkauften Schuhmarken war. Auch bei den Marken in unseren Anderen Geschäftssegmenten stellten wir sicher, dass sie die Unterstüt- zung erhielten, um ihre Ziele zu erreichen. Bestes Beispiel hierfür ist TaylorMade-adidas Golf, wo der Umsatz im Jahr 2010 auf 909 Mio. € stieg. Zudem wurde TaylorMade-adidas Golf 2010 der weltweit führende Anbieter auf dem Golfmarkt.

An unsere Aktionäre Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden 11

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 11 - De_01_Sharholders.indd Nordamerika und China waren 2010 wichtige Prioritäten für Sie. Wie haben sich diese Bei Ihren Finanzergebnissen für das Jahr 2010 fällt vor allem die deutliche Reduzierung und auch Ihre anderen Regionen im vergangenen Jahr entwickelt? der Nettofinanzverbindlichkeiten auf. Wie haben Sie dies erreicht? Können Sie uns kurz etwas zu Ihrem Kapitalmanagement und Ihrer Dividendenpolitik sagen? Unser Wachstum und unser Erfolg waren 2010 erfreulich breit gestreut und stark in den meisten unserer wichtigsten Märkte. In Nordamerika übertrafen wir unsere Ziele deutlich. Angesichts der schwierigen Bedingungen an den Finanzmärkten haben wir uns in den Der Umsatz von adidas stieg währungsneutral um 14 %, der Umsatz von Reebok um letzten zwei Jahren darauf konzentriert, unsere Finanzverbindlichkeiten zu reduzieren. 22 %. Das gesamte Konsumentenspektrum reagierte sehr positiv auf unsere wichtigsten Das haben wir durch unseren Fokus auf die Steigerung des Cashflows aus der Produktinitiativen in den Bereichen „Lightweight“ und Originals bei adidas oder Toning betrieblichen Tätigkeit erreicht, der sich in den letzten 24 Monaten auf 2,8 Mrd. € belief. und ZigTech bei Reebok. Zudem machten wir Fortschritte bei unserer Mission, eine starke Zum Jahresende betrugen unsere Nettofinanzverbindlichkeiten 221 Mio. €, das Verhältnis Verbindung zu den Sportlern der nächsten Generation aufzubauen und unsere Präsenz im von Nettofinanzverbindlichkeiten zu EBITDA liegt nun bei 0,2 – also deutlich innerhalb wichtigen Vertriebskanal Einkaufszentren deutlich zu steigern. In China sind die Umsatzzahlen unserer langfristigen Vorgabe von unter zwei. Was Kapitaleinsatz und -management im Gesamtjahr leicht gefallen, allerdings verzeichneten wir im zweiten Halbjahr wieder ein angeht, werden wir bei Fremdkapital einen konservativen Ansatz verfolgen, zumindest Wachstum von 10 %. Wir haben 2010 unsere Lagerbestände radikal bereinigt und die Anzahl solange keine nachhaltige Erholung des gesamtwirtschaftlichen Umfelds zu spüren ist. unserer Geschäfte rationalisiert. Ich bin sicher, dass wir heute durch die Verbesserung unseres Kurzfristig gesehen beabsichtigen wir, die überschüssigen Finanzmittel weitgehend zur Merchandisings, unseres Produktangebots und unserer operativen Abläufe gut aufgestellt sind. Investition in unsere „Route 2015“-Wachstumsinitiativen und zur weiteren Reduzierung der So können wir diesen Wachstumstrend fortsetzen, während manche unserer Wettbewerber Nettofinanzverbindlichkeiten zu verwenden. erste Schwächen zeigen. Zudem sind wir fest entschlossen, unsere Was die anderen Märkte angeht, so haben wir 2010 unseren Marktanteil in Europa deutlich Dividendenpolitik, die 2010 nach oben gesteigert. Die Kategorie Fußball war extrem erfolgreich, zudem konnten wir unsere starke angepasst wurde, beizubehalten. Diese Stellung in den Schwellenländern der Region ausbauen. Die Umsätze in Westeuropa stiegen sieht vor, zwischen 20 % und 40 % des währungsbereinigt um 7 %, primär aufgrund zweistelliger Umsatzzuwächse in Großbritannien, auf Anteilseigner entfallenden Gewinns Deutschland und Spanien. In den Europäischen Schwellenländern legte der währungsberei- auszuschütten. Dieses Jahr beabsichtigen nigte Umsatz um 16 % zu. Hier glänzte insbesondere Russland/GUS. Denn in diesem Markt, wir, 167 Mio. € auszuschütten, im Vorjahr mit hauptsächlich eigenem Einzelhandel, nahmen die Umsätze bei bereits bestehenden waren es 73 Mio. €. Das entspricht einer Geschäften um 25 % zu. Wir haben unsere deutliche Marktführerschaft in Russland weiter Dividende von 0,80 € je Aktie – mehr ausgebaut und Reebok belegt nun nach adidas Platz zwei unter den Sportartikelmarken. In als doppelt so viel wie die 0,35 € den Anderen Asiatischen Märkten stieg der Umsatz 2010 um 6 %, in Lateinamerika um 14 %. des Vorjahres. Mit der richtigen Selbst in Japan sind wir trotz eines schwierigen Konsumumfelds gewachsen und haben so Balance zwischen Investitionen unsere Marktführung weiter ausgebaut. Eines der größten Highlights in diesem Markt war der und Gewinnausschüttungen bin währungsbereinigte Umsatzanstieg bei Reebok um beachtliche 45 %. ich überzeugt, dass wir langfristig einen beachtlichen Mehrwert für unsere Aktionäre schaffen werden.

12 An unsere Aktionäre Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 12 - De_01_Sharholders.indd Im November 2010 stellten Sie Ihren strategischen Geschäftsplan für die Steigende Beschaffungskosten und Preisinflation sind derzeit zwei viel diskutierte Themen nächsten fünf Jahre vor – genannt Route 2015. Was sind die Hintergründe in der Finanzwelt. Erwarten Sie in diesem Zusammenhang größere Auswirkungen auf die dieses Plans? Können Sie uns kurz die wichtigsten Ziele erläutern? Bruttomarge?

Wenn wir fokussiert sind, ein klares Ziel vor Augen haben, sind wir stark und Diese Marktkräfte sind nicht nur aktuell ein Thema, sondern stellen für das gesamte kommende bereit, es mit jedem Wettbewerber aufzunehmen, der uns herausfordert. Mit dieser Jahr einen starken Gegenwind dar. Allerdings sind davon auch alle anderen Anbieter der Branche Einstellung vor Augen erstellten wir unseren Strategieplan Route 2015. Dabei handelt betroffen. Schauen wir uns die Fakten an: Rohstoff-, Lohn- und Transportkosten sind allesamt es sich um den umfassendsten und stimmigsten strategischen Geschäftsplan, den gestiegen – zum Teil sogar ganz erheblich. Die Preise für Baumwolle zum Beispiel haben sich im der Konzern jemals aufgestellt hat. Er gründet auf unserer langfristigen Mission: Wir vergangenen Jahr fast verdoppelt. Sie steigen auch weiterhin kräftig an und liegen jetzt bereits um wollen der weltweit führende Anbieter der Sportartikelindustrie sein. Alles in unserer mehr als 20 % über dem Niveau zum Jahresende 2010. Deshalb arbeiten unsere Bereiche Global Strategie dreht sich um den Konsumenten. Brands und Global Operations an der Optimierung unserer Produktentwicklungs-, Herstellungs- Dieser Strategieplan hat das Ziel, dass unser Konzern schneller wächst als der und Vertriebsprozesse, um unsere Produkte kosteneffizienter auf den Markt zu bringen und so den Gesamtmarkt, das Bruttoinlandsprodukt und der Sportartikelmarkt. Zudem wollen Entwicklungen entgegenzuwirken. Diese Maßnahmen werden die für uns negativen Effekte etwas wir schneller wachsen als unsere Hauptwettbewerber. Denn nur durch langfristiges, abfedern. Aber bedingt durch den extremen Anstieg der Rohstoffpreise gegen Ende des letzten Jahres qualitativ hochwertiges Wachstum können wir unser volles Potenzial ausschöpfen werden sie nicht ausreichen, um den Kostendruck vollständig auszugleichen. Preisanpassungen und und zu dem Unternehmenswert gelangen, den wir unserem eigenen Anspruch nach Inflation gehören daher zur wirtschaftlichen Realität unserer Branche. Allerdings können wir, was die schaffen können. Unser Ziel ist, über den Fünfjahreszeitraum jährlich ein währungs- Möglichkeiten zur Preisgestaltung angeht, sehr zuversichtlich sein. Selbst inmitten der schlimmsten bereinigtes Umsatzwachstum im hohen einstelligen Bereich zu erreichen. Das weltweiten Rezession, die ich erlebt habe, hat sich gezeigt, dass Konsumenten bereit sind, für bedeutet einen Umsatzanstieg um 45 % bis 50 % gegenüber 2010. Aus Marken­ Markenprodukte mit dem Gütesiegel Qualität, Innovation und Service etwas mehr auszugeben. perspektive werden adidas und Reebok mehr als 90 % zu diesem Wachstum Genau solche Marken und Produkte haben wir. Und wir haben auch die Marketingstärke, um sie beitragen. Der restliche Anteil wird aus den Anderen Geschäftssegmenten stammen. entsprechend zu unterstützen und noch attraktiver zu machen. Unsere drei so genannten „Angriffsmärkte“ – Nordamerika, China und Russland/GUS Am Ende des Tages liegt die Entscheidung jedoch beim Konsumenten, und wir werden wachsam – sollen 50 % der Umsatzzuwächse beisteuern. Was das Ergebnis je Aktie angeht – beobachten, wie sich Preise und Volumen im Lauf des Jahres entwickeln. Was unsere Finanz­ den Gradmesser für unsere Fähigkeit, Unternehmenswert zu schaffen – so streben ergebnisse angeht, so wird sich dies bei unserer Bruttomarge am meisten bemerkbar machen. wir eine durchschnittliche jährliche Wachstumsrate von 15 % in diesem Zeitraum an. Die genannten Faktoren können sich negativ auswirken, aber es gibt auch Faktoren, die uns 2011 Dies wollen wir erreichen, indem wir die erforderlichen Investitionen zur Sicherung zu Gute kommen werden. Dazu zählt unsere regionale Umsatzverteilung, da wir in den Schwellen­ des Umsatzwachstums sorgfältig abstimmen und dieses auch im Gewinn sichtbar ländern ein schnelleres Wachstum erwarten. machen. Dabei sind wir fest entschlossen, spätestens bis 2015 eine operative Marge Auch der zunehmende Anteil der Umsätze von 11 % nachhaltig zu erreichen. aus unserem eigenen Einzelhandel, die Wir gehen davon aus, dass die anvisierte Steigerung von Umsatz und Gewinn höhere Margen erzielen, wird sich positiv in den nächsten fünf Jahren zu bisher unerreichtem Cashflow für unseren Konzern bemerkbar machen. Infolgedessen gehen führen wird. Und Sie werden mir sicherlich zustimmen: Das ist der richtige Weg, um wir davon aus, dass die Bruttomarge des Unternehmenswert zu schaffen. Konzerns 2011 weitgehend unverändert bleiben wird – bei einem Wert zwischen 47,5 % und 48,0 % gegenüber 47,8 % im Jahr 2010. Sollten die Beschaffungs- kosten weiterhin so ansteigen, wird sich die Situation jedoch verschärfen und der Druck auf die Margen in unserer Branche wird über 2011 hinaus weiter zunehmen.

An unsere Aktionäre Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden 13

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 13 - De_01_Sharholders.indd 2011 finden keine großen Sportereignisse statt. Wird adidas trotzdem wachsen können? Bei Reebok haben Sie 2010 eine deutliche Wende geschafft. Es gibt allerdings Anzeichen Welche wichtigen Initiativen und Produkteinführungen sind in diesem Jahr bei den einer Verlangsamung im Toning-Markt – kann Reebok in nächster Zeit seine Dynamik Marken zu erwarten? fortsetzen?

Der Unterschied zwischen Jahren mit und Jahren ohne große Sportereignisse wird oft Auf jeden Fall. Ich kann nur wiederholen, was ich bereits im November gesagt habe. Wir überschätzt. Aufgrund der Vielfalt der Marke adidas ist der Unterschied heutzutage minimal, haben es richtig angepackt – unsere Präsenz sorgfältig aufgebaut, uns Zeit gelassen sowie abgesehen von der unterschiedlichen Verteilung unseres Geschäfts über die Quartale. Das mit Bedacht ausgewählt, wie und mit wem wir unsere Produkte vertreiben wollen. Zudem haben wir letztes Jahr eindeutig gesehen. Fußball und adidas Sport Style habe ich bereits haben wir Angebot und Nachfrage überlegt aufeinander abgestimmt. Dabei hatten wir unsere erwähnt, aber wir hatten auch bei Running und Outdoor hervorragendes Wachstum von 8 % Vision immer fest im Blick. Wir haben sichergestellt, dass wir unseren Partnern die richtige bzw. 21 %. In Running sind Kollektionen wie adiZero, Supernova und Response allesamt mit Unterstützung bieten und dass wir den Durchverkauf an den Konsumenten fördern. zweistelligen Wachstumsraten gestiegen. Was jedoch noch wichtiger ist – die Umsatztreiber sind von Quartal zu Quartal breiter und Außerdem würde ich nicht sagen, dass es 2011 keine Events gibt. Der Sportkalender bietet internationaler aufgestellt. Wir sind immer stärker im Einzelhandel vertreten und unsere eine breite Palette von Veranstaltungen in den verschiedenen Regionen. Das kann für eine Partner zeigen großes Vertrauen in die Marke. Bestes Beispiel hierfür ist unsere Präsenz bei globale Marke wie adidas nur positiv sein. Zu den Veranstaltungen, von denen wir in diesem Finish Line in den USA. Im Februar wurden alle 680 Finish Line Stores im Rahmen der ReeZig- Jahr profitieren werden, zählen die Cricket-Weltmeisterschaft in Indien, der Rugby World Kampagne vier Wochen lang mit ZigTech Bildmaterial dekoriert. 2011 bereiten wir uns nun auf Cup in Neuseeland, die Copa América in Argentinien, die FIFA Frauen-Weltmeisterschaft in die Einführung des dritten wichtigen Technologiekonzepts vor: RealFlex. RealFlex unterstützt Deutschland und die Leichtathletik-WM in Korea, um nur einige zu nennen. In Lateiname- die natürliche Bewegung und ist in Sachen Design und Funktionalität genauso überzeugend rika wird die Copa América allein eine halbe Milliarde Zuschauer anziehen. Gegen Jahresende wie Toning und Zig. Zudem werden wir Reebok Classics neu auflegen. Um Classics zu unter- werden wir uns bereits auf die mit großer Spannung erwarteten Olympischen Spiele 2012 in stützen, kündigte Reebok vor Kurzem eine vielseitige Partnerschaft mit dem Produzenten, London und die UEFA Europameisterschaft 2012 vorbereiten. Künstler und Designer Swizz Beatz an. Er wird anfangs an den kreativen Inhalten arbeiten, Aber letztendlich basiert unser Erfolg, unabhängig davon, welches Jahr wir schreiben, um die neue Positionierung von Classics immer darauf, wie gut unsere Initiativen den Nerv der Konsumenten treffen. Und in dieser mit Leben zu füllen. Die Resonanz auf Hinsicht bin ich äußerst zuversichtlich, denn wir haben für 2011 große Kampagnen und RealFlex und Reebok Classics war und Produkteinführungen geplant. Mitte März startet unsere globale Markenkampagne „all ist sehr positiv und hat der dynamischen adidas“. Sie wird die unverwechselbare Präsenz von adidas in unterschiedlichen Sportarten, Marke noch mehr Schwung verliehen. Kulturen und Lifestyles hervorheben und Sport, Musik und Mode miteinander verbinden. Wir werden auch in diesem Jahr wieder zahlreiche neue Produkte auf den Markt bringen. In Running, einer der wichtigsten Kategorien für unsere Route 2015, erwarte ich durch Produkte wie den adiZero F50 Runner und den Clima CC Ride ein beschleunigtes Wachstum im zwei- stelligen Bereich. Bei Fußball wird der neu designte Predator sowohl technisch als auch optisch großen Eindruck machen. Er ist dann auch vollständig in das adidas miCoach Konzept integriert. Auf dem Fußballplatz wird der Predator von jungen Nachwuchsstars getragen, wie beispielsweise von Nani, dem jüngsten Mitglied der adidas Familie. Mit der Einführung des adiZero Crazylight Schuhs stärken wir zudem unsere Glaubwürdigkeit als Marke mit den leichtesten Produkten im Basketball. Auch adidas Sport Style wird wieder eine Reihe ­interessanter Kollektionen herausbringen. Dazu gehört auch unsere erste eigene Originals Denim Kollektion.

14 An unsere Aktionäre Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 14 - De_01_Sharholders.indd Können Sie uns Informationen zu Ihrer Strategie für die Anderen Geschäftssegmente Wenn wir uns das nun alles vor Augen führen, was erwarten Sie für den Konzern im Jahr geben? Welchen Beitrag erwarten Sie mittelfristig von TaylorMade-adidas Golf, Rockport 2011 aus finanzieller Sicht? und Reebok-CCM Hockey? Wir können mit Recht behaupten, dass unser Unternehmen sich noch nie in einer so starken Ich sehe großes Wachstumspotenzial und viel Unternehmenswert in den Anderen finanziellen Position befand wie heute. Außerdem sind wir sehr gut aufgestellt, um zukünftige Geschäftssegmenten des Konzerns. Wie wir bereits bei unserem Investorentag bekannt Chancen zu nutzen und Herausforderungen zu meistern, insbesondere die steigenden gegeben haben, erwarten wir, dass diese Segmente zusammen ihren Umsatz von heute Beschaffungskosten, über die wir bereits gesprochen haben. Das Feedback von unseren 1,4 Mrd. € auf 1,8 Mrd. € bis 2015 steigern werden. TaylorMade-adidas Golf als das größte Einzelhandelspartnern zu unseren Produkten und Kampagnen stimmt uns sehr zuversichtlich, Segment wird hier Hauptwachstumstreiber sein. Dabei werden wir nicht nur unsere dass wir – zumal sich das Konsumumfeld weiterhin verbessert – Marktanteile hinzugewinnen Marktführung im Bereich Metallhölzer ausbauen, sondern wir wollen auch weitere können. Wir erwarten, dass der Konzernumsatz 2011 währungsbereinigt im mittleren bis Marktanteile bei Eisen, Golfbällen und Schuhen hinzugewinnen. Mit der Einführung hohen einstelligen Bereich steigen und eine neue Rekordmarke erreichen wird. Alle Segmente des R11 Drivers im Jahr 2011 verleiht TaylorMade dem Golfsport eine ganz neue Farbe. und Marken sowie all unsere Regionen werden zu diesem Wachstum beitragen. Wir werden Das außergewöhnliche Weiß des Schlägerkopfs begeistert die Medien, Tourprofis und unsere Marken weiterhin unterstützen, indem wir in Marketing und selbst kontrollierte Einzelhändler und konnte sich in der Branche schnell durchsetzen. Der R11 ist ein Verkaufsflächen investieren. Nur so können wir die Markenpräsenz bei unseren Konsumenten hervorragendes Beispiel für die Initiativen von TaylorMade-adidas Golf. Er verkörpert und wichtigen Vertriebspartnern sicherstellen. Die betrieblichen Aufwendungen im Verhältnis perfekt unsere Energie und Leidenschaft. Genauso ist es bei Rockport. Dort haben wir eine zum Umsatz werden nichtsdestotrotz zurückgehen. Wir erwarten deshalb, dass sich die überzeugende Strategie rund um das Motto „Walkability“ (auf Deutsch etwa „Gehbarkeit“) operative Marge 2011 auf ein Niveau zwischen 7,5 % und 8,0 % verbessern wird. Infolgedessen entwickelt und uns so im stark fragmentierten Lederschuhmarkt ganz klar von der Masse wird das Ergebnis je Aktie um 10 % bis 15 % auf einen Wert zwischen 2,98 € und 3,12 € steigen. abgehoben. Dies wird in den kommenden Monaten Wir haben alles, was sich ein Unternehmen nur wünschen kann – starke Marken, Premium- deutlich sichtbar sein, z. B. mit neuen „leichten“ Produkte, hervorragende Promotion-Partner. Wir haben eine immense globale Reichweite und Technologien in unserer DresSport Kollektion. sind vertriebsstark. Unsere Bilanzstruktur ist sehr gesund. Ich freue mich auf 2011, das erste Bei Reebok-CCM Hockey verbinden wir Jahr unseres strategischen Geschäftsplans Route 2015. Denn wir sind in jeder Hinsicht fit für weiterhin zwei wichtige Grundsätze des die Zukunft. Konzerns auf starke und wirkungsvolle Weise: Innovation und Unterstützung durch Profisportler.

Herr Hainer, vielen Dank für das Gespräch.

An unsere Aktionäre Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden 15

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 15 - De_01_Sharholders.indd 1

2

3

4

16 An unsere Aktionäre Vorstand

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 16 - De_01_Sharholders.indd Vorstand

Unser Vorstand setzt sich aus vier Mitgliedern zusammen, die die internationale Struktur unseres Konzerns reflektieren. Jedes Vorstandsmitglied ist für mindestens einen wichtigen Funktionsbereich innerhalb des Konzerns verantwortlich.

Herbert Hainer 1

wurde 1954 in Dingolfing geboren. Nach dem Studium zum Diplom-Betriebswirt war Herbert Hainer acht Jahre in verschiedenen Vertriebs- und Marketingpositionen bei Procter & Gamble tätig. Er kam 1987 zu adidas Deutschland. Dort hatte er mehrere Managementpositionen Glenn Bennett 2 innerhalb des Konzerns inne, u. a. Geschäftsführer Deutschland und Senior Vice President für Vertrieb und Logistik in Europa, Afrika und dem Nahen Osten. Herbert Hainer kam 1997 in den wurde 1963 in New Hampshire, USA, geboren. Als Diplom-Informatiker begann er seine Vorstand und wurde 2001 Vorstandsvorsitzender der adidas AG 1). Er ist verheiratet, hat zwei berufliche Laufbahn 1983 bei Reebok International Ltd., wo er zehn Jahre in verschiedenen Töchter und lebt in Herzogenaurach. Positionen im operativen Bereich und im Produktbereich tätig war, zuletzt als Director of Footwear Development. 1993 kam Glenn Bennett zur adidas AG und begann als Head of Herbert Hainer ist auch: Worldwide Footwear Development. Dort wurde er wenige Monate später zum Senior Vice Stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats, FC Bayern München AG, München ­President of Footwear Operations ernannt. Er wurde 1997 in den Vorstand berufen und Mitglied des Aufsichtsrats, Allianz Deutschland AG, München übernahm kurz darauf die Verantwortung für alle Aktivitäten in den Bereichen Schuhe, Mitglied des Aufsichtsrats, Deutsche Lufthansa AG, Frankfurt (seit 29. April 2010) Bekleidung und Sportzubehör bei Global Operations. Glenn Bennett lebt in Boston/ Mitglied des Aufsichtsrats, Engelhorn KGaA, Mannheim Massachusetts, USA.

Robin J. Stalker 3 Erich Stamminger 4

wurde 1958 in Palmerston North, Neuseeland, geboren. Nach seinem Betriebswirtschafts­ wurde 1957 in Rosenberg geboren. Nach dem Studium zum Diplom-Betriebswirt begann er studium startete er 1982 seine berufliche Laufbahn und erhielt seine Qualifikation als seine Karriere bei dem Marktforschungsinstitut GfK. 1983 kam Erich Stamminger zu adidas ­Chartered Accountant. Er war bei Arthur Young in Neuseeland und London tätig und hatte Deutschland. Er war in mehreren Marketingpositionen tätig, bevor er Geschäftsführer für danach verschiedene Positionen im Finanz- und Controllingbereich in der Unterhaltungs­ Deutschland und später für Europa und Asien/Pazifik wurde. Erich Stamminger ist seit 1997 industrie inne, darunter United International Pictures und Warner Bros. International. Des Mitglied des Vorstands und wurde im Jahr 2000 zum Head of Global Marketing ernannt. Vier Weiteren arbeitete er als selbständiger Berater. Robin J. Stalker kam 1996 zur adidas AG. Jahre später wurde er President von adidas Nordamerika und war gleichzeitig weiterhin für Seit Februar 2000 ist er Chief Financial Officer der adidas AG 1). Er wurde 2001 für den Bereich den Bereich Marketing weltweit verantwortlich. Im Jahr 2006 wurde er President der Marke Finanzen in den Vorstand berufen. Im Jahr 2005 übernahm er zusätzlich Verantwortung als adidas und ist seit 2009 für Global Brands verantwortlich. Erich Stamminger ist verheiratet Arbeitsdirektor. Robin J. Stalker ist verheiratet und lebt in der Nähe von Herzogenaurach. und lebt in Nürnberg.

Robin J. Stalker ist auch: Mitglied des Aufsichtsrats der Schaeffler GmbH, Herzogenaurach (seit 13. August 2010)

1) adidas-Salomon AG vom 19. Dezember 1997 bis zum 29. Mai 2006.

An unsere Aktionäre Vorstand 17

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 17 - De_01_Sharholders.indd Aufsichtsrat

Mitglieder des Aufsichtsrats

Igor Landau Sabine Bauer 1) Willi Schwerdtle Dieter Hauenstein 1) Vorsitzender Stellvertretende Vorsitzende Stellvertretender Vorsitzender Vorsitzender des Betriebsrats Herzogenaurach, Ehemaliger Vorstandsvorsitzender der Aventis S.A., Vorsitzende des Gesamtbetriebsrats 2), Geschäftsführer, Procter & Gamble GmbH, adidas AG Paris, Frankreich adidas AG Schwalbach am Taunus Mitglied des Aufsichtsrats, Allianz SE, München Mitglied des Verwaltungsrats, Sanofi-Aventis S.A., Paris, Frankreich Mitglied des Verwaltungsrats, HSBC France S.A., Paris, Frankreich

Herbert Kauffmann Roland Nosko 1) Alexander Popow Hans Ruprecht 1) Unternehmensberater, Stuttgart Bezirksleiter, IG BCE, Bezirk Nürnberg, Vorsitzender, RFSO „Lokomotiv“, Moskau, Russland Vertriebsdirektor Customer Service, Market Central, Nürnberg adidas AG Stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats 3), CeramTec AG, Plochingen

18 An unsere Aktionäre Aufsichtsrat

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 18 - De_01_Sharholders.indd Mitglieder des Aufsichtsrats Ständige Ausschüsse Präsidium: Igor Landau (Vorsitzender), Sabine Bauer, Willi Schwerdtle Präsidialausschuss: Igor Landau (Vorsitzender), Sabine Bauer, Roland Nosko, Willi Schwerdtle Prüfungsausschuss: Herbert Kauffmann (Vorsitzender), Dr. Wolfgang Jäger, Dr. Stefan Jentzsch, Hans Ruprecht Vermittlungsausschuss: Igor Landau, Sabine Bauer, Willi Schwerdtle, Heidi Thaler-Veh Nominierungsausschuss: Igor Landau (Vorsitzender), Willi Schwerdtle, Christian Tourres

Dr. Wolfgang Jäger 1) Dr. Stefan Jentzsch Sonstige Ausschüsse Geschäftsführer, Hans-Böckler-Stiftung, Partner, Perella Weinberg Partners UK LLP, Ausschuss für Grundstücksprojekte: Herbert Kauffmann Düsseldorf London, Großbritannien (Vorsitzender), Dr. Wolfgang Jäger, Dr. Stefan Jentzsch Mitglied des Aufsichtsrats, Sky Deutschland AG, Unterföhring

Heidi Thaler-Veh 1) Christian Tourres Mitglied des Gesamtbetriebsrats, adidas AG Ehemaliges Vorstandsmitglied der adidas AG Mitglied des Board of Directors, Beleta Worldwide Ltd., Guernsey, Kanalinseln 4) 1) Arbeitnehmervertreter/Arbeitnehmervertreterin. 2) Seit 1. Januar 2010; zuvor Qualitätsreferentin, Global Operations, adidas AG. 3) Seit 18. Mai 2010; zuvor Mitglied des Aufsichtsrats, CeramTech AG, Plochingen. 4) Bis 1. November 2010.

An unsere Aktionäre Aufsichtsrat 19

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 19 - De_01_Sharholders.indd Bericht des Aufsichtsrats

Igor Landau Vorsitzender des Aufsichtsrats

Sehr geehrte Aktionärinnen und Aktionäre, startete der adidas Konzern noch mit vorsichtigem Optimismus in das Geschäftsjahr 2010, so blickt er nun auf ein Jahr zurück, das von Aufschwung und Erfolg geprägt war. Für den adidas Konzern war 2010 ein Jahr großer Sportereignisse wie die FIFA Fußball-Weltmeisterschaft und die Olympischen Winterspiele. Zudem fanden alle unsere Marken dank innovativer Produkte und Marketingkampagnen begeisterten Anklang bei den Konsumenten. Der Konzern ist in fast allen Regionen gewachsen. Auch aufgrund der positiven Effekte der neuen Organisationsstruktur konnte der Konzern sein Ergebnis deutlich steigern.

Überwachung und Beratung im Dialog mit dem Vorstand Im abgelaufenen Geschäftsjahr haben wir den Vorstand bei der Leitung des Unternehmens regelmäßig beraten und seine Tätigkeit sorgfältig und regelmäßig überwacht. Insbesondere haben wir die Rechtmäßigkeit, Zweckmäßigkeit und Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsführung geprüft.

Der Vorstand hat uns in den Aufsichtsratssitzungen und zwischen den Sitzungen durch schriftliche und mündliche Berichte über die Geschäftspolitik, alle relevanten Aspekte der Unternehmensplanung einschließlich der Finanz-, Investitions- und Personalplanung, den Gang der Geschäfte, die wirtschaftliche Lage der Gesellschaft und des Konzerns (einschließlich der Risikolage und des Risikomanagements), die Finanzlage und die Rentabilität des Konzerns sowie über alle für den Konzern wichtigen Entscheidungen und Geschäftsvorgänge regelmäßig, zeitnah und umfassend informiert.

In sämtliche Entscheidungen, die für das Unternehmen von wesentlicher Bedeutung waren, wurden wir unmittelbar eingebunden. Zustimmungspflichtigen Geschäften oder solchen, bei denen aus unserer Sicht eine Behandlung im Aufsichtsrat im Unternehmensinteresse erforderlich war, haben wir nach eingehender Beratung und Prüfung der uns vom Vorstand übergebenen ausführlichen Unterlagen zugestimmt.

20 An unsere Aktionäre Bericht des Aufsichtsrats

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 20 - De_01_Sharholders.indd Im Berichtsjahr 2010 haben wir fünf Sitzungen abgehalten, von denen eine in Form einer Telefonkonferenz stattfand. In Einzel- fällen haben wir Beschlüsse im schriftlichen Verfahren gefasst. Zusätzlich tagten wir im Februar 2011 zu Themen, die das Geschäftsjahr 2010 betrafen. Die Mitglieder des Aufsichtsrats waren in allen Sitzungen des Berichtsjahres bis auf einer, an der ein Aufsichtsratsmitglied aufgrund anderer, nicht aufschiebbarer dienstlicher Termine nicht teilnehmen konnte, vollständig anwesend. Gleiches gilt für die Ausschusssitzungen. Der externe Abschlussprüfer, die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (KPMG), hat an vier Sitzungen des Aufsichtsrats sowie an allen des Prüfungsausschusses teilgenommen. Der Aufsichtsratsvor- sitzende und der Prüfungsausschussvorsitzende, der als unabhängiger Finanzexperte im Sinne des Aktiengesetzes gilt, standen auch zwischen den Sitzungsterminen mit dem Vorstandsvorsitzenden und dem Finanzvorstand in regelmäßigem Kontakt und haben sich über die aktuelle Entwicklung der Geschäftslage und die wesentlichen Geschäftsvorfälle informiert. Zur Vorbereitung unserer Sitzungen erhielten wir vom Vorstand regelmäßig ausführliche Berichte. Nach sorgfältiger Prüfung und Beratung fassten wir Beschlüsse zu den Vorstandsvorlagen.

Schwerpunkte der Beratungen und Prüfungen im Aufsichtsratsplenum Gegenstand regelmäßiger Erörterungen im Plenum waren die Umsatz-, Ergebnis- und Beschäftigungsentwicklung, die Finanzlage des Konzerns sowie die Geschäftsentwicklung einzelner Märkte, die uns vom Vorstand in allen Sitzungen bis auf eine detailliert erläutert und anschließend jeweils gemeinsam diskutiert wurden. Ferner standen in den Aufsichtsratssitzungen zahlreiche Einzelthemen auf der Tagesordnung, die wir mit dem Vorstand intensiv erörterten. Dabei ergaben sich keine Zweifel an der Rechtmäßigkeit, Zweckmäßigkeit und Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsführung des Vorstands.

In unserer Sitzung am 10. Februar 2010, an der der Vorstand nicht teilgenommen hat, haben wir nach ausführlicher Diskussion unter anderem den vom Präsidialausschuss vorgeschlagenen Performance-Bonus-Plan 2010 für den Vorstand mit den maßgeblichen Kriterien und Zielen beschlossen. Ferner haben wir die Geschäftsordnung des Vorstands sprachlich dem Deutschen Corporate Governance Kodex angepasst und die Geschäftsverteilung entsprechend der neuen Segmentberichterstattung geregelt. Sodann beschlossen wir die Entsprechenserklärung, deren Inhalt vom Prüfungsausschuss in einer vorangegangenen Sitzung intensiv vorbereitet worden war.

Themenschwerpunkt der Bilanzsitzung am 2. März 2010 waren der von der KPMG jeweils mit einem uneingeschränkten Bestätigungsvermerk versehene Jahres- und Konzernabschluss der adidas AG mit den entsprechenden Lageberichten zum 31. Dezember 2009 sowie der Vorschlag des Vorstands für die Verwendung des Bilanzgewinns. Auf der Grundlage der Vorprüfungen und Beratungen des Prüfungsausschusses haben wir mit dem Vorstand und der KPMG wesentliche Aspekte des Jahres- und Konzernabschlusses erörtert. Sowohl der Vorstand als auch die KPMG haben uns sämtliche Fragen umfassend beantwortet. Nach Abwägung der Finanzlage der Gesellschaft und der Erwartungen von Aktionären und Kapitalmarkt stimmten wir dem Gewinnverwendungsvorschlag des Vorstands zu. Im Anschluss an die Beratung und Beschlussfassung zu den Gegenständen der Tagesordnung der Hauptversammlung 2010 widmeten wir uns ausführlich dem von uns sodann verabschiedeten Budget- und Investitionsplan 2010.

In unserer Sitzung am 5. Mai 2010 berichtete der Vorstand ausführlich über die aktuelle Geschäftsentwicklung und Finanzlage des Konzerns nach Abschluss des ersten Quartals 2010. Zudem erörterten wir Form und Umfang der durchzuführenden Effizienzprüfung des Aufsichtsrats. Darüber hinaus befassten wir uns mit der wirtschaftlichen Lage und dem Entwicklungspotenzial des Einzelhandelssegments und des E-Commerce-Vertriebskanals. Der Übertragung der von der adidas International B. V. an der FC Bayern München AG gehaltenen Anteile an die adidas AG stimmten wir nach ausführlicher Präsentation seitens des Vorstands und anschließender Diskussion zu.

An unsere Aktionäre Bericht des Aufsichtsrats 21

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 21 - De_01_Sharholders.indd In unserer Sitzung am 3. August 2010 standen die Ergebnisse des ersten Halbjahres, die deutlich über den Markterwartungen lagen, sowie der für das Jahr 2010 zu erwartende Geschäftsverlauf im Mittelpunkt. Darüber hinaus gab uns der Vorstand einen ausführ­ lichen Bericht über die IT-Strategie des Konzerns. Ferner befassten wir uns detailliert mit den im Juli 2010 in Kraft getretenen Änderungen des Deutschen Corporate Governance Kodex. Zudem verlängerten wir das Vorstandsmandat von Herrn Stamminger und stimmten dem Abschluss des vom Präsidialausschuss vorbereiteten neuen Dienstvertrags zu.

In der Aufsichtsratssitzung am 3. November 2010 standen der Neunmonatsbericht und der Ausblick auf die verbleibenden Monate des Geschäftsjahres 2010 im Mittelpunkt. Im Anschluss an die detaillierte Präsentation des Vorstands über den strategischen Geschäftsplan „Route 2015“ für die Jahre 2011 bis 2015 befassten wir uns mit der mittelfristigen Geschäftsentwicklung des Konzerns. Zudem informierte uns der Vorstand über das Wachstumspotenzial der Marke adidas in der Kategorie Outdoor. Großes Augenmerk widmeten wir dem Bericht des Prüfungsausschussvorsitzenden über die wesentlichen Inhalte der Prüfungsausschusssitzungen vom 29. September und vom 2. November 2010, die die Überprüfung der Wirksamkeit des weiterentwickelten Risikomanagement-, internen Kontroll- sowie Compliance-Systems durch den Prüfungsausschuss zum Gegenstand hatten. Der Prüfungsausschuss, auf den wir die Überwachung der Wirksamkeit der Systeme abschließend delegiert haben, legte dar, dass die Systeme den gesetzlichen Anforderungen entsprechen.

In unserer Sitzung am 9. Februar 2011, an der der Vorstand nur zeitweise teilnahm, erörterten wir die Budget- und Investitionsplanung für das Geschäftsjahr 2011 auf Basis ausführlicher Präsentationsunterlagen des Vorstands und stimmten dieser zu. Ferner genehmigten wir nach einem umfassenden Bericht des Vorstands den Verkauf von Grundstücken auf der Herzo-Base. Im Anschluss diskutierten wir die Ziele für die künftige Zusammensetzung des Aufsichtsrats und beschlossen diese neben dem Inhalt der Entsprechenserklärung 2011. Zudem fassten wir Beschluss über den Vorschlag des Präsidialausschusses zur Höhe des jedem Vorstandsmitglied zu gewährenden Performance-Bonus 2010.

Bericht aus den Ausschüssen Zur effizienten Wahrnehmung unserer Aufgaben haben wir neben dem projektbezogenen, im Jahr 2009 ad hoc gebildeten Ausschuss für Grundstücksprojekte insgesamt fünf ständige Aufsichtsratsausschüsse eingerichtet siehe Aufsichtsrat, S. 18. Ihre Aufgabe ist es nicht nur, Themen und Beschlüsse des Aufsichtsrats vorzubereiten, sondern zum Teil auch an Stelle des Aufsichtsrats Entscheidungen zu treffen.

Die Arbeit der Ausschüsse im Berichtsjahr kann wie folgt zusammengefasst werden:

– Das Präsidium, das in besonders eilbedürftigen Fällen Beschlüsse anstelle des Gesamtaufsichtsrats fassen kann, tagte im Berichtsjahr nicht. Vielmehr konnten alle Aufsichtsratsbeschlüsse vom Plenum gefasst werden.

– Der Präsidialausschuss, der die Personalentscheidungen des Aufsichtsrats vorbereitet und ihm Beschlussempfehlungen hinsichtlich der Vergütung des Vorstands sowie zu Inhalt, Gestaltung und Abschluss der Vorstandsdienstverträge unterbreitet, hielt zwei Sitzungen im Geschäftsjahr 2010 ab. Eine weitere Sitzung, die Themen des Berichtsjahres betraf, fand im Februar 2011 statt. In den Sitzungen des Präsidialausschusses wurden nach eingehender Erörterung unter anderem die dem Aufsichtsrat zu unterbreitenden Beschlussvorschläge für die Kriterien und Ziele für den Performance-Bonus-Plan 2010 erarbeitet. Ferner befasste sich der Ausschuss ausführlich mit dem anlässlich der Wiederbestellung von Erich Stamminger als Mitglied des Vorstands abzuschließenden Dienstvertrag. Zudem beriet er die den einzelnen Vorstandsmitgliedern für das Geschäftsjahr 2010 zu gewährenden Performance-Bonus-Zahlungen.

22 An unsere Aktionäre Bericht des Aufsichtsrats

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 22 - De_01_Sharholders.indd – Der Prüfungsausschuss hielt im Geschäftsjahr 2010 fünf Sitzungen ab sowie eine weitere Sitzung im Februar 2011, die Themen des Berichtsjahres betraf. An den Sitzungen nahmen der Abschlussprüfer und der Finanzvorstand teil. Schwerpunkt der Tätigkeit des Ausschusses waren die Prüfung des Jahres- und Konzernabschlusses 2009 und der Lageberichte, die Erörterung der Prüfungsberichte mit dem Abschlussprüfer sowie die detaillierte Behandlung des Halbjahresfinanzberichts und der Quartalsfinanzberichte vor der jeweiligen Veröffentlichung. Der Abschlussprüfer berichtete den Ausschussmitgliedern ausführlich über die Prüfungstätigkeit und deren Ergebnisse. Des Weiteren holte der Prüfungsausschuss die erforderliche Unabhängigkeitserklärung des Abschlussprüfers ein und bereitete den Vorschlag des Aufsichtsrats an die Hauptversammlung für die Wahl des Abschlussprüfers für das Geschäftsjahr 2010 vor. Er legte gemeinsam mit dem Abschlussprüfer die Prüfungsschwerpunkte für die Prüfung des Jahres- und Konzernabschlusses 2010 fest und beschloss die Erteilung des Prüfungsauftrags an den Abschlussprüfer. Weiter befasste er sich mit der Überwachung der Unabhängigkeit, der Qualifikation des Abschlussprüfers und den von ihm erbrachten anderen Beratungsleistungen sowie der Festlegung des Honorars des Abschlussprüfers. Im Rahmen der vom Ausschuss vorgenommenen Prüfung der Wirksamkeit des weiterentwickelten Risikomanagement- und internen Kontrollsystems sowie des internen Revisionssystems und der Compliance-Organisation haben sich die Ausschussmitglieder ausführlich über angewandte Methoden und Systeme sowie deren Effizienz schriftlich und mündlich unterrichten lassen. In den anschließenden kritischen Diskussionen unter anderem mit dem Abschlussprüfer haben sie sich so von der Wirksamkeit der Systeme überzeugt. Darüber hinaus setzte sich der Ausschuss, der nach der Geschäftsordnung des Aufsichtsrats auch für Fragen der Corporate Governance zuständig ist, mit den Neuregelungen des Deutschen Corporate Governance Kodex in der Fassung vom 26. Mai 2010 auseinander und beriet den Inhalt der vom Aufsichtsrat abzugebenden Entsprechenserklärung. Ferner diskutierte der Ausschuss in der letzten Sitzung des Berichtsjahres den vom Finanzvorstand erläuterten Entwurf der Budget- und Investitionsplanung 2011. Der Prüfungsausschussvorsitzende berichtete mündlich in der jeweils folgenden Aufsichtsratssitzung über die Ergebnisse jeder Sitzung und leitete dem Aufsichtsrat darüber hinaus regelmäßig schriftliche Berichte zu.

– Der Vermittlungsausschuss musste auch im Jahr 2010 nicht einberufen werden.

– Auch der Nominierungsausschuss tagte im Berichtsjahr nicht, da keine Aufsichtsratswahlen anstehen.

– Der im Jahr 2009 für Grundstücksprojekte gebildete Ad-hoc-Ausschuss ist ebenfalls nicht einberufen worden.

Corporate Governance und Entsprechenserklärung Im abgelaufenen Geschäftsjahr haben wir uns ausführlich mit den Neuerungen des Deutschen Corporate Governance Kodex und deren Anwendung auf das Unternehmen befasst. Im zweiten Halbjahr hat der Aufsichtsrat die Effizienz seiner Tätigkeit einschließlich der Zusammenarbeit mit dem Vorstand auf der Grundlage von detaillierten Fragebögen überprüft. Nach entsprechenden Selbstbeurteilungen durch die Aufsichtsratsmitglieder hat ein externer Berater die Ergebnisse kritisch analysiert und dem Plenum präsentiert. Bedenken hinsichtlich der Effizienz der Tätigkeit des Aufsichtsrats ergaben sich nicht. Interessenkonflikte, wie durch den Deutschen Corporate Governance Kodex definiert, sind bei den Aufsichtsratsmitgliedern auch im Berichtsjahr nicht aufgetreten. Nach ausführlicher Beratung der Corporate Governance Themen im Prüfungsausschuss haben wir auf dessen Empfehlung am 11. Februar 2011 die aktualisierte Entsprechenserklärung nach § 161 Aktiengesetz (AktG) abgegeben und den Aktionären auf der Internetseite unter www.adidas-Group.de/corporate_governance dauerhaft zugänglich gemacht. Weitere Informationen zur Corporate Governance im Unternehmen einschließlich der Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat enthält der Corporate Governance Bericht mit Erklärung zur Unternehmensführung siehe S. 25.

An unsere Aktionäre Bericht des Aufsichtsrats 23

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 23 - De_01_Sharholders.indd Jahres- und Konzernabschlussprüfung Die KPMG hat den vom Vorstand gemäß § 315a HGB nach IFRS aufgestellten und um einen Konzernlagebericht ergänzten Konzernabschluss 2010 geprüft und mit einem uneingeschränkten Bestätigungsvermerk versehen. Dies gilt auch für den nach den Vorschriften des HGB aufgestellten Jahresabschluss 2010 der adidas AG und den Lagebericht. Die Abschlussunterlagen und der Gewinnverwendungsvorschlag des Vorstands sowie die Prüfungsberichte des Abschlussprüfers hat der Vorstand an alle Mitglieder des Aufsichtsrats rechtzeitig verteilt. Sie wurden von uns in der Sitzung des Prüfungsausschusses am 25. Februar 2011 und in der Bilanzsitzung des Aufsichtsrats am 1. März 2011, in der uns der Vorstand die Abschlüsse umfassend erläuterte, in Gegenwart des Abschlussprüfers eingehend geprüft. Der Abschlussprüfer berichtete uns in beiden Sitzungen über die wesentlichen Ergebnisse seiner Prüfung mit den vom Prüfungsausschuss für das Berichtsjahr festgelegten Prüfungsschwerpunkten. Er hat uns keine wesentlichen Schwachstellen hinsichtlich des Risikofrüherkennungs- und internen Kontrollsystems mitgeteilt. Für ergänzende Fragen und Auskünfte stand der Abschlussprüfer den Prüfungsausschuss- bzw. Aufsichtsratsmitgliedern zur Verfügung. Nach unseren eigenen Prüfungen sind wir zu dem abschließenden Ergebnis gekommen, dass keine Einwendungen zu erheben sind. Wir haben daher in Übereinstimmung mit der Empfehlung des Prüfungsausschusses dem Ergebnis der Prüfung durch den Abschlussprüfer zugestimmt und die vom Vorstand aufgestellten Abschlüsse in unserer Bilanzsitzung gebilligt. Der Jahresabschluss der adidas AG ist damit festgestellt. Wir haben mit dem Vorstand auch den Gewinnverwendungsvorschlag im Hinblick auf die Dividendenpolitik erörtert und diesem nach Abwägung der Finanzlage des Unternehmens sowie der Erwartungen der Aktionäre und des Kapitalmarkts zugestimmt.

Nachruf In ehrendem Angedenken möchten wir unseren langjährigen Aufsichtsratsvorsitzenden, Herrn Henri Filho, bewahren. Er verstarb am 25. Dezember 2010 im Alter von 79 Jahren. Herr Filho stand seit April 1993 als Mitglied des Aufsichtsrats und seit April 1994 als Vorsitzender des Aufsichtsrats dem Vorstand der adidas AG bis November 2007 in herausragender Art und Weise zum Wohle des adidas Konzerns überwachend und beratend zur Seite. Während seiner Amtszeit gelang es dem adidas Konzern, zu einem der weltweit führenden Unternehmen in der Sportartikelindustrie aufzusteigen.

Dank Der Aufsichtsrat dankt dem Vorstand, den Unternehmensleitungen der Konzerngesellschaften, dem Betriebsrat sowie allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für ihren hohen persönlichen Einsatz, ihre Leistungen und das fortwährende Engagement, die für die Erreichung der ausgezeichneten Ergebnisse maßgeblich waren.

Für den Aufsichtsrat

Igor Landau Vorsitzender des Aufsichtsrats März 2011

24 An unsere Aktionäre Bericht des Aufsichtsrats

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 24 - De_01_Sharholders.indd Corporate Governance Bericht mit Erklärung zur Unternehmensführung

Verantwortungsbewusste und transparente, auf nachhaltige Wertschöpfung ausgerichtete Unternehmensführung und -kontrolle sind die Grundsätze unseres Handelns. Wir sind davon überzeugt, dass gute Corporate Governance die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts unterstützt und das Vertrauen unserer Aktionäre, Geschäftspartner, Mitarbeiter und der Finanzmärkte in unser Unternehmen stärkt.

Der nachfolgende Bericht enthält den Unbeschadet der Gesamtverantwor- Zusammensetzung und Arbeitsweise Weiterführende Informationen zum Thema Corporate Governance Bericht und die tung des Vorstands führen die einzelnen des Aufsichtsrats Corporate Governance Erklärung zur Unternehmensführung von Mitglieder die ihnen zugeordneten Unser Aufsichtsrat besteht in Überein- Vorstand und Aufsichtsrat. Geschäftsbereiche in eigener Verant- stimmung mit dem deutschen Mitbe- Mehr Informationen zu den nachfolgenden Themen sind wortung. Dem Vorstandsvorsitzenden stimmungsgesetz (MitbestG) aus jeweils auf unserer Internetseite unter www.adidas-Group.de/ Duales Führungssystem obliegt insbesondere die Leitung des sechs Vertretern der Anteilseigner und corporate_governance nachzulesen: Entsprechend den gesetzlichen Vorgaben Gesamtvorstands sowie die Federführung Arbeitnehmer siehe Aufsichtsrat, S. 18. – Satzung besteht bei der adidas AG ein duales in der Geschäftspolitik des Konzerns. Ihm gehören gegenwärtig zwei Frauen – Geschäftsordnung des Vorstands Führungssystem, das dem Vorstand die Darüber hinaus trägt er die Verantwor- an. Fünf Mitglieder des Aufsichtsrats – Geschäftsverteilungsplan (Auszug) Leitung des Unternehmens und dem tung für verschiedene Bereiche, wie verfügen über langjährige internatio- – Geschäftsordnung des Aufsichtsrats Aufsichtsrat die Beratung und Über- z. B. Global Sales, die Interne Revision, nale Erfahrung. Auf Grund der unter- – Geschäftsordnung des Prüfungsausschusses wachung des Vorstands zuweist. Diese Soziales und Umwelt sowie Compliance. schiedlichen Werdegänge der Mitglieder beiden Gremien sind sowohl hinsichtlich Die Bereiche Finanzen, Global Brands zeichnet sich die Zusammensetzung des Mitgliedschaft als auch in ihren Kompe- und Global Operations sind jeweils einem Aufsichtsrats durch eine hohe Vielfalt tenzen streng voneinander getrennt. weiteren Vorstandsmitglied zugewiesen. und umfassende Branchenkenntnisse Die Geschäftsordnung des Vorstands aus. Die Mitglieder unseres Aufsichtsrats Zusammensetzung und Arbeitsweise und der Geschäftsverteilungsplan regeln üben weder Organfunktionen oder Bera- des Vorstands die Aufgaben und Zuständigkeiten des tungsaufgaben bei wesentlichen Wett- Unserem Vorstand gehören vier Vorstands. Insbesondere sind ihnen auch bewerbern des Unternehmens aus, noch Mitglieder an siehe Vorstand, S. 16. Regelungen zu Sitzungen und Beschluss- stehen sie in einer geschäftlichen oder Vorstandsausschüsse bestehen nicht. fassungen sowie zur Zusammenarbeit persönlichen Beziehung zur adidas AG Der Vorstand leitet das Unternehmen in mit dem Aufsichtsrat zu entnehmen. oder deren Vorstand. eigener Verantwortung, entwickelt die In den Aufsichtsratssitzungen strategische Ausrichtung des Unterneh- berichtet der Vorstand schriftlich und mens, stimmt diese mit dem Aufsichtsrat mündlich zu den Tagesordnungspunkten ab und sorgt für deren Umsetzung. und Beschlussvorlagen und beantwortet Dabei ist er an das Unternehmensinte- die Fragen der einzelnen Aufsichts- resse gebunden und der nachhaltigen ratsmitglieder. Des Weiteren berät der Steigerung des Unternehmenswerts Vorstandsvorsitzende zusammen mit verpflichtet. dem Aufsichtsratsvorsitzenden regel- mäßig über die Strategie und die Geschäftsentwicklung des Konzerns.

An unsere Aktionäre Corporate Governance Bericht mit Erklärung zur Unternehmensführung 25

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 25 - De_01_Sharholders.indd Den Empfehlungen des Deutschen Ungeachtet der Berücksichtigung der Der Aufsichtsrat hat zur Steigerung Die Mitglieder des Aufsichtsrats nehmen Corporate Governance Kodex („Kodex“) vorgenannten Ziele und Kriterien werden der Effizienz seiner Arbeit aus dem die für ihre Aufgaben erforder­lichen Aus- entsprechend hat der Aufsichtsrat in sich die Wahlvorschläge des Aufsichts- Kreis seiner Mitglieder fünf ständige und Fortbildungsmaßnahmen eigenver- seiner Sitzung am 9. Februar 2011 rats weiterhin am Wohl des Unterneh- Ausschüsse gebildet, die unter anderem antwortlich wahr. Die Gesellschaft unter- folgende konkrete Ziele für seine Zusam- mens orientieren. Dem Nominierungs- seine Beschlüsse vorbereiten bzw. zum stützt den Aufsichtsrat durch ein auf ihn mensetzung beschlossen: ausschuss wurden die oben genannten Teil an seiner Stelle beschließen. Dabei zugeschnittenes Fortbildungsprogramm, Ziele zur Berücksichtigung bei von ihm handelt es sich um das Präsidium, den informiert ihn regelmäßig über aktuelle – Beibehaltung der Besetzung des zu unterbreitenden Wahlvorschlägen Präsidialausschuss, den Prüfungsaus- Gesetzesänderungen und stellt einschlä- Aufsichtsrats mit Mitgliedern mit inter- vorgegeben. Auch den Arbeitnehmer- schuss, den Vermittlungsausschuss gige Fachliteratur zur Verfügung. nationalem Hintergrund im bisherigen vertretern empfiehlt der Aufsichtsrat, gemäß § 27 Absatz 3 MitbestG sowie den Alle zwei Jahre überprüft der Umfang sich im Rahmen ihrer Möglichkeiten Nominierungsausschuss. Ferner besteht Aufsichtsrat die Effizienz seiner Tätigkeit. – Beibehaltung der Anzahl von zwei im Hinblick auf die Wahlvorschläge der der 2009 ad hoc für die Behandlung von Im Berichtsjahr haben sich der Aufsichts- Frauen im Aufsichtsrat bis zur Neuwahl Arbeitnehmer um eine Berücksichtigung Grundstücksangelegenheiten gebildete ratsvorsitzende und seine Stellvertreterin des Aufsichtsrats im Jahr 2014 der beschlossenen Ziele zu bemühen, Ausschuss für Grundstücksprojekte. intensiv mit der Effizienzprüfung befasst. – Erhöhung der Beteiligung von Frauen obwohl der Aufsichtsrat auf die Auswahl Die Ausschussvorsitzenden berichten Diese wurde mittels detaillierter Frage- im Aufsichtsrat ab der Neuwahl der der Aufsichtsratskandidaten der Arbeit- regelmäßig an den Gesamtaufsichts- bögen durchgeführt. Die Auswertung Anteilseigner- und der Arbeitnehmer- nehmer keinen Einfluss nehmen kann. rat über die Arbeitsergebnisse der erfolgte durch einen externen Berater, vertreter im Jahr 2014; der Aufsichtsrat Der Aufsichtsrat überwacht und berät Ausschüsse. der die Ergebnisse in der Aufsichtsrats­ strebt die Mitgliedschaft von mindes- den Vorstand bei der Geschäftsführung. Die Zusammensetzung der sitzung im November 2010 präsentierte tens drei Frauen an, davon mindestens Der Vorstand berichtet dem Aufsichtsrat Ausschüsse und ihre Aufgaben können und die sich daraus ergebende Diskus- eine auf der Seite der Anteilseigner regelmäßig, zeitnah und umfassend über unserer Internetseite entnommen sion leitete. Auf Grundlage der Diskus- – Beibehaltung der Unabhängigkeit die Geschäftsentwicklung, die Planung werden. sion wurden Verbesserungsmöglich- sämtlicher Aufsichtsratsmitglieder sowie die Risikolage des Unterneh- Die Geschäftsordnungen für den keiten erörtert, die jedoch keinen Zweifel unter Berücksichtigung der Arbeitsver- mens und stimmt mit dem Aufsichtsrat Aufsichtsrat und den Prüfungsaus- an der Effizienz der Aufsichtsratstätig- hältnisse der Arbeitnehmervertreter die Strategie und deren Umsetzung ab. schuss regeln neben den Aufgaben und keit ließen. – Berücksichtigung der Altersgrenze von Ebenso legt er dem Aufsichtsrat die Zuständigkeiten die persönlichen Anfor- in der Regel 72 Jahren zum Zeitpunkt Jahresabschlüsse der adidas AG und derungen an die Mitglieder sowie das Vermeidung von Interessenkonflikten der Wahl. des adidas Konzerns unter Berücksichti- Prozedere der Sitzungen und Beschluss- Interessenkonflikte von Vorstands- und gung der Berichte des Abschlussprüfers fassungen. Sie sind auf unserer Internet- Aufsichtsratsmitgliedern sind dem dafür Daneben werden bei den Wahlvor- zur Billigung vor. Bestimmte Geschäfte seite öffentlich zugänglich. zuständigen Präsidialausschuss im schlägen auch weitere Kriterien heran- und Maßnahmen des Vorstands bedürfen Die Tätigkeiten des Aufsichtsrats und Berichtsjahr nicht mitgeteilt worden. gezogen, die für die Qualifikation der der vorherigen Zustimmung des seiner Ausschüsse im Geschäftsjahr Aufsichtsratsmitglieder von Bedeutung Aufsichtsrats. werden im Bericht des Aufsichtsrats sind, z. B. die Berücksichtigung von siehe S. 20 erläutert. Fach- und Branchenkenntnissen sowie besonderen Kenntnissen und Erfah- rungen in der Anwendung von Rech- nungslegungsgrundsätzen und internen Kontrollsystemen.

26 An unsere Aktionäre Corporate Governance Bericht mit Erklärung zur Unternehmensführung

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 26 - De_01_Sharholders.indd Erklärung von Vorstand und Aufsichtsrat der adidas AG gemäß § 161 Aktiengesetz (AktG) zum Deutschen Corporate Governance Kodex

Vorstand und Aufsichtsrat der adidas AG haben die letzte Entsprechenserklärung gemäß § 161 AktG Anzahl der Mandate für ein Vorstandsmitglied (Ziffer 5.4.5 Satz 2 neue Fassung) am 11. Februar 2010 abgegeben. Die nachfolgende Erklärung bezieht sich für den Zeitraum ab Das Vorstandsmitglied Herbert Hainer hält derzeit zwei Aufsichtsratsmandate in konzernex- Veröffentlichung der letzten Entsprechenserklärung bis 2. Juli 2010 auf den Deutschen Corporate ternen börsennotierten Gesellschaften und zwei Mandate in Aufsichtsgremien von Gesellschaften Governance Kodex (im Folgenden „Kodex“) in der Fassung vom 18. Juni 2009. Für den Zeitraum mit vergleichbaren Anforderungen, so dass es seit Inkrafttreten der Ziffer 5.4.5 Satz 2 n. F. zu ab dem 3. Juli 2010 bezieht sich die nachfolgende Erklärung auf die Empfehlungen des Kodex in einer Abweichung von der Empfehlung kommt. Mit Wirkung zum 28. Februar 2011 wird Herbert seiner Fassung vom 26. Mai 2010, die am 2. Juli 2010 im elektronischen Bundesanzeiger veröffent- Hainer sein Mandat bei der Engelhorn KGaA niederlegen. Auf Grund der langjährigen Mitglied- licht wurde. schaft im genannten Aufsichtsgremium kann der geänderten Empfehlung des Kodex nicht ohne einen gewissen zeitlichen Vorlauf entsprochen werden. Diese temporäre Abweichung halten wir Vorstand und Aufsichtsrat der adidas AG erklären, dass den Empfehlungen der „Regierungs­ für angemessen. Ab 1. März 2011 werden alle Vorstandsmitglieder der Empfehlung des Kodex kommission Deutscher Corporate Governance Kodex“ mit den folgenden Abweichungen ent- entsprechen. sprochen wurde und wird: Vergütung des Aufsichtsrats (Ziffer 5.4.6 Absatz 2) Selbstbehalt bei der D&O-Versicherung (Ziffer 3.8) Die Mitglieder unseres Aufsichtsrats erhalten keine erfolgsorientierte Vergütung, um potenzielle Die D&O-Versicherung für unsere Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder, eine Gruppenversiche- Interessenkonflikte bei Entscheidungen des Aufsichtsrats, die Einfluss auf Erfolgskriterien haben rung für eine Vielzahl von Führungskräften, sah bis zum 30. Juni 2010 keinen Selbstbehalt vor. Für könnten, auszuschließen. den Vorstand der adidas AG wurde mit Wirkung zum 1. Juli 2010 ein Selbstbehalt vereinbart, der den Vorgaben des Gesetzes zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung entspricht. Auch für die Angabe des von einzelnen Vorstands- und Aufsichtsratsmitgliedern gehaltenen Besitzes von Mitglieder des Aufsichtsrats wurde zum 1. Juli 2010 ein entsprechender Selbstbehalt eingeführt. Aktien oder sich darauf beziehender Finanzinstrumente (Ziffer 6.6 Satz 1) Soweit nicht weitergehende gesetzliche Verpflichtungen bestehen, geben wir den Aktienbesitz,­ Vereinbarung von Abfindungs-Caps bei Abschluss von Vorstandsverträgen (Ziffer 4.2.3 Absatz 4) wenn er 1 % der von der adidas AG ausgegebenen Aktien übersteigt, nicht für die einzelnen Organ- Für Verträge mit einer Laufzeit von über drei Jahren ist ein Abfindungs-Cap gemäß den Kodex­ mitglieder an. Stattdessen veröffentlichen wir den Gesamtbesitz aller Vorstands- und Aufsichtsrats­ empfehlungen vorgesehen. Für Verträge mit einer Laufzeit von bis zu drei Jahren sind wir der mitglieder lediglich getrennt nach Gruppen, um die schutzwürdigen Interessen der ­Organmitglieder Auffassung, dass bereits die vereinbarte kurze Vertragsdauer im Zusammenhang mit weiteren zu wahren. Vertragsbestimmungen ausreichenden Schutz vor unangemessenen Abfindungszahlungen bietet. Es ist deshalb kein förmliches Abfindungs-Cap vorgesehen. Herzogenaurach, 11. Februar 2011

Altersgrenze für Aufsichtsratsmitglieder (Ziffer 5.4.1 Satz 2 alte Fassung) Für den Aufsichtsrat Für den Vorstand Zusammensetzung des Aufsichtsrats (Ziffer 5.4.1 Absatz 2 und 3 neue Fassung) Eine Altersgrenze für Aufsichtsratsmitglieder war bislang nicht vorgesehen. Der Prüfungsaus- schuss und das Plenum haben die Neuregelungen des Kodex hinsichtlich der Zielsetzung für die Zusammensetzung des Aufsichtsrats zunächst beraten. In der Sitzung am 9. Februar 2011 beschloss der Aufsichtsrat die Ziele und legte im Rahmen dieser Beschlussfassung auch eine Altersgrenze für Aufsichtsratsmitglieder fest. Den neuen Empfehlungen des Kodex wird demnach bei zukünf- Igor Landau Herbert Hainer tigen Besetzungen des Aufsichtsrats entsprochen. Aufsichtsratsvorsitzender Vorstandsvorsitzender

Die vorstehende Entsprechenserklärung vom 11. Februar 2011 ist unter www.adidas-Group.de/corporate_governance veröffentlicht und als Download verfügbar.

An unsere Aktionäre Corporate Governance Bericht mit Erklärung zur Unternehmensführung 27

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 27 - De_01_Sharholders.indd Anregungen des Deutschen Corporate Der Bereich Soziales und Umwelt Einhaltung von Arbeits- Weiterführende Informationen zu den Prinzipien Governance Kodex weitestgehend nimmt sich der Arbeitnehmerrechte in und Sozialstandards unserer Unternehmensführung erfüllt der Beschaffungskette an und koordi- Die Entwicklung von Unternehmensleit- Die adidas AG erfüllt die Anregungen des niert die Produktsicherheitsnormen. linien bezüglich sozialer Mindeststan- Mehr Informationen zu den nachfolgenden Themen sind Kodex bis auf eine Ausnahme: Gemäß Bevor unsere Produkte auf dem Markt dards, der Arbeitssicherheit sowie des auf unserer Internetseite unter www.adidas-Group.de Ziffer 3.6 des Kodex sollte eine geson- angeboten werden, überprüft der Gesundheits- und Umweltschutzes und nachzulesen: derte Vorbereitung von Aufsichtsratssit- Marken- und Patentbereich die verwen- deren Überwachung in den Produktions- – Code of Conduct zungen durch Vertreter der Aktionäre und deten Technologien, Marken, Logos und stätten des adidas Konzerns und seiner – Nachhaltigkeit Arbeitnehmer erfolgen. Die Mitglieder Geschmacksmuster hinsichtlich etwaiger Geschäftspartner ist fester Bestand- – Gesellschaftliches Engagement unseres Aufsichtsrats treffen sich zu ­Verletzungen der Rechte Dritter. teil unserer Unternehmenspolitik. Unser – Informationen und Unterlagen zur Hauptversammlung solchen Vorbereitungssitzungen nach Um ein einheitliches vorbildliches Konzern verfügt über einen eigenen – Directors’ Dealings Bedarf. Handeln und Verhalten zu gewährleisten, Verhaltenskodex für die Beschaffungs- – Rechnungslegung und Abschlussprüfung existiert in unserem Unternehmen ein kette, die Workplace Standards („Arbeits- Relevante Unternehmens- Verhaltenskodex (Code of Conduct), der platzstandards“). Diese Standards führungspraktiken seit 2006 in allen Regionen und Unter- siehe www.adidas-Group.com/Nachhaltig- Unser unternehmerisches Handeln nehmensbereichen gilt. Darin sind Leit- keit orientieren sich an den Konventionen orientiert sich an den Rechtsordnungen linien für das tägliche Verhalten im der Internationalen Arbeitsorganisation der verschiedenen Länder und Märkte, Arbeitsalltag festgeschrieben. Der Code (ILO) und folgen dem Verhaltenskodex in denen wir tätig sind. Darüber hinaus of Conduct steht auf unserer Internet- des Weltverbands der Sportartikelindus- tragen wir eine große Verantwortung seite zur Verfügung. trie (WFSGI). Sie helfen uns, nur solche für die Umwelt und die Menschen in Das interne Compliance-Programm Geschäftspartner auszuwählen, die mit diesen Regionen. Leistung, Leidenschaft, beinhaltet unter anderem ein konsequent unseren Werten übereinstimmende ­Integrität und Vielfalt sind die Werte implementiertes, webbasiertes Training, Arbeitsplatzstandards und Geschäfts- unseres Konzerns, die von Vorstand, das allen Mitarbeitern weltweit in zehn praktiken erfüllen. Für die Koordinierung Aufsichtsrat und den Mitarbeitern in Sprachen zur Verfügung steht. Außerdem der Einhaltung und Überwachung der allen Bereichen des Unternehmens aktiv haben wir weltweit lokale Compliance- Arbeitsplatzstandards haben wir eigens gelebt werden. Beauftragte als Ansprechpartner einge- ein Expertenteam bestellt. Wir berichten setzt, denen Beschwerden und Hinweise in diesem Geschäftsbericht über unser Compliance im adidas Konzern auf mögliche Compliance-Verstöße Nachhaltigkeitsprogramm siehe Nach- Unser Compliance-System schafft die gemeldet werden können und die haltigkeit S. 120 und veröffentlichen regel- organisatorischen Voraussetzungen direkt an den Chief Compliance Officer mäßig Nachhaltigkeitsberichte. dafür, dass das jeweils geltende Recht des Konzerns berichten. Im Bereich sowie unsere internen Regelungen und Datenschutz haben wir ebenfalls ein Richtlinien konzernweit bekannt sind und web­basiertes Training für alle Mitarbeiter ihre Einhaltung sichergestellt wird. Der in zehn Sprachen eingeführt. Zusätz- adidas Konzern betrachtet Compliance lich existiert ein „Marketing Guide“, um umfassend und orientiert am Produkt- unsere Mitarbeiter für datenschutzrecht- zyklus von der Lieferantenkette bis zum liche Themen im Umgang mit unseren Endverbraucher. Kunden zu sensibilisieren. Als nächste Maßnahme sind zusätzliche Online-­ Trainings zu den Bereichen Kartell- und Vertragsrecht in Vorbereitung.

28 An unsere Aktionäre Corporate Governance Bericht mit Erklärung zur Unternehmensführung

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 28 - De_01_Sharholders.indd Umweltverantwortung und Transparenz und Wahrung der Angemessenes Risikomanagement Rechnungslegung und gesellschaftliches Engagement Aktionärsinteressen Der adidas Konzern verfügt über ein Abschlussprüfung Nachhaltiges Handeln ist für den adidas Unser Ziel ist es, institutionelle Inves- unternehmensweites Risikomanage- Die adidas AG erstellt den Jahres­ Konzern eine maßgebliche Voraus­ toren, Privataktionäre, Finanzana- mentsystem, das im Jahr 2010 einer abschluss nach den Vorschriften des setzung für eine langfristig erfolgreiche lysten, Mitarbeiter sowie die interessierte umfassenden Analyse unterzogen wurde. Handelsgesetzbuches (HGB) und des Unternehmensführung, die insbesondere Öffentlichkeit durch regelmäßige, offene Im Rahmen dieses Systems werden AktG. Der Konzernabschluss wird nach soziale und ökologische Verantwortung und aktuelle Kommunikation gleich- sowohl strategische und operative den Grundsätzen der International für gegenwärtige und zukünftige Genera- zeitig und gleichberechtigt über die Lage Risiken, Risiken im Zusammenhang mit Financial Reporting Standards (IFRS), tionen umfasst. des Unternehmens zu informieren. Alle der Nicht-Einhaltung von Standards wie sie in der EU anzuwenden sind, Mit unserer „Green Company“-­ wesentlichen Informationen, wie z. B. als auch finanzielle Risiken unterneh- aufgestellt. Initiative als Teil unserer konzern- Presse-, Ad-hoc- und Stimmrechts­ mensweit und bereichsübergreifend Als Abschlussprüfer für den Jahres- weiten Umweltstrategie vereinen wir alle mitteilungen, sowie sämtliche Finanz- von den wichtigsten Entscheidungsträ- abschluss und den Konzernabschluss Ansätze zu Klimaschutz und Ressourcen- berichte veröffentlichen wir im Internet. gern erfasst, bewertet und gemeldet. 2010 wurde die KPMG AG Wirtschafts- schonung an unseren Standorten unter Darüber hinaus stehen dort auch Diese Vorgehensweise soll sicher- prüfungsgesellschaft von der Hauptver- einem Dach, um so das langfristige Ziel sämtliche Dokumente und Informati- stellen, dass wesentliche Risiken recht- sammlung gewählt. Der Aufsichtsrat eines emissionsneutralen Unternehmens onen zu unserer Hauptversammlung zur zeitig zur Kenntnis der Unternehmens- hatte sich zuvor von der Unabhängigkeit auf globaler Ebene zu verwirklichen. Verfügung. Bei unserer nächsten Haupt- leitung gebracht und entsprechende des Prüfers überzeugt. Wir fördern die positive Entwicklung versammlung, die am 12. Mai 2011 in Maßnahmen zur Risikominimierung der Regionen, in denen unser Konzern Fürth (Bayern) stattfinden wird, werden entwickelt und eingeleitet werden tätig ist, indem wir mit Wohltätigkeits­ wir unseren Aktionären erneut einen siehe Risiken- und Chancenbericht, S. 158. organisationen kooperieren, um mit Hilfe bestmöglichen Service bieten. So haben des Sports das Leben von Menschen zu alle Aktionäre die Möglichkeit, die Haupt- Aktienbesitz von Vorstand verbessern. Darüber hinaus engagieren versammlung live und in vollem Umfang und Aufsichtsrat wir uns für Bildung, Wissenschaft und im Internet zu verfolgen. Über unsere Der Gesamtbesitz aller Vorstandsmit- humanitäre Initiativen in verschiedenen aktive Investor Relations-Tätigkeit stehen glieder an Aktien der adidas AG betrug Projekten in Afrika, Lateinamerika und wir in enger Verbindung mit unseren am Ende des Geschäftsjahres 2010 Asien. Aktionären siehe Unsere Aktie, S. 34. weniger als 1 % der von der Gesellschaft Mit dem Ziel, bezahlbare Schuhe für ausgegebenen Aktien. die Ärmsten der Armen zu produzieren Die Mitglieder des Aufsichtsrats und zu verkaufen, haben wir im Rahmen hielten zum selben Zeitpunkt insgesamt unserer Kooperation mit dem Friedens- 1,96 % der von der Gesellschaft ausge­ nobelpreisträger Professor Muhammad gebenen Aktien. Yunus ein erfolgreiches Pilotprojekt in Eine Darstellung der im Jahr 2010 Bangladesch durchgeführt. Das Projekt getätigten Directors’ Dealings ist auf basiert auf den Kernkompetenzen des unserer Internetseite unter www.adidas- adidas Konzerns und ist unter der Marke Group.de/directors_dealings veröffentlicht. Reebok positioniert. Im Rahmen einer Machbarkeitsstudie wird aktuell geprüft, inwieweit die Umsetzung des Projekts in ein funktionierendes „Social Business“ nach den wissenschaftlichen Prinzipien von Professor Yunus realisierbar ist.

An unsere Aktionäre Corporate Governance Bericht mit Erklärung zur Unternehmensführung 29

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 29 - De_01_Sharholders.indd Vergütungsbericht 1)

Die transparente und verständliche Berichterstattung über die Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat stellt für den adidas Konzern ein wesentliches Element guter Corporate Governance dar. Im Folgenden fassen wir die Grundsätze des Vergütungssystems zusammen und erläutern die Struktur und Höhe der Vorstands- und Aufsichtsratsvergütung. Ebenso beschreiben wir die Leistungen, die den Mitgliedern unseres Vorstands für den Fall der Beendigung ihrer Tätigkeit bzw. für ihren Ruhestand zugesagt wurden.

Vergütungssystem für den Vorstand Bestandteile des Vergütungssystems – Der Performance-Bonus vergütet im Bei der Ausgabe des LTIP 2009/2011 Das Vergütungssystem für unseren Das Zieljahreseinkommen unserer Einklang mit der kurzfristigen Unter- an die Mitglieder des Vorstands hat der Vorstand und die Gesamtvergütung der Vorstandsmitglieder soll sich bei einem nehmensentwicklung die Leistungen Aufsichtsrat nachfolgende unterschied- einzelnen Vorstandsmitglieder werden Zielerreichungsgrad von 100 % aus einer des Vorstands für das abgelaufene lich gewichtete Performance-Kriterien vom Aufsichtsratsplenum nach entspre- fixen Vergütung in Höhe von etwa 35 % Geschäftsjahr. Er wird vom Aufsichtsrat bestimmt: chender Vorbereitung durch den Präsi- und einer variablen, d. h. erfolgsbezo- in einem zweistufigen Verfahren fest- – die Steigerung des Konzerngewinns dialausschuss festgelegt und regel- genen, Vergütung in Höhe von etwa 65 % gesetzt: Zu Beginn des Geschäftsjahres – die Reduzierung der Nettoverschul- mäßig überprüft. Sie sollen einen Anreiz zusammensetzen. 2010 hat der Aufsichtsrat als Perfor- dung (bereinigt um nicht-operative für eine langfristige, auf Nachhaltigkeit mance-Kriterien sowohl die unterneh- Effekte) angelegte Unternehmensführung setzen. – Die fixe Vergütung besteht aus einem mensbezogenen Kriterien (die Steige- – das Umsatzwachstum der Marken Die Vergütung der Mitglieder des vertraglich vereinbarten, erfolgsunab- rung des Gewinns vor Steuern und der Reebok, Rockport und Reebok-CCM Vorstands soll der Größe und globalen hängigen Jahresgehalt, das in zwölf Einzelhandelsmarge) als auch die indi- Hockey Ausrichtung des Unternehmens, seiner gleichen monatlichen Teilbeträgen viduelle Leistung des Vorstandsmit- – die absolute und relative Entwicklung wirtschaftlichen Lage und den Zukunfts- ausgezahlt wird. glieds festgelegt und eindeutige Ziele des Aktienkurses aussichten Rechnung tragen und sich definiert. Die Zielerreichung der unter- an der üblichen Struktur und Höhe – Die variable Vergütung besteht aus nehmensbezogenen Kriterien kann Für die Berechnung des nach Ablauf des der Vorstandsvergütung bei vergleich- einem Performance-Bonus und einer mit max. 150 % bewertet werden. Nach Dreijahreszeitraums zu zahlenden LTIP- baren Unternehmen orientieren. Die Vergütungskomponente mit langfris- Ablauf des Geschäftsjahres legt der Bonus werden die Zielerreichungsgrade Aufgaben und der Beitrag des jewei- tiger Anreizwirkung, dem über einen Aufsichtsrat für jedes Vorstandsmit- der Performance-Kriterien akkumu- ligen Vorstandsmitglieds zum Unterneh- Dreijahreszeitraum bemessenen glied den konkreten Bonusbetrag in liert und mit dem individuellen Zielbetrag menserfolg, seine individuelle Leistung Long-Term Incentive Plan 2009/2011 Abhängigkeit des jeweiligen Zielerrei- multipliziert. Die Auszahlung aus dem sowie die Leistung des Gesamtvorstands (LTIP 2009/2011). Die variablen Vergü- chungsgrads fest. LTIP 2009/2011, die auf maximal 150 % werden bei der Vorstandsvergütung unter tungskomponenten sind so ausge- des individuellen Zielbetrags begrenzt Heranziehung der Vergütungsstruktur staltet, dass der Anreiz, die mit dem – Der aus dem LTIP 2009/2011 resul- ist (Cap), erfolgt nach Feststellung des des adidas Konzerns berücksichtigt. LTIP 2009/2011 gesetzten nachhaltigen tierende Bonus (LTIP-Bonus) vergütet Jahresabschlusses zum 31. Dezember Hierdurch soll die Angemessenheit der Ziele zu erreichen, deutlich höher ist, im Einklang mit der Unternehmens- 2011. Sollte der Zielerreichungsgrad Vergütung gewährleistet werden. als die für die Gewährung des Perfor- planung die langfristige Leistung des für den Dreijahreszeitraum unter dem mance-Bonus zu erfüllenden Ziele zu Vorstands. Schwellenwert von 50 % liegen, so steht erreichen. Entsprechende vertrag- dem Mitglied des Vorstands kein LTIP- liche Regelungen stellen sicher, dass Bonus zu. diese Gewichtung auch künftig erhalten Eine aus einem Aktienoptionspro- bleibt. gramm resultierende Vergütungskompo- nente besteht nicht und ist nicht geplant.

1) Dieser Vergütungsbericht ist Bestandteil des geprüften Konzernlageberichts und bildet zugleich einen Teil des Corporate Governance Berichts mit Erklärung zur Unternehmensführung.

30 An unsere Aktionäre Vergütungsbericht

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 30 - De_01_Sharholders.indd Die Vorstandsvergütung im Einzelnen – Im Falle des Todes eines Vorstandsmit- Gesamtvergütung des Vorstands im Geschäftsjahr 2010 Die Gesamtvergütung unseres Vorstands glieds während der Vorstandstätigkeit in Tsd. € 01 im Geschäftsjahr 2010 belief sich auf oder nach Eintritt des Rentenfalls steht Vergütungs­ Erfolgsbezogene komponente 11,494 Mio. € (2009: 10,494 Mio. €). dem Ehepartner eine Hinterbliebenen­ Erfolgsunabhängige Vergütungs- mit langfristiger rente in Höhe von 50 %, den unterhalts­ Vergütungskomponenten komponente Anreizwirkung 1) Gesamt Leistungen für den Fall der Beendigung berechtigten Kindern eine Halbwaisen­ Jahres- Neben- Performance- LTIP-Bonus festgehalt leistungen Bonus 2009/2011 der Vorstandstätigkeit rente in Höhe von jeweils 15 % bzw. Herbert Hainer (Vorstandsvorsitzender) 1.373 28 2) 1.752 1.680 4.833 Alle Mitglieder des Vorstands haben eine Vollwaisenrente in Höhe von Glenn Bennett 3) 497 14 510 840 1.861 einzelvertragliche Pensionszusagen jeweils 30 % der Pensionsansprüche Robin J. Stalker 550 16 2) 555 840 1.961 erhalten, die im Wesentlichen folgende zu. Die Höchstgrenze für die Hinter- Erich Stamminger 700 37 2) 1.022 1.080 2.839 Regelungen beinhalten: bliebenenversorgung liegt bei 100 % Gesamt 3.120 95 3.839 4.440 11.494 der Pensionsansprüche. Im Todesfall Pensionszusagen während der Vorstandstätigkeit erhält 1) Der angegebene Betrag entspricht der für das Geschäftsjahr 2010 neu gebildeten Rückstellung aufgrund der Prognose der Zielerreichung zum Bilanzstichtag. Die Höhe einer etwaigen Auszahlung ist damit nicht vorgegeben. Die Auszahlung erfolgt erst bei Erreichen der Ziele Die Altersrente beginnt mit ­Beendigung der Ehepartner, ersatzweise erhalten nach der Billigung des Konzernabschlusses zum 31. Dezember 2011. der Vorstandstätigkeit nach Vollen- die unterhaltsberechtigten Kinder, 2) Nebenleistungen sind Bewirtungen, Zuschüsse zur Rentenversicherung und geldwerte Vorteile aus der Bereitstellung von Dienstwagen. dung des 65. Lebensjahres, es sei denn, zusätzlich das zeitanteilige Jahres- 3) Die folgenden Bestandteile der Vergütung von Glenn Bennett wurden vertragsgemäß in US-Dollar gewährt: Jahresfestgehalt $ 660.000, Zuschuss Pkw-Nutzung $ 18.000, Performance-Bonus $ 677.000. Es wurde ein Kurs von 1,3279 $/€ (Jahresdurchschnittskurs 2010) es handelt sich um einen Berufs- oder festgehalt für den Sterbemonat sowie zugrunde gelegt. Erwerbsunfähigkeitsfall oder um Hinter- für die drei folgenden Monate weiter, bliebenenversorgung im Todesfall. längstens bis zum im Dienstvertrag – Die Altersrente bestimmt sich nach vereinbarten Vertragsende. einem Bausteinsystem, d. h. ausgehend Gesamtvergütung des Vorstands im Geschäftsjahr 2009 in Tsd. € 02 von einem Grundbetrag in Höhe von Im Falle des Ausscheidens eines Vergütungs­ 10 % der rentenfähigen Bezüge wird Vorstandsmitglieds vor Erreichen des Erfolgsbezogene komponente für jedes volle Jahr der Vorstands­ Renteneintrittsalters richtet sich die Erfolgsunabhängige Vergütungs- mit langfristiger Vergütungskomponenten komponente Anreizwirkung 1) Gesamt tätigkeit ein Pensionsbaustein in Höhe Unverfallbarkeit der Pensionsanwart- Jahres- Neben- Performance- LTIP-Bonus von 2 % der rentenfähigen Bezüge, die schaften nach den gesetzlichen Bestim- festgehalt leistungen Bonus 2009/2011 derzeit dem in der Tabelle angege- mungen. Die laufenden Rentenzah- Herbert Hainer (Vorstandsvorsitzender) 1.250 27 2) 1.512 1.400 4.189 benen Jahresfestgehalt entsprechen, lungen erhöhen sich ab dem zweiten Glenn Bennett 3) 431 25 581 700 1.737 gebildet.2) Die Altersrente kann sich Renten­bezugsjahr um mindestens 1 % Robin J. Stalker 500 13 2) 612 700 1.825 auf maximal 40 % der rentenfähigen des Betrags der Vorjahresrente und Erich Stamminger 700 36 2) 1.107 900 2.743 Bezüge belaufen. zusätzlich um etwaige dem jeweiligen Gesamt 2.881 101 3.812 3.700 10.494 – Im Falle der Berufs- oder Erwerbs- Vorstandsmitglied zurechenbare Erträge 1) Der angegebene Betrag entspricht der für das Geschäftsjahr 2009 gebildeten Rückstellung aufgrund der Prognose der Zielerreichung zum unfähigkeit eines Vorstandsmitglieds aus der Unterstützungskasse. Bilanzstichtag. Die Höhe einer etwaigen Auszahlung ist damit nicht vorgegeben. Die Auszahlung erfolgt erst bei Erreichen der Ziele nach der vor Erreichen des Renteneintritts­ Billigung des Konzernabschlusses zum 31. Dezember 2011. 2) Nebenleistungen sind Zuschüsse zur Rentenversicherung und geldwerte Vorteile aus der Bereitstellung von Dienstwagen. alters erhält dieser eine Invalidenrente 3) Die folgenden Bestandteile der Vergütung von Glenn Bennett wurden vertragsgemäß in US-Dollar gewährt: Jahresfestgehalt $ 600.000, in Höhe des bis zu jenem Zeitpunkt Zuschuss zur Pkw-Nutzung und andere Nebenleistungen $ 34.190, Performance-Bonus $ 810.000. Es wurde ein Kurs von 1,3932 $/€ erreichten Pensionsanspruchs. (Jahresdurchschnittskurs 2009) zugrunde gelegt.

2) Erstbestellung von Herbert Hainer und Erich Stamminger: 1. April 1997; Erstbestellung von Robin J. Stalker: 1. Januar 2001; abweichende Regelung für Glenn Bennett: Statt dem Zeitpunkt der Erstbestellung (1. April 1997) gilt der 1. Januar 2000 als maßgeblicher Zeitpunkt für die Berechnung der Pensionsansprüche. Ferner beträgt der Grundbetrag 20 % der rentenfähigen Bezüge.

An unsere Aktionäre Vergütungsbericht 31

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 31 - De_01_Sharholders.indd Zusagen für den Fall der vorzeitigen Zusagen für den Fall der regulären Nebenleistungen und sonstige Zusagen Zahlungen an ehemalige Mitglieder des Beendigung der Vorstandstätigkeit Beendigung der Tätigkeit – Abgesehen von den in der Tabelle Vorstands und deren Hinterbliebene In den Dienstverträgen mit den Im Falle der regulären Beendigung aufgeführten Nebenleistungen Die Pensionszahlungen an ehemalige Vorstandsmitgliedern Glenn Bennett, des Dienstvertrags, d. h. bei Nichtver- erhielten die Vorstandsmitglieder keine Vorstandsmitglieder bzw. deren Hinter- Robin J. Stalker und Erich Stamminger längerung eines Dienstvertrags oder Leistungen. bliebene beliefen sich im Geschäfts- ist für den Fall der vorzeitigen Been- bei Beendigung aufgrund des Errei- – Für die Übernahme von Mandaten in jahr 2010 auf 3,235 Mio. € (2009: digung des Dienstverhältnisses, ohne chens der Altersgrenze, steht dem jewei- Konzerngesellschaften erhielten sie 2,607 Mio. €). Die Rückstellungen für dass ein zur Kündigung berechtigender ligen Vorstandsmitglied ein einzelver- keine zusätzliche Vergütung. Pensionsansprüche dieses Personen- wichtiger Grund vorliegt, angesichts der traglich festgelegter Nachlaufbonus – Die Mitglieder unseres Vorstands kreises betrugen zum 31. Dezember relativ kurzen Vertragsdauer von bis zu zu. Dieser beträgt für Glenn Bennett erhielten vom Unternehmen keine 2010 insgesamt 45,884 Mio. € (2009: drei Jahren kein Abfindungscap vorge- 75 %, für Robin J. Stalker 100 % und Darlehen oder Vorschusszahlungen. 45,658 Mio. €). Die Dynamisierung der sehen. Der Dienstvertrag mit Herbert für Herbert Hainer 125 % des dem – Das Unternehmen unterhält eine Renten erfolgt nach den gesetzlichen Hainer hingegen, der eine Laufzeit von jeweiligen Vorstandsmitglied für das Vermögensschadenhaftpflichtver- oder tarifvertraglichen Regelungen, es mehr als drei Jahren aufweist, sieht letzte volle Geschäftsjahr gewährten sicherung für Organmitglieder des sei denn etwaige Überschussanteile aus für diesen Fall der Vertragsbeendigung ­Performance-Bonus. Der Nachlaufbonus adidas Konzerns (D&O-Versicherung). dem Pensionsfonds werden nach Renten- eine Abfindung in Höhe der Zahlungs- wird in zwei Tranchen 12 bzw. 24 Monate Sie deckt das persönliche Haftungs­ beginn für eine Erhöhung der Renten­ ansprüche für die Restlaufzeit des nach Vertragsende ausgezahlt. risiko für den Fall ab, dass Vorstands- leistungen verwendet. Dienstvertrags vor. Diese ist jedoch auf Der Dienstvertrag von Erich mitglieder bei Ausübung ihrer Tätigkeit höchstens zwei Gesamtjahresvergü- ­Stamminger sieht für den Fall, dass die für Vermögensschäden in Anspruch tungen begrenzt (Abfindungscap). Als adidas AG den Dienstvertrag nach Ablauf genommen werden. Für Schadens- Gesamtjahresvergütung gilt in diesem der Bestelldauer nicht verlängert, obwohl fälle, die ab dem 1. Juli 2010 eintreten, Zusammenhang die ihm für das letzte er seine Bereitschaft zur Fortsetzung der besteht entsprechend den gesetz­lichen volle Geschäftsjahr vor dem Ausscheiden Vorstandstätigkeit zu den bestehenden Bestimmungen und den Empfehlungen aus dem Vorstand ausgezahlte Gesamt- Konditionen erklärt hat, eine Abfindung des Deutschen Corporate Governance vergütung unter Berücksichtigung der in Höhe von 100 % des vereinbarten Kodex ein Selbstbehalt. Dieser beträgt voraussichtlichen Gesamtvergütung Jahresfestgehalts vor. Hierbei wird das 10 % des Schadens bis zum Einein- für das laufende Geschäftsjahr. Erfolgt Jahresfestgehalt des Geschäftsjahres im halbfachen des Jahresfestgehalts für die Beendigung des Dienstvertrags von Zeitpunkt des Ausscheidens zugrunde sämtliche Schadensfälle innerhalb Herbert Hainer anlässlich eines Kontroll- gelegt. Die Abfindung wird anstelle des eines Geschäftsjahres. wechsels, so ist eine etwaige Abfindung Nachlaufbonus gewährt. Diese Vertrags- auf 150 % des Abfindungscaps begrenzt. regelung hat der Aufsichtsrat ab dem Geschäftsjahr 2011 an das für die übrigen Vorstandsmitglieder geltende System angepasst und einen Nachlaufbonus in Höhe von 125 % festgesetzt.

32 An unsere Aktionäre Vergütungsbericht

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 32 - De_01_Sharholders.indd Vergütung des Aufsichtsrats Die jährliche Festvergütung jedes Nebenleistungen und sonstige Zusagen Vergütung des Aufsichtsrats Die Vergütung unserer Aufsichtsratsmit- einzelnen Aufsichtsratsmitglieds beträgt – Die Mitglieder des Aufsichtsrats haben in € 03 glieder wird von der Hauptversammlung 40.000 €. Der Aufsichtsratsvorsitzende vom Unternehmen keine Darlehen oder 2010 2009 festgelegt und ist in § 18 der Satzung erhält das Dreifache und die beiden Vorschusszahlungen erhalten. Mitglieder des Aufsichtsrats der adidas AG geregelt. Sie orientiert Stellvertreter jeweils das Doppelte. Die – Das Unternehmen unterhält eine zum 31. Dezember 2010 sich an der Unternehmensgröße sowie Mitglieder des Präsidialausschusses Vermögensschadenhaftpflichtversiche- Igor Landau an der Verantwortung und dem Tätig- bzw. des Prüfungsausschusses erhalten rung für Organmitglieder des adidas (Vorsitzender des Aufsichtsrats, Vorsitzender des Präsidialausschusses) 160.000 138.871 keitsumfang der Aufsichtsratsmitglieder. einen Zuschlag in Höhe von 20.000 € Konzerns (D&O-Versicherung). Sie Sabine Bauer Die Mitglieder erhalten nach Ablauf bzw. 40.000 €. Der Vorsitzende des Präsi- deckt das persönliche Haftungsrisiko (Stellvertretende Vorsitzende des jeweiligen Geschäftsjahres für ihre dialausschusses erhält jährlich einen für den Fall ab, dass Aufsichtsratsmit- des Aufsichtsrats, Mitglied des Tätigkeit eine Festvergütung sowie eine Zuschlag in Höhe von 40.000 € bzw. der glieder bei Ausübung ihrer Tätigkeit Präsidialausschusses) 100.000 78.871 Vergütung für Vorsitz- bzw. Ausschuss­ Vorsitzende des Prüfungsausschusses für Vermögensschäden in Anspruch Willi Schwerdtle tätigkeiten. Eine variable Vergütung einen Zuschlag in Höhe von 60.000 €. Mit genommen werden. Für ab dem 1. Juli (Stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats, Mitglied des wird nicht zusätzlich gewährt siehe der für einen Ausschussvorsitz gezahlten 2010 eintretende Schadensfälle besteht Präsidialausschusses) 100.000 78.871 Corporate Governance Bericht mit Erklärung Vergütung ist auch die Mitgliedschaft entsprechend den Empfehlungen des Dieter Hauenstein 40.000 25.914 zur Unternehmensführung, S. 25. Mitglieder in diesem Ausschuss abgegolten. Die Deutschen Corporate Governance Dr. Wolfgang Jäger des Aufsichtsrats, die nicht während Mitglieder des Präsidiums, des Vermitt- Kodex ein Selbstbehalt in Höhe von (Mitglied des Prüfungsausschusses) 80.000 51.828 des gesamten Geschäftsjahres dem lungsausschusses, des Nominierungs- 10 % des Schadens bis zu einer Höhe Dr. Stefan Jentzsch Aufsichtsrat angehören, erhalten eine ausschusses und der ad hoc gebildeten des Eineinhalbfachen der festen jähr- (Mitglied des Prüfungsausschusses) 80.000 65.914 zeitanteilige Vergütung. Ausschüsse erhalten keine zusätz- lichen Vergütung des Aufsichtsrats- Herbert Kauffmann liche Vergütung. Gehört ein Aufsichts- mitglieds für sämtliche Schadensfälle (Vorsitzender des Prüfungsausschusses) 100.000 64.785 ratsmitglied mehreren Ausschüssen innerhalb eines Geschäftsjahres. Roland Nosko (Mitglied des Präsidialausschusses) 60.000 52.957 an, so wird nur die Tätigkeit in dem Alexander Popow 40.000 25.914 Ausschuss vergütet, für die betrags- Hans Ruprecht mäßig die höchste Vergütung bezahlt (Mitglied des Prüfungsausschusses) 80.000 80.000 wird. Den Mitgliedern des Aufsichtsrats Heidi Thaler-Veh 40.000 40.000 werden zudem sämtliche Auslagen, die Christian Tourres 40.000 40.000 im Zusammenhang mit der Ausübung Gesamt 920.000 898.8711) ihres Mandats stehen, sowie die auf ihre 1) Dieser Betrag beinhaltet die Vergütung der mit Beendigung der Haupt- Vergütung entfallende Umsatzsteuer, versammlung am 7. Mai 2009 ausgeschiedenen Aufsichtsratsmitglieder soweit sie diese gesondert in Rechnung Dr. Hans Friderichs, Fritz Kammerer, Dr. iur. Manfred Gentz und Klaus Weiß stellen, ersetzt. in Höhe von insgesamt € 154.946. Mit der Neuverteilung der Mitglied- schaften in den Ausschüssen bzw. der Vorsitzverteilung am 7. Mai 2009 im Anschluss an die Neuwahl des Aufsichts- rats erhöhte sich die Gesamtvergütung des Aufsichtsrats im Geschäftsjahr 2010 auf 920.000 € (2009: 898.871 €).

An unsere Aktionäre Vergütungsbericht 33

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 33 - De_01_Sharholders.indd Unsere Aktie

Im Jahr 2010 zogen sowohl die weltweiten Aktienmärkte als auch die Aktie der adidas AG deutlich an. Ein sich verbesserndes gesamtwirtschaftliches Umfeld, starke Unternehmensgewinne und steigendes Verbrauchervertrauen unterstützten das Wachstum an den Wertpapierbörsen. Diese Faktoren glichen die negativen Auswirkungen der Krise aufgrund der Staatsverschuldung in den peripheren Ländern der Eurozone mehr als aus. Die deutliche Erholung des Konzernumsatzes und -gewinns sowie die Bekanntgabe des strategischen Geschäftsplans „Route 2015“ beeinflussten die Aktie der adidas AG positiv. Unser Aktienkurs legte 2010 um 29 % zu und entwickelte sich somit besser als der DAX, der im gleichen Zeitraum um lediglich 16 % zulegte. Aufgrund des Anstiegs des auf Anteilseigner entfallenden Gewinns im Geschäftsjahr 2010 beabsichtigen wir der Hauptversammlung im Jahr 2011 eine im Vergleich zum Vorjahr höhere Dividende von 0,80 € je Aktie vorzuschlagen (2009: 0,35 €).

Aktienmärkte weltweit setzen Dynamik Allerdings verstärkten sich während Aktienkurs der adidas AG spiegelt Die adidas AG Aktie des Vorjahres fort des gesamten zweiten Quartals die deutliche operative Verbesserungen 01 Die weltweiten Aktienmärkte, der DAX Anzeichen, die auf eine Verlangsamung wider und die Aktie der adidas AG behielten der weltweiten Konjunkturerholung Der Aktienkurs der adidas AG legte Anzahl Aktien im Jahr 2010 die positive Dynamik des deuteten. In Verbindung mit der Krise zu Beginn des Jahres, insbesondere Durchschnitt im Jahr 2010 209.216.186 Vorjahres bei und setzten ihren Aufwärts- aufgrund der Staatsverschuldung in den aufgrund des steigenden Vertrauens der zum Jahresende 2010 1) 209.216.186 trend fort. Investoren zeigten trotz relativ peripheren Ländern der Eurozone führte Investoren in den erfolgreichen Turn­ Aktienart Auf den Namen lautende niedriger Bewertungen wieder Vertrauen dies zu einem Rückgang der wichtigen around der Marke Reebok, deutlich zu nennwertlose Stückaktien in die Aktienmärkte. Der Kurs unserer Indizes weltweit. und übertraf somit die Kursentwicklung (Namensaktien) Aktie stieg im Jahresverlauf um 29 % und Im dritten Quartal drehte sich die unserer Mitbewerber und des Markts Free Float 100 % übertraf somit den DAX (16 %), blieb aber Stimmung auf den Aktienmärkten und insgesamt. Unsere Ergebnisse für das Börsengang 17. November 1995 hinter der Entwicklung des MSCI World die meisten Indizes weltweit meldeten Jahr 2009 stießen sowohl bei Investoren Aktiensplit 6. Juni 2006 (im Verhältnis 1: 4) Textiles, Apparel & Luxury Goods Index deutliche Gewinne. Grund hierfür waren als auch bei Analysten auf eine positive Börsenplatz Alle deutschen Börsen Wertpapiercode (ISIN) 2) DE000A1EWWW0 (44 %) zurück siehe 02. Die starke die Veröffentlichung guter Unterneh- Resonanz, allerdings fiel die Reaktion des Entwicklung des MSCI war vor allem mensergebnisse für das erste Halbjahr Markts auf unseren Ausblick für das Jahr Börsenkürzel ADS, ADSGn.DE auf den hohen Anteil von Luxusgüter­ 2010 und die Resultate der Stress- 2010 verhalten aus. Einhergehend mit Wichtige Indizes DAX-30 unternehmen in diesem Index zurückzu- tests bei den europäischen Banken, die den höher tendierenden Aktien­märkten MSCI World Textiles, Apparel & Luxury Goods führen, die sich im Durchschnitt besser besser als erwartet ausfielen. Anzeichen und der sich verbessernden allgemeinen Deutsche Börse Prime Consumer als Unternehmen im Sportartikelsektor einer weiterhin expansiven Geld­politik Stimmung aufgrund positiver Analysten- Dow Jones STOXX entwickelten. der US-Notenbank trugen ebenfalls kommentare konnte die Aktie der adidas Dow Jones EURO STOXX Die weiterhin lockere Geldpolitik zu dieser positiven Entwicklung bei. AG dennoch gegen Ende des ersten Dow Jones Sustainability der Zentralbanken, sich verbessernde Auch im vierten Quartal setzte sich der Quartals ihren Abwärtstrend umkehren. FTSE4Good Europe Konjunkturdaten sowie positive Unter- Aufschwung an den weltweiten Aktien- Ethibel Index Excellence Europe nehmensnachrichten im Rahmen der märkten fort. Angesichts der Konjunk- ASPI Eurozone Index Berichterstattung zum Geschäftsjahr turdaten, die auf eine anhaltende Verbes- ECPI Ethical Index EMU 2009 gaben den Aktienmärkten weltweit serung der Weltwirtschaft und der zu Beginn des Jahres positive Impulse. Unternehmensgewinne im Jahr 2011 1) Alle Aktien sind voll dividendenberechtigt. 2) Am 11. Oktober 2010 wurden die auf den Inhaber lautenden Stückaktien der hindeuteten, herrschte trotz des begin- adidas AG in auf den Namen lautende Stückaktien (Namensaktien) umgestellt. nenden Inflationsdrucks in China eine Die Namensaktien der adidas AG werden seitdem unter der neuen ISIN DE000A1EWWW0 (bisherige ISIN: DE0005003404) an den Börsen gehandelt. nach wie vor positive Stimmung unter den Anlegern.

34 An unsere Aktionäre Unsere Aktie

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 34 - De_01_Sharholders.indd Die vorläufigen Ergebnisse für das erste Dies zeigte sich in weiteren Kurs­ Aktie der adidas AG in wichtigen Historische Performance der adidas AG Aktie und Quartal, die Ende April 2010 veröffent- gewinnen während der letzten Wochen Indizes vertreten wichtiger Indizes zum 31. Dezember 2010 1) in % 02 licht wurden, übertrafen die Markt­ des Jahres. Infolgedessen beendete die Die Aktie der adidas AG ist in verschie- Seit Bör- erwartungen. Dies trug dazu bei, dass Aktie der adidas AG das Jahr 2010 mit denen angesehenen Indizes weltweit 1 Jahr 3 Jahre 5 Jahre 10 Jahre sengang unser Aktienkurs während des gesamten 48,89 € und verzeichnete somit im Laufe vertreten, beispielsweise im DAX und adidas AG 29 – 5 22 196 406 zweiten Quartals der insgesamt rück- des Jahres ein Plus von 29 %. Aufgrund dem MSCI World Textiles, Apparel & DAX 16 – 14 28 7 215 läufigen Entwicklung des Markts dieser Entwicklung lag unsere Markt- Luxury Goods Index. MSCI World Textiles, Apparel & Luxury Goods 44 28 71 154 243 trotzen und leichte Gewinne verbuchen kapitalisierung am Jahresende bei Der deutsche Spitzenindex DAX konnte. Auch positives Feedback zu 10,2 Mrd. € (2009: 7,9 Mrd. €) siehe 04. enthält die Aktien der 30 wichtigsten 1) Quelle: Bloomberg. einer Reebok Investorenveranstaltung in Unternehmen, die an der Frankfurter London sowie unsere Mitte Mai erhöhte Umstellung von Inhaber- Wertpapierbörse gehandelt werden. ­Umsatzprognose für die Kategorie auf Namensaktien Im MSCI World Textiles, Apparel & adidas AG monatliche Höchst- und Tiefstkurse 1) Fußball unterstützten diese Entwicklung. Auf Grundlage des Beschlusses Nr. 13 Luxury Goods Index sind die Hauptwett- in € 03 Nach der Veröffentlichung besser der Hauptversammlung am 6. Mai bewerber unseres Konzerns vertreten. Jan. 2010 Dez. 2010 als erwarteter vorläufiger Ergebnisse 2010 wurden die auf den Inhaber Am 31. Dezember 2010 betrug unsere

für das erste Halbjahr legte der Aktien­ lautende Stückaktien der adidas AG Gewichtung im DAX, die auf Basis der 51,48 49,45

50 47,76

kurs der adidas AG gegen Ende Juli am 11. Oktober 2010 in auf den Namen Marktkapitalisierung nach Streubesitz 46,35 45,25 44,85 43,68 43,16 deutlich zu. Die positive Dynamik setzte lautende Stückaktien (Namens­aktien) und des Handelsvolumens der letzten 42,55 40,53 48,89 39,85 46,30 sich im August nach Veröffentlichung umgestellt. Die Namensaktien der zwölf Monate berechnet wird, 1,69 % 40 37,46 44,58 41,56

der endgültigen­ Ergebnisse fort und im adidas AG werden seitdem unter der (2009: 1,49 %). Verantwortlich für die 40,14 39,86 39,85 38,67 38,59 36,29 dritten Quartal entwickelte sich unser neuen ISIN DE000A1EWWW0 (bisherige höhere Gewichtung im Vorjahresvergleich 30 36,47 35,00 Aktienkurs – nicht zuletzt dank der ISIN: DE0005003404) bzw. WKN war hauptsächlich der Anstieg unserer erhöhten Prognose für das Gesamtjahr – A1EWWW (bisherige WKN: 500340) an Marktkapitalisierung, der einen im besser als die Indizes weltweit. den Börsen gehandelt. Das Börsenkürzel Vergleich zum restlichen Markt ausge- — 30 Tage – Gleitender Durchschnitt |Höchst- und Tiefstkurse Die Anfang November veröffent- ADS bleibt unverändert. Die Rechtsstel- prägteren Rückgang des Handelsvolu- 1) Basierend auf Tagesschlusskursen. lichten, sehr guten Ergebnisse für lung der im Aktienregister eingetra- mens mehr als ausglich. Das tägliche Quelle: Bloomberg. das dritte Quartal sowie der Umsatz- genen Aktionäre der adidas AG wurde durchschnittliche Handelsvolumen der und Gewinnausblick für das Jahr durch die Umstellung auf Namensak- adidas AG Aktie an allen deutschen 2011 konnten trotz überwiegend guter tien nicht beeinträchtigt. Auch das Recht Börsenplätzen (ohne Bankumsätze) adidas AG Marktkapitalisierung zum Jahresende Resonanz seitens Investoren und der Aktionäre zur Veräußerung oder zum verringerte sich von 1,4 Millionen im Jahr in Mio. € 04 Analysten der Kursentwicklung keine Kauf von Aktien wird nicht eingeschränkt 2009 auf 1,2 Millionen Aktien im Jahr zusätzlichen Impulse geben. Nach oder erschwert. 2010. Im DAX lagen wir zum Jahresende 2006 7.679 der Ankündigung des strategischen gemessen an der Marktkapitalisierung 2007 10.438 Geschäftsplans des Konzerns „Route auf Platz 16 (2009: 17) und gemessen 2008 5.252 2015“ am 8. November 2010 brachten am Umsatz auf Platz 23 (2009: 22). Das 2009 7.902 die Marktteilnehmer aber ihr Vertrauen durchschnittliche tägliche Handels­ 2010 10.229 in unsere mittel- bis langfristigen strate- volumen der adidas AG Aktie über alter- gischen Ziele deutlich zum Ausdruck. native Handelssysteme nahm hingegen um über 40 % auf 0,7 Millionen Aktien zu (2009: 0,5 Millionen Aktien).

An unsere Aktionäre Unsere Aktie 35

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 35 - De_01_Sharholders.indd Index-Notierungen unterstreichen Historische Entwicklung der Aktie Die Anzahl der ausstehenden Level 1 Fünf-Jahres-Aktienkursentwicklung 1) gute Nachhaltigkeitsarbeit der adidas AG überflügelt Benchmark- ADRs stieg von 5,4 Millionen Ende 2009 05 In Anerkennung unserer Leistungen im Indizes auf 6,4 Millionen zum Jahresende 2010. 31. Dez. 2005 31. Dez. 2010 Sozial- und Umweltbereich ist die adidas Der adidas Konzern ist der kontinu- Das durchschnittliche tägliche Handels- 190 AG in mehreren Nachhaltigkeitsindizes ierlichen Verbesserung des Share- volumen verringerte sich im Vorjahres- gelistet. Zum elften Mal in Folge wurde holder Values verpflichtet. Die langfris- vergleich um 60 %. Seit November 2007 160 die adidas AG in die Dow Jones Sustain­ tige Entwicklung unseres Aktienkurses wird das ADR der adidas AG am OTCQX ability Indizes (DJSGI) aufgenommen. zeigt das Vertrauen der Anleger in unser International Premier Markt notiert, dem 130 Diese Indizes analysieren und bewerten Unternehmen und in das Wachstums­ Premium-Sektor des US-amerikanischen weltweit die Performance von mehr potenzial unseres Konzerns. Unsere Over-the-Counter-Markts. Dieses elekt- 100 als 300 Unternehmen in den Bereichen Aktie hat in den letzten zehn Jahren ronische Handelsforum umfasst führende Soziales, Umwelt und Finanzen. 196 % zugelegt. Sie hat damit sowohl den internationale Unternehmen mit einem 70 Zudem ist die adidas AG zum wieder- DAX, der im gleichen Zeitraum um 7 % entsprechend umfangreichen operativen holten Mal im FTSE4Good Europe Index stieg, als auch den MSCI Index, der einen Geschäft sowie glaubwürdigen Veröf- vertreten. Die erneut positive Bewertung Zuwachs von 154 % verzeichnete, deutlich fentlichungsgrundsätzen. Weitere Infor- — adidas AG — DAX — MSCI World Textiles, Apparel & Luxury Goods Index unterstreicht das soziale, ökologische übertroffen. mationen zu unserem ADR-Programm und ethische Engagement des Konzerns sind auf unserer Internetseite zu finden 1) Index: 31. Dezember 2005 = 100 %. und bestärkt uns darin, unser Nachhal- ADR entwickelt sich in etwa www.adidas-Group.de/adr. tigkeitsmanagement weiter voranzu- wie die Aktie treiben und zu intensivieren. Darüber Seit der Einführung am 30. Dezember Dividendenvorschlag von 0,80 € je Aktie Aktionärsstruktur 1) hinaus wurde die adidas AG erneut in 2004 erfreut sich unser Level 1 American Der Vorstand und der Aufsichtsrat der 06 den Ethibel Excellence Sustainability Depositary Receipt (ADR) Programm adidas AG werden der Hauptversamm-

Index Europe sowie in den ASPI Eurozone unter US-amerikanischen Anlegern lung am 12. Mai 2011 für das Geschäfts- 44 % Europa (ohne Deutschland) Index der Vigeo Group aufgenommen. großer Beliebtheit. Im Januar 2010 jahr 2010 eine Dividende in Höhe von 28 % Nordamerika Die Vigeo Group ist ein führender euro- beauftragten wir anstelle von The Bank 0,80 € je Aktie vorschlagen (2009: 12 % Nicht näher bekannte Investoren päischer Anbieter von Analysen im nicht-­ of New York Mellon die Deutsche Bank 0,35 €). Sofern die ­Hauptversammlung 10 % Deutschland finanziellen Bereich, die Unternehmen in Trust Company Americas als Depotbank ihre Zustimmung erteilt, wird die 4 % Rest der Welt 2 % Management Bezug auf nachhaltige Entwicklung und für unser Level 1 ADR Programm. Dividende am 13. Mai 2011 ausgezahlt. soziale Verantwortung bewerten. Unser Das Level 1 ADR schloss das Jahr bei Dies bedeutet eine Erhöhung von 129 % Konzern wurde zudem zum sechsten 32,60 US-Dollar. Dies bedeutet einen und spiegelt die deutliche Verbesse- 1) Stand: Februar 2011. Mal in Folge in die Liste der „Global Anstieg um 20 % gegenüber dem Vorjahr rung unserer Profitabilität im Jahr 2010 100 Most Sustainable Corporations in (2009: 27,15 US-Dollar). Der geringere wider. Die Gesamtausschüttung von the World“ (100 nachhaltigste Unter- Kursanstieg des Level 1 ADR gegenüber 167 Mio. € (2009: 73 Mio. €) entspricht Empfehlungen von Analysten 1) nehmen der Welt) aufgenommen. Dieses dem Kursanstieg der Aktie ist auf die einem Ausschüttungssatz von 30 % des 07 Projekt wurde von Corporate Knights Inc. Aufwertung des US-Dollars im Jahr 2010 Konzerngewinns (2009: 30 %). Dieser zusammen mit Innovest Strategic Value zurückzuführen. Vorschlag steht im Einklang mit der Advisors Inc. initiiert, einem Forschungs- ­Dividendenpolitik des Konzerns, die einen 55 % Kaufen unternehmen, das sich auf die Analyse Ausschüttungssatz zwischen 20 % und 28 % Halten nicht-finanzieller Indikatoren für Unter- 40 % des auf Anteilseigner entfallenden 17 % Verkaufen nehmensrisiken und Shareholder Value Gewinns vorsieht. spezialisiert hat. Die jährliche Liste der „Global 100 Most Sustainable Corpora- 1) Am Jahresende 2010. tions in the World“ wurde 2005 erstmals Quelle: Bloomberg. zusammengestellt und wird jedes Jahr im Rahmen des Weltwirtschaftsforums in Davos veröffentlicht.

36 An unsere Aktionäre Unsere Aktie

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 36 - De_01_Sharholders.indd Ausgeprägt internationale Erneut starke Analystenunterstützung Wir arbeiten kontinuierlich daran, Kennzahlen zur Aktie auf einen Blick Investorenbasis für den adidas Konzern unseren Investoren und Analysten einen 08 Basierend auf unserem Aktien­register Die Unterstützung der Analysten für hervorragenden Service zu bieten. 2010 2009 schätzen wir die Gesamtzahl der den adidas Konzern war im Jahr 2010 Dies wurde in einer Investor Relations Unverwässertes Ergebnis je Aktie € 2,71 1,25 Aktionäre der adidas AG auf derzeit rund weiterhin stark. Rund 35 Analysten von Umfrage, die von Thomson Reuters Verwässertes Ergebnis je Aktie € 2,71 1,22 60.000. Gemäß unserer letzten Aktien- Investmentbanken und Brokerfirmen durchgeführt wurde, bestätigt. In dieser Operativer Cashflow je Aktie € 4,28 6,11 besitzanalyse vom Februar 2011 konnten veröffentlichten regelmäßig Studien Umfrage wurde der adidas Konzern im Jahresendkurs € 48,89 37,77 wir 88 % unserer ausstehenden Aktien über unseren Konzern. Die Mehrheit der Bereich Consumer/Luxury Goods von Jahreshoch € 51,48 38,76 zuordnen. In Nordamerika ansässige Analysten ist in Bezug auf das mittel- und den Buy-Side-Analysten auf Platz zwei Jahrestief € 35,01 22,73 Investoren halten 28 % unserer gesamten langfristige Potenzial unseres Konzerns gewählt. Dividende € 0,80 1) 0,35 ausstehenden Aktien. Auf deutsche, insti- zuversichtlich. Dies zeigt die Aufteilung Die Printversion unseres Geschäfts- Dividendensumme Mio. € 167 2) 73 tutionelle Investoren entfallen 10 %. Der der Analystenempfehlungen hinsichtlich berichts 2009 erhielt ebenfalls hohe Ausschüttungsquote % 29,5 29,8 Anteilsbesitz von Investoren aus anderen unserer Aktie zum 31. Dezember 2010. Anerkennung: Dieser erreichte Dividendenrendite % 1,6 0,9 europäischen Ländern ohne Deutsch- 55 % der Analysten sprachen in ihrem den fünften Platz unter den DAX-­ Eigenkapitel pro Aktie € 22,06 18,02 land beläuft sich auf 44 %. Institutionelle letzten Bericht im Zwölf-Monatszeitraum Unternehmen im Manager Magazin Kurs-Gewinn-Verhältnis am Jahresende 18,0 31,0 Investoren in anderen Regionen der Welt eine „Kauf“-Empfehlung für unsere Aktie Ranking „Die besten Geschäftsberichte“. Durchschnittliches Handels- halten 4 %. Das Management des adidas aus (2009: 54 %). 28 % empfahlen das volumen je Handelstag 3) Aktien 1.170.523 1.392.613 Konzerns, d. h. die derzeitigen Mitglieder „Halten“ unserer Aktie (2009: 22 %). 17 % Ausführliche Finanzinformationen Rang im DAX 4) am Jahresende von Vorstand und Aufsichtsrat, hält der Analysten stuften unsere Aktie zum online erhältlich nach Marktkapitalisierung 16 17 insgesamt 2 % siehe Corporate ­Governance „Verkauf“ ein (2009: 24 %) siehe 07. Unter www.adidas-Group.de/investoren nach Handelsvolumen 23 22 Bericht, S. 25. Der Anteil der Aktien, die stellen wir ausführliche Informationen 1) Vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung. sich im Besitz von uns nicht näher Auszeichnungen für Investor rund um unsere Aktie sowie die 2) Basierend auf der Anzahl der ausstehenden Aktien zum Jahresende. 3) Basierend auf der Anzahl der an allen deutschen Börsen gehandelten Aktien. bekannten Investoren befinden, beträgt Relations Aktivitäten Strategie und Ergebnisse des 4) Wie von der Deutschen Börse veröffentlicht. demnach 12 %. In dieser Gruppe sind Die adidas AG strebt einen kontinuier- Konzerns zur Verfügung. Unser auch Privatanleger enthalten siehe 06. lichen Dialog mit institutionellen und Veranstaltungskalender zeigt alle privaten Anlegern sowie Analysten an. Konferenzen und Roadshows, an Stimmrechtsmitteilungen erhalten Das Management und das Investor denen wir teilnehmen, und ermöglicht Im Jahr 2010 erhielt die adidas AG zwölf Relations Team verbrachten im Jahr den Download aller Präsentationen. Stimmrechtsmitteilungen gemäß § 21 2010 mehr als 35 Tage auf Roadshows Zusätzlich zu den Live-Webcasts aller Abs. 1 Wertpapierhandelsgesetz (WpHG). und präsentierten auf 19 nationalen und wichtigen Veranstaltungen, wie zum Alle Stimmrechtsmitteilungen, die im internationalen Konferenzen. Zur Vorstel- Beispiel unserer Analystenkonferenzen, Jahr 2010 und danach erhalten wurden, lung des neuen strategischen Geschäfts- der Hauptversammlung und unserer sind auf der Internetseite des Unterneh- plans des Konzerns „Route 2015“ veran- Investor Days, bieten wir auch Podcasts mens www.adidas-Group.de/stimmrechts- stalteten wir am 8. November einen unserer Telefonkonferenzen zu den mitteilungen zu finden. Informationen zu Investor Day in Herzogenaurach, an Quartalsergebnissen an. Darüber Stimmrechtsanteilen, die eine bestimmte dem mehr als 70 Investoren und weitere hinaus erhalten unsere Aktionäre und Schwelle über- oder unterschritten Vertreter der Finanzmärkte teilnahmen. sonstige Vertreter der Finanzwelt auf haben, sind zudem dem Konzernanhang Wunsch einen vierteljährlichen Investor in diesem Bericht zu entnehmen siehe Relations Newsletter, in dem wir sie Erläuterung 25, S. 204. über Neuigkeiten zum adidas Konzern sowie zur Aktie der adidas AG aktuell informieren.

An unsere Aktionäre Unsere Aktie 37

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 37 - De_01_Sharholders.indd Originals Denim Kampagne

Im Frühjahr/Sommer 2011 präsentiert adidas Originals Blue eine moderne Streetwear-Kollektion in angesagten Looks für Männer und Frauen. Mit ihrer ersten eigenen Jeanslinie (Originals Denim) und einer Kollektion von Premium- Accessoires – die allen voran eine Reihe weicher, exquisiter Ledertaschen beinhaltet – rundet adidas Originals Blue das holistische Angebot von Kopf-bis- Fuß-Outfits ab. Der Name der Kollektion ist eine Hommage an die ikonische blaue adidas Originals Farbe „bluebird”, die Fans rund um den Globus gut bekannt ist.

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 38 - De_02_Image.indd Fit for the Future the Future Fit for adidas ...... 40 Reebok ...... 58 TaylorMade-adidas Golf ...... 66 Reebok-CCM Hockey ...... 70 Rockport ...... 72

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 39 - De_02_Image.indd adidas Sport Performance Running

Silvia Felt, Deutsche, Category Managerin Outdoor, adidas

Vier Zahlen begleiten meinen Weg: 3,86; 180,2; 42,195 und 10. Genauer: Schwimmen, Fahrrad fahren und Laufen, alles unter 10 Stunden und am Ende steht ein Satz: „You are an Ironman!“ Mit diesen Worten wird jeder Athlet über die Ziellinie getragen, der den Ironman in Hawaii erfolgreich meistert, so wie ich erstmals im Jahr 2009. Alles begann, als ich 2004 aus Spaß an meinem ersten Triathlon teilnahm. Fünf Jahre später stand ich als drittschnellste Frau in meiner Altersklasse bei der Siegerehrung des härtesten Triathlonrennens der Welt. Dazwischen lag eine lange Phase harten Trainings, in der mich adidas als mein Arbeitgeber unterstützt hat. Beruflich bin ich bereits da angekommen, wo ich immer hinwollte, und auch sportlich konnte ich schon einige Erfolge feiern, dennoch gibt es ein großes Ziel das ich erreichen möchte: in der Kategorie der Profis auf Hawaii zu laufen. Um einen Triathlon erfolgreich zu absolvieren musst du sehr viel trainieren, jede einzelne Disziplin. Wenn du in einer versagst, wirst du verlieren. Ein detailliertes Zeitmanagement und Disziplin sind dabei extrem wichtig. Denn am Ende des Tages musst du in drei verschiedenen Disziplinen jeweils Bestleistungen erbringen. Oft werde ich gefragt, wie ich Sport und Vollzeitjob unter einen Hut bringe: Ich stehe hinter beidem mit Herz und Leidenschaft und gebe immer mein Bestes. Ich bin stolz darauf, Teil einer Marke zu sein, die die Geschichten der Top-Athleten schreibt. Denn Sport ist meine absolute Leidenschaft.

40 Fit for the Future adidas Sport Performance Running

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 40 - De_02_Image.indd Mehr Informationen zu adidas Running und Training: www.adidas.de/running www.adidas.de/training adiStar Ride 3

adidas stellt die neueste Version des hochwertigen adiStar Laufschuhs vor – den adiStar Ride 3. Er verbindet neueste Technologien mit hochwertiger Verarbeitung. Mit seiner Mittelfußunterstützung für Stabilität und Bewegungskontrolle und dem intelligenten Dämpfungssystem adiPrene im Vor- und Rückfuß ist er der ideale Schuh für Athleten, die ihre maximale Leistungsfähigkeit erreichen wollen. Das miCoach Trainingssystem begleitet den Läufer auf diesem Weg, denn der adiStar Ride 3 ist mit miCoach kompatibel.

adiZero Climaproof Top

Mit dem adiZero Climaproof Top kann Regen die Laufbegeisterung ganz sicher nicht trüben. Dieses leichte und atmungsaktive Top bietet den Schutz, den Läufer brauchen, um auch an regnerischen Tagen mit widrigsten Laufbedingungen angenehm trocken zu bleiben. Dreistufiger Climaproof Schutz sorgt für ein angenehmes Klima beim Laufen, da warme Luft in Hautnähe „gefangen“ und Schweiß nach außen transportiert wird. Die Jacke ist wind- und wasserdicht und bietet maximalen Schutz, auch über einen längeren Zeitraum.

Fit for the Future adidas Sport Performance Running 41

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 41 - De_02_Image.indd Mehr Informationen zu adidas miCoach: www.miCoach.com

miCoach

miCoach gibt Sportlern akustische und visuelle Trainingsanleitungen in Echtzeit und unterstützt sie dabei, besser zu werden und ihre optimale Leistung zu erreichen. miCoach misst die Herzfrequenz und erstellt darauf basierend Pläne für all diejenigen, die für eine bestimmte Sportart trainieren wollen. 2011 wird adidas mit der Einführung von miCoach Kraft- und Flexibilitätsprogrammen das persönliche Coaching-System weiter ausbauen und verbessern. Anwender können Ziele für Geschwindigkeit und Kraft festlegen und mit Hilfe von miCoach noch besser werden. Sportbegeisterte können sich unter www.miCoach.com registrieren, ihre Ausrüstung und Trainingspläne auswählen und sich auf ein erfolgreiches Coaching-Programm freuen.

Fluid Trainer Light

adidas hat 2010 erfolgreich den komfortablen und vielseitigen Fluid Trainer auf den Markt gebracht – ein neues Produktkonzept, dessen ergonomisches Design sich den natürlichen Bewegungen des Fußes perfekt anpasst. Nahtloses Obermaterial aus Mesh ermöglicht maximale Flexibilität, Komfort und Bewegungsfreiheit. Die sockenähnliche Passform und die lückenlose Mesh- Atmungsaktivität sorgen für ein angenehmes Tragegefühl. 2011 wird adidas eine neue Kollektion des Fluid Trainers präsentieren – erneut in großer Farbauswahl, darunter den abgebildeten Fluid Trainer Light.

42 Fit for the Future adidas Sport Performance Running

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 42 - De_02_Image.indd Jessica Ennis, Engländerin, Siebenkämpferin: Du bist voller Konzentration, kämpfst alleine – nicht gegen andere, sondern gegen dich selbst. Du musst schneller, höher, weiter sein – einfach besser. Das Equipment ist perfekt. Du bist fokussiert, suchst den perfekten Ablauf. Sechs Mal erfolgreich zu sein bringt nichts, wenn du in der siebten Disziplin versagst. Ein letztes Mal die Zähne zusammenbeißen, sich noch einmal selbst übertreffen. Nur noch 800 Meter bis aufs obere Treppchen.

Fit for the Future adidas Sport Performance Running 43

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 43 - De_02_Image.indd adidas Sport Performance Fußball

Aubrey Dolan, Ire, Senior Product Manager Football, adidas

Mein Sport: Fußball. Meine Leidenschaft: Gewinnen. Meine Faszination: Egal in welchem Land man ist, Fußball ist eine Sprache, die auf der ganzen Welt gesprochen wird. Mein Motto: Sei heute besser als gestern. Im Alter von sechs Jahren begann ich in einem Verein Fußball zu spielen und von Beginn an hatte ich nur einen Traum – Profi werden. Ich spielte von Sonnenauf- bis Sonnenuntergang, zwölf Trainingseinheiten pro Woche in vier verschiedenen Teams. Das Gefühl als Mannschaftskapitän zweimal den Football Association of Ireland Challenge Cup zu gewinnen werde ich nie vergessen. Noch heute habe ich Kontakt zu meinen Trainern, Mitspielern und ehemaligen Gegnern. In Deutschland bekam ich die Chance, als Profi zu arbeiten – allerdings nicht auf dem Fußballplatz, sondern auf der Produktseite. Seitdem sorge ich dafür, dass die Profis auf dem Spielfeld mit den besten Produkten ausgestattet werden. In meinem Job als Senior Product Manager in der Business Unit Football bei adidas bin ich den Fußballstars näher, als ich es mir je erträumt hätte. Im Team entwickeln wir Fußballschuhe von der ersten Idee bis zum fertigen Schuh. Die enge Zusammenarbeit mit den Athleten steht dabei im Vordergrund und ließ meinen größten Traum Wirklichkeit werden: Im Sommer 2008 durfte ich zum ersten Mal mit meinem großen Vorbild Lionel Messi zusammenarbeiten. Damals hatte ich lediglich den Prototyp des neuen adiZero F50 Schuhs im Gepäck und wollte seine Meinung dazu hören. Messi wurde Teil des Teams und wir entwickelten gemeinsam den erfolgreichsten Fußballschuh der FIFA Weltmeisterschaft 2010 in Südafrika. Heute trainiere ich noch drei bis vier Mal in der Woche. Mein Training gibt mir das Gefühl, auf alles vorbereitet zu sein. Und es ermöglicht mir, unsere Produkte zu testen. So lebe ich meinen Traum – nur auf andere Art.

44 Fit for the Future adidas Sport Performance Fußball

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 44 - De_02_Image.indd Mehr Informationen zu adidas Fußball: www.adidas.de/football

Martina Mirschberger, Deutsche, Manager Product Testing, adidas

Ich spiele Fußball seit ich laufen kann und habe immer davon geträumt, selbst einmal bei der FIFA Frauen- Weltmeisterschaft dabei sein zu können. 2011 findet das Turnier in Deutschland statt und für mich als Mitarbeiterin von adidas, dem offiziellen Sponsor und Ausrüster dieses Events, geht damit ein Traum in Erfüllung: live vor Ort in den Stadien zu Speedcell sein und dabei die Produkte zu sehen, die ich selbst Speedcell, der offizielle Spielball für die FIFA Frauen-Weltmeisterschaft getestet habe – in meinem 2011, steht für Geschwindigkeit, Stärke und Teamgeist. Die futuristische Job und auf dem Außenhaut sorgt für optimale Griffigkeit bei allen klimatischen Bedingungen Platz. und das aerodynamisch gestaltete Profil sichert ein außergewöhnlich stabiles Flugverhalten. Zudem garantieren die sphärisch geformten 3-D-Panels perfekte Rundheit und einen stets optimalen Kontakt zwischen Schuh und Ball. Das Design ist von den rotierenden, schnellen und dynamischen Bewegungen im Fußball inspiriert.

Fit for the Future adidas Sport Performance Fußball 45

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 45 - De_02_Image.indd Mehr Informationen zu adidas Fußball: adiZero F50 Prime www.adidas.de/football

Nach dem großen Erfolg des adiZero F50 bei der FIFA Fußball-Weltmeisterschaft 2010 in Südafrika, wo mit diesem Schuh die meisten Tore geschossen wurden, stellt adidas nun den adiZero F50 Prime vor – den leichtesten adidas Fußballschuh aller Zeiten. Der adiZero F50 Prime wiegt gerade einmal 150 Gramm – ist somit um 15 Gramm leichter als sein Vorgängermodell – und präsentiert sich in leuchtenden Neonfarben.

Sprintframe Durch die einzigartige, geometrische Konstruktion der Außensohle bietet der adiZero F50 perfekte Stabilität bei minimalem Gewicht.

TPU Support-Bands Die TPU Support-Bands verstärken das einlagige Sprintskin Schaft- TPU Bottom Frame material des Schuhs und sorgen Der TPU Bottom Frame schützt für optimale Stabilität und Halt bei das Obermaterial vor erhöhtem jeder Bewegung. Abrieb, verbindet Obermaterial und Außensohle optimal und sorgt durch Climalite Jersey und Short die Verteilung der Kräfte von der Außensohle auf das Obermaterial Das Climalite Jersey ist für Sportler gedacht, die für hervorragende Stabilität und auch auf dem Sportplatz gern auffallen. Weiche, Standfestigkeit. atmungsaktive Materialien leiten Wärme und Schweiß von der Haut ab, damit der Spieler auch bei warmen Temperaturen kühl und trocken bleibt. Die körperbetonte Slim Fit Form und der sportive Rundhalsschnitt sorgen für ein angenehmes Tragegefühl. Das Design von Jersey und Short ist von der UEFA Champions League inspiriert.

46 Fit for the Future adidas Sport Performance Fußball

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 46 - De_02_Image.indd Lionel Messi, Argentinier, Fußballspieler: In dem Moment im Spielertunnel, kurz bevor du den Platz betrittst, hörst du die Fans jubeln: Das Adrenalin schießt dir in die Adern – Gänsehaut. Die Fangesänge tragen dich auf den Platz – die Luft brennt. Ein letzter Blick auf die Schuhe – mein F50 sitzt. Es kann losgehen. Du bist bereit, alles zu geben und hast nur eine Mission: als Sieger vom Platz gehen. Du lebst den Traum von Millionen Kindern. Sie glauben an dich. Immer wenn du auf den Platz gehst, ist es deine Zeit, ihnen und den Fans etwas zurückzugeben.

Fit for the Future adidas Sport Performance Fußball 47

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 47 - De_02_Image.indd adidas Sport Performance Basketball

Robert Zimmermann, Deutscher, Vince Jackson, Amerikaner, Marketing and License Manager Global PR Manager Basketball, for Olympic and Regional Sports, adidas adidas

Robert: Im Basketball dreht sich alles um Team und Vertrauen. Und natürlich darum, zu spielen! Deshalb gefällt es mir so, neben meinem Job auch Open Run-Veranstaltungen, Freundschaftsspiele und Turniere für unsere adidas Basketballer zu organisieren. Uns verbindet im Spiel die gemeinsame Leidenschaft für den Sport, ungeachtet unserer Herkunft und Sprache. Durch Basketball habe ich bei der Arbeit viele Freundschaften geschlossen, und ich freue mich, für ein Unternehmen zu arbeiten, das uns dabei unterstützt unseren Sport auszuleben.

Vince: Ich bin von klein auf begeisterter Basketballer und das bin ich auch heute noch. Wenn du in Brooklyn, New York, aufwächst, musst du das Spiel einfach lieben. Als Kind spielte ich in meinem Zimmer mit einem Soft-Basketball und saß immer vorm Fernseher, wenn die Knicks spielten. Später sah ich dann die älteren Jungs im Park spielen und dachte mir: „Das möchte ich auch.“ Mit neun Jahren trat ich einer Mannschaft bei. Schließlich kam ich durch meinen Sport zu einem Sportstipendium für das College. Das war der Grundstein für meine zukünftige Karriere. Basketball begeistert mich nach wie vor: Heute arbeite ich als Global PR Manager für adidas Basketball und spiele auch im Basketballteam des Unternehmens mit. Dort bin ich von Kollegen umgeben, die diesen Sport genauso lieben wie ich. So fühle ich mich wie zu Hause, auch wenn ich Tausende von Kilometern davon entfernt bin.

48 Fit for the Future adidas Sport Performance Basketball

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 48 - De_02_Image.indd Derrick Rose, Amerikaner, adiZero Rose 1.5 Basketballspieler: Du siehst auf die Spieluhr, es sind nur noch wenige Sekunden adidas startete in die neue NBA-Saison mit Signature-Schuhen für zwei der zu spielen. Du hast nur noch ein Ziel: herausragendsten Spieler der NBA: Derrick Rose and Dwight Howard. Der den entscheidenden Punkt des Spiels abgebildete adiZero Rose 1.5 ist ein Top-Basketballschuh und die optimale machen und siegen. Du fühlst dich Kombination aus festem Halt und geringem Gewicht. Mit diesem Schuh kann bereit. Dein Stand ist sicher, denn Derrick Rose das Unmögliche möglich machen. Mit nur 368 Gramm ist der deine Schuhe sind nur für dich zweite nach Rose benannte Schuh einer der leichtesten adidas Basketballschuhe überhaupt. gemacht und tragen sogar deinen Namen. Du fixierst den Korb. Dein Umfeld wird unscharf. Noch 3 Sekunden. Noch 2. Noch 1. Du hebst ab und wirfst. Treffer.

Mehr Informationen zu adidas Basketball: www.adidas.de/basketball

Fit for the Future adidas Sport Performance Basketball 49

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 49 - De_02_Image.indd adidas Sport Performance Outdoor

Zuzanna Asztemborska, Polin, Senior Product Managerin Outdoor, adidas

Für mich gibt es kein besseres Gefühl, als einen Berg zu besteigen – und das so schnell wie möglich. Wenn ich nach allen Vorbereitungen und Planungen am Fuß des Berges stehe, zählt für mich in erster Linie die Zeit. Ich will sportlich unterwegs sein, nach dem Motto: schnell und leicht. Meine Schnelligkeit am Berg ist gleichzeitig ein Sicherheitsfaktor, gerade im hochalpinen Bereich. Ich gehe in die Berge, um mich körperlich und mental herauszufordern. Vor einer Tour weiß man nicht, wie es am Ende ausgeht, ob man den Gipfel erreichen wird oder nicht. Du weißt nie, wie das Wetter sich entwickelt. Deswegen sind Leistungen in den Bergen so schwer vergleichbar. Was zählt ist deine Leistung an einem bestimmten Tag, an einem bestimmten Ort, zu einer bestimmten Zeit. Alles ist im Grunde eine Momentaufnahme – und diese Momente einzufangen, darin liegt für mich die Spannung. Dabei ist Risiko dein ständiger Begleiter, es gehört mit dazu. Du muss immer voll konzentriert sein, um deine persönlichen Grenzen identifizieren und beachten zu können. Ich war einmal auf einer Expedition auf dem Ojos del Salado in Chile, dem höchsten Vulkan der Erde. Ich war alleine unterwegs, extreme Wetterverhältnisse machten es mir unmöglich, die letzten drei Meter nach oben zu kommen. Ich habe mich entschieden umzukehren Mehr Informationen zu adidas Outdoor: – und dennoch war es einer meiner größten Erfolge. Dass ich heute bei adidas als Senior www.adidas.de/outdoor Produktmanagerin für die Outdoor-Kategorie arbeite, ist kein Zufall. Ich kann so unsere Produkte testen und durch meine Erfahrung weiß ich, was ein Bergsportler wirklich braucht.

50 Fit for the Future adidas Sport Performance Outdoor

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 50 - De_02_Image.indd Terrex Hybrid Jacke

adidas hat mit der Terrex Hybrid Jacke einen echten Allrounder für Wind und Regen und damit die perfekte Ausrüstung für sportliche Outdoor- Aktivitäten entwickelt. Die ultraleichte und strapazierfähige Softshell- Jacke ist kälte-, wind- und feuchtigkeitsabweisend und kann als äußere oder mittlere Jackenschicht getragen werden.

Sam Sutton, Neuseeländer, Kajaker: Kajaken – das ist mein Leben. Natur. Wildnis. Wasser. In reißenden Flüssen zu fahren, erfordert absolute Konzentration. Nur der kleinste Fehler könnte verheerende Konsequenzen haben. Wenn du gewinnen willst, musst du sicher und perfekt durchs Wasser gleiten. Als Outdoor-Sportler kannst du noch so gut sein – ohne das richtige Equipment wirst du die Naturgesetze nicht bezwingen.

Terrex Fast X FM Mid GTX

Leicht, schnell und vielseitig – das sind die Attribute, die den Terrex Fast X FM Mid GTX am besten beschreiben. Hinzu kommt seine sportliche Konstruktion: eher enganliegend im Mittelfußbereich und zugleich viel Platz für die Zehen. Der Schuh gibt Outdoor-Sportlern Halt und Dämpfung, wenn sie draußen schnell unterwegs sein wollen. Zudem verbessert die Formotion Technologie die Bewe- gungskontrolle auf unebenem Terrain und bietet beim Bergablaufen sicheren Komfort.

Fit for the Future adidas Sport Performance Outdoor 51

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 51 - De_02_Image.indd adidas Sport Style Originals

B.O.B., Amerikaner, Rapper und Produzent: Im Hip-Hop dreht sich alles ums Image. Du musst authentisch sein, deinen eigenen Stil haben. Du musst wissen, wo deine Wurzeln sind, wo du herkommst. Originalität ist meine Lebenseinstellung und der Schlüssel zu meinem Erfolg. Das alles versuche ich in meinen Songs zusammenzubringen. Musik ist mein Leben. Durch Musik kann ich den Menschen zeigen, dass es unendlich viele Möglichkeiten gibt, was man machen und auch erreichen kann.

52 Fit for the Future adidas Sport Style Originals

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 52 - De_02_Image.indd Mehr Informationen zu adidas Originals: www.adidas.de/originals Originals Denim

Im Frühjahr/Sommer 2011 bringt adidas Originals ihre erste eigene Jeanskollektion auf den Markt. Originals Denim soll langfristig als fester Bestandteil des ganzheitlichen Streetwear- Angebots etabliert werden. Die Jeanskollek- tion besteht aus je zwei Modellen für Männer und Frauen, jeweils in einer Vielzahl von Waschungen. Und ganz im Sinne des renom- mierten Sportschuhanbieters verfügen die Jeans als besonderes Merkmal über einen so genannten „Sneaker Protector”, der das Abfärben auf die Schuhe verhindert.

Originals Mega Soft Cell BHM

Das Schuhkonzept Mega von adidas Originals umfasst neuartige Sneakermodelle mit Torsion und Soft Cell Technologie – zwei der erfolgreichsten adidas Technolo- gien, die nun auch im modernen Streetstyle zum Einsatz kommen. Der abgebildete Mega Soft Cell BHM bietet mehr Style und Komfort bei jedem Schritt. Der Schuh im Streetbasketball-Look ist hoch und robust geschnitten und hat eine Oberflächenprägung, einen kompakten Schaft, eine breite Zunge sowie Soft Cell Dämpfung in der Ferse.

Fit for the Future adidas Sport Style Originals 53

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 53 - De_02_Image.indd adidas Sport Style NEO

Mit dem NEO Label erweitert adidas Sport Style sein Angebot im Fast- Fashion Geschäft, das junge, trendbewusste Konsumenten anspricht. Im Frühjahr/Sommer 2011 präsentiert das adidas NEO Label „Go Squad“: eine Gruppe von aufstrebenden Jugendlichen, die die Eigenschaften des NEO Labels verkörpern und ihre individuellen Leidenschaften ausleben. Eine Vielzahl von Nachwuchsmusikern, -models, -schauspielern und -modeikonen kommt im Squad zusammen: Trace Cyrus (USA), Jessica Brando (Italien), Tal (Frankreich), Chau Pak Ho (Hongkong), Angela Yang „Angelababy” (Hongkong), Anita Bhoumik (Russland) und Kylee Saunders (Japan).

Pak Ho Anita Tal Angelababy Jessica Trace Kylee

Lebe stylisch mit adidas NEO. Mehr Informationen gibt es auf: www.adidas.de/neo

54 Fit for the Future adidas Sport Style NEO

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 54 - De_02_Image.indd adidas NEO Frühjahr/Sommer 2011 Kollektion

Im Frühjahr/Sommer 2011 bringt adidas NEO neue Must- haves auf den Markt. Die Kollektion lässt Sport und Style verschmelzen und präsentiert legere Kopf-bis-Fuß-Looks für junge, trendbewusste Konsumenten. Das Männersortiment umfasst T-Shirts mit Aufdrucken, Cargohosen und Kapuzenpullis in lebhaften Farben. Inspiriert wurde ein Teil der Kollektion von Fußballstar und Stilikone David Beckham.

NEO Cup

Der adidas NEO Cup im Tennisschuh-Stil mit Schaft aus Leder und Veloursleder sorgt auch auf der Straße für einen großen Auftritt. Das integrierte Vibe Complete garantiert exzellenten Komfort bei jedem Schritt.

Fit for the Future adidas Sport Style NEO 55

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 55 - De_02_Image.indd adidas Sport Style Fashion Group

Zinédine Zidane, Franzose, Fußballspieler: Meine Leidenschaft Nr. 1 ist wohl jedem bekannt: Sport. Meine Leidenschaft Nr. 2 kennt nicht jeder: Mode. Ich möchte mich wohlfühlen in meiner Haut. Dafür sorgt zum einen mein Training, zum anderen aber auch mein Style. Ob auf dem Spielfeld oder im Alltag – ich schätze Leidenschaft, Weitblick und eine klare Vision. Die Symbiose aus Mode und Sport ist in keinem anderen Label der Modewelt so präsent wie bei Y-3. adidas steht für Sport, Yohji Yamamoto für Design. Deswegen bin ich so ein großer Fan von Y-3.

56 Fit for the Future adidas Sport Style Fashion Group

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 56 - De_02_Image.indd SLVR Clima Wedge

Die adidas SLVR Kollektion, die sich in erster Linie an Konsumenten im Alter von 24 bis 36 richtet, steht für raffinierte, klassische, selbstbewusste und sportliche Bekleidung, die länger als eine Saison aktuell bleibt. In ihrer ständigen Weiter- entwicklung spiegelt adidas SLVR die Einstellung und das Tempo der heutigen Welt wider. Mit dieser Kollektion lässt es sich smarter und effizienter leben, arbeiten und kreativ sein. Zu den Schuhneuheiten von adidas SLVR für Frühjahr/Sommer 2011 gehört ein Wedge- Schuh für Damen in Sorbetfarben mit grafisch gestaltetem Mesh am Schaft.

Porsche Design Sport Driver’s Jacke

Inspiriert von den technischen Ansprüchen von Straßenrennen besitzt die Porsche Design Sport Race Edition – die im Frühjahr/Sommer 2011 vorgestellt wurde – leistungsverstärkende Details, wie Klimaregulierung und Schutz vor Wind oder Regen. Die Driver’s Jacke zum Beispiel wurde aus zwei hochfunktionalen Stoffen gefertigt: vorne und an den Ärmeln eine 3-lagige wasserabweisende Mischung mit 4-Wege Stretch, am Rücken ein 2-lagiges Strickmaterial. Y-3 Kubo

Der Y-3 Kubo mit wahlweise mittelhohem oder hohem Schaft setzt neue Akzente in Sachen Style. Jedes Modell ist aufgrund der expandierbaren Sohle nur in den Größen Small, Medium oder Large erhältlich. Der leichte Kubo für Männer und Frauen ist der erste Schuh der Y-3 Kollektion, der über eine komplett zusammenfaltbare Sohle verfügt – für alle, die Mehr Informationen zu adidas Sport Style: wie auf Wolken gehen www.adidas.de wollen.

Fit for the Future adidas Sport Style Fashion Group 57

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 57 - De_02_Image.indd Reebok Women’s Sport Toning

Sharon Wright, Engländerin, Marketing Managerin Women’s, Reebok

Abwechslung, Spaß und ein durchtrainierter Körper – das sind die Gründe, warum ich so eine Fitness-Fanatikerin bin. Ich finde es toll, meinen Körper durch gute und abwechslungsreiche Workouts zu definieren und in Form zu bringen – und eines kann ich dabei nicht gebrauchen: Eintönigkeit. Ich mache nun schon seit meiner Schulzeit Fitness-Training und es ist zu einem wichtigen Teil meines Lebens geworden. Ich liebe es, mich nach einem Workout so gut zu fühlen: Es ist ein großartiges Erfolgserlebnis, wenn ich mein Tagesziel erreicht habe. Es erstaunt mich immer wieder, wie ich an meine Grenzen gehen und alles geben kann, um ein Workout erfolgreich abzuschließen. Das kommt mir auch im Alltag zu Gute. Meine Workouts in der Mittagszeit sind Teil meiner täglichen To-do-Liste und ich finde es toll, dass Reebok als mein Arbeitgeber dies möglich macht. Meine Workout-Outfits nehmen sicher die Hälfte meines Kleiderschranks ein, aber mein Lieblingsprodukt ist der EasyTone. Meine Rolle als Marketing Manager Women’s passt perfekt zu mir, weil sich auch hier alles um meine Leidenschaft dreht: Fitness. Oft muss ich Trainer von verschiedenen Studios in Jukari, CrossFit oder Toning einweisen und die Vorteile der jeweiligen Workouts erklären. Ich stelle neue Fitnesskurse für die Marke zusammen und kann all meine Erfahrung in diesen kreativen Prozess einbringen. Wie cool ist das?

58 Fit for the Future Reebok Women’s Sport Toning

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 58 - De_02_Image.indd EasyTone Reenew

Nach dem durchschlagenden, weltweiten Erfolg des EasyTone im Jahr 2010 präsentiert sich die Kollektion 2011 in vielen neuen Silhouetten und Farbkombinationen. Alle Modelle der Produktreihe enthalten die „Moving Air“- Technologie mit integrierten Luftkammern, die eine geringe Instabilität erzeugen und so die Po- und Beinmuskulatur Schritt für Schritt stärken und straffen. Der abgebildete EasyTone Reenew aus Mesh mit übergelagerten Elementen sorgt für gute Atmungsaktivität und einen stylischen Look. Er ergänzt somit optimal das Workout- oder auch das Wochenend-Outfit.

EasyTone Long Bra Top

Mit der Einführung der EasyTone Bekleidung in der zweiten Jahreshälfte 2010 präsentierte Reebok das erste Komplettangebot im Markt der körperformenden Produkte („Toning“). In die Textilien sind so genannte ResisTone Bänder eingear- beitet, die einen Widerstand erzeugen, gegen den die Muskeln permanent arbeiten müssen. Somit werden die Muskeln bei jeder Bewegung zusätzlich aktiviert. Das Mehr Informationen zu Reebok Toning: abgebildete extralange EasyTone Top mit integriertem BH aktiviert die wichtigsten www.reebok.de Oberkörpermuskeln und sorgt für eine bessere Körperhaltung.

Fit for the Future Reebok Women’s Sport Toning 59

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 59 - De_02_Image.indd EasyTone Capri Hose

Die abgebildete EasyTone Caprihose stärkt die Bein- und Pomuskulatur mit jedem Schritt. Die eingearbeiteten ResisTone Bänder erzeugen einen Widerstand, gegen den die Muskeln permanent arbeiten müssen. Körperbetont, mit Gesäßtasche und mit viel Liebe zum Detail designt, eignet sich die Caprihose hervor- ragend für den Alltag oder das Workout im Fitnessstudio.

RunTone Ready

Der RunTone Ready ist ein Laufschuh für Damen, der durch seine leichte Instabilität und weiche Konstruktion wichtige Po- und Beinmuskeln beim Laufen trainiert. Der RunTone Ready ist in einer Vielzahl von attraktiven Farbkombinationen erhältlich.

60 Fit for the Future Reebok Women’s Sport Toning

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 60 - De_02_Image.indd Kelly Brook, Engländerin, Schauspielerin und Model: Mein Markenzeichen: meine Persönlichkeit und meine Figur. Mein Geheimnis: neben regelmäßigem Sport Reeboks EasyTone. Als Schauspielerin und Model bin ich viel unter- wegs. Mir fehlt die Zeit für ein ausgiebiges Fitness-Training. Mit den Toning-Produkten beanspruche ich meine Muskeln nicht nur beim Sport, sondern auch in der Freizeit. Ob auf dem Catwalk oder vor der Kamera – Fitness ist die Basis für meinen Erfolg.

Fit for the Future Reebok Women’s Sport Toning 61

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 61 - De_02_Image.indd Reebok Men’s Sport ZigTech

Jeremy Bauer, Franzose, Marketing Director Market Central, Reebok

Mein Job als Marketing Director ist genau wie mein Fitnesstraining – schnell, intensiv und abwechslungsreich. Und das passt perfekt zu mir, denn was ich nicht leiden kann ist Langeweile. Natürlich steht die Arbeit an erster Stelle, aber wenn ich die Zeit zum Trainieren finde, brauche ich neue Herausforderungen, Spaß und Energie. In meinem Sport möchte ich mich auspowern, Stress abbauen und gefordert sein. Reebok ZigTechs spielen in meinem Training die Hauptrolle. Sie liegen bei mir immer griffbereit und geben mir für mein Training sozusagen den Extra-Energiekick. So auch beim Urbanathlon, dem ersten urbanen Hindernislauf in Deutschland, der im August in Hamburg stattfand. Es galt, 10 Kilometer Laufstrecke, 891 Treppenstufen, 12 Hindernisse und 200 Höhenmeter zu überwinden. Egal ob Profiläufer oder Anfänger, alle 2.000 Teilnehmer hatten einen spürbaren Respekt vor dem Lauf. Ich musste über Container klettern, einen Autostau überwinden und eine fünf Meter hohe Halfpipe meistern. Es war ein Gefühl wie in einem Actionfilm – und dabei haben mir 15.000 Zuschauer zugejubelt. Im nächsten Jahr werden wir mit unserem gesamten Reebok Market Mehr Informationen zu Reebok ZigTech: Central Marketing Team an den Start gehen. Was könnte ein Team mehr zusammenschweißen als www.reebok.de zusammen zu trainieren und ein gemeinsames Ziel zu haben? Ich glaube, es gibt keinen Job, in dem Leistung, Spaß und die Begeisterung für eine Marke und ihre Produkte näher beieinanderliegen.

62 Fit for the Future Reebok Men’s Sport ZigTech

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 62 - De_02_Image.indd ZigTech Nano

Die Reebok ZigTech Schuhe zeichnen sich durch ein auffälliges Zickzack-Design aus, das mehr Energie auf den tatsächlichen Laufschritt überträgt und so Ermüdungs­ erscheinungen der Muskulatur im Schienbein vermindert. Im Frühjahr 2011 präsentierte Reebok die nächste Kategorie spezifi- sche Weiterentwicklung von ZigTech: Der ZigTech Nano hat ein niedrigeres Profil als die ersten ZigTech Modelle und bietet dem effizienten Läufer noch mehr Leichtigkeit beim Laufen.

John Wall, Amerikaner, Basketballspieler: Basketball – ein Spiel? Es ist viel mehr als das. Es ist eine Lebenseinstellung, verkörpert einen Lifestyle. Basketball ist der Traum vieler Kids. Es ist Intensität. Sprinten. Springen. Schneller Richtungswechsel. Dafür brauchst du viel Kraft und Energie – je mehr desto besser. Ich bin Point Guard in der NBA, da ist man viel auf dem Spielfeld unterwegs. ZigTech Track Jacke Passt. Dribbelt. Wirft. Ich bin ständig in Wie bei den ZigTech Schuhmodellen dreht sich auch bei der ZigTech Bekleidung Bewegung. Meine ZigSlash alles um Energie. Die ZigTech Bekleidungsprodukte besitzen Spezialfasern, Basketballschuhe geben die in den jeweiligen Stoff eingewirkt oder gewebt sind. Diese Fasern bestehen mir für das Spiel den aus unterschiedlichen natürlichen Mineralien, die die abgegebene Energie Extrakick Energie. aufnehmen und dem Körper durch die Haut wieder zurückführen. Diese recycelte Energie trägt zu einem besseren Sauerstoffgehalt im Körper bei.

Fit for the Future Reebok Men’s Sport ZigTech 63

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 63 - De_02_Image.indd Reebok Classics

Swizz Beatz, Amerikaner, Künstler, Designer und Produzent: Ich mag es, der Szene immer zehn Schritte voraus zu sein. Ich bin immer gleichzeitig in unterschiedlichen Welten unterwegs – in Mode, Musik und Kunst. Ich will kein typischer Künstler sein. Reebok Classics passt perfekt zu meinem Chamäleoncharakter. Mein Sound und mein Style sind die Quelle der Inspiration für meine Kunst. Mit meiner Arbeit und meinem Style will ich andere dazu inspirieren, auch kreativ und innovativ zu sein. Ich möchte meinen kreativen Einfluss nutzen, um Jugendliche zu berühren.

64 Fit for the Future Reebok Classics

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 64 - De_02_Image.indd Classic Heritage Sport Bekleidungskollektion

Die Classic Heritage Sport Woven Coach-Jacke ist Teil der Frühjahr/Sommer 2011 Heritage Sport Woven Label Kollektion, die im Januar 2011 auf den Markt gebracht wurde. Als auffälliges Merkmal zeigt die Jacke das „Dropped R” Logo auf der linken Brust, das ausschließlich in Reeboks Classics Bereich zu finden ist. Reebok Classics wird im Frühjahr/Sommer 2011 auf den Retro-Look im American College Sport Stil setzen.

Classic Lite Schuhkollektion

Die neue Classic Lite Kollektion überzeugt durch kultige Reebok Modelle aus leichten Materialen und bietet so die perfekte Verbindung von Form und Funktion. Die traditionellen EVA-Gummi-Außensohlen wurden durch federleichte 3-D Ultralite-Sohlen ersetzt. Zugleich überzeugen die Classic Lite Schuhe durch ihre gute Dämpfung. Besonders ins Auge stechen die Farben: Knallige Farbtöne wie Mehr Informationen zu Reebok Classics: „fearless purple“ oder die Trendfarbe „malibu blue“ machen die Schuhe zum www.reebok.com/de/classics Hingucker – auf der Straße oder im Club.

Fit for the Future Reebok Classics 65

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 65 - De_02_Image.indd TaylorMade-adidas Golf

Steve Olsen, Amerikaner, Social Media and eMarketing Coordinator, TaylorMade-adidas Golf

Mein Job-Interview bestand aus einem 50-tägigen Golfabenteuer in neun Ländern, auf drei Kontinenten, mit über 20 Runden Golf. Ich habe mich dem Wear in the World Golfabenteuer gestellt. Im Juni 2010 traten ich und ein weiterer Bewerber diese Herausforderung an, bei der der Sieger eine Stelle in der Marketing Abteilung bei TaylorMade-adidas Golf übernehmen sollte. Seit meinem zweiten Lebensjahr spiele ich Golf und habe immer davon geträumt, in der Golfbranche zu arbeiten. Deshalb wollte ich diese einmalige Chance ergreifen. Für mich war das Wear in the World Abenteuer nicht nur eine sportliche Herausforderung, sondern auch ein persönlicher Reifeprozess. Ich musste an meine Grenzen gehen – sowohl mental als auch körperlich. Die vielen Übungsstunden auf der Driving Range und jahrelanges Golfen – das war der Weg zum Ziel. Eines der schönsten Erlebnisse war die Teilnahme an Herbert Hainers Pro-Am Golfturnier zusammen mit den PGA Tour Profis von TaylorMade-adidas Golf. Ich wusste, wenn ich fokussiert bleibe, werde ich es schaffen – und so war es auch. Teil des Wear in the World Abenteuers zu sein und am Ende als Sieger hervorzugehen, ist mein bisher größter Erfolg. Ich bin erst 25 Jahre alt und habe bereits meinen Traumjob: Ich arbeite für das führende Golfunternehmen der Welt.

66 Fit for the Future TaylorMade-adidas Golf

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 66 - De_02_Image.indd Mehr Informationen zu TaylorMade-adidas Golf: www.taylormadegolf.com www.adidasgolf.com

R11 Driver

Beim R11 wird Anpassungsmöglichkeit großgeschrieben: Er enthält die Adjustable Sole Plate Technologie, Flight Control Technologie und Movable Weight Technologie in einem. Dadurch können Golfspieler den Driver noch genauer an ihren individuellen Schwung anpassen und die Flugbahn um bis zu 100 Yards verlängern.

adiComfort Golfschuh

adiComfort Schuhe sind sowohl in verschiedenen Weiten als auch in ­Übergrößen erhältlich. Sie bestechen durch eine ideale Passform und maximalen Komfort. Golfer genießen mit diesem Schuh ein äußerst angenehmes Laufgefühl und best- mögliche Performance in einem sportiven, klassischen Look.

Fit for the Future TaylorMade-adidas Golf 67

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 67 - De_02_Image.indd Burner SuperFast 2.0 Driver

Die verbesserte SuperFast Technologie und der aerodynamischere Schlägerkopf machen den Burner SuperFast 2.0 Driver länger, leichter und schneller als alle Driver, die TaylorMade je zuvor entwickelt hat. Die ultralange Schlagfläche sorgt für einen höheren Abschlagwinkel, weniger Spin und dadurch mehr Distanz.

adiPure Z Golfschuh

adiPure Z Golfschuhe wurden für den wettbewerbsorientierten Puristen entwickelt. Der Schuh besticht durch sein klassisch modernes Design mit eleganten Linien, edlen Details und hochwertigen Materialien. Das von Hand bearbeitete Narbenleder und ein neu designter Schaft sorgen für eine hochwertige Optik und sind angenehm zu tragen. Das adiPrene Dämpfungs- system gewährleistet dank einer optimierten Stoßdämpfung im Fersenbereich anhaltenden Tragekomfort.

68 Fit for the Future TaylorMade-adidas Golf

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 68 - De_02_Image.indd Martin Kaymer, Deutscher, Golfer: Der Probeschwung fühlte sich gut an. Du gehst zum Abschlag und teest den Ball auf – volle Konzentration. Der Driver liegt perfekt in den Händen. Seine Leichtigkeit macht ihn einzigartig. Du holst zum Schwung aus. Getrieben von Akribie und Perfektion willst du der Beste sein. Der Schläger trifft den Ball – das Geräusch ist Musik in deinen Ohren. Erst auf dem Grün kommt der Ball zum Liegen.

Fit for the Future TaylorMade-adidas Golf 69

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 69 - De_02_Image.indd Reebok-CCM Hockey

Jean-Claude Bergeron, Kanadier, Pro Product Director, Reebok-CCM Hockey

Eishockey ist ein Teil von mir und hat mich zu dem gemacht, der ich heute bin. Es fing als Lebenstraum an und wurde Wirklichkeit. Als ich mit vier Jahren begann, Eishockey zu spielen, träumte ich davon, Profi zu werden. Es war nicht einfach, es bis zur NHL zu bringen; viele versuchen es und scheitern. Als ich dann für die Montreal Canadiens spielte, war das auf jeden Fall mein größter sportlicher Erfolg. Am Ende meiner Profi- Karriere konnte ich mir ein Leben ohne Eishockey nicht mehr vorstellen. Ich musste deshalb eine Möglichkeit finden, wie ich auch außerhalb des Spielfelds beruflich erfolgreich sein konnte. Die Stelle bei Reebok-CCM Hockey ist perfekt, um meine Leidenschaft für Eishockey mit meiner Arbeit zu verbinden. Als Pro Product Director arbeite ich eng mit dem F&E-Team zusammen, um für unsere Profispieler die besten Produkte zu entwickeln. Das Großartige dabei ist, dass ich so viele neue Produkte wie ich möchte testen darf und Feedback dazu geben kann. Momentan spiele ich mit dem U+ Crazy Light Stick. Da ich bereits in der höchsten Liga gespielt habe, weiß ich, worauf es ankommt. Und ich kann den weltweit besten Mehr Informationen zu Reebok-CCM Hockey: Spielern die Ausrüstung bieten, die sie benötigen, um ihre bestmögliche Leistung zu erzielen. www.ccmhockey.com www.reebokhockey.com

70 Fit for the Future Reebok-CCM Hockey

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 70 - De_02_Image.indd CCM U+ Crazy Light Schläger

Der neue U+ Crazy Light Stick ist der leichteste Schläger seiner Kategorie und ermöglicht schnellere Reaktionszeiten, eine höhere Schlaggeschwindigkeit und einen kräftigeren Schuss. Entlang der Kelle verlaufen zwei vertikale, parallele Karbonstreben, die den Sweet Spot des Schlägers von der Ferse bis hin zur Schlägerspitze erweitern.

CCM U+ Crazy Light Skate

Der neue U+ Crazy Light ist an die Be- Sidney Crosby, Kanadier, dürfnisse der besten Spieler der Welt angepasst und setzt in Sachen Passform Eishockey-Spieler: Der Schiri neue Maßstäbe. Das einzigartige­ FluidFit pfeift – die Overtime ist vorbei. System des Schlittschuhs sorgt bereits Sieg. Als du vom Eis läufst, vor dem Thermoformen für ein realisierst du erst die Schmerzen. komfortables Einstiegsgefühl. Dank Alles tut dir weh. Aber die Freude UForm-3-D Technologie und dem ultrareaktiven U Foam Material lässt über den Erfolg überwiegt. Der sich der CCM U+ Crazy Light an die Moment des Sieges – alles passt. dreidimensionalen Formen des Fußes Du fühlst dich stark. Du und anpassen, was zu einer erstklassigen dein Team. Ihr funktioniert nur Passform und höchstem Trage- gemeinsam, aber trotzdem kannst komfort führt. du derjenige sein, der den Weg an die Spitze ebnet. Ein gutes Gefühl. So kann es weitergehen.

Fit for the Future Reebok-CCM Hockey 71

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 71 - De_02_Image.indd Rockport

Audry Qtr Strap Woven

Der Audry Qtr Strap Woven steht für individuelle Passform. Er gehört zur Craftsmanship Kollektion von Rockport, inspiriert von der Kunstfertigkeit früherer Zeiten. In dieser Kollektion gelingt es Rockport, die Tradition von in Handarbeit gefertigten Details, behandeltem Leder und gewebten Akzenten in die Moderne zu übertragen. Mit adiPrene von adidas, einer Absatzhöhe von 85 Millimetern und einem Plateau von 20 Millimetern sorgt dieser Schuh garantiert für glanzvolle Auftritte.

72 Fit for the Future Rockport

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 72 - De_02_Image.indd Fairwood Hillandale

Der Fairwood Hillandale Schuh mit seinem glänzenden, von Hand polierten Leder ist ein echter Hingucker im Vintage-Look. Das Modell ist Teil der Craftsmanship Kollektion. Diese wurde von der traditionellen Handwerkskunst inspiriert, die das Designteam von Rockport auf seinen Reisen in Märkten und Handwerksbetrieben rund um die ganze Welt entdeckte.

Mehr Informationen zu Rockport: www.rockport.com Hydromotion 2 Hydro-Sail

Der sportlich-komfortable Stil dieses Segelschuhs steht ganz im Zeichen der „In Motion“ Kollektion, in der Rockport seine Interpretation von „Form trifft auf Funktionalität“ zur Geltung bringt. Rockport hat dabei klassische Muster und Stile als Grundlage genommen, mit fortschrittlichen Technologien und Materialien verfeinert und daraus einen technologisch hochentwickelten Schuh im aktuellen Look geschaffen. Das Mascalzone Latino Audi Team trug diesen Schuh bei der Louis Vuitton Trophy 2010.

Fit for the Future Rockport 73

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 73 - De_02_Image.indd Tone While You Live

Im Februar 2011 startete Reebok die „Tone while you live”-Kampagne. Diese richtet sich an weibliche Konsumenten und zeigt sechs inspirierende EasyTone Botschafter, die sich „ReeToners“ nennen. Diese repräsentieren Frauen rund um den Globus, die dank EasyTone auch in ihrem stressigen Alltag nicht auf Fitness verzichten müssen. Die Schauspielerin und Stil-Ikone Eva Mendes unterstützt die ReeToners als prominente Markenbotschafterin. Die Kampagne begleitet die ­offizielle Markteinführung der EasyTone Bekleidungskollektion.

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 74 - De_03_OurGroup.indd Konzernlagebericht – Unser Konzern Corporate Mission Statement ...... 76 Unsere Marken ...... 77 Wichtige Standorte und Promotion-Partnerschaften ...... 78 Konzernstrategie ...... 80

Strategie Global Sales ...... 82 Unser Konzern Großhandel ...... 83 Einzelhandel ...... 84 E-Commerce ...... 86 Strategie Global Brands ...... 87 adidas ...... 91 Reebok ...... 96 Strategie Andere Geschäftssegmente ...... 98 TaylorMade-adidas Golf ...... 98 Rockport ...... 102 Reebok-CCM Hockey ...... 104 Global Operations ...... 106 Forschung und Entwicklung ...... 110 Mitarbeiter ...... 115 Nachhaltigkeit ...... 120

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 75 - De_03_OurGroup.indd Corporate Mission Statement

Unsere Mission

Wir sind der fort- Wir sind führend Wir orientieren Wir sind ein globales Wir sind voll währenden Stärkung in Innovation und uns an unseren Unternehmen und ganz darauf Design Konsumenten ausgerichtet unserer Marken und Produkte das sozial und ökologisch verpflichtet, um unsere Wett­ verantwortungsbewusst und wollen mit jedem Produkt, daher verbessern wir konti- kontinuierlich hervorragende bewerbsposition zu verbessern. handelt, kreativ ist, Vielfalt das wir auf den Markt bringen, nuierlich die Qualität, das Ergebnisse zu erzielen. wertschätzt und seinen Sportlern auf jedem Niveau zu Design und das Image unserer Mitarbeitern und Aktionären Spitzenleistungen verhelfen. Produkte sowie unsere orga- finanzielle Attraktivität sichert. nisatorischen Strukturen. Wir wollen die Erwartungen der Konsumenten nicht nur erfüllen, sondern übertreffen und ihnen damit höchsten Nutzen bieten.

76 Konzernlagebericht – Unser Konzern Corporate Mission Statement

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 76 - De_03_OurGroup.indd Unsere Marken

Großhandel Einzelhandel Andere Geschäftssegmente

68 % der Konzernumsatzerlöse 20 % der Konzernumsatzerlöse 12 % der Konzernumsatzerlöse

adidas (72 % der Konzernumsatzerlöse) TaylorMade-adidas Golf (8 % der Konzernumsatzerlöse)

adidas Sport Performance (75 % der adidas Umsatzerlöse) TaylorMade (66 % der TaylorMade-adidas Golf Umsatzerlöse) Das Leitprinzip von adidas Sport Performance lautet „Play to Win“. Inspiriert von der TaylorMade ist die führende Marke bei Metallhölzern und die meist gespielte Driver-Marke bei Motivation des Gründers Adi Dassler entwickelt Sport Performance mit Leidenschaft den wichtigsten Profi-Golfturnieren der Welt. Die Marke ist weltweit dafür bekannt, innovative Spitzenprodukte für Sportler aller Sportarten, damit sie schneller, stärker, smarter, und leistungsstarke Technologien für Driver, Fairwayhölzer, Hybrid-Schläger, Eisen, Putter cooler und natürlicher werden. Der Fokus von adidas Sport Performance liegt auf fünf und Bälle zu entwickeln. Kernkategorien: Fußball, Basketball, Running, Training und Outdoor. adidas Golf (31 % der TaylorMade-adidas Golf Umsatzerlöse) adidas Sport Style (25 % der adidas Umsatzerlöse) adidas Golf richtet sich an aktive, ambitionierte Golfspieler, die wissen, dass moderne ­Technologien in Schuhen und Bekleidung ihr Spiel erheblich verbessern können. adidas Sport Style umfasst zwei Geschäftseinheiten. Die Originals Group ist das authentische, kultige Sportswear-Label für den Street-Look und baut auf die Kernaussage Ashworth (3 % der TaylorMade-adidas Golf Umsatzerlöse) „Celebrate Originality“. Die Fashion Group wird als Zukunft von Sportswear definiert und Ashworth ist eine authentische Golfbekleidungsmarke, die weltweit für ihre Qualität, ihren umfasst die Labels Y-3 1), Porsche Design Sport, adidas SLVR und adidas NEO. Mit diesen Komfort und ihr unverkennbares Design bekannt ist und nicht nur auf Golfplätzen und in vier Labels präsentiert adidas authentische, vom Sport inspirierte Bekleidung für alle Clubhäusern getragen werden kann. Lifestyle-Konsumenten.

Rockport (2 % der Konzernumsatzerlöse) ­Reebok (16 % der Konzernumsatzerlöse) Die Marke Rockport blickt auf vier Jahrzehnte Erfahrung in der Schuhentwicklung zurück und fühlt sich Reeboks Erfolg basiert seit jeher auf dem Mut, mit Konventionen zu brechen. Die Marke entwickelt heute wie damals der Innovation verpflichtet. Rockport entwirft und vermarktet Schuhe in den Bereichen kontinuierlich innovative Produkte, schafft neue Märkte und kreiert den neuesten sportlichen Dress, Casual und Street sowie Bekleidung und Accessoires, die Style mit Komfort für den urbanen, Style. Reebok ist eine globale Sportmarke, inspiriert von ihrer Tradition im Fitnessbereich, die ihre berufstätigen Konsumenten verbinden. Konsumenten fit fürs Leben machen will.

­Reebok-CCM Hockey (2 % der Konzernumsatzerlöse)

Reebok-CCM Hockey ist einer der weltgrößten Designer, Hersteller und Vermarkter von Eishockey- Ausrüstung und -Bekleidung mit zwei der weltweit bekanntesten Eishockey-Marken: Reebok Hockey und CCM Hockey. 1) In der Segmentberichterstattung wird Y-3 in den Anderen Geschäftssegmenten konsolidiert.

Konzernlagebericht – Unser Konzern Unsere Marken 77

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 77 - De_03_OurGroup.indd Wichtige Standorte und Promotion-Partnerschaften

Der adidas Konzern vermarktet Produkte in fast jedem Land der Welt. Zum 31. Dezember 2010 gehörten weltweit 169 Tochtergesellschaften zum Konzern. Der Hauptsitz befindet sich in Herzogenaurach, Deutschland. Unser Konzern verfügt außerdem über ein einzigartiges globales Portfolio an Promotion-Partnerschaften. Dazu zählen Sportverbände, Veranstaltungen, Mannschaften und Einzelsportler. Die wichtigsten Standorte des Konzerns sowie bevorstehende Sportveranstaltungen sind auf unserer Weltkarte aufgeführt.

Wichtige Standorte Wichtige Promotion-Partnerschaften in 2011

Europa IHF Handballweltmeisterschaft der Männer, Schweden 13. – 30. Januar 2011 . . . . . A adidas Konzernzentrale, Herzogenaurach, Deutschland ...... 01 adidas Offizieller Partner des Internationalen Handballverbands IHF adidas International Trading, Amsterdam, Niederlande ...... 02 NHL All-Star Game, Raleigh/North Carolina, USA 30. Januar 2011 ...... B adidas Group Russland, Moskau, Russland ...... 03 Reebok Offizieller Ausrüster der National Hockey League NFL Super Bowl, Arlington/Texas, USA 6. Februar 2011 ...... C Nordamerika Reebok Offizieller Ausrüster der National Football League adidas Nordamerika, Portland/Oregon, USA ...... 04 NBA All-Star Game, Los Angeles/Kalifornien, USA 20. Februar 2011 ...... D ­Reebok International Headquarter, Canton/Massachusetts, USA ...... 05 adidas Offizieller Ausrüster der National Basketball Association The Rockport Company Headquarter, Canton/Massachusetts, USA ...... 06 Flora London Marathon, London, Großbritannien 17. April 2011 ...... E ­Reebok–CCM Hockey Headquarter, Montreal/Quebec, Kanada ...... 07 adidas Offizieller Sponsor TaylorMade-adidas Golf Headquarter, Carlsbad/Kalifornien, USA ...... 08 Boston Marathon, Boston/Massachusetts, USA 18. April 2011 ...... F adidas Offizieller Ausrüster für Bekleidung und Schuhe Asien UEFA Europa League Finale, Dublin, Irland 18. Mai 2011 ...... G adidas Global Sourcing, Hongkong, China ...... 09 adidas Offizieller Ball-Ausrüster der UEFA Europa League adidas Group China, Shanghai, China ...... 10 French Open, Paris, Frankreich 22. Mai – 5. Juni 2011 ...... H adidas Group Japan, Tokio, Japan ...... 11 adidas Offizieller Partner von Roland Garros UEFA Champions League Finale, London, Großbritannien 28. Mai 2011 ...... I Lateinamerika adidas Offizieller Ball-Ausrüster der UEFA Champions League adidas Group Lateinamerika, Panama-Stadt, Panama ...... 12 FIFA Frauen-Weltmeisterschaft, Deutschland 26. Juni – 17. Juli 2011 ...... J adidas Offizieller Sponsor MLB All-Star Game, Phoenix/Arizona, USA 12. Juli 2011 ...... K Reebok Offizieller Lizenznehmer von Major League Baseball Fan- und Lifestyle-Bekleidung und Offizieller Authentic Collection Footwear Supplier UEFA Super Cup, Monaco 26. August 2011 ...... L adidas Offizieller Ball-Ausrüster IAAF Leichtathletikweltmeisterschaft, Daegu, Südkorea 27. August – 4. September 2011 ...... M adidas Offizieller Partner FIFA Beach Soccer Weltmeisterschaft, Italien 1. – 11. September 2011 ...... N adidas Offizieller Sponsor BMW Berlin Marathon, Berlin, Deutschland 25. September 2011 ...... O adidas Offizieller Partner

78 Konzernlagebericht – Unser Konzern Wichtige Standorte und Promotion-Partnerschaften

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 78 - De_03_OurGroup.indd Europa

A IHF Handballweltmeisterschaft

O BMW Berlin Marathon 02 adidas International Trading J FIFA Frauen-Weltmeisterschaft

G UEFA Europa League Finale 01 adidas Konzernzentrale

E Flora London Marathon

I UEFA Champions League Finale N FIFA Beach Soccer Weltmeisterschaft

H French Open L UEFA Super Cup

07 ­Reebok–CCM Hockey Headquarter

03 adidas Group Russland

04 adidas Nordamerika F Boston Marathon M IAAF Leichtathletikweltmeisterschaft

K MLB All-Star Game 05 ­Reebok International Headquarter 11 adidas Group Japan 06 The Rockport Company Headquarter D NBA All-Star Game 10 adidas Group China B NHL All-Star Game 08 TaylorMade-adidas Golf Headquarter 09 adidas Global Sourcing C NFL Super Bowl

12 adidas Group Lateinamerika

Konzernlagebericht – Unser Konzern Wichtige Standorte und Promotion-Partnerschaften 79

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 79 - De_03_OurGroup.indd Konzernstrategie

Unser Ziel ist es, Marktführer in der Sportartikelbranche zu werden. Wir wollen dies durch Marken erreichen, die auf Leidenschaft für den Sport sowie auf sportlichem Lifestyle basieren. Durch unsere langjährige Tradition konnten wir ein umfassendes Wissen über unsere Kunden und Konsumenten aufbauen. Dieses ist für die Erreichung unseres Ziels unabdingbar. Um Kunden- und Konsumentenbedürfnisse zu antizipieren und zu befriedigen, ist Innovation integraler Bestandteil unserer Unternehmenskultur. Dabei brechen wir mit Konventionen und sind offen für Veränderungen. Unser Streben nach Innovation lässt uns neue Maßstäbe bei Produkten, beim Service und bei Prozessen setzen. So stärken wir unsere Wettbewerbsfähigkeit und maximieren die operative und finanzielle Stärke des Konzerns, was der langfristigen Wertschöpfung für unsere Aktionäre dient.

Schaffen von Shareholder Value Konzernfunktionen weltweit. Basierend Erlebnisse schaffen, um so eine lang- Wir wissen, dass das Kaufverhalten und Im Mittelpunkt unserer unternehme- auf unseren starken Marken, unseren jährige Bindung zwischen den Konsu- das Einzelhandelsumfeld in den Märkten, rischen Entscheidungen steht das Premiumprodukten, unserer umfas- menten und unseren Marken aufzubauen. in denen wir tätig sind, sehr individuell Schaffen von Wertzuwächsen für senden globalen Präsenz sowie unserem Um unsere Reichweite unter Konsu- sind. Um die Marktchancen in vollem unsere Aktionäre durch das Erzielen Bekenntnis zu Innovation und den Konsu- menten zu maximieren, verfolgen wir eine Umfang auszuschöpfen, zielt unsere eines starken Cashflows siehe Internes menten, streben wir danach, schneller Mehrmarken-Strategie. So haben wir die Vertriebsstrategie darauf ab, unsere Konzern-Managementsystem, S. 126. Daher zu wachsen als der Markt insgesamt Möglichkeit, als Massen- oder Nischenan- Marken in optimaler Art und Weise zu konzentrieren wir uns darauf, Faktoren, (sowohl BIP als auch Sportartikelmarkt) bieter aufzutreten und eine große Palette präsentieren. Hierbei verfolgen wir einen die wir steuern können, strikt zu managen und den Gewinn schneller zu steigern genau abgestimmter Produkte für ein differenzierten aber koordinierten Ansatz und strategische Entscheidungen zu als den Umsatz. Zudem will der Konzern breites Konsumentenspektrum bereitzu- in puncto Vertriebskanäle. Wir sind treffen, die nachhaltiges Wachstum das Fundament für die Führungsposi- stellen. Auf diese Weise kann jede Marke bestrebt, unseren Kunden einen hervor- von Umsatz und Gewinn ermöglichen tion in der Sportartikelindustrie legen, ihre eigene Identität bewahren und sich ragenden Service zu bieten, um so die und letztendlich auch die Steigerung indem wir in den nächsten fünf Jahren auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren, besten Regalflächen für unsere Marken des Cashflows fördern. In all unseren schneller wachsen als unser Haupt- während dem Konzern ein breiteres zu sichern. Gleichzeitig wollen wir unsere Segmenten treiben wir diejenigen mitbewerber. Der Plan sieht vor, den Produktangebot zur Verfügung steht, um strategische Kompetenz im eigenen Projekte voran, von denen wir erwarten, Umsatz des adidas Konzerns zwischen den Einfluss im Markt zu steigern siehe Einzelhandel und E-Commerce weiter dass sie am meisten zur Wertsteigerung 2010 und 2015 währungsbereinigt um Strategie Global Brands, S. 87. stärken siehe Strategie Global Sales, S. 82. beitragen. Dabei hat die Verbesserung der 45 % bis 50 % zu steigern. Außerdem Profitabilität höchste Priorität. Weitere soll sich dabei der Gewinn jährlich um Investitionen in Märkte und Vertriebs­ Aufbau einer flexiblen Schwerpunkte sind die strikte Kontrolle durchschnittlich 15 % erhöhen, und die kanäle mit größtem Potenzial Beschaffungskette des kurzfristigen Betriebskapitals und operative Marge soll bis spätestens 2015 Unser Ziel ist es, in allen Märkten, in Schnelligkeit und Beweglichkeit sind die Optimierung unserer Kapitalstruktur. nachhaltig auf 11 % verbessert werden denen wir weltweit vertreten sind, mit entscheidend für unseren Wettbewerbs- Gleichzeitig streben wir danach, die siehe Nachtrag und Ausblick, S. 174. Um unseren Marken führende Positionen vorteil. Wir wollen die gesamte Band- Rendite für unsere Aktionäre durch eine diese Ziele zu erreichen, haben wir stra- einzunehmen. Allerdings konzentrieren breite an Kunden- und Konsumenten- in der Branche überdurchschnittliche tegische Entscheidungen getroffen und wir unsere Investitionen auf Märkte, wünschen erfüllen. Hierfür stellen wir Aktienkurs- und Dividendenentwicklung die Prioritäten für unsere Investitionen die mittel- und langfristig die besten sicher, dass unsere Produkte in den zu steigern. unter sechs strategischen Säulen zusam- Wachstums- und Profitabilitätschancen richtigen Größen und Farben verfügbar mengefasst siehe 01. bieten. Dabei sind der Ausbau unserer sind. Zudem liefern wir wegweisende Präsentation von Route 2015 Aktivitäten in den Schwellenländern, technologische Innovationen und bieten Im November 2010 stellte der Konzern Vielfältiges Markenportfolio insbesondere in China und Russland, die neuesten hochwertigen Mode- seinen strategischen Geschäftsplan Konsumenten erwarten individuelle sowie die Hinzugewinnung von Markt- produkte mit den höchsten Qualitäts­ bis 2015 der Öffentlichkeit vor: Route Auswahl. Vom Spitzensportler, der die anteilen in Märkten wie den USA, in standards an. 2015. Es ist der umfassendste Strategie- bestmögliche Ausrüstung sucht, bis zum denen wir weniger stark vertreten sind, plan, den der Konzern je erstellt hat und Konsumenten von Freizeitbekleidung, der weiterhin Schwerpunkte siehe Nachtrag umfasst alle Marken, Vertriebskanäle und dem neuesten Modetrend folgt: Wir wollen und Ausblick, S. 174.

80 Konzernlagebericht – Unser Konzern Konzernstrategie

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 80 - De_03_OurGroup.indd Als wichtige strategische Priorität wollen Förderung eines Teams, das auf Strategische Säulen des adidas Konzerns wir die Vorlaufzeiten für Entwicklung und unsere Tradition setzt 01 Produktion verkürzen, indem wir unsere Unsere Unternehmenskultur ist von Infrastruktur, Prozesse und Systeme Einflüssen aus Vergangenheit und kontinuierlich verbessern. Durch den Gegenwart sowie von unseren Zielen gegenseitigen Informationsaustausch für die Zukunft geprägt. Wir leben die zwischen dem Point-of-Sale und dem Hingabe unserer Gründer gegenüber Ausgangspunkt werden wir die einzelnen Sportlern und Konsumenten fort, wir Elemente unserer Beschaffungskette sind stolz auf unsere Arbeit, schätzen Beschaffungskette Nachhaltigkeit Ein Team Markenportfolio miteinander verbinden und enger inte- Qualität und lieben Sport. Teamgeist wird Märkte/Vertrieb Maximale Nähe Wir wollen ein Innovation Förderung eines zum Konsumenten nachhaltiges Aufbau eines grieren, so dass wir schneller auf sich bei uns großgeschrieben, ebenso wie Investitionen in Teams, das auf durch eine Unternehmen vielseitigen Schaffung einer wandelnde Konsumententrends reagieren offene Kommunikation, gute Zusammen- wachstumsstarke Nachhaltigkeit Beschaffungskette, sein, das zu seiner Markenportfolios mit Unternehmenskultur, Märkte gemäß und Tradition die zeitnah auf Verantwortung unverwechselbaren die kontinuierliche können. Die Schaffung maximaler Flexi- arbeit und unsere gemeinsamen Werte unserem klar setzt und zu den sich verändernde gegenüber der Marken von Sport Innovation und bilität hat daher für uns hohe Priorität. aus der Welt des Sports siehe „Gemein- definierten Werten des Sports Anforderungen Umwelt, unseren Performance bis hin Verbesserungen bei Vertriebsansatz. steht: Leistung, reagiert und Mitarbeitern und zu Sport Lifestyle unseren Produkten, Der Konzern wird einerseits die Effizienz­ same Werte“. Daher pflegen wir eine Unter- Leidenschaft, unterschiedliche den Menschen, die Konsumenten. Service-Leistungen vorteile gemeinsamer Infrastrukturen nehmenskultur, die die Werte Leistung, Integrität und Vielfalt. Geschäftsmodelle unsere Produkte und Prozessen fördert. und Prozesse ausschöpfen, andererseits Leidenschaft, Integrität und Vielfalt in den unterstützt. herstellen, steht. aber auch maßgeschneiderte Lösungen Mittelpunkt rückt. Wir wollen ein Arbeits- für alle Geschäftsmodelle anbieten, ob im umfeld schaffen, das – basierend auf Großhandel oder Einzelhandel, ob in den starken Führungsqualitäten und Mitarbei- Performance- oder Lifestyle-orientierten terengagement – Innovation, Teamgeist Gemeinsame Werte Geschäftsbereichen siehe Global Opera- und Leistung fördert siehe Mitarbeiter, tions, S. 106. S. 115. Mit unseren Werten schaffen wir glaubwürdige Marken für unsere Konsumenten und verpflichten uns, uns so zu Führend durch Innovation Nachhaltigkeit als wichtiges Ziel verhalten wie es die Gesellschaft von einem verantwor- Jeder Einzelne im adidas Konzern ist des Unternehmens tungsbewussten Unternehmen erwartet. dafür verantwortlich, Innovation zu Wie jedes weltweit tätige Unternehmen – Leistung fördern. Daher unterstützen wir eine muss der adidas Konzern einen vielfäl- – Leidenschaft Unternehmenskultur, die mit Konven­ tigen Geschäfts- und Wettbewerbsdruck – Integrität tionen bricht und offen für Verände- bewältigen, um höhere Finanzerträge – Vielfalt rungen ist. Wir erwarten von allen und Wachstum zu erreichen. Gleich- siehe Corporate Mission Statement, S. 76. Konzernbereichen mindestens eine zeitig tragen wir eine Verantwortung bedeutende Innovation pro Jahr. Insbe- für unsere Mitarbeiter, für die Arbeiter sondere sind wir überzeugt, dass tech- in den Fabriken unserer Zulieferer und nologische Weiterentwicklungen und auch für die Umwelt. Wir wollen ein wegweisende Designs unserer Produkte nachhaltiges Unternehmen werden, von grundlegender Bedeutung sind, um indem wir gezielt eine Balance zwischen eine langfristige Führungsposition in den Interessen unserer Aktionäre, den unserer Branche einzunehmen siehe Bedürfnissen und Belangen unserer Forschung und Entwicklung, S. 110. Zu den Mit­arbeiter, der Arbeitnehmer sowie der weiteren Bereichen, in denen wir nach Umwelt schaffen siehe Nachhaltigkeit, Innovation streben, zählen die Optimie- S. 120. Wir berichten stets öffentlich über rung von Dienstleistungen für unsere Maßnahmen, die wir ergreifen, um einen Geschäftspartner siehe Strategie Global positiveren Einfluss auf Gesellschaft und Sales, S. 82 und die Implementierung Umwelt zu haben siehe Online-Sozial- und ­effizienterer und effektiverer interner Umwelt­bericht 2010 sowie auf www.adidas- Abläufe. Group.com/nachhaltigkeit.

Konzernlagebericht – Unser Konzern Konzernstrategie 81

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 81 - De_03_OurGroup.indd Strategie Global Sales

Die Vertriebsaktivitäten der Marken adidas und Reebok sind im Bereich Global Sales gebündelt. Der Bereich ist in drei Vertriebskanäle gegliedert: Großhandel, Einzelhandel und E-Commerce. Diese Aufteilung ermöglicht es uns, vielfältige Kunden- und Konsumentenanforderungen zu erfüllen, um das Potenzial unserer Marken optimal auszuschöpfen, sich schneller auf Marktentwicklungen einzustellen und durch die weltweite Implementierung von „Best Practice“-Methoden Synergien in den Vertriebskanälen zu nutzen.

Global Sales definiert strategische Fokus auf selbst kontrollierte Damit stellen wir sicher, dass am Point- Auf diese Weise können wir ermitteln, Prioritäten bis 2015 Verkaufsflächen of-Sale das passende Produktangebot wie wir die Konsumenten in den größten Der Bereich Global Sales steuert alle Unsere Marken müssen am Point-of-Sale adäquat präsentiert wird. Wir beabsich- und attraktivsten Städten der Welt am lokalen Organisationen in unseren wettbewerbsfähig sein – also dort, wo tigen, bis zum Jahr 2015 den Umsatz- besten ansprechen, ohne unserem Märkten, die für den Vertrieb der Marken Konsumenten ihre Kaufentscheidungen anteil selbst kontrollierter Verkaufsflä- Marken- und Vertriebsmix durch Kanni- adidas und Reebok verantwortlich sind. aufgrund von Verfügbarkeit, Komfort und chen auf 45 % des Konzernumsatzes zu balisierungseffekte zu schaden. Darüber Der Fokus in diesem Bereich liegt darauf, Breite des Produktangebots treffen. Aus steigern. Wir möchten dabei vor allem in hinaus soll uns die Initiative dabei helfen, zeitgemäße Vertriebsstrategien zu diesem Grund verfeinern wir kontinu- unserem ­Einzelhandelssegment wachsen weitere Marktanteile in wohlhabenden ent­wickeln und umzusetzen, die am ierlich unsere Vertriebsstrategien. Von und den Ausbau unserer eigenen Stores Städten mit geringer Marktdurchdrin- Point-of-Sale lohnende Einkaufserleb- besonderer Bedeutung sind dabei insbe- weiter vorantreiben. Daneben setzen wir gung hinzuzugewinnen. nisse bieten. sondere unsere selbst kontrollierten auf Wachstumsinitiativen in unserem Im Rahmen unseres konzernweiten Verkaufsflächen. Zu diesen zählen: Großhandelssegment, zum Beispiel Drei „Angriffsmärkte“ stehen strategischen Geschäftsplans (Route – Eigener Einzelhandel die Ausweitung unseres Franchise- im Mittelpunkt 2015), in dem Strategien und Ziele für – E-Commerce Geschäfts. Im Rahmen unseres strategischen den Zeitraum bis 2015 festgelegt sind, – Markenspezifische Geschäfte auf Geschäftsplans Route 2015 hat der hat der Bereich Global Sales drei strate- ­Franchise-Ebene (so genannte Mono- Ausbau von Markenpräsenz und Markt- Bereich Global Sales folgende wichtige gische Prioritäten definiert: Branded Franchise Stores) anteil durch integrierten Vertriebsplan Wachstumsmärkte ermittelt: Nord- – Erhöhung des Anteils selbst kontrol- – Shop-in-Shops Um unsere globale Markenpräsenz zu amerika, China, Russland/GUS, Latein- lierter Verkaufsflächen auf 45 % des – Joint Ventures mit erhöhen und das zukünftige Wachstum amerika, Japan, Großbritannien und Konzernumsatzes bis zum Jahr 2015 Einzelhandelspartnern unseres Geschäfts sicherzustellen, Indien siehe Nachtrag und Ausblick, – Implementierung einer integrierten – Co-Branded Stores mit Sportorgani- hat der Bereich Global Sales eine breit S. 174. Von diesen Märkten sollen die Vertriebsstrategie, um in wichtigen sationen und anderen Marken, d. h. angelegte Initiative ins Leben gerufen, „Angriffsmärkte“ Nordamerika, China Regionen weiteres Wachstum sicher­ Geschäfte, die zusätzlich zu unserer die so genannte „Integrated Distribution und Russland/GUS mehr als 50% der zustellen und das maximale Potenzial Marke noch mindestens eine weitere im Roadmap“. Im Rahmen dieses Projekts Umsatzzuwächse ausmachen, die wir der Marken auszuschöpfen Angebot haben. identifizieren unsere drei Vertriebs­ für die nächsten fünf Jahre erwarten. – Unterstützung von Wachstumsinitia- kanäle gemeinsam, wo und in welchen Die Management-Verantwortlichen tiven in den drei Schlüsselmärkten des Diese Formate bieten uns ein hohes Vertriebsformaten unsere Marken in dieser drei Märkte berichten direkt an Konzerns (Nordamerika, China und Maß an Kontrolle über unsere Marken, Schlüsselmärkten präsent sein sollen. den Vorstandsvorsitzenden des adidas Russland/GUS). da wir die Geschäfte entweder selbst Konzerns, Herbert Hainer. Damit stellen führen (eigener Einzelhandel und wir sicher, dass diese Märkte die notwen- E-Commerce, verwaltet durch unser dige Aufmerksamkeit und die erforder- Einzelhandels­segment) oder eng mit lichen Ressourcen zum Erreichen ihrer unseren Partnern zusammenarbeiten Ziele erhalten. (Mono-Branded Franchise Stores, Shop-in-Shops, Joint Ventures und Co-Branded Stores, verwaltet durch unser Großhandelssegment).

82 Konzernlagebericht – Unser Konzern Strategie Global Sales

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 82 - De_03_OurGroup.indd Großhandelsstrategie Dabei werden vergleichbare Kunden in Indem wir versuchen, die ­Profitabilität Strategische Säulen Großhandel Gruppen eingeteilt, denen jeweils differen- pro Quadratmeter zu steigern und 01 Das Hauptziel des Großhandels­segments zierte Produktpakete angeboten werden. zugleich die Produktverfügbarkeit für ist es, die effektivste und effizienteste Bei weltweit 40.000 verschiedenen unsere Einzelhandelspartner zu verbes- Vertriebsorganisation der Sportartikel- Partnern mit insgesamt mehr als 100.000 sern, können wir eine höhere Zufrieden- Die weltweit führende Vertriebsorganisation in der branche zu werden, um so eine profitable Points-of-Sale basiert die Segmentierung heit unserer Geschäftspartner erreichen Sportartikelbranche werden Steigerung der Marktanteile zu gewähr- auf einer Unterscheidung zwischen Sport- und dadurch unseren Anteil an Regal­ leisten siehe 01. Dazu setzt das Groß- und Lifestyle-Händlern, die entweder eine flächen im Einzelhandel ausbauen. handelssegment die vom Bereich Global imagegetriebene, hochwertige Positio- Die zwei wichtigsten Modelle des Aufbau starker Branchenführer Brands vorgegebenen „Go-to-Market“- nierung anstreben oder eine eher preis­ adidas Konzerns für ein erfolgreiches Aktivierung Partnerschaften in puncto Führend Strategien innerhalb eines definierten orientierte, kommerzielle Ausrichtung Management von Verkaufsflächen sind unserer mit führenden Vertriebskosten in allen Marken im und dynamischen und Vertriebskanälen Rahmens mit unseren wichtigsten haben. Die optimale Abstimmung auf die ­Franchising und „Never-out-of-Stock“ Einzelhandel Einzelhändlern Effizienz sein Vertriebs­partnern um. jeweiligen Kundenanforderungen macht („Niemals Ausverkauft“). Unsere wichtigsten Vertriebspartner es möglich, das Marktpotenzial besser sind Sporthandelsketten, Kaufhäuser, auszuschöpfen und zugleich die Kom- − Franchising: Markenspezifische unabhängige Sportartikeleinkaufs- plexität und die Kosten zu reduzieren. Geschäfte auf Franchise-Ebene (so gruppen, Lifestyle-Einzelhandels- Darüber hinaus kann unser Großhandels- genannte Mono-Branded Stores) sind ketten und Online-Händler. Hier strebt segment in Zusammen­arbeit mit seinen eine der wichtigsten Wachstumschancen das Großhandelssegment nach starken Einzelhandelspartnern den Umfang für den Konzern, da sie eine optimale Partnerschaften mit den jeweils dyna- der regelmäßig bereitgestellten Durch- Präsentation der Marke ermöglichen. mischsten Händlern. Ziel ist es, diesen verkaufsinformationen optimieren und Franchise-Stores werden von Franchise- Partnern einen erstklassigen, individuell deren Qualität verbessern. Die so gewon- Partnern finanziert und betrieben. Der zugeschnittenen Service zu bieten. Dies nenen Erkenntnisse über ihre spezifi- adidas Konzern beteiligt sich normaler­ soll unter anderem durch die Umsetzung schen Bedürfnisse sind für beide Parteien weise an den Kosten für die marken- folgender Prinzipien erreicht werden: von Vorteil. Unser Konzern wird dadurch spezifische Ausstattung der Geschäfte. – Die Differenzierung und Segmentie- zu einem noch attraktiveren und zuverläs- Zudem unterstützen wir unsere rung des Produktangebots in Abhän- sigeren Geschäftspartner für den Einzel- ­Franchise-Partner durch ein umfas- gigkeit von den Stärken des jeweiligen handel. Gleichzeitig können wir hierdurch sendes Franchise-Konzept, darunter Vertriebspartners. Umsatzwachstum erzielen und Geschäfts- Sortimentsangebot, IT-Systeme, – Die Harmonisierung und Standardi- chancen nutzen. ­Schulungskonzepte sowie Leitlinien sierung von Verkaufsmodellen und für Ladenbau und -betrieb. Auf diese -prozessen, um Effizienz- und Kosten- Effizienzsteigerung durch das Weise wird sichergestellt, dass sowohl vorteile zu nutzen und den Bedarf Management von Verkaufsflächen die Präsentation der Marke als auch der an kurzfristigem Betriebskapital zu Das Management von ­Verkaufsflächen Service jederzeit höchsten Qualitäts- reduzieren. (Retail Space Management, RSM) ansprüchen genügen und mit unseren umfasst alle Geschäftsmodelle, die der eigenen Einzelhandelsgeschäften Ausschöpfen des Marktpotenzials Bereich Global Sales beim Ausbau selbst vergleichbar sind. durch Segmentierung von Kunden- kontrollierter Verkaufsflächen im Einzel- gruppen und Produktangebot handel anwendet. Unter der Prämisse, − Never-out-of-Stock (NOOS): Das Die Einführung weltweit standardisierter dass der Verkaufsprozess erst dann NOOS-Nachschubprogramm umfasst Sortimentspakete ist ein wichtiges abgeschlossen ist, wenn ein Artikel vom ein Kernsortiment an Hauptartikeln, Element unserer Großhandelsstrategie. Konsument gekauft wurde, arbeitet zumeist mit einem Lebenszyklus von Dies wurde zuerst in Europa umgesetzt. das Großhandelssegment entlang der 18 – 24 Monaten, die in allen Vertriebs­ gesamten Beschaffungskette eng mit kanälen und Märkten angeboten werden. den Einzelhändlern zusammen, um einen erstklassigen Service bis hin zum Point- of-Sale zu bieten.

Konzernlagebericht – Unser Konzern Strategie Global Sales Großhandelsstrategie 83

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 83 - De_03_OurGroup.indd Dieses Nachschubprogramm sorgt für In diesem Zusammenhang haben wir Einzelhandelsstrategie Für die Zukunft haben wir die Struktur eine ausgezeichnete Produktverfügbar- bereits eine regelmäßige Berichter- unserer Ladenkette vereinfacht und in keit während einer Saison und ermög- stattung, die uns aussagefähige Richt- Unsere strategische Vision für unser drei Formate zusammengefasst: Brand licht eine schnelle Anpassung an das werte („Benchmarks“) liefert, mit denen Einzelhandelssegment besteht darin, Center, Core Stores und Factory Outlets. Nachfrageverhalten der Konsumenten. wir unsere Maßnahmen zur Unterstüt- durch gesundes und nachhaltiges – Brand Center, d. h. groß angelegte Um an diesem Programm teilnehmen zu zung des Durchverkaufs bei unseren Wachstum mit gesteigerter Kapital­ Geschäfte, die das komplette Spektrum können, müssen Einzelhändler spezielle Geschäftspartnern präziser steuern rendite einer der weltweit führenden der jeweiligen Marke unter einem Dach Verkaufsflächen bereitstellen, Kosten können. Einzelhändler zu werden siehe 02. vereinen, repräsentieren auf eindrucks- für die Ladenausstattung mittragen Unser eigener Einzelhandel hat für volle Art deren Stärke, Vielfalt und und sich zur Abnahme einer Erstlie- Innovation als Schlüssel zu kürzeren das Wachstum unseres Konzerns und Tiefe. Dieses Format wird es nur in ferung verpflichten, die etwa 25 % der Markteinführungszeiten unserer Marken eine große Bedeutung. begrenzter Anzahl und an exklusiven erwarteten Gesamtnachfrage für eine Wenn wir unseren Wettbewerbsvor- Die Gründe hierfür sind vielfältig: Standorten geben. Saison entspricht. Im Gegenzug profi- sprung sichern und letztendlich mehr – Möglichkeit zur erstklassigen Präsen- – Core Stores sind der wirtschaft- tieren Kunden von einem deutlich redu- Regalfläche bei unseren Kunden tation unserer Marken und ihrer Vielfalt liche Motor für Umsatz und Gewinn zierten Lagerbestandsrisiko bei diesen gewinnen möchten, ist es von entschei- (z. B. in Concept Stores) innerhalb unserer Einzelhandelsorga- Produkten. Die meisten NOOS-Artikel dender Bedeutung, unseren Produktent- – Aufbau von Vertriebsaktivitäten in nisation und maßgeblich dafür verant- sind Teil einer durchgehenden („End- wicklungsprozess zu beschleunigen und Märkten, die keine traditionellen Groß- wortlich, der Stärke der einzelnen to-End“) Beschaffungskette, was auch gleichzeitig die Komplexität zu redu- handelsstrukturen besitzen Marken Nachdruck zu verleihen. Es das Lagerbestandsrisiko für den adidas zieren. Aus diesem Grund haben wir eine – Abnehmender Anteil an Verkaufs­ wird Core Stores der Marke adidas, Konzern begrenzt, da wir Nachschub- virtuelle Applikation für den Hineinver- flächen über den Großhandel aufgrund Originals Core Stores sowie Reebok produkte nur auf Kundennachfrage kauf unserer Produkte in den Einzel- der Branchenkonsolidierung Core Stores geben. Entsprechend ihrer produzieren. handel entwickelt, mit der wir unseren – Nutzen der Erfahrungen aus dem Größe werden diese in die Kategorien A, Einzelhandelspartnern ständig ein eigenen Einzelhandel für die restliche B oder C eingeteilt. Harmonisierung und Standardisierung komplettes Sortiment an Mustern zur Organisation – Unsere Factory Outlets ­ermöglichen von Prozessen zur Realisierung von Verfügung stellen können. Dabei profi- – Bedarf, Lagerräumungsverkäufe den kontrollierten Verkauf von Skaleneffekten tieren unsere Kunden dahingehend, dass über einen eigenen Vertriebskanal zu Über­beständen unserer verschie- Unser Großhandelssegment ist sie jederzeit und überall Zugriff auf das steuern (d. h. Factory Outlets) denen Großhandelskunden und ständig bestrebt, operative „Best gesamte Sortiment haben. Da mit der ­Franchise-Partner, aus dem Bereich Practice“-Methoden übergreifend für Applikation weniger Muster während E-Commerce sowie von unseren Reebok die gesamten Großhandelsaktivitäten des Hineinverkaufsprozesses erfor- Core Store in Warschau eigenen Einzelhandels­geschäften. zu implementieren. Dabei wollen wir derlich sind und zugleich der Bilder- Durch das verbesserte Manage- die Größe des Konzerns ausnutzen stellungsprozess rationalisiert wird, ment regionaler Lager­bestände und und die Komplex­ität reduzieren. können wir einerseits die Markteinfüh- eine begrenzte Produktion nach Insbesondere die ­Harmonisierung und rungszeiten verkürzen und andererseits Plan möchten wir unser Produkt­ Standardisierung von nachgelagerten Kosten senken. Die neue Applikation angebot verbessern und ausgewogener Prozessen ermöglicht zusätzliche wurde bereits in mehreren Märkten vorab gestalten, um so unsere Profitabilität Kostensenkungen durch vereinfachte eingeführt und soll bis zum Jahr 2013 weiter zu steigern. IT-Systeme und -Anwendungen. 60 % aller Vorbestellungen im Großhan- Zudem führen wir (wie bereits in delssegment abdecken. Europa begonnen) eine Richtlinie für Handelskonditionen ein, bei der Kunden für Effizienzsteigerungen (z. B. in Im Laufe der letzten fünf Jahre hat sich der Logistik) oder durch vermehrte der adidas Konzern mit weltweit 2.270 Verkaufsunterstützung (z. B. durch Mittel Läden der Marken adidas und Reebok zu zur verbesserten Produktpräsentation) einem bedeutenden Einzelhandelsunter- belohnt werden. nehmen entwickelt siehe Geschäftsent- wicklung Einzelhandel, S. 153.

84 Konzernlagebericht – Unser Konzern Strategie Global Sales Großhandelsstrategie / Einzelhandelsstrategie

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 84 - De_03_OurGroup.indd Angesichts der gestiegenen Bedeutung Wir planen, die meisten dieser neuen Damit sollen vielfältige und umfassende Strategische Säulen Einzelhandel des Einzelhandels für die Konzern­ Geschäfte in Schwellenländern zu wirtschaftliche Kompetenzen sowie 02 ergebnisse wurde im Jahr 2009 ein eröffnen, insbesondere in Russland. Expertise im vertikalen Einzelhandel neues zentrales Führungsteam für Zudem rücken wir die weitere Ausdeh- sichergestellt werden, mit denen sich diesen Bereich gebildet. Das Team hat nung der Originals Core Stores in den unsere weltweite Belegschaft weiter­ Durch gesundes, lang- fristiges Wachstum mit gesteigerten Kapital- den Auftrag, einen globalen strategi- Mittelpunkt, um damit die Anzahl der entwickeln kann. renditen einer der führenden Einzelhändler werden schen Rahmen mit entsprechenden Leit- Vertriebsstellen für unsere Beklei- linien zu erstellen, die Bedürfnisse der dungskollektionen zu erhöhen. Darüber Produkte („Products“) Einzelhandelsgeschäfte und des Markts hinaus planen wir die Implementie- Die Produktstrategie unseres Einzelhan- Festigung der Ausschöpfung des auf globaler Ebene zu vertreten sowie rung des neuen vertikalen Geschäftsmo- delssegments soll in erster Linie sicher- Fokussierung auf operativen Stärke Markenportfolios Nutzung der die wirtschaftliche Stärke des weltweiten dells für das adidas NEO Label siehe stellen, dass in den diversen Einzel- den Konsumenten ­globalen Präsenz und Größe Einzelhandels von adidas und Reebok zu Strategie Global Brands, S. 87. Für die prakti- handelsformaten des Konzerns die für steigern. sche Umsetzung unserer strategischen das jeweils angesprochene Konsumen- Um die Entwicklung zu einem erst- Prioritäten streben wir an, das Manage- tenprofil relevanten Produkte präsen- klassigen Einzelhändler voranzutreiben, ment der so genannten „5 Ps“ (People, tiert werden. Das Produktangebot wurden vier strategische Grundpfeiler Products, Premises, Processes und muss preislich wettbewerbsfähig, klar definiert: Profit) zu verbessern. verständlich, leicht zu finden und vor – Fokussierung auf den Konsumenten allem zur richtigen Zeit am richtigen – Festigung der operativen Stärke Menschen („People“) Ort verfügbar sein. Um dieses Ziel zu – Ausschöpfung des Markenportfolios Der Konsument und unsere Einzel- erreichen, werden wir die Produktsor- – Nutzung unserer globalen Präsenz und handelsmitarbeiter sind die primären timente, Konzepte und Point-of-Sale- Größe. Bezugspunkte für unseren Erfolg. Wir Materialien im Einklang mit aktuellen sind fortlaufend bestrebt, Konsumenten- Konsumtrends bestmöglich einsetzen. wünsche zu interpretieren und uns auf Darüber hinaus sind wir durch die adidas Sport Performance Core Store in Berlin sie einzustellen, um so eine Mischung Analyse täglicher Handelsinformationen aus neuen und treuen Konsumenten – ob in der Lage, unsere Produkte im richtigen sportlich aktiv, vom Sport inspiriert oder Verhältnis zu präsentieren und dadurch freizeitorientiert – anzusprechen. Um die unseren Durchverkauf zum vollen Preis Wünsche der Konsumenten zuverlässig zu erhöhen. Dies gilt insbesondere für zu erfüllen, wird unser Einzelhandels- unsere „Bestseller“, bei denen wir den segment eine Belegschaft zusammen- Absatz noch weiter steigern möchten. stellen, die besonders engagiert sowie wirtschaftlich- und kundenorientiert Verkaufsflächen („Premises“) ist. Für unseren Einzelhandel möchten Ein angenehmes Einkaufserlebnis wir im Backoffice-Bereich sowie in den beginnt im Laden – hier begegnen sich Geschäften einen Stab von Mitarbeitern Konsument und Marke. Daher ist es von Durch eine klare Ausrichtung auf diese aufbauen, die im Sinne eines vertikalen höchster Wichtigkeit, dass unsere Einzel- vier strategischen Grundpfeiler sind Einzelhändlers denken und handeln handelsgeschäfte nicht nur ansprechend, wir auf dem besten Weg, zu einem der und die den Konsumenten stets in den sportlich, unterhaltsam und interaktiv weltweit führenden Einzelhändler zu Vordergrund stellen. Um dieses Ziel zu sind, sondern auch übersichtlich und werden. Im Rahmen unseres strate- erreichen, hat das Einzelhandelssegment logisch gestaltet sind, so dass sie den gischen Geschäftsplans (Route 2015) im Jahr 2010 die neue Personalstrategie Einkauf leicht machen. Um den Absatz werden wir weiter in unsere eigenen SHINE eingeführt. Diese Strategie zielt pro Quadratmeter zu steigern, hat das Einzelhandelsaktivitäten investieren darauf ab, bestehende „Best Practice“- Einzelhandelssegment die Optimierung und bis zum Jahr 2015 mehr als 500 Methoden zu nutzen und im Personal- des eigenen Immobilienmanagements in Geschäfte in den bestehenden Einzel­ bereich einen globalen Standard für die den Mittelpunkt gerückt. handelsformaten eröffnen. Einzelhandelsgeschäfte zu schaffen.

Konzernlagebericht – Unser Konzern Strategie Global Sales Einzelhandelsstrategie 85

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 85 - De_03_OurGroup.indd Dabei wurden spezielle Immobilienteams Weltweit einheitliche Handbücher liefern E-Commerce-Strategie Der Erfolg unserer E-Commerce-­ aufgebaut, die Folgendes sicherstellen klare Leitlinien für den Aufbau der Strategie ist eng mit unserer Fähigkeit sollen: Läden, die Warenpräsentation und die Anfang 2010 wurde ein Führungsteam verknüpft, in einem umkämpften Markt – Standort und Größe eines Geschäfts geschäftsinternen Kommunikations- aufgebaut, um die strategische Ausrich- neue Konsumenten anzuziehen, für uns sind auf die Anforderungen des lokalen abläufe, wodurch wir eine reibungslose tung der E-Commerce-Aktivitäten des zu gewinnen und schließlich an uns zu Markts abgestimmt. Umsetzung und operative Stärke sicher- Konzerns für die Marken adidas und binden. Um Konsumenten anzuziehen, – Der Laden ermöglicht einen hohen stellen möchten. Reebok zu erarbeiten und festzulegen. müssen wir die Sichtbarkeit unserer Absatz pro Quadratmeter. Zudem werden wir weiter daran Beide Marken haben in den letzten Internetseite sowie deren Ranking in den – Die Steigerung der Marktanteile und die arbeiten, die Beschaffungskette, die Jahren mit ihren jeweiligen Plattformen verschiedenen Suchmaschinen verbes- verstärkte Präsenz am Markt stehen Systemlandschaft sowie Einkaufs- Fortschritte erzielt. Dennoch glauben wir, sern. Darüber hinaus müssen wir unser im Einklang mit unserem integrierten und Bedarfsplanungsprozesse anzu- dass dieser Vertriebsweg dem Konzern Management von bezahlten Internetplat- Vertriebsplan, nach dem sich das passen – eine wesentliche Vorausset- noch beträchtliches Potenzial bietet. zierungen optimieren, unsere Internet- Einzelhandelssegment auf die weltweit zung, um unsere Flexibilität während seite mit sozialen Medien verlinken sowie 100 wichtigsten Städte konzentrieren der Saison zu verbessern, um schneller Im Rahmen unseres konzernweiten stra- Affiliate Marketing einsetzen, um für wird. auf sich wandelnde Trends reagieren zu tegischen Geschäftsplans (Route 2015) eine größere Anzahl geeigneter Konsu- können und Größenvorteile für die Einzel- haben wir die strategischen Priori- mententypen attraktiv zu werden. Um die handelsaktivitäten des Konzerns zu reali- täten von E-Commerce definiert. Diese Kaufraten zu erhöhen, wollen wir unsere adidas Originals Core Store in München sieren. Schließlich bedeutet die strikte umfassen unter anderem Folgendes: E-Commerce-Plattformen verbessern Fokussierung unseres Einzelhandels auf – Etablieren von E-Commerce als dritte und vereinfachen und zu „Best-in-class“- die Konsumenten auch einen Perspektiv­ Vertriebssäule Einkaufserlebnissen weiterentwickeln. wechsel vom Hineinverkauf (Push- – Abstimmung von Großhandels- Um die neu gewonnenen Konsumenten Modell) zum Durchverkauf (Pull-Modell). und E-Commerce-­Aktivitäten nachhaltig an uns zu binden, wollen wir durch Umsetzen einer neuen sie gezielt ansprechen. Dabei setzen Gewinn („Profit“) Distributionspolitik wir auf CRM-Lösungen, die eine klare Für alle Einzelhandelsteams, egal ob sie – Schaffung einer einzigen Anlauf- Segmentierung ermöglichen. In diesem in der Logistik, direkt in den Läden, im stelle für Konsumenten durch Zusammenhang spielen soziale Medien Marketing oder in einer anderen Einzel- Verknüpfung von Marken-, Shop- und eine wesentliche Rolle, da sie die Vertie- handelsfunktion tätig sind, besteht Individualisierungs-Internetseiten fung des Dialogs mit unseren Konsu- das Hauptziel darin, die Wirtschaft- – Aufbau einer branchenweit führenden menten erleichtern und eine intensivere lichkeit und Profitabilität der vorhan- Technologieplattform Beziehung mit ihnen unterstützen. Prozesse („Processes“) denen eigenen Einzelhandelsgeschäfte – Aufbau verbesserter E-Marketing- Mit diesen Maßnahmen strebt unser Auch im Jahr 2011 wird die Straffung und zu steigern. Wir werden daher Läden Kompetenzen, um Konsumenten anzu- Konzern an, bis 2015 einen Umsatz von Harmonisierung unserer Einzelhandels- aufgeben, die ihr Potenzial nicht erfüllen. ziehen, zu gewinnen und zu binden. 500 Mio. € im Bereich E-Commerce zu geschäfte und Beschaffungs­prozesse Außerdem werden wir neu eröffnete erzielen. für das Einzelhandelssegment klare bzw. umgestaltete Läden genau überwa- Priorität haben, um möglichst schnell auf chen und bewerten, um sicherzustellen, Kundenwünsche reagieren zu können. dass die Vorgaben hinsichtlich Profitabi- In Bezug auf die Läden zielt eine groß lität und Kapitalrendite erreicht werden. angelegte Initiative darauf ab, branchen- Im Rahmen unserer Route 2015 liegt ein weit führende operative Richtlinien und Schwerpunkt darauf, die Profitabilität Verfahren zu identifizieren und umzu- der bestehenden Brand Center und Core setzen sowie die einheitliche Anwendung Stores der einzelnen Marken zu steigern. der neuen Standards für den Einzel- Um diese Strategie zu unterstützen, handel sicherzustellen. führte das Einzelhandelssegment im Jahr 2010 neue operative Leistungsindikatoren ein, die einen Vergleich mit branchenweit führenden Einzelhändlern ermöglichen.

86 Konzernlagebericht – Unser Konzern Strategie Global Sales Einzelhandelsstrategie / E-Commerce-Strategie

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 86 - De_03_OurGroup.indd Strategie Global Brands

Der Bereich Global Brands ist für alle Marketingfunktionen sowie für die langfristige Entwicklung der Marken adidas und Reebok verantwortlich. Zu den Hauptzielen des Bereichs gehört es sicherzustellen, dass unsere Marken die sich bietenden Chancen in einzelnen Märkten und Kategorien über gut strukturierte und koordinierte Marketingstrategien ergreifen. Jede Marke ist für die Umsetzung ihrer eigenen Strategie verantwortlich. Dazu entwickeln sie ständig innovative, ansprechende Produkte und entwerfen Kommunikationsstrategien, die den Konsumenten unsere Marken auf überzeugende und authentische Art präsentieren.

Unterstützung der langfristigen Die nachfolgenden Ziele von adidas Markenarchitektur – Portfoliostrategie Entwicklung von adidas und Reebok und Reebok wurden als entscheidende 01 Um das langfristige, nachhaltige Erfolgsfaktoren für den adidas Konzern Wachstum des Konzerns zu sichern, identifiziert: PURE ATHLETIC ATHLETIC BRAND SPORT STYLE STYLE PERFORMER STYLitE CLASSIC DRIVEN INSPIRED ADOPTER SETTER konzentriert sich der Bereich Global – Steigerung von Umsatz und Marktan- Brands darauf, die Entwicklung der teilen bei adidas Sport Performance in Marken adidas und Reebok voranzu- den weltweit wichtigsten Kategorien treiben. Strategisches Ziel ist es, ein Running und Basketball qualitatives, nachhaltiges Wachstum zu – Ausbau von adidas Sport Style im Fast- erreichen, indem wir Marken aufbauen, Fashion-Bereich durch adidas NEO die von Kunden und Konsumenten als – Etablierung von Reebok als führende begehrenswert erachtet werden. Im Jahr Marke für Fitness und Training 2010 spielte Global Brands eine wesent- – Kategorieübergreifende, branchenweite liche Rolle bei der Erarbeitung der Route Führungsrolle in den Bereichen Perso- 2015, dem strategischen Geschäfts- nalisierung und Interaktivität plan des Konzerns für die nächsten fünf Jahre. Die Marken adidas und Reebok Fokussierung auf den Konsumenten werden innerhalb dieser fünf Jahre Der Konsument steht im Mittelpunkt schätzungsweise 90 % des geplanten unseres unternehmerischen Handelns. Konzernwachstums beisteuern. Dies ist unsere oberste Maxime für COMPETITIVE SPORTS ACTIVE SPORTS CASUAL SPORTS SPORTS FASHION unseren langfristigen Erfolg. Im Rahmen seiner Tätigkeit hat der Bereich Global Brands eine Übersicht über unsere Ziel- konsumenten erarbeitet. Diese erstreckt sich ausgehend von unserer Verwurze- lung im Sport – und damit vom rein leis- tungsorientierten Konsumenten – hin zu den heutigen Trendsettern in Sachen Mode, die die Sportartikelmarken für sich entdeckt haben siehe 01.

Konzernlagebericht – Unser Konzern Strategie Global Brands 87

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 87 - De_03_OurGroup.indd Wir sind uns bewusst, dass es heutzu- – Individualität wird großgeschrieben: Um diesen Trends nachzukommen und Der Fokus von adidas Sport Perfor- tage nicht mehr um Massenprodukte Die Konsumenten möchten sich zu- die entsprechende Nachfrage der Konsu- mance richtet sich dabei auf Innovation und Massenmarketing geht, sondern nehmend von anderen abheben. Sie menten erfüllen zu können, müssen die und Technologie: Die Submarke präsen- vielmehr darum, Beziehungen indivi- wollen ihrer Kreativität freien Lauf lassen Teams von Global Brands die nachfol- tiert sich als Multisport-Spezialist. Ziel duell aufzubauen. Wenn wir die Kauf- – einerseits durch die individuelle Kombi- genden Prinzipien einhalten: ist es zunächst, die besten Produkte für gewohnheiten, die Fitness, die Motiva- nation der Produkte und Services, die sie – Schaffung unerwarteter Produkt- und einzelne Sportarten wie z. B. Fußball, tion und die Ziele für den Sport oder den brauchen, andererseits durch die Wahl Markenerlebnisse Basketball oder Running sowie regio- Lifestyle kennen, können wir relevantere personalisierter Angebote, die auf ihre – Schaffung einer möglichst nenspezifische Sportarten anzubieten. Produkte, Dienstleistungen und Erleb- Bedürfnisse zugeschnitten sind. starken emotionalen Verbindung Anschließend möchten wir die Marken- nisse anbieten, die einen bleibenden zwischen unseren Marken und dem treue und Innovationskraft in weitere Eindruck beim Konsumenten hinter- – Lieber gemeinsam: Das Bedürfnis Konsumenten Kategorien übertragen. adidas Originals lassen. In diesem Zusammenhang haben nach sozialer Interaktion, sowohl online – Bereit sein für die nächste Generation – und adidas Sport Style schöpfen das wir fünf wesentliche globale Trends iden- als auch offline, wird stärker. Dies liegt Veränderungen vorhersehen Potenzial in den Sport-Lifestyle- und tifiziert, die über den Zeitraum der Route daran, dass von den Konsumenten immer – Reduzierung auf das Wesentliche Fashion-Märkten aus. 2015 hinweg für unsere Marken und mehr Mobilität gefordert wird und der – Umsetzungsstärke zeigen, d. h. sicher- Im Gegensatz dazu präsentiert sich Submarken von großer Bedeutung sind: Aufstieg digitaler Technologien es ihnen stellen, dass unser gesamtes Handeln Reebok als eine globale Marke mit ermöglicht, leichter mit Gleichgesinnten einheitlich ist – von der Idee bis zur amerikanischem Touch. Rückgrat der – Fit fürs Leben: Beim Sport geht es in Kontakt zu treten. Kommunikation am Point-of-Sale und Marke bilden die Kategorien Fitness und mittlerweile um weit mehr, als im im Internet. Training, speziell in den Bereichen Active Wettkampf gegeneinander anzutreten – Back to the Basics: Produkte und und Casual Sports. Konsumenten, die und zu gewinnen. Sport ist immer stärker Services für den Alltag sollen schlicht Markenarchitektur und Differenzierung sich mit den Werten und der Positionie- im Alltag und Leben der Konsumenten und authentisch sein und das Leben Wir sind davon überzeugt, dass uns rung von Reebok identifizieren, werden verankert. Motivation und Ziele sind nicht der Konsumenten vereinfachen, statt es unsere Mehrmarken-Struktur einen die Marke auch dann attraktiv finden, mehr nur auf die sportliche Leistung komplizierter zu machen. Das Interesse entscheidenden Wettbewerbsvorteil wenn sie laufen gehen oder Basketball beschränkt, sondern schließen Spaß, an Aktivitäten im Freien steigt. Es wird sichert. Über unsere Markenarchitektur spielen. So schöpft Reebok die Möglich- Kontaktfreudigkeit und Lebensqualität der zunehmende Wunsch deutlich, decken wir nahtlos die von uns defi- keit aus, seine Technologiekonzepte mit ein. sich auf die Natur einzulassen und im nierten Konsumentensegmente ab. Wir und Designs in andere Sportkategorien Einklang mit ihr zu leben. erfüllen dadurch nicht nur mehr Konsu- zu übertragen. Damit schlägt Reebok – Du bist, was du weißt und was du tust: mentenbedürfnisse, sondern vermit- eine Brücke zwischen den beiden Der Gedanke des lebenslangen Lernens teln gleichzeitig klare Markenbotschaften Polen des Konsumentenspektrums von gewinnt an Popularität. Der Fokus und Werte. Die Positionierung von adidas, Leistungssportlern bis hin zu Konsu- verschiebt sich zusehends von dem, was Reebok und deren jeweiligen Submarken menten mit einer Affinität für Sportmode wir haben und woher wir kommen, zu basiert stets auf ihrer einzigartigen DNA siehe 02. dem, was wir wissen und was wir tun. – ihrer Tradition und ihren Werten. Durch diese unterschiedlichen Posi- Als durch und durch globale Marke tionierungen stehen unsere Marken nicht mit deutschen Wurzeln konzentriert sich im direkten Konkurrenzkampf mitein- adidas über seine Submarken auf den ander. Vielmehr fordern und unterstützen Wettkampfsport. wir uns als „freundschaftliche“ Wett- bewerber mit unterschiedlichen Ziel- gruppen gegenseitig.

88 Konzernlagebericht – Unser Konzern Strategie Global Brands

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 88 - De_03_OurGroup.indd Jede Marke und Submarke ist selbst Wir sind davon überzeugt, dass techno- Differenzierung der Marken adidas und Reebok dafür verantwortlich, ihre jeweilige Posi- logische Innovationen die Grundvoraus- 02 tionierung mit Leben zu erfüllen. Dazu setzung für eine langfristige Führungs­ entwickelt sie Produkte und Kommu- position in unserer Branche sind. adidas Fußball Running Basketball Tennis Sportarten Olympische Sportarten amerikanische zifische und Länderspe - nikationsinstrumente, die den Vertrieb und Reebok setzen bei ihren Produkten in seinem Tagesgeschäft unterstützen. in puncto Funktionalität und Leistungs- Diese bilden auch die Plattform und das fähigkeit immer wieder neue Maßstäbe, Gerüst für langfristige Steigerungen von indem sie die umfangreichen Kompe- Performance-Marke und Marktanteil und Profitabilität. adidas und tenzen und Erfahrungen in Forschung Multisport-Spezialist Reebok verfügen jeweils über eine eigene und Entwicklung innerhalb des Konzerns „FIT FOR PERFORMANCE“ Identität und Tradition, über eigene optimal zum Einsatz bringen. Darüber FITNESS uND TRAINING ­Technologien und Designs sowie ein hinaus ist Innovation ein wichtiger eigenes Image. Die strategischen Prin- Faktor, durch den sich die Produkte von zipien und Methoden, über die Umsatz- adidas und Reebok für den Konsumenten FITNESS uND TRAINING wachstum und Profitabilität künftig sichtbar von denjenigen der Wett­ gesteigert werden sollen, sind für beide bewerber abheben. Sportarten Amerikanische Running Basketball Tennis Cricket Hockey Die Fitness- und Marken jedoch gleich und umfassen Bei adidas ist beispielsweise das Trainingsmarke unter anderem: Thema Personalisierung eines der „FIT FOR LIFE“ – Führungsrolle bei Produktinnovationen, Kernthemen in puncto Innovation. Die die den Konsumenten begeistern und Marke hat sich das Ziel gesetzt, bis inspirieren zum Jahr 2015 die Sportmarke mit – Vorreiterrolle in Marketing und dem ­individuellsten Angebot zu sein. Kommunikation Bei Reebok liegt der Innovationsfokus – Aktivierung und Akzeptanzbildung über auf Fitness und Training. Hier liegt relevante Promotion-Partnerschaften der Schwerpunkt auf der Entwicklung – Steigerung von Stellenwert und Attrak- von Produkten, die den Konsumenten tivität der Marken durch strategische wesentliche Vorteile in den Bereichen Partnerschaften Krafttraining, Muskelaktivierung und Beweglichkeit bieten siehe Forschung Führungsrolle bei Produktinnovationen, und Entwicklung, S. 110. die den Konsumenten begeistern und Durch die Schaffung von inspirie- inspirieren renden Produkt- und Markenerlebnissen Durch Global Brands streben wir danach, versuchen adidas und Reebok, ihre Posi- jeden Konsumenten individuell und auf tionen als Premium-Marken auszubauen. besondere Art anzusprechen. Dazu setzt Dies wiederum leistet einen bedeutenden der Bereich Produkt­initiativen ein, die Beitrag zur nachhaltigen Steigerung der sowohl im Handel als auch beim Konsu- Bruttomargen. Aus diesem Grund ist das menten Interesse wecken. kontinuierliche Hervorbringen von Inno- vationen ein wichtiger Weichensteller für zukünftige Profitabilitätssteigerungen des Konzerns.

Konzernlagebericht – Unser Konzern Strategie Global Brands 89

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 89 - De_03_OurGroup.indd Vorreiterrolle in Marketing Darüber hinaus möchte der Bereich Dabei präsentiert adidas seine hervor- Steigerung von Stellenwert und Attrak- und Kommunikation Global Brands sicherstellen, dass alle ragenden Produkte auf den größten tivität der Marken durch strategische Um in der Sportartikelbranche wett- seine Marken eine Vorreiterrolle bei der Bühnen dieser Welt – durch Sponsoren- Partnerschaften bewerbsfähig zu sein, müssen Marken Markenkommunikation spielen – ein verträge für die FIFA Fußball-Weltmeis- adidas und Reebok verfolgen erfolgreiche über ein klares Profil bei ihren Zielkon- besonders wichtiger Aspekt, denn der terschaft, die NBA, den European Rugby Design- und Co-Branding-Strategien mit sumenten verfügen. Aus diesem Grund Informationsfluss wird heute immer Cup sowie die Olympischen Spiele 2012 geeigneten Partnern. So kann adidas konzentrieren sich adidas und Reebok schneller. Mithilfe von Investitionen in in London. Darüber hinaus hat adidas mit Partnerschaften wie beispielsweise auf die Entwicklung inspirierender und digitales Marketing und digitale Tech- Partnerschaften mit unzähligen heraus- mit Yohji Yamamoto, Stella McCartney innovativer Marketing­kampagnen und nologien regen adidas und Reebok die ragenden Sportmannschaften, darunter und Porsche Design aufwarten, die vom Kommunikationsinstrumente, um so Konsumenten an, in einen persönli- AC Mailand, Liverpool FC, FC Bayern Sport inspirierte Mode, hochwertige Markenwert zu schaffen und die wirt- chen Dialog mit den Marken zu treten. München und Real Madrid im Fußball, funktionale Sortimente oder auch Luxus- schaftlichen Ziele des Konzerns zu Ob Personalisierungsplattformen in die neuseeländische Rugby-National- Sportbekleidung entwerfen. adidas unterstützen. den Geschäften oder online, ob soziale mannschaft (All Blacks), verschiedene Originals setzt weiterhin auf wertvolle Ein wichtiger Grundsatz der Netzwerke oder digitale Übertragungs­ amerikanische Universitäten wie z. B. ­Kooperationen mit bekannten Marken Marketing- und Kommunikationsstra- medien – diese kostengünstigen die UCLA und Notre Dame sowie bedeu- wie Burton, Vespa und Star Wars, über tegie ist es, die Emotionen des Sports Methoden schaffen neuartige Konsumen- tende Sportpersönlichkeiten wie der FIFA die adidas bei stilbewussten Streetwear- sowie die Vorteile eines sportlichen tenerlebnisse mit Echtzeit-Charakter. Weltfußballer des Jahres Lionel Messi, Konsumenten verstärkt wahrgenommen Lebensstils über alle Kommunikations- Fußballidol David Beckham, die Basket- wird. kanäle hinweg auszunutzen. Sowohl Aktivierung und Akzeptanzbildung über ball-Größen Derrick Rose und Dwight Im Bereich Women’s Fitness setzen adidas als auch Reebok stellen regel- relevante Promotion-Partnerschaften Howard, Langstreckenlegende Haile Reebok und Cirque du Soleil ihre stra- mäßig neue globale Marketingkonzepte Die Zusammenarbeit mit verschiedenen Gebrselassie, die Leichtathletikstars tegische Partnerschaft fort, die inspi- vor, die einfache und überzeugende Promotion-Partnern wie Verbänden, Tyson Gay und Jeremy Wariner sowie rierende, neue Trainingserlebnisse und Markenbotschaften formulieren und ein Mannschaften, Ligen, Sportveran- die Tennisstars Justine Henin, Caroline Produktkollektionen hervorgebracht hat. breites Produktsortiment bewerben. So staltungen und Einzelpersonen ist ein Wozniacki und Andy Murray. Im Herbst/Winter 2010 stellte Reebok wird adidas zum Beispiel die Kampagne wichtiges Mittel zur Unterstützung Um seine zentralen Konzepte nach- seine erste Kollektion in Zusammen­ „One Brand Anthem“ („Eine gemeinsame der Markenpositionierung. Der adidas haltig voranzutreiben, hat Reebok arbeit mit Giorgio Armani S.p.A. vor. Markenhymne“) nutzen, um alle seine Konzern widmet diesen Kooperationen ebenfalls Partnerschaften mit Top-Sport- Diese Kombination aus der weltweit wichtigsten Kategorien und Submarken erhebliche Ressourcen. Mit Hilfe dieser lern vorzuweisen. Im Bereich Women’s erfolgreichen Mode der Label EA7 und im Jahr 2011 gezielt zu präsentieren. Partnerschaften können adidas und arbeitet Reebok mit einigen der welt- Emporio Armani sowie der Geschichte, Reebok wird weiterhin auf seine globale Reebok die Vorteile ihrer Produkte im besten Fitnesstrainerinnen zusammen, Tradition und Technologie von Reebok Kampagne setzen, bei der das Motto Leistungssport demonstrieren und die die für ihren mitreißenden und motivie- in Sachen Fitness und Training eröffnet „Ree“ („wieder“) als Leitmotiv für die Marken auf den von Sport inspirierten renden Trainingsansatz bekannt sind. eine völlig neue Perspektive und schafft Markenkommunikation mit den Konsu- Lifestyle-Markt ausweiten. Sowohl adidas Im Bereich Men’s Sport wird Reebok ein einzigartiges Konzept auf dem welt- menten dient. Die Schlüsselbotschaft als auch Reebok verfolgen eine Partner- von einigen der bekanntesten Sportler weiten Sport- und Lifestyle-Markt. der Kampagne ist „ReeDefine“ – Reebok schaftsstrategie, die darauf ausgerichtet unterstützt, darunter Peyton Manning, definiert Sport und Lifestyle neu und ist, ihre jeweilige Positionierung im Markt John Wall sowie Lewis Hamilton. Vor füllt damit das Leben der Konsumenten optimal widerzuspiegeln. diesem Hintergrund hat die Marke wieder mit Spaß und Freude. Eines der Leitprinzipien von adidas unter anderem auch exklusive, lang- ist es, alle Athleten auf dem Weg zum fristige Lizenzvereinbarungen mit der Erreichen ihres eigenen „Impossibles“ zu National Lacrosse League in Nordame- unterstützen. rika. Dadurch hält Reebok Exklusiv- rechte zur Herstellung und Vermarktung von authentischen und Replika-Trikots sowie Bekleidung für Trainerstab und Auswechselspieler.

90 Konzernlagebericht – Unser Konzern Strategie Global Brands

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 90 - De_03_OurGroup.indd adidas Strategie Bei den 20- bis 29-Jährigen sind wir miCoach ist ein leuchtendes Beispiel adidas auf einen Blick dabei bereits stark vertreten. für unseren Fokus auf Produktinnova- 03 adidas: Performance-Marke und In Zukunft richten wir den Fokus aber tion, wodurch wir Sportlern dabei helfen adidas Sport Performance: Über adidas Multisport-Spezialist auch verstärkt auf den Schulsport („High möchten, ihre Leistung zu verbessern und Das Leitprinzip von adidas Sport adidas hat eine klare Mission: Die School Kids“) und die Gruppe der 14- bis für Höchstleistungen vorbereitet zu sein. Performance ist, Sportler besser zu machen: schneller, stärker, smarter, Marke möchte die weltweit führende 19-Jährigen. cooler und natürlicher. Der Fokus liegt Sportartikel­marke werden. Einer der adidas Sport Performance bietet Fünf Performance-Nutzen hierbei auf fünf Kernkategorien: Fußball, wichtigsten Faktoren auf dem Weg Produkte für fast jede Sportart an. Um uns als Performance-Marke bei Basketball, Running, Training und Outdoor. dorthin ist die breit gefächerte, einzig- Das Hauptaugenmerk liegt jedoch auf unseren Zielkonsumenten zu positio- adidas Originals: artige Produktpalette – von Bekleidung folgenden Kategorien: nieren, haben wir fünf Konsumentenvor- adidas Originals ist das authentische, kultige Sportswear-Label für den und Schuhen für Profisportler bis hin zu – Fußball teile identifiziert, die in den nächsten fünf Street-Look und baut auf die Philosophie hochwertiger Mode. Dadurch kann adidas – Basketball Jahren das Fundament unserer Inno- „Celebrate Originality“. unterschiedlichste Konsumentenbe- – Running vationspipeline bilden sollen. Wir sind adidas Sport Style: dürfnisse erfüllen und Marktchancen in – Training überzeugt, dass wir unsere führende adidas Sport Style wird als Zukunft von verschiedenen Bereichen nutzen. Gleich- – Outdoor Marktposition durch Ausrichtung auf Sportswear definiert und umfasst die Label zeitig ist adidas dadurch Marktrisiken diese fünf Nutzen sichern können. Y-3, Porsche Design Sport, adidas SLVR und adidas NEO. Das Credo von adidas Sport weniger ausgesetzt. adidas hat sich der Darüber hinaus setzt adidas Sport Gleichzeitig werden wir dadurch das Style lautet „Style your Life“. Produktinnovation verschrieben und ist Performance in Zukunft auf Interakti- Markenimage verbessern und unsere Die Marke möchte die weltweit führende Mission stolz auf ihre Tradition, wodurch sich vität, Individualisierung und Personalisie- Technologien und Positionierung in allen Sportartikelmarke werden. die Marke von anderen Wettbewerbern rung als kategorieübergreifende Haupt- Kategorien optimal nutzen. Authentisch, leidenschaftlich, innovativ, Markenwerte abhebt und auf einer soliden Grundlage wachstumstreiber. Ein gutes Beispiel – Schneller: Wir möchten Sportlern inspirierend, engagiert, aufrichtig für künftiges Wachstum steht. dafür ist adidas miCoach, das weltweit helfen, schneller zu sein. Daher erste webbasierte individuelle Trainings- konzentrieren wir uns darauf, das Motto Impossible Is Nothing adidas Sport Performance: „Play to programm. adidas miCoach kombi- Gewicht der Produkte zu verringern Eine durch und durch globale Marke mit Weltweite Präsenz Win“ (Spielen, um zu siegen) niert neueste trainingswissenschaft- und die leichtesten Produkte auf den deutschen Wurzeln. Keine andere Marke ist stärker im Sport liche Erkenntnisse mit einer interaktiven Markt zu bringen. Das Angebot wird Fußball, Basketball, Running, Outdoor, Schwerpunktbereiche verwurzelt als adidas. adidas ist nicht Internetplattform sowie akustischen auf Grundlage der adiZero Plattform Training, Originals, NEO, Personalisierung, nur dort präsent, wo sich – wie bei der Trainingsanweisungen­ in Echtzeit. aufgebaut. Dieser bereits 2010 gestar- Interaktivität FIFA Fußball-Weltmeisterschaft oder teten Initiative kommt 2011 eine – Steigerung von Umsatz und Strategische beim NBA All-Star-Game – die welt- Schlüsselrolle zu: Wir werden noch Marktanteilen bei adidas Sport adidas Sport Performance Grundpfeiler besten Athleten versammeln, sondern leichtere Produkte in den Katego- Performance in den wichtigsten globalen miCoach siehe S. 42 Wachstumskategorien wie z. B. Running überall auf der Welt, wo Sport getrieben, rien Fußball, Basketball und American und Basketball gesehen, gelebt und zelebriert wird. Football einführen. – Kategorieübergreifende, branchenweite Der Geist unseres Unternehmens­ – Stärker: Über adiPower möchten wir Führungsrolle in den Bereichen gründers Adi Dassler ist bei adidas ein Angebot aufbauen, das Athleten Personalisierung und Interaktivität – Ausbau von adidas Sport Style im Sport Performance immerzu präsent. mehr sportliche Leistung ermög- Fast-Fashion-Bereich durch das Label Das oberste Ziel ist klar: Wir möchten licht. Zu dieser Plattform zählen unter adidas NEO Athleten besser machen. Daher steht anderem Produkte wie der Predator in Umsatzerlöse 2010 8,714 Mrd. € Innovation im Mittelpunkt aller adidas der Kategorie Fußball, der Barricade Sport Performance Produkte. Zu den im Bereich Tennis oder auch Techfit Zielkonsumenten der Submarke zählen Bekleidung. jene, die sich selbst als Sportler sehen, adidas miCoach ist mit allen MP3-Playern die aktiv Sport treiben und die Sport kompatibel und lässt sich zudem als einfach mögen bzw. sich von Sport Anwendung auf Smartphones wie iPhone ­inspirieren lassen. und Blackberry als mobile Anwendung nutzen.

Konzernlagebericht – Unser Konzern Strategie Global Brands adidas Strategie 91

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 91 - De_03_OurGroup.indd – Smarter: Durch interaktive Produkte Fußball: Ausbau der starken Zudem war der adiZero F50 der Fußball- Basketball: Ausweitung der möchten wir Sportlern und Konsu- Marktposition schuh, mit dem die meisten Tore bei dem weltweiten Präsenz menten aller Fitnessebenen dabei Als populärster Sport der Welt spielt Turnier erzielt wurden. adidas verfolgt das Ziel, seine Position helfen, smarter zu trainieren und Fußball für die Marke adidas eindeutig im Basketball zu stärken, die Präsenz Bestleistungen zu erzielen. Dabei eine strategische Schlüsselrolle. Seit im wichtigen nordamerikanischen Markt adidas Sport Performance arbeiten wir mit den besten Athleten mehr als 50 Jahren hat adidas alle adiZero F50 Prime FG siehe S. 46 auszubauen sowie von der wachsenden und Trainern auf der ganzen Welt wichtigen technologischen Entwick- Popularität der Sportart in Schwel- zusammen. Über Plattformen wie lungen bei Schuhen, Fußbällen und lenländern zu profitieren. Um dieses miCoach machen wir das dabei Bekleidung entscheidend geprägt. Ziel zu erreichen und den Marken- gewonnene Wissen den jeweiligen Aufbauend auf dem Erfolg im Zusam- wert zu steigern, wird adidas Basketball Konsumenten zugänglich, so dass menhang mit wichtigen Sportereignissen seinen Status als offizieller Ausrüster diese ihre persönlichen Ziele besser wie der FIFA Fußball-Weltmeisterschaft der NBA und seine Partnerschaften mit erreichen können. strebt die Marke an, ihre starke Markt­ einigen der talentiertesten NBA-Stars – Cooler: Diese Produkte sollen für die position weiter auszubauen. wie Derrick Rose und Dwight Howard richtige Klimatisierung der Sportler Dies soll über die kontinuier- nutzen. Darüber hinaus möchte adidas sorgen. Dabei gibt es Produkte, die liche Entwicklung branchenführender Auf Facebook konnte adidas Fußball Basketball die besten Produkte in dieser den Körper kühlen, wärmen, vor Wind Produkte und mit Hilfe eines hervorra- schließlich eine förmliche Mitglieder­ Kategorie anbieten. und Regen schützen usw. Erreicht wird genden Portfolios an Sport-Marketing- explosion von 100.000 auf über In der aktuellen Saison richtet adidas dieses Ziel über die Clima Reihe, die Partnern erreicht werden. 3 Millionen kurz vor Ende 2010 Basketball seinen Fokus insbeson- sich bereits zu einer unserer bekann- Das Partnerschaftsportfolio umfasst verzeichnen. dere auf das Angebot an „schnelleren” testen Technologien weltweit ent- im Fußball führende Dachverbände (z. B. Im Jahr 2011 stehen die UEFA Produkten. Mit der Einführung der NBA wickelt hat. die FIFA und die UEFA), Sportereignisse Champions League, die Copa America, Revolution 30 Bekleidung – der leich- – Natürlich: Die Orientierung an natür­ (FIFA Fußball-Weltmeisterschaft, UEFA die FIFA Frauen-Weltmeisterschaft 2011 testen adidas Basketballbekleidung aller lichen Bewegungen ist ein wesentlicher Fußball-Europameisterschaft, UEFA und die UEFA Euro 2012 im Mittelpunkt Zeiten – und dem adiZero Rose Schuh hat Trend in unserer Branche. Basierend Champions League), nationale Verbände der Aktivitäten von adidas Fußball. sich adidas als Basketball-Marke posi- auf unserer Geschichte, unseren (z. B. den amtierenden Welt- und Europa­ tioniert, die die leichtesten Produkte in Erfahrungswerten und Erkenntnissen meister Spanien, Deutschland, China, dieser Kategorie herstellt. adidas Sport Performance hinsichtlich Fußform und Körperbe- Russland, Griechenland, ­Argentinien, Speedcell siehe S. 45 wegungen werden wir in den nächsten Mexiko, Japan), Ligen (z. B. Major adidas Sport Performance fünf Jahren ein neues Produktkonzept League Soccer in den USA), Vereine (z. B. adiZero Rose 1.5 siehe S. 49 kreieren, in dessen Mittelpunkt natür- Real Madrid, AC Mailand, FC Chelsea, liche Bewegungen stehen. FC Liverpool, FC Bayern München, River Plate Buenos Aires) und Spieler (z. B. den besten Spieler der FIFA Fußball-Welt- meisterschaft 2010 Diego Forlán, den Torschützenkönig der WM-Endrunde 2010 Thomas Müller sowie Lionel Messi, Kaká, Steven Gerrard, David Beckham, Dazu zählen bedeutende neue Versionen Michael Ballack). aller drei Hauptproduktmodelle im 2010 war mit einem historischen Bereich Fußballschuhe (adiPower Umsatzrekord von mehr als 1,5 Mrd. € Predator, adiZero F50 und adiPure), die Im Jahr 2011 ist das NBA All-Star-Game das erfolgreichste Jahr in der Geschichte Einführung neuer Nationalmannschafts- in Los Angeles die wichtigste Bühne zur von adidas Fußball. Der ­unumstrittene trikots und der offizielle Spielball der Präsentation der neuesten innovativen Höhepunkt des Jahres war die FIFA UEFA EURO 2012. Technologien. Fußball-Weltmeisterschaft 2010. adidas war Sponsor der Siegermannschaft Spanien.

92 Konzernlagebericht – Unser Konzern Strategie Global Brands adidas Strategie

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 92 - De_03_OurGroup.indd Running: Stärkung der Glaubwürdigkeit Die Produktfamilien adiStar und Training: Neue Konsumenten- Ein wichtiger strategischer Schwer- bei Leistungssportlern Supernova werden weiterhin die adidas erlebnisse schaffen punkt für zukünftiges Wachstum in der Running hat bei adidas weiterhin eine Angebote für ambitionierte Läufer Bei adidas ist Training die größte Sport- Kategorie Training ist die Verknüpfung hohe Priorität und spielt auch für den anführen. miCoach ist im Rahmen kategorie für Männer und Frauen glei- des aktuellen Produktangebots mit revo- zukünftigen Erfolg der Marke eine unserer „smarteren“ Angebote ein inte- chermaßen. Training ist die größte lutionären neuen Konsumentenerleb- wichtige Rolle. adidas folgt der Philoso- graler Bestandteil aller Produkte im Bekleidungskategorie der Branche und nissen, über die adidas seine Vision reali- phie, Läufer aller Leistungsniveaus anzu- Bereich Running. umfasst Produkte, die Sportler bei ihren sieren möchte, die weltweit führende sprechen, mit dem Ziel, weltweit die Trainingsvorbereitungen in allen Sport- Marke bei personalisierten Produkten vertrauenswürdigste und begehrteste disziplinen unterstützen. adidas möchte zu sein. Im Laufe des Jahres 2010 hat adidas Sport Performance Marke im Bereich Running zu sein. In den adiStar Ride siehe S. 41 sich in dieser Kategorie als Marke posi- adidas Training seine Aktivitäten mit letzten Jahren lag der Fokus der Marke tionieren, die Athleten fit für den Erfolg Sportlern und führenden Experten inten- darauf, die Glaubwürdigkeit bei Leis- macht. Um dieses Ziel zu erreichen, siviert und als Ergebnis dieser Bemü- tungssportlern und aktiven Fitnessläu- entwickelt adidas Training eigene Tech- hungen sein erstes 360°-Konzept einge- fern zu erhöhen. nologien und setzt sie in verschiedenen führt – adidas Core Performance. Hierbei Sportkategorien ein, um den Anforde- handelt es sich um ein Gesamttrai- rungen von Alltagssportlern gerecht zu ningsangebot, das Sportlern dabei hilft, adidas Sport Performance Running Kampagne siehe S. 4 werden. maximalen Nutzen aus ihrem Training zu ziehen. Über eine digitale Training- Internetseite steht adidas Core Perfor- adidas Sport Performance Darüber hinaus bieten wir über die Fluid Trainer Light siehe S. 42 mance in direkter Verbindung mit seinen Neuerungen bei der miCoach Plattform Konsumenten und bietet ihnen Trainings­ (Stichwort miCoach Apps) sowie durch tipps und Ratschläge zu vier entschei- neue Online-Trainingsprogramme wie denden Eckpfeilern eines erfolgrei- Finish Faster und Coaching Circles allen chen Trainings: Einstellung, Ernährung, Läufern optimale Lösungen im Bereich Bewegung und Erholung. individuelles Training an. Im Jahr 2011 wird adidas Training sein Augenmerk weiterhin auf seine Performance Essentials Kollektion richten. Dabei spielen voll integrierte Diese Glaubwürdigkeit bildet nun die Beispielsweise konnte die Kategorie Geschäftsmodelle wie „Never-out-of- Grundlage, auf der adidas Feizeitläufer Training im Jahr 2010 die Verbrei- Stock“ („Niemals Ausverkauft“) sowie und junge Multisport-Läufer anspre- tung ihres branchenführenden Techfit andere Initiativen zu selbst kontrol- chen möchte. Bei diesen Zielgruppen PowerWeb Konzepts bei Sportlern lierten Verkaufsflächen eine wichtige sieht adidas entscheidende Chancen, weiter ausbauen und das Angebot auf Rolle siehe Strategie Global Sales, S. 82. seinen Marktanteil in Zukunft deutlich zu andere Sportkategorien (z. B. Women’s) Der Fokus für die Kollektion wird sich steigern. Um im Jahr 2011 Wachstums- übertragen. zudem auf Qualitätsverbesserungen, und Marktanteilssteigerungen in dieser ein umfangreicheres Farbangebot sowie Kategorie zu erreichen, wird adidas eine verstärkte Marketingpräsenz in Running Produkte für junge Multisport- den Läden richten. Angeführt von dem Läufer fördern. Im Mittelpunkt stehen Konzept „adidas by Stella McCartney“ dabei die Reihen adiZero und Climacool, für Frauen, das Performance und Style mit denen Läufer „schneller“ und in sich vereint, genießt der Bereich „cooler“ ihren Sport ausüben können. Women’s Training weiterhin eine strate- gische Priorität.

Konzernlagebericht – Unser Konzern Strategie Global Brands adidas Strategie 93

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 93 - De_03_OurGroup.indd Outdoor: adidas als die Sportmarke Zu den Botschaftern und Athleten von adidas Originals: „Celebrate Originality“ Um die Bedürfnisse verschiedener für Outdoor-Sportarten adidas Outdoor zählen mit Thomas und (Originalität großschreiben) Konsumentengruppen zu erfüllen und adidas hat eine lange Tradition im Alexander Huber (auch bekannt als Da der Markt für Streetwear und Life- Geschäftschancen bestmöglich zu Outdoor-Bereich, die bis ins Jahr 1978 die „Huberbuam“) zwei der weltbesten style-Mode größer und vielschichtiger ist nutzen, verfolgt adidas Originals eine zurückreicht. Damals entwickelten Extremkletterer sowie andere Topath- als der für reine Sportprodukte, bietet er dreistufige Strategie in puncto Marken- adidas und Reinhold Messner eine neue leten verschiedener Outdoor-Sportarten, Sportartikelherstellern eine einzigartige und Produktmarketing: Generation von Schuhen, die der Alpinist wie z. B. Kajak, Slacklining, Hanggliding Chance. Hinzu kommt, dass die Profita- – Erstens investiert die Marke in neue auf seinem Weg zum Basislager des und Speedflying. bilität im Sport-Lifestyle-Markt wegen Konzepte und strebt nach Innova- Mount Everest trug, bevor er den Gipfel adidas Outdoor wird 2011 auf der geringerer Produktkomplexität üblicher- tion – ob bei Street-Fashion-Kollek- als erster Mensch ohne Verwendung zunehmenden Dynamik des Bereichs weise höher ist. adidas schaffte es als tionen wie der von Jeremy Scott oder von zusätzlichem Sauerstoff bestieg. Vor aufbauen und sich dabei insbesondere erste Marke, auf glaubwürdige Weise die durch die Zusammenarbeit mit Burton, dem Hintergrund dieser Tradition und auf die Terrex Produktreihe konzent- Erfolge aus dem Sport- in den Lifestyle- einer der führenden Marken im Bereich aufgrund der wachsenden Beliebtheit des rieren, zu der Produkthighlights wie die Bereich zu übertragen, und gilt damit zu Snowboard, über die wir den Einstieg Outdoor-Sektors hat adidas mit Produkt- Terrex Feather Jacke oder die Terrex Fast Recht als echte Sport-Lifestyle-Marke. in ein neues Marktsegment geschafft kollektionen wie Terrex und Super X FM Outdoor Schuhe zählen. adidas Originals mit seinem Dreiblatt- haben. Trekking in den Aufbau einer authen- Logo spielt eine relevante Rolle im Leben – Zweitens können wir durch diese tischen und Performance-orientierten vieler Menschen – ganz egal, welchen ständigen Neuheiten Begeisterung adidas Sport Performance Position im Outdoor-Markt investiert. Terrex Fast X FM siehe S. 51 Lebensstil sie pflegen: Skater, Rocker, rund um die Marke adidas Originals Neben Schuhen bietet adidas inzwi- Künstler, Musiker, Sportschuhfans, erzeugen, was uns hilft, unsere schen eine Produktpalette von Kopf bis Sportbegeisterte usw. Botschaften auszudehnen und in Fuß. Die Produkte umfassen Beklei- weitere Geschäftssegmente wie z. B. dung, Rucksäcke und Brillen, in denen Denim, Skate oder Sleek im Bereich adidas Originals die neuesten adidas Technologien sowie Mega Soft Cell BHM siehe S. 53 Women’s vorzudringen. anerkannte Technologien zahlreicher – Drittens vermarkten wir die Submarke Partner (z. B. Gore-Tex, Windstopper und an ein möglichst breites Publikum Nano-Tex) integriert sind. und arbeiten dabei mit Konzepten wie adicolor, bei dem wir unseren Konsu- Diese Produkte sowie die Authentizität menten die beliebtesten Schuh- und adidas Sport Performance Terrex Hybrid Jacke siehe S. 51 der Marke werden über eine voll integ- Bekleidungsmodelle in einer Vielzahl rierte Marketingkampagne mit Bildern verschiedener Farben und Materialien von Expeditionen der „Huberbuam“ anbieten, oder mit speziellen Kollekti- beworben. Gleichzeitig finden Koopera- onen wie Star Wars oder Mega. tionen mit wichtigen Einzelhändlern im Mit einem ganzheitlichen Produktan- Sportartikelhandel und Outdoor-Sport- gebot und Kommunikationsmaßnahmen Um mit seinen jugendlichen Konsu- fachhandel statt. Darüber hinaus wird konzentriert sich adidas Originals auf menten in Verbindung zu bleiben, setzt adidas Outdoor im Herbst/Winter 2011 die Konsumentengruppe der 16- bis adidas Originals auf einen kontinuierli- auf den US-Markt expandieren. 24-jährigen Schüler und Studenten. chen digitalen Dialog, der 365 Tage im Jahr den Nerv der jugendlichen Konsu- menten treffen soll. Auf diese Weise hat adidas Originals bei digitalen Medien wie z. B. Facebook inzwischen über Wie in anderen Kategorien genießt auch sieben Millionen Fans gewonnen. adidas hier die Schaffung von Aufmerksam- Originals nimmt damit im digitalen Markt keit, Glaubwürdigkeit und Präsenz über gegenwärtig eine führende Position ein. Partnerschaften und Idole einen hohen ­Stellenwert, um die eigenen Marktanteile weiter auszubauen.

94 Konzernlagebericht – Unser Konzern Strategie Global Brands adidas Strategie

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 94 - De_03_OurGroup.indd adidas Sport Style: „Style your Life“ Angesichts der steigenden Konsumen- Das adidas NEO Produktangebot umfasst adidas Sport Style (Style dein Leben) tennachfrage hat Y-3 eigene Mono- SLVR Clima Wedge siehe S. 57 Schuhe, Bekleidung und Accessoires. Was einst als Nischengeschäft begann, Branded Stores eröffnet, die heute in Diese Produkte werden zu erschwing- macht mittlerweile einen beachtli- zahlreichen Metropolen wie New York, licheren Preisen angeboten, sind aber chen Anteil des Gesamtumsatzes des Los Angeles, Miami, Las Vegas, Paris, dennoch preislich höher angesetzt als Konzerns aus. Um die Chancen im Sport- Mailand, Dubai, Singapur, Shanghai bei Wettbewerbern. Dabei zielen wir Fashion-Markt bestmöglich auszu- und Peking zu finden sind. Im Jahr 2011 vornehmlich auf Mädchen als Konsu- schöpfen, setzt adidas Sport Style hier werden weitere Y-3 Läden in anderen menten ab, die im Laufe der Zeit etwa auf eine Mehrmarkenstrategie. bedeutenden Städten in den USA, Asien zwei Drittel des Umsatzes mit diesem und Europa eröffnet. Darüber hinaus Label ausmachen sollen. Beim weiteren Y-3: zukunftsweisend wird Y-3 sein Geschäft durch den Start Ausbau des Labels betrachten wir ein Das „Y“ steht für Yohji Yamamoto, die „3“ der globalen E-Commerce-Plattform adidas NEO: schnell und frisch vertikales Geschäftsmodell als effek- für das adidas Logo mit den drei Streifen y-3store.com ausbauen. Das adidas NEO Label soll modebewusste tivste Lösung, um die Zielgruppe zu und der Bindestrich „-“ für die Verbin- Teenager zwischen 12 und 16 Jahren erreichen. Wir berücksichtigen dabei dung zwischen den beiden Akteuren. Y-3 adidas SLVR: smartes Design ansprechen, die über soziale Netzwerke, das Wettbewerbsumfeld und die zukünf- zielt auf den anspruchsvollen, trendbe- Im Februar 2009 führte adidas das Label Freunde und Familie, über ihre Freizeit tigen Anforderungen erfolgreicher Mode- wussten Konsumenten ab. Das Label adidas SLVR ein, um seine Präsenz im oder ihre sportlichen Aktivitäten einen marken und Einzelhändler. Aus diesem ermöglichte adidas, im gehobenen Sport- mittleren Preissegment auszuweiten. aktiven Lebensstil pflegen. Das adidas Grund müssen wir unseren Fokus darauf Fashion-Marktsegment Fuß zu fassen adidas SLVR ist das smarte Fashion- NEO Label bietet stylische Produkte richten, sowohl in unserem eigenen und feiert im Jahr 2011 seinen zehnten Sportswear-Label von adidas Sport Style. für den preisbewussten Konsumenten, Einzelhandel als auch bei selbst kont- Geburtstag. Y-3 bleibt auch in Zukunft Wir sind überzeugt, dass ein Markt für die im Sports-Casual-Bereich nach den rollierten Verkaufsflächen mit Großhan- das wegweisende Sportswear-Label, bei anspruchsvolle und klassische Sports- Modetrends der Saison suchen, nicht delspartnern geeignete Einzelhandels­ dem Sport und avantgardistisches Design wear besteht, die zugleich Aktualität auf Neues verzichten möchten und ihre lösungen zu schaffen. miteinander verschmelzen. Der für Yohji und Selbstbewusstsein verkörpert und Persönlichkeit so zum Ausdruck bringen, Yamamoto charakteristische Stil wird bei dabei länger als eine Saison getragen dass ihr Lebensstil und ihre Werte reprä- adidas Sport Style jeder Kollektion mit traditionellen japani- werden kann. Das adidas SLVR Label sentiert werden. NEO Bekleidung siehe S. 55 schen Schnittmustern kombiniert. erfüllt dieses Bedürfnis. Seit der Einfüh- rung von adidas SLVR hat adidas Mono- adidas Sport Style Branded Stores in New York und Bangkok adidas Sport Style NEO Bekleidung siehe S. 55 Y-3 Kubo siehe S. 57 eröffnet. adidas SLVR ist außerdem in den größeren adidas Brand Centers in Berlin, Paris, Moskau und Peking sowie in den adidas Online-Shops in den USA und in Europa erhältlich. In Bezug auf den Vertrieb über Fremdunter- nehmen verfolgen wir einen konserva- tiven Ansatz. Dabei arbeiten wir seit zwölf Monaten in einer Pilotphase mit einigen der führenden Kaufhäuser wie z. B. Harrods, Selfridges und ­Bloomingdales zusammen. Ab dem zweiten Halbjahr 2011 werden wir unseren Vertrieb erweitern und Franchise-Stores in China eröffnen.

Konzernlagebericht – Unser Konzern Strategie Global Brands adidas Strategie 95

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 95 - De_03_OurGroup.indd Reebok Strategie Kraft: Führungsposition im Reebok auf einen Blick Reebok 04 Bereich Toning nutzen EasyTone Long Bra Top siehe S. 59 Die Marke Reebok hat im Jahr 2010 Im Jahr 2009 stellte Reebok die EasyTone Reeboks Erfolg basiert seit jeher auf dem Über Reebok die Umsetzung ihrer Strategie, sich als Schuhkollektion vor, die wichtige Bein- Mut, mit Konventionen zu brechen: Die Premium-Marke in den Bereichen Sport muskeln bei jedem Schritt unterstützend Marke entwickelt kontinuierlich innovative Produkte, schafft neue Märkte und kreiert und Lifestyle zu positionieren, weiter aktivieren soll. Grundlage für EasyTone den neuesten sportlichen Style. Reebok vorangetrieben. Klarer Fokus liegt dabei bildet Reeboks „Moving Air“ Techno- ist eine globale Sportmarke, inspiriert von auf den Bereichen Fitness und Training. logie. Durch zwei Balance-Elemente ihrer Tradition im Fitnessbereich, die ihre Aufbauend auf den Wurzeln und der unter Ferse und Vorfuß entsteht bei Konsumenten fit fürs Leben machen will. Durch Kreativität die Fitnesswelt langen Tradition der Marke im Bereich jedem Schritt eine natürliche ­Instabilität, Mission Fitness hat Reebok einen Aktionsplan die eine ausgleichende Reaktion der herausfordern und führen. Authentisch, stark, individuell, innovativ, für seine wichtigsten Geschäftsfelder Muskeln erfordert. Aufbauend auf dem Markenwerte aufgestellt: die Kategorie Women’s Sport Erfolg von EasyTone erweiterte Reebok mutig und greifbar dominieren, in der Kategorie Men’s Sport im Jahr 2010 das Angebot an Schuhen Mit der Vorstellung der „Tone while you Motto Fit fürs Leben. Mit Spaß fit bleiben. angreifen und die Kategorie Classics und dehnte es auf die Bereiche Running live“-Kampagne wird Reebok die Toning- wieder beleben siehe 05. (RunTone) und Training (TrainTone) aus. Plattform im Jahr 2011 weiter ausbauen. Weltweite Präsenz Eine amerikanisch geprägte globale Marke Die Kampagne zeigt inspirierende Training, Running, Walking, Basketball, Die Kategorie Women’s Sport EasyTone Fans aus der ganzen Welt, Schwerpunktbereiche Reebok American Sports, Cricket und Hockey dominieren und in der Kategorie RunTone siehe S. 60 die trotz ihres stressigen Alltags dank Basierend auf den Elementen des Men’s Sport angreifen EasyTone Schuhe und Bekleidung nicht Strategische gesamten Fitnessspektrums (Kraft, Im Gegensatz zu einigen anderen Marken auf Fitness verzichten müssen. Grundpfeiler Ausdauer, Beweglichkeit) liegt Reeboks möchte Reebok erreichen, dass bei Fokus auf drei ganzheitlichen Schuh- und Fitness der Spaßfaktor wieder in den Bekleidungskonzepten: Toning, ZigTech und Reebok RealFlex. Vordergrund rückt. Reebok möchte EasyTone siehe S. 59 dieses Ziel erreichen, indem die Marke Umsatzerlöse 2010 1,913 Mrd. € Konsumenten inspiriert sowie Erlebnisse und Produkte schafft, die Konsumenten fit fürs Leben machen. Mit einem ganzheitlichen Fitness­ Zudem baute die Marke ihr Toning- ansatz bietet Reebok seinen Konsu- Angebot mit neuen Schuhmodellen für menten eigene Technologien, die auf die Bereiche Lifestyle, Athletic und Dress den drei Kernelementen des gesamten Shoe aus, um zusätzliche Konsumen- Fitnessspektrums aufbauen: Kraft, tengruppen anzusprechen und weitere Ausdauer und Beweglichkeit. Mit Fokus Vertriebskanäle zu nutzen. auf diesen Elementen hat Reebok drei Um ihre Führungsposition in der Ausdauer: erfolgreiche Markt­ Produktkonzepte entwickelt: Kategorie Toning weiter zu stärken, führte einführung von ZigTech – Toning (Markteinführung: 2009), Reebok in der zweiten Jahreshälfte 2010 Im Frühjahr 2010 stellte Reebok seine – ZigTech (Markteinführung: 2010) und EasyTone Bekleidung ein und stellte so als zweite fortschrittliche Produkttechno- – RealFlex (Markteinführung: für 2011 erster Anbieter Toning-Outfits von Kopf bis logie vor: ZigTech – ein innovatives Lauf- geplant) siehe 06. Fuß vor. Die EasyTone Bekleidung umfasst und Trainingsschuhkonzept, das auf stylische Oberteile und Hosen, die die Ausdauer­training zugeschnitten ist. Die Diese drei Produktkonzepte wurden wichtigsten Muskelgruppen kräftigen und ZigTech Modelle für Männer, Frauen und sowohl für Frauen als auch für Männer einen gesunden und sportlichen Lebens- Kinder sorgten für enorme Begeisterung konzipiert und werden entsprechend stil unterstützen. Zudem sind Reebok bei Konsumenten und führten bei großen geschlechtsspezifisch angeboten. ResisTone Bänder, die einen gewissen Kunden in wichtigen Märkten, wie den Widerstand bei jeder Bewegung erzeugen, USA, Russland und Korea, zu sehr guten in die EasyTone Bekleidung integriert. Durchverkaufserfolgen.

96 Konzernlagebericht – Unser Konzern Strategie Global Brands Reebok Strategie

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 96 - De_03_OurGroup.indd Reeboks ZigTech Schuhe zeichnen sich Bekleidung für Frauen und Männer im Die Kategorie Classics wieder beleben Reebok Strategie und Geschäftsfelder durch ein auffälliges Zickzack-Design Jahr 2011 nicht nur Füßen, sondern dem Reebok Classics überträgt die Wurzeln 05 aus, das Energie auf den tatsächlichen gesamten Körper einen zusätzlichen und die Tradition der Marke im Bereich Laufschritt überträgt. Die ungewöhn- Energieschub. ZigTech Bekleidung enthält Fitness auf den Bereich Lifestyle. Reebok liche Sohlenkonstruktion beschleu- spezielle Celliant-Fasern, die durch ihre Classics spricht Konsumenten an, die „fit spass + nigt die Vorwärtsbewegung und hilft, die natürlichen Mineralien den Sauerstoff­ für die Straße“ sein wollen und modische Fitness Muskelermüdung in den Schienbeinen zu gehalt an der Haut erhöhen. Produkte schätzen, die zu ihrem mobilen reduzieren. Das ZigTech Konzept wird 2011 durch Lebensstil passen. Die Grundlagen und Reebok beabsichtigt, das ZigTech eine integrierte globale „ReeZig – More die strategische Ausrichtung des Classics Frauen Männer Konzept auf weitere Kategorien auszu- Energy“-Marketingkampagne unter- Geschäfts wurden 2010 detaillierter – Training – Training weiten und mit den einzigartigen Zick- stützt. In der Kampagne sind wichtige spezifiziert, um so eine solide Basis für – Running – Running – Walking – Sports zack-Produkten Marktanteile hinzuzuge- Reebok Vertragsspieler wie John Wall, die Wiederbelebung von Reebok Classics winnen. Im Oktober 2010 beispielsweise Lewis Hamilton, Alexander Ovechkin und im Jahr 2011 zu schaffen. präsentierte Reebok zusammen mit John Peyton Manning beim Training zu sehen. Reebok Lite wird dabei das wichtigste classics Wall von den Washington Wizards den Dabei heben sie visuell das einzigartige Produktkonzept im Jahr 2011 sein. Die – Frauen – Männer ZigTech Basketballschuh und konnte Zickzack-Design hervor. Kollektion modernisiert Reebok Classics, damit seine Konsumenten wieder für indem es leichte, modische Materialien Dominieren Wieder beleben Angreifen Reebok Basketball begeistern. Daneben Beweglichkeit: Markteinführung mit Reebok Technologien kombiniert. weitete die Marke ihr ZigTech Angebot von RealFlex auch auf Kinderschuhmodelle aus, um Auch für die dritte Fitness-Säule Reebok diese wichtigen jungen und einflussrei- „Beweglichkeit“ wird Reebok im Jahr Classic Lite siehe S. 65 Strategische Produktkonzepte chen Konsumenten gezielt anzuspre- 2011 ein Produktkonzept vorstellen, in 06 chen. Die Markteinführung von ZigTech dessen Mittelpunkt die Flexibilität und Schuhen für Kinder im vierten Quartal Unterstützung der natürlichen Bewegung Strategische toning zigtech realflex 2010 wurde in den USA durch eine inte- steht. RealFlex Schuhe besitzen Konzepte grierte „ReeZig“-Marketing­kampagne 76 einzelne „Sensoren“, die die natürliche Kern-­ unterstützt. Bewegung des Fußes unterstützen. Diese Kraft Ausdauer Beweglichkeit elemente Im Frühjahr 2011 kommt die nächste Sensoren sind so platziert, dass sie sich von Fitness kategoriespezifische ZigTech Weiterent- während des Laufschritts flexibel biegen wicklung für Frauen und Männer auf den und bewegen. Gleichzeitig schützen sie Eingeführt Eingeführt Markteinführung Markt: der ZigTech Nano mit einem nied- die Unterseite des Fußes beim Laufen Daraus entsteht eine Produktkollektion, im Jahr 2009 im Jahr 2010 für 2011 geplant rigeren Profil als beim Original-ZigTech. oder Trainieren. RealFlex ist Reeboks die höchsten Komfort, technische Details Antwort auf die schnell wachsende und einzigartige Ästhetik miteinander „Light“ Running und Training Kategorie. vereint. Eine integrierte globale Marke- Reebok ZigTech Nano siehe S. 63 Wie auch ZigTech und Toning besticht tingkampagne wird diese neue Produkt- RealFlex mit einem visuell markanten kollektion unterstützen. Swizz Beatz, Design und einem zeitgemäßen, funktio- renommierter Musikproduzent und nellen Angebot für Konsumenten. neuestes Mitglied der Reebok Familie, Auch innovative Workout-Erlebnisse, wird als Creative Director der Kampagne wie beispielsweise die Zusammenarbeit agieren, die Musik- und Tanzeinlagen mit Cirque du Soleil und die Präsentation sowie die Reebok Lite Produktkollek- der Jukari Trainingsprogramme, unter- tion zeigt. Die Botschaft der Kampagne streichen Reeboks Positionierung in den lautet: Reebok Classics ist zurück. Bereichen Fitness und Training. Im Jahr Reebok nutzt die mit ZigTech Schuhen 2011 wird Reebok sein Fitnessangebot erzeugte Dynamik und verleiht mit der mit innovativen „Back-to-the-Basics“- Erweiterung des Angebots um ZigTech Initiativen global weiter ausbauen.

Konzernlagebericht – Unser Konzern Strategie Global Brands Reebok Strategie 97

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 97 - De_03_OurGroup.indd Strategie Andere Geschäftssegmente

Die Anderen Geschäftssegmente umfassen in erster Linie die Segmente TaylorMade-adidas Golf, Rockport und Reebok-CCM Hockey. Jedes dieser Segmente hat eine eigene Strategie implementiert, um seine jeweiligen Zielgruppen gezielt anzusprechen und seine Marktanteile entsprechend weiter auszubauen. So tragen sie gemeinsam dazu bei, das übergeordnete Ziel des Konzerns zu erreichen: der weltweit führende Anbieter der Sportartikelindustrie zu werden.

­TaylorMade-adidas Golf Drei etablierte Marken mit Fokus auf Innovation und Technologie TaylorMade-adidas Golf auf einen Blick 01 Strategie starken Marktpositionen Das wichtigste Ziel von ­TaylorMade- ­TaylorMade-adidas Golf setzt auf eine adidas Golf ist es, die besten Perfor- TaylorMade-adidas Golf setzt auf eine Über TaylorMade- Mehrmarkenstrategie und vereint drei Golf- ­TaylorMade-adidas Golf verfolgt das Ziel, Mehrmarkenstrategie und vereint drei mance-Golfprodukte auf dem Markt zu adidas Golf das weltweit führende Unternehmen Golfmarken mit klarem Profil unter entwickeln siehe Forschung und Entwick- marken mit klarem Profil unter einem Dach: TaylorMade, adidas Golf und Ashworth. Die für Performance-Golfprodukte hinsicht- einem Dach. ­TaylorMade ist Markt- lung, S. 110. Dies beginnt mit einem klaren Strategie dieses Segments ist einerseits lich Umsatz und Profitabilität zu sein. Es führer in der Kategorie Metallhölzer Bekenntnis zu Innovation und Techno- die konsequente Weiterentwicklung und vereint drei der bekanntesten und ange- und gehört zu den führenden Marken logie. Das Segment strebt deshalb fort- Vermarktung innovativer, technologisch sehensten Golfmarken unter einem bei Eisen. Darüber hinaus entwickelt laufend danach, seine Führungsposition hochwertiger Produkte. Andererseits ist der Fokus darauf gerichtet, die Glaubwürdig- Dach: ­TaylorMade, adidas Golf und sich ­TaylorMade kontinuierlich zu einem durch Innovation und herausragendes keit der Marken durch eine hohe Präsenz Ashworth. Zu den wichtigsten strategi- bedeutenden Anbieter in den Kategorien Design weiter auszubauen und dabei und Sichtbarkeit bei Profi-Golftouren zu schen Säulen in diesem Segment zählen Putter und Golfbälle. adidas Golf entwi- alle 12 bis 18 Monate mindestens zwei unterstreichen. einerseits die konsequente Weiterent- ckelt Performance-Schuhe und Beklei- bedeutende Produktinnovationen oder Das weltweit führende Unternehmen für Mission wicklung und Vermarktung höchst inno- dung für Golfer, die ihr Potenzial voll -weiterentwicklungen auf den Markt zu ­Performance-Golfprodukte hinsichtlich Umsatz und Profitabilität zu sein. vativer und technologisch hochwer- ausschöpfen möchten, um Leistungen bringen. Im Jahr 2010 hat ­TaylorMade TaylorMade, adidas Golf und Ashworth sind tiger Produkte. Andererseits ist der auf höchstem Niveau zu erreichen. beispielsweise seine neuen xFT Wedges Motto allesamt bestrebt, authentisch, leiden- Fokus darauf gerichtet, die Glaubwür- Ashworth ist eine authentische, vom mit Exchangeable Face Technologie schaftlich, wettbewerbsfähig und innovativ digkeit der Marken durch eine hohe Golfsport inspirierte Lifestyle-Marke, eingeführt. Damit können Golfspieler die zu bleiben, um somit stets bessere Produkte Präsenz und Sichtbarkeit bei Profi-Golf- die das Produktportfolio von adidas Golf Schlagfläche austauschen und erhalten für unsere Golfkunden zu entwickeln. touren zu unterstreichen. Darüber hinaus ideal ergänzt. Durch den Zusammen- so neue Grooves für viel Spin, ohne dass Wichtige Märkte Nordamerika, Großbritannien, Japan sind neue Initiativen im Marketing- und schluss mit adidas Golf und Ashworth hat ein komplett neuer Schlägerkopf gekauft Einzelhandelsbereich zur Unterstüt- sich ­TaylorMade-adidas Golf zu einem werden muss. Darüber hinaus hat Schwerpunktbereiche Golfausrüstung, Schuhe, Bekleidung zung der eigenen Markenwerte sowie der weltweit führenden Unternehmen für ­TaylorMade die Corza Ghost Putter auf die Optimierung des globalen Vertriebs Golfbekleidung und zur Nummer zwei bei den Markt gebracht. Charakteristisch für – Die Stellung von TaylorMade als die Num- Strategische mer Eins Driver-Marke auf den wichtigsten entscheidende Prioritäten. Hierdurch soll Schuhen entwickelt. diese Putter ist der weiße Putterkopf mit Grundpfeiler Profi-Golfturnieren der Welt sichern. langfristiges Wachstum sichergestellt drei schwarzen Linien auf der Krone und – Auch zukünftig technologisch hochwertige werden. einer kreisrunden Öffnung, wodurch die Metallhölzer, Eisen, Putter, Bälle, Schuhe Ausrichtung beim Putt deutlich verein- und Bekleidung entwickeln und vermark- facht wird. ten, um Golfern aller Leistungsstufen einen Wettbewerbsvorteil bieten. – Eine hohe Präsenz der Marke adidas Golf bei den wichtigsten Profi-Golfturnieren der Welt sichern. – Ashworth als authentische Golf-Lifestyle- Marke entwickeln.

Umsatzerlöse 2010 909 Mio. €

98 Konzernlagebericht – Unser Konzern Strategie Andere Geschäftssegmente TaylorMade-adidas Golf Strategie

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 98 - De_03_OurGroup.indd Tourpräsenz als wichtige Erstklassiges Marketing als Ein weiteres Beispiel einer ­besonderen Dadurch kann ­TaylorMade-adidas strategische Säule zentraler Erfolgsfaktor verkaufsfördernden Maßnahme ist die Golf seine Schläger, Bälle, Schuhe Golfer aller Leistungsstufen lassen sich Ein gut koordiniertes, konsumenten- „Unstoppable 8 Tour“. Im Rahmen dieser und Bekleidung unter den meist- oft davon beeinflussen, mit welcher orientiertes Marketing ist Vorausset- Aktion fanden acht exklusive Events verkauften Golfprodukten in diesen Ausrüstung die besten Golfprofis der zung, um Marktführerschaft nachhaltig in acht verschiedenen Städten der Einzelhandelskanälen positionieren. Welt spielen und welche Bekleidung zu sichern. Daher hat ­TaylorMade-adidas USA statt, bei denen die Konsumenten ­TaylorMade-adidas Golf wird auch 2011 sie tragen. Deshalb ist eine führende Golf das Produktmarketing, die Marken- die neuen Burner 2.0 Eisen hautnah eng mit seinen Key Accounts zusam- Stellung und eine hohe Präsenz kommunikation und das Einzelhandels­ erleben und selbst testen konnten. Dies menarbeiten und sich darüber hinaus von ­TaylorMade-adidas Golf bei den marketing in einem vernetzten, globalen half ­TaylorMade, im November und bemühen, seine Präsenz bei kleineren ­wichtigsten Profi-Golftouren der Welt Marketingteam zusammengefasst, Dezember 2010 die Marktführerschaft Einzelhändlern und Golfshops auf Golf- ­unerlässlich, um TaylorMade-adidas­ Golf das eine breite Palette von Marketing­ in den USA in der Kategorie Eisen plätzen auszubauen. In Schwellenlän- für Konsumenten sichtbar und attraktiv instrumenten einsetzt. Um den Durch- zu übernehmen. Daneben startete dern setzt das Unternehmen weltweit auf zu machen. verkauf zu fördern, werden Produktein- ­TaylorMade-adidas Golf im Jahr 2010 die vorhandene Infrastruktur des adidas Im Rahmen seiner Bemühungen, führungen durch umfangreiche PR- und die zweite Runde des „Wear in the Konzerns, um den Vertrieb der Produkte die talentiertesten Spieler für sich zu Marketingkampagnen mit ­Beteiligung World“-Golfabenteuers. Im Rahmen zu unterstützen, das Bewusstsein für die gewinnen, stellt ­TaylorMade-adidas von wichtigen Vertragsspielern und dieser Aktion wurde Performance- Produkte zu schärfen und das dortige Golf Spitzengolfern einen umfas- durch hervorragenden Kunden­service Bekleidung an Orten mit extremen Wachstum zu fördern. senden Service bereit. Beispielsweise unterstützt. Genauso beschreitet klimatischen Bedingungen getestet, sind die Einsatzwagen von ­TaylorMade ­TaylorMade-adidas Golf neue und inno- unter anderem an Golfplätzen im Preispolitik unterstreicht bei jedem Event der PGA und European vative Wege, um Produkte über soziale Geburtsort des Golfsports, St. Andrews Markenpositionierung Tour dabei und bieten eine voll ausge- Medien (Facebook und Twitter) oder auch in Schottland, in den Sanddünen Dubais Die Preispolitik von ­TaylorMade-adidas stattete, hochmoderne Servicewerk- über Product Seeding – wie das Burner und am Berg Rokko in Japan. Ziel war Golf spiegelt die Positionierung der drei statt, um Driver, Fairwayhölzer, Hybrid- Projekt mit kostenlosen Burner 6er Eisen es, den Vorteil von Technologien wie Marken wider. Die Preisstrategie von Schläger, Eisen, Wedges und Putter als Werbegeschenk sowie das Penta TP Climacool, Climalite und Climaproof ­TaylorMade zielt darauf ab, im Hoch- direkt vor Ort zu bauen und zu warten. Programm mit Gratis-Schlägerhaube – unter extremen Bedingungen zu preissegment eine marktbeherrschende Heute zählen zu den ­TaylorMade-adidas zu vermarkten. zeigen. Das Golfabenteuer zog Stellung zu erlangen und im hochvolu- Golf Tour Staff Professionals Größen wie große Aufmerksamkeit seitens der migen mittleren Preissegment offensiv Sergio Garcia, Sean O’Hair, Yong-Eun Konsumenten und Medien auf sich. im Wettbewerb zu agieren. adidas Golf TaylorMade Yang, Dustin Johnson, Fred Funk, Justin „Only R11“ Kampagne siehe S. 124 bietet Produkte vor allem im hochprei- Rose, Paula Creamer, Camilo Villegas, Intelligente Marketing- und sigen Segment an und unterstreicht so Retief Goosen, Greg Norman, Nick Faldo, Vertriebsansätze im Einzelhandel das Markenimage als Innovationsführer. Mike Weir, Andrés Romero, Darren ­TaylorMade-adidas Golf arbeitet mit Ashworth positioniert seine Produkte Clarke, Natalie Gulbis und auch Deutsch- Einzelhandelspartnern, die in der Lage im mittleren und hohen Preissegment. lands Martin Kaymer, einer der Top- sind, die Vorteile und modernen Design- Marktanteilssteigerungen können im Golfer weltweit, der im Jahr 2010 mit merkmale der Produkte von ­TaylorMade, Golfmarkt vor allem durch Spitzenpro- der US PGA Championship nicht nur sein adidas Golf und Ashworth effektiv zu dukte in unterschiedlichen Preiskate- erstes Major-Turnier gewann, sondern vermitteln. Zu den wichtigsten Vertriebs- gorien erzielt werden. Beispiele für den zudem auch die European Tour als kanälen zählen dabei Golfshops auf Golf- Erfolg, den ­TaylorMade-adidas Golf mit Nummer Eins beendete. In China, einem plätzen („Pro-Shops“), reguläre Golffach- der Umsetzung dieser Strategie 2010 noch unterentwickelten Golfmarkt, hat geschäfte sowie Sportfachhändler mit verzeichnete, sind die Schuhe adiPure ­TaylorMade-adidas Golf eine neue Verein- eigener Golfabteilung. ­TaylorMade-adidas (Hochpreissegment) und Traxion Lite barung mit der China Golf Association Golf legt auf die Entwicklung modernster (mittleres Preissegment). geschlossen, die das Unternehmen zum Merchandising-Konzepte für seine wich- exklusiven Ausrüster der chinesischen tigsten Einzelhandelspartner Wert, damit Golf-Nationalmannschaft ernannt hat. diese die Produkte angemessen präsen- tieren und gleichzeitig Kernbotschaften möglichst deutlich vermitteln können.

Konzernlagebericht – Unser Konzern Strategie Andere Geschäftssegmente TaylorMade-adidas Golf Strategie 99

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 99 - De_03_OurGroup.indd ­TaylorMade: Ausbau der Führung bei Aus Produktperspektive wird die Marke − Eisen: Mit den Burner Eisen konnte − Putter: Sowohl bei unseren Konsu- Metallhölzern und Eisen im Jahr 2011 ihre erfolgreiche Produkt- ­TaylorMade beträchtliche Marktan- menten als auch bei Tour-Profispie- Zu den Prioritäten von ­TaylorMade familie R9 mit der Einführung der neuen teile in dieser Kategorie dazugewinnen. lern war der Corza Ghost Putter von gehören der Ausbau seiner weltweiten R11 Serie von Drivern ergänzen sowie Im Gegensatz zu früheren Eisen von ­TaylorMade 2010 ein großer Erfolg. Der Marktführerschaft bei Metallhölzern die Burner Serie von Metallhölzern durch ­TaylorMade wurden die langen, mittleren weiße Putterkopf dieser Serie erleich- und das weitere Wachstum seines welt- den Burner SuperFast 2.0 fortsetzen. Die und kurzen Eisenmodelle der Burner tert die Ausrichtung und verhindert weiten Marktanteils bei Eisen. Daneben neuen R11 Schläger besitzen neben den Serie unabhängig voneinander entwi- ­Blendeffekte auf der Krone. Das einzig- möchte ­TaylorMade seine Präsenz in bedeutenden ­TaylorMade Driver-Tech- ckelt. Die Einführung des Burner 2.0 im artige Design dieser Putter war für die allen anderen Bereichen der Golfaus­ nologien (Movable Weight Technologie vierten Quartal 2010 und die Premiere Zuschauer unverkennbar, als Justin rüstung – darunter bei Wedges, Puttern und Flight Control Technologie) die neue der Tour Preferred Eisen im März 2011 Rose zwei Turniersiege auf der PGA Tour und Bällen – stärken und seinen Ruf Adjustable Sole Plate Technologie, die werden eine entscheidende Rolle für das verzeichnen konnte. 2011 wird es weitere weiter verbessern. eine Einstellung des Schlagflächenwin- zukünftige Wachstum in dieser Kategorie Ergänzungen zur Ghost Serie geben, bei kels unabhängig von der Schlägerblatt- spielen. der Anregungen verschiedener Tour- − Metallhölzer: ­TaylorMade ist heute neigung ermöglicht. Profispieler berücksichtigt wurden. klarer Marktführer bei Metallhöl- − Wedges: ­TaylorMade ist bestrebt, zern (Driver, Fairwayhölzer und Hybrid- seinen Erfolg bei Metallhölzern und − Golfbälle: Erfolg hängt in der Kategorie TaylorMade Schläger). Besonders stark ist die Burner SuperFast 2.0 Driver siehe S. 68 Eisen auch auf andere Kategorien wie Golfbälle vor allem von drei Faktoren ab, Marke in den USA, wo sie mit einem z. B. Wedges auszuweiten. Dies bleibt nämlich der Entwicklung von Golfbällen Marktanteil von über 30 % deutlich vor eine strategische Priorität der Marke. höchster Qualität, der richtigen Markt- ihrem nächsten Wettbewerber liegt. In In diesem Zusammenhang ist Innova- einführung und dem Ansehen bei den Zukunft wird sich die Marke vor allem tion von entscheidender Bedeutung, Tour-Profispielern. ­TaylorMade konnte auf zwei Schwerpunkte konzentrieren: wobei ­TaylorMade durch den Erfolg des 2010 seinen Status als Hersteller von die Festigung ihrer Marktstellung als TP Wedge mit Exchangeable Face Tech- Premium-Golfbällen mit dem Penta TP Innovationsführer und den Ausbau des nologie (xFT) im Jahr 2010 sein Ziel Ball weiter ausbauen. Der Penta TP ist Geschäfts mit Metallhölzern außerhalb untermauern konnte, seine Präsenz und der erste Golfball aus fünf Schichten, der der USA. Dazu sollen auch verstärkt seinen Marktanteil in anderen Golfaus- optimale Ergebnisse bei fünf entschei- regionale Promotion-Partnerschaften Mit gerade einmal 279 Gramm ist rüstungskategorien zu steigern. Mit xFT denden Abschlägen gewährleisten soll: beitragen. der Burner SuperFast 2.0 der leich- können Golfspieler ganz einfach eine Driver, langes Eisen, mittleres Eisen, teste ­TaylorMade Driver, der jemals auf abgenutzte Schlagfläche durch eine neue kurzes Eisen sowie Wedges. Der techno- den Markt gebracht wurde. Durch das ersetzen und so ihren Spin bewahren, logische Vorsprung des Penta TP wurde TaylorMade R11 Driver siehe S. 67 geringe Gewicht sowie seinen neuen ohne dass ein komplett neuer Schläger­ durch 18 Major-Turniersiege im Jahr glatten, aerodynamischen Schläger- kopf gekauft werden muss. Für den 2010, darunter die PGA Championship, kopf erzielt dieser Schläger deutlich Konsumenten ergeben sich dadurch eindrucksvoll unterstrichen. Für 2011 mehr Schlägerkopf-Geschwindigkeit erhebliche Einsparungen. wird ­TaylorMade an die positive Entwick- und weitere Distanzen als jedes Burner lung bei Golfbällen auf Grundlage des Driver Vorgängermodell. Penta TP Balls anknüpfen. Dabei soll auch die Anzahl der Tour-Profispieler, die mit Bällen von ­TaylorMade spielen (wie z. B. der 2010 PGA Tour Player of the Year Jim Furyk), erhöht werden.

100 Konzernlagebericht – Unser Konzern Strategie Andere Geschäftssegmente TaylorMade-adidas Golf Strategie

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 100 - De_03_OurGroup.indd adidas Golf: Neue Maßstäbe bei Perfor- Bei Golfbekleidung positioniert sich Ashworth: Eine authentische adidas Golf mance-Schuhen und -Bekleidung adidas Golf als innovativste Performance- Golf-Lifestyle-Marke adiComfort siehe S. 67 adidas Golf entwickelt Performance-Golf- Marke im Markt. Eine wichtige Rolle Ashworth, im Jahr 1987 gegründet, schuhe und -bekleidung für Golfer, die spielt hierbei die Verwendung der adidas bietet ­TaylorMade-adidas Golf die einzig- ihr Potenzial voll ausschöpfen möchten, Technologien Formotion, Climacool und artige Chance zum Aufbau eines Golf-­ um Leistungen auf höchstem Niveau zu Climaproof in Golfbekleidung. adidas Golf Lifestyle-Geschäfts. Die starke Verwur- erreichen. war die erste große Marke, die solche zelung im Golfsport und die Authentizität Technologien in der Golfbekleidung als Golfmarke sind ein zentrales Unter- einführte. So brachte adidas Golf im Jahr scheidungsmerkmal, durch das sich adidas Golf adiPure Z siehe S. 68 2010 die neue Climacool Bekleidungs- Ashworth von anderen Golf-Lifestyle- kollektion mit Coolmax Energy Gewebe Marken abhebt. Nach der Übernahme im auf den Markt. Hierbei werden spezielle Jahr 2008 wurde die Marke neu ausge- Mikrofasern eingesetzt, die die Luftzirku- richtet. Es wurde eine klar definierte lation an der Haut verbessern. Produktpalette festgelegt, der Vertrieb Für 2011 sind zahlreiche neue gestrafft sowie das Portfolio an Partner- Produkteinführungen geplant, darunter schaften neu gestaltet. Hierdurch wurde mit dem Tour360 5.0 die nächste Gene- das Fundament für zukünftiges profi- ration der Tour360 Schuhe. Dieser Schuh tables Wachstum gelegt. Im Jahr 2010 ist leichter, flacher und stabiler als sein führte Ashworth neue Produktkollek­ Bei den Schuhen bietet der Einsatz prop- Vorgänger und wird die einzigartige tionen ein. Besondere Merkmale dieser rietärer Technologien aus anderen Verschmelzung von Design, Technologie Produkte sind proprietäre Stoffe, die adidas Kategorien wie z. B. adiPrene+ und Funktionalität fortsetzen, die adidas pflegeleicht und angenehm zu tragen zusammen mit golfspezifischen Tech- Golf ausmacht. Darüber hinaus wird sind. Der Schwerpunkt wird 2011 darauf nologien einen entscheidenden Wettbe- die Marke im Jahr 2011 ihre Marketing­ liegen, die Positionierung von Ashworth werbsvorteil gegenüber Marken, die sich aktivitäten durch eine integrierte als Golf-Lifestyle-Marke für passionierte allein auf Golfschuhe spezialisiert haben. Kampagne für Schuhe und ­Bekleidung Golfspieler mit der Überzeugung „Du Im Jahr 2010 konnte adidas Golf bedeu- – „Be Greater“ – intensivieren. Mit bist auf dem Platz, wo immer du bist“ tende neue Innovationen auf den Markt dieser Kampagne sollen Golfer darauf weiter zu stärken. Zudem wird Ashworth bringen, darunter den adiPure Z, dessen aufmerksam gemacht werden, wie versuchen, auf der Tour verstärkt präsent revolutionäre ThinTech Technologie mit sie mit Ausrüstung von adidas Golf ihr zu sein und die Glaubwürdigkeit der flachem Profil für einen besseren Boden- Spiel verbessern, ihr Potenzial besser Marke durch die Zusammenarbeit mit kontakt des Golfspielers und dadurch ausschöpfen und ein höheres Niveau den Tour-Profispielern Fred Couples, mehr Stabilität sorgt. Dies wiederum erreichen können. Sean O’Hair und Ryan Palmer unter ermöglicht eine verbesserte Beinarbeit Beweis zu stellen. und eine präzisere Ballführung.

Konzernlagebericht – Unser Konzern Strategie Andere Geschäftssegmente TaylorMade-adidas Golf Strategie 101

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 101 - De_03_OurGroup.indd Rockport Strategie Globale Ausrichtung der Marke Internationale Expansion Rockport auf einen Blick Rockport auf Zielkunden Im Jahr 2010 hat Rockport den Vertrieb 02 Rockport ist ein Hersteller von Leder- Die Markenpositionierung von Rockport auf internationaler Ebene weiter Die Marke Rockport blickt zurück Über Rockport schuhen mit Sitz in den USA. Die Marke ist auf „Walkability“ (auf Deutsch ausgebaut. Die Marke ist nun in mehr auf vier Jahrzehnte Erfahrung in der wurde 1971 gegründet. Seitdem verkauft „Gehbarkeit“) ausgerichtet und setzt als 54 Märkten der Welt aktiv. Umsätze Schuhentwicklung und fühlt sich heute wie damals der Innovation Rockport erfolgreich komfortable dabei auf das Prinzip „Fortschrittliche außerhalb der USA machen inzwischen verpflichtet. Rockport entwirft und Walking- und Straßenschuhe aus Leder Technologien für Stil mit Komfort“. Diese nahezu 50% des Gesamtumsatzes von vermarktet Schuhe in den Bereichen für Männer und Frauen. Rockport verfolgt Ausrichtung baut auf dem vorhandenen Rockport aus. Die strategischen Priori- Dress, Casual und Outdoor, bei denen das Ziel, durch die Kombination aus Markenwert in Bezug auf Komfort und täten von Rockport sind: Performance-Technologien eingesetzt werden, um urbanen Konsumenten modernem Stil und ausgereiftem Trage- technologische Innovation auf, bein- − Stärkung seiner Position in den USA einen modischen Schuh mit höchstem komfort zu einer der weltweit führenden haltet aber zugleich die Schaffung einer als Basis für eine globale Ausdehnung Tragekomfort zu bieten. Lederschuhmarken zu avancieren. Der modischen und modernen Marke. Dazu − Schaffung einer Organisation auf Durch die innovative Kombination Mission Markt für Lederschuhe ist ein großer, setzt Rockport seine internationale ­Regionenebene als Fundament für aus modernem Stil und ausgereiftem höchst attraktiver Markt, in dem bisher Designkompetenz­ ein, die einen breiten Wachstumssteigerungen in Europa Tragekomfort zu einer der weltweit nur wenige Akteure bedeutende Markt- Konsumentenkreis anspricht. und Asien. führenden Lederschuhmarken avancieren. anteile erobern konnten. Die Tradition Sexy, clever, modern, amerikanisch, von Rockport sowie seine Markenpositio- Motto Rockport urban nierung in ausgewählten Märkten bilden Audry Qtr Strap Woven siehe S. 72 USA, Russland, Großbritannien, Wichtige Märkte ein starkes Fundament für zukünftiges Kanada, Japan, Südkorea Wachstum. Dress, Dress Casual, Relaxed Casual, Schwerpunktbereiche Active Casual Bedeutende Chancen im Globalisierung, Women’s, Einzelhandel, Strategische Grundpfeiler Markt für Lederschuhe operative Fähigkeiten Die Lederschuhbranche ist in Bezug auf Volumen, Wachstum und Gewinn- Umsatzerlöse 2010 252 Mio. € potenzial höchst attraktiv. Der globale Markt ist gegenwärtig stark fragmen- tiert und seine Größe wird auf über 70 Mrd. US-Dollar geschätzt. Rockport hat hier eine starke Markentradition und Die Kombination dieser Markenelemente genießt, vor allem im Heimatmarkt USA, soll Rockport für seine globale Haupt- einen hohen Wiedererkennungswert. zielgruppe attraktiv machen – die berufs- Durch die Sicherung kontinuierlichen, tätigen Konsumenten in Großstädten. profitablen Wachstums hat Rockport die Rockport fokussiert sich derzeit nahezu Möglichkeit, in dieser Branche nachhaltig ausschließlich auf den Bereich Schuhe. erfolgreich zu sein.

102 Konzernlagebericht – Unser Konzern Strategie Andere Geschäftssegmente Rockport Strategie

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 102 - De_03_OurGroup.indd Ausweitung des profitablen Wichtige strategische Produktinitiativen Rockport “It’s nice to win” Kampagne siehe S. 180 Einzelhandelskonzepts für und Innovationen Rockport Exklusiv-Shops Die Marke Rockport plant für 2011 die Rockport treibt die globale Erweite- Einführung von Produkten, die modisch rung seines neuen Einzelhandelskon- und außergewöhnlich komfortabel zepts für Rockport Exklusiv-Shops auf sind, höchste „Walkability“ bieten und den weltweit wichtigsten Märkten weiter schnell am Markt sind – insbesondere voran. Angesichts vielversprechender bei der DresSports Kollektion und Ergebnisse wird Rockport die Erweite- bei High-Heels. Hierfür soll der rung dieses Konzepts in Russland, Japan Produkteinführungs­prozess noch weiter und Südkorea sowie in anderen Präsenz- beschleunigt werden. märkten weltweit forcieren.

Rockport Rockport Fairwood Hillandale siehe S. 73 Hydromotion 2 Hydro-Sail siehe S. 73 Produktangebot für Männer und Frauen Im Jahr 2010 hat Rockport mit der Einführung eines ausgewogenen, ganz- heitlichen Markensortiments für Frauen bedeutende Fortschritte im Bereich Women’s gemacht. Dieses Sortiment bietet der Konsumentin ein Wertverspre- chen, das Mode mit Komfort verbindet und ihr dadurch den Kauf von Leder- Neben den gegenwärtigen Fortschritten schuhen ohne Kompromisse ermög- Eigene Einzelhandelsgeschäfte, die beim Produktdesign wird die Marke licht. Aufgrund der Investitionen und der Produkte zum vollen Verkaufspreis fortlaufend innovative Konzepte und Ausrichtung der Marke wird 2011 ein anbieten, werden bis 2014 voraussicht- führende Technologien in seine Produkte zweistelliger Umsatzanstieg im Bereich lich mehr als 20 % des Gesamtum- integrieren. Im Mittelpunkt stehen Women’s erwartet. satzes ausmachen und sollen in diesem dabei nach wie vor stylische Komfort- Zeitraum als wichtigster Wachstums­ schuhe für berufstätige Konsumenten in treiber für die Marke dienen. Großstädten.

Konzernlagebericht – Unser Konzern Strategie Andere Geschäftssegmente Rockport Strategie 103

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 103 - De_03_OurGroup.indd Reebok-CCM Hockey Die Vision von Reebok-CCM Hockey ist Produktinnovation passend zur ­Reebok-CCM Hockey auf einen Blick 03 Strategie es, Marktführer im Segment für hoch- Markenpositionierung wertige Performance-Produkte im Reebok-CCM Hockey hat den Anspruch Reebok-CCM Hockey ist einer der Über ­Reebok-CCM Hockey Reebok-CCM Hockey ist einer der welt- Eishockey zu werden. Um diese Vision Produkte zu entwerfen und zu ver- weltgrößten Designer, Hersteller und größten Designer, Hersteller und zu verwirklichen, wird der Fokus konse- markten, die sich von der Konkurrenz Vermarkter von Eishockey-Ausrüstung und -Bekleidung mit zwei der weltweit Vermarkter von Eishockey-Ausrüs- quent auf Produktinnovation gerichtet. abheben und besser sind. Vorrangiges bekanntesten Eishockey-Marken: tung und -Bekleidung mit zwei der Dabei nutzt Reebok-CCM Hockey Part- Ziel ist es, Spitzensportler mit Hoch- Reebok Hockey und CCM Hockey. bekanntesten Marken im Eishockey­ nerschaften mit Top-Profispielern, um leistungsprodukten auszurüsten. Mit Marktführer im Segment für Mission sport: Reebok Hockey und CCM Hockey. seine Spitzenprodukte im sportlichen dem Fokus auf Produktinnovation hochwertige Performance-Produkte Reebok-CCM Hockey rüstet mehr Wettbewerb einem breiten Publikum zu werden kontinuierlich neue Produkte im Eishockey werden. CCM Hockey: Performance Within Eis­hockey-Profis als jeder andere präsentieren. Zudem sind differenzierte mit patentierten fortschrittlichen Motto Anbieter aus, darunter NHL-­Superstars Marketing- und Markenkampagnen Technologien auf den Markt gebracht Reebok Hockey: Your Move wie Sidney Crosby und Alexander jeweils auf klare Konsumentensegmente siehe Forschung und Entwicklung, S. 110. Wichtige Märkte Kanada, USA, Skandinavien, Russland Owetschkin. Reebok-CCM Hockey ist zugeschnitten, z. B. Spieler oder Fans. Der Eis­hockey-Schlittschuh Pump, Schlittschuhe, Schläger, zudem offizieller Ausrüster namhafter KFS Schutz­ausrüstung, der Eishockey- Schwerpunktbereiche Ligen wie der National Hockey League Schläger O-Stick, der 11K Helm und das NHL-Lizenzbekleidung CCM Hockey – Produktinnovationen sowie mehrerer NCAA-Teams und Kampagne siehe S. 232 Edge Uniform System von Reebok Hockey Strategische Grundpfeiler ­Nationalmannschaften. Die Strategie sind gute Beispiele für die innovativen – Partnerschaften mit Profispielern – Zwei-Markenstrategie von Reebok-CCM Hockey zielt darauf ab, Technologien der Marke. Ein Beispiel für durch seinen Mehrmarkenansatz unter- Produktinnovationen bei CCM Hockey Umsatzerlöse 2010 200 Mio. € schiedliche Konsumentengruppen anzu- ist die High-Performance-Ausrüstung sprechen und so seinen Marktanteil der U+ Serie, darunter der CCM U+ weiter auszubauen. Zudem hat Reebok- Crazy Light Skate (ein Schlittschuh, CCM Hockey den Anspruch, Spitzen- der sich der Fußform anpasst) und sportler stets mit innovativen Produkten der CCM U+ Stick (der leichteste auszurüsten. Hochleistungsschläger der Welt).

Fokus auf Spitzenleistung Unterstützung durch Profispieler Reebok-CCM Hockey umfasst zwei Reebok-CCM Hockey weiß, dass der Marken: Reebok Hockey und Erfolg beim Konsumenten stark von der CCM Hockey. Reebok Hockey ist eine Marketinginitiativen in den Arenen und Sichtbarkeit der Marke in den Profiligen globale Eishockey-Marke. Bei den mit Partnern, Werbekampagnen und beeinflusst wird. Die Verwendung der Produkten stehen innovative, auffällige internetbasierte Initiativen zielen darauf Produkte von den besten Spielern unter- Technologien im Vordergrund, die einen ab, die Markenpräsenz zu stärken mauert die Leistungs­ansprüche der markenaffinen Konsumenten anspre- und dadurch die Nachfrage nach den Produkte von Reebok-CCM Hockey – und chen. CCM Hockey existiert seit 1899 Produkten von Reebok-CCM Hockey zu beide Marken haben in den Eis­hockey- und ist damit eine der traditionsreichsten steigern. Profiligen rund um den Globus eine hohe Marken im Eishockey. Sie verkörpert Präsenz. den Leistungsgedanken des Sports und spricht Konsumenten an, die Wert auf Performance und Qualität legen.

104 Konzernlagebericht – Unser Konzern Strategie Andere Geschäftssegmente Reebok-CCM Hockey Strategie

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 104 - De_03_OurGroup.indd − Reebok-CCM Hockey unterhält die − Schlittschuhe: Das Ziel in der Kategorie Der von Reebok Hockey im vierten Eine bedeutende Produktinitiative ist wertvollsten Liga-Partnerschaften der Schlittschuhe ist es, mithilfe von erst- Quartal 2010 eingeführte Schläger 11K hierbei die Reebok Speedwick Beklei- gesamten Branche – als exklusiver klassigen Produkten in puncto Passform, Sickick III ermöglicht Spielern dank dung. Die verwendeten Gewebe fühlen Lizenznehmer für Trikots der National Gewicht und Strapazierfähigkeit den Dual Matrix und Guided Blade Techno- sich wie Baumwolle an, sind atmungs- Hockey League (NHL), der American Marktanteil zu steigern. So wurde 2010 logien eine schnellere Abgabe und eine aktiv und verfügen über antimikrobi- Hockey League (AHL), der Canadian beispielsweise eine neue, durch den verbesserte Puck-Kontrolle. Im Jahr elle Fasern, die das Bakterienwachstum Hockey League (CHL) sowie vieler 11K Pump angeführte Serie an Schlitt- 2011 wird CCM den neuen CCM U+ Crazy hemmen. Darüber hinaus wird Reebok europäischer Nationalmannschaften schuhen der Marke Reebok Hockey auf Light Schläger, den leichtesten Hochleis- Hockey im Jahr 2011 die ZigTech Tech- (8) und Teams der Elite League (60). den Markt gebracht, die den Konsu- tungsschläger auf dem Markt, weltweit nologie in Trainings- und Performance- Reebok-CCM Hockey ist zudem offizi- menten eine optimierte Passform bietet. einführen. Außerdem wird 2011 mit dem Bekleidung für den Eishockey-Sport eller Ausrüster der AHL, der CHL und Bei der Entwicklung wurde zudem Schläger U+ Crazy Strong ein neuer und einführen. ZigTech Bekleidung enthält der ECHL. Jeder Spieler der NHL trägt besonders auf die Einbeziehung leichter, höchst robuster High-Performance- Celliant-Fasern, die laut Testergeb- Reebok Edge Bekleidung, da Reebok- haltbarer Materialien geachtet. Im Schläger seine Premiere feiern. nissen einen höheren Sauerstoffgehalt CCM Hockey alle 30 Teams dieser vierten Quartal 2010 hat CCM Hockey die in den betroffenen Hautpartien erzeugen Liga mit Trikots und Stutzen in den nächste Generation der Produktplattform als bei herkömmlicher Polyesterbeklei- CCM Heim-, Auswärts- und Alternativfarben U+ vorgestellt. Dazu gehört auch der U+ Crazy Light Schläger siehe S. 71 dung. Dies ermöglicht es Spielern sowohl ausstattet. CCM U+ Crazy Light – der beste thermo- beim Spielen als auch beim Training formbare und an die Fußform anpass- abseits des Eises, ihren Energiehaushalt − Reebok-CCM Hockey hat Sponsoring- bare Schlittschuh in der Geschichte der schneller wieder herzustellen. verträge mit vielen der weltweit besten Marke. Die übrigen Produkte der Serie Eishockey-Spieler abgeschlossen. werden bis April 2011 auf den Markt Gesteigerte Profitabilität durch effizien- Dank ihrer Fertigungseinrichtungen gebracht. tere Beschaffungskette in der Nähe der größten Ligen können Eine weitere strategische Priorität für beide Marken schnell maßgeschnei- Reebok-CCM Hockey besteht darin, die CCM derte Lösungen liefern und genießen U+ Crazy Light Schlittschuh siehe S. 71 Umstellung von der eigenen Fertigung dadurch einen bedeutenden Wettbe- auf die Beschaffung von Produkten durch werbsvorteil, wenn es darum geht, − Bekleidung: Reebok-CCM Hockey wird Dritte weiterzuverfolgen. Fertigungs- Spitzenprofis unter Vertrag zu nehmen. weiterhin versuchen, seine Liga-Partner- aktivitäten werden jedoch in Bereichen NHL-Spieler wie Sidney Crosby, Pawel schaften und seinen Status als exklusiver beibehalten, in denen sich dadurch Dazjuk, Patrice Bergeron, Roberto Ausrüster zu nutzen, um das Wachstum deutliche Wettbewerbsvorteile ergeben, Luongo und Marc-André Fleury sind voranzutreiben. Das Reebok Edge NHL wie z. B. bei Produkten für Sportler auf Markenbotschafter für Reebok Hockey. Trikot mit Quattro-Stretch-Mesh gewähr- Profiniveau. CCM Hockey hat zudem Spieler wie leistet maximale Ventilation und Bewe- Alexander Owetschkin, Joe Thornton, gungsfreiheit für den Spieler. Neben der Preisstrategie unterstreicht Vincent Lecavalier und John Tavares Bereitstellung der offiziellen Ausrüstung Produktpositionierung unter Vertrag. − Schläger: Um das Wachstum in der wird Reebok-CCM Hockey seinen Status Die Preisstrategie von Reebok-CCM Kategorie Eishockey-Schläger fortzu- als offizieller Ausrüster für NHL Locker Hockey entspricht der Positionierung Wichtigste strategische Kategorien setzen, konzentriert sich Reebok-CCM Room Performance-­Bekleidung sowie als Premium-Marke. Im Einklang mit für mehr Wachstum Hockey auf die Entwicklung neuer Tech- die Exklusivrechte der NHL Players’ der Verpflichtung zur Produktinnovation Reebok-CCM Hockey beabsichtigt, nologien, die Schlagkraft, Handhabung, Association für Bekleidung und Kopf- ist die Preisstrategie von Reebok-CCM sein Wachstum durch kontinuierliche Flexibilität und Gewicht der Schläger bedeckungen mit Spielernamen und Hockey darauf ausgelegt, zum einen in Produkteinführungen in seinen drei verbessern. -nummern voll ausschöpfen. NHL Locker den Hochpreissegmenten eine dominante Hauptkategorien voranzutreiben: Schlitt- Room Performance-Bekleidung umfasst Marktposition zu erlangen und zum schuhe, Schläger und Bekleidung. Produkte, die von Profispielern während anderen im mittleren Preissegment als des Spiels unter den Trikots bzw. beim starker Wettbewerber aufzutreten. Training oder im Fitness-Studio getragen werden.

Konzernlagebericht – Unser Konzern Strategie Andere Geschäftssegmente Reebok-CCM Hockey Strategie 105

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 105 - De_03_OurGroup.indd Global Operations

Global Operations, das internationale Beschaffungsteam des adidas Konzerns, steuert die Entwicklung, Fertigungsplanung, Beschaffung und Logistik für den Großteil unserer Produkte. Der Bereich Global Operations arbeitet kontinuierlich daran, sowohl die Effizienz innerhalb unserer Beschaffungskette zu optimieren als auch eine gleichbleibend hohe Produktqualität und Liefertreue bei wettbewerbsfähigen Kosten zu gewährleisten.

Unsere Vision bleibt unverändert: Dazu zählen voraussichtlich steigende Global Operations im Prozess der Produktentstehung bis zur Markteinführung maximale Nähe zum Konsumenten Rohstoffpreise, Lohn- und Transport- 01 Die Vision von Global Operations kosten sowie soziale und regulatori- lautet, maximale Nähe zum Konsu- sche Anforderungen, eine steigende global operations menten zu erreichen. Durch Umsetzung Nachfrage und eine größere Nachfrage- der fünf strategischen Säulen siehe volatilität. In den nächsten fünf Jahren Marketing Design Produkt- Beschaffung Management der Vertriebs- 02 strebt Global Operations an, den wird sich Global Operations auf fünf entwicklung Beschaffungskette gesellschaften ­Konsumenten die richtigen Produkte strategische Prioritäten konzentrieren, Konzept & Herstellung/ Briefing Gestaltung Produktkreation Produktion Distribution Verkauf (­hinsichtlich Größe, Farbe und Ausfüh- unterstützt durch 15 auf den Konzern rung) zur richtigen Zeit und am richtigen ausgerichtete Initiativen: Ort sowie in allen Vertriebskanälen und – Sicherung von wettbewerbsfähigen für alle Marken des Konzerns bereit- Kostenstrukturen Business-Lösungen zustellen. Global Operations kann viele – Branchenweit führende Produkt- Zukunftsorientierte Prozess- und Infrastrukturplanung Erfolge bei der Einführung hochmo- verfügbarkeit derner Infrastruktur, Prozesse und – Ermöglichung kurzfristiger Systeme vorweisen. In den letzten vier Bestellungen Jahren konnte der Bereich bestehende – Unterstützung der Wachstumsprojekte Strukturen erfolgreich konsolidieren und des Konzerns optimieren, wodurch Komplexität und – Modernisierung der Infrastruktur des Betriebskosten für den Konzern reduziert Konzerns werden konnten. Mit unserem Fokus auf Qualität, Kosten und Produktverfügbar- Durch die Realisierung dieser Initiativen keit haben wir bewiesen, dass wir den wird Global Operations dazu beitragen, sich schnell ändernden Anforderungen dass die Konzernziele der Route 2015 unserer Konsumenten und Kunden erreicht werden können. Gleichzeitig gewachsen sind. werden wir dadurch den Wettbewerbs- vorteil unserer Beschaffungskette Mit dem strategischen ­Geschäftsplan sicherstellen, um so der präferierte Route 2015 werden Änderungen in der Partner für unsere Konsumenten und Arbeitsweise von Global Operations­ Kunden zu sein. innerhalb des Konzerns erforderlich. Die ersten beiden Prioritäten im Aufgrund dessen hat Global Operations­ ­strategischen Plan 2015 von Global einen strategischen Plan in enger Operations stellen sicher, dass der Abstimmung mit den Anforderungen von Bereich die grundlegenden Anforde- Global Brands und Global Sales erstellt. rungen des Konzerns weiterhin erfüllt. Hierbei wurden auch einige externe Mit den verbleibenden drei Prioritäten Faktoren, die sich heute auf das Geschäft zielen wir darauf ab, Global Operations auswirken, berücksichtigt. einen Vorsprung gegenüber den Wett­ bewerbern der Branche zu verschaffen.

106 Konzernlagebericht – Unser Konzern Global Operations

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 106 - De_03_OurGroup.indd Sicherung von wettbewerbsfähigen entwickeln und andererseits unsere und Strategie Global Sales, S. 82. So unter- Strategische Säulen von Global Operations Kostenstrukturen: Im Rahmen dieser Logistikzentren­ von Einkauf auf Lager­ stützt Global Operations beispielsweise 02 Priorität konzentriert sich Global Opera- bestandsplanung umstellen. beim adidas NEO Label das Geschäft in Sicherung hoher Produktverfüg- Lieferfähigkeit tions darauf, unsere Produktentwicklung Sachen Fast Fashion-Produktentwick- barkeit sowie rechtzeitige und durch einen effizienteren Auswahlprozess Ermöglichung kurzfristiger Bestellungen: lung, Beschaffung und Management der schnelle Lieferung an unsere Kunden aus dem Groß- und Einzelhandel bei für Materialien und Farben weiter zu opti- Die Ermöglichung kurzfristiger Bestel- Beschaffungskette. Im Bereich Einzel- gleichzeitiger Minimierung unseres mieren. Zudem werden wir den Automa- lungen gehört zu den funktionsübergrei- handel stellt Global Operations weiterhin Vorratsbestands an Fertigprodukten. tisierungsgrad bei unseren Fertigungs- fenden Prioritäten von Global Opera- die Prozesse und Systeme bereit. Das Dies soll dazu beitragen, die Initia- prozessen erhöhen. Dadurch werden wir tions. Wir wollen unseren Kunden die Ziel besteht letztendlich darin, eine tiven in Bezug auf von uns selbst kontrollierte Verkaufsflächen zu die Produktivität steigern, Vorlaufzeiten Möglichkeit bieten, Produkte näher am nachfrageorientierte­ Beschaffungskette unterstützen. verkürzen und die Qualität insgesamt Verkaufszeitpunkt bestellen zu können. zu haben, die bestehende Produktions- Ermittlung unserer wichtigsten Durchgehende („End-to-End“) verbessern. Diese Maßnahmen sollen die Dadurch können sie ihre Einkaufsent- modelle mit kurzer Vorlaufzeit besser Kosten- und Profitabilitätstreiber Profitabilität Profitabilität des Konzerns erhöhen und scheidungen basierend auf besseren nutzt, um die Produktverfügbarkeit ohne und deren Wechselwirkungen, sicherstellen, dass wir unseren Konsu- Marktkenntnissen treffen. Dies unter- Überbestände­ zu optimieren siehe um die Entscheidungsfindung innerhalb der Beschaffungskette menten das beste Wertversprechen in stützt das Ziel der Route 2015, die Vorlauf- Einzelhandelsstrategie, S. 84. Daneben wird zu optimieren. Dadurch können wir unserer Branche bieten. Die Abteilung zeiten des gesamten Produktportfolios sich Global Operations auf die Weiter- finanzielle Risiken minimieren und für Profitabilitätsmanagement von Global des Konzerns auf höchstens 60 Tage zu entwicklung bestehender Individuali- die langfristige Profitabilität des Operations spielt eine zentrale Rolle bei reduzieren. Insbesondere möchten wir die sierungsmodelle konzentrieren, um die Konzerns und des Zuliefernetzes sicherstellen. der Realisierung unserer Wettbewerbs- Produktionsvorlaufzeiten für den Großteil Geschäftsexpansion des Konzerns vor Verbesserung der Flexibilität und fähigkeit, da sie unsere strategischen der Reebok Schuhe von 90 Tagen auf allem im Vertriebskanal E-Commerce zu Flexible Lieferkette Reaktionsgeschwindigkeit bei den Kostenkalkulationsmaßnahmen voran- 60 Tage reduzieren. Für adidas Schuhe unterstützen. für die Beschaffung und das Supply treibt und unsere Einkaufsstrategien liegen die Vorlaufzeiten bereits größten- Chain Management verantwortlichen optimiert. Dazu überwacht die Abteilung teils bei 60 Tagen. Durch diese Redu- Modernisierung der Infrastruktur des Abteilungen von Global Operations, unter anderem ­gesamtwirtschaftliche zierung können wir die Vertriebsabläufe Konzerns: Zur Unterstützung der Wachs- um auf kurzfristige Änderungen der Marktanforderungen zeitnah Entwicklungen, um deren künftige der beiden Marken besser aufeinander tumspläne des Konzerns wird sich Global reagieren zu können. Auswirkungen auf Produktkosten prog- abstimmen und unsere Effizienz steigern. Operations weiterhin auf den Aufbau der Optimierung unserer Systeme für die Durchgehende („End-to-End“) nostizieren zu können. Darüber hinaus Zudem planen wir, im Laufe der Zeit auch erforderlichen Infrastruktur, Prozesse und Bedarfs- und Beschaffungsplanung, Planung führt sie eine kontinuierliche finanzielle die Vorlaufzeiten für Bekleidung auf 60 Systeme konzentrieren. Hierzu zählen die um effizientere, transparentere Bewertung unseres Zuliefernetzes durch. Tage oder weniger zu verkürzen. Um diese weitere Vereinfachung von Prozessen, die und funktionsübergreifend besser vernetzte Prozesse in den Segmenten Verbesserungen zu verwirklichen, wollen Konsolidierung bestehender Systeme und Großhandel und Einzelhandel sowie Branchenweit führende Produktverfüg- wir ein größeres regionales Beschaffungs- Vertriebsstrukturen sowie die Entwick- in den Anderen Geschäftssegmenten barkeit: Global Operations hat eine solide netz für Bekleidung aufbauen. Dadurch lung modernster Systeme zur Unterstüt- zu entwickeln. Plattform etabliert, um die Produktver- werden wir näher an unseren Schlüs- zung der neuen Geschäftsbedürfnisse. Ein Aufbau von Kompetenzen, Verkürzung der Entwicklungs- Prozessen und Technologien, die fügbarkeit sicherzustellen. Darauf selmärkten produzieren und Produkte Beispiel hierfür ist die Eröffnung unseres zeiten („Creation-to-Shelf“) aufbauend wird dieser Bereich unsere schneller nachliefern können. neuen Vertriebszentrums in Spartanburg, eine schnellere, intelligentere und effizientere Produktentwicklung zur ­Vorlaufzeiten von der Bestellung bis zur um das Wachstum in den USA zu unter- Generierung von Wachstum und Auslieferung weiter verkürzen. Hierzu Unterstützung der Wachstumsprojekte stützen. Global Operations wird zudem zur Verbesserung der Profitabilität wird Global Operations durchdachte, des Konzerns: Global Operations unter- weiterhin an seinen langfristigen Verbes- ermöglichen. maßgeschneiderte Lieferfähigkeitspro- stützt die Wachstumsprojekte, die im serungsprogrammen wie „Fast and Lean gramme für unsere Kunden durch verbes- Geschäftsplan Route 2015 des Konzerns Creation“ für Bekleidung, die Einfüh- serte Planungssysteme und -prozesse dargelegt sind. Dazu zählen insbeson- rung der Global-Procurement-Solution-­ für den Konzern aufstellen und anbieten. dere das adidas NEO Label, wichtige Plattform sowie die Erweiterung der Um diese Initiative erfolgreich umsetzen Marktinitiativen, Einzelhandel und Virtualisierung auf neue Produktkatego- zu können, müssen wir einerseits risiko- E-Commerce sowie weitere wichtige rien und den Bereich Design festhalten orientierte Planungs- und Fertigungs­ ­Markenprogramme wie z. B. die Individua- siehe Forschung und Entwicklung, S. 110. modelle für ausgewählte Produktbereiche lisierung siehe Strategie Global Brands, S. 87

Konzernlagebericht – Unser Konzern Global Operations 107

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 107 - De_03_OurGroup.indd Mehrere Programme erreichen Die Produktentwicklungsteams ent- Wir betreiben jedoch auch einige wenige Zulieferer nach Regionen 1) 2010 wichtige Meilensteine wickeln jetzt etwa 75 % aller Schuhe eigene Produktions- und Montage­ 03 Im Jahr 2010 konnte Global ­Operations in direkter Zusammenarbeit mit den stätten in Deutschland (1), Schweden entscheidende Fortschritte bei wichtigen Fabriken und legen damit den Grund- (1), Finnland (1), den USA (4), Kanada

Projekten erzielen. Im Mai wurde das stein für zukünftige Entwicklungszeiten (4), China (1) und Japan (1). Um die 75 % Asien Logistikzentrum des Konzerns in Spar- von 12 Monaten oder weniger. In Sachen hohen Qualitätserwartungen der Konsu- 16 % Amerika tanburg, South Carolina (USA), offiziell „Fast and Lean Creation“ für Bekleidung menten an unsere Produkte zu erfüllen, 9 % Europa eröffnet. Über diese hoch­moderne haben wir mit der Einführung des neuen führen wir strenge Betriebs- und Quali- Einrichtung bedienen wir nun unsere Produktlebenszyklus-Managementsys- tätskontrollen bei unseren Zulieferern Großhandelskunden und eigenen Einzel- tems FlexPLM nur acht Monate nach und in unseren eigenen Werken durch. 1) Angaben beinhalten Zulieferer der Marken adidas, Reebok und adidas Golf, ohne handelsgeschäfte sowie unseren Projektstart ebenfalls einen wichtigen Darüber hinaus setzen wir uns in unserer lokale Zulieferer, Handelsmakler, Subunternehmer, Materiallieferanten und E-Commerce Bereich in den USA mit Meilenstein erreicht. Daneben trugen kompletten Beschaffungskette sehr Zulieferbetriebe der Lizenznehmer. Produkten der Marken adidas, Reebok, die Teams von Global Operations im stark für die Einhaltung von Sozial- und ­TaylorMade-adidas Golf sowie Rockport. Jahr 2010 zu unserem Virtualisierungs- Umweltstandards ein siehe Nachhaltig- Dabei erhalten 80 % unserer Kunden ihre programm bei: Mehr als 18.000 Artikel keit, S. 120. Schuhproduktion nach Regionen 1) Bestellungen innerhalb von drei Tagen. wurden in Form von 3-D-Dateien erstellt. 04 Des Weiteren haben wir verschiedene Auch das „Fit & Size“-Programm, bei Anzahl der Zulieferpartner wichtige Projekte zur Systemvereinfa- dem mehr als 500 Grundmuster über- insgesamt stabil chung erfolgreich abgeschlossen. Die arbeitet wurden, um sie den heutigen Im Jahr 2010 arbeitete Global Operations­ 97 % Asien langfristige Einführung der Global Procu- Körpergrößen anzupassen und so für mit 270 unabhängigen Herstellern 2 % Europa rement Solution (GPS) von adidas wurde eine verbesserte Passform der Beklei- zusammen. Die Anzahl der Zulieferer im 1 % Amerika auf die Marken Reebok und Ashworth dung zu sorgen, wurde von den Teams Bereich Bekleidung ging aufgrund der ausgeweitet. Bestellungen von adidas, von Global Operations vorangetrieben. weiteren Rationalisierung der Zuliefer- Reebok und Ashworth werden von nun an basis zurück. In den Bereichen Schuhe über eine gemeinsame Plattform abge- Großteil der Produktion erfolgt und Sportzubehör war hingegen ein 1) Angaben beinhalten adidas, Reebok und adidas Golf. wickelt, die den gesamten Prozess von durch unabhängige Zulieferer Anstieg bei der Anzahl der Zulieferer zu der Marktnachfrage über die Fabrik- Um unsere Herstellungskosten möglichst verzeichnen. Bei Schuhen ist dies auf planung bis hin zur Rechnungslegung gering zu halten, werden mehr als 95 % erhebliche Volumensteigerungen und die Schuhproduktion 1) der Zulieferer und der Abrechnung mit unserer Produkte von unabhängigen Ausweitung in neue Beschaffungsländer in Millionen Paar 05 den Tochtergesellschaften abdeckt. Das Vertragslieferanten hergestellt, die (z. B. Kambodscha) zurückzuführen. 75 % GPS der Version 2.0 ersetzt insgesamt vorrangig in Asien angesiedelt sind. unserer unabhängigen Zulieferer waren 2007 201 fünf große IT-Anwendungen. Darüber Unsere Zulieferer erhalten detaillierte in Asien, 16 % auf dem amerikanischen 2008 221 hinaus konnten wir mit der Entwick- Spezifikationen hinsichtlich der Kontinent und 9 % in Europa ansässig 2009 171 lung einer gemeinsamen Planungs-, Produktion und Lieferung und verfügen siehe 03. 32 % aller Zulieferbetriebe 2010 219 Bericht­erstattungs- und Kommunika- zudem über fundierte Kenntnisse in der befanden sich in China. 1) Angaben beinhalten adidas, Reebok und adidas Golf. tionsplattform die Anzahl der Systeme kosteneffizienten Massenproduktion von Der Bereich Global Operations zur Beschaffungsplanung innerhalb Schuhen, Bekleidung und Sportzubehör. ­koordiniert die Entwicklung, Kommer- des adidas Konzerns von drei auf eins Eine regelmäßig aktualisierte Liste zialisierung und Logistik für unsere reduzieren. Eine weitere große Errun- unserer Zulieferbetriebe ist unserer Produkte und verantwortet den Beschaf- genschaft im Jahr 2010 war die offi- Internetseite www.adidas-Group.com/ fungsprozess für unsere Groß- und zielle Einführung des „Fast and Lean de/sustainability/suppliers_and_workers zu Einzelhandelssegmente sowie für adidas Creation“-Prozesses für Schuhe. entnehmen. Golf siehe 01.

108 Konzernlagebericht – Unser Konzern Global Operations

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 108 - De_03_OurGroup.indd Aufgrund der unterschiedlichen Beschaf- Im Jahr 2010 stellten unsere Zulieferer Der Großteil davon stammte aus asiati- Bekleidungsproduktion nach Regionen 1) fungsanforderungen in ihren jewei- rund 219 Millionen Paar Schuhe her scher Produktion, während kleine Anteile 06 ligen Geschäftsbereichen fallen Taylor- (2009: ca. 171 Millionen Paar) siehe in Amerika (insbesondere Kanada) und Made, Rockport, Reebok-CCM Hockey 05. Dieser Anstieg im Vorjahresver- Europa hergestellt wurden. Die Sports sowie die Sports Licensed Division gleich erklärt sich durch das starke Licensed Division kaufte ca. 23 Millionen 82 % Asien nicht in den Zuständigkeits­bereich von Umsatzwachstum 2010 und die niedrige Textilien und 15 Millionen Kopfbeklei- 12 % Europa Global Operations, sondern arbeiten mit Vergleichsbasis 2009 aufgrund von Akti- dungsprodukte ein (2009: 20 Millionen 6 % Amerika eigenen Beschaffungsteams. Außerdem vitäten zur Bestandsbereinigung. Unser bzw. 14 Millionen). Die Textilien (meist beziehen einzelne Konzerngesell- größter Zulieferbetrieb produzierte halbfertige Erzeugnisse, die anschlie- schaften ohne Beteiligung von Global etwa 9 % unseres Gesamtvolumens an ßend in unseren eigenen Siebdruck- 1) Angaben beinhalten adidas, Reebok und adidas Golf. Operations Produkte von Zulieferern vor Schuhen (2009: 11 %). Rockport kaufte Einrichtungen in den USA fertiggestellt Ort, um kurzfristige Chancen in ihrem 2010 etwa 8 Millionen Paar Schuhe ein, wurden) stammten vor allem aus Latein- Heimatmarkt zu nutzen oder bestimmte was einer Steigerung um 27 % gegenüber amerika (85 %) und Asien (15 %). Die Handelsbestimmungen zu erfüllen dem Vorjahr entspricht. Die Produkte Mehrzahl der Kopfbekleidungsprodukte Bekleidungsproduktion 1) – allerdings erfolgt dies nur mit der stammten zum Großteil aus Fabriken wurde bereits fertig eingekauft, vor allem in Millionen Stück 07 Zustimmung des Sozial- und Umwelt- in China (67 %), Vietnam (25 %), Indone- in Asien (97 %) und den USA (3 %). 2007 252 teams. Solche lokalen Einkäufe machen sien (5 %) und Indien (3 %). Der größte 2008 284 jedoch nur einen geringen Teil unseres Zulieferbetrieb trug 37 % zum gesamten 67 % der Zubehörartikel der Marken 2009 239 gesamten Beschaffungsvolumens aus. Beschaffungsvolumen von Rockport bei. adidas und Reebok kommen aus China 2010 301 Mit 98 % wurde im Jahr 2010 der Großteil

Geringerer Anteil Chinas an Steigerung der Bekleidungsproduktion von Sportzubehör, wie Bälle und Taschen 1) Angaben beinhalten adidas, Reebok und adidas Golf. der Schuhproduktion Im Jahr 2010 stammten 82 % unserer der Marken adidas und Reebok, in Asien Im Jahr 2010 wurden 97 % der Schuhe Gesamteinkäufe an Bekleidung für die hergestellt (2009: 98 %). China blieb mit unserer Marken adidas, Reebok und Marken adidas, Reebok und adidas Golf 67 % des Beschaffungsvolumens unser adidas Golf in Asien produziert (2009: aus Asien (2009: 83 %). Europa ist mit wichtigstes Einkaufsland, gefolgt von Produktion von Sportzubehör nach Regionen 1) 08 97 %). Auf Europa und den amerikani- 12 % des Gesamtvolumens nach wie Vietnam mit 20 % und Pakistan mit 11 %. schen Kontinent entfielen insgesamt 3 % vor die zweitgrößte Einkaufsregion für Die verbleibenden 2 % stammten aus des Beschaffungsvolumens (2009: 3 %) Bekleidung (2009: 11 %), während 6 % auf europäischen Ländern siehe 08. Das siehe 04. Das wichtigste Beschaf- den amerikanischen Kontinent entfielen gesamte Beschaffungsvolumen belief 98 % Asien fungsland war China mit einem Anteil (2009: 6 %) siehe 06. China war mit sich im Jahr 2010 auf rund 48 Millionen 2 % Europa von ca. 39 % am Gesamtvolumen, gefolgt 36 % der Gesamtproduktion das wich- Stück (2009: ca. 34 Millionen Stück), von Vietnam (31 %) und Indonesien (22 %). tigste Zulieferland, gefolgt von Thailand wovon 21 % auf den größten Zulieferbe- Im Zuge unserer Strategie, die regionale mit 13 % und Indonesien mit ebenfalls trieb entfielen siehe 09. Vielfalt unserer Zulieferbasis zu 13 %. Insgesamt stellten unsere Zulie- Bei TaylorMade und Reebok-CCM 1) Angaben beinhalten adidas, Reebok und adidas Golf. erweitern und so die künftigen Erforder- ferer im Jahr 2010 rund 301 Millionen Hockey stammten 98 % bzw. 72 % der nisse unseres Geschäfts zu erfüllen, ging Textilien her (2009: ca. 239 Millionen Zubehörprodukte aus Asien (2009: 92 % der Anteil Chinas in unserem Beschaf- Textilien) siehe 07. Der größte Zulie- bzw. 78 %). Beide Marken bezogen zudem fungsmix um 2 Prozentpunkte zurück. ferbetrieb produzierte im Jahr 2010 etwa einen Anteil der Produkte aus Amerika. Produktion von Sportzubehör 1) in Millionen Stück 09 Gleichzeitig hat sich 2010 der Anteil 9 % dieser Bekleidungsstücke (2009: Die Mehrzahl der Komponenten von Kambodschas an unserer Schuhproduk- 11 %). Darüber hinaus kaufte Reebok- TaylorMade Golfschlägern wurde von 2007 39 tion von einer niedrigen Vergleichsbasis CCM Hockey im Jahr 2010 ca. 2 Millionen Zulieferern in China hergestellt und dann 2008 42 nahezu verdreifacht. Textilien (2009: ca. 2 Millionen Textilien) von TaylorMade in den USA, China und 2009 34 ein. Japan zusammengesetzt. 2010 48

1) Angaben beinhalten adidas, Reebok und adidas Golf.

Konzernlagebericht – Unser Konzern Global Operations 109

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 109 - De_03_OurGroup.indd Forschung und Entwicklung

Die Schaffung innovativer Produkte, die den sich verändernden Bedürfnissen von Sportlern und Konsumenten entsprechen, ist für eine positive Markenwahrnehmung von zentraler Bedeutung. Deshalb spielt Forschung und Entwicklung (F&E) eine entscheidende Rolle für den dauerhaften Erfolg unseres Unternehmens. Wir investieren erhebliche Ressourcen in die Weiterentwicklung und Vermarktung technologischer Innovationen und neuartiger Designideen, um so die Wünsche unserer Konsumenten optimal zu erfüllen. Vorangetrieben wird der Forschungs- und Entwicklungsprozess durch Teams von Mitarbeitern mit unterschiedlichen beruflichen Hintergründen. Im Jahr 2011 wird der Fokus unserer F&E-Aktivitäten auf Individualisierung und digitalen Sportprodukten liegen.

F&E als integraler Bestandteil Die sich hieraus ergebenden Ideen ist in Gruppen aufgeteilt; diese spezi- Reebok Advanced Concepts Team, das der Produktentwicklung werden bereits in einem frühen Stadium alisieren sich jeweils auf Bekleidung, spezielle Konzepte von der ursprüng­ Forschung und Entwicklung sind inner- dem Produktmarketing­ präsentiert, um Schuhe und Sportzubehör, widmen sich lichen Idee bis hin zur Produktionsphase halb des adidas Konzerns dezentral den Vermarktungswert des Konzepts darin wiederum spezifischen Produkt- begleitet. Der Tätigkeitsschwerpunkt der ­organisiert. Grundlegende und bio- zu bewerten. Nach der Konzepterstel- kategorien wie Basketball, Fußball oder F&E-Teams von Reebok liegt vorwie- mechanische Forschungsergebnisse lung werden neue Technologien unter American Football oder beschäftigen sich gend in Canton/Massachusetts, USA. werden jedoch konzernweit allen Betei- Einsatz von modernsten CAD- und Finite- mit kategorieübergreifenden Projekten Zusätzlich sind Kooperationspartner in ligten zugänglich gemacht. Jede Marke Elemente-Analyse-Systemen entwickelt. wie intelligenten Produkten oder Energie­ fortgeschrittenen Entwicklungszentren investiert entsprechend ihrer jeweiligen Bei der Produktentwicklung arbeiten management-Systemen (Dämpfungs- in China und Vietnam tätig, die sich in Positionierung in Forschung, Design und Beschaffungs- und Materialteams eng technologien). Die Mehrheit dieser Teams erster Linie mit neuen technologischen Entwicklung. Der Schwerpunkt der Teams mit unseren Zulieferern zusammen, um agiert von den Standorten Herzogen­ Entwicklungen, innovativen Materialien liegt in der Regel entweder auf einer innovative Materialien zu identifizieren aurach und Portland/Oregon, USA, aus. und Beschichtungen sowie Fertigungs­ bestimmten Kategorie oder einer Techno- und Kostenaspekte und Produktions- Der Produktentwicklungsprozess wird lösungen beschäftigen. logie. Innerhalb der einzelnen Segmente prozesse bereits in der Entwicklungs- von speziellen Innovationsentwicklungs- bildet die Forschung und Entwicklung phase abzuwägen. Sobald die neue Tech- zentren in Asien unterstützt, die sich auf Branchenführende Forschung und keine eigenständige Organisationseinheit, nologie umsetzbar erscheint, werden die Umsetzung von Konzepten durch die Entwicklung bei TaylorMade-adidas Golf sondern ist eng in die Bereiche Beschaf- Muster produziert. Diese Muster werden Herstellung von Prototypen konzentrieren. Das F&E-Team von TaylorMade- fung, Design und Produktmarketing inte- dann durch die Mitarbeiter unserer Inno- Diese Zentren leisten einen wichtigen adidas Golf konzentriert sich auf das griert. Hierdurch lassen sich alle F&E- vationsteams sowie durch Spitzensportler Beitrag zur Entwicklungs­effizienz, ­Konzipieren und Entwickeln branchen- Ergebnisse direkt auf ein bestimmtes eingehenden Tests unterzogen. Nur wenn da die Produktentwicklung in realen führender Golfprodukte. Die Organisati- Produkt anwenden. Zu Beginn der diese Tests erfolgreich verlaufen, werden Produktionsumgebungen­ stattfindet. onsstruktur des Teams richtet sich nach Produktentwicklung legt die Marketing­ die neuen Technologien an das Produkt- den verschiedenen Produktkategorien im abteilung den Entwicklungsschwerpunkt marketing übergeben, wo die Technolo- Fitness und Training im Mittelpunkt Golfbereich. Das Team hat seinen Sitz in fest. Dieser ergibt sich fallweise aus einer gien dann im Endprodukt kommerziali- der F&E-Aktivitäten bei Reebok Carlsbad/Kalifornien, USA. Kombination von Konsumentenstudien siert werden. Das Hauptaugenmerk der F&E-Teams und -feedback, Wettbewerbsanalysen und bei Reebok liegt auf der Entwicklung von Vertikal integrierte F&E-Aktivitäten eigenen Produkttests. Darüber hinaus adidas Innovation Team treibt F&E- Schuhen, Bekleidung und Sportzubehör bei Rockport sind unsere Innovationsteams stets auf Aktivitäten der Marke voran für die Bereiche Fitness und Training, Die F&E-Einrichtung von Rockport mit der Suche nach Ideen für potenzielle Die F&E-Aktivitäten bei der Marke adidas ohne dabei Kompromisse hinsicht- Sitz in Canton/Massachusetts, USA, ist Produktinnovationen. Sie analysieren konzentrieren sich auf die Entwicklung lich Komfort und Passform einzugehen. eine vertikal integrierte Organisation, die unabhängig von speziellen Entwicklungs- innovativer Technologien für den Leis- Die Organisationsstruktur der Teams sämtliche Aspekte hinsichtlich Strategie, aufträgen neue Materialien, Herstel- tungssport. Das adidas Innovation Team richtet sich nach den jeweiligen Priori- Forschung, Design, Entwicklung und lungsprozesse und wissenschaftliche (ait) hat zum Ziel, die führende Stellung täten der Marke in den einzelnen Kate- Produkttests umfasst. Hierbei kommen Untersuchungen, oft sogar aus anderen von adidas bei Technologie und Innovation gorien: Muskelkraft und Muskelaktivie- modernste, firmeneigene Sportschuh- Branchen. zu stärken. Dazu entwickelt es ständig rung, Muskeltraining und Flexibilität. technologien in den Schuhkollektionen neue Technologien und Konzepte in allen Daneben gibt es bestimmte kategorie­ zum Einsatz. wichtigen Produktkategorien. Das Team übergreifende Teams wie z. B. das

110 Konzernlagebericht – Unser Konzern Forschung und Entwicklung

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 110 - De_03_OurGroup.indd Reebok-CCM Hockey F&E-Aktivitäten Reebok setzte für seine Produkte, die im Dazu gehört ein rigoroses Programm Wichtige Standorte und Aktivitäten im Bereich F&E in Kanada angesiedelt Jahr 2010 auf den Markt kamen, seine gegen Fälschungen. Zudem haben wir 01 Das F&E-Team von Reebok-CCM Hockey Forschungsaktivitäten mit F&E-Einrich- umfassende Prozesse eingeführt und Hauptaktivitäten Standort hat seinen Sitz in Montreal/Quebec, tungen weltweit fort. Dazu gehörten elek- unternehmen umfangreiche Ermitt- adidas Globales Entwick- Kanada, und konzentriert sich auf die tromyografische Untersuchungen am lungen, um eine Verletzung der Schutz- lungszentrum (ait) Herzogenaurach fortlaufende Entwicklung von technisch Utica College (USA) und an der Univer- rechte von Dritten zu vermeiden siehe Globales Entwick- Portland/ lungszentrum (ait) Oregon, USA ausgereifter Eishockey-Ausrüstung für sität Erlangen-Nürnberg. Für die ZigTech Risiko- und Chancenbericht, S. 158. Profis und Hobbyspieler. Die Organisati- Plattform führte Reebok gemeinsam Globales Forschungs- und Testzentrum (ait) Scheinfeld onsstruktur der Teams richtet sich nach mit der University of Wisconsin (USA) Hoch qualifiziertes Fachpersonal Produktentwick- Schanghai, den Kategorien unter den beiden Marken Druckmessungen unter dem Fuß durch. Unsere F&E-Abteilungen beschäftigen lungszentrum China Reebok und CCM. ­TaylorMade-adidas Golf führte 2010 seine erfahrene und qualifizierte Mitarbeiter Produktentwick- Tokio, langjährige Kooperation mit Forschern unterschiedlicher Kompetenzbereiche lungszentrum Japan Ausgewählter Zukauf externer der University of Calgary (Kanada) fort. So und vielfältiger kultureller Hinter- ­Reebok Globales Entwick- Canton/ F&E-Expertise wurden umfassende gemeinsame Studien gründe. Unsere Spezialisten für Maschi- lungs- und Massachusetts, USA Neben den internen F&E-Aktivitäten zur Schwungdynamik durchgeführt, um nenbau und Biomechanik befassen sich Testzentrum kauft der adidas Konzern in begrenztem den Einfluss verschiedener Schäfte auf die in erster Linie mit der Entwicklung von Vorentwicklungs- Fuzhou, zentrum China Umfang auch F&E-Expertise etablierter Leistung und Wahrnehmung des Golfers Performance-Schuhen, wobei vorrangig Entwicklungs- und Ho Chi Minh, Forschungspartner ein. Diese Strategie zu untersuchen. die Belastungen für Knie- und andere Testzentrum Vietnam ermöglicht uns eine höhere Flexibilität Gelenke reduziert werden sollen. Unsere TaylorMade-adidas Golf Globales Entwick- und schnelleren Zugriff auf Know-how, Strategie zum aktiven Schutz von Experten für Werkstofftechnik beschäf- lungs- und Carlsbad/ dessen Aufbau innerhalb unseres Markenzeichen und Patenten tigen sich hauptsächlich mit der Entwick- Testzentrum Kalifornien, USA Konzerns sehr viel Zeit und Ressourcen Um von der Leistung des Konzern­ lung von Bekleidung und Schuhen, die Rockport Globales Entwick- in Anspruch nehmen würde. Um effizient bereichs Forschung und Entwicklung robuster und flexibler sind und sich lungs- und Canton/ Testzentrum Massachusetts, USA zu arbeiten und die Forschungsergeb- angemessen profitieren zu können, durch eine verbesserte Temperatur- ­Reebok-CCM Hockey Entwicklungs- und Montreal/ nisse zu schützen, sind diese Koope- streben wir stets an, unsere Innovationen und Feuchtigkeitsregelung auszeichnen. Testzentrum Quebec, Kanada rationen in der Regel langfristig und patentrechtlich zu schützen. Es gehört zu Daneben tragen auch unsere Prozess- exklusiv angelegt. Alle Projekte, die unseren wichtigsten Prinzipien, für den und Produktionsspezialisten entschei- gemeinsam mit externen Partnern durch- bestmöglichen patentrechtlichen Schutz dend zu unseren starken Produktent- geführt werden, beruhen auf einem klar unserer Innovationen zu sorgen. Da wir wicklungen bei. Außerdem beschäftigen ­definierten Auftrag, der den Projekt­ ein breites Spektrum an unterschiedli- wir Spezialisten für Softwareentwick- umfang vorgibt. So wird die Übereinstim- chen Technologien in unseren Produkten lung, Industrie- und Grafikdesign, Elek- mung mit den F&E-Schwerpunkten des einsetzen, sind wir nicht von einzelnen trotechnik, Finite-Elemente-Analyse, Konzerns gewährleistet. adidas unterhält Technologien oder damit verbundenen fortschrittliches CAD-Design und Kine- etablierte Beziehungen zur University of Patentrechten abhängig. Wir besitzen siologie. Für das Jahr 2011 erwarten Loughborough in England, zur Univer- ein umfassendes Portfolio an eingetra- wir einen leichten Anstieg bei der sity of Calgary in Kanada, zu den Univer- genen Markenzeichen für die Marken des Mit­arbeiterzahl im Bereich Forschung sitäten Erlangen-Nürnberg und Freiburg. Konzerns und die dazugehörigen Marken- und Entwicklung. Zum 31. Dezember Die Universität Freiburg war beispiels- namen. Als Teil unserer Geschäftspolitik 2010 waren 1.002 Mitarbeiter im F&E- weise an Studien zur Griffigkeit beteiligt, setzen wir die Marken- und Patentrechte Bereich des Konzerns beschäftigt (2009: die maßgeblich für die Entwicklung des des Konzerns mit Nachdruck durch, 999). Damit arbeiten 2 % der Konzern­ ultraleichten adidas adiZero F50 Fußball- indem wir Patentrechtsverletzungen mitarbeiter im Bereich Forschung und schuhs waren. Darüber hinaus wurden aufspüren und Maßnahmen ergreifen, Entwicklung; dies bedeutet einen leichten 2010 technologische Weiterentwicklungen um solche Verletzungen zu verhindern. Rückgang im Vergleich zum Vorjahr bei Techfit Bekleidung in Zusammenar- (2009: 3 %). beit mit der University of Calgary (Kanada) durchgeführt.

Konzernlagebericht – Unser Konzern Forschung und Entwicklung 111

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 111 - De_03_OurGroup.indd Initiativen zur weiteren Straffung des Der Anteil der Aufwendungen für In der Kategorie Running brachte adidas Aufwendungen für Forschung und Entwicklung Produktentwicklungsprozesses Forschung und Entwicklung an den im Jahr 2010 eine neue Version des in Mio. € 02 Wir zielen darauf ab, auf Verände- gesamten betrieblichen Aufwendungen ultraleichten Laufschuhs adiZero adios 2006 1) 98 rungen von Konsumentenbedürfnissen betrug im Jahr 2010 2,0 % (2009: 2,0 %). auf den Markt, der durch modernste 2007 84 noch schneller, flexibler und effizi- Im Verhältnis zum Umsatz blieben die Verbundmaterialien, innovative Kons- 2008 81 enter zu reagieren. Dazu erleichtern Aufwendungen für F&E mit 0,8 % stabil truktion und sein Design besticht. 2009 86 wir die direkte Interaktion und Betei- (2009: 0,8 %) siehe Erläuterung 2, S. 189. Athleten mit diesem Schuh konnten im 2010 102 ligung unserer Zulieferer in Sachen Jahr 2010 mehr als 60 große Rennen Produktentwicklung, Qualitätskontrolle, Erfolgreiche Vermarktung für sich entscheiden. In der Kategorie 1) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. Produkttests und Vermarktung. Im Jahr technologischer Innovationen Fußball zählte die Einführung des adidas 2010 haben wir unser Programm „Fast Um Innovationsführer zu sein, genügt es adiZero F50 bei der FIFA Fußball-Welt- and Lean Creation“ für Schuhe voll- nicht, branchenführende Technologien meisterschaft 2010 zu den Highlights. ständig umgesetzt und es für Beklei- zu entwickeln. Während die Auszeich- Sein neuer SprintSkin Schaft besteht Aufwendungen für Forschung und Entwicklung in % der Umsatzerlöse 03 dung eingeführt siehe Global Operations, nungen, die wir im Jahr 2010 erhielten, aus einem innovativen, einlagigen Mikro- S. 106. Im gleichen Jahr haben wir zudem erneut unsere Technologieführerschaft faser-Polyurethan-Synthetikmaterial, das 2006 1) 1,0 weitere Fortschritte dabei gemacht, in der Sportartikelbranche untermauern den Schuh nicht nur extrem leicht macht, 2007 0,8 die Marketing- und Designteams noch siehe 06, ist die erfolgreiche Vermark- sondern ihm gleichzeitig eine einmalige 2008 0,8 früher in den Produktentwicklungspro- tung dieser technologischen Innovationen Passform verleiht. Darüber hinaus führte 2009 0,8 zess einzubinden. Dadurch werden kost- von noch größerer Bedeutung. Der adidas adidas im Jahr 2010 die Clima365 Reihe 2010 0,8 spielige Produktänderungen in späteren Konzern erzielte 2010 den Großteil seines ein, die neue Maßstäbe in Sachen Beklei-

Phasen des Entwicklungsprozesses auf Umsatzes mit Produkten, die im Laufe dungstechnologie zur Regulierung der 1) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. ein Minimum beschränkt. des Jahres auf den Markt kamen. Da Körpertemperatur setzt. Mit Hilfe von neue Produkte in der Regel eine höhere ­BodyMapping wurden verschiedene F&E-Kosten steigen um 18 % Bruttomarge aufweisen als Artikel, die Schweiß- und Wärmezonen des Körpers Die F&E-Aufwendungen umfassen bereits länger als eine Saison auf dem ermittelt. Ausgehend von diesen Infor- Aufwendungen für Forschung und Entwicklung in % der sonstigen betrieblichen Aufwendungen 04 Ausgaben für Personal und Verwaltung,­ Markt sind, trugen neu ein­geführte mationen befinden sich bei Clima365 jedoch keine sonstigen Aufwendungen Produkte im Jahr 2010 überproporti- die speziellen Fasern genau dort, wo sie 2006 1) 2,6 wie zum Beispiel die Designkosten onal zum Konzerngewinn bei. Wir gehen am meisten gebraucht werden. Ferner 2007 2,1 während der Produktentwicklung. Wie davon aus, dass sich diese Entwicklung erweiterte adidas im Jahr 2010 sein 2008 1,9 in den Vorjahren wurden auch 2010 auch im Jahr 2011 fortsetzt, da unser interaktives Trainingssystem miCoach 2009 2,0 sämtliche Kosten für Forschung und Produkteinführungsplan eine Fülle inno- mit der Einführung des miCoach Pacer 2010 2,0 Entwicklung zum Zeitpunkt der Entste- vativer Produkte vorsieht siehe Nachtrag und der miCoach App. miCoach Pacer ist hung als Aufwand erfasst. Die F&E- und Ausblick, S. 174. eine Art digitaler Personal Trainer, der in 1) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. Ausgaben des adidas Konzerns stiegen Verbindung mit sportartspezifischen Trai- 2010 um 18 % auf 102 Mio. € (2009: Erfolgreiche Produkteinführungen in ningsprogrammen den Athleten durch 86 Mio. €). Grund hierfür waren die allen wichtigen adidas Kategorien akustische Trainingsanweisungen in höheren Aufwendungen der Marke adidas Der Großteil des Umsatzes im Jahr 2010 Echtzeit beim Training unterstützt. Mit für Initiativen rund um die Entwicklung entfiel erneut auf Produkte aus dem der neuen miCoach App bringt adidas das von intelligenten Produkten. Die Perso- aktuellen Produktsortiment. Im Jahr individuelle Coaching auf verschiedene nalkosten machen den größten Teil der 2010 neu eingeführte Produkte machten ­Smartphone-Plattformen wie iPhone F&E-Aufwendungen aus und entspra- 75 % des Markenumsatzes aus (2009: oder Blackberry. Dieser Service dehnt chen mehr als 69 % der Gesamtausgaben 80 %). Nur 2 % des Gesamtumsatzes das Trainingsangebot weiter auf Kate- für Forschung und Entwicklung im Jahr wurden mit Produkten erzielt, deren gorien wie Fußball, Tennis, American 2010. Markteinführung drei Jahre oder länger Football und Basketball aus. zurückliegt (2009: 3 %).

112 Konzernlagebericht – Unser Konzern Forschung und Entwicklung

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 112 - De_03_OurGroup.indd Reebok baut Muskelaktivierung aus und Die unverwechselbare Zickzack-Konst- Die Burner 2.0 Eisen konnten Ende 2010 Wichtige Produkteinführungen 2010 führt ZigTech Technologieplattform ein ruktion absorbiert die Aufprallkräfte der entscheidende Marktanteile gewinnen 05 Im Jahr 2010 erzielte Reebok mit neu Ferse und gibt die Energie an die vorderen und trugen maßgeblich dazu bei, dass Produkt Marke eingeführten Produkten den Großteil Partien des Fußes ab, um die Vorwärtsbe- ­TaylorMade im Jahr 2010 zum US-Markt- adidas Team Signature Basketball-Kollektion adidas seiner Umsätze. Geschätzte 63 % der wegung des Athleten zu beschleunigen. führer bei Eisen aufsteigen konnte adiPure Fußballschuh adidas 2010 verkauften Schuhe waren Produkte, (bezogen auf den Umsatz in US-Dollar UEFA Champions League Finale Spielball und die im gleichen Jahr eingeführt wurden Innovation ein wichtiger Erfolgsfaktor im November und Dezember 2010). Der Schuhkollektion adidas (2009: 64 %), während 15 % der Schuhver- für TaylorMade-adidas Golf TaylorMade Penta Ball wurde im Jahr FIFA Fussball-Weltmeisterschaft 2010 Kollektion adidas käufe auf Produkte entfielen, die vor drei Bei TaylorMade-adidas Golf wurden 2010 weltweit in großen Stückzahlen adiZero F50 Fußballschuh adidas oder mehr Jahren auf den Markt kamen im Jahr 2010 58 % der Umsätze im lieferbar und machte 35 % der Umsätze Terrex Outdoor Bekleidungs- und Schuhkollektion adidas (2009: 14 %). Im Jahr 2010 erweiterte Bereich Zubehör mit Produkten erwirt- von TaylorMade bei Golfbällen auf dem Supernova Glide Laufschuh adidas Reebok mit der Einführung von RunTone, schaftet, die in den letzten 18 Monaten US-Markt aus. Schließlich konnte der adiStar Salvation Laufschuh adidas TrainTone und JumpTone sein Angebot (die typische Produktlebensdauer im Corza Ghost Putter – der erste Putter mit Supernova Sequence und Supernova Riot zur Muskelaktivierung. Während bei all Golf) eingeführt wurden (2009: 69 %). weißem Kopf – in den USA Platz Drei bei Laufschuhe adidas diesen Konzepten wichtige Beinmuskeln Mit Produkten, deren Markteinfüh- den Putter-Verkaufszahlen erobern und miCoach Trainingssystem adidas aktiviert werden, sind sie jeweils für eine rung drei Jahre oder länger zurücklag, katapultierte den Marktanteil bei Puttern adidas by Stella McCartney Performance Radkollektion adidas spezielle Sportart konzipiert (RunTone erzielte TaylorMade-adidas Golf 2010 dadurch auf deutlich über 10 %. Techfit PowerWeb Herren Trainingsbekleidung adidas für den Laufbereich, TrainTone für den 5 % des Umsatzes (2009: 15 %). Zu den Damen und Herren Fluid Trainingsschuhe adidas Trainingsbereich und JumpTone für den Highlights bei den Produkteinführungen Rockport erweitert truWalk Architektur Star Wars Originals Kollektion adidas Bereich Basketball). Die technologi- im Jahr 2010 zählte der R9 SuperTri Da die Marke Rockport auf Leder- JumpTone Herrenschuhe Reebok schen Innovationen bei diesen Produkten Driver, der die Movable Weight Techno- schuhe ausgerichtet ist, verfolgt sie ein ZigSlash und ZigReenergize Basketballschuhe Reebok unterstützen zudem das Wachstum in logie und die Flight Control Technologie anderes Geschäftsmodell, in dem der U-Form 4-Speed Footballschuh Reebok der Kategorie Men’s, da eine gesteigerte miteinander verbindet. Die Hölzer der Einfluss neuer Produkte im Vergleich zu Cirque du Soleil Kollektion Reebok Muskelaktivierung auch diese Zielgruppe R9 Produktfamilie machten 2010 etwa unseren anderen Marken weniger hoch Jukari Fit to Flex Damenschuhe Reebok anspricht, insbesondere beim Krafttrai- 37 % des TaylorMade Umsatzes in der ist. 52 % aller Produktverkäufe im Jahr RunTone Herren Schuhkollektion Reebok ning. Im Jahr 2010 wurden Produkte Kategorie Metallhölzer aus. Weiterhin 2010 bezogen sich auf Produkte, die im ZigEnergy und ZigFuel Herren Schuhkollektion Reebok zur Muskelaktivierung auch im Bereich führte TaylorMade im Jahr 2010 den gleichen Jahr eingeführt wurden (2009: Emporio Armani Schuhe und EA7 Kollektion Reebok Bekleidung eingeführt. Die EasyTone Burner SuperFast Driver ein. Dieser 55 %). Im Jahr 2010 konzentrierten sich TrainTone Damen Schuhkollektion Reebok Bekleidungskollektion soll die Ober­ extrem leichte (<285 g) und aerodyna- die F&E-Aktivitäten darauf, die Schuhe Burner SuperFast Driver und Fairwayhölzer TaylorMade körpermuskulatur aktivieren und stärken mische Driver ermöglicht eine sehr noch komfortabler zu machen. Dazu R9 SuperTri Driver TaylorMade und damit Körperhaltung und Ausrich- hohe Schlägerkopf-Geschwindigkeit. wurde die innovative truWalk Archi- Monza Spider Vicino Putter TaylorMade tung verbessern. Bei dieser innova- Die neuen Burner 2.0 Eisen wurden in tektur von Rockport auch auf Schuhe Burner SuperLaunch Eisen TaylorMade tiven Serie an Performance-Bekleidung Sachen Distanz, Genauigkeit und Spiel- der Bereiche Dress, Casual und Rugged Herren Formotion Bekleidung adidas Golf werden ResisTone Bänder eingesetzt, die barkeit individuell weiterent­wickelt und Casual erweitert. Die truWalk Architektur Damen/Herren Climacool Bekleidung bei jeder Bewegung einen Widerstand optimiert. passt sich an die natürliche Fußbewe- mit Soft-Touch Coolmax adidas Golf erzeugen. Daneben hat Reebok 2010 gung an und sorgt für einen bequemeren Damen/Herren adiPure Bekleidung adidas Golf die ZigTech Technologieplattform einge- Schritt. Dank adiPrene Technologie von Damen/Herren EZ-Tech Bekleidung Ashworth führt. Diese konzentriert sich darauf, die adidas ermöglicht truWalk einen weichen Damen/Herren Doeskin Outerwear Ashworth Effizienz von Athleten zu erhöhen, damit Fersenauftritt, dem ein sanftes Abrollen Reebok 11K Schlittschuh Reebok Hockey sie länger laufen können und Ermü- über die Fußwölbung und mit Hilfe eines Reebok 11K Sickick III Stick Reebok Hockey dungserscheinungen in wichtigen Bein- flexiblen Vorfußes ein aktives Abstoßen CCM U+ Octolight Schläger CCM Hockey muskeln reduziert werden. Die Sohle des folgt. CCM U+ Pro Schutzkleidung CCM Hockey ZigTech Schuhs besteht aus leichtem CCM U+ Crazy Light Skate CCM Hockey Schaum­material in einem geometrischen TruWalk Herren- und Damenschuhe Rockport Zickzack-Design.

Konzernlagebericht – Unser Konzern Forschung und Entwicklung 113

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 113 - De_03_OurGroup.indd Reebok-CCM Hockey präsentiert inno- Im Jahr 2011 werden Individualisierung Produktauszeichnungen 2010 vative Schläger und Schlittschuhe und digitale Sportprodukte im Vorder- 06 Bei Reebok-CCM Hockey entfielen grund der F&E-Aktivitäten von adidas Produkt Auszeichnung Kategorie Marke/Segment 53 % des Umsatzes in Nordamerika auf stehen, denn wir wollen die Marke als adidas miCoach Stevie Award für bestes Konsumgut / Konsumgüter adidas Produkte, die im Jahr 2010 eingeführt Technologieführer in dieser schnell The American Business Awards wurden. Lediglich 12 % des Umsatzes wachsenden Kategorie etablieren. adidas miCoach App Handy App des Jahres / Handy App adidas wurden mit Produkten generiert, die vor Reebok’s F&E-Aktivitäten werden sich The Stuff Gadget Awards 2010 drei oder mehr Jahren auf den Markt im Jahr 2011 durch Innovationen in den Terrex Solo OutDoor Award / Schneller Allround-/ adidas OutDoor – die führende Outdoormesse Approach-Schuh kamen. Reebok-CCM Hockey brachte Kategorien Muskelkraft, Muskeltraining adidas Authentic Trikot Red Dot Award: Communication Design 2010 / Verpackungsdesign adidas 2010 neue Schlittschuh- und Schläger- und Flexibilität gezielt auf den Bereich – Sammleredition Design Zentrum Nordrhein-Westfalen kollektionen auf den Markt. Der Reebok Fitness und Training ­konzentrieren. ZigTech Laufschuh Best Sole Mate Award / Schuhe / Reebok 11K Schlittschuh vereint die bewährte Einerseits sollen die ZigTech bzw. Wallpaper Magazine Design Award Best Sole Mate Pump Technologie mit der neuen Pro Muskelaktivierungs-Plattformen ausge- EasyTone Schuh Produkt des Jahres 2010 / Sportprodukt Reebok Armour Technologie und bietet dadurch weitet werden und andererseits mit Sportsfack – Schwedisches Sportmagazin noch mehr Stabilität, eine noch höhere RealFlex eine Technologie eingeführt EasyTone Schuh Innovativstes Sportprodukt / Oscar de Innovatives Reebok Strapazierfähigkeit und eine noch werden, in deren Mittelpunkt niedriges l'Innovation 2010 / LSA Magazin Sportprodukt bessere Energieübertragung. Der CCM Gewicht und natürliche Bewegungs­ Penta TP Ball Ingenuity Honors / International Network Produktinnovation TaylorMade-adidas Golf of Golf Industry Honors U+ Crazy Light Skate mit UForm-3-D abläufe stehen. Die Entwicklungsaktivi- Technologie und FluidFit System ist der täten bei TaylorMade-adidas Golf richten Schlittschuh auf dem Markt, der sich am sich weiterhin auf die Verbesserung der besten an die Fußform anpassen lässt. Performance von Golfern durch neue Der Reebok Sickick III Schläger mit Dual Möglichkeiten zur Individualisierung und Matrix Technologie bietet ein präziseres Anpassung bei Hölzern und geschmie- Gefühl, eine bessere Balance, schnel- deten Eisen, um damit die Spitzenpo- lere Reaktionszeiten und höhere Schlag- sition der Marke im Golf zu festigen. geschwindigkeiten. Zu den weiteren tech- Rockport legt den Fokus bei Produktent- nologiegetriebenen Produkteinführungen wicklungen auf geringes Gewicht, 2010 zählen die Revoke Goalie Ausrüs- Komfort und das Konzept „­Walkability“. tung, der Smooth Air Mundschutz und die Dies gilt insbesondere für die DresSports CCM Schutzausrüstung. Kollektion und die High-Heels in der Kategorie Women’s. Bei Reebok-CCM Ehrgeizige F&E-Ziele für 2011 Hockey wird der Fokus auf neue Tech- Unser Konzern wird auch weiterhin jedes nologien in allen Kategorien gerichtet Jahr mindestens eine neue und revolu- sein. Dabei stehen Schlittschuhe im tionäre Technologie beziehungsweise Mittelpunkt, die bei geringstmöglichem wegweisende Weiterentwicklung auf den Gewicht mehr Anpassungsmöglichkeiten Markt bringen siehe Konzernstrategie, für eine optimale Passform bieten, sowie S. 80. Schläger, die maximale Schlagkraft mit optimaler Genauigkeit und Handhabung verbinden.

114 Konzernlagebericht – Unser Konzern Forschung und Entwicklung

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 114 - De_03_OurGroup.indd Mitarbeiter

Um in der Sportartikelindustrie weltweit führend zu sein, sind wir auf das Potenzial, das Engagement, die Fähigkeiten und die Leistung unserer Mitarbeiter sowie auf die Kompetenz unserer Führungskräfte angewiesen. Aus diesem Grund möchten wir eine Unternehmenskultur fördern, die auf den Werten Leistung, Leidenschaft, Integrität und Vielfalt basiert. Diese Werte schaffen den Rahmen für Innovation, Teamgeist und Engagement.

Leistungssteigerung durch Als verbesserungswürdige Bereiche In unserem „Kompetenz­modell“ sind die Die drei Säulen unserer Personalstrategie Engagement wurden u. a. Karriereentwicklung und Kompetenzbereiche klar definiert, um Wir sind davon überzeugt, dass die Transparenz für berufliche Möglich- das Leistungs-, Talent- und Nachfolge- Unsere Aktivitäten im Personalbereich (Human Resources) Zufriedenheit unserer Mitarbeiter zu keiten, Verfügbarkeit von IT-Tools sowie management einheitlich und transparent konzentrieren sich auf die Implementierung und Umsetzung einer höheren Mitarbeiterbindung, eine Anerkennung für gute Leistungen iden- zu gestalten. unserer Personalstrategie, die auf den folgenden drei höhere Mitarbeiterbindung zu mehr tifiziert. Unsere leitenden Führungs- Dabei stützen sich unsere Bemü- Säulen beruht: Engagement und mehr Engagement zu kräfte sind sich ihrer Verantwor- hungen auf drei Erfolgsfaktoren: mehr Leistung führt. Deshalb haben wir tung bewusst und fest entschlossen, – Leistungsmanagement, – Schaffung eines Arbeitsumfelds, das Teamgeist, Engagement zu einem unserer Leis- die ­Engagementwerte noch weiter zu – Talentmanagement und Leidenschaft, Engagement und Leistung fördert tungsindikatoren gemacht. Hierdurch steigern. Wie bereits in den vergan- – Nachfolgemanagement siehe „Leistungssteigerung durch Engagement“, S. 115 können wir unser Vorankommen bei der genen Jahren werden auf Grundlage der siehe 01. siehe „Bedeutung der internen Kommunikation für das Weiterentwicklung unserer Leistungs- Umfrageergebnisse­ spezielle Teams ins Mitarbeiterengagement“, S. 117 kultur messen. Seit 2008 führen wir breit Leben gerufen, um die jeweiligen Initi- Leistungsmanagement: Mit Hilfe unseres angelegte Mitarbeiterumfragen durch, ativen zur weiteren Verbesserung des globalen Instruments zur Mitarbeiter­ – Ausbau einer Leistungskultur, die auf starken um die Ansichten unserer Mitarbeiter Engagements voranzutreiben. beurteilung (Performance Evaluation Führungsqualitäten basiert zu erfassen. Dadurch können wir unsere and Planning, PEP) messen wir nicht nur siehe „Förderung persönlicher Bestleistungen“, S. 115 Stellung als „Wunscharbeitgeber“ für Förderung persönlicher die Arbeitsleistung unserer Mitarbeiter siehe „Leistungsorientiertes Vergütungssystem“, S. 116 unsere Mitarbeiter beurteilen und uns so Bestleistungen in Bezug auf die erforderlichen Fähig- siehe „Schaffung eines attraktiven Arbeitsumfelds“, S. 117 mit anderen messen. Im Jahr 2010 fand Damit alle unsere Mitarbeiter ihre keiten in ihrer Position, sondern legen die erste konzernweite Mitarbeiterum- persönliche Bestleistung erreichen auch individuelle Geschäftsziele fest und – Ein „Wunscharbeitgeber“ sein frage statt. Dabei verzeichneten wir eine können, bieten wir eine Reihe von Fort­ planen nach Bedarf geeignete Trainings- überragende Teilnehmerquote von 90 %. bildungsmaßnahmen an, um Stärken maßnahmen. Wir bieten Mitarbeitern In den oben genannten Abschnitten werden die Maßnahmen Zudem können wir uns durch die Ergeb- weiter auszubauen, notwendige Fähig- aller Ebenen gezielte Unterstützung an erklärt, die wir zur Umsetzung unserer Personalstrategie nisse in Bezug auf das Mitarbeiterenga- keiten zu verfeinern und ­individuelle (Verhaltens- und Managementtraining). ergreifen. gement zu den führenden Unternehmen Herausforderungen zu meistern. Dabei PEP wird in allen Geschäftseinheiten des der Konsumgüterindustrie einreihen. kommt es vor allem darauf an, die adidas Konzerns eingesetzt. Die Online- Verglichen mit 2008, als wir Mitarbeiter- persönlichen Ziele mit den Anforde- Variante von PEP hat eine Reichweite von befragungen nur in einzelnen Regionen rungen unseres Konzerns in Einklang zu 71 %. Das Ziel für 2011 besteht darin, die durchführten, konnten wir unsere Enga- bringen. Online-Reichweite konzernweit auf 97 % gementwerte erheblich steigern. Das zu steigern. Ergebnis bestätigt ein hohes Maß an Vertrauen seitens der Mitarbeiter in die obere Führungsebene, ein klares Verständnis der strategischen Ausrich- tung unseres Konzerns sowie ein offenes und konstruktives Arbeitsklima.

Konzernlagebericht – Unser Konzern Mitarbeiter 115

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 115 - De_03_OurGroup.indd Talentmanagement: Speziell entwickelte – Functional Trainee Programm (FTP): Nachfolgemanagement: Wir haben Erfolgsfaktoren für Leistung Instrumente helfen uns auf allen Studenten mit internationalem Hinter- einen konzernweiten Nachfolgemanage- 01 Konzernebenen, Mitarbeiter mit grund und ausgezeichneten akade- mentprozess eingeführt, über den wir Potenzial für Führungsaufgaben zu mischen Referenzen bieten wir die Nachfolgerisiken identifizieren sowie identifizieren. Zur Vorbereitung auf Chance, ihre Karriere bei uns im ­designierte bzw. potenzielle Nach- Erstklassiger Führungsstil komplexere zukünftige Aufgaben bieten Rahmen eines 12- bis 18-monatigen folger an zukünftige Management- Nachfolge- wir ausgewählten Mitarbeitern gezielte Programms zu starten. Es umfasst positionen heranführen können. Die management Weiterbildungsprogramme: sechs dreimonatige Stationen in Nachfolge­situation für alle Positionen – Executive Development Programm verschiedenen Abteilungen, mindestens ab der mittleren Führungsebene wird (EDP): Ein globales Programm des eine davon im Ausland. Am Jahresende regelmäßig analysiert. Der Nachfolge­ Tatsächliche Leistung adidas Konzerns (marken- und funk- 2010 betrug die Teilnehmerzahl am FTP managementprozess läuft in erster Linie Leistungs- Talent- Erstklassiger Führungsstil tionsübergreifend) für Mitarbeiter in 36 Mitarbeiter weltweit (2009: 39). über ein Online-System ab, das Daten management management Führungspositionen. Das Programm zu Positionen und Mitarbeitern enthält, wird zentral organisiert und umgesetzt. Unsere Programme zur beruflichen wobei insbesondere die Eigenschaften – Management Development Programm Weiterentwicklung werden durch Ausbil- Leistung, Potenzial, Karrierevorstel- Leistungskultur (MDP): Ein globales Programm des dungsangebote und Praktika ergänzt. lungen, Mobilität usw. erfasst werden. adidas Konzerns, das auf regionaler­ Die Ausbildungsprogramme des adidas 71 % der Geschäftseinheiten des adidas Ebene umgesetzt wird. Dieses Konzerns geben jungen Menschen in Konzerns werden derzeit auf diese Weise Programm richtet sich an Mitarbeiter Deutschland die Möglichkeit, direkt nach analysiert. Das Ziel für 2011 besteht verschiedener Funktionsbereiche und ihrem Schulabschluss in einem drei- darin, die Online-Reichweite konzernweit Weiterbildung und Trainingsmatrix 02 Marken, die Potenzial für Führungs- jährigen Rotationsprogramm prakti- auf 94 % zu steigern. funktionen aufweisen. sche Erfahrungen zu sammeln. Zu diesen Programmen gehören neben den Ausbil- Schulung talentförderung – People Manager Development Leistungsorientiertes „Fit for Today” „Fit for Tomorrow” Programm (PDP): Ein globales dungen für Einzelhandelskaufleute, Vergütungssystem Programm des adidas Konzerns, das Industriekaufleute und Fachinformatiker Wir sind stets bestrebt, zur Entlohnung auf lokaler Ebene umgesetzt wird. Das auch duale Studienprogramme in Zusam- Angebot auf oberster Führungsebene unserer Mitarbeiter am Markt orientierte, Oberste Programm richtet sich an Teamleiter, menarbeit mit Berufsakademien. Ende wettbewerbsfähige Vergütungs- und Führungsebenen Executive Development die Potenzial für den nächsten Schritt 2010 beschäftigten wir in Deutschland Leistungssysteme heranzuziehen. Das Programm (EDP) ihrer beruflichen Laufbahn aufweisen. 55 Auszubildende (2009: 58). Vergütungskonzept umfasst im gesamten Fortgeschrittenes Managementtraining – Business Management Programm Im Rahmen unseres ­weltweiten Konzern feste und flexible Gehaltskom- (BMP): Ein 24-monatiges internatio- ­Praktikumsangebots bieten wir ponenten, Sachbezüge und andere imma- Mittlere Management Development nales, funktions- und markenübergrei- Studenten die Chance, für einen terielle Leistungen. Grundlage unseres Führungsebenen Programm (MDP)

fendes Programm, das junge Berufs- Zeitraum von drei bis sechs Monaten Vergütungsprogramms ist unser globales Basis tätige mit einem MBA-Abschluss und Berufserfahrung zu sammeln. Für Vergütungsmanagementsystem (Global Managementtraining People Manager Develop- drei bis fünf Jahren Berufserfahrung unsere besten Praktikanten haben wir Salary Management System). Es dient als ment ­Programm (PDP) auf eine zukünftige Führungstätig- das „ReBound“-Programm weiter­geführt, Basis, um den Wert der Position eines Mitarbeiter- Business Management Berufstraining keit in unserem Konzern vorbereitet. um mit ihnen in Kontakt zu bleiben. Ende Mitarbeiters und damit sein Einkommen ebenen ­Programm (BMP) Am Jahresende 2010 betrug die Teil- 2010 beschäftigten wir in Deutschland auf marktübliche und leistungsorien- Functional Trainee nehmerzahl am BMP sechs Mitarbeiter 320 Praktikanten (2009: 331). tierte Weise zu bestimmen. ­Programm (FTP) weltweit (2009: 5).

116 Konzernlagebericht – Unser Konzern Mitarbeiter

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 116 - De_03_OurGroup.indd Neben einem festen Grundgehalt bieten Bedeutung der internen Kommunikation Mitarbeitervielfalt zur Unterstützung Mitarbeiterstatistik wir unseren Mitarbeitern verschiedene für das Mitarbeiterengagement weltweiter Ziele 03 flexible Vergütungskomponenten: Wir sind davon überzeugt, dass eine Als globales Unternehmen sind wir uns 2010 robuste interne Kommunikationsplatt- bewusst, dass wir zum Erreichen unserer Mitarbeiterzahl insgesamt 42.541 Bonusprogramm: Um unsere Mitarbeiter form für die Förderung des Mitarbeiter­ Ziele Mitarbeiter benötigen, die verschie- Mitarbeiter gesamt (in %) am Erfolg unseres Unternehmens zu engagements und für eine offene dene Ideen, Stärken, Interessen und Männlich 52 % beteiligen und um sie für die Erreichung Zusammenarbeit innerhalb unseres kulturelle Hintergründe haben. Unsere Weiblich 48 % ihrer Ziele zu entlohnen, haben wir ein Unternehmens von entscheidender Mannschaft ist bereits ein ­Spiegelbild der Managementpositionen (in %) weltweites Bonusprogramm eingeführt. Bedeutung ist. So wurde beispiels- Vielfalt in unserem Konzern. So beschäf- Männlich 72 % Das Programm kombiniert die individu- weise unser Intranet im Verlauf der tigen wir in unserer Konzern­zentrale Weiblich 28 % elle Leistung mit der des Unternehmens letzten beiden Jahre auf Blogs umge- Mitarbeiter aus über 50 Ländern. Wir Durchschnittsalter je Mitarbeiter (in Jahren) 1) 33 (die Geschäftsergebnisse gemessen im stellt, die Abteilungen und Teams die möchten ein Umfeld bieten, in dem Durchschnittliche Unternehmens- Vergleich zu den jeweiligen Konzern-, Möglichkeit geben, schnell ihre eigenen Vielfalt eine wichtige Rolle spielt. Dazu zugehörigkeit (in Jahren) 4 Marken-, Vertriebskanal-, Divisions- bzw. internen Kommunikationsplattformen setzen wir auf verschiedene Initiativen, Durchschnittliche Schulungszeit pro Geschäftseinheitszielen). zu erstellen und zu pflegen. Mitarbeiter wie z. B. ­Networking-Events, interkul- Mitarbeiter (in Stunden) 13 können nun auch Nachrichten kommen- turelles Training und unsere auf „Work-­ 1) Zum Jahresende. Gewinnbeteiligung: In unserer Firmen- tieren, Wissen schneller austauschen, Life-­Integration“ spezialisierte Abteilung. zentrale und am Standort Deutsch- zusammen­arbeiten und aktuelle Themen land haben wir für Mitarbeiter, die nicht diskutieren. Im Jahr 2010 haben wir Schaffung eines attraktiven Anzahl der Mitarbeiter 1) am Bonusprogramm teilnehmen, ein außerdem ein konzernweites Ideenforum Arbeitsumfelds 04 Gewinnbeteiligungsprogramm, den eingerichtet. Hierüber erhalten unsere Es ist unser erklärtes Ziel, die geschäft- „Champions-Bonus“, eingeführt. Mitarbeiter Anerkennung für ihre Ideen lichen Interessen des adidas Konzerns 2006 2) 26.376 und nehmen aktiv am Umsetzungs­ mit den privaten und familiären Bedürf- 2007 31.344 Weitere Gehaltskomponenten: Für prozess teil. Für das Jahr 2011 richten nissen unserer Mitarbeiter in Einklang 2008 38.982 Mitglieder der obersten Führungsebene wir unseren Fokus auf Wissensmanage- zu bringen. Unser Programm zur „Work- 2009 39.596 und des Vorstands bieten wir langfristige ment und planen die Einführung einer Life-Balance“ umfasst familienorien- 2010 42.541 Anreizprogramme (Long-Term Incentive Microsoft SharePoint-­Plattform als tierte Dienstleistungen, flexible Arbeits- Programmes, LTIP). Weitere Leistungen zentrales, global integriertes Tool. Dies zeiten und Arbeitsplatzwahl sowie 1) Zum Jahresende. 2) Beinhaltet Reebok, Reebok-CCM Hockey und Rockport seit dem 1. Feburar 2006. sind unsere 401-K Pensionspläne in den ist Teil eines längerfristigen Projekts zur Mitarbeiterentwicklung und Vermittlung USA und das Altersvorsorgeprogramm Schaffung einer modernen, kontinuier­ von Führungskompetenzen im Bereich des adidas Konzerns für Mitarbeiter lichen Lernorganisation. „Work-Life-Balance“. in Deutschland. Im Jahr 2010 nahmen 2.060 Mitarbeiter an letzterem Programm teil, was 58 % der teilnahmeberechtigten Mitarbeiter entspricht. Auch unsere Tochtergesellschaften bieten ihren Mitarbeitern eine Reihe von Zusatzleistungen. Diese sind von den örtlichen Gepflogenheiten und landes- spezifischen Richtlinien abhängig.

Konzernlagebericht – Unser Konzern Mitarbeiter 117

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 117 - De_03_OurGroup.indd Wir bieten unseren Mitarbeitern an Weltweite Mitarbeiterzahl wächst weiter Mitarbeiteranstieg durch den Ausbau Mitarbeiter nach Segment 1) unseren Hauptstandorten ein breites Zum 31. Dezember 2010 beschäf- eigener Einzelhandelsaktivitäten in 05 Spektrum an sportlichen Aktivitäten an. tigte der Konzern 42.541 Mitarbeiter. Schwellenländern Den Mitarbeitern in Herzogenaurach, Dies bedeutet einen Zuwachs von 7 % Die Anzahl der Mitarbeiter im Segment Portland und Canton sowie an weiteren im Vergleich zum Vorjahresstand von Großhandel verringerte sich um 8 % und 52 % Einzelhandel 2) Standorten stehen firmeneigene Fitness- 39.596 Beschäftigten. Diese Steige- lag Ende 2010 bei 4.329 (2009: 4.723). 34 % Headquarter Funktionen 10 % Großhandel Studios zur Verfügung. rung ist in erster Linie auf Neuein- Grund für diese Entwicklung waren vor 4 % Andere Geschäftssegmente Darüber hinaus organisiert die stellungen im Einzelhandelssegment allem Reorganisationsmaßnahmen im Abteilung Company Sports in Herzogen- zurückzuführen, die hauptsächlich auf Zusammenhang mit der Implemen- aurach verschiedene sportliche Aktivi- Teilzeitbeschäftigungsverhältnissen tierung des gemeinsamen Geschäfts­ 1) Zum Jahresende. täten wie z. B. Mountainbike-, Kajak- oder basieren. Gemessen in Vollzeitäquiva- modells im Jahr 2009. Im Einzelhandels- 2) Beinhaltet beispielsweise Global Marketing, Global Operations, Global Corporate Ski-Touren. Zusätzlich stehen Sonder- lenten beschäftigte der adidas Konzern segment stieg die Zahl der Mitarbeiter Services (z. B. Legal, Finance, HR). veranstaltungen wie einwöchige Sport- zum 31. Dezember 2010 36.444 Mitar- um14 %. Der Hauptgrund hierfür war der camps für die Kinder der Mitarbeiter, beiter (2009: 34.437). Aufgrund des Ausbau unserer eigenen Einzelhandels- transalpine Mountainbike-Touren und hohen Anteils an teilzeitbeschäftigten aktivitäten in Schwellenländern. Zum Mitarbeiter nach Regionen 1) das jährliche Berlin-Marathon-Wochen- Mitarbeitern im Einzelhandelssegment Jahresende waren 22.286 Mitarbeiter im 06 ende (mit entsprechendem Trainings- liegt dieser Wert unter der angegebenen Einzelhandelssegment beschäftigt (2009: programm vor der Veranstaltung) auf absoluten Anzahl an Mitarbeitern siehe 19.576). Im Bereich Andere Geschäfts- 34 % Schwellenländer Europas dem Programm. Im Jahr 2010 hat die 08. Die Personalaufwendungen stiegen segmente sank die Anzahl der Mitar- 24 % Nordamerika Company Sports Abteilung in Deutsch- 2010 um 12 % auf 1,521 Mrd. € gegenüber beiter um 4 % auf 1.676 (2009: 1.750). 23 % Westeuropa land etwa 225 Sportkurse und über 1,352 Mrd. € im Jahr 2009 siehe Erläu- Grund für diese Entwicklung waren vor 9 % Andere asiatische Märkte 6 % Lateinamerika 40 Veranstaltungen angeboten, an denen terung 31, S. 215. Dies entspricht einem allem Reorganisationsmaßnahmen bei 4 % China mehr als 3.600 Personen teilnahmen Anteil von 30 % an den gesamten betrieb- TaylorMade-adidas Golf und Reebok- (2009: >3.000). lichen Aufwendungen des Konzerns CCM Hockey. Zum Jahresende waren (2009: 31 %) sowie 13 % am Konzernum- 14.250 Mitarbeiter in Headquarter Funk- 1) Zum Jahresende. satz (2009: 13 %). tionen tätig, was im Vorjahresvergleich einem Anstieg um 5 % entspricht (2009: 13.547). Diese Entwicklung spiegelt die Veränderungen in der Organisations- struktur wider.

118 Konzernlagebericht – Unser Konzern Mitarbeiter

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 118 - De_03_OurGroup.indd Zum Jahresende 2010 beschäftigten wir Durch Partnerschaften mit ausgewählten Mitarbeiter nach Funktionsbereichen 1) 23 % unserer Belegschaft in ­Westeuropa Universitäten auf der ganzen Welt 07 (2009: 23 %), 34 % in Europäischen möchten wir unseren guten Ruf als 2010 2009 Schwellenländern (2009: 31 %), 24 % in Arbeitgeber durch den direkten Kontakt Nordamerika (2009: 25 %), 4 % in China mit den besten Absolventen weiter (2009: 8 %), 9 % in Anderen Asiatischen festigen. So entsandten wir 2010 wieder Ländern (2009: 6 %) und 6 % in Latein- Vorstandsmitglieder und andere leitende Eigener Einzelhandel ...... 54 % 51 % amerika (2009: 7 %). Weniger als 9 % Führungskräfte unseres Konzerns unserer Mitarbeiter sind in Deutschland an ausgewählte Top-Universitäten tätig. Als globales Unternehmen fördern (darunter die London Business wir ausdrücklich die weltweite Mobilität School, die IESE in Barcelona und die Vertrieb ...... 10 % 10 % unserer Mitarbeiter und bieten ihnen Universitäten Mannheim und Nürnberg), Logistik ...... 11 % 13 % die Chance, im Ausland zu arbeiten. die Einblicke in unser Unternehmen Marketing ...... 8 % 9 % Um Mitarbeitern und ihren Familien die gaben. Auch der adidas Konzern spürt Zentraler Verwaltungsbereich . . . . .8 % 8 % Produktion ...... 5 % 5 % Anpassung an ihre neue Lebens- und einen zunehmenden Wettbewerb Forschung und Entwicklung ...... 2 % 2 % Arbeitsumgebung zu erleichtern, bieten um hoch qualifizierte potenzielle IT ...... 2 % 2 % wir beispielsweise Sprachkurse und Mitarbeiter auf dem internationalen Gesamt 100 % 100 % Kulturschulungen an. Arbeitsmarkt. Diesem Wettbewerb Gesamt in Zahlen 42.541 39.596 werden wir uns auch in Zukunft stellen, 1) Zum Jahresende. Herausforderungen im mit innovativen Programmen wie z. B. Personalmanagement dem 2010 eingeführten „Mitarbeiter- Im Zuge der wirtschaftlichen Erholung werben-Mitarbeiter“-Programm. In verschärft sich auch wieder der Wett- unserem konzernweiten strategischen Anzahl der Mitarbeiter 1) 08 bewerb um die besten Talente siehe Geschäftsplan (Route 2015), der Ziele Risiko- und Chancenbericht, S. 158. Mehr denn und Strategien bis 2015 festlegt, 2010 2009 5) je stellen wir uns der großen Heraus- werden wir im Personalbereich die Vollzeit- Vollzeit- Äquivalente Äquivalente forderung, ein interessanter und attrak- bestehenden Programme und Konzepte Mitarbeiter 3) (FTEs) 4) Mitarbeiter 3) (FTEs) 4) tiver Arbeitgeber für die von uns benö- weiterentwickeln. Ein spezieller Fokus Großhandel 4.329 4.158 4.723 4.511 tigten Talente zu sein und zu bleiben. Im liegt zudem auf Initiativen, die unsere Einzelhandel 22.286 17.017 19.576 15.229 Jahr 2010 konnten wir in verschiedenen Leistungs-, Lern- und Führungskultur Andere Arbeitgeberranglisten führende Positi- weiter stärken. Geschäftssegmente 1.676 1.599 1.750 1.676 onen einnehmen und damit beweisen, Headquarter dass der adidas Konzern bei Schulab- Funktionen 2) 14.250 13.670 13.547 13.022 gängern und Hochschulabsolventen als Gesamt 42.541 36.444 39.596 34.437 ein sehr beliebter Arbeitgeber gilt. Um 1) Zum Jahresende. unsere Position in diesem Bereich weiter 2) Beinhaltet beispielsweise Global Marketing, Global Operations, Global Corporate Services (z.B. Legal, Finance, HR). auszubauen, haben wir unsere Aktivi- 3) Anzahl der Mitarbeiter auf Basis des tatsächlichen Personalbestands. täten an Schulen und Universitäten im 4) Anzahl der Mitarbeiter auf Basis von Vollzeit-Äquivalenten. Bedingt durch den hohen Anteil an Teilzeit-Beschäftigungskräften im Einzelhandeslssegment ist Berichtsjahr intensiviert. die Anzahl der Mitabeiter auf Basis von Vollzeit-Äquivalenten niedriger als auf Basis des tatsächlichen Personalbestands. 5) Bedingt durch geringfügige Veränderungen in der Konzernstruktur im ersten Quartal 2010 wurden die Zahlen für 2009 nachträglich angepasst, um die Ver- gleichbarkeit der Zahlen zu gewährleisten. Die Gesamtzahl hat sich dabei nicht geändert.

Konzernlagebericht – Unser Konzern Mitarbeiter 119

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 119 - De_03_OurGroup.indd Nachhaltigkeit

Wir tragen Verantwortung dafür, nachhaltige Geschäftspraktiken zu entwickeln und umzusetzen, die sowohl unseren operativen Anforderungen als auch unserer Verpflichtung gegenüber Gesellschaft und Umwelt gerecht werden. Aus diesem Grund arbeiten wir aktiv mit unseren verschiedenen Stakeholdern zusammen, um unsere Bilanz in den Bereichen Soziales und Umwelt zu verbessern. Wir sind überzeugt, dass wir durch soziales und umweltbewusstes Engagement sowohl unseren Ruf weiter verbessern als auch den Unternehmenswert zusätzlich steigern.

Zusammenarbeit mit unseren und zweifelhafte Beschäftigungsprak- Unser Team für Sozial- und Umwelt­ Stakeholdern tiken – können Ansehen und Effizienz angelegenheiten (Social and Environ- Weiterführende Informationen online Wir führen einen offenen Dialog mit des Konzerns und seiner Zulieferer stark mental Affairs – SEA) aktualisiert diese unseren zahlreichen Stakeholdern und beeinträchtigen. Die Sicherheit und Richtlinien regelmäßig und zieht sie Mehr Informationen zu den nachfolgenden Themen sind beteiligen sie gezielt an wichtigen gesell- Gesundheit am Arbeitsplatz, die Einhal- heran, um die Einhaltung der Standards in unserem Online-Sozial- und Umweltbericht 2010 sowie schaftlichen und ökologischen Entschei- tung des Arbeitsrechts und der Umwelt- in den Zulieferbetrieben zu prüfen. auf unserer Internetseite unter www.adidas-Group.com/ dungen, die unsere täglichen Geschäfts- schutz an unseren eigenen Standorten Anhand der Richtlinien schulen und nachhaltigkeit nachzulesen: aktivitäten beeinflussen. Durch die sowie in den Zulieferbetrieben haben für beraten wir unsere Zulieferer, so dass sie – Unser Nachhaltigkeitsprogramm intensive Zusammenarbeit u. a. mit der uns daher höchste Priorität. Aus diesem ihre Sozial- und Umweltbilanz verbes- – Nachhaltigkeitsziele und Fortschritt Better Cotton Initiative, der Leather Grund haben wir Regeln und Standards sern können. – Zusammenarbeit mit Stakeholdern Working Group und der AFIRM-Arbeits- definiert, die sich an unseren Unterneh- Unsere Arbeitsplatzstandards enthalten – Das „Better Place“-Programm gruppe stehen wir in engem Kontakt mit menswerten sowie an den Maßstäben klare Vorgaben – Leistungsindikatoren führenden Unternehmen verschiedener orientieren, die die Gesellschaft von – zu umweltbewussten, sicheren und – Unsere Umweltstrategie Branchen. Dies ermöglicht uns, nachhal- global agierenden Unternehmen gesunden Arbeitsbedingungen, tige Geschäftsstrategien zu entwickeln erwartet. Unsere Standards stehen im – zu angemessenen Löhnen und und gesellschaftliche und ökologische Einklang mit den Menschen- und Arbeit- Sozialleistungen, Themen auf globaler Ebene zu disku- nehmerrechtskonventionen der Interna- – zur Koalitionsfreiheit, tieren. Auch unsere Mitgliedschaft in tionalen Arbeitsorganisation (IAO) und – zum Verbot von übermäßigen Über- Organisationen wie dem World Business der UNO sowie dem Verhaltenskodex stunden sowie von Zwangs- und Council for Sustainable Development, des Weltverbands der Sportartikelindus- Kinderarbeit dem Weltverband der Sportartikelindus- trie (WFSGI). Wir haben diese Regeln in – und zum Schutz vor Belästigung und trie, dem Fair Factories Clearinghouse einem Verhaltenskodex für Zulieferer Diskriminierung. und der Fair Labor Association unter- zusammengefasst – unseren „Workplace streicht dies. Wir bemühen uns um eine Standards“ (Arbeitsplatzstandards). Sorgfältige Auswahl von Zulieferern offene und ehrliche Kommunikation, um Diese helfen uns bei der Auswahl von Um die Arbeitsbedingungen in der unsere Geschäftspraktiken transparent Geschäftspartnern für die Herstellung gesamten Beschaffungskette zu verbes- zu machen, und zeigen damit, dass wir unserer Produkte und dienen zudem als sern, arbeitet der Bereich Global Opera- unsere Verantwortung ernst nehmen. Leitprinzipien, um mögliche Probleme in tions bei der Auswahl von Zulieferern Zulieferbetrieben frühzeitig zu erkennen eng mit dem SEA-Team zusammen. Das Arbeitsplatzstandards definieren Regeln und zu lösen. Damit unsere Zulieferer SEA-Team bewertet alle potenziellen in der Beschaffungskette die Standards in der Praxis implemen- neuen Hersteller. Aufträge an neue Zulie- Wir tragen Verantwortung für unsere tieren können, haben wir detaillierte ferer können nur mit seiner Zustimmung Mitarbeiter, die Arbeitnehmer in den ergänzende Richtlinien für Fabriken vergeben werden. Zulieferbetrieben und die Umwelt. Miss- zusammengestellt. stände in diesen Bereichen – insbeson- dere Verstöße gegen die Menschenrechte

120 Konzernlagebericht – Unser Konzern Nachhaltigkeit

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 120 - De_03_OurGroup.indd Förderung der Eigenverantwortung Strukturen, die die Arbeitnehmer und Stakeholdern verifizierte Informationen Anzahl der Fabrikbesuche Wir unterstützen unsere Hauptge- die Geschäftsleitung unserer Zulie- vorlegen. Als Mitglied der Fair Labor 01 schäftspartner dabei, Managementsys- ferer ebenso aktiv mit einbeziehen wie Association (FLA) unterliegt der ­­adidas 2006 1) 1.101 teme gemäß international anerkannten örtliche Arbeitnehmerorganisationen­ Konzern der Prüfung durch unabhän- 2007 1.007 Standards, wie beispielsweise dem ISO und Nicht-­Regierungsorganisationen. gige Kontrolleure und ist dem Beschwer- 2008 1.323 Standard 14001 für Umweltmanagement, Außerdem organisiert unser SEA-Team desystem und der öffentlichen Bericht- 2009 1.592 aufzubauen. Diese können den Fabriken Workshops für Lizenznehmer, Agenten erstattung der FLA verpflichtet. Im Jahr 2010 1.451 helfen, ihre täglichen Abläufe zu verbes- und Geschäftseinheiten des ­adidas 2008 wurde das Kontrollsystem des sern und Eigenverantwortung zu fördern. Konzerns, um die Personalkompetenz ­adidas Konzerns erneut von der FLA 1) Beinhaltet das Reebok Geschäftssegment ab 1. Februar 2006. Durch die Einrichtung eines zertifizierten in puncto Nachhaltigkeit zu stärken. So akkreditiert. Diese Entscheidung basierte Managementsystems demonstrieren wird die Berücksichtigung angemessener auf der unabhängigen Überwachung von unsere Zulieferer ihre Entschlossenheit Arbeitsbedingungen zu einem festen Fabriken sowie auf Verifizierungsbe- zur kontinuierlichen Verbesserung ihrer Bestandteil der Geschäftsaktivitäten. Im richten der Zuliefererstandorte. Zusätz- Sozial- und Umweltbilanz. Wir unter- Jahr 2010 hat das SEA-Team 193 Schu- lich dienten auch sorgfältige Prüfungen stützen unsere Hersteller zudem bei lungen und Workshops durchgeführt der relevanten Protokolle, der Schu- der Einführung von Personalmanage- (2009: 216). lungsprogramme und der Prüfungs- mentsystemen in ihren Produktions- systeme als Grundlage. Seit unserem stätten, um die Arbeitsbedingungen zu Überwachung durch Inspektion Beitritt zur FLA wurden mehr als 250 verbessern. Dazu zählen z. B. betriebs- von Produktionsstätten unabhängige externe Kontrollen und eigene Beschwerdesysteme, die dabei Das SEA-Team bewertet die Einhal- Nachprüfungen bei unseren Zuliefer­ helfen, Probleme in den Fabriken zu tung der Arbeitsplatzstandards durch betrieben durchgeführt. erkennen und zu beheben. Im Rahmen Inspektionen der Produktionsstätten. unserer Aktivitäten zur Durchsetzung von Anhand einer speziell auf den jewei- Verwarnungssystem zur Durchsetzung Beschäftigungsstandards in den Zuliefer- ligen Betrieb zugeschnittenen Krite- der Standards betrieben ermutigen wir Arbeitnehmer rienliste stufen unsere Prüfer dessen Sollte ein Hersteller im Hinblick auf die dazu, ihre Rechte zu wahren und sich Leistung ein. Zugleich wird die Effek- Einhaltung der Arbeitsplatzstandards aktiv an Entscheidungen zu beteiligen. tivität der Maßnahmen zur Einhaltung schlechte Ergebnisse aufweisen, werden der Standards bewertet und die Arbeit wir in enger Zusammenarbeit mit ihm Schulungen fördern Einhaltung der Personen, die für deren Umsetzung nach Lösungen suchen. Sollten jedoch der Standards verantwortlich sind, beurteilt. So weiterhin ernsthafte Verstöße auftreten Unser SEA-Team bietet spezielle Schu- können wir den Schulungsbedarf in den und die Produktionsleitung mangelnde lungen und Workshops für Vorge- Herstellerbetrieben akkurat ermitteln. Bereitschaft zur Beseitigung der setzte und Manager in den Zulieferbe- Im Verlauf des Jahres 2010 wurden Verstöße zeigen, sprechen wir eine offi- trieben an, um sie bei der Einhaltung insgesamt 1.451 Betriebsbegehungen auf zielle Verwarnung aus. Dieses Schreiben unserer Standards und der Umsetzung verschiedenen Ebenen unserer Beschaf- informiert die Betriebsleitung darüber, von Best Practice-Maßnahmen zu unter- fungskette durchgeführt (2009: 1.592 dass die Geschäftsbeziehung mit dem stützen. Zu diesen Workshops gehören Besuche) siehe 01. Dabei sprachen ­adidas Konzern gefährdet ist. Nach drei- beispielsweise Einführungsschulungen die Mitglieder des SEA-Teams mit der maliger Verwarnung wird die Aufkündi- über die Arbeitsplatzstandards und Betriebsleitung und den Beschäftigten, gung des Geschäftsverhältnisses ausge- die SEA-Richtlinien für das operative überprüften Unterlagen sowie Fabrik­ sprochen. Im Jahr 2010 haben wir unsere Geschäft oder detaillierte Schulungen anlagen und führten Schulungen durch. Geschäftsbeziehungen mit keinem über wirksame Maßnahmen in den Zusätzlich zu unseren eigenen Kont- Hersteller aufgrund der Nichteinhal- Bereichen Sicherheit, Gesundheit und rollen setzen wir auf die ­unabhängige tung unserer Standards beenden müssen Umweltschutz am Arbeitsplatz. Darüber Bewertung durch Dritte. Dadurch (2009: 9). hinaus fördern wir die Entwicklung von können wir die Glaubwürdigkeit unseres Programms nachweisen und unseren

Konzernlagebericht – Unser Konzern Nachhaltigkeit 121

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 121 - De_03_OurGroup.indd Strategischer Ansatz zur Begren- Reduzierung der Umweltauswirkungen Verbesserung der Umweltbilanz Verbrauch flüchtiger organischer Verbindungen zung der Umweltauswirkungen und zur an unseren eigenen Standorten unserer Beschaffungskette (VOCs)1) in Gramm pro produziertem Paar Schuhe 02 Bekämpfung des Klimawandels Einen Kernpunkt unserer Umwelt­ Innerhalb unserer Beschaffungskette 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Die Bekämpfung des Klimawandels stellt strategie bildet die Initiative „Green unterstützen wir unsere Zulieferer bei 120 unser Unternehmen und unsere Produk- Company“, die wir ins Leben gerufen der Einrichtung solider Umweltma- tionspartner vor zahlreiche Herausforde- haben, um die Umweltauswirkungen nagementsysteme an ihren Produk- 80 rungen. Nach Analyse der Umweltaus- an unseren eigenen Standorten zu tionsstätten, um so ihre negativen wirkungen unserer Geschäftstätigkeiten reduzieren. Die Initiative bietet eine Umweltauswirkungen nach Möglich- 40 und aufbauend auf bestehenden Umwelt­ Plattform, die alle Konzerneinheiten dazu keit zu reduzieren. Außerdem haben wir initiativen haben wir im Jahr 2010 eine anhält, die Umweltauswirkungen ihrer geeignete Richtlinien und Schulungspro- 0 Umweltstrategie mit präzise definierten Geschäfts­tätigkeiten zu verringern. gramme für unsere Zulieferer erstellt, Zielvorgaben erarbeitet, die bis zum Jahr Im Rahmen der Initiative haben wir wobei die Umweltpraktiken unserer 1) Am Jahresende. 2015 umgesetzt werden sollen. Damit sowohl konzernweite als auch standort­ eigenen Produktionsstätten als Vorbild werden wir die Umweltauswirkungen spezifische Zielvorgaben für das Jahr dienen. unseres Unternehmens kontinuierlich 2015 aufgestellt, die vor allem reduzierte Im Jahr 2010 waren 24 Betriebe senken, indem wir bei unserer täglichen Kohlendioxidemissionen, Einsparungen von Sportschuhherstellern des ­adidas Arbeit sowie in unserer Beschaffungs- beim Energie-, Wasser- und Papierver- Konzerns nach OHSAS 18000 und/oder kette vorbildliche Umweltmaßnahmen brauch sowie die Nutzung umweltfreund- ISO 14001 zertifiziert. Diese Fabriken anwenden. Wir analysieren systema- licherer Energiequellen betreffen. Dabei produzierten rund 83 % unseres Beschaf- tisch alle wichtigen Bereiche des Unter- möchten wir den relativen Energiever- fungsvolumens bei Schuhen. Das nehmens und der Wertschöpfungs- brauch um 20 %, die relativen Kohlen­ restliche Volumen wird in Fabriken kette, damit wir unsere Ressourcen dioxidemissionen um 30 % und den produziert, die Managementsysteme bewusster und effizienter einsetzen und Papierverbrauch um 50 % pro Mitarbeiter implementiert haben, jedoch nicht zerti- gleichzeitig die Betriebskosten senken. reduzieren. Darüber hinaus wurden Ziele fiziert sind. Sämtliche Schuhproduktions- Dies erstreckt sich von Produktdesign hinsichtlich des Abfallaufkommens, der stätten werden regelmäßig anhand der und -entwicklung bis hin zu Beschaf- Einkaufspraktiken sowie des Mobilitäts- Standards des ­adidas Konzerns hinsicht- fung und Produktion. Dabei nehmen wir managements festgelegt. Neben den lich Umweltauswirkungen sowie Gesund- unsere eigenen Standorte, Einzelhan- übergreifenden Konzernzielen haben heit und Sicherheit am Arbeitsplatz delsgeschäfte und alle anderen Verkaufs- einzelne Standorte ihre eigenen Vorgaben geprüft. stellen nicht aus. Der Fokus liegt auf den aufgestellt. Eines der wichtigsten Ziele Daneben wurden zahlreiche Bereichen Energie, Wasser (Senkung der „Green Company“-Initiative bestand andere Maßnahmen umgesetzt, um des Wasserverbrauchs und des Abwas- darin, für die Umweltmanagementsys- die CO2-Bilanz der Beschaffungs- und seraufkommens), Abfall sowie Chemika- teme an sechs großen Hauptverwal- Vertriebskette zu verbessern, z. B. in lien. Nähere Informationen zu unserer tungsstandorten des ­adidas Konzerns den Bereichen Transport und Energie­ Umweltstrategie sind in unserem Online- die Zertifizierung nach ISO 14001 zu verbrauch. Beim Transport unserer Sozial- und Umweltbericht 2010 sowie erhalten. Dies konnte im Jahr 2010 für Produkte sind wir bestrebt, die Auswir- auf unserer Internetseite unter www.­ die fünf Hauptstandorte in Nordamerika kungen, insbesondere von Luftfracht­ adidas-Group.com/nachhaltigkeit erhältlich. (Portland, Carlsbad, Canton, Montreal sendungen, durch bessere Instrumente und Spartanburg) erreicht werden. Die bei der Auftrags- und Produktionspla- Zertifizierung für dieadidas ­ Konzernzen- nung zu minimieren. trale „World of Sports“ in Herzogenau- rach ist für das Jahr 2011 geplant.

122 Konzernlagebericht – Unser Konzern Nachhaltigkeit

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 122 - De_03_OurGroup.indd Kontrolle und Überwachung von Es geht uns dabei vor allem darum, durch adidas verzeichnete im Jahr 2010 einen Die adidas AG in Nachhaltigkeitsindizes Gefahrstoffen die gemeinsame Verwendung von Infor- starken Anstieg beim Verkauf von „Better Unsere Zulieferer sind dazu angehalten, mationen, Daten und Quellen zu produk- Place“-Produkten. Damit wurde eine – DJSI World (DJSI = Dow Jones Sustainability Index) auf die Verwendung von Gefahrstoffen, tionsrelevanten Aspekten (z. B. wasser- solide Grundlage geschaffen, um den – DJSI STOXX d. h. potenziell schädlichen Substanzen basierte Klebstoffe) technische Synergien Anteil nachhaltiger Produkte in den – DJSI EURO STOXX für Mensch oder Umwelt, zu verzichten. zu nutzen. Bei unseren wichtigsten folgenden Saisons weiter zu steigern. Wir – FTSE4Good Europa Index Zu diesem Zweck haben wir eindeutige, Sportschuhherstellern messen wir die sehen für unseren Konzern erhebliche – ASPI Eurozone Index verbindliche Standards festgelegt. Diese VOC-Emissionen. Dabei belegen unsere Geschäftschancen im Bereich nachhal- – Ethibel Index Excellence Europa entsprechen den strengsten örtlichen Aufzeichnungen, dass die Beschäftigten tiger Produktkonzepte siehe Risiko- und – ECPI Ethibel Index EMU Bestimmungen sowie den höchsten keinen gefährlichen VOC-Mengen ausge- Chancenbericht, S. 158. Aus diesem Grund Anforderungen für den Schutz und die setzt sind. Unsere Zulieferer in Asien haben wir uns zum Ziel gesetzt, dass bis Für weiterführende Informationen siehe Unsere Aktie, S. 34. Sicherheit von Konsumenten. Anhand und Europa haben ihre VOC-­Emissionen zum Jahr 2012 100 % der Schuhe von unseres ständigen Dialogs mit wissen- von 130 Gramm pro Paar Schuhe im ­adidas Sport Performance nachhaltige schaftlichen Organisationen aktuali- Jahr 1999 auf 24,8 Gramm pro Paar Materialien enthalten sollen. sieren wir unseren Richtlinienkatalog Schuhe im Jahr 2010 reduziert (2009: regelmäßig. Unsere Standards erfüllen 22,6) siehe 02. Zum Vergleich: Der Index-Notierungen unterstreichen gute die allgemeinen Anforderungen für Grenzwert gemäß der europäischen VOC- Nachhaltigkeitsarbeit Umweltzeichen und -siegel für Schuhe, Richtlinie sowie der 31. Verordnung des Das Interesse seitens der Finanzwelt Bekleidung und Sportzubehör (z. B. Bundes-Immissionsschutzgesetzes liegt an nachhaltiger Unternehmensfüh- ÖKO-Tex Standard 100, Tox Proof TÜV bei 25 Gramm pro Paar Schuhe. Beide rung nimmt stetig zu. Wir schätzen die Rheinland). Externe Prüfstellen sowie Verordnungen traten 2007 in Kraft. positive Resonanz, die uns durch inter- unsere eigenen Qualitätssicherungs­ nationale Institutionen und Ratingagen- labore ­kontrollieren fortlaufend Material­ Ökologisch optimierte Produktkonzepte turen sowie durch Nicht-Regierungsor- proben, um sicherzustellen, dass sich ­adidas Sport Performance hat mit dem ganisationen und SRI-Analysten (Socially die Lieferanten an unsere Anforderungen Programm „Better Place“ eine Initia- Responsible Investment – Sozialverant- halten. Wir lehnen alle Materialien ab, die tive für nachhaltige Produkte einge- wortliches Investment) zuteil wird. Jedes unseren Standards und Spezifikationen führt, die sich auf die ­effiziente Nutzung Jahr beantworten wir eine Vielzahl von nicht entsprechen. von Ressourcen beim Produktdesign Anfragen von Investoren, Fondsmanagern und in der Material­auswahl konzent- und Finanzanalysten, die sich gezielt Reduzierung der VOC-Emissionen riert. Die ersten Produkte der ­adidas dem Thema der Unternehmensverant- In unseren Herstellungsprozessen einge- Initiative „Better Place“ wurden weltweit wortung widmen. Diese bewerten unsere setzte Lösungsmittel enthalten üblicher­ im Frühjahr/Sommer 2009 eingeführt, Nachhaltigkeitsaktivitäten durch eine weise flüchtige organische Verbin- da wir eine gestiegene Nachfrage der eingehende Analyse unseres Sozial- und dungen (VOCs). Diese können in hoher Konsumenten nach nachhaltiger Sport- Umweltprogramms, welche auch eine Konzentration Atembeschwerden und bekleidung und nachhaltigen Schuhen Überprüfung der Geschäftsdokumente andere gesundheitliche Probleme für feststellen konnten. Durch ihr Design, sowie Gespräche mit Beschäftigten und Arbeitnehmer in der Produktion verur- ihren Aufbau, ihre Materialzusammen- Führungskräften umfasst. Als Anerken- sachen. Aus diesem Grund haben wir setzung und ihre Verpackung qualifi- nung für unsere Leistungen im Nachhal- uns verpflichtet, die VOC-Emissionen zieren sie sich als ökologisch nachhal- tigkeitsmanagement wird die ­adidas AG in den Schuhfabriken unserer Zulie- tige Produkte. Sämtliche im Rahmen von in zahlreichen angesehenen Nachhaltig- ferer auf einen durchschnittlichen VOC- „Better Place“ eingesetzten ­Materialien keitsindizes geführt siehe „Die ­adidas AG Ausstoß von 20 Gramm pro Paar Schuhe werden einer gründlichen Analyse in Nachhaltigkeitsindizes“. zu reduzieren. unterzogen. ­

Konzernlagebericht – Unser Konzern Nachhaltigkeit 123

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 123 - De_03_OurGroup.indd Only R11

TaylorMade richtet den Fokus bei seiner Multimedia-Werbekampagne „Only R11“ auf die entscheidenden Vorteile, die der weiße Schlägerkopf des R11 Drivers im Vergleich zu herkömmlichen schwarzen Schlägerköpfen anderer Marken bietet. Der TV-Werbespot erzeugte viel Aufmerksamkeit, vor allem durch die Verwen- dung des beliebten Kinderlieds One of These Things is Not Like the Other. In der Kampagne werden das auffällige Design, die innovative Technologie und die herausragende Performance des Schlägers im Vergleich zu Produkten der Wett­ bewerber in Szene gesetzt.

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 124 - De_04_GMR.indd Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Internes Konzernmanagementsystem ...... 126 Geschäftsentwicklung des Konzerns ...... 130 Entwicklung Gesamtwirtschaft und Branche ...... 130 Gewinn- und Verlustrechnung ...... 133 Bilanz und Kapitalflussrechnung ...... 140 Angaben nach § 315 Abs. 4 HGB ...... 143 Treasury ...... 146 Geschäftsentwicklung nach Segmenten ...... 150 Geschäftsentwicklung Großhandel ...... 150 Geschäftsentwicklung Einzelhandel ...... 153 Geschäftsentwicklung

Andere Geschäftssegmente ...... 156 Unser Finanzjahr Risiko- und Chancenbericht ...... 158 Nachtrag und Ausblick ...... 174

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 125 - De_04_GMR.indd Internes Konzern-Managementsystem

Zur Steigerung des Shareholder Values steht beim adidas Konzern die Maximierung des Cashflows aus der betrieblichen Tätigkeit im Mittelpunkt. Wir beabsichtigen, dieses Ziel zu erreichen, indem wir Umsatz und Gewinn kontinuierlich verbessern und gleichzeitig den Kapitaleinsatz optimieren. Das Planungs- und Steuerungssystem unseres Konzerns ist darauf ausgelegt, eine Vielzahl von Instrumenten bereitzustellen, um die aktuelle Geschäftsentwicklung zu bewerten und daraus zukünftige Strategie- und Investitionsentscheidungen abzuleiten. Ziel ist die optimale Ausschöpfung wirtschaftlicher und unternehmerischer Erfolgspotenziale.

Cashflow aus der betrieblichen Tätigkeit Dabei werden die Kapitalkosten eines Verbesserungen der operativen Marge Bestandteile des Cashflows aus der im Mittelpunkt des internen Konzern- Markts oder einer operativen Einheit erzielen wir vor allem durch: betrieblichen Tätigkeit 01 Managementsystems innerhalb des Konzerns, anhand des – Umsatzsteigerung und Verbesserung Wir sind überzeugt, dass der Cashflow Vermögensbestands und des jewei- der Bruttomarge: Das Management Betriebsergebnis aus der betrieblichen Tätigkeit unser ligen Kapitalkostensatzes, ermittelt versucht solche Chancen zu erkennen Cashflow aus wichtigstes Instrument ist, um Wert- und vom Betriebsergebnis der jewei- und auszunutzen, die nicht nur zukünf- Operatives kurzfristiges Betriebskapital der betrieblichen zuwächse für unsere Aktionäre zu ligen Geschäftseinheit abgezogen. Der tiges Wachstum fördern, sondern Tätigkeit schaffen. Der Cashflow aus der betrieb­ Ver­mögensbestand beinhaltet das kurz- auch zur Verbesserung der Brutto­ Netto-Reinvestitionen 1) lichen Tätigkeit setzt sich aus folgenden fristige Betriebskapital sowie sonstige marge (definiert als Bruttoergebnis im Bestandteilen zusammen: Betriebs­ Vermögenswerte, die für die täglichen Verhältnis zum Umsatz) führen können. 1) Investitionen abzüglich Abschreibungen. ergebnis, Veränderung des operativen Geschäftsaktivitäten eines Markts oder Um den Konzern­umsatz und die Brut- kurzfristigen Betriebskapitals und Netto- einer operativen Einheit erforderlich sind. tomarge zu steigern, bedienen wir uns Reinvestitionen (Investitionen abzüglich Der sich daraus ergebende interne Leis- folgender Maßnahmen: Abschreibungen) siehe 01. Damit tungsindikator (KPI) wird als Beitrag – Optimierung des Produktmixes, wir den Cashflow aus der betrieb­lichen nach Kapital­kosten (Contribution After – Verbesserung unserer Vertriebs- Tätigkeit in unserem Unternehmen maxi- Capital Charge – CACC) bezeichnet. Diese qualität (besonderes Augenmerk mieren können, tragen die Geschäftsfüh- Kennzahl dient als eines der wichtigsten liegt hierbei auf selbst kontrollierten rung unserer operativen Segmente und Ziele für die Berechnung des variablen Verkaufsflächen), das Management auf Marktebene die Bestandteils der Gesamtvergütung der – Umsetzung effizienzsteigernder Initi- direkte Verantwortung für die Verbesse- zuständigen Führungskräfte. Dieses ativen in der Beschaffungs­kette und rung des Betriebsergebnisses sowie für Konzept wurde im Jahr 2010 konzernweit – Minimierung von die Optimierung von operativem kurzfris- eingeführt. Lagerräumungsaktivitäten. tigem Betriebskapital und Investitionen. Um den Fokus der obersten Führungs- Operative Marge als Maßstab der ebene voll auf die Erzielung langfristiger operativen Fortschritte operativer Verbesserungen zu richten, Die operative Marge (definiert als setzen wir ein modifiziertes Modell Betriebsergebnis im Verhältnis zum auf Basis des Economic Value Added Umsatz) ist die wichtigste Kennzahl (EVA) ein. unseres Konzerns, um den opera- tiven Erfolg zu messen. Sie misst die Qualität unserer Umsatzentwicklung und zeigt, wie effizient wir unser operatives Geschäft steuern.

126 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Internes Konzern-Managementsystem

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 126 - De_04_GMR.indd – Kontrolle und Steuerung der betriebli- Wir setzen uns zur Umsatzmaximie- Wir haben in den letzten Jahren das Wichtige Finanzkennzahlen chen Aufwendungen: Strikte Kontrolle rung und Kostenminimierung monatlich Management unseres operativen kurz- 02 der betrieblichen Aufwendungen detaillierte Ziele und überwachen fristigen Betriebskapitals erheblich spielt eine zentrale Rolle in unserem Abweichungen auf Basis rollierender verbessert, indem wir uns fortlaufend auf Bruttoergebnis Bestreben, aus dem Wachstum des Prognosen siehe 03. Wenn notwendig, die Optimierung der Vorräte sowie der Bruttomarge = × 100 Konzernumsatzes Kapital zu schlagen erarbeiten wir Aktionspläne und setzen Forderungen und der Verbindlichkeiten Umsatzerlöse und den Gewinn zu steigern. Beson- diese so um, dass sich unser operatives aus Lieferungen und Leistungen konzen- deres Augenmerk legen wir hierbei auf Geschäft bestmöglich entwickeln kann. triert haben. Betriebsergebnis Operative Marge = × 100 die Flexibilität der Kostenbasis. Unser Wir managen unsere Lagerbe- Umsatzerlöse größter betrieblicher Aufwandsposten Optimierung nicht-operativer Größen stände so, dass wir die Marktnach- ist das Marketing Working Budget. Für den Konzern hat die Optimierung frage erfüllen und schnellen Nachschub Marketing ist eines unserer wich- nicht-operativer Größen wie Finanz­ sicherstellen können. Darüber hinaus Summe der Quartalsend- tigsten Instrumente zur Umsatzsteige- aufwendungen und Steuern ebenfalls überwachen und steuern wir die Alters- bestände des operativen kurz- Ø operatives kurzfristiges fristigen Betriebskapitals rung. Unser Fokus liegt daher auf dem hohe Priorität, da diese den Mittelab- struktur unserer Vorräte, um einer Über- Betriebskapital = optimalen Einsatz unserer Marketing­ fluss und damit den Free Cashflow des alterung vorzubeugen und Lagerräu- 4 aufwendungen. Dazu konzentrieren Konzerns deutlich beeinflussen. Die mungsaktivitäten zu optimieren. Die sich unsere Kommunikationsaktivitäten zentrale Konzern-Treasury-Abteilung ist Lagerumschlags­häufigkeit ist unsere Operatives kurzfristiges Ø operatives kurzfristiges (Werbung, Präsentation im Einzel- für das Management der Finanzaufwen- wichtigste Kenngröße für das Lager- Betriebskapital in % der Betriebskapital = × 100 handel, PR) auf die wichtigsten globalen dungen zuständig siehe Treasury, S. 146., bestandsmanagement. Sie misst, wie Umsatzerlöse Umsatzerlöse Initiativen unserer Marken. Außerdem während die zentrale Konzern-Steuer­ häufig der durchschnittliche Lager- fokussieren wir unsere Promotion- abteilung aktuelle und zukünftige Steuer- bestand während eines Jahres abver- Aufwendungen auf sorgfältig ausge- belastungen optimiert. kauft wird, und verdeutlicht damit die Zugänge von Sach­ Investitionen 1) = anlagen und immateriellen wählte Partnerschaften mit Veranstal- Effizienz des in Produkten gebundenen Vermögenswerten tern wichtiger Sportereignisse, Ligen, Straffes Management des operativen Kapitals im Verhältnis zum Konzernge- Vereinen oder Einzelsportlern. Des kurzfristigen Betriebskapitals schäft. Um die Kapitalbindung in Forde- Weiteren verfolgen wir die Ziele, die Da unser Geschäft vergleichsweise rungen aus Lieferungen und Leistungen 1) Ohne Akquisitionen und Finanzierungsleasing. Effizienz unseres operativen Geschäfts wenig anlagenintensiv ist, nimmt das zu minimieren, verbessern wir unsere zu steigern und die Betriebsgemein- Management des operativen kurzfris- Maßnahmen zum Forderungseinzug. So kosten im Verhältnis zum Umsatz zu tigen Betriebskapitals eine zentrale lässt sich die Außenstandsdauer (Days senken. In diesem Zusammenhang Rolle im Hinblick auf die Optimierung of Sales Outstanding − DSO) reduzieren prüfen wir kontinuierlich unsere opera- der Bilanzeffizienz ein. Für uns ist hier und die Altersstruktur der Forderungen tiven Strukturen. Dabei sind für uns die das Verhältnis des operativen kurzfris- aus Lieferungen und Leistungen opti- Straffung unserer Geschäftsprozesse, tigen Betriebskapitals zum Umsatz die mieren. Im gleichen Maß arbeiten wir die Vermeidung von Redundanzen zentrale Kennzahl. Anhand der Entwick- daran, optimale Zahlungsbedingungen im Konzern und die Realisierung von lung dieser Kennzahl können wir Fort- bei unseren Lieferanten auszuhandeln, Größenvorteilen wichtige Maßnahmen. schritte hinsichtlich Effizienzsteige- um damit unsere Verbindlichkeiten aus Diese Maßnahmen ergänzen wir gege- rungen in unserem Geschäftszyklus Lieferungen und Leistungen bestmöglich benenfalls um kurzfristige Initia- verfolgen. zu steuern. tiven wie die vorübergehende Kürzung betrieb­licher Aufwendungen, z. B. im Bereich Personaleinstellungen.

Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Internes Konzern-Managementsystem 127

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 127 - De_04_GMR.indd Investitionen zielen auf maximale M&A-Aktivitäten konzentrieren sich auf Ziele und Ergebnisse des adidas Konzerns zukünftige Rendite ab langfristiges Wertsteigerungspotenzial 03 Ein weiterer Stellhebel zur Maximie- Der Großteil unserer Wachstumschancen 2009 2010 2010 2011 1) rung des Cashflows aus der betriebli- liegt in unserem organischen Geschäft. Ergebnisse Ursprünglicher Ausblick Ergebnisse Ziele chen Tätigkeit ist effektives Investitions­ Da wir langfristige und nachhaltige Profi- Umsatzerlöse Wachstum im niedrigen Wachstum im mittleren (Entwicklung gegenüber Vorjahr, währungsneutral) bis mittleren einstelligen bis hohen einstelligen management. Wir steuern unsere tabilitätsverbesserungen anstreben, – 6 % Bereich 9 % Bereich Investitionen über einen Top-down-/ überprüfen wir jedoch auch regelmäßig Bruttomarge 45,4 % 46 % bis 47 % 47,8 % 47,5 % bis 48,0 % Bottom-up-Ansatz. Im ersten Schritt die Möglichkeit von Zukäufen, die uns Sonstige betriebliche Aufwendungen legt die Konzernleitung, ausgehend von zusätzliche wirtschaftliche und struktu- (in % der Umsatzerlöse) 42,3 % moderater Rückgang 42,1 % moderater Rückgang Investitionsanträgen von unterschiedli- relle Erfolgspotenziale bieten könnten. Operative Marge 4,9 % ca. 6,5 % 7,5 % 7,5 % bis 8,0 % chen Stellen im Unternehmen, die Inves- Dabei konzentrieren wir uns in erster (Verwässertes) Ergebnis je Aktie (in €) 1,22 1,90 bis 2,15 2,71 2,98 bis 3,12 titionsschwerpunkte fest und bestimmt Linie auf Akquisitionsmöglichkeiten, die Durchschnittliches operatives kurzfristiges daraufhin das komplette Investitions- die Position unseres Konzerns innerhalb Betriebskapital budget für den Konzern. Anschließend einzelner Sportkategorien verbessern (in % der Umsatzerlöse) 24,3 % weitere Reduzierung 20,8 % Anstieg 2) stimmen unsere operativen Einheiten würden, unser Technologie-Portfolio Investitionen (in Mio. €) 240 300 bis 400 269 350 bis 400 ihre Initiativen anhand der Vorgaben stärken würden oder uns dabei helfen Nettoverschuldung (in Mio. €) 917 weitere Reduzierung 221 weitere Reduzierung hinsichtlich Investitionsschwerpunkt und könnten, neue Konsumentengruppen 1) Wie am 3. März 2010 veröffentlicht; der Ausblick wurde im Jahresverlauf aktualisiert. verfügbarem Budget miteinander ab. Wir anzusprechen. 2) Ohne Akquisitionen und Finanzierungsleasing. ermitteln das Renditepotenzial unserer Die Strategie eines möglichen Akqui- geplanten Investitionsprojekte über die sitionsobjekts muss zu der langfris- Kapitalwertmethode. Risiken berück- tigen Ausrichtung des Konzerns passen. sichtigen wir, indem wir gegebenenfalls Eine Schlüsselrolle in unserem Entschei- einen Risikoaufschlag auf die Kapital- dungsprozess spielt dabei die Maximie- kosten vornehmen und unsere Schät- rung der langfristigen Überschussrendite zungen hinsichtlich künftiger Erlöse (d. h. Kapitalrendite abzüglich Kapital- reduzieren. Im Rahmen von Szenarien- kosten). Besonders wichtig ist darüber planungen wird anhand von Verände- hinaus die Einschätzung des möglichen rungen gegenüber den ursprünglichen Einflusses auf den Free Cashflow des Annahmen die Sensitivität der Inves- Konzerns. Deshalb bewerten wir anhand titionsrendite geprüft. Bei besonders von Ist- und Planwerten diverser Finanz- aufwendigen Investitionsprojekten über- kennzahlen den potenziellen Ergebnis- wachen wir während der kompletten beitrag eines Akquisitionsobjekts. Zudem Projektdauer monatlich die Einhaltung analysieren wir sorgfältig mögliche von Zeitplänen und Budgetvorgaben. Finanzierungserfordernisse sowie deren Auswirkung auf den Verschuldungsgrad des Konzerns.

128 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Internes Konzern-Managementsystem

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 128 - De_04_GMR.indd Kapitalkosten als Grundlage für Sollten negative Abweichungen von Beurteilung von Geschäftsentwicklung Unsere Prognosen für die Geschäfts- Wertbestimmung einer potenziellen unseren Zielen auftreten, führen wir und Zielen durch das Management entwicklung des Konzerns im Jahr Investition detaillierte Analysen durch und ergreifen Wir geben jährlich unsere Finanzziele 2011 basieren auf der Erwartung einer Unsere Konzernstrategie ist auf die entsprechende Gegenmaßnahmen. Des für den Konzern bekannt und aktuali- Erholung der Weltwirtschaft und einer Schaffung von Shareholder Value ausge- Weiteren vergleichen wir die Ergebnisse sieren diese bei Bedarf im Laufe des Stärkung unseres Geschäfts in den richtet, der durch die Erzielung von des Konzerns quartalsweise mit den Geschäftsjahres. Im Jahr 2010 stiegen Schwellenländern. Zudem haben wir Überschussrenditen erreicht wird. Wir Ergebnissen unserer wichtigsten Wettbe- sowohl Umsatz als auch Gewinn des eine starke Produktpipeline, für die beschaffen uns finanzielle Mittel am werber. Um die aktuelle Entwicklung von Konzerns deutlich. Im Einzelhandels- wir aus dem Einzelhandel positives Eigen- und Fremdkapitalmarkt und Umsatz und Profitabilität zu beurteilen, segment legte der Umsatz mit zweistel- Feedback erhalten haben. Ange- haben deshalb die Verpflichtung, eine analysiert die Konzernleitung Durchver- ligen Wachstumsraten zu. Das Groß- sichts dieser erwarteten Entwick- den Ansprüchen unserer Kapitalgeber kaufsdaten aus unserem eigenen Einzel- handelssegment sowie die Anderen lungen in Verbindung mit einer verbes- entsprechende Kapitalverzinsung zu handel sowie kurzfristige Auffüllaufträge Geschäftssegmente erzielten Umsatz- serten Bilanz rechnen wir mit einer erzielen. Unser Konzern bestimmt die unserer Großhandelskunden. Anhand zuwächse im einstelligen Bereich. Steigerung von Umsatz und Ergebnis Kapitalkosten anhand der Berechnung der jeweils bis dato erzielten Ergeb- Aufgrund gestiegener Einzelhandels­ je Aktie im Geschäftsjahr 2011. Aller- des gewichteten, durchschnittlichen nisse sowie der Chancen und Risiken umsätze in den Schwellenländern lag der dings werden steigende Roh­material- Kapitalkostensatzes (Weighted Average werden die Geschäftsergebnisse des Konzernumsatz über unserer ursprüng- und Lohnkosten in der Sportartikel- Cost of Capital – WACC). Dieser Kapital- Konzerns für das Gesamtjahr vierteljähr- lichen Prognose eines Umsatzanstiegs branche Profitabilitätsverbesserungen kostensatz ermöglicht uns die Ermitt- lich hochgerechnet. im niedrigen bis mittleren einstelligen mindern. Unter der Annahme einer sich lung der Mindestrendite von geplanten In diesem Zusammenhang dient u. a. Bereich. Das Wachstum des Konzern- weiter verbessernden Weltwirtschaft Investitionsprojekten. Zur Berechnung­ der Auftragsbestand als Indikator für die umsatzes übertraf die Entwicklung der sind wir überzeugt, dass wir im Jahr der Eigenkapitalkosten verwenden künftige Entwicklung. Dieser beinhaltet Gesamtwirtschaft und der weltweiten 2012 und darüber hinaus Umsatz und wir den risikolosen Zinssatz, eine dem die in einem Zeitraum von bis zu neun Sportartikelbranche siehe Entwick- Ergebnis je Aktie – wie in unserem stra- Markt angemessene Risikoprämie und Monaten vor dem eigentlichen Verkauf lung Gesamtwirtschaft und Branche, S. 130. tegischen Geschäftsplan Route 2015 den Beta-Wert. Die Fremdkapitalkosten eingegangenen Kundenbestellungen. Im Verantwortlich hierfür waren in erster dargestellt – weiter steigern können. Wir ermitteln wir mit Hilfe des risikolosen Vergleich zu vergangenen Jahren sind die Linie deutliche Umsatzzuwächse in den sind zuversichtlich, dass unsere Ziele Zinssatzes, des Credit Spreads und des Auftragsbücher allerdings ein weniger meisten Regionen. Unsere Profitabilität im derzeitigen Geschäftsumfeld realis- durchschnittlichen Steuersatzes. verlässlicher Indikator für unsere zu stieg infolge höherer Bruttomargen deut- tisch sind. Da es zwischen dem Ende des erwartenden Erlöse. Grund hierfür ist licher als ursprünglich erwartet. Grund Geschäftsjahres 2010 und der Veröffent- Strukturiertes System zur der zunehmende Anteil unseres eigenen hierfür war u. a. die starke Entwicklung lichung dieses Geschäftsberichts keine Performance-Messung Einzelhandels in unserem Geschäftsmix unseres Einzelhandelssegments. Durch für unseren Geschäftsverlauf wesent- Wir haben ein umfangreiches System sowie das schwankende Bestellverhalten unseren kontinuierlichen Fokus auf das lichen Ereignisse gegeben hat, die uns zur Messung der wirtschaftlichen unserer Großhandelspartner. Aufgrund operative kurzfristige Betriebs­kapital zu einer Änderung der Prognose veran- Entwicklung des Konzerns aufgebaut, des wachsenden Anteils des Sofortge- und das Cash-Management haben wir lassen würden, sehen wir uns in unseren welches eine Vielzahl verschiedener schäfts wird das qualitative Feedback im Geschäftsjahr 2010 all unsere Ziele Annahmen bestätigt siehe Nachtrag und Instrumente umfasst. Die wichtigsten unserer Handelspartner zum Erfolg in Bezug auf Verbesserungen der Bilanz Ausblick, S. 174. Finanzkennzahlen des Konzerns werden unserer Kollektionen am Point-of-Sale erreicht. kontinuierlich überwacht und monatlich noch wichtiger. Als Frühindikator für die mit den Budgetzielen verglichen. Dabei künftige Geschäftsentwicklung führen liegt unser Augenmerk auf der Generie- wir zudem Marktforschung durch, um rung von Cashflow aus der betrieblichen Markenattraktivität und -bewusstsein Tätigkeit, CACC, Umsatz, der operativen sowie die daraus resultierenden Kauf­ Marge, dem operativen kurzfristigen absichten einschätzen zu können. Betriebskapital und Nettofinanzverbind- lichkeiten siehe 02.

Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Internes Konzern-Managementsystem 129

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 129 - De_04_GMR.indd Geschäftsentwicklung des Konzerns

Im Geschäftsjahr 2010 konnte der adidas Konzern seine Geschäftsergebnisse gegenüber dem Vorjahr deutlich verbessern. Der Konzernumsatz stieg aufgrund von Wachstum in den Segmenten Großhandel und Einzelhandel sowie in den Anderen Geschäftssegmenten währungsbereinigt um 9 %. In Euro erhöhte sich der Konzernumsatz um 15 % auf 11,990 Mrd. € (2009: 10,381 Mrd. €). Die Bruttomarge des Konzerns verbesserte sich um 2,4 Prozentpunkte auf 47,8 % (2009: 45,4 %). Ein geringerer Anteil von Lagerräumungsverkäufen und ein größerer Anteil von Einzelhandelsumsätzen, die höhere Margen erzielen, unterstützten diese Entwicklung. Infolgedessen stieg das Bruttoergebnis des Konzerns im Geschäftsjahr 2010 um 22 % auf 5,730 Mrd. € (2009: 4,712 Mrd. €). Die operative Marge lag mit 7,5 % um 2,6 Prozentpunkte über dem Vorjahreswert (2009: 4,9 %). Diese Verbesserung ist insbesondere auf die höhere Bruttomarge sowie auf niedrigere sonstige betriebliche Aufwendungen im Verhältnis zum Umsatz zurückzuführen. Das Betriebsergebnis des Konzerns nahm um 76 % auf 894 Mio. € zu (2009: 508 Mio. €). Der auf Anteilseigner entfallende Konzerngewinn stieg um 131 % auf 567 Mio. € (2009: 245 Mio. €). Das verwässerte Ergebnis je Aktie erhöhte sich im Geschäftsjahr 2010 um 122 % auf 2,71 € (2009: 1,22 €).

Entwicklung Gesamt­ In Westeuropa stieg das BIP um 1,8 % In den USA nahm das BIP 2010 um 2,9 % Entwicklung des Bruttoinlandsprodukts 1) 01 wirtschaft und Branche (2009: Rückgang um 4,1 %), vor allem zu (2009: Rückgang um 2,6 %). Insbe- nach Regionen in % aufgrund des hohen Exportvolumens. Die sondere wieder steigende Investitionen Europäische West- Schwellen- Latein- Weltwirtschaft erholt sich im Jahr 2010 Krise infolge der hohen Staatsverschul- sowohl aus dem privaten als auch aus Welt europa länder USA Asien 2) amerika Nach der weltweiten Rezession im Jahr dung in einigen peripheren Ländern der dem öffentlichen Sektor trugen zu dieser 2009 erholte sich das gesamtwirtschaft- Region in Verbindung mit hoher Arbeits- positiven Entwicklung bei. Ein Großteil 9 liche Umfeld im Verlauf des Jahres 2010 losigkeit und strikten Sparmaßnahmen dieser Tätigkeit wurde durch steuer- deutlich. Das weltweite Bruttoinlands- bremsten jedoch das Wachstum und und geldpolitische Anreize seitens der 6 produkt (BIP) stieg um 3,9 %, während trübten das Vertrauen in vielen west- Regierung unterstützt. Darüber hinaus es im Vorjahr noch einen Rückgang um europäischen Ländern. Trotz ähnlicher hatte der schwache US-Dollar einen 3 2,2 % zu verzeichnen hatte. Verantwort- Herausforderungen setzte sich in positiven Einfluss auf die Exporte aus lich für diese Erholung war vor allem das den europäischen Schwellenländern dieser Region. Trotz des allgemeinen 0 rapide Wachstum in den Schwellenlän- hingegen die Erholung der Wirtschaft wirtschaftlichen Aufschwungs belasteten dern verbunden mit zusätzlichem, welt- im Jahr 2010 fort. Dort stieg das BIP um hohe Arbeitslosigkeit und relativ niedrige – 3 weitem Auftrieb durch das Exportge- ca. 3,9 % (2009: Rückgang um 3,4 %). Hauspreise weiterhin die Konsum­ schäft und die Industrieproduktion. Trotz Steigende Anlageinvestitionen sowie eine ausgaben; diese stiegen im Jahr 2010 – 6 der positiven BIP-Entwicklungen belas- sich verbessernde Inlandsnachfrage im nur moderat an. teten Befürchtungen hinsichtlich Staats- Vergleich zum Vorjahr wirkten sich hier — 2008 — 2009 — 2010 verschuldung sowie hohe Arbeitslosig- positiv aus. 1) Reale Veränderung in Prozent im Vorjahresvergleich; Zahlen für 2009 gegenüber keit in den meisten wichtigen westlichen dem Vorjahr angepasst. 2) Asien umfasst auch Japan und den Pazifikraum. Ländern das Wirtschaftswachstum. Quelle: World Bank, HSBC.

130 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung des Konzerns Entwicklung Gesamtwirtschaft und Branche

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 130 - De_04_GMR.indd Die Volkswirtschaften Asiens führten Sportartikelbranche wächst weltweit FIFA Fußball-Weltmeisterschaft verleiht Arbeitslosenquote nach Quartalen und Regionen 2010 die weltweite ­Konjunkturerholung Die Sportartikelbranche profitierte im Europas Sportartikelbranche zusätzli- in % der erwerbsfähigen Bevölkerung 02 an. In dieser Region stieg das BIP um Jahr 2010 von gestiegenem Verbrau- chen Auftrieb Q4 2009 Q1 2010 Q2 2010 Q3 2010 Q4 2010 6,7 % (2009: 0,3 %). Hauptmotoren chervertrauen und höheren Konsum- Die europäische Sportartikelindustrie USA 1) 10,0 9,7 9,6 9,6 9,6 dieses Wachstums waren die Indus­ ausgaben in den meisten Regionen und verzeichnete im Jahr 2010 moderates Euro-Zone 2) 9,9 9,9 10,0 10,0 10,0 trieproduktion sowie die Robustheit von Märkten der Welt. Hierzu trug in West- Wachstum. Die Region profitierte nach- Japan 3) 5,2 5,0 5,3 5,0 4,9 Binnennachfrage und Einzelhandels- europa und Lateinamerika vor allem die haltig von der FIFA Fußball-Weltmeister­ China 4) 4,3 4,2 4,2 4,1 4,1 umsätzen. In China stieg das BIP 2010 FIFA Fußball-Weltmeisterschaft 2010 bei. schaft 2010, da drei der vier Halbfinal- Russland 5) 8,2 8,6 6,8 6,6 7,2 vor allem aufgrund des Wachstums Die Trendwende im Lagerbestandszyklus teilnehmer aus dieser Region stammten. 1) Quelle: US-Amt für Arbeitsstatistik. in den Bereichen Industrieproduk- in der ersten Jahreshälfte unterstützte Dennoch fiel die Entwicklung auf Länder­ 2) Quelle: Eurostat. tion und Export um 10,0 % (2009: 9,1 %). die Branche in vielen wichtigen Märkten. ebene sehr unterschiedlich aus. Hohe 3) Quelle: Japanisches Ministerium für Inneres und Kommunikation. 4) Quelle: Chinesisches Statistikamt. Die gesamtwirtschaftliche Entwicklung Infolge einer starken Back-to-School- Arbeitslosigkeit bremste die Konsum- 5) Quelle: Russisches Statistikamt. unterstützte einen weiteren Anstieg der Saison in Nordamerika und Europa ausgaben, insbesondere in den peri- Löhne; die Konsumausgaben nahmen setzte sich diese positive Entwicklung pheren Ländern der Region. Sowohl bei um 9,5 % zu. Die meisten anderen Volks- auch im zweiten Halbjahr fort. In den Schuhen als auch bei Bekleidung wurden wirtschaften der Region verzeich- Schwellenländern, vor allem in Asien Umsatzzuwächse in Europa verzeichnet, Quartalsweise Entwicklung des Konsumenten- preisindex 1) 2) nach Regionen 03 neten ähnliche Trends, darunter auch und Lateinamerika, gaben steigende wobei sich der Bereich Schuhe schneller Indien, wo das BIP-Wachstum auf 9,2 % Konsumausgaben der Expansion der erholte als der Bereich Bekleidung. Q4 2009 Q1 2010 Q2 2010 Q3 2010 Q4 2010 geschätzt wird. Die Steigerung des BIPs Sportartikelbranche zusätzliche Impulse. Gegen Ende des Jahres profitierte der USA 2,7 2,3 1,1 1,1 1,5 in Japan lag mit 4,3 % hingegen unter Niedrigere Beschaffungskosten sowie Bekleidungsbereich jedoch von den Euro-Zone 0,9 1,4 1,4 1,8 2,2 dem Durchschnitt der Region (2009: weniger Lagerräumungsaktivitäten kalten Witterungsbedingungen. Japan – 1,7 – 1,1 – 0,7 – 0,6 0,0 Rückgang um 6,3 %). Verantwortlich für wirkten sich positiv auf die Profitabilität China 1,9 2,4 2,9 3,6 4,6 die wirtschaftliche Belebung Japans war in der Branche aus. Russland 8,8 6,5 5,8 7,0 8,8 die Exportnachfrage aus anderen asia- 1) Quelle: Bloomberg. tischen Ländern. Die Stärkung des Yen 2) Zum Quartalsende. belastete jedoch den internationalen Handel und führte in Verbindung mit einem trägen Arbeitsmarkt gegen Ende Quartalsweise Entwicklung des Konsumenten- des Jahres zu einer abschwächenden vertrauens nach Regionen 04 BIP-Tendenz. Q4 2009 Q1 2010 Q2 2010 Q3 2010 Q4 2010 In Lateinamerika stieg das BIP im USA 1) 53,6 52,3 54,3 48,6 53,3 Gesamtjahr um 6,6 % (2009: Rückgang Euro-Zone 2) – 16 – 17 – 17 – 11 – 11 um 3,4 %). Die deutliche Erholung Japan 3) 37,9 41,0 43,6 41,4 40,2 war vor allem auf steigende Rohstoff- China 4) 103,9 107,9 108,5 104,1 102,9 preise und eine starke Inlandsnach- Russland 5) – 20 – 10 – 7 – 11 – 10 frage zurückzuführen. Zudem belebten steigende Beschäftigungszahlen und 1) Quelle: Conference Board. 2) Quelle: Europäische Kommission. Löhne den Konsum in dieser Region. 3) Quelle: Volks- und Sozialwirtschaftliches Institut der japanischen Regierung. 4) Quelle: Chinesisches Statistikamt. 5) Quelle: Russisches Statistikamt.

Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung des Konzerns Entwicklung Gesamtwirtschaft und Branche 131

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 131 - De_04_GMR.indd Steigende Volumina und höhere Wachstum der Sportartikel- Lateinamerikanischer Sport- Wechselkursentwicklung 1) durchschnittliche Preise beflügeln branche in Asien artikelmarkt setzt positive 1 € entspricht 05 nordamerikanische Sportartikelbranche Asiens Sportartikelindustrie verzeichnete Entwicklung fort Durch- Durch- schnitts- schnitts- Unseren Schätzungen zufolge stiegen im Jahr 2010 hohe einstellige Umsatz- In Lateinamerika entwickelte sich die kurs 2009 Q1 2010 Q2 2010 Q3 2010 Q4 2010 kurs 2010 die Umsatzerlöse mit Sportartikeln steigerungen. Verantwortlich hierfür Sportartikelbranche im Jahr 2010 sehr USD 1,3932 1,3479 1,2271 1,3648 1,3362 1,3279 in den USA im Jahr 2010 im mittleren waren in erster Linie die Schwellenländer positiv und erzielte im Vorjahresvergleich GBP 0,8912 0,8898 0,8175 0,8600 0,8608 0,8584 einstelligen Bereich – vor allem durch der Region. In China sorgten eine höhere Wachstum im zweistelligen Bereich. JPY 130,23 125,93 108,79 113,68 108,65 116,56 höhere Verkaufspreise und steigende Binnennachfrage und steigende Löhne Das solide Wirtschaftswachstum der RUB 44,144 39,695 38,282 41,692 40,820 40,303 Volumina. Niedrige Lagerbestände sowie der weitere Ausbau im Bereich Region in Verbindung mit den positiven CNY 9,5148 9,2006 8,3269 9,1457 8,8493 8,9885 in der ersten Jahreshälfte halfen den Einzelhandel für Wachstumsraten von Effekten aus der FIFA Fußball-Weltmeis- Händlern Sonderpreis- und Rabatt- etwa 20 %. In Japan hingegen gingen die terschaft 2010 führte zu relativ hohen 1) Kassakurs am Quartalsende. initia­tiven zu minimieren und so die Umsätze der Sportartikelbranche im Jahr Ausgaben für Sportartikel, vor allem in durchschnittlichen Verkaufspreise von 2010 analog zu den allgemein schwachen der Kategorie Fußball. Sportartikeln anzuheben. Die positive Konsumausgaben zurück. Der Bereich Ölpreisentwicklung 1) Dynamik wurde zudem durch steigende Schuhe erhielt zwar positive Impulse von adidas Konzern und Wett­- in USD 06

Konsumausgaben unterstützt; in der der Kategorie Muskelaktivierung, aber bewerber entwickeln sich 1. Jan. 2009 31. Dez. 2010 zweiten Jahreshälfte wurden sowohl in insgesamt blieben die Einzelhandelsum- besser als Gesamtwirtschaft der Back-to-School-Saison als auch im sätze in Japan sowohl bei Schuhen als Ebenso wie bei vielen Wettbewerbern 100 Weihnachtsgeschäft starke Ergebnisse auch bei Bekleidung von hohem Preis- und Einzelhändlern stiegen Umsatz und erzielt. Schätzungen zufolge ist der druck gekennzeichnet. Profitabilität des adidas Konzerns im 80 Umsatz im Bereich Schuhe im Jahr 2010 Jahr 2010. In den meisten Regionen war – insbesondere aufgrund von Wachstum der Umsatzanstieg des adidas Konzerns 60 in den Kategorien Muskelaktivierung, und anderer bedeutender Sportarti- Running, Basketball und Outdoor – im kelanbieter erheblich stärker als das 40 hohen einstelligen Bereich gestiegen. Wachstum des BIPs und der allgemeinen Eine steigende Nachfrage nach Konsumausgaben. 20 Funktionsbekleidung konnte Rückgänge 1) West Texas Intermediate Cushing Rohöl. im Lizenzbekleidungs­geschäft zum Quelle: Bloomberg. Teil ausgleichen. Der Markt für Sport- zubehör blieb 2010 in dieser Region schwach, der Golfmarkt erlitt weitere Umsatzrückgänge.

132 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung des Konzerns Entwicklung Gesamtwirtschaft und Branche

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 132 - De_04_GMR.indd Gewinn- und Deutliche Umsatzzuwächse auf Währungsbereinigter Umsatz- Umsatzerlöse Verlustrechnung Groß- und Einzelhandelssegmente anstieg in fast allen Regionen in Mio. € 07 zurückzuführen Der währungsbereinigte Konzernum- 2006 1) 10.084 Vorjahreszahlen in der Segment- Im Geschäftsjahr 2010 stieg der Umsatz satz lag im Geschäftsjahr 2010 in allen 2007 10.299 berichterstattung angepasst währungsbereinigt in allen Segmenten. Regionen mit Ausnahme von China über 2008 10.799 Bedingt durch geringfügige Verän- Im Großhandelssegment erhöhte sich der dem Vorjahresniveau. In Westeuropa 2009 10.381 derungen in der Konzernstruktur im währungsbereinigte Umsatz aufgrund stieg der Umsatz vor allem aufgrund 2010 11.990 ersten Quartal 2010 wurden einige von Umsatzzuwächsen sowohl bei zweistelliger Umsatzzuwächse in Groß- ­Funktionen im Vergleich zum Konzern- adidas als auch bei Reebok um 8 %. Der britannien, Deutschland und Spanien 1) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. jahresabschluss 2009 neu zugeordnet. währungsbereinigte Umsatz im Einzel- währungsbereinigt um 7 %. Der Umsatz Dies wirkt sich in geringem Maß auf die handelssegment legte im Vorjahresver- in den Europäischen Schwellenländern Struktur der Konzernsegmente aus. gleich aufgrund von Umsatzwachstum lag aufgrund von Umsatzwachstum in Um die vollständige Vergleichbarkeit bei adidas und Reebok um 18 % zu. den meisten Ländern der Region, insbe- Umsatzerlöse nach Quartalen der Geschäftsergebnisse im Jahr 2010 Der Umsatz in den Anderen Geschäfts- sondere in Russland, währungsberei- in Mio. € 08 zu gewährleisten, hat sich der Konzern segmenten stieg auf währungsberei- nigt um 16 % über dem Vorjahresniveau. Q1 2009 2.577 entschieden, die Segmentberichter- nigter Basis um 2 %. TaylorMade-adidas In Nordamerika legte der Konzernum- Q1 2010 2.674 stattung für das Jahr 2009 nachträglich Golf, Rockport und Reebok-CCM Hockey satz aufgrund deutlicher Umsatzzu- Q2 2009 2.457 anzupassen. Diese Anpassungen wirken verzeichneten jeweils ein Umsatzplus. wächse sowohl in den USA als auch in Q2 2010 2.917 sich nicht auf die Gesamtergebnisse Währungseffekte wirkten sich positiv Kanada währungsbereinigt um 12 % zu. Q3 2009 2.888 des Konzerns aus. Einzelheiten zu den auf die Segmentumsatzerlöse in Euro In China verringerten sich die Umsatz­ Q3 2010 3.468 Anpassungen sind den Erläuterungen zu aus. Im Großhandelssegment stieg erlöse währungsbereinigt um 2 %. In Q4 2009 2.458 Q4 2010 2.931 entnehmen siehe Erläuterung 35, S. 218. der Umsatz im Jahr 2010 um 14 % auf den Anderen Asiatischen Märkten stieg 8,181 Mrd. € (2009: 7,164 Mrd. €). Der der Umsatz infolge von Wachstum in Währungsbereinigter Konzern- Umsatz im Einzelhandelssegment legte den meisten Märkten währungsberei- umsatz steigt 2010 um 9 % 25 % zu und erreichte 2,389 Mrd. € (2009: nigt um 6 %. In Lateinamerika legte der 2010 Umsatzerlöse nach Segmenten Im Geschäftsjahr 2010 legte der 1,906 Mrd. €). In den Anderen Geschäfts- Umsatz währungsbereinigt mit zwei- 09 Konzernumsatz aufgrund von Umsatz­ segmenten lag der Umsatz 2010 mit stelligen Zuwächsen in den meisten zuwächsen in den Segmenten Groß- 1,420 Mrd. € um 10 % über dem Vorjah- wichtigen Märkten der Region um 14 % handel und Einzelhandel sowie in den resniveau (2009: 1,293 Mrd. €). zu. Währungseffekte wirkten sich positiv Anderen Geschäftssegmenten währungs- auf die Umsatzerlöse der Regionen in 68 % Großhandel 20 % Einzelhandel bereinigt um 9 % zu. Diese Entwicklung Euro aus siehe 11. 12 % Andere Geschäftssegmente übertraf die ursprüngliche Erwartung des Managements von einem Umsatz­ anstieg im niedrigen bis mittleren einstelligen Bereich. Währungseffekte wirkten sich positiv auf die Umsatzerlöse in Euro aus. Der Konzernumsatz nahm 2010 Umsatzerlöse nach Regionen um 15 % zu und erreichte 11,990 Mrd. € 10 (2009: 10,381 Mrd. €) siehe 07.

30 % Westeuropa 23 % Nordamerika 16 % Andere Asiatische Märkte 12 % Europäische Schwellenländer 11 % Lateinamerika 8 % China

Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung des Konzerns Gewinn- und Verlustrechnung 133

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 133 - De_04_GMR.indd Umsatzzuwächse in allen Umsatzkosten steigen Umsatzerlöse nach Regionen Produktbereichen Umsatzkosten werden als der Betrag in Mio. € 11 Im Geschäftsjahr 2010 stieg der Konzern- definiert, den wir Dritten für Aufwen- Veränderung umsatz auf währungsbereinigter Basis dungen im Zusammenhang mit der 2010 2009 Veränderung (währungsneutral) in sämtlichen Produktbereichen. Der Herstellung und Lieferung unserer Westeuropa 3.543 3.261 9 % 7 % währungsbereinigte Umsatz im Bereich Produkte zahlen. Eigene Produktions- Europäische Schwellenländer 1.385 1.122 23 % 16 % Schuhe wuchs in diesem Zeitraum aufwendungen sind ebenfalls in den Nordamerika 2.805 2.362 19 % 12 % um 9 %. Grund für diese Entwicklung Umsatzkosten des Konzerns enthalten. China 1.000 967 3 % – 2 % war ein Umsatzanstieg in den Katego- Diese Aufwendungen machen aller- Andere Asiatische Märkte 1.972 1.647 20 % 6 % rien Fußball, Running und Outdoor. Der dings nur einen sehr geringen Anteil der Lateinamerika 1.285 1.006 28 % 14 % 1) Umsatz im Bereich Bekleidung erhöhte Gesamtumsatzkosten aus. Im Jahr 2010 Gesamt 11.990 10.381 15 % 9 % sich aufgrund von Umsatzzuwächsen in lagen die Umsatzkosten mit 6,260 Mrd. € 1) Beinhaltet Zentralbereiche/Konsolidierung. den Kategorien Fußball, Running und um 10 % über dem Vorjahresniveau Basketball auf währungsbereinigter (2009: 5,669 Mrd. €). Diese Entwicklung Basis um 9 %. Die Umsatzerlöse im war hauptsächlich auf höhere Beschaf- 2010 Umsatzerlöse nach Produktbereichen Bereich Zubehör legten auf währungsbe- fungsvolumina bei Schuhen, Bekleidung 12 reinigter Basis im Vorjahresvergleich um und Zubehör zurückzuführen. Optimierte 5 % zu. Verantwortlich hierfür waren in Beschaffungsprozesse sowie redu- erster Linie deutliche Umsatzzuwächse zierte Beschaffungskosten infolge nied- in der Kategorie Fußball. Währungs- rigerer Rohstoffpreise zum Zeitpunkt der 45 % Schuhe effekte wirkten sich positiv auf die Produktbeschaffung wirkten sich positiv 45 % Bekleidung 10 % Zubehör Umsatzerlöse in Euro aus siehe 13. auf die Umsatzkosten aus.

Umsatzerlöse nach Produktbereichen in Mio. € 13

Veränderung 2010 2009 Veränderung (währungsneutral) Schuhe 5.389 4.642 16 % 9 % Bekleidung 5.380 4.663 15 % 9 % Zubehör 1.221 1.076 13 % 5 % Gesamt 1) 11.990 10.381 15 % 9 %

1) Bei Zahlen können Rundungsdifferenzen auftreten.

134 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung des Konzerns Gewinn- und Verlustrechnung

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 134 - De_04_GMR.indd Bruttomarge des Konzerns verbessert Anstieg der sonstigen betrieblichen Anstieg des Sales Working Budgets Bruttoergebnis sich um 2,4 Prozentpunkte Erträge um 10 % im Verhältnis zum Umsatz in Mio. € 14 Die Bruttomarge des Konzerns verbes- Die sonstigen betrieblichen Erträge bein- Das Sales Working Budget ­beinhaltet 2006 1) 4.495 serte sich im Geschäftsjahr 2010 um halten Posten wie Erlöse aus Abgängen Aufwendungen zur Unterstützung 2007 4.882 2,4 Prozentpunkte auf 47,8 % (2009: des Anlagevermögens sowie aus der des Durchverkaufs. Die Aufwen- 2008 5.256 45,4 %) siehe 15. Verantwortlich für Auflösung von Rückstellungen. Die dungen stehen im Zusammenhang mit 2009 4.712 diese Entwicklung waren in erster Linie sonstigen betrieblichen Erträge stiegen Marketing- und Promotion-Initiativen 2010 5.730 reduzierte Beschaffungskosten, ein im Geschäftsjahr 2010 um 10 % auf am Point-of-Sale sowie mit Geschäfts- geringerer Anteil von Lagerräumungs- 110 Mio. € (2009: 100 Mio. €). Haupt- ausstattungen und -einrichtungen. Da 1) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. verkäufen und ein höherer Anteil von gründe hierfür waren die Beilegung eines die Aufwendungen des Sales Working Umsätzen im Einzelhandelssegment, Rechtsstreits und die Veräußerung eines Budgets jeweils bestimmte Vertriebska- die eine höhere Marge erzielen. Infol- Markenzeichens. näle betreffen, werden sie den operativen gedessen stieg das Bruttoergebnis Segmenten des Konzerns zugeordnet. Bruttomarge des Konzerns im Jahr 2010 um 22 % Sonstige betriebliche Aufwendungen Absolut gesehen nahmen die Aufwen- in % 15 auf 5,730 Mrd. € (2009: 4,712 Mrd. €) im Verhältnis zum Umsatz um dungen des Sales Working Budgets im 2006 1) 44,6 siehe 14. 0,2 Prozentpunkte gesunken Jahr 2010 um 28 % auf 308 Mio. € zu 2007 47,4 Die sonstigen betrieblichen Aufwen- (2009: 241 Mio. €). Im Verhältnis zum 2008 48,7 Höhere Lizenz- und Provisionserträge dungen einschließlich Abschrei- Umsatz erhöhte sich das Sales Working 2009 45,4 Die Lizenz- und Provisionserträge des bungen beinhalten Posten wie das Budget im Jahr 2010 um 0,3 Prozent- 2010 47,8 adidas Konzerns nahmen 2010 um 16 % Sales Working Budget, das Marketing punkte auf 2,6 % (2009: 2,3 %) siehe 19. auf 100 Mio. € zu (2009: 86 Mio. €). Auf Working Budget und die Betriebsgemein- Hauptgrund hierfür war die Eröffnung 1) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. währungsbereinigter Basis stiegen die kosten. In Euro stiegen die sonstigen neuer Stores im Zusammenhang mit Lizenz- und Provisionserträge um 12 %. betrieblichen­ Aufwendungen im Jahr dem Ausbau der eigenen Einzelhan- Grund hierfür waren vor allem höhere 2010 um 15 % auf 5,046 Mrd. € (2009: delsaktivitäten. Ferner trugen höhere Lizenzumsätze. Neue Lizenzpartner- 4,390 Mrd. €). Verantwortlich hierfür Aufwendungen am Point-of-Sale im Bruttomarge nach Quartalen 16 schaften wirkten sich ebenfalls positiv waren der Ausbau der eigenen Einzel- Zusammenhang mit der FIFA Fußball- in % auf die Lizenz- und Provisionserträge des handelsaktivitäten des Konzerns sowie Weltmeisterschaft 2010 sowie neue Q1 2009 45,2 Konzerns aus. höhere Marketing­aufwendungen siehe Produkteinführungen bei der Marke Q1 2010 48,6 17. Allerdings verringerten sich die Reebok zu dieser Entwicklung bei. Q2 2009 45,0 sonstigen betrieblichen Aufwendungen Q2 2010 48,9 im Verhältnis zum Umsatz im Jahr 2010 Q3 2009 45,3 um 0,2 Prozentpunkte auf 42,1 % (2009: Q3 2010 47,3 42,3 %) siehe 18. Q4 2009 46,2 Q4 2010 46,5

Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung des Konzerns Gewinn- und Verlustrechnung 135

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 135 - De_04_GMR.indd Marketing Working Budget im Betriebsgemeinkosten im Verhältnis Anzahl der Mitarbeiter im Sonstige betriebliche Aufwendungen Verhältnis zum Umsatz gestiegen zum Umsatz gehen zurück Konzern steigt um 7 % in Mio. € 17 Das Marketing Working Budget bein- Die Betriebsgemeinkosten des Konzerns Ende Dezember 2010 ­beschäftigte 2006 1) 3.759 haltet Posten wie Aufwendungen für enthalten Gemeinkosten im Zusammen- der Konzern 42.541 Mitarbeiter. Das 2007 4.115 Promotion-Partnerschaften, Werbung hang mit Marketing, Vertrieb, Logistik, entspricht einem Anstieg um 7 % 2008 4.378 und Öffentlichkeitsarbeit. Diese Forschung und Entwicklung sowie mit gegenüber dem Vorjahresstand von 2009 4.390 Maßnahmen tragen dazu bei, unsere zentralen Verwaltungsfunktionen. Perso- 39.596. Verantwortlich für diese Entwick- 2010 5.046 Markenstärke zu unterstützen. Da die nalaufwendungen machen fast die Hälfte lung war vor allem die gestiegene Aufwendungen des Marketing Working der Gemeinkosten aus. Absolut gesehen Anzahl eigener Einzelhandelsgeschäfte 1) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. Budgets keine bestimmten Vertriebs- stiegen die Betriebsgemeinkosten des Konzerns, die zu Neueinstellungen kanäle betreffen, werden sie den im Geschäftsjahr 2010 um 11 % auf führte. Gemessen in Vollzeit-Äquiva- Segmenten nicht zugeordnet. Absolut 3,450 Mrd. € (2009: 3,121 Mrd. €). Dies lenten stieg die Mitarbeiteranzahl zum gesehen stiegen die Aufwendungen des war eine Folge von verstärkten eigenen Ende des Jahres 2010 um 6 % auf 36.444 Sonstige betriebliche Aufwendungen Marketing Working Budgets im Jahr Einzelhandelsaktivitäten des Konzerns (2009: 34.437). in % der Umsatzerlöse 18 2010 um 25 % auf 1,288 Mrd. € (2009: sowie von höheren Logistik- und Lager- 2006 1) 37,3 1,028 Mrd. €). Im Verhältnis zum Umsatz haltungskosten. Aufgrund der zuneh- 2007 40,0 lag das Marketing Working Budget mit menden Expertise im Einzelhandels- 2008 40,5 10,7 % um 0,8 Prozentpunkte über dem bereich sowie der Verbesserungen im 2009 42,3 Vorjahresniveau (2009: 9,9 %) siehe 20. operativen Geschäft verringerten sich 2010 42,1 Dieser Anstieg stand in erster Linie im jedoch die Betriebsgemeinkosten im

Zusammenhang mit höheren Aufwen- Verhältnis zum Umsatz um 1,3 Prozent- 1) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. dungen zur Unterstützung der Präsenz punkte auf 28,8 % (2009: 30,1 %). von adidas als offizieller Sponsor bei der FIFA Fußball-Weltmeisterschaft 2010. Darüber hinaus trugen verstärkte Sales Working Budget 19 Promotion- und Marketinginitiativen für in % der Umsatzerlöse neue Produktkonzepte der Marke Reebok 2008 2,7 zu dieser Entwicklung bei. 2009 2,3 2010 2,6

Marketing Working Budget in % der Umsatzerlöse 20

2008 10,5 2009 9,9 2010 10,7

136 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung des Konzerns Gewinn- und Verlustrechnung

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 136 - De_04_GMR.indd EBITDA verbessert sich um 49 % Sonstige betriebliche Aufwendungen nach Posten Betriebsergebnis Der Konzerngewinn vor Zinsen, in Mio. € 21 in Mio. € 23 Steuern und Abschreibungen, sowie 2010 2009 2006 1) 881 Wertminderungen/-aufholungen auf 2007 949 Sachanlagen und immaterielle Vermö- Sales Working Budget ...... 308 2008 1.070 genswerte (EBITDA) stieg im Geschäfts- 241 2009 508 jahr 2010 um 49 % auf 1,159 Mrd. € (2009: Marketing Working Budget . . . . .1.288 2010 894 780 Mio. €) siehe 22. Abschreibungen 1.028 auf materielle und immaterielle Vermö- Marketing-Gemeinkosten ...... 380 1) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. genswerte mit bestimmter Nutzungs- 348 dauer gingen um 12 % auf 263 Mio. € Vertrieb ...... 1.496 zurück (2009: 299 Mio. €). Diese Entwick- 1.296 lung war vor allem auf niedrigere Wert- Betriebsergebnis nach Quartalen 24 minderungskosten im Jahr 2010 im Logistik ...... 617 582 in Mio. € Vergleich zum Vorjahr sowie auf den Forschung & Entwicklung ...... 102 86 Q1 2009 58 Zentrale Verwaltung ...... 855 809 Rückgang der Investitionen im Jahr 2009 Q1 2010 260 zurückzuführen. Gemäß den IFRS werden Gesamt 5.046 4.390 Q2 2009 72 immaterielle Vermögenswerte mit unbe- Q2 2010 195 stimmter Nutzungsdauer (Geschäfts- Q3 2009 336 oder Firmenwerte sowie Markenrechte) Q3 2010 411 einmal jährlich sowie zusätzlich bei EBITDA Q4 2009 42 in Mio. € 22 Q4 2010 28 Anzeichen einer potenziellen Wertmin- derung auf Wertberichtigungs­bedarf 2006 1) 1.078 überprüft. Im Jahr 2010, wie auch im 2007 1.165 Jahr 2009, war diesbezüglich keine Wert- 2008 1.280 Operative Marge minderung vorzunehmen. 2009 780 in % 25 2010 1.159 2006 1) 8,7 1) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. 2007 9,2 2008 9,9 2009 4,9 2010 7,5

1) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006.

Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung des Konzerns Gewinn- und Verlustrechnung 137

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 137 - De_04_GMR.indd Operative Marge um 2,6 Prozentpunkte Finanzaufwendungen gehen Auf Anteilseigner entfallender Finanzaufwendungen über Vorjahr um 34 % zurück Gewinn mehr als verdoppelt in Mio. € 26 Das Betriebsergebnis des Konzerns Die Finanzaufwendungen verringerten Der auf Anteilseigner entfallende 2006 1) 197 stieg im Jahr 2010 um 76 % auf sich im Geschäftsjahr 2010 um 34 % auf Konzerngewinn stieg im Geschäftsjahr 2007 170 894 Mio. € (2009: 508 Mio. €) siehe 23. 113 Mio. € (2009: 169 Mio. €) siehe 26. 2010 auf 567 Mio. € (2009: 245 Mio. €) 2008 203 Infolgedessen verbesserte sich die Zu diesem Rückgang trugen der Wegfall siehe 29. Dies bedeutet einen Anstieg 2009 169 operative Marge des Konzerns 2010 um negativer Währungseffekte aus dem um 131 % gegenüber dem Vorjahres- 2010 113 2,6 Prozentpunkte auf 7,5 % (2009: 4,9 %) Vorjahr sowie niedrigere Zinsaufwen- wert. Hauptgrund für diese Entwicklung siehe 25. Die Verbesserung der opera- dungen bei. war der höhere Gewinn vor Steuern. Die 1) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. tiven Marge war in erster Linie auf die ­Steuerquote des Konzerns ver­ringerte höhere Bruttomarge sowie auf niedrigere Gewinn vor Steuern im Verhältnis zum sich 2010 – vor allem aufgrund nicht sonstige betriebliche Aufwendungen im Umsatz steigt um 3,3 Prozentpunkte wiederkehrender Aufwendungen des Verhältnis zum Umsatz zurückzuführen. Der Konzerngewinn vor Steuern erhöhte Vorjahres im Zusammenhang mit Wert- Gewinn vor Steuern sich um 125 % auf 806 Mio. € (2009: berichtigungen auf latente Steuer­ in Mio. € 27 Finanzerträge um 28 % gestiegen 358 Mio. €) siehe 27. Der Gewinn ansprüche – um 2,0 Prozentpunkte auf 2006 1) 723 Die Finanzerträge stiegen 2010 um 28 % vor Steuern im Verhältnis zum Umsatz 29,5 % (2009: 31,5 %). 2007 815 auf 25 Mio. € (2009: 19 Mio. €). Haupt- verbesserte sich im Geschäftsjahr 2010 2008 904 gründe hierfür waren höhere Zinserträge um 3,3 Prozentpunkte auf 6,7 % (2009: 2009 358 sowie positive Währungseffekte. 3,5 %). Diese Entwicklung war vor allem 2010 806 auf die Verbesserung der operativen

Marge sowie auf niedrigere Finanzauf- 1) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. wendungen zurückzuführen.

Gewinn vor Steuern nach Quartalen in Mio. € 28

Q1 2009 9 Q1 2010 243 Q2 2009 28 Q2 2010 176 Q3 2009 306 Q3 2010 380 Q4 2009 16 Q4 2010 7

138 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung des Konzerns Gewinn- und Verlustrechnung

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 138 - De_04_GMR.indd Auf nicht beherrschende Anteile Auf Anteilseigner entfallender Gewinn Verwässertes Ergebnis je Aktie entfallender Gewinn steigt in Mio. € 29 in € 31 Der auf nicht beherrschende Anteile 2006 1) 483 2006 1) 2,25 entfallende Gewinn erhöhte sich auf 2007 551 2007 2,57 1 Mio. € (2009: 0 Mio. €). Der Anstieg 2008 642 2008 3,07 beruht hauptsächlich auf dem höheren 2009 245 2009 1,22 Gewinn bei unserem Joint Venture in 2010 567 2010 2,71 Israel.

1) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. 1) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. Ergebnis je Aktie erreicht 2,71 € Infolge der vollständigen Wandlung der Wandelanleihe des Konzerns im vierten Quartal 2009 bestehen für den Konzern Auf Anteilseigner entfallender Gewinn nach Quartalen Verwässertes Ergebnis je Aktie nach Quartalen keine verwässernden potenziellen in Mio. € 30 in € 32 Aktien mehr. Deshalb ist das verwäs- Q1 2009 5 Q1 2009 0,04 serte Ergebnis je Aktie identisch mit dem Q1 2010 168 Q1 2010 0,80 unverwässerten Ergebnis je Aktie. Im Q2 2009 9 Q2 2009 0,06 Geschäftsjahr 2010 betrug das unver- Q2 2010 126 Q2 2010 0,60 wässerte und verwässerte Ergebnis je Q3 2009 213 Q3 2009 1,03 Aktie 2,71 € siehe 31. Im Vorjahres- Q3 2010 266 Q3 2010 1,27 zeitraum betrug das unverwässerte Q4 2009 19 Q4 2009 0,09 Q4 2010 7 Q4 2010 0,03 Ergebnis je Aktie 1,25 €, das verwässerte Ergebnis je Aktie 1,22 €. Die gewich- tete durchschnittliche Anzahl der Aktien für die Berechnung des Ergebnisses je Aktie belief sich 2010 auf 209.216.186. Im Vergleichszeitraum 2009 belief sich die Anzahl der Aktien für die Berechnung des unverwässerten Ergebnisses je Aktie auf 196.220.166 und für die Berechnung des verwässerten Ergebnisses je Aktie auf 209.238.099.

Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung des Konzerns Gewinn- und Verlustrechnung 139

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 139 - De_04_GMR.indd Bilanz und Kapital- Forderungen aus Lieferungen und Zur Veräußerung gehaltene Vermögens- Bilanzstruktur 1) flussrechnung Leistungen um 17 % über Vorjahr werte verringern sich um 63 % in % der Bilanzsumme 33 Die Forderungen aus Lieferungen und Zum Ende Dezember 2010 gingen die 2010 2009 Veränderungen der Rechnungs- Leistungen des Konzerns stiegen zum zur Veräußerung gehaltenen Vermö- legungsgrundsätze Ende des Geschäftsjahres 2010 infolge genswerte um 63 % auf 47 Mio. € zurück Flüssige Mittel ...... 10,9 % 8,7 % Der Konzernabschluss wird gemäß des Umsatzwachstums um 17 % auf (2009: 126 Mio. €), da einige Vermögens- Forderungen aus Lieferungen 16,1 % den International Financial Reporting 1,667 Mrd. € (2009: 1,429 Mrd. €) werte, deren Verkauf in absehbarer Zeit und Leistungen ...... 15,7 % Standards (IFRS), wie sie in der EU anzu- siehe Erläuterung 6, S. 196. Währungsberei- als nicht wahrscheinlich erachtet wird, 16,6 % wenden sind, erstellt. Im Jahr 2010 gab nigt nahmen die Forderungen aus Liefe- wieder in das Anlagevermögen umgeglie- Vorräte ...... 20,0 % es Änderungen in den IFRS-Vorschriften rungen und Leistungen um 7 % zu. Diese dert wurden siehe Erläuterung 10, S. 197. mit entsprechenden Änderungen in Entwicklung liegt unter dem währungs- Die zur Veräußerung gehaltenen Vermö- den Konsolidierungs- und Rechnungs- bereinigten Umsatzwachstum des genswerte stehen vor allem im Zusam- 42,8 % legungsgrundsätzen des Konzerns Konzerns von 9 % im vierten Quartal menhang mit dem geplanten Verkauf von Anlagevermögen ...... 38,4 % siehe Erläuterung 1, S. 188. Allerdings hatten 2010. Darin spiegelt sich die konse- Grundstücken und Gebäuden in Herzo- diese Veränderungen keine wesentlichen quente Durchsetzung der Zahlungs­ genaurach sowie eines Lagerhauses in Auswirkungen auf den Konzernabschluss modalitäten im Konzern und die gezielten den Niederlanden. Sonstige Vermögenswerte . . . . .15,0 % 15,8 % im Berichtszeitraum. Maßnahmen zum Forderungseinzug in Gesamt 100 % 100 % allen Segmenten wider siehe 37. Anlagevermögen wächst um 7 % Aktiva (in Mio. €) 10.618 8.875 Bilanzsumme steigt um 20 % Das Anlagevermögen stieg zum Ende 1) Für absolute Zahlen siehe Konzernbilanz der adidas AG, S. 184. Zum Ende des Geschäftsjahres 2010 Anstieg der sonstigen kurzfristigen des Jahres 2010 um 7 % auf 4,076 Mrd. € stieg die Bilanzsumme gegenüber dem finanziellen Vermögenswerte um 23 % (2009: 3,794 Mrd. €). Das Anlage- Vorjahr um 20 % auf 10,618 Mrd. € (2009: Die sonstigen kurzfristigen finanziellen vermögen beinhaltet Sachanlagen, 8,875 Mrd. €) siehe 35. Dies lag in Vermögenswerte erhöhten sich zum Geschäfts- oder Firmenwerte, Marken- Bilanzstruktur 1) erster Linie an einem Anstieg der kurz- Ende des Geschäftsjahres 2010 um 23 % rechte und sonstige immaterielle Vermö- in % der Bilanzsumme 34 fristigen Vermögenswerte. Höhere lang- auf 197 Mio. € (2009: 160 Mio. €) siehe genswerte sowie langfristige finanzielle 2010 2009 fristige Vermögenswerte trugen ebenfalls Erläuterung 7, S. 196. Diese Entwicklung war Vermögenswerte. Zugänge in Höhe von Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten .2,6 % 2,2 % zu dieser Entwicklung bei. hauptsächlich auf gestiegene beizule- 271 Mio. € waren größtenteils auf den Verbindlichkeiten aus Lieferungen 13,1 % gende Zeitwerte von Finanzinstrumenten weiteren Ausbau unserer eigenen Einzel- und Leistungen ...... 16,0 % Vorräte des Konzerns zurückzuführen. handelsaktivitäten, Investitionen in die Langfristige Finanzverbindlichkeiten . 12,6 % 17,7 % nehmen um 44 % zu IT-Infrastruktur des Konzerns sowie die Die Vorräte des Konzerns lagen zum Sonstige kurzfristige Vermögens- Weiterentwicklung unserer Konzern- Ende des Jahres 2010 mit 2,119 Mrd. € werte steigen um 8 % zentrale in Herzogenaurach zurückzu- Sonstige Verbindlichkeiten . . . . 25,3 % 24,5 % um 44 % über dem Vorjahresniveau Die sonstigen kurzfristigen Vermögens- führen. Außerdem wurde Anlagever- (2009: 1,471 Mrd. €) siehe Erläute- werte lagen zum Ende des Geschäfts- mögen in Höhe von 76 Mio. € netto von rung 8, S. 197. Auf währungsbereinigter jahres 2010 mit 390 Mio. € um 8 % über zur Veräußerung gehaltenen Vermö- Gesamtes Eigenkapital ...... 43,5 % 42,5 % Basis stiegen die Vorräte um 34 %. Dies dem Vorjahresniveau (2009: 360 Mio. €). genswerten umgebucht. Währungs­ spiegelt unsere Erwartung eines fortge- Hauptgrund hierfür waren höhere effekte in Höhe von 216 Mio. € auf Anla- setzten Wachstums für die kommenden ­Steuererstattungsansprüche ohne gevermögen in Nicht-Euro-Währungen Quartale wider siehe 36. Ertragsteuern siehe Erläuterung 9, S. 197. wirkten sich ebenfalls positiv auf diese Gesamt 100 % 100 % Entwicklung aus. Den Zugängen standen Passiva (in Mio. €) 10.618 8.875

Abschreibungen in Höhe von 263 Mio. € 1) Für absolute Zahlen siehe Konzernbilanz der adidas AG, S. 184. und Abgänge in Höhe von 17 Mio. € gegenüber.

140 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung des Konzerns Bilanz und Kapitalflussrechnung

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 140 - De_04_GMR.indd Sonstige langfristige Vermögens- Bilanzsumme Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen werte gehen um 20 % zurück in Mio. € 35 in Mio. € 38 Die sonstigen langfristigen Vermögens- 2006 1) 8.379 2006 1) 752 werte lagen zum Ende des Geschäfts- 2007 8.325 2007 849 jahres 2010 mit 100 Mio. € um 20 % unter 2008 9.533 2008 1.218 dem Vorjahresniveau (2009: 126 Mio. €). 2009 8.875 2009 1.166 Hauptgrund hierfür waren niedrigere 2010 10.618 2010 1.694 Vorauszahlungen für Promotion-Verträge siehe Erläuterung 16, S. 200. 1) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. 1) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006.

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen nehmen um 45 % zu Zum Ende des Jahres 2010 stiegen die Vorräte Auf Anteilseigner entfallendes Kapital Verbindlichkeiten aus Lieferungen und in Mio. € 36 in Mio. € 39 Leistungen um 45 % auf 1,694 Mrd. € 2006 1) 1.607 2006 1) 2.828 (2009: 1,166 Mrd. €) siehe 38. Auf 2007 1.629 2007 3.023 währungsbereinigter Basis erhöhten sich 2008 1.995 2008 3.386 die Verbindlichkeiten aus Lieferungen 2009 1.471 2009 3.771 und Leistungen infolge gestiegener 2010 2.119 2010 4.616 Vorräte im vierten Quartal um 36 %.

1) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. 1) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. Anstieg der sonstigen kurzfristigen finanziellen Verbindlichkeiten um 21 % Die sonstigen kurzfristigen ­finanziellen Verbindlichkeiten lagen mit 123 Mio. € Forderungen aus Lieferungen und Leistungen um 21 % über dem Vorjahresniveau in Mio. € 37 (2009: 101 Mio. €). Dieser Anstieg resul- 2006 1) 1.415 tierte in erster Linie aus höheren 2007 1.459 negativen beizulegenden Zeitwerten von 2008 1.624 Finanzinstrumenten siehe Erläuterung 2009 1.429 18, S. 200. 2010 1.667 Sonstige kurzfristige Rückstellungen 1) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. steigen um 47 % Die sonstigen kurzfristigen Rückstel- lungen erhöhten sich zum Ende des Jahres 2010 um 47 % auf 470 Mio. € (2009: 320 Mio. €). Dies war vor allem auf einen Anstieg der Rückstellungen für Rücklieferungen, Gutschriften und Gewährleistungsverpflichtungen zurück- zuführen siehe Erläuterung 19, S. 201.

Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung des Konzerns Bilanz und Kapitalflussrechnung 141

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 141 - De_04_GMR.indd Kurzfristige abgegrenzte Schulden Der Konzern hat verschiedene operative Der Mittelabfluss aus der Finanzierungs- Veränderung der flüssigen Mittel steigen um 35 % Leasingverträge abgeschlossen anstatt tätigkeit stand im Zusammenhang mit in Mio. € 40 Die kurzfristigen abgegrenzten Schulden Immobilien zu erwerben, um das Risiko der Rückzahlung kurzfristiger Finanz- Mittelzu- Mittelab- Mittelab- fluss aus fluss aus fluss aus erhöhten sich zum Ende des Geschäfts- aus Wertschwankungen von Immobilien verbindlichkeiten in Höhe von insgesamt Flüssige Mittel betrieblicher Investitions­ Finanzierungs­ Flüssige Mittel jahres 2010 um 35 % auf 842 Mio. € (2009: zu reduzieren. Die Mietausgaben stiegen 198 Mio. € und Dividendenzahlungen Ende 2009 Tätigkeit tätigkeit tätigkeit Ende 2010 1) 625 Mio. €). Dies war vor allem auf einen im Jahr 2010 vor allem aufgrund des in Höhe von 73 Mio. €. Diese Entwick- 894 – 330 Anstieg der Rückstellungen für noch weiteren Ausbaus der eigenen Einzel­ lung wurde durch einen Anstieg der nicht fakturierte Lieferungen und Leis- handelsaktivitäten des Konzerns um 13 % langfristigen Finanzverbindlichkeiten – 238 tungen zurückzuführen siehe Erläute- auf 544 Mio. € (2009: 480 Mio. €) siehe um 33 Mio. € zum Teil ausgeglichen. 1.156 rung 20, S. 201. Erläuterung 27, S. 207. Währungseffekte in Höhe von 55 Mio. € wirkten sich positiv auf die Liquidität 775 Sonstige kurzfristige Verbindlich- Cashflow spiegelt verbesserte des Konzerns im Jahr 2010 aus (2009: keiten um 4 % über Vorjahresniveau Profitabilität des Konzerns wider 7 Mio. €). Infolgedessen stiegen die Die sonstigen kurzfristigen Verbindlich- Im Geschäftsjahr 2010 betrug der Netto- flüssigen Mittel des Konzerns zum Ende keiten stiegen zum Ende des Geschäfts- mittelzufluss aus der betrieblichen des Geschäftsjahres 2010 um 381 Mio. € jahres 2010 um 4 % auf 241 Mio. € (2009: Tätigkeit 894 Mio. € (2009: 1,198 Mrd. €). auf 1,156 Mrd. € (31. Dezember 2009: 1) Beinhaltet einen positiven Währungseffekt in Höhe von 55 Mio. €. 232 Mio. €). Verantwortlich hierfür war in Der niedrigere Mittelzufluss aus der 775 Mio. €) siehe 40. erster Linie ein Anstieg von Kundengut- operativen Geschäftstätigkeit im haben siehe Erläuterung 21, S. 202. Vergleich zum Vorjahr stand vor allem Anstieg der Investitionen um 12 % im Zusammenhang mit dem höheren Investitionen sind die gesamten finan- 2010 Investitionen nach Segmenten 41 Auf Anteilseigner entfallendes Kapital Bedarf an kurzfristigem Betriebskapital. ziellen Mittel, die für die Anschaf- wächst infolge der Gewinnsteigerung Dieser Effekt wurde zum Teil durch die fung von materiellen und immateriellen Das auf Anteilseigner entfallende Kapital verbesserte Profitabilität des Konzerns Vermögenswerten verwendet werden. 55 % Zentralbereiche/Konsolidierung erhöhte sich zum Ende Dezember kompensiert. Der Nettomittelabfluss Die Investitionen des Konzerns stiegen 23 % Einzelhandel 2010 um 22 % auf 4,616 Mrd. € (2009: aus der Investitionstätigkeit in Höhe von im Geschäftsjahr 2010 um 12 % auf 12 % Großhandelssegment 3,771 Mrd. €) siehe 39. Hauptgrund 330 Mio. € (2009:162 Mio. €) bezog sich 269 Mio. € (2009: 240 Mio. €). Auf das 10 % Andere Geschäftssegmente hierfür war der im Berichtszeitraum vor allem auf Ausgaben für Sachanlagen Einzelhandelssegment entfielen 23 % erwirtschaftete Gewinn. Währungsef- wie z. B. Investitionen in die ­Einrichtung der Investitionen des Konzerns (2009: fekte in Höhe von 330 Mio. € wirkten sich und Ausstattung von Geschäften in 30 %). Investitionen standen vor allem positiv auf diese Entwicklung aus. Der unserem Einzelhandelssegment, neue im Zusammenhang mit der Eröffnung positive Effekt wurde jedoch teilweise Bürogebäude und IT-Systeme sowie den weiterer Geschäfte der Marken adidas 2010 Investitionen nach Bereichen durch die im Berichtszeitraum ausge- Erwerb von kurzfristigen Finanzanlagen. und Reebok. Investitionen im Groß- 42 zahlte Dividende in Höhe von 73 Mio. € Der Nettomittelabfluss aus der Finanzie- handelssegment machten 12 % der aufgehoben siehe Erläuterung 25, S. 204. rungstätigkeit belief sich auf insgesamt Gesamtinvestitionen aus (2009: 10 %).

238 Mio. € (2009: 512 Mio. €). Auf die Anderen Geschäftssegmente 46 % Sonstige Investitionen Aufwendungen im Zusammenhang mit entfielen 10 % der gesamten Investiti- 23 % Eigene Einzelhandelsaktivitäten außerbilanziellen Posten onen (2009: 6 %). Die verbleibenden 55 % 21 % IT Die bedeutendsten außerbilanziellen der gesamten Investitionen des Konzerns 10 % Einzelhandelsunterstützung Verpflichtungen des Konzerns sind wurden im Bereich Zentralbereiche/ operative Leasingverträge, die sich auf Konsolidierung erfasst (2009: 54 %). Einzelhandelsgeschäfte, Büroräumlich- Diese standen hauptsächlich im Zusam- keiten, Lagerhäuser und Einrichtungen menhang mit Investitionen in neue Büro- beziehen. gebäude sowie in IT-Infrastrukturmaß- nahmen siehe 41 und Global Operations, S. 106.

142 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung des Konzerns Bilanz und Kapitalflussrechnung

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 142 - De_04_GMR.indd Angaben nach § 315 Beschränkungen des Stimmrechts Der Aufsichtsrat kann die Bestellung Satzungsänderungen Abs. 4 HGB können ferner aufgrund von Vorschriften zum Vorstandsmitglied beziehungsweise Die Satzung der adidas AG kann gemäß des Aktiengesetzes, etwa gemäß § 136 zum Vorstandsvorsitzenden widerrufen, § 179 Abs. 1 Satz 1 AktG grundsätzlich Zusammensetzung des AktG oder für eigene Aktien gemäß § 71b wenn ein wichtiger Grund, zum Beispiel nur durch einen Beschluss der Haupt- gezeichneten Kapitals AktG, bestehen. eine grobe Pflichtverletzung oder ein versammlung geändert werden. Gemäß Das Grundkapital der adidas AG Vertrauensentzug durch die Hauptver- § 21 Abs. 3 der Satzung in Verbindung beläuft sich auf 209.216.186 € (Stand: Beteiligungen am Grundkapital, die 10 % sammlung, vorliegt. Da die adidas AG mit § 179 Abs. 2 Satz 2 AktG beschließt 31. Dezember 2010), eingeteilt in ebenso der Stimmrechte überschreiten den Regelungen des Mitbestimmungs- die Hauptversammlung der adidas AG viele nennwertlose, auf den Namen Beteiligungen am Grundkapital der gesetzes (MitbestG) unterliegt, ist für über Satzungsänderungen grundsätzlich lautende Stückaktien, die jeweils mit adidas AG, die 10 % der Stimmrechte die Bestellung von Mitgliedern des mit einfacher Mehrheit der abgegebenen einem Euro am Grundkapital beteiligt überschreiten, sind der adidas AG nicht Vorstands, aber auch für deren Abbe- Stimmen und mit einfacher Mehrheit sind („Aktien“) siehe Erläuterung 25, S. 204. mitgeteilt worden und auch ansonsten rufung eine Mehrheit von mindestens des bei der Beschlussfassung vertre- Ein Anspruch der Aktionäre auf Verbrie- nicht bekannt. zwei Dritteln der Aufsichtsratsmitglieder tenen Grundkapitals. Soweit das Gesetz fung ist gemäß § 4 Abs. 8 der Satzung erforderlich (§ 31 MitbestG). Kommt eine zwingend eine größere Stimm- oder grundsätzlich ausgeschlossen. Jede Aktien mit Sonderrechten solche Mehrheit bei der ersten Abstim- Kapitalmehrheit vorschreibt, ist diese Aktie gewährt in der Hauptversammlung Aktien mit Sonderrechten, insbeson- mung im Aufsichtsrat nicht zustande, maßgeblich. Änderungen der Satzung, eine Stimme. Mit allen Aktien sind die dere mit solchen, die Kontrollbefugnisse so kann auf Vorschlag des Vermitt- die lediglich die Fassung betreffen, kann gleichen Rechte und Pflichten verbunden. verleihen, bestehen nicht. lungsausschusses die Bestellung bezie- jedoch der Aufsichtsrat gemäß § 179 In den USA haben wir American hungsweise Abberufung in einer zweiten Abs.1 Satz 2 AktG in Verbindung mit § 10 Depositary Receipts (ADRs) begeben. Stimmrechtskontrolle bei Beteiligungen Abstimmung mit einfacher Mehrheit der Abs. 1 der Satzung beschließen. ADRs sind Hinterlegungsscheine nicht- von Arbeitnehmern am Kapital Stimmen der Aufsichtsratsmitglieder amerikanischer Aktien, die an den Arbeitnehmer, die adidas AG Aktien erfolgen. Wird auch hierbei die erfor- US-Börsen anstelle der Originalaktien halten, üben ihre Kontrollrechte wie derliche Mehrheit nicht erreicht, erfolgt gehandelt werden. Zwei ADRs entspre- andere Aktionäre unmittelbar nach eine dritte Abstimmung, die erneut einer chen jeweils einer Aktie. Maßgabe der gesetzlichen Vorschriften einfachen Mehrheit bedarf, bei der dem und der Satzung aus. Aufsichtsratsvorsitzenden jedoch zwei Beschränkungen, die die Stimmrechte Stimmen zustehen. Fehlt ein erforder- oder Übertragung von Aktien betreffen Ernennung und Abberufung liches Vorstandsmitglied, hat darüber Vertragliche Vereinbarungen mit der des Vorstands hinaus in dringenden Fällen das Amts- Gesellschaft oder sonstige Vereinba- Die Bestimmung der Anzahl der gericht Fürth gemäß § 85 Abs. 1 AktG auf rungen, die die Stimmrechte oder die Vorstandsmitglieder, ihre Bestellung und Antrag eines Beteiligten ein Vorstands- Übertragung von Aktien beschränken, Abberufung sowie die Bestellung des mitglied zu bestellen. sind uns nicht bekannt. Aufgrund des Vorstandsvorsitzenden erfolgen durch Code of Conduct der adidas AG bestehen den Aufsichtsrat gemäß § 6 der Satzung jedoch für Vorstände beim Kauf und und § 84 AktG. Der Vorstand der adidas Verkauf von adidas AG Aktien gewisse AG besteht derzeit aus dem Vorstands- Sperrfristen im Zusammenhang mit der vorsitzenden sowie weiteren drei Mitglie- Veröffentlichung unserer Quartals- und dern siehe Vorstand, S. 16. Vorstandsmit- Jahresergebnisse. Entsprechende Sperr- glieder dürfen für einen Zeitraum von fristen gelten auch für Mitarbeiter, die höchstens fünf Jahren bestellt werden. Zugang zu noch nicht veröffentlichten Eine wiederholte Bestellung oder Geschäftsergebnissen haben. Verlängerung der Amtszeit für jeweils höchstens fünf Jahre ist zulässig.

Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung des Konzerns Angaben nach § 315 Abs. 4 HGB 143

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 143 - De_04_GMR.indd Befugnisse des Vorstands Das Bezugsrecht unserer Aktionäre Hierzu ist das Grundkapital um bis zu Befugnisse des Vorstands hinsichtlich Aktienausgabe kann mit Zustimmung des Aufsichts- 36.000.000 € bedingt erhöht worden hinsichtlich Aktienrückkauf Die Befugnisse unseres Vorstands sind in rats jeweils in bestimmten Fällen ausge- (Bedingtes Kapital 2010). Der Vorstand Die Befugnisse zum Erwerb eigener §§ 76 ff. AktG in Verbindung mit § 7 der schlossen werden siehe Erläuterung 25, ist ermächtigt, mit Zustimmung des Aktien ergeben sich aus §§ 71 ff. AktG Satzung geregelt. So hat er insbesondere S. 204. Aufsichtsrats das Bezugsrecht der sowie zum Bilanzstichtag aus der die Aufgabe, die adidas AG unter eigener Aktionäre auf die Schuldverschrei- Ermächtigung durch die Hauptversamm- Verantwortung zu leiten und die Gesell- – Der Vorstand ist gemäß Beschluss bungen für Spitzenbeträge und ferner lung vom 6. Mai 2010. schaft gerichtlich und außergerichtlich der Hauptversammlung vom 6. Mai soweit auszuschließen, wie dies zur zu vertreten. 2010 ermächtigt, mit Zustimmung des Einräumung von Bezugsrechten, die – Der Vorstand ist bis zum 5. Mai 2015 Aufsichtsrats bis zum 5. Mai 2015 durch Inhaber bzw. Gläubiger von bereits zuvor befugt, eigene Aktien in Höhe von Seine Befugnisse zur Ausgabe von Aktien die Gesellschaft oder nachgeordnete begebenen Schuldverschreibungen insgesamt bis zu 10 % des zum Zeitpunkt ergeben sich aus § 4 der Satzung und Konzernunternehmen einmalig oder zustehen, erforderlich ist. Schließlich der Beschlussfassung bestehenden den gesetzlichen Bestimmungen. mehrmalig Options- und/oder Wandel- ist der Vorstand ermächtigt, mit Zustim- (oder ggf. des zum Zeitpunkt der Inan- anleihen im Gesamtnennbetrag von mung des Aufsichtsrats das Bezugs- spruchnahme der Ermächtigung nied- – Bis zum 21. Juni 2012 ist der Vorstand bis zu 1,5 Mrd. € mit oder ohne Lauf- recht der Aktionäre auch dann auszu- rigeren) Grundkapitals zu jedem zuläs- ermächtigt, das Grundkapital mit Zustim- zeitbeschränkung gegen Bareinlagen schließen, wenn der Ausgabepreis der sigen Zweck im Rahmen der gesetzlichen mung des Aufsichtsrats durch Ausgabe zu begeben und für solche, von nach- Schuldverschreibungen ihren Marktwert Beschränkungen zu erwerben. Die neuer Aktien gegen Sacheinlagen geordneten Konzernunternehmen der nicht wesentlich unterschreitet und die Ermächtigung kann durch die Gesell- einmalig oder in Teilbeträgen mehrmalig Gesellschaft begebene Schuldverschrei- Anzahl der auszugebenden Aktien 10 % schaft, aber auch durch ihre Tochter- um insgesamt bis zu 25.000.000 € zu bungen die Garantie zu übernehmen. des Grundkapitals nicht überschreitet. gesellschaften oder für ihre oder deren erhöhen (Genehmigtes Kapital 2009/II). Der Vorstand ist ferner ermächtigt, Auf die 10 %-Grenze ist in bestimmten Rechnung durch von der Gesellschaft mit Zustimmung des Aufsichtsrats den weiteren Fällen die Ausgabe von neuen oder von einer Tochtergesellschaft beauf- – Bis zum 21. Juni 2014 ist der Vorstand Inhabern bzw. Gläubigern von Schuldver- oder die Verwendung eigener Aktien tragte Dritte ausgenutzt werden. ermächtigt, das Grundkapital mit Zustim- schreibungen Options- bzw. Wandlungs- anzurechnen. Von dieser ­Ermächtigung Der Rückkauf erfolgt über die Börse, mung des Aufsichtsrats durch Ausgabe rechte auf insgesamt 36.000.000 Aktien ist bislang kein Gebrauch gemacht mittels eines öffentlichen Kaufange- neuer Aktien gegen Bareinlagen nach näherer Maßgabe der jeweiligen worden. bots, mittels einer öffentlichen Einladung einmalig oder in Teilbeträgen mehrmalig Bedingungen der Schuldverschreibungen zur Abgabe von Verkaufsofferten oder um insgesamt bis zu 50.000.000 € zu zu gewähren. durch die Einräumung von Andienungs- erhöhen (Genehmigtes Kapital 2009/I). rechten an die Aktionäre. Die Ermächti- gung enthält auch Festlegungen über den – Bis zum 12. Juli 2015 ist der Vorstand höchsten und niedrigsten Gegenwert, der ermächtigt, das Grundkapital mit Zustim- jeweils gewährt werden darf. mung des Aufsichtsrats durch Ausgabe neuer Aktien gegen Bareinlagen einmalig oder in Teilbeträgen mehrmalig um insgesamt bis zu 20.000.000 € zu erhöhen (Genehmigtes Kapital 2010).

144 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung des Konzerns Angaben nach § 315 Abs. 4 HGB

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 144 - De_04_GMR.indd Die aufgrund dieser Ermächtigung Die Aktien können ferner als Vergütung in – Der Vorstand ist unter der von der Für die Verwendung, den Bezugs- erworbenen eigenen Aktien können Form einer Aktientantieme an Mitglieder Hauptversammlung am 6. Mai 2010 rechtsausschluss und die Einziehung insbesondere wie folgt verwendet des Vorstands mit der Maßgabe über- beschlossenen Ermächtigung ferner von Aktien, die unter Einsatz von Eigen­ werden: tragen werden, dass die ­Veräußerung befugt, den Aktienerwerb auch unter kapitalderivaten erworben wurden, durch den Vorstand erst nach einer Einsatz von Eigenkapitalderivaten durch- gelten die von der Hauptversammlung – Sie können über die Börse, durch Sperrfrist von mindestens drei Jahren ab zuführen, die mit einem Finanzins- festgesetzten (oben dargestellten) allge- ein Angebot an alle Aktionäre oder Übertragung zulässig ist. Die Zuständig- titut zu marktnahen Konditionen abge- meinen Regeln entsprechend. gegen Barzahlung (begrenzt auf 10 % keit hierfür liegt beim Aufsichtsrat. schlossen werden. Die adidas AG kann des Grundkapitals unter Berücksich- auf physische Belieferung gerichtete Die adidas AG besitzt zum 31. Dezember tigung bestimmter Anrechnungen) Im Falle der Verwendung von Aktien Call-Optionen erwerben und/oder Put- 2010 keine eigenen Aktien. durch anderweitigen Verkauf zu einem zu den oben genannten Zwecken, mit Optionen verkaufen bzw. eine Kombi- Preis, der den Börsenpreis von Aktien Ausnahme der Einziehung von Aktien, nation aus Call- und Put-Optionen oder Change of Control/Entschädigungs- gleicher Ausstattung nicht wesentlich ist das Bezugsrecht der Aktionäre andere Eigenkapitalderivate verwenden, vereinbarungen unterschreitet, veräußert werden. ausgeschlossen. wenn durch die Optionsbedingungen Die wesentlichen Vereinbarungen der – Sie können zum Zwecke des unmittel- sichergestellt ist, dass diese nur mit adidas AG, die unter der Bedingung eines baren oder mittelbaren Erwerbs von Der Aufsichtsrat kann bestimmen, dass Aktien beliefert werden, die ihrer- Kontrollwechsels (Change of Control) Unternehmen, Unternehmensteilen Maßnahmen aufgrund dieser Ermäch- seits unter Wahrung des Gleichbehand- stehen, betreffen Finanzierungsverein- oder Beteiligungen an Unternehmen tigung nur mit seiner Zustimmung oder lungsgrundsatzes erworben wurden. barungen. Für den Fall eines Kontroll- oder im Rahmen von Unternehmens- der Zustimmung eines Aufsichtsratsaus- Alle Aktien­erwerbe unter Einsatz der wechsels sehen diese wie üblich für den zusammenschlüssen angeboten und schusses vorgenommen werden dürfen. wie oben ausgeführten Eigenkapitalde- Kreditgeber das Recht zur Kündigung übertragen werden. rivate sind dabei auf Aktien im Umfang und vorzeitigen Fälligstellung der Rück- – Sie können als Gegenleistung für den von höchstens 5 % des zum Zeitpunkt der zahlung vor. Erwerb von gewerblichen Schutz- Beschlussfassung der Hauptversamm- Mit den Mitgliedern des Vorstands rechten oder Immaterialgüterrechten lung über diese Ermächtigung beste- sowie Arbeitnehmern bestehen keine oder für den Erwerb daran bestehender henden (oder ggf. des zum Zeitpunkt der Vereinbarungen über Entschädi- Lizenzen, auch durch Tochtergesell- Inanspruchnahme der Ermächtigung gungsleistungen für den Fall eines schaften, angeboten und veräußert niedrigeren) Grundkapitals beschränkt. Übernahmeangebots. werden. Die Laufzeit der Optionen darf jeweils – Sie können zur Erfüllung von Options- 18 Monate nicht überschreiten und muss bzw. Wandlungsrechten oder Options- ferner so gewählt sein, dass der Erwerb bzw. Wandlungspflichten oder einem der Aktien in Ausübung der Optionen Aktienlieferungsrecht der Gesellschaft nicht nach dem 5. Mai 2015 erfolgt. aus Options- und/oder Wandelanleihen, Die Ermächtigung enthält auch Fest- die die Gesellschaft oder eine unmit- legungen über den höchsten und nied- telbare oder mittelbare Tochtergesell- rigsten Gegenwert, der jeweils gewährt schaft der Gesellschaft aufgrund einer werden darf. Ermächtigung der Hauptversammlung begibt, verwendet werden. – Sie können eingezogen werden, ohne dass die Einziehung oder deren Durch- führung eines weiteren Hauptver- sammlungsbeschlusses bedarf.

Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung des Konzerns Angaben nach § 315 Abs. 4 HGB 145

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 145 - De_04_GMR.indd Treasury Treasury-System und Zentralisierte Treasury-Funktion Bestehende Kreditlinien Verantwortlichkeiten Gemäß den Treasury-Grundsätzen des in Mio. € 43 Finanzierungsgrundsätze Die Treasury-Grundsätze des Konzerns Konzerns werden alle weltweiten Kredit- 2010 2009 des Konzerns regeln die Vorgehensweise bei sämt- linien direkt oder indirekt von unserer Das Hauptziel unserer Finanzierungs­ lichen Treasury-relevanten Themen. Konzern-Treasury-Abteilung verwaltet. grundsätze ist die Minimierung der Hierzu zählen die Bankpolitik und die Diese Linien werden zum Teil an Toch- 2.238 Finanzaufwendungen des Konzerns bei Genehmigung von Bankbeziehungen, tergesellschaften weitergegeben und Kurzfristige Kreditlinien ...... 2.169 gleichzeitiger Sicherstellung ausrei- Finanzierungsvereinbarungen und Liqui- durch Garantien des Mutterunterneh- chender Liquiditätsreserven, um ditäts-/Anlagen-Management weltweit, mens abgesichert. Aufgrund des zentra- jederzeit den Zahlungsverpflichtungen das Management von Währungs- und lisierten Liquiditätsmanagements ist der des Konzerns nachkommen zu können. Zinsrisiken sowie das Management Konzern in der Lage, die Mittel innerhalb 2.000 Mittelfristig zugesagte Kreditlinien . .1.860 Die betriebliche Geschäfts­tätigkeit konzerninterner Cashflows. Die Verant- der Organisation effizient zuzuteilen. Die unserer Konzernsegmente und der wortlichkeiten hierfür sind nach einem Finanzverbindlichkeiten des Konzerns daraus resultierende Mittelzufluss stellen dreistufigen Ansatz strukturiert: sind in der Regel unbesichert und gege- Schuldscheindarlehen ...... 1.017 1.166 die Hauptliquiditätsquelle für unseren – Das Treasury-Komitee, das sich aus benenfalls mit marktüblichen Kreditver- Konzern dar. Die Liquiditäts­prognose Mitgliedern des Vorstands und anderen pflichtungen verbunden, die auf Quar- Eurobond ...... 498 498 erfolgt anhand eines mehrjährigen Führungskräften zusammensetzt, talsbasis überprüft werden. Der Konzern Gesamt 5.544 5.902 Finanz- und Liquiditätsplans auf rollie- entscheidet über die Treasury-Grund- unterhält gute Geschäftsbeziehungen render monatlicher Basis. Alle Konzern- sätze des Konzerns und gibt die stra- zu verschiedenen Partnerbanken und gesellschaften im Konsolidierungs- tegische Ausrichtung für das Manage- vermeidet dadurch eine zu starke Abhän- kreis werden darin einbezogen. Unser ment von Treasury-relevanten Themen gigkeit von einzelnen Instituten. Partner- Restlaufzeiten der Finanzierungsmöglichkeiten in Mio. € 44 „In-House Bank“-Konzept nutzt die über- vor. Alle wesentlichen Änderungen der banken auf Konzern- und Tochtergesell- schüssigen Mittel der einzelnen Konzern- Treasury-Grundsätze bedürfen der schaftsebene müssen ein langfristiges 2010 2009 gesellschaften, um den Finanzierungsbe- Zustimmung des Treasury-Komitees. Investment Grade Rating von Standard darf anderer Gesellschaften abzudecken. – Die Konzern-Treasury-Abteilung ist & Poor’s oder ein vergleichbares Rating Dadurch reduzieren wir den externen für spezifische zentralisierte Treasury- einer anderen führenden Ratingagentur 2.436 Finanzierungsbedarf und optimieren Transaktionen sowie für die Umsetzung von mindestens BBB+ vorweisen. Nur < 1 Jahr ...... 2.442 unsere Nettozinsaufwendungen. Durch unserer Treasury-Grundsätze weltweit in Ausnahmefällen dürfen Konzernge- den Ausgleich konzerninterner Trans- verantwortlich. sellschaften mit Banken zusammenar- aktionen über konzerninterne Finanz- – Auf Ebene der Tochtergesellschaften beiten, die ein niedrigeres Rating haben konten können wir externe Banktransak- sind die Geschäftsführer sowie die siehe Risiko- und Chancenbericht, S. 158 . 2.458 tionen und Bankgebühren reduzieren. Ein Finanz-Controller vor Ort für das Soweit gesetzlich zulässig und wirt- 1 bis 3 Jahre ...... 2.279 weiteres Ziel unserer Konzern-Treasury- Management der Treasury-Angele- schaftlich vertretbar, müssen die Toch- Abteilung ist das effektive Management genheiten bei den jeweiligen Gesell- tergesellschaften überschüssige Liqui- unserer Währungs- und Zinsrisiken. schaften verantwortlich. Control- dität an die Konzernzentrale weiterleiten, 3 bis 5 Jahre ...... 711 822 ling-Funktionen auf Konzernebene um eine optimale Zuteilung der flüssigen > 5 Jahre ...... 112 186 stellen sicher, dass die Transaktionen Finanzmittel innerhalb des Konzerns Gesamt 5.544 5.902 der einzelnen Geschäftseinheiten den sicherzustellen. Treasury-Grundsätzen des Konzerns folgen.

146 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung des Konzerns Treasury

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 146 - De_04_GMR.indd Finanzielle Flexibilität sichergestellt Marktübliche Kreditverpflichtungen Rückgang der Bruttofinanz- Kurzfristige Kreditlinien Die finanzielle Flexibilität des Konzerns Im Falle unserer fest zugesagten verbindlichkeiten in Mio. € 45 ist durch ungenutzte Kreditlinien in Kreditlinien sind wir verschiedene Die Bruttofinanzverbindlichkeiten verrin- 2010 2009 Höhe von 3,934 Mrd. € zum Ende des Kreditverpflichtungen eingegangen. gerten sich zum Ende des Jahres Geschäftsjahres 2010 sichergestellt Diese Kreditverpflichtungen können 2010 um 9 % auf 1,610 Mrd. € (2009: (2009: 4,135 Mrd. €). Diese umfassen eine eine Limitierung der Veräußerung von 1,767 Mrd. €). Die Bankverbindlich- fest zugesagte mehrjährige Konsortial­ Anlagevermögen, Höchstgrenzen für keiten sanken um 8 % auf 95 Mio. € (2009: Fest zugesagte Kredite ...... 660 828 kreditlinie in Höhe von 1,860 Mrd. €, die dinglich abgesicherte Verbindlichkeiten 103 Mio. €). Unsere Schuldscheindar- zum Jahresende 2010 ungenutzt war sowie Cross-Default- und Change- lehen bzw. Privatplatzierungen in den (2009: 2,000 Mrd. € ungenutzt), sowie of-Control-­Klauseln vorsehen. Des USA, Europa und Asien verringerten bilaterale Kreditlinien bei verschie- Weiteren enthalten bestimmte sich im Geschäftsjahr 2010 um 13 % auf Nicht fest zugesagte Kredite . . . . 1.509 1.410 denen Banken in Höhe von insgesamt Finanzierungsvereinbarungen Klauseln 1,017 Mrd. € (2009: 1,166 Mrd. €). Das 2,074 Mrd. € (2009: 2,135 Mrd. €). Wir zu Eigenkapitalquote, Mindesteigen- Volumen der ausstehenden Anleihen überwachen kontinuierlich den Bedarf kapital und Nettoverlust. Sollten wir eine blieb stabil und belief sich auf 498 Mio. € an verfügbaren Kreditlinien, basierend Klausel nicht einhalten können und von (2009: 498 Mio. €) siehe 43. Am Ende auf dem jeweiligen Volumen der Finanz- der Mehrheit der ­Partnerbanken keine des Jahres 2010 waren keine Commer- verbindlichkeiten sowie dem künftigen Verzichtserklärung („Waiver“) erhalten, cial Paper ausstehend (2009: 0 Mio. €). Gesamt 2.169 2.238 Finanzierungsbedarf. würden die Finanzverbindlichkeiten sofort fällig und zahlbar werden. Zum Euro dominiert Währungsmix Rückgang der kurzfristigen Kreditlinien 31. Dezember 2010 haben wir alle Der Großteil der Bruttofinanzverbind- Die kurzfristigen Kreditlinien gingen Bedingungen vollständig erfüllt und lichkeiten des Konzerns wird in Euro Währungssplit der Bruttofinanzverbindlichkeiten in Mio. € 46 zum Ende des Geschäftsjahres 2010 lagen ausreichend über sämtlichen und US-Dollar gehalten. Zum Ende des um 3 % auf 2,169 Mrd. € zurück (2009: vorgesehenen Mindestanforderungen. Geschäftsjahres 2010 machten die Brut- 2010 2009 2,238 Mrd. €. Der Rückgang der Kredit­ Aufgrund unserer Cashflow-Erwar- tofinanzverbindlichkeiten in Euro 55 % linien entspricht dem niedrigeren tungen sind wir zuversichtlich, diese der gesamten Bruttofinanzverbindlich- Finanzierungsbedarf und steigenden Bedingungen auch in Zukunft erfüllen keiten aus (2009: 61 %). Der Anteil der in Liquiditätsüberschüssen. Fest zugesagte zu können siehe Nachtrag und Ausblick, US-Dollar gehaltenen Bruttofinanzver- S. 174 1.076 und nicht fest zugesagte Kreditlinien . Wir sind derzeit überzeugt, dass bindlichkeiten stieg auf 40 % (2009: 33 %) EUR ...... 879 machen rund 30 % bzw. 70 % der die Mittelzuflüsse aus der Geschäfts­ siehe 46. gesamten kurzfristigen Kreditlinien aus tätigkeit zusammen mit der Verfügbar- (2009: 37 % bzw. 63 %) siehe 45. keit externer Mittel ausreichen werden, um unseren künftigen Bedarf an opera- tiven Mitteln und Kapital zu decken. USD ...... 642 591

Sonstige ...... 90 100 Gesamt 1.610 1.767

Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung des Konzerns Treasury 147

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 147 - De_04_GMR.indd Fälligkeitsprofil der Finanz- Zinssatz leicht verbessert Nettofinanzverbindlichkeiten um Nettofinanzverbindlichkeiten verbindlichkeiten stabil Im gewichteten Mittel verbesserte sich 696 Mio. € gesunken in Mio. € 47 Das Fälligkeitsprofil der Finanzverbind- der Zinssatz für die Bruttofinanzverbind- Am 31. Dezember 2010 beliefen sich 2006 1) 2.231 lichkeiten des Konzerns blieb im Verlauf lichkeiten des Konzerns im Jahr 2010 die Nettofinanzverbindlichkeiten auf 2007 1.766 des Jahres 2010 stabil und wies eine leicht auf 5,1 % (2009: 5,2 %) siehe 49. 221 Mio. € (2009: 917 Mio. €). Das 2008 2.189 gleichmäßig verteilte Laufzeitstruktur Positive Effekte niedrigerer Zinssätze bedeutet einen Rückgang um 696 Mio. € 2009 917 auf siehe 53. Zum Ende des Geschäfts- bei kurzfristigen Finanzverbindlichkeiten bzw. 76 % gegenüber dem Vorjahres­ 2010 221 jahres 2010 belief sich der gesamte wurden teilweise durch den höheren niveau siehe 47. Damit haben wir Refinanzierungsbedarf innerhalb der Anteil längerfristiger Finanzverbindlich- unser zu Beginn des Jahres 2010 1) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. nächsten 12 Monate auf insgesamt keiten in der Finanzierungsstruktur des kommuniziertes Ziel, die Nettofinanz- 273 Mio. € (2009: 198 Mio. €). Konzerns aufgehoben, da letztere einen verbindlichkeiten unter das Vorjahres- höheren durchschnittlichen Zinssatz niveau zu senken, vollständig erreicht. aufweisen. Langfristige festverzinsliche Ein starker operativer Cashflow sowie 1) Finanzierungen machten zum Ende des niedrigere Investitionen als ursprüng- Nettofinanzverbindlichkeiten nach Quartalen in Mio. € 48 Geschäftsjahres 2010 76 % des gesamten lich geplant wirkten sich positiv auf diese Finanzierungsvolumens aus (2009: 68 %). Entwicklung aus. Darüber hinaus trugen Q1 2009 2.883 24 % des gesamten Finanzierungsvolu- positive Währungseffekte in Höhe von Q1 2010 1.359 mens des Konzerns am Ende des Jahres 43 Mio. € zur Verringerung der Netto- Q2 2009 2.732 waren variabel verzinslich (2009: 32 %). finanzverbindlichkeiten bei. Auf Basis Q2 2010 1.090 der Nettofinanzverbindlichkeiten lag Q3 2009 2.294 Q3 2010 903 die Inanspruchnahme der zugesagten Q4 2009 917 Kreditlinien Ende 2010 bei 4 % (2009: Q4 2010 221 16 %). Der Verschuldungsgrad des Konzerns sank am Ende des Jahres 2010 1) Am Ende der Periode. auf 4,8 % (2009: 24,3 %) siehe 51. Ende 2010 belief sich das Verhältnis von Netto- finanzverbindlichkeiten zu EBITDA auf Zinssatzentwicklung 1) 0,2 (Verhältnis 2009: 1,2) und lag damit in % 49 deutlich innerhalb der mittelfristigen Vorgaben von unter 2. Ein effizientes 2006 4,8 Management unserer Kapitalstruktur hat 2007 5,3 für unser Management nach wie vor hohe 2008 5,2 Priorität siehe Nachtrag und Ausblick, S. 174. 2009 5,2 2010 5,1

1) Gewichteter durchschnittlicher Zinssatz der Bruttofinanzverbindlichkeiten.

148 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung des Konzerns Treasury

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 148 - De_04_GMR.indd Währungsmanagement Finanzierungsstruktur 1) Emittierte Privatplatzierungen und Anleihen von hoher Priorität in Mio. € 50 auf einen Blick in Mio. 52 Da der adidas Konzern weltweit tätig 2010 2009 Emittierte Anleihen Volumen Kupon Fälligkeit ist, ist das Währungsmanagement ein Flüssige Mittel und kurzfristige US Schuldscheindarlehen USD 288 fix 2011 wichtiger Fokus der Konzern-Treasury- Finanzanlagen 1.389 850 Französisches Abteilung. Dabei ist das US-Dollar- Bankkredite 95 103 Schuldscheindarlehen EUR 150 variabel 2011 – 2012 Hedging von zentraler Bedeutung, da Commercial Paper 0 0 Deutsches unsere Beschaffung überwiegend in Schuldscheindarlehen 1.017 1.166 Schuldscheindarlehen EUR 78 fix/variabel 2012 Asien stattfindet und größtenteils in Eurobond 498 498 US Schuldscheindarlehen USD 292 fix 2013 Eurobond EUR 498 fix 2014 Dollar abgerechnet wird siehe Global Bruttofinanzverbindlichkeiten 1.610 1.767 Deutsches Operations, S. 106. Im Geschäftsjahr 2010 Nettofinanzverbindlichkeiten 221 917 Schuldscheindarlehen EUR 122 fix/variabel 2014 verwaltete die Konzern-Treasury-Abtei- 1) Bei Zahlen können Rundungsdifferenzen auftreten. US Schuldscheindarlehen USD 115 fix 2015 lung ein Nettodefizit gegenüber dem US Schuldscheindarlehen USD 150 fix 2016 Euro in Höhe von ca. 2,1 Mrd. US-Dollar Sonstige Schuldscheindarlehen EUR 30 variabel 2010 – 2012 (2009: 1,9 Mrd. US-Dollar). Gemäß den Treasury-Grundsätzen des Konzerns Verschuldungsgrad in % 51 haben wir ein rollierendes Hedging- System mit einem Zeitfenster von 12 bis 2006 1) 78,9 Restlaufzeit der Bruttofinanzverbindlichkeiten 53 24 Monaten, wobei wir einen Großteil 2007 58,4 in Mio. € unseres erwarteten saisonalen Hedging- 2008 64,6 2010 2009 Bedarfs sechs Monate vor Saisonbe- 2009 24,3 ginn absichern. Das bedeutet, dass 2010 4,8 198 wir unser Hedging für das Jahr 2011 < 1 Jahr ...... 273 bereits beinahe vollständig abge- 1) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. schlossen haben. Außerdem haben wir 561 schon begonnen, uns für 2012 abzu­ 1 bis 3 Jahre ...... 514 sichern. Das Hedging für das Jahr 2011 ist zu geringfügig ungünstigeren Kursen wie im Vorjahr abgeschlossen worden. 822 Wir nutzen verschiedene Hedging-­ 3 bis 5 Jahre ...... 711 Instrumente, wie z. B. Devisentermin- geschäfte, Währungsoptionen und Währungsswaps oder Kombinationen von > 5 Jahre ...... 112 186 unterschiedlichen Instrumenten, um uns Gesamt 1.610 1.767 gegen ungünstige Kursentwicklungen zu schützen. Dabei bleiben wir weiterhin in der Lage, von künftigen positiven Kursentwicklungen zu profitieren siehe Risiko- und Chancenbericht, S. 158.

Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung des Konzerns Treasury 149

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 149 - De_04_GMR.indd Geschäftsentwicklung nach Segmenten

Der adidas Konzern hat seine betriebliche Tätigkeit in drei Berichtssegmente gegliedert: Großhandel, Einzelhandel und Andere Geschäftssegmente. Das Großhandelssegment umfasst die Geschäftstätigkeit der Marken adidas und Reebok mit Einzelhändlern, das Einzelhandelssegment die eigenen Einzelhandelsaktivitäten der Marken adidas und Reebok. Die Ergebnisse von TaylorMade-adidas Golf, Rockport, Reebok-CCM Hockey sowie der Anderen Zentral Geführten Marken werden im Segment Andere Geschäftssegmente zusammengefasst. Im Geschäftsjahr 2010 stiegen Umsatz und Gewinn des adidas Konzerns in allen Segmenten.

Geschäftsentwicklung Segmentumsatz wächst Der währungsbereinigte Umsatz in den Großhandel im Überblick 01 Großhandel währungsbereinigt um 8 % Anderen Asiatischen Märkten nahm in Mio. € Im Geschäftsjahr 2010 stieg der Umsatz aufgrund von Umsatzsteigerungen in den 2010 2009 Veränderung Ergebnisse des Großhandels- im Großhandelssegment auf währungs- meisten Märkten um 8 % zu. In Latein- Umsatzerlöse 8.181 7.164 14 % segments im Überblick bereinigter Basis um 8 %. Haupt- amerika stieg der Umsatz dank zwei- Bruttoergebnis 3.379 2.978 13 % Das Großhandelssegment umfasst grund hierfür waren Umsatzzuwächse stelliger Steigerungen in den meisten Bruttomarge 41,3 % 41,6 % – 0,3 PP die Geschäftstätigkeit von adidas in allen drei Markendivisionen: adidas wichtigen Märkten währungsbereinigt­ Segmentbetriebsergebnis 2.572 2.342 10 % und Reebok mit Einzelhändlern. Im Sport Performance, adidas Sport Style um 11 %. Währungseffekte wirkten Segmentbetriebsergebnis Geschäftsjahr 2010 stieg der Umsatz und Reebok. Währungseffekte wirkten sich positiv auf die Umsatzerlöse der im Verhältnis zum Umsatz 31,4 % 32,7 % – 1,2 PP im Großhandelssegment auf währungs­ sich positiv auf die Segmentumsatzer- Regionen in Euro aus siehe 03. bereinigter Basis um 8 %. In Euro nahm löse in Euro aus. Der Umsatz im Groß- der Großhandelsumsatz um 14 % auf handelssegment wuchs 2010 um 14 % Währungsbereinigter Umsatz von Großhandel Umsatzerlöse nach Quartalen 8,181 Mrd. € zu (2009: 7,164 Mrd. €). Die auf 8,181 Mrd. € (2009: 7,164 Mrd. €) adidas Sport Performance um in Mio. € 02 Bruttomarge verringerte sich haupt- siehe 01. 2 % über Vorjahr sächlich infolge einer ungünstigen regio- Im Jahr 2010 stieg der Großhandels- Q1 2009 1.874 nalen Umsatz­verteilung um 0,3 Prozent- Großhandelsumsatz steigt währungs- umsatz von adidas Sport ­Performance Q1 2010 1.898 punkte auf 41,3 % (2009: 41,6 %). Das bereinigt in fast allen Regionen auf währungsbereinigter Basis um 2 %. Q2 2009 1.605 Q2 2010 1.928 Bruttoergebnis stieg 2010 um 13 % auf Die Umsatzerlöse im Großhandelsseg- Dieser Anstieg resultierte in erster Linie Q3 2009 2.036 3,379 Mrd. € (2009: 2,978 Mrd. €). Die ment nahmen im Geschäftsjahr 2010 aus Umsatzzuwächsen in den Katego- Q3 2010 2.421 Segmentaufwendungen aus der betrieb- auf währungsbereinigter Basis in allen rien Fußball, hervorgerufen durch die Q4 2009 1.648 lichen Tätigkeit im Verhältnis zum Regionen außer China und den Europä­ FIFA Fußball-Weltmeisterschaft 2010, Q4 2010 1.934 Umsatz nahmen um 1,0 Prozentpunkte ischen Schwellenländern zu. In Westeu- und Running. Umsatzwachstum in der auf 9,9 % zu (2009: 8,9 %). Infolge der ropa stiegen die Umsätze auf währungs- Kategorie Outdoor trug ebenfalls zu der niedrigeren Bruttomarge­ verringerte bereinigter Basis um 8 %. Hauptgrund positiven Entwicklung bei. Währungs- sich die operative Marge des Segments hierfür waren Umsatzzuwächse in Groß- effekte wirkten sich positiv auf die um 1,2 Prozentpunkte auf 31,4 % britannien, Deutschland und Spanien. Umsatzerlöse in Euro aus. In Euro (2009: 32,7 %). Absolut gesehen lag In den Europäischen Schwellenländern stieg der Umsatz von adidas Sport das Segmentbetriebsergebnis 2010 mit ging der Umsatz auf währungsbereinigter ­Performance um 9 % auf 5,101 Mrd. € 2,572 Mrd. € um 10 % über dem Vorjah- Basis um 2 % zurück. In Nord­amerika (2009: 4,696 Mrd. €). reswert (2009: 2,342 Mrd. €). wuchs der Umsatz im Großhandelsseg- ment infolge zweistelliger Zuwächse, sowohl in den USA als auch in Kanada, währungsbereinigt um 17 %. In China lagen die Umsatzerlöse währungsberei- nigt um 7 % unter dem Vorjahresniveau.

150 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung nach Segmenten Geschäftsentwicklung Großhandel

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 150 - De_04_GMR.indd Umsatz von adidas Sport Style steigt Bruttomarge durch ungünstige Großhandel Umsatzerlöse nach Regionen währungsbereinigt um 21 % regionale Umsatzverteilung negativ in Mio. € 03 Der Großhandelsumsatz von adidas beeinflusst Währungsbereinigte Sport Style nahm im Geschäftsjahr 2010 Die Bruttomarge im Großhandelsseg- 2010 2009 Veränderung Veränderung währungsbereinigt um 21 % zu. Verant- ment lag im Geschäftsjahr 2010 mit Westeuropa 2.882 2.633 9 % 8 % wortlich für diese Umsatzsteigerung 41,3 % um 0,3 Prozentpunkte unter dem Europäische Schwellenländer 503 475 6 % – 2 % Nordamerika 1.609 1.295 24 % 17 % war eine positive Entwicklung in allen Vorjahreswert (2009: 41,6 %) siehe 01. Kategorien, insbesondere bei adidas Niedrigere Beschaffungskosten sowie ein China 840 855 – 2 % – 7 % Originals und dem adidas Neo Label. geringerer Anteil von Lagerräumungs- Andere Asiatische Märkte 1.270 1.041 22 % 8 % Währungseffekte wirkten sich positiv auf verkäufen wurden durch eine ungüns- Lateinamerika 1.077 865 24 % 11 % 1) die Umsatzerlöse in Euro aus. In Euro tige regionale Umsatzverteilung, bedingt Gesamt 8.181 7.164 14 % 8 % stieg der Umsatz von adidas Sport Style durch einen höheren Umsatzanteil der 1) Bei Zahlen können Rundungsdifferenzen auftreten. im Jahr 2010 um 27 % auf 1,559 Mrd. € Länder mit geringeren Margen, mehr als (2009: 1,225 Mrd. €). aufgehoben. Die Bruttomarge von adidas aus der Großhandelstätigkeit verrin- 2010 Großhandel Umsatzerlöse nach Regionen Reebok Umsatz währungsbereinigt gerte sich um 0,7 Prozentpunkte auf 04 um 12 % gestiegen 43,7 % (2009: 44,4 %). Die Bruttomarge Im Geschäftsjahr 2010 legte der Groß- der Marke Reebok aus der Großhandels­ 35 % Westeuropa handelsumsatz von Reebok auf tätigkeit lag mit 30,8 % um 2,4 Prozent- 20 % Nordamerika währungsbereinigter Basis um 12 % zu. punkte über dem Vorjahreswert (2009: 16 % Andere Asiatische Märkte Verantwortlich hierfür war ein deutli- 28,4 %). Das Bruttoergebnis im Großhan- 13 % Lateinamerika ches Umsatzwachstum in den Katego- delssegment verbesserte sich 2010 um 10 % China rien Walking und Running, das durch 13 % auf 3,379 Mrd. € (2009: 2,978 Mrd. €) 6 % Europäische Schwellenländer Produkte im Bereich der Muskelakti- siehe 01. vierung (Toning) und mit dem ZigTech Konzept erzielt werden konnte. Auch die Kategorie Training verzeichnete einen 2010 Großhandel Umsatzerlöse nach Divisionen Umsatzanstieg. Diese Umsatz­zuwächse 05 glichen Rückgänge in anderen Kate- gorien mehr als aus. In Euro stieg der Umsatz von Reebok im Geschäftsjahr 63 % adidas Sport Performance 2010 um 19 % auf 1,505 Mrd. € (2009: 19 % adidas Sport Style 1,265 Mrd. €). 18 % Reebok

Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung nach Segmenten Geschäftsentwicklung Großhandel 151

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 151 - De_04_GMR.indd Segmentaufwendungen aus der Segmentbetriebsergebnis Großhandel Bruttomarge nach Quartalen betrieblichen Tätigkeit im Verhältnis um 10 % über Vorjahr in % 06 zum Umsatz um 1,0 Prozentpunkte Das Segmentbetriebsergebnis verbes- Q1 2009 42,6 gestiegen serte sich im Geschäftsjahr 2010 um 10 % Q1 2010 43,1 Die Segmentaufwendungen aus der auf 2,572 Mrd. € (2009: 2,342 Mrd. €). Die Q2 2009 39,6 betrieblichen Tätigkeit im Großhan- operative Marge des Segments verrin- Q2 2010 41,0 delssegment beinhalten in erster Linie gerte sich 2010 um 1,2 Prozentpunkte Q3 2009 42,2 Aufwendungen des Sales Working auf 31,4 % (2009: 32,7 %) siehe 01. Q3 2010 41,9 Budgets sowie Aufwendungen für Verantwortlich für diese Entwicklung Q4 2009 41,6 Q4 2010 39,1 Vertriebspersonal, Verwaltung und waren die niedrigere Bruttomarge und Logistik. In Euro stiegen die Segment­ höhere Segmentaufwendungen aus der aufwendungen aus der betrieb­ betrieb­lichen Tätigkeit im Verhältnis zum lichen Tätigkeit im Jahr 2010 um 27 % Umsatz. auf 807 Mio. € (2009: 636 Mio. €). Die Großhandel Segmentbetriebsergebnis nach Quartalen in Mio. € 07 Segmentaufwendungen aus der betrieb- Anzahl der Mitarbeiter im Groß- lichen Tätigkeit im Verhältnis zum handelssegment geht zurück Q1 2009 614 Umsatz nahmen um 1,0 Prozentpunkte Zum Jahresende 2010 beschäftigte der Q1 2010 626 auf 9,9 % zu (2009: 8,9 %). Hauptgründe Konzern 4.329 Mitarbeiter im Groß- Q2 2009 490 hierfür waren höhere Lagerhaltungs- handelssegment. Das bedeutet einen Q2 2010 607 und Vertriebskosten. Aufwendungen im Rückgang um 8 % gegenüber 4.723 Q3 2009 703 Q3 2010 813 Zusammenhang mit der FIFA Fußball- Mitarbeitern im Vorjahr. Diese Entwick- Q4 2009 534 Weltmeisterschaft 2010 sowie mit lung ist vor allem auf Reorganisations­ Q4 2010 525 Reeboks Wachstumsstrategie wirkten maßnahmen im Zusammenhang mit sich ebenfalls geringfügig auf diese der Implementierung des gemein- Entwicklung aus. samen Geschäftsmodells im Jahr 2009 zurückzuführen. Gemessen in Voll- zeit-Äquivalenten waren am Jahres- ende 4.158 Mitarbeiter im Großhandels- segment beschäftigt. Dies entspricht einem Rückgang um 8 % gegenüber der Mitarbeiterzahl von 4.511 am Ende des Vorjahres.

152 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung nach Segmenten Geschäftsentwicklung Großhandel

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 152 - De_04_GMR.indd Geschäftsentwicklung Segmentumsatz wächst währungs­ Einzelhandelsumsatz legt währungs­ Einzelhandel im Überblick Einzelhandel bereinigt um 18 % bereinigt in allen Regionen zu in Mio. € 08 Im Geschäftsjahr 2010 stieg der Umsatz Der Umsatz im Einzelhandelssegment 2010 2009 Veränderung Ergebnisse des Einzelhandels- im Einzelhandelssegment währungs- stieg auf währungsbereinigter Basis in Umsatzerlöse 2.389 1.906 25 % segments im Überblick bereinigt um 18 %. Die Umsatzerlöse allen Regionen. In Westeuropa nahm der Bruttoergebnis 1.476 1.116 32 % Das Einzelhandelssegment umfasst von Concept Stores, Factory Outlets und Einzelhandelsumsatz vor allem infolge Bruttomarge 61,8 % 58,6 % 3,2 PP die eigenen Einzelhandelsaktivitäten sonstigen Einzelhandelsgeschäften lagen von Umsatzzuwächsen in Spanien, Segmentbetriebsergebnis 452 259 74 % der Marken adidas und Reebok. Im allesamt über dem Vorjahresniveau. Deutschland und Italien währungsbe- Segmentbetriebsergebnis Geschäftsjahr 2010 stieg der Umsatz im Währungseffekte wirkten sich positiv reinigt um 4 % zu. In den Europäischen im Verhältnis zum Umsatz 18,9 % 13,6 % 5,3 PP Einzelhandelssegment währungsberei- auf die Umsatzerlöse des Einzelhan- Schwellenländern stieg der Umsatz nigt um 18 %. In Euro legte der Umsatz delssegments in Euro aus. Der Umsatz währungsbereinigt um 30 %. Ausschlag- im Einzelhandelssegment um 25 % auf legte um 25 % auf 2,389 Mrd. € zu (2009: gebend hierfür war das Umsatz- Einzelhandel Anzahl der Shops 2,389 Mrd. € zu (2009: 1,906 Mrd. €). 1,906 Mrd. €) siehe 08. Bei beste- wachstum in Russland, wo sowohl die 09 Der Umsatz bestehender Geschäfte henden Shops erhöhte sich der Umsatz Marke adidas als auch die Marke Reebok 2010 2009 lag währungsbereinigt um 11 % über im Vorjahresvergleich währungsbereinigt deutliche Umsatzzuwächse im zweistel- dem Vorjahresniveau. Die Bruttomarge um 11 %. Dabei verzeichneten sämtliche ligen Bereich verzeichneten. In Nord- verbesserte sich um 3,2 Prozentpunkte Einzelhandelsformate Umsatzzuwächse. amerika legte der Umsatz im Einzel- auf 61,8 % (2009: 58,6 %). Hauptgründe handelssegment infolge zweistelliger hierfür waren der gestiegene Umsatz- Höhere Anzahl eigener Zuwächse in den USA währungsbe- Concept Stores ...... 1.352 1.203 anteil von Concept Stores mit höheren Einzelhandelsgeschäfte reinigt um 14 % zu. In China lagen die Margen sowie positive Währungs­effekte Zum 31. Dezember 2010 betrieb das Umsatzerlöse währungsbereinigt um im Zusammenhang mit dem russischen­ Einzelhandelssegment des adidas 41 % über dem Vorjahresniveau. In den Rubel. Das Bruttoergebnis stieg Konzerns 2.270 Geschäfte. Dies bedeutet Anderen Asiatischen Märkten stieg der 2010 um 32 % auf 1,476 Mrd. € (2009: einen Nettoanstieg um 58 Geschäfte Umsatz währungsbereinigt um 1 %. In 755 1,116 Mrd. €). Aufgrund der verbes- bzw. 3 % gegenüber 2.212 Geschäften dieser Region wurden Umsatzzuwächse Factory Outlets ...... 725 serten Bruttomarge sowie der niedri- zum Ende des Vorjahres. Die Gesamt- in Südkorea zum Teil durch Umsatz- geren Segmentaufwendungen aus der zahl der Geschäfte setzte sich aus rückgänge in Japan aufgehoben. Die Andere ...... 193 254 betrieb­lichen Tätigkeit im Verhältnis 1.712 adidas Geschäften und 558 Reebok Marke Reebok konnte ihren Umsatz in Gesamt 2.270 2.212 zum Umsatz stieg die operative Marge Geschäften zusammen (31. Dezember Japan jedoch im zweistelligen Bereich des Segments um 5,3 Prozentpunkte auf 2009: 1.626 adidas Geschäfte, 586 ausbauen. In Lateinamerika legte der 18,9 % (2009: 13,6 %). Absolut gesehen Reebok Geschäfte). Im Verlauf des währungsbereinigte Einzelhandelsum- lag das Segmentbetriebsergebnis mit Jahres eröffnete der Konzern 234 neue satz um 34 % zu. Insbesondere Argenti- Einzelhandel Umsatzerlöse nach Quartalen 452 Mio. € im Geschäftsjahr 2010 um Geschäfte, 127 Geschäfte wurden nien und Mexiko verzeichneten ein deutli- in Mio. € 10 74 % über dem Vorjahreswert (2009: geschlossen und 51 umgestaltet. ches Umsatzwachstum. Währungseffekte 259 Mio. €). 49 Geschäfte wurden neu klassifiziert. wirkten sich positiv auf die Umsatzerlöse Q1 2009 400 Q1 2010 459 Grund hierfür war eine geänderte Zuord- der Regionen in Euro aus siehe 11. Q2 2009 486 nungsmethode für Geschäfte, in denen Q2 2010 602 unterschiedliche Marken des Konzerns Q3 2009 524 gemeinsam vertrieben werden. Q3 2010 665 Q4 2009 497 Q4 2010 664

Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung nach Segmenten Geschäftsentwicklung Einzelhandel 153

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 153 - De_04_GMR.indd Währungsbereinigter Umsatz der Währungsbereinigter Umsatz- Einzelhandel Umsatzerlöse nach Regionen Concept Stores wächst um 23 % anstieg um 28 % bei anderen in Mio. € 11 Der Umsatz der Concept Stores bein- Einzelhandelsformaten Währungsbereinigte haltet die Umsatzerlöse von adidas Sport Der Umsatz der anderen Einzelhan- 2010 2009 Veränderung Veränderung Performance, adidas Sport Style und delsformate beinhaltet die Umsatz­ Westeuropa 426 405 5 % 4 % Reebok Concept Stores. Im Geschäfts- erlöse der Concession Corners und Europäische Schwellenländer 846 617 37 % 30 % jahr 2010 stieg der Umsatz der Concept die E-Commerce-Umsätze bei adidas Nordamerika 461 380 21 % 14 % Stores währungsbereinigt um 23 %. Dabei und Reebok. Im Jahr 2010 nahm der China 131 88 49 % 41 % verzeichneten sowohl adidas als auch Umsatz der anderen Einzelhandels- Andere Asiatische Märkte 330 286 15 % 1 % Reebok zweistellige Wachstumsraten. formate währungsbereinigt um 28 % Lateinamerika 195 129 50 % 34 % 1) Der Umsatz der bestehenden Concept zu. Auf vergleichbarer Basis stieg Gesamt 2.389 1.906 25 % 18 % Stores erhöhte sich währungsberei- der Umsatz anderer Einzelhandels- 1) Bei Zahlen können Rundungsdifferenzen auftreten. nigt um 14 %. Die Anzahl der Concept formate währungsbereinigt um 63 %. Stores stieg zum Ende des Jahres um Die E-Commerce-Umsätze bei adidas 149 auf 1.352 (31. Dezember 2009: und Reebok lagen währungsbereinigt 2010 Einzelhandel Umsatzerlöse nach Regionen 1.203). Währungseffekte wirkten sich um 83 % über dem Vorjahresniveau. 12 positiv auf die Umsatzerlöse in Euro aus. Währungseffekte wirkten sich positiv auf Der Umsatz der Concept Stores legte die Umsatzerlöse der anderen Einzel­ 35 % Europäische Schwellenländer 2010 um 31 % auf 1,094 Mrd. € zu (2009: handelsformate in Euro aus. Der Umsatz 19 % Nordamerika 833 Mio. €). der anderen Einzelhandelsformate stieg 18 % Westeuropa um 35 % auf 92 Mio. € (2009: 68 Mio. €). 14 % Andere Asiatische Märkte Umsatz der Factory Outlets steigt 8 % Lateinamerika währungsbereinigt um 13 % 6 % China Der Umsatz der Factory Outlets bein- haltet die Umsatzerlöse der adidas und Reebok Factory Outlets. Im Geschäfts- jahr 2010 stieg der Umsatz der Factory 2010 Einzelhandel Umsatzerlöse Outlets währungsbereinigt um 13 %. Der nach Vertriebsformaten 13 Umsatz bestehender Factory Outlets lag währungsbereinigt um 5 % über dem Vorjahresniveau. Die Anzahl der Factory 50 % Factory Outlets Outlets ging zum Ende des Jahres um 46 % Concept Stores 30 auf 725 zurück (31. Dezember 2009: 4 % Andere Einzelhandelsformate 755). adidas verzeichnete einen zwei- stelligen Umsatzanstieg. Bei Reebok lag der Umsatz ebenfalls über dem Vorjah- resniveau. Währungseffekte wirkten sich positiv auf die Umsatzerlöse in Euro aus. Die Umsatzerlöse der Factory Outlets stiegen im Geschäftsjahr 2010 um 20 % auf 1,203 Mrd. € (2009: 1,005 Mrd. €).

154 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung nach Segmenten Geschäftsentwicklung Einzelhandel

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 154 - De_04_GMR.indd Einzelhandelsumsatz wächst bei adidas Bruttomarge im Einzelhandelssegment Segmentbetriebsergebnis Einzelhandel Bruttomarge nach Quartalen und bei Reebok verbessert sich um 3,2 Prozentpunkte um 74 % über Vorjahr in % 14 Im Geschäftsjahr 2010 verzeichneten Die Bruttomarge im Einzelhandelsseg- Das Segmentbetriebsergebnis stieg Q1 2009 54,5 sowohl adidas als auch Reebok zwei- ment stieg im Geschäftsjahr 2010 um im Geschäftsjahr 2010 um 74 % auf Q1 2010 58,2 stellige Wachstumsraten im Einzelhan- 3,2 Prozentpunkte auf 61,8 % (2009: 452 Mio. € (2009: 259 Mio. €). Die Q2 2009 60,8 delssegment. Der währungsbereinigte 58,6 %). Dabei erzielten alle Einzelhan- operative Marge des Segments verbes- Q2 2010 65,1 Umsatz von adidas Sport Performance delsformate Umsatzwachstum. Haupt- serte sich 2010 um 5,3 Prozentpunkte Q3 2009 57,6 legte in diesem Zeitraum um 15 % zu. grund hierfür war der gestiegene auf 18,9 % (2009: 13,6 %) siehe 08. Q3 2010 60,9 Die Umsätze von adidas Sport Style Umsatzanteil von Concept Stores, die Verantwortlich für diese Entwicklung Q4 2009 60,7 Q4 2010 62,1 verzeichneten auf währungsbereinigter höhere Margen erzielen. Die Brutto­ waren die höhere Bruttomarge und nied- Basis im Vorjahresvergleich ein Umsatz- marge wurde ebenfalls durch die rigere Segmentaufwendungen aus der plus von 29 %. Der Umsatz von Reebok Stärkung des russischen Rubels positiv betrieb­lichen Tätigkeit im Verhältnis zum legte im Vorjahresvergleich währungs- beeinflusst. Nach Marken betrachtet Umsatz. bereinigt um 14 % zu. Der Umsatz beste- verbesserte sich die Bruttomarge bei Einzelhandel Segmentbetriebsergebnis nach Quartalen in Mio. € 15 hender Geschäfte der Marke adidas stieg adidas um 2,4 Prozentpunkte auf 63,2 % Anzahl der Mitarbeiter im Einzel­ währungsbereinigt um 11 %. Verant- (2009: 60,9 %). Bei Reebok lag die Brutto- handelssegment gestiegen Q1 2009 15 wortlich hierfür waren vor allem zwei- marge mit 54,8 % um 6,7 Prozentpunkte Zum 31. Dezember 2010 beschäftigte der Q1 2010 52 stellige Umsatzzuwächse in den Kate- über dem Vorjahreswert (2009: 48,1 %). Konzern 22.286 Mitarbeiter im Einzel- Q2 2009 82 gorien Training, Fußball und Running. Das Bruttoergebnis im Einzelhandels- handelssegment. Dies bedeutet einen Q2 2010 147 Der Umsatz bestehender Geschäfte segment verbesserte sich 2010 um 32 % Anstieg um 14 % gegenüber 19.576 Q3 2009 99 Q3 2010 149 der Marke Reebok stieg, insbesondere auf 1,476 Mrd. € (2009: 1,116 Mrd. €) Beschäftigten zum Ende des Vorjahres. Q4 2009 64 aufgrund deutlicher Umsatzzuwächse siehe 08. Der Mitarbeiterzuwachs steht im Zusam- Q4 2010 103 in den Kategorien Training und Running, menhang mit der höheren Anzahl von um 11 %. Währungseffekte wirkten sich Segmentaufwendungen aus der betrieb- Einzelhandelsgeschäften des Konzerns. positiv auf die Umsatzerlöse in Euro aus. lichen Tätigkeit im Verhältnis zum Der Großteil der Mitarbeiter im Einzel- Die Umsatzerlöse der eigenen Einzelhan- Umsatz um 2,1 Prozentpunkte gesunken handelssegment ist in Teilzeitverhält- delsgeschäfte von adidas Sport Perfor- Die Segmentaufwendungen aus der nissen beschäftigt. Gemessen in Voll- mance stiegen im Jahr 2010 um 23 % betrieblichen Tätigkeit im Einzelhandel zeit-Äquivalenten stieg die Anzahl der auf 1,404 Mrd. € (2009: 1,142 Mrd. €), beinhalten in erster Linie Personal- und Mitarbeiter im Einzelhandelssegment der Umsatz der eigenen Einzelhandels- Mietaufwendungen sowie Sales Working zum Jahresende 2010 um 12 % auf 17.017 geschäfte von adidas Sport Style nahm Budget-Aufwendungen. Die Segment­ (2009: 15.229). 2010 um 37 % auf 575 Mio. € zu (2009: aufwendungen aus der betrieblichen 420 Mio. €). Der Umsatz der eigenen Tätigkeit nahmen 2010 um 19 % auf Einzelhandelsgeschäfte von Reebok 1,024 Mrd. € zu (2009: 857 Mio. €). Diese stieg 2010 um 20 % auf 408 Mio. € (2009: Entwicklung resultierte aus höheren 339 Mio. €). Sales Working Budget-Aufwendungen und aus höheren Aufwendungen durch die gestiegene Anzahl der eigenen Einzelhandelsgeschäfte, insbesondere in den Schwellenländern. Die Segment­ aufwendungen aus der betrieblichen Tätigkeit im Verhältnis zum Umsatz verringerten sich 2010 aufgrund der Verbesserungen im operativen Geschäft um 2,1 Prozentpunkte auf 42,9 % (2009: 45,0 %).

Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung nach Segmenten Geschäftsentwicklung Einzelhandel 155

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 155 - De_04_GMR.indd Geschäftsentwicklung Umsatz in Anderen Geschäftssegmenten Währungsbereinigter Umsatzanstieg Andere Geschäftssegmente im Überblick Andere Geschäftssegmente steigt währungsbereinigt um 2 % um 1 % bei TaylorMade-adidas Golf in Mio. € 16 Im Jahr 2010 erhöhte sich der Umsatz Im Geschäftsjahr 2010 nahm der Umsatz 2010 2009 Veränderung Ergebnisse der Anderen Geschäfts­ in den Anderen Geschäftssegmenten auf bei TaylorMade-adidas Golf währungs- Umsatzerlöse 1.420 1.293 10 % segmente im Überblick währungsbereinigter Basis um 2 %. Alle bereinigt um 1 % zu. Das Umsatz- Bruttoergebnis 618 509 21 % Andere Geschäftssegmente umfassen in Segmente erzielten eine Umsatzstei- wachstum war hauptsächlich eine Folge Bruttomarge 43,5 % 39,3 % 4,2 PP erster Linie die Segmente ­TaylorMade- gerung. Währungseffekte wirkten sich von höheren Umsätzen in den Katego- Segmentbetriebsergebnis 369 283 30 % adidas Golf, Rockport und Reebok-CCM positiv auf die Umsatzerlöse in Euro aus. rien Bälle und Eisen, wobei Produkte Segmentbetriebsergebnis im Hockey. Hierin enthalten ist auch das Der Umsatz in den Anderen Geschäfts- wie der Penta TP Ball und die Burner Verhältnis zum Umsatz 26,0 % 21,9 % 4,1 PP Segment Andere Zentral Geführte segmenten lag 2010 mit 1,420 Mrd. € um Eisen zu diesem Anstieg beitrugen. Marken, das Marken wie Y-3 umfasst. 10 % über dem Vorjahresniveau (2009: Auch adidas Golf verzeichnete infolge Im Geschäftsjahr 2010 stieg der Umsatz 1,293 Mrd. €) siehe 16. höherer Umsatzerlöse mit Schuhen und Andere Geschäftssegmente Umsatzerlöse in den Anderen Geschäftssegmenten Bekleidung einen Umsatzanstieg. Bei nach Quartalen in Mio. € 17 auf währungsbereinigter Basis um 2 %. Umsatz in Anderen Geschäftsseg- Ashworth verringerte sich der Umsatz In Euro legte der Umsatz um 10 % auf menten wächst währungsbereinigt in aufgrund des Wegfalls von Umsatz­ Q1 2009 295 Q1 2010 316 1,420 Mrd. € zu (2009: 1,293 Mrd. €). allen Regionen erlösen aus dem Vorjahr im Zusammen­ Q2 2009 362 Die Bruttomarge verbesserte sich um Der Umsatz in den Anderen Geschäfts- hang mit einer Lizenzvereinbarung, die Q2 2010 387 4,2 Prozentpunkte auf 43,5 % (2009: segmenten legte währungsbereinigt in nicht verlängert wurde. Zudem trugen Q3 2009 326 39,3 %). Verantwortlich hierfür waren allen Regionen zu. In Westeuropa erhöhte Sonderlager­räumungsverkäufe, die Q3 2010 382 vor allem verbesserte Produktmargen sich der währungsbereinigte Umsatz 2009 zur Ausrichtung der Marke auf Q4 2009 310 und ein geringerer Anteil von Lagerräu- aufgrund von Zuwächsen bei TaylorMade- ihre neue Positionierung erfolgten, zu Q4 2010 333 mungsverkäufen im Rockport Segment. adidas Golf und Reebok-CCM Hockey um dieser Entwicklung bei. Währungseffekte Das Bruttoergebnis erhöhte sich 2010 1 %. Dieser Anstieg wurde teilweise durch wirkten sich positiv auf die Umsatzerlöse in Euro aus. Im Geschäftsjahr 2010 stieg um 21 % auf 618 Mio. € (2009: 509 Mio. €). einen Umsatzrückgang bei Rockport Andere Geschäftssegmente Bruttomarge Aufgrund der verbesserten Brutto- aufgehoben. In den Europäischen Schwel- der Umsatz von TaylorMade-adidas Golf nach Quartalen in % 18 marge sowie der stabilen Segment­ lenländern stieg der Umsatz hauptsäch- um 9 % auf 909 Mio. € (2009: 831 Mio. €). aufwendungen aus der betrieblichen lich aufgrund von höheren Umsatzerlösen Q1 2009 39,4 Tätigkeit im Verhältnis zum Umsatz bei Rockport und Reebok-CCM Hockey Währungsbereinigter Umsatz von Q1 2010 45,0 stieg die operative Marge des Segments währungsbereinigt um 8 %. In Nordame- Rockport wächst um 2 % Q2 2009 38,3 Q2 2010 44,2 um 4,1 Prozentpunkte auf 26,0 % rika blieb der Umsatz auf währungs- Im Jahr 2010 legte der Umsatz von Q3 2009 37,8 (2009: 21,9 %). Absolut gesehen lag das bereinigter Basis stabil. Der Umsatz in Rockport auf währungsbereinigter Basis Q3 2010 45,3 Segmentbetriebsergebnis mit 369 Mio. € China wuchs auf währungsbereinigter um 2 % zu. Das Umsatzwachstum im Q4 2009 42,0 im Geschäftsjahr 2010 um 30 % über dem Basis infolge höherer Umsatzerlöse bei Bereich Schuhe glich einen Rückgang Q4 2010 39,4 Vorjahreswert (2009: 283 Mio. €). TaylorMade-adidas Golf um 12 %. In den bei Accessoires und Bekleidung mehr Anderen Asiatischen Märkten lag der als aus. Nach Regionen betrachtet Umsatz währungsbereinigt um 3 % über konnte Rockport eine deutliche Umsatz- dem Vorjahresniveau. Dieser Anstieg steigerung in den Anderen Asiatischen Andere Geschäftssegmente Betriebsergebnis nach Quartalen in Mio. € 19 resultierte hauptsächlich aus Umsatz- Märkten, insbesondere in Japan und zuwächsen bei Rockport. ­Lateinamerika Südkorea, verzeichnen. Dieser Umsatz- Q1 2009 43 verzeichnete aufgrund von Umsatz- anstieg konnte niedrigere Umsatzerlöse Q1 2010 92 wachstum bei TaylorMade-adidas Golf in Nordamerika mehr als ausgleichen. Q2 2009 85 und Rockport einen währungsbereinigten Währungseffekte wirkten sich positiv Q2 2010 105 Umsatzanstieg um 10 %. Währungs- auf die Umsatzerlöse in Euro aus. Der Q3 2009 76 Q3 2010 110 effekte wirkten sich positiv auf die Umsatz von Rockport stieg im Jahr 2010 Q4 2009 78 Umsatzerlöse der Regionen in Euro aus um 9 % auf 252 Mio. € (2009: 232 Mio. €). Q4 2010 62 siehe 20.

156 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung nach Segmenten Geschäftsentwicklung Andere Geschäftssegmente

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 156 - De_04_GMR.indd Währungsbereinigter Umsatz von Segmentaufwendungen aus der betrieb- Andere Geschäftssegmente Umsatzerlöse nach Regionen Reebok-CCM Hockey um 3 % über lichen Tätigkeit im Verhältnis zum in Mio. € 20 Vorjahresniveau Umsatz um 0,1 Prozentpunkte gestiegen Währungsbereinigte Der währungsbereinigte Umsatz von Die Segmentaufwendungen aus der 2010 2009 Veränderung Veränderung Reebok-CCM Hockey stieg im Geschäfts- betrieblichen Tätigkeit nahmen 2010 um Westeuropa 235 224 5 % 1 % jahr 2010 vor allem aufgrund von höheren 11 % auf 249 Mio. € zu (2009: 225 Mio. €). Europäische Schwellenländer 35 30 17 % 8 % Umsatzerlösen im Bereich Zubehör um Hauptgrund hierfür war insbesondere Nordamerika 735 685 7 % 0 % 3 %. Diese Entwicklung wurde durch neu der Ausbau des eigenen ­Einzelhandels China 29 24 18 % 12 % eingeführte Produkte wie die Reebok 11K bei Rockport. Die Segmentaufwen- Andere Asiatische Märkte 372 319 17 % 3 % und CCM U+ Crazy Light Schlittschuhe dungen aus der betrieblichen Tätigkeit Lateinamerika 14 12 16 % 10 % 1) unterstützt. Nach Regionen betrachtet im Verhältnis zum Umsatz nahmen um Gesamt 1.420 1.293 10 % 2 % verzeichnete Reebok-CCM Hockey ein 0,1 Prozentpunkte auf 17,6 % zu (2009: 1) Bei Zahlen können Rundungsdifferenzen auftreten. Umsatzwachstum im mittleren einstel- 17,4 %). ligen Bereich in Skandinavien und im niedrigen einstelligen Bereich in Nord- Segmentbetriebsergebnis 2010 Andere Geschäftssegmente Umsatzerlöse amerika. Währungseffekte wirkten sich steigt um 30 % nach Regionen 21 positiv auf die Umsatzerlöse in Euro aus. Das Segmentbetriebsergebnis verbes- Der Umsatz von Reebok-CCM Hockey serte sich im Geschäftsjahr 2010 um 52 % Nordamerika legte 2010 um 13 % auf 200 Mio. € zu 30 % auf 369 Mio. € (2009: 283 Mio. €). 26 % Andere Asiatische Märkte (2009: 177 Mio. €). Die operative Marge des Segments 17 % Westeuropa stieg aufgrund von Verbesserungen bei 2 % Europäische Schwellenländer Bruttomarge in Anderen Geschäfts- TaylorMade-adidas Golf und Rockport 2 % China segmenten um 4,2 Prozentpunkte um 4,1 Prozentpunkte auf 26,0 % (2009: 1 % Lateinamerika verbessert 21,9 %) siehe 16. Diese Verbesse- Die Bruttomarge in den Anderen rungen waren hauptsächlich auf höhere Geschäftssegmenten lag 2010 mit 43,5 % Bruttomargen zurückzuführen. um 4,2 Prozentpunkte über dem Vorjah- 2010 Andere Geschäftssegmente Umsatzerlöse reswert (2009: 39,3 %). Verantwort- Anzahl der Mitarbeiter geht zurück nach Marken 22 lich hierfür war vor allem eine deutliche Zum Jahresende 2010 waren 1.676 Mit- Verbesserung der Bruttomarge bei arbeiter in den Anderen Geschäftsseg- TaylorMade-adidas Golf infolge höherer menten beschäftigt. Das bedeutet einen 64 % TaylorMade-adidas Golf Produktmargen. Zudem verbesserte sich Rückgang um 4 % gegenüber 1.750 18 % Rockport die Bruttomarge von Rockport deutlich Mitarbeitern im Vorjahr. Verantwortlich 14 % Reebok-CCM Hockey gegenüber dem Vorjahreswert aufgrund für diese Entwicklung waren in erster 4 % Andere Zentral Geführte Marken eines niedrigeren Anteils von Lager- Linie Reorganisationsmaßnahmen bei räumungsverkäufen. Absolut gesehen TaylorMade-adidas Golf und Reebok- stieg das Bruttoergebnis in den Anderen CCM Hockey. Gemessen in Vollzeit­- Geschäftssegmenten im Jahr 2010 um Äquivalenten ging die Mitarbeiteranzahl 21 % auf 618 Mio. € (2009: 509 Mio. €) in den Anderen Geschäftssegmenten um siehe 16. 5 % zurück und belief sich zum Jahres- ende 2010 auf 1.599 (2009: 1.676).

Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung nach Segmenten Geschäftsentwicklung Andere Geschäftssegmente 157

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 157 - De_04_GMR.indd Risiko- und Chancenbericht

Der adidas Konzern versucht jederzeit systematisch, Chancen frühzeitig zu erkennen und zu ergreifen, um den Gewinn zu sichern und gleichzeitig den Shareholder Value langfristig zu steigern. Dabei ist uns bewusst, dass wir gewisse Risiken eingehen müssen, um Chancen bestmöglich nutzen zu können. Unsere Grundsätze und unser System für das Risiko- und Chancenmanagement stellen sicher, dass wir unsere Geschäftstätigkeit in einem gut kontrollierten Unternehmensumfeld ausüben können.

Analyse des Risiko- und Chancen­ In dieser Richtlinie, die allen Mitarbei- Risiko- und Chancen- adidas Konzern Risiko- und Chancen- managements 2010 tern online zur Verfügung steht, sind managementsystem managementsystem 01 Im Zuge der jüngsten weltweiten Wirt- die Grundsätze, Verfahren, ­Instrumente, Der Vorstand der adidas AG trägt die schafts- und Finanzkrise sind die Erwar- Risikobereiche und Kompetenzen Gesamtverantwortung für ein effektives Aufsichtsrat und Vorstand tungen von Investoren und Finanzmärkten innerhalb des Konzerns niederge- Risiko- und Chancenmanagementsystem, im Hinblick auf eine transparente und legt. Ferner sind darin auch die Anfor- durch das ein umfassendes und einheit- umfassende Risiko- und Chancenkommu- derungen an die Berichterstattung und liches Management sämtlicher wesent­ nikation deutlich gestiegen. Aus diesem Kommunikationspflichten festgelegt. licher Risiken und Chancen sichergestellt Konzernrisikomanagement - Richtlinie zum Risikomanagement & Methodik Grund haben wir 2010 unsere Risiko­ wird. Der Aufsichtsrat der adidas AG - Unterstützung prozesse und -systeme genau analysiert. Grundlagen des Risiko- und ist dafür zuständig, die Effektivität des Ziel war dabei, unseren konzernweiten Chancenmanagements Konzernrisikomanagementsystems zu Ansatz zum Risiko- und Chancen­ Der adidas Konzern wird regelmäßig überwachen, wobei diese Zuständigkeit management zu stärken, das Bewusst- mit Risiken und Chancen konfrontiert, vom Prüfungsausschuss des Aufsichts- Überwachung & sein innerhalb des Konzerns zu schärfen die sich sowohl positiv als auch negativ rats wahrgenommen wird. Berichterstattung sowie gegebenenfalls die interne und auf die Vermögenswerte des Konzerns, Sofern relevant, schließt die interne externe Berichterstattung zu verbes- den Gewinn, den Cashflow, aber auch Revision (Global Internal Audit) im sern. Die Umsetzung und Weiterentwick- auf immaterielle Werte wie das Marken­ Rahmen ihrer regulären Prüfungstätig- lung des Systems wurde der Konzern­ image auswirken können. keit die Einhaltung der Vorschriften der Steuerung Risiko- Identifikation risikomanagementfunktion übertragen, Wir verstehen Risiken als poten- Konzernrichtlinie zum Risikomanage- verantwortliche die für den zentral gesteuerten Risiko- zielle finanzielle Auswirkungen durch das ment durch die Risikoverantwortlichen in und Chancenmanagementprozess verant- Eintreten eines internen oder externen den Prüfungsumfang mit ein. wortlich ist. Die zentrale Konzernrisiko­ Ereignisses (bzw. einer Folge von Ereig- Für ein möglichst effektives Risiko- managementfunktion hat einen Kreis nissen), welches das Erreichen unserer und Chancenmanagement haben wir ein Bewertung von Vertretern der obersten Führungs- Geschäftsziele negativ beeinflussen integriertes Risiko- und Chancenmana- ebene (so genannte Risikoverantwort- kann. Chancen definieren wir als poten- gementsystem eingeführt, in dem Risiken liche) bestimmt, dem sämtliche, direkt zielle finanzielle Auswirkungen durch das und Chancen identifiziert, bewertet, an den Vorstand der adidas AG berich- Eintreten eines internen oder externen gesteuert, überwacht und systema- tende Manager sowie die Geschäfts- Ereignisses (bzw. einer Folge von Ereig- tisch berichtet werden. Hauptziel dieses führer all unserer Märkte angehören. nissen), welches das Erreichen unserer Systems ist es, den Shareholder Value Zu den regelmäßigen Aufgaben dieser Geschäftsziele positiv beeinflussen kann. zu sichern und weiter zu steigern. Dazu Risikoverantwortlichen zählen das Wir haben die wichtigsten Punkte setzen wir bei der Entscheidungsfindung Management und die Über­wachung von in diesem Risiko- und Chancenbericht auf einen Ansatz, der chancenorientiert Risiken und Chancen in ihren jeweiligen in drei Hauptteile gegliedert: strategi- ist, ohne dabei die Risiken außer Acht zu Verantwortungsbereichen. sche und operative, auf die Einhaltung lassen. Im Zuge dieses Prozesses haben wir von Standards bezogene und finanzielle eine überarbeitete Konzernrichtlinie zum Risiken und Chancen. Risikomanagement (Group Risk Manage- ment Policy) erarbeitet und umgesetzt.

158 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Risiko- und Chancenbericht

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 158 - De_04_GMR.indd Ein wesentlicher Bestandteil eines Ein Schlüsselelement im Identifikations- Wahrscheinlichkeit bezeichnet die Diesen Ansatz verfolgen wir auf Konzern- optimalen Risiko- und Chancen­ prozess ist die primäre qualitative und Möglichkeit, dass ein bestimmtes Risiko sowie in stärkerem Maße auf Marken- managementsystems ist für uns die quantitative Marktforschung. Dazu zählen bzw. eine bestimmte Chance eintritt. Die und Marktebene sowohl bei langfristigen ­Identifikation und Bewertung von Risiken beispielsweise Trendscouting, Konsu- Eintrittswahrscheinlichkeit für einzelne strategischen Chancen als auch bei eher sowie risikomindernden Maßnahmen mentenbefragungen sowie Erfahrungs- Risiken und Chancen wird auf einer Skala kurzfristigen taktischen und opportunis- und Chancen an der Stelle, an der sie werte unserer Geschäftspartner und aus von 0 % bis 100 % bewertet und in fünf tischen Maßnahmen. auftreten. Daneben ist ein aufeinander den von uns kontrollierten Verkaufs- Kategorien zusammengefasst, um für abgestimmter Ansatz der Steuerung, flächen. Unterstützt wird dies durch verschiedene Risiko- und Chancenka- Risiko- und Chancensteuerung: Risiken Überwachung und Berichterstattung­ weltweite Marktforschung und Wett- tegorien eine aggregierte Wahrschein- und Chancen werden gemäß den Grund- von besonderer Bedeutung. Somit ist bewerbsanalyse. Mit diesem Prozess lichkeit darzustellen. Diese fünf Katego- sätzen des Risiko- und Chancenmanage- das Risiko- und Chancenmanagement versuchen wir, die Märkte, Kategorien, rien lauten unwahrscheinlich, möglich, ments gesteuert, die in der Konzernricht- eine konzernweite Aufgabe, die bei Zielgruppen und Produkte zu ermitteln, wahrscheinlich, sehr wahrscheinlich und linie zum Risikomanagement dargelegt den Erkenntnissen des Managements die auf lokaler und globaler Ebene in der höchstwahrscheinlich. sind. Die Risikoverantwortlichen haben unserer Geschäftseinheiten auf lokaler Zukunft die größten Wachstumschancen Da Risiken und Chancen unterschied- die Aufgabe, geeignete risikomindernde Ebene ansetzt. bieten. Unsere Analysen konzentrieren liche Merkmale aufweisen, haben wir Maßnahmen zu erarbeiten und umzu- sich gleichermaßen auf die Bereiche, verschiedene Methoden für die Beurtei- setzen sowie Chancen in ihren jeweiligen Die wichtigsten Elemente unseres Risiko- in denen Risiken durch Marktsättigung, lung der potenziellen finanziellen Folgen Verantwortungsbereichen zu nutzen. und Chancenmanagementprozesses zunehmenden Wettbewerb oder durch festgelegt. Für jedes Einzelrisiko müssen Darüber hinaus müssen die Risikoverant- sind: sich wandelnde Vorlieben der Konsu- der Bruttorisikowert und der Nettorisiko­ wortlichen eine allgemeine Strategie zum menten bestehen. wert ermittelt werden. Der Bruttorisiko­ Umgang mit den identifizierten Risiken Risiko- und Chancenidentifikation: wert stellt dabei die größtmögliche erarbeiten. Zu diesen ­Strategien zählen Wir überwachen fortlaufend sowohl Risiko- und Chancenbewertung: Damit negative finanzielle Auswirkung vor even- Risikovermeidung, Risiko­verringerung das gesamtwirtschaftliche Umfeld und wir ein effektives Risiko- und Chancen­ tuellen risikomindernden Maßnahmen mit dem Ziel, die finanzielle Auswir- die Entwicklungen in der Sportartikel­ management sicherstellen können, dar. Der Nettorisikowert stellt die kung bzw. die Eintrittswahrscheinlichkeit industrie als auch interne Prozesse, um bewerten wir die identifizierten Risiken erwartete finanzielle Auswirkung nach zu minimieren, Risikotransfer auf Dritte Risiken und Chancen so früh wie möglich und Chancen einzeln anhand einer syste- Umsetzung sämtlicher risikomin- oder Risikoakzeptanz. Die Entschei- zu identifizieren. Die Risikoverantwort- matischen Bewertungsmethode. Diese dernder Maßnahmen dar. Dieser Ansatz dung über die Umsetzung der entspre- lichen sind hauptverantwortlich für die wird konsequent angewandt und ermög- ermöglicht einerseits ein umfassendes chenden Strategie berücksichtigt auch Identifikation der Risiken und Chancen. licht neben einer angemessenen Prio- Verständnis darüber, welchen Einfluss die Kosten in Verbindung mit der Effek- Um die Risikoverantwortlichen bei der ritätensetzung auch eine angemessene einzelne risikomindernde Maßnahmen tivität etwaiger geplanter risikomin- Identifikation und Kategorisierung von Zuweisung von Ressourcen. Nach unserer haben und bildet andererseits die dernder Maßnahmen. Risiken und Chancen zu unterstützen, Risikomanagementmethode wird für jedes Grundlage für Szenarioanalysen und hat die zentrale Konzernrisikomanage- Risiko und jede Chance ein bestimmter -simulationen. Darüber hinaus müssen mentfunktion einen Katalog potenzieller Wert berechnet, und zwar durch Multipli- die jeweiligen Risikoverantwortlichen Risiken („Risk Universe“) erstellt. Zu kation der möglichen finanziellen Auswir- jedes Risiko unter zeitlichen Gesichts- den Aufgaben der jeweiligen Risikover- kung mit der Eintrittswahrscheinlichkeit. punkten betrachten, um zu ermitteln, antwortlichen zählt einerseits die aktive Unter finanzieller Auswirkung verstehen wann es eintreten könnte. Zur Bewertung Beobachtung der möglichen finanzi- wir hierbei den größtmöglichen poten- ihres potenziellen Einflusses auf den ellen Auswirkungen von Veränderungen ziellen Einfluss auf das Betriebsergebnis Ergebnisbeitrag werden alle Chancen auf der gesamtwirtschaftlichen, politischen vor konzerninternen Lizenzgebühren. Die ihre Umsetzbarkeit, mögliche Risiken und gesellschaftlichen Lage. Anderer- finanzielle Auswirkung wird anhand von und den erwarteten Ergebnisbeitrag hin seits verfolgen die Risikoverantwortli- fünf Kategorien bewertet: unwesentlich, untersucht. chen genau die Entwicklung von Marken, gering, moderat, wesentlich und groß. Vertriebskanälen und Preisen.

Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Risiko- und Chancenbericht 159

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 159 - De_04_GMR.indd Risiko- und Chancenüberwachung und Beschreibung der wesentlichen Zur Sicherstellung der Wirksamkeit Die Buchhaltung der Tochtergesell- -berichterstattung: Durch unser inte- Merkmale des internen Kontroll- und des internen Kontroll- und Risikoma- schaften wird entweder lokal durch griertes Risiko- und Chancenmanage- Risikomanagementsystems im Hinblick nagementsystems erfolgen regelmä- die Gesellschaft oder durch ein Shared mentsystem soll die Transparenz von auf den Konzernrechnungslegungspro- ßige Überprüfungen rechnungslegungs- Service Center durchgeführt, das diese Konzernrisiken und -chancen erhöht zess gemäß § 315 Abs. 2 Nr. 5 HGB relevanter Prozesse durch die Interne Leistung für mehrere Tochtergesell- werden. Da sowohl Risiken als auch Wir verstehen das interne Kontroll- und Revision. Im Rahmen der Abschluss- schaften erbringt. Die eingesetzten EDV- Chancen ständigen Änderungen unter- Risikomanagementsystem im Hinblick prüfung zum Jahresende untersucht Systeme basieren größtenteils auf SAP liegen, wird deren Entwicklung sowie auf den Rechnungslegungsprozess des zudem der externe Abschlussprüfer AFS. Bei bestimmten Konzerngesell- Angemessenheit und Effektivität der adidas Konzerns als System, das in das ausgewählte interne Kontrollen und schaften kommt eine selbst entwickelte aktuellen Strategie zum Umgang mit konzernweit geltende Risikomanage- beurteilt deren Effektivität. Darüber ERP-Software auf Navision-Basis zum Risiken und Chancen von den Risikover- mentsystem eingebettet ist. Das Risiko­ hinaus werden ausgewählte Aspekte der Einsatz. Die Einzelabschlüsse werden antwortlichen kontinuierlich beobachtet. managementsystem im Hinblick auf den eingesetzten IT-Systeme geprüft. Eine schließlich in ein zentrales Konsoli- Die Risikoberichterstattung umfasst zwei Konzernrechnungslegungsprozess zielt absolute Sicherheit kann jedoch auch dierungssystem, basierend auf SAP separate, regelmäßige Elemente: darauf ab, das Risiko der Falschaus- mit angemessenen und funktionsfähigen SEM-BCS, überführt. Auf Konzern­ Auf der einen Seite müssen Risiko­ sage in der Konzernrechnungslegung Systemen nicht gewährleistet werden. ebene wird innerhalb des Konzernrech- verantwortliche Bruttorisiken mit sowie in der externen Berichterstattung Die adidas AG legt Konzernbilanzie- nungswesens und des Controllings die einer potenziellen Auswirkung auf den zu minimieren. Die unternehmensweite rungsrichtlinien einheitlich fest und aktu- Ordnungsmäßigkeit und Verlässlich- Ergebnisbeitrag­ von mehr als 50 Mio. € Einhaltung gesetzlicher und unterneh- alisiert diese regelmäßig in Abhängig- keit der von den Tochtergesellschaften dem Konzernrisikomanagement melden, mensinterner Vorschriften muss dafür keit von regulatorischen Änderungen vorgelegten Einzelabschlüsse überprüft. und zwar unabhängig davon, wie hoch die gewährleistet sein. Wir verstehen das und unternehmensinternen Entwick- Für die Darstellung selten auftreten­der Eintrittswahrscheinlichkeit eines solchen Risikomanagementsystem als Prozess, lungen. Durch eindeutige Vorgaben soll und nicht routinemäßig verarbeitbarer Risikos ist. Ebenso müssen Nettorisiken der nach dem Prinzip der Funktionstren- der Ermessensspielraum der Mitarbeiter Geschäftsvorfälle werden im Bedarfs- mit einer potenziellen Auswirkung auf den nung verschiedene Teilprozesse in den bei Ansatz, Bewertung und Ausweis fall unabhängige Expertenmeinungen Ergebnisbeitrag von mehr als 1 Mio. € und Bereichen Accounting, Controlling, Taxes, von Vermögenswerten und Schulden eingeholt. Kontrollen im Rahmen des die entsprechende Eintrittswahrschein- Treasury, Planning, Reporting und Legal eingeschränkt und somit das Risiko Konsolidierungsprozesses, wie der lichkeit berichtet werden. Wesentliche zur Identifikation, Bewertung, Steuerung, konzernuneinheitlicher Rechnungs­ Schulden- oder Aufwands- und Ertrags- Veränderungen bei zuvor gemeldeten Überwachung und Kommunikation von legungspraktiken verringert werden. konsolidierung, erfolgen sowohl auto- Risiken bzw. neu identifizierte Risiken mit Risiken hinsichtlich der Finanzbericht- Über das konzernweite Intranet sind matisch (systemseitig) als auch manuell. einer potenziellen Nettoauswirkung auf erstattung umfasst. Den eindeutig defi- diese Richtlinien allen in den Rechnungs­ Eventuelle Mängel werden ­korrigiert den Ergebnisbeitrag von mehr als 5 Mio. € nierten Teilprozessen in den Bereichen legungsprozess eingebundenen und an die Tochtergesellschaften werden ad hoc dem Konzernrisiko­ sind jeweils klare Verantwortlichkeiten Mit­arbeitern zugänglich. Wesentliche zurückberichtet. management angezeigt. Chancen werden zugeordnet. Das Risikomanagement- Änderungen werden quartalsweise an Alle eingesetzten Finanzsysteme sind separat aggregiert, wobei die Risikover- system dient im ersten Schritt der Iden- alle Tochtergesellschaften kommuniziert. durch entsprechende Berechtigungs­ antwortlichen sämtliche Chancen mit tifikation und Bewertung, weiterhin der Die Einhaltung der Rechnungslegungs- konzepte und Zugangsbeschränkungen einer Nettoauswirkung auf den Ergebnis- Begrenzung und Überprüfung erkannter vorschriften soll durch die durchgän- vor Missbrauch geschützt. Zugriffs- beitrag von mehr als 1 Mio. € berichten. Risiken im Konzernrechnungslegungs- gige Einhaltung des Vier-Augen-Prin- berechtigungen werden regelmäßig Auf der anderen Seite stellt das prozess, die dem Ziel der Regelungskon- zips in den rechnungslegungsrelevanten überprüft und gegebenenfalls aktua- Konzernrisikomanagement dem Vorstand formität des Konzernabschlusses entge- Prozessen gewährleistet werden. Den lisiert. Durch die zentrale Steuerung der adidas AG einen vierteljährlich aktu- genstehen könnten. Tochtergesellschaften sind bestimmte und Überwachung nahezu sämtlicher alisierten Bericht auf Basis der übermit- Das interne Kontrollsystem des Berichtspflichten und -umfänge IT-Systeme, durch das zentrale Manage- telten Daten zur Verfügung. Sofern Sach- Rechnungslegungsprozesses soll zwingend vorgegeben. Die Einhaltung ment von Veränderungsprozessen und verhalte identifiziert werden, die aufgrund gewährleisten, dass trotz identifizierter der Berichtspflichten und -fristen wird mit Hilfe regelmäßiger Systemsiche- ihrer Wesentlichkeit einer umgehenden Risiken in der Finanzberichterstattung zentral durch das Konzernrechnungs- rungen wird seitens der Konzern-IT Information an den Vorstand bedürfen, ein mit hinreichender Sicherheit rege- wesen überwacht. sowohl das Risiko eines Datenverlusts erfolgt die Berichterstattung außerhalb lungskonformer Konzernabschluss als auch eines Ausfalls rechnungsle- der vorgesehenen Berichtswege als erstellt wird. gungsrelevanter IT-Systeme minimiert. ad hoc-Berichterstattung.

160 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Risiko- und Chancenbericht

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 160 - De_04_GMR.indd Strategische und Risiken aus der Konsumentennachfrage Übersicht Unternehmensrisiken 02 operative Risiken Das Versäumnis, Veränderungen in der Konsumentennachfrage nach Sport- Eintrittswahrscheinlichkeit Mögliche finanzielle Auswirkung Gesamtwirtschaftliche Risiken artikeln vorauszusehen und entspre- Strategische und operative Risiken Das Wachstum der Sportartikelindus- chend zu reagieren, stellt eine der ernst- Gesamtwirtschaftliche Risiken Wahrscheinlich Wesentlich trie ist in hohem Umfang von Konsum- haftesten Bedrohungen für unsere Risiken aus der Konsumentennachfrage Wahrscheinlich Moderat ausgaben und Konsumentenvertrauen Branche dar. Die Konsumentennach- Risiken aus der Branchenkonsolidierung Sehr wahrscheinlich Wesentlich abhängig. Plötzliche konjunkturelle frage kann sich schnell und unerwartet Risiken durch außergewöhnliche externe Störfälle Unwahrscheinlich Groß Rückgänge oder gesellschaftspoliti- ändern, insbesondere in den Modeberei- Risiken durch Verlust von Markenimage Möglich Wesentlich sche Faktoren wie z. B. Bürger­unruhen, chen unseres Geschäfts. Da die durch- Risiken aufgrund des eigenen Einzelhandels Wahrscheinlich Moderat Verstaatlichung oder Enteignung, schnittlichen Produktentwicklungszyklen Risiken durch steigende Einstandskosten Höchstwahrscheinlich Groß besonders in Regionen, in denen der in unserer Branche bei 12 bis 18 Monaten Lieferantenausfallrisiken Möglich Moderat Konzern stark vertreten ist, stellen liegen, besteht für den adidas Konzern Lagerbestandsrisiken Möglich Moderat daher ein bedeutendes kurzfristiges das Risiko eines kurzfristigen Umsatz- Kundenrisiken Höchstwahrscheinlich Groß Risiko für die Umsatzentwicklung dar. verlusts, wenn wir nicht in der Lage sind, Regulatorische Risiken Wahrscheinlich Wesentlich Um dieses Risiko zu vermindern, strebt schnell auf solche Veränderungen zu Risiken durch den Verlust wichtiger Veranstaltungs- oder der Konzern eine gleichmäßige Vertei- reagieren. Noch kritischer allerdings ist Promotion-Partnerschaften Wahrscheinlich Moderat lung des Umsatzes zwischen den wich- das Risiko, einen neuen Konsumtrend auf Risiken in Produktdesign und -entwicklung Möglich Gering tigsten Regionen der Welt, aber auch Dauer zu übersehen oder das potenzielle Personalrisiken Wahrscheinlich Moderat zwischen reifen Märkten und Schwel- Ausmaß des Trends über einen längeren IT-Risiken Unwahrscheinlich Wesentlich lenländern, an. Zu den Kernelementen Zeitraum nicht zu erkennen. unserer Positionierung im Leistungs- Um dieses Risiko zu vermindern, Risiken in Verbindung mit der Einhaltung von Standards sport zählt außerdem die Nutzung ist es deshalb eine zentrale Aufgabe all Rechtliche Risiken Möglich Moderat eines umfassenden Veranstaltungs- unserer Marken und speziell der jewei- Sozial- und Umweltrisiken Sehr wahrscheinlich Moderat und Partnerschaftsportfolios, bei dem ligen Risikoverantwortlichen, etwaige Risiken aus Produktfälschungen und -nachahmungen Höchstwahrscheinlich Moderat die Nachfrage vorhersehbarer ist und Veränderungen in der Konsumenten- Produktqualitätsrisiken Möglich Moderat weniger von gesamtwirtschaftlichen nachfrage zu identifizieren und so früh- Risiken aufgrund der Nichteinhaltung von Standards Unwahrscheinlich Gering Entwicklungen beeinflusst wird. Für das zeitig wie möglich darauf zu reagieren. Jahr 2011 geht der Konzern von einem Zu diesem Zweck nutzen wir umfas- Finanzrisiken Wachstum der weltweiten Wirtschaft aus, sende primäre und sekundäre Markt- Ausfallrisiken Möglich Moderat das unseren Erwartungen zufolge jedoch forschungsinstrumente, wie in den Finanzierungs- und Liquiditätsrisiken Unwahrscheinlich Gering regional unterschiedlich ausfallen wird Erläuterungen zu unserem Risiko- und Währungsrisiken Höchstwahrscheinlich Groß siehe Nachtrag und Ausblick, S. 174. Deshalb Chancenidentifikationsprozess darge- Zinsrisiken Höchstwahrscheinlich Moderat schätzen wir die Wahrscheinlichkeit, stellt wird. dass sich ungünstige gesamtwirtschaft- Als eines der branchenführenden liche Entwicklungen auf unser Geschäft Unternehmen sind unsere Markenstra- Bewertungskategorien der Unternehmensrisiken auswirken könnten, als wahrscheinlich tegien allerdings darauf ausgerichtet, In aufsteigender Reihenfolge 03 ein. Damit hat sich das Risiko gegenüber das sich verändernde Konsumenten­ Eintrittswahrscheinlichkeit Mögliche finanzielle Auswirkung dem Vorjahr verringert. Die potenzielle umfeld zu beeinflussen, anstatt darauf zu Unwahrscheinlich Unwesentlich finanzielle Auswirkung der­artiger Ereig- reagieren. Wir investieren beträchtliche Möglich Gering nisse stufen wir jedoch nach wie vor als Ressourcen in Forschung und Entwick- Wahrscheinlich Moderat wesentlich ein. lung, um innovativ zu bleiben und neue Sehr wahrscheinlich Wesentlich Technologien und Designs auf den Markt Höchstwahrscheinlich Groß zu bringen siehe Forschung und Entwick- lung, S. 110.

Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Risiko- und Chancenbericht 161

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 161 - De_04_GMR.indd Darüber hinaus sind wir stets bestrebt, Um dieses Risiko zu mindern, sind wir Wir schätzen die Eintrittswahrschein- Aufgrund der hinzugewonnenen Markt- durch unsere umfangreichen Programme stets bestrebt, für eine regional ausge- lichkeit von Risiken durch außerge- anteile bei TaylorMade und des Erfolgs für Marketing, Produkt- und Marken­ glichene Umsatzverteilung zu sorgen, wöhnliche externe Störfälle als unwahr- von adidas bei der FIFA Fußball-Welt- kommunikation die Nachfrage von und passen die Vertriebsstrategie des scheinlich ein. Im Zusammenhang mit meisterschaft 2010 sind wir zuversicht- Konsumenten nach unseren Marken Konzerns entsprechend kontinuierlich der in 2010 überarbeiteten Methodik lich, dass das Risiko von ­Imageverlust zu verstärken. Wir konzentrieren uns an. Dabei stehen insbesondere Initiativen zur Risikobeurteilung­ haben wir jedoch für diese Marken unwahrscheinlich außerdem auf Verbesserungen in unserer in Bezug auf von uns selbst kontrollierte unsere Einschätzung der potenziellen ist. Durch die erfolgreiche Einführung Beschaffungskette, um die Zeitspanne Verkaufsflächen im Mittelpunkt siehe finanziellen Auswirkungen korrigiert. neuer Produktinitiativen bei Reebok, zwischen Produktkonzipierung und Strategie Global Sales, S. 82. Obwohl die Sollten Risiken durch außergewöhnliche wie z. B. in der Kategorie Muskelaktivie- Markteinführung („Creation-to-Shelf“) zu Marktkapitalisierung vieler Unternehmen externe Störfälle eintreten, erwarten rung und ZigTech, konnten wir zudem verkürzen siehe Global Operations, S. 106. in der Sportartikelbranche im Jahr 2010 wir nun große finanzielle Auswirkungen. das Interesse der Konsumenten für Angesichts des breiten Spektrums erheblich gestiegen ist, gehen wir davon Damit berücksichtigen wir die weit- die Marke sowie das Marken­image von unseres Produkt­angebots, des aus, dass sich angesichts der guten reichenden und verheerenden Folgen, Reebok steigern. Feedbacks aus dem Einzelhandel und Rahmenbedingungen auf dem Kredit- die Naturkatas­trophen oder terroristi- In einer Gesamtbetrachtung dieser weiterer Frühindikatoren siehe Internes markt sowie verbesserter Unterneh- sche Handlungen theoretisch für unser Faktoren gehen wir davon aus, dass die Konzernmanagementsystem, S. 126, bleibt mensbilanzen und Geschäftsaussichten Geschäft haben könnten. Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos unsere Einschätzung des Risikos aus die Aktivitäten im Bereich Fusionen und durch Verlust von Markenimage nur als Veränderungen der Konsumentennach- Übernahmen intensivieren werden. Infol- Risiken durch Verlust von Markenimage möglich anzusehen ist. Dennoch könnte frage gegenüber dem Vorjahr unverän- gedessen betrachten wir die Eintritts- Der adidas Konzern ist einem beträcht- eine deutliche ­Beeinträchtigung des dert. Aus diesem Grund schätzen wir wahrscheinlichkeit von Risiken aufgrund lichen Risiko ausgesetzt, falls es uns Markenimages eine wesentliche finan- Veränderungen der Konsumentennach- von Marktkonsolidierung weiterhin als nicht gelingen sollte, die Aufmerksam- zielle Auswirkung auf unseren Konzern frage als wahrscheinlich und die poten- sehr wahrscheinlich. Die potenziellen keit, Verbundenheit und Kaufabsicht haben. ziellen finanziellen Auswirkungen als finanziellen Auswirkungen beurteilen wir der Konsumenten in Bezug auf unsere moderat ein. als wesentlich. Marken auf einem konstant hohen Niveau Risiken aufgrund des eigenen zu halten. Wenn die Marken des adidas Einzelhandels Risiken aus der Branchen- Risiken durch außergewöhnliche Konzerns nicht genügend Marketing­ Im Rahmen der eigenen Einzelhandels- konsolidierung externe Störfälle ressourcen bereitstellen, um unsere aktivitäten eröffnen adidas, Reebok und Der adidas Konzern ist Risiken aus der Der adidas Konzern ist externen Risiken Promotion-Partnerschaften und Marken­ Rockport neue Geschäfte. Dabei sind Konsolidierung von Märkten sowie aus wie Naturkatastrophen, Epidemien, kampagnen nachhaltig zu nutzen, beträchtliche Investitionen sowohl vorab strategischen Allianzen zwischen Wettbe- Feuer und Unfällen ausgesetzt. Schäden besteht darüber hinaus das Risiko, dass in Geschäftsausstattung und -einrichtung werbern und/oder Einzelhändlern ausge- an Gebäuden, Produktionsanlagen und wir Aufmerksamkeit und Attraktivität als auch in die laufende Instandhaltung setzt. Diese können zu einer Reduzierung Lagerhäusern des Konzerns oder seiner einbüßen. Wir mindern diese Risiken erforderlich. Darüber hinaus erfordern unserer Verhandlungsmacht und zu schäd- Zulieferer und an unterwegs befind- durch klar definierte Mission Statements, eigene Einzelhandelsgeschäfte oftmals lichem Wettbewerbsverhalten wie z. B. licher Ware können zu Sachschäden Werte und Ziele für all unsere Marken. längerfristige Mietverpflichtungen und Preisschlachten führen. Ungewöhnliche oder Unterbrechungen der Geschäfts- Diese Aspekte bilden die Grundlage der einen deutlich höheren Personalauf- Preisreduzierungen und weniger zugewie- aktivitäten führen. Dem wirken wir auf Kommunikationsstrategien für unsere wand im Verhältnis zum Umsatz als in sene Regalfläche bei Einzelhändlern sind verschiedene Weise entgegen. Beispiels- Produkte und Marken. Darüber hinaus unserem Großhandelssegment. Dieser typische potenzielle Auswirkungen dieser weise setzen wir zuverlässige Zulie- optimieren wir laufend unser Produkt- höhere Anteil von Fixkosten gegenüber Risiken. So kann ein anhaltend wettbe- ferer und Logistikanbieter ein, die hohe angebot, um auf Veränderungen bei der unserem Großhandelsgeschäft bedingt werbsintensives Umfeld in einem für den Sicherheitsstandards garantieren. Konsumentennachfrage zu reagieren und im Falle deutlicher Umsatzeinbußen eine Konzern wichtigen Markt die Entwicklung Zusätzlich zu unserem Versicherungs- unser Angebot auf die neuesten Trends größere Auswirkung auf den Gewinn. von Umsatz und Profitabilität gefährden. schutz haben wir auch Notfallpläne abzustimmen. Im Mittelpunkt aller Wir reduzieren dieses Risiko, indem implementiert, um potenzielle negative Markenkampagnen steht die Vermitt- wir nur Mietverträge mit einer Dauer von Auswirkungen zu minimieren. lung einer klaren und in sich stimmigen weniger als zehn Jahren abschließen. Die Botschaft an unsere Zielkonsumenten. Leistung der Geschäfte wird anhand einer Einzelhandels-Scorecard mit neun quanti- tativen Leistungsindikatoren gemessen.

162 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Risiko- und Chancenbericht

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 162 - De_04_GMR.indd Geschäfte, die unsere Erwartungen nicht Wir reduzieren die finanziellen Auswir- Um das Risiko von Geschäftsunter­ Darüber hinaus ergeben sich poten- erfüllen, werden fallweise umorganisiert, kungen höherer Beschaffungskosten brechungen aufgrund eines Lieferanten­ zielle Auswirkungen auf unsere Profita- umgestaltet oder geschlossen. auf unsere Produktmargen, indem wir ausfalls zu senken, arbeiten wir mit bilität resultierend aus Kosten, z. B. Luft- Einer der Schwerpunkte wird im in unseren Partnerbetrieben weitere Zulieferern zusammen, die für Zuverläs- frachtkosten, die im Zusammenhang mit Jahr 2011 weiterhin darauf liegen, Maßnahmen zur Verschlankung von sigkeit, Qualität, Innovationsstärke und unseren Maßnahmen zum beschleu- unsere Kompetenz als Einzelhändler Produktionsprozessen einführen, ständige Verbesserung stehen. Darüber nigten Produktnachschub entstehen. durch Investitionen in Fachkompetenz Zeit- und Kosteneinsparungen bei der hinaus haben wir uns gegen das Risiko Um diese Risiken zu mindern, sowie IT-Systeme weiter zu steigern Beschaffung realisieren sowie – wo von Geschäftsausfällen durch materi- arbeiten wir kontinuierlich an der siehe Strategie Global Sales, S. 82. Trotz des möglich – unsere Produkte überarbeiten elle Schädigungen von Betriebsgeländen Verbesserung unserer Prognose- und für 2011 prognostizierten Aufschwungs und die Preise selektiv erhöhen. Darüber und Gebäuden unserer Lieferanten ver- Materialplanungsprozesse. Unsere des weltweiten gesamtwirtschaftlichen­ hinaus haben wir durch unsere Initia- sichert. Infolgedessen schätzen wir die Lieferfähigkeitsprogramme sind ein Umfelds sind die Risiken in Bezug tiven in Sachen durchgehende („End- Eintrittswahrscheinlichkeit der Risiken weiteres Beispiel für die Verkürzung auf Konsumausgaben aufgrund stei- to-End“) Profitabilität ein spezielles durch Lieferantenausfall als möglich und der Produktionsvorlaufzeiten. Hiermit gender Inflation hoch siehe Entwicklung Team aufgebaut, das die Aufgabe hat, das Ausmaß des potenziellen finanziellen sichern wir Produktverfügbarkeit bei Gesamtwirtschaft und Branche, S. 130. Daher Maßnahmen zur Bewältigung steigender Verlusts als moderat ein. gleichzeitiger Vermeidung von Über­ schätzen wir das Risiko, dass einige Einstandskosten innerhalb der Beschaf- beständen siehe Global Operations, S. 106. unserer eigenen Einzelhandelsgeschäfte fungskette zu erarbeiten siehe Global Lagerbestandsrisiken Das erwartete überproportionale die Erwartungen nicht erfüllen können, Operations, S. 106. Mittelfristig haben wir Da wir unsere ersten Produktions- Wachstum des Einzelhandelssegments als wahrscheinlich ein. Das Ausmaß des auch die Möglichkeit, unsere Beschaf- aufträge etwa sechs Monate vor der wird die Anfälligkeit gegenüber Schwan- potenziellen finanziellen Verlusts durch fungsstruktur anzupassen, um konkur- Auslieferung platzieren, ist der adidas kungen bei der Konsumentennachfrage eine etwaige schwache Performance im renzfähigere Kosten an anderen Stand- Konzern Lagerbestandsrisiken ausge- erhöhen. Jedoch wird unsere Planungs- eigenen Einzelhandel, die auch Wert­ orten auszunutzen. setzt. Diese stehen im Zusammen- genauigkeit in Bezug auf Nachfrage minderungskosten und Schließungen von Aufgrund des deutlichen welt- hang mit einer möglichen Fehlein- und Lagerbestand im Jahr 2011 von der Geschäften beinhalten könnte, schätzen weiten Konjunkturaufschwungs sind schätzung der Verbrauchernachfrage verbesserten gesamtwirtschaftlichen wir als moderat ein. die Rohstoffkosten im Vorjahresver- zum Zeitpunkt der Produktionspla- Lage verglichen mit dem Vorjahr profi- gleich erheblich gestiegen. Hierdurch nung. Ein plötzlicher Nachfragerück- tieren. Daher schätzen wir die Eintritts- Risiken durch steigende erwarten wir eine negative Auswirkung gang kann eventuell zu Überbeständen wahrscheinlichkeit von Risiken in Bezug Einstandskosten auf unsere Beschaffungskosten im Jahr führen. Daraus ergeben sich, durch einen auf den Lagerbestand etwas niedriger Rohstoff- und Lohnkosten machen etwa 2011. Bei den beginnenden Planungen höheren Anteil an Lagerräumungsver- ein. Wir gehen nun davon aus, dass die 70 % der Umsatzkosten des Konzerns für 2012 können wir weitere Preissteige- käufen und überalteten Vorräten sowie Eintrittswahrscheinlichkeit von Lager- aus. Vor allem Materialien wie Gummi, rungen nicht ausschließen. Aus diesem durch eine geringere Liquidität aufgrund bestandsrisiken möglich und die poten- Baumwolle, Polyester sowie Rohstoffe, Grund sind die Risiken durch steigende des höheren Bedarfs an operativem kurz- ziellen finanziellen Auswirkungen für deren Preis eng mit dem Ölpreis korre- Einstandskosten gegenüber dem Jahres- fristigem Betriebskapital, möglicher- unseren Konzern moderat sind. liert, unterliegen dem Risiko von Preis- ende 2009 beträchtlich gestiegen. Wir weise negative Auswirkungen auf unsere schwankungen. Da unsere Bestellungen schätzen die Eintrittswahrscheinlichkeit Ergebnisse. Kundenrisiken und Preisverhandlungen gewöhnlich derartiger Risiken als höchstwahrschein- Auf der anderen Seite kann ein plötz- Kundenrisiken entstehen aufgrund rund sechs Monate vor der Produktion lich und die potenziellen finanziellen licher Anstieg der Nachfrage zu Produkt- unserer Abhängigkeit von wichtigen stattfinden, hat unser Beschaffungs­ Folgen als groß ein. mangel am Point-of-Sale führen. In einer Kunden (Key Accounts), die in der Lage bereich genügend Transparenz und solchen Situation sieht sich der Konzern sind, ihre Verhandlungsmacht auszu- Reaktionszeit, um starke Steigerungen Lieferantenausfallrisiken dem Risiko verpasster Umsatzchancen nutzen. Dies könnte beträchtlichen der Einstandskosten einzuplanen. Wir beziehen mehr als 95 % unseres bzw. Enttäuschung seitens Kunden und Druck auf unsere Margen ausüben oder Produktangebots von unabhängigen Konsumenten ausgesetzt. Dies könnte zur Stornierung von Kundenaufträgen Zulieferern, die vorrangig in Asien die Loyalität zu unseren Marken sowie führen. ansässig sind siehe Global Operations, unseren Ruf als termin- und mengenge- S. 106. treuer Lieferant beeinträchtigen.

Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Risiko- und Chancenbericht 163

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 163 - De_04_GMR.indd Diese Risiken ergeben sich nicht nur Dennoch gehen wir aufgrund der stei- Risiken durch den Verlust wichtiger Wir erwarten kurz- und mittelfristig aufgrund der relativen Größe einiger genden Kundenaktivität bezüglich eigener Veranstaltungs- oder Promotion- weiterhin einen scharfen Wettbewerb unserer wichtigsten Kunden, sondern Marken und Labels nun davon aus, dass Partnerschaften um Top-Promotion-Partnerschaften, da auch aus unseren begrenzten Möglich- sich die Kundenrisiken in ihrer Gesamt- Veranstaltungs- und Promotion- kleinere Wettbewerber ihre Ausgaben in keiten, auf ihr Geschäft einzuwirken. heit erhöht haben und die Eintritts- Partnerschaften spielen eine wesentliche diesem Bereich wahrscheinlich erhöhen Zudem haben einige Großkunden ihre wahrscheinlichkeit permanent höchst- Rolle für das Markenimage und die werden. Aufgrund der Laufzeit unserer Geschäftsaktivitäten mit eigenen Marken wahrscheinlich ist. Die potenziellen Authentizität unserer Produkte bei wichtigsten Verträge sehen wir das und eigenen Labels erweitert. Dies kann finanziellen Auswirkungen für unseren unseren Konsumenten und damit Risiko des Verlusts wichtiger Promo- sich negativ auf unsere Bemühungen um Konzern schätzen wir als groß ein. letztendlich auch für den Umsatz tion-Verträge nur als wahrscheinlich an. mehr Regalfläche auswirken. mit Lizenzprodukten. Für den adidas Wir gehen davon aus, dass dieses Risiko Um diese Risiken zu verringern, Regulatorische Risiken Konzern besteht das Risiko, wichtige mittelfristig potenziell moderate finanzi- haben wir eine breit angelegte Vertriebs- Regulatorische Risiken umfassen Partnerschaften zu verlieren oder elle Auswirkungen hat. strategie, die auch den Ausbau der vor allem potenzielle Verluste durch aufgrund des stärkeren Wettbewerbs von uns kontrollierten Verkaufsflä- starke Veränderungen der Handels- um attraktive Verträge unvorteilhafte Risiken in Produktdesign chen umfasst. Dadurch können wir die politik. Der adidas Konzern ist insbe- Bedingungen akzeptieren zu müssen. und -entwicklung negativen Folgen möglicher Umsatz- sondere Risiken im Zusammenhang Um die damit verbundenen Risiken zu Innovative und attraktive Produkte gene- ausfälle bei Key Accounts reduzieren. mit plötzlich verschärften Einfuhr­ minimieren, bemühen wir uns einerseits rieren hohe Umsätze und strahlen zudem Im Einzelnen war kein Kunde unseres beschränkungen sowie Einfuhrzöllen um die Verlängerung unserer wichtigsten durch den so genannten Halo-Effekt auf Konzerns im Jahr 2010 für mehr als 10 % und -abgaben ausgesetzt.­ Diese Risiken Partnerschaftsvereinbarungen schon andere Produkte ab. Zudem ist es für der Konzernumsätze verantwortlich. könnten den freien Warenverkehr vor Vertragsablauf. Andererseits unseren nachhaltigen kommerziellen Im Bedarfsfall beschränken oder innerhalb des Konzerns und von Zuliefer- verfolgen wir die Strategie, das Erfolg essenziell, höchste Standards limitieren wir auch den Vertrieb unserer betrieben zum Konzern beeinträchtigen. Portfolio von Premium-Partnerschaften in Sachen Produktqualität und Sicher- Produkte, um das Markenimage bzw. So haben beispielsweise einige latein- des Konzerns zu erweitern, um die heit zu erfüllen. Diese Vorgabe ist ein die Produktmargen zu schützen. Durch amerikanische Länder hohe Importzölle Konsumentenreichweite unserer Marken zentraler Bestandteil bei Produktde- die Differenzierung des Produktange- für aus China importierte Schuhe einge- zu steigern und um die Abhängigkeit von sign und -entwicklung. Um Wettbe- bots gegenüber den Kunden begrenzen führt, was unsere Profitabilität in diesen einzelnen Partnerschaften zu reduzieren. werbsvorteile zu wahren, ist es entschei- wir das Risiko einer Wettbewerbsver- Märkten negativ beeinflusst. Zwei Beispiele hierfür waren im Jahr dend, neue Produkttechnologien und schärfung bei den Preisen bestimmter Um diese Risiken zu minimieren, 2010 die Verlängerung der Partnerschaft frische Design­ideen schnell auf den Produkte, die zu Margenerosion führen bedienen wir uns einer breiten Zuliefer- zwischen adidas und dem mexikanischen Markt zu bringen. Im Jahr 2010 haben kann. Darüber hinaus sind unsere groß basis, die einen gewissen Schutz gegen Fußballverband sowie die globale alle Marken den Großteil ihres Umsatzes angelegten Marketingaktivitäten darauf unvorhersehbare regulatorische Ände- Partnerschaft von Reebok mit Giorgio mit Produkten erwirtschaftet, die in den gerichtet, begehrenswerte Marken rungen bietet und uns zudem erlaubt, Armani zur Schaffung gemeinsamer letzten 12 bis 18 Monaten auf den Markt auf­zubauen, die den Geschmack unserer wenn notwendig, die Produktion bereits Kollektionen. kamen siehe Forschung und Entwicklung, Konsumenten treffen und letztendlich zu frühzeitig in andere Länder zu verlagern Darüber hinaus umfassen unsere S. 110. Falls wir es über einen längeren hohen Durchverkaufsraten bei unseren siehe Global Operations, S. 106. Verträge in der Regel „Change-of- Zeitraum versäumen sollten, kontinu- Kunden führen, so dass unsere Kunden Infolge der Wahrscheinlichkeit Control“-Klauseln und nicht-monetäre ierlich innovative Produkte zu entwi- weniger Anreiz haben, mit eigenen erhöhter Schutzmaßnahmen seitens der Vergütungsbestandteile. So vermeiden ckeln, wäre der Konzern dem Risiko Labels aktiv zu werden. Regierungen stufen wir die Eintrittswahr- wir das Risiko, dass sich die Verhand- eines beträchtlichen Umsatzrückgangs Angesichts positiver Entwicklungen scheinlichkeit weiterer politischer und lungen allein um den Preis drehen. ausgesetzt. Wir konzentrieren uns auf die im Einzelhandel schätzen wir das Risiko, regulatorischer Maßnahmen nach wie weitere Stärkung unserer Innovations­ dass das Geschäft mit einem einzelnen, vor als wahrscheinlich ein. Die finanzielle fähigkeit und Designkompetenz. Damit größeren Kunden deutlich zurückgehen Auswirkung einer unerwarteten, wesent- wir schnell auf sich verändernde Konsu- könnte, als unwahrscheinlich ein. lichen Veränderung des politischen und mentenpräferenzen reagieren und regulatorischen Umfelds schätzen wir als Produkte rascher auf den Markt bringen wesentlich ein. können, richten wir unser Augenmerk auf die Straffung unserer Forschungs- und Entwicklungsabläufe.

164 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Risiko- und Chancenbericht

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 164 - De_04_GMR.indd Daher schätzen wir die Eintrittswahr- Aufgrund des Ausbaus unserer eigenen Darüber hinaus wird die Einhaltung Risiken in Verbindung scheinlichkeit von Risiken in Produkt­ Einzelhandelsaktivitäten und der stei- datenschutzrechtlicher Regelungen mit der Einhaltung von design und -entwicklung weiterhin genden Mitarbeiterzahl in den Schwel- sichergestellt. Für das zentrale ERP Standards als möglich ein. Angesichts des breit lenländern gehen wir davon aus, dass die (Enterprise-Resource-Planning)-System auf­gestellten Produktangebots des Mitarbeiterfluktuation in Zukunft leicht nehmen wir mehrmals täglich Daten- Rechtliche Risiken adidas Konzerns haben sich jedoch höher ausfallen wird. Darüber hinaus sicherungen vor – wechselweise in Der adidas Konzern ist dem Risiko unserer Ansicht nach die potenziellen ist der Personalmarkt immer härter verschiedenen Datenzentren. Darüber ausgesetzt, dass Dritte Forderungen oder finanziellen Auswirkungen insgesamt umkämpft und der Wettbewerb um die hinaus ermöglicht uns unsere Notfall­ Klagen wegen Verletzung ihrer Schutz- verringert und werden nun als gering talentiertesten Mitarbeiter steigt stetig lösung für das ERP-System im Bedarfs- rechte, Patentrechte oder anderer Rechte eingestuft. an. fall schnell und ohne Datenverlust auf geltend machen. Um dieses Risiko zu Aus diesem Grund hat sich die einen Remote-Standort zu wechseln. mindern, werden neue Produkttechno- Personalrisiken Eintrittswahrscheinlichkeit von Personal­ Sicherheit, Kontrollmechanismen und logien, -designs und -namen sorgfältig Unsere Mitarbeiter und ihre Fähig- risiken erhöht und wird nun als wahr- Verlässlichkeit der Systeme werden geprüft, um eventuelle Konflikte mit den keiten sind für das Erreichen unseres scheinlich angesehen. Diese Risiken durch die Interne Revision kontrolliert. Rechten Dritter zu identifizieren und zu Ziels, der weltweit führende Anbieter könnten moderate finanzielle Auswir- IT-Projektrisiken werden weiter vermeiden. Wir haben die Ressourcen der Sport­artikelindustrie zu werden, von kungen für unseren Konzern nach sich gemindert, indem wir für alle IT-Projekte unserer Abteilung für gewerbliche grundlegender Bedeutung. Der Verlust ziehen. eine bewährte Projektmethode Schutzrechte weiter verstärkt, um wichtiger Mit­arbeiter in strategischen anwenden. Dazu gehören strikte Kosten- Verbesserungen unseres Patentportfo- Positionen ist daher ein offensicht­ IT-Risiken kontrolle und regelmäßige Risikoprü- lios sowie die Prüfung und Analyse von liches Risiko für uns. Es besteht ebenso Wichtige Geschäftsabläufe beruhen auf fungen bei allen wichtigen Projekten. Patentrechten Dritter voranzutreiben. das Risiko, dass wir es versäumen, IT-Systemen – vom ­Produktmarketing Neben diesen grundlegenden Kontrollen Aufgrund der Schutzmaßnahmen die talentiertesten und für die spezi- über die Bestell- und Lagerverwal- hat sich der adidas Konzern im Jahr und angesichts der Tatsache, dass wir ellen Bedürfnisse unseres Konzerns am tung bis hin zu Rechnungsbearbeitung, 2010 weiterhin auf zusätzliche IT-Kont- nicht von einzelnen Produkten oder besten geeigneten Mit­arbeiter zu iden- Kundensupport und Finanzberichter- rollmaßnahmen konzentriert. Die stra- Produktgruppen abhängig sind, gehen tifizieren, sie einzustellen und an uns zu stattung. Ein bedeutender Ausfall der tegische Ausrichtung und der Fünf- wir davon aus, dass die Eintrittswahr- binden. Zudem könnten unzureichende Systeme oder ein wesentlicher Datenver- Jahres-Plan der IT-Organisation sind scheinlichkeit einer schwerwiegenden Weiter­bildungsmaßnahmen zu Lücken lust könnte zu gravierenden Geschäfts- mit dem strategischen Geschäftsplan Verletzung der Schutz- oder Patentrechte bei geschäftsrelevantem Wissen führen, unterbrechungen führen. Projekte von Route 2015 des adidas Konzerns abge- Dritter durch den Konzern lediglich ­insbesondere im Bereich Produktdesign wesentlicher Bedeutung für den Konzern stimmt. Wir haben neue Qualitätsbewer- möglich ist. Dennoch schätzen wir die und -entwicklung. könnten sich durch unzureichendes tungen für Großprojekte implementiert, finanzielle Auswirkung von Rechts- Um dieses Risiko zu mindern, Projektmanagement verzögern oder um sicher­zustellen, dass die Mitglieder streitigkeiten auf unseren Konzern im tun wir unser Bestes, um unseren teurer werden als geplant. der oberen Führungsebene Fortschritt, Eintrittsfall als moderat ein. Mit­arbeitern ein motivierendes Arbeits- Um diese Risiken zu mindern, führt Qualität und Kosten dieser Projekte umfeld zu bieten. Dies soll dazu unsere IT-Organisation proaktiv vorbeu- regelmäßig bewerten können. Schließ- Sozial- und Umweltrisiken beitragen, den adidas Konzern als gende Systemwartungen und Service- lich bildeten IT-bezogene Prozesse Wir sind uns unserer ständigen Verant- Wunscharbeitgeber unserer Branche Kontinuitätsplanungen durch und und Systeme einen Schwerpunkt der wortung für Arbeitnehmer, Zulieferer zu etablieren. Durch attraktive Bonus- stellt die Einhaltung von maßgeb­lichen Analyse des konzernweiten Risiko- und und Umwelt bewusst. Verfehlungen und Anreizprogramme sollen langfris- IT-Grundsätzen sicher. Die Datensicher- ­Chancenmanagements 2010. in diesen Bereichen – insbesondere tige Karrieremöglichkeiten und -planung heit wird durch eingeschränkte Zugriffs- Basierend auf diesen Faktoren Verstöße gegen die Menschenrechte, ergänzt werden siehe Mitarbeiter, S. 115. rechte für die Nutzer, basierend auf gehen wir weiterhin davon aus, dass die zweifelhafte Beschäftigungspraktiken der jeweiligen Stellenbeschreibung, Eintrittswahrscheinlichkeit eines schwer- und umweltschädliche Produktionsver- gewährleistet. wiegenden IT-Ausfalls unwahrscheinlich fahren – können Ansehen und Effizienz ist. Die potenziellen finanziellen Auswir- des Konzerns und seiner Zulieferer stark kungen eines solchen Ausfalls wären beeinträchtigen. jedoch wesentlich.

Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Risiko- und Chancenbericht 165

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 165 - De_04_GMR.indd Zur Begrenzung dieses Risikos haben steigen auch unsere Verpflichtungen als der Markenschutzbeauftragten vor Ort Richtlinienkatalog (Group Policy Manual) wir Arbeitsplatzstandards erstellt, verantwortungsvoll handelndes Unter- zu erhöhen. Wir stufen die potenzielle eingeführt. Darin enthalten sind grund- welche Zulieferer einhalten müssen, um nehmen. Aufgrund dieser Entwicklung negative Auswirkung von hieraus resul- legende Arbeitsabläufe und -prozesse Geschäftspartner des adidas Konzerns zu werden wir beispielsweise höhere Kosten tierenden Risiken auf unseren erwarteten sowie ein Verhaltenskodex. Dieser werden und zu bleiben siehe Nachhaltig- im Zusammenhang mit der Erfüllung Ergebnisbeitrag daher als moderat ein. schreibt vor, dass jeder Mitarbeiter in keit, S. 120. Es werden regelmäßig interne zunehmender Umweltauflagen bewäl- seiner Tätigkeit für den Konzern ethisch Kontrollen von Zulieferbetrieben durch- tigen müssen. Die Eintrittswahrschein- Produktqualitätsrisiken handeln und die Gesetze und Bestim- geführt, die von umfangreichen unab- lichkeit und die potenziellen finanziellen Der adidas Konzern ist dem Risiko mungen des jeweiligen Rechtssystems hängigen Prüfungen bestätigt werden. Auswirkungen von Sozial- und Umwelt­ möglicher Produktmängel ausgesetzt, einhalten muss. Im Rahmen unseres Bei Verstößen gegen unsere Standards risiken sind folglich gestiegen und die zu Verletzungen bei Konsumenten weltweiten Programms zur Sicher- entwickeln wir gemeinsam Maßnahmen- werden nun als sehr wahrscheinlich bzw. führen bzw. dem Ansehen unserer stellung der Einhaltung von Standards pläne und Zeitrahmen, um die zukünf- moderat eingeschätzt. Produkte auf dem Markt schaden können. (Global Compliance Programme) müssen tige Einhaltung und weitere Verbesse- Zur Verringerung solcher Risiken haben alle neuen Mitarbeiter an einem spezi- rungen zu gewährleisten. Werden diese Risiken aus Produktfälschungen wir spezielle Teams gegründet, die sich ellen Kurs zu unserem Verhaltenskodex Zeitrahmen nicht eingehalten, beenden und -nachahmungen um die Überwachung der Produktqua- teilnehmen. wir die Geschäftsbeziehung mit dem Als populäre Konsumgütermarken, die lität auf allen Ebenen unserer Beschaf- Wir stufen das Risiko schwerwie- betroffenen Zulieferer siehe Nachhal- sich über Technologie- und Designinno- fungskette kümmern. Dazu führen die gender Verstöße weiterhin als unwahr- tigkeit, S. 120 und www.adidas-Group.com/ vationen definieren, sind die Marken des Teams intensive Qualitätskontrollen vor scheinlich ein. Im Zusammenhang mit nachhaltigkeit. adidas Konzerns häufig von Fälschungen der Produktion durch, arbeiten während der aktualisierten Risikomanagement- Um die Auswirkungen der Produk- und Nachahmungen durch Dritte des Produktionsvorgangs eng mit den methodik schätzen wir die potenziellen tion und des Vertriebs unserer Produkte betroffen. Wir sind bemüht, Umsatzein- Zulieferern zusammen, nehmen Zufalls- finanziellen Auswirkungen dieses Risikos auf die Umwelt zu minimieren, hat der bußen und die potenzielle Schädigung kontrollen nach der Lieferung an den niedriger ein und gehen nun davon aus, adidas Konzern im Jahr 2010 seine erste des Markenimages zu mindern, die aus Einzelhändler vor, kommunizieren dass diese als gering anzusehen sind. allumfassende Umweltstrategie erar- dem Verkauf von gefälschten Produkten Produktmängel offen und sorgen, wenn beitet (Umweltstrategie 2015). Diese entstehen. Zu diesem Zweck sichert sich notwendig, für eine zügige Regulierung Strategie setzt auf einen ganzheitli- der Konzern umfassend rechtlich ab (in bei Produkthaftungsansprüchen. Im Jahr chen Ansatz in Bezug auf ökologische der Regel durch Eintragung) und arbeitet 2010 haben wir keine Produkte zurück- Finanzrisiken Fragen wie z. B. den nachhaltigen Einsatz mit Vollstreckungsbehörden,­ Fahndern rufen müssen. von Ressourcen, Klimaschutz, Emissi- und unternehmensexternen Juristen eng Unsere Einschätzung der Produkt­ Ausfallrisiken onen in Gewässer und Luft, Abfallbe- zusammen. Obwohl wir Maßnahmen wie qualitätsrisiken bleibt gegenüber dem Ein Ausfallrisiko entsteht, wenn ein handlung sowie gefährliche Substanzen. z. B. die Verwendung von Sicherheits- Vorjahr unverändert. Wir stufen die Kunde oder eine andere Gegen- Im Rahmen dieser Strategie werden etiketten bei autorisierten Zulieferern Eintrittswahrscheinlichkeit bedeutender partei eines Finanzinstruments nicht wir unsere „Better Place“-Initiative auf verstärkt haben, bleibt die Entwicklung Produkthaftungsfälle oder weitreichender den vertraglichen Verpflichtungen weitere Sportschuh- und Bekleidungs- dieser Maßnahmen weiterhin ein sehr Rückrufaktionen als möglich ein. Da wir nachkommt. Der adidas Konzern ist produkte der Marke adidas ausweiten wichtiges Anliegen. Weltweit wurden gegen bedeutende Produkthaftungsfälle diesem Risiko infolge seiner laufenden siehe Nachhaltigkeit, S. 120. im Jahr 2010 mehr als 12 Millionen versichert sind, schätzen wir die poten- Geschäfts­tätigkeit und bestimmter Wir sehen derzeit nur in Einzelfällen gefälschte Produkte des adidas Konzerns ziellen finanziellen Auswirkungen als Finanzierungsaktivitäten ausgesetzt. konkrete Risiken von Verfehlungen im sichergestellt. moderat ein. Ausfallrisiken ergeben sich hauptsäch- Sozial- und Umweltbereich, und schätzen Wir schätzen die Wahrscheinlich- lich aufgrund von Forderungen aus daher deren Eintrittswahrscheinlich- keit von Produktfälschungen und -nach- Risiken aufgrund der Nichteinhaltung Lieferungen und Leistungen sowie in keit als unwahrscheinlich ein. Nichts- ahmungen weiterhin als höchstwahr- von Standards geringerem Umfang auch aus anderen destotrotz sind wir überzeugt, dass scheinlich ein. Wir gehen jedoch davon Es besteht die Gefahr, dass unsere Mitar- vertraglichen finanziellen Verpflich- sowohl die gesetzlichen Regelungen als aus, dass wir ausreichende Mittel budge- beiter gegen Richtlinien und Standards tungen der Gegenpartei, wie z. B. auch die Erwartungen der Konsumenten tiert haben, um unsere Bemühungen für ein angemessenes und verantwort- sonstigen Finanzanlagen, kurzfristig hinsichtlich sozial- und umweltverträgli- im Kampf gegen Produktfälschungen liches Geschäftsgebaren verstoßen. Um hinterlegten Bankguthaben und deriva- cher Geschäftspraktiken und -verhalten und Nachahmungen erfolgreich fortzu- diesem Risiko effektiv zu begegnen, tiven Finanzinstrumenten siehe Erläu- künftig anspruchsvoller werden. Dadurch setzen, wie beispielsweise die Anzahl wurde Ende 2006 ein weltweit geltender terung 28, S. 208. Ohne Berücksichtigung

166 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Risiko- und Chancenbericht

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 166 - De_04_GMR.indd etwaiger zusätzlicher Sicherheiten dass der Eingang des geschuldeten auf Banken übertragen, die innerhalb des Zukünftige Mittelabflüsse 1) entspricht der Buchwert der Finanz­ Betrags möglich ist. Trifft diese Annahme Limits liegen. in Mio. € 04 anlagen sowie der Forderungen aus nicht mehr zu, werden die Beträge als Im Verlauf des Jahres 2010 wurden Zwischen Zwischen Bis zu 1 und 3 und Nach Lieferungen und Leistungen dem uneinbringlich angesehen und direkt die Credit Default Swap-Prämien bei 1 Jahr 3 Jahren 5 Jahren 5 Jahren Gesamt maximalen Ausfallrisiko. gegen den finanziellen Vermögenswert zahlreichen Banken weiter gesenkt, zum 31. Dezember 2010 Ende 2010 gab es keine relevante ausgebucht. nachdem sie als Folge der Börsenturbu- Bankkredite 2) 95 — — — 95 Anhäufung des Ausfallrisikos nach Die Wertberichtigung setzt sich aus zwei lenzen 2008 ihren Höchststand erreicht Schuldscheindarlehen 3) 320 482 237 118 1.157 Kundentyp oder Region. Unser Ausfall- Komponenten zusammen: hatten. Diese Entwicklung deutet auf Eurobond 3) 24 48 514 — 586 risiko wird vielmehr durch individu- (1) einer Wertberichtigung abhängig einen leichten Rückgang bei den damit Verbindlichkeiten elle Kundenmerkmale beeinflusst. von der Altersstruktur überfälliger verbundenen Risiken hin. aus Lieferungen und Gemäß den Kreditrichtlinien des Forderungen und Auch wenn sich die Lage an den Leistungen 1.694 — — — 1.694 Konzerns werden neue Kunden auf ihre (2) einer spezifischen Wertberich- Finanzmärkten im Jahr 2010 verbes- Andere finanzielle Bonität geprüft, bevor wir ihnen unsere tigung für einzeln bewertete Risiken sert hat, sind wir weiterhin der Meinung, Verbindlichkeiten 27 2 1 — 30 regulären Zahlungs- und Lieferbe- einzelner Kunden, unabhängig von der dass die potenziellen finanziellen Auswir- Derivative Finanzverbindlichkeiten 96 12 0 0 108 dingungen anbieten. Außerdem defi- Altersstruktur. kungen von Ausfallrisiken aus diesen Gesamt 2.256 544 752 118 3.670 nieren wir Forderungsobergrenzen, Zum Ende des Jahres 2010 entfielen Posten als moderat einzuschätzen die wir gegenüber einzelnen Kunden auf keinen einzelnen Konzernkunden sind und die Eintrittswahrscheinlich- zum 31. Dezember 2009 zugestehen. Bonität und Forderungs­ mehr als 10 % der Forderungen aus keit möglich ist. Dennoch gehen wir Bankkredite 2) 103 — — — 103 obergrenzen werden ständig überwacht. Lieferungen und Leistungen. Daher davon aus, dass die Risikokonzentra- Schuldscheindarlehen 3) 245 537 370 201 1.353 Kunden, deren Bonität den Mindestan- gehen wir davon aus, dass die poten- tion gering ist, da wir unsere Invest- Eurobond 3) 24 48 538 — 610 forderungen des Konzerns nicht genügt, ziellen finanziellen Auswirkungen mentgeschäfte auf mehr als 24 Banken Verbindlichkeiten dürfen Produkte in der Regel nur gegen unseres Ausfallrisikos durch Kunden, verteilen. Zum 31. Dezember 2010 war aus Lieferungen und Vorauszahlung erwerben. Andere Akti- insbesondere bei kleineren Händlern, keine Bank für mehr als 8 % unseres Leistungen 1.166 — — — 1.166 vitäten zur Senkung des Ausfallrisikos moderat sind und wir schätzen die Investment­geschäfts verantwortlich, Andere finanzielle beinhalten Eigentumsvorbehaltsklau- Eintrittswahrscheinlichkeit als möglich wobei die durchschnittliche Konzen- Verbindlichkeiten 21 0 1 1 23 seln sowie, selektiv eingesetzt, Kredit­ ein siehe Entwicklung Gesamtwirtschaft und tration, einschließlich der kurzfris- Derivative Finanzverbindlichkeiten 81 23 1 1 106 versicherungen, Verkauf von Forde- Branche, S. 130. tigen Bankeinlagen von Tochtergesell- rungen aus Lieferungen und Leistungen Währungs- und Zinssicherungs­ schaften bei lokalen Banken, bei 1 % lag. Gesamt 1.640 609 909 203 3.361 ohne Regress und Bankgarantien. geschäfte sowie Investitionen flüssiger Daraus resultiert ein maximales Risiko 1) Bei Zahlen können Rundungsdifferenzen auftreten. Objektive Hinweise für Wertmin- Mittel werden von der Konzern- von 105 Mio. € bei Ausfall einer einzelnen 2) Im Konzernabschluss als langfristig (zwischen 1 und 3 Jahren) ausgewiesen, da diese durch den fest zugesagten mittelfristigen Konsortialkredit gedeckt sind. derungen von finanziellen Vermögens­ Treasury-Abteilung weltweit mit großen Bank. Zudem hielten wir derivative 3) Beinhaltet Zinszahlungen. werten umfassen unter anderem Banken hoher Kreditwürdigkeit getätigt. Finanzinstrumente mit einem positiven ­erhebliche finanzielle Schwierigkeiten adidas Konzerngesellschaften ist es Marktwert von 86 Mio. €. Das maximale des Emittenten oder des Schuldners, ausschließlich erlaubt, mit Banken, die Risiko gegenüber einer einzelnen Bank Hinweise einer möglichen Insolvenz ein Rating von BBB+ oder höher haben, aus solchen Vermögenswerten belief sich des Kreditnehmers sowie das durch zusammenzuarbeiten. auf 8 Mio. € und die durchschnittliche finanzielle Schwierigkeiten bedingte Nur in Ausnahmefällen dürfen Toch- Konzentration lag bei 1 %. Verschwinden eines aktiven Markts für tergesellschaften mit Banken, die ein einen finanziellen Vermögenswert. schlechteres Rating als BBB+ haben, Finanzierungs- und Liquiditätsrisiken Der Konzern verwendet Wert­ zusammenarbeiten. Um das Risiko in Liquiditätsrisiken ergeben sich aus einem berichtigungskonten zum Verbuchen von solchen Fällen zu begrenzen, werden eventuellen Mangel an Mitteln, um fällige Wertminderungen, die den geschätzten Restriktionen, wie z. B. Höchstanlage- Verbindlichkeiten in Bezug auf Fristig- Kreditverlusten im Zusammenhang beträge, klar vorgeschrieben. Zusätzlich keit, Volumen und Währungsstruktur mit Forderungen aus Lieferungen und werden die Credit Default Swap-Prämien bedienen zu können. Der adidas Konzern Leistungen entsprechen. Die Wertbe- unserer Partnerbanken wöchentlich sieht sich außerdem dem Risiko ausge- richtigungskonten werden verwendet, überprüft. Wird eine definierte Schwelle setzt, aufgrund von Liquiditätsengpässen solange der Konzern der Annahme ist, überschritten, werden die Kreditsummen ungünstige Finanzierungskonditionen

Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Risiko- und Chancenbericht 167

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 167 - De_04_GMR.indd akzeptieren zu müssen. Das Manage- Liquiditätsrisiken für unwahrscheinlich Dieser Analyse zufolge hätte Wechselkursrisiko-Exposure 1) ment des Liquiditätsrisikos ist Aufgabe und erwarten deshalb geringe finanzielle eine zehnprozentige Aufwertung des basierend auf Nominalbeträgen, in Mio. € 05 der Konzern-Treasury-Abteilung, die Auswirkungen für den Konzern. Euro gegenüber dem US-Dollar zum USD RUB GBP JPY dafür ein effizientes Cash-Management- 31. Dezember 2010 zu einer Steigerung zum 31. Dezember 2010 system einsetzt. Zum 31. Dezember Währungsrisiken des Gewinns um 3 Mio. € geführt. Der Risiko aus festen Zusagen und 2010 beliefen sich die flüssigen Mittel Der adidas Konzern ist Währungs­ negativere Marktwert der US-Dollar- prognostizierten Transaktionen – 3.313 380 332 325 des Konzerns auf 1,16 Mrd. € (2009: risiken ausgesetzt, da Cashflows in Sicherungsgeschäfte hätte das Eigen- Bilanzrisiko, einschließlich 775 Mio. €). Darüber hinaus unterhält der vielen verschiedenen Währungen kapital um 157 Mio. € verringert. konzerninternem Risiko – 194 13 – 10 25 Konzern kurzfristige bilaterale Kredit­ anfallen. Risiken entstehen insbeson- Ein um 10 % schwächerer Euro zum Bruttorisiko gesamt – 3.507 393 322 350 linien in Höhe von 2,17 Mrd. € und einen dere aus der Tatsache, dass Beschaf- 31. Dezember 2010 hätte zu einer Redu- Mit anderen Cashflows abgesichert 166 — — — fest zugesagten mittelfristigen Konsor- fung und Verkauf unserer Produkte in zierung des Konzerngewinns um 4 Mio. € Mit Währungsoptionen tialkredit in Höhe von 1,86 Mrd. € bei unterschiedlichen Währungen in unglei- geführt. Das Eigenkapital wäre um abgesichert 576 — – 41 — internationalen Banken, der keine Markt- cher Höhe erfolgen. Der überwiegende 193 Mio. € gestiegen siehe 06. Zur Mit Devisentermingeschäften störungsklausel (Market Disruption Anteil unserer Beschaffungskosten fällt besseren Darstellung der gegenwär- abgesichert 1.733 — – 222 – 266 Clause) enthält. Die 4,03 Mrd. € Kredit- in US-Dollar an, während der Großteil tigen Struktur unserer Währungsrisiken Nettorisiko – 1.032 393 59 84 linien wurden vereinbart, um jederzeit des Konzernumsatzes in anderen haben wir eine Sensitivitätsanalyse für ausreichende Liquidität zu gewährleisten Währungen, vor allem dem Euro, EUR/JPY erstellt. Im Zusammenhang mit zum 31. Dezember 2009 siehe Treasury, S. 146. entsteht. Unsere größten Exposures sind der Veränderung des Geschäftsmodells­ Risiko aus festen Zusagen Künftige Mittelabflüsse infolge finan- in der nebenstehenden Tabelle aufge- im Jahr 2010 wurde das Exposure und prognostizierten Transaktionen 2) – 2.642 343 237 199 zieller Verbindlichkeiten, die in der führt siehe 05. Das Risiko aus festen des Währungspaars USD/JPY in EUR/ Konzernbilanz passiviert wurden, sind Zusagen und prognostizierten Trans- JPY und EUR/USD aufgesplittet. Die Bilanzrisiko, einschließlich konzerninternem Risiko – 74 – 1 7 0 tabellarisch dargestellt siehe 04. Dazu aktionen wurde auf einjähriger Basis Auswirkungen von Kursschwankungen Bruttorisiko gesamt – 2.716 342 245 200 gehören Zahlungen zur Begleichung von kalkuliert. des US-Dollar gegenüber dem russi- Mit anderen Cashflows Finanzverbindlichkeiten sowie Mittel- Gemäß den Anforderungen des schen Rubel und des Euro gegenüber abgesichert 150 — — — abflüsse infolge von bar beglichenen IFRS 7 haben wir die Auswirkungen dem britischen Pfund und dem japani- Mit Währungsoptionen Derivaten mit negativem Marktwert. von Veränderungen unserer wich- schen Yen auf Gewinn und Eigenkapital abgesichert 532 — — – 6 Finanzielle Verbindlichkeiten, die ohne tigsten Wechsel­kurse auf Gewinn und sind gemäß den IFRS-Anforderungen Mit Devisentermingeschäften Strafgebühren vorzeitig abgelöst werden Eigen­kapital geschätzt. Die errech- ebenfalls dargestellt. abgesichert 1.659 — – 260 – 120 können, werden zu ihrem frühestmög- neten Effekte ergeben sich vor allem Viele andere finanzielle und operative Nettorisiko – 375 342 – 15 73 lichen Rückzahlungstermin berück- aus Veränderungen der beizulegenden Variablen, welche die Auswirkung von 1) Bei Zahlen können Rundungsdifferenzen auftreten. sichtigt. Cashflows für variabel verzins- Zeitwerte unserer Hedging-Instru- Währungsfluktuationen potenziell verrin- 2) Für USD/RUB prognostizierte Transaktionen angepasst. liche Verbindlichkeiten werden anhand mente. Die Analyse berücksichtigt gern könnten, werden jedoch von der der Marktkonditionen zum Bilanzstichtag keine Effekte aus der Umrechnung der Analyse ausgeschlossen: ermittelt. Abschlüsse unserer ausländischen Toch- − Es wird angenommen, dass Zinssätze, Im Jahr 2010 haben wir unsere tergesellschaften in die Berichtswährung Rohstoffpreise und alle anderen Wech- Netto-Finanzverbindlichkeiten auf des Konzerns. Die Sensitivitäts­analyse selkurse konstant bleiben. 221 Mio. € (2009: 917 Mio. €) verrin- basiert auf dem Netto-Bilanzrisiko − Es werden Jahresendkurse anstelle gert. Das Verhältnis von Nettofinanz- einschließlich konzerninterner Salden umsatzgewichteter Durchschnittskurse verbindlichkeiten zum rollierenden aus monetären Vermögenswerten und herangezogen. Letztere hätten eine Zwölf-Monats-EBITDA belief sich zum Verbindlichkeiten, die auf Fremdwäh- höhere Relevanz und werden intern Jahresende auf 0,2. Damit liegen wir rungen lauten. Überdies werden alle verwendet, um sowohl die Saisonalität innerhalb des mittelfristigen Ziels ausstehenden Währungsderivate anhand unseres Geschäfts als auch Währungs- unseres Konzerns von unter 2. Aufgrund hypothetischer Wechselkurse neu schwankungen während des Jahres der uns zur Verfügung stehenden Kredit- bewertet, um die Effekte auf Gewinn und besser abzubilden. linien, unserer Finanzierungsstruktur Eigenkapital zu bestimmen. Die Analyse − Das Exposure aus den prognostizierten sowie unseres Geschäftsmodells halten wurde für die Jahre 2009 und 2010 auf operativen Cashflows, auf die sich die wir das Auftreten von Finanzierungs- bzw. der gleichen Basis durchgeführt. Sicherungsgeschäfte mehrheitlich

168 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Risiko- und Chancenbericht

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 168 - De_04_GMR.indd beziehen, wird in dieser Analyse nicht Da das Hedging für das Jahr 2011 bereits Anschließend wurden beizulegende Sensitivitätsanalyse für Wechselkursveränderungen umbewertet. beinahe vollständig abgeschlossen Zeitwerte für als Cashflow-Hedges von Fremdwährungen in Mio. € 06 − Operative Aspekte, beispielsweise wurde, steht fest, dass die Umrech- verbuchte derivative Zinsinstrumente USD RUB GBP JPY potenzielle Rabatte für Key Accounts, nungskurse für die wichtigen Währungen anhand der hypothetischen Marktzinsen zum 31. Dez- die mit den Auswirkungen von etwas ungünstiger sind als 2010. Abwei- neu berechnet und die daraus resultie- ember 2010 Währungseffekten auf unsere Beschaf- chungen in den Volumina-Erwartungen, renden Auswirkungen auf Gewinn und EUR +10 % USD +10 % EUR +10 % EUR +10 % fungsaktivitäten vertraut sind (da höhere Wechselkursvolatilität und ein Eigenkapital in die Sensitivitätsanalyse Eigenkapital – 157 — 21 20 sie bei ihrer Beschaffung für Eigen- größerer Anteil unseres Geschäfts in einbezogen. Zinsrisiken aus den beizu- Gewinn 3 – 1 1 – 3 marken ähnliche Währungseffekte Schwellenländern bedeuten für den legenden Zeitwerten von Schuldschein- EUR –10 % USD –10 % EUR –10 % EUR –10 % spüren), werden von dieser Darstellung adidas Konzern im Jahr 2011 zusätzliche darlehen, die mit Fair-Value-Hedges Eigenkapital 193 — – 25 – 24 ebenfalls ausgeschlossen. Risiken in puncto Währungen. Darüber abgesichert sind, wurden ebenfalls Gewinn – 4 1 – 1 4 hinaus könnten Währungseffekte aus berücksichtigt. Die Veränderungen der Der Konzern unterhält ein zentrali- der Umrechnung von Ergebnissen, die beizulegenden Zeitwerte der abge- zum 31. Dez- siertes System für das Management nicht auf Euro lauten, in die funktionale sicherten Positionen und der Zins­ ember 2009 von Währungsrisiken. Damit sichern wir Währung des Konzerns, den Euro, zu sicherungsinstrumente führten aber EUR +10 % USD +10 % EUR +10 % USD +10 % den Währungsbedarf für das geplante einer wesentlichen negativen Auswirkung zu keinen wesentlichen Effekten in der Eigenkapital – 144 — 21 13 Beschaffungsvolumen auf rollierender auf die Finanzergebnisse des Konzerns Gewinn- und Verlustrechnung. Folgende Gewinn 1 0 – 1 0 Basis 12 bis 24 Monate im Voraus ab führen. Infolgedessen hat sich das ­Instrumente wurden von dieser Analyse EUR –10 % USD –10 % EUR –10 % USD –10 % Eigenkapital 176 — – 25 – 13 siehe Treasury, S. 146. Unser Ziel ist dabei Währungsrisiko unserer Einschätzung ausgeschlossen: die Sicherung eines Großteils unseres nach erhöht. Wir sind nun der Meinung, − Einige festverzinsliche Finanzinstru- Gewinn – 1 0 1 – 1 Hedging-Volumens jeweils sechs Monate dass die Eintrittswahrscheinlichkeit von mente, wie z. B. Geldmarktzertifikate, vor Beginn einer Saison. In seltenen Währungsrisiken als höchstwahrschein- die vom Konzern aufgrund ihrer kurz- Fällen werden Hedges auch über einen lich einzuschätzen ist und stufen die fristigen Fälligkeit als ergebniswirksam Zeitraum von 24 Monaten hinaus abge- potenziellen finanziellen Auswirkungen zum beizulegenden Zeitwert („at Fair schlossen. Darüber hinaus schützt sich von Währungsrisiken als groß ein. Value through Profit or Loss“) erfasst der Konzern weitgehend auch gegen werden, werden nicht berücksichtigt. Risiken in der Bilanz. Dank unserer Zinsrisiken Etwaige Auswirkungen veränderter starken globalen Position können wir Veränderungen der Marktzinsen weltweit Zinssätze werden als unwesentlich das Währungsrisiko weitgehend durch wirken sich auf zukünftige Zinszahlungen betrachtet und in der Sensitivitäts­ natürliche Absicherungen minimieren. für variabel verzinsliche Verbindlich- analyse nicht berücksichtigt. Dennoch lag das verbleibende Netto- keiten aus. Wesentliche Zinssatzsteige- − Andere festverzinsliche Finanzinst- Cashflow-Exposure (US-Dollar) nach rungen können daher Profitabilität, Liqui- rumente werden nach der Effektiv- natürlichen Hedges, das wir für das dität und die Finanzlage des Konzerns zinsmethode bewertet. Da ein verän- nächste Jahr ermittelt haben, zum beeinträchtigen. derter Zinssatz bei dieser Art von Jahresende 2010 bei rund 3,3 Mrd. €. Gemäß den Anforderungen des IFRS 7 Instrumenten keinen Einfluss auf den Das Exposure wurde mit Devisentermin­ haben wir die Auswirkung von Verände- Buchwert hätte, würde der Gewinn geschäften, Währungsoptionen und rungen der für uns wichtigsten Zinssätze nicht beeinflusst werden. Sie sind daher Währungs-Swaps abgesichert siehe auf Gewinn und Eigenkapital analysiert. von dieser Analyse ausgeschlossen. 05. Gemäß den Treasury-Grundsätzen Die Auswirkung von Zinssatzänderungen des Konzerns können wir Hedging-­ auf künftige Cashflows ist von dieser Die Zinssensitivitätsanalyse nimmt Instrumente wie Währungsoptionen oder Analyse ausgeschlossen. Dennoch haben eine Parallelverschiebung der Zins- Kombinationen von Optionen einsetzen, wir aufgelaufene Zinsen, die als Verbind- strukturkurve um 100 Basispunkte für die Schutz und gleichzeitig das Potenzial lichkeiten ausgewiesen werden, anhand alle Währungen an und wurde für die bieten, von künftigen günstigen Wechsel­ der hypothetischen Marktzinssätze zum Jahre 2009 und 2010 auf der gleichen kursentwicklungen an den Finanz- 31. Dezember 2010 neu berechnet. Basis durchgeführt. Bei einem Anstieg märkten zu profitieren. des Zinssatzes um 100 Basispunkte zum 31. Dezember 2010 wäre das

Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Risiko- und Chancenbericht 169

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 169 - De_04_GMR.indd Eigenkapital um 0,04 Mio. € gestiegen Strategische und operative Diese Entwicklung hat gravierende Übersicht Unternehmenschancen 07 (2009: 0,50 Mio. €) und der Gewinn um Chancen Folgen für die Gesundheit und drama- 0,22 Mio. € gefallen (2009: 0,65 Mio. €). tische Auswirkungen auf die Kosten im Eine Verringerung des Zinssatzes um Günstige gesamtwirtschaftliche Gesundheitswesen. Infolgedessen regen 100 Basispunkte zum 31. Dezember Entwicklungen Regierungen und Nicht-Regierungs­ Strategische und operative Chancen 2010 hätte einen Rückgang des Eigen- Als Unternehmen der Konsumgüter- organisationen die Gesellschaft vermehrt Günstige gesamtwirtschaftliche Entwicklungen kapitals um 0,04 Mio. € zur Folge gehabt branche können Verbrauchervertrauen dazu an, gesund zu leben und mehr Sport Zunehmender Stellenwert von Sport im Kampf gegen Fettleibigkeit (2009: 0,05 Mio. €). Der Gewinn wäre um und Konsumausgaben Auswirkungen zu treiben. So stellte das U.S. Depart- Verschmelzung von Sport und Lifestyle setzt sich fort 0,22 Mio. € gestiegen (2009: 0,63 Mio. €). auf unsere Umsatzentwicklung haben. ment of Education Schulen und Orga- Schwellenländer als langfristige Wachstumsmotoren Wir sind der Meinung, dass die Zins- Gesamtwirtschaftliche Entwicklungen, nisationen des Gemein­wesens über Kategorie Women's bietet langfristiges Potenzial satzanalyse gemäß IFRS 7 eine realis- die besser als ursprünglich prognosti- das Carol M. White Physical Education Steigende Nachfrage nach Funktionsbekleidung tische, wenn auch grobe Schätzung ziert ausfallen und die Konsumenten- Programm 80 Mio. US-Dollar für den Wachsende Beliebtheit von „grünen“ Produkten unseres derzeitigen Zinsrisikos darstellt. nachfrage und -kaufkraft unterstützen, Sportunterricht zur Verfügung. Da wir Neue Möglichkeiten zur Einbindung von Konsumenten durch soziale Medien Zur Senkung der Zinsrisiken und können sich somit positiv auf Umsatz insbesondere in für Gewichtsreduktion Starke Marktpositionen weltweit Sicherung seiner finanziellen Flexibi- und Profitabilität unseres Konzerns geeigneten Disziplinen wie Ausdauertrai- Mehrmarken-Ansatz lität verfolgt der Konzern im Rahmen auswirken. Zudem können Verände- ning, Laufen und Schwimmen über eine Personalisierung und Individualisierung auf dem Vormarsch seiner Finanzstrategie das zentrale Ziel, rungen in der Gesetzgebung, zum starke Markt­position verfügen, gehen wir Chancen in neuen, schnell wachsenden Sportkategorien nutzen den überschüssigen Cashflow aus der Beispiel hinsichtlich der Besteuerung von davon aus, dass wir von diesem Trend Reichweite des Vertriebs weiter ausbauen betrieblichen Tätigkeit weiterhin zur Unternehmensgewinnen, die Profitabi- profitieren werden. Verbesserung der Profitabilität durch Kostenoptimierung Reduzierung der Nettofinanzverbindlich- lität des Konzerns positiv beeinflussen. keiten einzusetzen siehe Treasury, S. 146. Verschmelzung von Sport und Finanzwirtschaftliche Chancen Darüber hinaus ist der adidas Konzern Zunehmender Stellenwert von Sport im Lifestyle setzt sich fort Günstige Veränderungen auf den Finanzmärkten stets bestrebt, adäquate Hedging-­ Kampf gegen Fettleibigkeit Sport ist aus dem Leben von immer Strategien mittels derivativer Zinsinstru- In immer mehr Ländern wird ein aktiver mehr Menschen nicht mehr wegzu- mente zur Minderung des Zinsrisikos zu Lebensstil im Kampf gegen Fettleibig- denken. Dabei verschwimmen die identifizieren. keit und Herz-Kreislauf-Erkrankungen Grenzen zwischen Sport und Lifestyle Im Verlauf des Jahres 2010 erreichte vom Staat gefördert. Laut der Interna- zunehmend. Die Menschen wollen das Zinsniveau in Nordamerika und tional Obesity Task Force (IOTF) galten auch bei ihrer sportlichen Betätigung Europa einen neuen Tiefstand. Das im Jahr 2010 mehr als 600 Millionen modisch aussehen, ohne auf Qualität Risiko von Zinsanhebungen ist angesichts Erwachsene als fettleibig und weitere und neuesten technologischen Fort- der niedrigen Zinsen, nachlassender 1,0 Milliarden als übergewichtig. Zudem schritt zu verzichten. Gleichzeitig finden fiskalpolitischer Maßnahmen seitens der wurden bis zu 200 Millionen Kinder Performance-Funktionen und -Designs Regierungen zur Ankurbelung des Wirt- im Schulalter als fettleibig oder über- zunehmend Anwendung in eher freizeit­ schaftswachstums sowie steigender gewichtig eingeschätzt. Einst nur als orientierten Produkten. Wir schätzen Inflationsraten im Vergleich zum Vorjahr Problem der wohlhabenden Nationen den weltweiten Sport-Lifestyle-Markt als gestiegen. Deshalb kommen wir nun zu betrachtet, wird die Fettleibigkeit jetzt mindestens dreimal so groß ein wie den dem Schluss, dass die Wahrscheinlich- auch in Ländern mit geringerem Pro- Performance-Markt. Damit eröffnen sich keit einer konzernweiten Erhöhung des Kopf-Einkommen zu einem ernsten unserem Konzern und unseren Marken, Zinssatzes höchstwahrscheinlich ist. Problem. die in diesem Markt bereits sehr gut Trotzdem schätzen wir, angesichts des positioniert sind, zusätzliche Chancen. im Jahr 2010 gestiegenen Anteils von Ein Beispiel hierfür ist unser Vorhaben, längerfristigen festverzinslichen Finan- das adidas NEO Label im Rahmen zierungen in der Finanzierungsstruktur unseres Geschäftsplans Route 2015 zu des Konzerns, die finanziellen Auswir- erweitern siehe Strategie Global Brands, kungen potenzieller Zinssteigerungen als S. 87. moderat ein.

170 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Risiko- und Chancenbericht

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 170 - De_04_GMR.indd Schwellenländer als langfristige Kategorie Women’s bietet Design und Entwicklung von Funktions- Alle Sport Performance Kategorien Wachstumsmotoren langfristiges Potenzial bekleidung erfordern wesentlich mehr von adidas beteiligen sich an diesem Laut Schätzungen der Vereinten Nationen Unseres Erachtens ist der Sportartikel­ Know-how, Produkt- und Material­ Programm und im Vorfeld der Olympi- wird die Weltbevölkerung bis Ende markt für Frauen eines der attrak- forschung sowie Produktionsexpertise im schen Spiele 2012 in London verfolgt der 2015 von derzeit 6,9 auf 7,3 Milliarden tivsten Segmente unserer Branche. Vergleich zu technisch anspruchs­loserer Konzern diesbezüglich ehrgeizige Pläne anwachsen. Bis zum Jahr 2050 sollen es Schuhe für Frauen machen mehr als ein Bekleidung. Daher sind nur wenige siehe Nachhaltigkeit, S. 120. Wir haben es sogar mehr als 9 Milliarden Menschen Drittel des Umsatzes bei Sportschuhen Unternehmen in der Lage, hochwertige uns zum Ziel gesetzt, dass bis zum Jahr sein. Ein Großteil des Bevölkerungszu- aus. Die meisten Umsatzerlöse des Funktionsbekleidung anzubieten. Unsere 2012 bei 100 % der adidas Sport Perfor- wachses entfällt dabei auf die Schwel- Konzerns werden jedoch noch immer Ressourcen und unsere Führungs­ mance Sportschuhe und bei 20 % der lenländer. Der Anstieg der Beschäfti- in den männerspezifischen und Unisex-­ position im Bereich Sport Performance Bekleidungsprodukte ein gewisser Anteil gung und der realen Einkommen sowie Kategorien erzielt. Der adidas Konzern ermöglichen es uns, kontinuierlich inno- an nachhaltigen Materialien verwendet eine wachsende Mittelklasse geben wird auch in Zukunft in die Entwicklung vative Produkte zu entwickeln und daraus wird. Auch Reebok setzt immer mehr auf diesen Volkswirtschaften und damit von speziellen Performance- und Life- Nutzen zu ziehen. Im Jahr 2010 brachte umweltfreundliche Produkte. Im Januar auch unserer Branche neue Impulse. style-Produkten für Frauen investieren, adidas zum Beispiel die Terrex Softshell 2010 beispielsweise brachte Reebok die Die sportliche Betätigung in Ländern wie die weibliche Individualität, Authenti- Jacke auf den Markt. Diese Jacke vereint Kids’ Green Easy Schuhkollektion für China und Indien war in der Vergangen- zität und Stilsicherheit unterstreichen. exzellente Atmungsaktivität und Schutz Kleinkinder und Babys auf den Markt. heit niedriger als in den Industrienati- Aktuelle Beispiele für dieses Engage- vor Wind mit einer optimalen Passform, Durch die Verwendung von recycelten onen, wird aber unseren Erwartungen ment sind die Women’s Techfit Beklei- die sich den Bewegungen des Körpers Rohstoffen in dieser Kollektion werden zufolge in Zukunft steigen. Bestimmt dungskollektion bei adidas, die in Zusam- anpasst und somit höchsten Komfort Umweltaspekte berücksichtigt. Selbst- wird dieser Trend vor allem durch die menarbeit mit dem Berliner Staatsballett gewährleistet. verständlich beschränken sich unsere zunehmende Freizeit und die verstärkten entwickelt wurde, die Toning Schuhe Bemühungen, für unsere Produkte Infrastrukturinvestitionen. Außerdem und Bekleidung bei Reebok sowie eine Wachsende Beliebtheit von umweltfreundliche Materialien einzu- werden sich die Menschen immer mehr spezifisch für Frauen entwickelte Serie „grünen“ Produkten setzen, nicht ausschließlich auf diese der positiven Auswirkungen sportlicher von Burner Schlägern und Eisen bei Konsumenten machen sich heute speziellen Programme. Auch in anderen Betätigung bewusst. Eine weitere Wachs- TaylorMade. zunehmend Gedanken über die Auswir- Kategorien verfolgen wir dieses Prinzip, tumschance ergibt sich für uns daraus, kung ihres Konsumverhaltens auf die wenn auch in geringerem Maße. dass europäische und nordamerikanische Steigende Nachfrage nach Umwelt. Daher wächst die Nachfrage Sportartikelmarken in Schwellenländern Funktionsbekleidung nach umweltfreundlichen Produkten. Im einen hohen Stellenwert genießen und Die Nachfrage nach Funktionsbeklei- Jahr 2010 haben wir uns verstärkt um häufig als leicht zugängliche, erschwing- dung hat sich in den letzten Jahren die Schaffung geeigneter Produktplatt- liche Luxusgüter betrachtet werden. verstärkt, weil die Konsumenten die formen bemüht, um das Wachstum in Vorteile dieser Bekleidung gegenüber diesem Bereich zu fördern. Insbesondere traditioneller Sportbekleidung aus konzentrierten wir uns auf den weiteren Baumwolle erkannt haben. Verbessertes Ausbau des adidas „Better Place“- Feuchtigkeits­management sowie mehr Programms, dessen erste Produkte Bewegungsfreiheit und Komfort veran- 2009 weltweit eingeführt wurden. Bei lassen Konsumenten dazu, auf High-­ diesem Programm achten wir bei der Performance-Bekleidung umzusteigen. Produkt- und Verpackungsgestaltung ganz besonders auf die Einhaltung von Nachhaltigkeitsprinzipien. Beispiels- weise verwenden wir verstärkt recycelte ­Materialien und überwachen den Ener- gieverbrauch bei der Aufbereitung von Materialien und Produkten.

Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Risiko- und Chancenbericht 171

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 171 - De_04_GMR.indd Neue Möglichkeiten zur Einbindung von Starke Marktpositionen weltweit Personalisierung und Individualisierung Chancen in neuen, schnell wachsenden Konsumenten durch soziale Medien Der adidas Konzern ist in zahlreichen auf dem Vormarsch Sportkategorien nutzen Die Fortschritte im Bereich der digitalen Ländern Marktführer. Diese starke Wett- Konsumenten erwarten heute mehr Die Nutzung des Potenzials, das aufstre- Kommunikation bieten wesentliche­ bewerbsposition bietet uns viele Vorteile als nur ein breites Produktangebot. bende, schnell wachsende Sportkatego- Chancen für unsere Marken. So können hinsichtlich weltweiter Markenprä- Sie suchen individuelle Auswahl und rien bieten, stellt eine weitere Chance wir öfter mit Konsumenten in Kontakt senz, Marktstellung und der Fähigkeit, Vielfalt. Wir entwickeln einzigartige, für unsere Marken dar. Unsere Marken- treten und einfacher dauerhafte unsere Position in Schwellenländern relevante Produkte, die spezifischen teams führen Marktforschung und Trend- ­Beziehungen und Markentreue aufbauen. effektiv weiter auszubauen. Aufgrund ­funktionalen und ästhetischen Anfor- marketing-Studien durch, um so früh Der adidas Konzern verfolgt aufmerksam unseres starken Portfolios an Partner- derungen entsprechen siehe Konzern­ wie möglich Veränderungen im Lebens- die neuesten Entwicklungen und Trends schaften und unserer Marketingaktivi- strategie, S. 80. Die Marken adidas, Reebok stil und in den Bedürfnissen ihrer Ziel- auf dem Gebiet der Kommunikations- täten genießen unsere Marken weltweit und ­TaylorMade bieten beispielsweise konsumenten zu identifizieren. Verände- technologie. Ein Beispiel hierfür sind die einen hohen Bekanntheitsgrad, wodurch allesamt verschiedene Plattformen zur rungen hinsichtlich Lebensgewohnheiten neuen sozialen Medien und Netzwerke, die Konsumenten offen für unsere personalisierten und individualisierten und Einstellungen können zu neuen durch die unsere Marken bereits jetzt Markenbotschaften sind. Somit erfreuen Produktgestaltung an, die die Strategie Konsumentenbedürfnissen führen, die mehr Konsumenten erreichen können. sich unsere Produkte einer bestän- der jeweiligen Marke verdeutlichen. vom aktuellen Produktangebot nicht Der entscheidende Vorteil dabei ist, dass digeren Nachfrage als die kleinerer Zu den wichtigen Konzepten bei adidas erfüllt werden. So hat sich zum Beispiel unsere Marken in einen unmittelbaren Wettbewerber, weshalb viele Händler zählen mi adidas, miTeam und miCoach. Muskelaktivierung in weniger als zwei Dialog mit unseren Konsumenten treten unsere Produkte als Kernelement ihres miCoach zum Beispiel ist ein Personali- Jahren zu einer bedeutenden Kategorie können. Konsumenten können beispiels- Angebots betrachten. Dies versetzt den sierungskonzept, das Produkttechnolo- entwickelt. Nach der erfolgreichen weise aktiv an Markenkampagnen teil- adidas Konzern in eine starke Position im gien mit einer intelligenten Web-Platt- Markteinführung des Reebok EasyTone nehmen oder sich am Design und der Wettstreit um Regalfläche. form verbindet. Es bietet Konsumenten Walking-Schuhs im Jahr 2009 stellte die Entwicklung von neuen Produkten betei- ein persönliches Trainingssystem mit Marke 2010 zusätzliche Modelle vor und ligen. Dadurch schaffen wir ein weitaus Mehrmarken-Ansatz Audio-Feedback in Echtzeit. Im August weitete das Muskelaktivierungs­konzept intensiveres Markenerlebnis, das vor Wir glauben, dass einer einzelnen Marke 2010 präsentierte adidas die miCoach auf andere Sportkategorien sowie auf allem die junge Generation anspricht. aufgrund der unterschiedlichen Vorlieben App, mit der ­Smartphone-Nutzer ihr den Bekleidungsbereich aus. Zudem Der Großteil unserer Divisionen inves- und Erwartungen eines stark fragmen- Mobiltelefon in einen persönlichen erleben wir den Trend, dass immer mehr tiert daher beträchtliche Ressourcen, tierten Markts bei der Zielgruppengröße Trainer verwandeln können. Mit der Your Athleten und Sportbegeisterte eher mini- um die Marken des adidas Konzerns natürliche Grenzen gesetzt sind. Durch Reebok iPhone-App können Konsu- malistische Produkte bevorzugen, die auf den unterschiedlichen Plattformen unseren Mehrmarken-Ansatz können menten ihre ganz persönlichen Schuhe den natürlichen Bewegungsablauf des der sozialen Medien, wie Facebook wir die Stärke unserer Marken präziser online entwerfen und bestellen. Über Körpers unterstützen. Die Nachfrage und Twitter, zu präsentieren. Die und sinnvoller nutzen siehe Konzernstra- die myTPball Online-Plattform von nach solchen Produkten gilt poten- ­Facebook-Seite von adidas Originals zum tegie, S. 80. Dabei können wir die kombi- ­TaylorMade-adidas Golf können Golf- ziell als wichtiger Zukunftstrend. Um Beispiel hat bereits mehr als 7 Millionen nierte Kraft aller Marken einsetzen, um spieler ihre eigenen Golfbälle entwerfen diese Chance zu nutzen, wollen wir mehr Anhänger. Marktanteile hinzuzugewinnen und ein und bestellen, während die Centers of leichte und flexible Produkte auf den breiteres Spektrum von Käuferschichten, Excellence zur individuellen Anpassung Markt bringen, die die natürlichen Bewe- Konsumentenbedürfnissen und Preis­ der Ausrüstung mit Hilfe von Experten gungen des Sportlers unterstützen. segmenten abzudecken. und Technikern einladen. Wir erwarten, dass der Markt für personalisierte und kundenindividuelle Schuhe, Bekleidung und Sportzubehör in den kommenden Jahren stark wachsen und sich entwi- ckeln wird, weshalb wir weiter in diesen Bereich investieren.

172 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Risiko- und Chancenbericht

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 172 - De_04_GMR.indd Reichweite des Vertriebs Wir sind der Meinung, dass wir Finanzwirtschaftliche Das Management ist nach wie vor zuver- weiter ausbauen die Möglichkeiten für eine weitere Chancen sichtlich, dass die Ertragskraft des Das Einzelhandelsumfeld in der Sport- Optimierung der Kostenstrukturen Konzerns eine solide Grundlage für artikelbranche befindet sich in stetigem innerhalb unseres Konzerns bei Weitem Günstige Veränderungen unsere künftige Geschäftsentwicklung Wandel. Konsumenten wollen sich noch nicht voll ausgeschöpft haben. auf den Finanzmärkten bildet und die notwendigen Ressourcen zunehmend mit Marken identifizieren. Unserer Überzeugung nach sind durch Günstige Wechselkurs- und Zinsent- zur Verfügung stellt, um die Chancen, die Wir passen unseren Vertrieb deshalb die weitere Integration der Funktionen wicklungen können sich positiv auf unserem Konzern geboten werden, zu fortlaufend weiter an und haben Initia- von adidas und Reebok mittelfristig die Finanz­ergebnisse des Konzerns nutzen. tiven in Bezug auf von uns selbst kontrol- Größenvorteile realisierbar. Darüber auswirken. Unsere Konzern-Treasury- Verglichen mit der letztjährigen lierte Verkaufsflächen zur strategischen hinaus sind wir weiterhin bestrebt, Abteilung verfolgt daher die Entwick- Einschätzung haben sich folgende Priorität gemacht. Hierzu gehören auch unsere Beschaffungskette effizienter lungen auf den Finanzmärkten genau, Risiken erhöht: Risiken durch außer- das Management von Verkaufsflächen bei und nachfrageorientierter zu gestalten. um Chancen zu identifizieren und zu gewöhnliche externe Störfälle, Risiken wichtigen Einzelhandelspartnern sowie Durch die Einführung von durchgehenden nutzen siehe Treasury, S. 146. durch steigende Einstandskosten, die Einführung neuer Formate für eigene („End-to-End“) Planungsprozessen Kundenrisiken, Personalrisiken, Sozial- Einzelhandelsgeschäfte. Im November und verbesserter Lieferfähigkeit sehen und Umweltrisiken, Währungsrisiken 2010 wurde in München beispielsweise wir zudem Chancen, unsere Kunden sowie Zinsrisiken. Folgende Risiken die Reebok Reetone World eröffnet. besser bedienen zu können und unseren Einschätzung des Manage- werden jetzt niedriger eingestuft: Zusammen mit wichtigen Händlern Bedarf an operativem kurzfristigem ments zu Gesamtrisiken gesamtwirtschaftliche Risiken, Lager- bietet Reebok neben den beliebten Betriebskapital weiter zu senken siehe und Chancen bestandsrisiken, Risiken in Produktde- Toning-Schuhen auch exklusive Teile Global Operations, S. 106. Ein weiteres sign und -entwicklung, Risiken aufgrund aus der „On the Move“-Kollektion an. Beispiel ist die Reduzierung der Gesamtrisikoprofil des Konzerns im der Nichteinhaltung von Standards sowie Kunden können außerdem bei der Your- Artikelanzahl. Dadurch reduziert sich Vergleich zum Vorjahr unverändert Finanzierungs- und Liquiditätsrisiken. Reebok Station ihre eigenen Reebok der Aufwand für Produktentwicklung, die Das Management aggregiert alle Risiken, Nichtsdestotrotz haben die Verände- Schuhe entwerfen und personalisieren. Lagerhaltungskosten werden geringer die von verschiedenen Geschäftsein- rungen der individuellen Risiken keine Zudem eröffnete adidas im Vorfeld und wir erhalten die Möglichkeit, unseren heiten und Funktionen angezeigt werden. wesentliche Auswirkung auf das Gesamt­ der US-Basketballsaison 2010/2011 in Einzelhandelspartnern gezieltere Hinsichtlich der in diesem Bericht erläu- risikoprofil des Konzerns, das unserer einigen Hundert Champs Sports Läden Kollektionen anzubieten. terten Risiken – unter Berücksichtigung Überzeugung nach im Vergleich zum landesweit exklusive NBA Shop-in- der Eintrittswahrscheinlichkeit und der Vorjahr unverändert bleibt. Shops. Wir sind überzeugt, dass wir potenziellen finanziellen Auswirkung durch Initiativen wie diese Konsumenten sowie der gegenwärtigen Geschäftsaus- effektiver ansprechen und sie emotional sichten – erwartet das Konzern-Manage- an unsere Produkte binden können. ment keine einzelnen oder aggregierten Risiken, welche die Unternehmensfort- Verbesserung der Profitabilität durch führung wesentlich gefährden könnten. Kostenoptimierung Diese Einschätzung wird durch die Für hohe Profitabilität und Kapital- bisherige Resonanz auf unseren Finan- rendite sind kontinuierliche Optimie- zierungsbedarf bestätigt siehe Treasury, rung wichtiger Geschäftsprozesse sowie S. 146. Der adidas Konzern hat sich strikte Kostenkontrolle von essenzieller deshalb nicht um ein offizielles Rating Bedeutung. einer führenden Ratingagentur bemüht.

Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Risiko- und Chancenbericht 173

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 173 - De_04_GMR.indd Nachtrag und Ausblick

Im Jahr 2011 wird für die meisten wichtigen Volkswirtschaften mit Wachstum gerechnet. Wir erwarten, dass sowohl die Sportartikelindustrie als auch der adidas Konzern von steigendem Verbrauchervertrauen und höheren Konsumausgaben profitieren werden. Angesichts unserer Innovationsstärke sowie unseres umfangreichen Angebots an neuen Produkten und Marketinginitiativen prognostizieren wir für 2011 eine Verbesserung von Umsatz und Gewinn. Wir erwarten auf währungsbereinigter Basis einen Anstieg des Konzernumsatzes im mittleren bis hohen einstelligen Bereich aufgrund von Wachstum in den Segmenten Großhandel und Einzelhandel sowie in den Anderen Geschäftssegmenten. Wir gehen davon aus, dass die Bruttomarge des Konzerns zwischen 47,5 % und 48,0 % liegen wird. Höhere Beschaffungskosten werden die positiven Effekte, die aus unserer regionalen Umsatzverteilung und unserem Produktmix erwartet werden, abschwächen. Die operative Marge wird sich voraussichtlich infolge niedrigerer sonstiger betrieblicher Aufwendungen im Verhältnis zum Umsatz auf einen Wert zwischen 7,5 % und 8,0 % verbessern. Infolgedessen gehen wir davon aus, dass das Ergebnis je Aktie um 10 % bis 15 % auf einen Wert zwischen 2,98 € und 3,12 € steigen wird.

Nachtrag Ausblick Der adidas Konzern übernimmt Gleichwohl gehen von strukturellen außerhalb der gesetzlich vorgeschrie- Problemen wie der hohen Staatsver- Keine Veränderungen seit Ende Zukunftsbezogene Aussagen benen Veröffentlichungsvorschriften schuldung und der hohen Arbeitslosigkeit des Geschäftsjahres Dieser Lagebericht enthält zukunftsbe- keine Verpflichtung, die in diesem in zahlreichen Industrieländern Risiken Seit Ende 2010 gab es keine signifikanten zogene Aussagen, die auf der aktuellen Lagebericht enthaltenen Aussagen zu für das weltweite Wirtschaftswachstum organisatorischen, gesamtwirtschaft­ Prognose des Managements hinsichtlich aktualisieren. aus. Darüber hinaus besteht die Sorge lichen, sozialpolitischen, gesellschafts- der zukünftigen Entwicklung des adidas einer Überhitzung der Märkte in einigen rechtlichen oder finanzierungstechni- Konzerns beruhen. Der Ausblick basiert Weltweiter Wirtschaftsaufschwung Schwellenländern mit steigenden Preisen schen Änderungen sowie keine sonstigen auf Einschätzungen, die wir anhand aller begünstigt Konzernwachstum 2011 für Vermögenswerte und zunehmendem Veränderungen im Management, die sich uns zum jetzigen Zeitpunkt verfügbaren Das Tempo des wirtschaftlichen Inflationsdruck, obwohl versucht wird, nach unseren Erwartungen maßgeblich Informationen getroffen haben. Diese Aufschwungs im Jahr 2010 hat bei Wirt- durch die aktuelle Geldpolitik und quan- auf unser Geschäft auswirken könnten. Aussagen unterliegen außerdem Risiken schaftsanalysten und Marktforschungs­ titative Maßnahmen derartigen Entwick- und Unsicherheiten – wie im Risiko- instituten zu zuversichtlicheren lungen entgegenzusteuern. und Chancenbericht beschrieben –, die Prognosen für 2011 geführt. Nach Ungeachtet der erwarteten Inflation außerhalb der Kontrollmöglichkeiten des Schätzung der Weltbank wird die globale gehen die Ökonomen davon aus, dass adidas Konzerns liegen siehe Risiko- Wirtschaft im Jahr 2011 um etwa 3,3 % die weltweiten Konsumausgaben 2011 und Chancenbericht, S. 158. Sollten die dem wachsen. Generell sagen die Prognosen ansteigen werden. Aus diesem Grund Ausblick zugrunde liegenden Annahmen ein starkes Wachstum in Schwellen- glauben wir, dass das wirtschaftliche nicht zutreffend sein oder die beschrie- ländern und eine Fortsetzung der Umfeld unsere Wachstumsziele für benen Risiken eintreten, können die moderaten Erholung in den entwickelten 2011 unterstützen wird. Es ist jedoch tatsächlichen Ergebnisse und Entwick- Volkswirtschaften voraus. wahrscheinlich, dass das Wirtschafts- lungen deutlich von den in diesen wachstum zu weiteren Anstiegen der Aussagen genannten Ergebnissen und Rohstoffpreise führt. Dies wiederum wird Entwicklungen abweichen. unserer Ansicht nach ab der zweiten Jahreshälfte 2011 zu weiter steigenden Beschaffungskosten führen.

174 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Nachtrag und Ausblick

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 174 - De_04_GMR.indd In Westeuropa wird das BIP im Jahr In Asien geht man 2011 von einem Steigende Konsumausgaben Innerhalb der Sportartikelindustrie 2011 voraussichtlich langsam um rund weiterhin starken, jedoch leicht verlang- unterstützen Wachstum der gehen wir 2011 von höheren Umsätzen 1,5 % wachsen, wobei vor allem Deutsch- samten Wachstum in Höhe von 4,8 % aus. Sportartikelindustrie bei Schuhen und Bekleidung aus. Aus land und Frankreich als Motor fungieren. Hauptwachstumstreiber hierbei sind die Ohne wesentliche wirtschaftliche Rück- Kategoriesicht sehen wir in diesem Investitionen im verarbeitenden Gewerbe, Schwellenländer der Region. Dabei sind schläge gehen wir von einem Wachstum Jahr insbesondere die Bereiche Basket- Exportaktivität und ein stetiger Anstieg vor allem China und Indien zu nennen, der globalen Sportartikelindustrie im ball, Lightweight Running und Outdoor- der Konsumausgaben dürften die Haupt- deren BIP-Wachstum voraussichtlich Jahr 2011 aus. In entwickelten Volkswirt- Bekleidung als Wachstumstreiber an. wachstumstreiber sein. Jedoch gehen 8,9 % bzw. 8,0 % betragen wird, insbeson- schaften werden die Konsumausgaben In China wird der zunehmende wir davon aus, dass Sparmaßnahmen dere aufgrund hoher Inlands­nachfrage. Prognosen zufolge trotz hoher Arbeits- Inlandskonsum den Umsatz in der Sport- aufgrund der Staatsverschuldung sowie In Japan hingegen werden sich die losenzahlen und moderater Lohnerhö- artikelbranche im Jahr 2011 voraussicht- hohe Arbeitslosenzahlen in ­zahlreichen Wachstumsraten 2011 den Prognosen hungen stärker zunehmen als im Vorjahr. lich fördern. Steigende Einkommen auch peripheren Wirtschaften der Region zufolge auf etwa 1,0 % verlangsamen. Mit Der Privatkonsum in den Schwellenlän- außerhalb der wichtigsten Großstädte weiter anhalten und das Wachstum dem Ende der staat­lichen Konjunktur- dern wird voraussichtlich weiter kräftig dürften den Vorstoß der Branche in diese bremsen werden. programme dürften die geringe Inlands- steigen, wobei insbesondere bei den Märkte unterstützen, da die Konsu- Für die europäischen Schwellen- nachfrage und zurück­gehende Konsum- Konsumausgaben für nicht essenzi- menten hier mehr für nicht essenzielle länder wird 2011 ein Wachstum von etwa ausgaben die Wirtschaft dämpfen. elle Artikel mit einem Plus zu rechnen Konsumartikel ausgeben können. 4,1 % vorausgesagt. Die meisten Volks- In Lateinamerika werden sich die ist. Diese Entwicklungen begünstigen In den anderen asiatischen Märkten wirtschaften dieser Region werden den Wachstumsraten 2011 voraussicht- zwar das Wachstum der Sportartikel­ wird die Sportartikelbranche voraus- Prognosen nach von ­zunehmenden lich leicht verlangsamen und bei etwa industrie im Jahr 2011, die Preisinflation sichtlich weiter wachsen, wobei es Exporten und den stetig ansteigenden 4,8 % einpendeln. Steigende Rohstoff- bei Schuhen und Bekleidung aufgrund jedoch regionale Unterschiede geben Konsumausgaben profitieren. Vor preise sowie starke Exporte dürften sich höherer Beschaffungskosten könnte wird. Schnell wachsende Märkte wie z. B. allem Russland wird aus den erwar- positiv auf zahlreiche Volkswirtschaften jedoch das Wachstum dämpfen. Indien, Indonesien und Vietnam dürften teten höheren Rohstoffpreisen positiven der Region auswirken. Diese Entwicklung In Westeuropa wird die Sportartikel­ weiteres Potenzial für die Sportartikel- Nutzen ziehen. dürfte zudem durch weiter steigende branche im Jahr 2011 voraussichtlich­ marken bieten. Indien sollte zusätz­ Für Nordamerika wird 2011 ein BIP- Löhne und Konsumausgaben unterstützt moderat wachsen, obwohl die FIFA lichen Rückenwind durch die Ausrich- Wachstum von etwa 3,3 % vorherge- werden. Fußball-Weltmeisterschaft 2010 eine tung der ICC Cricket-Weltmeisterschaft sagt. Der Aufschwung in den USA dürfte hohe Messlatte angelegt hat. Speziell 2011 erhalten. In Japan werden den durch weitere Konjunkturprogramme im Bereich Bekleidung wird es jedoch Prognosen zufolge Konsumentenver- wie z. B. quantitative Lockerung, Steuer­ schwer, infolge zunehmenden Preis- trauen und Konsumausgaben jedoch senkungen und staatliche Leistungs- drucks aufgrund steigender Beschaf- auch 2011 zurückgehen. Aufgrund der zahlungen gefördert werden. Niedrige fungskosten, Wachstum zu erzielen. Die schwachen Nachfrage wird die Sportarti- Zinsen, steigende Konsum- und Unter- positiven Entwicklungen in den europä­ kelbranche in diesem Markt weiterhin zu nehmensausgaben sowie starke Exporte, ischen Schwellenländern sollten sich im kämpfen haben. die von einem schwachen Dollar profi- Jahr 2011 fortsetzen. Das Wachstum wird Die Sportartikelbranche in Latein- tieren, werden voraussichtlich ebenfalls voraussichtlich von Russland angeführt, amerika wird 2011 voraussichtlich zum Wachstum beitragen. Nichtsdesto- wo steigende verfügbare Einkommen wachsen. Sinkende Arbeitslosenzahlen trotz sind die erhebliche Schuldenlast, und Konsumausgaben den Aufschwung und steigende Einkommen fördern dabei die hohen Arbeitslosenzahlen sowie die im Einzelhandel und in der Sportartikel- die Konsumausgaben für nicht essen- nur langsam steigenden Gehälter und branche unterstützen. zielle Produkte in dieser Region, was Privateinkommen in den USA potenzielle In Nordamerika dürften Konjunktur- sich positiv auf den Sportartikelsektor Wachstumsbremsen für die Region. programme und Steuervergünstigungen auswirken sollte. Das Wachstum könnte die Konsumausgaben im Jahr 2011 jedoch durch den Inflationsdruck, insbe- unterstützen, was durch das steigende sondere bei Bekleidung, gebremst Konsumentenvertrauen untermauert werden. wird.

Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Nachtrag und Ausblick 175

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 175 - De_04_GMR.indd Währungsbereinigter Konzernumsatz Der Umsatz von adidas Sport Style wird Währungsbereinigter Umsatzanstieg adidas Konzern Ausblick für 2011 steigt 2011 voraus­sichtlich im mittleren auf währungsbereinigter Basis voraus- in Anderen Geschäftssegmenten im 01 bis hohen einstelligen­ Bereich sichtlich im hohen einstelligen bis mittleren einstelligen Bereich Wir erwarten, dass der Konzernum- niedrigen zweistelligen Bereich steigen. Für das Jahr 2011 erwarten wir, dass Währungsbereinigte satz im Jahr 2011 ­währungsbereinigt Dies wird auf den Ausbau der Vertriebs- der Umsatz in den Anderen Geschäfts- Umsatzentwicklung (in %): im mittleren bis hohen einstelligen reichweite und die anhaltende Dynamik segmenten auf währungsbereinigter adidas Konzern Wachstum im mittleren bis hohen Bereich wachsen wird. Vor allem stei- unserer Produktlinien, insbesondere Basis im mittleren einstelligen Bereich einstelligen Bereich gendes Verbrauchervertrauen infolge der beim adidas NEO Label, zurückzuführen ansteigen wird. Bei TaylorMade-adidas Großhandel Wachstum im mittleren einstelligen Bereich anhaltenden Konjunkturerholung wird sein. Bei Reebok rechnen wir mit einem Golf rechnen wir damit, dass der Einzelhandel Wachstum im niedrigen die Umsatzentwicklung positiv beein- währungs­bereinigten Umsatzanstieg Umsatz währungsbereinigt im Vorjah- zweistelligen Bereich flussen. Die positiven Effekte unserer aufgrund von Wachstum in den Katego- resvergleich im niedrigen bis mittleren Bereits bestehende Shops Wachstum im mittleren starken Präsenz in schnell ­wachsenden rien Women’s Fitness und Men’s Training einstelligen Bereich zunehmen wird. einstelligen Bereich Schwellenländern, der weitere Ausbau sowie im Classics Geschäft. Neue Produkteinführungen in Kern­ Andere Geschäftssegmente Wachstum im mittleren unseres Einzelhandelssegments kategorien wie Metallhölzer, Eisen und einstelligen Bereich sowie die anhaltende Dynamik bei der Währungsbereinigtes Umsatz- Putter dürften das Umsatzwachstum TaylorMade-adidas Golf Wachstum im niedrigen bis Marke Reebok werden den Wegfall von wachstum im niedrigen zweistelligen in diesem Segment unterstützen, auch mittleren einstelligen Bereich Umsätzen im Zusammenhang mit der Bereich für das Einzelhandelssegment wenn sich der Golfmarkt weltweit nur Rockport Wachstum im hohen einstelligen bis niedrigen FIFA Fußball-Weltmeisterschaft 2010 prognostiziert langsam erholt. Für Rockport wird mit zweistelligen Bereich mehr als ausgleichen. Infolgedessen Wir erwarten für das Einzelhandels­ einem Umsatzanstieg im hohen einstel- Reebok-CCM Hockey Wachstum im niedrigen gehen wir davon aus, dass das Wachstum segment im Jahr 2011 einen währungs- ligen bis niedrigen zweistelligen Bereich einstelligen Bereich des adidas Konzerns im Jahr 2011 die bereinigten Umsatzzuwachs im niedrigen gerechnet, wofür Verbesserungen im Bruttomarge 47,5 % bis 48,0 % Entwicklung der Weltwirtschaft über- zweistelligen Bereich. Eine höhere Produktportfolio sowie die verstärkten Operative Marge 7,5 % bis 8,0 % treffen wird. Anzahl eigener Einzelhandelsgeschäfte Einzelhandelsaktivitäten dieser Marke Ergebnis je Aktie 2,98 € bis 3,12 € sowie Umsatzsteigerungen bei beste- verantwortlich sein werden. Durchschnittliches operatives Währungsbereinigter Umsatzanstieg henden Shops dürften in gleichem Maße Bei Reebok-CCM Hockey erwarten kurzfristiges Betriebskapital im im Großhandelssegment im mittleren hierzu beitragen. wir vor allem infolge neuer Produkt­ Verhältnis zum Umsatz Anstieg 1) einstelligen Bereich erwartet Der Konzern rechnet im Jahr 2011 einführungen einen Umsatzanstieg Investitionen 350 Mio. € bis 400 Mio. € Im Segment Großhandel rechnen wir im mit einem Nettoanstieg der eigenen im niedrigen einstelligen Bereich im Anzahl der Shops Nettoanstieg um rund 100 Shops Vorjahresvergleich mit einem währungs- adidas und Reebok Shops um rund 100 Jahr 2011. Nettofinanzverbindlichkeiten Rückgang bereinigten Umsatzanstieg im mittleren Geschäfte. Abhängig von der Verfügbar- 1) Ohne Akquisitionen und Finanzierungsleasing. einstelligen Bereich. Die Auftragsent- keit der gewünschten Standorte prognos- wicklung und positives Feedback aus tizieren wir etwa 200 Eröffnungen neuer dem Einzelhandel und auf Messen unter- Geschäfte, die in erster Linie in Schwel- stützen unsere Wachstumserwartungen lenländern Osteuropas angesiedelt sein für das Jahr 2011. Bei adidas Sport werden. Rund 100 Geschäfte werden Performance erwarten wir einen Umsatz- im Verlauf des Jahres schließen und anstieg auf währungsbereinigter Basis etwa 220 Geschäfte sollen umgestaltet im niedrigen bis mittleren einstelligen werden. Der Umsatz in bereits beste- Bereich. Verantwortlich hierfür werden henden Shops wird im Vorjahresvergleich Umsatzzuwächse in wichtigen Kategorien unseren Prognosen zufolge im mittleren wie Running und Training sein. einstelligen Bereich steigen. Wir rechnen damit, dass sich Concept Stores ange- sichts der prognostizierten Verbesse- rungen im Konsumumfeld etwas besser entwickeln werden als Factory Outlets.

176 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Nachtrag und Ausblick

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 176 - De_04_GMR.indd Konzernumsatz wächst voraussichtlich In den Anderen Asiatischen Märkten Wichtige Produkteinführungen 2011 in allen Regionen wird die schwache Konsumnachfrage in 02 Wir erwarten, dass der währungsberei- Japan durch eine positive Entwicklung Produkt Marke nigte Umsatz des Konzerns 2011 in all in anderen Ländern der Region, wie zum adilibria und Techfit Trainingsbekleidung für Frauen adidas unseren Regionen, wenn auch in unter- Beispiel Südkorea und Indien, mehr als adidas by Stella McCartney Performance Tenniskollektion adidas schiedlichem Ausmaß, steigen wird. ausgeglichen werden. In Lateinamerika adiZero F50 Runner Laufschuh adidas In Westeuropa wird, trotz des Wegfalls dürfte die starke Positionierung unserer CC Ride Laufschuh adidas der positiven Impulse im Zusammen- Marken den Wegfall des positiven Effekts Supernova Sequence 4 Laufschuh adidas hang mit der FIFA Fußball-Weltmeister- der FIFA Fußball-Weltmeisterschaft 2010 adiZero Trainer Trainingsschuh adidas schaft 2010, die allmähliche Erholung auf den Umsatz mehr als ausgleichen. adiZero Crazy Light Basketballschuh adidas des gesamtwirtschaftlichen Umfelds die adiPower Predator Fußballschuh adidas Umsatzentwicklung in dieser Region, Bruttomarge des Konzerns zwischen adiZero Feather Tennisschuh adidas wenn auch nur moderat, positiv beein- 47,5 % und 48,0 % Techfit PowerWeb Trainingsbekleidung für Herren adidas flussen. Das Wachstum in den mittel­ Wir erwarten, dass die Bruttomarge des Terrex Faster Outdoor-Kollektion adidas europäischen Ländern dürfte schwierige Konzerns 2011 in etwa auf dem Vorjah- adiPower Howard Basketballschuh adidas Rahmenbedingungen in den peripheren resniveau liegen wird und einen Wert Climawarm Herren-Trainingsbekleidung adidas Märkten der Region ausgleichen. Wir zwischen 47,5 % und 48,0 % erreichen Reebok Armani ZigTech Schuhe Reebok erwarten, dass sich in den europäischen wird (2010: 47,8 %). Unseren Prognosen EasyTone Bekleidung mit ResisTone Technologie Reebok Schwellenländern der weitere Ausbau zufolge wird die Bruttomarge in unserem ZigTech Bekleidung Reebok und die zunehmende Expertise im Einzelhandelssegment sowie in den Premier ZigFly Laufschuh Reebok Bereich unserer eigenen Einzelhandels- Anderen Geschäftssegmenten ansteigen, ClassicLite Schuh- und Bekleidungskollektion Reebok aktivitäten sowie die sich verbessernden wohingegen sie im Großhandelsseg- RealFlex Schuhe Reebok Bedingungen im Großhandels­bereich in ment voraussichtlich zurückgehen wird. Classic ModernLite Schuhe Reebok einigen Ländern dieser Region positiv Im Jahr 2011 wird die Bruttomarge des Kamikaze Classic Schuhe Reebok auf die Umsatzerlöse­ des Konzerns Konzerns von positiven Effekten aus Rockeasy Classic Schuhe mit Moving Air Technologie Reebok auswirken. Für Nordamerika gehen der regionalen Umsatzverteilung profi- EasyTone Plus Schuhe Reebok wir davon aus, dass wir von der anhal- tieren: Den Prognosen zufolge werden ZigTech Trainingsschuh für Frauen Reebok tenden Dynamik, insbesondere bei den die Wachstumsraten in den Schwel- R11 und R11 TP Driver TaylorMade Marken adidas und Reebok, profitieren lenländern über den Wachstumsraten Burner SuperFast 2.0 und Burner SuperFast 2.0 TP Driver TaylorMade werden. Neue Produkte sowie Produk- in den reiferen Märkten liegen. Zudem Tour Preferred MB Eisen und MC Eisen TaylorMade terweiterungen werden diese Entwick- werden Verbesserungen im Einzel- Ghost Putter Serie TaylorMade lung maßgeblich unterstützen. Für China handelssegment sowie bei der Marke Climacool Bekleidung mit Coolmax Energy Fasertechnologie adidas Golf prognostizieren wir nach einem Umsatz- Reebok die Entwicklung der Bruttomarge Climacool Bekleidung mit Soft Touch Fasertechnologie adidas Golf rückgang im Vorjahr eine Rückkehr zu positiv beeinflussen. Allerdings werden Tour360 5.0 Schuhe adidas Golf starkem Wachstum im Jahr 2011. Der diese positiven Effekte durch einige Golf Lifestyle Bekleidungskollektion für Herren Ashworth Rückgang alter Lager­bestände, die Faktoren aufgehoben werden: Insbeson- Leucadia spikeloser Golfschuh Ashworth Stärkung unserer Präsenz im Einzel- dere werden die Beschaffungskosten im DresSports Schuhkollektion für Herren mit truWalk Rockport handel und weitere neue Produkt­linien, Vergleich zum Vorjahr infolge steigender Naomi Schuhkollektion für Frauen Rockport unter anderem bei adidas Originals und Rohstoffpreise und Kapazitätsengpässe 11K KFS Schutzbekleidung Reebok Hockey adidas NEO, werden sich hier positiv deutlich ansteigen. Außerdem werden Larceny Torwartbekleidung Reebok Hockey auswirken. die Hedging-Konditionen im Jahr 2011 CCM U+ Crazy Light Alexander Ovechkin Limited Edition Schlittschuh CCM Hockey im Vorjahresvergleich etwas ungünstiger CCM U+ Crazy Light II Schläger CCM Hockey ausfallen.

Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Nachtrag und Ausblick 177

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 177 - De_04_GMR.indd Rückgang der sonstigen betrieblichen­ Im Jahr 2011 wird der adidas Konzern Anstieg des operativen kurzfristigen Mittelüberschuss wird zur Unter­ Aufwendungen im Verhältnis zum erneut ca. 1 % des Konzernumsatzes in Betriebskapitals im Verhältnis zum stützung von Wachstumsmaßnahmen Umsatz Forschung und Entwicklung investieren. Umsatz eingesetzt Der Konzern geht davon aus, dass sich Im Vordergrund stehen dabei Persona- Wir gehen davon aus, dass das durch- Im Jahr 2011 erwarten wir einen die sonstigen betrieblichen Aufwen- lisierung und digitale Sportprodukte bei schnittliche operative kurzfristige weiterhin positiven Mittelzufluss aus der dungen im Verhältnis zum Umsatz im adidas sowie die Stärkung von Reeboks Betriebskapital im Verhältnis zum betrieblichen Tätigkeit. Der Mittelzufluss Jahr 2011 leicht verringern werden Position in den Bereichen Fitness und Umsatz im Jahr 2011 im Vorjahres­ wird dazu verwendet werden, den Bedarf (2010: 42,1 %). Aufwendungen des Sales Training siehe Forschung und Entwicklung, vergleich steigen wird (2010: 20,8 %). an kurzfristigem Betriebskapital sowie Working Budgets und des Marketing S. 110. Dieser Anstieg steht vor allem im Investitionen und Dividendenzahlungen Working Budgets im Verhältnis zum Zusammen­hang mit einem höheren zu finanzieren. Wir beabsichtigen, die Umsatz werden im Vergleich zum Weitere Verbesserungen Bedarf an kurzfristigem Betriebskapital, überschüssigen Mittel größtenteils zur Vorjahr voraussichtlich leicht zurück- der operativen Marge um das Wachstum unseres Geschäfts zu Investition in die Wachstumsmaßnahmen gehen. Marketinginvestitionen zur Unter- Die operative Marge des adidas Konzerns unterstützen. unseres strategischen Geschäftsplans stützung von Reeboks Wachstums- wird im Jahr 2011 voraussichtlich auf Route 2015 sowie zur weiteren Reduzie- strategie in den Kategorien Men’s und einen Wert zwischen 7,5 % und 8,0 % Investitionsausgaben voraussichtlich rung unserer Nettofinanzverbindlich- Women’s Fitness sowie Investitionen für ansteigen (2010: 7,5 %). Wir erwarten, zwischen 350 Mio. € und 400 Mio. € keiten einzusetzen. Langfristig beabsich- weiteres Wachstum in unseren wichtigen dass hauptsächlich niedrigere sonstige Im Jahr 2011 plant der adidas Konzern tigen wir, zum Jahresende ein Verhältnis „Angriffsmärkten“ Nord­amerika, China betriebliche Aufwendungen im Verhältnis 350 Mio. € bis 400 Mio. € in materielle von Nettofinanzverbindlichkeiten zu und Russland/GUS werden durch den zum Umsatz zu dieser positiven Entwick- und immaterielle Vermögenswerte zu EBITDA von unter zwei beizubehalten Wegfall von Aufwendungen im Zusam- lung beitragen werden. investieren (2010: 269 Mio. €). Investi- (2010: Verhältnis 0,2). menhang mit der Präsenz von adidas tionen sind vor allem auf Initiativen im bei der FIFA Fußball-Weltmeisterschaft Ergebnis je Aktie steigt voraussichtlich Zusammenhang mit selbst kontrollierten Effizientes Liquiditätsmanagement 2010 kompensiert werden. Wir erwarten, auf 2,98 € bis 3,12 € Verkaufsflächen bei adidas und Reebok, für 2011 und darüber hinaus dass die Betriebsgemeinkosten im Das Ergebnis je Aktie wird unseren insbesondere in Schwellenländern, Im Geschäftsjahr 2011 hat effizientes Verhältnis zum Umsatz 2011 gering- Prognosen zufolge um 10 % bis 15 % gerichtet. Diese Investitionen werden im Liquiditätsmanagement weiterhin eine fügig unter dem Vorjahresniveau liegen steigen und zwischen 2,98 € und 3,12 € Jahr 2011 fast ein Drittel der Gesamt­ hohe Priorität für den adidas Konzern. werden. Höhere Verwaltungs- und Perso- liegen (verwässertes Ergebnis je Aktie investitionssumme ausmachen. Wir konzentrieren uns darauf, den Mittel- nalaufwendungen im Einzelhandelsseg- 2010: 2,71 €). Umsatzwachstum und Zu den sonstigen Investitionsberei- zufluss aus der betrieblichen Tätigkeit ment aufgrund der geplanten Eröffnung eine höhere operative Marge werden chen gehören die Weiterentwicklung unserer Konzernsegmente kontinuier- weiterer Einzelhandelsgeschäfte werden maß­geblich zu dieser positiven Entwick- der Konzernzentrale in Herzogenau- lich zu prognostizieren, da dieser die durch Verbesserungen und Effizienzstei- lung beitragen. Infolge niedrigerer rach sowie die Ausweitung von SAP- Hauptquelle für liquide Mittel im Konzern gerungen bei den nicht zugeordneten durchschnittlicher Nettofinanzverbind- und anderen IT-Systemen bei wichtigen darstellt. Die Liquiditätsprognose erfolgt Kosten in Zentralbereichen/Konsolidie- lichkeiten rechnen wir im Jahr 2011 Tochtergesellschaften des Konzerns. vierteljährlich anhand eines mehrjäh- rung ausgeglichen werden. mit niedrigeren Zinsaufwendungen. Die Wir gehen davon aus, dass wir im Jahr rigen Finanz- und Liquiditätsplans. Die Wir gehen davon aus, dass die Mit- Steuer­quote des Konzerns dürfte in etwa 2011 sämtliche Investitionen vollständig langfristige Liquidität wird durch konti- arbeiteranzahl des adidas Konzerns auf dem Vorjahresniveau liegen (2010: aus dem aus der betrieblichen Tätigkeit nuierlich positiven Free Cashflow und ein gegenüber dem Vorjahr zunehmen wird. 29,5 %). generierten Cashflow finanzieren ausreichendes Volumen zugesagter und Neueinstellungen werden hauptsäch- werden. nicht fest zugesagter ungenutzter Kredit- lich im Zusammenhang mit dem Ausbau linien sichergestellt. Wir planen für das des eigenen Einzelhandels stehen und Jahr 2011 keine Finanzierungsaktivitäten in erster Linie in Schwellenländern zum Ersetzen von fälligen Kreditlinien erfolgen. Sie werden hauptsächlich auf siehe Treasury, S. 146. Teilzeitbeschäftigungsverhältnissen basieren.

178 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Nachtrag und Ausblick

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 178 - De_04_GMR.indd Management beabsichtigt Dividende Zudem wollen wir den Gewinn schneller Auf Markenebene rechnen wir bei adidas Dazu gehören die Eröffnung von neuen von 0,80 € vorzuschlagen steigern als den Umsatz: Ziel ist es, den Sport Performance mit einem durch- Einzelhandelsläden von adidas und Angesichts der starken Cashflow-­ Gewinn jährlich um durchschnittlich 15 % schnittlichen jährlichen Wachstum im Reebok, der weitere Ausbau unserer Generierung im Jahr 2010 und der und die operative Marge spätestens bis mittleren bis hohen einstelligen Bereich. Mono-Branded Stores in Märkten wie deutlich reduzierten Nettofinanz­ zum Jahr 2015 nachhaltig auf 11 % zu Bei adidas Sport Style und Reebok China sowie neue Shop-in-Shop-Initia- verbindlichkeiten beabsichtigt das steigern. Für das Jahr 2012 erwarten streben wir bis 2015 eine durchschnitt- tiven mit Einzelhandelspartnern rund um Management der Hauptversammlung wir gemäß unseren mittelfristigen liche jährliche Umsatzsteigerung im die Welt. Im Bereich des eigenen Einzel- am 12. Mai 2011 für das Geschäfts- Prognosen einen Anstieg von Umsatz und zweistelligen Bereich an. handels haben wir vor, in den nächsten jahr 2010 eine Dividende von 0,80 € Gewinn gegenüber dem Jahr 2011. fünf Jahren mindestens 500 adidas vorzuschlagen (2009: 0,35 €). Dieser Um unsere strategischen Ziele zu − Ausbau der Präsenz in wichtigen und Reebok Geschäfte zu eröffnen. Vorschlag bedeutet eine Erhöhung um erreichen und langfristigen, nachhaltigen Wachstumsmärkten: Wir haben Nord- Zudem wollen wir unser E-Commerce- 129 % gegenüber dem Vorjahr. Sofern die Shareholder Value zu schaffen, haben wir amerika, China, Russland/GUS, Latein- Geschäft deutlich steigern, das unseren Aktionäre ihre Zustimmung erteilen, wird klare strategische Grundpfeiler festge- amerika, Japan, Großbritannien und Prognosen zufolge in diesem Zeitraum die Dividende am 13. Mai 2011 ausge- legt. Hierzu zählen: Indien als wichtige Wachstumsmärkte auf 500 Mio. € wachsen wird siehe zahlt. Dieser Vorschlag entspricht, wie für die nächsten fünf Jahre identifiziert. Strategie Global Sales, S. 82. auch im Vorjahr, einem Ausschüttungs- – Klare Marktpositionierung und Priori- Wir erwarten, dass von diesen Märkten satz von 30 % und steht im Einklang mit tätensetzung bei den Marken: Wir sind die drei „Angriffsmärkte“ Nordamerika, − Gewinnsteigerung durch Wachstum unserer Dividendenpolitik, die einen davon überzeugt, dass unser Marken- China und Russland/GUS bis 2015 rund und operative Stärke: Die Expansion in Ausschüttungssatz zwischen 20 % und portfolio beträchtliches Wachstums­ 50 % des gesamten Umsatzwachstums den Schwellenländern sowie der Ausbau 40 % des auf Anteilseigner entfallenden potenzial bietet. Der überwiegende Anteil des Konzerns beisteuern werden. Ziel ist selbst kontrollierter Verkaufsflächen sind Gewinns vorsieht. Basierend auf der des anvisierten Wachstums soll aus dem es, in jedem dieser Märkte eine durch- wichtige Stellhebel für mehr Marken- Anzahl der im Umlauf befindlichen Aktien Bereich Global Brands stammen, der schnittliche jährliche Wachstumsrate im präsenz, die Verbesserung des Durch- zum Ende des Geschäftsjahres 2010 wird unseren Prognosen zufolge 90 % zum zweistelligen Bereich zu erzielen. In den verkaufs und die Steigerung der Profi- die Ausschüttungssumme auf 167 Mio. € erwarteten Umsatzanstieg in diesem USA haben die Marken des Konzerns ein tabilität des Konzerns. Darüber hinaus steigen (2009: 73 Mio. €). Zeitraum beitragen wird siehe Strategie beträchtliches Potenzial, Marktanteile werden wir weiterhin an der Straffung Global Brands, S. 87. Innerhalb von adidas hinzuzugewinnen. Um dieses Potenzial unserer internen Abläufe arbeiten, um adidas Konzern legt langfristige und Reebok sollten unter anderem auszuschöpfen, wird der Fokus auf dem Entscheidungsprozesse zu beschleu- ­strategische Ziele fest folgende Initiativen maßgeblich zum verbesserten Vertrieb und einem höheren nigen, Komplexität zu reduzieren und Aufbauend auf starken Marken und nachhaltigen Wachstum des Konzerns Anteil an speziell für diesen Markt entwi- unser Unternehmen schlanker und effi- Premium-Produkten, der umfas- beitragen: ckelten Produkten liegen. In Schwellen- zienter zu machen. Wir sind davon senden globalen Präsenz sowie dem – Umsatz- und Marktanteile in den ländern wie China und Russland dürften überzeugt, dass uns die Fokussierung Fokus auf Innovation und Konsumenten Kategorien Running und Basketball ein steigender Lebensstandard, höhere auf die eben genannten Maßnahmen möchte der adidas Konzern die Größe innerhalb adidas Sport Performance verfügbare Einkommen, positive demo- erhebliches Potenzial bietet, um unsere seiner Geschäftsaktivitäten bis zum hinzugewinnen; grafische Trends sowie eine zuneh- operative Marge bis 2015 nachhaltig auf Jahr 2015 deutlich steigern. Der stra- – adidas Sport Style durch das NEO mende sportliche Betätigung den Anstieg 11 % zu steigern. tegische Geschäftsplan bis 2015 „Route Label im Fast-Fashion-Bereich weiter der Nachfrage nach Sportartikeln 2015“, der im November 2010 vorge- ausbauen; unterstützen. – Beibehaltung der finanziellen Flexibi- stellt wurde, sieht vor, dass der Konzern­ – Reebok als die führende Fitness- und lität: Wir beabsichtigen, langfristig ein umsatz in diesem Fünfjahreszeitraum auf Training-Marke etablieren; − Intensivierter Fokus auf selbst kont- Verhältnis von Nettofinanzverbindlich- währungsbereinigter Basis um 45 % bis – in den Bereichen Personalisierung und rollierte Verkaufsflächen: Wir beab- keiten zu EBITDA von unter zwei beizu- 50 % steigen und somit das Wachstum Interaktivität die Branche anführen. sichtigen, in den kommenden Jahren behalten. Eine gesunde Bilanzstruktur des Markts insgesamt (sowohl BIP als den Anteil des Konzernumsatzes von steigert unsere Flexibilität hinsichtlich auch Sportartikelindustrie) übertreffen selbst kontrollierten Verkaufsflächen auf der Realisierung wertschaffender mittel- soll. mindestens 45 % auszuweiten. und langfristiger Chancen im Interesse unserer Aktionäre.

Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Nachtrag und Ausblick 179

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 179 - De_04_GMR.indd It’s nice to win

Hinter Rockports „It’s nice to win“-Kampagne steht die Idee, dass berufstätige Konsumenten in Großstädten trotz Zeitmangels die Freiheit haben sollen, das zu erleben, was es für sie zu erleben gibt – ohne sich durch die Wahl ihrer Schuhe eingeschränkt zu fühlen. Das abgebildete Kampagnenmotiv nennt sich „Last Minute Party Time“. Es zeigt eine junge Frau, die bei der Arbeit spontan zu einer Party eingeladen wird. Sie will nun direkt vom Büro zur Party gehen, ohne sich zu Hause noch einmal umziehen zu müssen. Kein Problem mit den Schuhen von Rockport, die sie bereits den ganzen Tag bei der Arbeit getragen hat – denn durch ihre Eleganz eignen sie sich sowohl für das Büro als auch für eine lange Partynacht.

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 180 - De_05_FinanceStatements.indd Konzernabschluss Versicherung der gesetzlichen Vertreter ...... 182 Bestätigungsvermerk des Abschlussprüfers . . . . 183 Konzernbilanz ...... 184 Konzerngewinn- und Verlustrechnung ...... 185 Konzerngesamtergebnisrechnung ...... 186 Konzerneigenkapitalveränderungsrechnung . . . . 186 Konzernkapitalflussrechnung ...... 187 Konzernanhang ...... 188 Entwicklung der immateriellen und materiellen Vermögenswerte ...... 224 Anteilsbesitz ...... 226 Konzernabschluss

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 181 - De_05_FinanceStatements.indd Versicherung der gesetzlichen Vertreter

Wir versichern nach bestem Wissen, dass gemäß den anzuwendenden Rechnungslegungsgrundsätzen der Konzernabschluss ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns vermittelt und im Konzernlagebericht der Geschäftsverlauf einschließlich des Geschäftsergebnisses und die Lage des Konzerns so dargestellt sind, dass ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild vermittelt wird, sowie die wesentlichen Chancen und Risiken der voraussichtlichen Entwicklung des Konzerns beschrieben sind.

Herzogenaurach, den 15. Februar 2011

Herbert Hainer Glenn Bennett Vorstandsvorsitzender Global Operations

Robin J. Stalker Erich Stamminger Finanzvorstand Global Brands

182 Konzernabschluss Versicherung der gesetzlichen Vertreter

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 182 - De_05_FinanceStatements.indd Bestätigungsvermerk des Abschlussprüfers

Wir haben den von der adidas AG, Herzogenaurach, aufgestellten Konzernabschluss – bestehend aus Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, Gesamt- ergebnisrechnung, Eigenkapitalveränderungsrechnung, Kapitalflussrechnung und Anhang – sowie den Konzernlagebericht für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis 31. Dezember 2010 geprüft. Die Aufstellung von Konzernabschluss und Konzernlagebericht nach den IFRS, wie sie in der EU anzuwenden sind, und den ergänzend nach § 315a Abs. 1 HGB anzuwendenden handelsrechtlichen Vorschriften liegt in der Verantwortung des Vorstands der Gesell- schaft. Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage der von uns durchgeführten Prüfung eine Beurteilung über den Konzernabschluss und den Konzern­ lagebericht abzugeben.

Wir haben unsere Konzernabschlussprüfung nach § 317 HGB unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung vorgenommen. Danach ist die Prüfung so zu planen und durchzuführen, dass Unrichtigkeiten und Verstöße, die sich auf die Darstellung des durch den Konzernabschluss unter Beachtung der anzuwendenden Rechnungslegungsvorschriften und durch den Konzernlagebericht vermittelten Bildes der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage wesentlich auswirken, mit hinreichender Sicherheit erkannt werden. Bei der Festlegung der Prüfungshandlungen werden die Kenntnisse über die Geschäftstätigkeit und über das wirtschaftliche und rechtliche Umfeld des Konzerns sowie die Erwartungen über mögliche Fehler berücksichtigt. Im Rahmen der Prüfung werden die Wirksamkeit des rechnungs­ legungsbezogenen internen Kontrollsystems sowie Nachweise für die Angaben im Konzernabschluss und Konzernlagebericht überwiegend auf der Basis von Stichproben beurteilt. Die Prüfung umfasst die Beurteilung der Jahresabschlüsse der in den Konzernabschluss einbezogenen Unternehmen, der Abgrenzung des Konsolidierungskreises, der angewandten Bilanzierungs- und Konsolidierungsgrundsätze und der wesentlichen Einschätzungen des Vorstands sowie die Würdigung der Gesamtdarstellung des Konzernabschlusses und des Konzernlageberichts. Wir sind der Auffassung, dass unsere Prüfung eine hinreichend sichere Grundlage für unsere Beurteilung bildet.

Unsere Prüfung hat zu keinen Einwendungen geführt.

Nach unserer Beurteilung auf Grund der bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnisse entspricht der Konzernabschluss den IFRS, wie sie in der EU anzuwenden sind, und den ergänzend nach § 315a Abs. 1 HGB anzuwendenden handelsrechtlichen Vorschriften und vermittelt unter Beachtung dieser Vorschriften ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns. Der Konzernlagebericht steht in Einklang mit dem Konzernabschluss, vermittelt insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage des Konzerns und stellt die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend dar.

Frankfurt am Main, den 15. Februar 2011

KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Michael Kozikowski Achim Wolper Wirtschaftsprüfer Wirtschaftsprüfer

Konzernabschluss Bestätigungsvermerk des Abschlussprüfers 183

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 183 - De_05_FinanceStatements.indd Konzernbilanz (IFRS) der adidas AG in Mio. € 01

Erläuterung 31. Dezember 2010 31. Dezember 2009 Veränderung in % Flüssige Mittel 4 1.156 775 49,2 Kurzfristige Finanzanlagen 5 233 75 209,5 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 6 1.667 1.429 16,6 Sonstige kurzfristige finanzielle Vermögenswerte 7 197 160 22,9 Vorräte 8 2.119 1.471 44,1 Forderungen aus Ertragsteuern 33 71 89 – 20,3 Sonstige kurzfristige Vermögenswerte 9 390 360 8,2 Vermögenswerte klassifiziert als zur Veräußerung gehalten 10 47 126 – 62,6 Kurzfristige Aktiva 5.880 4.485 31,1 Sachanlagen 11 855 723 18,3 Geschäfts- oder Firmenwerte 12 1.539 1.478 4,1 Markenrechte 13 1.447 1.342 7,8 Sonstige immaterielle Vermögenswerte 13 142 160 – 11,2 Langfristige Finanzanlagen 14 93 91 2,4 Sonstige langfristige finanzielle Vermögenswerte 15 54 58 – 6,5 Latente Steueransprüche 33 508 412 23,2 Sonstige langfristige Vermögenswerte 16 100 126 – 20,3 Langfristige Aktiva 4.738 4.390 7,9 Aktiva 10.618 8.875 19,6

Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten 17 273 198 37,8 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 1.694 1.166 45,3 Sonstige kurzfristige finanzielle Verbindlichkeiten 18 123 101 21,2 Ertragsteuern 33 265 194 36,1 Sonstige kurzfristige Rückstellungen 19 470 320 46,8 Kurzfristige abgegrenzte Schulden 20 842 625 34,7 Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten 21 241 232 4,2 Verbindlichkeiten klassifiziert als zur Veräußerung gehalten 10 0 0 n.a. Kurzfristige Passiva 3.908 2.836 37,8 Langfristige Finanzverbindlichkeiten 17 1.337 1.569 – 14,8 Sonstige langfristige finanzielle Verbindlichkeiten 22 15 25 – 41,1 Pensionen und ähnliche Verpflichtungen 23 180 157 14,9 Latente Steuerschulden 33 451 433 4,0 Sonstige langfristige Rückstellungen 19 29 29 – 0,3 Langfristige abgegrenzte Schulden 20 39 22 79,8 Sonstige langfristige Verbindlichkeiten 24 36 28 31,8 Langfristige Passiva 2.087 2.263 – 7,7 Grundkapital 209 209 — Sonstige Rücklagen 563 212 167,1 Gewinnrücklagen 3.844 3.350 14,7 Auf Anteilseigner entfallendes Kapital 25 4.616 3.771 22,4 Nicht beherrschende Anteile 26 7 5 29,9 Gesamtes Eigenkapital 4.623 3.776 22,4 Passiva 10.618 8.875 19,6

Bei Prozentangaben und Zahlen können Rundungsdifferenzen auftreten. Der Konzernanhang ist integraler Bestandteil des Konzernabschlusses.

184 Konzernabschluss Konzernbilanz

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 184 - De_05_FinanceStatements.indd Konzerngewinn- und Verlustrechnung (IFRS) der adidas AG in Mio. € 02

Erläuterung 1. Jan. bis 31. Dez. 2010 1. Jan. bis 31. Dez. 2009 Veränderung Umsatzerlöse 35 11.990 10.381 15,5 % Umsatzkosten 6.260 5.669 10,4 % Bruttoergebnis 5.730 4.712 21,6 % (in % der Umsatzerlöse) 47,8 % 45,4 % 2,4 PP Lizenz- und Provisionserträge 100 86 16,1 % Sonstige betriebliche Erträge 29 110 100 9,7 % Sonstige betriebliche Aufwendungen 11, 13, 30 5.046 4.390 14,9 % (in % der Umsatzerlöse) 42,1 % 42,3 % – 0,2 PP Betriebsergebnis 894 508 76,0 % (in % der Umsatzerlöse) 7,5 % 4,9 % 2,6 PP Finanzerträge 32 25 19 28,3 % Finanzaufwendungen 32 113 169 – 33,5 % Gewinn vor Steuern 806 358 125,0 % (in % der Umsatzerlöse) 6,7 % 3,5 % 3,3 PP Ertragsteuern 33 238 113 111,0 % (in % des Gewinns vor Steuern) 29,5 % 31,5 % – 2,0 PP Gewinn 568 245 131,4 % (in % der Umsatzerlöse) 4,7 % 2,4 % 2,4 PP Auf Anteilseigner entfallender Gewinn 567 245 131,1 % (in % der Umsatzerlöse) 4,7 % 2,4 % 2,4 PP Auf nicht beherrschende Anteile entfallender Gewinn 1 0 794,7 %

Unverwässertes Ergebnis je Aktie (in €) 34 2,71 1,25 116,8 % Verwässertes Ergebnis je Aktie (in €) 34 2,71 1,22 121,8 %

Bei Prozentangaben und Zahlen können Rundungsdifferenzen auftreten. Der Konzernanhang ist integraler Bestandteil des Konzernabschlusses.

Konzernabschluss Konzerngewinn- und Verlustrechnung 185

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 185 - De_05_FinanceStatements.indd Konzerngesamtergebnisrechnung (IFRS) der adidas AG in Mio. € 03

Erläuterung 1. Jan. bis 31. Dez. 2010 1. Jan. bis 31. Dez. 2009 Gewinn nach Steuern 568 245

Nettogewinn/-verlust aus der Absicherung von Cashflow, netto nach Steuern 28 31 – 132 Versicherungsmathematische Verluste aus leistungsorientierten Pensionszusagen (IAS 19), netto nach Steuern 23 – 10 – 11 Effekt aus Vermögenswertlimitierung (IAS 19), netto nach Steuern 23 – 0 – 1 Währungsänderung 331 – 19 Sonstiges Ergebnis 352 – 163

Gesamtergebnis 920 82

Auf Anteilseigner der adidas AG entfallend 918 82 Auf nicht beherrschende Anteile entfallend 2 0

Bei Prozentangaben und Zahlen können Rundungsdifferenzen auftreten. Der Konzernanhang ist integraler Bestandteil des Konzernabschlusses.

Konzerneigenkapitalveränderungsrechnung (IFRS) der adidas AG in Mio. € 04

Ausgleichs- Kumulierte Eigenkapital posten für nicht Grund- Kapital- Währungs- Hedging- Sonstige Gewinn- der Anteils- beherrschende Erläuterung kapital rücklage umrechnung Rücklage Rücklagen 1) rücklagen eigner Anteile Gesamt 31. Dezember 2008 194 338 – 432 91 – 6 3.202 3.386 14 3.400

Gesamtergebnis – 19 – 132 – 12 245 82 0 82

Dividendenzahlung 25 – 97 – 97 – 97 Ausgeübte Aktienoptionen 38 0 0 0 0 Wandlung der Wandelanleihe 16 384 400 400 Erwerb von Anteilen von Minderheitsaktionären 26 – 12 – 12 Neu gegründete Joint Ventures 26 3 3 Umgliederung von nicht beherrschenden Anteilen in Übereinstimmung mit IAS 32 26 0 0 0

31. Dezember 2009 209 722 – 451 – 41 – 18 3.350 3.771 5 3.776

Gesamtergebnis 330 31 – 10 567 918 2 920

Dividendenzahlung 25 – 73 – 73 – 0 – 73 Umgliederung von nicht beherrschenden Anteilen in Übereinstimmung mit IAS 32 26 0 0 0

31. Dezember 2010 209 722 – 121 – 10 – 28 3.844 4.616 7 4.623

1) Rücklagen für versicherungsmathematische Gewinne/Verluste und Aktienoptionspläne. Bei Prozentangaben und Zahlen können Rundungsdifferenzen auftreten. Der Konzernanhang ist integraler Bestandteil des Konzernabschlusses.

186 Konzernabschluss Konzerngesamtergebnisrechnung / Konzerneigenkapitalveränderungsrechnung

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 186 - De_05_FinanceStatements.indd Konzernkapitalflussrechnung (IFRS) der adidas AG in Mio. € 05

Erläuterung 1. Jan. bis 31. Dez. 2010 1. Jan. bis 31. Dez. 2009 Betriebliche Tätigkeit: Gewinn vor Steuern 806 358 Anpassungen für: Abschreibungen und Wertminderungsaufwendungen 11, 13, 14, 30 270 299 Wertaufholungen – 7 0 Unrealisierte Währungsgewinne/-verluste, netto – 19 15 Zinserträge 32 – 23 – 16 Zinsaufwendungen 32 112 138 Verlust aus Sachanlagenabgang, netto 5 23 Sonstige nicht zahlungswirksame Erträge/Aufwendungen 29, 30 – 0 5 Betriebliches Ergebnis vor Änderungen im Nettoumlaufvermögen 1.144 822 Zunahme/Abnahme der Forderungen und der sonstigen Vermögenswerte – 100 464 Zunahme/Abnahme der Vorräte – 561 617 Zunahme/Abnahme der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und der sonstigen Verbindlichkeiten 757 – 312 Mittelzufluss aus betrieblicher Tätigkeit vor Zinsen und Steuern 1.240 1.591 Zinszahlungen – 111 – 131 Zahlungen für Ertragsteuern – 235 – 262 Mittelzufluss aus betrieblicher Tätigkeit 894 1.198

Investitionstätigkeit: Erwerb von Markenrechten und sonstigen immateriellen Vermögenswerten – 42 – 46 Erlöse aus dem Abgang von Markenrechten und sonstigen immateriellen Vermögenswerten 17 10 Erwerb von Sachanlagen – 227 – 195 Erlöse aus dem Abgang von Sachanlagen 1 16 Erwerb von weiteren Anteilen an Tochtergesellschaften 3 — – 14 Erwerb von Tochtergesellschaften und sonstigen Geschäftseinheiten abzüglich erworbener flüssiger Mittel 3, 36 — – 8 Erwerb von/Erlöse aus dem Abgang von kurzfristigen Finanzanlagen – 146 60 Erlöse aus dem Abgang von/Erwerb von Finanzanlagen und sonstigen langfristigen Vermögenswerten 44 – 1 Erhaltene Zinsen 23 16 Mittelabfluss aus Investitionstätigkeit – 330 – 162

Finanzierungstätigkeit: Erlöse aus/Rückzahlung von langfristigen Finanzverbindlichkeiten 33 – 508 Einzahlungen aus der Emission eines Eurobonds — 497 Gezahlte Dividende an Anteilseigner der adidas AG 25 – 73 – 97 Gezahlte Dividende an nicht beherrschende Aktionäre – 0 — Ausgeübte Aktienoptionen — 0 Auszahlungen für die Rückzahlung von kurzfristigen Finanzverbindlichkeiten – 198 – 404 Mittelabfluss aus der Finanzierungstätigkeit – 238 – 512

Wechselkursbedingte Veränderungen des Finanzmittelbestands 55 7 Zunahme des Finanzmittelbestands 381 531 Finanzmittelbestand am Anfang des Jahres 4 775 244 Finanzmittelbestand am Ende des Jahres 4 1.156 775

Bei Prozentangaben und Zahlen können Rundungsdifferenzen auftreten. Der Konzernanhang ist integraler Bestandteil des Konzernabschlusses.

Konzernabschluss Konzernkapitalflussrechnung 187

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 187 - De_05_FinanceStatements.indd Konzernanhang

Die adidas AG (im Weiteren auch „die Gesellschaft“) ist eine börsennotierte Aktiengesellschaft nach deutschem Recht und oberstes Mutterunternehmen des adidas Konzerns. Die adidas AG und ihre Tochtergesellschaften (zusammen der „adidas Konzern” oder der „Konzern”) entwerfen, entwickeln, produzieren und vertreiben – zunehmend auch durch eigene Einzelhandelsaktivitäten – ein breites Angebot von Sport- und Freizeitartikeln. Der adidas Konzern hat seinen Sitz in der Adi-Dassler-Str. 1, 91074 Herzogenaurach, Deutschland. Die Geschäftstätigkeit des adidas Konzerns ist in sechs Geschäftssegmente gegliedert: Großhandel, Einzelhandel, TaylorMade-adidas Golf, Rockport, Reebok-CCM Hockey und Andere Zentral Geführte Marken. Im Großhandelssegment werden alle Geschäftsaktivitäten berichtet, die sich auf den Vertrieb von adidas und Reebok Produkten an Einzelhändler beziehen. Im Einzelhandelssegment werden alle Geschäftsaktivitäten berichtet, die sich auf den Verkauf von adidas und Reebok Produkten an den Endkonsumenten im eigenen Einzelhandel beziehen. Produkte der Marken adidas und Reebok umfassen Schuhe, Bekleidung und Sportzubehör wie Taschen und Bälle. TaylorMade-adidas Golf umfasst die drei Marken TaylorMade, adidas Golf und Ashworth. TaylorMade entwirft, entwickelt und montiert bzw. produziert hochwertige Golfschläger, Bälle und Accessoires. Produkte der Marke adidas Golf umfassen Schuhe, Bekleidung und Sportzubehör. Unter der Marke Ashworth wird Lifestyle-Sportbekleidung für Männer und Frauen entworfen und vertrieben. Rockport entwirft und vermarktet hauptsächlich Lederschuhe für Männer und Frauen. Reebok-CCM Hockey entwirft, produziert und vermarktet Hockeyausrüstung wie Schläger und Schlittschuhe sowie Bekleidung hauptsächlich unter den Markennamen Reebok Hockey und CCM Hockey. Das Segment Andere Zentral Geführte Marken umfasst vor allem die Geschäftsaktivitäten des Y-3 Labels, unter dem hochwertige Schuhe und Bekleidung entwickelt und vertrieben werden.

Grundsätzliches 01 – IFRS 3 Business Combinations – Revised (Zeitpunkt des Inkrafttretens: 1. Juli 2009): diese Änderung hatte keine Auswirkungen auf den Konzernabschluss. Der Konzernabschluss der adidas AG zum 31. Dezember 2010 umfasst die adidas AG und ihre – IAS 27 Amendment – Consolidated and Separate Financial Statements (Zeitpunkt des Tochtergesellschaften und wird in Übereinstimmung mit den International Financial Reporting Inkrafttretens: 1. Juli 2009): diese Änderung hatte keine materiellen Auswirkungen auf den Standards (IFRS), wie sie in der Europäischen Union (EU) zum 31. Dezember 2010 anzuwenden Konzernabschluss. sind, und den ergänzend nach § 315a Abs. 1 HGB anzuwendenden handelsrechtlichen Vorschriften – IAS 39 Amendment – Financial Instruments: Recognition and Measurement – Eligible hedged erstellt. items (Zeitpunkt des Inkrafttretens: 1. Juli 2009): diese Änderung hatte keine materiellen Auswir- Folgende neue Standards und Interpretationen bzw. Änderungen von bestehenden Standards­ kungen auf den Konzernabschluss. und Interpretationen sind für Geschäftsjahre, die am 1. Januar 2010 beginnen, erstmalig – IFRIC 12 Service Concession Arrangements (Zeitpunkt des Inkrafttretens: 29. März 2009): diese anzuwenden: Interpretation hatte keine Auswirkungen auf den Konzernabschluss. – IFRS 2 Amendment – Group Cash-settled Share-based Payment Transactions (Zeitpunkt des Inkrafttretens: 1. Januar 2010): diese Änderung hatte keine Auswirkungen auf den Konzernabschluss.

188 Konzernabschluss Konzernanhang

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 188 - De_05_FinanceStatements.indd – IFRIC 15 Agreements for the Construction of Real Estate (Zeitpunkt des Inkrafttretens: Zusammenfassung wesentlicher Rechnungslegungsgrundsätze 02 1. Januar 2010): diese Interpretation hatte keine Auswirkungen auf den Konzernabschluss. – IFRIC 16 Hedges of a Net Investment in a Foreign Operation (Zeitpunkt des Inkrafttretens: Der Konzernabschluss wird in Übereinstimmung mit den nachfolgenden Konsolidierungs-, 1. Juli 2009): diese Interpretation hatte keine Auswirkungen auf den Konzernabschluss. ­Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätzen erstellt. – IFRIC 17 Distributions on Non-cash Assets to Owners (Zeitpunkt des Inkrafttretens: 1. November 2009): diese Interpretation hatte keine Auswirkungen auf den Konzernabschluss. Konsolidierungsgrundsätze – IFRIC 18 Transfers of Assets from Customers (Zeitpunkt des Inkrafttretens: 1. November 2009): In den Konzernabschluss werden die adidas AG und ihre direkten und indirekten Tochterunter- diese Interpretation hatte keine Auswirkungen auf den Konzernabschluss. nehmen einbezogen. Die Abschlüsse dieser Unternehmen werden nach einheitlichen Rechnungs- – Improvements to IFRSs (2008) > IFRS 5 (Zeitpunkt des Inkrafttretens: 1. Juli 2009): diese Neue- legungsgrundsätzen erstellt. rungen hatten keine materiellen Auswirkungen auf den Konzernabschluss. Als Tochterunternehmen gilt ein Unternehmen, das von der adidas AG beherrscht wird, – Improvements to IFRSs (2009) (Zeitpunkt des Inkrafttretens: 1. Januar 2010): diese Neuerungen beispielsweise durch direkte oder indirekte Bestimmung der Finanz- und Geschäftspolitik. hatten keine materiellen Auswirkungen auf den Konzernabschluss. Die Entwicklung der Anzahl der konsolidierten Tochtergesellschaften zum 31. Dezember 2010 Neue Standards und Interpretationen bzw. Änderungen von bestehenden Standards und Inter- bzw. 2009 stellt sich wie folgt dar: pretationen, die für nach dem 1. Januar 2010 beginnende Geschäftsjahre gültig sind und die beim Erstellen dieses Konzernabschlusses nicht angewandt wurden, sind: Anzahl der konsolidierten Tochtergesellschaften – IAS 24 Related Party Disclosures – Revised (Zeitpunkt des Inkrafttretens: 1. Januar 2011): diese Änderung wird voraussichtlich keine Auswirkungen auf den Konzernabschluss haben. 2010 2009 – IAS 32 Amendment – Financial Instruments: Presentation – Classification of Rights Issues 1. Januar 177 190 (Zeitpunkt des Inkrafttretens: 1. Februar 2010): diese Änderung wird voraussichtlich keine Erstkonsolidierte Unternehmen 1 6 Aus­wirkungen auf den Konzernabschluss haben. davon neu gegründet 1 5 – IFRIC 14 Amendment – Prepayments of a Minimum Funding Requirement (Zeitpunkt des davon erworben — 1 Inkrafttretens: 1. Januar 2011): diese Änderung wird voraussichtlich keine Auswirkungen auf den Entkonsolidierte/veräußerte Unternehmen – 1 – 9 Konzernabschluss haben. Unternehmenszusammenschlüsse – 8 – 10 – IFRIC 19 Extinguishing Financial Liabilities with Equity Instruments (Zeitpunkt des Inkraft­ 31. Dezember 169 177 tretens: 1. Juli 2010): diese Interpretation wird voraussichtlich keine Auswirkungen auf den Konzernabschluss haben. Eine Aufstellung des Anteilsbesitzes der adidas AG ist diesen Erläuterungen als Anlage II beigefügt. Zudem wird eine Aufstellung des Anteilsbesitzes der adidas AG im elektronischen Die neuen Standards und Interpretationen bzw. Änderungen von bestehenden Standards und Bundesanzeiger bekannt gemacht. Interpretationen sind für Berichtsperioden anzuwenden, die am oder nach dem Zeitpunkt des Im Rahmen der Erstkonsolidierung werden die erworbenen Vermögenswerte und Schulden Inkrafttretens beginnen. mit dem beizulegenden Zeitwert zum Erwerbszeitpunkt angesetzt. Ein Unterschiedsbetrag Neue Standards und Interpretationen bzw. Änderungen von bestehenden Standards und Inter- zwischen den Anschaffungskosten des Unternehmenserwerbs und dem anteiligen beizulegenden pretationen werden vom Konzern für gewöhnlich nicht vor dem Zeitpunkt des Inkrafttretens Zeitwert der Vermögenswerte, Schulden und Eventualverbindlichkeiten wird, falls aktivisch, als angewendet. Geschäfts- oder Firmenwert ausgewiesen oder, falls passivisch, erfolgswirksam vereinnahmt. Der Konzernabschluss wurde auf Basis der historischen Anschaffungs- und Herstellungs­ Erwerbe von weiteren Anteilen an Konzerngesellschaften, bei denen Kontrolle bereits kosten erstellt, mit Ausnahme gewisser Positionen wie Finanzinstrumente, die erfolgswirksam­ vorhanden ist, werden als Eigenkapitaltransaktionen verbucht. Somit werden weder Anpassungen zum beizulegenden Zeitwert bewertet werden, zur Veräußerung verfügbare finanzielle Ver- auf den beizulegenden Zeitwert der Vermögenswerte und Schulden angesetzt noch Gewinne oder mögens­werte, derivative Finanzinstrumente, Planvermögen und Forderungen, die mit ihrem Verluste vereinnahmt. Ein Unterschiedsbetrag zwischen den Kosten des zusätzlichen Anteils und beizulegenden Zeitwert erfasst werden. dem Buchwert des Nettovermögens zum Zugangszeitpunkt wird direkt mit dem auf die Anteils- Der Konzernabschluss wird in Euro (€) aufgestellt. Die Werte werden auf Millionen Euro eigner entfallenden Kapital verrechnet. (Mio. €) gerundet. Die bilanziellen Effekte konzerninterner Transaktionen sowie unrealisierte Gewinne und Verluste aus konzerninternen Geschäftsbeziehungen werden im Rahmen der Konsolidierung eliminiert.

Konzernabschluss Konzernanhang 189

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 189 - De_05_FinanceStatements.indd Bewertungsgrundsätze Die Aktiva und Passiva von Tochtergesellschaften, deren funktionale Währung nicht der Euro ist, Der folgenden Tabelle können die wichtigsten Bewertungsgrundsätze im Rahmen der Erstellung werden zum Bilanzstichtagskurs in die Berichtswährung Euro umgerechnet, welche auch die des Konzernabschlusses entnommen werden. funktionale Währung der adidas AG ist. Aufwendungen und Erträge werden zum Transaktionskurs umgerechnet. Sämtliche kumulierten Unterschiedsbeträge aus der Währungsumrechnung des Übersicht ausgewählter Bewertungsgrundsätze Eigenkapitals von ausländischen Tochtergesellschaften, die aus Änderungen der Umrechnungs- kurse resultieren, werden erfolgsneutral verrechnet und im Eigenkapital separat ausgewiesen. Bilanzposten Bewertungsgrundsatz Eine Aufstellung der für den Konzern wichtigsten Wechselkurse zum Euro ist nachfolgend Aktiva dargestellt: Flüssige Mittel Nennwert Kurzfristige Finanzanlagen Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert Wechselkurse Forderungen aus Lieferungen und Leistungen Fortgeführte Anschaffungskosten € 1 entspricht

Vorräte Niedrigerer Wert aus Anschaffungs- oder Durchschnittskurse für das Jahresendkurse Herstellungskosten und Nettoveräußerungswert Geschäftsjahr zum 31. Dezember Vermögenswerte klassifiziert als zur Veräußerung Niedrigerer Wert aus Buchwert und beizulegendem 2010 2009 2010 2009 gehalten Zeitwert abzüglich Veräußerungskosten USD 1,3279 1,3932 1,3362 1,4406 Sachanlagen Fortgeführte Anschaffungs- oder Herstellungskosten GBP 0,8584 0,8912 0,8608 0,8881 Geschäfts- oder Firmenwerte Impairment-only-Ansatz JPY 116,56 130,23 108,65 133,16 Immaterielle Vermögenswerte CNY 8,9885 9,5148 8,8493 9,8350 (außer Geschäfts- oder Firmenwerte) RUB 40,303 44,144 40,820 43,154 Mit bestimmter Nutzungsdauer Fortgeführte Anschaffungs- oder Herstellungskosten Mit unbestimmter Nutzungsdauer Impairment-only-Ansatz Sonstige finanzielle Vermögenswerte Derivative Finanzinstrumente (Kategorien nach IAS 39): Der Konzern setzt derivative Finanzinstrumente wie Fremdwährungsoptionen, Devisentermin­ Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertet Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert geschäfte sowie Zins-Swaps und kombinierte Zins- und Währungs-Swaps zur Absicherung seiner Bis zur Endfälligkeit zu halten Fortgeführte Anschaffungskosten Wechselkurs- und Zinsrisiken ein. Gemäß seinen Treasury-Grundsätzen schließt der Konzern Kredite und Forderungen Fortgeführte Anschaffungskosten keine derivativen Finanzinstrumente zu Handelszwecken mit Banken ab. Zur Veräußerung verfügbar Erfolgsneutral zum beizulegenden Zeitwert Derivative Finanzinstrumente werden in der Bilanz bei Zugang mit ihrem beizulegenden Zeitwert und in der Folge ebenfalls mit ihrem beizulegenden Zeitwert erfasst. Die Erfassung von Passiva Gewinnen oder Verlusten hängt von der Art der zu sichernden Position ab. Zum Zeitpunkt des Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen Fortgeführte Anschaffungskosten Abschlusses eines Sicherungsgeschäfts klassifiziert der Konzern bestimmte Derivate entweder Finanzverbindlichkeiten Fortgeführte Anschaffungskosten als Sicherung einer geplanten Transaktion (Cashflow-Hedge), als Sicherung des beizulegenden Rückstellungen Zeitwerts eines ausgewiesenen Vermögenswerts oder einer Verbindlichkeit (Fair-Value-Hedge) Pensionen Methode der laufenden Einmalprämien oder als Absicherung einer Nettoinvestition in einer wirtschaftlich selbständigen ausländischen Sonstige Rückstellungen Erfüllungsbetrag Tochtergesellschaft. Abgegrenzte Schulden Fortgeführte Anschaffungskosten Änderungen des beizulegenden Zeitwerts von Derivaten, die zur Absicherung des Cashflows bestimmt und geeignet sind und die sich nach Maßgabe von IAS 39 „Finanzinstrumente: Ansatz und Bewertung“ als effektiv erweisen, werden im Eigenkapital ausgewiesen. Soweit keine Währungsumrechnung 100 %ige Effektivität gegeben ist, wird der ineffektive Teil des beizulegenden Zeitwerts ergebnis­ Transaktionen von Vermögenswerten und Schulden in Fremdwährungen werden in die jeweilige wirksam erfasst. Die im Eigenkapital kumulierten Gewinne und Verluste werden im gleichen funktionale Währung mit dem Kassakurs am Transaktionstag umgerechnet. Zeitraum ergebniswirksam ausgewiesen, in dem sich die abgesicherte geplante Transaktion auf In den Abschlüssen der einzelnen Tochtergesellschaften werden monetäre Posten, die nicht die Gewinn- und Verlustrechnung auswirkt. in den jeweiligen funktionalen Währungen nominiert sind, grundsätzlich zum Jahresendkurs Für derivative Instrumente, die zur Absicherung eines beizulegenden Zeitwerts eingesetzt am Bilanzstichtag umgerechnet. Daraus resultierende Währungsgewinne und -verluste werden werden, werden die Gewinne bzw. Verluste aus dem Derivat sowie die entsprechenden Gewinne unmittelbar ergebniswirksam erfasst. oder Verluste aus der abgesicherten Position sofort ergebniswirksam erfasst. Obwohl manche Sicherungsgeschäfte im Einklang mit den Risikomanagementgrundsätzen des Konzerns aus wirtschaftlicher Sicht durchaus eine geeignete Absicherung darstellen, erfüllen sie nicht die Voraussetzungen für eine Bilanzierung als Sicherungsgeschäft gemäß

190 Konzernabschluss Konzernanhang

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 190 - De_05_FinanceStatements.indd den Vorschriften des IAS 39 (Hedge-Accounting). Änderungen des beizulegenden Zeitwerts von Vermögenswerte/Verbindlichkeiten klassifiziert als zur Veräußerung gehalten Derivaten, die nicht für die Bilanzierung als Hedge-Accounting gemäß IAS 39 geeignet sind, Vermögenswerte und Verbindlichkeiten (primär langfristig), von denen erwartet wird, dass sie werden sofort ergebniswirksam erfasst. überwiegend durch eine Veräußerung und nicht durch fortgesetzte Nutzung realisiert werden, Die Absicherung ausländischer Nettoinvestitionen wird analog zur Cashflow-Absicherung sind als zur Veräußerung gehalten klassifiziert. Diese werden mit dem niedrigeren Wert aus ausgewiesen. Ist das Sicherungsinstrument ein Derivat (z. B. ein Devisentermingeschäft) oder z. B. Buchwert und beizulegendem Zeitwert abzüglich Veräußerungskosten angesetzt. Ein eventueller ein Fremdwährungskredit, werden tatsächliche Währungsgewinne und -verluste aus dem Derivat Verlust oder Gewinn ist mit dem Buchwert der zur Veräußerung gehaltenen Vermögenswerte und beziehungsweise aus der Umrechnung des Kredits im Eigenkapital ausgewiesen. Verbindlichkeiten zu verrechnen. Bei Abschluss der Transaktion dokumentiert der Konzern die Beziehung zwischen den Siche- rungsinstrumenten und den abgesicherten Positionen sowie die Risikomanagementziele und Sachanlagen -strategien der Sicherungsgeschäfte. Bei diesem Verfahren werden alle als Sicherungsinstru- Die Bewertung von Sachanlagen erfolgt zu fortgeführten Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten. ment klassifizierten Derivate mit spezifischen, fest zugesagten und geplanten Transaktionen Diese umfassen alle direkt zurechenbaren Kosten, um den Vermögenswert in den erforder­ verknüpft. Des Weiteren prüft der Konzern die Effektivität der als Sicherungsinstrumente einge- lichen, vom Management beabsichtigten betriebsbereiten Zustand zu bringen, abzüglich kumu- setzten Derivate durch den Einsatz anerkannter Methoden, wie der „Dollar Offset Method“ oder lierter Abschreibungen (mit Ausnahme von Grundstücken und in Erstellung befindlichen Vermö- der „Hypothetical Derivative Method“. genswerten) und kumulierter Wertminderungsaufwendungen. Abschreibungen auf Sachanlagen Die beizulegenden Zeitwerte von Devisentermingeschäften und Fremdwährungsoptionen werden nach der „linearen Methode“ vorgenommen, sofern nicht aufgrund der tatsächlichen werden auf Basis der Marktbedingungen zum Bilanzstichtag ermittelt. Für die Bestimmung Nutzung ein degressiver Abschreibungsverlauf geboten ist. Die voraussichtlichen wirtschaftlichen des beizulegenden Zeitwerts von Fremdwährungsoptionen werden anerkannte Bewertungs­ Nutzungsdauern sind wie folgt: modelle angewandt. Der beizulegende Zeitwert einer Option wird neben der Restlaufzeit der Option zusätzlich­ durch weitere Faktoren, wie z. B. die aktuelle Höhe und Volatilität des zu Grunde Voraussichtliche wirtschaftliche Nutzungsdauern von Sachanlagen liegenden Wechselkurses, beeinflusst. Jahre Flüssige Mittel Bauten/Einbauten 5 – 50 Die flüssigen Mittel beinhalten Kasse und kurzfristige Bankeinlagen mit Restlaufzeiten von nicht Technische Anlagen und Maschinen sowie andere Anlagen und mehr als drei Monaten gerechnet vom Erwerbszeitpunkt. Betriebs- und Geschäftsausstattung 2 – 10 Die in den flüssigen Mitteln enthaltenen Zahlungsmitteläquivalente sind kurzfristige hochliquide Finanzinvestitionen, die jederzeit in festgelegte Zahlungsmittelbeträge umgewandelt werden Reparatur- und Instandhaltungsaufwendungen werden zum Zeitpunkt der Entstehung als können und nur unwesentlichen Wertschwankungen unterliegen. Aufwand erfasst. Erneuerungen und Verbesserungen werden aktiviert und separat abgeschrieben, wenn die Ansatzkriterien erfüllt sind. Forderungen und sonstige finanzielle Vermögenswerte Forderungen und sonstige finanzielle Vermögenswerte werden mit ihrem beizulegenden Zeitwert Wertminderungsaufwendungen erfasst, der als Barwert der künftigen Zahlungsströme diskontiert mit dem Marktzins am Bilanz- Ergeben sich aufgrund von Tatsachen oder Umständen Anhaltspunkte für eine Wertminderung stichtag berechnet wird. Die Folgebewertung erfolgt unter Anwendung der „Effektivzinsmethode“ von langfristigen Vermögenswerten (z.B. Sachanlagevermögen, Immaterielle Vermögenswerte zu fortgeführten Anschaffungskosten. Gegebenenfalls notwendige Wertberichtigungen werden einschließlich Geschäfts- oder Firmenwerte und bestimmte finanzielle Vermögenswerte), wird der basierend auf individueller Risikoeinschätzung sowie abhängig von der Altersstruktur überfälliger erzielbare Betrag ermittelt. Dieser bemisst sich als der höhere Wert aus beizulegendem Zeitwert Forderungen ermittelt. abzüglich der Verkaufskosten (Nettoveräußerungspreis) und Nutzungswert. Sofern der erzielbare Betrag unter dem Buchwert liegt, wird ein Wertminderungsaufwand in den sonstigen betrieb­ Vorräte lichen Aufwendungen erfasst. Bei Vorliegen eines Wertminderungsaufwands in einer zahlungs- Fertige Erzeugnisse und Handelswaren werden mit dem niedrigeren Wert aus Anschaffungs- oder mittelgenerierenden Einheit muss zuerst der Buchwert jeglichen Geschäfts- oder Firmenwerts, Herstellungskosten und Nettoveräußerungswert angesetzt. Letzterer entspricht dem geschätzten, der der zahlungsmittelgenerierenden Einheit zugeordnet ist, vermindert werden und dann anteilig im normalen Geschäftsgang erzielbaren Verkaufserlös abzüglich der geschätzten Kosten bis zur die anderen langfristigen Vermögenswerte der Einheit auf Basis der Buchwerte jedes einzelnen Fertigstellung und der geschätzten notwendigen Vertriebskosten. Die Anschaffungskosten werden Vermögenswerts der Einheit. durch eine Standardbewertungsmethode ermittelt, die der „Durchschnittsmethode“ entspricht. Unabhängig davon, ob ein Anhaltspunkt für eine Wertminderung vorliegt, werden Die Herstellungskosten fertiger Erzeugnisse beinhalten Materialkosten, Fertigungslöhne und immaterielle Vermögenswerte mit einer unbestimmten Nutzungsdauer und bei einem angemessene Teile der zurechenbaren Gemeinkosten. Die Berechnung der Gemeinkosten­ Unternehmenszusammen­schluss erworbene Geschäfts- oder Firmenwerte jährlich auf Wert­ zuschläge erfolgt auf Basis geplanter durchschnittlicher Auslastungen. Die Wertberichtigungen minderung überprüft. auf den Nettoveräußerungswert werden konzerneinheitlich, basierend auf dem Alter bzw. der voraussichtlichen Umsatzerlöse der Artikel, ermittelt.

Konzernabschluss Konzernanhang 191

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 191 - De_05_FinanceStatements.indd Ein für Geschäfts- oder Firmenwerte erfasster Wertminderungsaufwand wird nicht aufgeholt. Für externen Lizenznehmern als auch an öffentlich verfügbaren Lizenzvereinbarungen für vergleich- alle weiteren wertgeminderten Vermögenswerte wird ein in früheren Berichtsperioden erfasster bare Vermögenswerte. Ersparte fiktive Lizenzentgelte über diesen Zeitraum hinaus werden mit Wertminderungsaufwand nur erfolgswirksam aufgeholt, wenn sich eine Änderung in den Schät- stetigen Wachstumsraten von 1,7 % (2009: 1,7 %) hochgerechnet. Die Wachstumsraten übersteigen zungen ergeben hat, die bei der Bestimmung des erzielbaren Betrags herangezogen wurden. Die nicht die langfristigen durchschnittlichen Wachstumsraten des Geschäftsfelds, dem die Marken- Wertaufholungsobergrenze bildet hierbei der Buchwert abzüglich Abschreibungen oder Amortisati- rechte zugeordnet sind. onen, der zu Buche stünde, wenn ursprünglich kein Wertminderungsaufwand erfasst worden wäre. Der Diskontierungssatz basiert auf einer gewichteten durchschnittlichen Kapitalkostenbe- rechnung unter Heranziehung einer marktgewichteten „Fünf-Jahres-Durchschnitts“-Fremd-/ Leasing Eigenkapitalstruktur und auf den Finanzierungskosten jeweils unter Einbeziehung der wichtigsten Bei Finanzierungsleasingverträgen werden im Wesentlichen alle Risiken und Chancen im Zusam- Wettbewerber. Der angewandte Diskontierungssatz ist ein Nachsteuersatz und spiegelt das spezi- menhang mit einem Vermögenswert auf den Konzern als Leasingnehmer übertragen. Zu Beginn fische Eigenkapital- und Länderrisiko wider. Der angewandte Diskontierungssatz beträgt in eines Finanzierungsleasingverhältnisses wird der jeweilige Vermögenswert sowie eine entspre- Abhängigkeit vom zu bewertenden immateriellen Vermögenswert zwischen 6,4 % und 8,3 % (2009: chende Verbindlichkeit in Höhe des beizulegenden Zeitwerts des Vermögenswerts oder, sofern 9,3 %). niedriger, in Höhe des Barwerts der Mindestleasingzahlungen angesetzt. Für die Folgebewertung Sobald die Aktivierungsvoraussetzungen gemäß IAS 38 „Immaterielle Vermögenswerte“ werden die Mindestleasingzahlungen in die Finanzierungskosten und den Tilgungsanteil der Rest- kumuliert erfüllt sind, werden Aufwendungen der Entwicklungsphase für selbst erstellte immate- schuld aufgeteilt. Die Finanzierungskosten werden in jeder Berichtsperiode während der Laufzeit rielle Vermögenswerte zum Zeitpunkt ihrer Entstehung aktiviert. des Leasingverhältnisses so verteilt, dass eine konstante periodische Verzinsung der verblei- benden Restschuld erzielt wird. Zudem werden Abschreibungen und eventuelle Wertminderungs- Geschäfts- oder Firmenwerte aufwendungen für den Vermögenswert berücksichtigt. Ein Geschäfts- oder Firmenwert stellt einen Vermögenswert dar, der künftigen wirtschaft­ Bei Operating-Leasingverträgen werden die Mietaufwendungen linear über die Laufzeit des lichen Nutzen aus anderen bei einem Unternehmenszusammenschluss erworbenen Vermögens- Leasingverhältnisses verteilt. werten darstellt, die nicht einzeln identifiziert und separat angesetzt werden. Er ergibt sich, wenn die Anschaffungskosten des Unternehmenserwerbs die beizulegenden Zeitwerte der erwor- Immaterielle Vermögenswerte (außer Geschäfts- oder Firmenwerte) benen identifizierbaren Vermögenswerte, Schulden und Eventualverbindlichkeiten übersteigen. Die immateriellen Vermögenswerte werden zu fortgeführten Anschaffungs- oder Herstellungs- Die Geschäfts- oder Firmenwerte, die im Zusammenhang mit dem Erwerb eines ausländischen kosten, vermindert um kumulierte Abschreibungen (außer bei Vermögenswerten mit unbe- Unternehmens stehen, und alle Anpassungen an den beizulegenden Zeitwert der übernommenen stimmter wirtschaftlicher Nutzungsdauer) und Wertminderungsaufwendungen, angesetzt. Die Vermögenswerte, Schulden und Eventualverbindlichkeiten werden als Vermögenswerte, Schulden Abschreibungen werden nach der „linearen Methode“ über die voraussichtliche wirtschaftliche und Eventualverbindlichkeiten des berichtenden Unternehmens behandelt und mit den Umrech- Nutzungsdauer verteilt. Es werden nachfolgende voraussichtliche wirtschaftliche Nutzungsdauern nungskursen zum Zeitpunkt der Erstkonsolidierung umgerechnet. Der Geschäfts- oder Firmen- zugrunde gelegt: wert wird in der funktionalen Währung der erworbenen ausländischen Einheit geführt. Die erworbenen Geschäfts- oder Firmenwerte werden zu Anschaffungskosten angesetzt Voraussichtliche wirtschaftliche Nutzungsdauern von immateriellen Vermögenswerten und jährlich, sowie zusätzlich bei Anzeichen einer potenziellen Wertminderung, auf Wert­ berichtigungsbedarf überprüft. Jahre Infolge der Reorganisation des Konzerns in der zweiten Jahreshälfte 2009 erfolgte auf Basis Markenrechte unbestimmt von relativen Wertansätzen eine Reallokation der Geschäfts- oder Firmenwerte auf die entspre- Software 3 – 5 chenden zahlungsmittelgenerierenden Einheiten. Patente, Markenrechte und Lizenzen 5 – 15 Die entsprechenden zahlungsmittelgenerierenden Einheiten umfassen 17 regionale Märkte, die für den gemeinsamen Vertrieb von adidas und Reebok verantwortlich sind, sowie TaylorMade- In den Geschäftsjahren 2010 und 2009 stellte der adidas Konzern fest, dass es bei den Marken- adidas Golf, Rockport und Reebok-CCM Hockey. rechten mit unbestimmter wirtschaftlicher Nutzungsdauer keine Wertminderung gab. Die zahlungsmittelgenerierenden Einheiten (bzw. Gruppen von Einheiten) entsprechen der Der erzielbare Betrag wird auf Basis des Nettoveräußerungspreises, d. h. des beizulegenden niedrigsten Ebene innerhalb des Unternehmens, auf der die Geschäfts- oder Firmenwerte für Zeitwerts abzüglich der Veräußerungskosten, die mit 1 % des beizulegenden Zeitwerts angesetzt interne Managementzwecke nach der Reorganisation des Konzerns überwacht werden. werden, ermittelt. Dabei wird der jeweilige beizulegende Zeitwert durch die Diskontierung von Der Werthaltigkeitstest für Geschäfts- oder Firmenwerte wurde auf Basis der zahlungsmittel- ersparten fiktiven Lizenzentgelten nach Steuern und zuzüglich eines Steuervorteils ermittelt, der generierenden Einheiten (bzw. Gruppen von Einheiten) durchgeführt. sich aus der Abschreibung des erworbenen Vermögenswerts ergibt („Methode der Lizenzpreis- Insgesamt ergab sich für die Geschäfts- oder Firmenwerte keine Wertminderung. analogie“). Bei dieser Berechnung wird die Prognose der ersparten Lizenzentgelte, deren Bemes- Der erzielbare Betrag einer zahlungsmittelgenerierenden Einheit wird auf Basis des sungsgrundlage die Umsatzerlöse sind, basierend auf der Finanzplanung über einen Zeitraum von Nutzungswerts ermittelt. Bei dieser Berechnung wird die Cashflow-Prognose, basierend auf insgesamt fünf Jahren herangezogen. Die Höhe der angesetzten Lizenzrate zur Bemessung der der Finanzplanung über einen Zeitraum von insgesamt fünf Jahren, herangezogen. Die Planung ersparten Lizenzentgelte orientiert sich sowohl an Lizenzvereinbarungen des adidas Konzerns mit basiert auf dem am 8. November 2010 veröffentlichten strategischen Business Plan des adidas

192 Konzernabschluss Konzernanhang

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 192 - De_05_FinanceStatements.indd Konzerns „Route 2015“ siehe Nachtrag und Ausblick, S. 174 und reflektiert ein voraussichtliches Forschung und Entwicklung prozentuales Umsatzwachstum im mittleren bis hohen einstelligen Bereich für den Großteil der Forschungskosten werden zum Zeitpunkt der Entstehung in voller Höhe als Aufwand erfasst. zahlungsmittelgenerierenden Einheiten (bzw. Gruppe von Einheiten). In einigen Schwellenlän- Entwicklungskosten werden ebenfalls zum Zeitpunkt der Entstehung als Aufwand erfasst, sofern dern gehen wir durchschnittlich von einem höheren Umsatzwachstum im niedrigen zweistel- sie die Ansatzkriterien des IAS 38 „Immaterielle Vermögenswerte“ nicht erfüllen. ligen Bereich aus. Darüber hinaus erwarten wir eine Verbesserung der operativen Marge, die im Die vom Konzern getätigten Aufwendungen für Produktforschung und Entwicklung beliefen Wesentlichen durch leichte Verbesserungen der Bruttomarge sowie niedrigeren ­betrieblichen sich auf 102 Mio. € bzw. 86 Mio. € für die Geschäftsjahre 2010 und 2009. Aufwendungen im Verhältnis zum Umsatz getragen wird. Die Planung der Investitionen und des kurzfristigen Betriebskapitals basiert im Wesentlichen auf historischen Erfahrungswerten. Finanzanlagen Die zukünftigen Steuerzahlungen basieren auf aktuell gesetzlich festgelegten Unternehmens- Alle Ankäufe und Veräußerungen von Finanzanlagen werden zum Handelstag erfasst. Die steuerraten der einzelnen zahlungsmittelgenerierenden Einheiten (bzw. Gruppe von Einheiten). Anschaffungskosten beinhalten die Transaktionskosten. Wenn der beizulegende Zeitwert von Cashflows über diesen Zeitraum hinaus werden mit stetigen Wachstumsraten von 1,7 % (2009: Finanzanlagen, die zur Veräußerung verfügbar sind (dies sind nicht-derivative finanzielle Vermö- 1,7 %) hochgerechnet. Die Wachstumsraten übersteigen nach unseren Annahmen nicht die lang- genswerte, die keiner anderen Kategorie des IAS 39 zugeordnet werden können), zuverlässig fristigen durchschnittlichen Wachstumsraten des Geschäftsfelds, in dem die jeweilige zahlungs- ermittelt werden kann, werden diese Finanzanlagen nachfolgend zu ihrem beizulegenden Zeitwert mittelgenerierende Einheit tätig ist. ausgewiesen. Die realisierten und unrealisierten Gewinne und Verluste aus den Veränderungen Die Diskontierungssätze basieren auf einer gewichteten durchschnittlichen Kapitalkosten- des beizulegenden Zeitwerts der Finanzanlagen werden zum Zeitpunkt ihrer Entstehung in der berechnung unter Heranziehung einer marktgewichteten „Fünf-Jahres-Durchschnitts“-Fremd-/ Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen, mit Ausnahme der zur Veräußerung verfügbaren Eigenkapitalstruktur und auf den Finanzierungskosten, jeweils unter Einbeziehung der wich- Finanzanlagen, bei denen die unrealisierten Gewinne und Verluste, sofern keine Wertminde- tigsten Wettbewerber der jeweiligen zahlungsmittelgenerierenden Einheit (bzw. Gruppe von rungen vorliegen, im Eigenkapital erfasst werden. Einheiten). Die angewandten Diskontierungssätze sind Nachsteuersätze und spiegeln das spezifi- sche Eigenkapital- und Länderrisiko der jeweiligen zahlungsmittelgenerierenden Einheit wider. Finanzverbindlichkeiten und sonstige Verbindlichkeiten Die der jeweiligen zahlungsmittelgenerierenden Einheit (bzw. Gruppe von Einheiten) zugeord- Finanzverbindlichkeiten und sonstige Verbindlichkeiten werden mit dem beizulegenden Zeitwert neten Buchwerte der Geschäfts- oder Firmenwerte sowie der immateriellen Vermögenswerte und unter Anwendung der „Effektivzinsmethode“ abzüglich der Transaktionskosten erfasst. In den die jeweiligen auf die Cashflow-Prognosen angewendeten Diskontierungssätze sind wie folgt: Folgeperioden werden langfristige Finanzverbindlichkeiten mit den fortgeführten Anschaffungs- kosten nach der „Effektivzinsmethode“ bewertet. Jede Differenz zwischen dem Nettodarlehens- Zuordnung der Geschäfts- oder Firmenwerte betrag und dem Tilgungswert wird verteilt über die Laufzeit der Finanzverbindlichkeiten in der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen.

Immaterielle Vermögenswerte Sonstige Rückstellungen und abgegrenzte Schulden Geschäfts- mit unbestimmter oder Firmenwerte Nutzungsdauer Eine sonstige Rückstellung wird gebildet, wenn aus einem Ereignis der Vergangenheit eine gegen- (in Mio. €) (in Mio. €) Diskontierungssatz wärtige – rechtliche oder faktische – Verpflichtung gegenüber Dritten entstanden ist, die zu einem TaylorMade-adidas Golf 284 27 7,6 % wahrscheinlichen Abfluss von Ressourcen führt und die Höhe der Verpflichtung zuverlässig zu China 221 247 8,3 % schätzen ist, wobei der Zeitpunkt oder die Höhe noch ungewiss ist. Langfristige sonstige Rückstel- Andere Asiatische Märkte 167 169 7,9 – 11,0 % lungen werden dann abgezinst, wenn die Auswirkung der Abzinsung wesentlich ist. Westeuropa 538 323 7,1 – 10,2 % Abgegrenzte Schulden sind Schulden zur Zahlung von erhaltenen oder gelieferten Gütern Sonstige zahlungsmittelgenerierende Einheiten 329 681 6,4 – 11,0 % oder Dienstleistungen, die weder bezahlt wurden, noch vom Lieferanten in Rechnung gestellt oder Gesamt 1.539 1.447 formal vereinbart wurden. Hierzu gehören auch an Mitarbeiter geschuldete Beträge. Hierbei sind jedoch der Zeitpunkt und die Höhe des wahrscheinlichen Abflusses von Ressourcen nicht mehr Die in der Tabelle unter Andere Asiatische Märkte, Westeuropa und Sonstige zahlungsmittel- ungewiss. generierende Einheiten dargestellten Geschäfts- oder Firmenwerte sind eine Zusammenfas- sung mehrerer zahlungsmittelgenerierender Einheiten, da der Geschäfts- oder Firmenwert jeder einzelnen zahlungsmittelgenerierenden Einheit im Vergleich zum Gesamtbuchwert der Geschäfts- oder Firmenwerte nicht signifikant ist. Die Ermittlung der erzielbaren Beträge der unter Andere Asiatische Märkte und Westeuropa zu Gruppen zusammengefassten zahlungsmittelgenerierenden Einheiten beruht jeweils auf denselben wesentlichen Annahmen.

Konzernabschluss Konzernanhang 193

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 193 - De_05_FinanceStatements.indd Pensionen und ähnliche Verpflichtungen Diese werden als Teil der Anschaffungs- oder Herstellungskosten des qualifizierten Vermögens- Rückstellungen und Aufwendungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen beziehen sich werts aktiviert. auf die Verpflichtungen des Konzerns für leistungsorientierte und beitragsorientierte Pläne. Die Verpflichtungen für leistungsorientierte Pläne werden separat für jeden Plan durch Schätzung der Ertragsteuern in der laufenden Periode und in früheren Perioden – im Austausch für die erbrachten Arbeitsleis- Ertragsteuern werden gemäß den steuerrechtlichen Bestimmungen der Länder, in denen der tungen der Arbeitnehmer – erdienten Leistungen ermittelt. Diese Leistungsansprüche werden zur Konzern tätig ist, ermittelt. Bestimmung ihres Barwerts abgezinst und die beizulegenden Zeitwerte für jedes Planvermögen Der Konzern ermittelt latente Steuern für sämtliche temporären Differenzen zwischen den werden zur Ermittlung der Nettoverbindlichkeit mit dem Barwert saldiert. Der Abzinsungssatz Buchwerten und den steuerlichen Wertansätzen der Vermögenswerte und Schulden sowie für basiert auf Renditen für erstrangige, festverzinsliche Industrieanleihen am Bilanzstichtag. Die steuerliche Verlustvorträge. Da es nicht zulässig ist, eine latente Steuerschuld für Geschäfts- oder Berechnungen werden von qualifizierten Versicherungsmathematikern nach der Methode der Firmenwerte zu erfassen, berechnet der Konzern keine latenten Steuern auf diese. laufenden Einmalprämien („Projected Unit Credit method“) in Übereinstimmung mit IAS 19 „Leis- Aktive latente Steuern aus abzugsfähigen temporären Unterschieden und steuerlichen tungen an Arbeitnehmer“ durchgeführt. Die Beiträge zu beitragsorientierten Plänen werden bei Verlustvorträgen, die zu versteuernde temporäre Unterschiede übersteigen, werden nur in dem ihrer Fälligkeit als Aufwand in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Umfang ausgewiesen, in dem mit hinreichender Wahrscheinlichkeit angenommen werden kann, Die im Dezember 2004 veröffentlichte Ergänzung zu IAS 19 gewährt neben einer erfolgs- dass das jeweilige Unternehmen ausreichend steuerpflichtiges Einkommen zur Realisierung des wirksamen Erfassung versicherungsmathematischer Gewinne und Verluste nach der „Korridor­ entsprechenden Vorteils erzielen wird. methode“ deren sofortige erfolgsneutrale Vereinnahmung. Der Konzern macht von dieser Option Ertragsteuern werden in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst, mit Ausnahme von denen, zur Vermeidung von Ergebnisvolatilitäten Gebrauch und erfasst mit Wirkung zum 1. Januar 2005 die sich auf Sachverhalte beziehen, die direkt im Eigenkapital verrechnet worden sind. versicherungsmathematische Gewinne oder Verluste aus leistungsorientierten Plänen sofort in dem Posten „Sonstige Rücklagen“ innerhalb des Eigenkapitals, wie in der Konzerngesamt­ Kapitalbeteiligungspläne ergebnisrechnung angegeben. Im Rahmen des Aktienoptionsplans (MSOP) der adidas AG wurden Bezugsrechte an Mitglieder des Vorstands, an Mitglieder der Geschäftsleitungsorgane verbundener Unternehmen sowie Berücksichtigung von Erträgen an weitere Führungskräfte des Konzerns gewährt siehe auch Erläuterung 38. Zur Bedienung der Erträge aus dem Verkauf von Gütern (Umsatzerlöse) werden zum Zeitpunkt der Übertragung der entstehenden Verpflichtung hatte die Gesellschaft im Geschäftsjahr 2009 letztmalig die Wahl maßgeblichen mit dem Eigentum der verkauften Waren und Erzeugnisse verbundenen Risiken zwischen der Ausgabe neuer Aktien und einem Barausgleich. Die Gesellschaft entschloss sich zur und Chancen auf den Käufer erfasst, wenn es hinreichend wahrscheinlich ist, dass dem Konzern Ausgabe neuer Aktien, wobei der Mittelzufluss abzüglich der Transaktionskosten im Grundkapital der wirtschaftliche Nutzen aus dem Verkauf zufließen wird. Die Höhe der erfassten Umsatzerlöse und in der Kapitalrücklage erfasst wurde. basiert auf den beizulegenden Zeitwerten der erhaltenen oder zu beanspruchenden Gegenleis- Gemäß IFRS 2 „Anteilsbasierte Vergütung“ wird ein Aufwand und eine entsprechende Buchung tung unter Berücksichtigung von Rücklieferungen, Skonti und Boni. im Eigenkapital für Aktienoptionen mit Ausgleich durch Eigenkapitalinstrumente erfasst. Lizenz- und Provisionserträge werden gemäß den Vertragsbedingungen periodengerecht erfasst. Schätzungsunsicherheiten und Ermessensentscheidungen Die Erstellung von Abschlüssen in Übereinstimmung mit IFRS erfordert vom Management Werbe- und Promotion-Aufwendungen Annahmen und Schätzungen, die Auswirkungen auf ausgewiesene Beträge und damit im Zusam- Die Produktionskosten für Medienkampagnen werden bis zum Erhalt der Dienstleistung als menhang stehende Angaben haben. Obwohl diese Schätzungen nach bestem Wissen des Manage- Abgrenzungsposten unter den sonstigen kurz- und langfristigen Vermögenswerten ausge- ments basierend, auf den gegenwärtigen Ereignissen und Maßnahmen, erfolgen, kann es bei den wiesen und dann vollständig aufwandswirksam erfasst. Wesentliche Aufwendungen für Medien­ tatsächlichen Ergebnissen zu Abweichungen von diesen Schätzungen kommen. kampagnen werden linear über die vorgesehene Dauer der Ausstrahlung als Aufwand verteilt. Die wichtigsten zukunftsbezogenen Annahmen sowie sonstige am Bilanzstichtag beste- Promotion-Aufwendungen, die mit Zahlungen einhergehen, einschließlich der bei Unter- hende wesentliche Quellen von Schätzungsunsicherheiten, aufgrund derer ein beträchtliches zeichnung zu zahlenden einmaligen Prämien für Promotion-Verträge, werden planmäßig über Risiko besteht, dass innerhalb des nächsten Geschäftsjahres eine wesentliche Anpassung der die Laufzeit des Vertrags als Aufwand verteilt. Buchwerte von Vermögenswerten und Schulden erforderlich sein wird, werden in der entspre- chenden Erläuterung aufgeführt. Hierunter fallen insbesondere Geschäfts- oder Firmenwerte Zinsen siehe Erläuterung 12, Markenrechte siehe Erläuterung 13, sonstige Rückstellungen siehe Erläute- Zinsen werden zum Zeitpunkt der Entstehung als Ertrag bzw. Aufwand gebucht (unter Berück- rung 19, Pensionen siehe Erläuterung 23, Derivate siehe Erläuterung 28 sowie latente Steuern siehe sichtigung der „Effektivzinsmethode“). Erläuterung 33. Eine Ausnahme von der erfolgswirksamen Erfassung bilden Zinsen, die direkt dem Erwerb, Ermessensentscheidungen sind z. B. im Zusammenhang mit der Einordnung von Leasingver- dem Bau oder der Herstellung eines qualifizierten Vermögenswerts zugeordnet werden können. einbarungen sowie bei der Auswahl von Bewertungsmethoden immaterieller Vermögenswerte zum Tragen gekommen.

194 Konzernabschluss Konzernanhang

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 194 - De_05_FinanceStatements.indd Akquisitionen/Abgänge von Tochtergesellschaften sowie Für den Zeitraum von Januar bis Dezember 2009 erzielte die erworbene Tochtergesellschaft einen Vermögenswerten und Schulden 03 Verlust für den Konzern in Höhe von 0 Mio. €. Die adidas AG erwarb mit Wirkung zum 23. Januar 2009 für einen Betrag von 1 Mio. € die Die adidas International B.V. erwarb mit Wirkung zum 1. Januar 2009 für einen Betrag von restlichen 5 % der Anteile an der Tochtergesellschaft in Griechenland, adidas Hellas A.E., 12 Mio. € die ausstehenden 25 % der Anteile an der Reebok Tochtergesellschaft in Spanien, adidas Thessaloniki. Finance Spain S.A. (vormals Reebok Spain S.A.), Alicante. Der aus dieser Transaktion entstandene Am 16. Februar 2009 hat adidas International, Inc. für einen Kaufpreis in Höhe von 5 Mio. USD Geschäfts- oder Firmenwert belief sich auf 1 Mio. €. Vermögenswerte von Bones in Motion, Inc., einem Unternehmen mit Sitz in Austin/Texas (USA), Mit Wirkung zum 1. Januar 2009 erwarb adidas International B.V. für einen Kaufpreis in Höhe das sport- und fitnessspezifische, positionserkennende („location-aware“) Softwareanwendungen von 25,6 Mio. ILS 51 % der Anteile an Life Sport Ltd., einem Unternehmen mit Sitz in Holon (Israel), und webbasierte Dienstleistungen entwickelt, produziert und vertreibt, im Rahmen eines Asset das adidas und Reebok Produkte in Israel vermarktet. Deals erworben. Die Übernahme hatte die folgenden Auswirkungen auf die Vermögenswerte und Schulden des Die Übernahme hatte die folgenden Auswirkungen auf die Vermögenswerte und Schulden des Konzerns: Konzerns:

Nettovermögen von Life Sport Ltd. am Zugangsdatum Nettovermögen von Bones in Motion, Inc. am Zugangsdatum in Mio. € in Mio. €

Zum Erwerb Zum Erwerb Buchwerte vor Zeitwert- angesetzte Buchwerte vor Zeitwert- angesetzte dem Erwerb anpassungen Beträge dem Erwerb anpassungen Beträge Flüssige Mittel 0 — 0 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 0 — 0 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 5 — 5 Markenrechte und sonstige immaterielle Vermögenswerte — 3 3 Vorräte 7 — 7 Nettovermögen — 3 3 Sonstige kurzfristige Vermögenswerte 2 — 2 Geschäfts- oder Firmenwert aus dem Unternehmenserwerb 1 Sachanlagen 6 — 6 Kaufpreis in bar 4 Sonstige immaterielle Vermögenswerte 0 1 1 Erworbene flüssige Mittel — Langfristige Finanzanlagen 0 — 0 Zahlungsmittelabfluss aufgrund des Unternehmenserwerbs 4 Latente Steueransprüche 0 — 0 Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten – 9 — – 9 Die Buchwerte vor dem Erwerb basierten auf den anzuwendenden IFRS. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen – 7 — – 7 Folgende Bewertungsmethoden wurden für die erworbenen Vermögenswerte angewandt: Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten – 3 — – 3 – Markenrechte und sonstige immaterielle Vermögenswerte: Bei der Bewertung der Patente Langfristige Finanzverbindlichkeiten – 1 — – 1 wurde die „Residualwertmethode“ („Multi-Period-Excess-Earnings Method“) angewendet. Dabei Pensionen und ähnliche Verpflichtungen – 0 — – 0 wurden die jeweiligen zukünftigen Zahlungsströme über die gesamte Vertragslaufzeit identifi- Nettovermögen 0 1 1 ziert und von Einflüssen, die nichts mit diesen Vermögenswerten zu tun haben, bereinigt. Die Geschäfts- oder Firmenwert aus dem Unternehmenserwerb 4 Zahlungsströme wurden auf der Basis der erwarteten Umsätze ermittelt, abzüglich variabler Kaufpreis in bar 5 und umsatzabhängiger kalkulatorischer Kosten für die Nutzung dafür benötigter Vermögens- Erworbene flüssige Mittel 0 werte. Anschließend wurden die Ergebnisse mit einem spezifischen Zinssatz diskontiert und ein Zahlungsmittelabfluss aufgrund des Unternehmenserwerbs 5 abschreibungsbedingter Steuervorteil hinzugerechnet. Der Geschäfts- oder Firmenwert ergab sich aus dem Überschuss des gezahlten Kaufpreises Die Buchwerte vor dem Erwerb basierten auf den anzuwendenden IFRS. über den Saldo der beizulegenden Zeitwerte der erworbenen Vermögenswerte und Schulden. Der Geschäfts- oder Firmenwert ergab sich aus dem Überschuss des gezahlten Kaufpreises Jeder erworbene Vermögenswert, der die Identifikations- und Ansatzkriterien für Vermögens- über den Saldo der beizulegenden Zeitwerte der erworbenen Vermögenswerte und Schulden. werte nicht erfüllt hat, wurde im Geschäfts- oder Firmenwert berücksichtigt. Jeder erworbene Vermögenswert, der die Identifikations- und Ansatzkriterien für Vermögens- Der aus diesem Erwerb entstehende Geschäfts- oder Firmenwert ist der zahlungsmittelge- werte nicht erfüllt hat, wurde im Geschäfts- oder Firmenwert berücksichtigt. nerierenden Einheit adidas im Erwerbszeitpunkt zugeordnet worden und wurde im Rahmen der Der aus diesem Erwerb entstehende Geschäfts- oder Firmenwert ist der zahlungsmittelge- Reorganisation des Konzerns in der zweiten Jahreshälfte 2009 neu zugeordnet. Der Geschäfts- nerierenden Einheit adidas im Erwerbszeitpunkt zugeordnet worden und wurde im Rahmen der oder Firmenwert wird in der lokalen funktionalen Währung der erworbenen Einheit geführt siehe Reorganisation des Konzerns in der zweiten Jahreshälfte 2009 neu zugeordnet. Der Geschäfts- auch Erläuterung 2. oder Firmenwert wird in der lokalen funktionalen Währung der erworbenen Einheit geführt siehe Hätte diese Übernahme zum 1. Januar 2009 stattgefunden, hätten für 2009 der gesamte auch Erläuterung 2. Konzernumsatz 10,4 Mrd. € und der Gewinn 245 Mio. € betragen.

Konzernabschluss Konzernanhang 195

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 195 - De_05_FinanceStatements.indd Erläuterungen zur Konzernbilanz Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, die überfällig, aber nicht wertgemindert sind in Mio. €

überfällig überfällig überfällig überfällig überfällig 1 – 30 Tage 31 – 60 Tage 61 – 90 Tage 91 – 180 Tage > 180 Tage Flüssige Mittel 04 31. Dez. 2010 118 53 11 9 1 Die flüssigen Mittel setzen sich aus Bankguthaben und Kassenbeständen sowie kurzfristigen 31. Dez. 2009 115 57 10 6 5 Bankeinlagen zusammen. Kurzfristige Finanzanlagen werden nur dann als flüssige Mittel erfasst, wenn sie unmittelbar in einen festgelegten Zahlungsmittelbetrag umgewandelt werden können Bezüglich der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, die am Bilanzstichtag überfällig, und nur unwesentlichen Wertschwankungsrisiken unterliegen. aber nicht wertgemindert sind, gibt es keine Hinweise, dass die Kunden, basierend auf der Kredithistorie und den aktuellen Bonitätseinstufungen, nicht imstande sind, ihren Verpflichtungen nachzukommen. Kurzfristige Finanzanlagen 05 Ferner sind keine Hinweise auf Zahlungsverzug bei Forderungen aus Lieferungen und Leis- tungen, die weder überfällig noch wertgemindert sind, erkennbar. Die kurzfristigen Finanzanlagen werden als erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert Für weitere Informationen zu Kreditrisiken siehe Risiko- und Chancenbericht, S. 158. bewertete finanzielle Vermögenswerte („at Fair Value through Profit or Loss“) klassifiziert. Verän- derungen des beizulegenden Zeitwerts werden zum Zeitpunkt ihrer Entstehung in der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen. Sonstige kurzfristige finanzielle Vermögenswerte 07 Die kurzfristigen Finanzanlagen beinhalten im Wesentlichen Geldmarktfonds und struktu- rierte Anlagen. Die sonstigen kurzfristigen finanziellen Vermögenswerte setzen sich wie folgt zusammen:

Sonstige kurzfristige finanzielle Vermögenswerte in Mio. €

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 06 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 Die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen bestehen vor allem in den Währungen Euro, Zinsderivate — 0 US-Dollar und japanischer Yen und setzen sich wie folgt zusammen: Währungsoptionen 34 22 Devisentermingeschäfte 30 20 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen Kautionen 69 60 in Mio. € Übrige finanzielle Vermögenswerte 64 58 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 Sonstige kurzfristige finanzielle Vermögenswerte 197 160 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, brutto 1.794 1.553 abzüglich: kumulierte Wertberichtigungen auf Forderungen Für Informationen zu Devisentermingeschäften sowie Zinsderivaten und Währungsoptionen aus Lieferungen und Leistungen 127 124 siehe Erläuterung 28. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, netto 1.667 1.429

Entwicklung der Wertberichtigungen auf Forderungen aus Lieferungen und Leistungen in Mio. €

2010 2009 Wertberichtigungen am 1. Januar 124 119 Zuführungen 50 68 Auflösungen – 31 – 29 Ausbuchung von Forderungen gegen die Wertberichtigungskonten – 23 – 34 Währungsumrechnungseffekte 7 0 Wertberichtigungen am 31. Dezember 127 124

196 Konzernabschluss Konzernanhang Erläuterungen zur Konzernbilanz

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 196 - De_05_FinanceStatements.indd Vorräte 08 Vermögenswerte/Verbindlichkeiten klassifiziert als zur Veräußerung gehalten 10 Die Vorräte gliedern sich in folgende Hauptgruppen: Ein Teil der Vermögenswerte der GEV Grundstücksgesellschaft Herzogenaurach mbH & Co. KG Vorräte und der Immobilieninvest und Betriebsgesellschaft Herzo-Base GmbH & Co. KG werden infolge in Mio. € eines in 2010 abgeschlossenen Vertrags als zur Veräußerung gehalten gezeigt. Zum 31. Dezember 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 2010 umfassen die Veräußerungsgruppen Vermögenswerte in Höhe von 30 Mio. € (2009: Abzüglich Abzüglich 53 Mio. €). Ein Teil der im Vorjahreswert enthaltenen Vermögenswerte wurde aufgrund verän- Wert- Wert- Brutto- berich- Netto- Brutto- berich- Netto- derter Rahmenbedingungen wieder in die Sachanlagen umgegliedert. Für das Geschäftsjahr 2009 wert tigungen wert wert tigungen wert wurden Abschreibungen in Höhe von 0 Mio. € für die in die Sachanlagen umgegliederten Vermö- Fertige Erzeugnisse und genswerte nachgeholt. Handelswaren 1.538 96 1.442 1.197 73 1.124 Des Weiteren wird ein Lagerhaus in den Niederlanden in Höhe von 17 Mio. € aufgrund einer Unterwegs befindliche Ware 641 — 641 317 — 317 neuen Absichtserklärung weiterhin als zur Veräußerung gehalten gezeigt. Zudem sind in 2010 Roh-, Hilfs- und Wertminderungsaufwendungen in Höhe von 6 Mio. € in Zusammenhang mit dem Lagerhaus Betriebsstoffe 23 1 22 26 2 24 erfasst worden, welche in den sonstigen betrieblichen Aufwendungen enthalten sind. Unfertige Erzeugnisse 14 — 14 6 — 6 Aufgrund einer in 2009 geschlossenen Absichtserklärung wurden zum 31. Dezember 2009 Vorräte 2.216 97 2.119 1.546 75 1.471 Vermögenswerte in den USA in Höhe von 51 Mio. € als zur Veräußerung gehalten klassifiziert. Diese wurden im Geschäftsjahr 2010 aufgrund veränderter Rahmenbedingungen in die Sachan- Die unterwegs befindlichen Waren stammen im Wesentlichen aus Lieferungen von fertigen lagen zurückgegliedert. Für das Geschäftsjahr 2009 wurden Abschreibungen in Höhe von 0 Mio. € Erzeugnissen und Handelswaren von Lieferanten in Asien an Tochtergesellschaften in Europa, für die in die Sachanlagen umgegliederten Vermögenswerte nachgeholt. Asien sowie Nord- und Lateinamerika. Der Buchwert der zum beizulegenden Zeitwert abzüglich Zum 31. Dezember 2009 wurde das ehemalige Lagerhaus von Reebok in Großbritannien Veräußerungskosten angesetzten Vorräte beträgt 195 Mio. € zum 31. Dezember 2010 bzw. aufgrund der Veräußerungsabsicht und dem Vorliegen von Kaufangeboten als zur Veräußerung 355 Mio. € zum 31. Dezember 2009 siehe auch Erläuterung 2. gehalten klassifiziert (2 Mio. €). Das Lagerhaus ist im dritten Quartal 2010 veräußert worden.

Vermögenswerte klassifiziert als zur Veräußerung gehalten in Mio. €

Sonstige kurzfristige Vermögenswerte 09 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 Die sonstigen kurzfristigen Vermögenswerte setzen sich wie folgt zusammen: Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige kurzfristige Vermögenswerte 0 18 Sonstige kurzfristige Vermögenswerte Sachanlagen 47 108 in Mio. € Gesamt 47 126 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 Abgrenzungsposten 200 208 In den Geschäftsjahren 2010 und 2009 gab es keine wesentlichen Verbindlichkeiten klassifiziert Steuererstattungsansprüche ohne Ertragsteuern 122 84 als zur Veräußerung gehalten. Sonstige 70 72 Sonstige kurzfristige Vermögenswerte, brutto 392 364 abzüglich: kumulierte Wertberichtigungen 2 4 Sonstige kurzfristige Vermögenswerte, netto 390 360

Die Abgrenzungsposten enthalten im Wesentlichen Vorauszahlungen für Promotion- und Dienst- leistungsverträge sowie Mieten.

Konzernabschluss Konzernanhang Erläuterungen zur Konzernbilanz 197

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 197 - De_05_FinanceStatements.indd Sachanlagen 11 Geschäfts- oder Firmenwerte 12 Die Sachanlagen setzen sich wie folgt zusammen: Die Geschäfts- oder Firmenwerte beruhen hauptsächlich auf dem Erwerb des Geschäfts von Reebok und TaylorMade sowie auf Erwerben von Tochtergesellschaften, hauptsächlich in den USA, Sachanlagen Australien/Neuseeland, den Niederlanden, Dänemark und Italien. in Mio. € 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 Geschäfts- oder Firmenwerte Grundstücke und Bauten/Einbauten 510 380 in Mio. € Technische Anlagen und Maschinen 161 156 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung 987 876 Geschäfts- oder Firmenwerte, brutto 1.539 1.478 1.658 1.412 abzüglich: kumulierte Wertminderungsaufwendungen — — abzüglich: kumulierte Abschreibungen und Wertminderungsaufwendungen 943 757 Geschäfts- oder Firmenwerte, netto 1.539 1.478 715 655 In Erstellung befindliche Vermögenswerte, netto 140 68 Der größte Teil dieses Geschäfts- oder Firmenwerts, welcher hauptsächlich auf den Erwerb des Sachanlagen, netto 855 723 Geschäfts von Reebok in 2006 zurückzuführen ist, wird in US-Dollar geführt. Der Effekt aus der Währungsumrechnung betrug für die Geschäftsjahre 2010 und 2009 61 Mio. € bzw. -27 Mio. €. Die Abschreibungen für die Geschäftsjahre 2010 und 2009 betrugen 194 Mio. € bzw. 198 Mio. € Der Konzern überprüft mindestens einmal jährlich, ob der Geschäfts- oder Firmenwert wert- siehe Erläuterung 30. Die in den Geschäftsjahren 2010 und 2009 vorgenommenen Wertminde- gemindert ist. Dies erfordert eine Schätzung des Nutzungswerts der zahlungsmittelgenerie- rungsaufwendungen beliefen sich auf 10 Mio. € bzw. 16 Mio. € und betrafen Vermögenswerte renden Einheiten, denen der Geschäfts- oder Firmenwert zugeordnet ist. Zur Schätzung des der Betriebs- und Geschäftsausstattung (vor allem im Bereich der eigenen Einzelhandelsaktivi- Nutzungswerts muss der Konzern die voraussichtlichen künftigen Cashflows aus der zahlungs- täten), bei denen im Gegensatz zu den Erwartungen kein ausreichender künftiger wirtschaftlicher mittelgenerierenden Einheit schätzen und darüber hinaus einen angemessenen Abzinsungssatz Nutzen zufließen wird siehe Erläuterung 30. Im Geschäftsjahr 2010 sind Zuschreibungen in Höhe wählen, um den Barwert dieser Cashflows zu ermitteln. Für die Geschäftsjahre 2010 und 2009 von 7 Mio. € vorgenommen worden. entstand kein Wertminderungsaufwand. In 2010 sind im Zusammenhang mit der nicht realisierten Veräußerung von Vermögenswerten Künftige Veränderungen der erwarteten Zahlungsströme und Diskontierungssätze können in siehe Erläuterung 10 Vermögenswerte in Höhe von 80 Mio. € aus den „Vermögenswerten klassi- der Zukunft zu Wertminderungen der ausgewiesenen Geschäfts- oder Firmenwerte führen. fiziert als zur Veräußerung gehalten“ in „Grundstücke und Bauten“ innerhalb der Sachanlagen Siehe auch Entwicklung der immateriellen und materiellen Vermögenswerte Anlage I dieses umgegliedert worden. Anhangs. Die zurückgegliederten Abschreibungen setzen sich zusammen aus nachgeholter Abschrei- Die Entwicklung der Geschäfts- oder Firmenwerte stellt sich wie folgt dar: bung siehe Erläuterung 10 und der zum damaligen Zeitpunkt ausgegliederten Abschreibung. Die vertraglichen Verpflichtungen für den Erwerb von Sachanlagen betreffen größtenteils Entwicklung der Geschäfts- oder Firmenwerte Bauvorhaben in Herzogenaurach in Höhe von 33 Mio. €. in Mio. €

Siehe auch Entwicklung der immateriellen und materiellen Vermögenswerte Anlage I dieses Andere Asia- TaylorMade- Anhangs. Westeuropa China tische Märkte adidas Golf Sonstige Gesamt 1. Januar 2010 513 210 159 283 313 1.478 Währungseffekte 25 11 8 1 16 61 31. Dezember 2010 538 221 167 284 329 1.539

198 Konzernabschluss Konzernanhang Erläuterungen zur Konzernbilanz

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 198 - De_05_FinanceStatements.indd Markenrechte und sonstige immaterielle Vermögenswerte 13 Langfristige Finanzanlagen 14 Die Markenrechte und sonstigen immateriellen Vermögenswerte setzen sich wie folgt zusammen: Die langfristigen Finanzanlagen enthalten eine 9,7 %ige Kapitalbeteiligung an der FC Bayern München AG (2009: 10 %) in Höhe von 79 Mio. € (2009: 79 Mio. €). Der Prozentsatz der Beteiligung Markenrechte und sonstige immaterielle Vermögenswerte ist aufgrund der Neuausgabe von Aktien, die durch einen weiteren Aktionär gezeichnet worden in Mio. € sind, gesunken. Diese Kapitalbeteiligung ist als „erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 bewertet“ klassifiziert und wird zum beizulegenden Zeitwert ausgewiesen. Diese Finanzanlage Reebok 1.159 1.075 verfügt über keinen auf einem aktiven Markt notierten Marktpreis, somit wurden bestehende Rockport 163 152 vertragliche Regelungen zur Ermittlung des beizulegenden Zeitwerts zum 31. Dezember 2010 Reebok-CCM Hockey 98 90 berücksichtigt. Anstatt einer regulären Verzinsung werden von der FC Bayern München AG TaylorMade-adidas Golf 27 25 ­Dividenden ausgeschüttet. Markenrechte, brutto 1.447 1.342 Des Weiteren enthalten die langfristigen Finanzanlagen Wertpapiere, die zum größten Teil abzüglich: kumulierte Abschreibungen und Wertminderungsaufwendungen 0 0 in Versicherungsprodukte investiert und zum beizulegenden Zeitwert ausgewiesen sind, sowie Markenrechte, netto 1.447 1.342 sonstige Finanzanlagen. Software, Patente und Lizenzen, brutto 600 538 abzüglich: kumulierte Abschreibungen und Wertminderungsaufwendungen 458 378 Langfristige Finanzanlagen Sonstige immaterielle Vermögenswerte, netto 142 160 in Mio. € Markenrechte und sonstige immaterielle Vermögenswerte, netto 1.589 1.502 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 Kapitalbeteiligung FC Bayern München AG 79 79 Zum 31. Dezember 2010 besitzen die Markenrechte, die größtenteils aus der Akquisition von Wertpapiere 14 12 Reebok International Ltd. (USA) in 2006 und Ashworth, Inc. in 2008 resultieren, eine unbestimmte Sonstige Finanzanlagen 0 0 Nutzungsdauer. Dies beruht auf der Einschätzung einer dauerhaften Nutzung der erworbenen Langfristige Finanzanlagen 93 91 Markennamen. Der Konzern überprüft mindestens einmal jährlich, ob die Markenrechte mit unbestimmter Wertminderungsaufwendungen auf den beizulegenden Zeitwert betrugen 0 Mio. € (2009: 5 Mio. €). Nutzungsdauer wertgemindert sind. Dies erfordert eine Schätzung des beizulegenden Zeitwerts Dabei handelt es sich um Wertberichtigungen auf sonstige Finanzanlagen zur Abdeckung des abzüglich der Veräußerungskosten der Markenrechte. Zur Schätzung des beizulegenden Zeitwerts drohenden Ausfallrisikos siehe auch Erläuterung 32. abzüglich der Veräußerungskosten muss der Konzern die voraussichtlichen künftigen Markenum- sätze und fiktiven Lizenzraten zu Marktbedingungen schätzen und darüber hinaus einen ange- messenen Abzinsungssatz wählen, um den Barwert zu ermitteln. Für die Geschäftsjahre 2010 und Sonstige langfristige finanzielle Vermögenswerte 15 2009 entstand kein Wertminderungsaufwand. Künftige Veränderungen der erwarteten Zahlungsströme und Diskontierungssätze können in Die sonstigen langfristigen finanziellen Vermögenswerte setzen sich wie folgt zusammen: der Zukunft zu Wertminderungen der ausgewiesenen Markenrechte führen. Die Abschreibungen für immaterielle Vermögenswerte mit bestimmter Nutzungsdauer für die Sonstige langfristige finanzielle Vermögenswerte Geschäftsjahre 2010 und 2009 beliefen sich auf 55 Mio. € bzw. 66 Mio. € siehe auch Erläuterung 30. in Mio. € Die Wertminderungsaufwendungen betrugen für die Geschäftsjahre 2010 und 2009 11 Mio. € bzw. 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 19 Mio. € und betreffen Distributions- und Lizenzrechte, bei denen kein künftiger wirtschaftlicher­ Zinsderivate 8 4 Nutzen mehr vorliegt siehe auch Erläuterung 30. Währungsoptionen 12 19 Siehe auch Entwicklung der immateriellen und materiellen Vermögenswerte Anlage I Devisentermingeschäfte 10 2 dieses Anhangs. Kautionen 24 21 Übrige finanzielle Vermögenswerte — 12 Sonstige langfristige finanzielle Vermögenswerte 54 58

Für Informationen zu Devisentermingeschäften sowie Zinsderivaten und Währungsoptionen siehe Erläuterung 28.

Konzernabschluss Konzernanhang Erläuterungen zur Konzernbilanz 199

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 199 - De_05_FinanceStatements.indd Bruttofinanzverbindlichkeiten zum 31. Dezember 2010 Sonstige langfristige Vermögenswerte 16 in Mio. €

Die sonstigen langfristigen Vermögenswerte setzen sich wie folgt zusammen: Bis zu Zwischen 1 Zwischen 3 Über 1 Jahr und 3 Jahren und 5 Jahren 5 Jahre Gesamt Sonstige langfristige Vermögenswerte Bankverbindlichkeiten — 95 — — 95 in Mio. € Schuldscheindarlehen 273 419 213 112 1.017 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 Eurobond — — 498 — 498 Abgrenzungsposten 98 117 Gesamt 273 514 711 112 1.610 Sonstige 2 9 Sonstige langfristige Vermögenswerte 100 126 Die den langfristigen Finanzverbindlichkeiten zugeordneten Bankverbindlichkeiten enthalten auch kurzfristig rückzahlbare Beträge, die einen revolvierenden Bestand im Rahmen des fest zuge- Die Abgrenzungsposten enthalten im Wesentlichen Vorauszahlungen für langfristige Promotion- sagten mittelfristigen Konsortialkredits bzw. der dauerhaft verfolgten Finanzierungsstrategie und Dienstleistungsverträge siehe auch Erläuterung 37 bzw. Erläuterung 27. darstellen.

Bruttofinanzverbindlichkeiten zum 31. Dezember 2009 in Mio. € Finanzverbindlichkeiten und Kreditlinien 17 Bis zu Zwischen 1 Zwischen 3 Über Der Konzern hat entsprechend seiner operativen Tätigkeit Kredite in einer Vielzahl von Währungen 1 Jahr und 3 Jahren und 5 Jahren 5 Jahre Gesamt aufgenommen. Zum 31. Dezember 2010 lauteten die effektiven Bruttofinanzverbindlichkeiten (vor Bankverbindlichkeiten — 103 — — 103 Liquiditätsswaps zu Zwecken des Cash-Managements) im Wesentlichen auf Euro (2010: 55 %; 2009: Schuldscheindarlehen 198 458 324 186 1.166 61 %) und US-Dollar (2010: 40 %; 2009: 33 %). Eurobond — — 498 — 498 Im gewichteten Mittel blieb der Zinssatz für die Bruttofinanzverbindlichkeiten des Konzerns im Gesamt 198 561 822 186 1.767 Jahr 2010 mit 5,1 % stabil (2009: 5,2 %). Zum 31. Dezember 2010 verfügte der Konzern über Kreditlinien und sonstige langfristige Für weitere Informationen zu künftigen Mittelabflüssen siehe Risiko- und Chancenbericht, S. 158. Finanzierungsvereinbarungen von insgesamt 5,5 Mrd. € (2009: 5,9 Mrd. €). Die ungenutzten Kredit- linien beliefen sich auf 3,9 Mrd. € (2009: 4,1 Mrd. €). Des Weiteren hatte der Konzern separate Kreditlinien für die Ausstellung von Akkreditiven und Avalen in Höhe von etwa 0,3 Mrd. € (2009: Sonstige kurzfristige finanzielle Verbindlichkeiten 18 0,4 Mrd. €). Die Finanzverbindlichkeiten des Konzerns sind unbesichert und gegebenenfalls mit markt­ Die sonstigen kurzfristigen finanziellen Verbindlichkeiten setzen sich wie folgt zusammen: üblichen Kreditvereinbarungen verbunden, die auf Quartalsbasis überprüft werden. Diese Kredit- vereinbarungen können eine Limitierung der Veräußerung von Anlagevermögen, Höchstgrenzen Sonstige kurzfristige finanzielle Verbindlichkeiten für dinglich abgesicherte Verbindlichkeiten sowie Cross-Default- und Change-of-Control-Klauseln in Mio. € vorsehen. Des Weiteren enthalten bestimmte Finanzierungsvereinbarungen Klauseln zu Eigen­ 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 kapitalquote, Mindesteigenkapital und Nettoverlust. Zinsderivate 1 2 Zum 31. Dezember 2010 und 31. Dezember 2009 lag das Eigenkapital des Konzerns deutlich Währungsoptionen 10 10 über der vereinbarten Mindestkapitalisierung. Gleichermaßen lag das maßgebliche Nettoergebnis Devisentermingeschäfte 85 69 deutlich über den Nettoverlustklauseln. Verpflichtungen aus Finanzierungsleasing 1) 2 — Bei den langfristigen Finanzverbindlichkeiten handelt es sich um Kreditaufnahmen unter den Übrige finanzielle Verbindlichkeiten 25 20 folgenden Vereinbarungen mit Fälligkeiten wie folgt: Sonstige kurzfristige finanzielle Verbindlichkeiten 123 101 1) Kurzfristige Verpflichtungen aus Finanzierungsleasing werden ab 2010 unter den sonstigen kurzfristigen finanziellen Verbindlichkeiten ausgewiesen. Für das Geschäftsjahr 2009 siehe Erläuterung 21.

Für Informationen zu Devisentermingeschäften sowie Zinsderivaten und Währungsoptionen siehe Erläuterung 28. Für weitere Informationen zu Verpflichtungen aus Finanzierungsleasing siehe Erläuterung 27.

200 Konzernabschluss Konzernanhang Erläuterungen zur Konzernbilanz

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 200 - De_05_FinanceStatements.indd Sonstige Rückstellungen 19 Die sonstigen Rückstellungen setzen sich wie folgt zusammen:

Sonstige Rückstellungen in Mio. €

Währungs- umrechnungs- davon 1. Jan. 2010 effekte Verbrauch Auflösungen Zuführungen Umbuchungen 31. Dez. 2010 langfristig Marketing 45 0 17 1 36 — 63 0 Personal 55 2 34 1 26 1 49 11 Rücklieferungen, Gutschriften und Gewährleistungsverpflichtungen 105 13 68 2 123 — 171 — Sonstige Steuern 12 0 8 0 14 — 18 0 Übrige 132 5 24 1 84 2 198 18 Sonstige Rückstellungen 349 20 151 5 283 3 499 29

Rückstellungen für Marketing bestehen hauptsächlich aus Rückstellungen für Promotion- Entwicklung von Rücklieferungen, Gutschriften und Gewährleistungsverpflichtungen sowie Verträge. aktuellen Vereinbarungen. Rückstellungen für Personal beinhalten hauptsächlich Rückstellungen für Gewinnbeteili- Rückstellungen für sonstige Steuern beziehen sich insbesondere auf die Umsatzsteuer, gungspläne. Bezüglich der Rückstellungen für Altersteilzeit werden unter den sonstigen langfris- Grundsteuer und Kraftfahrzeugsteuer. tigen Vermögenswerten Erstattungsansprüche in Höhe von 2 Mio. € (31. Dezember 2009: 3 Mio. €) Die übrigen Rückstellungen enthalten hauptsächlich Rückstellungen für Zollrisiken sowie ausgewiesen. Rückstellungen für drohende Verluste aus schwebenden Geschäften und Rückstellungen für Rückstellungen für Rücklieferungen, Gutschriften und Gewährleistungsverpflichtungen Prozessrisiken. ergeben sich primär aus Bonusvereinbarungen mit Händlern und der Erfüllung von Kunden- Bei der Schätzung der Rückstellungsbeträge orientiert sich das Management an den Erfah- ansprüchen hinsichtlich der Rücklieferung von durch den Konzern verkauften Produkten mit rungswerten aus ähnlichen Transaktionen und berücksichtigt dabei alle Hinweise aus Ereignissen mangelhafter Beschaffenheit. Die Höhe der Rückstellung orientiert sich an der historischen bis zur Erstellung des Konzernabschlusses.

Abgegrenzte Schulden 20 Die abgegrenzten Schulden setzen sich wie folgt zusammen:

Abgegrenzte Schulden in Mio. €

Währungs- umrechnungs- davon 1. Jan. 2010 effekte Verbrauch Auflösungen Zuführungen Umbuchungen 31. Dez. 2010 langfristig Ausstehende Rechnungen 252 16 197 6 297 1 363 0 Marketing und Vertrieb 154 10 101 3 135 0 195 10 Personal 162 11 97 9 189 – 1 255 25 Übrige 79 1 31 0 22 – 3 68 4 Abgegrenzte Schulden 647 38 426 18 643 – 3 881 39

Die abgegrenzten Schulden für Marketing setzen sich hauptsächlich aus abgegrenzten Schulden Die abgegrenzten Schulden für Personal enthalten hauptsächlich abgegrenzte Schulden für ausste- für den Vertrieb, z. B. für Skonti, Rabatte und Provisionen, zusammen. hende Gehaltszahlungen, wie z. B. Boni und Überstunden, sowie für ausstehende Urlaubsansprüche. Die übrigen abgegrenzten Schulden enthalten unter anderem abgegrenzte Schulden für Zinsen.

Konzernabschluss Konzernanhang Erläuterungen zur Konzernbilanz 201

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 201 - De_05_FinanceStatements.indd Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten 21 Pensionen und ähnliche Verpflichtungen 23 Die sonstigen kurzfristigen Verbindlichkeiten setzen sich wie folgt zusammen: Der Konzern hat Verpflichtungen für Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses, die sich aus leistungsorientierten Plänen ergeben, bilanziert. Die Leistungen werden gemäß Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten den gesetzlichen, finanziellen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen des jeweiligen Landes in Mio. € gewährt. 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 Verpflichtungen aus Finanzierungsleasing 1) — 1 Pensionen und ähnliche Verpflichtungen Verbindlichkeiten gegenüber Arbeitnehmern 34 31 in Mio. € Sonstige Steuerverbindlichkeiten ohne Ertragsteuern 99 108 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 Verbindlichkeiten im Rahmen der sozialen Sicherheit 16 13 Leistungsorientierte Verpflichtung 172 150 Abgrenzungsposten 16 27 Ähnliche Verpflichtungen 8 7 Sonstige 76 52 Pensionen und ähnliche Verpflichtungen 180 157 Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten 241 232

1) Kurzfristige Verpflichtungen aus Finanzierungsleasing werden ab 2010 unter den sonstigen kurzfristigen finanziellen Verbindlichkeiten ausgewiesen siehe Erläuterung 18. Beitragsorientierte Pläne Der Gesamtaufwand für beitragsorientierte Pläne belief sich im Geschäftsjahr 2010 auf 34 Mio. € (2009: 35 Mio. €).

Leistungsorientierte Pläne Sonstige langfristige finanzielle Verbindlichkeiten 22 Im Konzern existieren in diversen Konzerngesellschaften unterschiedliche leistungsorientierte Die sonstigen langfristigen finanziellen Verbindlichkeiten setzen sich wie folgt zusammen: Pläne, die verschiedenste Regelungen für Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses umfassen. Die leistungsorientierten Pläne leisten im Allgemeinen Zahlungen im Todesfall, bei Sonstige langfristige finanzielle Verbindlichkeiten Erwerbsunfähigkeit oder im Ruhestand an ehemalige Mitarbeiter bzw. deren Hinterbliebene. Die in Mio. € Verpflichtungen aus leistungsorientierten Plänen sind teilweise durch Planvermögen gedeckt. 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 Zinsderivate 5 10 In der Konzernbilanz erfasste Beträge für leistungsorientierte Pläne Währungsoptionen 6 10 in Mio. € Devisentermingeschäfte 1 5 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 Verpflichtungen aus Finanzierungsleasing 1) 3 — Barwert der Verpflichtung für fondsfinanzierte leistungsorientierte Pläne 74 63 Übrige finanzielle Verbindlichkeiten 0 0 Beizulegender Zeitwert des Planvermögens – 67 – 61 Sonstige langfristige finanzielle Verbindlichkeiten 15 25 Finanzierungsstand 7 2

1) Langfristige Verpflichtungen aus Finanzierungsleasing werden ab 2010 unter den sonstigen langfristigen finanziellen Barwert der Verpflichtung für nicht fondsfinanzierte leistungsorientierte Pläne 163 144 Verbindlichkeiten ausgewiesen. Für das Geschäftsjahr 2009 siehe Erläuterung 24. Effekt aus Vermögenswertlimitierung 1 2 Nettoverbindlichkeit für leistungsorientierte Pläne 171 148 Für Informationen zu Verpflichtungen aus Devisentermingeschäften sowie Zinsderivaten und davon leistungsorientierte Verpflichtung 172 150 Währungsoptionen siehe Erläuterung 28. Für weitere Informationen zu Verpflichtungen aus Finan- davon adidas AG 138 123 zierungsleasing siehe Erläuterung 27. davon leistungsorientierter Vermögenswert – 1 – 2 Verbindlichkeiten mit Fälligkeiten von mehr als fünf Jahren beliefen sich auf 0 Mio. € bzw. davon adidas AG – 1 – 2 1 Mio. € zum 31. Dezember 2010 und 2009. Der Effekt aus Vermögenswertlimitierung ergibt sich aus dem deutschen fondsfinanzierten leis- tungsorientierten Plan und wird in der Konzerngesamtergebnisrechnung reflektiert.

202 Konzernabschluss Konzernanhang Erläuterungen zur Konzernbilanz

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 202 - De_05_FinanceStatements.indd Die Ermittlung der bilanzierten Vermögenswerte und Verbindlichkeiten in Bezug auf die leis- In den übrigen Ländern ist das Planvermögen hauptsächlich in Versicherungsverträgen investiert tungsorientierten Pensionspläne basiert auf versicherungsmathematischen Berechnungen. Dabei und der erwartete Ertrag des Planvermögens entspricht im Wesentlichen der erwarteten Rendite ist insbesondere der Barwert der leistungsorientierten Verpflichtungen abhängig von finanzi- des jeweiligen Versicherungsvertrags. ellen Variablen (wie Diskontierungssatz oder künftige Gehaltssteigerungen) und demografischen Variablen (wie Arbeitnehmerfluktuation und Sterbewahrscheinlichkeit). Die versicherungsmathe- Pensionsaufwendungen für leistungsorientierte Pläne matischen Annahmen können substanziell von den tatsächlichen Ergebnissen abweichen, d. h., in Mio. € der Barwert der tatsächlichen zukünftigen Leistungen kann von dem ausgewiesenen Barwert 1. Jan. bis 1. Jan. bis abweichen. 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 Laufender Dienstzeitaufwand 11 11 Versicherungsmathematische Annahmen Zinsaufwand 10 10 in % Erwarteter Ertrag aus dem Planvermögen – 4 – 3 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 Pensionsaufwendungen für leistungsorientierte Pläne 17 18 Diskontierungssatz 4,6 5,0 Erwartete Lohn- oder Gehaltssteigerungen 3,3 3,3 Von dem Gesamtpensionsaufwand entfällt ein Betrag in Höhe von 13 Mio. € (2009: 13 Mio. €) auf Erwartete Rentenerhöhungen 2,0 2,0 Arbeitnehmer der adidas AG. Die Pensionsaufwendungen wurden unter den sonstigen betrieb­ Erwarteter Ertrag aus dem Planvermögen 5,3 5,4 lichen Aufwendungen bzw., soweit produktionsbezogen, in den Umsatzkosten ausgewiesen.

Die versicherungsmathematischen Annahmen zum Bilanzstichtag werden verwendet, um die leis- Barwert der leistungsorientierten Verpflichtung tungsorientierte Verpflichtung zu diesem Zeitpunkt sowie die Pensionsaufwendungen für das in Mio. € kommende Jahr zu ermitteln. 2010 2009 Die versicherungsmathematischen Annahmen in Bezug auf Austrittswahrscheinlichkeit und Barwert der leistungsorientierten Verpflichtung zum 1. Januar 207 172 Sterbewahrscheinlichkeit basieren auf in den jeweiligen Ländern verfügbaren statistischen Infor- Währungseffekt 7 3 mationen, letztere für Deutschland auf den Heubeck 2005 G Sterbetafeln. Laufender Dienstzeitaufwand 11 11 Der Konzern erfasst versicherungsmathematische Gewinne oder Verluste aus leistungsorien- Zinsaufwand 10 10 tierten Plänen sofort außerhalb der Gewinn- und Verlustrechnung in der Konzerngesamtergebnis- Beiträge der Teilnehmer des Plans 0 0 rechnung. Die in dieser Aufstellung für 2010 erfassten Verluste beliefen sich auf 13 Mio. € (2009: Pensionszahlungen – 12 – 8 16 Mio. €). Die kumulierten erfassten Verluste betrugen 38 Mio. € (2009: 25 Mio. €) siehe auch Versicherungsmathematischer Verlust 14 19 Erläuterung 25. Barwert der leistungsorientierten Verpflichtung zum 31. Dezember 237 207 Der erwartete Ertrag aus Planvermögen wird für jeden leistungsorientierten Plan separat festgelegt. Rund 90 % des Planvermögens bezieht sich auf Planvermögen in Großbritannien, Deutschland und der Schweiz. Der erwartete Ertrag aus dem Planvermögen wird auf Basis der Beizulegender Zeitwert des Planvermögens erwarteten Erträge pro Assetkategorie entsprechend der zu Grunde liegenden Assetallokation in Mio. € bestimmt. Bei der Bestimmung werden historische Marktentwicklungen und Renditeprognosen 2010 2009 im Einklang mit anerkannten Kapitalmarktprinzipien zu Grunde gelegt. Beizulegender Zeitwert des Planvermögens zum 1. Januar 61 53 In Großbritannien orientiert sich der erwartete Ertrag pro Assetkategorie an den Renditen Währungseffekt 3 2 langfristiger Staatsanleihen, zuzüglich eines Ertrags von 3,5 % für Eigenkapitalinstrumente und Pensionszahlungen – 5 – 3 1,0 % für Unternehmensanleihen. Gezahlte Beiträge des Arbeitgebers 3 3 In Deutschland ist das Planvermögen in Versicherungsverträge und einen Pensionsfonds Gezahlte Beiträge der Teilnehmer des Plans 0 0 investiert. Der erwartete Ertrag des Planvermögens entspricht der erwarteten Rendite der Versicherungsmathematischer Gewinn 1 3 zugrunde liegenden Versicherungsverträge. Erwarteter Ertrag aus dem Planvermögen 4 3 Das Planvermögen in der Schweiz wird von einer Sammelstiftung gehalten und der erwartete Beizulegender Zeitwert des Planvermögens zum 31. Dezember 67 61 Ertrag des Planvermögens bestimmt sich als gewichteter Durchschnitt der Erträge pro Assetkate- gorie unter Berücksichtigung der zu Grunde liegenden Investmentstrategie. Für das Jahr 2011 werden Einzahlungen in Höhe von 10 Mio. € erwartet. Davon entfallen 7 Mio. € auf Leistungen, die direkt von den Konzerngesellschaften gezahlt werden, sowie Beitragszah- lungen durch die Konzerngesellschaften in das Planvermögen in Höhe von 3 Mio. €. Im Jahr 2010 betrug der tatsächliche Ertrag aus dem Planvermögen 5 Mio. € (2009: 6 Mio. €).

Konzernabschluss Konzernanhang Erläuterungen zur Konzernbilanz 203

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 203 - De_05_FinanceStatements.indd Zusammensetzung des Planvermögens in Mio. € Eigenkapital 25 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 Das Grundkapital der adidas AG („die Gesellschaft“) belief sich am 31. Dezember 2009 auf Eigenkapitalinstrumente 21 19 209.216.186 €, eingeteilt in 209.216.186 auf den Inhaber lautende nennwertlose Stückaktien, und Anleihen 14 13 war voll eingezahlt. Immobilien 1 1 Am 6. Mai 2010 hat die ordentliche Hauptversammlung der Gesellschaft die Umstellung der Rückdeckungsversicherung 21 19 auf den Inhaber lautenden Stückaktien in auf den Namen lautende Stückaktien beschlossen. Die Andere Vermögenswerte 10 9 entsprechenden Satzungsänderungen wurden am 13. Juli 2010 in das Handelsregister einge- Beizulegender Zeitwert des Planvermögens 67 61 tragen und damit wirksam. Am 11. Oktober 2010 wurden die auf den Inhaber lautenden Stück­ aktien der Gesellschaft in auf den Namen lautende Stückaktien („Namensaktien“) umgestellt siehe auch Unsere Aktie, S. 34. Historische Entwicklung Das Grundkapital der Gesellschaft belief sich zum Bilanzstichtag auf insgesamt 209.216.186 €, in Mio. € eingeteilt in 209.216.186 Namensaktien. Es ist vollständig eingezahlt. 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 31. Dez. 2007 31. Dez. 2006 Eine Änderung des Grundkapitals erfolgte nicht. Am 15. Februar 2011 beträgt danach das Barwert der Verpflichtung für Grundkapital der adidas AG 209.216.186 €, eingeteilt in 209.216.186 Namensaktien. leistungsorientierte Pläne 237 207 172 171 170 Jede Aktie gewährt eine Stimme und ist seit dem Beginn des Jahres, in dem sie entstanden Beizulegender Zeitwert des Planvermögens 67 61 53 60 46 ist, dividendenberechtigt. Unmittelbar oder mittelbar gehaltene eigene Aktien sind nach § 71b Davon: Leistungsorientiertes Vermögen – 1 – 2 – 5 – 4 – 2 Aktiengesetz (AktG) nicht dividendenberechtigt. Am 15. Februar 2011 hält die Gesellschaft keine Fehlbetrag der Pläne 171 148 124 115 126 eigenen Aktien. Erfahrungsbedingte Berichtigungen der Schulden der Pläne – 1 – 3 2 – 1 4 Genehmigtes Kapital Erfahrungsbedingte Berichtigungen der Von den bestehenden genehmigten Kapitalia von insgesamt bis zu 95.000.000 € hat der Vorstand Vermögenswerte der Pläne 1 3 – 8 4 — der adidas AG im Geschäftsjahr 2010 und über den Bilanzstichtag hinaus bis zum 15. Februar 2011 keinen Gebrauch gemacht. Die folgende Darstellung des bestehenden genehmigten Kapitals beinhaltet nicht die von der Hauptversammlung am 6. Mai 2010 beschlossene Aufhebung des Genehmigten Kapitals 2006, von dem bis zum 6. Mai 2010 ebenfalls kein Gebrauch gemacht Sonstige langfristige Verbindlichkeiten 24 wurde. Das genehmigte Kapital der Gesellschaft, das zum Bilanzstichtag in § 4 Abs. 2, 3 und 4 Die sonstigen langfristigen Verbindlichkeiten setzen sich wie folgt zusammen: der Satzung geregelt ist, ermächtigt den Vorstand, mit Zustimmung des Aufsichtsrats, das Grundkapital Sonstige langfristige Verbindlichkeiten in Mio. € bis zum 21. Juni 2014 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 – durch Ausgabe neuer Aktien gegen Bareinlagen einmal oder mehrmals um insgesamt bis zu Verpflichtungen aus Finanzierungsleasing 1) — 2 50.000.000 € zu erhöhen und, mit Zustimmung des Aufsichtsrats, Spitzenbeträge vom Bezugs- Verbindlichkeiten gegenüber Arbeitnehmern 16 7 recht der Aktionäre auszunehmen (Genehmigtes Kapital 2009/I); Abgrenzungsposten 19 17 Sonstige 1 2 bis zum 21. Juni 2012 Sonstige langfristige Verbindlichkeiten 36 28 – durch Ausgabe neuer Aktien gegen Sacheinlagen einmal oder mehrmals um insgesamt bis zu 1) Langfristige Verpflichtungen aus Finanzierungsleasing werden ab 2010 unter den sonstigen langfristigen finanziellen 25.000.000 € zu erhöhen und, mit Zustimmung des Aufsichtsrats, das Bezugsrecht der Aktionäre Verbindlichkeiten ausgewiesen siehe Erläuterung 22. auszuschließen (Genehmigtes Kapital 2009/II);

Verbindlichkeiten mit Fälligkeiten von mehr als fünf Jahren beliefen sich auf 12 Mio. € bzw. 10 Mio. € zum 31. Dezember 2010 und 2009.

204 Konzernabschluss Konzernanhang Erläuterungen zur Konzernbilanz

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 204 - De_05_FinanceStatements.indd bis zum 12. Juli 2015 Rückerwerb eigener Aktien – durch Ausgabe neuer Aktien gegen Bareinlagen einmal oder mehrmals um insgesamt bis zu Die Aktionäre der Gesellschaft haben die am 7. Mai 2009 beschlossene Ermächtigung zum Erwerb 20.000.000 € zu erhöhen und, mit Zustimmung des Aufsichtsrats, Spitzenbeträge vom Bezugs- eigener Aktien, von der kein Gebrauch gemacht wurde, in der Hauptversammlung am 6. Mai recht der Aktionäre auszunehmen sowie das Bezugsrecht der Aktionäre auszuschließen, wenn 2010 aufgehoben. Zugleich hat die Hauptversammlung eine neue Ermächtigung des Vorstands die neuen Aktien zu einem Ausgabebetrag ausgegeben werden, der den Börsenpreis von Aktien beschlossen, eigene Aktien von bis zu 10 % des Grundkapitals bis zum 5. Mai 2015 zu erwerben. gleicher Ausstattung nicht wesentlich unterschreitet (Genehmigtes Kapital 2010). Von der Die Ermächtigung kann durch die Gesellschaft, aber auch durch ihre Tochtergesellschaften oder Ermächtigung zum Ausschluss des Bezugsrechts gemäß dem vorhergehenden Satz kann jedoch für ihre oder deren Rechnung durch von der Gesellschaft oder von einer Tochtergesellschaft nur soweit Gebrauch gemacht werden, wie der anteilige Betrag der neuen Aktien am Grundkapital beauftragte Dritte ausgenutzt werden. Einzelheiten dazu bei Angaben nach § 315 Abs. 4 HGB, S. 143. zusammen mit dem anteiligen Betrag am Grundkapital sonstiger Aktien, die von der Gesellschaft Von der Ermächtigung ist im Berichtsjahr und bis zum 15. Februar 2011 kein Gebrauch seit dem 6. Mai 2010 unter Ausschluss des Bezugsrechts gemäß oder entsprechend § 186 Abs. 3 gemacht worden. Satz 4 AktG auf der Grundlage eines genehmigten Kapitals oder nach Rückerwerb ausgegeben worden sind oder auf die seit dem 6. Mai 2010 unter Ausschluss des Bezugsrechts entsprechend § 186 Abs. 3 Satz 4 AktG ein Umtausch- bzw. Bezugsrecht oder eine Umtausch- bzw. Bezugs- pflicht durch Options- und/oder Wandelanleihen eingeräumt worden ist, zehn vom Hundert (10 %) des Grundkapitals zum Zeitpunkt der Eintragung dieser Ermächtigung in das Handelsregister oder – falls geringer – zum jeweiligen Zeitpunkt der Ausübung der Ermächtigung nicht übersteigt.

Bedingtes Kapital Die folgende Darstellung des bedingten Kapitals bezieht sich auf § 4 Abs. 5 der Satzung der Gesellschaft und die zugrunde liegenden Hauptversammlungsbeschlüsse vom 6. Mai 2010. Sonstiges bedingtes Kapital besteht nicht.

Bedingtes Kapital 2010 Das Grundkapital ist zum Bilanzstichtag um bis zu 36.000.000 €, eingeteilt in bis zu 36.000.000 Namensaktien, bedingt erhöht (Bedingtes Kapital 2010). Die bedingte Kapitalerhöhung wird nur insoweit durchgeführt, wie die Inhaber bzw. Gläubiger von Options- bzw. Wandlungsrechten oder die zur Optionsausübung bzw. Wandlung Verpflichteten aus Schuldverschreibungen, die von der Gesellschaft oder einem nachgeordneten Konzernunternehmen der Gesellschaft aufgrund der Ermächtigung des Vorstands durch Hauptversammlungsbeschluss vom 6. Mai 2010 bis zum 5. Mai 2015 begeben bzw. von der Gesellschaft garantiert werden, von ihren Options- bzw. Wandlungs- rechten Gebrauch machen oder, soweit sie zur Optionsausübung bzw. Wandlung verpflichtet sind, ihre Verpflichtung zur Optionsausübung bzw. Wandlung erfüllen oder, soweit die Gesellschaft ein Wahlrecht ausübt, ganz oder teilweise anstelle der Zahlung des fälligen Geldbetrags Aktien der Gesellschaft zu liefern, soweit nicht ein Barausgleich gewährt oder eigene Aktien oder Aktien einer börsennotierten anderen Gesellschaft zur Bedienung eingesetzt werden. Die Ausgabe der neuen Aktien erfolgt zu dem nach Maßgabe des vorstehend bezeichneten Ermächtigungsbe- schlusses jeweils zu bestimmenden Options- bzw. Wandlungspreis. Die neuen Aktien nehmen vom Beginn des Geschäftsjahres an, in dem sie entstehen, am Gewinn teil. Der Vorstand ist ermäch- tigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats, die weiteren Einzelheiten der Durchführung der bedingten Kapitalerhöhung festzusetzen. Aus dem Bedingten Kapital 2010 hat der Vorstand der adidas AG im Geschäftsjahr 2010 und über den Bilanzstichtag hinaus bis zum 15. Februar 2011 weder Options- oder Wandlungsrechte noch Aktien ausgegeben.

Konzernabschluss Konzernanhang Erläuterungen zur Konzernbilanz 205

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 205 - De_05_FinanceStatements.indd Stimmrechtsmitteilungen Gemäß § 160 Abs. 1 Nr. 8 AktG sind Angaben über das Bestehen von Beteiligungen zu machen, die nach § 21 Abs. 1 oder Abs. 1a des Wertpapierhandelsgesetzes (WpHG) dem Unternehmen mitgeteilt worden sind. Der folgenden Tabelle können die zum 15. Februar 2011 bestehenden Beteiligungen entnommen werden, die der Gesellschaft mitgeteilt wurden. Die Angaben wurden jeweils der zeitlich letzten Mitteilung eines Meldepflichtigen an die Gesellschaft entnommen. Es wird darauf hingewiesen, dass die Angaben zu der Beteiligung in Prozent und in Stimmrechten zwischenzeit- lich überholt sein können.

Bestehende Beteiligungen zum 15. Februar 2011

Datum des Erreichens, Beteiligung in Meldepflichtiger Über- oder Unterschreitens Meldeschwelle Zurechnung gemäß § 22 WpHG Beteiligung in % Stimmrechten Walter Scott & Partners Limited, Edinburgh, Schottland 1) 25. Juni 2010 3 % Überschreitung § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 6 3,0096 6.296.653 Neptune LLC, Pittsburgh, USA 1) 25. Juni 2010 3 % Überschreitung § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 6 i.V.m. § 22 Abs. 1 S. 2 3,0096 6.296.653 Mellon International Holdings S.A.R.L., Luxemburg, Luxemburg 1) 25. Juni 2010 3 % Überschreitung § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 6 i.V.m. § 22 Abs. 1 S. 2 3,0096 6.296.653 BNY Mellon International Limited, London, Großbritannien 1) 25. Juni 2010 3 % Überschreitung § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 6 i.V.m. § 22 Abs. 1 S. 2 3,0096 6.296.653 MBC Investments Corp., Greenville, USA 1) 25. Juni 2010 3 % Überschreitung § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 6 i.V.m. § 22 Abs. 1 S. 2 3,1682 6.628.400 Euro Pacific Growth Fund, Los Angeles, USA 2) 21. Juni 2010 3 % Unterschreitung — 2,95 6.178.394 BlackRock Financial Management, Inc., New York, USA 3) 12. März 2010 5 % Überschreitung § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 6 i.V.m. § 22 Abs. 1 S. 2 5,03 10.533.558 BlackRock Holdco 2, Inc., Wilmington, Delaware, USA 3) 12. März 2010 5 % Überschreitung § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 6 i.V.m. § 22 Abs. 1 S. 2 5,03 10.533.558 BlackRock, Inc., New York, USA 3) 12. März 2010 5 % Überschreitung § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 6 i.V.m. § 22 Abs. 1 S. 2 5,21 10.904.232 The Bank of New York Mellon Corporation, New York, USA 4) 12. März 2010 3 % Überschreitung § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 6 i.V.m. § 22 Abs. 1 S. 2 3,0745 6.432.398 Capital Research and Management Company, Los Angeles, USA 5) 19. Dezember 2008 5 % Überschreitung § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 6 5,01 9.695.127

1) Übermittlung der Mitteilung durch The Bank of New York Mellon Corporation, Pittsburgh, USA; vgl. Veröffentlichung durch die Gesellschaft vom 23.07.2010. 2) Vgl. Veröffentlichung durch die Gesellschaft vom 28.06.2010. 3) Übermittlung der Mitteilung durch BlackRock Investment Management (UK) Limited, London, Großbritannien; vgl. Veröffentlichung­ durch die Gesellschaft vom 18.03.2010. 4) Vgl. Veröffentlichung durch die Gesellschaft vom 17.03.2010. 5) Vgl. Veröffentlichung durch die Gesellschaft vom 07.01.2009.

Sämtliche Veröffentlichungen durch die Gesellschaft über Mitteilungen von Beteiligungen im 3,771 Mrd. €). Das EBITDA beträgt für das Geschäftsjahr 2010 1,159 Mrd. € (2009: 780 Mio. €). Berichtsjahr und darüber hinaus bis zum 15. Februar 2011 stehen auf der Internetseite des adidas Das Verhältnis von Nettofinanzverbindlichkeiten zu EBITDA beträgt im Geschäftsjahr 2010 0,2 Konzerns (www.adidas-Group.de/stimmrechtsmitteilungen) zur Verfügung. (2009: 1,2).

Kapitalmanagement Rücklagen Die Zielsetzung des Konzerns liegt in der Beibehaltung einer starken Eigenkapitalbasis, um das Rücklagen im Eigenkapital sind wie folgt: Vertrauen der Investoren, der Kreditgeber und des Markts zu erhalten und um die zukünftige – Kapitalrücklage: beinhaltet das im Rahmen von Aktienemissionen gezahlte Agio. Geschäftsentwicklung zu stärken. – Kumulierte Währungsumrechnung: Diese Rücklage beinhaltet alle Fremdwährungsunter- Der Konzern strebt eine Ausgewogenheit zwischen einer höheren Eigenkapitalrendite, die schiede, die aus der Umrechnung der Abschlüsse ausländischer Geschäftsbetriebe entstehen. aufgrund eines höheren Fremdfinanzierungsniveaus möglich wäre, und den Vorteilen sowie der – Hedging-Rücklage: beinhaltet den effektiven Anteil der kumulierten Nettoveränderungen im Sicherheit, die eine solide Eigenkapitalposition bietet, an. Nach dem Erreichen des mittelfristigen beizulegenden Zeitwert der Absicherung von Cashflows in Bezug auf abgesicherte Transaktionen, Ziels eines Verschuldungsgrads von unter 50 % Nettoverschuldung im Verhältnis zum Eigenkapital die noch nicht eingetreten sind, sowie der Absicherung von Nettoinvestitionen in ausländischen im Jahr 2009 beabsichtigt der Konzern nun langfristig ein Verhältnis von Nettofinanzverbindlich- Tochtergesellschaften. keiten zu EBITDA von unter zwei beizubehalten. – Übrige Rücklagen: beinhalten die kumulierten Nettoveränderungen von versicherungsmathe- Der Verschuldungsgrad ergibt sich aus der Division der Nettofinanzverbindlichkeiten (kurz- matischen Gewinnen oder Verlusten und den Effekt aus Vermögenswertlimitierung im Rahmen und langfristige Finanzverbindlichkeiten abzüglich flüssige Mittel und kurzfristige Finanzanlagen) von leistungsorientierten Pensionszusagen, Aufwendungen für Aktienoptionspläne sowie beizule- in Höhe von 221 Mio. € (2009: 917 Mio. €) durch das Eigenkapital in Höhe von 4,616 Mrd. € (2009: genden Zeitwerten von zur Veräußerung verfügbaren finanziellen Vermögenswerten.

206 Konzernabschluss Konzernanhang Erläuterungen zur Konzernbilanz

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 206 - De_05_FinanceStatements.indd – Gewinnrücklagen: beinhalten die kumulierten Gewinnvorträge abzüglich der ausgezahlten Mindestleasingzahlungen aus Operating-Leasing Dividenden. in Mio. € 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 Ausschüttungsfähige Gewinne und Dividenden Innerhalb eines Jahres 404 360 Die ausschüttungsfähigen Beträge beziehen sich auf den Bilanzgewinn der adidas AG, der gemäß Zwischen einem und fünf Jahren 659 619 deutschem Handelsrecht ermittelt wird. Über fünf Jahre 331 320 Für das Jahr 2009 wurde eine Dividende von 0,35 € je Aktie (Gesamtbetrag: 73 Mio. €) nach Gesamt 1.394 1.299 der Zustimmung durch die Hauptversammlung 2010 ausgeschüttet. Der Vorstand der adidas AG schlägt den Aktionären vor, aus dem zum 31. Dezember 2010 ausgewiesenen Bilanzgewinn in Finanzierungsleasing Höhe von 368 Mio. € eine Ausschüttung einer Dividende von 0,80 € pro für das Geschäftsjahr 2010 Des Weiteren mietet, pachtet und least der Konzern verschiedene Objekte für Verwaltung, Lager, dividendenberechtigter Aktie vorzunehmen und den Restbetrag auf neue Rechnung vorzutragen. Forschung und Entwicklung sowie Produktion, die als Finanzierungsleasing behandelt werden. Zum 31. Dezember 2010 bestehen 209.216.186 dividendenberechtigte Aktien. Dies würde zu Der Nettobuchwert dieser Vermögenswerte in Höhe von 7 Mio. € bzw. 7 Mio. € wird in den einer Dividendenzahlung in Höhe von 167 Mio. € führen. Sachanlagen zum 31. Dezember 2010 und 2009 ausgewiesen. Der Zinsaufwand und die Abschrei- bungen für das Geschäftsjahr 2010 beliefen sich auf 1 Mio. € (2009: 1 Mio. €) bzw. 3 Mio. € (2009: 1 Mio. €). Nicht beherrschende Anteile 26 Die künftigen Mindestleasingzahlungen für die Restlaufzeiten dieser Verträge, die bis zum Jahr 2016 laufen, sowie deren Barwerte stellen sich wie folgt dar: Dieser Posten enthält nicht beherrschende Anteile am Eigenkapital einer Reihe von Tochtergesell- schaften, welche der adidas AG weder unmittelbar noch mittelbar zugeordnet werden. Mindestleasingzahlungen aus Finanzierungsleasing Die nicht beherrschenden Anteile sind zum 31. Dezember 2010 und zum 31. Dezember 2009 in Mio. € jeweils sieben Tochtergesellschaften zuzuordnen siehe auch Aufstellung des Anteilsbesitzes der 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 adidas AG (Anlage II dieses Anhangs). Diese Tochtergesellschaften wurden teilweise im Rahmen der Fälligkeitsstruktur der Mindestleasingzahlungen: Akquisition von Reebok und teilweise in den letzten Jahren erworben bzw. gegründet. Innerhalb eines Jahres 2 1 Entsprechend IAS 32 „Finanzinstrumente: Darstellung“ werden bestimmte nicht beherr- Zwischen einem und fünf Jahren 3 1 schende Anteile außerhalb des Postens „Nicht beherrschende Anteile“ berichtet. Hierunter Über fünf Jahre 0 1 fallen die nicht beherrschenden Anteile an der GEV Grundstücksgesellschaft ­Herzogenaurach Mindestleasingzahlungen gesamt 5 3 mbH & Co. KG (Deutschland) aufgrund der vorliegenden Rechtsform einer Kommanditgesell- abzüglich: erwartete zukünftige Zinszahlungen 0 0 schaft. Der beizulegende Zeitwert dieser nicht beherrschenden Anteile wird in den sonstigen Barwert der Mindestleasingzahlungen 5 3 Verbindlichkeiten ausgewiesen und die entsprechenden Ergebnisanteile werden in den Finanz­ davon: aufwendungen berichtet siehe auch Erläuterung 32. Innerhalb eines Jahres 2 1 Zwischen einem und fünf Jahren 3 1 Über fünf Jahre 0 1

Leasing- und Dienstleistungsverträge 27 Dienstleistungsverträge Der Konzern hat bestimmte Logistik- und EDV-Funktionen ausgelagert. In diesem Zusammen- Operating-Leasing hang hat der Konzern langfristige Verträge abgeschlossen. Die finanziellen Verpflichtungen aus Der Konzern mietet, pachtet und least vor allem Einzelhandelsgeschäfte sowie Büros, Lager- diesen Verträgen haben die folgenden Fälligkeiten: räume und Einrichtungen. Die Verträge haben Restlaufzeiten zwischen einem und vierzehn Jahren Finanzielle Verpflichtungen aus Dienstleistungsverträgen und beinhalten teilweise Verlängerungsoptionen und Preisanpassungsklauseln. Die Gesamtauf- in Mio. € wendungen aus diesen Verträgen, welche zum Teil umsatzabhängig sind, beliefen sich auf 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 544 Mio. € bzw. 480 Mio. € für die Geschäftsjahre 2010 und 2009. Innerhalb eines Jahres 40 42 Die künftigen Mindestleasingzahlungen für die Mindestmietzeiten stellen sich nominal wie Zwischen einem und fünf Jahren 65 59 folgt dar: Über fünf Jahre 44 — Gesamt 149 101

Konzernabschluss Konzernanhang Erläuterungen zur Konzernbilanz 207

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 207 - De_05_FinanceStatements.indd Finanzinstrumente 28

Ergänzende Angaben zu Finanzinstrumenten

Buchwerte der Finanzinstrumente zum 31. Dezember 2010 gemäß den Kategorien des IAS 39 und ihre beizulegenden Zeitwerte in Mio. €

Bewertung gemäß IAS 39

Kategorie Buchwert Fortgeführte Beizulegender Zeitwert Beizulegender Zeitwert Bewertung Beizulegender Zeitwert gemäß IAS 39 31. Dez. 2010 Anschaffungskosten ergebnisneutral ergebniswirksam gemäß IAS 17 31. Dez. 2010 Finanzielle Vermögenswerte Flüssige Mittel n.a. 1.156 1.156 1.156 Kurzfristige Finanzanlagen FAHfT 233 233 233 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen LaR 1.667 1.667 1.667 Sonstige kurzfristige finanzielle Vermögenswerte Derivate mit Sicherungsbeziehung n.a. 46 46 46 Derivate ohne Sicherungsbeziehung FAHfT 18 18 18 Sonstige finanzielle Vermögenswerte LaR 133 133 133 Langfristige Finanzanlagen Sonstige Kapitalanlage FAHfT 79 79 79 Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte AfS 14 14 14 Kredite LaR 0 0 0 Sonstige langfristige finanzielle Vermögenswerte Derivate mit Sicherungsbeziehung n.a. 24 16 8 24 Derivate ohne Sicherungsbeziehung FAHfT 6 6 6 Sonstige finanzielle Vermögenswerte LaR 24 24 24 Vermögenswerte klassifiziert als zur Veräußerung gehalten LaR — — —

Finanzielle Verbindlichkeiten Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten Schuldscheindarlehen FLAC 273 273 286 Eurobond FLAC — — — Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen FLAC 1.694 1.694 1.694 Abgegrenzte Schulden FLAC 394 394 394 Sonstige kurzfristige finanzielle Verbindlichkeiten Derivate mit Sicherungsbeziehung n.a. 74 74 74 Derivate ohne Sicherungsbeziehung FLHfT 22 22 22 Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten FLAC 25 25 25 Verpflichtungen aus Finanzierungsleasing n.a. 2 2 2 Langfristige Finanzverbindlichkeiten Bankverbindlichkeiten FLAC 95 95 95 Schuldscheindarlehen FLAC 744 744 773 Eurobond FLAC 498 498 529

208 Konzernabschluss Konzernanhang Erläuterungen zur Konzernbilanz

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 208 - De_05_FinanceStatements.indd Buchwerte der Finanzinstrumente zum 31. Dezember 2010 gemäß den Kategorien des IAS 39 und ihre beizulegenden Zeitwerte in Mio. €

Bewertung gemäß IAS 39

Kategorie Buchwert Fortgeführte Beizulegender Zeitwert Beizulegender Zeitwert Bewertung Beizulegender Zeitwert gemäß IAS 39 31. Dez. 2010 Anschaffungskosten ergebnisneutral ergebniswirksam gemäß IAS 17 31. Dez. 2010 Sonstige langfristige finanzielle Verbindlichkeiten Derivate mit Sicherungsbeziehung n.a. 6 6 6 Derivate ohne Sicherungsbeziehung FLHfT 6 6 6 Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten FLAC — — — Verpflichtungen aus Finanzierungsleasing n.a. 3 3 3 Verbindlichkeiten klassifiziert als zur Veräußerung gehalten FLAC — — —

Davon: aggregiert nach Kategorien gemäß IAS 39

Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Vermögenswerte 336 davon: beim erstmaligen Ansatz als solche eingestuft (Fair Value Option – FVO) — davon: zu Handelszwecken gehalten (Financial Assets Held for Trading – FAHfT) 336 Kredite und Forderungen (Loans and Receivables – LaR) 1.824 Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte (Available-for-Sale Financial Assets – AfS) 14

Finanzielle Verbindlichkeiten, die zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet werden (Financial Liabilities Measured at Amortised Cost – FLAC) 3.723

Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Verbindlichkeiten zu Handelszwecken (Financial Liabilities Held for Trading – FLHfT) 28

Konzernabschluss Konzernanhang Erläuterungen zur Konzernbilanz 209

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 209 - De_05_FinanceStatements.indd Buchwerte der Finanzinstrumente zum 31. Dezember 2009 gemäß den Kategorien des IAS 39 und ihre beizulegenden Zeitwerte in Mio. €

Bewertung gemäß IAS 39

Kategorie Buchwert Fortgeführte Beizulegender Zeitwert Beizulegender Zeitwert Bewertung Beizulegender Zeitwert gemäß IAS 39 31. Dez. 2009 Anschaffungskosten ergebnisneutral ergebniswirksam gemäß IAS 17 31. Dez. 2009 Finanzielle Vermögenswerte Flüssige Mittel n.a. 775 775 775 Kurzfristige Finanzanlagen FAHfT 75 75 75 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen LaR 1.429 1.429 1.429 Sonstige kurzfristige finanzielle Vermögenswerte Derivate mit Sicherungsbeziehung n.a. 17 17 0 17 Derivate ohne Sicherungsbeziehung FAHfT 25 25 25 Sonstige finanzielle Vermögenswerte LaR 118 118 118 Langfristige Finanzanlagen Sonstige Kapitalanlage FAHfT 79 79 79 Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte AfS 12 12 12 Kredite LaR 0 0 0 Sonstige langfristige finanzielle Vermögenswerte Derivate mit Sicherungsbeziehung n.a. 11 7 4 11 Derivate ohne Sicherungsbeziehung FAHfT 14 14 14 Sonstige finanzielle Vermögenswerte LaR 33 33 33 Vermögenswerte klassifiziert als zur Veräußerung gehalten LaR — — —

Finanzielle Verbindlichkeiten Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten Schuldscheindarlehen FLAC 198 198 199 Eurobond FLAC — — — Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen FLAC 1.166 1.166 1.166 Abgegrenzte Schulden FLAC 282 282 282 Sonstige kurzfristige finanzielle Verbindlichkeiten Derivate mit Sicherungsbeziehung n.a. 72 72 72 Derivate ohne Sicherungsbeziehung FLHfT 9 9 9 Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten FLAC 20 20 20 Verpflichtungen aus Finanzierungsleasing n.a. 1 1 1 Langfristige Finanzverbindlichkeiten Bankverbindlichkeiten FLAC 103 103 103 Schuldscheindarlehen FLAC 968 968 1.010 Eurobond FLAC 498 498 518

210 Konzernabschluss Konzernanhang Erläuterungen zur Konzernbilanz

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 210 - De_05_FinanceStatements.indd Buchwerte der Finanzinstrumente zum 31. Dezember 2009 gemäß den Kategorien des IAS 39 und ihre beizulegenden Zeitwerte in Mio. €

Bewertung gemäß IAS 39

Kategorie Buchwert Fortgeführte Beizulegender Zeitwert Beizulegender Zeitwert Bewertung Beizulegender Zeitwert gemäß IAS 39 31. Dez. 2009 Anschaffungskosten ergebnisneutral ergebniswirksam gemäß IAS 17 31. Dez. 2009 Sonstige langfristige finanzielle Verbindlichkeiten Derivate mit Sicherungsbeziehung n.a. 13 13 13 Derivate ohne Sicherungsbeziehung FLHfT 12 12 12 Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten FLAC — — — Verpflichtungen aus Finanzierungsleasing n.a. 2 2 2 Verbindlichkeiten klassifiziert als zur Veräußerung gehalten FLAC — — —

Davon: aggregiert nach Kategorien gemäß IAS 39

Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Vermögenswerte 193 davon: beim erstmaligen Ansatz als solche eingestuft (Fair Value Option – FVO) − davon: zu Handelszwecken gehalten (Financial Assets Held for Trading – FAHfT) 193 Kredite und Forderungen (Loans and Receivables – LaR) 1.580 Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte (Available-for-Sale Financial Assets – AfS) 12

Finanzielle Verbindlichkeiten, die zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet werden (Financial Liabilities Measured at Amortised Cost – FLAC) 3.235

Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Verbindlichkeiten zu Handelszwecken (Financial Liabilities Held for Trading – FLHfT) 21

Konzernabschluss Konzernanhang Erläuterungen zur Konzernbilanz 211

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 211 - De_05_FinanceStatements.indd Hierarchische Einstufung der beizulegenden Zeitwerte von Finanzinstrumenten gemäß IFRS 7 Aufgrund der kurzen Laufzeiten der flüssigen Mittel, kurzfristigen Finanzanlagen, Forderungen zum 31. Dezember 2010 in Mio. € und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sowie der übrigen kurzfristigen finanzi- ellen Forderungen und Verbindlichkeiten wird angenommen, dass die beizulegenden Zeitwerte Beizulegender Hierarchische Einstufung der beizulegenden Zeitwerte, Zeitwert den Buchwerten entsprechen. aggregiert nach Kategorien 31. Dez. 2010 Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3 Die beizulegenden Zeitwerte der langfristigen finanziellen Vermögenswerte und Verbind- Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete lichkeiten werden als Barwerte der zukünftig erwarteten Cashflows ermittelt. Zur Diskontierung finanzielle Vermögenswerte werden auf die entsprechenden Fristigkeiten bezogene, marktübliche Zinssätze, angepasst um davon: beim erstmaligen Ansatz als solche eingestuft eine konzernspezifische Kreditrisikoprämie, verwendet. (Fair Value Option – FVO) — Für die zum beizulegenden Zeitwert bewerteten als „zur Veräußerung verfügbar“-klassi- davon: zu Handelszwecken gehalten fizierten langfristigen Finanzanlagen basieren die Zeitwerte auf dem an einem aktiven Markt (Financial Assets Held for Trading – FAHfT) 336 257 79 1) notierten Marktpreis oder werden als Barwerte der zukünftig erwarteten Cashflows ermittelt. Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte Die beizulegenden Zeitwerte von Devisentermingeschäften und Fremdwährungsoptionen (Available-for-Sale Financial Assets – AfS) 14 14 werden auf Basis der Marktbedingungen zum Bilanzstichtag ermittelt. Für die Bestimmung des Sonstige finanzielle Vermögenswerte beizulegenden Zeitwerts von Fremdwährungsoptionen werden anerkannte Bewertungsmodelle, Derivate mit Sicherungsbeziehung 70 70 wie z. B. das „Garman-Kohlhagen-Modell“, angewandt. Der beizulegende Zeitwert einer Option Finanzielle Vermögenswerte 420 341 79 wird neben der Restlaufzeit der Option zusätzlich durch weitere Faktoren, wie z. B. die aktuelle Höhe und Volatilität des zu Grunde liegenden Wechselkurses, beeinflusst. Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Verbindlichkeiten zu Handelszwecken Nettogewinne oder -verluste aus Finanzinstrumenten, die ergebniswirksam erfasst wurden (Financial Liabilities Held for Trading – FLHfT) 28 28 in Mio. € Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 1. Jan. bis 1. Jan. bis Derivate mit Sicherungsbeziehung 80 80 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 Finanzielle Verbindlichkeiten 108 108 Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Vermögenswerte oder finanzielle Verbindlichkeiten – 6 4 davon: beim erstmaligen Ansatz als solche eingestuft — — Beizulegender Beizulegender davon: zu Handelszwecken gehalten – 6 4 Zeitwert Zeitwert 1. Jan. 2010 Gewinne Verluste 31. Dez. 2010 Kredite und Forderungen – 81 – 44 Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte — — 1) Diese Kategorie enthält eine 9,7 %ige Kapitalbeteiligung an der FC Bayern München AG in Höhe von 79 Mio. €. Finanzielle Verbindlichkeiten, die zu fortgeführten Anschaffungskosten Anstatt einer regulären Verzinsung werden von der bewertet werden 6 5 FC Bayern München AG Dividenden ausgeschüttet. 79 0 — 79 Nettogewinne oder -verluste aus finanziellen Vermögenswerten oder finanziellen Verbindlich- Stufe 1 basiert auf quotierten Preisen auf aktiven Märkten für identische Vermögenswerte und keiten, die zu Handelszwecken gehalten werden, beinhalten Effekte aus der Bewertung zum Verbindlichkeiten. beizulegenden Zeitwert von Derivaten, die nicht Teil einer Sicherungsbeziehung sind, und Verän- Stufe 2 basiert auf Inputfaktoren, die direkte (d. h. Preise) oder indirekte (d. h. hergeleitete Preise) derungen des beizulegenden Zeitwerts weiterer Finanzinstrumente sowie Zinszahlungen, die beobachtbare Marktdaten für die Vermögenswerte und Verbindlichkeiten darstellen und hauptsächlich von Investmentfonds stammen. nicht quotierte Preise aus Stufe 1 sind. Nettogewinne oder -verluste aus Krediten und Forderungen beinhalten hauptsächlich Wert- Stufe 3 basiert auf Inputfaktoren für die Vermögenswerte und Verbindlichkeiten, die nicht an minderungsaufwendungen und Wertaufholungen. einem Markt beobachtbar sind (unbeobachtbare Inputfaktoren). Nettogewinne oder -verluste aus finanziellen Verbindlichkeiten, die zu fortgeführten Anschaf- fungskosten bewertet werden, beinhalten Effekte aus vorzeitiger Tilgung und Auflösungen von abgegrenzten Schulden. Die nach IFRS 7 „Finanzinstrumente: Angaben“, Paragrafen 31–42 („Art und Ausmaß der sich aus Finanzinstrumenten ergebenden Risiken”), erforderlichen Angaben sind der Erläuterung 6 und dem Konzernlagebericht zu entnehmen siehe Risiko- und Chancenbericht, S. 158.

212 Konzernabschluss Konzernanhang Erläuterungen zur Konzernbilanz

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 212 - De_05_FinanceStatements.indd Finanzinstrumente zur Absicherung des Währungsrisikos Der beizulegende Zeitwert sämtlicher ausstehender Kurssicherungsinstrumente stellt sich wie Der adidas Konzern nutzt Möglichkeiten zum natürlichen Ausgleich von Währungsrisiken sowie folgt dar: Devisentermingeschäfte, Währungsoptionen und Währungsswaps. Zum 31. Dezember 2010 hatte der Konzern ausstehende Währungsoptionskontrakte mit gezahlten Optionsprämien in Beizulegende Zeitwerte einem Gesamtbetrag von 7 Mio. € (31. Dezember 2009: 6 Mio. €) abgeschlossen. Marktwert- in Mio. € veränderungen des effektiven Teils von Währungssicherungsgeschäften werden ergebnisneu- 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 tral in die Hedging-Rücklage bzw. bei den Anschaffungskosten gesicherter Vorräte gebucht und Positiver Negativer Positiver Negativer zum gleichen Zeitpunkt wie die zugrunde liegenden gesicherten Transaktionen ergebniswirksam beizulegender beizulegender beizulegender beizulegender erfasst. Ein Betrag von 16 Mio. € (2009: 4 Mio. €) für Währungsoptionen und ein Betrag von Zeitwert Zeitwert Zeitwert Zeitwert – 25 Mio. € (2009: -41 Mio. €) für Devisentermingeschäfte wurden ergebnisneutral in der Hedging- Devisentermingeschäfte 40 – 86 22 – 74 Rücklage erfasst. Währungsoptionsprämien wirkten sich 2010 in Höhe von 4 Mio. € ergebnis- Währungsoptionen 38 – 15 28 – 18 wirksam aus (2009: 4 Mio. €). Gesamt 78 – 101 50 – 92 Die gesamten Zeitwerte der Fremdwährungsoptionen, die nicht Teil einer Absicherung waren, in Höhe von 1 Mio. € (2009: 3 Mio. €) wurden in 2010 ergebniswirksam erfasst. Aufgrund einer Vom saldierten beizulegenden Zeitwert für Devisentermingeschäfte entfallen – 35 Mio. € (2009: Veränderung des Exposures wurden einige Währungssicherungsgeschäfte geschlossen, was zu – 57 Mio. €) auf Hedging-Instrumente, die für die Bilanzierung nach Hedge Accounting gemäß einer ergebniswirksamen Umklassifizierung von -3 Mio. € aus der Hedging-Rücklage geführt hat. IAS 39 „Finanzinstrumente: Ansatz und Bewertung“ geeignet sind und in der Hedging-Rücklage Insgesamt wurde für die Produktbeschaffung in den Geschäftsjahren 2010 und 2009 ein Netto- erfasst wurden. Der verbleibende saldierte beizulegende Zeitwert von – 11 Mio. € (2009: 5 Mio. €) betrag von 3,7 Mrd. US-Dollar bzw. 3,7 Mrd. US-Dollar gegen andere Währungen gekauft. entfällt mehrheitlich auf Währungsswaps zu Zwecken des Liquiditätsmanagements und auf Die Nominalbeträge aller offenen Kurssicherungsgeschäfte, die sich im Wesentlichen auf ­Devisentermingeschäfte zur Absicherung von konzerninternen Dividendenforderungen und wurde Cashflow-Hedges beziehen, lassen sich wie folgt zusammenfassen: ergebniswirksam in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Der gesamte beizulegende Zeitwert der offenen Währungsoptionen in Höhe von 23 Mio. € (2009: 10 Mio. €) entfällt auf Cashflow- Nominalbeträge aller ausstehenden Kurssicherungsgeschäfte Hedges. in Mio. € Anpassungen des beizulegenden Zeitwerts aus offenen Cashflow-Hedges, die der Absicherung 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 künftiger Verkaufstransaktionen dienen, werden zu dem Zeitpunkt, an dem das geplante Waren- Devisentermingeschäfte 3.100 3.118 geschäft stattfindet, ergebniswirksam in der Gewinn- und Verlustrechnung berücksichtigt. Diese Währungsoptionen 617 532 Geschäfte sind zum größten Teil für 2011 geplant. Zum Bilanzstichtag wurden 6 Mio. € (2009: Gesamt 3.717 3.650 4 Mio. €) in den Vorräten erfasst, die in 2011 ergebniswirksam in der Gewinn- und Verlustrech- nung berücksichtigt werden. Der relativ hohe Anteil an Devisentermingeschäften beruht hauptsächlich auf dem Einsatz von Für die Absicherung von Nettoinvestitionen in ausländischen Tochtergesellschaften wird Währungsswaps zu Zwecken des Liquiditätsmanagements und Sicherungsgeschäften. eine negative Hedging-Rücklage in Höhe von 3 Mio. € (2009: – 3 Mio. €) ausgewiesen. Diese bleibt Von den gesamten offenen Sicherungsgeschäften dienen nachfolgende Kontrakte der Absi- solange bestehen bis die ausländische Tochtergesellschaft veräußert bzw. das Darlehen getilgt cherung gegen das größte Einzelwährungsrisiko der Produktbeschaffung, den US-Dollar: wird. Der adidas Konzern setzt anerkannte, finanzmathematische Berechnungsmodelle basierend, Nominalbeträge der ausstehenden US-Dollar-Sicherungsgeschäfte auf den herrschenden Marktbedingungen zum Bilanzstichtag, ein, um die beizulegenden Zeitwerte in Mio. € der nicht börsengehandelten derivativen Finanzinstrumente festzustellen. 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 Für die Berechnung der beizulegenden Zeitwerte der Derivate wurde die „Zero-Methode“ Devisentermingeschäfte 2.248 2.252 herangezogen. Die „Zero-Methode“ ist ein theoretisches Modell, das Forward-Kurse auf der Basis Währungsoptionen 576 532 von Einlagen- und Swap-Zinssätzen kalkuliert. Eine alternative Methode ist die „Par-Methode“, Gesamt 2.824 2.784 die auf tatsächlich im Markt gehandelte Forward-Kurse abstellt. Ein Vergleich der Bewertungser- gebnisse auf Basis der alternativen Methoden ergab keine materiellen Abweichungen.

Konzernabschluss Konzernanhang Erläuterungen zur Konzernbilanz 213

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 213 - De_05_FinanceStatements.indd Finanzinstrumente zur Absicherung des Zinsrisikos Erläuterungen zur Konzerngewinn- und Verlustrechnung Die Fälligkeiten der offenen Zinssicherungsgeschäfte zum 31. Dezember 2010 und 2009 stellen sich wie folgt dar:

Fälligkeiten von Zinssicherungsgeschäften Sonstige betriebliche Erträge 29 in Mio. € Die sonstigen betrieblichen Erträge setzen sich wie folgt zusammen: 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 Innerhalb eines Jahres 60 139 Sonstige betriebliche Erträge Zwischen einem und drei Jahren 105 150 in Mio. € Zwischen drei und fünf Jahren 75 — 1. Jan. bis 1. Jan. bis Über fünf Jahre — 81 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 Gesamt 240 370 Einzahlungen auf ausgebuchte Forderungen 2 2 Erträge aus der Auflösung von abgegrenzten Schulden und Rückstellungen 19 31 Die oben dargestellte Zusammenfassung für das Geschäftsjahr 2010 enthält einen als Fair-Value- Erträge aus dem Abgang von Anlagevermögen 16 3 Hedge gemäß den Vorschriften des IAS 39 designierten Zinsswap mit einem Nominalvolumen in Übrige Erträge 66 64 Höhe von 75 Mio. € (2009: 79 Mio. €). Dabei handelt es sich um einen US-Dollar-Zinsswap mit dem Wertaufholungen für immaterielle und materielle Vermögenswerte 7 0 Sicherungsziel, für ein Schuldscheindarlehen in US-Dollar eine variabel verzinsliche Finanzierung Sonstige betriebliche Erträge 110 100 zu erhalten. Der ergebniswirksam gebuchte, gesamte positive beizulegende Zeitwert in Höhe von 8 Mio. € (2009: 4 Mio. €) wurde kompensiert von einer gesamten negativen Veränderung des beizu- Die Erträge aus dem Abgang von Anlagevermögen enthalten im Geschäftsjahr 2010 insbeson- legenden Zeitwerts der gesicherten Schuldscheindarlehen in Höhe von 8 Mio. € (2009: – 4 Mio. €). dere Erträge aus der Veräußerung eines Markenzeichens. Die übrigen Erträge resultierten im Daneben enthält die oben dargestellte Zusammenfassung als Cashflow-Hedge gemäß den Geschäftsjahr 2010 unter anderem aus der positiven Beilegung eines Rechtsstreits. Vorschriften des IAS 39 designierte Zinsswaps mit einem Nominalvolumen in Höhe von 150 Mio. € (2009: 279 Mio. €). Der Einsatz der Zinsswaps dient der Absicherung zukünftiger Zahlungsströme aus variabel verzinslichen Schuldscheindarlehen durch Generierung einer synthetischen festver- Sonstige betriebliche Aufwendungen 30 zinslichen Finanzierung. Auf die als Cashflow-Hedge designierten Zinsswaps entfallen positive beizulegende Zeitwerte in Höhe von 0 Mio. € (2009: 0 Mio. €) und negative beizulegende Zeitwerte Die betrieblichen Aufwendungen umfassen die Aufwendungen für Vertrieb, Marketing, Forschung in Höhe von 6 Mio. € (2009: – 10 Mio. €). Im Geschäftsjahr 2010 wurde für die als Cashflow-Hedges und Entwicklung sowie Logistik und zentrale Verwaltung. Des Weiteren werden darin die designierten Zinsswaps eine negative Wertänderung von 2 Mio. € (2009: – 7 Mio. €) ergebnis­neutral Abschreibungen und Wertminderungsaufwendungen auf Sachanlagen und immaterielle Vermö- in der Hedging-Rücklage im Eigenkapital erfasst. Im Jahr 2010 wurden – 4 Mio. € (2009: – 4 Mio. €) genswerte ausgewiesen, mit Ausnahme der in den Umsatzkosten enthaltenen Abschreibungen. aus der Hedging-Rücklage in das Ergebnis gebucht. Die als Cashflow-Hedge designierten Das Marketing Working Budget stellt den wesentlichen Teil der sonstigen betrieblichen Zinsswaps im Nominalvolumen von 45 Mio. € bzw. 105 Mio. € sichern variable Zinszahlungen aus Aufwendungen dar. Es enthält die Aufwendungen für Promotion und Kommunikation, wie z. B. Schuldscheindarlehen ab, welche in 2011 bzw. 2012 fällig werden. Promotion-Verträge, Werbung, Veranstaltungen und sonstige Kommunikationsaktivitäten, jedoch nicht die Personal- und Verwaltungskosten im Marketingbereich, welche in den Marketing­ gemeinkosten ausgewiesen werden. Im Jahr 2010 entfielen etwa 26 % (2009: 23 %) der gesamten sonstigen betrieblichen Aufwendungen auf das Marketing Working Budget. Die Aufwendungen der zentralen Verwaltung umfassen die Funktionen IT, Finanzen, Recht, Personalwesen, allgemeine Verwaltung und Geschäftsleitung. Abschreibungen und Wertminderungsaufwendungen auf Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte (ohne Geschäfts- oder Firmenwerte) beliefen sich auf 263 Mio. € bzw. 299 Mio. € in den Geschäftsjahren 2010 und 2009. Davon wurden 3 Mio. € bzw. 5 Mio. € in den Umsatzkosten ausgewiesen, weil diese Beträge direkt in die Herstellungskosten der verkauften Waren eingehen.

214 Konzernabschluss Konzernanhang Erläuterungen zur Konzernbilanz / Erläuterungen zur Konzerngewinn- und Verlustrechnung

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 214 - De_05_FinanceStatements.indd Sonstige betriebliche Aufwendungen in Mio. € Finanzerträge/Finanzaufwendungen 32

1. Jan. bis 1. Jan. bis Das Finanzergebnis setzt sich wie folgt zusammen: 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 Marketing Working Budget 1.288 1.028 Finanzerträge Sales Working Budget 308 241 in Mio. € Marketinggemeinkosten 1) 380 348 1. Jan. bis 1. Jan. bis Vertrieb 1) 1.496 1.296 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 1) Logistik 617 582 Zinserträge aus Finanzinstrumenten, die zu fortgeführten Anschaffungskosten Forschung und Entwicklung 1) 102 86 bewertet werden 16 11 1) Zentrale Verwaltung 855 809 Zinserträge aus Finanzinstrumenten, die erfolgswirksam zum beizulegenden Sonstige betriebliche Aufwendungen 5.046 4.390 Zeitwert bewertet werden 7 5 davon: Zinserträge aus nicht-finanziellen Vermögenswerten 0 — Abschreibungen und Wertminderungsaufwendungen 260 294 Wechselkursgewinne, netto 2 —

1) Enthält hauptsächlich Personal- und Verwaltungsaufwand. Sonstige 0 3 Finanzerträge 25 19

Finanzaufwendungen Kostenarten 31 in Mio. €

In der Gewinn- und Verlustrechnung werden die Aufwendungen nach Funktionen unter 1. Jan. bis 1. Jan. bis Anwendung des Umsatzkostenverfahrens dargestellt. Zusätzliche Informationen über die 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 Herkunft dieser Aufwendungen nach Kostenarten werden im Folgenden gegeben. Zinsaufwendungen aus Finanzinstrumenten, die zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet werden 112 138 Materialaufwand Zinsaufwendungen aus Finanzinstrumenten, die erfolgswirksam zum Der Materialaufwand entspricht dem Betrag der Vorräte, welcher als Aufwand in der Berichts­ beizulegenden Zeitwert bewertet werden 0 — periode erfasst worden ist. Für die Geschäftsjahre 2010 und 2009 belief sich dieser auf Zinsaufwendungen aus sonstigen Rückstellungen und nicht-finanziellen 6,165 Mrd. € bzw. 5,546 Mrd. €. Verbindlichkeiten 0 — Wechselkursverluste, netto — 25 Personalaufwand Sonstige 1 6 Der Personalaufwand setzt sich wie folgt zusammen: Finanzaufwendungen 113 169

Personalaufwand Zinserträge aus Finanzinstrumenten, die zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet werden, in Mio. € setzen sich hauptsächlich aus Zinserträgen aus Bankguthaben und Darlehen zusammen.

1. Jan. bis 1. Jan. bis Zinserträge/Zinsaufwendungen aus Finanzinstrumenten, die erfolgswirksam zum beizu- 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 legenden Zeitwert bewertet werden, beinhalten hauptsächlich Zinszahlungen aus Investment- Löhne und Gehälter 1.338 1.185 fonds sowie Nettozinszahlungen aus Zinsderivaten, die nicht Teil einer Sicherungsbeziehung Sozialabgaben 132 114 sind. Unrealisierte Gewinne/Verluste aus der Bewertung zum beizulegenden Zeitwert von solchen Pensionsaufwand 51 53 finanziellen Vermögenswerten werden in den sonstigen Finanzerträgen oder -aufwendungen Personalaufwand 1.521 1.352 ausgewiesen.

Der wesentliche Teil des Personalaufwands ist in den sonstigen betrieblichen Aufwendungen enthalten. Personalaufwand, der den Herstellungskosten direkt zugeordnet werden kann, ist in den Umsatzkosten enthalten.

Konzernabschluss Konzernanhang Erläuterungen zur Konzerngewinn- und Verlustrechnung 215

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 215 - De_05_FinanceStatements.indd Zinsaufwendungen aus Finanzinstrumenten, die zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet Die Entwicklung der latenten Steueransprüche stellt sich wie folgt dar: werden, beinhalten hauptsächlich Zinsen auf Finanzverbindlichkeiten und die Effekte aus der Anwendung der „Effektivzinsmethode“. Entwicklung der latenten Steueransprüche Zinsaufwendungen aus sonstigen Rückstellungen und nicht-finanziellen Verbindlichkeiten in Mio. € beinhalten vor allem die Effekte aus der Bewertung zum Barwert bei sonstigen Rückstellungen 2010 2009 und Zinsen auf nicht-finanzielle Verbindlichkeiten wie zum Beispiel Steuerschulden. Latente Steueransprüche, netto zum 1. Januar – 21 – 119 Die sonstigen Finanzaufwendungen enthalten Wertberichtigungen auf sonstige Finanzanlagen Latente Steuererträge 76 43 in Höhe von 0 Mio. € für das Geschäftsjahr 2010 (2009: 5 Mio. €). Veränderung der latenten Steuern auf als zur Veräußerung gehaltene In den sonstigen Finanzaufwendungen sind auch Ergebnisanteile der nicht beherrschenden Vermögenswerte siehe Erläuterung 10 — – 3 Anteile, die nach IAS 32 „Finanzinstrumente: Darstellung“ kein Eigenkapital darstellen, enthalten Veränderung der latenten Steuern, die sich auf die Veränderung des beizulegenden siehe auch Erläuterung 26. Zeitwerts von Sicherungsinstrumenten beziehen, gebucht im Eigenkapital Für Informationen bezüglich zur Veräußerung verfügbarer Wertpapiere, Finanzverbindlich- siehe Erläuterung 28 – 12 46 keiten und Finanzinstrumenten siehe auch Erläuterungen 5, 14, 17 und 28. Währungseffekte 11 6 Veränderung der latenten Steuern aufgrund von versicherungsmathematischen Gewinnen und Verlusten, gebucht im Eigenkapital siehe Erläuterung 23 3 6 Latente Steueransprüche, netto zum 31. Dezember 57 – 21 Ertragsteuern 33 Die adidas AG und ihre deutschen Tochtergesellschaften unterliegen der inländischen Körper- Die latenten Bruttosteueransprüche und -steuerschulden des Konzerns nach Wertberichtigung schaftsteuer und der Gewerbesteuer. Der für das Geschäftsjahr 2010 und 2009 anzuwendende und vor entsprechender Verrechnung beziehen sich auf die nachfolgend dargestellten Positionen: Körperschaftsteuersatz beträgt 15 %. Zusätzlich wird ein Solidaritätszuschlag von 5,5 % erhoben. Die Gewerbeertragsteuer beträgt ca. 11,6 % des steuerpflichtigen Einkommens. Latente Steuern Bei den ausländischen Tochtergesellschaften werden für die Berechnung der latenten Steuern in Mio. € die am Bilanzstichtag gültigen oder bereits rechtskräftig beschlossenen Steuersätze verwendet. 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 Langfristige Vermögenswerte 127 129 Latente Steueransprüche/-schulden Kurzfristige Vermögenswerte 111 87 Die latenten Steueransprüche und -schulden werden saldiert, wenn sie sich auf die gleiche Abgegrenzte Schulden und Rückstellungen 203 132 Steuer­behörde beziehen. Dementsprechend werden sie in der Konzernbilanz wie folgt Kumulierte steuerliche Verlustvorträge 101 78 ausgewiesen: Latente Steueransprüche 542 426 Langfristige Vermögenswerte 443 420 Latente Steueransprüche/-schulden Kurzfristige Vermögenswerte 19 25 in Mio. € Abgegrenzte Schulden und Rückstellungen 23 2 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 Latente Steuerschulden 485 447 Latente Steueransprüche 508 412 Latente Steueransprüche, netto 57 – 21 Latente Steuerschulden – 451 – 433 Latente Steueransprüche, netto 57 – 21 Latente Steueransprüche werden nur in dem Umfang angesetzt, in dem die Realisierung des entsprechenden Steuervorteils wahrscheinlich ist. Für die Beurteilung der Wahrscheinlichkeit werden neben der Ertragslage der Vergangenheit und den jeweiligen Geschäftserwartungen für die absehbare Zukunft auch geeignete steuerliche Strukturmaßnahmen berücksichtigt. Die latenten Steueransprüche, deren Realisierung nicht wahrscheinlich ist, sind im Geschäfts- jahr 2010 währungsbereinigt von 297 Mio. € auf 325 Mio. € angestiegen. Sie entfallen zu einem großen Teil auf steuerliche Verlustvorträge und ungenutzte Steuergutschriften für ausländische Steuern der Steuergruppe USA. Die verbleibenden nicht aktivierten latenten Steueransprüche betreffen Tochtergesellschaften in Ländern, in denen nicht mit hinreichender Wahrscheinlichkeit angenommen werden kann, dass die entsprechenden Steuervorteile realisiert werden.

216 Konzernabschluss Konzernanhang Erläuterungen zur Konzerngewinn- und Verlustrechnung

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 216 - De_05_FinanceStatements.indd Der Konzern berücksichtigt keine latenten Steuerschulden für einbehaltene Gewinne auslän- Ergebnis je Aktie 34 discher Tochtergesellschaften, falls diese Gewinne als voraussichtlich permanent investiert betrachtet werden. Wenn diese Gewinne, deren wertmäßige Ermittlung nicht praktikabel ist, als Das unverwässerte Ergebnis je Aktie wird durch Division des auf die Aktionäre entfallenden Dividenden ausgeschüttet werden würden oder der Konzern seine Beteiligung an dem jeweiligen Gewinns durch die gewichtete durchschnittliche Anzahl der im Umlauf befindlichen Aktien im Tochterunternehmen veräußern würde, könnte eine zusätzliche Steuerschuld entstehen. entsprechenden Geschäftsjahr ermittelt. Aufgrund des Aktienoptionsplans (MSOP) der adidas AG, der 1999 eingeführt wurde, sind Steueraufwand in 2009 verwässernde potenzielle Aktien entstanden. Da die vorgegebenen Erfolgsziele für die Der Steueraufwand stellt sich wie folgt dar: Ausübung der Bezugsrechte in sämtlichen Tranchen des Aktienoptionsplans in 2009 erfüllt wurden, wirkten sich verwässernde potenzielle Aktien auf die Ermittlung des verwässerten Ergeb- Ertragsteueraufwand nisses je Aktie für das Geschäftsjahr 2009 aus siehe Erläuterung 38. in Mio. € Es war ebenso erforderlich verwässernde potenzielle Aktien aufgrund der Ausgabe der

1. Jan. bis 1. Jan. bis Wandelanleihe im Oktober 2003 bei der Berechnung des verwässerten Ergebnisses je Aktie 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 des Geschäftsjahres 2009 bis zur Wandlung zu berücksichtigen, da am Bilanzstichtag 2009 die Laufender Steueraufwand 314 156 vorgegebenen Bedingungen für die Wandlung erfüllt waren siehe Erläuterung 17. Während des Latente Steuererträge – 76 – 43 Geschäftsjahres 2009 wurde angenommen, dass die Wandelanleihe in Aktien gewandelt wird. Ertragsteueraufwand 238 113 Aufgrund dessen wurde der Jahresüberschuss zur Eliminierung des Zinsaufwands abzüglich des Steuereffekts angepasst. Der effektive Steuersatz des Konzerns weicht von einem erwarteten Steuersatz in Höhe von 30 % Infolge der vollständigen Wandlung der Wandelanleihe des Konzerns im vierten Quartal 2009 für das Geschäftsjahr 2010 wie folgt ab: und des nicht mehr Vorhandenseins ausstehender Aktienoptionen aus dem MSOP, bestanden für den Konzern keine verwässernden potenziellen Aktien im Geschäftsjahr 2010. Überleitung des Steuersatzes in Mio. € Ergebnis je Aktie 1. Jan. bis 31. Dez. 2010 1. Jan. bis 31. Dez. 2009 in Mio. € in % in Mio. € in % 1. Jan. bis 1. Jan. bis Erwarteter Ertragsteueraufwand 242 30,0 108 30,0 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 Steuersatzunterschiede – 89 – 11,0 – 94 – 26,1 Auf Anteilseigner entfallender Gewinn (in Mio. €) 567 245 Nicht abzugsfähige Aufwendungen 43 5,3 – 36 – 10,1 Durchschnittlich im Umlauf befindliche Aktien 209.216.186 196.220.166 Unverwässertes Ergebnis je Aktie (in €) 2,71 1,25 Verluste, für die keine Steueransprüche bilanziert werden konnten, und Veränderungen der Auf Anteilseigner entfallender Gewinn (in Mio. €) 567 245 Wertberichtigungen 8 1,0 119 33,2 Zinsaufwand auf Wandelanleihe, abzüglich Steuern (in Mio. €) — 10 Änderung von Steuersätzen – 11 – 1,4 4 1,1 Gewinn zur Berechnung des verwässerten Ergebnisses je Aktie (in €) 567 255 Sonstige, netto 1 0,1 1 0,3 Durchschnittlich im Umlauf befindliche Aktien 209.216.186 196.220.166 194 24,0 102 28,3 Gewichtete Aktienoptionen — 34.369 Quellensteueraufwand 44 5,5 11 3,1 Gewichtete angenommene Wandlung der Wandelanleihe — 12.983.564 Ertragsteueraufwand 238 29,5 113 31,5 Gewichtete Anzahl der Aktien für verwässertes Ergebnis je Aktie 209.216.186 209.238.099 Verwässertes Ergebnis je Aktie (in €) 2,71 1,22 Die Zeile „Änderung von Steuersätzen“ reflektiert im Geschäftsjahr 2010 im Wesentlichen die Steuersatzreduzierung in Großbritannien in 2011. Die Zeile „Nicht abzugsfähige Aufwendungen” enthält im Geschäftsjahr 2010 einen Steuer­ ertrag in Höhe von insgesamt 14 Mio. € (2009: 57 Mio. €). Hierbei handelt es sich um für den Konzern positive Verhandlungsergebnisse aus Steuerverständigungen für Vorjahre mit ausländi- schen Finanzbehörden. Die Zeile „Verluste, für die keine Steueransprüche bilanziert werden konnten, und Verände- rungen der Wertberichtigungen” beinhaltet im Geschäftsjahr 2009 im Wesentlichen Verände- rungen der Wertberichtigungen der Steuergruppe USA.

Konzernabschluss Konzernanhang Erläuterungen zur Konzerngewinn- und Verlustrechnung 217

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 217 - De_05_FinanceStatements.indd Sonstige Erläuterungen Zwischen den berichtspflichtigen Geschäftssegmenten fallen keine Umsätze an. Transaktionen zwischen den einzelnen Segmenten werden nach dem Prinzip des Fremdvergleichs durchgeführt. Die in den Segmentinformationen angewendeten Bilanzierungsregeln stimmen mit denen des adidas Konzerns, wie in Erläuterung 2 Segmentberichterstattung 35 beschrieben, überein. Das Ergebnis der berichtspflichtigen Segmente wird in der Position „Segmentbetriebs­ Der Konzern ist primär in einem Wirtschaftszweig tätig, und zwar in der Entwicklung sowie dem ergebnis“ berichtet. Dies ist definiert als Bruttoergebnis abzüglich dem Segment oder der Gruppe Vertrieb und der Vermarktung von Sport- und Freizeitartikeln. von Segmenten direkt zurechenbaren Kosten (im Wesentlichen Vertriebs- und Logistikkosten), vor Die Berichterstattungsstruktur des Konzerns für Managementzwecke hat sich durch die Marketing Working Budget Aufwendungen und nicht direkt zuordenbaren Betriebsgemeinkosten. Reorganisation des Konzerns in 2009 geändert. Hierbei wurde die Konzernorganisationsstruktur Die Segmentvermögenswerte enthalten Forderungen und Vorräte. Nur diese Posten werden auf die beiden Vertriebskanäle Großhandel und Einzelhandel ausgerichtet und ein gemein- regelmäßig dem Hauptentscheidungsträger gemeldet. Abschreibungen, Wertminderungsauf- sames Geschäftsmodell für die Marken adidas und Reebok eingeführt. Gründe hierfür sind die wendungen und Wertaufholungen sowie Investitionen in langfristige Vermögenswerte sind Teil gewünschte Erzielung von Synergien in den Vertriebskanälen durch „Best Practice“-Methoden der Segmentberichtserstattung, obwohl Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte nicht und eine verbesserte Abstimmung zwischen den Marken, um das Markenmanagement für ein Bestandteil der Segmentvermögenswerte sind. Einem Segment oder einer Gruppe von Segmenten langfristiges und nachhaltiges Wachstum zu stärken. Vor diesem Hintergrund wurden gemäß nicht direkt zurechenbare Abschreibungen, Wertminderungsaufwendungen und Wertaufholungen der Definition des IFRS 8 „Geschäftssegmente“ sechs Geschäftssegmente identifiziert: Groß- werden in den Überleitungen unter Zentralbereiche/Konsolidierung ausgewiesen. handel, Einzelhandel, TaylorMade-adidas Golf, Rockport, Reebok-CCM Hockey und Andere Zentral Segmentschulden enthalten Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen aus dem Geführte Marken. Entsprechend den Kriterien des IFRS 8 für berichtspflichtige Segmente werden operativen Geschäft. Es werden keine weiteren Verbindlichkeitspositionen regelmäßig dem Haupt- die Geschäftssegmente Großhandel und Einzelhandel separat gemeldet, während die restli- entscheidungsträger zur Verfügung gestellt. chen aus Wesentlichkeitsgründen unter Andere Geschäftssegmente zusammengefasst werden. Zinserträge und Zinsaufwendungen sowie Ertragsteuern sind nicht den berichtspflichtigen Die berichtspflichtigen Segmente Großhandel und Einzelhandel entsprechen der Darstellung im Segmenten zugeordnet und werden auch nicht separat an den Vorstand der adidas AG berichtet. internen Berichtswesen. Bedingt durch geringfügige Veränderungen in der Konzernstruktur im ersten Quartal 2010, Die Marken adidas und Reebok werden in den Segmenten Großhandel, Einzelhandel und wurden einige Funktionen im Vergleich zum Konzernabschluss 2009 neu zugeordnet. Dies Andere Zentral Geführte Marken berichtet. wirkt sich in geringem Maß auf die Struktur der Konzernsegmente aus. Um die vollständige­ Das Geschäftssegment TaylorMade-adidas Golf beinhaltet die Marken TaylorMade, adidas Golf Vergleichbarkeit der Geschäftsergebnisse des Konzerns im Jahr 2010 zu gewährleisten, hat und Ashworth. sich der Konzern entschieden, die Segmentberichterstattung für das Jahr 2009 nachträglich Rockport und Reebok-CCM Hockey waren früher im Reebok Segment enthalten. ­anzupassen. Diese Anpassungen wirken sich nicht auf die Gesamtergebnisse des Konzerns aus, Bestimmte zentralisierte Funktionen des Konzerns erfüllen nicht die Definition von IFRS 8 lediglich auf die Ergebnisse der einzelnen Segmente. So beläuft sich der Umsatz im Großhan- zu berichtspflichtigen Segmenten. Dies gilt vor allem für die Funktionen des zentralen Treasury delssegment für das Geschäftsjahr 2009 auf 7,164 Mrd. € (anstatt der berichteten 7,174 Mrd. €). und der weltweiten Beschaffung sowie für andere Abteilungen der Konzernzentrale. Vermögens- Der Einzelhandelsumsatz für das Geschäftsjahr 2009 beläuft sich weiterhin auf 1,906 Mrd. €. werte, Schulden, Erträge und Aufwendungen, die auf diese Zentralfunktionen entfallen, werden Der Umsatz in den Anderen Geschäftssegmenten beträgt 1,293 Mrd. € (anstatt der berichteten zusammen mit anderen nicht zuzuordnenden Positionen und den Eliminierungen zwischen den 1,283 Mrd. €). Das Betriebsergebnis für das Geschäftsjahr 2009 beträgt im Großhandelssegment Segmenten in den Überleitungsrechnungen ausgewiesen. nun 2,342 Mrd. € (anstatt der berichteten 2,346 Mrd. €) bzw. im Einzelhandelssegment 259 Mio. € Der Hauptentscheidungsträger des adidas Konzerns ist definiert als der gemeinsame (anstatt der berichteten 267 Mio. €). Das Betriebsergebnis in den Anderen Geschäftssegmenten Vorstand der adidas AG. beläuft sich auf 283 Mio. € (anstatt der berichteten 281 Mio. €). Die Segmentvermögenswerte Informationen zu den nach der internen Berichterstattung des Managements gegliederten für das Geschäftsjahr 2009 belaufen sich im Großhandelssegment auf 1,938 Mrd. € (anstatt der Segmenten werden im Folgenden dargestellt. ­berichteten 1,943 Mrd. €) und für Andere Geschäftssegmente auf 420 Mio. € (anstatt der berich- teten 415 Mio. €). Die Schulden in den Anderen Geschäftssegmenten betragen im Geschäftsjahr 2009 nun 78 Mio. € (anstatt der berichteten 74 Mio. €). Die Investitionen in den Anderen Geschäfts- segmenten belaufen sich auf 23 Mio. € (anstatt der berichteten 14 Mio. €). Im Konzernabschluss für das Geschäftsjahr 2010 sind diese Anpassungen in den Vergleichszahlen für das Jahr 2009 bereits berücksichtigt.

218 Konzernabschluss Konzernanhang Sonstige Erläuterungen

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 218 - De_05_FinanceStatements.indd Segmentinformation in Mio. €

Großhandel Einzelhandel Andere Geschäftssegmente Gesamt Segmente 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 Umsatzerlöse (mit Dritten) 8.181 7.164 2.389 1.906 1.420 1.293 11.990 10.363 Segmentbetriebsergebnis 2.572 2.342 452 259 369 283 3.393 2.884 Segmentvermögenswerte 2.690 1.938 541 429 514 420 3.745 2.787 Segmentschulden 537 470 76 37 110 78 723 585 Investitionen 33 24 61 71 26 23 120 118 Abschreibungen 22 24 88 88 8 6 118 118 Wertminderungsaufwendungen und Wertaufholungen – 1 0 4 14 0 0 3 14

Überleitungsrechnungen Investitionen Die folgenden Tabellen enthalten Überleitungen der Segmentinformation zu den aggregierten in Mio. €

Konzernabschlussgrößen unter Berücksichtigung von Posten, die nicht einem Segment oder einer 1. Jan. bis 1. Jan. bis Gruppe von Segmenten direkt zugerechnet werden können. 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 Berichtspflichtige Segmente 94 95 Umsatzerlöse (mit Dritten) Andere Geschäftssegmente 26 23 in Mio. € Zentralbereiche/Konsolidierung 149 122 Gesamt 269 240 1. Jan. bis 1. Jan. bis 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 Berichtspflichtige Segmente 10.570 9.070 Andere Geschäftssegmente 1.420 1.293 Abschreibungen Zentralbereiche/Konsolidierung 0 18 in Mio. € Gesamt 11.990 10.381 1. Jan. bis 1. Jan. bis 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 Berichtspflichtige Segmente 110 112 Betriebsergebnis Andere Geschäftssegmente 8 6 in Mio. € Zentralbereiche/Konsolidierung 128 141 Gesamt 246 259 1. Jan. bis 1. Jan. bis 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 Betriebsergebnis der berichtspflichtigen Segmente 3.024 2.601 Betriebsergebnis in Anderen Geschäftssegmenten 369 283 Wertminderungsaufwendungen und Wertaufholungen Zentralbereiche/Konsolidierung 212 51 in Mio. € Marketing Working Budget 1.288 1.028 1. Jan. bis 1. Jan. bis Sonstige betriebliche Aufwendungen 1.523 1.485 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 Lizenz- und Provisionserträge 100 86 Berichtspflichtige Segmente 3 14 Betriebsergebnis 894 508 Andere Geschäftssegmente 0 0 Finanzerträge 25 19 Zentralbereiche/Konsolidierung 11 21 Finanzaufwendungen 113 169 Gesamt 14 35 Gewinn vor Steuern 806 358

Das Betriebsergebnis von zentralisierten Funktionen, die kein Segment darstellen, wird unter Zentralbereiche/Konsolidierung ausgewiesen.

Konzernabschluss Konzernanhang Sonstige Erläuterungen 219

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 219 - De_05_FinanceStatements.indd Vermögenswerte Informationen über Produkte in Mio. € 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 Umsatzerlöse (mit Dritten) Vermögenswerte der berichtspflichtigen Segmente 3.231 2.367 in Mio. € Vermögenswerte der Anderen Geschäftssegmente 514 420 1. Jan. bis 1. Jan. bis Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie Vorräte, 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 die keinem Segment zugeordnet sind 41 113 Sportschuhe 5.389 4.642 Kurzfristige finanzielle Vermögenswerte 1.586 1.010 Sportbekleidung 5.380 4.663 Sonstige kurzfristige Aktiva 508 575 Sportzubehör 1.221 1.076 Langfristige Aktiva 4.738 4.390 Gesamt 11.990 10.381 Aktiva 10.618 8.875

Geografische Informationen Schulden Die Umsatzerlöse mit Dritten werden in dem geografischen Markt ausgewiesen, in dem die in Mio. € Umsatzerlöse realisiert werden. Langfristige Vermögenswerte werden unabhängig von der 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 Segmentstruktur dem geografischen Markt nach dem Sitz der Gesellschaft zugeordnet. Diese Schulden der berichtspflichtigen Segmente 613 507 bestehen aus Sachanlagen, Geschäfts- oder Firmenwerten, Markenrechten sowie sonstigen Schulden der Anderen Geschäftssegmente 110 78 immateriellen Vermögenswerten und sonstigen langfristigen Vermögenswerten. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, die keinem Segment zugeordnet sind 971 581 Geografische Informationen Kurzfristige finanzielle Verbindlichkeiten 396 299 in Mio. € Sonstige kurzfristige Passiva 1.818 1.371 Umsatzerlöse (mit Dritten) Langfristige Vermögenswerte Langfristige Passiva 2.087 2.263 1. Jan. bis 1. Jan. bis 1. Jan. bis 1. Jan. bis Gesamte Schulden 5.995 5.099 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 Westeuropa 3.543 3.261 1.515 1.505 Europäische Schwellenländer 1.385 1.122 592 437 Nordamerika 2.805 2.362 683 666 China 1.000 967 520 474 Andere Asiatische Märkte 1.972 1.647 557 521 Lateinamerika 1.285 1.006 216 225 Zentralbereiche/Konsolidierung 0 16 0 0 Gesamt 11.990 10.381 4.083 3.828

Westeuropa enthält für Deutschland Umsatzerlöse mit Dritten in Höhe von 655 Mio. € bzw. 587 Mio. € sowie langfristige Vermögenswerte in Höhe von 363 Mio. € bzw. 281 Mio. € für die Geschäftsjahre 2010 und 2009. Auf die USA entfallen in Nordamerika Umsatzerlöse mit Dritten in Höhe von 2,427 Mrd. € bzw. 2,068 Mrd. € sowie langfristige Vermögenswerte in Höhe von 546 Mio. € bzw. 547 Mio. € für die Geschäftsjahre 2010 und 2009.

220 Konzernabschluss Konzernanhang Sonstige Erläuterungen

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 220 - De_05_FinanceStatements.indd Zusätzliche Informationen zur Kapitalflussrechnung 36 Haftungsverhältnisse und sonstige finanzielle Verpflichtungen 37 Der niedrigere Mittelzufluss aus der betrieblichen Tätigkeit im Vergleich zum Vorjahr resultierte vor allem aus einem Anstieg der Forderungen und Vorräte. Sonstige finanzielle Verpflichtungen Der Nettomittelabfluss aus der Investitionstätigkeit in 2010 bezog sich vor allem auf Ausgaben Der Konzern hat sonstige finanzielle Verpflichtungen im Zusammenhang mit Promotion- und für Sachanlagen wie zum Beispiel Investitionen in die Einrichtung und Ausstattung von Geschäften Werbeverträgen. Die Restlaufzeiten dieser Verträge stellen sich wie folgt dar: in unserem Einzelhandelssegment, neue Bürogebäude und in IT-Systeme sowie auf den Kauf von kurzfristigen Finanzanlagen. Finanzielle Verpflichtungen aus Promotion- und Werbeverträgen Der Nettomittelabfluss aus der Finanzierungstätigkeit stand in erster Linie im Zusammen- in Mio. € hang mit der Rückzahlung von kurzfristigen Finanzverbindlichkeiten in Höhe von 198 Mio. € und 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 Dividendenzahlungen in Höhe von 73 Mio. €. Innerhalb eines Jahres 613 554 Die Zeile „Erwerb von Tochtergesellschaften und sonstigen Geschäftseinheiten abzüglich Zwischen einem und fünf Jahren 1.474 1.403 erworbener flüssiger Mittel“ der Konzernkapitalflussrechnung beinhaltet im Jahr 2009 den Über fünf Jahre 695 594 Erwerb von Life Sport Ltd. und Bones in Motion, Inc. siehe Erläuterung 3. Gesamt 2.782 2.551 Kurzfristige revolvierende Finanzierungstransaktionen werden innerhalb der Finanzierungs­ tätigkeit saldiert dargestellt. Verpflichtungen im Zusammenhang mit Promotion- und Werbeverträgen mit Laufzeiten über fünf Jahre haben zum 31. Dezember 2010 Restlaufzeiten von bis zu zwölf Jahren. Zu den Verpflichtungen im Zusammenhang mit Leasing- und Dienstleistungsverträgen siehe Erläuterung 27.

Prozessrisiken Der Konzern ist gegenwärtig in verschiedene Rechtsstreitigkeiten verwickelt, die sich aus der normalen Geschäftstätigkeit, hauptsächlich im Zusammenhang mit Lizenznehmer- und Distributi- onsverträgen sowie Wettbewerbsstreitigkeiten ergeben. Sofern die Höhe der Verpflichtung zuver- lässig geschätzt werden kann, sind die Risiken aus diesen Rechtsstreitigkeiten in den sonstigen Rückstellungen berücksichtigt siehe Erläuterung 19. Das Management vertritt die Ansicht, dass eventuelle Verpflichtungen aus diesen Rechtsstreitigkeiten keine wesentlichen Auswirkungen auf die Vermögenslage des Konzerns haben werden.

Konzernabschluss Konzernanhang Sonstige Erläuterungen 221

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 221 - De_05_FinanceStatements.indd Kapitalbeteiligungspläne 38

Aktienoptionsplan (MSOP) der adidas AG Im Rahmen des von den Aktionären der adidas AG am 20. Mai 1999 beschlossenen und gemäß Hauptversammlungsbeschluss vom 8. Mai 2002 und vom 13. Mai 2004 geänderten Aktienopti- onsplans wurde der Vorstand ermächtigt, bis zum 27. August 2004 an Mitglieder des Vorstands der adidas AG, an Mitglieder der Geschäftsleitungsorgane verbundener Unternehmen sowie an weitere Führungskräfte der adidas AG und verbundener Unternehmen nicht übertragbare Bezugsrechte für bis zu 1.373.350 auf den Inhaber lautende Stückaktien auszugeben. Die Ausgabe konnte in Tranchen je Geschäftsjahr von nicht mehr als 25 % des Gesamtvolumens erfolgen. Für die Bezugsrechte galt eine Wartezeit von zwei Jahren und eine Laufzeit von rund sieben Jahren nach ihrer jeweiligen Ausgabe.

Aktienoptionsplan (MSOP)

Tranche I (1999) Tranche II (2000) Tranche III (2001) Tranche IV (2002) Tranche V (2003)

Aktienkurs Ausübungs- Ausübungs- Ausübungs- Ausübungs- Ausübungs- in € Anzahl preis in € Anzahl preis in € Anzahl preis in € Anzahl preis in € Anzahl preis in € Ursprünglich ausgegeben 266.550 335.100 342.850 340.850 88.000 Ausstehend zum 1. Januar 2009 0 — 0 — 0 — 11.200 6,40 4.600 4,00 Verwirkte Optionen 0 — 0 — 0 — 300 0,00 500 82,60 Ausgeübte Optionen Mai 2009 1) 0,00 0 — 0 — 0 — 0 — 0 — Aug. 2009 1) 136,48 0 — 0 — 0 — 0 — 4.100 82,60 Nov. 2009 1) 0,00 0 — 0 — 0 — 0 — 0 — Verfallene Optionen 0 — 0 — 0 — 10.900 0,00 0 — Ausstehend zum 31. Dezember 2009 0 — 0 — 0 — 0 — 0 — Ausübbar zum 31. Dezember 2009 0 — 0 — 0 — 0 — 0 — Ausstehend zum 1. Januar 2010 0 — 0 — 0 — 0 — 0 —

1) Aufgrund des im Mai 2006 wirksam gewordenen Aktiensplits gewährt eine Option das Recht auf den Bezug von vier Aktien. Dementsprechend beziehen sich die Angaben bezüglich des Aktienkurses auf jeweils vier Aktien.

Am Ende der Geschäftsjahre 2010 und 2009 existierten keine ausstehenden Optionen mehr. Die Bezugsrechte konnten nur gegen Zahlung des Ausübungspreises ausgeübt werden. Der Im Geschäftsjahr 2010 wurden keine weiteren Bezugsrechte ausgegeben. Ausübungspreis entsprach dem durchschnittlichen Schlusskurs der Aktie der adidas AG an den Die Bezugsrechte konnten nur ausgeübt werden, wenn mindestens eines der folgenden letzten 20 Börsentagen des jeweiligen Ausübungszeitraums, abzüglich eines Abschlags, der sich Erfolgsziele erreicht wurde: danach bemisst, inwieweit der Aktienkurs bei Ausübung die zuvor beschriebenen absoluten und relativen Performance-Hürden überschritten hatte. Der Ausübungspreis entsprach in jedem Fall (1) Absolute Performance: In dem Zeitraum zwischen Ausgabe und Ausübung der Bezugsrechte mindestens dem geringsten Ausgabepreis gemäß § 9 Abs. 1 Aktiengesetz, derzeit 1,00 € (d. h. muss der Börsenkurs der Aktie der adidas AG – errechnet auf der Grundlage des „Total-Share- 4,00 € pro Option). holder-Return-Ansatzes“ – um jährlich durchschnittlich mindestens 8 % gestiegen sein. Die Ausübungsbedingungen sahen vor, dass die Bezugsrechte statt mit neuen Aktien aus dem bedingten Kapital mit bereits bestehenden Stückaktien bedient werden konnten oder anstelle von (2) Relative Performance: Im selben Zeitraum muss sich der Börsenkurs der Aktie der adidas AG Stückaktien der Abschlag in bar geleistet wurde. um jährlich durchschnittlich 1 % besser entwickelt haben als die Börsenkurse einer Auswahl von Die neuen Aktien nahmen vom Beginn des Geschäftsjahrs, in dem die Ausgabe erfolgt war, am Wettbewerbern des adidas Konzerns weltweit und darf absolut gesehen nicht gefallen sein. Gewinn teil.

222 Konzernabschluss Konzernanhang Sonstige Erläuterungen

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 222 - De_05_FinanceStatements.indd Beziehungen zu nahe stehenden Unternehmen und Personen 39 Vorstand Die Gesamtbezüge der Mitglieder des Vorstands betrugen im Geschäftsjahr 2010 11,5 Mio. € Gemäß den Definitionen des IAS 24 „Angaben über Beziehungen zu nahe stehenden Unternehmen (2009: 10,5 Mio. €), davon entfielen auf kurzfristig fällige Leistungen 7,1 Mio. € (2009: 6,8 Mio. €) und Personen“ wurden der Aufsichtsrat und der Vorstand der adidas AG als nahe stehende und auf langfristig fällige Leistungen 4,4 Mio. € (2009: 3,7 Mio. €). Der Aufwand für Leistungen Personen identifiziert. Die Mitglieder dieser Geschäftsführungs- und Aufsichtsorgane erhalten nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses (Dienstzeitaufwand der Pensionszusage für Vorstands- lediglich Bezüge im Rahmen ihrer Funktion als Personen in Schlüsselpositionen. Für Informati- mitglieder) betrug im Geschäftsjahr 2010 0,5 Mio. € (2009: 0,4 Mio. €). onen über die Bezüge von Aufsichtsrat und Vorstand der adidas AG siehe Erläuterung 40 und Vergü- Im Geschäftsjahr 2010 erhielten frühere Mitglieder des Vorstands und deren Hinterbliebene tungsbericht, S. 30. Pensionszahlungen in Höhe von insgesamt 3,2 Mio. € (2009: 2,6 Mio. €). Für Pensionszusagen gegenüber früheren Vorstandsmitgliedern und deren Hinterbliebenen bestehen Pensionsrückstellungen in Höhe von insgesamt 45,9 Mio. € (2009: 45,7 Mio. €). Sonstige Angaben 40 Mitglieder des Vorstands erhielten im Geschäftsjahr 2010 keine Kredite vom Unternehmen. Ab dem Geschäftsjahr 2004 wurden Mitgliedern des Vorstands keine Aktienoptionen mehr gewährt. In den Geschäftsjahren 2010 und 2009 übten Mitglieder des Vorstands keine Optionen Mitarbeiter aus. Für weitere Informationen zum Aktienoptionsplan siehe auch Erläuterung 38. Die Mitarbeiterzahlen stellen sich im Jahresdurchschnitt wie folgt dar: Die weiteren Angaben nach § 314 Abs. 1 Nr. 6a HGB sind dem Vergütungsbericht zu entnehmen siehe Vergütungsbericht, S. 30. Mitarbeiter

1. Jan. bis 1. Jan. bis 31. Dez. 2010 31. Dez. 2009 Informationen zum Deutschen Corporate Governance Kodex 41 Eigener Einzelhandel 21.883 19.460 Vertrieb 4.064 3.905 Informationen nach § 161 Aktiengesetz Logistik 4.749 5.484 Vorstand und Aufsichtsrat der adidas AG haben eine aktualisierte Entsprechenserklärung gemäß Marketing 3.527 3.375 § 161 AktG am 11. Februar 2011 abgegeben und den Aktionären dauerhaft zugänglich gemacht. Zentrale Verwaltung 3.260 3.075 Der Wortlaut der Entsprechenserklärung ist auf der Internetseite des Konzerns einzusehen. Produktion 1.886 1.892 Forschung und Entwicklung 991 1.005 Informationstechnologie 927 875 Gesamt 41.287 39.071 Ereignisse nach dem Bilanzstichtag 42

Konzernspezifische Ereignisse nach dem Bilanzstichtag Honorar für Dienstleistungen des Abschlussprüfers des Konzernabschlusses Es sind keine konzernspezifischen Ereignisse nach dem Bilanzstichtag bekannt, die einen wesent- Das als Aufwand erfasste Honorar für Abschlussprüfungen des Prüfers KPMG Europe LLP betrug lichen Einfluss auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns haben könnten. im Geschäftsjahr 2010 1,6 Mio. € (2009: 1,8 Mio. €). Für Steuerberatungsleistungen durch den Abschlussprüfer wurden 0,2 Mio. € (2009: Tag der Aufstellung 0,3 Mio. €), für sonstige Bestätigungs- oder Bewertungsleistungen des Abschlussprüfers wurden Der Vorstand der adidas AG hat den Konzernabschluss am 15. Februar 2011 aufgestellt und 0,0 Mio. € (2009: 0,1 Mio. €) und für sonstige Leistungen des Abschlussprüfers wurden 0,0 Mio. € zur Weitergabe an den Aufsichtsrat freigegeben. Der Aufsichtsrat hat die Aufgabe, den Konzern­ (2009: 0,0 Mio. €) aufgewendet. abschluss zu prüfen und zu erklären, ob er den Konzernabschluss billigt.

Bezüge von Aufsichtsrat und Vorstand der adidas AG Herzogenaurach, den 15. Februar 2011 Aufsichtsrat Der Vorstand der adidas AG Die gemäß Satzung an die Aufsichtsratsmitglieder zu zahlende feste jährliche Vergütung belief sich auf insgesamt 0,9 Mio. € (2009: 0,9 Mio. €). Mitglieder des Aufsichtsrats erhielten im Geschäftsjahr 2010 vom Unternehmen keine Kredite.

Konzernabschluss Konzernanhang Sonstige Erläuterungen 223

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 223 - De_05_FinanceStatements.indd Entwicklung der immateriellen und materiellen Vermögenswerte Anlage I in Mio. €

Andere Anlagen, Software, Selbst Technische Betriebs- und In Erstellung Geschäfts- oder Patente und geschaffene Immaterielle Grundstücke und ­Anlagen und Geschäfts­ befindliche Sachanlage- Firmenwerte Markenrechte Lizenzen Software Vermögenswerte Bauten/Einbauten Maschinen ausstattung Vermögenswerte vermögen Anschaffungs- und Herstellungskosten

1. Januar 2009 1.499 1.390 516 1 3.406 489 140 847 66 1.542 Effekt aus Währungsumrechnung – 26 – 48 – 7 — – 81 – 7 – 1 – 3 – 1 – 13 Zugänge 1 0 48 0 50 17 4 101 72 195 Zugang Konsolidierungskreis 4 — 0 — 4 — 0 6 — 6 Zurückgegliedert aus Vermögenswerte klassifiziert als zur Veräußerung gehalten — — — — — 4 2 1 — 7 Vermögenswerte klassifiziert als zur Veräußerung gehalten — — — — — – 126 — — — – 126 Abgang Konsolidierungskreis 0 — — — 0 — — — — — Umbuchungen — — 2 1 3 28 28 6 – 65 – 3 Abgänge — — – 24 – 0 – 25 – 25 – 19 – 82 – 2 – 128 31. Dezember 2009/1. Januar 2010 1.478 1.342 535 3 3.358 380 156 876 69 1.480 Effekt aus Währungsumrechnung 61 105 28 — 194 18 12 75 1 106 Zugänge 0 — 41 0 42 20 5 103 100 227 Zugang Konsolidierungskreis — — — — — — — — — — Zurückgegliedert aus Vermögenswerte klassifiziert als zur Veräußerung gehalten — — — — — 95 — — — 95 Vermögenswerte klassifiziert als zur Veräußerung gehalten — — – 1 — – 1 – 2 — – 4 — – 6 Abgänge Konsolidierungskreis — — — — — — — — — — Umbuchungen — — – 2 2 0 6 4 18 – 28 – 0 Abgänge — – 0 – 5 – 0 – 6 – 6 – 16 – 82 – 2 – 105 31. Dezember 2010 1.539 1.447 595 5 3.586 511 161 987 140 1.798

224 Konzernabschluss Entwicklung der immateriellen und materiellen Vermögenswerte

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 224 - De_05_FinanceStatements.indd Entwicklung der immateriellen und materiellen Vermögenswerte Anlage I in Mio. €

Andere Anlagen, Software, Selbst Technische Betriebs- und In Erstellung Geschäfts- oder Patente und geschaffene Immaterielle Grundstücke und ­Anlagen und Geschäfts­ befindliche Sachanlage- Firmenwerte Markenrechte Lizenzen Software Vermögenswerte Bauten/Einbauten Maschinen ausstattung Vermögenswerte vermögen Kumulierte Abschreibungen, Wertminderungsaufwendungen und Wertaufholungen

1. Januar 2009 — — 313 0 313 116 50 490 — 656 Effekt aus Währungsumrechnung — — – 6 — – 6 – 2 – 1 – 6 — – 9 Zugänge — 0 65 1 66 32 20 147 — 198 Wertminderungsaufwendungen — — 19 — 19 6 0 10 — 16 Wertaufholungen — — 0 — 0 — — – 0 — – 0 Zugang Konsolidierungskreis — — — — — — — 1 — 1 Zurückgegliedert aus Vermögenswerte klassifiziert als zur Veräußerung gehalten — — — — — 2 2 1 — 5 Vermögenswerte klassifiziert als zur Veräußerung gehalten — — — — — – 20 — — — – 20 Abgang Konsolidierungskreis — — — — — — — — — — Umbuchungen — — 0 — 0 – 1 – 0 1 — – 0 Abgänge — — – 16 – 0 – 16 – 9 – 16 – 65 — – 89 31. Dezember 2009/1. Januar 2010 — 0 377 0 377 123 55 579 — 757 Effekt aus Währungsumrechnung – 0 0 19 — 19 7 6 53 — 66 Zugänge — 0 54 1 55 28 21 145 — 194 Wertminderungsaufwendungen — — 11 — 11 5 0 5 — 10 Wertaufholungen — — — — — – 0 – 0 – 7 — – 7 Zugang Konsolidierungskreis — — — — — — — — — — Zurückgegliedert aus Vermögenswerte klassifiziert als zur Veräußerung gehalten — — — — — 15 — — — 15 Vermögenswerte klassifiziert als zur Veräußerung gehalten — — – 1 — – 1 – 0 — – 2 — – 2 Abgang Konsolidierungskreis — — — — — — — — — — Umbuchungen — — 0 — 0 – 0 – 1 1 — – 0 Abgänge — — – 3 – 0 – 3 – 5 – 14 – 71 — – 91 31. Dezember 2010 – 0 0 456 1 458 173 68 703 — 943

Nettowerte

31. Dezember 2008 1.499 1.390 202 2 3.093 373 90 357 66 886 31. Dezember 2009 1.478 1.342 158 2 2.980 257 101 297 69 724 31. Dezember 2010 1.539 1.447 139 4 3.128 338 93 284 140 855

Bei Prozentangaben und Zahlen können Rundungsdifferenzen auftreten.

Konzernabschluss Entwicklung der immateriellen und materiellen Vermögenswerte 225

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 225 - De_05_FinanceStatements.indd Aufstellung des Anteilsbesitzes der adidas AG, Herzogenaurach Anlage II zum 31. Dezember 2010

Eigenkapital (in Tausend Anteil am Kapital Firma und Sitz der Gesellschaft Währung Währungseinheiten) gehalten von 7) in % Deutschland 1 GEV Grundstücksgesellschaft Herzogenaurach mbH & Co. KG Herzogenaurach (Deutschland) EUR 972 direkt 90 2 GEV Grundstücks-Beteiligungsgesellschaft Herzogenaurach mbH Herzogenaurach (Deutschland) EUR 37 direkt 100 3 adidas Insurance & Risk Consultants GmbH 12) (vormals: adidas Versicherungs-Vermittlungs GmbH) Herzogenaurach (Deutschland) EUR 26 direkt 100 4 adidas Beteiligungsgesellschaft mbH 12) Herzogenaurach (Deutschland) EUR 354.103 direkt 100 5 Immobilieninvest und Betriebsgesellschaft Herzo-Base Verwaltungs GmbH Herzogenaurach (Deutschland) EUR 33 direkt 100 6 Immobilieninvest und Betriebsgesellschaft Herzo-Base GmbH & Co. KG Herzogenaurach (Deutschland) EUR 2.395 direkt 100 7 World of Commerce Management GmbH 6) Herzogenaurach (Deutschland) EUR — direkt 100 8 World of Commerce GmbH & Co. KG 6) Herzogenaurach (Deutschland) EUR — direkt 100 9 Hotel Herzo-Base GmbH & Co. KG 6) Herzogenaurach (Deutschland) EUR — direkt 100 10 Herzo-Base Management GmbH 6) Herzogenaurach (Deutschland) EUR — direkt 100 11 Factory Outlet Herzo-Base GmbH & Co. KG 6) Herzogenaurach (Deutschland) EUR — direkt 100 12 Reebok-CCM Hockey GmbH 10) Kirchheim-Heimstetten (Deutschland) EUR 4.043 94 100

Europa (inkl. Mittlerer Osten und Afrika) 13 adidas sport gmbh Cham (Schweiz) CHF 9.133 direkt 100 14 Sarragan AG Cham (Schweiz) CHF – 3.057 direkt 100 15 adidas Austria GmbH Klagenfurt (Österreich) EUR 6.997 direkt 95,89 13 4,11 16 adidas France S.a.r.l. Landersheim (Frankreich) EUR 93.151 30 100 17 adidas International B.V. Amsterdam (Niederlande) EUR 5.680.662 direkt 93,97 16 6,03 18 adidas International Trading B.V. Amsterdam (Niederlande) EUR 762.088 17 100 19 adidas International Marketing B.V. Amsterdam (Niederlande) EUR 36.967 17 100 20 adidas International Finance B.V. Amsterdam (Niederlande) EUR 11.056 17 100 21 adidas Benelux B.V. Amsterdam (Niederlande) EUR 4.623 direkt 100 22 Reebok International Finance B.V. Amsterdam (Niederlande) USD 562 110 100 23 Rockport (Europe) B.V. Amsterdam (Niederlande) USD 3.510 97 100 24 adidas (UK) Limited 1) Stockport (Großbritannien) GBP 48.698 30 100 25 adidas (ILKLEY) Limited 1) 6) Stockport (Großbritannien) GBP — 24 100 26 LARA SPORT (UK) Limited 1) 6) Stockport (Großbritannien) GBP — 24 100 27 Sarragan (UK) Limited 1) 6) Stockport (Großbritannien) GBP — 24 100 28 adidas Trefoil Trading (U.K.) Limited 1) 6) Stockport (Großbritannien) GBP — 27 100 29 Three Stripes Limited 1) 6) Stockport (Großbritannien) GBP — 24 50 25 50 30 Reebok International Limited 11) London (Großbritannien) GBP 1.036.627 17 65,1 110 34,9

1) Teilkonzern adidas UK 2) Teilkonzern Reebok International Ltd. 3) Teilkonzern Indien 4) Teilkonzern Mexiko (adidas) 5) Teilkonzern Taylor Made UK 6) Gesellschaft ohne aktive Geschäftstätigkeit 7) Die Zahl bezieht sich auf die Nummerierung der Gesellschaft. 8) Teilkonzern Onfield 9) Teilkonzern Reebok-CCM Hockey, Inc. 10) Teilkonzern Sports Holdings Corp. 11) Teilkonzern Reebok International Limited 12) Ergebnisabführungsvertrag 13) Teilkonzern Taylor Made Golf Co., Inc. 14) Teilkonzern adidas Kanada 15) Teilkonzern adidas Brasilien

226 Konzernabschluss Aufstellung des Anteilsbesitzes

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 226 - De_05_FinanceStatements.indd Aufstellung des Anteilsbesitzes der adidas AG, Herzogenaurach Anlage II zum 31. Dezember 2010

Eigenkapital (in Tausend Anteil am Kapital Firma und Sitz der Gesellschaft Währung Währungseinheiten) gehalten von 7) in % 31 Reebok Finance Limited 6) 11) London (Großbritannien) GBP — 110 100 32 RBK Holdings Limited 11) London (Großbritannien) GBP — 110 89 96 11 33 Reebok Sports Limited London (Großbritannien) USD 1.608 30 100 34 J.W. Foster & Sons (Athletic Shoes) Limited 6) 11) London (Großbritannien) GBP — 30 100 35 The Rockport Company Limited 6) 11) London (Großbritannien) GBP — 30 100 36 Reebok Eastern Trading Limited 6) London (Großbritannien) USD 3.112 30 100 37 Reebok Pensions Management Limited 11) London (Großbritannien) GBP — 30 100 38 Reebok Europe Holdings London (Großbritannien) GBP 86.877 30 100 39 Taylor Made Golf Limited 5) Basingstoke (Großbritannien) GBP – 6.791 17 100 40 Ashworth U.K. Ltd. 5) Basingstoke (Großbritannien) GBP — 39 100 41 adidas (Ireland) Limited Dublin (Irland) EUR 3.610 17 100 42 adidas International Re Limited Dublin (Irland) EUR 8.838 17 100 43 Reebok Ireland Limited Dublin (Irland) EUR 56 41 100 44 adidas Belgium N.V. Brüssel (Belgien) EUR 3.228 21 100 45 adidas Espana S.A. Saragossa (Spanien) EUR 25.482 4 100 46 adidas Finance Spain S.A. Saragossa (Spanien) EUR 34.308 110 75 46 25 47 adidas Italy S.p.A Monza (Italien) EUR 43.602 17 100 48 adidas Portugal – Artigos de Desporto, S.A. Lissabon (Portugal) EUR 28.971 17 100 49 adidas Business Services Lda. Maia (Portugal) EUR 59 17 98 direkt 2 50 adidas Norge AS Lillestrom (Norwegen) NOK 28.107 direkt 100 51 Reebok Jofa AS Gressvik (Norwegen) NOK 14.865 50 100 52 adidas Sverige AB Stockholm (Schweden) SEK 70.750 direkt 100 53 Nordic Hockey Company AB 10) Malung (Schweden) SEK 539.015 94 100 54 Reebok Jofa AB Malung (Schweden) SEK 105.077 52 100 55 adidas Suomi Oy Helsinki (Finnland) EUR 1.750 17 100 56 Reebok-CCM Hockey Oy Forssa (Finnland) EUR 9.229 17 100 57 adidas Danmark A/S Århus (Dänemark) DKK 18.381 17 100 58 adidas CR s.r.o. Prag (Tschechische Republik) CZK 141.127 direkt 100 59 adidas Budapest Kft. Budapest (Ungarn) HUF 1.320.477 direkt 85 60 adidas Bulgaria EAD Sofia (Bulgarien) BGN 9.707 direkt 100 61 LLC „adidas, Ltd.“ Moskau (Russland) RUB 15.955.659 15 100 62 adidas Poland Sp.z.o.o. Warschau (Polen) PLN 39.349 direkt 100 63 adidas Finance Poland S.A. Warschau (Polen) PLN 86.675 110 100 64 adidas Romania S.R.L. Bukarest (Rumänien) RON 15.212 17 100

1) Teilkonzern adidas UK 2) Teilkonzern Reebok International Ltd. 3) Teilkonzern Indien 4) Teilkonzern Mexiko (adidas) 5) Teilkonzern Taylor Made UK 6) Gesellschaft ohne aktive Geschäftstätigkeit 7) Die Zahl bezieht sich auf die Nummerierung der Gesellschaft. 8) Teilkonzern Onfield 9) Teilkonzern Reebok-CCM Hockey, Inc. 10) Teilkonzern Sports Holdings Corp. 11) Teilkonzern Reebok International Limited 12) Ergebnisabführungsvertrag 13) Teilkonzern Taylor Made Golf Co., Inc. 14) Teilkonzern adidas Kanada 15) Teilkonzern adidas Brasilien

Konzernabschluss Aufstellung des Anteilsbesitzes 227

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 227 - De_05_FinanceStatements.indd Aufstellung des Anteilsbesitzes der adidas AG, Herzogenaurach Anlage II zum 31. Dezember 2010

Eigenkapital (in Tausend Anteil am Kapital Firma und Sitz der Gesellschaft Währung Währungseinheiten) gehalten von 7) in % 65 adidas Baltics SIA Riga (Lettland) EUR 428 17 100 66 adidas Slovakia s.r.o. Bratislava (Slovakische Republik) SKK 2.614 direkt 100 67 adidas Trgovina d.o.o. Ljubljana (Slovenien) EUR 1.265 direkt 100 68 SC „adidas-Ukraine“ Kiew (Ukraine) UAH 388.478 direkt 100 69 adidas LLP Almaty (Republik Kasachstan) KZT 1.829.756 direkt 100 70 adidas Serbia d.o.o. Neu-Belgrad (Serbien) RSD 373.940 17 100 71 adidas Croatia d.o.o. Zagreb (Kroatien) HRK 16.771 17 100 72 adidas Hellas A.E. Thessaloniki (Griechenland) EUR 1.123 direkt 100 73 adidas (Cyprus) Limited Nikosia (Zypern) EUR 1.240 direkt 100 74 adidas Spor Malzemeleri Satis ve Pazarlama A.S. Istanbul (Türkei) TRY 142.773 17 100 75 a-RET Tekstil ve Deri Ürünleri Ticaret A.S. Istanbul (Türkei) TRY 1.499 18 100 76 adidas Emerging Market L.L.C. Dubai (Vereinigte Arabische Emirate) USD 31.755 indirekt 51 16 49 77 adidas Emerging Markets FZE Dubai (Vereinigte Arabische Emirate) USD 12.514 17 100 78 adidas Levant Limited Dubai (Vereinigte Arabische Emirate) JOD 2.352 77 55 79 adidas Levant Limited – Jordan Amman (Jordanien) JOD 1.533 78 100 80 adidas Imports & Exports Ltd. Kairo (Ägypten) EGP 3.400 81 100 81 adidas Sporting Goods Ltd. Kairo (Ägypten) EGP 23.842 17 90 18 10 82 adidas Egypt Ltd. 6) Kairo (Ägypten) USD – 1.831 direkt 100 83 adidas Israel Ltd. Holon (Israel) ILS 7.948 direkt 100 84 Life Sport Ltd. Holon (Israel) ILS 40.608 17 51 85 adidas (South Africa) (Pty) Ltd. Kapstadt (Südafrika) ZAR 176.401 direkt 100

Nordamerika 86 adidas North America, Inc. Portland, Oregon (USA) USD 4.939.208 17 100 87 adidas America, Inc. (vormals adidas Sales, Inc.) Portland, Oregon (USA) USD 40.011 86 100 88 adidas International, Inc. Portland, Oregon (USA) USD 47.078 86 100 89 adidas Team, Inc. Portland, Oregon (USA) USD – 155 86 100 90 Taylor Made Golf Co., Inc. 13) Carlsbad, Kalifornien (USA) USD 49.600 86 100 91 Ashworth, LLC. 13) Carlsbad, Kalifornien (USA) USD — 90 100 92 The Reebok Worldwide Trading Company, LLC Wilmington, Delaware (USA) USD 12.281 110 100 93 Reebok-CCM Hockey, Inc. 9) Wilmington, Delaware (USA) USD 156.648 110 100 94 Sports Holdings Corp. 10) Wilmington, Delaware (USA) USD – 18.339 93 100 95 RFC, Inc. Wilmington, Delaware (USA) USD – 1 110 100 96 Reebok Securities Holdings LLC 2) Wilmington, Delaware (USA) USD — 110 100 97 The Rockport Company, LLC Wilmington, Delaware (USA) USD 226.761 110 100

1) Teilkonzern adidas UK 2) Teilkonzern Reebok International Ltd. 3) Teilkonzern Indien 4) Teilkonzern Mexiko (adidas) 5) Teilkonzern Taylor Made UK 6) Gesellschaft ohne aktive Geschäftstätigkeit 7) Die Zahl bezieht sich auf die Nummerierung der Gesellschaft. 8) Teilkonzern Onfield 9) Teilkonzern Reebok-CCM Hockey, Inc. 10) Teilkonzern Sports Holdings Corp. 11) Teilkonzern Reebok International Limited 12) Ergebnisabführungsvertrag 13) Teilkonzern Taylor Made Golf Co., Inc. 14) Teilkonzern adidas Kanada 15) Teilkonzern adidas Brasilien

228 Konzernabschluss Aufstellung des Anteilsbesitzes

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 228 - De_05_FinanceStatements.indd Aufstellung des Anteilsbesitzes der adidas AG, Herzogenaurach Anlage II zum 31. Dezember 2010

Eigenkapital (in Tausend Anteil am Kapital Firma und Sitz der Gesellschaft Währung Währungseinheiten) gehalten von 7) in % 98 Textronics, Inc. Wilmington, Delaware (USA) USD 12.764 88 100 99 Ashworth Acquisition Corp. 13) Wilmington, Delaware (USA) USD — 91 100 100 Ashworth Store I, Inc. 13) Wilmington, Delaware (USA) USD — 91 100 101 Ashworth Store II, Inc. 13) Wilmington, Delaware (USA) USD — 91 100 102 Ashworth EDC, LLC 13) Wilmington, Delaware (USA) USD — 91 100 103 Putter, LLC (vormals Gekko Brands, LLC) 6) 13) Montgomery, Alabama (USA) USD — 99 100 104 Bunker Shot, LLC (vormals Kudzu, LLC) 6) 13) Montgomery, Alabama (USA) USD — 103 100 105 Tee Off, LLC (vormals The Game, LLC) 6) 13) Montgomery, Alabama (USA) USD — 103 100 106 Sunice Holdings, Inc. 13) Wilmington, Delaware (USA) USD — 91 100 107 SLM Trademark Acquisition Corp. 6) 9) Dover, Delaware (USA) USD — 93 100 108 Onfield Apparel Group, LLC 8) Dover, Delaware (USA) USD — 110 99 109 1 109 Reebok Onfield, LLC 8) Dover, Delaware (USA) USD — 110 100 110 Reebok International Ltd. 2) Canton, Massachusetts (USA) USD – 1.192.508 86 100 111 Reebok CHC, Inc. 2) 6) Stoughton, Massachusetts (USA) USD — 110 100 112 Sports Licensed Division of the adidas Group, LLC Boston, Massachusetts (USA) USD 109.699 110 99 96 1 113 RBK Thailand, Inc. 2) Boston, Massachusetts (USA) USD 369 110 100 114 Reebok-CCM Hockey U.S., Inc. Montpelier, Vermont (USA) USD 10.402 93 64 94 36 115 adidas Canada Ltd. 14) Concord, Ontario (Kanada) CAD 81.525 direkt 100 116 adidas Style Retail Canada Limited 14) Concord, Ontario (Kanada) CAD — 115 100 117 R.C. Investments Ltd. Montreal (Kanada) CAD 2.218 110 100 118 Reebok Canada Inc. Montreal (Kanada) CAD 6.879 115 100 119 CCM Holdings (1983) Inc. Montreal (Kanada) CAD 6.317 121 100 120 Sport Maska Inc. New Brunswick (Kanada) CAD 45.870 93 100 121 SLM Trademark Acquisition Canada Corporation 6) 9) New Brunswick (Kanada) CAD — 107 100

Asien 122 adidas Sourcing Limited Hongkong (China) USD 258.447 18 100 123 adidas Services Limited Hongkong (China) USD 5.616 17 100 124 adidas Hong Kong Ltd. Hongkong (China) HKD 184.288 direkt 100 125 Smedley Industries (Hong Kong) Limited 6) 9) Hongkong (China) HKD — 93 100 126 Reebok Trading (Far East) Limited Hongkong (China) USD 33.569 110 100 127 Reebok (China) Services Limited Hongkong (China) USD 7.416 126 100 128 RIL Indonesia Services Limited Hongkong (China) USD 1.876 126 100 129 adidas (Suzhou) Co. Ltd. Suzhou (China) CNY 137.218 4 100

1) Teilkonzern adidas UK 2) Teilkonzern Reebok International Ltd. 3) Teilkonzern Indien 4) Teilkonzern Mexiko (adidas) 5) Teilkonzern Taylor Made UK 6) Gesellschaft ohne aktive Geschäftstätigkeit 7) Die Zahl bezieht sich auf die Nummerierung der Gesellschaft. 8) Teilkonzern Onfield 9) Teilkonzern Reebok-CCM Hockey, Inc. 10) Teilkonzern Sports Holdings Corp. 11) Teilkonzern Reebok International Limited 12) Ergebnisabführungsvertrag 13) Teilkonzern Taylor Made Golf Co., Inc. 14) Teilkonzern adidas Kanada 15) Teilkonzern adidas Brasilien

Konzernabschluss Aufstellung des Anteilsbesitzes 229

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 229 - De_05_FinanceStatements.indd Aufstellung des Anteilsbesitzes der adidas AG, Herzogenaurach Anlage II zum 31. Dezember 2010

Eigenkapital (in Tausend Anteil am Kapital Firma und Sitz der Gesellschaft Währung Währungseinheiten) gehalten von 7) in % 130 adidas Sports (China) Co. Ltd. Suzhou (China) CNY 2.794.820 4 100 131 adidas (China) Ltd. Shanghai (China) CNY 24.578 17 100 132 Zhuhai adidas Technical Services Limited Zhuhai (China) USD 1.600 122 100 133 adidas Japan K.K. Tokio (Japan) JPY 4.111.657 30 100 134 Taylor Made Golf Co., Ltd. Tokio (Japan) JPY 5.350.911 30 100 135 adidas Korea Ltd. Seoul (Korea) KRW 110.986.329 direkt 100 136 Taylor Made Korea Ltd. Seoul (Korea) KRW 20.593.684 direkt 100 137 adidas Korea Technical Services Ltd. Pusan (Korea) KRW – 5.802.755 122 100 138 adidas India Private Ltd. 3) Neu-Delhi (Indien) INR – 81.589 direkt 99 17 1 139 adidas India Marketing Pvt. Ltd. 3) Neu-Delhi (Indien) INR — 138 91,4 17 8,6 140 adidas Technical Services Pvt. Ltd. Neu-Delhi (Indien) USD 883 122 100 141 Reebok India Company Neu-Delhi (Indien) INR 859.995 152 93,15 142 P.T. adidas Indonesia Ltd. Jakarta (Indonesien) IDR 22.245.799 17 99 direkt 1 143 adidas (Malaysia) Sdn. Bhd. Kuala Lumpur (Malaysia) MYR 32.501 direkt 60 17 40 144 adidas Philippines Inc. Manila (Philippinen) PHP 251.568 direkt 100 145 adidas Singapore Pte. Ltd. Singapur (Singapur) SGD 18.411 direkt 100 146 adidas Taiwan Limited Taipei (Taiwan) TWD 602.334 17 100 147 adidas Holding (Thailand) Co., Ltd. Bangkok (Thailand) THB – 25.481 indirekt 51 direkt 49 148 adidas (Thailand) Co., Ltd. Bangkok (Thailand) THB 682.277 147 50,01 direkt 49,99 149 adidas Australia Pty. Limited Mulgrave (Australien) AUD 48.754 17 100 150 adidas New Zealand Limited Auckland (Neuseeland) NZD 3.375 direkt 100 151 adidas Vietnam Company Limited Ho-Chi-Minh-Stadt (Vietnam) VND – 22.794.881 17 100 152 Reebok (Mauritius) Company Limited Port Louis (Mauritius) USD 2.194 110 99 92 1

Lateinamerika 153 adidas Argentina S.A. Buenos Aires (Argentinien) ARS 179.155 17 95 4 5 154 Reebok Argentina S.A. Buenos Aires (Argentinien) ARS 5.461 17 89,99 18 10 155 adidas do Brasil Ltda. 15) Sao Paulo (Brasilien) BRL 411.297 4 100

1) Teilkonzern adidas UK 2) Teilkonzern Reebok International Ltd. 3) Teilkonzern Indien 4) Teilkonzern Mexiko (adidas) 5) Teilkonzern Taylor Made UK 6) Gesellschaft ohne aktive Geschäftstätigkeit 7) Die Zahl bezieht sich auf die Nummerierung der Gesellschaft. 8) Teilkonzern Onfield 9) Teilkonzern Reebok-CCM Hockey, Inc. 10) Teilkonzern Sports Holdings Corp. 11) Teilkonzern Reebok International Limited 12) Ergebnisabführungsvertrag 13) Teilkonzern Taylor Made Golf Co., Inc. 14) Teilkonzern adidas Kanada 15) Teilkonzern adidas Brasilien

230 Konzernabschluss Aufstellung des Anteilsbesitzes

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 230 - De_05_FinanceStatements.indd Aufstellung des Anteilsbesitzes der adidas AG, Herzogenaurach Anlage II zum 31. Dezember 2010

Eigenkapital (in Tausend Anteil am Kapital Firma und Sitz der Gesellschaft Währung Währungseinheiten) gehalten von 7) in % 156 ASPA do Brasil Ltda. Sao Paulo (Brasilien) BRL – 11.065 122 100 157 adidas Trading Paraná Ltda. 15) Pinhais (Brasilien) BRL — 155 99,99 158 Reebok Produtos Esportivos Brasil Ltda. Jundiai (Brasilien) BRL 44.484 17 99,99 159 adidas Chile Ltda. Santiago de Chile (Chile) CLP 41.427.037 direkt 99 3 1 160 adidas Colombia Ltda. Bogota (Kolumbien) COP 51.182.945 direkt 100 161 adidas de Mexico, S.A. de C.V. 4) Mexiko-Stadt (Mexiko) MXN 230.556 direkt 100 162 adidas Industrial, S.A. de C.V. 4) Mexiko-Stadt (Mexiko) MXN — direkt 100 163 Reebok de Mexico, S.A. de C.V. Neucalpan de Juarez (Mexiko) MXN – 307.643 direkt 100 164 adidas Latin America, S.A. Panama-Stadt (Panama) USD – 23.523 direkt 100 165 Concept Sport, S.A. Panama-Stadt (Panama) USD 1.306 17 100 166 adidas Market LAM, S.A. Panama-Stadt (Panama) USD — 17 100 167 3 Stripes S.A. (adidas Uruguay) 6) Montevideo (Uruguay) UYU – 436 direkt 100 168 adidas Corporation de Venezuela, S.A. 6) Caracas (Venezuela) VEF – 17 direkt 100 169 adisport Corporation San Juan (Puerto Rico) USD – 2.477 17 100

1) Teilkonzern adidas UK 2) Teilkonzern Reebok International Ltd. 3) Teilkonzern Indien 4) Teilkonzern Mexiko (adidas) 5) Teilkonzern Taylor Made UK 6) Gesellschaft ohne aktive Geschäftstätigkeit 7) Die Zahl bezieht sich auf die Nummerierung der Gesellschaft. 8) Teilkonzern Onfield 9) Teilkonzern Reebok-CCM Hockey, Inc. 10) Teilkonzern Sports Holdings Corp. 11) Teilkonzern Reebok International Limited 12) Ergebnisabführungsvertrag 13) Teilkonzern Taylor Made Golf Co., Inc. 14) Teilkonzern adidas Kanada 15) Teilkonzern adidas Brasilien

Konzernabschluss Konzernanhang 231

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 231 - De_05_FinanceStatements.indd CCM U+ Crazy Light Kampagne

Um die Markteinführung des neuen U+ Crazy Light Schlittschuhs zu unterstützen, wurde eine facettenreiche Kampagne mit Alex Ovechkin, Stürmer bei den Washington Capitals, gestartet. Charakteristisch für die Kampagne ist der „schwebende“ Kopf von Ovechkin, der auf komisch-skurrile Art frischen Wind in die Eishockey-Medienlandschaft bringt. Die Kampagne wurde im Oktober 2010 eingeführt und soll bis Ende 2011 laufen.

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 232 - De_06_Informations.indd Zusätzliche Informationen Zehn-Jahresübersicht ...... 234 Glossar ...... 236 Index ...... 241 Unterstützungserklärung ...... 242 Impressum ...... 242 Finanzkalender 2011 ...... 243 Zusätzliche Informationen

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 233 - De_06_Informations.indd Zehn-Jahresübersicht

2010 2009 2008 2007 2006 1) 2005 2004 2003 2002 2001 Informationen zur Gewinn- und Verlustrechnung (in Mio. €) Umsatzerlöse 2) 11.990 10.381 10.799 10.299 10.084 6.636 5.860 6.267 6.523 6.112 Bruttoergebnis 2) 5.730 4.712 5.256 4.882 4.495 3.197 2.813 2.814 2.819 2.601 Lizenz- und Provisionserträge 2) 100 86 89 102 90 47 42 42 46 42 Sonstige betriebliche Erträge 2) 110 100 103 80 55 36 n/a n/a n/a n/a Sonstige betriebliche Aufwendungen 2) 5.046 4.390 4.378 4.115 3.759 2.573 n/a n/a n/a n/a EBITDA 2) 1.159 780 1.280 1.165 1.078 806 716 652 622 620 Betriebsergebnis 2), 3) 894 508 1.070 949 881 707 584 490 477 475 Finanzergebnis, netto 2), 4) – 88 – 150 – 166 – 135 – 158 – 52 – 59 – 49 – 87 – 102 Gewinn vor Steuern 2), 4) 806 358 904 815 723 655 526 438 390 376 Ertragsteuern 2) 238 113 260 260 227 221 193 167 148 147 Auf nicht beherrschende Anteile entfallender Gewinn 2), 4) – 1 0 – 2 – 4 – 13 – 8 – 7 – 11 – 14 – 21 Auf Anteilseigner entfallender Gewinn 5) 567 245 642 551 483 383 314 260 229 208

Kennzahlen zur Gewinn- und Verlustrechnung Bruttomarge 2) 47,8 % 45,4 % 48,7 % 47,4 % 44,6 % 48,2 % 48,0 % 44,9 % 43,2 % 42,6 % Operative Marge 2), 3) 7,5 % 4,9 % 9,9 % 9,2 % 8,7 % 10,7 % 10,0 % 7,8 % 7,3 % 7,8 % Zinsdeckungsgrad 2) 10,1 3,9 7,4 6,8 5,9 18,4 10,2 8,4 6,4 4,9 Steuerquote 2) 29,5 % 31,5 % 28,8 % 31,8 % 31,4 % 33,7 % 36,7 % 38,0 % 37,9 % 39,0 % Auf Anteilseigner entfallender Gewinn in % der Umsatzerlöse 5) 4,7 % 2,4 % 5,9 % 5,4 % 4,8 % 5,8 % 5,4 % 4,2 % 3,5 % 3,4 %

Umsatzerlöse nach Marken (in Mio. €) adidas 8.714 7.520 7.821 7.113 6.626 5.861 5.174 4.950 5.105 4.825 Reebok 1.913 1.603 1.717 1.831 1.979 — — — — — TaylorMade-adidas Golf 909 831 812 804 856 709 633 637 707 545 Rockport 252 232 243 291 293 — — — — — Reebok-CCM Hockey 200 177 188 210 202 — — — — —

Umsatzerlöse nach Produktbereichen (in Mio. €) Schuhe 2) 5.389 4.642 4.919 4.751 4.733 2.978 2.620 2.767 2.851 2.650 Bekleidung 2) 5.380 4.663 4.775 4.426 4.105 2.798 2.462 2.222 2.288 2.212 Zubehör 2) 1.221 1.076 1.105 1.121 1.246 860 778 1.278 1.385 1.250

Bei Prozentangaben und Zahlen können Rundungsdifferenzen auftreten. 1) Beinhaltet Reebok, Reebok-CCM Hockey und Rockport ab 1. Februar 2006. 2) Die Zahlen für 2004 und 2005 spiegeln aufgrund der Veräußerung des Salomon Geschäftssegments das fortgeführte Geschäft wider. 3) Lizenz- und Provisionserträge sowie Wertminderungsaufwendungen für Geschäfts- oder Firmenwerte sind vor 2004 nicht im Betriebsergebnis enthalten. 4) Die Zahlen für 2003 und 2004 wurden aufgrund der Anwendung von IAS 32/IAS 39 und der Änderung zu IAS 19 angepasst. 5) Enthält Gewinn aus fortgeführtem und nicht fortgeführtem Geschäft. 6) Angepasst aufgrund des am 6. Juni 2006 im Verhältnis 1:4 durchgeführten Aktiensplits. 7) Vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung.

234 Zusätzliche Informationen Zehn-Jahresübersicht

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 234 - De_06_Informations.indd Zehn-Jahresübersicht

2010 2009 2008 2007 2006 1) 2005 2004 2003 2002 2001 Bilanzdaten (in Mio. €) Bilanzsumme 4) 10.618 8.875 9.533 8.325 8.379 5.750 4.434 4.188 4.261 4.183 Vorräte 2.119 1.471 1.995 1.629 1.607 1.230 1.155 1.164 1.190 1.273 Forderungen und sonstige kurzfristige Vermögenswerte 2.324 2.038 2.523 2.048 1.913 1.551 1.425 1.335 1.560 1.520 Kurzfristiges Betriebskapital 4) 1.972 1.649 1.290 1.522 1.733 2.644 1.336 1.433 1.445 1.485 Nettofinanzverbindlichkeiten 221 917 2.189 1.766 2.231 – 551 665 1.018 1.498 1.679 Eigenkapital 4) 4.616 3.771 3.386 3.023 2.828 2.684 1.544 1.285 1.081 1.015 Bilanzkennzahlen Nettofinanzverbindlichkeiten/EBITDA 2) 0,2 1,2 1,7 1,5 2,1 – 0,7 0,9 1,6 2,4 2,7 Verschuldungsgrad 4) 4,8 % 24,3 % 64,6 % 58,4 % 78,9 % – 20,5 % 43,1 % 79,2 % 138,5 % 165,5 % Eigenkapitalquote 4) 43,5 % 42,5 % 35,5 % 36,3 % 33,8 % 46,7 % 34,8 % 30,7 % 25,4 % 24,3 % Anlagendeckungsgrad 4) 97,4 % 85,9 % 73,6 % 72,2 % 63,5 % 194,0 % 110,4 % 91,1 % 75,4 % 77,8 % Vermögensdeckung I 4) 141,5 % 137,4 % 127,7 % 136,1 % 138,7 % 284,1 % 194,1 % 197,6 % 196,9 % 209,3 % Vermögensdeckung II 4) 97,7 % 102,9 % 89,1 % 98,0 % 102,0 % 150,4 % 106,3 % 108,3 % 107,6 % 105,9 % Anlagenintensität 44,6 % 49,5 % 48,2 % 50,3 % 53,2 % 24,1 % 31,6 % 33,7 % 33,7 % 31,2 % Umlaufintensität 55,4 % 50,5 % 51,8 % 49,7 % 46,8 % 75,9 % 68,4 % 66,3 % 66,3 % 68,8 % Liquidität ersten Grades 4) 35,5 % 30,0 % 10,5 % 14,5 % 15,8 % 92,0 % 26,8 % 20,8 % 5,5 % 6,1 % Liquidität zweiten Grades 4) 78,2 % 80,4 % 55,1 % 70,3 % 80,4 % 148,0 % 88,4 % 100,8 % 99,1 % 96,0 % Liquidität dritten Grades 4) 132,4 % 132,2 % 109,8 % 132,6 % 153,7 % 219,4 % 156,4 % 187,4 % 185,3 % 187,4 % Umschlagshäufigkeit des kurzfristigen Betriebskapitals 4) 6,1 6,3 8,4 6,8 5,8 2,6 4,4 4,4 4,5 4,1 Eigenkapitalrendite 4) 5) 12,3 % 6,5 % 18,9 % 18,2 % 17,1 % 14,3 % 20,4 % 20,2 % 21,1 % 20,5 % Verzinsung des eingesetzten Kapitals 4) 5) 20,2 % 11,3 % 19,8 % 20,2 % 17,6 % 49,3 % 27,5 % 22,1 % 16,8 % 16,7 %

Kennzahlen je Aktie 6) Aktienkurs am Jahresende (in €) 48,89 37,77 27,14 51,26 37,73 40,00 29,69 22,58 20,58 21,08 Unverwässertes Ergebnis 5) (in €) 2,71 1,25 3,25 2,71 2,37 2,05 1,72 1,43 1,26 1,15 Verwässertes Ergebnis 5) (in €) 2,71 1,22 3,07 2,57 2,25 1,93 1,64 1,43 1,26 1,15 Kurs/Gewinn-Verhältnis am Jahresende 18,0 31,0 8,8 19,9 16,8 20,7 18,1 15,8 16,3 18,3 Marktkapitalisierung am Jahresende (in Mio. €) 10.229 7.902 5.252 10.438 7.679 8.122 5.446 4.104 3.738 3.823 Operativer Cashflow (in €) 4,28 6,11 2,52 3,83 3,74 1,88 3,17 3,58 2,94 2,12 Dividende (in €) 0,807) 0,35 0,50 0,50 0,42 0,33 0,33 0,25 0,25 0,23 Gewinnausschüttungsquote (in %) 29,5 29,8 15,1 18,0 17,7 17,2 18,9 17,5 19,8 20,0 Anzahl der Aktien am Jahresende (in Tausend) 209.216 209.216 193.516 203.629 203.537 203.047 183.436 181.816 181.692 181.396

Mitarbeiter Anzahl der Mitarbeiter am Jahresende 2) 42.541 39.596 38.982 31.344 26.376 15.935 14.254 15.686 14.716 13.941 Personalaufwand 2) (in Mio. €) 1.521 1.352 1.283 1.186 1.087 706 637 709 758 695

Bei Prozentangaben und Zahlen können Rundungsdifferenzen auftreten. 1) Beinhaltet Reebok, Reebok-CCM Hockey und Rockport ab 1. Februar 2006. 2) Die Zahlen für 2004 und 2005 spiegeln aufgrund der Veräußerung des Salomon Geschäftssegments das fortgeführte Geschäft wider. 3) Lizenz- und Provisionserträge sowie Wertminderungsaufwendungen für Geschäfts- oder Firmenwerte sind vor 2004 nicht im Betriebsergebnis enthalten. 4) Die Zahlen für 2003 und 2004 wurden aufgrund der Anwendung von IAS 32/IAS 39 und der Änderung zu IAS 19 angepasst. 5) Enthält Gewinn aus fortgeführtem und nicht fortgeführtem Geschäft. 6) Angepasst aufgrund des am 6. Juni 2006 im Verhältnis 1:4 durchgeführten Aktiensplits. 7) Vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung.

Zusätzliche Informationen Zehn-Jahresübersicht 235

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 235 - De_06_Informations.indd Glossar

A Betriebsergebnis Bruttomarge Credit Default Swap AFIRM (Apparel and Footwear International­ Ergebnis des operativen Geschäfts des Kon- Bruttoergebnis im Verhältnis zum Umsatz. Ein Credit Default Swap (CDS) ist ein ­Derivat, Restricted Substances List Management zerns nach Umsatzkosten und sonstigen Bruttomarge = (Bruttoergebnis / Umsatz) × 100. bei dem der Käufer des CDS eine Gebühr Working Group) betrieblichen Aufwendungen. (Ausfallprämie) an den Verkäufer zahlt und im Expertenarbeitsgruppe, deren Ziel es ist, die Betriebsergebnis = Bruttoergebnis + Lizenz- und C Gegenzug im Falle eines definierten „Krediter- Verwendung und die Auswirkungen schädli- Provisionserträge + sonstige betriebliche Erträge – CAD eignisses“ (z. B. Zahlungsausfall des Anleihe- cher Stoffe in der Beschaffungskette von Klei- Sales Working Budget – Marketing Working Budget Computer-Aided Design (CAD) ist die Ver- nemittenten oder Kreditgebers) eine Aus- dung und Schuhen zu reduzieren siehe auch – Betriebsgemeinkosten. wendung von Computer-Technologie gleichszahlung erhält. www.afirm-group.com. für den Design-Prozess und die Design- Betriebsgemeinkosten Dokumentation. Customer Relationship Management (CRM) American Depositary Receipt (ADR) In Verbindung mit dem Geschäftsbetrieb anfal- Möglichkeiten und Methoden, die ein Unter- Hinterlegungsscheine für ausländische Aktien, lende Kosten, die nicht direkt auf die verkauf- Celliant-Fasern nehmen einsetzt, um sich auf ihre Kunden und die von amerikanischen Banken ausgegeben ten Produkte und Dienstleistungen umzulegen Celliant ist eine Komponente für den Einsatz die systematische Gestaltung der Kundenbe- werden und dem Inhaber Dividendenansprüche sind. Dies sind Kosten für Vertrieb, Marketing­ in der Textilindustrie. Es ist ein Stoffmaterial, ziehungs-Prozesse auszurichten. und sonstige Rechte, die im Zusammenhang gemeinkosten, Logistik, Forschung und Ent- das sichtbares Infrarotlicht umwandelt und mit der zugrunde liegenden Aktie stehen, ein- wicklung sowie allgemeine Verwaltungskosten, die dabei frei werdende Energie dem Körper D räumen. ADRs werden wie Aktien an ameri- nicht aber die Kosten für Promotion, Werbung zurückführt. Dadurch werden Blutfluss und D&O-Versicherung kanischen Börsen gehandelt. Dadurch haben und Kommunikation. Sauerstoffgehalt im Blut erhöht. Directors-and-Officers-Versicherung, auch amerikanische Investoren die Möglichkeit, Organ- oder Manager-Haftpflichtversicherung. Anteile an ausländischen Unternehmen in den Better Cotton Initiative China Vermögensschadenhaftpflichtversicherung, die USA zu erwerben, ohne an eine ausländische Die ,,Better Cotton Initiative“ wurde im Rah- Im Kontext dieses Berichts ist China als der ein Unternehmen für seine Organe und leiten- Börse gehen zu müssen. men einer Zusammenarbeit zwischen dem geografische Großraum China, inklusive den Angestellten zum Schutz vor Kosten auf- World Wildlife Fund (WWF) und einer Vielzahl ­Hongkong und Taiwan, definiert. grund von Rechtsstreitigkeiten in Verbindung Anlagendeckung von Anspruchsgruppen gegründet, die in die mit einem möglichen fehlerhaften Geschäfts- Gibt den durch Eigenkapital finanzierten Anteil Beschaffung von Baumwolle involviert sind. Commercial Paper verhalten abschließt. der langfristigen Vermögenswerte an. Die Initiative zielt darauf ab, messbare Ver- Handelbare, unbesicherte Inhaberschuldver- Anlagendeckung = Eigenkapital / Anlagevermögen. besserungen der Auswirkungen auf Unwelt schreibungen, die zur kurzfristigen Fremdka- DAX und Gesellschaft durch die Baumwollanpflan- pitalaufnahme emittiert werden. Commercial Der DAX (Deutscher Aktienindex) ist ein Auftragsbestand zung und -beschaffung zu erzielen und diese Paper werden als Daueremission revolvierend Aktien­index, bestehend aus den 30 größten Wert der erhaltenen Aufträge für zukünftige umweltfreundlicher und sozial nachhaltiger zu mit einer Laufzeit von sieben Tagen bis zu ­deutschen Unternehmen, die an der Frank­ Lieferungen. Die meisten Bestellungen der gestalten siehe auch www.bettercotton.org. zwölf Monaten oder länger ausgegeben. furter Wertpapierbörse gehandelt werden. Einzelhändler werden sechs bis neun Monate im Voraus in Auftrag gegeben. Bruttoergebnis Concession Corners Days of Sales Outstanding (DSO) Differenz zwischen Umsatz und Umsatzkosten. Verkaufsbereich, der von einer der Marken des Durchschnittlicher Zeitraum der Forderungs- B Bruttoergebnis = Umsatz – Umsatzkosten. adidas Konzerns betrieben wird. Der Bereich begleichung durch unsere Kunden. Beta Faktor ist Teil eines größeren Verkaufsbereichs, der Maß für das relative Risiko einer einzelnen Bruttoinlandsprodukt (BIP) von einem Handelspartner betrieben wird. Devisentermingeschäft Aktie im Vergleich zum Gesamtmarkt. Ein Beta Die zu Marktpreisen bewertete Summe aller Vertrag über den Austausch zweier Währungen Faktor von größer eins bedeutet, dass die Aktie fertigen Erzeugnisse und Dienstleistungen, die Corporate Governance zu einem im Voraus festgelegten Wechselkurs risikobehafteter ist als der Gesamtmarkt. Für in einem bestimmten Zeitraum in einem Land Verteilung von Rechten und Pflichten unter den und Zeitpunkt. einen Beta Faktor von kleiner eins gilt der produziert wurden. wichtigsten Interessensgruppen des Unter- umgekehrte Fall. BIP = Konsumausgaben + Investitionen + Staats­ nehmens, insbesondere den Aktionären, dem ausgaben + (Exporte – Importe) Vorstand und dem Aufsichtsrat.

236 Zusätzliche Informationen Glossar

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 236 - De_06_Informations.indd Dow Jones Sustainability Index Enterprise Resource Planning (ERP) Franchising Go-to-Market Der Dow Jones Sustainability Index (DJSI) Enterprise Resource Planning bezeichnet eine Ein Franchisegeber stellt einem Franchise- Alle Maßnahmen, Hilfsmittel sowie Kommuni- misst die Nachhaltigkeit von Unternehmens­ Systemlösung, die alle Aspekte des jeweiligen nehmer die Nutzung eines Produkts, einer kations- und Vertriebskanäle, die dafür genutzt initiativen. Der Fokus liegt dabei auf der Art Geschäftsmodells berücksichtigt, inklusive Dienstleistung oder Geschäftskonzepts zur werden, mit dem Konsumenten in Verbindung und Weise, wie ein Unternehmen mit den Planung, Herstellung, Verkauf und Marketing. Verfügung. In der Regel unterstützt der Fran- zu treten und seine Bedürfnisse bestmöglich ­Risiken und Chancen in seiner Geschäfts­ chisegeber den Franchisenehmer z. B. in orga- zu befriedigen. strategie umgeht, die aus Nachhaltigkeits­ F nisatorischen Dingen und bei Schulungen im themen entstehen. Fair Factories Clearinghouse Bereich Marketing und Management. H Das Fair Factories Clearinghouse (FFC) wurde Halo-Effekt Durchverkauf im Jahr 2004 zur Verbesserung von Sozial-, Free Cashflow Der Halo-Effekt bezeichnet einen Wahrneh- Zeitraum, in dem Produkte über den Einzel- Umwelt- und Sicherheitsstandards gegründet Finanzielle Mittel, die einem Unternehmen mungseffekt, nach welchem Menschen von handel an den Konsumenten weiterverkauft und soll dabei helfen, faire Arbeitsbedingun- nach Abzug von Investitionen und anderen einzelnen Eigenschaften auf andere, nicht mit werden. gen für Arbeiter zu schaffen, die weltweit in Auszahlungen wie beispielsweise Steuern und den ursprünglich bewerteten in Zusammen- der Konsumgüterindustrie beschäftigt sind. Zu Zinsen vom Betriebsergebnis für zukünftige hang stehenden Eigenschaften schließen, die E den Mitgliedern zählen viele Unternehmen der Aktivitäten zur Verfügung stehen. sie dann entweder auch positiv (oder auch EBITDA Sportartikel- und Konsumgüterindustrie, sowie Free Cashflow = Betriebsergebnis + Abschreibungen negativ) einschätzen. Ergebnis vor Zinsen, Steuern, ­Abschreibungen deren Zuliefererbetriebe siehe auch www.fair- (inkl. Geschäfts- oder Firmenwerte) +/– Verände- und Wertminderungsaufwendungen sowie factories.org. rungen im operativen kurzfristigen Betriebskapital – Hedging Wertaufholungen für Sachanlagen und imma- Investitionen +/– betriebsfremde Auszahlungen. Hedging ist eine Strategie zur Absicherung von terielle Vermögenswerte. Fair Labor Association (FLA) Zins-, Währungs- oder Kursrisiken durch deri- Die Fair Labor Association (FLA) ist eine G vative Finanzinstrumente (Optionen, Swaps, Eigenkapitalderivate gemeinnützige Arbeitsrechtsorganisation, die Geschäfts- oder Firmenwerte (Goodwill) Termingeschäfte usw.) siehe auch Natürliche Klasse von Derivaten, deren Wert sich zumin- Firmen, Colleges, Universitäten und andere Immaterieller Vermögenswert, der den Betrag Absicherungsmaßnahmen. dest teilweise aus einem oder mehreren zu gesellschaftliche Organisationen vereint. Sie quantifiziert, der für das Image, das Know-how Grunde liegenden Eigenkapitalwerten ablei- hat sich zum Ziel gesetzt, Arbeitsbedingungen und die Marktposition eines übernommenen I tet. Optionen und Termingeschäfte sind mit weltweit zu verbessern, indem sie sich für die Unternehmens bezahlt wurde. Der Geschäfts- Institutionelle Investoren Abstand die häufigsten Eigenkapitalderivate. Einhaltung von nationalem und internationa- oder Firmenwert ergibt sich aus der Differenz Gesellschaften wie z. B. Investmentgesell- Zusätzlich existieren viele weitere Arten, die lem Arbeitsrecht einsetzt siehe auch www. zwischen dem Kaufpreis und dem Zeitwert des schaften, Investmentfonds, Makler, Versiche- aktiv gehandelt werden. fairlabor.org. erworbenen Nettovermögens zum Zeitpunkt rungsgesellschaften, Pensionsfonds, Invest- der Übernahme. mentbanken und Stiftungen. Diese haben in Eigenkapitalquote Fair Value der Regel umfassende Kenntnisse hinsichtlich Gibt den Prozentsatz an, zu dem das Anlage- Beizulegender Zeitwert. Betrag, zu dem Ver- Gewichteter Kapitalkostensatz (WACC) Anlageformen und -risiken und sind in der vermögen durch Eigenkapital finanziert ist. mögenswerte zwischen Geschäftspartnern Bestimmung der Kapitalkosten anhand der Lage, große Investitionen zu tätigen. Eigenkapitalquote = (Eigenkapital / Anlage- fairer Weise gehandelt würden. Der Fair Value Berechnung des gewichteten Kapitalkostensat- vermögen) × 100. ist häufig identisch mit dem Marktpreis. zes (WACC), basierend auf dem Verhältnis von Interessenvertreter Fremdkapital und Eigenkapital. Die Eigenkapi- Alle Gruppen, die ein direktes oder indirek- Eigenkapitalrendite (ROE) Finanzierungsleasing talkosten werden mit dem risikolosen Zinssatz, tes Interesse an den Leistungen und Ergeb- Die Eigenkapitalrendite zeigt den Ertrag eines Art des Leasings, bei dem die Vermietung des einer Risikoprämie für das Marktrisiko und nissen eines Unternehmens haben. Dazu Unternehmens im Verhältnis zum Eigenkapital. Objekts durch eine spezielle Leasinggesell- dem Beta Faktor berechnet. Die Grundlage zur zählen ­Kreditgeber, Aktionäre, Konsumenten, ROE = (Jahresüberschuss / auf Anteilseigner schaft für eine bestimmte, unkündbare Grund- Bestimmung der Fremdkapitalkosten sind der Fachhändler, Lieferanten, Lizenznehmer, entfallendes Kapital) × 100. mietzeit erfolgt. Das Investitionsrisiko geht risikolose Zinssatz, der Credit Spread und die Geschäftspartner in der Beschaffungskette, dabei auf den Leasingnehmer über. durchschnittliche Steuerquote. Mitarbeiter, internationale Sportverbände, Nicht-Regierungsorganisationen, Medien usw.

Zusätzliche Informationen Glossar 237

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 237 - De_06_Informations.indd International Financial Reporting K L M Standards (IFRS) Key Accounts Leather Working Group Marketing Working Budget (MWB) Die IFRS (vormals IAS) werden vom IASB Groß- oder Einzelhändler, die als wichtige Die Leather Working Group (LWG) wurde im Enthält Aufwendungen für Promotion und (International Accounting Standards Board) mit Kunden des Konzerns einen beträchtlichen April 2005 gegründet, um nachhaltige und Kommunikation, darunter Sponsoring-Verträge dem Ziel herausgegeben, transparente und Anteil des Umsatzes generieren. angemessene Umweltverantwortlichkeits­ mit Mannschaften und einzelnen Sportlern vergleichbare Rechnungslegungsprinzipien zu praktiken innerhalb der Lederindustrie zu för- sowie Werbung, Einzelhandelsunterstützung, schaffen, die von Unternehmen und Organisa- Kinesiologie dern siehe auch www.leatherworkinggroup.com. Veranstaltungen und andere Kommunikati- tionen weltweit zur Finanzberichterstattung Bewegungswissenschaft. onsaktivitäten, jedoch ohne Personal- und angewendet werden. Lifestyle-Markt Verwaltungskosten im Marketing. Da die Konsortialkredit Markt für Sport-inspirierte modische Schuh- Aufwendungen des MWB keine bestimmten International Labour Organization (ILO) Ein Konsortialkredit wird von einer Gruppe und Bekleidungskollektionen. Innerhalb des Vertriebskanäle betreffen, werden sie nicht den Die ILO, auch Internationale Arbeitsorgani- von Kreditgebern vergeben und von einer oder adidas Konzerns wird dieses Segment von den Segmenten zugeordnet. sation genannt, ist eine Sonderorganisation mehreren Geschäftsbanken oder Investment- Submarken adidas Sport Style und Reebok der Vereinten Nationen, die sich für die For- banken strukturiert, gestaltet und verwaltet. Classics abgedeckt. Marktkapitalisierung mulierung und Durchsetzung internationaler Der Gesamtmarktwert aller im Umlauf befind- Sozial- und Arbeitsnormen einsetzt Konsumentenpreisindex Liquidität ersten, zweiten, dritten Grades lichen Aktien einer Gesellschaft. siehe auch: www.ilo.org. Zeigt die durchschnittliche Preisentwicklung Der Liquiditätsgrad gibt an, wie schnell ein Marktkapitalisierung = Anzahl der im Umlauf eines definierten, für Großstadtkonsumenten Unternehmen Vermögenswerte liquidieren befindlichen Aktien × aktueller Börsenkurs. Investitionen typischen Korbs an Waren und Dienstleistun- kann, um kurzfristige Verbindlichkeiten zu Gesamte finanzielle Mittel, die für die Anschaf- gen. Die prozentuale Veränderung des Index bedienen. Mitbestimmungsgesetz (MitbestG) fung von materiellen und immateriellen Ver- wird als Maßstab für die Inflationsberechnung Liquidität ersten Grades: Das Mitbestimmungsgesetz regelt die Form mögenswerten verwendet werden, ausgenom- verwendet. ((Flüssige Mittel + kurzfristige Finanzanlagen) / der Mitbestimmung von Arbeitnehmern bei men Akquisitionen und Finanzierungsleasing. kurzfristige Verbindlichkeiten) × 100. Kapitalgesellschaften mit mehr als 2.000 Mit- Kurs-Gewinn-Verhältnis (KGV) Liquidität zweiten Grades: arbeitern. Es bestimmt unter anderem, dass ISO 14001 Verhältnis zwischen Aktienkurs und verwäs- ((Flüssige Mittel + kurzfristige Finanzanlagen + der Aufsichtsrat einer solchen Gesellschaft zu Der ISO 14001 Standard der Internationalen sertem (aktuellem oder zukünftigem) Gewinn Forderungen aus Lieferungen und Leistungen) / gleichen Teilen aus Vertretern der Arbeitneh- Organisation für Normung (ISO) definiert die je Aktie. Kennzahl zur Beurteilung der Ertrags- kurzfristige Verbindlichkeiten) × 100. mer und der Anteilseigner zu besetzen ist. Anforderungen an Umweltmanagementsys- kraft und -entwicklung eines Unternehmens Liquidität dritten Grades: teme von Unternehmen/Organisationen. Er im Vergleich zu einem oder mehreren anderen ((Flüssige Mittel + kurzfristige Finanzanlagen + For- Mono-Branded Stores betrifft vor allem Aspekte, die Unternehmen/ im Gesamtmarkt. Meist ist es sinnvoller, derungen aus Lieferungen und Leistungen + Vorräte) adidas, Reebok oder Rockport Geschäfte, die Organisationen selbst in ihrer Umweltbilanz das KGV eines Unternehmens mit anderen / kurzfristige Verbindlichkeiten) × 100. nicht im Besitz des adidas Konzerns sind, beeinflussen/kontrollieren können (z. B. Ener- Unternehmen in einer ähnlichen Branche zu sondern von Franchise-Partnern betrieben gie- und Wasserverbrauch). vergleichen. In der Regel deutet ein hohes KGV Lizenzbekleidung werden. Der adidas Konzern nutzt dieses Kon- darauf hin, dass Investoren künftig eine höhere Bekleidungsprodukte, welche unter einer zept in erster Linie in Wachstumsländern wie J Gewinnsteigerung im Vergleich zu Unterneh- Lizenzvereinbarung hergestellt und vermark- China, um von der lokalen Marktexpertise des Joint Venture men mit niedrigerem KGV erwarten. tet werden. Der adidas Konzern hat Lizenzge- jeweiligen Partners zu profitieren siehe auch Eine Kooperation von Gesellschaften durch schäfte mit Sportverbänden (z. B. FIFA, UEFA, Franchising. die Gründung einer neuen, rechtlich selbst- Kurzfristiges Betriebskapital IOC), Sportligen (z. B. NFL, NBA), professionel- ständigen Geschäftseinheit, an der die Grün- Kurzfristig verfügbares Kapital eines Unter- len Sportteams (z. B. Real Madrid, AC Mailand) dungsgesellschaften (zwei oder mehrere nehmens zur Finanzierung der laufenden und Universitäten (z. B. UCLA, Notre Dame). Gesellschaften) mit ihrem Kapital und wesent- Geschäftsaktivitäten. lichen Ressourcen beteiligt sind. Kurzfristiges Betriebskapital = Umlaufvermögen – kurzfristige Verbindlichkeiten siehe auch Operatives kurzfristiges Betriebskapital.

238 Zusätzliche Informationen Glossar

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 238 - De_06_Informations.indd N Operatives kurzfristiges Betriebskapital Point-of-Sale R Natürliche Absicherungsmaßnahmen Betriebsvermögen, das ein Unternehmen auf- Verkaufsort/-stelle. Regionen Ausgleich von Währungsrisiken, der ohne die bringen muss, um seine laufende Geschäfts- Der adidas Konzern unterscheidet 17 Märkte, Nutzung von Derivaten auf natürliche Weise tätigkeit zu finanzieren. Im Gegensatz zu Preispunkte die in sechs geografischen Regionen zusam- als Ergebnis der normalen Geschäftstätigkeit kurzfristigem Betriebskapital enthält das ope- Spezifischer Verkaufspreis. Gewöhnlich werden mengefasst werden: Westeuropa, Europäische eines Unternehmens zustande kommt. Ein Bei- rative kurzfristige Betriebskapital keine nicht- dabei psychologische Preisobergrenzen, wie Schwellenländer, Nordamerika, China, Andere spiel sind in Fremdwährung erzielte Umsatzer- ­operativen Bilanzpositionen wie flüssige Mittel, z. B. 99,99 € anstelle von 100 €, verwendet. Asiatische Märkte sowie Lateinamerika. löse, die zur Tilgung von Verbindlichkeiten kurzfristige Finanzanlagen und Steuern. in der gleichen Fremdwährung eingesetzt Operatives kurzfristiges Betriebskapital = Forderun- Privatanleger Risikoloser Zins werden. gen aus Lieferungen und Leistungen + Vorräte – Ver- Einzelperson, die am Kapitalmarkt eigenes Die Verzinsung, die ein Anleger von einem bindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen Geld anlegt, im Gegensatz zu einem institutio- risikofreien Investment, beispielsweise einer Nettofinanzverbindlichkeiten siehe auch Kurzfristiges Betriebskapital. nellen Investor. Staatsanleihe, erwarten kann. Der Teil der Gesamtfinanzverbindlichkeiten, der nicht durch flüssige Mittel und kurzfris- Operatives Leasing Produktlizenznehmer Risikoprämie tige Finanzanlagen abgedeckt ist. Im Fall von Methode, Anlagen über einen bestimmten Unternehmen, die die Genehmigung haben, Mehrertrag, den der Markt insgesamt oder Nettoliquidität­ ist diese Zahl negativ. Zeitraum zu mieten, der kürzer ist als die den Namen einer Marke oder eines Unterneh- eine bestimmte Aktie über dem risikolosen Nettofinanzverbindlichkeiten = Kurzfristige Verbind- erwartete Lebensdauer der Anlage. Bei einem mens bei der Herstellung und dem Vertrieb von Zinssatz bieten muss, um Anleger für das lichkeiten + Langfristige Verbindlichkeiten – Flüssige operativen Leasing erscheinen weder die Produkten zu verwenden. Bei adidas umfas- höhere Risiko von Aktien zu entschädigen. Mittel – Kurzfristige Finanzanlagen. Anlage noch die Verbindlichkeit in der Bilanz sen Lizenzprodukte zum Beispiel Kosmetika, Risikoprämie = Differenz zwischen der erwarteten des Leasingnehmers. Die periodischen Zahlun- Uhren und Brillen, bei Reebok Fitness-Equip- Rendite aus dem Marktportfolio aus Aktien und der Nicht beherrschende Anteile gen werden beim Leasingnehmer als operative ment und bei TaylorMade-adidas Golf Taschen Verzinsung risikoloser Anlagen. Anteil am Jahresergebnis, der nicht dem Kon- Aufwendungen verbucht. und Handschuhe. zern, sondern Konzernfremden, die Anteile S an verbundenen Unternehmen halten, die zu Option Promotion-Partnerschaften Sales Working Budget Finanzberichterstattungszwecken innerhalb Finanzinstrument, das das Recht verbrieft, Partnerschaften mit Sportveranstaltungen, Die Aufwendungen des Sales Working Budgets des Mutterunternehmens konsolidiert sind, einen bestimmten Vermögenswert (z. B. Aktien Verbänden, Ligen, Vereinen und Sportlern, stehen im Zusammenhang mit Marketing- und zuzurechnen ist. oder Devisen) zu einem bestimmten Preis wobei diese für eine Marke und deren Produkte Promotion-Initiativen am Point-of-Sale sowie (Strike Price) bis zu einem bestimmten Datum werben. Die Vergütung erfolgt in Form von mit Geschäftsausstattungen und –einrichtun- O zu kaufen (Call Option) oder zu verkaufen Geldzahlungen und / oder Sachleistungen. gen. Da die Aufwendungen des Sales Working OHSAS 18000 (Put Option). Budgets vertriebskanalspezifisch sind, werden Das OHSAS 18000 ist ein internationaler Stan- Push-Pull-Modell sie den jeweiligen operativen Geschäftsseg- dard, der die Anforderungen an ein Gesund- P Das Push-Pull-System des Einzelhandels menten des Konzerns zugeordnet. heits- und Sicherheitsmanagementsystem Performance-Markt beschreibt die Beschaffungs- und Nachfrage- definiert. Markt für leistungsorientierte Schuh- und dynamik zwischen Einzelhändlern und Konsu- Schuldscheindarlehen Bekleidungsprodukte, die primär beim Sport menten. Unter dem Push-Modell versteht man Auch Privatplatzierung. Platzierung von fest- ÖKO-Tex Standard 100 zum Einsatz kommen. die Bereitstellung von Produkten, basierend verzinslichen Wertpapieren direkt bei institutio- Der Öko-Tex Standard 100 ist ein internati- auf geschätzten (spekulativen) Kundenbestel- nellen Investoren wie Banken, Fonds, Versi- onales Test- und Zertifizierungssystem für Pfandrecht lungen. Beim Pull-Modell hingegen werden cherungsunternehmen, Pensionskassen und Textilien, das den Gebrauch von bestimmten Das Recht, einen Vermögenswert eines die Waren basierend auf der Konsumenten- Stiftungen. Chemikalien definiert bzw. limitiert. Schuldners als Sicherheit oder Bezahlung für nachfrage am Point-of-Sale und den aktuellen eine Schuld in Besitz zu nehmen und zu behal- Verkaufstrends auf dem Markt bereitgestellt. Schwellenländer ten oder ihn zu verkaufen. In der Entwicklung begriffene Volkswirtschaf- ten mit großem Wachstumspotenzial in Bezug auf Wirtschaftskraft und privatem Wohlstand. Als Schwellenländer versteht der adidas ­Konzern die Länder Asiens, Osteuropas, Lateinamerikas und Afrikas.

Zusätzliche Informationen Glossar 239

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 239 - De_06_Informations.indd Segment Toxproof / TÜV Rheinland V W Auch Geschäftssegment. Einheiten innerhalb Das Toxproof Zeichen ist ein Sicherheits­ Verschuldungsgrad Währungsbereinigt / Währungsneutral eines Unternehmens, die Gewinn- und Verlust- zeichen, das vom TÜV Rheinland ausgestellt Zeigt den Anteil des Fremdkapitals innerhalb Finanzdaten werden zu Vorjahreswech- verantwortung besitzen. Der adidas Konzern ist wird, vor allem für die Prüfung der Mengen der Finanzstruktur eines Unternehmens. selkursen angegeben. Dies bereinigt das zur Zeit in sechs Geschäftssegmente unterteilt: von Giftstoffen in Produkten. Verschuldungsgrad = (Nettofinanzverbindlichkeiten / Ergebnis um die Wechselkursverände- Großhandel, Einzelhandel, TaylorMade-adidas Eigenkapital) × 100. rung und zeigt eine direkte unverfälschte Golf, Rockport, Reebok-CCM Hockey und Trendscouting Geschäftsentwicklung. Andere Zentral Geführte Marken. Identifikation und Kommerzialisierung von Vertikaler Einzelhändler künftigen Trends, vor allem Lifestyle-Trends. Ein Handelsunternehmen, das den gesamten World Business Council for Sustainable Deve- Selbst kontrollierte Verkaufsflächen Design-, Produktions- und Distributionsprozess lopment (WBCSD) Beinhalten den eigenen Einzelhandel, Mono- U seiner Produkte (vertikal) selbst kontrolliert. Das WBCSD ist ein globaler Verband mit rund Branded Stores, Shop-in-Shops, Joint Ven- Umsatzkosten 200 internationalen Unternehmen, der sich tures mit Einzelhändlern und Co-Branded Der Betrag, den der Konzern Dritten für Verwässertes Ergebnis je Aktie ausschließlich mit nachhaltiger Wertschöpfung Stores. Selbst kontrollierte Verkaufsflächen Aufwendungen im Zusammenhang mit der Leistungsindikator zur Beurteilung des Ergeb- befasst siehe auch: www.wbcsd.org. bieten ein hohes Maß an Markenkontrolle und Herstellung und Lieferung unserer Produkte nisses je Aktie unter Annahme der Ausübung ermöglichen die bestmögliche Präsentation zahlt. Eigene Produktionsaufwendungen sind und Wandlung ausstehender Aktienoptionen World Federation of the Sporting Goods der Produkte entsprechend den Vorgaben der ebenfalls in den Umsatzkosten des Konzerns und Wandelschuldverschreibungen, durch die Industry (WFSGI) jeweiligen Marke. enthalten. sich die Zahl der im Umlauf befindlichen Aktien Die WFSGI ist ein unabhängiger, gemein- erhöhen kann. nütziger Verband, der von Unternehmen der Shop-in-Shop Umschlagshäufigkeit des kurzfristigen Verwässertes Ergebnis je Aktie = (Jahresüberschuss Sportartikelbranche und deren Zulieferer und adidas, Reebok oder Rockport Verkaufsbe- Betriebskapitals + Zinsaufwand auf Wandelanleihe) / (Gewichtete Herstellerunternehmen sowie Einzelhandels- reich innerhalb eines Einzelhandelsgeschäfts. Gibt an, wie oft das kurzfristige Betriebskapi- durchschnittliche Anzahl der im Umlauf befindlichen unternehmen und anderen Geschäften der Je nach Vereinbarung wird der Bereich vom tal in der betrachteten Periode umgeschlagen Aktien im Geschäftsjahr + Gewichtete Aktienopti- Sportbranche gegründet wurde. Als solcher adidas Konzern oder dem Betreiber des Ein- wurde. Die Umschlagshäufigkeit zeigt die Bin- onen + Aktien aus angenommener Wandlung der wird der WFSGI vom Internationalen Olym- zelhandelsgeschäfts betrieben. Ziel ist es, dem dungsdauer des kurzfristigen Betriebskapitals Wandelanleihe). pischen Komitee als offizieller Verband der Kunden auf kleinerer Fläche ein ähnliches und lässt so Rückschlüsse auf die Höhe des Sportbranche anerkannt. Kauferlebnis zu vermitteln, wie er es in einem Kapitalbedarfs zu. Je höher diese Kennzahl ist, Verzinsung des eingesetzten Kapitals (ROCE) unserer eigenen Einzelhandelsgeschäfte desto positiver ist sie zu beurteilen. Misst die Effektivität und Profitabilität eines Z haben würde. Umschlagshäufigkeit des kurzfristigen Betriebskapi- Unternehmens hinsichtlich des eingesetzten Zinsdeckungsgrad tals = Umsatz / kurzfristiges Betriebskapital. Kapitals. Zeigt die Fähigkeit des Unternehmens, die Signature Collection ROCE = (Gewinn vor Steuern + Finanzergebnis) / Nettozinsaufwendungen mit dem Ergebnis Kollektion, die mit dem Namen oder dem Unverwässertes Ergebnis je Aktie (Jahresdurchschnitt des auf Anfeilseigner entfal- vor Steuern und Nettozinsaufwendungen Markenzeichen von Top-Athleten versehen ist. Leistungsindikator zur Beurteilung des lenden Kapitals + nicht beherrschende Anteile + Net- abzudecken. Ergebnisses je Aktie, basierend auf der tofinanzverbindlichkeiten) × 100. Zinsdeckungsgrad = (Ergebnis vor Steuern und Swap Anzahl ausstehender Aktien (ohne Akti- Nettozinsaufwendungen / Nettozinsaufwendungen) Derivat, mit dem zwei Unternehmen verein­ enoptionen, zugeteilte Aktienrechte und Visuelles Merchandising × 100. baren, in der Zukunft Zahlungsströme (Cash- Wandelschuldverschreibungen). Maßnahmen, die der Verkaufsförderung, vor flows) auszutauschen. Unverwässertes Ergebnis je Aktie = Jahresüber- allem durch die Präsentation im Einzelhandel, Zubehör schuss / Gewichtete durchschnittliche Anzahl der im dienlich sind. Die Produkte werden so platziert, Dieser Produktbereich umfasst alle Arten von T Umlauf befindlichen Aktien im Geschäftsjahr dass der Kunde zum Kauf animiert wird. Sportzubehör wie Taschen, Bälle, Fitnessge- Top-down, Bottom-up siehe auch verwässertes Ergebnis je Aktie. räte und Golf- oder Hockeyschläger. Spezielles Konzept der Informations- und Wis- VOC (Flüchtige organische Verbindungen) sensverarbeitung, bei dem Informationen und Flüchtige, organische Verbindungen, die Atem- Managemententscheidungen von oben nach beschwerden und andere Gesundheitspro- unten delegiert werden, um dann im zweiten bleme verursachen können. VOCs sind Neben- Schritt mit dem Ergebnis wieder von unten nach produkte, die in der Schuhproduktion anfallen. oben berichtet und abgeschlossen zu werden.

240 Zusätzliche Informationen Glossar

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 240 - De_06_Informations.indd Index

A F L T Akquisition 128, 195 Finanzaufwendungen 138, 215 f. Leasing 192, 207 Treasury 146 ff., 167 f. Aktienkursentwicklung 34 ff. Finanz-Highlights Innenseite Umschlag vorne Liquidität 146, 167 f., 178 Aktienoptionsplan (MSOP) 222 f. Finanzierungsstruktur 149 Lizenz- und Provisionserträge 135 U Aktionärsstruktur 36 Finanzinstrumente 208 ff. Umsatzkosten 134, 163 American Depositary Receipts (ADRs) 36, 143 Finanzkalender 2011 Innenseite Umschlag M Unterstützungserklärung 242 Anlagevermögen 140 ff., 184 ff. hinten Markenportfolio Innenseite Umschlag Anleihen 149, 203 ff. Finanzverbindlichkeiten 146 ff., 193, 200 vorne, 80 f. V Anteilsbesitz 206 f., 226 ff. Flüssige Mittel 126 ff., 140 ff. Marketing Working Budget 136 Vergütung: Auf Anteilseigner entfallender Gewinn Innen- Forschung und Entwicklung 110 ff., 193 Marktkapitalisierung 35 – Aufsichtsrat 33 seite Umschlag vorne, 138f. Free Cashflow 126 ff. Mission Statement 76 – Bericht 30 ff. Auf Anteilseigner entfallendes Kapital 141 f., Mitarbeiter 115 ff. – Mitarbeiter 116 f. 204 ff. G – Vorstand 31 Aufsichtsrat: Geschäfts- oder Firmenwerte N Verschuldungsgrad 149 – Ausschüsse 19 (Goodwill) 192 f., 198 Nachhaltigkeit 28, 120 ff. Versicherung der gesetzlichen Vertreter 182 – Bericht 20 ff. Geschäftsentwicklung: Nachtrag und Ausblick 174 ff. Verwässertes Ergebnis je Aktie 139, 178, 217 – Mitglieder 18 f. – Andere Geschäftssegmente 156 ff. Vorräte 140 f., 163, 191 Außerbilanzielle Positionen 142 – Einzelhandel 153 ff. O Vorstand 16 f. – Großhandel 150 ff. Operative Marge 126 f., 137 f., 152, 155, 157, B Gewinn- und Verlustrechnung 133 ff., 185, 178 W Beschaffung 106 ff., 163 214 ff. Operative und Sport-Highlights 2010 6 ff. Währung 146 ff., 167 ff. Beschaffungskette 80 f., 105 ff., 122 Gewinn vor Steuern 138 Operatives kurzfristiges Betriebskapital 126 ff., Wandelanleihe 139, 217 Bestätigungsvermerk des Abschluss- Global Operations 106 ff. 178 Wechselkurs 132, 168, 187, 190 prüfers 183 Glossar 236 ff. Wichtige Standorte und Promotion- Betriebliche Aufwendungen 135 ff., 214f. P ­Partnerschaften 78 f. Betriebsergebnis 135, 214 H Pensionen 194, 202 Bilanz 140 ff., 184 f., 196 ff., Hauptversammlung Innenseite Umschlag Personal 115 ff. Z Bruttomarge 126 ff., 135, 151f., 155, 156 f., 177 hinten Produkteinführungen 112 f., 177 Zehn-Jahresübersicht 234 f. Hedging 149, 168 ff., 213 ff. Promotion-Partnerschaften 78 f., 164 Ziele Innenseite Umschlag vorne, 114, 128 C Zinssatz 148, 169 f., 214 Corporate Governance Bericht 25 ff. I R Internes Konzern-Managementsystem 126 ff. Risiko- und Chancenbericht 158 ff. D Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden 10 ff. Rückstellungen 141, 190, 201 Derivate Finanzinstrumente 190 Investitionen 128, 142, 219 Dividende Innenseite Umschlag hinten, 36 f., Investor Relations 37, 242 S 179, 207 Sachanlagevermögen 140 K Segmentberichterstattung 133, 150 ff., 218 E Kampagnen 4, 38, 74, 124, 180, 232 Standorte 78 f., 111 Eigenkapital: Kapitalflussrechnung 140 ff., 187 Steuern 194, 216 f. – Konzerneigenkapitalveränderungs- Kapitalkosten (WACC ) 129 Struktur und Strategie: rechnung 186 Kontrollierte Verkaufsflächen 82, 179 – adidas Konzern 77 ff. Einzelhandelsaktivitäten 118, 135, 142, 153 Konzernabschluss 181 ff. – Markensegmente 87 ff. Entsprechenserklärung 23 Konzernanhang 188 ff. Entwicklung Gesamtwirtschaft und Konzernlagebericht 75 ff. ­Branche 130 ff. Ergebnis je Aktie 139, 178, 217

Zusätzliche Informationen Index 241

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 241 - De_06_Informations.indd Unterstützungserklärung Impressum

Die adidas AG erklärt ihre Unterstützung, abgesehen vom Fall des politischen adidas AG Risikos, dass folgende Gesellschaften ihren Verbindlichkeiten gegenüber Adi-Dassler-Str. 1 Gläubigern in vereinbarter Weise nachkommen: 91074 Herzogenaurach adidas (Malaysia) Sdn. Bhd., Kuala Lumpur, Malaysia Deutschland adidas (South Africa) (Pty) Ltd., Kapstadt, Südafrika adidas (UK) Limited, Stockport, Großbritannien Tel: + 49 (0) 91 32 84 - 0 adidas Argentina S.A., Buenos Aires, Argentinien Fax: + 49 (0) 91 32 84 - 22 41 adidas Austria GmbH, Klagenfurt, Österreich www.adidas-Group.de adidas Benelux B.V., Amsterdam, Niederlande adidas Chile Ltda., Santiago de Chile, Chile adidas Colombia Ltda., Bogota, Kolumbien Investor Relations adidas Croatia d.o.o., Zagreb, Kroatien Tel: + 49 (0) 91 32 84 - 21 87 adidas do Brasil Ltda., Sao Paulo, Brasilien Fax: + 49 (0) 91 32 84 - 31 27 adidas Espana S.A., Sarragossa, Spanien Email: [email protected] adidas France S.a.r.l., Landersheim, Frankreich www.adidas-Group.de/investoren adidas India Marketing Pvt. Ltd., Neu Delhi, Indien adidas Industrial S.A. de C.V., Mexiko-Stadt, Mexiko Der adidas Konzern ist Mitglied im DIRK (Deutscher Investor Relations Kreis) adidas International B.V., Amsterdam, Niederlande und NIRI (National Investor Relations Institute, USA). adidas International Finance B.V., Amsterdam, Niederlande adidas International Trading B.V., Amsterdam, Niederlande Dieser Bericht ist auch in englischer Sprache erhältlich. adidas Italy S.p.A, Monza, Italien Weitere Berichte des adidas Konzerns finden Sie auf adidas Japan K.K., Tokio, Japan der Website des Unternehmens. adidas Korea Ltd., Seoul, Korea adidas LLP, Almaty, Republik Kasachstan Aus Gründen der besseren Lesbarkeit verzichten wir in diesem Geschäftsbericht adidas Philippines Inc., Manila, Philippinen auf die Darstellung von eingetragenen Markenzeichen. adidas Portugal – Artigos de Desporto, S.A., Lissabon, Portugal adidas Serbia d.o.o., Neu-Belgrad, Serbien adidas Spor Malzemeleri Satis ve Pazarlama A.S., Istanbul, Türkei Konzept und Design adidas sport gmbh, Cham, Schweiz Strichpunkt, Stuttgart adidas Sports (China) Co. Ltd., Suzhou, China adidas Sverige AB, Stockholm, Schweden Druck adidas Taiwan Limited, Taipei, Taiwan Eberl Print, Immenstadt adidas Vietnam Company Limited , Ho Chi Minh City, Vietnam LLC „adidas, Ltd.“, Moskau, Russland P.T. adidas Indonesia Ltd., Jakarta, Indonesien Sarragan AG, Cham, Schweiz SC „adidas-Ukraine“, Kiew, Ukraine Taylor Made Korea Ltd., Seoul, Korea

242 Zusätzliche Informationen Unterstützungserklärung / Impressum

version: Mon, 11-02-28, 11:12 AM 1st corr 2nd corr page 242 - De_06_Informations.indd 287 mm × 210 mm

Finanzkalender 2011

Veröffentlichung der Jahresergebnisse 2010 ...... 2 . März 2011 Analysten- und Bilanzpressekonferenzen in Herzogenaurach Pressemitteilung, Telefonkonferenz mit Analysten und Webcast Veröffentlichung des Geschäftsberichts 2010

Veröffentlichung der Ergebnisse des ersten Quartals 2011 ...... 5 . Mai 2011 Pressemitteilung, Telefonkonferenz mit Analysten und Webcast

Hauptversammlung ...... 12 . Mai 2011 Fürth, Bayern, Webcast

Dividendenzahlung ...... 13 . Mai 2011 (vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung)

Veröffentlichung der Halbjahresergebnisse 2011 ...... 4 . August 2011 Pressemitteilung, Telefonkonferenz mit Analysten und Webcast

Veröffentlichung der Neunmonatsergebnisse 2011 ...... 3 . November 2011 Pressemitteilung, Telefonkonferenz mit Analysten und Webcast

version: Mon, 11-02-28, 11:35 AM 1st corr 2nd corr page 8 - De_00_Umschlag.indd 287 mm × 210 mm

adidas AG Adi-Dassler-Str. 1 91074 Herzogenaurach Deutschland

©2011 adidas AG. adidas, Reebok, TaylorMade, adidas Golf, Ashworth, Rockport und CCM sind eingetragene Markenzeichen des adidas Konzerns.

version: Mon, 11-02-28, 11:35 AM 1st corr 2nd corr page 1 - De_00_Umschlag.indd