Madagascar) - Région Picardie (France)

Centre International de

Développement et de Recherche

Coopération décentralisée Région Diana (Madagascar) - Région Picardie (France)

Programmes de développement des pôles urbains de la Diana (PDPU -Diana)

Tousdroits de reproduction réservés

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AIDR

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1128

Gaston Mananjara (T&D)

Mickaël Niess (CIDR) Mars 2008 PublicationUNGANA

COOPERATION DECENTRALISEE REGION DIANA (MADAGASCAR) – REGION PICARDIE (FRANCE)

PROGRAMME DE DEVELOPPEMENT DES POLES URBAINS DE LA DIANA (PDPU-DIANA)

CIDR/Madagascar/PDPU-Diana/GM/MN/n° 2 Mars 2008 2

SOMMAIRE

Partie I - Analyse du contexte et des enjeux du Programme ...... 7 1. Au niveau national ...... 8 1.1. Analyse des politiques nationales et de leur cohérence 8 1.1.1. Les différentes politiques nationales 8 1.1.2. Analyse de la cohérence des politiques et stratégies nationales 9 1.2. Analyse des évolutions institutionnelles 11 1.2.1. Les changements au niveau de l’organisation, du fonctionnement et des attributions du fokontany. 11 1.2.2. Les réformes en cours sur la fiscalité locale 13 1.2.3. La réforme en cours sur l’intercommunalité 15 1.2.4. La montée en puissance des transferts financiers de l’Etat au profit des collectivités locales, notamment des Régions 16 1.3. Analyse des dispositifs techniques et financiers d’accompagnement 16 1.3.1. Le dispositif technique : les Centres d’Appui aux Communes (CAC) 17 1.3.2. L’outil financier : le Fonds de Développement Local (FDL) 20 2. Au niveau régional et local ...... 21 2.1. Région et décentralisation 21 2.1.1. Planification et aménagement du territoire 21 2.1.2. Maîtrise d’ouvrage régionale et prise en compte des programmes sectoriels et du PN2D 22 2.1.3. Renforcement des ressources humaines, matérielles et du rôle fiscal de la Région 23 2.1.4. Stratégie régionale de développement économique local et création d’emplois 25 2.1.5. Liens entre la Région, les districts, les Services Techniques Déconcentrés (STD) et les communes 26 2.2. Communes et décentralisation 28 2.2.1. Organisation, ressources humaines et financières 28 2.2.2. Maitrise d’ouvrage et qualité des services publics 30 2.2.3. Plans d’aménagement et de développement 32 2.3. Communes, société civile, acteurs privés et gouvernance locale 36 2.3.1. Constats généraux 36 2.3.2. Constats spécifiques 37 2.3.3. Les enjeux 38 2.4. Développement économique local et création d’emplois 39 2.4.1. Les constats 39 2.4.2. Les enjeux 42 2.5. Promotion de l’intercommunalité 43 2.5.1. Les constats 43 2.5.2. Les enjeux 44 2.6. La complémentarité avec les programmes ou projets existants 46 2.6.1. Les constats 46 2.6.2. Les enjeux 46 2.7. Mobilisation des compétences picardes 46 2.7.1. Les constats 46 2.7.2. Les enjeux 47 3. Synthèse des enjeux ...... 48 3.1. Principaux enjeux au niveau national 48 3.2. Principaux enjeux au niveau régional 49 3.3. Principaux enjeux au niveau communal 50 3.3.1. Commune urbaine de Diégo-Suarez (ACPU-D/S) 50 3.3.2. Districts d’Ambilobe et d’Ambanja 51

Partie II – Description et mise en œuvre du Programme ...... 52 1. Orientations stratégiques du programme ...... 53 1.1. Renforcement de la Région 53 1.1.1. Renforcement des capacités de l’institution régionale, collectivité décentralisée 53 1.1.2. Appui à la planification et au pilotage régional 53 1.2. Renforcement des communes 53 1.2.1. Renforcement des capacités des institutions communales 53 1.2.2. Accompagnement dans la réalisation et la gestion durable d’actions 53 1.2.3. Promotion de l’intercommunalité 54 1.3. Promotion du développement économique local 55 1.4. Promotion des échanges techniques entre les acteurs des régions Diana et Picardie 55 1.5. Schéma de synthèse des orientations stratégiques 56 2. Description du programme ...... 57 2.1. Objectifs 57 2.1.1. Objectifs globaux 57 2.1.2. Objectif spécifique 57 2.2. Résultats attendus 58 2.3. Principales activités 58 2.3.1. Les capacités institutionnelles, techniques et de gouvernance de la Région, collectivité décentralisée, sont renforcées 58 2.3.2. La Région dispose d'outils de planification et a mis en place un dispositif de pilotage et de suivi-évaluation 59 2.3.3. Les capacités institutionnelles, techniques et financières des communes sont renforcées 60 2.3.4. Des actions de proximité et des actions structurantes d’intérêt communal et intercommunal sont réalisées et durablement gérées 62 2.3.5. Des intercommunalités de services d’appui sont opérationnelles au niveau de trois pôles urbains de la Région 65 2.3.6. Des mécanismes de concertation entre CTD et opérateurs économiques sont fonctionnels et des outils d’appui sont opérationnels 67 2.3.7. Des liens et des échanges de savoir-faire sont instaurés entre élus et sociétés civiles des deux Régions 69 2.4. Chronogramme sur 4 ans 70 2.5. Les territoires d’intervention 73 2.5.1. L’intercommunalité du pôle urbain de Diégo-Suarez 73 2.5.2. L’intercommunalité du pôle urbain d’Ambilobe 73 2.5.3. L’intercommunalité du pôle urbain d’Ambanja 73 2.5.4. Intégration progressive des territoires 73 3. Montage institutionnel ...... 78 3.1. Maîtrise d’ouvrage et pilotage du programme 78 3.2. Maîtrise d’ouvrage et coordination des actions 78 3.2.1. La Région Diana 78 3.2.2. Les communes et les intercommunalités 79 3.3. Maîtrise d’œuvre du programme et partenariat technique 79 3.4. Implication du Ministère auprès de la Présidence de la République chargé de la Décentralisation et de l’Aménagement du Territoire (MPRDAT) 80 4. Planification des ressources ...... 80 4.1. Moyens humains 80 4.1.1. L’équipe opérationnelle T&D/CIDR 80 4.1.2. Les services d’appui aux intercommunalités (CAC) 81 4.1.3. La Région 82 4.2. Moyens matériels 82 4.3. Moyens financiers 82

Annexes ...... 84 Annexe 1 : Synthèse des axes prioritaires du MAP relatifs au processus de décentralisation et de développement régional et local. 85 Annexe 2 : Résumé des axes stratégiques de la Lettre de Politique de Décentralisation et de Déconcentration (LP2D) 87 Annexe 3 : Synthèse des axes du PN2D 89 Annexe 4 : Résumé des axes stratégiques de la PNAT 93 Annexe 5 : Extraits du Décret n°2007-151 du 19 février 2007 modifiant l’organisation, le fonctionnement et les attributions du fokontany 95 Annexe 6 : Fonctionnement du FDL 97 Annexe 7 : Programmes et projets existants dans la Région Diana 100 Annexe 8 : Cadre logique du programme PDPU-Diana 105 Annexe 9 : Chronogramme détaillé du programme PDPU-Diana 108

Sigles et abréviations

AFD Agence Française de Développement AFDI Agriculteurs Français et Développement International AG Assemblée Générale ACA Association des Communes de l’Ankarana (intercommunalité d’Ambilobe) ACPU Ŕ D/S Association des Communes du Pôle Urbain de Diégo-Suarez AJDSECA Association des Jeunes pour le Développement et la Sauvegarde de l’Environnement d’Ambilobe ACORDS Appui aux Communes et aux Organisations Rurales pour le Développement du Sud AGETIPA Agence d’Exécution des Travaux d’Intérêt Public ANGAP Association Nationale de Gestion des Aires Protégées ANAE Agence Nationale de l’Environnement BCPI Bureau de Coordination des Projets d’Investissement CRAT Comité Régional d’Aménagement du Territoire CHRR Centre Hospitalier Régional CAC Centre d’Appui aux Communes CRADES Comité de Réflexion et d’Action pour le Développement du Sambirano CREPA Comité Régional Environnement Pêche et Aquaculture CITE Centre d’Information Technique CDV Comité de Développement Villageois CLB Comité Local de Base CDF Comité de Développement Fokontany CIDR Centre International du Développement et de Recherche CTD Collectivité Territoriale Décentralisée CDC Comité de Développement Communal CRD Comité Régional de Développement DSRP Document Stratégique de Réduction de la Pauvreté DDR Direction du Développement Régional DAGT Direction de l’Administration Générale et Territoriale FCI Fonds Communal d’Investissement FER Fonds d’Entretien Routier Faritany Province en malgache FDL Fonds de Développement Local FID Fonds d’Intervention pour le Développement FMg Franc malgache FRC Fonds de Renforcement des Capacités Fokontany Quartier en malgache FTM Institut Géographique Malgache GREEN MAD Gestion Rationnelle de l’Energie et de l’Environnement Nord de Madagascar IFPB/IFT Impôt Foncier sur les Propriétés Bâties / Impôt Foncier sur les Terrains JIRAMA Jiro sy Rano Malagasy (Société Nationale d’’Eau et d’électricité) LP2D Lettre de Politique de Décentralisation et de Déconcentration MAP Madagascar Action Plan MCA Millenium Challenge Account MDAT Ministère de la Décentralisation et de l’Aménagement du Territoire MIRA Ministère de l’Intérieur et de la Réforme Administrative MPRDAT Ministère auprès de la Présidence de la République chargé de la

Décentralisation et de l’Aménagement du Territoire MEFB Ministère de l’Economie des Finances et du Budget MgA Ariary (monnaie malgache depuis 2004) OIS Organisation d’Intermédiation Sociale ONG Organisation Non Gouvernementale OPCI Organisme Public de Coopération Intercommunal OMD Objectifs du Millénaire pour le Développement PNAT Politique Nationale d’Aménagement du Territoire PAA Programme d’Actions Annuel PAGU Projet d’Appui à la Gestion décentralisée des communes Urbaines à Madagascar PAIGEP Projet d’Appui Institutionnel et Gestion des Entreprises Publiques PAIQ Projet d’Appui aux Initiatives de Quartier PAIQAL Projet d’Appui aux Initiatives de Quartier et des Associations Locales PAISE Programme d’Appui à l’Insertion Socio-Economique PCD Plan Communal de Développement PDF Plan de Développement du Fokontany PDLU-Sava Projet de promotion du développement local et d’appui au processus de décentralisation sur les quatre communes urbaines de la Sava PDM Plan de Développement Municipal PIP Programme d’Investissements Publics PNUD Programme des Nations Unies pour le développement PUDi Plan d’Urbanisme Directeur PUDé Plan d’Urbanisme de Détail PN2D Programme National de Décentralisation et de Déconcentration PRD Plan Régional de Développement PTA Plan de Travail Annuel PMO-MAP Plan de Mise en Œuvre du MAP PSDR Projet de Soutien au Développement Rural SCAC Service d’Action Culturelle et de Coopération de l’Ambassade de France SRAT Schéma Régional d’Aménagement du Territoire SEP Suivi-Evaluation-Planification STD Services Techniques Déconcentrés de l’Etat SAGE Service d’Appui à la Gestion de l’Environnement T&D Territoire et Développement TELMA Entreprise Nationale de Télécommunication UE Union Européenne

Partie I - Analyse du contexte et des enjeux du Programme

1. Au niveau national

Au niveau national, le Gouvernement malgache manifeste sa volonté de poursuivre et de faire avancer le processus de décentralisation enclenché depuis une quinzaine d’années. Plusieurs actes ont été pris dans ce sens et au triple plan : politique et stratégique ; juridique et institutionnel ; technique et financier.

Au plan politique et stratégique, l’Etat a défini les cadres de référence d’actions à mener qui sont traduits par les quatre documents suivants : le Madagascar Action Plan (MAP) ; la Lettre de Politique de Décentralisation et de Déconcentration (LP2D) ; le Programme National de Décentralisation et de Déconcentration (PN2D) ; La politique Nationale d’Aménagement du Territoire (PNAT).

Au plan juridique et institutionnel, l’Etat se donne pour objectif général d’améliorer les textes existants et d’assurer leur cohérence. Les premiers changements à prendre en compte concernent l’organisation, le fonctionnement et les attributions du fokontany, les réformes en cours sur la fiscalité locale et les transferts financiers de l’Etat ainsi que sur l’intercommunalité.

Enfin au plan technique et financier, l’Etat entame la phase d’opérationnalisation des deux dispositifs nationaux d’accompagnement de la décentralisation : les Centres d’Appui aux Communes (CAC) et le Fonds de Développement Local (FDL).

A travers ces différents documents et dispositifs, il importe d’analyser les visions et priorités de l’Etat en matière de décentralisation et de développement régional et local afin de dégager les principaux enjeux à prendre en compte pour la formulation du programme de coopération décentralisée Diana - Picardie.

1.1. Analyse des politiques nationales et de leur cohérence

1.1.1. Les différentes politiques nationales

a. Le Madagascar Action Plan (MAP)1

Le MAP a été élaboré et validé en 2006 à l’issue d’un processus qui a vu la participation des représentants des forces vives de la nation à différents niveaux (fokontany, communes, régions). Il remplace l’ancien « Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté (DSRP) ». Comme le DSRP, il vise « la réduction effective de la pauvreté et une amélioration tangible de la qualité de vie des Malgaches ». Dans son introduction, le Président Malgache décrit le MAP comme suit : « Le MAP est un plan d’action ambitieux, qui définit la feuille de route et les priorités de notre nation de 2007 à 2011.

Le MAP décrit les engagements, les stratégies et les actions qui conduiront à une croissance économique rapide, contribueront à la réduction de la pauvreté, et permettront au pays de tirer avantage des défis de la mondialisation, conformément à la vision nationale « Madagascar Naturellement » et aux Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD)». Le MAP est un document stratégique décliné en programmes d’actions sectoriels. Il constitue le document de référence de la politique générale de l’Etat et des actions de développement au niveau national pour les 5 ans à venir (2007- 2011).

1 Voir annexe 1

b. La Lettre de Politique Nationale de Décentralisation et de Déconcentration (LP2D)2

En 2005, le Gouvernement malgache, sous le pilotage de la Présidence de la République, du Ministère de la Décentralisation et de l’Aménagement du Territoire (MDAT) et du Ministère de l’Intérieur et de la Réforme Administrative (MIRA), a voulu donner une nouvelle impulsion au processus de décentralisation en engageant une réforme ambitieuse de décentralisation et de déconcentration à Madagascar. La Lettre de Politique de Décentralisation et de Déconcentration (LP2D) a vu le jour et a été validée au cours d’un atelier national qui s’est tenu en décembre 2005.

c. Le Programme National de Décentralisation et de Déconcentration (PN2D)3

La LP2D a été traduite en Programme National de Décentralisation et de Déconcentration (PN2D) qui précise les objectifs, les actions et moyens à mobiliser pour mettre en œuvre les 3 axes stratégiques de la LP2D. Le PN2D met en perspectives sur 10 ans (2006-2015) les priorités de la LP2D en :

- découpant en 3 phases (2006-2008 ; 2009-2011 ; 2012-2015) la réalisation des actions et en se proposant d’atteindre un certain nombre de résultats et d’impacts à l’issue de chaque phase ; - prévoyant une évolution progressive par phase des transferts de compétences à l’endroit des CTD et de la délégation d’attributions vers les STD ; - élaborant un plan d’actions pour la première phase opérationnelle (2006-2008) - posant les grandes orientations d’activités pour les deux phases ultérieures jusqu’en 2015.

Le PN2D prévoit dans son plan d’action à deux ans (2007-2008) un certain nombre de réformes et de mesures d’accompagnement afin de donner les bases juridiques, institutionnelles et financières nécessaires à la mise en œuvre de chaque axe stratégique.

d. La Politique Nationale d’Aménagement du Territoire (PNAT)4

En 2006, l’Etat a lancé un processus pour définir la Politique Nationale d’Aménagement du Territoire (PNAT) : étude-diagnostic, analyse prospective, ateliers régionaux de propositions, atelier national de validation. Il a abouti à la validation en septembre 2006 du document de politique et à son approbation dans la foulée par le Gouvernement.

1.1.2. Analyse de la cohérence des politiques et stratégies nationales

La multiplication des documents de référence peut constituer une source de confusion dans la mise en œuvre des actions sur le terrain si leur cohérence générale et leurs articulations respectives ne sont pas bien établies et perceptibles par les acteurs.

L’élaboration du MAP a instauré de fait une certaine hiérarchie dans les politiques, stratégies et priorités d’actions de développement dans le pays. En effet, le MAP constitue aujourd’hui le cadre de référence général. Pour le Gouvernement malgache, toutes les politiques et stratégies et tous les programmes d’actions sectoriels, toutes les stratégies et tous les plans de développement des collectivités territoriales doivent s’y référer et contribuer à sa réalisation. La mise en cohérence et en compatibilité des plans

2 Voir annexe 2 3 Voir annexe 3 4 Voir annexe 4

10 de développement sectoriels, régionaux et locaux avec le MAP doit permettre aussi d’engager des négociations avec l’Etat sur la contractualisation de leur mise en œuvre.

a. Cohérence entre le MAP et les LP2D/PN2D

Le MAP a été élaboré postérieurement aux LP2D et PN2D. Il a repris et reformulé les axes stratégiques de la LP2D. Par exemple, l’engagement 1 « Gouvernance responsable » et son défi 6 « Décentraliser l’administration publique » en se donnant comme objectif de doter les Communes et les Régions de suffisamment de pouvoirs et de ressources pour traiter les affaires locales et régionales, et jouer un rôle important dans le processus participatif, conforte l’orientation stratégique de la LP2D sur la « consolidation de la décentralisation ». De même, l’engagement 8 « Solidarité Nationale » et son Défi 2 « Développer une confiance sociale et promouvoir la participation citoyenne » renforce l’axe stratégique 3 de la LP2D « participation citoyenne et développement de partenariats ».

Cette cohérence a permis au Ministère de la Décentralisation d’élaborer le Plan de Mise en Œuvre (PMO) du MAP. Ce plan reprend en grande partie les résultats attendus et les actions à mener dans le cadre du PN2D. En revanche, en développant une vision très globale sur l’efficacité de l’administration, le MAP met moins l’accent sur le renforcement de la déconcentration comme allant de pair avec la décentralisation.

b. Cohérence entre le MAP et la PNAT

La PNAT a été élaborée presque concomitamment au MAP. Elle fait référence aux objectifs du MAP d’une manière générale et se veut être sa traduction opérationnelle. Comme le MAP, elle s’inscrit aussi dans le cadre de la mise en œuvre des Objectifs du Millénaire de Développement (OMD). En revanche, dans la définition de ses orientations et axes stratégiques, elle ne fait référence à aucun engagement et défi du MAP.

De même, à aucun moment le MAP ne fait ressortir d’une manière explicite les enjeux réels de l’aménagement du territoire. Les points communs des deux documents se situent dans la création des infrastructures, l’accès aux services de base, le développement rural et la préservation de l’environnement et des ressources naturelles. Même si la PNAT n’entre pas en contradiction avec le MAP, il apparaît que les liens stratégiques entre les deux documents ne sont ni explicites ni systématiques.

c. Cohérence entre la PNAT et les LP2D/PN2D

La PNAT a été élaborée postérieurement à la LP2D et au PN2D. La cohérence, l’articulation et l’interdépendance entre les deux politiques et stratégies nationales apparaissent clairement. Si la LP2D et le PN2D constituent le cadre politique et institutionnel qui facilite la mise en œuvre de la PNAT, celle-ci constitue à son tour un support important de mise en œuvre de la LP2D et du PN2D.

En effet, la PNAT accompagne le processus de décentralisation en cours et constitue un instrument de cadrage, de définition et de mise en œuvre des stratégies et actions de développement des CTD à différents niveaux : Région, intercommunalité, Commune et niveau infra-communal (fokontany, villages). De même, les CTD, particulièrement les Régions et les Communes urbaines, constituent les points d’ancrage essentiels pour la mise en œuvre des stratégies et outils de l’aménagement du territoire (SRAT, plans d’urbanisme, etc.).

d. Enjeux spécifiques et enjeux partagés

MAP LP2D/PN2D PNAT

Enjeux institutionnels, de gouvernance participative, MAP de services aux populations et de développement durable.

Enjeux institutionnels et de Enjeux institutionnels et de

LP2D/PN2D gouvernance participative. gouvernance participative.

Enjeux institutionnels, de gestion des territoires Enjeux institutionnels, de (équilibre et services aux populations et Enjeux institutionnels. PNAT complémentarité), de de développement durable. services aux populations et de développement durable.

1.2. Analyse des évolutions institutionnelles

Les principales évolutions institutionnelles dans la politique nationale de décentralisation et de déconcentration sont essentiellement marquées par les changements sur l’organisation, le fonctionnement et les attributions du fokontany, les réformes en cours sur la fiscalité locale et l’intercommunalité et la montée en puissance des transferts budgétaires au profit des Régions et Communes, particulièrement la régionalisation du Programme d’Investissement Public (PIP).

1.2.1. Les changements au niveau de l’organisation, du fonctionnement et des attributions du fokontany.

a. Les principaux changements

Le Décret n°2007-151 du 19 février 2007 a modifié certaines dispositions du Décret n°2004-299 du 03 mars 2004 fixant l’organisation, le fonctionnement et les attributions du fokontany. Il abroge de fait l’ancien décret. Les modifications et les nouvelles dispositions concernent plusieurs articles5.

Par ailleurs, et parallèlement à cette disposition réglementaire, l’Etat veut donner une impulsion à la dynamique de développement à la base par le renforcement des capacités des Chefs de fokontany. Aussi, 6 sessions de formation seront prévues à l’intention des 17.013 Chefs de fokontany. Ces formations concernent plusieurs thématiques. Par exemple, la première session a été centrée sur le thème général du leadership :

- Capacité de mobiliser les populations en vue d’élaborer et de mettre en œuvre le projet de développement du fokontany ; - Capacité de déléguer des responsabilités et de les coordonner ; - Capacité de gérer les services publics de proximité ; - Capacité de rendre compte de sa gestion, etc.

5 Voir annexe 5

Il est également prévu de doter chaque fokontany d’un bureau officiel construit sur financement de l’Etat. Le projet de loi des finances 2008 prévoit une allocation budgétaire de 7,5 milliards d’Ariary pour le fonctionnement des fokontany.

b. Les enjeux

Les conséquences et enjeux de ces nouvelles dispositions sont de plusieurs ordres :

 Les relations de pouvoirs et de hiérarchie entre le Chef de fokontany, le Maire et le Chef de district : lever l’ambiguïté et articuler les pouvoirs.

Le décret ne précise pas les motivations réelles de ce changement, mais à l’évidence, ces nouvelles dispositions font débat sur les relations de pouvoirs et de hiérarchie entre le Chef de fokontany, le Maire et le Chef de District.

La question est de savoir à qui, des populations, du maire, ou du chef de district (qui le nomme et le révoque), le Comité de fokontany rend réellement compte de ses activités et de sa gestion. Face à ces ambiguïtés de positionnement institutionnel, la position largement adoptée à différents niveaux de responsabilité est de considérer le fokontany comme une circonscription administrative et non comme une collectivité territoriale décentralisée, même s’il fait partie du territoire communal. Il est donc logique que ses responsables soient nommés par l’Etat.

Dans la pratique, la relation entre le Chef de District et le Comité de fokontany se limite aux aspects administratifs, de sécurité et d’organisation des élections. En revanche, le Comité de fokontany reste rattaché « hiérarchiquement » au Maire pour toutes les questions relatives au développement du fokontany et donc au développement de la commune.

Le paiement direct des indemnités des Chefs de fokontany par le budget de l’Etat (au lieu du budget de la Commune) démontre encore la volonté d’emprise de l’Etat central sur les fokontany, en devenant l’employeur des Chefs de fokontany. Dans le même temps, la déresponsabilisation financière des communes vis-à-vis des fokontany peut alléger leurs charges financières et pourrait résoudre les problèmes conflictuels permanents entre les Chefs de fokontany et les Communes qui, dans la majorité des cas, n’arrivent pas à honorer les paiements de salaires.

 La reconnaissance institutionnelle forte des fokontany : la place des populations à la base dans le développement et la gestion des affaires locales.

L’article 9 modifié introduit le risque d’une participation « artificielle » des populations au développement du fokontany, en imposant la présence obligatoire des habitants âgés de dix huit ans révolus et plus à l’Assemblée Générale du fokontany. Cette démarche entre en contradiction avec l’approche de la démocratie participative basée plutôt sur des principes d’adhésion volontaire des citoyens et de liberté d’expression. Une participation artificielle des habitants n’apporterait pas de réelle valeur ajoutée au développement du fokontany.

Malgré ce risque et les ambiguïtés qui subsistent, ces différentes dispositions prises à l’endroit des fokontany marquent la volonté de l’Etat de donner une place importante aux populations à la base dans le développement et la gestion des affaires locales. En effet, elles permettent une reconnaissance et une légitimité institutionnelles fortes de ces populations et de leurs représentants, qui devraient les positionner comme des interlocuteurs privilégiés des communes, des services déconcentrés de l’Etat, de la société civile et des partenaires extérieurs dans l’élaboration et la mise en œuvre des actions de développement local.

1.2.2. Les réformes en cours sur la fiscalité locale

a. Les principales faiblesses du système fiscal des collectivités territoriales

Un rapport de la banque mondiale en 2002 pointe les insuffisances de la fiscalité locale à Madagascar. Il met l’accent sur plusieurs caractéristiques et points faibles :

 Une centralisation fiscale très forte. En effet, les services fiscaux de l’Etat collectent plus de 97% des recettes fiscales totales. Les seules collectivités vraiment décentralisées, les communes, représentent 2 à 3 % des recettes totales sur lesquelles près de la moitié est attribuable aux communes urbaines. Les communes rurales ne collectent, en moyenne, qu’un dollar américain par habitant par an.

 Le haut degré de centralisation fiscale et le volume dérisoire des recettes propres des collectivités territoriales résultent d’une double cause : (i) une fiscalité globale très faible, ne représentant que 9,6% du PIB (en 2001) et (ii) une part très élevée des recettes, constituée d’éléments impossibles à décentraliser. Les droits de douane, l’impôt sur les bénéfices des sociétés et la TVA représentaient 78% du total des recettes en 2001.

 Le fossé entre communes urbaines et communes rurales : les finances communales représentent moins de 4% des finances publiques totales et même moins dans les communes rurales, où vit la grande majorité des malgaches pauvres. En effet, il existe un grand écart dans la performance de la mobilisation des recettes entre communes urbaines et rurales. Alors que les premières ont multiplié plusieurs fois leurs recettes depuis le milieu des années 90, les recettes des secondes sont restées minimes tant en valeur absolue qu’en montant par habitant. De ce fait, les ressources des villes sont des recettes propres à 72% (le solde, 28% étant les transferts). Pour les communes rurales, la situation est inverse : un quart seulement de leur budget est financé par des recettes propres et donc les ¾ par des transferts.

Communes rurales Communes urbaines (moyenne nationale) Part des recettes propres 72% 25% Dont : Recettes fiscales 34% 12% Redevances d’utilisation 28% 11% Autres 10% 2% Part des transferts 28% 75%

Source : étude de la banque mondiale, 2002

La différence rural/urbain se constate également dans la composition des recettes. Les communes urbaines ont une base stable de recettes fiscales et de redevances d’utilisation, tandis que les rurales Ŕ en particulier les plus pauvres Ŕ dépendent fortement de sources de recettes fluctuantes telles que les taxes sur les ventes de matières premières locales.

Autre aspect du fossé rural/urbain : le système de transferts. Bien qu’elles aient une plus forte base de recettes propres, les communes urbaines reçoivent paradoxalement un montant par habitant près de 2 fois supérieur à celui reçu par les communes rurales (1,54 USD contre 0,86 USD en 2000). De ce fait les communes urbaines reçoivent 25% du total des transferts alors qu’elles ne représentent que 15% de la population. Les communes rurales sont pénalisées alors qu’elles sont plus pauvres et que leur capacité de lever des recettes est plus faible.

De ce fait, les services locaux sont essentiellement assurés par l’administration déconcentrée (pour les dépenses de fonctionnement) et par les donateurs (pour les investissements). Les ressources propres des communes rurales sont même inférieures aux contributions des groupes communautaires qui fournissent une part croissante du financement des services locaux.

Il convient d’ajouter à ces constats trois autres points faibles :

 La complexité des prélèvements liés à la multiplication des impôts et taxes locaux qui concernent aujourd’hui plus de trente (30) articles ;

 La déresponsabilisation des collectivités locales dans la mobilisation des ressources fiscales. Les services fiscaux déconcentrés de l’Etat ont le monopole de toute la chaîne fiscale (recensement, édition des rôles et recouvrement), notamment en ce qui concerne les impôts fonciers et la taxe professionnelle. Or, leur performance est très faible compte tenu des moyens limités dont ils disposent (moyens humains, matériels et financiers) ;

 Des mécanismes de répartition des produits fiscaux complexes et inéquitables entre l’Etat et les collectivités territoriales (Communes, Régions).

b. Les enjeux, les objectifs de la réforme et les actions menées

Conformément au PN2D et sur la base d’une étude sur la relance de la fiscalité locale menée en 2006, plusieurs chantiers sont ouverts pour réformer et améliorer le système d’imposition et de taxation locale. L’enjeu de ces réformes est la viabilisation et la crédibilisation des CTD.

 Elles ont pour objectif l’augmentation des rentrées fiscales et parafiscales des collectivités locales (Régions et Communes) par l’augmentation des transferts fiscaux de l’Etat (dans ses dispositions spéciales, le projet de loi des finances 2008 prévoit qu’à partir de 2008, une partie de la recette fiscale de l’Etat sera transférée au profit des collectivités décentralisées) et la mise en place de nouveaux principes, mécanismes et modalités d’imposition et de taxation qui seront appliqués dans le cadre des lois de finances et des textes réglementaires.

Parmi les mesures prises, on peut noter principalement :

 La simplification de l’imposition foncière : la loi des finances 2007 prévoit la « forfaitisation (suppression des rôles)» des Impôts Fonciers sur les Propriétés Bâties (IFPB) et le transfert de compétences et de responsabilités à la commune dans la gestion de toute la chaîne fiscale (recensement, traitement des données fiscales, édition des rôles et recouvrement). Par ailleurs, la loi des finances 2008 prévoit de supprimer la Taxe Additionnelle sur les Propriétés Foncières Bâties (TAFPB).

 La suppression de la taxe professionnelle et son remplacement par l’impôt synthétique6 : la loi des finances 2007 a supprimé la taxe professionnelle initialement perçue au seul profit des provinces autonomes (100%) et l’a remplacé par l’Impôt Synthétique (IS) qui sera prélevé au profit du budget général de l’Etat (25%), des Régions (50%) et des Communes (25%). Le projet de loi des finances 2008 prévoit même d’affecter les produits de l’IS exclusivement aux collectivités territoriales à concurrence de 40% pour les Régions et 60% pour les Communes.

 L’affectation intégrale de l’impôt de licence sur les alcools et les produits alcooliques au profit du budget des Communes. Ses tarifs seront également revus à la hausse (Cf. Projet de loi des finances 2008).

6 L’impôt synthétique représente à la fois la taxe professionnelle, l’impôt sur les revenus non salariaux et les taxes sur les chiffres d’affaires.

 Le transfert des ressources au profit des Régions. Le projet de loi des finances 2008 prévoit de supprimer la Taxe sur les Transactions (TST), initialement perçue au profit de la Province autonome puis de la Région, mais rehausse à 20% le taux de la TVA dont une partie sera transférée aux Régions pour compenser ses pertes nettes de ressources.

 La mise en place d’une nouvelle modalité de recouvrement des ristournes minières au profit des collectivités locales, notamment de la Région.

Par ailleurs, plusieurs outils ont été développés pour la relance de la fiscalité locale :

 Méthodologie de relance des impôts fonciers consolidée.

 Informatisation de la chaîne fiscale communale et confection d’un logiciel « hetra » de calcul fiscal et d’édition des rôles (IFPB et IFT).

 Confection de guides pratiques à destination des Communes.

Enfin, parallèlement à la poursuite de la réforme de la fiscalité locale pilotée par la Direction Générale des Impôts et le Ministère de la décentralisation, plusieurs formations seront organisées pour renforcer les capacités des CTD dans ce domaine.

1.2.3. La réforme en cours sur l’intercommunalité

a. Le cadre institutionnel actuel et ses contraintes

L’intercommunalité à Madagascar est régie par la loi n°94-007 relative aux pouvoirs, compétences et ressources des Collectivités Territoriales Décentralisées et par le décret n°99-952 portant réglementation de la création, de l’organisation et du fonctionnement d’un Organisme Public de Coopération Intercommunale (OPCI), qui est la première forme de coopération intercommunale.

Il se fonde sur « la libre volonté des communes de créer et gérer en commun des services et des infrastructures à l’intérieur d’un ensemble géographique cohérent constituant un périmètre de solidarité ». Juridiquement, l’OPCI a le statut d’un établissement public local à caractère administratif. Ce statut lui permet d’avoir une personnalité juridique propre, différente des communes qui la composent et de bénéficier de l’autonomie financière. Mais, il pose aussi un certain nombre de contraintes car l’OPCI, en tant qu’établissement public, est soumis au principe de spécialité (OPCI à vocation unique ou à vocations multiples) et aux procédures de gestion administrative et financière rigides qui pourraient encore s’ajouter aux difficultés que connaissent les communes aujourd’hui dans la gestion de leur trésorerie.

Dans la pratique, et pour échapper aux contraintes de l’OPCI, certaines communes se regroupent sous forme d’associations régies par l’ordonnance 60-133 d’octobre 1960 (équivalent du statut associatif loi 1901 en France). Mais un tel statut comporte également des contraintes pour les communes : exigence de 8 membres au minimum ; moyens financiers limités ; etc.

b. Les enjeux de la réforme de l’intercommunalité

La réforme de l’intercommunalité doit permettre de renforcer la viabilité des communes : mutualisation des services, des projets et des moyens, économies d’échelle, aménagement de territoire, pôle de développement, équilibre et complémentarité entre les territoires, etc.

Au vu de l’émiettement des communes qui les rend très peu viables, l’intercommunalité ou la coopération intercommunale représente un enjeu essentiel dans le processus de décentralisation.

C’est la raison pour laquelle l’Etat veut la promouvoir en cherchant à mettre en place un cadre juridique et institutionnel plus souple pour inciter les communes à se regrouper. Dans cet esprit, l’OPCI pourrait être un concept générique, incluant plusieurs catégories possibles de regroupements. Cette diversification des possibilités de coopération devrait permettre de mieux intéresser les communes à l’intercommunalité. Pour ce faire, différentes catégories devraient être déclinées, afin que les communes puissent opérer un choix selon les activités envisagées. Le Ministère de la Décentralisation a procédé à une évaluation des pratiques de l’OPCI actuel. Cette étude préconisera d’autres formes possibles d’intercommunalité. Un atelier national sera organisé pour valider les principales orientations et de nouveaux textes (loi et décrets) sur l’intercommunalité seront élaborés.

1.2.4. La montée en puissance des transferts financiers de l’Etat au profit des collectivités locales, notamment des Régions

a. Les enjeux

L’Etat entend s’appuyer sur les Régions pour la mise en œuvre du MAP. En effet, à compter de 2008, les Ministères techniques vont confier aux Régions la gestion et la mise en œuvre de leurs projets d’investissements. Chaque Région va gérer plus d’une dizaine de projets d’investissements. Ce transfert de compétences sectorielles va s’accompagner de transferts financiers importants par la régionalisation des Programmes d’Investissement Public (PIP). Cette stratégie va non seulement renforcer le rôle d’impulsion et de coordination des Régions par le transfert des PIP de l’Etat, mais également leur rôle de maîtrise d’ouvrage.

b. Les transferts financiers prévus

Sur un PIP total de 596 milliards d’Ariary (238 millions d’euros), le projet de loi des finances 2008 prévoit de transférer aux Régions la gestion d’un crédit de 106,9 milliards d’Ariary (42 millions d’euros). La Région Diana bénéficiera d’une enveloppe d’un peu plus de 2 milliards d’Ariary (818 000 euros).

Par ailleurs, au titre des crédits du MPRDAT, le projet de loi des finances 2008 prévoit des dépenses de transfert (dotations aux Communes et aux Régions) en fonctionnement d’un montant de plus de 62 milliards d’Ariary (25 millions d’euros) et en investissement d’un montant global (financements extérieur et intérieur) de 206 milliards d’Ariary (environ 82 millions d’euros) dont 70 milliards d’Ariary (28 millions d’euros) au titre de l’appui à la décentralisation (dont une grande partie sera mobilisée probablement à travers le FDL) et de 136 milliards d’Ariary (54 millions d’euros) au titre de l’aménagement du territoire.

1.3. Analyse des dispositifs techniques et financiers d’accompagnement

Parallèlement à l’élaboration et à la mise en œuvre de la LP2D et du PN2D, le Gouvernement malgache a mis en place des dispositifs technique et financier d’accompagnement des communes : les Centres d’Appui aux Communes (CAC) et le Fonds de Développement Local (FDL).

1.3.1. Le dispositif technique : les Centres d’Appui aux Communes (CAC)

a. Principes généraux, missions et fonctions des CAC

L’importance des compétences attribuées aux communes par l’article 15 de la loi 94-007 et la faiblesse des moyens humains et financiers dont elles disposent pour y faire face rendent indispensable un dispositif d’appui. Plusieurs préoccupations et principes généraux ont guidé la réflexion du Ministère sur la mise en place des Centres d’Appui aux Communes (CAC) : la nécessité de mettre en place un appui à long terme aux communes, la recherche d’une harmonisation des différents dispositifs d’appui existants, la capitalisation et la diffusion d’expériences, la responsabilisation des communes et le transfert effectif des compétences à leur profit.

La mission des CAC est ainsi de renforcer le rôle des communes (et des intercommunalités) dans les choix et la gestion de leur développement.

Ils ont plusieurs fonctions :

 L’appui conseil ponctuel sur demande des communes : recherche de financements, appui à la maîtrise d’ouvrage en relation avec le FDL, appui à la maîtrise des finances locales, à la gestion administrative et financière ;  Relais de la Région et aide à la mise en cohérence des initiatives régionales ;  Mise en relation avec les STD ou des prestataires de services ;  Identification des besoins en formation et mise en réseau avec les partenaires et prestataires de service ;  Animation d’un réseau régional d’appui à la décentralisation (en partenariat avec la Région) : échanges, capitalisation des différentes expériences menées par les partenaires techniques et financiers, diffusion de l’information ;  Relais du MPRDAT en région et recensement et mise en réseau des partenaires au niveau régional (projets, prestataires, bureaux d’études, …) ;  Alimentation d’une base de données du Ministère.

Composée d’une équipe de deux à trois personnes aux profils généralistes, ces centres répondraient aux demandes formulées par les Communes et favoriseraient les synergies entre les différents partenaires intervenant au niveau des Communes (STD, Région, partenaires techniques et financiers, FDL, …).

b. Premier bilan de l’installation des CAC, enseignements tirés et perspectives

Une étude a été commanditée par le Service de Coopération et d’Action Culturelle (SCAC) de l’Ambassade de France à Madagascar en lien avec le MPRDAT pour évaluer la mise en place des premiers CAC après quelques mois d’activités et tirer les enseignements nécessaires, afin de corriger suffisamment à l’avance les différentes lacunes. Dans la foulée, un atelier sur la capitalisation des acquis des CAC a été organisé par le MPRDAT pour échanger des réflexions sur les expériences des uns et des autres dans la mise en place des CAC et faire des propositions d’amélioration.

b1. Sur l’état d’avancement de la mise en place des CAC

Au quatrième trimestre de l’année 2007 :

 6 CAC opérationnels ont été mis en place dont un seul CAC dans la région DIANA : le CAC du District d’Ambilobe appuyé financièrement par le PNUD.  6 autres CAC sont en cours de démarrage.  8 autres CAC sont en prospection.

b2. Sur les premiers enseignements tirés

Recrutement et gestion administrative, financière et technique des CAC

Le recrutement des CAC est effectué par un Comité technique local de sélection composé :

 D’un représentant des Maires des communes concernées ;  D’un représentant des Conseillers communaux des communes concernées ;  D’un représentant du MPRDAT ;  D’un représentant du ou des bailleurs de fonds qui cofinancent le dispositif.

Quant aux modalités de gestion (administrative, financière et technique), il paraît essentiel de définir et de mettre en place une structure efficace de gestion et de suivi des CAC.

Actuellement, plusieurs cas de figure se présentent :

7  Toute la gestion financière , administrative et technique est confiée au MPRDAT. Dans ce cas, les bailleurs subventionnent le MPRDAT qui lui-même gère le budget des CAC (salaires et fonctionnement). Il assure aussi la tutelle technique des CAC.  Seule la tutelle technique est assurée par le MPRDAT, la gestion financière et administrative étant assurée par les bailleurs ;  La gestion du budget de fonctionnement des CAC est soit confiée à la structure de rattachement local (intercommunalité) soit assurée par les CAC eux-mêmes. Seuls leurs contrats et salaires sont gérés soit par le Ministère, soit par les bailleurs.

Il a été constaté que la gestion par le Ministère est lourde et inefficace. Faute de moyens en personnel (une seule personne est chargée du suivi des CAC au sein du Ministère), les transferts de trésorerie vers les CAC accusent des retards importants et le Ministère a du mal à assurer le suivi technique et à contrôler le fonctionnement des CAC.

Méthodologie d’intervention

Les CAC élaborent eux-mêmes leur Plan de Travail Annuel (PTA) et leur programme trimestriel. Ils sont ensuite validés par la structure intercommunale de rattachement et le MPRDAT. Le bailleur partenaire donne seulement un avis technique. Dans leur intervention auprès des communes, les CAC procèdent par deux démarches qui appellent quelques observations :

 L’appui conseil direct aux communes : cette démarche pose le problème d’équité des services rendus aux communes et du périmètre d’intervention des CAC. En effet, les CAC étant implantés dans la plupart des cas au chef lieu du District, seules les communes les plus proches (la commune urbaine Chef lieu et les communes rurales environnantes) bénéficient plus fréquemment de leurs services, les communes éloignées et enclavées accèdent rarement à leurs services.  L’interface (fonction de mise en relation) entre les communes et les STD : la faible capacité des STD affectés dans les Districts (en termes de compétences et de moyens humains et matériels) ne leur permet pas d’offrir les services dont les communes ont besoin. Les risques de substitution des CAC aux STD sont donc réels.

7 Il convient de noter que dans sa configuration actuelle (CAC a minima composé d’une équipe de 3 personnes et d’un secrétaire comptable), le budget moyen annuel de fonctionnement d’un CAC s’élève environ à 72 000 000 MGA (28 800 euros) répartit comme suit : - salaires et charges fixes : 60 000 000 MGA (24 000 euros) - fonds d’intervention rapide (formation, etc.) : 12 000 000 MGA (4 800 euros) Le budget d’équipement initial (motos et équipements de bureau) s’élève en moyenne à 45 000 000 MGA (18 000 euros).

Positionnement institutionnel

Les premiers enseignements montrent les limites des prestations fournies par les CAC dans leur configuration actuelle et leurs difficultés à trouver une assise institutionnelle et financière viable.

Les CAC n’ont pas de statut juridique propre. Ils sont sous tutelle du MPRDAT et n’ont pas de liens hiérarchiques avec les CTD qui sont censés être leurs « employeurs ». Ce positionnement crée une certaine ambiguïté dans les relations entre les CAC et les communes. La clarification du positionnement des CAC nécessite que leurs liens avec les CTD soient définis et qu’ils soient dotés d’une assise financière viable.

Plusieurs schémas sont aujourd’hui mis en place concernant le rattachement institutionnel des CAC. Les enseignements tirés en termes d’avantages et inconvénients sont les suivants :

Rattachement Avantages Inconvénients institutionnel - Permet une vision d’ensemble sur - Faible capacité de suivi du Ministère dès la gestion de la totalité des que le nombre de CAC augmente (contraire subventions aux CAC et sur l’état au principe de subsidiarité) : 1 seule d’avancement des activités des personne est chargée du suivi des CAC. CAC - Absence ou réactivité trop lente du - Permet de réagir sur les mesures Ministère (frein à l’avancement des à prendre activités) Le MPRDAT - Mécanisme de rapportage plus - Eloignement donc difficultés de suivi et de facile contrôle ; - Les communes n’ont aucune emprise sur les CAC (absence d’appropriation du dispositif) - CAC considéré comme un démembrement du Ministère

- Proximité donc suivi et contrôle - Faiblesse des capacités en ressources plus facile humaines de la Région face à de nouvelles - Renforce l’assise de la Région charges de gestion ; - Relations hiérarchiques entre la - Risque de délaissement des CAC au profit Région et les CAC (appropriation d’autres dossiers prioritaires ; La Région du dispositif par la Région) - Absence de répondant technique - Etablit des relations hiérarchiques entre la Région et les communes (non appropriation du dispositif par les Communes)

- Les communes sont les - Exigence d’un niveau élevé de structuration employeurs du CAC de la structure intercommunale ; - Le CAC apparaît comme un - Nécessité pour la structure de recruter un service et peut s’intégrer plus responsable administratif et financier facilement au sein de la structure (alourdissement des charges des intercommunale et être prise en communes) charge - Complexité des procédures de déblocage La structure - Renforce le niveau de des fonds (cas OPCI) intercommunale structuration de la structure intercommunale - La proximité permet un dénouement rapide des contraintes liées au fonctionnement du CAC en s’appuyant sur une dynamique intercommunale déjà existante.

- Autonomie et souplesse de - Les communes n’auront aucune emprise gestion sur le CAC - Il n’y a pas d’obligation de résultats - Les CAC n’auront aucun intérêt à favoriser CAC (gestion « l’autonomie » des communes autonome) - Augmentation des coûts de structure (recrutement de personnel administratif et de logistique).

Sur 12 CAC opérationnels ou en voie d’opérationnalisation, 10 sont rattachés institutionnellement à des structures intercommunales, sous tutelle technique du MPRDAT et 2 sont rattachés à la Région, en l’occurrence le CAC d’Itasy et d’Alakamisy Itenina. Dans la plupart des cas, les structures intercommunales ont été créées dans le but d’intégrer les services des CAC sans qu’elles reposent sur une véritable dynamique d’échanges et de partage d’expériences et de projets communs entre les communes membres. Très vite, le désintérêt à l’union s’installe et le CAC ne sert plus l’intérêt commun, mais des intérêts individuels des communes.

Dans l’expérience du CAC d’Itasy, l’implication de la Région permet de mieux réguler les services rendus par les CAC dans le sens de l’équité territoriale et de mieux articuler leurs interventions avec les autres partenaires techniques, notamment les STD.

1.3.2. L’outil financier : le Fonds de Développement Local (FDL)8

a. Objectifs du FDL

 Le FDL est mis en place pour renforcer la politique nationale de décentralisation et pour pallier la faiblesse des ressources financières des collectivités locales. Il est conçu comme un dispositif de financement des communes et des structures intercommunales et aura une couverture nationale.

 L’existence du FDL, actuellement dans sa phase de démarrage, n’exclut pas la mise en place d’autres fonds d’intervention externes pour le financement des collectivités territoriales, dans la mesure où les mécanismes et procédures de financement de ces fonds sont en cohérence avec ceux du FDL.

La définition d’un dispositif financier indépendant du FDL, mais conçu dans l’esprit du FDL et dans une perspective d’articulation et d’intégration progressive des fonds d’intervention externes au FDL, pourrait représenter une phase de test et d’adaptation aux besoins multiples des acteurs locaux et ainsi servir à l’amélioration des procédures du FDL.

b. Montage institutionnel et structure de gouvernance

A terme, le FDL sera une structure nationale de droit public (Etablissement Public à Caractère Administratif) sous tutelle technique du MPRDAT et financière du Ministère de Finances et du Budget (MEFB). Le système de gouvernance pour le FDL intégrera :

 Un conseil d’administration composé des représentants de l’Etat (Ministères sectoriels), des bénéficiaires (un représentant des maires par région) et des partenaires techniques et financiers (uniquement à voix consultative) ; 9  Une structure exécutive nationale composée de 3 directions : la Direction du Renforcement de Capacité, en charge de la formation et du suivi des structures d’appui, la Direction de la Programmation et du Suivi, qui s’occupera du système d’information et du suivi de la mise en œuvre des infrastructures, et la Direction Administrative et Financière, qui assurera la gestion de l’ensemble du financement, mais également la gestion interne de la structure (administration et logistique, personnel, comptabilité) ;  Pour assurer une couverture nationale, des antennes sont prévues au niveau de chaque région (Comité régional d’allocation) avec une structure similaire à l’Etablissement national (conseil et structure exécutive) ;

8 Voir annexe 6 9 Cette structure exécutive sera dirigée par un Directeur Général, aidé par des fonctions d’appui juridique, communication, relations extérieures).

 Un comité financier comprenant des représentants des partenaires techniques et financiers et du Gouvernement sera mis en place en tant que structure de concertation pour l’approbation des activités et des documents essentiels ;  Un comité d’orientation est proposé pour la discussion des orientations globales du FDL comprenant non seulement les représentants du Gouvernement et des partenaires techniques et financiers, mais également les représentants de la société civile, des ONG, du secteur privé et des bénéficiaires. Ce comité d’orientation discutera des axes d’orientation du FDL, des objectifs et des priorités à intégrer dans l’évaluation de la performance des communes et des critères d’accès et d’éligibilité ainsi que de la synergie avec d’autres initiatives.

c. Les principes d’interventions du FDL : la maîtrise d’ouvrage communale

La mise en œuvre des infrastructures à financer par le FDL est basée sur le principe de maîtrise d’ouvrage des communes (responsabilisation pour les choix et la contractualisation des prestataires, pour la planification technique des investissements, l’exécution et le contrôle). Un appui fort pour le processus et les procédures à appliquer est impératif, compte tenu des faibles capacités et compétences des communes. Cet appui sera assuré par des structures d’appui (CAC) et les STD (MDAT, Ministères Sectoriels) pour les aspects techniques.

Les circuits financiers prévus dans le cadre du FDL seront en cohérence avec le système budgétaire existant, avec des comptes ouverts au Trésor principal pour les communes urbaines.

2. Au niveau régional et local

2.1. Région et décentralisation

2.1.1. Planification et aménagement du territoire

a. Les constats

La Région Diana a défini et mis en œuvre son Plan Régional de Développement (PRD) à partir de l’année 2005. C’est un plan à 5 ans. Aucune évaluation n’est encore faite sur les résultats de la réalisation de ce plan en termes d’impacts sur les services publics locaux. Mais comme la Région est « dépossédée » de ce plan, faute de capacité à assurer sa maîtrise d’ouvrage complète, elle n’a aucune maîtrise de ses résultats. Les difficultés de réalisation de ce plan tiennent aussi au changement perpétuel des Chefs de région. Il n’y a donc pas appropriation du plan par les nouveaux Chefs de région. D’ailleurs, le Chef de Région actuel prévoit une actualisation de ce plan en 2008, car à ses yeux les données sont erronées.

Les responsables de la Région sont également conscients qu’il leur manque des compétences et de savoir-faire pour piloter des opérations d’aménagement de territoire. Aucune organisation n’est encore prévue au sein de la Région pour mener ces opérations. La PNAT prévoit la mise en place d’un Comité Régional d’Aménagement du Territoire (CRAT) qui sera l’organe de décision et de coordination des opérations. Il sera présidé par le Chef de Région et composé de représentants des différentes catégories d’acteurs publics et privés dont les modalités de représentation n’ont pas été précisées :

 les acteurs étatiques et politiques (services déconcentrés, élus nationaux),  les acteurs des collectivités locales (les instances régionales et communales),  les opérateurs de services sociaux (organisations de la société civile),  les opérateurs des services publics (JIRAMA, TELMA, FTM, etc.),  les agences d’exécution (FID, ANAE, AGETIPA, ONN, ANGAP, etc.),

 les opérateurs économiques régionaux.

b. Les enjeux

La Région constitue l’espace géographique idéal pour la mise en œuvre d’une politique d’aménagement du territoire intégrée, consolidant ainsi la politique de l’Etat en matière de décentralisation et de déconcentration. L’accompagnement du développement régional permettra de faire émerger ou de consolider des pôles locaux de développement dans le cadre de la politique régionale d’aménagement.

 La PNAT place les enjeux du développement régional et local dans l’équilibre, la complémentarité et l’équité de développement entre les territoires urbains et les territoires ruraux.

Dans ce cadre, les CTD doivent développer des approches innovantes de planification territoriale en dépassant le cadre du territoire « administratif » et en intégrant les dimensions spatiales de co-développement et de complémentarités entre les territoires.

L’aménagement du territoire régional est une priorité de la PNAT et de la Région.

 Dès le début de l’année 2008, la Région compte lancer le processus d’élaboration du Schéma Régional d’Aménagement du Territoire (SRAT), un outil essentiel de planification et d’aménagement de l’espace géographique et socio-économique régional.

L’appropriation de l’outil dès le départ par la Région est essentielle, car c’est elle qui va négocier auprès de l’Etat, dans le cadre de contrat de plan Etat-Région, la mise en œuvre du SRAT.

 D’où la nécessité de transférer toutes les compétences de maîtrise d’ouvrage de l’opération à la Région et de renforcer son savoir-faire.

Des négociations pourront être menées avec le MPRDAT dans ce sens pour une mise en cohérence avec le PN2D et la PNAT.

 L’élaboration et la mise en œuvre du SRAT constitueront une opportunité pour la Région de s’approprier un outil de planification régionale, d’assurer sa maîtrise d’ouvrage complète, notamment au travers d’une coordination des actions découlant du SRAT et, par conséquent, d’assurer son suivi-évaluation.

Le SRAT a en effet pour fonction de fournir le cadre spatial permettant d’améliorer l’offre par les collectivités territoriales d’équipements et de services publics aux populations. Il servira à la Région d’outil stratégique pour l’actualisation et la mise en œuvre du PRD et des programmes d’actions sectoriels des Ministères techniques qui lui seront confiés.

2.1.2. Maîtrise d’ouvrage régionale et prise en compte des programmes sectoriels et du PN2D

a. Les constats

L’Etat central et ses services déconcentrés assurent la maîtrise d’ouvrage des activités du MAP et des programmes sectoriels. La Région Diana ne dispose pas d’expériences, ni de savoir-faire en matière de maîtrise d’ouvrage régionale : il s’agit d’une fonction nouvelle pour les responsables régionaux et les compétences régionales en la matière ne sont pas encore clairement définies.

La Région n’a jamais réalisé d’investissements, d’études, ni d’opérations d’infrastructures et d’aménagement à caractère régional sur son propre budget. Ne disposant pas de moyens humains adaptés, toute la chaîne de réalisation des actions de maîtrise d’ouvrage (entière ou déléguée) reste encore dans une large mesure du ressort exclusif des services de l’Etat ou des agences nationales d’exécution. Bien que le Chef de Région ou son représentant participe à certaines commissions d’appel d’offres, il n’a pas la maîtrise des décisions et du contrôle des opérations ; la maîtrise d’ouvrage régionale est juridique, pas opérationnelle.

Toutefois, le PN2D prévoit de réels transferts de maîtrise d’ouvrage d’équipements à la Région, comme Centre Hospitalier Régional en 2008. A partir de 2011, les Régions pourraient assumer une pleine responsabilité en matière de maîtrise d’ouvrage de toutes les opérations d’infrastructures à caractère régional.

La Région ne joue pour l’instant pas non plus un rôle clef dans l’articulation entre les programmes sectoriels et les plans de développement des collectivités territoriales (PRD, PCD). La preuve en est que les STD et les communes continuent, chacun de leur côté, à assurer la maîtrise d’ouvrage de leurs programmes d’actions respectifs, sans concertation ni articulation10 entre eux.

b. Les enjeux

L’Etat entend s’appuyer sur les Régions pour la mise en œuvre du MAP. En effet, à compter de 2008, les Ministères techniques vont confier aux Régions la gestion et la mise en œuvre de leurs projets d’investissements. Chaque région va gérer plus d’une dizaine de projets d’investissements. Dans le même temps, le PN2D prévoit le transfert progressif de maîtrise d’ouvrage des actions sectorielles aux CTD. Ce transfert de compétences sectorielles va s’accompagner de transferts financiers importants par la régionalisation des Programmes d’Investissement Public (PIP).

Cette stratégie va renforcer le rôle d’impulsion et de coordination des Régions dans leur développement, mais aussi leur rôle de maître d’ouvrage. D’où la nécessité de former le personnel de la Région et de renforcer ses compétences « techniques », notamment en matière de maîtrise d’ouvrage et de gestion financière des projets d’investissements.

2.1.3. Renforcement des ressources humaines, matérielles et du rôle fiscal de la Région

a. Les constats

Dans sa configuration actuelle, la Région est organisée à minima pour assurer un rôle transitoire à la mise en place d’une Région - Collectivité Territoriale Décentralisée à part entière. Les ressources humaines, matérielles et financières ne sont pas proportionnées aux compétences qui lui sont transférées par la loi. L’exécutif régional n’est composé que de quatre cadres nommés par décret du Président de la République en conseil des Ministres et une partie de ce personnel est constitué de cadres des services déconcentrés de l’Etat mis à la disposition de la Région. L’organisation de l’exécutif régional se présente à peu près comme suit :

 Le Chef de Région :

Chef de l’exécutif régional, il assure aussi le suivi du secteur tourisme et s’occupe des relations avec les partenaires extérieurs. Il est payé sur le budget de la Région. Il

10 Par exemple, le Ministère de l’énergie et des mines a élaboré un programme d’actions triennal (2007-2009) sur l’adduction d’eau potable (système gravitaire) et les blocs sanitaires dans les différents fokontany des communes des districts de Diégo I et II, d’Ambilobe et d’Ambanja sans concertation préalable avec la Région et les communes concernées.

dispose de deux collaborateurs directs : un Responsable du suivi-évaluation payé par le budget de la Région et un Responsable de communication mis à disposition par l’Etat. Le service de suivi-évaluation n’est pas bien structuré. Il gère pour le moment dans l’urgence. Aucun outil n’est encore mis en place pour traiter les informations qui remontent des fokontany, des communes et des districts afin qu’elles soient utiles à la décision. La Région envisage le renforcement de ce service par la formation des responsables sur les outils de suivi-évaluation et le recrutement d’une équipe plus étoffée qui prendra en charge également la gestion d’un système d’informations informatisé (SIG, MAPING).

 Le Secrétaire général

Il est chargé de la coordination générale des services régionaux et assure aussi le suivi des secteurs santé et éducation. Il est mis à disposition par l’Etat.

 Le Directeur du Développement Régional (DDR)

Il est responsable des activités de développement régional d’une manière générale. Il est payé sur le budget de la Région. Il est assisté de deux collaborateurs directs : un Adjoint d’administration chargé des questions administratives et un Ingénieur agronome chargé des dossiers, tous deux mis à disposition par l’Etat.

 Le Directeur de l’Administration Générale et Territoriale (DAGT)

Il est chargé de l’administration générale et territoriale (aménagement du territoire) et représente le service régional du MPRDAT. Il est aussi mis à disposition par l’Etat.

Concernant les moyens matériels, la Région ne dispose que d’un véhicule de fonction. D’où les difficultés de déplacement de ses responsables sur l’ensemble du territoire régional.

Quant aux moyens financiers, bien que disposant des ressources propres prévues par la loi (droits et taxes), le budget de la Région est encore constitué à 90% des transferts de ressources provenant de l’Etat central.

Elle possède également un rôle de gestion des ressources fiscales provenant de la taxation de l’économie locale (ressources agricoles, minières, échanges, etc.) au travers de la collecte et de la répartition des ristournes à destination des communes rurales.

b. Les enjeux

La Région va jouer un rôle central dans la mise en œuvre du MAP, de la PNAT et du PN2D à compter de l’année 2008. Son rôle de maître d’ouvrage et de coordination de développement sera renforcé puisqu’elle gèrera certaines actions sectorielles des Ministères techniques et des fonds du PIP. Ce renforcement du rôle de la Région aura un impact sur son organisation interne et ses moyens humains, matériels et financiers.

 Il s’agit de mettre en cohérence l’organisation de la Région avec les exigences de ses nouvelles missions effectives. L’Etat prévoit la mise en place d’une nouvelle organisation des Régions. Un nouvel organigramme est en cours d’élaboration dans ce sens.

 Sa mise en œuvre nécessitera un renforcement des moyens humains de l’équipe régionale et des compétences organisationnelles de ses cadres (recrutements, plans de formation, etc.).

 Au niveau des moyens matériels, la Région devra également être renforcée pour lui assurer une meilleure capacité de fonctionnement et d’intervention sur l’ensemble du territoire. L’intervention sur le territoire n’est pas uniquement entendue au sens physique du terme, mais également en matière de plan et de moyens de

communication permettant la diffusion des actions régionales, ou encore de couverture régionale par un système d’informations informatisé, etc.

 Enfin, la mise en place d’un dispositif fiscal adapté doit permettre à la Région d’améliorer progressivement le taux de recouvrement des taxes sur les produits agricoles et les échanges économiques locaux, afin de redistribuer les bénéfices aux communes concernées dans des délais raisonnables.

2.1.4. Stratégie régionale de développement économique local et création d’emplois

a. Les constats

Le développement économique local figure parmi les domaines de compétences dévolus aux Régions. Plus spécifiquement, la loi prévoit le cadrage et la programmation par la Région des actions de développement d’envergure régionale en matière de :

 Aménagement hydro-agricole,  Pêche,  Promotion industrielle, artisanale et commerciale,  Promotion du secteur des services,  Elevage.

La Région a priorisé dans son PRD la promotion du tourisme, de l’artisanat et de l’agriculture, mais elle n’a pas de stratégie globale ni un plan d’action concerté avec les opérateurs économiques. Pour la mise en œuvre des actions, elle agit au coup par coup en collaborant avec les différents programmes nationaux financés par les bailleurs de fonds. Dans le domaine du tourisme, la Région collabore avec le programme Pôle Intégré de Croissance (PIC) financé par la Banque Mondiale et implanté dans le District de Nosy Be, considéré comme le pôle régional en matière touristique.

Elle appuie ce programme dans l’élaboration du Plan Directeur du Tourisme : négociations des conditions-cadre avec l’Etat, négociation et résolution des problèmes fonciers locaux, etc. Dans le domaine de l’agriculture, elle collabore avec les programmes nationaux tels que le MCA (Millenium Challenge Account) qui finance les groupements de producteurs intégrés dans des filières « agri-business » (essentiellement des productions pour la transformation agro-alimentaire) et le PSDR (Programme national de Soutien au Développement Rural).

La Région affiche également sa volonté de travailler sur le volet social du développement économique à travers la définition de mécanismes de soutien à la formation, à l’orientation et à l’insertion professionnelle des acteurs économiques, notamment vers des secteurs d’activités porteurs ou innovants. Le volet social concerne par ailleurs l’implication sociale - ou citoyenne - sur les questions de fiscalisation du développement économique (et donc d’acceptation des acteurs de s’acquitter des taxes).

b. Les enjeux

La Région apparaît comme un acteur clé dans la promotion du développement économique et de l’insertion sociale à l’échelle locale. Il lui revient de définir sa politique en la matière. Elle n’a pas vocation à devenir un opérateur économique, mais joue un rôle important dans l’orientation, la promotion et la facilitation de l’implantation et du développement des activités économique sur son territoire. Elle peut aussi allouer des financements publics aux investissements et infrastructures à caractère économique (barrages d’irrigation, etc.) et à la formation des acteurs économiques (formation et insertion professionnelles des jeunes, environnement, etc.).

En principe, elle assure ces fonctions en lien avec les communes et en dialogue et concertation avec les opérateurs économiques au sein des différentes chambres régionales : Chambre de Commerce et de l’Industrie, Chambre de l’Agriculture, Chambre des Métiers.

Son rôle est donc de créer cette dynamique de concertation entre les CTD, les opérateurs économiques et les chambres consulaires.

2.1.5. Liens entre la Région, les districts, les Services Techniques Déconcentrés (STD) et les communes

a. Les constats

La loi attribue à la Région la fonction d’harmonisation et de coordination du développement des communes de son ressort. Dans l’organisation actuelle de la Région, cette fonction n’apparaît pas clairement et structurellement dans l’organigramme. La collaboration de la Région avec les communes, notamment les communes rurales, ne fait pas encore aujourd’hui l’objet d’une organisation structurée et permanente. Les réunions de travail entre la Région et les élus communaux sont très rares voire inexistantes.

Il n’existe pas de mécanismes permanents de collaboration et d’échanges avec les communes, notamment avec les communes rurales. Le CRD (Comité Régional de Développement), organe délibérant de la Région et au sein duquel sont représentées toutes les communes de la Région, constitue à priori le seul espace de concertation entre la Région et les communes. Cet organe, considéré comme budgétivore, ne s’est réuni qu’une fois depuis sa constitution en 2006 pour le vote du budget et aucune autre réunion de travail n’est prévue avant les élections régionales. Néanmoins, la Région s’appuie sur des réseaux locaux pour faire remonter les informations des fokontany, des communes et des districts.

La collaboration avec les Chefs de districts est beaucoup plus régulière. Des réunions mensuelles et parfois même hebdomadaires sont tenues entre le Chef de Région et les Chefs de district. Mais ces réunions ont souvent davantage un caractère de « commandement » (administration, contrôle, sécurité, organisation des élections, etc.) que réellement de développement. Les Chefs de district ne jouent pas un rôle d’appui au développement des communes, mais un rôle de contrôle de légalité de leurs actes et quelquefois de résolution de conflits.

Les STD exercent leurs activités à trois niveaux : au niveau régional et interrégional, au niveau des districts et au niveau des communes.

Au niveau régional et interrégional (Régions DIANA et SAVA), il existe les STD suivants :

 Le service régional de la population,  Le service interrégional de l’aménagement du territoire,  Le service régional de la décentralisation,  Le service interrégional de l’économie et de la planification,  Le service régional de l’agriculture,  Le service régional des finances.

Il s’agit de services en relation directe et permanente avec la Région, qui jouent auprès d’elle un rôle d’appui conseil sur la mise en œuvre du PRD et du MAP régional. La Région est en collaboration étroite avec ces services : réunion de coordination régulière et de suivi évaluation des activités sectorielles et du MAP, consultations techniques sur des questions de l’environnement et de l’aménagement de territoire, etc.

Elle mobilise les pour l’appui aux communes (exemple : sessions de formation à Diégo- Suarez sur « la passation des marchés publics locaux » à l’intention des responsables communaux par le service régional de la décentralisation).

Les communes n’arrivent néanmoins pas toujours à exprimer leur demande auprès des STD. C’est le cas du service interrégional de l’aménagement du territoire qui, n’ayant pas été associé par la commune urbaine de Diégo-Suarez et ses partenaires à l’élaboration du Plan d’Urbanisme Directeur (PUDi), estime que « le PUDi n’a pas respecté les procédures techniques et réglementaires nécessaires. Il a été élaboré par des bureaux d’études sans concertation avec le service interrégional de l’aménagement du territoire. Le document n’est pas opérationnel. Il importe de le réviser avant de lancer une quelconque étude sur l’élaboration du PUDé (Plan d’Urbanisme Détaillé) ».

Au niveau des districts et dans les centres urbains, on retrouve à peu près les mêmes services techniques, notamment ceux de l’agriculture, des travaux publics, des impôts (centres fiscaux) et du Trésor. La coordination et la mobilisation de ces services sont généralement du ressort du Chef de district. Mais comme ils sont aussi plus près des communes, celles-ci ont la possibilité d’aller les consulter directement pour obtenir des conseils techniques. Pour les communes rurales, l’accès à l’appui conseil des STD est plus difficile, car ces derniers ne disposent pas de moyens de déplacement adéquats.

Au niveau des communes, on trouve le Délégué administratif d’arrondissement. Il dépend hiérarchiquement du Chef de district. Il existe un Délégué par commune urbaine et un Délégué pour 2 ou 3 communes rurales. Ces Délégués jouent un rôle important d’appui conseil aux communes, particulièrement aux communes rurales, dans les domaines de la fiscalité et des taxes (recensement, distribution des rôles et recouvrement). Ils appuient aussi les communes dans l’élaboration de leur budget et de leur compte administratif.

b. Les enjeux

La montée en puissance de son rôle de coordination du développement régional amènera la Région à collaborer étroitement avec l’ensemble des acteurs du territoire (élus et techniciens communaux, services déconcentrés, société civile, opérateurs économiques, etc.) pour :

 Décider des grandes orientations stratégiques de la Région sur la base des enjeux perçus par ces différents acteurs.  Rechercher les articulations, la synergie et la mise en cohérence des différentes stratégies et actions.

Il s’agira pour la Région d’une part, de développer des liens entre élus régionaux et communaux dans le cadre d’une concertation régulière sur les orientations de développement à l’échelle régionale, et d’autre part, de renforcer les liens de collaboration entre les équipes techniques de la Région, des communes et des STD.

La coordination du développement régional exige un dialogue permanent entre la Région et les communes. Dans le cadre de la préparation de son nouvel organigramme, la Région veut renforcer sa présence de proximité et son dialogue avec les communes et les partenaires de développement en mettant en place, au niveau de chaque chef lieu de District, une représentation décentralisée chargée d’appuyer, de promouvoir et de coordonner le développement des communes dans le District.

Par ailleurs, le PN2D 2007-2008 prévoit la réalisation d’un certain nombre d’actions sur l’axe 2 de la LP2D (Appui des STD aux CTD) : clarification des attributions des STD vis-à- vis des Régions et des communes ; constitution de comités de pilotage à tous les niveaux de planification composés par des CTD et des STD pour coordonner et assurer le suivi- évaluation des activités ; etc.

2.2. Communes et décentralisation

2.2.1. Organisation, ressources humaines et financières

a. Organisation et ressources humaines

a1. Les constats

D’une manière générale, les communes souffrent d’un manque de personnel qualifié et d’une organisation peu performante. C’est un handicap majeur dans l’accomplissement de leur mission de service public.

 La commune urbaine de Diégo-Suarez ne dispose que de quatre cadres. Le processus de prise de décision est défaillant. Les élus et les techniciens ont des difficultés à exploiter les informations pertinentes dont ils disposent en vue d’élaborer des stratégies. Par exemple, l’étude sur le schéma directeur de collecte des ordures ménagères comporte plusieurs recommandations pertinentes, mais qui n’ont jamais été exploitées aux fins de décisions stratégiques et opérationnelles.

 Sur un effectif total du personnel de 70 personnes, la commune urbaine d’Ambanja ne dispose d’aucun cadre. La régie de recettes est très mal organisée, ce qui entraine beaucoup de retards dans l’émission des rôles et le recouvrement. La commune ne dispose pas non plus d’un service de contrôle des recettes et des dépenses, ce qui laisse la place au laxisme et aux abus de toutes sortes : détournement de fonds, émission de rôle fictif, facturation fictive, etc. Les membres du bureau exécutif se réunissent rarement. Il y a des retards importants dans le paiement des salaires des employés. Le service technique ne dispose que d’un agent voyer et d’un personnel d’exécution pléthorique (balayeurs, chauffeurs, agents d’entretien, etc.). Le Maire reconnaît lui-même qu’il faut procéder à une réorganisation générale des services de la commune, recruter du personnel qualifié, revoir la gestion du personnel et former les agents.

 La commune urbaine d’Ambilobe présente aussi des défaillances importantes dans son organisation et sa gestion du personnel :

 Confusion de responsabilités entre élus et techniciens,  Conflits permanents entre l’exécutif et les conseillers,  Gestion municipale défaillante dans tous les domaines,  Manque de personnel qualifié,  Non respect des procédures légales en vigueur (par exemple en matière de délivrance du permis de construire),  Détournement des recettes du marché,  Retard important dans l’élaboration et le vote du budget (par exemple, le budget 2007 a été rendu exécutoire par saisine du Chef de district du Tribunal financier),  40 mois d’arriérés de salaires, etc.

 Les communes rurales souffrent surtout du manque de personnel qualifié. En règle générale, l’exécutif municipal se compose au maximum :

 Du Maire et d’un ou de deux adjoints (Etat civil et/ou finances),  d’un secrétaire d’état civil,  D’un secrétaire trésorier,  d’un chef de bureau des droits et taxes,  D’agents percepteurs.

Elles ne disposent pas de service technique ni même d’un agent voyer.

a2. Les enjeux

La performance organisationnelle et les compétences du personnel sont à la base de l’efficacité des actions menées par les communes et de la qualité des services qu’elles offrent aux populations. De nouvelles élections communales ont eu lieu en décembre 2007 et ont entraîné pour la plupart des communes le renouvellement des équipes municipales. Il est nécessaire que ce renouvellement soit mis à profit pour réorganiser les services communaux, afin de permettre aux communes de débuter leur mandat sur une bonne base organisationnelle.

 Les enjeux principaux pour les communes urbaines sont d’améliorer la performance de l’organisation de leurs services, sur la base d’un diagnostic et d’une planification stratégique des changements à opérer. Leurs ressources humaines nécessitent d’être renforcées en moyens (quantité) et en compétences (qualité), particulièrement au niveau des cadres.

 L’ensemble des communes rurales nécessite la création d’un à deux postes de personnel qualifié par commune.

b. Ressources financières

b1. Les constats

Les communes, notamment les communes rurales, rencontrent des difficultés pour recouvrer les impôts et taxes, particulièrement les impôts fonciers et les taxes et ristournes sur les produits agricoles.

 La commune urbaine de Diégo-Suarez a amélioré son organisation financière et a informatisé ses opérations financières : chaîne fiscale de l’IFPB, budget, gestion de trésorerie, etc. Malgré l’amélioration de la gestion financière, le taux de recouvrement des impôts et taxes restent encore relativement bas. Des opérations de recensement fiscal ont été lancées récemment pour actualiser les bases de données et renouveler les rôles de l’IFPB et de l’IFT.

 Les deux communes urbaines d’Ambilobe et d’Ambanja avaient eu recours au service d’un bureau d’études (BR Consulting) pour assurer le recensement fiscal, l’édition des rôles et le recouvrement des arriérés de paiement en ce qui concerne les impôts fonciers (IFPB et IFT). Malgré cette assistance fiscale, le système mis en place n’a pas permis d’augmenter substantiellement le taux de recouvrement, resté faible (autour de 60% à Ambanja et autour de 30% à Ambilobe). Il faut ajouter à cela les retards importants dans la production des rôles. Par la suite, la commune urbaine d’Ambanja a créé sa propre régie de recettes et a recruté des agents de recouvrement pour prendre en charge toute la chaine fiscale de l’IFPB/IFT. Le taux de recouvrement ainsi atteint 80% en 2006. Malheureusement, en l’absence de dispositif de contrôle interne, plusieurs abus et détournements ont été constatés (émission de rôles fictifs, etc.), conduisant à l’emprisonnement de certains agents de recouvrement.

 Les ressources des communes rurales reposent moins sur les impôts fonciers (très peu de maisons en dur) que sur les taxes et ristournes sur les produits agricoles, la coupe de bois, les produits de pêche, les produits miniers, etc. Mais, faute de moyens de contrôle des acheteurs et des transporteurs (absence de barrage économique), elles perçoivent à peine 30% des taxes votés par le Conseil municipal. Certaines communes ont plus d’expériences en matière de mobilisation des ressources fiscales : c’est le cas par exemple de la commune rurale de Ramena (district Diégo II) qui a réalisé un taux de recouvrement de 98% de ses impôts fonciers en 2006. D’autres, par contre, rencontrent plus de difficultés dans le recensement, l’édition des rôles et le recouvrement des impôts. C’est le cas par exemple de la commune rurale de Joffreville qui n’a réalisé en 2006 (rôles 2003-2004) que 30% de taux de recouvrement. Les communes rurales d’Ambilobe et d’Ambanja n’ont aucun savoir

faire, ni les moyens suffisants pour mobiliser leurs ressources fiscales alors qu’elles regorgent de richesses agricoles, halieutiques et minières sur leur territoire. Le CAC d’Ambilobe appuie depuis peu les communes rurales du district dans le recensement fiscal et l’édition des rôles 2006 des impôts fonciers. A terme, la saisie des rôles pourra être délocalisée au niveau de chaque commune.

b2. Les enjeux

Les réformes fiscales en cours accordent des transferts fiscaux importants aux communes et simplifient les produits fiscaux et leur mode d’imposition et de taxation. Elles visent le rendement fiscal, la réduction des disparités entre les communes et l’augmentation des parts des collectivités locales dans les dépenses publiques pour qu’elles puissent créer des équipements et services de proximité aux populations.

Pour les communes, il s’agira de tirer le meilleur parti de ces réformes afin d’augmenter leurs ressources propres et assurer leur autonomie financière et leur viabilité à long terme :

 Pour la commune urbaine de Diégo-Suarez, il s’agira d’une manière générale de tirer partie des réformes fiscales pour améliorer les taux de recouvrement ;  Pour la commune urbaine d’Ambanja, la politique fiscale mise en place devra être redynamisée ;  Une régie des recettes devra être créée et développée au niveau de la commune urbaine d’Ambilobe ;  L’enjeu principal pour les communes rurales consistera à développer une politique de taxation sur les ressources agricoles, halieutiques, forestières et minières, etc., ainsi que sur les échanges économiques qui y sont liés.

2.2.2. Maitrise d’ouvrage et qualité des services publics

a. Les constats

En matière de maîtrise d’ouvrage, il existe des disparités entre les communes.

a1. Disparités entre les communes urbaines

La commune urbaine de Diégo-Suarez

La commune urbaine de Diégo-Suarez a le plus d’expérience et de savoir-faire en matière de maîtrise d’ouvrage, particulièrement en ce qui concerne la conception, la réalisation et la gestion des équipements et services de proximité. En effet, depuis 2004, la commune dispose d’un service d’appui à la maîtrise d’ouvrage : le Bureau de Coordination des Projets et Investissements Communaux (BCPI), né de l’institutionnalisation du Projet d’Appui aux Initiatives de Quartier (PAIQ). Le BCPI a pour mission principale de renforcer la capacité de maîtrise d’ouvrage municipale et d’améliorer l’offre de service public aux populations. Il assure la maîtrise d’œuvre technique et sociale des actions menées, notamment dans les fokontany.

De 2004 à 2006, l’Ambassade de France a continué à cofinancer des investissements dans les fokontany (points d’eau collectifs, assainissement, etc.). La commune urbaine participe à hauteur de 20% aux investissements et assure la maîtrise d’ouvrage entière des actions. Ce partenariat établi avec le PAIQ et poursuivi par la suite par l’Ambassade de France a permis à la commune urbaine d’acquérir progressivement des capacités réelles en maîtrise d’ouvrage d’actions de proximité (mise en place de commission d’appels d’offre, passation des marchés, suivi et contrôle des réalisations, contractualisation de la gestion des points d’eau collectifs avec des associations de quartier et suivi de leur gestion).

A titre d’illustration, ci-après les investissements réalisés en 2005 et 2006 par la commune urbaine sur son propre budget :

Investissements 2005 (MGA) 2006 (MGA) Cofinancement des investissements de proximité 14.000.000 avec le SCAC (Ambassade de France) Part de la commune pour réfection de route 17.082.318 (cofinancement FER) Travaux d’entretien et de réhabilitation 10.000.000 d’infrastructures Cofinancement des travaux de réhabilitation du 48.957.192 stade municipal avec l’AIMF (engagées) TOTAL 31.082.318 58.957.192

Source : comptes administratifs 2005 et 2006 de la commune urbaine de Diégo-Suarez

En ce qui concerne la maîtrise d’ouvrage des actions d’envergure communale (voiries municipales, marchés, grosses études d’aménagement, stade municipal, abattoir, gares routières, etc.), son expérience est encore très limitée, car les investissements sont souvent financés par des programmes ou organismes extérieurs (AFD, Fonds d’Entretien Routier, …) qui préfèrent confier par délégation de maîtrise d’ouvrage la gestion de la chaîne technique à des agences d’exécution nationale comme l’AGETIPA, pour des raisons de haute technicité des ouvrages. La commune, en tant que maître d’ouvrage, participe rarement au processus d’appel d’offres et de sélection des entreprises.

Les communes urbaines d’Ambilobe et d’Ambanja

Elles ont réalisé très peu d’investissements sur leur propre budget. En 2006, la commune urbaine d’Ambilobe a pu réaliser quelques actions très marginales : réhabilitation d’une école dans le fokontany d’Ambalamahatsinjo, entretien du marché municipal, réhabilitation d’une partie du local de la commune.

La commune urbaine d’Ambanja n’a réalisé aucun investissement sur son budget depuis 2002.

D’une manière générale, ce sont les partenaires extérieurs qui financent les investissements dans ces deux communes : Aide et Action, FID, FER, PSDR, PAIQAL, PAIQ, Fonds de coopération régionale de Mayotte, GTZ, ISF pour le ramassage et traitement des ordures ménagères. Dans ces cas, la maîtrise d’ouvrage déléguée est assurée soit par les projets eux-mêmes, soit par des agences d’exécution.

Les deux communes n’ont pas été initiées à l’apprentissage de la maîtrise d’ouvrage, mais une collaboration intéressante a eu lieu entre elles et la commune urbaine de Diégo-Suarez en matière d’appui à la maîtrise d’ouvrage : la commune urbaine de Diégo- Suarez a mis le BCPI à leur disposition pendant 3 ans pour des appuis à la maîtrise d’ouvrage d’actions de proximité : construction d’une école à Ambilobe sur financement de la coopération avec la Mayotte et d’ouvrages sanitaires (douche publique sur le marché d’Ambanja). Il convient aussi de noter que les deux communes disposent de services techniques, mais très souvent inopérants car les agents sont très peu qualifiés et les moyens matériels sont défaillants.

a2. Disparités entre les communes rurales

D’une manière générale, les communes rurales ne disposent d’aucune expérience, ni d’aucun savoir-faire en matière de maîtrise d’ouvrage, puisque tous les investissements sur leur territoire sont en quasi-totalité réalisés par des partenaires extérieurs (services déconcentrés de l’Etat, programmes nationaux, projets). Elles ne disposent pas de

32 services techniques et dégagent rarement des ressources d’investissement sur leur budget.

Néanmoins, certaines d’entre elles y parviennent et réalisent des équipements et services pour leur population : grâce à son taux de recouvrement fiscal record (98,85% en 2006), la commune rurale de Ramena a pu réaliser quelques investissements sur ses ressources propres (8 458 672 Ar en 2006) et sous sa maîtrise d’ouvrage entière : pistes, puits et douches publiques. Toute la chaîne de maîtrise d’ouvrage a été gérée par l’exécutif municipal en ayant recours à des petites entreprises locales facilement contrôlables.

De même, la commune rurale d’Antsahampano, grâce à ses recettes provenant des ristournes versées par l’usine d’exploitation de sel implantée sur son territoire, arrive à dégager des ressources pour l’investissement (15% de son budget) qui lui permet d’assurer la maîtrise d’ouvrage de petits investissements de proximité : pistes, puits, etc.

b. Les enjeux

La maîtrise d’ouvrage est une fonction centrale des communes. Elle structure les autres fonctions telles que la fonction financière, la fonction technique et la fonction administrative.

La définition des besoins, le lancement des appels d’offres, la signature des contrats et des marchés, la réception des ouvrages, est à l’initiative des communes qui doivent se réapproprier une maîtrise d’ouvrage « politique » des actions. L’exercice et la maîtrise par les communes de cette fonction leur permet de gagner en crédibilité vis-à-vis des populations.

De la qualité de la maîtrise d’ouvrage dépend la qualité des services publics offerts à la population (réalisation, gestion, entretien et évaluation des équipements, etc.). L’acquisition par les communes du savoir-faire en maîtrise d’ouvrage est donc un enjeu essentiel.

Les services déconcentrés de l’Etat doivent également être en mesure de mettre à disposition leurs compétences professionnelles et leurs moyens pour appuyer les communes et réduire les disparités, notamment dans les districts d’Ambilobe et d’Ambanja.

A Diégo-Suarez, le BCPI nécessite d’être renforcé dans ses missions, afin qu’il puisse élargir son champ d’action et collaborer avec les communes rurales périphériques. La capacité de maîtrise d’ouvrage existante de la commune urbaine doit également être renforcée sur les études d’aménagement et les actions de plus grande envergure.

2.2.3. Plans d’aménagement et de développement

a. Les constats

a1. Commune urbaine de Diégo-Suarez

Plans d’aménagement urbain

La commune urbaine de Diégo-Suarez a doublé sa population sur les 15 dernières années. Il s’en suit une prolifération d’habitats sauvages et un désordre urbain visible. Ne disposant pas de réserves foncières, car tous les terrains importants appartiennent à l’armée, la commune est contrainte de négocier son extension sur les territoires des communes rurales voisines : Ramena (au nord-est), Antanamitarana (au sud), Antsahampano (à l’ouest).

En 2005, la ville a élaboré son Plan d’Urbanisme Directeur (PUDi) en collaboration avec l’AGETIPA. Or, ce plan n’est pas opérationnel car il comporte plusieurs lacunes : il ne concerne que la partie nord de la ville et n’a pas prévu d’intégrer les zones d’extension vers le sud et l’ouest. Par ailleurs, le service interrégional de l’aménagement du territoire ne reconnaît pas la validité du plan, faute d’avoir été associé aux études et d’avoir été concerté, et demande sa révision avant de lancer une quelconque étude sur l’élaboration des PUDé.

La ville a aussi élaboré un schéma directeur de collecte et de traitement des ordures ménagères dans le cadre du projet d’appui au développement des villes secondaires financé par l’AFD. Ce schéma n’est pas encore rendu opérationnel par la commune.

Plans de développement

La commune urbaine de Diégo-Suarez a élaboré en 2006 son « Plan de Développement Municipal (PDM1)» selon une démarche participative. Ce plan est essentiellement axé sur les priorités de développement dans les fokontany pour 5 ans (2006-2010). Les axes stratégiques et le Programme d’Actions Prioritaires pour 2006 en matière d’offre de services peuvent être résumés comme suit :

Axes stratégiques Programme d’actions prioritaires (2006) Urbanisme et habitat Planifier et organiser l’occupation des - Finalisation du PUDé (Plan d’urbanisme de détails) espaces urbains - Lotissement et aménagement des quartiers périphériques suivant le POS Sécuriser les domaines d’habitation et - Titres fonciers collectifs dans 5 fokontany des voies Vie sociale et éducative Redynamiser et valoriser les activités - Aménagement du stade municipal sportives Renforcer l’encadrement des jeunes pour - Construction d’une maison des jeunes leur bien être Augmenter le taux de scolarité des - Construction des bâtiments scolaires et de logement des enfants et lutter contre l’abandon scolaire instituteurs dans l’EPP Cap Diégo Equipements de base Désengorger le marché central Bazarikely - Construction de marchés de quartier (SCAMA et Ambalavola) Favoriser l’accès de la population à l’eau - Aménagement de blocs sanitaires sur le marché central de potable et à l’hygiène Bazarikely et le fokontany de Grand Pavois - Réhabilitation des bornes fontaines collectives Equipements structurants Développer l’économie régionale - Aménagement du port maritime - Construction d’un nouvel abattoir - aménagement de la gare routière - Aménagement du marché central Bazaikely Voiries urbaines Entretenir les voies et les réseaux - Entretien des rues du centre ville d’assainissement - Entretien des trottoirs et routes en pavés - Réhabilitation de pont - Assainissement des eaux usées et des pluies - Elaboration d’un plan directeur d’assainissement Harmoniser la circulation dans la ville - Signalisation routière - Dadigeonnage des trottoirs Environnement urbain Préserver la propreté de la ville - création d’une décharge municipale et rationalisation de la collecte d’ordures ménagères Réduire les charges de facturation d’eau - Mise en gestion déléguée des points d’eau collectifs et prise de la commune en charge par les usagers des coûts de facturation Equilibrer l’écosystème - Protection des végétations et reboisement des mangroves sur les côtes marines Améliorer le cadre urbain - Construction de jardins publics et espaces verts Embellir la ville - Plantation de bougainvilliers et flamboyants dans les parterres des grandes avenues.

Agriculture, élevage, transformation agro-alimentaire Accroître la production agricole et - Aménagement de la plaine d’Anamakia d’élevage - Installation d’ateliers de transformation agroalimentaire (Anamakia) - Création d’une zone d’élevage intensif sur le plateau de Cap Diégo.

L’exécutif municipal a élaboré en 2007, avec l’appui d’un bureau d’études, le document « Perspectives de Développement Municipal » (PDM2), qui complète et renforce le Plan de Développement Municipal (PDM1) sur les stratégies et programmes d’actions de la ville : les actions priorisées concernent la réhabilitation de la voirie urbaine (chaussée, assainissements, trottoirs), la construction de routes de désengorgement du centre ville, la construction d’un nouvel abattoir municipal, l’aménagement de la gare routière, l’aménagement du marché central de Bazarikely, la construction d’un complexe sportif et l’aménagement de réseaux hydro-agricoles sur le fokontany d’Anamakia.

Or, les programmes d’actions et les priorités ne sont pas toujours hiérarchisés dans ces plans. Il n’existe pas non plus de stratégies de localisation spatiale des actions en fonction du niveau d’équipements et de services dans les fokontany et le niveau des enjeux (fokontany, interfokontany, commune) dans la création des équipements et services n’est pas toujours explicite.

En matière de gestion des services publics, la commune privilégie la mise en délégation aux associations d’usagers sur la base d’un cahier des charges et d’un contrat : c’est le cas de la gestion des points d’eau collectifs dans les 23 fokontany de la ville. Les associations gérantes sont réunies au sein de la plateforme AFIMIRA, qui les accompagne et veille à la qualité des services rendus aux populations. Elle assure également un dialogue permanent avec la commune sur les différentes stratégies à mettre en œuvre pour l’accès des populations à des services de qualité : tarification des services, entretien et maintenance des équipements, négociations avec la JIRAMA, etc.

Or, les Chefs de fokontany remettent en cause l’opacité de cette démarche, car les associations ne rendent pas compte de leur gestion, ni à la population, ni aux Chefs de fokontany et sont incapables d’entretenir les ouvrages. Les risques de dégradation de la qualité des services sont réels si le système n’est pas amélioré, notamment en termes de transparence de gestion.

a2. Les communes urbaines d’Ambilobe et d’Ambanja

Plans d’aménagement urbain

Les plans d’urbanisme d’Ambilobe et d’Ambanja n’ont pas été révisés depuis les années 1960. Ils ne couvrent que quelques quartiers centraux et n’ont jamais été réellement appliqués. Même dans les quartiers lotis, les servitudes n’ont pas été respectées et les permis de construire ont été délivrés sans tenir compte des règles d’urbanisme.

Plans de développement

La commune d’Ambanja vient d’actualiser son Plan Communal de Développement (PCD) pour 5 ans (2007-2011) et de le mettre en cohérence avec le MAP national et régional. La commune d’Ambilobe prévoit de s’engager dans une démarche similaire. En matière d’offre de services publics locaux, les principaux axes stratégiques et les programmes d’actions prioritaires peuvent être résumés comme suit :

Axes stratégiques Programmes d’actions / Localisation - Protection et contrôle des berges du fleuve Sambirano (fokontany traversé par le fleuve) Préservation de - Protection du bassin versant l’environnement naturel - Constitution de réserves forestières communales - Protection et aménagement des lacs

- Restauration des forêts de mangroves - Diversification des activités économiques de la population - Construction des canaux d’évacuation des eaux usées dans toute la Environnement urbain ville et qualité de vie - Bacs à ordures dans les fokontany - Construction de WC publics dans toute la ville - Bitumage des voies urbaines en centre ville - Entretien des routes et pistes vers les fokontany périphériques - Désengorgement du Marché central et construction de marchés Equipements structurants périphériques et marchands - Construction d’un abattoir municipal - Aménagement d’une nouvelle gare routière - Réhabilitation du port d’Antsahampano (liaison avec Nosy Be) - Construction de CSB pour 2 Fokontany - Fontaines publiques dans chaque fokontany - 2 puits et 2 lavoirs pour FKT hors réseau de JIRAMA Equipements et - Construction de latrines publiques et privées dans tous les services de base fokontany - Centres d’alphabétisation dans tous les fokontany - Construction de nouvelles classes dans 5 Fkt Equipements et services - Création et équipement de centre de loisirs en centre ville pour les loisirs et la jeunesse - Construction d’un complexe sportif en centre ville

Comme pour la commune urbaine de Diégo-Suarez, les programmes d’actions et les priorités ne sont pas toujours hiérarchisés, il n’existe pas de stratégies de localisation spatiale des actions en fonction du niveau d’équipements et de services dans les fokontany. Le niveau des enjeux (fokontany, interfokontany, commune) dans la création des équipements et services n’est pas toujours explicite.

a3. Les communes rurales

Dans le PCD des trois communes que sont Ramena, Joffreville et Antsahampano, de 60 à 70% des actions prioritaires programmées concernent l’eau potable, les centres de santé, la construction de salles de classe et les pistes de désenclavement ; 30 à 40% des actions concernent les marchés, la promotion d’activités économiques (agriculture, pêche, élevage, artisanat, etc.) et la protection des ressources naturelles.

b. Les enjeux

b1. Commune urbaine de Diégo-Suarez et de ses communes périphériques

Pour les responsables de la commune urbaine de Diégo-Suarez, les enjeux en matière d’offre et de gestion des services publics locaux sont liés à une double stratégie d’urbanisation qui s’inscrit aussi dans les orientations de la PNAT en matière de développement urbain :

 Une urbanisation répondant aux besoins et à l’image de la ville en tant que capitale et pôle régional de développement :

 Par la planification et l’aménagement urbain : réactualisation du plan d’urbanisme de la commune urbaine et élaboration des plans d’aménagement pour les communes rurales périphériques (Plan d’Urbanisme Directeur, Plans d’Urbanisme Détaillés, intégration du Schéma directeur d’assainissement et de collecte des ordures ménagères, etc.) ;  Par la prise en compte des enjeux des communes périphériques dans la planification urbaine de Diégo-Suarez (extension des infrastructures urbaines, partage de territoires, etc.) ;  Par la prise en compte de la qualité de l’environnement urbain : les élus sont préoccupés par les questions de la propreté de la ville et de la qualité de vie des habitants (plan vert de la ville, système de ramassage des ordures et création de décharge contrôlée hors de la ville, etc.) ;

 Par la mise en place d’un dispositif permettant la collecte et le traitement de données dans un but d’évaluation de la planification et d’aide à la décision.

 Une urbanisation capable d’offrir des services publics de qualité et accessibles à tous les habitants : cet enjeu aborde la problématique de la couverture et de l’équilibre territorial en équipements et services de base nécessaires au bien être des populations, notamment les plus défavorisées (eau potable, eau d’entretien, assainissement, éducation, santé, électricité, etc.).

b2. Communes urbaines d’Ambilobe et d’Ambanja

Les villes secondaires d’Ambilobe et d’Ambanja partagent avec la ville de Diégo-Suarez les mêmes spécificités urbaines. Leur stratégie d’urbanisation s’inscrit également dans les orientations de la PNAT en matière de maîtrise du développement urbain.

Pour ces deux communes, les enjeux en matière d’offre de services publics sont liés à la mise en œuvre d’une planification urbaine maîtrisée.

 Les Maires entrevoient de s’engager dans une remise à jour de leur plan d’urbanisme et d’entreprendre de grands chantiers pour restructurer le tissu urbain (délocalisation et réaménagement des gares routières ; agrandissement des marchés ; extension et lotissement des quartiers ; etc.).  Ces aménagements urbains devraient permettre l’accès aux infrastructures et aux équipements de proximité pour toute la population, une meilleure répartition des grands services urbains sur le territoire, procurant des ressources financières à la commune et une préservation de la qualité de vie des habitants.  Enfin, l’enjeu de la protection de l’environnement et des ressources naturelles est désormais considéré comme « transversal ». Le processus actuel de mise à jour des Plans Communaux de Développement (PCD) doit tenir compte de la priorité de protection et de gestion rationnelle de l’environnement. Cet enjeu se réfère à la politique nationale (MAP et PNAT) qui en fait une priorité absolue.

b3. Communes rurales

En matière d’offre et de gestion des services publics locaux, les enjeux pour les communes rurales restent la couverture territoriale des besoins en services de base de l’ensemble des populations dans les villages et fokontany et le désenclavement par rapport aux centres urbains.

2.3. Communes, société civile, acteurs privés et gouvernance locale

2.3.1. Constats généraux

Comme dans la plupart des communes malgaches, les expériences de collaboration entre les communes et la société civile dans la DIANA sont encore très peu développées. Malgré l’émergence, la multiplication et le dynamisme des organisations de la société civile dans la mise en œuvre d’actions économiques, sociales et culturelles locales (associations de quartiers, associations de jeunes et de femmes, associations professionnelles, ONG de développement, etc.), les communes perçoivent encore rarement les enjeux et les intérêts de collaborer avec ces organisations. Les acteurs publics et privés travaillent souvent chacun de leur côté. La collaboration, si elle existe, se limite à des consultations et/ou informations ponctuelles et informelles, sans que des mécanismes permanents de concertation, de dialogue et de décision commune soient mis en place. Il faut aussi reconnaître que les programmes nationaux de formation des responsables communaux abordent rarement la problématique de la gouvernance

37 participative locale. Elles sont essentiellement axées sur le renforcement de leurs compétences institutionnelles.

2.3.2. Constats spécifiques

a. Cas de la commune urbaine de Diégo-Suarez

La commune de Diégo-Suarez possède quelques expériences de collaboration avec la société civile, notamment à travers la mise en œuvre des actions dans les fokontany. Avec l’appui et l’animation du BCPI, les populations se sont constituées en associations d’usagers et gèrent les points d’eau collectifs sur délégation de la commune. Elles ont mis en place la plateforme AFIMIRA qui réunit l’ensemble des associations gérantes des points d’eau collectif de tous les fokontany. Cette plateforme est légalisée et dispose d’organes de gouvernance et de bureau. Elle a pour mission d’accompagner et de conseiller les associations gérantes pour qu’elles assurent une meilleure qualité des services aux populations. Mails elle est surtout l’interlocutrice principale de la commune, car elle lui sert d’interface dans son dialogue avec les associations et la population locale d’une manière générale. Elle est également l’interlocutrice des STD et de la société JIRAMA, fournisseur d’eau. Elle mène des réflexions avec la commune sur les stratégies d’amélioration de l’offre et de la gestion des services publics locaux en prenant en compte les besoins réels des communautés locales.

En revanche, la collaboration est moins perceptible entre la commune et les autres catégories de la société civile qui interviennent aussi à l’échelle des fokontany, notamment les associations de jeunes et les associations de femmes. Les ONG de développement qui interviennent généralement au niveau de la ville ou de la Région sont considérées par la commune comme uniquement des prestataires de services.

b. Cas des communes urbaines d’Ambilobe et d’Ambanja

Dans ces deux communes, les organisations de la société civile sont très actives et possèdent déjà depuis plusieurs années des expériences d’animation, de mobilisation et d’accompagnement des populations sur les questions de développement local et de protection de l’environnement. Les plateformes ROSEDA (pour Ambilobe) et CRADES (pour Ambanja) regroupent aussi bien les membres de la société civile (associations) que des représentants des STD (Chef de District, Eaux et Forêts, Développement Rural, Travaux Publics) et des collectivités locales (sauf pour Ambanja). Initialement conçues comme un espace d’échanges, de réflexions et de propositions sur les politiques et stratégies de développement communal et des Districts, ces plateformes axent aujourd’hui leurs réflexions et leurs actions surtout sur la mise en œuvre des politiques et stratégies nationales dans le domaine de la préservation de l’environnement.

Il existe aussi des ONG professionnelles de développement bien structurées, comme l’AJDSECA à Ambilobe, qui agissent en prestataires des programmes extérieurs et viennent en appui aux populations locales et aux communes dans l’élaboration et la mise en œuvre de plans de développement des communes, particulièrement dans le domaine de la protection de l’environnement.

c. Cas des communes rurales

La collaboration entre la commune et la société civile est plus développée en milieu rural qu’en milieu urbain. La population villageoise participe à la vie publique et à la vie économique locale à travers plusieurs structures :

 Les Comités de Développement Villageois (CDV) : la plupart des communes rurales ont gardé cette structure, c’est le cas par exemple de la commune de Joffreville où les CDV des 3 fokontany (Joffreville, Ambibaka, Morafeno) ont élaboré leurs Plans de

Développement Villageois (PDV), qui ont été intégrés par la suite dans le PCD de la commune ;  Les Comités Locaux de Base (CLB) : ce sont des structures représentatives des populations dans les fokontany et villages. Ils contribuent à la gestion et à la conservation des ressources naturelles (réserves forestières, biodiversité, mangroves, etc.). Ils sont les interlocuteurs principaux de la commune, des STD et des partenaires extérieurs dans l’élaboration des stratégies de protection de l’environnement par la diversification des activités génératrices de revenus. On retrouve surtout les CLB dans les communes rurales d’Ambanja.  Les groupements de producteurs : ce sont les organisations les plus dynamiques dans les communes rurales. Toutes les filières agricoles sont représentées. Ces groupements collaborent souvent avec la commune. Dans la commune rurale d’Antsahampano par exemple, le Maire et ses conseillers négocient avec le programme MCA les possibilités de trouver des marchés rémunérateurs pour les groupements de producteurs dans son territoire. Suite à ces négociations, le MCA collabore avec un groupement de producteurs d’oignons sur l’amélioration de la qualité des produits et la recherche de débouchés commerciaux tant au niveau régional qu’au niveau national et sous-régional (Ile Maurice, …).

2.3.3. Les enjeux

 Dans leur vision, les responsables actuels de la commune urbaine de Diégo-Suarez considèrent la gouvernance urbaine comme un réel enjeu de développement de la ville et ont la volonté de créer une réelle dynamique par l’association de la société civile à la définition et à la mise en œuvre des actions de proximité.

Par exemple, ils sont conscients que l’élaboration du Plan d’Urbanisme Détaillé (PUDé), dont l’objectif est la restructuration et l’aménagement des espaces dans les fokontany, ne peut se concevoir sans la contribution des habitants dans la réflexion et les propositions d’actions. L’efficacité des politiques et des outils mis en œuvre dépendra de leur appropriation par les différents acteurs, particulièrement les populations. La démarche est valable pour tous les autres chantiers ouverts par la commune : opérations de recensement fiscal, de sécurisation foncière, d’habitat, d’assainissement et de plan vert de la ville, etc.

 De même, dans son plan de développement, la commune urbaine d’Ambanja met en perspective la « bonne gouvernance » comme un enjeu stratégique majeur du développement de la ville.

Elle recouvre à la fois les notions de transparence dans la gestion des deniers publics, de communication locale et de gouvernance participative (création de comités de sages, sensibilisation sur l’approche genre, dynamisation des Comités de Développement Communal, etc.). Mais la démarche de gouvernance participative ne peut pas être le seul fruit d’une volonté politique des responsables communaux. Elle doit s’ancrer dans la réalité institutionnelle.

 La mise en œuvre des actions prévues par le PN2D sur le volet « Participation citoyenne et développement de partenariats » doit inciter fortement les communes à engager et à mettre en place des cadres de collaboration, de dialogue et de concertation avec la société civile et les acteurs économiques locaux, dans des démarches de partenariats public-privé.

La participation citoyenne a pour objet d’accroître de manière significative la contribution des acteurs locaux à leur développement, afin d’assurer une assise solide et co- responsabilisée dans la mise en œuvre des actions d’intérêt commun local.

 La participation effective des populations et des acteurs socio-économiques aux projets de proximité, contribuera à induire progressivement une logique de confiance réciproque avec leurs élus.

L’intervention des citoyens dans l’élaboration des décisions publiques induit plusieurs enjeux : reconnaissance mutuelle, concertation et négociation entre les acteurs du territoire, transparence des décisions, responsabilité partagée et contractualisée dans le respect des prérogatives de chacune des parties.

Enfin, l’existence d’un secteur privé local (bureaux d’études, entreprises des bâtiments et travaux publics, ONG de prestations) performant et capable de réaliser dans les règles de l’art des marchés publics locaux (études, travaux, gestion déléguée d’équipements et de services publics) permettra aux collectivités locales (Régions et Communes) d’offrir des services publics de qualité aux populations.

2.4. Développement économique local et création d’emplois

2.4.1. Les constats

a. Commune urbaine de Diégo-Suarez

a1. Structures d’accompagnement et de formation des acteurs économiques

Le Centre de ressources Mamiteza

Le Centre de ressources Mamiteza a été mis en place par le projet PAISE (Programme d’Appui à l’Insertion Socio Economique) initié par la coopération française (SCAC) et sous tutelle du Ministère malgache de la population. Il a une mission d’insertion sociale des populations défavorisées (jeunes, chômeurs, etc.) par le biais de l’économie (création d’activités et d’emplois). Dans ce cadre, il propose plusieurs services : formation technique, appui à l’approvisionnement, appui à l’accès au marché, appui à la structuration et accès à la documentation professionnelle. Cinq filières évaluées porteuses par l’étude de marché initiale sont concernées par l’insertion à terme :

 Le bois,  L’agro-alimentaire : transformation de produits fruitiers tels que la papaye, l’ananas et le sakoana en confitures et l’amélioration du « pitiky » local (banane séchée) ; transformation de légumes et des produits laitiers,  La viande et les divers sous-produits animaux,  La vannerie Ŕ fibre végétale,  La pêche.

Pour l’instant, le centre a priorisé deux filières artisanales, le bois et l’agro-alimentaire, sur lesquelles il structure ses activités.

Par ailleurs, en vue de pérenniser l’outil au service des groupes-cibles, les promoteurs ont développé une stratégie d’autofinancement du centre en lui permettant de mener une activité de production et de commercialisation de ses propres produits. Après une dotation en équipements et matériels performants (un investissement d’une valeur initiale de plus de 450 millions d’Ariary a été réalisé grâce aux financements du SCAC, du Gouvernement malgache et du Conseil Régional de la Réunion), le centre a été rendu opérationnel à partir de 2006.

En 2007, suite à des difficultés liées à une mauvaise gestion (détournement de fonds, dérive de missions), des membres de la direction et du personnel d’encadrement ont été contraints de démissionner. Le CITE (Centre d’Information Technique et Economique), responsable actuel de la gestion du centre, a pris les mesures en vue de redresser la situation. L’activité de production censée assurer l’autofinancement du centre a été suspendue jusqu’à ce que de nouvelles orientations soient définies. Le centre continue ses prestations de formation aux artisans et aux jeunes sans diplômes. Il loue aussi ses

40 matériels aux artisans membres. Ces prestations ne suffisent pourtant pas à couvrir l’ensemble des charges d’exploitation du centre. Seules les charges d’électricité et d’entretien des matériels et équipements sont couvertes par ces recettes propres. Les salaires du personnel sont encore assurés par la subvention du CITE.

Les artisans sont membres du centre moyennant le paiement d’un droit d’adhésion individuelle de 10 000 Ar. Il est prévu à terme que le centre soit géré par l’association des artisans. Mais sans subvention, il sera difficile de pérenniser ses services.

Le CITE est en train de négocier le transfert de la gestion du Centre à la Chambre de Commerce de Diégo-Suarez qui dispose des capacités professionnelles et institutionnelles nécessaires. Mais, c’est seulement à l’issue du renouvellement de son conseil d’administration et de sa direction en début 2008 que la Chambre de Commerce pourra prendre sa décision d’assumer ou pas la responsabilité de gestion du Centre.

Le foyer social

Le foyer social de Diégo-Suarez a 34 ans d’existence. Il a été mis en place à l’initiative du Ministère de la population à l’époque, pour résoudre le problème de chômage urbain par l’insertion économique des jeunes et des femmes. Actuellement, il a un statut associatif chrétien. Il dispense surtout des formations aux jeunes et aux femmes dans les métiers de la couture, de la broderie, de la comptabilité, de l’art culinaire, de la ferronnerie, etc. Il mène aussi des actions d’alphabétisation des adultes, de sensibilisation sur le VIH/SIDA et d’instruction civique.

Les chambres consulaires

Il existe à Diégo-Suarez une Chambre de commerce, de l’industrie et de l’artisanat, une Chambre de l’agriculture et une Chambre des métiers.

Ces Chambres consulaires ont pour missions et attributions principales, entre autres :

 La représentation du secteur privé : elle représente les intérêts des opérateurs et groupements professionnels auprès des instances économiques nationales et internationales et auprès des autorités locales et régionales ;  La promotion des entreprises locales (formation, étude de marché, mise en relation des opérateurs, etc.)  La participation à l’élaboration, à la réalisation et au suivi des plans nationaux et régionaux de développement.

Selon les responsables, les contraintes majeures à la promotion du développement économique local et régional sont de 4 ordres :

 Le coût exorbitant de l’énergie,  L’absence de main d’œuvre qualifiée,  La non-disponibilité foncière : Diégo-Suarez est une ville militaire, tous les terrains appartiennent à l’armée,  L’absence de dialogue et de concertation entre les opérateurs et les instances politiques et administratives locales.

Toujours selon ces responsables, « la Région et les Communes ne sont pas encore prêtes à jouer un rôle de promotion du secteur privé. C’est un problème de volonté politique, de savoir-faire et de moyens. Le PRD (Plan Régional de Développement) actuel n’a par exemple pas été conçu pour attirer les investisseurs dans la Région. Il faut élaborer un plan d’action spécifique pour la promotion du secteur privé ».

a2. Absence de lien institutionnel et opérationnel avec la commune

La commune urbaine de Diégo-Suarez ne figure pas dans les instances de gouvernance de ces structures et aucun lien opérationnel n’existe réellement entre elles, même si la commune prévoit de valoriser les formations professionnelles des jeunes, dans son PDM. Toujours dans son PDM, la commune situe les enjeux de la promotion du développement économique au niveau de la Région. Sa stratégie sur l’aménagement et la construction d’équipements structurants tels que le port maritime, l’abattoir, la gare routière et les marchés entre dans la perspective d’un développement économique régional. Seules les perspectives de soutien aux activités agricoles et d’élevage de ses fokontany ruraux périphériques (Namakia) apparaissent comme une stratégie de développement économique de la commune. Les actions de soutien aux paysans concernent essentiellement l’aménagement de la grande plaine de Namakia pour la riziculture et la création d’une zone d’élevage intensif (ovin et caprin) sur Cap Diégo.

b. Communes urbaines d’Ambanja et d’Ambilobe

A l’échelle des communes urbaines secondaires, le PCD de la commune urbaine d’Ambanja prévoit quelques actions en matière de promotion de l’économie locale : la sécurisation foncière des producteurs par la mise en place de guichets fonciers (mise en œuvre de la politique nationale foncière), la formation des éleveurs et des pêcheurs, l’aménagement et la construction d’équipements marchands tels que l’abattoir municipal, la gare routière et les marchés, la création de la maison de l’artisanat.

c. Communes rurales mitoyennes de Diégo-Suarez

Au niveau des communes rurales périphériques de Diégo-Suarez, trois secteurs économiques sont particulièrement visés :

 La promotion touristique de la baie de Diégo-Suarez,  La structuration des producteurs et le développement des échanges économiques et commerciaux zones rurales/centre urbain sur des filières à forte demande urbaine : agriculture vivrière (riz, oignons, fruits et légumes, etc.), pêche,  L’harmonisation de la taxation économique et le partage équilibré des ressources : taxes sur les produits agricoles, le bois, les produits de pêche et les transports.

Il manque aux groupements de producteurs des expériences et du savoir-faire pour négocier avec les opérateurs économiques à Diégo-Suarez des débouchés rémunérateurs pour leurs produits.

L’existence de programmes d’appui aux producteurs, tel que celui mené par l’AFDI- Bretagne dans le cadre de la coopération entre le département du Finistère (France) et la Région DIANA (antérieurement avec la Province autonome de Diégo-Suarez) sur les Districts de Diégo I et II doit répondre en partie aux préoccupations de ces communes. En effet, l’AFDI-Bretagne accompagne l’union de producteurs MATANJAKA, fédération des groupements de producteurs agricoles (maraîchage, petit élevage, riziculture) dans la zone Est de Diégo II. Elle apporte un certain nombre d’appuis aux groupements de producteurs :

 Appui technique (amélioration des techniques culturales, diversification des productions, accès aux facteurs de production, etc.) ;  Des conseils en gestion d’exploitation familiale ;  Appui à la production (approvisionnement en semences) et à la commercialisation ;  Consolidation de la vie associative ;  Promotion de la communication et de la relation avec les partenaires.

d. Communes rurales d’Ambilobe et d’Ambanja

L’AFDI-Picardie mène depuis plusieurs années un programme d’appui aux producteurs sur le district d’Ambanja. Ce programme répond en partie aux préoccupations des paysans dans le district. En effet, l’AFDI-Picardie accompagne l’union de producteurs ADAPS, une plateforme d’organisations de producteurs agricoles et d’éleveurs travaillant sur des filières essentiellement d’exportation (cacao, vanille, pêche) mais aussi sur des filières diversifiées de produits vivriers (riz, maïs) et d’élevage (filières bovine, porcine, sylvicole, piscicole, apicole, avicole). Elle apporte un appui technique, organisationnel et institutionnel aux groupements. L’appui concerne les producteurs et éleveurs d’une quinzaine de communes rurales situées sur l’axe du fleuve Sambirano, zones très fertiles où se concentre l’essentiel de la production agricole du District.

Cependant le programme n’a aucune collaboration avec les communes, alors que plusieurs chefs de fokontany sont membres des groupements ADAPS appuyés.

2.4.2. Les enjeux

 L’enjeu des communes urbaines est de s’appuyer sur les structures existantes (associations, projets, chambres consulaires, etc.) pour accompagner la création d’emplois.

Avec une population urbaine très jeune (près de 40% à Diégo-Suarez et plus de 50% à Ambilobe et à Ambanja) et un taux d’abandon scolaire très important, l’emploi et la création d’activités économiques susceptibles de résorber le chômage urbain, particulièrement au niveau des jeunes et des femmes, préoccupent les élus des communes urbaines de Diégo-Suarez, d’Ambilobe et d’Ambanja.

 Dans leurs plans de développement respectifs, ces communes priorisent souvent une meilleure formation professionnelle des jeunes. Cet enjeu concerne également le milieu rural.

 Les plans de développement font apparaître l’importance de la préservation de l’environnement et de la gestion rationnelle des ressources naturelles. La protection de l’environnement et, de ce fait, le tourisme, représentent des facteurs de développement économique à prendre en considération.

 Faciliter l’accès aux marchés urbains pour les producteurs des communes rurales.

Le développement des activités agricoles, d’élevage et de pêche et leur commercialisation à prix rémunérateur sur les marchés de Diégo-Suarez constituent une préoccupation permanente des élus des communes rurales périphériques. Il en est de même pour les communes rurales d’Ambilobe et d’Ambanja.

 Accompagner les producteurs ruraux dans l’amélioration de leur production, en qualité et en quantité.

La maîtrise de la production en amont et de la commercialisation des produits en aval nécessite la mise en place de réseaux d’acteurs concernés par les filières agricoles promues : restaurateurs, associations de consommateurs, chefs de service des marchés, Région, transporteurs, le programme MCA, la Chambre de Commerce et de l’Industrie. Une réflexion commune entre ces acteurs et l’Union MATANJAKA pour la promotion des filières des cultures vivrières dans la zone de Diégo I et II est nécessaire.

 Soutenir les vocations de développement agro-alimentaire dans le district d’Ambilobe et de développement des cultures d’exportation et des ressources halieutiques dans le district d’Ambanja.

Zones à fortes potentialités économiques, les deux districts d’Ambilobe et d’Ambanja sont considérés dans la stratégie de développement régional comme des pôles de développement agricole d’excellence, Ambilobe, à vocation agro-alimentaire (grenier à riz de la Région) et Ambanja, à vocation de cultures d’exportation (cacao, vanille, café, poivre) et de pêche. Les producteurs sont cependant confrontés en permanence à des contraintes liées à l’enclavement, à des problèmes de stockage et de sécurisation des produits et aux difficultés de leur évacuation. La collaboration entre les communes et les producteurs permettra de rechercher des solutions appropriées aux problèmes des producteurs et de promouvoir ces filières agricoles.

 Soutenir la création de petites entreprises non agricoles.

Au-delà des vocations agricoles des territoires, le développement économique local doit également prendre en compte l’émergence d’autres activités à caractère non agricole : artisanat, services, environnement, etc., et de mettre en place des mécanismes d’appui en formation (appui-conseil, etc.) et en possibilité de financement (financements bancaires, microcrédits, etc.).

2.5. Promotion de l’intercommunalité

2.5.1. Les constats

Contrairement aux autres Régions de Madagascar, notamment celles du centre et du sud, où l’intercommunalité s’est développée très tôt, les communes de la Région DIANA ont entamé tardivement leur processus de regroupement. Dans les territoires d’intervention du programme de coopération décentralisée DIANA-PICARDIE, un regroupement de communes a été constitué et formalisé en 2007 : l’Association des Communes de l’ANKARANA (ACA - Association des communes du district d’Ambilobe), et un autre regroupement de communes est en cours de constitution : l’Association des Communes du Pôle Urbain de Diégo-Suarez (ACPU Ŕ D/S). Les deux associations sont régies par l’ordonnance 60-133 du 3 Octobre 1960 (équivalent de la loi 1901 sur les associations en France). Dans le District d’Ambanja, un regroupement sous forme d’OPCI a été mis en place par quelques communes rurales sur l’axe vers Andoharano pour aménager des pistes de désenclavement partagées par l’ensemble des membres. En revanche, il n’existe aucun regroupement pour l’ensemble des communes du District.

L’ACPU se constitue dans le prolongement et en remplacement de l’ancien regroupement, l’OPCI FANDRIAKA. Elle émane donc des volontés politiques des élus qui sont conscients des enjeux de leur coopération. En revanche, l’ACA est née dans le cadre de la mise en place du Centre d’Appui aux Communes (CAC) d’Ambilobe. Elle a été créée pour assurer la couverture institutionnelle du CAC. Il n’existe pas de volontés politiques à la base de ce regroupement et les motivations et objectifs restent très vagues. Il n’existe pas non plus de dynamique et de solidarité réelles au sein de l’association. Les initiatives sont portées pour l’instant par le Président et quelques membres du bureau.

Le BCPI de Diégo-Suarez

Le BCPI est le service d’appui à la maîtrise d’ouvrage de la commune urbaine de Diégo- Suarez et ne peut pas être rattaché à l’ACPU-D/S. En revanche, la Commune urbaine de Diego-Suarez est prête à partager ses services avec les sept communes rurales du pôle urbain, ce qui lui permettra de jouer le rôle de CAC du pôle urbain, sur la base d’une contractualisation des services (cahier des charges, plans d’activités, budget).

Les moyens humains du BCPI sont composés actuellement du :

 Coordinateur, responsable de la coordination générale des activités du service, des liens avec l’exécutif municipal et du montage des différents projets ;

 Responsable administratif et financier, responsable de la coordination des opérations de recensement fiscal ;  Responsable informatique, chargé de l’élaboration des bases de données sociodémographiques et de l’informatisation des services de la commune ;  Responsable du parc des points d’eau, en charge de l’animation de la plateforme des associations gérantes des points d’eau ;  Responsable de l’éclairage public.

Au vu des différentes missions, fonctions et tâches qui leurs sont assignées, il n’est pas certain que toutes les compétences soient réunies. Le recrutement de cadres supplémentaires permettrait de d’assurer les fonctions et compétences ci-après :

 L’appui à la maîtrise d’ouvrage : le recrutement d’un ingénieur en BTP ;  L’appui à la mobilisation de ressources fiscales : le recrutement d’un fiscaliste et spécialiste des finances communales ;  L’animation des quartiers : le recrutement d’un animateur pour appuyer les habitants dans les fokontany de la ville et animer le dialogue entre ces derniers et leurs élus.

Les CAC d’Ambilobe et d’Ambanja

Pour le cas spécifique du CAC d’Ambilobe, le salaire des cadres et leurs équipements (3 motos, 3 ordinateurs, 1 photocopieuse) sont pris en charge entièrement aujourd’hui par le PNUD. En effet, les animateurs conseillers ont été recrutés en tant que Volontaires des Nations Unies (VNU). Leurs coûts de fonctionnement sont pris en charge en partie par le PNUD et en partie par l’ACA sur la base d’une contribution forfaitaire annuelle de chaque commune de 400 000 Ariary.

2.5.2. Les enjeux

a. L’Association des Communes du Pôle Urbain de Diégo-Suarez (ACPU-D/S)

Dans ses statuts, l’association se donne comme objectifs de :

 garantir un développement harmonieux aux intérêts partagés des communes ;  garantir aux communes membres une véritable maîtrise d’ouvrage tant dans la gestion que dans le développement de leur territoire ;  concrétiser un effet catalyseur de la commune urbaine de Diégo-Suarez au profit de sa ceinture rurale.

Les enjeux du regroupement tournent autour des problématiques suivantes :

 le rôle d’entraînement de la commune urbaine de Diégo-Suarez sur le renforcement des compétences et le développement des communes rurales périphériques ;  la définition et la mise en œuvre de projets structurants communs entre commune urbaine et communes périphériques.

Plusieurs thématiques transversales de développement recoupent ces enjeux :

 Le tourisme : le développement touristique est le thème clef fédérateur à l’origine de l’élargissement des membres de l’association des communes du pôle urbain de Diégo- Suarez. De 5 membres au départ, l’association comptera 8 membres : Diégo-Suarez, Joffreville, Sakaramy, Antanamitarana, Ramena, Antsahampano, Mangaoko, Andranovondronana. En effet, 5 communes sur 8 ont en commun le partage de la baie de Diégo. Elles souhaitent promouvoir ensemble cette zone pour le développement du tourisme.

 La structuration des producteurs et le développement des échanges économiques et commerciales rurales-centre urbain sur des filières à fortes demandes urbaines : agriculture vivrière (riz, oignons, fruits et légumes,…), pêche.  L’harmonisation de la taxation économique et le partage équilibré des ressources : taxes sur les produits agricoles, le bois, les produits de pêche et les transports.  La protection de l’environnement et la gestion des ressources naturelles (forêts classées, réserves, environnement côtier et marin, gestion des décharges municipales, etc.).  L’aménagement des espaces ruraux-urbains : extension de la ville de Diégo et ses conséquences sur les communes rurales périphériques ; l’aménagement des espaces urbains-ruraux en zones d’habitation, d’activités industrielles ; etc.  La création d’équipements structurants : réseaux d’eau potable et d’électrification entre les différentes communes.  Le renforcement institutionnel des communes-membres par la mise en place de services d’appui communs dans les domaines de la maîtrise d’ouvrage, de montage de projets, de la mobilisation des ressources, du foncier, etc.

b. L’Association des Communes de l’Ankarana (ACA) - Ambilobe

Dans ses statuts l’Association se donne comme objectifs de :

 Lutter contre la pauvreté et d’augmenter le niveau de vie des populations dans le District ;  Mettre en œuvre des projets communs de développement ;  Contribuer à la protection de l’environnement et des ressources naturelles.

Les enjeux du regroupement tournent autour des problématiques suivantes :

 Le renforcement des compétences des communes-membres par la mise en place de services communs d’appui ;  La réalisation d’infrastructures et d’aménagements intercommunaux.

Les enjeux et problématiques communs concernent les thématiques suivantes :

 La structuration des producteurs et le développement des échanges économiques et commerciaux rurales-centre urbain sur des filières à fortes demandes urbaines : agriculture vivrière et transformation agro-alimentaire pour le district d’Ambilobe.  L’harmonisation de la taxation économique et le partage équilibré des ressources : taxes sur les produits agricoles, les produits de pêche et les transports.  La protection de l’environnement et la gestion des ressources naturelles (forêts classées, réserves, environnement côtier et marin).  La création des équipements et aménagements structurants de développement économique : magasins de stockage pour les produits ; marchés primaires d’approvisionnement ; pistes de désenclavement.  La négociation de la place des communes-membres rurales dans les intercommunalités et leur renforcement institutionnel par la mise en place de services d’appui communs (dans les domaines de la maîtrise d’ouvrage, de montage de projets, de la mobilisation des ressources fiscales, de la sécurisation foncière, etc.).

2.6. La complémentarité avec les programmes ou projets existants11

2.6.1. Les constats

Beaucoup de partenaires au développement appuient le développement de la Région et des communes de la DIANA. Il s’agit principalement des programmes ou projets suivants :

 Programme d’Appui à l’Insertion Socio-Economique (PAISE),  Projet d’appui au développement des villes secondaires,  Programme de coopération décentralisée entre le département du Finistère et la Région DIANA,  AFDI-Bretagne,  AFDI-Picardie,  Le SAGE (Service d’Appui à la Gestion de l’Environnement),  Le projet GREEN MAD (Gestion Rationnelle de l’Energie et de l’Environnement Nord Madagascar),  Le MCA (Millenium Challenge Account) et le PSDR (Projet de Soutien au Développement Rural).

2.6.2. Les enjeux

Malgré leurs expériences et savoir faire, ces différents programmes agissent d’une manière sectorielle et dispersée. Les enjeux majeurs pour le programme de coopération décentralisée se situent à deux niveaux :

 Au niveau stratégique : il s’agira d’impliquer ces différents programmes existants dans les différentes instances de gouvernance territoriale mises en place au niveau régional et communal pour mener des réflexions sur des stratégies de développement au niveau régional et local.

 Au niveau opérationnel : il s’agira pour le programme, sur des domaines communs d’intervention, de rechercher les champs de complémentarité et d’articulation avec ces programmes existants afin de réaliser une synergie d’action et des échanges de savoir-faire.

2.7. Mobilisation des compétences picardes

2.7.1. Les constats

En Picardie, les objectifs généraux de la coopération décentralisée sont les suivants :

 Développer une solidarité avec des territoires en difficultés ;  Sensibiliser les Picards au développement et à la cohabitation interculturelle dans une démarche d’éducation à la citoyenneté ;  Enrichir la réflexion et les appuis culturels et techniques de nos partenaires par le capital d’expérience et de savoir-faire de la Région Picardie et de son territoire.

De nombreuses associations et de plus en plus de collectivités picardes agissent dans le domaine de la coopération internationale. La mise en réseau de ces acteurs constitue un axe fort des orientations politiques du Conseil Régional de Picardie, en matière de coopération décentralisée.

11 Voir annexe 7

2.7.2. Les enjeux

La coopération décentralisée, basée sur l’échange d’expériences entre collectivités locales, revêt un intérêt technique indéniable. Elle est d’abord une affaire d’élus souhaitant œuvrer politiquement pour plus de solidarité dans le monde.

Mais elle est surtout vecteur de mobilisation des acteurs institutionnels, privés et publics (financiers et techniciens municipaux, agents des organes parapublics locaux, etc.), et de la société civile souhaitant promouvoir des échanges d’expériences et de savoir faire avec les acteurs du Sud.

3. Synthèse des enjeux

3.1. Principaux enjeux au niveau national

Au niveau des dispositifs techniques et Au niveau des politiques nationales Au niveau des évolutions institutionnelles financiers d’accompagnement EN.1. Lutte contre la pauvreté et amélioration des conditions de vie des populations EN.1.1. Orienter les actions prioritaires des CDT vers la réalisation d’actions de proximité (ODM) EN.2. Articulation entre appui aux institutions décentralisées et appui aux initiatives des populations locales EN.2.1. EN.2.3. Accorder une place prépondérante à la fois aux CTD et Articuler les pouvoirs entre chef de fokontany, Maire et aux populations chef de district EN.2.2. Développer l’implication et la responsabilisation des citoyens dans la gestion des affaires locales EN.3. Aménagement du territoire et création de pôles de développement EN.3.1. EN.3.5. Développer les complémentarités entre l’espace rural et Renforcer le rôle d’entraînement des pôles urbains sur l’espace urbain les communes rurales environnantes EN.3.2. Assurer une offre d’équipements et de services de base équilibrée EN.3.3. Définir et mettre en œuvre une politique foncière maîtrisée EN.3.4. Coordonner les différentes politiques et schémas sectoriels d’aménagement EN.4. Protection de l’environnement et gestion rationnelle des ressources naturelles, tant en milieu urbain qu’en milieu rural EN.4.1. Prendre en compte la protection de l’environnement et des ressources naturelles EN.5. Renforcement des pouvoirs, des moyens et des capacités des CTD et des STD EN.5.1. EN.5.4. EN.5.7. Mener de manière équilibrée une politique de Mettre en œuvre la réforme fiscale de 2006 Mettre en place des CAC pour appuyer les communes décentralisation et de déconcentration dans leur choix et la gestion de leur développement

EN.5.2. EN.5.5. EN.5.8. Transférer de manière progressive aux Collectivités Accompagner le rôle d’impulsion et de coordination de Définir les liens entre les CAC et les CTD et les doter Territoriales Décentralisées (CTD) des fonctions en la Région en s’appuyant sur les PIP d’une assise financière maîtrise d’ouvrage EN.5.3. EN.5.6. EN.5.9. Renforcer les Services Techniques Déconcentrés (STD) Renforcer la viabilité des communes par la promotion Définir et mettre en place un dispositif efficace de de l’intercommunalité gestion et de suivi technique et financier des CAC EN.5.10. Promouvoir un FDL national afin de pallier la faiblesse des ressources financières des CTD. EN.5.11. Définir les modalités d’une phase test du FDL

3.2. Principaux enjeux au niveau régional

ER.2 ER.4 ER.1 ER.3 ER.5 Maîtrise d’ouvrage Stratégie régionale de Planification et Renforcement des Liens entre la Région, les régionale et prise en développement aménagement du ressources humaines et districts, les STD et les compte des programmes économique local et territoire régional matérielles de la Région communes sectoriels création d’emplois ER.1.1. ER.2.1. ER.3.1. ER.4.1. ER.5.1. Rechercher la complémentarité Renforcer les compétences Mettre en cohérence Accompagner la définition d’une Appuyer les échanges entre élus et l’équilibre entre territoires techniques (maîtrise d’ouvrage l’organisation de la Région avec politique de développement régionaux et communaux urbains et territoires ruraux et gestion financière) du les exigences de ses missions économique régionale personnel de la Région ER.1.2. ER.3.2. ER.4.2. ER.5.2. Elaborer un Schéma Régional Renforcer les moyens humains Faciliter l’implantation et le Renforcer les liens entre les d’Aménagement du Territoire et les compétences développement d’activités STD, les techniciens de la Région organisationnelles des cadres de économiques sur le territoire et des communes la Région régional

ER.1.3. ER.3.3. ER.4.3. Renforcer les compétences de la Renforcer les moyens matériels Créer une dynamique de Région afin qu’elle puisse de l’institution régionale concertation entre opérateurs assurer la maîtrise d’ouvrage du économiques, CTD et chambres SRAT consulaires ER.1.4. Accompagner la Région dans la mise en œuvre d’un dispositif de coordination et de suivi- évaluation

3.3. Principaux enjeux au niveau communal

3.3.1. Commune urbaine de Diégo-Suarez (ACPU-D/S)

EDS.3 EDS.1 EDS.2 EDS.4 Organisation, EDS.5 EDS.6 Plans Maîtrise d’ouvrage Développement ressources humaines Société civile et Promotion de d’aménagement et de communale et qualité économique local et et financières des gouvernance locale l’intercommunalité développement des services publics création d’emplois communes EDS.1.1. EDS.2.1. EDS.3.1. EDS.4.1. EDS.5.1. EDS.6.1. Réactualiser le plan Renforcer le Bureau de Rendre plus performante S’appuyer sur des Appuyer la commune dans Préciser le rôle d’urbanisme de la Coordination des Projets l’organisation de la structures existantes pour sa volonté de développer d’entraînement de la commune urbaine et d’Investissements (BCPI) commune urbaine accompagner la création une réelle dynamique de commune urbaine sur le élaborer les plans dans ses missions d’emplois gouvernance urbaine développement des d’aménagement pour les communes périphériques communes rurales EDS.1.2. EDS.2.2. EDS.3.2. EDS.4.2. EDS.5.2. EDS.6.2. Prendre en compte la Améliorer la collaboration Renforcer les moyens et Assurer une meilleure Associer la société civile à Définir des projets préoccupation des élus sur entre le BCPI et les les compétences en formation professionnelle la définition et à la mise en communs entre la les questions de qualité de communes rurales ressources humaines des des jeunes œuvre des actions de commune urbaine et les vie des habitants et de communes proximité communes périphériques propreté de la ville EDS.1.3 EDS.2.3. EDS.3.3. EDS.4.3. EDS.6.3. Assurer un équilibre Développer une capacité Tirer partie des réformes Accompagner les Caractériser la place de territorial des équipements de maîtrise d’ouvrage sur fiscales en cours pour producteurs dans l’intercommunalité dans la et services de base les études d’aménagement améliorer les taux de l’amélioration de leur protection de et les actions structurantes recouvrement production : qualité et l’environnement quantité EDS.1.4. EDS.4.4. Prendre en compte les Faciliter l’accès aux enjeux des communes marchés de Diégo pour les périphériques dans la producteurs des planification urbaine communes rurales périphériques EDS.1.5. EDS.4.5. Accompagner la mise en Considérer la protection de place d’un dispositif de l’environnement et le collecte et de traitement tourisme comme facteurs des données de développement économique

3.3.2. Districts d’Ambilobe et d’Ambanja

EAA.3 EAA.1 EAA.2 EAA.4 Organisation, EAA.5 EAA.6 Plans Maîtrise d’ouvrage Développement ressources humaines Société civile et Promotion de d’aménagement et de communale et qualité économique local et et financières des gouvernance locale l’intercommunalité développement des services publics création d’emplois communes EAA.1.1. EAA.2.1. Accompagner la EAA.3.1. EAA.4.1. EAA.5.1. EAA.6.1. Remettre à jour les plans mise en œuvre d’une Réaliser un diagnostic Assurer une meilleure Soutenir les communes Renforcer les communes d’urbanisme maîtrise d’ouvrage organisationnel des formation professionnelle dans l’atteinte d’un objectif membres par la mise en communale communes urbaines des jeunes en milieu de « bonne gouvernance » place de services communs (performance urbain et rural d’appui organisationnelle) EAA.1.2. EAA.2.2. EAA.3.2. EAA.4.2. EAA.5.2. EAA.6.2. Mettre en œuvre une Assurer la qualité de l’offre Renforcer (en quantité et Soutenir la vocation de Promouvoir la démarche Réaliser des infrastructures politique de « grands des services publics qualité) les moyens en développement agro- de partenariat public-privé et des aménagements chantiers » pour (équipements, gestion, ressources humaines des alimentaire du district intercommunaux restructurer le tissu urbain entretien, évaluation) communes, en particulier d’Ambilobe au niveau des cadres EAA.1.3. EAA.2.3. EAA.3.3. EAA.4.3. EAA.5.3. EAA.6.3. Développer l’accès aux Appuyer la Redynamiser la politique Soutenir la vocation de Développer une confiance Négocier la place des infrastructures et aux professionnalisation des fiscale mise en œuvre à développement des réciproque entre les élus et communes rurales dans les équipements de proximité STD et renforcer leurs Ambanja cultures d’exportation et les acteurs de la société intercommunalités pour toute la population moyens des ressources civile halieutiques dans le district d’Ambanja EAA.1.4. EAA.3.4. EAA.4.4. EAA.6.4. Inclure dans les plans de Créer et appuyer le Faciliter l’accès aux Caractériser la place de développement développement d’une régie marchés urbains pour les l’intercommunalité dans la communaux la priorité de de recettes à Ambilobe producteurs des protection de protection et de la gestion communes rurales l’environnement et la rationnelle gestion des ressources de l’environnement naturelles EAA.3.5. EAA.4.5. Créer un ou deux postes Appuyer la création de de personnel qualifié dans petites entreprises non les communes rurales agricoles (appui conseil, financements bancaires, microcrédits, etc.) EAA.3.6. Développer une politique de taxation sur les ressources agricoles, minières, etc., et les échanges

Partie II – Description et mise en œuvre du Programme

1. Orientations stratégiques du programme

1.1. Renforcement de la Région

1.1.1. Renforcement des capacités de l’institution régionale, collectivité décentralisée

Le renforcement de l’institution régionale s’inscrit dans la perspective de la mise en place entière et définitive de la Région en tant que Collectivité Territoriale Décentralisée (CTD) et des transferts de compétences sectorielles et financiers associés dans le cadre de la régionalisation du Programme d’Investissement Public (PIP).

Le programme de coopération décentralisée axera son intervention sur l’appui au développement organisationnel et à l’élaboration et à la mise en œuvre de plans de formation sur les compétences à acquérir par la Région (planification stratégique, plan de communication, maîtrise d’ouvrage régionale, instances de gouvernance permanentes élargies à différentes catégories d’acteurs, rôle de coordination du développement économique au niveau régional, rôle de coordination dans la fiscalité locale, etc.).

1.1.2. Appui à la planification et au pilotage régional

Le programme de coopération décentralisée entend appuyer la Région dans la création et l’animation du Comité Régional de l’Aménagement du Territoire (CRAT) et dans l’élaboration du Schéma Régional d’Aménagement du Territoire (SRAT), notamment au niveau des relations avec les partenaires techniques et financiers de l’étude.

Il accompagnera la Région dans l’évaluation de son Plan Régional de Développement, en amont du SRAT, ainsi que dans la définition et la création d’un observatoire de l’aménagement du territoire ad hoc, qui sera chargé du suivi et de l’évaluation de la mise en œuvre du SRAT.

1.2. Renforcement des communes

1.2.1. Renforcement des capacités des institutions communales

Le territoire communal représente l’échelle d’intervention privilégiée pour la mise en œuvre opérationnelle d’actions destinées à l’amélioration de la qualité des services publics et des conditions de vie des populations.

Le programme de coopération décentralisée s’inscrira dans les orientations du PN2D et contribuera au renforcement des capacités institutionnelles des communes dans leur organisation et leurs missions. Il accompagnera le développement organisationnel des communes et l’élaboration de plans de formation du personnel sur les compétences de leur ressort : structuration des services, politique de ressources humaines, appui technique et méthodologique à la maîtrise d’ouvrage communale, renforcement de la mobilisation des ressources fiscales, etc.

1.2.2. Accompagnement dans la réalisation et la gestion durable d’actions

Le programme de coopération décentralisée aidera les communes à mettre en œuvre les capacités de maîtrise d’ouvrage nécessaires à la réalisation d’actions de proximité issues des Plans de Développement des Fokontany (PDF).

Le programme appuiera les démarches de planification spatiale (plans d’urbanisme et d’aménagements) concertées avec les habitants et prenant en compte les interactions entre l’espace urbain et rural. Il accompagnera la réalisation d’actions prioritaires dans les quartiers en amenant les communes et les habitants des fokontany à contractualiser ensemble sur les modalités de réalisation, de gestion et de financement des actions. Les partenariats avec la société civile et les acteurs économiques locaux seront soutenues au travers de divers modes de collaboration : gestion déléguée des équipements et services de proximité, accompagnement d’initiatives revêtant un caractère d’intérêt général, renforcement de la maîtrise d’œuvre des prestataires locaux dans le cadre des marchés publics, etc.

Le programme offrira également aux communes urbaines la possibilité de faire réaliser des études de faisabilité et de conception sur des projets d’actions ou d’équipements structurants, avec une possible dimension intercommunale.

1.2.3. Promotion de l’intercommunalité

Les structures intercommunales constitueront les lieux et espaces d’échanges de la démarche de territoire et de la stratégie de pôle urbain de co-développement menées par le programme de coopération décentralisée. L’ancrage institutionnel de cette démarche s’appuiera sur les réformes en cours sur l’intercommunalité.

L’intercommunalité sera promue pour impulser, fédérer et valoriser les dynamiques et les potentiels économiques des territoires.

Le programme de coopération décentralisée contribuera à la dynamisation des structures intercommunales identifiées (ACPU Diégo-Suarez et ACA à Ambilobe) par l’animation et l’appui-conseil à leur organisation, leur gouvernance et leur fonctionnement, et à la clarification de leurs objectifs communs.

Le programme accompagnera également l’émergence et la mise en place de la coopération intercommunale dans le district d’Ambanja : animation des élus, formulation d’objectifs communs, choix du statut juridique, organisation, gouvernance et fonctionnement.

En matière technique, les communes ont besoin de mutualiser et de pérenniser leurs moyens. Le programme appuiera les intercommunalités de services par la mise en place ou le renforcement des Centres d’Appui aux Communes (CAC), dispositifs d’appui technique aux communes et aux intercommunalités prévus par le PN2D.

Les CAC sont généralement constitués de trois personnes ayant des compétences et des fonctions limitées par rapport aux besoins d’appui des communes et des populations. Le programme de coopération décentralisée innovera et renforcera les CAC actuels mis en place par le Ministère, par le développement de nouvelles compétences et fonctions répondant aux besoins d’appui à long terme des communes, des intercommunalités ainsi que des populations locales.

Ces structures d’appui technique constitueront la clef de voûte des interventions du programme de coopération décentralisée ; sur elles reposera la mise en œuvre des différents axes d’appui et prestations du programme.

Le programme de coopération décentralisée appuiera la contractualisation entre l’Etat, la Région et les structures intercommunales afin de fixer des engagements en termes de mobilisation de moyens humains et financiers de chacune des parties pour réaliser les objectifs du programme de développement des pôles urbains, en mettant un accent particulier sur l’accès des habitants aux services de proximité.

1.3. Promotion du développement économique local

Le programme de coopération décentralisée mènera deux démarches complémentaires d’accompagnement des acteurs :

 L’appui aux communes et à la Région dans leur rôle de promotion du développement économique local :

Le programme de coopération décentralisée aidera les communes et la Région à élaborer et à mettre en œuvre des politiques publiques de promotion du développement économique local et à acquérir des savoir-faire en la matière.

Il appuiera la mise en place et l’animation d’instances permanentes de concertation entre la Région, les communes rurales et urbaines, les acteurs économiques, les chambres consulaires, etc., afin de définir une stratégie régionale et un plan d’actions concerté.

Des outils appropriés seront nécessaires pour enclencher cette concertation et la traduire dans l’opérationnel. Des mécanismes d’appui, tel que le Fonds de Développement Economique Local (FDEL), seront mis en place par le programme, avec une recherche de cofinancement par les CTD.

Au niveau des pôles urbains, le programme de coopération décentralisée appuiera la définition des stratégies communales et des plans d’actions concertés pour le soutien aux prestataires locaux d’appui à l’artisanat et aux filières agricoles et halieutiques porteuses. Ces stratégies et actions mettront surtout l’accent sur l’amélioration des productions en amont et des circuits de commercialisation et de distribution des produits sur les marchés urbains.

 Le soutien aux structures d’appui à la création d’emploi et à l’insertion des jeunes.

Le programme entend soutenir les démarches de concertation, d’innovation et d’expérimentation de passerelles d’actions à l’endroit des jeunes, dans le cadre de la définition des politiques publiques de promotion du développement économique local.

Le programme de coopération décentralisée appuiera un dispositif, en lien avec la Région et les communes, de recensement, d’accueil, d’orientation et de formation des jeunes sans emploi. Des structures de formation professionnelle seront appuyées dans le cadre des appels à projets du FDEL.

1.4. Promotion des échanges techniques entre les acteurs des régions Diana et Picardie

La promotion des échanges entre les deux Régions revêt un caractère transversal aux orientations stratégiques précédentes ; le programme de coopération décentralisée associera et mobilisera en fonction des besoins et des opportunités les acteurs des deux Régions dans une perspective d’échanges d’expériences et de savoir-faire, mais également dans l’optique de diffuser la culture de coopération et de communiquer sur les actions menées dans le cadre du programme.

 Mobilisation des compétences picardes, acteurs socioprofessionnels

A Madagascar, le Programme cherchera à nouer des collaborations avec des structures d’animation technique travaillant en Picardie. Il visera l’instauration de liens et d’échanges de savoir-faire entre acteurs du Sud et du Nord, sur des thématiques variées : gestion d’une collectivité locale, accompagnement d’un projet de territoire, animation économique locale, appui aux organisations professionnelles agricoles,

56 meilleure prise en compte des problèmes d’environnement, etc. Un programme de voyages d’échanges Nord-Sud et de formation croisée pourra ainsi être établi avec des organisations picardes.

 Diffusion d’informations aux acteurs de la société civile en Picardie

Le programme de coopération Diana-Picardie participera activement aux forums de la coopération et de la solidarité internationales organisés en Picardie et à l’organisation et au développement de la plateforme régionale, chargée de dynamiser et de coordonner les actions des différents acteurs picards impliqués dans la coopération internationale. Dans ce cadre, les acteurs engagés dans le programme valoriseront les actions, notamment celles impliquant plus directement les institutions picardes.

1.5. Schéma de synthèse des orientations stratégiques

Echanges entre acteurs des deux régions

Région Communes Développement économique local

Renforcement des Renforcement des Appui aux communes et capacités (organisation, capacités (organisation, à la Région (stratégie et compétences, compétences, plans d’actions, création gouvernance) gouvernance) d’emplois)

Accompagnement Accompagnement à la planification (SRAT), d’actions de proximité au pilotage (CRAT) et au (réalisation, gestion) ou suivi-évaluation d’actions structurantes (études)

Promotion de l’intercommunalité (politique et technique)

2. Description du programme12

2.1. Objectifs

2.1.1. Objectifs globaux

En référence aux priorités et enjeux nationaux, le programme de coopération entend apporter une contribution à la politique nationale malgache, dans cinq domaines principaux :

 La lutte contre la pauvreté et l’amélioration des conditions de vie des populations (en référence aux Objectifs du Millénaire pour le Développement),

 La promotion d’une gouvernance participative et démocratique à tous les échelons,

 Le développement et l’aménagement équilibrés des territoires,

 La protection de l’environnement et la gestion rationnelle des ressources naturelles,

 Le renforcement des pouvoirs, des moyens et des capacités des Collectivités Territoriales Décentralisées et des Services Techniques Déconcentrés.

Les champs d’impact escomptés touchent :

 L’amélioration des conditions de vie des populations dans la région Diana ;  L’amélioration de l’accès aux services de base, en particulier dans les fokontany périphériques et les communes rurales ;  Une participation des habitants et de leurs organisations dans l’élaboration des politiques publiques ;  Le renforcement des capacités institutionnelles des Collectivités Territoriales Décentralisées (communales et régionale) ;  La consolidation du rôle de la commune urbaine comme moteur du développement économique local en articulation avec les politiques régionales et sectorielles ;  Le développement durable de pôles urbains ;  La maîtrise de la croissance urbaine par les élus locaux ;  La maîtrise des rôles de chaque acteur dans le cadre de la « gouvernance urbaine » ;  L’effectivité et la pertinence des actions de protection de l’environnement et de gestion rationnelle des ressources naturelles ;  L’émergence d’une coopération et d’une solidarité intercommunales.

2.1.2. Objectif spécifique

Les collectivités territoriales décentralisées, la société civile et les opérateurs économiques se concertent et négocient la production et la gestion durable de biens et de services publics au niveau de trois pôles urbains de la Région DIANA.

12 Voir cadre logique Ŕ annexe 8

2.2. Résultats attendus

Résultat attendu 1 : Les capacités institutionnelles, techniques et de gouvernance de la Région, collectivité décentralisée, sont renforcées.

Résultat attendu 2 : La Région dispose d’outils de planification et a mis en place un dispositif de pilotage et de suivi évaluation.

Résultat attendu 3 : Les capacités institutionnelles, techniques et financières des communes sont renforcées.

Résultat attendu 4 : Des actions de proximité et des actions structurantes d’intérêt communal sont réalisées et durablement gérées.

Résultat attendu 5 : Des intercommunalités de services d’appui sont opérationnelles au niveau de trois pôles urbains de la Région.

Résultat attendu 6 : Des mécanismes de concertation entre CTD et opérateurs économiques sont fonctionnels et des outils d’appui sont opérationnels.

Résultat attendu 7 : Des liens et des échanges de savoir-faire sont instaurés entre élus et sociétés civiles des deux Régions.

2.3. Principales activités

2.3.1. Les capacités institutionnelles, techniques et de gouvernance de la Région, collectivité décentralisée, sont renforcées

a. Réalisation d’un diagnostic organisationnel de la Région

Le programme de coopération décentralisée accompagnera la Région dans la mise en place d’une nouvelle organisation en lien avec ses compétences, missions et fonctions. Les appuis réalisés par le programme de coopération décentralisée concerneront :

 L’appui technique et méthodologique pour l’organisation et le lancement d’un diagnostic organisationnel global de l’institution régionale : élaboration des termes de référence et des cahiers des charges du diagnostic, définition des critères et sélection des bureaux d’études, mise en place du comité de pilotage de l’étude, organisation d’ateliers de travail et de réflexions, validation des résultats du diagnostic, des recommandations et du plan d'accompagnement par l'exécutif régional,  Le suivi de l’appui réalisé par le cabinet sélectionné, le suivi de la mise en œuvre des recommandations sur une période d'une année,  Le financement de l’étude.

b. Elaboration et mise en œuvre de plans de formation du personnel

Suite au diagnostic organisationnel, et avec l'appui du bureau d’études chef de file, le programme de coopération décentralisée fournira les appuis suivants :

 L’appui à l’élaboration d’un plan de formation pluriannuel pour les différentes catégories de personnel de la Région, défini en association avec le MPRDAT, le CIDR, T&D, et si nécessaire des expertises picardes,  L’appui à la mise en place de directions et services opérationnels en lien avec les domaines d’intervention du programme de coopération décentralisée : Direction technique et de l’aménagement du territoire, Service de développement économique

régional, Direction de la coordination du développement régional, Antennes régionales dans les districts,  L’accompagnement au changement organisationnel : le programme de coopération décentralisée aidera la Région à élaborer et à mettre en œuvre ses plans de formation destinés aux élus et aux techniciens de la Région.

La mise en œuvre des plans de formation fera l’objet d’évaluations et d’ajustements deux fois par an, sur la base des formations réalisées.

c. Mise en place des mécanismes de maîtrise d’ouvrage régionale

Le programme de coopération décentralisée contribuera au renforcement des capacités de maîtrise d’ouvrage régionale par :

 Un appui organisationnel : le programme de coopération décentralisée aidera la Région à structurer sa fonction de maître d’ouvrage par la mise en place d’une commission permanente d’appel d’offres,  Un appui technique : le programme de coopération décentralisée aidera la Région à élaborer des procédures et des outils d'aide à la décision, à mettre en place des mécanismes de gestion des fonds : manuel de procédures d’appel d’offres, code de financement, etc.,  Un appui en animation : le programme de coopération décentralisée accompagnera la Région pour renforcer les compétences des services régionaux en matière d'animation de ses instances de concertation,  Un appui en formation : le programme de coopération décentralisée aidera la Région à élaborer et à mettre en œuvre son plan de formation sur le code des marchés publics et les procédures de passation des marchés en lien avec le programme national (PN2D).

d. Définition d'un plan de communication

Le programme de coopération décentralisée aidera la Région à se doter d’une stratégie de communication institutionnelle et appuiera les phases d’études : élaboration des termes de référence et des critères de sélection des bureaux d'études, organisation d’un appel d'offre, suivi de l'étude, validation des recommandations par l'exécutif régional. Le programme accompagnera le bureau d'études dans l’élaboration des principaux supports de communication.

2.3.2. La Région dispose d'outils de planification et a mis en place un dispositif de pilotage et de suivi-évaluation

a. Evaluation des actions menées dans le cadre du PRD

Le programme de coopération décentralisée accompagnera la Région dans la mise en place d’un comité d’autoévaluation des actions menées associant la Région Diana, le Conseil Régional de Picardie, les STD (Tourisme, Développement rural, Travaux publics, etc.), différents programmes de développement (PSDR, SAGE, etc.) et le groupement CIDR/T&D. Le comité sera chargé de définir la méthodologie et de réaliser l’autoévaluation en lien avec les indicateurs du MAP Régional. La méthodologie et les résultats seront validés par l’exécutif régional.

b. Comité Régional d’Aménagement du Territoire

Le programme de coopération décentralisée contribuera à la création du CRAT et l’appuiera dans son rôle de pilotage au travers des actions suivantes :

 Accompagner la Région Diana dans la prise de connaissance des expériences en cours dans deux autres Régions malgaches sur la démarche de CRAT,  Accompagner la Région dans la mise en place du CRAT (composition, statuts, règlement intérieur), et prendre un arrêté de création,  Préciser les fonctions, les modalités de fonctionnement et les moyens financiers à mobiliser,  Appuyer l’élaboration du programme annuel du CRAT sur une période de deux ans.

c. Elaboration du Schéma Régional d’Aménagement du Territoire

Le programme de coopération décentralisée pourra appuyer la Région dans la mise en place d’une structure ad hoc chargée de l’ingénierie technique et sociale de l’opération, de l’animation du CRAT et des relations avec les partenaires techniques et financiers. Elle sera sous la direction conjointe du Directeur du Développement Régional (DDR), du Directeur de l’Administration Générale et du Territoire (DAGT) et sous la supervision du Chef de Région. Elle pourra par la suite assurer le suivi et l’évaluation de la mise en œuvre du SRAT au sein d’une nouvelle Direction technique et d’aménagement.

Les actions d’accompagnement du programme concerneront :

 L’appui technique et méthodologique à la Région, maître d’ouvrage, dans le lancement et l’organisation de l’étude du SRAT (cahier des charges de l’étude, en lien avec le MPRDAT, appel d’offres, attribution du marché d’études à un groupement solidaire de bureaux d’études, etc.),  La consultation de l’ensemble des partenaires locaux dans le cadre de l’élaboration du SRAT (collectivités, STD, opérateurs socioprofessionnels, etc.),  La formulation des orientations stratégiques et leur validation par l’exécutif régional,  Le financement de l’étude SRAT et la mobilisation des compétences picardes pour des expertises et échanges d’expériences,  L’élaboration de pistes d’actions en lien avec le PRD et le financement des études de faisabilité d’actions issues du PRD.

d. Mise en place d’un observatoire de l’aménagement du territoire

Le programme de coopération décentralisée accompagnera la Région dans l’analyse de la pertinence d’un tel observatoire et dans la définition des objectifs et des modes de fonctionnement. Il pourra être mis en place progressivement au sein d’une Direction technique et d’aménagement et assurer entre autres le suivi et l’évaluation de la mise en œuvre du SRAT. Il s’agira de définir les méthodologies de travail, de mettre à disposition des moyens matériels (ordinateurs, logiciels spécialisés, etc.) et de former le personnel (appui d’experts picards, …).

2.3.3. Les capacités institutionnelles, techniques et financières des communes sont renforcées

a. Réalisation d’un diagnostic organisationnel des communes urbaines

Le premier volet d’activités consiste à accompagner les communes urbaines de Diégo- Suarez, Ambilobe et Ambanja dans une démarche volontaire de diagnostic organisationnel et à définir les procédures nécessaires en vue de réorganiser leurs

61 services, en lien avec les missions et compétences qui leur sont dévolues. Les actions d’accompagnement du programme concerneront :

 L’appui technique et méthodologique à l’organisation et au lancement du diagnostic organisationnel : élaboration des cahiers des charges du diagnostic, mise en place du comité de suivi de l’étude, organisation d’ateliers de réflexions (rôles des CAC, BCPI, etc.),  L’appui à la mise en place des services opérationnels (organigramme, description de postes, procédures de recrutement, politique salariale, etc.). Le programme de coopération décentralisée dotera les communes d’Ambanja et d’Ambilobe de certains équipements de départ (matériel informatique, etc.),  L’accompagnement au changement organisationnel : le programme de coopération décentralisée aidera les communes à élaborer, à mettre en œuvre et à évaluer leurs plans de formation en lien avec le MPRDAT, les CAC, etc.,  La définition des critères de mesure de la qualité des services rendus par les nouvelles organisations.

b. Mise en place au niveau des communes urbaines des instances et des procédures de marchés publics

Le programme de coopération décentralisée aidera les communes et les STD à acquérir les capacités de maîtrise d’ouvrage à travers la mise en œuvre des différentes actions issues de leurs plans de développement.

Le programme fournira un appui technique et méthodologique à la structuration de la fonction de maîtrise d’ouvrage : mise en place des instances (commission d’appel d’offres) et élaboration des outils de décision (manuel de procédures d’appel d’offres, codes de financement) et de contractualisation avec des prestataires professionnels locaux (ex : contrat d’animation avec une ONG, contrat d’entreprise pour la réalisation, convention de contrôle et de surveillance du chantier avec un bureau d’études régional, convention de délégation de gestion avec les associations d’usagers, etc.).

Des réunions de travail seront organisées, avec l’appui du MPRDAT et de la Région, afin de définir clairement les rôles respectifs des STD et des CTD.

c. Mise en œuvre des plans de formation des personnels communaux et des STD

Au-delà des plans de formations spécifiques au changement organisationnel et aux procédures de marchés publics, le programme accompagnera les communes urbaines et les STD dans la formation continue. Son accompagnement se traduira par :

 L’appui à élaboration et à la mise en œuvre de plans de formation thématiques, dans des domaines de compétences du ressort des communes et des STD (en lien avec le MPRDAT, les CAC, etc.),  L’accompagnement des élus et des cadres dans l’échange d’expériences avec des collectivités locales d’autres régions de Madagascar,  L’accompagnement des élus et des techniciens (communes et STD) dans le suivi des réalisations d’actions sur le terrain.

d. Renforcement des actions de mobilisation des ressources fiscales

Le programme de coopération décentralisée aidera les communes à tirer tous les bénéfices des réformes fiscales en cours pour renforcer leurs capacités financières. Les appuis du programme concerneront :

 L’appui à la communalisation de la chaîne fiscale des impôts fonciers : mise en place d’une régie fiscale à Ambilobe, renforcement de celle d’Ambanja, planification et mise en œuvre d’opérations de recensement fiscal (sensibilisation des populations à Diégo- Suarez, fiabilité des données), d’édition de rôles et de recouvrement, mise en place de dispositifs et mécanismes de suivi et de contrôle des opérations, informatisation des régies,  L’appui à la mise en place de mécanismes de nouvelles taxations, d’intensification et de répartition, notamment sur les produits agricoles, halieutiques, miniers, etc., au niveau des communes rurales,  Le renforcement des CAC dans leurs fonctions d’appui au recensement et au recouvrement des impôts au niveau des communes rurales, ainsi que l’analyse de la répartition des fonctions entre CAC et centre fiscal de collecte de l’impôt synthétique,  L’appui à la mise en place de mécanismes d’harmonisation fiscale et de partage équilibré des ressources entre les communes,  Le renforcement des compétences des élus et des techniciens en lien avec le PN2D et les réformes de la fiscalité locale : appui à l’élaboration et à la mise en œuvre de plan de formation sur la nouvelle fiscalité locale.

2.3.4. Des actions de proximité et des actions structurantes d’intérêt communal et intercommunal sont réalisées et durablement gérées

Le programme de coopération décentralisée accompagnera les communes dans la mise en place des instances et des mécanismes de concertation permanents entre les différentes catégories d’acteurs sur leur territoire.

a. Elaboration de plans d’aménagement urbains/ruraux dans une démarche participative

Le programme de coopération décentralisée appuiera les communes urbaines à élaborer et à mettre en œuvre leur stratégie de planification et d’aménagement urbains en cohérence avec les orientations de la PNAT. Il accompagnera aussi les communes rurales et urbaines à se concerter pour l’élaboration des plans d’aménagement urbains/ruraux.

L’efficacité des politiques d’aménagement urbain/rural et des outils mis en œuvre (plans d’urbanisme, lotissements, plans fonciers, etc.) dépendra de leur appropriation par les différents acteurs, particulièrement les populations. A l’échelle des trois communes urbaines, le programme de coopération décentralisée accompagnera la participation des habitants à la conception et à l’élaboration des plans d’urbanisme, ainsi que des différents schémas directeurs d’organisation des services publics locaux. Il veillera surtout à ce que les démarches méthodologiques mises en œuvre et les instances de décision mises en place associent systématiquement les habitants dans les choix des orientations stratégiques et des opérations à mener.

Les actions d’accompagnement du programme concerneront :

 L’appui technique et méthodologique à l’élaboration de plans d’urbanisme simplifiés pour Ambanja et Ambilobe, à l’actualisation du Plan d’Urbanisme Directeur de Diégo- Suarez et à la conception des différents plans et schémas d’aménagement, en concertation avec les priorités des habitants dans les fokontany. Pour Ambanja et Ambilobe, en plus de l’association des CAC, le détachement de personnel sera négocié avec le niveau central pour la réalisation des plans d’urbanisme simplifiés. Dans le cas de Diégo-Suarez, l’analyse du PUDi actuel par la commune urbaine et les communes rurales périphériques permettra d’identifier les compléments d’études nécessaires, qui pourraient être réalisés par les STD,

 A Diégo-Suarez, l’appui à l’élaboration des Plans d’Urbanisme Détaillés (y compris inventaire de l’existant) dans les fokontany choisis, en collaboration avec les STD, le BCPI et si nécessaire des compétences externes,  L’animation et la dynamisation de la participation des habitants et de leurs organisations dans les commissions consultatives des PUDé et dans les choix et priorités d’aménagement,  Le financement des études de planification et d’aménagement urbains/ruraux.

b. Réalisation d'actions prioritaires dans les fokontany

Toutes les communes concernées par le programme de coopération décentralisée ont défini leur PCD ou PDM selon une démarche participative. Certaines communes ont actualisé leur PCD (Ambanja, Joffreville), d’autres sont en train de le faire (Ambilobe, autres communes rurales). Il apparaît que ces différents plans ne définissent pas réellement les stratégies de répartition spatiale des équipements et services dans les fokontany, ni leur hiérarchisation et priorisation dans le temps.

Dans une logique d’intégration progressive des fokontany dans la démarche de réalisation d’actions de proximité, le programme de coopération décentralisée sélectionnera avec les communes (BCPI et CAC) les fokontany à appuyer chaque année.

Il définira avec elles un code de financement des actions de proximité par le Fonds de Développement des Fokontany, mis en place par le programme et basé sur un principe de cofinancement par les communes (modalités et taux à définir conjointement). Des possibilités d’adaptation du taux de cofinancement seront examinées pour les communes rurales.

Des structures de représentation et de participation des habitants (Assemblée Générale des Fokontany, Comités de Développement des Fokontany, etc.) seront mise en place et renforcées. Le programme les accompagnera dans la contractualisation avec la commune sur le plan d’actions prioritaires à mener dans leur fokontany, notamment sur les points suivants :

 Elaboration des programmes d’actions hiérarchisés cohérents avec les PCD et PDM existants,  Montage technique et financier des actions,  Négociation des priorités dans le cadre des instances de gouvernance participative mises en place par la commune,  Suivi des réalisations des actions,  Gestion des équipements et des services.

c. Participation des organisations de la société civile dans la gestion des équipements et services de proximité

Le programme de coopération décentralisée appuiera les négociations et la contractualisation entre la commune et les associations locales : il accompagnera et renforcera les capacités de gestion des associations d’usagers (comités de gestion, associations locales) à qui les communes ont délégué la gestion d’équipements et de services publics locaux.

Il accompagnera le dialogue et la concertation entre les associations de gestion et la commune. Il veillera surtout à ce que cette gestion associative soit la plus transparente possible et qu’elle garantisse la qualité des services aux populations, l’entretien et la maintenance des ouvrages.

Le programme de coopération décentralisée s’inspirera des expériences de la gestion des points d’eau collectifs par les associations d’usagers à Diégo-Suarez réunies au sein de la

64 plateforme AFIMIRA. Il accompagnera cette dernière dans l’amélioration des systèmes de gestion mis en place et diffusera les expériences dans les autres communes de la Région.

d. Identification et le montage de projets d’équipements structurants

Le programme de coopération décentralisée n’a pas vocation à financer la réalisation d’équipements structurants ou de grande envergure. Néanmoins, il offrira la possibilité de réaliser des études de faisabilité et de conception (phase avant-projet détaillé chiffré et bancable) d’actions structurantes au niveau des communes urbaines. La dimension intercommunale de ces études est recherchée, car elle induira une certaine cohérence avec la prise en compte attendue des besoins des communes périphériques dans la planification urbaine. Les actions d’accompagnement du programme concerneront :

 L’implication et l’animation des structures de représentation et de participation des habitants dans la priorisation des actions structurantes,  La définition avec les communes du code de financement et du manuel de procédures pour la mise en place d’un Fonds d’Aide à la Décision (FAD), permettant de financer les études de faisabilité d’actions structurantes,  L’accompagnement de la commune dans le choix des études FAD et le lancement des études de faisabilité,  La transmission du dossier d’avant-projet détaillé APD (un dossier par an et par commune urbaine) au Conseil Régional de Picardie. Dans le cadre du programme de coopération sectorielle, la Région Picardie se laissera la possibilité de financer certains projets d’actions structurantes.

e. Soutien aux initiatives associatives pour l’élaboration et la mise en œuvre de projets spécifiques d’intérêt général

Le programme de coopération décentralisée appuiera les initiatives portées par les associations (particulièrement les associations de jeunes et des femmes) ou ONG locales dans les domaines d’intérêt général relevant des compétences des communes : protection de l’environnement et gestion durable des ressources naturelles, collecte d’ordures ménagères, promotion d’activités culturelles, sportives et de loisirs pour les jeunes, etc.

Le programme définira avec les communes les modalités de fonctionnement et le code de financement d’un Fonds d’Appui aux Initiatives Locales (FAIL), et accompagnera les procédures d’appels à projets (lancement de l’appel, constitution d’un comité de sélection, définition des critères de sélection, suivi-évaluation des projets).

f. Renforcement des capacités des prestataires locaux

Le programme de coopération décentralisée contribuera à l’émergence et au renforcement de professionnels locaux capables de contractualiser avec les collectivités locales pour la conception, la mise en œuvre et la gestion d’actions d’intérêt public. Les actions du programme porteront essentiellement sur la mise en place avec la commune d’un répertoire d’entreprises et de bureaux d’études locaux susceptibles de répondre à des appels d’offres, et sur la formation de ces entreprises et bureaux d’études pour l’acquisition de compétences dans les domaines spécifiques suivants :

 Techniques et procédures de réponse à des appels d’offres publics,  Code de marché public,  Contractualisation,  Gestion financière et des ressources humaines des chantiers,  Suivi et contrôle des chantiers,  Négociations financières avec les banques.

2.3.5. Des intercommunalités de services d’appui sont opérationnelles au niveau de trois pôles urbains de la Région

Pour l’intégration institutionnelle des services d’appui, le programme de coopération décentralisée tiendra compte des facteurs clés suivants :

 La nécessité d’une appropriation par les communes appuyées de ces services d’appui ;  Les capacités des structures intercommunales à assurer la gestion et la coordination de ces dispositifs techniques.

Lors de la première phase, le programme de coopération décentralisée assurera la gestion des CAC d’Ambilobe et d’Ambanja, en attendant que les deux structures intercommunales soient préparées à les gérer directement.

a. Renforcement et accompagnement du développement de la structure intercommunale ACPU à Diégo-Suarez

Le programme de coopération décentralisée contribuera à la dynamisation de la structure intercommunale ACPU de Diégo-Suarez en cours de création, par l’appui-conseil à la structuration (organisation, gouvernance et fonctionnement) et à la clarification des objectifs communs, l’animation de leur vie associative et l’organisation de visites d’expériences.

Il mettre en place une collaboration et une concertation permanentes avec le programme du Conseil Général du Finistère en cours, pour trouver les synergies et les articulations nécessaire à la bonne marche des actions à entreprendre.

Il étudiera avec les communes membres de l’ACPU les modalités d’élargissement de la zone d’intervention du BCPI. Pour ce faire, les moyens du BCPI devront être renforcés : le programme assurera un appui organisationnel, méthodologique et technique, et accompagnera le recrutement d'un ingénieur civil et d'un animateur de territoire. Un accompagnement en formation du personnel sera également mis à disposition du BCPI (plan de formation, budget).

Les services d’appui aux communes rurales de l’ACPU seront facturés à ces dernières selon des modalités à préciser dans les conventions entre elles et la commune urbaine de Diégo-Suarez. Ces contributions financières des communes alimenteront le budget de fonctionnement du BCPI.

Dans le cadre de la mise en place de l’intercommunalité et notamment de l’élargissement de la zone d’intervention du BCPI, le programme de coopération décentralisée réfléchira avec le BCPI sur l’établissement d’un budget annexe et d’un programme de travail annuel. Les modalités d’appui financier du programme au BCPI seront également définies (investissements, soutien dégressif au fonctionnement).

b. Renforcement et accompagnement du développement de la structure intercommunale ACA à Ambilobe

Le programme de coopération décentralisée contribuera à la dynamisation de la structure intercommunale ACA par l’appui-conseil à la structuration (organisation, gouvernance et fonctionnement) et à la clarification des objectifs communs, l’animation de leur vie associative et l’organisation de visites d’expériences.

L’intercommunalité est appuyée techniquement par le CAC d’Ambilobe, composé de 3 cadres dont 2 ont été recrutés récemment :

 Un Conseiller Animateur spécialisé en appui organisationnel aux communes et au développement local,  Un Conseiller Animateur spécialisé en appui à la fiscalité locale,  Un Conseiller Animateur spécialisé en appui à la sécurisation foncière.

Les profils et les compétences de ces cadres ont été définis par rapport à un appui institutionnel aux communes.

Compte tenu de l’étendue du territoire (15 communes et 138 fokontany) et des différentes prestations envisagées au bénéfice des populations, des communes et de l’intercommunalité, il sera nécessaire d’étoffer l’équipe par le recrutement de deux cadres supplémentaires dans les domaines suivants :

 L’appui à la maîtrise d’ouvrage : le recrutement d’un ingénieur civil permettra d’accompagner les communes et les habitants dans la mise en œuvre des actions ;  L’animation des habitants : le recrutement d’un animateur de territoires sera prévu pour assurer les fonctions d’appui aux habitants dans les fokontany (l’élaboration et mise en œuvre de leurs programmes d’actions prioritaires) et d’animation du dialogue entre ces derniers et leurs élus dans le cadre des instances de concertation mises en place.

Le programme de coopération décentralisée accompagnera l’ACA dans l’établissement de son budget et programme de travail annuel et définira les modalités d’appui financier du programme à l’intercommunalité (investissements, soutien dégressif au fonctionnement).

c. Mise en place et le développement d’une structure intercommunale dans le district d’Ambanja

Le programme accompagnera également l’émergence et la mise en place de la coopération intercommunale dans le district d’Ambanja : animation des élus, formulation d’objectifs communs, choix de statut juridique, définition de l’organisation, du fonctionnement et de la gouvernance de la structure intercommunale.

Le CAC d’Ambanja aura la même configuration que celui d’Ambilobe (3 Conseillers Animateurs spécialisés, 1 Ingénieur civil et 1 Animateur de territoires). Le programme de coopération décentralisée accompagnera la structure intercommunale dans l’établissement de son budget et programme de travail annuel et définira les modalités d’appui financier du programme à l’intercommunalité (investissements, soutien dégressif au fonctionnement).

d. Contractualisation entre les structures intercommunales, la Région et l’Etat

Réponse pragmatique aux problèmes de gestion et de moyens que rencontrent l’ensemble des communes, la coopération intercommunale sera également un outil de l’aménagement du territoire au plan régional. Elle préparera les communes à la négociation avec les pouvoirs publics régionaux et nationaux, et les partenaires au développement.

Le programme de coopération décentralisée facilitera les rencontres régulières entre la Région et les structures intercommunales pour échanger sur leurs préoccupations communes et définir les principes et les modalités des interventions territoriales de la Région, afin de valoriser de manière commune et coordonnée les pôles urbains d’intercommunalité, en particulier sur des thématiques majeures telles que l’habitat, l’emploi, les déplacements, l’environnement et le développement économique.

Le programme appuiera la signature de « contrats de projet » entre l’Etat, la Région et les structures intercommunales, qui fixeront les engagements en termes de moyens humains et financiers que chacune des parties mobilisera pour réaliser les objectifs précis du projet de développement des pôles urbains, en mettant un accent particulier sur l’accès des habitants aux services de proximité.

2.3.6. Des mécanismes de concertation entre CTD et opérateurs économiques sont fonctionnels et des outils d’appui sont opérationnels

a. Mise en place et animation de structures de concertation entre CTD et opérateurs économiques

Le programme de coopération décentralisée aidera la Région et les communes à élaborer et à mettre en œuvre des politiques publiques de promotion du développement économique local et à acquérir des savoir-faire en la matière.

Au niveau régional, le programme appuiera la mise en place et l’animation d’instances de concertation entre la Région, les communes, les acteurs économiques, les chambres consulaires et les partenaires de l’environnement (MCA, PSDR, etc.) afin de définir des stratégies régionales et un plan d’actions concerté en matière de développement économique. Les actions visent essentiellement l’amélioration de l’environnement de développement des activités économiques et des entreprises locales : formation des acteurs économiques, mise en réseau des acteurs, création de centre de ressources régionales, création d’infrastructures structurantes à caractère économique (énergie, communication, barrages d’irrigation, routes, etc.), allègements fiscaux, amélioration du cadre institutionnel, etc.

Le programme aidera les acteurs à mettre en place des mécanismes de financement basés sur les partenariats Région-Etat et public-privé. Il appuiera des campagnes d’information destinées aux maires et aux principaux acteurs régionaux sur les processus de mise en œuvre des politiques publiques en matière de promotion de l’économie locale. L’ambition de cette action sera de conforter une dynamique économique régionale.

Au niveau de la ville de Diégo-Suarez, le programme de coopération décentralisée appuiera la commune urbaine pour définir et mettre en œuvre des stratégies locales en matière d’emploi des jeunes :

 Développer une politique publique et définir un plan d’action local pour l’emploi, construit sur la base d’un diagnostic partagé par l’ensemble des acteurs et en phase avec la stratégie régionale de développement économique,  Préparer une stratégie de diversification de l’emploi en milieu urbain,  Améliorer la qualité de l’emploi dans le secteur informel,  Améliorer le cadre institutionnel : système d’information sur l’emploi et la formation, meilleure coordination et concertation entre les opérateurs et les collectivités locales.

Au niveau de l’ACPU de Diégo-Suarez, le programme accompagnera la mise en place et l’animation d’instances de concertation entre l’ACPU, les acteurs économiques ruraux et urbains et les projets d’appui au développement économique local pour mener des réflexions communes et définir des stratégies et des plans d’actions concertés pour la promotion des filières agricoles vivrières et halieutiques dans la zone de Diégo I et II. Ces stratégies et actions mettront surtout l’accent sur l’amélioration des productions en amont tant en quantité qu’en qualité et des circuits de commercialisation et de distribution des produits sur les marchés de Diégo en aval, pour une meilleure rémunération des paysans producteurs.

Au niveau des intercommunalités des districts d’Ambilobe et d’Ambanja, le programme cherchera à impliquer les communes urbaines et rurales dans le dialogue avec les organisations de producteurs ruraux et les opérateurs économiques urbains pour mener trois types d’actions de promotion du développement économique urbano-centré :

 L’animation d’assemblées intercommunales sur des problématiques économiques majeures partagées par un ensemble de communes rurales et la commune urbaine, mais qui n’induiront pas forcément une organisation en intercommunalité formelle.  L’animation de quelques ateliers thématiques multi-acteurs, préfigurant le travail et la méthode de mise en œuvre d’actions intercommunales, s’inscrivant dans la politique régionale et associant étroitement les opérateurs économiques et les associations professionnelles.  L’élaboration et la mise en œuvre de plans d’actions concertés de co-développement économique urbain/rural, axé sur l’aménagement et la création d’infrastructures facilitant et sécurisant les échanges économiques et commerciaux ruraux-urbains : pistes de désenclavement, magasins de stockage des produits, etc.

b. Mise en place de projets d’appui à des prestataires locaux intervenant dans le développement économique local

Des outils appropriés seront nécessaires pour enclencher cette concertation et la traduire dans l’opérationnel. Le programme de coopération décentralisée appuiera la conception d’un mécanisme technique et financier favorisant les solidarités et échanges économiques entre communes urbaines et rurales mitoyennes.

Les activités menées dans ce cadre auront pour objectif d’améliorer la qualité du service public en matière de développement économique du territoire. La nécessité d’instaurer un contexte plus favorable au développement économique conduira les CTD à mettre en place un cadre de concertation permanent avec les représentants des opérateurs économiques du territoire, sous l’égide des chambres consulaires.

Sur le plan opérationnel, le programme de coopération décentralisée mettra en place et définira les mécanismes de fonctionnement d’un Fonds de Développement Economique Local (FDEL) en lien avec les politiques communales (comité, critères de sélection des prestataires et des projets). Il analysera les possibilités de cofinancement par la Région et les communes. Il appuiera une campagne d’information et de sensibilisation des prestataires de services et des acteurs économiques sur le dispositif mis en place.

c. Meilleures formation et insertion professionnelles des jeunes en milieu urbain

Le programme appuiera des structures de formation et d’insertion professionnelles, tel que le centre Mamiteza et le Foyer social de Diégo-Suarez, à s’inscrire dans le développement régional et à devenir un outil de dynamisation de l’économie locale et de promotion des activités économiques artisanales. Le programme appuiera par ce biais les petites entreprises urbaines qui développent leurs activités en lien avec leur arrière pays rural : formation, information et appuis directs à environ 200 opérateurs économiques par an.

Ses prestations concerneront : appui à la mise en place d’un dispositif, en lien avec la Région et les communes, de recensement, d’accueil, d’orientation et de formation des jeunes sans emploi, appui aux structures de formation professionnelle, dans le cadre des appels à projet du FDEL.

2.3.7. Des liens et des échanges de savoir-faire sont instaurés entre élus et sociétés civiles des deux Régions

a. Mobilisation des compétences d’acteurs socioprofessionnels picards

Le programme de coopération décentralisée appuiera de manière régulière l’implication d’expertises externes dans des actions du projet et identifiera au fur et à mesure de l’avancement les besoins et les possibilités d’association d’acteurs socioprofessionnels de la région Picardie.

Le programme impliquera les compétences picardes au niveau de l’élaboration du SRAT et de la mise en place de l’observatoire de l’aménagement du territoire. D’autres thèmes d’échanges ou de renforcement pourront être identifiés et donner suite à l’intervention d’expertises picardes.

b. Information et sensibilisation des élus et de la société civile picarde sur les enjeux de la coopération Diana-Picardie

Le programme de coopération décentralisée fournira un appui aux actions suivantes :

 Associer les élus et les techniciens de la Région Diana au Forum de la coopération et de la solidarité internationales en Picardie,  Etudier l’opportunité d’organiser des missions d'élus et de techniciens du Conseil Régional de Picardie en Région Diana, afin de leur présenter les réalisations et la mise en œuvre du programme,  Sensibiliser les collectivités territoriales picardes aux enjeux d’une coopération inter- collectivités,  Favoriser les échanges d’expériences entre acteurs picards intéressés ou impliqués à Madagascar dans le cadre du réseau régional promu par le Conseil Régional de Picardie.

c. Formation en Picardie de cadres techniques spécialisés

Le programme de coopération décentralisée appuiera à partir de la 2ème année, les possibilités d’accueillir des cadres techniques de la Diana (cadres de services communaux ou régionaux, ingénieurs et techniciens spécialisés des CTD ou des STD, etc.) en Picardie pour des formations spécifiques à leurs domaines de compétences.

Les offres de formation seront définies chaque année avec le Conseil Régional de Picardie et négociées avec les « techniciens » de la Diana susceptibles de bénéficier d’un renforcement de compétences, dans le cadre de leurs plans de formation.

d. Favorisation du dialogue et des échanges interculturels

Le programme de coopération décentralisée pourra appuyer la Direction de la Communication du Conseil Régional de Picardie dans la création d'outils et de supports de communication (supports multimédias, vidéos, etc.) pour communiquer sur les réalisations du programme, les spécificités culturelles et les points communs des deux régions.

70 2.4. Chronogramme sur 4 ans13

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Activités T.1 T.2 T3. T.4 T.5 T.6 T.7 T.8 T.9 T.10 T.11 T.12 T.13 T.14 T.15 T.16

RA.1 Les capacités institutionnelles, techniques et de gouvernance de la Région, collectivité décentralisée, sont renforcées.

Réaliser un diagnostic organisationnel et accompagner la mise en A.11 ------œuvre des recommandations

Accompagner la Région dans l'élaboration et la mise en œuvre de A.12 ------plans de formation de son personnel

Appuyer la Région dans la mise en place d'une Commission A.13 d'Appel d'Offres et de manuels de procédures

A.14 Appuyer la Région dans la définition d'un plan de communication ------

RA.2 La Région dispose d'outils de planification et a mis en place un dispositif de pilotage et de suivi-évaluation

Accompagner la Région dans l'évaluation des actions menées A.21 dans le cadre du Plan Régional de Développement (PRD)

Contribuer à la création du Comité Régional d’Aménagement du A.22 ------Territoire (CRAT) et l’appuyer dans son rôle de pilotage

Appuyer la Région dans l’élaboration de son Schéma Régional A.23 ------d’Aménagement du Territoire (SRAT)

Accompagner la Région dans la mise en place d’un observatoire A.24 ------de l’aménagement du territoire

RA.3 Les capacités institutionnelles, techniques et financières des communes sont renforcées

Accompagner la réalisation d’un diagnostic organisationnel des A.31 ------communes urbaines (Diégo-Suarez, Ambilobe, Ambanja) Mettre en place au niveau des communes urbaines des Commissions d’Appel d’Offres, des manuels de procédures et A.32 ------former les élus et techniciens (communes, STD) aux procédures de marchés publics Elaborer et mettre en œuvre des plans de formation des A.33 ------personnels communaux et des STD

Accompagner et renforcer les actions de mobilisation des A.34 ------ressources fiscales

13 Voir annexe 9 : chronogramme détaillé à 4 ans

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Activités T.1 T.2 T3. T.4 T.5 T.6 T.7 T.8 T.9 T.10 T.11 T.12 T.13 T.14 T.15 T.16

RA.4 Des actions de proximité et des actions structurantes d’intérêt communal et intercommunal sont réalisées et durablement gérées Accompagner les communes de l'ACPU de Diégo-Suarez dans A.41 une démarche participative d’élaboration de plans d’aménagement urbains/ruraux Accompagner les communes d'Ambanja et d'Ambilobe dans une A.42 démarche participative d’élaboration de plans d’aménagement urbains/ruraux

Accompagner la réalisation d'actions prioritaires dans les

A.43 fokontany au travers d'une contractualisation entre fokontany et communes Accompagner la participation des organisations de la société A.44 ------civile dans la gestion des équipements et services de proximité

Appuyer les communes dans l’identification et le montage de

A.45 projets d’équipements structurants au niveau communal ou ------intercommunal

Soutenir des initiatives associatives pour l’élaboration et la mise

A.46 en œuvre de projets spécifiques d’intérêt général ------(environnement, etc.) Renforcer les capacités des prestataires locaux à répondre aux A.47 ------appels d’offres et à réaliser des marchés publics

RA.5 Des intercommunalités de services d’appui sont opérationnelles au niveau de trois pôles urbains de la Région

Renforcer et accompagner le développement de la structure A.51 ------intercommunale ACPU en création à Diégo-Suarez

Renforcer et accompagner le développement de la structure A.52 ------intercommunale ACA existante à Ambilobe

Accompagner la mise en place et le développement d’une A.53 ------structure intercommunale dans le district d’Ambanja

Initier une contractualisation entre les structures A.54 ------intercommunales, la Région et l’Etat

RA.6 Des mécanismes de concertation entre CTD et opérateurs économiques sont fonctionnels et des outils d’appui opérationnels

Accompagner la mise en place et l’animation de structures de A.61

concertation entre CTD et opérateurs économiques

Mettre en place de projets d’appui à des prestataires locaux

A.62 ------intervenant dans le développement économique local

Assurer une meilleure formation et insertion professionnelles des A.63 jeunes en milieu urbain

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Activités T.1 T.2 T3. T.4 T.5 T.6 T.7 T.8 T.9 T.10 T.11 T.12 T.13 T.14 T.15 T.16

RA.7 Des liens et des échanges de savoir-faire sont instaurés entre élus et sociétés civiles des deux Régions

A.71 Mobiliser des compétences d’acteurs socioprofessionnels picards

Informer et sensibiliser les élus et la société civile picarde sur les A.72 ------enjeux de la coopération Diana-Picardie

Former en Picardie des cadres techniques spécialisés (Région, A.73 intercommunalités, communes) de la Diana

A.74 Favoriser le dialogue et les échanges interculturels ------

2.5. Les territoires d’intervention

Le programme de coopération décentralisée Diana-Picardie est un programme de développement régional basé sur une démarche de « territoire », autour de la notion de « pôle urbain ». Il s’agit de promouvoir des complémentarités de développement entre les territoires urbains et ruraux en mettant l’accent sur le rôle de catalyseur, d’intégrateur et d’entraînement des communes urbaines sur les communes rurales mitoyennes. Cette démarche valorise la vocation productive des différentes zones géographiques à fortes potentialités économiques, tant en milieu urbain que rural.

L’ancrage institutionnel de cette démarche repose sur la promotion de l’intercommunalité urbano-centrée. Le programme de coopération décentralisée accompagnera la création et/ou le développement de trois intercommunalités :

 L’intercommunalité du pôle urbain de Diégo-Suarez,  L’intercommunalité du pôle urbain d’Ambilobe,  L’intercommunalité du pôle urbain d’Ambanja.

2.5.1. L’intercommunalité du pôle urbain de Diégo-Suarez

Le programme de coopération décentralisée accompagnera le développement de l’Association des Communes du Pôle Urbain de Diégo-Suarez et de ses communes membres. L’ensemble représente une population d’environ 144 300 habitants, dont la commune urbaine de Diégo-Suarez (116.000 habitants), les communes rurales de Ramena (5.800), d’Antanamitarana (3.000 habitants), de Sakaramy (3.500 habitants), de Joffreville (4.000 habitants), d’Antsahampano (5.000 habitants), d’Andranovondronina (3.000 habitants) et de Mangaoko (4.000 habitants).

2.5.2. L’intercommunalité du pôle urbain d’Ambilobe

L’Association des Communes de l’Ankarana regroupe toutes les communes du district d’Ambilobe. Le programme de coopération décentralisée accompagnera l’ACA, mais en procédant par étapes, compte tenu de l’étendue du territoire. Il interviendra sur un premier noyau de communes rurales périphériques à Ambilobe pour tester la démarche de pôle urbain de développement et intègrera progressivement les autres communes rurales dans la démarche jusqu’à couvrir l’ensemble du district. La première phase du programme concerne la commune urbaine d’Ambilobe et les six communes rurales mitoyennes.

2.5.3. L’intercommunalité du pôle urbain d’Ambanja

Le programme de coopération décentralisée accompagnera la création d’une structure intercommunale qui regroupera l’ensemble des communes du district. Mais, comme pour le district d’Ambilobe, il procèdera par étape et interviendra dans un premier temps sur un premier noyau de huit communes, constitué de la commune urbaine d’Ambanja et les sept communes rurales mitoyennes, pour tester la démarche de pôle urbain de développement.

2.5.4. Intégration progressive des territoires

A terme, le programme interviendra au total sur 46 communes et 255 fokontany. L’effectif total des populations concernées est d’environ 450 000 habitants (dont 144 300 habitants pour le pôle urbain de Diégo-Suarez, 125 000 habitants pour le district d’Ambilobe et 180 000 habitants pour le district d’Ambanja), soit près de 66% de la population de la Région (environ 680.000 habitants).

Territoire d’intervention du programme par rapport aux 4 districts concernés de la Région Diana.

Découpage administratif de la Région (hors district de Nosy Be) Première phase du programme (4 ans) Territoire d’intervention Nombre de Nombre de du programme à terme Communes District Communes fokontany fokontany concernées concernés Commune urbaine Commune urbaine Antsiranana I d’Antsiranana I 23 d’Antsiranana I X 10 (Diégo-Suarez) (Diégo-Suarez) Total 1 commune 23 1 1 10 Ambondrona 6 Andrafiabe 8 Andranofanjava 4 Andranovondronina 7 Andranovondronina X Anivorano-Nord 16 Ankarongana 7 Anketrakabe 8 Antanamitarana 2 Antanamitarana X Antsahampano 5 Antsahampano X Antsalaka 5 1 par commune Antsiranana II Antsoha 4 rurale (7 au total) Bobakilandy 4 Bobasakoa 8 Joffreville 5 Joffreville X Mahalina 6 Mahavanona 18 Mangaoka 7 Mangaoka X Morarano (Ex-Mosorolava) 5 Ramena 5 Ramena X Sadjoavato 5 Sakaramy 1 Sakaramy X Total 21 communes 136 7 7 7

Découpage administratif de la région (hors district de Nosy Be) Première phase du programme (4 ans) Territoire d’intervention Nombre de Nombre de du programme à terme Communes District Communes fokontany fokontany concernées concernés CU Ambanja 15 CU Ambanja X Ambalahonko 1 Ambalahonko X Ambaliha 5 Ambaliha Ambodimanga-Ramena 1 Ambodimanga-Ramena Ambohimarina 1 Ambohimarina Ambohimena 5 Ambohimena X 9/15 pour la Ambohitrandriana 8 Ambohitrandriana commune urbaine Ankatafa 1 Ankatafa X Ankingameloka 2 Ankingameloka Anorontsangana 1 Anorontsangana Antafiambotry 1 Antafiambotry Ambanja Antranokarany 1 Antranokarany X 1 pour chaque Antsakoamanondro 1 Antsakoamanondro X commune rurale (7 Antsatsaka 1 Antsatsaka X au total) Antsirabe 1 Antsirabe Bemanevika-H/S 1 Bemanevika-H/S Bemanevika-ouest 1 Bemanevika-ouest Benavony 4 Benavony X Djangoa 4 Djangoa Maevatanana 5 Maevatanana Maherivaratra 1 Maherivaratra Marotolana 1 Marotolana Marovato 1 Marovato Total 23 communes 63 23 8 16

Découpage administratif de la région (hors district de Nosy Be) Première phase du programme (4 ans) Territoire d’intervention Nombre de Nombre de du programme à terme Communes District Communes fokontany fokontany concernées concernés Ambakirano 16 Ambakirano X Ambarakaraka 5 Ambarakaraka Ambatobenanjavy 8 Ambatobenanjavy CU Ambilobe 11 CU Ambilobe X 6/11 pour la Ambodibonara 8 Ambodibonara commune urbaine Ampondralava 6 Ampondralava Anaborano-Ifasy 8 Anaborano-Ifasy Ambilobe Anjiabe-haut 6 Anjiabe-haut 1 pour chaque Antsaravibe 12 Antsaravibe X commune rurale (6 Antsohimbondrona 9 Antsohimbondrona X au total Beramanja 14 Beramanja X Betsiaka 9 Betsiaka Manambato 5 Manambato Mantaly 12 Mantaly X Tanambao-Marivorahona 9 Tanambao-Marivorahona X Total 15 communes 138 15 7 12

Total général 59 communes 360 fokontany 46 communes 23 communes 45 fokontany

Source : D’après le Journal Officiel de la République de Madagascar n°2856, édition spéciale du 08/09/03.

Sur la première phase (2008-2011), le programme couvrira ainsi 23 communes, soit 50% des communes concernées à terme. Il les intègrera chaque année de manière progressive dans la démarche d’appui à la réalisation d’actions de proximité.

Le choix de l’ordre d’intégration des communes est laissé à l’initiative des 3 structures intercommunales, sur la base de critères préalablement définis et concertés entre communes membres.

Projet d’intégration progressive des communes

Communes concernées

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 TOTAL Districts de Commune (+2) = 4 (+2) = 6 (+2) = 8 8 Diégo I et II Urbaine + 1 District Commune (+2) = 5 (+2) = 7 7 7 d’Ambilobe Urbaine + 2 District Commune (+2) = 5 (+2) = 7 (+1) = 8 8 d’Ambanja Urbaine + 2 Total cumulé 8 (+6) = 14 (+6) = 20 (+3) = 23 23

Cependant, dans le cadre de l’appui à l’intercommunalité, il est prévu de créer et de renforcer les CAC, afin qu’ils puissent intervenir rapidement sur l’ensemble des 46 communes de la zone d’intervention.

Sur la première phase, les actions menées dans les fokontany sélectionnés doivent servir de points de repère et de démarches pilote à l’ensemble des autres fokontany. Le choix de ces fokontany est laissé à l’initiative des communes, sur la base de critères préalablement définis et concertés avec elles.

Projet d’intégration progressive des fokontany à titre indicatif

Fokontany impliqués Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 TOTAL Commune Districts 3 (+3) = 6 (+2) = 8 (+2) = 10 10 Urbaine de Diégo I Communes et II 1 (+2) = 3 (+2) = 5 (+2) = 7 7 Rurales Commune 0 (+2) = 2 (+2) = 4 (+2) = 6 6 District Urbaine d’Ambilobe Communes 0 (+2) = 2 (+2) = 4 (+2) = 6 6 Rurales Commune 0 (+3) = 3 (+3) = 6 (+3) = 9 9 District Urbaine d’Ambanja Communes 0 (+2) = 2 (+3) = 5 (+2) = 7 7 Rurales Total cumulé des (+14) = (+14) = (+13) = fokontany impliqué 4 45 18 32 45 chaque année Total cumulé des (+18) = (+32) = (+45) = actions réalisées chaque 4 99 22 54 99 année

3. Montage institutionnel

Ce programme fera l’objet d’un accord-cadre sur une durée de 4 ans (2008-2011) de coopération décentralisée entre le Conseil Régional de Picardie (France) et la Région Diana (Madagascar). Il se déclinera en quatre conventions annuelles d’exécution.

3.1. Maîtrise d’ouvrage et pilotage du programme

Les Régions Diana et de Picardie assurent la maîtrise d’ouvrage conjointe du programme. Elles mettent en place un Comité international de pilotage composé d’élus et de techniciens des deux Régions, ainsi que du maître d’œuvre du programme (CIDR, T&D). Ce comité est présidé par le Chef de Région Diana. Il se réunit deux fois par an à Diégo- Suarez (ou à Amiens). Les structures intercommunales constituées seront associées au pilotage du programme selon des modalités à définir.

En termes de programmation, il pourrait également être envisagé l’élargissement du comité de pilotage à d’autres acteurs de la coopération présents dans la Région Diana, tel que le Conseil Général du Finistère, impliqué entre autres dans l’appui à la structure intercommunale ACPU et dans le renforcement des compétences de la Région et de la commune de Diégo-Suarez. L’élaboration d’un programme de travail annuel conjoint permettrait de contribuer à une meilleure lisibilité et à une efficacité accrue des interventions respectives des différents acteurs.

3.2. Maîtrise d’ouvrage et coordination des actions

3.2.1. La Région Diana

Elle assure la maîtrise d’ouvrage des actions relevant de ses domaines de compétence. Dans le même temps, en tant que maître d’ouvrage conjoint du programme, elle assure le pilotage et la coordination générale des activités menées et constitue à ce titre l’interlocuteur privilégié du gouvernement malgache. Elle met en place et dirige un Comité régional de suivi du programme composé des représentants des structures intercommunales et des communes membres concernées, des services déconcentrés de l’Etat, des représentants de la société civile et des opérateurs économiques locaux. Ce comité se réunit régulièrement, selon une fréquence à déterminer, pour faire le point sur l’état d’avancement des activités du programme et résoudre les difficultés rencontrées.

La Région assure, en concertation avec le maître d’œuvre du programme, la gestion et la comptabilité en amont les fonds d’intervention du programme suivants :

 Le Fonds de Développement des Fokontany (FDF) : elle assure le transfert d’enveloppes financières aux intercommunalités, qui seront en charge, sous couvert de la Région, des décaissements nécessaires à la réalisation des actions de proximité dans les fokontany ;  Le Fonds d’Aide à la Décision (FAD) : elle coordonne les financements nécessaires à la réalisation des études de faisabilité et de conception au niveau régional, urbain et intercommunal ;  Le Fonds d’Appui aux Initiatives Locales (FAIL) : elle assure la bonne gestion et la répartition de l’enveloppe financière entre projets d’intérêt général émanant au niveau des 3 pôles urbains ;  Le Fonds de Développement Economique Local (FDEL) : elle assure la bonne gestion et la répartition de l’enveloppe financière entre projets de soutien aux prestataires économiques locaux d’intérêt au niveau des 3 pôles urbains.

La Région partage également avec le maître d’œuvre du programme la gestion et la comptabilité du dispositif financier d’appui, comprenant notamment un fonds de formation destiné au renforcement des compétences de différentes catégories d’acteurs locaux.

3.2.2. Les communes et les intercommunalités

Les structures intercommunales de la Région Diana et leurs communes membres assurent la maîtrise d’ouvrage des actions qui relèvent de leurs compétences : identification, planification, réalisation et gestion des actions (investissements, études, formations). Elles participent au cofinancement des actions sur leurs budgets respectifs et gèrent les enveloppes financières des fonds d’intervention du programme qui leur seront attribuées (FDF, FAD, etc.). Elles participent également à la programmation et au suivi-évaluation du programme.

3.3. Maîtrise d’œuvre du programme et partenariat technique

La maîtrise d’œuvre du programme sera assurée par le Centre International de Développement et de Recherche (CIDR). Elle consiste à appuyer la maîtrise d’ouvrage du programme sur des aspects stratégiques et la maîtrise d’ouvrage locale sur des aspects méthodologiques, techniques et de formation des acteurs. Le CIDR assure la responsabilité de la gestion et de l’utilisation des fonds. Il rend compte au Conseil Régional de Picardie des réalisations du programme.

Afin de promouvoir et de valoriser les compétences nationales, le CIDR établit avec l’ONG malgache Territoire et Développement (T&D) un partenariat de co-promotion qui s’appuiera sur une définition conjointe d’objectifs et une mise en commun de compétences et de moyens. Ce partenariat a pour objectif principal, dans un contexte évolutif de décentralisation à Madagascar, de renforcer les capacités des acteurs locaux à concevoir et à mettre en œuvre des programmes et des actions de développement local.

Dans ce cadre, T&D assure, sous la responsabilité du CIDR, la mise en œuvre opérationnelle des activités comme suit :

 Coordination de la réalisation des plans d’activités annuels,  Accompagnement des acteurs dans la réalisation des activités (animation, appui conseil, formation),  Suivi permanent des activités et proposition d’ajustements méthodologiques,  Participation à l’élaboration des différents rapports techniques à transmettre aux différents partenaires du programme (points de situation mensuels, rapports d’activités semestriels, rapports d’activités annuels, rapports de mission de suivi et d’appui technique),  Gestion et comptabilité des fonds de fonctionnement et d’investissement du dispositif d’appui du projet,  Organisation des audits annuels des fonds,  Gestion administrative et logistique du projet,  Dialogue avec les partenaires locaux (communes, région, services déconcentrés de l’Etat) et participation, avec le CIDR, au dialogue avec les partenaires nationaux (Ministères centraux, représentants des bailleurs de fonds locaux),  Travaux de capitalisation permanente au fil de la mise en œuvre du programme.

3.4. Implication du Ministère auprès de la Présidence de la République chargé de la Décentralisation et de l’Aménagement du Territoire

Le programme de coopération décentralisée s’inscrira dans le cadre du MAP et PN2D du gouvernement malgache. Pour le Ministère, le programme constituera un lieu d’application concrète de la politique PN2D. Il permettra une meilleure connaissance des contraintes sur le terrain et participera ainsi aux ajustements nécessaires de la politique de décentralisation.

Le MPRDAT sera associé aux missions d’appui technique du programme. Il s’impliquera dans la programmation et le suivi-évaluation des actions, la capitalisation méthodologique régulière et l’identification des « bonnes pratiques ». Il analysera et mettra en place des mécanismes de diffusion et de dissémination de la démarche au niveau national.

4. Planification des ressources

4.1. Moyens humains

4.1.1. L’équipe opérationnelle T&D/CIDR

Le programme de coopération décentralisée constituera une équipe opérationnelle permanente de T&D, qui sera renforcée par un conseiller technique expatriée fournie par le CIDR. L’équipe sera constituée en fonction de la planification des actions et des besoins du programme. Les moyens humains de l’équipe comprendront :

 Un chef de projet T&D, disposant d’une expérience confirmée en développement local, animation de quartier et gestion de projet, chargé de la coordination générale des activités du programme, de la représentation institutionnelle, de l’animation et de la participation aux instances de concertation et de décisions mises en place par le programme,  Un chargé de mission économique : le programme assurera des prestations temporaires (années 1 à 3) en faveur des économies locales pour tester et structurer les fonctions d’animation économique locale. A l’issue des trois ans, cette assistance économique pourrait être intégrée au sein des équipes techniques intercommunales (CAC) ou de l’équipe technique régionale,  Un chargé de formation : il assurera, en lien avec le chef de projet T&D et le conseiller technique CIDR, l’établissement, la mise en œuvre et le suivi des plans de formation des différentes catégories d’acteurs,  Un secrétaire comptable expérimenté, responsable de la gestion et du suivi comptable et financier du programme de coopération décentralisée,  Un informaticien, en charge de l’appui à la mise en œuvre et à la maintenance des outils informatiques de planification, de gestion, d’aide à la décision (systèmes de gestion, SIG, etc.),  Du personnel de soutien : un chauffeur, deux gardiens.

Au-delà des compétences spécialisées recherchées, chaque membre de l’équipe devra faire preuve de polyvalence et d’une bonne capacité à communiquer et à animer les échanges et les débats au sein des instances mises en place par le programme.

Le conseiller technique CIDR fournira une assistance technique globale à T&D, notamment en matière de planification, d’administration territoriale et de gestion des services publics.

4.1.2. Les services d’appui aux intercommunalités (CAC)

Le programme de coopération décentralisée renforcera le schéma institutionnel actuel des CAC par des compétences et fonctions répondant aux besoins d’appui à long terme des communes.

Le BCPI de Diégo-Suarez et le CAC d’Ambilobe seront chacun renforcés par :

 Un ingénieur en génie civil : doté de solides compétences en assistance à maîtrise d’ouvrage, il sera en charge de l’accompagnement des communes et des habitants dans la mise en œuvre et dans la gestion des actions de proximité,  Un animateur de territoires, en charge des fonctions d’appui aux habitants dans les fokontany (animation de la gouvernance locale, transfert de savoir-faire, développement de la participation citoyenne, etc.).

Pour le CAC d’Ambanja, les profils suivants seront recrutés :

 Un conseiller animateur spécialisé en appui organisationnel aux communes et au développement local,  Un conseiller animateur spécialisé en appui à la fiscalité locale,  Un conseiller animateur spécialisé en appui à la sécurisation foncière,  Un ingénieur en génie civil (voir profil ci-dessus),  Un animateur de territoires (voir profil ci-dessus).

Les fonctions d’animation

Le programme de coopération décentralisée entend renforcer les CAC par le développement de compétences et de fonctions d’animation répondant aux besoins d’appui à long terme des communes, des intercommunalités ainsi que des populations locales.

 La fonction d’animation territoriale

La mobilisation de la population et des différentes structures de participation locale et de concertation entre les communes et la société civile nécessitent un travail d’animation soutenu. Les fonctions d’animation consistent à mobiliser des dynamiques de quartiers afin de renforcer la cohésion sociale, développer le rôle des populations dans l’expression des besoins de base et engager leur participation dans les instances de concertation avec les autorités communales. Les comités de quartier devront acquérir cette faculté et bénéficieront d’un transfert de savoir-faire en matière d’animation de réunions et d’outils de gouvernance. Elles consistent aussi à assurer l’interface entre les élus et les populations et animer en permanence le dialogue entre eux sur les questions de choix et de décisions dans la gestion des affaires locales.

 La fonction d’animation économique locale

Intégrée dans l’équipe T&D jusqu’à l’année 3 de la première phase du programme, le chargé de mission économique régional pourra être intégré à terme dans les CAC pour accompagner les CTD (Région et communes) dans leur rôle de promotion du développement économique local. Il aura en charge des fonctions suivantes :

 observer et analyser les potentialités économiques des territoires,  mettre en perspective les territoires (aider à l’élaboration de projets de co- développement économique, à leur traduction en programmes d’actions concrètes et à leur mise en œuvre),  susciter les initiatives économiques locales,

 animer le dialogue entre les pouvoirs publics et les acteurs économiques locaux dans le cadre des instances de concertation régionale, intercommunale et communale.

4.1.3. La Région

Elle aura en charge la gestion en amont d’une part du dispositif d’appui et des différents fonds d’intervention du programme, notamment pour le compte des communes (FDF, FAD). Pour assurer ce rôle de coordination financière, un comptable expérimenté en charge du suivi des fonds du programme sera recruté au niveau de l’institution régionale.

4.2. Moyens matériels

Le programme dotera le personnel des services d’appui technique aux intercommunalités (BCPI, CAC), mis en place dans le cadre du programme, de motos, d’équipements informatiques (ordinateurs, imprimantes) et mobiliers (bureaux, chaises, armoire). La commune urbaine d’Ambanja s’engagera à mettre à disposition de son CAC un bureau de travail.

Les communes urbaines seront également équipées en matériel informatique supplémentaire : ordinateurs pour la réorganisation interne, pour les régies fiscales d’Ambanja et d’Ambilobe, etc.

La Région sera dotée d’un équipement informatique pour son comptable (ordinateur + imprimante) et pour la mise en place de l’observatoire de l’aménagement du territoire (ordinateur, imprimante, traceur, logiciel, etc.).

L’équipe opérationnelle du projet T&D/CIDR louera et équipera un local bureau à Diégo- Suarez. T&D acquerra deux motos pour les déplacements de son personnel et un véhicule 4x4 pour son Chef de Projet. Le CIDR équipera son conseiller technique d’une voiture berline.

Les actifs du projet seront transférés aux 3 structures intercommunales à la fin du programme.

4.3. Moyens financiers

Le programme de coopération décentralisée mettra à disposition 4 types de fonds, gérés par la Région Diana sous forme de guichets, et qui pourront être conjointement abondés par l’Etat malgache, la Région, les communes et le Conseil Régional de Picardie, selon une clef de répartition issue des négociations qui seront menées dans le cadre de la définition des modalités de fonctionnement des différents fonds.

Le montant global des fonds de développement nécessaires pour l’accompagnement des CTD de la Diana au cours d’une première phase de 4 ans, a été estimé à 1 103 000 €, répartis comme suit :

 Le Fonds de Développement des Fokontany (FDF), destiné à la satisfaction des besoins de base de la population (financement des actions de proximité dans les quartiers, les communes rurales), à hauteur de 509 500 €. Le FDF représente un dispositif financier indépendant du FDL national, mais conçu dans une perspective d’articulation progressive des fonds d’intervention du programme au FDL.

 Le Fonds d’Aide à la Décision (FAD), correspondant à un fonds d’études destiné aux communes urbaines et à la Région (financement d’études de planification, de

faisabilité et de conception au niveau régional, urbain et intercommunal), à hauteur de 224 500 €,

 Le Fonds d’Appui aux Initiatives Locales (FAIL), destiné à financer des projets d’intérêt général et des actions innovantes issus d’initiatives de la société civile locale, pour 116 000 €,

 Le Fonds de Développement Economique Local (FDEL), destiné à soutenir les prestataires locaux intervenant dans le développement économique local (domaines de l’appui à la production, à la commercialisation, à l’emploi et à l’insertion sociale, etc.) pour 149 000 €.

Le montant du Fonds de Développement des Fokontany (FDF) est calculé sur la base de l’intégration progressive des fokontany dans la démarche, de la capacité de cofinancement des communes et de la capacité d’apprentissage des acteurs (communes et population) dans la réalisation et la gestion d’ouvrages.

Les montants du Fonds d’Aide à la Décision sont estimés sur la base d’une étude par an et par commune. Les montants du FAIL et du FDEL sont basés sur un nombre de projets croissants à soutenir chaque année et sur un coût moyen de subvention de ces actions.

Les investissements et le fonctionnement des dispositifs d’appui mis en place aux niveaux communal, intercommunal et régional représentent 706 176 €, tandis que les coûts d’accompagnement externe sont de 964 010 €.

Tableau de répartition des coûts - 1ère phase du PDPU-Diana sur 4 ans.

Libellés Pourcentages Montants Coût des dispositifs d'accompagnement des 25,5% 706 176 € CTD, des populations et de l’intercommunalité Fonds de développement 39,8% 1 103 000 €

Financements directs dans la DIANA 65,2% 1 809 176 € Assistance technique CIDR, T&D et prestations 30,6% 849 222 € externes Frais administratifs CIDR et T&D 4,1% 114 788 €

Financements d'accompagnement externe 34,8% 964 010 €

Total de la phase 2008-2011 2 773 186 €

Les pourcentages intermédiaires et finaux sont arrondis à la décimale la plus proche.

Le maître d’œuvre, en tant que responsable en dernier ressort de la gestion et de l’utilisation des fonds, aura un droit de regard sur l’allocation des finances réalisée par la Région Diana et les intercommunalités, ainsi que leur répartition. Les dépenses du dispositif d’appui et des fonds d’intervention gérés par la Région seront donc co-actées par le maître d’œuvre et la Région.

Annexes

Annexe 1 : Synthèse des axes prioritaires du MAP relatifs au processus de décentralisation et de développement régional et local.

 le MAP se donne comme valeurs directrices le « renforcement des compétences et des capacités institutionnelles » et l’esprit de participation et de coopération avec tous les acteurs dans toutes les régions et les communes, et avec la société civile et les partenaires internationaux de développement.  Le MAP se donne comme priorité la réforme des finances publiques : il s’agira de « recouvrer plus de recettes pour pouvoir financer les projets et les initiatives définis dans le MAP. Ceci nécessitera la mise en œuvre d’une refonte du système fiscal et du processus administratif fiscal pour le rendre plus simple, plus efficace, et plus juste ».  L’engagement 8 « Solidarité Nationale » et son Défi 2 « Développer une confiance sociale et promouvoir la participation citoyenne » décrivent les enjeux de la participation citoyenne comme suit : « ….le peuple Malagasy n’a pas été activement impliqué dans la vie communautaire, la participation citoyenne et la résolution des problèmes publics. Depuis 2003, la situation s’est améliorée avec la création des 22 régions et la décentralisation poussée de services publics….le réseau de confiance sociale doit être développé ; la relation entre le peuple et les élus ainsi que les agents de l’Etat doit être intensifiée. » Ils se donnent ainsi pour objectifs, stratégies et actions prioritaires :  la maximisation de la participation citoyenne à prendre part à la vie de la communauté et de la nation. Il s’agira de promouvoir la participation citoyenne pour améliorer la responsabilisation du service public et pour réduire les abus  l’amélioration de la coordination et de l’harmonisation des activités des organisations de la société civile  l’identification des besoins de la population  la création d’un forum de partage d’information, de dialogue et de participation à la formulation de politique publique  le développement des mécanismes de renforcement de capacité des citoyens.

 L’engagement 1 « Gouvernance responsable » et son défi 6 « Décentraliser l’administration publique » se donnent pour objectif de doter les communes et Régions de suffisamment de pouvoirs et de ressources pour traiter les affaires locales et régionales, et jouer un rôle important dans le processus participatif. Les Régions devraient également se doter de plans d’aménagement pour prioriser les zones de développement et l’allocation des ressources entre les secteurs. Les stratégies et activités prioritaires à retenir dans ce cadre sont :  renforcer les Plans Régionaux de Développement (PRD) pour s’assurer qu’ils ont fait l’objet de l’analyse de la situation, des besoins et des potentialités régionales. Il s’agit de « mettre à jour les PRD par la planification territoriale avec des outils comme l’imagerie, l’analyse spatiale et la cartographie pour identifier les potentialités économiques »  améliorer la capacité des Régions et des Communes à faire face aux défis locaux et régionaux.  Améliorer les pouvoirs politiques et légaux des Régions et communes dans les processus de résolution de problèmes, de prise de décisions et d’exécution.  réviser les lois et règlements pour transférer plus de pouvoirs et de responsabilités aux communes et régions  passer des lois et réformes pour donner aux communes et régions plus de revenus propres des impôts, taxes et redevances, ainsi que le droit de collecter les revenus.  Développer et renforcer le Fonds de Développement Local (FDL) pour améliorer la gestion des ressources et le financement des communes

 Promouvoir le contrôle démocratique et la participation des bénéficiaires dans la gouvernance des institutions publiques locales.

 L’engagement 2 « Infrastructure reliée » et son défi 7 « Améliorer de manière significative l’accès à l’eau potable et à l’hygiène » se réfèrent aux Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD). L’objectif est que d’ici 2012, 65% de la population (contre 35% en 2005) puisse accéder facilement à l’eau propre et potable et 71% (contre 54% en 2005) aux conditions d’hygiènes de base. Parmi les stratégies et actions prévues, on peut retenir :  développer et mettre en œuvre un programme national sur l’eau potable et l’hygiène  construire de nouveaux puits communautaires  mettre en place un système intégré de gestion communautaire de l’eau  décentraliser la gestion de projet relatif à l’eau et à l’hygiène  construire 6000 infrastructures d’eau et d’hygiène.  construire 27 000 latrines.

 L’engagement 5 « santé, planning familial et lutte contre le VIH/SIDA » et son défi 1 « assurer la fourniture de services de santé de qualité à tous » se réfèrent également aux OMD. Ils posent le diagnostic comme suit : « Jusqu’en 2006, 197 Centres de santé de base (CSB) ont été réhabilités et équipés de médicaments essentiels. Toutefois, 65% de la population rurale se trouve encore à plus de 5km du premier Centre de santé de base disponible. Beaucoup de CSB souffrent d’un manque de personnel et sont mal équipés ». Parmi les objectifs et stratégies prévus, il convient de retenir notamment :  L’augmentation des services de santé adéquats, accessibles et de qualité, à un prix abordable : il s’agira d’ assurer que tous les centres de santé et les hôpitaux de première référence ont le personnel qualifié pour offrir le paquet de service de base et assurer l’accès aux soins de santé de qualité en particulier en milieu rural  Le partenariat effectif du secteur public avec les agents communautaires et le secteur privé au niveau local  La décentralisation de la gestion et du financement du système de santé et de la prise de décision au niveau des Régions et Communes.

 L’engagement 4 « Développement rural » et son défi 5 « diversifier les activités agricoles » constituent également un cadre de référence pour les actions à mener en milieu rural. L’objectif est l’amélioration des revenus des producteurs et le développement des filières potentielles dans chaque région (identifier et développer des spécialisations filières agricoles ; mener des recherches sur les produits potentiels et les opportunités de marchés ; etc.)

 Enfin, l’engagement 7 « prendre soin de l’environnement » et ses défis 1 « augmenter les aires protégées pour la conservation et la valorisation de la biodiversité terrestre, lacustre, marine et côtière » et 2 « Réduire le processus de dégradation des ressources naturelles » abordent les enjeux concernant la protection de l’environnement. Les objectifs et stratégies de référence sont déclinés comme suit :  créer de nouvelles aires protégées terrestres, lacustres, marines et côtières  assurer la pérennisation financière pour la gestion durable des aires protégées et de la biodiversité  valoriser la biodiversité d’une manière durable  mettre en place un cadre de travail et une stratégie nationaux de l’écotourisme pour contribuer à la protection et à la promotion de l’environnement.

Annexe 2 : Résumé des axes stratégiques de la Lettre de Politique de Décentralisation et de Déconcentration (LP2D)

 Axe 1 : Consolidation de la décentralisation

Les communes et régions seront développées et leurs capacités accrues de manière à ce qu’elles puissent assurer une gouvernance efficace et autonome au service des populations. Cet axe vise à assurer le respect des principes de la bonne gouvernance et l’allocation de moyens à la hauteur des compétences des Collectivités Territoriales Décentralisées (CTD) pour la mise en œuvre effective de la décentralisation. Il propose un cadre permettant à la commune de devenir un élément moteur du développement local et à la Région de renforcer sa fonction d’articulation des politiques nationales et locales en harmonie avec les besoins locaux dans une logique d’aménagement spatial et cohérente. Plusieurs actions sont prévues au niveau communal et régional dont principalement :  renforcer et améliorer, voire construire les capacités des CTD en tant que maîtres d’ouvrage ;  clarifier les rôles et compétences des communes en application des principes de proximité et de subsidiarité ;  renforcer et développer la coopération intercommunale dans le but de satisfaire de manière plus efficace les besoins de proximité dans une optique d’économie d’échelle ;  faire de la commune un espace d’échanges où les citoyens participent activement à la définition et à la mise en œuvre du développement local, à la satisfaction des besoins exprimés ainsi qu’à la résolution des problèmes sociaux ;  augmenter progressivement la part des ressources propres dans le budget global des CTD ;  adapter et simplifier la chaîne fiscale dans le but de responsabiliser les communes et d’améliorer le rendement fiscal ;  rendre effective la concomitance des compétences transférées et des ressources (dotations et subventions) dans le sens d’une compensation intégrale tenant compte du niveau des charges ;  clarifier et rendre transparents les mécanismes d’attribution des ressources partagées (impôts, taxes et redevances) et accélérer les allocations revenant aux communes ;  concevoir et mettre en œuvre des procédures transparentes, efficaces et efficientes dans la gestion des services publics de base ;  élaborer les schémas d’aménagement urbain, les Plans directeurs d’urbanisme, les Plans d’urbanisme détaillé, etc., d’une manière générale, tout document d’occupation du sol sur la base du Plan Local d’Occupation Foncière (PLOF) ;  donner aux Régions les moyens d’être de véritables entités autonomes dans leurs choix de développement afin qu’elles puissent pleinement jouer leur rôle de moteur de croissance ;  clarifier le statut, l’attribution, les rôles et les compétences des Régions en distinguant celles qui relèvent de l’Etat à travers ses structures déconcentrées et celles qui relèvent de la Région en tant que CTD ;  mettre en cohérence les logiques de planification régionale, sectorielle et spatiale en élaborant les Schémas Directeurs d’Aménagement Régional ;  redéfinir et mettre en œuvre une fiscalité régionale propre et adaptée aux besoins des compétences clarifiées de la Région en tant que CTD.

 Axe 2 : appui des Services Techniques Déconcentrés (STD) aux CTD

Cet axe vise à mettre en place un cadre stable et opérationnel pour permettre aux STD d’appuyer efficacement et de manière coordonnée les CTD ainsi que d’assurer une meilleure intégration spatiale des actions sectorielles des ministères centraux. Plusieurs actions sont prévues sur cet axe dont principalement :  clarifier la répartition des compétences et attributions des STD vis-à-vis des CTD ;  établir un cadre légal fixant les obligations d’appui aux STD aux CTD et en déterminer les modalités d’application par secteur ;  clarifier les niveaux et renforcer les capacités et moyens d’appui (technique, gestion, contrôle de légalité) des STD sur les CTD ;  renforcer les moyens (budget, moyens matériels et humains) des STD en rapport avec leurs prestations.

 Axe 3 : Participation citoyenne et développement des partenariats

Cet axe a pour objet d’accroître de manière significative la contribution des acteurs locaux à leur développement, afin d’assurer une assise solide et co-responsabilisée dans la mise en œuvre des actions d’intérêt commun local. La participation effective des populations et des acteurs socio-économiques aux projets de proximité contribuera à induire progressivement une logique de confiance mutuelle avec les élus et responsables locaux. Il s’agira alors de mener les principales actions suivantes en favorisant une participation citoyenne effective et élargie à toutes les couches de la population dans les prises de décision locales :  instaurer des mécanismes favorisant le dialogue et la concertation entre élus/responsables locaux et population ;  renforcer, améliorer et consolider les structures de participation des populations aux décisions et à la planification au niveau des CTD ;  consacrer au plan légal le principe pour les élus et les responsables locaux de rendre périodiquement compte de leur gestion aux citoyens ;  encourager le regroupement des femmes et des jeunes en organisations associatives et les prioriser dans les programmes de renforcement des capacités, pour une plus grande considération de leurs contributions à la communauté ;  organiser des campagnes d’information-Education-Communication (IEC) et de programmes de formation en démocratie participative à l’intention des organisations de la société civile.

Annexe 3 : Synthèse des axes du PN2D

1. Tableaux de l’évolution prévisionnelle des effectifs des STD et de leurs allocations budgétaires sur la période 2006-2015.

Effectif global (% STD) Secteurs 2006 Phase 1 Phase 2 Phase 3 Santé 59% 62% 75% 90% Environnement 56% 60% 70% 90% Education 97% 98% 98% 98% Dév. Rural 68% 77% 83% 83% Energie&Mines 16% 30% 50% 80%

Budget (% STD) Secteurs 2006 Phase 1 Phase 2 Phase 3 Santé 35% 54% 60% 74% Environnement 9% 30% 50% 70% Education 14% 23% 43% 56% Dév. Rural 14% 35% 56% 80% Energie&Mines 1% 40% 40% 40%

PIP (% STD) Secteurs 2006 Phase 1 Phase 2 Phase 3 Santé 5% 35% 50% 75% Environnement 1% 5% 7% 10% Education 0% 30% 50% 60% Dév. Rural 13% 50% 75% 80% Energie&Mines 0% 40% 40% 40%

2. Synthèse du programme d’actions 2006-2008

Parmi les résultats attendus et les activités à mener on peut noter principalement :

. La clarification des rôles et compétences des Régions et des communes : il est prévu notamment de revoir le dispositif institutionnel et juridique pour un partage rationnel des rôles et responsabilités entre différentes institutions locales (CTD, STD, Société civile) et la détermination des liens fonctionnels entre les deux niveaux de CTD par application du principe de subsidiarité et de complémentarité. . La révision et la mise en cohérence du cadre juridique et institutionnel de la décentralisation : Il sera procédé à un « toilettage » des textes sectoriels (Code de l’eau, Code de la santé, etc.) pour leur donner une cohérence générale et faciliter les transferts et répartition des compétences entre les STD et les CTD dans la maîtrise d’ouvrage, la mobilisation des ressources et la gestion du personnel. . La relance de la fiscalité locale : sur la base d’une étude validée en 2006, une réforme de la fiscalité locale est prévue en 2007 sous le pilotage du Ministère des finances et du Ministère de la décentralisation. . La réforme du système de dotations et de subventions aux CTD : il s’agira de rendre les mécanismes moins complexes et d’accélérer les versements des fonds aux communes. . La mise en place de procédures, d’outils et de mécanismes transparents, efficaces et efficients pour la gestion des services publics : les CTD seront dotés de textes et de manuels de procédures pour faciliter leurs tâches de prestations et de gestion des services publics. . La mise en cohérence des logiques de planification régionale, communale, sectorielle et spatiale : une multitude de plans régissent les actions locales

(PRD, PCD, SDAR, Plans de développement sectoriels des Ministères) ; il s’agira d’harmoniser et d’assurer la convergence et l’articulation entre ces différents plans à différents niveaux territoriaux et d’intégrer désormais dans ces plans la dimension « environnementale ». . Le renforcement des capacités des CTD (management, gestion, etc.) : le programme prévoit le transfert concomitant des compétences et des ressources budgétaires, humaines et matérielles aux CTD et la mise en œuvre d’un plan de formation des responsables régionaux et communaux sur plusieurs thématiques dont : maîtrise d’ouvrage de construction de différents équipements (CSB, CHRR, Ecoles et CEG, AEP, etc.) ; les procédures de passation de marchés ; la planification, l’identification et la mise en œuvre de projets de développement local ; la gestion du personnel ; les finances locales ; les enjeux de la participation citoyenne dans la gestion des affaires publiques ; etc. Il s’agira aussi de mener une évaluation continue de la gouvernance des communes et des Régions et de leurs besoins de renforcement de capacités. . La mise en place à tous les niveaux institutionnels d’un système efficace de pilotage et de suivi-évaluation des activités : le programme national prévoit de constituer à tous les niveaux de planification des comités de pilotage composés des CTD et des STD pour coordonner et assurer le suivi-évaluation des activités ; il prévoit aussi de doter les CTD d’outils et de procédures de pilotage quotidien de leurs actions (tableaux de bord, etc.) . La clarification des attributions des STD vis-à-vis des Régions et des communes et le renforcement de leurs capacités d’appui : le programme prévoit l’élaboration de textes recadrant les rôles et attributions des STD et fixant leurs obligations d’appui aux CTD. Il prévoit aussi de clarifier le cadre de l’exercice de la maîtrise d’œuvre des STD pour certains types d’études et de travaux (AEP, électrification rurale, etc.), d’harmoniser les niveaux d’intervention des STD (positionnement entre structures d’appui intervenant sur un même secteur et un même territoire ; prestations optimales fournies par les STD aux différents niveaux) et d’ajuster les dotations en moyens des STD (humains, financiers, matériels) en conformité avec l’évolution de leurs attributions. . L’instauration de logique et de mécanismes de dialogue et de collaboration entre STD et CTD : le programme national recommande la mise en place de cadres de concertation (plate-forme, commissions techniques, etc.) à tous les niveaux entre STD et CTD pour l’élaboration, la mise en œuvre, la coordination et le suivi Ŕ évaluation des différents plans de développement (PRD, PCD, PTA des STD, etc.) . L’instauration de mécanismes favorisant le dialogue et la concertation entre les élus/responsables locaux et la population : le programme national recommande que des initiatives soient prises aux niveaux Régional et communal pour promouvoir des cadres de concertation et de décision (plateformes régionales et communales ; comités de développement des fokontany ;…) entre les CTD, les STD et la société civile sur toutes les questions relevant du développement régional et local : planification et programmation des actions ; décision de financement ; suivi-évaluation ; coordination et gestion des actions. . Elaboration de textes sur le droit d’interpellation et de contrôle des citoyens sur la gestion des services publics par les Communes. . Consécration dans les textes du principe pour les élus et responsables locaux de rendre compte périodiquement aux citoyens de leur gestion. . L’encouragement du regroupement associatif notamment pour les femmes et les jeunes : il s’agit de sensibiliser les femmes et les jeunes pour qu’ils s’impliquent de manière efficace dans le développement local par le biais de regroupement en association.

. L’instauration de dispositifs et de mécanismes pour favoriser le partenariat entre les CTD et les prestataires publics et privés : il s’agit de promouvoir des réseaux d’opérateurs et d’entreprises locaux capables d’assurer des prestations de qualité aux CTD sur des marchés publics d’études et/ou de réalisation d’ouvrage (bureaux d’études, entreprises, ONG, etc.).

3. Tableau de l’évolution du transfert et de la répartition des compétences entre STD et CTD en matière de maitrise d’ouvrage des actions sectorielles.

Phase 1 : 2006-2008 Phase 2 : 2009-2011 Phase 3 : 2012-2015 STD CTD STD CTD STD CTD Santé MO des - gestion des MO pour MO CHRR MO pour Toutes les CHRR, CHD2, infrastructure construction (Région) et construction CTD (Régions CHD1, CSB s sanitaires : des CHD2, CSB des CHD2, et entretien et CHD1 (commune) CHD1 Communes) réhabilitation sont MO des CHRR par d’une grande les Régions et partie des des CSB par infrastructure les s sanitaires communes Education DREN et DREN et MO DREN et Toutes les CISCO : MO CISCO : MO construction CISCO : MO CTD (Régions construction sur une partie et sur une partie et EPP, CEG et des réhabilitation des Communes) CFP et infrastructure EPP infrastructure sont MO travaux de s scolaires et (Commune) s scolaires et d’une grande réhabilitation administrativ et CEG administrativ partie des es et (Région) es et infrastructure réhabilitation réhabilitation s scolaires Eau et Mo des MO des Mo des MO des Mo effectif MO effective électricité études et infrastructure études et infrastructure des études et par les travaux d’AEP s d’AEP et/ou travaux d’AEP s d’AEP et/ou travaux d’AEP communes de et d’électrificatio et d’électrificatio et toutes les d’électrificatio n rurale par d’électrificatio n rurale par d’électrificatio infrastructure n rurale les n rurale les n rurale s d’eau et communes communes d’électricité Développe MO déléguée ment rural du MAEP pour infrastructure s rurales Environne MO MO MO Les ment construction construction construction communes et et et sont MO des réhabilitation réhabilitation réhabilitation actions des des des environneme infrastructure infrastructure infrastructure ntales dans s pour s pour s pour leur territoire l’environnem l’environnem l’environnem ent ent ent

MO : maîtrise d’ouvrage AEP : Adduction d’Eau Potable Mo : maîtrise d’œuvre DREN : Direction Régionale de l’Education Nationale CHRR : Centre Hospitalier Régional CISCO : Circonscription scolaire CHD1 : Centre Hospitalier du District 1 EPP : Ecole Primaire Publique CHD2 : Centre Hospitalier du District 2 CEG : Collège d’Enseignement Général CSB : Centre de Santé de Base CFP : Centre de Formation Professionnelle

4. Tableau de transferts de compétences des ressources humaines des CTD et gestion des actions sectorielles.

Phase 1 Phase 2 Phase 3 STD CTD STD CTD STD CTD Santé Les CTD commencent à gérer les ressources humaines Education Les Régions Les CTD recrutent les assurent la enseignants gestion des non ressources fonctionnaires humaines des non Les fonctionnaires communes en éducation recrutent les maîtres d’école Environnement Mise à disposition de techniciens forestiers et de responsables en suivi- évaluation pour chaque Région Tous secteurs Les STD Appui aux Les Régions Appui aux Les CTD assurent CTD dans la assurent la CTD dans la assurent la l’essentiel gestion des gestion des gestion des gestion des de la ressources ressources ressources ressources gestion des humaines humaines humaines humaines ressources pour tous pour les pour tous (fonctionnaires humaines les secteurs fonctionnaires les secteurs et non pour tous les fonctionnaires) secteurs pour tous les secteurs

Annexe 4 : Résumé des axes stratégiques de la PNAT

La PNAT comprend 6 orientations stratégiques et plusieurs axes et programmes d’intervention :

 l’efficience territoriale : c’est l’approche d’une gestion durable et économe de l’espace. Elle tiendra compte des interdépendances et complémentarités entre les Régions et nécessitera une bonne coordination des actions d’aménagement au niveau de chaque secteur. Elle nécessitera aussi la mise en œuvre d’outils et d’instruments de planification générale du territoire. Dans cet esprit il sera élaboré le Schéma National d’Aménagement du Territoire (SNAT) et la mise en place d’une structure de coordination interministérielle et inter partenaire, le Comité National de l’Aménagement du Territoire (CNAT), chargée de l’orientation et de la validation de la PNAT.

 Le développement des Régions : la Région constitue le champ géographique idéal pour une politique d’aménagement du territoire intégrée, consolidant ainsi la mise en œuvre de la politique de l’Etat en matière de décentralisation et de déconcentration. L’accompagnement du développement régional permettra de faire émerger ou de consolider des pôles locaux de développement dans le cadre de la politique régionale d’aménagement. A cet effet, les Régions se doivent d’être dotées de capacités effectives de maîtrise d’ouvrage en disposant d’outils de planification stratégique tel que le Schéma Régional d’Aménagement du Territoire (SRAT) mis en œuvre dans le cadre de Contrats Plans Etat-Région. Aussi, le renforcement des capacités des services déconcentrés de l’Etat ainsi que la création du Comité Régional de l’Aménagement du Territoire (CRAT) au niveau des Régions constitueront des priorités pour consolider la mise en œuvre de la PNAT.

 La promotion des zones significatives : la vocation productive des différentes zones à fortes potentialités éco géographiques, tant en milieu urbain que rural, doit faire l’objet de valorisation notamment par : . La création de pôles de croissance agricole et industrielle ; . Le développement des pôles urbains existants ou à créer ; . Le développement des zones rurales sur une base agro-industrielle et régionale ; . La mise en valeur de l’environnement des zones marines et côtières, terrestres et lacustres ; . L’aménagement des zones enclavées. La création d’externalités (infrastructures et équipements structurants comme les routes, les zones aménagées, la télécommunication, etc.) sera une priorité d’action pour la valorisation de ces zones significatives, tout en préservant l’environnement.

 la gestion durable des ressources naturelles : l’objectif principal reste la rationalisation et l’amélioration de la gestion et de la valorisation de ces ressources naturelles à travers l’intégration de la dimension environnementale dans toutes les actions d’aménagement du territoire, dans tous les secteurs et à tous les niveaux. Il s’agit de gérer et d’exploiter de façon rationnelle les ressources naturelles tout en offrant un environnement et un cadre de vie de qualité dans les zones de concentration humaine (agglomération, grandes villes, villes secondaires, bourgs, villages).

 Le développement urbain : le principal défi consistera à faire face aux besoins induits par l’urbanisation rapide dont le rythme soutenu continuera à se poursuivre au cours des décennies à venir. Il faudra préparer les villes à accueillir

un nombre croissant de populations en termes d’emplois et de services. La maîtrise de l’urbanisation et du développement urbain constitue une priorité de la PNAT qui pourrait se traduire par de nouvelles formes de contractualisation entre l’Etat et les collectivités locales dont l’objectif est d’optimiser l’allocation des financements publics. La mise en place de procédures contractuelles permettra de renforcer les processus en cours de décentralisation et de déconcentration, de responsabiliser davantage les collectivités locales et de faciliter l’émergence de nouveaux partenariats associant les autres acteurs du développement local (associations, secteur privé, etc.). Pour maîtriser le développement urbain, plusieurs actions sont prioritaires : . L’aménagement foncier par la constitution de réserves foncières, la dynamisation des marchés fonciers (sécurisation des transactions), la transparence des procédures d’autorisation de construire et l’adaptation des normes de planification et de l’urbanisme à la réalité des villes ; . La restructuration/régularisation des secteurs urbains sous-équipés en résorbant les zones d’habitat insalubre, notamment celles occupant les zones à risques, en intégrant les secteurs urbains non réglementaires par une sécurisation de l’occupation des terrains et l’accès aux services de base ; . La reconquête des centres villes en renforçant les programmes des grandes infrastructures urbaines comme le transport, l’assainissement, la sauvegarde et la mise en valeur du patrimoine, la revalorisation des fonctions centrales (commerce, animation culturelle, tourisme) dans le cadre d’opérations intégrées d’aménagement urbain ; . La programmation d’équipements (centres universitaires, équipements hospitaliers, pôles culturels, complexes sportifs) dans les principaux centres urbains choisis en fonction de leur position hiérarchique et leur rayon d’influence. Les petites villes qui complètent le système urbain doivent être équipées de centres de services agricoles et d’unités de stockage et de transformation de produits agricoles. Ces actions rendent efficace le réseau urbain, réduisent le coût des facteurs et des transactions entre les acteurs productifs et suppriment le fossé ville campagne.

 la maîtrise des données et de la communication : elle occupe une place de choix dans le processus de mise en valeur des ressources et des potentialités des territoires (régions, communes). La collecte, le traitement et la mise à disposition des informations doivent se faire à tous les échelons décentralisés en vue de mieux cerner la dimension spatiale, économique et sociale des interventions à mener dans le cadre de la bonne gouvernance. A ce titre, la mise en place ou le renforcement d’un système unifié de cartographie et d’information territoriale à l’échelle locale, régionale et nationale est nécessaire pour assurer la cohérence et l’interchangeabilité des données sectorielles. Les technologies de l’information et de la communication (TIC) devraient être mises à contribution avec la mise en place d’un Observatoire du territoire. Ce dispositif est nécessaire pour le suivi et l’évaluation de l’évolution du territoire, la programmation et la coordination des actions territoriales.

Annexe 5 : Extraits du Décret n°2007-151 du 19 février 2007 modifiant l’organisation, le fonctionnement et les attributions du fokontany

Articles Nouveau Décret : modifiés et Ancien Décret : n°2007-151 du 19 février nouveaux n°2004-299 du 03 mars 2004 2007 articles Le Comité de fokontany, composé de Le Comité de fokontany, composé de deux (2) membres, sous la direction du deux (2) membres, sous la direction du Chef de fokontany, administre le Chef de fokontany, administre le Fokontany. Le Comité du Fokontany Fokontany. Le Comité du Fokontany comprend : comprend : Article 4 - un Chef de fokontany - un Chef de fokontany - un Adjoint de fokontany - un Adjoint de fokontany Toutefois, pour les Communes urbaines, outre le Chef de fokontany, le Comité de fokontany comprend deux Adjoints au Chef de fokontany.

Le Maire désigne par voie d’arrêté le Le Chef de District désigne par voie Chef de Fokontany et le ou les Adjoints d’arrêté le Chef de Fokontany et son au Chef de Fokontany, selon le cas, Adjoint. Ces derniers sont choisis parmi choisis parmi une liste de cinq noms une liste de trois noms proposés par le proposés par les membres du Maire, sélectionnés sur la base de cinq Fokonolona âgés de 18 ans révolus et noms élus par les membres du plus, réunis en Assemblée Générale sur Fokonolona âgés de 18 ans révolus et convocation du Maire. La durée de leur plus, réunis en Assemblée Générale sur mandat est de trois ans renouvelable. convocation du Chef de District. Préalablement à l’engagement définitif, En cas de vacance de poste d’un ou de le Chef de Fokontany et son adjoint Article 5 plusieurs membres du comité, pour devront passer à une période d’essai quelque cause que ce soit, il est procédé probant pendant six (6) mois, suite à au remplacement du ou des postes leur nomination par arrêté du Chef de vacants. Le ou Les nouveaux membres District de ressort. Le mandat des du comité, choisis parmi les noms membres du Comité du fokontany expire restant de la liste initiale, exercent leur avec l’élection d’un nouveau Maire. En fonction jusqu’à l’expiration du mandat cas de vacance de poste d’un ou de initial. plusieurs membres du comité, pour quelque cause que ce soit, le remplacement du ou des postes vacants s’effectue dans les mêmes conditions que celles prescrites à l’article 5 aliéna 1.

Pour des causes déterminantes, le Maire Pour des causes déterminantes, le Chef peut mettre fin à la fonction du Chef de de District peut mettre fin à la fonction fokontany et à celles des autres du Chef de fokontany et à celles des Article 6 membres du Comité de Fokontany après autres membres du Comité de Fokontany les avoir entendus ou invités à fournir après les avoir entendus ou invités à des explications sur les faits qui leur sont fournir des explications sur les faits qui reprochés. leur sont reprochés.

Le Fokontany débat, décide ou délibère Le Fokontany débat, décide ou délibère en Assemblée générale. L’Assemblée en Assemblée générale. L’Assemblée générale a lieu sur convocation du Chef générale a lieu sur convocation du Chef Article 9 de fokontany. de fokontany. La présence à l’Assemblée générale est obligatoire pour tous les citoyens âgés de dix huit ans révolus et plus.

Le Chef de fokontany exerce des attributions en respectant la hiérarchie des structures administratives territoriales suivant le schéma en annexe Article 13 bis n°2 du présent décret (Fokontany  (nouveau) Commune de rattachement  Arrondissement du ressort  District de ressort  Région de ressort  Ministère de l’intérieur.)

Les principales activités du Chef de fokontany sont les suivantes : - élaborer avec la communauté une vision pour le développement du fokontany ; - apporter le leadership, le changement et l’esprit d’initiative dans la conduite des projets de développement du fokontany ; Article 14 bis - assurer une gestion transparente des (nouveau) affaires du fokontany ; - écouter les préoccupations de la population et encourager le développement des entreprises privées dans le fokontany - mobiliser la population sur les problèmes et le développement de la communauté - aider les secteurs informels à se régulariser.

Les membres du Comité de Fokontany Les membres du Comité de Fokontany bénéficient d’une indemnité, prise en bénéficient d’une indemnité mensuelle, charge par le Budget de la Commune, prise en charge par le Budget de l’Etat, Article 18 dont les taux sont fixés par délibération dont les taux sont fixés en Conseil des du Conseil municipal ou communal, selon Ministres. le cas.

Annexe 6 : Fonctionnement du FDL

a. Les composantes du FDL

Le FDL comprendra deux volets : un volet « financement des investissements », le Fonds Communal d’Investissement (FCI), et un volet « renforcement de capacité », le Fonds de Renforcement des Capacités (FRC).

Le Fonds Communal d’Investissement (FCI)

Le volet investissement du FDL mettra à la disposition des communes un financement pour les besoins prioritaires en investissement. La liste des activités éligibles est basée sur les rôles et compétences des communes définis dans les lois et réglementations en vigueur et comprendra les investissements à intérêt public qui ressortent des compétences des communes. Le FDL va financer les investissements à intérêt général, notamment la construction, l’aménagement ou la réhabilitation de :

 école publique primaire ;  centre de santé de base ;  lavoir, douches, latrines publiques ;  bureaux pour la commune ;  logements sociaux mis en location au sein de la commune ;  assainissement (bacs à ordures, systèmes d’égout) ;  places et marchés publics ;  aires de stationnement de véhicules ;  abattoirs ;  espaces verts, sites touristiques et autres lieux de loisirs ;  infrastructures socio-sportives (centre culturel, salle de spectacle, terrains sportifs, etc.).

Les activités suivantes seront éligibles sous réserve de mise en cohérence avec les plans régionaux, ou si elles sont soumises par un organisme intercommunal :

 aménagement de pistes rurales, ponts, bacs et autres voies de dessertes ;  aménagement hydro-agricole : digues, barrages et voie d’irrigation ;  aménagement d’alimentation en eau et énergie ;  aménagement et gestion des ressources naturelles.

Les frais de fonctionnement, l’entretien régulier ainsi que l’achat de moyens de locomotion ne seront pas éligibles pour un financement FDL. D’une manière générale, l’objectif est d’augmenter le pourcentage des dépenses publiques qui sera directement géré par les communes. A moyen terme, l’objectif est d’amener ce pourcentage à 8% (il serait de 4% environ aujourd’hui14), ce qui correspond à environ 5$/habitant/an qui doit être géré localement.

Le Fonds de Renforcement des Capacités (FRC)

Dans un souci de répondre aux insuffisances constatées quant aux compétences et capacités des communes et des CTD, le FDL comprendra un volet de renforcement de capacité. Celui-ci comprendra 3 activités :

 La formation de base, orientée vers les attributions-clés des communes, et exécutée par des prestataires agréés sur la base d’un programme de travail annuel défini par le MDAT. Des modules de base seront dispensés à toutes les communes.

14 Selon une étude de la banque mondiale en 2002.

 Afin de répondre à des besoins spécifiques des communes, une composante formation supplémentaire sera mise en œuvre. Elle se fera sur demande des communes pour des modules spécifiques et sera également exécutée par des prestataires agrées. Le FDL effectuera des transferts aux bénéficiaires pour payer l’activité, mais une contribution limitée sera sollicitée.  Le coaching des communes dans les processus et procédures liés au FDL, assuré par des structures d’appui (CAC ou autres structures homologues) qui interviendront également sur demande des communes. Ces structures d’appui seront payées directement par le FDL.

b. Les critères d’attribution du FDL

Au vu des faibles capacités des communes, le critère principal retenu pour une intervention du FDL est de sélectionner les collectivités bénéficiaires selon l’existence d’un dispositif d’appui, notamment les Centres d’Appui aux Communes (CAC). Des critères d’éligibilité minimum seront ensuite appliqués par une instance regroupant les partenaires régionaux (Directeur du Développement Régional, CAC, maires, partenaires, …). Ces critères pourront être formulés sur base de :

 inexistence d’antécédents de malversations ;  consensus entre les responsables communaux ;  financement dans le cadre ACORDS et FID inférieur à 2$/habitant/an ;  degré d’enclavement ou d’éloignement par rapport au chef-lieu ;  niveau d’infrastructures sociales (école, hôpitaux, …) ou de développement économique (marché, …).

Des critères supplémentaires pourront être appliqués :  des critères « administratifs et procéduraux » évaluant la qualité et la régularité des dossiers ;  des critères d’approche participative au niveau local : actualisation des PCD en tant qu’outil reflétant les vrais choix et priorités de la commune, aval du conseil communal, etc. ;  des critères de respect des normes sectorielles et l’harmonisation avec les programmes sectoriels, après concertation avec les STD ;  des critères sur les capacités de gestion et d’entretien de l’infrastructure à réaliser.

Les actions préalables au déblocage du financement de la 1ère année devront être les suivantes :  adoption d’un budget communal consacrant l’appui budgétaire direct à des investissements ;  élaboration du Plan de Travail Annuel (PTA) de la commune ;  recrutement de Secrétaire/Trésorier/Comptable professionnels de niveau minimum Bac+2 (ou certification des comptables communaux) ;  déclaration de patrimoine des responsables communaux ;  engagement pour la transparence et la lutte contre la corruption.

Une fois la commune éligible, le FDL va l’appuyer pendant deux mois et demi pour l’élaboration de son plan de développement (PCD) et de ses programmes d’actions.

c. Montants et répartition des enveloppes

Le FDL est une dotation budgétaire aux communes. C’est le Comité de coordination des financements au niveau national qui détermine les enveloppes annuelles par Région et le nombre des communes bénéficiaires. Les allocations sont accordées suivant une convention triennale et des conventions annuelles d’exécution.

Concernant le FCI, en année 1, le système de répartition des fonds prévoit des allocations de base selon le nombre d’habitants (1$/habitant). En années 2 et 3, une évaluation sera effectuée sur la base des critères de performance :  résultat - formation de base/certification ;  existence des documents obligatoires ;  résultat des audits et évaluation de performance (effort en gestion et entretien, professionnalisme dans la mise en œuvre, etc.).

Il n’est pas prévu dans un premier temps des cofinancements communaux. Les ressources propres des communes doivent d’abord servir à faire fonctionner correctement les communes. Des contreparties de la part des bénéficiaires pourront être demandées à partir de la 2ème année, taux en augmentation constante d’année en année.

Concernant le FRC, l’enveloppe moyenne pour une commune est estimée à 2.000 $US/an.

d. Abondement du FDL

Le mode d’alimentation du FDL prévoit un financement double : par le budget de l’Etat et par les bailleurs de fonds. Un financement initial par le budget de l’Etat a déjà été inscrit dans le budget 2006. Il sera possible aux bailleurs de contribuer au financement du FDL par un appui budgétaire ou par des appuis directs. De plus, les partenaires peuvent également cibler des volets spécifiques du FDL pour leur appui sous réserve de l’assurance d’un financement global équilibré du FDL. En août 2007, 2 bailleurs de fonds principaux sont identifiés : - la Banque Mondiale : prêt de 26.000.000 USD ; - l’Union européenne : don de 50.000.000 USD. Les coopérations bilatérales suisses (DDC) et allemandes (GTZ) ont également annoncé leur contribution sous forme d’appui financier et d’appui technique. La coopération française (SCAC) interviendrait, exclusivement, au niveau de l’assistance technique.

e. Budget prévisionnel à 5 ans

Le FDL prévoit de mobiliser un financement d’un montant global de 90 millions de dollars US sur 5 ans. Pour l’année 2008, le budget prévu est de l’ordre de 13 à 14 milliards d’Ariary (5,6 millions d’euros environ). Mais comme les fonds de la Banque mondiale et de l’Union européenne ne seront disponibles qu’en octobre 2008, il n’est pas prévu de financer des investissements en 2008. Les financements du FDL seront donc affectés dans un premier temps prioritairement au renforcement des capacités des communes.

100

Annexe 7 : Programmes et projets existants dans la Région Diana

a. Programme d’Appui à l’Insertion Socio-Economique (PAISE)

Ce programme est mis en œuvre à Diego-Suarez depuis 2003 sous tutelle du Ministère de la Population, de la Protection Sociale et des Loisirs et en partenariat avec le Ministère Français des Affaires Etrangères, des collectivités territoriales malgaches et françaises et le Centre d’Information Technique et Economique (CITE). A Diego-Suarez, il a contribué à la création, en 2005, d’un centre de ressources « Mamiteza » autour de deux filières : le bois et l’agro-alimentaire.

Le CITE, responsable actuel de la gestion du centre est en train de négocier le transfert de sa gestion à la Chambre de commerce de Diégo-Suarez qui dispose des capacités professionnelles et institutionnelles nécessaires.

b. Projet d’appui au développement des villes secondaires

Il est financé par l’Agence Française de Développement et intervient à Diego-Suarez depuis 2001. Il a contribué à l’informatisation de plusieurs services de la commune (y- compris du BCPI), mais s’est surtout concentré sur l’amélioration des voiries urbaines et la définition de schémas directeurs des services publics locaux (drainage et évacuation des eaux pluviales et des eaux usées ; collecte et évacuation des ordures ménagères et des déchets solides).

L’AFD poursuit son programme d’investissement avec la réhabilitation du port de Diégo- Suarez pour un montant de 15 millions d’euros.

c. Programme de coopération décentralisée entre le département du Finistère et la Région DIANA

Il a débuté en 1999 et se poursuit actuellement. Des actions ont été menées dans 6 secteurs : développement rural, gestion municipale, enseignement supérieur et recherche, développement économique, santé et culture. En milieu rural, elles concernent un appui à l’agriculture dans la zone de Joffreville. A Diégo-Suarez, elles touchent à la santé (appui au Centre Hospitalier Régional et à deux CSB périphériques), au culturel (mise en place d’un fonds de développement culturel au niveau de l’Alliance Française de Diégo), à l’urbanisme (collecte des ordures ménagères et étude en cours par la chef du service d’urbanisme de la ville de Brest) et à l’appui à l’intercommunalité.

Les actions de formation professionnelle consistent essentiellement en des voyages d’études. A titre d’exemple, des agents de la Chambre de Commerce et d’Industrie de Diégo-Suarez et des salariés du centre de ressources Mamiteza (ex-PAISE) viennent d’être formés par la Chambre de Commerce du Finistère.

La coopération du Finistère porte sur des échanges de compétences et à la fourniture de matériel (benne à ordures par exemple). Elle n’a pas vocation à financer des infrastructures ou des équipements lourds mais à fournir des appuis sur le long terme, sur la base d’échanges mutuels de territoire à territoire.

Dans le cadre de son nouveau programme, le Finistère souhaite soutenir le BCPI pour son appui à l’intercommunalité du pôle urbain de Diégo-Suarez, selon une méthodologie proche du CAC. Concernant la Commune urbaine de Diégo, les axes d’intervention prioritaires seraient l’appui à l’organisation générale des services, l’apport en expertise

101 permanente en urbanisme et la poursuite des actions dans le domaine de la collecte, d’évacuation et de traitement des ordures ménagères. Le partenariat prévoit aussi un appui institutionnel à la Région par des échanges d’expérience : accueil d’élus de la DIANA en France. Enfin, il envisage de participer, en collaboration avec la Région Bretagne, à la mise en œuvre d’un Projet d’appui au développement durable de l’écotourisme (2006-2009) en partenariat avec la Région DIANA. Pour la mise en œuvre de ce nouveau programme, il prévoit le recrutement de 2 Assistants techniques :  1 assistant technique chargé de l’appui institutionnel et de l’urbanisme, en poste depuis fin 2007,  1 assistant technique chargé de l’écotourisme, en cours de recrutement.

d. AFDI-Bretagne

L’AFDI Ŕ Bretagne est le maître d’œuvre depuis 2001 du projet d’appui à la paysannerie (composante développement rural) que met en œuvre le département du Finistère dans la zone de Diego I et de Diego II. L’AFDI Ŕ Bretagne a ainsi établi un partenariat avec des organisations de producteurs réunies au sein de l’UNION MATANJAKA. Elle appuie les paysans pour la promotion des filières agricoles telles que le maraîchage, la pisciculture et de la filière petit élevage. Elle met en œuvre cinq axes d’appui aux groupements de paysans :  appui technique (amélioration des techniques de culture, diversification de la production, accès aux facteurs de production…),  conseil à l’exploitation familiale,  maîtrise de l’amont et de l’aval de la production (approvisionnement des intrants et semences et commercialisation),  consolidation de la vie associative,  promotion de la communication et des relations avec les partenaires.

L’AFDI Bretagne a également engagé une prospection dans le district d’Ambilobe sur la filière « crevette » dans la baie d’Ambaro. Le projet ZAC (Zone d’Aménagement Côtière) soutenue financièrement par le Ministère des Affaires Etrangères Français a pris fin le 30 octobre 2007. Ce projet a cependant lancé une dynamique sur l’organisation des pêcheurs artisanaux de crevettes dans cette zone, qui comptent près de 10.000 pêcheurs regroupés dans 120 coopératives. La même démarche d’accompagnement mise en œuvre avec l’Union Matanjaka pourrait constituer une première base de travail dans cette zone.

e. AFDI-Picardie

L’AFDI-Picardie intervient, en partenariat avec l’association locale ADAPS en appui à la structuration des filières agricoles dans la région du Sambirano (District d’Ambanja). L’objectif général de son projet est la structuration et la diversification des filières agricoles (cacao, maraîchage, épices, etc.), afin d’améliorer les conditions de vie générale des familles rurales et de créer une dynamique de développement économique et social dans la région du Sambirano.

Pour ce faire, l’AFDI-Picardie participe à la formation des producteurs pour améliorer les techniques agricoles de chaque filière et diversifier les productions au sein d’une même exploitation. Elle organise la commercialisation par la création de coopératives agricoles sur la filière cacao et l’organisation de ventes groupées sur la filière maraîchage, avec le développement particulier de la filière bio-équitable et un accès facilité à l’information sur les marchés agricoles et au microcrédit.

Elle réalise également des formations professionnelles pour les leaders de l’ADAPS en vue d’améliorer l’autonomie de fonctionnement des différentes structures nécessaires au développement économique et social de la zone.

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f. Le SAGE (Service d’Appui à la Gestion de l’Environnement)

Le SAGE est une ONG nationale spécialisée des questions de l’environnement. Il intervient dans le cadre du programme environnement 3 financé par le PNUD. Il assure les missions et fonctions suivantes :  mobilisation sociale, communautaire, communale et intercommunale,  appui technique aux communautés,  planification (appui à l’élaboration des PCD),  interface entre les populations et les communes et d’autres partenaires locaux,  veiller à l’intégration de la dimension « environnement » dans les plans de développement locaux (PCD, etc.).

Il collabore avec plusieurs structures locales :  Le CLD (Comité Local de Développement) au niveau des communautés locales de base (village et fokontany),  Les plateformes intercommunales : les Structures Intercommunales de Concertation (SIC) : CRADES à Ambanja ; ROSEDA à Ambilobe ; SCDIC à Diégo ; PFED à Nosy Be. Ces plateformes sont composées des représentants des associations, des autorités locales, des STD, des fokontany, des CDC. Elles sont réunies au sein d’une plateforme régionale, le CIS DIANA.

Le SAGE travaille dans les districts d’Ambanja et d’Ambilobe. Il couvre le littoral d’Ambanja jusqu’à Ambilobe. Il intervient pour la protection de zones marines et côtières, des mangroves et récifs coralliens par la mobilisation sociale, l’appui technique, la planification et l’appui institutionnel des organisations de base.

Il est prévu que le SAGE appuie la mise à jour du PCD d’Ambilobe et de la commune rurale de BEARAMANJA.

Le SAGE est un partenaire stratégique de la Région DIANA. Il est membre du CREPA (Comité Régional Environnement Pêche et Aquaculture) qui est un comité consultatif et qui donne un avis consultatif technique à la Région sur toutes les questions liées à l’environnement et la pêche.

Le SAGE intervient aussi dans le soutien au développement des filières économiques préservant l’environnement :  Filières crevettières et de production de crabes (zones Ambilobe),  Reconversion économique des producteurs de charbons de bois dans le ZAAP de l’aire protégée de la Montagne de France (commune rurale de Ramena). Les charbonniers souhaitent se reconvertir dans d’autres activités : cultures maraîchères, arbres fruitiers, petit élevage. Ils sont structurés en association. Ils cherchent des partenaires techniques et financiers.

g. Le projet GREEN MAD (Gestion Rationnelle de l’Energie et de l’Environnement Nord Madagascar)

C’est un projet financé par le GTZ et mis en œuvre par un bureau d’étude allemand (ECO CONSULTING). Il est constitué de quatre composantes majeures :  Appui institutionnel,  Education Environnementale,  Energie renouvelable,  Bonne gouvernance.

Le projet a pour objectifs de :  Gérer de manière rationnelle la production en charbon de bois, dont les actions consistent à contrôler les exploitations illicites (en collaboration avec les

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exploitants et le service des eaux et forêts), à vulgariser des techniques plus efficaces de production et à reboiser à des fins énergétiques.  Réduire la demande de charbon de bois par la vulgarisation de foyers améliorés et des pratiques économes de consommation, et de promouvoir les recherches en énergies alternatives.  Renforcer les capacités techniques des collectivités territoriales pour une meilleure maîtrise d’ouvrage de leur environnement par l’appui à l’élaboration des plans communaux de développement qui intègrent la dimension « environnement ».  Structurer la filière bois d’énergie.  Mettre en place un système de gestion de base de données environnementales à partir d’un système d’information géographique, à diffuser auprès de tous les intervenants dans la Région de DIANA et même au niveau national.

Le projet intervient dans les districts de Diego I, Diégo II, Ambilobe et Ambanja.

h. Le MCA (Millenium Challenge Account) et le PSDR (Projet de Soutien au Développement Rural)

Ces deux projets interviennent en appui au développement rural dans la Région DIANA. Ils soutiennent financièrement des projets économiques portés par des groupements de paysans ou des coopératives sur des filières agricoles vivrières ou d’élevage.

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Hypothèses de collaboration avec les différents programmes existants

Planification et Participation de la Promotion du Renforcement institutionnel aménagements société civile et développement urbains/ruraux partenariat public/privé économique local (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) CRP/MCA/ CRP/MCA/ PSDR/SAGE/ Région DIANA CRP/CG29 CRP/CG29 CRP PSDR/AFDI- AFDI- Bretagne Bretagne CRP/MCA/ Commune urbaine CRP/PAISE CRP/CG29 CRP/CG29 CRP/CG29 CRP CRP/CG29 CRP CRP CRP PSDR/AFDI- de Diégo-Suarez (CITE)/ Bretagne Association des CRP/MCA/ CRP/MCA/ communes du pôle PSDR/ CRP/GREEN CRP CRP CRP CRP CRP CRP PSDR/AFDI- urbain de Diégo- AFDI- MAD Bretagne Suarez (ACPU-D/S) Bretagne Communes urbaines CRP/SAGE CRP/MCA/ d’Ambanja et CRP CRP CRP CRP/SAGE GREEN CRP CRP CRP CRP/SAGE PSDR/ d’Ambilobe MAD Associations des CRP/MCA/ CRP/SAGE/ CRP/MCA/ communes des pôles PSDR/SAGE/ CRP CRP CRP GREEN RP CRP CRP/SAGE PSDR/AFDI- urbains d’Ambanja AFDI- MAD Picardie et d’Ambilobe Picardie

(1) : développement organisationnel et renforcement des capacités des élus et techniciens (2) : Maîtrise d’ouvrage (3) : Mobilisation des ressources fiscales (4) : Gouvernance participative (5) : Elaboration SRAT et actualisation PRD (6) : Actualisation des PCD (7) : Plans et schémas d’urbanisme (8) : Animation des habitants et mise en œuvre des actions de proximité (9) : participation des OSC à la gestion des équipements et services publics locaux (10) : mise en œuvre de projets spécifiques d’intérêt général (11) : appui à la Région et aux communes dans leur rôle de promotion du développement économique local (12) : soutien aux structures d’appui à la création d’emplois et à l’insertion économique des jeunes.

105 Annexe 8 : Cadre logique du programme PDPU-Diana

Objectifs et résultats Indicateurs Sources de vérification Hypothèses

1. Objectifs globaux du programme Lutte contre la pauvreté et amélioration des conditions de vie des populations ; Promotion d’une gouvernance participative et démocratique à tous les échelons ; Développement et aménagement équilibrés des territoires ; Protection de l’environnement et gestion rationnelle des ressources naturelles ; Renforcement des pouvoirs, des moyens et des capacités des CTD et des STD.

2. Objectif spécifique de la phase (2008-2011) Les collectivités territoriales décentralisées, la société Domaines d'impact : Système de suivi-évaluation La situation socio-économique des civile et les opérateurs économiques se concertent et interne du programme ; communes urbaines de la Diana est négocient la production et la gestion durable de biens Amélioration des conditions de vie des populations de la région Diana ; Rapports d'activités; stable ; et services publics au niveau de trois pôles urbains de Amélioration de l’accès aux services de base, en particulier dans les Etude d'impact ; Le transfert des compétences de l'Etat la Région Diana. fokontany périphériques et les communes rurales ; Statistiques MAP régional. à la Région s'accompagne Participation des habitants et de leurs organisations dans l’élaboration effectivement de transferts financiers des politiques publiques ; adéquats. Renforcement des capacités institutionnelles des Collectivités Territoriales Décentralisées (communales et régionale) ; Consolidation du rôle de la commune urbaine comme moteur du développement économique local en articulation avec les politiques régionales et sectorielles ; Développement durable de pôles urbains ; Maîtrise de la croissance urbaine par les élus locaux ; Maîtrise des rôles de chaque acteur dans le cadre de la « gouvernance urbaine » ; Effectivité et la pertinence des actions de protection de l’environnement et de gestion rationnelle des ressources naturelles ; Emergence d’une coopération et d’une solidarité intercommunales.

3. Résultats attendus RA.1 : Les capacités institutionnelles, techniques et A la fin de l'année 1, la Région dispose d'un diagnostic organisationnel Rapport de diagnostic de gouvernance de la Région, collectivité et en fin d'année 2, un pourcentage significatif des recommandations a organisationnel ; décentralisée, sont renforcées. été mis en œuvre ; Rapport de suivi par le bureau de En fin d'année 1, un plan de formation a été élaboré pour l'ensemble consultants ; des cadres régionaux ; ce plan de formation sera évalué et actualisé 2 Plans de formation et entretiens fois par an individuels d'appréciation ; Une commission d'appel d'offres régionale existe (fin d'année 1) et les Procès-verbaux des réunions de procédures du code des marchés publics sont respectées ; commission d'appel d'offres ; A la fin de l'année 3, la Région dispose d'un plan et de supports de Plan et supports de communication. communication.

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Objectifs et résultats Indicateurs Sources de vérification Hypothèses RA.2 : La Région dispose d’outils de planification et a En fin d'année 1, la Région a réalisé une évaluation de son Plan Système de suivi-évaluation La mise en œuvre d'une démarche mis en place un dispositif de pilotage et de suivi Régional de Développement (PRD) ; interne du programme ; participative dans le cadre du CRAT et évaluation. En fin d'année 1, le Comité Régional d'Aménagement du Territoire Rapport annuel d'activités ; du SRAT est compatible avec (CRAT) est fonctionnel ; Rapport d'évaluation du PRD ; l'application des textes légaux en En fin d'année 2, la Région dispose d'un Schéma Régional Statuts et règlement intérieur du vigueur. d'Aménagement du Territoire (SRAT) validé par les instances CRAT ; concernées (Région, Etat) ; Schéma Régional Au-delà des consultations réglementaires, une véritable démarche d'Aménagement du Territoire ; participative est mise en oeuvre dans l'élaboration du SRAT ; Statuts et règlement intérieurs En fin d'année 3, un Observatoire de l'Aménagement du Territoire de l'observatoire d'aménagement (OAT) est opérationnel. du territoire.

RA.3 : Les capacités institutionnelles, techniques et A la fin de l'année 1, chaque commune urbaine dispose d'un diagnostic Rapport du diagnostic La répartition des ressources fiscales financières des communes sont renforcées organisationnel ; organisationnel ; locales entre les communes et l'Etat Les procédures du code des marchés publics sont respectées ; Procès-verbaux des réunions des est équitable. En fin d'année 2, l'ensemble des cadres communaux a bénéficié au commissions d'appel d'offres ; moins d'une formation ; Entretiens individuels En fin d'année 2, la commune urbaine d'Ambilobe dispose d'une régie d'appréciation ; fiscale opérationnelle ; Rapport de diagnostic Dès la fin de la 2ème année et sur les années suivantes, l'ensemble organisationnel et financier des des communes a augmenté ses recettes fiscales. régies fiscales communales ; Budget primitif et comptes administratifs communaux ; Comptes administratifs des communes. RA.4 : Des actions de proximité et des actions En fin d'année 2, la commune urbaine de Diégo dispose d'un plan Documents d'urbanisme ; Les recettes des communes sont structurantes d’intérêt communal et intercommunal d'urbanisme directeur et de plans d'urbanisme détaillés ; Système de suivi-évaluation affectées de manière croissante au sont réalisées et durablement gérées. En fin d'année 2, les communes urbaines d'Ambanja et d'Ambilobe interne du programme ; cofinancement des actions de disposent de plans d'urbanisme simplifiés ; Rapport annuel d'activités ; proximité ; En fin d'année 1, le code de financement et le manuel de procédures Codes de financement et Les mécanismes du fonctionnement du FDF sont définis ; manuels de procédures du FDF, du FDL national sont favorables au Au moins 20% des habitants du fokontany sélectionné ont participé à du FAD, du FAIL ; principe de cofinancement entre fonds la priorisation et à la définition des actions de proximité ; Tableau de bord comptable du locaux, régionaux et national ; En fin d'année 4, 99 actions de proximité ont été réalisées dans 23 FDF ; L'administration locale reconnaît aux communes ; Budget primitif et comptes associations de quartier et aux Un pourcentage croissant des actions fait l'objet d'un cofinancement administratifs communaux ; habitants un droit d'initiative sur les commune - FDF - Fonds de Développement Local (FDL national) ; Evaluation annuelle de la qualité projets concernant leur fokontany. 90% des réalisations sur cofinancement FDF sont de qualité des ouvrages ; satisfaisante ; Procès-verbaux des conseils En fin d'année 1, le code de financement et le manuel de procédures municipaux ; du FAD sont définis ; Compte-rendus des réunions A la fin de l'année 4, au moins 9 études de projets structurants ont été d'animation, de comités réalisées ; villageois, d'assemblées A partir de la fin de l'année 2, chaque ouvrage réalisé fait l'objet d'un générales, etc., dans les contrat de gestion et d'entretien avec la commune ; fokontany ; En début d'année 2, le code de financement et le manuel de Dossiers d'avant-projets détaillés procédures du des études ; FAIL sont définis ; Contrats de gestion des A la fin de l'année 4, au moins 3 appels à projets ont été lancés et ont ouvrages; permis un soutien à au moins 14 actions ; Répertoires des prestataires En début d'année 2, un répertoire des prestataires locaux est établi. locaux.

107 Objectifs et résultats Indicateurs Sources de vérification Hypothèses RA.5 : Des intercommunalités de services d’appui En fin d'année 2, le service d'appui technique (BCPI) de l'ACPU a élargi Procès-verbaux des réunions des Des textes législatifs précisent le sont opérationnelles au niveau de trois pôles urbains sa zone d'intervention ; intercommunalités ; statut de l'intercommunalité ; de la Région Dès la fin de l'année 1 (Diégo + Ambilobe) et dès la fin de l'année 2 Rapports d'activités annuels ; L'Etat et/ou la Région disposent de (Ambanja), les services d'appui technique (BCPI, CAC) disposent d'un Système de suivi-évaluation fonds de soutien à l’intercommunalité programme de travail annuel et d'un budget ; interne au programme ; dans le cadre du FDL national. Dès la fin de l'année 3, des mécanismes de participation financière des Programmes et budgets annuels communes aux intercommunalités sont contractualisées ; du BCPI et des CAC ; 70 % des communes sont satisfaites des services rendus par les Enquêtes de satisfaction auprès intercommunalités ; des communes sur les services Les équipes techniques (BCPI, CAC) disposent d'un plan de formation fournis par les intercommunalités pluri-annuel. ; Plans de formation du personnel technique.

RA.6 : Des mécanismes de concertation entre CTD et En fin d'année 2, les CTD et les opérateurs économiques ont défini une Plan stratégique de Les politiques sectorielles de opérateurs économiques sont fonctionnels et des stratégie régionale et communale de développement économique local développement économique local développement économique local outils d’appui sont opérationnels. ; ; s'articulent avec les orientations Au cours de l'année 2, le code de financement et le manuel de Compte-rendus des réunions des stratégiques des collectivités procédures du FDEL sont définis ; instances de concertation territoriales décentralisées. A la fin de l'année 4, au moins 14 actions (dont au moins 3 actions de Rapports d'activités annuels ; formation professionnelle) ont bénéficié d'un appui du FDEL. Codes de financement et manuel de procédure FDEL ; Système de suivi-évaluation interne du programme. RA.7 : Des liens et des échanges de savoir-faire sont Des professionnels de la région Picardie ont participé à l'élaboration des Compte-rendus des réunions de instaurés entre élus et sociétés civiles des deux outils régionaux d'aménagement du territoire (SRAT + OAT) ; travail SRAT et OAT ; Régions. Durant la période de la première phase, des techniciens et élus de la Rapport d'activités annuel ; Diana ont participé à deux reprises au forum de la coopération et de la Système de suivi-évaluation solidarité interationales en Picardie ; interne du programme. Un échange entre élus des deux régions a été organisé ; Plusieurs cadres techniques de la Diana ont bénéficié de formations spécialisées en Picardie.

108 Annexe 9 : Chronogramme détaillé du programme PDPU-Diana

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Activités T.1 T.2 T3. T.4 T.5 T.6 T.7 T.8 T.9 T.10 T.11 T.12 T.13 T.14 T.15 T.16

RA.1 Les capacités institutionnelles, techniques et de gouvernance de la Région, collectivité décentralisée, sont renforcées.

Réaliser un diagnostic organisationnel et accompagner la A.11 ------mise en œuvre des recommandations

Elaborer les termes de référence et le cahier des charges du A.111 diagnostic organisationnel de l'institution régionale

Mettre en place le comité de pilotage de l'étude, faire valider les A.112 termes de référence et le cahier des charges, et définir les critères de sélection des bureaux d'études

Organiser l'appel d'offres pour la désignation d'un bureau A.113 d'études, attribuer le marché et lancer le diagnostic organisationnel

A.114 Organiser des ateliers de travail thématiques

Organiser la restitution des travaux et animer les débats sur les A.115 résultats et les recommandations

Faire valider les résultats du diagnostic (recommandations, plan A.116 d'accompagnement) par l'exécutif régional

Mettre en œuvre le plan d'accompagnement au changement organisationnel et le nouvel organigramme de la Région, avec A.117 l'accompagnement par le bureau d'études sur une période d'une année

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Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Activités T.1 T.2 T3. T.4 T.5 T.6 T.7 T.8 T.9 T.10 T.11 T.12 T.13 T.14 T.15 T.16

Accompagner la Région dans l'élaboration et la mise en A.12 ------œuvre de plans de formation de son personnel

Avec l'appui du bureau d'études, bâtir un plan de formation A.121 pluriannuel (formations théoriques et pratiques in situ) pour les différentes catégories de personnel de la Région

Réaliser les plans de formation-action définis, en association A.122 avec le MPRDAT, le CIDR, T&D, et si nécessaire des expertises externes (picardes)

Organiser un séminaire de bilan et d'échange de bonnes A.123 pratiques (évaluer, ajuster les formations effectuées, émuler) deux fois par an

Appuyer la Région dans la mise en place d'une A.13 Commission d'Appel d'Offres et de manuels de procédures

Mettre en place une commission permanente d'appel d'offres et A.131 élaborer des outils d'aide à la décision (manuel de procédures d'appel d'offres, codes de financement)

Renforcer les compétences des services régionaux en matière A.132 d'animation de ses instances de concertation

Elaborer et mettre en œuvre le plan de formation sur le code A.133 des marchés publics et les procédures de passation des ------marchés en lien avec le programme national (PN2D)

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Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Activités T.1 T.2 T3. T.4 T.5 T.6 T.7 T.8 T.9 T.10 T.11 T.12 T.13 T.14 T.15 T.16

Appuyer la Région dans la définition d'un plan de A.14 ------communication

Mettre en place un comité de pilotage, élaborer et faire valider les termes de référence et le cahier des charges de la stratégie A.141 de communication, élaborer les critères de sélection des bureaux d'études

Organiser l'appel d'offres pour la désignation d'un bureau A.142 d'études et attribuer le marché

Faire réaliser l'étude dans une démarche participative et animer A.143 les débats sur les résultats et les recommandations

Faire valider le projet de stratégie de communication (plan, A.144 recommandations) par l'exécutif régional

Mettre en place le plan de communication et faire élaborer les A.145 principaux supports de communication par le bureau d'études

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Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Activités T.1 T.2 T3. T.4 T.5 T.6 T.7 T.8 T.9 T.10 T.11 T.12 T.13 T.14 T.15 T.16

RA.2 La Région dispose d'outils de planification et a mis en place un dispositif de pilotage et de suivi-évaluation

Accompagner la Région dans l'évaluation des actions A.21 menées dans le cadre du Plan Régional de Développement (PRD) Mettre en place un comité d’autoévaluation (Région/STD : tourisme, développement rural, travaux publics, etc./différents A.211 programmes de développement : PSDR, SAGE, etc./programme CIDR/T&D) Définir de manière commune et faire valider les méthodologies d’autoévaluation, en lien avec les indicateurs du MAP Régional, A.212 et d'animation de la démarche (personne-ressource interne ou externe)

Réaliser l’autoévaluation des actions menées dans le cadre du A.213 PRD dans une démarche participative

Faire valider les résultats et les recommandations par l’exécutif A.214 régional

Contribuer à la création du Comité Régional A.22 d’Aménagement du Territoire (CRAT) et l’appuyer dans ------son rôle de pilotage

Prendre connaissance des expériences de CRAT en cours dans A.221 deux autres Régions malgaches

Définir la composition, les fonctions, les modalités de A.222 fonctionnement et les moyens financiers à mobiliser pour le CRAT de la Région Diana

Faire valider par l'exécutif régional la composition, les statuts et A.223 le règlement intérieur du CRAT et prendre un arrêté de création

Appuyer l’élaboration du programme annuel du CRAT sur une A.224 ------période de deux ans

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Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Activités T.1 T.2 T3. T.4 T.5 T.6 T.7 T.8 T.9 T.10 T.11 T.12 T.13 T.14 T.15 T.16

Appuyer la Région dans l’élaboration de son Schéma A.23 ------Régional d’Aménagement du Territoire (SRAT)

Appuyer le CRAT dans l'élaboration des termes de référence et A.232 du cahier des charges de l’étude du SRAT, en lien avec le MPRDAT

Elaborer les critères de sélection des bureaux d'études, lancer A.233 l’appel d’offres et attribuer le marché à un maître d'œuvre adéquat (mandataire d'un groupement solidaire) Lancer les études SRAT : consulter l’ensemble des partenaires locaux (CTD, STD, opérateurs socioprofessionnels, etc.) et A.234 ------mobiliser des compétences picardes pour des expertises et échanges d’expériences

Formuler des orientations stratégiques spatialisées et les faire A.235 valider par l’exécutif régional

A.236 Elaborer des pistes d’actions en lien avec le PRD ------

Mettre en place des outils et des mécanismes de financement A.237 ------des opérations et des études d'actions issues du PRD

Arrêter les travaux d'élaboration du SRAT, le faire valider par A.238 les instances nécessaires et le faire approuver par l'exécutif régional

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Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Activités T.1 T.2 T3. T.4 T.5 T.6 T.7 T.8 T.9 T.10 T.11 T.12 T.13 T.14 T.15 T.16

Accompagner la Région dans la mise en place d’un A.24 ------observatoire de l’aménagement du territoire

Accompagner le CRAT dans la définition d'une structure technique ad hoc chargée de l’ingénierie technique et sociale de A.241 l’étude du SRAT, de l'animation du CRAT, des relations partenariales, du suivi-évaluation, etc. Valider la pertinence d’un tel observatoire : valider ses objectifs (animation et support de l'étude SRAT, suivi-évaluation, A.242 actualisation des données, etc.) et ses modes de fonctionnement (partenariats, etc.) Mettre en place progressivement l’observatoire, définir les A.243 méthodologies de travail, mettre à disposition des moyens ------matériels (ordinateurs, logiciels spécialisés, etc.)

Bâtir et mettre en œuvre un plan de formation du personnel de A.244 l'observatoire (formation-action, appui d’expertises externes, ------formation en Picardie, etc.)

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Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Activités T.1 T.2 T3. T.4 T.5 T.6 T.7 T.8 T.9 T.10 T.11 T.12 T.13 T.14 T.15 T.16

RA.3 Les capacités institutionnelles, techniques et financières des communes sont renforcées

Accompagner la réalisation d’un diagnostic A.31 organisationnel des communes urbaines (Diégo-Suarez, ------Ambilobe, Ambanja)

Sensibiliser les communes urbaines à la démarche de diagnostic A.311 organisationnel et obtenir une demande formelle de leur part

Organiser les 3 diagnostics organisationnels : mise en place des A.312 comités de pilotage, élaboration des cahiers des charges du diagnostic, mise en réseau des communes urbaines, etc.

Lancer les 3 diagnostics organisationnels : ateliers de réflexions A.313 (rôles des CAC, BCPI, etc.), activation du réseau (travail de diagnostic, échanges, émulation), débats sur les résultats

Faire valider les résultats et les orientations des diagnostics par A.314 les conseils municipaux et les maires respectifs

Mettre en place les plans d'accompagnement au changement (organigramme, description de postes, procédures de A.315 recrutement, politique salariale) et doter les communes ------d’Ambanja et d’Ambilobe d’un minimum d’équipements (matériel informatique) Accompagner les communes urbaines dans le changement A.316 organisationnel et définir des critères de mesure de la qualité des services rendus

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Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Activités T.1 T.2 T3. T.4 T.5 T.6 T.7 T.8 T.9 T.10 T.11 T.12 T.13 T.14 T.15 T.16 Mettre en place au niveau des communes urbaines des Commissions d'Appel d'Offres, des manuels de A.32 ------procédures et former les élus et techniciens (communes, STD) aux procédures de marchés publics Mettre en place des CAO dans les 3 communes urbaines, élaborer en réseau des outils de contractualisation et d’aide à la A.321 décision (manuel de procédures d’appel d’offres, codes de financement, partenariats, DSP) Accompagner et animer le réseau régional des acteurs de la A.322 maîtrise d'ouvrage décentralisée (partage d'informations, ------bonnes pratiques, etc.)

Organiser, avec l’appui du MPRDAT et de la Région, des A.323 réunions de travail sur les rôles respectifs des STD et des CTD, et définir des actions de soutien et de formation à leur égard

Accompagner les CAO et les STD dans la définition, le A.324 lancement et la mise en œuvre d'actions prioritaires issues des PCD

Elaborer et mettre en œuvre des plans de formation des A.33 ------personnels communaux et des STD

Elaborer et mettre en œuvre des plans de formation-action (en lien avec le MPRDAT, les CAC, des experts externes, etc.) dans A.331 ------des domaines de compétences du ressort des communes et des STD Accompagner les élus et les cadres dans l'échange d'expérience A.332 avec les CTD d'autres régions de Madagascar et appuyer la ------création de réseaux interrégionaux

Accompagner les élus et techniciens dans le suivi des A.333 ------réalisations d’actions sur le terrain

Organiser entre communes urbaines un séminaire de bilan et A.334 d'échange de bonnes pratiques (évaluer, ajuster les formations effectuées, partager, émuler) deux fois par an

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Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Activités T.1 T.2 T3. T.4 T.5 T.6 T.7 T.8 T.9 T.10 T.11 T.12 T.13 T.14 T.15 T.16

Accompagner et renforcer les actions de mobilisation des A.34 ------ressources fiscales

Prendre connaissance de l'état existant au niveau régional A.341 (fonctionnement de la fiscalité locale, acteurs, difficultés, bonnes pratiques, etc.) Accompagner la mise en réseau à l'échelle régionale des acteurs de la fiscalité locale et animer les échanges (partage A.342 ------d'informations, de bonnes pratiques, de savoir-faire, harmonisation, allocation des ressources, etc.) Elaborer et mettre en œuvre des plans de formation-action des A.343 élus et techniciens sur les réformes de la fiscalité locale en lien ------avec le programme national (PN2D) Organiser entre acteurs de la fiscalité locale (communes, CAC ...) un séminaire de bilan et d'échange de bonnes pratiques A.344 (évaluer, ajuster les formations effectuées, partager, émuler) deux fois par an Ambanja

Avec l'appui du CAC créé à Ambanja, renforcer la régie des A.345 recettes fiscales existante et mettre en place un dispositif de ------suivi et de contrôle des opérations

Doter la commune urbaine d’Ambanja de matériel informatique A.346 supplémentaires (2 ordinateurs dédiés à la fiscalité)

Ambilobe Dans le cadre du plan d'accompagnement du diagnostic de la commune, et avec l'appui du CAC d'Ambilobe, mettre en place A.347 une régie de recettes fiscales et définir ses fonctions (vis-à-vis du CAC)

Doter la commune urbaine d’Ambanja de matériel informatique A.348 supplémentaires (2 ordinateurs dédiés à la fiscalité)

Rendre la régie opérationnelle : planification et mise en œuvre A.349 d’opérations de recensement fiscal, édition de rôles et de recouvrement des impôts et taxes, etc.

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Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Activités T.1 T.2 T3. T.4 T.5 T.6 T.7 T.8 T.9 T.10 T.11 T.12 T.13 T.14 T.15 T.16

Appuyer la commune dans la mise en place d’un dispositif de A.350 ------suivi et de contrôle des opérations

Diégo-Suarez

Accompagner la commune et le BCPI dans l’amélioration des A.351 opérations de recensement (sensibilisation des populations, ------fiabilité des données, etc.)

Communes rurales

Mettre en place, en lien avec la Région, des mécanismes A.352 d’intensification, de taxation et de répartition sur les produits agricoles, halieutiques, miniers, etc.

Renforcer les CAC et le BCPI dans leurs fonctions d’appui au A.353 recensement et au recouvrement des impôts au niveau des ------communes rurales

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Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Activités T.1 T.2 T3. T.4 T.5 T.6 T.7 T.8 T.9 T.10 T.11 T.12 T.13 T.14 T.15 T.16

RA.4 Des actions de proximité et des actions structurantes d’intérêt communal et intercommunal sont réalisées et durablement gérées

Accompagner les communes de l'ACPU de Diégo-Suarez A.41 dans une démarche participative d’élaboration de plans d’aménagement urbains/ruraux Mettre en place une commission d'urbanisme composée de représentants des communes urbaine et rurales périphériques, A.411 et définir son fonctionnement et ses attributions (PUDi, PUDé, ...) Accompagner la commission d'urbanisme dans l'analyse de A.412 l'actuel PUDi de Diégo-Suarez et dans l'identification des compléments d’études nécessaires

Accompagner la commune (ACPU) et les STD dans la réalisation A.413 des quelques études complémentaires nécessaires

Dynamiser la participation des habitants et de leurs A.414 organisations dans les commissions consultatives PUDé

Identifier et mettre en œuvre les compétences des STD, de la commune (BCPI), d'experts externes, dans l’élaboration des A.415 PUDé dans les fokontany choisis : inventaire de l’existant, animation, élaboration, ... A l'arrêt des études, faire valider les plans d'urbanisme par les A.416 autorités compétentes et faire approuver les plans par l'exécutif communal

Accompagner les communes d'Ambanja et d'Ambilobe A.42 dans une démarche participative d’élaboration de plans d’aménagement urbains/ruraux

Mettre en place une commission d'urbanisme dans chaque A.421 commune urbaine, et définir son fonctionnement et ses attributions

Négocier avec le niveau central (ou avec la commune urbaine A.422 de Diégo-Suarez) le détachement de personnel pour la réalisation des plans d’urbanisme simplifiés

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Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Activités T.1 T.2 T3. T.4 T.5 T.6 T.7 T.8 T.9 T.10 T.11 T.12 T.13 T.14 T.15 T.16

Appuyer les échanges permanents entre les 2 communes A.423 urbaines tout au long de l'élaboration des plans d'urbanisme

Dynamiser la participation des habitants et de leurs A.424 organisations dans les choix et priorités d’aménagement

Elaborer les plans d’urbanisme simplifiés avec l’appui des STD, A.425 des communes, des CAC et du BCPI si nécessaire

A l'arrêt des études, faire valider les plans d'urbanisme par les A.426 autorités compétentes et les faire approuver par l'exécutif communal

Accompagner la réalisation d'actions prioritaires dans les

A.43 fokontany au travers d'une contractualisation entre fokontany et communes

Mettre en place un comité de pilotage au niveau de chaque A.431 structure intercommunale (incluant BCPI et CAC) et sélectionner les fokontany à appuyer chaque année Accompagner les comités de pilotage dans la définition conjointe du code de financement des actions de proximité FDF A.432 (cofinancement par les communes) et réfléchir à l'adaptation des taux pour les communes rurales

Rechercher les articulations entre les financements FDF et FDL A.433 ------national

Mettre en place et renforcer les structures de représentation et de participation des habitants (Assemblée générale des A.434 ------fokontany, Comités de fokontany, Comités de Développement Villageois, etc.) Accompagner et animer les habitants dans l’élaboration au niveau de leur fokontany de programmes d’actions hiérarchisés A.435 ------cohérents avec les PCD et PDM existants et dans la contractualisation avec la commune Accompagner et animer les habitants dans le montage technique et financier des actions et leurs négociations dans le A.436 ------cadre des instances de gouvernance participative mises en place par la commune

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Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Activités T.1 T.2 T3. T.4 T.5 T.6 T.7 T.8 T.9 T.10 T.11 T.12 T.13 T.14 T.15 T.16

Appuyer la commune et le service d'appui (CAC ou BCPI) dans A.437 l'organisation et la passation des marchés nécessaires (maîtrise ------d'œuvre, entreprises de travaux, contrôleurs, etc.)

Accompagner et animer les habitants dans le suivi des A.438 réalisations des actions et de la gestion des équipements et services collectifs

Organiser des réunions annuelles de bilan au niveau des A.439 intercommunalités (évaluation des réalisations dans les fokontany, échanges de bonnes pratiques, améliorations …)

Accompagner la participation des organisations de la A.44 société civile dans la gestion des équipements et ------services de proximité

Appuyer les négociations et la contractualisation entre la A.441 commune et les associations locales dans la gestion des ------équipements et services de proximité Renforcer les capacités des associations d’usagers (comités de gestion, associations locales) à gérer les équipements et A.442 ------services publics locaux (cycles de formation-action par les CAC, ...) Accompagner et animer le dialogue et la concertation entre les A.443 associations de gestion et la commune (qualité de services, ------transparence)

Mettre en place des mécanismes pour l'amélioration des A.444 systèmes de gestion des services publics locaux (réseau des ------associations de gestion, etc.)

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Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Activités T.1 T.2 T3. T.4 T.5 T.6 T.7 T.8 T.9 T.10 T.11 T.12 T.13 T.14 T.15 T.16

Appuyer les communes dans l’identification et le

A.45 montage de projets d’équipements structurants au ------niveau communal ou intercommunal

Impliquer les structures de représentation et de participation A.451 des habitants dans la priorisation des actions structurantes, en ------cohérence avec les PRD, PCD et PDM

Définir, en accord avec les communes urbaines, le code de A.452 financement et le manuel de procédures du Fonds d’Aide à la Décision (FAD) et le mettre en place

Associer la Région Picardie aux choix d’études FAD au niveau de A.453 chaque commune urbaine et faire valider les décisions par une délibération du conseil municipal Appuyer chaque commune urbaine et son service d'appui (CAC ou BCPI) dans l'organisation, la passation des marchés A.454 ------nécessaires (marchés d'études, de maîtrise d'œuvre …), le suivi et la réception des études FAD Transmettre les dossiers d'études réalisés (avant-projet A.455 détaillé) au Conseil Régional de Picardie (programme de coopération sectoriel)

Soutenir des initiatives associatives pour l’élaboration et

A.46 la mise en œuvre de projets spécifiques d’intérêt général ------(environnement, etc.)

Mettre en place un comité de sélection du FAIL (composition,

fonctions, attributions), élaborer et faire valider les termes de

A.461 référence et les critères de sélection des promoteurs et de leurs projets Appuyer la définition des modalités de fonctionnement et du A.461 code de financement du fonds d’appui aux initiatives locales (FAIL)

Organiser et lancer des appels à projet dans les domaines A.462 d’intérêt général relevant des compétences des CTD

Accompagner le comité de sélection dans le choix des A.463 promoteurs et de leurs projets

Appuyer le comité de sélection et la commune concernée dans A.464 ------le suivi-évaluation des projets

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Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Activités T.1 T.2 T3. T.4 T.5 T.6 T.7 T.8 T.9 T.10 T.11 T.12 T.13 T.14 T.15 T.16

Renforcer les capacités des prestataires locaux à A.47 répondre aux appels d’offres et à réaliser des marchés ------publics

Accompagner les communes dans la mise en place d’un A.471 répertoire d’entreprises et de bureaux d’études locaux susceptibles de répondre à des appels d’offres

Elaborer et mettre en œuvre un plan de formation de ces A.472 ------prestataires (entreprises, bureaux d’étude, ONG, etc.)

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Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Activités T.1 T.2 T3. T.4 T.5 T.6 T.7 T.8 T.9 T.10 T.11 T.12 T.13 T.14 T.15 T.16

RA.5 Des intercommunalités de services d’appui sont opérationnelles au niveau de trois pôles urbains de la Région

Renforcer et accompagner le développement de la A.51 structure intercommunale ACPU en création à Diégo------Suarez

Appuyer l’organisation, le fonctionnement et la gouvernance de A.511 ------la structure intercommunale ACPU en cours de création

Etudier avec les communes potentiellement membres de l’ACPU A.512 les modalités d’élargissement de la zone d’intervention du BCPI

Renforcer les moyens et les compétences du BCPI, en particulier pour élargir sa zone d'intervention : recrutement A.513 ------d'un ingénieur civil, d'un animateur de territoire, accompagnement en formation-action

Réfléchir avec le BCPI sur l’établissement d’un budget annexe A.514 ------et d’un programme de travail annuel

Définir les modalités d’appui financier du programme au BCPI A.515 (investissements, soutien dégressif au fonctionnement)

Rechercher des expériences d'intercommunalités dans d'autres A.516 régions de Madagascar (bonnes pratiques, innovations) pour ------alimenter la réflexion et les actions sur l'ACPU

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Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Activités T.1 T.2 T3. T.4 T.5 T.6 T.7 T.8 T.9 T.10 T.11 T.12 T.13 T.14 T.15 T.16

Renforcer et accompagner le développement de la A.52 ------structure intercommunale ACA existante à Ambilobe

Appuyer l’organisation, le fonctionnement et la gouvernance de A.521 ------la structure intercommunale existante ACA

Renforcer les moyens humains et les compétences du CAC : A.522 recrutement d’un ingénieur civil, d’un animateur de territoire, ------accompagnement en formation-action

Accompagner l’ACA dans l’établissement de son budget et du A.523 ------programme de travail annuel de son CAC

Définir les modalités d’appui financier du programme à l’ACA A.524 (investissements, soutien dégressif au fonctionnement)

Elaborer et mettre en œuvre avec le CAC des plans de A.525 formation thématiques transversaux pour les communes rurales ------(fiscalité, maîtrise d'ouvrage, …)

Rechercher des expériences d'intercommunalités dans d'autres A.526 régions de Madagascar (bonnes pratiques, innovations) pour ------alimenter la réflexion et les actions sur l'ACA

Accompagner la mise en place et le développement d’une A.53 ------structure intercommunale dans le district d’Ambanja

Appuyer l’émergence et la mise en place de la structure A.531 intercommunale dans le district d’Ambanja

Définir l’organisation, le fonctionnement et la gouvernance de la A.532 ------structure intercommunale

Mettre en place les moyens humains du CAC : 3 conseillers A.533 animateurs spécialisés, un ingénieur civil, un animateur de ------territoire, et fournir un accompagnement en formation-action

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Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Activités T.1 T.2 T3. T.4 T.5 T.6 T.7 T.8 T.9 T.10 T.11 T.12 T.13 T.14 T.15 T.16

Accompagner la structure intercommunale dans l’établissement A.534 ------de son budget et du programme de travail annuel de son CAC

Définir les modalités d’appui financier du programme A.535 (investissements, soutien dégressif au fonctionnement)

Elaborer et mettre en œuvre avec le CAC des plans de A.536 formation thématiques transversaux pour les communes rurales ------(fiscalité, maîtrise d'ouvrage, …) Rechercher des expériences d'intercommunalités dans d'autres régions de Madagascar (bonnes pratiques, innovations) pour A.537 ------alimenter la réflexion et les actions sur la structure intercommunale d'Ambanja

Initier une contractualisation entre les structures A.54 ------intercommunales, la Région et l’Etat

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Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Activités T.1 T.2 T3. T.4 T.5 T.6 T.7 T.8 T.9 T.10 T.11 T.12 T.13 T.14 T.15 T.16

RA.6 Des mécanismes de concertation entre CTD et opérateurs économiques sont fonctionnels et des outils d’appui opérationnels

Accompagner la mise en place et l’animation de A.61 structures de concertation entre CTD et opérateurs économiques

Appuyer la mise en place et l’animation d’instances de A.611 concertation économique entre la Région, les communes, les ------acteurs économiques, les chambres consulaires, etc.

Appuyer la définition de stratégies régionale et communales et A.612 d’un plan d’actions concerté en matière de promotion du développement économique local

A.613 Identifier et expérimenter des actions destinées aux jeunes ------

Mettre en place de projets d’appui à des prestataires

A.62 locaux intervenant dans le développement économique ------local Mettre en place un comité de sélection FDEL (composition, fonctions, attributions), élaborer et faire valider les termes de A.621 référence et les critères de sélection des prestataires et des projets (lien avec les politiques communales) Définir et mettre en place un fonds de développement A.622 économique local (FDEL), et analyser les possibilités de cofinancement par la Région et la commune

Informer et sensibiliser les prestataires de services et les A.623 acteurs économiques locaux sur le dispositif mis en place et ------encourager les partenariats public/privé

Organiser et lancer des appels à projet dans le domaine du A.624 développement économique local

Accompagner le comité de sélection dans le choix de A.625 partenariats locaux et de projets d’appui aux petites et ------moyennes entreprises artisanales

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Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Activités T.1 T.2 T3. T.4 T.5 T.6 T.7 T.8 T.9 T.10 T.11 T.12 T.13 T.14 T.15 T.16

Accompagner le comité de sélection dans le choix de A.626 partenariats locaux et de projets d’appui aux organisations de ------producteurs et aux filières agricoles et halieutiques

Appuyer le comité de sélection et la commune concernée dans A.627 ------le suivi-évaluation des projets et des partenariats

Assurer une meilleure formation et insertion A.63 professionnelles des jeunes en milieu urbain

Appuyer un dispositif, en lien avec la Région et les communes, A.631 de recensement, d’accueil, d’orientation et de formation des jeunes sans emploi

Appuyer, dans le cadre des appels à projet du FDEL, les A.632 structures de formation professionnelle

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Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Activités T.1 T.2 T3. T.4 T.5 T.6 T.7 T.8 T.9 T.10 T.11 T.12 T.13 T.14 T.15 T.16

RA.7 Des liens et des échanges de savoir-faire sont instaurés entre élus et sociétés civiles des deux Régions

Mobiliser des compétences d’acteurs socioprofessionnels A.71 picards

Impliquer des compétences picardes au niveau de l’élaboration A.711 ------du SRAT

Impliquer des compétences picardes lors de la mise en place de A.712 ------l’observatoire de l’aménagement du territoire

Informer et sensibiliser les élus et la société civile A.72 ------picarde sur les enjeux de la coopération Diana-Picardie

Associer les élus et les techniciens de la Région au forum de la A.721 coopération et de la solidarité internationales afin de sensibiliser la population picarde

Organiser des missions d'élus et de techniciens du CRP en A.722 région Diana, afin de présenter les réalisations et la mise en œuvre du programme

Sensibiliser les collectivités territoriales picardes aux enjeux A.723 ------d’une coopération inter-collectivités

Favoriser les échanges d’expériences entre acteurs picards A.724 intéressés ou impliqués à Madagascar dans le cadre du réseau ------régional promu par le CRP

Former en Picardie des cadres techniques spécialisés A.73 (Région, intercommunalités, communes) de la Diana

A.74 Favoriser le dialogue et les échanges interculturels ------

Appuyer la direction de la communication du CRP dans la création d'outils (blog, supports multimédias, vidéos, panneaux, A.741 ------etc.) pour communiquer sur les réalisations du programme, les spécificités et points communs des deux régions