MANAGEMENT ET GESTION DES ACTIVITES COMMERCIALES

Cas numéro 6 : PANZANI REGIA

Alix TALANDIER - Jean-Claude BORDICHINI

FORMAPLACE.ORG ÉDITIONS Copyright c 2017 Jean-Claude BORDICHINI EDITÉ PAR FORMAPLACE.ORGEDITIONS WWW.FORMAPLACE.ORG / WWW.FORMAPLACE.EU La loi du 11 mars 1957 interdit les copies ou reproductions destinées à une utilisation collective. Toute représentation ou reproduction intégrale ou partielle faite par quelque procédé que ce soit, sans le consentement de l’auteur, est illicite et constitue une contrefaçon sanctionnée par les articles 425 et suivants du Code pénal. Première édition, septembre 2016 Table des matières

I SUJET ET REFERENTIEL

1 REFERENTIEL DE MGAC ...... 7 1.1 Finalité et objectifs7 1.2 Contenu7 1.3 Critères d’évaluation8 1.4 Modalités d’évaluation8 1.5 Composition de la commission de correction8

2 CAS "PANZANI REGIA", 2015 ...... 9 2.1 Composition du cas d’entreprise9 2.2 Présentation de PANZANI REGIA9 2.3 DOSSIER 1 Le recours à une force de vente additionnelle 11 2.4 DOSSIER 2 : La mise en place d’une opération promotionnelle 11 2.5 DOSSIER 3 L’organisation de la tournée des vendeurs 12 2.6 DOSSIER 4 La gestion du parc automobile 13 2.7 ANNEXES 14

II CORRIGE ET COURS ASSOCIES AU CAS 2.8 BAREME FORME 31 2.9 BAREME CONTENU 31

Jean-Claude Bordichini –CAS PRATIQUE 3 CORRIGE DE PANZANI REGIA, 2015 ...... 33 3.1 DOSSIER 1 : Le recours à une force de vente additionnelle. 33 3.2 DOSSIER 2 : La mise en place d’une opération promotionnelle. 35 3.3 DOSSIER 3 : L’organisation de la tournée des vendeurs. 36 3.4 DOSSIER 4 : La gestion du parc automobile. 36

4 COURS ASSOCIES AU CAS ...... 41 4.1 L’analyse de marché 41

1. REFERENTIEL DE MGAC

E5 - MANAGEMENT ET GESTION D’ACTIVITÉS COMMERCIALES (Coef. 4)

1.1 Finalité et objectifs L’objectif est de vérifier les aptitudes du candidat à : – Analyser des situations commerciales réelles, – Rechercher et proposer des solutions réalistes et cohérentes en vue de résoudre le ou les problèmes énoncés, – Mobiliser les savoirs associés

1.2 Contenu L’unité U5 est validée par le contrôle de l’acquisition des compétences relevant des fonc- tions suivantes du référentiel de certification : C2 Organiser, planifier et gérer l’activité commerciale – C21 Délimiter le cadre organisationnel – C22 Organiser son activité commerciale et celle de son équipe C4 Prendre des décisions commerciales – C42 Prendre une décision

Elle nécessite la mobilisation des savoirs et savoir faire associés suivants :

S4 Mercatique – S42 Le contexte de l’action du commercial – S44 L’adaptation des solutions commerciales aux cibles prospects/clients S5 Gestion commerciale – S51 Gestion des marges de manœuvre dans la négociation – S52 La gestion de la rentabilité et du risque client – S53 La gestion de l’action commerciale S6 Management commercial

Jean-Claude Bordichini –CAS PRATIQUE 8 Chapitre 1. REFERENTIEL DE MGAC

S7 Communication-négociation – S73 La communication dans la relation managériale S8 Technologies commerciales – S81 Environnement technologique du commercial – S82 Technologies commerciales opérationnelles : S823 Organisation de la prospection - S824 Gestion du temps - S826 Travail collaboratif - S827 Formation commerciale

1.3 Critères d’évaluation La commission de correction apprécie : - La compréhension du contexte commercial ou managérial proposé - Un diagnostic organisationnel, méthodologique ou humain pertinent - La prise en compte des objectifs et le respect des contraintes (budget, temps. . . ) - Un choix adapté des méthodes et outils d’organisation à utiliser - Des propositions d’organisation pertinentes, réalistes et cohérentes - Une détermination des coûts, l’utilisation de tableaux de bord et de ratios adaptés - La production de conclusions - La conception d’outils pertinents d’évaluation

1.4 Modalités d’évaluation Cette épreuve ne se passe que sous forme ponctuelle. Il s’agit d’une épreuve écrite d’une durée de 5 heures s’appuyant sur un ou plusieurs cas concrets présentant chacun une situation commerciale réelle et son environnement.

De nature synthétique, les cas proposés : - ont pour objet une ou plusieurs situations de gestion d’une clientèle identifiée, quelle que soit son origine et dans toutes ses dimensions, telles qu’elles sont décrites dans le référentiel des activités professionnelles, - portent sur les fonctions suivantes dans lesquelles intervient un technicien supérieur en Négociation et relation client pour agir : fonction 3 “ Organisation et management de l’activité commerciale ” – fonction 4 “ Mise en œuvre de la politique commerciale ” – partiellement la fonction 1 “ Exploiter et partager l’information commerciale ” - peuvent mobiliser des connaissances économiques et juridiques.

La situation professionnelle décrite pourra être accompagnée des documents ressources destinés à permettre une analyse de la situation commerciale et de son environnement.

1.5 Composition de la commission de correction La correction de chaque copie est assurée conjointement par deux professeurs : l’un enseignant le management de l’équipe commerciale, l’autre la gestion de clientèles ou la relation client, dans des sections préparant au brevet de technicien supérieur Négociation et relation client.

Jean-Claude Bordichini –CAS PRATIQUE 2. CAS "PANZANI REGIA", 2015

Cas conçu et rédigé par Alix Talandier et Jean-Claude Bordichini.

FIGURE 2.1 – Session 2015 – Durée : 5 heures – Coefficient : 4

2.1 Composition du cas d’entreprise Ce cas comporte quatre dossiers : – Dossier 1 : Le recours à une force de vente additionnelle – Dossier 2 : La mise en place d’une opération promotionnelle – Dossier 3 : L’organisation de la tournée des vendeurs – Dossier 4 : La gestion du parc automobile

RECOMMANDATIONS IMPORTANTES Le candidat peut traiter chaque dossier de manière indépendante.

2.2 Présentation de PANZANI REGIA Définition 2.1 — Définition du contexte. En France, un plat de pâtes sur deux est servi avec une sauce, qu’elle soit bolognaise, napolitaine, carbonara, a l’arrabiata, faite maison ou achetée prête à être consommée a. Le CERED b de la division Regia travaille sur la texture de pâtes qui ne laisseraient pas filer la sauce au fond de l’assiette mais qui offriraient au contraire une texture, une forme et un dessin susceptibles de la retenir le mieux possible. La dégustation toucherait alors à la perfection ! En 2011, les tests réalisés révèlent que le produit est prêt.

Jean-Claude Bordichini –CAS PRATIQUE 10 Chapitre 2. CAS "PANZANI REGIA", 2015

Le lancement de cette innovation spécialement conçue pour accrocher la sauce avec une texture rugueuse se fera avec la gamme Spécial Sauce de Panzani.

Toutefois, la direction générale décide d’intégrer cette innovation dans les produits Panzani et pas pour le « food service » Regia. Ainsi en 2012, c’est la marque Panzani qui fera profiter ses linéaires des rayons "Pâtes et Sauces" en grande distribution, de son innovation. Le lancement de cette innovation spécialement conçue pour accrocher la sauce avec une texture rugueuse se fera avec la gamme Spécial Sauce de Panzani.

Pour créer cette nouvelle gamme, Panzani a donc utilisé les moules en bronze c tradi- tionnellement réservés aux pâtes haut de gamme de Regia. Cette nouvelle gamme Panzani Spécial Sauce comportera 3 références : les Penne Rigate, les Coquillettes et les Spaghetti Spécial Sauce. Suivront les Tagliatelles et Fusilli en avril 2014.

a. Étude Ipsos 2012 sur la cuisine des féculents. b. Le CERED : Centre de Recherche et Développement de Regia-Panzani pour les pâtes fraîches, les sauces, les plats cuisinés frais et ambiants. c. La pression sur le moule a été ajustée pendant le process de fabrication afin de donner à la texture des pâtes Spécial Sauce cette rugosité particulière.

FIGURE 2.2 – Le Fusilli spécial sauce

Lors d’un stage effectué dans l’entreprise en qualité d’étudiant(e) en BTS NRC, Monsieur Bertrand DUGUET-KLEIN, avait apprécié votre capacité d’analyse et votre approche clientèle. Deux ans plus tard, c’est en toute confiance qu’il a sélectionné votre candidature pour un poste de commercial dans la région Est. Cette année, il vous a nommé manageur des commerciaux chargés de prospecter les distributeurs de la région Ouest.

Vous êtes Dominique VANDENDRIESSCHE, votre mission consiste, aujourd’hui, à étu- dier quatre dossiers axés sur les thèmes suivants : Dossier 1 : Le recours à une force de vente additionnelle. Dossier 2 : La mise en place d’une opération promotionnelle. Dossier 3 : L’organisation de la tournée des vendeurs. Dossier 4 : La gestion du parc automobile.

Jean-Claude Bordichini –CAS PRATIQUE 2.3 DOSSIER 1 Le recours à une force de vente additionnelle 11

2.3 DOSSIER 1 Le recours à une force de vente additionnelle La Division couscous REGIA a reçu les résultats du marché test de sa nouvelle gamme « Couscous à poêler 1». Ceux-ci sont particulièrement positifs et laissent penser que le lancement au niveau national donnera des résultats satisfaisants, le test ayant été réalisé à Angers, ville jugée représentative des tendances nationales quant à la structure et au comportement d’achat de sa population.

La réussite de ce lancement suppose bien sûr un démarchage auprès des centrales d’achat de la part des vendeurs pour faire connaître la nouvelle gamme et les convaincre de l’intérêt de la référencer. Sachant qu’ils ont un emploi du temps bien rempli, la négociation et la promotion sur le lieu de vente de la nouvelle gamme « Couscous à poêler » risque de leur occasionner un surplus de travail.

Pour éviter cette situation, il est envisagé de recourir à une force de vente additionnelle, appelée aussi supplétive. Elle se composerait de deux équipes, l’une chargée de rencontrer les chefs de rayons afin qu’ils respectent les accords de référencement et l’autre d’animer les surfaces de vente. Cinq annexes à étudier : Document 2.1 : De l’entreprise REGIA au haut de gamme PANZANI. Document 2.2 : Les forces de vente additionnelles. Document 2.3 : Mapa Spontex : forces de vente supplétives, souplesse et maniabilité. Document 2.4 : Le plan mercatique de l’entreprise. Document 2.5 : Argumentaire à destination des chefs d’entreprise .

Travail à faire 2.1 Deux questions importantes concernant les forces de vente addi- tionnelles.

— 1.1. Rédigez à l’intention de M. DUGUET-KLEIN une note de synthèse en évoquant les principaux points suivants : a- Le principe de fonctionnement d’une force de vente additionnelle b- L’intérêt d’un tel dispositif dans le cadre de la Division Couscous REGIA c- Les écueils à éviter et les conseils de mise en œuvre pour réussir sa mise en place. Vous conclurez sur l’opportunité pour votre division d’avoir recours à une telle ressource. — 1.2. Soucieux de préparer au mieux les rencontres des vendeurs additionnels avec les chefs de rayon, vous préparez un argumentaire concernant la nouvelle gamme « Couscous à poêler ». Vous utiliserez pour cela le Document 2.4 afin de montrer que vous ne vous limitez pas à des « arguments produits », car vous savez que les distributeurs sont sensibles à une proposition fondée sur une offre de partenariat très complète.



2.4 DOSSIER 2 : La mise en place d’une opération promotionnelle Afin de faire connaître la nouvelle gamme "Couscous à poêler", un plan de communication a été élaboré en privilégiant l’axe de l’information.

La conception du plan promotionnel repose ainsi sur un principe essentiel : un produit nouveau est un produit non acheté s’il n’est pas connu par les clients. Pour éviter cette situa- tion, un système de communication sous deux formes sera mis en place dès les prochains mois :

1. Le document 2.4 fournira par la suite plus de détails en pages 18-19

Jean-Claude Bordichini –CAS PRATIQUE 12 Chapitre 2. CAS "PANZANI REGIA", 2015

– la première forme dite active repose sur la présence d’animatrices un vendredi et un samedi dans un point de vente donné. Leur mission : informer les clients du lancement de la gamme et mettre en valeur ses particularités ; il ne s’agit pas d’offrir des réductions de prix ou des gadgets. Leur matériel est composé des livrets d’informations-conseils aux consommateurs (offerts uniquement aux clients s’il y a achat) et d’un stand « cartonné » de présentation (qui s’installe très rapidement). Le matériel et les livrets sont remis par nos vendeurs (lors de leur passage précédant l’animation) au chef de rayon pâtes des enseignes qui référencent les produits.

– la seconde forme, l’affichage dynamique, repose sur l’installation d’un écran VLV qui prendrait en fait le relais des animatrices et serait implanté pendant une semaine dans le rayon des pâtes. M. DUGUET-KLEIN s’interroge sur l’opportunité d’une telle action.

Cinq annexes à étudier : Document 2.6 : Du sourire dans vos rayons. Document 2.7 : Une illustration concrète de l’animation dans le rayon hygiène et beauté. Document 2.8 : La « vidéo sur le lieu de vente » (VLV) à l’assaut des rayons. Document 2.9 : Exemples de matériels de VLV. Document 2.10 : L’écran LCD jetable.

Travail à faire 2.2 Trois questions importantes concernant le marché et sa couverture commerciale

— 2.1. Vous énoncez les avantages escomptés par la Division Couscous REGIA du fait du recours aux animatrices (Documents 2.5 et 2.6).

— 2.2. En utilisant vos connaissances, vous concevez la fiche conseils qui sera remise aux animatrices. Cette fiche précise les modalités d’installation du stand et de pré- sentation des produits, le comportement à adopter pour accrocher le client et les informations à échanger avec le chef de rayon tout au long de la journée d’animation.

— 2.3. A l’intention de BERTRAND DUGUET-KLEIN, vous présentez un tableau intitulé « Les avantages et les contraintes de la mise en place d’une vidéo sur le lieu de vente ». Ce tableau comportera trois entrées reprenant les avantages et les inconvénients pour l’entreprise, pour le consommateur et pour le distributeur (Documents 2.7 à 2.9).



2.5 DOSSIER 3 L’organisation de la tournée des vendeurs Dans le cadre du suivi d’activités de vos commerciaux, Monsieur Bertrand DUGUET- KLEIN, vous demande de mesurer la rentabilité de vos vendeurs. Vous avez choisi de commencer votre évaluation par François DEGOLLE. Il travaille sur le secteur Bretagne. Chaque mois, il visite 92 points de vente. Dans la société, la marge commerciale représente 40 % du chiffre d’affaires et le système de rémunération des commerciaux est le suivant :

Une annexe à étudier : Document 2.11 : Rapport d’activité.

Travail à faire 2.3 Quatre questions importantes concernant l’activité et la rémuné- ration de François DEGOLLE.

Jean-Claude Bordichini –CAS PRATIQUE 2.6 DOSSIER 4 La gestion du parc automobile 13

FIGURE 2.3 – Système de rémunération appliqué.

— 3.1. En tenant compte du rapport d’activité de François DEGOLLE, vous calculerez pour avril 2014 : a- La marge commerciale moyenne par visite (en euros) b- Le coût moyen d’une visite. — 3.2. Sur la zone Ouest, le coût moyen d’une visite représente 22 % de la marge commerciale réalisée. Vous calculerez le ratio correspondant au cas de François DEGOLLE et le comparerez à celui de la zone. — 3.3. Vous présentez à M. DUGUET-KLEIN vos suggestions pour réduire l’écart précédemment constaté .

Les 4 commerciaux de la région Ouest visitent les hypermarchés (183 au total) 4 fois par an, c’est-à-dire deux fois plus souvent que les supermarchés petits ou grands (au nombre de 2 318). Ils ont 25 jours de formation et évènementiels par an. Ce qui diminue leur présence sur le terrain (en moyenne 5 jours par semaine). Chaque commercial réalise en moyenne 6 visites par jour.

— 3.4 L’équipe est-elle correctement dimensionnée. Que pourrait-on faire pour optimi- ser sa présence commerciale ?



2.6 DOSSIER 4 La gestion du parc automobile Actuellement les vendeurs de l’entreprise utilisent pour leurs déplacements professionnels leur véhicule personnel et perçoivent en compensation une indemnité kilométrique de 0,35 euros. Ce qui est le niveau bas de la grille d’indemnisation. Afin d’améliorer la rentabilité de l’équipe commerciale, M. DUGUET-KLEIN souhaite réétu- dier le système actuel de remboursement kilométrique. Il vous associe à sa réflexion concernant les trois axes possibles : – La société achète ses propres véhicules – La société loue les véhicules à un organisme spécialisé en location longue durée – Le commercial utilise son véhicule personnel.

Une annexe à étudier : Document 2.12 : Données relatives à la gestion du parc automobile. Document 2.13 : Les flottes se développent et Renault empoche la mise. Document 2.14 : L’automobile : un outil de motivation pour les commerciaux.

Jean-Claude Bordichini –CAS PRATIQUE 14 Chapitre 2. CAS "PANZANI REGIA", 2015

Travail à faire 2.4 Quatre questions importantes concernant l’optimisation du choix financier et commercial d’une flotte de véhicules.

— 4.1. Présentez les trois formules de calcul (équation affine1) qui permettent d’éva- luer le coût annuel de chacune des solutions possibles en fonction de la distance parcourue chaque année par un vendeur. Les informations concernant la gestion du parc automobile sont exposées dans l’annexe 9. — 4.2. Dans la région Ouest, les quatre commerciaux parcourent chacun en moyenne 30 000 km par an. Chiffrez le coût annuel des trois solutions. Présentez la plus avantageuse financièrement. Calculez l’économie annuelle réalisée par rapport à la situation actuelle. — 4.3. A partir de quel kilométrage la location devient-elle une formule plus écono- mique que l’achat en pleine propriété ? — 4.4. En vous aidant de l’annexe 10 et de vos connaissances, présentez les avantages pour l’entreprise de la mise à disposition d’un véhicule acheté ou loué par rapport à la solution actuelle d’utilisation du véhicule personnel.



2.7 ANNEXES Document 2.1 — De l’entreprise REGIA au haut de gamme PANZANI. La Division couscous REGIA est fondée en 1950 par Louis REGIA. Fils d’Italien, il fabrique chez lui des pâtes à la main qu’il distribue en faisant du porte à porte à bicyclette. La production reste limitée puisqu’il lui fallait six heures pour produire 20 kg de pâtes.

Dans les années 60, les Français recherchent de bons produits et sont demandeurs de pâtes ce qui conduit le fondateur à créer une unité de production dans le Sud de la France. Très vite, le succès s’annonce car Louis REGIA joue la carte de la qualité, propose des emballages en cellophane et réussit à s’introduire dans les rayons de la grande distribution.

Avec le lancement en France de la grande distribution (le premier hypermarché ouvre en 1963), Jean Panzani, alors président du syndicat des fabricants de pâtes, incite sa profes- sion à se structurer. C’est l’époque des premières fusions. Ainsi, Panzani fusionne avec La Lune en 1960, puis avec Regia-Scaramelli en 1964. Le groupe, renommé Regia-Panzani, devient n 1 des pâtes en France avec une production de 90 000 tonnes. Son siège social est basé à Lyon.

L’entité Regia reste indépendante au niveau Marketing et Ventes et constitue la division haut de gamme de Panzani.

En 1970, pour satisfaire une demande en pleine croissance, le fils de Louis REGIA, Arnaud, prend la direction d’un nouveau site de production à Illkirch, dans le Bas-Rhin afin d’enrichir la gamme de spécialités alsaciennes : les "spätzle". Il s’agit de pâtes à la forme de serpentin, fabriquées à partir de semoule de blé dur de qualité supérieure et d’œufs.

DANONE devient l’actionnaire principal du groupe REGIA-PANZANI en 1973.

REGIA choisit un positionnement moyen de gamme pour le couscous. En 1980, la Direction de la Division Regia est transférée à Illkirch. Grâce à cette implantation, la marque développe une forte notoriété dans le Nord-Est de la France. L’entité sait que face aux autres marques, elle doit investir dans la qualité et dans les outils de management les plus performants. Par conséquent, elle renforce sa démarche qualité et réussit à être certifiée ISO 9002. Elle se développe également dans le couscous et choisit un positionnement moyen de gamme pour ce produit. Dans les années 90, l’évolution des styles de vie, la recherche de nouvelles saveurs et le discours santé sur les produits

Jean-Claude Bordichini –CAS PRATIQUE 2.7 ANNEXES 15

méditerranéens incitent Regia à créer de nouveaux produits et à renforcer ses liens avec les distributeurs : sauces, couscous, pâtes spéciales,. . . En 1997, DANONE céde PANZANI au fonds d’investissement Paribas Affaires industrielles. PANZANI met en place un système d’information commercial (SIC) axé sur l’étude des besoins des consommateurs et la rapidité des traitements d’informations notamment avec les distributeurs (EDI a gestion des commandes, suivi des ventes, fréquence des approvisionnements. . . ). De même, elle favorise le partenariat avec ses fournisseurs (qu’elle sélectionne suivant un cahier des charges très rigoureux) et suit de très près l’évolution du management des équipes commerciales pour maîtriser ses coûts. A partir de 2002, les informations circuleront par intranet / extranet. Courant 2002, Paribas Affaires industrielles rachète la marque LUSTUCRU et en fait une marque du groupe PANZANI. En 2005, Paribas Affaires industrielles vend REGIA-PANZANI-LUSTUCRU et toutes ses activités au groupe espagnol EBRO PULEVA b qui constitue une Branche « pâtes » avec notamment Birkel en Allemagne et New World Pasta aux États-Unis. REGIA disparaît comme marque de pâtes haut de gamme et se centre exclusivement sur le couscous. Toutefois, jusqu’en 2011 la division REGIA continuera à produire des pâtes pour le « food service c » de PANZANI. En 2011 la division REGIA emploie encore 160 personnes : 120 personnes travaillent sur les sites de production, 20 personnes sont chargées des tâches administratives et la force de vente se compose de 20 vendeurs dirigés par 4 managers.

a. Échanges de données informatisés. b. Premier groupe agro-alimentaire espagnol et numéro 1 européen des pâtes. c. Service commercial « Restauration hors domicile ».

FIGURE 2.4 – Parts de marché Panzani.

Document 2.2 — Les forces de vente additionnelles.. Les « forces de vente supplétives » ont été conçues fin des années quatre-vingt-dix pour pallier plus ou moins ponctuellement au déficit de main d’œuvre commerciale des entreprises. Elles étaient surtout orientées

Jean-Claude Bordichini –CAS PRATIQUE 16 Chapitre 2. CAS "PANZANI REGIA", 2015

vers les actions promotionnelles en grande surface.

Elles réalisent début des années 2000 une palette d’interventions très large qui va de la mise en place de PLV aux négociations en centrales d’achat. Le personnel a des niveaux de qualification particulièrement diversifiés pour répondre à tous les besoins des directeurs commerciaux prêts à en payer le prix : facturées à la journée (environ 229 euros, hors frais), les interventions des vendeurs « extérieurs » apportent aux entreprises une souplesse d’action irremplaçable dans bien des cas. De plus, ces forces de vente supplétives permettaient des économies au niveau des coûts de structure et étaient très expertes en matière de grande distribution. Elles devinrent ainsi de véritables conseillères capables d’offrir des prestations sur mesure.

Entre 2005 et 2007, les marges du secteur se sont effondrées. C’est dans ce contexte que Service Innovation Groupe acquiert son concurrent BW Marketing Groupe. Le nouvel ensemble représente 40 millions d’euros, soit 10 % du de chiffre d’affaires de la profession en France, et prend ainsi le leadership à égalité avec CPM (Omnicom). En Europe, Service Innovation Groupe dépasse les 200 millions d’euros via d’autres acquisitions. Le secteur devient en près de 10 ans un marché oligopolistique. La concentration permet d’améliorer la productivité grâce à des investissements en technologie. Les tarifs low-cost deviennent possibles - comme souhaités par la grande distribution et ses fournisseurs tout en mainte- nant les marges.

Service Innovation Groupe compte aujourd’hui 11 000 collaborateurs dans les points de vente. Parmi ses clients, on retrouve en France, Nestlé Waters, Procter et Gamble, Unilever, Cadbury ; en Allemagne, L’Oréal (90 personnes) et Metro ; au Royaume-Uni, Tesco et EDF... Pour le lancement du rasoir « Fusion » par Procter, par exemple, Sig a mobilisé en début d’année 150 animateurs-vendeurs et 2 000 « marchandiseurs» dans les magasins ; une centaine de salariés est actuellement dédiée aux PLV de la Playstation 4 (décembre 2013 en France).

L’activité de SIG est répartie entre l’animation-vente, les forces de ventes supplétives et le marchandisage. Ce dernier a été laminé depuis que Carrefour et Auchan, craignant les foudres de la justice pour prêt de main-d’œuvre, refusent toute intervention extérieure pour remplir les rayons. « En Allemagne et au Royaume-Uni, nos clients sont directement les distributeurs, et nous prenons en charge la logistique des derniers mètres, jusqu’au rayon », précise Georges Beaux. Une orientation qu’il souhaiterait que les enseignes françaises adoptent. Pour faciliter notamment le retour d’une météo plus agréable dans ce secteur.

Leur statut : Les forces de ventes additionnelles sont utilisées sous la forme d’une prestation de services. Les vendeurs n’ont aucun lien de subordination avec l’entreprise qui commercialise la marque des produits qu’ils sont chargés de vendre. Un prestataire fait le lien entre les deux : définition des objectifs, attribution des missions, évaluation, accompagnement. . . tout cela est géré par le prestataire. C’est toute la différence avec l’intérim, dans lequel un salarié en remplace un autre, poste pour poste, sans aucune valeur ajoutée. Le prestataire s’engage à fournir des candidats rigoureusement sélectionnés : analyse de CV, évaluation à partir de grille de notation sur l’aptitude à la réalisation d’une mission, l’intelligence, la maturité, le comportement de leader, l’aptitude à communiquer, à persuader, l’esprit d’initiative et d’adaptabilité... Les critères sont ensuite pondérés en fonction du poste. Pour la prépara- tion de la mission, une approche terrain virtuelle est réalisée afin de mettre le candidat en situation. La qualité des prestations varie d’un prestataire à l’autre, il faut donc être prudent dans la sélection pour disposer d’une force de vente supplétive fiable et compétente.

Les prestataires ont souvent besoin de six à huit semaines pour recruter l’équipe car ils n’ont pas de commerciaux "en stock" : les éléments qui constituent la force de vente

Jean-Claude Bordichini –CAS PRATIQUE 2.7 ANNEXES 17

supplétive ne sont pas en contrat à durée indéterminée avec le prestataire, mais sont ras- semblés spécifiquement pour chaque nouvelle opération. Les prestataires estiment ensuite, en fonction de la mission, le nombre de personnes nécessaires, la durée de l’intervention puis font une proposition au client pour validation.

Leurs actions :

On le voit avec Impact Sales et Marketing que la force de vente additionnelle regroupe deux prestations différentes : – L’accompagnement d’un industriel sur une période donnée (de quelques jours à quelques mois) pour un lancement de produit, une opération promotionnelle ou une activité saison- nière. On parle alors de force de vente commando ou ponctuelle. – L’externalisation pure et simple de la structure commerciale qui consiste à déléguer tout ou partie de sa force de vente à un prestataire. On parle alors de force de vente externalisée. Pour les PME, la solution passe davantage par les forces de vente ponctuelles (ou supplé- tives) qui permettent de gagner en diffusion dans le cadre d’un lancement de produit. Aujourd’hui les réticences face aux forces de vente supplétives s’atténuent. Cependant leur disparition totale n’est pas encore gagnée en raison de la crainte de laisser partir des informations, de créer une nouvelle concurrence avec les commerciaux actuellement présents qui se sentent alors menacés sur leur territoire. Le développement des forces de vente complémentaires semble toutefois inéluctable mais attention à l’improvisation. . . Extrait de Marketing Magazine N 98

FIGURE 2.5 – Le site d’Impact Sales et Marketing

Document 2.3 — Mapa Spontex Forces de vente supplétives : Souplesse et mania- bilité.. Didier Riquier (Mapa Spontex) : Nous n’avions plus suffisamment de potentiel humain pour être présents dans les supermarchés.

Jean-Claude Bordichini –CAS PRATIQUE 18 Chapitre 2. CAS "PANZANI REGIA", 2015

Mapa et Spontex a sont deux marques leaders sur les marchés des gants et du repassage (pour la première) et de l’essuyage et du récurage (pour la seconde). Appartenant au même groupe, les deux marques sont vendues indistinctement par la force de vente grand public de Mapa Spontex. En interne, celle-ci regroupe 21 responsables de secteurs, encadrés de six responsables du développement régional. Elle intègre également six responsables de secteur spécialisés, dédiées à des missions ciblées (développement des gammes en devenir) et à certains supermarchés.

Parallèlement, Mapa Spontex a fait appel à une force de vente externalisée. « A travers notre force de vente intégrée, nous nous sommes concentrés sur le circuit des hypermarchés, explique Didier Riquier, chargé de mission grand public France de Mapa Spontex. Dès lors, nous n’avions plus suffisamment de potentiel humain pour être présents dans les supermar- chés. Un circuit qu’il n’est pourtant pas question de négliger ; le ratio « hypers/supers » étant d’environ 55/45. » D’où le recours à ces forces de vente externalisées, qui mènent une succession d’actions ponctuelles négociées avec les enseignes, dans le cadre d’actions promotionnelles, de lancements de produits, etc. « Nous avons ainsi la possibilité de cou- vrir sur une très courte durée la totalité d’une enseigne de supermarché, aussi importante soit-elle », poursuit Didier Riquier. Par exemple, les quelque 1 500 magasins Intermarché ! Environ 25 personnes travaillent à plein temps pour Mapa Spontex. En fait, deux fois 12 à 13 personnes dans la mesure où l’entreprise a fait appel à deux prestataires : SEP et Actiale.

Dans un tel contexte, de nombreuses comparaisons sont possibles. Entre les deux sociétés, " les résultats sont globalement équivalents ", s’empresse d’affirmer Didier Riquier, mais également avec la force de vente intégrée." Les objectifs sont les mêmes. Et il ne pourrait en être autrement. Dans la compétition actuelle, nous ne pouvons nous permettre d’avoir des forces de vente dont les performances ne sont pas optimales. En cela, dire que les performances des unes ou des autres sont meilleures n’a pas de sens. Nous avons un « juge de paix », qui est la DN b de nos produits et les performances sont globalement équivalentes, même si, au cas par cas, il peut y avoir des variations. » Quant à la répartition entre les deux tout est question d’équilibre. « Les atouts des forces de vente supplétives sont importants, mais je ne crois pas qu’il faille remplacer les unes par les autres, résume Didier Riquier. A la fois pour des raisons de confidentialité et de responsabilité, il me semble nécessaire de conserver en interne un « noyau dur » autour duquel peuvent venir s’articuler, en fonction des besoins, des mécanismes plus souples. Marketing Magazine N 183

a. Entre 1970 et 1990, les sociétés MAPA et SPONTEX intègrent la division HUTCHINSON du groupe TOTAL et opèrent un rapprochement commercial de leurs domaines Grand Public et Professionnel en 1997. En 2010, elles quittent le Groupe Total pour rejoindre la division Jarden Home Family du groupe américain JARDEN Corp. b. Distribution Numérique/Distribution ou Valeur (DN/DV) : La distribution numérique est le pourcentage de magasins où le produit est implanté. Mais être distribué par des magasins qui n’ont qu’un faible écoulement ne présente qu’un intérêt limité, tandis qu’être distribué par des magasins qui assurent une large part de l’écoulement d’une catégorie de produits est beaucoup plus intéressant, la distribution valeur permet de mesurer cette position. Par exemple si la marque Nescafé dispose d’une DN de 50 % et d’une DV de 90 % cela signifie que ses produits sont implantés dans 50 % des points de vente et que ceux-ci représentent 90 % des ventes de café. Ce type d’indicateur permet d’apprécier la qualité de la distribution d’une marque et d’assigner des objectifs à la force de vente. Lors de l’implantation d’un nouveau produit, on pourra utiliser un seuil de DV (35 % ou 50 % par exemple) à partir duquel il devient " rentable " de démarrer une campagne publicitaire.

Document 2.4 — Le plan mercatique de l’entreprise.. 1) La nouvelle gamme REGIA se veut la marque authentique et accessible et le référent de la cuisine maghrébine. Pour les consommateurs qui maîtrisent la préparation du couscous, REGIA propose le meilleur rapport qualité-prix avec son couscous moyen et fin.

Toutefois, afin de sortir d’un ciblage trop spécifiquement ethnique et se différencier

Jean-Claude Bordichini –CAS PRATIQUE 2.7 ANNEXES 19

des deux autres marques de PANZANI que sont FERRERO et surtout ZAKIA, REGIA doit viser le haut de gamme avec une offre de 6 recettes de couscous à poêler : « XL grains », « parfumé », «aux petits pois », etc. Le couscous à poêler est donc fabriqué en France à partir de semoule de blé dur de qualité supérieure traitée en gros grains (pour XL grains) ou grains moyens. Prix de vente moyen : 2,60 euros TTC à 3, 20 euros le paquet de 500 g, selon la référence.

Il s’agit de produits haut de gamme qui visent à relever l’image de la marque REGIA devenue une référence moyen de gamme.

Remarques sur la gamme « Les produits à poêler » :

- les dates limites de consommation sont particulièrement longues (1 mois en moyenne) ; - les produits sont tous proposés en sachet de cellophane de 500 g (cf. ci-dessus) et sont fournis chez les distributeurs (AUCHAN, CORA, etc.) dans des cartons à enveloppe inté- rieure renforcée avec un plan de présentation de rayon préconçu et régulièrement sont joints des supports "info-rayons" à fixer sur le devant du linéaire (fiches recettes, informations sur la fabrication des produits, mention nouveauté lors de la sortie d’une nouvelle variété).

2) Les prix : Des cartons de 40 sachets de 500 grammes sont vendus en moyenne 60 euros HT à la grande distribution. Toutefois, sur ces 60 euros REGIA devra déduire le coût des actions promotionnelles. A noter qu’une palette comporte 8 cartons et que l’achat de 3 palettes par magasin donne droit à une palette supplémentaire gratuite pour le chef de rayon. 3) La communication : L’entreprise a un budget limité à 2 500 000 euros ce qui est très faible comparé à celui d’autres lancements commerciaux de PANZANI mais suffisant pour mener à la fois des ac- tions publicitaires sur le web et des actions promotionnelles en magasin. Elle communique avant tout sur la qualité de ses produits et son savoir-faire. La guerre des prix n’est pas son axe privilégié mais elle accepte volontiers de participer à des campagnes promotionnelles conçues en partenariat avec la grande distribution.

4) La distribution et logistique Les produits « à poêler » de REGIA sont uniquement distribués dans les supermarchés et les hypermarchés. Les supérettes manquent de place pour les accueillir. Les hypermarchés (enseignes Auchan, Géant Casino, Carrefour, Cora,...) représentent aujourd’hui 60 % du chiffre d’affaires de la Division Couscous REGIA. Le référencement passe par des négociations auprès des centrales d’achat mais celles-ci sélec- tionnent les gammes en fonction des particularités des consommateurs par région et en fonction de la disponibilité dans les linéaires ce qui fait que tous les produits REGIA ne sont pas systématiquement acceptés. En outre, les responsables de ces centrales sont très rigoureux dans la sélection des nouveaux produits. Très sollicités par les fabricants, ils refusent fréquemment des référencements pour diverses raisons : le manque de confiance dans la réussite du produit, l’absence de disponibilité dans les linéaires, la faiblesse des budgets de communication prévus par les fabricants. . . A noter que PANZANI dispose d’une des meilleures logistiques de l’IAA a. Elle peut livrer rapidement et avec précision les quantités demandées grâce aux palettes mixtes. Enfin, elle peut prendre en charge les invendus, exceptionnellement.

a. Industrie agro-alimentaire.

Document 2.5 — Argumentaire à destination des chefs de rayon. (A reproduire sur votre copie) La Table 3.1 à reproduire sur votre copie et intitulée Argumentaire à destination des chefs de rayon est proposée en page 38.

Jean-Claude Bordichini –CAS PRATIQUE 20 Chapitre 2. CAS "PANZANI REGIA", 2015

FIGURE 2.6 – La gamme de couscous à poêler

Types d’argu- Profil 1 Profil 2 Profil 3 ments ......

Entreprise Produits Satisfaction des attentes du client final Prix Logistique et par- tenariat Communication

TABLE 2.1 – Argumentaire à destination des chefs de rayon.

Document 2.6 — Du sourire dans vos rayons.. A Rennes, un spécialiste de la pâte à crêpes liquide a fait 90 % de ses ventes mensuelles en deux jours, en embauchant des animatrices. Les fabricants ne comptent plus les journées d’animation qu’ils pratiquent. Animation ci, animation là. il faut créer les déclics de l’achat.

Les atouts de l’animation sont nombreux : souplesse, coûts modérés, marketing ciblé. Inutile d’inonder d’un coup tous les magasins de France et de Navarre. Ce spécialiste de pâte à crêpes qui fait soixante animations de deux journées chacune par an agit déjà en Bretagne puis en région parisienne. Il faut planifier les interventions par enseigne et par région. L’animation est une formule intéressante car nettement moins coûteuse que des campagnes de publicité télévisée. De plus le message passe bien : il est facile d’expliquer de vive voix les qualités d’un produit et de conquérir des consommateurs. Cette conquête reste très importante car elle consolide le référencement. En effet, un distributeur satisfait de l’animation sera enclin à conserver le produit voire à renforcer la part de linéaire qu’il lui accorde. A condition, évidemment, que cette animation soit bien organisée. Les distributeurs n’aiment plus du tout les opérations farfelues. Elles doivent durer au moins deux jours. Et les professionnels de la technique plaident pour le recrutement d’animatrices

Jean-Claude Bordichini –CAS PRATIQUE 2.7 ANNEXES 21

chevronnées. "les bonnes animatrices connaissent le terrain et le consommateur beaucoup mieux que certains chefs de produits qui ne mettent jamais les pieds dans les magasins !" Extrait de l’Entreprise N 323

Document 2.7 — Une illustration concrète de l’animation dans le rayon hygiène et beauté.. Comment expliquer à une cliente la différence entre les divers procédés de coloration capillaire ? Comment lui faire connaître de nouveaux produits ou la rassurer sur la qualité d’une marque ? Fabricants et distributeurs recourent alors à des animatrices pour répondre à ces questions et vanter par la même occasion les vertus de leurs produits. En attirant l’attention des clients, elles permettent évidemment d’améliorer les rotations des marques. Au Printemps Haussmann, les animations ont fait augmenter le chiffre d’affaires des capillaires de 100 % en avril, celui des senteurs de 300 % en mai. . . Dans les hypermar- chés et les grands magasins, les marques promues par une conseillère voient leurs ventes multipliées par 3 voire 4... Les animatrices ne se bornent pas à accélérer les rotations, elles s’efforcent aussi de gagner la confiance et de fidéliser les consommatrices. Non pas en leur forçant la main mais en leur prodiguant des conseils. Les clientes apprécient et sollicitent même les indications fournies par les démonstratrices. "Le contact humain donne une caution à la marque" affirme une animatrice. Pour les petits fabricants c’est une façon de consolider leur présence face aux grandes marques et de s’immiscer dans les linéaires entre les géants.

La présence d’animatrices renforce les liens avec les distributeurs à condition de res- pecter "les règles d’une bonne animation". Les chefs de rayon apprécient généralement la présence d’animatrices. Celles-ci se voient d’ailleurs parfois confier des missions de gestionnaires. Elles sont par exemple chargées d’établir des statistiques sur leurs opérations pour mesurer leur efficacité.

Extrait de LSA N 1446

Document 2.8 — La « vidéo sur le lieu de vente » (VLV) à l’assaut des rayons.. Les petites lucarnes envahissent les grandes surfaces. Des films de deux ou trois minutes tentent de convaincre les consommateurs des particularités de tel ou tel produit. Et en un temps record : le client doit être accroché en quinze secondes et le produit vendu en quarante-cinq secondes ! Pendant la Chandeleur quatre cents centres Intermarché expliquaient sur écran comment confectionner des crêpes avec la farine Malicia. Marché U a dynamisé les ventes de son rayon fruits et légumes avec une vidéo mettant en avant l’origine des produits. «Chaque fois qu’il est nécessaire d’argumenter ou de susciter des achats d’impulsion, la vidéo fait merveille » affirme un responsable de Vidéotronic, leader du marché de la vidéo, ses concurrents étant Samsung, Thomson, Philips, Unividéo. . . La franchise Jules confirme ce constat : « Si dans le magasin, les écrans LCD Vidéo-player sont inopérationnels, les ventes de nos produits chutent de 40 % » affirme le Responsable de la grande boutique Jules du centre commercial V2 à Lille.

Mais pour parvenir à un tel résultat encore faut-il que le support soit attractif. Les gammes d’écrans LCD à mémoire permettent de mettre en valeur un produit, une marque, ou un événementiel dans des lieux aussi différents qu’un supermarché / hypermarché, un Grand Magasin, une librairie, un hall de gare ou une galerie d’art.

Les ensembles "écrans LCD Vidéo-player" sont constitués d’une dalle LCD ou plasma selon le type de modèle, d’un module de gestion de la vidéo, et du son, d’un cadre de forme et de matière variée. Ces écrans sont autonomes car ils comprennent un lecteur de carte de type Compact Flash ou autre d’une capacité moyenne d’un giga octet. Le système peut lire de nombreux formats vidéo, audio et photo. Le système est géré au moyen d’une

Jean-Claude Bordichini –CAS PRATIQUE 22 Chapitre 2. CAS "PANZANI REGIA", 2015

télécommande qui permet de décider de l’ordre de passage des séquences, de leur nature, de leur timing et de leur répétition ou non ; une option permet le déclenchement au passage d’une personne.

La FIGURE 2.8 intitulée Un LCD Vidéo-player en page 23 vous montre un modèle de ce type d’écran.

L’industriel qui veut promouvoir un produit doit bien avoir en tête ses objectifs avant de les communiquer au réalisateur pressenti. De nombreuses questions appellent des réponses. Pour vendre, sur quelles promesses le produit doit-il s’appuyer ? A quels consommateurs et à quels circuits la future VLV doit-elle s’adresser ? Quels sont les comportements em- pêchant ou favorisant l’achat ? Comment la concurrence se présente-t-elle ? Ensuite le cahier des charges doit être transmis à une société de production vidéo, une agence de communication ou un studio de création. Une fois le concept validé, le prestataire définit chaque séquence (images, texte, musique, effets, durée, choix des lieux de tournage, des figurants. . . ). La réalisation peut alors commencer pour être achevée dans un délai de deux à quatre semaines. Attention ! Si le message est une simple diffusion d’un spot publicitaire, l’échec est souvent garanti.

Reste le problème du matériel. Le fonctionnement automatique dès la mise sous ten- sion est incontournable. Il convient de faciliter le travail quotidien des chefs de rayon. L’appareil peut être habillé aux couleurs du fournisseur ce qui renforce la communication. Mais attention à ne pas installer trop de VLV.

Les places dans les rayons sont limitées donc c’est celui qui est le premier à postuler qui occupe l’emplacement. Situé en hauteur, dans l’axe du regard et à côté du produit qu’il présente, l’écran est suffisamment près pour que le client puisse voir le programme tout en prenant le produit en main. Le plus simple et le plus performant consiste à poser l’écran au milieu d’une tête de gondole (TG). Revers de la médaille, si les TG sont efficaces, elles coûtent relativement cher alourdissant une facture déjà importante avec la location des matériels. Acheter l’équipement n’est à envisager que si les opérations peuvent être faites à l’année ce qui est l’exception car elles se limitent surtout à un lancement ou à une action de promotion et sont donc utilisées à titre ponctuel.

Extrait de LSA n 3227

FIGURE 2.7 – Un LCD Vidéo-player

Document 2.9 — Exemples de matériels de VLV.. L’habillage de ces écrans permet leur intégration dans tous les milieux socio-professionnels et peut être personnalisé avec un logo ou un visuel. Les écrans sont fixés soit par un pied de manière standart, soit sur un socle en hauteur, soit au mur, soit sur des linéaires de grandes surfaces grâce à la grande variété de type de supports disponibles. Il existe de nombreuses gammes dont une gamme

Jean-Claude Bordichini –CAS PRATIQUE 2.7 ANNEXES 23

d’écrans tactiles qui réagissent au toucher du doigt sur l’écran. Les tailles (en diagonales) vont de 5.6 pouces à plus de 60 pouces.

Les "totems" comme la Borne tactile iKiosk comprennent un support simple ou mul- tiple qui inclut, un ou plusieurs écrans, un support pour une documentation. L’utilisation de ces écrans LCD vidéo-player est de type informatif, signalétique, directionnel, publicitaire, artistique selon l’usage qui en est fait. Ce sont des outils de marketing souples, discrets et très efficaces car ils proposent des animations et leur principe de fonctionnement et d’installation est très simple. Pas d’ordinateur, de réseau de wifi. Il suffit de brancher l’alimentation, d’introduire la carte CF, de la programmer ; par la suite dès que l’appareil démarre l’animation se met en marche automatiquement.

FIGURE 2.8 – Borne tactile iKiosk 22 pouces.

Document 2.10 — L’écran LCD jetable.. Ce cadre photo numérique est doté d’un écran LCD de taille 7 pouces en format 16 :10 en définition 480 * 234.

Sa technologie permet de diffuser en boucle ou en programmation des vidéos, des photos, du son. Disposant d’une façade amovible il se glisse facilement dans toutes PLV.

Voici un écran LCD qui permet aux fabricants de comme aux distributeurs de concevoir, mettre en place un support dynamique publicitaire, promotionnel ou signalétique (photos ou des vidéos).

L’écran LCD « jetable » pour PLV1 offre une durée de vie de plusieurs mois en uti- lisation normale et permet avec un système de cadre interchangeable de personnaliser efficacement du mobilier. Sa taille de 7 pouces donne la possibilité de l’intégrer facilement en termes d’occupation de surface et ses fonctions de programmation assurent une diffusion efficace des séquences vidéo ou de photos.

Son utilisation est simple : l’écran diffuse les séquences dans l’ordre programmé dès qu’il est sous tension.

Caractéristiques techniques « Ecran Lcd « jetable » : – Type dalle ecran TFT LCD – Taille de l’écran 7 pouces – 16 : 10 – Contraste 300 : 1

Jean-Claude Bordichini –CAS PRATIQUE 24 Chapitre 2. CAS "PANZANI REGIA", 2015

– Luminosité 200 cd /m2 – Taille Complète 197 * 129 * 33 mm – Taille de l’écran 156 * 86 mm – Carte Mémoire SD CARD – Fixation Comptoir – PLV « Sandwich » – Alimentation 100-240V AC – 50/60Hz – Langue Menu Anglais / Français – Hauts parleurs 2 * 1w – Température – 5 C / 50C – Couleur Noire ou Blanc.

Prix : – 79 euros HT l’unité (sans le présentoir). – 1 290 euros à partir de 20 écrans de même référence. – 5 450 euros à partir de 100 écrans de même référence.

FIGURE 2.9 – Ecran Lcd « jetable »

Document 2.11 — Rapport d’activité.. DEGOLLE François - Secteur : Bretagne - Mois : Avril 2014 Récapitulatif des rapports hebdomadaires d’activité (20 jours ouvrables) Nota bene : Les soirées étape sont remboursés à hauteur de 56 euros et les déjeuners à hauteur de 14 euros.

Document 2.12 — Données relatives à la gestion du parc automobile.. 1) Achat de véhicules :

Jean-Claude Bordichini –CAS PRATIQUE 2.7 ANNEXES 25

FIGURE 2.10 – Rapport de François Degolle.

Coût d’acquisition TTC 18 000 euros (TVA non déductible) Amortissement linéaire sur 5 ans a Valeur résiduelle négligeable après 5 ans b Entretien, essence 0,23 euros / km Assurance et autres/an 1 800 euros 2) Location de véhicules : Loyer annuel sur 5 ans 5 000 euros TTC (TVA non déductible) Autres frais à la charge de l’entreprise ou en supplément du loyer : - Entretien, essence : 0,17 euros / km - Assurance et autres/an 1 200 euros 3) Indemnités kilométriques : Montant revalorisé pour 2015 à 0,42 euros (Remarque : ne pas tenir compte d’autres données fiscales)

a. L’amortissement annuel est la valeur d’acquisition divisée par le nombre d’années. b. Considérons que la valeur de revente sera nulle après 5 ans.

Document 2.13 — Les flottes se développent et Renault empoche la mise.. PLA- CER LE GESTIONNAIRE de flotte au cœur d’un processus commercial simplifié : tel

Jean-Claude Bordichini –CAS PRATIQUE 26 Chapitre 2. CAS "PANZANI REGIA", 2015

est l’objectif du groupement d’intérêt économique, récemment créé par Renault et Diac, baptisé Renault Paris Entreprises (in extenso "Renault Retail Group Paris Entreprises"). Ce dernier réunit les deux équipes commerciales, tout en préservant leurs entités juridiques. " Nous avons la puissance et le savoir-faire pour répondre aux exigences des grands comptes tout en ayant la souplesse d’une PME pour répondre aux petites et moyennes entreprises qui sont aussi nos clients " commente Laurent JANEL, Directeur. Renault Retail Group Paris Entreprises est la filiale de Renault dédiée depuis 10 ans à la gestion des parcs automobiles des entreprises. Renault Paris Entreprises intervient depuis la prise de commande jusqu’à la livraison partout en France des véhicules. Lorsque les vé- hicules sont restitués, Renault Paris Entreprises travaille de concert avec le VOM – service des Véhicules d’Occasions à Marchands - afin d’organiser leur revente sur le marché de l’occasion. « Elle est également restée fidèle à ses clients TPE PME pour lesquels la gestion de leur flotte automobile est un aspect essentiel. » Grâce à notre appartenance à Renault Retail Group, nous vous apportons un service après- vente (entretien, assistance...) partout en France. L’entreprise s’est structurée autour d’équipes expérimentées et impliquées, issues du groupe Renault. La stratégie de Renault Paris Entreprises est d’être une société de services dont la préoccupation permanente est la satisfaction du client. Grâce à son affiliation au constructeur Renault, Renault Paris Entreprises dispose de res- sources déployées en termes de matériel, de montages financiers, de capacité de stockage et d’outils de suivi en temps réel uniques sur le marché. L’entreprise est adaptée pour gérer des gros volumes et accueillir ses clients du CAC 40. Elle est également restée fidèle à ses clients TPE PME pour lesquels la gestion de leur flotte automobile est un aspect essentiel. Renault Paris Entreprises, ce sont 120 personnes qui accompagnent les clients avec pro- fessionnalisme et enthousiasme chaque jour dans la gestion de votre parc automobile. www.renault.com , 2014

FIGURE 2.11 – Renault Retail Group Paris Entreprises

Document 2.14 — L’automobile : un outil de motivation pour les commerciaux.. UN COMMERCIAL parcourt bon an mal an quelque 30 000 kilomètres au volant de son véhicule. À 0,45 en moyenne du kilomètre, le budget est plus que conséquent pour l’employeur ! Il l’est d’autant plus qu’aux frais inhérents au véhicule, viennent s’addition-

Jean-Claude Bordichini –CAS PRATIQUE 2.7 ANNEXES 27

ner toutes sortes de tracas pour les managers d’équipes itinérantes. Ces manageurs sont contraints de jeter un œil attentif sur un dossier qui ne les passionne guère : à chaque panne, chaque accident, bref, chaque cause d’immobilisation d’un véhicule, c’est la "rentabilité" de son conducteur qui est sévèrement mise à mal. D’où la généralisation des formules de location longue durée. Elles séduisent un nombre croissant de Directions attirées par le confort qu’elles procurent. De même, assurance et entretien bénéficient de la vague de l’externalisation, qui permet à l’encadrement commer- cial de se libérer d’un poids et par suite, de se consacrer pleinement à son véritable métier.

La voiture : un instrument hors pair de motivation, un signe de reconnaissance Pourtant, bien avant d’être une source de soucis, le véhicule qu’il soit personnel ou professionnel est un outil au service de la performance. Tout d’abord parce qu’il sert l’efficacité de la force de vente. Nomade, cette dernière passe le plus clair de son temps sur le terrain et attend de l’automobile ce que chacun demande à son ordinateur un gain de productivité avant tout. Ensuite, parce que la voiture est au commercial ce que le bon point est à l’écolier : un instrument hors pair de motivation, un signe de reconnaissance professionnelle et sociale. À la question "Qu’est-ce qui vous fait avancer ?" un commercial émérite qui venait d’empocher une prime équivalente à quatre mois de salaire répondit sans l’ombre d’une hésitation : « Ma voiture. » À l’heure où bien des entreprises cherchent à ferrer les meilleurs, l’anecdote mériterait d’être méditée... Samuel LACHISE in Journal du Net, 8/1/2014

FIGURE 2.12 – Flotte Renault

Jean-Claude Bordichini –CAS PRATIQUE

2.8 BAREME FORME 31 2.8 BAREME FORME INTRODUCTION : (1 point) – Présentation de la division REGIA : positionnement – Problématique du sujet : trouver la relation entre les dossiers Ex : Le lancement d’un nouveau produit et l’optimisation de la force de vente doivent permettre à l’entreprise de conforter sa position concurrentielle. Montrer la complémentarité des deux approches. – Position du candidat dans l’Entreprise et description des missions confiées

CONCLUSION : (1 point) – Ce que j’ai fait/bilan – Ce que j’en pense/appréciation – Ce que je perçois pour l’avenir/perspectives

ORTHOGRAPHE : (2 points) – Style – Syntaxe

PRESENTATION : (1 point) – soin, lisibilité – clarté – organisation des copies

2.9 BAREME CONTENU vvvvvv

Jean-Claude Bordichini –CAS PRATIQUE

3. CORRIGE DE PANZANI REGIA, 2015

3.1 DOSSIER 1 : Le recours à une force de vente additionnelle. 1.1. Rédigez à l’intention de M. DUGUET-KLEIN une note de syn- thèse en évoquant les principaux points suivants : a- Le principe de fonctionnement d’une force de vente additionnelle b- L’intérêt d’un tel dispositif dans le cadre de la Division Couscous RE- GIA c- Les écueils à éviter et les conseils de mise en œuvre pour réussir sa mise en place. Vous conclurez sur l’opportunité pour votre division d’avoir re- cours à une telle ressource.

NOTE DE SYNTHESE Société REGÏA 3 bd de la Marne 67 000 Illkirch De : XYZ A : Monsieur REGIA

Illkirch, le ...

Objet : les forces de ventes supplétives

Monsieur.

Introduction : – Référence à la demande formulée sur l’étude – Annonce du plan suivi : 4 parties : le principe, l’intérêt, les écueils les conseils

Partie 1 : le principe de fonctionnement de la force de vente supplétive. (Donnez une définition.)

Définition 3.1 — Force de vente supplétive. Une force de vente supplétive ou addi- tionnelle, est une force de vente qui vient en supplément d’une force de vente existante pour prendre en charge une mission précise. Fonctionnement : des prestataires spécialisés sélectionnent du personnel compétent qui travaille ensuite pour le compte d’une entreprise

Jean-Claude Bordichini –CAS PRATIQUE 34 Chapitre 3. CORRIGE DE PANZANI REGIA, 2015

sur une mission déterminée moyennant un tarif journalier. Les missions effectuées sont très larges radions de PLV, prospection-vente terrain. ...

Partie 2 : L’intérêt de la force de vente supplétive. – Eviter le recrutement d’une force de vente propre et permanente difficile à gérer et pas forcément nécessaire. – Introduire de la souplesse dans le système (à condition d’anticiper son utilisation car parfois 6 à 8 semaines sont nécessaires pour mettre en place une bonne équipe). – Avoir à disposition un personnel efficace car rigoureusement sélectionné par le prestataire – Réaliser des économies notamment sur les coûts de structure – Renforcer une pression commerciale par rapport aux concurrents. – Accentuer l’effort commercial sans faire supporter la charge de travail aux commerciaux en place. – Tester la négociation auprès de cibles nouvelles ou mal maîtrisées.

Partie 3 : les écueils à éviter. – Risque de sélectionner un prestataire non performant – Perte de confidentialité d’informations – Risque de rivalité avec la force de vente actuelle de l’entreprise et donc problème de la gestion de conflits – Risque de difficulté dans le suivi des clients.

Partie 4 : les conseils pour réussir ce partenariat. – Planifier la mise en place de l’opération (attention à l’improvisation !) – Sélectionner un bon prestataire pour mener à bien l’opération Crée/ une complémentarité avec la force de vente en présence – Préparer la force de vente interne afin d’éviter les conflits – Principe accompagnement + externalisation – Mettre en place un plan de stimulation équitable entre les équipes – Prévoir des moyens pour mesurer l’efficacité du partenariat – Mise en relation : écueils / conseils

Conclusion : – Recourir à une force de vente supplétive présente des avantages indéniables mais elle ne peut être une réussite que si l’opération est bien gérée tant sur le plan des missions que sur le plan des relations avec les vendeurs actuels de l’entreprise. – Disposer d’une force de vente complémentaire permet d’être plus présent sur le terrain et de défendre sa position sur le marché face aux concurrents. – Cette stratégie nous permettra de réussir le lancement de la nouvelle gamme sans surcharger de travail les commerciaux actuels et en mettant en place une politique commerciale agressive.

1.2. Soucieux de préparer au mieux les rencontres des vendeurs addi- tionnels avec les chefs de rayon, vous préparez un argumentaire concer- nant la nouvelle gamme « Couscous à poêler ». Vous utiliserez pour cela le Document 2.4 afin de montrer que vous ne vous limitez pas à des « arguments produits », car vous savez que les distributeurs sont sensibles à une proposition fondée sur une offre de par- tenariat très complète.

Cet argumentaire est destiné à convaincre les chefs de rayons de l’intérêt de référencer la nouvelle gamme dans leur magasin. Par conséquent, les étudiants doivent identifier clairement la cible et proposer des arguments variés en adéquation avec l’évolution actuelle des attentes des distributeurs. Un argumentaire SONCAS est inadapté, il est impératif d’utiliser l’annexe jointe.

Attention : La TABLE 3.1 intitulée Argumentaire à destination des chefs de rayon et

Jean-Claude Bordichini –CAS PRATIQUE 3.2 DOSSIER 2 : La mise en place d’une opération promotionnelle. 35

présentée en page 38 présente une proposition de réponse.

3.2 DOSSIER 2 : La mise en place d’une opération promotionnelle. 2.1. Vous énoncez les avantages escomptés par la Division Couscous REGIA du fait du recours aux animatrices (Documents 2.5 et 2.6). – Un accroissement des ventes ; – Une possibilité de fidéliser la clientèle ; – Un référencement en grande surface plus facile ; – Un emplacement en rayon plus favorable.

2.2. En utilisant vos connaissances, vous concevez la fiche conseils qui sera remise aux animatrices. Cette fiche précise les modalités d’installa- tion du stand et de présentation des produits, le comportement à adopter pour accrocher le client et les informations à échanger avec le chef de rayon tout au long de la journée d’animation.

Modalités pour la présentation des produits et l’installation du stand : 1. Récupérer le stand et les livrets auprès du chef de rayon du magasin où a lieu les animations 2. Installer le stand à proximité de l’emplacement des produits dans le rayon 3. Ne pas encombrer les allées 4. Présenter sur le stand un paquet de chaque variété de la gamme et quelques livrets d’information Comportements à adopter pour aborder le client : 1. Attitude ouverte, sourire, être accueillant-e.

2. Adopter deux techniques différentes suivant le nombre de clients dans le rayon pâtes :

— si les clients sont nombreux, ne se consacrer qu’aux clients qui s’intéressent à la marque REGIA : soit ils ont acheté un autre produit de la marque, soit ils s’approchent du stand et manifestent de l’intérêt à la nouveauté ;

— si les clients sont peu nombreux, il faut valoriser la nouvelle gamme en essayant de recruter de nouveaux clients. Pour cela, il convient de mettre en avant les parti- cularités de la gamme et d’évoquer la remise d’un livret conseils en cas d’achat.

Informations à échanger avec le chef de rayon : – Se présenter au chef de rayon dès le matin – S’assurer que les caissières sont informées de la distribution gratuite des livrets, faire preuve de courtoisie – Respecter les règles de fonctionnement de l’enseigne (horaires, consignes particulières, emplacement des stocks) – Etablir un bilan succinct de l’opération et des ventes réalisées (approche gestionnaire de la prestation)

Effectuer le bilan pour le REGIA-PANZANI – Bilan qualitatif de l’opération pour le fabricant : Image - Notoriété - Contact client. – Bilan quantitatif des ventes pour le fabricant.

2.3. A l’intention de BERTRAND DUGUET-KLEIN, vous présentez un tableau intitulé « Les avantages et les contraintes de la mise en place d’une vidéo sur le lieu de vente ». Ce tableau comportera trois entrées reprenant les avantages et les inconvénients pour l’entreprise, pour le

Jean-Claude Bordichini –CAS PRATIQUE 36 Chapitre 3. CORRIGE DE PANZANI REGIA, 2015

consommateur et pour le distributeur (Documents 2.7 à 2.9).

Pour cette partie, la présentation d’un tableau synthétique est vivement conseillée. Vous trouverez le corrigé avec la TABLE 3.2 intitulée Avantages et les contraintes de la mise en place d’une vidéo sur le lieu de vente. en page 39.

3.3 DOSSIER 3 : L’organisation de la tournée des vendeurs. 3.1. Coût moyen d’une visite client Attention : La TABLE 3.3 intitulée Coût moyen d’une visite client et présentée en page 39 présente une proposition de réponse.

Coût moyen : 6 503.15 /92 = 71,99 euros

Marge moyenne d’une visite :

– Marge commerciale : 56 300 x 40 % = 22 520 euros HT – Marge unitaire : 22 520 / 92 = 244.78 euros HT

3.2. Ratio de Jean-Pierre Schmidt

Taux : (71,99 / 244,78) x 100 = 29,4 %

Comparaison au ratio zone : Ratio de JP Schmidt supérieur au ratio zone = 22 % ; il est trop dépensier et/ou mal organisé.

3.3. Solutions pour réduire l’écart constaté

Coût plus important et marge insuffisante : comment revenir à la norme de 22 % (ou moins) ? On peut traiter ce problème à deux niveaux de temps.

Optimisation à court terme – Trop de km parcourus ? Clients à travailler autrement : téléphone, e-mail, skype, etc. – Organisation de tournées à revoir ? Utiliser un logiciel d’organisation des tournées ; être plus productif en face à face, etc. – Diminuer les frais de vie : moins de nuits à l’extérieur, etc.

Optimisation à long terme – Formation aux techniques de vente.

3.4 DOSSIER 4 : La gestion du parc automobile. 4.1. Les 3 formules de calcul :

Soient x le nombre annuel de km parcourus et y le coût annuel par commercial. Solution 1 : Y1 = 0,23 x + 5 400 euros Solution 2 : Y2 = 0,17 x + 6 200 euros Solution 3 : Y3 = 0,45 x

4.2. Coût annuel des 3 solutions pour 40 000 Km parcourus par com- mercial :

Solution 1 ACHAT : Y1 = 0,23x + 5 400 euros Y1 = (0,23 * 30 000 euros) + 5 400 = 12 300 euros

Jean-Claude Bordichini –CAS PRATIQUE 3.4 DOSSIER 4 : La gestion du parc automobile. 37

Soit pour 4 vendeurs : 12 300 euros * 4 = 49 200 euros.

Solution 2 LOCATION : Y2 = 0,17x + 6 200 euros Y2 = (0,17 x 30 000 euros) + 6 200 euros = 11 300 euros Soit pour 4 vendeurs : 11 300 euros * 4 = 45 200 euros.

Solution 3 (actuelle) VEHICULE DU COMMERCIAL : Y3 = 0.45x Y3 = 0,42 x 30 000 euros = 12 600 euros Soit pour 4 vendeurs : 13 500 euros * 4 = 50 400 euros.

Solution la plus avantageuse financièrement : L’on écarte l’utilisation du véhicule personnel : la solution la plus avantageuse est la seconde. Elle consiste en la location des véhicules.

Economie annuelle réalisée par rapport à la solution actuelle : En tenant compte de la revalorisation : 50 400 euros – 45 200 euros = 5 200 euros soit 1 300 euros par commercial

4.3. Kilométrage à partir duquel la location est la plus avantageuse

Calculs détaillé d’une système d’équation : 0,23 x + 5 400 euros > 0,17 x + 6 200 euros 0,23 x – 0.17 > 6 200 euros - 5 400 euros 0,06x > 800 x > 800/0,06 ce qui donne x > 13 333 km

La location est plus avantageuse avec plus de 13 333 km.

4.4. Avantages pour Ventreprise d’une mise à disposition :

Attention : La TABLE 3.4 intitulée Avantages de la location et présentée en page 39 présente une proposition de réponse.

Jean-Claude Bordichini –CAS PRATIQUE 38 Chapitre 3. CORRIGE DE PANZANI REGIA, 2015

Types d’ar- SECURITE NOUVEAUTE SYMPATHIE guments par Profil Entreprise Société créée en 1960 donc – Entreprise innovante – Marque connue plus de 40 ans d’existence Bonne position sur le mar- ché car occupation du se- cond rang en PDM volume – Origine italienne (pays des pâtes) – Détention du certifi- cat ISO 9002 – Sélection ri- goureuse des fournisseurs in- tervenant dans la conception des produits Produits DLC longue Nouvelle gamme Cous- Répondre aux goûts des cous à poêler – Pro- Français d’orgine orien- duits aux saveurs ori- tale pour une cuisine mo- ginales (différenciation derne et mémorielle. avec les produits de la concurrence) Satisfaction Qualité : CERED très perfor- Clientèle BOBO et Produit en adéqua- des attentes mant orientaliste tion avec l’évolution du client des attentes actuelles final des consommateurs (recherche de qualité, d’originalité avec le souci de manger « du bon ») Prix Possibilité de réaliser une Possibilité de proposer marge commerciale intéres- des ventes par lots dans sante. le cadre de promotions. Logistique et PANZANI dispose d’une Mise en avant de l’im- Collaboration étroite partenariat des meilleures logistiques de portance du Trade mar- avec les distributeurs l’IAA – Elle peut livrer rapi- keting – Application du pour des opérations de dement et avec précision les géomarketing promotion et d’anima- quantités demandées grâce tion – EDI, ECR : pas de aux palettes mixtes – Elle ruptures de stock peut prendre en charge les in- vendus, exceptionnellement – Système d’information mer- catique performant Communica- Marque connue Lancement accom- Mise en avant de la tion pagné d’un plan gamme dans les rayons promotionnel original. par des supports « info- Utilisation de la vidéo. rayons », des animations Impact en matière de sur le lieu de vente. notoriété de la marque et des produits

TABLE 3.1 – Argumentaire à destination des chefs de rayon.

Jean-Claude Bordichini –CAS PRATIQUE 3.4 DOSSIER 4 : La gestion du parc automobile. 39

Angle d’ap- Avantages Inconvénients proche Pour notre entre- Différenciation de nos concurrents – Coût de l’équipement – Contraintes de prise Mise en avant de la gamme – Image réalisation du diaporama – Nécessité d’entreprise innovante – Augmenta- de négocier l’emplacement avec les tion des ventes chefs de rayon – Risque de panne du matériel avec les soucis de remise en marche à gérer Pour le consom- Information de la sortie du produit Manque de temps pour s’attarder sur mateur sur le lieu de vente Obtention de le message Préférence d’obtenir une conseils Liberté d’écoute et d’action réduction et non des informations (absence de pression d’une animatrice commerciales par exemple) Pour le distribu- Dynamisation du rayon Accélération Problème d’emplacement dans le teur des ventes Satisfaction du client final rayon qui est souvent limité – Image positive du point de vente Contrainte de mise en marche et de surveillance du bon fonctionnement de l’équipement Réinstallation du li- néaire – Parfois support inadapté

TABLE 3.2 – Avantages et les contraintes de la mise en place d’une vidéo sur le lieu de vente.

Libelles Sous-totaux Totaux COUT SALARIAL 4 377.40 euros – Fixe 1 450 euros – Commission 1 741 euros 15 000 x 0.02 = 300 20 000 x 0.05 = 1 000 6 300 x 0.07 = 441 – Charges sociales 1 186.40 euros 1 450 x 0.4 = 580 1 741 x 0.4 = 606.40 INDEMNISATIONS 2 245.75 euros – Frais de vie 1 022 euros ( 17 * 14) + ( 14* 56) – Déplacements 953,75 euros (2 725 x 0.35) AUTRES FRAIS 270 euros TOTAL GENERAL 6 623,15 euros

TABLE 3.3 – Coût moyen d’une visite client

Solutions Avantages pour l’entreprise – Instrument de motivation – Formule attractive lors du recrutement – Réponse au besoin de considération et de reconnaissance – Moyen de récompense avec montée dans la gamme en fonction des résultats – Logo de l’entreprise sur les véhicules.

TABLE 3.4 – Avantages de la location

Jean-Claude Bordichini –CAS PRATIQUE

4. COURS ASSOCIES AU CAS

4.1 L’analyse de marché

Jean-Claude Bordichini –CAS PRATIQUE