INDICE

Introduzione……………………………………………………………….4 1 Lo Spettacolo dal vivo…..………………………………………………6 1.1 Bowen e Baumol: “Le Performing Arts - L’anatomia dei loro problemi economici”………………………………………………………………6 1.2 La cultura come bene pubblico, di club e di merito…………………..8 1.3 Il concetto di esternalità……………………………………………..12 1.4 Lo spettacolo teatrale: tra servizio e bene esperienza……………….14 1.5 La produzione di un progetto di spettacolo ………………………….16 1.5.1 I costi di transazione……………………………………………..19 1.6 L’attività di distribuzione…………………………………………….21 1.6.1 La discriminazione dei prezzi……………………………………22 1.7 Gli Spettatori…………………………………………………………24 2 Che cos’è il Bilancio Sociale……………………………………………27 2.1 La responsabilità sociale d’impresa…………………………………29 2.2 Il Bilancio Sociale……………………………………………………30 2.2.1 Nascita e sviluppi del Bilancio Sociale …………………………..31 2.2.2 Le differenze con il Bilancio d’esercizio…………………………33 2.2.3 La funzione comunicativa………………………………………..33 2.2.4 Il ruolo degli Stakeholder ………………………………………..34 2.3 Modelli di rendicontazione…………………………………………..35 2.3.1 Global reporting initiative (GRI)…………………………………36 2.3.2 Istituto Europeo per il Bilancio Sociale (IBS)……………………37 2.3.3 Gruppo di Studio sul Bilancio Sociale (GBS) (Pesci, 2009) …….38 2.3.4 Modello AA1000…………………………………………………49 2.4 I principi della rendicontazione sociale………………………………41 2.5 Il Bilancio Sociale nelle aziende no profit …………………………..43 2.6 Un Bilancio Sociale per il Teatro del Giglio di Lucca……………….45 3 Teatro del Giglio: Bilancio Sociale……………………………………..47 3.1 Premesse del bilancio……………………………………………….,.48

1 3.2 Identità Aziendale………………………………………………….…50 3.2.1 Chi siamo .………………………………………………….……50 3.2.2 Storia ……………………………………………………………..51 3.2.3 Il Giglio e la città di Lucca ..……………………………………..53 3.2.4 Il Giglio e Giacomo Puccini………………………………………54 3.3 Il Teatro San Girolamo………………………………………………..55 3.4 La Biblioteca del Teatro del Giglio .…………………………………55 3.5 Governance …………………………………………………………57 3.5.1 Organi di gestione ………………………………………………57 3.5.2 Gestione e struttura organizzativa ………………………………58 4 Relazioni Sociali…………………………………………………………63 4.1 L’Attività del Teatro del Giglio .……………………………………..63 4.1.1 La Stagione Lirica ………………………………………………63 4.1.2 La Stagione di Prosa ……………………………………………70 4.1.3 La Stagione di Danza ………………………………………….72 4.1.4 Teatro Ragazzi…………………………………………………….74 4.2 Gli Stakeholder del Teatro del Giglio ..………………………………76 4.2.1 Lavoratori…………………………………………………………77 4.2.2 Pubblico e abbonati…………………………………….…………81 4.2.3 Partner artistici e culturali ………………………………………..83 4.2.4 La Compagnia residente: La Compagnia del Carretto …………..85 4.2.5 Le coproduzioni tra Teatri ………………………………….…….86 4.2.6 Sponsor e Sostenitori………………………………………….…..86 4.2.7 Fornitori e concessioni d’uso.……………………………………..87 4.3 La Comunicazione ………………………………………………….88 5 Dimensione Economica ………………………………….………………90 5.1 Teatro del Giglio: valori economici.……………………………….…..90 5.2 Costi e ricavi …………………………………………………………..95 5.3 Bilancio CEE…………………………………………………………..96 5.4 Il calcolo del valore aggiunto ………………………………….……..102 5.5Distribuzione del valore aggiunto tra gli Stakeholder ………….……..107 6 Conclusioni del Bilancio Sociale…………………….…………………..110

2 6.1 I numeri del 2016……………………………………………………110 6.2 Lo sguardo oltreoceano e l’ipotesi di una nuova struttura societaria..111 6.3 Analysis S.W.O.T. …………………………………………..………112 CONCLUSIONI ………………………………………………………….116 BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………118 SITOGRAFIA…………………………………………………………….127

3 Introduzione

Il presente lavoro di tesi si pone come obiettivo la redazione del Bilancio Sociale del Teatro del Giglio di Lucca. L’idea è nata in conseguenza al tirocinio formativo svolto presso il Teatro del Giglio nel periodo da marzo a settembre 2017, uno stage “itinerante” che mi ha dato la possibilità di collaborare con tutte le sezioni dell’organizzazione: dall’area amministrativa all’area della comunicazione, dall’area della produzione a quella di promozione e formazione del pubblico, passando dalla segreteria artistica, palcoscenico e biglietteria. L’esperienza diretta con tutte le parti che compongono la macchina organizzativa dell’attività teatrale, mi ha stimolato nella ricerca di un collante tra le varie aree interne in modo da attivare una maggiore consapevolezza e interazione tra di esse; uno strumento che fosse in grado di quantificare il valore delle attività svolte, non solo in termini monetari ma soprattutto di benessere per i fruitori e per la collettività e che riuscisse al tempo stesso a comunicare tale valore sia alle sezioni interne del Teatro che alle autorità e alla comunità di riferimento: il Bilancio Sociale. Il primo capitolo analizza da un punto di vista socio-economico il settore dello spettacolo dal vivo, analizzando le problematiche intrinseche ai settori a produttività stabile, la particolare natura dell’output prodotto dalle organizzazioni teatrali e le modalità di produzione e distribuzione di quest’ultime. Nel secondo capitolo viene presentato il Bilancio Sociale come strumento della responsabilità sociale d’impresa, cercando di definire tale concetto rifacendosi alle teorie degli anni Ottanta di R. E. Freeman. Il Bilancio Sociale viene poi definito evidenziando le differenze con il bilancio d’esercizio, soffermandosi sulla funzione comunicativa dello strumento e sulla rilevanza degli Stakeholder. Dopo una descrizione dei modelli e dei principi da seguire nella stesura del bilancio, l’attenzione si focalizza sulle realtà no profit e le relative caratteristiche che inducono le organizzazioni ad avvalersi di specifici strumenti di rendicontazione. Il Teatro del Giglio di Lucca, in quanto Azienda Speciale, rientra in quest’ultima categoria. Dal terzo capitolo l’elaborato incarna propriamente il Bilancio Sociale del Teatro del Giglio, riportando i dati espressi nel documento ufficiale. Si presenta quindi l’identità aziendale, descrivendo il profilo e la governance del Teatro del Giglio, i

4 principi e i valori intrinsechi all’attività, la storia del Teatro e il legame con la città di Lucca, gli organi sociali e la struttura organizzativa. Il quarto capitolo tratta le relazioni sociali, viene perciò descritta l’attività del Teatro del Giglio, presentando le tre stagioni di Lirica, Prosa e Danza attraverso i titoli degli spettacoli andati in scena, il numero degli spettatori presenti e gli incassi ottenuti. A tale sezione, segue quella dedicata agli Stakeholder, ponendo l’attenzione sulle relazioni che intercorrono tra il Teatro e gli artisti, il pubblico, in particolare gli abbonati, i partners artistici, i fornitori, gli sponsor e i lavoratori. Il capitolo si conclude con un’analisi della comunicazione, quella tradizionale e quella più innovativa e multifunzionale propria dei social. Il quinto capitolo riporta la dimensione economica del Bilancio Sociale, al suo interno, oltre ad essere riportato il bilancio d’esercizio del Teatro, viene effettuata una riclassificazione del conto economico a “valore aggiunto”, in modo da consentire di quantificare la capacità del Teatro di generare valore e distribuirlo a vantaggio degli interlocutori con i quali si relaziona. Il sesto ed ultimo capitolo riporta le conclusioni del bilancio sociale, in cui viene fatta una riflessione sulle attività e sui programmi svolti, lasciando spazio alle prospettive future; con l’utilizzo della S.W.O.T Analysis si sono individuati i punti di forza e di debolezza del Teatro del Giglio, permettendo di individuare i miglioramenti da intraprendere per un accrescimento in termini di efficienza ed efficacia delle attività e per un migliore utilizzo delle risorse a disposizione. Il filo conduttore del lavoro svolto è la continua e accorta attenzione al fattore umano inteso sia nel dimostrare quanto sia di fondamentale importanza all’interno del Teatro la cura e la valorizzazione delle risorse umane e dei rapporti che intercorrono tra quest’ultime, l’organizzazione e gli Stakeholder, sia cercando di esplicitare come la potenzialità di istituzioni come il Teatro risiede nella capacità di accrescimento culturale e personale dell’individuo.

5 Primo Capitolo

Lo Spettacolo dal vivo

La parola “spettacolo” deriva dal latino spectaculum ed intende ogni manifestazione artistica o ricreativa, frutto di creazione propria o di rielaborazione della creazione altrui, presentata ad un pubblico di persone. Attraverso lo spettacolo si esprime l’arte del teatro, della musica, della danza, del circo, dell’intrattenimento e delle arti performative in genere. Tutte queste forme d’arte sono definite “discipline dello spettacolo dal vivo”, in quanto hanno luogo contestualmente alla presenza dello spettatore. I paragrafi che seguono analizzano da un punto vista economico il settore dello spettacolo dal vivo, ponendosi come cornice entro la quale approfondire la realtà specifica del Teatro del Giglio di Lucca esaminata nel corso dell’elaborato attraverso lo strumento del Bilancio Sociale. In prima istanza si espongono le motivazioni che rendono tale settore a produttività stabile e la conseguente necessità da parte dello Stato di porre in essere sovvenzioni in ragione della specifica natura meritoria dei beni culturali e in quanto generatori di esternalità positive. Gli ultimi paragrafi trattano nel dettaglio l’attività dei teatri, descrivendo le modalità di produzione e di distribuzione di quel particolare tipo di bene che è lo spettacolo teatrale.

1.1 Bowen e Baumol: “Le Performing Arts - L’anatomia dei loro problemi economici” Pioneri nell’esaminare i problemi economici intrinsechi al settore delle Performing Arts furono gli economisti W.J. Baumol e W.G Bowen. Nel marzo del 1965 sulla rivista “The American Economic Review” pubblicarono un articolo intitolato “On the Performing Arts: The Anatomy of Their Economic Problems” (Baumol, Bowen, 1965, pp 495-502) nel quale, da un’analisi di due settori dell’economia, uno a produttività crescente e uno a produttività stabile, emerge come il secondo di questi sia destinato ad un inesorabile aumento del costo marginale di produzione. Per comprendere tali sviluppi sul lato dei costi, i due economisti effettuano una breve digressione nella quale considerano in termini generali l’implicazione di tassi di crescita differenziati della produttività per i relativi costi dei suoi vari output. Vengono quindi 6 presi in esame due settori dell’economia: uno a produttività crescente (rising productivity) e uno a produttività stabile (stable productivity). L’esempio da loro considerato suppone che laddove siano possibili miglioramenti tecnologici, è possibile ottenere un aumento della produzione per ora lavorativa del 4% annuo, al contrario, nel settore a produttività stabile, tale produzione per ora lavorativa rimane assolutamente costante. Se a questi settori sono assegnati pesi uguali nella costruzione di un indice di produttività a livello economico, il tasso aggregato di aumento della produzione per ora lavorativa sarà del 2% annuo. Si suppone inoltre che l'offerta di moneta e il livello della domanda aggregata siano controllati in modo tale da mantenere stabile il livello dei prezzi. Supponendo che non vi siano cambiamenti nelle quote di capitale e di lavoro, ciò significa che anche i salari monetari aumenteranno al tasso del 2 % all’anno. Le implicazioni del modello descritto per i costi nei due settori sono le seguenti: nel settore a produttività crescente, la produzione per ora di lavoro aumenta più rapidamente dei salari monetari e il costo del lavoro per unità deve quindi diminuire; nel settore a produttività stabile, non vi è alcun miglioramento compensativo della produzione per ora lavorativa, e quindi ogni aumento dei salari monetari si traduce automaticamente in un aumento equivalente dei costi unitari del lavoro, ovvero, riferendosi all’esempio considerato, aumenteranno del 2 %. Va notato che l'estensione dell'incremento dei costi nel settore a produttività stabile varia direttamente con il tasso di aumento della produzione dell’output per ora lavorativa. Più rapido è il ritmo generale del progresso tecnologico, maggiore sarà l'aumento generale complessivo dei salari e maggiore sarà la pressione al rialzo sui costi in quelle industrie che non godono di una produttività in incremento. Le Performing Arts appartengono al settore della produttività stabile. Il teatro, l'orchestra sinfonica, l’opera, la danza, sono infatti attività che offrono poche opportunità di importanti cambiamenti dovuti all’innovazione tecnologica. Il tempo d’ esibizione di un violinista che suona un quartetto di Schubert in una sala da concerto standard è relativamente fisso ed è abbastanza difficile ridurre il numero di attori necessari per un'esibizione di Enrico IV. Per entrare nelle fila delle industrie a produttività crescente, le Performing Arts dovrebbero riuscire ad aumentare la produzione per ora lavorativa, riuscendo a farlo soprattutto nel lungo periodo, ma ciò è molto difficile a causa dell’alta necessità di fattore umano intrinseco alla natura stessa

7 degli spettacoli dal vivo. Le organizzazioni operanti nel settore della arti dello spettacolo potrebbero ridurre il tasso di aumento dei loro costi unitari abbassando la qualità del loro prodotto. Ciò si tradurrebbe nell’eliminazione di un certo numero di prove, nella messa in scena di spettacoli preparati in maniera meno professionale e nell’utilizzo di costumi e scenografie scadenti. Tale operazione si presenta però poco stimolante per quelle organizzazione fortemente improntate alla qualità e, inoltre, tale deterioramento potrebbe inevitabilmente portare alla perdita di pubblico. Per sopperire a queste problematiche, lo Stato si pone a sostegno del settore esaminato con sovvenzioni e contributi pubblici.

1.2 La cultura come bene pubblico, di club e di merito La presenza dello Stato come primo ed indispensabile finanziatore delle imprese culturali costituisce da anni un argomento molto dibattuto tra politici ed economisti. Lo spettacolo dal vivo rientra nella più ampia categoria dei beni culturali, tutelati dallo Stato in quanto portatori di benessere sociale all’intera collettività e di fondamentale importanza per la crescita culturale e personale di ciascun individuo. Ma sotto quale categoria di beni è più opportuno classificare i beni culturali? Per dare una risposta esaustiva a tale domanda appare opportuno fare una piccola digressione su tre categorie di beni: i beni pubblici, i beni di club e i beni di merito. I beni pubblici puri, definiti così nel 1954 da P.A. Samuelson nell’articolo “The Pure Theory of Public Expenditure” (Samuelson, 1954, pp.387-389) sono caratterizzati dalla non-escludibilità dal beneficio e dalla non rivalità nel consumo. La caratteristica della non esclusività consiste nell’impossibilità o nella difficoltà di escludere un individuo dal godimento di un determinato bene pubblico, la non rivalità nel consumo, invece, consiste nel fatto che il consumo di un bene pubblico da parte di un individuo non limita la possibilità di consumo da parte di altri. Al contrario, i beni privati sono escludibili e rivali nel consumo, infatti, il prezzo esclude alcuni consumatori e se un bene è utilizzato da un soggetto non può essere utilizzato da un altro. Un bene pubblico puro è un bene pubblico per il quale il costo marginale della sua fornitura a un individuo aggiuntivo è uguale a zero. Per i beni pubblici le condizioni di ottimo sono date dall'uguaglianza tra il saggio marginale di trasformazione e la somma dei saggi marginali di sostituzione dei componenti della collettività. Il bene pubblico

8 costituisce un possibile fallimento del mercato1, se non è possibile escludere chi non paga e se tutti godono egualmente del bene, non vi è alcuna convenienza economica privata alla loro produzione. Si è quindi di fronte ad una inefficiente allocazione delle risorse dovuta al fatto che il beneficio privato è inferiore al costo, pur essendo il beneficio sociale superiore al costo stesso. I beni di club, rientrano nella categoria dei “beni impuri”, ovvero una categoria intermedia tra i beni pubblici e i beni privati. Un bene di club è un bene pubblico i cui vantaggi sono escludibili, ma non rivali. Il club, è un gruppo di individui riuniti volontariamente allo scopo di un vantaggio reciproco, che può essere quello della divisione dei costi di produzione o di beni che sono caratterizzati da vantaggi escludibili (Sandler e Tschirhast, 1980). Secondo McNutt (1999), le radio locali, le performance di un teatro e gli eventi sportivi non trasmessi dalla televisione sono esempi di beni di club. In letteratura economica vi sono due modelli di base sulla teoria dei club, il modello di Buchanan del 1965 e il modello di Oakland del 1972. Il primo è il classico modello dei club, mentre il secondo è più generale e include i membri eterogenei, la discriminazione, le variazioni nell’utilizzo dei beni pubblici e i costi di esclusione. Quando i membri sono tutti identici, ognuno utilizza la stessa quantità del bene condiviso e paga lo stesso tributo o la stessa quota. Quando i membri sono eterogenei, invece, è molto più difficile prendere decisioni riguardanti la fornitura, i pagamenti e i membri stessi, poiché le preferenze e gli obiettivi degli associati sono differenti (Sandler e Tschirart, 1980). Le ipotesi alla base del modello di Buchanan (1965 in McNutt, 1999) sono: - Le persone hanno giusti identici per entrambi i beni privati e pubblici. - La dimensione del bene del club, quindi il suo costo complessivo, è fisso. - Vi è un’equa condivisione dei costi.

1Si ha un fallimento di mercato quando si verifica la mancata realizzazione di alcune delle condizioni di efficienza del mercato, impedendo al sistema di raggiungere una ottima allocazione delle risorse (Ottimo paretiano). Il fallimento può verificarsi a causa dell’esistenza dei beni pubblici (v.). Le caratteristiche del bene pubblico, infatti, impediscono al consumatore di esprimere le sue reali preferenze per questi sul mercato: ogni individuo, potrà comunque disporne gratuitamente, o ad un prezzo inferiore a quello che dovrebbe pagare ad un produttore privato. Appare allora molto difficile che il meccanismo di scambio, che consente un'ottima allocazione delle risorse e la soddisfazione dei bisogni del consumatore, possa essere applicato nel caso di beni pubblici.

9 Con questo modello, il cui presupposto fondamentale è l’assunzione di preferenze e di redditi identici, viene determinata la dimensione ottimale del club. Per Buchanan la caratteristica principale del club è il numero di consumatori, ed è questa la variabile da ottimizzare. La costruzione e il mantenimento di un sistema per limitare gli utenti del club comporta dei costi, tali costi generati dal meccanismo di esclusione sono ragionevoli se gli introiti ottenuti attraverso il suo uso superano il costo per sostenerlo. Esso può consistere in un casello, una biglietteria o un recinto. Solo quegli individui che pagano una tassa di utenza o un pedaggio, oltrepassano il meccanismo di esclusione e possono usufruire di quei beni o di quei servizi (Cornes e Sandler, 1996). I beni meritori, sono quei beni meritevoli di tutela pubblica indipendentemente dalla domanda dei potenziali utenti. Il concetto è stato introdotto da Musgrave nel 1959, nell’ambito delle funzioni del bilancio pubblico ed è stato spesso oggetto di discussione e di interpretazioni contrastanti (Musgrave in New Palgrave Dictionary of Economics, 2008). I beni meritori hanno in comune con i beni pubblici la caratteristica di produrre effetti esterni sulla collettività, ma si distinguono da essi per gli aspetti della rivalità nel consumo e dell’escludibilità del beneficio. I beni di merito portano benefici alla società e vengono quindi incoraggiati nella produzione e nel consumo. Il criterio del merito agisce da fattore di selezione sui beni su cui viene giustificato l’intervento insieme al criterio della dimensione degli effetti generati. Nelle ricerche svolte nel 2004 da Fiorito e Kollintzas, essi utilizzano la classificazione COFOG (Classification of Function of Government), la classificazione internazionale della spesa pubblica per funzione. In tale suddivisione, le attività ricreative, culturali e di culto vengono considerate beni di merito. La cultura e l’arte in generale possono essere intese come beni pubblici nel senso che nessuno può essere escluso dal loro utilizzo e il godimento da parte di un individuo non riduce quello di un altro. Questa condizione può essere estesa al concetto di cultura in senso ampio, facendo riferimento per esempio ad una città d’arte, la quale può essere visitata da molte persone senza che essi debbano pagare per tale beneficio. Il consumo culturale fornito da un teatro non può essere però considerato come bene pubblico, poiché, nella maggior parte dei casi, vi è un meccanismo di esclusione che viene applicato nell’acquisto di un biglietto di entrata. Per tali caratteristiche di

10 esclusività e di non rivalità, il prodotto artistico può essere quindi considerato come un bene di club. Per gli enormi benefici, materiali e immateriali, generati da alcune attività artistiche, quest’ultime dovrebbero essere fornite in quantità superiori rispetto alle quantità che i singoli consumatori sono disposti ad acquistare sul mercato. Possono quindi essere considerati beni di merito, giustificando così l’intervento di sostegno economico da parte dello Stato. Il concetto di esternalità, che verrà analizzato nel prossimo paragrafo, viene identificato da Pozner (1972 in Delogu, 2006) come caratteristica dei beni merito. Frey (2003), analizza il ruolo dell’arte e della cultura nell’ambito dell’economia pubblica. La produzione di attività artistiche può creare benefici o effetti positivi che si riflettono esternamente, anche per le imprese e per gli individui non coinvolti nel processo di produzione. In molti casi, la produzione artistica è strettamente identificata con l’identità nazionale, il prestigio e la coesione sociale. Inoltre, a differenza di qualsiasi altro bene, per la maggior parte dei consumi culturali, l’utilità marginale, ovvero la soddisfazione generata dal consumo di unità addizionali di un bene, sembra essere maggiore all’aumentare delle quantità utilizzate. I produttori di arte spesso non sono compensati del tutto in termini monetari per i benefici creati e, conseguentemente, non sono sempre in grado di fornire la quantità di attività culturali che sarebbe socialmente ottimale. Considerando la cultura come bene meritorio, si deve ammettere che lo Stato, in quanto titolare di obiettivi di benessere collettivo, possa intervenire a sostegno di un settore per il quale solo una parte della collettività esprime un’effettiva disponibilità a pagare (Leon e Tuccini, 2011). “Il carattere redistributivo dell’intervento pubblico, sarebbe legato all’esigenza di garantire pari opportunità di accesso al consumo culturale per tutti i membri della collettività, in particolare ai più giovani, in funzione degli effetti positivi che un diffuso consumo culturale sarebbe in grado di produrre sulla qualità della vita” (Leon e Tuccini, 2011, p.6). Seppure con piccoli passi sembra muoversi in questa direzione anche il Governo Italiano, che nel 2016 ha promosso alcune iniziative a sostegno dei più giovani e degli insegnanti. Per coloro che compivano 18 anni nell’anno 2016 vi era il diritto ad un bonus di 500 euro da spendere in attività culturali. Agli insegnanti è stata invece messa

11 a disposizione una somma pari a 500 euro per la formazione e l’aggiornamento utilizzabili anche ai fini dell’acquisto di biglietti per rappresentazioni teatrali e cinematografiche o per l’ingresso a musei, mostre ed eventi culturali e spettacoli dal vivo. Tale iniziativa si è ripercossa sugli abbonamenti dei Teatri. Per riportare un esempio degli abbonati alla Stagione di prosa del Teatro del Giglio, la Stagione 2015/2016 contava un numero di abbonati pari a 965, per la Stagione 2016/2017 il numero ha raggiunto i 1037. Un’analisi dei dati sensibili dei 72 abbonati in più ha permesso di confermare come la gran parte di questi esercitassero la professione di insegnante. Tale bonus, denominato “Carta del Docente” è stato confermato anche per l’anno scolastico 2017/2018. 2 Tutto ciò rappresenta certamente un incentivo, ma non è un provvedimento capace di mettere al centro del mondo dei più giovani l’arte e la cultura, un progetto per il quale occorre un programma ragionato e ben strutturato di educazione e di avvicinamento all’arte e alla cultura che parta dalle scuole in modo organico e non solo come materiale scolastico.

1.3 Il concetto di esternalità Un concetto importante per comprendere l’impatto della cultura sulla società e per giustificare la necessità del supporto dello Stato sui finanziamenti delle attività culturali è quello di esternalità. L’ esternalità è “l’effetto dell’azione di un soggetto economico sul benessere di altri soggetti non coinvolti” (Mankiw, 2015), se l’effetto sul benessere dei soggetti terzi è benefico avremo un esternalità positiva. In presenza di esternalità positive l’interesse sociale nei confronti dei risultati del mercato si estende al di là del benessere di compratori e venditori, per comprendere anche quello dei terzi che ne vengono condizionati, ma poiché compratori e venditori tendono a non considerare gli effetti esterni delle proprie azioni nel determinare quanto domandare o offrire, l’equilibrio del mercato non riesce a massimizzare il beneficio totale per la società nel suo complesso. Le esternalità positive provocano quindi una allocazione inefficiente delle risorse, inducendo il mercato a produrre quantità in difetto rispetto a quelle socialmente desiderabili.

2https://www.key4biz.it/bonus-docenti-confermato-2018-/ 12 Figura 1.1 Grafico esternalità positiva di produzione

La figura mostra come la curva di domanda non rifletta il valore del bene per la società: dato che il valore sociale è superiore a quello privato, la curva del valore sociale si colloca in un punto più elevato della curva di domanda, per ogni data quantità. La quantità ottimale è definita dall’intersezione tra la curva di offerta (che rappresenta il costo) e quella del valore sociale e, dunque, la quantità ottimale è maggiore di quella che si determinerebbe in un mercato privato. Per collocare il mercato in una posizione di equilibrio più vicina a quella ottimale, un’esternalità positiva richiede un sussidio. I beni e le attività culturali, generando esternalità positive in termini di miglioramento del

13 livello culturale della collettività e della qualità della vita dell’area nella quale sono inseriti, legittimano lo Stato a porre in essere interventi correttivi atti ad azzerare il deficit di risorse.

1.4 Lo spettacolo teatrale: tra servizio e bene esperienza Il Teatro è concepibile come un’organizzazione culturale erogatrice di un servizio complesso. In letteratura economica vengono identificati alcuni elementi distintivi delle aziende di servizi per permetterne una migliore comprensione delle peculiarità di funzionamento. L’output prodotto dall’attività teatrale ha in sé determinate caratteristiche, esse sono (Solima, 2015, p. 22) : - L’ intangibilità, fa riferimento al contenuto immateriale della prestazioni; tale caratteristica ne impedisce qualsiasi tipo di modifica di carattere spaziale e temporale, la rappresentazione è un atto istantaneo, non immagazzinabile, né trasferibile al di fuori della sala teatrale dove è effettuata la recita. - L’inseparabilità, fa riferimento alla necessità che si realizzi la contestualità tra il momento dell’erogazione e quello della fruizione. Questo aspetto, oltre ad impedire la valutazione ex-ante del servizio, determina la circostanza che i servizi stessi non possono essere disgiunti dai soggetti che li erogano. Il momento della produzione e quello dell’effettiva erogazione al pubblico, si sovrappongono e si fondono durante lo svolgimento della rappresentazione. L’esito conclusivo del processo è un evento per definizione “unico”, in quanto strettamente connesso alle prestazioni delle risorse umane coinvolte ed all’interazione che di volta in volta si viene a creare con il pubblico presente in sala. La prestazione teatrale pertanto “assume una fisionomia assolutamente unica, imprevedibile a priori, originale al momento dell’erogazione e irripetibile a posteriori” (Sicca, 2000, p.56). L’inseparabilità della prestazione determina un’ulteriore circostanza, quella che i clienti concorrono essi stessi a definire la natura del servizio erogato. Infatti, se la partecipazione da parte del pubblico per uno spettacolo è scarsa, la presenza di molti posti vuoti durante la rappresentazione può avere effetti negativi sulla qualità dello spettacolo, dal momento che una sala piena aumenta il coinvolgimento da parte del pubblico e l’interazione diretta e indiretta con gli attori.

14 - L’eterogeneità della prestazione, che rende complessa l’implementazione di procedure atte a standardizzare le modalità di erogazione. Le caratteristiche proprie dello spettacolo teatrale fanno sì che quest’ultimo possa essere definito come un experience good o “bene esperienza”. Il termine experience good fu originariamente descritto da Philip Nelson nel 1970 in un articolo del Journal of Political Economy intitolato "Information and Consumer Behavior” e stava ad indicare qualsiasi tipo di prodotto o servizio le cui caratteristiche qualitative possono essere accertate solo al momento del consumo. Uno spettatore è in grado infatti di accertare le caratteristiche dello spettacolo scelto solo una volta aver assistito ad esso. Il fatto che il consumatore non possa accertare preventivamente le qualità del servizio, ci spinge ad affermare che il fruitore di spettacoli teatrali agisce in condizioni di incertezza. In modo speculare, anche per il produttore, l’effettiva riuscita dello spettacolo sarà definibile solo una volta andato in scena. La presenza di tali specificità rende la gestione del servizio più complessa rispetto a quanto accade per chi realizza e vende prodotti, i quali sono in grado di strutturare il rapporto con il potenziale acquirente in maniera più agevole. Mentre infatti per un prodotto, prima di procedere al suo acquisto, è possibile formulare una pluralità di valutazioni in ordine alle sue caratteristiche, risulta molto meno agevole apprezzare preventivamente la qualità di una rappresentazione teatrale. Di uno spettacolo possono essere valutati, in via anticipata, il prezzo e le modalità di distribuzione, ma solo in maniera approssimativa la sua qualità. In tutti gli scambi di mercato che riguardano gli experience good a rivelarsi fondamentale è la fiducia, che svolge il ruolo di riduttrice dell’incertezza: “la fiducia reciproca, è un requisito indispensabile agli scambi di mercato: i mercati non potrebbero funzionare senza la fiducia nella controparte.” ( Morroni, 2010, p.24 ).

15 1.5 La produzione di un progetto di spettacolo La produzione di progetti di spettacolo porta con sé alcune peculiari caratteristiche che esprimono un elevato coefficiente di complessità. In primo luogo, ciò che si rileva è un’elevata e determinante intensità del fattore umano ed un alto contenuto di professionalità e di specializzazioni diverse, che uniscono competenze di tipo creativo, artistico, tecnico ed organizzativo. Tali apporti di labour intensive sono fortemente interdipendenti in quanto possiedono capacità ed informazioni necessarie le une alle altre, agendo mediante forme di cooperazione e coordinamento articolate (team production). Le risorse umane costituiscono un bene indispensabile ed una materia primaria di straordinaria potenzialità. A ricoprire un ruolo altrettanto importante sono poi le risorse economiche e tecniche e le lavorazioni di elevata specificità altamente specializzate. La natura dinamica di forme e proposte, si nutre di prassi produttive e pratiche di stampo artigianali consolidate nel tempo, che vengono ad oggi implementate da tecnologie moderne e all’avanguardia, in particolare nell’uso dei materiali e nelle soluzioni digitali e multimediali. La natura della creazione intellettuale e della componente artistica è di per se stessa indeterminata e discontinua. Nei progetti di spettacolo convivo apporti autoriali, di direzione e di indirizzo artistico quali la regia, la direzione d’orchestra, la coreografia e la scenografia, apporti artigianali tra cui quelli relativi alla scenotecnica, trucco, confezione costumi, ecc. ed in ultimo apporti interpretativi. Non è perciò difficile il verificarsi di un “disallineamento” tra le attività artistiche e quelle organizzative, determinando variabili e difficoltà operative soprattutto nelle attività di pianificazione e di controllo, con particolare riguardo alla parte economico finanziaria, che richiede continui processi di negoziazione e dove diventa di fondamentale importanza la leadership del responsabile di progetto e la sua capacità di gestione dell’elemento umano, è perciò frequente un continuo rigenerarsi del reticolo di relazioni interne ed esterne funzionali al progetto e ai suoi obiettivi. Ultimo e fondamentale aspetto dei progetti di spettacolo è il forte orientamento alla qualità del risultato finale come condizione di successo di ogni evento. La prevalenza dell’indeterminatezza collegata alla natura creativa ed artistica, l’inseparabilità della produzione dal contestuale consumo che quindi genera deperibilità

16 del prodotto non potendo esso essere differito o diluito nel tempo, a differenza dello spettacolo riprodotto, determinano che la gestione di uno spettacolo significa gestione di un rischio, derivante dalla realizzazione di un nuovo prodotto e dalla sua immissione sul mercato senza la possibilità di poterlo “testare”. Ciò è infatti possibile solo a produzione ultimata, quando essa sarà in scena o nel corso delle sue repliche. Nessun artista, per quanto famoso e di talento, è garante del successo del proprio lavoro, nessun grande testo drammatico o composizione musicale darà la certezza di un esito positivo dello spettacolo derivante. Ma ciò su cui chi opera in questo settore concorda è che il rischio culturale delle attività artistiche non corrisponde ad un danno da temere ma ad un esperimento da tentare (Tian, 1989). La figura identifica le cinque fasi in cui può essere suddivisa la progettazione di una spettacolo. Le prime tre, l’ideazione, l’attivazione e la pianificazione, costituiscono le fasi preliminari che anticipano l’inizio vero e proprio del processo di produzione. Quest’ultimo ha inizio nell’esecuzione, la quale si articola in una fase di attuazione, dove il progetto viene materialmente realizzato seguendo il programma stabilito, e una successiva fase di completamento.

17 Figura 1.2 Ciclo di vita di un progetto di spettacolo, Argano (2011,p.27)

IDEAZIONE

ATTIVAZIONE

PIANIFICAZIONE

ESECUZIONE

ATTUAZIONE COMPLETAMENTO

VALUTAZIONE

18 Nella fase di ideazione il progetto viene definito nelle sue linee generali, delineando contenuti, caratteristiche artistiche, obiettivi e profilo strategico. Nella fase dell’attivazione viene invece verificata la fattibilità del progetto e ci si avvia all’organizzazione preliminare. Nella fase della pianificazione si delinea la realizzazione dello spettacolo, stabilendo le azioni da intraprendere, le risorse da reperire, le linee economico-finanziari da seguire ed il calendario delle attività. L’esecuzione rappresenta il vero e proprio lavoro di produzione artistica. La durata del processo si esplica in numerose attività: una volta pronto “sulla carta” lo spettacolo, è necessario da parte degli artisti lo studio dei copioni, a ciò si susseguono le prove, che possono seguire andamenti diversi a seconda del tipo di spettacolo, sia questo uno spettacolo di prosa, danza o lirica. Vi è poi l’allestimento, ovvero l’insieme delle pratiche di messa in scena e la specifica realizzazione di scene, costumi, luci ed altri elementi legati all’uso del palcoscenico. Un momento importante è poi il debutto dello spettacolo, per il quale solitamente si sceglie di debuttare nel proprio teatro. Infine vi è la fase di valutazione, in cui avviene una verifica finale del progetto, suddivisa in una valutazione interna con il team di progetto, ed esterna con i partner istituzionali e finanziari (Argano, 2011).

1.5.1 I costi di transazione Con il termine “costi di transazione” si designano tutti quei costi che devono essere sostenuti per realizzare uno scambio, un contratto o una transazione economica in genere, rappresentano i costi d'uso del mercato. Il Teatro dovrà quindi sostenere costi di transazione quando si troverà a dover stipulare contratti con le varie compagnie, gli artisti, gli attori e i fornitori. Vi sono diversi tipi, o categorie, di questi costi. Il primo lo si incontra al momento della definizione di un contratto e sono definibili come costi di transazione ex ante. Inserendoci nella realtà del Teatro, la direzione artistica e la produzione necessitano di conoscere le compagnie in grado di offrire spettacoli di buon livello qualitativo o, nel caso della produzione propria di spettacoli, è opportuno sapere quali artisti del territorio regionale o nazionale siano in grado di ricoprire al meglio i ruoli designati. Spesso si ricorre all’organizzazione di audizioni dove gli artisti hanno modo di esibirsi permettendo al direttore artistico e ai suoi collaboratori di valutare l’idoneità o meno dell’attribuzione della parte. Oltre alla scelta degli artisti, la stessa

19 problematica si presenta per la scelta di tutte le altre professionalità necessarie per la messa a punto dello spettacolo, tra questi i macchinisti, le sarte, i maestri collaboratori, ecc. Medesima situazione per l’individuazione dei fornitori. Il secondo problema, e il costo relativo ad esso correlato, lo si incontra dopo la definizione del contratto, cioè nel corso della sua esecuzione. In questo caso i costi di transazione sono definiti ex post. Nel caso più banale, si può trattare della semplice verifica che l’artista protagonista abbia studiato i copioni prima dell’inizio delle prove. Il problema diventa meno banale quando consideriamo la possibilità che il fornitore adibito ai costumi non esegua il lavoro richiesto dai direttori artistici, oppure che i fonici non portino l’attrezzatura necessaria per un’ottima resa acustica della rappresentazione. Il fatto che il venditore e il compratore partecipano allo scambio da posizioni diverse, sta a significare che essi hanno necessariamente informazioni diverse e, normalmente, è il venditore ad avere maggiore informazioni sullo scambio. Questa diversità di situazione è definita asimmetria informativa. L’asimmetria informativa si sostanzia in due problemi principali. Il primo, è il problema della selezione avversa, si pone ex ante, cioè prima della stipulazione del contratto. Di solito, quando un operatore compare come venditore in una transazione, egli risponde di informazioni superiori, rispetto all’acquirente, nei confronti della merce scambiata. Il secondo problema è il così detto moral hazard, che si pone dopo la stipulazione e quindi nel corso dell’esecuzione del contratto. Esso riguarda la difficoltà di osservare il comportamento del contraente, che si è impegnato ad una prestazione. La conoscenza degli artisti dovuta a rapporti continuativi nel tempo per più di una produzione aiuta a diminuire i costi di transazione. La stessa cosa vale per i fornitori, per fare un esempio sulla realtà in esame del Teatro del Giglio, l’area amministrativa ha preposto un Albo fornitori nel quale vengono inseriti tutte le aziende di beni e servizi con i quali di volta in volta instaurano rapporti di fornitura, in modo tale da ridurre i costi di transazione per i successivi rapporti di lavoro. La reputazione, la competenza e la disponibilità di una ricca rete di relazioni rappresentano le principali fonti di vantaggio competitivo.

20 1.6 L’attività di distribuzione L’attività dei teatri italiani si articola in Stagioni, ciò significa che la distribuzione degli spettacoli avviene solo per un periodo limitato dell’anno solare. La stagionalità è un elemento molto rilevante e ha forti ripercussioni sull’economia e sul funzionamento dei teatri. Fuori dalla stagione, infatti, il teatro rimane spesso inutilizzato o utilizzato per iniziative che non generato lo stesso introito che l’incasso dei biglietti stagionali genererebbe. L’ipotesi di un ampliamento della capacità produttiva, ovvero l’ aumento del numero di mesi della stagione teatrale, sembrerebbe apparire conveniente per massimizzare il reddito operativo e minimizzare i costi totali di produzione o di erogazione del servizio. Tale tendenza va però considerata riflettendo sulla possibilità dell’azienda di sfruttare la maggiore capacità produttiva installata. Nel teatro, un incremento delle giornate di rappresentazione determinerebbe una riduzione del costo medio unitario dello spettacolo, poiché i costi del botteghino, di promozione del cartellone e di vigilanza rimangono costanti. Se però il tasso di occupancy, ovvero la percentuale dei posti a sedere venduti rispetto a quelli disponibili per ciascuna rappresentazione, si riduce perché gli spettatori totali non crescono proporzionalmente al numero degli spettacoli offerti, l’effetto sul costo medio unitario di giornata di rappresentazione o di posto a sedere può essere negativo. I teatri, offrono un sistema complessivo di offerta che assume un elevato grado di articolazione interna. E’ possibile distinguere tre tipologie di prestazioni (Bentoglio, 2003, p. 65): - Il servizio di base, ovvero l’ attività principale dell’istituzione. Si tratta quindi della rappresentazione teatrale, che costituisce il fulcro del processo decisionale dell’individuo nella scelta delle modalità di utilizzo del proprio tempo libero. - I servizi complementari, concorrono allo svolgimento del servizio di base, con un rapporto di funzionalità. Tali servizi integrano i contenuti, attraverso la messa a disposizione dell’utente di una pluralità di prestazioni in grado di agevolare il processo di fruizione: In fase antecedente il suo effettivo svolgimento vi è il servizio di prevendita e prenotazione, in fase concomitante all’erogazione della prestazione principale, attraverso i display luminosi che consentono di seguire il testo delle opere liriche che si svolgono sul palco, in fase susseguente, con l’invio di deplians e newsletter.

21 - I servizi accessori, sono rivolti all’arricchimento dell’offerta. Tali servizi presentano un legame meno intenso con la prestazione principale, anche se la loro presenza risulta spesso determinante sia nel migliorare il livello di soddisfazione del cliente, sia nell’orientare il suo processo di scelta. Infatti, nonostante essi siano apparentemente non essenziali, per talune categorie di soggetti la loro presenza può rappresentare un elemento qualificante dell’offerta e costituire il fattore discriminante rispetto a forme di offerte concorrenti. Tra questi vi è l’attività di guardaroba, la predisposizione di servizi educativi, attraverso gli incontri e le attività di formazione e preparazione artistico- culturale, i così detti “servizi teatrologici”, che l’organizzazione può offrire al pubblico a seguito dell’attività scientifica svolta dall’istituzione, quali l’archivio, la biblioteca e la raccolta di costumi teatrali

1.6.1 La discriminazione dei prezzi Vi è discriminazione di prezzo ogni qualvolta “due unità identiche di prodotto sono offerte a prezzi diversi, allo stesso consumatore oppure a consumatori distinti, a parità di costi medi di produzione.” (Mangani, 2013, p.31) La motivazione principale della discriminazione è estrarre maggior parte del surplus dei consumatori, ovvero la differenza fra quanto i consumatori sono disposti a pagare per un bene o servizio e il prezzo di mercato. Per far sì che sia praticabile la discriminazione dei prezzi sono necessarie tre condizioni: - L’impresa discriminante deve godere di un sufficiente potere di mercato. - Consumatori e clienti devono avere una diversa disponibilità a pagare per unità identiche di prodotto. - E’ necessario evitare la rivendita tra i consumatori, poiché annullerebbe i vantaggi della discriminazione. I Teatri, possono effettuare una discriminazione di prezzo dividendo il mercato in segmenti diversi, e cercando in questo modo di massimizzare i profitti per ogni segmento evidenziato. Nelle organizzazioni teatrali, prendendo sempre ad esempio la realtà del Teatro del Giglio, vengono effettuati prezzi differenti alle scolaresche, riducendo il costo del biglietto, incentivando le scuole a promuovere la partecipazione agli spettacoli, promuovendo da un lato un avvicinamento da parte dei più giovani al mondo teatrale e, dall’altro, assicurandosi un ingente numero di biglietti venduti che,

22 seppure ad un prezzo ridotto, non sarebbero stati venduti senza l’introduzione di tale agevolazione. La stessa cosa avviene per le scuole di danza, in particolare per i biglietti degli spettacoli appartenenti al cartellone della Stagione di Danza, come per gli studenti, anche per gli allievi delle scuole di danza del territorio viene offerto un biglietti ad un costo minore se il numero degli allievi presenti nel gruppo è uguale o maggiore a quello stabilito dal Teatro per accedere a tale agevolazione. Vi sono poi agevolazioni sui prezzi per i bambini e gli anziani, cercando così di attirare questa sensibile fascia di pubblico. Le forme di discriminazione dei prezzi possono essere di tre tipi (Mangani, 2013, p. 32): - Discriminazione perfetta o di primo grado: si ha quando lo stesso consumatore acquista unità successive di un bene a prezzi diversi, oppure quando l’impresa pratica un prezzo diverso a ciascun consumatore. - Discriminazione per gruppi o di terzo grado: è necessaria la presenza di due o più gruppi di consumatori sufficientemente omogenei con una diversa elasticità della domanda rispetto al prezzo. Tanto minore è l’elasticità, tanto maggiore il prezzo pratico dall’impresa discriminante. - Discriminazione di seconda grado: si ha quanto il prezzo unitario varia all’aumentare delle unità vendute, come nel caso degli sconti quantità. Vi è poi una forma di discriminazione sul versante degli utenti, l’abbonamento. Gli abbonamenti permettono agli spettatori di acquistare contemporaneamente più unità dello stesso prodotto. La spiegazione economica degli abbonamenti riguarda in primo luogo la diminuzione dei costi di transazione di venditori e acquirenti, una serie di prodotti, o servizi come nel caso della vendita di uno spettacolo, è scambiata una sola volta e non in ogni occasione di consumo. Gli abbonamenti permettono poi di stabilizzare la quantità venduta e ridurre così l’incertezza di mercato. All’intero dell’abbonamento il prezzo per unità di prodotto è inferiore a quello delle unità fuori abbonamento, la discriminazione avviene quindi da parte dell’impresa nei confronti di coloro che desiderano acquistare molte unità e altri che desiderano acquistarne poche. I consumatori che desiderano prendere parte a un gran numero di spettacoli avranno convenienza ad acquistare l’abbonamento, mentre chi è intenzionato a partecipare a solo qualche spettacolo nell’arco della Stagione Teatrale, comprerà il singolo biglietto

23 pagando un prezzo unitario superiore. L’effetto che viene così a crearsi è “ribaltato”: coloro che effettuano l’abbonamento e che quindi sembrerebbero disposti a pagare di più per il bene o servizio, poiché particolarmente interessati, in realtà pagano un prezzo unitario inferiore a coloro che non effettuato l’abbonamento.

1.7 Gli Spettatori Si parla sempre più non di pubblico ma di pubblici, suddivisi per aree sociali, professionali, territoriali, generazionali, individuati come target, caratterizzati da specifici comportamenti e bisogni (Gallina, 2014). Secondo quanto riporto da Colbert (2003, p.124), sono stati identificati quattro fattori che condizionano la fruizione artistica: - i valori trasmessi dalla famiglia - i valori trasmessi a scuola - l’esposizione a eventi culturali durante l’infanzia - la pratica di attività artistica come principiante I fruitori apprendono attraverso l’esperienza o attraverso l’interazione sociale. Lo scopo dello sviluppo dell’audience è quello di creare nuovi pubblici e rafforzare legami esistenti attraverso la formazione, il coinvolgimento e la motivazione, salvaguardando l’attività artistica. Selwood (1998, in Laamanen e Sorjonen, 2014) illustra i programmi di formazione dell’audience in Inghilterra, che includono un lavoro sui giovani nelle scuole e nei college, il coinvolgimento degli adulti come partecipanti e non solo come pubblico. Gli strumenti possono essere workshop o lezioni, materiale informativo per insegnanti e studenti, progetti di collaborazione su scala che coinvolgono l’infanzia, corsi e letture per adulti, eventi per le famiglie e per gruppi o minoranze. Per descrivere il complesso insieme dei pubblici consumatori, Evrard (1980 in Bentoglio, 2003) utilizza due categorie di variabili: - I criteri socio-demografici, che prendono in considerazione fattori come l’età, il sesso, lo stato civile, il livello di educazione, la professione, il reddito e l’habitat sociale. - I criteri psicosociologici, che prende in considerazioni le abitudini e le pratiche di consumo, utili ad individuare i sistemi di valori, gli stili di vita e le diverse personalità.

24 Botti (2000) definisce i benefici acquisiti dal consumo culturale e li suddivide in benefici funzionali, simbolici, sociali ed emotivi. Si hanno benefici funzionali quando vi è la soddisfazione di un bisogno culturale e di conoscenza. Si parla di benefici simbolici quando questi riguardano il livello sociale e psicologico, la necessità quindi di comunicare il proprio modo di essere e i propri valori. I benefici sociali fanno riferimento allo status sociale mentre, quelli emotivi, sono legati al desiderio di vivere un’esperienza coinvolgente, stimolante e divertente. Ogni esperienza può dare più di un beneficio nello stesso momento. Le ricerche di Soren (2000) individuano degli indicatori di performance nel comportamento dei fruitori, evidenziando quali siano i cambiamenti o i benefici ottenuti, se sono state acquisite nuove conoscenze o nuovi comportamenti e se ciò li spingerà a volere altre esperienze dello stesso tipo. L’effetto di queste esperienze può essere suddiviso su tre livelli temporali: - effetto immediato: subito successivo alla fruizione, che lega la nuova esperienza ad esperienze passate e porta nuova conoscenza - effetto a lungo termine: che riguarda la comprensione di sé stessi e il proprio ruolo nella comunità - effetto continuo: che è in grado di stimolare un cambiamento nella persona che desidera aumentare le sue conoscenze nell’ambito Gli effetti sull’audience possono aiutare le organizzazioni a comprendere i cambiamenti generati dalle esperienze degli spettatori e, conseguentemente, le loro scelte nel comportamento di consumo. Secondo Calcagno (2012) le organizzazioni culturali devono pensare a nuovi metodi di creazione del valore che pongano l’accento sul processo artistico e creativo, la relazione con il fruitore, la ricerca di nuove forme di finanziamento. La nuova proposta è quella dei processi produttivi partecipati, che implicano una dinamica collaborazione tra produttore e consumatore. L’attivazione di una relazione interattiva e dinamica con l’utente nasce dalla collaborative innovation, e mette a fuoco la necessità di partecipazione necessaria non solo nel momento della rappresentazione, resa tale solo dalla presenza del pubblico, ma anche durante il processo produttivo, rendendolo visibile prima della performance e mettendo in atto una fruizione potenziata e una logica di tipo produttivo.

25 Walmsley (2001) individua una serie di motivazioni e bisogni che spingono gli individui ad assistere agli spettacoli teatrali: Coinvolgimento spirituale: in cui i bisogni e le motivazioni sono: - sentirsi parte di una specifica comunità di interesse - evasione ed immersione - riflessione - accesso a personalità e processi creativi - piacere estetico - tempo di qualità da dedicare a sé stessi Coinvolgimento emozionale: - empatia - commozione - nostalgia - esplorazione e celebrazione della propria identità culturale - esplorazione delle relazioni umane - emulazione Coinvolgimento intellettuale: - sviluppare una visione del mondo - migliorarsi - imparare Coinvolgimento sociale: - accrescere la socialità - passare del tempo di qualità con familiari e amici - intrattenimento - assistere a uno spettacolo - ricevere un buon trattamento.

26 Secondo Capitolo

Che cos’è il Bilancio Sociale

L’essere parte attiva della macchina organizzativa del Teatro del Giglio, mi ha stimolato nella ricerca di uno strumento che agisse come collante tra le varie aree interne e in grado di attivare una maggiore consapevolezza e interazione tra di esse. Uno strumento che fosse in grado di quantificare il valore delle attività svolte, non in termini monetari ma in termini di benessere per i fruitori e che riuscisse al tempo stesso a comunicare tale valore sia alle sezioni interne del Teatro che alle autorità e alla comunità di riferimento: il Bilancio Sociale.

2.1 La responsabilità sociale d’impresa Il concetto di responsabilità sociale d’impresa (RSI) è un concetto innovativo e per questo ancora molto discusso. La definizione ufficiale, in ambito europeo, risale al 2001 ed è contenuta nel Libro Verde dal titolo “Promuovere un quadro europeo per la responsabilità sociale delle imprese”, nel quale la Commissione Europea precisa cosa si deve intendere per responsabilità sociale d’impresa: Il concetto di responsabilità sociale delle imprese significa essenzialmente che esse decidono di propria iniziativa di contribuire a migliorare la società. […] L’integrazione volontaria delle preoccupazioni sociali ed ecologiche delle imprese nelle loro operazioni commerciali e nei loro rapporti con le parti interessate, i cosiddetti Stakeholder. […]. Essendo esse stesse confrontate, nel quadro della mondializzazione, e in particolare del mercato interno, alle sfide poste da un ambiente in trasformazione, le imprese sono sempre più consapevoli del fatto che la responsabilità sociale può rivestire un valore economico diretto. Anche se la loro responsabilità principale è quella di generare profitti, le imprese possono al tempo stesso contribuire ad obiettivi sociali e alla tutela dell’ambiente, integrando la responsabilità sociale come investimento strategico nel quadro della propria strategia commerciale, nei loro strumenti di gestione e nelle loro operazioni. 3

27 La RSI vide le sue prime formulazioni nella seconda metà del Novecento negli Stati Uniti e, convenzionalmente, il testo del 1953 “Social Responsabilities of the Businessman” di H.R. Bowen è ritenuto il primo lavoro in cui sia possibile rintracciare il fondamento etico della nozione contemporanea del termine. L’autore descriveva gli attori economici come vincolati sul piano morale a promuovere quelle politiche economiche e pratiche di comportamento “desiderabili” per la società (Bowen, 1953, p. 224). Furono gli anni Sessanta a vedere l’accendersi di numerose discussioni sul concetto di responsabilità sociale e sui rapporti tra mercato e società. A contrapporsi fra loro furono in particolare due filoni di pensiero: da un lato vi era l’economista Milton Friedman4 che si pose a difesa del libero mercato affermando che l’unica responsabilità sociale dell’impresa consisteva nell’usare le sue risorse e dedicarsi ad attività volte ad aumentare i propri profitti a patto che essa rimanesse all’interno delle regole del gioco, il che equivale a sostenere che competa apertamente e liberamente senza ricorrere all’inganno o alla frode (Friedman, 1962, p. 134). Tale posizione ebbe numerose critiche, che concordavano nel ritenere necessario l’intendere il mercato in una prospettiva più ampia, i profitti, quindi, avrebbero dovuto creare un beneficio per la società nel suo complesso. Al lato opposto delle teorie di Friedman vi è il filosofo Robert Edward Freeman5, fondatore della Teoria degli Stakeholder. Il suo approccio sostituiva l’idea minimalista secondo cui l’impresa doveva essere responsabile esclusivamente nei confronti degli azionisti, con una visione più ampia che vedeva l’impresa responsabile verso un ampio gruppo di portatori di interesse, gli Stakeholder. Secondo Freeman, rientravano in questo gruppo tutti gli individui o gruppi che hanno “un interesse legittimo o una pretesa legittima sull’impresa” (D’Orazio, 2003, p.14). Freeman espose le sue idee in un importante testo del 1984 intitolato “Stategic Management: a Stakeholder Approach”, in cui delineò il fondamentale collegamento tra etica e strategia competitiva e pose le basi per una teoria che fu destinata a diventare una guida per lo sviluppo della nuova concezione di responsabilità sociale d’impresa. L’obiettivo di ciascuna impresa veniva identificato nella soddisfazione delle aspettative di tutti gli individui o gruppi portatori di interessi legittimi nei confronti dell’impresa.

4 Milton Friedman (Brooklyn, 31 luglio 1912 – San Francisco, 16 novembre 2006) è stato un economista statunitense, esponente principale della scuola di Chicago.Premio Nobel per l'economia nel 1976.

5 Robert Edward Freeman (Columbus, 18 dicembre 1951) è un filosofo e insegnante statunitense, attualmente professore di business administration presso la Darden School of Business dell'Università della Virginia. 28 La Teoria degli Stakeholder di Freeman era ed oggi una teoria manageriale e, al tempo stesso, una teoria etica che considera valori e morale come concetti centrali nella gestione delle organizzazioni. Tale teoria costruiva quindi un fitto reticolato di relazioni fiduciarie all’interno e fuori dell’impresa che vincolava quest’ultima verso i suoi Stakeholder e viceversa. In conclusione, Freeman credeva che il profitto fosse un mezzo per soddisfare tutti i portatori d’interesse, azionisti compresi, mentre per Friedman era il contrario: gli Stakeholder erano il mezzo per produrre il profitto, che andava diviso solo fra gli azionisti. Secondo Freeman, il coinvolgimento dei portatori d’interesse andava di pari passo con i profitti. Ciò comportava una serie di conseguenze positive per l’impresa, tra queste l’attenzione per l’ambiente, il miglioramento del luogo di lavoro e dell’atmosfera lavorativa, il potenziamento della ricerca e dell’innovazione, il creare una filosofia aziendale da proporre ai propri clienti e ai propri fornitori e in ultimo, un miglioramento del rapporto con la comunità. Il punto cruciale della teoria di Freeman fu quindi l’instaurazione di una relazione con gli Stakeholder, che permetterà di avere un ricavare ingenti profitti nel lungo periodo. L’impresa non poteva rendere conto solamente agli azionisti ma doveva guadagnarsi l’approvazione e l’appoggio di coloro che sono interessati e influenzati dalle sue attività.

Ad oggi, la posizione che il presente lavoro si sente di sostenere è senza dubbio quella di Freeman. L’impresa sta uscendo dai suoi confini tradizionali, che la definivano unicamente come attore economico, per andare sempre più ad affermarsi come attore sociale in grado di offrire il proprio contributo al benessere della società. Si tratta di un vero e proprio cambiamento nella cultura d’impresa che ha deciso di intraprendere la difficile strada verso l’affermazione della cultura della responsabilità sociale d’impresa. Sta nascendo una consapevolezza nuova, che vede l’agire dell’impresa non solo nella produzione di beni e servizi ma anche nel comprendere e soddisfare i bisogni di tutti i suoi Stakeholder. L’attività di un’impresa non può più misurarsi solo attraverso il calcolo del valore economico, ma necessita di un’integrazione con gli aspetti sociali. La questione centrale diventa quindi quella della definizione effettiva del valore, si è infatti in grado di quantificare puntualmente il valore economico ma, al contrario, sono ancora incerti i confini del valore sociale e della sua misurazione. Per sopperire a ciò si stanno sviluppando degli strumenti di rendicontazione sociale integrati in un bilancio di

29 esercizio a tre dimensioni secondo la Triple Bottom Line6, un triplice indicatore della performance dell’impresa da misurare non più solo in termini di mero profitto ma anche sulla base del contributo che l’azienda apporta alla prosperità economica, alla qualità ambientale e al capitale sociale del Paese in cui opera. Uno dei principali strumenti della responsabilità sociale d’impresa è senza dubbio il Bilancio Sociale.

2.2 Il Bilancio Sociale

Il Bilancio Sociale è un documento con cui un’organizzazione comunica periodicamente e in modo volontario gli esiti della sua attività. Uno strumento innovativo che si propone di esplicitare il valore aggiunto generato dall’attività e ne descrivere l’influsso sulla comunità di riferimento. Ad essere oggetto di rendicontazione sono la mission ed i valori dell’organizzazione, i progetti intrapresi, l’impiego delle risorse, i risultati prodotti e gli impatti generati. Tutto ciò viene analizzato e descritto focalizzando costantemente l’attenzione sulla relazione che intercorre tra l’organizzazione in esame e gli Stakeholder, ovvero i portatori di interesse, avendo cura per le loro attenzioni e aspettative che sono in grado di influenzare l’operato dell’organizzazione stessa. Il Bilancio Sociale è per l’organizzazione un importante strumento di comunicazione interna ed esterna. Redigere il bilancio, infatti, è già di per se un atto comunicativo: l’organizzazione può raccontare sé stessa, i propri valori, gli obiettivi raggiunti e quelli prefissati. Il Bilancio Sociale è un attivo strumento di dialogo in grado di scambiare informazioni esponendo fatti e cifre con un linguaggio adeguato ma semplice, per permetterne la comprensione a ciascuno dei portatori di interesse e dando modo all’organizzazione di esplicitare la propria ragion d’essere sia in termini strutturali che morali. L’enfasi posta sul valore sociale delle attività, integrando la mera descrizione economica, legittima il ruolo dell’organizzazione all’interno della società di riferimento. Inoltre, la volontarietà del documento, rende il Bilancio un valido strumento di legittimazione, essendo la prova dell’intento con il quale l’organizzazione vuole porsi come trasparente ed aperta nei confronti dell’ambiente in cui si inserisce esponendo i processi che hanno consentito il passaggio dalla formulazione della missione alla realizzazione degli obiettivi.

6 Triple Bottom Line: Principio in base al quale le imprese dovrebbero prendere decisioni societarie che perseguano simultaneamente tre obiettivi: equità sociale, qualità ambientale, prosperità economica. Il termine è stato coniato da John Elkington nel 1994, per indicare il triplice carattere delle aziende. 30 La stesura del bilancio può in ultimo rappresentare un momento per enfatizzare il legame che l’organizzazione ha con il territorio e esplicitare il lavoro e la cura con cui tutti i membri dell’organizzazione collaborano attivamente per perseguire il fine ultimo dell’attività. Dall’altro lato, uno strumento di rendicontazione sociale finalizzato alla massima trasparenza sulla gestione e sui risultati può assumere un valore di strumento di controllo anche per la collettività di riferimento. A livello di rilevanza interna il Bilancio Sociale può presentarsi come un ottimo strumento di gestione, essendo in grado di facilitare il sistema di relazioni tra le diverse aree dell’organizzazione permettendo di valutare, programmare e pianificare di anno in anno le proprie strategie in funzione degli obiettivi e dei valori sociali sostenuti.

2.2.1 Nascita e sviluppi del Bilancio Sociale Le prime formulazioni teoriche sul bilancio sociale sono state elaborate negli anni Settanta negli Stati Uniti, sebbene le origini concettuali siano già rinvenibili nella letteratura nordamericana degli anni Quaranta. Nel 1938 in Germania i dirigenti della società tedesca AEG redassero, quasi involontariamente, il primo bilancio sociale, presentandolo come un allegato al bilancio d’esercizio e contenente le spese sostenute a favore dei dipendenti e della collettività. Furono poi gli anni Settanta a vedere la realizzazione di un numero considerevole di documenti di rendicontazione, soprattutto negli Stati Uniti. Arrivò invece dalla Francia la Legge 77-769 del 12 luglio 1977 relativa alla normazione della procedura di stesura di bilancio sociale, rendendo obbligatorio il documento per le imprese con più di 750 dipendenti e delineando precise linee guida in materia di occupazione, salute e sicurezza (Tabarro, 2010). Teoria e prassi della rendicontazione sociale si sono sviluppate a livello internazionale in modo disomogeneo, assumendo contorni ed intensità variabili in funzione del tempo e del contesto sociale e politico dei diversi sistemi economici nazionali. Ciò che iniziava ad essere evidente era che la rendicontazione economica e finanziaria tradizionale non fosse più sufficiente a mostrare la portata degli impatti sociali dell’attività delle aziende. Le ragioni di una simile tendenza erano da rinvenire nell’interazione di più fattori, tra questi, vi rientravano certamente lo sviluppo a livello concettuale di alcuni temi fondamentali nell’evoluzione della teoria d’azienda (in particolare della corporate governance e dell’accountability), la variabilità della struttura dei sistemi produttivi e la

31 funzione delle istituzioni pubbliche con cui le entità economiche iniziarono ad interagire. Negli anni Settanta, Germania, Francia, Gran Bretagna e Stati Uniti rappresentarono l’avanguardia della ricerca, fino a raggiungere una rapida accelerazione degli studi e dell’applicazione della rendicontazione sociale in tutti i paesi industrializzati all’inizio degli anni Novanta. I primi esempi concreti di bilancio sociale sono stati realizzati in Europa continentale, per quanto riguarda l’Italia il primo bilancio sociale risale al 1978, pubblicato da Merloni S.p.a. Il 2001 ha visto la pubblicazione del Libro Verde della Commissione Europea in tema di responsabilità sociale delle imprese, seguito nel 2002 dalla formulazione delle Sustainability Reporting Guidelines da parte del Global Reporting Initiative (centro di collaborazione ufficiale del United Nations Environment Programme), dando avvio ad una fase di vigoroso confronto internazionale. L’evolversi del concetto di Responsabilità Sociale, unito ai processi di internazionalizzazione dei mercati e, di conseguenza, all’interazione delle aziende con categorie sempre più ampie di Stakeholder, hanno iniziato a qualificare la rendicontazione sociale come fattore competitivo ed elemento cruciale di gestione. Le finalità della rendicontazione sociale si differenziano in funzione della natura dell’azienda cui ci si riferisce. Si assiste così alla diffusione di diverse procedure e tecniche di redazione del bilancio sociale. Il progetto di redazione di un bilancio sociale per un teatro, nello specifico il Teatro del Giglio di Lucca, indurrà questo lavoro alla descrizione delle modalità proposte in tema di rendicontazione sociale facendo specifico riferimento alle aziende no profit.

32 2.2.2 Le differenze con il Bilancio d’esercizio Partendo da un punto di vista legislativo, il bilancio d’esercizio è disciplinato dal Codice Civile, ed è quindi obbligatorio e vincolato a principi di omogeneità e comparabilità. Al contrario, per il bilancio sociale non è prevista nessuna regolamentazione, ma solo dei modelli liberamente interpretabili dalle aziende e che svolgono la funzione di linee guida per le imprese che decidono di intraprendere questa particolare forma di rendicontazione. La fonte principale di informazioni e di dati per la compilazione di entrambi i bilanci è l’impresa stessa, oltre ai dati contabili, infatti, è l’impresa a possedere tutte le informazioni relative alle differenti aree di gestione, tra cui quella del personale, della distribuzione, delle vendite e dei rapporti con gli Stakeholder. Bilancio d’esercizio e bilancio sociale posso essere considerati tra loro indipendenti, il primo, infatti, ha la finalità di formare un’analisi prettamente economica-finanziaria sui risultati dell’impresa, mentre il secondo, desidera comunicare informazioni sociali ed ambientali, oltre che economiche. Il linguaggio utilizzato dal bilancio sociale è chiaro e semplice, in modo da garantirne la comprensione ad un pubblico più ampio possibile. Al contrario, il bilancio d’esercizio, riferendosi ai soli collaboratori dell’azienda come dipendenti, azionisti e creditori, utilizza un linguaggio specifico che fa riferimento a conoscenze di settore. Tra i due documenti possono però crearsi delle importanti integrazioni, spesso infatti, alcune informazioni, soprattutto quelle riguardanti l’efficienza dell’impresa, sono le medesime in entrambi i bilanci, ma analizzate e sviluppate con strumenti e finalità differenti. Nonostante i linguaggi e le finalità differenti, i due documenti, se utilizzati in modo complementare, possono essere in grado di fornire una visione completa ed esaustiva dell’operato dell’impresa, soddisfacendo le esigenze degli Stakeholder e riuscendo ad essere compresi da un pubblico vasto e numeroso.

2.2.3 La funzione comunicativa Tra i documenti aziendali il bilancio sociale è quello che meglio assolve la funzione comunicativa, collocandosi a metà strada tra i documenti ufficiali e quelli strettamente pubblicitari. Attraverso tale documento l’impresa trasmette una propria immagine che andrà ad imprimersi nella memoria di collaboratori e consumatori influenzando e indirizzando successivi giudizi e valutazioni. Per ovviare a giudizi

33 negativi, spesso, la comunicazione si incentra solo sugli aspetti positivi con il fine di migliorare la percezione che si ha dell’azienda. Ciò può rappresentare un grande errore quando ad essere oggetto di comunicazione sono informazioni sociali. L’omissione di dati e il tentativo di orientare l’opinione degli Stakeholder, oltre a falsare l’oggettività del documento, può rivelarsi altamente controproducente. Per far sì che il documento svolga a pieno tutte le sue potenzialità è necessario non venire mai meno ai principi di accountability. Oggettività e trasparenza devono essere alla base anche del flusso informativo tra il vertice aziendale e i propri dipendenti, garantire la massima informazione ai propri collaboratori è infatti la prerogativa affinché quest’ultimi possano comprendere a pieno le finalità dell’attività in cui sono impegnati. Comunicare con le risorse umane rappresenta un elemento fondante dell’organizzazione e ne rispecchia inoltre l’agire sociale. L’importanza comunicativa del bilancio sociale non risiede solo nella sua stesura e compilazione, bensì, nei feedback ricevuti dai diversi destinatari del documento. La comunicazione del bilancio sociale è infatti di tipo bi- direzionale, ed è quindi nell’interesse dell’impresa trovare le modalità più idonee per raccogliere il maggior numero di informazioni provenienti dalle persone che hanno recepito il messaggio comunicativo, siamo queste critiche, suggerimenti e reclami.

2.2.4 Il ruolo degli Stakeholder Con il termine Stakeholder si identificano i così detti portatori di interesse verso una determinata organizzazione, ovvero lavoratori, dirigenti, proprietari, consumatori, clienti e comunità locale. Il primo passo per un’impresa che desidera addentrarsi nel cammino della responsabilità sociale, è identificare e definire in modo chiaro i suoi Stakeholder, dato che questa capacità è di per sé in grado di generare valore. L’incontro tra l’organizzazione e gli Stakeholder è di fondamentale importanze poiché è la prerogativa per un’impresa per acquisire la valenza di eticità. Un’impresa, infatti, non può essere definibile etica solo se svolge beneficienza, osserva le leggi o fa della filantropia. Il filosofo Hegel, nel testo “Lineamenti di filosofia del diritto” del 1821 descriveva e distingueva tre sfere della normatività: la moralità, il diritto e l’eticità. La moralità ha come contenuto i valori personali, dettati dalla nostra coscienza individuale, il diritto è costituito dalle norme che lo Stato sanziona con i propri tribunali, mentre l’eticità è invece una fonte intermedia della normatività che si pone tra moralità e

34 diritto, in essa i diritti/doveri non sono né liberamente scelti, come avviene invece nella moralità, né imposti da un soggetto titolare dell’esercizio legittimo della forza come accade nel diritto, nell’eticità i diritti/doveri sono condivisi in una relazione di intersoggettività che si sviluppa entro uno “stare insieme”. Trasponendo tali concetti nell’ambito aziendale, un comportamento può dirsi etico solo quando è l’esito di un incontro tra organizzazione e Stakeholder, per tale motivo un’azienda che vuole essere etica deve impegnarsi nel creare un attivo dialogo con i suoi portatori di interesse e considerare ciò come parte integrante della sua strategia aziendale. Riprendendo la Teoria degli Stakeholder di Freeman descritta nel primo paragrafo, essi possono essere definiti non solo come quei gruppi o individui che traggono vantaggio o svantaggio dalle attività dell’impresa, ma anche come portatori di determinati diritti. In tal senso, per poter determinare come un’ impresa dovrebbe comportarsi in situazioni specifiche, occorre identificare ciascuna delle parti con cui l’impresa interagisce e tutti gli interessi in gioco. La realizzazione del bilancio sociale e le conseguenti relazioni che si instaurano tra impresa e Stakeholder possono quindi diventare una vera e propria strategia per la creazione del valore, in grado di generare nell’organizzazione una spinta innovativa e un miglioramento continuo.

2.3 Modelli di rendicontazione Organizzazioni e imprese si diversificano tra loro per molti fattori, rendendo quindi difficile l’elaborazione di un’unica metodologia per la creazione del bilancio sociale. I modelli di rendicontazione esistenti, usati sia a livello nazionale che internazionale, sono perciò molteplici. Tra questi, vi sono modelli definiti Stakeholder- based che si concentrano sull’operazione di coinvolgimento degli Stakeholder e modelli definiti compliace-based che forniscono una linea guida per la realizzazione del documento, indicando quali parti e informazioni è necessario inserire al fine di descrivere e comunicare i risultati ottenuti dall’organizzazione. Quest’ultimi portano con sé il vantaggio di poter essere comparabili con altri bilanci, poiché le metodologie di inserimento dei dati sono molto simili ma, al tempo stesso, ignorano le necessità e i bisogni degli Stakeholder rendendo il bilancio inelastico. La scelta del modello da utilizzare rimane a discrezione dell’organizzazione stessa.

35 I principali modelli di rendicontazione ad oggi utilizzati sono (Tabarro, 2010, pp. 90-94): - GRI (Global Reporting Initiative) - IBS (Istituto Europeo Bilancio Sociale) - GBS (Gruppo di studio Bilancio Sociale) - AA1000

2.3.1 Global reporting initiative (GRI) Il modello GRI è stato realizzato per la prima volta nel 1997 a Boston, su collaborazione di due organizzazioni no-profit, la CERES (agglomerato statunitense impegnato in ambito sociale e ambientale) e l’UNEP (United Nations Environment Programme). Questo modello di rendicontazione considera il bilancio come strumento per comunicare in modo volontario ai propri Stakeholder i risultati ottenuti a livello economico, sociale e ambientale. L’utilizzo del triple bottom line, oltre a permettere una rendicontazione su tre fronti diversi, lo rende il modello maggiormente utilizzato dalle organizzazioni no-profit. Il modello GRI fornisce delle linee guida, chiamate G3, frutto di un’attenta sperimentazione effettuata su più aziende. L’obiettivo delle linee guida è quello di aiutare le imprese a redigere un documento di rendicontazione che sia il più affidabile, comparabile e veritiero possibile. Nel modello sono suggerite solo le informazioni da inserire in bilancio, ma anche come devono essere organizzate e quali indicatori utilizzare. Un bilancio redatto secondo il modello GRI è composto dalle seguenti sessioni (Global Reporting, 2011, pp. 4-18) - Identità e governance: all’interno di questa parte è ribadito come l’impresa si basi su di un’ottica di Triple Bottom Line, evidenziando risultati ambientali, sociali ed economici. Si tratta quindi di una visione integrata, che non si limita a presentare gli obiettivi, fornisce anche una strategia per poterli raggiungere. Sempre in questa sessione sarà presentata l’azienda, in materia di struttura, attività e Stakeholder con cui collabora; - Profilo aziendale: comprende tutte le informazioni relative all’impresa, quindi, l’area in cui opera, ragione sociale, dimensione, territorio, attività svolte e tutti i collaboratori coinvolti. Questa parte dovrà essere sempre aggiornata e riportare ogni cambiamento apportato all’azienda;

36 - Responsabilità sociale: in questa sessione è approfondito il funzionamento e la composizione di tutti gli organi interni all’azienda. Saranno inseriti in questa parte documenti come, carte dei valori o codici etici di comportamento, nonché modalità e frequenza di valutazione delle performance. Dovranno essere specificate tutte le attività sociali a cui prende parte l’azienda volontariamente, specificandone le linee guida, per tutelare i portatori di interesse; - Gestione del capitale e indicatori di performance: in questo modello non è solo la visione ad essere integrata, ma anche gli indicatori utilizzati per misurare le performance (ambientali, sociali, economici). Ci sono, infatti, indicatori sistemici che valutano il rapporto tra impresa e ambiente, indicatori trasversali che forniscono una misura di varie performance aziendali, calcolate in svariate combinazioni e infine troviamo indicatori economici, che misurano la portata degli scambi monetari tra impresa e Stakeholder.

2.3.2 Istituto Europeo per il Bilancio Sociale (IBS) Il modello IBS risulta essere quello più utilizzato a livello europeo, da imprese di varie dimensioni, sia profit che non profit. In Italia dobbiamo attribuire a questo modello il merito di avere diffuso il bilancio sociale, poiché i primi documenti di rendicontazione sono stati realizzati seguendo le sue linee guida. Il modello IBS ha standardizzato la rendicontazione del settore creditizio, creando un processo unificato ABI/IBS. Le linee guida di tale modello sono rappresentate dalla “Carta dei Valori di Impresa” all’interno della quale sono esplicitati i valori e i principi che guidano l’impresa nello svolgimento delle sue attività e nel perseguimento dei suoi obiettivi. I principi più rilevanti consistono, nella valorizzazione delle risorse umane, tutela sociale e ambientale, ascolto e soddisfacimento degli Stakeholder, sicurezza sul lavoro, trasparenza e verificabilità dei processi, nonché innovazione continua. È bene tenere presente come non sia sufficiente presentare una carta dei valori per poter essere considerati un’impresa attiva in materia di responsabilità sociale, è necessario, infatti, trasformare i principi in essa impressi in realtà, impegnandosi attivamente.

37 2.3.3 Gruppo di Studio sul Bilancio Sociale (GBS) (Pesci, 2009) Nato nel 1997 a Taormina in occasione di un seminario sul Bilancio Sociale, l’Italia può vantare il merito di aver dato vita a questo modello, alla cui creazione hanno partecipato economisti e professionisti in materia. Per tre anni il Gruppo si è occupato di ricerche e studi sul bilancio sociale, delineando quelli che sono i “Principi di redazione del Bilancio Sociale” presentati a Roma nel 2001 e ancora oggi utilizzati. Lo standard proposto dal modello GBS si propone di soddisfare le esigenze informative della società e di tutti gli Stakeholder coinvolti ed è diventato un punto di riferimento per le aziende italiane che redigono il bilancio sociale. Per quanto riguarda la struttura, questo modello è suddiviso in tre sezioni, precedute da una presentazione finalizzata a diffondere informazioni sul bilancio sociale e a descriverne i caratteri fondamentali. Gli elementi che distinguono il bilancio sociale redatto secondo il modello GBS sono: - autonomia, riferita solo al documento, non alle informazioni in esso inserite; - periodicità di stesura, generalmente alla fine di ogni esercizio; - consuntivo, perché descrive fatti già accaduti, ma propone anche le linee guida per il futuro; - pubblico, liberamente consultabile da tutti i collaboratori aziendali, coinvolti nell’attività d’impresa direttamente o indirettamente. Dopo la Presentazione troviamo la Prima Parte del documento, nella quale sono presentati gli Obiettivi e i Principi di redazione del Bilancio Sociale. Nella Seconda Parte, chiamata “struttura e contenuti del bilancio sociale”, sono racchiuse le informazioni più importanti di tutto il documento, tra cui: l’identità aziendale, la produzione e distribuzione del valore aggiunto e la relazione sociale. Attraverso l’Identità Aziendale, che svolge il ruolo di premessa, l’impresa si presenta, parla di sé e permette agli Stakeholder di formulare un giudizio, confrontando gli obiettivi espressi e i risultati ottenuti. Dopo questa presentazione, si giunge al cuore di tutto il documento, dove troviamo una riclassificazione del conto economico secondo la logica del valore aggiunto, permettendoci in questo modo di avere una chiara visione delle performance aziendali sia a livello economico, che sociale e ambientale. L’ultimo elemento di questa sezione è la Relazione Sociale, attraverso la quale si vuole comunicare direttamente con gli Stakeholder, sancendo i benefici e gli effetti che questi hanno riportato. Il tutto deve

38 essere redatto in modo chiaro e corretto, affinché vi possa essere la garanzia che quanto è stato inserito sia veritiero. La Terza e ultima Parte del modello prende il nome di Appendice, si tratta di una sezione integrativa, volta a migliorare la chiarezza espositiva. Può essere identificata come una parte indipendente oppure figurare come un approfondimento della relazione sociale. Nell’appendice vengono inserite informazioni aggiuntive per la determinazione del valore aggiunto e schemi che possono facilitare il confronto con questa rendicontazione e il conto economico. Tutti gli elementi di contatto con le realtà esterne sono inseriti in una parte integrativa, non sempre presente, a conferma di come questo modello sottovaluta il beneficio realizzabile attraverso la collaborazione con gli interlocutori strategici.

2.3.4 Modello AA1000 A differenza dei modelli precedentemente descritti, il modello AccountAbility 1000 si basa su di un’ottica stakeholder-based, ed è stato sviluppato dall’ISEA (Institute of Social and Ethical Accountability) nel 1998 (Hinna, 2005). Lo scopo di questo standard è di aumentare l’importanza ed il prestigio del bilancio sociale a livello internazionale, poiché attraverso l’allineamento delle procedure è possibile paragonare dati provenienti da realtà diverse. Lo standard AA1000 può essere utilizzato da solo oppure può rappresentare un’integrazione all’accountability, se è impiegato congiuntamente ad altri standard come, SA 8000, GRI o ISO 14001. Questo modello di “processo” cerca di migliorare qualitativamente la gestione aziendale coinvolgendo gli stakeholder nel processo e instaurando con loro un rapporto alla pari che possa far crescere la loro fiducia nell’azienda. Anche questo modello si basa su una serie di principi, indispensabili per trasmettere autorevolezza e attendibilità nei confronti della società che lo realizza. Il principio cardine è quello dell’accountability, secondo il quale, non si tratta solo di una rendicontazione economica ma sociale, che tiene conto di tutti gli aspetti della gestione e di tutti i portatori di interesse. Al secondo posto troviamo il principio dell’inclusività, secondo il quale non esistono Stakeholder maggioritari, ogni gruppo deve godere della stessa influenza e devono essere perseguiti gli interessi di tutti in egual misura. Questi due principi aprono la strada a degli altri, che possono essere raggruppati in tre categorie sulla base di elementi comuni. Nel primo gruppo troviamo la completezza, regolarità e materialità delle informazioni inserite nel documento,

39 parliamo quindi della natura del processo. Nel secondo gruppo troviamo l’accessibilità e la qualità dell’informazione, per garantire la verificabilità agli Stakeholder. Infine, l’ultimo gruppo comprende l’integrazione del processo gestionale e il miglioramento continuo dei risultati, attraverso il dialogo costante con i portatori di interesse. Le parti che compongono il modello AA1000 sono le seguenti: - Planning (pianificazione): la prima fase consiste nell’identificazione degli obiettivi sociali e gli Stakeholder con cui l’impresa intende collaborare, coerentemente con gli obiettivi prefissati. - Accounting (contabilità): in questa fase si raccolgono e studiano i dati sulle necessità degli Stakeholder, si individuano degli indicatori con i quali misurare le proprie performance quantitative e qualitative, infine si realizza un piano di sviluppo futuro. - Reporting (comunicazione): attraverso un report si aggiornano gli Stakeholder sui risultati ottenuti e si incoraggiano eventuali proposte e suggerimenti. - Auditing (verifica): le informazioni raccolte e inserite nel documento sono certificate da un organismo indipendente, per migliorarne il livello qualitativo. - Embedding (integrazione): a sostegno di un miglioramento continuo il processo viene integrato, implementandone i valori. - Stakeholder engagement (coinvolgimento): l’ultima fase è forse la più importante perché consiste nel coinvolgimento degli Stakeholder, favorendo il dialogo e il consolidamento delle relazioni, per migliorare le performance aziendali. In conclusione, possiamo descrivere alcuni dei vantaggi e dei limiti, che caratterizzano lo standard. Il beneficio maggiore consiste nel favorire un clima sereno all’interno dell’azienda, evitando contrasti di interesse e di potere, attraverso un dialogo continuo con i dipendenti e con i collaboratori esterni. Lo standard inoltre è un ottimo indicatore di performance, che permette all’azienda di quantificare i propri risultati e di confrontarli. Per contro, il modello non è esente da limiti, infatti, non vengono specificati i livelli di performance e i contenuti minimi richiesti, ma solamente delle linee guida da seguire.

40 2.4 I principi della rendicontazione sociale Come precedentemente descritto, i modelli di rendicontazione sociale sono molteplici e variano da organizzazione a organizzazione in base alle proprio caratteristiche. Vi sono però dei principi che compongono una linea comune che attraversa qualsiasi modello e ai quali è necessario attenersi per una corretta stesura del bilancio sociale. I principi di rendicontazione fanno riferimento alla sfera dell’etica, alla dottrina giuridica e alla prassi contabile. In particolare, si fa riferimento ai principi di etica pubblica ed economica e ai principi fondamentali dell’uomo. Per quanto riguarda gli aspetti più professionali o procedurali, si fa riferimento ai principi contabili nazionali e internazionali. Ogni singola impresa, nel proprio Bilancio Sociale, può rispettare i valori che essa riconosce come propri, ma è fondamentale che ogni Bilancio Sociale presenti quelli che sono dei principi base. Il gruppo di studio GBS ha stilato i “principi della rendicontazione sociale”, necessari affinché l’azienda che decide di redigere un bilancio sociale, riesca a dare una rappresentazione veritiera della situazione interna ed esterna all’azienda riportando in modo oggettivo e verificabile i fatti (Tabarro, 2010, p. 97). Tali principi sono:

- Responsabilità: è necessario identificare tutte le categorie di Stakeholder ai quali l’impresa si rivolge e rende conto delle sue attività. - Identificazione: l’impresa deve definire in modo chiaro i propri confini e delineare la propria missione affinché i terzi ne colgano le responsabilità. - Trasparenza: il bilancio sociale deve essere realizzato attraverso un processo aperto che permetta a tutti i portatori di interesse di comprenderne le logiche e le componenti. - Inclusione: tutti gli Stakeholder coinvolti sia direttamente che indirettamente nell’attività aziendale, devono essere contenuti all’interno del documento, specificandone il legame. - Coerenza: i valori e le scelte adottate dovranno essere verificate al fine di accertarne la conformità. - Neutralità: il bilancio sociale deve riportare in modo oggettivo i fatti, senza tener conto degli interessi di nessuno.

41 - Competenza di periodo: per motivi di raccolta e di analisi dei dati, questi devono essere rilevati nel momento in cui si manifestano e non al maturare degli effetti finanziari. - Prudenza: è necessario inserire all’interno del bilancio sia i dati negativi che quelli positivi, per non distorcere la realtà aziendale. - Comparabilità nello spazio e nel tempo: come abbiamo visto il bilancio sociale è stato materia di repentini cambiamenti ed evoluzione, al fine di garantire la sua comparazione con bilanci diversi, è necessario che mantenga una certa coerenza di forma e contenuto. - Comprensibilità: il bilancio deve essere compreso anche da persone non esperte in materia o direttamente coinvolte nel processo, ecco perché è necessario utilizzare parole semplici e spiegare adeguatamente i termini tecnici indispensabili. - Periodicità: essendo il bilancio sociale complementare al bilancio di esercizio, i periodi presi in analisi per la rendicontazione devono coincidere. - Utilità: devono essere inserite nel bilancio sociale solamente le informazioni utili, e queste vengono definite tali se sono rilevanti per gli Stakeholder, cioè se soddisfano i loro bisogni e aspettative. - Rilevanza: i dati quantitativi e le percentuali vengono spesso sostituiti da valutazioni e stime soggettive che devono però essere verificate. - Verificabilità dell’informazione: tutti i dati in esso contenuti devono essere verificati da un terzo soggetto non coinvolto nei fatti.

Tra i principi esposti, ce ne sono alcuni che meritano un particolare approfondimento, e sono: il principio della neutralità, della coerenza e dell’inclusione. La neutralità è infatti una caratteristica fondamentale affinché il bilancio sociale risulti credibile e possa assolvere alle proprie funzioni. Quando si redige un bilancio è necessario adottare un punto di vista oggettivo, senza pendere positivamente a favore di uno Stakeholder piuttosto che di un altro. Un’operazione di questo genere, se scoperta, potrebbe indurre cattiva luce sull’impresa, generando un passaparola negativo che farebbe perdere all’azienda la fiducia del suo pubblico. La caratteristica della neutralità non deve essere applicata solo sulle informazioni che sono inserite all’interno del bilancio sociale, ma anche alle modalità scelte per presentare i fatti. Tabelle, grafici e

42 dati opportunamente giustificati sono considerati maggiormente attendibili e fortificano l’idea di oggettività e neutralità che il bilancio sociale deve avere. Inserendo sia i dati negativi che quelli positivi si da la possibilità al lettore di formulare un proprio giudizio, senza correre il rischio di influenzarlo, omettendo degli elementi che potrebbero essere decisivi per effettuare una valutazione. La coerenza, intesa come correlazione e simmetria delle informazioni inserite all’interno del bilancio sociale, è un principio facilmente verificabile attraverso la lettura del documento, durante la quale sarebbero subito evidenti azioni illogiche e insensate. Il principio della coerenza e quello della neutralità sono strettamente legati poiché il non rispetto di uno, si traduce quasi sempre nella violazione dell’altro, e viceversa. In ultimo, il principio dell’inclusione, viene meno quando non si tiene volutamente conto degli interessi di tutti gli Stakeholder, i quali hanno il diritto di conoscere in che modo l’impresa si è operata per soddisfare le loro necessità. Se si omette di inserire uno Stakeholder o se ci si concentra solo su uno di loro, è bene motivare e giustificare la scelta. Nella creazione del bilancio sociale l’inclusione riguarda tutti i collaboratori, diretti e non, dell’impresa, rispettandone i diritti, le attese e gli interessi.

2.5 Il Bilancio Sociale nelle aziende no profit Un’azienda no profit è un’organizzazione che non ha scopo di lucro, ovvero non è destinata alla realizzazione di profitti e reinveste gli utili interamente per gli scopi organizzativi. A costituire l’oggetto primario dell’attività e del lavoro delle aziende no profit sono valori e principi etici. Ciò le rende degne di fiducia da parte del pubblico e legittima un’ agevolazione giuridica ed economica delle proprie attività da parte delle istituzioni. Deriva così per le organizzazioni no profit un onere etico nei confronti di coloro che forniscono le risorse umane e finanziarie, onere che accentua in qualche misura il significato e la portata della loro responsabilità sociale. Da qui l’esigenza di dotarsi di strumenti idonei a dimostrare e verificare coerenza, efficacia e trasparenza nella gestione e nell’impiego di risorse “pubbliche” nel rispetto delle attese dei portatori d’interessi. La differenziazione del processo di rendicontazione sociale nelle Aziende no profit rispetto ad altre tipologie di aziende è quindi dovuta al sistema più ampio con cui esse interagiscono, alla responsabilità derivante dall’utilizzo di risorse non proprie, alla

43 particolare distribuzione del valore aggiunto, al dover rendere conto agli Stakeholder di obiettivi, azioni e risultati sociali e ambientali, oltre che economici. La prima caratteristica di un’organizzazione no profit è infatti quella di essere “produttore” di utilità sociale. Essa trova motivo di esistenza, di riconoscimento e di legittimazione nella sua capacità di impegnarsi per il raggiungimento di finalità di interesse collettivo. Le risorse sono principalmente utilizzate o in azioni direttamente indirizzate al raggiungimento del fine di utilità sociale o in attività che mirano al sostegno e allo sviluppo dell’organizzazione. Due sono gli elementi distintivi dell’Aziende no profit rispetto a quelle for profit (Consiglio nazionale dei dottori commercialisti: commissione aziende no profit, 2014, pp.5-7) : - sono portatori di interessi istituzionali sia coloro che sono responsabili della gestione (soci, amministratori e manager) sia coloro che si trovano in rapporto con l’azienda medesima (donatori, volontari, lavoratori, comunità locale, opinion leader ecc.); - i risultati in termini di utilità sociale sono prioritari rispetto a quelli di carattere economico- finanziario. Il primo compito degli amministratori e dei manager di aziende no profit è quello di sviluppare le finalità istituzionali e di renderle operative attraverso la definizione della missione strategica. Tale compito viene svolto definendo il quadro complessivo dei valori secondo i quali, ed entro i quali, saranno poste in essere le varie attività. Questa fase esprime il livello più alto della responsabilità degli organi decisionali e costituisce il primo indispensabile passaggio per la progettazione della struttura gestionale dell’azienda. La consapevolezza, da parte degli amministratori, di essere investiti di una responsabilità gestionale nei confronti della collettività può costituire un fattore motivazionale decisivo nel portare avanti iniziative efficaci nell’ambito del Terzo settore. L’impatto di un processo di rendicontazione sociale per un’organizzazione no profit si realizza attraverso il completamento della seguente sequenza di fasi: - Comunicazione agli Stakeholder del quadro complessivo delle attività, rappresentandone i risultati e le conseguenze derivanti dalle scelte gestionali.

44 - Costruzione di un modello di raccolta dei dati, che serva da base informativa ai fini della riflessione da parte della collettività circa l’identità e l’operato dell’azienda. - Rafforzamento delle relazioni e della fiducia tra l’azienda e gli Stakeholder. - Miglioramento dell’attività gestionale sulla base della valutazione – fornita dagli Stakehoder sia interni sia esterni – degli impatti generati. - Allineamento dei valori aziendali con le indicazioni provenienti dagli Stakeholder. La coerenza tra ciò che l’azienda fa e il motivo per cui essa è stata costituita rappresenta la sua missione e, nello stesso tempo, costituisce il cardine della rendicontazione sociale.

2.6 Un Bilancio Sociale per il Teatro del Giglio di Lucca Lo strumento del Bilancio Sociale si presenta ancora più interessante per quelle organizzazioni, come il Teatro del Giglio, che nascono con il dichiarato intento di creare benessere sociale. L’attività svolta dal Teatro infatti, per quanto definibile “di produzione” in termini tradizionali, si collega all’erogazione di un prodotto particolare e speciale nel suo essere, non solo perché intangibile, implicando quindi la maggiore rilevanza assunta dal fattore esperenziale dell’utente, ma soprattutto per il suo diretto collegamento al benessere sociale. La distribuzione di spettacoli di prosa, danza e opere liriche contribuiscono all’accrescimento culturale della collettività, generando molteplici effetti benefici in grado di coinvolgere sia la sfera collettiva che quella individuale. Il Bilancio Sociale oltre a presentarsi quindi come strumento che si allinea perfettamente alla particolare natura sociale dell’attività teatrale, è in grado di rappresentare per l’organizzazione un’utile ed efficace strumento di comunicazione, legittimazione e gestione. In ambito teatrale, la realtà più all’avanguardia nella redazione dei bilanci sociali è senza dubbio il Teatro dell’Elfo di Milano, un teatro d’arte contemporanea diretto da Fiorenzo Grassi. Questo teatro è stato tra i primi a dotarsi di un bilancio sociale, ed è ad oggi l’esempio più efficace sul territorio italiano. Il contatto diretto con tale realtà mi è stato di fondamentale importanza per l’avvio nel lavoro di stesura del bilancio. La proposta della creazione di un bilancio sociale è stata effettuata al Teatro del Giglio consegnando a tutte le aree interne del Teatro un documento in cui veniva

45 descritto che cos’era il bilancio sociale, i motivi per i quali veniva considerato un mezzo che calzava perfettamente con la natura giuridica e sociale del teatro e, in ultimo, venivano evidenziate le utilità e i benefici che tale bilancio poteva apportare al teatro. L’idea è stata approvata e appoggiata dalla maggior parte delle sezioni, i cui responsabili si sono fin da subito mostrati molto disponibili nel fornirmi le informazioni e il materiale necessari. In particolare, il tutor aziendale di riferimento, responsabile dell’area marketing e formazione del pubblico, mi è stato di fondamentale aiuto e supporto nell’ideazione e nella stesura del bilancio sociale.

46 Terzo Capitolo

Teatro del Giglio: Bilancio Sociale

I paragrafi seguenti riporteranno i medesimi dati espressi nel documento ufficiale del bilancio sociale rilasciato al Teatro, apportando alcune modifiche. Il documento verrà infatti riportato nella sua interezza per quanto riguarda i contenuti, al contrario, è stata eliminata qualsiasi impostazione grafica, al fine di semplificarne l’impaginazione.

3.1 Premesse del bilancio Il Bilancio 2016 del Teatro del Giglio si chiude con un utile di esercizio di 3.103, 54 euro. Un segno positivo non scontato, dato che dando uno sguardo indietro ai risultati degli esercizi precedenti, spingendoci fino all’anno 2008, il 2016 è il quarto anno sugli otto considerati che riesce a chiudere in pareggio. Un segno quindi che instilla fiducia nell’intera macchina teatrale lucchese e nel Comune di Lucca. Ma al di là dei numeri il 2016 è stato l’anno dell’allestimento coprodotto dell’opera lirica “La Bohéme”e de “La vedova allegra”, del ritorno, dopo quarant’anni, di Josè Carreras con il suo Recitals, acclamato dal pubblico con cinque minuti di applausi ininterrotti. E’ stato l’anno del ritorno di una piccola Stagione di Danza, tagliata dal cartellone nel 2015 per questioni economiche dopo sedici anni di programmazione. Per il terzo anno consecutivo, il 2016 ha visto la realizzazione del “Lucca Puccini Days”, un festival nato dalla sinergia tra il Teatro, la Fondazione Giacomo Puccini e il Comune di Lucca e interamente dedicato al Maestro Giacomo Puccini. Un evento che nel corso di questi suoi primi tre anni di vita si sta progressivamente affermando come importate evento nella scena musicale nazionale, in grado di attrarre e accogliere artisti di fama internazionale. Sono poi andate a regime alcune manovre iniziate nel 2015, tra cui il rinnovo dell’accordo del contratto integrativo e l’attività di concessione del teatro a terzi. Infine, il 2016 è stato l’anno della stesura del nostro primo del bilancio sociale, uno strumento al quale si è deciso di affidare la comunicazione del valore sociale, sia a livello collettivo che individuale, che il nostro Teatro è in grado di generare. 47 Il bilancio sociale è stato redatto secondo le linee guida contenute nel modello GBS ed è stato al contempo implementato da uno schema di rendicontazione “misto” al fine di soddisfare le specificità interne proprie del Teatro del Giglio.

Che cos’è il Bilancio Sociale? 7

Il Bilancio Sociale è un documento con cui un’organizzazione comunica periodicamente e in modo volontario gli esiti della sua attività. Uno strumento innovativo che si propone di esplicitare il valore aggiunto generato dall’attività e ne descrivere l’ influsso sulla comunità di riferimento. Ad essere oggetto di rendicontazione sono la mission ed i valori dell’organizzazione, i programmi intrapresi, l’impiego delle risorse, i risultati prodotti e gli impatti generati. Tutto ciò viene analizzato e descritto focalizzando costantemente l’attenzione sulla relazione che intercorre tra l’organizzazione in esame e gli Stakeholder, ovvero i portatori di interesse, avendo cura per le loro attenzioni e aspettative che sono in grado di influenzare l’operato dell’organizzazione stessa.

Perché creare un Bilancio Sociale per il Teatro del Giglio?

Lo strumento del Bilancio Sociale si presenta ancora più interessante per quelle organizzazioni, come il Teatro del Giglio, che nascono con il dichiarato intento di creare benessere sociale. L’attività svolta dal Teatro infatti, per quanto definibile “di produzione” in termini tradizionali, si collega all’erogazione di un prodotto particolare e speciale nel suo essere, non solo perché intangibile, implicando quindi la maggiore rilevanza assunta dal fattore esperenziale dell’utente, ma soprattutto per il suo diretto collegamento al benessere sociale. La distribuzione di spettacoli di prosa, danza e opere liriche contribuiscono all’accrescimento culturale della collettività, generando molteplici effetti benefici in grado di coinvolgere sia la sfera collettiva che quella individuale.

Il Bilancio Sociale oltre a presentarsi quindi come strumento che si allinea perfettamente alla particolare natura sociale dell’attività teatrale, è in grado di

7 Il modello GBS prevede una prima sezione di presentazione, finalizzata a diffondere informazioni sul bilancio sociale e a descriverne i caratteri fondamentali. 48 rappresentare per l’organizzazione un’utile ed efficace strumento di comunicazione, legittimazione e gestione.

Il Bilancio Sociale come: strumento di comunicazione

Redigere un Bilancio Sociale è già di per se un atto comunicativo. L’organizzazione può infatti raccontare sé stessa, i propri valori, gli obiettivi raggiunti e quelli prefissati. Un’attivo strumento di dialogo con l’interno e l’esterno in grado di esporre fatti e cifre con un linguaggio adeguato ma semplice, per permetterne la comprensione a ciascuno dei portatori di interesse.

Il Bilancio Sociale come: strumento di legittimazione

La creazione di un Bilancio Sociale permette all’organizzazione di esplicitare la propria ragion d’essere sia in termini strutturali che morali. L’enfasi posta sul valore sociale delle attività, integrando la mera descrizione economica, legittima il ruolo del Teatro all’interno della società di riferimento. Inoltre, la volontarietà del documento è prova dell’intento con il quale l’organizzazione vuole porsi come trasparente ed aperta nei confronti dell’ambiente in cui si inserisce. La stesura del bilancio può in ultimo rappresentare un momento per enfatizzare il legame che il Teatro ha con il territorio e esplicitare il lavoro e la cura con cui tutti i membri dell’organizzazione collaborano attivamente e con passione per perseguire il fine ultimo dell’attività teatrale: dare accesso ai propri utenti ad un ‘esperienza di accrescimento sia culturale che personale il cui valore non è esplicitabile con i soli dati economici. Dall’altro lato, uno strumento di rendicontazione sociale finalizzato alla massima trasparenza sulla gestione e sui risultati può assumere un valore di strumento di controllo anche per la collettività di riferimento.

Il Bilancio Sociale come: strumento di gestione

Il Bilancio Sociale può essere in grado di facilitare il sistema di relazioni tra le diverse aree dell’organizzazione permettendo di valutare, programmare e pianificare di anno in anno le proprie strategie in funzione degli obiettivi e dei valori sociali sostenuti. Uno “specchio magico” che riflette chiaramente le attività intraprese, le aree di criticità e i punti di forza che meritano di essere definiti, descritti e valutati.

49 3.2 Identità Aziendale 3.2.1 Chi siamo Il Teatro del Giglio è un Teatro di Tradizione8 ed è stato riconosciuto come tale nel 1985. Essere un teatro di tradizione significa aver dato prova di saper generare un particolare impulso alle tradizioni artistiche e musicali locali. Essere un teatro di tradizione significa avere il compito di promuovere, agevolare e coordinare attività musicali che si svolgano nel territorio delle rispettive province. Essere il Teatro del Giglio significa essere tutto questo e non solo. Significa essere il Teatro per e della città di Lucca e dei suoi cittadini, con uno sguardo vigile e attento verso e oltre i confini provinciali, regionali e nazionali. Significa essere la “casa teatrale” del Maestro Giacomo Puccini e portare quindi con sé il suo passato ancora così fortemente presente. Significa essere un punto di contatto tra tradizione e innovazione, in cui all’attenzione per le nuove produzioni non si trascura mai il riguardo verso le più grandi produzioni classiche. In ultimo, essere Teatro del Giglio significa essere un luogo di aggregazione e di incontro con una forte vivacità sociale e un’innata vocazione alla condivisione di idee e allo stimolo culturale, in cui un team professionale e specializzato opera giornalmente per far sì che ogni potenziale spettatore trovi nel Teatro del Giglio ciò che ricerca. Giuridicamente, il Teatro del Giglio è un’azienda speciale9, costituita il 17 Dicembre 1997 e denominata “Azienda Teatro del Giglio A.T.G.” . E’ perciò un ente, senza fine di lucro, strumentale del Comune di Lucca, dotato di personalità giuridica, istituito per la gestione e l’esercizio del Teatro Comunale del Giglio e disciplinato dalla legge n. 142 del 1990, dalle norme di legge vigenti in materia di servizi pubblici degli Enti Locali e dallo statuto del Comune di Lucca. Il comune, una volta assicurata l’autonomia imprenditoriale dell’Azienda, ne determina gli indirizzi generali, controlla i risultati, esercita la vigilanza e conferisce il capitale di dotazione. L’azienda ha per oggetto la gestione e l’esercizio di impresa senza fine di lucro di servizi teatrali, di attività e di iniziative nel settore dello spettacolo e della comunicazione ed esplica funzioni di servizio culturale.

8 Disciplinati dall’ art. 28, legge 14 agosto 1967 n. 800.

9Un'azienda speciale, nell'ordinamento giuridico italiano è un ente pubblico senza scopo di lucro definito quale "ente strumentale" dell'ente locale dotato di personalità giuridica, di autonomia imprenditoriale e di proprio statuto, approvato dal consiglio comunale o provinciale ovvero dall'organo legislativo di una regione o provincia autonoma. 50 L’Azienda, nel rispetto degli indirizzi dettati dal Comune, instaura e sviluppa rapporti di collaborazione con lo Stato, la Regione, la Provincia, e altri enti pubblici e privati per stipulare convenzioni e accordi di programma. La struttura architettonica del Teatro del Giglio è quella del teatro all’italiana, con una capienza di 749 posti, tra i quali 257 in platea, 247 sui palchi, 185 in galleria e 60 nel loggione. Il palcoscenico ha una larghezza di 14 metri e una profondità di 12 metri, il declivio è pari a 3,5 %. E’ presente una buca per l’orchestra in grado di ospitare 50 orchestrali.

3.2.2 Storia La nascita del Teatro del Giglio risale al 1600 circa. In quel periodo, le più importanti attività teatrali si svolgevano nei "Teatri di Corte", sussidiati dal principe o dal duca. Spettacoli importanti venivano dati nei saloni dei grandi palazzi. A Lucca funzionavano da teatro due sale: quella del Palazzo Pretorio, detta Sala del Podestà e quella del Palazzo de' Borghi. Due sale erano poche e poco adatte: i crescenti sviluppi dell'arte teatrale e le crescenti esigenze del pubblico in una città come Lucca, fiorente di traffici, di commerci e di artigianato, fecero avvertire sempre più l'esigenza di un teatro. Con decreto del 19 agosto 1672, il Consiglio della Repubblica di Lucca incaricava una Commissione di cittadini di studiare la possibilità di costruire un teatro adattando l'antico convento dei Gesuati presso la chiesa di San Gerolamo (Papa Clemente IX aveva in quel tempo soppresso l'ordine). Gli architetti e gli amanti del teatro si preoccuparono di costruire un palcoscenico piuttosto ampio e particolari accorgimenti furono escogitati nella costruzione della sala, per permettere una buona visibilità al pubblico. Il 14 gennaio 1675 avvenne la solenne inaugurazione del "Teatro Pubblico", su progetto di Francesco Buonamici e su realizzazione dell'architetto Maria Giovanni Padreddio. Da un suo documento si apprende che il nuovissimo Teatro misurò "sessanta braccia di lunghezza, ventisette da mezzogiorno e ventiquattro da settentrione di larghezza, e sedici di altezza; ebbe prospettiva in muratura, il palcoscenico largo quanto la sala e lungo dieci braccia; due ingressi e tre ordini di palchi o stanzini, innalzati su colonne di pietra, tutti in ugual modo semplicemente arredati, tranne quello di mezzo che fu ornato con decoro per accogliere gli eccellentissimi signori di governo”. L'inaugurazione avvenne con l'esecuzione di due opere, l'"Attila in Capua" di Niccolò

51 Berengani e il "Seiano" di Niccolò Minato. Di regola si allestivano due stagioni liriche, in Carnevale e in autunno (che coincideva con le feste della Santa Croce); nel corso dell'estate il Teatro ospitava compagnie di prosa. Il 16 Febbraio 1688, per la sbadataggine dello scaccino prese fuoco ogni cosa, tant'è vero che del Teatro non rimase in piedi altro che i muri perimetrali. Nel 1692 il Teatro fu ricostruito sul vecchio progetto; il soffitto venne dipinto dal pittore lucchese Angelo Livoratti e il palcoscenico venne rifatto da Silvano Barbati, sempre lucchese. L'attività artistica del Teatro si protrasse a lungo nel corso del secolo diciottesimo e assunse tanta importanza nella vita della città da indurre il governo, nel 1754, a creare l'apposito Ufficio per la sua amministrazione e manutenzione; fu così costruita la "Cura sopra il Teatro", che operò fino a quando la Repubblica Lucchese rimase uno stato indipendente. Nel 1799 seguì la crisi del Teatro Pubblico, che vide prevalergli il Teatro Castiglioncelli in via del Moro, sorto per iniziativa privata. Senza manutenzione il Teatro andava dunque in rovina, ce ne voleva comunque uno nuovo; fu così che l'architetto Giovanni Lazzarini stese il nuovo progetto. I lavori furono iniziati nel 1817 e terminarono nel 1819. Maria Luisa di Borbone (sovrana di Lucca) ebbe l'onore di inaugurare il nuovo Teatro e sceglierne il nome tra: "Teatro S. Luigi", "Teatro Alfieri" e "Teatro del Giglio"; fu scelto quest'ultimo. Il 22 settembre 1819 il Teatro del Giglio divenne proprietà dello Stato e della sua "cura" fu incaricato il Marchese Antonio Mazzarosa. Per tutto l'Ottocento il Teatro del Giglio ospitò le migliori compagnie della scena italiana, gli artisti più celebri e le opere più belle dei grandi protagonisti del melodramma italiano, da Verdi a Rossini, da Bellini a Mascagni. Il 17 settembre 1831 al Teatro si segnò l’epilogo della vocalità angelica tipica del belcanto. Durante il “Guglielmo Tell” di Rossini il venticinquenne tenore francese Gilbert Louis Duprez sfoggiò il primo do di petto. Il giovane tenore volle sperimentare l’eclatante novità in provincia e visto l’effetto elettrizzante sul pubblico, la esportò a Parigi.Non ci furono modificazioni, eccezion fatta per l'illuminazione; nel 1872 fu installata a gas e nel 1911 comparve per la prima volta la luce elettrica. Sempre nel 1911 vennero apportate al Teatro alcune modifiche: venne rifatta la pavimentazione in marmo, ricostruite le scale, consolidati il tetto ed i solai, intonacate le pareti, rifatte alcune decorazioni pittoriche nella sala, installati gli impianti igienico-sanitari e sostituite le poltroncine in platea. Chiuso nel 1917, durante la Grande Guerra, e trasformato in magazzino ad uso militare,

52 il Giglio riaprì i battenti nel 1919 con 3 opere dei compositori lucchesi Puccini, Catalani e Luporini. Durante il periodo fascista il Teatro divenne per la città un punto di riferimento politico, ovvero luogo di "adunate solenni". In seguito, nel 1957, ci fu un nuovo ampliamento approvato dall'Ingegner Carignani: si ricavarono 400 posti in più. L'attività artistica del Teatro subì una brusca interruzione nel marzo del 1983: per sette mesi il Teatro del Giglio rimase chiuso al fine di renderlo rispondente alle norme di sicurezza previste dalla Legge per i locali di pubblico spettacolo. Il 20 febbraio 1985 al Teatro venne riconosciuta la qualifica di "Teatro di Tradizione": alla città di Lucca e al suo Teatro venne così conferito non solo un prestigio superiore a quello di molti teatri italiani, ma soprattutto la meritata conferma di una secolare e luminosa tradizione artistica.

3.2.3 Il Giglio e la città di Lucca Lucca, città natale di Giacomo Puccini, può vantare una tradizione musicale di tutto rispetto ed enumerare compositori come Nicolao Dorato, Francesco Barsanti, Filippo Manfredi, Alfredo Catalani e Luigi Boccherini. In tanti si sono domandati il perché di questa singolare concentrazione di talenti in una piccola città. Tale ricchezza può dipendere dal fatto che, nello stato lucchese gli eventi musicali sono stati da sempre considerati un importante “ornamento” della vita politica e sociale. Alla qualità e alla quantità degli eventi musicali si accompagnò costantemente un’attenzione particolare per l’istruzione musicale, che culminò nel 1842 con l’istituzione dell’Istituto Musicale, ad oggi ancora esistente e intitolato a Luigi Boccherini (Ravenni Biagi, 2009). Lucca si è quindi da sempre distinta nel panorama nazionale per la sua attenzione verso la musica e l’arte in generale. Dal 1675 si nutre di tale energia anche il Teatro del Giglio, il quale, situato in una posizione centrale all’interno della città, intesse con essa importanti scambi e relazioni. Il Teatro, infatti, se da un lato è influenzato dalla “personalità” della città di Lucca, dall’altro è al contempo influenzatore della stessa. Molte delle principali manifestazioni culturali della città, da Lucca Comics a significativi eventi di tipo congressuale e economico, hanno nel Teatro il loro principale punto di riferimento.

53 3.2.4 Il Giglio e Giacomo Puccini La prima documentata presenza di Giacomo Puccini al Teatro del Giglio risale all’aprile del 1878, in una recensione de “La Provincia di Lucca” viene scritto infatti che per il “Concerto vocale e strumentale a benefizio” di quattro artisti lucchesi, l’accompagnamento musicale di tutti i pezzi furono svolti al piano forte dal giovane Maestro (Ravenni, 2008, p.170). La consacrazione lucchese di Puccini operista ebbe inizio nel 1891 con l’allestimento di “Edgar” e culminò nel 1911 con il trionfo de “La Fanciulla del West”. Di seguito un elenco in ordine cronologico delle date dei debutti lucchesi: Edgar, 5 settembre 1891; Manon Lescaut, 3 settembre 1893; La bohème, 5 settembre 1896; Tosca, 3 settembre 1900; Madama Butterfly, 8 settembre 1907; La fanciulla del West, 10 settembre 1911.

Altre rappresentazioni di opere Pucciniane si intercalarono ai debutti e proseguirono fino al 1924. Il Maestro Giacomo Puccini seguiva tutte le prove che precedevano la messa in scena dell’opera ed era presente alla prima di ogni recita, così come alle serate d’onore. Una partecipazione diretta e intensa, a dimostrazione di quel tenere in modo particolare al successo nella sua città. Il Teatro conserva un bassorilievo, opera dello scultore Francesco Petroni, inaugurato nel 1911, in occasione dell’allestimento de La fanciulla del West, che reca una dedica: «Lucca a Giacomo Puccini settembre MCMXI».

54 3.3 Il Teatro San Girolamo Il Teatro San Girolamo è una sala teatrale collegata al Teatro del Giglio, ma funzionalmente da esso indipendente. L'edificio è parte del complesso architettonico che fu il convento dei Gesuati, dove nel 1675 venne realizzato il teatro pubblico, successivamente ristrutturato e riorganizzato nel 1819 dall'architetto Giovanni Lazzarini nel Teatro del Giglio. Il Teatro San Girolamo è stato aperto al pubblico nel maggio del 2002 al termine di un progetto di restauro della Chiesa di San Girolamo, all'epoca sconsacrata da circa venti anni. La trasformazione è stata realizzata senza interventi distruttivi sulla struttura esistente, in modo da mantenerne percepibili tutte le sue parti. Il lavoro di restauro e adeguamento si è svolto infatti completamente all'interno del complesso architettonico; la sala conserva la sua conformazione originaria ad aula centrale con cappelle laterali; solo all'esterno, con la copertura del cortile annesso alla chiesa, è stato realizzato uno spazio di ingresso, filtro indispensabile tra la sala e lo spazio esterno. Si può dire pertanto che quest'ultimo restauro è stato un ‘completamento' del processo che, attraverso i secoli, ha trasformato la struttura conventuale in complesso teatrale. La platea contiene 174 posti. Il palcoscenico ha una dimensione di m 7.00 x 10,50 per un altezza utile di m 5,50, con declivio del 4% circa. Il Comune di Lucca, proprietario di tutto il complesso architettonico di cui fanno parte sia il Teatro del Giglio che il Teatro San Girolamo, nel 2009 ha affidato la gestione del Teatro San Girolamo al Consiglio di Amministrazione del Teatro del Giglio.

3.4 La Biblioteca del Teatro del Giglio Il Teatro del Giglio ospita, al suo interno, una Biblioteca che possiede un fondo librario di circa 15.000 volumi, 75 testate di riviste, una videoteca che raccoglie tutte le registrazioni degli spettacoli dal 1985 ad oggi ed alcune collane di musica colta e di teatro acquistate, una discoteca di 100 LP ed una raccolta di 300 CD. Una sezione della Biblioteca è dedicata all'attività teatrale locale e alla programmazione e produzione del Teatro del Giglio, con una parte di documentazione di tipo archivistico risalente all'800.

55 La Biblioteca raccoglie inoltre un notevole quantitativo di materiale grigio (programmi di sala, opuscoli, locandine, manifesti) prodotto da Enti e Teatri vari che le conferiscono una specifica impronta di centro di documentazione. E' collegata alla rete di prestito interbibliotecario della Provincia di Lucca, aperta al pubblico ed offre un servizio di consultazione e prestito gratuito.

Tabella 3.1 Presenze Biblioteca del Teatro

2010 465

2011 474

2012 450

2013 468

2014 395

2015 403

2016 454

56 3.5 Governance 3.5.1 Organi di gestione

Amministratore Unico: Stefano Ragghianti Revisore dei Conti: Tiziana Granucci Direttore Artistico: Aldo Tarabella Direttore Generale: Manrico Ferrucci

Gli organi dell’Azienda sono:

- Amministratore unico: a cui spetta l’attività di programmazione e controllo nonché di indirizzo gestionale e amministrativo. Nell’ambito degli indirizzi generali stabiliti dal Consiglio Comunale, ha tutte le facoltà ed i poteri, per l’attuazione ed il raggiungimento degli obiettivi di interesse pubblico che l’azienda deve perseguire, determina i programmi aziendali, esercita la vigilanza e verifica i risultati della gestione.

- il Direttore Generale: a cui spetta la rappresentanza legale, la conduzione e la responsabilità della gestione dell’Azienda. L’Amministratore Unico provvede alla nomina del Direttore Generale dell’Azienda nel rispetto delle Leggi vigenti, la nomina avviene a seguito di concorso pubblico oppure mediante assunzione per chiamata diretta. E’ nominato per un periodo massimo di tre anno ed ha la rappresentanza legale dell’Azienda di fronte a terzi e in giudizio, con facoltà, previa deliberazione favorevole del Consiglio, di promuovere azioni e istanze giudiziarie e amministrative per ogni tipo e grado di giurisdizione e di costituirsi parte civile in giudizio penale in nome e nell’interesse dell’Azienda.

- Revisore unico: a cui spetta la revisione dei bilanci, la vigilanza sulle regolarità della contabilità e della gestione economico - finanziaria. La nomina avviene dal Sindaco del Comune e deve essere scelto tra gli iscritti nel registro dei revisori contabili istituito presso il Ministero di Grazie a Giustizia.

57 La titolarità degli organi è onorifica e può dar luogo unicamente al rimborso delle spese sostenute dove previsto dalla normativa. Il trattamento economico e normativo del Direttore e dei dirigenti è disciplinato dal contratto collettivo nazionale di lavoro per i dirigenti delle imprese private dell’area turismo, commercio e spettacolo, dai contratti integrativi aziendali e individuali, nonché dalle leggi vigenti. L’insieme degli organi di gestione è stato ridimensionato con la revisione dello Statuto aziendale avvenuto nel 2014. In antecedenza, al posto della figura dell’Amministratore Unico vi era un Consiglio di Amministrazione costituito da tre membri. Lo scioglimento di tale consiglio, il cui ruoto è stato interamente conferito nella figura dell’Amministratore Unico, ha apportato dei vantaggi in termini di costi e di snellimento del lavoro. Allo stesso modo, anche il Consiglio dei revisori è stato destituito e la revisione dei bilanci e della contabilità è stata affidata al Revisore Unico. Al contrario di quanto detto per il consiglio d’amministrazione, il fatto che il consiglio dei revisori fosse composto da più di una persona, poteva garantire una maggiore divisione delle responsabilità nel sottile compito di controllo economico dell’attività teatrale.

3.5.2 Gestione e struttura organizzativa La struttura organizzativa del Teatro del Giglio e le sue variazioni sono determinate con deliberazione del Consiglio d’Amministrazione o dall’Amministratore Unico su proposta del Direttore Generale. Tale delibera definisce le principali aree funzionali della struttura organizzativa dell’Azienda e le principali mansioni dei responsabili di tali aree. La struttura organizzativa del Teatro è una struttura funzionale ed è suddivisa in due macro aree a loro volta suddivise in diverse sezioni che svolgono le seguenti mansioni: - Ufficio di staff: collabora direttamente con la direzione e supervisiona l’operato dell’intere sezioni. - Biglietteria: oltre al contatto diretto con gli utenti che si apprestano a compare biglietti o abbonamenti per prendere parte agli spettacoli, si occupa della

58 registrazione dei dati sensibili degli abbonati e della classificazione di questi secondo alcune categorie di riferimento per individuare il pubblico. - Macro area 1: si suddivide in amministrazione e comunicazione. L’area amministrativa ha i compiti propri di gestione amministrativa, economica, finanziaria e fiscale di tutte le attività realizzate. L’area comunicazione ha competenza sulla gestione di comunicazione generale, sulla redazione e il coordinamento editoriale dei materiali informativi e illustrativi, sulla gestione del sito web e delle newsletter, sulla pianificazione pubblicitaria. - Macro area 2: si suddivide in programmazione e produzione e prevede la figura di un coordinatore di area che gestisce e coordina le sezioni. La sezione della programmazione si occupa della progettazione e della elaborazione dei cartelloni teatrali, e della realizzazione di programmi collaterali. La sezione della produzione si occupa invece del coordinamento artistico e organizzativo, della realizzazioni degli allestimenti, della gestione logistica e tecnica delle iniziative e dei rapporti con le compagnie ospitate. All’interno della macro area 2 vi è poi una sezione dedicata alla promozione e alla formazione, che cura le azioni di promozione del pubblico, i rapporti con le scuole e le università, una sezione di segreteria artistica e una dedicata alla direzione del palcoscenico.

59 Grafico 3.1 Struttura organizzativa funzionale

DIREZIONE

UFFICIO DI STAFF BIGLIETTERIA

UFFICIO PERSONALE

MACRO AREA 1 MACRO AREA 2 Amministrazione e Programmazione e Comunicazione Produzione

COORDINATORE DI AREA DIRETTORE UFFICIO AMMINISTRATIVO STAMPA

PROGRAMMAZIONE

PRODUZIONE

FORMAZIONE E PROMOZIONE

DIREZIONE DI PALCOSCENICO

SEGRETERIA ARTISTICA

60 Il modello funzionale deriva dall’applicazione del principio di specializzazione dei compiti per funzioni omogenee, le diverse mansioni vengono cioè aggregate sulla base delle specificità dei problemi da risolvere. Generalmente vengono individuate delle “funzioni” che rappresentano i principali ambiti decisionali che è necessario presidiare, prevedendo che ciascuno di essi si articoli al suo interno in base alla complessità delle situazioni da affrontare. Il focus di tale modello è incentrato sulla natura dei compiti che ciascun soggetto è chiamato a svolgere in funzione del ruolo che gli è stato attribuito. I vantaggi del modello stanno nel favorisce lo sviluppo di professionalità di tipo specialistico e, al tempo stesso, grazie alla relativa semplicità delle comunicazioni interne, consente anche di affrontare in maniera tempestiva i problemi che di volta in volta si presentano. Uno degli aspetti invece più delicato di questa soluzione attiene al coordinamento tra le varie funzioni aziendali, che deve essere assicurato attraverso l’implementazione di opportuni meccanismi di integrazione. Non sono infatti infrequenti i conflitti interfunzionali, cioè tra i responsabili delle diverse funzioni aziendali. Una proficua collaborazione non può prescindere da una corretta comunicazione interna tra le differenti aree di lavoro. La cura delle relazioni e lo scambio di informazioni avviene attraverso uno stretto contatto tra la Direzione e gli operatori di ogni settore. In particolare, viene programmata una o, se necessario, due riunioni settimanali per valutare l’andamento dei programmi intrapresi e di quelli futuri, oltre all’individuazione di azioni di revisione. L’ordinario lavoro di programmazione viene svolto catalogando ogni documento in un software di cartelle condivise accessibili e utilizzabili da qualsiasi sezione interna al Teatro. Inoltre, la vigilanza dell’Amministrazione Comunale è finalizzata alla verifica della corretta ed efficace attuazione da parte dell’Azienda degli indirizzi e delle direttive generali formulati dal Consiglio Comunale. L’Amministratore Unico e il Direttore devono presentare alla Giunta Comunale, alla fine di ogni semestre, una relazione sull’andamento dell’Azienda contenente in sintesi i dati significativi della gestione aziendale. Tale relazione periodica deve comprendere lo stato di realizzazione dei programmi e le motivazioni degli eventuali scostamenti dalle indicazioni del piano- programma, nonché dal bilancio preventivo annuale.

61 Il Piano Programma (Statuto Aziendale, 2014, p.11) è l’atto fondamentale di programmazione economica-finanziaria delle attività dell’Azienda, nella sua redazione si dovranno assicurare gli opportuni coordinamenti con le attività di programmazione del Comune di Lucca e della Regione Toscana ai sensi dell’art. 3 della L.n. 142/90. Il piano è deliberato dl Consiglio d’Amministrazione o dall’Amministratore Unico, secondo gli indirizzi determinati dal Consiglio Comunale. Il piano deve essere aggiornato annualmente in occasione dell’aggiornamento del bilancio pluriennale, contestualmente all’approvazione del bilancio preventivo annuale.

62 Quarto Capitolo

Relazioni Sociali

4.1 L’Attività del Teatro del Giglio L’attività del Teatro del Giglio si articola in Stagioni. Per consuetudine, ad inaugurare la stagione teatrale è la Stagione Lirica. Lungo i mesi invernali fino a primavera si snodano la Stagione di Prosa, la Stagione di Danza e la stagione concertistica denominata Lucca Classica (in collaborazione con l’Associazione Musicale Lucchese). Il Teatro del Giglio svolge inoltre attività di formazione con iniziative e laboratori rivolti al mondo della scuola e dedica al pubblico dei più piccoli una rassegna di spettacoli "Teatro ragazzi" normalmente coincidente con l'anno scolastico. Ogni attività didattica e formativa trova il suo naturale supporto informativo nella Biblioteca che ha sede nell'edificio stesso del teatro e che offre un servizio di consultazione e prestito a chi vuole approfondire ogni tipo di conoscenza e ricerca sul mondo dello spettacolo. All'interno del Teatro trova ospitalità la compagnia del Teatro Del Carretto con cui il Teatro del Giglio coproduce spettacoli, tra questi: Biancaneve, Romeo e Giulietta, Iliade, Sogno di una notte di mezza estate, Bella e la Bestia, Odissea, Pinocchio e Amleto.

4.1.1 La Stagione Lirica Il Teatro del Giglio, oltre ad ospitare sul proprio palcoscenico compagnie del panorama nazionale e internazionale, è produttore di spettacoli egli stesso, in particolare di opere liriche. Tale attività richiede al Teatro un ingente impegno, soprattutto sul piano dei costi, ma rappresenta al tempo stesso la propria linfa vitale. La produzione propria di spettacoli è in grado di far emergere la vera ragion d’essere del Teatro, ravvivandone la ricchezza creativa che ha al proprio interno. Ogni spettacolo costituisce sempre un progetto autonomo ed originale nel quale rimettersi in gioco. La produzione lirica rappresenta inoltre una sintesi tra passato e presente, vengono infatti riprodotti molti tra i grandi classici della tradizione operistica, la maggior parte dei quali porta la firma del

63 maestro Giacomo Puccini, dando così un’importante continuità all’attenzione che la città di Lucca ha sempre riservato in generale all’arte e, in particolare, alla musica, soprattutto quella del suo celebre Maestro. Per tutte queste motivazioni la Stagione Lirica rappresenta il core business del Teatro del Giglio, e per la sua realizzazione viene richiesto il contributo FUS10. Un dato importante da evidenziare è il progressivo aumento di tale finanziamento proveniente dal ministero (nel 2016 il Teatro del Giglio ha ricevuto un contributo pari a 519.640 euro, 7507 euro in più rispetto al 2015 e ben 89.640 rispetto al 2014). In anni in cui il Fondo Unico per lo Spettacolo sta subendo forti restrizioni è singolare che il contributo preposto per il Teatro del Giglio sia andato aumentando. Sono diverse le variabili considerate che incidono sulla scelta dell’importo da assegnare, il dato segnalato testimonia la riconosciuta qualità di molte di queste.

Grafico 4.1 Andamento dei finanziamenti dal FUS

FUS 519.640 520.000 512.133

490.000

470.000

€ 460.000 450.000

430.000 430.000

400.000 2012 2013 2014 2015 2016 Anno 10 FUS:Il Fondo unico per lo spettacolo è il meccanismo utilizzato dal governo italiano per regolare l'intervento pubblico nei settori del mondo dello spettacolo (cinema, teatro, musica, ecc) 64 La Stagione Lirica 2016 ha visto la coproduzione di 4 opere liriche, per un totale complessivo di 10 recite, 2 di queste fanno riferimento alle prove generali. Il Teatro del Giglio offre infatti la possibilità agli spettatori di prendere parte alla prova generale dell’opera Lirica con un prezzo del biglietto agevolato. Il numero di spettatori complessivo è stato pari a 4119, per un incasso netto di 92.486,71 euro.

Tabella 4.1 Dati riepilogativi degli incassi e delle presenze della Stagione Lirica 2016

Titolo n° recite Incasso netto (€) Presenze SIMON BOCCANEGRA 2 14.449,17 737 LA VEDOVA ALLEGRA 2 + PG 22.804,34 1.296 MEFISTOFELE 2 20.417,75 834 LA BOHÈME 2+ PG 34.815,45 1.252 TOT. 92.486,71 4.119

PG = prova generale

Tabella 4.2 Introiti totali della Stagione Lirica 2016

Incassi vendita abbonamenti e biglietti 92.489,63 Contributo MIBAC 519.640,00 Contributo Regione Toscana 160.000,00 Rimborsi spese per coproduzioni 178.313,17 Introito servizio guardaroba 183,61 Rimborsi spese per noleggio scene 7.500,00 Noleggio Bohème a Trieste 13.000,00 Noleggio scene Vedova Allegra Livorno, Pisa e Novara 23.600,00 Noleggio Madama Butterfly a Modena e Piacenza 28.704,00 Contributo Fondazione BML 9.000,00 TOT. 1.032.430,41

65 Nello specifico gli spettacoli sono stati i seguenti:

“Simon Boccanegra” Un nuovo allestimento del Teatro di Pisa. Coproduzione tra Teatro di Pisa, Teatro del Giglio di Lucca, Teatro Goldoni di Livorno e il Teatro Sociale di Rovigo. Cast: Elia Fabbian,Valeria Sepe, Ilona Mataradze, Roberto Scandiuzzi Andrea Concetti,Leonardo Caimi ,Ivan Momirov,, Gabriele Ribis, Sinan Yan, Antonio Pannunzio Vladimir Reutov. Direttore: Ivo Lipanovic Regia: Lorenzo Maria Mucci Scene: Emanuele Sinisi Costumi: Massimo Poli disegno luci: Michele Della Mea Orchestra della Toscana CLT Coro Lirico Toscano maestro del coro: Marco Bargagna. Le recite sono state 2 per un totale di 737 presenze ed un incasso di 14.449,17.

“La vedova allegra” Un nuovo allestimento del Teatro del Giglio di Lucca. Coproduzione tra Teatro del Giglio, Teatro Goldoni di Livorno, Teatro di Pisa e Teatro Coccia di Novara. La scelta degli interpreti è il frutto dei laboratori del progetto LTL Opera Studio 2015: Carmine Monaco, Marika Colasanto, Alessandra Della Croce, Giuseppe Raimondo, Ricardo Crampton, Maria Radoeva, Anta Jankovska, Christian Collia, Yasushi Watanabe, Stefano Marchisio, Vasyl Solodkyy, Marco Miglietta, Francesco Napoleoni, Federico Bulletti, Domitilla Lai, Maria Grazia Tringale, Tommaso Quanilli, Teresa Gargano, Donatella De Luca, Alfonso Franco, Artem Tarasenko , Alessandra Masini, Giulia Perusi, Mario Brancaccio. Direttore: Nicola Paszkowski Regia: Fabio Sparvoli

66 Coreografia: Alessandra Panzavolta Scene: Giuliano Spinelli Luci: Vinicio Cheli Costumi: Irene Monti OGI Orchestra Giovanile Italiana Ensemble vocale del Progetto LTL Opera Studio

“Mefistofele” Una nuova produzione del Teatro Verdi di Pisa. Coproduzione tra Teatro Verdi di Pisa, Teatro del Giglio di Lucca e Teatro Sociale di Rovigo. Interpreti: Giacomo Prestia, Ruben Amoretti, Roy Cornelius Smith, Gabriele Mangione, Paoletta Marrocu, Elisabetta Farris, Elisabetta Farris, Alice Molinari, Sandra Buongrazio, Sergio Dos Santos ,Moonjin Kim , Sergio Dos Santos, direttore: Francesco Pasqualetti regia: Enrico Stinchelli scene: Biagio Fersini su ideazione di Enrico Stinchelli videomaker: Mad About Video (MAV) di Malta

disegno luci: Michele Della Mea regista assistente: Lorenzo Maria Mucci assistente alla regia: Rosangela Giurgola Orchestra della Toscana, CLT Coro Lirico Toscano, Maestro del Coro Marco Bargagna.

“La Bohème” Allestimento del Teatro del Giglio di Lucca. Regia: Marco Gandini scene: Italo Grassi costumi: Anna Biagiotti

67 luci di Marco Minghetti Il Regista Marco Gandini, afferma: «Per la rappresentazione di Bohème a Lucca, tanto importante per il luogo che ha visto Puccini stesso prendersi personalmente e assiduamente cura dell'allestimento delle sue opere, sono stati tenuti in oggetto l'analisi dettagliata delle dinamiche drammaturgiche e musicali del testo e una collocazione temporale della vicenda nell'epoca della composizione, avvicinando quindi lo status di giovani artisti a quello dell'artista Puccini a Milano». Il progetto di Italo Grassi per questo allestimento di Bohème, spettacolo interamente costruito nei Laboratori del Teatro del Giglio, è nato dall’esigenza di rispettare e tradurre in maniera assolutamente fedele la drammaturgia con cui Giacomo Puccini ha voluto informare l’opera: se il primo e il secondo atto racchiudono le gioie, gli incanti e la spregiudicatezza della gioventù incosciente ed inconsapevole, il terzo e quarto atto segnano di contro un improvviso e doloroso cambio di passo: la schiacciante consapevolezza della caducità della vita sopraggiunge improvvisa ed inaspettata a scardinare alla base ogni possibilità di gioia futura. La soffitta dei ragazzi diviene spazio metafisico e racconta l’impossibilità di ogni azione artistica e creativa, e la spensieratezza muta di segno per diventare dolore, sofferenza, ineluttabile percorso verso la morte.”

68 Grafico 4.2 Percentuale delle presenze della Stagione Lirica11

11 nell’elaborazione del grafico non sono state considerate le presenze della prova generale, poiché avrebbero viziato il dato.

69 4.1.2 La Stagione di Prosa La Stagione di Prosa viene prodotta dal Teatro del Giglio assieme alla Fondazione Toscana Spettacolo e rappresenta una parte molto importante del cartellone poiché in grado di soddisfare i gusti e le aspettative di un ampia sezione di spettatori. Gli spettacoli ospitati, scelti tra le principali produzioni nazionali, vengono selezionati dalla direzione artistica per la loro qualità e particolari caratteristiche. Il 2016 ha ospitato 8 spettacoli per un totale di 25 recite. Il numero complessivo di spettatori è stato pari a 15464, per un incasso netto di 261.523,64 euro. La collaborazione stipulata tra il Teatro e la FTS prevede che quest’ultima sia titolare di tutti i costi e i ricavi relativi all’attività teatrale. Nel Bilancio d’esercizio dell’Azienda Teatro del Giglio non appare quindi alcuna voce di costo e di ricavo diretto ma l’eventuale quota di partecipazione al disavanzo concordata in convenzione.

Tabella 4.3 Dati riepilogativi degli incassi e delle presenze della Stagione di Prosa 2016

PROSA 2016 Titolo n° recite Incasso netto (€) Presenze LA SCUOLA 3 32.372,31 1.957 TRADIMENTI 3 34.289,12 1.974 TONI SERVILLO 3 31.491,21 1.809 CALENDAR GIRLS 4 45.742,09 2.606 IL PREZZO 3 27.947,31 1.762 VACANZE ROMANE 3 33.312,94 2.020 THE PRIDE 3 33.393,85 1.956 DAVID 3 22.974,81 1.380 TOT. 25 261.523,64 15.464

70 Nello specifico gli spettacoli sono stati:

La scuola di Domenico Starnone regia: Daniele Luchetti «Ho deciso di riportare in scena lo spettacolo più importante della mia carriera; fu un evento straordinario, entusiasmante, con una forte presa.» - Daniele Lucchetti scene: Giancarlo Basili costumi: Maria Rita Barbera disegnatore luci :Pasquale Mari cast: Silvio Orlando,Vittorio Ciorcalo, Roberto Citran, Marina Massironi, Roberto Nobile, Antonio Petrocelli, Maria Laura Rondanini. Produzione Cardellino srl

Tradimenti di Harold Pinter regia Michele Placido cast: Ambra Angiolini, Francesco Scianna, Francesco Biscione. produzione Goldenart

Toni Servillo legge Napoli con Toni Servillo testi di Salvatore di Giacomo, Eduardo de Filippo, Ferdinando Russo, Produzione Teatri Uniti

Calendar Girls di Tim Firth regia Cristina Pezzoli. Cast: Angela Finocchiaro e Laura Curino e con Ariella Reggio, Carlina Torta, Matilde Facheris, Corinna Lo Castro, Elsa Bossi, Marco Brinzi, Noemi Parroni, Titino Carrara scene: Rinaldo Rinaldi costumi:Nanà Cecchi musiche originali: Riccardo Tesi

71 disegno luci: Massimo Consoli produzione AGIDI e ENFI TEATRO

Il prezzo di Arthur Miller regia Massimo Popolizio cast: Umberto Orsini, Massimo Popolizio, Alvia Reale,Elia Schilton produzione COMPAGNIA UMBERTO ORSINI

4.1.3 La Stagione di Danza Il 2016 ha rappresentato un anno importante per la danza poiché ne ha visto il ritorno dopo una stagione nella quale non era stata inserita. Un passo indietro rispetto all decisione del 2015 che ha ricevuto una gradita approvazione da parte degli spettatori. Due sono stati i titoli inseriti in cartellone e 1078 gli spettatori presenti nelle uniche due serate di messa in scena. Un dato rilevante, che testimonia il vivo interesse che il pubblico nutre verso questa forma d’arte. Un rapporto, quello tra il Giglio e la danza, che ha visto il suo inizio il 12 novembre del 1999, dando il via ad una programmazione che per la sua qualità si è contraddistinta in tutto il territorio nazionale. Da quell’anno infatti, il palcoscenico del Giglio ha iniziato ad essere calcato stagione dopo stagione da danzatori e compagnie di fama internazionale crescente, fino a giungere al fatidico anno 2015, quando a causa di questioni economiche la stagione di danza non è stata programmata. Il ritorno nel 2016 di una stagione di danza, seppure limitata nei numeri, rappresenta una rinascita di quel cartellone così tanto acclamato nato ormai quasi vent’anni fa e un intento nel recuperare quei livelli quantitativi e qualitativi di cui continua a portare il merito. L’ incasso netto complessivo è stato di 17.382,17 euro, quasi equamente diviso tra i due differenti spettacoli presentati.

72 Tabella 4.4 Dati riepilogativi degli incassi e delle presenze della Stagione di Danza 2016

DANZA 2016 Titolo n° recite Incasso netto (€) Presenze CATAPULT 1 8.379,71 530 AEROS 1 9.002,10 548 TOT. 2 17.381,81 1.078

Tabella 4.5 Introiti totali della Stagione di Danza 2016

STAGIONE DANZA 2016 Incassi vendita abbonamenti e biglietti 17.381,81 Introito servizio guardaroba 21,32 Rimborsi spese compagnie 316,50 Introito Pubblicitario 150,00 Contributo Fondazione BML 4.000,00 TOT. 21.869,63

Sono andati in scena: CATAPULT Magic Shadows coreografie Adam Battelstein musiche A. Vivaldi, H. Arlen, M. Norton BaGS Entertainment

73 AEROS regia e coreografie di Daniel Ezralow, David Parsons, Moses Pendleton, con gli atleti della Federazione di Ginnastica Rumena. Da un'idea originale di Antonio Gnecchi Ruscone musiche: TTG Music Lab costumi: Luca Missoni interpreti: Zamfir Mircea, Corina Constantin, Bianca Becze, Andreea Bogati, Anca Surdu, Madalina Cioveie, Marius Gavriloaie, Lavinia Panaete, Bianca Gorgovan, Lucian Savulescu, Dacian Barna, Laura Cristache, Denisa Ganea, Gabriel Bocser, Cosmin Muj, Cristina Lautaru, Stefania Chiriac. In collaborazione con Luke Cresswell e Steve McNicholas

4.1.4 Teatro Ragazzi Il Cartellone del Teatro del Giglio si completa con un’ampia sezione di spettacoli dedicata ai più giovani. Una rassegna di spettacoli denominata “Teatro Ragazzi” che integra la programmazione del cartellone, proponendo recite con e per ragazzi. L’attenzione verso il pubblico dei più giovani è attenta e costante da parte del Teatro del Giglio, poiché consapevole della potenzialità che un mezzo come il teatro è in grado di detenere. E questo non perché si presupponga che in tal modo si possano creare futuri attori o spettatori, ma perché il teatro è prima di tutto un contenitore in cui poter sperimentare e reinventare se stessi, un luogo di aggregazione e di sviluppo delle proprie capacità personali stimolato dal contatto diretto tra persona e persona. A tal proposito, sotto il nome di GiglioLab, viene organizzato in parallelo agli spettacoli un programma di laboratori teatrali rivolti sia ai giovani che agli adulti e tenuti da docenti qualificati selezionati dal Teatro stesso. Il setting del laboratorio teatrale propone ai partecipanti uno spazio e un tempo separato dalla quotidianità, una situazione in cui la vita quotidiana si sospende a favore di una esplorazione di modalità diverse non solo di pensare, percepire, muoversi, ma anche di interagire. Infatti, le normali regole che normalmente orientano le interazioni sociali e comunicative, attraverso il laboratorio

74 possono essere messe in discussione e ridefinite. Un ‘esperienza che investe quindi gli schemi di relazione interpersonale, assieme al linguaggio, la mente e il corpo. Nello specifico gli spettacoli ospitati sono stati 16, per un totale di 26 recite. Tra questi: Ho visto il lupo, Il sogno di Tartaruga, Butterfly, Cenerentola all’opera, La vera storia di Pinocchio, Il berretto a sonagli, Il codice del volo, Il piccolo Asmodeo, L’albero della felicità, A proposito di Piter Pan, I fisici, I quattro moschettieri in America, Piccole emozioni, Il Tascapane, Il colore rosa e Macbeth. Per la realizzazione degli spettacoli del cartellone “Teatro Ragazzi” oltre al Teatro del Giglio viene utilizzato anche il Teatro S. Girolamo, poiché più idoneo per alcuni di questi.

Tabella 4.6 Dati riepilogativi degli incassi e delle presenze della Stagione di Danza 2016

TEATRO Presenze Media Spettatori Incasso RAGAZZI Netto Teatro del Giglio 1938 276,9 8.208,20 Teatro S. 2021 106,4 9.818,99 Girolamno

75 4.2 Gli Stakeholder del Teatro del Giglio Gli operatori del settore culturale si contraddistinguono per attivare una fitta trama relazionale con una pluralità di Stakeholder, cioè soggetti portatori di interessi diversi, in grado di esprimere, con intensità variabile, un potere di condizionamento sulla vita delle organizzazioni stesse. E’possibile distinguerne due tipologie, utilizzando come criterio discriminante il grado di influenza da loro esercitato sulle attività dell’impresa culturale e l’arco temporale di riferimento nel quale tale influenza produce i suoi effetti. Gli Stakeholder primari generano un impatto maggiore e più immediato sull’organizzazione teatrale. Tra questi, vi sono primi fra tutti i proprietari (in particolar modo nel caso dei soggetti pubblici) e coloro che sono chiamati a gestire nel concreto l’impresa culturale, i quali devono pertanto rispondere alle priorità ed agli obiettivi stabiliti a livello politico istituzionale, avendo, un ridotto potere di influenza nei processi di formulazione ed implementazione delle strategie. I dipendenti sono spesso portatori di interessi di tipo individuale, non necessariamente coincidenti con gli obiettivi dell’istituzione nella quale operano, per cui si rende necessario individuare opportune azioni di armonizzazione. I fornitori di beni e servizi, sono tutti quei soggetti che, sulla base di rapporti di tipo contrattuale, erogano le forniture necessarie per lo svolgimento dell’attività culturale. Essi si muovono secondo logiche proprie del settore privato e quindi, a differenza del Teatro del Giglio, sono orientate al profitto. I clienti, ovvero i destinatari, potenziali e attuali, dei servizi erogati, rivestono un’importanza primaria nella definizione delle condotte strategiche ed operative dell’organizzazione. Gli Stakeholder secondari esercitano una pressione più contenuta e con una rilevanza di lungo periodo, sono costituiti da un numero più elevato di soggetti, che con forze e finalità differenti, concorrono comunque ad orientare le scelte gestionali. Tra questi vi sono i finanziatori, gli sponsor e i donatori, che rivestono un ruolo decisivo nel campo del fund-raising, ovvero in quelle attività finalizzate alla ricerca ed all’ottenimento di risorse finanziarie addizionali Identificare e definire i propri portatori di interesse è il primo e fondamentale passo per una realtà, come il Teatro del Giglio, che nasce e vive con il dichiarato intento di generare benessere sociale. L’incontro tra il Teatro e i suoi Stakeholder è la

76 prerogativa per acquisire la valenza di eticità, ovvero quella sfera della normatività nella quale i diritti e i doveri sono condivisi in una relazione di intersoggettività che si sviluppa entro uno “stare insieme”.

Gli Stakeholder del Teatro del Giglio sono: - Lavoratori: personale amministrativo, tecnico e artistico. - Soci fondatori, sostenitori, sponsor - Enti Regionali - Partner artistici e culturali - Partner e aziende locali - Fornitori - Pubblico e spettatori - Media - Comunità e Territorio

4.2.1 Lavoratori Il personale dipendente del Teatro del Giglio è composto da 22 persone, 6 di queste con contratti a tempo indeterminato Part- Time a 30 ore, di cui 3 concessi a tempo indeterminato, e 3 concessi a tempo determinato con scadenza triennale. Gli altri 16 dipendenti hanno invece un contratto a tempo indeterminato Full- Time a 39 ore. Il trattamento economico e normativo del personale dell’Azienda è quello che risulta dalle disposizioni di legge e dal Contratto collettivo nazionale di lavoro per gli impiegati e gli operai dipendenti dai teatri stabili pubblici e dai teatri gestiti dall’E.T.I, contratto recepito dall’Azienda con propria deliberazione. Le modalità, i procedimenti e i requisiti per l’assunzione e il licenziamento del personale sono disciplinati, nel rispetto delle vigenti disposizioni di legge e del contratto collettivo nazionale e aziendale i lavoro, mediante apposito regolamento deliberato dall’Amministratore Unico. I lavoratori sono inquadrati in una scala classificatoria unica articolata su otto livelli (A.G.I.S). L’appartenenza ad un livello specifico è dovuta al grado di rilevanza della mansione svolta. Di seguito si riporta gli importi mensili nazionali lordi in vigore dal 1/09/2009.

77

Tabella 4.7 Importi mensili nazionali lordi

1° 1429,81

1 1288,88

2 1080,28

3 978,82

4 877,31

5 798,41

6 674,36

7 563,76

La qualità di dipendente dell’Azienda è incompatibile con l’esercizio di qualsiasi professione, impiego, commercio o industria, nonché con ogni altro incarico retribuito la cura accettazione non sia stata espressamente autorizzata dal consiglio di amministrazione o dall’Amministratore Unico. La remunerazioni degli organi dell’Azienda Speciale del Teatro è invece così ripartita:

Tabella 4.8 Remunerazioni organi

Direttore Generale €. 74.460,00 nomina dall’Amministratore Unico Amministratore Unico no paga Nomina dal sindaco di Lucca Revisore dei Conti 6.000,00 € Nomina sindaco di Lucca

Al direttore artistico spettano invece con delibera dell’Amministratore Unico 72/15 del 28.12.15 al 01.01.2016 €43.000,00.

78 Grafico 4.3 Andamento del costo del personale a tempo indeterminato

1.200.000

1.169.242,47

1.160.000

1.120.000 1.104.445,37 €

1.080.000

1.040.000 1.035.448,09

1.000.000 2014 2015 2016 Anno

Come mostra il trend negativo del grafico, il costo del personale ha subìto dal 2014 al 2016 una diminuzione di 133.794, 38 euro. Ciò è dovuto al fatto che nel maggio 2015 cinque persone con personale a tempo indeterminato sono state trasferite ad altri enti. Due tra questi sono stati allocati a Sistema Ambiente S.p.A, altri due a Lucca Holding S.p.A, mentre per uno di questi è cessato il rapporto di lavoro. Vi è stata inoltre una variazione del contratto integrativo di secondo livello che ha abbassato il premio di produzione. Tali cambiamenti hanno fatto sì che si determinasse una diminuzione complessiva dei costi interni sostenuti dal Teatro del Giglio. Oltre al personale dipendente, il Teatro del Giglio stipula nel corso dell’anno alcuni contratti di lavoro autonomo12 con registi, cantanti, maestri collaboratori e altri,

12 Il contratto d'opera, o di lavoro autonomo, è quel contratto, regolato dall’articolo 2222 del codice civile, con cui una persona si obbliga, dietro corrispettivo, a compiere un'opera o un servizio, con lavoro prevalentemente proprio e senza vincolo di subordinazione, nei confronti del committente. In pratica, in questo schema rientrano tutte le prestazioni individuali o professionali che non vengono svolte tramite una struttura imprenditoriale (cioè tutti i soggetti che svolgono la loro attività tramite partita Iva, avvalendosi prevalentemente del lavoro proprio e dei propri collaboratori). 79 che lavorano per il Teatro per un periodo di tempo determinato pari a quello necessario per la produzione o la messa in scena degli spettacoli.

Tabella 4.9 Assunzioni personale a tempo determinato: due anni a confronto

anno 2015 anno 2016 artisti/autonomi 321 207 maschere 24 26 tecnici/impiegati 34 31 TOTALE 379 264

Tabella 4.10 Giornate contributive ENPALS ed INDAP

2008 16.259 2009 12.013 2010 12.684 2011 12.056 2012 11.476 2013 13.078 2014 13.224 2015 11.342 2016 13.208

80 4.2.2 Pubblico e abbonati

“Amo il pubblico perché dà senso al teatro” - Damiano Michieletto (regista)

Il grafico sottostante descrive l’andamento degli abbonamenti dalla stagione teatrale 2012/201313 fino a quella 2016/ 2017. Salta di sicuro all’occhio il trend positivo degli abbonamenti per la stagione di prosa, che per la stagione 2016/ 2017 hanno raggiunto il picco di 1037. Un dato importante, testimone di come il pubblico degli abbonati è uno Stakeholder centrale e strategico per il Teatro del Giglio, e per il quale è necessario che accanto alla qualità della programmazione sia attentamente valutata anche la politica dei prezzi.

Grafico 4.4 Andamento degli abbonamenti

ABBONAMENTI 1100

1000

900

800

700

600

500

400

300

200

100

0 2012-2013 2013-2014 2014-2015 2015-2016 2016-2017 Stagioni

LIRICA PROSA DANZA ZAPPING e ZAPPING JUNIOR PACCHETTI

13 I cartelloni teatrali vengono realizzai per stagioni, ovvero hanno inizio nel mese di settembre di un dato anno e si con concludo a maggio dell’anno successivo. Per effettuare un raffronto sull’andamento del numero di abbonati è stato quindi necessario confrontare tra loro le stagioni e non fare riferimento ai singoli anni. 81 Le formule di abbonamento sono 5, oltre ai classici abbonamenti dedicati mono tematicamente a lirica, danza o prosa, sono stati creati altre due formule che si compongono di alcuni spettacoli appartenenti alle diverse stagioni. - L’abbonamento a pacchetto: prevede l’individuazione da parte del teatro di due “ pacchetti” composti da quattro spettacoli appartenenti a stagioni differenti. - L’abbonamento zapping: permette invece allo spettatore stesso di scegliere quali spettacoli inserire in un “pacchetto personalizzato”.

Gli abbonati e, più in generale, il pubblico, rappresentano per il Teatro lo Stakeholder più importante. E’ proprio nell’incontro tra l’attore e lo spettatore che si determina quell’unica e particolare esperienza accrescitiva che solo il teatro è in grado di generare. Il “prodotto-spettacolo” teatrale ha senso di esistere solo se messo in contatto con uno spettatore che lo osserva e che con esso, anche inconsapevolmente, interagisce. Ma chi è oggi il pubblico dei teatri come il Teatro del Giglio? I consumi culturali stanno vivendo una fase di trasformazione. La domanda di beni e servizi legati all’arte e alla cultura ha subito profonde modificazioni sia sotto il profilo quantitativo che qualitativo. C’è da fare conto della diffusione di prodotti e servizi ad alto contenuto tecnologico che prefigurano l’avvento di un nuovo modello di consumo del tempo libero, definito come hometainment, cioè intrattenimento sviluppato tra le mura domestiche. Il fenomeno è da considerarsi rilevante in quanto la fruizione intra-moenia di prodotti culturali si pone in diretta concorrenza con l’offerta posta in essere dalle imprese culturali, posto che entrambe insistono sulla medesima risorsa: il tempo libero. Vi è poi un costante travaso di interesse verso le attività ad alto contenuto di intrattenimento. Anche i mezzi di uso consolidato come per esempio la televisione, sono sempre meno “subiti” dallo spettatore, che ricerca continuamente nuovi e più ampi gradi di libertà nella selezione dei contenuti. Ciò avviene per la presenza di un‘offerta che è divenuta progressivamente più ampia e focalizzata attraverso i “canali tematici” dedicati ad argomenti specifici. Questa nuova forma di offerta è stata sviluppata con l’obiettivo di intercettare ambiti molto specifici di domanda, con una programmazione centrata, più che su un approccio di tipo orizzontale, sull’approfondimento verticale di alcuni

82 argomenti selezionati. Tale contesto fa registrare un aumento del peso e della centralità della domanda culturale, la quale si è fatta più attenta ed esigente, rendendo sempre più difficile la possibilità di erogare prodotti e servizi in maniera standardizzata. Il consumatore è dunque diventato un soggetto estremamente sensibile agli stimoli comunicativi che riceve, e appare sempre più portato a privilegiare, nel proprio processo di scelta, quei beni e servizi che meglio si adattano ai propri bisogni ed alle proprie aspettative.

4.2.3 Partner artistici e culturali Il Teatro del Giglio tesse fitte reti di relazioni con molte organizzazioni culturali del territorio per unirsi sinergicamente e dare vita a realtà in cui possano prendere vita iniziative musicali di rilievo. L’incrementale presenza di pubblico ha fatto sì che molte di queste esperienze si consolidassero nel tempo e divenissero un appuntamento fisso nel calendario della programmazione del Teatro del Giglio. Tra questi vi sono:

Fondazione Giacomo Puccini e Puccini Days La Fondazione "Giacomo Puccini" è stata istituita a Lucca nel 1972 dal Consiglio Comunale e riconosciuta con D.P.R. del 1976. Collabora con il Teatro del Giglio dal 2014 per la realizzazione del “Puccini Days”. Tale titolo racchiude in sé un importante insieme di attività musicali che nel giro di soli tre anni si sta affermando come un appuntamento tra i più importanti e centrali della Stagione. Le “Cartoline Pucciniane” rappresentano un evento estivo di grande richiamo in grado di attrarre pubblico proveniente da tutto il mondo. Sono infatti molti i turisti stranieri che visitano la città di Lucca spinti dall’attrattiva personalità del Maestro Puccini. Le Cartoline, per la cui esecuzione è stata scelta la Piazza Cittadella, luogo simbolo poiché adiacente alla casa di Giacomo Puccini, coronano la visita della città con l’esecuzione diretta delle note del Maestro nei luoghi simbolo della sua vita. Un successo indiscusso testimoniando dall’andamento positivo delle presenze, che nel 2016 hanno raggiunto un totale di 3142 persone.

83 Tabella 4.11 Presenze Lucca Puccini Days

Lucca Puccini Days STAGIONE NUMERO EVENTI PRESENZE 2014 6 1.888 2015 6 2.799 2016 9 3.142

Associazione Musicale Lucchese e Lucca Classica L’Associazione Musicale Lucchese, ideata da Herbert Handt fu fondata nel 1964, allo scopo di riscattare la vita musicale cittadina da un lungo periodo di appannamento. Negli ultimi anni l’Associazione Musicale Lucchese, confermando ancora una volta la sua volontà di incidere in modo profondo nel tessuto culturale cittadino, si è occupata dei settori dell’Educazione Musicale, della formazione e della musicoterapia, attraverso l’organizzazione di iniziative rivolte ai bambini ed agli adulti . Nel nuovo millennio l’ AML, guidata dal presidente Marcello Parducci, continua a mostrare uno spiccato interesse verso il recupero del patrimonio musicale lucchese e dei luoghi storici e monumentali della Lucchesia, nonché uno sforzo particolare per dare spazio ai giovani artisti usciti dalle scuole musicali e dai conservatori toscani, non dimenticando mai il suo impegno verso la musica contemporanea. Dal connubio con il Teatro del Giglio e della Fondazione Cassa di Risparmio di Lucca, con il sostegno di Lucar BMW, Tagetik, Akeron e Unicoop Firenze è nato il progetto Lucca Classica Music Festival. Una proposta destinata ad un pubblico eterogeneo per età e formazione con connessioni tra diversi ambiti in grado di restituire esiti inaspettati, nuove reciprocità e sintonie attraverso i suoni e le conversazioni su aspetti che animano la dimensione dell’incontro.

84 4.2.4 La Compagnia residente: La Compagnia del Carretto Presso il Teatro del Giglio ha residenza stabile la Compagnia del Carretto. Nata nel 1983 dall’incontro con la regista Maria Grazia Cipriano e lo scenografo Graziano Gregori, dopo più di vent’anni di attività tale sodalizio creativo continua a mantenersi vivo e produttivo ancora oggi, contraddistinguendosi nel panorama nazionale e internazionale. Tra le mura del Teatro la Compagnia svolge la propria attività di ricerca, con quale ha ottenuto il riconoscimento dal Ministero per i Bene e le Attività Culturali come soggetto appartenente al teatro d’Innovazione. Il percorso della Compagnia, nato sulla linea della fusione tra meraviglioso e reale produsse nel 1983 Biancaneve, all’insegna della crudeltà primitiva della fiaba: lo spettacolo costruito sul gusto concreto della materia e dell’artigianato e mirato ad esplorare il segreto dell’incontro tra l’interprete umano e la figura animata, rivelò immediatamente la Compagnia al mondo teatrale. La visionaria ricerca tra il viaggio interiore, il sogno ed il concreto lavoro teatrale prosegue negli anni con la drammaturgia più amata come quella shakespeariana e il meraviglioso mitologico e favolistica è un repertorio che include: Romeo e Giulietta, Sogno di una notte di mezza estate, Iliade, Odissea, Bella e la Bestia, Le Troiane, Metamorfosi, Pinocchio, Amleto, Giovanna al rogo, Le Mille e una notte. Ormai realtà matura del teatro di ricerca internazionale, il Teatro del Carretto viaggia con il suo repertorio in tutta Europa e oltreoceano, mostrandosi capace di superare naturalmente barriere linguistiche e culturali. E’ stato così ospite di molti Festival Internazionali Teatrali a Parigi, Lisbona, Berlino, Madrid, Londra, Praga, Budapest, Tel Aviv, Città del Messico, Tokyo, Il Cairo, New York, Vilnius, Ankara, e chiamato a rappresentare l’Italia nell’ambito di manifestazioni quali “Italia-Russia 2005” nella città di Mosca e San Pietroburgo e “Italia- Cina 2006” nella città di Pechino. Negli ultimi anni la Compagnia ha partecipato a diversi festival e stagioni teatrali, tra i quali nel 2017 La Biennale di Venezia, con tre spettacoli e un laboratorio tenuto dalla regista Maria Grazia Cipriano per Biennale College sulla figura di Amy Winehouse.

85 4.2.5 Le coproduzioni tra Teatri Un’altra importante fascia di Stakeholder del Teatro del Giglio è rappresentata dai Teatri che operano attivamente con esso per la coproduzione delle opere liriche. Nel 2016 le opere coprodotte sono state 3 e i Teatri coproduttori sono stati il Teatro di Pisa, il Teatro Goldoni di Livorno, il Teatro Sociale di Rovigo e il Teatro Coccia di Novara. La coproduzione di uno spettacolo implica la condivisione di un progetto artistico, organizzativo ed economico. I Teatri coproduttori decidono di unire le loro forze e dividere il rischio economico in base alla quota investita.

4.2.6 Sponsor e Sostenitori Le sponsorizzazioni rappresentano una voce importante tra le fonti di finanziamento del Teatro. Esse si contraddistinguono per l’esistenza di un definito rapporto contrattuale, prevedendo una prestazione (in denaro o, più frequentemente, sotto forma di beni e servizi, nel qual caso di parla “sponsorizzazione tecnica”) ed una controprestazione. Lo sponsor, è finalizzato, per l’impresa che lo concede, ad ottenere ritorni materiali e diretti come l’aumento delle vendite e, sopratutto, dei ritorni immateriali legati alla più favorevole considerazione da parte della domanda potenziale, che solo nel lungo termine potrà tradursi in effettivi benefici sotto il profilo economico. La ricerca di sponsorizzazioni da parte del Teatro è un’attività da considerarsi non solo necessaria, ma anche strategica, in quanto con essa è spesso possibile garantire il rispetto delle condizioni di sostenibilità finanziaria che sono il requisito discriminante nella selezione dei progetti e delle attività che possono essere avviate. Gli sponsor del Teatro del Giglio sono: - Lucar - Unicoop Firenze - Fondazione cassa di risparmio di Lucca - Fondazione banca del monte di Lucca - Tagetik

Dal 2015 il Teatro degli Giglio beneficia inoltre dell’Art bonus,14 un credito d’imposta per le donazioni a sostegno della cultura. Le imprese ed i privati possono

14 introdotto dal decreto-legge 31 maggio 2014, n.83, convertito con modificazioni nella legge 29 luglio 2014, n.106. 86 infatti sostenere l’attività dei Teatri di Tradizione, come il Teatro del Giglio, usufruendo delle agevolazioni fiscali previste dall’art. 1 Decreto legge 83/2014 (Art bonus), convertito con modificazioni dalla Legge 29.7.2014 n° 106, art. 1, con un riconoscimento di un credito d’imposta (L. 28.12.2015, art.1 c.318):

Imprese: credito di imposta nella misura del 65% delle erogazioni liberali effettuate, nel limite del 5 per mille dei ricavi annui. Persone fisiche: credito di imposta nella misura del 65% delle erogazioni liberali effettuate, nel limite del 15% del reddito imponibile. Enti non commerciali e società semplici: credito di imposta nella misura del 65% delle erogazioni liberali effettuate, nel limite del 15% del reddito imponibile. Coloro che effettuano un’erogazione liberale possono richiedere di rendere noto il loro sostegno con la pubblicazione della propria identità sulla pagina web del Teatro e sul portale ministeriale Art Bonus.

4.2.7 Fornitori e concessioni d’uso Per il proprio funzionamento il Teatro del Giglio acquista beni e servizi da fornitori esterni, con i quali possono instaurarsi rapporti di lavoro continuati nel tempo che permettono al Teatro di deporre fiducia nell’impresa fornitrice e, ai fornitori, di contare su un rapporto duraturo in grado di garantire un sicuro afflusso di denaro. I costi di transazione descritti nel primo capitolo, possono essere diminuiti in conseguenza a tali rapporti di lunga durata. La qualificazione e la valutazione dei fornitori è basata sulla verifica di requisiti di qualità tecnica, economica, organizzativa, del rispetto delle norme ambientali e di sicurezza. L’A.T.G. (Azienda Teatro del Giglio) ha deciso di istituire un Albo Fornitori che viene utilizzato per aggiudicare contratti di lavoro, forniture e servizi mediante affidamento diretto, cottimo e procedure negoziate senza previa pubblicazione di bando, in conformità al Regolamento interno per le acquisizioni in economia. Tale Albo è costituito da tutti gli operatori economici che, previa istanza d’iscrizione, sono risultati in possesso dei requisiti di legge e di conseguenza sono stati regolarmente accreditati. La consultazione e l’utilizzo dell’Albo da parte del Teatro avvengono nel rispetto dei principi di trasparenza, rotazione e parità di trattamento.

87 I fornitori rappresentano uno Stakeholder fondamentale per il Teatro, soprattutto in relazione all’ingente numero di attrezzature necessarie per l’andata in scena degli spettacoli. Allo stesso modo, la presenza del Teatro si rivela quindi molto importante per le aziende del settore presenti sul territorio. Per cercare di coprire i costi fissi ed utilizzare gli spazi del teatro anche fuori dalla stagione, il Teatro del Giglio effettua numerose concessioni d’uso a terzi, generando così una fonte di ricavo. L’anno 2016 ha visto un totale di 70 concessioni d’uso suddivise tra il palco del Teatro del Giglio e del Teatro San Girolamo. Tale attività di concessione può generare un positivo effetto sociale: il fatto che il Teatro sia vissuto dall’esterno come luogo che si presta a farsi proprio anche per realtà differenti da quelle di cui è esso stesso produttore e programmatore, infatti, è un positivo segnale di condivisione e un mezzo per tessere relazioni con realtà nuove del territorio e non solo.

4.3 La comunicazione Il Teatro attiva dei flussi di informazione indirizzati verso il contesto esterno, con l’obiettivo generale di sostenere la visibilità dell’organizzazione e dei servizi che essa pone in essere. Le relazioni esterne devono tenere conto del contesto territoriale in cui il teatro è inserito e si rivolgono: - alla comunità artistica (artisti, organizzazioni culturali, critica e mass media) - al pubblico (tramite l’individuazione di target) - a finanziatori e sponsorizzatori (per valorizzare determinati progetti o per instaurare relazioni durature). Nella gestione delle pubbliche relazioni si intrecciano gli apporti della sezione marketing, ufficio stampa e biglietteria. L’attiva collaborazione tra queste si pone l’obiettivo di produrre informazione, acquisizione di pubblico e maggiore visibilità. A rivelarsi indispensabile è l’identificazione del probabile target di pubblico al quale i vari spettacoli si rivolgono, in modo da poter valutare in modo efficiente i migliori modi per informarlo. Inseguire il pubblico e sviluppare di conseguenza il proprio cartellone non è la soluzione adottata del Teatro del Giglio, che cerca piuttosto un marketing incentrato sull’autonomia della creazione artistica. Non si cerca quindi di adeguare l’offerta alla

88 domanda ma, al contrario, si cerca di costruire in maniera nuova una domanda che sia educata a recepire la qualità dell’offerta culturale proposta dal Teatro. La comunicazione online sta permettendo di generare nuovi e più ampli flussi di informazione grazie a efficaci strumenti di rilevazione e di ampliamento del consenso. Una comunicazione più “semplice” e immediata in grado di essere consultata dai fruitori in autonomia. Il Teatro del Giglio si è dotato in prima istanza di un sito internet nel quale oltre alle informazioni relative agli spettacoli, è possibile reperire le modulistiche necessarie per bandi o iniziative promosse dal teatro. Il sito fornisce inoltre un archivio di tutte le documentazioni relative all’amministrazione del Teatro, tra cui statuto aziendale e bilanci d’esercizio, che sono quindi di libera consultazione. Il Teatro si dota poi di una pagina Facebook, che conta ad oggi un numero di 9158 utenti, e di una pagina Instagram che, installata dal novembre 2014 ha raggiunto nel corso dei due anni successivi 2878 Follower.

89 Quinto Capitolo

Dimensione Economica

5.1 Teatro del Giglio: valori economici L’Azienda Teatro del Giglio uniforma la propria attività a criteri di efficacia, efficienza ed economicità e ha l’obbligo del pareggio di bilancio da perseguire attraverso l’equilibrio dei costi, compresi gli oneri di ammortamento tecnico- finanziario, e dei ricavi, compresi i trasferimenti. Nelle organizzazioni come il Teatro del Giglio la logica del profitto non rappresenta il loro fine, ma lo strumento per realizzare le loro attività istituzionali. Ciò non vuol dire che non sia opportuno cercare di contenere il deficit che la gestione di tali istituzioni produce per definizione e rispettare il principio di razionalità economica. Rispetto ad una realtà for profit, quindi, non cambia il ragionamento di fondo quanto il risultato ricercato. Il patrimonio del Teatro è costituito dai beni immobili e mobili, compresi i fondi liquidi, di proprietà dell’Azienda nell’esercizio della propria attività. Detiene inoltre la piena disponibilità del patrimonio aziendale secondo il regime della proprietà privata, fermo restando il dispositivo di cui all’art. 830, secondo comma, del Codice Civile. L’Azienda Teatro del Giglio si costituisce con un fondo di dotazione conferito dal Comune di Lucca che si configura come l’introito di maggiore portata per la copertura delle spese di esercizio; per il proprio sostentamento usufruisce inoltre di altri finanziamenti, tra i quali : - contributi dello Stato, della Regione, del Comune e di altri enti pubblici nonché i privati, per lo svolgimento dell’attività istituzionale. - i fondi all’uopo accantonati - i prestiti, anche obbligazioni

Per lo svolgimento della propria attività è consentito al Teatro l’utilizzo di aperture di credito in conto corrente bancario per esigenze di elasticità di cassa e il ricorrere ad anticipazioni a breve sui mutui concessi, nonché sui crediti certi verso enti del settore pubblico. Tali aperture devono essere deliberate dall’Amministratore Unico.

90 Tabella 5.1 Introiti Teatro del Giglio 2014 - 2016

ANNO 2014 ANNO 2015 ANNO 2016 COMUNE DI LUCCA 1.201.295,08 1.438.713,11 1.435.000,00 INCASSI E PROVENTI DIV. 792.367,92 528.441,56 810.499,84 ARTBONUS 500,00 53.000,00 PROVINCIA DI LUCCA 3.100,00 2.905,21 FONDAZIONE CRL 450.000,00 250.000,00 50.000,00 CRL SPA 5.000,00 FONDAZIONE BML 32.000,00 39.000,00 39.500,00 FONDAZIONE PUCCINI 55.000,00 43.000,00 45.000,00 CONTRIBUTI REGIONE 196.000,00 170.000,00 210.000,00 CONTRIBUTI MINISTERO 445.313,00 512.133,00 519.640,00 TOT. 3.175.076,00 2.981.787,67 3.170.545,05

Figura 5.1 DistribuzioneINTROITI degli introiti 2016 2016

1,435,000.00 €

519,640.00 € 810,499.84 €

210,000.00 €

45,000.00 € 53,000.00 € 50,000.00 € 39,500.00 € 5,000.00 € 2,905.21 € COMUNE DI LUCCA INCASSI E PROVENTI DIVERSI ARTBONUS PROVINCIA DI LUCCA FONDAZIONE CRL CRL SPA FONDAZIONE BML FONDAZIONE PUCCINI CONTRIBUTI REGIONE CONTRIBUTI MINISTERO91 Tabella 5.2 Andamento degli stanziamenti del Comune di Lucca 2011- 2016

anno 2011 1.500.000,00 anno 2012 1.300.000,00 chiuso con perdita di 118.486,33 anno 2013 1.300.000,00 chiuso con perdita di 175.290,02 anno 2014 1.185.000,00 chiuso con perdita di 354.480,44 anno 2015 1.435.000,00 anno 2016 1.430.000,00

Il Bilancio pluriennale di previsione viene redatto in coerenza con il piano programma descritto nel capitolo 3, ha durata triennale, è scorrevole ed annualmente aggiornato in relazione al piano programma, nonché alle variazioni dei valori monetari conseguenti al prevedibile tasso di inflazione che formano oggetto di apposita distinta evidenziazione. L’esercizio aziendale coincide con l’anno solare. Il bilancio di previsione, redatto in termini economici e patrimoniali, è approvato dall’Amministratore Unico entro il 1 ottobre di ogni anno precedente e non può chiudere in deficit. Entro il 31 marzo il direttore deve presentare all’Amministratore Unico il bilancio consuntivo della gestione annuale conclusasi il 31 dicembre precedente, sentito il Revisore Unico relativamente alle quote degli ammortamenti e degli accantonamenti, nonché alla valutazione dei ratei e dei riscontri. Il bilancio consuntivo corredato della nota integrativa, è redatto secondo criteri dettati dal Codice Civile in materia, è sottoscritto da tutti i membri del Consiglio e dal Collegio Sindacale ed è accompagnato dalle rispettive relazioni. L’Azienda deve tenere la contabilità sulla base dei principi e i criteri che regolano la contabilità economica mediante il sistema della partita doppia.

92 Il Bilancio 2016 del Teatro del Giglio si chiude con un utile di esercizio di 3.103, 54 euro. Un dato importante prendendo come riferimento l’andamento dell’utile degli ultimi sei anni di esercizio.

Tabella 5.3 Andamento dell’utile 2011- 2016

2011 7.636,00

2012 -118.486,00

2013 -175.290,00

2014 -354.480,00

2015 23.443,00

2016 3.103,54

Figura 5.2 Grafico andamento dell’utile 2011- 2016

ANDAMENTO UTILE 50,000 23,443

7,636 3,104 0 2011 2012 2013 2014 2015 2016

-50,000

-100,000 -118,486

-150,000 -175,290 €

-200,000

-250,000

-300,000

-354,480 -350,000

-400,000 Anno 93 L’utile di esercizio deve essere destinato: - per il 20% alla costituzione o all’incremento del fondo riserva - per il 30 % costituzione o all’incremento del fondo rinnovo impianti - per il 50 % al fondo di finanziamento dello sviluppo degli impianti nell’entità prevista dal piano programma

Figura 5.3 Distribuzione dell’utile di esercizio

RIPARTIZIONE UTILE 20%

50%

30%

costituzione o incremento fondo riserva costituzione o incremento fondo rinnovo impianti fondo di finanziamento dello sviluppo degli impianti

94 5.2 Costi e ricavi I ricavi del Teatro del Giglio possono essere suddivisi in ricavi da spettacoli e ricavi di struttura. I primi comprendono i ricavi provenienti dalla vendita dei biglietti, dal servizio guardaroba, dai rimborsi spese e dalle concessioni d’uso del Teatro, mentre i secondi fanno riferimento ai contributi provenienti da Enti Territoriali, Fondazioni o privati, introiti pubblicitari e plusvalenze per la vendita delle scene. Il Teatro del Giglio deve sostenere le spese riguardanti costi fissi e costi variabili. I costi variabili fanno riferimento alle spese sostenute per la messa in scena di spettacoli, eventi, attività e concessioni d’uso. Essi variano in relazione alla quantità prodotta, maggiore è il numero di spettacoli, infatti, maggiore sarà il numero di spese da sostenere per la sua messa in scena. I costi fissi non dipendono invece dal numero di attività svolte, poiché esistono a prescindere da esse, sono infatti dei costi di struttura e includono il pagamento degli organi di gestione, del personale a tempo determinato o indeterminato, dei consumi e della gestione del Teatro, degli oneri previdenziali e assistenziali, delle imposte e delle tasse. Il dato più alto nella tabella dei costi variabili è rappresentato dalle spese sostenute per la realizzazione della Stagione Lirica, la coproduzione di opere liriche rappresenta infatti il maggiore impegno che il Teatro ha sul piano dei costi.

Tabella 5.4 Derivazione dell’utile

CONTO ECONOMICO CONSUNTIVO 2016 Ricavi da spettacoli 1.557.172,35 Costi diretti per spettacoli 1.592.865,47 RISULTATO ATTIVITA’ DI SPETTACOLO -35.693,12 Ricavi di struttura 1.613.372,70 Costi di struttura 1.574.576,04 RISULTATO ATTIVITA' AZIENDALE 38.796,66 UTILE DI ESERCIZIO 3.103,54

95 5.3 Bilancio CEE

STATO PATRIMONIALE

ATTIVO

A) CREDITI VERSO ENTI PUBBL. RIFERIMENTO per capitale di dotazione da versare 0

500

B) IMMOBILIZZAZIONI

I - Immobilizzazioni immateriali

1) costi di impianto e ampliamento

2) costi di sviluppo 30.000

3) diritti di brevetto, di utilizzazione op. ingegno 3.500

6) immobilizzazioni in corso e acconti 1.000

7) altre 15.000

Totale -

II- Immobilizzazioni materiali

2) impianti e macchinario 350

3)attrezz.ind.li e comm.li 4.600

4)altri beni 20

5) immobilizzazioni in corso e acconti -500

Totale 3

III- Immobilizzazioni finanziarie 27

Totale 54.000

Totale immobilizzazioni (B)

-54.000

C) ATTIVO CIRCOLANTE

I - Rimanenze -600

Totale

II - Crediti 2.000

1) verso utenti e clienti

4) verso Enti pubblici di riferimento 9.500

5-bis) crediti tributari -4.500

5-ter) imposte anticipate 5.000

96 5-quater) verso altri

- esig.entro es successivo 60.000

1. Stato 1.500

2. Regione 500

3. altri enti territoriali, di cui sval 100

4.altri enti settore pubbl. allargato 62.100

5. diversi di cui sval.

- esig oltre es. successivo 30.000

Totale 3.500

III - Attività finanziarie non costituenti 1.000 immobilizzazioni 15.000

Totale -

IV - Disponibilità liquide 350

1) depositi bancari e postali 4.600

2) assegni 20

3) denaro e valori in cassa -500

Totale 3

Totale attivo circolante (C) 27

54.000

D) RATEI E RISCONTI

- ratei attivi 8.100

-risconti attivi

Totale -600

TOTALE ATTIVO

PASSIVO 2.000

97 A) PATRIMONIO NETTO

I - Capitale di dotazione 60.000

II - Riserva sovrappez. quote 1.500

III - Riserve di rivalutazione 500

IV - Fondo riserva 100

V - Riserve statuarie o regolamentarie 62.100

- F.do rinnovo impianti

- F.do finanziam. sviluppo impianti 30.000

VI - Altre riserve: ris.Sto arrivando!.to conv.euro 3.500

VIII - Utili (perdite) portati a nuovo 1.000

IX - Utile (perdita) d’esercizio 15.000

Totale -

350

B) FONDI PER RISCHI E ONERI 4.600

20

C) TRATTAM. FINE RAPP.LAV.SUB. -500

3

D) DEBITI 27

4) debiti v/banche entro es. successivo 54.000 oltre es. succ

5) debiti v/altri finanz. entro es. succ. 8.100 oltre es. succ.

6) acconti -600

7)debiti v/fornitori

11) debiti v/enti pubblici di riferimento 2.000

12) debiti tributari

13) debiti v/ ist. previdenza e di sicur. sociale 9.500

14) altri debiti -4.500

Totale 5.000

98 E) RATEI E RISCONTI

- ratei passivi 60.000

- risconti passivi 1.500

Totale 500

100

TOTALE PASSIVO 62.100

CONTI D’ORDINE 30.000

- beni di terzi in comodato 3.500

- Fideiussioni ricevute 1.000

99 CONTO ECONOMICO

A) Valore della produzione

1) ricavi delle vendite e delle prestazioni 60.000

4 )incrementi. immobilizzazioni per lavori interni 500

5) altri ricavi e proventi (comprende fitti attivi) 100 a) diversi b) corrisp. (prov.pubblicitari) c) contributi c/esercizio

Totale (A) 60.600

B) Costi della produzione

6) per materie prime, sussidiarie, di consumo e merci 30.000

7) per servizi 3.500

8) per godimento di beni di terzi 1.000

9) per il personale 15.000 a) salari e stipendi b) oneri sociali c) trattam. fine rapporto d) tratta. di quiescenza e simili -

Totale costo per il personale

10) amm. ti e svalutazioni a) ammortamento delle immob. immateriali 350 b) ammortamento delle immob. materiali 4.600 d) svalutazioni dei crediti compresi nell’attivo circolante 20 circolante e delle disponibilità liquide -500

14) oneri diversi di gestione 27

Totale 53.997

Differenza tra valore e costi della produzione (A - B) 6.603

C) PROVENTI E ONERI FINANZIARI -600

16) altri proventi finanziari d) proventi diversi

17) interessi e altri oneri finanziari

Totale

100 D) RETTIFICHE DI VALORE DI ATTIVITA’ E PASSIVITA’

FINANZIARIE

Totale

RISULTATO PRIMA DELLE IMPOSTE

20) imposte sul redditi d’es.,corr.,diff/ant. a)imposte correnti b)imposte differite c)imposte anticipate

21) utile (perdita) d’esercizio

Lucca, 30 marzo 2017

101 5.4 Il calcolo del valore aggiunto In economia aziendale con il termine “valore aggiunto” si intende quel maggiore valore che, rispetto ai mezzi inizialmente impiegati, l’impresa è in grado di creare grazie all’attivazione del processo produttivo (2010, Cavalieri, Ferraris). L'impresa acquista beni e servizi necessari a produrre altri beni e servizi, la differenza tra il valore finale dei beni e servizi prodotti e il valore dei beni e servizi acquistati per essere impiegati nel processo produttivo, è il valore aggiunto. Il valore aggiunto può essere visto come segnalatore del grado di economicità (intesa come capacità dell’impresa di remunerare stabilmente e congruamente i fattori produttivi) e, conseguentemente, di capacità di sopravvivenza nell’attuale contesto economico e sociale, che richiede sempre più elevate performance in termini quantitativi e qualitativi. La rappresentazione del valore aggiunto si rivela particolarmente importante a dimostrare la formazione e la distribuzione della “ricchezza” nelle aziende, come l’Azienda Teatro del Giglio, che non possono qualificarsi come “imprese” e in cui un conto economico tradizionale potrebbe essere molto meno significativo. In tali aziende, un appropriata conoscenza del valore aggiunto e della sua distribuzione, consente di meglio comprendere le modalità operative che caratterizzano queste organizzazioni e valutare la “mission” e il ruolo che svolgono nel contesto socio- economico. Il gruppo di studio sul bilancio sociale GBS ha svolto un attenta analisi sull’utilità del calcolo del valore aggiunto all’interno della redazione del bilancio sociale. Il modello GBS analizza il parametro del valore aggiunto da un punto di vista micro- economico, definendolo come il valore che una istituzione economica genera con il concorso dei fattori produttivi e che nel contempo distribuisce ai soggetti cui riconosce la qualità` di portatori di interesse (Stakeholder). Da qui, la sua determinazione in base a due prospettive: quella dell’assolvimento della funzione di produzione e quella della remunerazione dei portatori di interesse. Si tratta di due prospettive che si integrano vicendevolmente e che, pertanto, divengono entrambe essenziali per l’analisi del Valore Aggiunto. All’interno del bilancio sociale devono essere perciò presentati due prospetti distinti: uno volto ad evidenziare il processo di formazione del valore aggiunto e l’altro

102 volto ad illustrare come quest’ultimo si distribuisce a titolo di remunerazione tra ciascuna categoria di Stakeholder. In conclusione, il calcolo che porta alla quantificazione del valore aggiunto rappresenta un importante collegamento tra il bilancio sociale e il bilancio d’esercizio. Il valore aggiunto infatti, è una grandezza che deriva dal processo di riclassificazione del conto economico e che consente una rilettura in chiave sociale della tradizionale contabilità economica; è quindi un importante strumento per rileggere il bilancio d’esercizio dell’azienda dal punto di vista degli Stakeholder. Il valore aggiunto è dato dalla differenza tra il valore finale della produzione e i costi esterni sostenuti dall’impresa al fine di realizzare tale produzione.

103 RICLASSIFICAZIONE DATI DI BILANCIO (2015/2016)

2016 2015 DATI DI BILANCIO Val.ass./1000 % Val.ass./1000 %

STATO PATRIMONIALE

Attivo immobilizzato 402.753 20,05 444.255 18,87

Magazzino 0 0,00 0 0,00 Crediti comm.li 403.205 20,08 377.736 16,05 Altri crediti a breve/att.finanz. 1.087.942 54,17 1.470.635 62,47 Ratei e risconti attivi 1.409 0,07 3.742 0,16 Capitale circolante lordo 1.492.556 74,32 1.852.113 78,67 Debiti operativi a breve Debiti Comm.li -413.317 -20,58 -529.977 -22,51 Ratei e risconti passivi 0 0,00 0 0,00 Altri debiti a breve -516.923 -25,74 -445.487 -18,92 Totale debiti operativi a breve -930.240 -46,32 -975.464 -41,43 Capitale circolante operativo 562.316 28,00 876.649 37,24

Disponibilità liquide 113.009 5,63 57.857 2,46

CAP. INVESTITO NETTO 1.078.079 53,68 1.378.761 58,57 CAP. INVESTITO LORDO 2.008.319 100,00 2.354.225 100,00

Patrimonio netto 439.711 21,89 436.610 18,55

Debiti v/banche a M/L 0 0,00 0 0,00 F.do TFR dipendenti 578.343 28,80 540.719 22,97 F.tfm amm./f.imp.diff./forn.oltre es 0 0,00 0 0,00 Finanziam.soci/altri finanz/obbligaz 0 0,00 0 0,00 Passività consolidate 578.343 28,80 540.719 22,97

Debiti v/banche a breve 60.025 2,99 401.433 17,05 Debiti v/altri finanziatori 0 0,00 0 0,00 Passività correnti onerose 60.025 2,99 401.433 17,05

FONTI DI FIN.TO 1.078.078 53,68 1.378.762 58,57 FONTI DI FIN.TO LORDE 2.008.319 100,00 2.354.226 100,00

104 CONTO ECONOMICO

Fatturato 623.471 100,00 483.489 100,00 Variaz.rim. prod./semilavorati 0 0,00 0 0,00 Increm. immob. per lavori interni 0 0,00 0 0,00 Valore della produzione 623.471 100,00 483.489 100,00

Costo del venduto -17.127 2,75 -20.935 4,33 Marg. lordo di contribuzione 606.344 97,25 462.554 95,67

Costi per servizi e godimento beni di terzi -1.527.174 244,95 -1.243.185 257,13 Oneri diversi di gestione -50.052 8,03 -51.412 10,63 Proventi diversi 2.546.676 408,47 2.489.270 514,86 Valore aggiunto 1.575.794 252,75 1.657.226 342,76

Costo del personale -1.427.786 229,01 -1.423.418 294,41 Margine operativo lordo 148.007 23,74 233.808 48,36

Ammortamenti e accantonamenti -112.538 18,05 -166.942 34,53 Reddito operativo 35.469 5,69 66.866 13,83

Risultato gest.finanziaria -11.308 -1,81 -21.286 -4,40 Risultato gest.straordinaria 0 0,00 0 0,00 Reddito al lordo delle imposte 24.161 3,88 45.580 9,43

Imposte sul reddito -21.056 3,38 -22.137 4,58 Reddito netto d'esercizio 3.105 0,50 23.443 4,85

105 Di seguito vengono descritti i passaggi per la riclassificazione del conto economico a valore aggiunto. In prima istanza è stato calcolato il valore della produzione, dato dalla somma tra i ricavi di vendita (fatturato)15 e la variazione delle rimanenze di prodotti o semilavorati (data dalla differenza tra le le rimanenze finali e le rimanenze iniziati di prodotto). A tale valore è stato sottratto il costo del venduto, che fa riferimento ai costi della produzione per materie prime, sussidiarie, di consumo e merci (voce CEB6 del bilancio d’esercizio) ottenendo il margine lordo di contribuzione. Il successivo passaggio che determina il valore aggiunto, è dato dalla somma tra il valore del margine lordo di contribuzione, i proventi diversi (voce A5 del bilancio altri ricavi e proventi: diversi, corsia, contributi in c/esercizio), i costi per servizi e godimento beni di terzi (voce CEB7- B8 del bilancio d’esercizio) e gli oneri diversi di gestione (voce CEB14). Sottraendo dal valore aggiunto il costo del lavoro, e quindi il costo del personale, si ottiene il M.O.L (margine operativo lordo)16. Detraendo poi gli ammortamenti si ottiene il R.O. (reddito operativo). Detraendo gli oneri finanziari (risultato della gestione finanziaria) si ottiene il reddito al lordo delle imposte, sottraendo in ultimo le imposte sul reddito si ottiene il R.N., ovvero il reddito netto d’esercizio che per il 2016 è stato pari a 3.105. Attraverso la riclassificazione è stato possibile rilevare come il valore aggiunto creato si distribuisca fra i fattori produttivi e i diversi portatori di interesse. Inoltre è stato possibile evidenziare vari margini intermedi di elevato valore segnaletico tra cui il Margine Operativo Lordo e il Reddito Operativo. Il Margine Operativo Lordo (M.O.L .) indica quanto della “ricchezza” rimane dopo aver remunerato il personale. Se il M.O. L è negativo, è indice di difficoltà dell’azienda: significa che il valore della produzione è inferiore ai costi esterni e costi del lavoro. Il reddito operativo (R.O.), invece, misura la “ricchezza” disponibile dopo aver remunerato gli investimenti effettuati ed evidenzia il risultato economico disponibile per remunerare: i terzi che hanno apportato capitale di credito (banche, finanziatori ecc.) tramite interessi o assimilati, l’amministrazione finanziaria attraverso il pagamento delle imposte, il capitale proprio mediante l’utile

15il fatturato fa riferimento alla voce A1 del Bilancio d’esercizio riportante i ricavi delle vendite e delle prestazioni.

16Il margine operativo lordo (MOL) è un indicatore di redditività che evidenzia il reddito di un'azienda basato solo sulla sua gestione operativa, quindi senza considerare gli interessi (gestione finanziaria), le imposte (gestione fiscale), il deprezzamento di beni e gli ammortamenti. 106 realizzato. Un alto valore del reddito operativo denota che l’azienda è in grado di realizzare valore grazie alla sua attività «core».

5.5 Distribuzione del valore aggiunto tra gli Stakeholder Le modalità di distribuzione delle risorse complessive alle diverse categorie di portatori di interesse è evidenziata nel grafico sottostante:

RISORSE UMANE 49% FORNITORI DI BENI E DI SERVIZI 43,4% INVESTIMENTI 2,4% ISTITUTI DI CREDITO 0,4% PUBBLICA AMMINISTRAZIONE 1,1% SPONSOR E SOSTENITORI 3,6%

49.0%

43.4%

3.6% 2.4%

1.1% 0.4%

RISORSE UMANE FORNITORI DI BENI E DI SERVIZI INVESTIMENTI ISTITUTI DI CREDITO PUBBLICA AMMINISTRAZIONE SPONSOR E SOSTENITORI 107 Figura 5.4 Distribuzione del valore aggiunto

Il prospetto di distribuzione del valore aggiunto illustra come quest’ultimo si distribuisce a titolo di remunerazione tra ciascuna categoria di Stakeholder che, a vario titolo, hanno rapporti di scambio con il Teatro. Il contributo economico delle attività poste in essere dal Teatro del Giglio sono in primo luogo riconducibili ai flussi di valore che essa trasferisce alle persone che lavorano al suo interno, sotto forma di stipendi. La percentuale di distribuzione più alta è infatti quella relativa alle risorse umane, ovvero il personale tecnico, amministrativo e operativo del Teatro del Giglio. Vi sono poi i fornitori di beni e servizi, che ricevono una percentuale pari al 43,4 % del valore aggiunto generato. Il Teatro, per il suo funzionamento, acquista numerosi beni e servizi da fornitori esterni, soprattutto per quanto riguarda gli impianti necessari per l’allestimento di spettacoli, tra cui quelli di illuminotecnica, fonica e scenografia. A questi si aggiungono poi ulteriori professionalità che dall’esterno operano per il teatro come i laboratori di restauro e le società di pulizia. Parte del valore prodotto dal Teatro, ritorna al settore pubblico (Stato ed enti locali) tramite gli effetti fiscali legati, da un lato, alla percezione dei redditi da lavoro (con la conseguente imposizione tributaria) e, dall’altro, ai processi di consumo ed alle imposte indirette ad essi legati. Vi sono poi numerosi benefici indiretti, definibili come impatti indotti, riconducibili alla capacità di attrazione del Teatro nei confronti dei soggetti non residenti, tra i quali i turisti, generando un ritorno economico sulle attività commerciali e di servizio presenti nell’area. I turisti, nel tempo della loro permanenza, acquistano sul territorio servizi di varia natura, trasferendo risorse a più settori di attività economica, come quello alberghiero, di ristorazione e dei trasporti. Inoltre, essi possono essere indotti ad acquistare prodotti di vario genere, contribuendo anche allo sviluppo del settore produttivo e commerciale (negozi, antiquari, botteghe). Inoltre, la valenza artistica del Teatro può trovare una sua espressione economica rappresentando un incentivo per la localizzazione di nuove imprese e l’attrazione di investimenti esogeni. Il Teatro produce poi un così detto impatto derivato, tutte le categorie di soggetti considerati contribuiscono a generare ulteriori flussi di valore in quanto le risorse 108 finanziarie che, a vario titolo, essi traggono dal rapporto con l’impresa culturale vengono poi impiegate per l’acquisto di beni e servizi effettuati a titolo individuale. Si innesca, un effetto moltiplicativo a cascata sul territorio, riverberando i suoi effetti positivi su tutto il contesto economico. La presenza del Teatro del Giglio nella città di Lucca genera un effetto sulla più generale notorietà ed immagine dell’area che, in una prospettiva di marketing territoriale, può contribuire in misura significativa ai processi di sviluppo locale. I flussi di valore complessivamente attivati dall’impresa culturale generano poi meccanismi moltiplicativi di spesa, che ne ampliano l’impatto economico generale. Oltre ai ritorni economici, vi sono dei benefici sociali intangibili da cui trae beneficio sia la collettività nel suo insieme sia i singoli individui. Per la definizione di quest’ultimi, il valore aggiunto è in ultimo affiancato al concetto di esternalità introdotto nel primo capitolo dell’elaborato. I due strumenti, infatti, se utilizzati in modo complementare, ci appaiono estremamente utili in una prospettiva di quantificazione della portata sociale di organizzazioni culturali come il Teatro del Giglio. L’ esternalità, definita come l’effetto di un soggetto economico sul benessere di altri soggetti non coinvolti, ci consente di definire le attività teatrali come generatrici di esternalità positive in termini di miglioramento del livello culturale della collettività e del singolo individuo. La difficile quantificazione di quest’ultima è data dal fatto che tale valore è di non facile identificazione nelle dinamiche di mercato, poiché compratori e venditori tendono a non considerare gli effetti esterni delle proprie azioni nel determinare quanto domandare o quanto offrire non riuscendo così a massimizzare il beneficio totale per la società nel suo complesso e inducendo il mercato a produrre quantità in difetto rispetto a quelle socialmente desiderabili. I sussidi hanno lo scopo di risolvere questa inefficienza internalizzando le esternalità positive. Il sussidio, infatti, dovrebbe fare in modo che il prezzo percepito dal produttore sia uguale al valore (valore privato sommato al beneficio esterno) derivante dal consumo del bene che produce esternalità. La definizione delle esternalità, associate alla quantificazione del valore aggiunto, che si presenta come una grandezza con una valenza informativa di carattere sociale offrono un connubio utile per valutare la performance sociale dell’organizzazione analizzata. Ciò si rivela utile sopratutto per coloro che si trovano nella posizione di finanziatori, siano questi lo Stato o persone private.

109 Sesto Capitolo

Conclusioni del Bilancio Sociale

6.1 i numeri del 2016 I numeri riassuntivi dell’attività teatrale 2016 sono il dato dell’attività del Teatro del Giglio. Dati importanti che testimoniano come sia continua ed inarrestabile l’attività che si svolge sul proprio palcoscenico. Le porte dei Teatro, Giglio e San Girolamo vengono aperte quasi giornalmente nell’arco di tutto l’anno per ospitare e dare voce a numerose e diversificate iniziative. Ma vi sono poi altri dati, intangibili, la cui classificazione va oltre il dato numerico. Parliamo di ciò che il Teatro è in grado di generare al di là degli introiti. Il Teatro è un luogo di cultura, con una valenza metafisica dovuta ai fantasmi del passato, figure illustri che ogni volta che il sipario si apre sembrano stare ancora a lì guardare. E’ un luogo di incontro, tra attori e spettatori, tra personalità artistiche e personale tecnico, tra pubblico e privato, tra qualità e quantità. Il Teatro ha un ruolo di facilitatore di coesione sociale e può fortemente contribuire alla creazione di un orgoglio legato al senso di appartenenza a una comunità e, al tempo stesso, all’innalzamento della qualità della vita grazie a una fitta programmazione artistica che offre occasioni di impiego del tempo libero. In ultimo, la propensione verso collaborazioni estere, per le quali si sta già lavorando per l’anno 2017 intessendo rapporti con realtà oltreoceano, inseriscono la città di Lucca in un ampio panorama artistico-culturale internazionale, con tutti i conseguenti benefici, anche economici, di ricaduta di immagine.

Riassumendo, nell’anno 2016 il Teatro del Giglio ha visto:

- SPETTATORI: 34.394 - RECITE: 211 - EVENTI COLLATERALI: 313 - PROVE: 81

«Non tutto ciò che può essere contato, conta. Non tutto ciò che conta può essere contato» Albert Einstein 110

6.2 Lo sguardo oltreoceano e l’ipotesi di una nuova struttura societaria I progetti in vista del 2017 sono molti e complessi, ma ce n’è uno che supera gli altri per la sua valenza artistica e culturale. Il teatro del Giglio sta lavorando infatti per una collaborazione oltreoceano con i teatri Opera Carolina e New York City Opera. Un’occasione importante e di grande crescita per il Teatro, che si dovrà confrontare con una realtà differente e all’avanguardia come quella americana. Ciò che è emerso dai primi incontri preliminari tra le rispettive dirigenze è degno di riflessione. I teatri americani vivono e presentano al proprio pubblico il Teatro del Giglio come il Teatro del Maestro Giacomo Puccini, rendendolo in questo modo un’istituzione che non ha eguali poiché solo e soltanto lì è nata e ha preso forma l’energia musicale del Maestro. Ciò costituisce un riconoscimento importante, in grado di generare un’esclusività che spesso nella sua terra natale non viene valorizzata a sufficienza. Per il 2017 rimane poi ancora in gioco l’ipotesi di una nuova struttura societaria. Da anni la direzione sta riflettendo sul dare al Teatro del Giglio una nuova forma giuridica che assicuri maggiore equilibrio e un maggiore afflusso di risorse. La Fondazione sembra essere la forma più idonea per un tipo di organizzazione come il Teatro, in particolare la Fondazione di Partecipazione. I tagli alla spese pubbliche destinate alla cultura sono stati rilevanti, per tale motivo il sostegno alla cultura ha iniziato ad essere percepito non più come un’area di pertinenza esclusiva dello Stato, quanto piuttosto come patrimonio comune della società, al cui sostegno tutti gli individui sono chiamati a concorrere. Si è assistito così alla nascita di figure giuridiche atipiche, quali le Fondazioni di Partecipazione. Quest’ultime sono un istituto giuridico di diritto privato che costituiscono il nuovo modello italiano di gestione di iniziative nel campo culturale e non profit in genere. E’ un istituto senza scopo di lucro, al quale si può aderire apportando denaro, bei materiali e immateriali, professionalità o servizi. Collocandosi a metà strada tra la fondazione e l’associazione, le Fondazioni di Partecipazione, nascondono, come mezzo operativo, dal riscontro dell’insufficienza dello schema giuridico della fondazione tradizionale disciplinato dal codice civile, trattandosi di una tipologia di fondazione non più istituita da un singolo soggetto, ma da una pluralità di soggetti che condividono le stesse 111 finalità. All’interno di questo strumento giuridico è possibile prevedere diverse categorie di fondatori e partecipanti, anche successivi alla costituzione, i quali, riuniti nel Collegio dei Partecipanti” nominano i propri partecipanti negli organi direttivi. Ciò permette a chi decide di partecipare alla Fondazione di controllare in via diretta come viene utilizzato il contributo e di collaborare attivamente alla realizzazione degli scopi istituzionali. Questa struttura aperta permette da un lato una fattiva collaborazione all’interno dello stesso istituto di soggetti pubblici e privati e dall’altro l’aggregarsi di privati cittadini che diventano “soci” della Fondazione e come tali sono dalla stessa considerati, una sorta di “azionario diffuso culturale” che garantisce diritti e stabilità.

6.3 Analysis S.W.O.T La trasparenza del bilancio sociale risiede nel riportare ai propri interlocutori ogni aspetto che ha interessato l’attività del Teatro del Giglio nel corso dell’anno preso in esame, comprese le aree di criticità. Per effettuare un’analisi chiara e specifica sono stati delineati i punti di forza e i punti di debolezza della struttura, le opportunità e le minacce provenienti dall’esterno, sintetizzandole all’interno dei quattro quadranti della matrice S.W.O.T

Figura 6.1 Matrice S.W.O.T

112 Nell’analisi vengono individuati i punti di forza e i punti di debolezza come elementi endogeni e le minacce e le opportunità come elementi esogeni.

I punti di forza: - Localizzazione: il Teatro si trova infatti in una posizione centrale all’interno della città di Lucca. - Il legame con il maestro Giacomo Puccini: il fatto che il Teatro del Giglio sia la casa teatrale del Maestro e sia stato utilizzato da lui in prima persona, rende il teatro un luogo di prestigio e di continuità con la tradizione. - La Produzione propria delle opere: il fatto che il Teatro sia produttore esso stesso di opere liriche, fa nascere la possibilità che queste possano andare in scena non solo presso il Teatro del Giglio ma anche e soprattutto in altri teatri del panorama nazionale, dando luogo alla nascita di tournée e all’instaurazione di importanti rapporti collaborativi. - La coproduzione con altri Teatri: il fatto che le opere del cartellone lirico siano coprodotte con altri teatri provinciali, oltre a legittimare il finanziamento da parte della regione è anche un mezzo per ridurre la competitività tra i teatri e aumentarne la cooperazione.

I punti di debolezza: - Il numero di posti e la grandezza del palco: il numero limitato di posti è un fattore intrinseco alla natura architettonica del teatro e che non permette a quest’ultimo di massimizzare i propri profitti proveniente dagli introiti per l’acquisto dei biglietti. Inoltre, la misura del palco è un limite per quelle compagnie che hanno un elevato numero di artisti che deve presenziare sul palco per la resa dello spettacolo, in particolare per i balletti classici, infatti, la grandezza del teatro non è idonea per il numero di ballerini che compongono la rappresentazione. - Mancanza di ulteriori servizi accessori: al di là del servizio guardaroba, non sono presenti all’interno del teatro altri servizi accessori che potrebbero risultare utili per un aumento della qualità percepita da parte dei fruitori.

113 - Un poco elevato livello tecnologico nei software a disposizione degli operatori per lo svolgimento delle proprie mansioni e per l’archiviazione efficiente dei dati dell’attività produttiva.

Opportunità: - Avviare una collaborazione con teatri internazionali: il nome del maestro Giacomo Puccini è conosciuto e apprezzato in tutto il mondo, le opere liriche prodotte all’interno del Teatro nella sua terra natia, potrebbero porsi come estremamente attrattive per i paesi di tutto il mondo, dando così la possibilità al Teatro del Giglio di inserirsi in circuiti più importanti. - Apertura a nuovi target di pubblico: la presenza in cartellone di spettacoli di prosa e di danza dà la possibilità al teatro di creare attrattività verso nuovi segmenti di pubblico, soprattutto quello dei più giovani, ampliando l’offerta aggiungendo alla messa in scena degli spettacoli incontri e workshop con attori e registi. - Assumere artisti del territorio: Lucca si distingue per avere sul proprio territorio numerose e rinomate scuole di musica e conservatori. Ciò può permettere al Teatro di reperire gli artisti sul proprio territorio, creando così un’importante continuità tra formazione e mondo lavorativo. Il Teatro del Giglio potrebbe così risultare un luogo attrattivo sopratutto per la fascia di artisti più giovani che sarebbe in questo caso stimolato nell’investire in collaborazioni sul proprio territorio di appartenenza senza dover necessariamente essere costretto a recarsi presso altre città.

Minacce: - Eventi e festival di grande portata: sopratutto nel periodo estivo il Teatro deve fare i conti con importanti manifestazioni musicali che hanno luogo nelle vicinanze del Teatro, ciò comporta una riduzione in termini di attrattività per le attività poste in essere dal Teatro del Giglio in concomitanza temporale con gli eventi in questione e una difficoltà nel regolare svolgimento lavorativo. - La generale contrazione dei finanziamenti: come qualsiasi ente culturale, anche il Teatro del Giglio risente della riduzione dei finanziamenti disponibili e di conseguenza del budget a disposizione per la messa a punto del cartellone stagionale. A risentirne, purtroppo, è a volte la qualità dell’offerta stessa. La produzione, assieme

114 alla direzione artistica, infatti, a causa delle risorse limitate, non può permettersi di inserire in cartellone compagnie prestigiose a causa del loro alto costo. - La concorrenza tecnologia: lo sviluppo e l’espansione della possibilità da parte degli utenti di munirsi di opere riprodotte, può porsi in diretta concorrenza con l’esecuzione dal vivo degli spettacoli.

115 CONCLUSIONI

La stesura del bilancio sociale si è rivelato un strumento utile per esplicitare e rendere noti gli impatti sociali che il Teatro del Giglio genera sul proprio territorio di appartenenza, Lucca. Tale strumento è stato un importante collante tra le varie aree interne, essendo l’unico documento ufficiale che racchiude al suo interno una sintesi di tutti i dati elaborati da ciascuna sezione del Teatro, permettendo così di attivare maggiore consapevolezza e interazione tra di esse. La riclassificazione del conto economico a valore aggiunto ha fornito una rilettura in chiave sociale della tradizionale contabilità economica, permettendoci di quantificare il valore delle attività svolte dal Teatro. La successiva suddivisione di tale valore tra gli Stakeholder, ci ha permesso di descrivere chiaramente quali e quanti sono i rapporti che il Teatro pone in essere, un aspetto che lo diversifica da molte altre realtà visto l’ingente numero di portatori di interesse con i quali viene a contatto. La complementarietà tra il valore aggiunto e le esternalità positive ci è apparsa come la modalità più opportuna per valutare in modo efficace l’impatto del Teatro del Giglio sulla società. L’introduzione del concetto di esternalità, infatti, ha permesso di definire come le imprese culturali siano generatrici di esternalità positive in termini di miglioramento culturale della collettività e come questo legittimi gli introiti provenienti dallo Stato e dalla Regione nel budget totale del Teatro del Giglio. Al fine di rendere noti gli impatti intangibili prodotti dal Teatro i capitoli recanti i dati presenti nel documento ufficiale del bilancio sociale, strutturati secondo le norme consone per la redazione, hanno permesso di descrivere il lavoro e la dinamicità del Teatro del Giglio, illustrando l’alto numero di attività e collaborazioni che, oltre al Cartellone della Stagione, rendono incessante per tutto l’anno il lavoro dei suoi dipendenti. Vi è uno scambio continuo e diretto tra Teatro e Comunità, tra ciò che il Teatro crea per la Comunità e tra ciò che quest’ultima è in grado di creare grazie alla presenza del Teatro; ciò che è risultato essere intrinseco ad istituzioni come il Teatro del Giglio è il valore dato dalla loro storia, dal loro legame con il territorio, dal loro essere riusciti a mantenere intatto un luogo in cui l’individuo può ancora immergersi totalmente e sperimentare la natura del suo animo umano. Il filo

116 conduttore del lavoro svolto è stata la continua e accorta attenzione al fattore umano, con l’intento di dimostrare, da un lato, quanto sia di fondamentale importanza la cura e la valorizzazione delle risorse umane e dei rapporti che intercorrono tra quest’ultime, l’organizzazione e gli Stakeholder e, dall’altro, cercando di esplicitare come la potenzialità di istituzioni come il Teatro risiede nella capacità di accrescimento culturale e personale dell’individuo, una caratteristica propria a poche realtà e che rende il ruolo del Teatro estremamente importante per ogni cittadino. Il Bilancio Sociale si è dimostrato un utile strumento di gestione, permettendo di facilitare il sistema di relazioni tra le diverse aree dell’organizzazione e consentendo di valutare, programmare e pianificare le proprie strategie in funzione degli obiettivi e dei valori sociali sostenuti. Uno “specchio magico” che ha riflesso le attività intraprese, le aree di criticità e i punti di forza che meritano di essere definiti, descritti e valutati con l’interazione e la collaborazione di tutte le aree. Il documento si è inoltre rivelato un utile mezzo di comunicazione; la presenza congiunta di una dimensione prettamente economica e una sociale, ha permesso al Teatro del Giglio di descrivere dettagliatamente sé stesso, i propri valori, le proprie attività, gli obiettivi raggiunti e quelli prefissati; un’attivo strumento di dialogo con l’interno e l’esterno in grado di esporre fatti e cifre con un linguaggio adeguato ma semplice, per permetterne la comprensione ad un ampio numero di soggetti. In ultimo il Bilancio Sociale è stato utilizzato come un valido strumento di legittimazione, permettendo al Teatro di esplicitare la propria ragion d’essere sia in termini strutturali che morali. L’enfasi posta sul valore sociale delle attività, integrando la mera descrizione economica, ha legittimato il ruolo del Teatro all’interno della società di riferimento. Inoltre, la volontarietà del documento ha potuto dare prova dell’intento con il quale l’organizzazione si è voluta porre come trasparente ed aperta nei confronti dell’ambiente in cui si inserisce. La stesura del Bilancio ha poi rappresentato un momento per enfatizzare il legame che il Teatro ha con il territorio di Lucca e esplicitare il lavoro e la cura con cui tutti i membri dell’organizzazione collaborano attivamente e con passione per perseguire il fine ultimo dell’attività teatrale: dare accesso ai propri utenti ad un esperienza di accrescimento culturale e personale il cui valore non è definibile con i soli dati economici del bilancio tradizionale.

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