La stratégie de développement économique et social de la Région de Souss Massa Drâa Agenda

1 Rappel du contexte et de l’approche

Bilan sur les réalisations et avancement des chantiers 2 identifiés en 2004

3 Lignes de force de la stratégie de développement de la région

4 Masterplan d’implémentation et plateforme de communication

McKinsey & Company | 1 Agenda

1 Rappel du contexte et de l’approche

McKinsey & Company | 2 Compréhension du contexte

▪1 Une région importante et critique au niveau national, avec un potentiel de développement socio-économique certain – Poids économique important au niveau national (12% du PIB national) en particulier sur les secteurs agricole et touristique (eg. 60% des exportations agricoles) – Cependant, des enjeux de rattrapage sur le plan social (retards sur les indicateurs clés de développement humain) – Région très vaste avec des opportunités de développement importantes, mais des réalités socio-économiques et géo-climatiques très diversifiées

▪2 Région pionnière au niveau national, avec une impulsion forte initiée dès 2004 pour accélérer le développement de la région – Approche volontariste de développement de la région autour de ~70 dossiers concrets identifiés – Niveau d’implémentation globalement bon, en particulier sur les secteurs productifs et les projets infrastructures (e.g. réalisation de l’autoroute -Marrakech)

▪3 Nécessité de revisiter la stratégie de développement à 2 niveaux – Secteurs productifs: intégration des potentiels de développement liés aux plans sectoriels nationaux (e.g. Plan Maroc Vert, Emergence) – Secteurs sociaux/ infrastructures: accélération sur le front des secteurs sociaux/ infrastructure afin d’assurer un développement équilibré

SOURCE: Analyse de l’équipe McKinsey & Company | 3 Objectifs de la mission

« Réaliser un bilan d’étape circonstancié (impacts réels de la stratégie, principaux freins) et Ré-impulser le développement de la région autour d’un programme intégré économique et social »

– Vision intégratrice dégageant des lignes de développement claires et priorisées – Approche « orientée impact » avec un focus sur des dossiers réellement actionnables sur le terrain

SOURCE: Analyse de l’équipe McKinsey & Company | 4 Elaboration de la stratégie 2010-2015: projet articulé autour de 3 grandes phases

Phase I : Phase II : Phase III :

Masterplan Stratégie de d'implémentation et Bilan d’étape et développement plateforme de principales d'ensemble de la communication évolutions Région

Ecoute terrain et pré-syndication

03/05/2010 10/06/2010 15/09/2010 Démarrage Comité de Comité de de l'équipe pilotage n°2 pilotage n°3 Comité de Réunions de présentation des grandes lignes de la stratégie pilotage n°1 régionale pour les membres du Conseil Régional Souss Massa Drâa Provinces Date Heure Lieu Samedi 11 05/11/2010: Validation par Zagora h Province d’Ouarzazate Décembre 2010 les services extérieurs Tinghir Jeudi 16 Décembre Sidi Ifni h Province de Tiznit 2010 13/11/2010: Validation par Chtouka le Bureau du CRSMD Vendredi 17 Inzgane Ait Melloul h Province de Taroudant Décembre 2010 Agadir Ida Outanane

Source: Analyses de l’équipe McKinsey & Company | 5 Phase I : Concertation importante et exploitation de nombreuses sources de données pour l’élaboration du Diagnostic stratégique

Analyse de 1a Étude des rapports pertinents disponibles 1b Constitution d’une base de données données/rapports et statistiques constitution d’une base de donnée ▪ Consultation d’~20 rapports ▪ Analyse et consolidation des statistique existants nationaux et principales données internationaux statistiques socio économique de la région ▪ Compréhension des plans SMD (32 indicateurs au sectoriels nationaux (Plan Maroc niveau communal) Vert, Emergence, Halieutis, Programme d’Urgence Education, ▪ Consolidation en une base etc.) de données unique

Ecoute et 2a 7 Ateliers de travail et entretiens tenus 2b Exploitation / analyse d'un questionnaire collecte (~120 personnes consultées) semi-quantitatif structurée des Arabe Français

Questionnaire N° :

Enquêteur N° :……………………………..

informations Etude n° 2009_034

Date : 0 9 Commune de résidence :…………………………………… ▪ 7 Ateliers de travail ▪ Lancement d’une enquête

Heure Début : h min Heure Fin : h min

thématiques avec les ~1000 questionnaires ETUDE MC KINSEY terrain – -QUESTIONNAIRE –

Questions Réponse principaux acteurs sectoriels distribués lors des

Bonjour Madame, Monsieur, Je suis …………………..de la Société BJ CONSULT , cabinet d’études de marché . Nous réalisons actuellement une étude sur les attentes des marocains en matière de shopping et j’aimerai vous poser quelques questions à ce sujet, cela ne vous prendra que quelques minutes et vos réponses seront strictement anonymes, traitées uniquement à des fins statistiques. Acceptez –vous de répondre à quelques questions ?

pour valider le diagnostic et workshops sectoriels et 1. OUI ………………………………….……………. 1 2. NON ………………………………….…………….. 2

Motif : ………………………………………………………….

S1. Sexe : (IE. Noter)

1. Homme 1 2. Femme 2 brainstormer sur les dossiers provinciaux d’actions – 63 complétés

▪ Une surface de contact de ▪ Analyse des principaux résultats plus de 120 personnes dans et synthèse des enjeux 14 secteurs et 9 provinces

SOURCE: Analyse de l’équipe McKinsey & Company | 6 Xx # de personnes rencontrées Finalisation des ateliers et entretiens Phase 1 en workshop et en entretien Ateliers provinciaux réalisés depuis le copil 1

Vision portefeuille

Objectif: Développer une perspective high level sur i) Bilan historique et critique de manœuvre et ii) Enjeux sectoriels/ régionaux clés Entretiens avec les principaux décideurs au niveau région Secteurs productifs Secteurs sociaux Ateliers provinciaux (dates)

▪ Agriculture 21 ▪ Politique de l’eau 25 ▪ Taroudant (14/06) ~100 ▪ (16/06) ~100 ▪ Produits de la mer 13 ▪ Santé 11 ▪ Tiznit (17/06) ~130 Sidi Ifni (18/06) ~50 ▪ Tourisme 12 ▪ Education 14 ▪ ▪ Zagora (23/06) ~50 ▪ Artisanat 11 ▪ Urbanisme 16 ▪ Tinghir (24/06) ~100 ▪ Ouarzazate (25/06) ~100 ▪ Infrastructure/transport 6 ▪ Chtouka (29/06) ~100

▪ Lutte contre la pauvreté 2 ▪ Agadir (01/07) ~80

57 74 ~810

SOURCE: Analyse de l’équipe McKinsey & Company | 7 Agenda

Bilan sur les réalisations et avancement 2 des chantiers identifiés en 2004

McKinsey & Company | 8 Bilan sur les réalisations et avancement des chantiers identifiés en 2004 Principaux messages

1 Niveau d’avancement raisonnable dans l’ensemble Synthèse de l’état ▪ 65% des dossiers ont été lancés d’avancement des 60 ▪ 50% des dossiers sont finalisés ou en voie de l’être, avec un poids clair des secteurs productifs dossiers ▪ Retard plus marqué sur les secteurs sociaux/ infrastructures qui représentent ~65% des dossiers non lancés

2 Une focalisation claire des efforts de réalisation sur les priorités de 2004 Analyse détaillée de ▪ Au niveau dossiers l’avancement des – 80% des dossiers prioritaires (P1/P2) finalisés ou en voie de l’être dossiers – Parmi les dossiers non lancés, plus de 50% sont de priorité basse (P4/P5) ▪ Au niveau des secteurs – Niveau d’avancement raisonnable sur les secteurs prioritaires (eau, agriculture, tourisme) avec toutefois quelques retards sur transport et pêche – Avancement mitigé pour les secteurs sociaux notamment retards clairs dans la santé, et l’urbanisme

3a Des acquis certains à la fois sur les secteurs productifs et les infrastructures Synthèse des ▪ Concrétisation de ~15 projets phares essentiels pour le développement économique des secteurs principaux acquis clés (Agriculture, Pêche, Tourisme) et projets phares ▪ Effort particulier sur le désenclavement de la région autour de 3 volets (autoroute, dédoublement de voies routières et aéroport de Zagora) à l’aide d’investissements massifs (~6-7 Md MAD)

3b Zoom sur les Concentration des projets d’envergure sur Agadir, Ouarzazate et Zagora principales • Sur les 10 initiatives provinciales identifiées, 2 sont finalisées et 7 amorcées réalisations au • Des réalisations concrètes dans l’ensemble des provinces de la région, mais projets d’envergure niveau Provinces concentrés sur Agadir, Ouarzazate et Zagora

SOURCE: Analyse de l’équipe McKinsey & Company | 9 McKinsey & Company | 10 3b Des réalisations concrètes dans l’ensemble des provinces, néanmoins des projets d’envergure concentrés sur Agadir, Ouarzazate et Zagora NON EXHAUSTIF

▪ Amélioration de la liaison Taroudant - Ouarzazate ▪ Construction de l’autoroute Agadir-Marrakech ▪ Elargissement de la liaison - Tazarine ▪ Construction de la Maison de Vie ▪ Création d’un centre d’Hémodialyse ▪ Construction des barrages Lahouar et El Ghazoua ▪ Création de la Ouarzazate Film Commission ▪ Stratégie Régionale de la Culture ▪ Réaménagement des espaces verts de la ville

▪ Promotion: Salons SIFEL, Agadir Fish , ▪ Amélioration de la liaison ▪ Prise de participation dans le projet Haliopolis Taroudant –

Tinghir ▪ Construction d’un édifice Ouarzazate architectural sur le Oued Tougha ▪ Création du cluster de l’AgroTech à Agadir Ait Melloul Taroudant Inezgane Zagora ▪ Construction de l’aérodrome de Chtouka ▪ Développement du centre Zagora d’Hémodialyse Tiznit ▪ Construction de l’Hôpital de Zagora ▪ Etude de viabilité d’une station de ▪ Réhabilitation des dattiers de dessalement d’eau de mer Sidi Ifni Zagora et redémarrage de l’usine

▪ Restauration des murailles de la ville ▪ Réaménagement du centre de la ville ▪ Construction d’un centre d’Hémodialyse ▪ Aménagement du centre de Zagora de Sidi Ifni ▪ Réaménagement du centre de santé de ▪ Réhabilitation de l’éclairage public et aménagement des espaces verts à Mirleft ▪ Construction du barrage de Krayma ▪ Double voie Agadir-Tiznit

SOURCE: Etude McKinsey de développement d’une stratégie de développement économique pour la région SMD (2004); Bilan d’acitivités du Conseil régional SMD 2003-2009, Analyse de l’équipe McKinsey & Company | 11 Agenda

3 Lignes de force de la stratégie de développement de la région

– Rappel / synthèse du diagnostic – Principaux axes de développement de la région – Articulation territoriale de la stratégie de développement

McKinsey & Company | 12 Synthèse du diagnostic régional

Une région dynamique, cruciale pour l’économie nationale, mais se trouvant dans un contexte de compétition accrue au niveau national

▪ Deuxième région en terme de PIB avec une contribution majeure au niveau national sur des secteurs clés (Agriculture: 1/3 du PIB national; Pêche 1/3; Tourisme : 1/3)

▪ Croissance dans la moyenne nationale (+5% p.a. 2004-07), néanmoins un début de décrochage vs. régions de Marrakech, Tanger et l’Oriental (paysage national marqué par une compétition de plus en plus forte entre régions)

▪ Poids important des secteurs services/commerce et agriculture (~35% du PIB chacun)

McKinsey & Company | 13 Contribution du Une contribution majeure à des secteurs clés secteur au PIB régional

Contribution de la région aux principaux indicateurs/agrégats économiques nationaux

Données population 2004; données économiques 2007

100%= 0.7 30 616 69 16 6 mio Km2 Mio d’hab Mds dh Mds dh Mds Dh Mds dh

64% 67% 65% Contribution 90% 90% 88% majeure aux secteurs clés pour l’économie nationale : agriculture, tourisme et 36% 33% 35% pêche

10% 10% 12%

Superficie Population PIB PIB PIB PIB Pêche et Agriculture Tourisme1 aquaculture

~34% ~7% ~3%

Poids démographique Indicateurs économiques et territorial

1 Valeur ajoutée des hôtels et restaurants SOURCE: Portail de la Région Souss Massa Drâa; DEPF; HCP; analyses de l’équipe McKinsey & Company | 14 Début de décrochage de SMD vs. régions de Marrakech, Tanger et l’Oriental

Comparaison des croissances des PIB indexés

Indice base 100 en 2000

190 Marrakech- 180 Tensift-Al Haouz Croissance soutenue des autres régions (eg. 170 +25pp Tanger-Tétouan Marrakech +25% vs SMD 160 Oriental Souss-Massa-Draa 150 Rattrapage de SMD par Marrakech 140 attendu pour 2015 si les deux régions 130 poursuivent leur rythme de croissance 120 2003-07

110

100 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

SOURCE: DEPF, Analyse de l’équipe McKinsey & Company | 15 Synthèse du diagnostic régional

Forte contribution des 3 moteurs historiques à la croissance de la région avec néanmoins une remise en question de leur compétitivité

▪ Croissance soutenue du secteur agricole, mais équation hydrique posant une limite structurelle au développement ▪ Secteur du tourisme en croissance mais avec une baisse de compétitivité (vs. destinations balnéaires, vs. Marrakech) due essentiellement à un retard dans l’investissement ▪ Reprise de la croissance du secteur des produits de la mer depuis 2004 grâce à un effort de stabilisation des captures (plan d’aménagement) et au renforcement du rôle de hub pour les captures dans les provinces du Sud – néanmoins challenge sur la réalisation d’Haliopolis

Un niveau de développement social en deçà des ambitions naturelles de la région

▪ Retards importants en terme de développement humain, en particulier dans les domaines de la santé et de la lutte contre la pauvreté ▪ Des indices d’accès aux infrastructures mitigés, reflétant la persistance de l’enclavement de la région (notamment arrière pays) ▪ Un niveau d’investissement public dans la région en amélioration mais potentiellement insuffisant

McKinsey & Company | 16 McKinsey & Company | 17 McKinsey & Company | 18 Agenda

3 Lignes de force de la stratégie de développement de la région

– Rappel / synthèse du diagnostic • Secteurs Productifs • Secteurs Sociaux • Infrastructures – Principaux axes de développement de la région – Articulation territoriale de la stratégie de développement

McKinsey & Company | 19 Développement économique de la Région Principaux messages (1/2)

Développement économique d’ensemble de la Région

Croissance soutenue du secteur agricole, mais équation hydrique posant une limite à la croissance Agriculture ▪ Croissance importante des filières intensives traditionnelles (maraichage / primeurs en particulier) malgré la (y.c. agrobusiness) contrainte hydrique et développement volontariste des produits du terroir (e.g. argan) ▪ Maintien du haut niveau de compétitivité de la région sur les filières historiques (exploitations modernes, climat) avec toutefois un retard observé sur la mise en œuvre des grands projets structurants (e.g. marché de gros, agropole) ▪ Situation de stress hydrique grevant le potentiel de croissance future du secteur (gel des extensions de surfaces)

Reprise de la croissance depuis 2004 grâce à un effort de stabilisation des captures (plan d’aménagement) et Produits de la Mer au renforcement du rôle de hub pour les captures dans les provinces du Sud (y.c. transforma- ▪ Visibilité accrue grâce notamment au plan d’aménagement sur le céphalopode (25% des volumes) tion) ▪ Unités de transformation installées dans la région permettant de capter une partie de la croissance des captures dans les provinces du Sud ▪ Néanmoins nécessité de réussir la mise en œuvre d’Haliopolis (ouverture prévue en 2011-2012) pour maintenir le leadership de la Région

Secteur en croissance mais connaissant une baisse de compétitivité (vs. destinations balnéaires, vs. Tourisme Marrakech) ▪ Retard d’investissement dans de nouvelles capacités (balnéaire, Taghazout) ▪ Produit essentiellement balnéaire / masse et vieillissant avec une sous-exploitation d’atouts immédiats (arrière pays, proximité Canaries) ▪ Structure de distribution potentiellement peu favorable (domination des TO mass)

SOURCE: Analyse de l’équipe McKinsey & Company | 20 Essoufflement clair du produit touristique dans la région par rapport aux destinations concurrentes du bassin méditerranéen (1/2) Analyse des capacités Croissance Capacité additionnelle 2004 Capacités (en milliers de lits) 2004- 2009 (en milliers de lits) 2009

303 Antalya +14% + 43 346

Iles 153 +31% + 48 canaries ▪ 126.000 lits 201 additionnels soit 5 fois la capacité totale d’Agadir Malaga/ 71 ▪ Agadir de taille de Costa del +18% + 13 plus en plus sous sol critique pour les TO 84

51 Charm El +43% + 22 Cheikh 73

26 +12% + 3 Agadir 29

SOURCE: Annuaire statistique du Maroc 2009; Smith travel research; Egypt National statistics; analyses McKinsey McKinsey & Company | 21 Développement économique de la Région Principaux messages (2/2)

Développement économique d’ensemble de la Région

Secteur important pour l’emploi mais fortement fragilisé par une concurrence agressive sur le tissu productif (Asie, Marrakech) Artisanat ▪ Produits phares de la région peu protégés (e.g. bijoux) et peu renouvelés/ mis au gout du jour (conception et design des produits) ▪ Capacités de production très limitées en quantité et en qualité ▪ Accès limité des artisans aux points de vente pour la commercialisation de leurs produits ▪ Faible promotion du produit artisanal au niveau national et international

Secteur en croissance, en particulier sur les films scéniques/ à grands décors sous l’impulsion d’une demande mondiale croissante Cinéma ▪ Capture par Ouarzazate de la croissance de la demande sur les thèmes du désert et du Moyen orient (avantages compétitifs en termes de décors naturels et de coûts de production) ▪ Acquis majeur de la création de la Ouarzazate Film Commission ayant permis une augmentation de la promotion du cinéma dans la région

Fort dynamisme des secteurs services / commerce (+6% p.a. sur 2004-07 vs. +5% au niveau national) en lien Services et avec l’urbanisation croissante Commerce

Evolution des secteurs BTP et énergie en ligne/ tirée par la croissance des secteurs productifs et Autres (BTP, infrastructures, consommateurs de BTP et d’énergie (+6% p.a. sur 2004-07 vs. +5% pour la région dans l’ensemble) énergie)

SOURCE: Analyse de l’équipe McKinsey & Company | 22 Bijouterie: essentiel de la production vendue vient d’Asie EXEMPLE BIJOUTERIE

En Millions de Dhs

307 32 85% 15 260

▪ Importations essentiellement justifiées par une garantie de – quantité – qualité – livraison dans les délais ▪ Différentiel de coûts de production secondaire (compensés par frais de douanes) Vente de Tiznit* Autres ** Production la région importée d’Asie

Production dans la région

* Estimé sur la base de la consommation moyenne mensuelle d'un atelier en matière première ** Calcul proportionnel à la part des artisans travaillant dans la bijouterie de Tiznit par rapport au nombre total d'artisans de la bijouterie dans la région

SOURCE: SECA ; observatoire national de l'artisanat ; PDRA ; analyses McKinsey McKinsey & Company | 23 Agenda

3 Lignes de force de la stratégie de développement de la région

– Rappel / synthèse du diagnostic • Secteurs Productifs • Secteurs Sociaux • Infrastructures – Principaux axes de développement de la région – Articulation territoriale de la stratégie de développement

McKinsey & Company | 24 Développement de la Région sur les thématiques sociales

Niveau de développement social

Offre de soins très insuffisante, malgré de nombreux efforts récents Santé ▪ Situation épidémiologique globalement maîtrisée, avec néanmoins certaines problématiques restantes, et montée en puissance des maladies non- transmissibles chroniques (e.g. cancer, diabète) posant de nouveaux défis santé ▪ Développement très limité de l’offre de soins malgré les efforts récents (y.c. Plan d’action Santé 2008-12): couverture rurale insuffisante en soins de base, hôpitaux locaux/provinciaux sous-équipés (matériel et médecins) et absence de soins tertiaires (e.g. CHU)

Défis majeurs sur tous les compartiments: accès à l’école, qualité de Education l’enseignement et adaptation aux besoins de formation ▪ Déficit historique de l’enseignement fondamental (e.g. analphabétisme important) avec de très fortes inégalités (urbain/rural; garçon/fille) ▪ Besoin de développer des capacités en secondaire et d’amélioration la qualité en général en poursuivant et renforçant les efforts déjà consentis (y.c. programme NAJAH) ▪ Nécessaires mise en adéquation des cursus aux besoins du marché de l’emploi régional et renforcement des capacités de formation professionnelle et de l’enseignement supérieur

*Hors urbain SOURCE: Analyse de l’équipe McKinsey & Company | 25 B.1 Utilisation sous optimale des ressources matérielles disponibles du système de santé Illustratif: Taux d’occupation moyen

Un niveau d’utilisation très faible des lits d’hôpitaux locaux et provinciaux

Type Taux d’occupation Part de la capacité ▪ Beaucoup de gens d’hôpital moyen régionale réorientés vers les soins Pourcentage secondaires et tertiaires en raison d'une absence/ Lits vides insuffisance 4/5ème du d’équipements, de temps médicaments de produits Locaux 20% 10% de soins, au niveau des soins primaires

▪ Les hôpitaux locaux (et Provinciaux 44% 65% provinciaux) souffrent d'une mauvaise réputation: certaines personnes (même pauvres) préfèrent voyager pour Régional 70% 25% rejoindre les hôpitaux régionaux ou CHU

Région Maroc Meilleures 48% 56% pratiques internationales ~ 80%

Source: Santé en Chiffres 2009, Ministère de la Santé McKinsey & Company | 26 A.3 Impact majeur de l’exode rural avec un dépeuplement massif de certains douars sur la qualité de l’enseignement et la carte scolaire

Exode rural et dépeuplement des … avec des impacts majeurs sur la carte scolaire et la campagnes… qualité de l’enseignement

▪ Début de dépeuplement des campagnes avec un exode rural dans la région SMD “Plus de 1’500 classes sont supérieur à l'accroissement naturel de la Impact sur fermées par manque d’élèves" population la carte scolaire

Evolution de la population TCAM ('000 habitants) (2005-2008) 3.284 Total 3.156 +1,3% Evolution du phénomène des classes multiples à plus de 2 niveaux (% de classe) Urbain 1.306 1.436 Impact sur +3,2% la qualité 32,3% de l’enseigne 4,9% x 6,6 Rural 1.850 1.848 -0,04% ment 2004 2009 2005 2008

▪ Dépeuplement encore plus rapide pour les Nécessité d'apporter des solutions innovantes douars isolés, peu attractifs (vs. bours pour assurer la continuité des cours et leur ruraux) qualité et ceci de manière optimale (y.c. budget)

SOURCE: HCP, AREF McKinsey & Company | 27 C.1 Capacité publique d’accueil dans l’enseignement supérieur très limitée, avec l’université d’Ibn Zohr Agadir surchargée

Université Ibn Zohr d’Agadir particulièrement surchargée 30’000+ étudiants dans 8 établissements: Déficit/surplus par université 1 ▪ 3 écoles: ENCG, ENSA et ESTA ▪ 3 facultés: Sciences Juridiques, Économiques et 2006-07 Sociales, Lettres et Sciences Humaines; et Sciences ▪ 2 facultés polydisciplinaires: Ouarzazate et Taroudant

Ibn Zohr Agadir -46% ▪ Ouverture de la faculté polydisciplinaire de Ouarzazate Sidi Mohammed Ben Abdellah Fès -18% en 2006 (600 élèves actuellement) Mohammed Premier Oujda -15% et ouverture programmée de Mohamed V Agdal Rabat -5% Taroudant cette rentrée prochaine (500 étudiants élèves en première Uni déficitaires Uni Ibn Tofail Kénitra -5% année et une capacité totale de Abdelmalek Essaadi Tétouan 10% 6000 places)

Moulay Ismail Meknès 14% ▪ Déficit actuel de 7’000 places au Hassan II Mohammedia 15% minimum

Cadi Ayyad Marrakech 19% ▪ Problématique aigue avec Hassan II Ain Chock Casablanca 26% l’arrivée de cohortes plus importantes d’étudiants Chouaib Eddoukali El Jadida 27% supérieurs (croissance estimée Mohamed V Souissi Rabat 37% par le MEN à 6-8% par an jusqu’en

Quaraouiyine 42% 2020) soit potentiellement plus de d’accueil supplémentaire d’accueil Uni avec capacité avec Uni 30’000 étudiants Hassan I Settat 61% supplémentaires d’ici 2020

1(Capacité-# Elèves inscrits)/Capacité McKinsey & Company | 28 SOURCE: PDRT Agadir 2006-2015; Rapport Valyans PDRT (Fev 2008); CRI Agadir News n°8 (spécial Tourisme) Développement de la Région sur les thématiques sociales

Niveau de développement social

Lutte contre la Incidence forte de la pauvreté surtout en zone rurale, s’améliorant lentement pauvreté grâce à de grandes initiatives ▪ Taux de pauvreté de 12,6% vs. 9% au niveau national (HCP 2007) expliqué par une faiblesse particulière en zone rurale ▪ Situation dynamique avec l’exode rural: dépeuplement rural problématique et intégration difficile des migrants en ville (précarité/ bidonvilles) ▪ Grandes initiatives nationales (INDH) et régionales avec une société civile forte, mais un effort supplémentaire à fournir

Pol. culturelle Renforcement de la notoriété et de la culture de la région avec quelques et sport acquis phares (e.g.: festivals), néanmoins patrimoine architectural menacé (impact du développement urbain) Politique sportive limitée aux grandes infrastructures (stades) – avec une sous-exploitation du potentiel de la région en termes de professionnalisation et de généralisation de la pratique du sport

*Hors urbain SOURCE: Analyse de l’équipe McKinsey & Company | 29 Agenda

3 Lignes de force de la stratégie de développement de la région

– Rappel / synthèse du diagnostic • Secteurs Productifs • Secteurs Sociaux • Infrastructures – Principaux axes de développement de la région – Articulation territoriale de la stratégie de développement

McKinsey & Company | 30 Développement de la Région sur les thématiques infrastructures Principaux messages

Niveau de développement social

Stress hydrique persistant sur l’un des bassins les plus importants au niveau national malgré une politique Eau extrêmement volontariste ▪ Investissements significatifs dans le développement de l’offre en eau (PPP Guerdane, barrages,..) et de l’optimisation de la demande (e.g. programme massif de conversion au goutte-à-goutte, R&D) dans un contexte climatique favorable (forte pluviométrie des dernières années) ▪ Néanmoins secteur agricole sous tension (gel d’extension des surfaces) et poursuite du tarissement des nappes

Très forte croissance du Grand Agadir entrainant des défis urbanistiques et menaçant l’attractivité et la Urbanisme compétitivité de la toute la Région (vision intégrée) ▪ Absence de planification urbaine (SDAU dépassé) ayant donné lieu à une organisation spatiale non maîtrisée ▪ Retard en matière d'habitat ( notamment social, logement non réglementaire) et d’infrastructures de loisirs ▪ Infrastructure/services de transport urbain non adaptés/insuffisants engendrant un schéma de flux sous-optimal (véritable solution mass transit inexistante)

Problématique d’enclavement de la Région persistante, à la fois en termes de connectivité intrarégionale et Infrastructures/ interrégionale Transport* ▪ Terrestre: faible connectivité intra-régionale, avec un accès à la région concentré sur Agadir et sans alternatives (ou très limitées) ▪ Aérien: bonne connectivité d’ensemble, malgré une desserte très limitée sur le plan intra-régional (Ouarz.-Agadir : ~1 vol/sem.) ▪ Portuaire: problème attendu sur la capacité pour le conteneur (explosion des volumes)

*Hors urbain SOURCE: Analyse de l’équipe McKinsey & Company | 31 Agenda

3 Lignes de force de la stratégie de développement de la région

– Rappel / synthèse du diagnostic – Principaux axes de développement de la région – Articulation territoriale de la stratégie de développement

McKinsey & Company | 32 Principes fondamentaux pour l’élaboration de la stratégie de développement de la Région

Une stratégie de développement pour la Région Souss Massa Draa dans son ensemble 1 (toutes institutions et territoires confondus) ▪ Focalisation sur les principaux enjeux et problématiques de développement au niveau régional, incluant l’ensemble des acteurs (Région, Wilaya, Opérateurs) dans un contexte de régionalisation accrue ▪ Approche ancrée/ inclusive, tenant compte des potentialités et enjeux de l’ensemble des composantes du territoire

2 Une stratégie de développement intégrée sur 4 volets pour un développement harmonieux et durable (Un développement socio-économique intégré au niveau du territoire) ▪ Développement économique (PIB, croissance économique) ▪ Développement social (indicateurs de développement humain) ▪ Développement durable (préservation de l’environnement, préservation du patrimoine culturel) ▪ Désenclavement et Aménagement du territoire (attractivités des villes, connectivité)

3 Une stratégie ambitieuse et déclinée en objectifs/ aspirations chiffrées Définition d’une vision pour le développement de la Région avec des objectifs/ aspirations sur les indicateurs clés pour permettre un suivi objectif et continu des évolutions

4 Un programme actionnable décliné en actions ciblées / concrètes Approche programmatique avec ~140 dossiers d’action concrets sur l’ensemble des secteurs/ domaines d’intervention

5 Une stratégie s’appuyant sur une accélération de l’investissement (notamment public) Investissements publics comme levier de mise à niveau et de développement économique

McKinsey & Company | 33 Une stratégie de développement 2010-2015 autour de 4 volets Région Souss-Massa-Draa dans le top 3 au niveau national sur toutes les dimensions considérées

Positionnement de la région SMD comme 2ème Rattrapage accéléré sur les secteurs sociaux pôle économique du pays avec des modèles innovants de déploiement (diversification vers les secteurs secondaires, tertiaires) (yc. Zones enclavées)

. Consolidation des 3 moteurs de croissance . Mise à niveau prioritaire sur la santé et l’éducation historiques (agriculture, produits de la mer, dans la Région en particulier dans les Zones tourisme) avec une plus forte valorisation enclavées (Amélioration de l’accès autour de /montée en gamme Modèles de déploiement innovants eg. santé mobile)

. Exploration de niches de croissance avec un . Efforts ciblés pour la lutte contre la pauvreté et la potentiel pour la Région (offshoring ciblé, Outils précarité (cf. INDH, réseau associatif, programme artisanat ciblé, économie verte, etc.) montagnes, etc.) institutionnels et . Développement / modernisation des services gouvernance de la et de la distribution (eg. Logistique, Rawaj) Région: (formalisation de contrats Etat-Région, SDAU, SRAT,..)

Positionnement de la région comme vitrine Désenclavement de la région et pour la préservation du patrimoine culturel et renforcement de l’attractivité des villes naturel (yc environnement)

. Préservation / Sauvegarde proactive du patrimoine naturel . Réduction de l'enclavement de la région et et de l’environnement (Politique de l’eau, Projets amélioration de sa compétitivité logistique Environnementaux prioritaires PEP eg. Parcs naturels, Oasis, (Grands projets structurants, PNRR2, plateformes Bassins versants, etc.) logistiques, aérien)

. Développement d’un programme de préservation du . Mise à niveau urbaine : attractivité économique, patrimoine culturel de la région (Kasbah, Igoudars) aménagement urbain (transport et mass transit), équipements publics et services sociaux adapté)

McKinsey & Company | 34 Agenda

3 Lignes de force de la stratégie de développement de la région

– Rappel / synthèse du diagnostic – Principaux axes de développement de la région • Secteurs Productifs • Secteurs Sociaux • Préservation de l’Environnement et de la Culture • Désenclavement et Urbanisme – Articulation territoriale de la stratégie de développement

McKinsey & Company | 35 Positionnement de la région de manière durable comme 2ème pole économique du pays (1/2) Croissance du PIB Dossiers Axes de développement 2009-2015 d’action

▪ Pilier 1- Plan Maroc Vert : Développement de l’Agriculture à haute valeur 7 +5-7% p.a. Agriculture ajoutée notamment maraichages et primeurs à l’export (e.g. accélération du projet d’Agropole, R&D et modernisation des équipements, accès à de la main +11 Mds Dhs d’œuvre compétitive, incentives et conditions cadres etc.) ▪ Pilier 2- Plan Maroc Vert : Soutien et développement ciblé des acteurs les plus fragiles (e.g. produits du terroir et labellisation, projets agriculture de montagne) ▪ Accélération de la mise en œuvre des grands projets structurants notamment résolution de l’équation hydrique (dessalement, reconversion) et amélioration de la distribution (marché de gros régional, logistique)

▪ Sécurisation de l’approvisionnement (e.g. facilitation de l’accès au sourcing 10 Produits international, programme d’évaluation du stock halieutique, modernisation de +5-7% p.a. de la mer la flotte) +1 Mds Dhs ▪ Mise à niveau / développement d’infrastructures compétitives (e.g. halle d’Agadir, Port de Sidi Ifni)

Secteurs moteurs Secteurs ▪ Approfondissement des grands chantiers transversaux (e.g. affinement du concept d’Haliopolis, formation professionnelle)

▪ Accélération de l’investissement dans le secteur (modernisation de 14 +4-6% p.a. Tourisme l’existant et construction de nouvelles capacités) ▪ Diversification du produit (e.g. accélération du développement de l’offre de +3 Mds Dhs niches PAT+, création d’équipements de loisirs, développement d’une offre de tourisme de santé) ▪ Amélioration de la promotion de la destination (e.g. développement d’une marque propre, meilleure coordination avec l’ONMT)

McKinsey & Company | 36 Positionnement de la région de manière durable comme 2ème pole économique du pays (2/2) Croissance du PIB Dossiers Axes de développement 2009-2015 d’action

▪ Montée en gamme dans la conception des produits (e.g. collaboration 9 +7-8% p.a. Artisanat avec des designers) ▪ Renforcement de la protection des produits régionaux (e.g. +0.5 Md dhs développement de la certification) ▪ Renforcement des capacités de production et de distribution (e.g. création d’un centre technique pour les bijoux de Tiznit, création d’un économusée / de cités d’artisans, partenariats avec des acteurs étrangers) ▪ Meilleure promotion de l’artisanat régional (e.g. optimisation des synergies avec le tourisme, création d’un portail web)

▪ Développement ciblé dans le secteur de l’offshoring : ciblage large (toutes 1 n/a Offshoring filières) du BPO touristique dans les espaces germanophones et

Niches de croissance de Niches anglophone avec un potentiel de création d’~3 500 emplois + 1 Md Dhs ▪ Nécessité d’un effort particulier sur 2 dimensions – Formation: lancement d’une Académie de langues focalisée sur l’allemand et l’anglais – Infrastructures; zone d’activité dédiée comme levier pour une offre immobilière et telecom world class

▪ Pôles industriels et services/ commerce: 7 Services/ – Appui aux opérateurs industriels existants (e.g. lancements de zones n/a commerce industrielles 2ème génération) n/a – Renforcement des capacités de distribution modernes (e.g. création d’un

mall) et mise à niveau des infrastructures traditionnelles (e.g. : souks) Autres secteurs Autres

McKinsey & Company | 37 Agenda

3 Lignes de force de la stratégie de développement de la région

– Rappel / synthèse du diagnostic – Principaux axes de développement de la région • Secteurs Productifs • Secteurs Sociaux • Préservation de l’Environnement et de la Culture • Désenclavement et Urbanisme – Articulation territoriale de la stratégie de développement

McKinsey & Company | 38 Développement social harmonieux/ équilibré sur l'ensemble du territoire Aspirations pour Dossiers Axes de développement 2015 d’action

▪ Renforcement de la couverture en soins de base dans les zones isolées/ enclavées Mortalité infantile (e.g. déploiement d’une offre mobile de soins, développement de soins communautaires) (pour mille) Santé ▪ Optimisation et renforcement des hôpitaux locaux et provinciaux dans les zones rurales / villes intermédiaires (e.g. soutien à l’acquisition d’équipements clés, contrats 34‰ 12 de performance entre la région et des hôpitaux « champions ») ▪ Développement des capacités de soins tertiaires (y.c. CHU) dans les grands centres urbains/ Agadir (e.g. appui au développement du tourisme hospitalier)

▪ Renforcement du service d’éducation primaire et préscolaire en milieu rural (e.g. Analphabétisme mise en place des écoles communautaires en milieu rural, déploiement du programme Education (%) Tayssir) ▪ Développement de l’offre du secondaire et amélioration des conditions d’accès 31% 12 (e.g. création d’internats dans tous les nouveaux collèges / lycées ruraux) ▪ Développement de l’offre d’enseignement supérieur et formation pro en adéquation aux besoins (e.g. développement d’une Académie de langues, création de nouvelles filières d’excellence notamment dans l’agriculture)

▪ Poursuite du programme de développement humain dans les différents territoires Lutte contre cf. INDH Pauvreté (%) pauvreté – en milieu urbain (e.g. éradication définitive des bidonvilles) – en milieu rural (e.g. implémentation du programme national de développement 8% 8 intégré des zones de montagne) ▪ Lancement d’un programme de développement humain dédié à la lutte contre la précarité (e.g. programme de lutte contre la précarité des ouvriers agricoles, mise à niveau et création de centres d’accueil et d’insertion pour les personnes précaires)

▪ Généralisation de la pratique du sport (e.g. création volontariste de clubs / association sportives, investissement dans les infrastructures sportives, démocratisation des sports HUSA Sport nautiques) dans 7 ▪ Développement du sport professionnel (e.g. accélération du projet d’Académie des top 3 Sports, relance du HUSA, promotion de la région pour les stages d’hiver de clubs/ professionnels européens)

McKinsey & Company | 39 Agenda

3 Lignes de force de la stratégie de développement de la région

– Rappel / synthèse du diagnostic – Principaux axes de développement de la région • Secteurs Productifs • Secteurs Sociaux • Préservation de l’Environnement et de la Culture • Désenclavement et Urbanisme – Articulation territoriale de la stratégie de développement

McKinsey & Company | 40 Positionnement de la région comme vitrine sur la préservation du patrimoine culturel et naturel (yc environnement)

Aspirations pour Dossiers Axes de développement 2015 d’action

▪ Préservation des sources conventionnelles et accélération du Réduction du Politique développement des sources alternatives (e.g. optimisation du potentiel de Déficit hydrique de l’eau dessalement, mise en place du contrat de nappe, prospection des nappes profondes du Drâa) -[50-66]% 13 ▪ Optimisation de la demande (e.g. formation / sensibilisation des petits exploitants) ▪ Positionnement de SMD comme région pilote pour un modèle de gestion de l’eau optimisé (e.g. appui au développement de nouvelles technologies, lancement d’un PPP Guerdane « bis »)

▪ Préservation / sauvegarde de l’environnement autour de projets 40-50 PEP 16 Préservation de environnementaux prioritaires (PEP) : Programme de reforestation/re- l’environnement végétalisation, parcs naturels, préservation des Oasis, etc. ▪ Urbanisation verte et responsable (e.g. renforcement / préservation de la ceinture verte autour d’Agadir, généralisation de normes de construction écologiques, gestion novatrice des déchets urbains)

▪ Mise en œuvre de la stratégie de développement culturel de le Région: Politique – Préservation / réhabilitation du patrimoine architectural et 8 Culturelle archéologique (e.g. programme de réhabilitation des igoudars et bibliothèques historiques majeures), – Revalorisation / renforcement des arts populaires, de l’artisanat et des traditions culinaires (e.g. lancement de filières de formation dédiées aux métiers oraux de la culture, création de Maisons de la région SMD pour promouvoir la culture régionale) – Encouragement de la Création culturelle – Structuration du secteur et professionnalisation des acteurs

McKinsey & Company | 41 Agenda

3 Lignes de force de la stratégie de développement de la région

– Rappel / synthèse du diagnostic – Principaux axes de développement de la région • Secteurs Productifs • Secteurs Sociaux • Préservation de l’Environnement et de la Culture • Désenclavement et Urbanisme – Articulation territoriale de la stratégie de développement

McKinsey & Company | 42 Désenclavement de la région et renforcement de l’attractivité / compétitivité des zones urbaines Dossiers Axes de développement d’action

Infrastructures 7

▪ Désenclavement terrestre de la région Désenclavement – Grands projets structurants (e.g. voie express Agadir-Tiznit; arbitrage sur les options d'aménagement de la route Ouarzazate- routier et grands Marrakech yc. Tunnel de Tichka) ouvrages – Accélération du PNRR2 pour les zones rurales et montagneuses difficiles d’accès

▪ Amélioration de la connectivité aérienne sur l’arrière-pays (e.g. Ouarzazate, Zagora) Désenclavement – Connectivité intra-régionale sur Zagora et Ouarzazate (poursuite du subventionnement des 2 lignes Agadir –Ouarzazate / aérien Zagora – Amélioration de la ligne Casa Ouarzazate (national + correspondance internationale) et étude pour une ligne Casa-Zagora

Développement ▪ Développement de 8-10 zones logistiques au sein du Grand Agadir pour massifier et organiser les flux de marchandises de la logistique critiques (matériaux de construction, agro-commercialisation, distribution, PDM, agro export, port sec conteneurs) – ~200 ha de foncier à libérer pour 2030 – Structuration d’un corridor logistique autour de Lqliaa et Tagadirt comme option intéressante à explorer/ valider dans le SDAU

Urbanisme 9

▪ Plan d’aménagement intégré du Grand Agadir : – Programme d’Aménagement urbain du Grand Agadir (SDAU validé dans les 2 ans) Grand Agadir – Développement de l’habitat (notamment social) et amélioration du cadre de vie autour d'une offre d'équipements publics complète (sport, espaces verts, parcs d'attraction) – Désengorgement du Grand Agadir avec un rééquilibrage du développement urbain sur 2 corridors: Agadir-Taroudant, Agadir- -Tiznit ▫ Solution de Mass Transit (Bus interurbain) innervant les 2 corridors ▫ Support au développement urbain des 2 corridors (y.c. nouvelles villes potentiellement)

▪ Programme de mise à niveau et d’amélioration de l’attractivité des villes intermédiaires – Définition de la vocations principale des villes intermédiaires (touristique, artisanale, logistique, etc.) Autres Villes – Aménagement urbain et développement de l’infrastructures et des transports (connectivité, habitat, transport urbain) – Mise à niveau sur les services sociaux avec une offre complète (hôpitaux provinciaux équipés, lycées avec internats, etc.)

McKinsey & Company | 43 B Répartition égale des migrants et du trafic passagers induit sur les 2 corridors Fixation des migrants dans l’hinterland du Grand Agadir

Mouvements pendulaires à horizon 2030

Taroudant Grand ~10’000 Agadir passagers/jours ▪ Aménagement du territoire équilibré entre les 2 corridors

225’000 ▪ Fixation de 50% des migrants migrants sur le corridor Agadir-Biougra- Tiznit, et de 50% sur l’axe ~10’000 Agadir-Taroudant passagers/jours ▪ Mouvements pendulaires 225’000 également répartis entre migrants chaque corridor (100 km A/R 650’000- par jour) 750’000 migrants

Tiznit

Source: Analyse de l’équipe McKinsey & Company | 44 Identification de dossiers d’actions par secteur suite au diagnostic et zoom d’approfondissement sur 7 dossiers prioritaires

I II III Sélection par le Comité de Diagnostic systématique Identification des principaux Pilotage de 7 zooms d’ensemble de chaque secteur dossiers d’action pour chaque d’approfondissement parmi les productif et social/ infrastructure secteur (yc priorisation) dossiers d’action

Secteurs Secteurs Etat des lieux et évolution 2004-2009 ▪1 Déclinaison régionale de la Stratégie productifs sociaux / Infra Montagne

Agriculture Eau ▪2 Programme social de lutte contre la 7 13 précarité des ouvriers agricoles Principaux acquis et développements ▪3 Déploiement d’une offre mobile de récents Tourisme Urbanisme (yc. plans nationaux) 14 9 soins en zones reculées 4 Evaluation de l’opportunité tourisme Produits de la Infrastructures/ ▪ Mer 10 Transport 7 de santé pour la région SMD ▪5 Eléments de cadrage pour le schéma Artisanat Santé logistique du Grand Agadir Principaux enjeux pour le 9 12 ▪6 Eléments de cadrage pour une développement du secteur Cinéma Education solution de mass transit innervant 4 12 l’hinterland du Grand Agadir A Services et Lutte contre la ▪7 Evaluation et calibration de B Commerce 4 pauvreté 8 l’opportunité offshoring pour la région C SMD Autres (BTP, Pol. culturelle énergie) 16 et sport 15

McKinsey & Company | 45 Une Stratégie Montagne structurée autour de 3 volets

Pilotage intégré et innovation sur les mécanismes institutionnels – 4 axes (programmation régionale, financement, déploiement et mobilisation) + Logique transactionnelle + Logique territorialisée Volet 3 Politique ambitieuse de désenclavement - Grands projets structurants

Renforcement de Désenclave- Stations Stations l’attractivité des ment routier touristiques énergétiques pôles urbains • 10-20 projets • 50-60 Mds

Volet 2 Portefeuille de projets intégrés et ciblés territorialisés fortement régionalisés

EDI* - Développement socio PEP* - Préservation économique environnement • 500-600 projets "Code de l'environnement – Montagne" • 20-30 Mds

Volet 1 Filet de protection et urgence sociale Mise à niveau sociale et revenu solidaire Formulation « services universels minimums » Revenus de solidarité ▪ 3 niveaux d'ambition ▪ 4 dimensions • 200-300 com. • 10-20 Mds

* EDI : Ecosystèmes de développement intégrés; PEP: Projets environnementaux prioritaires McKinsey & Company | 46 Poids critique des zones montagneuses dans la région Souss Massa Drâa

Proportion importante des zones de montagne dans la région Poids démographique et géographique significatif

Communes de montagne Communes hors montagne 9%

49%

91%

51%

Surface Population

La montagne: un enjeu critique pour la région

Source: HCP, Monographie de la montagne McKinsey & Company | 47 46 communes nécessitant une intervention prioritaire dans la région

INDICATEURS A VALIDER PAR LES MINISTERES Cartographie des 46 communes prioritaires par niveau de précarité

Périmètre Large • 46 communes nécessitant un plan prioritaire Liste des 46 communes « points noirs » d’équipement en services sociaux dans la région Souss Massa Drâa

• Liste des 46 communes:

▪ ▪ ▪ Taouyalte ▪ ▪ ▪ Targua ▪ ▪ Imi N Ntouchka ▪ Oulaoune ▪ ▪ Ait Ouassif ▪ Imi N Tayart ▪ Tidsi Nissendalene ▪ Amalou ▪ Imilmaiss ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Assads ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Azaghar N Irs ▪ Sidi Abdellah Ou Said ▪ ▪ Aznaguen ▪ Sidi Ahmed Ou ▪ ▪ Abdallah ▪ ▪ Bleida ▪ ▪ ▪ ▪ Tabia ▪ ▪ ▪ Ighil N Oumgoun ▪

Source: Analyses McKinsey McKinsey & Company | 48 Investissement 20 à 40 fois inférieur pour le bus interurbain vs. train régional

Train Régional Bus interurbain

M Dh – Hors foncier M Dh

4’350 – 6’560 4’000-6’000 350-560

160-235

~10 150-225

Infrastructure Matériel roulant Total Infrastructure Matériel roulant Total et équipements et équipements

Train 20-40 fois plus cher que le bus

▪ Essentiel du coût constitué par les ▪ Essentiel de l’investissement constitué infrastructures (rail) par les bus – très peu d’infrastructure à part les gares routières et stops de bus ▪ 7 trains au total avec la possibilité d’acheter initialement la moitié des ▪ 150 bus achetés au total trains(~3-4) – Flotte de 60 bus (10 inititalement) – Renouvellement des bus tous les 6 ans

1 Cas Maroc (Taourirt Nador, Tanger Tanger Med) McKinsey & Company | 49 Source: Entretiens, analyse de l’équipe 140 dossiers d’actions dont 50 prioritaires identifiés

Secteurs productifs Secteurs sociaux / Infra

Nombre de dossiers Dont prioritaires Nombre de dossiers Dont prioritaires

Agriculture (y.c. agrobusiness) 7 7 Eau 13 3

14 8 Urbanisme 9 3 Tourisme (vision intégrée)

Produits de la Mer 10 7 Infrastructures/ 7 4 (y.c. transforma- Transport tion)

Artisanat 9 2 Santé 12 3

Cinéma 4 2 Education 12 3

Services et Lutte contre la 4 1 8 3 Commerce pauvreté

Autres (BTP, Pol. culturelle 16 2 15 6 énergie) et sport

Total Social / Total Productif 64 25 76 25 Infra

McKinsey & Company | 50 Programmation des dossiers prioritaires par vague PROPOSITION

Vague 1 (1 an) – 18 dossiers Vague 2 (1 an) – 17 dossiers Vague 3 (1 an) – 15 dossiers

Ag▪ Programme social de lutte contre la précarité des Ag▪ Implémentation du programme national de Ag▪ Développement d’un marché de gros régional + 2 ouvriers agricoles 6 développement intégré des zones de Montagnes 7 abattoirs modernes PM Ag▪ 1 Définition claire du concept et concrétisation rapide ▪ 1 Evaluation précise / réaliste des ressources Ag▪9 Dispositif d’incitatifs à l’augmentation des du projet d’Agropole halieutiques sur l’ensemble des espèces rendements agricoles

PM2 Facilitation de l’accès au sourcing international pour Accélération du programme de modernisation de PM▪ Mise en œuvre du Plan d’Aménagement du port ▪ PM▪ 3 6 de pêche d’Agadir accroître / diversifier l’approvisionnement la flotte (subventions, restructuration de la flotte)

T11▪ Création d’un fonds dédié pour la mise à niveau des ▪ Développement d’un grand chantier naval PM▪ Mise à niveau du Port de Sidi Ifni (infrastructures PM4 7 de débarquement) capacités existantes (construction / maintenance des bateaux) PM T Accélération du développement de l’offre de niches Incitation volontariste des 2-3 TO pour création de ▪ 9 Définition claire du concept et concrétisation rapide ▪5 T▪3 du projet Haliopolis (PAT+) packages intégrés Canaries/ arrière-pays At T▪1 Accélération de l’investissement dans le balnéaire ▪3 Centre d’appui technique (CAT) pour la filière Bijoux EV▪16 Mise à profit programmes nationaux de «intelligent» de Tiznit développement durable et recherche de fonds dans mécanismes existants T▪6 Développement d'équipements de loisirs SI▪2 Création d’une zone dédiée à l’offshoring anglophone / germanophone T▪4 Création d'une station touristique/ resort intégré à T▪10 Amélioration de l’offre pour le tourisme national Ouarzazate autour du cinéma ▪ Appui au développement de nouvelles technologies / At PE12 EV ▪ 8 Lancement du PDRA sources innovantes ▪15 Programme recherche pour la lutte contre la désertification PE▪ Accélération mise en œuvre du contrat de nappe 1 U▪ Libération de foncier et création de nouveaux et création d’indicateurs de suivi 3 U6 quartiers (centre, périphérie directe) ▪ Réévaluation de la stratégie globale de 'mass transit' (e.g. multimodale) S▪ Déploiement d’une offre mobile de soins 2 I2 Extension continue du réseau routier rural (PNRR2) complète pour la couverture des zones reculées ▪ U▪9 Désengorgement du Grand Agadir par la structuration urbaine autour de 2 axes E I ▪ Lancement des projets d'extension de la capacité ▪1 Accélération de la mise en place des écoles 6 du Port (infrastructures, opérations) communautaires en milieu rural PC▪2 Lancement d’un programme actif de préservation du patrimoine architectural (UNESCO) LCP▪ 7 Programme de mise à niveau / création de centres U▪1 Lancement immédiat du SDAU d’Agadir d’accueil et d’insertion pour les personnes précaires PC▪3 Programme de réhabilitation des bibliothèques PC▪ 7 Mise en place de la stratégie culturelle de la historiques majeures I ▪ Accélération de l'arbitrage sur les options région 3 d'aménagement de la route Ouarzazate-Mkh PS▪6 Création d'évènements sportifs de niveau PS▪ 4 Accélération du projet d’Académie des Sports international attirant des sportifs de l'étranger T▪ Régularisation de l'assiette foncière dédiée aux y.c. partenariats avec clubs internationaux 2 projets touristiques C▪1 Développement d’une capacité de production S▪6 Mise en place du CHU à Agadir intégrée pour le cinéma/les films Amazigh S4.a▪ Mise en place de contrats de performance entre la

région et des hôpitaux "champions« E10 E▪8 Développement d’une Académie de langues ▪ Création de nouvelles filières d’excellence adaptées aux besoins de la région (Anglais-Allemand, en lien avec zone offshoring) PS▪2 Investissement dans des infrastructures sportives (salles omnisports, terrains de sport de proximité)

I▪0 Accélération du programme de routes/ infrastructures stratégiques PE▪6 Optimisation du potentiel de dessalement

McKinsey & Company | 51 Source: analyse de l’équipe Agenda

3 Lignes de force de la stratégie de développement de la région

– Rappel / synthèse du diagnostic – Principaux axes de développement de la région – Articulation territoriale de la stratégie de développement

McKinsey & Company | 52 Déclinaison territoriale de la stratégie régionale A Zoom Grand Agadir Développement accéléré d’un pôle urbain attractif moteur de la région

Connexion Taghazout Education ▪ Développement accéléré des (y.c. Ibn Zohr) Marrakech secteurs productifs moteurs CHU Tinghir Haliopolis Kelaâ M’g. Front de ▪ Développement d’une offre de Boulmane mer Essaouira services publics/sociaux de Ceinture qualité verte ▪ Programme d’Aménagement Ouarzazate urbain Taroudant et de désengorgement du Grand Agadir

Agdz B Ouled Souss Développement équilibré des Grand Teima relais territoriaux de la plaine Agadir Zagora

Biougra ▪ Consolidation et valorisation agricole sur les plaines Chtouka irriguées Tiznit ▪ Programme de mise à niveau Tafraout des villes intermédiaires

Modèles de déploiement innovants Sidi Ifni C Rattrapage massif des zones très enclavées E Préservation de l’environnement et du D patrimoine culturelle Réduction de l’enclavement de la région ▪ Développement intégré autour ▪ Gestion responsable de l’eau d’activités génératrices de ▪ Accélération du PNRR2 revenus (PEP/EDI) ▪ Lutte contre la désertification/érosion ▪ Amélioration de l’accès aux ▪ Patrimoine culturel ▪ Renforcement de la connectivité services publics et sociaux de aérienne base (modèles de déploiement ▪ Refonte du schéma logistique innovants)

McKinsey & Company | 53 Agenda

Masterplan d’implémentation et plateforme de 4 communication

McKinsey & Company | 54 Phase III: Masterplan d’implémentation et plateforme de communication – Structuration autour de 4 grands leviers

Mobilisation / sensibilisation régionale

▪ Campagne de communication élargie pour mettre en avant la stratégie déployée ▪ Syndication / mobilisation des acteurs locaux pour accompagner l’effort de mise en œuvre Programme de mise en Mécanismes de œuvre et mécanismes financement de déploiement

▪ Structuration claire du schéma ▪ Appui sur les ressources de financement institutionnel (pilotage central / Plan de mise en classiques (régionales et nationales) et régional, exécution locale) œuvre dans le cadre mobilisation des différents plans existants des institutions ▪ Gestion différenciée des dossiers existantes d’action (en central / régional ou ▪ Exploration / Innovation dans les déléguée) et planification adaptée sources de financement (e.g. PPP, (par vagues ou au fil de l’eau) fonds éthiques)

Plusieurs modèles de partenariats opérationnels possibles pour la région Partenariats intégrés / Partenariats très CONCEPTUEL

généralistes ciblés

Secteurs Secteurs productifs

Mise en place de partenariats Nécessité d’explorer les différents modèles de

partenariats pour répondre sociaux

Secteurs Secteurs aux différents besoins (réponse à une problématique

Scope du partenariat du Scope très ciblée ou soutien à une politique plus généraliste /

intégrée)

Autres Autres secteurs

Appui Appui Accès aux financier technique marchés

Hard Type de coopération Soft

internationaux McKinsey & Company | 32

▪ Large spectre de partenariats potentiels selon les objectifs / besoins (e.g. appui technique, financier, communication / marketing) ▪ Nécessité d’un ciblage adéquat / pertinent pour la région des partenariats

Source: analyse de l’équipe McKinsey & Company | 55 Agenda

Masterplan d’implémentation et plateforme de 4 communication

– Programme de mise en œuvre et mécanismes de déploiement – Mécanismes de financement – Mise en place de partenariats internationaux – Mobilisation / sensibilisation régionale

McKinsey & Company | 56 Schéma institutionnel proposé: Pilotage / coordination intégrée au niveau régional, exécution Nombre de xx locale membres I Consolidation du reporting Décision sur les grandes Comité de pilotage régional des projets, organisation orientations stratégiques, suivi - Wali des comités de pilotage étroit des dossiers prioritaires - Président du CR et appui en cas de blocage - Directeur du CRI -Représentant des ministères 8-10 Task-force Régionale

Pilotage régional Pilotage 3-4

II

En charge cohérence et mise en œuvre sur un secteur propre Responsables Responsables En charge mise en œuvre sectoriels territoriaux dossiers urbanisme et

(1 par secteur) (1 par grande zone) infrastructures et coordination territorial 12 3 des dossiers en lien avec

territoire propre Pilotage sectoriel / sectoriel Pilotage

III

Structures de proximité locales

Animateurs locaux Gestion / exécution locale des dossiers d’action avec l’appui des responsables Exécution locale Exécution Nécessité de prévoir un Project sectoriels et territoriaux Management Office (PMO) pour la gestion, la coordination, le suivi et le reporting des projets Source: analyse de l’équipe McKinsey & Company | 57 Deux modes de gestion différenciés selon les types de dossier

Mode d’intervention du comité de pilotage régional

Traitement séquentiel par vagues ▪ Prise en charge directe des dossiers prioritaires par le comité de pilotage régional avec une programmation détaillée et séquençage 49 1 an 1 an 1 an ▪ Traitement décisif et définitif des dossiers Dossiers ▪ Forte focalisation sur ~15 dossiers par an prioritaires Dossier prioritaire 1

Dossier prioritaire 2

Respon- sables Dossier prioritaire 49 sectoriels / territoriaux

▪ Programmation et séquençage éventuel Administrations Contrôle continu / régulier délégués aux administrations existantes Contrôles /Audits ▪ Traitement des dossiers fortement parallélisé par les administrations Ministère de l‘Intérieur ▪ Contrôle continu / régulier de l’état Ministère du Commerce et de l‘Industrie d’avancement des dossiers d’action par le 90 Ministère de l’Education comité de pilotage Dossiers Ministère de l‘Economie et des Finances ▪ Possibilité de réévaluation et inclusion dans secondaire Ministère du Commerce Extérieur un nouveau master-plan après 3 ans s Ministère de la Santé Ministère de l‘Equipement et du Transport Ministère de l‘Emploi et de la Formation Prof. Ministère du Tourisme et de l’Artisanat Collectivités locales …

Source: analyse de l’équipe McKinsey & Company | 58 Agenda

Masterplan d’implémentation et plateforme de 4 communication

– Programme de mise en œuvre et mécanismes de déploiement – Mécanismes de financement – Mise en place de partenariats internationaux – Mobilisation / sensibilisation régionale

McKinsey & Company | 59 Une enveloppe globale de 30-35 Mds MAD d’investissements de l’Etat et des collectivités locales sur 10 ans ESTIMATIONS PRELIMINAIRES

Enveloppe d’investissements consolidée sur 2010-2020

Enveloppe 2010-2020, en milliards MAD

105-120 30-35 Etat et collectivités locales 30-35 7-9

Etablissements publics 25-30 5-6

8-10 9-11 Privé 50-60

Développement Développement Développement Infrastructures / Enveloppe Total économique social durable Urbanisme d’investissements estimée sur 2010-2020

Source: analyse de l’équipe McKinsey & Company | 60 Agenda

Masterplan d’implémentation et plateforme de 4 communication

– Programme de mise en œuvre et mécanismes de déploiement – Mécanismes de financement – Mise en place de partenariats internationaux – Mobilisation / sensibilisation régionale

McKinsey & Company | 61 Des partenariats opérationnels permettant l’accélération du développement en s’appuyant sur plusieurs types de coopération

Manque de moyens / compétences de la région sur certains projets Type d’apport du partenaire et modalités

Ressources régionales / nationales insuffisantes Appui financier pouvant prendre plusieurs pour combler les besoins en financement sur des formes: Déficit de financement projets précis (e.g. généralisation du goutte-à- – Investissements directs dans les goutte) ou des politiques sectorielles larges (e.g. projets sous forme de dette ou de développement des zones de montagne) fonds propres – Dons

Expertise technique insuffisante / inexistante au Appui technique avec différents angles niveau de la région nécessitant une aide possibles: Expertise technique extérieure (e.g. nouvelles techniques d’irrigation, – Formation des techniciens régionaux insuffisante chartes pour l’emploi saisonnier,..) à l’étranger / chez le partenaire – Envoi de techniciens spécialisés sur place / dans la région – Partage de technologies / d’un savoir- faire

Débouchés / accès aux marchés étrangers Ouverture des marchés pouvant se décliner Débouchés / accès aux partiellement inexploités sur certains produits de plusieurs manières: marchés étrangers (e.g. produits du terroir, tourisme rural,..) – Facilitation de l’exportation chez le inexploités partenaire (e.g. aide à la recherche de distributeurs) – Communication / promotion d’un produit (e.g. offre touristique)

McKinsey & Company | 62 Agenda

Masterplan d’implémentation et plateforme de 4 communication

– Programme de mise en œuvre et mécanismes de déploiement – Mécanismes de financement – Mise en place de partenariats internationaux – Mobilisation / sensibilisation régionale

McKinsey & Company | 63 Une mobilisation / syndication large indispensable pour relever le défi d’exécution

Des fronts multiples et lourds Un défi d’exécution majeur autour de 4 volets et ~ 140 dossiers d’action

Elaboration de la Diversité des acteurs et des stratégie domaines de compétences institutionnels

Exécution Le défi du terrain et des du mentalités programme

Un effort cohérent sur la durée (5-10 ans)

McKinsey & Company | 64