Urząd Miasta W Wołowie

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

URZĄD MIASTA W WOŁOWIE

Raport z działania w ramach projektu

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, priorytet V, działanie 5.2, poddziałanie 5.2.2

Lider projektu: Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji

Partner: Uniwersytet Łódzki, Wydział Zarządzania

Zadanie 6: opracowanie innowacyjnych rozwiązań z zakresu zarządzania publicznego

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

ZESPÓŁ EKSPERCKI W SKŁADZIE:

Dr Jan Michalak

Dr Katarzyna Liberska-Kinderman

Dr Halina Waniak-Michalak

Mgr Michał Dzirba

„Publikacja udostępniana jest na licencji Creative Commons: uznanie autorstwa, na tych samych warunkach 3.0 Polska. Pewne prawa zastrzeżone na rzecz autorów, Uniwersytetu Łódzkiego (Wydział Zarządzania, ul. Matejki 22-26, Łódź), Łódź 2015. Zezwala się na dowolne wykorzystanie treści pod warunkiem wskazania autorów, Uniwersytetu Łódzkiego (Wydział Zarządzania), Łódź 2015 jako autorów oraz zachowania niniejszej informacji licencyjnej tak długo, jak tylko na utwory zależne będzie udzielana taka sama licencja. Tekst licencji dostępny jest na stronie http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/pl/

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Spis treści

a. Krótka charakterystyka Gminy Wołów s. 01 b. Diagnoza i opis potencjalnych problemów do rozwiązania s. 08 c. Wybór problemu do rozwiązania wraz z uzasadnieniem s. 18

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

A. Krótka charakterystyka Gminy Wołów 1. Podstawowe dane statystyczne

Podstawowe dane statystyczne charakteryzujące Gminę Wołów zostały przedstawione w Tabeli 1 i 2.

Tabela 1. Podstawowe dane statystyczne

2009 2010 2011 2012 l. mieszkańców 22587 22939 22905 22917

l. mieszkańców na km 2 68 69 69 69

kobiety w % 51,46% 50,74% 50,74% 50,74%

bezrobotni zarejestrowani (w liczbie osób w wieku b.d. produkcyjnym) 16,42% 16,84% 15,95%

Źródło: opracowanie własne na podstawie Urząd Statystyczny we Wrocławiu (2013), http://www.stat.gov.pl/vademecum/vademecum_dolnoslaskie/portrety_gmin/powiat_wolowski/ gmina_wolow.pdf

Tabela 2. Podstawowe dane finansowe

2013 (plan) 2012 (plan) 2011 (wykonanie)

54,80 dochody w mln. 60,04 59,04 wpływy z podatków i opłat w mln. 23,41 22,82 37,10

56,90 wydatki w mln. 59,29 56,30

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

wydatki majątkowe w mln. 8,90 8,29 7,40 wyd. majątkowe w % 15% 15% 13%

22,57 oświata i wychowanie w mln. 20,99 20,76 pomoc społeczna w mln. 9,37 9,26 9,22

Źródło: opracowanie własne na podstawie Urząd Statystyczny we Wrocławiu (2013), http://www.stat.gov.pl/vademecum/vademecum_dolnoslaskie/portrety_gmin/powiat_wolowski/ gmina_wolow.pdf

2. Położenie

Gmina Wołów jest gminą miejsko-wiejską położoną w północnej części województwa dolnośląskiego. Cechą specyficzną Gminy Wołów jest fakt, iż połowa mieszkańców mieszka w mieście Wołów, a połowa na terenach wiejskich. Gmina Wołów leży we Wrocławskim Obszarze Integracji (A) wyodrębnionym w Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego.

Rysunek 1. Obszary integracji w Województwie Dolnośląskim

Źródło: Strategia Rozwoju Województwa Dolnośląskiego s. 29

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Wrocławski Obszar Integracji - obejmuje Wrocław i obszar, który posiada z nim silne powiązania funkcjonalne. Charakteryzuje się największą gęstością zaludnienia, również w miejscowościach otaczających Wrocław, w wyniku czego dochodzi do intensywnych zmian struktury użytkowania gruntów, a w efekcie do tworzenia niespójnego układu przestrzennego. Zagrożeniem dla tych terenów jest inwestycyjna presja na tereny otwarte, w tym obszary najlepszych gleb oraz doliny rzeczne, objęte ochroną prawną w ramach sieci NATURA 2000 - stanowiące ponadto ważne korytarze ekologiczne. Niekorzystnym uwarunkowaniem jest także niewystarczająco rozwinięty system komunikacyjno - transportowy, w tym publiczny transport zbiorowy oraz niespójny system komunikacji rowerowej 1.

Na tle województwa Gmina Wołów charakteryzowała się w 2012 roku większą od średniej lesistością – co Gmina starała się wykorzystywać w swojej strategii promocyjnej „Wołów tu się oddycha”. Statystyki wykazują, że mieszkańcy Gminy dysponują większą od średniej liczbą samochodów na 1.000 mieszkańców (110,6% średniej w województwie), co wpływa na ich mobilność wewnętrzną i zewnętrzną2.

3. Historia, zabytki, turystyka oraz sport i rekreacja

Wołów jest jednym z najstarszych śląskich miast. W źródłach historycznych wzmianka o Wołowie pochodzi z 1157 r., wtedy to Władysław II Wygnaniec zbudował tutaj drewniany zamek, w pobliżu którego powstała osada. Wołów otrzymał prawa miejskie około 1285 r.

Na uwagę turystów zasługują tereny rekreacyjne oraz szlaki turystyki pieszej i rowerowej, które połączone są w system regionalnych tras turystycznych. Do wcześniejszych szlaków pieszych, niebieskiego (archeologicznego), czarnego i zielonego, po utworzeniu Parku Krajobrazowego „Dolina Jezierzycy”, dołączono szlaki rowerowe biegnące przez Park i tworzące pętlę wokół Wołowa: „Szlak Odry” koloru niebieskiego, „Szlak Odra-Barycz” koloru czerwonego oraz „Leśne Wydmy” koloru

1 Strategia Rozwoju Województwa Dolnośląskiego s. 29

2 : opracowanie własne na podstawie Urząd Statystyczny we Wrocławiu (2013), http://www.stat.gov.pl/vademecum/vademecum_dolnoslaskie/portrety_gmin/powiat_wolowski/gmina_w olow.pdf

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 zielonego. W 2004 r. przy wsparciu środków europejskiego programu SAPARD powstał kolejny szlak rowerowy, żółty, „Wołowskie Krajobrazy” o długości 60 km.

Silną stroną Gminy Wołów są atrakcyjne walory środowiska naturalnego, w tym tereny chronione. Patrz rysunek 2.

Rysunek 2.

Źródło: opracowanie WBU „Raport o stanie zagospodarowania przestrzennego i rozwoju społeczno- gospodarczym województwa dolnośląskiego 2011” (s. 149), cyt. za Strategia Rozwoju Województwa Dolnośląskiego s. 10

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Wśród walorów turystycznych należy wymienić przede wszystkim perłę śląskiej architektury – pocysterski zespół pałacowo-klasztorny w Lubiążu. Jest to jeden z największych tego typu obiektów w Europie.

Ilustracja 1. Zespół pałacowo-klasztorny w Lubiążu

Źródło: www.pokojelubiaz.cba.pl

Kompleks ten składa się z: ogromnego Pałacu Opatów (powierzchnia to 6350 m², kubatura 87800 m³), bazylikowego Kościoła Najświętszej Marii Panny, barokowego Kościoła w formie czworoboku, kościoła Świętego Jakuba stanowiącego najstarszy obiekt w kompleksie klasztornym, zamieszkałego Budynku

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Bramnego, budynku dawnej stodoły, wykorzystywanego jako lokal gastronomiczny, dawnej wozowni, kancelarii klasztornej, dawnych browaru i piekarni3.

Do interesujących zabytków w Wołowie należą wzniesiony w drugiej połowie XV w. Ratusz, a także Zamek Piastowski datowany na 1157 r. w późniejszych latach przebudowywany, którego obecny kształt nadano na początku XX w. Z budowli sakralnych na uwagę zasługują m.in. XVIII-wieczny zespół kościelno-klasztorny p.w. św. Karola Boromeusza i kościół p.w. św. Wawrzyńca, w którym zachowały się zbudowane w 1716 r. przez Adama Caspariniego organy. Właśnie w tym kościele już od kilku lat odbywają się koncerty Festiwalu Muzyki Organowej Cantus Organi.4

Gmina Wołów posiada dosyć dobrze rozwinięte zaplecze sportowo-rekreacyjne. Administracją tym zapleczem zajmuje się Ośrodek Sportu i Rekreacji w Wołowie. Do dyspozycji turystów i mieszkańców przeznaczone są nowoczesne obiekty sportowe t.j.: wielofunkcyjna hala sportowa z 9-metrową sztuczną ścianką wspinaczkową oraz kompleks odkrytych basenów z podgrzewaną wodą (basen o wymiarach olimpijskich, basen treningowy, brodzik dla dzieci z atrakcjami wodnymi).

4. Przedsiębiorczość i inwestycje

Dziś Wołów stanowi lokalne centrum administracyjne, jest siedzibą władz miasta i gminy oraz powiatu. Przez miasto przebiega linia kolejowa łącząca Wrocław ze Szczecinem i Kraków z Berlinem. Gospodarka opiera się na przemyśle budowlanym, transporcie, rzemiośle i handlu. Pośród małych i średnich przedsiębiorstw na uwagę zasługują: Przedsiębiorstwo Przemysłu Metalowego POMET, dobrze prosperujące firmy rodzinne: Firma Borzyński, Okno-Piast, Kotar czy Terbud. Gmina Wołów posiada uzbrojone tereny pod inwestycje gospodarcze i budownictwo mieszkaniowe. Dodatkowym atutem Gminy Wołów jest 10-letni okres ulgi podatkowej, którą Gmina proponuje inwestorom.

W Gminie Wołów w stosunku do całego Powiatu jest również większa liczba przedsiębiorstw prowadzonych przez osoby fizyczne (w przeliczeniu na liczbę mieszkańców) oraz podmiotów gospodarki narodowej (na 10 tys. mieszkańców) (US we Wrocławiu, 2013).

3 Opracowano na podstawie http://www.fundacjalubiaz.org.pl/plan.php 4 Opracowano na podstawie: http://www.wolow.pl/o-wolowie/

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Powiat Gmina Wołów Przedsiębiorstwa osób fizycznych na 10 tys. 549 599 mieszkańców Podmioty gospodarki narodowej na 10 tys. 806 864 mieszkańców Źródło: Urząd Statystyczny we Wrocławiu (2013), http://www.stat.gov.pl/vademecum/vademecum_dolnoslaskie/portrety_gmin/powiat_wolowski/ gmina_wolow.pdf

Niepokojącą tendencją w latach 2010-2012 był stosunkowo duży wzrost liczby zarejestrowanych bezrobotnych: z 1862 w roku 2010 do 2020 osób w roku 2012.

Jednak na tle województwa liczba podmiotów w rejestrze REGON była stosunkowo niska (69,1% średniej wojewódzkiej w 2012 r.). Znacząco niższe od średniej dla województwa były nakłady inwestycyjne na jednego mieszkańca (47,7% średniej dla województwa w 2012 r.).

Na terenie Gminy Wołów znajduje się podstrefa Wałbrzyskiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej. Podstrefa ta obejmuje obszar o powierzchni 10,10 ha. Teren podstrefy jest w części terenem niezabudowanym, co stwarza dogodne warunki do kształtowania zabudowy. Przedsiębiorcy inwestujący na proponowanych terenach należących do WSSE mają możliwość uzyskania zwolnienia z podatku od nieruchomości.

5. Rolnictwo

Region wokół Wołowa należy do najcieplejszych w Polsce, co sprzyja rolnictwu. Na terenie Gminy znajdują się rozległe lasy (stanowią ponad 40% ogólnej powierzchni), łąki, rzeki, stawy rybne. Istnieją również liczne gospodarstwa agroturystyczne oraz łowiska położone malowniczo wśród lasów.

6. Mieszkańcy i warunki bytowe

Gmina Wołów charakteryzuje się stabilną liczbą ludności w latach 2010-2013 (Spadek z 22.939 do 22.917 mieszkańców jest niewielki). Największy nacisk, z punktu widzenia wydatków Gminy, jest położny na edukację i pomoc społeczną. Wydatki na te cele stanowią ponad 50% wydatków ogółem.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

W badanym okresie nastąpił nieznaczny spadek liczby uczniów w szkołach podstawowych. W szkołach najwięcej dzieci jest 7-12 letnich. Szkoły biorą aktywny udział w projektach unijnych i pozyskują nowoczesne pomoce naukowe (np. Szkoła w Lubiążu została wyposażona w 2 projektory i tablicę multimedialną.

Duża liczba osób jest w wieku produkcyjnym (ok. 65%), co stanowi prawie 50% ludności w wieku produkcyjnym w całym powiecie. Większość osób (ok. 55%) mieszka w mieście Wołów.

W sferze opieki zdrowotnej w badanym okresie dał się zauważyć spadek liczby ludności przypadającej na 1 przychodnię co może świadczyć o poprawie dostępu do opieki zdrowotnej.

O 100% zwiększyła się liczba turystycznych obiektów noclegowych (z 2 do 4), co daje szansę rozwoju turystyki.

Na stabilnym, choć niskim, poziomie utrzymuje się liczba mieszkań oddanych do użytkowania. Wahała się ona od 62 do 80 w analizowanym okresie. Powoli choć stabilnie rośnie procent ludności korzystającej z instalacji wodociągowej w stosunku do ogółu ludności (wzrost z 91,4% w roku 2010 do 91,6% w roku 2012) z , kanalizacyjnej (wzrost z 59,4% w roku 2010 do 63,4% w roku 2012) i gazowej (wzrost z 50,9% w roku 2010 do 51,5% w roku 2012)5.

B. Diagnoza i opis potencjalnych problemów do rozwiązania

Diagnoza problemów w Gminie Wołów została opracowana zgodnie z metodyką Laboratoriów Innowacji (Living Labs). Metodyka Living Labs opiera się na badaniach w działaniu6.

5 Źródło: opracowano na podstawie Urząd Statystyczny we Wrocławiu (2013), http://www.stat.gov.pl/vademecum/vademecum_dolnoslaskie/portrety_gmin/powiat_wolowski/gmina_wolo w.pdf 6 Patrz: Program Zadania 6. Opracowanie innowacyjnych rozwiązań z zakresu zarządzania publicznego w dokumentacji Projektu „Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Koncepcja Living Labs jest efektem prac międzynarodowej grupy eksperckiej AMI@Work Family of Communities (www.ami-communities.eu) powstałej w roku 2004 i ściśle współpracującej z Komisją Europejską.

Diagnoza problemów zgodnie z zasadami Laboratoriów Innowacji sporządzona przez Zespół Specjalistów została opracowana na podstawie:

1. Wywiadów z mieszkańcami Gminy Wołów, w tym: z Radnymi Gminy Wołów, Sołtysami w Gminie Wołów, przedstawicielami organizacji pozarządowych, pracownikami Urzędu Gminy Wołów, przedstawicielami mediów w Gminie Wołów. 2. Analizy danych statystycznych dostępnych w Banku Danych Lokalnych GUS. 3. Analizy porównawczej wskaźników do oceny sytuacji finansowej jednostek samorządu terytorialnego w latach 2010-2012. 4. Analizy dokumentów, takich jak strategia: Rozwoju Miasta i Gminy Wołów z roku 2001, Plan Rozwoju Lokalnego Gminy Wołów na lata 2004 – 2013, Strategia Rozwoju Województwa Dolnośląskiego 2020, budżety i raporty z wykonania budżetów. 5. Analizy stron internetowych: http://www.wolow.pl/ i http://bip.wolow.pl/. Diagnoza problemów obejmuje:

1. analizę finansową Gminy Wołów, 2. analizę problemów zidentyfikowanych w strategii Rozwoju Miasta i Gminy Wołów i Planie Rozwoju Lokalnego 3. analizę problemów zidentyfikowanych na podstawie analizy Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego, szczególnie istotne dla Gminy Wołów 4. analizę problemów wskazywanych przez mieszkańców Gminy Wołów jako najbardziej istotne 5. analizę promocji oraz komunikacji społecznej Gminy Wołów, 6. analizę funkcjonalności strony www.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Analiza finansowa Gminy Wołów

Analizę finansową Gminy Wołów zrealizowano w oparciu o diagnozę następujących wskaźników:

1. udział dochodów bieżących w dochodach ogółem, 2. udział dochodów własnych w dochodach ogółem, 3. udział nadwyżki operacyjnej w dochodach ogółem, 4. udział wydatków majątkowych w wydatkach ogółem, 5. obciążenie wydatków bieżących wydatkami na wynagrodzenia i pochodne od wynagrodzeń, 6. udział nadwyżki operacyjnej i dochodów ze sprzedaży majątku w dochodach ogółem, 7. wskaźnik samofinansowania, 8. transfery bieżące na mieszkańca, 9. nadwyżka operacyjna na mieszkańca, 10. zobowiązania ogółem na mieszkańca, 11. zobowiązania ogółem bez zobowiązań na projekty unijne na mieszkańca, 12. udział zobowiązań ogółem w dochodach ogółem, 13. udział zobowiązań bez zobowiązań na projekty unijne w dochodach ogółem, 14. obciążenie dochodów ogółem wydatkami na obsługę zadłużenia, 15. obciążenie dochodów ogółem obsługą zadłużenia bez rat kapitałowych na projekty unijne, 16. obciążenie dochodów własnych wydatkami na obsługę zadłużenia , 17. obciążenie dochodów bieżących wydatkami bieżącymi i obsługą zadłużenia.

Poniżej zostały przedstawione poniższe wskaźniki dla Gminy Wołów w okresie 2010-2012 w porównaniu do średniej i mediany dla gmin miejsko-wiejskich wraz z krótką oceną.

Wnioski ogólne z analizy finansowej

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 zaciągniętych zobowiązań. Powoduje to konieczność zaciągania kolejnych kredytów lub emisji obligacji komunalnych, bądź też poszukiwanie innych źródeł finansowania (jak np. sprzedaż majątku) w celu realizacji zaplanowanych działań i spłatę zobowiązań. Wskaźnik zadłużenia Gminy oscyluje na poziomie maksymalnego dozwolonego zadłużenia Gmin określonego w ustawie o finansach publicznych, co zwiększa ryzyko wystąpienia ryzyka niewypłacalności.

Analiza problemów zidentyfikowanych w strategii Rozwoju Miasta i Gminy Wołów i Planie Rozwoju Lokalnego.

Poniżej przedstawiono problemy zidentyfikowane w strategii Rozwoju Miasta i Gminy Wołów i Planie Rozwoju Lokalnego (PRL).

1. Dziedzictwo kulturowe

W obszarze dziedzictwa kulturowego stwierdzono w PRL następujące problemy

 zły stan techniczny obiektów zabytkowych;  brak środków finansowych na ich kompleksowe remonty i rewitalizację. 2. Turystyka

W obszarze turystyki stwierdzono w PRL następujące problemy

 niedostateczna promocja walorów turystycznych;  niedostateczna baza noclegowa. 3. Zagospodarowanie przestrzenne

W obszarze zagospodarowania przestrzennego stwierdzono w PRL następujące problemy:

 nielegalne składowiska odpadów,  niedostateczny poziom rozwoju sieci odprowadzania i utylizacji ścieków,  brak szerokopasmowej sieci internetowej,  niewystarczające rezerwy własnych terenów w ilości pozwalającej na prowadzenie intensywnej polityki gospodarowania gruntami,

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

 pasywna polityka Gminy w zakresie zagospodarowania gruntami. Ograniczenia w sprawnym funkcjonowaniu układu komunikacyjnego spowodowane przez:

 niski standard dróg (małe parametry i zły stan nawierzchni);  nakładanie się ruchu tranzytowego i lokalnego, towarowego i osobowego;  brak tras obwodowych, które eliminowałyby ruch tranzytowy z miasta. 4. Komunikacja

Jednym z głównych problemów w Gminie Wołów pozostaje zły stan dróg i słaby poziom skomunikowania z Wrocławiem. Zmniejszenie czasu dojazdu do Wrocławia oraz większy dostęp do transportu publicznego najprawdopodobniej zmniejszyłby odpływ młodych ludzi (dla których codzienny dojazd do pracy we Wrocławiu byłby mniej uciążliwy), a także pozwolił na realizację strategii polegającej na przyciąganiu mieszkańców Wrocławia do osiedlania się na terenie Gminy Wołów.

5. Gospodarka

W obszarze gospodarki stwierdzono w PRL następujące problemy:

 brak wiodącej branży wśród przedsiębiorców,  mała liczba inwestorów zewnętrznych,  brak dostatecznej wiedzy o nowoczesnych metodach gospodarowania,  ograniczona liczba nieruchomości przeznaczonych pod inwestycje,  mała rentowność produkcji.

6. Rolnictwo

W obszarze rolnictwa stwierdzono w PRL następujące problemy:

 zła struktura agrarna (duże rozdrobnienie gospodarstw);  bezrobocie na wsi;  słaba jakość gleb;  przewaga produkcji niskotowarowej, przeważnie na własne potrzeby;  brak kanalizacji i gazyfikacji na wsi;

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

 brak zaplecza do obsługi przetwórstwa rolno-spożywczego;  zły stan urządzeń melioracyjnych;

7. Życie społeczne

W obszarze życia społecznego stwierdzono w PRL następujące problemy:

 stały wzrost bezrobocia;  wzrost liczby osób korzystających z pomocy społecznej,  upadek i marginalizacja obszarów starej zabudowy;  wzrost liczby bezdomnych, zwiększające się ubóstwo rodzin bezrobotnych i patologicznych;  niesatysfakcjonujący stan i wyposażenie jednostek oświatowych;  brak odpowiedniej liczby mieszkań komunalnych i słaby ich stan techniczny;  nieefektywna polityka w zakresie wykorzystania zasobów mieszkaniowych w Gminie.

8. Kultura i sport

W obszarze kultury i sportu stwierdzono w PRL następujące problemy:

 brak należytego wykorzystania obiektów kulturalnych;  brak kina (brak zmodernizowanej sali, wyposażenia, zaplecza – np. elektryka);  brak pracowni komputerowej w bibliotece;  złe przystosowanie budynków do korzystania z nich przez osoby niepełnosprawne;  zły stan techniczny i wygląd budynków zarządzanych przez WOK ;  niesatysfakcjonujący stan techniczny i wyposażenia obiektów sportowo-rekreacyjnych w Gminie Wołów.

Analiza problemów zidentyfikowanych na podstawie analizy Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego, szczególnie istotne dla Gminy Wołów

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Jednym z ostatnio opracowanych dokumentów jest Strategia Rozwoju Województwa Dolnośląskiego, w której zidentyfikowano problemy całego Wrocławskiego Obszaru Integracji (obszaru funkcjonalnego). Poniżej przedstawione zostały te problemy, które są szczególne istotne dla Gminy Wołów.

1. Infrastruktura

W zakresie infrastruktury w Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego zostały zdiagnozowane następujące problemy o szczególnym znaczeniu dla Gmin Wołów:

1. Niedostateczna przepustowość sieci infrastruktury transportowej wobec rosnących potrzeb oraz znaczna degradacja istniejącej sieci. Niewystarczająca dla obsługi regionu liczba i stan przepraw mostowych na Odrze i dopływach. 2. Słabe wykorzystanie możliwości transportowych rzeki Odry - zdekapitalizowana infrastruktura żeglugowa, wyeksploatowane nabrzeża i urządzenia portowe Odrzańskiej Drogi Wodnej. Działania w zakresie doskonalenia infrastruktury transportowej muszą być realizowane w ramach całego obszaru funkcjonalnego. Ważna jest współpraca z innymi gminami w celu lobbowania na rzecz powstania inwestycji transportowych.

2. Rozwój obszarów miejskich i wiejskich

W zakresie rozwoju obszarów miejskich i wiejskich w Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego zostały zdiagnozowane następujące problemy o szczególnym znaczeniu dla Gmin Wołów:

1. Brak ładu przestrzennego w zagospodarowaniu miejscowości, obszarów i tras komunikacyjnych oraz niski poziom estetyki otoczenia na terenach mieszkaniowych i turystycznych. Słaba kondycja tkanki mieszkaniowej na obszarze miast i wsi. Z punktu widzenia rozwoju obszarów miejskich i wiejskich istotnego znaczenia nabiera opracowanie planów miejscowych i planów zagospodarowania przestrzennego, zwłaszcza przy jednoczesnych działaniach mających na celu pozyskanie inwestorów i pozyskanie nowych mieszkańców migrujących z Wrocławia.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

W zakresie zasobów w Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego zostały zdiagnozowane następujące problemy o szczególnym znaczeniu dla Gmin Wołów:

1. Niezadowalający stan zachowania wielu obiektów zabytkowych, w tym architektury rezydencjonalnej. W zakresie zasobów szczególnego znaczenia nabiera wspieranie renowacji Klasztoru w Lubiążu, który jest największym i najciekawszym obiektem zabytkowym w Gminie Wołów. Jednocześnie należy promować imprezy w okolicach tego obiektu, tak aby generował on dochody dla mieszkańców Gminy Wołów.

3. Turystyka

W zakresie turystyki w Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego zostały zdiagnozowane następujące problemy o szczególnym znaczeniu dla Gmin Wołów:

1. Niedoinwestowanie urządzeń rekreacyjnych i infrastruktury turystycznej na obszarach wypoczynkowych. 2. Brak zintegrowanego systemu informacji i promocji turystycznej regionu. Mała ilość skomercjalizowanych produktów turystycznych. 3. Niewystarczająca współpraca pomiędzy podmiotami gospodarki turystycznej w regionie.

Potencjał turystyczny regionu nie jest w pełni wykorzystywany, a oferta turystyczna nie wszędzie odpowiada najnowszym trendom, które charakteryzują się m.in. większym popytem na usługi uzdrowiskowe i Spa&Wellness oraz wzrostem zainteresowania turystyką weekendową i kwalifikowaną. Ze tego względu szczególnej uwagi wymaga stworzenie jednolitego systemu informacji turystycznej, zwiększenie liczby miejsc noclegowych oraz zdecydowane podniesienie standardu zaplecza turystycznego, zwłaszcza gastronomii i rękodzieła, które powinno reprezentować Dolny Śląsk7.

7 Opracowano na podstawie Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Na etapie opracowania jednolitego systemu informacji turystycznej na poziomie obszaru funkcjonalnego ważne jest aby Gmina Wołów miała profesjonalnie opracowaną ofertę turystyczną dla docelowej grupy turystów.

4. Zdrowie i bezpieczeństwo

W zakresie zdrowia i bezpieczeństwa w Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego zostały zdiagnozowane następujące problemy o szczególnym znaczeniu dla Gmin Wołów:

1. Niska świadomość zdrowotna i ekologiczna ludności oraz niedostateczna wiedza na temat zagrożeń naturalnych. 2. Zabudowane tereny zalewowe. Na podstawie map powodzi z 1997 roku część terenów Gminy została uznana za zagrożoną powodzią. Teren ten jest częściowo zabudowany. W zakresie zdrowia i bezpieczeństwa szczególnego znaczenia nabierają akcje informacyjne i edukacyjne. Doświadczenia z różnych krajów wskazują, że najbardziej efektywne akcje informacyjne są prowadzone przy współpracy organizacji pozarządowych. Z tej przyczyny wskazane jest rozwijanie współpracy z takimi organizacjami.

5. Edukacja

W zakresie edukacji w Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego zostały zdiagnozowane następujące problemy o szczególnym znaczeniu dla Gmin Wołów:

1. Niedostosowana do wymagań gospodarki i rynku pracy oferta edukacyjna. 2. Niż demograficzny negatywnie wpływający na funkcjonowanie ekonomiczne placówek edukacyjnych. W opinii mieszkańców i jak wynika z danych statystycznych Gmina Wołów posiada dobrze rozwiniętą infrastrukturę edukacyjną (liczne i dobre szkoły). Problemem pozostaje poziom wzajemnego dopasowania kwalifikacji i oczekiwań młodych mieszkańców Wołowa i rynku pracy. Brak pełnego takiego dopasowania powoduje, że duża część młodzieży po zakończeniu edukacji nie wraca do Wołowa. Z drugiej strony lokalnym przedsiębiorcom brakuje pracowników z doświadczaniem w takich zawodach jak kierowcy i handlowcy.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Poważnym zagrożeniem jest również postępujący w całej Polsce niż demograficzny, który będzie prowadzić do relatywnego (w stosunku do liczby uczniów) zwiększania się wydatków na szkolnictwo, co może doprowadzić do braku możliwości finansowania wszystkich szkół w Gminie.

6. Społeczeństwo i partnerstwo

W zakresie społeczeństwa i partnerstwa w Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego zostały zdiagnozowane następujące problemy o szczególnym znaczeniu dla Gmin Wołów:

1. Niski poziom zaufania społecznego oraz zaufania do instytucji publicznych. 2. Brak zintegrowanego podejścia do rozwiązywania problemów społecznych i niewystarczająca infrastruktura pomocy społecznej. Kapitał społeczny jest niezwykle istotnym czynnikiem stymulującym procesy gospodarcze oraz poziom satysfakcji mieszkańców. Ważną rolę w tym zakresie pełnią organizacje pozarządowe (stowarzyszenia, organizacje społeczne, fundacje). Dolny Śląsk plasuje się na ósmym miejscu w kraju pod względem liczby stowarzyszeń i organizacji społecznych, jakie przypadają na 10 tys. mieszkańców.

Dla pomnażania kapitału społecznego ważne jest rozwijanie współpracy władz samorządowych z organizacjami pozarządowymi i umożliwienie partycypacji społeczna w procesach decyzyjnych władz samorządowych. W ten sposób podnoszony jest poziom kwalifikacji mieszkańców i kapitału społecznego.

7. Przedsiębiorczość i innowacyjność

W zakresie przedsiębiorczości i innowacyjności w Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego zostały zdiagnozowane następujące problemy o szczególnym znaczeniu dla Gmin Wołów:

1. Niski poziom nakładów MŚP na działalność inwestycyjną i badawczo-rozwojową. 2. Niski poziom kooperacji między przedsiębiorstwami. 3. Możliwe zakończenie działalności Specjalnych Stref Ekonomicznych. Niska innowacyjność MŚP w Polsce jest poważną barierą ich dalszego funkcjonowania i rozwoju. Drogą do jej przełamania jest promowanie współpracy w ramach różnych organizacji zrzeszających MŚP, zmiana pokoleniowa wśród ich właścicieli.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Współpraca przedsiębiorców z jednostkami badawczymi i władzami samorządowymi przy realizacji przedsięwzięć innowacyjnych ma pierwszorzędne znaczenie przy pozyskiwaniu środków w nowej perspektywie programowania Unii Europejskiej – czyli do roku 2020.

Analiza problemów wskazywanych przez mieszkańców Gminy Wołów jako najbardziej istotne

Jako problemy najbardziej istotne (uciążliwe) mieszkańcy Gminy Wołów wskazali w prowadzonych z nimi wywiadach (kolejność według częstotliwości wymieniania w wywiadach):

1. Zły stan dróg. 2. Złe połączenia transportu publicznego z większymi aglomeracjami, miejscowościami, jak np. Wrocławiem (kolej, połączenia autobusowe). 3. Brak przywiązania do miejsca zamieszkania i niski poziom zaangażowania społecznego (kapitału społecznego). 4. Wysoki poziom bezrobocia i brak pracy dla młodych mieszkańców Wołowa oraz związana z tym migracja młodych do aglomeracji. 5. Zły stan techniczny zabytków. 6. Niezbyt konkurencyjna oferta dla inwestorów. 7. Zniechęcenie mieszkańców (między innymi ze względu na niezrealizowanie niektórych inicjatyw społecznych, jak np. budowa placów zabaw, nieodpowiednie godziny konsultacji społecznych – w godzinach pracy). 8. Brak przyłączenia do kanalizacji, zwłaszcza na terenach wiejskich. 9. Trudności w dostępie do internetu i zapotrzebowanie na bliższy kontakt z władzami (zebrania w sołectwach z mieszkańcami). Problemy, które zostały zdiagnozowane na podstawie wywiadów z mieszkańcami Gminy Wołów (Radnymi Gminy Wołów, Sołtysami w Gminie Wołów, przedstawicielami organizacji pozarządowych, pracownikami Urzędu Gminy Wołów, przedstawicielami mediów w Gminie Wołów) są podobne do zidentyfikowanych w Planie Rozwoju Lokalnego i w Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego. Częstotliwość wymieniania problemów w wywiadach pozawala ustalić, które problemy są najbardziej widoczne i uciążliwe dla mieszkańców Gminy Wołów.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Analiza promocji oraz komunikacji społecznej Gminy Wołów

W myśl ustawy z dnia 8 marca 1990 roku ( Dz.U.2001.142.1591) o samorządzie gminnym, artykuł 7.1 o zaspokajaniu zbiorowych potrzeb wspólnoty, do zadań własnych gminy należy:

17) wspieranie i upowszechnianie idei samorządowej,

18) promocja gminy,

19) współpraca z organizacjami pozarządowymi,

20) współpraca ze społecznościami lokalnymi i regionalnymi innych państw.

Czynniki utrudniające komunikację8

Do czynników utrudniających komunikację w Gminie Wołów według strategii rozwoju miasta i Gminy Wołów należy zaliczyć:

1. Ujemny przyrost i starzenie się społeczeństwa (wzrost ilości mieszkańców w wieku poprodukcyjnym). 2. Wykształcenie mieszkańców, odpływ wykształconych mieszkańców do Wrocławia. 3. Niska świadomość ekologiczna mieszkańców. 4. Duże rozdrobnienie terytorialne (41 wsi, w tym 37 sołectw i 6 przysiółków). 5. Wzrost bezrobocia i ubóstwa mieszkańców. Czynniki te powodują, że komunikacja, zwłaszcza związana z pozyskaniem informacji zwrotnej i zastosowaniem najnowszych technik (strona internetowa, media społecznościowe) jest w Gminie utrudniona i w większym stopniu należy wykorzystywać techniki tradycyjne (takie jak spotkania mieszkańców z sołtysami i pracownikami Urzędu Gminy Wołów).

8 tamże, SWOT, str. 70-80

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Zidentyfikowane problemy w obszarze promocji i komunikacji społecznej

Gmina nie boryka się z żadnym kryzysem informacyjnym, jednak mimo podejmowanych przez Gminę prób najważniejszym problemem jest wpieranie i upowszechnianie idei samorządowej oraz współpraca ze społecznościami lokalnymi.

Mieszkańcy Gminy nie czują się współodpowiedzialni za miejsce swojego zamieszkania, nie uczestniczą w stopniu wystarczającym w życiu Gminy. Celem działań Gminy powinno być aktywne dążenie do zdobycia zaufania i dobrej woli lokalnej społeczności.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

C. Wybór problemu do rozwiązania wraz z uzasadnieniem

Podsumowanie zdiagnozowanych problemów i wybór problemów do rozwiązania

Analizując problemy zidentyfikowane w Planie Rozwoju Lokalnego i Strategii Rozwoju Miasta i Gminy Wołów można stwierdzić, że część z nich została rozwiązana natomiast z innymi Gmina boryka się nadal. Część z problemów ma charakter ogólnopolski lub nawet ogólnoeuropejski i wymaga podejmowania działań na poziomie większych obszarów funkcjonalnych. Do problemów tych należy: zły stan dróg i transportu publicznego, wysoki poziom bezrobocia zwłaszcza wśród ludzi młodych, niski poziom innowacyjności małych i średnich przedsiębiorstw. Władze Gminy Wołów powinny włączać się we wszelkie możliwe działania służące rozwiązaniu tych problemów w ramach większych obszarów funkcjonalnych.

Do najważniejszych problemów zidentyfikowanych w Gminie Wołów przez Zespół Specjalistów, możliwych do rozwiązania na poziomie Gminy są:

1. Ograniczone możliwości inwestowania, 2. Stosunkowo niski poziom aktywności społecznej i kapitału społecznego 3. Zniechęcenie mieszkańców 4. Wysokie obciążenie wydatkami bieżącymi zwłaszcza związanymi z utrzymaniem szkół 5. Niewielki stopień wykorzystania potencjału turystycznego Gminy i zaniedbane zabytki Zespół Specjalistów analizując problemy w Gminie Wołów opracował listę najbardziej pożądanych działań do rozwiązana problemów zgodnie z metodyką Żywych Laboratoriów (Living Labs):

1. Rozważne inwestycje z większym udziałem partycypacji społecznej przez realizację budżetu obywatelskiego 2. Budowanie kapitału społecznego i budowanie postaw obywatelskich 3. Promocja Gminy i wykorzystanie potencjału turystycznego Gminy, w taki sposób aby generowało to maksymalne korzyści dla mieszkańców Gminy 4. Modernizacja systemu edukacji w Gminie z udziałem partycypacji społecznej (np. przez współpracę z fundacjami i stowarzyszeniami).

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Stosując kryteria wykonalności, szybkości realizacji, siły oddziaływania na sytuację w Gminie oraz stopnia uzależnienia od czynników (decyzji) zewnętrznych jako pierwsze do realizacji w ramach projektu „Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST” zostały wskazane następujące działania:

1. Rozważne inwestowanie oraz budowanie kapitału społecznego przez realizację budżetu obywatelskiego 2. Zwiększenie wykorzystania potencjału przez tworzenie i promocję marek lokalnych

Proponowane działania – krótki opis

Budżet partycypacyjny

Zważywszy na wyszczególnione problemy proponowanym działaniem byłoby wprowadzenie w Gminie (przy wsparciu społeczności lokalnych, mediów oraz komunikacji z sołtysami) budżetu partycypacyjnego, który poprzez swój charakter zmusza niejako mieszkańców do aktywnej roli w procesie kształtowania bezpośredniego otoczenia zewnętrznego. Stanowi tez istotny powód do zaangażowania się w życie Gminy.

Budżet partycypacyjny9 – nazywany również „obywatelskim” to proces decyzyjny, w ramach którego mieszkańcy współtworzą budżet danego regionu, współdecydując o dystrybucji określonej puli środków publicznych.

Jego integralną częścią (tak brakującą w Gminie Wołów) jest publiczna dyskusja pomiędzy mieszkańcami a władzami Gminy. W tym celu budżet partycypacyjny nie opiera się (jedynie) na istniejących ciałach politycznych (np. poprzez zachęcenie mieszkańców do uczestnictwa w posiedzeniach rady miasta) i nie wykorzystuje narzędzi niepozwalających mieszkańcom na wymianę poglądów (np. ankiet wysyłanych pocztą lub przez internet). Dialog pomiędzy mieszkańcami jest kluczowy dla ich późniejszej współpracy z urzędnikami.

9 Opracowano na podstawie materiałów Instytutu Obywatelskiego http://www.instytutobywatelski.pl/

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Budżet partycypacyjny ma on jasno określone zasoby finansowe, a jego wyniki są wiążące (co odróżnia budżet partycypacyjny od konsultacji społecznych), gdyż propozycje inwestycyjne wybrane przez mieszkańców są realizowane, a mieszkańcy otrzymują informację zwrotną dotyczącą zarówno projektów wybranych w ramach dyskusji, jak i tych, które zostały odrzucone. Proces wdrażania inwestycji wynikających z budżetu partycypacyjnego jest monitorowany. Nie jest to również działanie jednorazowe, lecz proces długotrwały i powtarzalny, który pozwala nawiązać trwałą współpracę z otoczeniem zewnętrznym.

Budżet obywatelski powinien służyć jako racjonalizacja wydatków i kierowanie ich tam, gdzie są najbardziej potrzebne z punktu widzenia mieszkańców. Przy znacząco ograniczonych możliwościach inwestycyjnych Gminy Wołów

Produkt lokalny

Zważywszy na starzenie się społeczeństwa konieczne jest również nawiązanie do tradycji regionu np. poprzez stworzenie produktu lokalnego. „Produkt lokalny to (…) wyrób lub usługa, z którą utożsamiają się mieszkańcy danego regionu. Wyróżnia się on między innymi tym, że jest przyjazny dla środowiska, opiera się na lokalnie dostępnych surowcach i posiada certyfikat atestujący jego autentyczność i jakość (…) to produkt wytworzony przez rolników i przetwórców na bazie lokalnego surowca i lokalnej tradycji. Jakość produktów lokalnych utożsamiana jest z konkretnym regionem geograficznym, w którym są produkowane, i dzięki któremu, z biegiem lat, budują reputację związaną z ich „regionem pochodzenia”. Wartość poszczególnych produktów na rynkach pozalokalnych buduje się poprzez kreowanie i propagowanie silnych relacji pomiędzy produktem a ludźmi i wartościami przyrodniczymi, historycznymi i kulturowymi regionu ich pochodzenia. Produkty lokalne powinny być atestowane co do ich jakości i bezpieczeństwa istniejącymi systemami certyfikacji i wymogów dopuszczania ich do obrotu handlowego. Produkty lokalne z danego regionu wchodzą w skład marek lokalnych. Siła marki lokalnej leży w produktach pod nią sprzedawanych oraz w regionie, z którym jest związana. To mieszkańcy danego regionu ustalają zasady, według których produkt lokalny może być zaliczony do asortymentu marki lokalnej, marka jest ich dziełem, to dzięki ich energii i zaangażowaniu nabiera autentyczności i siły przebicia. Marka lokalna jest narzędziem służącym równocześnie do kreowania i zwiększania produkcji jakościowych produktów lokalnych w regionie ich pochodzenia oraz do

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 zapewniania jakości jako podstawy ich promocji, marketingu i sprzedaży. Marka lokalna zapewnia również, że przychody ze sprzedaży są inwestowane w region pochodzenia, przyczyniając się do jego rozwoju zrównoważonego.”10

Źródła:

Strategia rozwoju miasta i gminy Wołów, Wrocławska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A

A. Szromnik: Marketing terytorialny. Miasto i region na rynku. Oficyna Wolters Kluwer, Kraków 2008 Ministerstwo Finansów (2013), Wskaźniki do Oceny Sytuacji Finansowej Jednostek Samorządu Terytorialnego w Latach 2010-2012, Warszawa.

Program Zadania 6. Opracowanie innowacyjnych rozwiązań z zakresu zarządzania publicznego w dokumentacji Projektu „Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Strategia Rozwoju Województwa Dolnośląskiego

K. Krzyżanowska (Red.),Wizerunek jednostek samorządu terytorialnego, SGGW, Warszawa 2010

10 http://www.produktlokalny.pl/pl/producent/produkt-lokalny-marka-lokalna

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 http://www.wolow.pl/miasta-partnerskie/ http://www.wolow.pl/mlodziezowa-rada/ http://www.wolow.pl/o-wolowie/ http://www.wolow.pl/site_media/media/cache/7a/2f/7a2f276cc363694c52e4dcf456cd6c19.jpg http://www.wolow.pl/strefa-ngo/ https://www.facebook.com/pages/Wolow/108703505827988?fref=ts

I. Matysiak, Kapitał społeczny sołtysów i sołtysek we współczesnych środowiskach wiejskich, http://www.witrynawiejska.pl/strona.php?t=0&c=12524

Urząd Statystyczny we Wrocławiu (2013), http://www.stat.gov.pl/vademecum/vademecum_dolnoslaskie/portrety_gmin/powiat_wolowski/gmina_wolo w.pdf

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

PROGRAM DZIAŁANIA DLA MIASTA WOŁÓW

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Spis treści

1. Wprowadzenie i uzasadnienie problemu do rozwiązania oraz działania służącego do jego rozwiązania 3

2. Budżet obywatelski – istota i podstawowe warunki funkcjonowania 6

3. Etapy realizacji budżetu obywatelskiego 8

4. Przykłady projektów realizowanych w ramach budżetów obywatelskich 11

5. Najczęstsze przyczyny negatywnej weryfikacji zgłaszanych projektów 12

6. Specyficzne uwarunkowania wdrożenia budżetu obywatelskiego w Gminie Wołów 12

7. Główne kwestie, które należy rozstrzygnąć przy realizacji budżetu obywatelskiego 15

8. Harmonogram wprowadzania budżetu obywatelskiego 16

9. Zalecenia do realizacji budżetu obywatelskiego 21

10. Plan dostosowania strony internetowej (http://www.wolow.pl) 24

11. Budżet obywatelski - dokumenty do opracowania 24

12. Kryteria oceny efektywności zastosowania budżetu obywatelskiego 25

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

1. Wprowadzenie i uzasadnienie problemu do rozwiązania oraz działania służącego do jego rozwiązania

Gmina Wołów została zakwalifikowana do projektu pn. „Systemowe wsparcie procesów zarządzania JST, zadanie: Opracowanie innowacyjnych rozwiązań z zakresu zarządzania publicznego”. W fazie wstępnej procesu kwalifikacyjnego zostały określone problemy, obszary tematyczne, których rozwiązanie z różnych względów jest ważne dla władz gminy i lokalnej społeczności. Dla opracowania propozycji ich rozwiązania został stworzony zespół ekspertów składający się z:

1. dr Jana Michalaka - kierownika zespołu, eksperta w zakresie projektowania systemów budżetowania w JST,

2. dr Katarzyny Liberskiej-Kinderman - eksperta w zakresie działań PR i komunikacji społecznej w JST,

3. dr Haliny Waniak-Michalak – eksperta w zakresie metod pozyskiwania środków unijnych dla projektów realizowanych w JST,

4. mgr Michała Dzirby – ekspert w zakresie analizy i projektowania systemów informatycznych w JST.

Zespół ekspertów przeprowadził analizę problemów zgodnie z zasadami Laboratoriów Innowacji. Sporządzona przez Zespół Specjalistów inwentaryzacja problemów została opracowana na podstawie:

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

2. Analizy danych statystycznych dostępnych w Banku Danych Lokalnych GUS. 3. Analizy porównawczej wskaźników do oceny sytuacji finansowej jednostek samorządu terytorialnego w latach 2010-2012. 4. Analizy dokumentów, takich jak strategia: Rozwoju Miasta i Gminy Wołów z roku 2001, Plan Rozwoju Lokalnego Gminy Wołów na lata 2004 – 2013, Strategia Rozwoju Województwa Dolnośląskiego 2020, budżety i raporty z wykonania budżetów. 5. Analizy stron internetowych: http://www.wolow.pl/ i http://bip.wolow.pl/.

Diagnoza problemów obejmuje:

Do najważniejszych problemów zidentyfikowanych w Gminie Wołów przez Zespół Specjalistów, możliwych do rozwiązania na poziomie Gminy są:

1. Ograniczone możliwości inwestowania, 2. Stosunkowo niski poziom aktywności społecznej i kapitału społecznego, 3. Niski stopień identyfikacji mieszkańców z miejscem zamieszkania, 4. Wysokie obciążenie wydatków ogółem wydatkami bieżącymi zwłaszcza związanymi z utrzymaniem szkół,

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

5. Niewielki stopień wykorzystania potencjału turystycznego Gminy i zaniedbane zabytki. Zespół Specjalistów analizując problemy w Gminie Wołów opracował listę najbardziej pożądanych działań do rozwiązana problemów:

1. Rozważne inwestycje z większym udziałem partycypacji społecznej przez realizację budżetu obywatelskiego, 2. Budowanie kapitału społecznego i budowanie postaw obywatelskich, 3. Promocja Gminy i wykorzystanie potencjału turystycznego Gminy, w taki sposób aby generowało to maksymalne korzyści dla mieszkańców Gminy, 4. Modernizacja systemu edukacji w Gminie z udziałem partycypacji społecznej (np. przez współpracę z fundacjami i stowarzyszeniami). Stosując kryteria wykonalności, szybkości realizacji, siły oddziaływania na sytuację w Gminie oraz stopnia uzależnienia od czynników (decyzji) zewnętrznych jako pierwsze do realizacji w ramach projektu „Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST” zostały wskazane następujące działania:

1. Rozważne inwestowanie oraz budowanie kapitału społecznego przez realizację budżetu obywatelskiego, 2. Zwiększenie wykorzystania potencjału przez tworzenie i promocję marek lokalnych.

Po konsultacjach społecznych i dyskusji z władzami samorządowymi jako działanie, które przyniesie największe korzyści dla mieszkańców uznano budżet obywatelski. Za przyjęciem tego działania jako najlepszego przemawiają następujące argumenty: 1. Budżet obywatelski będzie służył w jako narzędzi racjonalizacji wydatków i kierowanie ich tam, gdzie są najbardziej potrzebne z punktu widzenia mieszkańców przy znacząco ograniczonych możliwościach inwestycyjnych Gminy Wołów. Racjonalizacja wydatków jest możliwa również przez nasilenie konsultacji społecznych, w których przy

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 realizacji budżetu obywatelskiego bierze udział znacznie więcej osób niż w przypadku „tradycyjnych” konsultacji. Umożliwia to bardziej kompleksowe zbadanie potrzeb społecznych mieszkańców Gminy Wołów i ich hierarchii.

2. Budżet obywatelski w Gminie Wołów będzie narzędziem do budowania kapitału społecznego. Po pierwsze zwiększa zaangażowanie mieszkańców w sprawy ich zbiorowości lokalnej. W procesie przygotowania wniosków mieszkańcy zaczynają myśleć nad tym co można udoskonalić w ich otoczeniu. W przypadku wymogu zebrania głosów pod projektem, konieczna będzie również interakcja i dyskusja z sąsiadami nad dobrem wspólnym, której często brakuje w silnie zindywidualizowanym polskim społeczeństwie, zwłaszcza w miastach. Na etapie głosowania mieszkańcy zaczynają zastanawiać się nad użytecznością poszczególnych projektów, zaczynają również budowanie poparcia dla projektów, które uważają za szczególnie cenne. Na etapie wykonania mają możliwość dostrzeżenia własnego, choćby niewielkiego wpływu w przestrzeni wspólnej. Zaczynają również wierzyć, że mogą coś zmienić w swoim najbliższym otoczeniu – zaczyna zatem poprawiać się poczucie sprawstwa i zainteresowanie dobrem wspólnym. Co więcej badania wskazują, że o inwestycje powstałe w ramach budżetu obywatelskiego mieszkańcy zazwyczaj bardziej dbają.

2. Budżet obywatelski – istota i podstawowe warunki funkcjonowania

Budżet partycypacyjny11 – nazywany również „obywatelskim” to proces decyzyjny, w ramach którego mieszkańcy współtworzą budżet danego regionu, współdecydując o dystrybucji określonej puli środków publicznych.

Integralną częścią budżetu obywatelskiego (tak brakującą w Gminie Wołów) jest publiczna dyskusja pomiędzy mieszkańcami a władzami Gminy. W tym celu budżet partycypacyjny nie opiera się (jedynie) na istniejących ciałach politycznych (np. poprzez

11 Opracowano na podstawie materiałów Instytutu Obywatelskiego http://www.instytutobywatelski.pl/

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 zachęcenie mieszkańców do uczestnictwa w posiedzeniach Rady Gminy) i nie wykorzystuje narzędzi niepozwalających mieszkańcom na wymianę poglądów (np. ankiet wysyłanych pocztą lub przez Internet). Dialog pomiędzy mieszkańcami jest kluczowy dla ich późniejszej współpracy z urzędnikami.

Budżet partycypacyjny ma jasno określone zasoby finansowe, a jego wyniki są wiążące (co odróżnia budżet partycypacyjny od konsultacji społecznych), gdyż propozycje inwestycyjne wybrane przez mieszkańców są realizowane, a mieszkańcy otrzymują informację zwrotną dotyczącą zarówno projektów wybranych w ramach dyskusji, jak i tych, które zostały odrzucone. Proces wdrażania inwestycji wynikających z budżetu partycypacyjnego jest monitorowany. Nie jest to również działanie jednorazowe, lecz proces długotrwały i powtarzalny, który pozwala nawiązać trwałą współpracę z otoczeniem zewnętrznym.

Ponadto, budżet obywatelski ma następujące zalety:

1. pozwala wraz z mieszkańcami podejmować trudne, kontrowersyjne decyzje (na przykład dotyczące cięć budżetowych lub opóźnienia pewnych inwestycji); 2. skutecznie legitymizuje decyzje inwestycyjne wśród mieszkańców; 3. promuje innowacyjność i przedsiębiorczość; 4. pozwala uzyskać od mieszkańców szereg szczegółowych informacji dotyczących tego, jak dana jednostka samorządu terytorialnego funkcjonuje, jakie są preferencje społeczne w obszarze potrzeb i realizujących je inwestycji; 5. aktywizuje mieszkańców, którzy regularnie i aktywnie współdecydują o wybranych aspektach rozwoju gminy; 6. pozwala nawiązać lub wzmocnić dialog pomiędzy urzędnikami a organizacjami pozarządowymi i tzw. „ruchami miejskimi”; 7. zwiększa przejrzystość procesu zarządzania środkami publicznymi; 8. może mieć wpływ na zmniejszenie korupcji;

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

9. może być częścią gruntownej, długofalowej i całościowej reformy polityki miejskiej, opierającej się na reformie administracyjnej gminy; 10. może prowadzić do „równouprawnienia” mieszkańców z urzędnikami i politykami; 11. redefiniuje relacje pomiędzy władzą a społeczeństwem obywatelskim; 12. kieruje środki do najbardziej potrzebujących obszarów terytorialnych i grup społecznych; 13. skutecznie angażuje grupy społeczne, które dotąd nie uczestniczyły w debacie publicznej; 14. służy edukacji mieszkańców; 15. przyczynia się do poprawy jakości życia w gminie; 16. rozpoczyna/rozwija proces decentralizacji władzy i odpowiedzialności; 17. pomaga zmniejszyć dystans pomiędzy rządzącymi i mieszkańcami; 18. buduje lub wzmacnia zaufanie mieszkańców do samorządu i jego przedstawicieli;

Z punktu widzenia teorii budżetów partycypacyjnych oraz pierwszych doświadczeń wdrożenia powinny być spełnione następujące warunki.

Po pierwsze, integralną częścią budżetu obywatelskiego jest publiczna dyskusja pomiędzy mieszkańcami, którzy na przynajmniej jednym z etapów inicjatywy spotykają się i deliberują na specjalnie do tego celu powołanych zebraniach czy forach. Dlatego budżet partycypacyjny nie może opiera się (jedynie) na tradycyjnych formach komunikacji z mieszkańcami (np. poprzez uczestnictwo mieszkańców pośrednie lub bezpośrednie w posiedzeniach Rady Gminy czy rad mieszkańców) i nie powinien wykorzystywać narzędzi nie pozwalających mieszkańcom na wymianę poglądów (np. ankiet wysyłanych pocztą lub przez internet).

Po drugie, dyskusja w ramach budżetu partycypacyjnego dotyczy jasno określonych, ograniczonych środków finansowych.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Po trzecie, budżet partycypacyjny nie jest ograniczony do poziomu dzielnicy, osiedla lub instytucji – na przynajmniej jednym z etapów dotyczy również poziomu ogólnomiejskiego. Na poziomie zbyt lokalnym mogą szczególnie łatwo ulec dominacji partykularnych interesów.

Po czwarte, wynik głosowania w budżecie obywatelskim są wiążące (co wyraźnie odróżnia budżet partycypacyjny od konsultacji społecznych). Projekty inwestycyjne wybrane przez mieszkańców są realizowane. Mieszkańcy otrzymują informację zwrotną dotyczącą zarówno projektów wybranych w ramach dyskusji, jak i tych, które zostały odrzucone. Proces realizacji wynikających z budżetu partycypacyjnego jest monitorowany.

Po piąte, budżet partycypacyjny nie jest zdarzeniem jednorazowym, ale jest procesem długofalowym – jest organizowany rokrocznie przez lata.

3. Etapy realizacji budżetu obywatelskiego

Z punktu widzenia teorii budżetu partycypacyjnego opisanej w można w procesie jego wzorcowego powstawania wyróżnić następujące etapy:

A. Analizę interesariuszy

B. Mobilizację mieszkańców

C. Powołanie zespołu koordynującego

D. Wypracowanie precyzyjnej procedury opracowania budżetu partycypacyjnego, i stworzenie przestrzeni do dialogu w jego ramach

Ad. A. Analiza interesariuszy

Rozpoznanie jacy interesariusze mogą być zainteresowani wprowadzeniem budżetu partycypacyjnego. Mogą to być np.:

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

 radni miejscy,  instytucje publiczne i ich przedstawiciele,  organizacje pozarządowe (NGO),  partie polityczne i poszczególni politycy,  nieformalne grupy społeczne,  lokalni liderzy,  księża i organizacje działające w parafiach,  nauczyciele WOS,  koła naukowe.

Analizę interesariuszy należy rozszerzyć o odpowiedź na pytania:

1. w jakich kwestiach ich motywacje do zaangażowania się w budżet partycypacyjny są wspólne, a w jakich rozbieżne;

2. jacy są główni przeciwnicy wprowadzenia budżetu partycypacyjnego i jakie są ich motywacje.

Należy zwrócić uwagę na rolę, jaką organizacje pozarządowe mogą pełnić zarówno na etapie inicjowania budżetu partycypacyjnego jak i na etapie jego realizacji. Organizacje pozarządowe mogą mieć lepszy kontakt z mieszkańcami, niż władze gminy oraz lepszą znajomość problemów, jakie wymagają rozwiązania. Ponadto, wsparcie projektu przez organizacje pozarządowe może przyczynić się do lepszego odbioru projektu przez mieszkańców.

Ad. B. Mobilizacja mieszkańców

Budżet partycypacyjny wymaga mobilizacji jak najszerszego grona interesariuszy i przekonania ich o korzyściach ze współpracy. Im większy pluralizm wewnątrz tej inicjatywy, tym silniejsza jej odporność na zmiany w lokalnym krajobrazie politycznym, jak również na presję ze strony

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 partykularnych interesów polityków, aktywistów czy mieszkańców. Organizacje pozarządowe mogą pomóc w rozpropagowaniu informacji na temat budżetu wśród mieszkańców i zachęceniu ich do partycypacji w projekcie. W niektórych miastach na świecie to organizacje pozarządowe przygotowywały wstępne wersje projektów, które następnie były głosowane lub modyfikowane przez mieszkańców.

Ad C. Powołanie zespołu koordynującego

Zespół ten będzie planował i monitorował prace związane z przygotowaniem i przeprowadzeniem budżetu partycypacyjnego. W jego skład powinni wchodzić przedstawiciele Urzędu Gminy, Rady Gminy, instytucji publicznych oraz organizacji pozarządowych, jak również naukowcy i oczywiście sami mieszkańcy.

Zespół koordynujący powinien włączyć się w mobilizowanie uczestników budżetu partycypacyjnego (krok 2), m.in. poprzez przeprowadzenie szerokiej kampanii promocyjnej. Rozpoczyna ona debatę publiczną dotyczącą potrzeb mieszkańców i gminy, a także rozwiązań metodologicznych i prawnych.

Ad. D. Wypracowanie precyzyjnej procedury opracowania budżetu partycypacyjnego, i stworzenie przestrzeni do dialogu w jego ramach

Udział mieszkańców w tym procesie jest kluczowy; inaczej mogą oni odnieść wrażenie, że „reguły gry” są ustalane za ich plecami. „Reguły” te muszą być jasne, klarowne i poparte przez wszystkich uczestników zespołu. W przeciwnym razie budżet partycypacyjny może być torpedowany przez interesariuszy niezadowolonych z jego zasad.

Budżet partycypacyjny powinien mieć silny charakter edukacyjny. Nie chodzi tu tylko o pomaganie mieszkańcom w przygotowywaniu propozycji inwestycyjnych, ale o stworzenie przestrzeni, w ramach której mieszkańcy i urzędnicy nie tylko mogą współdecydować, ale też uczą się od siebie nawzajem jak funkcjonuje miasto i jakie są jego potrzeby.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

W wielu miastach, jak np. Łodzi rolę dydaktyczną na temat budżetu partycypacyjnego powierzono organizacjom pozarządowym, które miały za zadanie przekazanie mieszkańcom informacji jak zgłaszać propozycje projektowe i jakie są ograniczenia (zakresu projektu, czasu i kosztów) a także jak głosować i jakie projekty zostały zaakceptowane przez władze gminy.

Uczestnicy powinni w ramach budżetu partycypacyjnego zdobywać umiejętności i wiedzę dotyczącą zarządzania miastem, tak by stawali się za nie współodpowiedzialni.

Budżet partycypacyjny musi mieć charakter wiążący i przynosić widoczne efekty. Propozycje inwestycyjne wybrane przez mieszkańców muszą być realizowane, a mieszkańcy muszą otrzymywać informację zwrotną dotyczącą zarówno projektów wybranych w ramach dyskusji, jak i tych, które zostały odrzucone. Wskazane jest żeby inwestycje realizowane z budżetu obywatelskiego były oznaczone na przykład w sposób podobny jak projekty zrealizowane ze środków unijnych – tak, aby zwiększać świadomość mieszkańców pozytywnego oddziaływania budżetu obywatelskiego na ich otoczenie.

4. Przykłady projektów realizowanych w ramach budżetów obywatelskich

Do najczęściej realizowanych w ramach budżetu obywatelskiego projektów należą:

 place zabaw,  boiska sportowe,  przebudowa ulic,  nowe parki,  rewitalizacja parków,  hotspoty (bezprzewodowy, darmowy dostęp do Internetu),  projekty edukacyjne (np. dla niepełnosprawnych),  projekty społeczne (np. „wyciągamy dzieci z bramy”, rehabilitacja seniorów),  projekty rekreacyjne (np. „Wakacje z koszykówką”).

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

W ramach budżetów obywatelskich realizowane są również mniejsze projekty, takie jak:

 zakup drobnego sprzętu elektronicznego dla szkół, domów pomocy społecznej, przedszkoli itp.,  drobne nasadzenia (na przykład uzupełnienie szpaleru drzew),  naprawy kwietników,  remonty bram i elewacji,  zakup i montaż pojemników na psie odchody,  parkingi rowerowe. Różnorodność realizowanych projektów świadczy o zróżnicowaniu potrzeb mieszkańców i innowacyjności mieszkańców w opracowywaniu działań służących zaspokojeniu tych potrzeb.

5. Najczęstsze przyczyny negatywnej weryfikacji zgłaszanych projektów

Bardzo zniechęcającą do idei budżetu obywatelskiego czynnikiem jest sytuacja, w której duża liczba projektów jest odrzucana przy ocenie formalnej i merytorycznej (ocenie wykonalności wniosków). Do najczęstszych przyczyn odrzucenia wniosków z przyczyn niemożliwości ich realizacji należą:

1. Projekt miałby być zrealizowany na terenie nienależącym do Gminy (należącym do prywatnego właściciela lub o nieuregulowanej sytuacji prawnej),

2. Czas realizacji projektu przekracza ramy czasowe założone w procedurze budżetu obywatelskiego,

3. Wykonanie budżetu wymagałoby dodatkowych analiz, które podniosłyby koszt i naraziły na ryzyko prawdopodobieństwo realizacji projektu (np. analizy akustyczne),

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

4. Brak koordynacji z innymi projektami inwestycyjnymi (np. skrzyżowanie jest do przebudowy w ramach „standardowych” inwestycji lub droga jest w okresie gwarancyjnym),

5. Nierealistyczna wartość budżetu.

W celu zapobieżenia odrzucenia dużej liczby projektów zgłaszanych przez mieszkańców oraz ich zniechęcenia do idei budżetu obywatelskiego duże znaczenie ma akcja promocyjno- informacyjna. W ulotkach, broszurach, na stronie internetowej oraz w czasie spotkań z mieszkańcami należy informować jakie projekty i w jaki sposób przygotowane mają szansę na realizację w ramach budżetu obywatelskiego w Gminie Wołów.

6. Specyficzne uwarunkowania wdrożenia budżetu obywatelskiego w Gminie Wołów

Przy projektowaniu sposobu przeprowadzenia budżetu obywatelskiego w Gminie Wołów należy wziąć pod uwagę specyficzne uwarunkowania tej jednostki samorządu terytorialnego. Na podstawie Inwentaryzacji problemów do rozwiązania w Gminie Wołów, stwierdzone zostały następujące uwarunkowania mające wpływ na możliwości i sposób wdrożenia budżetu obywatelskiego:

A. Stosunkowo niski poziom kapitału społecznego i przywiązania do miejsca (ustalony na podstawie wywiadów), B. Równomierne rozłożenie mieszkańców między terenami miejskimi i wiejskimi, C. Stosunkowo wysoki poziom zadłużenia gminy Wołów, D. Trudny do ustalenia poziom dostępu do i wykorzystania Internetu przez mieszkańców Gminy Wołów, E. Duża liczba głosowań w roku 2014 r.

Ad. A Stosunkowo niski poziom kapitału społecznego i przywiązania do miejsca (ustalony na podstawie wywiadów)

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Stosunkowo niski poziom kapitału społecznego i przywiązania do miejsca zamieszkania stwarza potencjalne zagrożenie w postaci niskiego zaangażowania w proces zgłaszania projektów i w samo głosowanie nad zgłoszonymi projektami. W związku z tym szczególnego znaczenia nabiera proces komunikacji społecznej i wciągnięcie w proces przygotowania projektów organizacji pozarządowych i liderów lokalnych. Organizacje pozarządowe są mało aktywne i w stosunku do wielkości gminy jest ich niewiele i są słabo zróżnicowane. Większość tych organizacji to kluby sportowe lub motoryzacyjne, których zainteresowanie rozwiązywaniem problemów ogólnospołecznych jest niskie. Tym samym więź i zaufanie mieszkańców do mało znanych i mało aktywnych organizacji pozarządowych może być słabsze i powodować, ze kampania informacyjna i promocyjna z udziałem tych organizacji może być mniej skuteczna niż w innych gminach.

Ad. B Równomierne rozłożenie mieszkańców między terenami miejskimi i wiejskimi

Rozłożenie mieszkańców między terenami miejskimi i wiejskimi. Takie rozmieszczenie mieszkańców może powodować eskalowanie rozbieżność interesów pomiędzy mieszkańcami poszczególnych terenów. W skrajnych przypadkach mieszkańcy miasta Wołów mogą być uprzywilejowani ze względu na dużą liczbę mieszkańców i przewagę w głosowaniu. Z drugiej strony mieszkańcy terenów wielskich mają już dostęp do finansowania własnych projektów w postaci funduszu sołeckiego. Z tej przyczyny istotne byłoby podzielenie obszaru głosowania na regiony. Podział na regiony spowoduje rozproszenie kwoty dostępnej dla wykorzystania w ramach budżetu obywatelskiego.

Ad. C Stosunkowo wysoki poziom zadłużenia gminy Wołów

Stosunkowo wysoki poziom zadłużenia gminy Wołów będzie wpływał na konieczność ostrożnego doboru kwoty przeznaczonej na budżet obywatelski. Szczególnego znaczenia nabiera również trwałość finansowa realizowanych inwestycji, czyli aby projekty te nie wymagały dużych nakładów na utrzymanie w kolejnych latach.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Ad. D Trudny do ustalenia poziom dostępu do i wykorzystania Internetu przez mieszkańców Gminy Wołów

Trudny do ustalenia poziom dostępu i korzystania z Internetu przez mieszkańców Gminy Wołów wpływa na dobór procedur komunikowania zamiaru przeprowadzenia budżetu obywatelskiego, sposobu zgłaszania projektów i głosowania. Szczególnego znaczenia nabierają tradycyjne formy przekazu – zwłaszcza przekaz bezpośredni od liderów lokalnych (ogłoszenia w gablotkach mają zazwyczaj mocno ograniczoną skalę działania).

Ad. E Duża liczba głosowań

Duża liczba głosowań w 2014 r – wybory do Parlamentu Europejskiego, wybory samorządowe może zniechęcać do aktywności polegającej na głosowaniu. Z tej przyczyny szczególnego znaczenia nabiera termin głosowania nad budżetem obywatelskim i

7. Główne kwestie, które należy rozstrzygnąć przy realizacji budżetu obywatelskiego

Przed wdrożeniem budżetu obywatelskiego szczególnego znaczenia odpowiedź na pytania.

1. Jaka kwota ma zostać przeznaczona na budżet obywatelski? Czy suma ta ma się zmieniać (zmniejszać lub zwiększać) w następnych latach?

2. Jakie mają być kwoty minimalne/maksymalne projektów realizowanych w ramach budżetu obywatelskiego? 3. Sposób komunikacji społecznej prac związanych z budżetem obywatelskim? 4. Jaka jest procedura zgłaszania projektów w ramach budżetu obywatelskiego? 5. Jakie są kryteria oceny projektów – na etapie ich selekcji? Kto będzie zaangażowany w ich selekcję? 6. Jaki jest harmonogram prac związanych z przygotowaniem budżetu obywatelskiego?

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

7. Kto będzie odpowiedzialny za poszczególne etapy opracowania i wdrożenia budżetu obywatelskiego? 8. Jaka będzie procedura głosowania? 9. Kiedy będą realizowane projekty (w jakim czasie)? 10. Jaki będzie podział terytorialny miasta w ramach budżetu obywatelskiego. 11. Czy należy wykorzystać istniejący podział na gminy lub okręgi wyborcze (często dzielące miasto na części nierówne lub nieprzystające do rzeczywistych podziałów społecznych czy terytorialnych), czy może należy go zbudować „od nowa”, np. w oparciu o jasno wyodrębnione osiedla i dzielnice? 12. Kto będzie miał prawo do uczestniczenia w budżecie partycypacyjnym? 13. Czy powinni otrzymać je jedynie zameldowani obywatele, czy również mieszkańcy niezameldowani? 14. Do kogo powinien należeć obowiązek prowadzenia spotkania w ramach budżetu partycypacyjnego? Czy zajmować się tym powinni pracownicy urzędu miasta, przedstawiciele organizacji pozarządowych, czy może uprzednio przeszkoleni mieszkańcy? 15. Czy mieszkańcy decydują o priorytetach inwestycyjnych, czy są one z góry ustalane przez urzędników? 16. Czy selekcji propozycji inwestycyjnych dokonują urzędnicy, czy też sami mieszkańcy? Czy proces ten opiera się na głosowaniu powszechnym, czy na spotkaniach mieszkańców, na których propozycje są hierarchizowane w oparciu o wcześniej ustalone priorytety inwestycyjne? 17. W jaki sposób mieszkańcy i urzędnicy mają uczyć się nawzajem technik zarządzania miastem i wymieniać informacjami dotyczącymi jego funkcjonowania i rozwoju? Czy proces ten ma się odbywać poprzez warsztaty poprzedzające budżet partycypacyjny, czy też np. poprzez zawiązanie rady fachowców udzielających informacji na temat istniejących planów?

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

18. Gdzie i kiedy mają się odbywać spotkania mieszkańców w ramach budżetu partycypacyjnego? (Musi być ich na tyle dużo i w tak różnych porach, by pasowały różnym grupom społecznym – zarówno urzędnikom, jak i mieszkańcom, pracującym i bezrobotnym).

Kwestie te powinny zostać poddane jak najszerszym konsultacjom społecznym przez zatwierdzeniem ostatecznej wersji budżetu obywatelskiego w Gminie Wołów.

8. Harmonogram wprowadzania budżetu obywatelskiego

Doświadczenia innych gmin pokazują, że okres ten to minimum pół roku. Na przykład:

1. W Sochaczewie od kwietnia do 15 listopada (uchwała 25 II). 2. W Wałbrzychu od 31 października do końca grudnia (uchwała z 15 VII). 3. W Puławach od 10 czerwca do 5 listopada.

Wstępny harmonogram realizacji prac nad budżetem obywatelskim został opracowany w dwóch wersjach – wersji „ambitnej” i wersji „realistycznej”. W wersji „ambitnej” działania zostaną zrealizowane w taki sposób, żeby każdy projekt osobno został włączony do budżetu Gminy Wołów. W wersji „realistycznej” działania przygotowawcze są realizowane w dłuższym okresie czasu. Będzie to wymagało włączenia projektów zaproponowanych przez mieszkańców jako jedna zbiorcza pozycja do budżetu Gminy Wołów na 2015 rok.

Zadanie Harmonogram „ambitny” Harmonogram „realistyczny”

Przygotowanie konsultacji 15.04 – 22.05.2014 15.04 – 22.05.2014 nad budżetem obywatelskim

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Kampania komunikacyjna w 22.05-08.10.2014 22.05-15.12.2014 sprawie budżetu obywatelskiego

Strona internetowa 22.05-15.06.2014 22.05-15.07.2014

Komunikacja (plakaty, ulotki, 22.05-15.06.2014 22.05-15.07.2014 biuletyny itp.)

Komunikacja z liderami 22.05-08.10.2014 15.06-15.12.2014 opinii

List burmistrza (do 22.05-15.06.2014 22.05-30.06.2014 zamieszczenia w prasie i czytania w parafiach)

Spotkania informacyjne z 22.05-15.07.2014 22.05-15.09.2014 mieszkańcami

Uruchomienie wsparcia w 22.05-08.10.2014 30.06-15.12.2014 Urzędzie Gminy

Biuletyn informacyjny 22.05-08.10.2014 22.05-15.12.2014

Stopki mailowe wszystkich 22.05-15.06.2014 22.05-15.07.2014 pracowników Urzędu

Komunikacja z mediami 22.05-08.10.2014 22.05-15.12.2014

Konsultacje nad budżetem 22.05– 15.07.2014 22.05– 15.09.2014 obywatelskim

Zbieranie projektów 15.08-15.09.2014 15.09-15.10.2014

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Ocena formalno-prawna 16.09-21.09.2014 16.10-26.10.2014 projektów

Prezentacja /upublicznienie 22.092014 26.10-30.10.2014 projektów

Głosowanie nad projektami 23.09-04.10.2014 02.11-21.11.2014

Ogłoszenie wyników 08.10.2014 28.12.2014 głosowania

Umieszczenie projektów w 15.10.2014 15.10.2014 budżecie Gminy Wołów I nowelizacja budżetu ze wskazaniem projektów w 2015 r

Realizacja projektów Rok 2015 Rok 2015

Kolejna edycja budżetu Rok 2015 Rok 2015 obywatelskiego

Realizacja harmonogramu „ambitnego” wymaga to dużej dyscypliny w realizacji poszczególnych działań oraz maksymalizacji oddziaływania promocyjnego ze względu na krótki czas realizacji kampanii promocyjnej.

Realizacja harmonogramu „realistycznego” pozwala na lepsze przygotowanie akcji promocyjnej oraz danie dłuższego czasu na zapoznanie się mieszkańców z zasadami budżetu obywatelskiego. Istnieje jednak niebezpieczeństwo „wytracenia pierwszego impetu” przez okres wakacyjny. Drugim zagrożeniem dla realizacji budżetu obywatelskiego jest konieczność

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

W harmonogramie należy uwzględnić następujące działania komunikacyjne przedstawione w poniższej tabeli.

Opis działania Narzędzia/komunikacja stworzenie dokumentów niezbędnych do powołania budżetu obywatelskiego; stworzenie strony internetowej zawierającej wszystkie informacje; opracowanie materiałów graficznych w formie ulotek i plakatów; stworzenie zawartości materiałów, które zostaną wysłane do mediów; wyznaczenie osób odpowiedzialnych za komunikację; przeszkolenie sołtysów; pozyskanie ambasadorów idei w terenie (sołtysów, nauczycieli, Działania wstępne księży) uruchomienie strony internetowej zawierającej wszystkie informacje; komunikacja w mediach lokalnych w formie tekstu dziennikarskiego uzupełniona np. wywiadem z burmistrzem gminy; rozwieszanie plakatów informujących o idei budżetu obywatelskiego; rozwieszanie informacji w szkołach przy wsparciu nauczycieli, którzy informowaliby dzieci o idei; współpraca z lokalnymi parafiami - list burmistrza czytany np. w ogłoszeniach parafialnych, wspólna akcja (np. konkurs) z nauczycielami WOS dla rozpropagowania idei budżetu Kampania promocyjna obywatelskiego wśród młodzieży

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

spotkania burmistrza i sołtysów z mieszkańcami. Ze względu na to, ze doświadczenia pokazują, iż mieszkańcy niezbyt chętnie Spotkania z mieszkańcami przychodzą na spotkania do urzędu można by było podzielić gminy na temat idei gminę na mniejsze obszary i organizować spotkania terenowe budżetu obywatelskiego, w miejscu dla ludzi bliższym (np. remizy strażackie); zasad składania propozycji, dystrybucja formularzy papierowych w gminach (sołtysi oswojenia z powinni posiadać kilka egzemplarzy kompletu dokumentów, harmonogramem tak aby mieszkańcy mogli je od nich pobrać); uruchomienie elektronicznej wersji składania formularza; Składanie przez uruchomienie punktu kontaktowego w gminie w którym mieszkańców propozycji można pobrać i złożyć formularz w wersji papierowej; zadań do budżetu komunikacja powtórna w parafiach, mediach, szkołach, na obywatelskiego przystankach autobusowych oraz na stronie www. na stronie www powinna pojawić się informacja o liczbie Opiniowanie wszystkich zgłoszonych projektów oraz o ich jakości pod względem złożonych projektów formalnym. uruchomienie elektronicznej wersji głosowania (z opisem projektów które zostały odrzucone) oraz wystawienie w Upublicznienie projektów - Urzędzie urny do wrzucania papierowych formularzy. Na tym Głosowanie nad etapie dobrze zaangażować media, aby pisały o akcji oraz propozycjami przytaczały przykłady podobnych rozwiązań w innych gminach. Ogłoszenie zwycięskich komunikacja na stronie internetowej, dodatek do lokalnej projektów, upublicznienie gazety z dokładnym opisaniem zwycięskich projektów (autor, ich zasięg projektu, kosztorys, czas realizacji). Powinna pojawić się na stronie internetowej oraz w dodatku do prasy dokładny przebieg akcji, czyli Ile projektów zgłoszono Podsumowanie (z poszczególnych sołectw).

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

9. Zalecenia do realizacji budżetu obywatelskiego

Zalecenia realizacji budżetu obywatelskiego w zakresie promocji można podzielić na 4 główne obszary:

Zgłaszanie Zgłaszanie Zalecenia Zalecenia na tak na nie

Głosowanie Głosowanie Zalecenia Zalecenia na tak na nie

Zgłaszanie projektów – zalecenia na tak

1. kampania informacyjno- wyjaśniająca idee budżetu partycypacyjnego / obywatelskiego jest niezwykle ważną częścią zarówno fazy zbierania potencjalnych projektów jak i przygotowywania mieszkańców do podjęcia decyzji które z nich powinny zostać zrealizowane

2. formularz zgłaszania projektów powinien być dostępny do pobrania ze strony projektów

3. należy również wprowadzić podział zadań na pożyteczne dla całego regionu / poszczególnych rejonów

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

4. należy opracować wymagania:

a. opisu w jaki sposób realizacja zadania wpłynie na działanie mieszkańców (korzyści z dostarczenia projektu),

b. jasnego określenia beneficjentów zadania,

c. realnego budżetu zadania.

5. należy pokazać - w kolejnych edycjach - zrealizowane już projekty; pozwala to zauważyć różnicę jaką może przynieść budżet realizowany przez mieszkańców oraz pokazuje jakiego rodzaju projekty i jak można zrealizować,

6. należy zorganizować spotkania informacyjne przekazujące idee budżetu obywatelskiego dla ludności - przed rozpoczęciem zbierania projektów,

7. należy umożliwić kontakt (bezpośredni lub pośredni) z autorami projektów – w zakresie pytań dotyczących głosowania,

8. należy umożliwić rozszerzenie projektu o wizualizacje (www, zdjęcia, projekty),

9. należy informować o zbieraniu projektów oraz postępach kampanii informacyjnej z użyciem mediów społecznościach (facebook / twitter),

10. należy publikować najczęściej zadawane pytania (FAQ) odnośnie budżetu obywatelskiego i uzupełnianie o pytania pojawiające się na mediach społecznościach (wtórna komunikacja z ludnością) patrz pytania dla Gdańska http://www.gdansk.pl/budzet-obywatelski,1736,26272.html

W załączniku formularz zgłoszeniowy dla Łodzi oraz Gdańska

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Załączniki

Formularz zgłoszeniowy dla miasta Łodzi

Łódź- BO2015_formularz_zgloszeniowy.doc

Formularz zgłoszeniowy - Gdańsk

www.gdansk.pl_483 39.pdf

budżet partycypacyjny, definicje i założenia

http://www.instytutobywatelski.pl/wp- content/uploads/2013/03/budzet_partycypacyjny.pdf

Zbieranie projektów – zalecenia na nie

1. Nie należy zbierać projektów online, ze względu na:

a. niepotrzebne nakłady pracy,

b. niepotrzebne znoszenie bariery wejścia dla przygotowujących projekty - teoretycznie więcej projektów.

2. Nie należy tworzyć za dużych wymagań w pierwszej fazie (www, zdjęcia, projekty powinny być nieobowiązkowe).

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Głosowanie - zalecenia na tak

1. Należy wprowadzić jasne i dostępne zasady głosowania - określone przed jego rozpoczęciem i pozwalające ocenić szanse projektów na realizację.

2. Należy umożliwić zbieranie głosów online

3. Należy uruchomić punkty głosowania dla osób nie posiadających dostępu do Internetu, czynne codziennie lub, w określonych dniach – np. niedzielę),

4. Należy powszechnie ogłosić dostęp do wyników głosowania (z podziałem na sołectwa),

5. Należy zachęcać do głosowania online (komunikacja dla ludzi starszych w Gdańsku, zachęcająca dzieci/wnuki do pomocy - dodatkowy aspekt edukacyjny),

6. Należy wprowadzić stabilny prosty i czytelny system głosowania online.

a. System powinien być prosty i użyteczny, bez zbędnych wodotrysków,

b. Powinien skupiać się na realizowaniu swojego głównego zadania (zbieranie informacji) bez zakłócania przepływu komunikatów zbędnymi elementami,

c. Powinien być łatwo dostępny - zlinkowany ze stron głównych gminy w głównej części.

7. Należy informować o głosowaniu i jego przebiegu za pomocą mediów społecznościach (facebook/twitter).

Głosowanie - zalecenia na nie

1. Nie należy stawiać zbyt dużych wymagań dotyczących składania głosów

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

a. Popularne jest używanie kombinacji pesel / nazwisko / adres zamieszkania / email.

b. W przypadku budżetu obywatelskiego wymaganie użycia zbyt dużej ilości danych przy głosowaniu zniechęcić dużą część mieszkańców i zmniejszyć ich zaangażowanie

10. Plan dostosowania strony internetowej (http://www.wolow.pl)

Zgodnie z powyższymi wytycznymi do przeprowadzania procesu partycypacji konieczne jest rozszerzenie www Wołowa o sekcję (będącą przykładowo podsekcją obszaru "Obywatelski Wołów") zawierającą:

 podstawowe informacje o idei, zasadach, terminach i sposobach uczestnictwa. Informacje powinny być zgodne z całościowym planem komunikacji informacji o budżetach partycypacyjnych,  wykaz dokumentów wymaganych do złożenia projektu uwzględnianego w ramach partycypacji (uwaga: dokumenty powinny być dostępne zarówno ze strony gminy jak i ze stron bip http://bip.wolow.pl/),  informacje o zgłoszonych projektach ,  informacje o kamieniach milowych realizacji projektów ,  jako że wdrożenie jest pilotażowe dla gminy - informacje o zrealizowanych projektach nie są możliwe do przekazania na przykładzie lokalnych realizacji. Możliwe jest jednak pokazanie informacji o zakresach realizacji na podstawie innych gmin (o podobnym rozmiarze).

W etapie drugim, strona internetowa powinna zawierać łącze do formularza głosowania, w widocznym miejscu (na pierwszym ekranie)

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Ważną częścią tego etapu jest przygotowanie czytelnego i funkcjonalnego formularza głosownia. Otwartą kwestią pozostaje projekt. Zakres zbieranych danych powinien zaspokajać potrzeby - bezpieczeństwa (dane pozwalające na uznawanie wpisów jako unikalne: PESEL / Adres / Imię + Nazwisko / Email). Powinien również umożliwiać właściwą realizację procesu głosowania lista wymagań, lista zaaprobowanych projektów.

11. Budżet obywatelski - dokumenty do opracowania

W ramach budżetu obywatelskiego należy opracować szereg dokumentów, takich jak

1. Procedura zasady budżetu obywatelskiego. Dokument ten określa dokładnie: a. budżet, b. zasady zgłaszania projektów, c. zasady weryfikacji projektów, d. skład zespołu opiniującego, e. zasady głosowania nad projektami, f. harmonogram, g. wszelkie zasady związane konsultacjami społecznymi. 2. Formularz zgłaszania projektów określający: a. imię, nazwisko, adres wnioskodawcy, b. opis i zakres projektu, c. szacunkowy koszt projektu,

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

d. uzasadnienie, z możliwością dodawania załączników (zdjęcia, ekspertyzy, badania). Formularz ten wypełniają wszyscy zgłaszający projekt, który podlega weryfikacji. 3. Harmonogram konsultacji określający: a. czas na prowadzenie akcji promocyjnej, b. czas na zgłaszanie przez mieszkańców projektów do budżetu, c. czas na weryfikację propozycji oraz ustalenie ostatecznej listy, która podlegać będzie głosowaniu, d. czas na głosowanie nad propozycjami, e. czas na ogłoszenie wyników głosowania oraz wpisanie ich do budżetu na rok następny. 4. Ankiety do głosowania na zgłoszone projekty 5. Zarządzenie w sprawie powołania Komisji Wyborczej/Zespołu Opiniującego

12. Kryteria oceny efektywności zastosowania budżetu obywatelskiego

Budżet obywatelski jest z założenia przedsięwzięciem wieloletnim. Z tej przyczyny szczególnego znaczenia nabiera ocena efektywności promocji i realizacji budżetu obywatelskiego i proces ciągłego uczenia się, który umożliwi stopniowe doskonalenie procedur promocji i realizacji budżetu obywatelskiego.

W przypadku komunikacji trudno mówić o jednoznacznych miernikach, choć niewątpliwie jest to:

1. liczba wejść na stronę www projektu,

2. liczba osób przychodzących na spotkania konsultacyjne,

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

3. liczba zapytań skierowanych do Urzędu Wsparcia w Gminie,

4. liczba złożonych wniosków w poszczególnych okręgach,

5. liczba oddanych w głosowaniu głosów,

6. liczba artykułów w lokalnej prasie,

7. terminowość (np. postawienia strony www, spotkań obywatelskich, druku dokumentów, rejestracji i oceny wniosków, trzymanie się ustalonego harmonogramu),

8. mieszczenie się w ustalonym z góry budżecie przeznaczonym na realizacje projektu.

Dla oceny efektywności zastosowania budżetu obywatelskiego należy z wyprzedzeniem określić kryteria za pomocą których będzie oceniana efektywność głosowania. Do najczęściej wykorzystywanych kryteriów należą:

1. Liczba zgłoszonych projektów, 2. Jakość zgłoszonych projektów (liczba mieszkańców, która będzie z nich korzystać, trwałość finansowa, 3. Frekwencja w głosowaniu, 4. Liczba incydentów związanych z zakłóceniem zgłaszania wniosków i głosowaniem, 5. Udział zrealizowanych projektów do liczby zatwierdzonych projektów (udział może być liczony zarówno w ujęciu ilościowym jak i wartościowym), 6. Satysfakcja mieszkańców ze zrealizowanych projektów (wymaga przeprowadzenia ankiety) 7. Wysokość kosztów związanych z przygotowaniem budżetu obywatelskiego i przeprowadzeniem głosowania.

Ze względu na wykonywanie budżetu obywatelskiego po raz pierwszy w pierwszej edycji brak będzie wyraźnego punktu odniesienia, który pozwoli nam na jednoznaczne określenie wartości, które będą uznane za sukces. Stanowić to może jedynie bazę wyjściową do

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 zorganizowania kolejnej edycji budżetu. W ramach wymiany doświadczeń należy spróbować zebrać wartości podobnych wskaźników z innych gmin – o ile zbierały one dane potrzebne do wyliczenia tych wskaźników.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

MERYTORYCZNE MATERIAŁY PROGRAMU DZIAŁANIA DLA MIASTA WOŁÓW

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Dla celów opracowania koncepcji wdrożenia budżetu obywatelskiego w Gminie Wołów, zespół ekspertów wykorzystał informacje o:

I. Budżecie obywatelskim, jego istocie, zaletach, elementach II. Przykładach wdrożenia budżetu obywatelskiego w innych krajach i miastach Polski III. Przykładach narzędzi komunikacyjnych poświęconych budżetom obywatelskim wybranych miast IV. Zasadach budżetu obywatelskiego oraz korzystał z następujących metod badań:

1. wywiadu 2. analizy danych finansowych gminy 3. analizy porównawczej 4. burzy mózgów 5. analizy interesariuszy 6. analizy kosztów i korzyści, 7. analizy ortogonalnej użyteczności stron internetowych.

I. Budżet partycypacyjny12 – nazywany również „obywatelskim” to proces decyzyjny, w ramach którego mieszkańcy współtworzą budżet danego regionu, współdecydując o dystrybucji określonej puli środków publicznych.

Dla budżetu obywatelskiego charakterystyczne są:

 dyskusja władz samorządowych z mieszkańcami. Jego integralną częścią jest publiczna dyskusja pomiędzy mieszkańcami a władzami samorządowymi. W tym celu budżet partycypacyjny nie opiera się (jedynie) na istniejących ciałach politycznych (np. poprzez zachęcenie mieszkańców do uczestnictwa w posiedzeniach rady miasta) i nie wykorzystuje narzędzi niepozwalających mieszkańcom na wymianę poglądów (np. ankiet wysyłanych pocztą

12 Opracowano na podstawie materiałów Instytutu Obywatelskiego http://www.instytutobywatelski.pl/

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

lub przez internet). Dialog pomiędzy mieszkańcami jest kluczowy dla ich późniejszej współpracy z urzędnikami.  jasno określone zasoby finansowe. Budżet partycypacyjny ma on jasno określone zasoby finansowe, a jego wyniki są wiążące (co odróżnia budżet partycypacyjny od konsultacji społecznych), gdyż propozycje inwestycyjne wybrane przez mieszkańców są realizowane, a mieszkańcy otrzymują informację zwrotną dotyczącą zarówno projektów wybranych w ramach dyskusji, jak i tych, które zostały odrzucone. Proces wdrażania inwestycji wynikających z budżetu partycypacyjnego jest monitorowany. Nie jest to również działanie jednorazowe, lecz proces długotrwały i powtarzalny, który pozwala nawiązać trwałą współpracę z otoczeniem zewnętrznym.  racjonalizacja wydatków. Budżet obywatelski powinien służyć jako narzędzi racjonalizacji wydatków i kierowanie ich tam, gdzie są najbardziej potrzebne z punktu widzenia mieszkańców. Przy znacząco ograniczonych możliwościach inwestycyjnych Gminy Wołów. Racjonalizacja wydatków jest możliwa również przez nasilenie konsultacji społecznych, w których w przypadku budżetu obywatelskiego bierze udział znacznie więcej osób niż w przypadku „tradycyjnych” konsultacji. Umożliwia to bardziej kompleksowe zbadanie potrzeb społecznych i ich hierarchii.  ukierunkowanie na budowanie kapitału społecznego. Budżet obywatelski jest również narzędziem do budowania kapitału społecznego. Po pierwsze zwiększa zaangażowanie mieszkańców w sprawy ich zbiorowości lokalnej. W procesie przygotowania wniosków mieszkańcy zaczynają myśleć nad tym co można udoskonalić w ich otoczeniu. W przypadku wymogu zebrania głosów pod projektem, konieczna również interakcja i dyskusja z sąsiadami nad dobrem wspólnym, której często brakuje w silnie zindywidualizowanym polskim społeczeństwie, zwłaszcza w miastach. Na etapie głosowania mieszkańcy zaczynają zastanawiać się nad użytecznością poszczególnych projektów, zaczynają również budowanie poparcia dla projektów, które uważają za szczególnie cenne. Na etapie wykonania mają możliwość dostrzeżenia własnego, choćby niewielkiego wpływu w przestrzeni wspólnej. Zaczynają również wierzyć, że mogą coś zmienić w swoim najbliższym otoczeniu – zaczyna zatem poprawiać się poczucie sprawstwa i zainteresowanie dobrem wspólnym. Co więcej

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

badania wskazują, że o inwestycje powstałe w ramach budżetu obywatelskiego mieszkańcy zazwyczaj bardziej dbają.  długofalowość, cykliczność. Budżet partycypacyjny nie jest zdarzeniem jednorazowym, ale jest procesem długofalowym – jest organizowany rokrocznie przez lata.  wiążący charakter wyników głosowania. Wynik głosowania w budżecie obywatelskim są wiążące (co wyraźnie odróżnia budżet partycypacyjny od konsultacji społecznych). Projekty inwestycyjne wybrane przez mieszkańców są realizowane. Mieszkańcy otrzymują informację zwrotną dotyczącą zarówno projektów wybranych w ramach dyskusji, jak i tych, które zostały odrzucone. Proces realizacji wynikających z budżetu partycypacyjnego jest monitorowany.

Do głównych zalet budżetu obywatelskiego należą

1. angażowanie mieszkańców w podejmowanie trudnych, kontrowersyjnych decyzji (na przykład dotyczących cięć budżetowych lub opóźnień inwestycji); 2. legitymizacja decyzji inwestycyjnych wśród mieszkańców; 3. promocja innowacyjności i przedsiębiorczości; 4. uzyskanie od mieszkańców szeregu szczegółowych informacji dotyczących tego, jak dane jednostka samorządu terytorialnego funkcjonuje, jakie są preferencje społeczne w obszarze potrzeb i realizujących je inwestycji; 5. decentralizacja władzy i odpowiedzialności; 6. zmniejszenie dystansu pomiędzy rządzącymi i mieszkańcami; 7. budowa lub wzmocnienie zaufanie mieszkańców do samorządu i jego przedstawicieli; 8. aktywizacja mieszkańców, którzy regularnie i aktywnie współdecydują o wybranych aspektach rozwoju miasta; 9. wzmocnienie dialogu pomiędzy urzędnikami, a organizacjami pozarządowymi i tzw. „ruchami miejskimi”; 10. zwiększenie przejrzystości procesu zarządzania środkami publicznymi; 11. zmniejszenie korupcji; 12. uruchomienie gruntownej, długofalowej i całościowej reformy polityki miejskiej, opierającej się na reformie administracyjnej miasta; 13. poprawa relacji pomiędzy władzą z mieszkańcami;

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

14. kierowanie środków do najbardziej potrzebujących obszarów terytorialnych i grup społecznych; 15. angażowanie grup społecznych w kreowanie rozwoju regionu, które dotąd nie uczestniczyły w debacie publicznej; 16. edukacja mieszkańców; 17. poprawa jakości życia w regionie;

Z punktu widzenia teorii budżetu partycypacyjnego można w procesie jego wzorcowego powstawania wyróżnić następujące etapy:

A. Analizę interesariuszy

B. Mobilizację mieszkańców

C. Powołanie zespołu koordynującego

D. Wypracowanie precyzyjnej procedury opracowania budżetu partycypacyjnego, i stworzenie przestrzeni do dialogu w jego ramach

Ad. A. Analiza interesariuszy

Rozpoznanie jacy interesariusze mogą być zainteresowani wprowadzeniem budżetu partycypacyjnego. Mogą to być np.:

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

 koła naukowe.

Analizę interesariuszy należy rozszerzyć o odpowiedź na pytania:

1. w jakich kwestiach ich motywacje do zaangażowania się w budżet partycypacyjny są wspólne, a w jakich rozbieżne;

2. jacy są główni przeciwnicy wprowadzenia budżetu partycypacyjnego i jakie są ich motywacje.

Ad. B. Mobilizacja mieszkańców

Budżet partycypacyjny wymaga mobilizacji jak najszerszego grona interesariuszy i przekonania ich o korzyściach ze współpracy.

Ad C. Powołanie zespołu koordynującego

Ad. D. Wypracowanie precyzyjnej procedury opracowania budżetu partycypacyjnego, i stworzenie przestrzeni do dialogu w jego ramach

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Uczestnicy powinni w ramach budżetu partycypacyjnego zdobywać umiejętności i wiedzę dotyczącą zarządzania miastem, tak by stawali się za nie współodpowiedzialni.

II. Budżet obywatelski- znaczenie i wdrożenia w innych krajach i miastach Polski

Zagranica

Pierwsze budżety obywatelskie powstawały w krajach hiszpańskojęzycznych.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Pierwszy szeroko opisywany budżet partycypacyjny powstał w latach dziewięćdziesiątych XXwieku w brazylijskim Porto Alegre, Budżet partycypacyjny powstał jako narzędzie walki z reżimem opierającej się na strategii współpracy z mieszkańcami i wypracowaniu skuteczne narzędzia partycypacyjne.

Do roku 2008 wprowadziło go około 200 brazylijskich miast, obejmując ponad 44 miliony mieszkańców. Upowszechnił się kolejno w Ameryce Południowej (przynajmniej 510) miast zaangażowanych w budżety partycypacyjne w 2010 roku), Europie (200 miast), Afryce, Azji i Ameryce Północnej, tym samym zyskując status globalny

1. Porto Alegre było jednym z pierwszych miast, w którym wykorzystano budżet obywatelski. Otwarte spotkania z mieszkańcami na osiedlach. Na zgromadzeniach mieszkańcy uzyskiwali informacje dotyczące inwestycji zrealizowanych w poprzednim roku oraz projektów proponowanych do realizacji przez przedstawicieli Urzędu Miasta w nowym roku. Pod koniec serii zgromadzeń mieszkańcy głosowali na delegatów reprezentujących poszczególne osiedla na forach tematycznych i terytorialnych. Delegaci musieli uzyskać nie większość głosów, ale poparcie określonej liczby mieszkańców, których odtąd bezpośrednio reprezentowali na forach. To delegaci pośredniczyli odtąd w kontaktach mieszkańców z urzędem informując mieszkańców na comiesięcznych spotkaniach co zostało postanowione i co może być zrobione. Formułowano w taki sposób projekty inwestycyjne. W maju-czerwcu na otwartych zgromadzeniach mieszkańców wybierano członków do Rady Budżetu Partycypacyjnego, która porównywała plany z możliwościami finansowymi miasta i wybierała właściwe projekty.

2. Kordoba. Punktem wyjścia były projekty rozwoju osiedli miasta przygotowane przez organizacje pozarządowe. Następnie projekty było opiniowane przez specjalistów i przedstawiane do oceny na zebraniach sąsiedzkich. Na tych zebraniach wybierano delegatów, którzy przygotowywali zestawienie propozycji sąsiedzkich (modyfikacje projektów) i przekazywali je do Urzędu Miasta. Przedstawiciele władz porównywali projekty z możliwościami finansowymi i przekazywali do wyboru organizacjom pozarządowym zrzeszonym w Komitecie Miejskim.13

13 Opracowano na podstawie materiałów Instytutu Obywatelskiego http://www.instytutobywatelski.pl

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Wybrane miasta w Polsce

W 2011 roku w Sopocie zrealizowano pierwszy w Polsce budżet obywatelski. Metoda ta szubko zyskała status jednej z najpopularniejszych w naszym kraju inicjatyw mających na celu włączanie mieszkańców w proces zarządzania miastami.

W 2012 roku w ślady Sopotu poszły Elbląg, Gorzów Wielkopolski, Poznań i Zielona Góra. Pojawiły się również praktyki inspirowane budżetem partycypacyjnym na poziomie województwa (na Podlasiu), dzielnicy (w Gdańsku, Lublinie i Krakowie) oraz instytucji (w jednym z warszawskich domów kultury).

Jednymi z pierwszych miast, które wprowadziły budżety partycypacyjne w Polsce były Sopot i Łódź.

1. Sopot. Budżet 9 mln:

Etapy:

I. Wysyłanie ulotek do mieszkańców II. Spotkania z mieszkańcami w czterech regionach na których można zgłaszać propozycje na kartach do głosowania III. Ocena propozycji pod kątem formalno-prawnym IV. Głosowanie na kartach do głosowania na projekty dzielnicowe i ogólnomiejskie V. Prezydent miasta włącza do budżetu najpopularniejsze projekty

Duży odsetek odrzuconych projektów, niskie zaangażowanie mieszkańców zachęciło władze do stworzenia panelu obywatelskiego, który miał pomóc w opracowaniu nowych formuł realizacji budżetu. Wylosowano mieszkańców i wysłano im zaproszenia z informacją, że za udział należy się wynagrodzenie 60 zł. Odzew był wysoki.

Po konsultacjach zaproponowane zostały następujące zmiany w formule realizacji projektów:

 Określona gwarantowana kwota na dzielnice bez względu na liczbę mieszkańców.  Projekty dotyczące szkół muszą być dostępne dla wszystkich

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

 Przyznanie prawa wnioskodawcom do poprawek projektów  Czas realizacji projektów został wydłużony do 2 lat  Możliwość oddania głosów na papierze i zgłoszenia wniosków na papierze  Konieczne spotkania wnioskodawców w celu rozplanowania w czasie projektów  Podwójna identyfikacja głosującego, aby zapobiec oszustwom  Podział projektów na grupy tematyczne aby ułatwić przeglądania propozycji

W Sopocie w 2011 roku urzędnicy oceniali wykonalność projektów, ich zgodność z istniejącymi planami i rozporządzeniami oraz aspekt formalno-prawny, po czym na tej podstawie dokonywali wyboru najlepszych propozycji. Od roku 2012 obowiązuje tylko kryterium formalno-prawne.

2. Łódź. Budżet 20 mln zł. (2013)

Etapy:

I. Informacja w Internecie II. Wniosek projektowy może złożyć każdy z poparciem min. 15 osób III. Okres realizacji 1 rok IV. Spotkania z mieszkańcami osiedli w dwóch terminach: przed złożeniem wniosków projektowych i po przeprowadzone przez wybraną w przetargu organizację pozarządową V. Głosowanie na stronie internetowej we wrześniu lub w wybranych punktach

W tabeli 1 zostały przedstawione przykłady organizacji budżetów obywatelskich z różnych miast. Budżety zostały porównane według kryteriów:

 Kwoty (i udziału % w wydatkach JST)  Etapów i terminów realizacji budżetu obywatelskiego  Zakresu realizowanych projektów  Zasad zgłaszania projektów

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Sopot (na 2014) Łódź (na 2013) Lębork (na 2014) Kwota 4 mln; 20 mln; 1 mln; 1,28% budżetu wydatków 0,53% budżetu wydatków 0,74% budżetu wydatków 4 okręgi i budżet Po 15% dla każdej z 5 ogólnomiejski. Na projekty dzielnic i 25% na zadania lokalne min. 2 mln zł okołomiejskie Terminy i I. Składanie propozycji I. Akcja promocyjna i I. Składanie propozycji etapy projektowych: 4 tyg. składanie propozycji projektowych: 1 m-c II. Weryfikacja zgłoszonych projektowych: 3 m-ce II. Weryfikacja zgłoszonych projektów przez komisję: 2 II. Weryfikacja zgłoszonych projektów przez komisję: 2 tyg. projektów przez komisję: 2 tyg. III. Spotkania z m-ce III. Głosowanie nad mieszkańcami i III. Kampania informacyjna propozycjami: 2 tyg. ( 14 prezentacja projektów: 2 i promocyjna pozytywnie dni przed ogłoszenie o tyg. ocenionych projektów. głosowaniu) IV. Głosowanie nad Głosowanie nad propozycjami: 2 tyg. propozycjami: 1 m-c V. Rozstrzygnięcie IV. Raport i zatwierdzenie konkursu: 4,5 m-ca raportu przez prezydenta miasta : 1 m-c V. Ogłoszenie wyników: 1 m-c Zakres Np. zagospodarowanie Bardzo szeroki od budowy Np. przejścia dla pieszych, projektów plaży, remonty ulic, pomników po organizację przebudowa dróg, place cmentarzy, komunikacja zadań dla dzieci, place zabaw, projekt edukacyjny rowerowa, budowa zabaw, budowy parkingów dla niepełnosprawnych, systemu segregacji i utworzenie zajęcia dla najmłodszych. odpadów, trasy bezprzewodowej

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

autobusów, remonty nieodpłatnej sieci Największy projekt 200 schodów, przedszkoli, internetu tys. zł., najmniejszy 8 tys. place zabaw Nie rozstrzygnięto jeszcze

Zasady Ograniczeniem jest budżet. Poparcie min. 15 osób Poparcie min. 50 osób zgłaszania Brak innych wymogów. projektów Pojedynczy projekt max. 3 Pojedynczy projekt max. mln. zł na zadania w 200 tys. Zł rejonach i 5 mln. zł na zadania ogólnomiejskie

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Sochaczew (na 2014) Ruda Śląska (na 2014) Pasłęk Kwota 1 mln; 2 mln (podzielona na 4 200.000 zł 0,94% okręgi w nierównych proporcjach); 0,36% Terminy i etapy I. Składanie propozycji I. Składanie propozycji I. Składanie propozycji projektowych: 1 m-c projektowych: 6 tyg. projektowych: 4 tyg. II. Weryfikacja II. Weryfikacja II. Weryfikacja zgłoszonych projektów zgłoszonych projektów zgłoszonych projektów przez komisję: 2 tyg. przez komisję: 6 tyg. przez komisję: 2 tyg. III. Głosowanie nad III. Głosowanie nad III. Głosowanie nad propozycjami: 2 tyg. ( propozycjami: 2 tyg. ( propozycjami: 2 tyg 10 dni przed ogłoszenie 10 dni przed ogłoszenie o głosowaniu) o głosowaniu) IV. Wyniki 8 dni po głosowaniu Zakres projektów Np. place zabaw, boiska Np. wybudowanie Np. place zabaw, sportowe, przebudowa wybiegu dla psów, montaż oświetlenia, ulic i parki. Największy tereny rekreacyjne, budowa boisk, projekt 1 mln zł., oświetlenie i hotspot, najmniejszy 20 tys. brukowanie ulic. Telebim informacyjny, Wygrał projekt na 800 Największy projekt 423 system powiadamiana tys. zł budowa boisk tys., najmniejszy 50 tys. SMS o zagrożeniach, przy zespole szkół w Wykup działki na Chodakowie poszerzenie terenu domu kultury

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Zasady zgłaszania Brak wymogu co do Poparcie min. 20 osób Zgłaszanie przez projektów poparcia pojedynczego Pojedynczy projekt Brak min, ograniczenie mieszkańca max. 1 mln. zł w wysokości kwoty na okręg, czyli ok. 400 tys. Pojedynczy projekt maksymalnie 100.000 zł

Największy projekt 100.000 Najmniejszy projekt 6.400 Liczba głosów 2.058, Ważnych 1914

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Przykłady narzędzi komunikacyjnych poświęconych budżetom obywatelskim wybranych miast Plakaty, zajawki projektu

Budżet obywatelski Poznań

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Budżet obywatelski Poznań

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Budżet obywatelski Gdańska

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Budżet obywatelski Olsztyn

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Budżet obywatelski Sochaczew

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Budżet obywatelski Konstancin Jeziorna

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Budżet obywatelski Płock

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Budżet obywatelski Łódź

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Budżet obywatelski Elbląg

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Budżet obywatelski Kraków

Przedstawienie harmonogramów

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Budżet obywatelski Poznań

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Budżet obywatelski Sosnowiec

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Budżet obywatelski Krasnik

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Harmonogram Łódź

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Harmonogram Oborniki

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Harmonogram Gdynia

Harmonogram Łomża

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Podsumowanie projektu

Podsumowanie budżetu dla Łodzi

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Podsumowanie Poznań

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Podsumowanie Łódź

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Komunikacja niestandardowa

Wyklejka na autobusach

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Prezydent Radomia osobiście zaprasza na spotkania/debaty

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Obecność budżetu na stronach www Kościoła. Powyżej przykład z Łodzi: http://www.parafiazbawiciela.pl/2012/09/budzet-obywatelski-dla-odzi.html

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Obecność budżetu na stronach www Kościoła. Powyżej przykład z Dąbrowy Górniczej http://www.swkrzysztofbialystok.pl/budzet-obywatelski-w-dabrowie- gorniczej/

Czat on Line w Gdańsu Obecność na Facebooku

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Łódź

Warszawa

Płock

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Grudziądz

Toruń

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

IV Zasady budżetu obywatelskiego

Jest to dokument określający:

a. budżet – ile środków pieniężnych ma być przeznaczone na budżet obywatelski, jak te kwoty mają się zmieniać w poszczególnych latach, b. zasady zgłaszania projektów – jak można zgłaszać projekty (osobiście, prze internet), poparcie ilu osób trzeba osiągnąć dla realizacji projektu c. zasady weryfikacji projektów – czy weryfikacja ma być tylko formalna czy formalna i merytoryczna – z jakimi strategiami politykami powinna być zgodna , d. skład zespołu opiniującego – przedstawiciele organizacji pozarządowych, urzędnicy inni liderzy opinii? e. zasady głosowania nad projektami – kto głosuje i w jaki sposób, f. harmonogram – jakie działania powinny zostać zrealizowane g. wszelkie zasady związane konsultacjami społecznymi – np. w jakim czasie powinny zostać zrealizowane projekty w ramach budżetu obywatleskiego.

Metody badań

1. Wywiady

Wywiad jest jedną z podstawowych metod badawczych w naukach behawioralnych. W wywiadzie ankieter zadaje pytania respondentowi. Pytania mogą być sformalizowane lub nie, ujęte w kwestionariuszu lub zadawane bezpośrednio, mogą tez mieć charakter swobodny lub mogą być standaryzowane. Ze względu na charakter pytań i sposób prowadzenia wywiadu można wyróżnić:

 wywiad swobodny  wywiad kwestionariuszowy o wywiad telefoniczny o wywiad ze wspomaganiem komputera  ankietę (pocztową, internetową)

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Wywiad i ankieta różnią się relacją ankietera z respondentem. Ankieta jest wypełniana przez badanego samodzielnie, bez ingerencji ankietera, dzięki czemu odpowiedzi mogą być bardziej wiarygodne, nieobciążone sugestią badacza, ale z drugiej strony niezrozumienie pytania może prowadzić do błędnych, niewłaściwie udzielonych odpowiedzi.

Ankieta i badanie kwestionariuszowe wymaga przygotowanej listy pytań, podczas gdy wywiad pozwala na tworzenie pytań w trakcie pod wpływem odpowiedzi respondenta na wstępnie przygotowane pytania.

2. Analiza danych finansowych gminy

Analizę finansową gminy należy przeprowadzić w oparciu o diagnozę następujących wskaźników:

1. udział dochodów bieżących w dochodach ogółem, który wskazuje jaką cześć dochodów ogółem stanowią dochody bieżące. 2. udział dochodów własnych w dochodach ogółem, wskazuje jaką cześć dochodów ogółem stanowią dochody własne. 3. udział nadwyżki operacyjnej w dochodach ogółem, określa stopień, w jakim jednostka mogłaby zaciągnąć nowe zobowiązania, w stosunku do osiąganych dochodów. Z nadwyżki operacyjnej jednostka może finansować swoje inwestycje lub zwiększać wydatki bieżące, np. w sytuacjach kryzysowych. 4. udział wydatków majątkowych w wydatkach ogółem, wskazuje jaką część wydatków ogółem stanowią wydatki majątkowe. 5. obciążenie wydatków bieżących wydatkami na wynagrodzenia i pochodne od wynagrodzeń, wskazuje, jaką część wydatków bieżących stanowią wynagrodzenia i pochodne od wynagrodzeń 6. udział nadwyżki operacyjnej i dochodów ze sprzedaży majątku w dochodach ogółem, wskazuje udział nadwyżki operacyjnej powiększonej o dochody ze sprzedaży majątku w dochodach ogółem

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

7. wskaźnik samofinansowania, wskazuje czy jednostka może finansować swoje potrzeby majątkowe nadwyżką operacyjną i dochodami majątkowymi. Jeśli nie, oznacza to konieczność zaciągania zobowiązań 8. transfery bieżące na mieszkańca, czyli subwencje i dotacje w podziale na mieszkańca. Wskaźnik pokazuje jakie znaczenie dla gminy ma liczba mieszkańców oraz pomaga w porównaniu dochodów różnych gmin. 9. nadwyżka operacyjna na mieszkańca, pokazuje ile jednostka uzyskała dochodów w przeliczeniu na mieszkańca, co umożliwia porównanie wyników gmin różnej wielkości. 10. zobowiązania ogółem na mieszkańca. Wskaźnik umożliwia porównanie wyników gmin różnej wielkości 11. zobowiązania ogółem bez zobowiązań na projekty unijne na mieszkańca. Wskaźnik ten pokazuje jakie jest zadłużenie gminy i pomaga porównywać poziom zadłużenia między gminami różnej wielkości 12. udział zobowiązań ogółem w dochodach ogółem, 13. udział zobowiązań bez zobowiązań na projekty unijne w dochodach ogółem, który wskazuje jaki jest stosunek zobowiązań gminy do jej dochodów 14. obciążenie dochodów ogółem wydatkami na obsługę zadłużenia, który pokazuje jak bardzo dochody gminy są obciążone wydatkami związanymi z zaciągniętymi zobowiązaniami 15. obciążenie dochodów ogółem obsługą zadłużenia bez rat kapitałowych na projekty unijne, 16. obciążenie dochodów własnych wydatkami na obsługę zadłużenia , który pokazuje jak bardzo dochody własne gminy są obciążone wydatkami związanymi z zaciągniętymi zobowiązaniami 17. obciążenie dochodów bieżących wydatkami bieżącymi i obsługą zadłużenia. który pokazuje jak bardzo dochody gminy są obciążone wydatkami bieżącymi i wydatkami związanymi z zaciągniętymi zobowiązaniami

Wyliczenie wskaźników i ich analiza porównawcza wymaga zebrania danych z następujących sprawozdań jednostki samorządu terytorialnego: – Rb-27S – Sprawozdanie z wykonania planu dochodów budżetowych, – Rb-28S – Sprawozdanie z wykonania planu wydatków budżetowych, – Rb-NDS – Sprawozdanie o nadwyżce/deficycie,

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

– Rb-Z – Sprawozdanie o stanie zobowiązań według tytułów dłużnych oraz gwarancji i poręczeń

3. Analiza porównawcza

Analiza porównawcza jest techniką, której celem jest ocena sprawności funkcjonowania jednostki jako całości złożonej z różnych elementów porównując ze sobą zarówno różne elementy w danej jednostce jak i te same elementy w różnych jednostkach. Technika ta pozwala na analizę konkretnych złożonych obiektów, różniących się od innych.

Analiza porównawcza obejmuje:

 porównywanie pozycji finansowych i ich relacji w czasie  analizę strukturalną  porównanie wielkości i relacji charakterystycznych dla badanego podmiotu z odpowiednimi wielkościami w innych jednostkach.

4. Burza mózgów

„Burza mózgów” jest techniką opracowaną przez Alexa Osborna.14 w celu generowania pomysłów, rozwiązań problemów. Po określeniu problemu, który ma zostać rozwiązany zespół ludzi przystępuje do swobodnego generowania pomysłów. Propozycje uczestników nie są ani oceniane ani selekcjonowane na początkowym etapie. Celem grupy jest zebranie jak największej liczby pomysłów, z których będą wybierane najlepsze w kolejnym etapie. Burza mózgów ma swoje zasady, z których najważniejsze to:15

1. Wykluczenie krytyki – ewentualne negatywne uwagi na temat generowanych pomysłów trzeba odłożyć na później.

14 Ph. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola;Gebethner&Ska, Warszawa 1994, s. 299. 15 Osborn. Applied Imagination, s. 156 za: Ph. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola;Gebethner&Ska, Warszawa 1994, s. 299.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

2. Popieranie pomysłowości – im śmielsze pomysły, tym lepiej. Łatwiej bowiem pomysł „złagodzić” niż rozwinąć. 3. Zachęcanie do tworzenia wielu pomysłów – im więcej pomysłów, tym większa szansa na uzyskanie pomysłów trafnych, przydatnych. 4. Zachęcanie do łączenia i ulepszania pomysłów – uczestniczący w sesji powinni proponować, w jaki sposób ich pomysły i pomysły innych mogą zostać połączone, aby powstały dalsze, nowe, rozwinięte pomysły.

Wykorzystanie techniki „burzy mózgów” jest pożądane podczas generowania pomysłów związanych ze sposobami komunikacji budżetu obywatelskiego.

Analiza interesariuszy:

Analiza interesariuszy opiera się na zidentyfikowaniu i ocenie wpływu poszczególnych grup interesu (ang. stakeholders) istotnych z punktu widzenia danego planu lub projektu. Interesariuszami /grupami interesów są wszystkie osoby, grupy osób, instytucje lub firmy, które mogą mieć udział w projekcie. Mają one swój wkład / stawkę w realizacji danego przedsięwzięcia. Interesariusze mogą bezpośrednio lub pośrednio oraz wpływać lub być pod wpływem procesu oraz rezultatów projektów lub programów. Wpływ grup interesu może być pozytywny (zwolennicy) lub negatywy (przeciwnicy) Często podczas analizy dzieli się ich na różne podgrupy. W przypadku jednostek samorządu terytorialnego do najwyższych interesariuszy należą najczęściej: władze miasta, lokalni politycy, mieszkańcy, lokalne media, pracownicy urzędu JST, lokalne uczelnie, władze centralne, organizacje ekologiczne, stowarzyszenia, liderzy lokalni, ruchy miejskie, lokalni przedsiębiorcy, turyści, przedstawiciele jednostek pomocniczych gminy czy kierownicy komunalnych przedsiębiorstw. Ich interesy mogą być często sprzeczne a poziom oddziaływania i możliwości budowania koalicji zróżnicowane.

Według G. Johnsona i K. Scholesa można dokonać podziału interesariuszy na cztery grupy16:

1. Interesariusze bardzo zainteresowani danym projektem i mający na projekt bardzo duży wpływ; czyli “kluczowi interesariusze”

16 Opracowanie własne na podstawie: http://inteligentnemiasta.pl/analiza-interesariuszy-inteligentnego- miasta/5050/

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

2. Interesariusze bardzo zainteresowani danym projektem, lecz mający na ten projekt niewielki wpływ; „potencjalni sojusznicy (wpływ pozytywny), lub potencjalni sabotażyści (wpływ negatywny) 3. interesariusze mający bardzo duży wpływ na projekt, lecz niezainteresowani realizacją danego projektu „potencjalny ratownicy” (wpływ pozytywny) „potencjalni niszczyciele” (wpływ negatywny), 4. interesariusze niezainteresowani realizacją projektu i mający na projekt minimalny wpływ; „marginalni .

Analiza interesariuszy powinna doprowadzić do opracowania takiego planu który punkt równowagi interesów różnych interesariuszy wyrażający się optymalną relacją ich korzyści do ponoszonych przez nich kosztów”17.

Analiza kosztów i korzyści (ang. CBA – cost benefits analysis)

Analiza kosztów i korzyści jest jedną metod rachunku społeczno-ekonomicznego. Służy ona do oceny inwestycji i projektów (programów) polega na zbadaniu wszystkich kosztów i korzyści dotyczących otoczenia inwestycji, z uwzględnieniem wpływu na środowisko naturalne i kulturowe człowieka oraz zjawisk społeczno – ekonomicznych towarzyszących przedsięwzięciu. Analiza kosztów i korzyści (ang. cost-benefit analysis, CBA) — jest metodą biorąca pod uwagę całość przewidywanych korzyści i kosztów, z uwzględnieniem kosztów zewnętrznych (np. środowiskowych, społecznych)[1]. Analiza kosztów i korzyści powinna być realizowana przed rozpoczęciem realizacji projektu (czyli ex – ante).

Szacowane efekty projektu inwestycyjnego są przedstawiane w kategoriach finansowych – zarówno koszty, jak i korzyści mają swoją określoną wartość finansową. Dokonuje się przeliczenia na wartości pieniężne również tych czynników, które nie dają się łatwo ująć w kategoriach finansowych (takich jak poprawa kompetencji czy stanu zdrowia mieszkańców.

17 M. Bielski, Podstawy teorii organizacji i zarządzania, 2 wyd. rozszerzone, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 67.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Zgodnie z wytycznymi Dyrekcji Generalnej ds. Polityki Regionalnej Komisji Europejskiej analiza kosztów i korzyści powinna obejmować sześć etapów:

1. Analiza kontekstowa i cele projektu

2. Identyfikacja projektu

3. Analiza wykonalności i rozwiązań alternatywnych

4. Analiza finansowa

5. Analiza ekonomiczna

6. Ocena ryzyka

Analiza kontekstowa i cele projektu

Pierwszym logicznym krokiem w ramach oceny jest analiza jakościowa dotycząca kontekstu społeczno- gospodarczego oraz przewidywanych celów, które mają być osiągnięte w wyniku projektu, zarówno w sposób bezpośredni, jak i pośredni. Dyskusja ta powinna uwzględniać związki między celami a priorytetami ustanowionymi w strategii danego obszaru funkcjonalnego

Identyfikacja projektu

Identyfikacja oznacza, że dany przedmiot stanowi samowystarczalną jednostkę poddawaną analizie, tj. żadna istotna cecha ani element nie są wykluczone z zakresu oceny (połowa mostu nie jest mostem); stosownie uwzględnione zostaną efekty pośrednie i sieciowe (np. zmiany w modelach urbanistycznych, zmiany w sposobach wykorzystania innych środków transportu) oraz podmioty, których koszty i korzyści mają być poddane analizie („kto się kwalifikuje?").

Studium wykonalności projektu i rozwiązań alternatywnych

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Wynikiem typowej analizy wykonalności powinno być ustalenie, czy kontekst lokalny jest sprzyjający wobec projektu (np. czy nie ma ograniczeń fizycznych, społecznych lub wiążących ograniczeń instytucjonalnych), czy zapotrzebowanie na usługi w przyszłości będzie odpowiednie (prognozy długoterminowe), czy dostępne są właściwe technologie, czy stopa wykorzystania infrastruktury lub zakładu przemysłowego nie ujawni nadmiernych niewykorzystanych mocy, czy dostępne będą zasoby pracownicze i menedżerskie, oraz uzasadnienie szkicu projektu (skala, lokalizacja itd.) względem scenariuszy alternatywnych („pracować jak zwykle", „minimum", „zrobić coś" i „zrobić coś innego").

Analiza finansowa

Powinna ona być przeprowadzana zgodnie z metodą zdyskontowanych przepływów pieniężnych. KE sugeruje przyjmowanie realnej finansowej stopy dyskontowej odniesienia na poziomie 5%.

W układzie tabel rachunkowych należy przedstawić wpływy i wydatki pieniężne związane z:

— całkowitymi kosztami inwestycji,

— całkowitymi kosztami i przychodami operacyjnymi,

— finansowym zwrotem z inwestycji: FNPV(C) i FRR(C),

— źródłami finansowania,

— trwałością finansową,

— finansowym zwrotem z kapitału krajowego: FNPV(K) i FRR(K);

— ten ostatni wskaźnik uwzględnia wpływ dotacji UE na inwestorów krajowych (publicznych i prywatnych).

Horyzont czasowy musi być spójny z okresem ekonomicznej użyteczności głównych aktywów. Odpowiednia wartość rezydualna musi być przedstawiona w rachunkach na rok końcowy. Ogólna inflacja i zmiany cen relatywnych muszą być uwzględnione w sposób spójny. W zasadzie wartość FRR(C) może być bardzo niska lub ujemna w przypadku projektów sektora publicznego, ale wartość FRR(K) w przypadku inwestorów prywatnych lub partnerstwa publiczno-prywatnego (PPP) zazwyczaj powinna być dodatnia.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Analiza ekonomiczna

AKK wymaga zbadania wpływu projektu netto na dobrobyt gospodarczy. Badanie to przeprowadza się w pięciu krokach:

— przeliczenie faktycznych stawek opłat publicznych na ceny dualne, które lepiej odzwierciedlają społeczny koszt alternatywny danego dobra;

— uwzględnienie efektów zewnętrznych i przypisanie im wartości pieniężnej;

— włączenie efektów pośrednich, jeśli są istotne (o ile nie zostały już ujęte w cenach dualnych);

— zdyskontowanie kosztów i korzyści za pomocą realnej społecznej stopy dyskontowej SDR (sugerowane wartości odniesienia SDR: 5,5% w przypadku krajów korzystających z Funduszu Spójności oraz IPA i dla regionów objętych celem „Konwergencja" w innych krajach o wysokich perspektywach wzrostu, 3,5% w przypadku regionów objętych celem „Konkurencyjność regionalna i zatrudnienie");

— obliczenie wskaźników efektywności ekonomicznej: ekonomicznej zaktualizowanej wartości netto (ENPV), ekonomicznej stopy zwrotu (ERR) oraz wskaźnika korzyści/koszty (K/K).

Decydujące czynniki przeliczeniowe to: standardowy współczynnik przeliczeniowy, szczególnie w przypadku krajów korzystających z IPA; sektorowe współczynniki przeliczeniowe (czasami prowadzące do wystąpienia cen granicznych w przypadku określonych dóbr podlegających wymianie międzynarodowej, np. produktów rolnych) i koszty marginalne lub gotowość do zapłaty za dobra niepodlegające wymianie międzynarodowej (np. unieszkodliwianie odpadów); współczynnik przeliczeniowy kosztów pracy (zależny od charakteru i wielkości bezrobocia w regionie). W niniejszym Przewodniku przedstawiono praktyczne metody obliczania wartości ekonomicznej oddziaływania na środowisko, ceny dualnej czasu transportu, wartości istnień ludzkich uratowanych od śmierci i obrażeń, a także efektów dystrybucyjnych.

Ocena ryzyka

W dokumencie zawierającym ocenę projektu musi znaleźć się ocena czynników ryzyka projektu. W tym przypadku ponownie proponuje się pięć kroków:

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

— analizę wrażliwości (identyfikację zmiennych decydujących, eliminację zmiennych w pełni zależnych, analizę elastyczności, wybór zmiennych decydujących, analizę scenariuszową);

— przyjęcie rozkładu prawdopodobieństwa dla każdej zmiennej decydującej;

— obliczenie rozkładu wskaźnika efektywności (na ogół wartości FNPV i ENPV);

— omówienie wyników i akceptowalnych poziomów ryzyka;

— omówienie sposobów łagodzenia ryzyka.

Analiza strony metodyka

"Pytania o to czy projektowanie jest koniecznością czy kwestią dostępnych środków mija się z problemem. Projekt jest nieuniknioną częścią procesu... Alternatywą dobrego projektu jest zły projekt; nie brak projektu. Każdy podejmuje decyzje projektowe, częstokroć podświadomie... dobry projekt to po prostu wynik podejmowania decyzji odnośnie procesu z pełną świadomością skutków" -- Douglas Martin (projektant książek) ------Biorąc pod uwagę wagę projektu dla skuteczności procesu - w tym przypadku dla jakości przekazywania informacji o działaniach społeczności Gminy Wołów podjęto analizę dwóch istniejących stron Gminy pod kątem użyteczności informacji oraz łatwości dostępu do informacji.

Analiza stron internetowych została przeprowadzona na podstawie dwóch ortogonalnych metodyk, dających pogląd na szerokie spektrum własności przeglądanych stron:

- analizy ux (analizy użyteczności (User experience) pozwala mierzyć jak dobrze dany produkt spełnia potrzeby końcowych użytkowników, którzy w normalnych warunkach będą go używać, jednocześnie sprawdzając jak łatwy do użycia jest on w standardowych warunkach)

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Analiza doświadczeń użytkownika (User Experience evaluation) odnosi się do zbioru metod, narzędzi i umiejętności wykorzystywanych do odkrycia, w jaki sposób człowiek postrzega system (produkt, usługę lub ich kombinację) przed w trakcie i po interakcji z nim. Ocena ta nie jest działaniem prostym głównie ze względu na fakt iż doświadczenie użytkownika jest subiektywne, zależne od kontekstu i dynamiczne w czasie. Aby odnieść sukces w przeprowadzeniu badania UXA, badacz musi dokonać wyboru właściwych wymiarów, konstrukcji oraz skupić badanie w szczególnym obszarze zainteresowania związanych bezpośrednio z produktem bądź procesem będącym przedmiotem badania

http://en.wikipedia.org/wiki/User_experience_evaluation

- analizy eksperckiej na podstawie list kontrolnych. Użycie list kontrolnych ułatwia standaryzację i porównanie stron w powtarzalny sposób, jednocześnie ograniczając subiektywność typową dla analizy eksperckiej.

W przypadku analizy UX obie podstawowe strony zostały przejrzane pod względem:

- użyteczności - dostępności informacji - jakości informacji - czasu koniecznego do uzyskania informacji (retencji użytkownika) - wyglądu (estetyczności) - stymulacji (wzbudzenia relatywnych odczuć w użytkownikach) - identyfikacji - wartości (czy system jest ważny dla użytkownika)

Odpowiedzi na powyższe pytania pozwoliły na wydzielenie obszarów w których poprawa prezentacji nie jest kosztowna a jednocześnie pozwala na maksymalną wykorzystanie zasobów w kontekście wzrostu wartości informacji dla użytkowników końcowych.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Analiza ekspercka skupiona została w następujących obszarach:

- Strony Głównej - Funkcjonalności - Nawigacja i architektura - Formularze i wprowadzanie danych - Zaufanie - Jakoś treści - Układ stron i grafika - Wyszukiwanie - Pomoc, Informacja Zwrotna i tolerancja na błędy.

Dzięki wykorzystaniu podejścia kontekstowego i wykorzystaniu list sprawdzających zawierających ponad 200 punktów sprawdzających szerokie spektrum własności strony uzyskano przekrojowy obraz zgodności stron Gminy wołów z szeroko rozumianymi standardami budowy przejrzystych serwisów informacyjnych.

Listy kontrolne zostały opracowane na podstawie wcześniejszych doświadczeń przy budowie serwisów informacyjnych oraz doświadczeń dzielonych przez społeczność zorientowaną na wdrożenia przejrzystych, jasnych i informacyjnych serwisów internetowych.

W przypadku konieczności powtarzania procesu analizy - dla utrzymania ciągłego wzrostu jakości procesu informowania mieszkańców o działaniach samorządu - możliwe jest wykorzystanie podejścia zaprezentowanego powyżej, z użyciem list sprawdzających dostarczonych wraz z wynikami badania.

Równie skuteczne może okazać się przeprowadzenie badania z udziałem mieszkańców i zastosowanie podstawowych zasad analizy użyteczności; notując spostrzeżenia ludzi bezpośrednio zaangażowanych w odbiór informacji można oczekiwać wyższej korelacji wyników badania z odbiorem przekazu przez miejscową społeczność.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Działanie takie wymaga podejścia projektowego i może wiązać się z kosztami (sprzęt, czas ludzi zaangażowanych w badanie) więc prawdopodobnie ma sens jedynie dla ostatecznie zaakceptowanej, a przynajmniej wstępnie przetestowanej wersji serwisu - tak by badać odbiór projektu pozbawionego podstawowych usterek.

Strona główna – lista pytań

1. Głowna strona wyraźnie koncentruje się na kluczowych zadaniach 2. Strona główna zawiera pole wyszukiwania 3. Kategorie dostępnych funkcjonalności są wyraźnie widoczne na stronie głównej 4. Przydatne treści są skoncentrowane wokoło strony głównej (na stronie głównej bądź w "odległości" jednego kliknięcia 5. Linki na stronie głównej zacząć od najważniejszego słowa kluczowego (np. "Wołów miejscem na wakacje" nie "Wakacje w Wołowie") 6. Dostępna jest krótka lista elementów wyróżnionych na stronie głównej, uzupełniona o link do treści archiwalnych 7. Obszary nawigacyjne na stronie głównej nie mają nadmiernego formatowania (użytkownicy nie pomylą ich z reklamami) 8. Głowna wartość strony jest jasno określona na stronie głównej (jako motto albo powitalna wiadomość) 9. Strona zawiera grafiki znaczące i powiązane z treścią - nie clip art'y 10. Nawigacja jest uporządkowana w logiczny sposób, oraz zorientowana na akcje użytkownika. Mniej znaczące/użyteczne/poszukiwane dane (np. informacje statystyczne o gminie są na najniższej części strony) 11. Tytuł strony daje dobrą widoczność w wyszukiwarkach internetowych (np. Google) 12. Informacje korporacyjne są zgrupowane w jednoznacznie oznaczonej sekcji (np. "O nas") 13. Wartość dodana strony jest zrozumiała (łatwa do zrozumienia dla użytkowników) 14. Przy pierwszym po spojrzeniu użytkownik odwiedzający stronę po raz pierwszy - wie gdzie zacząć

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

15. Strona główna pokazuje wszystkie najważniejsze opcje 16. Strona główna ma łatwy do zapamiętania adres URL 17. Strona główna sprawia wrażenie profesjonalnie wykonanej i daje przyjemne pierwsze wrażenie 18. Projekt zachęca odwiedzających do odwiedzania strony 19. Strona główna jest wyraźnie różna, pozostałe strony są jednoznacznie inne (jest trudna do pomylenia z podstronami)

Funkcjonalność – lista pytań

1. Strony nie zawierają niepotrzebnych / rozpraszających informacji 2. Unikanie to użycia nadmiernej ilości skryptów / appletów / filmów / plików muzycznych / grafik 3. Strona unika niepotrzebnej rejestracji 4. Ścieżka krytyczna (do najczęściej używanych opcji) jest czytelna, bez niepotrzebnych zakłóceń 5. Informacja jest prezentowana w sposób prosty i logiczny 6. Ilość ekranów do wykonania kluczowych zadań jest minimalizowana 7. Strony wymagahą minimalnej ilości przewijania oraz kliknięć w dostępie do informacji 8. Strona przewiduje możliwe kolejne akcje użytkowników i podsuwa w jasny sposób kolejne kroki 9. W przypadku wykresów użytkownik ma dostęp do bazowych danych (numeryczne adnotacje na wykresach) 10. Czynności które są możliwe do zautomatyzowania - są wykonywane automatycznie (np wyszukiwanie kodów pocztowych powoduje podanie miasta dla kodu) 11. Użytkownik może wykonać podstawowe zadania w prosty / szybki / czytelny sposób 12. Elementy mogą być porównane w łatwy sposób (np. porównywanie produktów) 13. Sekwencje zadań odpowiadają procesom użytkownika 14. Strona ułatwia zadania użytkownika ( w porównaniu z wykonywaniem ich bez systemu)

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

15. Najczęściej używane opcje / tematy / funkcjonalności sa blisko centrum strony - nie są poukrywane na marginesach 16. Użytkownik wprowadza informacje tylko raz 17. Ważne / często używane tematy i zadania są łatwo dostępne (nie są ukryte w stronie) 18. Wpisywanie danych jest ograniczone do minimum, dane dla powracających użytkowników są uzupełniane automatycznie 19. Ścieżka dla wybranego zadnia ma rozsądną długość (2-5 kliknięć) 20. Kiedy zadanie wymaga wykonania kilku kroków, strona pokazuje wszystkie kroki potrzebne do jego wykonania, oraz informuje w jakim stopniu użytkownik jest bliski zakończenia zadania 21. Polityka prywatności dla strony jest łatwo dostępna, w szczególności dla stron które wymagają podawania informacji o użytkowniku. Polityka jest łatwa do zrozumienia dla użytkowników strony. 22. Użytkownicy nie muszą zapamiętywać informacji między stronami (strona przechowuje potrzebne informacje automatycznie) 23. Użycie metafor jest zrozumiałe dla typowego użytkownika 24. Formatowanie danych dostosowane jest do odbiorcy (np. używanie kilometrów / mil w zależności od kraju odwiedzającego użytkownika) 25. Szczegóły techniczne systemu są ukryte przed użytkownikiem 26. Strona ułatwia korzystanie z serwisu użytkownikom o małym doświadczeniu z Internetem 27. Typowy użytkownik pojawiający się na stronie po raz pierwszy jest w stanie wykonać większość podstawowych zadań bez pomocy 28. Strona ma spójny interfejs, użytkownicy powracający są w stanie bez problemów zapamiętać dostęp do podstawowych operacji 29. Funkcjonalności dostosowane do nowych urządzeń (tablet / smartphone) są przewidywalne i oczywiste 30. Niechciane funkcjonalności (np. animacje flash) mogą być zatrzymane lub ominięte 31. Strona jest wydajna oraz ma działające kluczowe funkcjonalności (nie pojawiają się błędy javascriptu / cgi / itp. )

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

32. Strona odpowiada na potrzeby użytkowników początkujących jak i zaawansowanych - np. posiada odpowiednia pomoc

Nawigacja i struktura informacji

1) Jest wygodny i oczywisty sposób przenoszenia pomiędzy powiązanymi stronami jest łatwo powrócić do strony głównej 2) Informacja której użytkownicy będą najprawdopodobniej potrzebować jest dostępna (łatwo) z większości stron 3) Nawigacja jest uporządkowana w logiczny sposób (zorientowana na zadanie) 4) System nawigacji jest "szeroki i płytki" (wiele pozycji w menu), a nie "głęboki" (wiele poziomów menu) 5) Struktura strony jest prosta, z jasnym celem i bez zbędnego zagłębiania poziomów 6) Główne sekcje strony są dostępne z każdej strony (trwałe nawigacji) i nie ma ślepych zaułków 7) Zakładki nawigacyjne znajdują się na górze strony 8) Istnieje mapa strony, które zawiera przegląd zawartości witryny 9) Mapa serwisu dostępna jest z każdej strony serwisu 10) Mapa strony zawiera zwięzły opis witryny, nie jest przedstawieniem głównego menu ani też listą z każdym tematem. Mapa strony pozwala zorientować się w najważniejszych zagadnieniach ( nie gubi uwagi użytkownika) 11) Informacja zwrotna o nawigacji (np. pokazując, gdzie w strukturze strony znajduje się użytkownik w bieżącym momencie) 12) Etykiety kategorii poprawnie opisują informacje w danej kategorii ( nie są mylące) 13) Linki i nawigacja zawierają "słowa kluczowe" których użytkownicy będą szukać aby zrealizować cel wizyty 14) Terminologia i konwencje są zgodne ze standardami w sieci 15) Linki wyglądają tak samo w różnych sekcjach strony 16) Określenia stosowane do elementów nawigacyjnych i linków hipertekstowych są jednoznaczne i wolne od żargonu

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

17) Jest wyraźna zmiana gdy kursor myszy znajdzie się nad elementem klikanym (wyłączając zmianę kursora) 18) Ważne treści mogą być dostępne z więcej niż jednego łącza (różni użytkownicy mogą wymagać różnych etykiet link) 19) Strony typowo nawigacyjne (np. strona główna) można obejrzeć bez przewijania 20) Łącza hipertekstowe, które odwołują działań (np. pobrania, nowe okna) są wyraźnie odróznialne od powiązań hipertekstowych, które kierują na kolejną stronę 21) Strona pozwala użytkownikowi kontrolować tempo i sekwencję interakcji 22) Strona nie wyłącza przycisku "Wstecz" przeglądarki 23) Kliknięcie przycisku Wstecz zawsze przenosi użytkownika z powrotem do poprzedniej strony. 24) Jeśli strona otwiera nowe okna, nie powodują dezorientacji u użytkowników (np. są rozmiaru okien dialogowych, oraz mogą być zamknięte) 25) Menu, monity i komunikaty pojawiają się na tym samym miejscu na każdym ekranie 26) Zaufanie i wiarygodność 27) Treść jest aktualna i godna zaufania 28) Strona zawiera wsparcie referencji, cytaty do potwierdzenia dokładności informacji (gdzie to ma sens) 29) Jest oczywiste, że istnieje realna organizacja odpowiedzialna za stronę (np. jest adres lub zdjęcia urzędu) 30) Firma składa się z uznanych ekspertów (referencje) 31) Strona unika reklamy, szczególnie w postaci pop-up'ów 32) Każda strona jest wyraźnie oznaczona (np. logiem), tak że użytkownik wie, że jest ciągle w obrębie tej samej strony 33) Łatwo jest skontaktować się przez stronę z organizacją 34) Zawartość jest aktualna: 35) - Jest często aktualizowany 36) - Zawiera najnowszą zawartość strony 37) Witryna jest wolna od błędów typograficznych i błędów ortograficznych 38) Projekt graficzny i uzupełnia i jest utrzymany w podobnym tonie co materiały drukowane

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Jakość treści

1) Witryna ma atrakcyjną i niepowtarzalną treść 2) Tekst jest zwięzły, bez zbędnych instrukcji i not powitalnych 3) Każda strona zaczyna się od wniosków, a tekst jest napisany w stylu odwróconej piramidy (http://en.wikipedia.org/wiki/Inverted_pyramid) 4) Listy punktowane i numerowane są preferowane do narracji (unikanie długich opisów) 5) Listy są poprzedzone zwięzłym wprowadzeniem, pomagając użytkownikom ocenić, jak rzeczy są ze sobą powiązane 6) Najważniejsze elementy na liście umieszczone na górze 7) Informacje te są zorganizowane hierarchicznie, od ogólnych do szczegółowych, a organizacja jest jasna i logiczna 8) Zawartość została specjalnie stworzona dla sieci (strony internetowe nie zawierają materiału z odzysku z publikacji drukowanych, takich jak broszury) 9) Użytkownicy mogą powiększyć zdjęcia 10) Hipertekst został odpowiednio zastosowany do tworzenia struktury 11) Zdania są napisane w stronie czynnej 12) Strony są łatwe do objęcia wzrokiem, składają się z nagłówków i krótkich paragrafów 13) Witryna wykorzystuje mapy, schematy, wykresy, diagramy i inne efekty wizualne zamiast rozwlekłych bloków tekstu 14) Każda strona jest wyraźnie oznaczone i przydatny opisowy tytuł (który ma sens jako nazwa zakładki) 15) Linki i odnośniki są opisowe, tytuły są przewidywanie, nie ma linków oznaczonych jako "Kliknij tutaj!" 16) Strona unika tajemniczych (= nieznaczących ale mających budzić zainteresowanie) nagłówków 17) Odnośniki są dopasowane do nazw/tytułów stron docelowych (użytkownicy będą wiedziećg o osiągnięciu pożądanej strony) 18) Przyciski i linki oznaczone są słowami akcji (rozpoczynają się czasownikami, jeśli maja powodować wykonanie akcji przez użytkownika)

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

19) Nagłówki i podtytuły są krótkie, proste i opisowe 20) Słowa, zwroty i pojęcia stosowane będą znane do typowego użytkownika 21) Listy / wyliczenia zaczynają się "1", nie na "0" 22) Akronimy i skróty są zdefiniowane przy pierwszym użyciu 23) Linki tekstowe są na tyle długie, aby były zrozumiałe, ale na tyle krótkie, aby zminimalizować zawijanie (szczególnie kiedy są stosowane elementy nawigacji)

Układ stron

1) Rozdzielczość ekranu jest odpowiednia dla użytkowników docelowych i ich zadań 2) Układ pomaga skupić uwagę na tym, co robić dalej 3) Na wszystkich stronach, najważniejsze informacje (takie jak często wyszukiwane tematy czy funkcje) są przedstawione na pierwszym ekranie ("u góry strony") 4) Strona może być przeglądana bez niepotrzebnego przewijania (objęta jednym ekranem) 5) Obiekty, na które można kliknąć (np. przyciski) są prezentowane w oczywisty sposób 6) Obiekty, które na które niemożna kliknąć nie mają cech, które sugerują, że są (np. podkreśleń które sugerują ze tekst jest odnośnikiem) 7) Funkcje przycisków są oczywiste na podstawie ich wyglądu 8) Zdjęcia na które można kliknąć zawierają etykiety tekstowe (tzn. nie ma "tajemniczej nawigacji") 9) Odnośniki są łatwe do zidentyfikowania, bez konieczności ich wyszukiwania ( przez najeżdżanie myszką na tekst - np. podkreślone) 10) Czcionki są używane w konsekwentny sposób 11) Związek między przyciskami a akcjami jest oczywisty 12) Ikony i grafiki są standardowe i / lub intuicyjne (konkretne i zrozumiałe) 13) Każda ze stron ma jasny punkt startowy 14) Strony dzielą spójny layout 15) Strony są sformatowane do wydruku (bądź jest dostępna opcja drukowania stron w specjalnym layoucie przystosowanym do drukowania) 16) Przyciski / odnośniki pokazują ze zostały kliknięte 17) Komponenty GUI (np. opcje wyboru i pola tekstowe) są stosowane w odpowiedni sposób

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

18) Czcionki użyte na stronie są czytelne/przejrzyste 19) Strona nie nadużywa italików ( czcionka pochylona zarezerwowana jest dla odnośników) 20) Dobry balans między gęstością informacji i wykorzystaniem wolnej przestrzeni 21) Strona jest przyjemna / miła dla oka 22) Strona unika nadmiernego wykorzystania wielkich liter 23) Witryna ma spójnego, wyraźnie rozpoznawalny wygląd, który może zaangażować użytkowników (do przeglądania jej treści) 24) Nasycony niebieski jest unikany dla drobnych szczegółów (np. tekst, cienkie linie i symbole) 25) Kolor jest poprawnie używany do strukturyzacji i grupowania elementów na stronie 26) Grafiki nie przypominają (nie będą mylone z) z banerami reklamowymi 27) Pogrubienia są używane dla podkreślenia ważnych tematów / kategorii 28) Na stronach z treścią, długości linii nie są ani zbyt krótkie (<50 znaków w wierszu), ani zbyt długie (> 100 znaków w wierszu, w standardowej szerokości okna przeglądarki) 29) Strony zostały zaprojektowane tak by widgetów były wyrównane w pionie i poziomie (wewnętrzny, niewidoczna siatka strony) 30) Znaczące etykiety, dopasowane kolory tła i odpowiednie wykorzystanie granic i przestrzeni by zaznaczać zbiory elementów jako odrębny bloki funkcjonalne 31) Kolory strony pasują do siebie, uniknięte są skomplikowane tła 32) Pojedyncze strony są wolne od bałaganu i nieznaczącej informacji 33) Elementy standardowe (takie jak tytuł strony, nawigacji strona, nawigacji, polityki prywatności, itp.) są łatwe do zlokalizowania 34) Logo organizacji znajduje się w tym samym miejscu na każdej stronie, kliknięcie przenosi do strony głównej 35) Elementy przyciągające uwagę (animacja, pogrubienia / różne rozmiary czcionki) są używane oszczędnie i tylko w razie potrzeby 36) Ikony są wizualnie i koncepcyjnie różnorodne, a jednocześnie harmonijne (wyraźnie częścią tej samej rodziny) 37) Podobne informacje i funkcje są zgrupowane razem, i każda grupa może być objęta w jednym rzucie oka

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Wyszukiwanie

1) Wyszukiwanie jest przejrzyste i łatwe do wykorzystania (np. nie wymaga używania operatorów logicznych) 2) Strona wyszukiwania pokazuje jakie elementy były jego częścią - tak że łatwa jest edycja / ponowienie zapytania 3) Wyniki wyszukiwania są przejrzyste użyteczne i posortowane według trafności 4) Strona wyszukiwania podaje informację o ilości otrzymanych rezultatów i pozwala na stronicowanie (t.j zobaczenie dalszych wyników) 5) Jeśli nie zostały zwrócone żadne wyniki, system oferuje pomysły lub możliwości poprawy zapytania oparte na możliwych do zidentyfikowania problemach danymi wejściowymi 6) Wyszukiwarka obsługuje puste zapytania 7) Najbardziej popularne zapytania (według logów wyszukiwarki) powodują zwrócenie poprawnych rezultatów 8) Wyszukiwarka zawiera szablony, przykłady i wskazówki - jak korzystać z niej efektywnie 9) Strona zawiera bardziej skuteczną wyszukiwarkę , aby pomóc użytkownikom udoskonalić swoje wyszukiwania (najlepiej o nazwie "udoskonalenie zapytania" / "zawężenie wyników", nie "zaawansowane") 10) Strona wyników wyszukiwania nie pokazuje zduplikowanych wyników 11) Pole wyszukiwania jest na tyle długie, aby obsłużyć typowe długości zapytania 12) Wyszukiwania pokrywa całą stronę, a nie jej część 13) Jeśli witryna pozwala użytkownikom na stworzenie kompleksowego wyszukiwania, te pytania mogą być zapisywane i wykonywane regularnie (dzięki czemu użytkownicy mogą na bieżąco na bieżąco z dynamiczną zawartością) 14) Wyszukiwarka znajduje się w miejscu interfejsu gdzie użytkownicy będą jej oczekiwać(u góry z prawej strony) 15) Pole wyszukiwania i jego elementy sterujące są wyraźnie oznaczone (więcej niż jedno pole wyszukiwania może być mylące) 16) Strona jest przystosowana dla ludzi, którzy chcą przeglądać i ludzi, którzy chcą szukać informacji

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

17) Zakres wyszukiwania jest wyraźnie na stronie wyników wyszukiwania, a użytkownicy mogą ograniczyć zakres (jeśli dotyczy danego zadania, np. "wyszukaj w newsach") 18) Strona wyników wyszukiwania wyświetla użyteczne meta-informacji, takie jak rozmiar dokumentu, daty utworzenia / typ pliku (Word, PDF itp.) 19) Wyszukiwarka umożliwia automatyczne sprawdzanie pisowni i szuka w liczbie mnogiej i synonimów 20) Wyszukiwarka udostępnia opcję wyszukiwania podobieństwa ("więcej takich jak ten")

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

RAPORT CZĄSTKOWY PROGRAMU DZIAŁANIA DLA MIASTA WOŁÓW

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Podstawowe działania służące identyfikacji problemów istotnych dla mieszkańców Gminy Wołów, których ewentualne rozwiązanie byłoby przedmiotem prac zespołu ekspertów

Gmina Wołów została zakwalifikowana do projektu pn. „Systemowe wsparcie procesów zarządzania JST, zadanie: Opracowanie innowacyjnych rozwiązań z zakresu zarządzania publicznego”. W fazie wstępnej procesu kwalifikacyjnego zostały określone problemy, obszary tematyczne, których rozwiązanie z różnych względów jest ważne dla władz gminy i lokalnej społeczności. Dla szczegółowego zdiagnozowania problemów występujących w Gminie Wołów oraz opracowania propozycji ich rozwiązania został stworzony zespół ekspertów składający się z:

1. dr Jana Michalaka - kierownika zespołu, eksperta w zakresie projektowania systemów budżetowania w JST,

2. dr Katarzyny Liberskiej-Kinderman - eksperta w zakresie działań PR i komunikacji społecznej w JST,

3. dr Haliny Waniak-Michalak – eksperta w zakresie metod pozyskiwania środków unijnych dla projektów realizowanych w JST,

4. mgr Michała Dzirby – eksperta w zakresie analizy i projektowania systemów informatycznych w JST.

Dla szczegółowego zdiagnozowania problemów występujących w Gminie Wołów Zespół Ekspertów zrealizował następujące działania.

1. Przeanalizował strategię Rozwoju Miasta i Gminy Wołów, 2. Przeanalizował Plan Rozwoju Lokalnego Gminy Wołów na lata 2004 – 2013, 3. Przeanalizował Strategię Rozwoju Województwa Dolnośląskiego 2020, 4. Przeanalizował budżety z lat 2010-2014 i raporty z wykonania budżetów z lat 2010-2013. 5. Odbył wizyty studyjne w Gminie Wołów. 6. Przeprowadził wywiady z: a. Radnymi Gminy Wołów, b. przedstawicielami organizacji pozarządowych,

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

c. pracownikami Urzędu Gminy Wołów, d. przedstawicielami mediów w Gminie Wołów. 7. Analizy danych statystycznych dostępnych w Banku Danych Lokalnych GUS. 8. Przeprowadził analizę finansową Gminy Wołów, 9. Przeanalizował strategię wizerunkową oraz komunikacji społecznej Gminy Wołów. 10. Przeprowadził analizę funkcjonalności strony www. http://www.wolow.pl/ i http://bip.wolow.pl/. 11. Dokonał podsumowania zebranych materiałów zaproponował sposoby ich rozwiązanie. 12. Przeprowadził debatę na temat problemów zidentyfikowanych w Gminie Wołów i potencjalnych sposobów ich rozwiązania. 13. Dokonał wyboru problemu do rozwiązania.

Opis zrealizowanych działań

Analiza strategii Rozwoju Miasta i Gminy Wołów

Strategia Rozwoju Miasta i Gminy według jej autorów jest „perspektywicznym dokumentem kierunkowym, który powinien stanowić podstawę do opracowania i konkretyzowania różnych przedsięwzięć społecznych i gospodarczych na terenie gminy. Stanowi ona opracowany na podstawie diagnozy rozwoju społeczno-gospodarczego gminy spójny zestaw działań, zmierzających do realizacji długookresowych, operacyjnych i bieżących celów.

Strategia Rozwoju Miasta i Gminy Wołów została opracowana w roku 2001, a zatem koniecznością stało się zweryfikowania na ile aktualne są problemy zidentyfikowane w diagnozie sporządzonej na potrzeby tej strategii.

Weryfikacja ta obejmowała analizę danych statystycznych z Banku Danych Lokalnych GUS, wywiady z mieszkańcami Gminy, w tym z pracownikami Urzędu Gminy Wołów.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 rozwiązana przez realizację inwestycji – na przykład została przeprowadzona modernizacja Wołowskiego Ośrodka Kultury, Zamku Piastowskiego.

Część problemów ma charakter chroniczny – taki jak słaba jakość gleb. Inne problemy takie jak mała rentowność produkcji czy zła struktura agrarna uległa rozwiązaniu dzięki zastosowaniu Wspólnej Polityki Rolnej Unii Europejskiej co wpłynęło pozytywnie w sposób systematyczny na poziom dochodów z produkcji rolnej.

Rozwiązanie części problemów, takich jak słaba jakość sieci transportowej wymaga bardzo dużych inwestycji przekraczających możliwości finansowe Gminy Wołów. Problemy te są powoli rozwiązywane wraz z pozyskiwaniem środków zewnętrznych na ich realizację (w tym ze środków Unii Europejskiej i budżetu państwa).

Ze względu na odległy w czasie moment opracowania Strategii Rozwoju Miasta i Gminy Wołów wskazane jest opracowanie nowej strategii.

Analiza Planu Rozwoju Lokalnego

Plan Rozwoju Lokalnego Gminy Wołów łączy w sobie elementy Strategii Lokalnego Rozwoju oraz Wieloletniego Programu Inwestycyjnego. Bazuje też na innych elementach planistycznych Gminy Wołów. Jest zgodny ze strategią rozwoju powiatu oraz całego regionu. Został opracowany z udziałem lokalnych beneficjentów końcowych pomocy strukturalnej.

Obejmował on diagnozę sytuacji w Gminie Wołów w następujących obszarach:

1. położenie, powierzchnia, ludność 2. środowisko przyrodnicze 3. dziedzictwo kulturowe 4. turystyka 5. zagospodarowanie przestrzenne 6. gospodarka 7. rolnictwo 8. sfera społeczna

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

9. kultura i sport Plan Rozwoju Lokalnego zawierał także analizę SWOT.

Strategia Rozwoju Miasta i Gminy Wołów została opracowana w roku 2005, a zatem koniecznością stało się zweryfikowania na ile aktualne są problemy zidentyfikowane w diagnozie sporządzonej na potrzeby tego planu.

Weryfikacja ta obejmowała analizę danych statystycznych z Banku Danych Lokalnych GUS, wywiady z mieszkańcami Gminy, w tym z pracownikami Urzędu Gminy Wołów.

Część problemów wskazanych w PRL częściowo się zdezaktualizowała na skutek zmian prawno- organizacyjnych – na przykład problemy z dzikimi wysypiskami śmieci. Część problemów została rozwiązana przez realizację inwestycji – na przykład zwiększyła się liczba skanalizowanych gospodarstw domowych.

Ze względu na odległy w czasie moment opracowania Strategii Rozwoju Miasta i Gminy Wołów wskazane jest opracowanie nowej strategii.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Analiza Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego 2020

Strategia Rozwoju Województwa Dolnośląskiego 2020 jest narzędziem stymulowania i projektowania rozwoju, które kierunkuje działania władz oraz wskazuje obszary wymagające regulacji i finansowania. Strategia wyraża interes publiczny postrzegany z poziomu regionalnego, a sprawy lokalne rozważa jedynie w zakresie ich związków ze sprawami regionu. Strategia jest aktem wyboru – selekcjonuje cele i ogranicza zadania, aby to, co najważniejsze, stało się realne, poprzez koncentrację środków i kumulację działań. Nowa Strategia Rozwoju Województwa Dolnośląskiego 2020 podkreśla specyfikę każdej części regionu i stara się odnaleźć indywidualne rozwiązania dla każdego miejsca, odpowiednie do jego charakterystyki, wyzwań i potrzeb. Strategia pomaga zrozumieć powiązania pomiędzy różnymi aspektami rozwoju i rozpoznać rolę poszczególnych uczestników tego procesu. Przygotowuje to podstawy przyszłego partnerstwa, proponując każdemu świadome włączenie się w realizację zapowiadanych zmian. To dokument programowy, który określa cele rozwoju i stwarza ramy dla przyszłych projektów, ale nie wskazuje jeszcze precyzyjnie, co i z jakich środków zostanie zrealizowane.

Analiza Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego 2020 była ważnym etapem prowadzonych prac w ramach diagnozy problemów z dwóch przyczyn. Po pierwsze, opracowanie tej strategii było poprzedzone opracowaniem szczegółowej diagnozy prospektywnej, opracowanej różnorodne aspekty sytuacji w Województwie Dolnośląskim. Po drugie, wszelkie działania mające na celu opracowanie innowacyjnych rozwiązań z zakresu zarządzania publicznego, powinny być zgodne z aktem nadrzędnym jakim jest Strategia Rozwoju Województwa Dolnośląskiego 2020.

Poniżej przedstawione zostały te problemy, które zostały zidentyfikowane jako szczególne istotne dla Gminy Wołów na podstawie wywiadów i dyskusji.

1. Infrastruktura

W zakresie infrastruktury w Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego zostały zdiagnozowane następujące problemy o szczególnym znaczeniu dla Gmin Wołów:

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

2. Rozwój obszarów miejskich i wiejskich

W zakresie rozwoju obszarów miejskich i wiejskich w Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego zostały zdiagnozowane następujące problemy o szczególnym znaczeniu dla Gmin Wołów:

W zakresie zasobów w Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego zostały zdiagnozowane następujące problemy o szczególnym znaczeniu dla Gmin Wołów:

2. Niezadowalający stan zachowania wielu obiektów zabytkowych, w tym architektury rezydencjonalnej. W zakresie zasobów szczególnego znaczenia nabiera wspieranie renowacji Klasztoru w Lubiążu, który jest największym i najciekawszym obiektem zabytkowym w Gminie Wołów. Jednocześnie należy promować imprezy w okolicach tego obiektu, tak aby generował on dochody dla mieszkańców Gminy Wołów.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

3. Turystyka

W zakresie turystyki w Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego zostały zdiagnozowane następujące problemy o szczególnym znaczeniu dla Gmin Wołów:

4. Zdrowie i bezpieczeństwo

W zakresie zdrowia i bezpieczeństwa w Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego zostały zdiagnozowane następujące problemy o szczególnym znaczeniu dla Gmin Wołów:

1. Niska świadomość zdrowotna i ekologiczna ludności oraz niedostateczna wiedza na temat zagrożeń naturalnych.

18 Opracowano na podstawie Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

2. Zabudowane tereny zalewowe. Na podstawie map powodzi z 1997 roku część terenów Gminy została uznana za zagrożoną powodzią. Teren ten jest częściowo zabudowany. W zakresie zdrowia i bezpieczeństwa szczególnego znaczenia nabierają akcje informacyjne i edukacyjne. Doświadczenia z różnych krajów wskazują, że najbardziej efektywne akcje informacyjne są prowadzone przy współpracy organizacji pozarządowych. Z tej przyczyny wskazane jest rozwijanie współpracy z takimi organizacjami.

5. Edukacja

W zakresie edukacji w Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego zostały zdiagnozowane następujące problemy o szczególnym znaczeniu dla Gmin Wołów:

6. Społeczeństwo i partnerstwo

W zakresie społeczeństwa i partnerstwa w Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego zostały zdiagnozowane następujące problemy o szczególnym znaczeniu dla Gmin Wołów:

1. Niski poziom zaufania społecznego oraz zaufania do instytucji publicznych.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

2. Brak zintegrowanego podejścia do rozwiązywania problemów społecznych i niewystarczająca infrastruktura pomocy społecznej. Kapitał społeczny jest niezwykle istotnym czynnikiem stymulującym procesy gospodarcze oraz poziom satysfakcji mieszkańców. Ważną rolę w tym zakresie pełnią organizacje pozarządowe (stowarzyszenia, organizacje społeczne, fundacje). Dolny Śląsk plasuje się na ósmym miejscu w kraju pod względem liczby stowarzyszeń i organizacji społecznych, jakie przypadają na 10 tys. mieszkańców.

7. Przedsiębiorczość i innowacyjność

W zakresie przedsiębiorczości i innowacyjności w Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego zostały zdiagnozowane następujące problemy o szczególnym znaczeniu dla Gmin Wołów:

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 jakie zadania stawiane jednostce powodują wykorzystanie środków pieniężnych oraz w jakie obszary funkcjonowania JST rozwija przez inwestycje.

Główne wnioski które można było wyciągnąć z analizy budżetów i raportów z wykonania budżetów są następujące:

1. Głównym źródłem dochodów Gminy Wołów są podatki lokalne, opłaty i podatek dochodowy od osób prawnych i fizycznych. 2. Najwięcej środków Gmina Wołów przeznacza na oświatę i wychowanie dzieci, ok. 40% swojego budżetu. 3. Gmina Wołów mało inwestuje, a jej wydatki majątkowe stanowią zaledwie 15-13% wydatków ogółem. 4. Inwestycje Gminy obejmują najczęściej instalacje oświetlenia ulic, chodników, budowy dróg i remontu budynków użyteczności publicznej, a w szczególności budynków szkolnych. Niewielki odsetek wartościowy stanowią inwestycje w sprzęt komputerowy lub inne środki trwałe na potrzeby jednostek budżetowych.

Wizyty studyjne w Gminie Wołów

Wizyty w Gminie Wołów Zespołu Ekspertów służyły ma na celu zebraniu informacji, danych, opinii, dokumentów, raportów związanych tematycznie z wyłonionym do realizacji zadaniem. Pozwalały one również na przeprowadzenie wywiadów i dyskusji z mieszkańcami. Co więcej pozwalały na zapoznanie się z przestrzenią Gminy Wołów, w kontekście ładu przestrzennego.

Wizyty studyjne mają szczególne znaczenie ze w metodyce Living Lab, ponieważ innowacje w niej są opracowywane, testowane i udoskonalane w warunkach rzeczywistych. Innowacyjne produkty, usługi czy aplikacje opracowane w wyniku współpracy interdyscyplinarnych zespołów roboczych są wdrażane w organizacjach, dla których zostały przygotowane.

Dyskusje pozwoliły na nawiązanie współpracy pomiędzy Zespołem Ekspertów a przedstawicielami władz lokalnych, organizacji pozarządowych a także obywatelami. W tym ujęciu cechą

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 charakterystyczną Living Lab jest koncentrowanie się na aktywności człowieka, traktowanego jako źródło innowacji, a nie tylko jako odbiorcę końcowego produktu innowacyjnego. Partnerstwo takie umożliwiło zwiększenie potencjału innowacyjnego, z uwagi na zróżnicowanie uczestników Living Lab (im większa różnorodność partnerów tym różniejsze idee i pomysły, a tym samym większa kreatywność).

Wywiady z mieszkańcami Gminy Wołów Źródła wtórne mają niewątpliwe zalety, takie jak łatwy dostęp, obiektywność (np. dane statystyczne czy finansowe) oraz wcześniejsza ich weryfikacja w drodze konsultacji społecznych tak jak to miało w przypadku Strategia Rozwoju Województwa Dolnośląskiego 2020. Jednak prawdziwe zrozumienie problemów trapiących mieszkańców danego regionu – w tym przypadku Gminę Wołów i wypracowanie rozwiązań jest możliwe tylko w dialogu z jego mieszkańcami. Z tych przyczyn Zespół Ekspertów przeprowadził serię ponad 30 wywiadów semistrukturyzowanych z mieszkańcami Gminy Wołów, należącymi do 4 głównych grup interesariuszy:

a. Radnymi Gminy Wołów, b. przedstawicielami organizacji pozarządowych, c. pracownikami Urzędu Gminy Wołów, d. przedstawicielami mediów w Gminie Wołów.

Wywiady były prowadzone bezpośrednio (twarzą w twarz) w czasie wizyt studyjnych w Gminie Wołów oraz w postaci rozmów telefonicznych (zwłaszcza w przypadku przedstawicieli organizacji pozarządowych i przedstawicieli mediów).

Wywiady miały na celu:

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

3. identyfikacji innych problemów, z którymi borykają się mieszkańcy Gminy Wołów, 4. stopnia uciążliwości poszczególnych problemów, 5. realizacji elementów burzy mózgów dla znalezienia potencjalnych działań 6. ustalenia priorytetów dalszych działań.

Analiza finansowa Gminy Wołów

Analizę finansową Gminy Wołów zrealizowano w oparciu o diagnozę następujących wskaźników:

Poniżej zostały przedstawione poniższe wskaźniki dla Gminy Wołów w okresie 2010-2012 w porównaniu do średniej i mediany dla gmin miejsko-wiejskich wraz z krótką oceną.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

1. Wskaźnik "Udział dochodów bieżących w dochodach ogółem":

Gmina ludność 2010 2011 2012 Wołów 22 917 89,8% 91,2% 96,0% Średnia arytmetyczna (gminy 89,3% 88,6% 90,0% miejsko-wiejskie) Mediana 91,6% 90,2% 91,9% Miejsce w kraju (od 345 275 120 największego do najmniejszego na 601 gmin wiejsko-miejskich) Źródło: opracowanie własne na podstawie Ministerstwo Finansów (2013), Wskaźniki do Oceny Sytuacji Finansowej Jednostek Samorządu Terytorialnego w Latach 2010-2012, Warszawa.

Gmina Wołów w porównaniu do wielu innych gmin jest gminą w większym stopniu zależną od dochodów bieżących, czyli podatków lokalnych, opłat, podatku dochodowego od osób prawnych i fizycznych. Gmina Wołów w mniejszym stopniu inwestuje, niż inne gminy, zarówno w porównaniu do średniej, jak i mediany dla wszystkich gmin miejsko-wiejskich w kraju. Wniosek ten wynika z niskiego udziału dochodów majątkowych gminy w dochodach ogółem.

2. Wskaźnik „Udział dochodów własnych w dochodach ogółem”:

Gmina 2010 2011 2012 Wołów 45,6% 44,6% 49,8% Średnia arytmetyczna (gminy 41,7% 42,7% 43,7% miejsko-wiejskie) Mediana 40,4% 41,1% 42,5% Miejsce w kraju (od największego do najmniejszego na 601 gmin 197 250 184 wiejsko-miejskich) Źródło: opracowanie własne na podstawie Ministerstwo Finansów (2013), Wskaźniki do Oceny Sytuacji Finansowej Jednostek Samorządu Terytorialnego w Latach 2010-2012, Warszawa.

Gmina Wołów finansuje się w połowie środkami pochodzącymi z subwencji, dotacji i udziału w podatku dochodowym od osób prawnych i fizycznych i w połowie dochodami z inwestycji

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 i dochodami własnymi, jak: wpływy z opłaty skarbowej, wpływy z opłaty targowej, wpływy z opłaty miejscowej, uzdrowiskowej i od posiadania psów, wpływy z opłaty eksploatacyjnej i z innych opłat stanowiących dochody gminy, uiszczanych na podstawie odrębnych przepisów. Sytuacja ta wskazuje na mniejszą niezależność finansową gminy niż wielu innych gmin. Można również wskazać, że wskaźnik ten uległ poprawie w 2012 r.

3. Wskaźnik „Udział nadwyżki operacyjnej w dochodach ogółem”:

Gmina 2010 2011 2012 Wołów 5,2% 1,8% 4,6% Średnia arytmetyczna (gminy 4,9% 6,0% 6,9% miejsko-wiejskie) Miejsce w kraju (od największego 266 497 396 do najmniejszego na 601 gmin wiejsko-miejskich) Źródło: opracowanie własne na podstawie Ministerstwo Finansów (2013), Wskaźniki do Oceny Sytuacji Finansowej Jednostek Samorządu Terytorialnego w Latach 2010-2012, Warszawa.

Gminy w Polsce w okresie 2010-2012 średnio powiększały udział nadwyżki operacyjnej (różnicy pomiędzy dochodami bieżącymi i wydatkami bieżącymi) w dochodach ogółem. Gmina Wołów zanotowała znaczący spadek tej nadwyżki w 2011r. , jednak w 2012r. sytuacja zaczęła się poprawiać. Z jednej strony niska nadwyżka operacyjna może obniżać zdolności inwestycyjne gminy i poziom wydatków majątkowych, co jest widoczne w kolejnym wskaźniku. Z drugiej strony zbyt duża nadwyżka operacyjna może wskazywać na niższy poziom wydatków bieżących, czyli niższy poziom realizacji przez gminę powierzonej jej zadań oraz wynikający stąd niższy poziom zaspokajania potrzeb mieszkańców.

4. Wskaźnik „Udział wydatków majątkowych w wydatkach ogółem”:

Gmina 2010 2011 2012 Wołów 19,9% 13,9% 11,7%

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Średnia arytmetyczna (gminy 23,9% 21,6% 16,8% miejsko-wiejskie) Miejsce w kraju (od największego do 392 460 413 najmniejszego na 601 gmin wiejsko- miejskich) Źródło: opracowanie własne na podstawie Ministerstwo Finansów (2013), Wskaźniki do Oceny Sytuacji Finansowej Jednostek Samorządu Terytorialnego w Latach 2010-2012, Warszawa.

Gmina Wołów w porównaniu z średnią w kraju oraz większością gmin wiejsko-miejskich w Polsce mniej wydaje na zadania inwestycyjne, co jest prawdopodobnie w części spowodowane niższymi dochodami bieżącymi w stosunku do potrzeb w zakresie wydatków bieżących.

5. Wskaźnik „Obciążenie wydatków bieżących wydatkami na wynagrodzenia i pochodne od wynagrodzeń”:

Gmina 2010 2011 2012 Wołów 36,7% 42,6% 43,7% Średnia arytmetyczna (gminy 44,9% 46,9% 47,1% miejsko-wiejskie) Miejsce w kraju (od najmniejszego 28 87 133 do największego na 601 gmin wiejsko-miejskich) Źródło: opracowanie własne na podstawie Ministerstwo Finansów (2013), Wskaźniki do Oceny Sytuacji Finansowej Jednostek Samorządu Terytorialnego w Latach 2010-2012, Warszawa.

Wielkości tego wskaźnika wskazują, że obciążenie wydatków bieżących wynagrodzeniami i pochodnymi od wynagrodzeń jest podobne w gminie Wołów i w całym kraju. Wskaźnik ten oscyluje poniżej 50%. Jednakże w porównaniu do innych gmin wiejsko-miejskich , gmina Wołów wydaje mniej na wynagrodzenia sfery budżetowej w stosunku do wszystkich wydatków bieżących, chociaż udział ten znacznie wzrósł w ostatnich latach.

6. Wskaźnik „Udział nadwyżki operacyjnej i dochodów ze sprzedaży majątku w dochodach ogółem”:

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Gmina 2010 2011 2012 Wołów 6,6% 2,3% 5,3% Średnia arytmetyczna (gminy 7,1% 7,9% 8,5% miejsko-wiejskie) Miejsce w kraju (od największego 291 535 459 do najmniejszego na 601 gmin wiejsko-miejskich) Źródło: opracowanie własne na podstawie Ministerstwo Finansów (2013), Wskaźniki do Oceny Sytuacji Finansowej Jednostek Samorządu Terytorialnego w Latach 2010-2012, Warszawa.

Wskaźnik ten odwzorowuje niezależność gminy od zewnętrznych źródeł finansowania i możliwość finansowania inwestycji. W gminie Wołów wskaźnik ten spadł znacznie w 2011 r., poprawiając się nieznacznie w 2012 r. Wskaźnik ten nie osiągnął jednak wielkości ujemnych, co oznacza brak zagrożenia deficytem operacyjnym i trudnościami w jego pokryciu. W 2012 r. 10 gmin miejsko-wiejskich w Polsce osiągnęło ujemny wskaźnik, a w 2011, 12 gmin.

7. Wskaźnik samofinansowania:

Gmina 2010 2011 2012 Wołów 73,5% 73,7% 70,7% Średnia arytmetyczna 60,6% 84,8% 131,2% (gminy miejsko-wiejskie) Miejsce w kraju (od 166 324 486 największego do najmniejszego na 601 gmin wiejsko-miejskich) Źródło: opracowanie własne na podstawie Ministerstwo Finansów (2013), Wskaźniki do Oceny Sytuacji Finansowej Jednostek Samorządu Terytorialnego w Latach 2010-2012, Warszawa.

Wskaźnik samofinansowania wskazuje na zdolność gminy do finansowania inwestycji z środków własnych. Gmina Wołów ma niższy wskaźnik niż większość gmin wiejsko-miejskich w całym kraju w latach 2011 r. 2012r. Konsekwencją jest konieczność zadłużania się gminy w celu realizacji zaplanowanych inwestycji.

8. Wskaźnik „Transfery bieżące na mieszkańca”:

Gmina 2010 2011 2012 Wołów 1 112,42 1 129,96 1 113,20

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Średnia arytmetyczna (gminy 1 465,4 1 453,2 1 512,6 miejsko-wiejskie) Mediana 1 442,9 1 443,0 1 496,7 Miejsce w kraju (od najmniejszego 137 138 124 do największego na 601 gmin wiejsko-miejskich) Źródło: opracowanie własne na podstawie Ministerstwo Finansów (2013), Wskaźniki do Oceny Sytuacji Finansowej Jednostek Samorządu Terytorialnego w Latach 2010-2012, Warszawa.

Gmina Wołów w porównaniu do wielu innych gmin w kraju otrzymuje więcej dotacji bieżących oraz subwencji ogólnej z budżetu państwa w przeliczeniu na mieszkańca, co potwierdza niską samodzielność finansową gminy. W stosunku do innych gmin miejsko-wiejskich (wartości średnich i mediany) gmina znajduje się poniżej średniej. Subwencja ogólna jest przyznawana gminom w zależności od ich dochodów podatkowych na mieszkańca, gęstość zaludnienia i wydatków na dodatki mieszkaniowe, czyli w dużej mierze od zamożności gminy i problemów z jakimi gmina musi się borykać. Im niższy poziom transferów bieżących, tym teoretycznie wyższy poziom zamożności gminy. Wskaźnik więc sugeruje średnią zamożność gminy.

9. Wskaźnik „Nadwyżka operacyjna na mieszkańca”:

Gmina 2010 2011 2012 Wołów 123,71 42,84 109,71 Średnia arytmetyczna (gminy 154,7 199,8 222,2 miejsko-wiejskie) Mediana 125,6 149,1 188,4 Miejsce w kraju (od największego 307 513 449 do najmniejszego na 601 gmin wiejsko-miejskich) Źródło: opracowanie własne na podstawie Ministerstwo Finansów (2013), Wskaźniki do Oceny Sytuacji Finansowej Jednostek Samorządu Terytorialnego w Latach 2010-2012, Warszawa.

Wskaźnik potwierdza wnioski dotyczące wskaźnika „Udział nadwyżki operacyjnej w dochodach ogółem”. Z jednej strony może wskazywać on na wyższą, niż w innych gminach koncentrację gminy

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Wołów na rozwiązywaniu bieżących problemów mieszkańców, a z drugiej strony ogranicza możliwości inwestycyjne gminy.

10. Wskaźnik „Zobowiązania ogółem na mieszkańca”:

Gmina 2010 2011 2012 Wołów 1 290,51 1 412,84 1 423,42 Brzeg Dolny 758,01 1 061,20 974,79

Średnia arytmetyczna (gminy 929,2 1 085,2 1 091,2 miejsko-wiejskie) Mediana 900,9 1 060,5 1 051,5

Miejsce w kraju (od 494 470 454 najmniejszego do największego na 601 gmin wiejsko-miejskich) Źródło: opracowanie własne na podstawie Ministerstwo Finansów (2013), Wskaźniki do Oceny Sytuacji Finansowej Jednostek Samorządu Terytorialnego w Latach 2010-2012, Warszawa.

Niska nadwyżka operacyjna nie pozwala gminie Wołów realizować wszystkich zaplanowanych zadań inwestycyjnych z środków własnych. Gmina jest zmuszona do zaciągania wyższych, niż w innych gminach zobowiązań, jak np. emisja obligacji komunalnych, chociaż na przestrzeni 3 lat wskaźnik ten w porównaniu do innych gmin w kraju uległ poprawie.

11. Wskaźnik „Zobowiązania ogółem bez zobowiązań na projekty unijne na mieszkańca”:

Gmina 2010 2011 2012 Wołów 1 290,51 1 412,84 1 327,43 Średnia arytmetyczna (gminy miejsko- 811,6 934,8 969,9 wiejskie) Mediana 788,3 938,4 971,2 Miejsce w kraju (od najmniejszego do 524 504 473 największego na 601 gmin wiejsko- miejskich) Źródło: opracowanie własne na podstawie Ministerstwo Finansów (2013), Wskaźniki do Oceny Sytuacji Finansowej Jednostek Samorządu Terytorialnego w Latach 2010-2012, Warszawa.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Wskaźnik pokazuje, że w 2012 r. zostały zaciągnięte przez gminę zobowiązania na realizację projektów unijnych. Zobowiązania te stanowią jednak niewielki procent wszystkich zaciągniętych przez gminę Wołów zobowiązań.

12. Wskaźnik „Udział zobowiązań ogółem w dochodach ogółem”:

Gmina 2010 2011 2012 Wołów 54,5% 59,1% 60,1% Średnia arytmetyczna (gminy miejsko- 32,7 37,1 35,8 wiejskie) Mediana 33,4 37,2 35,0 Miejsce w kraju (od najmniejszego do 561 554 574 największego na 601 gmin wiejsko- miejskich) Źródło: opracowanie własne na podstawie Ministerstwo Finansów (2013), Wskaźniki do Oceny Sytuacji Finansowej Jednostek Samorządu Terytorialnego w Latach 2010-2012, Warszawa.

Zadłużenie Gminy jest wyższe niż średnia krajowa i mediana. Gmina Wołów zaciąga zdecydowanie więcej zobowiązań w stosunku do osiąganych dochodów niż inne gminy, co jest również widoczne w wielkości długu przypadającego na jednego mieszkańca.

13. Wskaźnik „Udział zobowiązań bez zobowiązań na projekty unijne w dochodach ogółem”:

Gmina 2010 2011 2012 Wołów 60,1% 54,5% 59,1% Średnia arytmetyczna (gminy 28,8 32,2 32,0 miejsko-wiejskie) Mediana 29,2 32,6 32,8 Miejsce w kraju (od 579 581 572 najmniejszego do największego na 601 gmin wiejsko-miejskich)

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Źródło: opracowanie własne na podstawie Ministerstwo Finansów (2013), Wskaźniki do Oceny Sytuacji Finansowej Jednostek Samorządu Terytorialnego w Latach 2010-2012, Warszawa.

Wyłączając zobowiązania na projekty unijne Gmina Wołów nadal osiąga znacznie wyższy poziom zadłużenia, niż inne gminy. Zgodnie z przepisem art. 170 ust. 1 ustawy z dnia 30 czerwca 2005 r. o finansach publicznych, obowiązującym do końca 2013 r., łączna kwota długu jednostki samorządu terytorialnego na koniec roku budżetowego (bez zobowiązań na projekty unijne) nie może przekroczyć 60% wykonanych dochodów ogółem tej jednostki. Poziom zadłużenia Gminy Wołów niebezpiecznie zbliża się do tej granicy.

Z punktu widzenia analizy przyszłych możliwości finansowania projektów o charakterze rozwojowym kluczowa jest jednak obowiązująca od 1 stycznia 2014 r. zmiana sposobu ustalania limitu zadłużenia (art. 243 ustawy o finansach publicznych z 27 sierpnia 2009 r.). Nowe regulacje stanowią, że relacja łącznej kwoty odsetek i rat kapitałowych (z wyłączeniem projektów unijnych) do dochodów ogółem jednostki w danym roku nie może być wyższa od średniej arytmetycznej relacji nadwyżki operacyjnej powiększonej o dochody ze sprzedaży majątku do dochodów ogółem za trzy lata poprzedzające analizowany rok. Poniższa tabela przedstawia sytuację gminy miejsko-wiejskiej Wołów z perspektywy nowych przepisów.

Miernik 2013 ( prognoza w 2014 (prognoza w oparciu o projekt oparciu o projekt budżetu na 2014r.i budżetu na 2014r.) adaptacja do nowych wymagań) średni udział nadwyżki operacyjnej plus dochody ze sprzedaży majątku w dochodach za 3 lata poprzedzające 4,76% 5,65% odsetki i raty kapitałowe (z wyłączeniem projektów unijnych) do dochodów ogółem 11% 5% Źródło: opracowanie własne na podstawie Budżetów Gminy Wołów na lata 2013 i 2014

Zgodnie z nowymi wymogami Gmina Wołów nie osiągnęłaby wymaganej wielkości wskaźnika za 2013r., gdyż wskaźnik udziału odsetek i rat kapitałowych (z wyłączeniem projektów unijnych) do

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 dochodów ogółem jest prawie 3 krotnie wyższy niż średni udział nadwyżki operacyjnej plus dochody ze sprzedaży majątku za trzy poprzednie lata. W 2014 r. sytuacja ma ulec znacznej poprawie, chociaż plany związane z zaciągnięciem dodatkowych zobowiązań (emisja obligacji) mogą przyczynić się do pogorszenia wskaźnika w przyszłości.

14. Wskaźnik „Obciążenie dochodów ogółem wydatkami na obsługę zadłużenia”:

Gmina 2010 2011 2012 Wołów 8,5% 10,6% 9,5% Średnia arytmetyczna (gminy 5,9% 8,0% 9,4% miejsko-wiejskie) Mediana 5,3% 7,5% 8,5% Miejsce w kraju (od najmniejszego do 480 467 354 największego na 601 gmin wiejsko- miejskich) Źródło: opracowanie własne na podstawie Ministerstwo Finansów (2013), Wskaźniki do Oceny Sytuacji Finansowej Jednostek Samorządu Terytorialnego w Latach 2010-2012, Warszawa.

Wskaźnik pokazuje wyższe obciążenie dochodów Gminy Wołów kosztami na obsługę zadłużenia niż wynosi średnie obciążenie w innych gminach miejsko-wiejskich w kraju, co jest związane wysokim poziomem zadłużenia Gminy Wołów, chociaż w porównaniu do poziomu zadłużenia wydatki na jego obsługę spadły w analizowanych latach. Wysokie zadłużenie wskazuje jednak, że w kolejnych latach ten wskaźnik może znów ulec pogorszeniu.

15. Wskaźnik „Obciążenie dochodów ogółem obsługą zadłużenia bez rat kapitałowych na projekty unijne”:

Gmina 2010 2011 2012 Wołów 8,5% 10,6% 9,5% Średnia arytmetyczna (gminy 5,3% 6,6% 7,4% miejsko-wiejskie) Mediana 4,8% 6,2% 6,8% Miejsce w kraju (od 505 527 456 najmniejszego do największego na 601 gmin wiejsko-miejskich)

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Źródło: opracowanie własne na podstawie Ministerstwo Finansów (2013), Wskaźniki do Oceny Sytuacji Finansowej Jednostek Samorządu Terytorialnego w Latach 2010-2012, Warszawa.

Z analizy wynika, że Gmina Wołów nie zaczęła jeszcze spłacać w 2012r. zobowiązań zaciągniętych w 2012r. na realizację projektów unijnych, co uwzględnione w kolejnych latach może dodatkowo pogorszyć wskaźniki. W innych gminach wydatki na obsługę zadłużenia a tytułu realizowanych projektów dofinansowanych z UE były na tyle duże, że pozycja Gminy Wołów pod względem wysokości wskaźnika „Obciążenie dochodów ogółem wydatkami na obsługę zadłużenia” była lepsza.

16. Wskaźnik „Obciążenie dochodów własnych wydatkami na obsługę zadłużenia”:

Gmina 2010 2011 2012 Wołów 18,7% 23,7% 19,1% Średnia arytmetyczna (gminy miejsko- 15,9% 21,3% 24,2% wiejskie) Mediana 5,3% 7,5% 8,5% Miejsce w kraju (od najmniejszego do 418 395 283 największego na 601 gmin wiejsko- miejskich) Źródło: Ministerstwo Finansów (2013), Wskaźniki do Oceny Sytuacji Finansowej Jednostek Samorządu Terytorialnego w Latach 2010-2012, Warszawa.

Ponieważ Gmina Wołów finansuje się głównie z dochodów własnych, różnica w procentowym odniesieniu wydatków z tytułu obsługi zadłużenia do dochodów własnych i ogółem jest niższa niż w pozostałych gminach. Gmina Wołów ponosi duże wydatki na obsługę zadłużenia w stosunku do dochodów własnych, co zwiększa ryzyko wystąpienia problemów finansowych gminy. W porównaniu do innych gmin w kraju ryzyko to jest niższe, jednakże inne gminy uzyskują większe dochody majątkowe oraz subwencje i dotacje, niż gmina Wołów. Gmina Wołów ponosi wyższe wydatki na obsługę zadłużenia w stosunku do dochodów własnych, niż 50% gmin w kraju, co jest konsekwencją wysokiego poziomu zadłużenia.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

17. Wskaźnik „Obciążenie dochodów bieżących wydatkami bieżącymi i obsługą zadłużenia”:

Gmina 2010 2011 2012 Wołów 19,1% 103,7% 109,6% Średnia arytmetyczna (gminy 101,3% 102,4% 103,0% miejsko-wiejskie) Mediana 101,6% 102,6% 102,5% Miejsce w kraju (od najmniejszego do 363 498 379 największego na 601 gmin wiejsko- miejskich) Źródło: Ministerstwo Finansów (2013), Wskaźniki do Oceny Sytuacji Finansowej Jednostek Samorządu Terytorialnego w Latach 2010-2012, Warszawa.

Wskaźnik pokazuje, że Gmina Wołów nie jest w stanie finansować bieżących wydatków i wydatków z tytułu zaciągniętych zobowiązań z dochodów bieżących, co powoduje konieczność inwestycji i osiągania dochodów majątkowych lub zaciągania kolejnych zobowiązań na spłatę poprzednich. Stan ten nie różni się od 50% innych gmin w kraju, chociaż aż 227 gmin wiejsko-miejskich w Polsce utrzymuje ten wskaźnik poniżej 100%.

Wnioski ogólne z analizy finansowej

Analiza wskazuje na duże uzależnienie Gminy od dotacji i subwencji z budżetu Państwa oraz wysokie zadłużenie Gminy. Większość wydatków Gminy Wołów stanowią wydatki bieżące, jednakże dochody bieżące Gminy nie pozwalają na samodzielne finansowanie zadań operacyjnych oraz spłatę zaciągniętych zobowiązań. Powoduje to konieczność zaciągania kolejnych kredytów lub emisji obligacji komunalnych, bądź też poszukiwanie innych źródeł finansowania (jak np. sprzedaż majątku) w celu realizacji zaplanowanych działań i spłatę zobowiązań. Wskaźnik zadłużenia Gminy oscyluje na poziomie maksymalnego dozwolonego zadłużenia Gmin określonego w ustawie o finansach publicznych, co zwiększa ryzyko wystąpienia ryzyka niewypłacalności.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Analiza strategii wizerunkowa i komunikacyjnej Gminy Wołów

Analiza strategii wizerunkowej i komunikacyjnej miała na celu ocenę działań podejmowanych przez Gminę Wołów służących komunikowaniu się Gminy z jej interesariuszami: mieszkańcami, turystami, inwestorami, przedstawicielami organizacji pozarządowych, pracownikami Urzędu Gminy. Analiza ta obejmowała – analizę stron internetowych, analizę mediów społecznościowych, analizę mediów lokalnych, wywiady z przedstawicielami mediów i wywiady z pracownikami Urzędu Gminy odpowiedzialnymi za działania promocyjne. Analiza umożliwiła ocenę problemów w komunikacji i przydatności różnych działań w zakresie promocji Gminy.

Strategia Gminy Wołów

W przypadku gminy Wołów nie można mówić o sformalizowanej strategii wizerunkowej czy informacyjnej.

Gmina jest w posiadaniu „Strategii rozwoju miasta i Gminy Wołów” powstałej w 2001 roku – strategia ta nie była jednak kompleksowo realizowana, brak również rozliczenia efektów pracy. Dokument ten był wynikiem pracy poprzedniej ekipy rządzącej i nie zawiera zadań realizowanych w danej chwili. W dokumencie brak danych dotyczących komunikacji Gminy z otoczeniem zewnętrznym nawet w przypadku kluczowych produktów.

Gmina nigdy nie posiadała strategii promocji i komunikacji.

Brak strategii rozwoju na lata następne uniemożliwia powstanie spójnej strategii komunikacji i promocji, która jako element wtórny i podlegający strategii rozwoju powinna bazować na kluczowych produktach i projektach Gminy.

W analizie SWOT (przeprowadzonej 13 lat temu) jedynymi wzmiankami odnoszącymi się do komunikacji są:

 mocne strony - prasa lokalna (3 tytuły – Kurier Gmin, Puls, Pierwszy z Brzegu)19.

19 „Strategia rozwoju miasta i gminy Wołów”, Wrocławska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A, str. 78

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

 szanse – rozwój Internetu20. Brak jednak dostępnych danych o korzystaniu z Internetu na terenie Gminy.

Współpraca ze społecznościami lokalnymi i organizacjami pozarządowymi

Na stronie znajdujemy też informacje o istniejących w Wołowie Stowarzyszeniach i Towarzystwach. Jest ich aż 2921, niestety brak informacji, które z nich są dofinansowane przez Gminę oraz jaki jest charakter ich działalności. Strona jest martwa, poza umieszczeniem nazw stowarzyszeń brakuje jakiegokolwiek opisu dotyczącego formy działalności, sukcesów, osiągnięć itp.

20 tamże, str. 80

1. 21 Stowarzyszenie Osób Niepełnosprawnych w Wołowie 2. Stowarzyszenie „Jadwiga” w Warzęgowie 3. Stowarzyszenie na Rzecz Ochrony Zdrowia w Wołowie 4. Stowarzyszenie Integracji Społecznej PROPAGO 5. Stowarzyszenie Kolektyw Przestrzeni dla Nas 6. Stowarzyszenie PRO PARTUM 7. Stowarzyszenie Mieszkańców Krzydliny Wielkiej „Kreda” 8. Stowarzyszenie Aktywna Wieś 9. Wołowski Komitet Obywatelski, Wołów 10. Stowarzyszenie Obrony Praw Człowieka i Podstawowych Wolności 11. Stowarzyszenie Przyjaciół Osób Niepełnosprawnych w Wołowie 12. Stowarzyszenie Kamerton w Wołowie 13. Stowarzyszenie Ekorozwoju Ziemi Wołowskiej 14. Stowarzyszenie Lubiąż 15. Towarzystwo Przyjaciół Lubiąża 16. Stowarzyszenie Turystyki Rowerowej „CROSS” w Wołowie 17. Wołowski Klub Miłośników Fantastyki w Wołowie 18. Stowarzyszenie Inicjatyw Obywatelskich "Necessitas" w Wołowie 19. Stowarzyszenie Sztuk Walk w Wołowie 20. Towarzystwo Strzeleckie Hubertus w Wołowie 21. Stowarzyszenie Rodzinne dla Dzieci 22. Stowarzyszenie Miłośników Mojęcic „Dwór Mojęcice” 23. Grupa Odtwórstwa Historycznego Chronos” 24. Stowarzyszenie Inicjatywa Samorządowa Razem w Wołowie 25. Stowarzyszenie Na Rzecz Rozwoju Miasta i Gminy Wołów – PROGRES 26. Stowarzyszenie Horyzontal 27. Stowarzyszenie Mieszkańców i Sympatyków Wsi Uskorz Mały 28. Stowarzyszenie Razem Możemy Więcej w Stobnie 29. Stowarzyszenie Kresowe „Podkamień”

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Podobna sytuacja ma miejsce w przypadku współpracy z fundacjami22 (5 podmiotów). Nieznany jest charakter współpracy. Strona nie jest aktualizowana od 27 kwietnia 2013, czyli prawie od roku.

Współpraca ze społecznościami innych państw

„Nawiązywanie współpracy pomiędzy miastami polskimi i należącymi do Unii Europejskiej zawsze było jednym z priorytetowych zadań samorządów lokalnych. Już od wielu lat Gmina Wołów z powodzeniem utrzymuje i rozwija bliskie relacje z Canteleu we Francji i Buchholz w Niemczech.”23 Podobnie jak w przypadku współpracy ze społecznościami lokalnymi i organizacjami pozarządowymi poza informacją o współpracy brak jakichkolwiek wzmianek dotyczących konkretnych działań i sukcesów. Strona nie jest aktualizowana od czerwca 2013 roku.

Media społecznościowe

Gmina nie posiada własnego profilu na Facebooku. Istnieje strona Wołowa24, lecz jest ona automatycznie generowana w oparciu o zainteresowania użytkowników serwisu Facebook. Nie jest powiązana z żadnymi osobami związanymi z tematem ani przez nie zarządzana.

Kontakty z mediami

Na terenie Gminy nie działa żadna rozgłośnia radiowa. Istnieje tylko 1 regionalny tytuł prasowy Tygodnik Powiatu Wołowskiego Kurier Gmin (również w bezpłatnym wydaniu internetowym zamieszczonym na portalu http://kurier-gmin.pl/). Kurier Gmin posiada również aktualizowany profil na Facebooku https://www.facebook.com/kuriergmin, który zgromadził 1031 „lików”.

22 Fundacja "Złote Psy"; Fundacja "Centrum Spotkań i Dialogu Misjonarze Klaretyni"; Fundacja Lubiąż Fundacja Hebron; Fundacja "ZOON Pooliticon" 23 http://www.wolow.pl/miasta-partnerskie/ 24 https://www.facebook.com/pages/Wolow/108703505827988?fref=ts

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

W periodyku znajduje się wiele informacji dotyczących życia w Gminie, dziennikarze pracujący bardzo pozytywnie oceniają współpracę z Urzędem Gmin. Kontakty są częste, a dziennikarze mają możliwość konsultacji z osobami na najwyższym szczeblu (burmistrz, jego zastępcy).

Poniżej badanie przeprowadzone z dziennikarką Emilią Zając w dn. 12.03. 2014.

1. Jak ocenia Pani współpracę Kuriera Gmin z gminą?

W mojej ocenie współpraca naszej Gazety z Gminą Wołów pod względem przekazywania informacji układa się bardzo dobrze.

2. Z kim kontaktuje się Pani w Gminie? Jak często?

W Urzędzie Miejskim w Wołowie istnieje Wydział Rozwoju Gminy, który jest stricte odpowiedzialny za komunikację z mediami. Jednakże mogę dodać, że kontaktuję się również z burmistrzem i jego zastępcami, jeśli wymaga tego sytuacja. Jak często? Ze względu na to, że moja gazeta jest tygodnikiem, kontaktuję się na pewno nie mniej niż raz w tygodniu.

3. Kto inicjuje kontakt?

Jeśli chodzi o inicjowanie kontaktu, z tym bywa różnie. Jednak częściej inicjatorem jestem ja, ponieważ to ja jako dziennikarz zgłaszam się z pytaniem i oczekuję odpowiedzi. Co nie oznacza, że brakuje kontaktu z drugiej strony, bo Urząd informuje nas o spotkaniach, debatach, posiedzeniach sesji radnych Gminy.

4. Czego w kontaktach z Gminą brakuje Pani?

Ciężko mi odpowiedzieć, czego mi brakuje w kontaktach z gminą. Nie mam żadnych zastrzeżeń do udzielania informacji przez Urząd.

5. Czy dziennikarze są zapraszani na spotkania w Gminie, tak aby samemu zrobić relację czy tez dostają tylko materiały prasowe?

Zawsze jesteśmy zapraszani przez Gminę na różnego typu spotkania. Jeśli natomiast nasze przybycie na spotkanie jest niemożliwe, otrzymujemy krótką relację.

6. Czy istnieją jakieś stałe spotkania przedstawicieli Gmin z dziennikarzami? Jeśli tak to czego dotyczą?

Nie ma stałych spotkań. Natomiast jeśli dzieje się tak, że moje pytania dotyczą różnych spraw, lub jeśli potrzebuję wglądu do planów/map/dokumentów, umawiam się wcześniej z danym przedstawicielem urzędu, bądź samym burmistrzem. Spotkania dotyczą wielu spraw, od inwestycji po tematy nagłaśniane przez mieszkańców, gdzie jedną ze stron jest właśnie Gmina.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Kontakty z sołtysami

W Gminie Wołów istnieje aż 37 sołectw. Są one mocno zróżnicowane pod względem liczby mieszkańców (od 61 do 2069 osób). Co ciekawe prawie 50% osób na stanowiskach sołtysów to kobiety (16 osób zaznaczono na czerwono) - obserwujemy więc zrównoważony udział kobiet w sprawowaniu władzy, udział procentowy jest dużo większy w porównaniu do średniej występującej w Polsce .25 Gmina organizuje regularne spotkania z sołtysami (np. w kwestii wydawania budżetu sołeckiego, uczestniczą także w sesjach Rady Miejskiej). Niestety spotkania te stosunkowo rzadko przynoszą efekty w postaci zaangażowania się mieszkańców w życie Gminy lub chociażby własnego sołectwa.

Wykaz sołectw

1. Sołectwo Boraszyn: Sołtys: Halina Płachta o Ilość mieszkańców: 101 osób 2. Sołectwo Bożeń: Sołtys: Jacek Lech o Ilość mieszkańców: 392 osoby 3. Sołectwo Dębno: Sołtys: Jan Druzgała o Ilość mieszkańców: 183 osób 4. Sołectwo Domaszków Sołtys: Ewa Bal o Ilość mieszkańców: 183 osób 5. Sołectwo Garwół: Sołtys: Justyna Brzózka o Ilość mieszkańców: 220 osób 6. Sołectwo Gliniany: Sołtys: Krystyn Skawiński o Ilość mieszkańców: 184 osoby 7. Sołectwo Golina: Sołtys: Leszek Heluszka o Ilość mieszkańców: 72 osoby 8. Sołectwo Gródek: Sołtys: Adam Góra o Ilość mieszkańców: 144 osoby 9. Sołectwo Krzydlina Mała Sołtys: Krzysztof Rzeszowski o Ilość mieszkańców: 400 osób 10. Sołectwo Krzydlina Wielka Sołtys: Ryszard Szelewa o Ilość mieszkańców: 434 osoby 11. Sołectwo Lipnica: Sołtys: Andrzej Smerykanycz o Ilość mieszkańców: 181 osób 12. Sołectwo Lubiąż: Sołtys: Zbigniew Posacki o Ilość mieszkańców: 2069 osób 13. Sołectwo Łosiosiowice: Sołtys: Irena Sirant o Ilość mieszkańców: 226 osób 14. Sołectwo Mikorzyce: Sołtys: Dariusz Leciejewski o Ilość mieszkańców: 61 osób 15. Sołectwo Miłcz: Sołtys: Jadwiga Pasek o Ilość mieszkańców: 154 osoby

25 W 1958 roku w Polsce działało zaledwie 1% sołtysek, w 1967 roku – już 2,8%. W 2009 roku odsetek ten wynosi 30,2%, a w 2011 roku – 34,7%. Szczególnie wysoki wzrost odsetka kobiet-sołtysów nastąpił w ostatnich 2 lub 3 kadencjach. Wśród czynników warunkujących częstsze obejmowanie funkcji sołtysa przez kobiety można wskazać spadek prestiżu i znaczenia funkcji sołtysa, wzrost kompetencji społecznych i kulturowych kobiet wiejskich (które często są obecnie lepiej wykształcone niż mężczyźni) i zmieniające się role społeczne kobiet i mężczyzn w polskim społeczeństwie. źródło: Kapitał społeczny sołtysów i sołtysek we współczesnych środowiskach wiejskich, dr Irena Matysiak http://www.witrynawiejska.pl/strona.php?t=0&c=12524 Wykład dr Ilony Matysiak zorganizowany został przez Instytut Rozwoju Wsi i Rolnictwa Polskiej Akademii Nauk. Warszawa, 8 kwietnia 2013 r.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

16. Sołectwo Moczydlnica Dworska: Sołtys: Adam Pach o Ilość mieszkańców: 148 osób 17. Sołectwo Mojęcice: Sołtys: Aneta Wodnicka o Ilość mieszkańców: 1083 osób 18. Sołectwo Nieszkowice: Sołtys: Stefania Kubiak o Ilość mieszkańców: 91 osób 19. Sołectwo Pawłoszewo: Sołtys: Jan Domański o Ilość mieszkańców: 115 osób 20. Sołectwo Pełczyn: Sołtys: Zygmunt Grzywacz o Ilość mieszkańców: 471 osób 21. Sołectwo Prawików: Sołtys: Elżbieta Kutna o Ilość mieszkańców: 188 osób 22. Sołectwo Proszkowa: Sołtys: Mieczysław Cap o Ilość mieszkańców: 118 osób 23. Sołectwo Piotronowice: Sołtys: Marta Mosiek o Ilość mieszkańców: 179 osób 24. Sołectwo Rudno: Sołtys: Adam Mazurczak o Ilość mieszkańców: 194 osoby 25. Sołectwo Rataje: Sołtys: Jan Wiącek o Ilość mieszkańców: 169 osób 26. Sołectwo Siodłkowice: Sołtys: Helena Teper o Ilość mieszkańców: 90 osób 27. Sołectwo Sławowice: Sołtys: Artur Nowicki o Ilość mieszkańców: 105 osób 28. Sołectwo Stęszów: Sołtys: Anna Pietras o Ilość mieszkańców: 163 osoby 29. Sołectwo Stobno: Sołtys: Jan Łukasik o Ilość mieszkańców: 262 osoby 30. Sołectwo Straszowice: Sołtys: Robert Uruski o Ilość mieszkańców: 91 osób 31. Sołectwo Stary Wołów: Sołtys: Anna Ignasiak o Ilość mieszkańców: 474 osoby 32. Sołectwo Tarchalice: Sołtys: Justyna Szewc o Ilość mieszkańców: 230 osób 33. Sołectwo Uskorz Mały: Sołtys: Stefan Stawiski o Ilość mieszkańców: 137 osób 34. Sołectwo Uskorz Wielki: Sołtys: Wiesława Sawa o Ilość mieszkańców: 237 osób 35. Sołectwo Wrzosy: Sołtys: Agnieszka Łukaszewska o Ilość mieszkańców: 112 osób 36. Sołectwo Warzęgowo: Sołtys: Krzysztof Mol o Ilość mieszkańców: 307 osób 37. Sołectwo Zagórzyce: Sołtys: Teresa Hamernik o Ilość mieszkańców: 112 osób

Zidentyfikowane problemy w obszarze promocji i komunikacji społecznej

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Czynniki utrudniające komunikację26

Do czynników utrudniających komunikację w Gminie Wołów według strategii rozwoju miasta i Gminy Wołów należy zaliczyć:

Analiza funkcjonalności strony www

Gmina Wołów posiada i prowadzi stronę internetową http://www.wolow.pl/.

Zamieszane tam informacje są niemalże codziennie aktualizowane i dotyczą nie tylko spraw gminnych (Dotacja dla Gminy Wołów na usuwanie azbestu), lecz również okazjonalnych (Życzenia z okazji Dnia Kobiet, Ruszyła elektroniczna rekrutacja do przedszkoli) oraz poradnikowych (Nielegalne wycinanie drzew może nas drogo kosztować).

Strona jest czytelna, poprawnie skonstruowana, podzielona w górnej nawigacji na logiczne, intuicyjne działy (dla mieszkańców, dla turysty, dla inwestorów).

Ciekawą propozycja jest zakładka Obywatelski Wołów, która wprowadza nas w przestrzeń wspólną otoczenia i Gminy. Zakładka nie jest jednak aktualizowana prawie od roku.27 Można odnieść wrażenie,

26 tamże, SWOT, str. 70-80 27 http://www.wolow.pl/estetyzacja-miasta/, aktualizacja 16 kwietnia 2013; http://www.wolow.pl/mlodziezowa-rada/ aktualizacja 16 kwietnia 2013. http://www.wolow.pl/strefa-ngo/ aktualizacja 27 kwietnia 2013.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

że to komunikacyjne działania pozorowane – poza informacją o powołaniu do życia danych jednostek, brak jakiejkolwiek informacji na temat ich działalności.

Zakładka Kontakty pozwala na ustalenie całego składu osób pracujących w Urzędzie Gminy (aż 96 etatów urzędniczych) oraz umożliwia kontakt z nimi. Brak jednak informacji dla mediów i kontaktu do rzecznika prasowego.

Przeprowadzona została weryfikacja funkcjonalności stron według list kontrolnych www.userfocus.co.uk/resources/guidelines.html, www.usereffect.com/topic/25-point-website-usability-checklist mająca na celu weryfikację standardowych przypadków użycia dla stron urzędu. Wyniki przedstawiono poniżej:

www.wolow.pl Podsumowanie wyników

Punk- # Odpo-

tacja # Pytań wiedzi % Strona główna 17 19 19 95% Funkcjonalność 18 34 23 89% Nawigacja i architektura informacji 16 25 25 82% Zaufanie i wiarygodność 9 10 10 95% Jakość treści 21 23 23 96% Układ stron 31 37 37 92% Wyszukiwanie 1 20 18 53%

Całkowita punktacja 168 155 86%

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Strona główna 100%

75% Wyszukiwanie Funkcjonalnosc 50%

25%

0% Nawigacja i architektura Układ stron informacji

Jakość treści Zaufanie i wiarygodność

www.bip.wolow.pl

Podsumowanie wyników

Punktacja # Pytań # Odpowiedzi %

Strona główna 0 19 19 50%

Funkcjonalność 0 33 21 50%

Nawigacja i architektura informacji 12 25 24 75%

Zaufanie i wiarygodność 4 10 10 70%

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Jakość treści 11 23 23 74%

Układ stron 11 37 37 65%

Wyszukiwanie 1 20 18 53%

Całkowita punktacja 167 152 62%

Strona główna 75%

Wyszukiwanie 50% Funkcjonalność

25%

0% Nawigacja i Układ stron architektura informacji

Zaufanie i Jakość treści wiarygodność

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Wybór problemu do rozwiązania wraz z uzasadnieniem

Podsumowanie zdiagnozowanych problemów i wybór problemów do rozwiązania

Do najważniejszych problemów zidentyfikowanych w Gminie Wołów przez Zespół Specjalistów, możliwych do rozwiązania na poziomie Gminy są:

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

1. Rozważne inwestowanie oraz budowanie kapitału społecznego przez realizację budżetu obywatelskiego 2. Zwiększenie wykorzystania potencjału przez tworzenie i promocję marek lokalnych

Proponowane działania – krótki opis

Budżet partycypacyjny

Budżet partycypacyjny28 – nazywany również „obywatelskim” to proces decyzyjny, w ramach którego mieszkańcy współtworzą budżet danego regionu, współdecydując o dystrybucji określonej puli środków publicznych.

28 Opracowano na podstawie materiałów Instytutu Obywatelskiego http://www.instytutobywatelski.pl/

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 mieszkańców są realizowane, a mieszkańcy otrzymują informację zwrotną dotyczącą zarówno projektów wybranych w ramach dyskusji, jak i tych, które zostały odrzucone. Proces wdrażania inwestycji wynikających z budżetu partycypacyjnego jest monitorowany. Nie jest to również działanie jednorazowe, lecz proces długotrwały i powtarzalny, który pozwala nawiązać trwałą współpracę z otoczeniem zewnętrznym.

Produkt lokalny

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 również, że przychody ze sprzedaży są inwestowane w region pochodzenia, przyczyniając się do jego rozwoju zrównoważonego.”29

Źródła:

Strategia rozwoju miasta i gminy Wołów, Wrocławska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A

Program Zadania 6. Opracowanie innowacyjnych rozwiązań z zakresu zarządzania publicznego w dokumentacji Projektu „Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Strategia Rozwoju Województwa Dolnośląskiego

K. Krzyżanowska (Red.),Wizerunek jednostek samorządu terytorialnego, SGGW, Warszawa 2010

Wykorzystane strony internetowe: http://gmina.wolow.sisco.info/?id=2288 http://www.bip.wolow.pl http://www.fundacjalubiaz.org.pl/plan.php http://www.instytutobywatelski.pl/ http://www.pokojelubiaz.cba.pl http://www.usereffect.com/topic/25-point-website-usability-checklist http://www.userfocus.co.uk/resources/guidelines.html, http://www.wolow.pl http://www.wolow.pl/estetyzacja-miasta/, http://www.wolow.pl/historia-wolowa/ http://www.wolow.pl/miasta-partnerskie/ http://www.wolow.pl/mlodziezowa-rada/ http://www.wolow.pl/o-wolowie/ http://www.wolow.pl/site_media/media/cache/7a/2f/7a2f276cc363694c52e4dcf456cd6c19.jpg http://www.wolow.pl/strefa-ngo/ https://www.facebook.com/pages/Wolow/108703505827988?fref=ts

I. Matysiak, Kapitał społeczny sołtysów i sołtysek we współczesnych środowiskach wiejskich, http://www.witrynawiejska.pl/strona.php?t=0&c=12524

29 http://www.produktlokalny.pl/pl/producent/produkt-lokalny-marka-lokalna

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Urząd Statystyczny we Wrocławiu (2013), http://www.stat.gov.pl/vademecum/vademecum_dolnoslaskie/portrety_gmin/powiat_wolowski/gmina_wolo w.pdf

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

DOBÓR INSTRUMENTÓW ANALIZ KOSZTÓW I KORZYŚCI DLA PROPONOWANEGO ROZWIĄZANIA PROBLEMU W MIEŚCIE WOŁÓW

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Spis treści

Spis treści Wstęp ...... 163 Analiza korzyści i kosztów ...... 165 Analiza kontekstowa i cele projektu ...... 168 Identyfikacja projektu ...... 168 Analiza wykonalności projektu i rozwiązań alternatywnych ...... 169 Analiza finansowa ...... 171 Analiza ekonomiczna ...... 174 Ocena ryzyka ...... 176 Analiza wielkoryterialna ...... 178 Data Envelopment Analysis ...... 179 Zbilansowana karta wyników ...... 182 Rysunek 1. Piramida perspektyw w sektorze publicznym i prywatnym ...... 187 Analiza efektywności kosztowej ...... 189 Podsumowanie ...... 191

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Wstęp

Pomiar dokonań i analiza korzyści i kosztów w sektorze publicznym wydaje się być trudniejszy niż w przypadku jednostek sektora prywatnego. O ile pomiar nakładów (kosztów) jest prowadzony w jednostkach sektora publicznego bardzo skrupulatnie o tyle w wielu jednostkach występuje problem z przejrzystym zdefiniowaniem wyników. Korzyści osiągane przez różnych interesariuszy pozostają niewidoczne. W takiej sytuacji jednostki sektora publicznego znajdują się w specyficznej sytuacji, w której ich wyniki są trudne do oceny jako dobre albo złe. Na przykład każdy szpital może wskazywać, że wykonał dokładnie tyle zabiegów ile miał zaplanowane w kontrakcie, ale trudniej dokonać ich bardziej szczegółowej oceny.

Ponadto jednostki sektora publicznego mają ograniczoną swobodę w kształtowaniu własnej misji i celów strategicznych. Często stawianym celem w jednostkach sektora publicznego zgodnie z założeniami Nowego Zarządzania Publicznego jest dostarczenie najlepszych usług w najbardziej efektywny sposób (ponosząc możliwie niskie koszty).

Jednostki sektora publicznego obowiązują często dodatkowe przepisy prawne regulujące sposób ich funkcjonowania. Przepisy te wraz z tendencją do występowania w nich zjawiska inercji organizacyjnej powodują dalsze utrudnienie wprowadzenia nowoczesnych koncepcji pomiaru dokonań i analiz korzyści i kosztów.

W jednostkach sektora publicznego szczególnego znaczenia nabierają mierniki jakościowe, takie jak jakość edukacji i ochrony zdrowia, które są zazwyczaj trudniejsze do zmierzenia niż w przypadku prostych produktów, czy usług, takich jak usługi noclegowe, czy gastronomiczne. Proste mierniki takie jak liczba pacjentów czy studentów nie dosyć, że są niedoskonałe to jeszcze mogą prowadzić do zachowań dysfunkcjonalnych. W przypadku instytucji edukacyjnych przykładem zachowań dysfunkcjonalnych może być obniżanie kryteriów na egzaminach, tak aby uczniowie nie zostali zmuszeni do powtarzania roku lub zakończenia edukacji, bo to obniży ocenę szkoły. W przypadku szpitali przykładem zachowań dysfunkcjonalnych jest wykonywanie tylko prostych zabiegów

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 medycznych, które są tanie, lub wprost przeciwnie sztuczne przetrzymywanie pacjentów w łóżkach, tak aby wykazać lepszy stopień wykorzystania łóżek szpitalnych30.

W przypadku sektora publicznego kluczowego znaczenia nabierają również, takie kwestie jak: kto opracowuje mierniki, w jaki sposób są one raportowane, kto ocenia wyniki i w jakich celach są one używane. Kwestie te nie są polityczne neutralne. Istotne jest aby przeanalizować stopień kontroli jaki jednostka sektora publicznego ma wybór zasileń oraz stawianych jej celów oraz inne ograniczenia prawne jej funkcjonowania.

Pomiar wyników wymaga współpracy interesariuszy sektora publicznego, którzy powinni mieć wpływ na analizy korzyści i kosztów w sektorze publicznym. Pomiar dokonań w jednostkach sektora publicznego wymaga dodatkowo współpracy, często izolujących się od siebie grup pracowników31. Współpraca między różnymi grupami pracowników sektora publicznego może być trudna ze względu na różną edukację, różny żargon i ze względu na różne wyznawane wartości. Jednocześnie jak wskazują wyniki badań K. Ouchiego32 eksperci tacy jak lekarze, czy naukowcy działający w wysoce niepewnym otoczeniu wyjątkowo niechętnie poddają się ocenie i kontroli innych grup i starają się ją zachować w ramach własnej grupy zawodowej.

Poniżej zostały scharakteryzowane trzy grupy metod oceny korzyści i kosztów:

 analiza korzyści i kosztów,  analiza wielokryterialna (z zastosowaniem metod Data Envelopment Analysis i Zbilansowanej Karty Wyników)  analiza efektywności kosztowej.

30 Guthrie J., Neumann R., Economic and Non-financial Performance Indicators in Universities: The Case of the Australian University System and the Establishment of a Performance Driven University System, Referat na konferencję EAA 2005

31 Habersam M., Themessl-Huber M., Piber M, Performance Measurement in Health Care Organizations – Some Empirical Evidence on Accounting and Evaluation in Two Different Settings, Referat na konferencję EAA 2005 32 Ouchi, W. Markets, bureaucracies and clans, Administrative Science Quarterly, Vol. 25/1980, March, s. 129- 141

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Po przedstawieniu różnych metod oceny korzyści i kosztów, zostanie wybrana ta, która zostanie wykorzystana do oceny projektów zidentyfikowanych do realizacji inwentaryzacji problemów do rozwiązania w Gminie Wołów.

Analiza korzyści i kosztów

Analiza kosztów i korzyści (ang. Cost-benefit analysis) nazywana również analizą korzyści i kosztów (ang. Benefit-cost analysis) jest jedną metod rachunku społeczno-ekonomicznego. Analiza kosztów i korzyści (AKK) jest to systematyczny proces obliczania i porównywania korzyści i kosztów projektu, działania lub polityki publicznej. Analiza korzyści i kosztów jest oparta na ocenie użyteczności służącej poprawie dobrobytu społecznego i zwiększeniu efektywności w rozumieniu Pareto. Za twórcę analizy korzyści i kosztów uważany jest francuski ekonomista Jules Dupuit33. Metoda ta zyskała popularność w zarządzaniu publicznym w czasach prezydentury R. Regana.

Analiza kosztów i korzyści ma dwa podstawowe cele. Po pierwsze, metoda ta pozwala ustalić, czy inwestycja lub decyzja jest sensowna – jakie jest jej uzasadnienie i czy projekt jest wykonalny. Po drugie, analiza kosztów i korzyści zapewnia podstawy do porównywania projektów pozwalając analizować korzyści i koszty wyrażone w mierniku pieniężnym. Analiza kosztów i korzyści obejmuje porównywanie całości oczekiwanego kosztu każdego wariantu do całości oczekiwanych korzyści, aby ustalić czy korzyści przeważają nad kosztami, a jeśli tak, to w jakim stopniu.

Analiza korzyści i kosztów ma szereg zaleceń34, które powinny zostać zrealizowane dla prawidłowego jej zastosowania. W dalszej części niniejszego opracowania zostały one scharakteryzowane.

A. Analiza korzyści i kosztów jest metodą stosowaną w celu określenia potencjalnych efektów planowanego projektu lub kilku jego wariantów.

33 "History of Benefit-Cost Analysis". Proceedings of the 2006 Cost Benefit Conference 34 por. Boardman i inni, Cost Benefit Analysis, Pearson 2010; Przewodnik do analizy kosztów i korzyści projektów inwestycyjnych, Komisja Europejska Dyrekcja Generalna ds. Polityki Regionalnej, 2008, Guide to Benefit-Cost Analysis in Transport Canada. Transport Canada. Economic Evaluation Branch, Transport Canada, Ottawa

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Analiza kosztów i korzyści przynosi najlepsze efekty, jeżeli porównywanych jest kilka różnych projektów realizowanych przez jednostki samorządu terytorialnego lub co najmniej porównywanych jest kilka wariantów realizacji tego samego projektu. Analiza jednego wariantu jednego z projektów, jest oczywiście możliwa, jednakże trudno będzie na jej podstawie ocenić jak bardzo opłacalny jest dany projekt z punktu widzenia ekonomicznego i społecznego. Ocena jednego wariantu może prowadzić również do powstania podświadomej lub świadomej chęci udowodnienia, że dany projekt generuje nadwyżkę korzyści nad kosztami.

B. Analizy korzyści i kosztów dokonuje się przed rozpoczęciem realizacji projektu czyli ex – ante

Analiza kosztów i korzyści powinna być zrealizowana w sytuacji neutralnego nastawienia do poszczególnych projektów / ich wariantów. W pierwszej kolejności powinny w sposób obiektywny zostać zidentyfikowane korzyści i koszty poszczególnych rozwiązań. W praktyce zdarza się, że w pierwszej kolejności podejmuje się decyzję na podstawie przesłanek pozamerytorycznych, takich jak na przykład siła przetargowa poszczególnych osób popierających poszczególne warianty. Następnie już po ustaleniu rozwiązania przygotowuje się analizę korzyści i kosztów wykazującą, że dane rozwiązanie jest najlepsze, tak by uzyskać profesjonalnie wyglądający dokument, którego jedynym celem jest legitymizacja ex-post podjętej wcześniej decyzji.

C. Szacowane efekty projektu są przedstawiane w kategoriach finansowych – zarówno koszty, jak i korzyści mają swoją określoną wartość finansową.

Jednym z podstawowych założeń analizy korzyści i kosztów jest skwantyfikowanie (wyrażenie w postaci liczb) a następnie wycena (przeliczenie z zastosowaniem miernika pieniężnego) wszystkich istotnych kosztów i korzyści. Dokonuje się przeliczenia na wartości pieniężne również tych czynników, które nie dają się łatwo ująć w kategoriach finansowych. Część korzyści społecznych jest stosunkowo prosta do skwantyfikowania i wyceny. Na przykład zaoszczędzony czas można wycenić za pomocą średnich stawek wynagrodzeń za godzinę w danym regionie. Inną stosunkowo prostą do wyceny kategorią jest zmniejszenie emisji dwutlenku węgla – ilość wyemitowanych ton tego gazu wystarczy przemnożyć przez rynkową wartość prawa do emisji. Część korzyści i kosztów jest znacznie trudniejsza do wyceny. Do efektów trudniejszych do wyceny należą na przykład: utracone / uratowane ludzkie życie, jakość życia czy zmniejszenie bioróżnorodności związane w wyginięciem pewnych gatunków lub zanikaniem

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 ich naturalnych siedlisk. Wycena takich korzyści i kosztów jest jednak możliwa – na przykład do wyceny ludzkiego życia stosuje się uśrednioną kwotę ubezpieczeń na życie w danym regionie lub średnią wartość PKB na osobę, którą wygeneruje mieszkaniec regionu w ciągu całego swojego życia. W przypadku efektów szczególnie trudnych do wyceny można zastosować metodę gotowości do zapłaty lub metody ceny hedonicznej. Metoda wyceny korzyści przy pomocy miernika gotowości do zapłaty polega na określeniu, ile ludzie gotowi są zapłacić mieszkańcy za korzystanie z danej usługi. Ustalenie wartości miernika gotowości do zapłaty odzwierciedla ich oczekiwania co do korzyści, jakie w zamian otrzymają. Na przykład zmniejszenie bioróżnorodności spowoduje, że osoby odwiedzające dany region będą skłonne zapłacić mniej za odwiedzenie parku narodowego. Metoda ceny hedonicznej polega na „obserwacji zachowań na rynkach towarów związanych z ocenianymi przez analityka. Punktem wyjściowym jest fakt, że ceny wielu towarów rynkowych są funkcjami wiązek cech”. Cena telefonu komórkowego np. zależy zazwyczaj od całej gamy jego atrybutów: takich jak jakość rozmów, dostępne funkcje, system operacyjny, dostępne oprogramowanie, długość pracy na baterii i niezawodność. W metodzie ceny hedonicznej wykorzystuje się techniki statystyczne, w celu wyodrębnienia szacowanej ceny każdej z cech. Metoda ceny hedonicznej może zostać wykorzystana do wyceny uciążliwości hałasu przy drodze o dużym natężeniu ruchu, ponieważ hałas będzie wpływał na zmniejszenie cen nieruchomości znajdujących się w danej okolicy.

Według Dyrekcji Generalnej do spraw Polityki Regionalnej Komisji Europejskiej powinna składać się z następujących etapów:

1. Analizy kontekstowej

2. Identyfikacji projektu i określenia jego celów

3. Analizy wykonalności i rozwiązań alternatywnych

4. Analizy finansowej

5. Analizy ekonomicznej

6. Oceny ryzyka

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Każdy z powyższych etapów stanowi osobną metodę oceny korzyści i kosztów i w określonych warunkach może być wykorzystywany jako odrębna metoda analizy korzyści i kosztów.

Analiza kontekstowa i cele projektu Pierwszym krokiem w ramach analizy korzyści i kosztów jest analiza jakościowa dotycząca kontekstu społeczno-gospodarczego oraz przewidywanych celów, które mają być osiągnięte w wyniku projektu, zarówno w sposób bezpośredni, jak i pośredni.

Analiza kontekstowa służy ocenie szans i zagrożeń pojawiających się w otoczeniu jednostki samorządu terytorialnego. Analiza kontekstowa powinna uwzględniać czynniki społeczne (w tym demograficzne), ekonomiczne, technologiczne i polityczne. Zmiany demograficzne mogą w istotny sposób oddziaływać na pilność potrzeb społecznych. Metodami służącymi do analizy kontekstowej są analiza SWOT i PEST.

Cele uwzględnianie w analizie kontekstowej powinny służyć zaspokojeniu najbardziej pilnych potrzeb społecznych lub rozwiązaniu najbardziej istotnych problemów społecznych. Analiza kontekstowa powinna uwzględniać związki między celami a priorytetami ustanowionymi w strategii danego obszaru funkcjonalnego.

Identyfikacja projektu

Daną potrzebę społeczną można zaspokoić na różne sposoby. Na przykład ograniczenie ilości śmieci lokowanych na składowisku odpadów można osiągnąć przez sortowanie śmieci, kompostowanie bioodpadów, termiczną obróbkę jak również zmianę regulacji w zakresie pakowania produktów. W identyfikacji projektu konieczne jest zastosowanie zintegrowanego myślenia systemowego. Często żeby zaspokoić daną potrzebę konieczne jest zapewnienie powiązać z innymi projektami, programami. Budowa obiektów turystycznych nie przyniesie zakładanych efektów bez zapewnienia odpowiedniej liczby i jakości atrakcji turystycznych, bazy gastronomicznej, infrastruktury transportowej i kampanii komunikacyjnej.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Projekt powinien zostać zidentyfikowany w taki sposób, żeby stanowić samowystarczalną jednostkę poddawaną analizie, tj. żadna istotna cecha ani element nie są wykluczone z zakresu oceny. Identyfikacja projektu powinna we właściwy sposób uwzględniać efekty pośrednie i sieciowe (np. zmiany w modelach urbanistycznych, zmiany w sposobach wykorzystania innych środków transportu) oraz podmioty, których koszty i korzyści mają być poddane analizie (analiza interesariuszy). Efekty bezpośrednie obejmują efekty właściwe – czyli zmiany zachowań osób bezpośrednio korzystających z danej inwestycji i efekty sieciowe – zachowania osób nie będących użytkownikami danej inwestycji (na przykład inwestycja drogowa wpływa również na osoby korzystające z transportu kolejowego). Efekty pośrednie obejmują efekty właściwe – na przykład zwiększenie efektywności wynikające z udoskonalenia transportu publicznego i efekty sieciowe – zmiany cen na rynkach dóbr substytucyjnych/komplementarnych – na przykład zmiany cen biletów kolejowych na skutek upowszechnienia transportu lotniczego.

Analiza wykonalności projektu i rozwiązań alternatywnych

Analiza wykonalności powinna rozpocząć się od ustalenia rozwiązań alternatywnych danego problemu społecznego, które będą poddawane ocenie w dalszych etapach AKK oraz sprawdzenie czy są one wykonalne.

Analiza wykonalności powinna uwzględniać ograniczenia techniczne, ekonomiczne, prawne, kompetencyjne i polityczne. Część projektów okazuje się niewykonalna ze względu na brak dostępu to technologii – na przykład brak odpowiedniego oprogramowania lub technologii budowlanej. Na brak wykonalności wielu projektów wpływają czynniki ekonomiczne takie jak zbyt wysoki koszt funkcjonowania danej usługi społecznej (na przykład nielimitowany dostęp do najnowszych technik diagnostycznych w służbie zdrowia) lub brak wystarczających środków pieniężnych do pokrycia nakładów inwestycyjnych (na przykład opóźnianie się części inwestycji drogowych ze względu na zbyt wysoki poziom zadłużenia gmin). Część projektów nie jest możliwa do realizacji ze względu na uwarunkowania prawne, ponieważ nie stanowią zadań własnych jednostki samorządu terytorialnego lub procedura administracyjna jest na tyle skomplikowana, że nie można zrealizować projektu w założonym harmonogramie. Brak pracowników o odpowiednim doświadczeniu i kompetencjach może prowadzić do sytuacji, w której projekt okaże się niewykonalny ze względów kompetencyjnych. Ze

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 względu na społeczny charakter oddziaływania projektów realizowanych przez jednostki samorządu terytorialnego, dla większości projektów inwestycyjnych konieczne jest zbudowanie wystarczająco silnej koalicji, by było możliwe zatwierdzenie inwestycji przez lokalnych polityków zasiadających w organach stanowiących i kontrolnych jednostki samorządu terytorialnego.

Analizy wykonalności dużych projektów inwestycyjnych powinny zawierać informacje dotyczące:

1. analizy popytu,

2. dostępnych technologii,

3. sposobu i stopnia wykorzystania infrastruktury,

4. wymogów kompetencyjnych wobec pracowników,

5. skali projektu, lokalizacji, nakładów fizycznych, organizacji czasu i realizacji, etapów rozwoju i planowania finansowego,

6. zagadnień ochrony środowiska.

Wynikiem typowej analizy wykonalności powinno być ustalenie, czy kontekst lokalny jest sprzyjający wobec projektu. W tym celu należy odpowiedzieć na następujące pytania

1. Czy nie ma ograniczeń uniemożliwiających realizację projektu? 2. Czy zapotrzebowanie na usługi w przyszłości będzie odpowiednie (prognozy długoterminowe)? 3. Czy dostępne są technologie umożliwiające realizację projektu? 4. Czy stopień wykorzystania infrastruktury powstałej w wyniku projektu będzie wystarczający, by koszt jednostkowy świadczenia usługi był akceptowalnie niski? 5. czy dostępni będą pracownicy i menedżerowie o odpowiednich kompetencjach, 6. czy przedsiębiorstwa realizujące mają wystarczająco duże doświadczenie w realizacji projektów danego typu? Analiza wykonalności powinna uwzględniać uzasadnienie zarysu projektu (skala, lokalizacja itd.) względem scenariuszy alternatywnych („pracować jak zwykle", „minimum", „zrobić coś" i „zrobić coś innego").

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Analiza finansowa

Analiza finansowa projektów w ramach analizy kosztów i korzyści oparta jest najczęściej na wykorzystaniu prognoz przepływów pieniężnych projektu w celu obliczenia odpowiednich wskaźników stopy zwrotu netto.

Dla prawidłowego oszacowania przepływów pieniężnych szczególnego znaczenia nabiera:

• uwzględnienie przyrostowych przepływów pieniężnych, czyli tych które wzrosną na skutek realizacji projektu,

• nieuwzględnianie kosztów zapadłych, czyli kosztów poniesionych w przeszłości które mają z racji swej natury charakter nieistotny, ponieważ powstały w przeszłości i żadna teraźniejsza bądź przyszła decyzja nie może ich zmienić; przykładem kosztów zapadłych są: historyczny koszt nabycia danych aktywów oraz odpisy amortyzacyjne;

• wzięcie pod uwagę kosztów alternatywnych, czyli marży brutto, która zostanie utracona na skutek innego zastosowania zasobów, przykładem kosztu alternatywnego jest marża brutto wcześniej uzyskiwana ze sprzedaży produktów rolnych i utracona na skutek zmiany przeznaczenia danego gruntu z rolniczego na przemysłowe;

• uwzględnianie efektów zewnętrznych, efekty zewnętrzne mogą być pozytywne – na przykład zwiększenie sprzedaży na terenach przyległych do nowo wybudowanej drogi i efekty negatywne, na przykład zmniejszenie przychodów na skutek zmniejszenia ruchu przy drodze wcześniej użytkowanej;

• właściwe potraktowanie kosztów kredytów – koszty kredytu są uwzględnione w stopie dyskontowej, więc nie ma potrzeby powtórnego jej uwzględniania.

Szacowanie przepływów pieniężnych dla projektów nietypowych jest procesem trudnym i może być obarczone dużym błędem wynikającym na przykład ze złego oszacowania popytu na świadczone usługi lub z pominięcie pewnych pozycji przy szacowaniu wydatków inwestycyjnych. Pożądanym byłoby sporządzenie ogólnopolskiej bazy projektów samorządowych, która umożliwiałaby lepsze szacowanie

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Najczęściej stosowanymi wskaźnikami stopy zwrotu netto są:

1. zdyskontowany okres zwrotu (ang. discounted payback), 2. wartość bieżąca (zaktualizowana) netto (ang. net present value), 3. wewnętrzna stopa zwrotu (ang. internal rate of revenue), 4. wskaźnik zyskowności (ang. profitability index) Wskaźniki te należą do metod obejmujących cały cykl życia i wartość pieniądza w czasie. We wszystkich wymienionych wyżej wskaźnikach stosowane jest dyskontowanie, czyli obliczenie wartości obecnej przepływów pieniężnych tzn. w drodze przemnożenia przyszłej wartości przez współczynnik, który maleje wraz z upływem czasu.

Zdyskontowany okres zwrotu jest to liczba lat po których zdyskontowane wydatki w ramach projektu zrównają się ze zdyskontowanymi wpływami. Jest to jeden z najprostszych wskaźników stopy zwrotu netto.

Wartość bieżąca netto jest to suma algebraiczna zdyskontowanych przepływów pieniężnych netto (wpływów i wydatków ) w okresie realizacji projektów, wyrażona wzorem:

gdzie, n - to liczba lat, przez które projekt generuje wpływy i wydatki, t – to dany rok realizacji projektu r – to stopa dyskontowa,

NCF – to różnica między wpływami i wydatkami z projektu osiągnięta w danym roku.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Jeżeli wartość bieżąca netto jest dodatnia to przedsięwzięcie jest opłacalne i należy podjąć decyzję o jego rozpoczęciu.

Wewnętrzna stopa zwrotu jest to stopa dyskonta równoważąca wartość zdyskontowanych wpływów pieniężnych i zdyskontowanych wydatków pieniężnych, wynikających z projektu przy której wartość bieżąca netto jest równa zero. Wewnętrzna stopa zwrotu jest wyznaczana za pomocą procedury iteracyjnej (tak jak ma to miejsce w arkuszach kalkulacyjnych) albo przy pomocy następującej formuły interpolacji liniowej:

gdzie r1 – jest to stopa dyskontowa przy której projekt przynosi dodatnią wartość bieżąca netto, r2 – jest to stopa dyskontowa przy której projekt przynosi ujemną wartość bieżąca netto,

PV – jest to dodatnia wartość bieżąca netto uzyskiwana przy stopie r1,

NV – jest to ujemna wartość bieżąca netto uzyskiwana przy stopie r2.

Jeżeli wewnętrzna stopa zwrotu jest większa od stopy dyskontowej to przedsięwzięcie jest opłacalne i należy podjąć decyzję o jego rozpoczęciu.

Wskaźnik rentowności jest ilorazem sumy zdyskontowanych dodatnich przepływów pieniężnych do sumy zdyskontowanych ujemnych przepływów pieniężnych. Wskaźnik rentowności jest wyrażony wzorem:

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

gdzie n – bto liczba lat, przez które projekt generuje wpływy i wydatki, t – to dany rok realizacji projektu r – to stopa dyskontowa,

CIF – to suma dodatnich przepływów pieniężnych w danym roku,

COF – to suma ujemnych przepływów pieniężnych w danym roku.

Jeżeli wskaźnik rentowności jest większy od zera to przedsięwzięcie jest opłacalne i należy podjąć decyzję o jego rozpoczęciu. Podstawą wyboru najbardziej opłacalnego spośród wielu wziętych do analizy projektów inwestycyjnych jest maksymalizacja wartości wskaźnika rentowności.

Sama analiza finansowa nie jest wystarczająca do oceny wpływu projektów realizowanych przez jednostki samorządu terytorialnego na dobrobyt społeczny. Duża część projektów realizowanych przez takie jednostki w ogóle nie generuje wpływów finansowych w sposób bezpośredni – na przykład drogi publiczne, czy systemy zabezpieczenia przeciw klęskom żywiołowym. Z tej przyczyny konieczne jest wykonanie analizy ekonomicznej uwzględniającej korzyści społeczne.

Analiza ekonomiczna

AKK wymaga zbadania wpływu projektu netto na dobrobyt społecznego. W ramach analizy ekonomicznej oceniany jest wkład projektu na rzecz dobrobytu społecznego regionu lub kraju. Jest ona

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 wykonywana przez pryzmat korzyści i kosztów dla całego społeczeństwa, a nie tylko posiadaczy infrastruktury, jak w przypadku analizy finansowej.

Analiza ekonomiczna obejmuje następujące działania:

1. kwantyfikację oddziaływania społecznego (korzyści i kosztów społecznych nie uwzględnionych w analizie finansowej), metodyka kwantyfikacji części efektów społecznych jest dosyć dobrze rozwinięta, na przykład negatywne oddziaływanie na środowisko można zmierzyć za pomocą szacowania emisji gazów cieplarnianych, emisji pyłów, ilości i składu chemicznego ścieków; w przypadku innych oddziaływań – na przykład pozytywnego oddziaływania na poczucie bezpieczeństwa czy poczucia jedności społecznych – metodyka kwantyfikacji na podstawie badań opinii społecznej jest znacznie mniej rozwinięta i sprawdzalna , 2. wycenę kosztów i korzyści społecznych, dla części efektów społecznych stworzono sztuczne mechanizmy rynkowe, pozwalające na ich wycenę – jest tak w przypadku świadectw pochodzenia energii elektrycznej czy praw do emisji dwutlenku węgla, w przypadku oddziaływań, dla których brak jest mechanizmów rynkowych konieczne staje się zastosowanie metody gotowości do zapłaty lub metody ceny hedonicznej, 3. przeliczenie faktycznych stawek opłat publicznych na ceny dualne, które lepiej odzwierciedlają społeczny koszt alternatywny danego dobra; zastosowanie cen dualnych ma szczególne znaczenie w przypadku rynków na których mechanizmy rynkowe zawodzą, szczególnie często ma to w przypadku rynków monopolistycznych np. wydobycie i przetwarzanie ropy naftowej w części państw, oligopolistycznych – np. rynek energii elektrycznej, lub tam gdzie zastosowano regulację cen – np. rynek zaopatrzenia w wodę i odbioru odpadów. 4. zdyskontowanie kosztów i korzyści za pomocą realnej społecznej stopy dyskontowej; społeczna stopa dyskontowa , „odzwierciedla społeczny punkt widzenia na sposób wyceny przyszłych korzyści i kosztów w stosunku do obecnych”35. Może ona być odmienna od rynkowej finansowej stopy dyskontowej, w przypadku gdy rynek kapitałowy jest nieefektywny z punktu widzenia społecznego (np. w przypadku niedoskonałej informacji oraz krótkowzroczności oszczędzających i inwestorów itd.). Krótkowzroczność inwestorów i oszczędzających wynika ze zjawiska

35 Przewodnik do analizy korzyści i kosztów s. 62.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

hiperbolicznego dyskontowania, czyli ludzkiej skłonności do preferowania wcześniejszych zysków nad późniejsze tym silniej, im oba zyski są bliższe obecnej chwili. Społeczna stopa dyskontowa jest zazwyczaj niższa od rynkowej i jest wyznaczana na podstawie prognozowanego długoterminowego wzrostu gospodarczego i stopy prostej preferencji czasowej. 5. obliczenie wskaźników efektywności ekonomicznej: ekonomicznej zaktualizowanej wartości netto (ENPV) – będącej odpowiednikiem NPV z uwzględnieniem przekształceń z etapów 1-4, ekonomicznej stopy zwrotu (ERR) – będącej odpowiednikiem IRR z uwzględnieniem przekształceń z etapów 1-4 oraz wskaźnika korzyści/koszty (K/K) – będącego odpowiednikiem wskaźnika rentowności z uwzględnieniem przekształceń z etapów 1-4. Uwzględnienie efektów społecznych może spowodować, że projekt który z punktu widzenia finansowego był nieopłacalny po uwzględnieniu efektów społecznych – na przykład wpływu na jakość życia okaże się opłacalny z punktu widzenia społecznego. Możliwa jest również sytuacja odwrotna, w której doliczenie kosztów społecznych w przypadku negatywnego oddziaływania projektu na środowisko, na przykład przez obniżenie bioróżnorodności.

Ocena ryzyka

Ważnym etapem analizy kosztów i korzyści jest ocena ryzyka. Najczęściej przyjmowane są dwa podejścia do rozumienia ryzyka:

1. podejście negatywne, w którym ryzyko jest traktowane jako zagrożenie i oznacza możliwość nieosiągnięcia oczekiwanego efektu; 2. podejście neutralne, w którym ryzyko jest traktowane jako zagrożenie lub szansa oznacza możliwość uzyskania efektu różniącego się od oczekiwanego.36 Na etapy oceny ryzyka składają się:

a. rozpoznanie rodzajów ryzyka (identyfikacja ryzyka)

b. kwantyfikacja (pomiar ryzyka)

36 Zob. szerzej K. Jajuga (red,). Zarządzanie ryzykiem PWN 2007.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

c. opracowanie sposobów zabezpieczanie się przed ryzykiem (metody zarządzania ryzykiem)

d. Opracowanie metod monitorowania ryzyka

Identyfikacja ryzyka polega na określeniu możliwych zagrożeń - zdarzeń, które mogą (choć nie muszą) wystąpić jako przeszkody w realizacji projektu. Potencjalnie czynników ryzyka może być bardzo wiele, dlatego ważne jest odszukanie ryzyk źródłowych, stanowiących kluczowe praprzyczyny możliwych problemów. Do metod identyfikacji ryzyka należą:

1. Spisy / listy kontrolne

2. Scenariusze

3. Kwestionariusze

4. Interpretacja przyczyn i skutków

Najczęściej w analizie ryzyka uwzględniane są następujące rodzaje ryzyka operacyjne, rynkowe, kredytowe, płynności, prawne, polityczne, zdarzeń nadzwyczajnych. Specyficznym rodzajem ryzyka stanowiącym zagrożenie dla projektów realizowanych przez jednostki samorządu terytorialnego jest ryzyko NIMBY (not in my backyard - nie na moim podwórku). Wynika ono z odrzucenia projektu ze względu na jego potencjalny wpływ na jakość życia w danej okolicy. Ryzyko to może być oceniane metodą analizy jakościowej na podstawie kwestionariusza lub bezpośrednich kontaktów z osobami zainteresowanymi (np. konsultacji społecznych w sprawie oceny oddziaływania na środowisko).

Kwantyfikacja ryzyka oznacza ilościowe wyrażenie jego prawdopodobieństwa i potencjalnych konsekwencji. W procesie kwantyfikacji należy przede wszystkim określić dwa parametry wielkości ryzyka:

1. najczęściej mierzoną prawdopodobną i maksymalną wielkością szkody 2. prawdopodobieństwo jego wystąpienia. Często stosowanymi metodami kwantyfikacji ryzyka są miary zmienności, kwantyle rozkładu i dystrybuanty prawdopodobieństwa, funkcje połączeń stosowane w analizie rozkładu wielowymiarowego, wartość zagrożona ryzykiem (VAR), analiza luki płynności lub luki niedopasowania,

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Ważną techniką stosowaną etapie kwantyfikacji ryzyka jest analiza wrażliwości. Polega ona na określeniu wpływu poszczególnych czynników na poziom planowanych wyników z projektu. Najczęściej analiza wrażliwości obejmuje: identyfikację zmiennych decydujących (głównych czynników wpływających na oczekiwane wyniki projektu), eliminację zmiennych w pełni zależnych (tych których wielkość uzależniona jest w pełni od innych zmiennych w projekcie), analizę elastyczności, wybór zmiennych decydujących, analizę scenariuszową.

Po zidentyfikowaniu zmiennych decydujących, które mają największy wpływ na powstawanie ryzyka kolejnym etapem w analizie ryzyka jest opracowanie sposobów zabezpieczanie się przed ryzykiem. Wybór metody zabezpieczania się przed ryzykiem uzależniony jest od rodzaju ryzyka, stopnia jego istotności jak również zasobów posiadanych przez jednostkę samorządu terytorialnego. Do najczęściej stosowanych metod zabezpieczania się przed ryzykiem są: opracowanie procedur bezpieczeństwa, dywersyfikacja (rozłożenie ryzyka na szereg mniejszych przedsięwzięć), przenoszenie/podział ryzyka (np. na ubezpieczyciela lub na wykonawcę.

Ważnym, choć często niedocenianym etapem analizy ryzyka jest opracowanie metod monitorowania ryzyka. Głównym celem monitorowania jest badanie efektywności podejmowanych działań, mających na celu ograniczenie ryzyka. Monitorowanie ryzyka jest źródłem wiedzy i doświadczeń gromadzonych dla potrzeb przyszłych działań projektów. Brak gromadzenia wiedzy o poprawności szacowania ryzyka i skuteczności metod zabezpieczania się przed ryzykiem uniemożliwia przekształcenie jednostki samorządu terytorialnego w organizację uczącą się i ciągłe popełnianie tych samych błędów co rodzi istotne koszty społeczne.

Analiza wielkoryterialna

Celem analiz wielokryterialnych jest wybór rozwiązania optymalnego z wariantowych rozwiązań problemów społecznych według różnych kryteriów trudno porównywanych ze sobą, a mających znaczący wpływ na realizację i funkcjonowanie danego rozwiązania. Jednym z podstawowych, a równocześnie najważniejszym pytaniem jakie pojawia się przy próbie wyboru najlepszego rozwiązania

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 problemu społecznego jest ustalenie kryterium według, którego optymalne rozwiązanie będzie wyszukiwane i sposób oceny optymalnego rozwiązania. W zależności, jak zostanie ono sformułowane możemy uzyskać zupełnie różne rozwiązania. Rzadko udaje się poszukiwać rozwiązanie optymalne wyłącznie ze względu na jedno kryterium (np. koszt, szybkość realizacji). Najczęściej problemy występujące w analizie korzyści i kosztów wymagają rozważenia równocześnie wielu kryteriów oceny danego projektu. Na przykład w przypadku inwestycji drogowych kryteriami które należy rozważyć przy podjęciu ostatecznej decyzji są:

1. Kryterium funkcjonalne

2. Kryterium techniczne

3. Kryterium ruchowe

4. Kryterium ekonomiczne

5. Kryterium ochrony środowiska przyrodniczego

6. Kryterium ochrony środowiska społecznego

Do metod analizy wielokryterialnej należą:

1. Koncepcja Data Envelopment Analysis 2. Koncepcja zbilansowanej karty wyników

Data Envelopment Analysis

Koncepcja Data Envelopment Analysis opisywana została m.in. przez A. Charnesa, W.W. Coopera, E. Rhodesa37. Jednym z problemów występujących w pomiarze korzyści i kosztów jest występowanie różnorodnych rodzajów efektów, które nie są w sposób prosty porównywalne (na przykład satysfakcja mieszkańców, czas dostawy, koszt realizacji). Co więcej rozwiązania, które charakteryzują się wysokimi osiągnięciami mierzonymi za pomocą jednego miernika, przeważnie

37 Charnes A., Cooper W.W. , Rhodes E., Measuring the Efficiency of Decision Making Units, European Journal of Operations Research, Vol. 2/1978, s. 429-444.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 uzyskują niższy poziom wyników w innych obszarach (mierzony innymi miernikami). Dla doprowadzenia do porównywalności różnych kategorii dokonań stosowany jest system pomiaru wyników oparty na koncepcji Data Envelopment Analysis. Wykorzystuje ona metody benchmarkingu i programowania liniowego.

Dla każdego obszaru analizy korzyści i kosztów uznanego za istotny ustalane są wartości odniesienia (benchmarki), którymi są wyniki najlepszego rozwiązania. Następnie za pomocą metod programowania liniowego ustalany jest wektor, którego składowymi są optymalne wielkości wskaźników dla poszczególnych rodzajów osiągnięć, który obrazuje optymalny rozkład wielkości wskaźników. Dążenie do osiągnięcia optymalnych wielkości mierników pozwala znaleźć rozwiązanie optymalne. Schemat wyznaczania optymalnej wielkości wskaźników przedstawiono na rysunku 1.

Rysunek 1

Schemat wyznaczania optymalnej wielkości wskaźników w systemie Data Envelopment Analysis

Liczba zadowolonych mieszkańców

Najlepszy w

35000 klasie 2

30000

25000 S-2 20000 15000 Najlepszy w klasie 1 10000

5000

1000 2000 3000 4000 Koszt jednostkowy

Źródło: opracowanie własne na podstawie Schefczyk, M, Brokemper A., Data Envelopment Analysis, Deutsche Betriebwirtschaftslehre, Zeszyt 2 (56)/1996, s. 13.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Koncepcja pomiaru dokonań w rachunkowości zarządczej Data Envelopment Analysis może być stosowana w sposób poprawny, gdy spełniony jest szereg założeń: 1) istnieją projekty (warianty), z którymi można dokonywać porównań (sposób zaspakajania potrzeby jest w miarę podobny do innych projektów); 2) możliwa jest identyfikacja procesu transformacji (można opisać proces transformacji nakładów w wyniki za pomocą matematycznych zależności); 3) możliwa jest kwantyfikacja nakładów i efektów (nakłady i efekty o charakterze niekwantyfikowalnym stanowią znikomy ułamek nakładów i wyników). Data Envelopment Analysis jest stosowana w krajach anglo i niemieckojęzycznych. Zaletą koncepcji pomiaru dokonań DEA jest możliwość wyznaczenia teoretycznie optymalnego poziomu osiąganych wyników. Jednak ze względu na zastosowaną metodę (programowanie liniowe) i brak wskazania relatywnej wagi poszczególnych wskaźników wyznaczony wektor planowanych mierników jest wypadkową odmiennych wyników projektów uznawanych za najlepsze, który może nie zapewnić wyboru rozwiązania optymalnego z punktu widzenia dobrobytu społecznego. Metodę DEA wykorzystuje się tam do badania efektywności technicznej obiektów, takich jak: • szpitale, inne zakłady opieki zdrowotnej; • jednostki edukacyjne (szkoły, uczelnie wyższe); • jednostki samorządu terytorialnego; • jednostki wojskowe; • inne organizacje typu non-profit, np. biblioteki, instytucje charytatywne; • instytucje ubezpieczeniowe. Metoda Data Envelopment Analysis od czasu zaprezentowania jej przez Charnesa, Coopera i Rhodesa (1978) zdobywa coraz więcej zwolenników. Bardzo szybko doceniono także możliwości, jakie daje jej praktyczne zastosowanie38. Pewnym praktycznym ograniczeniem w zastosowaniu tej metody jest konieczność znajomości metod programowania liniowego i/lub programowania ilorazowego oraz obiektywne ustalenie wag poszczególnych kryteriów.

38 Por. Jacobs R., Smith P.C., Street A., Measuring Efficiency in Health Care, Cambridge University Press, 2006, Johnes J., Measuring teaching efficiency in higher education: An application of data envelopment analysis to economics graduates from UK Universities 1993, European Journal of Operational Research, Vol. 174 (1), 2006, s. 443–456

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Zbilansowana karta wyników Zbilansowana karta wyników jest jedną z najbardziej rozpowszechnionych i najczęściej opisywanych, koncepcji pomiaru dokonań w rachunkowości zarządczej. Powstała ona na potrzeby amerykańskiego przedsiębiorstwa produkującego półprzewodniki – Analog Devices, w trakcie projektu consultingowego o nazwie Corporate Scorecard. Badania nad Zrównoważoną Kartą Dokonań oraz jej dalsze doskonalenie było prowadzone przez jej twórców, profesora Harvard University – R. S. Kaplana i pracownika firmy doradczej D.P. Nortona. Ogłosili oni wyniki swych badań w „Harvard Business Review” w 1992 roku39.

Głównym zadaniem Zbilansowanej Karty Wyników jest pomiar, ocena i komunikacja dokonań w celu przełożenia strategii na działania przy pomocy różnorodnych mierników pogrupowanych dla czterech podstawowych perspektyw: klienta, finansową, procesów wewnętrznych, rozwoju40. Główne pytania zadawane w poszczególnych perspektywach oraz fakt wzajemnego powiązania perspektyw przedstawia rysunek 2.

W Zbilansowanej Karcie Wyników występują dwie grupy mierników. Pierwszą grupę stanowią mierniki wynikowe określane również jako mierniki realizacji celu (ang. lag indicators), które w chwili bieżącej charakteryzują sytuację organizacji. Należy do nich między innymi większość wskaźników finansowych, takich jak: wartość dochodów, przepływy pieniężne i należące do perspektywy klienta: czas dostawy, jakość, wartość użytkowa produktu, cena. Drugą grupę stanowią mierniki opóźnione określane również jako wskaźniki przyszłego sukcesu (ang. leading indicators), których wielkość ma wpływ na sytuację organizacji w przyszłości.

Koncepcja Zbilansowanej Karty Wyników była stopniowo rozwijana przez jej autorów. Wnioski z coraz liczniejszych wdrożeń i opracowań teoretycznych prowadziły do udoskonaleń tej koncepcji pomiaru dokonań i były prezentowane w kolejnych publikacjach R.S. Kaplana i D.P. Nortona. W

39 Kaplan, R.S., Norton D.P., The Balanced Scorecard – measures that drive performance, Harvard Business Review, Vol. 1 (70)/1992, s. 37-46. 40 Określana również perspektywą nauki i rozwoju (ang. Growth and Learning.)

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Strategy Maps41 autorzy podkreślali znaczenie właściwego opracowania i przedstawienia strategii za pomocą map strategii. Mapy strategii służą przełożeniu wizji na strategię odzwierciedloną w czterech perspektywach poprzez opracowanie przez zarządzających hipotez co do kluczowych czynników sukcesu organizacji. Hipotezy te powinny być sformułowane w formie łańcuchów przyczynowo- skutkowych. Mapy strategii są graficznym odzwierciedleniem w postaci diagramu zawierającego wszystkie powiązania przyczynowo skutkowe. Graficzne odwzorowanie strategii jest zdaniem R. S. Kaplana i D. P. Nortona bardzo ważnym narzędziem w koncepcji Zbilansowanej Karcie Wyników ułatwiającym koncentrację na procesie tworzenia wartości oraz analizy korzyści i kosztów.

41 Kaplan R. S., Norton D.P., Strategy maps. Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, 2004, s. 29-61, Kaplan R. S., Norton D.P., Having Trouble with Your Strategy? Then Map It. Harvard Business Review, Vol. 78, Issue 5, 2000, s. 167-176.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Rysunek 2. Zbilansowana Karta Wyników

perspektywa

finansowa Jak postrzegają nas cele mierniki dostawcy kapitału?

Jak postrzegają nas Jakie procesy klienci (mieszkańcy)? musimy doskonalić?

perspektywa perspektywa klienta procesów wewnętrznych cele mierniki cele mierniki

Wizja i misja firmy

perspektywa

rozwoju

cele mierniki

Czy możemy się dalej rozwijać i kreować wartość?

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Źródło: Kaplan R. S., Norton D.P., Strategiczna Karta Wyników – Jak przełożyć strategię na działania, PWN, Warszawa 2001, s. 28. Wśród wad Zbilansowanej Karty Wyników jako metody analizy korzyści i kosztów oraz zarządzania dokonaniami wymieniane są: silne przesycenie kulturą amerykańską i nastawienie na zarządzanie i planowanie odgórne (ang. top-down), koncentracja na wnętrzu przedsiębiorstwa i brak porównań ze strategiami konkurencyjnych przedsiębiorstw, szereg niejasności związanych z organizacją wdrożenia, odpowiedzialnością za wskaźniki, wyborze perspektyw, częstotliwością pomiaru, powątpiewanie w słuszność tworzenia łańcuchów przyczynowo-skutkowych, podatność na manipulację, zbyt duży wpływ mody i przyjmowanie koncepcji bez zastrzeżeń przez wiele przedsiębiorstw42.

Wprowadzenie nowoczesnych metod pomiaru dokonań w jednostkach sektora publicznego zmusza zarządzających tymi jednostkami do dokonania zdecydowanego i precyzyjnego ustalenia priorytetów podejmowanych działań.

W ramach Nowego Zarządzania Publicznego pojawia się nacisk na redukcję kosztów i osiąganie dodatniego wyniku finansowego przez jednostki sektora publicznego. Bez uwzględnienia pozostałych obszarów wyników będzie to prowadziło do sytuacji, w której dodatni wynik finansowy będzie osiągany poprzez ograniczanie wielości świadczonych usług w ramach działalności statutowej, a nie będzie skutkiem poprawy efektywności czy lepszej jakości usług.

Badania wskazują, że Zbilansowana Karta Wyników okazała się być atrakcyjna dla polityków, menedżerów jak i innych zatrudnionych w sektorze publicznym na świecie. Opisy w literaturze rachunkowości zarządczej prezentują zastosowanie Zbilansowanej Karty Wyników w następujących jednostkach sektora publicznego na świecie:

 szpitale w Szwecji43, Nowej Zelandii44,

42 Zob. szerzej Michalak J., Ograniczenia koncepcji Zrównoważonej Karty Wyników i przyczyny niepowodzeń w jej wdrożeniu oraz próby ich przezwyciężania, Acta Universitatis Lodziensis, Folia Oeconomica 189, Łódź 2005, s. 185-201. 43Funck E. Balanced Scorecard as an Integrator of Interests in the Health Care Organizations, Referat na konferencję EAA 2005 44 Northcott D., France N., Striking a balance in health sector performance measurement:. The implementation of a balanced scorecard for New Zealand Hospitals, Referat na konferencję EAA 2005

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

 samorządy w Finlandii45,  Uniwersytety w Edynburgu46, w San Diego47,  Zarząd miasta Charlotte w USA48,  Ministerstwo obrony w USA49  Rząd Landu Badenia- Wirtembergia w Niemczech50. Zbilansowana Karta Wyników jest zatem wdrażana w różnorodnych typach jednostek sektora publicznego. Przyczyną powszechności wdrożeń Zbilansowanej Karty wyników może być elastyczność tej koncepcji pomiaru dokonań, która pozwala, na zawarcie w niej różnych hipotez odnośnie funkcjonowania jednostki i sposobu postrzegania jej sukcesu. Zastosowanie nowoczesnych koncepcji analizy korzyści i kosztów jak Zbilansowana Karta Wyników w jednostkach sektora publicznego pozostaje jednak wciąż znacznie rzadsze niż w sektorze prywatnym51. Próby wdrożenia nowoczesnych systemów pomiaru dokonań w sektorze publicznym często natrafiały na brak kultury przejrzystości i nawet opracowane raporty o wynikach były przekazywane jedynie instytucjom nadzorującym, co ograniczało ich przydatność.

Opisy wdrożeń Zbilansowanej Karty Wyników w jednostkach sektora publicznego w literaturze światowej wskazują na konieczność dostosowania tej koncepcji do warunków działania w sektorze publicznym.

Po pierwsze jednostki sektora publicznego mają często bardzo ograniczone możliwości tworzenia swojej wizji i misji oraz ustalania celów strategicznych. Po drugie jednostki sektora publicznego decydują się na wprowadzenie części mierników na podstawie których są oceniane przez

45 Rautiainen A., The Municipal Scorecard: analysis and development of performance measurement and the Balanced Scorecard in municipalities. Referat na konferencję EAA 2005 46 University of Edinburgh, Strategic Plan 47 http://www.ucsd.edu/ 48 Kaplan R. S., Norton D., Strategiczna Karta Wyników – Jak przełożyć strategię na działania, PWN, Warszawa 2001 49 ibidem. 50 Kuenhle B.A.: Mit Balanced Scorecard-Konzept politische programme zu steuern, w: Horvath. P. (red.): Performance Controlling, Schaeffer Poeschel Verlag, Stuttgart 2002 51 Kidwell, L. A., Ho S.K., Blake J., Wraith P. , Roubi R., Richardson W.A. Management Techniques Implemented by Municipal Administrators: An International Comparison. The CPA Journal 72 (2)/ 2002, s. 63-66.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 jednostki nadrzędne. Po trzecie jeżeli decydują się na wdrożenie zbilansowanej karty wyników przyjmują często nieco inne perspektywy niż w oryginalnej koncepcji R.S. Kaplana i D.P. Nortona. W niektórych przypadkach zmiany są dosyć ograniczone na przykład zastąpienie perspektywy finansowej perspektywą budżetową oraz zmiany kolejności w „piramidzie perspektyw”, tak jak przedstawiono to na rysunku 2.

Rysunek 3. Piramida perspektyw w sektorze publicznym i prywatnym

Perspektywa finansowa Perspektywa klienta/mieszkańca

Perspektywa Perspektywa klienta budżetowa wewnętrznyc

Perspektywa Perspektywah procesów procesów wewnętrznych

wewnętrznych

Perspektywa wzrostu i rozwoju Perspektywa wzrostu i rozwoju

Sektor prywatny Sektor publiczny

Źródło: Opracowanie własne.

A. Ratinen proponuje zmianę perspektywy klienta na perspektywę ludzi (ang. people perspective), która uwzględniałaby zarówno interesy klientów (mieszkańców) jak i pracowników jednostek sektora publicznego.

W niektórych przypadkach, zwłaszcza w krajach niemieckojęzycznych wprowadzane zmiany są jeszcze głębsze – zmienia się liczba i nazwy wszystkich perspektyw. Przykładem takich zmian są zmiany

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 wprowadzone w Strategicznej Karcie Wyników opracowanej dla Rządu Landu Badenia Wirtembergia opisanej przez B.A. Kuehlne52. Zastosowanych zostało w niej sześć następujących perspektyw:

 wykształcenia i uczelni wyższych;  rodziny, kobiet i dzieci;  bezpieczeństwa;  przyszłości;  gospodarki, miejsc pracy oraz badań i rozwoju;  finansowa. Kolejnym obszarem dostosowań Zbilansowanej Karty Wyników w sektorze publicznym jest typ stosowanych mierników w poszczególnych perspektywach w niej występujących.

W perspektywie finansowej w jednostkach sektora publicznego często wykorzystywany jest mierniki finansowy, którym jest koszty rzeczywisty koszt jednostkowy świadczonych usług. Podejmowane były również próby szacowania wartości rynkowej świadczonych usług, w przypadku tych dziedzin działalności jednostek sektora publicznego, w których funkcjonują również jednostki prywatne takich jak edukacja czy ochrona zdrowia. Porównanie wartości rynkowej świadczonych z ponoszonymi kosztami umożliwiało ustalenie teoretycznego poziomu wyniku finansowego.

Zastosowanie analiz korzyści i kosztów do porównań jednostek sektora publicznego, na przykład samorządów również natrafia na wiele trudności, ze względu na zróżnicowane warunki w jakich funkcjonują poszczególne jednostki. Dlatego fińska badaczka A. Rautiainen proponuje zastosowanie Wskaźników Dostosowania Poziomu Trudności (ang. Difficulty Adjustment Factors), które mają uwzględniać różnice w stawianym poziomie celów, jak również różnice w warunkach funkcjonowania, takich jak struktura wiekowa, czy szybkość przyrostu populacji. Proponuje ona również zastosowanie miernika Wartości Uzyskanej za Pieniądze (ang. Value for Money), który odzwierciedla jakie usługi lub ile osób zostaje obsłużonych za jednostkę monetarną, na przykład za 1.000 EURO.

Przykładami mierników niefinansowych stosowanych w jednostkach sektora publicznego były:

52 Kuenhle B.A.: Mit Balanced Scorecard-Konzept politische programme zu steuern, w: Horvath. P. (red.): Performance Controlling, Schaeffer Poeschel Verlag, Stuttgart 2002

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

 w uniwersytetach: udział studentów kończących studia w terminie, liczba studentów przypadających na jednego pracownika naukowego, liczba studentów znajdujących zatrudnienie w swojej specjalności zaraz po zakończeniu studiów53,  w szpitalach: procent zabiegów wykonanych bez oczekiwania, liczba zakażeń krwi w szpitalu54,  w samorządach terytorialnych: wartość uzyskana za pieniądze, czas oczekiwania na domową wizytę lekarską55. Nie wszystkie wymienione mierniki są łatwo kontrolowane przez jednostki sektora publicznego. Na przykład biorąc pod uwagę taki miernik jak udział studentów, którzy znajdują pracę w swojej specjalności po zakończeniu studiów – jego wysokość pozostaje wypadkową edukacji, doświadczenia zawodowego absolwenta oaz bieżącej sytuacji na rynku pracy. Dlatego takie mierniki wymagają szczególnie wnikliwej analizy.

Zastosowanie jednakowych wskaźników niefinansowych na większą skalę umożliwiłoby porównanie i możliwości poszukiwań szczególnie wydajnych inicjatyw strategicznych w różnych jednostkach sektora publicznego.

Analiza efektywności kosztowej

Analiza efektywności kosztowej (AEK) zakłada porównanie alternatywnych projektów o niepowtarzalnym wspólnym efekcie, mogących różnić się wielkością efektu i poziomem kosztów koniecznych kosztów. Ma ona na celu wybór projektu, który, przy danej wielkości świadczeń, minimalizuje zaktualizowaną wartość netto kosztów lub, ewentualnie, maksymalizuje wielkość produktu dla danego kosztu. Analiza efektywności kosztowej ma szczególne zastosowanie w przypadku projektów, których korzyści są bardzo trudne lub wręcz niemożliwe do oszacowania, natomiast koszty można przewidzieć z większą dozą pewności. Metodyka ta używana jest często w analizie korzyści i

53 Gurthie J., Neumann R., Economic and Non-financial Performance Indicators in Universities: The Case of the Australian University System and the Establishment of a Performance Driven University System, Referat na konferencję EAA 2005 54 Funck E. Balanced Scorecard as an Integrator of Interests in the Health Care Organizations, Referat na konferencję EAA 2005

55 Rautiainen A., The Municipal Scorecard: analysis and development of performance measurement and the Balanced Scorecard in municipalities. Referat na konferencję EAA 2005

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 kosztów programów z dziedziny opieki zdrowotnej, na przykład do oceny która z procedur medycznych przy uzyskaniu identycznych efektów leczniczych ma najniższy koszt. Analizę efektywności kosztowej stosować również do oceny niektórych projektów z zakresu badań naukowych, edukacji i ochrony środowiska. W takich przypadkach używa się prostych wskaźników AEK, takich jak koszt badań na jeden patent, koszt edukacji na jednego ucznia, koszt na jednostkę redukcji emisji itd. Koszt jednostkowy może być jednak miernikiem niedoskonałym, ponieważ nie uwzględnia całego okresu funkcjonowania inwestycji i efektów skali wynikających z całościowego oddziaływania na dobrobyt społeczny.

W przypadku zastosowania analizy efektywności kosztowej należy wyznaczyć cel, możliwe sposoby jego osiągnięcia, przeanalizować koszty realizacji poszczególnych opcji, i – na koniec – wybrać opcję, która jest najtańsza. Podejście to jest prostsze do zastosowania (nie ma potrzeby wyceniania korzyści,) i prowadzi do jednoznacznych wniosków.

Jedną z metod analizy efektywności kosztowej jest analiza dynamicznego kosztu jednostkowego (DGC – dynamic generation cost)56. Jest to wskaźnik opracowany i wykorzystywany w niemieckim banku KfW, który od wielu lat dofinansowuje inwestycje infrastrukturalne. Metoda ta stała się w Niemczech na tyle popularna, że Organizacja Współpracy Landów w zakresie Gospodarki Wodnej (LAWA), uznała ją jako standardowe narzędzie oceny ekonomicznej inwestycji.

Dynamiczny koszt jednostkowy jest równy cenie, która pozwala na uzyskanie zdyskontowanych przychodów równych zdyskontowanym kosztom. Dynamiczny koszt jednostkowy jest kosztem uzyskania jednostki efektu społecznego (np. ekologicznego). Koszt ten jest wyrażony w jednostkach pieniężnych na jednostkę efektu społecznego. W przypadku redukcji emisji dwutlenku węgla, gdzie miarą efektu ekologicznego może być wielkość emisji, wskaźnik będzie wyrażony w: zł/tonę CO2.

Analiza efektywności kosztowej jest mniej przydatna, kiedy wartość, choćby orientacyjną, można przypisać nie tylko kosztom, ale także korzyściom.

56 Zob. szerzej Rączka J. Analiza efektywności kosztowej w oparciu o wskaźnik dynamicznego kosztu jednostkowego, Transform Advice Programme, Warszawa 2002

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Podsumowanie W przypadku analizowanych projektów w Gminie Wołów:

1. realizację budżetu obywatelskiego służącego rozważnemu inwestowaniu oraz budowania kapitału społecznego przez, 2. tworzenie i promocję marek produktów lokalnych, służącego zwiększeniu wykorzystania potencjału turystycznego. Jako metodę oceny korzyści i kosztów wybrano klasyczną analizę korzyści i kosztów która w największym stopniu pozwala na porównanie zróżnicowanych projektów. Analiza efektywności kosztowej pozwala porównać jedynie projekty o identycznych lub bardzo zbliżonych efektach. Problemem w przy zastosowaniu analizy wielokryterialnej do analizy wstępnie określonych projektów trudność w przypisaniu wag do poszczególnych kryteriów. Zastosowanie Zbilansowanej Karty Wyników byłoby ponadto dodatkowo utrudnione ze względu na brak aktualnej strategii Gminy Wołów.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Źródła:

Boardman i inni, Cost Benefit Analysis, Pearson 2010 Guide to Benefit-Cost Analysis in Transport Canada. Transport Canada. Economic Evaluation Branch, Transport Canada, Ottawa Funck E. Balanced Scorecard as an Integrator of Interests in the Health Care Organizations, Referat na konferencję EAA 2005 Guthrie J., Neumann R., Economic and Non-financial Performance Indicators in Universities: The Case of the Australian University System and the Establishment of a Performance Driven University System, Referat na konferencję EAA 2005

Habersam M., Themessl-Huber M., Piber M, Performance Measurement in Health Care Organizations – Some Empirical Evidence on Accounting and Evaluation in Two Different Settings, Referat na konferencję EAA 2005 History of Benefit-Cost Analysis". Proceedings of the 2006 Cost Benefit Conference Kidwell, L. A., Ho S.K., Blake J., Wraith P. , Roubi R., Richardson W.A. Management Techniques Implemented by Municipal Administrators: An International Comparison. The CPA Journal 72 (2)/ 2002, s. 63-66. Kaplan, R.S., Norton D.P., The Balanced Scorecard – measures that drive performance, Harvard Business Review, Vol. 1 (70)/1992, s. 37-46. Kaplan R. S., Norton D.P., Strategy maps. Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, 2004, s. 29-61, Kaplan R. S., Norton D.P., Having Trouble with Your Strategy? Then Map It. Harvard Business Review, Vol. 78, Issue 5, 2000, s. 167-176 Kuenhle B.A.: Mit Balanced Scorecard-Konzept politische programme zu steuern, w: Horvath. P. (red.): Performance Controlling, Schaeffer Poeschel Verlag, Stuttgart 2002 Michalak J., Ograniczenia koncepcji Zrównoważonej Karty Wyników i przyczyny niepowodzeń w jej wdrożeniu oraz próby ich przezwyciężania, Acta Universitatis Lodziensis, Folia Oeconomica 189, Łódź 2005, s. 185-201 Northcott D., France N., Striking a balance in health sector performance measurement:. The implementation of a balanced scorecard for New Zealand Hospitals, Referat na konferencję EAA 2005 Przewodnik do analizy kosztów i korzyści projektów inwestycyjnych, Komisja Europejska Dyrekcja Generalna ds. Polityki Regionalnej, 2008 Rautiainen A., The Municipal Scorecard: analysis and development of performance measurement and the Balanced Scorecard in municipalities. Referat na konferencję EAA 2005 University of Edinburgh, Strategic Plan Rączka J. Analiza efektywności kosztowej w oparciu o wskaźnik dynamicznego kosztu jednostkowego, Transform Advice Programme, Warszawa 2002 Ouchi, W. Markets, bureaucracies and clans, Administrative Science Quarterly, Vol. 25/1980, March, s. 129-141

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

RAPORT Z ANALIZ KOSZTÓW I KOSZRZYŚCI PROPONOWANEGO ROZWIĄZANIA DLA MIASTA WOŁÓW

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Spis treści Wstęp ...... 195 1. Analiza kontekstowa i cele projektów ...... 197 2. Identyfikacja i cele projektu – budżet obywatelski ...... 199 3. Identyfikacja i cele projektu – produkt regionalny ...... 202 4. Analiza wykonalności i rozwiązań alternatywnych – budżet obywatelski ...... 204 5. Analiza wykonalności i rozwiązań alternatywnych – produkt regionalny ...... 206 6. Analiza finansowa i ekonomiczna – budżet obywatelski ...... 208 7. Analiza finansowa i ekonomiczna ...... 211 8. Ocena ryzyka – budżet obywatelski ...... 213 10. Analiza ryzyka związanego z produktem regionalnym ...... 227 Zakończenie – podsumowanie i rekomendacja ...... 234

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Wstęp

Gmina Wołów została zakwalifikowana do projektu pt. „Systemowe wsparcie procesów zarządzania JST, zadanie: Opracowanie innowacyjnych rozwiązań z zakresu zarządzania publicznego”. Projekt obejmował identyfikację problemów gminy oraz wybór zadań, które powinny być zrealizowane w celu umożliwienia gminie rozwoju i poprawy kontaktów z mieszkańcami. W ramach wstępnej analizy zaproponowano dwa rozwiązania służących tym celom. Zespół ekspertów opracował niniejszą analizę korzyści i kosztów dla ostatecznego wyboru rozwiązania, które będzie realizowane w Gminie Wołów.

Analiza kosztów i korzyści (AKK) jest to systematyczny proces obliczania i porównywania korzyści i kosztów projektu, działania lub polityki publicznej. AKK ma dwa podstawowe cele. Po pierwsze, metoda ta pozwala ustalić, czy inwestycja lub decyzja jest sensowna – jakie jest jej uzasadnienie i czy projekt jest wykonalny. Po drugie, analiza kosztów i korzyści zapewnia podstawy do porównywania projektów. Cel ten obejmuje porównywanie całości oczekiwanego kosztu każdej z opcji do całości oczekiwanych korzyści, aby ustalić czy korzyści przeważają nad kosztami, a jeśli tak, to w jakim stopniu.

Analiza korzyści i kosztów ma szereg zaleceń57, które zostały zrealizowane w przypadku niniejszej analizy. W dalszej części niniejszego opracowania zostały scharakteryzowane te zalecenia oraz sposób ich zastosowania w poniższej analizie.

A. Analiza korzyści i kosztów jest metodą stosowaną w celu określenia potencjalnych efektów planowanego projektu lub kilku jego wariantów.

W przypadku poniższego raportu analiza korzyści i kosztów została zrealizowana dla projektów zidentyfikowanych przez zespół ekspertów na podstawie wstępnej analizy w oparciu o kryteria wykonalności, szybkości realizacji, siły oddziaływania na sytuację w Gminie oraz stopnia uzależnienia od czynników (decyzji) zewnętrznych zostały wskazane następujące działania, czyli: realizacja budżetu

57 por. Boardman i inni, Cost Benefit Analysis, Pearson 2010; Przewodnik do analizy kosztów i korzyści projektów inwestycyjnych, Komisja Europejska Dyrekcja Generalna ds. Polityki Regionalnej, 2008

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 obywatelskiego oraz stworzenie i promocja marek lokalnych. Analiza korzyści i kosztów służyła porównaniu tych dwóch projektów oraz kilku ich wariantów.

B. Analiza korzyści i kosztów dokonuje się jej przed rozpoczęciem realizacji projektu czyli ex – ante

Analiza korzyści i kosztów zawarta w poniższym raporcie została opracowana przed podjęciem ostatecznej decyzji o realizowanym działaniu oraz sposobie realizacji, została zatem zrealizowana w perspektywie ex-ante i ma charakter wstępny ze względu na brak ostatecznych rozstrzygnięć odnośnie momentu i skali realizowanych przedsięwzięć.

C. Szacowane efekty projektu są przedstawiane w kategoriach finansowych – zarówno koszty, jak i korzyści mają swoją określoną wartość finansową. Dokonuje się przeliczenia na wartości pieniężne również tych czynników, które nie dają się łatwo ująć w kategoriach finansowych.

Oba projekty zaklasyfikowane do oceny za pomocą analizy korzyści i kosztów – czyli budżet obywatelski i produkt regionalny są projektami bardzo specyficznymi, ponieważ ich oddziaływanie jest długookresowe, a korzyści w postaci oddziaływania na świadomość i postawy mieszkańców i turystów są szczególnie trudne do wyceny w kategoriach finansowych. Zespół ekspertów podjął się wyzwania realizacji analizy korzyści i kosztów dla tych dwóch projektów, podejmując pionierską próbę oszacowania korzyści z projektów o trudnej do oszacowania skali efektów.

Według Dyrekcji Generalnej do spraw Polityki Regionalnej Komisji Europejskiej powinna składać się z następujących etapów:

1. Analizy kontekstowej

2. Identyfikacji projektu i określenia jego celów

3. Analizy wykonalności i rozwiązań alternatywnych

4. Analizy finansowej

5. Analizy ekonomicznej

6. Oceny ryzyka

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Etap pierwszy analizy korzyści i kosztów został przeprowadzony dla obu projektów łącznie ze względu na identyczny kontekst wynikający z występowania zidentyfikowanych przez Zespół Ekspertów problemów w Gminie Wołów. Pozostałe etapy od identyfikacji projektu i określenia jego celów do oceny ryzyka zostały zrealizowane osobno dla projektu budżetu obywatelskiego oraz dla projektu tworzenia i rozwijania marek produktów lokalnych.

Analiza kosztów i korzyści sporządzona w ramach niniejszego raportu jest analizą pierwotną, opartą na wstępnej ocenie skutków wprowadzenia rozwiązania przyjętego do realizacji. Analogiczna analiza powinna być prowadzona po każdym roku funkcjonowania projektów tak aby ocenić stopniowo oddziaływanie i narastające efekty funkcjonowania całego przedsięwzięcia.

Szczególnego znaczenia w przypadku analizy korzyści i kosztów prowadzonej w kolejnych latach będzie nabierać lepsze oszacowanie wpływów i wydatków związanych z projektami oraz weryfikacja poprawności identyfikacji i oszacowania prawdopodobieństwa wystąpienia czynników ryzyka przedstawionych w poniższym raporcie.

1. Analiza kontekstowa i cele projektów

Analizując problemy przeanalizowane w Inwentaryzacji problemów do rozwiązania w Gminie Wołów można stwierdzić, że część z problemów zidentyfikowanych w Planie Rozwoju Lokalnego została rozwiązana, natomiast z innymi Gmina boryka się nadal. Niektóre problemy mają charakter ogólnopolski lub nawet ogólnoeuropejski i wymagają podejmowania działań na poziomie większych obszarów funkcjonalnych. Do problemów tych należy: zły stan dróg i transportu publicznego, wysoki poziom bezrobocia zwłaszcza wśród ludzi młodych, niski poziom innowacyjności małych i średnich przedsiębiorstw. Władze Gminy Wołów powinny włączać się we wszelkie możliwe działania służące rozwiązaniu tych problemów w ramach większych obszarów funkcjonalnych.

Do najważniejszych problemów zidentyfikowanych w Gminie Wołów przez Zespół Ekspertów, możliwych do rozwiązania na poziomie Gminy są:

1. Ograniczone możliwości inwestowania,

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

2. Stosunkowo niski poziom aktywności społecznej i kapitału społecznego, 3. Zniechęcenie mieszkańców, 4. Wysokie obciążenie wydatkami bieżącymi zwłaszcza związanymi z utrzymaniem szkół, 5. Niewielki stopień wykorzystania potencjału turystycznego Gminy i zaniedbane zabytki. Zespół Ekspertów analizując problemy w Gminie Wołów opracował listę najbardziej pożądanych działań do rozwiązana problemów:

1. Rozważne inwestowanie oraz budowanie kapitału społecznego przez realizację budżetu obywatelskiego, 2. Zwiększenie wykorzystania potencjału turystycznego przez tworzenie i promocję marek produktów lokalnych. Dalsze etapy analizy korzyści i kosztów zostaną zrealizowane osobno dla projektu budżetu obywatelskiego oraz stworzenia i promocji marek lokalnych.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

2. Identyfikacja i cele projektu – budżet obywatelski

Budżet partycypacyjny58 – nazywany również „obywatelskim” jest to proces decyzyjny, w ramach którego mieszkańcy współtworzą budżet danego regionu, współdecydując o dystrybucji określonej puli środków publicznych.

Podstawowymi celami stawianymi projektowi budżetu obywatelskiego w Gminie Wołów będącymi przedmiotem niniejszej analizy są:

1. Zwiększenie efektywności procesu inwestowania w Gminie Wołów, 2. Budowanie kapitału społecznego. Ze względu na wysoki poziom zadłużenia Gminy Wołów i stosunkowo niski udział dochodów własnych w dochodach, jak również zaostrzenie polityki finansowej budżetu centralnego i budżetów samorządowych Rzeczpospolitej Polskiej środki przeznaczone na inwestowanie w Gminie Wołów będą bardzo ograniczone. Z tych względów szczególnego znaczenia nabiera efektywność procesów inwestowania. Wprowadzenie budżetu obywatelskiego będzie wpływać na efektywność procesu inwestycyjnego wielorako.

Włączenie mieszkańców w proces inwestycyjny pozwala w większym stopniu poznać potrzeby i preferencje mieszkańców, które bez wdrożenia budżetu obywatelskiego nie są możliwe do identyfikacji. Tradycyjnym narzędziem stosowanym do ustalania potrzeb i preferencji mieszkańców są konsultacje społeczne. W Polsce jednakże konsultacje społeczne natrafiają na wiele barier i cieszą się ograniczoną popularnością59. Zastosowanie budżetów pozwala ustalić na podstawie znacznie większej i bardziej reprezentatywnej grupy mieszkańców preferencje obywateli w zakresie projektów inwestycyjnych w ich najbliższym otoczeniu. Pozwala ustalić to priorytety w taki sposób, że najpilniejsze potrzeby większości mieszkańców są zaspakajane jako pierwsze. Należy jednak pamiętać,

58 Opracowano na podstawie materiałów Instytutu Obywatelskiego http://www.instytutobywatelski.pl/ 59 Dagmir Długosz, Jan Jakub Wygnański, Obywatele współdecydują. Przewodnik po partycypacji społecznej, FIP 2005.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

że pewne wykluczone grupy społeczne mogą w mniejszym stopniu niż inne brać udział w opracowaniu projektów i głosowaniu na nie w ramach budżetu obywatelskiego.

Budżet obywatelski jest również narzędziem do budowania kapitału społecznego. Po pierwsze zwiększa zaangażowanie mieszkańców w sprawy ich zbiorowości lokalnej. W procesie przygotowania wniosków mieszkańcy zaczynają myśleć nad tym co można udoskonalić w ich otoczeniu. W przypadku wymogu zebrania głosów pod projektem, konieczna również interakcja i dyskusja z sąsiadami nad dobrem wspólnym, której często brakuje w silnie zindywidualizowanym polskim społeczeństwie, zwłaszcza w miastach. Na etapie głosowania mieszkańcy zaczynają zastanawiać się nad użytecznością poszczególnych projektów, zaczynają również budowanie poparcia dla projektów, które uważają za szczególnie cenne. Na etapie wykonania mają możliwość dostrzeżenia własnego, choćby niewielkiego wpływu w przestrzeni wspólnej. Zaczynają również wierzyć, że mogą coś zmienić w swoim najbliższym otoczeniu – zaczyna zatem poprawiać się poczucie sprawstwa i zainteresowanie dobrem wspólnym. Co więcej badania wskazują, że o inwestycje powstałe w ramach budżetu obywatelskiego mieszkańcy zazwyczaj bardziej dbają60.

Integralną częścią budżetu obywatelskiego (tak brakującą w Gminie Wołów) jest publiczna dyskusja pomiędzy mieszkańcami, a władzami Gminy. W tym celu budżet partycypacyjny nie opiera się wyłącznie na istniejących ciałach politycznych (np. poprzez zachęcenie mieszkańców do uczestnictwa w posiedzeniach Rady Gminy) i nie wykorzystuje narzędzi niepozwalających mieszkańcom na wymianę poglądów (np. ankiet wysyłanych pocztą lub przez Internet). Dialog pomiędzy mieszkańcami jest kluczowy dla ich późniejszej współpracy z urzędnikami.

Budżet obywatelski umożliwia osiągnięcie następujących korzyści:

1. zwiększa efektywność inwestycji; 2. pozwala wraz z mieszkańcami podejmować trudne, kontrowersyjne decyzje (na przykład dotyczące cięć budżetowych lub opóźnienia pewnych inwestycji); 3. skutecznie legitymizuje decyzje inwestycyjne wśród mieszkańców; 4. promuje innowacyjność i przedsiębiorczość;

60 W. Simonsen, M. D. Robbins, Citizen participation in resource allocation, Westview Press, 2000

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

5. pozwala uzyskać od mieszkańców szereg szczegółowych informacji dotyczących tego, jak dane jednostka samorządu terytorialnego funkcjonuje, jakie są preferencje społeczne w obszarze potrzeb i realizujących je inwestycji; 6. rozpoczyna/rozwija proces decentralizacji władzy i odpowiedzialności; 7. pomaga zmniejszyć dystans pomiędzy rządzącymi i mieszkańcami i zwiększyć ich przywiązanie do społeczności lokalnej; 8. buduje lub wzmacnia zaufanie mieszkańców do samorządu i jego przedstawicieli; 9. aktywizuje mieszkańców, którzy regularnie i aktywnie współdecydują o wybranych aspektach rozwoju miasta; 10. pozwala nawiązać lub wzmocnić dialog pomiędzy urzędnikami, a organizacjami pozarządowymi i tzw. „ruchami miejskimi”; 11. zwiększa przejrzystość procesu zarządzania środkami publicznymi; 12. może mieć wpływ na zmniejszenie korupcji; 13. może być częścią gruntownej, długofalowej i całościowej reformy polityki miejskiej, opierającej się na reformie administracyjnej miasta; 14. może prowadzić do „równouprawnienia” mieszkańców z urzędnikami i politykami; 15. redefiniuje relacje pomiędzy władzą a społeczeństwem obywatelskim; 16. kieruje środki do najbardziej potrzebujących obszarów terytorialnych grup społecznych; 17. skutecznie angażuje grupy społeczne, które dotąd nie uczestniczyły w debacie publicznej; 18. służy edukacji mieszkańców (w zakresie zarządzania projektami); 19. przyczynia się do poprawy jakości życia w gminie.

Analiza kosztów i korzyści dla projektów społecznych, takich jak budżet obywatelski jest szczególnie trudna, zwłaszcza w ujęciu ex-ante. Efekty, które dają się w miarę prosty sposób wycenić to:

1. lepsza alokacja środków i szybsze zaspokojenie najpilniejszych potrzeb (np. skrócenie czasu stania w korkach, czas dojścia na plac zabaw); 2. edukacja (zwiększenie umiejętności zarządzania projektami); 3. zaangażowanie osób, (osobny czas dla zaangażowania osób opracowujących projekty), i głosujących;

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

4. dłuższy czas użytkowania inwestycji spowodowany większą dbałością o powstałą w wyniku budżetu obywatelskiego infrastrukturę; 5. uzyskanie informacji o preferencjach inwestycyjnych mieszkańców; 6. wzmocnienie dialogu pomiędzy urzędnikami a organizacjami pozarządowymi; 7. zmniejszenie odpływu ludności (wartość wytworzona przez mieszkańca). Pozostała część pozytywnych efektów, wymienionych we wcześniejszej części niniejszego opracowania, takich jak między innymi zwiększenie zaufania społecznego, ułatwienie podejmowania trudnych decyzji, zwiększenie przejrzystości w zarządzaniu środkami publicznymi jest bardzo trudna do wyceny. Z tej przyczyny pomimo ich niewątpliwie pozytywnego wpływu na społeczność lokalną podjęto decyzję o pominięciu ich w wycenie korzyści w niniejszej analizie.

3. Identyfikacja i cele projektu – produkt regionalny

Turystyka znacząco wpływa na koniunkturę gospodarczą, generując szereg efektów bezpośrednich, pośrednich i sieciowych przez zaangażowanie podmiotów, które uczestniczą w procesie organizacji i obsługi turystów oraz podróżnych. Turystyka odgrywa ona ważną rolę w rozwoju gospodarczym wielu krajów i jest ważną determinantą rozwoju regionalnego (Mańkowski 2009). Na rozwój turystyki wpływają zarówno walory klimatyczno-krajobrazowe jaki i usługi hotelarskie i gastronomia. Oferowane produkty i potrawy kulinarne mogą odgrywać ważną rolę w rozwoju tego sektora. Niektóre regiony po dzień dzisiejszy zachowały odrębne potrawy i tradycje żywieniowe, niespotykane nigdzie indziej – na przykład szynka z okolic Parmy, zioła z okolic Prowansji czy wina z regionu Bordoux. To właśnie produkty i kuchnia, głęboko osadzona w historii, mająca swoje korzenie w tradycji i obyczaju, stanowią o atrakcyjności turystycznej i są istotnym elementem w promocji regionu61. (Marek Gąsiorowski i Szkiruć 2005).

Produkt lokalny to najczęściej wyrób lub usługa, z którą utożsamiają się mieszkańcy regionu. Jest on produkowany w sposób nieprzemysłowy, niemasowy, z surowców lokalnych lub przy użyciu lokalnych metod wytwarzania. Produkt lokalny to także produkt, który dla mieszkańców danego regionu jest

61 Gąsiorowski M. Jasiński J. (2004), System ochrony produktów regionalnych i tradycyjnych”, [w:] Przemysł Spożywczy, 58 (11), s. 46-47.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 codzienny, pospolity, natomiast dla osób z zewnątrz stanowi cos wyjątkowego i specyficznego. Wytwarzaniem produktu lokalnego często zajmują się mali producenci rolni, którym taka produkcja zapewnia zbyt, przynosi zysk i daje źródło utrzymania.

Produkt lokalny jest często produktem tradycyjnym czyli takim, który wytwarzany tradycyjnymi metodami i z tradycyjnie używanych surowców. Sformułowanie „lokalny” czy „produkt lokalny” jest używane potocznie i nie zostało zdefiniowane w aktach prawnych. Można przyjąć, że produkt lokalny to produkt wyhodowany czy wytworzony w okolicy. Określenie lokalny w przepisach prawnych pojawia się w „Rozporządzeniu MRiRW z dnia 8 czerwca 2010 r. w sprawie szczegółowych warunków uznania działalności marginalnej, lokalnej i ograniczonej” (z późniejszymi nowelizacjami), gdzie zostało sprecyzowane, że wytworzony produkt może być sprzedawany „lokalnie”, czyli w województwie, gdzie został wytworzony i w powiatach przyległych. Z kolei określenie „tradycyjny” jest używane w europejskich i krajowych aktach prawnych i ich szczegółowe definicje nieznacznie różnią się od siebie (zob. szerzej Informator Produkty tradycyjne – dobre praktyki).

Podstawowymi celem stawianym projektowi tworzenia i promocji w Gminie Wołów będącymi przedmiotem niniejszej analizy jest zwiększenie wykorzystania potencjału turystycznego.

Tworzenie i promocja marek produktów lokalnych umożliwia osiągnięcie następujących korzyści:

1. zwiększenie ruchu turystycznego ze względu upowszechnianie się turystyki kulinarnej czyli na podróżowania ukierunkowanego poznawania dań i produktów kulinarnych danego regionu, ale połączonego również ze zwiedzaniem, poznawaniem kultury i przyrody; 2. zwiększenie rozpoznawalności Gminy Wołów; 3. zwiększa dochodów mieszkańców Gminy Wołów ze sprzedaży produktów lokalnych; 4. zmniejszenie kosztów transportu i związane z nim pozytywne oddziaływanie na środowisko przez zmniejszenie emisji spalin; 5. poprawa jakości życia związana z wykorzystaniem lokalnego, świeżego surowca połączonego z lokalną nieśpieszną konsumpcją w ramach ruchu slow food; 6. wspieranie bioróżnorodności przez wykorzystanie rodzimych ras zwierząt i starych odmian roślin;

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

7. lepszy podział wytworzonej wartości (niższe koszty i ceny) dzięki krótszemu łańcuchowi pośredników; 8. wzbogacenie oferty gastronomicznej i turystycznej pojedynczego gospodarstwa agroturystycznego, miejscowości, a w konsekwencji całego regionu; 9. zachowanie tradycyjnych umiejętności w dziedzinie sztuki kulinarnej, ocalenie od zapomnienia wielu rodzimych specjałów, ich identyfikacja i inwentaryzacja; 10. ochrona lokalnej i regionalnej tożsamości62. Potencjał wykorzystania marek produktów lokalnych jest duży ze względu na niski udział takich produktów w rynku spożywczym szacowany w Polsce na 1-3 proc. Dla porównania, w Austrii produkty takie stanowią nawet 10 proc., a na Sycylii – aż 60 proc. sprzedawanych produktów spożywczych. Liczba produktów zarejestrowanych w województwie dolnośląskim jest niski. Na koniec 2012 r. zarejestrowanych było 36 takich produktów, podczas gdy w województwach lubelskim, podkarpackim, pomorskim i śląskim liczba takich produktów przekroczyła 100.

4. Analiza wykonalności i rozwiązań alternatywnych – budżet obywatelski

Budżet obywatelski jest metodą partycypacji, która w gwałtowny sposób zyskuje na popularności Wdrożyło go już ponad 100 jednostek samorządu terytorialnego – między innymi następujące miasta i gminy: Białystok, Bielsko-Biała, Boguchwała, Bydgoszcz, Chorzów, Dąbrowa Górnicza, Elbląg, Gdańsk, Gdynia, Gorlice, Gliwice, Gorzów, Gostyń, Grajewo, Jarocin, Jaworzno, Kargowa, Kędzierzyn-Koźle, Kęty, Kielce, Kołobrzeg, Koszalin, Kościerzyna, Kraków, Kraśnik, Krosno Odrzańskie, Kurnik, Legnica, Lębork, Łódź, Marki, Milicz, Mrągowo, Oborniki, Olsztyn, Opole, Płock, Poznań, Przemyśl, Pszczyna, Puławy, Radom, Rawicz, Ruda Śląska, Rybnik, Rzeszów, Siemianowice Śląskie, Skierniewice, Słupsk, Sochaczew, Sopot, Sosnowiec, Stargard Szczeciński, Szczecin, Świdnica, Świebodzice, Świętochłowice, Tarnobrzeg, Tarnów, Tczew, Toruń, Trzebnica, Tuchów, Wałbrzych, Wieruszów, Włocławek, Wrocław,

62 Józefczyk B., Grodzki W. (2005): Produkty, potrawy regionalne i tradycyjne czynnikiem zwiększającym atrakcyjność oferty agroturystycznej. [w:] Z. Kryński i E. Kmita-Dziasek (red.): Turystyka wiejska a rozwój i współpraca regionów. Materiały Sesji Naukowej zorganizowanej w ramach XI Ogólnopolskiego Sympozjum Agroturystycznego, Iwonicz-Zdrój, 27–29 września 2005, Prace Naukowo-Dydaktyczne Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Krośnie, t. 15, Krosno

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Warszawa, Wieliczka, Zduńska Wola, Zielona Góra, Żory; Powiaty: gostyński, wągrowiecki, województwo podlaskie.

Szybko rosnąca liczba jednostek samorządu terytorialnego, która podjęła się wdrożenia tego narzędzia współzarządzania świadczy z jednej strony o dużej potrzebie zwiększenia zakresu partycypacji społecznej, a z drugiej strony, iż instrument ten nie jest nadmiernie skomplikowany we wdrożeniu. Co więcej, liczba osób uczestniczących przekracza znacząco liczbę mieszkańców biorących udział w konsultacjach społecznych np. w Miliczu – ogółem oddano 17 893 głosy, przy liczbie mieszkańców 7535 mieszkańców (mieszkańcy mogli głosować na 1-5 zadań inwestycyjnych).

Do potencjalnych czynników wpływających negatywnie na wykonalność należy zaliczyć:

1. brak środków na budżet obywatelski; 2. brak jasno określonych ram prawnych dla budżetu obywatelskiego; 3. zbyt krótki czas na przygotowanie budżetu obywatelskiego; 4. brak zaangażowania ze strony interesariuszy; 5. postrzeganie budżetu obywatelskiego jako sposobu pozyskania poparcia przed wyborami; 6. słaba kampania informacyjna skutkująca małym zaangażowaniem w składanie projektów; 7. słaba kampania informacyjna skutkująca zgłaszaniem projektów niemożliwych do wykonania; 8. słaba kampania informacyjna skutkująca słabą frekwencją; 9. złe przygotowanie strony internetowej służącej do głosowania (powodująca problemy z głosowaniem takie jak niemożliwość głosowania lub możliwością zagłosowania kilkukrotnie i przekłamania wyników). Zabezpieczenie przed tymi czynnikami ryzyka wymaga opracowania i realizacji planu wdrożenia budżetu obywatelskiego obejmującego następujące etapy:

1. Przygotowanie konsultacji nad budżetem obywatelskim; 2. Przygotowanie kampanii komunikacyjna w sprawie budżetu obywatelskiego; 3. Opracowanie i przetestowanie strony internetowej; 4. Realizacji kampanii promocyjnej za pomocą plakatów, ulotek, biuletynów; 5. Spotkania i konsultacje z liderami opinii; 6. Opracowanie listu burmistrza (do zamieszczenia w prasie i czytania w parafiach);

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

7. Spotkania informacyjne z mieszkańcami; 8. Uruchomienie wsparcia w Urzędzie Gminy; 9. Opracowanie i kolportaż biuletynu informacyjnego; 10. Komunikacja z mediami; 11. Druga tura konsultacji nad budżetem obywatelskim; 12. Zbieranie projektów; 13. Ocena formalno-prawna projektów; 14. Prezentacja /upublicznienie projektów; 15. Głosowanie nad projektami; 16. Ogłoszenie wyników głosowania; 17. Umieszczenie projektów w budżecie Gminy Wołów; 18. Realizacja projektów; 19. Kolejna edycja budżetu obywatelskiego. Realizacja tych działań, współpraca z interesariuszami i zespołem ekspertów powoduje, iż projekt w postaci realizacji budżetu obywatelskiego jest wykonalny. W ramach konsultacji społecznych należy rozstrzygnąć różne warianty jego wykonania obejmujące:

5. Analiza wykonalności i rozwiązań alternatywnych – produkt regionalny

Jak wspomniano wcześniej potencjał wykorzystania marek produktów lokalnych jest duży ze względu na niski udział takich produktów w rynku spożywczym w Polsce na 1-3 proc. Wykorzystanie takiego

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 potencjału będzie rosło wraz ze zwiększaniem się poziomu dochodów społeczeństwa i upowszechnianiem zmian we wzorcach konsumpcji – takich jak na przykład ruch slow food.

Według danych Ministerstwa Rolnictwa i Rozwoju Wsi liczba produktów regionalnych (tradycyjnych) stopniowo rośnie (właściwie nie ma miesiąca, żeby nie zostały zarejestrowane nowe produkty tradycyjne). Procedura zarejestrowania takiego produktu nie jest zbyt skomplikowana, a liczba osób spożywających takie produkty rośnie dosyć szybko.

Skuteczne wprowadzenie produktu regionalnego wymaga realizacji następujących działań:

1. identyfikacja i inwentaryzacja tradycyjnych przepisów kulinarnych, 2. badania rynku, 3. analiza dopasowania produktów do rynku, 4. wstępne uruchomienie produkcji i ewentualna adaptacja technologii, 5. kampania marketingowa, 6. tworzenie społeczności, 7. wprowadzanie do sprzedaży produktów i usług komplementarnych. Wprowadzenie produktu regionalnego na rynek, w taki sposób, żeby uzyskać korzyści w postaci zwiększenia wykorzystania potencjału turystycznego i dochodów ludności jest obarczona dosyć dużym ryzykiem ze względu na trudność zdobycia uznania i udziału w rynku, na którym cały czas dominującą pozycję mają wielkie koncerny spożywcze.

Do potencjalnych czynników wpływających negatywnie na wykonalność wprowadzenia produktu regionalnego należą:

1. stosunkowo mała liczba tradycyjnych receptur, ze względu na migracje ludności po drugiej wojnie światowej, 2. specyficzność walorów smakowych (upodobania kulinarne często kształtowane są we wczesnym dzieciństwie), 3. stosunkowo wysoka cena produktów regionalnych, 4. pracochłonność procesu restauracji tradycyjnych receptur, 5. pracochłonność procesu wytwarzania tradycyjnych produktów regionalnych, Wybór ostatecznego wariantu będzie wpływał na poziom ryzyka związanego z projektem.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

6. Analiza finansowa i ekonomiczna – budżet obywatelski

Dla oceny opłacalności społeczno-ekonomicznej konieczne jest oszacowanie kosztów działań koniecznych do realizacji projektu budżetu obywatelskiego. Budżet kosztów dla projektu budżetu obywatelskiego został przedstawiony w tabeli 1.

Tabela 1. Budżet kosztów dla projektu budżetu obywatelskiego

Wielkość Działanie działania Miara Cena Wartość Przygotowanie strony internetowej informującej o produktach i jej uaktualnianie 60 h 30 1 800,00 Przygotowanie strony internetowej umożliwiającej głosowanie 100 h 30 3 000,00 Druk plakatów 100 szt. 10 1 000,00 Organizacja konsultacji społecznych 50 h 25 1 200,00 Organizacja punktów informacyjnych o budżecie obywatelskim 200 h 25 5 000,00 Ogłoszenia w mediach 4 szt. 500 2 000,00

Środki przeznaczone na budżet obywatelski 1 000 000,00 Czas pracy poświęcony przez liderów opinii na akcje informacyjne (np. lekcje, ogłoszenia w parafiach) Brak wyceny Czas pracy mieszkańców konieczny do przygotowania projektów zgłaszanych do budżetu obywatelskiego Brak wyceny Czas pracy konieczny do głosowania Brak wyceny

Koszty razem 1 014 050,00

Budżet obywatelski nie generuje wprost przychodów ani dodatkowych wpływów finansowych. Można jednak wycenić korzyści społeczne z niego wynikające. Sposób wyceny i wysokość korzyści społecznych z niego wynikających został przedstawiony w tabeli 2.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Tabela 2. Wycena korzyści z budżetu obywatelskiego

Typ korzyści Sposób wyceny korzyści Wartość korzyści Lepsza alokacja/efektywność inwestycji Wartość budżetu 1.000.000 x 125% = (poprawa życia w gminie, przejrzystość obywatelskiego x 125% 1.250.000 zarządzania środkami publicznymi, legitymizacja decyzji inwestycyjnych wśród mieszkańców) Zwiększenie umiejętności zarządzania Liczba osób 200 x 500 = 25.000 projektami (promocja innowacyjności i przygotowujących przedsiębiorczości, aktywizacja projekty x średnia mieszkańców) wartość szkolenia z zarządzania projektami Uzyskanie informacji o preferencjach Koszt badania opinii 24.000 inwestycyjnych mieszkańców społecznej Wzmocnienie dialogu pomiędzy urzędnikami Koszt akcji informacyjnej 6.000 a organizacjami pozarządowymi o podobnym zasięgu Zmniejszenie odpływu ludności PKB ba mieszkańca x 87.400 x2 =174.800 liczba mieszkańców budowanie lub wzmacnianie zaufanie Brak wyceny mieszkańców do samorządu i jego przedstawicieli angażuje grupy społeczne, które dotąd nie Brak wyceny uczestniczyły w debacie publicznej Redefinicja relacji pomiędzy władzą a Brak wyceny społeczeństwem obywatelskim Korzyści razem 1 544 800

Nadwyżka korzyści nad kosztami w przypadku budżetu obywatelskiego wynosi rocznie 540 750 zł.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Na podstawie wytycznych przyjętych w projekcie przyjęto następujące założenia odnośnie do wyliczenia NPV dla projektu budżetu obywatelskiego.

Tabela 3. Założenia do oszacowania i wielkość wartości bieżącej netto

Nadwyżka korzyści nad kosztami w 1 roku funkcjonowania budżetu 540 750 obywatelskiego – ekwiwalent wolnych przepływów pieniężnych Czas funkcjonowania projektu 12 lat Szybkość przyrostu korzyści (na skutek zwiększenia kwoty przeznaczonej na 10% budżet obywatelski i liczby mieszkańców biorących w nich udział) Społeczna stopa dyskontowa 3% NPV 9 279 505 zł

Należy podkreślić, że powyższa analiza została przygotowana na wstępnym etapie oceny analizowanych projektów. Znacznie bardziej miarodajna wycena będzie możliwa po przyjęciu ostatecznej wersji realizacji budżetu obywatelskiego, a zwłaszcza po organizacji pierwszej edycji budżetu obywatelskiego.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

7. Analiza finansowa i ekonomiczna

Dla oceny opłacalności społeczno-ekonomicznej wprowadzenia produktów tradycyjnych oznaczonych markami regionalnymi konieczne jest oszacowanie kosztów działań koniecznych do ich wprowadzenia na rynek, produkcji i sprzedaży. Budżet kosztów dla tych działań został przedstawiony w tabeli 4.

Tabela 4. Budżet kosztów dla projektu budżetu obywatelskiego

Wielkość Działanie działania Miara Cena Wartość Przygotowanie strony internetowej informującej o produktach i jej uaktualnianie 200 h 30 6 000,00 Druk plakatów 1000 szt. 10 10 000,00 Druk i prezentacja billboardów 50 szt. 1200 60 000,00 Ogłoszenia w mediach 20 szt. 1000 20 000,00 Organizacja festynu promującego promowanie produktów regionalnych 2 szt. 20000 40 000,00 Dofinansowanie rozpoczęcia produkcji produktów regionalnych 10 szt. 5000 50 000,00 186 000,00

Wprowadzenie produktów tradycyjnych oznaczonych markami regionalnymi generuje zarówno wpływy jak i wydatki wynikające z produkcji i sprzedaży produktów regionalnych. Dodatkowo wycenić korzyści społeczne z wprowadzenia takich produktów w tym zwłaszcza ekwiwalent medialny wynikający z promocji w mediach produktów regionalnych. Sposób wyceny i wysokość generowanych na skutek produkcji i sprzedaży produktów regionalnych został przedstawiony w tabeli 5.

Tabela 5. Wycena korzyści z wprowadzenia produktów tradycyjnych oznaczonych markami regionalnymi

Typ korzyści Sposób wyceny korzyści Wartość korzyści Dochody ze sprzedaży produktów Przychody ze sprzedaży produktów 200.000 regionalnych regionalnych pomniejszone koszty

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

wytworzenia i sprzedaży produktów regionalnych Przyrost dochodów z turystyki Zwiększenie roczne ruchu 200 x 150=30.000 turystycznego x średnie dochody z jednego turysty Zmniejszenie kosztów transportu Brak wyceny – ujęte w niższych kosztach wytworzenia i sprzedaży produktów regionalnych Zmniejszenie emisji CO2 Zmniejszona wartość emisji x wartość praw do emisji Ostateczna rezygnacja z wyceny na skutek trudności w oszacowaniu odległości i sposobu przewozu towarów regionalnych Zwiększenie rozpoznawalności Ekwiwalent przekazów medialnych 150.000 Gminy Wołów Zwiększenie bioróżnorodności Brak wyceny ze względu na ograniczone możliwości oceny na bieżącym etapie liczby i rodzaju odmian zachowanych roślin i zwierząt Razem 380.000

Nadwyżka korzyści nad kosztami w przypadku produktów lokalnych wynosi rocznie 194 000 zł.

Na podstawie wytycznych przyjętych w projekcie przyjęto następujące założenia odnośnie do wyliczenia NPV dla produktów lokalnych.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Tabela 6. Założenia do oszacowania i wielkość wartości bieżącej netto

Nadwyżka korzyści nad kosztami w 1 roku funkcjonowania produktów 194 000 zł regionalnych ekwiwalent wolnych przepływów pieniężnych Czas funkcjonowania projektu 12 lat Szybkość przyrostu korzyści (na skutek zwiększenia mody na produkty 15% lokalne, powiększania społeczności ich smakoszy i zwiększania skali ich sprzedaży) Społeczna stopa dyskontowa 3% NPV 4 449 968 zł

Należy podkreślić, że powyższa analiza została przygotowana na wstępnym etapie oceny analizowanych projektów. Znacznie bardziej miarodajna wycena będzie możliwa po przyjęciu ostatecznej wersji wdrażania produktów lokalnych, a zwłaszcza po pierwszych trzech latach ich funkcjonowania na rynku.

8. Ocena ryzyka – budżet obywatelski

Ryzyko jest nieodłączną częścią realizacji wszelkich projektów, w tym przedsięwzięć wdrażanych przez jednostki samorządu terytorialnego. Realizacja budżetu obywatelskiego niesie ze sobą szereg zagrożeń, które co prawda rzadko prowadzą do całkowitego niepowodzenie tego projektu. Mogą one jednak w dużym stopniu ograniczyć wielkość korzyści generowanych w ramach tego przedsięwzięcia.

Jako najważniejsze ryzyka związane z budżetem obywatelskim należy zidentyfikować:

1. małe zainteresowanie mieszkańców przy zgłaszaniu projektów, 2. małe zainteresowanie mieszkańców przy głosowaniu, 3. zgłaszanie nieprzemyślanych i słabo przygotowanych projektów, 4. zgłaszanie projektów niezgodnych ze strategią Wołowa lub Wrocławskiego obszaru funkcjonalnego, 5. polaryzacja postaw mieszkańców, 6. ryzyko polityczne - potraktowanie budżetu obywatelskiego jako kiełbasy wyborczej – szczególnie w roku wyborów do samorządu,

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

7. niewielki udział wydatków JST w wydatkach ogółem (poczucie iluzoryczności wpływu), 8. bezrefleksyjne kopiowanie rozwiązań z innych miast, 9. potrzeby małych osiedli rywalizują z postulatami dużych blokowisk, 10. zbyt silny i niejasny proces weryfikacji przez władze lokalne, 11. zbyt duża koncentracja lub zbyt duże rozproszenie środków, 12. zbyt szybkie przygotowanie i wdrożenie budżetu obywatelskiego.

Małe zainteresowanie mieszkańców przy zgłaszaniu projektów – słaba kampania informacyjna i niski poziom zaangażowania społecznego (postawa typu – dlaczego ja mam coś zmieniać, mój wniosek na pewno przepadnie) będzie prowadzić do sytuacji, w której zostanie zgłoszonych mało wniosków o niskiej jakości. Doprowadzi to do zmniejszenia zamiast zwiększenia efektywności wydawania środków pieniężnych. Słaba jakość zgłaszanych projektów może również negatywnie wpłynąć na frekwencję w głosowaniu na wnioski.

Tabela 7. Ocena ryzyka

Prawdopodobieństwo Rzadkie Mało Średnie Prawdopodo Prawie prawdopodo bne pewne

bne Oddziaływanie

Katastrofalne 5 10 15 20 25

Poważne 4 8 12 16 20

Średnie 3 6 9 12 15

Małe 2 4 6 8 10

Nieznaczne 1 2 3 4 5

Pogrubiona wielkość oznacza wielkość ryzyka

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Sposób minimalizacji ryzyka: odpowiednia kampania komunikacyjna, odpowiednio duża kwota przeznaczona na projekty, łatwa procedura zgłaszania wniosków, powtarzalność budżetu obywatelskiego

Małe zainteresowanie mieszkańców przy głosowaniu. Niska frekwencja w głosowaniu będzie zmniejszać legitymizację budżetu i uznanie w oczach społeczeństwa. W takiej sytuacji cała inicjatywa może zostać potraktowana jako rozdawanie pieniędzy osobom, z góry wyznaczonym na nieprzydatne z punktu widzenia społeczeństwa

Tabela 8. Ocena ryzyka

Prawdopodobieństwo Rzadkie Mało Średnie Prawdopodo Prawie prawdopodo bne pewne

bne Oddziaływanie

Katastrofalne 5 10 15 20 25

Poważne 4 8 12 16 20

Średnie 3 6 9 12 15

Małe 2 4 6 8 10

Nieznaczne 1 2 3 4 5

Pogrubiona wielkość oznacza wielkość ryzyka

Sposób minimalizacji ryzyka: odpowiednia kampania komunikacyjna, odpowiednio duża kwota przeznaczona na głosowanie, łatwa procedura głosowania, powtarzalność budżetu obywatelskiego

Zgłaszanie nieprzemyślanych i słabo przygotowanych projektów. Ze względu na nowatorski charakter przedsięwzięcia i niedostateczny poziom kompetencji społecznych i zarządzania projektami

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 istnieje niebezpieczeństwo zgłaszania projektów o słabym efekcie społecznym, niemożliwych do zrealizowania (na przykład ze względu na ograniczenia formalne – projekt nie realizujący zadań samorządy, lub o źle oszacowanym budżecie), lub pozbawionych cechy trwałości finansowej. Niektóre projekty mogą prowadzić do powstawania wysokich kosztów utrzymania w przyszłości (np. obiekty sportowe)

Tabela 9. Ocena ryzyka

Prawdopodobieństwo Rzadkie Mało Średnie Prawdopodo Prawie prawdopodo bne pewne

bne Oddziaływanie

Katastrofalne 5 10 15 20 25

Poważne 4 8 12 16 20

Średnie 3 6 9 12 15

Małe 2 4 6 8 10

Nieznaczne 1 2 3 4 5

Pogrubiona wielkość oznacza wielkość ryzyka

Sposób minimalizacji ryzyka: odpowiednia kampania komunikacyjna – zwłaszcza w formie spotkań i doradztwa, odpowiednia weryfikacja wniosków

Zgłaszanie projektów niezgodnych ze strategią Gminy Wołów lub Wrocławskiego obszaru funkcjonalnego. Część projektów ze względu na oddolny charakter może nie realizować lub nawet być w sprzeczności z założeniami strategii Wołowa lub Wrocławskiego obszaru funkcjonalnego.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Tabela 10. Ocena ryzyka

Prawdopodobieństwo Rzadkie Mało Średnie Prawdopodo Prawie prawdopodo bne pewne

bne Oddziaływanie

Katastrofalne 5 10 15 20 25

Poważne 4 8 12 16 20

Średnie 3 6 9 12 15

Małe 2 4 6 8 10

Nieznaczne 1 2 3 4 5

Pogrubiona wielkość oznacza wielkość ryzyka

Sposób minimalizacji ryzyka: odpowiednia kampania komunikacyjna, informacyjna na temat planowanych projektów w ramach zadań własnych oraz strategii gminy

Polaryzacja postaw mieszkańców. Realizacja części projektów w ramach budżetu obywatelskiego i jednoczesna rezygnacja z projektów, które nie uzyskały odpowiedniej liczby głosów może doprowadzić do sytuacji, w której pogłębiają się konflikty lokalne. Może się pojawiać poczucie zawiedzenia i postawa „dla innych już coś zrobiono – nas ciągle pomijają”.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Tabela 11. Ocena ryzyka

Prawdopodobieństwo Rzadkie Mało Średnie Prawdopodo Prawie prawdopodo bne pewne

bne Oddziaływanie

Katastrofalne 5 10 15 20 25

Poważne 4 8 12 16 20

Średnie 3 6 9 12 15

Małe 2 4 6 8 10

Nieznaczne 1 2 3 4 5

Pogrubiona wielkość oznacza wielkość ryzyka

Sposób minimalizacji ryzyka: odpowiedni podział na okręgi, ograniczenie maksymalnej kwoty projektu co ma służyć ich dywersyfikacji

Realizacja budżetu obywatelskiego w roku wyborczym może prowadzić do potraktowania budżetu obywatelskiego jako kiełbasy wyborczej i /lub zmniejszenie partycypacji społecznej na skutek zmęczenia kampanią wyborczą. Takie postrzeganie przez mieszkańców może negatywnie wpływać na zmniejszenie zainteresowania projektem przez mieszkańców, a nawet do prób storpedowania projektu przez adwersarzy politycznych obecnych władz Gminy Wołów.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Tabela 12. Ocena ryzyka

Prawdopodobieństwo Rzadkie Mało Średnie Prawdopodo Prawie prawdopodo bne pewne

bne Oddziaływanie

Katastrofalne 5 10 15 20 25

Poważne 4 8 12 16 20

Średnie 3 6 9 12 15

Małe 2 4 6 8 10

Nieznaczne 1 2 3 4 5

Pogrubiona wielkość oznacza wielkość ryzyka

Sposób minimalizacji ryzyka: odpowiednia kampania komunikacyjna, przełożenie głosowania na okres po wyborach samorządowych.

Niewielki udział wydatków JST w wydatkach ogółem. Niska kwota przeznaczona na budżet obywatelski może prowadzić do zbudowania poczucia iluzoryczności wpływu przez mieszkańców. Mogą oni dojść do wniosku, że kwota przeznaczona na budżet obywatelski jest zbyt niska co przekłada się na niemożliwość realizacji większości projektów lub poczucie, że „nasz projekt nie przejdzie”, bo jest zbyt duża konkurencja.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Tabela 13. Ocena ryzyka

Prawdopodobieństwo Rzadkie Mało Średnie Prawdopodo Prawie prawdopodo bne pewne

bne Oddziaływanie

Katastrofalne 5 10 15 20 25

Poważne 4 8 12 16 20

Średnie 3 6 9 12 15

Małe 2 4 6 8 10

Nieznaczne 1 2 3 4 5

Pogrubiona wielkość oznacza wielkość ryzyka

Sposób minimalizacji ryzyka: odpowiednio duża kwota przeznaczona na budżet obywatelski.

Bezrefleksyjne kopiowanie rozwiązań z innych miast, może doprowadzić do braku ujęcia specyfiki danego samorządu. W przypadku Wołowa taką specyfiką jest prawie równy podział mieszkańców pomiędzy obszary miejskie i obszary wiejskie.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Tabela 14. Ocena ryzyka

Prawdopodobieństwo Rzadkie Mało Średnie Prawdopodo Prawie prawdopodo bne pewne

bne Oddziaływanie

Katastrofalne 5 10 15 20 25

Poważne 4 8 12 16 20

Średnie 3 6 9 12 15

Małe 2 4 6 8 10

Nieznaczne 1 2 3 4 5

Pogrubiona wielkość oznacza wielkość ryzyka

Sposób minimalizacji ryzyka: odpowiedni podział na okręgi

Rywalizacja potrzeby małych osiedli/wiosek z postulatami dużych osiedli – głosowanie za pomocą zasad większości głosów może prowadzić do sytuacji, w której większość projektów jest realizowana dla zaspokojenia potrzeb kilku największych osiedli.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Tabela 15. Ocena ryzyka

Prawdopodobieństwo Rzadkie Mało Średnie Prawdopodo Prawie prawdopodo bne pewne

bne Oddziaływanie

Katastrofalne 5 10 15 20 25

Poważne 4 8 12 16 20

Średnie 3 6 9 12 15

Małe 2 4 6 8 10

Nieznaczne 1 2 3 4 5

Pogrubiona wielkość oznacza wielkość ryzyka

Sposób minimalizacji ryzyka: odpowiedni podział na okręgi, ustalenie maksymalnej kwoty projektu co ma służyć dywersyfikacji środków na realizację projektów.

Zbyt silny i niejasny proces weryfikacji przez władze lokalne może prowadzić do zniechęcenia i rezygnacji ze składania wniosków na skutek powstania postawy „nie będę przebijał się przez skomplikowane procedury lub „procedura jest tak napisana, żeby pieniądze dostały z góry wyznaczone osoby”.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Tabela 16. Ocena ryzyka

Prawdopodobieństwo Rzadkie Mało Średnie Prawdopodo Prawie prawdopodo bne pewne

bne Oddziaływanie

Katastrofalne 5 10 15 20 25

Poważne 4 8 12 16 20

Średnie 3 6 9 12 15

Małe 2 4 6 8 10

Nieznaczne 1 2 3 4 5

Pogrubiona wielkość oznacza wielkość ryzyka

Sposób minimalizacji ryzyka: przejrzystość procedury weryfikacyjnej, ograniczenie procedury weryfikacyjnej do niezbędnego minimum

Zbyt duża koncentracja lub zbyt duże rozproszenie środków. Wydanie środków wyłącznie na jeden lub dwa projekty doprowadzi do sytuacji w której większość składających i popierających konkurencyjne projekty poczuje się zniechęcona i nie będzie brać udziału w projekcie w przyszłości. Podzielenie środków na zbyt małe kwoty spowoduje, że większe, bardziej ambitne projekty o większych korzyściach społecznych nie zostaną zrealizowane.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Tabela 17. Ocena ryzyka

Prawdopodobieństwo Rzadkie Mało Średnie Prawdopodo Prawie prawdopodo bne pewne

bne Oddziaływanie

Katastrofalne 5 10 15 20 25

Poważne 4 8 12 16 20

Średnie 3 6 9 12 15

Małe 2 4 6 8 10

Nieznaczne 1 2 3 4 5

Pogrubiona wielkość oznacza wielkość ryzyka

Sposób minimalizacji ryzyka: odpowiednia kampania komunikacyjna, odpowiedni podział na okręgi, ustalenie maksymalnej i minimalnej kwoty projektu co ma służyć dywersyfikacji środków.

Zbyt duży pośpiech przy wdrażaniu budżetu obywatelskiego

Doświadczania części jednostek samorządu terytorialnego wskazuje, że zbyt szybkie przygotowanie i wdrożenie budżetu obywatelskiego prowadzi do znaczącego zmniejszenia liczby zgłaszanych wniosków i frekwencji w głosowaniu nad zgłoszonymi projektami. Tym samym skutkuje zminimalizowaniem uzyskania korzyści społecznych.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Tabela 18. Ocena ryzyka

Prawdopodobieństwo Rzadkie Mało Średnie Prawdopodo Prawie prawdopodo bne pewne

bne Oddziaływanie

Katastrofalne 5 10 15 20 25

Poważne 4 8 12 16 20

Średnie 3 6 9 12 15

Małe 2 4 6 8 10

Nieznaczne 1 2 3 4 5

Pogrubiona wielkość oznacza wielkość ryzyka ocenioną przez Zespół Ekspertów

Sposób minimalizacji ryzyka: opracowanie i realizacja realnego harmonogramu wdrożenia budżetu obywatelskiego.

Zestawienie ryzyk wraz z oceną.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Realizacja budżetu obywatelskiego w roku wyborczym może prowadzić do 16 potraktowania budżetu obywatelskiego jako kiełbasy wyborczej i /lub zmniejszenie partycypacji społecznej na skutek zmęczenia kampanią wyborczą Niewielki udział wydatków JST w wydatkach ogółem 6 Bezrefleksyjne kopiowanie rozwiązań z innych miast 4 Rywalizacja potrzeby małych osiedli/wiosek z postulatami dużych osiedli 9 Zbyt silny i niejasny proces weryfikacji 8 Zbyt duża koncentracja lub zbyt duże rozproszenie środków 6 Zbyt duży pośpiech przy wdrażaniu budżetu obywatelskiego 15

Najbardziej istotnymi typami ryzyka ocenionymi na podstawie powyższej analizy są ryzyko polityczne wynikające z potraktowania budżetu obywatelskiego jako kiełbasy wyborczej i /lub zmniejszenie partycypacji społecznej na skutek zmęczenia kampanią wyborczą, małe zainteresowanie mieszkańców przy zgłaszaniu projektów i zbyt duży pośpiech przy wdrażaniu budżetu obywatelskiego. Większość najbardziej istotnych ryzyk dla realizacji budżetu obywatelskiego można zredukować przez: opracowanie i realizację rozważnego planu jego wdrożenia (unikanie zbytniego pośpiechu i być może przełożenie głosowania na termin po wyborach) oraz przez przeprowadzenie intensywnej kampanii komunikacyjnej.

Na ostateczną ocenę ryzyka wpłyną następujące czynniki uzależnione od podjętych dalszych decyzji i wyboru wariantu realizacji projektu budżetu obywatelskiego takie jak:

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Głosowanie tylko za pomocą papierowych kart do głosowania najprawdopodobniej negatywnie wpłynie na frekwencję w głosowaniu. Dopuszczenie głosowania przez Internet najprawdopodobniej pozytywnie wpłynie na frekwencję, jednak z drugiej strony zwiększy ryzyko związane z możliwością kilkukrotnego oddawania głosów.

10. Analiza ryzyka związanego z produktem regionalnym

Wprowadzenie nowych produktów na rynek jest zawsze narażone na negatywne oddziaływanie szeregu czynników zmniejszających prawdopodobieństwo osiągnięcia przez nie sukcesu wizerunkowego i komercyjnego. Małe zainteresowanie produktem regionalnym przyczyni się do wygenerowania przez niego małych przychodów oraz niewielkie efekty pośrednie, takie jak przyciąganie turystów i kreowanie pozytywnego obrazu w mediach. Do najbardziej istotnych ryzyk związanych z produktem regionalnym należą:

Mała skala oddziaływania – produkt regionalny ze względu na swoją niszowość – dostosowanie do regionalnych upodobań oraz ze względu na sprzedaż w małej liczbie punktów sprzedaży może wygenerować niskie przychody ze sprzedaży tego produktu i przyczynić się w sposób niedostrzegalny do zwiększenia ruchu turystycznego, przy jednoczesnej konieczności poniesienia nakładów na promocję oraz zapewnienie odpowiednich warunków do wytwarzania produktów regionalnych może doprowadzić do nieopłacalności całego przedsięwzięcia, nawet po uwzględnieniu korzyści społecznych

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Tabela 19. Ocena ryzyka

Prawdopodobieństwo Rzadkie Mało Średnie Prawdopodo Prawie prawdopodo bne pewne

bne Oddziaływanie

Katastrofalne 5 10 15 20 25

Poważne 4 8 12 16 20

Średnie 3 6 9 12 15

Małe 2 4 6 8 10

Nieznaczne 1 2 3 4 5

Pogrubiona wielkość oznacza wielkość ryzyka ocenioną przez Zespół Ekspertów

Sposób minimalizacji ryzyka: właściwe badania rynkowe, dobór produktu, odpowiednia kampania marketingowa.

Zagrożenie ze strony imitacji produktów regionalnych – produkt regionalny, jeżeli uzyska dużą popularność i uznanie ze strony konsumentów oraz relatywnie wysokie ceny staje się potencjalnym celem imitacji i podróbek. Imitacje takie niosą ze sobą podwójne zagrożenie. Po pierwsze, korzyści z wypromowanego produktu płyną nie do mieszkańców danego regionu, którzy zaangażowali się w przywracanie i rozwijanie danego produktu regionalnego, a w ręce osób wytwarzających podróbki. Po drugie, ze względu na nastawienie się imitatorów wyłącznie na osiągnięcie szybkiego zysku, nie dotrzymują oni tradycyjnych receptur, używając tańszych składników i zmienionych receptur. Tak wytworzone produkty regionalne będą miały niższą jakość, w tym walory smakowe i mogą zniechęcać wielu klientów do ich ponownego zakupu.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Tabela 20. Ocena ryzyka

Prawdopodobieństwo Rzadkie Mało Średnie Prawdopodo Prawie prawdopodo bne pewne

bne Oddziaływanie

Katastrofalne 5 10 15 20 25

Poważne 4 8 12 16 20

Średnie 3 6 9 12 15

Małe 2 4 6 8 10

Nieznaczne 1 2 3 4 5

Pogrubiona wielkość oznacza wielkość ryzyka ocenioną przez Zespół Ekspertów

Sposób minimalizacji ryzyka: certyfikacja produktów, sprzedaż przez dobraną sieć produktów, tworzenie społeczności wokół produktów regionalnych

Zbyt duża liczba produktów regionalnych – wiele podobnych produktów regionalnych – na przykład piw czy miodów może prowadzić do zmniejszenia zainteresowania nimi ze względu na utratę efektu wyróżnienia i podejście konsumentów typu „to już mi się przejadło”.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Tabela 21. Ocena ryzyka

Prawdopodobieństwo Rzadkie Mało Średnie Prawdopodo Prawie prawdopodo bne pewne

bne Oddziaływanie

Katastrofalne 5 10 15 20 25

Poważne 4 8 12 16 20

Średnie 3 6 9 12 15

Małe 2 4 6 8 10

Nieznaczne 1 2 3 4 5

Pogrubiona wielkość oznacza wielkość ryzyka ocenioną przez Zespół Ekspertów

Sposób minimalizacji ryzyka: dobór produktu, certyfikacja, koordynacja działań podejmowanych w ramach stowarzyszeń i instytucji certyfikujących.

Trudność w utrzymaniu stałego poziomu jakości – ze względu na różnych producentów i mniejszą przewidywalność tradycyjnych procesów produkcyjnych bez chemicznych polepszaczy jakość poszczególnych partii produktu może się różnić i powodować zniechęcenie u konsumentów przyzwyczajonych do standardowych smaków.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Tabela 22. Ocena ryzyka

Prawdopodobieństwo Rzadkie Mało Średnie Prawdopodo Prawie prawdopodo bne pewne

bne Oddziaływanie

Katastrofalne 5 10 15 20 25

Poważne 4 8 12 16 20

Średnie 3 6 9 12 15

Małe 2 4 6 8 10

Nieznaczne 1 2 3 4 5

Pogrubiona wielkość oznacza wielkość ryzyka ocenioną przez Zespół Ekspertów

Sposób minimalizacji ryzyka: certyfikacja, szkolenia, wybór odpowiednich technologii, adaptacja tradycyjnych technologii.

Narażenie na wahania koniunkturalne – ze względu na wyższe ceny od produktów standardowych produkty regionalne są narażone na ograniczenie konsumpcji w czasach pogorszenia koniunktury gospodarczej i zmniejszenia dochodów ludności.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Tabela 23. Ocena ryzyka

Prawdopodobieństwo Rzadkie Mało Średnie Prawdopodo Prawie prawdopodo bne pewne

bne Oddziaływanie

Katastrofalne 5 10 15 20 25

Poważne 4 8 12 16 20

Średnie 3 6 9 12 15

Małe 2 4 6 8 10

Nieznaczne 1 2 3 4 5

Pogrubiona wielkość oznacza wielkość ryzyka ocenioną przez Zespół Ekspertów

Sposób minimalizacji ryzyka: budowa społeczności wokół produktów regionalnych, eksport, elastyczna polityka cenowa.

Zanikanie surowców koniecznych do wytwarzania produktów regionalnych – ze względu na niską plenność starych odmian i ich trudność w hodowli są one zastępowane przez bardziej nowoczesne, co może doprowadzić do braku składników potrzebnych do wytworzenia produktów regionalnych.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Tabela 24. Ocena ryzyka

Prawdopodobieństwo Rzadkie Mało Średnie Prawdopodo Prawie prawdopodo bne pewne

bne Oddziaływanie

Katastrofalne 5 10 15 20 25

Poważne 4 8 12 16 20

Średnie 3 6 9 12 15

Małe 2 4 6 8 10

Nieznaczne 1 2 3 4 5

Pogrubiona wielkość oznacza wielkość ryzyka ocenioną przez Zespół Ekspertów

Sposób minimalizacji ryzyka: współpraca z hodowcami, koordynacja działań podejmowanych w ramach stowarzyszeń i instytucji certyfikujących.

Tabela 25. Zestawienie ryzyk wraz z oceną.

Typ ryzyka Ocena ryzyka w skali 1-25 Mała skala oddziaływania 16 Zagrożenie ze strony imitacji produktów regionalnych 20 Zbyt duża liczba produktów regionalnych 9 Trudność w utrzymaniu stałego poziomu jakości 12 Narażenie na wahania koniunkturalne 9 Zanikanie surowców koniecznych do wytwarzania produktów regionalnych 16

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Najbardziej istotnymi typami ryzyka ocenionymi na podstawie powyższej analizy są ryzyko małej skali oddziaływania, zagrożenie ze strony imitacji i zanikanie surowców koniecznych do wytwarzania produktów regionalnych. Ryzyka te są zarówno wysoko prawdopodobne jak również ich konsekwencje są poważne. Głównymi metodami ograniczania tych ryzyk jest certyfikacja produktów lokalnych, tworzenie społeczności

Na ostateczną ocenę ryzyka wpłyną następujące czynniki uzależnione od podjętych dalszych decyzji i wyboru wariantu realizacji projektu produktu regionalnego takie jak:

A. Sposób prowadzenia badań rynkowych; B. Wybór produktów regionalnych; C. Przygotowana kampania marketingowa; D. Zaangażowania i współpraca w ramach stowarzyszeń i instytucji certyfikujących. Na przykład wybór produktów regionalnych popularnych na stosunkowo dużym obszarze może pozwolić na ich sprzedaż w dużych ilościach. Wybór odpowiednich kanałów komunikacyjnych w kampanii marketingowej przyczyni się do zbudowania społeczności klientów wspomagających rozwój produktów regionalnych i jednocześnie do ograniczenia kosztów tej kampanii.

Zakończenie – podsumowanie i rekomendacja

W niniejszym opracowaniu została przeprowadzona analiza korzyści i kosztów dla dwóch projektów budżetu obywatelskiego i wprowadzenia produktów lokalnych. Analiza ta obejmowała zgodnie z wytycznymi Komisji Europejskiej sześć podstawowych etapów (z których dwa analiza finansowa i ekonomiczna zostały połączone w jeden):

1. Analizę kontekstową

2. Identyfikację projektu i określenie jego celów

3. Analizę wykonalności i rozwiązań alternatywnych

4. Analizę finansową

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

5. Analizę ekonomiczną

6. Ocenę ryzyka

Analiza kontekstowa wskazała, że do najważniejszych problemów w Gminie Wołów należą ograniczone możliwości inwestowania, stosunkowo niski poziom aktywności społecznej i kapitału społecznego, niewielki stopień wykorzystania potencjału turystycznego Gminy i zaniedbane zabytki.

Oba projekty są w stanie oddziaływać pozytywnie na rozwiązanie problemów zidentyfikowanych jako istotne dla Gminy Wołów pod warunkiem ich całościowej realizacji (np. właściwej kampania informacyjnej). Oba projekty przyniosą liczne korzyści społeczne, ale tylko wdrożenie produktów lokalnych przyniosą bezpośrednie korzyści finansowe dla mieszkańców. Oba projekty są wykonalne choć oba niosą ze sobą liczne ryzyka potencjalnie ograniczające występowanie ich pozytywnych efektów. Oba projekty przyniosą nadwyżkę korzyści społecznych nad kosztami i dodatnie NPV dla okresu dwunastoletniego. Zestawienie oceny finansowo ekonomicznej zostało przedstawione w tabeli 26:

Projekt Budżet obywatelski Nadwyżka korzyści nad 540 750 zł 9 279 505 zł kosztami NPV 194 000 zł 4 449 968 zł

Oba projekty niosą za sobą liczne ryzyka. Żadne z ryzyk nie jest na tyle istotne żeby wyeliminować któryś z projektów jako zbyt ryzykowny. Poziom ryzyka wyższy jest jednak w przypadku wprowadzania produktów tradycyjnych oznaczonych markami lokalnymi. Możliwe sposoby przeciwdziałania ryzkom są również mniej skuteczne w przypadku wprowadzania tradycyjnych regionalnych oznaczonych markami lokalnymi.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Biorąc pod uwagę wszystkie wyżej wymienione elementy, a zwłaszcza większą nadwyżkę korzyści nad kosztami oraz relatywnie niższe ryzyko Zespół Ekspertów rekomenduje realizację przez Gminę Wołów budżetu obywatelskiego jako pierwszego w kolejności.

Źródła:

Boardman i inni, Cost Benefit Analysis, Pearson 2010

Dagmir Długosz, Jan Jakub Wygnański, Obywatele współdecydują. Przewodnik po partycypacji społecznej, FIP 2005

Józefczyk B., Grodzki W. (2005): Produkty, potrawy regionalne i tradycyjne czynnikiem zwiększającym atrakcyjność oferty agroturystycznej. [w:] Z. Kryński i E. Kmita-Dziasek (red.): Turystyka wiejska a rozwój i współpraca regionów. Materiały Sesji Naukowej zorganizowanej w ramach XI Ogólnopolskiego Sympozjum Agroturystycznego, Iwonicz-Zdrój, 27–29 września 2005, Prace Naukowo-Dydaktyczne Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Krośnie, t. 15, Krosno

Przewodnik do analizy kosztów i korzyści projektów inwestycyjnych, Komisja Europejska Dyrekcja Generalna ds. Polityki Regionalnej, 2008

Strategia rozwoju miasta i gminy Wołów, Wrocławska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A

Mańkowski T. (2009), Turystykajako determinanta rozwoju regionalnego [w:] B. Meyer, D. Milewski (red.): Strategie rozwoju turystyki, Turystyka, Warszawa, PWN.

Program Zadania 6. Opracowanie innowacyjnych rozwiązań z zakresu zarządzania publicznego w dokumentacji Projektu „Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

K. Krzyżanowska (Red.),Wizerunek jednostek samorządu terytorialnego, SGGW, Warszawa 2010

Wykorzystane strony internetowe: http://www.bip.wolow.pl http://www.instytutobywatelski.pl/

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

RAPORT KOŃCOWY PROGRAMU DZIAŁANIA DLA MIASTA WOŁÓW

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Podstawowe działania służące identyfikacja problemów istotnych dla mieszkańców Gminy Wołów, których ewentualne rozwiązanie byłoby przedmiotem prac zespołu ekspertów

Gmina Wołów została zakwalifikowana do projektu pn. „Systemowe wsparcie procesów zarządzania JST, zadanie: Opracowanie innowacyjnych rozwiązań z zakresu zarządzania publicznego”. W fazie wstępnej procesu kwalifikacyjnego zostały określone problemy, obszary tematyczne, których rozwiązanie z różnych względów jest ważne dla władz gminy i lokalnej społeczności. Ze strony UM w Wołowie w tych praca udział wzięły: . Anna Brodziak-Cisak - sekretarz gminy; . Anna Bandoch – skarbnik Gminy;

Dla szczegółowego zdiagnozowania problemów występujących w Gminie Wołów oraz opracowania propozycji ich rozwiązania został stworzony zespół ekspertów składający się z:

1. dr Jana Michalaka - kierownika zespołu, eksperta w zakresie projektowania systemów budżetowania w JST,

2. dr Katarzyny Liberskiej-Kinderman - eksperta w zakresie działań PR i komunikacji społecznej w JST,

3. dr Haliny Waniak-Michalak – eksperta w zakresie metod pozyskiwania środków unijnych dla projektów realizowanych w JST,

4. mgr Michała Dzirby – eksperta w zakresie analizy i projektowania systemów informatycznych w JST.

Dla szczegółowego zdiagnozowania problemów występujących w Gminie Wołów Zespół Ekspertów zrealizował następujące działania.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

5. Odbył wizyty studyjne w Gminie Wołów. 6. Przeprowadził wywiady z: a. Radnymi Gminy Wołów, b. przedstawicielami organizacji pozarządowych, c. pracownikami Urzędu Gminy Wołów, d. przedstawicielami mediów w Gminie Wołów. 7. Analizy danych statystycznych dostępnych w Banku Danych Lokalnych GUS. 8. Przeprowadził analizę finansową Gminy Wołów, 9. Przeanalizował strategię wizerunkową oraz komunikacji społecznej Gminy Wołów. 10. Opracował metodykę oceny strony internetowej na potrzeby promocji i przygotowania budżetu obywatelskiego. 11. Przeprowadził analizę funkcjonalności strony www. http://www.wolow.pl/ i http://bip.wolow.pl/. 12. Dokonał podsumowania zebranych materiałów zaproponował sposoby ich rozwiązanie. 13. Przeprowadził debatę na temat problemów zidentyfikowanych w Gminie Wołów i potencjalnych sposobów ich rozwiązania. 14. Zrealizował analizę korzyści i kosztów dla proponowanych rozwiązań 15. Dokonał wyboru problemu do rozwiązania. 16. Przeprowadził konsultacje w sprawie sposobu organizacji budżetu obywatelskiego. 17. Opracował plan działania dla Gminy Wołów. 18. Opracował harmonogram wdrożenia budżetu obywatelskiego. 19. Opracował plan działań marketingowych dla budżetu obywatelskiego 20. Zaprezentował i przedyskutował opracowane materiały z Zarządem Gminy Wołów. 21. Wprowadził zmiany wynikające z dyskusji z Zarządem Gminy Wołów. 22. Opracował zestaw mierników do oceny sukcesu projektu budżetu obywatelskiego 23. Przedstawił opracowane rozwiązania na konferencji Determinanty sprawnego zarządzania w strukturach administracji publicznej

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Opis zrealizowanych działań

Analiza strategii Rozwoju Miasta i Gminy Wołów Strategia Rozwoju Miasta i Gminy według jej autorów jest „perspektywicznym dokumentem kierunkowym, który powinien stanowić podstawę do opracowania i konkretyzowania różnych przedsięwzięć społecznych i gospodarczych na terenie gminy. Stanowi ona opracowany na podstawie diagnozy rozwoju społeczno-gospodarczego gminy spójny zestaw działań, zmierzających do realizacji długookresowych, operacyjnych i bieżących celów.

Weryfikacja ta obejmowała analizę danych statystycznych z Banku Danych Lokalnych GUS, wywiady z mieszkańcami Gminy, w tym z pracownikami Urzędu Gminy Wołów.

Część problemów wskazanych w strategii się zdezaktualizowała na skutek upowszechnienia się pewnych usług – na przykład dostępu do Internetu, telewizji satelitarnej. Część problemów została rozwiązana przez realizację inwestycji – na przykład została przeprowadzona modernizacja Wołowskiego Ośrodka Kultury, Zamku Piastowskiego.

Ze względu na odległy w czasie moment opracowania Strategii Rozwoju Miasta i Gminy Wołów wskazane jest opracowanie nowej strategii.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Analiza Planu Rozwoju Lokalnego Plan Rozwoju Lokalnego Gminy Wołów łączy w sobie elementy Strategii Lokalnego Rozwoju oraz Wieloletniego Programu Inwestycyjnego. Bazuje też na innych elementach planistycznych Gminy Wołów. Jest zgodny ze strategią rozwoju powiatu oraz całego regionu. Został opracowany z udziałem lokalnych beneficjentów końcowych pomocy strukturalnej.

Obejmował on diagnozę sytuacji w Gminie Wołów w następujących obszarach:

1. położenie, powierzchnia, ludność 2. środowisko przyrodnicze 3. dziedzictwo kulturowe 4. turystyka 5. zagospodarowanie przestrzenne 6. gospodarka 7. rolnictwo 8. sfera społeczna 9. kultura i sport Plan Rozwoju Lokalnego zawierał także analizę SWOT.

Weryfikacja ta obejmowała analizę danych statystycznych z Banku Danych Lokalnych GUS, wywiady z mieszkańcami Gminy, w tym z pracownikami Urzędu Gminy Wołów.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Polityki Rolnej Unii Europejskiej co wpłynęło pozytywnie w sposób systematyczny na poziom dochodów z produkcji rolnej.

Analiza Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego 2020 była ważnym etapem prowadzonych prac w ramach diagnozy problemów z dwóch przyczyn. Po pierwsze, opracowanie tej strategii było poprzedzone opracowaniem szczegółowej diagnozy prospektywnej, opracowanej różnorodne aspekty sytuacji w Województwie Dolonośląskim. Po drugie, wszelkie działania mające na celu opracowanie innowacyjnych rozwiązań z zakresu zarządzania publicznego, powinny być zgodne z aktem nadrzędnym jakim jest Strategia Rozwoju Województwa Dolnośląskiego 2020.

Poniżej przedstawione zostały te problemy, które zostały zidentyfikowane jako szczególne istotne dla Gminy Wołów na podstawie wywiadów i dyskusji.

Działania w zakresie doskonalenia infrastruktury transportowej muszą być realizowane w ramach całego obszaru funkcjonalnego. Ważna jest współpraca z innymi gminami w celu lobbowania na rzecz powstania inwestycji transportowych.

Z punktu widzenia rozwoju obszarów miejskich i wiejskich istotnego znaczenia nabiera opracowanie planów miejscowych i planów zagospodarowania przestrzennego, zwłaszcza przy jednoczesnych działaniach mających na celu pozyskanie inwestorów i pozyskanie nowych mieszkańców migrujących z Wrocławia.

W zakresie zasobów szczególnego znaczenia nabiera wspieranie renowacji Klasztoru w Lubiążu, który jest największym i najciekawszym obiektem zabytkowym w Gminie Wołów. Jednocześnie należy promować imprezy w okolicach tego obiektu, tak aby generował on dochody dla mieszkańców Gminy Wołów.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

W zakresie zdrowia i bezpieczeństwa szczególnego znaczenia nabierają akcje informacyjne i edukacyjne. Doświadczenia z różnych krajów wskazują, że najbardziej efektywne akcje informacyjne są prowadzone przy współpracy organizacji pozarządowych. Z tej przyczyny wskazane jest rozwijanie współpracy z takimi organizacjami.

W opinii mieszkańców i jak wynika z danych statystycznych Gmina Wołów posiada dobrze rozwiniętą infrastrukturę edukacyjną (liczne i dobre szkoły). Problemem pozostaje poziom wzajemnego dopasowania kwalifikacji i oczekiwań młodych mieszkańców Wołowa i rynku pracy. Brak pełnego takiego dopasowania powoduje, że duża część młodzieży po zakończeniu edukacji nie wraca do Wołowa. Z drugiej strony lokalnym przedsiębiorcom brakuje pracowników z doświadczaniem w takich zawodach jak kierowcy i handlowcy.

Kapitał społeczny jest niezwykle istotnym czynnikiem stymulującym procesy gospodarcze oraz poziom satysfakcji mieszkańców. Ważną rolę w tym zakresie pełnią organizacje pozarządowe (stowarzyszenia, organizacje społeczne, fundacje). Dolny Śląsk plasuje się na ósmym miejscu w kraju pod względem liczby stowarzyszeń i organizacji społecznych, jakie przypadają na 10 tys. mieszkańców.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Niska innowacyjność MŚP w Polsce jest poważną barierą ich dalszego funkcjonowania i rozwoju. Drogą do jej przełamania jest promowanie współpracy w ramach różnych organizacji zrzeszających MŚP, zmiana pokoleniowa wśród ich właścicieli.

Analiza budżetów z lat 2010-2014 i raporty z wykonania budżetów z lat 2010-2013 Jednym z dokumentów opracowywanych w jednostkach samorządu terytorialnego, w tym w gminach, w sposób okresowy są budżety oraz raporty z wykonania budżetów. Dokumenty te pozwalają dostrzec jakie zadania stawiane jednostce powodują wykorzystanie środków pieniężnych oraz w jakie obszary funkcjonowania JST rozwija przez inwestycje.

Główne wnioski które można było wyciągnąć z analizy budżetów i raportów z wykonania budżetów są następujące:

5. Głównym źródłem dochodów Gminy Wołów są podatki lokalne, opłaty i podatek dochodowy od osób prawnych i fizycznych. 6. Najwięcej środków Gmina Wołów przeznacza na oświatę i wychowanie dzieci, ok. 40% swojego budżetu. 7. Gmina Wołów mało inwestuje, a jej wydatki majątkowe stanowią zaledwie 15-13% wydatków ogółem. 8. Inwestycje Gminy obejmują najczęściej instalacje oświetlenia ulic, chodników, budowy dróg i remontu budynków użyteczności publicznej, a w szczególności budynków szkolnych. Niewielki odsetek wartościowy stanowią inwestycje w sprzęt komputerowy lub inne środki trwałe na potrzeby jednostek budżetowych.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Wizyty studyjne w Gminie Wołów. Wizyty w Gminie Wołów Zespołu Ekspertów służyły ma na celu zebraniu informacji, danych, opinii, dokumentów, raportów związanych tematycznie z wyłonionym do realizacji zadaniem. Pozwalały one również na przeprowadzenie wywiadów i dyskusji z mieszkańcami. Co więcej pozwalały na zapoznanie się z przestrzenią Gminy Wołów, w kontekście ładu przestrzennego.

Dyskusje pozwoliły na nawiązanie współpracy pomiędzy Zespołem Ekspertów a przedstawicielami władz lokalnych, organizacji pozarządowych a także obywatelami. W tym ujęciu cechą charakterystyczną Living Lab jest koncentrowanie się na aktywności człowieka, traktowanego jako źródło innowacji, a nie tylko jako odbiorcę końcowego produktu innowacyjnego. Partnerstwo takie umożliwiło zwiększenie potencjału innowacyjnego, z uwagi na zróżnicowanie uczestników Living Lab (im większa różnorodność partnerów tym różniejsze idee i pomysły, a tym samym większa kreatywność).

a. Radnymi Gminy Wołów, b. przedstawicielami organizacji pozarządowych, c. pracownikami Urzędu Gminy Wołów, d. przedstawicielami mediów w Gminie Wołów.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Wywiady miały na celu:

1. zweryfikowanie trafności problemów zidentyfikowanych w Strategii Rozwoju Miasta i Gminy Wołów, Planie Rozwoju Lokalnego i Strategia Rozwoju Województwa Dolnośląskiego 2020, 2. sprawdzenie stopnia rozwiązania problemów zidentyfikowanych w Strategii Rozwoju Miasta i Gminy Wołów, Planie Rozwoju Lokalnego i Strategia Rozwoju Województwa Dolnośląskiego 2020, 3. identyfikacji innych problemów, z którymi borykają się mieszkańcy Gminy Wołów, 4. stopnia uciążliwości poszczególnych problemów, 5. realizacji elementów burzy mózgów dla znalezienia potencjalnych działań 6. ustalenia priorytetów dalszych działań.

Analiza finansowa Gminy Wołów Analizę finansową Gminy Wołów zrealizowano w oparciu o diagnozę następujących wskaźników:

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

12. udział zobowiązań ogółem w dochodach ogółem, 13. udział zobowiązań bez zobowiązań na projekty unijne w dochodach ogółem, 14. obciążenie dochodów ogółem wydatkami na obsługę zadłużenia, 15. obciążenie dochodów ogółem obsługą zadłużenia bez rat kapitałowych na projekty unijne, 16. obciążenie dochodów własnych wydatkami na obsługę zadłużenia , 17. obciążenie dochodów bieżących wydatkami bieżącymi i obsługą zadłużenia.

Analiza wskazała na duże uzależnienie Gminy od dotacji i subwencji z budżetu Państwa oraz wysokie zadłużenie Gminy. Większość wydatków Gminy Wołów stanowią wydatki bieżące, jednakże dochody bieżące Gminy nie pozwalają na samodzielne finansowanie zadań operacyjnych oraz spłatę zaciągniętych zobowiązań. Powoduje to konieczność zaciągania kolejnych kredytów lub emisji obligacji komunalnych, bądź też poszukiwanie innych źródeł finansowania (jak np. sprzedaż majątku) w celu realizacji zaplanowanych działań i spłatę zobowiązań. Wskaźnik zadłużenia Gminy oscyluje na poziomie maksymalnego dozwolonego zadłużenia Gmin określonego w ustawie o finansach publicznych, co zwiększa ryzyko wystąpienia ryzyka niewypłacalności.

Analiza strategii wizerunkowa i komunikacyjnej Gminy Wołów

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Do czynników utrudniających komunikację w Gminie Wołów według strategii rozwoju miasta i Gminy Wołów należy zaliczyć:

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Analiza funkcjonalności strony www

Gmina Wołów posiada i prowadzi stronę internetową http://www.wolow.pl/.

Strona jest czytelna, poprawnie skonstruowana, podzielona w górnej nawigacji na logiczne, intuicyjne działy (dla mieszkańców, dla turysty, dla inwestorów).

Ciekawą propozycja jest zakładka Obywatelski Wołów, która wprowadza nas w przestrzeń wspólną otoczenia i Gminy. Zakładka nie jest jednak aktualizowana prawie od roku.63 Można odnieść wrażenie, że to komunikacyjne działania pozorowane – poza informacją o powołaniu do życia danych jednostek, brak jakiejkolwiek informacji na temat ich działalności.

63 http://www.wolow.pl/estetyzacja-miasta/, aktualizacja 16 kwietnia 2013; http://www.wolow.pl/mlodziezowa-rada/ aktualizacja 16 kwietnia 2013. http://www.wolow.pl/strefa-ngo/ aktualizacja 27 kwietnia 2013.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Wybór problemu do rozwiązania wraz z uzasadnieniem

Podsumowanie zdiagnozowanych problemów i wybór problemów do rozwiązania

Do najważniejszych problemów zidentyfikowanych w Gminie Wołów przez Zespół Specjalistów, możliwych do rozwiązania na poziomie Gminy są:

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

4. Modernizacja systemu edukacji w Gminie z udziałem partycypacji społecznej (np. przez współpracę z fundacjami i stowarzyszeniami). Stosując kryteria wykonalności, szybkości realizacji, siły oddziaływania na sytuację w Gminie oraz stopnia uzależnienia od czynników (decyzji) zewnętrznych jako pierwsze do realizacji w ramach projektu „Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST” zostały wskazane następujące działania:

1. Rozważne inwestowanie oraz budowanie kapitału społecznego przez realizację budżetu obywatelskiego 2. Zwiększenie wykorzystania potencjału przez tworzenie i promocję marek lokalnych

Proponowane działania – krótki opis

Budżet partycypacyjny

Budżet partycypacyjny64 – nazywany również „obywatelskim” to proces decyzyjny, w ramach którego mieszkańcy współtworzą budżet danego regionu, współdecydując o dystrybucji określonej puli środków publicznych.

64 Opracowano na podstawie materiałów Instytutu Obywatelskiego http://www.instytutobywatelski.pl/

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Produkt lokalny

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 zapewniania jakości jako podstawy ich promocji, marketingu i sprzedaży. Marka lokalna zapewnia również, że przychody ze sprzedaży są inwestowane w region pochodzenia, przyczyniając się do jego rozwoju zrównoważonego.”65

Plan działania dla Gminy Wołów. Plan działania dla Gminy Wołów objął następujące działania

1. Istota i podstawowe warunki funkcjonowania budżetu obywatelskiego 2. Charakterystykę etapy realizacji budżetu obywatelskiego 3. Analizę specyficznych uwarunkowań wdrożenia budżetu obywatelskiego w Gminie Wołów 4. Wykaz kwestii, które do konsultacji przed realizacją budżetu obywatelskiego 5. Ramowy harmonogram wprowadzania budżetu obywatelskiego 6. Zalecenia do realizacji budżetu obywatelskiego 7. Plan dostosowania strony internetowej (http://www.wolow.pl) 8. Wykaz dokumentów do opracowania

Konsultacje w sprawie sposobu organizacji budżetu obywatelskiego W trakcie realizacji działania zostały zorganizowane konsultacje w sprawie sposobu organizacji budżetu obywatelskiego. Konsultacje odbyły się w siedzibie Gminy Wołów – w zabytkowym ratuszu w sali posiedzeń Rady Gminy. W konsultacjach wzięli udział:

1. przedstawiciele Rady Miejskiej (w tym przewodnicząca Rady Miejskiej) 2. przedstawiciele Zarządu Gminy Wołów (Wiceburmistrz, Sekretarz, Skarbnik) 3. przedstawiciele organizacji pozarządowych, 4. niezrzeszeni mieszkańcy Gminy Wołów, 5. pracownicy Urzędu Gminy Wołów. Przedmiotem konsultacji społecznych były trzy zasadnicze kwestie: przedstawienie koncepcji budżetu obywatelskiego, doświadczenia innych jednostek samorządu terytorialnego, które wdrożyły budżet obywatelski, dyskusja nad szczegółowymi kwestiami. Spotkanie rozpoczął Wiceburmistrz, który zaprezentował przedmiot spotkania i przedstawił Zespół Ekspertów. Następnie Pani Sekretarz

65 http://www.produktlokalny.pl/pl/producent/produkt-lokalny-marka-lokalna

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 scharakteryzowała projekt Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST i oddała głos przedstawicielom Zespołu Ekspertów, którzy przedstawili kolejno:

 dr Jan Michalak – założenia, sposób funkcjonowania budżetu obywatelskiego  dr Katarzyna – sposób komunikacji społecznej i ograniczenia prawne w funkcjonowania budżetu obywatelskiego,  dr Halina Waniak-Michalak – wpływ budżetu obywatelskiego na realizację projektów inwestycyjnych i sytuację finansową Gminy Wołów  Michał Dzirba – znaczenie technologii IT dla realizacji budżetu obywatelskiego. W kolejnej fazie konsultacji społecznych dr Jan Michalak poprowadził dyskusję w sprawie szczegółowych rozwiązań możliwych do zastosowania przy wdrożeniu budżetu obywatelskiego w Gminie Wołów.

W dyskusji podjęto następujące obszary problemowe oraz wypracowano następujące :

1. Jaka kwota ma zostać przeznaczona na budżet obywatelski? Czy suma ta ma się zmieniać (zmniejszać lub zwiększać) w następnych latach?

Przyjęto, że kwota budżetu obywatelskiego powinna zostać uzależniona od sytuacji finansowej gminy i powinna stanowić w miarę stały udział procentowy w planowanych wydatkach inwestycyjnych. Zaproponowano, żeby ten udział wynosił 10%, co dawało kwotę około 1,2 mln zł w roku 2014.

2. Jakie mają być kwoty minimalne/maksymalne projektów realizowanych w ramach budżetu obywatelskiego? Po burzliwej dyskusji zdecydowano, że nie będzie kwot minimalnych dla projektów realizowanych w ramach budżetu obywatelskiego. Maksymalne kwoty będą określone po decyzji o podziale Gminy Wołów na poszczególne obszary do głosowania. 3. Sposób komunikacji społecznej prac związanych z budżetem obywatelskim? W czasie dyskusji zdecydowano się na możliwie szerokie wykorzystanie kanałów komunikacji społecznej, włączając w to nauczycieli, księży i osoby aktywnie działające w NGO.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

4. Jaka jest procedura zgłaszania projektów w ramach budżetu obywatelskiego? Przyjęto możliwości zgłaszania projektów bezpośrednio, listownie i przez internet. 5. Jakie są kryteria oceny projektów – na etapie ich selekcji? Kto będzie zaangażowany w ich selekcję? Dyskusja nad tym punktem ponownie była bardzo ożywiona. Pojawiły się dwa wyraźne stanowiska, z których żadne nie zyskało wyraźnej przewagi. Według części mieszkańców nie powinno być wprowadzanych żadnych ograniczeń. Według drugiej grupy głównym kryteriami oceny powinna być zgodność ze strategią Województwa Dolnośląskiego i z nową strategią Gminy Wołów, po jej opracowaniu. 6. Jaki jest harmonogram prac związanych z przygotowaniem budżetu obywatelskiego? Postanowiono rozpocząć prace jak najszybciej. 7. Kto będzie odpowiedzialny za poszczególne etapy opracowania i wdrożenia budżetu obywatelskiego? Za cały projekt budżetu obywatelskiego będzie odpowiedzialny Burmistrz Wołowa, za organizację projektu przygotowania – Pani Sekretarz, za ustalenie kwoty budżetu obywatelskiego – Pani Skarbnik, za realizację planu promocji Wydział Rozwoju Gminy. 8. Jaka będzie procedura zgłaszania projektów głosowania?

Zgłaszanie projektów ma być możliwe bezpośrednio w wyznaczonych punktach i elektronicznie. Do zgłoszenia projektu, zgłaszająca je osoba powinna zebrać minimum 15 podpisów. Czas zbierania projektów powinien wynosić minimum 6 tygodni. Głosowanie ma być możliwe bezpośrednio w wyznaczonych punktach i elektronicznie. Głosowanie powinno trwać minimum 2 tygodnie.

9. Kiedy będą realizowane projekty (w jakim czasie)?

Projekty będą realizowane w 2015 roku. Realizacja powinna się zamknąć w ciągu roku kalendarzowego.

10. Jaki będzie podział terytorialny gminy w ramach budżetu obywatelskiego.

Wstępny podział terytorialny ma obejmować podział na Miasto Wołów i tereny wiejskie. W ramach kolejnych konsultacji ma zostać podjęta decyzja o dalszym podziale terytorialnym.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Dalszy podział terytorialny ma zapobiec koncentracji projektów na najbardziej zaludnionych terenach.

11. Czy należy wykorzystać istniejący podział na gminy lub okręgi wyborcze (często dzielące miasto na części nierówne lub nieprzystające do rzeczywistych podziałów społecznych czy terytorialnych), czy może należy go zbudować „od nowa”, np. w oparciu o jasno wyodrębnione osiedla i dzielnice? Nie podjęto decyzji w tej sprawie. Zgłaszane były wątpliwości czy okręgi wyborcze będą właściwymi obszarami do podziału w ramach budżetu obywatelskiego. 12. Kto będzie miał prawo do uczestniczenia w budżecie partycypacyjnym? W dyskusji podniesiono argument, że warto ożywić inicjatywę młodych mieszkańców Gminy Wołów. Zdecydowano, że zgłaszać projekty i głosować będą mogli mieszkańcy Gminy Wołów, którzy ukończyli 16 lat. 13. Czy powinni otrzymać je jedynie zameldowani obywatele, czy również mieszkańcy niezameldowani? Ze względu na małą liczbę mieszkańców niezameldowanych podjęto decyzję, że głosować będą mogli tylko mieszkańcy zameldowani. 14. Do kogo powinien należeć obowiązek prowadzenia spotkania w ramach budżetu partycypacyjnego? Czy zajmować się tym powinni pracownicy urzędu miasta, przedstawiciele organizacji pozarządowych, czy może uprzednio przeszkoleni mieszkańcy? Zdecydowano, że spotkania będą prowadzone przez przedstawicieli różnych grup interesu. 15. Czy mieszkańcy decydują o priorytetach inwestycyjnych, czy są one z góry ustalane przez urzędników? Podjęto decyzję, że priorytety będą ustalane przez mieszkańców. Wskazano, że dobrze, żeby były one w miarę możliwości zgodne ze strategią Województwa Dolnośląskiego i nową strategią Gminy Wołów. 16. Czy selekcji propozycji inwestycyjnych dokonują urzędnicy, czy też sami mieszkańcy? Czy proces ten opiera się na głosowaniu powszechnym, czy na spotkaniach mieszkańców, na których propozycje są hierarchizowane w oparciu o wcześniej ustalone priorytety inwestycyjne?

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Zdecydowano, że w pierwszej edycji budżetu obywatelskiego selekcji będą dokonywać urzędnicy. W kolejnych latach będą podejmowane próby włączenia mieszkańców w proces oceny projektów dla zwiększenia ich legitymizacji.

17. W jaki sposób mieszkańcy i urzędnicy mają uczyć się nawzajem technik zarządzania miastem i wymieniać informacjami dotyczącymi jego funkcjonowania i rozwoju? Czy proces ten ma się odbywać poprzez warsztaty poprzedzające budżet partycypacyjny, czy też np. poprzez zawiązanie rady fachowców udzielających informacji na temat istniejących planów? W dyskusji dominowały głosy, że warto zastosować zróżnicowane fora do wzajemnego uczenia się. Spotkania i warsztaty mogą być organizowane zarówno przez urzędników, przedstawicieli ekspertów, organizacji pozarządowych, nauczycieli i innych liderów opinii. 18. Gdzie i kiedy mają się odbywać spotkania mieszkańców w ramach budżetu partycypacyjnego? Zaproponowano, żeby spotkania odbywały się w Urzędzie Gminy Wołów, w salach zebrań sołeckich, w szkołach, bibliotekach, ośrodkach kultury.

Analiza ryzyk budżetu obywatelskiego

Realizacja budżetu obywatelskiego niesie ze sobą szereg zagrożeń, które co prawda rzadko prowadzą do całkowitego niepowodzenie tego projektu. Mogą one jednak w dużym stopniu ograniczyć wielkość korzyści generowanych w ramach tego przedsięwzięcia.

Jako najważniejsze ryzyka związane z budżetem obywatelskim należy zidentyfikować:

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

6. ryzyko polityczne - potraktowanie budżetu obywatelskiego jako kiełbasy wyborczej – szczególnie w roku wyborów do samorządu, 7. niewielki udział wydatków JST w wydatkach ogółem (poczucie iluzoryczności wpływu), 8. bezrefleksyjne kopiowanie rozwiązań z innych miast, 9. potrzeby małych osiedli rywalizują z postulatami dużych blokowisk, 10. zbyt silny i niejasny proces weryfikacji przez władze lokalne, 11. zbyt duża koncentracja lub zbyt duże rozproszenie środków, 12. zbyt szybkie przygotowanie i wdrożenie budżetu obywatelskiego.

Sposób minimalizacji ryzyka: odpowiednia kampania komunikacyjna, odpowiednio duża kwota przeznaczona na projekty, łatwa procedura zgłaszania wniosków, powtarzalność budżetu obywatelskiego

Sposób minimalizacji ryzyka: odpowiednia kampania komunikacyjna, odpowiednio duża kwota przeznaczona na głosowanie, łatwa procedura głosowania, powtarzalność budżetu obywatelskiego

Zgłaszanie nieprzemyślanych i słabo przygotowanych projektów. Ze względu na nowatorski charakter przedsięwzięcia i niedostateczny poziom kompetencji społecznych i zarządzania projektami istnieje niebezpieczeństwo zgłaszania projektów o słabym efekcie społecznym, niemożliwych do zrealizowania (na przykład ze względu na ograniczenia formalne – projekt nie realizujący zadań

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 samorządy, lub o źle oszacowanym budżecie), lub pozbawionych cechy trwałości finansowej. Niektóre projekty mogą prowadzić do powstawania wysokich kosztów utrzymania w przyszłości (np. obiekty sportowe)

Sposób minimalizacji ryzyka: odpowiednia kampania komunikacyjna – zwłaszcza w formie spotkań i doradztwa, odpowiednia weryfikacja wniosków

Sposób minimalizacji ryzyka: odpowiednia kampania komunikacyjna, informacyjna na temat planowanych projektów w ramach zadań własnych oraz strategii gminy

Sposób minimalizacji ryzyka: odpowiedni podział na okręgi, ograniczenie maksymalnej kwoty projektu co ma służyć ich dywersyfikacji

Sposób minimalizacji ryzyka: odpowiednia kampania komunikacyjna, przełożenie głosowania na okres po wyborach samorządowych.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 się na niemożliwość realizacji większości projektów lub poczucie, że „nasz projekt nie przejdzie”, bo jest zbyt duża konkurencja.

Sposób minimalizacji ryzyka: odpowiednio duża kwota przeznaczona na budżet obywatelski.

Sposób minimalizacji ryzyka: odpowiedni podział na okręgi

Sposób minimalizacji ryzyka: odpowiedni podział na okręgi, ustalenie maksymalnej kwoty projektu co ma służyć dywersyfikacji środków na realizację projektów.

Sposób minimalizacji ryzyka: przejrzystość procedury weryfikacyjnej, ograniczenie procedury weryfikacyjnej do niezbędnego minimum

Sposób minimalizacji ryzyka: odpowiednia kampania komunikacyjna, odpowiedni podział na okręgi, ustalenie maksymalnej i minimalnej kwoty projektu co ma służyć dywersyfikacji środków.

Zbyt duży pośpiech przy wdrażaniu budżetu obywatelskiego

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Sposób minimalizacji ryzyka: opracowanie i realizacja realnego harmonogramu wdrożenia budżetu obywatelskiego.

Zestawienie ryzyk wraz z oceną.

Typ ryzyka Ocena ryzyka w skali 1-25 Małe zainteresowanie mieszkańców przy zgłaszaniu projektów 15 Małe zainteresowanie mieszkańców przy głosowaniu 12 Zgłaszanie nieprzemyślanych i słabo przygotowanych projektów 8 Zgłaszanie projektów niezgodnych ze strategią Gminy Wołów lub 10 Wrocławskiego obszaru funkcjonalnego Polaryzacja postaw mieszkańców 9 Realizacja budżetu obywatelskiego w roku wyborczym może prowadzić do 16 potraktowania budżetu obywatelskiego jako kiełbasy wyborczej i /lub zmniejszenie partycypacji społecznej na skutek zmęczenia kampanią wyborczą Niewielki udział wydatków JST w wydatkach ogółem 6 Bezrefleksyjne kopiowanie rozwiązań z innych miast 4 Rywalizacja potrzeby małych osiedli/wiosek z postulatami dużych osiedli 9 Zbyt silny i niejasny proces weryfikacji 8 Zbyt duża koncentracja lub zbyt duże rozproszenie środków 6 Zbyt duży pośpiech przy wdrażaniu budżetu obywatelskiego 15

Najbardziej istotnymi typami ryzyka ocenionymi na podstawie powyższej analizy są ryzyko polityczne wynikające z potraktowania budżetu obywatelskiego jako kiełbasy wyborczej i /lub zmniejszenie

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2 partycypacji społecznej na skutek zmęczenia kampanią wyborczą, małe zainteresowanie mieszkańców przy zgłaszaniu projektów i zbyt duży pośpiech przy wdrażaniu budżetu obywatelskiego. Większość najbardziej istotnych ryzyk dla realizacji budżetu obywatelskiego można zredukować przez: opracowanie i realizację rozważnego planu jego wdrożenia (unikanie zbytniego pośpiechu i być może przełożenie głosowania na termin po wyborach) oraz przez przeprowadzenie intensywnej kampanii komunikacyjnej.

Na ostateczną ocenę ryzyka wpłyną następujące czynniki uzależnione od podjętych dalszych decyzji i wyboru wariantu realizacji projektu budżetu obywatelskiego takie jak:

A. Kwota przeznaczona na budżet obywatelski; B. Sposób zgłaszania projektów; C. Sposób głosowania; D. Wiek osób uprawnionych do głosowania i zgłaszania projektów; E. Moment przeprowadzenia budżetu obywatelskiego; F. Kryteria oceny projektów; G. Podział Gminy na okręgi. Głosowanie tylko za pomocą papierowych kart do głosowania najprawdopodobniej negatywnie wpłynie na frekwencję w głosowaniu. Dopuszczenie głosowania przez Internet najprawdopodobniej pozytywnie wpłynie na frekwencję, jednak z drugiej strony zwiększy ryzyko związane z możliwością kilkukrotnego oddawania głosów.

„Systemowe wsparcie procesów zarządzania w JST”

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.2

Zalecenia do realizacji budżetu obywatelskiego Zalecenia realizacji budżetu obywatelskiego w zakresie promocji można podzielić na 4 główne obszary: