T. C.

İstanbul Üniversitesi

Sosyal Bilimler Enstitüsü

İş letme Anabilim Dalı

Muhasebe Bilim Dalı

Doktora Tezi

İş letmelerde Performans Yönetimi: Bir Yönetim

Muhasebesi Aracı Olarak Performans Karnesi

Ali Co şkun

2502990093

Tez Danı şmanı

Prof. Dr. Cengiz Erdamar

İstanbul - 2005

i

ii

İş letmelerde Performans Yönetimi: Bir Yönetim Muhasebesi Aracı Olarak Performans Karnesi

Ali Co şkun

ÖZ

İş letmelerde, performansın etkin olarak ölçülmesi ve dikkatli bir şekilde yönetilmesi gereklidir. Bu tezde, i şletme yazınının önerdi ği performans ölçümünde ve yönetiminde kullanılan araç ve yöntemler incelenmi ştir. Bu araçlardan biri olan performans karnesinde (balanced scorecard), finansal ve finansal olmayan performans ölçütleri kapsamlı bir şekilde kullanılmakta ve i şletmelerin strateji odaklı hale gelmesi sa ğlanmaktadır. Yakın zamanda ortaya çıkmasına ra ğmen performans karnesi, dünya çapında yaygın bir performans yönetim aracı haline gelmi ştir. Bu tez, Türkiye’deki 500 Büyük Sanayi İş letmesindeki performans ölçüm ve yönetim sistemleri, bu i şletmelerde kullanılan performans ölçütleri ve performans karnesinin bu i şletmelerde kullanılıp kullanılmadı ğı ile ilgili bir anket çalı şmasını içermektedir. Bu çalı şmada, performans karnesi kullanan ve kullanmayan i şletmelerin performans ölçüm sistemleri kar şıla ştırılmı ştır. Sonuç olarak, performans karnesi kullanan işletmelerdeki performans yönetiminin performans karnesi kullanmayan i şletmelere göre daha iyi oldu ğu belirlenmi ş ve performans karnesi kullanan i şletmelerdeki yöneticilerin, i şletmelerinin kurumsal performansından daha fazla memnun oldukları görülmü ştür.

iii

Corporate Performance Management: The Balanced Scorecard as a Managerial Accounting Tool

Ali Co şkun

ABSTRACT

The performance should be effectively measured and carefully managed in any type of organization. This thesis reviews the performance measurement and management tools and techniques offered by the management literature. One of these tools is the balanced scorecard that provides a comprehensive set of financial and nonfinancial performance measures for the organizations to be strategy focused. Although introduced a short time ago, the balanced scorecard has become a widespread performance management tool throughout the world. The thesis includes a survey on the implementation of performance management systems, importance and use of performance measures, and the adoption of the balanced scorecard in the biggest 500 Turkish manufacturing companies. In this study, the comparison of the performance measurement systems of the balanced scorecard users and nonusers shows that the performance management is better implemented and the managers are more satisfied with the corporate performance in the balanced scorecard users.

iv ÖNSÖZ

Performans ölçümü ve yönetimi, işletme yönetiminin önemli bir işlevi olan kontrolün bir parçasıdır. Yöneticiler, ba şarıya ula şmak istiyorlarsa, i şletmelerinin kurumsal performansını düzenli olarak ölçmeleri ve düzeltici faaliyetler üzerinde çalı şmaları gerekmektedir. Performans kavramına yakla şımlar, yıllar içinde de ğişim göstermi ştir. İş dünyası, 1990’lı yılların ba şlarında performans kavramına bütüncül bir yakla şım getirerek, performans yönetiminde önemli bir dönüm noktası olan performans karnesi ile tanı şmı ştır. Performans karnesi ile, i şletmelerin finansal performans ölçütleri yanında finansal olmayan performans ölçütlerini de kullanmaları önerilmi ş ve kurumsal performansın çok boyutlu olarak ölçülmesi sa ğlanmı ştır. Ülkemizdeki i şletmelerin de küresel rekabet ortamında ayakta durabilmeleri ve ba şarılarını devam ettirebilmeleri için performans yönetimine önem vermeleri gerekmektedir.

Bu çalı şmada, performans ölçümü ve yönetiminin önemine dikkat çekilmekte ve i şletme yönetiminde kurumsal performansa nasıl yakla ştı ğı açıklanmaktadır. Bununla birlikte, bir yönetim muhasebesi aracı olarak performans karnesi, ayrıntılı bir şekilde incelenmekte ve sanayi, ticaret ve hizmet i şletmelerindeki performans karnesi uygulamalarına Türkiye’den ve dünyanın de ğişik bölgelerinden bir çok örnek verilmektedir.

Tezin i şletme yazınına katkısı, çok kapsamlı bir literatür çalı şmasını ve Türkiye’deki büyük sanayi i şletmelerindeki performans ölçüm ve yönetim sistemleri ile ilgili ayrıntılı bir ara ştırmayı içermesidir. Bu çalı şma, büyük sanayi işletmelerindeki yöneticilerin performans kavramına bakı şlarını ve bu işletmelerindeki performans yönetimi uygulamalarını ortaya koymaktadır. Ayrıca, büyük sanayi i şletmelerindeki uygulamalarda kar şıla şılan eksik yanlar belirlenmi ştir. Bir çok ülkede yaygın olarak kullanılan performans karnesinin, Türkiye’deki sanayi işletmelerindeki kullanımı, ilk defa bu tez kapsamında incelenmi ş ve performans karnesi kullanan i şletmelerle performans karnesi kullanmayan i şletmeler arasındaki farklılıklar belirlenmi ştir.

v Bu çalı şmanın her a şamasında deste ğini esirgemeyen, yönlendirici ele ştirileri ve katkıları ile çalı şmanın bu noktaya gelmesinde önemli yardımları olan tez danı şmanım Prof. Dr. Cengiz Erdamar’a te şekkür ederim. Kıymetli anneme, babama ve yo ğun çalı şmalarım sırasında her türlü hoşgörüyü gösteren e şime de şükranlarımı sunarım. Ayrıca, bu tezi hazırlarken eserlerinden yararlandı ğım bütün akademisyenlere ve ara ştırmanın ampirik (deneysel) kısmını olu şturan anket formunu cevaplandırıp gönderen firma yetkililerine de te şekkür ederim.

vi İÇİNDEK İLER

ÖZ ...... iii

ABSTRACT...... iv

ÖNSÖZ...... v

İÇİNDEK İLER ...... vii

TABLOLAR ...... xii

ŞEK İLLER ...... xix

KISALTMALAR ...... xxi

GİRİŞ ...... 1

1. BİRİNC İ BÖLÜM: PERFORMANS ÖLÇÜMÜ VE YÖNET İMİ ...... 4 1.1. PERFORMANS ÖLÇÜMÜ KAVRAMI ...... 4 1.1.1. Performans Ölçümünün Tanımı...... 4 1.1.2. Performansın Ölçülmesinin Nedenleri...... 6 1.1.3. Performans Ölçümünün Tarihsel Geli şimi...... 7 1.1.4. Performans Ölçümü Yaparken Dikkat Edilmesi Gerekenler...... 8 1.2. FİNANSAL PERFORMANS ÖLÇÜM YÖNTEMLER İ...... 11 1.2.1. Finansal Tabloların Oran Yöntemi ile Analizi...... 11 1.2.2. Artık Gelir ...... 17 1.2.3. Ekonomik Katma De ğer...... 19 1.2.4. Finansal Performans Ölçütlerinin Yaygın Olarak Kullanılmasının Nedenleri ve Bu Ölçütlere Yapılan Ele ştiriler ...... 21 1.3. FİNANSAL OLMAYAN PERFORMANS ÖLÇÜM YÖNTEMLER İ ...... 22 1.3.1. Üretim Esaslı Performans Ölçümü...... 22 1.3.1.1. Verimlilik ...... 22 1.3.1.2. Etkinlik...... 25 1.3.1.3. Etkililik...... 26 1.3.1.4. Çalı şma Ya şamı Kalitesi...... 27 1.3.1.5. Yenilik...... 27 1.3.2. Kalite Esaslı Performans Ölçümü ...... 28 1.3.2.1. Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü ...... 29 1.3.2.2. Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı Avrupa Kalite Ödülü...... 31 1.3.2.3. ISO 9000 Kalite Yönetim Sistemi ...... 32 1.3.3. Pazarlama Esaslı Performans Ölçümü ...... 33 1.3.3.1. Pazarlama Verimlilik ve Etkinlik Analizleri...... 34 1.3.3.1.1. Satı ş Analizleri...... 34 1.3.3.1.2. Satı ş Performans Endeksi...... 35 1.3.3.1.3. Pazar (Marka) Payı Analizleri...... 36

vii 1.3.3.1.4. Pazarlama Oran Analizleri ...... 36 1.3.3.1.5. Mü şteri Tutumlarının İzlenmesi...... 37 1.3.3.2. Pazarlama Denetimi ...... 38 1.3.4. Stratejik Yönetim Esaslı Performans Ölçümü ...... 40 1.3.5. İnternet Esaslı Performans Ölçümü ...... 42 1.4. YÖNET İM MUHASEBES İNDE PERFORMANS ÖLÇÜM YÖNTEMLER İ ...... 43 1.4.1. Bütçeleme...... 43 1.4.2. Standart Maliyetleme ve Sapma Analizi...... 44 1.4.3. Sorumluluk Merkezleri Olu şturarak Birim Performanslarının Ölçülmesi ...... 45 1.4.3.1. Gelir Merkezleri...... 46 1.4.3.2. Maliyet Merkezleri...... 46 1.4.3.3. Kar Merkezleri ...... 47 1.4.3.4. Yatırım Merkezleri...... 48 1.4.4. Faaliyet Tabanlı Yönetim...... 48 1.4.5. Performans Karnesi...... 49 1.5. PERFORMANS YÖNET İMİ KAVRAMI...... 52

2. İKİNC İ BÖLÜM: PERFORMANS KARNES İ YÖNTEM İ...... 54 2.1. PERFORMANS KARNES İ KAVRAMI ...... 54 2.2. PERFORMANS KARNES İNİN ORTAYA ÇIKI ŞI VE GEL İŞİ Mİ...... 74 2.2.1. Performans Karnesinin Ortaya Çıkmasının Nedenleri...... 74 2.2.2. Performans Karnesinin Geli şimi...... 78 2.2.3. Performans Karnesinin Kullanım Yaygınlı ğı...... 82 2.2.4. Türkçe Yazında Performans Karnesi Kavramı ...... 86 2.3. PERFORMANS KARNES İNİN BOYUTLARI ...... 90 2.3.1. Performans Karnesinin Dört Temel Boyutu ...... 90 2.3.2. Performans Karnesinde Kullanılan Di ğer Boyutlar ...... 95 2.4. PERFORMANS KARNES İ KULLANIMININ İŞ LETMEYE SA ĞLADI ĞI FAYDALAR ...... 98 2.5. PERFORMANS KARNES İNE GET İRİLEN ELE ŞTİRİLER...... 100 2.6. PERFORMANS KARNES İ BENZER İ PERFORMANS ÖLÇÜM YÖNTEMLER İ ...... 103 2.6.1. Kumanda Paneli Yöntemi ...... 104 2.6.2. Maddi Olmayan Varlıklar Cetveli ve Skandia Kılavuzu Yöntemleri ..... 107 2.7. PERFORMANS KARNES İ İLE TOPLAM KAL İTE YÖNET İMİ İLİŞ KİSİ.... 109

3. ÜÇÜNCÜ BÖLÜM: PERFORMANS KARNES İ YÖNTEM İNİN UYGULANMASI ...... 111 3.1. BİR İŞ LETMEDE PERFORMANS KARNES İNE GEREKS İNİM DUYULMASININ NEDENLER İ ...... 111 3.2. PERFORMANS KARNES İNİN UYGULAMA A ŞAMALARI ...... 112

viii 3.3. PERFORMANS KARNES İ UYGULAMASINDA B İLG İSAYAR PROGRAMI KULLANIMI ...... 124 3.4. ÖDÜLLEND İRME S İSTEM İ İLE PERFORMANS KARNES İ ARASINDAK İ BA ĞLANTININ KURULMASI...... 129 3.5. PERFORMANS KARNES İNİN BA ŞARILI OLMASI İÇİN D İKKAT ED İLMES İ GEREKENLER...... 130 3.6. PERFORMANS KARNES İNİN UYGULAMA ALANLARI...... 136 3.6.1. Sanayi İş letmeleri...... 137 3.6.2. Ticaret İş letmeleri ...... 152 3.6.3. Hizmet Sektöründeki İş letmeler...... 158 3.6.3.1. Finans Sektöründeki İş letmeler...... 159 3.6.3.2. Sa ğlık Sektöründeki İş letmeler ...... 168 3.6.3.3. Turizm Sektöründeki İş letmeler...... 173 3.6.3.4. Eğitim Sektöründeki İş letmeler...... 178 3.6.3.5. Bilgi Teknolojisi Hizmeti Sunan İş letmeler ve İş letmelerin Bilgi İş lem Birimleri ...... 181 3.6.3.6. Di ğer Hizmet Sektörlerindeki İş letmeler ...... 187 3.6.4. Kar Amacı Olmayan İş letmeler ...... 188 3.6.5. Kamu Kurulu şları...... 190 3.6.6. Yerel Yönetimler...... 197

4. DÖRDÜNCÜ BÖLÜM: TÜRK İYE’DEK İ EN BÜYÜK 500 SANAY İ İŞ LETMES İNDE UYGULANAN KURUMSAL PERFORMANS ÖLÇÜM VE YÖNET İM YÖNTEMLER İ İLE İLG İLİ B İR ARA ŞTIRMA...... 200 4.1. ARA ŞTIRMANIN AMACI...... 200 4.2. ARA ŞTIRMANIN KAPSAMI ...... 200 4.3. ARA ŞTIRMANIN B İLG İ TOPLAMA YÖNTEM İ...... 201 4.4. ARA ŞTIRMA VER İLER İNİN ANAL İZ YÖNTEM İ ...... 202 4.5. ARA ŞTIRMAYA KATILAN İŞ LETMELERİN VE ANKET İ CEVAPLANDIRAN K İŞİ LER İN PROF İLLER İ...... 203 4.6. ARA ŞTIRMADA ELDE ED İLEN VER İLER VE ANAL İZİ...... 213 4.6.1. Performans Ölçümü Yapılmasının Nedenleri ...... 214 4.6.2. Performans Ölçüm ve Yönetim Sistemleri ...... 217 4.6.2.1. Performans Ölçümü ile İlgili Genel Görü şler ...... 219 4.6.2.2. Büyük Sanayi İş letmelerindeki Performans Ölçümü ve Yönetimi Uygulamaları ile ilgili Görü şler ...... 222 4.6.2.3. İş letmelerde Performans Ölçümünün Düzenli Olarak Yapılıp Yapılmadı ğı İle ilgili Görü şler...... 225 4.6.2.4. Performans Ölçümü İle İlgili Genel Görü şlerle Uygulamaların Kar şıla ştırılması ...... 228 4.6.3. Performans Ölçütlerinin Önemlili ği ve Ölçüm Sıklı ğı ...... 229 4.6.3.1. Finansal Performans Ölçütleri...... 232 4.6.3.1.1. Finansal Performans Ölçütlerinin Önemlili ği ...... 233

ix 4.6.3.1.2. Finansal Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklı ğı...... 235 4.6.3.1.3. Finansal Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyinin ve Ölçüm Sıklı ğının Kuadrant Analizi Yöntemi İle Kar şıla ştırılması ...... 236 4.6.3.2. Mü şterilerle İlgili Performans Ölçütleri...... 240 4.6.3.2.1. Mü şterilerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemlili ği ...... 240 4.6.3.2.2. Mü şterilerle İlgili Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklı ğı ...... 242 4.6.3.2.3. Mü şterilerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemlili ğinin ve Ölçüm Sıklı ğının Kuadrant Analizi Yöntemi İle Kar şıla ştırılması ...... 244 4.6.3.3. Süreçlerle İlgili Performans Ölçütleri ...... 248 4.6.3.3.1. Süreçlerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemlili ği...... 248 4.6.3.3.2. Süreçlerle İlgili Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklı ğı ...... 250 4.6.3.3.3. Süreçlerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemlili ğinin ve Ölçüm Sıklı ğının Kuadrant Analizi Yöntemi İle Kar şıla ştırılması ...... 252 4.6.3.4. Geli şme ve Ö ğrenme İle İlgili Performans Ölçütleri ...... 256 4.6.3.4.1. Geli şme ve Ö ğrenme ile İlgili Performans Ölçütlerinin Önemlili ği ...... 256 4.6.3.4.2. Geli şme ve Ö ğrenme ile İlgili Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklı ğı ...... 258 4.6.3.4.3. Geli şme ve Ö ğrenme ile İlgili Performans Ölçütlerinin Önemlili ği ile Ölçüm Sıklı ğının Kuadrant Analizi Yöntemi Kullanılarak Kar şıla ştırılması ...... 260 4.6.3.5. Dört Boyuttaki Performans Ölçütlerinin Önemlilik ve Ölçüm Sıklı ğı Ortalamalarının Kar şıla ştırılması ...... 263 4.6.4. Büyük Sanayi İş letmelerinde Performans Karnesi Kullanımı ...... 267 4.6.4.1. Performans Karnesi Kullanım Oranları ...... 268 4.6.4.2. Performans Karnesi Kullanmayan İş letmelerdeki Yöneticilerin Gelecekte Bu Yöntemi Kullanmakla İlgili Dü şünceleri ...... 268 4.6.4.3. Performans Karnesinin Kullanım Süresi...... 270 4.6.4.4. Performans Karnesi Kullanılan İş letme Birimleri...... 270 4.6.4.5. Performans Karnesi Uygulamasında Bilgisayar Kullanımı ...... 272 4.6.4.6. Performans Karnesi Uygulamasına Ba şlanma Nedeni ...... 272 4.6.4.7. Performans Karnesinde Kullanılan Boyutlar ...... 273 4.6.4.8. Performans Karnesinin Uygulanması ile İlgili Görü şler...... 274 4.6.4.9. Performans Karnesinden Beklentiler ...... 278 4.6.5. Büyük Sanayi İş letmelerinde Kalite Yönetimi ve Yönetim Muhasebesi Yöntemlerinin Kullanımı ...... 280 4.6.5.1. Kalite Yönetimi Yöntemlerinin Kullanımı ...... 280 4.6.5.2. Yönetim Muhasebesi Yöntemlerinin Kullanımı ...... 282 4.6.6. Büyük Sanayi İş letmelerinin 2003 Yılı Performansı ...... 285 4.6.7. Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayı Dü şünen İş letmelerin Profilleri ...... 287 4.6.8. Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayan Büyük Sanayi İş letmelerinin Kar şıla ştırılması ...... 293 4.6.8.1. Performans Ölçüm ve Yönetim Sistemlerinin Kar şıla ştırılması.... 294

x 4.6.8.2. Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeylerinin ve Ölçüm Sıklıklarının Ortalamalarının Kar şıla ştırılması...... 297 4.6.8.3. Performans De ğerlendirmelerinin Kar şıla ştırılması ...... 303

SONUÇ...... 306

KAYNAKÇA ...... 316

EKLER...... 343 EK-1: ANKET FORMU GÖNDER İLEN TÜRK İYE'DEK İ BÜYÜK SANAY İ İŞ LETMELER İ ...... 343 EK-2: ANKET FORMU ...... 364

ÖZGEÇM İŞ ...... 372

xi TABLOLAR

Tablo 1.1: Performans Ölçümünün Geli şimi 7

Tablo 1.2: Karlılı ğın Ölçülmesinde Kullanılan Oranlar 13

Tablo 1.3: Likiditenin ve Kredi Riskinin Ölçülmesinde Kullanılan Oranlar 15

Tablo 1.4: İş letme Faaliyetlerinin Analizinde Kullanılan Oranlar 16

Tablo 1.5: Ana Sermayenin Piyasa De ğeri Ölçülürken Kullanılan Oranlar 17

Tablo 1.6: Verimlilik Oranlarına Örnekler 24

Tablo 1.7. Satı ş Performans Endeksi Uygulamasına bir Örnek 35

Tablo 1.8: Pazarlama Denetimi Örnek Soru Listesi 39

Tablo 1.9: Bir İş letmenin Stratejik Denetim Basamakları 41

Tablo 2.1: Performans Karnesi Örne ği 56

Tablo 2.2: Performans Karnesinde Ölçütlerin A ğırlıklı Skorunun Hesaplanması 67

Tablo 2.3: Performans Karnesindeki Boyutların A ğırlıkları ve Her Bir Boyut için Önerilen Ölçüt Sayısı 69

Tablo 2.4: Performans Karnesindeki Boyutların A ğırlıkları (Dört İş letme Örne ği) 69

Tablo 2.5: Performans Karnesindeki Boyutların A ğırlıkları 70

Tablo 2.6: Performans Karnesi ile İlgili Önemli Geli şmeler 82

Tablo 2.7: Finansal Boyutta En Fazla Kullanılan Performans Ölçütleri 91

Tablo 2.8: Mü şteri Boyutunda En Fazla Kullanılan Performans Ölçütleri 93

Tablo 2.9: Süreçler Boyutunda En Fazla Kullanılan Performans Ölçütleri 94

Tablo 2.10: Ö ğrenme ve Geli şme Boyutunda En Fazla Kullanılan Performans Ölçütleri 95

Tablo 2.11: Performans Karnesi, Maddi Olmayan Varlıklar Cetveli ve Skandia Kılavuzu Yöntemlerinin Kar şıla ştırılması 108

xii Tablo 2.12: EFQM İş Mükemmelli ği Modelinin Dokuz Kriteri ile Performans Karnesinin Kar şıla ştırılması 110

Tablo 3.1: Performans Karnesinin Kurulum Sürecindeki A şamalar 114

Tablo 3.2: Bir Performans Karnesi Uygulama Projesinin İş Akı ş Şeması 117

Tablo 3.3: Organizasyon Biriminin Seçiminde Kullanılan Çalı şma Ka ğıdı 119

Tablo 3.4: Performans Karnesi Uygulamasında Kullanılan Bilgisayar Programlarına Örnekler 126

Tablo 3.5: Mobil’in Performans Karnesi 139

Tablo 3.6: Eczacıba şı Vitra’nın Performans Karnesi 143

Tablo 3.7: Philips Electronics’in Performans Karnesi 146

Tablo 3.8: Rexam Custom Europe’ın Performans Karnesi 151

Tablo 3.9: Bir Perakende Satı ş ve Da ğıtım Zincirinin Performans Karnesi 155

Tablo 3.10: E-Ticaret İş letmeleri için Performans Karnesi Modeli 157

Tablo 3.11: Metro Bank’ın Performans Karnesi 159

Tablo 3.12: Ourtown Community Bank’ın Performans Karnesi 164

Tablo 3.13: National Insurance’ın Performans Karnesi 167

Tablo 3.14: Bridgeport Hastanesi ve Sa ğlık Hizmetleri’nin Performans Karnesi 169

Tablo 3.15: White Lodging Services’in Performans Karnesi 175

Tablo 3.16: İngiltere’de bir Otel Grubuna Ba ğlı Orta Büyüklükteki Be ş Yıldızlı bir Otelinin Performans Karnesi 176

Tablo 3.17: Hilton Otelleri’nin Performans Karnesi 177

Tablo 3.18: University of Southern California’nın Rossier E ğitim Fakültesi’nin Performans Karnesi 179

xiii Tablo 3.19: University of Southern California’nın Rossier E ğitim Fakültesi’nde Uygulanan Performans Karnesindeki Pay Sahipleri Boyutunun İçeri ği 180

Tablo 3.20: Bir İş letmenin Bilgi İş lem Biriminin Performans Karnesindeki Stratejik Amaçlara Örnekler 186

Tablo 3.21: WorkSource Enterprises’ın Performans Karnesi 188

Tablo 3.22: Askeri Kurumların ve Polis Güçlerinin Performans Karnesinde Kullanılan Performans Boyutları 196

Tablo 3.23: Melborn Şehrinin Yerel Yönetimine Ait Tesislerin Performans Karnesi 199

Tablo 4.1: Ara ştırmaya Katılan İş letmelerin İSO 500’deki Sıraları 204

Tablo 4.2: Ara ştırmaya Katılan İşletmelerin Sahiplik Yapıları (Özel veya Kamu) 205

Tablo 4.3: Ara ştırmaya Katılan İş letmelerin Sahiplik Yapıları (Yerli veya Yabancı) 206

Tablo 4.4: Ara ştırmaya Katılan İş letmelerin Faaliyet Alanları 207

Tablo 4.5: Ara ştırmaya Katılan İş letmelerin Kar/Zarar Durumları (2003 Yılı) 208

Tablo 4.6: Ara ştırmaya Katılan İş letmelerin Ortalama Çalı şan Sayıları 209

Tablo 4.7: Ara ştırmaya Katılan İş letmelerin Ba ğlı Bulundukları Sanayi Odaları 210

Tablo 4.8: Anketi Cevaplandıran Ki şilerin İş letmedeki Görevleri 212

Tablo 4.9: Anketi Cevaplandıran Ki şilerin İş letmelerinde Çalı şma Süreleri 213

Tablo 4.10: Ara ştırmaya Katılan İş letmelerde Performans Ölçümü Yapılmasının Nedenleri 216

Tablo 4.11: Performans Ölçümü ile İlgili Genel Görü şler 220

Tablo 4.12: Performans Ölçümü Hakkındaki Genel Görü şlerle İlgili Önermelerin Test Sonuçları 221

xiv Tablo 4.13: Performans Ölçüm Sistemlerinin Yapıları İle İlgili Görü şler 223

Tablo 4.14: İş letmelerin Performans Ölçüm Sistemleri İle İlgili Hipotezlerin Test Sonuçları 225

Tablo 4.15: İş letme Birimlerindeki Performans Ölçümü 226

Tablo 4.16: İş letmelerde Performansın Düzenli Olarak Ölçülüp Ölçülmedi ği İle İlgili Hipotezlerin Test Sonuçları 227

Tablo 4.17: Korelasyon Analizinin Sonuçları 228

Tablo 4.18: Ba ğımlı İki Örnek T Testinin Sonuçları 229

Tablo 4.19. Finansal Performans Ölçütlerinin Önemlili ği 234

Tablo 4.20. Finansal Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklı ğı 236

Tablo 4.21: Finansal Performans Ölçütlerinin Önemlili ği ile Ölçüm Sıklı ğının Kar şıla ştırılması 237

Tablo 4.22: Mü şterilerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemlili ği 242

Tablo 4.23: Mü şterilerle İlgili Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklı ğı 244

Tablo 4.24: Mü şterilerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemlili ği ile Ölçüm Sıklı ğının Kar şıla ştırılması 245

Tablo 4.25: Süreçlerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemlili ği 250

Tablo 4.26: Süreçlerle İlgili Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklı ğı 252

Tablo 4.27: Süreçlerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemlili ği ile Ölçüm Sıklı ğının Kar şıla ştırılması 253

Tablo 4.28: Geli şme ve Ö ğrenme İle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemlili ği 258

Tablo 4.29: Geli şme ve Ö ğrenme İle İlgili Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklı ğı 260

Tablo 4.30: Geli şme ve Ö ğrenme İle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemlili ği ile Ölçüm Sıklı ğının Kar şıla ştırılması 261

xv Tablo 4.31. Büyük Sanayi İş letmelerde Performans Boyutlarına Verilen Önem ile Ölçüm Sıklı ğının Kar şıla ştırılması 264

Tablo 4.32: Her Bir Boyuttaki Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeylerinin Ortalamalarının Kar şıla ştırılması 265

Tablo 4.33: Her Bir Boyuttaki Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklıklarının Ortalamalarının Kar şıla ştırılması 266

Tablo 4.34: Üç Performans Boyutundaki Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklıklarının Ortalamalarının Kar şıla ştırılması 267

Tablo 4.35: Büyük Sanayi İş letmelerinde Performans Karnesinin Kullanımı 268

Tablo 4.36: Performans Karnesi Kullanmayanların Gelecekte Bu Yöntemi Kullanma ile İlgili Dü şünceleri 269

Tablo 4.37: Performans Karnesinin Kullanım Süresi 270

Tablo 4.38: Performans Karnesi Kullanılan İş letme Birimleri 271

Tablo 4.39: Performans Karnesi Uygulamasında Bilgisayar Kullanımı 272

Tablo 4.40: İş letmelerde Performans Karnesi Uygulamasının Ba şlanma Nedeni 273

Tablo 4.41: Performans Karnesinde Kullanılan Boyutlar 274

Tablo 4.42: Performans Karnesinin Uygulanması ile İlgili Görü şler 276

Tablo 4.43: Performans Karnesi Hakkında Genel Görü şler İle İlgili Hipotezlerin Test Sonuçları 277

Tablo 4.44: Performans Karnesinden Beklentiler 279

Tablo 4.45: Büyük Sanayi İş letmelerinde Kalite Yönetimi Yöntemlerinin Kullanımı 281

Tablo 4.46: Performans Karnesi Kullanan İş letmelerde Kalite Yönetimi Yöntemlerinin Kullanımı 281

Tablo 4.47: Büyük Sanayi İş letmelerinde Yönetim Muhasebesi Yöntemlerinin Kullanımı 283

xvi Tablo 4.48: Performans Karnesi Kullanan İş letmelerde Yönetim Muhasebesi Yöntemleri Kullanımı 284

Tablo 4.49: Ara ştırmaya Katılan Ki şilerin İş letmelerinin 2003 Yılı Performansı İle İlgili Görü şleri 286

Tablo 4.50: Performans Karnesi Kullanan Ve Kullanmayı Dü şünen İş letmelerin İSO 500’deki Sıralarına göre Da ğılımı 288

Tablo 4.51: Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayı Dü şünen İş letmelerin Özel veya Kamu Sektöründe Olmasına göre Da ğılımı 289

Tablo 4.52: Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayı Dü şünen İş letmelerin Yerli veya Yabancı Olmasına göre Da ğılımı 290

Tablo 4.53: Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayı Dü şünen İş letmelerin Faaliyet Gösterdikleri Sektörlere göre Da ğılımı 291

Tablo 4.54: Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayı Dü şünen İş letmelerin Ba ğlı Bulundukları Sanayi Odaları 293

Tablo 4.55: Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayan İş letmelerin Performans Ölçüm ve Yönetim Sistemlerinin Kar şıla ştırılması 295

Tablo 4.56: İş letme Fonksiyonlarının Performansının Ölçümünde Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayan İş letmelerin Kar şıla ştırılması 296

Tablo 4.57: Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayan İş letmelerde Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyi ile Ölçüm Sıklı ğı Ortalamalarının Kar şıla ştırılması 297

Tablo 4.58: Performans Karnesi Kullanan İş letmelerde Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyinin Boyutlara Göre Kar şıla ştırılması 298

Tablo 4.59: Performans Karnesi Kullanmayan İş letmelerde Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyinin Boyutlara Göre Kar şıla ştırılması 299

Tablo 4.60: Performans Karnesi Kullanan İş letmelerde Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklıklarının Boyutlara Göre Kar şıla ştırılması 300

xvii Tablo 4.61: Performans Karnesi Kullanmayan İş letmelerde Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklıklarının Boyutlara Göre Kar şıla ştırılması 301

Tablo 4.62: Performans Karnesi Kullanan İş letmelerde Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklıklarının Üç Boyuta Göre Kar şıla ştırılması 302

Tablo 4.63: Performans Karnesi Kullanmayan İş letmelerde Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklıklarının Üç Boyuta Göre Kar şıla ştırılması 303

Tablo 4.64: Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayan İş letmelerin 2003 yılı Performanslarından Memnuniyetlerinin Kar şıla ştırılması 304

xviii ŞEK İLLER

Şekil 1.1: Kontrol Döngüsü 4

Şekil 1.2: Performans Ölçüm Sistemi ve Çevresel Etkenler 9

Şekil 1.3: Girdi ve Çıktılardaki De ğişimin Verimlilik Üzerine Etkisi 23

Şekil 1.4: Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü (MBNQA) 2000 Kriterleri 30

Şekil 1.5: EFQM İş Mükemmelli ği Modeli 31

Şekil 1.6: Pazarlama Performans Ölçüm Sistemi 33

Şekil 1.7: Standart Maliyetleme 45

Şekil 1.8: Performans Karnesi 52

Şekil 2.1: Kaplan ve Norton’un Geli ştirdi ği İlk Performans Karnesi 55

Şekil 2.2: Performans Karnesinin Stratejileri Harekete Geçirmesi 59

Şekil 2.3: Performans Karnesinde Neden-Sonuç İli şkisi 60

Şekil 2.4: Strateji Haritası Örne ği 62

Şekil 2.5: Stratejileri Gerçekle ştirmek için Strateji Haritaları Yardımı ile Performans Karnesi Olu şturulması 65

Şekil 2.6: Dengeli ve Dengeli Olmayan Performans Karnesi Modelleri 71

Şekil 2.7: Misyonun İstenen Sonuçlara Dönü ştürülmesi 73

Şekil 2.8: Kumanda Panelinin İş leyi şi 104

Şekil 2.9: Birbirinin İçine Yerle ştirilen Kumanda Panelleri 105

Şekil 2.10: Maddi Olmayan Varlıklar Cetveli 108

Şekil 3.1: Performans Karnesinde Ölçütlerin Belirlenmesindeki A şamalar 123

Şekil 3.2: Performans Karnesinin Tasarımında Dikkat Edilmesi Gerekenler 134

Şekil 3.3: Eczacıba şı Vitra’da Performans Karnesi Kullanılarak Stratejik Planlama ve Süreç Yönetimi İli şkisinin Kurulması 142

Şekil 3.4: Siemens Türkiye’nin Performans Karnesi 144

xix Şekil 3.5: Er-Bakır’ın Performans Yönetim Sistemi 145

Şekil 3.6: Store-24’ün Strateji Haritası 154

Şekil 3.7: Metro Bank’ın Strateji Haritası 160

Şekil 3.8: The Commerce Bank’ın Performans Karnesindeki Performans Ölçütlerinin Neden Sonuç İli şkisi İçinde Olu şturulması 163

Şekil 3.9: Charlotte Şehir Konseyi’nin Strateji Haritası 198

Şekil 4.1: Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyi ile Ölçüm Sıklı ğının Kuadrant Analizi Yöntemi Kullanılarak Kar şıla ştırılması 234

Şekil 4.2: Finansal Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyi ile Ölçüm Sıklı ğının Kar şıla ştırılması 241

Şekil 4.3: Mü şterilerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyi ile Ölçüm Sıklı ğının Kar şıla ştırılması 249

Şekil 4.4: Süreçlerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyi ile Ölçüm Sıklı ğının Kar şıla ştırılması 257

Şekil 4.5: Geli şme ve Ö ğrenme ile İlgili Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyi ile Ölçüm Sıklı ğının Kar şıla ştırılması 265

xx KISALTMALAR

AAA Amerikan Muhasebe Birli ği (American Accounting Association)

ABD Amerika Birle şik Devletleri

A.e. Aynı Eser/Yer

A.g.e. Adı Geçen Eser

APK Ara ştırma Planlama Koordinasyon

Bs. Baskı

BSC Performans Karnesi (Balanced Scorecard)

C Cilt

CMG Maliyet Yönetimi Grubu (Cost Management Group)

Çev. Çeviren

EFQM Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (European Foundation of Quality Management)

EKD Ekonomik Katma De ğer (Economic Value Added)

ERP Kurumsal Kaynak Planlaması (Enterprise Resource Planning)

E-Ticaret Elektronik Ticaret

FTM Faaliyet Tabanlı Maliyetleme (Activity Based Costing)

HBR Harvard Business Review

IMA Yönetim Muhasebecileri Enstitüsü (Institute of Management Accountants)

IIA İç Denetçiler Enstitüsü (Institute of Internal Accountants)

İMM İş Mükemmelli ği Modeli (Business Excellence Model)

İSO İstanbul Sanayi Odası

ISO Uluslararası Standardizasyon Kurumu (International Organization for Standardization)

xxi KalDer Kalite Derne ği

MBNQA Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü (Malcolm Baldrige National Quality Award )

MOVC Maddi Olmayan Varlıklar Cetveli (Intangible Assets Monitor)

S. Sayfa Numarası

SPSS Sosyal Bilimler için İstatistik Paketi (Statistical Package for Social Sciences)

T.C. Türkiye Cumhuriyeti

TL Türk Lirası

TKY Toplam Kalite Yönetimi

USD Amerikan Doları (Amerika Birle şik Devletleri Para Birimi)

Vb. Ve Benzerleri

V.d. Ve Di ğerleri (Çok Yazarlı Eserlerde İlk Yazardan Sonrakiler)

VZA Veri Zarflama Analizi (Data Enveloping Analysis)

xxii GİRİŞ

Bu tezin amaçlarından biri, i şletme yazınında son yıllarda en çok tartı şılan konulardan biri olan performans ölçümü ve yönetimi konusunda Türkiye’deki büyük sanayi i şletmelerinin hangi durumda olduklarını belirlemektir. Bu tez ayrıca, bu işletmelerin performans yönetiminde hangi yönlerden geli şme göstermeleri gerekti ğini ortaya koymayı ve bu i şletmelerin performanslarını nasıl geli ştirebilecekleri ile ilgili öneriler sunmayı hedeflemektedir. Bu tezin di ğer bir amacı, yeni bir yöntem olan performans karnesinin Türkiye’deki büyük sanayi işletmelerinde ne oranda kullanıldı ğını belirlemek ve performans karnesi kullanan işletmeler ile performans karnesi kullanmayan i şletmelerin performans ölçüm ve yönetim sistemleri arasındaki farklarını ortaya çıkarmaktır.

İş letme yönetiminin temel i şlevlerinden olan kontrolün en önemli faaliyeti, performans ölçümü ve yönetimidir. Performans ölçümünden elde edilen sonuçlar, hem yöneticilerin hem de di ğer pay sahiplerinin i şletme ile ilgili verecekleri kararları etkilemekte; i şletmenin gelece ğine yön vermektedir. Performans yönetimi, yöneticilerin önündeki fırsatları daha iyi görmelerini ve kaynakları daha etkili bir şekilde kullanmalarını sa ğlamaktadır. Bu nedenle, i şletme yönetiminde performans ölçümünün ve yönetiminin önemli bir yeri vardır.

İşletmeler, son yıllarda ya şanan teknolojik geli şmelere ve yeni yönetim tekniklerine ba ğlı olarak, kullandıkları performans ölçüm ve yönetim sistemlerinde yeni düzenlemeler yapma ihtiyacı duymaktadırlar. Türkiye’deki sanayi i şletmeleri, teknolojik geli şmelerle birlikte artan uluslararası rekabetçi ortamda ba şarılı olabilmeleri için, performans yönetimine önem vermek zorundadırlar. İş letmelerin kurumsal performanslarını düzenli olarak ölçmeleri ve performanslarını iyile ştirmek için düzeltici faaliyetlerde bulunmaları gerekmektedir. Ayrıca, yöneticilerin dünya çapında kullanılan yeni yönetim tekniklerinden, yararlı olaca ğını dü şündüklerini, kendi i şletmelerinde uygulamaları bir zorunluluk haline gelmi ştir.

Bu tez, Türkiye’de giderek önem kazanan bir kavram olan performans yönetimi konusunda yapılan geni ş bir literatür ara ştırması ve kapsamlı bir anket

1 çalı şması ile Türkiye’deki büyük sanayi i şletmelerinin performans ölçümü ve yönetimi uygulamalarının durumunu ortaya koymaktadır.

Dünya çapında kabul görmü ş bir yönetim muhasebesi aracı olan performans karnesi, finansal performans ölçütlerinin yanında finansal olmayan performans ölçütlerinin de kullanılmasını önererek kurumsal performansın çok boyutlu olarak ölçülmesini ve i şletmelerin stratejilerine odaklanmasını sa ğlamı ştır. Bu nedenle, bu tezde, performans ölçümü ve yönetimindeki geli şmeler ve özellikle performans kavramına bütüncül bir yakla şım getiren performans karnesi, ayrıntılı olarak incelenmektedir.

İş letmelerdeki kurumsal performans yönetimi ile ilgili olan bu tezde, performans karnesi ayrıntılı olarak incelenmektedir. Literatür incelemesi kısmındaki bütün sektörleri içeren geni ş kapsam, tezin uygulama kısmında daraltılacak ve Türkiye’deki en büyük 500 sanayi i şletmesi ile sınırlandırılacaktır.

Ara ştırma kapsamında çok sayıda i şletme bulunması ve bu i şletmelerin Türkiye’nin de ğişik bölgelerinde yerle şik olmaları nedeni ile ara ştırma, anket yöntemi kullanılarak yapılmı ş ve anketler 500 büyük sanayi i şletmesine posta yolu ile gönderilmiştir.

Anketlerin i şletme yöneticilerine yönelik olmasından dolayı, uygulama kısmındaki anket ara ştırmasından elde edilen veriler, bu i şletmelerin yöneticilerinin görü şlerini içermektedir.

Tezin ilk bölümünde, performans ölçüm yöntemleri ve performans yönetimi, teorik olarak incelenecektir. Bu bölümde, performans ölçümü ve yönetiminin nasıl yapılması gerekti ği ele alınmakta ve i şletme yönetiminin üretim, pazarlama, organizasyon, kalite, finans ve muhasebe gibi açılarından kurumsal performansa nasıl yakla ştığı açıklanacaktır.

İkinci bölümde, bir yönetim muhasebesi aracı olarak performans karnesi, teorik olarak incelenecektir. Bu bölümde, performans karnesinin ortaya çıkması, yaygınla şması ve yıllar içinde meydana gelen de ğişimler tartı şılacak; i şletmelere sa ğladı ğı faydalar ve gereklili ği ortaya konacaktır. Ayrıca, performans karnesinin yapısı incelenecek ve dört boyutu ele alınacaktır.

2 Üçüncü bölümde, performans karnesinin nasıl uygulanaca ğı a şamalar halinde anlatılacak ve ba şarılı bir şekilde uygulanabilmesi için yapılması gerekenler belirlenecektir. Bu bölümde, performans karnesinin sanayi, ticaret ve hizmet işletmelerindeki uygulamalarından örnekler verilerek, bu yöntem ayrıntılı bir şekilde açıklanacaktır.

Dördüncü bölüm, Türkiye’deki büyük sanayi i şletmelerinde uygulanan performans yönetimi sistemleri ve bu i şletmelerde performans karnesinin kullanımı ile ilgili bir ara ştırmadan olu şmaktadır. Bu ara ştırmada veriler anket yöntemi ile toplanmı ştır. Bu ankette, Türkiye’nin en büyük 500 sanayi i şletmesindeki kurumsal performans ölçüm ve yönetim sistemleri ile ilgili uygulamalar ayrıntılı bir şekilde ortaya konmu ş ve bu i şletmelerin üst düzey yöneticilerinin kurumsal performans ölçümü ve yönetimi ile ilgili dü şünceleri öğrenilmi ştir. Bu i şletmelerde kullanılan performans ölçütlerine verilen önem ve bu ölçütlerin ölçüm sıklıkları, kar şıla ştırmalı olarak incelenmi ştir. Performans ölçüm ve yönetim sistemlerinin mevcut durumuna bakılarak, bu i şletmelerin geli ştirmeleri gereken tarafları belirlenmi ştir.

Dördüncü bölümde, büyük sanayi i şletmelerinin performans karnesi yöntemini ne ölçüde kullandıkları belirlenmi ş ve performans karnesi kullanan ve kullanmayan i şletmeler kar şıla ştırılmı ştır. Bu kar şıla ştırma, performans ölçüm ve yönetim sistemlerinin uygulanı şı, performans ölçütlerine verilen önem ve ölçüm sıklı ğı, ça ğda ş yönetim tekniklerinin kullanıma oranları ve kendi performanslarını de ğerlendirmeleri açısından yapılmı ştır.

3 1. BİRİNC İ BÖLÜM: PERFORMANS ÖLÇÜMÜ VE YÖNET İMİ

1.1.PERFORMANS ÖLÇÜMÜ KAVRAMI

1.1.1. Performans Ölçümünün Tanımı

İş letme yönetiminin dört temel i şlevi vardır: Planlama, organizasyon, yönetim ve kontrol. Performans ölçümü ve yönetimi, yönetimin kontrol i şlevinin en önemli faaliyetidir. Kontrol i şlevi, organizasyonun amaçlarına ulaşıp ula şmadı ğının farklı araçlar ve yöntemler kullanılarak izlenmesidir. Kontrol, performans hedeflerini belirlemeyi, performansı ölçmeyi, hedefler ile ula şılan performansı kar şıla ştırmayı, ölçülen performans ile hedefler arasındaki farkları hesaplamayı ve bu farkların ortadan kaldırılması için harekete geçmeyi içermektedir. 1

Şekil 1.1: Kontrol Döngüsü

Stratejik hedefleri belirleme

1. Standartları 2. Performansı belirleme ölçme

Standartları tekrar Performansın gözden geçirme iyile ştilmesi 3. Performans ile standartların kar şıla ştırılması

4. Performans 4. Performans yeterli de ğil ise: yeterli ise: Sistemi düzeltici Sistemde bir faaliyetlerin de ğişiklik yapılması yapılmaz.

Kaynak: David Rachman, v.d., Business Today , McGraw-Hill, New York, 1996, s.170.

Kontrol i şlevinde Şekil 1.1’de görüldü ğü gibi, önce stratejik hedefler belirlenir, sonra bu hedeflere uygun standartlar olu şturulur, daha sonra bu hedefler ile gerçekle şen performans kar şıla ştırılır. Fiili performans ile hedeflerin kar şıla ştırılması

1 Robert S. Kaplan, Anthony A. Atkinson, Advanced Management Accounting , Prentice Hall, New Jersey, 1998, s. 442.

4 sonucunda, e ğer performans yeterli görülürse, performans ölçüm sisteminde herhangi bir de ğişiklik yapılmadan bir sonraki dönemde de aynı performansın devamı için çalı şılır. E ğer performans yeterli görülmez ise, sorunun kayna ğı ara ştırılır ve sorun çözülerek performansın artırılmasına çalı şılır.

Performans ölçümü, yöneticilere örgütlerinin ne kadar ba şarılı oldu ğunu belirlemelerine ve i şletmelerinin gelece ği ile ilgili do ğru kararlar almalarına yardımcı olmaktadır. Performans ölçümü, i şlemlerin ve çıktıların kontrolünü, de ğerlendirilmesini ve geli şimini sa ğlar ve önceden belirlenmi ş hedefler ile gerçekle şen sonuçları kar şıla ştırarak hedeflerden sapmaların boyutunun belirlenmesine yardımcı olur. Performans ölçümü sayesinde, süreçlerde geli ştirilebilecek alanlar belirlenebilir, var olan verimsizliklerin nedeni ve maliyeti ortaya konabilir ve kar şıla ştırma yapılabilecek standartlar olu şturulabilir.

Performans ölçütleri, finansal olanlar ve olmayanlar olarak ikiye ayrılabilir. Genelde performans ölçümünde finansal ölçütlere ba şvurulmaktadır. 2 Yöneticiler, de ğerlendirme yaparken ve karar verirken genellikle ölçülmesi kolay olan ve ölçüm sistemi kurulu olan göstergeleri kullanmaktadır. Finansal ölçütlere yo ğunla şan yöneticiler, i şletmenin performansını büyük ölçüde etkileyen, ancak ölçülmesi kolay olmayan bazı önemli boyutları ihmal etmektedir. Bunun sonucu olarak, muhasebe sistemi tarafından hazırlanan ve geçmi ş dönemde verilmi ş kararların sonuçlarını gösteren finansal göstergelere fazla önem verilirken, gelecekteki performansın nasıl olaca ğına yönelik ölçütlere gerekli önem verilmemektedir. 3 Geleneksel diyebilece ğimiz bu yakla şımlarda performans ölçümü, kar ve verimlilik üzerinde odakla şmaktadır. Günümüzde ise, fırsatları görme gücü, ö ğrenme hızı, yenilikçilik, kalite, esneklik, güvenilirlik ve sorumluluk gibi unsurlar da çok önem kazanmı ştır. İş letmeler, piyasa yapılarındaki de ğişimle birlikte, finansal olmayan performans ölçütlerini kullanılarak rekabet üstünlü ğü sa ğlamaya çalı şmaktadır.

İster tam olarak, mükemmel ve sistematik bir şekilde olsun, isterse de geçici bir süre veya belirli bir amaç için olsun, her organizasyon performans ölçümü

2 Kaplan ve Atkinson, a.g.e., s. 442. 3 A.e.

5 yapmaktadır. 4 Performans ölçümü, sadece yöneticileri ilgilendiren bir konu veya işletmenin bir iç i şi de ğildir. İş letme sahipleri, muhtemel yatırımcılar, kredi verenler, satıcılar ve mü şteriler gibi birçok grup verecekleri farklı kararlarla ilgili olarak işletmenin performansı ile ilgilenmektedir.

Performans ölçümü, yönetimin geli ştirdi ği stratejilerin uygulanmasına yardımcı olmakta ve stratejik kontrol sistemini desteklemektedir. Stratejik kontrol sistemi, i şletmenin tamamını kapsayan uzun vadeli bir kontrol sisteminin tasarlanması ve kurulmasıdır. Stratejik kontrol sistemi, hem i şletmenin kontrolü altındaki iç unsurların, hem de i şletmenin kontrolü dı şındaki dı ş unsurların i şletme faaliyetlerinin üzerindeki etkilerini ölçmeye yöneliktir. 5 Bu nedenle, stratejik kontrol sistemlerinin performansı, i şletmenin gelecekteki performansını da etkileyecektir.

1.1.2. Performansın Ölçülmesinin Nedenleri

Her organizasyonun performans ölçümü yapmak için kendine özgü bazı nedenleri vardır. Bununla birlikte, genel olarak i şletmeler a şağıdaki nedenlerden dolayı performans ölçümü yapmaktadır: 6

İş letmenin genel olarak ba şarılı olup olmadı ğını belirlemek.

İş letmenin mü şterilerinin isteklerini kar şılayıp kar şılayamadı ğını belirlemek, yani onların arzu ettikleri malların ve hizmetlerin sunulup sunulmadı ğını öğrenmek.

İş letmenin yaptı ğı faaliyetler hakkında bilgi sahibi olmasına yardımcı olmak, yani bildiklerinin do ğrulu ğunu onaylayabilmek ve neleri bilmedi ğini ortaya çıkarmak.

İsraf yapılan veya dar bo ğaz olan yerler gibi sorunlu alanları ortaya çıkarmak ve geli şme olabilecek alanları belirlemek.

Kararların, duygusal, sezgisel, inanı şlara veya varsayımlara dayalı olarak de ğil de, gerçek verilere dayanarak alındı ğından emin olmak.

4 Charles Parker, “Performance Measurement”, Work Study , C: XLIX, No: 2, 2000, s.63. 5 Hüseyin Ergin, Orhan Elmacı, “Stratejik Yönetim Muhasebesinin bir İş levi Olarak Seçilen Stratejinin De ğerlendirilmesi ve Kontrolüne Yönelik Yeni Açılımlar”, Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi , C: I, No: 2, 1999, s. 3-4. 6 Parker, a.g.e., s.63.

6
İş letmenin i şlem ve süreçlerinde bir geli şme planlanmı şsa, bunun gerçekle şip gerçekle şmedi ğini anlamak.

1.1.3. Performans Ölçümünün Tarihsel Geli şimi

1960’lı ve 1970’li yıllarda i şletmeler performans ölçümünde tamamıyla finansal ölçütlere dayanmaktaydı. 1980’lerde Japonların ve Avrupalıların Amerikalılara kar şı rekabet üstünlü ğü sa ğlaması ile, finansal ölçütlerin, yeterli olmadı ğı, kısa vadeli hedeflere odaklandı ğı ve dar bir bakı ş açısı sundu ğu dü şünülmü ştür. 1990’larda ortaya çıkan performans karnesi yöntemi ile, finansal olmayan performans ölçütlerinin de, sayısalla ştırılıp anlamlı hale getirilmesi ve performans ölçüm sistemine uyumlu bir biçimde ba ğlanması sa ğlanmı ştır. Performans ölçümündeki son elli yıldaki geli şmeler, Tablo 1.1’de özetlenmektedir. 7

Tablo 1.1: Performans Ölçümünün Geli şimi

Yıllar Odak Nokta Önemli Geli şmeler
Muhasebe kazançları 1960’lı
Hisse ba şına kazanç Finansal yıllar
Yatırım getirisi
Net bugünkü de ğer

1970’li
Muhasebe kazançları Finansal
Artık de ğer yıllar
Yatırım getirisi
Birim maliyetler 1980’li
Katma bütçeler Finansal / Yönetsel yıllar
Faaliyet karları
Nakit akı şları
Performans karnesi 1990-1999 Finansal / Finansal Olmayan
Ekonomik katma de ğer (EKD)
Faaliyet tabanlı maliyetleme (FTM)

İnternet Esaslı Performans
İnternet sayfasına giri ş sayısı 1999-2000
Görülen sayfa sayısı Ölçütleri
İlk defa siteye giren ziyaretçi sayısı

Kaynak: Ramesh Swamy, “Strategic Performance Measurement in New Millenium”, CMA Management , C: LXXVI, No: 3, 2002, s.44-47.

7 Ramesh Swamy, “Strategic performance measurement in the new millennium”, CMA Management , C: LXXVI, No: 3, 2002, s.44-47.

7 1.1.4. Performans Ölçümü Yaparken Dikkat Edilmesi Gerekenler

Bir performans ölçüm sisteminin ba şarılı olabilmesi için, öncelikle ana hedefler belirlenmeli ve sistem içinde herkes ne yapaca ğını bilmelidir. Her grup, ana hedeflerle ba ğlantılı olarak kendi performans hedeflerine sahip olmalıdır. Ki şilerin ve çalı şma gruplarının hedefleri açık, anla şılır ve ula şılabilir olmalıdır. Çalı şanlar, sürekli e ğitilmeli ve yönlendirilmelidir. Sistem, performans hedeflerine yakla şılıp yakla şılmadı ğının kolayca izlenebilmesi için, açık ve sade bir şekilde tasarlanmalıdır. 8

Performans ölçüm sistemi, örgüt yapısı içindeki hiyerar şiye ve faaliyetlere uyumlu bir şekilde tasarlanmalıdır. Sistem, hem geçmi ş dönemlerdeki performansı gözlemleyebilecek, hem de gelecek dönemdeki performansı planlayabilecek verileri içermelidir. Sistem içindeki bütün performans ölçütleri, birbirini desteklemeli ve aralarında uyumsuzluk olmayacak bir şekilde tasarlanmalıdır. 9

Performans ölçüm sistemlerinin ba şarı ile uygulanabilmesi için, yöneticilerin performans ölçümünü görevlerinin do ğal ve gerekli bir parçası olarak görmesi gerekmektedir. Performans ölçümü yapmanın esas amacının performansı geli ştirilmek oldu ğu unutulmamalıdır.

Uygun şekilde tasarlanmı ş bir performans ölçüm sistemi, kar şıla ştırmaların yapılabilmesi için standartları belirler; şeffaflı ğı sa ğlayarak, kendi performansını gözlemek isteyenlere iyi bir ölçüt olu şturur; kalite ile ilgili sorunları ortaya çıkararak öncelik verilecek konuların belirlenmesine yardımcı olur ve kaynakların kullanımını dengeler ve geli şmelerin sürdürülebilmesi için geri beslenme sa ğlar. 10

8 Karen Carney, “Successful Performance Measurement: A Checklist”, Harvard Management Update , Kasım 1999, s.4-5. 9 Andy Neely, v.d., “Performance measurement system design: Should process based approaches be adopted?”, International Journal of Production Economics , No: 46-47, 1996, s.425. 10 Mustafa Nursoy, Muhittin Şim şek, “Toplam Kalite Yönetiminde Performans De ğerlendirme”, Standard , C: XL, No: 473, 2001, s.17.

8 Performans ölçümü, Şekil 1.2’de görüldü ğü gibi üç düzeyde incelenebilir: Performans ölçütleri, performans ölçüm sistemi ve performans ölçüm sistemi ile çevrenin ili şkisi. 11

Şekil 1.2: Performans Ölçüm Sistemi ve Çevresel Etkenler

Çevresel etkenler

Performans performans ölçüm ölçütleri sistemi

performans performans ölçütleri ölçütleri

performans ölçütleri

Kaynak: Andy Neely, v.d., “Performance measurement system design: Should process based approaches be adopted?”, International Journal of Production Economics , No: 46-47, 1996, s.424.

Performans ölçüm sistemi, i şletmenin performansını çok farklı boyutlarda ve bu boyutlar arasındaki karma şık ili şkileri ölçebilecek bir şekilde tasarlanmalıdır. 12 Performans ölçüm sisteminin i şletme çevresi ile ili şkisi de sistemin ba şarısını etkilemektedir. Performans ölçüm sistemi, i şletmenin stratejilerini desteklemeli, organizasyonun kültürüne uyum göstermeli, te şvik sistemleri ile uyu şmalıdır. 13

Performans ölçütleri seçilirken organizasyonun stratejileri ile uyum içinde olması gerekmektedir. Birimlerin performans ölçütleri ile i şletmenin tamamını ilgilendiren ölçütler bir bütünlük içinde uyum göstermelidir. Etkin bir performans ölçümü, sonuçları olu şturan süreçler içindeki faaliyetleri yansıtmak yerine, sadece sonuçları yansıtmalıdır. Performans ölçütleri, herkes tarafından kolayca anla şılabilecek şekilde açık, güvenilir ve sa ğlıklı olmalıdır. Performans ölçütleri,

11 Neely, v.d., a.g.e., s.423-431. 12 Zühal Akal, İş letmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi: Çok Yönlü Performans Göstergeleri , Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, Ankara, 2002. 13 Neely, v.d., a.g.e., s. 425.

9 kısaca “özel, ölçülebilir, ula şılabilir, ili şkili ve belirli bir süre ile sınırlı” (SMART: specific, measurable, achievable, related, time-bound) olmalıdır. Performans ölçümü, devamlı şekilde özde ğerlendirmeyi desteklemelidir. Performans ölçümünün performansın geli şmesine bir katkısı olmalı ve sa ğladı ğı fayda, ölçüm yapmak için katlanılan maliyetten daha fazla olmalıdır. Ayrıca, işletme yönetiminin performans ölçüm ekibine tam destek sa ğlaması gereklidir. 14

Performansın gözlemlenmesi ve ölçülmesi i şlemi do ğru olarak yapılmazsa, şirketin genel performansında dü şüşe neden olabilmektedir. Hedef şaşırma diye adlandırabilece ğimiz bu durumda amaç ile araçlar karı şmaktadır. Hedef şaşırma iki şekilde görülmektedir. Çalı şanlar, ödüllendirilen faaliyetleri yapmakta istekli davranırken, onların esas yapması gereken görevleri eksik yapmaları hedef şaşırmaya örnek olu şturur. İş letmenin bir biriminin kendi hedeflerine tam olarak ula şabilmek istemesinin i şletmenin genel hedeflerine tam olarak ula şamaması sorununu do ğurması, hedef şaşırmaya bir di ğer örnektir. 15

Performans ölçümüne geni ş bir açı kazandıran kıyaslama, bir organizasyonun tamamının veya bir biriminin benzer i şlevleri olan ba şka bir organizasyonla kar şıla ştırılarak, ne kadar iyi çalı ştı ğının belirlenmesidir. Kıyaslama, performans ölçümünün en iyi uygulamaya sahip olan i şletmelerle kar şıla ştırılarak yapılmasını sa ğlamaktadır. Performans ölçütlerinin zaman içinde de ğişiminin gözlemlenmesi, genel olarak bir geli şme sa ğlandı ğını göstermektedir. Ancak, performans ölçütlerinin zaman içinde iyile şmesi, performansın mutlak anlamda iyi oldu ğunu göstermemektedir. İş te bu noktada kıyaslamaya ihtiyaç duyulmaktadır. Bununla beraber kıyaslama da geçmi ş verilere dayanmaktadır. Rakip i şletmeler, gelecekle ilgili hedefler belirleyerek, o hedefleri a şmaya çalı şırken; kıyaslama yapan işletmenin geçmi ş dönemlerde en iyi durumda olan bir i şletme ile kar şıla ştırma yapması, performans ölçümünün eski verilere dayanmasına ve rekabette geride kalmasına neden olabilir. 16

14 Parker, a.g.e., s.64-66; Neely, v.d., a.g.e., s.425. 15 Thomas L. Wheelen, J. David Hunger, Strategic Management and Business Policy , Prentice Hall, New Jersey, 2002, s.259. 16 Parker, a.g.e., s.64.

10 1.2. FİNANSAL PERFORMANS ÖLÇÜM YÖNTEMLER İ

1.2.1. Finansal Tabloların Oran Yöntemi ile Analizi

Finansal performansı ölçmede en temel yakla şım finansal tablo analizidir. Bir işletme ile ilgilenen i şletme sahipleri, yöneticiler, borç verenler, satıcılar, mü şteriler ve çalı şanlar gibi tüm çıkar grupları i şletmenin finansal tablolarına güvenerek hareket ederler. Her çıkar grubunun finansal tablolarla ilgilenmesinde kendi özel nedenleri vardır. İş letmeye borç verenler, i şletmenin borçlanmasının nedenini ve bu borcu geri ödeyebilme gücünü anlamak için finansal tabloları incelemekte ve kredi verip vermeme kararlarını buna göre almaktadır. Yatırımcılar, i şletmenin mevcut finansal durumunu, gelirlerinde veya nakit akı şında artma olasılı ğı olup olmadı ğını, sermaye yapısını ve sektör içindeki rekabet gücünü inceledikten sonra yatırım yapma veya yapmama kararlarını vermektedir. Finansal tabloları en yo ğun şekilde kullananlar ise, hiç ku şkusuz yöneticilerdir. Yöneticiler, i şletmenin genel finansal performansının iyi olup olmadı ğını ve bu durumun nedenlerini anlayabilmek, işletmenin zayıf ve kuvvetli yanlarını ortaya çıkarabilmek ve gelecekte i şletmenin performansını artırabilmek için hangi önlemleri almak gerekti ğini belirleyebilmek için finansal tabloları kullanmaktadır. 17

Finansal tablolardan i şletmenin geçmi ş faaliyetleri ile ilgili bilgiler elde edilerek bugünkü finansal durumu görülmekte ve bu bilgilere dayanarak gelecekle ilgili tahminler yapılmaktadır. 18

Finansal tablolar analizinde en çok kullanılan yöntem, oran yöntemi ile analizdir. Bu yöntemde, finansal tablolardaki hesap ve hesap grupları arasındaki ili şkiler, oranlar şeklinde hesaplanmakta ve i şletmenin karlılı ğı, likidite durumu, kredi riski, faaliyet verimlili ği ve ana sermayesinin piyasa de ğeri gibi konularda yorumlar yapılmaktadır. İş letmenin finansal tabloları incelenerek hesaplanan oranlar, işletmenin geçmi ş yıllarında hesaplanan oranlar ile, benzer faaliyetler gösteren ba şka işletmelerin aynı oranları ile veya sektör ortalamaları ile kar şıla ştırılarak i şletmenin finansal performansı belirlenmektedir.

17 Lyn M. Fraser, Aileen Ormiston, Understanding Financial Statements, Prentice Hall, New Jersey, 2001, s.154-155. 18 A.e.

11 İş letmelerin büyük ço ğunlu ğunun temel amacı kar etmek oldu ğundan finansal tablo analizi ile performans ölçülürken ilk akla gelen karlılı ğının ölçülmesidir. İster tek sahipli küçük çaplı bir şahıs i şletmesi olsun, isterse büyük bir sermaye şirketi olsun, i şletmelerin büyük ço ğunlu ğu öncelikle karlı bir şekilde çalı şmayı amaç olarak görmektedir. 19 Karlarını en yüksek düzeye ula ştırmayı esas amaç olarak görmeyen “kar amacı olmayan i şletmeler” olarak adlandırılan i şletmeler bile, öncelikli bir performans hedefi olarak kullanmamakla birlikte, dönem karlarını ölçmektedir.

Karlılı ğın ölçülmesi, özellikle yatırımcıların ve yöneticilerin ilgilendi ği bir konudur ve öncelikle gelir tablosu incelenerek hesaplanmaktadır. Bir i şletmenin karlılı ğının ölçülmesine en çok kullanılan oranlar, yatırımların getirisi, varlıkların getirisi ve öz kaynakların getirisi oranlarıdır. Bu oranlar, ilk defa 1900’lu yıllarda Dupont Firması yöneticileri tarafından, performans ölçüm sisteminde hedefleri belirleyebilmek ve bu hedeflere ula şılma düzeyini ölçmek için kullanılmak istenmesi sonucunda bulunmu ştur. 20

Yüksek borç yükü ile çalı şan bir i şletme olan Dupont Firması, yöneticilerinin faaliyetlerini bu borçları geri ödeyecek şekilde kontrol edecek ve ölçecek bir sisteme ihtiyaç duymaktaydı. Üretimle ilgili gelirlerini ve giderlerini izleyen i şletme yöneticileri, üretim hattından kaynaklanan karlılı ğın performans ölçümünde yeterli olmadı ğı kanısına vardılar. Bu kar hesaplamalarında, her ürün hattı için ne kadar sermaye yatırımı yapıldı ğı göz önüne alınmıyordu. Aynı kar getirisi olan iki farklı üretim hattından birinin di ğerinden iki-üç kat fazla sermaye yatırımı gerektirmesinden dolayı, karlılık hesaplamalarına dayanarak yapılan performans kar şıla ştırmalarının do ğru sonuçlar vermedi ği anla şılmı ştır. 21 Bu sorunların giderilmesi gereksinimi sonucunda geli ştirilen ve dünyaya bu firma tarafından tanıtıldı ğından dolayı Dupont Sistemi diye adlandırılan bu karlılık oranları şunlardır:

19 Cengiz Erdamar, Feryal Orhon Basık, Finansal Muhasebe ve Tekdüzen Muhasebe Sistemi , Dönence, İstanbul, 2003, s.41. 20 Jan R. Williams, v.d., Financial and Managerial Accounting: The Basis for Business Decisions , McGraw-Hill, New York, 2002, s.605. 21 A.e.

12
Yatırımların Getirisi Oranı , yapılan herhangi bir yatırımın geri dönü şüm oranını hesaplamakta kullanılmaktadır.

Varlıkların Getirisi Oranı , nasıl finanse edildi ğine bakmaksızın varlıkların karlılı ğını ölçmektedir. Bu oran, i şletmenin varlıklara yaptı ğı yatırmalardan ne kadar kar elde etti ğini göstermektedir.

Özkayna ğın Getirisi Oranı , hissedarların özkayna ğının getirisini göstermektedir.

Finansal tablolar analizde karlılı ğın ölçülmesinde kullanılan Dupont Sistemi oranlarının ve a şağıda tanımlanan di ğer karlılık oranlarının hesaplanma şekilleri, Tablo 1.2’de gösterilmektedir. 22

Tablo 1.2: Karlılı ğın Ölçülmesinde Kullanılan Oranlar
Yatırımların Getirisi = Yatırımdan Elde Edilen Kazanç / Ortalama Yatırım Miktarı

Varlıkların Getirisi = Vergiden Önceki Faaliyet Karı / Varlıklar
Özkaynakların Getirisi = Net Kar / Ortalama Özkaynak
Net Kar Marjı = (Vergiden Önceki Faaliyet Karı - Vergi) / Satı şlar

Brüt Satı ş Karının Net Satı şlara Oranı = Brüt Satı ş Karı / Net Satı şlar
Faaliyet Karının Net Satı şlara Oranı = Faaliyet Karı / Net Satı şlar
Net Karın Satı şlara Oranı = Net Kar / Net Satı şlar

Faaliyet Giderleri Oranı = Faaliyet Giderleri / Net Satı şlar
Kar Payı Da ğıtım Oranı = Hisse Ba şına Kar Payı / Hisse Ba şına Kar
İmtiyazlı Hisse Ba şına Kazanç = Da ğıtılacak Kar / İmtiyazlı Hisse Senedi Sayısı

Adi Hisse Ba şına Kazanç = (Da ğıtılacak Kar – İmtiyazlı Hisse Senedi Sahiplerine Ödenecek Kar Payı) / Adi Hisse Senedi Sayısı

Ekonomik Rantabilite Oranı = (Vergiden Önceki Kar + Faiz Gelirleri) / (Özkaynaklar + Yabancı Kaynaklar)

22 Nalan Akdo ğan, Nejat Tenker, Finansal Tablolar ve Mali Analiz Teknikleri , Gazi Kitabevi, Ankara, 2001, s. 614-655; Richard A. Brealey, Stewart C. Myers, Alan J. Marcus, İş letme Finansının Temelleri , (Çev. Ünal Bozkurt, Türkan Arıkan, Hatice Do ğukanlı), Literatür, İstanbul, 1997, s.476- 478; Williams, v.d., a.g.e., s.605-606; Fraser ve Ormiston, a.g.e., s.154-155.

13
Brüt Satı ş Karının Net Satı şlara Oranı , brüt satı ş karının net satı ş hasılatı içindeki payını gösteren bir orandır. İş letmenin rantabilitesi hakkında bilgi veren bu oranın yüksek olmasının i şletmenin lehine oldu ğu şeklinde yorumlanmaktadır.

Faaliyet Karının Net Satı şlara Oranı , net satı ş hasılatının ne kadarının işletmeye net kar olarak kaldı ğını gösteren bir orandır.

Net Kar Marjı Oranı hesaplanırken net kar, satı şlara bölünmektedir. Bir görü şe göre, bir i şletmenin finansmanının borçlanmaya dayanmasından dolayı karlılı ğı daha dü şük çıkmasın diye, net kar hesaplamasında faaliyet karından sadece vergi dü şülmekte, faiz dü şülmemektedir.23

Net Karın Satı şlara Oranı , tüm gelirleri ve giderleri dikkate alarak hesaplanan net karın net satı şlara oranıdır ve yönetimin maliyetler üzerindeki kontrol gücünü göstermektedir.

Faaliyet Giderleri Oranı , faaliyet giderlerinin net satı şların yüzde kaçı oranında oldu ğunu ve dönem karı üzerindeki a ğırlı ğını ölçmektedir. Bu oran, yönetimin giderleri kontrol edebilme gücünü göstermektedir.

Kar Payı Da ğıtım Oranı , karın ne kadarının kar payı olarak da ğıtıldı ğını ölçmektedir.

Hisse Ba şına Kazanç Oranı , her hisse senedi ba şına dü şen kar payını göstermektedir. Bu oran, imtiyazlı hisse senedi ve adi hisse senedi için ayrı ayrı hesaplanmaktadır.

Ekonomik Rantabilite Oranı , vergi ve faizden önceki karın öz ve yabancı kaynakların toplamına oranıdır ve i şletmenin kaynaklarının ne kadar iyi de ğerlendirildi ğini ölçmektedir.

Finansal tabloların analizinde likiditenin ve kredi riskinin ölçülmesinde kullanılan a şağıdaki oranların hesaplanma şekilleri Tablo 1.3’de gösterilmektedir. 24

23 Brealey, Myers ve Marcus, a.g.e., s.476. 24 Williams, v.d., a.g.e., s.605-606; Fraser ve Ormiston, a.g.e., s.154-155; Akdo ğan ve Tenker, a.g.e., s.614-655; Brealey, Myers ve Marcus, a.g.e., s.472-474.

14

Tablo 1.3: Likiditenin ve Kredi Riskinin Ölçülmesinde Kullanılan Oranlar

Cari Oran = Dönen Varlıklar / Kısa Vadeli Yabancı Kaynaklar

Asit Test Oranı = (Kasa + Pazarlanabilir Menkul Kıymetler + Ticari Alacaklar) / Kısa Vadeli Borçlar

Nakit Oranı = Hazır De ğerler / Kısa Vadeli Yabancı Kaynaklar
Net Çalı şma Sermayesi = Dönen Varlıklar - Kısa Vadeli Yabancı Kaynaklar
Nakit Ödeme Gücü = (Kasa + Pazarlanabilir Menkul Kıymetler + Ticari Alacaklar) / Faaliyetlerin Gerektirdi ği Ortalama Günlük Harcamalar

Finansal Kaldıraç Oranı (Borç Oranı) = Yabancı Kaynaklar / Toplam Varlıklar
İç Kaynaklar (Otofinansman) Oranı = (Kar Yedekleri – Birikmi ş Zararlar) /Ödenmi ş Sermaye
Faiz Kar şılama Oranı = Vergiden Önceki Faaliyet Karı / Faiz Ödemeleri
Stok Ba ğımlılık Oranı = [Kısa Vadeli Kaynaklar- (Hazır De ğerler+Süratle Paraya Çevrilebilir Varlıklar)] /Stoklar

Cari Oran , i şletmenin genel likidite durumunu, net çalı şma sermayesinin yeterli olup olmadı ğını ve kısa vadede borç ödeyebilme gücünü göstermektedir.

Asit Test Oranı , stoklar hariç dönen varlıkların kısa vadeli yabancı kaynaklara bölünmesi ile bulunur. Oranın 1:1 olması, i şletmenin kısa vadeli borçlarının tamamının nakit ve süratle paraya çevrilebilir de ğerlerle kar şılanabilece ğini göstermektedir.

Nakit Oranı , kasa ve benzeri kaynakların kısa vadeli kaynaklara oranıdır ve işletmenin acil para durumunu yansıtmaktadır. Bu oranın 0.20’nin altına dü şmesi, i şletmenin para sıkı şıklı ğı oldu ğunu göstermektedir.

Net Çalı şma Sermayesi , kısa vadede borç ödeyebilme gücünü gösteren bir ba şka de ğerdir ve dönen varlıklar ile kısa vadeli yabancı kaynaklar arasındaki farka e şittir.

Nakit Ödeme Gücü , i şletmenin sadece kasa ve di ğer likit varlıklarını kullanarak ödemelerini ne kadar süre devam ettirebilece ğini göstermektedir.

Finansal Kaldıraç Oranı (Borç Oranı) , varlıkların ne kadarının yabancı kaynaklarla finanse edildi ğini ifade etmektedir.

15
İç Kaynaklar (Otofinansman) Oranı , i şletmenin otofinansman yoluyla olu şturdu ğu kaynakları ölçmektedir ve bu oran ne kadar büyük çıkarsa işletmenin o kadar iyi oldu ğunu göstermektedir.

Faiz Kar şılama Oranı , i şletmenin faiz borçlarını ödeyebilme gücünü gösteren bir finansal kaldıraç oranıdır.

Stok Ba ğımlılık Oranı , i şletmenin kısa vadeli borçlarının geri ödenmesinde stoklara ne kadar ba ğımlı olundu ğunu göstermektedir. Stok ba ğımlılık oranı, asit test oranının 1’den küçük olması durumunda ölçülmektedir.

Finansal tablolara göre i şletme faaliyetleri analiz edilirken, Tablo 1.4’te hesaplanma şekilleri gösterilen a şağıdaki oranlar kullanılmaktadır: 25

Tablo 1.4: İş letme Faaliyetlerinin Analizinde Kullanılan Oranlar

Stok Devir Hızı = Satılan Malın Maliyeti / Ortalama Stoklar
Varlıkların Devir Hızı = Satı şlar / Ortalama Toplam Varlıklar
Alacakların Devir Hızı = Satı şlar / Ortalama Ticari Alacaklar

Alacakları Ortalama Tahsil Süresi = Ortalama Ticari Alacaklar / Ortalama Günlük Satı şlar
Hazır De ğerler Devir Hızı = Net Satı şlar / Ortalama Hazır De ğerler

Stok Devir Hızı , stokların ne kadar hızlı bir şekilde üretimde kullanıldıklarını veya satıldıklarını ölçmektedir. Ticaret i şletmelerinde ticari mallar için stok devir hızı hesaplanırken, üretim i şletmelerinde stok devir hızı, ilk madde ve malzeme, yarı mamul ve mamul stokları için ayrı ayrı hesaplanmaktadır.

Varlıkların Devir Hızı , satı şların ortalama toplam varlıklara oranıdır ve işletmenin varlıklarının ne kadar verimli kullanıldı ğını göstermektedir.

Hazır De ğerler Devir Hızı , hazır de ğerlerin satı ş hasılatı ile ne kadar sürede kar şılandı ğını gösteren bir orandır.

Alacakların Devir Hızı , alacakların ne kadar hızlı tahsil edilebildi ğini ölçmekte ve ticari alacakların likiditesini göstermektedir.

25 Williams, v.d., a.g.e., s.605-606; Fraser ve Ormiston, a.g.e., s.154-155; Akdo ğan ve Tenker, a.g.e., s.614-655; Brealey, Myers ve Marcus, a.g.e., s.474-475.

16
Alacakları Ortalama Tahsil Süresi , alacakların tahsil imkanını gösteren bir de ğerdir. Bu süre ne kadar kısa ise i şletmenin vadeli satı şlarından olan alacaklarını o kadar kısa sürede ve düzenli bir şekilde tahsil etti ğini göstermektedir.

Finansal tablo analizi ile ana sermayenin piyasa de ğerinin ölçülmesinde, Tablo 1.5’de hesaplanma şekilleri gösterilen a şağıdaki oranlar kullanılmaktadır: 26

Tablo 1.5: Ana Sermayenin Piyasa De ğeri Ölçülürken Kullanılan Oranlar

Fiyat-Kazanç Oranı = Hisse Senedi Fiyatı / Hisse Başına Kar
Kar Payı Getirisi = Hisse Ba şına Kar / Hisse Senedi Fiyatı
Piyasa-Defter De ğeri Oranı = Hisse Senedi Fiyatı / Hisse Ba şına Defter De ğeri
Hisse Senedi Nazari De ğer Oranı = Özkaynak / Hisse Senedi Sayısı

Fiyat-Kazanç Oranı , i şletmenin gelece ği ile ilgili yatırımcıların beklentilerini göstermektedir.

Kar Payı Getirisi Oranı , beklenen kar payının hisse senedi fiyatına oranlanmasıdır ve bu oranın yüksek olması yatırımcıların dü şük kar payı büyüme oranı bekledi ğine i şaret etmektedir.

Piyasa-Defter De ğeri Oranı , hisse senedinin borsa de ğeri ile defter de ğeri arasındaki ili şkiyi ortaya koymaktadır.

Hisse Senedi Nazari De ğer Oranı , öz kaynak toplamının hisse senedi sayısına bölünmesinden elde edilir.

1.2.2. Artık Gelir

Artık gelir, dönem sonunda elde edilen vergiden önceki kar ile sermaye maliyetine göre elde edilmesi istenen asgari karın arasındaki farktır. Artık gelir, kısaca a şağıdaki formülle ifade edilebilir: 27

26 Williams, v.d., a.g.e., s.605-606; Fraser ve Ormiston, a.g.e., s.154-155; Akdo ğan ve Tenker, a.g.e., s.614-655; Brealey, Myers ve Marcus, a.g.e., s.478-479. 27 Cudi Tuncer Gürsoy, Yönetim ve Maliyet Muhasebesi , Beta Yayınları, İstanbul, 1999, s.723; Charles T. Horngren, Srikant M. Datar, George Foster, Cost Accounting: A Managerial Emphasis , 11 bs., Prentice Hall International, New Jersey, 2003, s.789.

17 Artık gelir = Elde edilen vergiden önceki kar- (Beklenen asgari kar oranı x Yatırımlar)

Artık gelirin yöneticiler tarafından performans ölçütü olarak tercih edilmesinin nedeni, gelirin bir oran olarak de ğil de, mutlak bir para de ğeri olarak en yüksek de ğere ula ştırılmasının istenmesidir. Özellikle i şletmenin alt birimlerinin performansının ölçülmesi için kullanılan artık de ğer ile; herhangi bir birimin belirlenen asgari kar miktarına ula şması, onun yüksek performans gösterdi ğinin göstergesi olarak kabul edilir ve o birime daha fazla yatırım yapılarak geni şlemesine karar verilebilir. 28

Artık gelirin geli ştirilmesinin önemli bir nedeni, varlıkların getirisi oranı gibi oranların hesaplamalarında bazı sorunlarla kar şıla şılmasıdır. Oran hesaplamalarında örne ğin, yöneticilerin kısa vadedeki kendi ba şarıları için uzun vadede karlı olacak projeleri kabul etmemeleri veya kullanılan varlık miktarı farklı olan iki ayrı bölümün performanslarının kar şıla ştırılmasındaki zorluklar gibi sorunlar ya şanmaktadır.

Yukarıdaki sorunlara çözüm olmasına ra ğmen, artık gelirin ölçülmesinde ve performans ölçüsü olarak kullanılmasında da bazı sorunlarla kar şıla şılmaktadır. Dönem karı, cari parasal de ğerlerle ölçülürken, varlıkların ve amortisman giderlerinin tarihi parasal de ğerlerle de ğerlendirilmesi, enflasyonun oldu ğu ortamlarda artık getirin hesaplanmasında yanıltıcı sorunlara neden olmaktadır. Ayrıca, e şit paylarla amortisman yöntemi kullanan bir i şletmede, varlıkların defter de ğerleri ilk yıllarda yüksek oldu ğundan dü şük de ğerlerde olan artık gelir, son yıllarda varlıkların defter de ğerinin dü şmesi ile yatırımın getirisi ile ilgili olmayan çok yüksek rakamlara ula şmaktadır. Bu durum performans ölçümünde artık gelir yöntemini kullanan yöneticilerin yeni yatırımlardan kaçınmasına ve amortisman süreleri dolmak üzere olan varlıklarla çalı şma e ğiliminde olmalarına neden olmaktadır. Böyle bir durumla kar şıla şmamak için artık gelir hesaplamalarında defter de ğeri yerine yatırımın orijinal de ğeri kullanılır. Artık gelirin hesaplamasında kullanılan beklenen asgari kar oranının ne kadar olaca ğının belirlenmesi de yöneticiler için bir sorun olu şturmaktadır. Beklenen asgari kar oranının her bölüm için ayrı ayrı belirlenmesi gerekip gerekmedi ği ve bu oranın hangi ko şullarda

28 Horngren, Datar ve Foster, a.g.e., s.790.

18 de ğiştirilece ği de artık gelir hesaplamalarında kar şıla şılan problemlere örnek olu şturmaktadır. 29

1.2.3. Ekonomik Katma De ğer

Finansal performansın ölçümünde kullanılan geleneksel ölçütlerin, sermaye maliyetini dikkate almamasından dolayı, bunların yanıltıcı sonuçlar verebilece ğinin ortaya çıkması sonucunda de ğer esaslı ölçütler kullanılmaya ba şlanmı ştır. De ğer esaslı ölçütlerin en yaygını, artık de ğer kavramı geli ştirilerek olu şturulan ekonomik katma de ğerdir.

Ekonomik katma de ğer (EKD) 30 , i şletmenin sahip oldu ğu kaynakları kullanarak ne kadar katma de ğer yarattı ğını ölçmektedir. Bir ba şka deyi şle EKD, bir muhasebe dönemi içinde i şletmenin elde etti ği ekonomik karı ölçmektedir. Ekonomik kar, gelir tablosunda hesaplanan ve gelirin gideri a şan kısmı diye kısaca tanımlanabilecek olan muhasebe karından farklıdır. Ekonomik kar, tüm kaynakların alternatif maliyetleri göz önüne alınarak hesaplanır. 31

Ekonomik katma de ğer a şağıdaki formül kullanılarak hesaplanabilir: 32

EKD= Vergi Sonrası Faaliyet Karı – [ (Toplam Kaynaklar - Borçlar) x Ağırlıklı Ortalama Sermaye Maliyeti ]

Yukarıdaki formülde görüldü ğü gibi EKD, vergiden sonraki net faaliyet karının kullanılan toplam sermayenin maliyetini kar şılayıp kar şılamadı ğını ölçmektedir. E ğer vergiden sonraki net faaliyet karı, toplam sermaye maliyetinden fazla ise bu i şletmenin performansının iyi oldu ğu söylenebilir. Performansı artırmak, yani EKD’i yükseltmek için yapılması gerekenler şunlardır: Aynı sermayeyi kullanarak daha fazla gelir elde edebilmek, aynı geliri daha az sermaye kullanarak

29 Gürsoy, a.g.e., s.726-734. 30 EVA- Economic Value Added, ekonomik katma de ğer kavramını ilk olarak kullanan Stern Stewart & Co. Firmasının tescilli bir markasıdır. 31 Orhan Çelik, “ İş letmelerde Performans Ölçütü Olarak Ekonomik Katma De ğer (EKD) ve Türk Telekom A. Ş. de Uygulanması”, MÖDAV Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi , C: IV, No: 1, 2002, s.21-55. 32 Rüstem Hacırüstemo ğlu, Münir Şakrak, Volkan Demir, “Etkin Performans Ölçüm Aracı (EVA) (Ekonomik Katma De ğer- Ekonomik Kar Yakla şımı)”, Mali Çözüm Dergisi , No: 59, 2002; Williams, v.d., a.g.e., s.665; Horngren, Datar ve Foster, a.g.e., s.790.

19 elde edebilmek veya sermayeyi daha yüksek getiri elde edilebilecek alanlara yatırmak. 33

EKD’i performans ölçümünde kullanan i şletmeler, performansı ölçerken EKD’in yıllık de ğişimlerine kar şıla ştırmalı olarak bakmakta veya belirlenen bir EKD oranına ula şılıp ula şılmadı ğını ölçmektedir. 34

EKD’in kullanımının yaygınla şmasının en önemli nedeni, performans ölçümünde tarihsel muhasebe verilerinin yanı sıra güncel piyasa verilerini de kullanmasıdır. EKD’in kullanımının yaygınla şmasının bir di ğer nedeni de, hizmet faaliyetlerine, dı ş kaynaklardan faydalanmaya ve di ğer yenilik yaratmaya yönelik işletme faaliyetlerine daha fazla dayanan yeni i şletme modellerinde performansın geleneksel ölçüm yöntemleri ile tam olarak ölçülememesidir. 35 EKD, şirketlerin sermaye maliyetlerinden daha fazla getiri elde etmesi için bir yönetim aracı olarak da kullanılmaktadır. 36

EKD yöntemi çok farklı sektörlerde uygulanmaktadır. EKD yöntemini Türkiye’deki bankaların performansını ölçmede kullanan bir ara ştırmaya göre, bu yöntemle farklı özellikteki bankaların performansları rasyonel bir şekilde kar şıla ştırılabilmektedir. 37 EKD yöntemini bir üretim i şletmesinde kullanan bir ara ştırmaya göre ise, bu yöntem ile yöneticilerin i şletmenin performansını daha iyi anladı ğı ve bu yöntemin yöneticilere i şletme ile ilgili önemli kararları alırken çok yardımcı oldu ğunu belirlenmi ştir. 38

33 Horngren, Datar ve Foster, a.g.e., s.790-791. 34 Hacırüstemo ğlu, Şakrak ve Demir, a.g.e. 35 Çelik, a.g.e. 36 A. Osman Gürbüz, Yakup Ergincan, “Ekonomik Katma De ğer (Economic Value Added) (EVA) ve Net Kar: İMKB’deki Hisse Senedi Fiyatlarının Analizi (1995-2000)”, Öneri , C: VI, No:21, 2004, s.33. 37 Mikail Altan, “Ticari Bankalarda Katma De ğer Metodu ile Performans Ölçümü: Türk Kamu ve Özel Sermayeli Bankalarda Kar şıla ştırmalı bir Uygulama”, Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi , C: XV, No: 3-4, 2001, s.117-130. 38 Ünal S. Şakar, “The Concept of Economic Value Added (EVA) and Its Application to Arçelik A. Ş.”, Ekonomik, Toplumsal ve Siyasal Analiz Dergisi , No:1, 2001.

20 1.2.4. Finansal Performans Ölçütlerinin Yaygın Olarak Kullanılmasının Nedenleri ve Bu Ölçütlere Yapılan Ele ştiriler

Finansal performans ölçütlerinin yaygın şekilde kullanılmasının en önemli nedeni, kesin ve objektif olmalarıdır. Finansal performans ölçütleri, i şletmenin uzun vadeli hedeflerini do ğrudan ifade etmektedir ve i şletmenin performansına bütünsel bir bakı ş sağlamaktadır. 39 İş letmenin bir bölümünün veya tamamının karlılı ğı gibi, bütünsel bir performans ölçütü, i şletmenin taktiksel veya stratejik olarak ba şarısını göstermektedir. Beklentinin altında gerçekle şen bir kar oranı, organizasyonun stratejilerinin veya taktiklerinin istenen sonuçlara ula şmada yetersiz kalındı ğı veya uygun taktik ve stratejilerin takip edilmedi ği anlamına gelmektedir. 40

Ancak, finansal performans ölçütlerinin kullanımında bazı sorunlar ya şanmaktadır. Bu ölçütlere genel olarak yapılan ele ştiriler şunlardır: 41

Finansal performans ölçütleri, kısa vadeli, içe dönük ve dar görüşlü olma eğilimindedir.

Finansal performans ölçütleri, mü şteri memnuniyeti, mal ve hizmet kalitesi ve çalı şanların moral durumu gibi unsurları ölçmede ba şarısız olmaktadır.

Finansal performans ölçütleri, sadece geçmi şte neler oldu ğunu belirtmekte, gelecekle ilgili tahmin yapma konusunda yetersiz kalmaktadır.

Finansal verilerin toplanması ve raporlanması uzun zaman aldı ğı için, hızlı karar verme gerekti ği durumlarda yetersiz kalmaktadır.

Finansal sonuçlar, sorunun var olup olmadı ğını göstermekte, sorunun kayna ğı hakkında do ğrudan bir bilgi vermemektedir.

Finansal performans ölçütleri, genelde kısa vadeli hedeflere yöneliktir. Bu nedenle, ara ştırma-geli ştirme, bakım, e ğitim ve yatırım gibi gelecekle ilgili konuların geri planda kalmasına veya ertelenmesine neden olmaktadır.

39 Kaplan ve Atkinson, a.g.e., s.442. 40 A.e. 41 Nursoy ve Şim şek, a.g.e., s.17-18; Parker, a.g.e., s.63; Williams, v.d., a.g.e., s.995-996.

21 1.3. FİNANSAL OLMAYAN PERFORMANS ÖLÇÜM YÖNTEMLER İ

İş letmeler geleneksel olarak, i şletmenin tamamının performansının ölçümü gibi geni ş kapsamlı kontrollerde finansal ölçütler kullanırken; süreçlerin kontrolü gibi dar kapsamlı kontrollerde finansal ölçütlere ek olarak finansal olmayan ölçütleri de kullanmaktadır. Örne ğin, bir üretim biriminin performansı hem birim üretim maliyeti hem de defolu ürün sayısı kullanılarak ölçülebilmektedir.

Kalite gibi finansal olmayan performans ölçümleri, mevcut satı ş düzeyini açıklamakla birlikte, aynı zamanda gelecekteki satı ş düzeyini tahmin etmeye de yardım edebilir. Bazı i şletmeler, kalite veya verimlilik gibi finansal olmayan ölçütlerin karlılık seviyesini ne ölçüde etkileyebilece ği konusunda sistematik bir de ğerlendirme yapmaktadır. Finansal olmayan ölçütler, çalı şanların kaliteyi ve verimlili ği artırmasını sa ğlamak için bir performans ölçütü olarak kullanılmakta ve bu sayede karlılıkta da dolaylı olarak artı ş sa ğlanması beklenmektedir. Esas olan, uzun vadeli finansal performansın etkenlerini tanımlayan sistematik bir performans ölçüm sistemi olu şturmaktır. 42

Genel olarak, finansal performans ölçütlerinin kısa vadeli olması, geçmişteki verilere odaklanması ve gelecekle ilgili tahmin yapmada yetersiz kalması gibi yukarıda belirtilen eksikliklerinden dolayı, finansal olmayan performans ölçütlerine ilgi artmı ştır. Ancak, her durumda finansal ölçütleri kullanarak yapılan finansal kontrol, bütünsellik özelli ği ve kar amacı olan organizasyonların öncelikli hedefleri ile do ğrudan ili şkisi nedeni ile, yöneticiler için önemli bir araç olmaya devam edecektir.

1.3.1. Üretim Esaslı Performans Ölçümü

1.3.1.1. Verimlilik

Kaynakların ne ölçüde etkin ve etkili kullanıldı ğını ölçmek anlamına gelen verimlilik (productivity), çıktıların girdilere oranına e şittir. Birim, bölüm, kurum, endüstri veya ulusal ekonomi düzeyinde ölçülebilen verimlilik, performansın fiziksel

42 Kaplan ve Atkinson, a.g.e., s.443.

22 bir ölçüsüdür. 43 Verimlilik, i şçilik, hammadde ve malzeme, sermaye, enerji ve kullanılan di ğer fayda ve hizmetlerden olu şan girdilerin ne oranda çıktıya dönü ştü ğünü ölçmektedir. Verimlili ğe ili şkin hesaplamalar genelde aşağıdaki eşitli ğine dayanmaktadır:44

Verimlilik = Çıktı / Girdi

Şekil 1.3’de girdilerdeki ve çıktılardaki de ğişimin verimlili ği nasıl etkiledi ği görülmektedir.

Şekil 1.3: Girdi ve Çıktılardaki De ğişimin Verimlilik Üzerine Etkisi

ÇIKTILAR Artı ş Sabit Azalı ş

ş 1 2 3 Artı

LER

İ

RD İ 4 5 6 G Sabit

ş

Azalı 7 8 9

Çıktı Girdi

Şekil 1.3’de girdilerdeki de ğişim, açık renkli oklarla; çıktılardaki de ğişim ise, koyu renkli oklarla gösterilmektedir. 1 numaralı durumda, girdiler artarken, çıktılar da artmaktadır. 2 numaralı durumda, girdiler artarken, çıktılar sabit kalmaktadır. 3 numaralı durumda, girdiler artarken, çıktılar azalmaktadır. 4 numaralı durumda, girdiler sabit kalırken, çıktılar artmaktadır. 5 numaralı durumda, girdiler de çıktılar

43 Melih Ba ş, Ayhan Artar, İş letmelerde Verimlilik Denetimi: Ölçme ve De ğerlendirme Modelleri , Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, Ankara, 1990, s.36-37. 44 Akal, a.g.e., s.150-159.

23 da sabit kalmaktadır. 6 numaralı durumda, girdiler sabit kalırken, çıktılar azalmaktadır. 7 numaralı durumda, girdiler azalırken, çıktılar artmaktadır. 8 numaralı durumda, girdiler azalırken, çıktılar sabit kalmaktadır. 9 numaralı durumda, girdiler de çıktılar da azalmaktadır.

Şekil 1.3’deki 4, 7 ve 8 numaralı durumlarda, verimlilik artmaktadır. 2, 3 ve 6 numaralı durumlarda ise, verimlilik azalmaktadır. 5 numaralı durumda, verimlilik aynı kalmaktadır. 1 ve 9 numaralı durumlarda, verimlilikteki de ğişim oranı, girdi ve çıktıların ne oranda arttı ğı veya azaldı ğına ba ğlı olarak de ğişmektedir.

Verimlilik ölçümünde kullanılan oranlar, toplam verimlilik, çok faktörlü verimlilik ve kısmi verimlilik olmak üzere üç grupta toplanmaktadır. Toplam verimlilik oranları, toplam çıktıların toplam girdilere oranıdır ve kullanılan tüm üretim kaynaklarının birim ba şına dü şen üretim miktarı olarak tanımlanmaktadır. Çok faktörlü verimlilik oranları, toplam çıktı veya çıktının bir bölümü ile girdilerin bir bölümü arasındaki ili şkiyi ölçmektedir. Kısmi verimlilik oranları, toplam çıktı veya çıktının girdilerin ayrı ayrı her bir bölümüne oranlanması ile elde edilmektedir. 45

Bu verimlilik oranlarının örnekleri, Tablo 1.6’da verilmi ştir.

Tablo 1.6: Verimlilik Oranlarına Örnekler

Toplam Çıktı Üretilen Toplam Mal ve Hizmetler Toplam Verimlilik Oranları Toplam Girdi Kullanılan Tüm Kaynaklar

Çıktı Çıktı Çok Faktörlü Verimlilik Oranları İş gücü, Malzeme, Enerji İş gücü, Malzeme, Sermaye

Çıktı Çıktı Çıktı Kısmi Verimlilik Oranları İş gücü Malzeme Sermaye

Kaynak: Zühal Akal, İş letmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi: Çok Yönlü Pe rformans Göstergeleri , Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, Ankara, 2002, s.151.

45 A.e.

24 Verimlilik, tüm i şletmelerde kullanılabilme kolaylı ğından ve genel olarak basit bir ölçüt olmasından dolayı, yaygın şekilde kullanılan bir performans ölçütüdür. 46 Verimlili ğin ölçüm ve de ğerlendirmesi için bir çok model geli ştirilmi ştir. Norman ve Simcha Bahiri Modeli, Alan Lawlor Modeli, Riggs Modeli, Amerikan Verimlilik Merkezi Modeli, Ramsay Modeli, Norveç POSPAC Modeli, MC Carthy Modeli, verimlilik ölçümü için kullanılan modellere örnek olarak verilebilir. 47

1.3.1.2. Etkinlik

Mal ve hizmet üretimi için gerekli olan işçilik, hammadde ve dı şarıdan sa ğlanan hizmetler gibi kaynakların ne denli etkin kullanıldı ğının ölçülmesi olarak tanımlanan etkinlik (efficiency), mevcut kaynakların kullanımı ile ilgilidir. Kaynakların etkin kullanılması, fiili de ğer ile standart de ğer kar şıla ştırılarak hesaplanır. 48 Etkinliğin hesaplanmasında a şağıdaki formül kullanılmaktadır. 49

Tüketilmesi Beklenen Kaynaklar Etkinlik = x100 Tüketilen Kaynaklar

Bir atölyenin, fabrikanın veya çalı şma postasının çıktılarının teknik etkinli ğini ölçmede randıman kullanılmaktadır. 50 Randıman, bir mamulün üretiminde ne kadar hammadde kullanılması gerekti ğini belirten, hammadde ile mamul arasındaki miktar ili şkisini gösteren ve kısaca girdilerden elde edilen yararlı çıktı miktarı olarak ifade edilebilecek bir performans ölçme aracıdır. 51

Göreli etkinlikleri ölçümünde en çok kullanılan performans ölçüm yöntemi, do ğrusal programlama tabanlı bir yöntem olan, veri zarflama analizi (VZA) yöntemidir. Çok sayıda girdi kullanan ve çok sayıda çıktıya sahip i şletmelerin göreli etkinliklerinin ölçülmesinde veri zarflama analizi yöntemi kullanılmaktadır. VZA

46 H. Ahmet Akdeniz, Faruk Durmaz, “Verimlili ğin Genel Performans Üzerindeki Yansımalarının Uygulaması”, Dokuz Eylül Üniversitesi İİ BF Dergisi , C: XIII, No: 2, 1998, s.85-99. 47 Ba ş ve Artar, a.g.e., s.74-360. 48 A.e., s.33. 49 Akal, a.g.e., s.20-24. 50 Ba ş ve Artar, a.g.e., s.18. 51 Osman Altu ğ, Maliyet Muhasebesi , Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2001, s.408-420.

25 yönteminde hesaplamaları yaparken; girdiler ve çıktılar, fiziksel üretim, parasal büyüklük veya oran gibi farklı birim de ğerleri ile ifade edilebilir. 52 VZA sayesinde, birden çok ve farklı ölçeklerle ölçülmü ş veya farklı ölçü birimleri ile ifade edilen girdilere ve çıktılara sahip karar birimlerinin göreli performansını ölçmek mümkün hale gelmi ştir. 53

VZA ile herhangi bir i şletme biriminin göreli etkinli ği, a ğırlıklandırılarak bir araya getirilen i şletme biriminin çıktılarının, yine a ğırlıklandırılarak bir araya getirilen girdilerine oranlanması ile bulunur. Bu i şlem, aynı türden bir çok i şletme birimine uygulandı ğında, her bir i şletme biriminin etkinli ği ortaya çıkmaktadır. Girdilerin ve çıktıların a ğırlıkları VZA yönteminde otomatik olarak verilmektedir. VZA’da a ğırlıklar pozitif de ğer ta şımaktadır ve karar birimlerinin etkinlik de ğerleri 1 ile 0 arasında de ğişmektedir. 54

İlk ortaya atıldı ğı 1978 yılından beri, VZA gittikçe geni şleyen bir uygulama alanına sahip olmu ştur. VZA, özellikle aynı nitelikte olan birimleri kendi aralarında kıyaslarken çok kullanı şlıdır. Bankaların 55 , hastanelerin 56 , borsada i şlem gören şirketlerin 57 ve benzeri kurulu şların göreli etkinlikleri ve performansları, veri zarflama analizi kullanarak ölçülebilmektedir.

1.3.1.3. Etkililik

Etkililik (effectiveness), amaçlarla yani çıktılarla ilgili bir kavramdır. Elde edilen çıktılara bakarak, i şletmenin amaçlarına ne ölçüde ula ştı ğını ölçen etkililik, aşağıdaki formül kullanılarak belirlenir:

Gerçekle şen Çıktı ( Sonuç) Etkililik = Beklenen Çıktı ( Sonuç)

52 E. Alphan İnan, “Banka Etkinli ğinin Ölçülmesi ve Dü şük Enflasyon Sürecinde Banka Etkinli ği”, Bankacılar Dergisi , No: 34, 2000, s. 84-85. 53 Selçuk Cingi, Arma ğan Tarım, “Türk Banka Sisteminde Performans Ölçümü, DEA-Malmquist TFP Endeksi Uygulaması” Türkiye Bankalar Birli ği Ara ştırma Tebli ğleri Serisi , Sayı: 2000-01, 2000. 54 Aydın Ulucan, “ Şirket Performanslarının Ölçülmesinde Veri Zarflama Analizi Yakla şımı: Genel ve Sektörel Bazda De ğerlendirmeler”, Hacettepe Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi , C: XVIII, Sayı: 1, 2000, s.405-410. 55 Cingi ve Tarım, a.g.e. 56 Nermin Özgülba ş, “Sa ğlık Bakanlı ğı’na Ba ğlı Hastanelerde Veri Zarflama Analizi ile Teknik Performansın Ölçümü”, Verimlilik Dergisi, No: 1, 2003, s.69-90. 57 Ulucan, a.g.e., s.405-418.

26 İş letme yönetimi, etkililik ölçümleri yaparak, mevcut ko şullar altında eldeki olanakları en iyi şekilde kullanmaya ve örgüt içi ve dı şı kısıtları yok sayarak ideal hedefe ula şmaya çalı şır. Etkililik ölçümü, yukarıdaki formülde de görülece ği gibi, verimlilikten farklı olarak sadece girdi-çıktı arasındaki ili şkiyi göstermekle kalmamakta; girdinin çıktıya dönü şüm sürecini irdelemektedir. 58

1.3.1.4. Çalı şma Ya şamı Kalitesi

Çalı şma ya şamı kalitesi, bir üretim performans ölçütü olarak kullanılmaktadır. 59 Çalı şma ortamının fiziksel unsurları, iyi-kötü veya yeterli-yetersiz gibi soyut şekilde de ğerlendirilebilece ği gibi, mevzuattaki standartlara dayanılarak somut ölçütlere dayanılarak de ğerlendirilebilir. Çalı şma ya şamı kalitesi, psikolojik ve sosyolojik boyutlar açısından stres puanı gibi bazı somut sosyometrik ölçütler kullanarak da ölçülebilmektedir. 60

Çalı şma ya şamı kalitesinin ölçülmesinde ba şlıca şu yöntemler kullanılmaktadır: İstatistiksel göstergeler, toplam performans göstergeleri, fiziki çalı şma ko şulları ile ilgili ölçümler ve bunların standartlarla kar şıla ştırılması ile anketler, gözlemler ve görü şmeler. 61

Çalı şma ya şamı kalitesindeki artı ş sayesinde, çalı şanların i ş doyumu artırılabilir. Çalı şma ortamlarındaki iyile şme ve çalı şanların kazançlarının artması, örgütsel performansa dolaylı olarak katkı sa ğlamaktadır. Çalı şma ya şamı kalitesinin geli ştirilmesi ile ilgili unsurlar şunlardır: İstikrarlı ücret ödeme sistemi, i ş güvenli ği, işçi sa ğlı ğı, fiziksel çalı şma ko şulları, ki şisel geli şim olanakları, yükselme olanakları, ba ğımsızlık, karar vermeye katılım, sendikal hakların varlı ğı, çalı şma süreleri, örgüt kültürü ve i şletmenin toplumsal sorumlulu ğa sahip olması, vb. 62

1.3.1.5. Yenilik

Yenilik (innovation) kavramı, de ğişim, geli şim, yaratıcılık, esneklik, risk almak ve giri şimcilik gibi kavramların bütünüdür. İcat ve bulu ştan farklı olarak

58 Akal, a.g.e., s.18. 59 Ba ş ve Artar, a.g.e., Akal, a.g.e. 60 Ba ş ve Artar, a.g.e., s.24. 61 Akal, a.g.e., s.38-39. 62 Ba ş ve Artar, a.g.e., s.21-22; Akal, a.g.e., s.35-39.

27 yenilik, mevcut ko şullar altında performansı artırmaya veya ortaya çıkan yeni gereksinimleri kar şılamak için iyile ştirmeler yapmaya çalı şmaktır. Yenili ğin türleri şunlardır: Ürün ve hizmet yenilikleri, üretim süreci veya üretim yönteminde yenilik, kullanım yenilikleri ve pazar yenilikleri. 63

Yenili ğin ölçülmesinde, yenilik projelerinin ba şarı oranı, her bir yenilik projesinin fayda/maliyet oranı, ba şarılı projelerin i şletmenin büyümesine ve karlılı ğına etkisi ve i şletmenin yenilikte liderlik durumu gibi performans göstergeleri kullanılmaktadır. 64

1.3.2. Kalite Esaslı Performans Ölçümü

Toplam kalite yönetimi, mal ve hizmet üretiminde hataların kayna ğını bularak, kusursuz üretimi hedeflemekte ve sadece bölümlerin de ğil i şletmenin tamamının performansının artmasını sa ğlamaktadır. Kaliteli bir ürün elde edebilmek için, üretim öncesinde tasarım kalitesi, üretim a şamasında uygunluk kalitesi ve üretim sonrasında kullanım kalitesi gibi her a şamada belirli bir kalite düzeyine ula şmak gerekir. 65

Toplam kalite yönetimi programları on iki temel nokta üzerine odaklanmaktadır: İş ine adanmı ş liderlik anlayı şı, toplam kalitenin intibakı ve yayılması, daha yakın mü şteri ili şkilerinin kurulması, kıyaslama yapılması, e ğitim faaliyetlerinin artırılması, organizasyon yapılarının açık hale getirilmesi, çalı şanların yetki verilerek güçlendirilmesi, sıfır hata anlayı şının yayılması, esnek üretim yakla şımının benimsenmesi, süreçlerde iyile ştirilmelerin yapılması ve ölçüm yapılması. 66 Kalite, temelde mü şteri memnuniyetinin sa ğlanmasını hedeflemektedir. Mü şteri memnuniyetinin sa ğlanması ise, süreçlerin ve sistemin sürekli geli ştirilmesine, dolayısıyla de mal ve hizmet kalitesinin artırılmasına ve rekabette

63 Akal, a.g.e., s.31-35. 64 Ba ş ve Artar, a.g.e., s.32. 65 A.e., s.64. 66 Nizamettin Bayyurt, v.d., “Critical Factors of Total Quality Management and Its Effect on Performance in Health Care Industry: A Turkish Experience” Thirteenth Annual World Business Congress , Maastricht, Hollanda, 2004.

28 önde gitmeye ba ğlıdır. Bu nedenle, yukarıdaki on iki ana konu stratejik kalite yönetiminin gerçekle şmesinde önemli rol oynamaktadır. 67

Performans ölçümü, toplam kalite yönetiminin ayrılmaz bir parçasıdır. Toplam kalite yönetiminin ba şarı ile uygulanıp uygulanmadı ğı ancak performans ölçümü yapılarak anla şılabilir. Toplam kalite yönetiminde performans ölçümü, özde ğerlendirme şeklinde yapılır. Özde ğerlendirme, bir organizasyonun süreçlerinin ve sonuçlarının içerideki çalı şanlar veya dı şarıdan gelen gözlemciler tarafından sürekli olarak ve sistemli bir şekilde gözden geçirilmesidir. 68 Özde ğerlendirme, bir model çerçevesinde yapılmaktadır. Günümüzde en yaygın kullanılan özde ğerlendirme modelleri, Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü (MBNQA) ve Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) Avrupa Kalite Ödülü gibi ödül kriterleridir. Türkiye’de Kalite Derne ği (KalDer) tarafından verilen Ulusal Kalite Ödülü’nün de ğerlendirme kriterleri de EFQM Avrupa Kalite Ödülü de ğerlendirme kriterleri ile aynıdır.

1.3.2.1. Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü

Bir çok kurulu ş, Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü (MBNQA) kriterlerini, toplam kalite yönetiminin performansını ölçmek için bir özde ğerlendirme aracı olarak kullanmaktadır. MBNQA, dünya çapında en yaygın kullanılan de ğerlendirme modelidir. 69

MBNQA yedi kriterden olu şmaktadır: Liderlik, stratejik planlama, mü şteri ve piyasa odaklı olma, enformasyon ve analizler, insan kaynakları yönetimi, süreç yönetimi ve i ş sonuçları. De ğerlendirmenin somut olarak yapılabilmesi için her bir kritere sayısal bir de ğer verilmi ştir.

67 V.M. Rao Tummala, C.L. Tang, “Strategic Quality Management, Malcolm Baldrige and European Quality Award and ISO 9000 Certification” International Journal of Quality and Reliability Management , C: XIII, No: 4, 1996, s.16. 68 Muhittin Şim şek, Mustafa Nursoy, Toplam Kalite Yönetiminde Performans Ölçme , Hayat Yayınları, İstanbul, 2002, s.13-14. 69 Mark Graham Brown, Winning Score: How to Design and Implement Organizational Scorecards , Productivity Press, Portland, Oregon, 2000, s.92.

29 Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü (MBNQA) 2000 kriterlerinin özet olarak verildi ği Şekil 1.4’te görüldü ğü gibi, en fazla puanlar, liderlik (125 puan) ve i ş sonuçları (450 puan) kriterlerine verilmi ştir.

Şekil 1.4: Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü (MBNQA) 2000 Kriterleri

Stratejik Planlama (85 puan)

Mü şteri ve Piyasa Odaklı Olma (85 puan)

Liderlik İş Sonuçları 125 puan 450 puan Enformasyon ve Analizler (85 puan)

İnsan Kaynakları Yönetimi (85 puan)

Süreç Yönetimi (85 puan)

MBNQA’a yapılan ba şvurular, bir “de ğerlendirme kurulu” tarafından, yakla şım incelemesi, uygulama incelemesi ve sonuçlar adı verilen üç boyutlu bir süreçte incelenir. 70 De ğerlendirme kurulu, ilk olarak yakla şım incelemesi yaparak, kullanılması gereken yöntemlerin kullanılıp kullanılmadı ğını de ğerlendirir. Kurul, daha sonra bu yöntemlerin ne kadar etkili ve kapsamlı uygulandı ğını, uygulama incelemesi ile ara ştırır. Son olarak da, sonuçlar a şamasında amaçlara ne ölçüde ula şıldı ğı de ğerlendirilir.

Bazı yazarlar, MBNQA’ın kullanımının gittikçe yaygınla şmasına kar şın, ödül sürecinin uzun ve karma şık olması gibi bazı uygulama zorlukları oldu ğunu belirtmi ştir. 71

70 Şim şek ve Nursoy, a.g.e., s.66-67. 71 A.e.

30 1.3.2.2. Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı Avrupa Kalite Ödülü

Avrupa Kalite Ödülü, Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) tarafından, büyük i şletmeler, şirketlerin faaliyet birimleri, küçük ve orta ölçekli i şletmeler ve kamu kurulu şları olmak üzere dört kategoride verilmektedir. Avrupa Kalite Ödülü’ne esas te şkil eden de ğerlendirme modeli EFQM İş Mükemmelli ği Modeli ( İMM) olarak adlandırılmaktadır. İMM’nin dokuz kriteri vardır: liderlik, insan kaynakları yönetimi, politika ve strateji, kaynaklar, süreçler, çalı şanlarla ilgili sonuçlar, mü şterilerle ilgili sonuçlar, toplumla ilgili sonuçlar ve faaliyet sonuçları. De ğerlendirme esnasında i şletmenin ko şullarına göre, her bir kriterin alt kriterleri açılmakta ve bu kriterlerle ilgili çok sayıda soru sorulmaktadır. 72

Şekil 1.5’de EFQM İş Mükemmelli ği Modelinin dokuz kriteri görülmektedir.

Şekil 1.5: EFQM İş Mükemmelli ği Modeli

İnsan Çalı şanlarla kaynakları ilgili sonuçlar yönetimi % 9 % 9

Liderlik Politika ve Süreçler Mü şterilerle Faaliyet % 10 strateji % 14 ilgili sonuçlar sonuçları % 8 % 20 % 15

Toplumla ilgili Kaynaklar sonuçlar % 9 % 6

Girdiler Sonuçlar

Türkiye’de Avrupa Kalite Yönetim Vakfı'nın ulusal i şbirli ği orta ğı olan Kalite Derne ği (KalDer) ve Türkiye Sanayici ve İş adamları Derne ği, ortakla şa düzenledikleri bir organizasyonla 1993 yılından beri her yıl Ulusal Kalite Ödülü

72 A.e., s.70-83.

31 vermektedir. Ulusal Kalite Ödülü, i şletmeler, sivil toplum kurulu şları ve kamu kurulu şları olmak üzere üç ana kategoride verilmektedir. Ulusal Kalite Ödülü de ğerlendirme kriterleri olarak, EFQM Avrupa Kalite Ödülü de ğerlendirmesinde kullanılan Şekil 1.5’deki EFQM İş Mükemmelli ği Modeli kullanılmaktadır. 73

1.3.2.3. ISO 9000 Kalite Yönetim Sistemi

Uluslararası Standardizasyon Kurumu (ISO), her yerde tanınan ve kabul edilen standartlar oluşturarak uluslararası ticaretin geli şmesini sa ğlamak amacı ile ISO 9000 kalite standartlarını ilk olarak 1987’de yayınlamı ş ve 1994’te geli ştirilerek yenilemi ştir. ISO 9000 standartları, geli şen şartlarına uyarlanarak 2000 yılında tekrar yenilenmi ş ve “ISO 9000: 2000 standartları” adı ile yeniden yayınlanmı ştır. 1987’deki ve 1994’teki standartlar, “kalite güvence sistemi” olarak anılırken, 2000’de sunulan yeni standartlar “kalite yönetim sistemi” adını almıştır. ISO 9000 kalite yönetim sisteminde, EFQM İş Mükemmelli ği Modelinde de yer alan mü şteri odaklı organizasyon, liderlik, çalı şanların katılımı, süreç yakla şımı, sürekli iyile ştirme gibi kavramlar temel alınmaktadır. 74 Yeni bir kalite yönetim sistemi uygulamak isteyen i şletmeler, ISO 9000 standartlarını uygulayarak, ürün ve hizmet kalitelerini artırabilirler ve kalitesizli ğin maliyetlerinden kurtulabilirler. Bazı işletmeler ise, mü şterilerinin beklentilerini yerine getirmek veya yasal zorunluluk oldu ğu için ISO 9000 standartlarını yerine getirmektedir.

ISO’nun geli ştirdi ği ISO 9000 standartları üç farklı kalite standardından olu şan bir grubun genel adıdır. ISO 9000’i olu şturan standartlar şunlardır: ISO 9000:2000, ISO 9001:2000 ve ISO 9004:2000. Bu üç standart grubu, ürün veya hizmet kalitesini de ğil, süreçlerin kalitesini ölçmeye yöneliktir. ISO 9001:2000 belirli şartları ifade ederken, ISO 9000:2000 ve ISO 9004:2000 izlenmesi gereken kuralları içermektedir. 75

73 Kalder, “Ulusal Kalite Ödülü”, (Çevrimiçi) http://www.kalder.org.tr/page.asp?PageID=154 , Kasım 2004; Kalder, “EFQM Mükemmellik Modeli”, (Çevrimiçi), http://www.kalder.org.tr/page.asp? PageID=696 , Kasım 2004. 74 M. Cemal Yıldırım, “ISO 9000:2000 Kalite Yönetim Standardına Geçi ş”, KalDer Forum , Temmuz-Ağustos-Eylül 2001. 75 Praxiom Research Group Limited, “An Introduction to ISO 9000 2000”, (Çevrimiçi), http://www.praxiom.com Kasım 2004.

32 İş letmelerin faaliyetlerine katma de ğer kazandıran ve performansı sürekli olarak artırma olana ğı sa ğlayan ISO 9000 standartları, i şletmelerin kaliteyi artırmaları ve i ş yapma biçimlerini iyile ştirmelerine yönelik faaliyetlerini belirli bir sistematik çerçevede ele almakta ve uygulamalarla i şletmelerin rekabet gücünü artırmaktadır. 76

1.3.3. Pazarlama Esaslı Performans Ölçümü

Pazarlama performansı, Şekil 1.6’da görüldü ğü gibi, i şletmenin kaynakları ve yetenekleri, konumsal avantajları, piyasadaki performansı ve finansal sonuçları ile dinamik ve çok yönlü bir süreç içerisinde de ğerlendirilmektedir. 77

Şekil 1.6: Pazarlama Performans Ölçüm Sistemi

Pazarlama Performansının Boyutları

Uydurulabilirlik Etkililik Etkenlik

Kaynaklar Yetenekler Konumsal Pazar Finansal • Finansal • Bireysel Avantajlar Performansı Performans • Fiziksel • Görevsel • Ürün • Mü şteri • Gelir • İnsan • Uzmanlık • Hizmet algıları • Kar • • • • Yasal İş levsel Fiyat Mü şteri marjları • Kurumsal • Kurumsal • Maliyet davranı şları • Nakit • Tanınmı şlık • İmaj • Satı ş akı şları • Bilgi • Teslimat faaliyetlerine • İli şkiler tepkiler • Pazar payı

Pazarlama Performansı Sürecinin A şamaları

Kaynak: Neil A. Morgan, Bruce H. Clark ve Rich Gooner, “Marketing productivity, marketing audits, and systems for marketing performance assessment: integrating multiple perspectives”, Journal of Business Research , C: LV, No: 5, 2002, s. 367.

Pazarlama performansının ölçülmesi, i şletmenin kaynaklarını hangi şartlarda elde etti ğinin ve ne şekilde kullandı ğının; yeteneklerini nasıl geli ştirdi ğinin ve nasıl

76 Yıldırım, a.g.e. 77 Neil A. Morgan, Bruce H. Clark, Rich Gooner, “Marketing productivity, marketing audits, and systems for marketing performance assessment: integrating multiple perspectives”, Journal of Business Research , C: LV, No: 5, 2002, s. 366-367.

33 kullandı ğının; ürünleri ve hizmetleri rakiplerine göre, nasıl bir fiyattan, ne kadar maliyetle, ne şekilde mü şterilere sundu ğunun; pazarlama faaliyetlerine piyasadaki mü şterilerin ve rakiplerin ne tepkiler verdiklerinin ve pazarlama faaliyetlerinden maliyet ve faydalar açısından ne sonuçlar elde edildi ğinin incelenmesini içermektedir. Pazarlama performansını ölçmek için kullanılan en önemli iki yakla şım, pazarlama verimlilik ve etkinlik analizleri ile pazarlama denetimidir. 78

1.3.3.1. Pazarlama Verimlilik ve Etkinlik Analizleri

Pazarlama verimlilik ve etkinlik analizlerinde, girdiler ve çıktılar ve bu ikisi arasındaki ili şkiler ele alınmaktadır. Pazarlama verimlilik analizleri, pazarlama faaliyetlerinin karlılı ğının ve pazarlama giderlerinin harcandı ğı yatırımların incelenmesi, satı şların analiz edilmesi, mü şteri algılarının ve memnuniyetlerinin ölçülmesi ve pazar paylarının incelenmesi gibi bir çok konuyu içermektedir. 79 Pazarlama verimlili ği ve etkinli ği, satı ş analizleri, satı ş performans endeksleri, mü şteri tutumlarının izlenmesi, pazarlama oran analizleri ve pazar payı analizleri gibi yöntemler kullanılarak ölçülmektedir.

1.3.3.1.1. Satı ş Analizleri

Satı ş analizi, i şletmenin satı ş bilgileri ile ilgili verilerin bölümlere ayrılarak incelenmesidir. Satı şlar hakkında toplanan ayrıntılı bilgiler, yöneticilere pazarın işleyi şi hakkında daha geni ş bir bakı ş açısı sa ğlar. Satı ş analizinde satı ş verileri sınıflandırılırken, i şletmenin veya satılan ürünün ve hizmetin yapısı dikkate alınmaktadır. Bu analizler, co ğrafi bölgelere, ürün çe şidine ve özelliklerine, mü şteri çe şidine ve i şlem türüne, fiyat ve indirim gruplarına, posta ile, telefon ile ve do ğrudan satı ş gibi satı ş türlerine, nakit ve vadeli gibi ödeme türlerine göre farklı şekillerde yapılabilir. 80

Satı ş analizi ile performans ölçümü yapılırken, elde edilen satı ş verileri, standartlarla veya ba şka verilerle kar şıla ştırılır. Bu kar şıla ştırmalar, işletme birimleri arasında yapılabilece ği gibi, sektörün veya belirlenen rakiplerin satı şları ile de

78 A.e., s. 364-366. 79 A.e., s. 364. 80 William D. Perreault, E. Jerome McCarthy, Basic Marketing: A Global Managerıal Approach, Irwin McGraw-Hill, Boston, 1999, s.550-551.

34 yapılabilir. Satı ş verileri, bu satı şları yapmak için katlanılan maliyetlerle de kar şıla ştırılabilir. 81 Gerçekle şen satı şların, belirlenen satı ş hedefleri ile kar şıla ştırılmasında ise, iki satı ş analizi yöntemi kullanılmaktadır: Satı ş fark analizi ve mikro satı ş analizi. Satı ş fark analizi, satı ş performansında bir sapmaya neden olan de ğişik unsurların göreceli etkilerini belirleyen bir yöntemdir. Mikro satı ş analizinde, satı ş fark analizinde elde edilen farklar daha ayrıntılı incelenerek, beklenen satı şlara ula şılamama nedenleri belirli ürünler, satı ş elemanları, satı ş bölgeleri gibi unsurlara göre derinlemesine ara ştırılmaktadır. 82 Bir satı ş elemanının, bir satı ş bölgesinin veya herhangi bir satı ş biriminin performansı bu yöntemlerle ölçülebilir.

Satı ş analizinin çok kullanılan bir performans ölçüm yöntemi olmasının nedeni, hedef pazarların mevcut pazarlama faaliyetlerine kar şı gösterdi ği tepkiyi toplam olarak yansıtması ve her zaman için kullanıma hazır olmasıdır. 83

1.3.3.1.2. Satı ş Performans Endeksi

Performansın bireysel olarak satı ş elemanı veya satı ş bölgesi bazında analiz edilmesi yeterli görülmedi ği ve satı ş birimleri arasındaki performans farkları görülmek istendi ği zaman, satı ş performans endeksi kullanılmaktadır. 84 Performans endeksi hazırlanırken, önce standartlar sayısal ölçüler olarak belirlenir. Daha sonra, her birimin performansı oransal olarak hesaplanarak, standartlarla kar şıla ştırılır. Tablo 1.7’de bir satı ş performans endeksi uygulaması görülmektedir.

Tablo 1.7: Satı ş Performans Endeksi Uygulamasına bir Örnek

Bölgenin nüfusunun Bölgenin nüfusuna Gerçekle şen Performans Satı ş Bölgesi genel nüfusa oranı göre satı ş tahmini satı ş miktarı endeksi Bölge 1 % 35 350.000.000.000 TL 315.000.000.000 TL 90 Bölge 2 % 42 420.000.000.000 TL 525.000.000.000 TL 125 Bölge 3 % 23 230.000.000.000 TL 230.000.000.000 TL 100 % 100 1.000.000.000.000 TL 1.065.000.000.000 TL

81 İsmet Mucuk, Pazarlama İlkeleri , Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2001, s.282. 82 Ömer Baybars Tek, Pazarlama İlkeleri: Global Yönetimsel Yakla şım Türkiye Uygulamaları , Beta, İstanbul, 1999, s.882-884. 83 Mucuk, a.g.e., s.282. 84 Perreault ve McCarthy, a.g.e., s.552.

35 Tablo1.7’deki örnekte satı ş performans endeksi, gerçekle şen satı şların satı ş bölgesindeki tahmini satı ş miktarına bölündükten sonra 100 ile çarpılması ile bulunmaktadır. Performans endeksi 100’den büyük olan Bölge 2’nin o dönem için satı ş performansının planlanandan yüksek oldu ğu görülmektedir. Ancak, performans endeksi 100’den küçük olan Bölge 1’in o dönem için satı ş performansı, planlanandan dü şüktür. Performans endeksi 100’e e şit olan Bölge 3 ise, o dönem için beklenen satı ş performansı düzeyine ula şmı ştır.

1.3.3.1.3. Pazar (Marka) Payı Analizleri

Bir i şletmenin pazardaki performansı ölçülürken, sadece kendi satı şlarındaki de ğişimlerin ve bunların nedenlerinin ölçülmesi yeterli de ğildir. İş letmenin satı şlarının pazardaki rakiplerinin satı şları ile kar şıla ştırılarak incelenmesi pazar payı analizi yöntemi ile yapılmaktadır. Pazar payı analizi, i şletme satı şlarındaki de ğişimin işletmenin pazarlama uygulamalarındaki bir eksiklikten mi, yoksa kontrol edilemeyen dı ş çevre unsurlarından mı kaynaklandı ğını belirlemeye yardımcı olur. Bir i şletmenin satı şlarındaki artı şın nedeni genel ekonomideki düzelmeden kaynaklanıyor olabilece ği gibi, bir i şletmenin satı şlarındaki azalma sektöründeki belirli şartlarda olu şan olumsuzluktan kaynaklanıyor olabilir. Bundan dolayı, işletmenin pazar payı izlenerek, rakipleri arasındaki konumu da göze alınarak performansının ölçülmesi gerekmektedir.

Pazar payı analizi yapılırken, aynı ürünü üreten bütün i şletmelerin tüm markalarının son alıcı düzeyinde gerçekle şen satı şları hakkında bilgi toplanması gerekmektedir. Pazar payı analizi, co ğrafi bölgeler, ürün çe şidi ve özellikleri, satı ş türleri, mü şteri çe şidi ve i şlem türü gibi bölümlere göre, ayrıntılı olarak yapılabilir. 85

1.3.3.1.4. Pazarlama Oran Analizleri

Bir i şletmenin performansının ölçümünde, pazarlama faaliyetleri ile ilgili oranlar da kullanılmaktadır. Pazarlama oranlarının hesaplanmasında, pazarlama

85 Tek, a.g.e., s.885-888.

36 faaliyetleri, pazarlama elemanları, satı ş miktarları veya pazarlama giderleri ile ilgili bilgiler kullanılmaktadır. 86

Satı ş Personeli Devir Hızı, i şletmeden ayrılan satı ş elemanlarının toplam satı ş personeli sayısına bölünerek bulunmaktadır.

İade Edilen Ürünlerin Yüzdesi, mü şteriler tarafından i şletmeye iade edilen ürünlerin i şletmenin toplam satı ş miktarına bölümü ile elde edilmektedir.

Birikmi ş Sipari şlerin Mevcut Satı şlara Oranı, yerine getirilmemi ş sipari şlerin satı şlara bölünmesi ile bulunmaktadır.

Ortalama Sipari ş ve Teslimat Zamanı, teslimat için harcanan toplam zamanın teslim edilen ürün sayısına bölünmesine e şittir.

Pazarlama Giderlerinin Satı şlara Oranı, pazarlama giderleri ile ilgili olarak kullanılan en yaygın orandır ve pazarlama giderlerinin toplam satı şların parasal de ğerine bölünmesi ile bulunur.

Pazarlama giderleri kendi içinde ayrı ayrı olarak satı şlarla bölünerek de farklı oranlar hesaplanabilmektedir. Örne ğin, reklam giderlerinin satı şlara oranı, satı ş geli ştirme giderlerinin satı şlara oranı, pazarlama ara ştırması giderlerinin satı şlara oranı, satı ş yönetimi giderlerinin satı şlara oranı, garanti ve servis giderlerinin satı şlara oranı gibi her bir pazarlama gideri ayrı ayrı satı şlara bölünerek farklı pazarlama gider oranları bulunmaktadır. 87

1.3.3.1.5. Mü şteri Tutumlarının İzlenmesi

Mü şteri tutumlarının sürekli olarak ölçülmesi ve izlenmesi, mü şterilerin tutumlardaki her hangi bir olumsuz de ğişimin sonucunun satı şları etkilemesinden önce, erkenden önlemler alınabilmesi açısından önemlidir. Ayrıca, mü şteri tutumlarını izlenirken elde edilen geri-bildirimler kullanılarak, i şletmenin gelecekle ilgili plan, proje ve stratejileri olu şturulabilir. 88

86 A.e., s.880-881. 87 A.e., s.889-890. 88 A.e., s.890.

37 Mü şteri tutumlarının ölçülmesinde ve izlenmesinde üç yöntem kullanılmaktadır: Mü şteri dilek ve öneri sistemi, mü şteri panelleri ve mü şteri anketleri. Mü şteri dilek ve öneri sistemi, mü şterilerin tepkilerini -sözlü veya yazılı olarak- iletebilmeleri için, onlara bir telefon veya adres bilgisinin bildirilmesidir. Bu ileti şim bilgileri, satılan ürün ile birlikte veya reklamlar yolu ile duyurulabilir. Mü şterilerin bu ileti şim kanallarını kullanarak ilettikleri önerileri veya şikayetleri, dikkate alınarak ürünlerde veya hizmetlerde iyile ştirilmeler yapılmaktadır. Di ğer bir yöntemde, bazı mü şterilerle anla şılarak, işletme ürünleri veya hizmetleri ile ilgili dü şüncelerini periyodik olarak iletmeleri sa ğlanır. Müşterilerinden düzenli olarak bilgi sa ğlayan bu yönteme, müşteri panelleri adı verilmektedir. Mü şteri tutumları, sunulan ürünler veya hizmetler ile ilgili soruların soruldu ğu anketler düzenlenerek de ölçülebilmektedir. 89

1.3.3.2. Pazarlama Denetimi

Pazarlama denetimi, bütün pazarlama unsurlarının ve stratejik pazarlama sürecinin geni ş kapsamlı ve sistemli bir şekilde düzenli aralıklarla gözden geçirilmesi ve de ğerlendirilmesi i şlemidir. 90 Pazarlama denetimi, yöneticilere i şletmenin pazarlama sisteminin uzun vadede de ğişkenlik gösteren unsurlarının, i şletmenin çevresindeki de ğişkenlerle ba ğlantısını kuran bir bakı ş açısı sa ğlamaktadır. 91

İşletmenin güçlü ve zayıf oldu ğu yönlerini ortaya çıkaran pazarlama denetimi, i şletmenin pazarlama alanında rakiplerine oranla pazardaki etkinli ğini göstermektedir. Pazarlama denetimi yapılması sonucunda, hedeflere ula şılıp ula şılmadı ğı anla şılabilmekte ve elde edilen veriler kullanılarak i şletmenin gelecekte yapaca ğı faaliyetlerle ilgili kararlar alınmaktadır. 92

Yöneticilerin planlama ve kontrol i şlevlerine de yardımcı olan pazarlama denetiminin amacı, problemleri ve fırsatları tanımlayarak i şletmenin performansını artırıcı faaliyetlerde bulunulmasını sa ğlamaktır. 93

89 A.e., s.890. 90 Mucuk, a.g.e., s.280; Douglas Brownlie, “Benchmarking Your Marketing Process”, Long Range Planning , C: XXXII, No: 1, 1999, s. 88-95. 91 Eric N. Berkowitz, v.d., Marketing , Irwin McGraw-Hill, Boston, 2000, s.603. 92 Mike Wilson, Pazarlama Yönetimi , Çev. Ayça Haykır, Öteki Yayınevi, Ankara, 1999, s.43-70. 93 Berkowitz, v.d., a.g.e., s.603-604.

38 Pazarlama denetimi, Tablo 1.8’deki soru listesindeki gibi sorular hazırlanarak ve bunlar cevaplanarak yapılmaktadır.

Tablo 1.8: Pazarlama Denetimi Örnek Soru Listesi

I. Ürünler ve hizmetler (Varlık sebebi) 1. Ürünün / hizmetin ya şam döngüsü a şamaları nelerdir? 2. Kullanıcı talepleri veya e ğilimleri sizi nasıl etkiler? 3. Yeni ürün geli ştirmekte lider oldu ğunuzu dü şünüyor musunuz? 4. Ara ştırma-geli ştirme ve pazara tanıtım a şamaları için gerekli olan harcamalar henüz yapılmamı şken, yeni ürünün potansiyeli hakkında pazar ara ştırması yapıldı mı? 5. Farklı pazarlar ve talep gruplarına yönelik farklı kalite düzeyinde ürünler var mı? 6. Ürünün / hizmetin satı ş elemanları tarafından sunumunda paketleme şekli veya tanıtım bro şürleri etkili mi? 7. Ürünü / hizmeti pazara sunarken en çekici şekli ile mi sunuyorsunuz? 8. Mü şterilere sunulan hizmet düzeyi yeterli mi? 9. Kalite ve güven mü şteriler tarafından farkedilebiliyor mu?

II. Mü şteriler (Kullanıcı profili) 1. Mevcut ve potansiyel mü şteriler kimlerdir? 2. Kullanım co ğrafik bölgelere göre de ğişiklik gösteriyor mu? 3. Mü şteriler ürünü / hizmeti neden alıyor? Tercihlerini ne motive ediyor? 4. Satın alma kararını kim, nerede ve ne zaman veriyor? 5. Alımların sıklı ğı ve kalitesi nedir?

III. Pazar (Ürün / Hizmet nerede satılıyor) 1. Pazar ana bölümlere ayrılarak ölçüldü mü? 2. Potansiyel pazarlardan küçük olanların, pazarın ço ğunlu ğunun tatmin edilmesi denenerek, üzerinden geçildi mi? 3. Pazarlar ürün / hizmet için geni şliyor mu? Daralıyor mu? 4. Yeni pazar bölümleri geli ştirilmeli mi?

IV. Rakipler (Etkileri) 1. En büyük rakipler kimlerdir? Pazardaki yerleri neresidir ve ba şı çektikleri ürün ve hizmetler nelerdir? 2. Rakiplerin pazar payları nelerdir? 3. Rakipleri ürünlerinin / hizmetlerinin özellikleri nelerdir? 4. Pazara rahatlıkla girilebiliyor mu yoksa pazara hükemeden birileri mi var?

V. Fiyatlandırma (Karlılık planlaması) 1. Mevcut fiyat politikasının amaçları nedir? 2. Fiyat politikaları satı ş hacmini mi yoksa karı mı artırmaya yönelik? 3. Pazardaki aynı kalitedeki di ğer ürünlerle kıyaslandı ğında fiyatlar nasıl? 4. Maliyet bilgileri her ürün için karlılı ğı hesaplamak için yeterli mi? 5. Fiyatlar, indirimler ve promosyonlar geçmi şte nasıl uygulandı?

Kaynak: Eric N. Berkowitz, v.d., Marketing , Irwin McGraw-Hill, Boston, 2000, s.603-604.

39 1.3.4. Stratejik Yönetim Esaslı Performans Ölçümü

İş letme performansının ölçülmesinde kullanılan, stratejik denetim yöntemi, herhangi bir alanda ortaya çıkan bir probleme, genel bir bakı ş açısı ile çözüm üreten, bir yönetsel denetim aracıdır. 94

Stratejik denetim, i şletmenin çe şitli i şlevlerinin ve faaliyetlerinin gerçekle şip gerçekle şmedi ğinin sistemli bir şekilde, konularına ve alanlarına göre analiz edilmesini sa ğlayan sorular listesinden olu şmaktadır. 95

Stratejik denetim, sekiz basamak izlenerek yapılmaktadır. Stratejik denetimde izlenen basamaklar şunlardır: İş letmenin mevcut durumu, şirket içi yöneti şim, işletmenin önündeki fırsatlar ve korkular, i şletmenin güçlü ve zayıf yönleri, stratejik unsurların analizi, stratejik alternatifler ve önerilen stratejiler, uygulama ve de ğerlendirme ve kontrol.

Stratejik denetimde, bu sekiz basama ğın her birinin alt bölümleri vardır ve bu alt bölümlerin her biri ile ilgili farklı sorular sorulmaktadır. Örne ğin, birinci basamak olan işletmenin mevcut durumunun “mevcut performans” ve “stratejik duru ş” olmak üzere iki alt bölümü bulunmaktadır. Mevcut performans ile ilgili olarak “ şirketin karlılı ğı, piyasa payı gibi genel konulardaki geçmi ş yıllarda genel olarak performansı nasıldı?” sorusu sorulmaktadır. Birinci basama ğın di ğer bölümü olan stratejik duru ş ile ilgili olarak da, “ İş letmenin kurumsal misyonu, hedefleri, stratejileri ve politikaları açıkça ortaya konmu ş mudur?”, “Şirketin misyonu yaptı ğı i şlere uygun mudur?”, “ İş letmenin kurumsal, i şleri ve faaliyetleri ile ilgili hangi hedefleri vardır?”, “ İş letmenin hedefleri, stratejileri ve politikaları kendi aralarında, i şletmenin misyonu ile ve dış ve iç çevre unsurları ile uyumlu mudur?” gibi sorular sorulmaktadır. Bu sorular gibi sekiz basama ğın her biri ile ilgili sorulan onlarca soruyu içeren stratejik denetim, bu sorulara verilen cevaplar incelenerek yapılmaktadır.

94 G. Donaldson, “A New Look for Boards: The Strategic Audit”, Harvard Business Review , Temmuz-Ağustos 1995, s. 99-107; Wheelen ve Hunger, a.g.e., s.262-272. 95 Wheelen ve Hunger, a.g.e., s.262-272.

40 Stratejik denetimde izlenen sekiz basamak ve bu basamakların alt bölümleri , Tablo 1.9’de görülmektedir.

Tablo 1.9: Bir İş letmenin Stratejik Denetim Basamakları

1. Mevcut durum i. Mevcut performans ii. Stratejik duru ş

2. Şirket içi yöneti şim i. Yönetim kurulu ii. Tepe yönetimi

3. Dı ş çevre: Fırsatlar ve korkular i. Toplumsal çevre ii. Endüstriyel çevre iii. Dı ş unsurların özeti

4. Dı ş çevre: Güçlü ve zayıf yönler i. Şirket yapısı ii. Şirket kültürü iii. Şirketin kaynakları iv. İç unsurların özeti

5. Stratejik unsurların analizi i. Durum analizi ii. Misyon ve hedeflerin gözden geçirilmesi

6. Stratejik alternatifler ve önerilen stratejiler i. Stratejik alternatifler ii. Önerilen stratejiler

7. Uygulama i. Önerilen stratejilerin uygulanması için izlenecek programlar ii. İzlenecek programların finansal olarak uygulanabilirli ği. Herkesin üzerinde birle şti ği bir bütçenin hazırlanması. Programın öncelikleri ve zamanlaması ile birimlerin programlarının uyumu. iii. Standart yeni faaliyet prosedürleri geli ştirmenin gereklili ği.

8. De ğerlendirme ve kontrol i. Mevcut bilgi sistemi uygulamaların faaliyetlerin uygulaması ve performansla ilgili geri bildirim sa ğlayabilmeye yeterlili ği. ii. Uygulanacak kontrol ölçüleri ile önerilen stratejilerin uyumu

Kaynak: Thomas L. Wheelen, J. David Hunger, Strategic Management and Business Policy, Prentice Hall, New Jersey, 2002, s.265-272.

41

1.3.5. İnternet Esaslı Performans Ölçümü

2000’li yılların ba şında elektronik ticarette ya şanan geli şmelerle birlikte, pek çok i şletme bir internet sitesine sahip olma gere ği duymu ştur. İnternet sayfaları, işletmelerin tanıtımını yapmak; ürün ve hizmetleri ile ilgili ayrıntılı bilgiler vermek; mü şteri hizmetleri sunmak; ürünler, kampanyalar veya i şletme ile ilgili konularda duyurular yapmak ve mü şteriler ile ileti şim kurmak gibi amaçlar için kullanılmaktadır. Ayrıca bazı i şletmeler, ürünlerinin satı şını internet sayfası aracılı ğı ile do ğrudan yapmaktadır.

İnternet sayfalarının performansının ölçülmesi, performans ölçüm sisteminin bir parçasıdır. Özellikle tamamı ile elektronik ticaret yapmak üzere kurulan işletmelerin internet sayfalarının performansı i şletmenin performansının büyük bir kısmını yansıtmaktadır. Bir ara ştırmaya göre, elektronik ticarette ba şarısız olan işletmelerin %88’inin performans ölçümü yapmadıkları veya kullandıkları performans ölçütlerinin, i şletmenin hedefleri ile uyumlu olmadı ğı görülmü ştür. 96

Performans ölçüm sistemlerinde, artık internet esaslı performans ölçütleri de yer verilmeye ba şlanmı ştır. İnternet sitelerinin performansının ölçümünde, sayfaya giri ş sayısı, ziyaretçi tarafından görülen sayfa sayısı, siteye ilk defa gelen ziyaretçilerin sayısı, toplam ziyaret sayısı gibi performans ölçütleri kullanılmaktadır. Sitedeki hareketlili ği ölçen bu ilk verileri kullanarak, ziyaret ba şına dü şen yatırım getirisi, ba ğlantı ba şına dü şen maliyet, her bir mü şterinin ortalama birim maliyeti, dönü şümün birim maliyeti gibi bir çok yeni ölçütler olu şturulmaktadır. Performans ölçümünde, internet sayfasına alınan reklamlar, en çok tıklanan ba ğlantılar, mü şteriyi en çok çeken sayfalar, arama motorlarında en çok hangi sözcükler kullanılarak sitenin bulundu ğu, ziyaretçinin sitede ne kadar zaman harcadı ğı gibi ölçütler de kullanılmaktadır. 97

96 Swamy, a.g.e., s.45. 97 A.e., s.44-47.

42 1.4. YÖNET İM MUHASEBES İNDE PERFORMANS ÖLÇÜM YÖNTEMLER İ

1.4.1. Bütçeleme

Yönetimin belirli bir zaman aralı ğı içerisinde gerçekle ştirmeyi planladı ğı bir faaliyetin sayısal olarak ifade edilmesi olarak tanımlanan bütçe, yöneticilere planlarını uygulamaya koyarken izlemeleri gereken a şamaları göstermektedir. Bütçe, işletmelerde planlama ve kontrol aracı olarak en sık kullanılan muhasebe araçlarındandır. Bütçe, i şletme faaliyetleri veya finansal kararlar ile ilgili olarak hazırlanabilir. Gelir, üretim miktarı, satılan malın maliyeti, hammadde ve malzeme alımı ve tüketimi, dolaysız i şçilik maliyetleri pazarlama maliyetleri, yönetim maliyetleri için hazırlanan bütçeler ile bunların tamamını kapsayan tahmini gelir tablosu, i şletme faaliyetleriyle ilgili bütçelere örnektir. Sermaye harcamaları bütçesi, nakit bütçesi, tahmini bilanço ve tahmini nakit akı şı ise finansal bütçelere örnektir. 98

İş letmeler, bütçeyi öncelikli olarak stratejik planlama yaparken kullanmaktır. Ayrıca kurumsal veya birimsel performansları ölçmekte, yöneticilerin ve di ğer çalı şanların motivasyonlarını artırmakta ve kurumun birimleri arasındaki koordinasyonu sa ğlamakta da bütçelerden yararlanılmaktadır. 99 Bir çok i şletmenin kontrol sisteminin merkezinde yer alan bütçeleme faaliyeti, performans ölçümünde ve yönetiminde kullanılan geleneksel bir yönetim muhasebesi aracıdır. 100

Bütçeleri kullanarak yapılan performans ölçümü, dönemin öncesinde belirlenen hedefler ile gerçekle şen rakamlar kar şıla ştırılarak yapılır. Hedeflerle yönetim ilkesi, bütçe kontrolü sistemini kullanan bir çok i şletme tarafından izlenmektedir. Dönemin sonunda yönetim muhasebesi ekibi, yöneticilerin hedeflerine ne kadar ula ştıklarını gösteren bir “performans raporu” hazırlar. Performans raporunda, bütçedeki de ğerler, gerçekle şen de ğerler ve hedefler ile gerçek de ğerler arasındaki farklar yer almaktadır. Bütçe de ğeri ile gerçek de ğer arasında, karı artıran bir etkiye sahip bir fark varsa, bu “olumlu fark” olarak

98 Horngren, Datar ve Foster, a.g.e., s.176. 99 A.e., s.177. 100 David Otley, “Performance management a framework for management control systems research”, Management Accounting Research , C: X, No: 4, 1999, s. 370.

43 adlandırılır. Karı azaltan bir etkiye sahip olan farka ise, “olumsuz fark” denilmektedir. 101 Performans raporu, günlük, haftalık, aylık, yıllık gibi yönetimin istedi ği herhangi bir zaman aralı ğı için hazırlanabilir.

Performans raporları hazırlanırken a şağıdaki konulara dikkat etmek gerekir: 102

Raporlarda gerçekle şen sonuçlarla standart de ğerler kar şıla ştırılmalıdır.

Raporlarda önemli bilgilerin özetlerine yer verilmelidir.

Raporların konusuna göre en uygun zaman aralı ğı için düzenlenmelidir.

Raporlar, kontrol edilebilir kalemler için hazırlanmalıdır.

Raporlar açık ve kolay anla şılır olmalıdır.

De ğişik kademelerdeki birimlerin raporları birbirini tamamlayıcı nitelikte olmalıdır.

Rapor hazırlanırken faydasının hazırlama maliyetinden yüksek olmasına dikkat edilmelidir.

1.4.2. Standart Maliyetleme ve Sapma Analizi

Standart maliyetleme, maliyetlerin önceden belirlenmi ş standart de ğerlerine dayanarak hesaplandı ğı bir yöntemdir. Standart maliyetlemede üretim faaliyetlerinin performansı ölçülürken, birim maliyetler fiili tutarlara göre de ğil, önceden belirlenen ürün maliyetlerinin olması gereken düzeyine yani “standart” de ğerine göre hesaplanmaktadır. Standart birim maliyet, bir birim mamulün üretilmesi için gerekli olan miktardaki dolaysız malzeme, dolaysız i şçilik ve genel üretim maliyetinin toplanması ile hesaplanmaktadır. Bilimsel ve analitik hesaplamalara dayanan standart maliyet öngörülmü ş bir maliyeti ifade etmekle birlikte bütçelenmi ş maliyetten farklıdır. 103

101 Duncan Williamson, Cost & Management Accounting , Prentice Hall, London, 1996, s.476-477. 102 Gürsoy, a.g.e., s.735-743. 103 Fahir Bilgino ğlu, İş letmelerde Maliyet – Kârın Planlanması ve Kontrolü , İ.Ü. İş letme Fakültesi İş letme İktisadı Enstitüsü Yayınları, İstanbul, 1996, s.117-133.

44 Bir birim ürünün standart üretim maliyetinin ayrıntılı olarak gösterildi ği standart maliyet kartları, dolaysız malzeme, dolaysız i şçilik ve genel üretim maliyetlerini olu şturan her kalem için standart de ğerler kullanılarak hazırlanır. Standart maliyet kartları kullanılarak malzeme farkları, i şçilik farkları ve genel üretim maliyet farkları hesaplanır. Şekil 1.7’de dolaysız malzeme, dolaysız i şçilik ile de ğişken ve sabit genel üretim maliyetleri için farkların hesaplanması gösterilmi ştir.

Şekil 1.7: Standart Maliyetleme

(Fiili miktar x Fiili Fiyat) (Fiili miktar x Standart Fiyat) (Standart miktar x Standart Fiyat)

Dolaysız Malzeme Fiyat Farkı Miktar Farkı

(Fiili zaman x Fiili Ücret) (Fiili zaman x Standart Ücret) (Standart zaman x Standart Ücret)

Dolaysız İş çilik Ücret Farkı Zaman Farkı

(Gerçek çıktı için izin verilen (Fiili maliyet) (Fiili miktar x Bütçelenen oran) standart girdi)

De ğişken Genel üretim giderleri Harcama Farkı Verim Farkı

(Fiili maliyet) (Bütçede belirtilen girdi) (Yüklenen Genel Üretim Gideri)

Sabit Genel üretim giderleri Harcama Farkı Üretim Miktar Farkı

1.4.3. Sorumluluk Merkezleri Olu şturarak Birim Performanslarının Ölçülmesi

İş letmelerde yönetsel kontrolün bir parçası olan sorumluluk muhasebesi, sorumluluk merkezleri olu şturularak, performansın izlenmesini ve performansın iyile ştirilmesi ile ilgili çalı şmalar yapılmasını içermektedir. Sorumluluk merkezleri, işletme içinde bir yöneticinin yönetiminde olu şturulmu ş bir örgüt birimidir. Her

45 sorumluluk merkezinin yöneticisi, biriminin girdileri ve çıktıları ile ilgili kararlar vermekle sorumludur. İş letmenin genel hedeflerine ula şabilmesi, sorumluluk merkezlerinin yüksek performansla çalı şmasına ba ğlıdır. Bu nedenle, sorumluluk merkezleri olu şturmak ve bu merkezlerin performanslarını ölçmek, yönetim muhasebesinde kullanılan önemli bir performans ölçüm yöntemidir. 104

Sorumluluk muhasebesinin amacı, maliyetler, varlıklar ve gelirler gibi unsurların, bu unsurlardan sorumlu olan yöneticiler itibariyle izlenmesidir. Sorumluluk muhasebesi, i şletmenin örgüt yapısına uygun olarak sorumluluk merkezlerinin ve sorumluluk merkezi yöneticilerinin belirlenmesi, her yöneticinin kontrolünde olacak maliyetlerin, gelirlerin ve varlıkların saptanması, yönetici tarafından kontrol edilebilir nitelikte olan unsurlara ili şkin hedeflerin belirlenmesi ve yürütülen faaliyetlerin sorumluluk merkezleri itibari ile izlenmesi yolu ile yapılmaktadır. 105 Sorumluluk merkezleri, gelir merkezleri, maliyet merkezleri, kar merkezleri ve yatırım merkezleri olmak üzere dört gruba ayrılmaktadır. 106

1.4.3.1. Gelir Merkezleri

Genellikle pazarlama bölümleri içinde rastlanan gelir merkezlerinin kullandıkları girdilerin maliyeti üretimin parasal de ğeri ile bir formül olarak ili şkilendirilmektedir. Bir gelir merkezinin performansı belirlenen satı ş kotaları ile gerçekle şen satı ş miktarının kar şıla ştırılması ile ölçülür. 107

1.4.3.2. Maliyet Merkezleri

İş letmelerin bir çok biriminde, yöneticiler birimlerinin sadece girdilerini ve maliyetlerini kontrol etmektedir. Bir sorumluluk merkezinin üretti ği mal veya hizmetin de ğeri ölçülmüyor, sadece kullandı ğı girdilerin maliyeti ölçülüyorsa bu birim, maliyet merkezi olarak adlandırılır.

Maliyet merkezi yöneticisinin sorumlulu ğu, birimine verilen görevleri önceden belirlenen planlara ve bütçelere uygun olarak yapmasıdır. Ancak yöneticiler,

104 Nasuhi Bursal, Yücel Ercan, Maliyet Muhasebesi: İlkeler ve Uygulama , 8 bs., Der Yayınları, İstanbul, 2000, s.451. 105 Göksel Yücel, İş letmelerde İç Raporlama Sistemi , İ.Ü. İş letme Fakültesi Muhasebe Enstitüsü Yayınları, İstanbul, 1986, s.13-15. 106 Horngren, Datar ve Foster, a.g.e., s.191; Gürsoy, a.g.e., s.591. 107 Gürsoy, a.g.e., s.591.

46 sadece kendi kontrolleri altındaki maliyetlerden sorumlu tutulmaktadır. Bir maliyet merkezinde yöneticiler genellikle, enerji, hammadde ve dolaysız i şçilik gibi maliyetleri kontrol edebilir. Maliyet merkezinin sabit maliyetleri ve maliyet merkezine da ğıtım yoluyla yüklenen maliyetler ise, merkezin yöneticisinin kontrol edemedi ği maliyetler olduklarından dolayı, merkezin yöneticisinin sorumlulu ğunda de ğildir. 108

1.4.3.3. Kar Merkezleri

Hem girdi maliyetlerinin, hem de üretilen mallardan veya hizmetlerden elde edilen gelirlerin ölçüldü ğü sorumluluk merkezleri kar merkezi olarak adlandırılır. Kar merkezlerinin performansı, birimin elde etti ği kar ile ölçülmektedir.

Bir kar merkezinin performansı ölçülürken, karın tanımlanması ve transfer fiyatlaması olmak üzere, iki sorunla kar şıla şılmaktadır. Performans ölçüsü olarak, katkı marjı, kontrol edilebilir bölümsel katkı, kontrol edilemez bölümsel katkı ve vergiden önceki net bölüm karı olmak üzere dört ayrı kar endeksi kullanılmaktadır. Ancak, bir kar merkezinin performansının ölçümünde, sadece kontrol edilebilir bölümsel katkının kullanılması anlamlıdır. Çünkü kar merkezi yöneticisi i şletmenin geneline yönelik olan ve kendisinin kontrol edemedi ği gelir ve giderlerden sorumlu tutulamaz. 109

Kar merkezlerinin performansı ölçülürken kar şıla şılan di ğer bir sorun, transfer fiyatlamasıdır. Transfer fiyatlaması, i şletmenin bir biriminin diğer bir birimine aktardı ğı mal veya hizmet için bir fiyat veya de ğer belirlemesidir. 110 Her kar merkezi, kendi karını en yüksek seviyeye çıkarmaya çalı şır ve böylece işletmenin toplam karında artı ş gerçekle şir. Ancak, bir kar merkezinin çıktısı di ğer bir kar merkezinin girdisi konumunda olması durumunda; bireysel performans, kurumsal performansı olumsuz etkileyebilir. Ürünü veren birim, satı ş fiyatını artırarak karını yükseltmeyi amaçlarken, alıcı birim ise en dü şük fiyattan almayı dü şünmektedir. Her iki kar merkezinin de performansını etkileyecek bu durumun çözümü, bu ürün için

108 Bursal ve Ercan, a.g.e., s.452-455. 109 Gürsoy, a.g.e., s.716-719. 110 Bursal ve Ercan, a.g.e., s.472-481.

47 işletme içi optimum kaynak kullanımını sa ğlayacak ve i şletmenin toplam karını en yüksek seviyeye ula ştıracak bir transfer fiyatı belirlemektir. 111

1.4.3.4. Yatırım Merkezleri

Bir kar merkezi yöneticisi, elde etti ği gelir ve yaptı ğı giderlerden sorumlu olmasının yanı sıra, kullandı ğı dönen ve duran varlıklardan da sorumlu ise bu merkeze yatırım merkezi adı verilir. Bir yatırım merkezinin performansı birimin elde etti ği kar ve bu karı elde etmek için kullandı ğı varlık miktarı ile ölçülmektedir. 112 Yatırım merkezlerinin performansının ölçümünde varlıkların getirisi oranı ve artık de ğer yöntemleri de kullanılmaktadır. 113

1.4.4. Faaliyet Tabanlı Yönetim

Faaliyet tabanlı maliyetleme (FTM), mamul maliyetlerinin hesaplanmasında kullanılmakla birlikte, imal edilebilirlilik analizi, genel imalat maliyetlerinin de ğer analizi ve performans ölçümü amacı ile de kullanılmaktadır. 114 FTM, maliyetlerin faaliyet ve ürünlere daha do ğru da ğıtılmasını sa ğlamaktadır. FTM, geleneksel maliyet da ğıtım yöntemlerinin dolaylı maliyetleri da ğıtmadaki sebep-sonuç ili şkisini gözetmeyerek gösterdikleri eksikli ği gidermektedir. Geleneksel yöntemlerde hangi ürünün veya mü şterinin daha karlı oldu ğunu belirlemede sorunlar çıkmaktadır. FTM, kar marjlarının belirlenmesinde daha do ğru ve güvenilir bir yakla şım sa ğlayarak, daha etkin kararlar alınmasında yardımcı olmaktadır. 115

Performans ölçümü yapılırken, faaliyetlerin kontrolünde ve stratejik karar vermede geli şmi ş bir mamul maliyet bilgi sistemine gerek duyulmaktadır. FTM’nin kullanılması ile, stratejilerle ilgili hedeflerin belirlenmesi, hedeflenen performans ile gerçekle şen performansın kar şıla ştırılması ve gerekli iyile ştirme faaliyetlerinin gerçekle ştirilmesi gibi faaliyetler kolayla şmaktadır. 116

111 Gürsoy, a.g.e., s.755-756. 112 A.e., s.593. 113 Bursal ve Ercan, a.g.e., s.465-468; Gürsoy, a.g.e., s.719-726. 114 Recep Pekdemir, Faaliyet Tabanlı Maliyetleme ve Genel İmalat Maliyetleri , TÜRMOB Temel Eğitim ve Staj Merkezi Yayınları, İstanbul, 1998, s.45-46. 115 Parker, a.g.e., s.64. 116 Burak S. Arzova, Faaliyet Tabanlı Maliyet Yönetimi , Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2002, s.166- 171.

48 Faaliyet tabanlı yönetim, i şletme performansının daha do ğru ölçülmesini sa ğlamakta ve bu sayede i şletme performansı artmaktadır. Yapılan ara ştırmalar, faaliyet tabanlı maliyetleme yönteminin kullanılmasının i şletme performansını artırıcı bir etkiye sahip oldu ğunu göstermi ştir. Faaliyet tabanlı maliyetleme ile üretim performansının ili şkisini belirlemek için yapılan ve A.B.D.’deki 2.789 sanayi işletmesinin cevaplandırdı ğı bir ara ştırmaya göre, faaliyet tabanlı maliyetlemenin kullanılması, kalite düzeyini artırmakta, döngü süresini dü şürmekte ve dolaylı olarak üretim maliyetlerinin dü şmesini sa ğlayarak performansı artırıcı bir etki yapmaktadır. 117 A.B.D.’deki İç Denetçiler Enstitüsü (Institute of Internal Auditors- IIA) üyesi 204 iç denetim uzmanının cevaplandırdı ğı bir ara ştırmada, faaliyet tabanlı maliyetleme yöntemi kullanımının i şletmelerin finansal performansını artırıcı bir etkiye sahip oldu ğu belirlenmi ştir. 118

1.4.5. Performans Karnesi

Performans karnesi (balanced scorecard), i şletmelerin misyonunu ve stratejilerini kapsamlı bir performans ölçütleri setine dönü ştürerek stratejik performans ölçümü ve yönetimi için bir çerçeve olu şturan, ölçme esasına dayalı bir stratejik performans yönetim sistemidir. 119 Performans karnesi, birden fazla performans bile şenin ölçülmesi ve her bir performans ölçüm sonucuna belirli bir ağırlık verilerek özet bir şekilde raporlanmasına dayanmaktadır.

Performans karnesi, finansal performans ölçütlerinin yanında uzun vadede işletme performansını etkileyecek mü şteri memnuniyeti veya kalite gibi finansal olmayan performans ölçütlerini ön plana çıkarmaktadır. Performans karnesinde, bu performans ölçütleri birbiri ile ili şkili birden fazla boyut kullanılarak gruplandırılmaktadır. Performans karnesi finansal ve finansal olmayan ölçütleri tek bir rapor içerisinde “dengeli” bir şekilde içermektedir. Bu nedenle, i şletme

117 Christopher Ittner, William N. Lanen ve David F. Larcker, “The Association Between Activity- Based Costing and Manufacturing Performance”, Journal of Accounting Research , C: XL, No: 3, 2002, s.711-726. 118 Douglass Cagwin, Marinus J. Bouwman, “The association between activity-based costing and improvement in financial performance”, Management Accounting Research , C: XIII, No: 1, 2002, s.1-39 119 Robert S. Kaplan, David P. Norton, Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston, 1996 (a), s. 2.

49 performansı ölçülürken performans karnesinin bütün boyutlarındaki performans ölçütlerine dengeli bir a ğırlık verilmektedir.120

İlk olarak Kaplan ve Norton tarafından geli ştirilen performans karnesinde geleneksel olarak finansal boyut, süreçler boyutu, mü şteri boyutu ve ö ğrenme ve geli şme boyutu olmak üzere dört performans boyutu bulunmaktadır. 121 Performans karnesi kullanan i şletmelerin ço ğunda performans karnesi bu dört boyut de ğiştirilmeden uygulanırken; bazı uygulamalardaki performans karnelerinde işletmenin yapısı veya sunulan ürünlerin veya hizmetlerin özellikleri nedeniyle farklı sayılarda ve farklı adlarda performans boyutlarının da kullanıldı ğı görülmektedir. Performans karnesinin dört boyutu Şekil 1.8’de görülmektedir.

Şekil 1.8: Performans Karnesi

Vizyon ve Strateji

Finansal Boyut “Finansal olarak ba şarılı olursak Amaçlar Ölçütler Hedefler Giri şimler hissedarlarımıza nasıl görünürüz?”

Mü şteri Boyutu “Vizyonumuza ula şmak için mü şterilerimize nasıl Amaçlar Ölçütler Hedefler Giri şimler görünmeliyiz?”

“Hissedarlarımızı ve Süreçler Boyutu

mü şterilerimizi memnun etmek Amaçlar Ölçütler Hedefler Giri şimler için, hangi i ş süreçlerinde mükemmelle şmeliyiz ?”

Öğrenme ve Geli ştirme Boyutu

“Vizyonumuza ula şmak için, Amaçlar Ölçütler Hedefler Giri şimler de ğişim ve geli şim yeteneklerimizi nasıl sürdürebiliriz?”

Kaynak: Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Strategy -Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, 2001, s.77.

120 Horngren, Datar ve Foster, a.g.e., s.447-449. 121 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance”, Harvard Business Review, C: LXX No:1, 1992, s.72.

50 İş letme stratejisini eyleme dönü ştürmek için tasarlanmı ş olan performans karnesinin boyutları i şletmenin vizyonunu ve stratejisini desteklemektedir. Performans karnesinin her boyutunun içinde, o boyutla ilgili stratejik amaçlar olu şturulmu ş ve bu amaçların gerçekle şip gerçekle şmedi ğini ölçmek için performans ölçütleri belirlenmi ştir. Performans karnesinde, her performans ölçütü için hedefler konmu ş ve hedef performansa ula şmak için yapılması gereken giri şimler belirtilmi ştir. 122 Performans karnesi içinde kullanılan hedef performans verileri, işletmenin rakiplerine kıyaslanması ile belirlenmektedir. Hedefler, mü şterilerin ihtiyaçlarını kar şılamak, rekabet etkinli ği sa ğlamak ve finansal amaçlara ula şmak için gerekli performans de ğerleridir. 123

Performans karnesi ile stratejileri eyleme dönü ştürmek, sadece üst düzey yöneticilerin de ğil, i şletmedeki herkesin katılımı ile olabilir. Bu nedenle, kurumsal performans karnesi, bireysel süreçlerle ilgili performans karnelerinden ba şlayarak, işletmenin en üst düzeyine kadar farklı süreçler ve birimler için her düzeyde farklı performans karnelerinden olu şmaktadır. Bütün performans karneleri, en tepedeki vizyonu ve misyonu desteklemektedir. 124

Performans karnesinde boyutlar arasında sebep-sonuç ili şkisi, “strateji haritası” ile daha açık bir şekilde ortaya konmaktadır. Strateji haritası, çalı şanların yaptıkları i ş ile kurum stratejileri arasındaki ba ğlantıyı açık bir şekilde görmelerini sa ğlamaktadır. Strateji haritasında performans karnesinin dört boyutunun her biri ile ilgili stratejik amaçlar yer almaktadır. 125

Performans karnesi yöntemi, tezin ikinci ve üçüncü bölümlerinde daha ayrıntılı bir şekilde açıklanacaktır.

122 Kaplan ve Norton, a.g.e., 1996 (a), s. 9. 123 Horngren, Datar ve Foster, a.g.e., s.449-450. 124 Micheal Ritter, “The use of balanced scorecards in the strategic management of corporate communication”, Corporate Communications: An International Journal , 2003, C:VIII, No:1, s.46. 125 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “How Strategy Maps Frame an Organization's Objectives”, Financial Executive, C: XX, No: 2, 2004 (d), s.40-45; Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Having trouble with your strategy? Then map it”, Harvard Business Review, C: LXXVIII, No: 5, 2000, s.167-176.

51 1.5.PERFORMANS YÖNET İMİ KAVRAMI

Performans ölçüm sistemleri kullanılarak, performansın istenilen seviyeye ula ştırılması hedeflenmektedir. Performans yönetimi esasen, ilk olarak 1955’de Peter Drucker tarafından ortaya atılan, hedeflerle yönetim ilkesine dayanmaktadır Hedeflerle yönetim, olması gereken ile fiilen gerçekle şenin kar şıla ştırılması ve karar verirken bulunan farklara dikkat edilmesi gerekti ğini ifade etmektedir. Hedeflerle yönetim ilkesi, kısa orta ve uzun vadeli hedeflerin belirlenmesi ve belirlenen bu hedefler do ğrultusunda geli ştirilen stratejilerin ve politikaların yönetimde kullanılmasıdır. 126

İş letmeler, tüm faaliyetlerini önceden belirledikleri hedeflere ula şmak için gerçekle ştirirler. İş letmenin temel amacı, karın en yüksek düzeye çıkarılması gibi finansal hedeflere ula şmak olabilece ği gibi, kar amacı olmayan i şletmelerde sosyal konularda topluma katkı sa ğlamak da olabilir. Ancak, kar amacı olmayan işletmelerin de sürekliliklerini sa ğlayabilmek için finansal hedefler belirlemeleri gerekmektedir. İş letmelerin amaçlar sistemi, birbirine uyumlu farklı amaçların birle şmesinden olu şmaktadır. İş letmenin belirlenen temel amacı di ğer alt amaçlarla desteklenmektedir. Yöneticilerin i şletmenin faaliyetlerini objektif olarak de ğerleyebilmeleri için ölçülebilir amaçlar belirlemeleri gerekmektedir. Ölçülebilir amaçlar, finansal veya finansal olmayan amaçlardan olu şabilir. Bu amaçlar kullanılarak olu şturulacak performans ölçme sistemi, karar vericilere geçerli ve güvenilir bilgiler sunabilmelidir. 127

İş letmelerin performansa dayalı olarak yönetilmesi ve bu performansın sürekli olarak ölçülmesi gerekmektedir. Performans yönetimi üç seviyede ele alınabilir: Kurumsal (stratejik), i ş süreçleri ve çalı şanlar. 128 Performansın iyile şmesi için, i şletmelerin kurumsal bir stratejisinin ve ölçülebilir hedeflerinin olması, i ş süreçlerinin sürekli olarak ölçülerek yeniden tasarlanması ve iyile ştirmesi ve

126 Selim Zaim, “Hedeflerle Yönetim, Balanced Scorecard ve Stratejik Kalite Yönetimi”, Akademik Ara ştırmalar Dergisi , C: III, No:12, 2002, s.189-201. 127 Yücel, a.g.e., s.13-15. 128 Arma ğan Kırım, Farklılı ğınızı Ölçebildi ğiniz An …: Kurumsal Ba şarının Yol Haritası, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2002, s.5-6.

52 çalı şanların performansının da bu süreç ve stratejileri geli ştirecek şekilde ölçülüp, de ğerlendirilerek geli ştirmesi gerekmektedir. 129

Performans yönetiminin sonuçlarına göre, ödüllendirme veya ceza sistemleri geli ştirilebilir. İş letmenin üst yönetimi veya birimlerin yöneticileri, i şletmenin sorumlu oldukları alanlarda yüksek performans göstermesi durumunda ödüllendirilebilirler. Performans odaklı i şletmelerde, maa ş ve terfi sistemleri performansa ba ğlı olarak geli ştirilmektedir. 130

Performansa göre ödüllendirmenin, bir çalı şanın sözlü veya yazılı bir mesaj ile kutlanmasından, maa şının bir kısmının sabit olarak belirlenip büyük kısmının tamamen performans kriterlerine uyularak düzenlenmesine kadar geni ş bir uygulama alanı vardır. Ancak, yöneticilerin kısa vadeye odaklanmalarına ve i şletmenin stratejik hedeflerini göz ardı etmelerine izin vermeyecek bir ödüllendirme sistemi geli ştirilmelidir. 131

İş letmelerin performans yönetiminde son yıllarda teknolojik geli şmelere ve kullanılan i şletme yöntemlerinde ya şanan de ğişime ba ğlı olarak bazı geli şmeler ya şanmaktadır. Bu nedenle i şletmeler, performans yönetim sistemlerini ekonomik ortamda ya şanan de ğişime paralel olarak yeniden düzenlemeli ve bu düzenlemeleri yüksek katma de ğer yaratma, talebe göre üretim yapma, esneklik ve pazara uyum, süreç kontrolü, üretim süresinin kısaltılması, israfın önlenmesi ve çalı şanların performansını artırma gibi konuları da dikkate alarak yapmalıdır. 132

Yönetim anlayı şının yüksek performansa odaklanmasının i şletmeye sa ğlayaca ğı birçok fayda vardır. İş letme yönetimi, performans yönetimi ile, kazanç fırsatlarını daha iyi görerek yüksek gelirler elde edebilir, geri-beslemeyi kullanarak sonraki yıllarda daha yüksek performans hedefleri belirleyebilir, kaynakları daha etkili bir şekilde kullanabilir, de ğişen piyasa ko şullarına daha hızlı cevap verebilir, yönetim kararlarını zamanında ve tutarlı bir şekilde alabilir ve örgüt içinde sürekli iyile ştirme kültürünün yerle şmesini sa ğlayabilir. 133

129 A.e. 130 Williamson, a.g.e., s.136. 131 İsmet Barutçugil, Performans Yönetimi , Kariyer Yayıncılık, İstanbul, 2002, s.241-256. 132 Akal, a.g.e., s.5-11. 133 Barutçugil, a.g.e., s.13-14.

53 2. İKİNC İ BÖLÜM: PERFORMANS KARNES İ YÖNTEM İ

2.1. PERFORMANS KARNES İ KAVRAMI

Performans karnesi (balanced scorecard), i şletmelerin misyonunu ve stratejilerini kapsamlı bir performans ölçütleri setine dönü ştürerek stratejik performans ölçümü ve yönetimi için bir çerçeve olu şturan, ölçme esasına dayalı bir stratejik performans yönetim sistemidir. 1

“Ölçülemeyen yönetilemez” ilkesini esas alan performans karnesi, birden fazla performans bile şenin ölçülmesi ve her bir performans ölçüm sonucuna belirli bir a ğırlık verilerek özet bir şekilde raporlanmasına dayalı bir performans ölçüm sistemi olarak ortaya çıkmı ştır.

Performans karnesinin di ğer performans yönetim sistemlerinden en önemli farkları, finansal performans ölçütleri ile birlikte finansal olmayan performans ölçütlerini de dengeli bir şekilde kullanması, i şletmenin maddi varlıkları ile birlikte maddi olmayan varlıklarının (intangible assets) de ğerini de dikkate alması ve performans yönetim sistemini i şletmenin stratejik hedefleri üzerine kurmasıdır. 2

Kaplan ve Norton’un ilk olarak geli ştirdi ği performans karnesi, finansal boyut, süreçler boyutu, mü şteri boyutu ve yenilik ve ö ğrenme boyutu olmak üzere dört boyuttan olu şmaktadır. 3 Daha sonra, yenilik ve ö ğrenme boyutu, ö ğrenme ve geli şme boyutu olarak adlandırılmı ştır. Performans karnesi, i şletme stratejisini eyleme dönü ştürmek için tasarlandı ğından dolayı, performans karnesinin tüm boyutlarının i şletmenin vizyonu ve stratejisi ile ili şkisi kurulmu ştur. 4 Şekil 2.1’de görüldü ğü gibi, performans karnesinin her boyutunun içinde, o boyutla ilgili stratejik amaçlar olu şturulmu ş, bu amaçların gerçekle şip gerçekle şmedi ğini ölçmek için performans ölçütleri belirlenmi ş, her performans ölçütü için hedefler konmu ş ve son olarak da hedef performansa ula şmak için yapılması gereken giri şimler belirtilmi ştir.

1 Robert S. Kaplan, David P. Norton, Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston, 1996 (a), s. 2. 2 Robert Kaplan, David Norton, “Plotting Success with 'Strategy Maps'”, Optimize, Şubat 2004 (b), s.61-64. 3 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance”, Harvard Business Review, C: LXX No:1, 1992, s.72. 4 Kaplan ve Norton, a.g.e., 1996 (a), s. 9.

54

imler ş

süreçlerinde terilerimizi memnun ş meliyiz ?” ş

ş

Süreçler Boyutu

mükemmelle etmek için, hangi i

Amaçlar Ölçütler Hedefler Giri “Hissedarlarımızı ve mü

Harvard School Business Press, Boston, 1996, s. 9.

im ş ecard,

imler imler ş ş im ve geli ş i

ğ me Boyutu arılı olmak için ş ş

ve ekilde görünmeliyiz?” Strateji Vizyon ş mak için,de

ş Finansal Boyut

renme Geli ve lk Performans Karnesi Performans lk ğ İ Ö i ğ “Finansal olarak ba

yeteneklerimizi nasıl sürdürebiliriz?” hissedarlara ne Amaçlar Ölçütler Hedefler Giri Amaçlar Ölçütler Hedefler Giri tirdi “Vizyonumuza ula

ş

Translating Strategy into Action: BalancedThe Scor

imler

ş terilerimize ş

mak mü için teri Boyutu ş

ş Mü

nasıl görünmeliyiz?” ekil 2.1: Kaplan ve Norton’un Geli ekil Kaplan ve 2.1: Ş Amaçlar Ölçütler Hedefler Giri

“Vizyonumuza ula Kaynak: Robert Kaplan, David Norton,

55 Tablo 2.1’de açıklanan performans karnesinin dört boyutunun her birine uygun olan stratejik amaçlar tanımlanmı ştır. Performans karnesindeki stratejik amaçların performanslarını ölçmek için performans ölçütleri belirlenmi ş ve her performans ölçütü için hedef performanslar olu şturulmu ştur. Performans karnesinde ayrıca, her performans ölçütünün hedefine ula şabilmesi için yapılması gerekenler belirtilmekte ve gerçekle şen performansların ölçüm sonuçları ile hedef performans kar şıla ştırılmaktadır.5

Tablo 2.1: Performans Karnesi Örne ği

Yapılması Hedef Gerçekle şen Amaçlar Ölçütler gerekenler Performans Performans Finansal Boyut Verimlilikten Maliyetleri ve kaynaklanan kullanılmayan 2.000.000 USD 2.100.000 USD İş letmenin kar artı şı kapasiteyi yönetmek de ğerini Büyümeden kaynak- Mü şteri ili şkilerini artırmak lanan kar artı şı güçlendirmek 3.000.000 USD 3.420.000 USD Gelir artı şı Mü şteri ili şkilerini güçlendirmek % 6 % 6,48 Mü şteri Boyutu Belirlenen bölümün Mü şterilerin muhtemel Pazar payını pazar payını artırmak gereksinimlerini belirlemek % 6 % 7 büyütmek Yeni Yeni mü şteri mü şteriler bölümleri hedeflemek 1 1 Mü şteri Mü şteri Satı ş biriminde Mü şterilerin Mü şterilerin memnuniyetini memnuniyeti mü şteri odaklılı ğı % 90’ının en iyi % 87’si en iyi iki artırmak ara ştırması artırmak iki notu vermesi notu vermi ştir

Süreçler Boyutu Üretim kalitesini Verim Sorunların kayna ğını ve verimlili ği artırmak bulmak ve kaliteyi artırmak % 78 % 79,3 Mü şteriye teslimat Sipari ş Sipari ş teslimat süresini azaltmak teslimat süresi sürelerini düzenlemek 30 gün 30 gün Belirlenmi ş sipari ş Zamanında Sipari ş teslimat zamanına uymak teslimat işlemini düzenlemek % 92 % 90 Süreçleri Üretim süreçlerinde Süreçleri de ğiştirmek geli ştirmek gerçekle şen önemli için üretimden ve satı ştan 5 5 geli şme sayısı ar-ge takımları kurmak Üretim Geli şmi ş kontrol Geli şmi ş kontrol sistemleri yeteneklerini sistemlerinin oldu ğu olu şturmak için ar-ge % 75 % 75 geli ştirmek süreçlerin oranı takımları kurmak

5 Charles T. Horngren, Srikant M. Datar, George Foster, Cost Accounting: A Managerial Emphasis , 11. bs., Prentice Hall International, New Jersey, 2003, s.449-450.

56 Tablo 2.1 (Devamı): Performans Karnesi Örne ği

Yapılması Hedef Gerçekle şen Amaçlar Ölçütler gerekenler Performans Performans Öğrenme ve Geli şme Boyutu Çalı şanlarla kurumun Çalı şan Takım çalı şmasını Çalı şanların Çalı şanların amaçlarını aynı memnuniyeti te şvik için çalı şanların %80’inin en iyi %88’i en iyi iki yöne yöneltmek ara ştırması katılımını sa ğlamak iki notu vermesi notu vermi ştir Yetenekleri Süreçlerde yeti ştirilen Çalı şan e ğitim geli ştirmek çalı şan sayısı programları yapmak % 90 % 92 Çalı şanlara Yönetim süreçlerinde Yetkililerin karar verici yetki vermek yetki verilen gibi de ğil de yönlendirici % 85 % 90 çalı şanların oranı gibi davranması Bilgi i şlem Tam-zamanında Bilgi toplama yeteneklerini geri-besleme işlevini % 80 % 80 geli ştirmek alınan üretim geli ştirmek süreçlerinin oranı

Kaynak: Charles T. Horngren, Srikant M. Datar, George Foster, Cost Accounting: A Managerial Emphasis , 11. bs., Prentice Hall International, New Jersey, 2003, s.450.

Performans karnesi, bir i şletmenin stratejilerinin ve vizyonunun eyleme dönü şmesini sa ğlamaktadır. Fortune dergisinin 1980’li yıllarda yaptı ğı bir ara ştırmaya göre, etkin olarak uygulanabilen stratejilerin oranı %10’u geçmemektedir. Yine Fortune dergisinin 1999’da yaptı ğı bir ara ştırmaya göre, ya şanılan ba şarısızlıkların yakla şık %70’inin yanlı ş stratejilerin seçilmesinden de ğil, stratejilerin uygulanamamasından kaynaklandı ğını belirlenmi ştir. 6

Performans karnesi sayesinde, kurumsal stratejiler birimler tarafından benimsenmekte ve kurum içi bütünlük sa ğlanmaktadır. Performans karnesi, kurum içi önemli stratejik noktalarda odaklanma sa ğlayarak, performansın geli şmesine yardımcı olmaktadır. Performans karnesi, tepe yönetimi tarafından hazırlanan stratejileri belirgin, anla şılır ve odaklanmı ş stratejik hedefler haline dönü ştürmektedir. A.B.D.’deki Fortune 500 listesinde yer alan büyük bir i şletmede yapılan bir ara ştırma, performans karnesinin stratejinin etkin bir şekilde kurum içinde

6 Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, 2001(a), s.1.

57 yayılmasını sa ğlayan bir yönetim kontrol aracı oldu ğuna dair deneysel (ampirik) deliller sunulmaktadır. 7

Performans karnesi bir stratejik performans ölçüm sistemi olarak, işletmelerdeki stratejik kontrol sistemine de bir altyapı olu şturmakta ve bireysel ve birimsel hedefleri kurumsal stratejilerle aynı do ğrultuya yönlendirmektedir. Stratejik kontrol sisteminin altyapısı olan performans karnesi, stratejileri dört a şamada harekete geçirmektedir: İş letmenin vizyonunun ve stratejilerinin açıklanması, stratejik amaçların i şletme içinde çalı şanlara duyurulması, planlamanın ve hedef belirlemesinin yapılması ve stratejik geribildirim sa ğlanması. 8

Performans karnesi ile stratejilerin harekete geçirilmesinin ilk a şamasında, işletmenin vizyonu ve stratejileri açıklanır. İş letmenin stratejileri, stratejik amaçlar olarak ortaya konur. İlk önce stratejik finansal amaçlar, daha sonra mü şterilerle ve süreçlerle ilgili stratejik amaçlar ve son olarak da ö ğrenme ve geli şme ile ilgili stratejik amaçlar üzerinde uzla şma sa ğlanır. İkinci a şamada, stratejik amaçlar, işletme içinde çalı şanlara duyurulur. Duvar panoları, e-posta grupları, bültenler gibi birçok yolla çalı şanlar bilgilendirilir. Performans karnesi ile ödüllendirme sisteminin ba ğlantıları kurulur. Belirli stratejik amaçlar yerine getirilebilirse i şletmenin stratejilerinin ba şarılı bir şekilde gerçekle şebilece ği, çalı şanlara anlatılır. Üçüncü aşama olan planlama ve hedef belirleme a şamasında, hedefler belirlenir, stratejik çalı şmalar arasında uyum sa ğlanır, kaynakların da ğıtımı yapılır ve izlenecek aşamalar belirlenir. Son a şamada ise, stratejik geribildirim sa ğlanır. Bu a şamada, payla şılan vizyon açık bir şekilde ifade edilir, stratejik geri besleme yönetime sunulur ve daha sonraki uygulamalara örnek olması açısından stratejiler gözden geçirilir. 9

Performans karnesi kullanılarak stratejilerin harekete geçirilmesinin dört aşaması Şekil 2.2’de görülmektedir.

7 Mary A. Malina, Frank H. Selto, “Communicating and Controlling Strategy: An Empirical Study of the Effectiveness of the Balanced Scorecard”, Journal of Management Accounting Research , C: XIII, 2001, s.47-91. 8 Kaplan ve Norton, a.g.e., 1996 (a), s. 10-18. 9 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Strategic Learning & the Balanced Scorecard”, Strategy and Leadership , 1996(c), C: XXIV, No:5, s.20.; Kaplan ve Norton, a.g.e., 1996 (a), s.11

58 Şekil 2.2: Performans Karnesinin Stratejileri Harekete Geçirmesi

1. Vizyon ve stratejinin açıklanması ve harekete dönü ştürülmesi • Vizyonun açıklı ğa kavu şturulması • Uzla şma sa ğlanması

2. İleti şimin ve 4. Stratejik ba ğlantıların kurulması geribildirim ve ö ğrenme • • Duyuruların ve e ğitimin Payla şılan vizyonun açık yapılması Performans bir şekilde ifade edilmesi • • Amaçların belirlenmesi Karnesi Stratejik geribeslemenin • Ödül sistemi ile sunulması performans sisteminin • Stratejiyi gözden ba ğlantısının kurulması geçirmenin kolayla şması ve ö ğrenme 3. Planlama ve hedef belirleme • Hedeflerin belirlenmesi • Stratejik çalı şmalar arasında uyum sa ğlanması • Kaynakların da ğıtılması • Geçilecek a şamaların belirlenmesi

Kaynaklar: Kaplan Robert S., David P. Norton, Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston, 1996 (a), s.11; Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Strategic Learning & the Balanced Scorecard”, Strategy and Leadership , 1996(c), C: XXIV, No:5, s.20.

Performans karnesi modeli, zaman içinde geli şmi ş ve bir çok akademik çalı şma ve ara ştırma ı şığında kısmen de ğişime u ğramı ştır. Performans karnesi boyutlarının birbiri ile olan neden-sonuç ili şkisine ve tüm boyutların i şletme stratejisi ile ba ğlanmasına daha fazla vurgu yapılmı ştır. Kaplan ve Norton’un daha sonraki çalı şmalarında, Şekil 2.3’de de görüldü ğü gibi, performans karnesinin di ğer performans ölçüm sistemlerinden önemli bir farkı olan performans boyutlarının birbirine neden-sonuç ili şkisi ile ba ğlanması yapısal olarak güçlendirilmi ştir. 10

10 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2001(a), s.77.

59 Şekil 2.3: Performans Karnesinde Neden-Sonuç İli şkisi

Vizyon ve Strateji

Finansal Boyut

Amaçlar Ölçütler Hedefler Giri şimler

“Finansal olarak ba şarılı olursak hissedarlarımıza nasıl görünürüz?”

Mü şteri Boyutu

Amaçlar Ölçütler Hedefler Giri şimler

“Vizyonumuza ula şmak için mü şterilerimize nasıl görünmeliyiz?”

Süreçler Boyutu

Amaçlar Ölçütler Hedefler Giri şimler

“Hissedarlarımızı ve mü şterilerimizi memnun etmek için, hangi i ş süreçlerinde mükemmelle şmeliyiz ?”

Öğrenme ve Geli ştirme Boyutu

Amaçlar Ölçütler Hedefler Giri şimler

“Vizyonumuza ula şmak için, de ğişim ve geli şim yeteneklerimizi nasıl sürdürebiliriz?”

Kaynak: Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Strategy -Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, 2001, s.77; Robert S. Kaplan, David P. Norton:Strategy maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, A.B.D., 2004 (a), s.8.

60 Performans karnesi, finansal ölçütlerin yanında, finansal olmayan ölçütleri de kullanmasından dolayı, sadece kar amacı olan i şletmelerde de ğil; kamu kurulu şları, yerel yönetimler, üniversiteler ve di ğer kar amacı olmayan i şletmelerde de performans yönetimi aracı olarak kullanılmaktadır. Kar amacı olmayan i şletmelerde kullanılan performans boyutları farklı olmaktadır ve Şekil 2.3’de görülen finansal boyutun yerinde pay sahipleri boyutu veya sosyal fayda boyutu gibi finansal olmayan bir boyut yer almaktadır. Ayrıca, kar amacı olmayan i şletmelerde tüm boyutlar işletme stratejisi yerine kurum misyonu ile ba ğlanmı ştır. 11

Performans karnesi modelindeki geli şim yukarıdaki şekildeki yapısal de ğişimle sınırlı kalmamı ş ve performans karnesinde boyutlar arasında sebep-sonuç ili şkisi, “strateji haritası” ile daha açık bir şekilde ortaya konmu ştur. Strateji haritası, çalı şanların yaptıkları i ş ile kurum stratejileri arasındaki ba ğlantıyı açık bir şekilde görmelerini sa ğlamaktadır.

Strateji haritasının en üst kısmında uzun vadede i şletmenin de ğerini artırmak yer almaktadır. Strateji haritasında uzun vadede i şletmenin de ğerinin artması, gelirin artırılması ve verimlili ğin artırılması olmak üzere finansal boyutta yer alan iki temel strateji ile gerçekle şmektedir. Strateji haritasında, finansal boyutta yer alan gelirin ve verimlili ğin artması amaçları mü şteri boyutundaki mü şterilere sunulan de ğeri artırmaya yönelik amaçlarla desteklenmektedir. Mü şteri boyutundaki amaçlar da süreçler boyutundaki, faaliyetlerle ilgili yönetim süreci, mü şterilerle ilgili yönetim süreci, yenilikler süreci, yasal ve sosyal ili şkiler süreci ile ilgili amaçlarla desteklenmektedir. Haritanın en altında ise, süreçlerle ba ğlantılı bir şekilde ö ğrenme ve geli şme ile ilgili amaçlar yerle ştirilmiştir. Ö ğrenme ve geli şme boyutundaki amaçlar, insan sermayesi, bilgi sermayesi ve kurumsal sermaye ile ilgili amaçlardan olu şmaktadır. Her boyut içindeki amaçlar, bir alt boyutta yer alan hedeflerle desteklenmektedir. 12

11 Robert S. Kaplan, David P. Norton, Strategy maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, 2004 (a), s.7-9. 12 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Having trouble with your strategy? Then map it”, Harvard Business Review, C: LXXVIII, No: 5, 2000, s.167-176; Kaplan ve Norton, a.g.e., 2004 (b), s.61-64.

61 Performans karnesinin performans boyutlarının neden sonuç ili şkisi içinde birbirine ba ğlanmasını ve tüm boyutların sonuç olarak uzun vadede i şletmenin de ğerini artırmak amacına ba ğlanmasını gösteren strateji haritasının bir örne ği, Şekil 2.4’te yer almaktadır.

Şekil 2.4: Strateji Haritası Örne ği

Uzun vadede i şletme de ğerini artırmak

Finansal Verimlilik Stratejileri Büyüme Stratejileri Boyut • Maliyet yapısını iyile ştirme • Gelir fırsatlarını artırmak • Varlıkların kullanımı • Mü şteriye sunulan de ğeri artırmak

Mü şteri Mü şterilere sunulan de ğer Boyutu Fiyat, kalite, seçme, i şlevsellik, ortaklık, hizmet, marka

Faaliyetlerle Mü şterilerle Yenilikler Yasal ve sosyal Süreçler ilgili yönetim ilgili yönetim süreci ili şkiler süreci Boyutu süreci süreci

Öğrenme ve Geli şme İnsan Bilgi Kurumsal Boyutu sermayesi sermayesi sermaye

Kaynaklar: Robert Kaplan, David Norton, “Plotting Success With 'Strategy Maps'”, Optimize, Şubat 2004 (b), s.62; Robert S. Kaplan, David P. Norton, Strategy maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, 2004 (a), s.11.

Strateji haritasındaki finansal boyutta gelirin artırılması ve verimlili ğin artırılması olmak üzere iki temel strateji bulunmaktadır. Gelirin artırılması stratejisinde ba şarılı olmak için maliyet yapısının iyile ştirilmesi ve varlıkların azami kullanımı olmak üzere iki amaçla ilgili performans hedeflerinin gerçekle şmesi

62 gerekmektedir. Aynı şekilde, verimlili ğin artırılması stratejisine de, gelir fırsatlarını artırmak ve mü şteriye sunulan de ğeri artırmak amaçları ile ula şılmaktadır. 13

Performans karnesinin strateji haritasında, finansal boyutta yer alan gelirin ve verimlili ğin artması amaçları, mü şteri boyutundaki mü şterilere sunulan de ğeri artırmaya yönelik amaçlarla desteklenmektedir. Mü şteri boyutundaki mü şterilere sunulan de ğeri artırmaya yönelik faaliyetler, ürünün veya hizmetin özellikleri, mü şterilerle ili şkiler ve firma imajı ile ilgili faaliyetlerden olu şmaktadır. Ürünün veya hizmetin özellikleri, ürünün veya hizmetin fiyatını, kalitesini, piyasada bulunulabilirli ğini, çe şit zenginli ğini ve i şlevselli ğini; mü şterilerle ili şkiler, ortak payla şımlar ve mü şterilere sunulan hizmetleri; firma imajı da, i şletmenin sahip oldu ğu markaları içermektedir. 14

Performans karnesinin strateji haritasının süreçler boyutunda, faaliyetlerle ilgili yönetim süreci, mü şterilerle ilgili yönetim süreci, yenilikler süreci, yasal ve sosyal ili şkiler süreci ile ilgili amaçlar yer almaktadır. Faaliyetlerle ilgili yönetim süreci, ürünlerin ve hizmetlerin üretilmesi ve mü şteriye sunulması ile ilgili süreci içermektedir. Bu süreçte, tedarikçilerle ili şkilerin kurulması ve geli ştirilmesi, ürün ve hizmetlerin üretimi, ürünlerin ve hizmetlerin mü şteriye ula ştırılması ve risk yönetimi ile ilgili amaçlar ve performans ölçütleri belirlenmektedir. 15 Mü şterilerle ilgili yönetim süreci, mü şterilerle ili şkilerin kurulması ve mevcut ili şkilerin iyile ştirilmesi ile ilgili çalı şmaları içermektedir. Bu süreçte, mü şterilerin seçimi, mü şterilerin elde edilmesi, mü şterilerin tutulması ve mü şteri ili şkilerinin geli ştirilmesi ile ilgili amaçlar belirlenmektedir. 16 Yenilikler süreci, yeni ürünler, hizmetler ve i ş süreçleri geli ştirmeyi ve yeni i ş ili şkileri kurmayı içermektedir. Bu süreçte, yeni ürün veya hizmet fırsatlarını tanımlama, ara ştırma ve geli ştirme portföyünü yönetme, yeni ürünün veya hizmetin tasarımı ve geli ştirilmesi ve yeni ürünün veya hizmetin piyasaya sunulması ile ilgili amaçlar belirlenmektedir. 17 Yasal ve sosyal ili şkiler süreci, yasal yükümlülükleri yerine getirme, sosyal beklentileri kar şılama ve daha güçlü toplumsal ili şkiler kurmayı içermektedir. Bu süreçte, çevreyi koruma, i şçi

13 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2004 (b), s.61-64. 14 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2004 (a), s.38-43. 15 A.e., s.65-98. 16 A.e., s.105-127. 17 A.e., s.135-156.

63 sa ğlı ğı ve i şyeri güvenli ği, çalı şanlar ve toplum ile ilgili di ğer amaçlar belirlenmektedir. 18

Performans karnesinin strateji haritasında i şletmenin maddi olmayan varlıkları, ö ğrenme ve geli şme bölümünde yer almaktadır. Ö ğrenme ve geli şme boyutu, insan sermayesi, bilgi sermayesi ve kurumsal sermaye olmak üzere üç kısımdan olu şmaktadır. İnsan sermayesi, stratejik i ş ailesinden olu şmakta ve çalı şanların yeteneklerini, e ğitimlerini ve bilgi düzeylerini içermektedir. Bilgi sermayesi, stratejik bilgi teknolojisi portföyünden olu şmakta ve bilgi sistemlerini, veri tabanlarını ve bilgisayar a ğlarını içermektedir. Kurumsal sermaye, kurumun de ğişim gündeminden olu şmakta ve kurum kültürünü, liderli ği, çalı şanların aynı yönde hareket etmesini ve takım çalı şmasını içermektedir.19

Performans karnesinin strateji haritasındaki boyutlarında tanımlanan amaçlara ula şılıp ula şılmadı ğını ölçmek için performans ölçütleri belirlenmektedir. Bütün amaçlar için en az bir adet performans ölçütü belirlenmi ştir ve her performans ölçütü için bir hedef belirlenmi ştir. Ayrıca, performans hedeflerine ula şmak için yapılması gerekenler ve yapılacak bu çalı şmalar için gerekli olan harcamaların bütçesi de belirlenmektedir. 20

Strateji haritalarının performans karnesi uygulamalarında nasıl kullanıldı ğı, bir hava yolu şirketinin hava alanı yer hizmetlerine uygulanarak Şekil 2.5’de gösterilmektedir. Şekil 2.5’de, hava yolu şirketinin faaliyetlerle ilgili süreçlerinin içinde yer alan uçu ş yer hizmetleri ile ilgili geli ştirdi ği performans karnesi uygulaması görülmektedir. Bu hava yolu şirketi, uçu ş yer hizmetlerinin performans yönetimi için dört boyuttan olu şan bir performans karnesi kullanmaktadır. 21

18 A.e., s.163-191. 19 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets”, Harvard Business Review , C: LXXXII, No: 2, 2004 (c), s.52-63. 20 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “How Strategy Maps Frame an Organization's Objectives”, Financial Executive, C: XX, No: 2, 2004 (d), s.40-45. 21 A.e., s.40-45.

64 Şekil 2.5: Stratejileri Gerçekle ştirmek için Strateji Haritaları Yardımı ile Performans Karnesi Olu şturulması

Strateji Haritası Performans Karnesi Faaliyet Planı Süreç: Faaliyet Yönetimi Yapılaması Konu: Uçu ş Yer Hizmetleri Amaçlar Ölçütler Hedef Gerekenler Bütçe

Finansal • • • Karlar ve Karlılık Piyasa de ğeri %30 • • • varlıkların getirisi Gelirlerdeki Gelir/koltuk %20 artı ş • Daha az uçak • Uçak kira • %5 Gelir artı şı Az uçak olması gideri

• • Mü şteri • Daha çok • Tekrar gelen • %70 Mü şteri $ xxx Karlar ve İli şkileri varlıkların getirisi sürekli gelen mü şteri sayısı sistemi kurmak mü şteri çekmek • Mü şteri sayısı • Yıllık • Uçu şların • Zamanında %12 artı ş • Kalite • $ xxx zamanında kalkı ş oranı • 1.sırada yönetimi Hizmetin En dü şük yapılması zamanında fiyatlar • • • • Mü şteri • $ xxx sunulması En dü şük Mü şteri sıra- 1.sırada fiyatlar lamasındaki yeri kazanma programları

• • • Süreçler Yer Yerde kalma 30 • İş döngüsü • $ xxx Yer hizmet- hizmetlerinin süresi dakika lerinin hızlı zamanının hızlı yapılması • • yapılması Zamanında %90 optimizasyonu kalkı ş

• • Öğrenme • Gerekli görülen • İş e stratejik • 1.yıl%70 Yer $ xxx ve geli şme yeteneklerin olarak hazır 3.yıl:% 90 personelinin yeti ştirilmesi geli ştirilmesi bulunma 5.yıl:%100 Stratejik i ş • • • Personelin $ xxx İş ajandası Destek • Bilgi i şlem çizelgelerini sisteminin sisteminin • %100 düzenleme geli ştirilmesi olması Stratejik sistemler • Programla- • $ xxx • Stratejik • %100 rın yayılması Ekibin zaman ayarlaması • Yer ekibinin uyanıklık • strateji ile Çalı şanların şirket hissedarı • $ xxx Yer uyumlu halde • Yer ekibinin • %100 yapılma planı ekibinin çalı şması şirket hissedarı uyumu olma oranı Toplam bütçe $ xxxxx

Kaynak: Robert S. Kaplan, David P. Norton, “How Strategy Maps Frame an Organization's Objectives”, Financial Executive, C: XX, No: 2, 2004, s.44.

Şekil 2.5’deki hava yolu şirketi, stratejik hedeflerine ula şmak için, finansal boyutta üç, mü şteri boyutunda üç, süreçler boyutunda bir ve ö ğrenme ve geli şme boyutunda üç olmak üzere toplam 10 stratejik amaç belirlemi ştir ve bu amaçlar strateji haritasında neden-sonuç ili şkisi içinde ba ğlanmı ştır. Performans karnesindeki 10 stratejik amaca ula şılıp ula şılmadı ğını ölçmek için toplam 13 performans ölçütü

65 ve her bir performans ölçütü için bir hedef belirlenmi ştir. Performans hedeflerine ula şmak için yapılması gerekenler ve yapılacak bu çalı şmalar için yapılacak harcamaların bütçesi Şekil 2.5’in en sa ğında yer almaktadır.

Performans karnesi içinde her i şletme için de ğişen sayılarda performans boyutları ve her bir boyut içinde her i şletmenin stratejilerine göre belirledi ği de ğişen sayılardaki performans ölçütleri bulunmaktadır. Performans karnesi uygulamasında, her bir performans ölçütünün konulan hedeflere ne kadar yakla ştı ğı ve dolayısıyla işletmenin toplam olarak hedefine ne kadar yakla ştı ğı belirlenmektedir. Performans karnesi içinde kullanılan hedef performans verileri, i şletmenin rakiplerine kıyaslanması ile belirlenmektedir. Hedefler, mü şterilerin ihtiyaçlarını kar şılamak, rekabet etkinli ği sa ğlamak ve finansal amaçlara ula şmak için gerekli performans de ğerleridir. 22

Belirli dönemlerde i şletmenin gerçek performansı, Performans karnesinde belirlenen ölçütlere göre ölçülmekte ve hedef performanslarla karşıla ştırılmaktadır. Her bir performans ölçütünün ölçümü sonucunda bulunan parasal tutar veya sayısal miktar performans karnesinde yer almaktadır. Ayrıca, her bir performans ölçütü için en dü şük olabilecek taban de ğeri, en yüksek olabilecek tavan de ğeri ve bu ölçüt için belirlenen hedef de ğer belirtilmektedir. Performans karnesinde her bir boyutun toplam içinde yüzdelik bir a ğırlı ğı vardır ve bütün boyutların a ğırlıklarının toplamı %100’e e şittir. Ayrıca her bir boyutun içindeki her bir performans ölçütünün de bir ağırlı ğı vardır ve her boyut içindeki performans ölçütlerinin a ğırlıklarının toplamı da %100’e e şittir. Her bir performans ölçütü, belirlenen hedefe ula şma oranına göre bir skorla derecelendirilmektedir. Daha sonra, performans ölçütlerinin skorları, o performans ölçütü için yüzde olarak belirlenen bir a ğırlık ile çarpılmaktadır. Tüm performans ölçütleri için elde edilen bu çarpım sonuçları toplanarak önce her boyutun performansı, daha sonra da i şletmenin toplam performansı hesaplanmaktadır. 23

22 Horngren, Datar ve Foster, a.g.e., s.449-450. 23 Alisha D. Youngblood, Terry R. Collins, “Addressing balanced scorecard trade-off issues between performance metrics using multi-attribute utility theory”, Engineering Management Journal, C: XV, No: 1, 2003, s.11-17.

66 Tablo 2.2’de bir performans karnesi örne ği verilmi ştir. Bu örnekte i şletmenin performansı dört boyutta ve on altı performans ölçütü kullanılarak ölçülmü ştür.

Tablo 2.2: Performans Karnesinde Ölçütlerin A ğırlıklı Skorunun Hesaplanması

FİNANSAL BOYUT Boyutun A ğırlı ğı: %25 Ölçülen En iyi Ağırlıklı Performans Ölçütleri De ğeri Taban Tavan De ğer Skor Ağırlık Skor Faaliyetlerin birim maliyeti (USD) 0,86 0,05 1,00 0,05 0,15 % 20 0,03 İş lemlerin birim maliyeti (USD) 0,06 0,03 0,50 0,03 0,94 % 30 0,28 Stok ta şıma maliyeti (USD) 2,40 1,00 5,00 1,00 0,65 % 35 0,23 Eldeki stoklar (Milyon USD) 301,00 20,00 300,00 20,00 0,00 % 15 0,00 Toplam 0,54 MÜ ŞTER İ BOYUTU Boyutun A ğırlı ğı: %25 Ölçülen En iyi Ağırlıklı Performans Ölçütleri De ğeri Taban Tavan De ğer Skor Ağırlık Skor Mü şteri şikayet oranı 0,12 0,00 0,15 0,00 0,20 % 35 0,07 Mükemmel ula ştırılan sipari ş 0,99 0,90 1,00 1,00 0,90 % 15 0,14 Tekrar gelen mü şteriler %79 % 1 %80 %80 0,99 % 30 0,30 Stokların eksiksiz olması %96 %80 %100 %100 0,80 % 20 0,16 Toplam 0,66 SÜREÇLER BOYUTU Boyutun A ğırlı ğı: %25 Ölçülen En iyi Ağırlıklı Performans Ölçütleri De ğeri Taban Tavan De ğer Skor Ağırlık Skor Yükleme oranı 22 1 50 50 0,43 % 20 0,09 Varlık kullanımı %80 %70 %100 %100 0,33 % 30 0,10 Doldurma oranı %95 %75 %100 %100 0,80 % 40 0,32 Zamanında yapılan teslimat %66 %50 %100 %100 0,32 % 10 0,03 Toplam 0,54 ÖĞRENME VE GEL İŞ ME BOYUTU Boyutun A ğırlı ğı: %25 Ölçülen En iyi Ağırlıklı Performans Ölçütleri De ğeri Taban Tavan De ğer Skor Ağırlık Skor İş e gelmeme oranı %1,5 % 1 % 15 % 1 0,96 % 20 0,19 Çalı şanların i şten ayrılmama oranı %80 %25 % 85 %85 0,92 % 30 0,28 Tedarikçilerle ili şkiler 89 1 100 100 0,89 % 40 0,36 Ki şi ba şına e ğitim süresinin saati 41 0 50 30 0,45 % 10 0,05 Toplam 0,87 Bütün Boyutların Toplamı 0,65

Kaynak: Alisha D. Youngblood, Terry R. Collins, “Addressing balanced scorecard trade-off issues between performance metrics using multi-attribute utility theory”, Engineering Management Journal, C: XV, No: 1, 2003, s.14.

67 Performans karnesi kavramının özünde, bir kurumun ba şarıya ula şabilmesi için kurumsal performans ölçütlerine “dengeli” bir şekilde bakılması gerekti ğini önermesi yer almaktadır. 24 Nitekim, performans karnesi kavramında yer alan “dengeli (balanced)” ifadesi, performans karnesinin finansal ve finansal olmayan ölçütleri tek bir rapor içerisinde dengeli bir şekilde içerdi ğini anlatmaktadır. Bu nedenle, i şletme performansı ölçülürken performans karnesinin tüm boyutlarındaki performans ölçütlerine dengeli bir a ğırlık verilmelidir. Performans karnesi, i şletme performansının sadece kısa vadeli finansal performans ölçütlerine dayanarak ölçülmemesini öngörmektedir. Performans karnesi, özellikle uzun vadede işletme performansını etkileyecek mü şteri memnuniyeti veya kalite gibi finansal olmayan performans ölçütlerini ön plana çıkarmaktadır. 25 Finansal olmayan performans ölçütlerindeki iyile şme, kısa vadede finansal sonuçları etkilemese bile, uzun vadede işletmenin finansal performansında iyile şmeye neden olaca ğı varsayılmaktadır. Performans karnesi, finansal ve finansal olmayan performans ölçütlerin birle ştirilmesi ile, hem kısa vadedeki hem de uzun vadedeki i şletme performansına yöneticilerin dikkatini çekmektedir. 26

Performans karnesinin dört boyutunun a ğırlıkları her i şletme için farklı olmaktadır. Norton, performans karnesinin dört boyutunun, finansal boyut %22, mü şteri boyutu %22, süreçler boyutu %34 ve ö ğrenme ve geli şme boyutu %22 olmak üzere, dengeli bir şekilde a ğırlıklandırılmasını önermi ştir. Ayrıca, performans karnesinde yer alacak ölçüt sayısının da dengeli bir şekilde da ğıtılarak, finansal boyutta 5, mü şteri boyutunda 5, süreçler boyutu 8-10 arası ve ö ğrenme ve geli şme boyutu 5 olmak üzere, toplam 23-25 arasında olması gerekti ği belirtilmi ştir. 27 Daha sonraki çalı şmalarda, performans ölçütlerinin 20-30 arasında olmasının normal kar şılanaca ğı belirtilmi ştir. 28 Performans karnesinin boyutları için önerilen a ğırlıklar ve boyutlardaki önerilen ölçüt sayısı Tablo 2.3’de görülmektedir.

24 Mark Sanger, “Supporting the Balanced Scorecard”, Work Study , C: XLVII, No: 6, 1998, s.197- 200. 25 Horngren, Datar ve Foster, a.g.e., s.447-449. 26 Scott MacStravic, “A really balanced scorecard”, Health Forum Journal, C: XLII, No: 3, 1999, s.64; Horngren, Datar, ve Foster, a.g.e., s.447-449. 27 David P. Norton, “Beware: The Unbalanced Scorecard”, Balanced Scorecard Report , C: II, No:2, 2000, s.13-14. 28 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2004 (d), s.40-45.

68 Tablo 2.3: Performans Karnesindeki Boyutların A ğırlıkları ve Her Bir Boyut için Önerilen Ölçüt Sayısı

Toplam içinde Performans Performans Karnesinin Boyutları ağırlı ğı ölçütü sayısı

Finansal Boyut % 22 5

Mü şteri Boyutu % 22 5

Süreçler Boyutu % 34 8-10

Öğrenme ve Geli şme Boyutu % 22 5

Toplam % 100 23-25

Kaynak: David P. Norton, “Beware: The Unbalanced Scorecard”, Balanced Scorecard Report , C: II, No:2, 2000, s.13.

Performans karnesini ba şarı ile uygulayan dört i şletmenin performans boyutlarına verdi ği a ğırlıklar ve Norton’un önerisi ile kar şıla ştırılması Tablo 2.4’te verilmi ştir. Bu i şletmelerdeki a ğırlıklar, bazı boyutlarda kısmen yüksekse de, genel olarak dengeli bir şekilde verilmi ştir. 29

Tablo 2.4: Performans Karnesindeki Boyutların A ğırlıkları (Dört İş letme Örne ği) Öğrenme ve Finansal Mü şteri Süreçler Toplam Firma Adı geli şme Boyut boyutu boyutu Ölçüt sayısı boyutu Brown & Root % 24 % 19 % 33 % 24 21 (Rockwater)

Chemical Bank % 22 % 22 % 34 % 22 23

Cinga P&C % 17 % 26 % 35 % 22 23

Mobil USM&R % 21 % 16 % 59 % 13 24

Norton’un % 22 % 22 % 34 % 22 23-25 önerisi

Kaynak: David P. Norton, “Beware: The Unbalanced Scorecard”, Balanced Scorecard Report , C: II, No:2, 2000, s.13-14.

29 Norton, a.g.e., s.13-14.

69 Performans karnesi kullanımı, i şletmeleri dört boyuttaki performans ölçütlerini dengeli bir şekilde kullanmaya yöneltmektedir. Örne ğin, Institute of Management Accountants’ın (IMA) 1300 üyesinin kullandı ğı performans yönetim yöntemleri hakkında 2001 yılında yapılan bir ara ştırmanın sonuçlarına göre, performans karnesini uygulayanların ve uygulamayanların kullandıkları performans ölçütlerinde çok büyük farklılıklar görülmektedir. Performans karnesini uygulayan işletmelerin, kullandıkları performans ölçütlerini, tüm boyutlara dengeli bir şekilde da ğıttıkları görülmektedir. Performans karnesini uygulamayan i şletmeler ise, en çok finansal ölçütleri ve daha sonra süreçlerle ilgili ölçütleri kullanmaktadır. Performans karnesi kullanmayan i şletmelerde mü şteri ile ö ğrenme ve geli şme boyutları ile ilgili ölçütler çok az kullanılmaktadır. 30 Institute of Management Accountants (IMA) üyelerinin kullandıkları performans yönetim yöntemleri hakkında 2001 yılında yapılan ara ştırmanın sonuçlarına göre, üyelerin kullandıkları performans ölçütlerinin Performans karnesinin boyutlarının sınıflandırılmı ş şekli Tablo 2.5’de görülmektedir.

Tablo 2.5: Performans Karnesindeki Boyutların A ğırlıkları Performans Performans Norton’un Performans Boyutları karnesi karnesi önerisi kullananlar kullanmayanlar Finansal Boyut % 34 % 63 % 22

Mü şteri Boyutu % 21 % 8 % 22

Süreçler Boyutu % 29 % 20 % 34

Öğrenme ve Geli şme Boyutu % 16 % 9 % 22

Toplam % 100 % 100 % 100 Kaynak: Mark L. Frigo, “2001 CMG survey on performance measurement: Trends and challenges in performance measurement”, Cost Management Update , No: 115, 2001, s.1-3.

Şekil 2.6’de yukarıdaki ara ştırmanın sonuçlarına göre, performans karnesini uygulayanların ve uygulamayanların kullandıkları performans ölçütleri kar şıla ştırmalı olarak gösterilmi ştir. 31

30 Mark L. Frigo, “2001 CMG survey on performance measurement: Trends and challenges in performance measurement”, Cost Management Update , No: 115, 2001, s.1-3. 31 Mark L. Frigo, A Balanced Scorecard Framework for Internal Auditing Departments , The Institute of Internal Auditors Research Foundation, Florida, 2002, s.19

70

Ş ekil 2.6: Dengeli ve Dengeli Olmayan Performans Karnesi Modelleri

Finansal Boyut

70

60

50

40

30

20

1 0

Mü şteri 30 2 0 1 0 10 20 30 Öğrenme ve boyutu geli şme 10 boyutu

20

30 Süreçler “Dengeli” peformans karnesi boyutu “Dengelenmemi ş” peformans karnesi

Kaynaklar: Mark L. Frigo, A Bal anced Scorecard Framework for Internal Auditing Departments, The Institute of Internal Auditors Research Foundation, Florida, 2002, s.19; David P. Norton, “The Unbalanced Scorecard”, Balanced Scorecard Report , 2000, C: II, No:2, s.14.

71 Performans karnesi ile stratejileri eyleme dönü ştürmek, sadece üst düzey yöneticilerin de ğil, i şletmedeki herkesin katılımı ile olabilir. Bu nedenle, en üst düzey yöneticilerden, en alt düzeyde çalı şan bireylere kadar her düzeydeki bireyler tarafından kontrol edilebilir ve yönlendirilebilir performans ölçütleri belirlenmelidir. 32

Performans karnesi uygulaması, sadece üst düzey yöneticilere ait tek bir performans karnesinden olu şmamakta, birimler ve bireyler için de ayrı ayrı karneler olu şturulmaktadır. Yani, kurumsal performans karnesi, bireysel süreçlerle ilgili performans karnelerinden ba şlayarak, i şletmenin en üst düzeyine kadar farklı süreçler ve birimler için her düzeyde farklı performans karnelerinden olu şmaktadır. Bütün performans karneleri, en tepedeki vizyonu ve misyonu desteklemektedir. 33

Bir çok i şletmede kurumun tamamına ait, birimlere ait, gruplara ait ve bireylere ait olmak üzere farklı düzeyler için farklı performans karneleri hazırlanmaktadır. Örne ğin, General Electric Lightining Business Group’a ait performans karnesi modeli, kurumsal performans karnesi (General Electric), grup performans karnesi (Aydınlatma Grubu - Lightining Business Group), birim performans karnesi (Kuzey Amerika Ürün Bölümü- North American Products Division), fabrika performans karnesi (Ohio Ampul Fabrikası - Ohio Lamp Plant) ve çalı şan performans karnesi olmak üzere farklı düzeylerden olu şmaktadır. 34 Her düzeyin kendi içinde belirlenen performans ölçütleri ve hedefleri olmakla birlikte, her düzey bir üst düzeyin hedeflerini desteklemekte ve sonuç olarak i şletmenin en tepedeki stratejik hedeflerine ula şılmasını sa ğlamaktadır.

Şekil 2.7’da, i şletmenin misyonundan ba şlayarak bireylere kadar uzanan stratejik bir yapı görülmektedir. Bu yapı içinde, vizyon ve misyon, performans karnesi sayesinde stratejik sonuçlara dönü ştürülmektedir. 35

32 Yvon Rousseau, Paul Rousseau, “Turning strategy into action in financial services”; CMA Management , C: LXXIII, No: X, 1999, s.25-29. 33 Micheal Ritter, “The use of balanced scorecards in the strategic management of corporate communication”, Corporate Communications: An International Journal , 2003, C:VIII, No:1, s.46. 34 Tim R.V. Davis, “Developing and employee Balanced Scorecard: Linking Frontline Performance to Corporate Objectives”, Management Decision , C: XXXIV, No: 4, 1996, s.14-18. 35 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2001 (a), s.73; Kaplan ve Norton, a.g.e., 2004 (a), s.33.

72 Şekil 2.7: Misyonun İstenen Sonuçlara Dönü ştürülmesi

Misyon biz neden varız?

Temel De ğerler bizim için ne önemlidir?

Vizyon biz ne olmak istiyoruz ?

Strateji hareket planımız

Strateji Haritası stratejiyi açıklama

Performans Karnesi uygulama ve odakla şma

Hedefler ve stratejik giri şimler ne yapmamız gerekiyor?

Ki şisel hedefler ben ne yapmalıyım?

Stratejik Sonuçlar

Memnun Tatmin olmu ş Etkin ve verimli Motive olmu ş ve hissedarlar mü şteriler süreçler i şe hazır i şgücü

Kaynaklar: Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Strategy -Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, 2001, s.73; Robert S. Kaplan, David P. Norton: Strategy maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, A.B.D., 2004 (a), s.33.

73 2.2. PERFORMANS KARNES İNİN ORTAYA ÇIKI ŞI VE GEL İŞİ Mİ

2.2.1. Performans Karnesinin Ortaya Çıkmasının Nedenleri

Yirminci yüzyılın son on be ş yılında yönetim muhasebesinde yaşanan de ğişimler, performans karnesinin ortaya çıkmasında etkili olmu ştur. Muhasebe yazınında bahsedilen, performans karnesi yönteminin ortaya çıkmasına neden olan en önemli geli şmeler şunlardır:

• Teknolojik geli şmelerle birlikte, i ş dünyasının bilgi gereksinimini kar şılamaya yönelik bir yönetim muhasebesi sistemi kurulması gereksinimi.

• Johnson ve Kaplan’ın 1987’de yazdıkları “Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting” kitabından sonra yönetim muhasebesi alanında ya şanan de ğişimler.

• İş letmelerin, kalite, mü şteri ili şkileri gibi uzun vadeli stratejik konulara daha fazla önem vermeye ba şlaması.

• Finansal performans ölçütlerinin i şletmenin performansını tam olarak ölçmekte yetersiz kalması.

• İş letmelerin toplam varlıkları içinde, maddi olmayan duran varlıkların önem kazanması.

Teknolojinin yönlendirdi ği global i ş dünyasının bilgi gereksinimini kar şılamaya yönelik bir yönetim muhasebesi sisteminin kurulması gerekti ği ortaya çıkmı ştır. Son yıllarda bir çok i şletme, rekabetçi çevrenin ve bilgi teknolojilerinin etkisiyle organizasyon tasarımlarında çok önemli de ğişiklikler yapmaktadır. Özellikle bilgi teknolojilerindeki kurumsal kaynak planlaması sistemleri, e-ticaret, internet ve elektronik veri de ğişimi gibi geli şmeler ve yenilikler sayesinde organizasyon içindeki ve organizasyonlar arasındaki bilgilerin toplanması, ölçülmesi,

74 analiz edilmesi ve ileti şimi çok kolayla şmı ştır. Dolayısıyla, bu geli şmeler yönetim muhasebesinde de de ğişimi kaçınılmaz kılmı ştır. 36

Yönetim muhasebesi ile ilgili ara ştırma yapanların bazıları, muhasebe ile çok fazla ilgilenerek, yönetim konularına fazla ilgi göstermemektedir. Bu nedenle, yönetim muhasebesi ara ştırmalarının bir ço ğu, yöneticilerin gerçek hayatta kar şıla ştı ğı sorunlara çözüm bulmakta zorlanmaktadır. Yönetim muhasebesinin bu sorunları a şması için, geçmi şe odaklanırken gelecekle de ilgilenmesi, kontrol faaliyetleri yanında planlama faaliyetlerini de yapması, i şletmenin içinin yanında dı şına da bakması, maliyetlerle birlikte de ğer yaratma konusu ile de ilgilenmesi ve üretimin yanı sıra pazarlamayı da içine alması gerekti ği anla şılmı ştır. Yönetim muhasebesi ara ştırmalarının pratikte uygulanabilirli ğini yeniden kazanabilmesinin bir yolu da, performans yönetim sistemlerinin tasarlanması ve çalı ştırılması ile ilgili konularla ilgilenmesidir. 37

Toplam kalite yönetiminin yaygınla şması ile birlikte yöneticiler, mü şterilere odaklanma ve ürün kalitesine önem verme gibi finansal olmayan unsurların rekabet üstünlü ğü sa ğlama açısından ne kadar önemli oldu ğunu fark etmi şlerdir. 38

Johnson ve Kaplan’ın 1987’de yazdıkları “Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting” kitabı, A.B.D.’de yönetim muhasebesi alanında önemli geli şmelere neden olmu ştur. Akademisyenler, muhasebeciler ve danı şmanlar, özellikle “Relevance Lost” kitabından sonra, yeni ve ileri düzeyde yönetim muhasebesi yöntemleri geli ştirmeleri gerekti ğini ve teknolojinin yönlendirdi ği global iş dünyasının bilgi gereksinimini kar şılamaya yönelik bir yönetim muhasebesi sistemi kurmaları gerekti ğini fark etmi şlerdir. 39 Johnson ve Kaplan, “Relevance Lost” kitabında, performans yönetiminde, sadece kar odaklı kısa vadeli finansal performans ölçütlerinin yetersiz oldu ğunu belirtmi şlerdir. Ayrıca, performans

36 John Burns, Juhani Vaivio “Management accounting change”, Management Accounting Research, C: XII, No: 4, 2001, s.389-402; Alan Butler, Steve R. Letza, Bill Neale, “Linking the balanced scorecard to strategy”, Long Range Planning, C: XXX, No: 2, 1997, s.242-253. 37 David Otley, “Extending the Boundaries of Management Accounting Research: Developing Systems for Performance Management”, The British Accounting Review, C: 33, No: 3, 2001, s.243- 261. 38 Butler, Letza ve Neale, a.g.e., s.242-253. 39 Peter C. Brewer, “An approach to organizing a management accounting cirriculum”, Issues in Accounting Education , C: XV, No: 2, 2000, s.211-236; Burns ve Vaivio a.g.e., s.389-402.

75 ölçütlerinin i şlemelerin stratejilerini esas alarak hazırlanması gerektiğini ve üretim, pazarlama ve ara ştırma-geli ştirme gibi finansal olmayan alanları da içermesi gerekti ği anlatılmı ştır. 40

Yönetim muhasebesinde ya şanan de ğişimle birlikte, yönetim muhasebecilerinin konumu, “kontrolcü (controller)” veya “skor tutan (scorekeepeer)” ki şiler olmaktan, “i ş destekçisi (business supporter)”, “stratejik ortak (strategic partner)” veya “i şletme içi danı şman (internal business consultor)” konumuna dönü şmeye ba şlamı ştır. 15-20 yıl öncesinden farklı olarak, günümüzde yönetim muhasebecileri strateji geli ştirme, bilgi sistemleri uygulamaları ve de ğişim yönetimi gibi alanlarda faaliyet göstermeye ba şlamı ştır. 41

Yönetim muhasebesindeki de ğişimde etkili olan bir konu da, yönetim muhasebecilerinin finansal olmayan performans ölçütleri ile ilgilenmeye ba şlamasıdır. 42 Maddi olmayan varlıklar ve entelektüel sermaye gibi unsurların ölçülmesinde klasik muhasebe yakla şımlarının yetersiz kalması performans karnesinin ortaya çıkmasında rol oynayan bir di ğer unsurdur. Örne ğin, Ericsson’un defter de ğeri piyasa de ğerinin sadece %20’si oranındadır. Yani, Ericsson’un entelektüel sermayesi olarak tanımlanabilecek insan sermayesi, mü şteri potansiyeli, yenilik yapabilme gücü gibi unsurlarının ve di ğer maddi olmayan varlıklarının performansını ölçmekte finansal ölçütler yetersiz kalmaktadır. 43 Aynı şekilde, Microsoft’un 2000 yılındaki varlıklarının toplam defter de ğeri 45 milyar USD, dönen varlıkları 22 milyar USD’dir. Microsoft’un 2 milyar USD de ğerindeki maddi duran varlıklarının toplam varlıklar içindeki payı ise sadece %4’tür. Microsoft’un 2000 yılındaki toplam varlıkları ise, 600 milyar USD olan piyasa de ğerinin sadece %7,5’i oranındadır. Defter de ğeri ile açıklanamayan %92,5’lik de ğer ise, markalar, ara ştırma ve geli ştirme ve insan kaynakları gibi maddi olmayan varlıklardır. Bu nedenle,

40 H. Tomas Johnson, Robert S. Kaplan, Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting , 2.bs., Harvard Business School Press, Boston, 1991, s.253-263; Butler, Letza ve Neale, a.g.e., s.242-253. 41 Craig A. Latshaw, Yeong Choi, “The Balanced Scorecard and the Accountant as a Valued 'Strategic Partner'”, Review of Business , C: XXIII, No: 1, 2002, s.27-30; Burns ve Vaivio a.g.e., s.389-402. 42 Juhani Vaivio, “Exploring a `non-financial' management accounting change”, Management Accounting Research , C: X, No: 4, 1999, s.409-437. 43 Fredrik Lövingsson, Stefano Dell'Orto, Peter Baladi, “Navigating with new managerial tools”, Journal of Intellectual Capital, C: I, No: 2, 2000, s.147-154.

76 Microsoft gibi i şletmelerin performansını ölçerken, sadece finansal ölçütler yeterli olmamakta, entelektüel sermaye, kurum kültürü, mü şteri ba ğlılı ğı ve marka de ğeri gibi ölçütlerin de kullanılması gerekmektedir. 44 Bu nedenle, sadece finansal ölçütlere dayanan kısa vadeli performans ölçümleri, artık geçerlili ğini kaybetmeye ba şlamı ştır. 45 Özellikle, Uzak Do ğu’da ve Avrupa’da ba şarılı olan i şletmelerin kısa vadeli finansal ölçütler yerine genellikle uzun vadeli stratejik konulara a ğırlık verdi ği görülmektedir. 46

Mevcut performans ölçüm sistemlerindeki eksiklikler, yeni performans ölçüm ve yönetim sistemlerini geli ştirmeyi gerektirmi ştir. Geleneksel muhasebe esaslı performans ölçütleri, 47

• Tarihi de ğerleri ifade etmekte ve geriye yönelik olarak bilgi vermektedir.

• İş letmenin gelecekteki performansı hakkında tahminde bulunmakta yetersiz kalmaktadır.

• Ödüllendirmede kısa vadeli hedeflere bakmakta ve bazen yanlı ş davranı şların ödüllendirilmesine neden olmaktadır.

• Problemlerin kaynakları hakkında yeterli bilgiyi sunmamakta ve çözüm için gerekli çalı şmaları desteklememektedir.

• İş hayatındaki önemli de ğişikliklerin çok geç fark edilmesine neden olmaktadır.

• Detaylı bilgi sunmayarak, toplam de ğerleri ifade etmektedir.

• İş letmedeki çapraz fonksiyonları açıklamamaktadır.

• Maddi olmayan varlıklar hakkında yeterli bilgi vermemektedir.

44 Janek Ratnatunga, “The Valuation of Capabilities: A New Direction for Management Accounting Research”, The Journal of Applied Management Accounting Research , C: I, No: 1, 2002, s.1-15. 45 Kaplan ve Norton, a.g.e., 1996 (a), s. V. 46 Butler, Letza ve Neale, a.g.e., s.242-253. 47 Christopher D. Ittner, David F. Larcker, “Innovations in performance measurement: Trends and Research Implications”, Journal of Management Accounting Research, No: 10, 1998, s.205-238.

77 2.2.2. Performans Karnesinin Geli şimi

Performans karnesi, 1992’de Kaplan ve Norton’un, “The balanced scorecard – measures that drive performance (performans karnesi – performansa yön veren ölçütler)”, adlı makalesinin Harvard Business Review’de (HBR) yayınlanması ile yeni bir yöntem olarak i şletme yazınına girmi ştir. 48 Kaplan ve Norton’un HBR dergisinde seri halinde yayınlanan performans karnesi makalelerinin ilki olan bu makalede, performans karnesi yönteminin 12 i şletmede sürdürülen bir yıllık bir çalı şma sonucunda olu şturuldu ğu ifade edilmektedir. Bu makalede, performans karnesinin işletmenin stratejik hedeflerini bir performans ölçütleri seti haline dönü ştürerek, i şletmenin tepe yöneticilerinin i şletmenin performansını hızlı ama kapsamlı bir şekilde görmesini sa ğladı ğı anlatılmaktadır. Ancak, bu makalede performans karnesinin bir performans ölçüm aracından çok, bir stratejik performans yönetim aracı oldu ğu vurgulanmı ştır. Bu makalede, performans karnesinin dört boyutu tanıtılmakta ve her boyutla ilgili muhtemel ölçütler sunulmakta ve bu ölçütlerin i şletmeden i şletmeye de ğişebilece ği anlatılmaktadır. Ayrıca, bu makalede “Electronic Circuit Inc.” firması örne ği ile performans karnesinin dört boyutunun nasıl olu şturulaca ğı açıklanmı ştır.

Performans karnesinin temellerinin, Kaplan ve Norton’un HBR dergisinde 1992’de yayınlanan makalelerinin on yıl öncesinde, 1983, 1984 ve 1985 yıllarında Kaplan’ın yazdı ğı makalelerde ve hatta daha öncesinde 1971’de AAA’nın The Accounting Review dergisinde yayınladı ğı “Report of the committee on the non- financial measures on effectiveness (Finansal olmayan ölçütlerin etkinli ği hakkındaki rapor)” adlı raporu ile atıldı ğı söylenebilir. 49

Kaplan, 1987’de Johnson ile birlikte yazdı ğı ve A.B.D.’de yönetim muhasebesi alanında önemli geli şmelere neden olan “Relevance lost: the rise and fall of management accounting (Geçerlili ğin yitirilmesi: yönetim muhasebesinin yükseli şi ve dü şüşü)” kitabında da performans ölçümü ve yönetimi ile ilgili

48 Kaplan ve Norton, a.g.e., 1992. 49 Erkki K. Laitinen, “Future-based management accounting: a new approach with survey evidence”, Critical Perspectives on Accounting , C: XIV, No: 3, 2003, s.314; Robert S. Kaplan, “Management accounting (1984-1994): development of new practice and theory”, Management Accounting Research, C: V, No: 3/4, 1994, s.247-260.

78 görü şlerini ifade etmi ştir. 50 Johnson ve Kaplan, bu kitapta kar odaklı kısa vadeli finansal performans ölçütlerinin yetersiz oldu ğunu belirtmi ştir. Ayrıca, performans ölçütlerinin i şlemelerin stratejilerini esas alarak hazırlanması gerektiğini ve üretim, pazarlama ve ara ştırma-geli ştirme gibi finansal olmayan alanları da içermesi gerekti ği anlatılmı ştır.

Kaplan, 1980’li yılların sonlarında yayınladı ğı makalelerinde yönetim muhasebesinde ve performans yönetim sistemlerinde gördü ğü eksiklikleri ifade etmeye devam etmi ştir. Kaplan, örne ğin HBR dergisinde 1988’de yayınlanan “One Cost System isn’t Enough (Tek Maliyet Sistemi Yeterli De ğil)” adlı makalesinde, finansal olmayan performans ölçütlerinin öneminden bahsetmekte ve bir çok işletmenin sadece finansal performans ölçütlerine dayanmasından ve faaliyetlerle ilgili çok önemli performans ölçütleri ihmal etmelerinden dolayı bir çok fırsatı kaçırdıklarını belirtmektedir. 51

Kaplan, 1989’da yayınlanan bir di ğer makalesinde, finansal performans ölçütlerin i şletmenin faaliyetlerindeki performansı sadece kısmen yansıttı ğını belirterek, finansal olmayan performans ölçütlerin öneminden bahsetmektedir. 52 Aynı dönemlerde, performans yönetimi ile ilgili HBR dergisinde yayınlanan bir ba şka makalede de Kaplan ile aynı do ğrultudaki görü şler ifade edilmekte ve artık işletme yöneticilerinin finansal performans ölçütlerini yeterli görmedikleri ve finansal olmayan performans ölçütleri ile ilgili bir arayı ş içinde oldukları anlatılmaktadır. 53

Kaplan ve Norton’un, 1992’deki ilk performans karnesi makalelerinin ardından, 1993’de yine HBR dergisinde “Putting the balanced scorecard to work (Performans karnesi uygulamaya koymak)” adlı ikinci performans karnesi makaleleri yayınlanmı ştır. 54 Kaplan ve Norton, bu makalelerinde performans karnesi

50 Johnson ve Kaplan, a.g.e., s.253-263 51 Robert S. Kaplan, “One Cost System isn’t Enough”, Harvard Business Review, C: LXVI, No: 1, 1988, s.61-66. 52 Robert S. Kaplan, “Management Accounting for Advanced Manufacturing Environments”, Science, C: CCXLV, No: 4920, 1989, s.819-823. 53 Robert G. Eccles, “The Performance Measurement Manifesto”, Harvard Business Review , C: LXIX, No: 1, 1991, s.131-137. 54 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Putting the Balanced Scorecard to Work”, Harvard Business Review , C: LXXI, No: 5, 1993, s.134-142.

79 uygulamasını birçok örnek i şletmedeki uygulamalarla açıklayarak, daha geni ş bir şekilde anlatmı şlardır. Bu makalede, her i şletmenin performans karnesi uygulamasında kendine özgün bir yol izlemesi gerekti ği belirtilmekle birlikte, performans karnesinin kurulması için örnek bir uygulama planı sunulmu ştur.

Kaplan ve Norton’un HBR dergisindeki üçüncü performans karnesi konulu makaleleri 1996’da yayınlanmı ştır. Kaplan ve Norton’un “Using the balanced scorecard as a strategic management system (Performans karnesinin stratejik yönetim sistemi olarak kullanılması)” adlı makalelerinde, performans karnesi kullanılarak stratejilerin harekete geçirilmesinin a şamaları açıklanmı ş ve bir stratejik yönetim sisteminin nasıl kurulabilece ği açıklanmı ştır. 55 Aynı yıl içinde, Kaplan ve Norton’un ilk performans karnesi kitabı olan “Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard (Stratejiyi eyleme dönü ştürmek: Performans karnesi)” yayınlanmı ştır. Bu kitap, 1999 yılında Türkçe’ye tercüme edilmi ştir. 56

Performans karnesi, 1997’de HBR dergisi tarafından son 75 yılın en önemli yönetim uygulaması olarak gösterilmi ştir. 57 Kaplan ve Norton’un HBR dergisinde yayınlanan makalelerinden sonra, dünyanın pek çok yerindeki danı şmanlık firmaları performans karnesini kullanmaya ba şlamı şlardır. 58 1990’lı yılların sonlarında performans karnesi dünyanın de ğişik yerlerindeki bir çok i şletme tarafından kullanılan yaygın bir yönetim aracı haline gelmi ştir. 1998 yılında yapılan bir ara ştırmada A.B.D.’deki i şletmelerin % 40’ının performans karnesi kullandı ğını belirlenmi ştir. 59 1999’da yapılan ba şka bir ara ştırmada A.B.D.’deki büyük işletmelerin % 43,9’unun performans karnesi kullandı ğını belirlenmi ştir. 60

Kaplan, Atkinson ile birlikte yazdı ğı “Advanced Management Accounting” kitabının 1998’de yayınlanan üçüncü baskısında performans karnesine bir bölüm

55 Robert S. Kaplan, David P. Norton: “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, Harvard Business Review, C: LXXIV, No: 1, 1996 (b), s.75-85. 56 Robert S. Kaplan, David P. Norton, Balanced Scorecard: Şirket Stratejisini Eyleme Dönü ştürmek, (Çev: Serra Egeli), Sistem Yayıncılık, İstanbul, 1999. 57 Sibbet, David, “75 Years of Management Ideas and Practice 1922-1997: A Supplement to the Harvard Business Review”, Harvard Business Review , C: LXXV, No:5 1997. 58 Laitinen, a.g.e., s.315. 59 Frigo, a.g.e., 2002, s.13. 60 Darrell Rigby, “Management tools and techniques: A survey”, California Management Review , C: XLIII, No: 2, 2001, s.139-160; Darrell Rigby, 1999 Management tools and techniques: Annual Survey of Senior Executives , Brain & Company, (çevrimiçi) www.bain.com , 2000.

80 ayırırken 61 ; aynı yıl Cooper ile birlikte yazdıkları “Cost & Effect” adlı kitabında performans karnesinden çok az bahsetmi ş ve faaliyet tabanlı maliyetleme yöntemini açıklarken sadece bir-iki paragrafta yer vermi ştir. 62

Kaplan ve Norton, 2000 yılında performans karnesine yapılan ele ştiriler sonucunda performans karnesinde bazı düzenlemeler yapmı şlardır. Performans karnesi uygulamalarında kar şıla şılan sorunların aşılması için “strateji haritaları”nın kullanılmasını önermi ş ve performans karnesi boyutlarının neden-sonuç ili şkisi içinde birbiri ile ba ğlanmasını bir harita şeklinde ortaya koymu ştur. 63

2001’de Kaplan ve Norton’un “Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management (Performans karnesi performans ölçüm sisteminden stratejik yönetim aracına dönü ştürülmesi)” adlı iki bölümlük makaleleri Accounting Horizons dergisinde yayınlanmı ştır. 64 Kaplan ve Norton, bu makalelerinde, performans karnesinin yöneticilere bir stratejik yönetim aracı olarak sundu ğu hizmeti açıklamı ştır. Bu makalelerde performans karnesine yöneltilen ele ştirilere cevaplar verilmi ş ve performans karnesindeki yenilikler sunulmu ştur.

Kaplan ve Norton’ın ikinci performans karnesi kitabı “The strategy-focused organization: How balanced scorecard companies thrive in the new business environment (Strateji odaklı organizasyonlar: Performans karnesi kullanan i şletmeler yeni i ş ortamında nasıl ba şarılı oluyor)” 2001 yılında ve üçüncü performans karnesi kitabı “Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes (Strateji haritaları: Maddi olmayan varlıkları maddi çıktılara dönü ştürmek)” 2004 yılında yayınlanmı ştır.

1980’li yılların ikinci yarısında temelleri atılan performans karnesinin tarihsel geli şiminde önemli olaylar, Tablo 2.6’da özetlenmi ştir.

61 Robert S. Kaplan, Anthony A. Atkinson, Advanced Management Accounting , Prentice Hall, New Jersey, 1998, s. 368-441. 62 Robert S. Kaplan, Robin Cooper, Cost & Effect , Harvard Business School Press, Boston, A.B.D., 1998. 63 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2000, s.167-176. 64 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management: Part I”, Accounting Horizons , C: XV, No: 1, 2001 (b), s.87- 104; Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management: Part II", Accounting Horizons , C: XV, No: 2, 2001 (c), s.147- 160.

81 Tablo 2.6: Performans Karnesi ile İlgili Önemli Geli şmeler

Yıl Önemli Geli şmeler

Johnson ve Kaplan’ın “Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting” 1987 kitabını yayınlamaları

Kaplan ve Norton’un, “The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance”, adlı 1992 makalesinin HBR dergisinde yayınlanması.

Kaplan ve Norton’un, “Putting the Balanced Scorecard to Work” adlı makalesinin HBR 1993 dergisinde yayınlanması.

Kaplan ve Norton’un, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System” 1996 adlı makalesinin HBR dergisinde yayınlanması.

Kaplan ve Norton’un, “Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard” adlı 1996 kitabı yayınlamaları

Performans karnesinin Harvard Business Review dergisi tarafından son 75 yılın en önemli 1997 yönetim uygulaması olarak gösterilmesi.

Frigo ve Krumwiede’nin yaptıkları ara ştırmada ABD’deki i şletmelerin % 40’ının 1998 performans karnesi kullandı ğını belirlemesi.

Bain & Company tarafından yapılan bir ara ştırmada ABD’deki büyük i şletmelerin 1999 %44’ünün performans karnesi kullandı ğını belirlemesi.

Kaplan ve Norton’un, “Having trouble with your strategy? Then map it”, adlı makalesinin 2000 HBR dergisinde yayınlanması.

Kaplan ve Norton’un, “The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard 2001 Companies Thrive in the New Business Environment” adlı kitabı yayınlaması Kaplan ve Norton’un, “Transforming the Balanced Scorecard from Performance 2001 Measurement to Strategic Management” adlı iki bölümlük makalelerinin Accounting Horizons dergisinde yayınlanması Kaplan ve Norton’un, “Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible 2004 Outcomes” adlı kitaplarının yayınlanması

2.2.3. Performans Karnesinin Kullanım Yaygınlı ğı

Performans karnesi, 1992 yılında ortaya çıkmasına ra ğmen, çok hızlı bir şekilde yayılmı ş ve dünyanın bir çok bölgesinde farklı i ş kollarında faaliyet gösteren bir çok i şletme tarafından kabul görmü ş ve bir performans yönetim aracı olarak kullanılmaya ba şlanmı ştır. Son yıllarda, i şletmelerin kullandıkları yönetim araç ve yöntemlerini belirlemeye yönelik olarak uluslararası düzeyde yapılan ara ştırmalarda

82 görülmektedir ki, 1990’lı yılların sonundan itibaren performans karnesi kullanımı artarak yaygınla şmaktadır. Performans karnesinin performans yönetiminde yaygın olarak kullanılan bir yönetim muhasebesi aracı oldu ğunu gösteren ara ştırmaların bir bölümünün sonuçları a şağıda verilmi ştir.

“Bain & Company” tarafından yapılan “yönetim araç ve teknikleri” konulu ara ştırma anketini 2002 yılında cevaplandıran dünyanın çe şitli bölgelerinden 708 işletmenin yöneticisinin %62’si, i şletmelerinde performans karnesi kullandıklarını belirtmi ştir. 65 Bain & Company’nin aynı konulu anketinin 1999 yılı sonuçlarına göre, ABD’de performans karnesinin kullanım oranının % 43,9 oldu ğu belirlenmi ştir. 66

Institute of Management Accountants (IMA) ve Ernst & Young’un 2003 yılında yönetim muhasebesinin durumu ile ilgili yaptıkları ara ştırmanın sonuçlarına göre, anketi cevaplandıran yakla şık 2000 IMA üyesinin %43’ü performans karnesi kullanmaktadır. 67 Bu oran, IMA’nın Maliyet Yönetimi Grubu’nun (CMG) 2001 yılında yaptı ğı anketle de uyumludur. 2001 yılında IMA üyelerine kullandıkları performans yönetim yöntemleri ile ilgili yapılan anketin sonuçlarına göre, anketi cevaplandıran 1300 üyenin %40’ının performans karnesi kullandı ğı belirlenmi ştir. 68

Almanya’daki DAX-100 endeksinde yer alan 100 i şletme, Avusturya’daki ATX ve Midcap endekslerinde yer alan 51 i şletme ve İsviçre Borsasında hisseleri işlem gören en büyük 50 i şletme olmak üzere, Almanca konu şulan üç ülkedeki toplam 201 i şletme üzerine 2000 ve 2001 yıllarında yapılan bir ara ştırmaya göre, ankete cevap veren 174 i şletmenin 45’i (%26) performans karnesi kullanmaktadır. 69 Bu ara ştırmaya konu olan i şletmelerden 15’i performans karnesini işletmenin tamamında uygularken, 30’u performans karnesini işletmenin bir biriminde uygulamaktadır. Anketi cevaplandıran 23 i şletmede (%13) ise, performans karnesi uygulamasının proje a şamasında oldu ğu belirlenmi ştir.

65 Darrell Rigby, Management Tools 2003, Brain & Company, (çevrimiçi) www.bain.com , 2003. 66 Rigby, a.g.e., 2001, s.139-160; Rigby, a.g.e., 2000. 67 Ernst & Young LLP, The State of Management Accounting: The Ernst & Young and IMA Survey (2003) , (çevrimiçi) www.ey.com , 2003. 68 Frigo, a.g.e., 2001, s.1-3. 69 Gerhard Speckbacher, Juergen Bischof, Thomas Pfeiffer, “A descriptive analysis on the implementation of Balanced Scorecards in German-speaking countries”, Management Accounting Research, C: XIV, No: 4, 2003, s.361-387.

83 Yeni Zelanda Borsası NZSE-40 endeksinde yer alan Yeni Zelanda’nın en büyük 40 i şletmesini konu alan ve 2001 yılında yapılan bir ara ştırmaya göre, anketi cevaplandıran 25 i şletmenin % 65’i performans karnesi kullanmaktadır. 70

2000 yılında Danimarka, Norveç, İsveç ve Finlandiya’daki 800 i şletmeyi kapsayan bir ara ştırma, performans karnesinin bu ülkelerdeki i şletmelerin en fazla kullandı ğı performans ölçüm aracı oldu ğunu belirlemi ştir. Anketi cevaplandıran 236 işletmenin 63’ü (%27) performans karnesi kullanmaktadır. Ankete cevap verenlerin 82’si (%34) de, anketi takip eden iki yıl içinde performans karnesi kullanmaya ba şlayacaklarını belirtmi şlerdir. 71

1999 yılında Finlandiya’da yapılan bir ara ştırmaya göre, ara ştırma kapsamındaki i şletmelerin %30’unda performans karnesi kullanıldı ğı belirlenmi ştir. 72 Finlandiya’da 2001 yılında yapılan di ğer bir ara ştırmada ise performans karnesi kullanım oranı % 22 olarak belirlenmi ştir. 73

1997’de yapılan bir ara ştırmaya göre, Almanya’da performans karnesi kullananların oranı sadece %9, performans karnesi kullanmayı dü şünenlerin oranı ise %20 olarak belirlenmi ştir. 74 1998’de ise, Almanya’da performans karnesi kullanma oranı % 17.4 olarak belirlenmi ştir. 75 Ancak, 2000 yılında Almanya’daki i şletmelerin performans ölçüm yöntemleri üzerine yapılan bir ara ştırmaya göre, performans karnesi anketi cevaplandıranlar tarafından en çok bilinen ve en fazla kullanılan performans ölçüm aracıdır. 76

1998-2000 yılları arasında İngiltere’deki, A.B.D.’deki ve Kanada’daki yerel yönetimlerin kullandıkları yönetim yöntemleri hakkında yapılan bir ara ştırma

70 Benjamin Blundell, Hannah Sayers, Yvonne Shanahan, “The adoption and use of the balanced scorecard in New Zealand: A survey of the top 40 companies”, Pacific Accounting Review, C: XV, No: 1, 2003, s.49-74. 71 Magnus Kald, Fredrik Nilsson, “Performance measurement at Nordic companies”, European Management Journal , C: XVIII, No: 1, 2000, s.113-127. 72 Teemu Malmi, “Balanced scorecards in Finnish companies: A research note”, Management Accounting Research , C: XII, No: 2, 2001, s.207-220. 73 Antti Lönnqvist, “How Employees Use Performance Measurement”, International Business and Economic Research Conference (IBERC) 2001 . 8-12 Ekim 2001, Reno, A.B.D. 74 Thomas Günther, Michael Grüning, Performance System in Germany: A Descriptive Evaluation Report, Dresden Papers of Business Administration, No: 44/00, Dresden University of Technology Department of Economics, Almanya, 2000. 75 A.e. 76 A.e.

84 anketine toplam 402 yöneticinin verdikleri cevaplara göre, İngiltere’deki yerel yönetimlerin %21’i, A.B.D.’deki yerel yönetimlerin %18’i ve Kanada’daki yerel yönetimlerin %17’si performans karnesi kullanmaktadır. Aynı anketi cevaplandıran yöneticilerin %49.7’si performans karnesi kullanmayı dü şündüklerini belirtmi ştir. 77

A.B.D.’de 1999 yılı sonunda bankalar, sigorta şirketleri ve benzeri finansal hizmetler sunan i şletmelerin yöneticilerinin cevapladı ğı bir ankete göre, anketi cevaplandıran 140 i şletmenin %20’sinin performans karnesi kullandı ğı belirlenmi ştir. Bu ara ştırma sonuçlarına göre, anketi cevaplandıran i şletmelerin %11’i performans karnesi uygulamak için hazırlık çalı şmaları yapmakta oldu ğunu, %17’si performans karnesi uygulamayı dü şündü ğünü belirtmi ştir. Anketi cevaplandıran i şletmelerin %51’i ise, performans karnesi kullanmayı dü şünmemektedir. 78

1998’de yapılan bir ara ştırmaya göre, İngiltere’deki en büyük 20 bankanın 9’unun performans karnesi kullandı ğı belirlenmi ştir. 79

Hindistan’da 2003 yılında yapılan bir ara ştırmanın sonuçlarına göre, ara ştırmaya katılan i şletmelerin %45,28’inin performans karnesi kullandı ğı belirlenmi ştir. 80

Malezya’daki 500 i şletmeye posta yolu ile yapılan bir anket çalı şması sonuçlarına göre, anketi cevaplandıran 117 i şletmenin sadece 4’ünün performans karnesi kullandı ğı belirlenmi ştir. 81

77 Linda A. Kidwell, v.d., “New management techniques: An international comparison”, The CPA Journal , C: 72, No: 2, 2002, s.63-66. 78 Christopher D. Ittner, David F. Larcker, Taylor Randall, “Performance implications of strategic performance measurement in financial services firms”, Accounting, Organizations and Society, C: XXVIII, No: 7-8, 2003, s.715-741. 79 Judith Broady-Preston, Hugh Preston “Demonstrating quality in academic libraries”, New Library World , C: C, No: 1148, 1999, s.124–129. 80 Manoj Anand, B. S. Sahay, Subhashish Saha, “Balanced Scorecard in Indian Companies”, Vikalpa: The Journal for Decision Makers, C: XXX, No: 2, 2005, s.17. 81 Foong Soon Yau, “Awareness of the Balanced Scorecard Concept and Corporate Management Reporting Practices: Evidence from Companies in Malaysia”, Paper presented at Seminar FEP , Cherating-Pahang, Malezya, 1-5 Ekim 2001.

85 2.2.4. Türkçe Yazında Performans Karnesi Kavramı

Dünyadaki e ğilimlere paralel olarak, Türkiye’de de performans karnesine gerek i ş dünyası gerekse de akademik dünya ilgi göstermi ş ve performans karnesi uygulamaları ba şlamı ştır. Bu kapsamda, akademisyenler tarafından performans karnesi ile ilgili makaleler yayınlanmaya, danı şmanlık firmaları tarafından performans karnesi uygulamalarında danı şmanlık ve e ğitim hizmetleri verilmeye ve yazılım firmaları tarafından performans karnesi uygulamaları ile ilgili olarak paket bilgisayar programları sunulmaya ba şlanmı ştır.

Performans karnesinin yaygınla şmasına ra ğmen, “balanced scorecard” kavramının Türkçe’ye tercüme edilmesinde bir karma şa ya şanmaktadır. Gerek akademisyenler, gerekse uygulayıcılar performans karnesi için ortak bir Türkçe kar şılık bulamamı ş ve bir kavram birli ğine varılamamı ştır. Bu nedenle, Türkçe işletme yazınında “balanced scorecard” kavramının kar şılı ğı olarak bir çok farklı kavram kullanılmaktadır.

Akademik çalı şmalara bakıldı ğında, bazı yayınlarda “balanced scorecard” kavramının tercüme edilmeden aynen kullanıldı ğı82 ; bazı yayınlarda ise “balanced scorecard” kavramına kar şılık olarak, a şağıdaki ifadelerden birinin kullanıldı ğı görülmektedir:

1. “Denge Kontrol Paneli” 83

82 Metin Sa ğmanlı, Ça ğla Ersen, “Balanced Scorecard ve Stratejik Odaklı Kurum”, Öneri, C: IV, No: 16, 2001, s. 127-132; Ülkü Ergun, “Yönetsel Performansın Geli ştirilmesinde Yeni Yakla şımlar: Mükemmellik Modeli ve Balanced Scorecard”, MÖDAV Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi, C: IV, No: 1, 2002, s.1-19; Selim Zaim, “Hedeflerle Yönetim, Balanced Scorecard ve Stratejik Kalite Yönetimi”, Akademik Ara ştırmalar Dergisi, C: III, No:12, 2002, s.189-201; Hilmi Yüksel, “Performans Ölçüm Sistemlerinin Tasarımında Dikkate Alınması Gereken Faktörlerin De ğerlendirilmesi”, Kara Harp Okulu Bilim Dergisi, C:II, No: 6, 2003, s.85-99; Feyzullah Yetgin, “Gayrimenkul yatırım ortaklıklarının performans de ğerlemesi”, Active , Mart-Nisan 2004; Yasemin Erensal, “E ğitim Yatırımlarının Performansı: E ğitim Yatırımlarının Geri Dönü ş Oranının Hesaplanmasında Yöntemsel bir Yakla şım”, Yöneylem Ara ştırması/Endüstri Mühendisli ği - XXIV.Ulusal Kongresi, Gaziantep – Adana, 15-18 Haziran 2004; Yılmaz Argüden, “The Balanced Scorecard”, Active , Nisan-Mayıs 1999; Yılmaz Argüden, Engin Sa ğdıç, “Mükemmellik Modeli ve Balanced Scorecard”, Balanced Scorecard , Arge Danı şmanlık Yayınları, İstanbul, 2000, s.9-16; Murat Akgün, “ Şirket Stratejisinde İnsan Kaynaklarının Rolüne Bir Örnek: Katma De ğer Yönetimi”, (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr , 2. İnsan Kaynakları Yönetimi Kongresi , İstanbul, 2004. 83 Ali Şahin Örnek, “Balanced Scorecard: Bilgiden Stratejiye Ula şmada Kullanılabilecek Yeni Bir Araç”, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, C: II, No: 3, 2000.

86 2. “Dengeli De ğerleme Kartı” 84

3. “Dengeli Performans De ğerleme Tablosu” 85

4. “Dengeli Puan Cetveli” 86

5. “Dengeli Puan Kartı” 87

6. “Dengeli Sonuç Kartı” 88

7. “İş letmelerde Dört Boyutlu Performans Ölçümleme Sistemi” 89

8. “Ölçüm Kartı Tekni ği” 90

9. “Puankartı” 91

10. “Strateji Karnesi” 92

11. “Toplam (Dengeli) Ba şarı Göstergesi” 93

12. “Verimlilik ve Ba şarı Karnesi” 94

13. “Kurumsal Performans Karnesi” 95

84 Selman Aziz Erden, “Yatırım Merkezi Ba şarı De ğerlemesinde Kullanılan Ekonomik Katma De ğer Ölçüsü ile Dengeli De ğerleme Kartı (Balanced Scorecard) Uygulaması”, Muhasebe ve Finans Dergisi , Sayı:20, Ekim 2003, s.87-94; Selman Aziz Erden, Üretim Ortamları, Maliyet Yönetimi Sistemleri İli şkisi ve Stratejik Maliyet Yönetimi, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2004, 249-252. 85 Mehmet Özbirecikli, Ferit Ölçer, “Strateji Odaklı Performans Ölçüm Sistemi: Balanced Scorecard- BSC”, İstanbul Üniversitesi İş letme Fakültesi Dergisi, C: 31, No: 2, Kasım 2002. 86 Mehve ş Tarım, “Sa ğlık organizasyonlarında performans ölçme ve dengeli puan cetveli (Balanced scorecard)”, Hacettepe Sa ğlık İdaresi Dergisi , C: VII, No: 2, 2004, s.231-245. 87 Murat Ertu ğrul, “Entellektüel Sermayenin Ölçülmesi ve Raporlanması”, Bilgi Yönetimi Web Sayfası , (Çevrimiçi), http://www.bilgiyonetimi.org , 05 Temmuz 2004. 88 Burcu Kasnaklı, “Stratejiler ile Performans Göstergelerinin Bütünlü ğünü Sa ğlayan Bir Model: Dengeli Puan Kartı (Balanced Scorecard)”, Verimlilik Dergisi, No.2, 2002, s.131-152. 89 Ba şak Ataman Akgül, “ İş letmelerde Yeni Performans Ölçümleme Sistemleri”, Muhasebe ve Finansman Dergisi , No:24, 2004, s.73-82. 90 Sait Yüksel Kaygusuz, “Yönetim Muhasebesinin Performans Yönetimi Fonksiyonunda Geldi ği Son Nokta: Balanced Scorecard”, İş , Güç: Endüstri İli şkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi , C: VII, No:1, 2005, s.81-103. 91 Berat Bir Bayraktar, "Bilgi Sistemleri ve Yönetim Bilgi Sistemi Olarak Yüksek Performans Yönetim Modeli", İş , Güç: Endüstri İli şkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi , 2002, C: IV, No: 2. 92 Fatih Yavuz, “Garanti’de Balanced Scorecard Uygulamaları”, 9. Ulusal Kalite Kongresi , İstanbul, 21-22 Kasım 2000. 93 Yonca Deniz Gürol, “Toplam (Dengeli) Ba şarı Göstergesi (Balanced Scorecard) Yönteminin Stratejik Bilginin Sa ğlanması Sürecindeki Yeri”, 3. Ulusal Bilgi, Ekonomi ve Yönetim Kongresi , Eski şehir, 25-26 Kasım 2004. 94 M. Akif Çukurçayır, H. Tu ğba Ero ğlu, “Yerel Yönetimlerde Yeniden Yapılanmaya Farklı bir Yakla şım:Verimlilik ve Ba şarı Karnesi (Balanced Scorecard), Sayı ştay Dergisi , No:53, 2004, s.41-67. 95 Ay şegül Toker, Ki şisel Web Sayfası, “Yönetim Kavram ve Yöntemleri Açıklamaları”, http://www.mgmt.boun.edu.tr/toker/ , 2005.

87 14. “Kurumsal Performans Yönetimi” 96

Profesyonel anlamda yönetim danı şmanlı ğı, e ğitim hizmetleri veya bilgi- işlem deste ği veren kurulu şların da, “balanced scorecard” kavramının kar şılı ğı olarak kullandıkları ortak bir Türkçe kavram yoktur. Danı şmanlık ve e ğitim hizmetleri veren kurulu şlardan bazıları “balanced scorecard” kavramını aynı kullanırken 97 ; bir kısmı ise, a şağıdaki kavramlardan birini kullanmaktadır:

1. “Ba şarı Karnesi” 98

2. “Dengeli Çetele” 99

3. “Dengeli Not Defteri” 100

4. “Dengeli Performans Ölçüm Cetveli” 101

5. “Dengeli Skor Kartı” 102

6. “Dengeli Sonuç Kartı” 103

7. “İş letme Karnesi” 104

96 H. Cemal Ererdi, "Türk sigorta sektörü serbest rekabete pek yatkın de ğil", ARME Soruyor Dergisi, No:5, (Çevrimiçi) http://www.makalem.com , 2004. 97 Plato Danı şmanlık Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.platodanismanlik.com , 2005; PCIS Danı şmanlık Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.pcis.com.tr , 2005; Nexum Bo ğaziçi (MIS AG) Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.nexum.com.tr , 2005; Turkuaz Bilgisayar ve Danı şmanlık Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.turkuaz.net , 2005; Absolute E ğitim ve Danı şmanlık Merkezi Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.absolute.gen.tr , 2005; Adisa Danı şmanlık Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://adisadanismanlik.com.tr , 2005; Arge Danı şmanlık Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.arge.com , 2005; Mekatek E ğitim ve Danı şmanlık Merkezi Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.mekateked.com , 2005; Microsoft Türkiye Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.microsoft.com/turkiye , 2005; CRM Consulting Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.crmconsulting.net , 2005. 98 CRM Institute Turkey Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.crminturkey.org , 2005. 99 MCV Yönetim Danı şmanlı ğı A. Ş. Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.mcvnet.com , 2005. 100 TESEV Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.tesev.org.tr/index , 2005. 101 Granit Yönetim Danı şmanlı ğı Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.granitgroup.com.tr , 2005. 102 Bo ğaziçi Uluslararası Danı şmanlık A. Ş. Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.bosphorusconsult.com , 2005. 103 LYRA Yönetim Hizmetleri Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://kariyerakademi.net , 2005; RCBA&DOOR E ğitim ve Danı şmanlık Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.rcbadoor.com , 2005. 104 Elsys Consulting Services Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.elsys.com.tr , 2005.

88 8. “Kurum Karnesi” 105

9. “Kurumsal Karne” 106

10. “Performans Karnelemesi” 107

T.C. Sayı ştay Ba şkanlı ğı’nın yayınlarında “balanced scorecard” kavramı, “Dengeli Skor Kartı” 108 olarak çevrilmi ştir.

Performans karnesi kullanan i şletmelere bakıldı ğında, performans karnesi uygulamalarını tanımlarken “balanced scorecard” kavramını aynen kullanan işletmelere rastlandı ğı gibi, bir Türkçe kar şılı ğını kullanan i şletmelere de rastlanmaktadır. Örne ğin,

• Borusan Lojistik 109 , Osmanlı Bankası 110 , SKF Türk 111 , Siemens Türkiye 112 , Eczacıba şı Vitra 113 ve Er-Bakır 114 , performans karnesi uygulamasını tanımlarken “balanced scorecard” kavramını aynen kullanırken;

• Garanti Bankası 115 , “strateji karnesi” kavramını;

105 Kobidesk Dan şmanlık E ğitim Sistem Koordinasyon Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.kobidesk.com.tr , 2005. 106 CoreTech Bilgi Teknolojisi Hizmetleri Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.coretech.com.tr , 2005; Ironman Consulting Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.ironmanconsulting.com , 2005; Eretim Bilgisayar Hizmetleri ve Danı şmanlık Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.ereteam.com , 2005; Sistema Yönetim ve Bilgi Çözümleri Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.sistema.com.tr , 2005; Nebim Yazılım Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.nebim.com.tr , 2005. 107 KeySoft Yazılım Hizmetleri Kurumsal Web Sayfası, http://www.keysoft.com.tr , 2005. 108 Sacit Yörüker, v.d., Sayı ştayın Performans Ölçümüne İli şkin Ön Ara ştırma Raporu , (Çevrimiçi) http://www.sayistay.gov.tr , T.C. Sayı ştay Ba şkanlı ğı, Ankara, Eylül 2003. 109 Borusan Lojistik Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.borusanlojistik.com.tr , 2005. 110 İpek Aydın, “Bankacılık ve Finans Sektöründe Kalite”, 9. Ulusal Kalite Kongresi, İstanbul, 21-22 Kasım 2000. (Bu banka faaliyetleri tezin yazıldı ğı sıralarda durdurulmu ştur.) 111 SKF Türk Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.skfturk.com.tr , 2005 112 Özlen Genç, “Performans Yönetiminde Balanced Scorecard Uygulaması”, (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr , Performans Yönetimi Deneyim Payla şım Sempozyumu , İzmir, 17 Haziran 2004. 113 Erhan Arpaç, “Eczacıba şı Vitra Süreç Yönetim Sistemi” (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr , Süreç Yönetimi Paneli, Ankara, 18 Aralık 2002; Erhan Arpaç, “Eczacıba şı Vitra Performans Yönetim Sistemi”, 9. Ulusal Kalite Kongresi , İstanbul, 21-22 Kasım 2000. 114 Hüseyin Pakdo ğan, “Er-Bakır: Elektrolitik Bakır Mamulleri”, (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr , Performans Yönetimi Deneyim Payla şım Sempozyumu , İzmir, 17 Haziran 2004. 115 Yavuz, a.g.e..

89 • Yapı Kredi Bankası 116 , Meteksan Bili şim Grubu 117 , Siemens Business Services 118 ve CMS 119 , “kurumsal karne” kavramını;

• Otokoç Eski şehir 120 ise, “performans kontratları” kavramını kullanmaktadır.

2.3.PERFORMANS KARNES İNİN BOYUTLARI

Kaplan ve Norton, performans karnesi ile i şletmenin performansının finansal boyut ile birlikte, mü şteri boyutu, süreçler boyutu ve ö ğrenme ve geli şme boyutu gibi finansal olmayan boyutların da ölçülmesini önermektedir. 121 Performans karnesi kullanan bir çok i şletmede bu dört boyut de ğiştirilmeden kullanılmakla birlikte, bazı işletmeler kendi yapısal özellikleri veya yaptıkları i şin özelli ği nedeni ile, performans karnesini olu ştururken daha farklı boyutlar da kullanmaktadır. Nitekim, her işletmenin kedine özgün şartları vardır ve performans karnesi uygulamasında kendine özgün bir yol izlemesi gerekmektedir.

2.3.1. Performans Karnesinin Dört Temel Boyutu

Performans karnesinin artık gelenekle şmi ş olan dört boyutu finansal boyut, mü şteri boyutu, süreçler boyutu ve ö ğrenme ve geli şme boyutudur. Performans karnesinin bütün boyutları, sonuç olarak i şletmenin finansal performansını iyile ştirmeyi hedeflemektedir. İyi bir finansal performans için mü şterilerle iyi ili şkiler gereklidir. Mü şterileri memnun etmenin yolu, kaliteli ürünleri, zamanında ve eksiksiz olarak onlara ula ştırmaktan yani süreçlerin iyi çalı şmasından geçmektedir. Süreçleri, iyile ştirmek de sürekli geli şime ve ö ğrenmeye ba ğlıdır. Kar amacı olmayan i şletmelerde ise, bütün boyutlar performans karnesinde finansal boyut

116 Mehmet Y. Özer, “BT Projeleri ve Organizasyonlar”, Bili şimde Proje Yönetimi Paneli , İstanbul, 31 Mart 2004, (Çevrimiçi), www.ce.yildiz.edu.tr/getfile.php?id=33 . 117 Meteksan Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.meteksan.com.tr , 2005 118 Siemens Business Services, “Strateji ve Performans Yönetimi”, (Çevrimiçi) http://www.sbs.com.tr , 2005. 119 Ak şam Gazetesi, (Çevrimiçi), http://www.aksam.com.tr/arsiv/aksam/2005/04/05/egeb/egeb2.html , 5 Nisan 2004. 120 Otokoç Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.otokoc.com.tr , 2005. 121 Kaplan ve Norton, a.g.e., 1996 (a), s. 9.

90 yerine, pay sahipleri veya sosyal fayda boyutunun performansını iyile ştirmeye yöneliktir.

Karı en üst düzeye çıkarmayı hedefleyen i şletmelerin performans karnesinde yer alan finansal boyut, stratejilerin karlılı ğını ölçmektedir. Finansal boyut, “i şletmenin finansal olarak ba şarılı olabilmesi için hissedarlarına ne şekilde görünmesi gerekti ği” sorusuna cevap aramaktadır. Finansal hedefler genellikle, yatırımların getirisi ve faaliyet karı gibi, i şletmenin karlılı ğını ölçmeye yöneliktir. İş letmelerde karlılı ğı artırmak için gelirin artırılması ve verimlili ğin artırılması olmak üzere iki temel strateji izlenmektedir. Verimlili ğin artırılması stratejisindeki hedefler, maliyetlerin azaltılması yolu ile veya eldeki varlıkların azami şekilde kullanılması yolu ile gerçekle ştirilmektedir. Gelirin artırılması stratejisindeki hedeflere ise, gelir fırsatlarını artırarak veya mü şteriye sunulan de ğeri artırarak ula şılmaktadır. 122

Finansal boyutta yaygın olarak kullanılan performans ölçütlerine örnekler Tablo 2.7’de verilmi ştir. 123

Tablo 2.7: Finansal Boyutta En Fazla Kullanılan Performans Ölçütleri

• Karın toplam varlıklara oranı • Gelirler • Karın satı şlara oranı • Net kar • Karın çalı şan sayısına oranı • Faaliyet karı • Katma de ğerin çalı şan sayısına oranı • Gelir artı ş oranı • Birle şik büyüme oranları • Piyasaya yeni sürülen ürünlerden elde • Da ğıtılan kar payları edilen gelir • Pazar payları • Brüt kar • Hisse senedi fiyatları • Brüt kar oranı • Hissedarların ba ğlılı ğı • Kilit bölümlerde ula şılan maliyet azalmaları • Nakit akı şı • Ekonomik katma de ğer • Toplam maliyetler • Piyasa katma de ğeri • İş letmenin kredi derecesi • Yatırımların getirisi • Borçlar • Sermaye getirisi • Borç oranı • Toplam varlıkların getirisi • Alacakların dönü şüm oranı • Toplam varlıklar • Satıcılara borçların ortalama ödeme süresi • Toplam varlıkların çalı şan sayısına oranı • Stokların devir hızı

Performans karnesinin mü şteri boyutu, “i şletmenin vizyonuna ula şması için müşterilerine nasıl görünmesi gerekti ği” sorusuna cevap aramaktadır. Mü şteri

122 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2004 (b), s.61-64. 123 Paul R. Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, Wiley, New York, 2002, s.119.

91 boyutunda hedeflenen pazarlar tanımlanmakta ve i şletmenin bu pazar bölümlerindeki ba şarısı ölçülmektedir.

Performans karnesinin mü şteri boyutundaki mü şterilere sunulan de ğeri artırmaya yönelik faaliyetler, ürünün veya hizmetin özellikleri, mü şterilerle ili şkiler ve firma imajı ile ilgili faaliyetlerden olu şmaktadır. Ürünün veya hizmetin özellikleri, ürünün veya hizmetin fiyatını, kalitesini, piyasada bulunulabilirli ğini, çe şit zenginli ğini ve i şlevselli ğini içermektedir. Mü şterilerle ortak payla şımlar ve mü şterilere sunulan hizmetler, mü şterilerle ili şkiler içinde yer almaktadır. Firma imajı da, i şletmenin sahip oldu ğu markalardan olu şmaktadır. 124

Pazarın tanımlanması ve mü şterilerin ihtiyaçlarının belirlenmesi sonucunda mü şterilerle ilgili amaçlar ve bu amaçlarla ilgili ölçütler belirlenmektedir. Mü şteri boyutu ölçülürken genellikle be ş ana ölçüm grubu ile ilgili performans ölçütleri kullanılmaktadır: 125

• Mü şteri memnuniyeti (customer satisfaction)

• Mü şteri devamlılı ğı (customer retention)

• Mü şteri kazanma (customer aquisition)

• Mü şteri karlılı ğı (customer profitability)

• Pazar payı (market share)

Mü şteri boyutundaki amaçlara ula şılıp ula şılmadı ğını belirlemek için kullanılan performans ölçütlerine örnekler Tablo 2.8’de verilmi ştir. 126

124 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Linking the Balanced Scorecard to Strategy”, California Management Review, C: XXXIV, No: 1, 1996 (d), s.53-79. 125 Kaplan ve Norton, a.g.e., 1996 (a), s. 67-72. 126 Niven, a.g.e., 2002, s.127.

92 Tablo 2.8: Mü şteri Boyutunda En Fazla Kullanılan Performans Ölçütleri

• Satı ş miktarı • Mü şterilerin toplam sayısı • Pazar payı • Mü şteri ba şına yıllık satı ş miktarı • Mü şteri memnuniyeti • Sonuçlanan satı şların ba ğlantılarına oranı • Mü şteri sadakati • Mü şterilerin i şyerimizi ziyaret sayısı • Mü şteri şikayetleri • Her bir mü şterinin karlılı ğı • Mü şteri isteklerini yerine getirme zamanı • Mü şteri ba şına dü şen mü şteri hizmetleri • İlk görü şmede çözülen şikayet sayısı gideri • Satı ş iadelerinin oranı • Pazarlama giderlerinin satı şlara oranı • Ürün/hizmet fiyatı • Verilen reklam ilanlarının sayısı • Ürünün/hizmetin mü şteriye toplam maliyeti • Markaların tanınmı şlı ğı • Mü şteri görü şmelerinin ortalama zamanı • Mü şterilerle geçirilen zaman • Kaybedilen mü şteri sayısı • Katıldı ğımız ticaret fuarı sayısı • Devam eden mü şteri sayısı, mü şteri elde • Çalı şan ba şına dü şen mü şteri sayısı etme oranı • Her bir satı ş kanalının satı ş miktarı • Yeni mü şterilerden elde edilen gelirin • Satı ş i şlem sayısı yüzdesi

Performans karnesinin süreçler boyutu, firmanın iç yapısı ile ilgilenmekte, mü şteri boyutuna ortak olarak mü şteriler için de ğer olu şturmakta ve finansal boyutla birlikte hisselerin de ğerini artırmaktadır. Süreçler boyutunda “i şletmenin hissedarlarını ve mü şterilerini memnun etmek için, hangi i ş süreçlerinde mükemmelle şmesi gerekti ği” sorusuna cevap verilmektedir. Performans karnesinin süreçler boyutunda a şağıdaki süreçlerle ilgili amaçlar yer almaktadır. 127

• Faaliyetlerle ilgili yönetim süreci,

• Mü şterilerle ilgili yönetim süreci,

• Yenilikler süreci,

• Yasal ve sosyal ili şkiler süreci

Faaliyetlerle ilgili yönetim süreci, ürünlerin ve hizmetlerin üretilmesi ve mü şteriye sunulması ile ilgili süreci içermektedir. Faaliyetlerle ilgili yönetim sürecinde, tedarikçilerle ili şkilerin kurulması ve geli ştirilmesi, ürün ve hizmetlerin üretimi, ürünlerin ve hizmetlerin mü şteriye ula ştırılması ve risk yönetimi ile ilgili amaçlar ve performans ölçütleri belirlenmektedir.

Mü şterilerle ilgili yönetim süreci, mü şterilerle ili şkilerin kurulması ve mevcut ili şkilerin iyile ştirilmesi ile ilgili çalı şmaları içermektedir. Mü şterilerle ilgili yönetim

127 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2004 (a), s.65-98.

93 sürecinde mü şterilerin seçimi, mü şterilerin elde edilmesi, mü şterilerin tutulması ve mü şteri ili şkilerinin geli ştirilmesi ile ilgili amaçlar belirlenmektedir.

Yenilikler süreci, yeni ürünleri, hizmetleri ve i ş süreçlerini geli ştirmeyi ve yeni i ş ili şkileri kurmayı içermektedir. Yenilikler sürecinde yeni ürün veya hizmet fırsatlarını tanımlama, ara ştırma ve geli ştirme portföyünü yönetme, yeni ürünün veya hizmetin tasarımı ve geli ştirilmesi ve yeni ürünün veya hizmetin piyasaya sunulması ile ilgili amaçlar belirlenmektedir.

Yasal ve sosyal ili şkiler süreci, yasal yükümlülükleri yerine getirme, sosyal beklentileri kar şılama ve daha güçlü toplumsal ili şkiler kurmayı içermektedir. Yasal ve sosyal ili şkiler sürecinde çevreyi koruma, i şçi sa ğlı ğı ve i şyeri güvenli ği, çalı şanlar ve toplum ile ilgili di ğer amaçlar belirlenmektedir. 128 Süreçler boyutunda yukarıda sayılan amaçların gerçekle şmesi için yaygın olarak kullanılan performans ölçütlerine örnekler Tablo 2.9’da verilmi ştir. 129

Tablo 2.9: Süreçler Boyutunda En Fazla Kullanılan Performans Ölçütleri

• Kusurlu ürün oranı • Ürünlerin/ hizmetlerin mü şterilere • Yeniden i şlenen ürün sayısı ula ştırılma süresi • Kurulum zamanları • Zamanında ula şan teslimatların oranı • Ba şa ba ş noktasına ula şma zamanı • Sipari şlerin ortalama üretim süresi • Sürekli iyile şme • Mü şteri tekliflerine cevap verme süresi • Hatalı ürünlerin tamir veya de ğiştirme • Mü şteri bilgi sisteminin olup olmayı şı süresi • Ara ştırma-geli ştirme giderleri, i şlemlerin • Ürünün kullanımı konusunda mü şterilere ortalama maliyeti verilen e ğitim süresi • Stokların devir hızı • Garanti taahhütleri • Toplam teklifler içindeki yeni ürün/hizmet • Yoldaki ürünler/hizmetler sayısı, i şgücü kullanım oranı • Yeni projelerin iç getiri oranı • Yeni ürün ve hizmet sayısı • Kapasite kullanımları • Yeni ürün/hizmet geli ştirme süresi • Alım iadelerinin sıklı ğı • Yeni patent sayısı • Makinaların bo ş durdukları zaman • Elimizdeki patent sayısı • İş letme hakkında basında çıkan olumlu • Patentlerin ortalama ya şı yazıların sayısı Performans karnesinin öğrenme ve geli şme boyutu, organizasyonun mü şterileri ve hissedarları memnun etmek için hangi alanlarda uzmanla şılması gerekti ğini tanımlar. Bu boyutta “i şletmenin vizyonuna ula şmak için, de ğişim ve

128 A.e., s.163-191. 129 Niven, a.g.e., 2002, s.134.

94 geli şim yeteneklerimizi nasıl sürdürebilece ği” sorusu cevaplanmaktadır. Performans karnesinin öğrenme ve geli şme boyutundaki amaçlar üç kısımdan olu şmaktadır: 130

• İnsan sermayesi,

• Bilgi sermayesi

• Kurumsal sermaye

İnsan sermayesi, stratejik i ş ailesinden olu şmakta ve çalı şanların yeteneklerini, e ğitimlerini ve bilgi düzeylerini içermektedir. Bilgi sermayesi, stratejik bilgi teknolojisi portföyünden olu şmakta ve bilgi sistemlerini, veri tabanlarını ve bilgisayar a ğlarını içermektedir. Kurumsal sermaye, kurumun de ğişim gündeminden olu şmakta ve kurum kültürünü, liderli ği, çalı şanların aynı yönde hareket etmesini ve takım çalı şmasını içermektedir. 131 Öğrenme ve geli şme boyutunda yaygın olarak kullanılan performans ölçütlerine örnekler Tablo 2.10’da verilmi ştir.132

Tablo 2.10: Ö ğrenme ve Geli şme Boyutunda En Fazla Kullanılan Performans Ölçütleri • Çalı şanların mesleki dernek ve kurulu şlara • Çalı şanların memnuniyeti üyelikleri • İş letmenin hisse sahibi yapma • Eğitim yatırımlarının mü şteri sayısına oranı programlarına çalı şanların katılımı • Çalı şanların ortalama hizmet süreleri • İş kazalarında kaybolan zaman • Yüksek seviyede çalı şanların oranı • Çalı şan ba şına dü şen katma de ğer • Kendi bilgisayarı olan çalı şan sayısı • Halihazırdaki i ş ba şvuruları • Çalı şanların verimlili ği • Çalı şma çevresi kalitesi • Birden fazla i şlev için e ğitim almı ş çalı şan • İç ileti şim oranları sayısı • Yetki endeksi • İş e gelmeme sayısı • Eğitim için harcanan zaman • Çalı şanların yaptı ğı öneriler • Rapor edilen i ş kazaları • Lider geli ştirme • Etik ihlalleri

2.3.2. Performans Karnesinde Kullanılan Di ğer Boyutlar

Kaplan ve Norton’un (1996) ilk olarak geli ştirdi ği ve artık gelenekselle şen performans karnesi dört boyuttan olu şmaktadır. Performans karnesi kullanan işletmelerin ço ğunda performans karnesi hazırlanırken bu dört boyut de ğiştirilmeden

130 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2004 (c), s.52-63. 131 A.e. 132 Niven, a.g.e., 2002, s.140.

95 uygulanmı ştır. 133 Ancak i şletmenin yapısı veya yaptı ğı i şlerin özelli ği nedeni ile, bazı uygulamalarda esasen performans karnesinin geleneksel dört boyutundaki yakla şım kullanılmakla birlikte, boyutlar tamamen de ğiştirilerek üç, dört, be ş, altı hatta yedi boyutlu yeni performans karneleri olu şturulmu ştur. Bazı uygulamalarda ise, bu dört boyutun ikisinin, üçünün veya tamamının de ğiştirilmeden alınıp, birkaç boyut daha eklendi ği görülmektedir. Kaplan ve Norton’un dört boyutlu performans karnesinden farklı boyutlar kullanan i şletmelere, özellikle kar amacı olmayan i şletmeler, çok uluslu i şletmeler, kamu kurumları ve i şletmelerin destek birimleri için hazırlanan performans karneleri örnek olu şturmaktadır.

İsveç merkezli uluslararası bir sigorta şirketi olan Scandia için hazırlanan performans karnesi, (1) finansal boyut, (2) mü şteri boyutu, (3) süreçler boyutu, (4) yenileme ve geli şme boyutu ve (5) çalı şanlar boyutu olmak üzere be ş boyuttan olu şmaktadır. 134

General Electrics ve 3M gibi çok uluslu i şletmelerin performans karnesinde (1) finansal boyut, (2) mü şteri boyutu, (3) süreçler boyutu, (4) yenilikler ve geli şme boyutu olan geleneksel dört boyuta ek olarak be şinci bir boyut olarak (5) uluslararası boyutun eklenmesi önerilmektedir. 135

Nike firmasının Avrupa’daki faaliyetler birimi için hazırlanan performans karnesi, (1) mü şteri boyutu, (2) sürdürülebilirlik boyutu, (3) süreç iyile ştirme boyutu, (4) finansal boyut, (5) ürün akı şı boyutu ve (6) insan kaynakları boyutu olmak üzere altı boyuttan olu şmaktadır. 136

Avustralya’nın Melborn şehrinin yerel yönetiminin tesislerinin hizmet performansını ölçmek için hazırlanmı ş bir “hizmet performans karnesi”, (1) hizmet

133 Örne ğin, a şağıdaki yayınlara konu olan işletmelerdeki uygulamalarda geleneksel dört boyut de ğiştirilmeden kullanılmı ştır: D. Irwin, “Strategy mapping in the public sector”, Long Range Planning , C: XXXV, No: 6, 2002, s.637-647; Tom Albright, Stan Davis, Aleecia Hibbets, “Tri-cities community bank: A balanced scorecard case”, Strategic Finance , C: LXXXIII, No: 4, 2001, s.54-59. 134 Noah P. Barsky, Wayne G. Bremser, “Performance measurement, budgeting and strategic implementation in the multinational enterprise”, Managerial Finance , C: XXV, No: 2, 1999, s.9-10. 135 Steven P. Landry, Wai Yee Canri Chan, Terrance Jalbert, “Balanced scorecard for multinationals”, Journal of Corporate Accounting & Finance, C: XIII, No: 6, 2002, s.37-39. 136 Clemens Lohman, Leonard Fortuin, Marc Wouters, “Designing a performance measurement system: A case study”, European Journal of Operational Research , C: CLVI, Sayı: 2, 2004, s.274.

96 boyutu, (2) finansal boyut, (3) toplum/mü şteri boyutu ve (4) binaların durumu ve kullanımı boyutu olmak üzere dört boyuttan olu şmaktadır. 137

Rexam Custom Europe için hazırlanan performans karnesi, (1) finansal (hissedarlar) boyut, (2) ola ğanüstü geli şmeler boyutu ve (3) sürekli geli şme boyutu olmak üzere sadece üç boyuttan olu şmaktadır. 138

Kar amacı olmayan bir i şletme olan WorkSource Enterprises için hazırlanan bir performans karnesinde (1) finansal, (2) iç verimlilik, (3) mü şteri geli ştirme, (4) i ş geli şimi ve (5) yenilikler olmak üzere be ş boyut önerilmektedir. 139 Kar amacı olmayan sa ğlık kurulu şları için hazırlanan bir performans karnesi modelinde, (1) mü şteri boyutu, (2) süreçler boyutu, (3) ö ğrenme ve geli şme boyutu ve (4) kamu yararı boyutu yer almı ş ve finansal boyut ayrı olarak ele alınmayarak, kısmen de olsa kamu boyutunun içine yerle ştirilmi ştir. 140

A.B.D.’de State Auditor’s Office için hazırlanan performans karnesi, (1) mü şteri boyutu, (2) iç süreçler boyutu, (3) bilgi boyutu, (4) finansal boyut ve (5) misyon boyutu olmak üzere be ş boyuttan olu şmaktadır. 141

Bilgi teknolojileri için hazırlanan bir performans karnesi, (1) faaliyetler, (2) faydalar, (3) teknoloji/sistem, (4) stratejik rekabet ve (5) kullanıcı merkezlilik olmak üzere be ş boyuttan olu şmaktadır. 142 Bilgi teknolojileri için hazırlanan di ğer bir performans karnesi ise, (1) kullanıcı merkezlilik, (2) i şe katkı, (3) faaliyetlerde mükemmelle şme ve (4) gelecek odaklılık olmak üzere dört boyuttan olu şmaktadır. 143 Bilgi sistemlerinin performansını ölçmek için hazırlanan bir “bilgi i şlem performans

137 Nicola Brackertz, Russell Kenley, “A service delivery approach to measuring facility performance in local government”, Facilities , C: XX, No:3, 2002, s.129-134. 138 Butler, Letza ve Neale, a.g.e., s.247. 139 William K. Carter, “Instructional case: WorkSource Enterprises: How the board of directors monitors performance”, Issues in Accounting Education , C: XIV, No: 3, 1999, s.447-448. 140 S. Noorein Inamdar, v.d., “The Balanced Scorecard: a strategic management system for multi- sector collaboration and strategy implementation”, Quality Management in Health Care, C: VIII, No: 4, 2000, s.21-39. 141 Deborah L. Kerr, “Accountability by numbers”, Journal of Accountancy, C: CXCV, No: 6, 2003, s.61-71. 142 Rodney A. Stewart, Sherif Mohamed:“Evaluating the value IT adds to the process of project information management in construction”, Automation in Construction , C: XII, No: 4, 2003, s.410. 143 Wim Van Grembergen, Ronald Saull ve Steven De Haes, “Linking the IT balanced scorecard to the business objectives at a major Canadian financial group”, Journal of Information Technology Cases and Applications , C: V, No:1, 2003, s.30.

97 karnesi modeli”nde, (1) son kullanıcılar açısından kullanıcı merkezlilik boyutu, (2) yönetici açısından i şe kattı ğı de ğer boyutu, (3) faaliyetler açısından iç süreçler boyutu ve (4) geli şme ve ö ğrenme açısından gelece ğe hazır olma boyutu, olmak üzere dört boyut bulunmaktadır. 144

Teknolojik varlıklar üreten i şletmelerin performans yönetimlerini inceleyen bir ara ştırmanın sonuçlarına göre, ara ştırmaya katılan teknolojik varlıklar üreten işletmelerin kullandıkları performans ölçütlerine göre olu şturulan performans karnesi, (1) teknolojinin pazarlanması, (2) mü şteri odaklılık, (3) teknoloji birikimi, (4) teknolojinin korunması, (5) teknolojinin elde edilmesi, (6) çalı şanların yetkinli ği ve (7) yönetim boyutları olmak üzere yedi boyut üzerine kurulmu ştur. 145

E-ticaret i şletmeleri için hazırlanan bir performans karnesi, (1) üretimde yenilikler, (2) mü şteri ili şkileri, (3) yapısal yönetim ve (4) finansal boyut olmak üzere dört boyuttan olu şmaktadır. 146

2.4. PERFORMANS KARNES İ KULLANIMININ İŞ LETMEYE SA ĞLADI ĞI FAYDALAR

Performans karnesi, i şletme stratejilerinin ve vizyonunun eyleme dönü ştürülmesini sa ğlamaktadır. Performans karnesi sayesinde, i şletmeler performans yönetim sistemini i şletmenin stratejik hedefleri üzerine kurmaktadır. Böylece, kurumsal stratejiler birimler tarafından benimsenmekte ve kurum içi bütünlük sa ğlanmaktadır. Performans karnesi, tepe yönetimi tarafından hazırlanan stratejilerin belirgin, anla şılır ve odaklanmı ş stratejik hedefler haline dönü şmesine ve dolayısıyla i şletmenin performansının artmasına yardımcı olmaktadır. Performans karnesi bir stratejik performans ölçüm sistemi olarak, i şletmelerdeki stratejik kontrol sistemine de bir altyapı olu şturmakta ve bireysel ve birimsel hedefleri kurumsal

144 Maris Martinsons, Robert Davison ve Dennis Tse, “The balanced scorecard: a foundation for the strategic management of information systems”, Decision Support Systems, C: XXV, No: 1, 1999, s.76. 145 Pekka Utunen, “Identify, measure, visualize your technology assets”, Research Technology Management , C: XLVI, No: 3, 2003, s.35. 146 Magali Dubosson-Torbay, Alexander Osterwalder ve Yves Pigneur, “E-business model design, classification, and measurements”, Thunderbird International Business Review, C: XLIV, No: 1, 2002, s.19-20.

98 stratejilerle aynı do ğrultuya yönlendirmektedir. 147 Özellikle, strateji haritaları yardımıyla, çalı şanların yaptıkları i ş ile kurum stratejileri arasındaki ba ğlantıyı açık bir şekilde görmeleri sa ğlanmaktadır.

Performans karnesi, stratejinin i şletme içine yayılmasını, stratejik hedefler do ğrultusunda önlemler alınmasını ve i şletmenin farklı kademelerindeki yönetim süreçlerinin birbiri ile ba ğlantılı olmasını sa ğlamaktadır. 148 Performans karnesi, işletmenin de ğer sistemi ile stratejileri arasında uyum sa ğlamakta ve çalı şanların performansını kurum performansına göre de ğerlendirerek çalı şanların i şletmenin amaçlarına uygun davranmasını sa ğlamaktadır. 149

Performans karnesi, finansal olmayan performans ölçütlerinin performans yönetim sisteminde sayısal bir şekilde ifade edilmesine yardımcı olmaktadır. Geleneksel performans ölçüm sistemlerinde sadece finansal ölçütler kullanılmaktadır. Sadece finansal hedeflere göre olu şturulan bir i şletim ve kontrol sistemi, stratejik amaçların uzun vadedeki geli şimini gösterememektedir. İş letmeler performans karnesi ile, bugünkü durumlarını gösteren finansal sonuçları izlerken, aynı zamanda gelecekteki geli şmeleri için gereken maddi olmayan varlıkları elde edebilmekte ve gerek duyulan beceri ve yetenekleri geli ştirebilmektedir. 150

Performans karnesi, teknolojik geli şmelerle birlikte i ş dünyasının bilgi gereksinimini kar şılamaya yönelik bir yönetim muhasebesi sistemi kurulmasına yardımcı olmaktadır. Performans karnesi, karar vericilere kullanacakları bilgileri, daha anla şılır, sade ve özet olarak sunmaktadır. Performans karnesi, kurumun birçok birimindeki raporları tek bir yönetim raporu haline dönü ştürmekte ve bu sayede yöneticiler i şletmenin performansına hızlı ama kapsamlı bir şekilde bakabilmektedir. 151

A.B.D.’de IMA üyelerine yapılan bir anketin sonuçlarına göre, performans karnesi kullanan i şletmelerde çalı şanların karar vermede kullandıkları bilgilere sahip olma oranının, performans karnesi kullanmayanlara göre daha fazla olduğu

147 Kaplan ve Norton, a.g.e., 1996 (a), s. 10-18. 148 Sa ğmanlı ve Ersen, a.g.e. , s. 128. 149 Özbirecikli ve Ölçer, a.g.e., s.46. 150 Zaim, a.g.e., s.190-191. 151 Latshaw ve Choi, a.g.e., s.27-30.

99 belirlenmi ştir. Aynı ara ştırmanın sonuçlarına göre, performans karnesi kullanan işletmelerde kullanılan bilgiler, stratejik odaklıdır ve çalı şanların verdikleri kararların performans hedeflerine uygun olmasına yardımcı olmaktadır. Performans karnesi, ayrıca bilgi i şlemeyi kolayla ştırmakta ve karar vericilerinin de ğişik kaynaklardan gelen bilgi yükü yo ğunlu ğunu azaltmaktadır. 152

Performans ölçümünde, i şletmenin maddi varlıkları ile birlikte maddi olmayan varlıklarının de ğerinin dikkate alınması sa ğlanmı ştır.

2.5. PERFORMANS KARNES İNE GET İRİLEN ELE ŞTİRİLER

Performans karnesi ilk ortaya çıktı ğında bir çok yazar performans karnesine şüphe ile yakla şmı ş ve performans karnesi uygulamasına yönelik farklı ele ştiriler yöneltmi şlerdir. Bu ele ştirilerin bir kısmı performans karnesinin yapısı ile ilgili iken, bir kısmı da uygulama ile teori arasındaki farklılıklarla ilgilidir. Genel olarak, performans karnesine aşağıdaki ele ştiriler yöneltilmi ştir.

Performans karnesi kullanan bazı i şletmelerde kullanılan performans ölçütleri belirlenirken gerçekten odaklanılması gereken hedefler yerine, ölçülmesi kolay olan hedefler tercih edilmektedir. Ayrıca, performans karnesi kullanan bazı i şletmelerde, performans karnesi ile ilgili bilgilerin tüm organizasyon birimlerine ula ştırılmasında büyük sorunlar ya şanmaktadır. 153

Her bir performans ölçütü için gerçek verileri, makul bir şekilde izlemek zor olmaktadır. Ayrıca, elde edilen performans verileri bazen yeterli olmadı ğı için reddedilmektedir. Yöneticiler, hem finansal verileri hem de finansal olmayan verileri kendi sonuçlarını tam yansıtmadı ğını ifade ederek kabul etmeyebilmektedir. 154

Performans karnesi kullanan bazı i şletmelerin finansal ölçütlere hala çok fazla önem verdiği ve performans boyutlarına dengeli bir a ğırlık vermedi ği görülmektedir. Örne ğin, performans karnesinin ilk uygulanmaya ba şlandı ğı yıllarda

152 Laurie Burney McWhorter, “Does the Balanced Scorecard Reduce Information Overload?”, Management Accounting Quarterly , C: IV, No: 4, 2003, s.23-27. 153 Paul A. Phillips, “Performance measurement systems and hotels: a new conceptual framework”, International Journal of Hospitality Management, C: XVIII, No: 2, 1999, s.171-182. 154 The Buttonwood Group, “What Exactly Is a Best Practice?”, Business Credit , C: CVI, No: 1, 2004, s.39-46.

100 yapılan bir ara ştırmaya göre, bu ara ştırmaya konu olan 60 i şletmenin performans karnelerinin, ortalama olarak finansal boyuta %56, mü şteri boyutuna %19, süreçler boyutuna %12, yenilik ve ö ğrenme boyutuna %5 ve di ğer boyutlara %9 oranında yer verdikleri belirlenmi ştir. Aynı ara ştırma sonuçlarına göre, bu i şletmelerde performans karnesi ile çalı şanların ödül sisteminin ba ğlantısının da tam olarak kurulmadı ğı sonucuna varılmı ştır. 155

Bir ara ştırmaya göre, performans karnesi uygulamasında kar şıla şılan en önemli sorunlar, performans ölçütlerinin strateji ile ba ğının iyi kurulamaması, performans boyutları arasında neden-sonuç ili şkisinin yeterince olu şturulamaması, do ğru performans hedeflerinin seçilememesi ve ölçümlerin yanlı ş şekilde yapılmasıdır. 156

Performans karnesi modelinde, zaman unsuruna yer verilmedi ğinden, performans karnesinin dört boyutu arasındaki neden-sonuç ili şkisi tanımının sorunlu oldu ğu belirtilmi ştir. Performans karnesi içindeki bir boyutun, di ğer bir boyutu neden-sonuç ili şkisi içinde etkileyebilmesi için belirli bir sürenin geçmesi gerekmektedir. Ancak, performans karnesi modelinde zaman unsuruna yer verilmedi ğinden, performans boyutları arasındaki neden-sonuç ili şkisi aynı zaman aralı ğı içinde ölçülmektedir. Ayrıca, performans karnesi boyutlarının içindeki performans ölçütlerinin de birbirini neden-sonuç ili şkisi içinde etkilemesi sorgulanmı ştır. 157

Performans karnesinin stratejik kontrol aracı olarak sundu ğu hizmet sorgulanmı ştır. Performans karnesi modelinin rakipler ve teknolojik geli şmeler gibi unsurları izlemede yetersiz kaldı ğından dolayı riskleri göz önüne almadan sadece mevcut stratejiye göre hareket etti ği belirtilmi ştir. 158

155 Ittner ve Larcker, a.g.e., s.205-238. 156 Christopher D. Ittner, David F. Larcker, “Coming up short on nonfinancial performance measurement”, Harvard Business Review, C: LXXXI, No: 6, 2003. 157 Hanne Nørreklit, “The balance on the balanced scorecard - A critical analysis of some of its assumptions”, Management Accounting Research , C: XI, No: 1, 2000, s.71-72. 158 Hanne Nørreklit, “The Balanced Scorecard: what is the score? A rhetorical analysis of the Balanced Scorecard”, Accounting, Organizations and Society , C: XXVIII, No: 6, 2003, s.591-619; Nørreklit, a.g.e., s.65-88.

101 Bir ara ştırmada, performans ölçütleri arasındaki nedensellik ili şkisinin, bazı işletmeler tarafından tam olarak anla şılamadı ğı belirlenmi ştir. Nitekim, bu ara ştırmada, Finlandiyalı i şletmelerin ölçütlerini neden-sonuç ili şkisine göre de ğil de birbirinden ba ğımsız olarak olu şturdukları sonucuna varılmı ştır. 159

İş letmenin iç ve dı ş çevresi durgun olmadı ğından, i şletmenin stratejik önceliklerini ortaya koymak ve performans ölçümünü bu stratejilere göre yapmak zor olmaktadır. İş letmenin sahip oldu ğu bilgiler, dinamik yapısı içinde kısa sürede eskiyebilmektedir ve stratejilerin bu de ğişime uyum sa ğlaması zor olabilmektedir. Bu nedenle, performans karnesi işletmeye dinamik bir bakı ş açısı kazandıramazsa, performans karnesi uygulamasının ba şarı olasılı ğı azalmaktadır. 160 Performans karnesi statik bir yöntem oldu ğundan, dinamik bir ortamda hareket etmekte olan işletmelerin geleneksel performans sistemlerinde kar şıla ştıkları tüm sorunlara çare olamamaktadır. Performans karnesi, rakiplerin hareketlerini ve i şletme yönetiminin kar şı hareketlerini tam olarak yansıtmamaktadır. Performans karnesine bu ele ştirileri yöneltenler, bu sorunların dinamik bir yönetim raporlama sistemi ile çözülebilece ğini söylemektedirler. 161

Performans karnesinin önemli ele ştiriler almasının nedeninin teorik altyapısı tam olu şturulmadan sunulması olarak gösterilmi ştir. 162

Performans karnesi, Peter Drucker tarafından geli ştirilen hedeflerle yönetim yakla şımına göre tasarlanmı ştır. Hedeflerle yönetim yakla şımının uygulanmasında, işletmenin sadece bir kısmına uygulanabilmesi ve sistem içinde insani ili şkileri göz önüne almaması nedenlerinden dolayı ba şarısız oldu ğu ve hedeflerle yönetim yakla şımının uygulanmasında ba şarısızlıklarına neden olan bu sebeplerin performans karnesi için de geçerli oldu ğu söylenmektedir. 163

159 Malmi, a.g.e., s.217 160 Örnek, a.g.e. 161 Kenton B. Walker, “Corporate performance reporting revisited – the balanced scorecard and dynamic management reporting”, Industrial Management & Data Systems , C: XCVI, No: 3, 1996, s.24–30. 162 Laitinen, a.g.e., s.314. 163 David Dinesh, Elaine Palmer, “Management by Objectives and the Balanced Scorecard: Will Rome Fall Again”, Management Decision , C: XXXVI, No: 6, 1998.

102 Performans karnesinin otomasyonu ile birlikte, performans ölçütlerinin ölçülmesi beklenenden daha zor olmaktadır. Finansal ölçütlerin ölçülmesi, i şletmeler tarafından uzun yıllardır kullanıldı ğı için, finansal olmayanlara göre daha kolay olmaktadır. Ayrıca, performans ölçütlerinin sayısal olarak ifade edilmesinde de zorluklarla kar şıla şılmaktadır. 164

Performans karnesinin verimli olarak çalı şabilmesi için, sürekli olarak güncellenmesi gerekmektedir. Performans karnesinin güncellenmesi, yüksek maliyetli ve çok zaman alıcı olabilmektedir. 165

Bir çalı şmada, performans karnesinin stratejileri harekete geçirmesindeki dört işlevi irdelenmi ştir. Performans karnesinin bu dört temel i şlevinden i şletmenin vizyonunun ve stratejilerinin açıklanmasında ve stratejik amaçların i şletme içinde çalı şanlara duyurulmasında ba şarılı oldu ğu, stratejik geri-bildirim sa ğlanmasında kısmen ba şarılı oldu ğu, ancak planlamanın ve hedef belirlemesinin yapılmasında yeterince iyi olmadı ğı belirtilmi ştir. 166

Performans karnesine yapılan ele ştiriler sonucunda performans karnesinde bazı revizyonlar yapılmı ştır. Kaplan, bu konuyu daha sonraki makalelerinde düzeltmi ş ve strateji haritalarını önermi ştir.

2.6. PERFORMANS KARNES İ BENZER İ PERFORMANS ÖLÇÜM YÖNTEMLER İ

Performans karnesi yönteminin yaygınla şması ile birlikte benzer performans ölçüm ve yönetim yöntemleri de ortaya çıkmaya ba şlamı ştır. Bunların en çok bilinen ikisi, maddi olmayan varlıklar cetveli (intangible assets monitor) ve Skandia Klavuzu (Skandia Navigator) yöntemleridir. Ayrıca, performans karnesinin yaygınla şması ile birlikte, Fransa’da elli yıldır kullanılan “kumanda paneli (tableau de bord) yöntemi” ile performans karnesinin bir çok benzer yönünün oldu ğu belirtilerek, performans karnesinin kumanda paneli yönteminden etkilenerek ortaya çıktı ğı savunulmu ştur.

164 Andrew Gautreau, Brian H. Kleiner, “Recent trends in performance measurement systems - the balanced scorecard approach” Management Research News , C: XXIV, No: 3, 2001, s.153-156 165 A.e. 166 Steven Salterio, Alan Webb, “The balanced scorecard”, CA Magazine, C: CXXXVI, No: 6, 2003, s.39-41.

103 2.6.1. Kumanda Paneli Yöntemi

Kumanda paneli yöntemi, performans karnesinden 60 yıl kadar önce 1932’de Fransa’da kullanılmaya ba şlanmı ş olan bir performans ölçüm sistemidir. Bu yöntem, tepe yönetiminin i şletme faaliyetlerine genel olarak ve hızlı bir şekilde görebilmesini sa ğlayan bir panel niteli ğinde oldu ğundan dolayı, bir aracın kumanda paneline benzetilmi ş ve “kumanda paneli (tableau de bord) yöntemi” diye adlandırılmı ştır. 167

Kumanda paneli yöntemi, ilk olarak süreç mühendislerinin üretim süreçlerini iyile ştirmeye çalı şmaları sonucunda ortaya çıkmı ştır. Bu nedenle, ilk dönemlerinde muhasebe ile ilgili ölçütler kullanılmayan kumanda paneli, genellikle mühendislik esaslı ölçütlerden olu şmuştur. Zamanla de ğişime u ğrayan kumanda paneline 1950’li yılların sonlarında bütçe ile ilgili bilgiler eklenmeye ba şlamı ştır. Kumanda paneli, 1980’li yıların sonunda, daha kapsamlı bir raporlama aracı olarak kullanılmaya ba şlanmı ştır. 168 Günümüzde kumanda panelinde, i şletmenin vizyonu ve misyonu, her bir i şletme birimi için belirlenen hedeflere dönü ştürülmekte, daha sonra birimlerin hedefleri, anahtar ba şarı faktörlerine ve son olarak da birimlerin performansını gösteren sayısal performans ölçütlerine dönü ştürülmektedir. 169

Şekil 2.8’de kumanda panelinin işleyi şi görülmektedir. 170

Şekil 2.8: Kumanda Paneli nin İş leyi şi

Misyon Anahtar Anahtar Hedefler Ba şarı Performans Vizyon Faktörleri Ölçütleri

Kaynak: Marc Epstein, Jean-François Manzoni, “Implementing Corporate Strategy: From Tableaux de Bord to Balanced Scorecards”, European Management Journal , C: XVI, No: 2, 1998, s.192.

167 Veronique Malleret, Annick Bourguignon, Hanne Norreklit, Balanced scorecard versus French tableau de bord: beyond dispute, a cultural and ideological perspective , (Çevrimiçi) http://www.hec.fr/hec/fr/professeur_recherche/cahier/compta/CR724.pdf , Groupe HEC, Fransa, 2001. 168 A.e. 169 M. J. Epstein, J. Manzoni, “The Balanced Scorecard and Tableau de Bord: Translating strategy into action”, Management Accounting , 1997, s.28-36. 170 Marc Epstein, Jean-François Manzoni, “Implementing Corporate Strategy: From Tableaux de Bord to Balanced Scorecards”, European Management Journal , C: XVI, No: 2, 1998, s.190-203.

104 Kumanda paneli yöntemi, tepe yönetiminin karar vermesinde kullandı ğı ve işletme ile ilgili bazı anahtar ölçütleri hızlı bir şekilde görebildi ği bir panel niteli ğindedir. Tepe yönetiminin i şletmenin tamamını görmesi için, tek bir kumanda paneli yeterli de ğildir. Bundan dolayı yöneticiler, Şekil 2.9’da görüldü ğü gibi, birbirinin içine yerle ştirilen birimler ve bölümler için hazırlanan de ğişik düzeylerdeki bir çok kumanda panelinden olu şan entegre bir yapıyı kullanmaktadır. 171

Şekil 2.9’daki tepe yönetimine ait olan “Kumanda Paneli A”, üç alt bölüme ait olan “Kumanda Paneli B”, “Kumanda Paneli C” ve “Kumanda Paneli D”’nin bile şiminden olu şmaktadır. B alt bölümüne ait olan “Kumanda Paneli B”, iki alt fonksiyona ait olan “Kumanda Paneli B1” ve “Kumanda Paneli B2”’nin bile şiminden olu şmaktadır. B2 alt fonksiyonuna ait olan “Kumanda Paneli B2”, üç bölgeye ait olan “Kumanda Paneli B21”, “Kumanda Paneli B22” ve “Kumanda Paneli B23”’nin bile şiminden olu şmaktadır.

Şekil 2.9: Birbirinin İçine Yerle ştirilen Kumanda Panelleri

Şirketin Tepe A Yönetimi

Bölümler B C D

Birimler/ B1 B2 C1 C2 D1 D2 Fonkisyon

Bölgeler, B21 B22 B23 v.b.

Kumanda Paneli A = B + C + D Kumanda Paneli B = B1 + B2 Kumanda Paneli B2 = B21 + B22 + B23

Kaynak: Marc Epstein, Jean-François Manzoni, “Implementing Corporate Strategy: From Tableaux de Bord to Balanced Scorecards”, European Management Journal , C: XVI, No: 2, 1998, s.192.

171 A.e., s.190-203.

105 Fransa’daki i şletmeler performans ölçümünde kumanda paneli yöntemini tercih etmekte veya en azından kendi kullandıkları yöntemi, kumanda paneli yöntemi olarak tanımlamaktadır. Bu nedenle, Fransa’daki i şletmelerin performans karnesi kullanımı ile ilgili yapılan bir ara ştırmada, performans karnesi kullandı ğını söyleyen Fransız i şletmelerin oranının %3 gibi di ğer ülkelere göre çok dü şük bir oranda oldu ğu belirlenmi ştir. 172 Fransa’da performans karnesi kullanım oranının az olmasının bir nedeni de ideolojik ve kültürel sebepler ve Fransızların genel olarak Amerikan ürünlerine kar şı olan direncinin bu alanda kendini göstermi ş olmasıdır. 173

Kumanda panelinin performans karnesi ile benzer yönleri olmakla birlikte, iki yöntemin birbiri ile farklı oldukları yönleri de vardır. Kumanda paneli yöntemi de, performans karnesi gibi vizyon ve misyonu göz önüne almakta ve i şletme vizyonunu ve misyonunu performans hedeflerine ve performans ölçütlerine dönü ştürmektedir. Ayrıca, kumanda paneli yöntemi de, performans yönetimde maddi varlıklar yanında maddi olmayan varlıkları da dikkate almaktadır. 174

Kumanda paneli yöntemi, çok uzun yıllardır bilinmesine kar şın performans karnesi ile olan farklı yönleri nedeniyle, performans karnesi kadar uygulamada yaygınla şmamı ş ve Fransa dı şında geni ş bir kullanım alanı bulamamı ştır. 175 Kumanda paneli yöntemi ile performans karnesi arasındaki farklılıklardan bazıları şunlardır: 176

• Performans karnesinde performans, boyutlar halinde incelenmektedir. Kumanda paneli yönteminde ise, performans boyutlar halinde gruplara ayrılmamı ştır, bundan dolayı bir karma şıklık vardır.

• Kumanda paneli, finansal olmayan ölçütleri içermektedir, ancak finansal olmayan ölçütler performans karnesindeki gibi sistemli bir şekilde stratejiye ba ğlanmamı ştır.

172 Akgül, a.g.e., s.73-82. 173 Malleret, Bourguignon ve Nørreklit, a.g.e. 174 Malleret, Bourguignon ve Nørreklit, a.g.e.; Akgül, a.g.e., s.73-82. 175 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2001 (b), s.87-104 176 Caroline Goulian, Alexander Mersereau, “Performance Measurement: Implementing a Corporate Scorecard”, Ivey Business Journal , C: LXV, No: 1, 2000, s.48-53; Malleret, Bourguignon ve Nørreklit, a.g.e.; Akgül, a.g.e., s.73-82; Epstein ve Manzoni, a.g.e., s.190-203.

106 • Performans karnesi, çalı şanların ödüllendirilme ve yükseltme sistemi ile ili şkilendirilmi ştir. Kumanda paneli yönteminde ödüllendirme ile ilgili bir vurgu yapılmamı ştır.

• Kumanda panelinin özel bir modeli yoktur, yöneticinin dü şünceleri ve çevresel unsurlara göre tasarlanmaktadır. Bu nedenle, kumanda panelinin uygulanması performans karnesine göre daha zordur.

• Kumanda panelinde, performans ölçütleri “dengeli” bir şekilde kullanılmamaktadır. Kumanda paneli uygulamalarında, finansal ölçütlere çok fazla a ğırlık verildi ği görülmektedir.

• Uygulamalarda görülmektedir ki, Fransız yöneticiler kumanda panelini toplantılar ve tartı şma ortamları ile herkesin payla şımına açmak yerine, bir uzaktan yönetim aracı gibi kullanmaktadır. Bu nedenle, kumanda paneli kullanılırlı ğını ve gücünü yitirmektedir.

2.6.2. Maddi Olmayan Varlıklar Cetveli ve Skandia Kılavuzu Yöntemleri

Sveiby tarafından geli ştirilen maddi olmayan varlıklar cetveli (MOVC- Intangible Assets Monitor), performans karnesi gibi dört boyuttan olu şmaktadır. Maddi varlıkları performansı için “maddi net defter de ğeri” boyutu kullanılırken; maddi olmayan varlıkların performansı için, “i şletmenin iç yapısı”, “i şletmenin dı ş yapısı” ve “bireysel yetenekler” boyutları kullanılmaktadır. MOVC’nin dört boyutundaki performans, büyüme miktarı, yenilik / yenileme, verimliliği sa ğlama ve riski en aza indirme olmak üzere üç kategoride ölçülmektedir. Bu üç kategorinin her birinin altında birkaç farklı performans ölçütü bulunmaktadır. Sveiby’nin i şletmesi olan Celemi, MOVC yöntemine göre hazırlanan performans tablolarını 1995 yılından beri internet ortamında yayınlamaktadır. 177 Şekil 2.10’de bir MOVC yapısı görülmektedir. 178

177 Alain Abran, Luigi Buglione, “A multidimensional performance model for consolidating Balanced Scorecards”, Advances in Engineering Software, C: XXXIV, No: 6, 2003, s.340-341; Murat Ertu ğrul, a.g.e. 178 Karl-Erik Sveiby, “Creating Value with The Intangible Assets Monitor”, (Çevrimiçi), http://www.sveiby.com , 2003.

107 Şekil 2.10: Maddi Olmayan Varlıklar Cetveli

Maddi Maddi Olmayan Varlıklar Varlıklar Dı ş Yapı İç Yapı Yetenekler

Büyüme Miktarı

Yenilik / Yenileme

er Yaratma Verimlili ği sa ğlama ğ

De Riski en aza indirme Kaynak: Karl-Erik Sveiby, “Creating Value with The Intangible Assets Monitor”, (Çevrimiçi), http://www.sveiby.com , 2003.

Edvinsson and Malone tarafından geli ştirilen Skandia Kılavuzu (Skandia Navigator) da, performans karnesi gibi dört boyuttan olu şmaktadır. Skandia Kılavuzu’nun dört boyutu, “hissedarların sermayesi”, “kurumsal sermaye”, “mü şteri sermayesi” ve “insan sermayesi”dir. 179

Skandia Kılavuzu, uygulamada performans karnesine benzer olarak finansal, mü şteri, süreç ve yenilik ve geli şme boyutlarını kullanmakla birlikte, modelin merkezine i şletme stratejisi ve misyon yerine “insan odaklılı ğı”nı koymu ştur. 180

Performans karnesi, maddi olmayan varlıklar cetveli ve Skandia Kılavuzu yöntemlerinde kullanılan boyutların kar şıla ştırılması, Tablo 2.11’de yapılmı ştır. 181

Tablo 2.11: Performans Karnesi, Maddi Olmayan Varlıklar Cetveli ve Skandia Kılavuzu Yöntemlerinin Kar şıla ştırılması

Maddi Olmayan Performans Karnesi Skandia Kılavuzu Varlıklar Cetveli Maddi Net Defter Maddi varlıklar Finansal Boyut Hissedarların Sermayesi De ğeri

İş letmenin İç Yapısı Süreçler Boyutu Kurumsal Sermaye

Maddi Olmayan İş letmenin Dı ş Yapısı Mü şteri Boyutu Mü şteri Sermayesi Varlıklar Öğrenme ve Geli şme Bireysel Yetenekler İnsan Sermayesi Boyutu Kaynak: Alain Abran, Luigi Buglione, “A multidimensional performance model for consolidating Balanced Scorecards”, Advances in Engineering Software, C: XXXIV, No: 6, 2003, s.341.

179 Abran ve Buglione, a.g.e., s.341; Ertu ğrul, a.g.e. 180 Ertu ğrul, a.g.e. 181 Karl-Erik Sveiby, “The Balanced Score Card (BSC) and the the Intangible Assets Monitor – a Comparison”, (Çevrimiçi), http://www.sveiby.com , 2001.

108 2.7. PERFORMANS KARNES İ İLE TOPLAM KAL İTE YÖNET İMİ İLİŞ KİSİ

Performans karnesi, kalite uygulamalarında önemli bir yer elde etmeye ba şlamı ştır. Günümüzde Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) ve Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü (MBNQA) gibi kalite kurumları tarafından, işletmelerin performanslarını ölçmek için geli ştirilen özde ğerlendirme modelleri ile elde edilen bulguların kurumun özel stratejik hedefleri ile ili şkisi tam olarak kurulamamaktadır. Bu modeller, performans karnesi ile birlikte kullanıldı ğı takdirde bu eksiklik ortadan kalkmaktadır. Toplam kalite yönetiminin uygulamasından çıkan EFQM İş Mükemmelli ği Modeli ( İMM) ile stratejiyi eyleme dönü ştürmeyi hedefleyen performans karnesi, i şletmenin performansını ileriye ta şıma hedefine uyumlu olarak hizmet etmektedir. Performans karnesi ve İMM birbirinin alternatifi olan yöntemler de ğil, birbirini tamamlayan yöntemlerdir. 182

İMM’nin unsurları, performans karnesi tarafından büyük ölçüde desteklenmektedir. Performans karnesinin finansal boyutu, İMM’nin faaliyet sonuçları ve kaynaklar bölümleri ile; performans karnesinin mü şteri boyutu, İMM’nin mü şterilerle ilgili sonuçlar bölümü ile; performans karnesinin süreçler boyutu, İMM’nin süreçler, çalı şanlarla ilgili sonuçlar ve insan kaynakları yönetimi bölümleri ile ve performans karnesinin geli şme ve ö ğrenme boyutu, liderlik, toplumla ilgili sonuçlar ve politika ve strateji bölümleri ile do ğrudan ilgilidir. 183

Tablo 2.12’de EFQM İş Mükemmelli ği Modeli’nin dokuz kriterinin performans karnesinin hangi boyutları ile ili şkili oldu ğu gösterilmi ştir.

182 Henrik V. Anderson, Gavin Lawrie, Michael Shulver, “Balanced Scorecard ve EFQM İş Mükemmellik Modeli- stratejik yönetim aracı olarak hangisi daha iyi?”, 9. Ulusal Kalite Kongresi , İstanbul, 21-22 Kasım 2000. 183 Goulian ve Mersereau, a.g.e., s.48-53.

109 Tablo 2.12: EFQM İş Mükemmelli ği Modelinin Dokuz Kriteri ile Performans Karnesinin Kar şıla ştırılması

EFQM İMM Kategorileri Performans Karnesinin Boyutları

• Faaliyet Sonuçları (%15) • Finansal Boyut • Kaynaklar (% 9)

• Mü şterilerle İlgili Sonuçlar (%20) • Mü şteri Boyutu

• Süreçler (%14) • Çalı şanlarla İlgili Sonuçlar (% 9) • Süreçler Boyutu • İnsan Kaynakları Yönetimi (% 9)

• Liderlik (%10) • Toplumla İlgili Sonuçlar (% 6) • Öğrenme ve Geli şme Boyutu • Politika ve Strateji (% 8)

Kaynak: Caroline Goulian, Alexander Mersereau, “Performance Measurement: Implementing a Corporate Scorecard”, Ivey Business Journal , C: LXV, No: 1, 2000, s.50.

EFQM’in yaptı ğı bir ara ştırmaya katılan Avrupalı şirketlerin %90’ı İMM ile performans karnesinin ikisinden en az birini; %60’ı ise her ikisini birden kullanmaktadır. Kullanıcılar, bu iki modeli birbirinin tamamlayıcısı olarak kullanmaktadır. İMM, işletmeleri toplam kalite yönetimi anlayı şını ve temel do ğruları etkinlikle kullanmaya yöneltirken; performans karnesi, işletmeleri stratejik önceliklere yönlendirmeye çalı şmaktadır. 184

Stratejik kalite yönetimi uygulanan bir i şletmede performans karnesi kullanılması, istenilen sonuçlara daha kolay ula şılabilmesini ve i şletmenin de ğişen şartlara daha kolay uyum göstermesini sa ğlamaktadır. 185

184 Argüden ve Sa ğdıç, a.g.e., s.9-16. 185 Zaim, a.g.e., s.190-191.

110 3. ÜÇÜNCÜ BÖLÜM: PERFORMANS KARNES İ YÖNTEM İNİN UYGULANMASI

3.1. BİR İŞ LETMEDE PERFORMANS KARNES İNE GEREKS İNİM DUYULMASININ NEDENLER İ

Bir i şletmede performans karnesi uygulaması ba şlatılacaksa, ilk önce performans karnesine gerek duyulup duyulmadı ğı ara ştırılmalıdır. A şağıdaki belirtilerden bir kısmı bile bir i şletmede görülüyorsa, bu i şletmenin performans ölçüm sisteminde de ğişiklikler yapması ya da yeni bir performans ölçüm sistemine geçmesi gerekmektedir: 1

• Bir i şletmede karı gösteren performans ölçütleri hariç, di ğer bütün göstergelere göre i şletme performansı iyi durumda görülüyorsa,

• Bir i şletmenin ürün ve hizmet fiyatları, rakiplerinin fiyatlarına göre daha iyi olmasına ra ğmen, mü şteriler bu i şletmeyi tercih etmiyorsa,

• İş letmenin düzenli olarak yayınladı ğı performans raporlarının hazırlanmaması durumunda, raporların yayınlanmaması hiç kimsenin dikkatini çekmiyorsa,

• İş letme yöneticileri, performans ölçütlerinin anlamı konusunda uzun süren tartı şmalar yapıyorsa,

• Bir i şletmede performans ölçütleri çok uzun zamandır de ğişmediyse,

• İş letmenin kurumsal stratejilerinde kısa bir zaman önce de ğişim yapılmı şsa.

1 Paul R. Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results , Wiley, New York, 2002, s.44.

111 3.2.PERFORMANS KARNES İNİN UYGULAMA AŞAMALARI

Performans karnesi uygulaması, her i şletmenin yapısal özelliklerine ve uygulamayı yürüten uzmanlara göre farklılık göstermektedir. 2 Bu nedenle, bu bölümde performans karnesinin hazırlanmasında ve uygulanmasında izlenebilecek farklı yollara örnekler verilecektir.

Kaplan ve Norton, bir performans karnesi uygulamasında, dört a şamanın izlenmesini önermektedir. Genel olarak bir performans karnesi uygulamasında; işletmenin vizyonunun ve stratejilerinin açıklanması, stratejik amaçların i şletme içinde çalı şanlara duyurulması, performans karnesi uygulamasının planlanması ve hedef belirlemesi ve stratejik geri bildirimin sa ğlanması a şamaları izlenmektedir. 3

Performans karnesi uygulamasının ilk a şamasında , i şletmenin vizyonu ve stratejileri açıklanmakta ve i şletmenin stratejileri, stratejik amaçlar olarak ortaya konmaktadır. Önce i şletmenin stratejik finansal amaçları, daha sonra mü şterilerle ve süreçlerle ilgili stratejik amaçları ve son olarak da ö ğrenme ve geli şme ile ilgili stratejik amaçları üzerinde uzla şma sa ğlanmaktadır.

Performans karnesi uygulamasının ikinci a şamasında , i şletmenin stratejik amaçları, i şletme içinde çalı şanlara duyurulmaktadır. Çalı şanlar, duvar panoları, e- posta grupları, bültenler gibi bir çok yolla bilgilendirilmektedir. Ayrıca bu a şamada, performans karnesi ile ödüllendirme sisteminin ba ğlantıları kurulmaktadır. Bu aşamada, belirli stratejik amaçlar yerine getirilebilirse işletmenin stratejilerinin ba şarılı bir şekilde gerçekle şebilece ği çalı şanlara anlatılmaktadır.

Performans karnesi uygulamasının üçüncü a şaması olan planlama ve hedef belirleme a şamasında, hedefler belirlenmekte, stratejik çalı şmalar arasında uyum sa ğlanmakta, kaynakların da ğıtımı yapılmakta ve uygulamada izlenecek a şamalar belirlenmektedir.

2 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Putting the Balanced Scorecard to Work”, Harvard Business Review , C: LXXI, No: 5, 1993, s.134-142. 3 Robert S. Kaplan, David P. Norton, Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston, 1996 (a), s. 10-18.

112 Performans karnesi uygulamasının son a şamasında ise, stratejik geri bildirim alınmaktadır. Bu a şamada, performans karnesi uygulaması ile ilgili stratejik geri bildirimde elde edilen sonuçlar, yönetime sunulmakta ve daha sonraki uygulamalara örnek olması açısından stratejiler gözden geçirilmektedir. 4

Örnek olarak, performans karnesi uygulamasında a şağıdaki a şamalar, sırası ile izlenebilir. 5

• İş letmenin içinde bulundu ğu sektörün tanımlanması, sektörün geli şiminin ve işletmenin sektördeki rolünün açıklanması

• İş letmenin vizyonunun teyit edilmesi ya da yeniden olu şturulması

• Performans ölçümü için gerekli olan boyutların olu şturulması

• İş letme vizyonunun performans boyutlarına göre alt konulara ayrılması ve stratejik amaçların olu şturulması

• Kritik ba şarı unsurlarının tanımlanması

• Performans ölçütlerinin olu şturulması, ölçütler arasındaki neden-sonuç ili şkilerinin açıklanması ve ölçütler arasında bir denge olu şturulması

• En üst düzeydeki performans karnesinin olu şturulması

• Her bir organizasyon birimi için ayrı ayrı performans karneleri olu şturulması ve performans ölçütlerinin belirlenmesi

• Performans hedeflerinin olu şturulması

• Performans karnesi uygulaması için hareket planının geli ştirilmesi

• Performans karnesi uygulamasına ba şlanması

Performans karnesi uygulamasında sırası ile izlenmesi önerilen bu aşamalar, bu a şamalarda yapılması gerekenler ve bu a şamalar için gerekli olan süreler Tablo 3.1’de özet olarak gösterilmektedir.

4 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Strategic Learning & the Balanced Scorecard”, Strategy and Leadership , C: XXIV, No:5, 1996 (c), s.20; Kaplan ve Norton, a.g.e., 1996 (a), s.11. 5 Nils-Göran Olve, Jan Roy, Magnus Wetter, Performance Drivers: A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard , Wiley, New York, 1999, s.48-83.

113 Tablo 3.1: Performans Karnesinin Kurulum Sürecindeki A şamalar

Tavsiye edilen ama ş Tanımı Yapılması gerekenler süre A

Mümkün oldu ğu kadar çok ki şi ile mülakat yapın. Sektörü tanımlayın, İş letmeye dı şarıdan bakan biri ile mülakat yapmak sektörün geli şimini sektöre en objektif bakı ş açısını sa ğlamak 1 ve i şletmenin 1-2 ay açısından iyi olur. Ayrıca, sektörün durumu ve sektördeki rolünü sektördeki yeni e ğilimler hakkında ara ştırmalar açıklayın yapılmalıdır. İş letmenin vizyonunu Tepe yönetimi ile i şletme içinde fikirleri dinlenen 1,5 günlük 1-2 2 teyit edin ya da ki şilerin katılaca ğı seminerler düzenlenmelidir. adet toplantı yeniden olu şturun Tepe yönetiminin, proje gruplarının ve performans Ölçüm için boyutları karnesi uygulamaları hakkında daha önce 3 1-2 gün olu şturun tecrübeleri olanların katılaca ğı seminerler düzenlenmelidir. Vizyonu boyutlara göre alt konulara Tepe yönetimi ile i şletme içinde fikirleri dinlenen 4 ayırın ve stratejik ki şilerin katılaca ğı seminerler düzenlenmelidir. amaçları olu şturun 2-3 gün Kritik ba şarı Tepe yönetimi ile i şletme içinde fikirleri dinlenen 5 unsurlarını ki şilerin katılaca ğı seminerler düzenlenmelidir. tanımlayın Ölçütleri olu şturun, neden-sonuç Tepe yönetimi ile i şletme içinde fikirleri dinlenen 6 ili şkilerini açıklayın 1-2 gün ki şilerin katılaca ğı seminerler düzenlenmelidir. ve bir denge olu şturun Tepe yönetimi ve proje grupları bir sonuç En üst düzeydeki belirlemelidir. Tercihen daha önce performans 7 performans karnesini 1-2 gün karnesi uygulamaları hakkında tecrübeleri olu şturun olanların katılımı sa ğlanmalıdır. Organizasyonun her birimi için bir proje lideri ba şkanlı ğında ayrı bir proje hazırlanmalıdır. Her Performans karnesini organizasyon birimdeki çalı şmalara proje ile ilgili En az 2 ay- ve ölçütleri her olan personelin tamamının katılımını sa ğlamak Her bir 8 organizasyon birimi için seminerler yapılmalıdır. Projelerin seminer en az için ayrı ayrı koordinasyonu tepe yönetimince sa ğlanmalıdır ve 0,5-1 gün belirleyin proje ilerleme raporları alınmalıdır. performans karnesi konusunda uzman ki şilerden ölçütler ve ba şarı unsurları hakkında destek alınmalıdır. Proje grubu liderleri tarafından taslaklar Tepe 9 Hedefleri olu şturun hazırlanmalıdır. Belirlenen hedefler için, tepe yönetiminin yönetiminden onay alınmalıdır. belirledi ği süre Tepe Hareket planı Her proje grubu tarafından ayrı ayrı 10 yönetiminin geli ştirin hazırlanmalıdır. belirledi ği süre Tepe Performans karnesini Tepe yönetiminin sürekli gözetimi ve deste ği ile 11 yönetiminin uygulamaya ba şlayın yürütülmelidir. belirledi ği süre Kaynak: Nils-Göran Olve, Jan Roy ve Magnus Wetter, Performance Drivers: A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard , Wiley, New York, 1999, s.48-49.

114 Yeni bir performans ölçüm ve yönetim sistemi geli ştirilirken önce, i şletmenin içinde bulundu ğu sektör tanımlanmakta ve sektörün geli şimi ile i şletmenin sektördeki rolü açıklanmaktadır. Bu a şamada, bir çok ki şi ile mülakat yapılarak, işletmenin sektör içindeki konumu belirlenmektedir. Ayrıca, sektörün mevcut durumu ve sektördeki yeni e ğilimler hakkında ara ştırmalar yapılmaktadır.

İş letmenin içinde bulundu ğu sektörle ilgili yapılan ara ştırmanın ardından, işletmenin vizyonu ve stratejisi açıklıkla ortaya konulmaktadır. Bu aşamada, işletmenin mevcut vizyonu teyit edilmekte veya mevcut vizyon geli ştirilerek yenilenmektedir. İş letme vizyonu belirlenirken tepe yönetiminin ve i şletme içinde fikirleri dinlenen ki şilerin görü şleri alınmaktadır. Daha sonra, performans karnesinin kurulması safhasına geçilerek, i şletmenin vizyonu performans boyutlarına göre alt konulara ayrılmakta ve stratejik amaçlar olu şturulmaktadır. Bu a şamada i şletme stratejileri, ölçülebilir hedefler olarak tanımlanmaktadır.

İş letmenin stratejik amaçları tanımlandıktan sonra, performans ölçümü için boyutlar olu şturulmaktadır. Performans ölçümü için boyutlar olu şturulurken, önce finansal hedefler belirlenmekte ve di ğer üç boyutla ili şkisi tanımlanmaktadır. Mü şteriler boyutunda, hedef mü şteri tipi ve pazar bölümü belirlenerek, mü şteri hedefleri ortaya konmaktadır. Finansal ve mü şteri hedeflerine ula şmak için kritik süreçler belirlenmekte ve bunlarda sa ğlanacak geli şme hedefleri kalite, fiyat, zaman, teknoloji ve risk düzeyi olarak ortaya konmaktadır. Uzun vadeli büyüme ve geli şimi sa ğlayacak, insan kaynakları, bili şim teknolojisi ve organizasyon kuralları gibi altyapı unsurlarında yapılacak de ğişiklikler ve geli şmeler belirlenmektedir.

Performans ölçümü ile ilgili boyutlar belirlendikten sonra, i şletmenin en üst düzeydeki performans karnesi olu şturulmaktadır. Her organizasyon birimi için o birimle ilgili performans ölçütlerinden olu şan ayrı bir performans karnesi olu şturulmaktadır. Birimler bazında belirlenen hedeflerin i şletmenin ortak stratejileri ile ba ğlantısı kurulmaktadır. Organizasyonun her birimi için ayrı bir proje hazırlanmalı ve tüm birimlerin projelerinin koordinasyonu tepe yönetimince sa ğlanmalıdır.

115 Her i şletme birimi için bir performans karnesi olu şturulduktan sonra, performans karnesinin her bir boyutu ile ilgili performans ölçütleri olu şturulmaktadır. Performans boyutları arasındaki neden-sonuç ili şkileri açıklanmakta ve boyutlar arasında bir denge kurulmaktadır. Performans ölçütleri için hedefler belirlenmektedir. Her birim, kendi hedeflerini hazırlamakta ve belirlenen hedefler tepe yönetimine onaylatılmaktadır. Son olarak, her proje grubu tarafından ayrı ayrı hareket planları hazırlanmakta ve performans karnesi uygulaması tepe yönetiminin sürekli gözetimi ve deste ği ile yürütülmektedir. 6

Performans karnesi olu şturulurken bir uygulama projesinin hazırlanması ve bir i ş planının izlenmesi gerekmektedir. Bir çalı şmada, performans karnesi uygulaması için performans karnesinin planlanması ve geli ştirilmesi olmak üzere iki bölümden olu şan bir i ş akı ş süreci önerilmektedir. 7

Performans karnesinin planlanması sürecinde, performans karnesinin amaçlarının geli ştirilmesi; uygun organizasyon biriminin seçimi; tepe yönetiminin deste ğinin alınması; uygulama takımının kurulması; proje planının formüle edilmesi ve ileti şim planının geli ştirilmesi a şamaları izlenmektedir.

Planlama a şaması tamamlanan bir performans karnesi uygulamasının geli ştirme sürecinde ise, uygulamaya altyapı olu şturmak için gerekli olan belgelerin temin edilmesi; vizyonun, de ğerlerin, misyonun ve stratejilerin teyit edilmesi veya yeniden olu şturulması; üst yönetimle görü şmelerin yapılması; amaçların ve ölçütlerin olu şturulması; çalı şanlardan geri bildirim alınması; neden-sonuç ba ğlantılarının geli ştirilmesi; performans ölçütleri için hedeflerin olu şturulması; performans karnesi uygulama planının geli ştirilmesi a şamaları izlenmekte ve programı yürütenlerle farklı a şamalarda çalı şma toplantıları yapılmaktadır.

Tablo 3.2’de, bir performans karnesi uygulama projesinde haftalık olarak izlenecek a şamalar, bir i ş akı ş şeması şeklinde gösterilmi ştir.

6 A.e. 7 Niven, a.g.e., 2002, s.58-69.

116

20

19

18

17

16

15

14

13 Wiley, New York, 2002, s.64.

12

11

10

9

8

7 eması eması ance and Maintaining Results, Ş

6 ş

5 Akı

İş 4

3

2

1 Hafta tirilmesi ş turulması turulması ş ma toplantıları ma toplantıları ma toplantıları ş turulması ş ş ş ş turmak için gerekli inin alınması inin alınması ş ğ tirilmesi ş melerin yapılması ş Balanced ScorecardBalanced Step-by-Step: Maximizing Perform lantılarının geli ğ tirilmesi ş erler,misyon stratejininve teyit ğ aması ş aması ş anlardan geri bildirim alınması im planının geli tirilmesi ş ş ş leti Amaçların geli Uygunorganizasyon biriminin seçimi Tepe yönetiminin deste Uygulama takımının kurulması Proje planınınformüle edilmesi İ Uygulamaya altyapı olu Programı yürütenlerle çalı olan belgelerin temin edilmesi Vizyon, de edilmesi veya yeniden olu yönetimleÜst görü Amaçların ve ölçütlerin olu Programı yürütenlerle çalı Çalı Neden-sonuçba Ölçütler için hedeflerin olu Programı yürütenlerle çalı Performans karnesi uygulamaplanının geli tirme A ş 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 4 a 5 a 6 a 4 b Tablo 3.2: Bir Performans Karnesi Uygulama Projesinin Tablo Karnesi Uygulama Bir Performans 3.2: Planlama A Geli Kaynak: Paul R. Niven,.

117 Performans karnesi uygulamasının i ş akı ş sürecindeki planlama a şamasında ilk olarak i şletmenin neden performans karnesi kullanması gerekti ği açıklıkla ortaya konmalıdır. İş letmenin performans karnesi kullanımından elde etmek istedi ği faydalar, açıkça belirtilmelidir. Yöneticilerin sadece yeni bir yöntem oldu ğu için, ba şarılı bir çok i şletme tarafından kullanıldı ğı için veya finansal olmayan ölçütleri finansal ölçütler gibi ba şarı ile performans sistemi içinde sunduğu için performans karnesi uygulamasına ba şlaması, performans karnesinden bir performans yönetim sistemi olarak yeterli faydayı görmesini sa ğlamamaktadır. Performans karnesinin işletmeye faydalı olabilmesi için, neden performans karnesi kullanılmaya ba şlandı ğının açıkça ortaya konması ve performans karnesinin yönetim sistemi içine yerle ştirmesi gerekmektedir. Bir i şletmede performans karnesi kullanılmaya ba şlanırken a şağıdaki amaçlara veya benzerlerine ula şmak hedeflenmektedir: 8

• Mevcut stratejilerin açıklı ğa kavu şturulmasını sa ğlamak.

• İş letmenin yeni stratejiler geli ştirme gereksinimini kar şılamak.

• Çalı şanlarla i şletmenin hedeflerinin aynı do ğrultuya getirilmesi.

• İş letme içi ileti şimi artırmak ve çalı şanların e ğitimini desteklemek.

• İş letmenin krize girmesini engellemek.

• Yeni performans hedefleri belirlemek.

• Yeni bir liderlik yakla şımı ortaya koymak.

• İş letmenin geli şmesi ile ilgili hareketlerde kurum içi uyumu sa ğlamak.

Planlama a şamasının ikinci adımında, i şletme içinde performans karnesi uygulaması için uygun olan organizasyon birimleri belirlenmektedir. Performans karnesi uygulamasına öncelikle organizasyonun hangi biriminde ba şlanaca ğının seçimi, birim stratejisinin belirlenme durumu, performans karnesi uygulaması sırasında birim yönetiminden ne kadar destek alınabilece ği, birim içinde performans karnesi uygulamasına duyulan gereksinim, birim çalı şanlarının performans karnesi uygulamasını destekleme durumu, birimin yaptı ğı faaliyetlerin kapsamı, birimdeki

8 A.e., s.39-42.

118 ki şilerin performans ölçümü hakkındaki bilgileri, performans karnesi uygulaması için ayrılacak kaynakların olup olmadı ğı gibi konuların de ğerlendirildi ği bir çalı şma ka ğıdı kullanılarak yapılmaktadır. Performans karnesi uygulaması için uygun olan organizasyon biriminin seçiminde kullanılacak çalı şma ka ğıdı, örnek olarak bir işletmenin “A i şletme birimi” için Tablo 3.3’deki gibi hazırlanmaktadır. 9

Tablo 3.3: Organizasyon Biriminin Seçiminde Kullanılan Çalı şma Ka ğıdı Performans Karnesi Projesi Organizasyon Birim De ğerlendirmesi A İş letme Birimi 10 Toplam Üzerinden Ağırlık Açıklama Puanı Puanı Strateji Bu birim çok yakın bir zamanda önümüzdeki 10 % 30 3,00 belirleme be ş yıl için yeni bir strateji belirlemi ştir. Bu birimin ba şındaki ki şi, bu birimi yönetmeden Yönetimin 9 % 30 2,70 önce iki farklı kurumda da performans karnesi deste ği yöntemini uygulamı ştır. Bu grubun aldı ğı sonuçlar çok iyidir ve bu Duyulan 5 % 15 0,75 grubun gelecekte bu performans aracına fazla gereksinim gereksinim duymayaca ğı dü şünülmektedir. Katılımcıların Genç ve hareketli olan yönetici gurubu yeni 7 % 10 0,70 deste ği yakla şımları denemeye isteklidir. Yaptı ğı i şin Bu birim özel bir ürün gurubunun üretimini, 8 % 5 0,40 kapsamı pazarlamasını ve satı şını yapmaktadır. Geçmi şte ba şarılı olmalarına ra ğmen, şimdiye Bilgi sahibi 4 % 5 0,20 kadar kapsamlı bir performans ölçüm sistemi olma kullanmamı şlardır. Bu birim, eleman sıkıntısı çekmektedir ve bu Kaynak 4 % 5 0,20 proje için kaynak sıkıntısı çekme olasılı ğı kullanımı vardır. Toplam % 100 7,95

Kaynak: Paul R. Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, Wiley, New York, 2002, s.46.

Yukarıdaki çalı şma ka ğıdının kullanıldı ğı işletmede, performans karnesi uygulaması için en uygun olan organizasyon birimi, bu çalı şma ka ğıdında belirlenen yedi kritere göre seçilmektedir. Bu i şletmede performans karnesi uygulamasının ba şlanmasına en uygun olan birim, belirlenen yedi kriterin toplamında en yüksek puanı alan organizasyon birimi olmalıdır.

9 A.e., s.42-47.

119 Performans karnesinin planlanma a şamasında tepe yönetiminin deste ğinin alınması gerekmektedir. İş letmenin stratejileri hakkında ara kademe yöneticilerinin tam bir bilgisi olmayabilir, bu nedenle i şletmenin tamamını tanıyan ve i şletme hakkında kapsamlı bilgi sahibi olan üst yönetimin i şletme stratejilerini açıklıkla ortaya koyması performans karnesinin sa ğlıklı bir şekilde uygulanması için zorunludur. Performans karnesi uygulamasında i şletmenin kar şısına çıkacak alternatiflerden hangilerinin uygulanıp hangilerinin uygulanmayacağı, yine tepe yönetiminin karar verme yetkisini kullanmasına dayanmaktadır. Bu gibi nedenlerden dolayı, planlanma a şamasında tepe yönetiminin tam deste ği alınmalıdır. 10

Performans karnesinin planlama a şamasında bir performans karnesi uygulama takımı kurulması gerekmektedir. Performans karnesi uygulama takımı, uygulamanın yapılaca ğı alana göre de ğişmekle birlikte genellikle en az on ki şiden olu şmaktadır. Takımda, performans karnesi uygulanacak bütün birimler temsil edilmektedir. Farklı birimlerden gelen temsilcilerin farklı yeteneklere ve birikimlere sahip olması da uygulamada ba şarıya yardımcı olmaktadır. 11

Planlama a şamasında gerekli altyapı çalı şmaları yapıldıktan sonra, performans karnesinin uygulama planının hazırlanması gerekmektedir. Bu a şamada, performans karnesi uygulamasında izlenecek adımlar belirlenmektedir. Daha sonra, performans karnesi uygulamasında izlenecek adımların çalı şanlara duyurulması ile ilgili bir ileti şim planı olu şturulmaktadır. İleti şim planı olu şturulurken, performans karnesi ile ilgili hangi bilgilerin, ne kadar sıklıkla, kimlere, hangi yollar kullanılarak iletilece ği gibi konular belirlenmektedir. Performans karnesi uygulaması ile ilgili bilgilerin bütün çalı şanlara duyurulması gerekmektedir. Ancak, bütün çalı şanlarla, aylık olarak e-posta mesajları veya toplantılar yolu ile ileti şim sa ğlanırken; tepe yönetimi ile en az iki haftada bir do ğrudan görü şmeler yapılması ve di ğer yöneticilere de en az iki haftada bir e-posta mesajları veya toplantılar yolu ile daha kapsamlı bilgiler verilmesi gerekmektedir. Performans karnesi projesi uygulama takımının ise en az haftada bir toplanması ve geli şmeleri görü şmesi gerekmektedir. 12

10 A.e., s.47-53. 11 A.e., s.53-58. 12 A.e., s.63-69.

120 Performans karnesinin planlama a şaması tamamlandıktan sonra, performans karnesinin geli ştirilmesi süreci ba şlamaktadır. Geli ştirme a şamasında ilk olarak, performans karnesi uygulamasına altyapı olu şturmak için kullanılacak bilgi ve belgeler temin edilmekte ve bu bilgiler ilgili ki şiler tarafından incelenmektedir. Performans karnesi uygulamasında altyapı olu şturmak için temin edilmesi ve ilgili ki şilere da ğıtılması gerekli olan ba şlıca bilgiler ve belgeler şunlardır: Yıllık raporlar, misyon tanımları, i şletmenin de ğerleri, i şletmenin vizyonu, stratejik plan, proje planları, danı şmanlık bilgileri, performans raporları, rakiplerin bilgileri, kurumun geçmi şteki tecrübelerine ili şkin bilgiler, analiz uzmanlarının raporları, kıyaslama raporları, faaliyet raporları, üretim raporları, pazarlama raporları, vb.. Toplanan bu bilgilere ve belgelere dayanarak, i şletmenin mevcut vizyonu, de ğerleri, misyonu ve stratejileri teyit edilmekte veya yeniden olu şturulmaktadır. Bu bilgiler ve belgeler, performans karnesinin boyutlarının içeri ğinin olu şturulmasında da kullanılmaktadır. 13

Performans karnesinin geli ştirilmesi sürecinde, üst düzey yöneticilerle görü şmeler yapılarak, tepe yönetiminin performans karnesi uygulamasına deste ğinin sa ğlanması gerekmektedir. Üst düzey yöneticilerle yapılan görü şmelerde, i şletmenin rekabet üstünlükleri, kritik ba şarı unsurları ve performans karnesinde kullanılabilecek performans ölçütleri ortaya konmaktadır. 14

Performans karnesi geli ştirme sürecinin sonraki a şaması, her bir performans boyutu için amaçların ve performans ölçütlerinin olu şturulmasıdır. Bu a şamada, kurum için uygun olan performans boyutları belirlenmekte ve stratejilere ula şmak için gerçekle şmesi gereken amaçlar ve bu amaçlar için kullanılacak performans ölçütleri ortaya konmaktadır. Performans boyutları için stratejik amaçların ve performans ölçütlerinin olu şturulmasından sonra, tepe yönetimi ve programı yürütenlerle çalı şma toplantıları yapılarak, performans karnesi içinde belirlenen amaçlar ve performans ölçütleri ile ilgili genel bir mutabakat sa ğlanmaktadır. 15

13 A.e., s.99-103. 14 A.e., s.103-105. 15 A.e., s.106-143.

121 Performans karnesinden beklenen, çalı şanların stratejik hedeflerle aynı yöne yönlendirilmesinin sa ğlanmasıdır. Bu nedenle, çalı şanların performans karnesi hakkındaki geri bildiriminin alınması önemlidir. Performans karnesi takımı ilk performans karnesi örneklerini hazırladıktan sonra bunları toplantılar yaparak çalı şanlarla payla şmalı ve onların görü ş ve önerileri do ğrultusunda düzenlemeler yapmalıdır. Ayrıca, i şletme içi bilgisayar a ğı sayesinde performans karnesinde yapılan bütün de ğişikliklerin anında ilgili çalı şanlar tarafından izlenebilmesi sa ğlanmalıdır. Çalı şanlar bu yolla sürekli olarak bilgilendirilmeli ve sistem içinde onların sorularını yöneltebilecekleri olanaklar sunulmalıdır. Uygulamaya ba şlamadan önce, kurumsal performans karnesinin son hali yapılan toplantılar yolu ile çalı şanlarla payla şılmalı ve çalı şanların uygulamada kar şıla şacakları yenilikler hakkında bilgiler verilmelidir. 16

Performans karnesi geli ştirilirken performans karnesinin boyutları arasındaki neden-sonuç ba ğlantılarının geli ştirilmesi gerekmektedir. Performans karnesinde boyutlar arasında sebep-sonuç ili şkisi, strateji haritası kullanılarak açık bir şekilde ortaya konmaktadır. Performans boyutlarındaki her bir stratejik amaç bir di ğer boyuttaki bir stratejik amacı desteklemelidir. Bütün boyutlardaki amaçlar, sonuçta işletmenin finansal amaçlarını desteklemekte ve uzun vadede i şletme de ğerini artırmayı hedeflemektedir. 17

Stratejik amaçlar ve performans karnesi için kullanaca ğı ölçütler belirlenirken, güçlü bir neden-sonuç ba ğlantısı kurmak için, Şekil 3.1’deki üç aşamadaki on bir adım izlenebilir. Performans ölçütleri belirlenirken ilk a şamada, finansal hedefler, mü şteriler, süreçler ve varlıklar ile ilgili girdiler tanımlanır. Sonraki a şamada, finansal hedeflerle mü şteriye sunulan de ğer arasındaki, mü şteriye sunulan de ğer ile de ğer olu şturan süreçler arasındaki ve mü şteriye sunulan de ğer ile

16 A.e., s.161-163. 17 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Having trouble with your strategy? Then map it”, Harvard Business Review, C: LXXVIII, No: 5, 2000, s.167-176; Robert Kaplan, David Norton, “Plotting Success with 'Strategy Maps'”, Optimize, Şubat 2004 (b), s.61-64.

122 süreçlerde kullanılan varlıklar arasındaki ili şkiler açıklanır. Son olarak, performans karnesinin dört boyutunun her biri ile ilgili performans ölçütleri belirlenir. 18

Şekil 3.1: Performans Karnesinde Ölçütlerin Belirlenmesindeki Aşamalar 1. Adım Finansal hedefleri 2. Adım tanımla Mü şterileri 3. Adım tanımla Süreçleri 4. Adım tanımla Varlıklarla ilgili 1. AŞAMA girdileri tanımla

5. Adım 6. Adım 7. Adım Finansal hedeflerle Mü şteriye sunulan de ğer Mü şteriye sunulan de ğer mü şteriye sunulan de ğer ile de ğer olu şturan ile süreçlerde kullanılan arasındaki ili şkiyi açıkla süreçler arasındaki varlıklar arasındaki ili şkiyi açıkla ili şkiyi açıkla 2. AŞAMA 11. Adım Finansal ölçütleri 10. Adım belirle Mü şterilerle ilgili 9. Adım ölçütleri belirle 8. Adım Süreçlerle ile ilgili ölçütleri belirle Öğrenme ve geli şme ile ilgili ölçütleri belirle 3. AŞAMA Kaynak: Peter C. Brewer, Stan Davis, Tom Albright, “Building A Successful Balanced Scorecard Program”, Cost Management, C: XIX, No: 1, 2005, s.28- 37

Performans ölçütleri belirlendikten ve performans boyutlarının arasında neden-sonuç ba ğlantısı kurulduktan sonra, performans ölçütleri için hedeflerin olu şturulması gerekmektedir. İş letmenin ba şarılı olup olmadı ğı, hedeflerle gerçekle şen performansın kar şıla ştırılması ile belirlendi ği için, hedeflerin gerçekçi olarak belirlenmesi gerekmektedir. Her i şletmenin kendi yapısal özelliklerine ve çevresel unsurlara göre farklı hedefler belirlenebilece ği gibi, benzer i şletmelere kıyaslama yolu ile de hedef belirlemesi yapılabilmektedir. 19

18 Peter C. Brewer, Stan Davis, Tom Albright, “Building A Successful Balanced Scorecard Program”, Cost Management, C: XIX, No: 1, 2005, s.28- 37. 19 Mark Graham Brown, Winning Score: How to Design and Implement Organizational Scorecards , Productivity Press, Oregon, 2000.

123 3.3. PERFORMANS KARNES İ UYGULAMASINDA BİLG İSAYAR PROGRAMI KULLANIMI

İş letmelerde bilgisayar programlarının yaygın olarak kullanılması ve raporlamada otomasyonun artmasının bir sonucu olarak performans karnesi uygulamalarında da yazılım firmalarının hazırladıkları paket programlarından yo ğun bir şekilde yararlanılmaktadır. Bu paket bilgisayar programları ço ğu zaman işletmelerdeki kurumsal kaynak planlama programları ile uyumlu olarak çalı şmaktadır. Bazı i şletmeler, kurumsal raporlama sistemleri içinde kendi performans karnesi programlarını kendileri olu şturmaktadır. Bazı i şletmeler ise, performans karnesi uygulamasında bilgisayar programlarından yararlanmamaktadır.

A.B.D.’de 2004 yılında yapılan bir ara ştırmaya göre, performans karnesi yöntemini kullanan i şletmelerin %70’i, performans karnesi uygulamalarında bir bilgisayar programından yararlanmaktadır. Bu i şletmelerin %31’i hazır bir bilgisayar yazılımını tercih ederken, %43’ü kendi geli ştirdikleri bilgisayar yazılımlarını tercih etmekte, %27’si ise her iki yazılım türünden de yararlanmaktadır. Bu ara ştırmaya göre, küçük çaplı i şletmelerin (100 ki şiden az çalı şanı olan) %59 gibi büyük bir ço ğunlu ğu, performans karnesi uygulamasında bilgisayar kullanmamaktadır. İş letme büyüklü ğü arttıkça, performans karnesi uygulamasında bilgisayar programı kullanımı da artmaktadır. Ayrıca, performans karnesi uygulamasına yeni ba şlayan i şletmelerde bilgisayar programı kullanımı, uzun süredir performans karnesi kullanan i şletmelere göre daha azdır. Aynı ara ştırmaya göre, bilgisayar programı kullanımı, bir yıldan az süredir performans karnesi kullanan i şletmelerde %56 iken, bir yılla altı yıl arasındaki süredir performans karnesi kullananlarda %70 ve altı yıldan fazla süredir performans karnesi kullanan i şletmelerde %100’dür. 20

Performans karnesi uygulamasında bir bilgisayar yazılımı kullanılması, işletmeyi bilgilerin sürekli olarak güncellenmesi gibi çok vakit alan ve katma de ğeri olmayan faaliyetlerden kurtarmaktadır. Performans karnesi uygulamasındaki otomasyon, i şletmelere esneklik imkanı sa ğlamaktadır. Bilgisayar programları kullanan i şletmelerde performans karnesi içindeki performans ölçütlerinde de ğişiklik

20 Raef Lawson, William Stratton, Toby Hatch, “Automating the Balanced Scorecard”, CMA Management, C: LXXVII, No: 9, 2004, s.39-43.

124 yapmak ve yeni performans ölçütleri eklemek daha kolaydır. Ayrıca, performans karnesi uygulamasında kullanılan bilgisayar programları, i şletmenin kurumsal kaynak planlaması (enterprise resource planning – ERP) sistemi ile uyumlu hale getirilerek bilgi akı şı sa ğlanabilmektedir. 21

Bilgisayar programlarında performans karnesi sonuçları farklı şekilde raporlanabilmektedir. Performans karnesi sonuçları, internet ortamında veya i şletme içindeki bilgisayar a ğında yayınlanabilmekte; basılı olarak veya e-posta yolu ile çalı şanlara da ğıtılabilmektedir. Büyük i şletmeler raporlamada teknolojik olanakları daha çok kullanırken, küçük i şletmeler daha çok performans karnesi sonuçlarını ka ğıta basarak da ğıtmaktadır. 22

Performans karnesinin görsel olarak kolay anla şılması için, hazır bilgisayar programlarında performans ölçütlerindeki hedeflere yakla şma durumları trafik lambası gibi ye şil, sarı, kırmızı ı şıklarla belirtilmekte ve yöneticiler uyarılmaktadır. Performans karnesindeki göstergelerdeki kırmızı ı şık şeklindeki bir uyarı sinyali, yapılan hatanın hemen fark edilerek düzeltilmesini ve ba şkaları tarafından aynı hatanın tekrarlanmasının engellenmesini sa ğlamaktadır.

Performans karnesinin dünya çapında yaygın olarak kullanılmaya ba şlanması ile birlikte, performans karnesi uygulamasında kullanılan hazır paket programları şeklinde sunulan bilgisayar yazılımlarının sayısı artmı ş ve bir çok dile göre tasarlanmaya ba şlamı ştır. Tablo 3.4’te performans karnesi uygulamasında kullanılan performans karnesi yazılım programlarının ve bu programları sunan firmaların adları ile internet adresleri verilmi ştir.

21 A.e. 22 A.e.

125 Tablo 3.4: Performans Karnesi Uygulamasında Kullanılan Bilgisayar Programlarına Örnekler

Bilgisayar Programının Adı Yazılım Şirketi İnternet Adresi Oros Scorecard ABC Technologies http://www.abctech.com/ Active Strategy Active Strategy Enterprise http://www.activestrategy.com Stratego Bitam http://www.bitam.com Performance Manager Business Objects http://www.businessobjects.com Metrics Manager Cognos http://www.cognos.com Comshare MPC Comshare http://www.comshare.com Corporater Balanced Scorecard Corporater http://www.corporater.com CorStrategy Scorecard CorVu http://www.corvu.com Balanced Scorecard Analytic Crystal Decision http://www.crystaldecision.com Dialog Software Dialog Software http://www.dialogstrategy.com Bizzscore EFM Software BV http://www.efmsoftware.com Ergometrics Ergometrics http://www.ergometrics.com FlexBI Fiber FlexSI http://www.fiber.com.br Hyperion Performance Hyperion http://www.hyperion.com Scorecard Dolphin Navigator System IC Community http://www.icvisions.com IFS Scorecrad IFS http://www.ifsworld.com WebFOCUS Information Builders http://www.informationbuilders.com Performance Plus InPhase http://www.inphase.com Balanced Scorecard Framework Insightformation http://www.insightformation.com OnVision Intellicube http://www.Intellicube.com Office Business Scorecards Microsoft http://www.microsoft.com Accelerator Deltaminer MIS http://www.misag.com NeXancePM Nexance http://www.necance.com Open Ratings Balanced Open Ratings http://www.openratings.com Scorecard Strategic Enterprise Oracle http://oracle.com Management PeopleSoft Scorecard Oracle - Peoplesoft http://www.peoplesoft.com PBViews Performancesoft http://www.performancesoft.com Pilot Works Pilot Software http://www.pilotsoftware.com Strat&Go Balanced Scorecard Procos http://www.procos.com Prodacapo Balanced Scorecard Prodacapo http://www.prodacapo.com QPR ScoreCard QPR Software http://www.qpr.com SPImpact Balanced Scorecard Rocket Software http://www.rocketsoftware.com SAP BSC SAP http://www.sap.com Strategic Performance SAS Institute http://www.sas.com Management Action Diriven BSC Show Business Software http://www.showbusiness.com Strategos Vision Grupo Consultores http://www.visiongc.net

126 2001’de yapılan bir ara ştırmaya göre, i şletmelerde performans karnesi uygulamasında en yaygın kullanılan bilgisayar programı Microsoft Office programlarından “Excel” programıdır. 23 2004 yılında A.B.D.’de yapılan bir ara ştırmaya göre de, i şletmelerde performans karnesi uygulamasında en fazla kullanılan bilgisayar programı Microsoft Office programları ve özellikle “Excel” programıdır. Aynı ara ştırmaya göre, Excel programından sonra performans karnesi uygulamasında en fazla kullanılan hazır paket programları, “Hyperion’s Performance Scorecard” ve “Oros Scorecard” programlarıdır. 24

Hazır paket programlarının fiyatlarının yüksekli ği dolayısıyla i şletmeler, Excel’e yönelmektedir. Ancak, verilerin depolanmasında ve saklanmasında ya şanan sıkıntılar ve i şlevsel kolaylığı i şletmeleri hazır paket programlara yöneltmektedir. 25 Performans karnesi uygulaması için özel olarak hazırlanmamı ş Microsoft Excel programı gibi programların kullanılmasında ya şanan bir di ğer sorun da, bilgilerin toplanması ve tek bir rapor halinde i şletme içinde yayılmasının ve herkes tarafından izlenmesinin zorlu ğudur. Çünkü, Excel programı kullanarak farklı bilgisayarlarda hazırlanan farklı tabloların bir araya getirilmesi ve tek bir tablo haline dönü ştürülmesinde zorluklarla kar şıla şılmaktadır. 26

Performans karnesi uygulaması için özel olarak hazırlanmamı ş hazır paket programlarının kullanılmasının avantajları, bilgilerin entegrasyonunun kolaylı ğı, verilerin güvenli bir şekilde depolanabilmesi ve saklanabilmesi, bilgilerin kolayca analiz edilebilmesi ve bilgilerin ve sonuçların i şletme içindeki ileti şiminin kolay olmasıdır. 27 Ancak, performans yönetim sistemi ve performans ölçütleri tam olgunla şmadan pahalı bir hazır bilgisayar programı almakta acele edilmemesi önerilmektedir. Çünkü, tam olarak i şletmeye uygun bir program alınamaması durumunda, beklenen fayda elde edilmedi ğinden bilgisayar programına yapılan yatırımın bo şa gitme riski vardır. 28

23 Bernard Marr, Andy Neely, “Automating the balanced scorecard--selection criteria to identify appropriate software applications”, Measuring Business Excellence, C: VII, No: 3, 2003, s.29-36. 24 Lawson, Stratton ve Hatch, a.g.e., s.39-43. 25 A.e. 26 Marr ve Neely, a.g.e., s.29-36. 27 A.e. 28 Clemens Lohman, Leonard Fortuin, Marc Wouters, “Designing a performance measurement system: A case study”, European Journal of Operational Research, C: CLVI, No: 2, 2004, s.283.

127 Bir ara ştırmada, performans karnesi uygulamasında kullanılan hazır bilgisayar yazılımları, raporlamada i şlevsel olması, fayda-maliyet ve teknolojinin kullanımı yönlerinden de ğerlendirilmi ştir. Bu ara ştırmanın sonuçlarına göre, CorVu tarafından sunulan yazılımın raporlamada i şlevselli ği açısından en iyi yazılım oldu ğu, Business Object firması tarafından sunulan yazılımın teknolojik uyumluluk yetenekleri açısından en üstün yazılım oldu ğu ve MIS firması tarafından sunulan yazılımın da fayda-maliyet yönünden en avantajlı yazılım oldu ğu belirlenmi ştir. Bu ara ştırmada Intellicube firmasının sundu ğu yazılımın, tüm alanlara ortalama olarak bakıldı ğında, genel olarak en iyi yazılım oldu ğu belirlenmi ştir. 29

Performans karnesi uygulaması için bir bilgisayar programı seçerken her işletmenin kendine özgü şartlarının oldu ğu unutulmadan, i şletmeye en uygun olan programın seçilmesi gerekmektedir. Performans karnesi uygulaması için kullanılacak bilgisayar programı seçimini öncelikle programı sunan bilgisayar firmasının ve sundu ğu hizmetlerin özellikleri etkilemektedir. Bilgisayar programının satı ş fiyatının yanı sıra satı ş sonrası hizmetleri de program seçimini etkilemektedir. İş letmeler, genellikle performans karnesini önce belirli birimlerde uygulayıp daha sonra i şletme geneline yaydıklarından dolayı, bilgisayar programının da yeni performans karneleri eklemeye ve uygulamayı geni şletmeye elveri şli olması gerekmektedir. Performans karnesi programının, i şletmenin kullandı ğı “kurumsal kaynak planlaması”, “mü şteri ili şkileri yönetimi” veya “toplam kalite yönetimi” gibi amaçlar için kullanılan di ğer bilgisayar programları ile uyumunun kolayca sa ğlanabilmesi de program seçimini etkilemektedir. Bilgisayar programının internet ile uyumlu olması veya kurum içi ağda kullanılabilir olması, performans karnesi sonuçlarının i şletme içinde yayılması açısından önemlidir. Programın i şlevsel özellikleri, farklı analiz ve raporlama yöntemlerini içermesi de program seçimi üzerinde etkili olmaktadır. 30

29 Amir M. Sharif, “Benchmarking performance management systems”, Benchmarking: An International Journal , C: IX, No: 1, 2002, s.62-85. 30 Marr ve Neely, a.g.e., s.29-36.

128 3.4. ÖDÜLLEND İRME S İSTEM İ İLE PERFORMANS KARNES İ ARASINDAK İ BA ĞLANTININ KURULMASI

İş letmelerde, yöneticilerin ve di ğer çalı şanların ödüllendirmesi ile ilgili politikalar olu şturulurken, sadece finansal performans ölçütleri esas olarak alınmamalı; ödüllendirme sisteminde finansal olmayan performans ölçütlerine de yer verilmelidir. Eğer yöneticilerin ödüllendirilmesi ve yükseltilmesi, sadece finansal performans ölçütleri esas alınarak yapılırsa, yöneticilerin uzun vadede i şletmeye fayda sa ğlayacak yatırımları kısarak, kısa vadeli finansal sonuçları iyile ştirmeyi tercih etmeleri tehlikesi vardır. 31 Yöneticiler, yükselmelerini veya prim almalarını sa ğlayacak kısa vadeli bir finansal ba şarıyı, belki birkaç yıl içinde sonuçları görülecek daha büyük bir ba şarıya tercih edebilmektedir. 32

Ödüllendirme sisteminde finansal olmayan ölçütlerin dikkate alınmaması, çalı şanların i şletmenin ba şarısı için vazgeçilmez olan finansal olmayan hedefleri yerine getirmekte yeteri kadar çaba sarf etmemeleri sonucunu do ğurabilmektedir. Bazen i şletme için çok büyük yarar sa ğlayan bir geli şme, örne ğin bir i şin gerçekle şmesi süresinin 1-2 ay gibi bir zamandan 2-3 güne dü şürülmesi çok önemli bir ba şarıdır. E ğer çalı şanların performansları sadece finansal ölçütlere göre de ğerlendiriliyorsa, bu i ş sürecinin performansındaki iyile şme, yöneticilerin dikkatinden kaçabilmekte ve ödüllendirilmemektedir. 33

Çalı şanların ödüllendirilmesi ve yükseltmesi sisteminde finansal ölçütlerle birlikte finansal olmayan ölçütlerin de kullanılması, yani performans karnesi sonuçları ile ödüllendirmenin ili şkisinin kurulması sayesinde yukarıdaki sorunlar çözülebilir. 34

İş letmeler, çalı şanlarının ilgisini stratejik hedeflere yönlendirmek için elde edilen ba şarılı sonuçları do ğrudan ödüllendirme yolunu izlemektedir. İş letmelerdeki

31 Rajiv D. Banker, v.d., “A balanced scorecard analysis of performance metrics”, European Journal of Operational Research , C: CLIV, No: 2, 2004, s.435. 32 Charles T. Horngren, Srikant M. Datar, George Foster, Cost Accounting: A Managerial Emphasis , 11. bs., Prentice Hall International, New Jersey, 2003, s.388-389. 33 Andrew L. Klein, James G. Delaney, Jeffrey J. Fuller, “Driving performance through pay: A roadmap for selecting the right reward program”, ACA Journal , C: VIII, No: 2, 1999, s.22-33. 34 Dirk Sliwka, “On the Use of Nonfinancial Performance Measures in Management Compensation”, Journal of Economics & Management Strategy , C: XI, No: 3, 2002, s.487-511.

129 geli şimi ve de ğişimi hızlandırmak için ödül ve yükseltme sisteminin i şletmenin performans karnesi ile do ğrudan ba ğının kurulması gereklidir. Performans karnesinin ödüllendirme sistemini etkileyecek oldu ğunun, çalı şanlar tarafından iyi anla şılması ve çalı şanların deste ğinin alınması da çok önemlidir. Performans karnesi ile ödüllendirme sisteminin ba ğlantısı kurulurken, hangi performans çıktısını belirgin şekilde etkileyecek olan çalı şanların açıkça belirlenmesi gerekmektedir. İş letmenin stratejik hedefleri belirlenirken, i şletmenin her düzeyi için hedefler belirlenmeli ve çalı şan grupları için alt hedefler belirlenmelidir. Performans karnesi sonuçlarına göre ödüllendirilmenin yapılması için bütçenin de buna göre esnek bir yapıda hazırlanması veya de ğişik fon alternatiflerinin olu şturulması gerekmektedir .35

A.B.D.’ deki performans karnesi yöntemini uygulayan 15 büyük i şletmenin insan kaynakları yöneticileri ile görü şülerek yapılan bir ara ştırmaya göre, işletmelerin büyük ço ğunlu ğu ödüllendirme sistemi finansal boyutla (13 i şletme) ve süreçler boyutuyla (12 i şletme) ili şkilendirirken, ödüllendirme sisteminin mü şteriler boyutu ve ö ğrenme ve geli şme boyutu ile ili şkisini kuran i şletme sayısı (10 i şletme) daha azdır. Aynı ara ştırmaya göre i şletmelerin ço ğunda (12 i şletme) yıllık primler performans karnesine göre verilirken, 6’sında uzun vadeli ödüller performans karnesi ile ba ğlanmı ş ve sadece 3 i şletmede performans karnesi ile esas ücret arasında bir ili şki kurulmu ştur. 36

3.5. PERFORMANS KARNES İNİN BA ŞARILI OLMASI İÇİN DİKKAT ED İLMES İ GEREKENLER

Bir yöntem ne kadar iyi olursa olsun, e ğer uygulaması iyi yapılmıyorsa ba şarılı olması ve i şletme için fayda sa ğlaması zordur. Bu nedenle, performans karnesinin ba şarı ile uygulanabilmesi ve performans karnesi uygulamasından beklenen sonuçların alınabilmesi için dikkat edilmesi gereken bazı konular vardır.

Performans karnesinin bir performans yönetim sistemi oldu ğu unutulmamalıdır. Yani, performansın sadece raporlanması yeterli de ğildir, her performans ölçütünün bir hedefi olmalı ve her performans ölçütünden sorumlu

35 Todd Manas, “Making the balanced scorecard approach pay off”, ACA Journal , C: VIII, No: 2, 1999, s.13-20. 36 A.e.

130 bireyler belirlenerek performanstaki geli şim izlenmelidir. Performans karnesi uygulaması için seçilen bilgisayar yazılımının da performans yönetimine uygun olması gerekmektedir. 37

Performans karnesi uygulamasının ba şarılı olabilmesi için bir “de ğişim” programı olarak uygulanması gerekmektedir. Sadece ölçüm sistemi olarak uygulamaya konan performans karnesi programları genellikle ba şarısız olmaktadır. 38

İş letmeler, performans karnesi ile ilgili yazılan makalelere bakarak mevcut performans sistemlerinde ani de ğişiklikler yapma yoluna gitmektedir. Örne ğin, mevcut performans sistemlerinde çok fazla performans ölçütü oldu ğu, performans ölçütlerinin strateji ile uyumlu olmadı ğı veya mevcut performans ölçütlerinin güncel olmadı ğı gibi sonuçlar çıkararak, ani kararlar ile performans sistemlerini de ğiştirmektedirler. Bu i şletmelerden bazıları uygulamada ba şarılı olan i şletmelerin performans karnesi uygulamalarını aynen alıp uygulamaya ba şlamaktadır. Ancak, örnek aldıkları i şletmelerin stratejileri ile kendi stratejileri uyu şmamakta veya örnek alınan i şletmenin performans ölçütleri ve ölçüm tarzları kendi i şletmelerinin performansını ölçmekte yeterli olmamaktadır. Bu nedenle, her i şletmenin birbirinden farklı oldu ğu ve her i şletmenin kendine özgü bir performans karnesi sistemi olu şturması gerekti ği unutulmamalıdır. 39

İş letmenin mevcut finansal ölçütlerinin yanına bazı finansal olmayan ölçütleri eklemek bir performans karnesinin olu şturulması için yeterli de ğildir. Her i şletmenin ve her i şletme biriminin kendine özgü stratejik hedefleri vardır ve performans ölçüt seti bu stratejik hedeflerle ili şkili şekilde olu şturulmalıdır. 40 Performans karnesi ile performans ölçümü yapılırken, stratejiden, de ğerlerden ve misyondan sapmadan, do ğru şeyleri ölçmek gerekmektedir. Ölçütler i şletmeye ula şmak istedi ği stratejik hedeflerle ilgili sonuçlar vermelidir. Performans karnesinde kullanılan performans ölçütlerinin stratejik önceliklerle uyumlu olması, karar vermede geçerli olması,

37 Yvon Rousseau, Paul Rousseau, “Turning strategy into action in financial services”; CMA Management , C: LXXIII, No: X, 1999, s.25-29. 38 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Leading change with the balanced scorecard”, Financial Executive , C: XVII, No: 6, 2001 (d), s.64-66. 39 Rousseau ve Rousseau, a.g.e., s.25-29. 40 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Linking the Balanced Scorecard to Strategy”, California Management Review, C: XXXIX, No: 1, 1996 (d), s.53-79

131 olu şturulmasının ve kullanımının kolay olması, anla şılır olması ve i şletmedeki geli şmeleri destekleyici olması gerekmektedir. 41

Performans karnesi uygulamasının ba şarılı olmasında i şletmenin bilgi i şlem sisteminin ve çalı şanlarının önemli bir payı vardır. Ancak bu durum bazen performans karnesi sisteminin, bilgi i şlem çalı şanları tarafından yönlendirilmesine neden olmaktadır. Bu nedenle, performans karnesinin hazırlanması, bilgi sistem çalı şanlarına bırakılmamalıdır. Performans karnesi, yönetimin sürekli gözetimi altında, farklı alanlarda çalı şan ki şilerden olu şan karma bir ekip tarafından olu şturulmalıdır. 42

Bir çalı şmada, ba şarılı bir performans karnesi uygulaması için, performans karnesi tasarlanırken ve uygulanırken izlenen a şamalarda strateji haritaları, diyalog, roller, arka plan, te şvikler ve bilgi teknolojileri deste ği konularına dikkat edilmesi gerekti ği belirtilmi ştir. 43 Performans karnesi tasarlanırken, stratejinin görsel hale getirilmesine ve çalı şanlar tarafından kolayca anla şılabilmesine dikkat edilmelidir. Bu da strateji haritaları yardımı ile olabilmektedir. Strateji haritaları, stratejilerin sadece i şletmenin tepe yöneticileri tarafından de ğil, organizasyonun her yerindeki çalı şanlar tarafından da bilinmesine ve desteklenmesine ve dolayısıyla stratejilerin eyleme dönü ştürülmesine yardım etmektedir. E ğer performans karnesinin bu i şlevi öne çıkarılmazsa ve i şletme stratejisi çalı şanlar tarafından anla şılmazsa, bazı çalı şanlar performans karnesini sadece mevcut performansı ölçmenin yeni bir yolu olarak görebilmekte ve performans karnesinden beklenen sonuçların alınması zor olabilmektedir. Hatta bazı çalı şanların, performans karnesini sadece raporlama yüklerini artıracak anlamsız bir araç olarak görme tehlikesi vardır.

Performans karnesi hazırlanırken ve uygulanırken yöneticiler ve çalı şanlar arasında iyi bir diyalog olması çok önemlidir. Yöneticiler ve çalı şanlar, strateji haritası olu şturulurken, ba ğlantılar kurulurken, performans hedefleri belirlenirken,

41 Robin Lawton, “Balance your balanced scorecard”, Quality Progress , C: XXXV, No: 3, 2002, s.66-71. 42 Rousseau ve Rousseau, a.g.e., s.25-29. 43 Nils-Göran Olve, v.d., “Twelve years later: Understanding and realizing the value of balanced scorecards”, Ivey Business Journal , C: LXVIII, No: 5, 2004, s.1-7.

132 sonuçlar analiz edilirken ve sonuç çıktıları faaliyete dönü ştürülürken, sürekli ileti şim içinde olmalıdır.

Performans karnesi uygulamasına ba şlanınca, kurum içinden di ğer çalı şanlar tarafından kabul gören ki şilerden bazılarına performans karnesi programını anlatma ve yayma rolü verilmelidir. Bu ki şiler, aynı zamanda performans karnesi planlama gruplarının da üyesi olmalı ve bazı a şamalarla ilgili görevleri olmalıdır. Ayrıca, her işletme biriminde bir performans karnesi koordinatörü ve bilgi i şlem biriminde de performans karnesi uygulamasında kullanılacak bilgisayar programından sorumlu bir yetkili ki şinin görevlendirilmesi gerekmektedir.

Performans karnesi uygulaması sırasında, kurum içindeki de ğişik düzeylerdeki performans karnelerinin birbiri ile ba ğlantısının kuruldu ğu bir arka plan olu şturulmalıdır. Farklı birimlerin ve süreçlerin performans karnelerinin birbirleri ile ili şkileri tanımlanmalı ve sonuç olarak ortak bir kurumsal performans raporu olu şturulmalıdır.

Performans karnesi uygulamasının sonuçlarının çalı şanlara yansıtılması gerekmektedir. Çalı şanların ödüllendirilmesinde bireysel hedeflerin belirlenmesi, dikkat edilmesi gereken önemli bir konudur.

Performans karnesi uygulaması, bilgi teknolojileri deste ği ile yapılmalıdır. Microsoft Excel ve Powerpoint yardımı ile tablolar hazırlanıp sunumlar yapılabilece ği gibi, hazır bir bilgisayar yazılımı da kullanılabilir. Performans karnesi uygulamasında kullanılacak bilgisayar programının, strateji haritaları olu şturmaya, değişik düzeylerdeki karneleri birbirine ba ğlanmasına, hedef belirlemeye ve hedefleri sürekli izlemeye olanak sa ğlayacak bir yapıda olması gerekmektedir. 44

Performans karnesi tasarlanırken ve uygulanırken izlenen a şamalarda dikkat edilmesi gereken, strateji haritaları, diyalog, roller, arka plan, te şvikler ve bilgi teknolojileri deste ği konuları Şekil 3.2’de sırası ile gösterilmektedir.

44 A.e.

133 Şekil 3.2: Performans Karnesinin Tasarımında Dikkat Edilmesi Gerekenler

4. Arkaplan

1. Strateji haritaları

3. Roller 2. Diyalog

6.Bilgi Teknolojileri 5. Te şvikler Deste ği

Kaynak: Olve, Nils-Göran, Carol-Johan Petri, Jan Roy, Sofie Roy, “Twelve years later: Understanding and realizing the value of balanced scorecards”, Ivey Business Journal , C: LXVIII, No: 5, 2004, s.2.

Bir çalı şmada, imalat, finans ve danı şmanlık alanlarında çalı şan üç işletmedeki uygulamalar ı şığında, performans karnesi hazırlanırken a şağıdaki konulara dikkat edilmesi önerilmektedir: 45

• Performans karnesi uygulamasında i şletmenin stratejilerine ve misyonuna odaklanmak gerekmektedir.

• İş letme çalı şanları ve birimleri için performans ölçütleri belirlenirken ve performans karneleri olu şturulurken çalı şanlarla toplantılar yapılmalı ve çalı şanların deste ği alınmalıdır.

45 Mark L. Frigo, Kip R. Krumwiede, “The balanced scorecard: a winning performance measurement system”, Strategic Finance , C: LXXXI, No: 7, 2000, s.50-54.

134 • Performans ölçütlerinin az olması etkisini artırmaktadır. Bu nedenle performans karnesi olu şturulurken, sadece çok önemli görülen ölçütlere odakla şmak gerekmektedir.

• Performans ölçütlerinin, kritik ba şarı unsurları ile ili şkisi kurulmalıdır.

• Performans karnesinin i şletmenin stratejik kararlarını harekete geçirecek bir uygulama olarak algılanması gerekmektedir.

• Performans ölçütlerinin, neden-sonuç ili şkisi içinde birbirine ba ğlanması ve sonuç olarak istenen çıktılara ba ğlanması gereklidir.

• Çalı şanları te şvik etmek için, performans karnesinin sonuçları ile ödüllendirme sisteminin ili şkisi kurulmalıdır.

• Performans karnesinin yönetim tarafından düzenli olarak kullanılması ve düzenli aralıklarla alınan raporların toplantılara gündem olu şturması gerekmektedir.

• Performans karnesinin de geli ştirilmeye ihtiyacı oldu ğu unutulmamalı ve sistem düzenli olarak gözden geçirilmelidir.

Ba şka bir çalı şmada, performans karnesi uygulanmalarında a şağıdaki kurallara dikkat edilmesi önerilmektedir: 46

• Bütün i şletmeler birbirinden farklıdır ve tüm i şletmelere uyabilen standart bir çözüm yoktur.

• Performans ölçüm sistemine tepe yönetiminin deste ği çok önemlidir.

• Performans karnesine ba şlama noktası i şletmenin stratejileri olmalıdır.

• Ölçütler ve amaçlar sınırlı sayıda ve dengeli bir şekilde belirlenmelidir.

• İleriye yönelik çok derin analizler yapmakla zaman kaybetmek yerine, sistem uygulayarak ö ğrenilmeli ve iyile ştirilmelidir.

46 Pim Roest, “The Golden Rules for Implementing the Balanced Business Scorecard”, Information Management & Computer Security, C: V, No: 5, 1997, s.163-165.

135 • İş letme içindeki farklı düzeyler için performans karneleri uyumlu olmalı, en tepe yönetimi için hazırlanan performans karnesi ile alt düzeylerdeki performans karneleri ili şki içinde olmalıdır.

• Sistem tam uyum içinde hemen oturmayabilir, sistemi uygulamadan kaldırmak yerine düzeltme yoluna gitmek gereklidir.

• Performans belirleyicilerinin, çalı şanların davranı şlarına etkilerinin dikkate alınması gereklidir.

• Performans karnesi içindeki bütün ölçütlerin sayısal olması zorunlu de ğildir.

3.6. PERFORMANS KARNES İNİN UYGULAMA ALANLARI

Performans karnesi uygulaması, 1990 yılında Kaplan ve Norton’un 12 işletmede sürdürdükleri bir yıllık bir çalı şma sonucunda olu şturulmu ş ve 1992 yılında HBR’de yayınlandıkları makaleleri ile yeni bir yöntem olarak i şletme yazınına girmi ştir. 47 Kaplan ve Norton’un üzerinde çalı şma yürüttü ğü ve performans karnesi uygulamasının ilk örnekleri diyebilece ğimiz 12 i şletme şunlardır: Advanced Micro Devices, American Standard, Apple Computer, Bell South, CIGNA, Conner Perisherals, Cray Research, DuPont, Electronic Data Systems, General Electronics, Hewlett-Packard ve Shell Canada. Bu i şletmelerin içinde, hizmet sektöründen, üretim sektöründen ve ticari i şletmelerden farklı alanlarda çalı şan dünya çapında tanınmı ş büyük i şletmeler bulunmaktadır. 48

Performans karnesinin ilk uygulamasının çok farklı sektörlerdeki i şletmeleri kapsaması nedeni ile, farklı ülkelerdeki bir çok sanayi, ticaret ve hizmet sektörü işletmesi performans karnesini kolaylıkla uygulama olana ğı bulmu ştur. Bu bölümde, farklı sektörlerdeki performans karnesi uygulamalarına örnekler verilecektir. Bu bölümde, gerçek hayattaki uygulamaların anlatıldı ğı örneklerdeki i şletmelerin bazıları gerçek adları ile anılırken; bir kısmı ara ştırmadaki i şletmenin bilgilerinin gizlili ği açısından bir takma adla anılmı ştır.

47 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance”, Harvard Business Review, C: LXX No:1, 1992, s.71-79. 48 Mark L. Frigo, A Balanced Scorecard Framework for Internal Auditing Departments , The Institute of Internal Auditors Research Foundation, Florida, 2002, s.14.

136 3.6.1. Sanayi İş letmeleri

Bu bölümde, performans karnesi kullanan farklı üretim sektörlerinde faaliyet gösteren sanayi i şletmelerine hem dünyanın faklı ülkelerinden, hem de ülkemizden örnekler verilecektir.

Mobil North America Marketing and Refining firması yönetimi, 1995 yılından itibaren performans yönetim sistemi olarak performans karnesini kullanarak, işletme stratejilerini ba şarı ile uygulamı ş ve firma önemli ölçüde geli şme göstererek sektöründe lider konuma gelmi ştir. 49

Mobil, bu ba şarıya performans karnesi kullanarak “strateji odaklı bir organizasyon” olması sayesinde ula şmı ştır. Bir i şletmenin strateji odaklı bir organizasyon olmasının be ş kuralı vardır:

• İş letme stratejilerini faaliyetlerle ilgili terimlere dönü ştürebilmek.

• Organizasyonun stratejilerle aynı yönde hareket etmesini sa ğlamak.

• Stratejiyi herkesin günlük bir i şi olarak görmesini sa ğlamak.

• Stratejinin sürekli bir süreç olarak i şlemesini sa ğlamak.

• Üst yönetimin liderli ği ile de ğişime uyum sa ğlayabilmek.

Mobil’in performans yönetiminde ilk olarak i şletme stratejileri açıkça tanımlanmı ş ve stratejiler performans karnesi kullanılarak faaliyetlerle ilgili terimlere dönü ştürülmü ştür. Mobil için, finansal boyut, mü şteri boyutu, süreçler boyutu ve öğrenme ve geli şme boyutu olmak üzere dört boyuttan olu şan bir performans karnesi olu şturulmu ştur. Mobil’in performans karnesinin finansal boyutunda en önemli finansal stratejik amaç, kullanılan sermayenin getirisinin artırılmasıdır ve bu amaca ula şma performansı kullanılan sermayenin getirisi oranı kullanılarak hesaplanmaktadır. Mobil’in kullanılan sermayenin getirisi oranı, performans karnesi kullanımına ba şlandı ğında, sermaye maliyetinin altında olan % 7 oranındadır ve performans karnesinde stratejik hedef olarak bu oranın üç yıl içinde % 12’ye

49 Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, 2001 (a), s.29-63.

137 çıkarılması planlanmı ştır. Kullanılan sermayenin getirisinin artırılması stratejisi, gelirlerin artırılması ve verimlili ğin artırılması olmak üzere iki finansal strateji ile desteklenmektedir.

Mobil’in performans karnesinin finansal boyutundaki stratejiler, kullanılan sermayenin getirisi, varlıkların verimli kullanımı, karlılık, sektöründeki maliyet liderli ği ve karlı olarak büyüme olmak üzere dört stratejik amaç çerçevesinde de ğerlendirilmekte ve bu stratejik amaçlar için performans ölçütleri ve performans hedefleri belirlenmektedir.

Mobil’in performans karnesinin mü şteri boyutu, mü şterilerin memnun edilmesi ve da ğıtıcılarla iki tarafın da kazandı ğı ili şkiler kurulması stratejileri üzerine kurulmu ştur. Stratejik amaçlar, performans ölçütleri ve performans hedefleri de bu stratejilere göre belirlenmi ştir. Performans karnesinin süreçler boyutu, iyi bir bayilik sistemi kurulması, emniyet ve güvenilirlik sa ğlanması, rekabetçi bir tedarikçi olmak, kaliteli ürünler sunmak ve çevre konularına özen göstermek stratejileri üzerine kurulmu ştur. Performans karnesinin öğrenme ve geli şme boyutu ise, i ş gücünün motivasyonu ve sürekli olarak i şe hazır olması stratejisine odaklanmı ştır. 50

Mobil’de organizasyonun stratejilerle aynı yönde hareket etmesini sa ğlamak için, her düzey için farklı performans karneleri hazırlanmı ştır. Mobil’in on sekiz co ğrafi i ş bölgesi ve on dört hizmet biriminin her biri için bir performans karnesi hazırlanmı ş ve bu performans karnelerinin tepe yönetiminin performans karnesi ile ba ğlantıları kurulmu ştur. Bu performans karneleri içindeki performans ölçütleri farklı olmakla birlikte i şletmenin temel stratejilerini destekleyecek şekilde düzenlenmi şlerdir. 51

Mobil’in performans karnesinin boyutları, her boyutta yer alan stratejik amaçlar ve performans ölçütleri Tablo 3.5’de gösterilmi ştir.

50 A.e., s.30-47. 51 A.e., s.40-47.

138 Tablo 3.5: Mobil’in Performans Karnesi

Performans Stratejiler Stratejik Amaçlar Performans Ölçütleri Boyutları • Kullanılan sermayenin • Kullanılan sermayenin getirisi getirisi Finansal geli şme: • Varlıkların verimli • Nakit akı şı

Finansal kullanımı • Net kar marjları • Gelir artı şı Boyut • Karlılık • Galon ba şına maliyet

• Sektöründeki maliyet • Üretim artı ş oranı • Verimlilik liderli ği • Prim oranı • Karlı olarak büyüme • Petrol dı şı gelirler • Seçilen anahtar • Mü şterilerin • Hedeflenen mü şterilerin konumundaki piyasalardaki memnun sürekli olarak memnun pazar payı edilmesi Mü şteri edilmesi • Gizli mü şteri

Boyutu • Da ğıtıcılarla iki tarafın derecelendirmeleri • İki tarafın da da kazandı ğı ili şkilerin • Da ğıtıcıların brüt kar kazandı ğı kurulması oranlarındaki artı ş ili şkiler • Da ğıtıcı anketi • Yeni ürün yatırımlarının • Yeni geli ştirilen ürün ve oranı hizmetler • Yeni ürünlerin piyasada • Bayilik sistemi • Sınıfının en iyisi olan bir kabul edilme oranı kurma bayilik zincirini kurma • Bayilik kalite puanı • Üretim miktarındaki farklar • Emniyet ve • Rafinecilik performansı • Planlanmayan makinaların güvenilirlik atıl kaldı ğı zaman Süreçler • Stok yönetimi • Stok düzeyleri Boyutu • Rekabetçi bir • Sektöründe maliyet • Elde stok kalmadı ğı tedarikçi olmak liderli ği zamanların oranı • Faaliyet giderleri • Kalite • Tam istenen ürünleri tam • Tam yerine getirilen sipari ş zamanında sunma miktarı • Çevre konuları • Çevreye zarar veren kaza • Çevre koruma sistemi sayısı geli ştirme • İş yapılamayan günlerin oranı • Çalı şan anketi • Bireysel performans • Çalı şma çevresi Öğrenme ve • Motive olmu ş karneleri • Temel yetenekler ve Geli şme ve i şe hazır i ş • Stratejik yeteneklerin beceriler Boyutu gücü kullanılabilmesi • Stratejik bilgilere ula şma • Stratejik bilginin kullanıma açık olması Kaynak: Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, 2001 (a), s.41.

139 Mobil’de stratejiyi herkesin günlük bir i şi olarak görmesini sa ğlanması, çalı şanların stratejileri anlamasına ve i şletmenin bu stratejilere ula şması için her bir çalı şanın ne yapması gerekti ğini bilmesine ba ğlıdır. Mobil’de tepe yönetimi toplantılar yaparak ve açıklayıcı bro şürler hazırlayarak i şletme stratejileri hakkında çalı şanları bilgilendirmektedir. Bu bilgilendirmeler, i şletmenin stratejik amaçlarının tanıtılmasını ve i şletmenin hedeflerinin açıklanmasını içermektedir. Mobil yönetimi, çalı şanları performans karnesi hakkında yeterince bilgilendirdikten sonra, performans karnesi ile ödül sistemi arasında ba ğlantıları kurmu ştur. Mobil’in performans karnesine ba ğlı ödül sistemi, esas maa şın %30’u kadar bir ikramiye tutarına ula şabilmektedir. Bu ikramiye programı üç bölümden olu şmaktadır. İkramiyelerin %10’u, i şletmenin kullandı ğı sermayenin getirisi ve hisse senedi ba şına kazanç oranlarında Mobil firmasının rakipleri arasındaki sırasına ba ğlıdır. İkramiyelerin %6’sı, çalı şanın bölümünün performans karnesindeki ölçütlerdeki hedeflere ba ğlanmı ştır. İkramiyelerin %14’ü ise çalışanın alt biriminin performans karnesindeki ölçütlerde gösterilen performansa ba ğlanmı ştır. 52

Mobil’de, performans karneleri tepe yönetimi tarafından günün de ğişen ko şullarına ve yeni i ş fırsatlarına göre yenilenmekte ve i şletme stratejilerinin sürekli olarak güncellenmesi sa ğlanmaktadır. 53 Mobil’de üst yönetimin liderli ğinde de ğişimlere uyum sa ğlanmaktadır. 54

Performans karnesi uygulamasının projesinin hazırlandı ğı 1994 yılından 1998 yılına kadar olan dönemi kapsayan ilk be ş yılın uygulama sonuçlarına göre Mobil, performans karnesi kullanarak önemli geli şmeler sa ğlamı ştır.

• Sermayenin getirisi oranı % 6’dan % 16’ya yükselmi ştir.

• Karlılıkta rakiplerine göre konumu 1993’deki sonuncu sıradan, 1995, 1996, 1997 ve 1998 yıllarında birincili ğe yükselmi ştir.

• Üretim artı şı, yıllık olarak sektör ortalamasının % 2- 2,5 oranında fazla gerçekle şmi ştir.

52 A.e., s.47-56. 53 A.e., s.56-57. 54 A.e., s.57-62.

140 • Nakit giderlerde %20 oranında bir azalma olmu ştur.

• Nakit akı şı yıllık -500 milyon dolardan yıllık +700 milyon dolar düzeyine çıkmı ştır.

• Mü şteri memnuniyetinde, da ğıtım zinciri kalitesinde, tam olarak yerine getirilen sipari şlerde ve ürün kalitesinde, sürekli bir iyile şme görülmü ştür.

• Kapasite kullanımında iyile şme olmu ştur ve kayıplar %70 oranında azaltılmı ştır.

• Kazalardan kaynaklanan i ş kayıpları, yıllık 150’den 30’a dü şürülmüştür.

• Çevre ile ilgili kazalar, %63 oranında azaltılmı ştır.

• Çalı şanlar arasında yapılan ara ştırma sonucunda, çalı şanların stratejilere duyarlılı ğı %20’den % 80’e çıkmı ştır.

Eczacıba şı Vitra ’da performans karnesi uygulaması, finansal boyut, mü şteri boyutu, süreçler boyutu ve ö ğrenme boyutu olmak üzere dört boyut kullanılarak yapılmaktadır. Vitra, i şletmenin vizyon ve stratejilerinin performans karnesi ile tüm çalı şanlara yayılmasını hedeflemektedir ve stratejik planlama ile süreç yönetimi ili şkisinin kurulmasında performans karnesi kullanmaktadır. Eczacıba şı Vitra, bu kapsamda “Vitra Link Modeli”ni olu şturmu ş ve i şletmenin stratejik amaçlarının işletme içi süreçlere ve bireysel hedeflere kadar indirgenmesi sa ğlanmı ştır. 55

Vitra Link Modeli’nde performans boyutları arasındaki neden-sonuç ili şkisi açıklanmı ştır. İş letmenin finansal hedefi olan vergi öncesi karı artırmak için satı ş büyümesi ve maliyetlerin dü şürülmesi hedeflerine ula şması gerekmektedir. Finansal boyuttaki satı ş büyümesi hedefi mü şteri boyutundaki mü şteri tatmini ve marka imajı ile ili şkilidir. Finansal boyuttaki maliyetlerin dü şürülmesi hedefi ise süreçler boyutundaki üretme ve tedarik ile ilgili hedeflerle ili şkilidir. Mü şteri boyutunda, mü şteri tatminine yönelik hedefe ula şabilmek için ürün ve hizmet kalitesi ve ürün çe şitlili ğine yönelik hedeflerin gerçekle şmesi gerekmektedir. Mü şterilere yönelik hedeflere ve finansal hedeflere ula şabilmenin yolu, süreçlerle ilgili hedeflere

55 Erhan Arpaç, “Eczacıba şı Vitra Süreç Yönetim Sistemi” (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr , Süreç Yönetimi Paneli, Ankara, 18 Aralık 2002; Erhan Arpaç, “Eczacıba şı Vitra Performans Yönetim Sistemi”, 9. Ulusal Kalite Kongresi , İstanbul, 21-22 Kasım 2000.

141 ula şmaktan geçmektedir. Ö ğrenme boyutunda yer alan çalı şanların yetkinliklerinin geli ştirilmesi, bilgi sistemleri ve mevcut teknolojilerin geli ştirilmesine yönelik hedefler de süreçler boyutundaki hedeflerle ili şkilidir. Vitra Link Modeli ile belirlenen ölçütler, Vitra’nın performans karnesi içinde yer almakta ve i şletmenin bir sonraki yıl hedeflerini olu şturmaktadır. 56

Eczacıba şı Vitra’nın “Vitra Link Modeli, Şekil 3.3’de görülmektedir.

Şekil 3.3: Eczacıba şı Vitra’da Performans Karnesi Kullanılarak Stratejik Planlama ve Süreç Yönetimi İli şkisinin Kurulması

Vergi öncesi Finansal kar Boyut

Satılan malın maliyeti Adet Satı ş Maliyetlerin Finansman giderleri Birim fiyat büyümesi dü şürülmesi Satı ş giderleri Genel idare giderleri

Mü şteri Mü şteri tatmini/ Marka imajı Boyutu

Ürün çe şitlili ği Ürün/Servis kalitesi

Süreçler Ürün geli ştirme Boyutu Üretme Tedarik

Öğrenme Yetkinlik Teknoloji/ Boyutu geli ştirme Bilgi

Kaynak: Erhan Arpaç, “Eczacıba şı Vitra Süreç Yönetim Sistemi” (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr , Süreç Yönetimi Paneli, Ankara, 18 Aralık 2002.

56 Arpaç, a.g.e., 2002; Arpaç, a.g.e., 2000.

142 Vitra’nin performans karnesinde toplam dokuz stratejik amaç belirlenmi ştir ve i şletmenin bu stratejik amaçlara ula şmadaki performansı toplam 16 performans ölçütü kullanılarak ölçülmektedir. Vitra’nın performans karnesinde yer alan stratejik amaçlar ve performans ölçütleri Tablo 3.6’da yer almaktadır. 57

Tablo 3.6: Eczacıba şı Vitra’nın Performans Karnesi

Performans Stratejik Amaçlar Performans Ölçütleri Boyutları Karlılık artırılacak Dönem karı / Net satı ş Adet Satı şlar artırılacak Birim fiyat Ciro Finansal Boyut Satılan malın maliyeti / Net satı ş Finansman Gideri / Net satı ş Maliyetler dü şürülecek Satı ş Giderleri / Net satı ş Genel İdare Giderleri / Net satı ş Mü şteri Boyutu Mü şteri tatmini artırılacak Mü şteri tatmin indeksi Maliyetler dü şürülecek Birim üretim maliyeti Teslimat süreleri azalacak Teslimat süresi Süreçler Boyutu Stok seviyesi Stoklar azalacak Alacak seviyesi Yeni ürün geli ştirilecek Geli ştirilecek ürün sayısı Çalı şan tatmin indeksi Öğrenme Boyutu Çalı şan tatmini artırılacak Yetkinlik indeksi

Kaynak: Erhan Arpaç, “Eczacıba şı Vitra Süreç Yönetim Sistemi” (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr , Süreç Yönetimi Paneli, Ankara, 18 Aralık 2002.

Siemens Türkiye , i şletmenin tüm düzeylerinde performans yönetimi için performans karnesi kullanmaktadır. Performans karnesi hazırlanırken, çalı şanlar, birim yönetimleri, bölüm yönetimleri ve genel müdürlük düzeyinde hedefler belirlenmektedir. Siemens’in kullandı ğı performans karnesi, finans, mü şteri ve pazar,

57 Arpaç, a.g.e., 2002; Arpaç, a.g.e., 2000.

143 süreçler ve çalı şan boyutları olmak üzere dört boyuttan olu şmaktadır. Siemens Türkiye’nin kullandı ğı performans karnesi Şekil 3.4’te gösterilmi ştir. 58

Şekil 3.4: Siemens Türkiye’nin Performans Karnesi

Finans Boyutu Mü şteri ve Pazar Boyutu

Ekonomik Katma De ğer, İş / Sipari ş Giri şi, Satı şlar, Masraf Bütçesi Ciro, Mü şteri Memnuniyeti

Süreçler Boyutu Çalı şan Boyutu

Mü şteri İli şkileri Yönetimi, EFQM, Çalı şan Memnuniyeti Anketi Tedarik Zinciri Yönetimi, Personel Görü şmeleri, Özde ğerlendirme Yetkinlikler, E ğitim Planları

Kaynak: Özlen Genç, “Performans Yönetiminde Balanced Scorecard Uygulaması”, (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr , Performans Yönetimi Deneyim Payla şım Sempozyumu , İzmir, 17 Haziran 2004.

Siemens, performans karnesi uygulamasını bilgisayar ortamında yürütmektedir. “e-scorecard” olarak adlandırılan sistem, Siemens’in i şletme içi bilgisayar a ğı üzerinde, kullanıcı adı ve şifresi ile çalı şmaktadır. Sistemde kullanılan bilgiler, kurumsal kaynak planlaması sistemi veri tabanı ile desteklenmektedir. Sistem içinde hedef türü, gerçekle şme oranları, toplam sonuçlar gibi farklı raporları almak mümkündür. Sistemde yıl bazında 1800 ve üç ayda bir 300 çalı şan için hedef takibi ve de ğişken gelir hesaplamaları yapılmaktadır. 59

Siemens’de performans karnesi uygulaması sayesinde, bütün yönetim kademeleri ve çalı şanlar için, belirlenen hedeflerin şirket stratejileri ile uyumlu olması; i şletmenin her bir çalı şanı için net, ölçülebilir ve şeffaf hedeflerin ortaya konması; hedeflere ula şımı sa ğlayacak tedbirlerin önceden belirlenmesi; de ğerlendirme kriterlerinin şeffaf hale getirilmesi; çalı şanların kendi de ğişken gelir

58 Özlen Genç, “Performans Yönetiminde Balanced Scorecard Uygulaması”, (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr , Performans Yönetimi Deneyim Payla şım Sempozyumu , İzmir, 17 Haziran 2004. 59 A.e.

144 hesaplarını yapabilmesi; çalı şanların şirket hedeflerine katkısının açıkça ortaya konması ve i şletme içi bilgisayar a ğı yolu ile performans sisteminin izlenmesi sa ğlanmı ştır. 60

Er-Bakır Elektrolitik Bakır Mamulleri firmasının performans yönetiminde performans karnesi kullanılmaktadır. Er-Bakır’ın performans karnesinde, finansal boyut, mü şteri boyutu, operasyonel boyut ve ö ğrenme ve geli şme boyutu yer almaktadır. Bu performans boyutları ile ilgili i şletmenin hedeflerinin belirlenmesi ve performansının ölçümü, Şekil 3.5’de görüldü ğü gibi, şirket düzeyinde, süreç düzeyinde ve çalı şan düzeyinde olmak üzere üç düzeyde gerçekle ştirilmektedir. 61

Şekil 3.5: Er-Bakır’ın Performans Yönetim Sistemi

Şirket Hedefleri ve Performansı

Süreç Hedefleri ve Performansı

Çalı şan Hedefleri ve Performansı

Kaynak: Hüseyin Pakdo ğan, “Er-Bakır: Elektrolitik Bakır Mamulleri”, (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr , Performans Yönetimi Deneyim Payla şım Sempozyumu , İzmir, 17 Haziran 2004.

Elektronik ürünler üretimi yapan Philips Electronics firması, 250,000 çalı şanı ile 150 farklı ülkede faaliyetlerini sürdürmektedir. Philips tüm dünyadaki faaliyetlerinin koordinasyonunda ve i şletmenin performans yönetiminde performans karnesinden yararlanmaktadır. Philips’in performans karnesi, yetenekler boyutu, süreçler boyutu, mü şteriler boyutu ve finansal boyut üzerine kurulmu ştur. Yetenekler

60 A.e. 61 Hüseyin Pakdo ğan, “Er-Bakır: Elektrolitik Bakır Mamulleri”, (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr , Performans Yönetimi Deneyim Payla şım Sempozyumu , İzmir, 17 Haziran 2004.

145 boyutunda, bilgi birikimi, teknoloji kullanımı, liderlik ve takım çalı şması konuları de ğerlendirilirken; süreçler boyutunda performansı geli ştiren faaliyetler; mü şteri boyutunda mü şteriye de ğer olu şturan faaliyetler ve finansal boyutta firma de ğeri, büyüme ve verimlilik konuları üzerinde de ğerlendirme yapılmaktadır. 62

Tablo 3.7’de Philips’in performans karnesinde kullanılan performans ölçütleri görülmektedir.

Tablo 3.7: Philips Electronics’in Performans Karnesi

Performans Boyutları Performans Ölçütleri

• Gerçekle şen ekonomik kar • Faaliyetlerden elde edilen gelir Finansal Boyut • Çalı şma sermayesi • Faaliyetlerden do ğan nakit akı şı • Stok devir hızı • Mü şteri ara ştırmaları ile belirlenen sıralamadaki yeri • Pazar payı Mü şteri Boyutu • Aynı mü şteri tarafından tekrarlanan sipari şlerin oranı • Şikayet sayısı • Marka endeksi • Süreç döngüsü süresindeki kısalma oranları • Mühendislik işlerinde yapılan de ğişikliklerin sayısı Süreçler Boyutu • Kapasite kullanımı • Sipari şleri kar şılama zamanı • Süreçlerle ilgili yetenekler • Liderlik yetenekleri • Korunan patentler devir oranı Yetenekler Boyutu • Çalı şan ba şına dü şen e ğitim süresi • Kalite geli ştirme takımı çalı şmalarındaki payla şımlar

Kaynak: Andra Gumbus, Bridget Lyons, “The Balanced Scorecard at Philips Electronics”, Strategic Finance, C: LXXXIV, No: 5, 2002, s.48.

Philips’deki performans karnesi uygulaması, en üst düzeyden ba şlayarak alta do ğru yayılmaktadır. Philips’in performans karnesi, strateji izleme karnesi, faaliyet izleme karnesi, i şletme birimi karnesi ve bireysel çalı şan karnesi olmak üzere dört düzeydeki karneden olu şmaktadır. 63

62 Andra Gumbus, Bridget Lyons, “The Balanced Scorecard at Philips Electronics”, Strategic Finance, C: LXXXIV, No: 5, 2002, s.45-49. 63 A.e.

146 Philips’in performans karnesi uygulamasından sa ğladı ğı faydalardan bazıları şunlardır: 64

• Hem yöneticilerin hem de çalı şanların i şletmenin stratejik amaçlarına odaklanması sa ğlanmı ştır. Çalı şanlar, performans ölçütlerinin belirlenmesi sürecinde yer alarak, i şletme için nelerin de ğerli oldu ğu konusunda fikirlerini payla şmı şlardır ve i şletmenin nasıl ba şarılı olabilece ğini daha iyi anlamı şlardır.

• Performans karnesi uygulamasında ba şarılı olan birimler di ğerleri tarafından kolayca örnek olarak alınabilmekte ve ortaya çıkan problemlere bir birimin üretti ği çözüm di ğer birimler tarafından kolayca uygulanabilmektedir. Bu sayede, performans karnesi uygulaması, Philips’in dünyanın farklı yerlerindeki birimleri arasındaki payla şımı, ileti şimi ve i şbirli ğini kolayla ştırmı ştır.

• Performans karnesi, ortak bir bilgi birikimi olu şturarak, Philips’in kültürel de ğişim geçirmesini ve bir “ö ğrenen organizasyon” olabilmesini desteklemi ştir. Performans karnesindeki göstergelerdeki kırmızı ı şık şeklindeki bir uyarı sinyali, yapılan hatanın hemen fark edilerek düzeltilmesini ve ba şkaları tarafından aynı hatanın tekrarlanmasının engellenmesini sa ğlamaktadır.

Nike firması, Avrupa’daki faaliyetler birimlerinin tedarik zinciri yönetiminde performans karnesi kullanmaktadır. Bu performans karnesi, mü şteri boyutu, çevreyi koruma boyutu, süreç iyile ştirme boyutu, finansal boyut, ürün akı şı boyutu ve insan kaynakları boyutu olmak üzere altı boyuttan olu şmaktadır. Bu performans karnesindeki mü şteri boyutunda, “mü şterilerimize nasıl görünüyoruz?” sorusunu; çevreyi koruma boyutunda, “çevreyi koruyucu faaliyetleri yürütüyor muyuz?” sorusunu; süreç iyile ştirme boyutunda, “süreçlerimizi sürekli geli ştiriyor muyuz?” sorusunu; ürün akı şı boyutunda, “ürün akı şımız etkili bir şekilde gerçekle şiyor mu?” sorusunu; insan kaynakları boyutunda, “organizasyon yapımızı nasıl kuruyoruz?” sorusunu ve finansal boyutta, “hissedarlarımıza de ğer olu şturacak faaliyetler

64 A.e, s.49.

147 yürütüyor muyuz?” sorusunu cevaplandıracak performans ölçütleri kullanılmaktadır. Nike Avrupa’nın tedarik zinciri yönetimi performans karnesi faaliyet birimlerinin yöneticileri tarafından ayda bir izlenmektedir. Nike Avrupa genel müdürü ise, tedarik zinciri yönetimi performans karnesini üç ayda bir de ğerlendirmekte ve faaliyetler birimlerinin performansı ile ilgili çalı şmalar yapmaktadır. 65

Dupont Canada firması, Kanada’da üretti ği farklı kimyasal ürünleri 40’dan fazla ülkede faaliyet gösteren birimlerinde satan bir i şletmedir. Dupont’un performans karnesi, finansal boyut, mü şteri boyutu, süreçler ve ortaklarla ili şkiler boyutu ve çalı şanlar boyutu olmak üzere dört boyuttan olu şmaktadır. Finansal boyut, satı ş gelirlerinin en az planlanan kadar artması, finansal marjlar yönetimi ve yeni geli şmeler sa ğlanarak en az %10 büyüme oranının sa ğlanması hedeflerini içermektedir. Mü şteri boyutu, ürün arzını yönetmeye ve yeni ürünlere geçi şleri düzenlemeye odaklanmı ştır. Süreçler ve ortaklarla ili şkiler boyutunda, ortakların kurumsal kaynak planlaması sistemleri ile uyum sa ğlanması, mü şteri ili şkilerinin kurulması, anahtar ürün türlerinin bulunması üzerinde çalı şılması ve be ş yıllık planların ve stratejilerin hazırlanması amaçları yer almaktadır. Dupont’un performans karnesinin çalı şanlar boyutu ise, çalı şanlardaki de ğişimin yönetilmesi ve mü şteri sipari şleri ve teslimatı ile ilgilenen çalı şanlarla özel olarak ilgilenilmesi amaçlarını içermektedir. 66

Dupont Canada firmasında performans karnesi uygulamasında, ilk olarak işletmenin geli şimi için hangi alanlara yönelmesi gerekti ği ve stratejilerin ne olması gerekti ği belirlenmi ş ve buna ba ğlı olarak performans boyutları olu şturulmu ştur. Daha sonra i şletme içindeki farklı birimlerden katılımcılar ile i şletmenin vizyonunun teyit edildi ği ve i şletmede hangi de ğişimlerin gerekti ği ile ilgili ilk toplantı yapılmı ştır. İkinci toplantıda, i şletmenin kritik ba şarı unsurları belirlenmi ş ve bunlarla ilgili performans ölçütleri üzerinde konu şulmu ştur. Üçüncü toplantı, işletmenin stratejik hedeflerine ula şması için bireylerin yapması gerekenler tartı şılmı ştır. Bu toplantıların ardından ba şlayan performans karnesi uygulaması, proje ekibinin gerçekle ştirdi ği üç aylık toplantılarla sürekli olarak izlenmi ştir.

65 Lohman, Fortuin ve Wouters, a.g.e., s.267-286. 66 John R. Ford, “Recasting objectives: Stimulating progress at DuPont Canada”, CMA Management , C: 74, No: 7, 2000, s.31-33.

148 Dupont’un performans karnesinde raporlar Microsoft Excel programı kullanılarak hazırlanmaktadır. Performans ölçütlerinin üç aylık sonuçlarını içeren bu raporlar, tepe yönetimi tarafından incelenmekte ve i şletme içinde çalı şanların bilgisine sunulmaktadır. 67

Otomotiv sektöründe faaliyet gösteren LMN Automative Manufacturer , ilk olarak 1993 yılında kısmen uygulamaya ba şladı ğı performans karnesi yöntemini, 1995’den beri stratejik hedefleri ve i şletme misyonunu da dikkate alarak ve işletmenin tamamını kapsayacak şekilde uygulamaktadır. LMN Automative Manufacturer firmasının performans karnesi, güvenlik, kalite, sevkıyat, insan ve finans/maliyet boyutları olmak üzere be ş boyuttan olu şmaktadır. Performans karnesi, LMN’nin mü şterilerin en fazla önem verdi ği konulara odaklanmasına yardımcı olmu ştur. LMN, performans karnesinde az sayıda ancak kolay anla şılır ölçütler kullanmı ştır. Ayrıca, bilgi i şlem deste ği ile LMN’in performans karnesinin görsel olarak kolay anla şılması için, performans ölçütlerindeki hedeflere yakla şma durumları trafik lambası gibi ye şil, sarı, kırmızı ı şıklarla belirtilmekte ve yöneticiler uyarılmaktadır. LMN yöneticileri, her ay performans karnesindeki sonuçların raporlarını almakta ve performans ölçütlerindeki geli şmeleri de ğerlendirmektedir. 68

Alüminyum ürünleri üreticisi olan Futura Industries firması, 1996 yılında performans karnesi kullanmaya ba şlamı ştır ve performans karnesi uygulamasının ilk üç yılında i şçi sayısını artırmadan %50’lik bir gelir artı şı sa ğlayarak büyük bir ba şarı elde etmi ştir. Futura Industries firmasının kullandı ğı performans karnesinde finansal, mü şteri, süreçler ve ö ğrenme ve geli şme olmak üzere dört performans boyutunda toplam 27 performans ölçütü kullanılmaktadır. 69

Kimyasal ürünler geli ştiren, üreten ve da ğıtımını yapan ve sektöründe önemli bir yere sahip olan Almanya merkezli MC-Bauchemie Müller GmbH & Co. firması performans karnesi kullanmaktadır. Bu i şletmenin performans karnesinde teknolojik yeteneklerin geli ştirilmesi ve çalı şanların yeteneklerinin geli ştirilmesi

67 A.e. 68 Shih-Jen Kathy Ho, Ruth B. Mckay “Balanced scorecard: Two perspectives”, The CPA Journal , C: LXXII, No: 3, 2002, s.20-25. 69 Andra Gumbus, Susan D. Johnson, “The balanced scorecard at futura industries”, Strategic Finance, C: LXXXV, No: 1; 2003, s.36-41.

149 amaçlarından olu şan yetenekler boyutu, piyasadaki standartları belirleme ve di ğer firmalardan bir adım önde olma amaçlarından olu şan yenilikler boyutu ve i şletme süreçlerinde etkinlik ve mü şteri memnuniyetinden olu şan performans boyutu olmak üzere üç boyutun hepsi, finansal sonuçlar boyutunu desteklemektedir. Finansal sonuçlar boyutunda ise, i şletmenin devamlılı ğının sa ğlanması, şirketin ba ğlı oldu ğu grubun sonuçlarına katkı sa ğlamak ve i şletmenin gelecekteki potansiyeli ile ilgili stratejik amaçlar ve performans ölçütleri bulunmaktadır. 70

General Electric Lightining Business Group ’a ait performans karnesinde mü şteri boyutu, finansal boyut, süreçler boyutu ve yenilik ve ö ğrenme boyutu olmak üzere dört boyut kullanılmaktadır. General Electric’in performans karnesi uygulaması, General Electric firmasının kurumsal performans karnesi, grup performans karnesi (örne ğin, aydınlatma grubu performans karnesi), birim performans karnesi (örne ğin, Kuzey Amerika ürün birimi performans karnesi), fabrika performans karnesi (örne ğin, Ohio Ampul Fabrikası performans karnesi) ve çalı şan performans karnesi olmak üzere farklı düzeylerdeki performans karnelerinden olu şmaktadır. General Electric’de farklı düzeyler için hazırlanan performans karnelerinin her birinde kendi içinde belirlenen performans ölçütleri ve hedefleri vardır. Ancak, her düzeyin performans karnesindeki stratejik hedefler bir üst düzeyin performans karnesindeki stratejik hedefleri desteklemekte ve sonuç olarak i şletmenin en tepedeki stratejik hedeflerine ula şılması sa ğlanmaktadır. 71

Müteahhitlik firması olan Rexam Custom Europe firması için hazırlanan performans karnesi, finansal (hissedarlar) boyut, ola ğan üstü geli şme boyutu ve sürekli geli şme boyutu olmak üzere sadece üç boyuttan olu şmaktadır. 72 Rexam Custom Europe’ın performans karnesindeki boyutlar ve boyutlardaki performans ölçütleri Tablo 3.8’de görülmektedir.

70 Stephen R. Letza, “The Design and Implementation of Balanced Business Scorecard”, Business Process Re-engineering & Management Journal , C: II, No: 3, 1996, s.54-76. 71 Tim R.V. Davis, “Developing and employee Balanced Scorecard: Linking Frontline Performance to Corporate Objectives”, Management Decision , C: XXXIV, No: 4, 1996, s.14-18. 72 Alan Butler, Steve R. Letza, Bill Neale, Linking the balanced scorecard to strategy”, Long Range Planning, C: XXX, No: 2, 1997, s.242-253.

150 Tablo 3.8: Rexam Custom Europe’ın Performans Karnesi Performans Stratejik Amaçlar Performans Ölçütleri Boyutları • Brüt kar Hissedarlar • Net varlıkların • Satı şların yüzdesi olarak genel giderler Boyutu getirisindeki artı ş • Çalı şma sermayesi

• Daha geni ş bir • Yıllık olarak satı ş gelirlerindeki artı ş Ola ğan Üstü mü şteri kitlesine • Yeni projelerin satı şından elde edilen gelirlerdeki artı ş Geli şme Boyutu yönelik olarak • En iyi 4 mü şteriye olan satı şlardaki artı ş satı şlardaki artı ş • Firmanın 1. ve 2. oldu ğu piyasalardaki pazar payı

• Kapasite kullanımı • Katkı marjı / üretim makine saati • Üretim giderlerindeki yıllık de ğişim • Karlardaki artı ş • Kayıplar • Yeni projelerden elde edilen brüt kar • Satı ş iadeleri Sürekli Geli şme Boyutu • Örnek taleplerin ortalama kullanım süresi • Döngü • Proje sayısı süresindeki • Proje verimlili ği azalı ş • Yeni projelerde ara ştırma ve geli ştirme süresi • Satıldıktan sonra de ğişikli ğe u ğrayan proje sayısı • Zamanında yapılan teslimat sayısı Kaynak: Alan Butler, Steve R. Letza, Bill Neale, Linking the balanced scorecard to strategy”, Long Range Planning, C: XXX, No: 2, 1997, s.251; Stephen R. Letza, “The Design and Implementation of Balanced Business Scorecard”, Business Process Re-engineering & Management Journal , C: II, No: 3, 1996, s.71.

Finlandiya’da teknolojik varlıklar üreten Danisco Finland, Fortum, Outokumpu, Raisio Chemicals ve Sonera adlı be ş teknoloji firmasının performans yönetimlerini inceleyen bir ara ştırmanın sonuçlarına göre, ara ştırmaya katılan teknolojik varlıklar üreten i şletmelerin kullandıkları performans ölçütlerine göre bir performans karnesi olu şturulmu ştur. Bu performans karnesi, teknolojinin pazarlanması, mü şteri odaklılık, teknoloji birikimi, teknolojinin korunması, teknolojinin elde edilmesi, çalı şanların yetkinli ği ve yönetim boyutları olmak üzere yedi boyut üzerine kurulmu ştur. 73

73 Pekka Utunen, “Identify, measure, visualize your technology assets”, Research Technology Management , C: XLVI, No: 3, 2003, s.35.

151 İsviçre merkezli otomasyon ürünleri ve elektronik sistemler üreticisi olan ABB Industrie firmasında strateji ile kısa vadeli faaliyet planlamasının arasındaki ili şkinin kurulmasında performans karnesi kullanılmaktadır. ABB’nin Printing Facilities biriminde 1999 yılında pilot uygulaması ba şlayan performans karnesinde finansal boyut, mü şteri boyutu, süreçler boyutu ve potansiyel boyutu olmak üzere dört boyut bulunmaktadır. ABB’nin performans karnesinin finansal boyutta dört, mü şteri boyutunda dört, süreçler boyutunda be ş ve potansiyel boyutunda altı stratejik amaç yer almaktadır ve bu toplam on dokuz stratejik amaç bir strateji haritasında neden-sonuç ili şkisi ile birbiri ile ba ğlanmı ştır. 74

Çok uluslu sanayi i şletmelerinin performans karnesi modellerinde finansal boyut, mü şteri boyutu, süreçler boyutu, yenilikler ve geli şme boyutu olan geleneksel dört boyuta ek olarak be şinci bir boyut olarak uluslararası boyutun da eklenmesi önerilmektedir. Uluslararası boyutta, siyasi risklere kar şı hazır olma, transfer fiyatlarını yönetme, döviz kurlarındaki de ğişikliklere kar şı önlem alma ve piyasalara ula şmak gibi stratejik amaçlarla ilgili performans ölçütlerinin bulunması gerekmektedir. 75

3.6.2. Ticaret İş letmeleri

Ticaret i şletmelerinin stratejik ba şarı unsurları, pazara iyi uyum sa ğlayabilme, profesyonelce yönetim ve giri şimcilik, yenilikçilik, verimlili ği ve teknoloji kullanımını artırmak ve hissedarlarına yüksek bir de ğer sunmak olarak tanımlanmaktadır. Bu nedenle, ticaret i şletmelerinin performansının sadece finansal performans ölçütlerine dayanılarak de ğerlendirilmesi yetersiz olmaktadır. Performans karnesi, i şletme içine ve dı şına yönelik birden fazla performans boyutu olması, finansal ölçütlerin yanında finansal olmayan ölçütleri de içermesi, uzun ve kısa vadeli stratejik hedefleri içinde bulundurması ile ticaret i şletmelerinin performans yönetiminde kullanılmaktadır. İş letmenin performansının sadece finansal açıdan de ğil finansal olmayan birden fazla açıdan da de ğerlendirilmesine yardımcı olan performans karnesi, ticaret i şletmelerinin kurumsal performansının artmasına

74 Heinz Ahn, “Applying the Balanced Scorecard Concept: An Experience Report”, Long Range Planning , C: XXXIV, No: 4, 2001, s.441-461. 75 Steven P. Landry, Wai Yee Canri Chan, Terrance Jalbert, “Balanced scorecard for multinationals”, Journal of Corporate Accounting & Finance, C: XIII, No: 6, 2002, s.37-39.

152 katkı sa ğlamaktadır. Performans karnesi kullanımı, bir çok şubesi olan ticaret işletmelerinin şubelerinin performansları arasında kar şıla ştırma yapılmasında da kolaylık sa ğlamaktadır. 76

A.B.D.’de 100’den fazla satı ş ma ğazası ile Store-24 , genç nüfusa yönelik geli şen bir pazara sahip bir satı ş zincirine sahiptir. Store-24, stratejik hedeflerini gerçekle ştirmek için performans karnesi kullanmaktır. Bu i şletmenin performans karnesinde, i şletmenin büyüme ve verimlilik stratejileri, finansal boyut, süreçler boyutu, mü şteri boyutu ve ö ğrenme ve geli şme boyutu içinde birbiri ile ba ğlantılı bir şekilde yerle ştirilmi ştir. Store-24’ün performans karnesinin finansal boyutunda işletmenin en üst düzey amaçları yer almaktadır. İş letmenin finansal stratejik amaçları, yatırımların getirisini artırmak ve vergiden önceki karı en üst düzeye çıkarmaktır. İş letmenin finansal amaçları, mü şteri boyutundaki temiz bir ortamda, hedef mü şterilere uygun seçilmi ş kaliteli ve yeni ürünleri, dostça bir hizmet anlayı şı ile hızlı bir şekilde sunarak ve ilginç promosyonlar geli ştirerek mü şterilerin iyi izlenimle ma ğazadan ayrılmasını sa ğlamak stratejik amaçları ile desteklenmektedir. Performans karnesinin süreçler boyutunda, i şletmenin iç yapısında yapması gerekenler ve faaliyetlerde mükemmelli ğe ula şmak ile ilgili stratejik amaçlar yer almaktadır. Ö ğrenme ve geli şme boyutu ise, çalı şanların yeteneklerinin geli ştirilmesi, bilgi teknolojilerinin kullanımı ve çalı şanların memnuniyeti ile ilgili stratejik amaçlar yer almaktadır. Store-24’ün performans karnesini olu şturan strateji haritası Şekil 3.6’da görülmektedir. 77

76 Rhonda Thomas, Myron Gable, Roger Dickinson, “An application of the balanced scorecard in retailing”, International Review of Retail, Distribution & Consumer Research , C: IX, No: 1, 1999, s.41-67. 77 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2001 (a), s.81-83.

153 Şekil 3.6: Store-24’ün Strateji Haritası

Büyüme Stratejisi Verimlilik Stratejileri (Satı şları Artırmak)

Yatırımların Finansal getirisi Boyut

Vergiden önceki kar

Brüt kardaki artış

Yeni Yeni Katkı Varlıkların fikirler mü şteriler marjı kullanımı

Mü şteri Boyutu Temel gereksinimler Faklıla şma Kalite, de ğer, Mü şterilerin İlginç temizlik, Ürün seçimi iyi izlenimle promosyonlar dostça ortam ayrılması

Süreçler Boyutu

Bayilik Mü şteriye Faaliyetlerde sistemini kurmak sunulan de ğeri mükemmelle şme artırmak

Öğrenme ve Geli şme Boyutu Yetenekler Teknoloji Faaliyet ortamı

Kaynak: Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Strategy -Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, 2001 (a), s.82.

154 Dünyanın üç kıtasında 4000 kadar satı ş ma ğazası ile müzik ürünleri satı şı yapan Handleman firması, stratejilerini eyleme dönü ştürmek için performans karnesi kullanmaktadır. Handleman’ın performans karnesinde, finansal boyut, mü şteri boyutu, süreçler boyutu ve insan ve bilgi boyutu olmak üzere dört boyut bulunmaktadır. 78

A.B.D.’de 575 şubeli bir perakende satı ş ve da ğıtım zinciri sahibi halka açık bir ticaret i şletmesi için hazırlanan performans karnesi, Kaplan ve Norton’un önerdi ği dört boyut olan finansal boyut, mü şteri boyutu, süreçler boyutu ile yenilik ve ö ğrenme boyutundan olu şmaktadır. Tablo 3.9’da bu perakende satı ş ve da ğıtım zinciri için olu şturulan performans karnesinin boyutlarında kullanılan performans ölçütleri yer almaktadır. 79

Tablo 3.9: Bir Perakende Satı ş ve Da ğıtım Zincirinin Performans Karnesi

Performans Kullanılan Performans Ölçütleri Boyutları • Satı ş alanının her bir metrekaresi ba şına dü şen tam zamanlı satı ş elemanı ortalama sayısı • Tam zamanlı satı ş elemanı ortalama sayısının yarı zamanlı satı ş elemanı Mü şteri Boyutu sayısına oranı • Çalı şanlara ödenen toplam maa ş ve ücretlerin yıllık tutarının toplam çalı şma süresine oranı • Yıllık olarak gerçekle şen toplam i şlem sayısı Süreçler Boyutu • Ma ğaza çalı şanlarının devir yüzdesi • Elde bulundurulan stokların üç aylık ortalamasının toplamı • İki millik çevredeki toplam hane halkı sayısı • Piyasadaki ma ğaza sayısının nüfusa oranı • Şirketin en yakındaki di ğer ma ğazasına olan mesafe Finansal Boyut • Ma ğaza ba şına dü şen, promosyon, e ğitim gibi satı ş yeri ile ilgili giderler dı şındaki di ğer faaliyet giderleri • Satı ş yerinin metrekaresi ba şına dü şen satı ş yeri ile ilgili giderler • Ma ğazanın kaç yıldır açık oldu ğu Yenilik ve • Saatlik olarak çalı şan i şçilerin i şletmede ortalama çalı şma yılları Öğrenme Boyutu • Ma ğaza müdürlerinin i şletmede ortalama çalı şma yılları

Kaynak: Rhonda Thomas, Myron Gable, Roger Dickinson, “An application of the balanced scorecard in retailing”, International Review of Retail, Distribution & Consumer Research , C: IX, No: 1, 1999, s.47.

78 Robert S. Kaplan, David P. Norton, Strategy maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, s.128-133. 79 Thomas, Gable ve Dickinson, a.g.e., s.41-67.

155 Bir çalı şmada, 16,000 çalı şanı ile Hollanda’da gıda satı şı yapan süper market zincirlerinin ulusal lideri konumundaki bir i şletme incelenmi ştir. Bu süper market zinciri ile ilgili, mü şterilerinde yüksek kalitede ürünler sattı ğı yönünde bir kanı vardır ve satı şları iyi durumdadır. Ancak, bu i şletme bilgi sistemlerindeki yeniliklerden işletmenin rakipleri kadar yararlanmadı ğından dolayı, bir rekabet baskısı altındadır. Mü şterilerinin devamlılı ğını sa ğlamak ve piyasadaki konumunu korumak isteyen bu firma, stratejilerini desteklemek için performans karnesi kullanmaya ba şlamı ştır. 80

E-Ticaret i şletmeleri de performans yönetiminde performans karnesinden yararlanmaktadır. Perakende satı ş yapan e-ticaret i şletmeleri olan “ Ooshop (Fransa)”, “ Le Shop (İsviçre)”, “ Peapod (A.B.D.)” ve “ Streamline (A.B.D.)” ile açık-artırma yolu ile satı ş yapan “ Ricardo (Almanya)”, “ iBazar (Fransa)”, “Priceline (A.B.D.)” ve “ eBay (A.B.D.)” e-ticaret i şletmeleri incelenerek hazırlanan bir e-ticaret i şletmesi performans karnesi modelinde, finansal boyut, mü şteri ili şkileri boyutu, altyapı yönetimi boyutu ve yenilik boyutu olmak üzere dört boyut bulunmaktadır. Bu performans karnesi modelinde, finansal boyutta gelir, maliyet ve kar alanlarında performans ölçütleri belirlenmektedir. Mü şteri ili şkileri boyutunda, mü şterinin bakı ş açısı, mü şterilere hizmet sunma ve markala şma konuları ölçülmektedir. Altyapı yönetimi boyutunda, kaynaklar ve varlıklar, faaliyetler ve süreçler ile ortak i ş yapılanlarla ba ğlantılar ile ilgili performans ölçütleri belirlenmektedir. Performans karnesinin yenilik boyutunda, hedef mü şteriler, de ğer olu şturma ve yetenekler alanlarında performans ölçütleri belirlenmektedir. 81

Tablo 3.10’da perakende satı ş yapan ve açık-artırma yolu ile satı ş yapan e- ticaret i şletmelerinde kullanılmak üzere geli ştirilen performans karnesi modelinin boyutları, performans ölçüm alanları ve belirlenen performans ölçütleri yer almaktadır.

80 J. T. M. Van Der Zee, De Jong Berend, “Alignment is not Enough: Integrating Business and Information Technology Management with the Balanced Business Scorecard”, Journal of Management Information Systems , C: XVI, No: 2, 1999, s.137-156. 81 Magali Dubosson-Torbay, Alexander Osterwalder ve Yves Pigneur, “E-business model design, classification, and measurements”, Thunderbird International Business Review, C: XLIV, No: 1, 2002, s.19-20.

156 Tablo 3.10: E-Ticaret İş letmeleri için Performans Karnesi Modeli

Performans Ölçütlerine Örnekler Performans Performans Ölçütleri Boyutlar Açık-Artırma Yolu ile Satı ş Perakende Satı ş Yapan Alanları Yapan E-ticaret İş letmeleri E-ticaret İş letmeleri Pazar payı, Mü şteri sayısı, Kayıtlı Hizmet sunulan şehir sayısı, kullanıcı sayısı, Ülkelerin ve • Hedef Pazar payı, Mü şteri sipari ş bölgelerin sayısı, Pazardaki mü şteriler sayısı, Mü şteri kategorisi kullanım ölçümleri, Günlük sayısı, vb. Yenilik ziyaretçi sayısı, vb. Kullanılan dil sayısı, Ürünlerin Boyutu Satı şa yeni çıkan ürünlerin • De ğer ortalama de ğeri, Kullanılan döviz yüzdesi, Satı şa sunulan olu şturma cinsi sayısı, Satı ştaki ürün sayısı, ürünlerin sayısı,vb. vb. • Yetenekler Teslimat zamanlaması, vb. Memnun edilen mü şteri sayısı, En az ayda bir defa siteyi ziyaret Satın alma sıklı ğı, Ortalama • Mü şterinin eden ki şi sayısı, Ba ğlantıda kalma sipari ş büyüklü ğü, Sayfaların bakı ş açısı süresi, Günlük yapılan harcama, tıklanma sayısı, Tekrar gelen Yeni mü şteri sayısı, vb. mü şteri sayısı, vb. Mü şteri • Mü şterilere Geç teslim edilen ürün yüzdesi, İli şkileri hizmeti Mü şteri destek personeli Bir saat içinde sorun çözme Boyutu sunma Satı ş ve pazarlama giderleri, bir mü şterinin yönlendirmesi ile gelen Pazarlama giderleri, Güvenli • Markala şma mü şteri sayısı, Basının ilgisi, olarak yapılan teslimatlar Tanınmı şlık düzeyi, vb. • Kaynaklar/ Nakliye aracı sayısı, Teslimat

varlıklar merkezi sayısı Talepleri kar şılama süresi, Sistem Stokta olmayan ürünlerin • Altyapı Faaliyetler/ kapasitesi, Günlük i şlem sayısı, durumu, İş leme konan sipari ş Yönetimi süreçler Canlı açık artırmalardaki ki şi sayısı, Günlük i şlem sayısı, Boyutu sayısı, vb. Lojistik kapasitesi, vb. • Ortak i ş Ortak programlardan elde yapılanlar ile Ortak sayısı, vb. edilen gelir, Dı şardan sa ğlanan ba ğlantılar lojistik kapasitesi, vb. Reklam, ara ştırma ve Ürün ba şına gelir, Reklam gelirleri, pazarlama gelirleri, Üyelik • Gelir Gelirlerdeki artı ş, Satılan ürün ücretleri, Satılan ürün sayısı, de ğeri, vb. Finansal Gelirlerdeki artı ş, vb. Faaliyet giderleri, Yatırımlar, Boyut • Maliyet Yönetim giderleri Maliyet yapısı, vb. Net kar/zarar, Faaliyet karı/zararı, • Kar Brüt kar oranı Net kar/zarar

Kaynak: Magali Dubosson-Torbay, Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, “E-business model design, classification, and measurements”, Thunderbird International Business Review, C: XLIV, No: 1, 2002, s.19-20.

157 E-ticaret i şletmelerinin performans yönetimi için hazırlanan bir performans karnesi, i şletmenin de ğeri boyutu, ili şkiler boyutu, süreçler ve iç yapı boyutu ve insan sermayesi ve bilgi teknolojileri ve ileti şim sermayesi boyutu olmak üzere dört boyuttan olu şmaktadır. 82 Yönetimin i şletmeye bakı şının ele alındı ğı “i şletmenin de ğeri” boyutunda, kar amacı olan i şletmeler için finansal performans ölçülürken, kar amacı olmayan i şletmelerde bu boyutta, i şin sürekli olması ve i şletmenin sürekli olarak geli şme göstermesi gibi konularla ilgili performansı ölçülmektedir. İş letme dı şındakilerin i şletmeye bakı şının de ğerlendirildi ği “ili şkiler” boyutunda, i şletmenin mü şterilerle, tedarikçilerle ve ortak i ş yapılan kurumlarla olan ili şkileri ile ilgili stratejik amaçları gerçekle ştirmeye yönelik performans ölçütleri yer almaktadır. İş letme içi faaliyetlerin ele alındı ğı “süreçler ve iç yapı” boyutunda, i şletmenin e- ticaret faaliyetlerini gerçekle ştirmek için yeni yollar geli ştirme gücü, de ğişen ko şullara uyum gösterebilme yetene ği gibi i şletmenin esnek yapısı ve sürekli yenilenmesi ile ilgili performansı de ğerlendirilmektedir. İş letmenin kurumsal olarak de ğerlendirildi ği “insan sermayesi ve bilgi teknolojileri ve ileti şim sermayesi” boyutunda, e-ticaret faaliyetlerinde çok önemli bir role sahip olan insan kaynakları sermayesi ile ve onların yeni bilgi teknolojisi ve ileti şim olanaklarını kullanma yetenekleri ile ilgili stratejik amaçları gerçekle ştirmeye yönelik performans ölçütleri yer almaktadır. 83

3.6.3. Hizmet Sektöründeki İş letmeler

Performans karnesi, esnek yapısı ile performans yönetiminin di ğer sektörlere göre daha zor oldu ğu hizmet sektöründe de çok yaygın bir kullanım alanı bulmu ştur. Özellikle, sa ğlık, finans, e ğitim ve turizm alanında bir çok i şletmenin performans karnesi uygulamalarına i şletme yazınında rastlanmaktadır. Bu bölümde, bu işletmelerle ilgili örnekler yer alacaktır.

82 Helen Hasan, Hendrika Tibbits, “Strategic Management of Electronic Commerce: An Adaptation of the Balanced Scorecard”, Internet Research: Electronic Networking Applications and Policy , C: X, No: 5, 2000, s.448-450. 83 A.e., s.439-450.

158 3.6.3.1. Finans Sektöründeki İş letmeler

Performans karnesi, finans sektöründe, özellikle bankalarda bir performans yönetim aracı olarak kullanılmaktadır.

Metro Bank, performans karnesini gelirleri artırmak ve verimlili ği artırmak olmak üzere iki temel strateji üzerine kurmu ştur. Bu stratejiler, performans karnesindeki finansal boyut, mü şteri boyutu, süreçler boyutu ve ö ğrenme ve geli şme boyutundaki stratejik amaçların gerçekle şmesi yani performans ölçütleri için belirlenen hedeflere ula şılması ile eyleme dönü şmektedir. Metro Bank’ın performans karnesi Tablo 3.11’de verilmi ştir. 84

Tablo 3.11: Metro Bank’ın Performans Karnesi Performans Stratejik Amaçlar Performans Ölçütleri Boyutları • Yatırımların getirisi • Getiriyi artırmak • Gelirdeki artı ş Finansal • Gelir karmasını çe şitlendirmek • Mevduat hizmetlerinin maliyetindeki Boyut • Maliyetleri azaltmak de ğişim • Gelir karması • Ürünler ve hizmetler ile mü şteri • Mü şteri biriminin payı Mü şteri memnuniyetini artırmak • Mü şteri ili şkilerinin derinli ği Boyutu • Satı ş sonrası memnuniyeti • Mü şteri devamlılı ğı artırmak • Mü şteri memnuniyeti ara ştırması • Mü şterilerimizi anlamak • Yeni ürünlerden elde edilen gelirler • Yenilikçi ürünler geli ştirmek • Ürün geli şim süreci • Ürünlerin çapraz satı şı • Mü şterilerle geçen süre Süreçler • Mü şterileri daha az maliyetli satı ş • Çapraz satı şların oranı Boyutu kanallarına çekmek • Satı ş kanallarının karmasındaki de ğişim • Faaliyetlerle ilgili sorunları en aza • Hizmetlerdeki hata oranı indirmek • Mü şteri isteklerini yerine getirme süresi • Taleplere iyi cevap vermek • Çalı şanların memnuniyeti • Stratejik yetenekleri geli ştirmek Öğrenme ve • Çalı şan ba şına dü şen gelir • Stratejik bilgileri sa ğlamak Geli şme • Stratejik i şleri tamamlama oranı • Ki şisel amaçları uyumlu hale Boyutu • Stratejik bilgilere ula şma oranı getirmek • Ki şisel hedeflerin uyum yüzdesi Kaynak: Robert S. Kaplan, David P. Norton, Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston, 1996 (a), s. 155.

Metro Bank’ın performans karnesindeki boyutlar arasındaki neden-sonuç ili şkisinin açıkça ortaya konuldu ğu strateji haritası Şekil 3.7’de verilmi ştir.

84 Kaplan ve Norton, a.g.e., 1996 (a), s. 151-156.

159 Şekil 3.7: Metro Bank’ın Strateji Haritası

Geliri Artırma Stratejisi Verimlilik Stratejileri

“Mevcut mü şterilerden elde edilen gelirin “Mü şterileri daha az maliyetli olan kanallara kaynaklarını geni şleterek istikrarı sa ğlamak” çekerek faaliyet etkinli ğini artırmak”

Getiriyi Finansal Boyut artırmak

Gelir karmasını Faaliyet etkinli ğini

çe şitlendirmek artırmak

Mü şteri Boyutu

Mü şterilerin finansal Mü şteri menuniyetini tavsiyelerimize olan çok iyi bir hizmet güvenini artırmak sunarak artırmak

Süreçler Boyutu

Mü şteri Yeni Çapraz Uygun Sorunları Taleplere kısımlarını ürünler ürün kanala en aza hızlı anlamak geli ştirmek satı şları geçmek indirmek cevap yapmak vermek

Çalı şanların Öğrenme verimlili ğini ve Geli şme artırmak Boyutu

Stratejik Stratejik Ki şisel amaçları yetenekleri bilgilere uyumlu hale geli ştirmek ula şmak getirmek

Kaynak: Robert S. Kaplan, David P. Norton, Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston, A.B.D., 1996, s. 152.

160 Garanti Bankası ’nda 1999’da üst yönetim düzeyinde kullanılmaya ba şlanan performans karnesi, 2000 yılından itibaren bölge, şubeler ve çalı şanlar düzeyinde uygulanmaya ba şlanmı ştır. Garanti’nin performans karnesinde, finansal, mü şteri, süreçler ve ö ğrenme ve geli şme boyutlarıyla ilgili toplam 26 performans ölçütü, aylık veya üç aylık olarak ölçülmektedir. Garanti Bankası’nda “Garanti Strateji Karnesi” olarak tanımlanan performans karnesi uygulaması, banka düzeyi, bölge ve şubeler düzeyi ve çalı şanlar düzeyi olmak üzere üç düzeyde yapılmaktadır. Garanti Bankasının performans karnesi uygulamasında a şağıdaki a şamalar izlenmi ştir: 85

• Bankanın üst yönetiminin düzenledi ği çalı ştaylarla bankanın vizyonu, misyonu, stratejileri ve kritik ba şarı unsurları ortaya konmu ştur.

• Bankanın vizyonu ve stratejileri, yapılan toplantılar vasıtasıyla orta kademe yöneticilerle ve çalı şanlarla payla şılmı ştır.

• Üst yönetim tarafından bir proje lideri seçilmi ş ve projeyi yürütecek bir takım olu şturulmu ştur.

• Proje grubu, belirlenen stratejilerin performansını ölçmek için dört boyuta ait toplam 26 performans ölçütü belirlemi ştir.

• Belirlenen performans ölçütleri üst yönetime sunularak, ölçütlerle ilgili onayları alınmı ştır.

• Performans ölçütlerinin elde edilebilmesi için bilgi i şlem deste ği sa ğlanmı ştır.

• Banka sistemi dı şından elde edilecek verilerle ilgili çalı şmalar yapılmı ştır.

• Performans ölçümlerinin sonuçları, rapor halinde hazırlanarak internet ortamında yayınlanmaya ba şlanmı ştır. Finansal sonuçlar aylık olarak, di ğer sonuçlar ise üç aylık olarak raporlanmaktadır.

• Performans raporları, üst yönetim tarafından düzenli olarak yapılan strateji toplantılarının gündemini olu şturmaktadır. Bu toplantılarda, stratejiler tekrar gözden geçirilmi ştir.

85 Fatih Yavuz, “Garanti’de Balanced Scorecard Uygulamaları”, 9. Ulusal Kalite Kongresi , İstanbul, 21-22 Kasım 2000.

161 • Şube performans ölçüm sistemi, performans karnesine göre yeniden düzenlenmi ştir. Banka genel müdürü ve üst düzey yöneticilerinden olu şan bir ekip, bütün bölge ve şubeleri dola şarak, yeni performans yönetim sistemi üzerine de ğerlendirme toplantıları yapmı ştır.

• Mevcut ki şisel performans ölçüm sistemi, performans karnesine göre yeniden düzenlenmi ştir.

Garanti Bankası’nda performans karnesi sayesinde, üst yönetimin günlük sorunlar yerine stratejilere odaklanması sa ğlanmı ştır. Ayrıca, çalı şanların da yönetim ile aynı stratejik hedeflere yönelmesi sa ğlanmı ştır. Banka çalı şanları, kuruma katkılarını net bir şekilde görmeye ba şlamı şlardır. Performans karnesi sayesinde, şube ve birimler arasında ortak bir dil olu şmu ştur. Performans ölçütleri arasında kurulan neden-sonuç ili şkileri yeni analizlerin yapılmasını sa ğlamı ştır. Performans karnesinden elde edilen raporlar, kurum stratejilerinin yeniden gözden geçirilmesini sa ğlamı ştır. 86

The Commerce Bank ’ın performans karnesinde finansal, mü şteri, süreçler ve ö ğrenme ve geli şme boyutları kullanılmaktadır. Bankanın performans karnesindeki performans ölçütleri belirlenirken ilk önce finansal hedefler, mü şteriler, süreçler ve varlıklarla ilgili girdiler tanımlanmaktadır. Sonraki a şamada, finansal hedeflerle mü şteriye sunulan de ğer arasındaki, mü şteriye sunulan de ğer ile de ğer olu şturan süreçler arasındaki ve mü şteriye sunulan de ğer ile süreçlerde kullanılan varlıklar arasındaki ili şkiler açıklanmaktadır. Son olarak performans karnesinin dört boyutu ile ilgili performans ölçütleri belirlenmektedir. 87

The Commerce Bank’ın performans karnesinin dört boyutu ve neden-sonuç ili şkisi içinde birbiri ile ba ğlantıları Şekil 3.8’de gösterilmi ştir. Stratejik amaçların ölçümünde kullanılan performans ölçütü de her bir stratejik amacın altında parantez içinde verilmi ştir.

86 Yavuz, a.g.e. 87 Brewer, Davis ve Albright, a.g.e., s.28- 37.

162 Şekil 3.8: The Commerce Bank’ın Performans Karnesindeki Performans Ölçütlerinin Neden Sonuç İli şkisi İçinde Olu şturulması Geli Ö ş

Projelerin etkili Bilgisayar yazılımı Arama merkezi Kredi bölümü ğ me Ölçütleri Ölçütleri me şekilde yönetilmesi ve donanımının çalı şanlarının e ğitim çalı şanlarının ve ve renme (planlama güncellenmesi düzeylerinin artması veznedarların e ğitim performansı) (bilgi i şlem (e ğitim süreleri) düzeyinin artması harcamaları ) (eğitim süreleri) Süreçlerle ilgili ilgili Süreçlerle Mü şterilere sunulan Daha fazla i şletme Ölçütler Ölçütler E-bankacılık mü şteri Problem çözme hizmetlerin içi pomosyon memnuniyeti verimlili ğinin iyile ştirilmesi uygulanması (e-bankacılık mü şteri artması (ara ştırmalar ve gizli (promosyon sayısı, ve menuniyet (verimlilik oranı) mü şteri denetimleri) sayısı) oranları )

Mü şteriye Mü şterilere uygun Daha fazla Mü şteri Daha fazla çapraz satı ş

sunulan yeni hizmetlerin daha mü şteri önerisi kayıplarının ve havale yapılması Mü

ürünler fazla sunulması alınması azaltılması (ba şarı ile gerçekle şen ş terilerle ilgili ilgili terilerle (yeni ürünlerin (mü şteri (mü şteri te şvik (kapanan hesap çapraz satı ş ve Ölçütler toplam sayısı) ara ştırmaları ) programı) sayısı ) havale sayısı )

Mü şteri ba şına dü şen ürün Problem çözme sayısının artması verimlili ğinin artması (ürün ve mü şteri sayıları) (verimlilik oranı) Finansal Finansal Ölçütler Mevcut mü şterilerden elde Faiz dı şı gelirlerdeki artı ş Mevduatlardaki ve edilen gelirlerdeki artı ş (faiz dı şı gelirlerdeki kredilerdeki artı ş (gelirlerdeki yüzdelik artı ş) yüzdelik artı ş) (yüzdelik artı ş)

Kaynak: Peter C. Brewer, Stan Davis, Tom Albright, “Building A Successful Balanced Scorecard Program”, Cost Management, C: XIX, No: 1, 2005, s.34.

Şekil 3.8’deki The Commerce Bank’ın performans karnesinde performans boyutları içindeki stratejik amaçlar arasındaki neden-sonuç ili şkileri oklar ile gösterilmi ştir. Örne ğin, e ğer ö ğrenme ve geli şme boyutundaki kredi bölümü çalı şanlarının ve veznedarların e ğitim düzeyi artarsa, süreçler boyutundaki mü şterilere sunulan hizmetlerde iyile şme olacaktır. E ğer, süreçler boyutundaki mü şterilere sunulan hizmetlerde iyile şme olursa, mü şteri boyutundaki mü şteri

163 kayıpları azalacaktır. E ğer, mü şteri boyutundaki mü şteri kayıpları azalırsa, yine mü şteri boyutundaki problem çözme verimlili ğinin artması sonucunu do ğuracaktır. Mü şteri boyutundaki problem çözme verimlili ğinin artması da, finansal boyuttaki mevduatlardaki ve kredilerdeki yüzdelik artı şa neden olacaktır.

A.B.D.’nin Boston eyaletinde faaliyet gösteren ve bir fon tarafından yönetilen Ourtown Community Bank ’ın performans karnesinde, finansal boyut, mü şteri boyutu, süreçler boyutu ve ö ğrenme ve geli şme boyutu olmak üzere dört performans boyutu bulunmaktadır. Ourtown Community Bank’ın performans karnesinde yer alan performans boyutları ve her bir boyut içindeki stratejik amaçlar Tablo 3.12’de görülmektedir. 88

Tablo 3.12: Ourtown Community Bank’ın Performans Karnesi

Performans Boyutları Stratejik Amaçlar

• Karlılı ğı artırmak • Gelir olanaklarını artırmak Finansal Boyut • Mü şteriye sunulan hizmet çe şitlili ğini artırmak • Maliyetleri azaltmak • Seçkin mü şteri hizmetleri sunmak • Mü şterilere çapraz ürün satı şları yapmak Mü şteri Boyutu • Ticari hesapları geli ştirmek • Ticari mü şterilerle iyi ili şkiler kurmak

• Mü şterilere sunulacak yeni ürünler geli ştirmek Süreçler Boyutu • Mü şterilere çapraz ürün satı şları yapmak • Mü şterileri maliyeti dü şük olan ürünlere çekmek

• Çapraz ürün satı şı ile ilgili e ğitimler vermek Öğrenme ve Geli şme • Çalı şan memnuniyetini artırmak Boyutu • Çalı şanların i şten ayrılmamalarını sa ğlamak • Bilgi teknolojilerini geli ştirmek

Kaynak: Mark L. Frigo, Paul G. Pustorino, George W. Krull Jr., “The balanced scorecard for community banks: Translating strategy into action” Bank Accounting & Finance , C: XIII, No: 3, 2000, s.17-23.

88 Mark L. Frigo, Paul G. Pustorino, George W. Krull Jr., “The balanced scorecard for community banks: Translating strategy into action”, Bank Accounting & Finance , C: XIII, No: 3, 2000, s.17-23.

164 İnternet bankacılı ğının geli şmesi ile bankaların yeni stratejiler geli ştirmesi ve uygulaması gerekmektedir. İnternet bankacılı ğına geçmeyi planlayan Venture Bancorp da performans karnesi kullanarak, internet bankacılı ğı ile ilgili stratejilerini eyleme dönü ştürmeyi amaçlamı ştır. Bu bankanın kullandı ğı performans karnesi, finansal, mü şteri, süreçler ve ö ğrenme ve geli şme boyutlarından olu şmaktadır. 89

İngiltere merkezli 15 milyon mü şterisi ile büyük bir finans grubu olan Lloyds TSB Group , performans karnesi uygulamasına 2003 yılında ba şlamı ştır. Performans karnesi sayesinde, Lloyds’un yönetiminin belirledi ği stratejik amaçların 80,000 çalı şanına ula şması sa ğlanmı ştır. Lloyds’un kullandı ğı performans karnesi, finans, bayilik a ğındaki (franchise) büyüme, risk, mü şteri hizmetleri ve çalı şan geli şimi olmak üzere be ş boyuttan olu şmaktadır. 90

2000 yılında performans karnesi uygulamasına ba şlayan Tri-cities Community Bank , A.B.D.’de iki bölgede 10 şube ile faaliyet gösteren bir bankadır. Bu bankanın performans karnesinde, finansal boyut, mü şteri boyutu, süreçler boyutu ve ö ğrenme ve geli şme boyutu olmak üzere dört performans boyutu ve toplam 17 performans ölçütü bulunmaktadır. 91

Avrupa bankacılık piyasasının küçük bir bankasının yöneticileri, bilgi sistemlerindeki yeniliklerin ve rakip bankaların piyasaya sundu ğu yeni ürünlerin ve hizmetlerin etkisi ile mü şterilerini kaybetmeye ba şlamaları ve gelirler azalırken maliyetler artması nedeni ile performans karnesi uygulamasına ba şlamaya karar vermi şlerdir. Banka yönetimi, maliyet liderli ği ve da ğıtım kanalları ile ilgili belirledikleri stratejik amaçlarını eyleme dönü ştürmek için performans karnesi yöntemini kullanmı şlardır. 92

Hong Kong’da faaliyetlerini yürüten ABC Bankası da performans karnesi kullanmaktadır. ABC Bankası, Hong Kong piyasasında muhafazakar bir banka olarak bilinen, yüksek düzeyde nakit kayna ğı olan ve kar şılıksız alaca ğı çok az olan

89 Mark L. Frigo, Paul G. Pustorino, George W. Krull Jr., “Internet Banking: Translating e-Business Strategy into Action”, Bank Accounting & Finance , C: XIV, No: 4, 2001, s.29-35. 90 Adrian Ward, “Implementing the Balanced Scorecard at Lloyds TSB”, Strategic HR Review, C: IV, No: 3, 2005, s.16-19. 91 Tom Albright, Stan Davis, Aleecia Hibbets, “Tri-cities community bank: A balanced scorecard case”, Strategic Finance , C: LXXXIII, No: 4, 2001, s.54-59. 92 Van Der Zee ve Berend, a.g.e., s.137-156.

165 ba şarılı bir bankadır. ABC Bankası’nın performans karnesinde Kaplan ve Norton’un önerdi ği dört boyut aynen kullanılmaktadır. 93

Performans karnesi, XYZ Bank ’da çalı şanlara ödenecek primlerin hesaplanmasında kullanılmak üzere bir performans ölçüm aracı olarak 1995 yılında kullanılmaya ba şlamı ştır. Bu bankanın performans ölçümünde, performans karnesinde yer alan finansal boyut, insan boyutu ve faaliyetler boyutu olmak üzere üç boyutta belirlenen performans ölçütleri kullanılmı ştır. Performans karnesinin insan boyutunda, mü şteri hizmetleri, çalı şanlarla ili şkiler ve toplumla ili şkilerle ilgili performans ölçütleri yer alırken; faaliyetler boyutunda, denetimlerle ve kontrollerle ilgili ölçütler yer almaktadır. Bankanın performansı, banka düzeyinde, şubeler düzeyinde ve bireyler düzeyinde her üç ayda bir ölçülmektedir. 94

XYZ Bankası, performans karnesini üçbuçuk yıl kullandıktan sonra bırakmı ş ve ba şka bir ödüllendirme sistemini kullanmaya ba şlamı ştır. Performans karnesi kullanımında kar şıla şılan en büyük sorun, farklı bölgelerdeki şubelerin faklı uygulamalar yapmalarından kaynaklanmı ştır. Bazı bölgelerde şube müdürleri bir araya gelerek performans karnesi sonuçlarını tartı şarak ortak karar verirken, bazı bölgelerde sonuçları de ğerlendirmek şube müdürlerine bırakılmı ştır. Bu nedenle, prim ödemelerinde ya şanan farklılıklar sonucunda, çalı şanlar arasında performansın performans karnesi ile objektif bir şekilde ölçülmedi ği kanısını do ğmu ştur. Şube müdürleri, yapısal olarak sübjektif olmaya açık olan bankalarının performans karnesini, ayrıca i ş yüklerini de artırdı ğı için, etkin olmayan bir performans ölçüm yöntemi olarak nitelemi şlerdir. Ancak bu belirtilen nedenlerin yanında, yeni yasal düzenlemeler sonucunda, bankanın stratejilerini de ğiştirmesi nedeni ile yeni bir ödül planı uygulaması gerekmi ştir. Banka, sigorta ve sermaye piyasası ürünlerinde pazar payını olabildi ğince artırmaya çalı şarak, satı ş merkezli bir strateji izleme yolunu seçmi ştir. Bu nedenle çalı şanların daha çok satı ş yapmalarını te şvik etmek için, performans karnesi yerine satı şlara yönelik bir ödüllendirme sistemi kurmu ştur. XYZ Bank örne ğinde görüldü ğü gibi, i şletme stratejilerini esas alan bir performans

93 Andrew Sai On Ko, S.F. Lee, “Implementing the strategic formulation framework for the banking industry of Hong Kong”, Managerial Auditing Journal , C: XV, No: 9, 2000, s.469-477. 94 Ho ve Mckay, a.g.e., s.20-25.

166 yönetim sistemi olarak uygulanmayan performans karnesinin ba şarılı olması zordur. 95

Performans karnesi, bankaların yanı sıra sigorta şirketleri tarafından da kullanılmaktadır. Örne ğin, bir sigorta şirketi olan National Insurance ’ın kullandı ğı performans karnesi Tablo 3.13’de görülmektedir. 96

Tablo 3.13: National Insurance’ın Performans Karnesi Performans Stratejik Amaçlar Performans Ölçütleri Boyutları • Hissedarların beklentilerini • Öz sermaye karlılı ğı kar şılamak Finansal • Birle şik oran • İş letmenin performansını artırmak Boyut • İş karması • Karlı bir büyüme gerçekle ştirmek • Şiddetli zararlar • Riski azaltmak

• Planlanan oranda mü şteri kazanma / devamlılı ğı • Bayilerin performansını artırmak Mü şteri • Bayilerin performansı

Boyutu • Pazar bölümlerine göre mü şteri • Hedef mü şterilerin memnuniyeti kazanma / devamlılı ğı • Poliçe lehdarlarının memnuniyeti

• İş in geli şimi • Pazar bölümlerine göre i ş karması • Hedef pazarlar geli ştirmek • Zarar oranı • Karlı sigorta hizmeti sunmak • Düzenlenen poliçelerin kalite kontrolü Süreçler • Tazminat taleplerini yapılan i şle • Tazminat taleplerinin sıklı ğı Boyutu uyumla ştırmak • Tazminat taleplerinin tutarlılı ğı • Verimlili ği artırmak • Tazminat taleplerinin kalite kontrolü • Ki şi ba şına dü şen gider • Gider oranı

Öğrenme ve • Çalı şanların geli şimi • Çalı şanların yeteneklerini artırmak Geli şme • Stratejik bilgi teknolojisinin bulunması • Stratejik bilgiye ula şmak Boyutu • Çalı şanların verimlili ği

Kaynak: Robert S. Kaplan, David P. Norton, Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston, 1996 (a), s.157.

95 A.e. 96 Kaplan ve Norton, a.g.e., 1996 (a)

167 3.6.3.2. Sa ğlık Sektöründeki İş letmeler

Performans karnesi, sa ğlık sektöründeki özel hastanelerde, kamu hastanelerinde, üniversite hastanelerinde, vakıf hastanelerinde ve birkaç hastanenin birle şiminden olu şan hastane gruplarında performans yönetimi aracı olarak kullanılmaktadır. Sa ğlık kurulu şlarında kullanılan performans karnelerinde öğrenme ve geli şme boyutu ve süreçler boyutu genellikle aynen kullanılmaktadır. Bazı sa ğlık kurulu şlarının performans karnelerinde mü şteri boyutu, hasta boyutu olarak adlandırılmaktadır. Kar amacı olmayan vakıf hastanelerinde ise, finansal boyut yerine kamu yararı boyutunun kullanıldı ğı görülmektedir. Ayrıca bazı hastanelerin performans karnelerine, hastanenin faaliyetleri ile ilgili bazı farklı boyutların eklendi ği de görülmektedir.

A.B.D.’de hastanelerin % 40’ı çok dü şük kar marjları ile çalı şırken, %60’ı zarar ederek faaliyetlerini sürdürmektedir. Bir çok sa ğlık kurulu şunun kapanmasına neden olan bu finansal baskı nedeni ile, hastaneler performans ölçümlerinde finansal ölçütlere, di ğer ölçütlere göre daha fazla önem vermektedir. Ancak, hastanelerin sadece finansal performansa göre de ğil, kalite, hasta memnuniyeti ve çalı şanların devamlılı ğı gibi finansal olmayan ölçütler de göz önüne alınarak yönetilmesi gerekmektedir. Hasta memnuniyeti odaklı yönetimi benimseyen A.B.D.’deki Bridgeport Hastanesi ve Sa ğlık Hizmetleri kurumu da bu nedenle, performans yönetiminde performans karnesi uygulamaya ba şlamı ştır. Bu kurumun performans karnesi, kurumun ba şarısı için önemli olan be ş kritik ba şarı unsuruna göre stratejik amaçlar belirlenmi ş ve be ş performans boyutu olu şturulmu ştur. Bridgeport Hastanesi ve Sa ğlık Hizmetleri’nin performans karnesindeki boyutlar, organizasyonun iyile ştirilmesi, süreçlerin geli ştirilmesi, kalitenin artırılması, pazar payının artırılması ve finansal durumun iyile ştirilmesi boyutlarıdır. 97 Bridgeport Hastanesi ve Sa ğlık Hizmetleri’nin performans karnesinin performans boyutları, bu boyutların tanımı, her boyutta yer alan stratejik amaçlar ve performans ölçütleri Tablo 3.14’te görülmektedir.

97 Andra Gumbus, Bridget Lyons, Dorothy E. Bellhouse, “Journey to Destination 2005”, Strategic Finance, C: LXXXIV, No: 2, 2002, s.46-51.

168 Tablo 3.14: Bridgeport Hastanesi ve Sa ğlık Hizmetleri’nin Performans Karnesi

Performans Boyutlar Boyutun Tanımı Stratejik Amaçlar Ölçütleri Mü şteri hizmetlerinde duyarlı • Çalı şan geli ştirme davranmak; takım çalı şması; • Lider yeti ştirme planlarında yer ileti şime açık olmak; geli şme ve programı alan çalı şan oranı yükselmenin önünün açık • Çalı şan • Çalı şanlarla ilgili Organizasyon olması; çalı şma ortamının memnuniyeti ara ştırma sonuçları Boyutu sa ğlıklı olması; ö ğrenen ara ştırması • Bo ş olan kadrolar organizasyon olmak; • Stratejik insan ve çalı şanların kendini i şine adayacak ki şilerin gücü planı devir oranı işe alınması; toplumun bir • vb. • parçası olmak. vb. Gereksiz i şlerin ortadan • Hastaların bekleme • Operasyon kaldırılması; iş döngülerinin en sürelerinin odalarının uygun sürede tamamlanmasını kısaltılması kullanım oranı Süreçler sa ğlamak; süreçleri basitle ştirip • Doktorların • Hastanenin bilgi Boyutu çalı şmaların daha etkili hale hastanenin bilgi işlem sistemindeki getirilmesi; etkinli ği artırmak işlem sistemindeki bilgileri kullanan için teknoloji kullanımını en üst bilgileri kullanması doktor sayısı düzeye çıkarmak. • vb. • vb. • Mü şteri • Hasta memnuniyet memnuniyetinin anketi sonuçları Hasta memnuniyetinin artırmak • Hasta güvenli ği artırılması; hastalarda en iyi • Mü şteri tercihleri • Ameliyatları en aza sonuçlara ula şılması; en iyi • Ameliyatları en aza indirecek program Kalite düzeyde klinik programları indirmek olu şturulması Boyutu olu şturmak; ba şka kurumlarca • Hastanenin • Resmi hastanenin kalitesinin kalitesinin kurulu şlardan tanınmı şlı ğının sa ğlanması. tanınmı şlı ğını akreditasyon almak sa ğlamak • Connecticut Kalite • vb. Ödülü • Tıbbi / cerrahi • Geni ş kapsamlı hasta sayısı klinik hizmetleri Sa ğlık hizmetlerinde piyasa • Acil servis hasta sunmak lideri olmak; de ğişik sebeplerle sayısı Pazar Payı • Klinik bakım hastaneye geli şleri artırmak; • İlk yardım hasta Boyutu merkezlerinin sa ğlık hizmetlerinin tanıtımını sayısı koordinasyonunu yapmak. • Evde bakılan hasta sa ğlamak sayısı • vb. • vb. • Program • Toplu alımlar geli ştirmek için Karı en üst düzeye çıkarmak; • Fon deste ği alan fon almak Finansal maliyetleri yönetmek; etkinli ği programlar • Karı artırıcı Boyut artırmak; pozitif finansal • Taburcu olan hasta faaliyetler sonuçlar almak. ba şına maliyet yürütmek • vb. • vb.

Kaynak: Andra Gumbus, Bridget Lyons, Dorothy E. Bellhouse, “Journey to Destination 2005”, Strategic Finance, C: LXXXIV, No: 2, 2002, s.46-51.

169 Bridgeport Hastanesi ve Sa ğlık Hizmetleri, 2000 yılında performans karnesi uygulamaya ba şladı ğında, performans karnesinde 12 kritik ba şarı unsuru ve 56 performans ölçütü bulunmaktadır. Ancak, 2001 yılında performans karnesinde iyile ştirmeler ve sadele ştirmeler yapılmı ş ve performans yönetimi, Tablo 3.14’teki be ş performans boyutundaki 35 performans ölçütü kullanılarak yapılmaya ba şlanmı ştır. 2002 yılında ise, kalite ve süreç boyutları birle ştirilmi ş ve toplam dört performans boyutundan olu şan bir performans karnesi kullanılmaya ba şlanmı ştır. 98

Bridgeport Hastanesi’nde performans karnesi kullanımı, hem yönetimin hem de çalı şanların kurumu sahiplenmesini sa ğlamı ştır. Performans karnesi, bir planlama aracı olarak hazırlanmı ş ve bu plan, tüm tepe yöneticilerinin, doktorların ve di ğer çalı şanların katılımı ile olu şturulmu ştur. Bridgeport’un performans karnesi, sadece tepe yönetimin i şi olarak de ğil, bütün çalı şanların ortak sorumlulu ğu olarak görülmektedir. Performans karnesi, dinamik bir şekilde çalı şmakta, sürekli olarak güncellenmekte ve düzenlenmektedir. 99

A.B.D.’nin farklı eyaletlerinde faaliyet gösteren bir akademik sağlık sistemi olan Mayo Vakfı’na ba ğlı olarak Minnesota eyaleti Rochester şehrinde faaliyetlerini sürdüren Mayo Clinic ’de performans yönetim sisteminde yenilik yapma gereksinimi hissedilmi ş ve bu i ş için bir takım olu şturulmu ştur. Bu takım, Mayo Clinic’in performans sisteminde organizasyonun içsel faaliyetleri ile ilgili bilgilerin eksik oldu ğunu görmü ş ve sistemin klinikle ilgili, faaliyetlerle ilgili ve finansal konularla ilgili bilgiler içermesi gerekti ğini belirleyerek performans karnesi uygulaması ile ilgili çalı şmalara ba şlamı ştır. Performans karnesini olu şturulurken, mü şteri memnuniyeti, süreçlerin etkinli ği, sunulan hizmetlerin ve ürünlerin kalitesi, sürekli geli şme çalı şmaları, kamuya adanma ve sosyal sorumluluk ve finansal performans olmak üzere altı konu üzerinde odaklanılmı ştır. Bu konular, Mayo Clinic’in vizyonu, temel de ğerleri ve ana prensipleri ile uyumlu olarak ele alınmı ştır. Bu ba ğlamda performans sistemini geli ştiren takım, performans karnesinde yer alacak önemli performans ölçütleri belirlenmi ştir. Sonuçta, Mayo Clinic’in performans karnesinde

98 A.e. 99 Andra Gumbus, Dorothy E. Bellhouse, Bridget Lyons, “A three year journey to organizational and financial health using the Balanced Scorecard: A case study at a Yale New Haven Health System Hospital”, The Journal of Business and Economic Studies, C: IX, No: 2, 2003, s.54-64.

170 sekiz boyutta toplam on dört performans ölçütü kullanılmasına karar verilmi ştir. Bu performans karnesine, performans verileri toplanıp analiz edildikten sonra, çalı şanların Mayo Clinic’in kurum içi bilgisayar sisteminden ula şılabilmesine ve çalı şanların performans sonuçlarını görebilmesine olanak sa ğlanmı ştır. 100

Mayo Clinic’in performans karnesinde mü şteri memnuniyeti, mü şterilere sunulan ilk yardım hizmetlerindeki memnuniyet oranları ve mü şterilere uzmanlık alanlarına göre sunulan hizmetlerindeki memnuniyet oranları kullanılarak ölçülmektedir. Süreçler boyutunda, kliniklerin verimlili ği ve etkinli ği, her bir i ş günü için her bir doktor ba şına dü şen klinik verimlili ği ve her bir i ş günü için her bir doktor ba şına dü şen ayakta tedavi edilen hasta sayısı olmak üzere iki performans ölçütü kullanılarak ölçülmektedir. Finansal performans, hizmet birimlerinin giderlerine bakılarak ölçülmektedir. Faaliyetler boyutunda, muayene süreleri, hasta şikayetleri oranı ve hasta bekleme süreleri gibi ölçütler kullanılmaktadır. Kar şılıklı saygı ve çe şitlilik boyutunda performans ölçütü olarak, toplum içinde daha az temsil edilen gruplardan gelen çalı şanların oranı ve çalı şan memnuniyeti anketlerinin sonuçları kullanılmaktadır. Kamuya adanma ve sosyal sorumluluk boyutunda, Mayo Clinic’in topluma katkısı ölçülmektedir. Hastaların özellikleri boyutunda, hastaların geldikleri co ğrafi bölgeler ve ait oldukları gelir grupları belirlenmektedir. Kurum dı şındakilerin hastaneyi de ğerlendirilmesi boyutunda ise, vakıf yöneticilerinin çevre analizleri ve kurumun pazar payı ölçütleri kullanılmaktadır. 101

Brilliant Hospital ’ın performans karnesinde geleneksel dört boyut kullanılmı ştır. Bu performans karnesindeki finansal boyutta, net varlıkların getirisi, rekabet pozisyonu, i ş hacmindeki büyüme, nakit ödemelerdeki azalma ve nakit giri şlerindeki artı ş olmak üzere be ş performans ölçütü kullanılmı ştır. Mü şteri boyutunda, performans ölçütü olarak sadece hasta memnuniyeti kullanılmıştır. Süreçler boyutunda, yeni ürün geli ştirme, mükemmel sunulan hizmetler, kalite ölçütleri ve kliniklerle ilgili çıktılar yer almaktadır. Ö ğrenme ve geli şme boyutunda,

100 Jonathan W. Curtright, Steven C. Stolp-Smith, Eric S. Edell, “Strategic performance management: development of a performance measurement system at the Mayo Clinic”, Journal of Healthcare Management / American College of Healthcare Executives, C: XLV, No: 1, 2000, s.58-68. 101 A.e., s.65.

171 stratejik duyarlılık, liderlik ara ştırması ve çalı şan ba şına dü şen e ğitim süreleri yer almaktadır. 102

Brilliant Hospital’ın performans karnesindeki her bir performans ölçütünden elde edilen sonuç, hedeflerle kar şıla ştırılarak dört üzerinden bir de ğer olarak ifade edilmi ştir. Performans ölçütlerinin dört üzerinden aldı ğı de ğerler, mükemmel (4), iyi (3-4 arası), geli şme gerekiyor (2-3 arası), zayıf (1-2 arası) veya memnun edici de ğil (1’den az) şeklinde yorumlanmı ştır. Daha sonra, her bir performans boyutunun sonucu aynı şekilde tek bir rakam olarak, dört üzerinden de ğerlendirilmi ş ve yorumlanmı ştır. Son olarak, Brilliant Hospital’ın performans karnesinde her bir boyuta toplam içinde % 25 a ğırlık verilmi ş ve hastanenin performansı tek bir rakam olarak bulunmaktadır. 103

Bir çalı şmada bir sa ğlık kurulu şunda performans karnesi uygulamasında aşağıdaki a şamaların izlenmesi önerilmektedir: 104

• Stratejik planlama konulu toplantılar yaparak, hastanedeki tüm çalı şanların görü şlerinin alınması ve vizyonun, stratejik amaçların ve hedeflerin belirlenmesi.

• Bir stratejik planlama komitesi kurulması ve hastanenin performans karnesinde yer alacak performans amaçlarının belirlenmesi.

• Stratejik planlama komitesinin olu şturulan performans karnesini hastane çalı şanlarının yorumlarına ve onayına sunması.

• Hastane çalı şanlarının yorumlarına göre performans karnesinde düzenlemeler yapılması.

• Düzeltilen performans karnesinin hastane çalı şanlarına duyurulması ve hastanenin kurumsal amaçlarına uygun olarak çalı şanların bireysel performans karnelerinin olu şturulması.

102 Steven H. Berger, “10 ways to improve healthcare cost management”, Healthcare Financial Management , C: LVIII, No: 8, 2004, s.76-80. 103 A.e. 104 Chee W. Chow, v.d., “The balanced scorecard: a potent tool for energizing and focusing healthcare organization management”, Journal of Healthcare Management / American College of Healthcare Executives, C: XLIII, No: 3, 1998, s.263-280.

172 • Stratejik planlama komitesinin bireysel ve birimsel performans karnelerini inceleyerek muhtemel düzenlemeler konusunda uyarıda bulunması.

• Düzeltilen performans karnelerine göre, hastanenin be ş yıllık stratejik planının olu şturması. Bu planın ilk yılının bir sonraki yılın faaliyet planı olarak kullanılması.

• Birimsel ve kurumsal performansın her üç ayda bir izlenmesi ve düzeltme gereken alanlarda çalı şmalar yapılması.

• Hastane de ğerlendirme komitesinin, bireysel performans karnelerindeki sonuçlara bakarak yükseltilecek, prim verilecek ve maa şı artırılacak çalı şanları belirlemesi.

Hastanelerin tamamı için hazırlanan performans karnelerinin yanı sıra, hastane birimlerinin performansının yönetimi için de performans karnesi kullanılmaktadır. İş letme yazınında pediatri kalp hastalıkları yo ğun bakım ünitesi 105 , hastane acil servisi 106 , anestezi birimi 107 , yanık tedavi merkezi 108 , kardiyoloji birimi 109 , kadın hastalıkları birimi 110 ve zihinsel hastalıklar tedavi merkezi 111 gibi hastane birimleri için hazırlanmı ş performans karnesi örnekleri mevcuttur.

3.6.3.3. Turizm Sektöründeki İş letmeler

Turizm sektöründeki i şletmelerin performansının sadece finansal ölçütlere dayanarak ölçülmesi yeterli de ğildir. Nitekim yapılan ara ştırmalarda, otel yöneticilerinin performans karnesi yöntemini kullanmasalar da, odaların doluluk oranı, misafir yorum kartları, çalı şan devir oranı ve tekrar gelen ziyaretçi sayısı gibi

105 Anthony C. Chang, “Starting a pediatric cardiac intensive care program: essential elements for sustained success”, Progress in Pediatric Cardiology , C: XVIII, No: 2, 2003, s.123-130. 106 Shu-Hsin Huang, v.d., “Using a Balanced Scorecard to Improve the Performance of an Emergency Department”, Nursing Economics, C: XXII, No: 3, 2004, s.140-146. 107 Alex, M. Zbinden, “Introducing a Balanced Scorecard Management System in a University Anesthesiology Department”, Anesthesia & Analgesia , C: XCV, No: 6, 2002, s.1731-1738. 108 T. L. Wachtel, C. E. Hartford, J. A. Hughes, “Building a Balanced Scorecard for a burn center”, Burns: Journal of the International Society for Burn Injuries, C: XXV, No: 5, 1999, s.431-437. 109 Jason Oliveira, “The balanced scorecard: An integrative approach to performance evaluation”, Healthcare Financial Management , C: LV, No: 5, 2001, s.42-46. 110 Mary Lou Helfrich Jones, Stanley J. Filip, “Implementation and Outcomes of a Balanced Scorecard Model in Women's Services in an Academic Health Care Institution”, Quality Management in Health Care , C: VIII, No: 4, 2000, s.40-51. 111 José M. Santiago, “Use of the Balanced Scorecard to Improve the Quality of Behavioral Health Care”, Psychiatric Services , C: L, No: 12, 1999, s.1571-1576.

173 finansal olmayan performans ölçütlerinden yaygın olarak yararlandıkları görülmektedir. Ancak otel yöneticileri, çok farklı performans ölçütleri kullanmalarına ra ğmen, hala istedikleri bilgileri tam olarak elde edemediklerinden şikayet etmektedirler. 112 Bu nedenle, turizm sektöründeki bir çok i şletmede de performans yönetimi aracı olarak performans karnesi kullanılmaya ba şlanmı ştır.

Yıllık ortalama 140 milyon USD cirosu olan 38 adet otel ve motelden oluşan bir portföyü yöneten White Lodging Services şirketinde performans karnesi uygulaması, i şletmenin performans yönetimine yeni bir yakla şım getirmek ve i şletme sahiplerinin uzun vadeli hedeflerini gerçekle ştirmek amacı ile 1997’de ba şlamı ştır. Grup yönetimi, performans karnesi içinde yer alacak bütün birim yöneticilerinin katıldı ğı bir dizi toplantı düzenleyerek, uygulanacak performans karnesi ile ilgili kararlarda onların da görü şlerini ve onayını almı ştır. Bu toplantılar sonucunda işletmenin performans karnesinin, hem finansal hem de finansal olmayan performans ölçütlerinden olu şmasına; i şletme sahiplerinin karlılık, büyüme ve varlıkların bakımı ve korunması ile ilgili performansın izlenmesine olanak sa ğlamasına; sade olmasına ve faaliyetleri yürüten yöneticiler tarafından anla şılmasının ve izlenmesinin kolay olacak bir yapıda tasarlanmasına karar verilmi ştir. White Lodging Services’de uygulanacak performans karnesi, finansal boyut, mü şteri boyutu, süreçler boyutu ile yenilik ve ö ğrenme boyutu olmak üzere dört boyuttan olu şmaktadır ve bu dört boyut neden-sonuç ili şkisi ile birbirine ba ğlanmı ştır. Daha sonra, bu boyutlarla ilgili performans amaçları ve performans ölçütleri belirlenmi ştir. Bu otel grubu, son yıllarda sürekli bir büyüme stratejisi izlemektedir ve performans karnesi uygulamasına ba şlarken stratejik amaçlarını bu do ğrultuda belirlemi ştir. Stratejik amaçlar belirlendikten sonra, bu stratejik amaçların performansını ölçmek için performans ölçütleri ve her ölçüt için bir hedef belirlenmi ştir. 113

White Lodging Services’in performans karnesinde, yer alan boyutlar, stratejik amaçlar, performans ölçütleri ve performans hedefleri Tablo 3.15’de görülmektedir.

112 Jackie Brander Brown, Brenda McDonnell, “The balanced score-card: short-term guest or long- term resident?”, International Journal of Contemporary Hospitality Management, C: VII, No:2/3, 1995, s.7-11. 113 Gregory A. Denton, Bruce White, “Implementing a Balanced Scorecard Approach to Managing Hotel Operations: The Case of White Lodging Services”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, C: XLI, No: 1, 2000, s.94-107.

174 Tablo 3.15: White Lodging Services’in Performans Karnesi

Performans Stratejik Performans Performans Hedefleri Boyutları Amaçlar Ölçütleri • Çalı şanların devir oranının % 60’ın En iyi ki şilerin Öğrenme ve • Çalı şan devir altında olması işe alınması ve Geli şme Boyutu oranı • Yönetici devir oranının % 20’ın elde tutulması altında olması Aşağıdaki alanlarda en iyi uygulama: Uygulamanın en • Süreçlerin • İnsan kaynakları Süreçler Boyutu iyisinin yapılması denetimi • Otelin geli şimi • Bakım • Ortalama olarak, en iyi %20 • Konukların Konukların arasında yer almak Mü şteri Boyutu memnuniyeti memnuniyeti • Hiç bir otelin ortalamanın altında ölçümleri kalmaması • Yıllık %15 gelir artı şı • Gelirleri • Kullanılabilen oda ba şına dü şen Finansal Boyut Finansal Ba şarı artırma ve gelirlerde artı ş gider kontrolü • Tüm otellerin toplam karlılı ğının artması Kaynak: Gregory A. Denton, Bruce White, “Implementing a Balanced Scorecard Approach to Managing Hotel Operations: The Case of White Lodging Services”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, C: XLI, No: 1, 2000, s.94-107.

White Lodging Services’de iki yıllık uygulamanın sonuçlarına göre, işletmenin performansında önemli bir düzeyde geli şme olmu ş ve organizasyon içinde işletmenin stratejik hedeflerine daha fazla bir uyum sa ğlandı ğı gözlenmi ştir. 114

İngiltere’deki bir otel grubuna ba ğlı olan 131 odalı orta büyüklükteki be ş yıldızlı bir otelde uygulanmak üzere hazırlanan bir performans karnesi, finansal boyut, mü şteri boyutu, süreçler boyutu ile yenilik ve ö ğrenme boyutu olmak üzere dört boyuttan olu şmaktadır. Bu performans karnesi tasarlanırken, önce i şletmenin vizyonu ve amaçları belirlenmi ştir. İş letmenin vizyonu ve amaçları şunlardır: Karlılı ğı sürekli olarak artırmak ve sunulan hizmetleri geli ştirmek, piyasanın de ğişen şartlarına hızlı bir şekilde uyum sa ğlamak ve rakiplerin hareketlerini izlemek, mü şterilere de ğer ifade edecek çok özel bir hizmet sunmak ve çalı şanların yeteneklerini sürekli olarak geli ştirmek. Bu performans karnesinde yer alan dört boyutun her biri ile ilgili, vizyon ve strateji ile ba ğlantılı anahtar ba şarı unsurları belirlenmi ştir. İş letmenin stratejik amaçları olarak tanımlanabilecek bu ba şarı unsurlarını ölçmek için farklı performans ölçütleri kullanılmı ştır. Bu otel için

114 A.e., s. 107.

175 hazırlanan performans karnesinin boyutları, anahtar ba şarı unsurları ve performans ölçütleri Tablo 3.16’da gösterilmi ştir. 115

Tablo 3.16: İngiltere’de bir Otel Grubuna Ba ğlı Orta Büyüklükteki Be ş Yıldızlı bir Otelinin Performans Karnesi

Boyutlar Anahtar Ba şarı Unsurları Performans Ölçütleri

Brüt faaliyet karı, net faaliyet karı, kullanılan • Otelin karlılı ğı sermayenin getirisi, artık gelir, vb. Toplam satı şlar, bölümlerin satı ş karması, • Satı şlar Finansal kaynaklarına göre satı ş karması, vb. Boyut Ortalama doluluk oranı, stokların ortalama • Çalı şma sermayesi yönetimi süresi, borçların ortalama süresi, vb.

• De ğişen pazara tepki Belirlenen alanlardaki faaliyetler gösterebilme yetene ği Mü şteri oteli seçmeden önce: • De ğer ifade etmesi Anket / ara ştırma sonuçları • Sunulan hizmetlerin çe şitlili ği Anket / ara ştırma sonuçları Mü şteri • İleti şim kalitesi Ara ştırma sonuçları Boyutu Mü şteri yorumlarının alındı ğı kartlar, mü şteri Mü şteri otelde kaldı ğı sürede: görü şmeleri • Hizmet kalitesi • Mü şteri mektupları, tekrarlanan i şler (konferans, Misafirin ihtiyaçlarını kar şılama toplantı, vb.) • Takım çalı şması ve Birlikte yapılan toplantılar, hazırlanan raporlar, koordinasyon alınan e ğitim kursları Süreçler Tamamlanan kurslar, birden fazla i ş yapabilen • Çalı şanların yeti şmesi Boyutu çalı şan sayısı

• Maliyet verimlili ği Brüt kar oranları, net kar oranları, vb.

Faaliyet yürütülmek üzere belirlenen yeni • Tanımlanan yeni pazarlar alanlar / hedefler Yenilik ve Öğrenme • Çalı şanların yeti şmesi Tamamlanan kurslar, i şletme içi verilen te şvikler Boyutu • Hizmetlerin ve bina vb. Tanımlanan geli şme alanları, yeni sunulan olanakların geli şmesi hizmetler ve olanaklar Kaynak: Jackie Brander Brown, Brenda McDonnell, “The balanced score-card: short-term guest or long-term resident?”, International Journal of Contemporary Hospitality Management, C: VII, No:2/3, 1995, s.7-11.

115 Brown ve McDonnell, a.g.e., s.7-11.

176 Hilton Otelleri , 1990’lı yılların ba şında ya şanan “Körfez Sava şı” sonrasında turizm sektöründe ya şanan krizlerin etkisinden kurtulmak için uygulamaya ba şladı ğı ve konaklama faaliyetlerinde de ğer yaratma esasına dayanan kapsamlı programının bir parçası olarak performans karnesi kullanımına ba şlamı ştır. Hilton yönetiminin 1995 yılında performans karnesi kullanmaya ba şladı ğında amacı, i şletmenin stratejik vizyonunun günlük faaliyetlere yansıtılmasıdır. Nitekim, ilk üç yıllık uygulamanın sonuçlarına göre, i şletmenin hem finansal hem de finansal olmayan performansında önemli ölçüde geli şmeler oldu ğu belirlenmi ştir. 116

Hilton, performans karnesinde i şletmeye de ğer kattı ğı dü şünülen, “gelirlerin en yüksek düzeye ula şması”, “faaliyet etkinli ği”, “de ğer sunulması” ve “marka yönetimi” boyutlarını sekiz performans ölçütü kullanarak ölçmektedir. Hilton, performans karnesi kullanarak farklı yerlerdeki otellerin performansını kar şıla ştırmalı olarak ölçebilmektedir. Hilton’un performans karnesinde yer alan boyutlar ve bu boyutlarda kullanılan performans ölçütleri Tablo 3.17’de verilmi ştir. 117

Tablo 3.17: Hilton Otelleri’nin Performans Karnesi

Boyutlar Performans Ölçütleri

• Kullanılabilen oda ba şına dü şen gelir Gelirlerin en yüksek • Kullanılabilen oda ba şına dü şen gelir endeksi (Yerel piyasadaki rakiplerle düzeye ula şması kar şıla ştırma)

Faaliyet etkinli ği • Faiz, vergi ve amortisman dü şülmeden önceki kar

• Mü şteri yorumlarının yazıldı ğı kartlar • Mü şteri memnuniyeti izleme çalı şmaları De ğer sunulması • Otel çalı şanlarının memnuniyeti ara ştırması • Gizli denetçilerin oteli ziyaretlerinden elde edilen ortalama sonuç

Marka yönetimi • Otelin marka standartlarına uyulması Kaynak: Dieter Huckestein, Robert Duboff, “Hilton Hotels: A Comprehensive Approach to Delivering Value for All Stakeholders”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly , C: XL, No: 4, 1999, s.31.

116 Dieter Huckestein, Robert Duboff, “Hilton Hotels: A Comprehensive Approach to Delivering Value for All Stakeholders”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly , C: XL, No: 4, 1999, s.28-38. 117 A.e.

177 3.6.3.4. Eğitim Sektöründeki İş letmeler

Eğitim hizmetleri sunan kurumlar da hizmet sektöründeki mü şteri odaklılık ve sunulan hizmetin kalitesi gibi konuların önem kazanması ile, performans yönetiminde di ğer hizmet sektörü i şletmeleri gibi performans karnesinin sundu ğu olanaklardan yararlanmaya ba şlamı şlardır. Bu durum, hem kamu kurumlarına ba ğlı olarak çalı şan e ğitim kurumları veya di ğer kar amacı olmayan vakıf kurumları için hem de kar amacı olan e ğitim kurumları için geçerlidir. Üniversite yönetimleri, faaliyetlerindeki etkinli ği ve verimlili ği artırmak amacı ile performans yönetim aracı olarak performans karnesini kullanmaktadır.

Fiji’deki DXL Üniversitesi ’nde toplam kalite yönetimi ve performans karnesi birlikte uygulanmaktadır. DXL Üniversitesi yönetimi, performans yönetiminde performans karnesi kullanarak mü şteri memnuniyetini sa ğlamak, sürekli geli şmeyi desteklemek, maliyet etkilili ğini sa ğlamak, kaliteli e ğitim hizmetleri sunmak ve uzun süreli ve esnek bir ö ğrenme sürecini desteklemek olarak tanımlanan be ş temel stratejisine ula şmayı hedeflemektedir. DXL’in performans karnesinde finansal (pay sahipleri), mü şteri, süreçler ve yenilik ve ö ğrenme boyutları yer almaktadır. 118

DXL Üniversitesi’nin performans karnesinin finansal performans ölçülürken, nakit akı şı, karlılık, borçların öz sermayeye oranı ve tahsilatlardaki etkinlik gibi ölçütler kullanılmaktadır. Bu performans karnesinin mü şteriler boyutunda, öğrencilerin ortalama i şe girme süresi, ö ğrenci şikayetleri, i şverenlerin şikayetleri, öğrencilerin ö ğretim üyelerini de ğerlendirdi ği anket sonuçları gibi performans ölçütleri kullanılmaktadır. Süreçler boyutunda, kalite hizmetleri, yapılan ara ştırma çalı şmaları ve akademik sermaye gibi unsurlar ölçülmektedir. Yenilik ve ö ğrenme boyutunda ise, sürekli geli şme, alınan e ğitimler, yetki verilen çalı şanlar ve akademik sermaye gibi ölçütlerdeki performans ölçülmektedir. 119

118 Stewart Lawrence, Umesh Sharma, “Commodification of Education and Academic Labour - Using the Balanced Scorecard in a University Setting”, Critical Perspectives on Accounting , C: XIII, No: 5-6, 2002, s.661-677. 119 A.e., s.661-677.

178 University of Southern California’nın Rossier E ğitim Fakültesi ’nde (School of Education) performans karnesi kullanımı, akademik kalitenin ölçülmesi amacı ile ba şlamı ştır. Bu e ğitim fakültesinin performans karnesi, akademik yönetim boyutu, pay sahipleri boyutu, süreçler boyutu ve yenilik ve ö ğrenme boyutu olmak üzere dört boyuttan olu şmaktadır. Rossier E ğitim Fakültesi’nin performans karnesinin boyutları ve bu boyutlarda yer alan stratejik amaçlar Tablo 3.18’de görülmektedir. 120

Tablo 3.18: University of Southern California’nın Rossier E ğitim Fakültesi’nin Performans Karnesi

Boyutlar Stratejik Amaçlar

• Bütçe performansını artırmak Akademik Yönetim • Okul faaliyetlerini iyile ştirmek Boyutu • Yönetimi ve liderli ği geli ştirmek • Akademik programların kalitesi artırmak • Öğrenci merkezli olmak • Eğitim kadrosunun kalitesi iyile ştirmek Pay Sahipleri Boyutu • Parasal bir de ğer ifade etmek • Mezun memnuniyetini artırmak • İş veren memnuniyetini artırmak • Öğretim elemanlarının verimlili ğini artırmak • İdari personelin verimlili ğini artırmak Süreçler Boyutu • İş e giri şle ilgili danı şmanlı ğı geli ştirmek • Topluma olan sorumlulukları yerine getirmek • Lisans ve yüksek lisans programlarını geli ştirmek • Öğrencilerin ö ğrenme düzeylerini artırmak Yenilik ve Ö ğrenme • Öğrenci kalitesini yükseltmek Boyutu • Ba şarılı ve yetenekli ö ğretim elemanlarını çekmek ve elde tutmak • Eğitimle ilgili yenilikler yapmak • Öğretim elemanlarını ve idari personeli geli şimini desteklemek

Kaynak: Harold F. O'neil JR., Estela Mara Bensimon, “Designing and Implementing an Academic Scorecard”, Change, C: XXXI, No: 6, 1999, s.35.

University of Southern California’nın Rossier E ğitim Fakültesi’ndeki performans karnesinde, her performans boyutu için stratejik amaçlar ve performans ölçütleri belirlemi ş ve bu performans ölçütleri için kıyaslama yolu ile hedefler belirlemi ştir. Tablo 3.19’de bu fakültenin performans karnesindeki pay sahipleri boyutunda yer alan stratejik amaçlar ve performans ölçütleri görülmektedir.

120 Harold F. O'neil JR., Estela Mara Bensimon, “Designing and Implementing an Academic Scorecard”, Change, C: XXXI, No: 6, 1999, s.32-40.

179 Tablo 3.19: University of Southern California’nın Rossier E ğitim Fakültesi’nde Uygulanan Performans Karnesindeki Pay Sahipleri Boyutunun İçeri ği Stratejik amaçlar Performans Ölçütleri • Akademik • Ülke çapında yapılan sıralamalardaki üniversitenin yeri programların kalitesi • Öğretim elemanlarının etkinli ği

• Öğrenciye sunulan hizmetin kalitesi: Danı şmanlık, kariyer geli ştirme, i ş bulma, sunulan dersler, finansal yardım vb.

• Öğrenci merkezlilik konularda ö ğrenci memnuniyetinin ölçüm sonuçları. • Özel ö ğrenci grupları için okul ortamının durumu (bayanlar, uluslararası ö ğrenciler ve azınlıklar vb.)

• Eğitim kadrosunun • Yayınlar kalitesi • Ara ştırma fonlarından yararlanma

Pay sahipleri boyutu • Öğrencilere yapılan yatırımların getirisi • Parasal bir de ğer • Derece alma sürelerinin kısaltılması ifade etmek • Öğrencileri tutma • Mezun memnuniyeti • Henüz belirlenmemi ş

• İş veren memnuniyeti • İlk ve orta dereceli okullarda ö ğretmenlik yapanların kalitesi

Kaynak: Harold F. O'neil JR., Estela Mara Bensimon, “Designing and Implementing an Academic Scorecard”, Change, C: XXXI, No: 6, 1999, s.37.

University of California at San Diego yönetimi, üniversite faaliyetlerinde verimlili ği ölçmek amacı ile performans karnesi kullanımına ba şlamı ştır. Bu üniversitenin performans karnesi, finansal boyut, mü şteri boyutu, yenilik ve ö ğrenme boyutu ve süreçler boyutu olmak üzere geleneksel dört boyuttan olu şmaktadır. Bu performans karnesinde her boyuttaki performans, yönetimin hesaplamaları, sa ğlanan faydalar, insan kaynakları, barınma ve çalı şanların e ğitimi ve geli şimi olmak üzere be ş i şletme fonksiyonu açısından incelenmi ştir. Performans karnesinin her boyutunda bu be ş i şletme fonksiyonu ile ilgili performans ölçütleri belirlenmi ştir. 121

İngiltere’deki İş letme Fakülteleri arasındaki sıralamada orta sıralarda yer alan bir İş letme Fakültesi için hazırlanan performans karnesinde finansal boyut, mü şteri boyutu, süreçler boyutu ve ö ğrenme ve geli şme boyutu olmak üzere gelenekselle şen dört boyut kullanılmaktadır. Bu performans karnesinin finansal boyutunda, bütçede belirlenen tutarları a şmamak ve ticari faaliyetlerden elde edilen gelirler, ara ştırma

121 Association for the Study of Higher Education (ASHE), “Appendix D: Balanced Scorecard”, ASHE-ERIC Higher Education Report, C: XXIX, No: 1, 2002, s.137-145.

180 gelirleri, yurt içi ve yurt dı şı ö ğrenci gelirleri gibi gelirleri artırmak gibi finansal stratejik amaçlar yer almaktadır. Süreçler boyutunda, lisans ve yüksek lisans derslerinin içerikleri, programların uyumlulu ğu, yönetim birimlerinin düzeni, akreditasyon sa ğlama ve yüksek lisans programları geli ştirme gibi stratejik amaçlarla ilgili performans ölçütleri yer almaktadır. Mü şteriler boyutunda, hizmet kalitesi, yüksek lisans programlarının pazarlanması, yurt dı şındaki üniversitelerle ili şkiler, i ş dünyasından firmalarla ortaklıklar kurulması, ö ğretim üyelerinin özelliklerinin artırılması gibi stratejik amaçlar bulunmaktadır. Ö ğrenme ve geli şme boyutunda ise, akademik çalı şmalar yürütme, ö ğrencileri ara ştırma projelerine yönlendirme, ara ştırma sonuçlarını yayınlama, yapılan yayınlar sayesinde uluslararası tanınmı şlı ğın sa ğlanması gibi stratejik amaçlar yer almaktadır. Bu İş letme Fakültesinde performans karnesi, kurumun kalite programlarını izlemekten öte, kalite programlarının yönetimi ve yönlendirilmesi için kullanılmaktadır. Performans karnesi kullanımı ile, tüm pay sahiplerinin beklentilerine yönelik bir çalı şma yapılmı ş ve performans yönetimi sistemi stratejik önceliklere göre tasarlanmı ştır. 122

3.6.3.5. Bilgi Teknolojisi Hizmeti Sunan İş letmeler ve İş letmelerin Bilgi İş lem Birimleri

Bilgi teknolojileri piyasası, teknolojik yeniliklerin ve sürekli olarak piyasaya sunulan yeni ürünlerin ve hizmetlerin etkisi ile çok hızlı de ğişmekte ve geli şmektedir. Bir bilgi teknolojisi i şletmesinin performans karnesini performans yönetimi aracı olarak kullanması, o i şletmenin teknolojik ortamda ya şanan bu hızlı de ğişime ve geli şmelere uyum sa ğlamasına yardımcı olmaktadır. Performans karnesi, bilgi i şlem şirketlerinde çalı şanlar arasındaki bilgi birikiminin payla şımını ve yapılan eğitimlerin etkinli ğini sa ğlamaktadır. Performans karnesi, ayrıca bu i şletmelerin piyasada ya şanan de ğişimleri hızlı bir şekilde fark etmelerine ve bu de ğişimlere zamanında cevap vermelerine; süreçlerin iyile ştirilmesine yardımcı olarak sundukları hizmetin kalitesinin artmasına ve maliyetlerinin dü şmesine; i şletme içindeki ileti şimi artırarak takım çalı şmasının geli şmesine yardımcı olmaktadır. 123

122 John Cullen, v.d., “Quality in higher education: from monitoring to management”, Quality Assurance in Education , C: XI, No: 1, 2003, s.5-14. 123 David Tate, “Issues involved in implementing a balanced business scorecard in an IT services organization”, Total Quality Management , C: XI, No: 4-5, 2000, s.674-679.

181 Performans karnesi uygulamalarında bilgi teknolojileri i şletmelerinde de bilgi toplamadaki zorluklar ve orta düzey yöneticilerinin performans karnesi toplantılarında harcanan zamanı israf sayması gibi sorunlarla kar şıla şılmaktadır. 124

Bilgi teknolojisi alanında hizmet sunan bir i şletme olan MDIS Servicing Systems , hızla de ğişen i ş ortamına uyum sa ğlayabilmek için performans karnesi kullanmaya ba şlamı ştır. Üst yönetim, MDIS Servicing Systems’in performans karnesini Kaplan ve Norton’un dört boyutlu modelini esas alarak uygulamak istemi ş ve i ş ortamları gere ği olarak be şinci bir boyut daha eklemi ştir. Bu i şletmenin performans karnesinde finansal boyut, mü şteri boyutu, süreçler boyutu, ö ğrenme ve geli şme boyutu ile rakipler ve ortaklar boyutu olmak üzere be ş boyut bulunmaktadır. 125

MDIS Servicing Systems, performans karnesinde temel olarak genel performans amaçlarını gerçekle ştirmeye çalı şmakla birlikte, i şletmenin çalı şma alanına ba ğlı olarak bazı özel amaçlar da belirlenmi ştir. Örneğin, performans karnesinin mü şteri boyutunda, “mühendislerin bilgilerini mü şteriye pazarlayabilmeleri”, “mü şteriler tarafından tanınma”; süreçler boyutunda “mühendislerin “danı şmanlık” hizmetlerini faturalandırma”; ö ğrenme ve geli şme boyutunda, “seçilen piyasada akreditasyon alma”, “takım çalı şması ve bilgi payla şımı ile katma de ğerin artması”, “etkin haftalık toplantıların yapılması”; rakipler ve ortaklar boyutunda, “rakiplere kaptırılan çalı şanlar”, “i şletmeyi özel kılan unsurların ne oldu ğunun belirlenmesi” gibi performans amaçları belirlenmi ştir. 126

Rekabetçi i ş ortamında i şletmelerin bilgi i şlem ve ileti şim birimleri, işletmenin maliyetlerini dü şürme, gelir olanakları artırma ve yatırım risklerini azaltma gibi konularda yöneticilere yardımcı oldu ğundan dolayı, stratejik bir öneme sahip olmu ştur. Ancak bu birimlere yapılan yatırımların da artması ile birlikte bu birimlerin kontrolü ve performans yönetimi gibi sorunlarla kar şıla şılmaktadır. Bir ara ştırmaya göre, bilgi i şlem yatırımlarının en az %22’si tamamen bo şa gitmektedir ve bilgi i şlem yatırımlarının %34 ile %40’ı arasında bir kısmı da net olarak i şletmeye

124 A.e. 125 A.e. 126 A.e.

182 bir fayda sa ğlamamaktadır. Bu nedenle i şletmelerin bilgi i şlem ve ileti şim birimlerinin performansının ölçümü ve yönetimi önem kazanmı ştır. Performans yönetiminde performans karnesi kullanılması, yöneticilere bilgi işlem yatırımlara geni ş bir açıdan bakma olana ğı sa ğlamaktadır. Yatırımların getirisi, net bugünkü de ğer gibi bir çok farklı performans ölçme yolu, performans karnesi içine entegre edilerek bir çatı altında kullanılabilmektedir. Ayrıca, bilgi i şlem birimleri için hazırlanan performans karnesi, fizibilite analizi yapmak için de kullanılabilmektedir. 127

Bilgi i şlem yönetiminin i şletme faaliyetlerine sa ğladı ğı hizmet sırasında iki önemli sorunla kar şıla şılmaktadır. Bilgi i şlem süreçlerinin planlanması ile i şletme faaliyetleri arasındaki zaman aralı ğı sorun olu şturmaktadır. Ayrıca, i şletme yönetimi ile bilgi i şlem yönetimi arasında ortak bir dil kullanılmamasından kaynaklanan sorunlar ya şanmaktadır. Bu problemler performans karnesi kullanımı ile ortadan kalkmaktadır. Performans karnesi kullanımı ile i şletmenin bilgi i şlem biriminin faaliyetleri, i şletme faaliyetlerine entegre edilerek aradaki zaman farkı en aza indirilmektedir. Performans karnesi kullanımı ile i şletmenin bilgi i şlem biriminin planlama ve de ğerleme süreçlerinde i şletmenin di ğer birimleri ile uyumlu bir şekilde çalı şması, ortak dil sorununu da çözmektedir. 128

Bilgi sistemlerinin performans yönetiminde performans karnesinin yararlı olabilmesi için, i şletmenin stratejilerinin açıklanmasına yardımcı olması ve bilgi işlem birimin stratejik bir ortak konumuna gelmesi gerekmektedir. Bilgi i şlem biriminin stratejik bir ortak olması için, birimin i şletmenin geli şmesi için çalı şması; işletmenin ayrılmaz bir parçası olması; bir gider merkezi olarak de ğil de bir yatırım merkezi olarak görülmesi ve birimin yöneticilerinin teknik uzmanlar durumundan işletmenin problemlerini çözen ki şiler durumuna gelmesi gerekmektedir. 129

127 Koen Milis, Roger Mercken, “The use of the balanced scorecard for the evaluation of Information and Communication Technology projects ”, International Journal of Project Management , C: XXII, No: 2, 2004, s.87. 128 Van Der Zee ve Berend, a.g.e., s.137-156. 129 Wim Van Grembergen, Ronald Saull, Steven De Haes, “Linking the IT balanced scorecard to the business objectives at a major Canadian financial group”, Journal of Information Technology Cases and Applications , C: V, No:1, 2003, s.23-45.

183 Bir ara ştırmada, Kanada’daki Great-West Life, London Life ve Investors Group olmak üzere üç finansal kurumundan olu şan büyük bir finans grubunun bilgi i şlem birimi için hazırlanan bir performans karnesi modeli incelenmi ştir. Bu birimin performans karnesinde, i şletmeye sa ğlanan katkı, mü şteri merkezlilik, faaliyetlerde mükemmelle şme ve gelecek odaklılık olmak üzere dört boyut yer almaktadır. Finans grubunun bilgi i şlem biriminin misyonu belirlenirken performans karnesinin dört boyutunun her birinde a şağıdaki sorular sorulmaktadır: 130

• İş letmeye sa ğlanan katkı boyutu: “Bilgi i şlem birimi i şletmenin tepe yönetimine nasıl görünmelidir ve i şletmenin ba şarısına önemli bir şekilde katkıda bulunması için i şletme içindeki i şlevi ne olmalıdır?”

• Mü şteri merkezlilik boyutu: “Bilgi i şlem birimi sundu ğu hizmetlerin etkin bir şekilde sunuldu ğunun dü şünülmesi için i şletmenin di ğer birimlerinin yöneticilerine nasıl görünmelidir?”

• Faaliyetlerde mükemmelle şme boyutu: “Bilgi i şlem birimi mü şterileri ve di ğer pay sahiplerini memnun etmek için hangi hizmetlerde ve süreçlerde uzmanla şmalıdır?”

• Gelecek odaklılık boyutu: “Bilgi i şlem birimi, etkin bir şekilde hizmetlerini sunmaya devam etmesi ve performansını sürekli olarak artırması için hangi yeteneklerini geli ştirmelidir?”

Avustralya’daki in şaat sektöründeki i şletmeleri konu alan bir ara ştırma sonucunda geli ştirilen ve in şaat firmalarının bilgi i şlem birimlerinde kullanılması önerilen performans karnesi, be ş performans boyutundan ve bu boyutları destekleyen amaçlardan ve ölçütlerden olu şmaktadır. İnşaat sektöründeki i şletmelerin bilgi i şlem birimlerinin i şletme faaliyet ve projelerine deste ğinin ölçülmesi ve performansının yönetimi için kullanılması önerilen performans karnesi, elde edilen faydalar, kullanıcı merkezlilik, faaliyetler, stratejik rekabet gücü ve teknoloji / sistem boyutlarından olu şmaktadır. 131

130 A.e. 131 Rodney A. Stewart, Sherif Mohamed, “Evaluating the value IT adds to the process of project information management in construction”, Automation in Construction , C: XII, No: 4, 2003, s.409.

184 Avustralya’daki in şaat sektöründeki 103 i şletmenin yöneticilerinin bu ara ştırmaya konu olan ankete verdikleri cevaplara göre, bu i şletmelerin bilgi i şlem birimlerinin performans karnelerinin boyutları içinde en fazla a ğırlı ğın faaliyetler boyutuna (%28) ve elde edilen faydalar boyutuna (%20) verildi ği belirlenmi ştir. Bu işletmelerin bilgi i şlem birimleri için olu şturdukları performans karnelerinde stratejik rekabet gücü boyutunun a ğırlı ğının %19, teknoloji / sistem boyutunun a ğırlı ğının %17 ve kullanıcı merkezlilik boyutunun a ğırlı ğının ise %16 oldu ğu belirlenmi ştir. Bu i şletmelerin bilgi i şlem birimleri için geli ştirilen performans karnesinin her bir boyutunda 4-8 arası performans ölçütü kullanılmı ştır. 132

İş letmelerin bilgi i şlem birimlerinin performans yönetimi için, Hong Kong’daki üç büyük i şletmenin bilgi sistemleri birimleri incelendikten sonra hazırlanmı ş olan bir “bilgi i şlem birimi performans karnesi” modeli, yapılan i şin de ğeri, kullanıcı merkezlilik, süreçler, gelece ğe hazır olma olmak üzere dört boyuttan olu şmaktadır. Bu performans karnesinde kullanılan boyutlar, Kaplan ve Norton’un dört boyutuna paralel olarak hazırlanmı ştır, ancak i şletme biriminin faaliyetleri nedeni ile içerikleri farklıla ştırılmı ştır. Bu performans karnesinde kullanılan yapılan işin de ğeri boyutu, finansal boyut gibi birimin i şletme içindeki de ğerini açıklamakta ve yöneticilerin bu birimi nasıl de ğerledi ğini ortaya koymakta; kullanıcı merkezlilik boyutu, birimin performansına mü şteriler yani kullanıcılar açısından bakmakta; süreçler boyutu, birimin faaliyetleri ile ilgili bilgileri içermekte; gelece ğe hazır olma boyutu ise, bilgi i şlem hizmetlerinin ö ğrenme ve geli şme yönünü açıklamaktadır. 133

Tablo 3.20’de bir i şletmenin bilgi i şlem biriminin performans karnesinde kullanılmak üzere belirlenen stratejik amaçlarının performans karnesinin dört boyutuna da ğılımı ile ilgili bir örnek verilmi ştir.

132 A.e. 133 Maris Martinsons, Robert Davison, Dennis Tse, “The balanced scorecard: a foundation for the strategic management of information systems”, Decision Support Systems, C: XXV, No: 1, 1999, s.71-88.

185 Tablo 3.20: Bir İş letmenin Bilgi İş lem Biriminin Performans Karnesindeki Stratejik Amaçlara Örnekler Boyutlar Stratejik Amaçlar • Maliyet kontrolünü sa ğlama Yapılan İş in • Bilgi i şlem projesinin i şletme içi de ğerini artırma De ğeri • Risklerin kontrolü Boyutu • Bilgi i şlem biriminin i şletmeye kattı ğı de ğeri artırma • Uygun bilgi i şlem ürünlerini ve hizmetlerini i şletme dı şı mü şterilere satma • Kullanıcılara iyi bir imaj çizme Kullanıcı • Bilgi i şlem olanaklarını artırma Merkezlilik • Kullanıcılarla iyi ili şkiler kurma Boyutu • Kullanıcıların gereksinimlerini kar şılama • Tercih edilen bir ürün veya hizmet sunma • Kullanıcıların taleplerini tahmin edebilme • Bilgi i şlem ürünlerinin tasarlanmasında ve geli ştirilmesinde verimli olma Süreçler • Bilgi i şlem ürünlerinin çalı ştırılmasında ve bakım hizmetlerinde verimli olma Boyutu • Kullanıcılara dü şük maliyetle e ğitim sunma • Bilgi i şlem sistemi ile ilgili sorunları etkin bir şekilde çözme • Bilgi i şlemle ilgili çıkabilecek sorunları tahmin etme ve bu sorunlara hazır olma • Bilgi i şlem yeteneklerini ve bilgilerini e ğitimle ve yeniliklere ula şarak sürekli Gelece ğe olarak güncel tutma Hazır Olma • Bilgi i şlem programlarını sürekli olarak güncelleme Boyutu • Bilgisayar donanım ve yazılımlarını sürekli olarak güncelleme • Yeni çıkan teknolojik geli şmeleri izleme ve i ş için uygun olanları fazla masraf yapmadan ara ştırma Kaynak: Maris Martinsons, Robert Davison, Dennis Tse, “The balanced scorecard: a foundation for the strategic management of information systems”, Decision Support Systems, C: XXV, No: 1, 1999, s.76. Avrupalı bir deniz ula şım i şletmesinin bilgi i şlem ve ileti şim teknolojileri biriminin performans yönetiminde kullanılan performans karnesi, finansal boyut, süreçler boyutu, mü şteri/kullanıcı boyutu ve yenilik ve ö ğrenme boyutu olmak üzere dört boyuttan olu şmaktadır. Bu i şletmelerin bilgi i şlem birimleri için geli ştirilen performans karnesinin her bir boyutunda 4-7 arası performans ölçütü kullanılmı ştır. Bu performans karnesinde yatırımların getirisi, mü şteri ba şına karlılık, yapılan i ş ba şına kar, kapasite kullanımı, pazar payı büyüme oranı, mü şteri memnuniyet oranı gibi genel olarak her tür i şletmede kullanılabilecek performans ölçütlerinin yanı sıra, bilgi i şlem birimine özgü ölçütler de kullanılmı ştır. Örne ğin, yenilik ve ö ğrenme boyutunda, yeni sistemleri adapte etme süresi; mü şteri/kullanıcı boyutunda, bilgi hizmetlerinin güvenilirlik oranı; süreçler boyutunda, geli şme etkinli ği gibi ölçütler kullanılmı ştır. 134

134 Milis ve Mercken, a.g.e., s.87-97.

186 3.6.3.6. Di ğer Hizmet Sektörlerindeki İş letmeler

Hizmet sektöründeki performans karnesi uygulamaları yukarıdaki örneklerle sınırlı de ğildir, ula ştırma, danı şmanlık, emlak, ileti şim ve kütüphanecilik gibi di ğer hizmet sektörlerindeki i şletmeler de performans yönetiminde performans karnesinden yararlanmaktadır.

Ula ştırma sektöründe yolcu ve yük ta şımacılı ğı yapan bir çok i şletme, performans karnesi kullanmaktadır. İş letme yazınında, bu sektördeki uygulamalara, British Airways 135 , Mass Transit Railway Corporation (Hong Kong) 136 , United Parcel Services 137 ve Singapur’daki iki lojistik firması 138 örnek olu şturmaktadır.

Kütüphanecilik alanında Almanya’daki University and Regional Library Münster, Bavarian State Library Munich, University Library Bremen adlı üç büyük kütüphane ve A.B.D.’deki University of Virginia Library 139 performans yönetiminde performans karnesi kullanmaktadı r. 140

Danı şmanlık hizmetleri veren Hollowoy Consulting Services 141 ve Ericsson Business Consulting 142 firmaları, performans karnesi kullanmaktadır. İleti şim sektöründe, AT & T Canada 143 ve British Telecom 144 ve emlak sektöründe, Fannie Mae 145 performans karnesi kullanan di ğer hizmet i şletmelerine örnek olmaktadır.

135 Olve, Roy ve Wetter, a.g.e., s.102-106. 136 Y.K. Chan, P. Gaffney, K. Neailey, W.H. Ip, “Achieving breakthrough performance improvement: results of implementing a fit-for-purpose total management system”, The TQM Magazine , C: XIV, No: 5, 2002, s.293-296. 137 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2001 (a), s.239-241. 138 Adrien Chia, Hum Sin Hoon, “Adapting and creating balanced scorecards in Singapore-based companies”, Singapore Management Review, C: XXII, No: 2, 2000, s.1-15. 139 Alfred Willis, “Using the Balanced Scorecard at the University of Virginia Library: An Interview with Jim Self and Lynda White”, Library Administration & Management, C: XVIII, No: 2, 2004, s.64-67. 140 Roswitha Poll, “Performance, Processes and Costs: Managing Service Quality with the Balanced Scorecard”, Library Trends , C: XLIX, No: 4, 2001, s.709-717. 141 Chris Moore, Beverly J. Rowe, Sally K. Widener, “HCS: Designing a balanced scorecard in a knowledge-based firm”, Issues in Accounting Education , C: XVI, No: 4, 2001, s.569-601. 142 Fredrik Lövingsson, Stefano Dell'Orto, Peter Baladi, “Navigating with new managerial tools”, Journal of Intellectual Capital, C: I, No: 2, 2000, s.147-154. 143 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2001 (a), s.17-18. 144 Olve, Roy ve Wetter, a.g.e., s.162-168. 145 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2001 (a), s.116-121.

187 3.6.4. Kar Amacı Olmayan İş letmeler

Kar amacı olmayan i şletmelerin temel amacı, sosyal konularda topluma katkı sa ğlamak veya vakıf mütevellisinin belirledi ği hedefleri gerçekle ştirmektir ve performans ölçümü ve yönetimi bu do ğrultuda yapılmaktadır. Ancak, kar amacı olmayan i şletmelerin, kar etmek asıl amaçları olmasa da, sürekliliklerini sa ğlayabilmeleri için finansal performanslarına da dikkat etmeleri gerekmektedir. Performans karnesi, performans yönetiminde finansal ve finansal olmayan ölçütleri birlikte kullanmasından dolayı, vakıf i şletmelerinde ve di ğer kar amacı olmayan işletmelerde etkin bir performans yönetimi aracı olarak kullanılmaktadır. Kar amacı olmayan i şletmelerde kullanılan performans karnesindeki boyutlarda yer alan stratejik amaçlar, kar amacı olan i şletmelerden farklı olmaktadır. Kar amacı olmayan işletmelerin performans karnesinde pay sahipleri boyutu veya sosyal fayda boyutu gibi finansal olmayan bir boyut daha eklenebilmekte ve bu boyutta i şletmenin en üst düzeyde ula şması gereken hedefleri yer almaktadır. Ayrıca, kar amacı olmayan işletmelerde bütün boyutlar, i şletme vizyonu yerine, kurum misyonu ile ba ğlanmı ştır. 146 Kar amacı olmayan i şletmelerin performans karnesi tasarlanırken, kar amacı olan i şletmelerin performans karnesinin tasarlanmasında izlenen ve Tablo 3.2’de özet olarak verilen aynı a şamalar izlenmektedir. 147

2000 yılından beri performans karnesi kullanan Kanada’daki Ontaria Physical and Health Education Association ’ın misyonu, okul ö ğrencilerine ve gençlere sa ğlıklı bir ya şam konusunda e ğitimler vermektir. Bu misyona ulaşmak isteyen kurum, performans karnesinde finansal istikrar boyutu, mü şteri hizmetleri boyutu, i şletme süreçleri boyutu ve ö ğrenme ve geli şme boyutu olmak üzere dört boyuta yer vermi ştir. Performans karnesinin finansal istikrar boyutunda, kurumun ba şarılı olması için düzenli bir finansal girdi sa ğlaması gerekti ği; mü şteri hizmetleri boyutunda, kurumun vizyonunu, misyonunu ve amaçlarını gerçekle ştirmesi için mü şterilerine kaliteli hizmetler sunması gerekti ği; i şletme süreçleri boyutunda, mü şterilerin gereksinimlerini maliyet açısında etkin bir şekilde gerçekle ştirebilmek için i ş süreçlerinde etkin olmak gerekti ği; ö ğrenme ve geli şme boyutunda, kurumsal

146 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2004 (a), s.7-9. 147 Paul R. Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies, Wiley, New York, 2003, s.72.

188 amaçlara ula şabilmek için çalı şanların, yönetim kurulunun ve gönüllülerin sürekli öğrenmeye açık olması, etkin bir ileti şim içinde bulunmaları ve de ğişimi benimsemeleri gerekti ği üzerinde durulmu ştur. 148

A.B.D.’de i şsizlere ve özürlülere meslek e ğitimi veren Worksource Enterprises kar amacı olmayan bir vakıf i şletmesidir. Bu i şletme, hayırseverlerden topladı ğı ba ğışları düzenledi ği organizasyonlar aracılı ğı ile mü şterilerine kar şılıksız hizmet sunmaktadır. Bu i şletme için hazırlanan performans karnesinde, finansal boyut, iç verimlilik boyutu, mü şteri geli ştirme boyutu, i ş geli şimi boyutu ve yenilikler boyutu olmak üzere be ş boyutun kullanılması önerilmektedir. 149 WorkSource Enterprises için hazırlanan performans karnesi, Tablo 3.21’de görülmektedir.

Tablo 3.21: WorkSource Enterprises’ın Performans Karnesi

Boyutlar Performans Ölçütleri

• Gelir: faaliyet geliri, parasal gelir artı şı ve yüzdesel gelir artı şı Finansal Boyut • Kar marjı: parasal olarak artı şı ve yüzdesel olarak artı şı • Dı şarıya yerle ştirilen mü şteriler • Hizmet sunulan mü şteri sayısı ve hizmet sunulan mü şteri sayısındaki artı ş Mü şteri Geli ştirme • Hizmet sunulan yeni mü şteri sayısı ve hizmet sunulan yeni mü şteri Boyutu sayısındaki artı ş • Mü şterilerin etkinli ği • Desteklenen i şler • Mü şteri ba şına dü şen gelir ve mü şteri ba şına dü şen gelirdeki artı ş İç Yapının Etkili ği • Mü şteri ba şına dü şen kar marjı ve mü şteri ba şına dü şen kar marjındaki Boyutu artı ş

İş Geli ştirme • Yeni mü şteriler, anla şmalar Boyutu • Tekrar gelen mü şteriler

• Yeni ürünler Yenilikler Boyutu • Yeni ba ğışçılar • Yeni i ş olanakları ve i şverenler Kaynak: William K. Carter, “Instructional case: WorkSource Enterprises: How the board of directors monitors performance”, Issues in Accounting Education , C: XIV, No: 3, 1999, s.423- 449.

148 Chris Markham, “Charity's changed environment”, CMA Management, C: LXXVI, No: 9, 2002, s.24-28. 149 William K. Carter, “Instructional case: WorkSource Enterprises: How the board of directors monitors performance”, Issues in Accounting Education , C: XIV, No: 3, 1999, s.447-448.

189 A.B.D.’deki United Way of Southeastern New England, yardım severlerden topladı ğı ba ğışları, toplumsal amaçlar için kullanan bir i şletmedir. Bu işletmenin performans karnesinde finansal boyut, mü şteri boyutu ve süreçler boyutu olmak üzere üç boyut bulunmaktadır. 150

New Profit Inc. , A.B.D.’de faaliyet gösteren yardım amaçlı bir risk sermayesi fonudur. Bu i şletmenin performans karnesinde, finansal boyut, yatırımcı boyutu, portföy organizasyonunun performansı boyutu, süreçler boyutu ve ö ğrenme ve geli şme boyutu yer almaktadır. 151

Kar amacı olmayan sa ğlık kurulu şları için hazırlanan bir performans karnesinde, mü şteri boyutu, süreçler boyutu, ö ğrenme ve geli şme boyutu ve kamu yararı boyutu yer almı ş ve finansal boyut ayrı olarak ele alınmayarak, kısmen de olsa kamu yararı boyutunun içine yerle ştirilmi ştir. 152

3.6.5. Kamu Kurulu şları

Kamu kurulu şlarının faaliyet amaçları, yasaların belirledi ği amaçları gerçekle ştirmek, devletin yetkili organları tarafından belirlenen hedefleri gerçekle ştirmek veya kar amacı olmayan i şletmeler gibi sosyal konularda topluma katkı sa ğlamak olarak tanımlanabilir. Kamu kurulu şlarının bazıları iktisadi faaliyetler yürütürken, bazıları sadece hizmet sunma ilkesi ile faaliyet yapmaktadırlar. Her işletme gibi, kamu kurulu şlarının yönetiminde de performans ölçümleri önemli bir yere sahiptir. Kamu kurulu şlarının performans ölçümü, mü şteri memnuniyeti, hizmet ve ürün kalitesi, çalı şanların memnuniyeti gibi finansal olmayan yönlere a ğırlık verilerek yapılmaktadır. Ancak, bu kurulu şların performansının finansal yönden de de ğerlendirilmesi gerekmektedir. Performans karnesi, finansal ve finansal olmayan ölçütleri birlikte kullanmasından dolayı, kamu kurulu şları için etkin bir performans yönetimi aracı olarak kullanılmaktadır. Kamu kurulu şlarının performans karnesinde kar amacı olan i şletmelerde kullanılan boyutlar kullanılmakla birlikte, bu

150 Robert S. Kaplan, “Strategic performance measurement and management in nonprofit organizations”, Nonprofit Management and Leadership , C: XI, No: 3, 2001, s.353-370. 151 A.e. 152 S. Noorein Inamdar, v.d., “The Balanced Scorecard: a strategic management system for multi- sector collaboration and strategy implementation”, Quality Management in Health Care, C: VIII, No: 4, 2000, s.21-39.

190 boyutlardaki stratejik amaçlar farklıla şmaktadır ya da performans karnesine kamu yararı boyutu veya sosyal fayda boyutu gibi bir boyut daha eklenmektedir. Ayrıca, kamu kurulu şlarının performans karnesinde bütün boyutlar, di ğer kar amacı olmayan işletmelerde oldu ğu gibi, i şletme vizyonu yerine kurum misyonuna bağlanmı ştır. 153 Bu bölümde, ula ştırma, emlak, güvenlik, denetim, sa ğlık, hukuk, istatistik ve danı şmanlık gibi bir çok farklı alanlarda performans karnesi kullanan kamu kurulu şlarına örnekler verilecektir.

A.B.D.’deki Illinois Ula ştırma Müdürlü ğü (Illinois Department of Transportation) yönetimi, 1999 yılında performans karnesi kullanmaya ba şlamı ştır. Bu kurumun performans karnesinde mü şteri memnuniyeti ve kurulan ortaklıklar boyutu, en iyi i ş örnekleri boyutu, ö ğrenme ve geli şme boyutu ve hizmetlerin ve programların sunulması boyutu yer almaktadır. Illinois Ula ştırma Müdürlü ğü (Illinois Department of Transportation) performans karnesi kullanarak, performans karnesi uygulamadan önceki döneme göre önemli de ğişimler ya şamı ştır. Bu de ğişimler ve geli şmeler ile ilgili çalı şanların görü şlerine örnekler a şağıda verilmi ştir: 154

• Birimler ve ofisler arası daha iyi şekilde ileti şim kurulması sa ğlanmı ştır.

• Ölçülebilir amaçların ve hedeflerin belirlenmesi sa ğlanmı ştır.

• Yöneticiler, artık karar verirken, ilgili bütün birimlerin bilgisine ba şvurmaktadır.

• Politikalar daha açık şekilde belirlenmektedir.

• Karar verme süreçlerine daha fazla çalı şanın katılması sa ğlanmı ştır.

• Karar verme süreçleri birimler arasında daha uyumlu şekilde olmaktadır.

• Kurum içinde de ğişiklik yapılması istendi ğinde daha fazla incelenmekte ve sebepleri açıklıkla ortaya konmaktadır.

153 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2004 (a), s.7-9. 154 Sandra S. Lang, “Balanced Scorecard and Government Entities”, The CPA Journal, C: LXXIV, No: 6, 2004, s.48-52.

191 Midstate Ula ştırma Müdürlü ğü (Midstate Department of Transportation) için hazırlanan performans karnesi, faaliyet boyutu, mü şteri boyutu, güvenlik ve çalı şan geli şimi boyutu ve yenilik boyutu olmak üzere dört boyuttan olu şmaktadır. 155

Ula ştırma sektöründeki toplu ta şıma hizmetleri için önerilen bir performans karnesinde etkinlik boyutu, etkililik boyutu ve etki boyutu olmak üzere üç boyut bulunmaktadır. Etkinlik boyutunda, çalı şan etkinli ği, araç etkinli ği, karlılık, kendine yeterlilik, enerji/yakıt etkinli ği, bakım etkinli ği ve maliyete göre çıktının en üst düzeye çıkarılması gibi alanlardaki kurumun performansı ölçülmektedir. Etkililik boyutundaki performans ölçümü, hizmetlerden yararlanma, güvenlik, ula şılabilirlik, faaliyet güvenli ği, yolculara uygunluk, hizmetlerin güvenilirli ği, mü şterilerin rahatı ve hizmet kalitesi gibi konulardaki performans ölçütleri kullanılarak yapılmaktadır. Etki boyutunda, toplu ta şımaya zorunlu olarak ihtiyaç duyanların hizmetlere ula şılabilmesi, kirlili ğin azaltılması, sıkı şıklı ğın azaltılması ve enerji tüketiminin azaltılması gibi alanlardaki kurumun performansı ölçülmektedir. 156

A.B.D.’deki Devlet Denetleme Kurumu (State Auditor’s Office) için dört strateji belirlenmi ştir: İlgili kurumlara daha fazla e ğitim hizmetleri sunmak; denetim hizmetlerini ve raporlama çalı şmalarını geli ştirmek; yöneticilere danı şmanlık hizmetleri sunmak; eyalet çapındaki tazminat ve maa ş düzeylerinin uygun oldu ğunu kontrol etmek. Bu stratejilerin her birisi için bir performans karnesi hazırlamı ştır ve her bir performans karnesinde, mü şteri boyutu, süreçler boyutu, bilgi boyutu, finansal boyut ve misyon boyutu olmak üzere be ş boyut bulunmaktadır. Bu be ş boyuttan en fazla a ğırlık misyon (%30) ve süreçler (%30) boyutlarına verilmi ştir. Daha sonra en fazla a ğırlık finansal boyuta (%20) verilirken; en az a ğırlık mü şteri boyutuna (%10) ve bilgi boyutuna (%10) verilmi ştir. Bu kurumun performans karnesinde performans ölçütü olarak, misyon boyutunda, mali etkiler ve faydalı bilgiler; mü şteri boyutunda, mü şteri geri-bildirimi; süreçler boyutunda, hizmet sunma durumu; bilgi boyutunda,

155 Brown, a.g.e., s.291-299. 156 Jason Keith Phillips, “An Application of the Balanced Scorecard to Public Transit System Performance Assessment”, Transportation Journal, C: XLIII, No: 1, 2004, s.26-55.

192 çalı şanların geri-bildirimi; finansal boyut ve misyon boyutunda, bütçeye uygunluk ve bütçe özeti gibi ölçütler kullanılmaktadır. 157

A.B.D. Devlet Denetleme Kurumu’nda performans karnesi uygulamasından önce, her birinde on yedi adete kadar performans ölçütü bulunan on be ş farklı rapor hazırlanmaktaydı. Performans karnesi uygulaması ba şladıktan sonra kullanılan performans ölçütü sayısı dokuza dü şmü ştür. State Auditor’s Office’de performans karnesi kullanımı sayesinde, hızlı karar verme kolayla şmı ş, faaliyet giderlerinde azalma sa ğlanmı ş ve daha iyi sonuçlara ula şılmı ştır. 158

İngiltere’de küçük ölçekli i şletmelerin geli şmesine hizmet etmesi amacı ile 2000 yılında kurulan U.K. Small Business Service kurumunda performans yönetiminde performans karnesi kullanılmaktadır. Bu kurumun performans karnesinin hazırlanmasında kullanılan strateji haritasında yer alan, finansal ve organizasyonel boyut, performansı geli ştirme boyutu, mü şterileri anlama boyutu ve mü şterilerin ihtiyaçlarını kar şılama boyutunda yer alan stratejik amaçlar birbiri ile neden-sonuç ili şkisi içinde ba ğlanmı ştır. Strateji haritasındaki birbirini destekleyen stratejik amaçlar sonuçta, kurumun vizyonunu desteklemektedir. 159

Avustralya İstatistik Bürosu (Australian Bureau of Statistics) yönetimi, kurumun mü şterilerine sundu ğu hizmetin performansını ölçmek için, performans karnesi kullanmaya ba şlamı ştır. Bu kurumun performans karnesinde mü şteri boyutu, çalı şan boyutu, süreç boyutu ve finansal boyut bulunmaktadır. Mü şteri boyutunda, mü şterilerin verilen hizmetten memnuniyet düzeyleri ile ilgili performans ölçütleri; çalı şan boyutunda, çalı şanların mü şterilerin gereksinimlerini kar şılamaya yetecek kadar donanıma sahip olup olmadıklarını belirleyecek ölçütler; finansal boyutta, kurumun hükümetin belirledi ği kurallar dahilinde tahsilat yapıp yapmadı ğını

157 Deborah L. Kerr, “Accountability by numbers”, Journal of Accountancy, C: CXCV, No: 6, 2003, s.61-71. 158 A.e. 159 D. Irwin, “Strategy mapping in the public sector”, Long Range Planning , C: XXXV, No: 6, 2002, s.637-647.

193 gösteren ölçütler; süreçler boyunda ise, kurumun mü şterilerin gereksinimlerini kar şılarken etkin ve verimli çalı şıp çalı şmadı ğı ile ilgili ölçütler yer almaktadır. 160

Bir ara ştırmada, in şaat ve emlak i şleri ile ilgilenen farklı ülkelerdeki kamu kurumları incelenmi ştir. İsveç Ulusal Emlak Kurulu (National Property Board of Sweden) tarafından kullanılan performans karnesi, finansal boyut, mü şteri boyutu ve süreçler boyutu olmak üzere üç boyuttan olu şmaktadır. Bu kurumun performans karnesinin finansal boyutunda performans ölçütü olarak, gelirler, sermayenin getirisi ve metrekare ba şına farklı maliyetler kullanılmaktadır. Mü şteri boyutunda, memnun olmu ş mü şteriler endeksi, mü şteri ara ştırmaları ve medya takibi sonuçları ölçütleri kullanılırken; süreçler boyutunda, İsveç Enstitüsü Kalite Modeli kriterlerine uygunluk, kurumun iç ve dı ş hizmetlerin kalitesi ile ilgili geli ştirilen kalite ölçme sistemine uygunluk ve çalı şanların memnuniyeti ölçülmektedir. 161

Kanada’daki Kamu İş leri ve Hükümet Hizmetleri’nin Emlak Hizmetleri Birimi (Real Property Services Branch of Public Works and Government Services), Kanada’daki in şaat i şleri yapan British Columbia Buildings Corporation ve Norveç’deki Kamu İnşaat ve Emlak İş leri Müdürlü ğü (Statsbygg: Norwegian Directorate of Public Construction and Property) adlı kamu kurulu şlarının performans karnelerinde, finansal (hissedarlar) boyut, mü şteri (toplum) boyutu, süreçler boyutu ve ö ğrenme ve geli şme (insan ve teknoloji) boyutu kullanılmı ştır. 162

Öncelikli amacı istihbarat amaçlı uydu tasarımı, yapılması ve i şletilmesi olan A.B.D. Ulusal İstihbarat Ofisi (National Reconnaissance Office), stratejik yönetim ve performans ölçümü çalı şmalarında 1996 yılında performans karnesi kullanımı ilgili çalı şmalara ba şlamı ştır. Tasarlanması on dokuz ay gibi uzun bir süreçte gerçekle şen performans karnesi, mü şteri memnuniyeti, süreçlerin iyile ştirilmesi, çalı şan memnuniyeti ve finansal yönetim boyutlarından olu şmaktadır. 163

160 Teresa Dickinson, Siu-Ming Tam, “Measuring client servicing in the Australian Bureau of Statistics (ABS) – a balanced scorecard approach”, Statistical Journal of the UN Economic Commission for Europe , C: XXI, No: 1, 2004, s.7-16. 161 Chris Wilson, David Hagarty, Julie Gauthier, “Results using the balanced scorecard in the public sector”, Journal of Corporate Real Estate, C: VI, No: 1, 2003, s.53-63 162 A.e. 163 Julie A. Chesley, “Transforming an organization: Using models to foster a strategic conversation”, California Management Review , C: XLI, No: 3, 1999, s.54-73.

194 A.B.D. Sahil Koruma (U.S. Coast Guard) biriminin yönetiminde 1995 yılından itibaren performans karnesinden yararlanılmaya ba şlanmı ştır. Askeri kurumların performans karnelerine örnek olabilecek bu performans karnesinde, misyonu gerçekle ştirme performansı boyutu, mü şteri memnuniyeti boyutu, liderlik ve insan kaynakları boyutu ve süreçlerde etkinlik boyutu olmak üzere dört boyut kullanılmı ştır. Bu performans karnesinin misyonu gerçekle ştirme performansı boyutunda, birimin gerçek misyonunu gerçekle ştirip gerçekle ştirmedi ğini ölçen ölçütler ve bu misyona malzeme ve personel olarak hazır olup olunmadı ğı ile ilgili ölçütler kullanılmaktadır. Mü şteri memnuniyeti boyutunda, kurum içi ve kurum dı şı mü şterilerin ve pay sahiplerinin memnuniyeti ölçülmektedir. Liderlik ve insan kaynakları boyutunda, çalı şan memnuniyeti, takım çalı şması ve çalı şanların e ğitimi ve yeti şmesi ile ilgili ölçütler kullanılmaktadır. Süreçlerde etkinlik boyutunda süreçlerde yapılan iyile ştirmeler ve etkinli ğin artırılması sonucunda yapılan tasarruflar ölçülmektedir. 164

Performans karnesi kullanan di ğer askeri kurumlara ve polis güçlerine, İskoçya’da Dumsfries ve Galloway Polis Güçleri (Constabulary) 165 İsveç Polis Hizmetleri (Swedish Police Service) 166 , İsveç Hukuk Uygulama Birimi (Swedish Law Enforcement) 167 , Kanada Kraliyet Atlı Polisi (Royal Canadian Mounted Police) 168 , A.B.D. Ordusu (United States Army) 169 , A.B.D. Hava Kuvvetleri Destek Merkezi (AFSAC: Air Force Security Assistance Center) 170 ve A.B.D. Hava

164 Brown, a.g.e., s.34-35. 165 M. Wisniewski, A..Dickson, “Measuring performance in Dumfries and Galloway Constabulary with the balanced scorecard”, The Journal of the Operational Research Society , C: LII, No: 10, 2001, s.1057-1066. 166 Kjell Elefalk, “The balanced scorecard of the Swedish Police Service: 7000 officers in total quality management project”, Total Quality Management , C: XII, No: 7-8, 2001, s.958-966. 167 Salvador Carmona, Anders Gronlund, “Measures vs actions: the balanced scorecard in Swedish Law Enforcement”, International Journal of Operations & Production Management, C: XXIII, No: 11/12, 2003, s.1475-1496. 168 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2004 (a), s.412-416. 169 A.e., s.390-394. 170 Len Walton, Tiyette McDaniel, Schneata Shyne-Turner, “Air Force Security Assistance Center Foreign Military Sales Center Institutionalizes How It "Develops and Executes International Agreements" by Linking Strategic Initiatives to the Balanced Scorecard Process”, DISAM Journal of International Security Assistance, C: XXVI, No: 3, 2004, s.113-120.

195 Kuvvetleri’nin Avrupa Birimi (U.S. Air Force in Europe) 171 örnek verilebilir. Ayrıca, İngiltere Savuma Bakanlı ğı (U.K. Ministry of Defence) 172 ve A.B.D. Savuma Bakanlı ğı (U.S. Ministry of Defence) 173 da performans yönetiminde performans karnesi kullanmaktadır.

Tablo 3.22’de askeri kurumların ve polis güçlerinin performans karnelerinde kullandıkları performans boyutlarına örnekler verilmi ştir.

Tablo 3.22: Askeri Kurumların ve Polis Güçlerinin Performans Karnesinde Kullanılan Performans Boyutları A.B.D. Hava İskoçya’da Kurum Kuvvetleri A.B.D. Sahil Kanada Kraliyet Dumsfries ve İsveç Polis Destek Koruma Atlı Polisi Galloway Gücü Merkezi Polisi Süreçler boyutu Süreçler Süreçlerde (faaliyetler, köprü Süreçler Faaliyet boyutu etkinlik boyutu kurma, yönetimde boyutu boyutu mükemmellik) Dünya çapında örnek bir polis Mü şteri Mü şteri hizmeti sunma Mü şteri Vatandaş memnuniyeti boyutu boyutu (mü şteriler, boyutu boyutu boyutu ortaklar ve pay sahipleri) Misyonu Kaynaklar gerçekle ştirme Finansal Kaynaklar

boyutu performansı boyut boyutu boyutu İş gücünün Liderlik ve Kullanılan Performans Boyutları mükemmelli ği Sürekli Kurumsal insan Çalı şan boyutu (insan, geli şme boyut kaynakları boyutu öğrenme ve boyutu boyutu yenilik) Kaynaklar: Len Walton,Tiyette McDaniel, Schneata Shyne-Turner, “Air Force Security Assistance Center Foreign Military Sales Center Institutionalizes How It "Develops and Executes International Agreements" by Linking Strategic Initiatives to the Balanced Scorecard Process”, DISAM Journal of International Security Assistance, C: XXVI, No: 3, 2004, s.113-120; Mark Graham Brown, Winning Score: How to Design and Implement Organizational Scorecards , Productivity Press, Oregon, 2000, s.34; M. Wisniewski, A. Dickson, “Measuring performance in Dumfries and Galloway Constabulary with the balanced scorecard”, The Journal of the Operational Research Society , C: LII, No: 10, 2001, s.1057-1066; Robert S. Kaplan, David P. Norton, Strategy maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, 2004 (a), s.412-416; Kjell Elefalk, “The balanced scorecard of the Swedish Police Service: 7000 officers in total quality management project”, Total Quality Management , C: XII, No: 7-8, 2001, s.958-966.

171 Stephen R. Lorenz, James A. Hubert, Keith H. Maxwell, “Linking Resource Allocation to Performance Management and Strategic Planning”, Aerospace Power Journal , C: XV, No: 4, 2001, s.34-45. 172 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2004 (a), s.420-423. 173 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2001 (a), s.142.

196 Hollanda’daki Su İş leri Kurulları ’nda (Dutch Water Boards) uygulanmak üzere hazırlanan performans karnesinde, finansal boyut, yenilik boyutu ve mü şteri boyutunun yanına çevre boyutu da eklenmi ştir. 174

İngiltere’deki Bradford Health Authority 175 örneğinde oldu ğu gibi, sağlık sektöründeki kamu kurulu şları da, performans karnesinden yararlanmaktadır.

3.6.6. Yerel Yönetimler

Yerel yönetimler de, di ğer kamu kurulu şları gibi belirli bir misyonu olan ve asıl amacı kar etmek olmayan kamu hizmeti için kurulmu ş kurumlardır. Bu nedenle, yerel yönetimlerdeki performans karnesi uygulamaları da di ğer kamu kurulu şları ile benzerlikler içermektedir. İş letme yazınında, Norveç, A.B.D., Avustralya ve İngiltere gibi ülkelerde performans karnesi uygulayan yerel yönetimlerle ilgili örnekler mevcuttur.

A.B.D.’nin North Carolina eyaletindeki Charlotte Şehri yönetimi, “ya şamak, çalı şmak ve e ğlenmek ve bo ş vakit geçirmek için toplumun tercihi olacak bir şehir olmak” olan vizyonuna ula şabilmek için belirledi ği stratejik amaçlara ula şmak için 1990 yılında performans karnesi uygulamasına ba şlamı ştır. Charlotte yönetiminin performans karnesine esas aldı ğı stratejik amaçlarını belirledi ği alanlar, toplum güvenli ği, ula şım, şehrin eski kısımlarının geli ştirilmesi, yönetimin yeniden yapılanması ve ekonomik geli şmedir. Bu stratejik amaçları gerçekle ştirmek için olu şturulan performans karnesinde, ö ğrenme ve geli şme boyutu, süreçler boyutu, finansal sorumluluk boyutu ve mü şteri boyutu olmak üzere dört boyut bulunmaktadır.

Charlotte Şehir Konseyi’nin performans karnesi hazırlarken kullandı ğı strateji haritası, Şekil 3.9’de görülmektedir. 176

174 Remco J. Admiraal, G. Jan van Helden, “Benchmarking in the Dutch Waste-Water Treatment Sector”, Public Money & Management , C: XXIII, No: 2, 2003, s.113-118. 175 Zoe Radnor, Bill Lovell “Defining, justifying and implementing the Balanced Scorecard in the National Health Service”, International Journal of Medical Marketing, C: III, No: 3, 2003, s.174- 188. 176 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2001 (a), s.137-142; Kaplan ve Norton, a.g.e., 2001 (a), s.178-186.

197 Şekil 3.9: Charlotte Şehir Konseyi’nin Strateji Haritası

Mü şteri Boyutu Suç Kom şuluk Hizmet Vergi Güvenli Ekonomik Güvenli ği oranını ortamını sunumunu oranlarını ve uygun fırsatları artırmak dü şürme geli ştirmek yaygınla ştır dü şürmek bir ula şım te şvik etme

Finansal Sorumluluk Boyutu Fonları ve hizmet Maliyet ba şına Vergi “AAA” ortaklarını güvence faydayı en üst matrahını artırmak derecesi altına almak düzeye çıkarmak almak

Süreçler Boyutu Mü şterilerle Topluma uygun Olumlu Altyapı Verimlili ği etkile şimi çözümleri ili şkileri kapasitesini artırmak kolayla ştırmak desteklemek artırmak artırmak

Öğrenme ve Geli şme Boyutu Bilgi Çalı şanlar için Çalı şanlar arasındaki yönetimini olumlu bir i ş ortamı yetenek farklılıklarını geli ştirmek olu şturmak kapatmak

Kaynak: Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Strategy -Focu sed Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, 2001 (a), s.139.

Charlotte Şehri’nin performans karnesinde, ö ğrenme ve geli şme boyutundaki ölçütler, süreçler boyutunu desteklemekte; süreçler boyutundaki ölçütler, finansal sorumluluk boyutunu desteklemekte; finansal sorumluluk boyutundaki ölçütler de mü şteri boyutunu desteklemektedir. 177

Avustralya’daki Victoria Şehri’nin yerel yönetimi nin incelenerek geli ştirilen performans karnesinde belediyelerde, finansal yönden, toplum odaklılık yönünden, süreçler yönünden ve yenilikler ve ö ğrenme yönünden performans ölçümü yapılması gerekti ği belirlenmi ştir. 178

Norveç’deki Lavrik Belediyesi ’nde performans karnesi kullanımı, 1996 yılında ba şlamı ştır. Lavrik Belediyesi, çalı şmalarını Teknik İş ler Bölümü, Çalı şma ve İş Bulma Bölümü, Kültür ve Sanat Bölümü ve Byskogen Okulu olmak üzere dört

177 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2001 (a), s.137-142; Kaplan ve Norton, a.g.e., 2001 (a), s.178-186. 178 Kloot ve Martin, a.g.e., s.231-251.

198 fonksiyonel birimle yürütmektedir. Lavrik Belediyesi’nin performans karnesi uygulamasında, belediyenin be ş biriminin her biri için farklı sayılarda performans ölçütü belirlenmi ş ve bu performans ölçütlerinin izlenerek performans yönetimi yapılmı ştır. 179

Avustralya’nın Melborn Şehri’nin yerel yönetimi ne ait tesislerin hizmet performansını ölçmek için hazırlanmı ş bir hizmet performans karnesi modeli, hizmet boyutu, finansal boyut, toplum/mü şteri boyutu ve binanın durumu ve kullanımı boyutu olmak üzere dört boyuttan olu şmaktadır. Tablo 3.23’de Melborn şehrinin yerel yönetimine ait tesislerin performans karnesinde yer alan boyutlar ve bu boyutlarda kullanılan performans ölçütleri görülmektedir. 180

Tablo 3.23: Melborn Şehrinin Yerel Yönetimine Ait Tesislerin Performans Karnesi

Boyutlar Performans Ölçütleri

• Tesisteki fiziksel faaliyetlerle ilgili finansal bilgiler Finansal Boyut • Topluma sunulan hizmetlerle ilgili finansal bilgiler • Topluma sa ğlanan destek • Ula şılabilirlik • Demografik bilgiler Toplum / Mü şteri • Gürültü Boyutu • Trafik • Kirlilik • Bölgeleri kapsama • Kullanıcı sayısı • Ziyaret sayısı Hizmet Boyutu • Verilen hizmet sayısı • Hizmet verilen toplum bölümü sayısı • Binanın durumu • Binanın uygunlu ğu Binanın Durumu / • Binanın riskleri Kullanımı Boyutu • Binanın kullanılabilece ği saatler • Binanın kullanıma açık oldu ğu saatler • Binanın kullanıldı ğı saatler

Kaynak: Nicola Brackertz, Russell Kenley, “A service delivery approach to measuring facility performance in local government”, Facilities , C: XX, No:3, 2002, s.127-135.

179 Jostein Askim, “Performance Management and Organizational Intelligence: Adapting The Balanced Scorecard in Larvik Municipality”, International Public Management Journal, C: VII, No: 3, 2004, s.415-438. 180 Nicola Brackertz, Russell Kenley, “A service delivery approach to measuring facility performance in local government”, Facilities , C: XX, No:3, 2002, s.127-135.

199 4. DÖRDÜNCÜ BÖLÜM: TÜRK İYE’DEK İ EN BÜYÜK 500 SANAY İ İŞ LETMES İNDE UYGULANAN KURUMSAL PERFORMANS ÖLÇÜM VE YÖNET İM YÖNTEMLER İ İLE İLG İLİ B İR ARAŞTIRMA

4.1.ARA ŞTIRMANIN AMACI

Bu ara ştırma esas olarak, Türkiye’nin en büyük 500 sanayi i şletmesindeki kurumsal performans ölçüm ve yönetim sistemi ile ilgili uygulamaları ayrıntılı bir şekilde ortaya koymayı hedeflemektedir. Bu kapsamda, büyük sanayi i şletmelerinin üst düzey yöneticilerinin kurumsal performans ölçümü ve yönetimi ile ilgili dü şüncelerini ve ça ğda ş i şletme yazınında önerilen araç ve yöntemlerden ne ölçüde yararlandıklarını belirlemek amaçlanmaktadır.

Ara ştırmada, bir yönetim muhasebesi aracı olarak performans karnesi yönteminin Türkiye’deki büyük sanayi i şletmelerinde kullanım yaygınlı ğı ve performans karnesi yöntemini kullananların bu yöntem hakkındaki görü şleri belirlenmeye çalı şılmı ştır. Ayrıca, performans karnesi kullanan ve kullanmayan işletmeler arasında performans ölçüm ve yönetim sistemleri açısından farklılıkların olup olmadı ğı ara ştırılmı ştır.

4.2. ARA ŞTIRMANIN KAPSAMI

Ara ştırmanın ana kütlesini, İstanbul Sanayi Odası ( İSO) tarafından hazırlanan ve 2004 yılı A ğustos ayında kamuoyuna açıklanan “2003 yılında Türkiye’nin en büyük 500 sanayi i şletmesi ( İSO 500)” raporunda, üretimden satı şlar sıralamasının ilk 500 sırasında yer alan büyük sanayi i şletmeleri olu şturmaktadır. Bu raporda, ilk 500 sırada yer alan işletmelerden 16 tanesinin adı açıklanmamı ştır; bu nedenle ikinci 500 büyük sanayi i şletmesi listesindeki 501.-521. sıralar arasından adı açıklanan 17 işletme, bu i şletmelerin yerine ara ştırmaya dahil edilmi ştir. Anket formu gönderilen toplam 501 sanayi i şletmesinin listesi, Ek 1’de yer almaktadır.

200 4.3. ARA ŞTIRMANIN B İLG İ TOPLAMA YÖNTEM İ

Ara ştırmada bilgi toplama yöntemi olarak posta yolu ile anket uygulaması kullanılmı ştır. Belirlenen 501 büyük sanayi i şletmesine gönderilmek üzere, altı bölümden olu şan, kapak ve giri ş yazısı ile toplam 7 sayfalık “Türkiye’nin En Büyük 500 Sanayi İş letmesindeki Kurumsal Performans Ölçüm ve Yönetim Yöntemleri” adlı bir anket formu hazırlanmı ştır (Ek-2). Anket formunda yer alan sorular, tezin ilk üç bölümündeki performans ölçümü ve yönetimi ile performans karnesi hakkında verilen bilgilerden ve i şletme yazınında yer alan, daha önce ba şka ülkelerde yapılmı ş benzer anket uygulamalarından yararlanılarak belirlenmi ştir. 1

Anket formları, mümkün oldu ğu kadar kolayca cevaplandırılabilecek ve anla şılır bir biçimde tasarlanmıştır. Hazırlanan anket formları, işletmenin genel müdürüne hitaben yazılmı ş bir üst yazı ve bir geri dönü şüm zarfı da eklenerek, 501 işletmeye özel kargo yolu ile gönderilmi ştir. Bazı i şletmelerin genel müdür isimlerine ula şılamamı ş; bu nedenle anket formları, bu i şletmelerin yönetim kurulu ba şkanlı ğına veya i şletme müdürlü ğüne gönderilmi ştir. Anketlerin genel müdürün kendisi tarafından veya genel müdürün uygun gördü ğü konu ile ilgili bir üst düzey yönetici tarafından cevaplandırılması talep edilmi ştir. Anket formlarından yerine ula şmayıp geri dönen, telefonla tekrar anket formu talep eden veya genel müdürünün de ğişti ği belirlenen yakla şık 20 i şletmeye, anket formu bir defa daha gönderilmi ştir.

1 Benjamin Blundell, Hannah Sayers, Yvonne Shanahan, “The adoption and use of the balanced scorecard in New Zealand: A survey of the top 40 companies”, Pacific Accounting Review, C: XV, No: 1, 2003, s.49-74; Gerhard Speckbacher, Juergen Bischof, Thomas Pfeiffer, “A descriptive analysis on the implementation of Balanced Scorecards in German-speaking countries”, Management Accounting Research, C: XIV, No: 4, 2003, s.361-387; Darrell Rigby, Management Tools 2003, Brain & Company, (çevrimiçi) www.bain.com , 2003; Ernst & Young LLP, The State of Management Accounting: The Ernst & Young and IMA Survey (2003) , (çevrimiçi) www.ey.com , 2003; Magnus Kald, Fredrik Nilsson, “Performance measurement at Nordic companies”, European Management Journal , C: XVIII, No: 1, 2000, s.113-127; Foong Soon Yau, “Awareness of the Balanced Scorecard Concept and Corporate Management Reporting Practices: Evidence from Companies in Malaysia”, Paper presented at Seminar FEP , Cherating-Pahang, Malezya, 1-5 Ekim 2001; Mark L. Frigo, “2001 CMG survey on performance measurement: Trends and challenges in performance measurement”, Cost Management Update , No: 115, 2001, s.1-3; Laura Downing, “Progress Report on the Balanced Scorecard: A Global Users’ Survey”, Balanced Scorecard Report , C: II, No: 6, Kasım-Aralık 2000, s.7-9; Shih-Jen Kathy Ho, Yee-Ching Lilian Chan, “Performance measurement and the implementation of balanced scorecards in municipal governments”, The Journal of Government Financial Management, C: LI, No: 4, 2002, s.8-19.

201 4.4. ARA ŞTIRMA VER İLER İNİN ANAL İZ YÖNTEM İ

Cevaplandırılarak geri gönderilen anket formlarından elde edilen veriler, bilgisayar ortamına girilmi ştir. Bu verilerin analizinde SPSS 11.5 (Statistical Package for Social Sciences – Sosyal Bilimler için İstatistik Paketi) ve Microsoft Office Excel programlarından yararlanılmı ştır. Verilerin analizinde kullanılan istatistiksel analizler ve di ğer yöntemler a şağıdaki gibidir:

• Anketin birinci bölümünde, büyük sanayi i şletmelerinin yöneticilerinin performans ölçüm nedenlerinin ortalamaları ve standart sapmaları hesaplanmı ş ve bu nedenler önem sırasına göre listelenmi ştir.

• Anketin ikinci bölümünde, büyük sanayi i şletmelerinin performans ölçüm sistemleri ile ilgili elde edilen veriler, tek örnek t testi (one sample t test) ve ba ğımlı iki örnek t testi (paired samples t test) kullanılarak analiz edilmi ştir.

• Anketin üçüncü bölümünde, performans boyutlarındaki performans ölçütleri, kuadrant (quadrant) analizi yöntemi ile analiz edilmi ştir. Bu bölümde ayrıca, dört performans boyutu, birbirleri ile ANOVA analizi yardımıyla kar şıla ştırılmı ştır.

• Anketin dördüncü bölümünde, büyük sanayi i şletmelerindeki performans karnesi kullanma durumları belirlenmi ştir. Ayrıca, performans karnesi kullanan i şletmeler ile performans karnesi kullanmayan i şletmeler ba ğımsız örnekler t testi (independent samples t test) ve ANOVA Analizi yardımı ile kar şıla ştırılmı ştır.

• Anketin beşinci ve altıncı bölümlerinde, büyük sanayi i şletmelerinde ça ğda ş yönetim tekniklerinin kullanım durumu ve bu i şletmelerinin yöneticilerinin 2003 yılı performansları hakkındaki de ğerlendirmeleri, performans karnesi kullanan i şletmeler ve performans karnesi kullanmayan i şletmeler için ayrı ayrı belirlenmi ş ve iki grubun kar şıla ştırması, ba ğımsız örnekler t testi (independent samples t test) kullanılarak yapılmı ştır.

202 4.5. ARA ŞTIRMAYA KATILAN İŞ LETMELER İN VE ANKET İ CEVAPLANDIRAN K İŞİ LER İN PROF İLLER İ

Ara ştırma kapsamında anket yollanan 501 büyük sanayi i şletmesinin 107’sinden cevap alınmı ştır. Anketi cevaplandıran i şletmelerinin da ğılımları, aşağıdaki kriterlere göre belirlenmi ştir.

• Üretimden satı ş tutarlarına göre İSO 500’deki sıraları.

• Yerli veya yabancı olması.

• Özel veya kamu i şletmesi olması.

• İş letmelerin faaliyet alanları.

• İş letmelerin 2003 yılındaki karlılık durumları.

• İş letmelerin ortalama çalı şan sayıları.

• İş letmelerin ba ğlı bulundukları Sanayi Odası.

Anketi cevaplandıran ki şilerin da ğılımları da, i şletmelerindeki görevlerine ve çalı şma sürelerine göre belirlenmi ştir.

Ara ştırmaya katılan i şletmeler, İSO 500 listesindeki sıralarına göre be ş gruba ayrılmı ştır. Ara ştırmaya katılan 107 i şletmenin 27’si (%25,23’ü) üretimden satı ş tutarlarına göre, satı şları 225 trilyon TL’dan fazla olan ilk yüz i şletmenin içindedir. Ara ştırmaya katılan işletmelerin 22’si (%20,56’sı) üretimden satı ş tutarlarına göre, satı şları 120-225 trilyon TL arası olan 2. yüz i şletme arasında, 17’si (%15,89’u) satı şları 83-120 trilyon TL arası olan 3. yüz i şletme arasında, 13’ü (%12,15’i) satı şları 63-83 trilyon TL arası olan 4. yüz i şletme arasında ve 25’i (%23,36’sı) satı şları 49-63 trilyon TL arası son dilimde yer almaktadır. Ara ştırmaya katılan işletmelerden 3’ünün (%2,80’inin) üretimden satı ş tutarları hakkında bir bilgi yoktur.

Ara ştırmaya katılan i şletmelerin üretimden satı şlara göre İSO 500 sıralamasındaki yerlerine göre da ğılımı, Tablo 4.1’de görülmektedir.

203 Tablo 4.1: Ara ştırmaya Katılan İş letmelerin İSO 500’deki Sıraları

İSO 500’deki Sırası

(Üretimden Satı şlara Göre) letme sayısı (a) letmelerin toplam ş ş Anket yollanan i Anket yollanan i yüzdesiiçindeki Anketi cevaplandıranların sayısı (b) Anketi cevaplandıranlar yüzdesiiçindeki Anketi cevaplandıranların grubukendi içindeki yüzdesi (b/a) 1. – 101. sıra arası 100 % 19,96 27 % 25,23 % 27,00 (225 Trilyon TL’den fazla) 102. – 204. sıra arası 100 % 19,96 22 % 20,56 % 22,00 (120-225 Trilyon TL arası) 205. – 307. sıra arası 100 % 19,96 17 % 15,89 % 17,00 (83-120 Trilyon TL arası) 308. – 410. sıra arası 100 % 19,96 13 % 12,15 % 13,00 (63-83 Trilyon TL arası) 411. – 521. sıra arası 101 % 20,16 25 % 23,36 % 24,75 (49-63 Trilyon TL arası)

Bilinmeyen 3 % 2,80

Toplam 501 % 100 107 % 100 % 21,36

Ara ştırmaya katılan 107 i şletme, sahiplik yapıları göz önüne alınarak özel veya kamu i şletmesi olmalarına göre dört gruba ayrılmı ştır. Bu işletmelerin 87’si (%81,31’i) tamamı ile özel sektöre ait olan i şletmelerdir. Ara ştırmaya katılan işletmelerin 6’sı (%5,60’ı) kamu-özel ortaklı ğıdır ve bunlardan 3’ünde kamu payı daha fazla iken, di ğer 3’ünde özel sektör payı daha fazladır. Ara ştırmaya katılan işletmelerin 11’i (%10,28’i) tamamı ile kamu mülkiyetinde olan işletmelerdir. 3 işletmenin (%2,80) sahiplik yapısı hakkında bir bilgi yoktur.

Anket yollanan i şletmelerin %93,01’i, özel sektör i şletmeleri oldu ğu için, anket cevabı gelen işletmeler içinde en fazla oranın (%81,31) özel sektör işletmelerinde olması normal kar şılanmı ştır. Kamu işletmeleri, anketi cevaplandıran işletmeler içinde %10,28’lik bir paya sahip olmasına ra ğmen, anket yollanan kamu işletmelerinin %52,38’si gibi yüksek bir oranından geri dönü şüm sa ğlanması kamu sektöründen ara ştırmaya katılımın dü şük olmadı ğını göstermektedir.

204 Ara ştırmaya katılan i şletmelerin özel veya kamu i şletmesi olmasına göre da ğılımı Tablo 4.2’de verilmi ştir.

Tablo 4.2: Ara ştırmaya Katılan İş letmelerin Sahiplik Yapıları (Özel veya Kamu)

İş letmelerin Sahiplik Yapısı letme sayısı (a) letmelerin toplam ş ş Anket yollanan i Anket yollanan i yüzdesiiçindeki Anketi cevaplandıranların sayısı (b) Anketi cevaplandıranlar yüzdesiiçindeki Anketi cevaplandıranların grubukendi içindeki yüzdesi (b/a)

Özel (%100) 466 % 93,01 87 % 81,31 % 18,67

Özel - Kamu Ortaklı ğı (Özel payı 10 % 2,00 3 % 2,80 % 30,00 %50'den daha fazla) Kamu - Özel Ortaklı ğı (Kamu payı 4 % 0,80 3 % 2,80 % 75,00 %50'den daha fazla)

Kamu (%100) 21 % 4,19 11 % 10,28 % 52,38

Bilinmeyen 3 % 2,80

Toplam 501 % 100 107 % 100 % 21,36

Araştırmaya katılan i şletmeler, sahiplerinin yerli veya yabancı olmasına göre, dört gruba ayrılmı ştır. Bu işletmelerin 74’ü (%69,16’sı) tamamı ile yerli sermayeye aittir. Ara ştırmaya katılan işletmelerin 24’ü (%22,42’si) yerli-yabancı ortaklı ğıdır ve bunlardan 12’sinde yerli sermaye daha fazla iken, di ğer 12’sinde yabancı sermayenin payı daha fazladır. 6 i şletme (%5,61’i), yabancı ki şi veya kurulu şlara aittir. 3 işletmenin (%2,80) sahiplik yapısı hakkında bir bilgi bulunmamaktadır.

Yerli i şletmeler, anket yollanan i şletmelerin %71,86’i gibi büyük bir kısmını olu şturmaktadır; bu nedenle, ara ştırmaya katılan i şletmeler içinde yerli i şletmelerinin büyük bir paya (%69,16) sahip olması normal kar şılanmı ştır.

Ara ştırmaya katılan i şletmelerin yerli veya yabancı i şletmesi olmasına göre da ğılımı Tablo 4.3’de verilmi ştir.

205 Tablo 4.3: Ara ştırmaya Katılan İş letmelerin Sahiplik Yapıları (Yerli veya Yabancı)

İş letmelerin Sahiplik Yapısı letme sayısı (a) letmelerin toplam ş ş Anket yollanan i Anket yollanan i yüzdesiiçindeki Anketi cevaplandıranların sayısı (b) Anketi cevaplandıranlar yüzdesiiçindeki Anketi cevaplandıranların grubukendi içindeki yüzdesi (b/a)

Yerli (% 100) 360 % 71,86 74 % 69,16 % 20,56

Yerli-Yabancı Ortaklı ğı 60 % 11,98 12 % 11,21 % 20,00 (Yerli payı %50 ve daha fazlası) Yerli-Yabancı Ortaklı ğı 51 % 10,18 12 % 11,21 % 23,53 (Yerli payı %50'den az)

Yabancı (% 100) 30 % 5,99 6 % 5,61 % 20,00

Bilinmeyen 3 % 2,80

Toplam 501 % 100 107 % 100 % 21,36

Ara ştırmaya katılan 107 i şletme, İstanbul Sanayi Odası’nın kullandı ğı sektör sınıflandırılmasına göre gruplara ayrılmı ştır. Bu i şletmelerin 16’sı (%14,95’i) “dokuma, giyim e şyası, deri ve ayakkabı” sektöründe, 15’i (%14,02’si) “gıda, içki ve tütün” sektöründe, 13’ü (%12,15’i) “kimya, petrol ürünleri, lastik ve plastik” sektöründe, 17’si (%15,89’u) “metal ana sanayi” sektöründe, 8’i (%7,48’i) “metal eşya, makine ve teçhizat ve mesleki aletler” sektöründe, 11’i (%10,28’i) otomotiv endüstrisi sektöründe, 11’i (%10,28’i) “ta ş ve topra ğa dayalı sanayi” sektöründe, 4’ü (%3,74’ü) “ka ğıt ve ka ğıt ürünleri basım” sektöründe, 3’ü (%2,80’i) “elektrik” sektöründe, 2’si (%1,87’si) “orman ürünleri ve mobilya” sektöründe, 3’ü (%2,80’i) “madencilik ve ta şocakçılı ğı” sektöründe ve 1’i (%0,93’ü) di ğer imalat sanayi sektörlerinde faaliyet göstermektedir. 3 i şletmenin (%2,80) hangi sektörde faaliyet gösterdi ği hakkında bir bilgi yoktur.

Ara ştırmaya katılan i şletmelerin faaliyet gösterdikleri sektörlere göre da ğılımları Tablo 4.4’te görülmektedir.

206 Tablo 4.4: Ara ştırmaya Katılan İş letmelerin Faaliyet Alanları

Faaliyet Alanı letme sayısı (a) letmelerin toplam ş ş Anket yollanan i Anket yollanan i yüzdesiiçindeki Anketi cevaplandıranların sayısı (b) Anketi Cevaplandıranlar yüzdesiiçindeki Anketi cevaplandıranların grubukendi içindeki yüzdesi (b/a) Dokuma, Giyim E şyası, Deri ve 96 % 19,16 16 % 14,95 % 16,67 Ayakkabı Gıda, İçki, Tütün 90 % 17,96 15 % 14,02 % 16,67 Kimya, Petrol Ürünleri, Lastik ve 88 % 17,56 13 % 12,15 % 14,77 Plastik Metal Ana Sanayi 55 % 10,98 17 % 15,89 % 30,91 Metal E şya, Makine ve Teçhizat ve 41 % 8,18 8 % 7,48 % 19,51 Mesleki Aletler Otomotiv Endüstrisi 41 % 8,18 11 % 10,28 % 26,83

Ta ş ve Topra ğa Dayalı Sanayi 36 % 7,19 11 % 10,28 % 30,56

Ka ğıt ve Ka ğıt Ürünleri Basım 20 % 3,99 4 % 3,74 % 20,00

Elektrik Sektörü 12 % 2,40 3 % 2,80 % 25,00

Orman Ürünleri ve Mobilya 11 % 2,20 2 % 1,87 % 18,18

Madencilik ve Ta şocakçılı ğı 8 % 1,60 3 % 2,80 % 37,50

Di ğer İmalat Sanayi 3 % 0,60 1 % 0,93 % 33,33

Bilinmeyen 3 % 2,80

Toplam 501 % 100 107 % 100 % 21,36

Ara ştırmaya katılan 107 işletme, 2003 yılındaki kar-zarar durumlarına göre gruplara ayrılmı ştır. Bu i şletmelerin 21’i (%19,63’ü) 2003 yılında 25 trilyon TL’dan fazla kar açıklamı ştır. Ara ştırmaya katılan 107 işletmenden 22’sinin (%20,56’sının) 2003 yılında karı 10-25 trilyon TL arasında iken; 44’ünün (%41,12’sinin) 2003 yılında karı 10 trilyon TL’nın altındadır. Ara ştırmaya katılan işletmelerden 13’ü (%12,15’i) 2003 yılında zarar açıklamı ştır. 7 i şletmenin (%6,54) 2003 yılında kar veya zarar yaptıkları hakkında bir bilgi bulunmamaktadır.

207 Ara ştırmaya katılan i şletmelerin 2003 yılındaki kar/zarar durumlarına göre da ğılımları Tablo 4.5’de görülmektedir.

Tablo 4.5: Ara ştırmaya Katılan İş letmelerin Kar/Zarar Durumları (2003 Yılı)

2003 Yılı Net Karı letme sayısı (a) letmelerin toplam ş ş Anket yollanan i Anket yollanan i yüzdesiiçindeki Anketi cevaplandıranların sayısı (b) Anketi cevaplandıranlar yüzdesiiçindeki Anketi cevaplandıranların grubukendi içindeki yüzdesi (b/a) 25.000.000.000.000 TL’dan 73 % 14,57 21 % 19,63 % 28,77 fazla karda

10.000.000.000.000 TL – 104 % 20,76 22 % 20,56 % 21,15 25.000.000.000.000 TL arası karda 4.000.000.000.000 TL – 101 % 20,16 20 % 18,69 % 19,80 10.000.000.000.000 TL arası karda 1.000.000.000.000 TL – 88 % 17,56 13 % 12,15 % 14,77 4.000.000.000.000 TL arası karda

0 TL – 1.000.000.000.000 TL arası 53 % 10,58 11 % 10,28 % 20,75 karda

Zararda 65 % 12,97 13 % 12,15 % 20,00

Bilinmeyen 17 % 3,39 7 % 6,54

Toplam 501 % 100 107 % 100 % 21,36

Ara ştırmaya katılan işletmeler, 2003 yılındaki ortalama çalı şan sayılarına göre gruplara ayrılmı ştır. Bu i şletmelerin 28’inin (%26,17’sinin) çalı şan sayısı, 1.500 ki şiden fazladır. Ara ştırmaya katılan 107 işletmeden 20’sinin (%18,69’unun) çalı şan sayısı, 901-1.500 ki şi arasında, 11’inin (%10,28’inin) çalı şan sayısı, 601-900 ki şi arasında, 14’ünün (%13,08’inin) çalı şan sayısı, 401-600 ki şi arasında ve 14’ünün (%13,08’inin) çalı şan sayısı, 250-400 ki şi arasındadır. İşletmelerin 16’sının (%14,95’inin) çalı şan sayısı, 250 ki şiden azdır. 4 i şletmenin (%3,74’ünün) çalı şan sayısı hakkında bir bilgi bulunmamaktadır.

Ara ştırmaya katılan i şletmelerin çalı şan sayılarına göre da ğılımları Tablo 4.6’da görülmektedir.

208 Tablo 4.6: Ara ştırmaya Katılan İşletmelerin Ortalama Çalı şan Sayıları

Çalı şan Sayısı letme sayısı (a) letmelerin toplam ş ş Anket yollanan i Anket yollanan i yüzdesiiçindeki Anketi cevaplandıranların sayısı (b) Anketi cevaplandıranlar yüzdesiiçindeki Anketi cevaplandıranların grubukendi içindeki yüzdesi (b/a) 1.500 ki şiden fazla 79 % 15,77 28 % 26,17 % 35,44

901 - 1.500 ki şi arası 79 % 15,77 20 % 18,69 % 25,32

601 - 900 ki şi arası 81 % 16,17 11 % 10,28 % 13,58

401 - 600 ki şi arası 77 % 15,37 14 % 13,08 % 18,18

250 - 400 ki şi arası 91 % 18,16 14 % 13,08 % 15,38

250 ki şiden az 88 % 17,56 16 % 14,95 % 18,18

Bilinmeyen 6 % 1,20 4 % 3,74

Toplam 501 % 100 107 % 100 % 21,36

Ara ştırmaya katılan i şletmeler, ba ğlı bulundukları Sanayi Odalarına göre gruplara ayrılmı ştır. Bu i şletmelerin 40’ı (%37,38’i) İstanbul Sanayi Odası’na, 11’i (%10,28’i) Bursa ve ilçelerindeki Sanayi Odalarına, 10’u (%9,35’i) Marmara bölgesindeki İstanbul ve Bursa dı şındaki illerde bulunan Sanayi Odalarına, 7’si (%6,54’ü) Ege bölgesindeki illerdeki Sanayi Odalarına, 6’sı (%5,61’i) Ankara ve ilçelerindeki Sanayi Odalarına, 6’sı (%5,61’i) İç Anadolu bölgesindeki Ankara dı şındaki illerde bulunan Sanayi Odalarına, 5’i (%4,67’si) Akdeniz bölgesindeki illerdeki Sanayi Odalarına, 3’ü (%2,80’i) Karadeniz bölgesindeki illerdeki Sanayi Odalarına, 2’si (%1,87’si) Do ğu ve Güney Do ğu Anadolu bölgesindeki illerdeki Sanayi Odalarına ba ğlıdır. Kamu kurulu şu olan 14 i şletme, (%13,08) bir Sanayi Odasına kayıtlı de ğildir. 3 i şletmenin (%2,80) hangi Sanayi Odasına kayıtlı oldu ğu hakkında bir bilgi bulunmamaktadır.

209 Ara ştırmaya katılan i şletmelerin ba ğlı bulundukları Sanayi Odalarına göre da ğılımları Tablo 4.7’de görülmektedir.

Tablo 4.7: Ara ştırmaya Katılan İş letmelerin Ba ğlı Bulundukları Sanayi Odaları

Sanayi Odaları letme sayısı (a) letmelerin toplam ş ş Anket yollanan i Anket yollanan i yüzdesiiçindeki Anketi cevaplandıranların sayısı (b) Anketi cevaplandıranlar yüzdesiiçindeki Anketi cevaplandıranların grubukendi içindeki yüzdesi (b/a)

İstanbul Sanayi Odası 226 % 45,11 40 % 37,38 % 17,70

Bursa ve ilçelerindeki Sanayi Odaları 39 % 7,78 11 % 10,28 % 28,21

Marmara Bölgesindeki illerdeki Sanayi 37 % 7,39 10 % 9,35 % 27,03 Odaları ( İstanbul ve Bursa hariç)

Ege Bölgesindeki illerdeki Sanayi 67 % 13,37 7 % 6,54 % 10,45 Odaları

Ankara ve ilçelerindeki Sanayi Odaları 24 % 4,79 6 % 5,61 % 25,00

İç Anadolu Bölgesindeki illerdeki 29 % 5,79 6 % 5,61 % 20,69 Sanayi Odaları (Ankara hariç)

Akdeniz Bölgesindeki illerdeki Sanayi 30 % 5,99 5 % 4,67 % 16,67 Odaları

Karadeniz Bölgesindeki illerdeki Sanayi 13 % 2,59 3 % 2,80 % 23,08 Odaları

Do ğu ve Güney Do ğu Anadolu 11 % 2,20 2 % 1,87 % 18,18 Bölgesindeki illerdeki Sanayi Odaları

Bir Sanayi Odasına kayıtlı olmayan 25 % 4,99 14 % 13,08 % 56,00 işletmeler (Kamu İş letmeleri)

Bilinmeyen 3 % 2,80

Toplam 501 % 100 107 % 100 % 21,36

Ankete cevap verenler, i şletmedeki görevlerine göre gruplara ayrılmı ştır. Anketi cevaplandıranların ço ğunlukla üst yönetim kademelerinde çalı ştıkları ve

210 performans uygulamalarının karar a şamalarında yer alan ki şiler oldukları görülmü ştür. 40 kişi (%37,38’i) genel müdür, genel müdür yardımcısı, yönetim kurulu ba şkan yardımcısı ve yönetim kurulu üyesi gibi üst düzey yöneticili ği yapmaktadır. 45 ki şi (%42,05’i) muhasebe müdürü, finansman müdürü, mali i şler müdürü, insan kaynakları müdürü, stratejik planlama müdürü, ara ştırma planlama koordinasyon daire ba şkanı, kalite yönetim müdürü, kalite güvence sorumlusu, üretim müdürü, pazarlama müdürü, fabrika müdürü veya verimlilik şube müdürü gibi müdürlük görevlerini yürütmektedir. 14 ki şi (%13,08’i) muhasebe şefi, denetçi veya finansal kontroller, insan kaynakları uzmanı, hukuk mü şaviri, danı şman, şef mühendis ve genel müdür asistanı gibi görevlerde çalı şmaktadır. Anketi cevaplandıranlardan 8’inin (%7,48’inin) i şletmedeki görevleri hakkında bir bilgi bulunmamaktadır.

Anketi cevaplandıran üst düzey yöneticilerinden 21’i (%19,63’ü) işletmelerinde genel müdür, 11’i (%10,28’i) genel müdür yardımcısı, 4’ü (%3,74’ü) yönetim kurulu ba şkan yardımcısı ve 4’ü (%3,74’ü) yönetim kurulu üyesi olarak görev yapmaktadır.

Anketi cevaplandıran bölüm yöneticilerinden 14’ü (%13,08’i) muhasebe, finansman veya mali i şler müdürü, 12’si (%11,21’i) insan kaynakları müdürü, 8’i (%7,48’i) stratejik planlama müdürü veya ara ştırma planlama koordinasyon (APK) daire ba şkanı, 3’ü (%2,80’i) kalite yönetim müdürü veya kalite güvence sorumlusu olarak i şletmelerinde görev yaparken; 8’i (%7,48’i) üretim müdürü, pazarlama müdürü, fabrika müdürü ve verimlilik şube müdürü gibi di ğer müdürlük görevlerini yürütmektedir.

Anketi cevaplandıranlardan 5’i (%4,67’si) i şletmelerinde muhasebe şefi, denetçi veya finansal kontroller olarak, 3’ü (%2,80’i) insan kaynakları uzmanı olarak ve 6’sı (%5,51’i) hukuk mü şaviri, danı şman, şef mühendis ve genel müdür asistanı gibi di ğer görevlerde çalı şmaktadır.

Anketi cevaplandıran ki şilerin i şletmedeki görevlerine göre da ğılımları Tablo 4.8’de görülmektedir.

211 Tablo 4.8: Anketi Cevaplandıran Ki şilerin İş letmelerindeki Görevleri

Anketi Anketi Görevi cevaplandıranların cevaplandıranların sayısı içindeki yüzdesi

Genel Müdür 21 % 19,63

Genel Müdür Yardımcısı 11 % 10,28

Yönetim Kurulu Ba şkan Yardımcısı 4 % 3,74

Yönetim Kurulu Üyesi 4 % 3,74

Muhasebe, Finansman veya Mali İş ler Müdürü 14 % 13,08

İnsan Kaynakları Müdürü 12 % 11,21 Stratejik Planlama Müdürü veya Ara ştırma 8 % 7,48 Planlama Koordinasyon (APK) Daire Ba şkanı Kalite Yönetim Müdürü veya Kalite Güvence 3 % 2,80 Sorumlusu Di ğer Müdürler ( Üretim Müdürü, Pazarlama 8 % 7,48 Müd., Fabrika Müd., Verimlilik Şube Müd., vb.) Muhasebe Şefi, Denetçi veya Finansal Kontroller 5 % 4,67

İnsan Kaynakları Uzmanı 3 % 2,80 Di ğer (Hukuk Mü şaviri, Danı şman, Şef Mühendis, 6 % 5,61 Genel Müdür Asistanı, vb.) Bilinmeyen 8 % 7,48

Toplam 107 % 100

Anketi cevaplandıran ki şiler, i şletmedeki çalı şma sürelerine göre gruplara ayrılmı ştır. Anketi cevaplandıranların, genellikle uzun süreli bir çalı şma tecrübesine sahip oldukları görülmektedir. Anketi cevaplandıran 43 ki şi (%40,17’si) işletmelerinde 10 yıldır veya daha fazla süredir çalı şmaktadır. Anketi cevaplandıranların % 66.35’inin çalı şma süresi, 5 yıldan fazladır.

Anketi cevaplandıran 11 ki şinin (%10,28’inin) çalı şma süreleri 3-5 yıl arasında de ğişirken; 11 ki şinin (%10,28’inin) işletmelerinde çalı şmaya 3 yıldan daha kısa bir süre içinde ba şladı ğı belirlenmi ştir. Anketi cevaplandıran 14 ki şinin (%13,08’inin) çalı şma süreleri hakkında bir bilgi bulunmamaktadır.

212 Anketi cevaplandıran ki şilerin i şletmelerindeki çalı şma sürelerine göre da ğılımları Tablo 4.9’da görülmektedir.

Tablo 4.9: Anketi Cevaplandıran Ki şilerin İş letmelerinde Çalı şma Süreleri Anketi Anketi Çalı şma Süresi cevaplandıranların cevaplandıranların sayısı içindeki yüzdesi 20 yıldan fazla 12 % 11,21

15-20 yıl arası 17 % 15,89

10-14 yıl arası 14 % 13,08

6-9 yıl arası 28 % 26,17

3-5 yıl arası 11 % 10,28

3 yıldan az 11 % 10,28

Bilinmeyen 14 % 13,08

Toplam 107 % 100

4.6. ARA ŞTIRMADA ELDE ED İLEN VER İLER VE ANAL İZİ

Ara ştırmaya konu olan anket altı bölümden olu şmaktadır. Anketin 1. bölümünde, i şletmelerde performans ölçümü yapılmasının nedenleri sorulmu ştur. 2. bölümde, i şletmelerdeki performans ölçüm sistemi ve yönetim ili şkisi ile ilgili sorular sorulmu ştur. 3. bölümdeki sorular, performans ölçütlerine verilen önemi ve bu performans ölçütlerinin ölçüm sıklı ğını ö ğrenmeye yöneliktir. 4. bölümde, işletmelerin performans karnesi kullanımı ile ilgili sorular sorulmu ş ve anketi cevaplandıranların performans karnesi hakkındaki dü şünceleri ö ğrenilmek istenmi ştir. 5. bölümdeki sorular, ça ğda ş yönetim araç ve yöntemlerinin kullanım durumunu belirlemeye yöneliktir. 6. bölümde, anketi cevaplandıran ki şilerden işletmelerinin 2003 yılı performansını de ğişik yönlerden de ğerlendirmeleri istenmi ştir. Anket cevaplarından elde edilen veriler ve bu verilerin analizleri a şağıda yer almaktadır.

213 4.6.1. Performans Ölçümü Yapılmasının Nedenleri

Anketin 1. bölümünde, ara ştırmaya katılanlara, “Hangi nedenlerle işletmenizde performans ölçümü yapılmaktadır?” sorusu yöneltilmi ş ve verilen nedenlere katılıp katılmadıklarını a şağıdaki seçeneklerden birini i şaretleyerek belirtmeleri istenmi ştir:

• Hiç katılmıyorum.

• Katılmıyorum.

• Kararsızım.

• Katılıyorum.

• Tamamı ile katılıyorum.

Alınan cevaplara, “hiç katılmıyorum” cevabı 1, “tamamı ile katılıyorum” cevabı 5 olmak üzere; 1-5 arası bir a ğırlık verilmi ş ve her bir neden için 5,00 üzerinden bir ortalama hesaplanmı ştır.

Performans ölçüm nedenlerinden tamamının ortalaması, 4,00’ün üstündedir, yani i şletme yöneticileri bu nedenlerin tamamına katılmaktadırlar.

Büyük sanayi i şletmelerinin performans ölçüm nedenleri, önem sırasına göre aşağıdaki şekilde sıralanmaktadır:

1. İş letmede sorunlu alanları ortaya çıkarmak ve geli ştirilebilecek alanları belirleyebilmek. (ortalaması 4,47)

2. İş letmenin i şlem ve süreçlerinde planlanan geli şmelerin gerçekle şip gerçekle şmedi ğini anlamak. (ortalaması 4,43)

3. İş letmenin genel olarak ba şarılı olup olmadı ğını belirlemek (ortalaması 4,38)

4. Kararların varsayımlara dayalı olarak de ğil de, gerçek verilere dayanarak alındı ğından emin olmak. (ortalaması 4,32)

5. Şeffaflı ğı sa ğlayarak, her birimin kendi performansını gözlemesini sa ğlamak (ortalaması 4,28)

214 6. Geli şmelerin sürdürülebilmesinde geri-beslenme (feedback) sa ğlamak. (ortalaması 4,24)

7. İş letmenin mü şterilerin isteklerini kar şılayıp kar şılayamadı ğını belirlemek. (ortalaması 4,18)

8. İş letmenin faaliyetleri hakkında bilinenlerin do ğrulu ğunu onaylamak ve bilinmeyenleri ortaya çıkarmak. (ortalaması 4,02)

Anketi cevaplandıran 10 ki şi, bu sorunun di ğer nedenler bölümünü de doldurmu ştur. Bu ki şilerin verdikleri cevaplar a şağıdadır:

• Stratejilerimizin etkinlik kontrolü.

• Terfi ve gelirlerin somut baza dayandırılması.

• Kaliteyi geli ştirmek.

• Yıl sonu bireysel performans ölçümü ve dolayısıyla maa ş/ücret ayarlamalarını objektif yapabilmek.

• Gelecek planı ve hedef belirlemesi.

• Tüm faaliyetlerin stratejik i ş hedefleri ile uyumunu sa ğlamak, şirket kültürünü desteklemek.

• Ekonomik katma de ğer yaratabilmek.

• Sistemi birlikte ö ğrenmek ve daha iyiye götürmek.

• Sürekli geli şme ve geli ştirme.

• Fonksiyonlar üstü birlikte çalı şma kavramını yaygınla ştırmak.

Büyük sanayi i şletmelerinde performans ölçümü yapılmasının nedenleri ile ilgili sorunun cevapları, cevapların ortalamaları ve standart sapma de ğerleri Tablo 4.10’da görülmektedir.

215 Tablo 4.10: Ara ştırmaya Katılan İş letmelerde Performans Ölçümü Yapılmasının Nedenleri

Hiç Katılıyor Bu katılmı- ve Soruyu Hangi nedenlerle yor ve tamamı Cevap- işletmenizde performans katılmı- ile landıran ölçümü yapılmaktadır? yor Kararsız katılıyor İş letme Standart (1 ve 2) (3) (4 ve 5) Sayısı Ortalama Sapma İş letmemizde sorunlu alanları ortaya çıkarmak ve 2 3 98 103 4,47 0,65 geli ştirilebilecek alanları belirleyebilmek için İş letmemizin i şlem ve süreçlerinde planlanan geli şmelerin gerçekle şip 2 4 96 102 4,43 0,67 gerçekle şmedi ğini anlamak için İş letmemizin genel olarak ba şarılı olup olmadı ğını 4 0 99 103 4,38 0,73 belirlemek için Kararların varsayımlara dayalı olarak de ğil de, gerçek verilere dayanarak 5 4 91 100 4,32 0,78 alındı ğından emin olmak için Şeffaflı ğı sa ğlayarak, her birimin kendi 6 5 90 101 4,28 0,81 performansını gözlemesini sa ğlamak için

Geli şmelerin sürdürülebilmesinde geri- 4 6 91 101 4,24 0,74 beslenme (feedback) sa ğlamak için İş letmemizin mü şterilerin isteklerini kar şılayıp 7 7 88 102 4,18 0,87 kar şılayamadı ğını belirlemek için İş letmemizin faaliyetleri hakkında bildiklerimizin do ğrulu ğunu onaylamak ve 10 9 81 100 4,02 0,96 bilmediklerimizi ortaya çıkarmak için

Di ğer nedenler 0 0 10 10

216 4.6.2. Performans Ölçüm ve Yönetim Sistemleri

Anketin 2. bölümünde, ara ştırmaya katılan ki şilerin performans ölçümü sisteminin nasıl olması gerekti ği ile ilgili görü şlerini belirlemek ve i şletmelerindeki performans ölçümü uygulamaları hakkında bilgi almak için verilen ifadelere katılıp katılmadıklarını a şağıdaki seçeneklerden birini i şaretleyerek belirtmeleri istenmi ştir.

• Hiç katılmıyorum.

• Katılmıyorum.

• Kararsızım.

• Katılıyorum.

• Tamamı ile katılıyorum.

Alınan cevaplara, “hiç katılmıyorum” cevabı 1, “tamamı ile katılıyorum” cevabı 5 olmak üzere, 1-5 arası bir a ğırlık verilmi ş ve her ifade için 5 üzerinden bir ortalama hesaplanmı ştır.

Bu bölümdeki görü şler, üç bölüm olarak analiz edilmi ştir.

İlk olarak, performans ölçüm ve yönetim sisteminin nasıl olması gerekti ği ile ilgili dü şünceleri ö ğrenmeye yönelik olan a şağıdaki ifadeler incelenecektir.

• Performans ölçümü yönetimin çok önemli bir fonksiyonudur.

• Kurumsal performans ölçümü sonuçları, ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak kullanılmalıdır.

• Performansımızın iyi olup olmadı ğı i şletmemizin dönem karlılı ğına bakılarak anla şılabilir.

• Performansı ölçerken, hedefler belirlenmeli ve hedeflerle gerçekle şen sonuçlar kar şıla ştırılmalıdır.

• Performans ölçüm sistemi, kurum vizyonu ve stratejileri ile ba ğlantılı olmalıdır.

• Performans sisteminin ba şarı ile uygulanabilmesi için çalı şanların deste ğinin alınması gereklidir.

217 Daha sonra, anketi cevaplandıranların i şletmelerindeki performans ölçümünün nasıl yapıldı ğı ile ilgili dü şüncelerini ö ğrenmeye yönelik olan aşağıdaki ifadeler incelenecektir.

• İş letmemizde kapsamlı bir yönetim kontrol ve bilgi sistemi vardır.

• Bireylerin ve birimlerin performansı kurum içi bilgisayar a ğı üzerinden sürekli izlenebilmektedir.

• Kurumsal performans ölçümü sonuçlarını, ödül ve yükseltme sistemimizin bir parçası olarak kullanıyoruz.

• Bireysel performans ölçümü sonuçlarını, ödül ve yükseltme sistemimizin bir parçası olarak kullanıyoruz.

• Bireylerin, birimlerin ve kurumun performans ölçütlerinin arasındaki ba ğlantılar kurulmu ştur.

• Çalı şanlar, performans ölçüm sistemi hakkında tam olarak, açık bir şekilde bilgilendirilmi ş ve katılımları sa ğlanmı ştır.

• İş letmemizin tepe yönetimi, performans ölçüm sonuçlarına göre, performansı iyile ştirici çalı şmalar yapmaktadır.

• Mevcut performans sistemimizden memnunuz.

Üçüncü olarak, i şletmelerin hangi alanlarda daha düzenli olarak performans ölçümü yaptı ğını belirlemeye yönelik olan, a şağıdaki ifadeler incelenecektir.

• İş letmemizin finansal performansını düzenli olarak ölçüyoruz.

• İş letmemizin pazarlama performansını düzenli olarak ölçüyoruz.

• İş letmemizin üretim performansını düzenli olarak ölçüyoruz.

• İş letmemizde çalı şanlarımızın performansını düzenli olarak ölçüyoruz.

• Kurumsal performansımızı tam olarak ölçüyoruz.

Bu bölümde önce, anketi cevaplandıranların yukarıdaki ifadelere katılıp katılmadıkları ile ilgili cevaplarının ortalamaları hesaplanmıştır. Sonra, elde edilen verilerin genel olarak büyük sanayi i şletmeleri için geçerlili ği, tek örnek t testi (one

218 sample t test) kullanılarak test edilmi ştir. Daha sonra, ba ğımlı iki örnek t testi (paired samples t test) kullanılarak, birbiri ile ili şkili olan yukarıdaki bazı ifadelerin kar şıla ştırmaları yapılmı ştır.

4.6.2.1. Performans Ölçümü ile İlgili Genel Görü şler

Performans ölçüm ve yönetim sisteminin nasıl olması gerekti ği ile ilgili sorulardan 3’üne verilen cevapların ortalaması 5,00 üzerinden 4,50’nin üzerindedir; 2 soruya verilen cevapların ortalaması 4,00-4.50 arasındadır. Sorulardan birinin ortalaması ise, 3,50’nin altındadır. Bu bölümdeki sorulara verilen cevapların ortalamaları a şağıdadır:

• Performansı ölçerken, hedefler belirlenmeli ve hedeflerle gerçekle şen sonuçlar kar şıla ştırılmalıdır. (ortalaması 4,55)

• Performans sisteminin ba şarı ile uygulanabilmesi için çalı şanların deste ğinin alınması gereklidir. (ortalaması 4,54)

• Performans ölçümü yönetimin çok önemli bir fonksiyonudur. (ortalaması 4,52)

• Performans ölçüm sistemi, kurum vizyonu ve stratejileri ile ba ğlantılı olmalıdır (ortalaması 4,42)

• Kurumsal performans ölçümü sonuçları, ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak kullanılmalıdır. (ortalaması 4,18)

• Performansımızın iyi olup olmadı ğı i şletmemizin dönem karlılı ğına bakılarak anla şılabilir. (ortalaması 3,07)

Performans ölçüm ve yönetim sisteminin nasıl olması gerekti ği ile ilgili dü şünceleri ö ğrenmeye yönelik olan soruların her birine verilen cevapların sayısı, cevapların ortalamaları ve standart sapma de ğerleri Tablo 4.11’de görülmektedir.

219 Tablo 4.11: Performans Ölçümü ile İlgili Genel Görü şler Aşağıdaki görü şler ve Hiç Bu işletmenizdeki uygulamalar katılmı- Katılıyor soruyu ile ilgili dü şüncelerinizi yor ve ve tamamı cevap- kar şısındaki seçeneklerden katılmı- ile landıran birini i şaretleyerek yor Kararsız katılıyor işletme Standart belirtiniz. (1 ve 2) (3) (4 ve 5) sayısı Ortalama Sapma Performansı ölçerken, hedefler belirlenmeli ve 0 2 104 106 4,55 0,54 hedeflerle gerçekle şen sonuçlar kar şıla ştırılmalıdır Performans sisteminin ba şarı ile uygulanabilmesi için 0 2 103 105 4,54 0,54 çalı şanların deste ğinin alınması gereklidir Performans ölçümü yönetimin çok önemli bir 0 3 103 106 4,52 0,56 fonksiyonudur Performans ölçüm sistemi, kurum vizyonu ve stratejileri 1 6 100 107 4,42 0,64 ile ba ğlantılı olmalıdır Kurumsal performans ölçümü sonuçları, ödül ve 1 13 92 106 4,18 0,67 yükseltme sisteminin bir parçası olarak kullanılmalıdır Performansımızın iyi olup olmadı ğı i şletmemizin 34 31 40 105 3,07 0,95 dönem karlılı ğına bakılarak anla şılabilir

Bu bölümdeki görü şlerin büyük sanayi i şletmeleri için geçerlili ğini belirlemek üzere hipotez testi yapılmı ştır. Ankete verilen cevaplarda, kararsız ifadesinin de ğeri 3’e; katılıyorum cevabının de ğeri 4’e e şittir. Bu nedenle, 3,50 ve üzerindeki cevaplar, olumlu olarak de ğerlendirilmektedir, dolayısıyla hipotezler aşağıdaki şekilde yazılmı ştır.

H0: µ ≤ 3,50

H1: µ > 3,50 (Alternatif Hipotez)

Performans ölçüm ve yönetim sisteminin nasıl olması gerekti ği ile ilgili aşağıdaki önermeler alternatif hipotez olarak ele alınmı ş ve “tek örnek t-testi” yöntemi kullanılarak test edilmi ştir:

220 • Önerme 1: Performans ölçümü, yönetimin çok önemli bir fonksiyonudur.

• Önerme 2: Kurumsal performans ölçümü sonuçları, ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak kullanılmalıdır.

• Önerme 3: Performansın iyi olup olmadı ğı i şletmenin dönem karlılı ğına bakılarak anla şılabilir.

• Önerme 4: Performansı ölçerken, hedefler belirlenmeli ve hedeflerle gerçekle şen sonuçlar kar şıla ştırılmalıdır.

• Önerme 5: Performans ölçüm sistemi, kurum vizyonu ve stratejileri ile ba ğlantılı olmalıdır.

• Önerme 6: Performans sisteminin ba şarı ile uygulanabilmesi için çalı şanların deste ğinin alınması gereklidir.

t-testi sonuçlarına göre 0,001 anlamlılık düzeyinde, yukarıdaki önermelerden önerme 1, önerme 2, önerme 4, önerme 5 ve önerme 6 kabul edilmi ş; önerme 3 reddedilmi ştir.

Tablo 4.12’de performans yönetiminin nasıl olması gerekti ği ile ilgili önermeler için yapılan hipotez testlerinin sonuçları görülmektedir.

Tablo 4.12: Performans Ölçümü Hakkındaki Genel Görü şlerle İlgili Önermelerin Test Sonuçları Cevap Standart Önermeler Ortalama -t- de ğeri Sonuç Sayısı Sapma Önerme 1 106 4,52 0,56 18,75 Kabul Önerme 2 106 4,18 0,67 10,45 Kabul Önerme 3 105 3,07 0,95 -4,64 Red Önerme 4 106 4,55 0,54 20,02 Kabul Önerme 5 107 4,42 0,64 14,87 Kabul Önerme 6 105 4,54 0,54 19,74 Kabul Anlamlılık Düzeyi : 0,001

Hipotez testi sonuçlarına göre, büyük sanayi i şletmelerinde performans ölçümünün yönetimin çok önemli bir fonksiyonu oldu ğu; kurumsal performans ölçümü sonuçları, ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak kullanılması

221 gerekti ği; performansı ölçerken, hedeflerin belirlenmesi ve hedeflerle gerçekle şen sonuçların kar şıla ştırılması gerekti ği; performans ölçüm sisteminin kurum vizyonu ve stratejileri ile ba ğlantılı olması gerekti ği ve performans sisteminin ba şarı ile uygulanabilmesi için çalı şanların deste ğinin alınması gerekti ği görü şlerinde fikir birli ği oldu ğu belirlenmi ştir. Ancak, performansın iyi olup olmadı ğı i şletmenin dönem karlılı ğına bakılarak anla şılaca ğı görü şünde büyük sanayi i şletmeleri yöneticileri arasında bir fikir birli ği yoktur.

4.6.2.2. Büyük Sanayi İş letmelerindeki Performans Ölçümü ve Yönetimi Uygulamaları ile ilgili Görü şler

Ankete cevap verenlerin i şletmelerindeki performans ölçümü ve yönetimi uygulamaları ile ilgili görü şlerini ö ğrenmeye yönelik olarak sorulan 8 sorudan 3’üne verilen cevapların ortalaması, 3,50-4,00 arasındadır:

• İş letmemizde kapsamlı bir yönetim kontrol ve bilgi sistemi vardır. (ortalaması 3,89)

• İş letmemizin tepe yönetimi, performans ölçüm sonuçlarına göre, performansı iyile ştirici çalı şmalar yapmaktadır. (ortalaması 3,86)

• Çalı şanlar, performans ölçüm sistemi hakkında tam olarak, açık bir şekilde bilgilendirilmi ş ve katılımları sa ğlanmı ştır. (ortalaması 3,55)

Bu bölümdeki sorulardan 5’inin cevaplarının ortalaması, 3.50’un altındadır:

• Bireysel performans ölçümü sonuçlarını, ödül ve yükseltme sistemimizin bir parçası olarak kullanıyoruz. (ortalaması 3,37)

• Bireylerin, birimlerin ve kurumun performans ölçütlerinin arasındaki ba ğlantılar kurulmu ştur. (ortalaması 3,36)

• Mevcut performans sistemimizden memnunuz. (ortalaması 3,35)

• Kurumsal performans ölçümü sonuçlarını, ödül ve yükseltme sistemimizin bir parçası olarak kullanıyoruz. (ortalaması 3,24)

• Bireylerin ve birimlerin performansı kurum içi bilgisayar a ğı üzerinden sürekli izlenebilmektedir. (ortalaması 3,10)

222 Ara ştırmaya katılan ki şilerin i şletmelerindeki performans ölçümünün ve yönetiminin nasıl uygulandı ğı ile ilgili dü şüncelerini ö ğrenmeye yönelik sorulan soruların her biri için verdikleri cevapların sayısı, cevapların ortalama de ğeri ve standart sapma de ğeri Tablo 4.13’de görülmektedir.

Tablo 4.13: Performans Ölçümü Sistemlerinin Yapıları İle İlgili Görü şler

Aşağıdaki görü şler ve Hiç Katılıyor Bu işletmenizdeki uygulamalar katılmı- ve soruyu ile ilgili dü şüncelerinizi yor ve tamamı cevap- kar şısındaki seçeneklerden katılmı- ile landıran birini i şaretleyerek yor Kararsız katılıyor işletme Standart belirtiniz. (1 ve 2) (3) (4 ve 5) sayısı Ortalama Sapma İş letmemizde kapsamlı bir yönetim kontrol ve bilgi 9 12 83 104 3,89 0,87 sistemi vardır Bireylerin ve birimlerin performansı kurum içi 39 18 45 102 3,10 1,21 bilgisayar a ğı üzerinden sürekli izlenebilmektedir Kurumsal performans ölçümü sonuçlarını, ödül ve 28 25 51 104 3,24 1,08 yükseltme sistemimizin bir parçası olarak kullanıyoruz Bireysel performans ölçümü sonuçlarını, ödül ve 26 25 53 104 3,37 1,14 yükseltme sistemimizin bir parçası olarak kullanıyoruz Bireylerin, birimlerin ve kurumun performans 24 28 48 100 3,36 1,10 ölçütlerinin arasındaki ba ğlantılar kurulmu ştur Çalı şanlar, performans ölçüm sistemi hakkında tam olarak, açık bir şekilde 21 14 68 103 3,55 1,07 bilgilendirilmi ş ve katılımları sa ğlanmı ştır İş letmemizin tepe yönetimi, performans ölçüm sonuçlarına göre, 14 11 80 105 3,86 0,98 performansı iyile ştirici çalı şmalar yapmaktadır Mevcut performans 23 26 56 105 3,35 1,07 sistemimizden memnunuz

Bu bölümdeki görü şlerin büyük sanayi i şletmelerinin tamamı için geçerlili ğini belirlemek için hipotez testi yapılmı ştır. Hipotezler a şağıdaki şekilde yazılmı ştır.

223 H0: µ ≤ 3,50

H1: µ > 3,50 (Alternatif Hipotez)

Büyük sanayi i şletmelerinde performans ölçümünün nasıl yapıldı ğı ile ilgili aşağıdaki önermeler, alternatif hipotezler olarak ele alınmı ş ve “tek örnek t-testi” yöntemi kullanılarak test edilmi ştir:

• Önerme 7: Büyük sanayi i şletmelerinde kapsamlı bir yönetim kontrol ve bilgi sistemi vardır.

• Önerme 8: Büyük sanayi i şletmelerinde bireylerin ve birimlerin performansı kurum içi bilgisayar a ğı üzerinden sürekli izlenebilmektedir.

• Önerme 9: Büyük sanayi i şletmelerinde kurumsal performans ölçümü sonuçları, ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak kullanılmaktadır.

• Önerme 10: Büyük sanayi i şletmelerinde bireysel performans ölçümü sonuçları, ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak kullanılmaktadır.

• Önerme 11: Büyük sanayi i şletmelerinde bireylerin, birimlerin ve kurumun performans ölçütlerinin arasındaki ba ğlantılar kurulmu ştur.

• Önerme 12: Büyük sanayi i şletmelerinde çalı şanlar, performans ölçüm sistemi hakkında tam olarak, açık bir şekilde bilgilendirilmi ş ve katılımları sa ğlanmı ştır.

• Önerme 13: Büyük sanayi i şletmelerinin tepe yönetimi, performans ölçüm sonuçlarına göre, performansı iyile ştirici çalı şmalar yapmaktadır.

• Önerme 14: Büyük sanayi i şletmeleri, mevcut performans sistemlerinden memnundur.

t-testi sonuçlarına göre %5 anlamlılık düzeyinde, yukarıdaki önermelerden Önerme 7 ve Önerme 13, kabul edilmi ş; Önerme 8, Önerme 9, Önerme 10, Önerme 11, Önerme 12 ve Önerme 14, reddedilmi ştir.

Tablo 4.14’te büyük sanayi işletmelerinin performans ölçüm uygulamaları ile ilgili test edilen hipotezlerin sonuçları görülmektedir.

224 Tablo 4.14: İş letmelerin Performans Ölçüm Sistemleri İle İlgili Hipotezlerin Test Sonuçları Cevap Standart Önermeler Ortalama -t- de ğeri Sonuç Sayısı Sapma Önerme 7 104 3,89 0,87 10,43 Kabul Önerme 8 102 3,10 1,21 -3,34 Red Önerme 9 104 3,24 1,08 -2,46 Red Önerme 10 104 3,37 1,14 -1,16 Red Önerme 11 100 3,36 1,10 -1,27 Red Önerme 12 103 3,55 1,07 0,47 Red Önerme 13 105 3,86 0,98 3,76 Kabul Önerme 14 105 3,35 1,07 -1,44 Red Anlamlılık Düzeyi : 0,05

Hipotez testi sonuçlarına göre, büyük sanayi i şletmelerinde kapsamlı bir yönetim kontrol ve bilgi sistemi vardır. Ayrıca, büyük sanayi i şletmelerinin tepe yönetimi, performans ölçüm sonuçlarına göre performansı iyile ştirici çalı şmalar yapmaktadır. Ancak, büyük sanayi i şletmelerinde bireylerin ve birimlerin performansı kurum içi bilgisayar a ğı üzerinden sürekli olarak izlenememektedir; birimlerin ve kurumun performans ölçütlerinin arasındaki ba ğlantılar kurulmamı ştır; çalı şanlar, performans ölçüm sistemi hakkında tam olarak, açık bir şekilde bilgilendirilmemi ş ve katılımları sa ğlanamamı ştır. Kurumsal performans ölçümü sonuçları ve bireysel performans ölçümü sonuçları, ödül ve yükseltme sisteminde tam olarak kullanılmamaktadır. Ayrıca, büyük sanayi i şletmelerinin mevcut performans sistemlerinden memnun olmadıkları belirlenmi ştir.

4.6.2.3. İş letmelerde Performans Ölçümünün Düzenli Olarak Yapılıp Yapılmadı ğı İle ilgili Görü şler

Ara ştırmaya katılan i şletmelerde performans ölçümünün düzenli olarak yapılıp yapılmadı ğını belirlemeye yönelik olan sorulara verilen cevaplara göre, işletmelerin üretim performansının (ortalaması 4,33) ve finansal performansının (ortalaması 4,31) en düzenli olarak ölçülen performans alanları oldu ğu belirtilmi ştir. Bu iki i şletme fonksiyonunu, sırası ile pazarlama performansı (ortalaması 3,95) ve çalı şanların performansı (ortalaması 3,73) izlemektedir. Ara ştırma sonuçlarına göre,

225 işletmelerinin kurumsal performansının tam olarak ölçüldü ğünü dü şünenlerin sayısının ortalaması (ortalaması 3,66), fonksiyonların hepsinin ortalamasından daha azdır.

Anketi cevaplandıranların i şletmelerindeki performans ölçümünün düzenli yapılıp yapılmadı ğı ile ilgili görü şleri ile ilgili sorulara verilen cevaplarının sayıları, cevapların ortalamaları ve standart sapma de ğerleri Tablo 4.15’de görülmektedir.

Tablo 4.15: İş letme Birimlerindeki Performans Ölçümü

Aşağıdaki görü şler ve Hiç Bu işletmenizdeki uygulamalar katılmı- Katılıyor soruyu ile ilgili dü şüncelerinizi yor ve ve tamamı cevap- kar şısındaki seçeneklerden katılmı- ile landıran birini i şaretleyerek yor Kararsız katılıyor işletme Standart belirtiniz. (1 ve 2) (3) (4 ve 5) sayısı Ortalama Sapma İş letmemizin finansal performansını düzenli olarak 7 4 92 103 4,31 0,87 ölçüyoruz İş letmemizin pazarlama performansını düzenli olarak 10 11 79 100 3,95 0,91 ölçüyoruz İş letmemizin üretim performansını düzenli olarak 6 3 96 105 4,33 0,83 ölçüyoruz İş letmemizde çalı şanlarımızın 17 16 70 103 3,73 1,01 performansını düzenli olarak ölçüyoruz Kurumsal performansımızı 14 24 66 104 3,66 0,97 tam olarak ölçüyoruz

Performansın düzenli olarak ölçülüp ölçülmedi ğini belirlemek için, hipotez testi yapılmı ştır. Hipotezler a şağıdaki şekilde yazılmı ştır.

H0: µ ≤ 3,50

H1: µ > 3,50 (Alternatif Hipotez)

Büyük sanayi i şletmelerinde performansın düzenli olarak ölçülmesi ile ilgili aşağıdaki önermeler, alternatif hipotezler olarak ele alınmı ş ve “tek örnek t-testi” yöntemi kullanılarak test edilmi ştir:

226 • Önerme 15: Büyük sanayi i şletmelerinin finansal performansı, düzenli olarak ölçülmektedir.

• Önerme 16: Büyük sanayi i şletmelerinin pazarlama performansı, düzenli olarak ölçülmektedir.

• Önerme 17: Büyük sanayi i şletmelerinin üretim performansı, düzenli olarak ölçülmektedir.

• Önerme 18: Büyük sanayi i şletmelerindeki çalı şanların performansı, düzenli olarak ölçülmektedir.

• Önerme 19: Büyük sanayi i şletmelerinde kurumsal performans, tam olarak ölçülmektedir.

t-testi sonuçlarına göre %5 anlamlılık düzeyinde, yukarıdaki önermelerin tamamı kabul edilmi ştir.

Tablo 4.16’da i şletmelerde performansın düzenli olarak ölçülüp ölçülmedi ği ile ilgili önermelerin hipotez testlerinin sonuçları görülmektedir.

Tablo 4.16: İş letmelerde Performansın Düzenli Olarak Ölçülüp Ölçülmedi ği İle İlgili Hipotezlerin Test Sonuçları Cevap Standart Önermeler Ortalama -t- de ğeri Sonuç Sayısı Sapma Önerme 15 103 4,31 0,87 9,45 Kabul

Önerme 16 100 3,95 0,91 4,95 Kabul

Önerme 17 105 4,33 0,83 10,25 Kabul

Önerme 18 103 3,73 1,01 2,31 Kabul

Önerme 19 104 3,66 0,97 1,68 Kabul Anlamlılık Düzeyi : 0,05

Hipotez testi sonuçlarına göre, büyük sanayi i şletmeleri yöneticilerinin, işletmelerinde finansal performansın, pazarlama performansının, üretim performansının ve çalı şanların performansının düzenli olarak ölçüldü ğü görü şüne katıldıkları belirlenmi ştir. Ayrıca, büyük sanayi i şletmelerinin yöneticileri, işletmelerinde kurumsal performansın tam olarak ölçüldü ğü görü şündedirler.

227 4.6.2.4. Performans Ölçümü İle İlgili Genel Görü şlerle Uygulamaların Kar şıla ştırılması

Performans ölçüm sistemleri hakkındaki genel görü şler ve büyük sanayi işletmelerinin performans ölçümü uygulamaları arasındaki a şağıdaki ili şkiler, “ba ğımlı iki örnek t testi” yöntemi ile test edilmi ştir:

• Önerme 20: Büyük sanayi i şletmelerinde, kurumsal performans ölçümü sonuçları, ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak kullanılmasının gerekli oldu ğunun dü şünülmesi ile kurumsal performans ölçümü sonuçları, ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak kullanılması arasında bir fark vardır.

• Önerme 21: Büyük sanayi i şletmelerinde, performans sisteminin ba şarı ile uygulanabilmesi için çalı şanların deste ğinin alınması gerekli oldu ğunun dü şünülmesi ile çalı şanların, performans ölçüm sistemi hakkında tam olarak, açık bir şekilde bilgilendirilmesi ve katılımlarının sa ğlanması arasında bir fark vardır.

• Önerme 22: Büyük sanayi i şletmelerinde, kapsamlı bir yönetim kontrol ve bilgi sistemi olması ile kurumsal performansın tam olarak ölçülmesi arasında bir fark vardır.

Tablo 4.17’de görüldü ğü gibi, yukarıdaki hipotezlerdeki ili şkilerin tamamı %5 anlamlılık düzeyinde açıklanmaktadır.

Tablo 4.17: Korelasyon Analizinin Sonuçları Önermeler Cevap Sayısı Korelasyon Anlamlılık

Önerme 20 104 0,335 0,001

Önerme 21 102 0,192 0,053

Önerme 22 102 0,702 0,000

Tablo 4.18’deki ba ğımlı iki örnek t testinin sonuçlarında görüldü ğü gibi, her üç hipotezde de, anlamlılık düzeyi 0,001’in altındadır. Bu nedenle, her üç hipotezde varsayılan farkların oldu ğu sonucuna varılmı ştır.

228 Tablo 4.18: Ba ğımlı İki Örnek T Testinin Sonuçları

Örnekler Arasındaki Farklar

95% Güven Standart Aralı ğı

Önermeler Standart hata t

Ortalama Sapma ortalaması Dü şük Yüksek de ğeri Serbestlik derecesi Anlamlılık Önerme 20 0,94 1,069 0,105 0,73 1,15 8,991 103 0,000

Önerme 21 1,00 1,108 0,110 0,78 1,22 9,115 101 0,000

Önerme 22 0,25 0,713 0,071 0,11 0,39 3,610 101 0,000

Hipotez testi sonuçlarına göre, büyük sanayi i şletmelerinde, kurumsal performans ölçümü sonuçlarının, ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak kullanılmasının gerekli görüldü ğü halde; kurumsal performans ölçümü sonuçları, ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak kullanılmadı ğı belirlenmi ştir. Ayrıca, büyük sanayi i şletmelerinde, performans sisteminin ba şarı ile uygulanabilmesi için çalı şanların deste ğinin alınması gerekli görüldü ğü halde; çalı şanlar, performans ölçüm sistemi hakkında tam olarak, açık bir şekilde bilgilendirilmemekte ve katılımları sa ğlanmamaktadır. Büyük sanayi i şletmelerinde, kurumsal performans ölçümünün de, yönetim kontrol ve bilgi sisteminin oldu ğu oranda kapsamlı bir şekilde yapılmadı ğı belirlenmi ştir.

4.6.3. Performans Ölçütlerinin Önemlili ği ve Ölçüm Sıklı ğı

Anketin 3. bölümünde, performans ölçütlerinin önemlilik düzeyi ve ölçüm sıklı ğı ile ilgili sorular sorulmu ştur. Performans ölçütleri, finansal boyut, mü şteriler boyutu, süreçler boyutu ve geli şme ve ö ğrenme boyutu olmak üzere performans karnesindeki dört boyutta ele alınmı ş ve her bir boyut için 15 performans ölçütü belirlenmi ştir.

Anketi cevaplandıranlardan dört boyuttaki performans ölçülerinin -işletme ile ilgili verilen kararları etkilemesi açısından- önemli olup olmadığını performans ölçütlerinin kar şısında yer alan a şağıdaki seçeneklerinden birini i şaretleyerek belirtmeleri istenmi ştir.

229 • Hiç önemli de ğil.

• Önemli de ğil.

• Kararsızım.

• Önemli.

• Çok önemli.

Alınan cevaplara, “hiç önemli de ğil” cevabı 1, “çok önemli” cevabı 5 olmak üzere, 1-5 arası bir a ğırlık verilmi ş ve her bir performans ölçütünün önemi ile ilgili 5,00 üzerinden bir ortalama bulunmu ştur.

Bu bölümünde ayrıca, ara ştırmaya katılan i şletmelerde dört boyuttaki performans ölçütlerinin ne kadar sıklıkla kullanıldı ğını sorusu sorulmu ş ve anketi cevaplandıranlardan performans ölçütlerinin kar şısında yer alan a şağıdaki seçeneklerinden birini i şaretleyerek görü şlerini belirtmeleri istenmi ştir.

• Hiç ölçmüyoruz.

• Yılda bir defa ölçüyoruz.

• Üç ayda bir defa ölçüyoruz.

• Her ay ölçüyoruz.

• Çok sık ölçüyoruz.

Alınan cevaplara, “hiç ölçmüyoruz” cevabı 1, “çok sık ölçüyoruz” cevabı 5 olmak üzere, 1-5 arası bir a ğırlık verilmi ş ve her bir performans ölçütünün ölçüm sıklı ğı ile ilgili 5,00 üzerinden bir ortalama bulunmu ştur.

Her bir performans ölçütünün önemlilik düzeyinin ve kullanım sıklı ğının ortalamaları belirlenmi ş ve bu ortalamalar kuadrant (quadrant) analizi yöntemi kullanılarak, her bir performans ölçütünün önemlilik düzeyinin ve kullanım sıklı ğının ortalaması, kendi boyutundaki bütün performans ölçütlerinin önemlilik düzeyi ve kullanım sıklı ğı ortalaması ile kar şıla ştırılmı ştır. Buna göre, bütün performans ölçütlerinin, önem veriliyor-önem verilmiyor ve sık ölçülüyor-sık

230 ölçülmüyor şeklinde sınıflandırması yapılmı ş ve a şağıdaki dört gruptan hangisine girdikleri belirlenmektedir.

1.Grup: (Önem Veriliyor-Sık Ölçülüyor) Önemlilik düzeyi ve ölçüm sıklı ğı genel ortalamanın üzerinde.

2.Grup: (Önem Veriliyor-Sık Ölçülmüyor) Önemlilik düzeyi genel ortalamanın üzerinde, ölçüm sıklı ğı genel ortalamanın altında.

3.Grup: (Önem Verilmiyor-Sık Ölçülüyor) Önemlilik düzeyi genel ortalamanın altında, ölçüm sıklı ğı genel ortalamanın üstünde.

4.Grup: (Önem Verilmiyor-Sık Ölçülmüyor) Önemlilik düzeyi ve ölçüm sıklı ğı genel ortalamanın altında.

Şekil 4.1’de, performans ölçütlerinin, önemli-önemsiz ve sık ölçülüyor-sık ölçülmüyor şeklinde sınıflandırılıp, dört gruba ayrılması gösterilmi ştir.

Şekil 4.1: Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyi ile Ölçüm Sıklı ğının Kuadrant Analizi Yöntemi Kullanılarak Kar şıla ştırılması

2. GRUP 1. GRUP (Önem Veriliyor-Sık Ölçülmüyor) (Önem Veriliyor-Sık Ölçülüyor) ÖNEM VER İLİYOR Önemlilik düzeyi ortalamanın üzerinde Önemlilik düzeyi ortalamanın üzerinde

Ölçüm sıklı ğı ortalamanın altında Ölçüm sıklı ğı ortalamanın üzerinde

4. GRUP 3. GRUP (Önem Verilmiyor -Sık Ölçülmüyor) (Önem Verilmiyor-Sık Ölçülüyor)

ÖNEM Önemlilik düzeyi ortalamanın altında Önemlilik düzeyi ortalamanın altında VER İLM İYOR

Ölçüm sıklı ğı ortalamanın altında Ölçüm sıklı ğı ortalamanın üstünde

SIK ÖLÇÜLMÜYOR SIK ÖLÇÜLÜYOR

231 Şekil 4.1’deki 1. ve 4. Gruplarda yer alan performans ölçütleri ile ilgili bir sorun yoktur. Çünkü önem verilen bir ölçütün sık ölçülmesi veya önem verilmeyen bir ölçütün sık ölçülmemesi normal kar şılanmaktadır. Ancak, 2.Grupta yer alan ölçütler, önemli görüldükleri halde sık ölçülmemektedir, yani gerekti ğinden az oranda ölçülmektedir. 3. Gruptaki ölçütler, çok sık ölçülmelerine ra ğmen yeterince önem verilmemektedir, yani bu ölçütler uygulamada sık kullanılmakta ancak alınan kararlarda gere ğinden daha az etkili olmaktadır.

4.6.3.1. Finansal Performans Ölçütleri

Büyük sanayi i şletmelerinin performansının ölçülmesinde kullanılan aşağıdaki 15 finansal performans ölçütü belirlenmi ştir:

• Alacakların dönü şüm oranı.

• Borçların toplam varlıklara oranı.

• Ekonomik katma de ğer.

• Faaliyet karı.

• İş letmenin hisse senedinin borsadaki fiyatı.

• Kilit alanlarda ula şılan maliyet azalmaları.

• Nakit akı şları.

• Satıcılara olan borçların ortalama ödeme süresi.

• Satı ş gelirlerindeki yüzdesel de ğişim.

• Sermaye getirisi.

• Stokların devir hızı.

• Toplam varlıkların getirisi.

• Ürünlerin/hizmetlerin birim maliyetleri.

• Yatırımların getirisi.

• Yeni mü şterilerden elde edilen gelirin toplam gelire oranı.

232 Ankete katılan ki şilere, yukarıdaki finansal performans ölçütlerinin işletmelerindeki ölçüm sıklı ğı ve i şletmelerinde verilen kararları etkilemesi açısından verilen önem düzeyi ile ilgili sorular sorulmu ştur.

4.6.3.1.1. Finansal Performans Ölçütlerinin Önemlili ği

Büyük sanayi i şletmelerde kullanılan finansal performans ölçütlerinin önemlili ği ile ilgili olan soruda 15 performans ölçütünden 4’ünün önemlilik düzeyinin ortalamasının 4,50’nin üzerinde oldu ğu; 9’unun önemlilik düzeyinin 4,00- 4,50 arasında oldu ğu ve 2’sinin önemlilik düzeyinin 4,00’ün altında oldu ğu belirlenmi ştir. Anketi cevaplandıranların finansal performans ölçülerine -işletme ile ilgili verilen kararları etkilemesi açısından- verdikleri önemle ilgili görü şlerinin ortalamaları sırası ile a şağıda verilmi ştir:

1. Nakit akı şları (ortalaması 4,67)

2. Faaliyet karı (ortalaması 4,65)

3. Ürünlerin/hizmetlerin birim maliyetleri (ortalaması 4,63)

4. Kilit alanlarda ula şılan maliyet azalmaları (ortalaması 4,53)

5. Yatırımların getirisi (ortalaması 4,48)

6. Alacakların dönü şüm oranı (ortalaması 4,46)

7. Satı ş gelirlerindeki yüzdesel de ğişim (ortalaması 4,45)

8. Stokların devir hızı (ortalaması 4,39)

9. Borçların toplam varlıklara oranı (ortalaması 4,34)

10. Satıcılara olan borçların ortalama ödeme süresi (ortalaması 4,31)

11. Sermaye getirisi (ortalaması 4,25)

12. Toplam varlıkların getirisi (ortalaması 4,22)

13. Ekonomik katma de ğer (ortalaması 4,20)

14. Yeni mü şterilerden elde edilen gelirin toplam gelire oranı (ortalaması 3,89)

15. İş letmenin hisse senedinin borsadaki fiyatı (ortalaması 3,44)

233 Finansal performans ölçülerine verilen önem ile ilgili görü şlerin belirlendi ği soruya verilen cevaplar, bu cevapların ortalamaları ve standart sapma de ğerleri Tablo 4.19’da görülmektedir.

Tablo 4.19. Finansal Performans Ölçütlerinin Önemlili ği Hiç Bu önemli soruyu de ğil ve Önemli cevap- önemli ve çok landıran de ğil Kararsız önemli işletme Standart (1 ve 2) (3) (4 ve 5) sayısı Ortalama Sapma Nakit akı şları 0 2 99 101 4,67 0,51

Faaliyet karı 1 1 101 103 4,65 0,55

Ürünlerin/hizmetlerin birim 0 4 99 103 4,63 0,56 maliyetleri Kilit alanlarda ula şılan maliyet 0 3 98 101 4,53 0,56 azalmaları

Yatırımların getirisi 1 2 101 104 4,48 0,59

Alacakların dönü şüm oranı 2 2 99 103 4,46 0,68

Satı ş gelirlerindeki yüzdesel 2 3 98 103 4,45 0,65 de ğişim

Stokların devir hızı 2 5 96 103 4,39 0,72

Borçların toplam varlıklara 1 6 95 102 4,34 0,64 oranı Satıcılara olan borçların 0 6 96 102 4,31 0,58 ortalama ödeme süresi

Sermaye getirisi 2 7 93 102 4,25 0,71

Toplam varlıkların getirisi 1 9 89 99 4,22 0,65

Ekonomik katma de ğer 0 14 82 96 4,20 0,67 Yeni mü şterilerden elde edilen 11 14 71 96 3,89 0,96 gelirin toplam gelire oranı İş letmenin hisse senedinin 14 9 31 54 3,44 1,36 borsadaki fiyatı

234 4.6.3.1.2. Finansal Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklı ğı

Büyük sanayi i şletmelerde finansal performans ölçütlerinin ölçüm sıklı ğını belirlemeye yönelik olarak sorulan soruda, 15 performans ölçütünden 1’inin ölçüm sıklı ğı ortalamasının 5,00 üzerinden 4,00’ün üzerinde oldu ğu; 8’inin ölçüm sıklı ğı ortalamasının 3,50-4,00 arasında oldu ğu; 1’inin ölçüm sıklı ğı ortalamasının 3,00- 3,50 arasında oldu ğu ve 5’inin ölçüm sıklı ğı ortalamasının 3,00’ün altında oldu ğu belirlenmi ştir. Anketi cevaplandıranların, finansal performans ölçülerinin işletmelerinde hangi sıklıkta kullanıldı ğı ile ilgili görü şlerini belirttikleri cevapların ortalamaları sırası ile a şağıda verilmi ştir:

1. Nakit akı şları (ortalaması 4,37)

2. Ürünlerin/hizmetlerin birim maliyetleri (ortalaması 3,99)

3. Satı ş gelirlerindeki yüzdesel de ğişim (ortalaması 3,93)

4. Faaliyet karı (ortalaması 3,87)

5. Alacakların dönü şüm oranı (ortalaması 3,85)

6. Satıcılara olan borçların ortalama ödeme süresi (ortalaması 3,83)

7. Stokların devir hızı (ortalaması 3,73)

8. Kilit alanlarda ula şılan maliyet azalmaları (ortalaması 3,61)

9. Borçların toplam varlıklara oranı (ortalaması 3,57)

10. Yatırımların getirisi (ortalaması 3,03)

11. Ekonomik katma de ğer (ortalaması 2,96)

12. Sermaye getirisi (ortalaması 2,95)

13. Toplam varlıkların getirisi (ortalaması 2,94)

14. Yeni mü şterilerden elde edilen gelirin toplam gelire oranı (ortalaması 2,71)

15. İş letmenin hisse senedinin borsadaki fiyatı (ortalaması 2,67)

Finansal performans ölçülerinin hangi sıklıkta kullanıldı ğı ile ilgili olan soruya verilen cevapların sayısı, cevapların ortalama de ğerleri ve standart sapma de ğerleri Tablo 4.20’de görülmektedir.

235 Tablo 4.20: Finansal Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklı ğı Yılda bir Bu defa ve üç Ayda bir soruyu Hiç ayda bir defa ve cevap- ölçmü- defa çok sık landıran yoruz ölçüyoruz ölçüyoruz işletme Standart (1) (2 ve 3) (4 ve 5) sayısı Ortalama Sapma Nakit akı şları 1 9 89 99 4,37 0,82 Ürünlerin/hizmetlerin birim 0 17 81 98 3,99 0,71 maliyetleri Satı ş gelirlerindeki yüzdesel 1 17 82 100 3,93 0,77 de ğişim Faaliyet karı 1 17 84 102 3,87 0,66

Alacakların dönü şüm oranı 2 20 76 98 3,85 0,85 Satıcılara olan borçların 3 18 75 96 3,83 0,85 ortalama ödeme süresi Stokların devir hızı 1 24 71 96 3,73 0,76 Kilit alanlarda ula şılan 5 21 70 96 3,61 1,02 maliyet azalmaları Borçların toplam varlıklara 2 30 65 97 3,57 0,79 oranı Yatırımların getirisi 4 56 39 99 3,03 1,02

Ekonomik katma de ğer 17 31 44 92 2,96 1,28

Sermaye getirisi 5 52 39 96 2,95 1,05

Toplam varlıkların getirisi 7 49 40 96 2,94 1,06 Yeni mü şterilerden elde edilen gelirin toplam gelire 27 27 35 89 2,71 1,38 oranı İş letmenin hisse senedinin 27 3 23 53 2,67 1,81 borsadaki fiyatı

4.6.3.1.3. Finansal Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyinin ve Ölçüm Sıklı ğının Kuadrant Analizi Yöntemi İle Kar şıla ştırılması

Her bir finansal performans ölçütüne verilen önem düzeyinin ortalaması ve ölçüm sıklı ğının ortalaması hesaplandıktan sonra, bütün ölçütlerin ortalaması ile kar şıla ştırılmı ştır. Kuadrant analizinde gruplara ayırmak için, bütün finansal performans ölçütlerinin önemlilik düzeyi ortalaması olan 4,33 ve ölçüm sıklı ğı

236 ortalaması olan 3,47 kullanılmı ştır. Buna göre, önemlilik düzeyi ortalaması, 4,33’ün üzerinde olan ölçütler, “önem veriliyor”; 4,33’ün altında olanlar, “önem verilmiyor” olarak tanımlanmı ştır. Ölçüm sıklı ğı ortalaması, 3,47’nin üzerinde olan ölçütler, “sık ölçülüyor”; 3,47’nin altında olanlar, “sık ölçülmüyor” olarak tanımlanmı ştır. Finansal performans ölçütlerinin dört gruba ayrılması Tablo 4.21’de görülmektedir.

Tablo 4.21: Finansal Performans Ölçütlerinin Önemlili ği ile Ölçüm Sıklı ğının Kar şıla ştırılması ÖNEML İLİK ÖLÇÜM SIKLI ĞI Standart Standart Ortalama Sapma Ortalama Sapma 1. Grup: Önemlilik Düzeyi ve Ölçüm Sıklı ğı Ortalamanın Üzerinde

Nakit akı şları 4,67 0,51 4,37 0,82

Faaliyet karı 4,65 0,55 3,87 0,66

Ürünlerin/hizmetlerin birim maliyetleri 4,63 0,56 3,99 0,71

Kilit alanlarda ula şılan maliyet azalmaları 4,53 0,56 3,61 1,02

Alacakların dönü şüm oranı 4,46 0,68 3,85 0,85

Satı ş gelirlerindeki yüzdesel de ğişim 4,45 0,65 3,93 0,77

Stokların devir hızı 4,39 0,72 3,73 0,76

Borçların toplam varlıklara oranı 4,34 0,64 3,57 0,79

2. Grup: Önemlilik Düzeyi Ortalamanın Üzerinde, Ölçüm Sıklı ğı Ortalamanın Altında

Yatırımların getirisi 4,48 0,59 3,03 1,02

3. Grup: Önemlilik Düzeyi Ortalamanın Altında, Ölçüm Sıklı ğı Ortalamanın Üstünde Satıcılara olan borçların ortalama ödeme 4,31 0,58 3,83 0,85 süresi 4. Grup: Önemlilik Düzeyi ve Ölçüm Sıklı ğı Ortalamanın Altında

Sermaye getirisi 4,25 0,71 2,95 1,05 Toplam varlıkların getirisi 4,22 0,65 2,94 1,06 Ekonomik katma de ğer 4,20 0,67 2,96 1,28 Yeni mü şterilerden elde edilen gelirin 3,89 0,96 2,71 1,38 toplam gelire oranı İş letmenin hisse senedinin borsadaki fiyatı 3,44 1,36 2,67 1,81

Ortalama 4,33 3,47

237

Finansal performans ölçütlerinin, önem veriliyor-önem verilmiyor veya sık ölçülüyor-sık ölçülmüyor şeklinde sınıflandırılıp dört gruba ayrılması, Şekil 4.2’de gösterilmi ştir.

Şekil 4.2: Finansal Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyi ile Ölçüm Sıklı ğının Kar şıla ştırılması

2.GRUP 1.GRUP (Önem Veriliyor-Sık Ölçülmüyor) (Önem Veriliyor-Sık Ölçülüyor)

• Yatırımların getirisi • Nakit akı şları • Faaliyet karı ÖNEM • Ürünlerin/hizmetlerin birim VER İLİYOR maliyetleri • Kilit alanlarda ula şılan maliyet azalmaları • Alacakların dönü şüm oranı • Satı ş gelirlerindeki yüzdesel de ğişim • Stokların devir hızı • Borçların toplam varlıklara oranı

4.GRUP 3.GRUP (Önem Verilmiyor-Sık Ölçülmüyor) (Önem Verilmiyor-Sık Ölçülüyor)

• Sermaye getirisi • Satıcılara olan borçların ortalama ÖNEM • Toplam varlıkların getirisi ödeme süresi VER İLM İYOR • Ekonomik katma de ğer • Yeni mü şterilerden elde edilen gelirin toplam gelire oranı • İş letmenin hisse senedinin borsadaki fiyatı

SIK ÖLÇÜLMÜYOR SIK ÖLÇÜLÜYOR

Şekil 4.2’deki 1.Grupta yer alan a şağıdaki 8 performans ölçütü, büyük sanayi işletmelerinde önem verilen ve sık ölçülen finansal performans ölçütleridir:

• Nakit akı şları

• Faaliyet karı

• Ürünlerin/hizmetlerin birim maliyetleri

238 • Kilit alanlarda ula şılan maliyet azalmaları

• Alacakların dönü şüm oranı

• Satı ş gelirlerindeki yüzdesel de ğişim

• Stokların devir hızı

• Borçların toplam varlıklara oranı

Finansal performans ölçütlerinden 2.grupta yer alan “yatırımların getirisi” ölçütü, büyük sanayi i şletmelerinde önemli görüldükleri halde sık ölçülmemektedir, yani gerekti ğinden az oranda ölçülmektedir.

Finansal performans ölçütlerinden 3. grupta yer alan “satıcılara olan borçların ortalama ödeme süresi” ölçütü, büyük sanayi i şletmelerinde çok sık ölçülmesine ra ğmen yeterince önem verilmemektedir, yani bu ölçütler uygulamada sık kullanılmakta ancak kararlarda gere ğinden daha az etkili olmaktadır.

4. Grupta yer alan a şağıdaki 5 performans ölçütü, büyük sanayi i şletmelerinde önem verilmeyen ve aynı zamanda sık ölçülmeyen finansal performans ölçütleridir:

• Sermaye getirisi

• Toplam varlıkların getirisi

• Ekonomik katma de ğer

• Yeni mü şterilerden elde edilen gelirin toplam gelire oranı

• İş letmenin hisse senedinin borsadaki fiyatı

239 4.6.3.2. Mü şterilerle İlgili Performans Ölçütleri

Büyük sanayi i şletmelerinin performans ölçümünde kullanılan mü şterilerle ilgili 15 performans ölçütü belirlenmi ştir:

• Her bir satı ş kanalının satı ş miktarı

• İlk görü şmede çözülen şikayet sayısı

• İş letmenin toplam pazar payı

• Kaybedilen mü şteri sayısı

• Markaların tanınmı şlı ğı

• Mü şteri ba ğlılı ğı

• Mü şteri isteklerini ortalama yerine getirme süresi

• Mü şteri memnuniyeti

• Mü şteri şikayetleri

• Pazarlama giderlerinin satı şlara oranı

• Reklam giderlerinin satı şlara oranı

• Satı ş iadelerinin satı şlara oranı

• Toplam satı ş miktarı

• Ürün / hizmet bazında pazar payları

• Yeni kazanılan mü şteri sayısı

Ankete katılan ki şilere, bu mü şterilerle ilgili yukarıdaki performans ölçütlerinin i şletmelerindeki ölçüm sıklı ğı ve i şletmelerinde verilen kararları etkilemesi açısından verilen önem düzeyi ile ilgili sorular sorulmu ştur.

4.6.3.2.1. Mü şterilerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemlili ği

Müşterilerle ilgili performans ölçütlerinin önemlili ği ile ilgili soruda 15 performans ölçütünden 6’sının önemlilik düzeyinin ortalamasının 5,00 üzerinden

240 4,50’nin üzerinde oldu ğu; 7’sinin önemlilik düzeyinin 4,00-4,50 arasında oldu ğu ve 2’sinin önemlilik düzeyinin 4,00’ün altında oldu ğu belirlenmi ştir. Anketi cevaplandıranların mü şterilerle ilgili performans ölçülerine -işletme ile ilgili verilen kararları etkilemesi açısından- verdikleri önemle ilgili görü şlerinin ortalamaları sırası ile aşağıda verilmi ştir:

1. Mü şteri memnuniyeti (ortalaması 4,77)

2. Mü şteri şikayetleri (ortalaması 4,75)

3. Toplam satı ş miktarı (ortalaması 4,61)

4. Mü şteri ba ğlılı ğı (ortalaması 4,61)

5. Mü şteri isteklerini ortalama yerine getirme süresi (ortalaması 4,53)

6. İş letmenin toplam pazar payı (ortalaması 4,51)

7. Kaybedilen mü şteri sayısı (ortalaması 4,46)

8. Her bir satı ş kanalının satı ş miktarı (ortalaması 4,43)

9. Yeni kazanılan mü şteri sayısı (ortalaması 4,36)

10. Ürün / hizmet bazında pazar payları (ortalaması 4,33)

11. İlk görü şmede çözülen şikayet sayısı (ortalaması 4,30)

12. Satı ş iadelerinin satı şlara oranı (ortalaması 4,19)

13. Markaların tanınmı şlı ğı (ortalaması 4,10)

14. Pazarlama giderlerinin satı şlara oranı (ortalaması 3,97)

15. Reklam giderlerinin satı şlara oranı (ortalaması 3,46)

Müşterilerle ilgili performans ölçülerine verilen önem ile ilgili sorulara verilen cevapların sayısı, cevapların ortalama de ğeri ve standart sapma de ğerleri Tablo 4.22’de görülmektedir.

241 Tablo 4.22: Mü şterilerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemlili ği

Hiç Bu önemli soruyu de ğil ve cevap- önemli Önemli ve landıran de ğil Kararsız çok önemli işletme Standart (1 ve 2) (3) (4 ve 5) sayısı Ortalama Sapma Mü şteri memnuniyeti 0 0 101 101 4,77 0,42

Mü şteri şikayetleri 0 0 100 100 4,75 0,44

Toplam satı ş miktarı 0 2 99 101 4,61 0,53

Mü şteri ba ğlılı ğı 0 3 96 99 4,61 0,55 Mü şteri isteklerini ortalama 0 3 93 96 4,53 0,56 yerine getirme süresi İş letmenin toplam pazar payı 2 4 89 95 4,51 0,68

Kaybedilen mü şteri sayısı 1 6 89 96 4,46 0,66 Her bir satı ş kanalının satı ş 1 7 84 92 4,43 0,68 miktarı Yeni kazanılan mü şteri sayısı 1 9 88 98 4,36 0,69 Ürün / hizmet bazında pazar 3 9 81 93 4,33 0,83 payları İlk görü şmede çözülen 0 12 82 94 4,30 0,69 şikayet sayısı Satı ş iadelerinin satı şlara 8 5 81 94 4,19 0,99 oranı Markaların tanınmı şlı ğı 11 6 74 91 4,10 1,11 Pazarlama giderlerinin 6 15 70 91 3,97 0,98 satı şlara oranı Reklam giderlerinin satı şlara 19 18 48 85 3,46 1,29 oranı

4.6.3.2.2. Mü şterilerle İlgili Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklı ğı

Mü şterilerle ilgili performans ölçütlerinin, ölçüm sıklı ğını belirlemeye yönelik olan soruda 15 performans ölçütünden 2’sinin ölçüm sıklı ğı ortalamasının 5,00 üzerinden 4,00’ün üzerinde oldu ğu; 3’ünün ölçüm sıklı ğı ortalamasının 3,50- 4,00 arasında oldu ğu; 8’inin ölçüm sıklı ğı ortalamasının 3,00-3,50 arasında oldu ğu

242 ve 2’sinin ölçüm sıklı ğı ortalamasının 3,00’ün altında oldu ğu belirlenmi ştir. Anketi cevaplandıranların, ara ştırmaya katılan i şletmelerde mü şterilerle ilgili performans ölçülerinin hangi sıklıkta kullanıldı ğı ile ilgili görü şlerini belirttikleri cevapların ortalamaları sırası ile a şağıda verilmi ştir:

1. Toplam satı ş miktarı (ortalaması 4,22)

2. Mü şteri şikayetleri (ortalaması 4,19)

3. Her bir satı ş kanalının satı ş miktarı (ortalaması 3,98)

4. Mü şteri isteklerini ortalama yerine getirme süresi (ortalaması 3,57)

5. İlk görü şmede çözülen şikayet sayısı (ortalaması 3,50)

6. Satı ş iadelerinin satı şlara oranı (ortalaması 3,47)

7. Kaybedilen mü şteri sayısı (ortalaması 3,33)

8. Yeni kazanılan mü şteri sayısı (ortalaması 3,28)

9. Mü şteri memnuniyeti (ortalaması 3,25)

10. İş letmenin toplam pazar payı (ortalaması 3,20)

11. Ürün / hizmet bazında pazar payları (ortalaması 3,20)

12. Pazarlama giderlerinin satı şlara oranı (ortalaması 3,15)

13. Mü şteri ba ğlılı ğı (ortalaması 3,01)

14. Reklam giderlerinin satı şlara oranı (ortalaması 2,49)

15. Markaların tanınmı şlı ğı (ortalaması 2,49)

Müşterilerle ilgili performans ölçülerinin hangi sıklıkta kullanıldığı ile ilgili görü şlerini ö ğrenmeye yönelik olan soruya verilen cevapların sayısı, cevapların ortalama de ğeri ve standart sapma de ğerleri Tablo 4.23’de görülmektedir.

243 Tablo 4.23: Mü şterilerle İlgili Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklı ğı

Yılda bir Bu defa ve üç Ayda bir soruyu Hiç ayda bir defa ve cevap- ölçmü- defa çok sık landıran yoruz ölçüyoruz ölçüyoruz işletme Standart (1) (2 ve 3) (4 ve 5) sayısı Ortalama Sapma Toplam satı ş miktarı 2 5 88 95 4,22 0,79

Mü şteri şikayetleri 4 12 77 93 4,19 1,03 Her bir satı ş kanalının satı ş 4 11 73 88 3,98 0,98 miktarı Mü şteri isteklerini ortalama yerine getirme 10 22 56 88 3,57 1,31 süresi İlk görü şmede çözülen 14 16 56 86 3,50 1,40 şikayet sayısı Satı ş iadelerinin satı şlara 9 18 61 88 3,47 1,17 oranı Kaybedilen mü şteri sayısı 9 33 47 89 3,33 1,27 Yeni kazanılan mü şteri 10 37 45 92 3,28 1,28 sayısı Mü şteri memnuniyeti 8 40 47 95 3,25 1,35 İş letmenin toplam pazar 4 40 46 90 3,20 1,17 payı Ürün / hizmet bazında 6 35 46 87 3,20 1,16 pazar payları Pazarlama giderlerinin 12 23 47 82 3,15 1,28 satı şlara oranı Mü şteri ba ğlılı ğı 16 38 38 92 3,01 1,43 Reklam giderlerinin 30 19 28 77 2,49 1,43 satı şlara oranı Markaların tanınmı şlı ğı 22 30 23 75 2,49 1,42

4.6.3.2.3. Mü şterilerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemlili ğinin ve Ölçüm Sıklı ğının Kuadrant Analizi Yöntemi İle Kar şıla ştırılması

Mü şterilerle ilgili her bir performans ölçütüne verilen önem düzeyinin ortalaması ve ölçüm sıklı ğının ortalaması hesaplandıktan sonra, bütün ölçütlerin ortalaması ile kar şıla ştırılmı ştır. Kuadrant analizinde gruplara ayırmak için, mü şterilerle ilgili bütün performans ölçütlerinin önemlilik düzeyinin ortalaması olan

244 4,36 ve ölçüm sıklı ğı ortalaması olan 3,36 kullanılmı ştır. Buna göre, önemlilik düzeyi ortalaması, 4,36’nın üzerinde olan ölçütler, “önem veriliyor”; 4,36’nın altında olanlar, “önem verilmiyor” olarak tanımlanmı ştır. Ölçüm sıklı ğının ortalaması, 3,36’nın üzerinde olan ölçütler, “sık ölçülüyor”; 3,36’nın altında olanlar, “sık ölçülmüyor” olarak tanımlanmı ştır.

Mü şterilerle ilgili performans ölçütlerinin dört gruba ayrılması Tablo 4.24’te görülmektedir.

Tablo 4.24: Mü şterilerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemlili ği ile Ölçüm Sıklığının Kar şıla ştırılması ÖNEML İLİK ÖLÇÜM SIKLI ĞI Standart Standart Ortalama Sapma Ortalama Sapma 1. Grup: Önemlilik Düzeyi ve Ölçüm Sıklı ğı Ortalamanın Üzerinde Mü şteri şikayetleri 4,75 0,44 4,19 1,03 Toplam satı ş miktarı 4,61 0,53 4,22 0,79 Mü şteri isteklerini ortalama yerine getirme 4,53 0,56 3,57 1,31 süresi Her bir satı ş kanalının satı ş miktarı 4,43 0,68 3,98 0,98

2. Grup: Önemlilik Düzeyi Ortalamanın Üzerinde, Ölçüm Sıklı ğı Ortalamanın Altında

Kaybedilen mü şteri sayısı 4,46 0,66 3,33 1,27

Yeni kazanılan mü şteri sayısı 4,36 0,69 3,28 1,28

Mü şteri memnuniyeti 4,77 0,42 3,25 1,35

İş letmenin toplam pazar payı 4,51 0,68 3,20 1,17

Mü şteri ba ğlılı ğı 4,61 0,55 3,01 1,43

3. Grup: Önemlilik Düzeyi Ortalamanın Altında, Ölçüm Sıklı ğı Ortalamanın Üstünde

İlk görü şmede çözülen şikayet sayısı 4,30 0,69 3,50 1,40

Satı ş iadelerinin satı şlara oranı 4,19 0,99 3,47 1,17

4. Grup: Önemlilik Düzeyi ve Ölçüm Sıklı ğı Ortalamanın Altında

Ürün / hizmet bazında pazar payları 4,33 0,83 3,20 1,16

Pazarlama giderlerinin satı şlara oranı 3,97 0,98 3,15 1,28

Markaların tanınmı şlı ğı 4,10 1,11 2,49 1,42

Reklam giderlerinin satı şlara oranı 3,46 1,29 2,49 1,43

Ortalama 4,36 3,36

245

Mü şterilerle ilgili performans ölçütlerinin, önem veriliyor-önem verilmiyor veya sık ölçülüyor-sık ölçülmüyor şeklinde sınıflandırılıp dört gruba ayrılması, Şekil 4.3’de gösterilmi ştir.

Şekil 4.3: Mü şterilerle ilgili Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyi ile Ölçüm Sıklı ğının Kar şıla ştırılması

2.GRUP 1.GRUP (Önem Veriliyor-Sık Ölçülmüyor) (Önem Veriliyor-Sık Ölçülüyor)

• • ÖNEM Kaybedilen mü şteri sayısı Mü şteri şikayetleri • • VER İLİYOR Yeni kazanılan mü şteri sayısı Toplam satı ş miktarı • Mü şteri memnuniyeti • Mü şteri isteklerini ortalama yerine • İş letmenin toplam pazar payı getirme süresi • Mü şteri ba ğlılı ğı • Her bir satı ş kanalının satı ş miktarı

4.GRUP 3.GRUP (Önem Verilmiyor-Sık Ölçülmüyor) (Önem Verilmiyor-Sık Ölçülüyor)

• Ürün / hizmet bazında pazar payları • İlk görü şmede çözülen şikayet sayısı ÖNEM • • VER İLM İYOR Pazarlama giderlerinin satı şlara oranı Satı ş iadelerinin satı şlara oranı • Markaların tanınmı şlı ğı • Reklam giderlerinin satı şlara oranı

SIK ÖLÇÜLMÜYOR SIK ÖLÇÜLÜYOR

Şekil 4.3’deki 1.Grupta yer alan a şağıdaki 4 performans ölçütü, büyük sanayi işletmelerinde önem verilen ve sık ölçülen mü şterilerle ilgili performans ölçütleridir:

• Mü şteri şikayetleri

• Toplam satı ş miktarı

• Mü şteri isteklerini ortalama yerine getirme süresi

• Her bir satı ş kanalının satı ş miktarı

246 2.grupta yer alan 5 performans ölçütü, büyük sanayi i şletmelerinde önemli görüldükleri halde sık ölçülmemektedir, yani gerekti ğinden az oranda ölçülmektedir.

• Kaybedilen mü şteri sayısı

• Yeni kazanılan mü şteri sayısı

• Mü şteri memnuniyeti

• İş letmenin toplam pazar payı

• Mü şteri ba ğlılı ğı

Mü şterilerle ilgili performans ölçütlerinden 3. grupta yer alan 2 performans ölçütü, büyük sanayi i şletmelerinde çok sık ölçülmesine ra ğmen yeterince önem verilmemektedir, yani bu ölçütler uygulamada sık kullanılmakta ancak kararlarda gere ğinden daha az etkili olmaktadır.

• İlk görü şmede çözülen şikayet sayısı

• Satı ş iadelerinin satı şlara oranı

4. Grupta yer alan a şağıdaki 4 performans ölçütü, büyük sanayi i şletmelerinde önem verilmeyen ve aynı zamanda sık ölçülmeyen mü şterilerle ilgili performans ölçütleridir:

• Ürün / hizmet bazında pazar payları

• Pazarlama giderlerinin satı şlara oranı

• Markaların tanınmı şlı ğı

• Reklam giderlerinin satı şlara oranı

247 4.6.3.3. Süreçlerle İlgili Performans Ölçütleri

Büyük sanayi i şletmelerinin performans ölçümünde kullanılan süreçlerle ilgili 15 performans ölçütü belirlenmi ştir:

• Alım iadelerinin sıklı ğı

• Ara ştırma-geli ştirme giderlerinin satı şlara oranı

• Garanti taahhütleri

• Hatalı ürünlerden yeniden i şlenenlerin miktarı

• Hatalı ürünlerin tamir ve de ğiştirme süresi

• İş gücü kullanım oranı

• Kalıp de ğiştirme ve hazırlık süreleri

• Kapasite kullanım oranı

• Kusurlu ürün miktarı

• Mü şteriye zamanında ula ştırılan teslimat sayısı

• Sipari şlerin ortalama üretim süresi

• Toplam sipari şler içinde yeni ürünlerin/hizmetlerin oranı

• Yeni patent sayısı

• Yeni projelerin iç verim oranı

• Yeni ürün/hizmet sayısı

Ankete katılanlara, süreçlerle ilgili yukarıdaki performans ölçütlerinin işletmelerindeki ölçüm sıklı ğı ve i şletmelerinde verilen kararları etkilemesi açısından verilen önem düzeyi ile ilgili sorular sorulmu ştur.

4.6.3.3.1. Süreçlerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemliliği

Süreçlerle ilgili performans ölçütlerinin 3’ünün önemlilik düzeyinin ortalamasının 5,00 üzerinden 4,50 ve üzerinde oldu ğu; 7’sinin önemlilik düzeyinin 4,00-4,50 arasında oldu ğu ve 5’inin önemlilik düzeyinin 4,00’ün altında oldu ğu

248 belirlenmi ştir. Anketi cevaplandıranların süreçlerle ilgili performans ölçülerine - işletme ile ilgili verilen kararları etkilemesi açısından- verdikleri önemle ilgili görü şlerinin ortalamaları sırası ile a şağıda verilmi ştir:

1. Kusurlu ürün miktarı (ortalaması 4,59)

2. Mü şteriye zamanında ula ştırılan teslimat sayısı (ortalaması 4,57)

3. Kapasite kullanım oranı (ortalaması 4,50)

4. İş gücü kullanım oranı (ortalaması 4,45)

5. Sipari şlerin ortalama üretim süresi (ortalaması 4,39)

6. Hatalı ürünlerin tamir ve de ğiştirme süresi (ortalaması 4,26)

7. Yeni projelerin iç verim oranı (ortalaması 4,16)

8. Yeni ürün/hizmet sayısı (ortalaması 4,12)

9. Kalıp de ğiştirme ve hazırlık süreleri (ortalaması 4,06)

10. Alım iadelerinin sıklı ğı (ortalaması 4,02)

11. Toplam sipari şler içinde yeni ürünlerin/hizmetlerin oranı (ortalaması 3,95)

12. Ara ştırma-geli ştirme giderlerinin satı şlara oranı (ortalaması 3,91)

13. Hatalı ürünlerden yeniden i şlenenlerin miktarı (ortalaması 3,90)

14. Garanti taahhütleri (ortalaması 3,85)

15. Yeni patent sayısı (ortalaması 3,51)

Ara ştırmaya katılan ki şilerin süreçlerle ilgili performans ölçülerine -işletme ile ilgili verilen kararları etkilemesi açısından- verdikleri önem ile ilgili olan soruya verilen cevapların sayısı, cevapların ortalama de ğerleri ve standart sapma de ğerleri Tablo 4.25’de görülmektedir.

249 Tablo 4.25: Süreçlerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemlili ği

Hiç Bu önemli soruyu de ğil ve cevap- önemli Önemli ve landıran de ğil Kararsız çok önemli işletme Standart (1 ve 2) (3) (4 ve 5) sayısı Ortalama Sapma Kusurlu ürün miktarı 0 1 96 97 4,59 0,52 Mü şteriye zamanında 1 3 93 97 4,57 0,61 ula ştırılan teslimat sayısı Kapasite kullanım oranı 0 2 99 101 4,50 0,54

İş gücü kullanım oranı 1 5 91 97 4,45 0,65 Sipari şlerin ortalama üretim 1 5 90 96 4,39 0,64 süresi Hatalı ürünlerin tamir ve 6 3 81 90 4,26 0,86 de ğiştirme süresi Yeni projelerin iç verim 4 9 73 86 4,16 0,84 oranı Yeni ürün/hizmet sayısı 5 9 72 86 4,12 0,86 Kalıp de ğiştirme ve hazırlık 9 8 61 78 4,06 1,06 süreleri Alım iadelerinin sıklı ğı 8 10 67 85 4,02 1,06 Toplam sipari şler içinde yeni 7 13 64 84 3,95 0,92 ürünlerin/hizmetlerin oranı Ara ştırma-geli ştirme 10 7 72 89 3,91 1,01 giderlerinin satı şlara oranı Hatalı ürünlerden yeniden 11 7 69 87 3,90 1,08 işlenenlerin miktarı Garanti taahhütleri 10 12 51 73 3,85 1,15

Yeni patent sayısı 14 18 38 70 3,51 1,20

4.6.3.3.2. Süreçlerle İlgili Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklı ğı

Süreçlerle ilgili performans ölçütlerinden 2’sinin ölçüm sıklı ğı ortalamasının 5,00 üzerinden 4,00’ün üzerinde oldu ğu; 5’inin ölçüm sıklı ğı ortalamasının 3,50-4,00 arasında oldu ğu; 4’ünün ölçüm sıklı ğı ortalamasının 3,00-3,50 arasında oldu ğu ve 4’sinin ölçüm sıklı ğı ortalamasının 3,00’ün altında oldu ğu belirlenmi ştir. Süreçlerle

250 ilgili performans ölçülerinin hangi sıklıkta kullanıldı ğı ile ilgili verilen cevapların ortalamaları sırası ile a şağıda verilmi ştir:

1. Kusurlu ürün miktarı (ortalaması 4,11)

2. Kapasite kullanım oranı (ortalaması 4,03)

3. Mü şteriye zamanında ula ştırılan teslimat sayısı (ortalaması 3,93)

4. Sipari şlerin ortalama üretim süresi (ortalaması 3,88)

5. İş gücü kullanım oranı (ortalaması 3,83)

6. Hatalı ürünlerin tamir ve de ğiştirme süresi (ortalaması 3,74)

7. Hatalı ürünlerden yeniden i şlenenlerin miktarı (ortalaması 3,50)

8. Alım iadelerinin sıklı ğı (ortalaması 3,43)

9. Kalıp de ğiştirme ve hazırlık süreleri (ortalaması 3,41)

10. Yeni ürün/hizmet sayısı (ortalaması 3,26)

11. Toplam sipari şler içinde yeni ürünlerin/hizmetlerin oranı (ortalaması 3,12)

12. Yeni projelerin iç verim oranı (ortalaması 2,99)

13. Ara ştırma-geli ştirme giderlerinin satı şlara oranı (ortalaması 2,80)

14. Garanti taahhütleri (ortalaması 2,78)

15. Yeni patent sayısı (ortalaması 2,36)

Süreçlerle ilgili performans ölçülerinin hangi sıklıkta kullanıldı ğı ile ilgili olan soruya verilen cevapların sayısı, cevapların ortalama de ğerleri ve standart sapma de ğerleri Tablo 4.26’da görülmektedir.

251 Tablo 4.26: Süreçlerle İlgili Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklı ğı

Yılda bir Bu defa ve üç Ayda bir soruyu Hiç ayda bir defa ve cevap- ölçmü- defa çok sık landıran yoruz ölçüyoruz ölçüyoruz işletme Standart (1) (2 ve 3) (4 ve 5) sayısı Ortalama Sapma Kusurlu ürün miktarı 6 6 81 93 4,11 1,11

Kapasite kullanım oranı 0 11 87 98 4,03 0,68 Mü şteriye zamanında 8 10 77 95 3,93 1,19 ula ştırılan teslimat sayısı Sipari şlerin ortalama 7 12 74 93 3,88 1,16 üretim süresi İş gücü kullanım oranı 2 18 76 96 3,83 0,88 Hatalı ürünlerin tamir ve 13 9 67 89 3,74 1,37 de ğiştirme süresi Hatalı ürünlerden yeniden 14 13 57 84 3,50 1,37 işlenenlerin miktarı Alım iadelerinin sıklı ğı 15 12 55 82 3,43 1,36 Kalıp de ğiştirme ve 16 12 47 75 3,41 1,48 hazırlık süreleri Yeni ürün/hizmet sayısı 11 25 45 81 3,26 1,33 Toplam sipari şler içinde yeni ürünlerin/hizmetlerin 15 21 42 78 3,12 1,35 oranı Yeni projelerin iç verim 12 33 35 80 2,99 1,25 oranı Ara ştırma-geli ştirme 19 31 35 85 2,80 1,24 giderlerinin satı şlara oranı Garanti taahhütleri 23 15 30 68 2,78 1,55

Yeni patent sayısı 27 19 20 66 2,36 1,39

4.6.3.3.3. Süreçlerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemlili ğinin ve Ölçüm Sıklı ğının Kuadrant Analizi Yöntemi İle Kar şıla ştırılması

Süreçlerle ilgili her bir performans ölçütüne verilen önem düzeyinin ortalaması ve ölçüm sıklı ğının ortalaması hesaplandıktan sonra, bütün ölçütlerin ortalaması ile kar şıla ştırılmı ştır. Kuadrant analizinde gruplara ayırmak için,

252 süreçlerle ilgili bütün performans ölçütlerinin önemlilik düzeyinin ortalaması olan 4,15 ve ölçüm sıklı ğı ortalaması olan 3,41 kullanılmı ştır. Buna göre, önemlilik düzeyi ortalaması, 4,15’in üzerinde olan ölçütler, “önem veriliyor”; 4,15’in altında olanlar, “önem verilmiyor” olarak tanımlanmı ştır. Ölçüm sıklı ğının ortalaması, 3,41’in üzerinde olan ölçütler, “sık ölçülüyor”; 3,41’in altında olanlar, “sık ölçülmüyor” olarak tanımlanmı ştır. Süreçlerle ilgili performans ölçütlerinin dört gruba ayrılması Tablo 4.27’de görülmektedir.

Tablo 4.27: Süreçlerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemlili ği ile Ölçüm Sıklı ğının Kar şıla ştırılması ÖNEML İLİK ÖLÇÜM SIKLI ĞI Standart Standart Ortalama Sapma Ortalama Sapma 1. Grup: Önemlilik Düzeyi ve Ölçüm Sıklı ğı Ortalamanın Üzerinde Kusurlu ürün miktarı 4,59 0,52 4,11 1,11 Mü şteriye zamanında ula ştırılan teslimat 4,57 0,61 3,93 1,19 sayısı Kapasite kullanım oranı 4,50 0,54 4,03 0,68

İş gücü kullanım oranı 4,45 0,65 3,83 0,88

Sipari şlerin ortalama üretim süresi 4,39 0,64 3,88 1,16

Hatalı ürünlerin tamir ve de ğiştirme süresi 4,26 0,86 3,74 1,37

2. Grup: Önemlilik Düzeyi Ortalamanın Üzerinde, Ölçüm Sıklı ğı Ortalamanın Altında

Yeni projelerin iç verim oranı 4,16 0,84 2,99 1,25

3. Grup: Önemlilik Düzeyi Ortalamanın Altında, Ölçüm Sıklı ğı Ortalamanın Üstünde Hatalı ürünlerden yeniden i şlenenlerin 3,90 1,08 3,50 1,37 miktarı Alım iadelerinin sıklı ğı 4,02 1,06 3,43 1,36

Kalıp de ğiştirme ve hazırlık süreleri 4,06 1,06 3,41 1,48

4. Grup: Önemlilik Düzeyi ve Ölçüm Sıklı ğı Ortalamanın Altında

Yeni ürün/hizmet sayısı 4,12 0,86 3,26 1,33 Toplam sipari şler içinde yeni 3,95 0,92 3,12 1,35 ürünlerin/hizmetlerin oranı Ara ştırma-geli ştirme giderlerinin satı şlara 3,91 1,01 2,80 1,24 oranı Garanti taahhütleri 3,85 1,15 2,78 1,55 Yeni patent sayısı 3,51 1,20 2,36 1,39

Ortalama 4,15 3,41

253

Süreçlerle ilgili performans ölçütlerinin, önem veriliyor-önem verilmiyor veya sık ölçülüyor-sık ölçülmüyor şeklinde sınıflandırılıp dört gruba ayrılması, Şekil 4.4’te gösterilmi ştir.

Şekil 4.4: Süreçlerle ilgili Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyi ile Ölçüm Sıklı ğının Kar şıla ştırılması

2.GRUP 1.GRUP (Önem Veriliyor-Sık Ölçülmüyor) (Önem Veriliyor-Sık Ölçülüyor)

• Yeni projelerin iç verim oranı • Kusurlu ürün miktarı ÖNEM • Mü şteriye zamanında ula ştırılan VER İLİYOR teslimat sayısı • Kapasite kullanım oranı • İş gücü kullanım oranı • Sipari şlerin ortalama üretim süresi • Hatalı ürünlerin tamir ve de ğiştirme süresi

4.GRUP 3.GRUP (Önem Verilmiyor -Sık Ölçülmüyor) (Önem Verilmiyor-Sık Ölçülüyor)

• Yeni ürün/hizmet sayısı • Hatalı ürünlerden yeniden i şlenenlerin ÖNEM • Toplam sipari şler içinde yeni miktarı VER İLM İYOR ürünlerin/hizmetlerin oranı • Alım iadelerinin sıklı ğı • Ara ştırma-geli ştirme giderlerinin • Kalıp de ğiştirme ve hazırlık süreleri satı şlara oranı • Garanti taahhütleri • Yeni patent sayısı

SIK ÖLÇÜLMÜYOR SIK ÖLÇÜLÜYOR

Şekil 4.4’teki 1.Grupta yer alan a şağıdaki 6 performans ölçütü, büyük sanayi işletmelerinde önem verilen ve sık ölçülen süreçlerle ilgili performans ölçütleridir:

• Kusurlu ürün miktarı

• Mü şteriye zamanında ula ştırılan teslimat sayısı

• Kapasite kullanım oranı

• İş gücü kullanım oranı

254 • Sipari şlerin ortalama üretim süresi

• Hatalı ürünlerin tamir ve de ğiştirme süresi

Süreçlerle ilgili performans ölçütlerinden 2. grupta yer alan “yeni projelerin iç verim oranı” ölçütü, büyük sanayi i şletmelerinde önemli görüldükleri halde sık ölçülmemektedir, yani gerekti ğinden az oranda ölçülmektedir.

Süreçlerle ilgili performans ölçütlerinden 3. grupta yer alan 3 performans ölçütü, büyük sanayi i şletmelerinde çok sık ölçülmesine ra ğmen yeterince önem verilmemektedir, yani bu ölçütler uygulamada sık kullanılmakta ancak kararlarda gere ğinden daha az etkili olmaktadır.

• Hatalı ürünlerden yeniden i şlenenlerin miktarı

• Alım iadelerinin sıklı ğı

• Kalıp de ğiştirme ve hazırlık süreleri

4. Grupta yer alan a şağıdaki 5 performans ölçütü, büyük sanayi i şletmelerinde önem verilmeyen ve aynı zamanda sık ölçülmeyen süreçlerle ilgili performans ölçütleridir:

• Yeni ürün/hizmet sayısı

• Toplam sipari şler içinde yeni ürünlerin/hizmetlerin oranı

• Ara ştırma-geli ştirme giderlerinin satı şlara oranı

• Garanti taahhütleri

• Yeni patent sayısı

255 4.6.3.4. Geli şme ve Ö ğrenme İle İlgili Performans Ölçütleri

Büyük sanayi i şletmelerinin performans ölçümünde kullanılan geli şme ve öğrenme ile ilgili 15 performans ölçütü belirlenmi ştir:

• Bekleyen i ş ba şvuruları

• Bilgi i şlem sistemine yapılan yatırımlar

• Birden fazla i şlev için e ğitim almı ş çalı şan sayısı

• Çalı şanlar ve birimler arası ileti şim

• Çalı şanların e ğitimi için harcanan zaman

• Çalı şanların memnuniyeti

• Çalı şanların ortalama hizmet süreleri

• Çalı şanların önerilerinden uygulamaya konanların oranı

• Çalı şanların verimlili ği

• Çalı şanların yaptı ğı öneri sayısı

• Çalı şma çevresi kalitesi

• İş kazalarında kaybolan zaman

• İş yerinde belirlenen etik ihlalleri

• Lider geli ştirme

• Rapor edilen i ş kazaları

Ankete katılanlara, bu geli şme ve ö ğrenme ile ilgili performans ölçütlerinin işletmelerindeki ölçüm sıklı ğı ve i şletmelerinde verilen kararları etkilemesi açısından verilen önem düzeyi ile ilgili sorular sorulmu ştur.

4.6.3.4.1. Geli şme ve Ö ğrenme ile İlgili Performans Ölçütlerinin Önemlili ği

Geli şme ve ö ğrenme ile ilgili performans ölçütlerinden hiç birinin önemlilik düzeyinin ortalamasının 5,00 üzerinden 4,50’nin üzerinde olmadı ğı görülmü ştür. Bu

256 performans ölçütlerinden 13’ünün önemlilik düzeyi, 4,00-4,50 arasındayken; 2’sinin önemlilik düzeyi 4,00’ün altındadır. Anketi cevaplandıranların geli şme ve ö ğrenme ile ilgili performans ölçülerine -işletme ile ilgili verilen kararları etkilemesi açısından- verdikleri önemle ilgili görü şlerinin ortalamaları sırası ile a şağıda verilmi ştir:

1. Çalı şanların verimlili ği (ortalaması 4,48)

2. Çalı şanların memnuniyeti (ortalaması 4,44)

3. Rapor edilen i ş kazaları (ortalaması 4,43)

4. Çalı şanlar ve birimler arası ileti şim (ortalaması 4,38)

5. Lider geli ştirme (ortalaması 4,36)

6. Bilgi i şlem sistemine yapılan yatırımlar (ortalaması 4,33)

7. İş kazalarında kaybolan zaman (ortalaması 4,32)

8. Çalı şma çevresi kalitesi (ortalaması 4,28)

9. Çalı şanların e ğitimi için harcanan zaman (ortalaması 4,22)

10. İş yerinde belirlenen etik ihlalleri (ortalaması 4,18)

11. Çalı şanların yaptı ğı öneri sayısı (ortalaması 4,16)

12. Çalı şanların önerilerinden uygulamaya konanların oranı (ortalaması 4,12)

13. Çalı şanların ortalama hizmet süreleri (ortalaması 4,01)

14. Birden fazla i şlev için e ğitim almı ş çalı şan sayısı (ortalaması 3,80)

15. Bekleyen i ş ba şvuruları (ortalaması 3,36)

Geli şme ve ö ğrenme ile ilgili performans ölçülerine verilen önemle ilgili olan sorunun cevaplarının sayısı, ortalama de ğerleri ve standart sapma de ğerleri Tablo 4.28’de görülmektedir.

257 Tablo 4.28: Geli şme ve Ö ğrenme İle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemlili ği

Hiç Bu önemli soruyu de ğil ve Önemli cevap- önemli ve çok landıran de ğil Kararsız önemli işletme Standart (1 ve 2) (3) (4 ve 5) sayısı Ortalama Sapma Çalı şanların verimlili ği 0 4 97 101 4,48 0,58

Çalı şanların memnuniyeti 0 4 98 102 4,44 0,57

Rapor edilen i ş kazaları 1 3 98 102 4,43 0,65 Çalı şanlar ve birimler arası 2 5 90 97 4,38 0,68 ileti şim Lider geli ştirme 1 7 87 95 4,36 0,67 Bilgi i şlem sistemine yapılan 1 3 96 100 4,33 0,59 yatırımlar İş kazalarında kaybolan zaman 4 7 87 98 4,32 0,86

Çalı şma çevresi kalitesi 4 1 92 97 4,28 0,73 Çalı şanların e ğitimi için 4 5 95 104 4,22 0,71 harcanan zaman İş yerinde belirlenen etik 2 10 82 94 4,18 0,75 ihlalleri Çalı şanların yaptı ğı öneri sayısı 0 9 92 101 4,16 0,56 Çalı şanların önerilerinden 3 10 87 100 4,12 0,70 uygulamaya konanların oranı Çalı şanların ortalama hizmet 4 13 86 103 4,01 0,71 süreleri Birden fazla i şlev için e ğitim 8 18 71 97 3,80 0,87 almı ş çalı şan sayısı Bekleyen i ş ba şvuruları 22 20 50 92 3,36 1,01

4.6.3.4.2. Geli şme ve Ö ğrenme ile İlgili Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklı ğı

Geli şme ve ö ğrenme ile ilgili performans ölçütlerinden hiç birinin ölçüm sıklı ğı ortalamasının 5,00 üzerinden 4,00’ün üzerinde olmadı ğı belirlenmi ştir. Bu performans ölçütlerinden 2’sinin ölçüm sıklı ğı ortalamasının 3,50-4,00 arasında oldu ğu; 4’ünün ölçüm sıklı ğı ortalamasının 3,00-3,50 arasında oldu ğu ve 9’unun

258 ölçüm sıklı ğı ortalamasının 3,00’ün altında oldu ğu belirlenmi ştir. Anketi cevaplandıranların, geli şme ve ö ğrenme ile ilgili performans ölçülerinin hangi sıklıkta ölçüldü ğü ile ilgili görü şlerinin ortalamaları sırası ile a şağıda verilmi ştir:

1. Rapor edilen i ş kazaları (ortalaması 3,89)

2. İş kazalarında kaybolan zaman (ortalaması 3,51)

3. Çalı şanların verimlili ği (ortalaması 3,30)

4. Bilgi i şlem sistemine yapılan yatırımlar (ortalaması 3,16)

5. İş yerinde belirlenen etik ihlalleri (ortalaması 3,06)

6. Çalı şma çevresi kalitesi (ortalaması 3,00)

7. Çalı şanların e ğitimi için harcanan zaman (ortalaması 2,92)

8. Çalı şanların yaptı ğı öneri sayısı (ortalaması 2,89)

9. Çalı şanlar ve birimler arası ileti şim (ortalaması 2,89)

10. Çalı şanların önerilerinden uygulamaya konanların oranı (ortalaması 2,70)

11. Çalı şanların ortalama hizmet süreleri (ortalaması 2,68)

12. Bekleyen i ş ba şvuruları (ortalaması 2,62)

13. Lider geli ştirme (ortalaması 2,34)

14. Çalı şanların memnuniyeti (ortalaması 2,33)

15. Birden fazla i şlev için e ğitim almı ş çalı şan sayısı (ortalaması 2,19)

Geli şme ve ö ğrenme ile ilgili performans ölçülerinin ölçüm sıklı ğı ile ilgili sorulan soruya verilen cevapların sayısı, cevapların ortalama de ğerleri ve standart sapma de ğerleri Tablo 4.29’da görülmektedir.

259 Tablo 4.29: Geli şme ve Ö ğrenme İle İlgili Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklı ğı Yılda bir Bu defa ve üç Ayda bir soruyu Hiç ayda bir defa ve cevap- ölçmü- defa çok sık landıran yoruz ölçüyoruz ölçüyoruz işletme Standart (1) (2 ve 3) (4 ve 5) sayısı Ortalama Sapma Rapor edilen i ş kazaları 4 14 74 92 3,89 1,07 İş kazalarında kaybolan 12 17 61 90 3,51 1,26 zaman Çalı şanların verimlili ği 10 26 53 89 3,30 1,26 Bilgi i şlem sistemine yapılan 7 41 43 91 3,16 1,26 yatırımlar İş yerinde belirlenen etik 25 13 44 82 3,06 1,62 ihlalleri Çalı şma çevresi kalitesi 16 33 38 87 3,00 1,38 Çalı şanların e ğitimi için 13 43 44 100 2,92 1,18 harcanan zaman Çalı şanların yaptı ğı öneri 22 31 38 91 2,89 1,42 sayısı Çalı şanlar ve birimler arası 23 27 38 88 2,89 1,56 ileti şim Çalı şanların önerilerinden 27 28 34 89 2,70 1,40 uygulamaya konanların oranı Çalı şanların ortalama hizmet 5 61 29 95 2,68 1,03 süreleri Bekleyen i ş ba şvuruları 32 17 33 82 2,62 1,50

Lider geli ştirme 28 34 21 83 2,34 1,31

Çalı şanların memnuniyeti 20 59 19 98 2,33 1,05 Birden fazla i şlev için e ğitim 31 39 19 89 2,19 1,16 almı ş çalı şan sayısı

4.6.3.4.3. Geli şme ve Ö ğrenme ile İlgili Performans Ölçütlerinin Önemlili ği ile Ölçüm Sıklı ğının Kuadrant Analizi Yöntemi Kullanılarak Kar şıla ştırılması

Geli şme ve ö ğrenme ile ilgili her bir performans ölçütüne verilen önem düzeyinin ortalaması ve ölçüm sıklı ğının ortalaması hesaplandıktan sonra, bütün ölçütlerin ortalaması ile kar şıla ştırılmı ştır. Kuadrant analizinde gruplara ayırmak

260 için, geli şme ve ö ğrenme ile ilgili bütün performans ölçütlerinin önemlilik düzeyinin ortalaması olan 4,19 ve ölçüm sıklı ğı ortalaması olan 2,90 kullanılmı ştır. Buna göre, önemlilik düzeyi ortalaması, 4,19’un üzerinde olan ölçütler, “önem veriliyor”; 4,19’un altında olanlar, “önem verilmiyor” olarak tanımlanmı ştır. Ölçüm sıklı ğının ortalaması, 2,90’ın üzerinde olan ölçütler, “sık ölçülüyor”; 2,90’ın altında olanlar, “sık ölçülmüyor” olarak tanımlanmı ştır. Geli şme ve ö ğrenme ile ilgili performans ölçütlerinin dört gruba ayrılması Tablo 4.30’da görülmektedir.

Tablo 4.30: Geli şme ve Ö ğrenme İle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemlili ği ile Ölçüm Sıklı ğının Kar şıla ştırılması ÖNEML İLİK ÖLÇÜM SIKLI ĞI Standart Standart Ortalama Sapma Ortalama Sapma 1. Grup: Önemlilik Düzeyi ve Ölçüm Sıklı ğı Ortalamanın Üzerinde

Çalı şanların verimlili ği 4,48 0,58 3,30 1,26

Rapor edilen i ş kazaları 4,43 0,65 3,89 1,07

Bilgi i şlem sistemine yapılan yatırımlar 4,33 0,59 3,16 1,26

İş kazalarında kaybolan zaman 4,32 0,86 3,51 1,26

Çalı şma çevresi kalitesi 4,28 0,73 3,00 1,38

Çalı şanların e ğitimi için harcanan zaman 4,22 0,71 2,92 1,18

2. Grup: Önemlilik Düzeyi Ortalamanın Üzerinde, Ölçüm Sıklı ğı Ortalamanın Altında

Çalı şanlar ve birimler arası ileti şim 4,38 0,68 2,89 1,56 Çalı şanların memnuniyeti 4,44 0,57 2,33 1,05 Lider geli ştirme 4,36 0,67 2,34 1,31

3. Grup: Önemlilik Düzeyi Ortalamanın Altında, Ölçüm Sıklı ğı Ortalamanın Üstünde

İş yerinde belirlenen etik ihlalleri 4,18 0,75 3,06 1,62

4. Grup: Önemlilik Düzeyi ve Ölçüm Sıklı ğı Ortalamanın Altında

Çalı şanların yaptı ğı öneri sayısı 4,16 0,56 2,89 1,42

Çalı şanların ortalama hizmet süreleri 4,01 0,71 2,68 1,03 Çalı şanların önerilerinden uygulamaya 4,12 0,70 2,70 1,40 konanların oranı Birden fazla i şlev için e ğitim almı ş çalı şan 3,80 0,87 2,19 1,16 sayısı Bekleyen i ş ba şvuruları 3,36 1,01 2,62 1,50

Ortalama 4,19 2,90

261

Geli şme ve ö ğrenme ile ilgili performans ölçütlerinin, önem veriliyor-önem verilmiyor veya sık ölçülüyor-sık ölçülmüyor şeklinde sınıflandırılıp dört gruba ayrılması, Şekil 4.5’de gösterilmi ştir.

Şekil 4.5: Geli şme ve Ö ğrenme ile ilgili Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyi ile Ölçüm Sıklı ğının Kar şıla ştırılması

2.GRUP 1.GRUP (Önem Veriliyor-Sık Ölçülmüyor) (Önem Veriliyor-Sık Ölçülüyor)

• Çalı şanlar ve birimler arası ileti şim • Çalı şanların verimlili ği ÖNEM • Çalı şanların memnuniyeti • Rapor edilen i ş kazaları VER İLİYOR • Lider geli ştirme • Bilgi i şlem sistemine yapılan yatırımlar • İş kazalarında kaybolan zaman • Çalı şma çevresi kalitesi • Çalı şanların e ğitimi için harcanan zaman

4.GRUP 3.GRUP (Önem Verilmiyor-Sık Ölçülmüyor) (Önem Verilmiyor-Sık Ölçülüyor)

• Çalı şanların yaptı ğı öneri sayısı • İş yerinde belirlenen etik ihlalleri ÖNEM • Çalı şanların ortalama hizmet süreleri VER İLM İYOR • Çalı şanların önerilerinden uygulamaya konanların oranı • Birden fazla i şlev için e ğitim almı ş çalı şan sayısı • Bekleyen i ş ba şvuruları

SIK ÖLÇÜLMÜYOR SIK ÖLÇÜLÜYOR

Şekil 4.5’deki 1.Grupta yer alan a şağıdaki 6 performans ölçütü, büyük sanayi işletmelerinde önem verilen ve sık ölçülen süreçlerle ilgili performans ölçütleridir:

• Çalı şanların verimlili ği

• Rapor edilen i ş kazaları

• Bilgi i şlem sistemine yapılan yatırımlar

• İş kazalarında kaybolan zaman

262 • Çalı şma çevresi kalitesi

• Çalı şanların e ğitimi için harcanan zaman

Süreçlerle ilgili performans ölçütlerinden 2. grupta yer alan 3 performans ölçütü, büyük sanayi i şletmelerinde önemli görüldükleri halde sık ölçülmemektedir, yani gerekti ğinden az oranda ölçülmektedir.

• Çalı şanlar ve birimler arası ileti şim

• Çalı şanların memnuniyeti

• Lider geli ştirme

Süreçlerle ilgili performans ölçütlerinden 3. grupta yer alan “i şyerinde belirlenen etik ihlalleri” ölçütü, büyük sanayi i şletmelerinde çok sık ölçülmesine ra ğmen yeterince önem verilmemektedir, yani bu ölçütler uygulamada sık kullanılmakta ancak kararlarda gereğinden daha az etkili olmaktadır.

4. Grupta yer alan a şağıdaki 5 performans ölçütü, büyük sanayi i şletmelerinde önem verilmeyen ve aynı zamanda sık ölçülmeyen süreçlerle ilgili performans ölçütleridir:

• Çalı şanların yaptı ğı öneri sayısı

• Çalı şanların ortalama hizmet süreleri

• Çalı şanların önerilerinden uygulamaya konanların oranı

• Birden fazla i şlev için e ğitim almı ş çalı şan sayısı

• Bekleyen i ş ba şvuruları

4.6.3.5. Dört Boyuttaki Performans Ölçütlerinin Önemlilik ve Ölçüm Sıklı ğı Ortalamalarının Kar şıla ştırılması

Performans boyutlarındaki her bir performans ölçütünün önemlilik düzeyi ve ölçüm sıklı ğı için hesaplanan ortalama de ğerlerin de ortalaması hesaplanmı ştır. Daha sonra her boyut için bulunan önemlilik düzeyi ortalaması ve ölçüm sıklı ğı ortalaması di ğer boyutların ortalamaları ile kar şıla ştırılmı ştır.

263 İş letmelerde, en fazla mü şterilerle ilgili performans ölçütlerine (ortalaması 4,36) önem verilirken; daha sonra sırası ile finansal performans ölçütlerine (ortalaması 4,33), geli şme ve ö ğrenme ile ilgili performans ölçütlerine (ortalaması 4,19) ve süreçlerle ilgili performans ölçütlerine (ortalaması 4,15) önem verilmektedir.

Ancak, ölçüm sıklı ğında sıralama de ğişmektedir. En fazla finansal performans ölçütleri (ortalaması 3,47) ölçülürken; daha sonra sırası ile, süreçlerle ilgili performans ölçütleri (ortalaması 3,41), mü şterilerle ilgili performans ölçütlerine (ortalaması 3,36) ve geli şme ve ö ğrenme ile ilgili performans ölçütlerine (ortalaması 2,90) ölçülmektedir.

Tablo 4.31’de, büyük sanayi işletmelerinde performans boyutlarına verilen önemin ve ölçüm sıklı ğının kar şıla ştırması özetlenmi ştir.

Tablo 4.31. Büyük Sanayi İş letmelerde Performans Boyutlarına Verilen Önem ile Ölçüm Sıklı ğının Kar şıla ştırılması

Önemlilik Düzeyi Ölçüm Sıklığı Performans Boyutları Ortalaması Ortalaması

Finansal Performans Ölçütleri 4,33 3,47

Mü şterilerle ilgili Performans Ölçütleri 4,36 3,36

Süreçlerle ilgili Performans Ölçütleri 4,15 3,41

Geli şme ve Ö ğrenme ile ilgili Performans Ölçütleri 4,19 2,90

Dört performans boyutundaki performans ölçütlerine verilen önemin ve bu performans ölçütlerinin ölçülme sıklı ğının aynı olup olmadı ğı belirlemek için, önemlilik düzeyinin ve ölçüm sıklı ğının ortalamaları ANOVA analizi yardımı ile kar şıla ştırılmı ştır.

Büyük sanayi i şletmelerinde dört performans boyutuna aynı önemin verilip verilmedi ğini belirlemek için a şağıdaki önerme, hipotez testi ile test edilmi ştir:

• Önerme 23: Büyük sanayi i şletmelerinde dört performans boyutuna aynı önem verilmemektedir.

264 Gerçekle şen ANOVA analizi sonucuna göre, %5 anlamlılık düzeyinde, Önerme 23 reddedilmi ştir (F=1,579, p= 0,205). Tablo 4.32’de her bir boyuttaki performans ölçütlerinin önemlilik düzeylerinin ortalamaları kar şıla ştırılması ile ilgili ANOVA analizi sonuçları görülmektedir.

Tablo 4.32: Her Bir Boyuttaki Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeylerinin Ortalamalarının Kar şıla ştırılması Ölçüt Performans Boyutları Adedi Toplamlar Ortalama Varyans

Finansal 15 64,913 4,328 0,102

Mü şteri 15 65,376 4,358 0,113

Süreçler 15 62,244 4,150 0,095

Geli şme ve Ö ğrenme 15 62,865 4,191 0,085

ANOVA Analizi Karelerin Serbestlik Karelerin Kritik F Varyansın Kayna ğı toplamı derecesi Ortalaması F De ğeri Anlamlılık de ğeri Gruplar Arasında 0,467 3 0,156 1,579 0,205 2,769

Gruplar İçinde 5,528 56 0,099

Toplam 5,996 59

ANOVA analizi sonucuna göre, büyük sanayi i şletmelerinde dört performans boyutuna aynı önemin verildi ği belirlenmi ştir.

Büyük sanayi i şletmelerinde dört performans boyutuna aynı sıklıkta ölçülüp ölçülmedi ğini belirlemek için a şağıdaki önerme, hipotez testi ile test edilmi ştir:

• Önerme 24: Büyük sanayi i şletmelerinde dört performans boyutundaki performans ölçütleri aynı sıklıkta ölçülmemektedir.

Gerçekle şen ANOVA analizi sonucuna göre, %5 anlamlılık düzeyinde, Önerme 24 kabul edilmi ştir (F=3,933, p=0,013). Tablo 4.33’de her bir boyuttaki performans ölçütlerinin ölçüm sıklı ğının ortalamalarının kar şıla ştırılması ile ilgili ANOVA analizi sonuçları görülmektedir.

265 Tablo 4.33: Her Bir Boyuttaki Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklıklarının Ortalamalarının Kar şıla ştırılması Ölçüt Performans Boyutları Toplamlar Ortalama Varyans Adedi Finansal 15 52,007 3,467 0,290

Mü şteri 15 50,327 3,355 0,259

Süreçler 15 51,166 3,411 0,272

Geli şme ve Ö ğrenme 15 43,486 2,899 0,210

ANOVA Analizi

Karelerin Serbestlik Karelerin Kritik F Varyansın Kayna ğı toplamı derecesi Ortalaması F De ğeri Anlamlılık de ğeri Gruplar Arasında 3,044 3 1,015 3,933 0,013 2,769

Gruplar İçinde 14,448 56 0,258

Toplam 17,492 59

ANOVA analizi sonucuna göre, büyük sanayi i şletmelerinde dört performans boyutundan en az birindeki performans ölçütlerin ölçüm sıklı ğının di ğerlerinden farklı oldu ğu belirlenmi ştir.

Bunun üzerine, performans boyutlarından en dü şük ortalamalı olan geli şme ve ö ğrenme boyutunu hariç tutarak di ğer üç performans boyutunun ölçüm sıklıklarının aynı olup olmadı ğını belirlemek için a şağıdaki önerme, hipotez testi ile test edilmi ştir:

• Önerme 25: Büyük sanayi i şletmelerinde finansal, süreçlerle ilgili ve mü şterilerle ilgili performans ölçütleri aynı sıklıkta ölçülmemektedir.

Gerçekle şen ANOVA analizi sonucuna göre, %5 anlamlılık düzeyinde, Önerme 25 reddedilmi ştir (F=0,172, p=0,843). Tablo 4.34’te her bir boyuttaki performans ölçütlerinin ölçüm sıklı ğının ortalamalarının kar şıla ştırılması ile ilgili ANOVA analizi sonuçları görülmektedir.

266 Tablo 4.34: Üç Performans Boyutundaki Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklıklarının Ortalamalarının Kar şıla ştırılması Ölçüt Performans Boyutları Adedi Toplamlar Ortalama Varyans Finansal 15 52,007 3,467 0,290

Mü şteri 15 50,326 3,355 0,259

Süreçler 15 51,166 3,411 0,272

ANOVA Analizi

Karelerin Serbestlik Karelerin Kritik F Varyansın Kayna ğı toplamı derecesi Ortalaması F De ğeri Anlamlılık de ğeri Gruplar Arasında 0,094 2 0,047 0,172 0,843 3,220

Gruplar İçinde 11,509 42 0,274

Toplam 11,603 44

Analiz sonucuna göre, büyük sanayi i şletmelerinde finansal, süreçlerle ilgili ve mü şterilerle ilgili performans ölçütlerinin aynı sıklıkta ölçüldü ğü; geli şme ve öğrenme ile ilgili performans ölçütlerinin ise di ğerlerinden daha az ölçüldü ğü sonucuna varılmı ştır.

4.6.4. Büyük Sanayi İş letmelerinde Performans Karnesi Kullanımı

Ara ştırmanın bu bölümünde, ara ştırmaya katılan i şletmelerden hangilerinde performans karnesi kullanıldı ğı ve hangilerinde performans karnesi kullanılmasının dü şünüldü ğü belirlenmi ş ve performans karnesi kullanmayanların performans karnesi kullanım e ğilimleri ö ğrenilmi ştir. Performans karnesi kullanan ve kullanmayı dü şünen i şletmelerin profilleri ayrıntılı olarak ortaya konmu ş ve performans karnesi kullanan i şletmelerdeki uygulamalar hakkında yöneticilerin görü şleri alınmı ştır. Ayrıca, performans karnesinin bu yöntemin kullanıldı ğı i şletmelerde yöneticilerinin beklentilerini ne ölçüde kar şıladı ğı belirlenmi ştir.

267 4.6.4.1. Performans Karnesi Kullanım Oranları

Performans karnesi yönteminin kullanılıp kullanılmadı ğı ile ilgili olan soruya verilen cevaplara göre, büyük sanayi i şletmelerinin 20’sinde (%18,69’unda) performans karnesi yönteminin kullanıldı ğı belirlenmi ştir. Performans karnesi, 11 işletmenin bazı birimlerinde kullanılırken; 9 i şletmenin tamamında kullanılmaktadır. Ayrıca, ara ştırmaya katılan i şletmelerin 3’ünde (%2,80’inde) de, performans karnesi projesi tamamlanmı ş ve uygulamaya kısa süre sonra ba şlanacaktır.

Ara ştırmaya katılan i şletmelerden 64’ünde (%59,81’inde) performans karnesi hiç kullanılmamı ştır. 1 i şletmede (%0,93’ünde) ise, performans karnesi daha önce uygulanmı ş ama daha sonra bırakılmı ştır. 19 i şletmeden (%17,76’sı) bu soru ile ilgili bir cevap alınamamı ştır. Performans karnesi yönteminin kullanım durumu ile ilgili soruya verilen cevaplar, Tablo 4.35’de özet olarak verilmi ştir.

Tablo 4.35: Büyük Sanayi İş letmelerinde Performans Karnesinin Kullanımı İş letmenizde performans karnesi (balanced scorecard) kullanıyor musunuz? Frekans Yüzdesi Hiç kullanmadık 64 % 59,81

Uygulamı ştık ama bıraktık. 1 % 0,93

Projesi tamamlandı uygulamaya yeni ba şlayaca ğız 3 % 2,80

İş letmemizin bazı birimlerinde kullanıyoruz 11 % 10,28

İş letmemizin tamamında kullanıyoruz 9 % 8,41

Cevapsız 19 % 17,76

Toplam 107 % 100

4.6.4.2. Performans Karnesi Kullanmayan İş letmelerdeki Yöneticilerin Gelecekte Bu Yöntemi Kullanmakla İlgili Dü şünceleri

Performans karnesi kullanmayan 68 i şletmenin yöneticisine “E ğer şu anda performans karnesi kullanmıyorsanız, i şletmenizde gelecekte performans karnesi kullanmayı dü şünüyor musunuz?” sorusu yöneltilmi ştir.

268 Bu i şletmelerden 17’sinde (%25’inde) ankete cevap verenler, i şletmelerinde performans karnesi kullanımının planlandı ğını belirtmi şlerdir. Bu i şletmelerden 7’si çok kısa vadede performans karnesi kullanmayı planlarken; 10’u uzun vadede performans karnesi kullanmayı planlamaktadır.

Performans karnesi kullanmayan i şletmelerden 27’sinde (%39,71’inde) ankete cevap verenler, performans karnesi yöntemi hakkında bilgi sahibi olmadıkları için bir yorum yapamayacaklarını belirtmi şlerdir.

İş letmelerden 19’u (%27,94’ü), performans karnesi kullanmayı planlamamaktadır. Bu i şletmelerden 16’sı, mevcut performans yönetim sisteminden memnun olduklarından dolayı; 3’ü ise, i şletmelerine çok faydalı olmayaca ğını dü şündüklerinden dolayı, performans karnesi kullanmayı planlamamaktadır.

4 i şletmeden (%7,35’inde) ankete cevap verenler, i şletmelerinde gelecekte performans karnesi yöntemi kullanılıp kullanılmayaca ğı hakkında bir yorum yapmamı şlardır.

Performans karnesi kullanmayan i şletmelerde, gelecekte performans karnesi kullanılıp kullanılmayaca ğı hakkındaki soruya verilen cevaplar, Tablo 4.36’da özetlenmi ştir.

Tablo 4.36: Performans Karnesi Kullanmayanların Gelecekte Bu Yöntemi Kullanma ile İlgili Dü şünceleri Eğer şu anda performans karnesi kullanmıyorsanız, işletmenizde gelecekte performans karnesi kullanmayı dü şünüyor musunuz? Frekans Yüzdesi Evet, çok kısa vadede kullanmayı planlıyoruz. 7 % 10,29

Evet, uzun vadede kullanmayı dü şünüyoruz. 10 % 14,71 Bu yöntem hakkında bilgi sahibi olmadı ğım için bir 27 % 39,71 yorum yapamam. Hayır kullanmayı dü şünmüyoruz, çünkü mevcut 16 % 23,53 performans yönetim sistemimizden memnunuz. Hayır kullanmayı dü şünmüyoruz, bize çok faydalı 3 % 4,41 olmayaca ğını dü şünüyorum. Cevapsız 5 % 7,35

Performans karnesi kullanmayan toplam i şletme sayısı 68 % 100

269 4.6.4.3. Performans Karnesinin Kullanım Süresi

Performans karnesi kullanan 20 i şletmeye yönelik olarak “Performans karnesini kaç yıldır uyguluyorsunuz?” sorusu yöneltilmi ştir.

Bu i şletmelerden 3’ünde (%15’inde) 6 yıldan fazla süredir performans karnesi kullanılmaktadır. Bu i şletmelerden 4’ünde (%20’sinde) 4-6 yıl arası bir süreden beri; 11’inde (%55’inde) 1-3 yıl arası bir süreden beri ve 2’sinde (%10’unda) 1 yılan az bir süreden beri performans karnesi kullanılmaktadır.

Performans karnesi kullanan i şletmelerin % 65’inin bu yöntemi son 3 yıl içinde kullanmaya ba şlaması göstermektedir ki, performans karnesi kullanımı Türkiye için çok yeni olmasına ra ğmen performans karnesi kullanımı hızlı bir şekilde artma e ğilimindedir.

Performans karnesi kullanan i şletmelerinde kaç yıldır performans karnesi kullanıldı ğı hakkındaki soruya verilen cevaplar, Tablo 4.37’de özetlenmi ştir.

Tablo 4.37: Performans Karnesinin Kullanım Süresi

Performans karnesini kaç yıldır uyguluyorsunuz? Frekans Yüzdesi

1 yıldan az 2 % 10

1 - 3 yıl arası 11 % 55

4 - 6 yıl arası 4 % 20

6 yıldan çok 3 % 15

Toplam 20 % 100

4.6.4.4. Performans Karnesi Kullanılan İş letme Birimleri

Performans karnesi kullanan 20 i şletmeye yönelik olarak “Performans karnesini i şletmenizin hangi birimlerinizde uyguluyorsunuz?” sorusu yöneltilmi ştir.

Bu i şletmelerden 9’unda performans karnesi, i şletmenin tamamında kullanılmaktadır. Bu işletmelerin 11’inde performans karnesi, sadece bazı birimlerde

270 kullanılmaktadır. Bazı birimlerinde performans karnesi kullanan i şletmelerden 10’u, hangi birimlerinde performans karnesi kullandıklarını belirtmi şlerdir. Bu işletmelerden 9’u pazarlama ve da ğıtım biriminde; 8’i üretim biriminde; 5’i muhasebe biriminde; 5’i insan kaynakları biriminde; 2’si bilgi i şlem biriminde; performans karnesi kullanmaktadır. Bir i şletmenin, di ğer birimlerin yanı sıra, ara ştırma-geli ştirme, satın alma ve kalite kontrol birimlerinde de performans karnesi kullanılmaktadır. Bazı birimlerinde performans karnesi kullanan i şletmelerden 1’inde, hangi biriminde performans karnesi kullanıldı ğını belirtmemi ştir.

Performans karnesi bazı birimlerinde kullanan i şletmelerin hangi birimlerinde performans karnesinin kullanıldı ğı hakkındaki soruya verilen cevaplar, Tablo 4.38’de özetlenmi ştir.

Tablo 4.38: Performans Karnesi Kullanılan İş letme Birimleri

Performans karnesini i şletmenizin hangi Frekans Yüzdesi birimlerinizde uyguluyorsunuz?

Pazarlama-Da ğıtım 9 % 81,82

Üretim 8 % 72,73

Muhasebe-Finans 5 % 45,45

İnsan Kaynakları 5 % 45,45

Bilgi İş lem 2 % 18,18

Di ğer Birimler (Ar-ge, Satın alma, Kalite Kontrol) 1 % 9,09

Cevapsız 1 % 9,09

Bazı Birimlerde Performans Karnesi Kullanan 11 % 100 Toplam İş letme Sayısı

271 4.6.4.5. Performans Karnesi Uygulamasında Bilgisayar Kullanımı

Performans karnesi kullanan 20 i şletmeye yönelik olarak “Performans karnesi uygulamasında bir bilgisayar programı kullanıyor musunuz?” sorusu yöneltilmi ştir.

Bu i şletmelerden 15’i (%75’i) performans karnesi uygulamasında bilgisayar programından yararlanmaktadır. İş letmelerden 11’i performans karnesi uygulamasında kendi geli ştirdi ği bir bilgisayar programını kullanırken; 4’ü bir hazır bilgisayar programı kullanmaktadır. Bu i şletmelerden 5’i (%25’i) performans karnesi uygulamasında bir bilgisayar programından yararlanmamaktadır.

Performans karnesi uygulamasında bilgisayar kullanımı hakkındaki soruya verilen cevaplar, Tablo 4.39’da özetlenmi ştir.

Tablo 4.39: Performans Karnesi Uygulamasında Bilgisayar Kullanımı

Performans karnesi uygulamasında bir bilgisayar Frekans Yüzdesi programı kullanıyor musunuz?

Bilgisayar programı kullanmayanlar 5 % 25

Kendi geli ştirdi ği bir bilgisayar programını kullananlar 11 % 55

Bir hazır bilgisayar programı kullananlar 4 % 20

Toplam 20 % 100

4.6.4.6. Performans Karnesi Uygulamasına Ba şlanma Nedeni

Performans karnesi kullanan 20 i şletmeye yönelik olarak “Performans karnesi uygulamasına ba şlama nedeniniz nedir?” sorusu yöneltilmi ştir. Performans karnesi kullanan i şletmelerden 17’si bu soruyu cevaplandırmı ş; 3’ü cevaplandırmamı ştır. Bu soruyu cevaplandıranlardan 4’ü birden fazla neden belirtmi ştir.

Performans karnesi kullanan i şletmelerden 11’i (%55’i) performans karnesi kullanmayı, toplam kalite yönetiminin bir parçası olarak uyguladıkları için tercih etmi şlerdir. Performans karnesi kullanımının ikinci en önemli nedeni olan, yeni bir

272 yöntem oldu ğu için tercih edilmesi, 4 i şletmede (%20) performans karnesi uygulamasının ba şlama nedenidir. 2 i şletmede daha önce kullandıkları performans ölçüm sisteminden memnun olmadıklarından; 2 i şletmede, i şletmenin yabancı orta ğının performans karnesi uygulanmasını tavsiye etmesinden; 2 i şletmede ise, işletmenin danı şmanlı ğını yürüten kurulu şun tavsiyesinden dolayı performans karnesi uygulanması ba şlamı ştır.

Performans karnesi uygulamasına ba şlanma nedenleri ile ilgili sorulan soruya verilen cevaplar, Tablo 4.40’da özetlenmi ştir.

Tablo 4.40: Performans Karnesi Uygulamasına Ba şlanma Nedeni

Performans karnesi uygulamasına ba şlama Frekans Yüzdesi nedeniniz nedir? Daha önce kullandı ğımız performans ölçüm sisteminden 2 % 10 memnun de ğildik Toplam kalite yönetiminin bir parçası olarak 11 % 55 uyguluyoruz

Yabancı orta ğımız uygulamamızı tavsiye etti 2 % 10

Danı şmanlı ğımızı yürüten kurulu ş tavsiye etti 2 % 10

Yeni bir yöntem oldu ğu için tercih ettik 4 % 20

Cevapsız 3 % 15

Toplam 20 % 100

4.6.4.7. Performans Karnesinde Kullanılan Boyutlar

Performans karnesi kullanan 20 i şletmeye yönelik olarak “ İş letmenizin en üst düzeydeki performans karnesi hangi perspektiflerden olu şmaktadır?” sorusu yöneltilmi ştir. Performans karnesi kullanan i şletmelerden 18’i bu soruyu cevaplandırmı ş; 2’si cevaplandırmamı ştır.

Performans karnesi kullanan 20 i şletmenin, 13’ünün (%65’inin) performans karnesinde süreçler boyutu; 12’sinin (%60’ının) performans karnesinde finansal boyut; 10’unun (%50’sinin) performans karnesinde mü şteri boyutu; 10’unun

273 (%50’sinin) performans karnesinde ö ğrenme ve geli şme boyutu bulunmaktadır. Bu işletmelerden 2’sinin performans karnesinde strateji boyutu ve pazar payı boyutu da yer almaktadır. Performans karnesinin hangi perspektiflerden olu ştu ğu ile ilgili soruya verilen cevaplar, Tablo 4.41’de görülmektedir.

Tablo 4.41: Performans Karnesinde Kullanılan Boyutlar

İş letmenizin en üst düzeydeki performans karnesi Frekans Yüzdesi hangi perspektiflerden olu şmaktadır?

Finansal Boyutu 12 % 60

Mü şteri Boyutu 10 % 50

Süreçler Boyutu 13 % 65

Geli şme ve Ö ğrenme Boyutu 10 % 50

Di ğer Boyutlar 2 % 10

Toplam 20 % 100

4.6.4.8. Performans Karnesinin Uygulanması ile İlgili Görü şler

Performans karnesi kullananların performans karnesi ile ilgili dü şüncelerini öğrenmek için, 9 görü ş belirtilerek “ İş letmenizdeki performans karnesi uygulaması ile ilgili a şağıdaki ifadelere katılıyor musunuz?” sorusu sorulmu ştur. Anketi cevaplandıranlar, görü şlerini aşağıdaki seçeneklerden birini i şaretleyerek belirtmi ştir:

• Hiç katılmıyorum.

• Katılmıyorum.

• Kararsızım.

• Katılıyorum.

• Tamamı ile katılıyorum.

Alınan cevaplara, “hiç katılmıyorum” cevabı 1, “tamamı ile katılıyorum” cevabı 5 olmak üzere, 1-5 arası bir a ğırlık verilmi ş ve her bir ifade için a ğırlıklı ortalama hesaplanmı ştır.

274 Ankete katılanların performans karnesi ile ilgili dü şüncelerini ö ğrenmeye yönelik sorulan sorulardan 4’üne verilen cevapların ortalaması 4,00 ve üzerindedir. Bu sorulardan 3’üne verilen cevapların ortalaması 3,50-4,00 arasındadır. Sorulardan 2’sinin ortalaması ise, 2’00’ın altında çıkmı ştır. Cevapların ortalamaları sırası ile aşağıda verilmi ştir:

• Performans karnesi uygulamasını di ğer i şletmelere öneririz. (ortalaması 4,18)

• Kalite uygulamalarımız, performans karnesi ile uyumludur. (ortalaması 4,12)

• Çalı şanlar için belirlenen hedefler, performans karnesi ile uyumlu olarak belirlenmektedir. (ortalaması 4,12)

• Performans karnesi sonuçlarını şirket stratejilerini olu ştururken dikkate alıyoruz. (ortalaması 4,00)

• Performans karnesinin i şletmemize bekledi ğimizden çok daha fazla faydası oldu. (ortalaması 3,94)

• Performans karnesi kullanılan birimlerimiz, di ğer birimlerden daha etkin çalı şıyor. (ortalaması 3,80)

• Performans karnesi sonuçları ile ödüllendirme sistemimiz do ğrudan ba ğlantılıdır. (ortalaması 3,67)

• Performans karnesi sa ğlıklı olarak uygulanamaz, çünkü gerekli bilgileri elde etmek zordur. (ortalaması 1,94)

• Performans karnesinin uygulanması çok zor olmasına ra ğmen faydası çok azdır. (ortalaması 1,69)

Performans karnesi ile ilgili dü şünceleri ö ğrenmeye yönelik olarak sorulan soruların her birine verilen cevapların sayısı, cevapların ortalama de ğerleri ve standart sapma de ğerleri Tablo 4.42’de görülmektedir.

275 Tablo 4.42: Performans Karnesinin Uygulanması ile İlgili Görü şler Hiç Katılıyor Bu katılmı- ve Soruyu İş letmenizdeki performans yor ve tamamı Cevap- karnesi uygulaması ile ilgili katılmı- ile landıran aşağıdaki ifadelere yor Kararsız katılıyor İş letme Orta- Standart katılıyor musunuz? (1 ve 2) (3) (4 ve 5) Sayısı lama Sapma Performans karnesi kullanılan birimlerimiz, di ğer birimlerden 1 3 11 15 3,80 0,77 daha etkin çalı şıyor Performans karnesi sa ğlıklı olarak uygulanamaz, çünkü gerekli 13 1 2 16 1,94 1,00 bilgileri elde etmek zordur Performans karnesinin uygulanması çok zor olmasına ra ğmen faydası 14 2 0 16 1,69 0,70 çok azdır Kalite uygulamalarımız, 0 1 16 17 4,12 0,49 performans karnesi ile uyumludur Performans karnesi sonuçları ile ödüllendirme sistemimiz do ğrudan 1 6 8 15 3,67 0,90 ba ğlantılıdır Çalı şanlar için belirlenen hedefler, performans karnesi ile uyumlu 0 2 15 17 4,12 0,60 olarak belirlenmektedir Performans karnesi sonuçlarını şirket stratejilerini olu ştururken 1 2 14 17 4,00 0,79 dikkate alıyoruz Performans karnesi uygulamasını 0 1 16 17 4,18 0,53 di ğer i şletmelere öneririz Performans karnesinin i şletmemize bekledi ğimizden çok daha fazla 0 4 13 17 3,94 0,66 faydası oldu

Bu bölümdeki performans karnesi ile ilgili genel görü şlerin geçerlili ğini belirlemek için hipotez testi yapılmı ştır. Hipotezler a şağıdaki şekilde yazılmı ştır.

H0: µ ≤ 3,50

H1: µ > 3,50 (Alternatif Hipotez)

Performans karnesi ile ilgili genel görü şler için a şağıdaki önermeler alternatif hipotezler olarak alınmı ş ve “tek örnek t-testi” yöntemi kullanılarak test edilmi ştir:

• Önerme 26: Performans karnesi sa ğlıklı olarak uygulanamaz, çünkü gerekli bilgileri elde etmek zordur.

276 • Önerme 27: Performans karnesinin uygulanması, çok zor olmasına ra ğmen faydası çok azdır.

• Önerme 28: Performans karnesi kullanan i şletmelerdeki kalite uygulaması, performans karnesi ile uyumlu olarak uygulanmaktadır.

• Önerme 29: Performans karnesi kullanan i şletmelerde, çalı şanlar için belirlenen hedefler, performans karnesi ile uyumlu olarak belirlenmektedir.

• Önerme 30: Performans karnesi kullanılan birimler, di ğer birimlerden daha etkin çalı şmaktadır.

• Önerme 31: Performans karnesi sonuçları ile ödüllendirme sistemi do ğrudan birbirine ba ğlanmaktadır.

t-testi sonuçlarına göre 0,001 anlamlılık düzeyinde, yukarıdaki hipotezlerden Önerme 28, Önerme 29 ve Önerme 30, kabul edilmi ş; Önerme 26, Önerme 27 ve Önerme 31, reddedilmi ştir. Tablo 4.43’de performans karnesi ile ilgili genel görü şlerle ilgili hipotez testlerinin sonuçları görülmektedir.

Tablo 4.43: Performans Karnesi Hakkındaki Genel Görü şler ile İlgili Hipotezlerin Test Sonuçları Cevap Standart Önermeler Ortalama -t- de ğeri Sonuç Sayısı Sapma Önerme 26 16 1,94 1,00 -6,24 Red

Önerme 27 16 1,69 0,70 -10,34 Red

Önerme 28 17 4,12 0,49 5,22 Kabul

Önerme 29 17 4,12 0,60 4,26 Kabul

Önerme 30 15 3,80 0,77 1,51 Kabul

Önerme 31 15 3,67 0,90 0,73 Red Anlamlılık Düzeyi : 0,001

Yapılan hipotez testi sonuçlarına göre, performans karnesi kullanan büyük sanayi i şletmelerinde kalite uygulamaları, performans karnesi ile uyumlu olarak uygulanmaktadır. Bu i şletmelerde, çalı şanlar için belirlenen hedefler, performans karnesi ile uyumlu olarak belirlenmektedir. Bu i şletmelerde, performans karnesi kullanılan birimler, di ğer birimlerden daha etkin çalı şmaktadır.

277 Test sonuçlarına göre, performans karnesi kullananların gerekli bilgilerin elde edilmesinin zorlu ğundan dolayı, performans karnesinin sa ğlıklı olarak uygulanamayaca ğı ve performans karnesinin uygulanmasının çok zor olmasına ra ğmen faydasının çok az oldu ğu görü şlerine katılmadı ğı belirlenmi ştir. Bununla birlikte, performans karnesi kullanan büyük sanayi i şletmelerinde, performans sonuçları ile ödüllendirme sistemi do ğrudan birbirine ba ğlantılı oldu ğu görü şünde görü ş birli ği sa ğlanmamı ştır.

Yukarıdaki analizler sonucunda, performans karnesi kullanan i şletmelerde memnuniyet düzeyinin üst düzeyde oldu ğu belirlenmi ştir. Performans karnesinin uygulanan i şletmelere beklenenden çok daha fazla faydası oldu ğu belirlenmi ştir. Performans karnesi uygulaması di ğer i şletmelere önerilmekte ve performans karnesi sonuçlarını şirket stratejilerini olu ştururken dikkate alınmaktadır.

4.6.4.9. Performans Karnesinden Beklentiler

Performans karnesi uygulanan i şletmelerde, performans karnesi uygulamasına ba şlanırken nelerin beklendi ğini ve bu beklentilerin ne oranda gerçekle şti ğini öğrenme yönelik olarak, “Performans karnesini seçerken ondan beklentiniz aşağıdakilerden hangisi/hangileri idi?” sorusu sorulmu ş ve bu beklentilere örnek olarak yedi madde verilmi ştir. Anketi cevaplandıranlar, bu yedi maddenin kar şısında yer alan a şağıdaki seçeneklerden birini i şaretleyerek görü şlerini belirtmi ştir.

• Hiç gerçekle şmedi.

• Kısmen gerçekle şti.

• Tamamı ile gerçekle şti.

Alınan cevaplara, “hiç gerçekle şmedi” cevabı 1, “kısmen gerçekle şti” 2 ve “tamamı ile gerçekle şti” cevabı 3 olmak üzere, her birine bir a ğırlık verilmi ş ve 3,00 üzerinden bir ortalama de ğer bulunmu ştur.

Ankette belirtilen 7 beklentinin tamamının ortalaması 3,00 üzerinden 2,00’nin üstündedir. Beklentilerden 4’ünün ortalaması 2,50-3,00 arasında; 3’ünün ortalaması ise 2,00-2,50 arasındadır. Bu bölümdeki cevapların ortalamaları sırası ile a şağıda verilmi ştir:

278 • Stratejik öncelikleri belirlemek. (ortalaması 2,60)

• Stratejik hedefler koymak. (ortalaması 2,56)

• Çalı şanları stratejilerimizle aynı yöne yönlendirmek. (ortalaması 2,56)

• Stratejilerimizin planlama ve bütçeleme ile ba ğını kurmak. (ortalaması 2,53)

• Organizasyonel sinerji olu şturmak. (ortalaması 2,40)

• Stratejik bir yönetim sistemi kurmak. (ortalaması 2,31)

• Organizasyonu stratejilerimizle aynı yöne yönlendirmek. (ortalaması 2,29)

Anketi cevaplandıranlardan bir ki şi, di ğer beklentiler bölümünü doldurmu ş ve aşağıdaki beklentilerinin kısmen gerçekle şti ğini belirtmi ştir:

• Hedeflerimizin finansal göstergeleri desteklemesini sa ğlamak.

Performans karnesi uygulamalarına ba şlanırken nelerin beklendi ği ve bu beklentilerin ne oranda gerçekle şti ği ile ilgili olan soruya verilen cevapların sayısı, ortalama de ğerleri ve standart sapma de ğerleri Tablo 4.44’te görülmektedir.

Tablo 4.44: Performans Karnesinden Beklentiler Bu Performans karnesini Soruyu seçerken, ondan beklentiniz Hiç Kısmen Tamamı Cevap- aşağıdakilerden hangisi / gerçek- gerçek- ile landıran hangileri idi? le şmedi le şti katılıyor İş letme Standart (1) (2) (3) Sayısı Ortalama Sapma Organizasyonu stratejilerimizle aynı yöne 0 10 4 14 2,29 0,47 yönlendirmek Organizasyonel sinerji 0 9 6 15 2,40 0,51 olu şturmak Stratejik bir yönetim sistemi 1 7 5 13 2,31 0,63 kurmak Stratejilerimizin planlama ve 1 5 9 15 2,53 0,64 bütçeleme ile ba ğını kurmak

Stratejik hedefler koymak 1 5 10 16 2,56 0,63

Stratejik öncelikleri 0 6 9 15 2,60 0,51 belirlemek Çalı şanları stratejilerimizle 0 9 7 16 2,56 0,63 aynı yöne yönlendirmek

Di ğer beklentiler 0 1 0 1

279 4.6.5. Büyük Sanayi İş letmelerinde Kalite Yönetimi ve Yönetim Muhasebesi Yöntemlerinin Kullanımı

Ara ştırmanın bu bölümünde, büyük sanayi i şletmelerinde hangi kalite yönetimi ve yönetim muhasebesi araç ve yöntemlerinin kullanıldı ğı belirlenmi ştir. Bu i şletmelerde, 4’ü kalite yönetimi, 15’i de yönetim muhasebesi yöntemi olmak üzere toplam 19 yönetim tekni ğinin kullanılıp kullanılmadı ğı ara ştırılmı ş ve anketi cevaplandıranlardan, her bir yöntem kar şısında yer alan a şağıdaki seçeneklerden birini i şaretleyerek görü şlerini bildirmeleri istenmi ştir.

• Hiç kullanmıyoruz.

• Gerekli görüldü ğü zamanlarda kullanıyoruz.

• Sürekli kullanıyoruz.

Bu soruya “yöntemi sürekli olarak kullanıyoruz” veya “yöntemi gerek duydu ğumuzda kullanıyoruz” şeklinde cevap verenler, “yönetimi kullananlar” olarak de ğerlendirilmi ştir.

Bu bölümdeki de ğerlendirme, her bir yöntemi kullananların belirlenmesi ve her bir yöntemin ara ştırmaya katılanlar arasındaki kullanım oranının belirlenmesi ile yapılmı ştır.

4.6.5.1. Kalite Yönetimi Yöntemlerinin Kullanımı

Ara ştırmaya katılan i şletmelerden 91’inin (%85’inin) ISO 9000 Kalite Yönetim Sistemi’ni; 44’ünün (%41’inin) Kalite Derne ği (Kalder) Kalite Ödülü Kriterleri’ni; 31’ünün (%29’unun) EFQM Avrupa Kalite Ödülü Kriterleri’ni ve 11’inin (%10’unun) Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü Kriterleri’ni kullandı ğı belirlenmi ştir.

Tablo 4.45’de ankete katılan i şletmelerde kalite yönetimi yöntemlerinin kullanım durumları görülmektedir.

280 Tablo 4.45: Büyük Sanayi İş letmelerinde Kalite Yönetimi Yöntemlerinin Kullanımı Yöntemi Yöntemi Yöntemi gerek sürekli kullananların Kalite Yönetimi duydu ğunda olarak ankete katılan Yöntemleri kullanan kullanan Toplam 107 i şletmenin işletmeler işletmeler tamamına oranı ISO 9000 Kalite Yönetim 11 80 91 % 85 Sistemi Kalite Derne ği (Kalder) 25 19 44 % 41 Kalite Ödülü Kriterleri EFQM Avrupa Kalite Ödülü 16 15 31 % 29 Kriterleri Malcolm Baldrige Ulusal 9 2 11 % 10 Kalite Ödülü Kriterleri

Büyük sanayi i şletmelerinin büyük ço ğunlu ğunda, ISO 9000 kalite yönetim sistemi kullanılmaktadır; ancak Kalite Derne ği (Kalder), EFQM ve Malcolm Baldrige Kalite Ödülü Kriterlerinin kullanımı ISO 9000 kadar yaygın değildir.

Performans karnesi kullanan i şletmelerdeki kalite yönetim yöntemlerinin kullanım durumu ayrıca incelenmi ş ve performans karnesi kullanan i şletmelerde kalite yönetim yöntemlerinin daha yaygın bir şekilde kullanıldı ğı görülmü ştür. Tablo 4.46’da, performans karnesi kullanan i şletmelerdeki kalite yönetim yöntemlerinin kullanım durumu görülmektedir.

Tablo 4.46: Performans Karnesi Kullanan İş letmelerde Kalite Yönetimi Yöntemlerinin Kullanımı

Yöntemi Yöntemi gerek Yöntemi kullananların Kalite Yönetimi duydu ğunda sürekli olarak performans Yöntemleri kullanan kullanan Toplam karnesi kullanan işletmeler işletmeler 20 i şletmeye oranı ISO 9000 Kalite Yönetim 2 16 18 % 90 Sistemi Kalite Derne ği (Kalder) 7 4 11 % 55 Kalite Ödülü Kriterleri EFQM Avrupa Kalite Ödülü 6 3 9 % 45 Kriterleri Malcolm Baldrige Ulusal 4 0 4 % 20 Kalite Ödülü Kriterleri

281 4.6.5.2. Yönetim Muhasebesi Yöntemlerinin Kullanımı

Ara ştırmaya katılan i şletmelerin 15 yönetim muhasebesi yöntemini kullanıp kullanmadıklarını belirlemek için sorulan soruya “yöntemi sürekli olarak kullanıyoruz” veya “yöntemi gerek duydu ğumuzda kullanıyoruz” şeklinde cevap verenler, “yönetimi kullananlar” olarak tanımlanmı ştır.

Büyük sanayi i şletmeleri tarafından kullanılan yönetim muhasebesi yöntemleri, kullanım oranına göre a şağıda sıralanmı ştır:

1. Faaliyet bütçelemesi (91 i şletme)

2. Finansal tabloların oran (rasyo) analizi (88 i şletme)

3. Kıyaslama (82 i şletme)

4. Standart maliyetleme ve sapma analizi (78 i şletme)

5. Sermaye bütçelemesi (75 i şletme)

6. Ba şaba ş analizleri (75 i şletme)

7. Faaliyet tabanlı maliyetleme (70 i şletme)

8. Ekonomik katma de ğer (Economic value added) (67 i şletme)

9. Kalite maliyetlerinin ölçülmesi (64 i şletme)

10. Hedef maliyetleme (61 i şletme)

11. Sorumluluk merkezleri olu şturma (52 i şletme)

12. Tam zamanında üretim maliyetleri (44 işletme)

13. De ğer zinciri analizi (31 i şletme)

14. Mamul ya şam süresine dayalı maliyetleme (31 i şletme)

15. Kısıtlar teorisi (20 i şletme)

Tablo 4.47’de ankete katılan i şletmelerde yönetim muhasebesi yöntemlerinin kullanım durumları görülmektedir.

282 Tablo 4.47: Büyük Sanayi İş letmelerinde Yönetim Muhasebesi Yöntemlerinin Kullanımı

Yöntemi Yöntemi gerek Yöntemi kullananların Yönetim Muhasebesi duydu ğunda sürekli olarak ankete katılan Yöntemleri kullanan kullanan Toplam 107 i şletmenin işletmeler işletmeler tamamına oranı Faaliyet bütçelemesi 14 77 91 % 85 Finansal tabloların oran (rasyo) 28 60 88 % 82 analizi Kıyaslama 35 47 82 % 77 Standart maliyetleme ve sapma 22 56 78 % 73 analizi Sermaye bütçelemesi 23 52 75 % 70

Ba şaba ş analizleri 34 41 75 % 70

Faaliyet tabanlı maliyetleme 26 44 70 % 65 Ekonomik katma de ğer 24 43 67 % 63 (Economic value added) Kalite maliyetlerinin ölçülmesi 29 35 64 % 60

Hedef maliyetleme 30 31 61 % 57 Sorumluluk merkezleri 29 23 52 % 49 olu şturma Tam zamanında üretim 18 26 44 % 41 maliyetleri De ğer zinciri analizi 20 11 31 % 29 Mamul ya şam süresine dayalı 18 13 31 % 29 maliyetleme Kısıtlar teorisi 16 4 20 % 19

Performans karnesi kullanan i şletmelerdeki yönetim muhasebesi yöntemlerinin kullanım durumu ayrıca incelenmi ş ve performans karnesi kullanan işletmelerde yönetim muhasebesi yöntemlerinin daha yaygın bir şekilde kullanıldı ğı görülmü ştür.

Tablo 4.48’de, performans karnesi kullanan i şletmelerdeki yönetim muhasebesi yöntemlerinin kullanım durumu görülmektedir.

283 Tablo 4.48: Performans Karnesi Kullanan İş letmelerde Yönetim Muhasebesi Yöntemlerinin Kullanımı

Yöntemi Yöntemi kullananların gerek Yöntemi performans Yönetim Muhasebesi duydu ğunda sürekli olarak karnesi kullanan Yöntemleri kullanan kullanan Toplam 20 i şletmeye işletmeler işletmeler oranı Faaliyet bütçelemesi 2 15 17 % 85 Standart maliyetleme ve sapma 0 15 15 % 75 analizi Finansal tabloların oran (rasyo) 4 11 15 % 75 analizi Kıyaslama 7 8 15 % 75

Faaliyet tabanlı maliyetleme 1 13 14 % 70

Ba şaba ş analizleri 5 9 14 % 70

Sermaye bütçelemesi 2 11 13 % 65 Ekonomik katma de ğer 3 10 13 % 65 (Economic value added) Kalite maliyetlerinin ölçülmesi 4 8 12 % 60 Tam zamanında üretim 4 6 10 % 50 maliyetleri Hedef maliyetleme 2 7 9 % 45 Sorumluluk merkezleri 4 5 9 % 45 olu şturma Mamul ya şam süresine dayalı 4 4 8 % 40 maliyetleme De ğer zinciri analizi 2 6 8 % 40

Kısıtlar teorisi 5 2 7 % 35

284 4.6.6. Büyük Sanayi İş letmelerinin 2003 Yılı Performansı

Anketi cevaplandıranlardan, işletmelerinin 2003 yılında gösterdi ği performansı değerlendirmeleri istenmi ştir. 2 Anketi cevaplandıranların, i şletmelerinin performansları hakkındaki memnuniyet durumlarının ortalaması a şağıdaki gibidir:

• Mü şteri memnuniyeti (ortalaması 4,05)

• Kapasite kullanımı (ortalaması 3,93)

• Sosyal sorumlulukları yerine getirme (ortalaması 3,86)

• Pazar payı (ortalaması 3,81).

• Bilgi ve teknolojik yenilikleri alma (ortalaması 3,81)

• Karlılık (ortalaması 3,64)

• Borçlanma (ortalaması 3,62)

• Maliyetleri dü şürme (ortalaması 3,61).

• Çalı şanların memnuniyeti (ortalaması 3,66)

• Çalı şanların yeteneklerinin geli şmesi (ortalaması 3,59)

Anketi cevaplandıranların, i şletmelerinin genel olarak performansından memnuniyet oranı ortalaması 3,91 ve rakiplerine göre performansından memnuniyet oranı ortalaması ise 3,95’dir.

Tablo 4.49’da anketi cevaplandıranların, işletmelerinin 2003 yılında gösterdi ği performansı de ğerlendirmeleri ile ilgili sonuçlar özetlenmi ştir.

2 Anketin 2004 yılı içinde yapılmı ş olmasından ve 2004 yılı ile ilgili yapılacak yorumların yanıltıcı olabilece ğinden dolayı bu soru 2003 yılı için sorulmu ştur.

285 Tablo 4.49: Ara ştırmaya Katılan Ki şilerin İş letmelerinin 2003 Yılı Performansı İle İlgili Görü şleri

Hiç Aşağıdaki alanlarda memnun Bu soruyu işletmenizin de ğil ve Memnun cevap- 2003 yılında gösterdi ği memnun ve çok landıran performansı nasıl de ğil Kararsız memnun işletme Standart de ğerlendiriyorsunuz ? (1 ve 2) (3) (4 ve 5) sayısı Ortalama sapma Mü şteri memnuniyeti 3 8 86 97 4,05 0,68

Kapasite kullanımı 12 7 79 98 3,93 1,11

Sosyal sorumlulukları 8 14 79 101 3,86 0,88 yerine getirme

Pazar payı 8 15 74 97 3,81 0,92

Piyasa de ğeri 7 17 60 84 3,81 0,83

Bilgi ve teknolojik 10 12 76 98 3,81 0,97 yenilikleri alma

Çalı şanların memnuniyeti 10 21 68 99 3,66 0,87

Karlılık 14 12 72 98 3,64 1,09

Borçlanma 15 12 63 90 3,62 1,08

Maliyetleri dü şürme 13 21 64 98 3,61 1,03

Çalı şanların yeteneklerinin 12 24 63 99 3,59 0,90 geli şmesi İş letmenin genel olarak 6 9 85 100 3,91 0,83 performansı İş letmenin rakiplere göre 7 6 83 96 3,95 0,94 performansı

286 4.6.7. Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayı Dü şünen İş letmelerin Profilleri

Bu bölümde, performans karnesi kullanan 20 i şletme ve performans karnesi kullanmayı dü şünen 17 i şletme olmak üzere toplam 37 i şletmenin, a şağıdaki kriterlere göre da ğılımları belirlenmi ştir.

• Üretimden satı ş tutarlarına göre İSO 500’deki sıraları.

• Sahiplerinin yerli veya yabancı olması.

• Özel veya kamu i şletmesi olması.

• İş letmelerin faaliyet alanları.

• İş letmelerin ba ğlı bulundukları Sanayi Odası.

Performans karnesi kullanan ve kullanmayı dü şünen i şletmelerin üretimden satı şlara göre İSO 500 listesindeki sıralamalarına bakıldı ğında, en yüksek oranın, ilk yüzde yer alan i şletmelerde oldu ğu görülmektedir. İlk yüzdeki işletmelerden 27’sinden anket cevabı gelmi ştir ve ankete katılan ilk yüzdeki i şletmelerden 6’sında performans karnesi kullanılmakta, 6’sında da ise performans karnesi kullanılması dü şünülmektedir. İSO 500 sıralamasında ilk yüz sırada yer alan i şletmelerden performans karnesi kullanan ve kullanmayı dü şünen i şletmelerin toplam oranı %44,44’tür. 102-204. sıra arasındaki i şletmelerde aynı oran, %40,91; 205-307. sıra arasındaki i şletmelerde, %23,53; 308-410. sıra arasındaki i şletmelerde %23,08 ve 411-521.sıra arasındaki i şletmelerde %24,00’tür.

Performans karnesi kullanımı ilk 200 sıradaki i şletmelerde di ğerlerine göre daha fazladır. Aynı zamanda, ilk 200 sıradaki i şletmelerde performans karnesi kullanılması dü şünülmesinin oranı da di ğerlerine göre daha fazladır.

Performans karnesi kullanan ve kullanmayı dü şünen i şletmelerin üretimden satı şlara göre İSO 500 listesindeki sıralarına göre da ğılımı Tablo 4.50’de görülmektedir.

287 Tablo 4.50: Performans Karnesi Kullanan Ve Kullanmayı Dü şünen İş letmelerin İSO 500’deki Sıralarına Göre Da ğılımı Uzun İş letmenin Kısa vadede vadede İş letmenin bazı performans performans Ara ştır- İSO 500’deki Sırası tamamında birimlerinde karnesi karnesi maya (Üretimden Satı şlara performans performans kullanmaya kullanmaya katılan Göre) karnesi karnesi ba şlamayı ba şlamayı işletmelerin kullananlar kullananlar dü şünenler dü şünenler sayısı 1. – 101. sıra arası (225 Trilyon TL’den 3 3 4 2 27 fazla) 102. – 204. sıra arası (120-225 Trilyon TL 3 1 2 3 22 arası) 205. – 307. sıra arası (83-120 Trilyon TL 1 2 1 17 arası) 308. – 410. sıra arası 1 1 1 13 (63-83 Trilyon TL arası) 411. – 521. sıra arası 3 3 25 (49-63 Trilyon TL arası)

Bilinmeyen 1 2 3

Toplam 9 11 7 10 107

Anketi cevaplandıranlar % 8,41 % 10,28 % 6,54 % 9,35 % 100 içindeki yüzdesi

Performans karnesi kullanan ve kullanmayı dü şünen i şletmelerin özel sektör veya kamu sektörü i şletmesi olmasına bakıldı ğında, özel sektör i şletmelerinde performans karnesi kullanımının daha fazla oldu ğu, ancak kamu sektöründeki işletmelerde de performans karnesinin kullanımının planlandı ğı görülmektedir. Özel sektör i şletmelerden 87’sinden anket cevabı gelmi ştir ve ankete katılan özel sektör işletmelerden 16’sında performans karnesi kullanılmakta, 14’ünde ise performans karnesi kullanılması dü şünülmektedir. Özel sektör i şletmelerinden performans karnesi kullanan ve kullanmayı dü şünen i şletmelerin toplam oranı %34,48’dir. Ara ştırmaya katılan, tamamı ile kamu sektörüne ait olan, 11 i şletmeden 1’inde performans karnesi kullanılmakta, 3’ünde ise performans karnesi kullanılması dü şünülmektedir. Tamamı ile kamu sektörüne ait olan i şletmelerden performans karnesi kullanan ve kullanmayı dü şünen i şletmelerin toplam oranı %36,36’dır.

288 Ayrıca kamu payının daha fazla oldu ğu kamu-özel ortaklı ğı olan bir i şletmede de kısa vadede performans karnesi kullanımı planlanmaktadır.

Performans karnesi kullanan ve kullanmayı dü şünen i şletmelerin, kamu veya özel sektör i şletmesi olmasına göre, da ğılımı Tablo 4.51’de görülmektedir.

Tablo 4.51: Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayı Dü şünen İş letmelerin Özel veya Kamu Sektöründe Olmasına Göre Da ğılımı Uzun İş letmenin Kısa vadede vadede İş letmenin bazı performans performans Ara ştır- tamamında birimlerinde karnesi karnesi maya İş letmelerin Sahiplik performans performans kullanmaya kullanmaya katılan Yapısı karnesi karnesi ba şlamayı ba şlamayı işletmelerin kullananlar kullananlar dü şünenler dü şünenler sayısı Özel 7 9 4 10 87 Özel - Kamu Ortaklı ğı (Özel payı %50'den daha 3 fazla) Kamu - Özel Ortaklı ğı (Kamu payı %50'den 1 3 daha fazla) Kamu 1 2 11

Bilinmeyen 1 2 3

Toplam 9 11 7 10 107 Anketi cevaplandıranlar % 8,41 % 10,28 % 6,54 % 9,35 % 100 içindeki yüzdesi

Performans karnesi kullanan ve kullanmayı dü şünen i şletmelerin yerli veya yabancı olmasına bakıldı ğında, ara ştırmaya katılan 74 yerli sermaye i şletmesinden 10’unda performans karnesi kullanılmakta, 14’ünde de performans karnesi kullanılması dü şünülmektedir. Yerli i şletmelerden performans karnesi kullanan ve kullanmayı dü şünen i şletmelerin toplam oranı %32,43’tür. Tamamı ile yabancı sermayeye ait olan i şletmelerinden anketi cevaplandıran 6 i şletmeden hiç birinde performans karnesi kullanılmamakta veya performans karnesi kullanılması dü şünülmemektedir. Ara ştırmaya katılan yerli yabancı ortaklı ğı 24 i şletmeden 7’sinde performans karnesi kullanılmakta, 3’ünde performans karnesi kullanılması dü şünülmektedir. Yerli-yabancı ortaklı ğı sermayeye ait i şletmelerden performans karnesi kullanan ve kullanmayı dü şünen i şletmelerin toplam oranı %41,67’dir.

289 Performans karnesi kullanımı yerli-yabancı ortaklı ğı olan i şletmelerde en yüksek düzeydedir. Yerli i şletmelerde performans karnesi kullanımının gelecekte daha hızlı artaca ğı beklenmektedir. Yabancı i şletmelerde ise performans karnesi kullanılmamakta ve performans karnesi kullanımı planlanmamaktadır.

Performans karnesi kullanan ve kullanmayı dü şünen i şletmelerin yerli veya yabancı i şletmesi olmasına göre da ğılımı Tablo 4.52’de verilmi ştir.

Tablo 4.52: Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayı Dü şünen İş letmelerin Yerli veya Yabancı Olmasına göre Da ğılımı Uzun İş letmenin Kısa vadede vadede İş letmenin bazı performans performans Ara ştır- tamamında birimlerinde karnesi karnesi maya İş letmelerin Sahiplik performans performans kullanmaya kullanmaya katılan Yapısı karnesi karnesi ba şlamayı ba şlamayı işletmelerin kullananlar kullananlar dü şünenler dü şünenler sayısı Yerli (% 100) 3 7 7 7 74 Yerli-Yabancı Ortaklı ğı (Yerli payı %50 ve daha 3 2 12 fazlası) Yerli-Yabancı Ortaklı ğı 2 2 1 12 (Yerli payı %50'den az)

Yabancı (% 100) 6

Bilinmeyen 1 2 3

Toplam 9 11 7 10 107

Anketi cevaplandıranlar % 8,41 % 10,28 % 6,54 % 9,35 % 100 içindeki yüzdesi

Performans karnesi kullanan ve kullanmayı dü şünen i şletmelerin hangi sektörde faaliyet gösterdi ğine bakıldı ğında, performans karnesi kullanımının %35,29 oranı ile metal ana sanayiinde faaliyet gösteren i şletmelerde oldu ğu görülmektedir. Performans karnesi kullanmayı dü şünenlerle bu oran % 47,06’ya ula şmaktadır.

Performans karnesi kullanan ve kullanmayı dü şünen i şletmelerin oranı, gıda, içki ve tütün sektörlerinde % 33,33; dokuma, giyim e şyası, deri ve ayakkabı sektörlerinde %31,25; kimya, petrol ürünleri, lastik ve plastik sektörlerinde %30,77; metal e şya, makine ve teçhizat ve mesleki aletler sektörlerinde %25 oranındadır.

290 Elektrik sektöründe ve orman ürünleri sektöründe birer i şletme performans karnesi kullanmakta; ka ğıt ve ka ğıt ürünleri basım sektöründe ise bir i şletme performans karnesi kullanmayı dü şünmektedir.

Otomotiv endüstrisinde performans karnesi kullanımına rastlanmamı ştır, ancak bu sektördeki i şletmelerin %36,36’sında performans karnesi kullanılmasının dü şünüldü ğü belirlenmi ştir.

Performans karnesi kullanan ve kullanmayı dü şünen i şletmelerin faaliyet gösterdikleri sektörlere göre da ğılımı Tablo 4.53’de verilmi ştir.

Tablo 4.53: Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayı Dü şünen İş letmelerin Faaliyet Gösterdikleri Sektörlere göre Da ğılımı Uzun İş letmenin Kısa vadede vadede İş letmenin bazı performans performans Ara ştır- tamamında birimlerinde karnesi karnesi maya performans performans kullanmaya kullanmaya katılan Sektörler karnesi karnesi ba şlamayı ba şlamayı işletmelerin kullananlar kullananlar dü şünenler dü şünenler sayısı Dokuma, Giyim E şyası, 1 1 3 16 Deri ve Ayakkabı Gıda, İçki, Tütün 2 2 1 15 Kimya, Petrol Ürünleri, 1 3 13 Lastik ve Plastik Metal Ana Sanayi 1 5 1 1 17 Metal E şya, Makine ve Teçhizat ve Mesleki 1 1 8 Aletler Otomotiv Endüstrisi 1 3 11 Ta ş ve Topra ğa Dayalı 1 1 1 11 Sanayi Ka ğıt ve Ka ğıt Ürünleri 1 4 Basım Elektrik Sektörü 1 3 Orman Ürünleri ve 1 2 Mobilya Madencilik ve 3 Ta şocakçılı ğı Di ğer İmalat Sanayi 1

Bilinmeyen 1 2 3

Toplam 9 11 7 10 107 Anketi cevaplandıranlar % 8,41 % 10,28 % 6,54 % 9,35 % 100 içindeki yüzdesi

291 Performans karnesi kullanan veya kullanmayı dü şünen i şletmelerin hangi Sanayi Odalarına kayıtlı olduklarına bakıldı ğında, performans karnesi kullanım oranının %36,36 ile Bursa ve ilçelerindeki Sanayi Odalarına kayıtlı olarak faaliyet gösteren i şletmelerde en yüksek düzeyde oldu ğu görülmektedir. Performans karnesi kullanmayı dü şünen i şletmeler de eklendi ğinde bu oran %63,63’e ula şmaktadır.

İstanbul Sanayi Odalarına kayıtlı olarak faaliyet gösteren i şletmelerde performans karnesi kullanımın oranı %17,50’dir ve performans karnesi kullanmayı dü şünenlerle bu oran %30’a ula şmaktadır. Ankara’da henüz performans karnesi kullanan bir i şletme olmamakla beraber i şletmelerin % 50’si performans karnesi kullanmayı dü şünmektedir.

Performans karnesi kullanan ve kullanmayı dü şünen i şletmelerin toplam oranı, Marmara Bölgesindeki di ğer illerdeki Sanayi Odalarına kayıtlı olarak faaliyet gösteren i şletmelerde %10; İç Anadolu Bölgesindeki di ğer illerdeki Sanayi Odalarına kayıtlı olarak faaliyet gösteren i şletmelerde %33,33; Ege Bölgesindeki illerdeki Sanayi Odalarına kayıtlı olarak faaliyet gösteren i şletmelerde %28,57; Akdeniz Bölgesindeki illerdeki Sanayi Odalarına kayıtlı olarak faaliyet gösteren i şletmelerde %60 oranındadır.

Karadeniz, Do ğu Anadolu ve Güney Do ğu Anadolu Bölgelerindeki illerdeki Sanayi Odalarına kayıtlı olarak faaliyet gösteren i şletmelerden performans karnesi kullanan ve kullanmayı dü şünen bir i şletmeye rastlanmamı ştır.

Performans karnesi kullanan 3 i şletmenin hangi Sanayi Odasına ba ğlı bulundu ğu hakkında bir bilgi yoktur.

Performans karnesi kullanan veya kullanmayı dü şünen i şletmelerin hangi Sanayi Odalarına kayıtlı olduklarına göre da ğılımları Tablo 4.54’te görülmektedir.

292 Tablo 4.54: Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayı Dü şünen İş letmelerin Ba ğlı Bulundukları Sanayi Odaları Uzun İş letmenin Kısa vadede vadede İş letmenin bazı performans performans Ara ştır- tamamında birimlerinde karnesi karnesi maya performans performans kullanmaya kullanmaya katılan Sanayi Odaları karnesi karnesi ba şlamayı ba şlamayı işletmelerin kullananlar kullananlar dü şünenler dü şünenler sayısı İstanbul Sanayi Odası 6 1 3 2 40 Bursa ve İlçelerindeki 4 3 11 Sanayi Odaları Marmara Bölgesindeki İllerdeki Sanayi Odaları 1 10 (İstanbul ve Bursa Hariç) Ege Bölgesindeki 1 1 7 İllerdeki Sanayi Odaları Ankara ve İlçelerindeki 3 6 Sanayi Odaları İç Anadolu Bölgesindeki İllerdeki Sanayi Odaları 1 1 6 (Ankara Hariç) Akdeniz Bölgesindeki 1 1 1 5 İllerdeki Sanayi Odaları Karadeniz Bölgesindeki 3 İllerdeki Sanayi Odaları Do ğu ve Güney Do ğu Anadolu Bölgesindeki 2 İllerdeki Sanayi Odaları Bir Sanayi Odasına 1 3 14 Kayıtlı De ğil (Kamu) Bilinmeyen 1 2 3 Toplam 9 11 7 10 107 Anketi cevaplandıranlar % 8,41 % 10,28 % 6,54 % 9,35 % 100 içindeki yüzdesi

4.6.8. Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayan Büyük Sanayi İş letmelerinin Kar şıla ştırılması

Bu bölümünde, performans karnesi kullanan 20 i şletme ile performans karnesi kullanılmadı ğı belirlenen 68 i şletme, de ğişik yönlerden kar şıla ştırılmı ştır. Ara ştırmaya katıldı ğı halde, performans karnesi kullanıp kullanmadı ğı belirlenemeyen 19 i şletme bu bölümde analize dahil edilmemi ştir.

Performans karnesi kullanan ve kullanmayan i şletmelerin performans ölçüm ve yönetim sistemi uygulamaları, ba ğımsız örnekler t testi (independent samples t

293 test) kullanılarak kar şıla ştırılmı ştır. İki gruptaki i şletmelerde dört performans boyutunun her birinde kullanılan performans ölçütlerinin önemlilik düzeylerinin ve ölçüm sıklıklarının ortalamaları, ANOVA analizi ile kar şıla ştırılmı ştır. Ayrıca, iki gruptaki i şletmelerin 2003 yılı performans de ğerlendirmeleri, ba ğımsız örnekler t testi (independent samples t test) kullanılarak kar şıla ştırılmı ştır.

4.6.8.1. Performans Ölçüm ve Yönetim Sistemlerinin Kar şıla ştırılması

Performans karnesi kullanan 20 i şletme ile performans karnesi kullanmayan 68 i şletmenin performans ölçümü ve yönetimi uygulamaları, ba ğımsız örnekler t testi kullanılarak kar şıla ştırılmı ştır. Bu kar şıla ştırmalar, a şağıdaki maddelerde yapılmı ştır.

• Yönetim kontrol ve bilgi sistemi olması.

• Kurumsal performans ölçümü sonuçlarının ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak kullanılması.

• Bireysel performans ölçümü sonuçlarının, ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak kullanılması.

• Bireylerin ve birimlerin performansı kurum içi bilgisayar a ğı üzerinden sürekli izlenebilmesi.

• Bireylerin, birimlerin ve kurumun performans ölçütlerinin arasındaki ba ğlantıların kurulmu ş olması.

• Çalı şanların, performans ölçüm sistemi hakkında tam olarak, açık bir şekilde bilgilendirilmesi ve katılımlarının sa ğlanmı ş olması.

• Tepe yönetiminin, performans ölçüm sonuçlarına göre, performansı iyile ştirici çalı şmalar yapması

• Mevcut performans sisteminden memnun olunması.

Performans karnesi kullanan i şletmeler ile kullanmayan i şletmelerin performans ölçüm ve yönetim sistemlerinin kar şıla ştırılması için yapılan ba ğımsız örnekler t testinin sonuçları, Tablo 4.55’de görülmektedir.

294 Tablo 4.55: Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayan İş letmelerin Performans Ölçüm ve Yönetim Sistemlerinin Kar şıla ştırılması Performans Performans Karnesi Karnesi Kullanan Kullanmayan İş letmeler İş letmeler Serbest- Orta- Standart Orta- Standart T lik Anlam lama Sapma lama Sapma de ğeri derecesi lılık Yönetim kontrol ve bilgi 4,37 0,496 3,82 0,943 3,386 57,723 0,001 sistemi olması Kurumsal performans ölçümü sonuçlarının ödül ve yükseltme 3,79 0,918 3,08 1,100 2,851 34,338 0,007 sisteminin bir parçası olarak kullanılması Bireysel performans ölçümü sonuçlarının, ödül ve yükseltme 3,89 1,049 3,19 1,145 2,518 31,249 0,017 sisteminin bir parçası olarak kullanılması Bireylerin ve birimlerin performansı kurum içi 4,11 0,875 2,95 1,165 4,654 38,562 0,000 bilgisayar a ğı üzerinden sürekli izlenebilmesi Bireylerin, birimlerin ve kurumun performans 4,17 0,707 3,19 1,139 4,467 44,480 0,000 ölçütlerinin arasındaki ba ğlantıların kurulmu ş olması Çalı şanların performans ölçüm sistemi hakkında tam olarak, açık bir şekilde 3,94 0,998 3,44 1,139 1,844 30,204 0,075 bilgilendirilmesi ve katılımlarının sa ğlanmı ş olması Tepe yönetiminin, performans ölçüm sonuçlarına göre, 4,42 0,507 3,66 1,081 4,343 64,865 0,000 performansı iyile ştirici çalı şmalar yapması Mevcut performans 4,05 0,621 3,24 1,102 4,151 52,965 0,000 sisteminden memnun olunması

Yapılan testin sonuçlarına göre, %5 anlamlılık düzeyinde, performans karnesi kullanan i şletmeler ile kullanmayan i şletmeler arasında, çalı şanların performans ölçüm sistemi hakkında tam olarak, açık bir şekilde bilgilendirilmesi ve katılımlarının sa ğlanmı ş olması hariç, di ğer bütün maddelerde farklılıklar oldu ğu belirlenmi ştir.

Analiz sonuçları göstermi ştir ki, performans karnesi kullanan i şletmelerin yönetim kontrol ve bilgi sistemi di ğerlerine göre, daha kapsamlıdır. Performans karnesi kullanan i şletmelerin hem kurumsal, hem de bireysel performans ölçümü

295 sonuçları, ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak daha fazla kullanılmaktadır; bireylerin ve birimlerin performansı kurum içi bilgisayar a ğı üzerinden sürekli olarak daha iyi izlenmektedir ve bireylerin, birimlerin ve kurumun performans ölçütlerinin arasındaki ba ğlantılar daha iyi kurulmu ştur. Ayrıca, performans karnesi kullanan i şletmelerin tepe yönetimi di ğerlerine göre, performans ölçüm sonuçlarına göre, daha fazla performansı iyile ştirici çalı şmalar yapmaktadır. Performans karnesi kullanan i şletmelerin yöneticileri, mevcut performans sisteminden, di ğer yöneticilere göre daha fazla memnun durumdadır.

Performans karnesi kullanan ve kullanmayan i şletmelerde, çalı şanların performans ölçüm sistemi hakkında tam olarak, açık bir şekilde bilgilendirilmesi ve katılımları sa ğlanması açısından anlamlı bir farklılık olmadı ğı görülmü ştür.

Performans karnesi kullanan i şletmeler ile performans karnesi kullanmayan işletmelerin i şletme fonksiyonlarının performansının ölçümü açısından da kar şıla ştırılması yapılmı ştır. Yapılan ba ğımsız örnekler t testi sonuçları Tablo 4.56’da görülmektedir.

Tablo 4.56: İş letme Fonksiyonlarının Performansının Ölçümünde Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayan İş letmelerin Kar şıla ştırılması Performans Karnesi Performans Karnesi Kullanmayan Kullanan İş letmeler İş letmeler Standart Standart T Serbestlik Anlam Ortalama Sapma Ortalama Sapma de ğeri derecesi - lılık Finansal 4,68 0,478 4,26 0,933 2,687 59,443 0,009 Performans Pazarlama 4,37 0,597 3,84 0,987 2,849 50,017 0,006 Performansı Üretim 4,74 0,452 4,31 0,820 2,935 54,334 0,005 Performansı Çalı şanların 4,42 0,507 3,58 1,074 4,729 64,775 0,000 Performansı

Kurumsal 4,32 0,582 3,56 0,979 4,198 50,009 0,000 Performans

Yapılan testin sonuçlarına göre, %5 anlamlılık düzeyinde, performans karnesi kullanan i şletmeler ile kullanmayan i şletmeler arasında, Tablo 4.56’daki bütün

296 alanlardaki performansın ölçülmesi açısından anlamlı bir farklılık oldu ğu belirlenmi ştir.

Analiz sonuçlarına göre, performans karnesi kullanan i şletmelerde, finansal performansın, üretim performansının, pazarlama performansının, çalı şanların performansının ve kurumsal performansın performans karnesi kullanmayan işletmelere göre, daha düzenli olarak ölçüldü ğü sonucuna varılmı ştır.

4.6.8.2. Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeylerinin ve Ölçüm Sıklıklarının Ortalamalarının Kar şıla ştırılması

Performans karnesi kullanan ve kullanmayan i şletmelerde dört performans boyutunun her birinde kullanılan performans ölçütlerinin önemlilik düzeylerinin ve ölçüm sıklıklarının ortalamaları, ANOVA analizi ile kar şıla ştırılmı ştır.

İki gruptaki i şletmelerde performans ölçütlerinin önemlilik düzeyinin ve ölçüm sıklı ğının ortalamalarının kar şıla ştırması yapıldı ğında, performans karnesi kullanan i şletmelerde hem performans ölçütlerine verilen önemlilik düzeyinin, hem de ölçüm sıklı ğının performans karnesi kullanmayan i şletmelerden daha fazla oldu ğu görülmektedir. Tablo 4.57’de iki grup i şletmenin kar şıla ştırılması görülmektedir.

Tablo 4.57: Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayan İş letmelerde Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyi ile Ölçüm Sıklı ğı Ortalamalarının Kar şıla ştırılması Performans Karnesi Performans Karnesi Kullanmayan 68 İş letmenin Kullanan 20 İş letmenin Ortalamaları Ortalamaları Ölçüm Ölçüm Önemlilik Önemlilik Sıklı ğı Sıklı ğı Ortalaması Ortalaması Ortalaması Ortalaması Finansal Performans Ölçütleri 4,31 3,37 4,43 3,87 Mü şterilerle ilgili Performans 4,33 3,24 4,49 3,70 Ölçütleri Süreçlerle ilgili Performans Ölçütleri 4,15 3,31 4,30 3,70 Geli şme ve Ö ğrenme ile ilgili 4,16 2,71 4,34 3,28 Performans Ölçütleri Tablo 4.57’deki her bir performans boyutu için hesaplanmı ş olan önemlilik düzeylerinin ve ölçüm sıklıklarının ortalamaları, ANOVA analizi yardımı ile, performans karnesi kullanan ve kullanmayan i şletmeler için, ayrı ayrı

297 kar şıla ştırılmı ştır. Bu kar şıla ştırmanın amacı, performans boyutlarına e şit ölçüde önem verilip verilmedi ğinin ve dört boyutun performans ölçütlerinin ortalama olarak aynı oranda ölçülüp ölçülmedi ğinin belirlenmesidir.

Performans karnesi kullanan i şletmelerde dört performans boyutuna aynı önemin verilip verilmediğini belirlemek için a şağıdaki önerme hipotez testi ile test edilmi ştir:

• Önerme 32: Performans karnesi kullanan i şletmelerde dört performans boyutuna aynı önem verilmemektedir.

Gerçekle şen ANOVA analizi sonucuna göre, %5 anlamlılık düzeyinde, Önerme 32, reddedilmi ştir (F=1,477, p= 0,231). Tablo 4.58’de her bir boyuttaki performans ölçütlerinin önemlilik düzeylerinin ortalamaları kar şıla ştırılması ile ilgili ANOVA analizi sonuçları görülmektedir.

Tablo 4.58: Performans Karnesi Kullanan İş letmelerde Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyinin Boyutlara Göre Kar şıla ştırılması Ölçüt Performans Boyutları Adedi Toplamlar Ortalama Varyans Finansal 15 66,449 4,430 0,055

Mü şteri 15 67,322 4,488 0,084

Süreçler 15 64,510 4,301 0,078

Geli şme ve Ö ğrenme 15 65,032 4,335 0,083

ANOVA Analizi Karelerin Serbestlik Karelerin Kritik F Varyansın Kayna ğı F De ğeri Anlamlılık toplamı derecesi Ortalaması de ğeri Gruplar Arasında 0,333 3 0,111 1,477 0,231 2,769

Gruplar İçinde 4,204 56 0,075

Toplam 4,536 59

Performans karnesi kullanmayan i şletmelerde de dört performans boyutuna aynı önemin verilip verilmedi ğini belirlemek için a şağıdaki önerme hipotez testi ile test edilmi ştir:

298 • Önerme 33: Performans karnesi kullanmayan i şletmelerde dört performans boyutuna aynı önem verilmemektedir.

Gerçekle şen ANOVA analizi sonucuna göre, %5 anlamlılık düzeyinde, Önerme 33, reddedilmi ştir (F=1,369, p=0,262). Tablo 4.59’da her bir boyuttaki performans ölçütlerinin önemlilik düzeylerinin ortalamaları kar şıla ştırılması ile ilgili ANOVA analizi sonuçları görülmektedir.

Tablo 4.59: Performans Karnesi Kullanmayan İş letmelerde Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyinin Boyutlara Göre Kar şıla ştırılması Ölçüt Performans Boyutları Toplamlar Ortalama Varyans Adedi

Finansal 15 64,640 4,309 0,104

Mü şteri 15 64,891 4,326 0,117

Süreçler 15 62,187 4,146 0,080

Geli şme ve Ö ğrenme 15 62,455 4,164 0,092

ANOVA Analizi

Karelerin Serbestlik Karelerin Kritik F Varyansın Kayna ğı F De ğeri Anlamlılık toplamı derecesi Ortalaması de ğeri

Gruplar Arasında 0,403 3 0,134 1,369 0,262 2,769

Gruplar İçinde 5,492 56 0,098

Toplam 5,895 59

ANOVA analizi sonucuna göre, hem performans karnesi kullanan hem de performans karnesi kullanmayan i şletmelerde, dört performans boyutuna da aynı önem verildi ği belirlenmi ştir.

Performans karnesi kullanan i şletmelerde dört performans boyutunun aynı sıklıkta ölçülüp ölçülmedi ğini belirlemek için a şağıdaki önerme hipotez testi ile test edilmi ştir:

• Önerme 34: Performans karnesi kullanan i şletmelerde dört performans boyutundaki ölçütler aynı sıklıkta ölçülmemektedir.

299 Gerçekle şen ANOVA analizi sonucuna göre, %5 anlamlılık düzeyinde, Önerme 34, kabul edilmi ştir (F=4,241, p=0,009). Tablo 4.60’da her bir boyuttaki performans ölçütlerinin ölçüm sıklığının ortalamalarının kar şıla ştırılması ile ilgili ANOVA analizi sonuçları görülmektedir.

Tablo 4.60: Performans Karnesi Kullanan İş letmelerde Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklıklarının Boyutlara Göre Kar şıla ştırılması Ölçüt Performans Boyutları Toplamlar Ortalama Varyans Adedi

Finansal 15 58,005 3,867 0,144

Mü şteri 15 55,525 3,702 0,198

Süreçler 15 55,475 3,698 0,316

Geli şme ve Ö ğrenme 15 49,226 3,282 0,224

ANOVA Analizi

Varyansın Kayna ğı Karelerin Serbestlik Karelerin Kritik F toplamı derecesi Ortalaması F De ğeri Anlamlılık de ğeri Gruplar Arasında 2,806 3 0,935 4,241 0,009 2,769

Gruplar İçinde 12,349 56 0,221

Toplam 15,154 59

Aynı şekilde, performans karnesi kullanmayan i şletmelerde, dört performans boyutunun aynı sıklıkta ölçülüp ölçülmedi ğini belirlemek için a şağıdaki önerme hipotez testi ile test edilmi ştir:

• Önerme 35: Performans karnesi kullanmayan i şletmelerde dört performans boyutundaki ölçütler aynı sıklıkta ölçülmemektedir.

Gerçekle şen ANOVA analizi sonucuna göre, %5 anlamlılık düzeyinde, Önerme 35, kabul edilmi ştir (F=4,525, p=0,007). Tablo 4.61’de her bir boyuttaki performans ölçütlerinin ölçüm sıklı ğının ortalamalarının kar şıla ştırılması ile ilgili ANOVA analizi sonuçları görülmektedir.

300 Tablo 4.61: Performans Karnesi Kullanmayan İş letmelerde Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklıklarının Boyutlara Göre Kar şıla ştırılması Ölçüt Performans Boyutları Toplamlar Ortalama Varyans Adedi

Finansal 15 50,547 3,370 0,362

Mü şteri 15 48,606 3,240 0,312

Süreçler 15 49,672 3,311 0,276

Geli şme ve Ö ğrenme 15 40,720 2,715 0,251

ANOVA Analizi

Karelerin Serbestlik Karelerin Kritik F Varyansın Kayna ğı F De ğeri Anlamlılık toplamı derecesi Ortalaması de ğeri

Gruplar Arasında 4,077 3 1,359 4,525 0,007 2,769

Gruplar İçinde 16,818 56 0,300

Toplam 20,895 59

ANOVA analizi sonucuna göre, hem performans karnesi kullanan işletmelerde, hem de performans karnesi kullanmayan i şletmelerde, dört performans boyutundan en az birindeki performans ölçütlerin ölçüm sıklı ğının di ğerlerinden farklı oldu ğu belirlenmi ştir.

Bunun üzerine, performans boyutlarından en dü şük ortalamalı olan geli şme ve ö ğrenme boyutunu hariç tutularak, di ğer üç performans boyutunun ölçüm sıklıklarının aynı olup olmadı ğını belirlemek için performans karnesi kullanan işletmeler için a şağıdaki önerme hipotez testi ile test edilmi ştir:

• Önerme 36: Performans karnesi kullanan i şletmelerde finansal, süreçlerle ilgili ve mü şterilerle ilgili performans ölçütleri aynı sıklıkta ölçülmemektedir.

Gerçekle şen ANOVA analizi sonucuna göre, %5 anlamlılık düzeyinde, Önerme 36, hipotezi reddedilmi ştir (F=0,636, p=0,534). Tablo 4.62’de her bir boyuttaki performans ölçütlerinin ölçüm sıklı ğının ortalamalarının kar şıla ştırılması ile ilgili ANOVA analizi sonuçları görülmektedir.

301 Tablo 4.62: Performans Karnesi Kullanan İş letmelerde Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklıklarının Üç Boyuta Göre Kar şıla ştırılması

Performans Boyutları Ölçüt Adedi Toplamlar Ortalama Varyans

Finansal 15 58,005 3,867 0,144

Mü şteri 15 55,525 3,702 0,198

Süreçler 15 55,475 3,698 0,316

ANOVA Analizi

Varyansın Kayna ğı Karelerin Serbestlik Karelerin Kritik F toplamı derecesi Ortalaması F De ğeri Anlamlılık de ğeri

Gruplar Arasında 0,279 2 0,139 0,636 0,534 3,220

Gruplar İçinde 9,207 42 0,219

Toplam 9,486 44

Performans karnesi kullanmayan i şletmeleri için de, performans boyutlarından en dü şük ortalamalı olan geli şme ve ö ğrenme boyutunu hariç tutularak, di ğer üç performans boyutunun ölçüm sıklıklarının aynı olup olmadı ğını belirlemek için a şağıdaki önerme hipotez testi ile test edilmi ştir:

• Önerme 37: Performans karnesi kullanmayan i şletmelerde finansal, süreçlerle ilgili ve mü şterilerle ilgili performans ölçütleri aynı sıklıkta ölçülmemektedir.

Gerçekle şen ANOVA analizi sonucuna göre, %5 anlamlılık düzeyinde, Önerme 37, reddedilmi ştir (F=1,485, p=0,238). Tablo 4.63’de her bir boyuttaki performans ölçütlerinin ölçüm sıklı ğının ortalamalarının kar şıla ştırılması ile ilgili ANOVA analizi sonuçları görülmektedir.

302 Tablo 4.63: Performans Karnesi Kullanmayan İş letmelerde Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklıklarının Üç Boyuta Göre Kar şıla ştırılması

Performans Boyutları Ölçüt Adedi Toplamlar Ortalama Varyans

Finansal 15 64,640 4,309 0,104

Mü şteri 15 64,891 4,326 0,117

Süreçler 15 62,187 4,146 0,080

ANOVA Analizi

Varyansın Kayna ğı Karelerin Serbestlik Karelerin Kritik F toplamı derecesi Ortalaması F De ğeri Anlamlılık de ğeri

Gruplar Arasında 0,298 2 0,149 1,485 0,238 3,220

Gruplar İçinde 4,207 42 0,100

Toplam 4,504 44

Analiz sonucuna göre, hem performans karnesi kullanan işletmelerde hem de performans karnesi kullanmayan i şletmelerde, finansal, süreçlerle ilgili ve mü şterilerle ilgili performans ölçütlerinin aynı sıklıkta ölçülmekte oldu ğu; geli şme ve ö ğrenme ile ilgili performans ölçütlerinin ise di ğerlerinden daha az ölçüldü ğü sonucuna varılmı ştır.

4.6.8.3. Performans De ğerlendirmelerinin Kar şıla ştırılması

Performans karnesi kullanan 20 i şletme ile performans karnesi kullanmayan 87 i şletmenin 2003 yılı performans de ğerlendirmeleri, ba ğımsız örnekler t testi kullanılarak kar şıla ştırılmı ştır.

Performans karnesi kullanan i şletmeler ile kullanmayan i şletmelerin 2003 yılı performans de ğerlemelerinin kar şıla ştırılması için yapılan ba ğımsız örnekler t testi sonuçları Tablo 4.64’te görülmektedir.

303 Tablo 4.64: Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayan İş letmelerin 2003 yılı Performanslarından Memnuniyetlerinin Kar şıla ştırılması Performans Performans Karnesi Karnesi Kullanan Kullanmayan İş letmeler İş letmeler Orta- Standart Orta- Standart T Serbestlik Anlam lama Sapma lama Sapma de ğeri derecesi - lılık

Karlılık 4,24 0,562 3,50 1,113 3,775 52,241 0,000

Borçlanma 3,94 0,574 3,58 1,164 1,703 51,339 0,095

Piyasa de ğeri 4,13 0,516 3,64 0,901 2,704 40,421 0,010

Mü şteri memnuniyeti 4,25 0,577 4,00 0,756 1,449 29,330 0,158

Pazar payı 4,44 0,629 3,70 0,849 3,871 30,254 0,001

Kapasite kullanımı 4,63 0,500 3,88 1,139 3,966 56,270 0,000

Bilgi ve teknolojik 4,06 0,659 3,73 1,027 1,583 39,200 0,121 yenilikleri alma

Maliyetleri dü şürme 3,94 0,966 3,56 1,052 1,409 26,985 0,170

Çalı şanların 4,11 0,583 3,45 0,958 3,609 45,558 0,001 memnuniyeti Çalı şanların 4,06 0,556 3,49 0,954 3,159 43,682 0,003 yeteneklerinin geli şmesi

Sosyal sorumlulukları 4,22 0,548 3,77 0,941 2,590 47,314 0,013 yerine getirme

İş letmenin rakiplere göre 4,28 0,958 3,86 0,948 1,646 27,251 0,111 performansı İş letmenin genel olarak 4,33 0,594 3,86 0,788 2,763 35,376 0,009 performansı

Yapılan testin sonuçlarına göre, %5 anlamlılık düzeyinde, performans karnesi kullanan i şletmeler ile kullanmayan i şletmelerin, karlılık, sosyal sorumlulukları yerine getirme, çalı şanların memnuniyeti, çalı şanların yeteneklerinin geli şmesi,

304 piyasa de ğeri, pazar payı ve kapasite kullanımı alanlarındaki performanslarından memnuniyet durumlarının farklı oldu ğu belirlenmi ştir.

Analiz sonuçlarına göre, performans karnesi kullanan i şletmelerin yöneticileri, i şletmelerinin karlılık, sosyal sorumlulukları yerine getirme, çalışanların memnuniyeti, çalı şanların yeteneklerinin geli şmesi, piyasa de ğeri, pazar payı, kapasite kullanımı ve borçlanma alanlarındaki performansından, performans karnesi kullanmayan i şletmelerin yöneticilerine göre, daha fazla memnundurlar.

Performans karnesi kullanan i şletmeler ile kullanmayan i şletmelerin yöneticileri arasında, i şletmelerinin mü şteri memnuniyeti, bilgi ve teknolojik yenilikleri alma, maliyetleri dü şürme ve borçlanma alanlarındaki performanslarından memnuniyetlerini de ğerlendirmeleri açısından istatistiksel açıdan anlamlı sayılabilecek bir fark bulunamamı ştır.

Performans karnesi kullanan i şletmelerin yöneticileri, genel olarak işletmelerinin performansından, performans karnesi kullanmayan i şletmelerin yöneticilerine göre daha fazla memnundurlar. Rakiplerine göre performanslarından memnuniyetleri açısından, performans karnesi kullanan ve kullanmayan işletmelerin yöneticileri arasında istatistiksel açıdan anlamlı sayılabilecek bir fark bulunamamı ştır.

305 SONUÇ

Performans ölçümü, işletme sahipleri, yöneticiler, yatırımcılar ve kredi verenler gibi işletme içinden ve dı şından birçok pay sahibinin i şletme ile ilgili verdi ği kararları etkilemektedir. Bu nedenle, ister tam olarak sistematik bir şekilde olsun, isterse de geçici bir süre veya belirli bir amaç için olsun, her işletme performans ölçümü yapmaktadır. Performans ölçümü, işletmenin ne kadar ba şarılı oldu ğunun belirlenmesine, geli ştirilebilecek alanların ortaya çıkarılmasına, var olan verimsizliklerin nedenlerinin anla şılmasına ve i şletmeyi ba şarıya götürecek kararların verilmesine yardımcı olmaktadır. İyi şekilde tasarlanmı ş bir performans ölçüm sistemi, i şletme stratejilerinin uygulanmasına yardımcı olmakta ve işletmenin stratejik kontrol sistemini desteklemektedir.

Tez kapsamında yapılan ara ştırmanın sonuçlarına göre, Türkiye’deki büyük sanayi i şletmelerinin yöneticileri, performans ölçümünün i şletmenin çok önemli bir fonksiyonu oldu ğunun farkındadırlar. Yöneticiler, performans ölçümünün, hedeflerin belirlenmesi ve hedeflerle gerçekle şen sonuçların kar şıla ştırılması şeklinde yapılması gerekti ğini dü şünmektedirler. Yöneticiler ayrıca, kurumsal performans ölçümü sonuçlarının, ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak kullanılması gerekti ği ve performans sisteminin ba şarı ile uygulanabilmesi için çalı şanların deste ğinin alınması gerekti ği görü şündedirler. Performans ölçüm sisteminin kurum vizyonu ve stratejileri ile ba ğlantılı olması gerekti ği konusunda fikir birli ği içinde olan yöneticiler, “performansın iyi olup olmadı ğının i şletmenin dönem karlılı ğına bakılarak anla şılabilece ği” görü şüne katılmamaktadırlar.

Türkiye’deki büyük sanayi i şletmelerinde, performans ölçümü yapılmasının en önemli nedenleri şunlardır: Sorunlu alanları ortaya çıkarmak ve geli ştirilebilecek alanları belirlemek, i şlem ve süreçlerde planlanan geli şmelerin gerçekle şip gerçekle şmedi ğini anlamak ve i şletmenin genel olarak ba şarılı olup olmadı ğını belirlemek. Büyük sanayi i şletmelerinde, performans ölçümü yapılmasının di ğer nedenleri, önem sırasına göre şöyledir: Kararların varsayımlara dayalı olarak de ğil de, gerçek verilere dayanılarak alındı ğından emin olmak; şeffaflık sa ğlayarak her birimin kendi performansını gözlemesini sa ğlamak; geli şmelerin sürdürülebilmesi için geri-beslenme sa ğlamak; mü şterilerin isteklerinin kar şılanıp kar şılanmadı ğını

306 belirlemek ve i şletme faaliyetleri hakkında bilinenlerin do ğrulu ğunu onaylamak ve bilinmeyenleri ortaya çıkarmak.

Türkiye’deki büyük sanayi i şletmelerinde, performans ölçüm sistemine altyapı olu şturabilecek şekilde kapsamlı bir yönetim kontrol ve bilgi sisteminin bulundu ğu belirlenmi ştir. Ayrıca, bu i şletmelerin tepe yönetimi, performans ölçüm sonuçlarına göre performansı iyile ştirici çalı şmalar yapmaktadır. Ancak, bu işletmelerdeki altyapının yeterli olmasına ve tepe yönetiminin bu konuda istekli olmasına ra ğmen, genel olarak mevcut performans sistemlerinden bir memnuniyetsizlik duyuldu ğu belirlenmi ştir. Bu i şletmelerin performans ölçüm ve yönetim sistemlerinde, a şağıdaki eksikliklerin bulundu ğunu görülmü ştür. Birimlerin ve kurumun performans ölçütleri arasındaki ba ğlantılar tam olarak kurulamamı ştır. Ne kurumsal performans ölçümü sonuçları, ne de bireysel performans ölçümü sonuçları, ödül ve yükseltme sisteminde tam olarak kullanılmamaktadır. Ayrıca, işletmelerin performans sistemlerine bakıldı ğında, genel olarak bireylerin ve birimlerin performansının kurum içi bilgisayar a ğı üzerinden sürekli olarak izlenemedi ği; çalı şanların performans ölçüm sistemi hakkında tam olarak, açık bir şekilde bilgilendirilmemi ş ve katılımlarının sa ğlanamamı ş oldu ğu görülmektedir.

Nitekim büyük sanayi i şletmelerinde, yöneticilerin olması gerekti ğini söyledikleri bazı konular ile gerçekteki uygulamaları kar şıla ştırıldı ğında; bu işletmelerde, kurumsal performans ölçümünün, yönetim kontrol ve bilgi sisteminin bulundu ğu kadar kapsamlı bir şekilde yapılamadı ğı anla şılmaktadır. Bu i şletmelerde genel olarak kurumsal performans ölçümü sonuçlarının, ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak kullanılması gerekti ği dü şünüldü ğü halde, genel olarak böyle bir uygulamanın bulunmadı ğı görülmü ştür. Ayrıca bu i şletmelerde, performans sisteminin ba şarı ile uygulanabilmesi için çalı şanların deste ğinin alınması gerekli görüldü ğü halde; çalı şanlar, performans ölçüm sistemi hakkında tam olarak, açık bir şekilde bilgilendirilmemekte ve çalı şanların performans ölçüm sistemine katılımları sa ğlanamamaktadır.

Türkiye’deki büyük sanayi i şletmelerinin yöneticileri, genel olarak işletmelerindeki kurumsal performansın tam olarak ölçüldü ğü görü şündedirler. Bu işletmelerde en düzenli şekilde ölçüldü ğü dü şünülen performans alanı, üretim

307 performansıdır. Üretim performansından sonra, sırası ile finansal performans, pazarlama performansı ve çalı şanların performansı düzenli olarak ölçülmektedir.

Performans ölçümünün sa ğlıklı şekilde yapılması için kullanılan performans ölçütlerinin özenle seçilmesi gerekir. Performans ölçütleri, herkes tarafından kolayca anla şılabilecek, özel, ölçülebilir, ula şılabilir, ili şkili ve belirli bir süre ile sınırlı olmalıdır. Performans ölçümünde, finansal performans ölçütleri ile finansal olmayan performans ölçütleri birlikte kullanılmalıdır. Kurumsal performans ölçümünün tam olarak yapılabilmesi için, i şletmedeki finansal ve finansal olmayan unsurlara ait performansların dengeli bir şekilde ölçülmesi gerekmektedir. Eğer yöneticiler, sadece finansal ölçütlere yo ğunla şırlarsa işletmenin performansını büyük ölçüde etkileyen, ancak ölçülmesi kolay olmayan bazı önemli boyutları ihmal etmektedirler.

Performans karnesi, i şletmelerin misyonunu ve stratejilerini kapsamlı bir performans ölçütleri setine dönü ştürerek, finansal performans ölçütleri ile birlikte finansal olmayan performans ölçütlerini dengeli bir şekilde kullanmakta ve işletmenin maddi varlıkları ile birlikte maddi olmayan varlıklarının de ğerini de dikkate almaktadır. Performans yönetim sisteminin i şletmenin stratejik hedefleri üzerine kurulmasını sa ğlayan performans karnesi, performans yönetimine kapsamlı bir yakla şım getirmi ştir.

Performans karnesinde genel olarak, finansal boyut, süreçler boyutu, müşteri boyutu ve ö ğrenme ve geli şme boyutu olmak üzere dört boyut bulunmaktadır. Ara ştırma kapsamında, sanayi i şletmelerinde kullanılan 60 performans ölçütü, performans karnesinin dört performans boyutu esas alınarak gruplara ayrılmı ştır. Türkiye’deki büyük sanayi i şletmelerinde bu ölçütlere verilen önem ile bu ölçütlerin ölçüm sıklıkları kar şıla ştırıldı ğında; dört performans boyutunun tamamındaki ölçütlerin de önem verildi ği kadar sık ölçülmedi ği görülmü ştür. Bu dört boyut, kendi arasında önemlilik düzeyi ve ölçüm sıklıkları açısından kar şıla ştırıldı ğında, bütün boyutlardaki performans ölçütlerine aynı önemin verildi ği belirlenmi ştir. Ancak, dört boyuttaki performans ölçütlerinin ölçüm sıklıkları farklıdır. Geli şme ve ö ğrenme ile ilgili performans ölçütlerinin, di ğer boyutlardaki ölçütlerden daha az sıklıkta ölçüldü ğü görülmü ştür.

308 Büyük sanayi i şletmelerinde kullanılan performans ölçütlerinin ço ğunun önemlilik düzeyleri ve ölçüm sıklıkları arasında anlamlı bir ili şkinin oldu ğu belirlenmi ştir. Ancak bazı performans ölçütlerinin önemlilik düzeyleri ve ölçüm sıklıkları arasında bir uyumsuzluk bulunmaktadır. Yani bazı ölçütler, önemli görüldükleri kadar sık ölçülmemekte veya sık ölçüldükleri kadar önemli görülmemektedir.

Yöneticilerin önem verdi ği ve bu ölçütlerin aynı zamanda sık olarak ölçüldü ğü belirlenen performans ölçütleri şunlardır: Nakit akı şları (finansal), faaliyet karı (finansal), ürünlerin/hizmetlerin birim maliyetleri (finansal), kilit alanlarda ula şılan maliyet azalmaları (finansal), alacakların dönü şüm oranı (finansal), satı ş gelirlerindeki yüzdesel de ğişim (finansal), stokların devir hızı (finansal), borçların toplam varlıklara oranı (finansal), mü şteri şikayetleri (mü şteri), toplam satı ş miktarı (mü şteri), mü şteri isteklerini ortalama yerine getirme süresi (mü şteri), her bir satı ş kanalının satı ş miktarı (mü şteri), kusurlu ürün miktarı (süreçler), mü şteriye zamanında ula ştırılan teslimat sayısı (süreçler), kapasite kullanım oranı (süreçler), işgücü kullanım oranı (süreçler), sipari şlerin ortalama üretim süresi (süreçler), hatalı ürünlerin tamir ve de ğiştirme süresi (süreçler), çalı şanların verimlili ği (geli şme ve öğrenme), rapor edilen i ş kazaları (geli şme ve ö ğrenme), bilgi i şlem sistemine yapılan yatırımlar (geli şme ve ö ğrenme), iş kazalarında kaybolan zaman (geli şme ve öğrenme), çalı şma çevresi kalitesi (geli şme ve ö ğrenme), çalı şanların e ğitimi için harcanan zaman (geli şme ve ö ğrenme). Bu ölçütler, yöneticiler tarafından önem verildikleri için sık ölçüldükleri, bu nedenle bu ölçütlerin işletmelerde en çok kullanılan ölçütler oldukları sonucuna varılmı ştır.

Önemli görüldükleri halde sık ölçülmeyen; yani gerekti ğinden daha az sıklıkta ölçülen performans ölçütleri şunlardır: Yatırımların getirisi (finansal), kaybedilen mü şteri sayısı (mü şteri), yeni kazanılan mü şteri sayısı (mü şteri), mü şteri memnuniyeti (mü şteri), işletmenin toplam pazar payı (mü şteri), mü şteri ba ğlılı ğı (mü şteri), yeni projelerin iç verim oranı (süreçler), çalı şanlar ve birimler arası ileti şim (geli şme ve ö ğrenme), çalı şanların memnuniyeti (geli şme ve ö ğrenme), lider geli ştirme (geli şme ve ö ğrenme). Yöneticiler, i şletmelerinin performansını

309 de ğerlendirmede bu ölçütlerin önemli oldu ğunu dü şünmektedirler. Bu nedenle, bu ölçütlerin daha sık ölçülmesi gerekmektedir.

Sık olarak ölçülmelerine ra ğmen, yeterince önem verilmeyen performans ölçütleri şunlardır: Satıcılara olan borçların ortalama ödeme süresi (finansal), ilk görü şmede çözülen şikayet sayısı (mü şteri), satı ş iadelerinin satı şlara oranı (mü şteri), hatalı ürünlerden yeniden i şlenenlerin miktarı (süreçler), alım iadelerinin sıklı ğı (süreçler), kalıp de ğiştirme ve hazırlık süreleri (süreçler), işyerinde belirlenen etik ihlalleri (geli şme ve ö ğrenme). Bu performans ölçütleri, uygulamada sık kullanılmakta, ancak verilen kararlarda gere ğinden daha az etkili olmaktadır. Bu nedenle, bu ölçütlere karar verme süreçlerinde daha fazla önem verilmesi gerekti ği görülmü ştür.

Yöneticilerin, di ğerlerine göre, daha az önem verdi ği ve aynı zamanda sık olarak ölçülmeyen performans ölçütleri şunlardır: Sermaye getirisi (finansal), toplam varlıkların getirisi (finansal), ekonomik katma değer (finansal), yeni mü şterilerden elde edilen gelirin toplam gelire oranı (finansal), işletmenin hisse senedinin borsadaki fiyatı (finansal), ürün / hizmet bazında pazar payları (mü şteri), pazarlama giderlerinin satı şlara oranı (mü şteri), markaların tanınmı şlı ğı (mü şteri), reklam giderlerinin satı şlara oranı (mü şteri), yeni ürün/hizmet sayısı (süreçler), toplam sipari şler içinde yeni ürünlerin/hizmetlerin oranı (süreçler), ara ştırma-geli ştirme giderlerinin satı şlara oranı (süreçler), garanti taahhütleri (süreçler), yeni patent sayısı (süreçler), çalı şanların yaptı ğı öneri sayısı (geli şme ve ö ğrenme), çalı şanların ortalama hizmet süreleri (geli şme ve ö ğrenme), çalı şanların önerilerinden uygulamaya konanların oranı (geli şme ve ö ğrenme), birden fazla i şlev için e ğitim almı ş çalı şan sayısı (geli şme ve ö ğrenme), bekleyen i ş ba şvuruları (geli şme ve öğrenme). Bu ölçütler, yöneticiler tarafından önem verilmedi ği için sık olarak ölçülmemektedir. İşletmelerin mevcut yapıları devam etti ği sürece bu ölçütlerle ilgili bir sorun olmayacaktır. Ancak, i şletmelerin yakla şımlarında farklıla şmalar olursa ve bu performans ölçütlerine önem verilmeye ba şlanırsa, bu ölçütlerin de ölçülmeleri gerekecektir.

Kullanılan performans ölçütlerinin önemlilik düzeyleri ve ölçüm sıklıkları arasındaki kar şıla ştırmaların, yukarıda açıklanan sonuçlarına bakıldı ğında,

310 müşterilerle ilgili performans ölçütlerinin büyük ço ğunlu ğunda, önemlilik düzeyi ve ölçüm sıklı ğı arasında bir uyumsuzluk bulundu ğu görülmektedir. Mü şterilerle ilgili 15 performans ölçütünden 5’i, önemli görüldü ğü halde sık ölçülmemekte; 2’si ise çok sık ölçüldü ğü halde yeterince önemli görülmemektedir. Finansal ölçütlerden ise sadece ikisinin önemlilik düzeyi ve ölçüm sıklı ğı arasında uyum yoktur ve bu anlamda en uyumlu olan alan finansal ölçütlerdir.

Böylece, bu i şletmelerde kullanılan ölçütlerin ölçüm sıklı ğı ve önem düzeyleri olarak, hem tamamına bakıldı ğında, hem de her bir performans ölçütü incelendi ğinde, finansal performans ölçütleri ile süreçlerle ilgili performans ölçütlerinin en az sorunlu alanlar oldukları belirlenmi ştir. Geli şme ve ö ğrenme ile ilgili performans ölçütlerinin genel olarak di ğerlerinden daha az oranda ölçüldü ğünden, mü şterilerle ile ilgili ölçütlerin ise önemlilik düzeyi ve ölçüm sıklı ğı arasında uyum sa ğlanamadı ğından dolayı performans ölçümü ve yönetimi açısından geli şme gösterilmesi gereken alanlar oldukları belirlenmi ştir.

Performans karnesi yöntemi, farklı i ş kollarındaki bir çok i şletme tarafından kabul görmü ştür ve bir performans yönetim aracı olarak kullanılmaktadır. Türkiye’deki büyük sanayi i şletmelerinin de %18,69’u performans karnesi yöntemini kullanmakta; %15,89’u ise performans karnesi kullanmayı planlamaktadır. Performans karnesi kullanan i şletmelerin %65’inin bu yöntemi son 3 yıl içinde kullanmaya ba şlamı ş olması, Türkiye için çok yeni olmasına ra ğmen, performans karnesi kullanımının hızlı bir şekilde artmakta oldu ğunu göstermektedir. Ayrıca, Türkiye’deki yöneticilerin, performans ölçüm sisteminin kurum vizyonu ve stratejileri ile ba ğlantılı olması gerekti ği ve performansın iyi olup olmadı ğının dönem karına bakılarak anla şılamayaca ğı gibi performans karnesinin temel yakla şımlarını kabul ettikleri görülmektedir. Performans karnesi kullanmayan i şletmelerin yöneticilerinden %39,71’i gibi büyük bir oranının bu yöntem hakkında bilgi sahibi olmamaları, performans karnesi konusunda bir e ğitim ve bilgilendirme eksikli ğinin oldu ğunu göstermektedir.

500 büyük sanayi i şletmesinin en büyük 200’ünde performans karnesinin kullanım oranının, daha alt sıralardaki i şletmelere göre daha fazla oldu ğu görülmü ştür. Aynı zamanda, en büyük 200 i şletmede, önümüzdeki yıllarda

311 performans karnesi kullanımının di ğerlerine göre daha yaygın olarak planlandı ğı belirlenmi ştir. Özel sektör i şletmelerinde performans karnesi kullanımının daha yaygın oldu ğu, ancak gelecekte bir çok kamu i şletmesinde de performans karnesinin kullanımının planlandı ğı belirlenmi ştir. Yerli-yabancı ortaklı ğı olan i şletmelerde performans karnesi kullanımı, tamamı ile yerli veya yabancı olan i şletmelere göre daha yaygındır. Metal ana sanayii ile içki ve tütün sektörlerinde faaliyet gösteren işletmelerin performans karnesi kullanımında ve kullanılmasının dü şünülmesinde en önde oldukları belirlenmi ştir. Bu sektörlerdeki i şletmeleri, dokuma, giyim e şyası, deri ve ayakkabı sektörleri ve kimya, petrol ürünleri, lastik ve plastik sektörleri izlemektedir. Performans karnesi kullanan veya kullanmayı dü şünen i şletmelerin sayısı, İstanbul ilinde en yüksek düzeyde olmasına ra ğmen; oran olarak performans karnesi kullanımının en yüksek oldu ğu il, Bursa’dır.

Büyük sanayi i şletmelerinde performans karnesi kullanımına ba şlamanın en önemli nedeni, bu yöntemin toplam kalite yönetiminin bir parçası olarak uygulanabilmesidir. Performans karnesi kullanımının ikinci önemli nedeni ise, yeni bir yöntem oldu ğu için tercih edilmesidir. Performans karnesi kullanımına ba şlanmasının di ğer nedenleri şunlardır: Daha önce kullanılan performans ölçüm sisteminden memnun olunmaması ve i şletmenin yabancı orta ğının veya danı şmanların performans karnesi uygulanmasını tavsiye etmesi.

Performans karnesi kullanan büyük sanayi i şletmelerinde, hazır bilgisayar programı kullanımı çok dü şük bir orandadır. Bu i şletmelerin ço ğunlu ğu performans karnesi uygulamalarında bilgisayardan yararlanırken, kendi geli ştirdikleri bir bilgisayar programını kullanmayı tercih etmektedir. Paket programların bilgilerin entegrasyonunun kolaylaştırması, verileri güvenli bir şekilde depolayabilmesi ve saklayabilmesi, bilgileri kolayca analiz edebilmesi ve bilgilerin ve sonuçların işletme içinde ileti şimini kolayla ştırması gibi avantajları vardır. Buna ra ğmen işletmeler, performans karnesi uygulaması için özel olarak hazırlanmı ş paket programlarını çok az kullanmakta; performans karnelerini “Excel” gibi programlarla hazırlamaktadır. Bunun önemli bir nedeni hazır paket programlarının fiyatlarının yüksek olmasından dolayı, i şletmelerin fayda-maliyet analizi sonucunda hazır programları satın almamasıdır. Ayrıca, genel olarak i şletmeler, performans karnesini kullanmaya kısa

312 zaman önce başladıklarından dolayı, performans yönetim sistemleri tam olgunla şmadan, pahalı bir hazır bilgisayar programına yatırım yapmak istememektedirler.

Performans karnesi uygulamalarında, en fazla süreçler boyutu ile finansal boyutu kullanmakta; bu iki boyutu, müşteri boyutu ile ö ğrenme ve geli şme boyutu izlemektedir.

Performans karnesi kullanan i şletmeler, bu yöntemden çok memnundurlar. Performans karnesi kullananlar, bu yöntemi di ğer i şletmelere de önermektedirler. Ayrıca bu i şletmeler, performans karnesinden beklediklerinden çok daha fazla fayda sağladıklarını belirtmektedirler. Performans karnesi, bu i şletmelerin yönetim anlayı şında önemli bir yere sahiptir. Performans karnesi sonuçları, şirket stratejileri olu şturulurken dikkate alınmaktadır. Büyük sanayi i şletmelerinde çok önem verilen kalite uygulamaları da, performans karnesi ile uyumlu olarak uygulanmaktadır. Ayrıca, bu i şletmelerde çalı şanlar için hedefler belirlenirken, performans karnesi ile uyumlu olmasına dikkat edilmektedir. Sadece bazı birimlerinde performans karnesi kullanan i şletmelerin bu birimleri, performans karnesi kullanılmayan birimlerinden daha etkin çalı şmaktadır.

Performans karnesi kullanan i şletmelerin yöneticileri, “gerekli bilgilerin elde edilmesinin zorlu ğundan dolayı, performans karnesinin sa ğlıklı olarak uygulanamayaca ğı” ve “performans karnesinin uygulanmasının çok zor olmasına ra ğmen faydasının çok az oldu ğu” görü şlerine katılmamaktadırlar. Bununla birlikte, performans karnesi kullanan büyük sanayi i şletmelerinde, performans sonuçları ile ödüllendirme sisteminin do ğrudan birbirine ba ğlanması henüz tam olarak sa ğlanamamı ştır.

Performans karnesi kullanan büyük sanayi i şletmelerinin yöneticileri, performans karnesi kullanımı sayesinde, stratejik önceliklerin belirlenmesini, stratejik hedeflerin konulması ve çalı şanların stratejilerle aynı yöne yönlendirmesi ve stratejilerin planlama ve bütçeleme ile ba ğının kurulması amaçlarına önemli ölçüde ula şmı şlardır. Ayrıca, organizasyonel sinerji olu şturulması, stratejik bir yönetim

313 sisteminin kurulması ve organizasyonun stratejilerle aynı yöne yönlendirilmesi amaçlarına da kısmen de olsa ula şılmı ştır.

Performans karnesi kullanan i şletmelerle performans karnesi kullanmayan işletmeler, performans ölçüm ve yönetim sistemleri açısından karşıla ştırıldı ğında, performans karnesi kullanan i şletmelerin performans ölçüm ve yönetim sistemlerinin daha iyi durumda oldu ğu görülmektedir. Performans karnesi kullanan i şletmelerin yönetim kontrol ve bilgi sistemleri, di ğerlerine göre, daha kapsamlıdır. Performans karnesi kullanan i şletmelerin hem kurumsal, hem de bireysel performans ölçüm sonuçları, ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak daha yaygın şekilde kullanılmaktadır. Bu i şletmelerde, bireylerin ve birimlerin performansları kurum içi bilgisayar a ğı üzerinden daha düzenli izlenmektedir. Bu i şletmelerde bireylerin, birimlerin ve kurumun performans ölçütleri arasındaki ba ğlantılar daha iyi kurulmu ştur. Ayrıca, performans karnesi kullanan i şletmelerin tepe yönetimleri, performans ölçüm sonuçlarını kullanarak, performansı iyile ştirici çalı şmaların yapılmasına, performans karnesi kullanmayanlara göre, daha fazla önem vermektedir. Performans karnesi kullanan i şletmelerin yöneticileri, mevcut performans yönetim sistemlerinden, di ğer yöneticilere göre daha fazla memnun durumdadır. Çalı şanların performans ölçüm sistemi hakkında bilgilendirilmeleri ve katılımlarının sa ğlanması açısından performans karnesi kullanan ve kullanmayan işletmeler arasında anlamlı bir fark olmadı ğı görülmü ştür.

Performans karnesi kullanan i şletmelerde, yönetim muhasebesi ve kalite yönetimi teknikleri, performans karnesi kullanmayan i şletmelere göre daha yaygın olarak kullanılmaktadır.

Performans karnesi kullanan i şletmelerde, üretim, pazarlama ve çalı şanların performansları, finansal performans ve kurumsal performans, performans karnesi kullanmayan i şletmelere göre, daha düzenli olarak ölçülmektedir.

Performans karnesi kullanan i şletmelerde, dört performans boyutunun tamamına, performans karnesi kullanmayan i şletmelere göre daha fazla önem verilmektedir. Aynı zamanda bu i şletmelerde, bütün boyutlardaki ölçütler, performans karnesi kullanmayan i şletmelere oranla daha sık ölçülmektedir.

314 Performans karnesi kullanan i şletmelerde kullanılan performans ölçütleri kar şıla ştırıldı ğında, dört boyuta da aynı önemin verildi ği görülmü ştür. Ancak, performans karnesi kullanan i şletmelerde, finansal boyut, süreçler boyutu ve mü şteriler boyutundaki ölçütler sık ölçülürken; geli şme ve ö ğrenme boyutundaki ölçütler di ğer boyutlara göre daha az sıklıkta ölçülmektedir. Aynı şekilde, performans karnesi kullanmayan i şletmelerde de, dört performans boyuttaki ölçütlere de aynı önem verilmekte; fakat geli şme ve ö ğrenme boyutundaki ölçütler, di ğer üç boyuttan daha az sıklıkta ölçülmektedir.

Performans karnesi kullanan i şletmelerin yöneticileri, performans karnesi kullanmayan i şletmelerin yöneticilerine göre, genel olarak işletmelerinin performansından daha fazla memnundurlar. Ancak performans karnesi kullanan ve kullanmayan i şletmelerin yöneticileri arasında, rakiplerine göre performanslarından memnun olmaları açısından, istatistiksel olarak anlamlı sayılabilecek bir fark yoktur.

Performans karnesi kullanan i şletmelerin yöneticileri, i şletmelerinin karlılık, piyasa de ğeri, pazar payı, kapasite kullanımı, sosyal sorumlulukları yerine getirme, çalı şanların memnuniyeti, çalı şanların yeteneklerinin geli ştirilmesi ve borçlanma alanlarındaki performansından, performans karnesi kullanmayan i şletmelerin yöneticilerine göre, daha fazla memnundurlar.

Performans karnesi kullanan işletmeler ile kullanmayan i şletmelerin yöneticileri arasında, i şletmelerinin mü şteri memnuniyeti, bilgi ve teknolojik yenilikleri alma, maliyetleri dü şürme ve borçlanma alanlarındaki performansından memnuniyetlerini de ğerlendirmeleri açısından istatistiksel açıdan anlamlı sayılabilecek bir fark yoktur.

Sonuç olarak, Türkiye’deki büyük sanayi i şletmelerinin performans ölçüm ve yönetim sistemleri uygulamalarının bazı yönleri itibari ile güçlü olmakla birlikte, genel olarak olması gereken düzeyde olmadı ğı belirlenmi ştir. Türkiye’deki performans karnesi yöntemini kullanan i şletmelerin uygulamalarına bakıldı ğında; performans yönetiminde performans karnesi yakla şımına yer verilmesinin, büyük sanayi i şletmelerinin performans ölçüm ve yönetim sistemlerinde iyile şmeler sa ğlayaca ğı anla şılmaktadır.

315 KAYNAKÇA

Abran, Alain, Luigi “A multidimensional performance model for Buglione: consolidating Balanced Scorecards”, Advances in Engineering Software, C: 34, No: 6, 2003, s.339-349.

Admiraal, Remco J., G. Jan “Benchmarking in the Dutch Waste-Water Treatment van Helden: Sector”, Public Money & Management , C: XXIII, No: 2, 2003, s.113-118.

Ahn, Heinz: “Applying the Balanced Scorecard Concept: An Experience Report”, Long Range Planning , C: XXXIV, No: 4, 2001, s.441-461.

Akal, Zühal: İş letmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi: Çok Yönlü Performans Göstergeleri, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, Ankara, 2002.

Akdeniz, H. Ahmet, Faruk “Verimlili ğin Genel Performans Üzerindeki Durmaz: Yansımalarının Uygulaması”, Dokuz Eylül Üniversitesi İİ BF Dergisi , C: XIII, No: 2, 1998, s.85- 99. Akdo ğan, Nalan, Nejat Finansal Tablolar ve Mali Analiz Teknikleri , Gazi Tenker: Kitabevi, Ankara, 2001.

Akgül, Ba şak Ataman: “İş letmelerde Yeni Performans Ölçümleme Sistemleri”, Muhasebe ve Finansman Dergisi , No:24, 2004, s.73- 82.

Akgün, Murat: “Şirket Stratejisinde İnsan Kaynaklarının Rolüne Bir Örnek: Katma De ğer Yönetimi”, 2. İnsan Kaynakları Yönetimi Kongresi , (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr , İstanbul, 2004.

Ak şam Gazetesi: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.aksam.com.tr/arsiv/aksam/ 2005/04/05/ egeb/egeb2.html , 5 Nisan 2004.

Albright, Tom, Stan Davis, “Tri-cities community bank: A balanced scorecard Aleecia Hibbets: case”, Strategic Finance , C: LXXXIII, No: 4, 2001, s.54-59.

316 Altan, Mikail: “Ticari Bankalarda Katma De ğer Metodu ile Performans Ölçümü: Türk Kamu ve Özel Sermayeli Bankalarda Kar şıla ştırmalı bir Uygulama”, Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi , C: XV, No: 3-4, 2001, s.117-130.

Altu ğ, Osman: Maliyet Muhasebesi , Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2001.

Anand, Manoj, B.S. Sahay, “Balanced Scorecard in Indian Companies”, Vikalpa: Subhashish Saha: The Journal for Decision Makers, C: XXX, No: 2, 2005, s.11-25.

Anderson, Henrik V., “Balanced Scorecard ve EFQM İş Mükemmellik Gavin Lawrie, Michael Modeli- Stratejik Yönetim Aracı Olarak Hangisi Daha Shulver: İyi?”, 9. Ulusal Kalite Kongresi , İstanbul, 21-22 Kasım 2000.

Argüden, Yılmaz, Engin “Mükemmellik Modeli ve Balanced Scorecard”, Sa ğdıç: Balanced Scorecard , Arge Danı şmanlık Yayınları, İstanbul, 2000, s.9-16.

Argüden, Yılmaz: “The Balanced Scorecard”, Active , Nisan Mayıs 1999.

Arpaç, Erhan: “Eczacıba şı Vitra Performans Yönetim Sistemi”, 9. Ulusal Kalite Kongresi , İstanbul, 21-22 Kasım 2000.

Arpaç, Erhan: “Eczacıba şı Vitra Süreç Yönetim Sistemi” (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr , Süreç Yönetimi Paneli, Ankara, 18 Aralık 2002.

Arzova, Burak S.: Faaliyet Tabanlı Maliyet Yönetimi , Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2002.

Askim, Jostein: “Performance Management and Organizational Intelligence: Adapting The Balanced Scorecard in Larvik Municipality”, International Public Management Journal, C: VII, No: 3, 2004, s.415-438.

Association for the Study “Appendix D: Balanced Scorecard”, ASHE-ERIC of Higher Education Higher Education Report , C: XXIX, No: 1, 2002, (ASHE): s.137-145.

Aydın, İpek: “Bankacılık ve Finans Sektöründe Kalite”, 9. Ulusal Kalite Kongresi , İstanbul, 21-22 Kasım 2000.

317 Banker, Rajiv D., Hsihui “A balanced scorecard analysis of performance Chang, Surya N. metrics”, European Journal of Operational Janakiraman, Constantine Research , C: CLIV, No: 2, 2004, s.423-436. Konstans:

Barsky, Noah P., Wayne “Performance measurement, budgeting and strategic G. Bremser: implementation in the multinational enterprise”, Managerial Finance, C: XXV, No: 2; 1999, s.3-15.

Barutçugil, İsmet: Performans Yönetimi , Kariyer Yayıncılık, İstanbul, 2002.

Ba ş, Melih, Ayhan Artar: İş letmelerde Verimlilik Denetimi: Ölçme ve De ğerlendirme Modelleri , Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, Ankara, 1990.

Bayraktar, Berat Bir: "Bilgi Sistemleri ve Yönetim Bilgi Sistemi Olarak Yüksek Performans Yönetim Modeli", İş , Güç: Endüstri İli şkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi , C: IV, No: 2, 2002.

Bayyurt, Nizamettin, “Critical Factors of Total Quality Management and Its Mustafa Dilber, Mehve ş Effect on Performance in Health Care Industry: A Tarım, Selim Zaim: Turkish Experience” Thirteenth Annual World Business Congress , Maastricht, Hollanda, 2004.

Berger, Steven H.: “10 ways to improve healthcare cost management”, Healthcare Financial Management, C: LVIII, No: 8, 2004, s.76-80.

Berkowitz, Eric N., Roger Marketing , Irwin McGraw-Hill, Boston, 2000. A. Kerin, Steven W. Hartley, William Rudelius:

Bilgino ğlu, Fahir: İş letmelerde Maliyet – Kârın Planlanması ve Kontrolü, İ.Ü. İş letme Fakültesi İş letme İktisadı Enstitüsü Yayınları, İstanbul, 1996.

Blundell, Benjamin, “The adoption and use of the balanced scorecard in Hannah Sayers, Yvonne New Zealand: A survey of the top 40 companies”, Shanahan: Pacific Accounting Review, C: XV, No: 1, 2003, s.49- 74.

Brackertz, Nicola, Russell “A service delivery approach to measuring facility Kenley: performance in local government”, Facilities , C: XX, No:3, 2002, s.127-135.

318 Brealey, Richard A., İş letme Finansının Temelleri, Çev. Ünal Bozkurt, Stewart C. Myers, Alan J. Türkan Arıkan, Hatice Do ğukanlı, Literatür, İstanbul, Marcus: 1997.

Brewer, Peter C., Stan “Building A Successful Balanced Scorecard Program”, Davis, Tom Albright: Cost Management, C: XIX, No: 1, 2005, s.28- 37.

Brewer, Peter C.: “An approach to organizing a management accounting cirriculum”, Issues in Accounting Education , C: XV, No: 2, 2000, s.211-236

Brewer, Peter: “Putting strategy into the balanced scorecard”, Strategic Finance , C: LXXXIII, No: 7, 2002, s.44-52.

Broady-Preston, Judith, “Demonstrating quality in academic libraries”, New Hugh Preston: Library World , C: C, No: 1148, 1999, s.124–129.

Brown, Jackie Brander, “The balanced score-card: short-term guest or long-term Brenda McDonnell: resident?”, International Journal of Contemporary Hospitality Management, C: VII, No:2/3, 1995, s.7- 11.

Brown, Mark Graham: Winning Score: How to Design and Implement Organizational Scorecards , Productivity Press, Portland, Oregon, 2000.

Brownlie, Douglas: “Benchmarking Your Marketing Process”, Long Range Planning , C: XXXII, No: 1, 1999, s. 88-95

Burns, John, Juhani “Management accounting change”, Management Vaivio: Accounting Research, C: XII, No: 4, 2001, s.389-402

Bursal, Nasuhi, Yücel Maliyet Muhasebesi: İlkeler ve Uygulama , 8 bs., Der Ercan: Yayınları, İstanbul, 2000.

Butler, Alan, Steve R. “Linking the balanced scorecard to strategy”, Long Letza, Bill Neale: Range Planning, C: XXX, No: 2, 1997, s.242-253.

Cagwin, Douglass, “The association between activity-based costing and Marinus J. Bouwman: improvement in financial performance”, Management Accounting Research, C: XIII, No: 1, 2002, s.1-39.

Carmona, Salvador, “Measures vs actions: the balanced scorecard in Anders Gronlund: Swedish Law Enforcement”, International Journal of Operations & Production Management, C: XXIII, No: 11/12, 2003, s.1475-1496.

319 Carney, Karen: “Successful Performance Measurement: A Checklist”, Harvard Management Update , Kasım 1999, s.4-5.

Carter, William K.: “Instructional case: WorkSource Enterprises: How the board of directors monitors performance”, Issues in Accounting Education , C: XIV, No: 3, 1999, s.423- 449.

Chan, Y.K., P. Gaffney, K. “Achieving breakthrough performance improvement: Neailey, W.H. Ip: results of implementing a fit-for-purpose total management system”, The TQM Magazine , C: XIV, No: 5, 2002, s.293-296.

Chang, Anthony C.: “Starting a pediatric cardiac intensive care program: essential elements for sustained success”, Progress in Pediatric Cardiology , C:XVIII, No:2, 2003, s.123-130.

Chesley, Julie A., Mike S. “Transforming an organization: Using models to foster Wenger: a strategic conversation”; California Management Review , C: XLI, No: 3, 1999, s.54-73.

Chia, Adrien, Hum Sin “Adapting and creating balanced scorecards in Hoon: Singapore-based companies”, Singapore Management Review, C: XXII, No: 2, 2000, s.1-15.

Chow, Chee W, Denise “The balanced scorecard: a potent tool for energizing Ganulin, Kamal Haddad, and focusing healthcare organization management”, James Williamson: Journal of Healthcare Management / American College of Healthcare Executives, C: XLIII, No: 3, 1998, s.263-280.

Cingi, Selçuk, Arma ğan “Türk Banka Sisteminde Performans Ölçümü, DEA- Tarım: Malmquist TFP Endeksi Uygulaması”, Ara ştırma Tebli ğleri Serisi , Sayı: 2000-01, Türkiye Bankalar Birli ği, İstanbul, Mayıs 2000.

Cullen, John, John Joyce, “Quality in higher education: from monitoring to Trevor Hassall, Mick management”, Quality Assurance in Education , C: Broadbent: XI, No: 1, 2003, s.5-14.

Curtright, Jonathan W, “Strategic performance management: development of a Steven C. Stolp-Smith, performance measurement system at the Mayo Clinic”, Eric S. Edell: Journal of Healthcare Management / American College of Healthcare Executives, C: XLV, No: 1, 2000, s.58-68.

320 Çelik, Orhan: “İş letmelerde Performans Ölçütü Olarak Ekonomik Katma De ğer (EKD) ve Türk Telekom A. Ş. de Uygulanması”, MÖDAV Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi , C: 4, No: 1, 2002, s.21-55 Çukurçayır, M. Akif, H. “Yerel Yönetimlerde Yeniden Yapılanmaya Farklı bir Tu ğba Ero ğlu: Yakla şım: Verimlilik ve Başarı Karnesi (Balanced Scorecard), Sayı ştay Dergisi , 2004, No: 53, s.4.

Davis, Tim R.V.: “Developing and employee Balanced Scorecard: Linking Frontline Performance to Corporate Objectives”, Management Decision , C: XXXIV, No: 4, 1996, s.14-18.

Denton, Gregory A., Bruce “Implementing a Balanced Scorecard Approach to White: Managing Hotel Operations: The Case of White Lodging Services”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, C: XLI, No: 1, 2000, s.94- 107.

Dickinson, Teresa, Siu- “Measuring client servicing in the Australian Bureau of Ming Tam: Statistics (ABS) – a balanced scorecard approach”, Statistical Journal of the UN Economic Commission for Europe , C: XXI, No: 1, 2004, s.7-16.

Dinesh, David, Elaine “Management by Objectives and the Balanced Palmer: Scorecard: Will Rome Fall Again”, Management Decision , C: XXXVI, No: 6, 1998.

Donaldson, Gordon: “A New Look for Boards: The Strategic Audit”, Harvard Business Review , Temmuz-Ağustos 1995, s. 99-107. Downing, Laura: “Progress Report on the Balanced Scorecard: Aglobal Users’ Survey”, Balanced Scorecard Report , C: II, No: 6, Kasım-Aralık 2000, s.7-9.

Dubosson-Torbay, Magali, “E-business model design, classification, and Alexander Osterwalder, measurements”, Thunderbird International Business Yves Pigneur: Review, C: XLIV, No: 1, 2002, s.5-23.

Eccles, Robert G.: “The Performance Measurement Manifesto”, Harvard Business Review , C: LXIX, No: 1, 1991, s.131-137.

Elefalk, Kjell: “The balanced scorecard of the Swedish Police Service: 7000 officers in total quality management project”, Total Quality Management , C: XII, No: 7-8, 2001, s.958-966.

321 Epstein, M. J., J. Manzoni: “The Balanced Scorecard and Tableau de Bord: Translating strategy into action”, Management Accounting , 1997, s.28-36.

Epstein, Marc, Jean- “Implementing Corporate Strategy: From Tableaux de François Manzoni: Bord to Balanced Scorecards”, European Management Journal , C: XVI, No: 2, 1998, s.190- 203.

Erdamar, Cengiz, Feryal Finansal Muhasebe ve Tekdüzen Muhasebe Sistemi , Orhon Basık: Dönence, İstanbul, 2003.

Erden, Selman Aziz: “Yatırım Merkezi Ba şarı De ğerlemesinde Kullanılan Ekonomik Katma De ğer Ölçüsü ile Dengeli De ğerleme Kartı (Balanced Scorecard) Uygulaması”, Muhasebe ve Finansman Dergisi , No: 20, Ekim 2003, s.87-94.

Erden, Selman Aziz: Üretim Ortamları, Maliyet Yönetimi Sistemleri İli şkisi ve Stratejik Maliyet Yönetimi, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2004.

Erensal, Yasemin: “E ğitim Yatırımlarının Performansı: E ğitim Yatırımlarının Geri Dönü ş Oranının Hesaplanmasında Yöntemsel bir Yakla şım”, Yöneylem Ara ştırması/Endüstri Mühendisli ği - XXIV.Ulusal Kongresi, Gaziantep – Adana, 15-18 Haziran 2004.

Ererdi, H. Cemal. "Türk sigorta sektörü serbest rekabete pek yatkın de ğil", ARME Soruyor Dergisi, No:5, (Çevrimiçi) http://www.makalem.com , 2004.

Ergin, Hüseyin, Orhan “Stratejik Yönetim Muhasebesinin bir İş levi Olarak Elmacı: Seçilen Stratejinin De ğerlendirilmesi ve Kontrolüne Yönelik Yeni Açılımlar”, Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, C: I, No: 2, 1999, s.1-20. Ergun, Ülkü: “Yönetsel Performansın Geli ştirilmesinde Yeni Yakla şımlar: Mükemmellik Modeli ve Balanced Scorecard”, MÖDAV Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi, C: IV, No: 1, 2002, s.1-19.

Ernst & Young LLP: The State of Management Accounting: The Ernst & Young and IMA Survey (2003), (çevrimiçi) www.ey.com , 2003.

Ertu ğrul, Murat: “Entellektüel Sermayenin Ölçülmesi ve Raporlanması”, Bilgi Yönetimi Web Sayfası , (Çevrimiçi), http://www.bilgiyonetimi.org , 05/07/2004.

322 Ford, John R.: “Recasting objectives: Stimulating progress at DuPont Canada”, CMA Management , C: LXXIV, No: 7, 2000, s.31-33.

Fraser, Lyn M., Aileen Understanding Financial Statements , Prentice Hall, Ormiston: New Jersey, 2001.

Frigo, Mark L., Kip R. “The balanced scorecard: a winning performance Krumwiede: measurement system”, Strategic Finance , C: LXXXI, No: 7, 2000, s.50-54.

Frigo, Mark L., Paul G. “Internet Banking: Translating e-Business Strategy into Pustorino, George W. Krull Action”, Bank Accounting & Finance , C: XIV, No: 4, Jr.: 2001, s.29-35.

Frigo, Mark L., Paul G. “The balanced scorecard for community banks: Pustorino, George W. Krull Translating strategy into action” Bank Accounting & Jr.: Finance , C: XIII, No: 3, 2000, s.17-23.

Frigo, Mark L.: “2001 CMG survey on performance measurement: Trends and challenges in performance measurement”, Cost Management Update , No: 115, 2001, s.1-3.

Frigo, Mark L.: A Balanced Scorecard Framework for Internal Auditing Departments, The Institute of Internal Auditors Research Foundation, Florida, A.B.D., 2002.

Gautreau, Andrew, Brian “Recent trends in performance measurement systems - H. Kleiner: the balanced scorecard approach” Management Research News , C: XXIV, No: 3, 2001, s.153-156.

Genç, Özlen: “Performans Yönetiminde Balanced Scorecard Uygulaması”, (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr , Performans Yönetimi Deneyim Payla şım Sempozyumu , İzmir, 17 Haziran 2004.

Goulian, Caroline, “Performance Measurement: Implementing a Corporate Alexander Mersereau: Scorecard”, Ivey Business Journal , C: LXV, No: 1, 2000, s.48-53.

Gumbus, Andra, Bridget “Journey To Destination 2005”, Strategic Finance, C: Lyons, Dorothy E. LXXXIV, No: 2, 2002, s.46-51. Bellhouse:

Gumbus, Andra, Bridget “The Balanced Scorecard at Philips Electronics”, Lyons: Strategic Finance , C: LXXXIV, No: 5, 2002, s.45-49.

323 Gumbus, Andra, Dorothy “A three year journey to organizational and financial E. Bellhouse, Bridget health using the Balanced Scorecard: A case study at a Lyons: Yale New Haven Health System Hospital”, The Journal of Business and Economic Studies, C: IX, No: 2, 2003, s.54-64.

Gumbus, Andra, Susan D. “The balanced scorecard at futura industries”, Strategic Johnson: Finance, C: LXXXV, No: 1; 2003, s.36-41.

Günther, Thomas, Michael Performance System in Germany: A Descriptive Grüning: Evaluation Report , Dresden Papers of Business Administration, No: 44/00, Dresden University of Technology Department of Economics, Almanya, 2000.

Gürbüz, A. Osman, Yakup “Ekonomik Katma De ğer (Economic Value Added) Ergincan: (EVA) ve Net Kar: İMKB’deki Hisse Senedi Fiyatlarının Analizi (1995-2000)”, Öneri , C: VI, No:21, 2004, s.33-42.

Gürol, Yonca Deniz: “Toplam (Dengeli) Ba şarı Göstergesi (Balanced Scorecard) Yönteminin Stratejik Bilginin Sa ğlanması Sürecindeki Yeri”, 3. Ulusal Bilgi, Ekonomi ve Yönetim Kongresi , Eski şehir, 25-26 Kasım 2004.

Gürsoy, Cudi Tuncer: Yönetim ve Maliyet Muhasebesi, Beta Yayınları, İstanbul, 1999.

Hacırüstemo ğlu, Rüstem, “Etkin Performans Ölçüm Aracı (EVA) (Ekonomik Münir Şakrak, Volkan Katma De ğer- Ekonomik Kar Yakla şımı)”, Mali Demir: Çözüm Dergisi, Sayı: 59, 2002.

Hasan, Helen, Hendrika “Strategic Management of Electronic Commerce: An Tibbits: Adaptation of the Balanced Scorecard”, Internet Research: Electronic Networking Applications and Policy , C: X, No: 5, 2000, s.439-450.

Ho, Shih-Jen Kathy, Ruth “Balanced scorecard: Two perspectives”, The CPA B. Mckay: Journal , C: LXXII, No: 3, 2002, s.20-25.

Ho, Shih-Jen Kathy, Yee- “Performance measurement and the implementation of Ching Lilian Chan: balanced scorecards in municipal governments”, The Journal of Government Financial Management, C: LI, No: 4, 2002, s.8-19.

Horngren, Charles T., Cost Accounting: A Managerial Emphasis , 11 bs., Srikant M. Datar, George Prentice Hall International, New Jersey, 2003. Foster:

324 Huang, Shu-Hsin, Wen- “Using a Balanced Scorecard to Improve the Yin Chang, Ping-Ling Performance of an Emergency Department”, Nursing Chen, Haw-Jenn Lee, Economics, C: XXII, No: 3, 2004, s.140-146. Ming-Chin Yang:

Huckestein, Dieter, Robert “Hilton Hotels: A Comprehensive Approach to Duboff: Delivering Value for All Stakeholders”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly , C: XL, No: 4, 1999, s.28-38.

Inamdar, S. Noorein, “The Balanced Scorecard: a strategic management Robert S. Kaplan, Mary system for multi-sector collaboration and strategy Lou Jones, Rita Menitoff: implementation”, Quality Management in Health Care, C: VIII, No: 4, 2000, s.21-39.

Irwin, D.: “Strategy mapping in the public sector”, Long Range Planning , C: XXXV, No: 6, 2002, s.637-647.

Ittner, Christopher D., “Performance implications of strategic performance David F. Larcker, Taylor measurement in financial services firms”, Accounting, Randall: Organizations and Society, C: XXVIII, No: 7-8, 2003, s.715-741.

Ittner, Christopher D., “Innovations in performance measurement: Trends and David F. Larcker: Research Implications”, Journal of Management Accounting Research, No: 10, 1998, s.205-238.

Ittner, Christopher D., “Coming up short on nonfinancial performance David F. Larcker: measurement”, Harvard Business Review, C: LXXXI, No: 6, 2003.

Ittner, Christopher, “The Association Between Activity-Based Costing and William N. Lanen, David Manufacturing Performance”, Journal of Accounting F. Larcker: Research, C: XL, No: 3, 2002, s.711-726.

İnan, E. Alphan: “Banka Etkinli ğinin Ölçülmesi ve Dü şük Enflasyon Sürecinde Banka Etkinli ği”, Bankacılar Dergisi , Sayı: 34, 2000, s. 84-85.

Johnson, H. Tomas, Robert Relevance Lost: The Rise and Fall of Management S. Kaplan: Accounting , 2.bs., Harvard Business School Press, Boston, A.B.D., 1991.

Jones, Mary Lou Helfrich, “Implementation and Outcomes of a Balanced Stanley J. Filip: Scorecard Model in Women's Services in an Academic Health Care Institution”, Quality Management in Health Care , C: VIII, No: 4, 2000, s.40-51.

325 Kald, Magnus, Fredrik “Performance measurement at Nordic companies”, Nilsson: European Management Journal , C: XVIII, No: 1, 2000, s.113-127.

Kalite Derne ği (Kalder): “Ulusal Kalite Ödülü”, (Çevrimiçi) http://www.kalder.org.tr/page.asp?PageID=154 , Kasım, 2004.

Kalite Derne ği (Kalder): “EFQM Mükemmellik Modeli”, (Çevrimiçi) http://www.kalder.org.tr/page.asp?PageID=696 , Kasım, 2004.

Kaplan, Robert S.: “One Cost System isn’t Enough”, Harvard Business Review, C: LXVI, No: 1, 1988, s.61-66.

Kaplan, Robert S.: “Management Accounting for Advanced Manufacturing Environments”, Science, C: CCXLV, No: 4920, 1989, s.819-823.

Kaplan, Robert S.: “Management accounting (1984-1994): development of new practice and theory”, Management Accounting Research, C: V, No: 3/4, 1994, s.247-260.

Kaplan, Robert S.: “Strategic performance measurement and management in nonprofit organizations”, Nonprofit Management and Leadership , C: XI, No: 3, 2001, s.353-370.

Kaplan, Robert S., Advanced Management Accounting , Prentice Hall, Anthony A. Atkinson: New Jersey, 1998.

Kaplan, Robert S., David “The Balanced Scorecard - Measures that Drive P. Norton: Performance”, Harvard Business Review, C: LXX No:1, 1992, s.71-79.

Kaplan, Robert S., David “Putting the Balanced Scorecard to Work”, Harvard P. Norton: Business Review , C: LXXI, No: 5, 1993, s.134-142.

Kaplan, Robert S., David Translating Strategy into Action: The Balanced P. Norton: Scorecard, Harvard Business School Press, Boston, A.B.D., 1996 (a).

Kaplan, Robert S., David “Using the Balanced Scorecard as a Strategic P. Norton: Management System”, Harvard Business Review, C: LXXIV, No: 1, 1996 (b), s.75-85.

Kaplan, Robert S., David “Strategic Learning & the Balanced Scorecard”, P. Norton: Strategy and Leadership , 1996 (c), C: XXIV, No:5, s.18,-24.

326 Kaplan, Robert S., David “Linking the Balanced Scorecard to Strategy”, P. Norton: California Management Review, C: XXXIX, No: 1, 1996 (d), s.53-79.

Kaplan, Robert S., David Balanced Scorecard: Şirket Stratejisini Eyleme P. Norton: Dönü ştürmek, (Çev: Serra Egeli), Sistem Yayıncılık, İstanbul, 1999.

Kaplan, Robert S., David “Having trouble with your strategy? Then map it”, P. Norton: Harvard Business Review, C: LXXVIII, No: 5, 2000, s.167-176.

Kaplan, Robert S., David The Strategy-Focused Organization: How Balanced P. Norton: Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, A.B.D., 2001 (a).

Kaplan, Robert S., David “Transforming the balanced scorecard from P. Norton: performance measurement to strategic management: Part I”, Accounting Horizons , C: XV, No: 1, 2001 (b), s.87-104.

Kaplan, Robert S., David “Transforming the balanced scorecard from P. Norton: performance measurement to strategic management: Part II", Accounting Horizons , C: XV, No: 2, 2001 (c), s.147-160.

Kaplan, Robert S., David Strategy maps: Converting Intangible Assets into P. Norton: Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, A.B.D., 2004 (a).

Kaplan, Robert S., David “Plotting Success With 'Strategy Maps'”, Optimize, P. Norton: Şubat 2004 (b), s.61-64.

Kaplan, Robert S., David “Measuring the Strategic Readiness of Intangible P. Norton: Assets”, Harvard Business Review, C: LXXXII, No: 2, 2004 (c), s.52-63.

Kaplan, Robert S., David “How Strategy Maps Frame an Organization's P. Norton: Objectives”, Financial Executive, C: XX, No: 2, 2004 (d), s.40-45.

Kaplan, Robert S., Robin Cost & Effect , Harvard Business School Press, Boston, Cooper: A.B.D., 1998.

327 Kasnaklı, Burcu: “Stratejiler ile Performans Göstergelerinin Bütünlü ğünü Sa ğlayan Bir Model: Dengeli Puan Kartı (Balanced Scorecard)”, Verimlilik Dergisi, No:2, 2002, s.131- 152.

Kaygusuz, Sait Yüksel: “Yönetim Muhasebesinin Performans Yönetimi Fonksiyonunda Geldi ği Son Nokta: Balanced Scorecard”, İş , Güç: Endüstri İli şkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi , C: VII, No:1, 2005, s.81-103.

Kerr, Deborah L.: “Accountability by numbers”, Journal of Accountancy, C: CXCV, No: 6, 2003, s.61-71.

Kırım, Arma ğan: Farklılı ğınızı Ölçebildi ğiniz An …: Kurumsal Ba şarının Yol Haritası, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2002.

Kidwell, Linda A., Shish- “New management techniques: An international Jen Kathy Ho, John Blake, comparison”, The CPA Journal, C: LXXII, No: 2, Philip Wraith, Raafat 2002, s.63-66. Roubi, A. William Richardson:

Klein, Andrew L., James “Driving performance through pay: A roadmap for G. Delaney, Jeffrey J. selecting the right reward program”, ACA Journal , C: Fuller: VIII, No: 2, 1999, s.22-33.

Kloot, Louise, John “Strategic performance management: A balanced Martin: approach to performance management issues in local government”, Management Accounting Research , C: XI, No: 2, 2000, s.231-251.

Ko, Andrew Sai On, S.F. “Implementing the strategic formulation framework for Lee: the banking industry of Hong Kong”, Managerial Auditing Journal , C: XV, No: 9, 2000, s.469-477.

Laitinen, Erkki K.: “Future-based management accounting: a new approach with survey evidence”, Critical Perspectives on Accounting , C: XIV, No:3, 2003, s.293-323.

Landry, Steven P., Wai “Balanced scorecard for multinationals”, Journal of Yee Canri Chan, Terrance Corporate Accounting & Finance, C: XIII, No: 6, Jalbert: 2002, s.37-39.

Lang, Sandra S.: “Balanced Scorecard and Government Entities”, The CPA Journal, C: 74, No: 6, 2004, s.48-52.

328 Latshaw, Craig A., Yeong “The Balanced Scorecard and the Accountant as a Choi: Valued 'Strategic Partner'”, Review of Business , C: XXIII, No: 1, 2002, s.27-30.

Lawrence, Stewart, Umesh “Commodification of Education and Academic Labour Sharma: - Using the Balanced Scorecard in a University Setting”, Critical Perspectives on Accounting , C: XIII, No: 5-6, 2002, s.661-677.

Lawson, Raef, William “Automating the Balanced Scorecard”, CMA Stratton, Toby Hatch: Management , C: LXXVII, No: 9, 2004, s.39-43.

Lawton, Robin: “Balance your balanced scorecard”, Quality Progress , C: XXXV, No: 3, 2002, s.66-71.

Letza, Stephen R.: “The Design and Implementation of Balanced Business Scorecard”, Business Process Re-engineering & Management Journal, C: II, No: 3, 1996, s.54-76.

Lohman, Clemens, “Designing a performance measurement system: A case Leonard Fortuin, Marc study”, European Journal of Operational Research , Wouters: C: CLVI, No: 2, 2004, s.267-286.

Lorenz, Stephen R., James “Linking Resource Allocation to Performance A. Hubert, Keith H. Management and Strategic Planning”, Aerospace Maxwell: Power Journal , C: XV, No: 4, 2001, s.34-45.

Lönnqvist, Antti: “How Employees Use Performance Measurement”, International Business and Economic Research Conference (IBERC) 2001, 8-12 Ekim 2001, Reno, A.B.D.

Lövingsson, Fredrik, “Navigating with new managerial tools”, Journal of Stefano Dell'Orto, Peter Intellectual Capital, C: I, No: 2, 2000, s.147-154. Baladi:

MacStravic, Scott: “A really balanced scorecard”, Health Forum Journal, C: XLII, No: 3, 1999, s.64-67.

Malina, Mary A., Frank H. “Communicating and Controlling Strategy: An Selto: Empirical Study of the Effectiveness of the Balanced Scorecard”, Journal of Management Accounting Research , C: XIII, 2001, s.47-91.

329 Malleret, Veronique, Balanced scorecard versus French tableau de bord: Annick Bourguignon, beyond dispute, a cultural and ideological Hanne Norreklit: perspective , (Çevrimiçi) http://www.hec.fr/hec/fr/ professeur_recherche/cahier/compta/CR724.pdf , Groupe HEC, Fransa, 2001.

Malmi, Teemu: “Balanced scorecards in Finnish companies: A research note”, Management Accounting Research , C: XII, No: 2, 2001, s.207-220.

Manas, Todd: “Making the balanced scorecard approach pay off”, ACA Journal , C: VIII, No: 2, 1999, s.13-20.

Markham, Chris: “Charity's changed environment”, CMA Management, C: LXXVI, No: 9, 2002, s.24-28.

Marr, Bernard, Andy “Automating the balanced scorecard - selection criteria Neely: to identify appropriate software applications”, Measuring Business Excellence, C: VII, No: 3, 2003, s.29-36.

Marr, Bernard, Giovanni “The dynamics of value creation: mapping your Schiuma, Andy Neely: intellectual performance drivers”, Journal of Intellectual Capital, C: V, No: 2, 2004, s.312-325.

Martinsons, Maris, Robert “The balanced scorecard: a foundation for the strategic Davison, Dennis Tse: management of information systems”, Decision Support Systems, C: XXV, No: 1, 1999, s.71-88.

Mcadam, Rodney, Timothy “An Inquiry into Balanced Scorecards within Best Walker: Value Implementation in UK Local Government”, Public Administration , C: LXXXI, No: 4, 2003, s.873-892.

McWhorter, Laurie “Does the Balanced Scorecard Reduce Information Burney: Overload?”, Management Accounting Quarterly, C: IV, No: 4, 2003, s.23-27.

Milis, Koen, Roger “The use of the balanced scorecard for the evaluation of Mercken: Information and Communication Technology projects ”, International Journal of Project Management , C: XXII, No: 2, 2004, s.87-97.

Moore, Chris, Beverly J. “HCS: Designing a balanced scorecard in a knowledge- Rowe, Sally K. Widener: based firm”, Issues in Accounting Education , C: XVI, No: 4, 2001, s.569-601.

330 Morgan, Neil A., Bruce H. “Marketing productivity, marketing audits, and systems Clark, Rich Gooner: for marketing performance assessment: integrating multiple perspectives”, Journal of Business Research, C: LV, No: 5, 2002, s.363-375.

Mucuk, İsmet: Pazarlama İlkeleri , Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2001

Neely, Andy, John Mills, “Performance measurement system design: Should Ken Platts, Mike Gregory, process based approaches be adopted?”, International Huw Richards: Journal of Production Economics, No: 46-47, 1996, s.423-431.

Niven, Paul R.: Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, Wiley, New York, 2002.

Niven, Paul R.: Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies, Wiley, New York, 2003.

Nørreklit, Hanne: “The balance on the balanced scorecard - A critical analysis of some of its assumptions”, Management Accounting Research , C: XI, No: 1, 2000, s.65-88.

Nørreklit, Hanne: “The Balanced Scorecard: what is the score? A rhetorical analysis of the Balanced Scorecard”, Accounting, Organizations and Society , C: XXVIII, No: 6, 2003, s.591-619.

Norton, David P.: “Beware: The Unbalanced Scorecard”, Balanced Scorecard Report , C: II, No:2, 2000, s.13-14.

Nursoy, Mustafa, Muhittin “Toplam Kalite Yönetiminde Performans Şim şek: De ğerlendirme”, Standard , C: XL, No: 473, 2001, s.16-21. Oliveira, Jason: “The balanced scorecard: An integrative approach to performance evaluation”, Healthcare Financial Management , C: LV, No: 5, 2001, s.42-46.

Olve, Nils-Goran, Jan Roy, Performance Drivers: A Practical Guide to Using Magnus Wetter: the Balanced Scorecard , Wiley, New York, 1999.

Olve, Nils-Göran, Carol- “Twelve years later: Understanding and realizing the Johan Petri, Jan Roy, Sofie value of balanced scorecards”, Ivey Business Journal , Roy: C: LXVIII, No: 5, 2004, s.1-7.

O'neil JR., Harold F., “Designing and Implementing an Academic Estela Mara Bensimon: Scorecard”, Change , C: XXXI, No: 6, 1999, s.32-40.

331 Otley, David: “Performance management a framework for management control systems research”, Management Accounting Research, C: X, No: 4, 1999, s.363-382. Otley, David: “Extending the Boundaries of Management Accounting Research: Developing Systems for Performance Management”, The British Accounting Review, C: XXXIII, No: 3, 2001, s.243-261.

Örnek, Ali Şahin: “Balanced Scorecard: Bilgiden Stratejiye Ula şmada Kullanılabilecek Yeni Bir Araç”, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, C: II, No: 3, 2000.

Özbirecikli, Mehmet, Ferit “Strateji Odaklı Performans Ölçüm Sistemi: Balanced Ölçer: Scorecard-BSC”, İstanbul Üniversitesi İş letme Fakültesi Dergisi, C: XXXI, No: 2, Kasım 2002, s.31- 48.

Özer, Mehmet Y., “BT Projeleri ve Organizasyonlar”, Bili şimde Proje Yonetimi Paneli, İstanbul, 31 Mart 2004, (Çevrimiçi), www.ce.yildiz.edu.tr/getfile.php?id=33 .

Özgülba ş, Nermin: “Sa ğlık Bakanlı ğı’na Ba ğlı Hastanelerde Veri Zarflama Analizi ile Teknik Performansın Ölçümü”, Verimlilik Dergisi, Sayı: 1, 2003, s.69-90.

Pakdo ğan, Hüseyin: “Er-Bakır: Elektrolitik Bakır Mamulleri”, (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr , Performans Yönetimi Deneyim Payla şım Sempozyumu , İzmir, 17 Haziran 2004.

Parker, Charles: “Performance Measurement”, Work Study , C: XLIX, No:2, 2000, s.63-66.

Pekdemir, Recep: Faaliyet Tabanlı Maliyetleme ve Genel İmalat Maliyetleri, TÜRMOB Temel E ğitim ve Staj Merkezi Yayınları, İstanbul, 1998.

Perreault, William D., E. Basic Marketing: A Global Managerial Approach , Jerome McCarthy: Irwin McGraw-Hill, Boston, 1999.

Phillips, Jason Keith: “An Application of the Balanced Scorecard to Public Transit System Performance Assessment”, Transportation Journal, C: XLIII, No: 1, 2004, s.26- 55.

332 Phillips, Paul A.: “Performance measurement systems and hotels: a new conceptual framework”, International Journal of Hospitality Management, C: XVIII, No: 2, 1999, s.171-182.

Poll, Roswitha: “Performance, Processes and Costs: Managing Service Quality with the Balanced Scorecard”, Library Trends , C: XLIX, No: 4, 2001, s.709-717.

Praxiom Research Group “An Introduction to ISO 9000 2000” (Çevrimiçi), Limited: http://www.praxiom.com/iso-intro.htm , 2003.

Rachman, David, Michael Business Today , McGraw-Hill, New York, 1996. H. Mescon, Courtland L. Bovee, John V. Till:

Radnor, Zoe, Bill Lovell: “Defining, justifying and implementing the Balanced Scorecard in the National Health Service”, International Journal of Medical Marketing, C: 3, No: 3, 2003, s.174-188.

Ratnatunga, Janek: “The Valuation of Capabilities: A New Direction for Management Accounting Research”, The Journal of Applied Management Accounting Research , C: I, No: 1, 2002, s.1-15

Rigby, Darrell: 1999 Management tools and techniques: Annual Survey of Senior Executives , Brain & Company, (çevrimiçi) www.bain.com , 2000.

Rigby, Darrell: “Management tools and techniques: A survey”, California Management Review , C: XLIII, No: 2, 2001, s.139-160.

Rigby, Darrell: Management Tools 2003, Brain & Company, (çevrimiçi) www.bain.com , 2003.

Ritter, Michael: “The use of balanced scorecards in the strategic management of corporate communication”, Corporate Communications: An International Journal, C: VIII No: 1, 2003, s.44-59.

Roest, Pim: “The Golden Rules for Implementing the Balanced Business Scorecard”, Information Management & Computer Security, C: V, No: 5, 1997, s.163-165.

Rousseau, Yvon, Paul “Turning strategy into action in financial services”; Rousseau: CMA Management , C: LXXIII, No: X, 1999, s.25-29.

333 Sa ğmanlı, Metin, Ça ğla “Balanced Scorecard ve Stratejik Odaklı Kurum”, Ersen: Öneri, C: IV, No: 16, 2001, s.127-132.

Salterio, Steven, Alan “The balanced scorecard”, CA Magazine, C: CXXXVI, Webb: No: 6, 2003, s.39-41

Sanger, Mark: “Supporting the Balanced Scorecard” Work Study , C: XLVII, No: 6, 1998, s.197-200.

Santiago, José M.: “Use of the Balanced Scorecard to Improve the Quality of Behavioral Health Care”, Psychiatric Services , C: L, No: 12, 1999, s.1571-1576.

Sharif, Amir M.: “Benchmarking performance management systems”, Benchmarking: An International Journal , C: IX, No: 1, 2002, s.62-85.

Sibbet, David: “75 Years of Management Ideas and Practice – 1922- 1997: A Supplement to the Harvard Business Review”, Harvard Business Review , C: LXXV, No:5 1997.

Speckbacher, Gerhard, “A descriptive analysis on the implementation of Juergen Bischof, Thomas Balanced Scorecards in German-speaking countries”, Pfeiffer: Management Accounting Research, C: XIV, No: 4, 2003, s.361-387.

Stewart, Rodney A., Sherif “Evaluating the value IT adds to the process of project Mohamed: information management in construction”, Automation in Construction , C: XII, No: 4, 2003, s.407-417.

Sveiby, Karl-Erik: “The Balanced Score Card (BSC) and the the Intangible Assets Monitor – a Comparison”, (Çevrimiçi), http://www.sveiby.com , 2001

Sveiby, Karl-Erik: “Creating Value with The Intangible Assets Monitor”, (Çevrimiçi), http://www.sveiby.com , 2003.

Swamy, Ramesh: “Strategic Performance Measurement in New Millenium”, CMA Management, Mayıs 2002, s.44-47. Şakar, Ünal S.: “The Concept of Economic Value Added (EVA) and Its Application to Arçelik A. Ş.”, Maltepe Üniversitesi İ.İ.B.F. Ekonomik, Toplumsal ve Siyasal Analiz Dergisi , Sayı:1, 2001.

Şim şek, Muhittin, Mustafa Toplam Kalite Yönetiminde Performans Ölçme , Nursoy: Hayat Yayınları, İstanbul, 2002.

334 Tarım, Mehve ş: “Sa ğlık organizasyonlarında performans ölçme ve dengeli puan cetveli (Balanced scorecard)”, Hacettepe Sa ğlık İdaresi Dergisi , C: VII, No: 2, 2004, s.231-245.

Tate, David: “Issues involved in implementing a balanced business scorecard in an IT services organization”, Total Quality Management , C: XI, No: 4-5, 2000, s.674- 679.

Tek, Ömer Baybars: Pazarlama İlkeleri: Global Yönetimsel Yakla şım Türkiye Uygulamaları , Beta, İstanbul, 1999 The Buttonwood Group: “What Exactly Is a Best Practice?”, Business Credit , C: CVI, No: 1, 2004, s.39-46.

Thomas, Rhonda, Myron “An application of the balanced scorecard in retailing”, Gable, Roger Dickinson: International Review of Retail, Distribution & Consumer Research, C: IX, No: 1, 1999, s.41-67.

Toker, Ay şegül: “Yönetim Kavram ve Yöntemleri Açıklamaları”, Ay şegül Toker’in Ki şisel Web Sayfası, http://www.mgmt.boun.edu.tr/toker/ , 2005

Tummala, V.M. Rao, C.L. “Strategic Quality Management, Malcolm Baldrige and Tang: European Quality Award and ISO 9000 Certification”, International Journal of Quality and Reliability Management, C: XIII, No: 4, 1996, s.8-38.

Ulucan, Aydın: “Şirket Performanslarının Ölçülmesinde Veri Zarflama Analizi Yakla şımı: Genel ve Sektörel Bazda De ğerlendirmeler”, H.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, C: XVIII, No: 1, 2000, s.405-418.

Utunen, Pekka: “Identify, measure, visualize your technology assets”, Research Technology Management, C: XLVI, No: 3, 2003, s.31-39.

Vaivio, Juhani: “Exploring a `non-financial' management accounting change”, Management Accounting Research , C: X, No: 4, 1999, s.409-437.

Van Der Zee, J. T. M., De “Alignment is not Enough: Integrating Business and Jong Berend: Information Technology Management with the Balanced Business Scorecard”, Journal of Management Information Systems , C: XVI, No: 2, 1999, s.137-156.

335 Van Grembergen, Wim, “Linking the IT balanced scorecard to the business Ronald Saull, Steven De objectives at a major Canadian financial group”, Haes: Journal of Information Technology Cases and Applications, C: V, No: 1; 2003, s.23-45.

Wachtel, T. L., C. E. “Building a Balanced Scorecard for a burn center”, Hartford, J. A. Hughes: Burns: Journal of the International Society for Burn Injuries, C: XXV, No: 5, 1999, s.431-437.

Walker, Kenton B.: “Corporate performance reporting revisited – the balanced scorecard and dynamic management reporting”, Industrial Management & Data Systems , C: XCVI, No: 3, 1996, s.24–30.

Walton, Len, Tiyette “Air Force Security Assistance Center Foreign Military McDaniel, Schneata Sales Center Institutionalizes How It "Develops and Shyne-Turner: Executes International Agreements" by Linking Strategic Initiatives to the Balanced Scorecard Process”, DISAM Journal of International Security Assistance, C: XXVI, No: 3, 2004, s.113-120

Ward, Adrian: “Implementing the Balanced Scorecard at Lloyds TSB”, Strategic HR Review , C: IV, No: 3, 2005, s.16- 19.

Wheelen, Thomas L., J. Strategic Management and Business Policy , Prentice David Hunger: Hall, New Jersey, 2002.

Williams, Jan R., Susan F. Financial and Managerial Accounting: The Basis for Haka, Mark S. Better, Business Decisions ; McGraw-Hill, New York, 2002. Robert F. Meigs:

Williamson, Duncan: Cost & Management Accounting , Prentice Hall, London, 1996.

Willis, Alfred: “Using the Balanced Scorecard at the University of Virginia Library: An Interview with Jim Self and Lynda White”, Library Administration & Management, C: XVIII, No: 2, 2004, s.64-67.

Wilson, Chris, David “Results using the balanced scorecard in the public Hagarty, Julie Gauthier: sector”, Journal of Corporate Real Estate, C: 6, No: 1, 2003, s.53-63

Wilson, Mike: Pazarlama Yönetimi , Çev. Ayça Haykır, Öteki Yayınevi, Ankara, 1999.

336 Wisniewski, M., A. “Measuring performance in Dumfries and Galloway Dickson: Constabulary with the balanced scorecard”, The Journal of the Operational Research Society , C: LII, No: 10, 2001, s.1057-1066.

Yau, Foong Soon: “Awareness of the Balanced Scorecard Concept and Corporate Management Reporting Practices: Evidence from Companies in Malaysia”, Paper presented at Seminar FEP , Cherating-Pahang, Malezya, 1-5 Ekim 2001.

Yavuz, Fatih: “Garanti’de Balanced Scorecard Uygulamaları”, 9. Ulusal Kalite Kongresi , İstanbul, 21-22 Kasım 2000. Yetgin, Feyzullah: “Gayrimenkul yatırım ortaklıklarının performans de ğerlemesi”, Active , Mart-Nisan 2004.

Yıldırım, M. Cemal, “ISO 9000:2000 Kalite Yönetim Standardına Geçi ş”, KalDer Forum Temmuz-Ağustos-Eylül 2001, http://www.kalder.org.tr Youngblood, Alisha D., “Addressing balanced scorecard trade-off No:s between Terry R. Collins: performance metrics using multi-attribute utility theory”, Engineering Management Journal, C: XV, No: 1, 2003, s.11-17.

Yörüker, Sacit, Levent Sayı ştayın Performans Ölçümüne İli şkin Ön Kayaberli, Safiye Kaya, Ara ştırma Raporu , (Çevrimiçi) Baran Özeren: http://www.sayistay.gov.tr , T.C. Sayı ştay Ba şkanlı ğı, Ankara, Eylül 2003,

Yücel, Göksel: İş letmelerde İç Raporlama Sistemi , İ.Ü. İş letme Fakültesi Muhasebe Enstitüsü Yayınları, İstanbul, 1986.

Yüksel, Hilmi: “Performans Ölçüm Sistemlerinin Tasarımında Dikkate Alınması Gereken Faktörlerin De ğerlendirilmesi”, Kara Harp Okulu Bilim Dergisi, C: II, No: 6, 2003, s.85-99.

Zaim, Selim: “Hedeflerle Yönetim, Balanced Scorecard ve Stratejik Kalite Yönetimi”, Akademik Ara ştırmalar Dergisi , C:III, No:12, 2002, s.189-201.

Zbinden, Alex, M.: “Introducing a Balanced Scorecard Management System in a University Anesthesiology Department”, Anesthesia & Analgesia , C: 95 No: 6, 2002, s.1731- 1738.

337

YARARLANILAN KURUMSAL İNTERNET SAYFALARI

ABC Technologies: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.abctech.com/ , 2005 ğ Absolute E itim ve Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), ş Danı manlık Merkezi: http://www.absolute.gen.tr , 2005;

Active Strategy Enterprise: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.activestrategy.com , 2005

Adisa Danı şmanlık: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://adisadanismanlik.com.tr , 2005

Arge Danı şmanlık: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.arge.com , 2005

Bitam: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.bitam.com , 2005

Bo ğaziçi Uluslararası Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), Danı şmanlık A. Ş.: http://www.bosphorusconsult.com , 2005

Borusan Lojistik: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.borusanlojistik.com.tr , 2005.

Business Objects: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.businessobjects.com , 2005

Cognos: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.cognos.com

Comshare: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.comshare.com , 2005

CoreTech Bilgi Teknolojisi Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), Hizmetleri: http://www.coretech.com.tr , 2005.

Corporater: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.corporater.com , 2005

CorVu: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.corvu.com , 2005

CRM Consulting: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.crmconsulting.net , 2005.

338 CRM Institute Turkey: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.crminturkey.org , 2005.

Crystal Decision: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.crystaldecision.com , 2005

Dialog Software: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.dialogstrategy.com , 2005

EFM Software BV: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.efmsoftware.com , 2005

Elsys Consulting Services: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.elsys.com.tr , 2005

Eretim Bilgisayar Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), Hizmetleri ve http://www.ereteam.com , 2005 Danı şmanlık:

Ergometrics: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.ergometrics.com , 2005

Fiber FlexSI: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.fiber.com.br , 2005

Granit Yönetim Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), Danı şmanlı ğı: http://www.granitgroup.com.tr , 2005

Hyperion: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.hyperion.com , 2005

IC Community: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.icvisions.com , 2005

IFS: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.ifsworld.com , 2005

Information Builders: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.informationbuilders.com , 2005

InPhase: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.inphase.com , 2005

Insightformation: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.insightformation.com , 2005

Intellicube: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.Intellicube.com , 2005

339 Ironman Consulting: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.ironmanconsulting.com , 2005

KeySoft Yazılım Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), Hizmetleri: http://www.keysoft.com.tr , 2005

Kobidesk Dan şmanlık Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), Eğitim Sistem http://www.kobidesk.com.tr , 2005. Koordinasyon:

LYRA Yönetim Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), Hizmetleri: http://kariyerakademi.net , 2005;

MCV Yönetim Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), Danı şmanlı ğı A. Ş.: http://www.mcvnet.com , 2005.

Mekatek E ğitim ve Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), Danı şmanlık Merkezi: http://www.mekateked.com , 2005

Meteksan: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.meteksan.com.tr , 2005.

MIS: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.misag.com , 2005

Microsoft Türkiye: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.microsoft.com/turkiye , 2005;

Microsoft: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.microsoft.com , 2005

Nebim Yazılım: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.nebim.com.tr , 2005

Nexance: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.necance.com , 2005

Nexum Bo ğaziçi (MIS Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), AG): (http://www.nexum.com.tr , 2005

Open Ratings: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.openratings.com , 2005

Oracle: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://oracle.com , 2005

Otokoç: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.otokoc.com.tr , 2005.

340 PCIS Danı şmanlık: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.pcis.com.tr , 2005

Peoplesoft: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.peoplesoft.com , 2005

Performancesoft: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.performancesoft.com , 2005

Pilot Software: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.pilotsoftware.com , 2005

Plato Danı şmanlık: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.platodanismanlik.com , 2005

Procos: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.procos.com , 2005

Prodacapo: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.prodacapo.com , 2005

QPR Software: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.qpr.com , 2005

RCBA&DOOR E ğitim ve Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), Danı şmanlık: http://www.rcbadoor.com , 2005.

Rocket Software: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.rocketsoftware.com

SAP: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.sap.com , 2005

SAS Institute: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.sas.com , 2005

Show Business Software: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.showbusiness.com , 2005

Siemens Business “Strateji ve Performans Yönetimi”, (Çevrimiçi) Services: http://www.sbs.com.tr , 2005

Sistema Yönetim ve Bilgi Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), Çözümleri: http://www.sistema.com.tr , 2005

SKF Türk: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.skfturk.com.tr , 2005.

341 TESEV: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.tesev.org.tr/index , 2005.

Turkuaz Bilgisayar ve Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), Danı şmanlık: http://www.turkuaz.net , 2005

Vision Grupo Consultores: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.visiongc.net , 2005

342 EKLER

EK-1: ANKET FORMU GÖNDER İLEN TÜRK İYE'DEK İ BÜYÜK SANAY İ İŞ LETMELER İ

İSO Ba ğlı Oldu ğu No Firma Unvanı 500'deki Sanayi Odası Sırası

1 TÜPRA Ş-TÜRK İYE PETROL RAF İNER İLER İ A. Ş. KAMU 1

2 FORD OTOMOT İV SANAY İ A. Ş. İSTANBUL 2 EÜA Ş ELEKTR İK ÜRET İM ANON İM Şİ RKET İ GENEL 3 KAMU 3 MÜDÜRLÜ ĞÜ 4 OYAK-RENAULT OTOMOB İL FABR İKALARI A. Ş. İSTANBUL 4

5 ARÇEL İK A. Ş. İSTANBUL 5

6 ERE ĞLİ DEM İR VE ÇEL İK FABR İKALARI T.A. Ş. ANKARA 6

7 TOFA Ş TÜRK OTOMOB İL FABR İKASI A. Ş. İSTANBUL 7

8 TÜRK İYE ŞEKER FABR İKALARI A. Ş. KAMU 8

9 VESTEL ELEKTRON İK SAN. VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 9

10 AYGAZ A. Ş. İSTANBUL 10

11 TOYOTA OTOMOT İV SANAY İ TÜRK İYE A. Ş. ADAPAZARI 11

12 BEKO ELEKTRON İK A. Ş. İSTANBUL 12 PETK İM PETROK İMYA HOLD İNG A. Ş. GENEL 13 KAMU 13 MÜDÜRLÜ ĞÜ TEKEL TÜTÜN,TÜTÜN MAMULLER İ,TUZ VE ALKOL 14 KAMU 14 İŞ LETMELER İ A. Ş. TÜRK İYE KÖMÜR İŞ LETMELER İ KURUMU GENEL 15 KAMU 15 MÜDÜRLÜ ĞÜ 16 İPRAGAZ A. Ş. İSTANBUL 16

17 MERCEDES-BENZ TÜRK ANON İM Şİ RKET İ İSTANBUL 17

18 ÇOLAKO ĞLU METALURJ İ A. Ş. İSTANBUL 18 HABA Ş SINA İ VE TIBB İ GAZLAR İST İHSAL 19 İSTANBUL 19 ENDÜSTR İSİ A. Ş. 20 İSKENDERUN DEM İR VE ÇEL İK A. Ş. İSKENDERUN 20

21 İÇDA Ş ÇEL İK ENERJ İ TERSANE VE ULA ŞIM SAN. A. Ş. İSTANBUL 21

343 İSO Ba ğlı Oldu ğu No Firma Unvanı 500'deki Sanayi Odası Sırası PHILSA PHILIP MORRIS SABANCI S İGARA VE 22 TÜTÜNCÜLÜK SANAY İ VE T İCARET ANON İM İSTANBUL 22 Şİ RKET İ. 23 BSH PROF İLO ELEKTR İKL İ GEREÇLER SANAY İİ A. Ş. İSTANBUL 23

24 MİLANGAZ LPG DA ĞITIM T İCARET VE SANAY İ A. Ş. İSTANBUL 24

25 BOSCH SANAY İ VE T İCARET A. Ş. BURSA 25

26 AKSA AKR İLİK K İMYA SANAY İİ A. Ş. İSTANBUL 26

27 KORTEKS MENSUCAT SANAY İ VE T İCARET A. Ş. İSTANBUL 27

28 COCA-COLA İÇECEK A. Ş. İSTANBUL 28

29 HYUNDAI ASSAN OTOMOT İV SAN. VE T İC. A. Ş. KOCAEL İ 29 PROF İLO TELRA ELEKTRON İK SANAY İ VE T İCARET 30 İSTANBUL 30 ANON İM Şİ RKET İ. DİLER DEM İR ÇEL İK ENDÜSTR İ VE T İCARET ANON İM 31 İSTANBUL 31 Şİ RKET İ. 32 ÇAY İŞ LETMELER İ GENEL MÜDÜRLÜ ĞÜ KAMU 32

33 SASA DUPONT SABANCI POLYESTER SANAY İ A. Ş. ADANA 33

34 VESTEL KOMÜN İKASYON SAN. VE T İC. A. Ş. EGE-İZM İR 34

35 BMC SANAY İ VE T İCARET A. Ş. EGE-İZM İR 35 BR İSA BRIDGESTONE SABANCI LAST İK SAN. VE T İC. 36 İSTANBUL 36 A. Ş. 37 EGE ÇEL İK ENDÜSTR İSİ SAN. VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 37

38 ASSAN DEM İR VE SAÇ SAN. A. Ş. İSTANBUL 38

39 TRAKYA CAM SANAY İİ A. Ş. İSTANBUL 39

40 FNSS SAVUNMA S İSTEMLER İ A. Ş ANKARA 40

41 KAPTAN DEM İR ÇEL İK END.VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 41

42 TÜRK P İRELL İ LAST İKLER İ A. Ş. İSTANBUL 42

43 TÜRK İYE PETROLLERİ ANON İM ORTAKLI ĞI KAMU 43

44 ANADOLU EFES B İRACILIK VE MALT SANAY İİ A. Ş. İSTANBUL 44 İSKO DOKUMA İŞ LETMELER İ SANAY İ VE T İCARET 45 GAZ İANTEP 45 A. Ş.

344 İSO Ba ğlı Oldu ğu No Firma Unvanı 500'deki Sanayi Odası Sırası

46 TÜRK TRAKTÖR VE Z İRAAT MAK İNELER İ A. Ş. ANKARA 46 BİLKONT DI Ş T İCARET VE TEKST İL SAN. ANON İM 47 İSTANBUL 47 Şİ RKET İ. 48 GOODYEAR LAST İKLER İ T.A. Ş. İSTANBUL 48

49 ÜLKER GIDA SAN. VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 49

50 ÜSTÜN GIDA SANAY İ VE T İCARET ANON İM Şİ RKET İ. İSTANBUL 50

51 KROMAN ÇEL İK SANAY İİ A. Ş. KOCAEL İ 51

52 MAN TÜRK İYE A. Ş. ANKARA 52 YAZICI DEM İR ÇEL İK SANAY İ VE TUR İZM T İCARET 53 İSTANBUL 53 A. Ş. 54 YE Şİ M TEKST İL SANAY İ VE T İCARET A. Ş. BURSA 54 S.S. TAR İŞ PAMUK TARIM SATI Ş KOOPERAT İFLER İ 55 EGE-İZM İR 55 BİRL İĞİ AKENERJ İ ELEKTR İK ÜRET İMİ OTOPRODÜKTÖR 56 İSTANBUL 56 GRUBU A. Ş. 57 ET İ BOR ANON İM Şİ RKET İ GENEL MÜDÜRLÜ ĞÜ KAMU 57

58 KONYA ŞEKER FABR İKASI A. Ş. KONYA 58

59 ABD İ İBRAH İM İLAÇ SAN. VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 59 TRAKYA YA ĞLI TOHUMLAR TARIM SATI Ş 60 ED İRNE 60 KOOPERAT İFLER İ B İRL İĞİ 61 VESTEL BEYAZ E ŞYA SANAY İ VE T İCARET A. Ş. MAN İSA 61

62 TAT KONSERVE SANAY İİ A. Ş. İSTANBUL 62 UN İLEVER SANAY İ VE T İCARET TÜRK ANON İM 63 İSTANBUL 63 Şİ RKET İ. BESLER GIDA VE K İMYA SANAY İ VE T İCARET 64 İSTANBUL 64 ANON İM Şİ RKET İ PA ŞABAHÇE CAM SANAY İİ VE T İCARET ANON İM 65 İSTANBUL 65 Şİ RKET İ 66 HÜRR İYET GAZETEC İLİK VE MATBAACILIK A. Ş. İSTANBUL 66

67 BORÇEL İK ÇEL İK SANAY İİ T İCARET A. Ş. GEML İK 67 KARDEM İR KARABÜK DEM İR ÇEL İK SAN. VE T İC. 68 KARABÜK 69 A. Ş. 69 SARKUYSAN ELEKTROL İTİK BAKIR SAN. VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 70

70 PARK TERM İK ELEKTR İK SAN.VE T İC.A. Ş ANKARA 71

345 İSO Ba ğlı Oldu ğu No Firma Unvanı 500'deki Sanayi Odası Sırası

71 İZM İR DEM İR ÇEL İK SANAY İ A. Ş. EGE-İZM İR 72

72 ANADOLU CAM SANAY İİ A. Ş. İSTANBUL 73

73 JTI TÜTÜN ÜRÜNLER İ SANAY İ A. Ş. İSTANBUL 74 MAK İNA VE K İMYA ENDÜSTR İSİ KURUMU GENEL 74 KAMU 75 MÜDÜRLÜ ĞÜ 75 EİS ECZACIBA ŞI İLAÇ SAN VE T İC A. Ş. İSTANBUL 76

76 TOROS GÜBRE VE K İMYA ENDÜSTR İSİ A. Ş İSTANBUL 77 ZORLU L İNEN DOKUMA EMPR İME KONFEKS İYON 77 İSTANBUL 78 SANAY İ VE T İCARET ANON İM Şİ RKET İ 78 ASELSAN ELEKTRON İK SANAY İ VE T İCARET A. Ş. ANKARA 79

79 SANKO TEKST İL İŞ LETMELER İ SAN.VE T İC. A. Ş. GAZ İANTEP 80

80 SIEMENS SANAY İ VE T İCARET A. Ş. İSTANBUL 81 KORDSA SABANCI DUPONT ENDÜSTR İYEL İPL İK VE 81 İSTANBUL 82 KORD BEZ İ SANAY İ VE T İCARET ANON İM Şİ RKET İ MARSA KRAFT FOODS SABANCI GIDA SANAY İ VE 82 ADANA 83 TİC. A. Ş. C.P. STANDART GIDA SANAY İ VE T İCARET ANON İM 83 İSTANBUL 84 Şİ RKET İ. 84 BANV İT BANDIRMA V İTAM İNL İ YEM SAN. A. Ş. BALIKES İR 85

85 TÜRK DEM İR DÖKÜM FABR İKALARI A. Ş. İSTANBUL 86

86 AKÇANSA Ç İMENTO SANAY İ VE T İCARET A. Ş. İSTANBUL 87 BORUSAN B İRLE Şİ K BORU FABR İKALARI ANON İM 87 İSTANBUL 88 Şİ RKET İ 88 BOSSA T İCARET VE SANAY İ İŞ LETMELER İ T.A. Ş. ADANA 89

89 HAYAT K İMYA SANAY İ A. Ş. İSTANBUL 90 LEVEREL İDA TEM İZL İK VE K İŞİ SEL BAKIM 90 İSTANBUL 91 ÜRÜNLER İ SANAY İ VE T İCARET A. Ş. 91 UZEL MAK İNA SANAY İ A. Ş. İSTANBUL 92

92 FIRAT PLAST İK KAUÇUK SAN. VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 93

93 TÜRK HENKEL K İMYA SAN. VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 94

94 OLTAN GIDA MAD. İHR. İTH. VE T İC. LTD. ŞTİ. TRABZON 95 ALCATEL TELETA Ş TELEKOMÜN İKASYON ENDÜSTR İ 95 İSTANBUL 96 TİCARET A. Ş.

346 İSO Ba ğlı Oldu ğu No Firma Unvanı 500'deki Sanayi Odası Sırası

96 KAYSER İ ŞEKER FABR İKASI A. Ş. KAYSER İ 97

97 PINAR SÜT MAMÜLLER İ SANAY İİ A. Ş. EGE-İZM İR 98

98 ORTA ANADOLU T İC. VE SAN. İŞ L. T.A. Ş. KAYSER İ 99

99 DÖKTA Ş DÖKÜMCÜLÜK T İC. VE SAN. A. Ş. ORHANGAZ İ 100

100 YÜCEL BORU VE PROF İL ENDÜSTR İSİ A. Ş. İSTANBUL 101

101 BAYER TÜRK K İMYA SAN. LTD. ŞTİ. İSTANBUL 102

102 ECZACIBA ŞI YAPI GEREÇLER İ SAN. VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 103

103 ROCHE MÜSTAHZARLARI SAN. A. Ş. İSTANBUL 104 KALESERAM İK ÇANAKKALE KALEBODUR SERAM İK 104 İSTANBUL 105 SANAY İ ANON İM Şİ RKET İ 105 ÇİMSA Ç İMENTO SANAY İ VE T İCARET A. Ş MERS İN 106

106 SODA SANAY İİ A. Ş. İSTANBUL 107 GÜLAYLAR ULUSLARARASI KUYUMCULUK 107 İSTANBUL 108 MÜCEVHERAT SAN. VE T İC. A. Ş. 108 SAYMETAL DEM İR ÇEL İK SANAY İ VE T İC. A. Ş. EGE-İZM İR 109 SÜTA Ş BURSA VE HAVAL İSİ PASTÖR İZE SÜT VE SÜT 109 KARACABEY 110 MAMÜLLER İ GIDA SANAY İ VE T İCARET A. Ş. 110 MENDERES TEKST İL SAN. VE T İC. A. Ş. DEN İZL İ 111

111 NOKSEL ÇEL İK BORU SANAY İ A. Ş. ANKARA 112 ALTINMARKA GIDA SANAY İ VE T İCARET ANON İM 112 İSTANBUL 113 Şİ RKET İ. 113 MOGAZ PETROL GAZLARI A. Ş. İSTANBUL 114

114 FRUKO ME ŞRUBAT SANAY İİ A. Ş. İSTANBUL 115

115 PINAR ENTEGRE ET VE UN SANAY İ A. Ş EGE-İZM İR 116

116 ENERJ İSA ENERJ İ ÜRET İM A. Ş. KOCAEL İ 117

117 OTOKAR OTOBÜS KAROSER İ SANAY İ A. Ş. İSTANBUL 118

118 ER-BAKIR ELEKTROL İTİK BAKIR MAMÜLLER İ A. Ş. DEN İZL İ 119 BİS ENERJ İ ELEKTR İK ÜRET İMİ OTOPRODÜKTÖR 119 BURSA 120 GRUBU A. Ş. NOVART İS SA ĞLIK GIDA VE TARIM ÜRÜNLER İ SAN. 120 İSTANBUL 121 VE T İC. A. Ş.

347 İSO Ba ğlı Oldu ğu No Firma Unvanı 500'deki Sanayi Odası Sırası

121 MERKEZ ÇEL İK SAN. VE T İC. A. Ş. KAYSER İ 122

122 ERAK G İYİM SAN. VE T İC. LTD. ŞTİ. İSTANBUL 123

123 ET İ GIDA SANAY İ VE T İCARET A. Ş. ESK İŞ EH İR 125

124 TEMSA SANAY İ VE T İCARET A. Ş. ADANA 126

125 TEKN İK MALZEME T İC. VE SAN. A. Ş. BURSA 127

126 İPEK KA ĞIT SANAY İ VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 128 MERKEZ GAZETE DERG İ BASIM YAYINCILIK SANAY İ 127 İSTANBUL 129 VE T İCARET A. Ş. 128 ET İ ALÜM İNYUM A. Ş. GENEL MÜDÜRLÜ ĞÜ KAMU 130

129 HONDA TÜRK İYE A. Ş. KOCAEL İ 131

130 BOSCH ISITMA ÜRÜNLER İ SAN. VE T İC. A. Ş. MAN İSA 132 ALTINYILDIZ MENSUCAT VE KONFEKS İYON 131 İSTANBUL 133 FABR İKALARI A. Ş. 132 BETEK BOYA VE K İMYA SANAY İ A. Ş. İSTANBUL 134 FEDERAL-MOGUL SAPANCA SEGMAN VE GÖMLEK 133 ADAPAZARI 135 ÜRET İM TES İSLER İ A. Ş. 134 KENT GIDA MADDELER İ SANAY İİ VE T İC. A. Ş. KOCAEL İ 136

135 TEZCAN GALVAN İZL İ YAPI ELM. SAN. VE T İC. A. Ş. KOCAEL İ 137

136 İGSA Ş İSTANBUL GÜBRE SANAY İİ A. Ş. KAMU 138

137 ANADOLU ISUZU OTOMOT İV SANAY İ VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 139 BEYP İ BEYPAZARI TARIMSAL ÜRET İM PAZARLAMA 138 BOLU 140 SAN. VE T İC. A. Ş. GOLDA Ş KUYUMCULUK SANAY İ İTHALAT İHRACAT 139 İSTANBUL 141 ANON İM Şİ RKET İ 140 PETROL OF İSİ A. Ş. İSTANBUL 142

141 KÜÇÜKÇALIK TEKST İL SAN. VE T İC. A. Ş. İNEGÖL 143

142 İLSAN İLAÇ SANAY İ VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 144

143 ÜMRAN ÇEL İK BORU SANAY İİ A. Ş. İSTANBUL 145

144 DELPHI AUTOMOTIVE SYSTEMS LTD. ŞTİ. İSTANBUL 146

348 İSO Ba ğlı Oldu ğu No Firma Unvanı 500'deki Sanayi Odası Sırası AUTOL İV CANKOR OTOMOT İV EMN İYET S İSTEMLER İ 145 KOCAEL İ 147 SAN. VE T İC. A. Ş. 146 KARSAN OTOMOT İV SANAY İİ VE T İCARET A. Ş. BURSA 148

147 AKIN TEKST İL A. Ş. İSTANBUL 149 OSMAN AKÇA TARIM ÜRÜNLER İ İTHALAT İHRACAT 148 EGE-İZM İR 150 SANAY İ VE T İCARET A. Ş. 149 SANOVEL İLAÇ SAN. VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 152 ERP İLİÇ ENTEGRE TAVUKÇULUK ÜRET İM 150 BOLU 153 PAZARLAMA VE T İC. LTD. ŞTİ. OLMUKSA INTERNATIONAL PAPER-SABANCI 151 İSTANBUL 155 AMBALAJ SAN. VE T İC. A. Ş. 152 BOYTA Ş MOB İLYA SAN. VE T İC. A. Ş. KAYSER İ 156 ZORLU ENERJ İ ELEKTR İK ÜRET İMİ OTOPRODÜKTÖR 153 BURSA 157 GRUBU A. Ş. 154 ÇEB İTA Ş DEM İR ÇEL İK ENDÜSTR İSİ A. Ş. İSTANBUL 158

155 OTOYOL SANAY İ A. Ş. İSTANBUL 159

156 ADANA Ç İMENTO SANAY İİ T.A. Ş. ADANA 160

157 MANNESMANN BORU ENDÜSTR İSİ T.A. Ş. KOCAEL İ 161

158 DYO BOYA FABR İKALARI SANAY İ VE T İC. A. Ş. EGE-İZM İR 162 MERLON İ ELETTRODOMEST İCİ BEYAZ E ŞYA SAN. VE 159 İSTANBUL 163 TİC. A. Ş. 160 BATIÇ İM BATI ANADOLU Ç İMENTO SANAY İİ A. Ş. EGE-İZM İR 164

161 ABALIO ĞLU YEM-SOYA VE TEKST İL SAN. A. Ş. DEN İZL İ 165

162 BİLİM İLAÇ SANAY İİ VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 166

163 ET VE BALIK ÜRÜNLER İ A. Ş. GENEL MÜD. KAMU 167

164 HEMA ENDÜSTR İ A. Ş. İSTANBUL 168

165 BP PETROLLER İ A. Ş. İSTANBUL 169

166 BAYDEM İRLER TEKST İL SANAY İ VE T İCARET A. Ş. İSTANBUL 170

167 TÜRK P İRELL İ KABLO VE S İSTEMLER İ A. Ş. BURSA 171

168 MUSTAFA NEVZAT İLAÇ SANAY İİ A. Ş. İSTANBUL 172 PARK TEKN İK ELEKTR İK MADENC İLİK SAN VE T İC. 169 ANKARA 173 A. Ş.

349 İSO Ba ğlı Oldu ğu No Firma Unvanı 500'deki Sanayi Odası Sırası NORTEL NETWORKS NETA Ş TELEKOMÜN İKASYON 170 İSTANBUL 174 A. Ş. 171 POL İNAS PLAST İK SANAY İİ VE TİCARET İ A. Ş. EGE-İZM İR 175

172 HES HACILAR ELEKTR İK SAN. VE T İC. A. Ş. KAYSER İ 176

173 STARWOOD ORMAN ÜRÜNLER İ SANAY İ A. Ş. İNEGÖL 177

174 NUH Ç İMENTO SANAY İ A. Ş. KOCAEL İ 178

175 KÜÇÜKBAY YA Ğ VE DETERJAN SAN. A. Ş. EGE-İZM İR 179

176 KOROZO AMBALAJ SAN. VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 180

177 POL İSAN BOYA SANAY İ VE T İCARET A. Ş. KOCAEL İ 181

178 YILDIZ ENTEGRE A ĞAÇ SAN. VE T İC. A. Ş. SAMSUN 182

179 MAKO ELEKTR İK SANAY İ VE T İCARET A. Ş. BURSA 183

180 FAKO İLAÇLARI A. Ş. İSTANBUL 184

181 GÜLSAN SENTET İK DOKUMA SANAY İ VE T İC. A. Ş. GAZ İANTEP 185

182 COGN İS K İMYA SANAY İ VE T İCARET A. Ş KOCAEL İ 186

183 THE SHELL COMPANY OF TURKEY LTD. İSTANBUL 187

184 KASTAMONU ENTEGRE A ĞAÇ SANAY İ VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 188

185 MODERN KARTON SAN. VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 189 KİPA Ş-KAHRAMANMARA Ş İPL İK PAMUK T İC VE SAN 186 K.MARA Ş 190 A. Ş. 187 GÜNKOL GÜNE Ş ENERJ İSİ VE KL İMA SANAY İ A. Ş. EGE-İZM İR 191

188 AK-AL TEKST İL SANAY İİ A. Ş. İSTANBUL 192

189 YAZAK İ OTOMOT İV YAN SANAY İ VE T İCARET A. Ş. AKYAZI 193 POYRAZ KARLIBEL FINDIK ENTEGRE SAN. VE T İC. 190 ORDU 194 A. Ş. 191 NOBEL İLAÇ SAN. VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 195

192 EKS ECZACIBA ŞI KARO SERAM İK SAN. VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 196

193 AS İL ÇEL İK SAN. VE T İC A. Ş. İSTANBUL 197

194 TUKA Ş GIDA SAN. VE T İC. A. Ş. EGE-İZM İR 198

350 İSO Ba ğlı Oldu ğu No Firma Unvanı 500'deki Sanayi Odası Sırası

195 ŞENP İLİÇ GIDA SANAY İ A. Ş. ADAPAZARI 199

196 ROTOPAK MATBAACILIK AMBALAJ SAN. VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 200

197 CMS JANT VE MAK İNA SANAY İİ A. Ş. EGE-İZM İR 201

198 DEVA HOLD İNG A. Ş. İSTANBUL 202

199 GAP GÜNEYDO ĞU TEKST İL SAN. VE T İC A. Ş. İSTANBUL 203

200 AKTEKS AKR İLİK İPL İK SANAY İ VE T İC. A. Ş. GAZ İANTEP 204

201 BİSKOT B İSKÜV İ GIDA SAN. VE T İC. A. Ş. KARAMAN 206

202 HEY TEKST İL SANAY İ T İCARET ANON İM Şİ RKET İ. İSTANBUL 207 ECZACIBA ŞI-BAXTER HASTANE ÜRÜNLER İ SANAYİ 203 İSTANBUL 208 VE T İCARET A. Ş. KESK İNO ĞLU TAVUKÇULUK VE DAMIZLIK 204 AKH İSAR 209 İŞ LETMELER İ SANAY İ T İCARET A. Ş. 205 AUNDE TEKN İK TEKST İL SAN. VE T İC. A. Ş. BURSA 210

206 BAGFA Ş BANDIRMA GÜBRE FABR İKALARI A. Ş. İSTANBUL 211 S.S. ÇUKOB İRL İK ÇUKUROVA PAMUK, YERFISTI ĞI VE 207 YA ĞLI TOHUMLAR TARIM SATI Ş KOOPERAT İFLER İ ADANA 212 BİRL İĞİ 208 KÜTAHYA PORSELEN SAN. A. Ş. KÜTAHYA 213

209 PA ŞABAHÇE ESK İŞ EH İR CAM SAN. VE T İC. A. Ş. ESK İŞ EH İR 214

210 KARTONSAN KARTON SAN. VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 215 TÜRK İYE SELÜLOZ VE KA ĞIT FABR İKALARI A. Ş. 211 KAMU 217 (SEKA) GENEL MÜDÜRLÜ ĞÜ TİRE KUTSAN OLUKLU MUKAVVA KUTU VE KA ĞIT 212 EGE-İZM İR 218 SANAY İ A. Ş. 213 STANDARD PROF İL OTOMOT İV SAN. VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 219

214 CAM ELYAF SANAY İİ A. Ş. İSTANBUL 220

215 BEYYEM BEYPAZARI YEM SAN. VE T İC. A. Ş. BOLU 221

216 NERG İS TEKST İL SAN. VE T İC. A. Ş. BURSA 222

217 SARAR G İYİM TEKST İL SAN. VE T İC. A. Ş. ESK İŞ EH İR 223 DE Ğİ RMENC İ TEKST İL HAVLU VE ÖRME SAN. T İC. 218 İSTANBUL 224 LTD. ŞTİ.

351 İSO Ba ğlı Oldu ğu No Firma Unvanı 500'deki Sanayi Odası Sırası

219 MUTLU AKÜ VE MALZEMELER İ SAN. A. Ş. İSTANBUL 225

220 MARSHALL BOYA VE VERN İK SANAY İİ A. Ş. İSTANBUL 226

221 ŞAH İNLER MENSUCAT SANAY İ VE T İCARET A. Ş. İSTANBUL 227

222 NAKSAN PLAST İK SANAY İ VE T İCARET A. Ş. GAZ İANTEP 228

223 ABB ELEKTR İK SANAY İ A. Ş. İSTANBUL 229

224 ATAÇ İNŞAAT VE SANAY İ A. Ş. ANTALYA 230

225 AKSA JENERATÖR SANAY İ A. Ş. İSTANBUL 231

226 DEN İZL İ BASMA VE BOYA SANAY İİ A. Ş. DEN İZL İ 232

227 MENSA MENSUCAT SAN. VE T İC. A. Ş. ADANA 233

228 BİRL İK PAZARLAMA SANAY İ VE T İCARET A. Ş. ANKARA 234

229 MOPAK KA ĞIT KARTON SAN. VE T İC. A. Ş. EGE-İZM İR 235

230 LİO YA Ğ SAN. VE T İC. A. Ş. EGE-İZM İR 236

231 AK-KİM K İMYA SAN. VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 237

232 EGE SERAM İK SANAY İ VE T İCARET A. Ş. EGE-İZM İR 238

233 BAYMAK MAK İNA SANAY İ VE T İCARET A. Ş İSTANBUL 239 GLAXOSM İTHKL İNE İLAÇLARI SANAY İ VE T İCARET 234 İSTANBUL 240 A. Ş. 235 GÜNEY-POLGAT TEKST İL SAN. VE T İC. A. Ş. ADANA 241 SET BETON MADENC İLİK SAN. VE T İC. ANON İM 236 İSTANBUL 242 Şİ RKET İ 237 DO ĞUŞ TEKST İL İŞ LETMELER İ SAN. VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 243

238 AMASYA ŞEKER FABR İKASI A. Ş. SULUOVA 244

239 BOLU Ç İMENTO SANAY İİ A. Ş. BOLU 245 UN İKOM GIDA SANAY İ VE T İCARET ANON İM 240 İSTANBUL 246 Şİ RKET İ. 241 ÇEL İKORD A. Ş. İSTANBUL 247

242 SOLLAC AMBALAJ ÇEL İĞİ SANAY İ VE T İCARET A. Ş. İSTANBUL 248

243 ANKARA UN SANAY İİ A. Ş. ANKARA 249

352 İSO Ba ğlı Oldu ğu No Firma Unvanı 500'deki Sanayi Odası Sırası

244 MAKRO TEKST İL SAN. VE DI Ş T İC. A. Ş. İSTANBUL 250

245 SİFA Ş SENTET İK İPL İK FABR İKALARI A. Ş. BURSA 251

246 TOSÇEL İK PROF İL VE SAC ENDÜSTR İSİ A. Ş İSKENDERUN 252 S.S. TAR İŞ ZEYT İN VE ZEYT İNYA ĞI TARIM SATI Ş 247 EGE-İZM İR 253 KOOPERAT İFLER İ B İRL İĞİ 248 NURSAN ÇEL İK SANAY İ VE HADDEC İLİK A. Ş. DÖRTYOL 254

249 TIRSAN TREYLER SAN. T İC. VE NAKL İYAT A. Ş. ADAPAZARI 255

250 SET Ç İMENTO SANAY İ VE T İCARET A. Ş. BALIKES İR 256

251 ÇAYIROVA BORU SANAY İ VE T İCARET A. Ş KOCAEL İ 257 BİRL İK MENSUCAT T İCARET VE SANAY İ İŞ LETMES İ 252 KAYSER İ 258 A. Ş. 253 ÇİMENTA Ş İZM İR Ç İMENTO FABR İKASI TÜRK A. Ş. EGE-İZM İR 259

254 MOB İL O İL TÜRK A. Ş. İSTANBUL 260 ÖZD İLEK ALI ŞVER İŞ MERKEZLER İ VE TEKST İL 255 BURSA 261 SANAY İ A. Ş. 256 AKZO NOBEL KEM İPOL K İMYA SAN. VE T İC. A. Ş. EGE-İZM İR 262

257 TUSA Ş HAVACILIK VE UZAY SAN. A. Ş. ANKARA 263

258 ÖZKAN DEM İR ÇEL İK SAN. A. Ş. EGE-İZM İR 264

259 LİPET L İKİT PETROL GAZI VE YAKIT T İC. A. Ş. İSTANBUL 265

260 MER İNOS HALI SANAY İ VE T İC. A. Ş. GAZ İANTEP 266 FIAT-GM POWERTRAIN MEKAN İK SANAY İ VE 261 BURSA 267 TİCARET LTD. ŞTİ. 262 İST İKBAL MOB İLYA SAN. VE T İC. A. Ş. KAYSER İ 268

263 GEML İK GÜBRE SANAY İİ A. Ş. KAMU 269

264 AYDIN ÖRME SANAY İ VE T İCARET A. Ş. İSTANBUL 270 GRAMMER KOLTUK S İSTEMLER İ SANAY İ VE 265 BURSA 271 TİCARET A. Ş. 266 NORMANDY MADENC İLİK A. Ş. EGE-İZM İR 272

267 GÜBRE FABR İKALARI T.A. Ş. İSTANBUL 273

268 ENTEK ELEKTR İK ÜRET İMİ A. Ş. BURSA 274

353 İSO Ba ğlı Oldu ğu No Firma Unvanı 500'deki Sanayi Odası Sırası

269 CAM İŞ AMBALAJ SAN.A. Ş. İSTANBUL 275

270 ATATEKS TEKST İL İŞ LETMELER İ SAN. VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 276

271 TUSA Ş MOTOR SANAY İİ A. Ş. ESK İŞ EH İR 277

272 BEKSA ÇEL İK KORD SAN. VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 278

273 KİLİM GRUBU KARTALTEPE MENSUCAT FAB. T.A. Ş. İSTANBUL 279

274 ERGAZ SANAY İ VE T İCARET A. Ş. ERZURUM 280 SÖKTA Ş TEKST İL SANAY İ VE T İCARET ANON İM 275 EGE-İZM İR 281 Şİ RKET İ 276 ISPARTA MENSUCAT SANAY İ VE T İCARET A. Ş. ANKARA 282

277 ÖZBUCAK SANAY İ VE T İCARET A. Ş. ADANA 283

278 ASTEL KA ĞITÇILIK SAN. VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 284 KÜRÜM DEM İR OTOMOT İV GIDA TEKST İL 279 ELEKTRON İK PETROL VE DANI ŞMANLIK SAN. DI Ş İSTANBUL 285 TİC. A. Ş. 280 AKBA ŞLAR TEKST İL ENERJ İ SAN. VE T İC. A. Ş. BURSA 286

281 BERDAN TEKST İL SAN. VE T İC. A. Ş. TARSUS 287

282 SANTA FARMA İLAÇ SANAY İİ A. Ş. İSTANBUL 288 KOÇ HADDEC İLİK TEKST İL İNŞAAT SANAY İ VE 283 DÖRTYOL 289 TİCARET A. Ş. 284 YÖRSAN GIDA MAMULLER İ SAN. VE T İC. A. Ş. BALIKES İR 290

285 İZOCAM T İC. VE SAN. A. Ş. İSTANBUL 291 YİBİTA Ş LAFARGE ORTA ANADOLU Ç İMENTO 286 ANKARA 292 SANAY İ VE T İCARET A. Ş. 287 BİZİMGAZ T İC. VE SAN. A. Ş. KOCAEL İ 293

288 TÜRK TUBORG B İRA VE MALT SANAY İİ A. Ş. EGE-İZM İR 294

289 ÖZLEM TARIM ÜRÜNLER İ A. Ş. SAL İHL İ 295

290 DEN İZL İ Ç İMENTO SANAY İİ T.A. Ş. DEN İZL İ 296

291 KARSU TEKST İL SANAY İİ VE T İC. A. Ş. KAYSER İ 297

292 ATASAY KUYUMCULUK SANAY İ VE T İCARET A. Ş. İSTANBUL 298

354 İSO Ba ğlı Oldu ğu No Firma Unvanı 500'deki Sanayi Odası Sırası

293 FINDIK TARIM SATI Ş KOOPERAT İFLER İ B İRL İĞİ GİRESUN 299

294 ŞEKER P İLİÇ VE YEM SANAY İ T İCARET A. Ş. BALIKES İR 300

295 YE Şİ LYURT DEM İR ÇEKME SAN. VE T İC. LTD. ŞTİ. SAMSUN 302 KOMBASSAN KONYA MATBAA BASIM AMBALAJ 296 KONYA 303 İMALAT SAN. T İC. A. Ş. 297 NEXANS İLET İŞİ M ENDÜSTR İ VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 304

298 MATAY OTOMOT İV YAN SAN. VE T İC. A. Ş. BURSA 305

299 ÇEMTA Ş ÇEL İK MAK İNA SAN.VE T İC.A. Ş. BURSA 306 SAKOSA SABANCI ENDÜSTR İYEL İPL İK VE 300 İSTANBUL 307 KORDBEZ İ SAN. VE T İC. A. Ş. 301 ÇAK TEKST İL SAN. VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 308

302 KER İM ÇEL İK MAMULLER İ İMALAT VE T İCARET A. Ş. İSTANBUL 309

303 YATA Ş YATAK VE YORGAN SAN. T İC. A. Ş KAYSER İ 310 ALARKO CARRIER SANAY İ VE T İCARET ANON İM 304 İSTANBUL 311 Şİ RKET İ 305 ED İRNE YA Ğ SANAY İ VE T İCARET A. Ş. ED İRNE 312

306 ARSAN TEKST İL T İC. VE SAN. A. Ş. K.MARA Ş 313

307 UÇAK SERV İSİ A. Ş. İSTANBUL 314

308 COATS TÜRK İYE İPL İK SANAY İİ A. Ş. İSTANBUL 315 BİRKO B İRLE Şİ K KOYUNLULULAR MENSUCAT T İC. 309 NİĞ DE 316 VE SAN. A. Ş. 310 YÜNSA YÜNLÜ SANAY İ VE T İCARET A. Ş. İSTANBUL 317 ASSAN HYUNDAI ÇEL İK ÜRÜNLER İ SANAY İ VE 311 İSTANBUL 318 TİCARET A. Ş. 312 SARAY HALI A. Ş. İSTANBUL 319

313 PAK TAVUK GIDA SAN. VE T İC. A. Ş İSTANBUL 320

314 AKSU İPL İK DOKUMA VE BOYA APRE FAB. T.A. Ş. İSTANBUL 321 TÜGSA Ş SAMSUN GÜBRE SAN.A. Ş.GENEL 315 KAMU 323 MÜDÜRLÜ ĞÜ ASA Ş ALÜM İNYUM SANAY İ VE T İCARET ANON İM 316 İSTANBUL 324 Şİ RKET İ. TAKANICHI OTOMOT İV İÇ DÖ ŞEME PARÇALARI SAN. 317 ADAPAZARI 325 VE T İC. A. Ş.

355 İSO Ba ğlı Oldu ğu No Firma Unvanı 500'deki Sanayi Odası Sırası

318 TAM GIDA SANAY İ VE T İCARET A. Ş. ESK İŞ EH İR 326

319 ÇAMSAN A ĞAÇ SAN. VE T İC. A. Ş. ORDU 327

320 EMTAM İTA Ş ENERJ İ VE MADEN İ İNŞAAT İŞ LER İ T.A. Ş ANKARA 328

321 KALE OTO RADYATÖR SAN. VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 329

322 DEM İSA Ş DÖKÜM EMAYE MAMULLER İ SAN. A. Ş. İSTANBUL 330 NUH'UN ANKARA MAKARNASI SANAY İ VE T İCARET 323 ANKARA 331 A. Ş. AKY İĞİ T TEKST İL KONFEKS İYON VE MA ĞAZACILIK 324 İSTANBUL 332 SANAY İ T İCARET A. Ş. 325 DO ĞAN GAZETEC İLİK A. Ş. İSTANBUL 334

326 GÖKHAN TEKST İL SAN. VE T İC. A. Ş. DEN İZL İ 335

327 SUNJÜT SUN' İ JÜT SAN. VE T İC. A. Ş İSTANBUL 336

328 ÇAMLI YEM BES İCİLİK SANAY İ VE T İCARET A. Ş. EGE-İZM İR 337

329 VENÜS G İYİM SAN. VE T İC. LTD. ŞTİ. İSTANBUL 338

330 PİLSA PLAST İK SANAY İ A. Ş. ADANA 339

331 YONCA-EGE YA Ğ SANAY İ VE T İCARET A. Ş. MAN İSA 340 TAMEK GIDA VE KONSANTRE SANAY İİ VE T İCARET 332 İSTANBUL 341 A. Ş. GÖKTA Ş YASSI HADDE MAMÜLLER İ SANAY İ VE 333 KOCAEL İ 342 TİCARET A. Ş. 334 TERMO TEKN İK T İC. VE SAN. A. Ş. İSTANBUL 343

335 CO ŞKUNÖZ METAL FORM MAK İNA END. VE T İC. A. Ş. BURSA 344

336 ŞÖLEN Ç İKOLATA GIDA SAN VE T İC A. Ş. GAZ İANTEP 345

337 BURSA Ç İMENTO FABR İKASI A. Ş. BURSA 346

338 SERTLER ÖRME T İC. VE SAN. A. Ş. İSTANBUL 347

339 ERO ĞLU G İYİM SANAY İ T İCARET L İMİTED Şİ RKET İ İSTANBUL 348

340 SÜPER F İLM AMBALAJ SANAY İ VE T İCARET A. Ş. GAZ İANTEP 349

341 ASKAM KAMYON İMALAT VE T İCARET A. Ş. İSTANBUL 350

342 DİMES GIDA SAN. VE T İC. A. Ş. TOKAT 351

356 İSO Ba ğlı Oldu ğu No Firma Unvanı 500'deki Sanayi Odası Sırası ÖZTAY TEKST İL KONFEKS İYON SANAY İ VE 343 İSTANBUL 352 PAZARLAMA ANON İM Şİ RKET İ 344 KÜÇÜKER TEKST İL SAN. VE T İC. A. Ş. DEN İZL İ 353

345 İSTANBUL ASFALT FABR İKALARI SAN. VE T İC. A. Ş. KAMU 354 DATATEKN İK B İLG İSAYAR S İSTEMLER İ T İCARET VE 346 İSTANBUL 355 SANAY İ ANON İM Şİ RKET İ 347 MODAV İZYON TEKST İL SANAY İ VE T İCARET A. Ş. İSTANBUL 356

348 ESCORT COMPUTER ELEKTRON İK SAN. VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 357 DİZAYN TEKN İK PLAST İK BORU VE ELEMANLARI 349 İSTANBUL 358 SANAY İ VE T İCARET ANON İM Şİ RKET İ ÖRMA TEKST İL SANAY İ VE T İCARET ANON İM 350 İSTANBUL 359 Şİ RKET İ. 351 ÜNYE Ç İMENTO SANAY İİ VE T İCARET A. Ş. ÜNYE 360 GÖLTA Ş GÖLLER BÖLGES İ Ç İMENTO SAN. VE T İC. 352 ISPARTA 361 A. Ş. 353 DEM İR EXPORT A. Ş. ANKARA 362

354 TEKLAS KAUÇUK SANAY İ VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 363

355 DESA DER İ SAN. VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 364 GALS TEKST İL KONFEKS İYON ENDÜSTR İSİ VE 356 İSTANBUL 365 TİCARET A. Ş. 357 İDEAL GIDA SAN. VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 366

358 LEAR TEKN İK OTO YAN SAN. LTD. ŞTİ BURSA 368 SÖNMEZ F İLAMENT SENTET İK İPL İK VE ELYAF 359 BURSA 369 SANAY İİ A. Ş. KÖY-TÜR EGE ENTEGRE TAVUKÇULUK SAN. VE T İC. 360 EGE-İZM İR 370 A. Ş. 361 BAK AMBALAJ SAN. VE T İC. A. Ş. EGE-İZM İR 371

362 KONYA Ç İMENTO SANAY İİ A. Ş. KONYA 372 YILDIZ SUNTA MDF ORMAN ÜRÜNLER İ SANAY İ 363 KOCAEL İ 373 TES İSLER İ İTHALAT İHRACAT VE T İCARET A. Ş. ÜN İTEKS GIDA TEKST İL SANAY İ VE T İCARET 364 EGE-İZM İR 374 ANON İM Şİ RKET İ 365 MİLANGAZ T İC. VE SAN. A. Ş. İSTANBUL 375

366 HAYES LEMMERZ JANTA Ş JANT SAN. VE T İC. A. Ş. MAN İSA 376

367 LAFARGE ASLAN Ç İMENTO A. Ş. İSTANBUL 377

357 İSO Ba ğlı Oldu ğu No Firma Unvanı 500'deki Sanayi Odası Sırası

368 LİKİDGAZ TEVZ İ VE ÜRET İM SAN. VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 378

369 TOSYALI DEM İR ÇEL İK SAN. A. Ş. İSKENDERUN 379

370 S.F.A.SO ĞUTMA SANAY İ İÇ VE DI Ş T İC. A. Ş. İSTANBUL 380

371 FİLİZ GIDA SANAY İ VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 381 LEV İ STRAUSS İSTANBUL KONFEKS İYON SANAY İ VE 372 İSTANBUL 382 TİCARET ANON İM Şİ RKET İ 373 AYKA TEKST İL SAN. VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 383

374 MİNTAY TEKST İL KONFEKS İYON SAN. VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 384

375 APS TEKST İL VE T İCARET A. Ş. İSTANBUL 385

376 KESK İNKILIÇ GIDA SAN. VE T İC. A. Ş. KAYSER İ 386 METEKSAN MATBAACILIK VE TEKN İK SANAY İ 377 ANKARA 387 TİCARET A. Ş. 378 BE ŞLER MAKARNA UN İRM İK GIDA SAN. VE T İC. A. Ş. GAZ İANTEP 388 KUMTEL DAYANIKLI TÜKET İM MALLARI PLAST İK 379 KAYSER İ 389 SAN. VE T İC. A. Ş. SAGRA GIDA ÜRET İM PAZARLAMA SANAY İ VE 380 İSTANBUL 390 TİCARET A. Ş. 381 SÖNMEZ PAMUKLU SANAY İİ A. Ş. BURSA 391

382 POL İMER KAUÇUK SAN. VE PAZ. A. Ş. İSTANBUL 392

383 İŞ BİR SENTET İK DOKUMA SANAY İ A. Ş. BALIKES İR 393

384 ÇUKUROVA İNŞAAT MAK. SAN. VE T İC. A. Ş. MERS İN 394

385 TANSA Ş PERAKENDE MA ĞAZACILIK T İCARET A. Ş. EGE-İZM İR 395 FRESH CAKE GIDA SANAY İ VE T İCARET ANON İM 386 İSTANBUL 396 Şİ RKET İ. ORMA ORMAN MAHSULLER İ İNTEGRE SAN. VE T İC. 387 ISPARTA 397 A. Ş. TÜLOMSA Ş TÜRK İYE LOKOMOT İF VE MOTOR 388 KAMU 398 SANAY İİ A. Ş. 389 AKA OTOMOT İV SAN. VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 399

390 ASA Ş AMBALAJ BASKI SANAY İ VE T İCARET A. Ş. ANKARA 400

391 KÜMA Ş KÜTAHYA MANYEZ İT İŞ LETMELER İ A. Ş. KÜTAHYA 401

392 HAS ÇEL İK VE HALAT SAN.T İC.A. Ş KAYSER İ 402

358 İSO Ba ğlı Oldu ğu No Firma Unvanı 500'deki Sanayi Odası Sırası

393 OZANTEKS TEKST İL SAN. VE T İC. A. Ş. DEN İZL İ 403

394 DARDANEL ÖNENTA Ş GIDA SAN. A. Ş. ÇANAKKALE 404

395 DURMAZLAR MAK İNA SANAY İ VE T İCARET A. Ş. BURSA 405

396 BA ŞER K İMYA SANAYİ VE T İCARET A. Ş. İSTANBUL 406 NURSAN ELEKTR İK DONANIM SANAY İ VE T İCARET 397 İSTANBUL 407 A. Ş. 398 KILIÇLAR HURDACILIK SAN. VE T İC. A. Ş. EGE-İZM İR 408 PROGIDA TARIM ÜRÜNLER İ SANAY İ VE T İCARET 399 İSTANBUL 409 ANON İM Şİ RKET İ MODERN ENERJ İ ELEKTR İK ÜRET İMİ 400 İSTANBUL 410 OTOPRODÜKTÖR GRUBU A. Ş. 401 ADOPEN PLAST İK SAN. A. Ş. ANTALYA 411 İSTANBUL HALK EKMEK UN VE UNLU MADDELER 402 KAMU 412 GIDA SAN. VE T İC. A. Ş 403 ARI RAF İNE VE YA Ğ SAN. A. Ş. BALIKES İR 413

404 OYSA Ç İMENTO SANAY İİ VE T İCARET A. Ş. NİĞ DE 414 KAHRAMANM 405 MATESA TEKST İL SAN. VE T İC. A. Ş. 415 ARA Ş 406 ERBOSAN ERC İYAS BORU SAN. VE T İC. A. Ş. KAYSER İ 416

407 AKSA ENERJ İ ÜRET İM A. Ş. İSTANBUL 417

408 SARITA Ş ÇEL İK SAN. VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 418

409 OLTAN FINDIK SAN. VE T İC. LTD. ŞTİ DÜZCE 419

410 HES K İMYA SAN. VE T İC. A. Ş. KAYSER İ 420 S.S. MARMARA ZEYT İN TARIM SATI Ş 411 BURSA 421 KOOPERAT İFLER İ B İRL İĞİ BEYTEKS KONFEKS İYON İMALAT İHRACAT VE T İC. 412 İSTANBUL 422 A. Ş. 413 SARAY ÖRME VE KONFEKS İYON SAN. VE T İC. A. Ş İSTANBUL 423

414 TRAKYA DÖKÜM SAN. VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 424

415 T.T.K. KARADON TA ŞKÖMÜRÜ İŞ LETME MÜESSESES İ KAMU 425

416 AROMA BURSA MEYVE SULARI VE GIDA SAN. A. Ş. BURSA 426

417 ARBEL BAKL İYAT HUBUBAT SAN. VE T İC. A. Ş. MERS İN 427

359 İSO Ba ğlı Oldu ğu No Firma Unvanı 500'deki Sanayi Odası Sırası

418 PERFETT İ VAN MELLE GIDA SAN. VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 428

419 T.T.L TÜTÜN SAN. VE DI Ş T İC. A. Ş. EGE-İZM İR 429

420 MERKO GIDA SAN VE T İC A. Ş İSTANBUL 430

421 MARD İN Ç İMENTO SANAY İİ VE T İCARET A. Ş. MARD İN 431

422 DYO MATBAA MÜREKKEPLER İ SAN VE T İC. A. Ş. EGE-İZM İR 432

423 GÖRKEM G İYİM SAN. VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 433

424 ÜNSA AMBALAJ SAN. VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 435

425 DENTA Ş AMBALAJ VE KA ĞIT SANAY İ A. Ş. DEN İZL İ 436

426 İLHANLAR HADDEC İLİK VE TEKST İL SAN. LTD. ŞTİ. DÖRTYOL 437 BİOFARMA İLAÇ SANAY İ VE T İCARET ANON İM 427 İSTANBUL 438 Şİ RKET İ 428 AYTAÇ DI Ş T İCARET YATIRIM SANAY İ A. Ş. ÇANKIRI 440

429 ED İP İPL İK SAN. VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 441

430 ORDU YA Ğ SANAY İİ A. Ş. ORDU 442

431 HAVELSAN HAVA ELEKTRON İK SAN. VE T İC. A. Ş. ANKARA 443

432 ALK İM KA ĞIT SAN. VE T İC. A. Ş. EGE-İZM İR 444

433 NUH BETON ANON İM Şİ RKET İ İSTANBUL 445

434 ŞIK MAKAS G İYİM SANAY İ L İMİTED Şİ RKET İ. İSTANBUL 446

435 ÖZER METAL SANAY İ A. Ş. İSTANBUL 447 AYDINLI HAZIR G İYİM SANAY İ VE T İCARET ANON İM 436 İSTANBUL 449 Şİ RKET İ YAVUZLAR FINDIK GIDA SANAY İ VE T İCARET 437 DÜZCE 450 ULUSLARARASI TA ŞIMACILIK LTD. ŞTİ. 438 SYNGENTA TARIM SAN. VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 451 GÜRSOY TARIMSAL ÜRÜNLER GIDA SANAY İ VE 439 ORDU 452 TİCARET A. Ş. 440 SUPERL İT BORU VE LEVHA SANAY İ A. Ş. İSTANBUL 453

441 DALAN K İMYA ENDÜSTR İ A. Ş. EGE-İZM İR 454

442 LAY TEKST İL GIDA SAN. VE T İC. A. Ş. EGE-İZM İR 455

360 İSO Ba ğlı Oldu ğu No Firma Unvanı 500'deki Sanayi Odası Sırası TOPRAK MAHSULLER İ OF İSİ GENEL MÜDÜRLÜ ĞÜ 443 KAMU 456 AFYON ALKALO İD İŞ LETME MÜDÜRLÜ ĞÜ EL İF PLAST İK AMBALAJ SANAY İ VE T İCARET 444 İSTANBUL 457 ANON İM Şİ RKET İ. 445 SÖNMEZ A.S.F İPL İK DOKUMA VE BOYA SANAY İİ A. Ş. BURSA 458

446 HEK İMO ĞLU UN FAB. T İC. VE SAN. A. Ş. KONYA 459 BAHA ESAT TEKAND KÜTAHYA ŞEKER FABR İKASI 447 KAMU 460 A. Ş. 448 DİVERSEY K İMYA SANAY İ VE T İCARET A. Ş. İSTANBUL 461

449 AKDEN İZ K İMYA SAN. VE T İC. A. Ş. EGE-İZM İR 462

450 EGEPLAST EGE PLAST İK T İCARET VE SANAY İ A. Ş. EGE-İZM İR 463

451 EGE GÜBRE SANAY İİ A. Ş. EGE-İZM İR 464

452 FEZA GAZETEC İLİK A. Ş. İSTANBUL 465

453 OVA UN FABR İKASI A. Ş. KONYA 466

454 VİKİNG KA ĞIT VE SELÜLOZ A. Ş. EGE-İZM İR 467

455 BAYM İNA ENERJ İ A. Ş. POLATLI 469

456 PENGUEN GIDA SANAY İ A. Ş. BURSA 470

457 POLYLEN SENTET İK İPL İK SANAY İİ A. Ş. BURSA 471

458 İPA Ş İPL İK SAN. VE İHRACAT A. Ş İSTANBUL 472

459 SCHOTT OR İM CAM SAN. VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 473 ADEKA İLAÇ VE K İMYASAL ÜRÜNLER SAN. VE T İC. 460 SAMSUN 474 A. Ş. 461 BATISÖKE SÖKE Ç İMENTO SAN. T.A. Ş. EGE-İZM İR 475

462 SP İERER TÜTÜN İHRACAT SANAY İ T İCARET A. Ş. EGE-İZM İR 476

463 CEVHER DÖKÜM SANAY İİ A. Ş. EGE-İZM İR 477

464 HEKTA Ş T İCARET T.A. Ş. İSTANBUL 478

465 KARDEM İR HADDEC İLİK SAN.VE T İC.LTD. ŞTİ. DEN İZL İ 479

466 EKSUN GIDA TARIM SAN.VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 480

467 YURTBAY SERAM İK SANAY İ VE T İCARET A. Ş. ESK İŞ EH İR 481

361 İSO Ba ğlı Oldu ğu No Firma Unvanı 500'deki Sanayi Odası Sırası

468 ATAKA Ş ŞAH İN ÇEL İK SANAY İ VE T İCARET A. Ş. DÖRTYOL 482

469 KL İMASAN KL İMA SAN. VE T İC. A. Ş. EGE-İZM İR 483

470 ROD İ G İYİM SAN. VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 484

471 KOÇAK FARMA İLAÇ VE K İMYA SAN. A. Ş. İSTANBUL 485

472 ÇUKUROVA SANAY İ İŞ LETMELER İ T.A. Ş. TARSUS 486

473 CAM İŞ MADENC İLİK A. Ş. İSTANBUL 487

474 KARADEN İZ BAKIR İŞ LETMELER İ A. Ş. KAMU 488

475 ORMO YÜN İPL İK SAN. VE T İC. A. Ş. İSTANBUL 489 POLYTEKS TEKST İL SANAY İ ARA ŞTIRMA VE E Ğİ TİM 476 BURSA 490 A. Ş. SY W İRİNG TECHNOLOG İES TÜRK İYE ELEKTR İK 477 BURSA 491 SİSTEMLER İ SANAY İ VE T İCARET LTD. ŞTİ. TÜRK İYE DEM İRYOLU MAK İNALARI SANAY İİ 478 KAMU 493 A. Ş.(TÜDEMSA Ş) 479 HÜRSAN HAVLU ÜRET İM SANAY İ VE T İCARET A. Ş. DEN İZL İ 494

480 EGE PROF İL T İC. VE SAN. A. Ş. EGE-İZM İR 495

481 BOSCH FREN S İSTEMLER İ SAN. VE T İC. A. Ş. BURSA 496

482 BUZCULAR UN ÇELT İK YA Ğ SAN. VE T İC. A. Ş. UZUNKÖPRÜ 497 ALPPLAS PLAST İK ÜRÜNLER İ SANAY İ VE T İCARET 483 İSTANBUL 499 ANON İM Şİ RKET İ. GÖL İPL İK ŞEREMET TEKST İL SANAY İ VE T İCARET 484 BURSA 500 A. Ş. 485 BEYBO BOYA SAN. VE T İC. A. Ş. İ STANBUL 501

486 HEMA D İŞ Lİ SANAY İ VE T İCARET A. Ş. ANKARA 502

487 KALE K İLİT VE KALIP SAN. A. Ş. İ STANBUL 504

488 TÜP MERSER İZE TEKST İL SANAY İ VE T İCARET A. Ş. İ STANBUL 505

489 ERKUNT SANAY İ A. Ş ANKARA 506

490 BASF TÜRK K İMYA SAN. VE T İC. LTD. ŞTİ. İ STANBUL 507

491 PAKYA Ğ SANAY İ VE T İCARET A. Ş. ADANA 508 BA ŞTA Ş BAŞKENT Ç İMENTO SANAY İİ VE T İCARET 492 ANKARA 509 A. Ş.

362 İSO Ba ğlı Oldu ğu No Firma Unvanı 500'deki Sanayi Odası Sırası DYO SENTET İK SELÜLOZ İK BOYA VE VERN İK 493 EGE-İZM İR 510 FABR İKALARI A. Ş. İSTON İSTANBUL BETON ELEMANLARI VE HAZIR 494 BETON FABR İKALARI SANAY İ VE T İCARET ANON İM KAMU 512 Şİ RKET İ CAM İŞ ELEKTR İK ÜRET İMİ OTOPRODÜKTÖR GRUBU 495 İSTANBUL 514 A. Ş. 496 BEMKA EMAYE BOB İN TEL İ VE KABLO SAN. T İC. A. Ş. İ STANBUL 515 BOSEN ENERJ İ ELEKTR İK ÜRET İMİ OTOPRODÜKTÖR 497 BURSA 516 GRUBU A. Ş. AYDIN MENSUCAT DÖ ŞEMEL İK KUMA Ş SAN. VE T İC. 498 İSTANBUL 517 A. Ş. 499 SARAY DÖKÜM VE MADEN İ AKSAM SAN. A. Ş. İ STANBUL 519

500 İNC İ EX İDE AKÜ SANAY İ A. Ş. MAN İ SA 520 HİDROMEK H İDROL İK VE MEKAN İK MAK İNA 501 ANKARA 521 İMALAT SAN. VE T İC. LTD. ŞTİ.

363 EK-2: ANKET FORMU

364 TÜRKİYE’NİN

EN BÜYÜK 500 SANAYİ İŞLETMESİNDEKİ KURUMSAL PERFORMANS ÖLÇÜM VE YÖNETİM YÖNTEMLERİ ANKETİ - 2004 365 Sayın Yetkili,

“2003 Yılında Türkiye’nin En Büyük 500 Sanayi İşletmesindeki Kurumsal Performans Ölçüm ve Yönetim Yöntemleri” konulu anket formunun doldurulmasında lütfen aşağıdaki açıklamaları göz önünde bulundurunuz. 1. Anketin mümkün olduğu kadar çok kısmının cevaplandırılması araştırmanın sonuçlarının alınması açısından önemlidir. Ancak, ankette cevaplamak istemediğiniz kısımlar olursa boş bırakabilirsiniz. 2. Anket formunu cevaplandırdıktan sonra ekte yer alan adresli geri dönüşüm zarfı ile bize ulaştırabilirsiniz. 4. Anketi cevaplamada herhangi bir sorunla karşılaştığınızda aşağıdaki telefonları arayarak veya elektronik posta ile anket sorumlusu Öğretim Görevlisi Ali Coşkun’a başvurabilirsiniz. Öğr.Gör. Ali Coşkun: (536) 231 5343 Ofis tlf: (212) 889 0810 (15 hat) - iç hat: 5040 e-mail: [email protected]

Posta Adresi: Ali COŞKUN Fatih Üniversitesi İşletme Bölümü Büyükçekmece Kampüsü 34500 İstanbul 366 m m u u m e 1. Bölüm : Performans Ölçümü Yapmanızın Nedeni r r m l m o o ı u i u y z r ı ıy ı o ı r Hangi nedenlerle işletmenizde performans ölçümü yapılmaktadır? s y m o m m r ı a ıy ıl ıl a ıl l ç t t r t m tı Lütfen soruların karşısındaki seçeneklerden size en uygun olanını işaretleyiniz. i a a a a a a H K K K K T k İşletmemizin genel olarak başarılı olup olmadığını belirlemek için İşletmemizin müşterilerin isteklerini karşılayıp karşılayamadığını belirlemek için İşletmemizin faaliyetleri hakkında bildiklerimizin doğruluğunu onaylamak ve bilmediklerimizi ortaya çıkarmak için İşletmemizde sorunlu alanları ortaya çıkarmak ve geliştirilebilecek alanları belirleyebilmek için Kararların varsayımlara dayalı olarak değil de, gerçek verilere dayanarak alındığından emin olmak için İşletmemizin işlem ve süreçlerinde planlanan gelişmelerin gerçekleşip gerçekleşmediğini anlamak için Şeffaflığı sağlayarak, her birimin kendi performansını gözlemesini sağlamak için Gelişmelerin sürdürülebilmesinde geri-beslenme (feedback) sağlamak için Diğer: ......

m m u u m e r r m l m 2. Bölüm: Performans Ölçüm Sistemi - Yönetim İlişkisi o o ı u i u y z r ı ıy ı o ı r s y m o m m r ı a ıy Aşağıdaki görüşler ve işletmenizdeki uygulamalar ile ilgili düşüncelerinizi karşısındaki seçeneklerden birini ıl ıl a ıl l ç t t r t m tı i a a a a a a işaretleyerek belirtiniz. H K K K K T k Performans ölçümü yönetimin çok önemli bir fonksiyonudur Kurumsal performans ölçümü sonuçları, ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak kullanılmalıdır Performansımızın iyi olup olmadığı işletmemizin dönem kârlılığına bakılarak anlaşılabilir Performansı ölçerken hedefler belirlenmeli ve hedeflerle gerçekleşen sonuçlar karşılaştırılmalıdır Performans ölçüm sistemi, kurum vizyonu ve stratejileri ile bağlantılı olmalıdır Performans sisteminin başarı ile uygulanabilmesi için çalışanların desteğinin alınması gereklidir İşletmemizde kapsamlı bir yönetim kontrol ve bilgi sistemi vardır İşletmemizin finansal performansını düzenli olarak ölçüyoruz İşletmemizin pazarlama performansını düzenli olarak ölçüyoruz İşletmemizin üretim performansını düzenli olarak ölçüyoruz İşletmemizde çalışanlarımızın performansını düzenli olarak ölçüyoruz Kurumsal performans ölçümü sonuçlarını, ödül ve yükseltme sistemimizin bir parçası olarak kullanıyoruz Bireysel performans ölçümü sonuçlarını, ödül ve yükseltme sistemimizin bir parçası olarak kullanıyoruz Bireylerin ve birimlerin performansı kurum içi bilgisayar ağı üzerinden sürekli izlenebilmektedir Bireylerin, birimlerin ve kurumun performans ölçütlerinin arasındaki bağlantılar kurulmuştur Çalışanlar, performans ölçüm sistemi hakkında tam olarak, açık bir şekilde bilgilendirilmiş ve katılımları sağlanmıştır İşletmemizin tepe yönetimi, performans ölçüm sonuçlarına göre, performansı iyileştirici çalışmalar yapmaktadır Kurumsal performansımızı tam olarak ölçüyoruz 367 Mevcut performans sistemimizden memnunuz 3. Bölüm: Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyi Ölçüm Sıklığınız Önemi ve Kullanım ı Aşağıdaki performans ölçülerinin İşletmenizde aşağıdaki performans ölçütlerinin işletme ile ilgili verilen kararları etkilemesi açısından önemi hangi sıklıkta kullanıldığı Aşağıdaki performans ölçülerinin -işletme ile ilgili verilen kararları etkilemesi açısından- önemli olup olmadığını ve Yılda Üç ayda işletmenizde ne kadar sıklıkla kullanıldığını karşısındaki Hiç önemli Önemli Çok Hiç bir defa bir defa Her ay Çok sık Kararsızım Önemli seçeneklerden birini işaretleyerek belirtiniz. değil değil önemli ölçmüyoruz ölçüyoruz ölçüyoruz ölçüyoruz ölçüyoruz Finansal Ölçütler: 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1. Faaliyet kârı 2. Yatırımların getirisi 3. Sermaye getirisi 4. Toplam varlıkların getirisi 5. Nakit akışları 6. Satış gelirlerindeki yüzdesel değişim 7. Yeni müşterilerden elde edilen gelirin toplam gelire oranı 8. Ekonomik katma değer 9. Ürünlerin/hizmetlerin birim maliyetleri 10. Kilit alanlarda ulaşılan maliyet azalmaları 11. Alacakların dönüşüm oranı 12. Borçların toplam varlıklara oranı 13. Satıcılara olan borçların ortama ödeme süresi 14. Stokların devir hızı 15. İşletmenin hisse senedinin borsadaki fiyatı Müşterilerle İlgili Ölçütler: 1. Müşteri memnuniyeti 2. Müşteri bağlılığı 3. Müşteri şikayetleri 4. Yeni kazanılan müşteri sayısı 5. Kaybedilen müşteri sayısı 6. Toplam satış miktarı 7. Herbir satış kanalının satış miktarı 8. İşletmenin toplam pazar payı 9. Ürün / hizmet bazında pazar payları 10. Müşteri isteklerini ortalama yerine getirme süresi 11. İlk görüşmede çözülen şikayet sayısı 12. Satış iadelerinin satışlara oranı 13. Markaların tanınmışlığı 368 14. Reklam giderlerinin satışlara oranı 15. Pazarlama giderlerinin satışlara oranı 3. Bölüm (Devamı): Performans Önemlilik Düzeyi Ölçüm Sıklığınız Ölçütlerinin Önemi ve Kullanım ı Aşağıdaki performans ölçülerinin İşletmenizde aşağıdaki performans ölçütlerinin işletme ile ilgili verilen kararları etkilemesi açısından önemi hangi sıklıkta kullanıldığı Aşağıdaki performans ölçülerinin -iş letme ile ilgili verilen kararları etkilemesi açısından- önemli olup olmadığını ve Yılda Üç ayda işletmenizde ne kadar sıklıkla kullanıldığını karşısındaki Hiç önemli Önemli Çok Hiç bir defa bir defa Her ay Çok sık Kararsızım Önemli seçeneklerden birini işaretleyerek belirtiniz. değil değil önemli ölçmüyoruz ölçüyoruz ölçüyoruz ölçüyoruz ölçüyoruz Süreçlerle ilgili Ölçütler: 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1. Kapasite kullanım oranı 2. İşgücü kullanım oranı 3. Müşteriye zamanında ulaştırılan teslimat sayısı 4. Siparişlerin ortalama üretim süresi 5. Kusurlu ürün miktarı 6. Hatalı ürünlerin tamir ve değiştirme süresi 7. Hatalı ürünlerden yeniden işlenenlerin miktarı 8. Kalıp değiştirme ve hazırlık süreleri 9. Alım iadelerinin sıklığı 10. Yeni ürün/hizmet sayısı 11. Toplam siparişler içinde yeni ürünlerin/hizmetlerin oranı 12. Yeni projelerin iç verim oranı 13. Araştırma-geliştirme giderlerinin satışlara oranı 14. Yeni patent sayısı 15. Garanti taahhütleri Gelişim ve Öğrenme ile ilgili Ölçütler: 1. Çalışanların eğitimi için harcanan zaman 2. Çalışanların memnuniyeti 3. Çalışanların ortalama hizmet süreleri 4. Birden fazla işlev için eğitim almış çalışan sayısı 5. Çalışanların yaptığı öneri sayısı 6. Çalışanların önerilerinden uygulamaya konanların oranı 7. Çalışanların verimliliği 8. Çalışma çevresi kalitesi 9. Bekleyen iş başvuruları 10. İş kazalarında kaybolan zaman 11. Bilgi işlem sistemine yapılan yatırımlar 12. Rapor edilen iş kazaları 13. İşyerinde belirlenen etik ihlalleri 369 14. Çalışanlar ve birimler arası iletişim 15. Lider geliştirme 4. Bölüm: Dengeli Performans Ölçüm Kartı –DPK (Balanced Scorecard) Kullanımı İşletmenizde dengeli performans ölçüm kartı –DPK Eğer şu anda DPK kullanmıyorsanız, işletmenizde (balanced scorecard) kullanıyor musunuz? gelecekte DPK kullanmayı düşünüyor musunuz? İşletmemizin tamamında kullanıyoruz Evet, çok kısa vadede kullanmayı planlıyoruz. İşletmemizin bazı birimlerinde kullanıyoruz Evet, uzun vadede kullanmayı düşünüyoruz. Projesi tamamlandı uygulamaya yeni başlayacağız Bu yöntem hakkında bilgi sahibi olmadığım için bir yorum yapamam. Uygulamıştık ama bıraktık. Hayır kullanmayı düşünmüyoruz, çünkü mevcut performans yönetim sistemimizden memnunuz. Hiç kullanmadık Hayır kullanmayı düşünmüyoruz, bize çok faydalı olmayacağını düşünüyorum. Eğer işletmenizde dengeli performans ölçüm kartı DPK- (balanced scorecard) kullanmıyorsanız 5. Bölüme geçiniz İşletmenizde dengeli performans ölçüm kartı DPK- (balanced scorecard) kullanıyorsanız aşağıdaki sorulardan devam ediniz Dengeli performans ölçüm kartını kaç yıldır uyguluyorsunuz? m m ile ı z yorum

1 yıldan az 1-3 yıl 4-6 yıl 6 yıldan fazla yorum ı İşletmenizdeki dengeli performans ölçüm kartı (DPK) ı ı yorum ı yorum l ı lm lm ı l ı ı

uygulaması ile ilgili aşağıdaki ifadelere ı iç at arars at K H kat K Tamamı kat DPK’nı işletmenizin hangi birimlerinizde uyguluyorsunuz? katılıyor musunuz? K İşletmemizin tamamında kullanıyoruz DPK kullanılan birimlerimiz, diğer birimlerden daha etkin çalışıyor İşletmenin aşağıda işaretlediğimiz birimlerin performansını ölçmede kullanıyoruz DPK sağlıklı olarak uygulanamaz, çünkü gerekli bilgileri elde etmek zordur Pazarlama-Dağıtım Bilgi İşlem Muhasebe-Finans DPK'nın uygulanması çok zor olmasına rağmen faydası çok azdır İnsan Kaynakları Üretim ...... Kalite uygulamalarımız, DPK ile uyumludur Sadece çalışanların performansını ölçmede kullanıyoruz DPK sonuçları ile ödüllendirme sistemimiz doğrudan bağlantılıdır Çalışanlar için belirlenen hedefler, DPK ile uyumlu olarak belirlenmektedir DPK uygulamasında bir bilgisayar programı kullanıyor musunuz? DPK sonuçlarını şirket stratejilerini oluştururken dikkate alıyoruz Hayır DPK uygulamasını diğer işletmelere öneririz Evet, kendi geliştirdiğimiz bir programı kullanıyoruz DPK'nın işletmemize beklediğimizden çok daha fazla faydası oldu Evet, bir hazır program kullanıyoruz. Programın adı: ...... Dengeli performans ölçüm kartını seçerken DPK'dan bu beklentileriniz gerçekleşti mi? Dengeli performans ölçüm kartı uygulamasına başlama nedeniniz nedir? ondan beklentiniz aşağıdakilerden Hiç Kısmen Tamamı ile Daha önce kullandığımız performans ölçüm sisteminden memnun değildik hangisi / hangileri idi? gerçekleşmedi gerçekleşti gerçekleşti Toplam kalite yönetiminin bir parçası olarak uyguluyoruz Organizasyonu stratejilerimizle aynı yöne yönlendirmek Yabancı ortağımız uygulamamızı tavsiye etti Organizasyonel sinerji oluşturmak Danışmanlığımızı yürüten kuruluş tavsiye etti Stratejik bir yönetim sistemi kurmak Yeni bir yöntem olduğu için tercih ettik Stratejilerimizin planlama ve bütçeleme ile bağını kurmak İşletmenizin en üst düzeydeki DPK hangi pespektiflerden oluşmaktadır? Stratejik hedefler koymak Finansal Müşteri Süreçler Gelişme ve Öğrenme Stratejik öncelikleri belirlemek

370 ...... Çalışanları stratejilerimizle aynı yöne yönlendirmek İşletmenizin en üst düzeydeki dengeli performans ölçüm kartı Diğer ...... toplam kaç adet ölçütten oluşuyor? : ...... Diğer ...... 5. Bölüm: Yönetim Araç ve Yöntemlerinin Kullanımı 6. Bölüm: İşletmenizin 2003 Yılı Performansının Değ erlendirilmesi İşletmenizde aşağıdaki yöntemleri Gerekli kullanıyor musunuz? görüldüğü

Seçeneklerden işletmenize en uygun olanını Hiç zamanlarda Sürekli ğiliz

belirtiniz. kullanmıyoruz kullanıyoruz kullanıyoruz ğiliz

Aşağıdaki alanlarda işletmenizin m ı

ISO 9000 kalite yönetim sistemi z 2003 yılında gösterdiği performansı Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü Kriterleri nasıl değerlendiriyorsunuz ? EFQM Avrupa Kalite Ödülü Kriterleri Çok memnunuz Hiç memnun de Memnun de Kararsı Memnunuz Kalite Derneği (Kalder) Kalite Ödülü Kriterleri İşletmenin genel olarak performansı Faaliyet bütçelemesi İşletmenin rakiplere göre performansı Sermaye bütçelemesi Karlılık Standart maliyetleme ve sapma analizi Borçlanma Faaliyet tabanlı maliyetleme Piyasa değeri Değer zinciri analizi Müşteri memnuniyeti Sorumluluk merkezleri oluşturma Pazar payı Mamül yaşam süresine dayalı maliyetleme Kapasite kullanımı Hedef maliyetleme Bilgi ve teknolojik yenilikleri alma Finansal tabloların oran (rasyo) analizi Maliyetleri düşürme Ekonomik katma değer (Economic value added) Çalışanların memnuniyeti Kıyaslama Çalışanların yeteneklerinin gelişmesi Kalite maliyetlerinin ölçülmesi Sosyal sorumlulukları yerine getirme Kısıtlar teorisi Tam zamanında üretim maliyetleri Başabaş analizleri .

İşletmenizin Profili: Anketi Cevaplandıran Kişi: Bilgi:

İşletmenin adı: Adı ve Soyadı: Araştırma sonuçlarının özetini size iletmemizi ister misiniz? Evet Hayır

İşletmenin faaliyet alanı: Görevi: Araştırma sonuçlarının özetini iletmemizi istediğiniz e-mail adresi: Ortaklık yapısı: Kamu Özel Kamu-Özel Ortaklığı İşletmede kaç yıldır çalıştığı:

371 Araştırmamıza gösterdiğiniz ilgiden Ortalama çalışan sayısı: ve yardımlarınızdan dolayı çok teşekkür ederiz. ÖZGEÇM İŞ

Ali Co şkun, 1973 yılında İstanbul’da do ğmu ştur. İlkö ğretim ve lise öğrenimini Adana’da tamamlamı ş ve 1989 yılında İstanbul Üniversitesi İş letme Fakültesi İngilizce İş letme Bölümü’nü kazanmı ştır. 1989 yılı yaz aylarında dil öğrenimi için İngiltere’de bulunmu ş ve 1989-1990 e ğitim ö ğretim yılında İ.Ü. İş letme Fakültesi İngilizce Hazırlık sınıfında ö ğrenim görmü ştür. 1994 yılında, İ.Ü. İş letme Fakültesi İngilizce İş letme Bölümü’nü ba şarı ile tamamladıktan sonra, lisans üstü e ğitimine devam etmek üzere Kırgızistan’a gitmi ştir. Burada, Kırgızistan İlimler Akademisi’nde Ekonomi alanında doktora çalı şmalarına ba şlamı ş ancak, 1997 yılında doktora tez a şamasında, Türkiye’ye geri dönmü ştür. 1997 yılında Fatih Üniversitesi’nde ara ştırma görevlisi olarak çalı şmaya ba şlamı ş ve aynı üniversitedeki Sosyal Bilimler Enstitüsü İş letme ( İngilizce) Tezli Yüksek Lisans Programını 1999 yılında ba şarı ile tamamlamı ştır. 1999 yılında İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İş letme Anabilim Dalı Muhasebe Bilim Dalında doktora çalı şmalarına ba şlamı ştır.

Ali Co şkun, 1999-2000 e ğitim-öğretim yılında, Fatih Üniversitesi’nde İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İş letme Bölümü Muhasebe-Finansman Anabilim Dalında ö ğretim görevlisi olarak çalı şmaya ba şlamı ş, maliyet muhasebesi, yönetim muhasebesi, finansal muhasebe ve muhasebe denetimi alanında dersler vermi ştir. Fatih Üniversitesi’nde 2001-2002 e ğitim-öğretim yılı süresince, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi’nde Fakülte Sekreterli ği görevini yürütmü ştür. 1998-1999 e ğitim- öğretim yılı güz yarıyılında, Gürcistan’daki International Black Sea University’de misafir ö ğretim görevlisi olarak, maliyet muhasebesi ve finansal muhasebe dersleri vermi ştir.

Evli ve bir kız çocu ğu sahibi olan Ali Co şkun, İngilizce’yi iyi derecede, Rusça ve Kırgızca’yı da orta derecede bilmektedir.

Ali Co şkun’un ulusal hakemli dergilerde yayınlanmı ş makaleleri ve http://www.alicoskun.net adresli bir ki şisel internet sitesi bulunmaktadır.

372