“Lato Sensu” Avm Faculdade Integrada Universidade

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” AVM FACULDADE INTEGRADA

SAINDO DO COMPASSO: um estudo de caso sobre a demissão em massa dos músicos da Orquestra Sinfônica Brasileira e a gestão da comunicação interna na crise.

Por: Tamara de Souza Campos

Orientador Prof. Fernando Alves

Rio de Janeiro 2011

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES 2

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” AVM FACULDADE INTEGRADA

SAINDO DO COMPASSO: um estudo de caso sobre a demissão em massa dos músicos da Orquestra Sinfônica Brasileira e a gestão da comunicação interna na crise.

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Comunicação Empresarial Por: . Tamara de Souza Campos

AGRADECIMENTOS

....aos colegas de trabalho no sindicato e ao SindMusi por ter cedido valioso material para pesquisa.

DEDICATÓRIA

.....dedico esta monografia à minha mãe, padrasto e namorado, que sempre permaneceram ao meu lado.

RESUMO

O anúncio da obrigatoriedade da avaliação de desempenho imposta para todo o corpo orquestral da Orquestra Sinfônica Brasileira, em janeiro de 2011, iria desencadear uma das maiores crises desde que a orquestra fora fundada. Cerca de metade da orquestra foi demitda, e os músicos receberam apoio da classe artística, da imprensa e da própria opinião pública, que condenaram o maestro Roberto Minczuk e, consequentemente, a própria OSB.

Mas será que a crise teria sido gerada somente em decorrência da avaliação de desempenho e a forma como foi mal comunicada aos músicos? No decorrer do trabalho verificamos que já existiam situações pontencialmente problemáticas ocorrendo dentro da OSB, tendo sido o comunicado da avaliação de desempenho o estopim de um quadro problemático que já vinha sendo delineado há alguns anos.

Não apresentamos uma fórmula mágica que poderia ter impedido a eclosão da crise, mas é construído um argumento que defende uma comunicação menos vertical, mais humana, que leve em consideração o processo de subjetivição pelo qual o indivíduo deve passar toda vez que se depara com um cenário novo, com o processo de mudança organizacional na empresa. Novos tempos estão chegando e a comunicação praticada dentro das empresas precisa se adequar a esses novos paradigmas de comportamento que surgem.

E nessa nova era, marcada cada vez mais pelo caráter colaborativo, a solução que parece ser mais feliz é envolver os funcionários nas mudanças, perguntado suas opiniões e entendendo seus anseios e receios. Se a OSB tivesse feito o dever de casa, conhecendo mais seu público interno e a cultura da empresa, construindo um modelo de avaliação de desempenho em parceria com os músicos, talvez o fantasma da crise não tivesse assombrado a OSB por oito meses, desgastando tanto uma sua imagem.

METODOLOGIA

A ideia de estudar a crise enfrentada pela Orquestra Sinfônica Brasileira, em 2011, surgiu em decorrência do meu trabalho enquanto jornalista no Sindicato dos Músicos Profissionais do Estado do Rio de Janeiro; órgão que prestou suporte aos músicos demitidos durante a crise. Portanto, acompanhei todo o processo desde o início até a reincorporação dos músicos à OSB, observando o objeto de estudo de perto, já que todas as reuniões dos músicos no decorrer da crise aconteceram dentro do sindicato.

Como a crise foi amplamente acompanhada pela imprensa, faço uso de várias reportagens como forma de reconstitui-la. Aliado a isso, uso como material metodológico a leitura de bibliografia pertinente, tanto na área da música, para tentar entender melhor como operam os personagens envolvidos na crise – os músicos e o maestro –, quanto da área da comunicação social e Recursos Humanos, vislumbrando buscar uma aparato teórico que fundamente a análise da crise.

No primeiro capítulo, discutimos como o ethos das profissões de maestro e músico ajudam na construção de uma arena propícia ao conflito, e como foram se configurando as peculiaridades típicas desses exercícios. Apresentamos também o contexto histórico no qual surgiu a Orquestra Sinfônica Brasileira, além de resgatarmos um pouco sua histórica e reconstituirmos as crises pelas quais as instituição já passou.

Já no segundo capítulo, com aporte de publicações em jornais, revista e sites, reconstruiremos toda a história da crise que iremos analisar propriamente, a crise de 2011, que culminou com a demissão de quase metade do corpo orquestral, gerando desgaste para a marca OSB. Veremos como a crise eclodiu e como foi gerenciada.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO

CAPÍTULO I - OSB em pauta

CAPÍTULO II - Regendo a crise

CONCLUSÃO

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

BIBLIOGRAFIA CITADA

ANEXOS

ÍNDICE

FOLHA DE AVALIAÇÃO

INTRODUÇÃO

O relacionamento entre maestro e músicos sempre foi complicado. E essa relação conturbada não é um prerrogativa brasileira. Orquestras pelo mundo todo vêm registrando conflitos entre instrumentistas e regentes. O problema nasce com a própria origem etimológica da palavra maestro, que vem do Latim magister, em geral traduzido como “professor”, “aquele que conduz, que comanda ou dirige”. Originalmente, magister significava “aquele que é mais”, “que tem mais poder que os outros”, pois vem da palavra magis, “mais”.

Associando a origem da palavra maestro, todo simbolismo que a profissão exerge em nosso imaginário coletivo, com o fato de os músicos que compõem orquestras serem instrumentistas de excelência, muitos deles lecionando em universidades, já temos pistas para começar uma reflexão sobre a crise que atigiu a Orquestra Sinfônica Brasileira (OSB) em janeiro de 2011 e se extendeu por mais de oito meses. O problema enfrentado pela orquestra recebeu uma cobertura generosa da grande imprensa nos mais variados veículos, como jornal imprenso, web, revista, televisão, radio.

Mas a fagulha que incendiou os ânimos e fez com que os músicos se organizassem contra a Fundação Orquestra Sinfônica, ou FOSB, como é chamada a instituição que administra a orquestra, foi a imposição de uma avaliação de desempenho, que deveria ser feita por todos os instrumentistas da OSB.

O objetivo deste trabalho é levantar o case sobre a crise vivida pela OSB, contribuindo para um assunto que há poucos anos não recebia a devida atenção dentro das empresas, mas que começa a ganhar novo fôlego: crises empresarias com o público interno e com a opinião pública. Digo isso porque a crise da OSB começou junto a seu público interno, que colocou literalmente a boca no trombone e alcançou, em pouco tempo, a imprensa e, consequentemente, a opinião pública. Será que as coisas poderiam ter sido

diferentes? Porque uma empresa que não sofre com nenhum “estigma de raça”, com boa reputação junto a opinião pública enfrentou tamanha crise?

Neste trabalho procuraremos respostas para essas e outras questões usando sempre como bengala os conceitos de comunicação, para tentar assim, entender, um pouco mais sobre esse momento que tantas empresas rezam para não passarem. Se a crise é inevitável, e mais cedo mais tarde pode afligir qualquer empresa (CASTRO, 2000) se faz notório para os profissionais de comunicação investir para, no mínimo, conseguir “domar a fera”. Sabemos que há muito a avançar quando o assunto é gestão de crise. Nada melhor do que aprendermos com a história.

CAPÍTULO I OSB EM PAUTA

1.1 – Como se forma a arena

Antes de analisarmos o case propriamento dito da OSB, é relevante entendermos como a arena é formada, ou, em outras palavras, os motivos que tornam conflitos propícios entre músicos e maestros. Para tal será feito um esforço no sentido de entender como o ethos de cada umas dessas profissões foi constituído ao longo dos anos. Trata-se de uma breve reflexão que não tem pretenções de fazer afirmações categóricas sobre tais ocupações, mas sim, levantar dados que nos auxiliem a entender como essa relação músico- maestro foi se desenvolvendo com o passar dos anos, já que a crise que enfocaremos deu-se por um conflito que envolvia esses dois atores distintos: instrumentistas e regente.

Para tentar entender melhor como surgiu a noção de dom, comumente assoiada à carreira musical, sendo, consequentemente, incorporada pelos músicos, é interessante lembrar um pouco sobre a história da música.

Apesar de não ser possível determinar ao certo sua origem, já que não há registros precisos sobre as primeiras manifestações musicais, sabe-se, entretanto, que o "homem das cavernas" já fazia música, dando-lhe um sentido de culto, religioso, considerando-a uma dádiva dos deuses, dotada de poderes mágicos (MELLO, 1999, p.11)

Mas o momento que é considerado um marco para a história da música é com os gregos antigos, que estabeleceram as bases para a música ocidental. A origem da palavra música “Mousikê” remonta dessa época, e significava a “Arte das Musas”, uma alusão às nove musas da mitologia Grega, tidas como responsáveis pela capacidade de inspirar a criação artística.

Por estar em sua origem relacionada com os deuses, as pessoas acreditavam que a música tivesse propriedades mágicas, capazes de curar doenças, purificando o corpo e alma.

Tratando‐se de uma prática ancestral (e, para os crentes, porventura divina), são múltiplas as especulações e escassas as certezas relativas às origens da música. Mais seguro é o reconhecimento de que, durante um longo período da história da civilização ocidental, a produção e as práticas musicais de carácter mais erudito estiveram adstritas a contextos socio‐culturais muito específicos, designadamente do foro religioso e da corte. (CAMPOS, 2007, p.75)

A própria música em si carrega a prerrogativa de ser uma arte de origem quase divina, motivo pelo qual muitos músicos assumem a carreira como uma espécie de missão, em contrapartida ao dom que lhes fora dado. Mas em que medida os músicos profissionais assumem esses ideários que surgiram ao longo do tempo, e que ajudaram a construir o ethos da profissão?

Isso certamente se trata de um movimento subjetivo, que depende das experiências de cada um. Mas essas categorias são perceptíveis no

comportamento dos músicos, mesmo que num grau mínimo, pois são condições que identificam pares, e ajudam na autoafirmação da identidade enquanto músico. Negar essa essência seria quase como negar os ideiais da profissão.

Da mesma forma que as características com as quais fomos indentificando os músicos foram tomando forma com o decorrer do tempo, o mesmo movimento aconteceu com a profissão de regente.

A imprensa foi um dos principais meios que difundiu a ideia de maestro idealizada, adotando uma linguagem diferente quando produziam notícias sobre maestros, fato que auxiliou na construção e manutenção do caráter mítico dessas figuras, que dependeu da ajuda de críticos complacentes.

Um regente nunca procura emprego; ele aceita um convite para se tornar diretor musical. Não rompe contratos que não lhe pagam o suficiente; o que se diz é que abdicou dde seu posto por razões privadas e domésticas. Nunca pressiona executivos de uma gravadora a relançarem seus velhos discos; dá permissão para que um edição especial seja posta no mercado. Se um regente está estafado não cancela a apresentação da noite; declara-se indisposto, divulga essa informação com atraso e permite que seu nome seja anunciado, sabendo que as pessoas estão pagando na bilheteria para ouvir um substituto canhestro. (LEBRECHET, 2002, p. 20)

A crítica pode até condenar um maestro particularmente medíocre, mas reverencia a profissão de maneira geral, seja pelo carisma, fortuna ou poder. Toscanini, por exemplo, só teve uma crítica considerada negativa a seu respeito 30 anos após sua morte.

Para entendermos como essas relações de poder se constituem, é relevante lembrarmos o conceito de campo (BOURDIEU, 2006). Para o

pensador francês, Pierre Bourdieu, as produções simbólicas atendem “aos interesses das classes ou das frações de classes que elas exprimem” e “aos interesses específicos daqueles que as produzem e à lógica específica do campo de produção”.

Em outras palavras, não só a imagem do maestro foi sendo construída socialmente, mas gradativamente foram sendo impostas as condições que definiriam o que é “ser maestro“: quem o pode ser? qual a remuneração do maestro? além de incutir a noção de que toda orquestra sinfônica deve ter um maestro no comando; e determinando até mesmo aspectos mais subjetivos como o estilo de cabelo que o regente deve ter, que tipo de roupa ele deve usar, entre outros fatores.

Um exemplo que elucida a questão do campo em Bourdieu é a Bossa Nova, que foi recusada pela imprensa e opinião pública quando surgiu e, depois, incorporada ao “campo” da música popular brasileira como criação de alto padrão, sendo hoje, inclusive, reconhecida como uma forma de arte genuinamente brasileira.

Por essas razões a relação maestro-instrumentista é tão conturbada. Os músicos sofrem com a atitude de alguns maestros, mas têm dificuldade de atuar sem a figura de um regente, seja perante suas próprias crenças que foram sendo moldadas ao longo do processo de socialização, ou por uma “exigência” do mercado, que classificaria como “insuficiente ou passível de descrença” uma orquestra sem maestro. Reclamam ainda constantemente da ausência do maestro, pois muitos atuam em mais de uma orquestra e, ainda, dos salários muito discrepantes entre maestros e músicos.

Portanto, músicos vivem um conflito, pois sabem que a subsistência do grupo está relacionada à venda de ingressos, que tem seu fluxo de vendas muitas vezes determinado, em maior ou menor escala, pela “importância” do maestro. Dessa forma, denegrir o regente ou tentar colocá-lo para fora da orquestra singificaria pôr em risco seu próprio emprego: aposta que os músicos da OSB pagaram para ver.

1.2 – Uma orquestra esperada

O registro da primeira orquestra criada no Rio de Janeiro data de junho de 1887. “A Sociedade dos Concertos Populares”, criado por Carlos Mesquita, foi extinta com a queda do Império, em 1889.

A orquestra criada a posteriori, sete anos depois, em 1896, apesar de atuar por apenas dos anos, com 30 concertos, teve um trabalho fundamental na formação de plateias, apresentando obras de autores como Mozart, Beethoven, Schubert, além de músicas aqui nunca ouvidas, como as de autoria de Weber, Wagner, Litz, Carlos Gomes, Francisco Braga.

A cidade teve que passar dez anos1 sem nenhuma orquestra fixa até o surgimento, em 1912, da Sociedade de Concertos Sinfônicos do Rio de Janeiro, iniciativa que foi amplamente apoiada pela elita cultural carioca, permanecendo em atividade até 1933. Nunca uma orquestra aqui criada havia atuado por tanto tempo.

Após o términno das atividades da Sociedade de Concertos Sinfônicos do Rio de Janeiro, surgiriam, num lapso curto de tempo, três outras orquestras: a Orquestra Filarmônica, em 1931, a Orquestra do Theatro Municipal do Rio, criada por decreto em 1932, e a Orquestra Villa-Lobos, criada pelo próprio em 1933. Somente a orquestra do Municipal, cuja principal função era acompanhar óperas e ballets, continuou existindo. As demais extinguiram suas atividades com pouco tempo de vida.

Vale lembrar nas primeiras três décadas do século XX o Rio recebeu grandes compositores e regentes famosos, como a Filarmônica de Viena, que “fez nada menos que trinta e uma apresentações no Rio de Janeiro, de 1920 a

1 Vale lembrar que em meio a escassez de apresentações sinfônicas, o público carioca vivenciou uma verdadeira maratônica clássica, de agosto a outubro de 1908, por ocasião do centenário da abertura dos portos. O presidente Afonso Pena concedeu autorização para que fosse formada, temporariamente, uma orquestra com setenta integrantes que iria se apresentar durante as comemorações.

1925” (CORREIA, 2004). Só para citar outros nomes, estiveram também nos palcos cariocas Mascagni, Respighi e Fritz Bush.

Foi nesse contexto que a OSB surgiu. Numa espécie de vácuo deixado por outras orquestras que não conseguiram sobreviver por muito tempo, mas que atuaram o bastante para criar no público, da então capital da República, o gosto pela música de sinfônica.

Mas não só esses primeiros contatos despertaram nos cariocas o desejo de possuir uma orquestra permanente. Uma série de fatores foi fundamental no surgimento da OSB. O primeiro deles foi a vinda do regente húngaro, Eugen Szenkar, que foi convidado para reger alguma óperas e concertos no Municipal – tais espetáculos foram considerados grandes sucessos.

Outras duas visitas estrangeiras deixariam a sociedade em rebuliço. A vinda de duas orquestra Norte Americanas para nosso país em 1940: a NBC, comandada por Arthur Toscanini, considerado um dos maiores nomes da regência até hoje, e a Youth American Symphony, sob a batuta de Leopold Stokowsky também influenciaram um maior interesse por esse tipo de música.

“Esses dois constituíram atos da maior relevencia cultural e social que mexeriam com os brios da plateia carioca, desejosa de poder, um dia, ter o privilégio de possuir também uma orquestra, senão da mesma qualidade, pelo menos de classe”. (CORRÊA, 2004, p. 17).

Foi até por esse motivo, que a orquestra já nasce simpática perante o público, que ansiava por um corpo orquestral permanente e de qualidade artística que representasse o Rio.

O contexto histórico também é fundamental para pensarmos o surgimento das primeiras orquestras. No início do século XX, a cidade viveu o período conhecido como Belle Epoque. A sociedade carioca passa a se orientar por valores de fora, especialmente de Paris, num processo de “europeização” da cidade. Esse processo de remodelagem da cidade ocorreu em várias áreas além da artes, como a arquitetura, o vestuário, a organização das ruas da cidade, os costumes e hábitos, inclusive com a legislação que criminalizava, por exemplo, quem não usasse chapéu e paletó.

A própria imprensa da época considerava os esforços que se espelhavam em um padrão europeu sinal de avanço e estimulava, inclusive, que a polícia perseguisse o seresteiro. No romance Os Bruzundangas, Lima Barreto fala sobre esse periodo:

De uma hora para outra, a antiga cidade do Rio de Janeiro desapareceu e outra surgiu como se fosse obtida por uma mutação de teatro. Havia mesmo na cousa muito de cenografia." (1956, p. 106)

O nascimento da Orquestra Sinfônica Nacional, em 1940, representou uma conquista para cidade, especialmente para a elite carioca e o governo, que se esforçavam no intuito de remodelar o Rio aos moldes europeus, afastando no plano da música os gêneros musicais mais populares. Nada mais natural que tocar a exemplo do que se tocava nos teatros do Vellho Mundo. Diante dessa conjuntura sociocultural, podemos dizer que surge uma orquestra que já era esperada.

Além de ser uma orquestra que nasce fruto de um anseio de uma elite cultural, a OSB já surge com apoio na mídia. Foi o próprio fundador da OSB, maestro José Siqueira, quem confessou isso, em depoimento por ocasião da celebração dos 40 anos de existência da orquestra.

“Querem saber como começou realmente a OSB? A quem devo tudo? Ao Roberto Marinho. A bem da verdade, foi ele nosso principal e definitivo colaborador. Um dia cheguei à redação de O Globo, em 1940, e disse ao diretor redator-chefe: ‘Roberto, se você der à Música o mesmo espaço que dá ao futebol, eu darei uma orquestra sinfônica ao Rio de Janeiro’. Dito e feito. Roberto Marinho passou a acompanhar com farto noticiário, as atividades da OSB. E assim nasceu a orquestra”. (CORREA, 2004, p.18)

Mas com exceção de O Globo, o restante da crítica não acreditava na OSB. E apesar de Roberto Marinho ceder várias páginas, foi um processo complicado fazer a OSB começar a funcionar de fato. Devido a dificuldades financeiras, a OSB não pode ser um sociedade anônima, tendo que se transformar em sociedade civil. Fez-se então um reunião na Escola de Música da UFRJ para a escolha de quem seriam os músicos que comporiam a orquestra. Cerca de 300 candidatos apareceram e, destes, 104 foram escohidos. Cada músico ficou com 50 títulos de sócio-proprietário, e os dois maestro, José Siqueira e Szenkar, ficaram com 100 títulos cada. Entretanto, a relação efetiva de músicos da orquestra só foi conhecida em 1943, pois, nos anos anteriores, os músicos atuavam em regime de contrato de trabalho por tempo determinado.

Foi por intermédio do empresário Arnal Guinle, que o presidente da República da época, Getúlio Vargas, de quem Guinle era amigo pessoal, decidiu apoiar financeiramente a OSB, liberando verba federal no final de 1942, fato que possibilitou a OSB adotar o regime de CLT, e não mais o contrato de trabalho por tempo determinado.

Com esse aporte, espaço na mídia e sendo reconhecida pela opinião pública, especialmente por conta dos Concertos para Juventude, que ocorriam todos os domingos no Cine Teatro Rex e eram gratuitos, a OSB, em 1944,

atingia o “ápice de sua popularidade como instituição musical de primeiro nível, sendo a única orquestra sinfônica do país apoiada pela iniciativa privada e reconhecida pelo próprio governo como um património cultural da nação”. (CORREA, 2004 p.47)

1.3 – Uma breve história das crises da OSB

A primeira crise da orquestra viria a acontecer em 1947, fruto de uma desavença entre a alta cúpula da OSB e o maestro titular, Szenkar, que não concordava com presença constante de regentes estrangeiros na orquestra. Somava-se a isso, ainda, o mal momento financeiro que a orquestra vivia, depois que o ex-presidente Getúlio Vargas foi para o exílio no Rio Grande do Sul. A falta de recursos já abatia tanto a instituição que um apelo foi feito no programa de abertura daquele ano.

“CONSOCIO: Ajude o renascimento e o progresso da OSB – Auxilie a nossa gloriosa organização a refazer- se da terrível crise por que passou! Cada sócio verdadeiramente interessado no desenvolvimento da nossa cultura musical, deve tormar-se a si a fácil tarefa de trazer pelo menos um amigo para o nosso quadro social. A cada um nada custará fazê-lo, o benefício para coletividade será imenso e decisivo”. (CORREA, 2004 p.51)

Mais uma crise financeira iria surgir em meados de 1955, que foi contornada com a volta de Arnaldo Guinle ao seu posto de diretor na Sociedade Civil. Essa crise ainda abalaria a orquestra durante o ano seguinte, resultando em uma temporada com apenas 38 apresentações. O áureo ano de 44, por exemplo, teve 139 apresentações, 101 a mais que no fatídico ano.

O então presidente, Juscelino Kubitschek, decidiu intervir na crise, e deu poderes ao seu Ministro da Educação, Clóvis Salgado, de modo que ajudasse a orquestra a se reeguer.

Em 22 de abril de 1960, um concerto aconteceu na Praça do Três Poderes, e contou com a presença de Juscelino e vários outros politicos e diplomatas, dando grande visibilidade a OSB, e repercussão nacional e internacional. Mas esse evento só foi capaz de obnubilar o fantasma da crise por alguns dias. Os músicos estavam com os salários atrasados, devido ao parco orçamento, nomes de peso não figuravam mais nos programas, afastando o público e reduzindo o quadro de assinantes. A bilheteria também já não era suficiente para pagar as despesas.

A crise se arrastou e alcançou seu auge em 1964, na pior situação econômico-financeira que atingira a orquestra. Para piorar os ânimos, o spalla2 da OSB, Anselmo Zlstopolsky, morre de um ataque cardíaco fulminante.

Mas o ano de 65 seria ainda pior, refletindo no ínfimo número de apresentações: apenas 20 ao longo do ano. Os músicos, mais uma vez com os salários atrasados, decidiram que não iriam mais se apresentar enquanto não recebessem o dinheiro.

A solução viria em 1966, com a decisão de transformar a Sociedade Civil em uma Fundação. O presidente Castelo Branco tinha concordado em destinar recursos à OSB, mas exigiu que a Fundação era necessária para assegurar que, em caso de extinção da sociedade, o patrimônio não fosse ratiado entre os sócios. No ano seguinte a situação já era estável.

A orquestra resiprava ares mais leves, com uma situação financeira estável. Isaac Karabtchevsky assume essa OSB recém-reeguida, sendo o maestro titular de 1969 a 1994. Nessas três décadas, projetos e inovações foram implementados, como o Projeto Aquarius, que foi amplamente difundido

2 Spalla é o principal violino da orquestra. A palavra, de origem italiana, pode ser traduzida como “ombro”. E o spalla, um líder nato, pois está apenas abaixo do maestro e costuma auxiliá-lo rotineiramente.

pela imprensa e misturava dança e música clássica, além de usar a mais alta tecnologia disponível de som, luz, cenografia. No concerto de abertura do projeto, mais de 100 mil pessoas de reuniram no Aterro do Flamengo para ouvir a OSB.

Em 1974, gozando de grande prestígio, a OSB faz uma turnê com 25 apresentacões pela Europa. Três anos mais tarde, apresenta-se nos Estados Unidos e Canadá. A OSB realiza também vários espetáculos que ajudam a popularizar mais a marca. Participou da trilha sonora de inúmeros filmes, de shows de rock (Rock in Rio 2000, ao lado de Rick Wakeman, e a última edição do evento, em 2011, no tributo a Legião Urbana), tocou também em aeroportos, hipódromos, estádios de futebol, na Praça da Apoteose e até em circos.

Mas, apesar da agenda cheia, o clima interno não era dos melhores, tanto que em 1987, o maestro Isaac Karabtchevsky foi surpreendido ao ver, na entrada do palco da Sala Cecília Meireles, local que os músicos ensaiavam à época, um cartaz que dizia: “ Todos os músicos ds OSB infelizmente estão com AIDS”. Perplexo, vale lembrar que a AIDS havia sido recém-descoberta, e estava se espalhando numa velocidade fugaz naquele contexto, Isaac vai ao camarim e se depara com um cartaz com os mesmo dizeres. Interroga um representante da Comissão dos Músicos da orquestra sobre o significado daquilo. Foi então esclarecido que os músicos estavam com AIDS: Alto Indice de Defasagem Salarial. Era o primeiro dia de ensaio depois das férias e eles estavam reinvidicando da direção aumento salarial.

Mas foi em 1990 que o fantasma da crise voltou a assombrar a OSB. Nessa época os músicos recebiam os piores salários do país, acarretando na evasão de vinte deles. Um trecho de uma reportagem3 publicada no Segundo Caderno de O Globo, ajuda a enteder aquele contexto:

3 Matéria publicada no dia 30 de outubro de 1990, no jornal O Globo. Para ler na íntegra vide anexo 3.

“ Sem teto, com falta de membros e salários mais baixo de todo país, a Orquestra Sinfônica brasileira chega a meio século de vida sem motivos para comemorações. Ainda por cima os músicos e e a coordenação da Fundação Orquestra Sinfônica Brasileira se encontram em pé de guerra”.

A solução não poderia ter sido anunciada mais rapidamente. Na publicação do dia seguinte4, no mesmo periódico, é anunciado que a OSB receberia uma ajuda de um pool de empresas privadas e estatais.

Mas, pela declaração do Conselho Curador da Orquestra, publicada na mesma matéria, evidenciava que os problemas com os músicos ainda continuariam. “ () a quantia anunciada não permitirá aumentar o salários dos músicos () os recursos serão suficientes apenas para eliminar o déficit da orquestra”.

Uma nota5 publicada em 1993, no Caderno B do extinto Jornal do Brasil, anunciada mais tempos difíceis para a OSB, fazendo um apanhado da situação econômica da orquestra.

“O deslizamento ladeira abaixo da Orquestra Sinfônica Brasileira, ameaçada de extinção por falta de recursos, é uma história que envergonha os últimos governos brasileiros. A OSB sobrevivia muito confortavelmente desde 66 graças a uma doação de Cr$ 10 milhões (da época) feita pelo então presidente Castello Branco a pedido de seu ministro da Fazenda, Octávio Gouvêa de Bulhões. () a situação rolou mais ou menos

4 Trecho da matéria publucada no dia 1O de novembro de 1990, no Jornal O Globo. Para ler na íntegra vide anexos 3. 5 Publicada no dia 25 de março de 1993, no Jornal do Brasil, Caderno B – coluna Zózim.

estável até o Plano Cruzado, quando a OSB, que até então gozava de insenção fiscal, passou a ser tributada. A insesibilidade do leão mais a inflação se juntaram para jogar no chão a melhor orquestra formada no país”.

A doação expressiva feita no governo Castello Branco pode, explicar em parte, juntamente com a visão do maestro, talento e bom relacionamento com os músicos, porque Issac se manteve sem maiores problemas, pelo menos de ordem financeira, que costumavam atingir a OSB nos primeiros 25 anos de existência. A perda do privilégio de isenção fiscal, os juros, e o próprio passar dos anos, acarretaram em um deficit que só emergiu no início dos anos 90.

O dinheiro doado pelo pool de empresas privadas e estatais conseguiu cobrir o rombo, mas não foi suficiente para sanar um dos principais problemas enfrentados pela OSB: aumentar os baixos salários dos músicos.

A situação em 1993 era tão crítica que se cogitou a possibilidade da Orquestra Sinfônica Brasileira acabar. Mas após uma reunião realizada no Sindicato dos Músicos Profissionais do Estado do Rio de Janeiro, no dia 13 de maio, Isaac Karabtchevsky6 se comprometeu a não demitir nenhum músico, ameaça que pairava no ar até então. “Toda espécie de proposta foi analisada. Tudo chegou a ser cogitado. Mas nós não vamos demitir ninguém, mesmo que os salários sejam pequenos”.

A solução mais uma vez viria com verbas liberadas, desta vez, pela Presidência da República (US$ 200 mil,) pelo governo do Estado (US$ 300 mil) e prefeitura do Rio (US$ 500 mil).

O problema financeiro não afligia apenas a OSB, mas diversas sinfônicas pelo Brasil, como aborda a reportagem intitulada “Baixos salários

6 Declaração dada por Issac Karabtchevsky, ao Jornal do Brasil – Caderno B, no dia 14 de maio de 93. Vide matéria completa em anexo 3.

silenciam orquestras do país, publicada pela Folha de S.Paulo, no dia 3 de abril de 1993, na editoria Ilustrada.

“ uma grave crise ameaça silenciar de vez várias orquestras brasileiras. Com baixos salários provocando evasão dos músicos, as sinfônicas de Minas Gerais, Paraíba e Nacional (RJ) não ensaiam desde dezembro () A sinfônica do Paraná pode retomar a greve suspensa na semana passada”.

Outras orquestras também passavam por graves crises na época, a imensa maioria devido aos baixos salários, tendo sido mencionadas no decorrer da citada reportagem: Orquestra Sinfôninca do Teatro Nacional (DF), Filarmônica de São Caetano do Sul (SP), Orquestra Jazz Sinfônica (SP), e Orquestra Sinfônica Nacional da UFF (RJ).

Uma declaração feita pelo Ministro da Cultura da época, Antonio Houaiss, já demonstrava, de maneira pouco sutil, que não era mais intenção do governo injetar dinheiro quando as orquestras entrassem em crise, apresentando uma solução que seria adaptada e adotada anos mais tarde.

“A gente herdou esse vício do passado. No Brasil, a mamata tem sido patrocinada pelo Estado, que é a grande teta () essa responsabilidade deve ser entregue a melômanos milionários que possam sustentar a música”.

E o problema da OSB era justamente o modelo de negócios adotado, que dependia, quase que exclusivamente, do quadro de sócios e da bilheteria arrecada, que conseguiam segurar as finanças por determinado tempo, até o governo vir e prestar socorro financeiro.

O próprio maestro e director artístico da Orquestra Sinfônica do Teatro Nacional, Julio Medaglia, reconheceu7 que o modelo não era dos melhores.

“Um pouco da culpa dessa situação também é nossa. Nos EUA há milhares de sinfônicas, mas não porque o norte-americano gosta muito de Mozart. É porque dá dinheiro mesmo”.

E a solução para a OSB se ver livre da crise financeira de vez não veio através do governo, nem dos melômanos milionários, como sugeriu o ministro Houaiss, em 93. Seria na verdade uma solucão mista. A isenção fiscal concedida às empresas que investissem em cultura e o ganho de imagem para as grandes marcas por serem associadas com tais inicitaivas. Foi dessa forma que a OSB começou a captar patrocinadores, como chama em seu site atualmente, seus mantenedores8.

O primeiro grande patrocinador foi a Prefeitura do Rio, em 2002. Em 2006, a Vale também entra como mantenedora da OSB. Em 2009, seria a vez do BNDES. Vale lembrar que a Lei Federal de Incentivo à Cultura (Lei nº 8.313 de 23 de dezembro de 1991), também conhecida como Lei Rouanet, teve papel decisivo para que essas empresas se interessassem pela OSB.

Isso porque a Rouanet é a lei que institui politicas públicas para a cultura nacional, como o PRONAC - Programa Nacional de Apoio à Cultura, através do qual as empresas podem deduzir até 4% de deus impostos de renda por meio de incentivo à cultura. Nada mais interessante para as grandes empresas do que serem vistas como apoiadoras de projetos culturais, especialmente de grande renome como a OSB e ainda terem seus impostos de renda deduzidos.

Hoje a OSB apresenta um orçamento confortável de 35 milhões de reais, que cresceu significativamente nos últimos cinco anos, quando era de 6 milhões de reais. Com os números em ordem a casa ficaria tranquila de vez,

7 In Folha de S.Paulo, no dia 3 de abril de 1993, na editoria Ilustrada. Vide matéria completa no anexo 3 8 Chama de mantenedores os pstrocínios máster. Mas há ainda uma série de outros patrocinadores que investem nos projetos culturais ou educacionais da orquestra.

certo? Não, pois como disse Roberto Castro Neves, “qualquer empresa, independentemente de tamanho, ramo de atividade, origem, reputação, cor de olhos, etc. pode vir a enfrentar uma crise com a opinião pública”. Só que a crise que aguardava a OSB talvez fosse uma das piores de sua história, pois a orquestra não figuraria mais como a iniciativa de caráter sócio-cultural que precisava de dinheiro para funcionar. A fundação que administrava a orquestra apareceria como uma companhia em conflito com seus funcionários por uma decisão interna da própria empresa.

CAPÍTULO II Regendo a Crise

2.1 - A crise de 2011

Em janeiro de 2011, os músicos da Orquestra Sinfônica Brasileira receberam uma carta, apenas dois dias após entrarem de férias, comunicando que um novo sistema da avaliação de desempenho seria implementado pela FOSB. A notícia não foi bem recebida pelos músicos, que alegaram que a avaliação tinha por objetivo a demissão de vários músicos. Tentou-se um diálogo com a Fundação Orquestra Sinfônica, mas não se chegou a um acordo. Para piorar a situação, simultaneamente ao anúncio da obrigatoridade da avaliação de desempenho, a FOSB lança um Plano de Demissão Voluntária para os músicos que não desejassem prestar o exame, e divulga um concurso internacional, com data prevista para maio, com audições no Rio de Janeiro, Londres e Nova York. Além disso, a FOSB apresenta um novo regimento que prevê que os músicos se dediquem exclusivamente à OSB, exercendo, além da função de músico de orquestra, as funções de monitores da Orquestra Jovem, de recitalistas (para se apresentarem em concertos de música de câmara) e de professores de seus instrumentos no projeto educativo da FOSB,

todas as funções subordinadas ao diretor artístico, que também era o regente da OSB, Roberto Minczuk. Como forma de protesto, os músicos colocaram, no lugar da foto no perfil do Facebook, uma imagem enegrecida. Ao mesmo tempo começou-se um movimento na rede social que discriminava a ação da FOSB e pedia apoio para os músicos. Esse articulação, que nasceu através da internet, foi intitulada “SOS OSB”. A edição de abril de 20119 da Revista Bravo!, publicou uma reportagem que falava sobre essa revolução que começara na rede.

“ A polêmica chegou a repercutir no blog de um dos mais prestigiados críticos de música erudita do mundo, o inglês Norman Lebrecht. Em seus sites, os maestros Alex Klein e John Neschling deram seus pitacos. Especialista em internet, a cronista Cora Ronai, do jornal O Globo, comparou a revolta online dos músicos à rebelião que, no Egito, derrubou o ditador Hosni Mubarak”.

Foi quando o movimento atingiu alguma força na rede, em meados de fevereiro, que a imprensa passou a se interessar e a cobrir a crise maciçamente. Mesmo com o caso repercutindo na imprensa, a fundação manteve sua decisão de realizar as avaliações, alegando que o objetivo não era demitir ninguém, mas poder dar um feedaback para os músicos com relação à performance dos mesmos, aprimorando a qualidade da orquestra, elevando-a a um nível internacional. Foi prometido inclusive um aumento, que elevaria os salários de cerca de R$ 6 mil para valores entre R$ 9 e R$ 11 mil.

Mas os músicos não acreditaram nas alegações e tentaram reverter as avaliações, que tinham início previsto para 10 de março, através de uma ação impetrada na justiça. Por não obterem êxito, decidiram não comparecer. Outros 35 músicos realizaram os testes e mantiveram seus empregos.

9 Reportagem intitulda “Rebelião no Facebook”, publicada na edição de número 164, em abril de 2011, na Revista Bravo.

Depois de quatro reuniões intermediadas pelo Ministério do Trabalho, sendo que a FOSB faltou a duas delas, uma audiência pública realizada na Alerj - que a FOSB também não compareceu - a Fundação divulgou sua proposta final, que alegou estar em consonância com todos os pontos exigidos pelos músicos demitidos.

Os músicos se recusaram a aceitar o acordo final oferecido, argumentando que várias exigências não foram atendidas, como o afastamento de Roberto Minczuk da regência titular e da direção artística da orquestra, ponto defendido pelos músicos como condição sine qua non durante as negociações. Curiosamente, Minczuk foi afastado da direção artística do Theatro Municipal, um terceiro cargo que ocupava, para atuar exclusivamente na OSB, fato que causou anda mais revolta nos músicos.

Segundo os instrumentistas, outros pontos teriam sido distorcidos, como a anulação total das penalidades (advertência, suspensão e demissão) A FOSB aceitou reintegrar os instrumentistas, entretanto, todos voltariam ao quadro orquestral com as suspensões mantidas.

Como não se chegou a um acordo, o resultado foi a demissão de 33 músicos, que começaram no dia 30 de março. Depois de anunciadas as demissões, a crise ganhou ainda mais fôlego, sendo alvo da imprensa nacional e internacional, bem como maestros, artistas, músicos e críticos, que citavam quase sempre Minczuk como o pivô de todos os problemas, conforme verificamos em um trecho da coluna de Cora Ronai, publicada no dia 17 de março, no Segundo Caderno de O Globo:

Se o senhor Roberto Minczuk não está satisfeito com a orquestra que rege, que procure outra que o aceite, em vez de buscar formas torpes e dissimuladas para desfazer uma orquestra boa, digna e capaz.

Já o maestro Alex Klein, endereçou a Roberto Minczuk uma carta aberta pelo Facebook, na qual pedia que ele desistisse das avaliações de desempenho.

“ Não vamos ceder a valores autocráticos porque eles nos parecem convenientes. Eu lhe peço, meu querido amigo, para cancelar as audições. Você pode trazer ao Brasil o nível das orquestras internacionais. Mas por favor o faça com respeito e dignidade”.

Inúmeros outros depoimentos foram surgindo, a favor das avaliacões e contrários. Mas a maior parte das declarações eram favoráveis a causa dos músicos demitidos, condenando a ação de Minczuk.

Artistas convidados para a temporada de 2011, como a bailarina Ana Botafogo, e os pianistas Nelson Freire e Cristina Ortiz cancelaram suas apresentações em solidariedade aos demitidos. Todos esses cancelamentos foram noticiados pela mídia.

O movimento intitulado SOS OSB10 ganhara, neste interím, mais força do que nunca. Diversas instituições de ensino, maestros, músicos, críticos, jornalistas, sindicatos, orquetras, políticos e personalidades se declaram simpáticos aos músicos demitidos. Um abaixo-assinado online foi assinado por 4.599 pessoas.

Outros eventos dariam ainda mais evidência para a crise, como o dia 9 de abril, quando os músicos da Orquestra Jovem se retiraram do palco do Thetro Municipal, recusando-se a subsituir os membros da OSB professional, muitos dos quais professores dos jovens instrumentistas. Roberto Minczuk, além de ter sido alvo de vaias por quase 15 minutos, se retirou do palco após constatar que os jovens músicos estavam saindo gradativamente.

10 Para conferir a relação completa de apoiadores vide anexo 6.

Concomitantemente, do lado de fora do teatro, os músicos da OSB e simpatizantes da causa faziam uma manifestação contra as demissões, carregando faixas que diziam OSB: morta aos 70 anos. O concerto foi cancelado e a OSB teve que devolver aos pagantes o valor do ingresso e pedir desculpas pelo ocorrido publicamente.

“ O concerto deste sábado da série Topázio no Theatro Municipal acabou em confusão. Quando os músicos da OSB Jovem, que substituem os 32 músicos demitidos por justa causa recentemente, entraram foram aplaudidos, mas quando o maestro Roberto Minczuk subiu ao palco foi recebido por aplausos e vaias da plateia. A partir daí, instalou-se a confusão no teatro. Os músicos da OSB Jovem se retiraram do palco, e Minczuk abriu os braços, como quem diz que não havia nada a ser feito. Ficaram no palco apenas poucos músicos antigos da orquestra”. 11

A fundação pediu desculpas ao público, através de um anúncio pago no Jornal O Globo, no dia 11 de abril12, classificando a atitude dos músicos da OSB Jovem como “desrespeitosa”, e afirmando que as pessoas que compareceram ao concerto naquele dia poderiam resgatar o valor dispendido com o ingresso na bilheteria do Theatro Municipal. Foi mais um duro golpe à imagem da empresa, que já vinha sofrendo desgaste desde fevereiro.

Um concerto gratuito ocorrido na Escola de Música da UFRJ, no dia 30 de abril, organizado pelos 36 músicos demitidos da OSB, traria a crise novamente aos jornais. A mesma Cristina Ortiz, que se recusara a tocar com a OSB por conta das demissões, foi solista nesse espetáculo, que teve regência do maestro Osvaldo Colarusso e reuniu um público estimado em mil e

11 In http://oglobo.globo.com/cultura/musicos-da-osb-jovem-protestam-abandonam-palco-no- theatro-municipal-2798417 . Publicado no dia 9 de abril de 2011. Acessado no dia 12 de abril de 2011, às 14h34. 12 Vide comunicado na íntegra no anexo 3.

duzentas pessoas. Compareceram ao evento a deputada federal, Jandira Feghali, o maestro Alceo Bocchino, o ator Daniel Dantas, além de vários músicos, intelectuais e amantes da música.

A instrumentista, que vestia uma camisa SOS OSB por baixo do traje de gala, declarou ao Jornal Musical13 - Para mim Minzcuk morreu!

Um segundo concerto, que já não foi gratuito, mas que também repercutiu bastante junto à imprensa, foi realizado no Teatro Oi Casa Grande, no Leblon, no dia 06 de julho, para aproximadamente 1000 pessoas. Edu Lobo, músicos demitidos da Orquestra Sinfônica Brasileira e amigos tocaram para o público por cerca de 3 horas.

Mas a FOSB vinha tentando, desde meados de abril, firmar um acordo com os músicos demitidos para que os mesmos fossem reintegrados. A fundação inclusive se reuniu com os músicos para elaborarem o acordo conjuntamente. Mas a primeira versão do acordo enviado pela FOSB foi rejeitado pelos músicos. A carta enviada pelos demitidos a FOSB, e que foi pubicada14 na íntegra no site G1, explicava os motivos da recusa.

"No dia 08/04/2011, os representantes dos músicos demitidos por esta Fundação, atendendo à convocação do Presidente do Conselho Curador, Dr. Eleazar de Carvalho Filho, reuniram-se com o próprio e o conselheiro David Zylbersztajn. O objetivo seria estabelecer critérios que viabilizassem a readmissão dos 33 músicos oficialmente demitidos por justa causa e dos outros onze, atualmente,

13 Declaração feita à reportagem intitulada “ OSB: morta aos 70 anos”, publicada pela 48a edição do Jornal Musical, veículo do Sindicato dos Músicos Profissionais do Estado do Rio de Janeiro.

14 In http://g1.globo.com/pop-arte/noticia/2011/04/musicos-da-osb-pedem-afastamento- imediato-de-maestro.html . Publicado no dia 15.04.2011.

também, na iminência de demissão, por não participar do programa de “avaliação de desempenho” em março do ano em curso. Na ocasião, foi estabelecida uma pauta a ser analisada pelos 44 músicos envolvidos, servindo de base para a elaboração da proposta que estamos encaminhando para sua apreciação. Nosso objetivo, através deste documento, é contribuir para o encerramento definiftivo deste período conturbado e resgatar o mais rapidamente possível a imagem da Orquestra Sinfônica Brasileira, seriamente comprometida com a negativa repercussão, inclusive internacional. Segue para vossa apreciação a contraproposta elaborada em assembleia pelos músicos demitidos da OSB:‐1) Anulação de todas as penalidades atribuídas aos músicos que não participaram do programa de “avaliação de desempenho” proposto em 06/01/2011, ou seja, advertência, suspensão por um dia e a demissão por justa causa;‐‐2) Retorno imediato do corpo orquestral às atividades artísticas, com a recondução dos músicos aos seus cargos originais, viabilizando de imediato o início da temporada 2011, já comprometida em função da substituição da OSB pela OSB Jovem, no decurso de todo o 1º semestre de 2011;‐‐3) Revisão a curto prazo do Estatuto e do Regimento Interno, com a participação de representantes da Administração da FOSB, Comissão de Músicos e Sindicato dos Músicos Profissionais do Estado do Rio de Janeiro;‐‐4) Implementação de um programa de aprimoramento visando atingir metas de excelência, a ser adotado após a entrada em vigor dos novos Estatuto e Regimento Interno, elaborado pela Direção Artística em conjunto com uma Comissão específica indicada pelo corpo orquestral;‐‐5) Retorno imediato da OSB Jovem às atividades artísticas inerentes ao seu caráter pedagógico-

educacional, sem penalidades;‐‐6) Considerando a grave crise de relacionamento existente entre o atual regente titular e os integrantes do corpo orquestral , fruto da inabilidade no trato com os profissionais sob seu comando e da evidente incapacidade de gerenciar questões relacionadas ao dia-a-dia do conjunto, solicitamos o afastamento do Maestro Roberto Minczuk das suas funções de Diretor Artístico e Regente Titular.‐‐Cordialmente,‐‐Michel Bessler, Luzer David Machtyngier, Ubiratã Rodrigues, Nayran Pessanha e Kleber Vogel.”

Foi só depois de várias reformulações e reuniões, que a FOSB e os músicos conseguiram chegar a um acordo, no dia 2 de setembro de 2011. Depois de oito meses de crise, acompanhados de perto pela imprensa, as negociações chegaram ao fim.

“ A Fundação OSB e o Sindicato dos Músicos chegaram hoje, 02 de setembro, a um acordo que põe fim ao impasse dos últimos meses, que culminou com o afastamento de 33 músicos () Destes, 26 vão formar o novo corpo orquestral, 5 terão suas demissões convertidas, 1 não aderiu ao acordo e 1 manifestará sua decisão nos próximos dias. 15

Nessa negociação, os dois lados tiveram que ceder. Os músicos não voltariam à orquestra oficial como desejavam, mas também não fariam mais as avaliações de desempenho, não ficariam sob os comandos de Minczuk, e nem

15 O acordo foi divulgado na íntegra no site G1, sendo selado pela FOSB e o Sindicato dos Músicos, que representava, os músicos nas negociações.

atuariam em regime de exclusividade. Os músicos conquistaram também estabilidade até agosto de 2013. Em compensação os salários também permaneceriam os mesmos. A orquestra teve seus músicos reintegrados, dando um desfecho feliz para uma crise que se extendeu por oito meses. A marca sofreu abalos, mas certamente sofreria mais se os músicos não fossem reincorporados. A fundação teve que repensar a organização interna, propondo um modelo, que poderia ser encarado como inusitado, mas foi aceito: duas orquestras sobre o guarda-chuva OSB, atuando comcomitantemente, mas de forma independente, com regentes diferentes.

2.3 – A avaliação da crise

Em primeiro lugar, vale lembrar que a crise na OSB surgiu de um problema interno ocorrido na empresa, que extrapolou os muros da organização, repercutindo na imprensa. O advento da avaliação de desepenho foi comunicado de forma inadequada, na mídia errada, para um público interno que já demonstrara insatisfação com o maestro em outras ocasiões, já que desde 2006, um ano e quatro meses após Minczuk ter assumido os cargos de Diretor Artístico e regente titular da OSB, ele demitiu 14 músicos do corpo orquestral, na véspera de Natal, por telegrama, sem nenhum justificativa. E não foi um episódio que ficou restrito aos muros da OSB. Chegou aos ouvidos da imprensa. Foi publicada a seguinte declaração em uma nota do colunista de O Globo, Ancelmo Gois, em janeiro de 2007.

“ É lamentável que os músicos tenham recebido um telegrama informando sobre a demissão no dia 24, véspera de Natal. Muitos deles trabalharam de graça por

vários meses quando a orquestra passou por várias dificuldades financeiras”. 16

Os problemas internos com Minczuk continuaram, e os músicos alegaram dificuldade no relacionamento com o regente. A Comissão dos Músicos da OSB pediu, em 2008, o afastamento do mesmo. O pedido não foi atendido e o regente continuou exercendo os dois cargos.

Portanto já havia indicadores de antecência que registravam conflito entre os músicos e o maestro. A Fundação Orquestra Sinfônica deveria ter planejado detalhadamente como comunicar os músicos a avaliação de desempenho, pensado com mais cuidado em uma estratégia que conduzisse as mudanças que estavam por vir. O fato de escolherem a carta, uma mídia muito similar a usada para demitir os músicos em 2007, o telegrama, pode ter induzido ainda mais os músicos a acreditarem que a avaliação não iria ser um bom negócio para eles.

Outro aspecto negativo para a escolha da carta é que se trata de uma midia fria. Considerando que “ o meio é a mensagem” 17 , sob a ótica de Marshall McLuhan, na qual o meio é também encarado como transmissor de mensagem, e não só um veículo para a mensagem em si, podemos compreender um pouco o sentimento de descontentamento dos músicos. Mas o problema não residia apenas na escolha inedequada da mídia que iria comunicar a avaliação de desempenho, que impunha de modo vertical uma decisão, que não abria espaço para diálogo e dúvidas, mas na própria mensagem em si, que não explicava o porquê das avaliações de desempenho, o que mudaria, como seria, quais as implicações para os músicos, entre outros aspectos, contrariando o propósito da avaliação de desempenho, que é servir

16 Declaração da presidente do Sindicatos dos Músicos do Rio, e instrumentista da OSB, Déborah Cheyne. 17 Em co-autoria com Quentin Fiore, McLuhan publica em 1967 uma obra com o título, The Medium is the Message: An Inventory of Effects, Harmondsworh: Penguin.

como um “processo de redução de incertezas e, ao mesmo tempo, de busca de consonância” (CHIVENATO, 1999, p.192),

Portanto, se analisarmos a carta como uma ação de comunicação estabelecida entre empresa-músicos, talvez não houvesse modo pior de ter articulado essa medida.

O fato da carta não conter uma assinatura só serviu para deixar mais dúvidas na cabeça dos músicos, pois “declaracões sem assinatura provocam desconfiança. O simbolismo é perverso” (Neves, 2004 p. 211). E a interpretação dos músicos foi a de que a avaliação seria usada como um instrumento politico para demitir aqueles que já tivessem ou viesssem a ter problemas com o maestro.

Em algumas empresas, por falta de sensibilidade ou de uma equipe de comunicação que esteja afinada com o RH, ou intransigência de instâncias superiores, são ignorados os fatores subjetivos, como o “espaço ocupado pelas organizações na vida contemporânea” que faz com que as empresas sejam, na percepção do empregado, “um elemento de primeira grandeza no imaginário desse sujeito /ator e em suas construções sobre a realidade” (SILVA, 2003, p.11)

Apesar da recusa dos músicos, a avaliação de desempenho, em si, “constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade de trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações”, (CHIAVENATO,1999, p.189) sendo muito útil para julgar ou estimar o valor, assim como perceber a contribuição do avaliado para a empresa.

O autor explicita ainda questões fundamentais que devem ser planejadas antes de por em prática a avaliação, sendo estas o motivo pelo qual se irá avaliar, que desempenho vai ser avaliado, como o desempenho vai ser avaliado, quem vai avaliar, quando avaliar, e como comunicar a avaliação de desempenho. Analisando a crise da OSB, fica nítido que a avaliação de

desempenho foi um fator problemático, especialmente no que tange a última questão proposta pelo referido autor: como comunicar a avaliação.

A forma como foi comunicada aos funcionários e o fato de não terem havido explicações anteriores no âmbito interno, sobre a avaliação de desempenho e nem sobre o regime de exclusividade, onde dúvidas e anseios pudessem ser sanados fatalmente influenciou no estouro da crise. Ainda mais por ter sido feito apenas dois dias depois de entrarem de férias, através de uma carta, sem assinatura.

Para agravar ainda mais o quadro, maiores informações, que não foram fornecidas aos músicos dentro da empresa só começaram a aparecer quando a imprensa passou a acompanhar o caso, o que pode causar nos empregados um sentimento de que as intenções não eram boas.

“Quando os funcionários sabem as coisas pela imprensa, os problemas ficam amplificados. Estavam escondendo. Sabiam que estavam fazendo a coisa errada – é o que vai rolar no grapevine”. (NEVES, 2002).

Outros fatores ocorridos em paralelo, criaram um cenário ainda mais assustador para os músicos. Atrelado a carta, foram anunciadas audições no Rio, nova York e Londres, a elaboração um Plano de Demissão Voluntária para quem não prestasse as avaliações e modificações que obrigariam os músicos a atuarem em regime de exclusividade.

Entretanto, não devemos atribuir à crise somente a avaliação de desempenho e a falha na comunicação dessa avaliação, já que “ noventa por cento das causas que vão detonar crises empresariais no futuro existem agora dentro das organizações. Ou estão em processo de gestação; ou já estão prontas e acabadas”. (NEVES, 2002, p.55). Em outras palavras, já existia um ambiente interno suscetível para uma crise, seja por problemas no relacionamento entre músico e maestro, ou ainda por outros fatores, que apenas uma pesquisa de clima organizacional poderia detalhar ao certo.

Portanto, a avaliação de desempenho foi só a ponta do iceberg, que era, na realidade, mais profundo.

Outros aspecto que merece atenção é o fato da crise na OSB ter começado nas redes sociais, especificamente no Facebook, onde vários músicos estavam colocando, no lugar da foto do perfil, uma imagem enegrecida em protesto a Fundação Orquestra Sinfônica. É alarmante que a OSB, percebendo a importância que esse veículo tinha para seu público interno não estivesse nesse ambiente antes da crise, durante, e nem mesmo após, já que se passaram quase cinco meses desde que os músicos foram reintegrados.

Seria uma oportunidade para estreitar laços com os colaboradores, e demais stakeholders da OSB. Talvez a própria crise, que surgiu da mobilização dos músicos nessa rede social, pudesse ter sido resolvida se a OSB monitorasse a marca da empresa nas redes sociais.

Não estamos dizendo que se a OSB estivesse presente nas redes sociais e fizesse todo o dever de casa com relação ao emprego de uma comunicação integrada planejada e eficiente não haveria crise, pois reconhecermos que todo processo de gestão de mudança não é uma tarefa simples, já que “de maneira geral, as reações mais freqüentes à mudança organizacional são de resistência. Isso pode se dever ao fato de que as mudanças, independentemente de seu tipo ou objetivo, não costumam ser bem-vindas”. (BRESSAN, 2004, p.7)

Mas cabe frisar aqui que não estamos apenas trabalhando com uma abordagem mais tradicional da gestão de mudança, que leva em consideração a atitude dos colaboradores e a forma como a mudança chega até os mesmos; como é comunicada pela organização. Trata-se de uma visão estreita, muito pregada por grande parte das teorias administrativas que procuram “a identificação de fórmulas que ajudem a organização a fazer com que as

pessoas assimilem um sentido comum sobre a mudança organizacional”. (SILVA, 2003,p.19)

Para evidenciarmos a fragilidade dessa corrente basta afirmar o óbvio: cada pessoa é responsável pelo seu próprio processo de subjetivação, ou, em outras palavras, cada pessoas entende uma determinada situacão a seu próprio modo.

Não se trata de subestimar a importância da comunicação dentro das empresas, ao contrário, conhecer bem a cultura da empresa e todos os stakeholders envolvidos, estabelendo uma comunição adequada com todos esses públicos estratégicos é vital para a boa saúde da companhia. Além de outros fatores que ajudam a reduzir o risco de crises, ou pelo menos, a sair melhor delas, como um levantamento para saber se a empresa já passou por crises ou não, quais foram e como foram conduzidas, divulgar códigos de ética da companhia, ter uma boa política de Recursos Humanos, ter poucos layers de subordinação, investir em treinamento interno, investir em comunicação empresarial, ter uma boa imagem na sociedade, fazer pesquisa de clima organizacional, são alguns exemplos de medidas que podem minimizar os danos de uma crise junto à opinião pública.

Mas, apesar dos aspectos mencionados acima serem de suma importância, não podemos ignorar a subjetividade de cada um: os sentimentos de cada um dos colaboradores, e os significados que os mesmos atribuem às mudanças. Acreditar que havendo um planejamento eficaz de comunicação e um bom cllima interno, fornecedores de confiança, enfim tudo na mais “perfeita ordem” torna a compania imune à crises é uma “uma utopia assumida na tentativa de simplificar o que é, pela própria natureza, complexo: o comportamento humano”. (SILVA, 2003, p.19).

A alternativa que parece mais interessante, no caso da OSB, que tem uma estrutura enxuta e um quadro funcional mais homogêneo, que abriga um

publico interno que costuma se posicionar, através da Comissão dos Músicos, seria ter explicado, minuciosamente e pessoalmente, através de uma figura de liderança que fosse simpática aos músicos como seria a avaliação de desempenho. Mas na realidade, a fórmula que, ao meu entender, poderia funcionar ainda melhor do que esta seria ter elaborado um modelo de avaliação com a colaboração dos próprios músicos.

Poderia não surgir nenhuma sugestão interessante, poderia surgir uma grande ideia. Entretanto, só pelo fato de a OSB querer saber a opinião dos músicos e consultá-los, dar a eles a prerrogativa de perguntar, sugerir, contribuir, as probabilidades da avaliação de desempenho não gerarem problemas seriam reduzidas significativamente. Sabemos que não se trata de uma receita de bolo, mas abrir espaço para que os colaboradores se constituam como sujeitos da mudança é uma ferramenta fantástica para, reduzir os riscos da mudança gerar problemas, além de melhorar o relacionamento empresa-funcionário.

Pelo menos foi o constatado pela pesquisa realizada por José Roberto Gomes da Silva e Sylvia Constant Vergara, que foi publicada no artigo “Sentimentos, subjetividade e supostas resistência à mudança Organizacional”. O estudo ocorreu em cinco organizações que passaram em 2000 e 2001 por grandes processos de mudança que impactaram fortemente sua lógica social interna, apontando que os entrevistados se sentiam “objetos das definições” ou, ainda, como uma espécie de “atores guiados”. O aspecto que esteve presente na fala da maioria dos que passaram por situações de mudança e que foi apontado como positivo foi a questão da autodecoberta:

“ A possibilidade de fazer uso da palavra, a chance de compartilhar com as pessoas à sua volta – sejam os colegas ou mesmo o superior imediato – suas dúvidas, sentimentos, expectativas, medos, concordâncias e discordâncias”. (SILVA, 2003, p.18)

Portanto, quando os indivíduos passam por processos de mudança que mudam bruscamente a lógica interna da empresa a possibilidade de participarem desse processo de mudança de maneira efetiva ajuda que os empregados se constituam como sujeitos dessa mudança, passando por um processo de subjetivação.

Quando a pessoa faz parte da mudança a vontade de querer que dê certo, de pensar, contribuir e colaborar é muito maior do que quando os funcionários são guiados. Caberá, aos profissionais de comunicação perceber os novos tempos que se anunciam, com mudanças culturais, novas comunicações e modos de se relacionar que sugerem, cada vez mais, que uma lógica mais colaborativa e participativa está por vir.

Conclusão

É curioso que um comentário feito durante a crise sobre a postura do maestro Roberto Minczuk, abordando a questão da comunicação, não tenha partido de um especialista na área da comunicação, mas sim, do maestro Alex Klein. Ele pediu que Minczuk cancelasse as avaliações de desempenho, através de uma carta aberta postada pelo Facebook:

“Os dias de Podereso Chefão em fábricas e indústrias acabou. Hoje empresas modernas valorizam o feedback dos funcionários, com chefes e empregados em constante comunicação.”

Por essa fala, podemos notar que a noção de feedback, considerado um dos elementos fundamentais que integram o ciclo da comunicação, já é percebido como fator importante até para leigos, mas muitas vezes, na prática, são os próprios profissionais de comunicação que abrem mão dessa noção, muitas vezes por conta de determinações que partem de fora do próprio setor,

impondo que as informações sejam trabalhadas de uma maneira vertical, baseado em um pensamento onde o receptor é encarado de maneira semelhante "concepção bancária da educação" (FREIRE, 2005, p. 71), sob a qual os alunos operam como arquivos, que recebem informações dos professores, os únicos que teriam a capacidade de ensinar. Esse processo tradicional da educação tao criticado por Freire não leva em consideração a realidade de vida dos alunos, suas perspectivas e bagagens.

Seguindo essa analogia, poderíamos afirmar que, no caso da OSB, o setor de comunicação agiu nesses termos, impondo a obrigatoriedade da avaliação de desempenho, “depositando” essa informação unilateralmente, sem fazer esforço para comunicar melhor, levando em conta os fatos já vivenciados pelos músicos, seus anseios e receios. Seria baseado nesse levantamento inicial que as mudanças deveriam ter sido planejadas, já que não era uma mudança deflagrada por uma ameaça externa, e sim por um desejo interno de aperfeiçoamento.

Feito dessa forma, as mudanças poderiam ter alinhado de uma maneira mais inteligente as necessidades da empresa com os desejos e trajetórias dos músicos, diminuindo ruídos na comunicação, e assegurando que todos estivessem entendo como seria a avaliação, por quais motivos ocorreria, quais seriam as vantagens, entre outros aspectos. Como foi defendido ao longo do trabalho, não existem fórmulas mágicas quando o assunto é crise empresarial, mas sim medidas preventivas para auxiliar que tais crises não ocorram, ou que, no mínimo, façam com que as empresas saiam com a imagem menos abalada.

Os indivíduos dispendem grande parte de seu tempo dentro das empresas, que assumem uma importância vital em seu dia-a-dia, conforme afirma Chiavenato:

A empresa constitui o ambiente dentro do qual as pessoas trabalham e vivem a maior parte de suas vidas.

Nesse contexto, as pessoas dão algo de si mesmas e esperam algo em troca, seja a curto ou longo prazo. A maneira pela qual esse ambiente é moldado e estruturado influencia poderosamente a qualidade de vida dos indivíduos. Mais que isso, infuencia o próprio comportamento e os objetivos pessoais de cada ser humano e consequentemente afeta o próprio funcionamento da empresa. (1999 p.18)

Portanto, urge considerar os colaboradores como sendo o capital intelectual da empresa, dotados de expectativas com releção à empresa, já que passam grande parte dentros das mesmas.

Vivemos em uma era que se caracteriza cada vez mais pela cooperação, pelo compartilhamento de informações e sentimentos, vemos o reflexo desse novo paradigma quando acessamos o Facebook, twitter, linkedIn, e vemos essas redes aumentarem cada vez mais seu número de membros e a importência que adquirem na vida das pessoas. Está na hora de pararmos de tratar os colaboradores como peões de xadrez que devem ser remanejados. À luz da comunicação, devemos entender o ambiente interno da empresa como “uma arena de construção coletiva de sentido” (SILVA, 2003, p.19), ajudando a conceber um local onde seja possível encontrarmos, de fato, colaboradores, em toda acepção do termo.

Índice de anexos

Anexo 1 >> Entrevista;

Anexo 2 >> Reportagem;

Anexo 3 >> Internet;

Anexo 4 >> Tabela Apoiadores Movimento SOS OSB

ANEXO 1 Entrevista

Revista Bravo! Edição 164 - Abril 2011 Rebelião no facebook O maestro Roberto Minczuk implanta um controle de qualidade na Orquestra Sinfônica Brasileira, torna-se centro de uma polêmica na internet, mas nega que seu conjunto viva uma crise: ''Tudo isso faz parte do crescimento''. por João Gabriel de Lima

Por razões que nada têm a ver com a divulgação de boa música, a Orquestra Sinfônica Brasileira se tornou um caso de estudo no nascente fenômeno das redes sociais. No mês passado, vários instrumentistas do conjunto enegreceram a foto de seus perfis no Facebook. Eles protestavam contra a decisão do diretor artístico e regente titular, Roberto Minczuk, que convocou os músicos para audições de avaliação. A polêmica chegou a repercutir no blog de um dos mais prestigiados críticos de música erudita do mundo, o inglês Norman Lebrecht. Em seus sites, os maestros Alex Klein e John Neschling deram seus pitacos. Especialista em internet, a cronista Cora Ronai, do jornal O Globo, comparou a revolta online dos músicos à rebelião que, no Egito, derrubou o ditador Hosni Mubarak. A orquestra está dividida, e os que estão contra o maestro o acusam de assédio moral e chegaram a entrar na Justiça - sem sucesso - contra as audições. Roberto Minczuk acha que as redes sociais ampliaram o fato para além de sua real magnitude. Na entrevista que se segue, o maestro é confrontado com as principais críticas a seus métodos e ideias

surgidas ao longo do episódio.

Em 1997, o senhor e o maestro John Neschling implantaram audições de avaliação na Sinfônica do Estado de São Paulo, a Osesp. Recentemente, em livro de memórias, Neschling reconheceu que tal procedimento constitui uma medida extrema e poucas orquestras se submetem a ele. Por que recorrer a algo tão radical na OSB? As audições na OSB são diferentes das que foram feitas na Osesp porque, desde o início, deixamos claro que elas não resultariam em demissões. Na Osesp, o objetivo era dividir a orquestra em duas - parte dos músicos sairia e formaria, como formou, um novo conjunto sinfônico. Na OSB, nosso objetivo é avaliar o desempenho individual de cada instrumentista e fornecer a ele condições para se aperfeiçoar. É um serviço que prestamos aos músicos. Eles irão receber um feedback com base em relatórios feitos por uma equipe competentíssima, com especialistas de algumas das melhores orquestras do mundo - entre elas, a Concertgebouw, de Amsterdam, a Gewandhaus-, de Leipzig, e a orquestra da rádio de Frankfurt. Essas avaliações visam levar a OSB a outro patamar, em que os músicos e a orquestra serão valorizados. Podemos fazer isso agora que, em cinco anos, o orçamento da orquestra saltou de 6 milhões para 35 milhões de reais.

Como vai ser essa valorização? Segundo nossa previsão, a partir de julho, os músicos da OSB receberão um salário entre 9,3 e 11 mil reais. É um aumento relevante, quando se leva em consideração que há cinco anos os salários ficavam entre 2,4 e 3,6 mil reais, e hoje estão entre 6,2 e 7,6 mil. A partir de julho, também, a orquestra vai ensaiar e tocar mais. Hoje a OSB faz apenas quatro ensaios por programa, o que é insuficiente no estágio em que a orquestra se encontra. A Osesp chegou a ter sete ensaios por programa na fase inicial - e nós vamos chegar perto disso. Num futuro próximo, queremos dar passos importantes, como gravar CDs e DVDs e fazer turnês internacionais. Diferentemente do que as redes sociais

talvez façam crer, vários músicos estão entusiasmados com essa perspectiva e participaram das avaliações.

Quantos exatamente? Eu tenho esse número aqui (consulta o iPhone-). Até agora, no quarto dia das avaliações (a entrevista foi feita na quinta-feira 17 de março), foram convocados 67 músicos. Trinta compareceram, 30 não compareceram e sete apresentaram atestados médicos (até o final do processo, 35 de 87 músicos se apresentaram). Aos que compareceram, as avaliações deram a oportunidade de ganhar promoções dentro da orquestra - há várias vagas abertas de líderes de naipe. Além disso, o presidente da Fundação OSB, Eleazar de Carvalho Filho, deixou claro que ninguém que participasse das avaliações seria demitido.

E o que vai ocorrer com os músicos que não comparecerem às avaliações? Alguns instrumentistas disseram que receberam cartas ameaçando demissão por justa causa. Isso é uma questão que será estudada pelo departamento jurídico da orquestra porque não se trata de um assunto da área artística. Mas é importante notar que a OSB, diferentemente de várias orquestras brasileiras, é uma fundação privada. No Rio de Janeiro, existem cinco orquestras. Três delas são de funcionários públicos. A outra orquestra, a Petrobras Sinfônica, é administrada pelos próprios músicos, em sistema de cooperativa. A OSB, como fundação privada, tem um regime totalmente diferente.

Isso significa que a direção da OSB pode contratar e demitir músicos sem se sujeitar às leis que regem o funcionalismo público. Em linhas gerais, é isso. Mas eu preferia não me aprofundar sobre a questão legal, na qual não sou especialista. Para isso, temos um departamento jurídico.

Como anda seu relacionamento com os músicos da OSB? Essa não é a primeira crise, pois em 2008 os instrumentistas da orquestra se

amotinaram e disseram que nunca mais tocariam sob sua batuta. Depois voltaram atrás. O que aconteceu? A OSB é uma das orquestras mais tradicionais e antigas do país. Eu costumo dizer, brincando, que uma das tradições dessa orquestra é, de tempos em tempos, decidir não tocar mais com seu maestro. Eles fizeram isso com Eleazar de Carvalho, com Issac Karabchevsky, com Roberto Tibiriçá, com Yeruham Scharowsy. Em 2008, estávamos numa negociação salarial, em que eu propus um aumento, mas pedi contrapartidas. E alguns músicos fizeram um abaixo-assinado pedindo minha saída.

Um episódio semelhante ocorreu na Osesp, em 2001, época em que o senhor e o maestro Neschling geriam a orquestra. Na ocasião, foram demitidos os sete músicos considerados responsáveis pelo motim. Como vocês contornaram a crise na OSB? Em 2008, o conselho achou que a orquestra, como hoje, ia bem financeira e artisticamente e assim não havia razões para a minha saída. Foi dada ênfase ao fato de que existe uma hierarquia, que tem que ser respeitada. E eu me dispus a dialogar com os músicos para ver o que poderia ser feito para chegar a um acordo.

Uma crítica recorrente a seu trabalho, nas redes sociais, defende que é inadequado um maestro concentrar tanto poder, sendo ao mesmo tempo diretor artístico e regente titular de uma orquestra. A Osesp, por exemplo, abandonou esse modelo. Existem dois estilos, um que une os dois cargos e outro que separa. Entre as grandes orquestras do mundo, as opiniões se dividem sobre o que é melhor. Vários conjuntos importantes têm como diretores artísticos seus próprios maestros. É o que ocorre, na prática, na Filarmônica de Berlim, onde o maestro Simon Rattle rege e define a programação, com a ajuda dos próprios músicos - como, aliás, ocorre aqui, na OSB. Trata-se de uma opinião pessoal, mas acho que as orquestras que têm mais personalidade são essas em que o regente e o

diretor artístico são a mesma pessoa. É o caso também do Metropolitan Opera House, com James Levine, e da Filarmônica de San Francisco, com Michael Tilson Thomas. O modelo que separa os dois cargos também pode funcionar bem, mas, claro, depende de cada caso. A meu ver, no entanto, essas orquestras que separam os cargos de regente e de diretor artístico têm que estar muito, muito solidificadas. São em geral conjuntos que estão organizados há algumas décadas.

Em que estágio está a OSB? Eu acho que a orquestra evoluiu muito. Mas é preciso lembrar que a gente lida com um conteúdo tecnicamente perfeito. A gente lida com Bach, com Beethoven, com Villa-Lobos. Por isso, meu propósito sempre foi buscar a perfeição. Porque é na busca da perfeição que você encontra a excelência.

O senhor concorda que a OSB viva hoje uma crise? Acho que é um momento crítico para a evolução da orquestra. Há opiniões diferentes entre os músicos - alguns estão felizes com as avaliações, outros as rejeitam. É uma fase que a gente espera superar para dar continuidade a um projeto de longo prazo, em que o objetivo é construir uma orquestra ainda melhor. Todos os grandes conjuntos sinfônicos do mundo passaram por uma fase de crescimento. E a OSB chegou a esse momento agora - de dar esse passo, aceitando o desafio.

Anexo 1

O Globo, 09/04/2011. Fonte: Arquivo pessoal.

ANEXO 2 Reportagem

2º caderno O Globo. Quinta, 17 de março de 2011

Cora Ronai

Sem final feliz A crise da OSB é um retrato fiel de como é tratada a cultura no Brasil: de cima para baixo, sem diálogo ou transparência. Como já sabem todos a essa altura, um belo dia o maestro e diretor artístico da orquestra (que em qualquer lugar civilizado do planeta seriam pessoas diferentes, mas aqui são uma só), achou por bem convocar os músicos para “avaliações de desempenho”. Ora, músicos de orquestra são, pela própria função, avaliados com freqüência pelo público e, sobretudo, pelo próprio regente, com quem ensaiam constantemente. Um maestro que pede uma “avaliação de desempenho” dos seus músicos está, no fundo, confessando-se incapaz de avaliá-los – ou buscando uma saída covarde para demitir desafetos.

Os músicos, mais ou menos como os povos dos países da rua árabe, revoltaram-se contra a tirania das provas, humilhantes para quem passa a vida ensaiando e tocando; a administração tenta defender um modelo autoritário indefensável; e, em conseqüência, os assinantes das séries programadas para os próximos meses terão de se conformar com a OSB Jovem, que é um conjunto simpático, porém sem responsabilidade para tanto – afinal, como o nome diz, é composta por jovens, que recebem uma bolsa modesta para ensaiar duas vezes por semana, dado que ainda não terminaram os estudos e têm outras obrigações a cumprir. Usar a OSB Jovem em concertos vendidos pela OSB é sacrificar além do dever os seus componentes e, acima de tudo, é

submeter o público a um estelionato cultural e artístico.

A OSB pode não ser a melhor orquestra do mundo, mas é a orquestra que é. Não é dizer pouco. Tem 70 anos de tradição, tem músicos excelentes e, sim, tem seus altos e baixos; mas, curiosamente, os altos acontecem sempre que é regida por um bom maestro. Todos nós, cariocas que gostamos de música clássica, devemos a ela a lembrança de alguns concertos memoráveis.

O Globo, 30/10/1990. Fonte: Arquivo SindMusi-RJ

O Globo, 01/11/1990. Fonte: Arquivo SindMusi-Rj

Folha de S. Paulo, 03/04/1993. Fonte: Arquivo SindMusi-RJ

Jornal do Brasil, 25/03/1993. Fonte: Arquivo SindMusi-RJ

Jornal do Brasil, 14/05/1993. Fonte: Arquivo SindMusi-RJ

O Globo,10/04/2011. Fonte: Arquivo pessoal

O Globo,11/04/2011. Fonte: Arquivo pessoal

ANEXO 3 Internet

www.g1.globo.com 5/04/2011 16h12 - Atualizado em 15/04/2011 16h54 Músicos da OSB pedem afastamento imediato de maestro

Integrantes demitidos da orquestra divulgaram contraproposta nesta sexta. Fundação OSB deve ter reunião na segunda (18) para avaliar documento.

Henrique Porto Do G1 RJ

Músicos demitidos da Orquestra Sinfônica Brasileira (OSB) divulgaram nesta sexta-feira (15) a contraproposta para serem reintegrados à OSB, em que pedem o "afastamento imediato" do maestro Roberto Minczuk das funções de diretor artístico e regente titular. O documento também lista outros termos como a anulação de "todas as penalidades atribuídas aos músicos que não participaram do programa de 'avaliação de desempenho', ou seja, advertência, suspensão por um dia e a demissão por justa causa". Procurada pelo G1, a assessoria de imprensa da Fundação OSB informou que o conselho da instituição deve se reunir na segunda-feira (18) para avaliar a contraproposta. Ainda segundo a assessoria, o documento já foi encaminhado a todos os conselheiros, mas eles só vão divulgar a posição da fundação após o encontro. Na última semana, a fundação havia elaborado uma primeira proposta juntamente com alguns dos instrumentistas demitidos. Entre outros itens, o texto citava a reintegração dos 33 músicos afastados, com a condição de

converter a justa causa em uma suspensão de três dias, além de submetê-los a uma nova avaliação em junho, desta vez em grupo. Crise na orquestra Os músicos foram afastados em março último depois de se recusarem a realizar avaliações individuais de desempenho propostas pela instituição. A crise na Orquestra Sinfônica Brasileira teve início em janeiro deste ano, quando a Fundação OSB anunciou que os músicos passariam por avaliações individuais. Alegando que já haviam feito teste semelhante para entrar na orquestra, os instrumentistas se colocaram contra a avaliação, mesmo depois de o repertório ter sofrido mudanças a pedidos. A Fundação não recuou, o que provocou o boicote da maior parte dos músicos às provas, que começeram no dia 10 de março. Apesar da resistência, as avaliações de desempenho, que ocorreram entre 10 e 21 de março, na Universidade do Estado do Rio de Janeiro (UERJ), contaram com a participação de 35 músicos, que já estão de volta ao trabalho. A crise ganhou repercussão internacional, que incluiu comentários de críticos, maestros e músicos clássicos na internet, quase sempre citando o maestro Minczuk como a causa maior do problema. Depois das demissões em massa, artistas convidados da temporada 2011 da OSB cancelaram suas apresentações, como a bailarina Ana Botafogo e os pianistas Nelson Freire e Cristina Ortiz. Confira abaixo a íntegra do texto elaborado pelos músicos demitidos da orquestra. "No dia 08/04/2011, os representantes dos músicos demitidos por esta Fundação, atendendo à convocação do Presidente do Conselho Curador, Dr. Eleazar de Carvalho Filho, reuniram-se com o próprio e o conselheiro David Zylbersztajn. O objetivo seria estabelecer critérios que viabilizassem a readmissão dos 33 músicos oficialmente demitidos por justa causa e dos outros onze, atualmente, também, na iminência de demissão, por não participar do programa de “avaliação de desempenho” em março do ano em curso.‐‐Na ocasião, foi estabelecida uma pauta a ser analisada pelos 44 músicos

envolvidos, servindo de base para a elaboração da proposta que estamos encaminhando para sua apreciação. Nosso objetivo, através deste documento, é contribuir para o encerramento definitivo deste período conturbado e resgatar o mais rapidamente possível a imagem da Orquestra Sinfônica Brasileira, seriamente comprometida com a negativa repercussão, inclusive internacional.‐ Segue para vossa apreciação a contraproposta elaborada em assembleia pelos músicos demitidos da OSB:‐‐1) Anulação de todas as penalidades atribuídas aos músicos que não participaram do programa de “avaliação de desempenho” proposto em 06/01/2011, ou seja, advertência, suspensão por um dia e a demissão por justa causa;‐‐2) Retorno imediato do corpo orquestral às atividades artísticas, com a recondução dos músicos aos seus cargos originais, viabilizando de imediato o início da temporada 2011, já comprometida em função da substituição da OSB pela OSB Jovem, no decurso de todo o 1º semestre de 2011;‐‐3) Revisão a curto prazo do Estatuto e do Regimento Interno, com a participação de representantes da Administração da FOSB, Comissão de Músicos e Sindicato dos Músicos Profissionais do Estado do Rio de Janeiro;‐‐4) Implementação de um programa de aprimoramento visando atingir metas de excelência, a ser adotado após a entrada em vigor dos novos Estatuto e Regimento Interno, elaborado pela Direção Artística em conjunto com uma Comissão específica indicada pelo corpo orquestral;‐‐5) Retorno imediato da OSB Jovem às atividades artísticas inerentes ao seu caráter pedagógico-educacional, sem penalidades;‐‐6) Considerando a grave crise de relacionamento existente entre o atual regente titular e os integrantes do corpo orquestral , fruto da inabilidade no trato com os profissionais sob seu comando e da evidente incapacidade de gerenciar questões relacionadas ao dia-a-dia do conjunto, solicitamos o afastamento definitivo do Maestro Roberto Minczuk das suas funções de Diretor Artístico e Regente Titular.‐‐Cordialmente,‐‐Michel Bessler, Luzer David Machtyngier, Ubiratã Rodrigues, Nayran Pessanha e Kleber Vogel."

ANEXO 4

LISTA DE APOIADORES DO MOVIMENTO SOS OSB

ORGANIZAÇÕES MUSICAIS NACIONAIS Academia Brasileira de Música Sindicato dos Músicos de Pernambuco Sindicato dos Músicos do Tocantins Sindicato dos Músicos do Amazonas Associação de Músicos da Orquestra Sinfônica Nacional- UFF (AMOSN) Associação de Músicos do Theatro Municipal do Rio de Janeiro Associação de Músicos da OSESP (APOSESP) Cooperativa de Músicos de Belo Horizonte COMUS - Comissão de músicos, montadores e arquivistas da Orquestra Sinfônica do Teatro Municipal de São Paulo Musimagem ORGANIZAÇÕES MUSICAIS INTERNACIONAIS Federação Internacional de Músicos Comitê de Música Brasileira da UNESCO Federação de Músicos Profissionais da Suécia Federação Americana de Músicos Federação de Músicos da Dinamarca União Nacional de Sindicatos de artistas músicos da França Associação Alemã de Orquestras Organização Canadense de Músicos de Orquestra Sinfônica Sindicato dos Músicos da Finlândia Sindicato dos Músicos da Noruega Sindicato dos Músicos de Israel Sindicato dos Músicos de Chipre Sindicato de Músicos e Bailarinos da Hungria Sindicato dos Músicos Britânicos ORQUESTRAS e BANDAS Orquestra Sinfônica Brasileira Jovem Orquestra Petrobras Sinfônica Orquestra Sinfônica do Teatro Nacional Claudio Santoro Orquestra Filarmônica do Rio de Janeiro Orquestra Filarmônica de Minas Gerais Orquestra Filarmônica de Belgrado Orquestra da Rádio da Noruega Banda Filarmônica do Rio de Janeiro Banda Sinfônica do Estado de São Paulo

INSTITUIÇÕES DE ENSINO Escola de Música da UFRJ Instituto Villa-Lobos- UniRio

Conservatório Brasileiro de Música APOIO POLÍTICO Ministério do Trabalho - Exmo. Ministro do Trabalho Sr. Carlos Lupi Ministério da Cultura - Exma. Ministra da Cultura Sra. Ana de Hollanda Frente Parlamentar Mista da Cultura – Deputada Federal Jandira Feghali Comissão de Cultura da ALERJ – Deputado Estadual Robson Leite Comissão de Direitos Humanos – Dep. Estadual Marcelo Freixo Deputado Estadual Luiz Paulo Conselho Nacional de Políticas Culturais Vereador Eliomar Coelho Vereador Reimont Central Geral dos Trabalhadores do Brasil Força Sindical do Rio de Janeiro Associação dos Engenheiros da Petrobras- AEPET Associação Juízes pela Democracia PETROS Sindicato dos Trabalhadores da Indústria de Petróleo do Rio de Janeiro – SindPetros Federação dos Trabalhadores em Empresas de Difusão Cultural e Artística do Estado do Rio de Janeiro ARTISTAS e SOLISTAS Alison Balsom Ana Botafogo Ana de Oliveira Antonella Pareschi Antonio Meneses Cristina Ortiz Daniel Cunha Eduardo Monteiro Edu Lobo Elione Medeiros Jadenir Lacorte Jesuina Passaroto Jorge Risi José Botelho Laura Rónai Leo Fuks Luiz Carlos Justi Martha Argerich Nelson Freire Nigel Shore Noel Devos Odette Ernest Dias Ole Bohm Paulo Bosisio Paulo Sergio Santos Paulo Roberto Arantes Paulo Szot

Silvio Tendler MAESTROS Alceu Bocchino Ângelo Eleodoro Alex Klein Florentino Dias Isaac Karabitchevsky John Neschling Nelson Nirenberg Norton Morozowicz Osvaldo Colarusso Osvaldo Ferreira Rob Weir Roberto Duarte Roberto Tibiriçá Ricardo Prado Ricardo Rocha COMPOSITORES Nestor de Hollanda Cavalcanti Marlos Nobre Tim Rescala PRODUTORES CULTURAIS Neném Krieger Miriam Dauelsberg- DellArte Lia Gandelman José Schiller – TV Brasil - Programa “A Grande Música” JORNALISTAS e CRÍTICOS Cora Rónai Elio Gaspari Luiz Nassif Norman Lebrecht18

E mais 4.599 assinaturas no abaixo assinado veiculado pela internet: http://www.peticaopublica.com.br/?pi=OSB2011

18 Retirado da matéria de capa do Jornal Musical intitulada “ OSB: Morta aos 70 anos” A edição em questão é a 49a, sendo o jornal produzido pelo Sindicato dos Músicos do Rio.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

• BENJAMIN, Walter. A obra de arte na época de sua reprodução técnica In textos de Walter Benjamin. Trad. José Lino Grünnewald – 9a ed. – São Paulo: Abril S.A Cultural e Industrial, 1975.

• BUENO, Roberto. Música, Arte e profissão. São Paulo: Editora Ginga Brasil, 2010.

• CUNHA, Neiva Vieira da. Viagem, experiência e memória: narrativa de profissionais da saúde dos anos 30. Bauru, São Paulo; Edusc, 2005.

• DEBORD, Guy. A sociedade do espetáculo. Rio de Janeiro: Contraponto, 1997, 1ª Edição;

• GARFINKEL, Harold. Estudios en Etnometodología. Trad. Hugo Antonio Pérez Hernáiz. - Rubí (Barcelona): Anthropos Editorial; México: UNAM. Centro de Investigaciones Interdisciplinarias en Ciencias y Humanidades; Bogotá: Universidad Nacional de Colombia, 2006

• GOFFMAN, Erving. Rituais de interação: ensaios sobre o comportamento face a face. Trad. Fábio Rodrigues Ribeiro da Silva. Petrópolis, RJ: Vozes, 2011.

• LUCAS, Luciane. Com credibilidade não se brinca! : a identidade corporativa como diferencial nos negócios. São Paulo: Summus, 2004.

• LUZ, Ricardo. Gestão do Clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

• SROUR, Robert Henry. Ética Empresarial – a gestão da reputação. São Paulo: Campus, 2ª edição, 2003.

BIBLIOGRAFIA CITADA

• BOURDIEU, Pierre. O poder simbólico. Trad. Fernando Thomaz - 9a ed. - Rio de Janeiro: Bertrand Brasil, 2006.

• BRESSAN, Cyndia Laura. Mudança organizacional: uma visão gerencial. SEMINÁRIO DE GESTÃO DE NEGÓCIOS da UNIFAE,1, 2004. Curitiba Anais Eletrônicos: UNIFAE, 2004. Disponível em: . Acesso em 03 jan. 2011.

• CALADO, Carlos. Baixos salários silenciam orquestras do país. Folha de S.Paulo, São Paulo, 3 de abril 1993. Ilustrada. Caderno 4, p.1.

• CAMPOS, Luís Melo. A Música e os músicos como problema sociológico. Revista Crítica de Ciências Sociais. 2007 (78) : p.71-94, outubro de 2007.

• CAMPOS, Tamara. OSB: morta aos 70 anos. Jornal Musical, Rio de Janeiro. Ago. a out. 2011, 48a edição, p. 3 a 9.

• CARVALHO FILHO, Eleasar. Presidente da OSB. [Rio de Janeiro] : O Globo, 9 abril 2011. Segundo Caderno, p.3. Entrevista concedida a Catharina WREDE e Luiz Fernando Vianna. A ferida que se criou vai continuar.

• CORREA, Sérgio Nepomuceno Alvim. Orquestra Sinfônica Brasileira: uma realidade a desafiar o tempo. Rio de Janeiro: Funarte, 2004.

• CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

• FREIRE, Paulo. Pedagogia do Oprimido. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 2005.

• KAPLAN, Sheila. A luta pela sobrevivência. O Globo, Rio de Janeiro, 30 de out. 1990. Segundo Caderno, p.1.

• LEBRECHET, Norman. O mito do maestro: grandes regentes em busca de poder. Trad. Maria Luiza Borges. Rio de Janeiro: Civilização Brasileira, 2002.

• LIMA, Barreto, Os Bruzundangas, em Obras de Lima Barreto. São Paulo: Brasiliense, 1956.

• MELLO, Clarice et alli JUSTUS, Liana. Formação de Platéia em Música. Curitiba: Editora Gráfica Expoente, 1999.

• MINCZUK, Roberto. Maestro da OSB. [Rio de Janeio] : Bravo!, abril 2011. Entrevista concedida a João Gabriel de Lima. Rebelião no Facebook. Disponível em: . Acesso em 15 nov. 2011.

• NEVES, Roberto de Castro. Crises Empresariais com a Opinião Pública: como evitá-las e administrá-las. Rio de Janeiro: Mauad, 2002.

• ______. Comunicação Empresarial Integrada: como gerenciar: imagem, questões públicas, comunicação simbólica, crises empresariais. Rio de Janeiro: Mauad, 2000.

• SILVA, José Roberto Gomes da et alli VERGARA, Sylvia Constant. Sentimentos, subjetividade e supostas resistências à mudança organizacional. RAE - Revista de Administração de Empresas, 2003 (43) : p. 10 a 21, jul-set 2003.

• PORTO, Henrique. Músicos da OSB pedem afastamento imediato de maestro. Disponível em: . Acesso em 22 out. 2011.

• RODRIGUES, Macedo. A OSB recebe ajuda em pool. O Globo, Rio de Janeiro, 10 de nov. 1990. Segundo Caderno, p.3.

• TOGNOZZI, Marcelo. Vergonha. Jornal do Brasil, Rio de Janeiro, 25 de março 1993. Caderno B, coluna do Zózim, p.2.

• TRINDADE, Mauro. OSB é salva pelo gongo. Jornal do Brasil, Rio de Janeiro, 14 de maio 1993. Caderno B, p.4.

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATÓRIA 4 RESUMO 5 METODOLOGIA 6 SUMÁRIO 7 INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I OSB EM PAUTA 09 1.1 – Como se forma a arena 09 1.2 – Uma orquestra esperada 13 1.3 – Uma breve história das crises da OSB 17

CAPÍTULO II REGENDO A CRISE 24 1.1 - A crise de 2011 24 1.2 – A análise da crise 32

CONCLUSÃO 39 ANEXOS 42 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 64 BIBLIOGRAFIA CITADA 65 ÍNDICE 67