Programa Conjunto Desarrollo Rural Integral Cuilco “Desarrollo Rural Integral en Cinco Municipios de la Cuenca alta del Río Cuilco en el Departamento de San Marcos”

INFORME DE AVANCE PERÍODO DEL INFORME: ENERO A DICIEMBRE 2017 Título y Número Programa País, Región, Área Temática  Título Programa: Desarrollo Rural Integral Cuilco Guatemala, San Marcos  Número Programa: 00092845 Erradicación de la Pobreza y Desigualdad  Número Atlas Oficina MPTF: 00097427

Organizaciones Participantes Asociados en la Implementación FAO MAGA OPS MSPAS PNUD SEGEPLAN

Costos de Programa/Proyecto (US$) Duración del Programa (meses)

Financiamiento en Gestión Común: Duración Total: 36 meses Contribución de Suecia: SEK 38,000,000 Fecha de Inicio1: 14 Diciembre 2015 FAO: SEK 10,361,400 Fecha del Fin: 30 Noviembre 2018 OPS/OMS: SEK 9,609,000

PNUD: SEK 17,649,600

Otro Financiamiento: En especie MAGA En especie MSPAS

SEGEPLAN En especie TOTAL SEK 37,620,000

Evaluaciones de Programa /Evaluación de Medio Término Enviado por Evaluación/Revisión – si aplica favor anexar o Nombre: Julio Martinez Si No Fecha: o Título: Oficial de Programa Evaluación de Medio Término-si aplica favor anexar o Organización Participante Líder: PNUD Si No Fecha: 12.03.2018 o Dirección de Email: [email protected]

1 La fecha de inicio es la fecha de la primera transferencia de los fondos de la Oficina del MPTF como Agente Administrativo. Fecha de transferencia disponible en la GATEWAY (http://mdtf.undp.org). 1

Abreviaciones y acrónimos

ACAS Asociación de Caficultores y Agricultores de Sipacapa ADIJE Asociación de Desarrollo Integral de Jóvenes Emprendedores ADIPI Asociación de Desarrollo Integral de Productores ADIMAM Asociación de Desarrollo Integral de Municipalidades del Altiplano Marquense AGEXPORT Asociación Guatemalteca de Exportadores AGRIP Análisis de Gestión del Riesgo en Proyectos de Inversión Pública AMER Agencias Municipales de Extensión Rural BCG Bacillus Calmette-Guerín (Vacuna contra tuberculosis) BPA Buenas Prácticas Agropecuarias BPM Buenas Prácticas de Manufactura BPE Buenas Prácticas Empresariales CACIF Comité Coordinador de Asociaciones Agrícolas, Comerciales, Industriales y Financieras CADER Centro de Aprendizaje para el Desarrollo Rural CAIMI Centros de Atención Materna e Infantil CCI Comisión de Cooperación Internacional del CODEDE CCSI Comisiones Comunitarias de Salud Integral CDN Comité Directivo Nacional CGC Controlaría General de Cuentas CGP Comité Gerencial de Programa CIAPUCSI Cooperativa Integral de Caficultores Unidos del Pueblo Sipacapense CMC Consejo de Microcuenca COACCYP Comisión de Ambiente, Cambio Climático y Planificación COCODE Consejo Comunitario de Desarrollo CODEDE Consejo Departamental de Desarrollo CODEUR Consejos de Desarrollo Urbano y Rural CODRED Coordinadora Departamental para la Reducción de Desastres COLRED Coordinadora Local para la Reducción de Desastres COMRED Coordinadora Municipal para la Reducción de Desastres COMUDE Consejo Municipal de Desarrollo COMUSAN Comisión Municipal de Seguridad Alimentaria y Nutricional CONADUR Consejo Nacional de Desarrollo Urbano y Rural CONAP Coordinadora Nacional de Áreas Protegidos CORNASAM Coordinadora de Recursos Naturales de San Marcos CRN Centro de Recuperación Nutricional DAFIM Dirección Administrativa Financiera Municipal DAS Dirección del Área de Salud DEFRUTA Departamento de Fruticultura y Agroindustria del MAGA DEMI Defensoría de la Mujer Indígena DICORER Dirección de Coordinación Regional y Extensión Rural DMM Dirección Municipal de la Mujer DMP Dirección Municipal de Planificación DMS Distrito Municipal de Salud EIMS Estrategia Integral de Municipios Saludables EP Emprendimientos Productivos FAO Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura GLR Gestores Locales de Riesgo ICTA Instituto de Ciencia y Tecnología Agrícola IE Indicador de Efecto IF Ingreso Familiar INAB Instituto Nacional de Bosques INFOM Instituto Nacional de Fomento Municipal INTECAP Instituto Técnico de Capacitación IP Plan de Iniciación (Initiation Plan) – Indicador de Producto IRA Infecciones Respiratorias Agudas ITS Infección de Transmisión Sexual m/f masculino/femenina MAGA Ministerio de Agricultura, Ganadería y Alimentación MANCUERNA Mancomunidad de Municipios de la Cuenca del Río Naranjo MARN Ministerio de Ambiente y Recursos Naturales MICIVI Ministerio de Comunicación, Infraestructura y Vivienda MINEDUC Ministerio de Educación 2

MINGOB Ministerio de Gobernación MIS Modelo Incluyente en Salud ML Meta Lograda MP Meta Planificada MPTF Fondos de Participación Múltiple (Multi Partner Trust Fund) MSPAS Ministerio de Salud y Asistencia Social MoU Memorandum of Understanding MOPECE Módulos de Principios de Epidemiología para el Control de Enfermedades LB Línea de Base ODEL Oficina de Desarrollo Económico Local ODS Objetivos de Desarrollo Sostenible OFM Oficina Forestal Municipal OMAS Oficinas Municipales de Agua y Saneamiento OMNA Oficina Municipal de la Niñez y la Adolescencia OMS Organización Mundial de la Salud ONG Organización No Gubernamental OPS Organización Panamericana de Salud PC Programa Conjunto PCDRI Programa Conjunto de Desarrollo Rural Integral PDC Plan de Desarrollo Comunitario PDM Plan de Desarrollo Municipal PDR Plan Departamental de Respuesta PFP Plan Familiar Participativo PND Plan Nacional de Desarrollo PNDRI Política Nacional de Desarrollo Rural Integral PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PINFRUTA Programa de Incentivos a la Fruticultura PINFOR Programa de Incentivos Forestales PINPEP Programa de Incentivos Forestales para Poseedores de Pequeños Extensiones de Tierra de Vocación Forestal PIOT Plan Indicativo de Ordenamiento Territorial PMMC Plan de manejo de Microcuenca POA Plan Operativo Anual POTM Plan de Ordenamiento Territorial Municipal PRODOC Documento de Programa PRODERT Programa de Desarrollo Económico Rural Territorial PUNO Organizaciones Participantes de las NU (Participating United Nations Organizations) Q. Quetzal (Moneda de Guatemala) RASMARQ Red de Agua y Saneamiento Marquense SA Seguridad Alimentaria SAA Standard Administrative Agreement SAN Seguridad Alimentaria y Nutricional SATCAFÉ Sistema de Alerta Temprana para la Roya del Café SCEP Secretaría de Coordinación Ejecutiva de la Presidencia SEGEPLAN Secretaria de Planificación y Programación de la Presidencia SEK Cronos Suecos SEPREM Secretaria Presidencial de la Mujer SESAN Secretaria de Seguridad Alimentaria y Nutricional SIGSA Sistema de Información Gerencial de Salud (MSPAS) SIPSE Sistema de Información, Planificación, Seguimiento y Evaluación (MAGA) SMI Salud Materno Infantil SNER Sistema Nacional de Extensión Rural SNU Sistema de las Naciones Unidas SSR Salud Sexual y Reproductiva UCO Unidad de Coordinación Operativa UICN Unión Internacional para la Conservación de la Naturaleza UMGAR Unidad Municipal de Gestión Ambiental y de Riesgos UNDAF United Nations Development Assistance Framework UTD Unidad Técnica Departamental VIH Virus de Inmunodeficiencia Humana

3

INDICE

RESUMEN EJECUTIVO 5

I PROPÓSITO 5

II RESULTADOS 7

i. Información narrativa de resultados 7

Salud Integral (SI) 7 Seguridad Alimentaria (SA) 9 Ingreso Familiar (IF) & Emprendimientos Productivos (EP) 10 Hábitat Familiar (HF) 13 Gestión del Desarrollo Territorial (GDT) 14 Municipios Saludables (MS) 17 Gestión Municipal & Resiliencia (GMR) 18 Coordinación Interinstitucional 21 Extensión Rural en apoyo a la Agricultura Familiar (ERAF) 22

Retrasos en la ejecución, desafíos, lecciones aprendidas y riesgos 23 Evaluación cualitativa 24 ii. Evaluación de desempeño basada en indicadores 25

III OTRAS EVALUACIONES & ESTUDIOS 25

IV REVISIONES PROGRAMÁTICAS 25

V RECURSOS 25

ANEXO 1: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO BASADO EN INDICADORES ANEXO 2: MATRIZ DE RIESGO ANEXO 3: INFORME DE LA EVALUACIÓN DE MEDIO TÉRMINO

4

RESUMEN EJECUTIVO

El Informe de Avances del Programa Conjunto "Desarrollo Rural Integral en cinco municipios de la cuenca alta del río Cuilco en el departamento de San Marcos" (PC Cuilco) cubre el año 2017 y reporta sobre su implementación y avances hacia los resultados. Este informe responde a los requerimientos de reporte sobre avances indicados en el convenio (Standard Administrative Arrangement - SAA) firmado con el donante (Suecia). En línea con el Memorándum de Entendimiento (MoU) entre las Organizaciones Participantes del SNU (PUNO), el informe se consolida basándose en información, datos y estados financieros aportados por FAO, OPS-OMS y PNUD. No es una evaluación del Programa Conjunto ni un estudio del desempeño de las Organizaciones Participantes (PUNO). El informe provee al Comité Directivo Nacional (CDN/Steering Committee), con una visión integral, los logros y retos vinculados con el Programa Conjunto, permitiendo al Comité tomar decisiones estratégicas y medidas correctivas en donde sea aplicable.

A finalizar el 2017, el segundo año de implementación del PC Cuilco, se inicia a notar cambios importantes en las familias y organizaciones comunitarias participantes, que han dejado atrás actitudes paternalistas y muestran mayor disposición al aprendizaje como vía al mejoramiento de sus medios de vida. Al entender y comprobar cómo transformar las condiciones de su entorno, su disponibilidad de alimentos y sus ingresos, han adoptado buenas prácticas de producción agrícola y comercialización, de gestión del hábitat seguro y saludable, incluyendo higiene y nutrición, agua y saneamiento, y de organización, funcionamiento y gestión de los Consejos Comunitarios de Desarrollo (COCODE). Las municipalidades muestran mayor comprensión y una actitud positiva hacía la mejora de la gestión municipal, la gestión de riesgos y manejo de cuencas. Además, han notado mayores ingresos por una recaudación más eficiente con menor morosidad, y al comprobar los beneficios, han adoptado mayor disposición para invertir en el desarrollo territorial. En espacios de consulta y toma de decisiones, tanto comunitarios, como municipales, ha aumentado la participación e incidencia de las mujeres.

Las instituciones sectoriales evidencian cada vez más la comprensión de la causalidad múltiple de las condiciones de vulnerabilidad de familias y comunidades, y reconocen la fuerza sinérgica de las intervenciones interinstitucionales en los procesos impulsados a nivel comunitaria, municipal y departamental.

En este informe se reportan los procesos de desarrollo de capacidades que están de base a los cambios mencionados, con lo cual se recorrió un primer trecho de la ruta hacía las transformaciones estructurales necesarias para cubrir las brechas de desigualdad y lograr el bienestar de la población, que visualiza el Plan Nacional de Desarrollo K´atun: “Nuestra Guatemala 2032” como visión de país. Replicada la experiencia del PC Cuilco a nivel nacional, se viabilizarán los objetivos planteados en el Plan K´atun, que están en gran concordancia con los Objetivos de Desarrollo Sostenibles.

La Oficina de Fondos de Participación Múltiple (Oficina MPTF) del PNUD funge como Agencia Administradora de este Programa Conjunto, que recibe, administra y maneja las contribuciones del Donante y desembolsa estos fondos a las PUNO, de acuerdo con las decisiones de las partes. PNUD Guatemala, consolida los informes narrativos anuales del Programa Conjunto y los presenta al CGP, al CDN y al Donante.

I PROPÓSITO

El PC contribuye a mejorar las condiciones para un desarrollo rural integral y el manejo sostenible de los recursos naturales frente al cambio climático en 40 comunidades de los municipios de Concepción Tutuapa, San Miguel Ixtahuacán, Sipacapa, Comitancillo y Tejutla en el norte del departamento de San Marcos, un territorio que se ubica en la cuenca alta del río Cuilco. Las intervenciones del PC buscan la reducción de la vulnerabilidad y el aumento de la resiliencia en las comunidades y municipios participantes.

En respuesta a la complejidad de la pobreza y la desigualdad en Guatemala, este PC, de manera integral, contribuye al logro del K´atun 2032, a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y al alcance de los siguientes cinco efectos del marco programático del Sistema de las Naciones Unidas en Guatemala, UNDAF 2015-20192: 1) Población rural en condiciones de pobreza, desarrolla nuevas oportunidades económicas sostenibles en condiciones de competitividad sistémica; 2) El Sistema de Consejos de Desarrollo Urbano y Rural y las Instituciones de gobierno que corresponden, desarrollan coordinadamente, políticas e inversiones que propician la protección, el uso responsable y la conservación de los recursos naturales y la resiliencia comunitaria para

2 United Nations Development Assistance Framework (UNDAF): Marco de Asistencia de las Naciones Unidas para el Desarrollo 5

enfrentar los fenómenos naturales; 3) Hogares del área rural alcanzan la seguridad alimentaria y nutricional, con enfoque integral y sostenible; 4) Las poblaciones priorizadas incrementan su acceso y uso de servicios integrales de salud de calidad con pertinencia cultural y equidad; 5) Los pueblos indígenas, principalmente jóvenes y mujeres ejercen una ciudadanía activa y participan efectivamente en la toma de decisiones en materia de desarrollo, a nivel comunitario, municipal, departamental y nacional.

La experiencia acumulada durante la implementación del primer Programa Conjunto de Desarrollo Rural Integral (PCDRI), llamado: “Reducción de vulnerabilidades para contribuir al desarrollo rural integral en cinco municipios de los ríos Coatán y Alto Suchiate en el departamento de San Marcos”, implementado entre 2010 y 2014, ha sido la inspiración para el diseño del PC Cuilco, que se fundamenta en las políticas públicas y prioridades nacionales, entre otras, el Plan Nacional de Desarrollo K’atun 2032 y la Política Nacional de Desarrollo Rural Integral (PNDRI). Conforme indica el Informe de la Evaluación Externa Final del PC Coatán Suchiate (pág.20)3, “…sobresale la consistencia con los cuatro ejes y más de doce prioridades del K´atun 2032, lo que representa un mérito estratégico, pues ha visionado y apoyado de manera anticipada procesos clave de transformación de largo plazo, respaldos por un proyecto de nación legitimado con la participación ciudadana en el Sistema de Consejos de Desarrollo, y que aspira a articular los esfuerzos del país en los próximos 15 años.”

Los PCDRI promueven la integralidad del desarrollo centrado en la persona, tomando como base los enfoques de cuenca y gestión de riesgos, derechos humanos, género y pertinencia cultural. En esto se considera la cuenca como el medio adecuado para implementar el manejo de los recursos naturales y la mejora de los medios de vida, lo cual permite reducir los riesgos a desastres sobre las poblaciones e infraestructura y una mejor adaptabilidad frente al cambio climático. La estratégia aplicada contiene el doble enfoque de seguridad humana: empoderamiento y protección. Se empodera a las personas y organizaciones comunitarias para ejercer sus derechos, desarrollando sus conocimientos y capacidades para organizarse, planificar y gestionar mejoras en sus medios de vida (salud, seguridad alimentaria, ingresos, hábitat familiar) y en la gestión de desarrollo comunitaria, canalizando sus demandas concebidas en Planes de Desarrollo Comunitario, dentro del marco del Sistema de Consejos de Desarrollo, por medio del COCODE (Consejo Comunitario de Desarrollo) al COMUDE (Consejo Municipal de Desarrollo), quien considera su presentación al CODEDE (Consejo Departamental de Desarrollo) con el fin de gestionar financiamiento a las demandas con inversión pública. Complementariamente la protección se procure, promoviendo el desarrollo de capacidades en los gobiernos locales e instituciones sectoriales, de manera que puedan responder en forma eficaz y eficiente a las demandas generadas por parte de la población.

Para contribuir al logro de este propósito, se plantean los siguientes resultados y productos conjuntos de desarrollo de capacidades de familias y organizaciones comunitarias (titulares de derechos, empoderamiento) y de gobiernos locales e instituciones sectoriales (portadores de obligaciones, protección):

Resultado Conjunto 1: Familias de infra subsistencia y subsistencia, y organizaciones comunitarias con capacidades desarrolladas para mejorar su salud, seguridad alimentaria, ingresos y hábitat familiar y la gestión de desarrollo comunitario con enfoque de derechos, gestión de riesgos y adaptabilidad al cambio climático.

Producto Conjunto 1.1: Familias con capacidades desarrolladas para mejorar su salud, la seguridad alimentaria, los ingresos, su hábitat familiar y la gestión del desarrollo comunitario.

Producto Conjunto 1.2: Organizaciones comunitarias con capacidades desarrolladas para mejorar la gestión del desarrollo comunitario, con enfoque de gestión de riesgo y adaptabilidad al cambio climático.

Resultado Conjunto 2: Gobiernos locales e instituciones sectoriales con capacidades desarrolladas para lograr procesos de gobernanza pacífica e incluyente con enfoque de derechos, gestión de riesgos y adaptabilidad al cambio climático.

Producto Conjunto 2.1: Gobiernos locales con capacidades desarrolladas para lograr procesos de gobernanza pacífica e incluyente con enfoque de derechos, gestión de riesgos y adaptabilidad al cambio climático.

Producto Conjunto 2.2: Instituciones Sectoriales con capacidades desarrolladas para lograr procesos de gobernanza pacífica e incluyente con enfoque de derechos, gestión de riesgos y adaptabilidad al cambio climático.

3 Informe Evaluación Externa Final PC Coatán Suchiate, Empresa Consultora Agenda 21, febrero 2015. 6

II RESULTADOS i. Información narrativa de resultados

Durante el 2017, más de 1,500 familias de infra subsistencia y subsistencia participaron en los procesos de desarrollo de capacidades, fortaleciendo sus conocimientos para mejorar su salud y seguridad alimentaria, y más de 200 familias participaron en los procesos de desarrollo de capacidades para aumentar sus ingresos y mejorar el hábitat familiar. 40 comunidades fortalecieron su organización y capacidades para mejorar la gestión del desarrollo comunitario con enfoque de derechos, gestión de riesgos y adaptabilidad al cambio climático. Seis organizaciones de productores/as fortalecieron sus capacidades socio-empresariales. Gobiernos locales de los cinco municipios participantes, Comitancillo, Concepción Tutuapa, San Miguel Ixtahuacán, Sipacapa y Tejutla, se encuentran con capacidades fortalecidas para mejorar la gestión municipal, en particular los procesos de participación ciudadana, la gestión de riesgos y el manejo de los recursos naturales de las cuencas. SEGEPLAN, MAGA y MSPAS desarrollaron competencias e instrumentos para realizar su mandato, su acompañamiento y sus servicios a los municipios, comunidades y familias con más calidad, promoviendo la gobernanza pacífica e incluyente con enfoque de derechos, gestión de riesgos y adaptabilidad al cambio climático.

A continuación, se describen por cada uno de los ámbitos en los que el PC Cuilco proyecta impactar con mejoras, los indicadores de efectos y productos, líneas de base y metas planificadas y logradas en el 2017. Además, se detallan los sujetos priorizados y sus capacidades desarrolladas, las acciones realizadas y los mecanismos y actores clave.

Salud Integral Planificación y Logros

Efecto SMI: Salud Materna Infantil mejorada. Para el 2017 se esperaba lograr un 10% de reducción en casos de neumonía en niños menores de un año, y un 10% de reducción en los casos de mortalidad infantil por neumonía en niños menores de un año. También se esperaba una cobertura de vacunación BCG mayor al 95%, Antipoliomética mayor al 85%, Pentavalente mayor al 75%, y vacunación contra Sarampion, Neumococo 2 y Rotavirus con cobertura mayor al 35%. La meta lograda del 2017 para la cobertura de vacunación BCG y Pentavalente es mayor al 95%, Antipoliomética y vacunación contra Sarampion, Neumococo 2 y Rotavirus con cobertura mayor al 90%. En el mes de abril 2018 será pública la memoria de labores de 2017, y se tendrá acceso a los datos de medición de la totalidad de los 16 indicadores de salud materna infantil (Ver Matriz de Resultados en Anexo 1).

Producto 1.1.6: Familias con acceso a servicios de salud de calidad con énfasis en salud materna e infantil. Indicador de Producto (IP): % de usuarios de los servicios de salud que indican una mejora en satisfacción en la atención en los servicios de salud en al menos una categoría (Baja, Media, Alta). Línea de Base (LB): 100% Baja. Meta Planificada 2017 (MP): 50%; Meta Lograda 2017 (ML): 60%. Alcance: >100%.

Producto 1.2.1: Unidades de vigilancia centinela comunitarias (Comisiones Comunitarias de Salud Integral- CCSI) para la detección temprana y referencia oportuna de los casos de desnutrición aguda creadas. IP: # de CCSI para la detección temprana y referencia oportuna de los casos de desnutrición aguda, creadas. LB: 0; MP: 30; ML: 40. Alcance: >100%.

Producto 1.2.2: Centro de Recuperación Nutricional (CRN) aguda en las áreas de intervención del PC mejorado. IP: # de CRN aguda mejorados; LB: 0; MP: 2; ML: 2. Alcance: 100%.

Efecto SRPV: Salud Sexual Reproductiva y Prevención de Violencia promovida. Indicador de Efecto (IE): % de familias identificadas en riesgo de uso de alcohol y de violencia doméstica, participando en procesos de capacitación con modelo psicopedagógico. LB: 0%. MP: 25%. ML: 20%. Alcance: 80%.

Producto 1.2.8: Estrategia de Salud Sexual y Reproductiva (SSR) integrada y prevención de la violencia social implementada, con énfasis en adolescentes y en mujeres y hombres en edad reproductiva. IP 1.2.8 b) # de Comisiones Comunitarias de Salud capacitadas en SSR; LB: 0; MP: 20; ML: 39. Alcance: >100%. IP 1.2.8 c) # de Distritos de Salud (DS), # de Direcciones Municipales de la Mujer (DMM), y # de Consejos Locales (CL)

7

participando en talleres de prevención de la violencia de género y violencia social; LB: 0; MP: 3 DS, 3 DMM, 20 CL; ML: 2 DS, 2 DMM, 40 CL (COCODE & CCSI). Alcance: DS & DMM: 67%; CL: 100%.

Metas Logradas versus Planificadas Las coberturas de vacunación año 2017, en el caso de la vacunación contra Sarampion, Neumoco 2 y Rotavirus sobrepasaron en gran medida la meta propuesta de 35%, alcanzando para Sarampion 99%, Neumococo 2 96% y Rotavirus 90%. La percepción de las familias sobre el acceso y cobertura de los servicios se mejoró más de lo esperado. Según la encuesta realizada, el 60% de los usuarios refirieron a cambios positivos. Esta mejora se atribuye, en primer lugar, al ordenamiento territorial con enfoque de salud, que el MSPAS diseñó e implementó dentro del marco del Modelo Incluyente de Salud (MIS), cubriendo 98 sectores rurales con personal oficial de salud, mejorando el acceso a servicios de salud de calidad con énfasis en salud materna infantil, y, en segundo lugar, a las visitas domiciliares para sensibilizar a las familias sobre los servicios de salud de calidad. La apertura y coordinación con las comunidades y el continuo seguimiento favoreció la organización, activación y fortalecimiento de 40 CCSI, en vez de las 30 planificadas. Se alcanzó la meta de mejorar dos CRN, ubicados en Tacaná y San José Ojetenam, centros a los que los servicios de salud refieren los casos de niños detectados con problemas de desnutrición aguda, para su recuperación.

En el proceso de promoción de la Salud Sexual Reproductiva y Prevención de la Violencia (SRPV), 20% en vez de 25% de familias identificadas en riesgo de uso de alcohol y violencia doméstica, de los municipios de Sipacapa y Comitancillo, están participando en proceso de capacitación con modelo psicopedagógico. Tomó más tiempo para crear confianza en las comunidades y familias para poder abordar los problemas sensibles relacionados con uso de alcohol y violencia familiar. Por esta misma razón, el proceso educativo en Salud Sexual Reproductiva (SSR) lleva un nivel de avance diferente en cada municipio, debido a su apertura hacia el tema. Las 40 CCSI, recibieron información y fueron parte de un proceso educativo en varios temas de salud integral, entre estos la SRPV.

Sujetos de Cambio con capacidades desarrolladas en Salud Integral 1,152 familias cuentan con mayores conocimientos sobre salud materna infantil y sobre servicios de salud de calidad especializados, 40 Comisiones Comunitarias de Salud Integral fortalecidas, conocen sus funciones en vigilancia en salud, prevención de muerte materna, desnutrición y mortalidad infantil, en la búsqueda de soluciones a problemas de salud, en salud sexual y reproductiva, y en prevención de la violencia de género y violencia social. 2 Distritos de Salud y 2 Direcciones Municipales de la Mujer, de Sipacapa y Comitancillo, cuentan con mayor conocimiento sobre la prevención de la violencia de género y violencia social. Grupos de jóvenes (48h/m) de las 25 comunidades participantes de Concepción Tutuapa, San Miguel Ixtahuacán y Tejutla, fortalecieron sus conocimientos sobre salud sexual reproductiva, violencia basada en género y la problemática del bullying.

Acciones realizadas Se realizaron 1,192 visitas domiciliares4 en las que se dio información a las 1,152 familias, entregando material educativo sobre salud materno infantil, desnutrición y enfermedades no transmisibles y sobre los servicios y horarios que cada Unidad de Salud presta. Se realizaron cinco talleres a través de los que se brindó conocimientos a 22 comadronas y a los integrantes de 40 comisiones de salud para reconocer señales de peligro para prevenir la muerte materna durante el embarazo, parto, post parto y del recién nacido, reconocer causas de desnutrición y realizar diagnóstico oportuno de niños con problema nutricional. Se entregó material didáctico que caracteriza a niños con problema nutricional, señales de peligro durante el embarazo, parto, post parto y del recién nacido, para facilitar su detección. Se entregaron 40 camillas, una por comisión, para facilitar su referencia y traslado de pacientes al servicio oficial de salud. Se apoyó la reproducción de la Política Nacional de Comadronas de los Cuatro Pueblos de Guatemala 2015-2025, material que fue utilizada en eventos de capacitación a comadronas, comunidades y personal de servicios de salud. Se realizaron cinco Ferias de la Salud para prevenir factores de riesgo en las comunidades.5

Con base en el diagnóstico realizado en el 2016, se fortaleció a los dos CRN con una nutricionista, capacitación al personal sobre las normas nutricionales e insumos para la atención apropiada de los niños consultantes e internados.

4 En caso de familias con embarazadas con señales de peligro se realizaron dos visitas. 5 Cuya (Tej), Sicabe (SMI), Llano Grande (CT), Chual (Sip), Tojcheche (Com). 8

Para promover la Salud Sexual y reproductiva (SSR) y la prevención de la violencia social y de género se elaboraró y reprodujo material educativo sobre SSR que incluye prevención de exposición a ITS/VIH, dirigido a adultos y jóvenes6. Con este material se sensibilizó a las CCSI en temas de adicciones y prevención de la violencia social y de género, enfocando en nuevas masculinidades.

Se crearon espacios de diálogo comunitarios en los municipios de Sipacapa y Comitancillo en los cuales se aplicó un modelo psicopedagógico para integrar grupos de trabajo y establecer la confiabilidad necesaria para dialogar sobre desaprender formas de relacionamiento habitual de violencia, involucrando a 78 adolescentes, y generando una reflexión y replanteamiento de nuevas formas de relacionamiento sano, que influye en la transformación de su concepción como protagonista de su realidad.

Mecanismos & Actores Clave Actores clave en el desarrollo de capacidades comunitarias son: el personal de los Distritos Municipales de Salud, encargadas de promoción y educadores en salud, el personal profesional de la Dirección de Área de Salud (DAS/MSPAS) de San Marcos, los Concejales Municipales de Salud, las Direcciones Municipales de la Mujer, las Oficinas de la Juventud, las CCSI, las comadronas y los grupos de jóvenes de la comunidad. El involucramiento de las oficinas municipales y distritos de salud fortalece los vínculos entre las comunidades, los gobiernos locales y la institución sectorial encargada (MSPAS), creando mayor capacidad y asociatividad en actores locales y sostenibilidad en las acciones y resultados.

Seguridad Alimentaria (SA) Planificación y Logros

Efecto SA: Seguridad Alimentaria mejorada. Indicadores de Efecto (IE): 1) % de hogares en el nivel de inseguridad alimentaria (moderada y severa) que mejoran su nivel de seguridad alimentaria; 2) # de familias que disponen de alimentos; 3) Indice de Diversidad de la Dieta familiar (IDD); 4) # de promotores/as que se incorporan al Sistema Nacional de Extensión Rural (SNER). LB: 1) 42% de hogares están en el nivel de inseguridad alimentaria (moderada y severa); 2) 109 familias disponen de hortalizas, 263 familias disponen de huevos; 3) IDD: 6.96; 4) 15 promotores/as. MP: 1) 10% mejoras su nivel de seguridad alimentaria; 2) 700 familias disponen de hortalizas, 800 familias disponen de huevos; 3) IDD: 8.00; 4) 40 promotores/as. ML: medición de los indicadores 1) a 3) en 2018. 4) 0. Alcance: 4) 0%.

Producto 1.1.1: Familias aumentan su disponibilidad de alimentos provenientes de los componentes milpa y patio del sistema alimentario campesino. IP: a) % de incremento en la producción de maíz de las familias; b) % de incremento en la producción de frijol de las familias. LB: a) 1.48 quintal por unidad de área; b) 0.27 quintales por unidad de área (cuerda: 0.04 hectáreas). MP: a) 5%; b) 10%. ML: a) 30%; b) 44%. Alcance: 100%.

Producto 1.1.2: Promotores/as Comunitarios/as capacitados/as para el mejoramiento de la producción y diversificación agropecuaria de autoconsumo y para el mercado. IP: a) # de promotores/as comunitarios/as capacitados/as para el mejoramiento de la producción y diversificación agropecuaria de autoconsumo y para el mercado; b) # de familias asistidas por los promotores/as para la mejora de la producción agropecuaria de autoconsumo y para el mercado. LB: a) 0; b) 300. MP: a) 80; b) 750. ML: a) 117; b) 703. Alcance: a) 100%; b) 94%.

Metas Logradas versus Planificadas A solicitud del MAGA, no se realizó la medición del indicador de disponibilidad de alimentos a nivel de familias, actividad planificada para realizar en noviembre 2017, para no crear confusión entre las familias con el Censo para el Registro y Tipificación de familias que participan en el programa de agricultura familiar (PAFFEC) que se realizó en el 2017. La medición se realizará en el tercer trimestre del 2018.

A finales de 2017 aún no hay oficialmente promotores/as incorporados/as al SNER. Para lograr su incorporación es básico que los promotores/as estén participando en el proceso de fortalecimiento de sus capacidades técnicas y metodológicas (haber finalizado el proceso de capacitación, logrando al menos el 80% de participación), deben estar facilitando capacitación y asistencia técnica a familias participantes (rol que les compete en el marco del SNER y tener registrado el CADER en la sede departamental del MAGA), como criterios para su acreditación (incorporación al SNER), proceso que se realizará con asesoría y apoyo del MAGA.

6 “Educación para la vida: un reto de Generaciones, manual sobre sexualidad”. 9

La línea de base de la producción de máiz y frijol establece que el 93% de las familias produce en promedio 1.48 quintales de maíz por cuerda (0.04 hectáreas), y el 47% de familias produce en promedio 0.27 quintales por cuerda. Al entrevistar, en noviembre de 2017, a una muestra aleatoria de 125 familias (con 123 boletas aceptadas como válidas) 120 familias (98%), producen en promedio 1.92 quintal por cuerda, aumentando en un 30% la producción en comparación con la línea de base. En cuanto a la producción de frijol, 100 familias (81%) producen en promedio 0.39 quintal por cuerda, un 44% más en comparación con la línea de base. En ralación a las metas planificadas, hubo un aumento del 5% en la producción de maíz y del 10% en la producción de frijol, se sobrepasaron considerablemente, lo cual se atribuye a las buenas condiciones climáticas, a la implementación de buenas prácticas de selección masal de maíz, de producción e incorporación de abonos orgánicos, y a la capacitación y asistencia técnica sobre el manejo de los cultivos, además de la selección de semilla de maíz y frijol, como parte del proceso de selección masal de maíz iniciado con las familias en el 2016, proceso que continúa.

117 promotores (73 mujeres y 44 hombres) han sido capacitados para el mejoramiento de la producción y diversificación agropecuaria de autoconsumo y para el mercado, 83 promotores provienen de las comunidades participantes en el PC Cuilco, y 34 promotores de comunidades que atiende el MAGA fuera del área de cobertura del programa. Los 83 promotores brindaron asistencia técnica a 703 familias para la mejora de la producción agropecuaria de autoconsumo y para el mercado, de un total de 906 familias que recibieron capacitación.

Sujetos de Cambio con capacidades desarrolladas en Seguridad Alimentaria 906 familias desarrollaron capacidades para mejorar su seguridad alimentaria y aumentar la diversidad de su dieta. 703 familias recibieron asistencia técnica de parte de 83 promotores/as (43m/40h) quienes desarrollaron capacidades para el mejoramiento de la producción y diversificación agropecuaria de autoconsumo y para el mercado y las reprodujieron a las familias. 49 personas (31h/18m) representantes de las instancias que participan en las COMUSAN de Concepción Tutuapa y San Miguel Ixtahuacán desarrollaron capacidades en Comunicación para el Desarrollo para fortalecer el programa radial SAN en Tu Casa.

Acciones realizadas Se realizaron 265 eventos de capacitación dirigidos a familias en los temas relacionadas con la producción y manejo de hortalizas, granos básicos, abonos orgánicos, arboles frutales y forestales, aves de corral, agroindustria del hogar, hogar saludable, cosecha de agua de lluvia y cocina básica, con énfasis en alimentación escolar. La asistencia técnica se orientó a la implementación de prácticas en los sistemas productivos familiares. Se realizaron 69 eventos de capacitación para fortalecer las capacidades de promotores/as en buenas prácticas agropecuarias, en el rol y funciones de las promotorías comunitarias. Se desarrolló el encuentro: “Extensión Rural para una Agricultura Familiar Resiliente”, en el cual participaron 78 promotores (48m/30h), 18 extensionistas de los cinco municipios y 8 técnicos de las oficinas de cuencas de las municipalidades de Tejutla, San Miguel Ixtahuacán y Sipaca para fortalecer el sistema local de extensión rural con el intercambio de experiencias, mejorar la comunicación y coordinación entre promotores/as para el fortalecimiento de los Centros de Aprendizaje para el Desarrollo Rural (CADER) y la implementación del PAFFEC y lograr sostenibilidad del sistema local, a través de la sensibilización y empoderamiento de las familias. Se realizaron 26 transmisiones del programa radial SAN en Tu Casa que se implementa en Concepción Tutuapa y San Miguel Ixtahuacan para crear mayor conciencia y conocimientos en la población sobre Salud, Seguridad Alimentaria y Nutrición.

Mecanismos & Actores Clave La capacitación y asistencia técnica a familias fueron facilitadas por parte de las promotorias comunitarias, equipos de las Agencias Municipales de Extensión Rural (AMER) del MAGA y estudiantes practicantes de la USAC. Las instancias que han participado en el programa SAN en Tu Casa son MAGA, SESAN, MSPAS, MINEDUC, las Municipalidades, a través de sus oficinas técnicas (DMM, OMAS, Oficina Municipal de Cuencas), Helvetas, Asociación Tierra Viva, OPS-OMS y FAO. Los programas se coordinaron en el marco de las COMUSAN.

Ingreso Familiar (IF) & Emprendimientos Productivos (EP) Planificación y Logros

Efecto IF: Ingreso Familiar incrementado. IE: % de familias que incrementan sus ingresos por la venta de productos producidos por ellas mismas. LB: 6.25% de familias generan ingresos por la venta de productos producidos por ellas mismas (15 familias de la muestra de 240 familias generan un total de Q44,625 en un año).

10

Promedio mensual por familia: Q248). MP: 16% (240 familias); ML: 16.2% (243 familias: Ingreso total: Q600,356. Promedio mensual por familia: Q206). Alcance: 100%.

Efecto EP: Emprendimientos Productivos promovidos y mejorados. IE: % de incremento de ingresos de grupos y organizaciones con emprendimientos agrícolas y no agrícolas. LB: 2 organizaciones generan ingresos anuales por Q16,200, ingreso anual promedio Q8,100, ingreso mensual promedio Q675. MP: 50%. ML: 50%. Alcance: 100%.

Producto 1.1.2: Promotores/as Comunitarios/as capacitados para el mejoramiento de la producción y diversificación agropecuaria de autoconsumo y para el mercado. IP: a) # de promotores/as comunitarios/as capacitados/as para el mejoramiento de la producción y diversificación agropecuaria de autoconsumo y para el mercado; b) # de familias asistidas por los promotores/as para la mejora de la producción agropecuaria para el mercado. LB: a) 0; b) 300. MP: a) 80; b) 750; ML: a) 117; b) 703. Alcance: a) >100%; b) 94%.

Producto 1.2.3: Grupos y organizaciones con emprendimientos productivos agrícolas y no agrícolas mejoran sosteniblemente sus capacidades socio-empresariales. IP: # de grupos y organizaciones con emprendimientos productivos agrícolas y no agrícolas capacitados; LB: 0. MP: 8. ML: 8. Alcance: 100%.

Producto 1.2.4: Programa de emprendimientos de actividades no agrícolas dirigido a mujeres diseñado e implementado. IP: # de grupos de mujeres capacitados en desarrollo empresarial. LB: 0. MP: 5 grupos organizados y capacitados en niveles I) Sensibilización, y II) Organización. ML: 5 grupos organizados y capacitados en niveles I & II. Alcance: 100%.

Metas Logradas versus Planificadas Las metas planificadas en 2017 para incrementar el ingreso familiar y promover los emprendimientos productivos se lograron con un alto alcance (94% y 100%).

243 familias (16%) generaron en el año en total Q600,356, con un ingreso mensual promedio por familia de Q206. Durante el estudio de la línea de base, 15 familias de las 240 familias de la muestra encuestada (6.25%) informaron tener ingresos por la venta de productos producidos por ellas mismas, acumulando Q44,625, correspondiendo a un promedio mensual por familia de Q248.7

Cuatro organizaciones de productores/as reportan ingresos acumulados en un año por Q335,757, con un promedio mensual por organización de Q6,995, un aumento considerable en comparación con la línea de base (2015), donde dos organizaciones reportaron ingresos por un total de Q16,200, con un promedio mensual de Q675 por organización. Seis grupos y organizaciones de productores han sido capacitados en fortalecimiento socioempresrial con énfasis en BPA, BPM y BPE; planes de negocios y producción sostenible (manejo de los recursos naturales (agua, suelo y bosque con enfoque de microcuenca, con las siguientes organizaciones: Grupo de productores Tres Cerros, Grupo de productores Sícabe, Grupo de productores Subchal, Grupo de productores de pilones de hortalizas de la comunidad de Chisnan, Grupo de Mujeres Dulce Hogar y Asociación ACAS.

Cinco grupos de mujeres se organizaron y se capacitaron en los primeros dos niveles de la curricula del programa de emprendimiento de actividades no agrícolas dirigido a grupos de mujeres: I) Sensibilización, y II) Organización. Además, 4 grupos han consolidado su organización en torno a una iniciativa de emprendimiento no agrícola.

Sujetos de Cambio desarrollan capacidades 243 familias han mejorado sus capacidades sobre la producción y manejo de bovinos, frutales y aprovechamiento de recursos locales, la adaptación y mitigación de los efectos del cambio climático, y generan ingresos por la venta de hongos y frutales (127 familias) y ventas relacionadas con la producción bovina, incluyendo leche, queso y ganado en pie (116 familias). Seis organizaciones de productores/as fortalecieron sus capacidades socio- empresariales y cuatro de ellas incrementaron sus ingresos de un promedio de Q675 a Q6,995 mensuales por organización, debido a la oportunidad de mercado que brindan sus productos (tomate, arveja en grano, pilones de brócoli, tomate, coliflor, repollo y pepino, y artesanía textil), la buena cohesión entre sus asociados y las alianzas en los procesos productivos y comerciales. Una asociación de jóvenes (ADIJE) fortalecida para elaborar planes de negocios de jóvenes y financiamiento; una asociación de productoras/es ACAS y una Cooperativa de

7 A finales de 2015, HELVETAS inició a trabajar con productores de tomate, papa y miel, en algunas de las comunidades que participan también en el PC, por lo que se decidió apoyar a productores en otros productos (hongos, frutales, bovino). 11

Caficultores (CIAPUCSI) fortalecieron sus capacidades técnicas para la producción y comercialización de café, especialmente con ACAS, se ha iniciado el desarrollo de capacidades en producción de cafés especiales, promoviendo la inclusión de jóvenes y mujeres en el proceso; especialización de promotores/as en actividades productivas de café; en sistema de monitoreo de la roya del café (SATcafé) y la implementación de practicas de adaptación al cambio climático, orientadas a la resiliencia, en coordinación con uno de los Proyectos del Programa de campo de FAO. 5 Grupos de Mujeres se han organizado con un total de 67 integrantes, 3 grupos con iniciativa de elaboración de jabón de ropa y 2 grupos con iniciativa de panadería, con el acompañamiento y asistencia técnica de las Direcciones Municipales de la Mujer (DMM). Las mujeres incrementaron sus conocimientos sobre la importancia de estar organizadas y las funciones de la Junta Directiva, y participaron en el sondeo de mercado de las potenciales iniciativas para emprender en su comunidad, aspectos que les incentiva a participar y perseverar en el programa de emprendimientos no agrícolas de formación socio-empresarial.

Acciones realizadas Se acompañó a 208 productores con capacitación y asistencia técnica especializada en la producción y manejo de ganado bovino con atención en la alimentación, manejo de instalaciones, profilaxis y se ha iniciado capacitación sobre la mejora genética. La implementación de buenas prácticas ganaderas y de ordeño ha contribuido aumentar de tres litros a siete litros de leche por vaca al día y se ha reducido el período de gestacion. Se implementaron 8 botiquines y se capacitaron a 8 promotores (6h/2m) en producción bovina y servicios veterinarios que han generado ingresos acumulados por Q. 17,908, para mantener medicamentos en los mismos. Se realizó un proceso de capacitación a 206 productores (143m/63h) sobre envasado de frutas y verduras en alianza con INTECAP y el proyecto ICA-FAO.

Se realizó acompañamiento técnico a seis grupos y organizaciones de productores/as: Grupo Tres Cerros, Grupo Sícabe, Grupo Subchal, Grupo Pilones de hortalizas de Chisnan, Grupo Mujeres Dulce Hogar y Asociación de Caficultores y Agricultores de Sipacapa –ACAS-, sobre la base del plan de fortalecimiento socio-empresarial y de negocios elaborados previamente (2016). Los productores/as implementaron en promedio ocho Buenas Prácticas Agropecuarias (BPA), tres Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) y tres Buenas Prácticas Empresariales (BPE) y se establecieron vínculos comerciales, como el Grupo de Mujeres Dulce Hogar con la Empresa Textiles M&R para la producción y comercialización de telas típicas, y el Grupo Subchal con la Empresa San Juan Agroexport, S.A. para la venta de arveja en grano. Se acompañó a ACAS en iniciativas que mejoran el café verde, en monitoreo de roya del café por medio del SATCAFE y en la implementación de prácticas de adaptación al cambio climático en café. Se estableció una biofábrica que produce productos orgánicos para fertilización y manejo de control de plagas en el cultivo de café. Se capacitó a 23 productores/as de la Cooperativa Integral de Caficultores Unidos del Pueblo Sipacapense (CIACUPSI, R.L.) para la formación de promotores especializados en caficultura.

En Tejutla, en coordinación con el proyecto ICA del programa de campo de FAO, se brindó acompañamiento técnico a la Asociación de Desarrollo Integral Jóvenes Emprendedores ADIJE de la comunidad de Cuyá en Tejutla, orientada a elaborar propuestas de planes de negocios con mayor potencial de éxito, con iniciativas de jóvenes (hombres y mujeres) y vincular estas iniciativas a búsqueda de financiamiento.

En el proceso de promover la capitalización e ingresos en los grupos y organizaciones de productores para la sostenibilidad, se brindó capacitación y asistencia técnica orientada a la implementación de herramientas de control de capitalización de incentivos. En la asociación ACAS, se dio seguimiento al diseño arquitectónico de centro de acopio, donde se tuvo el apoyo de estudiantes de la carrera de Arquitectura de la Universidad Rural de Guatemala.

En el último trimestre del año se inició en Tejutla y Comitancillo, con el proceso de asistencia técnica para que grupos y organizaciones de productores (ADIJE, Chisnan, Sholtanan, ADIPI y Sícabe) y productores individuales puedan ser proveedores de productos agropecuarios para las escuelas locales, en el marco de la recién aprobada Ley de Alimentación Escolar. Se realizaron reuniones entre Extensionistas de MAGA, Técnicos municipales, directores de escuela y personal técnico del proyecto, donde se dio a conocer la experiencia de productores y proveedores que realizan ventas a escuelas en Tejutla y Tacaná.

En coordinación con las DMM de Tejutla y Comitancillo se priorizaron dos grupos de mujeres de las comunidades Tojuchoc (Tejutla) y Agua Tibia (Comitancillo) para participar en el programa de emprendimientos de actividades no agrícolas. Junto con los tres grupos de mujeres que se priorizaron en el 2016 con las DMM de las demás municipalidades, con quienes se llevó a cabo un análisis organizativo y motivacional inicial para conocer el punto de partida y poder elaborar una propuesta de currícula de formación, acorde a sus necesidades, en desarrollo socioempresarial. Se implementó la primera etapa (Niveles I & II) de formación incluyendo la 12

motivación a los grupos de mujeres sobre la importancia de organizarse y trabajar unidas, la identificación de los posibles nichos de iniciativas de emprendimientos a desarrollar en la comunidad, y la reorganización de los grupos con base en la iniciativa de emprendimiento a implementar.

Mecanismos & Actores Clave Actores principales en las acciones desarrolladas han sido MAGA, AMER, INTECAP, Proyectos del Programa de campo de FAO, los seis grupos y organizaciones de productores mencionados, la Cooperativa Integral de Caficultores Unidos del Pueblo Sipacapense (CIACUPSI, R.L.), la asociación de jóvenes ADIJE, la Universidad Rural de Guatemala, la Oficina Municipal de Seguridad Alimentaria y Productividad de San Miguel Ixtahuacan, las Empresas San Juan Agroexport. S.A. y Textiles M&R, técnicos municipales, directores de las escuelas, y las DMM de cada municipio, facilitando el acercamiento, priorización, motivación y capacitación de los grupos de mujeres.

Hábitat Familiar (HF) Planificación y Logros

Efecto HF: Hábitat Familiar mejorada. IE: # de familias que bajan al menos una escala (muy alta, alta, moderada, baja) en el índice de vulnerabilidad del hábitat familiar. LB: 300 familias con índice de vulnerabilidad en escala muy alta, alta y moderada. MP: Índice de vulnerabilidad establecido. ML: 100%.

Producto 1.1.3: Familias con las condiciones del hábitat familiar mejoradas. IP: # de familias que mejoran las condiciones del hábitat familiar. LB: 0. MP: a) 300 familias priorizadas; b) 200 familias capacitadas en etapas: I) Preparación de procesos y generación de condiciones; II) Análisis de características del hábitat; III) Escenarios futuros y planificación. ML: a) 300 familias; b) 300 familias. Alcance: >100%.

Producto 1.1.4: Familias con la estrategia de vivienda saludable implementada. IP: # de familias con la estrategia de vivienda saludable implementada. LB: 0. MP: 750 familias con conocimientos en lavado y secado de manos, 10 reglas de oro, ordenamiento de la vivienda, uso y mantenimiento de letrina, y agua segura. ML: 1,152 familias. Alcance: >100%.

Producto 1.1.5: Familias con medidas para garantizar la provisión de agua segura, saneamiento y energías alternativas. IP: # de familias con medidas que permiten el acceso a agua segura y saneamiento. LB: 0. MP: a) 15 estudios de Sistemas de Agua y Saneamiento realizadas; b) 6 Sistemas de Agua mejorados. ML: a)15; b) 6. Alcance: 100%.

Metas Logradas versus Planificadas Las metas planificadas en hábitat familiar se han alcanzado en su totalidad. Inclusive, en el proceso preparativo de la mejora de las condiciones del hábitat familiar, las metas se han sobrepasado al haber priorizado y capacitacido a 300 familias en las etapas arriba indicadas: I) Preparación, y II) Análisis, 75 de estas familias se capacitaron en la etapa III) Escenarios, y cuentan con su plan familiar participativo. Como parte de la implementación de la estrategia de vivienda saludable, 1,150 familias fortalecieron sus conocimientos en lavado y secado de manos, 10 reglas de oro en la alimentación, uso y mantenimiento de la letrina, manejo de agua segura y cuidados para la salud en el uso de estufas. Persiguiendo garantizar la provisión de agua segura y saneamiento, se evaluaron quince Sistemas de Agua y Saneamiento, y se realizaron mejoras en seis Sistemas.

Sujetos de Cambio desarrollan capacidades 300 familias han aumentado su conocimiento sobre hábitat familiar y factores del riesgo. 75 familias han identificado los factores de riesgo de su hábitat familiar, y cuentan con su plan para lograr un hábitat seguro, en el que propusieron intervenciones de mejoras, en orden de prioridad. 1,152 familias cuentan con mayores conocimientos sobre vivienda saludable, agua segura y saneamiento. 12 fontaneros (12h) de cinco comunidades8, fortalecieron sus capacidades en sistemas de agua y saneamiento. 928 familias habitantes de las cinco comunidades mejoran su sistema de agua.

Acciones realizadas Se realizó un estudio sobre del índice de vulnerabilidad del hábitat familiar a 576 familias participantes de 18 comunidades. Se priorizaron 300 familias con vulnerabilidad ponderada muy alta (1), alta (169) y moderada (130), en un proceso participativo de validación con integrantes de órganos de coordinación de los COCODE y

8 Chalanchac y Las Tapias (Tej), Casajá La Laguna (SMI), Taltimiche (Com), Aldea Pueblo Viejo (Sip) 13

Alcaldes Auxiliares o Comunitarios, en reuniones y visitas domiciliarias de forma conjunta. Con base en las características identificadas en el estudio del hábitat familiar se diseñó una currícula de formación para el desarrollo de capacidades de las familias, y se implementaron dos sesiones de capacitación con las 300 familias priorizadas. Se realizaron dos visitas domiciliarias a 75 familias para la planificación territorial del hábitat y la elaboración de los 75 planes de desarrollo del hábitat familiar de forma participativa.

Se entregaron 130 filtros de agua, a familias con niños/as en edades de 0 a 5 años, y 30 estufas ahorradoras de leña a familias que tenían cocina con fogón abierto, para reducir el humo en el hogar. Los/as educadores/as en salud, desarrollaron un proceso educativo en lavado de manos, ordenamiento sanitario de la vivienda, uso y mantenimiento de la letrina y agua segura mediante visitas domiciliares a 1,152 familias.

Se evaluaron 15 Sistemas de Agua y Saneamiento fueron en igual cantidad de comunidades de los cinco municipios participantes (Ver Listado de Comunidades e Intervenciones en el Anexo 2). Se realizaron mejoras y reparaciones menores en 6 de los Sistemas de Agua diagnósticados. Se organizó una Red de Fontaneros en las comunidades con sistemas mejorados, para trabajar conjuntamente en el manejo y mantenimiento de sus sistemas.

Mecanismos & Actores Clave La Dirección de Gestión de Riesgo de SEGEPLAN diseñó los instrumentos y el software que permitieron realizar el estudio sobre el índice de vulnerabilidad del hábitat familiar. Los Alcaldes, Concejos y Unidades Técnicas Municipales, facilitaron las convocatorias a autoridades comunitarias y familias para la coordinación y ejecución de actividades de la mejora del hábitat familiar, las cuales se implementaron dentro del marco el convenio entre la Pastoral Social Caritas y el PNUD.

Actores clave en el desarrollo de capacidades comunitarias para la mejora de los sistemas de agua y saneamiento es el personal de los cinco Distritos Municipales de Salud del MSPAS, en particular los inspectores de salud, agua & saneamiento, los técnicos de las Oficinas Municipales de Agua y Saneamiento (OMAS), y los fontaneros de las comunidades en las que se evaluaron y repararon los sistemas, organizados en la Red de Fontaneros. Este proceso fortalece los vínculos entre las comunidades, gobierno local y la institución sectorial encargada, creando sostenibilidad en las acciones y resultados.

Gestión del Desarrollo Territorial (GDT) Planificación y Logros

Efecto GDT: Gestión de Desarrollo Territorial mejorada. IE: % de organizaciones de productores/as agrícolas y no agrícolas que participan en la planificación y gestión sostenible de los recursos de sus microcuencas. LB: 0%. MP: 40%. ML: 25%. Alcance: 67%.

Producto 1.2.5: COCODE con capacidades desarrolladas para organizar y coordinar la gestión pública y del desarrollo de sus territorios. IP: a) # de órganos de coordinación del COCODE con conocimientos sobre sus funciones y la gestión del desarrollo; b) # de órganos de coordinación del COCODE con instrumentos de gestión e insumos. LB: a) 23; b) 0. MP: a) 40 COCODE capacitados en niveles I & II: Sensibilización & Organización; b) 40 COCODE con insumos de oficina. ML: a) 40; b) 0. Alcance: a) 100%; b) 0%.

Producto 1.2.6: COLRED y GLR con capacidades desarrolladas para la gestión del riesgo en sus territorios. IP: a) # de COLRED con capacidades desarrolladas para la gestión del riesgo en sus territorios; b) # de GLR con capacidades desarrolladas para la gestión del riesgo en sus territorios. LB: a) 8; b) 0. MP: a) 25 COLRED capacitadas en Preparación para la Emergencia, en niveles I & II: Sensibilización & Organización; b) 25 jóvenes priorizados, currícula de formación elaborada ML: a) 16; b) 25. Alcance: a) 65%; b) 100%.

Producto 1.2.7: Consejos de Microcuencas conformados y fortalecidos para la gestión sostenible de las microcuencas con énfasis en recursos naturales suelo, agua y bosque. IP: a) # de Consejos de Microcuencas (CMC) conformados y fortalecidos; b) # de Planes de Microcuencas elaboradas; c) # de hectáreas con manejo de suelos en áreas degradadas de las microcuencas seleccionadas. LB: a) 0; b) 0; c) 0. MP: a) 3; b) 2; c) 250. ML: a) 3; b) 3; c) 295. Alcance: >100%.

Metas Logradas versus Planificadas Meta planificada al nivel del efecto GDT fue que el 40% de organizaciones de productores/as agrícolas y no agrícolas participa en la planificación y gestión sostenible de los recursos de sus microcuencas. De las ocho 14

organizaciones de productores/as que están en proceso de capacitación, dos (ACAS y el Grupo Subchal) participan en la planificación y gestión de los recursos de sus microcuencas. Esto significa el 25% de las organizaciones de productores/as, y el 67% con relación a la meta de 2017.

Se alcanzaron las metas de 40 COCODE capacitados en los niveles I) Sensibilización y 2) Organización. 16 COLRED se sensibilizaron y se conformaron para la preparación ante emergencias, logrando el 65% de la meta planificada. Entre octubre y diciembre, muchas familias migran en búsqueda de trabajo, por lo que no se logró alcanzar la conformación de COLRED en las 24 comunidades. En el caso de los GLR, se identificaron 25 jóvenes de 3 comunidades9, interesados en participar en la estrategia de intervención, quienes participaron en la sesión de sensibilización.

Se sobrepasaron las metas relacionadas con Consejos de Microcuencas, ya que a finales de 2017 existen tres Consejos conformados y en proceso de fortalecimiento (CM de Agua Caliente, Xolabaj, Tzalá), cada uno con su Plan de Microcuenca elaborado. Además, en las áreas degradadas de las microcuencas seleccionadas, se tienen 295 hectáreas con prácticas de manejo de suelos implementadas que contribuyen a la adaptabilidad al cambio climatico, acumulando 93 hectáreas del 2016, y 202 hectáreas del 2017.

Sujetos de Cambio desarrollan capacidades Dos organizaciones de productores/as, ACAS de Sipacapa y Grupo Subchal de San Miguel Ixtahuacán, han desarrollado capacidades para participar en la planificación y gestión sostenible de los recursos de sus microcuencas.

633 integrantes (526h/107m) de 40 COCODE desarrollaron conocimientos sobre la Ley de Consejos de Desarrollo Urbano y Rural, incluyendo los siguientes temas: a) Naturaleza; b) Principios y objetivos; c) Integración del Sistema de Consejos de Desarrollo; d) Integración y funciones de los COCODE; e) COCODE de nivel II y COMUDE; f) Participación ciudadana; g) Organización comunitaria y su participación en el COCODE, y h) Formas de organización del COCODE y funciones de sus comisiones. Los 40 COCODE están elaborando su manual de funcionamiento y han realizado un mapeo comunitario de actores para iniciar su reorganización en comisiones. 30 COCODE aumentaron sus conocimientos sobre Desarrollo Humano Sostenible, como parte del diagnóstico comunitario para la elaboración del Plan de Desarrollo Comunitario.

16 COLRED (172h/38m) se sensibilizaron y se organizaron en cuatro comisiones: 1) Coordinación, 2) Administración de la información, 3) Servicios de Emergencia, y 4) Atención a la población, de acuerdo a la estructura establecida en el manual institucionado por la SECONRED. Las comisiones integran a todos los actores clave presentes en las comunidades y con conocimiento de la importancia y funcionamiento de las coordinadoras en la preparación y respuesta a eventos adversos. 25 jóvenes se sensibilizaron en participación comunitaria y participan en el desarrollo de la estrategia de intervención juvenil.

Tres Comisiones de Microcuencas (Total integrantes: 46h/18m, Junta Directiva: 23h/5m), de los ríos Xolabaj, Agua Caliente y Tzalá, cuentan con diagnósticos y planes de sus microcuencas y desarrollan capacidades en metodología y elaboración del plan de manejo de microcuena y su importancia en la gestión del territorio y su vinculación con el PDM, problemática y potencialidades del territorio, priorización y formulación de proyectos, legislación ambiental, manejo de desechos sólidos, erosión hídrica de suelos, incentivos forestales, ordenamiento territorial, pago por servicios ambientales, recolección de semillas de especies forestales, manejo de ganado bovino. 34 comunidades (784h/475m) de las tres microcuencas implementaron prácticas de conservación y manejo de recursos naturales (suelo, agua, bosque), que contribuyen a la adaptabilidad del cambio climático.

Acciones realizadas La Asociación ACAS asignó a una persona para participar en la Comisión de la Microcuenca del río Tzalá en el municipio de Sipacapa. Sus asociados/as aplican prácticas de adaptación al cambio climático y están promoviendo la implementación de viveros forestales y producción de plantas para sombra de café en el área de la microcuenca. El Grupo de productores/as de Subchal forma parte de la Comisión de la Microcuenca del río Agua Caliente, en el municipio de San Miguel Ixtahuacán, y participaron en el diagnóstico y en la elaboración del plan de manejo de la microcuenca.

Se reestructuró la currícula de fortalecimiento de los COCODE en los siguientes niveles: I) Sensibilización; II) Organización; III) Planificación; IV) Gestión, y V) Incidencia. Se diseñaron 6 metodologías participativas para

9 El Pito Plan Subchal de San Miguel Ixtahuacán, y La Estancia y Llano Grande de Sipacapa 15

la implementación de los niveles I, II y III de la currícula, desarrollándose 230 sesiones de formación, 6 sesiones en 30 COCODE y 5 sesiones en 10 COCODE participantes en el PC Cuilco. Ademas, se realizaron sesiones de formación a COCODE de 5 comunidades que no son parte de la cobertura del PC. Se establecieron cartas de acuerdo con tres municipalidades10 para realizar esfuerzos colaborativos y de corresponsabilidad para el abordaje de las líneas estratégicas del Programa Conjunto Cuilco, incluyendo el fortalecimiento de COCODE.

Previo al proceso de conformación y capacitación a las COLRED, se realizó un curso a 35 capacitadores (27h/8m), en el que participó personal de 6 delegaciones de CONRED, de Sur y Noroccidente de Guatemala, técnicos de las UMGAR de los municipios participantes en el PC y las socias implementadoras ADIMA y Caritas. Con los capacitadores se planificó el proceso de conformación y capacitación a las COLRED y se realizaron reuniones en 16 comunidades para sensibilizar a los actores comunitarios sobre la importancia de organización y funcionamiento de las COLRED. Posteriormente se conformaron las COLRED en forma participativa con dichos actores.

En cuanto al trabajo con jóvenes Gestores Locales de Riesgo (GLR), se diseñó una estrategia y curricula de formación en participación ciudadana, gestión de riesgo, adaptación al cambio climático y resiliencia. Durante el último trimestre del año se llevó a cabo la coordinación con 39 jóvenes de 3 comunidades del PC con los cuales se realizaron actividades de sensibilización, compartiendo la estrategia de intervención para la construcción colectiva de capacidades para la resiliencia, tomando en cuenta los intereses de la juventud.

En el 2017 se conformó la Comisión de la Microcuenca del río Tzalá, ubicada en Sipacapa. Se brindó acompañamiento técnico a las dos Comisiones de las Microcuencas de Xolabaj y Agua Caliente conformadas en el 2016, y a la Comisión de Tzalá en la elaboración de sus Planes de Manejo de Micro-Cuencas (PMMC). Además, se llevaron a cabo eventos de capacitación de acuerdo con el nivel de conocimiento de cada comisión y con la problemática y oportunidades del territorio de las microcuencas, incluyendo el tema del Plan de Desarrollo Municipal (PDM) y la importancia de vincular los PMMC con el Plan Municipal, la elaboración de perfiles de proyectos, y la incidencia política en espacios de participación municipal. Se implementaron prácticas en casi 203 hectáreas de suelos, 127 ha en áreas de recarga hídrica y 36 pozos de infiltración, y 76 ha en áreas de bosques fragmentadas y 32 pozos de infiltración.

Se brindó apoyo técnico a propietarios/as de tierras y a las municipalidades de San Miguel Ixtahuacán, Sipacapa y Tejutla) para la formulación y gestión ante el PINPEP/INAB de proyectos de incentivos forestales por el manejo de bosques y reforestación. Se tienen 107 proyectos formulados, sumando 139 hectáreas, de los cuales 87 fueron presentados al INAB, 65 por hombres y 22 por mujeres. De los 41 proyectos presentados en el 2016, INAB aprobó 39 (33 presentados por hombres, 6 por mujeres), por lo que, a principios de 2018, los/as propietarios/as recibirán el primer pago del incentivo forestal.

Mecanismos & Actores Clave Actores clave en el desarrollo de capacidades para la gestión de cuenca son las Oficinas Forestales (OFAM), Oficinas de Agua y Saneamiento (OMAS) y Oficinas de Cuencas Municipales. El mecanismo del PINPEP/INAB da la oportunidad a propietarios/as de recibir incentivos forestales para el manejo de bosque y reforestación en sus terrenos.

La SCEP es la institución gubernamental rectora del cumplimiento de la Ley de Consejos de Desarrollo, por lo que fue un actor clave, junto con SEGEPLAN, en la validación de la reestructuración de la currícula de formación para los COCODE, así como en la facilitación de la temática de la Ley de Consejos de Desarrollo Urbano y Rural a los cuatro Técnicos en Fortalecimiento Comunitario. Por otro lado, la coordinación estrecha con Alcaldes, Concejos Municipales, DMP y ADIMA, socio implementador del PC, facilitó las convocatorias al liderazgo comunitario y la implementación de las acciones a nivel comunitario.

La SECONRED lidera el proceso de conformación y desarrollo de capacidades de las COLRED, con el apoyo en la convocatoria y el acompañamiento de ONGs y UMGAR.

Sostenibilidad de Resultados: Institucionalización y Escalabilidad La SCEP, institución rectora y responsable de implementar el Sistema Nacional de Consejos de Desarrollo Urbano y Rural (SISCODE), ha validado y avalado la curricula de formación de los COCODE, diseñada con el

10 Tejutla, Sipacapa, Concepción Tutuapa 16

apoyo de SEGEPLAN, SEPREM y la DEMI, e institucionalizó su uso en los seis departamentos del suroccidente que integran el COREDUR de la región VI de Guatemala.

El involucramiento y la complementariedad entre personal institucional, municipal y comunitario establece y fortalece los vínculos asociativos y crean sostenibilidad en las acciones y resultados.

Municipios Saludable (MS) Planificación y Logros

Efecto MS: Municipios Saludables con sus servicios de salud integral fortalecidos. EI: 1) # de municipios que adoptan la Estrategia Integrada de Municipios Saludables (EIMS). LB: 0. MP: 3. ML: 1 (San Miguel Ixtahuacán).

Producto 2.1.1: Red de servicios de salud fortalecida para la reducción de la mortalidad materna e infantil y para la prevención y control de otras enfermedades prevalentes. IP: a) % de proveedores de salud de la red de servicios de salud capacitados y fortalecidos en sus competencias en la oferta de salud con calidad y equidad, atención oportuna y efectiva, con enfoque de género e interculturalidad; b) % de servicios con brechas cuentan con equipamiento básico para brindar los servicios; c) # de Distritos Municipales de Salud (DMS) con competencias fortalecidas en vigilancia epidemiológica y respuesta; d) # de Distritos Municipales de Salud con competencias fortalecidas en gestión de servicios de salud. LB: a) 0%; b) 0%; c) 0; d) 0. MP: a) 50%; b) 25%; c) 5; d) 5). ML: a) 50%; b) 25%; c) 30; d) 30. Alcance: 100%.

Producto 2.1.2: Municipalidades aplican la Estrategia Integrada de Municipios Saludables (EIMS). IP: # de municipios que participan en la Estrategia Integrada de Municipios Saludables. LB: 0. MP: 3; ML: 5.

Metas Logradas versus Planificadas Las 5 municipalidades participantes en el programa están aplicando la EIMS. El municipio de San Miguel Ixtahuacán ha emitido un Acuerdo Municipal, institucionalizando la EIMS y dando sostenibilidad a la aplicación de esta estrategia en el municipio. Se capacitó y fortaleció a todo el personal de los 30 Distritos Municipales de Salud (DMS) del Departamento de San Marcos, en sus competencias en la oferta de salud con calidad y equidad, atención oportuna y efectiva, con enfoque de género e interculturalidad, superando la meta planificada de 5 municipios. Entre los temas impartidos están la vigilancia epidemiológica (análisis de situación con el uso de la sala situacional para mejorar la respuesta), gestión de servicios de salud y atención de enfermedades no transmisibles (diabetes, hipertensión arterial, insuficiencia renal). Se cubrieron las brechas de equipamiento básico del 25% de los servicios y de equipo para investigación y atención de enfermedades crónicas del CAIMI de Tejutla. Cinco puestos comunitarios de salud11 mejoran su competencia y equipamiento para detectar enfermedades hipertensivas y diabetes.

Sujetos de Cambio desarrollan capacidades 5 Municipalidades aplican la EIMS y el municipio de San Miguel Ixtahuacán ha adoptado formalmente la EIMS, contando con Carta de adhesión firmada por su Concejo Municipal. 5 COMUSAN fortalecen su rol en el tema de Seguridad Alimentaria y Nutricional, así como en la promoción y aplicación de la EIMS. 30 DMS, fortalecen sus capacidades en la oferta de salud con calidad y equidad, atención oportuna y efectiva. 5 DMS reciben equipo básico para cubrir brechas identificadas anteriormente. CAIMI de Tejutla recibió equipo para fortalecer el laboratorio y la atención regional de pacientes con enfermedades crónicas.

5 CCSI, 5 COCODE y 5 DMS fortalecieron sus capacidades de organización y de análisis de la problemática de salud desde la comunidad, a través de la planificación, organización y realización de 5 ferias comunitarias de salud. Población de las 5 Comunidades, en donde se realizaron las ferias comunitarias, recibieron información y desarrollaron conocimientos sobre la salud y vida saludable.

Acciones realizadas Se realizaron talleres de capacitación al personal de los 30 DMS del Departamento de San Marcos, con fines de fortalecer sus competencias para la reducción de la mortalidad materna e infantil, para la prevención y control de otras enfermedades prevalentes y no transmisibles (diabetes, hipertensión arterial e insuficiencia renal), bajo el marco de la estrategia de atención primaria en salud. Se dio especial atención a la vigilancia epidemiológica y

11 1) Cuyá (Tej), Sicabe (SMI), Llano Grande (CT), Chual (Sip), Tojcheche (Com) 17

respuesta, a través del curso del Modelo de Principios de Epidemiología para el Control de Enfermedades – MOPECE, a personal del primer nivel de atención y el curso del Reglamento Sanitario Internacional, para personal de DAS y DMS.

Se adquirió y entregó equipo para cubrir las brechas de equipamiento básico (sistema de información, equipo médico quirúrgico, mobiliario y equipo de cómputo), del 25% de los servicios, así como equipo para investigación y atención de enfermedades crónicas del CAIMI de Tejutla. Previamente se actualizaron los diagnósticos de las brechas de equipo y se realizó un diagnóstico de la capacidad instalada de enfermedades crónicas no transmisibles de los servicios.

Las municipalidades finalizaron sus Planes Municipales de Salud, e iniciaron su implementación dentro del marco de la EIMS. Además, se ha implementado la Estrategia de Escuelas Saludables. La EIMS es implementada a través de las COMUSAN, con acompañamiento del PC, persiguiendo contribuir a su fortalecimiento como grupo técnico multisectorial y multidisciplinario que representa a la institucionalidad pública, privada y sociedad civil, que realiza en forma sistemática análisis crítico y discusión de información de la realidad de la Seguridad Alimentaria Nutricional de su municipio.

Para fortalecer la aplicación e implementación de la EIMS, se inició con un diagnóstico integral comunitario, que permitió realizar propuestas técnicas para reducir las debilidades encontradas, siendo una de las propuestas más importantes la generación de la Estrategia de Comunidad Saludable y su articulación con vivienda y municipio saludable, es incluyente con las actividades de salud que OG´s y ONG´s realizan a nivel local y se articula plenamente con la EIMS. Como parte de la promoción de comunidad saludable se realizaron 5 ferias comunitarias, una por municipio, diseñadas institucionalmente e implementadas por la Comisión de Salud y el servicio oficial de salud local.

Mecanismos & Actores Clave La Dirección del Área de Salud de San Marcos es el actor clave en las acciones para lograr Municipios Saludables y Servicios de Salud fortalecidos, con quien se trabaja en común acuerdo y mutuo apoyo. La visita domiciliar es el mecanismo basico para conocer la problemática social de salud que realmente viven las familias, a partir de la se generan actividades para resolver la problemática encontrada, como el fortalecimiento a la organización local (comadronas, terapeutas tradicionales y comisiones de salud) y el involucramiento importante de las autoridades y personal del DMS y Área de salud, finalizando con la COMUSAN, Municipalidad y sus Unidades Técnicas. Existen actores no asociados directamente, pero que en la práctica se vuelven de mucho interés por su grado de involucramiento, por ejemplo, SESAN, MIDES y MINEDUC, que fortalecen el proceso de intervención y coordinación intersectorial.

Gestión Municipal & Resiliencia (GMR) Planificación y Logros

Efecto GMR: Gestión Municipal & Resiliencia mejorada. EI: 1) # de municipios que suben al menos una categoría (Baja, Media Baja, Media, Media Alta, Alta) en la clasificación del Índice General (IG) del Ranking de la Gestión Municipal; 2) # de gobiernos municipales que aplican los criterios de manejo de microcuenca en sus planes de inversión; 3) # de instituciones sectoriales que institucionalizan al menos 1 instrumento o mecanismo de gestión para promover el enfoque de derechos, gestión de riesgos y adaptabilidad al cambio climático. LB: 1) 1 Media; 4 Media Baja; 2) 0; 3) 0. MP: 1) 0; 2) 2; 3) 0. ML: 1) 0; 2) 3; 3) 1. Alcance: >100%.

Producto 2.1.3: Direcciones Municipales de la Mujer (DMM)12 y Unidades Municipales de Gestión Ambiental y de Riesgo (UMGAR) con capacidades desarrolladas para la gestión de riesgo a desastres. IP: a) # de DMM con capacidades desarrolladas para la gestión de riesgos a desastres; b) # de UMGAR con capacidades desarrolladas para la gestión de riesgos a desastres. LB: a) 0; b) 0. MP: a) 5; b) 4. ML: a) 5; b) 12. Alcance: >100%.

Producto 2.1.4: Gobiernos e instituciones locales fortalecidos en la gestión y co-gestión de cuencas. IP: a) # de gobiernos municipales fortalecidos para la gestión de cuencas; b) # de comisiones municipales inter- institucionales conformadas para la co-gestión de cuencas. LB: a) 0; b) 0. MP: a) 2; b) 2. ML: a) 3; b) 3. Alcance: >100%.

12 Decreto 39-2016, constitución de Direcciones Municipales de la Mujer (DMM), denominadas Oficinas (OMM) anteriormente. 18

Producto 2.1.5: Municipalidades con capacidades desarrolladas para mejorar la captación, asignación y uso de los recursos financieros, mejorar la prestación de servicios públicos y la gestión estratégica. IP: a) # de municipalidades con un instrumento de gestión financiera formulado e implementado; b) # de municipalidades con un instrumento de gestión de servicios públicos formulado e implementado; c) # de municipalidades con un PDM actualizado; d) # de municipios con un Plan de Ordenamiento Territorial (POT) formulado en la Fase 3 (F3). LB: a) 0; b) 0; c) 0; d) 0. MP: a) 5 (F5); b) 5 (F3); c) 2 (F1); d) 3 (F1). ML: a) 4 (F5); b) 5 (F1); c) 2; d) 3. Alcance: a) 90%; b) 33%; c) 100%; d) 100%.

Producto 2.1.6: COMUDE con capacidades desarrolladas para llevar a cabo el proceso de planificación democrática del municipio. IP: a) # de COMUDE reorganizados y capacitados; b) # de COMUDE con reglamento interno de funcionamiento formulado. LB: a) 0; b) 1 (CT). MP: a) 4; b) 3. ML: a) 3; b) 3. Alcance: 75%; 100%.

Producto 2.2.1: SEGEPLAN y SECONRED con competencias desarrolladas para acompañar a los gobiernos locales en procesos de planificación y gestión de riesgos. IP: a) % de avance en el desarrollo de la guía para la actualización de los PDM; b) % de avance en el desarrollo de la plataforma para el atlas municipal; c) # de COMRED organizadas y capacitadas. LB: a) 0%; b) 0%; c) 0. MP: a) Guía validada, mediada, editada; b) Propuesta metodológica elaborada; c) 3 COMRED organizadas y curricula de formación en Preparación para la Emergencia elaborada (Niveles I&II). ML/Alcance: a) 80%; b) 100%; c) 80%.

Producto 2.2.2: Programa de Escuela Segura para la formación docente-alumno para promover una cultura de paz y resiliencia diseñada e implementada. IP: a) # de escuelas participan en el programa de escuela segura y saludable; b) # de escuelas con Planes de Seguridad formulados; c) # de escuelas con mejoras en infraestructura. LB: a) 0; b) 0; c) 0. MP: a) 25; b) 0; c) 0. ML: a) 40; b) 0; c) 0. Alcance: >100%

Metas Logradas versus Planificadas Las metas logradas a nivel de efecto sobrepasaron las metas planificadas ya que para el 2017, aún no se planificaban metas con relación al incremento del índice de gestión municipal. Sin embargo, el Ranking de la Gestión Municipal 201613, reporta que los 5 municipios lograron subir su Índice de Participación Ciudadana hasta tres categorías en el caso de Tejutla. Tres municipios, Tejutla, San Miguel Ixtahuacán y Sipacapa, de los dos planificados, aplican criterios de manejo de microcuenca en sus planes de inversión. Además, SEGEPLAN institucionalizó dos instrumentos, la guía para la alineación del PDM al PDN “K´atun Nuestra Guatemala 2032”, y la guía municipal para la institucionalización de la gestión ambiental y de riesgo. Además, el MARN institucionalizó la política de manejo integral de desechos y residuos sólidos.

En cuanto al desempeño a nivel de productos, 5 DMM y 4 UMGAR avanzaron en su proceso de capacitación según lo planificado. Las DMM en el nivel III: Planificación, y las UMGAR en los niveles I & II: Sensibilización & Organización. Además, 12 UMGAR participan en el diplomado “Gobernanza y Ordenamiento Territorial”, sobrepasando la meta planificada de 4.

Tres gobiernos municipales, Tejutla, San Miguel Ixtahuacan y Sipacapa, uno más de lo planificado, se encuentran fortalecidos para la gestión de cuencas. Se han conformado tres comisiones interinstitucionales para la co-gestión de cuencas, siendo estas las Mesas Rectoras de Agua y Saneamiento de los municipios de San Miguel Ixtahuacán, de Tejutla y de Concepción Tutuapa, una vez de lo planificado para el 2017.

En cuatro municipios se alcanzó formular el instrumento de gestión financiera según lo planificado (fase 5). En Sipacapa se logró llegar a la tercera fase (Priorización). Se crearon condiciones para la formulación del instrumento de gestión de servicios públicos en cinco municipios y para la actualización del PDM y la formulación del PIOT en 4 municipios, con lo cual se sobrepasaron las metas planificadas. Se logró la reorganización de 3 COMUDE, Concepción Tutuapa, San Miguel Ixtahuacán y Tejutla, y la elaboración y aprobación de su reglamento interno de funcionamiento. Las 5 COMUDE avanzaron en el proceso de capacitación, aumentando sus conocimientos sobre la Ley de Consejos de Desarrollo y su reglamento. SEGEPLAN reestructuró y validó la guía para la actualización de los PDM con gobiernos municipales en varios municipios del país de forma participativa. Además, cuenta con el documento de la propuesta para articular la gestión de riesgo al SINIT. SECONRED ha conformado 3 COMRED, y se encuentra en preparación la curricula de formación para su capacitación. 25 escuelas están participando en el programa de escuela segura y saludable.

13 Informe del Ranking de la Gestión Municipal 2016, SEGEPLAN, diciembre 2017. 19

Sujetos de Cambio desarrollan capacidades 5 DMM aumentan sus conocimientos sobre planificación con enfoque de género, a través de su participación en el diplomado de formación, impartido bajo el liderazgo de SEPREM, y se encuentran elaborando un diagnóstico de la situación de la mujer y de género en su municipio. 12 UMGAR desarrollan capacidades y aplican la Ley Marco para regular la reducción de la vulnerabilidad, la adaptación obligatoria ante los efectos del cambio climático y la mitigación de gases de efecto invernadero, Ley Forestal y su reglamento, Plan Nacional de Acción para la Adaptación al Cambio Climático y la restauración forestal en la planificación y desarrollo de capacidades en el ámbito municipal y comunitario.

Tres gobiernos municipales, Tejutla, San Miguel Ixtahuacan y Sipacapa, fortalecieron sus conocimientos para la gestión de cuencas, según la evaluación de conocimientos que subió del rango bajo (1.96) en 2015 (LB) a regular (8.08) en 2017. Además, los tres municipios cuentan con Mesas Interinstitucionales de Agua y Saneamiento para la co-gestión de cuencas en el municipio. DMP desarrollan capacidades para la formulación e implementación de planes de microcuenca.

Funcionarios de las 5 municipalidades cuentan con conocimiento de las variables del ranking de la gestión municipal, han identificado sus fortalezas y debilidades, y definido acciones para mejorar su gestión. 84 funcionarios municipales cuentan con conocimiento del marco legal para el fortalecimiento financiero municipal, del proceso metodológico de planificación basada en resultados y sobre mecanismos de cómo incrementar sus ingresos propios. 30 dependencias municipales cuentan con conocimiento sobre la problemática financiera y alternativa de solución y análisis de viabilidad. 58 funcionarios municipales cuentan con conocimiento del marco legal que deben cumplir las municipalidades para la prestación de los servicios públicos (agua para consumo humano, rastro, mercados, cementerios, recolección y tratamiento de residuos sólidos y líquidos), el marco legal y aspectos de auditorías administrativas, financieras y físicas que realiza la Controlaría General de Cuentas. Además, conocen los instrumentos institucionalizados para caracterizar los servicios básicos que prestan las municipalidades. Personal de las 5 municipalidades cuentan con conocimiento y ponen en práctica la Ley de Consejos de Desarrollo y su reglamento, 257 integrantes de los 5 COMUDE (228h/29m) tienen conocimiento de los principios, objetivos, estructura, funciones del Consejo Municipal de Desarrollo, comisiones de 3 COMUDE reorganizadas y capacitadas sobre sus funciones, 21 técnicos municipales brindan soporte técnico a las comisiones de 3 COMUDE. 4 municipalidades utilizan la metodología y caja de herramientas para la actualización, alineación del PDM y elaboración del POTM, institucionalizada por SEGEPLAN, quien cuenta con el conocimiento para el uso y manejo de la metodología para la actualización de los PDM y la articulación de la gestión de riesgo al SINIT. 107 integrantes de la COMRED (85h/42m) de Concepción Tutuapa, Tejutla y San Miguel Ixtahuacán tienen conocimiento de la importancia de su conformación.

28 docentes (8m/20h) de 25 escuelas, 4 Supervisores Técnicos Educativos (1m/3h) de 4 CTA Municipales del MINEDUC, están elaborando el índice de vulnerabilidad de 25 centros educativos, resultado del desarrollo competencias en el uso de los instrumentos (ISCE, boletas de identificación de amenazas y análisis de vulnerabilidades) para conocer el riesgo de desastres en las escuelas; el desarrollo de conocimientos sobre Gestión integral del Riesgo. 28 docentes (11m/17h) de 23 escuelas, 5 Supervisores Técnicos Educativos (5h) de 5 CTA Municipales del MINEDUC, desarrollaron conocimientos en “Identidad Personal & Sociocultural y en Relación Persona-Naturaleza (ambiente, agua y cultura, vulnerabilidad de los recursos naturales).

Acciones realizadas Mediante la coordinación con SEPREM se han llevado a cabo siete sesiones del diplomado de formación a DMM, de los módulos de género, planificación con enfoque de género y legislación que rige los derechos de las mujeres. Como producto del diplomado, las DMM han iniciado el proceso de elaboración de un diagnóstico municipal sobre la situación de las mujeres y el género, recabando información necesaria mediante grupos focales con líderes y lideresas comunitarios, encuestas a una muestra de población y consulta de fuentes secundarias. En el marco de la COACCYP, a través de reuniones interinstitucionales, se diseñó la currícula del diplomado “Gobernanza y gestión del territorio para la adaptación al cambio climático en el departamento de San Marcos” dirigido a personal de las UMGAR de doce municipios, desarrollando 4 talleres facilitados por las instituciones sectoriales.

Se capacitó a autoridades y técnicos de 5 municipalidades en temas de gestión de cuencas, incentivos forestales, recarga hídrica, manejo de cuencas y análisis de vulnerabilidades climáticas y cambio climático. Se realizó una gira de intercambio de experiencias con autoridades y técnicos de los cinco municipios a la municipalidad de Huehuetenango, con FUNDAECO, con el propósito de concocer la experiencia del proyecto de compensación 20

de servicios ambientales para la implementación de prácticas de regeneración natural, reforestación, conservación de suelos y sistemas agroforestales en áreas de recarga hídrica de las fuentes de agua. Se brindó asistencia técnica a las DMP para la formulación e implementación de planes de microcuencas. Concepción Tutuapa finalizó la microregionalización con enfoque de cuenca, proceso que se está iniciando en Tejutla.

Se elaboró y aprobó la guía curricular de fortalecimiento de la gestión municipal por las instituciones rectoras y gobiernos municipales, con base en las prioridades de los resultados del ranking de la gestión municipal 2013. Se realizaron cinco talleres intermunicipales de formación a equipos técnicos, administrativos financieros y Concejos Municipales sobre las variables del ranking de la gestión municipal. Se llevaron a cabo reuniones de coordinación con 8 instituciones14 con competencias en el ámbito municipal, para planificar, ejecutar, dar seguimiento y evaluar los procesos de fortalecimiento de la gestión municipal. Se realizaron tres talleres intermunicipales, capacitando a 50 funcionarios municipales sobre el marco legal que deben cumplir las municipalidades para la prestación de los servicios de agua para consumo humano, rastro, mercados, cementerios, recolección y tratamiento de residuos sólidos y líquidos, sobre los instrumentos para la realización del diagnóstico de la situación de los servicios públicos y sobre el marco legal de las auditorias administrativas, financieras y físicas. Se realizaron varias reuniones con la SCEP y SEPREM para definir los contenidos de la guía curricular de fortalecimiento de los COMUDE y para validar la reorganización y las normativas de funcionamiento. Se realizaron sesiones de capacitación con la metodología aprender-haciendo, al personal municipal e integrantes de los COMUDE sobre la Ley de Consejos de Desarrollo, principios y objetivos, estructura, funciones y competencias del COMUDE, y su reglamento, y para la elaboración y aprobación de las normatovas internas de funcionamiento. Se constituyeron, en el seno de los COMUDE de los municipios de Comitancillo, Concepción Tutuapa, San Miguel Ixtahuacán y Tejutla, los cuatro componentes técnicos (Unidad Técnica Municipal), políticos (Concejos Municipales), de instituciones sectoriales, y de la sociedad civil organizada e iniciativa privada, necesarios para iniciar los procesos de actualización de los PDM y elaboración de los POT. En Concepción Tutuapa y en Tejutla se ha iniciado con el proceso de ordenamiento territorial. Se realizaron reuniones de coordinación y sensibilización del delegado departamental de SECONRED con los gobiernos municipales para la conformación de tres COMRED.

Se coordinaron y llevaron a cabo reuniones para el diseño, validación y coordinación de la facilitación de un Diplomado para la formación docente-alumno en “Gestión Integral del Riesgo y Cultura de Paz”, desarrollando cuatro sesiones de los niveles: I) Sensibilización, II) Organización, y III) Planificación. Así también, se priorizó y coordinó el diseño y facilitación de un Diplomado dirigido a docentes en “Educación Ambiental con énfasis en Cambio Climático”, realizando dos sesiones del nivel I. En ese contexto, con los Supervisores Técnicos Educativos se realizó la priorización de las 25 escuelas participantes en el proceso, tomando como base las comunidades ponderadas en un nivel muy alto y alto de vulnerabilidad del estudio de riesgo desde la percepción ciudadana del ámbito comunitario.

Mecanismos & Actores Clave Mecanismo clave en el desarrollo de capacidades de gobiernos locales e instituciones sectoriales para la gestión municipal con gestión de riesgo y manejo de cuenca es el Sistema de Consejos de Desarrollo, en particular los COMUDE de las cinco municipalidades. Actores clave en las acciones han sido SEGEPLAN, MAGA, SCEP, SEPREM, SECONRED, ONAM, MSPAS, MARN, INFOM, y otras instituciones sectoriales con acciones en el ámbito municipal las autoridades y técnicos municipales. La COACCYP del CODEDE, las Universidades USAC/CUSAM y Rural, ADIMAM, MANCUERNA, Helvetas, UICN, Cáritas, el Proyecto de Restauración del Paisaje del programa de campo de FAO, colaboran, con acompañamiento del PC Cuilco, en el desarrollo del diplomado a integrantes de 12 UMGAR, para institucionalizar la gestión ambiental y de riesgo según los ejes de recursos naturales y Guatemala urbano y rural del PND Katun 2032. SECONRED y MINEDUC, dan cumplimiento al acuerdo biministerial, coordinaron el diseño, validación y facilitación de la currícula del diplomado “Gestión Integral del Riesgo y Cultura de Paz”, de igual manera SECONRED y MARN, para el diplomado “Educación Ambiental con Énfasis en Cambio Climático, que se coordinó y desarrolla en el marco de la COACCYP del CODEDE.

Coordinación Interinstitucional (CII) Planificación y Logros

Efecto CII: Coordinación Interinstitucional (CII) mejorada. IE: # de instituciones sectoriales que institucionalizan al menos 1 instrumento o mecanismo de gestión para promover el enfoque de derechos, gestión

14 SEGEPLAN, INFOM, MARN, SCEP, INAB, MAGA, MSPAS, y Contraloría General de Cuentas. 21

de riesgos y adaptabilidad al cambio climático. LB: 0. MP: 0. ML: 10 Instituciones del CODEDE integrantes de la COACCYP con Normativa Interna formulada y aprobada. Alcance: >100%.

Producto 2.2.3: Mecanismo de coordinación interinstitucional a nivel local fortalecido. IP: # de instituciones sectoriales con capacidades desarrolladas para fortalecer la coordinación interinstitucional. LB: 0. MP: a) Plan de Formación diseñado e iniciado; b) POA 2017 UTD elaborado; ML/Alcance: 100%.

Metas Logradas versus Planificadas A nivel de efecto se logró que 16 instituciones que conforman la Comisión de Ambiente, Cambio Climático y Planificación (COACCYP) del CODEDE institucionalizaran su normativa interna. A nivel de producto se alcanzó al 100% lo planificado con el plan de formación de la UTD diseñado y ejecutado en su fase II, y el POA 2017 de la UTD elaborado.

Sujetos de Cambio desarrollan capacidades Instituciones sectoriales integrantes de la UTD, con capacidades desarrolladas en planificación estratégica, operativa, Sistema Nacional de Inversión Pública, AGRIP, leyes, reglamentos, políticas y ordenamiento territorial, y puntos resolutivos del CONADUR. La COACCYP en articulación con la Coordinadora de Recursos Naturales de San Marcos (CORNASAM) cuenta con la guía de fortalecimiento municipal, para impartir el diplomado dirigido a 12 UMGAR, que contribuye a la institucionalización de la gestión ambiental y de riesgo, y la adaptación al cambio climático, a nivel municipal. El Consejo Maya Mam cuenta con un análisis de la situación organizativa de participación municipal, departamental y nacional, en ejercicio sus derechos y en defensa de sus territorios, y está elaborando una propuesta de proyecto intercultural con asesoría de SEGEPLAN.

Acciones realizadas En las reuniones ordinarias de la UTD se capacitó a instituciones sectoriales que integran la UTD. SEGEPLAN avaló el plan de formación para la UTD, de acuerdo al diagnóstico de necesidades en materia de capacidades.

Mecanismos & Actores Clave La UTD del CODEDE y sus comisiones, COACCYP y la Comisión de Cooperación Internacional, entre otros, son los mecanismos de coordinación interinstitucional. La UTD está conformada por 32 instituciones sectoriales, encargada de desarrollar el plan de capacitación, coordinar las 9 comisiones del CODEDE, brindar asesoría interinstitucional a gobiernos municipales y sociedad civil organizada, y fortalecer a la Red de DMP en los procesos de planificación y gestión municipal. El Consejo Maya Mam es la representación de autoridades ancestrales

Extensión Rural para la Agricultura Familiar (ERAF) Planificación y Logros

Efecto ERAF: Servicios de Extensión Rural para el desarrollo de la Agricultura Familiar mejorados. IE: # de instituciones sectoriales que institucionalizan al menos 1 instrumento o mecanismo de gestión para promover el enfoque de derechos, gestión de riesgos y adaptabilidad al cambio climático.

Producto 2.2.4: MAGA con capacidades y mecanismo fortalecido para apoyar el desarrollo de la agricultura familiar. IP: a) # de técnicos capacitados para la mejora de servicios de extensión rural a nivel territorial y apoyo a la agricultura familiar; b) # de agencias de extensión implementan sistema de planificación, seguimiento y evaluación enfocado a agricultura familiar. LB: a) 0; b) 0. MP: a) 15; b) 5. ML: a) 15; b) 5. Alcance: 100%.

Metas logradas versus planificadas A nivel de efecto no se planificaron metas en el 2017. Las metas de productos se alcanzaron con 15 extensionistas (9h/6m) de cinco Agencias Municipales de Extensión Rural (AMER) capacitados, con base en el plan de capacitación elaborado en apoyo a la sede departamental del MAGA. Cinco AMER están en proceso de implementar un sistema de seguimiento y evaluación. 30 AMER fortalecidos en sus funciones de apoyar el desarrollo de la agricultura familiar.

Sujetos de Cambio desarrollan capacidades Cinco Agencias Municipales de Extensión Rural (AMER) integradas por 15 extensionistas, desarrollaron capacidades en sistema de seguimiento y evaluación, el cual tiene por objetivo “Brindar seguimiento y evaluación a las acciones de la agencia municipal de extensión rural”, basadas en la política sectorial y en el plan de Agricultura Familiar para el Fortalecimiento de la Economía Campesina (PAFFEC), que les permite la implementación de herramientas definidas en el 22

mismo. El sistema busca suministrar información cualitativa y cuantitativa a la sede departamental del MAGA y responden a las necesidades de información del Sistema de Planificación y Seguimiento (SIPSE) del MAGA. 30 AMER se encuentran con conocimientos fortalecidos en liderazgo, trabajo en equipo, bancos de semillas, agricultura de conservación, estableciemientos de huertos con plantas nativas, profilaxis animal.

Acciones realizadas Se realizaron talleres y reuniones de trabajo con 15 extensionistas de las cinco AMER y con estudiantes practicantes de la USAC, para fortalecer la implementación del PAFFEC, su vinculación con la política sectorial y análisis de indicadores del PAFFEC y como los indicadores y acciones del Componente agropecuario y manejo de recursos naturales del PC contribuyen a su alcance, así como, su relación y contribución a la estrategia para la prevención de la desnutrición crónica –ENPDC-, se capacitó en servicio y demanda, sobre manejo de Excel para el uso de herramientas de registros para seguimiento y evaluación con enfoque de gestión por resultados. Se realizaron acompañamiento técnico y metodologíco en terreno para la implementación del PAFFEC, además de una gira de intercambio de experiencias sobre tecnología sobre cosecha de agua de lluvia. Se apoyó al MAGA en Capacitación a través de talleres a equipos de las 30 AMER (30 h/5M) sobre el SNER. Se elaboró una propuesta de implementación conjunta del Modelo de Atención en Salud (MAS) del MSPAS y el PAFFEC a nivel municipal y comunitario

Mecanismos & Actores Clave En el desarrollo de acciones fue clave el MAGA de San Marcos y las AMER de los cinco municipios participantes.

Retrasos en la ejecución, desafíos, lecciones aprendidas y riesgos

El ámbito de salud enfrentó dificultades por cambios en autoridades del MSPAS, rotación de personal y efectos del atraso en el desembolso de los fondos durante el año 2016. Sin embargo, se logró retomar y alcanzar las metas propuestas en su mayoría.

A prinicipios de año y en el mes de septiembre, los equipos técnicos de las AMER no estuvieron en sus municipios debido a atrasos en los procesos contractuales del MAGA. Además, a mediados de año por recomendaciones de la sede departamental, se suspendieron las acciones dirigidas a fortalecer a los equipos técnicos de las AMER y el levantamiento de información para medir el indicador de disponibilidad de alimentos, debido a que el MAGA realizó el Censo para el Registro y Tipificación de Familias que participan en Agricultura Familiar, a nivel nacional. En estos meses, el equipo técnico de FAO, estudiantes practicantes de la Universidad de San Carlos de Guatemala, y las y los promotores agropecuarios voluntarios brindaron acompañamiento técnico, tanto a familias como a los mismos promotores.

El tercer desembolso de fondos del donante al PC Cuilco, que estaba programado para junio 2017, se realizó a finales del mes de agosto, situación que provocó que se diera retraso en cuanto a la compra de insumos agrícolas. Algunos insumos se entregaron y otros serán entregados en el 2018 debido a que la época de lluvias había finalizado al recibir los fondos.

Aunque se están notando cambios de actitud en los actores locales, el paternalismo en las comunidades y municipalidades y en el MSPAS es un desafio constante y difícil de cambiar a corto plazo. Trabajar los determinantes sociales, en particular en salud, implica iniciar procesos de cambio de comportamiento y esto lleva tiempo y dedicación a los grupos comunitarios, integración cultural, recursos humanos e involucramiento del MSPAS. Implementar la Estrategia Integrada de Municipios Saludables (IEMS) es necesaria, oportuna y un medio de cambiar la situación de salud en las comunidades. Sin embargo, lograr que se vuelva una política pública y que se operativice en un plan de salud, es un reto, ya que las autoridades en algunos municipios, lo consideran una carga adicional de trabajo, y siguen priorizando obras grises y otras inversiones concretas con mayor visibilidad. Mantener las Comisiones Comunitarias de Salud Integral (CCSI) activamente promoviendo la salud de su comunidad, y lograr generar la suficiente motivación para que los integrantes de los COCODE las continúen apoyando, implica un seguimiento constante. En medio de los desafíos, este año las comunidades mostraron una gran apertura hacia el trabajo conjunto, contando con más consciencia de su importancia en la mejora de la salud de sus comunidades.

Fortalecer el sistema local de extensión rural y los procesos de seguimiento y evaluación de las AMER, para garantizar el acompañamiento a familias en la implementación de prácticas para mejorar la agricultura familiar sigue siendo un desafío. Organizar la oferta de productos provenientes de la agricultura familiar que satisfaga la demanda del programa de Alimentación Escolar es una nueva oportunidad y a la vez un nuevo desafío importante 23

de enfrentar. Lograr que las empresas asociativas rurales adopten la estrategia de capitalización, así como la diversificación productiva y comercial para la sostenibilidad de sus acciones es un desafío contínuo. Para la sostenibilidad de los resultados es importante que los gobiernos municipales institucionalicen los procesos de gestión de cuencas, con énfasis en el manejo de recursos naturales. Finalmente, sigue siendo un desafío lograr una mejor coordinación interagencial e interinstitucional para contribuir al desarrollo rural integral.

Una lección aprendida es que la confianza de las comunidades y de las familias solo es posible cuando se desarollan acciones concretas en las comunidades y con la participación de ellos. Las comisiones de salud, comunidades y familias participan cuando entienden que las acciones se desarollan para su beneficio. La implementación de la EIMS a través de las COMUSAN, fortalece los procesos de sostenibilidad e integración de gobiernos locales, el sector público con las autoridades locales. Contar con el apoyo de técnicos que hablen el idioma de la localidad y que se relacionen directamente con las familias y comunidades, a través de las visitas domiciliares, charlas grupales y capacitaciones, favorece el sentido de pertenencia y comprensión de los procesos. Desarrollar materiales gráficos y con presentación amigables, facilita la explicación y nivel de aceptabilidad, y más si se presentan en el idioma de la localidad. Vincular al personal de las instituciones contrapartes, fortalece los mecanismos de sostenibilidad del PC. Sin embargo, es necesario documentar formalmente los procesos para facilitar la entrega a nuevo personal y/o autoridades.

La asistencia técnica, capacitación e intercambio de experiencia dirigida a los diferentes actores, trasciende más allá de las comunidades y familias participantes en el Programa Conjunto. Es importante capitalizar estos esfuerzos y contabilizar con el fin de identificar la escalabilidad del Programa Conjunto y cómo las acciones trascienden. La asistencia técnica especializada en producción y manejo de frutales, en el manejo y producción de ganado bovino y leche y en manejo de café, fueron acciones que despertaron el interés de promotorías y familias y que dieron buenos resultados. También este proceso permitió que, por el mismo interés, las familias y promotorías participaran más activamente por unirlas en una actividad productiva de interés comun. La inversión en intercambio de experiencias y encuentros mediante la metodología de campesino a campesino fomenta la motivación, confianza y credibilidad de los procesos que conlleva el manejo adecuado de los recursos naturales (agua, suelo y bosque) en los consejos de microcuenca y retorna en una apropiación y adopción de las prácticas. El agua es eje integrador de la microcuenca, que se visibiliza en la amplia participación de comunidades y familias en la implementación de prácticas de manejo de suelos en las áreas degradadas de las microcuencas, motivado por abastecerse de las fuentes de agua ubicadas en las áreas.

El análisis de riesgo reflejado en la matriz que se elaboró en el 2015 (PRODOC), sigue vigente (Anexo 2).

Evaluación cualitativa Se alcanzó la mayoría de las metas planificadas, en algunos casos sobrepasándolas considerablemente, como en el caso del desarrollo de capacidades de los Distritos Municipales de Salud, las AMER y las UMGAR, en las que se escaló de cinco los municipios participantes a los 30 municipios de San Marcos en el caso de los DMS y las AMER, y a 12 municipios en el caso de las UMGAR. También existen logros que todavía no se habían esperados en el 2017, por ejemplo, los dos instrumentos institucionalizados por SEGEPLAN para promover la gestión de riesgos y adaptabilidad al cambio climático. Alianzas clave en estos alcances han sido las instituciones sectoriales asociadas, MSPAS, MAGA y SEGEPLAN por reconocer la necesidad de mejora en otros municipios, aprovechar la oportunidad y facilitar la ampliación de los procesos a más municipios. Reconocer también, en el caso de SEGEPLAN, la importancia por institucionalizar instrumentos para incorporar la gestión de riesgo en la planificación municipal, hacer buen uso del PC Cuilco para ponerlos a prueba, y aplicarlos luego a nivel nacional.

La participación de las mujeres en los procesos de desarrollo de capacidades y su interés por mejorar sus medios de vida es marcable y potenciará su proceso de empoderamiento y mejoramiento de las condiciones socio- económicas de las familias.

El alto porcentaje de población indígena, mayoritariamente Mam, ha requerido del uso del idioma Mam en el trabajo con las familias, en particular con mujeres de avanzada edad, para garantizar la eficacia de los procesos de desarrollo de capacidades. El Consejo Maya Mam participa en los diferentes niveles del Sistema de Consejos de Desarrollo, y está desarrollando un proyecto de incidencia para el ejercicio de sus derechos y en protección de los recursos naturales en los territorios en donde habitan, con el acompañamiento del PC.

La coordinación interagencial sigue incidiendo en una mayor asociatividad entre las instituciones sectoriales que trabajan a nivel municipal y en las comunidades, lo que contribuye al entendimiento y al esfuerzo conjunto por lograr los cambios esperados en la integralidad del desarrollo y bienestar de la población. 24

Evaluación del desempeño basada en indicadores La Matriz de Evaluación del Desempeño basada en Indicadores, que se encuentra en el Anexo 1, compara las metas planificadas del 2017 en cada indicador de efecto y producto, con las metas logradas, presentando razones por eventuales variaciones y medios de verificación. Además, la matriz proyecta las metas planificadas para el 2018.

III. OTRAS EVALUACIONES & ESTUDIOS A finales del 2017, se inició el proceso de Evaluación de Medio Término, cuyos resultados se conocieron en marzo de 2018. Estudios que se han realizado durante el período del reporte fueron: 1) el estudio sobre del índice de vulnerabilidad del hábitat familiar a 576 familias participantes de 18 comunidades; 2) el estudio de la determinación de la pérdida de suelos en áreas con prácticas y sin prácticas de conservación de suelos en la microcuenca del Coatán y Suchiate; 3) dos estudios de estimación de la erosión hídrica en los suelos de la microcuenca Chixal – Comitancillo y Estimación de la erosión hídrica en los suelos de la microcuenca Xolabaj – Tejutla, 4) la Estrategia de Desarrollo Económico Local de Sipacapa, y 5) la encuesta para conocer la percepción de la población sobre la cobertura y acceso a los servicios de salud.

IV. REVISIONES PROGRAMÁTICAS Durante el 2017, no se realizó ningún ajuste en las estrategias, los objetivos o los resultados del PC Cuilco.

V. RECURSOS La gestión financiera, adquisiciones y de recursos humanos se ha llevado a cabo según las normas y procedimeintos de cada agencia participante. El PC promovió la movilización de recursos adicionales en las municipalidades que inician a cobrar por asesoría técnica en el caso de la gestión, ante el Programa PINPEP del INAB, de incentivos por el manejo de bosques y la reforestación para propietarios/as de tierras. Se han facilitado alianzas con empresas a organizaciones de productores/as para la comercialización de sus productos. También, en el desarrollo de capacidades a familias, organizaciones comunitarias, organizaciones de productores/as y municipalidades, se ha contado con recursos humanos de las instituciones sectoriales (SEGEPLAN, MSPAS, MAGA, SEPREM, INFOM, MARN, MINEDUC, y otras), de ADIMAM, Helvetas, UICN, y otras organizaciones de cooperación y de la sociedad civil.

25

PC Cuilco - Informe de Avance 2017 Anexo 1: Evaluación del Desempeño basado en Indicadores

Título del Proyecto y Número del Proyecto en Atlas: Programa Conjunto Desarrollo Rural Integral en cinco municipios de la cuenca alta del río Cuilco en el departamento de San Marcos Efecto(00097427) previsto conforme lo establecido en el MANUD/Marco de Resultados: 1) Población rural en condiciones de pobreza, desarrolla nuevas oportunidades económicas sostenibles en condiciones de competitividad sistémica; 2) El Sistema de Consejos de Desarrollo Urbano y Rural y las Instituciones de gobierno que corresponden, desarrollan coordinadamente, políticas e inversiones que propician la protección, el uso responsable y la conservación de los recursos naturales y la resiliencia comunitaria para enfrentar los fenómenos naturales; 3) Hogares del área rural alcanzan la seguridad alimentaria y nutricional, con enfoque integral y sostenible; 4) Las poblaciones priorizadas incrementan su acceso y uso de servicios integrales de salud de calidad con pertinencia cultural y equidad; 5) Los pueblos indígenas, principalmente jóvenes y mujeres ejercen una ciudadanía activa y participan efectivamente en la toma de decisiones en materia de desarrollo, a nivel comunitario, municipal, departamental y nacional. Indicadores de Efecto (IE) según lo establecido en el Marco de Resultados, incluidos las metas y la línea de base: Resultado 1: Familias de infra-subsistencia y subsistencia y organizaciones comunitarias con capacidades desarrolladas para mejorar la salud, la seguridad alimentaria, los ingresos, el hábitat familiar y la gestión del desarrollo comunitario con enfoque de gestión de riesgos y adaptabilidad al cambio climático.

EFECTO LÍNEA DE BASE Razones por Meta # IE Indicador de Efecto Meta Planificada variación entre Meta Concepción San Miguel Meta Lograda Medios de # Sipacapa Comitancillo Tejutla Lograda Meta 2018 Tutuapa Ixtahuacán 2017 2017 Planificada y Verificación (S) (C) (T) 2016 (CT) (SMI) Lograda (si hubiera) Memoria de # de casos de muerte 3 5 0 2 1 Labores en 5 1 IE SMI 1 materna. proceso.

1: 1: S # de casos de mortalidad por 2 IE SMI 2ª desnutrición aguda en 0 1 0 1 0 0

ALUD menores de 5 años.

% de enfermedades diarreicas en 50% de 3 IE SMI 2b 23% 4% 13% 23% 10% niños de 1 a 4 años. reducción

MATE

(SMI) % de Infecciones Respiratorias 25% de 4 IE SMI 2c 41% 59% 59% 40% 52% R Agudas (IRA) en niños < 1 año 10% de reducción reducción

NA

% de Infecciones Respiratorias

INF 25% de Agudas (IRA) en niños de 1 a 4 36% 47% 57% 41% 53% 10% de reducción 5 IE SMI 2d reducción

AN años

TIL TIL 25% de % de casos de neumonía niños <1 año 14% 10% 6% 11% 19% 10% de reducción 6 IE SMI 2e reducción

# de casos de mortalidad infantil por 25% de 20 14 6 37 7 10% de reducción 7 IE SMI 2f neumonía (niños < 1 año) reducción

0

ÁMBITO Razón por Línea de Base Meta Planificada Variación entre # Código Indicador de Efecto Meta Lograda Medios de Meta 2018 Meta Lograda 2016 2017 Meta Planificada 2017 Verificación Planificada CT SMI S C T y Lograda (si hubiera) 8 IE SMI 2g % cobertura vacunación BCG 100% 100% 83% 100% 90% > 95% 97% Datos brindado por > 95%

S

ALUD INF % cobertura vacunación Pentavalente > 75% DAS San Marcos. > 95% 9 IE SMI 2h 43% 54% 64% 58% 52% 96%

AN

MATE 75% 100% 88% 82% 73% TIL (SMI) TIL 10 IE SMI 2i % cobertura vacunación Antipoliomelítica > 85% 92% > 95% 11 IE SMI 2j % cobertura vacunación Sarampion 24% 43% 23% 38% 36% > 35% 99% > 50%

R

NA 12 IE SMI 2k % cobertura vacunación Neumococo 2 20% 26% 28% 32% 30% > 35% 96% > 50%

13 IE SMI 2l % cobertura vacunación Rotavirus 22% 27% 35% 24% 39% > 35% 90% > 50%

VIOLENCIA (SRPV) VIOLENCIA

REPRODUCTIVA Y Y REPRODUCTIVA 2: PREVENCIÓN DE DE PREVENCIÓN % de familias identificadas en riesgo de uso de Informe de SALUD SEXUAL SEXUAL SALUD alcohol participando en procesos de capacitación con 14 IE SRPV 1a 0% 25% 20% Consultoría 50% modelo psicopedagogo. % de familias identificadas en riesgo de violencia Informe de doméstica con procesos de capacitación con modelo 15 IE SRPV 1b 0% 25% 20% Consultoría 50%

psicopedagogo.

2: % de hogares en inseguridad alimentaria 42% de hogares están en el nivel de inseguridad

SE 16 IE SA 1 (moderada y severa) que mejoran su nivel de alimentaria (moderada y severa). 10% 30%

GU seguridad alimentaria.

R # de familias que disponen de alimentos. Muestra de 240 familias: 17 familias (7.27%) disponen 100%: Muestra aleatoria de 111 700 familias disponen de Por el Censo para Registro y Tipificación de 900 familias disponen IDAD de hortalizas; 42 (17.50%) disponen de huevos. familias: 52 familias disponen de hortalizas, 800 familias familias que participan en Agricultura Familiar de hortalizas y de Extrapolado al Universo de 1500 familias: 109 familias hortalizas (47%), y 61 familias disponen de huevos. no se realizó medición del indicador huevos.

AL 17 IE SA 2 disponen de hortalizas, 263 familias disponen de disponen de huevos (55%). planificado en el 2017-T3 , a solicitud de

I M huevos. Extrapolado al Universo de familias MAGA, para no confundir a las familias con E participantes (1430): 672 familias varias encuestas. NTA disponen de hortalizas, 786 familias

R disponen de huevos.

IA (SA) IA 18 IE SA 3 Índice de diversidad de la dieta familiar. 6.96 8.00 8.96 # de promotores/as que se incorporan al Sistema Acreditación por el

19 IE SA 4 Nacional de Extensión Rural (SNER) 15 40 0 MAGA en proceso. 40 # y % de familias que incrementan sus ingresos Muestra de 240 familias: 15 familias (6.25%) generan 289 familias con potencial productivo 240 familias (16%) 100%: 243 familias, 116 Informe de medición 300 familias (20%) INGRESO FAMILIAR INGRESO por la venta de productos producidos por ellas ingresos por la venta de productos producidos por para el mercado con capacidades incrementan sus producción bovina de indicadores. incrementan sus mismas. ellas mismas (hortalizas y verduras) con un promedio desarrolladas para incrementar sus ingresos por la venta de (leche, queso, ganado Registro del ingresos por la venta de mensual de Q248. ingresos por la venta de productos productos producidos por en pie), 127 producción componente. Base de productos producidos por 20 IE IF 1 producidos por ellas mismas. ellas mismas. de hongos y frutales Datos de familias. ellas mismas. (Q.600,355; Q2,471

PRODUCTIVOS (EP) PRODUCTIVOS promedio anual por familia. (Q206/mes).

(IF) y EMPRENDIMIENTOS EMPRENDIMIENTOS y (IF) # de grupos de mujeres participantes en el La Línea de Base se determinará al priorizar los programa de desarrollo empresarial que grupos de mujeres participantes en el programa de 21 IE EP 1 incrementan en un 10% su margen de utilidad desarrollo empresarial. 5 bruto (con relación a la LB). % de incremento de ingresos de grupos y 2 organizaciones generan ingresos anuales por 100%: 4 Registros organizaciones con emprendimientos agrícolas y Q.16,200, un ingreso promedio de Q.8,100 y un Organizaciones: componente. Informe IE EP 2 50% 80% 22 no agrícolas. ingreso mensual promedio de Q.675. Q335,767. Promedio de medición de mensual Q6,995. indicadores. # de propietarios/as de tierras reciben incentivos por manejo de bosques (PINPEP/INAB). 23 IE IF 2 1

ÁMBITO Razón por Indicador de Efecto Línea de Base Meta Meta Meta Planificada Variación entre Medios de # Código Lograda Meta Lograda Meta Planificada y Final 2017 2017 Verificación IE 2016 Lograda (si 2018 hubiera) # de familias que bajan al menos una escala en el índice La Línea de Base (LB) se determinará al

FAMILIAR FAMILIAR

H Informe del Índice de

Á de vulnerabilidad (Muy Alta, Alta, Moderada, Baja) del priorizar a las familias participantes del Índice de Vulnerabilidad

(HF)

BIT Vulnerabilidad del 24 IE HF 1 hábitat familiar. programa de mejoramiento del hábitat del Hábitat Familiar 100% 300

AT

Hábitat Familiar. familiar. establecido.

% de organizaciones de productores/as agrícolas y no 67%: 2 organizaciones Informe de medición

DESARROLLO

GESTION DEL

TERRITORIAL 25 IE GDT 1 agrícolas que participan en la planificación y gestión 0% 40% ACAS & Grupo de indicadores. 50%

(GDT) sostenible de los recursos de sus microcuencas . Productores Subchal. Registro del % de COCODE que suben al menos una componente categoría en el Índice de Desempeño (Alta, Media Categoría Baja 26 IE GDT 2 80% Alta, Media, Media Baja, Baja).

Resultado 2: Gobiernos locales e instituciones sectoriales con capacidades desarrolladas para lograr procesos de gobernanza pacífica e incluyente con enfoque de derechos, gestión de riesgos y adaptabilidad al cambio climático.

EFECTO Razón Meta Meta Meta Línea de Base por # Indicador de Efecto Lograda Planificada Medios de Verificación Final Código IE Meta Lograda 2017 variació

CT SMI S C T 2016 2017 2018 n entre

SALUDABLE SA # de municipios que adoptan la Los gobiernosMeta Carta de adhesión firmada por el

LUD INTEGRAL & municipalesPlanifica ven Concejo Municipal de San Miguel MUNICIPIOS Estrategia Integrada de Municipios la EIMS como Ixtahuacán. Saludables (EIMS). da y unaLograda carga más. 27 IE SIMS 1 0 3 1 (SMI) 5 S S (SIMS) (si hubiera)

4 municipios suben al menos una Ranking de la Gestión GESTIÓN MUNICIPALGESTIÓN & # de municipios que suben al menos Municipal, 2013 versus 2016.

RESILIENCIA (GMR) categoría en el Índice de una categoría (Alta, Media Alta, Participación Ciudadana entre Cambios en el Índice de Media, Media Baja, Baja) en la 2013  2016): Tejutla: 0.1104 Participación Ciudadana. 28 IE GMR 1 0.2899 0.3865 0.2524 0.4559 0.3039 5 clasificación del Índice General (ÍG)  0.8305; San Miguel del Ranking de la Gestión Municipal Ixtahuacán: 0.3389  0.5579 (RGM). (LB: RGM 2013) Concepción Tutuapa: 0.0464  0.7464; Sipacapa: 0.3214  # de gobiernos municipales que aplican 0.4837100%: 3. Tejutla, San Miguel Informe de medición de indicadores. 0 29 IE GMR 2 los criterios de manejo de microcuenca 2 Ixtahuacán y Sipacapa. Actas Municipales de acreditación 3 en sus planes de inversión. de CMC. # de instituciones sectoriales que 1) SEGEPLAN: a) Guía para la 1) SEGEPLAN: a) Guía para la INSTITUCIONA alineación del PDM; b) Política de institucionalizan al menos 1 alineación del PDM; b) Política manejo integral de desechos y de manejo integral de instrumento o mecanismo de gestión residuos sólidos; c) Guía desechos y residuos sólidos; c) IE CII 1 (CODEDE) para promover el enfoque de IE ERAF 1 (MAGA) municipal para institucionalizar la Guía municipal para derechos, gestión de riesgos y gestión ambiental y de riesgo. institucionalizar la gestión 30 IE MS 2 (MSPAS) adaptabilidad al cambio climático. 0 0 2) COACCYP (10 Instituciones del ambiental y de riesgo. 3

- LIZACIÓN IE GMR 3 (SEGEPLAN) CODEDE): Normativa interna 2) COACCYP: Documento de 3) MSPAS: Guía de intervención la Normativa interna mhGAP para trastornos mentales, 3) MSPAS: Guía de neurológicos y por consumo de intervención mhGAP.

sustancias. 2

Producto Conjunto 1.1: Familias con capacidades desarrolladas para mejorar su salud, seguridad alimentaria, los ingresos, su hábitat familiar y la gestión del desarrollo comunitario. Sujeto Priorizado: Familias de infra-subsistencia y subsistencia

Á

M

PRODUCTOS B INDICADOR DE PRODUCTO (IP) LÍNEA DE BASE Meta Lograda Razón por variación Meta IT Meta Planificada Medios de AGENCIALES (PA) O #, Código y Descripción 2015 2016 Meta Lograda 2017 entre Meta Planificada Final 2017 Verificación y Lograda (si hubiera) 2018 Producto Agencial 1.1.1 31: SA IP 1.1.1a: % de incremento en 93% de familias produce Plan de capacitación Informe de medición Familias aumentan su la producción de maíz de las familias. en promedio 1.48 qq por elaborado; +5% 100%: 98% de familias produce en Condiciones favorables en de indicadores. +10% promedio 1.92 qq/cuerda (0.04ha): +30% el clima. Realización de disponibilidad de alimentos SE unidad de área (0.04 ha) 950 familias capacitadas. Boletas de campo. buenas prácticas (dobla provenientes de los GU Registro 32: SA IP 1.1.1b: % de incremento en 47% de familias produce de maíz, selección masal, componentes milpa y patio del R 100%: 81% de familias produce en promedio 1.48 componente.

IDAD AL IDAD la producción de frijol de las familias. en promedio 0.27 qq por +10% +17% qq/cuerda: +44% entre otras) sistema alimentario campesino. unidad de área (0.04 ha) Producto Agencial 1.1.2 33: SA IP 1.1.2a: # de promotores/ as Plan de capacitación a Listado de

Promotores/as Comunitarios/as I comunitarios/as capacitados/as para el promotores/as elaborado; promotores/as. Plan e M Participaron promotores de capacitados para el E mejoramiento de la producción y 83 promotoras/es Informe de NTA 0 80 100%: 117 promotores capacitados (44h/73m) otras comunidades de 80 mejoramiento de la producción y diversificación agropecuaria de capacitadas/os según el Plan. intervención del MAGA. capacitación. Registro diversificación agropecuaria de R autoconsumo y para el mercado. componente.

IA

autoconsumo y para el (SA) 34: SA IP 1.1.2b: # de familias asistidas 657 familias asistidas. La asistencia técnica fue mercado. 49 de 240 familias de la por los promotores para la mejora de la 208 familias identificadas con brindada por promotores/as con Registros de componente. muestra (20%): 300 de producción agropecuaria de potencial para el mercado, 750 94%: 703 Familias asistidas. apoyo de equipos de AMER.. Informe de medición de 1,050 1500 familias del autoconsumo y para el mercado. asistidas. indicadores. Universo.

Producto Agencial 1.1.3 35: HF IP 1.1.3: # de familias que 300 familias a) Estudio de riesgo realizado; 300 familias Informe del Índice de 300 familias priorizadas; Familias con las condiciones del mejoran las condiciones del hábitat. disponen de un b) 15 comunidades priorizadas; priorizadas; 200 Vulnerabilidad. Listado 300 familias participando en proceso de hábitat familiar mejoradas. hábitat familiar c) Estudio de vulnerabilidad del familias capacitadas en familias. Plan de inseguro e in- hábitat familiar realizado etapas I: Preparación capacitación (etapas I & II).

H capacitación.

Á saludable. (diseño del estudio de de procesos y Producto Agencial 1.1.4 BIT 36: HF IP 1.1.4: # de familias con la recolección de datos para la generación de 300 familias con conocimientos en: Lavado y secado Familias con la estrategia de A estrategia de vivienda saludable Folletos de vivienda T FA T priorización de 300 familias condiciones; II: Análisis de Manos, 10 reglas de oro, ordenamiento de la vivienda saludable implementada saludable. Listado que participan en el programa de características del vivienda, uso y mantenimiento de la letrina, agua implementada. M de hábitat familiar); hábitat; III: Escenarios familias visitadas. 300 IL segura. 2 visitas de asistencia técnica en la temática

IAR IAR Informes de visitas. d) 500 familias con información futuros y planificación. de vivienda saludable a las 300 familias priorizadas. sobre higiene, agua segura y

(HF) Producto Agencial 1.1.5 37: HF IP 1.1.5: # de familias con saneamiento, cuidado de salud Diagnóstico de

Familias con medidas para medidas que permiten el acceso a agua y ambiente. 15 estudios de Sistema de Agua y Sistema de Agua & garantizar la provisión de agua segura y saneamiento. Saneamiento realizados. Saneamiento. segura, saneamiento y energías Mejoras realizadas a 6 sistemas de agua. Informe de mejoras alternativas. realizadas.

Producto Agencial 1.1.6 SALUD 38: SMI IP 1.1.6: % de los usuarios de 500 familias con mejor Boletas de percepción Familias con acceso a servicios de (SMI) INFANTIL los servicios de salud incluidos en el área información sobre los servicios de usuario. salud de calidad con énfasis en de intervención del PC que indican una que ofrecen los establecimientos Informe de Encuesta.

MATERNA MATERNA salud materna e infantil. mejora en satisfacción en la atención en 100% Baja de salud, con énfasis en salud 50% Encuesta de percepción en análisis. (Dic. 2017) 75% los servicios de salud en al menos una materna e infantil. categoría (Alta, Media, Baja).

3

Producto Interagencial 1.2: Organizaciones comunitarias con capacidades desarrolladas para mejorar la gestión del desarrollo comunitario, con enfoque de gestión de riesgos y adaptabilidad al cambio climático. Sujetos Priorizados: COCODE, Comisiones Comunitarias de Salud, COLRED, Consejos de Microcuencas, Organizaciones de Productores/as, Grupos de Mujeres.

Á Razones por M INDICADORES DE Valor de la Línea de PRODUCTOS B Meta Lograda 2017 Variación entre Medios de IT PRODUCTO (IP) Base Meta Planificada 2017 Meta Final 2018 AGENCIALES (PA) O Meta Lograda 2016 Meta Planificada y Verificación #, Código y Descripción 2015 Lograda (si hay) Producto Agencial 1.2.1 39: SMI IP 1.2.1: # de 100%: 22 CCSI Apertura y Unidades de vigilancia centinela SALUD MATERNA Comisiones Comunitarias de reorganizadas conocen sus coordinación de Listado de comunitarias (Comisiones INFANTIL (SMI) Salud Integral para la detección funciones. comunidades y el comunidades Comunitarias de Salud Integral) para temprana y referencia oportuna 0 la detección temprana y referencia de los casos de desnutrición 30 40 continuo seguimiento con CCSI. Plan 40 oportuna de los casos de aguda en las áreas de ha favorecido e Informes de desnutrición aguda en las áreas de intervención del PC (CCSI) organizar y activar capacitación.

intervención del PC creadas. creadas. más CCSI. Producto Agencial 1.2.2 40: SMI IP 1.2.2: # de Centros 2 CRN (Tacaná y San José Centros de Recuperación de Recuperación Nutricional Ojetenam) identificados y Nutricional (CRN) aguda en las (CRN) aguda en las áreas de 0 proceso de mejoramiento 2 2 Dx e Informes 2 intervención del PC mejorados. áreas de intervención del PC iniciado. mejorados.

Producto Agencial 1.2.3 EMPRENDIMIENTOSPRODUCTIVOS (EP) 41: EP IP 1.2.3: # de grupos y a) Plan de fortalecimiento socio-empresarial Grupos y organizaciones con organizaciones con elaborado; Plan e Informe de emprendimientos productivos emprendimientos agrícolas y no 0 b) 8 grupos y organizaciones Fortalecimiento agrícolas y no agrícolas mejoran agrícolas capacitados para mejorar 8 8 8 capacitados.. socio-empresarial sosteniblemente sus capacidades sosteniblemente sus capacidades socio- empresariales. socio-empresariales.

Producto Agencial 1.2.4 42: EP IP 1.2.4a: # de grupos de 3 Grupos de mujeres con 96 5 grupos organizados; 5 grupos organizados 5 grupos capacitados integrantes organizados. Programa de emprendimientos de mujeres capacitadas en desarrollo 5 grupos capacitados en 5 grupos capacitados en el nivel Plan e Informes en etapas III-V: 0 actividades no agrícolas dirigido empresarial. niveles I & II: Sensibilización I & II, de Sensibilización & de Capacitación Planificación, a grupos de mujeres diseñado e & Organización. Organización Gestión & Incidencia implementado.

43: EP IP 1.2.4b: # de grupos de mujeres con iniciativas de emprendimiento no agrícola 0 0 5 implementadas.

Producto Agencial 1.2.5 44: GDT IP 1.2.5a: # de órganos 40 COCODE a) Diagnóstico; 40 COCODE capacitados en 40 COCODE de coordinación del COCODE con conformados b) Curricula; niveles I, II: Sensibilización & capacitados en niveles COCODE con capacidades G c) 14 COCODE con E conocimiento sobre sus funciones y 0 COCODE con Organización. III-V: Planificación, desarrolladas para organizar y ST 40 COCODES capacitados en TERRITORIAL (GDT) TERRITORIAL conocimientos de la Ley

I la gestión del desarrollo. reglamento interna, coordinar la gestión pública y del Ó niveles I, II: Sensibilización & Gestión e N de CODEUR.

PDC, PIOT. desarrollo de sus territorios. D Organización. Incidencia. EL EL D 21 COCODE han

E perfilado proyectos.

S

A

R 23 COCODE conocen

R

O 45: GDT IP 1.2.5b: # de órganos sus funciones. 40 COCODE con insumos de 40 COCODE con

L 40 COCODE con dos instrumentos La mayoría de LO de coordinación del COCODE con 13 COCODE ha oficina instrumentos de

de gestión en elaboración: COCODE ya Informes de instrumentos de gestión e recibido Diagnóstico Comunitario & Planes contaban con avances. gestión (PDC) insumos. capacitaciones. de Desarrollo Comunitario. insumos.

4

Á

M

PRODUCTOS B INDICADORES DE

IT Razones por variación Valor Línea Base Medios de Meta Final AGENCIALES O PRODUCTO (IP) Meta Lograda 2016 Meta Planificada 2017 Meta Lograda 2017 entre Meta Planificada y 2015 Verificación 2018 #, Código y Descripción Lograda (si hubiera)

46: GDT IP 1.2.6a: # de En Comitancillo: 8 100%: 25 comunidades 25 COLRED capacitadas en Producto Agencial 1.2.6 25 COLRED COLRED con capacidades COLRED organizadas; 5 priorizadas para conformar y Preparación a la COLRED y GLR con Listado de capacitados en desarrolladas para la gestión del capacitadas; ninguno con desarrollar el proceso de Emergencia, Niveles I & II: 20 COLRED organizadas y Poca apertura y comunidades con niveles: capacidades desarrolladas riesgo en sus territorios. plan de emergencia; 3 con formación de COLRED, en I:Sensibilización; II capacitadas en nivel I disponibilidad comunitaria en COLRED; Plan e II: Organización & para la gestión del riesgo G equipamiento. En los función del Estudio de Riesgo Organización. Sensibilización. el proceso de organización E Informe de III: Planificación. en sus territorios. ST (Ver PA 1.1.3). de las COLRED otros municipios no capacitación.

I Ó existen COLRED.

N

D

EL 47: GDT IP 1.2.6b: # de GLR 25 jóvenes priorizados, con 25 jóvenes priorizados, con Listado de jóvenes.

D con capacidades desarrolladas diagnóstico de capacidades y diagnóstico de capacidades

E 0 Curricula e Informe de 25

S para la gestión del riesgo en sus curricula y capacitados en el y curricula, capacitados en

A capacitación.

R territorios. nivel I: Sensibilización el nivel I: Sensibilización

R

O 48: GDT IP 1.2.7a: # de 3 CMC conformados. 2 CMC 100%: 3 CMC conformados y Producto Agencial 1.2.7 LL a) 100%: 2 CMC conformados (Xolabaj, Actas de conformación

O Consejos de Microcuenca (CMC) Tejutla, Agua Caliente, SMI); capacitados en organización e capacitados. (Xolabaj, Tejutla; de CMC; Informe de

Consejos de microcuenca (GDT) TERRITORIAL conformados y fortalecidos. 0 b) Plan de capacitación elaborado; incidencia, recurso hídrico, cambio Agua Caliente, SMI; Tzalá, medición de 3 conformados y fortalecidos c) 25 COCODE capacitados. climático, manejo forestal, gerencia y Sipacapa)). indicadores. para la gestión sostenible administración. de las microcuencas con 49: GDT IP 1.2.7b: # de Planes de 100%: Guía socializada (San Miguel 2 Planes de Manejo de Documentos. Informe énfasis en recursos 100%: 3 Planes de Manejo de Microcuencas elaboradas. Ixtahuacán, Sipacapa, Tejutla) Microcuenca elaboradas. de medición de 0 Microcuenca elaboradas. 3 naturales suelo, agua y indicadores. bosque.

49: GDT IP 1.2.7c: # de 74%: 93 hectáreas con prácticas de Registro de hectáreas con manejo de suelos en manejo de suelos en áreas implementación de 0 250 100%: 295 Has. áreas degradadas de las degradadas. prácticas. Informe de 300 microcuencas seleccionadas. medición de indicadores.

S 50: SRPV IP 1.2.8a: % de

Producto Agencial 1.2.8 A 100% de avance en el diseño del

L avance en el diseño del plan de U Plan de Capacitación en SSR y

Estrategia de Salud Y D SEXUAL capacitación en SSR y prevención de la violencia social. Sexual y prevención de la violencia social. 0% Reproductiva(SSR) integrada y prevención de la violencia de género y (SRPV) VIOLENCIA LA

R

E 51: SRPV IP 1.2.8b: # de violencia social P 22 Comisiones organizadas, aún R Comisiones comunitarias de salud implementada, con énfasis O no capacitadas en SSR. Por la apertura e interés DUCTIVA capacitadas en SSR. de las comunidades en el en adolescentes y en 0 20 40 40 mujeres y hombres en tema se logró superar la edad reproductiva. meta.

& PREVENCI &

52: SRPV IP 1.2.8c: # de Distritos Se decidió atender a 39 de Salud (DS), # de Direcciones Listado de Consejos, 2 Distritos de Salud, 2 DMM Consejos Locales por el 5 Distritos de Municipales de la Mujer (DMM) y # 3 Distrito de Salud, Distritos & DMM de Consejos Locales (CL) y 40 Consejos Locales interés encontrada. Por esta salud

Ó 0 0 3 DMM participantes; Planes

N DE DE N participando en talleres de (CODEDE/Comisiones razón se tuvo que e Informes de 5 OMM prevención de la violencia de 20 Consejos Locales (CL) Comunitarias de Salud) reprogramar a 2018, unos Talleres. 40 Consejos género y violencia social. de los Distritos & DMM.

5

Producto 2.1: Gobiernos locales con capacidades desarrolladas para lograr procesos de gobernanza pacífica e incluyente con enfoque de derechos, gestión de riesgo y adaptabilidad al cambio climático. Sujetos Priorizados: Red de servicios de salud, Distritos Municipales de Salud, Municipalidades, DMP, DMM, UMGAR, DAFIM, COMUDE.

Á

M Valor PRODUCTOS Meta Lograda Meta Planificada Razones por variación entre Medios de B INDICADORES DE PRODUCTO (IP) LB Meta Lograda 2017 Meta Planificada y Lograda Meta 2018 AGENCIALES (PA) IT 2016 2017 Verificación O #, Código y Descripción (si hubiera) 2015 Producto Agencial 2.1.1 53: SIMS IP 2.1.1a: % de proveedores de

SALUD INTERGRAL& MUNICIPIOS SALUDABLE (SIMS) Red de servicios de salud salud de la red de servicios de las áreas de 100%: Se ha capacitado al Material del MIS, de las áreas de intervención del PC capacitados y 50% del personal de los registro de intervención del PC fortalecidos en sus competencias en la oferta de servicios de salud área del PC participantes. 0% 25%. fortalecidas para la salud con calidad y equidad, atención 50%. y del departamento en el MIS. Documentos del 100% reducción de la mortalidad oportuna y efectiva, en los temas que MSPAS ha cambiado al MSPAS sobre los materna e infantil y para la interviene el PC, con enfoque de género e Modelo de Atención en Salud. modelos. prevención y control de interculturalidad. otras enfermedades 54: SIMS IP 2.1.1b: % de servicios con 40%: El 10% del equipamiento En enero 2018 se entregará Actas de entrega de prevalentes. Brechas de equipamiento mínimo identificadas en brechas cuentan con equipamiento básico para 0% básico para cubrir las brechas está lo que está en bodega y se equipo, cartas de brindar los servicios. 5 Distritos de Salud. 25% 75% entregado. cumplirá la meta del 2017. entrega equipamiento 55: SIMS IP 2.1.1c: # de Distritos 30 DMS participaron en el Material del Municipales de Salud (DMS) con Modulo de Principios de competencias fortalecidas en vigilancia 0 5 5 30 MOPECE, listado de 5 epidemiológica y respuesta. Epidemiología para el Control participantes. de Enfermedades (MOPECE). 56: SIMS IP 2.1.1d: # de Distritos 30 DMS participaron en Listados de Municipales de Salud con competencias proceso de capacitación del participantes., fortalecidas en gestión de servicios de salud. 0 5 5 30 5 MIS (Modelo Incluyente de Contenido del Modelo. Salud). Productos Agencial 2.1.2 57: SIMS IP 2.1.2: # de municipios que a) 5 Municipios sensibilizados sobre la importancia Listado de Municipalidades de las participan en la Estrategia Integrada de de la EIMS, conocen los Planes de Salud, y participantes áreas de intervención del Municipios Saludables. están en proceso de validación y apropiación municipales y PC, aplicando la Estrategia dentro del marco del PDM; personal de salud en 0 3 5 5 Integrada de Municipios b) 5 Planes Municipales de Salud en proceso de intervenciones de la validación y articulación con el PDM.

EIMS. Planes Saludables (EIMS). Municipales de Salud publicados.

Producto Agencial 2.1.3 58: GMR IP 2.1.3a: # de DMM con a) Diagnóstico de 5 DMM realizado; 5 DMM en proceso 100%: 5 DMM en proceso de formación Listado de 5 DMM DMM y UMGAR con capacidades desarrolladas para la gestión b) Curricula de formación a DMM elaborado; formación Nivel III: nivel III: Planificación. participantes, capacitados capacidades desarrolladas de riesgos a desastres. c) 5 DMM con conocimientos en administración Planificación. documentos de Dx y Niveles IV-V GESTION& MUNICIPAL 0 currícula. Gestión e

para la gestión de riesgos a RESILIENCIA (GMR) municipal, objetivos y funciones de las DMM desastres. (Niveles I y II: Sensibilización y Organización). Incidencia

59: GMR IP 2.1.3b: # de UMGAR con a) 4 Municipalidades con UMGAR constituidas 4 UMGAR en 100%: 4 UMGAR en proceso de Acuerdo municipal de 4 UMGAR capacidades desarrolladas para la gestión (CT, T, SMI & C); proceso formación, formación (I & II) y 12 UMGAR creación de las niveles III-V 0 de riesgos a desastres. b) Currículo de formación de UMGAR elaborado. niveles I & II. participando en el diplomado de UMGAR. gobernanza, ordenamiento territorial. Producto Agencial 2.1.4 60: GMR IP 2.1.4a: # de gobiernos 5 Gobiernos Municipales capacitados para la 2 gobiernos 100%: 3 gobiernos municipales y Informe de medición de Gobiernos e instituciones municipales fortalecidos para la gestión de 0 gestión de cuencas, en criterios de manejo de municipales técnicos: Tejutla, San Miguel indicadores. Registro 3 locales fortalecidos en la cuencas. microcuenca y gestión de cuencas. fortalecidos. Ixtahuacán, Sipacapa. Escala de componente. gestión y co-gestión de valoración nivel regular. cuencas. 61: GMR IP 2.1.4b: # de comisiones DMP e Instituciones con presencia en los 5 2 comisiones 100%: 1 Comisión conformada y 3 Actas de conformación. municipales 0 municipios sensibilizadas para la co-gestión de capacitadas. Comisiones capacitadas: Tejutla, SMI, 2 inter-institucionales conformadas para la co- cuencas, conforman comisiones Concepción Tutuapa.. gestión de cuencas. municipales inter-institucionales. 6

(Cont.) Producto 2.1: Gobiernos locales con capacidades desarrolladas para lograr procesos de gobernanza pacífica e incluyente con enfoque de derechos, gestión de riesgo y adaptabilidad al cambio climático. Sujetos Priorizados: Red de servicios de salud, Distritos Municipales de Salud, Municipalidades, DMP, DMM, UMGAR, DAFIM, COMUDE. Razones por

Á

M variación entre PRODUCTOS Valor LB Meta Lograda Meta Planificada Medios de B INDICADORES DE PRODUCTO (IP) Meta Lograda 2017 Meta Planificada y Meta 2018 AGENCIALES (PA) IT 2016 2017 Verificación O #, Código y Descripción 2015 Lograda (si

hubiera) Producto Agencial 2.1.5 62: GMR IP2.1.5a: # de a) 5 Municipalidades sensibilizadas sobre el 5 municipios con instrumento de 90%: 4 municipios con instrumento de Documentos de Municipalidades con Municipalidades con 1 instrumento de Ranking Municipal; gestión financiera en formulación gestión financiera en formulación fases: la estrategia de capacidades desarrolladas gestión financiera formulado e b) Diagnóstico de capacidades y necesidades fases: 1) Creación condiciones; 2) 1)-5); 1 municipio (Sipacapa) fases 1)-3) fortalecimiento implementado. 0 en gestión municipal realizado; 5 para mejorar la captación, Diagnóstico; 3)Priorización; 4) Marco 75 autoridades municipales de diferentes municipal en asignación y uso de los c) Currículo de fortalecimiento municipal Estratégico; 5) Planificación. Dependencias capacitados en FFM; recursos financieros, elaborado. borrador. mejorar la prestación de 63: GMR IP2.1.5b: # de 5 municipios con instrumento de 50 autoridades y funcionarios municipales servicios públicos y la gestión Municipalidades con 1 instrumento de gestión de servicios públicos en con conocimiento en el marco legal estratégica. 0 5 gestión de servicios públicos formulado e formulación, fases: 1) Condiciones; para la gestión de los servicios implementado. 2) Diagnóstico; 3) Priorización. GESTIÓN MUNICIPAL& públicos municipales. 64: GMR IP2.1.5c: # de Fase I del Proceso de Actualización: 100%: 4 municipios con Generación de Actas de municipalidades con un PDM Generación de Condiciones en 2 condiciones para la actualización creación de la actualizado. Municipalidades 0 comisión técnica 2 y ampliada a

nivel de corporación 65: GMR IP2.1.5d: # de a) 5 UMGAR desarrollan conocimiento sobre Fase 1 3 Municipios con fase I 100%: 4 municipios con condiciones Actas del 3 Municipios municipal y municipalidades con un POT formulado de la Metodología del PIOT (Marco Conceptual y generación de condiciones del para el PIOT (CT; C; SMI & T). concejo con POT en la fase III. COMUDE. 0 Metodología PIOT; b) Evaluación de capacidades de PIOT. municipal y del formulado RESILIENCIA(GMR) municipalidades; c) Mapeo de actores que transforman el territorio elaborado. COMUDE. en fase II y III Producto Agencial 2.1.6 66: GMR IP 2.1.6a: # de COMUDE a) Diagnóstico de organización y funcionamiento 4 COMUDE reorganizados. 75%: 3 COMUDE (CT, SMI y T) Listado de reorganizados y capacitados. COMUDE con de 5 COMUDE realizado; 2 COMUDE capacitados en niveles I reorganizados y capacitados sobre participantes. capacidades desarrolladas b) Currícula diseñada y avalada por SCEP; & II, 2 COMUDE capacitados en para llevar a cabo el c) 2 COMUDE reorganizados; nivel III. Ley y Reglamento de Consejos de proceso de planificación desarrollo Personal técnico y democrática del municipio. 0 administrativo de 5 municipalidades, 5 capacitados sobre la ley de consejos de desarrollo reglamento y competencias del gobierno municipal y personal técnicos. 67: GMR IP 2.1.6b: # de COMUDE con 100%: 3 normativas internas de Reglamentos y reglamento interno de funcionamiento funcionamiento formuladas y aprobadas. actas de 1 formulado. aprobación. De los (Concepció 3 3 COMUDE. 5 n Tutuapa)

7

Producto 2.2: Instituciones Sectoriales con capacidades desarrollada para lograr procesos de gobernanza pacífica e incluyente con enfoque de derechos, con enfoque de derechos, gestión de riesgos y adaptabilidad al cambio climático.

Sujetos priorizados: SEGEPLAN, SECONRED, COMRED, MINEDUC, Escuelas, CODEDE, UTD, COACCYP, MAGA.

AMBITO Valor INDICADORES DE Razones por PRODUCTOS Línea Medios de PRODUCTO (IP) Meta Lograda 2016 Meta Planificada 2017 Meta Lograda 2017 variación (si Meta 2018 ESPERADOS Base verificación #, Código y Descripción hubiera) 2015 Producto Agencial 2.2.1 68: GMR IP 2.2.1a: % de avance en el 100%: Primera versión de la 100%: Guía validada, mediación, 80%: Guía Validada. Documento de guía. Guía para la actualización de los SEGEPLAN y desarrollo de la guía para la 0% edición. 100% SECONRED con actualización de los PDM. PDM. competencias desarrolladas para GESTIÓN MUNICIPAL&RESILIENCIA 69: GMR IP 2.2.1b: % de avance en el 100%: 20% de avance en el Propuesta metodológica para articular el 100%: Propuesta elaborada. Documento de la desarrollo de la plataforma para el atlas desarrollo de la plataforma para atlas al SINIT elaborada; Condiciones propuesta. acompañar a los 0% 100% gobiernos locales en municipal. el atlas municipal. Diseñó generadas para el uso de la plataforma procesos de metodológico del atlas municipal. INFORM. planificación y gestión 70: GMR IP 2.2.1c: # de COMRED 3 COMRED organizadas, curricula de Acta de constitución de 5 COMRED 80%: 3 COMRED organizadas (T; SMI y de riesgos. organizadas y capacitadas. formación Preparación a la las COMRED, listado de organizadas y

(GMR) CT), Curricula de formación en 0 0 Emergencia, Niveles I & II: participantes. capacitadas hasta el preparación. I:Sensibilización; II Organización. nivel III: Planificación.

Producto Agencial 71: GMR IP 2.2.2a: # de escuelas 100%: a) 25 escuelas priorizadas; 25 escuelas participan en los Niveles I y II 100%: 40 escuelas participan en el Constancia de entrega de 25 escuelas 2.2.2 Programa de participan en el programa de escuela del Programa de Formación: I: proceso de capacitación; 23 escuelas módulos listado de completan la escuela segura para la segura y saludable. b) Curricula de formación docente- capacitán-dose en gestión integral de alumno creada: I-IV niveles: Sensibilización y Organización. participantes. curricula de formación docente- 0 riesgo cultura de paz y educación formación. alumno para promover Sensibilización, Organización, Curricula de formación para niños y ambiental; Currícula elaborada para niños Guía curricular y listado una cultura de paz y Planificación, Gestión. consejos escolares para promover cultura y consejos escolares para cultura de paz de participantes. resiliencia diseñado e de paz y resiliencia diseñada. y resiliencia.

implementado. 72: GMR IP 2.2.2b: # de escuelas con Planes de Seguridad 0 25 formulados. 73: GMR IP 2.2.2c: # de escuelas con mejoras en infraestructura. 0 3

INSTITUIONAL

Producto Agencial IINTERCIÓN a) Diagnóstico en necesidades y COORDINA 74: CII IP 2.2.3a: # de instituciones a) Plan de formación diseñado e Plan de formación 2.2.3 Mecanismo de sectoriales con capacidades capacidades de la UTD; iniciado; (CII) Encuentro de POA coordinación desarrolladas para fortalecer la b) POA 2016 UTD & COACCYP a) Plan de formación elaborado. 20 de 30 instituciones 0 b) POA 2017 UTD; plataforma se interinstitucional a nivel coordinación interinstitucional. formulados; b) POA 2017 UTD elaborado. sectoriales. c) Encuentro Plataforma realizado. hará en el local fortalecido. - c) 1 Encuentro de la COACCYP - 2018. Interinstitucional realizado.

Producto Agencia 2.2.4 75: ERAF IP 2.2.4a: # de a) Estrategia de capacitación 15 técnicos capacitados con base en 100%: 15 Técnicos capacitados Informe de medición de

MAGA con capacidades y Técnicos capacitados para la elaborada. 12 extensionistas de 5 estrategia y plan de capacitación. (9h/6m). Proceso de capacitación de 30 indicadores. Memoria EXTENSIÓN RURAL PARA LA mejora de servicios de extensión mecanismos fortalecidos AGRICULTURA FAMILIAR AMER capacitados; AMER de San Marcos apoyado. de eventos de para apoyar el desarrollo rural a nivel territorial y apoyo a capacitación. Plan b) Capacitación en servicio a técnicos de la agricultura familiar. agricultura familiar. 0 departamental de 15 de 5 AMER para la implementación capacitación.

(ERAF) de herramientas de registro de * MAGA contrató nuevos actividades (seguimiento y extensionistas en 2016. Por evaluación, GBR, género). esto la LB que en 2015 estaba 76: ERAF IP 2.2.4b: # de agencias de en 14 se redujo . Extensionistas de 5 AMER capacitados 100%: 5 AMER están implementando Documento del sistema de extensión implementan sistema de en planificación, seguimiento y un sistema de seguimiento y seguimiento y evaluación. planificación, seguimiento y evaluación. Herramientas

evaluación con enfoque de GBR, 5 5 evaluación enfocado a agricultura 0 socialización de marco de resultados PC implementadas Informe de familiar. e indicadores MAGA/FAO. medición de indicadores.

8

ANEXO 2: MATRIZ DE RIESGOS Programa Conjunto Desarrollo Rural Integral Cuilco

TIPO DE PROBABILI- IMPACTO ESTADO DEL RIESGO DAD Describir si el RIESGO DESCRIPCIÓN FECHA ACCIONES TOMADAS PARA MITIGAR EL ambiental, Indicar la riesgo ocurre E – Eliminado Describir en qué consiste el Indicar la RIESGO financiero, probabilidad de cuál es el R – Se Reduce riesgo fecha Indicar qué acciones se han tomado para mitigar el # operativo, que el riesgo impacto en el I – Se Incrementa cuando el riesgo. organizativo, ocurra. De 1 proyecto. De 1 N – No hay riesgo fue político, legal, (baja) a 5 (alta) (bajo) a 5 (alto) cambio identificado estratégico u 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Fecha Acciones E R I N otro. 1 Eventos naturales de magnitud Enero Ambiental Mayo El riesgo a estos eventos produce más afectan poblaciones y medios de 2015 2015 interés de las familias, organizaciones, vida de las familias participantes, comunidades y autoridades municipales en perdiendo la inversión realizada. las acciones del PC dirigidos a prepararse, organizarse, planificar y ordenar el territorio y con esto aumentar la resiliencia ante los eventos naturales de magnitud. 2 Inicio del programa es ejecutado Enero Político- Mayo La intervención del PC en el área en período electoral y es 2015 Electoral 2015 promueve la gobernanza responsable. El sometido a tensiones. PC involucrará a candidatos/as a cargos públicos en las acciones que promueven la gobernanza pacífica e incluyente. 3 Conflictividad y violencia en la Enero Social Mayo Las acciones del PC contribuyen al zona relacionadas con 2015 2015 aumento de la participación comunitaria en actividades extractivas, la gestión del desarrollo, lo cual genera hidroeléctricas, contrabando, actitudes más armoniosas dirigidas a cultivos ilícitos, entre otros, transformar conflictos en oportunidades de afecta el trabajo del programa desarrollo. con las familias y comunidades. 4 La sugerencia del ordenamiento Enero Social Mayo Las acciones del PC contribuyen al territorial (cambio de uso del 2015 2015 aumento de la participación comunitaria en suelo, pago de servicios) afecta la gestión del desarrollo, lo cual genera intereses personales o actitudes más armoniosas dirigidas a comunitarios que generan transformar conflictos en oportunidades de conflictos. desarrollo.

La presente matriz de riesgos, en sus componentes de “acciones tomadas para mitigar el riesgo” y “estado del riesgo”, tiene carácter dinámico. Ello significa que a medida que se desarrolla el proyecto, debe actualizarse la matriz.

9

ANEXO 3: INFORME DE LA EVALUACIÓN DE MEDIO TÉRMINO

Informe final de evaluación 8 de marzo de 2018

Evaluación de Medio Término Programa Conjunto FAO/OPS/PNUD: “Desarrollo rural integral en cinco municipios de la cuenca alta del río Cuilco en el departamento de San Marcos” (PC Cuilco)

Equipo de evaluación: Agenda 21, S.A. David Grajeda, Velia Olivia www.agenda21gt.org Dax Mayorga, Sylvia Campos WWW Business Centre Diagonal 6, 12-42. Edificio Design Center. Torre 2. Nivel 4. Zona 10, Ciudad Guatemala. PBX: (502) 2490-1986

ABREVIATURAS Y SIGLAS

AMER Agencia Municipal de Extensión Rural CADER Centro de Aprendizaje para el Desarrollo Rural CRN Centros de Recuperación Nutricional CM Consejos de Microcuencas COCODES Consejos Comunitarios de Desarrollo CODEDE Consejo Departamental de Desarrollo COLRED Coordinadora Local para la Reducción de Riesgo de Desastres CGP Comité Gerencial del Programa COMRED Coordinadora Municipal para la Reducción de Riesgo de Desastres COMUDE Consejo Municipal de Desarrollo COFETAR Comisión de Fomento Económico, Turismo y CDP Programa de País (por sus siglas en inglés) DMP Dirección Municipal de Planificación DMM Dirección Municipal de la Mujer EDH Enfoque de Desarrollo Humano EMSRI Encuesta Nacional de Salud Materno Infantil ENCOVI Encuesta Nacional de Condiciones de Vida EIMS Estrategia Integrada de Municipios Saludables EMT Evaluación de Medio Término FAO Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura GBR Gestión Basada en Resultados GLR Gestores Locales de Riesgo INE Instituto Nacional de Estadística INSAN Inseguridad Alimentaria Nutricional MANUD Marco de Asistencia Técnica de Naciones Unidas para el Desarrollo M&E Monitoreo y Evaluación MAGA Ministerio de Agricultura, Ganadería y Alimentación MAS Modelo de Atención en Salud MIS Modelo Integral de Salud MSPAS Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo DMM Dirección Municipal de la Mujer OMS Organización Mundial de la Salud OPS Organización Panamericana de la Salud OMAS Oficina Municipal de Agua y Saneamiento PAFFEC Programa Agricultura Familiar para el Fortalecimiento de la Economía Campesina PNDRI Política Nacional de Desarrollo Rural Integral PC Programa Conjunto PIB Producto Interno Bruto PNUD Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo PDM Plan de Desarrollo Municipal PMMC Planes de Manejo de Microcuencas POT Planes de Ordenamiento Territorial OCDE Organización Internacional para el Desarrollo SAN Seguridad Alimentaria y Nutricional SEGEPLAN Secretaria de Planificación y Programación de la Presidencia de la República

ii

SESAN Secretaría de Seguridad Alimentaria Nutricional SPM&E Sistema de Planificación, Monitoreo y Evaluación del programa SNER Sistema Nacional de Extensión Rural SNU Sistema de Naciones Unidas UMGAR Unidad Municipal para la Gestión Ambiental UTD Unidad Técnica Departamental (CODEDE)

iii

GLOSARIO

Pertinencia Grado en el que una acción de desarrollo y sus resultados (productos, efectos e impacto) concuerdan con las políticas y prioridades nacionales y locales, así como con las necesidades de los beneficiarios. Eficacia Grado en que una acción de desarrollo (programa o proyecto) ha alcanzado los resultados previstos mediante los productos y las actividades planificadas. Eficiencia Uso apropiado y económico de los insumos o recursos provistos para alcanzar los resultados de una acción de desarrollo. Sostenibilidad Grado en que los beneficios o cambios promovidos por un proyecto continúan una vez concluye éste. Teoría de cambio Representación visual, ordenada y sistemática de la teoría sobre la manera en que una iniciativa de desarrollo espera alcanzar los cambios que se ha propuesto. Teoría de sistemas Teoría que plantea todo problema de desarrollo está provocado por redes de factores causales interconectados entre sí que se refuerzan mutuamente. Impacto Cambios en el bienestar y desarrollo humano de las personas producidos por un proyecto, de forma directa e indirecta, intencionada o no intencionada. Resultados de desarrollo Cambios en las condiciones de desarrollo de una población generados de forma directa o indirecta, intencionada y no intencionada, por un proyecto o iniciativa de desarrollo. Efecto Cambio en las prácticas y el desempeño de individuos e instituciones generados por la sinergia de múltiples acciones y socios. Productos Cambio operativo generado por un conjunto de bienes y servicios entregados a los beneficiarios por un proyecto o iniciativa de desarrollo. Gestión Basada Resultados Método de gestión que pone énfasis en el logro de resultados demostrables mediante (GBR) una teoría de cambio, que describe la manera en que se espera alcanzar tal cambio, incluyendo un conjunto de actividades e insumos necesarios.

iv

Tabla de contenidos

ABREVIATURAS Y SIGLAS ...... ii GLOSARIO ...... iv RESUMEN EJECUTIVO ...... 7 1. Marco de referencia de la evaluación ...... 15 1.1 Contexto país y sector desarrollo rural ...... 15

1.2 Situación específica de municipios participantes en programa ...... 17

1.3 Marco político-normativo del sector...... 18

1.4 Modelo conceptual y lineamientos del PAFFEC ...... 21

1.5 Información básica del programa ...... 23

1.5.1 Lógica de intervención ...... 23 1.5.2 Población e instituciones apoyadas ...... 24 1.5.3 Modalidad de gestión ...... 25 1.6 Objetivos y alcances de la evaluación ...... 26

1.6.1 Objetivo general y foco de análisis ...... 26 1.6.2 Objetivos específicos ...... 27 1.6.3 Período de ejecución ...... 27 1.6.4 Condiciones de evaluabilidad ...... 28 1.7 Metodología empleada ...... 30

1.7.1 Estándares de calidad y lineamientos generales...... 30 1.7.2 Población y actores consultados ...... 30 1.7.3 Métodos de recolección y análisis de información empleados ...... 32 2. Hallazgos ...... 34 2.1 Pertinencia e idoneidad ...... 34

2.1.1 Coherencia con marco político-normativo y prioridades nacionales ...... 34 2.1.2 Coherencia con necesidades y derechos de la población participante ...... 37 2.1.3 Idoneidad cultural del modelo de intervención ...... 38 2.2 Eficacia ...... 39

2.2.1 Resultado 1 ...... 40 2.2.2 Resultado 2 ...... 49 2.2.3 Factores facilitadores y factores limitantes ...... 58 2.3 Eficiencia ...... 61

v

2.3.1 Distribución del presupuesto por resultados ...... 62 2.3.2 Relación costo-beneficio ...... 63 2.3.3 Disposición y entrega oportuna de recursos ...... 64 2.3.4 Modalidad de gestión del programa ...... 65 2.4 Sostenibilidad ...... 67

2.4.1 Procesos de cambio con mayor potencial de sostenibilidad ...... 68 2.4.2 Desempeño de los indicadores de sostenibilidad ...... 70 2.5 Análisis de Teoría de cambio de programa ...... 70

2.5.1 Distinción de Modelo conceptual del problema priorizado ...... 71 2.5.2 Teoría de cambio propuesta por programa para transformar el problema ...... 74 3. Conclusiones y recomendaciones ...... 77 3.1 Conclusiones ...... 77

3.1.1 Diseño del programa ...... 77 3.1.2 Pertinencia e idoneidad ...... 78 3.1.3 Eficacia de las contribuciones al logro de los resultados esperados ...... 79 3.1.4 Eficiencia en el uso de los recursos del programa ...... 81 3.1.5 Sostenibilidad de los resultados promovidos ...... 82 3.1.6 Hallazgos del análisis de la Teoría de cambio del programa ...... 82 3.2 Recomendaciones ...... 83

3.2.1 Equipo de gestión interagencial ...... 83 3.2.2 OPS/OMS...... 85 3.2.3 PNUD ...... 85 3.2.4 FAO ...... 86 Anexos ...... 87 Anexo 1. Personas consultadas en la evaluación final ...... 87

Anexo 2. Referencias bibliográficas y documentados consultados ...... 89

Anexo 3. Matriz metodológica de la evaluación ...... 91

Anexo 4. Diseño de instrumentos de recolección de información empleados ...... 93

vi

RESUMEN EJECUTIVO

Con el apoyo financiero del Gobierno de Suecia por un monto de USD 4.5 millones, el Sistema de Naciones Unidas en Guatemala, a través de sus agencias especializadas FAO, OPS/OMS y PNUD, como agencia líder, ejecutan el Programa Conjunto “Desarrollo Rural Integral en cinco municipios de la cuenca alta del río Cuilco en el departamento de San Marcos” (PC Cuilco): Comitancillo, Concepción Tutuapa, San Miguel Ixtahuacán, Sipacapa y Tejutla. Con un ciclo de duración de 3 años, comprendidos entre 2016 y 2018, el programa se ha propuesto dos resultados:

. Resultado 1. Familias de infrasubsistencia y subsistencia y organizaciones comunitarias con capacidades desarrolladas para mejorar su salud, la seguridad alimentaria, los ingresos, el hábitat familiar y la gestión de desarrollo comunitario, con enfoque de gestión de riesgos y adaptabilidad al cambio climático.

. Resultado 2. Gobiernos locales e instituciones sectoriales con capacidades desarrolladas para lograr procesos de gobernanza pacífica e incluyente con enfoque de derechos, gestión de riesgos y adaptabilidad al cambio climático.

Para alcanzar estos resultados, su modelo de intervención ha priorizado 4 productos corporativos y 24 productos a cargo de las agencias asociadas. Además, el modelo de intervención del programa incluye el resultado 3 relacionado con el diseño y funcionamiento del Sistema de Planificación, Monitoreo y Evaluación (SPM&E).

El PC Cuilco entrega bienes y servicios (productos) a cuatro grupos: 1,500 familias de infrasubsistencia y subsistencia; organizaciones comunitarias; instituciones del sector desarrollo rural; Gobiernos municipales.

La implementación del PC Cuilco descansa sobre una dinámica de asociatividad y colaboración, tanto a nivel de agencias de Naciones Unidas como de los propios actores institucionales participantes. La estructura de gestión está integrada por tres unidades gerenciales y operativos: Comité Directivo Nacional (CDN): integrado por las autoridades de las instituciones sectoriales (SEGEPLAN, MAGA, MSPAS) y Representantes de Agencias, tiene como rol proveer orientación estratégica y aprobar informes y planes; Comité Gerencial del Programa (CGP), integrado por los alcaldes municipales, delegados de las instituciones sectoriales (MAGA, MSPAS y SEGEPLAN) y las tres agencias de Naciones Unidas; Unidad de Coordinación Interagencial Territorial (UCIT), ubicada en San Marcos e integrada por la coordinación interagencial territorial y los responsables temáticos y técnicos del programa.

Objetivos de la evaluación

Como parte de su ciclo de gestión, se ha previsto la realización de la presente Evaluación de Medio Término (EMT), con los siguientes objetivos:

. Objetivo general: Revisar y valorar la gestión técnica-administrativa y el nivel de avance en el logro de los resultados esperados por el programa, a fin de proveer insumos a las distintas partes interesadas para la toma de decisiones basadas en evidencias para mejorar el proceso de implementación y asegurar el cumplimiento de las metas planificadas.

7

. Objetivo específico: Evaluar el desempeño y las contribuciones al logro de los resultados esperados, considerando el análisis de las siguientes variables: pertinencia, idoneidad, eficacia, eficiencia, sostenibilidad. Además como valor agregado por la firma consultora, se ha propuesto realizar el análisis de la Teoría de cambio del programa.

La evaluación se ha organizado en tres fases: Diseño y preparación; Recolección y análisis de información de campo; Elaboración y discusión de informe de evaluación. El período de ejecución se dividió en dos momentos: del 20 de noviembre al 13 de diciembre de 2017, durante el cual se visitó la zona de cobertura del programa para recoger la información de campo y se realizaron entrevistas a informantes clave en la Ciudad de Guatemala; del 8 de enero al 26 de febrero de 2018, durante el cual fue se realizó un Taller de revisión de la Teoría de cambio del programa y fue elaborado y discutido el Proyecto de informe de evaluación y el Informe final.

Metodología empleada

La metodología utilizada en la evaluación respondió a los estándares de calidad, código ético y lineamientos técnicos de UNEG y aceptados por la mayoría de agencias internacionales de cooperación, incluyendo los de OCDE. Como valor agregado, sustentado en buenas prácticas y aprendizajes de la firma consultora, el equipo de evaluación se apoyó en los siguientes lineamientos: i) participación de todas las partes interesadas; ii) Gestión Basada en Resultados; iii) Enfoque de Derechos Humanos; iv) enfoque de género e interculturalidad; v) análisis sistémico de contribuciones de la Teoría de Cambio.

Las técnicas de recolección y análisis de datos empleadas fueron las siguientes: i) revisión de documental de informes técnicos, financieros y productos de conocimiento especializado en el sector rural; ii) entrevistas semi-estructuradas a actores clave involucrados en el diseño y la implementación del programa; iii) grupos focales con una muestra de familias y organizaciones comunitarias participantes, así como personal técnico de instituciones sectoriales y municipalidades; iv) taller de revisión de la Teoría de cambio del programa; v) triangulación de información.

El equipo de evaluación consultó a una muestra suficientemente representativa de la totalidad de los actores involucrados y partes interesadas en el diseño y la implementación del PC, de tal manera que se ha logrado obtener equilibrio e integralidad en los puntos de vistas y evidencias obtenidas. En total, fueron consultadas 235 personas (126 mujeres y 109 hombres) correspondientes a 13 actores clave participantes en el programa.

Hallazgos principales

1. Diseño del programa. Aunque satisface en general los estándares corporativos de calidad de Naciones Unidas, el diseño del programa es susceptible de mejoras para aumentar la coherencia y claridad de su modelo lógico de intervención. Las áreas de mejoras identificadas son las siguientes: i) cantidad de productos e indicadores; ii) deficiencias en la técnica de diseño de productos; iii) inconsistencias en el diseño de la cadena de resultados.

2. Pertinencia e idoneidad. El programa muestra un adecuado nivel de pertinencia e idoneidad con respecto a los problemas de desarrollo priorizados, la zona de localización, el contexto cultural, las poblaciones elegidas y el marco político-normativo e institucional del sector desarrollo rural. Aunque constituye en la práctica una contribución al fortalecimiento de las capacidades de los titulares de deberes y los titulares de derechos,

8

el programa revela una insuficiente integración del EDH en las prácticas cotidianas de los distintos actores involucrados, desde el personal técnico hasta las familias y líderes de las comunidades atendidas. Así mismo se encontró insuficientes esfuerzos para integrar los referentes culturales y la cosmovisión de los pueblos indígenas Mam y Sicapapense.

3. Eficacia de las contribuciones al logro de los resultados esperados. Las metas de los productos y sus contribuciones al logro de los resultados esperados reflejan distintos niveles de avances. Se trata de los siguientes:

i. Avances hacia el logro del resultado 1. Se encontraron evidencias de un activo proceso de desarrollo de capacidades en las familias y organizaciones comunitarias de la zona de localización del programa. De manera específica, se reconocen cuatro áreas con mayor madurez que otros: i) prácticas de producción agrícola; ii) gestión del hábitat saludable y seguro, incluyendo agua y saneamiento; iii) organización y funcionamiento de COCODES; iv) organización y gestión de cuencas hidrográficas. Aunque las demás áreas de desarrollo de capacidades observan un menor nivel de avance, por ahora no se observan riesgos importantes de incumplimiento de metas.

En cuanto a los avances hacia el logro del resultado esperado, se encontró que los productos entregados si bien son relevantes y potencialmente eficaces, son claramente insuficientes para el logro de mejoras sostenibles en las condiciones de desarrollo rural de las familias seleccionadas, debido principalmente a la ausencia de intervenciones para atender otros factores causales críticos, que según el conocimiento especializado disponible, contribuyen también a la alta vulnerabilidad social y ambiental de las familias. Se trata, entre otros, del limitado acceso insumos y tecnologías agrícolas; precariedad de viviendas; ausencia de recursos económico para costeo de transporte en caso de emergencias médicas.

ii. Resultado 2. Avances en el cumplimiento de las metas de los productos para alcanzar el resultado 2. El nivel de avance en el cumplimiento de las metas de los 10 productos diseñados para alcanzar el resultado 2 refleja dos tendencias: por un lado, productos que han cumplido las metas o están muy cerca de cumplirlas. En este caso, se trata de 2.2.4 MAGA con capacidades y mecanismos fortalecidos para apoyar la agricultura familiar y 2.1.4 gobiernos municipales fortalecidos para gestión de microcuencas, en el que se ha alcanzado la meta de capacitar a personal de tres municipalidades. Por otro lado, hay un grupo de productos que aún están lejos de las metas, entre los que destacan: 2.1.1 Red de servicios de salud fortalecida para reducir la mortalidad materna e infantil y la prevención y control de otras enfermedades prevalentes; 2.2.5, que se propone cambios en la gestión municipal, 2.5.3 Coordinación interinstitucional.

En cuanto a los avances hacia el logro del resultado, la misión de evaluación encontró que las intervenciones elegidas no son suficientes ni completamente pertinentes para conseguir prácticas institucionales de “gobernanza pacífica e incluyente, con enfoque de derechos humanos, gestión de riesgos y adaptación al cambio climático. Esto se debe básicamente a dos factores: alto nivel de abstracción conceptual en la formulación del cambio esperado; ausencia de intervenciones claves, como fortalecimiento de las capacidades de diálogo y gestión pacífica de conflictos; programación de políticas públicas con enfoque de DH; diversidad cultural y cosmovisión indígena sobre el desarrollo. iii. Factores facilitadores: el nivel de avance de los productos hacia el logro de los resultados ha sido facilitado por una serie de factores o aciertos del diseño y la gestión del programa.

9

Entre los que vale resaltar los siguientes: integración de la mayoría de acciones del programa a los planes de las instituciones sectoriales; creación de dinámicas de coordinación institucional a nivel territorial con los gobiernos municipales, principalmente en la co-gestión de cuencas hidrográficas; fuerza sinérgica de intervenciones en distintos niveles y actores involucrados en los procesos impulsados, por ejemplo a nivel departamental, municipal y comunitario; el uso del ranking de gestión municipal como una herramienta para medir el desempeño de la gestión municipal, que está operando en la práctica además como un elemento de motivación; experiencia del equipo del programa en dinámicas de asociatividad interagencial anterior en San Marcos. iv. Factores limitantes: la EMT también identificó otros factores que han influido o están influyendo de manera negativa en el desempeño y la eficacia del programa. Son los siguientes: tardía selección de las 300 familias participantes, que entre otras cosas ha influido en el retraso del componente de salud; desniveles en el desarrollo de capacidades de las comunidades, con casos con un buen nivel de organización y liderazgos consolidados y otros casos de comunidades con líderes con limitada información y motivación; limitada mediación pedagógica de los procesos de capacitación y aplicación práctica de los contenidos teóricos, lo que tiene un alto nivel de incidencia en la eficacia sobre todo si se considera que la mayoría de productos consiste en capacitaciones; debilidad estructural de las instituciones, debido a rotaciones, escasez de cobertura y recursos; complejidad de la asociatividad institucional e interagencial, que entraña un desafío importante; ausencia de intervenciones clave en el diseño de la Teoría de cambio general del programa y de cada uno de los dos resultados.

4. Eficiencia en el uso de los recursos del programa. Los recursos disponibles para la ejecución del programa se han empleado y ejecutado hasta ahora con un nivel razonable de eficiencia. En particular destaca la positiva relación costo-beneficio entre el presupuesto asignado (72.20 %) a los resultados 1 y 2 y los avances alcanzados hasta el momento. La inversión está permitiendo la elaboración de 24 productos que están contribuyendo al desarrollo de capacidades de los distintos grupos participantes. Sin embargo, se han encontrado los siguientes elementos críticos:

i. Consideración del SPM&E como resultado: el SPM&E es técnicamente un instrumento de gestión del programa, pero ha sido incluido como parte de los resultados y por tanto de los recursos invertidos para la producción de los bienes y servicios a los sujetos beneficiarios, lo que introduce cierta distorsión en la distribución de recursos entre los rubros de costos directos e indirectos.

ii. Distribución y entrega oportuna de recursos: se han experimentado atrasos en la ejecución del primer desembolso por parte de las agencias de Naciones Unidas socias, debido al tiempo empleado en el cumplimiento de los procedimientos administrativos de cada agencia. Esto hace que a la fecha la ejecución financiera se encuentre en un 38.6 %, lo que se considera bajo en relación con el tiempo transcurrido en el ciclo del programa.

iii. Contribución de la modalidad de gestión a la eficiencia en el uso de los recursos: en términos generales, el modelo de gestión asociativo interagencial e interinstitucional ha demostrado hasta ahora ser el más idóneo para la implementación del programa, sobre todo porque se trata de un esfuerzo de promoción del desarrollo rural, que implica una gran cantidad de variables que están fuera de control de una sola agencia e institución.

10

No obstante, se encontraron brechas de mejoras, que se precisa considerar para obtener un óptimo aprovechamiento de las ventajas de la modalidad.

5. Sostenibilidad. Los cambios promovidos por el programa en las capacidades de las familias, las comunidades, los gobiernos municipales y las instituciones sectoriales participantes revelan distintos niveles y posibilidades de sostenibilidad. En general, se puede decir que ninguno de los cambios tienen ahora mismo asegurada su continuidad. Todos los procesos requieren aún mejorar principalmente en tres factores: capacidades, disponibilidad de recursos y entorno institucional y social propicio. Dentro de esta valoración global, sobresalen los siguientes hallazgos:

i. Nivel de apropiación de los cambios por los beneficiarios: este es el criterio de sostenibilidad que mejor desempeño revela en todos los procesos de cambio promovidos. Hay 9 de los 20 procesos impulsados que reflejan un alto nivel de apropiación por los beneficiarios.

ii. Capacidades instaladas en los beneficiarios: la mayoría registró un nivel medio de capacidades, lo cual es razonable dado que el ciclo de duración del programa transita en un período medio hacia su fase final. iii. Recursos disponibles: hay solo cinco procesos de cambio que tienen un nivel de medio de recursos potenciales: fortalecimiento de las DMM y las UMGAR; escuelas saludables y seguras; organización y capacitación de COCODES; consejos de microcuencas; servicios de salud materna e infantil. Esto se debe principalmente a la existencia de otras fuentes potenciales de financiamiento, tanto del Estado como de otros cooperantes. iv. Entorno social e institucional propicio: hay 11 procesos de cambio que tienen un entorno relativamente adecuado para su sostenibilidad, lo que está influido por la complementariedad y sinergia conseguida por el programa en la implementación de las intervenciones en distintos niveles y sujetos, que convergen en un solo proceso como, por ejemplo, el desarrollo de capacidades en gestión de riesgos.

6. Análisis de la Teoría de cambio del programa. El resultado principal priorizado por el programa se ha conceptualizado como “Familias y comunidades seleccionadas por el Programa PC Cuilco con alto nivel de vulnerabilidad humana y social”. El análisis del Modelo conceptual de este problema identificó que esta condición está determinada por cuatro redes de causalidad, que se refuerzan entre sí con el concurso de factores históricos del entorno país. Son las siguientes: Red de causalidad 1. Familias con escasa capacidad de reflexión crítica sobre su propia vida, que les impide asumirse como sujetos de derechos; Red de causalidad 2. Familias con escaso acceso y disponibilidad de alimentos para su seguridad alimentaria nutricional y comercialización; Red de causalidad 3. Familias altamente vulnerables a riesgos de desastres naturales y efectos variables del cambio climático; Red de causalidad 4. Estado con limitada capacidad para la provisión de servicios básicos y gestión sostenible e incluyente del desarrollo rural.

La Teoría de cambio del programa ha priorizado la atención de 11 factores causales ubicados en tres de las cuatro redes de causalidad del problema principal de las familias seleccionadas, equivalente al 65 % del total de factores criterios identificados, lo que permite afirmar que tiene un alto nivel de eficacia potencial para resolver el problema priorizado. Sin embargo, ha dejado por fuera factores clave no observados en la fase de

11

diseño, que tienen un peso relativo importante en la alta vulnerabilidad de las familias. En particular, destaca la ausencia de intervenciones en la red de causalidad 1. Familias con escasa capacidad reflexiva sobre su propia condición de vida, valorado por el equipo del programa como una red causal relevante, que limita las contribuciones del programa al desarrollo rural, principalmente porque afecta su autoimagen como sujetos de derechos.

Recomendaciones

1. Equipo de gestión interagencial

i. Incorporar mejoras en el diseño de la cadena de resultados del programa: la evaluación identificó una serie de deficiencias técnicas en el diseño de los distintos eslabones de la cadena de resultados que ameritan atención para incrementar la coherencia lógica y la gestión de las intervenciones. En particular, se sugiere considerar la integración de aquellos productos agenciales que sean complementarios de manera que se concentren las intervenciones alrededor de procesos de cambio más robustos. Así mismo, sería deseable reducir la cantidad de indicadores, seleccionando aquellos que resulten más adecuados para medir avances hacia resultados. Como parte de las mejoras en el diseño del modelo de intervención, se sugiere considerar las cuatro redes de causalidad del Modelo conceptual para concentrar los resultados alrededor de cambios en los factores críticos de cada una.

ii. Reforzar la incorporación de la cosmovisión de los pueblos indígenas en los proceso de desarrollo impulsados: dado que se trabaja en una zona con alta porcentaje de población indígena, se considera relevante tomar medidas para identificar e incorporar sus cosmovisiones y las prácticas culturales en los productos entregados, especialmente asociados a los ámbitos de hábitat, salud, agricultura, organización ancestral.

iii. Priorizar las intervenciones que menos avances reflejan en las metas planificadas: el SPM&E y los hallazgos de la EMT dejan ver distintos niveles en los avances en el cumplimiento de las metas planificadas. Además de la buena práctica de revisar la matriz de riesgos, se sugiere clasificar los productos por su nivel de avance y tomar medidas para acelerar o priorizar aquellos que tienen más atrasos.

iv. Revisar la Teoría de cambio e incorporar nuevas intervenciones que fortalezcan la eficacia en el logro de los resultados: la reconstrucción del Modelo conceptual y Teoría de cambio del programa revela algunos vacíos en la elección de intervenciones clave para el logro de los resultados esperados. En ese sentido, se recomienda considerar el diseño de nuevas intervenciones o la incorporación de los elementos no cubiertos en los productos vigentes. En particular, resulta prioritario atender los factores críticos de la red de causalidad 1 referida a la limitada capacidad de reflexión crítica de las familias sobre su propia situación de vida y otras acciones identificadas en el cuerpo del informe, entre las que cabe resaltar: capacitación sobre Enfoque de Derechos Humanos; capacitación y diseño de herramientas de diálogo inclusivo y gestión de conflictos. Para facilitar este proceso y aumentar su congruencia lógica, se sugiere redefinir la Teoría de cambio alrededor de las cuatro redes de causalidad del Modelo conceptual reconstruido por la EMT, tal como sugerido arriba.

v. Fortalecer la cultura e instrumentos de gestión interagencial: como dicho en el cuerpo del informe, la gestión asociativa interagencial constituye la mejor alternativa para la atención de la naturaleza multicausal de los problemas de desarrollo rural. Por esa razón, se

12

requiere dedicar esfuerzos especiales para identificar aprendizajes, buenas prácticas y diseñar instrumentos que contribuya a la efectiva aplicación de la modalidad de gestión en todos los procesos del ciclo de programación. Para este efecto, se sugiere tener en cuenta las brechas de mejoras identificadas, entre otras: elaboración de una guía para el diseño e implementación de programas conjuntos; unificación de instrumentos de selección de familias beneficiarias. En el caso de la participación de las contrapartes institucionales en los órganos de gestión, se recomienda tomar medidas para asegurar la participación de los alcaldes municipales en las reuniones del Comité Gerencial. vi. Fortalecer la mediación pedagógica de los contenidos facilitados por los planes de capacitación: uno de los énfasis del modelo de intervención del programa es la capacitación de los distintos grupos de beneficiarios, desde las familias hasta los funcionarios de instituciones sectoriales y gobiernos municipales. De ahí que es clave la calidad pedagógica de dichos procesos, de manera que permita que los contenidos técnicos adquieren significado práctico para los distintos grupos de participantes. Para ello, se sugiere fortalecer la mediación pedagógica de las sesiones de capacitación y los materiales de apoyo.

2. OPS/OMS

i. Fortalecer la capacitación del personal de salud en temas donde se han detectados brechas de conocimientos: la EMT ha identificado algunas brechas de conocimientos en el personal de los servicios de salud que ameritan atención para conseguir el fortalecimiento de la red de servicios destinados a la reducción de la mortalidad materna e infantil y el control de otras enfermedades prevalentes. Entre otros temas: violencia de género, estigma, discriminación, salud sexual reproductiva y desnutrición.

ii. Gestionar la disponibilidad de recursos para cubrir los costos de traslados de emergencia en las comunidades: uno de los factores que están limitando el acceso de las familias a los servicios de salud es la ausencia de recursos materiales para cubrir el costo del traslado de emergencia de enfermos/as desde las comunidades hasta los establecimientos médicos. En ese sentido, se considera importante gestionar ante la DASM un fondo para cubrir estas emergencias.

3. PNUD

i. Priorizar la actualización de los PDM en el proceso de fortalecimiento de la gestión municipal: uno de los productos más relevantes que el programa entrega el fortalecimiento de las capacidades de gestión de los gobiernos municipales. Dentro de las distintas áreas atendidas, sobresale la actualización de los PDM para alinearlos a nuevas prioridades de políticas públicas. Esta constituye una oportunidad para introducir los lineamientos oficiales de planificación y presupuesto por resultados, en los que la construcción y el uso modelos conceptuales y modelos lógicos (teorías de cambio) para fundamentar científicamente la atención de los problemas de desarrollo constituyen un hito en la Administración Pública de Guatemala. Dado el potencial de estos instrumentos, se sugiere concentrar esfuerzos en el diseño de PDM orientados a resultados, sustentados en evidencia técnica-científica sobre los factores causales de los principales problemas de desarrollo de los municipios.

ii. Fortalecer la aplicación integral del Enfoque de Derechos Humanos: en congruencia con las declaraciones explícitas del diseño del programa, se considera necesario diseñar e

13

implementar una estrategia de fortalecimiento de la aplicación del EDH, que considere entre otras medidas: diseño de una guía práctica para el personal técnico del programa; capacitación del personal de las instituciones sectoriales y gobiernos municipales; sensibilización de dirigentes de organizaciones comunitarias y familias beneficiarias. iii. Mediar pedagógicamente los conceptos de gobernanza pacífica e incluyente: para la mayoría de funcionarios consultados por la EMT dichos conceptos resultan excesivamente abstractos, por lo que se les ha dificultado integrarlos a su lenguaje y práctica institucional cotidiana. Para tratar esta limitante, se sugiere realizar un ejercicio de mediación pedagógica o simplificación de los conceptos, mediante su vinculación con acciones prácticas, como por ejemplo, el uso de métodos de diálogo y gestión alternativa de conflictos.

4. FAO i. Fortalecer la institucionalización de instrumentos de monitoreo por parte del servicio de extensión del MAGA: la misión de evaluación identificó una insuficiente institucionalización de los mecanismos y sistemas de planificación, monitoreo y evaluación en el servicio de extensión del MAGA (SIPSE) en los municipios de la zona de localización del programa. Todos los técnicos y funcionarios entrevistados estuvieron de acuerdo en que se requiere introducir mejoras de manera que los sistemas empleados por el programa resultan efectivamente útiles para la mejora de los servicios de extensión. Así mismo, se sugiere diseñar un mecanismo que permita al MAGA dar seguimiento a las unidades agrícolas empresariales fortalecidas por el programa. ii. Incorporación de mejoras en los procesos de apoyo a la agricultura familiar para el incremento de la disponibilidad de alimentos: aunque los productos entregados muestran un alto nivel de avances, se identificaron brechas de mejoras en los servicios de capacitación y asistencia técnica a las familias y organizaciones de productores. Entre las más relevantes, se sugiere tener en cuenta las siguientes: a) incrementar la continuidad del acompañamiento técnico de los/as promotoras/es comunitarios; b) considerar la provisión de semillas criollas para siembra escalonada durante todo el año; c) fortalecer la integración de prácticas agrícolas resilientes a los efectos del cambio climático; d) fortalecer la gestión de conocimiento sobre los factores intervinientes en el cambio climático entre los productores; d) mejorar la coordinación para asegurar que el POA del MAGA se integren recursos suficientes para evitar la interrupción de los contratos de los extensionistas; e) fortalecer procesos de relación extensionistas-comunidades, mediante medidas como el diseño de planes de compra de insumos y la preparación de condiciones para las capacitaciones y vistas de asistencia técnica.

14

1. Marco de referencia de la evaluación

1.1 Contexto país y sector desarrollo rural

Con una superficie de 108,890 km², Guatemala es un país multicultural y multilingüe habitado por cuatro Pueblos con orígenes y visiones diversas: Indígenas mayas, Xinkas, Garífunas y Mestizos, quienes en conjunto hablan 24 idiomas nacionales. El tamaño de su población se estima para 2017 en 16.9 millones de habitantes, la mayoría indígenas residentes en zonas rurales, con una estructura de edad predominante joven y un porcentaje de mujeres ligeramente superior al de los hombres.

En un hecho que refleja sus desequilibrios y su escasa cohesión social, Guatemala está posicionada dentro de las diez principales economías de América Latina y una de las dos primeras de Centroamérica, pero a la vez presenta graves problemas de desarrollo que nutren conflictos sociales y políticos, que de manera recurrente ponen en crisis y desafían la frágil institucionalidad del Estado y la gobernabilidad del país. Estos problemas se expresan a continuación en términos cuantitativos en los diez principales indicadores de desarrollo del país.

Tabla 1. Diez principales indicadores asociados a la desnutrición crónica e INSAN en Guatemala

No. Indicadores Valores recientes 1 Índice de Desarrollo Humano 0.492 2 Coeficiente Gini de Desigualdad 0.531 (entre los más altos del mundo) 3 Pobreza general nacional 59.3 % 4 Pobreza extrema nacional 23.4 % 5 Pobreza general área rural 76.1 % 6 Pobreza extrema área rural 35.3 % 7 Mortalidad materna 113 muertes por 100 mil nacidos vivos 8 Mortalidad infantil en menores de 5 años 35 muertes por 1000 nacidos vivos 9 Índice de Inseguridad Alimentaria 80.8 % de hogares15 10 Desnutrición crónica (niños y niñas 6-9 años) 46.516 (61.2 % en niños y niñas indígenas) Fuente: Elaboración propia, con base en distintas fuentes, entre otras, SEGEPLAN, INE, (ENCOVI 2011 y 2014), SESAN (Censo de Talla 2015), EMSMI, 2014-2015, INDH, PNUD 2015.

Las intervenciones elegidas y los esfuerzos invertidos por el Estado guatemalteco han tenido hasta ahora escasa eficacia, dado que los valores de los indicadores descritos se han mantenido casi inmóviles en los últimos diez años e incluso algunos han caído otra vez a niveles por debajo de los reportados en la primera década del año 2000. Este es el caso de la pobreza, que en lugar de disminuir, ha incrementado en los últimos año, pasando de 51.0 % en 2006 a 59.3 % en 2014, mientras que la pobreza extrema en el mismo período aumentó de 15.2 a 23.4 %. Es decir, casi 10 puntos porcentuales. Ver gráfico 1. En el caso de la desnutrición crónica, a pesar de los

15Comprende niveles leve, moderado y severo, FAO, con datos de ENCOVI 2011. 16 Informe Final de Cumplimiento de Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM), SEGEPLAN, 2015.

15

progresos relativos mostrados por los datos del Censo de Talla divulgados en 2015 por la SESAN, los niveles siguen siendo significativamente altos.17 Ver gráfico 2. Gráfico 1. Tendencia de pobreza y pobreza extrema 2000-2014

Fuente: Oficina de Evaluación FAO (OED), con base en datos de INE, SEGEPLAN y SESAN.

Gráfico 2. Tendencia de desnutrición crónica 1998-2015

Fuente: FAO Roma, con base en datos de INE, SEGEPLAN y SESAN.

Aunque la diversidad cultural del país constituye un factor potencialmente positivo para su desarrollo, el perfil excluyente y mono-cultural del Estado guatemalteco ha relegado históricamente a los indígenas a la marginalidad y exclusión.18 Esta situación se refleja como una constante en casi todos los indicadores sociales descritos. Por ejemplo: la pobreza alcanza entre 70 y 80 % en los municipios con perfil poblacional predominante indígena, mientras que la desnutrición crónica afecta a casi el 70 % de los niños y las niñas indígenas menores de 5 años, casi el doble que los no indígenas. De acuerdo a los modelos conceptuales existentes, la desigualdad y pobreza inciden de manera directa en otros graves problemas de salud, como desnutrición crónica y aguda, altos índices de mortalidad materna e infantil. También se traduce en problemas de educación, como acceso limitado, ingreso tardío, bajo desempeño académico y abandono escolar.

Por su ubicación en el Cinturón del Fuego circumPacífico, Guatemala es un país altamente vulnerable al impacto de frecuentes fenómenos naturales y los efectos globales del cambio

17 Cuarto Censo Nacional de Talla en Escolares de Primer Grado de Educación Primaria del Sector Público de la República de Guatemala 2015. 18 La exclusión también afecta a mujeres, jóvenes y niñas, principalmente residentes en el área rural.

16

climático, como sequías, derrumbes, sismos, huracanes, erupciones volcánicas, inundaciones, deslaves. Sin embargo, hay consenso en la literatura especializada acerca de que esta vulnerabilidad no está determinada principalmente por condiciones geográficas, sino más bien por factores relacionados con “los modelos de apropiación, acceso y uso que los diferentes agentes sociales y económicos hacen de los recursos naturales”19, que a lo largo de su historia ha contribuido a la desigualdad y pobreza de la mayoría de su población, incrementando el riesgo a sufrir el impacto de los eventos de la naturaleza.

En este sentido, grandes proporciones de familias que viven de la agricultura familiar de infra y subsistencia, con escaso o ningún acceso a suelos aptos para la agricultura, levantan sus cultivos en zonas expuestas a múltiples riesgos: laderas empinadas, suelos áridos y erosionados. Además, debido al desmantelamiento de la institucionalidad pública en la década los noventa, estos productores agrícolas carecen de acceso a insumos, bienes y servicios de apoyo básicos para asegurar un mayor nivel de productividad de sus cosechas: extensión, asistencia técnica, crédito, riego, acceso a mercados. De ahí que la combinación de factores de exclusión (pobreza, vulnerabilidad ambiental e insuficiente respaldo institucional), disminuyen sus reservas de alimentos y aumentan el precio de los mismos, lo que a su vez detona crisis cíclicas de seguridad alimentaria y nutricional20, expresadas en última instancia en hambrunas estacionales, desnutrición crónica y mortalidad materna infantil.

La desnutrición crónica tiene graves efectos negativos en distintos ámbitos del desarrollo, tanto a nivel de la vida de los individuos como a nivel del desarrollo del país. En el caso de los individuos, hay estudios que demuestran que los niños y las niñas afectados en su primera infancia por la desnutrición crónica crecen con afectaciones en sus aptitudes y capacidades cognitivas, lo que a la postre limita sus oportunidades de educación, desempeño productivo y ejercicio pleno de sus derechos ciudadanos.21 A nivel de país, se estima que Guatemala pierde cada año el equivalente a 11.4 % de su PIB (más de 3 mil millones de dólares) en costos asociados al problema.22

1.2 Situación específica de municipios participantes en programa

Con una extensión territorial de 3,791 Km², el departamento de San Marcos tiene una población estimada de 1.2 millones de habitantes, 75 % de los cuales viven en zonas rurales, mientras la población indígena (k´iches, mam y sipacapenses) representa el 36 %. La población residente en la zona de cobertura del programa, situada en la parte alta de la cuenca del Río Cuilco, comprendida por los municipios de Comitancillo, Concepción Tutuapa, San Miguel Ixtahuacán, Sipacapa y Tejutla, asciende a 230,624 habitantes, de los cuales 55.5 % son mujeres.

San Marcos está entre los departamentos más afectados por la pobreza y exclusión social en el país, situación que se expresa en los municipios atendidos por el programa. Así, por ejemplo, la pobreza general afecta al 92.2 % de la población en Concepción Tutuapa y 72 % en Tejutla. Por su parte, la desnutrición crónica oscila entre “muy alta (arriba de 48 %) y alta vulnerabilidad

19 Cooperación Regional para Reducir la Vulnerabilidad Ambiental y Promover el Desarrollo Sostenible en Centroamérica. BID, 1999. 20 El modelo teórico desarrollado por INCAP en 1999, incluye cuatro dimensiones de INSAN: disponibilidad, acceso, consumo y utilización biológica de alimentos. 21 Grajeda, David. Modelo Lógico para incremento de desempeño de lectura y matemática en estudiantes de educación primaria en Guatemala. DTP-SEGEPLAN, Guatemala, 2014. 22 CEPAL/PMA. El costo del hambre: impacto económico y social de la desnutrición crónica en Centroamérica y República Dominicana. Santiago de Chile, 2007.

17

nutricional” (arriba de 31.7 %).23 En la primera categoría se encuentran: Concepción Tutuapa, 72.7 %; Comitancillo, 70.5 %; Sipacapa, 50.8 %; y San Miguel Ixtahuacán, 50.4. En la segunda categoría, se encuentra Tejutla con 44.3 %. La vulnerabilidad de esta población aumenta por un Índice de Amenaza Climática por sequía (media), helada (muy alta) y deslizamientos.24

Los cinco municipios de la zona de localización del programa también se caracterizan por la existencia de otros factores críticos que afectan la gobernabilidad y la condición de desarrollo de los habitantes. Entre estos, los TdR de la evaluación resalta los siguientes:25

. Conflictividad social: de acuerdo a información del Sistema Nacional de Diálogo (SND), en la zona prevalecen conflictos cuyas principales causas son las siguientes: i) uso, tenencia y acceso a la tierra; ii) uso y aprovechamiento de los recursos naturales, principalmente relativos a la extracción de minerales e instalación de hidroeléctricas; iii) disputas del poder político por los liderazgos locales; iv) limitada presencia del Estado.

. Crimen organizado y narcotráfico: las características del territorio de San Marcos, incluyendo los cinco municipios donde se localiza el programa, favorecen la organización y el funcionamiento de estructuras criminales. Entre estos factores, se pueden citar los siguientes: i) 300 kilómetros de longitud de frontera con México; ii) topografía montañosa del territorio; iii) decenas de caminos que comunican a cuatro fronteras y a varios “puntos ciegos” en la línea divisoria, que favorecen el contrabando de mercancías y el tráfico de personas.

. Migraciones estacionales y permanentes: los flujos migratorios internos y hacia el extranjero son un fenómeno constante en las comunidades de los cinco municipios, siendo más altos en Concepción Tutuapa y Comitancillo. Hay tres corrientes migratorias estacionales identificadas, que abarcan períodos de hasta cinco meses: i) hacia fincas de café y caña de azúcar en la costa sur; ii) hacia la Ciudad Guatemala para desempeñar oficios domésticos; iii) hacia fincas de poblaciones fronterizas de México para el corte de café y trabajos domésticos. Además, los cinco municipios son fuente de migraciones hacia Estados Unidos.

. Riesgos de desastres naturales: debido a la vulnerabilidad topográfica del territorio y la vulnerabilidad social de la población, la zona de localización del programa presenta frecuentes amenazas de desastres naturales, que incrementan la gravedad de las condiciones de desarrollo. Entre otras amenazas, resaltan deslizamientos de tierra y derrumbes producidos por la intensidad de lluvias o sismos de regular intensidad.

1.3 Marco político-normativo del sector

Para tratar de revertir la situación de desarrollo de la población que reside en zonas rurales, desde 1996, con la Firma de los Acuerdos de Paz, aunque con escasa eficacia, el Estado guatemalteco ha venido impulsado un amplio marco político-normativo y programas específicos. Ver Tabla 2. Entre este marco normativo cabe destacar: Programa Pacto Hambre Cero (2012-2015), Política Nacional de Desarrollo Rural Integral (2009), Política y Ley del Sistema de Seguridad Alimentaria y Nutricional. El Plan Pacto Hambre Cero priorizó la atención de niñas y niños menores de dos

23 IV Censo Nacional de Talla de Escolares de Primer Grado de Educación Primaria del Sector Público de la República de Guatemala. SESAN, 2015. 24 TdR Evaluación de Medio Término PC Cuilco. 25 TdR, citado.

18

años, así como mujeres embarazadas y lactantes, residentes en zonas de mayor vulnerabilidad del país.

19

Tabla 2. Marco político-normativo del desarrollo rural y SAN en Guatemala

Año Principales instrumentos de política pública 1996 Acuerdo Socioeconómico y Situación Agraria Acuerdo sobre Identidad y Derechos de los Pueblos Indígenas 1997 Código de Salud 2002 Ley General de Descentralización Ley de los Consejos de Desarrollo Urbano y Rural Código Municipal 2005 Ley Marco de los Acuerdos de Paz (Decreto Legislativo 52-2005) Ley del Sistema Nacional de Seguridad Alimentaria y Nutricional (Decreto Legislativo 32-2005) 2008 Política Nacional de Promoción y Desarrollo Integral de las Mujeres (PNPDIM) 2008-2023. 2009 Política Nacional de Desarrollo Rural Integral (PNDRI) Política Nacional Cambio Climático Política de Desarrollo Social 2010 Política de Seguridad Alimentaria y Nutricional 2011 Modelo de Atención Integral en Salud (MAS) 2012 Plan Pacto Hambre Cero Programa Agricultura Familiar para el Fortalecimiento de la Economía Campesina (PAFFEC) 2012 – 2015 2013 Política de Fortalecimiento de las Municipalidades Ley Marco para Regular la Reducción de la Vulnerabilidad, la Adaptación Obligatoria ante los efectos del Cambio Climático y la Mitigación de gases de efecto Invernadero (Decreto 7-2013) 2014 Sistema Nacional de Extensión Rural (SNER) Centros Comunitarios para el Desarrollo Rural (CADER) Política de Desarrollo de la Fruticultura Nacional 2014-2024 Política Agraria (Acuerdo Gubernativo 372-2014) 2015 Plan Nacional de Desarrollo K´atun 2032 Política Nacional para la Gestión Integral de los Residuos Sólidos Política General de Gobierno 2016-2020 2016 Estrategia Nacional para la Prevención de la Desnutrición Crónica 2016-2020 Plan Nacional Agropecuario 2016-2020 2017 Ley de Alimentación Escolar (Decreto Legislativo 16-2017)

Por su orientación al desarrollo rural integral, el modelo de intervención del programa objeto de la presente evaluación está asociado con prácticamente todos los instrumentos de política públicas identificados en la tabla 2. Sin embargo, vale resaltar siete instrumentos principales que tienen una relación más directa con las condiciones de las familias y otros grupos atendidos: i) Política General de Gobierno 2016-2020; ii) Estrategia Nacional de Prevención de la Desnutrición Crónica 2016-2020; iii) Política Nacional de Desarrollo Rural (PNDRI); iv) Plan Nacional Agropecuario 2016-202026; v) Programa Agricultura Familiar para el Fortalecimiento de la Economía Campesina (PAFFEC) 2012 – 2015; vi) Ley Nacional de Alimentación Escolar; vii) Política Nacional de Cambio Climático.

26 Incluye cuatro ejes: 1) Seguridad Alimentaria; 2) Extensión agrícola; 3) Riego e infraestructura productiva; 4) Encadenamientos productivos

20

Dentro de los problemas de desarrollo rural, el actual gobierno (2016-2020) ha priorizado la atención de la desnutrición crónica y la inseguridad alimentaria nutricional. Para ello, se ha propuesto “impulsar las intervenciones efectivas para la reducción de la desnutrición crónica con base en la evidencia científica y ejecutarlas de manera integral”27. Se trata de las siguientes: i) atención primaria de salud, con énfasis en la Ventana de los 1,000 días; ii) educación alimentaria y nutricional por medio de estrategias de cambio de comportamiento; iii) agua y saneamiento básico por medio de la coordinación con los gobiernos municipales, para asegurar cobertura en cantidad y calidad; iv) disponibilidad de alimentos para autoconsumo por medio del Sistema de Extensión Rural; v) incremento de los ingresos para el acceso continuo a alimentos; vi) coadyuvar en el aseguramiento de un sistema de gobernanza municipal para la adecuada coordinación de intervenciones. Además, la Política General del actual gobierno ha incluido a San Marcos, como parte de los siete departamentos priorizados por sus altas tasas de prevalencia de desnutrición crónica.28

1.4 Modelo conceptual y lineamientos del PAFFEC

La FAO asegura que el 70% de los alimentos producidos en Guatemala provienen de los agricultores familiares, por lo que este sector se considera estratégico para la soberanía y la seguridad alimentaria. Pero qué es la agricultura familiar? De acuerdo al PAFFEC, se trata de la “la interacción de una familia con la naturaleza, en donde se desarrollan procesos productivos sustentables con base en sus saberes ancestrales, recursos locales e innovaciones tecnológicas para el sustento de la vida. Se desarrolla en unidades productivas familiares, dirigida a contribuir a satisfacer las necesidades básicas de sus miembros y comunidades”. Asimismo “tiene como principios la solidaridad, el respeto al ejercicio de derechos, el reconocimiento y aporte de cada miembro de la familia, el intercambio y el equilibrio con la naturaleza y la economía campesina”.29

Tal como se puede leer en esta definición, se trata tanto de un modo de vida (una cultura) como de un modo de producción de alimentos, que va más allá de la subsistencia y se vincula a los mercados y las cadenas de valor. Para concretar estos postulados, el PAFFEC descansa en tres ejes estratégicos: i) incremento sostenible de la producción familiar para la SAN; ii) acceso a mercados y cadenas de valor; iii) fortalecimiento institucional. Ver gráfico 3.

Gráfico 3. Ejes estratatégicos del modelo conceptual del PAFFEC

27 Política General de Gobierno 2016-2020 28 Los otros departamentos son: Alta Verapaz, Chiquimula, Huehuetenango, Quiché, Sololá y Totonicapán. 29 Programa para el Fortalecimiento de la Agricultura Familiar y Campesina (PAFFEC).

21

De acuerdo al modelo conceptual descrito, el fortalecimiento institucional es un factor clave para el incremento sostenible de la producción de la agricultura familiar. Para ello, se asigna al MAGA la rectoría de los esfuerzos institucionales asociados a seis áreas: i) ciencia y tecnología (precedido por ICTA); ii) comercialización (precedido por INDECA); iii) tenencia de tierra (precedido por FONTIERRAS); iv) gestión de bosques (precedido por INAB); v) registro de tenencia de la tierra (precedido por RIC); y vi) fortalecimiento de capacidades (precedido por ENCA). Ver gráfico 4.

Gráfico 4. Institucionalidad de la PAFFEC

De acuerdo a lo anterior, el papel de las Agencias Municipales de Extensión Rural (AMER) es clave en la dinamización de la institucionalidad. Entre sus funciones, se pueden mencionar: coordinar, ejecutar y articular la política sectorial con énfasis en el PAFFEC; y, promover la articulación multisectorial para propiciar las condiciones adecuadas para el desarrollo rural integral, según la iniciativa de ley para institucionalizar el PAFFEC que se impulsa en el Congreso de la República.

En el caso del eje estratégico 2, una manera de impulsar el acceso a mercados y cadena de valor, es asegurar que al menos el 35% de la producción derivada de la Agricultura Familiar sea objeto de compras públicas. Relacionado a lo anterior, las compras públicas desempeñan un protagonismo importante, tomando en cuenta el artículo 2 de la Ley de Contrataciones, en donde se avalan las negociaciones entre las entidades del sector público30. De igual forma, probablemente el ejercicio de la Ley de Alimentación Escolar, aprobada en 2017, pueda contribuir al PAFFEC o viceversa, ya que propicia “un abordaje intersectorial e institucionalizado31”.

30 El artículo dicta que “se autoriza la adquisición de bienes, servicios personales y no personales y de suministros entre las dependencias de los organismos del Estados y entre éstas y las entidades descentralizadas, autónomas, unidades ejecutoras y las municipalidades las cuales se regulan. 31 Según representante de la FAO en Guatemala, Diego Recalde, en septiembre de 2017. Consultado el 15 de enero de 2018, en línea en: http://www.fao.org/americas/noticias/ver/es/c/1040592/.

22

En este sentido, la Ley de Alimentación Escolar, cuya rectoría está a cargo del Ministerio de Educación, trastoca el concepto de Agricultura Familiar, desde el punto de vista de derechos y no de enfoque de necesidades básicas, suponiendo la participación de actores y realización de acciones contundentes para “garantizar el ejercicio del derecho de una alimentación saludable” (artículo 3) con “pertinencia cultural, social, étnica y biológica” (artículo 5), es decir, trasciende de seguridad alimentaria hacia un concepto cercano a soberanía alimentaria. Asimismo, la misma ley en su artículo 15, resalta que la adquisición de insumos deberá priorizar “la compra a proveedores que practiquen la agricultura familiar de la localidad en la que se encuentre el centro educativo”. Acciones similares, las realiza el Programa de Escuelas Saludables Sostenibles que implementa la FAO que fomenta la participación de municipalidades, alcaldes comunitarios y otras instituciones como el MINEDUC, MAGA, MSPAS y SESAN.

1.5 Información básica del programa

1.5.1 Lógica de intervención

Con el apoyo financiero del Gobierno de Suecia por un monto de USD 4.5 millones, el Sistema de Naciones Unidas en Guatemala, a través de sus agencias especializadas FAO, OPS/OMS y PNUD, como agencia líder, ejecutan el Programa Conjunto “Desarrollo Rural Integral en cinco municipios de la cuenca alta del río Cuilco en el departamento de San Marcos” (PC Cuilco): Comitancillo, Concepción Tutuapa, San Miguel Ixtahuacán, Sipacapa y Tejutla. Con un ciclo de duración de 3 años, comprendidos entre 2016 y 2018, el programa se ha propuesto dos resultados con un alcance estratégico de nivel de efectos e impacto. Para tratar de alcanzarlos, su modelo de intervención ha priorizado 4 productos corporativos y 24 productos a cargo de las agencias asociadas (sub-productos o intervenciones). Ver tabla 3.

Tabla 3. Marco de resultados y productos del programa

Objetivo general: Contribuir al desarrollo rural integral de cinco municipios de San Marcos, ubicados en la cuenca alta del Río Cuilco, a fin de reducir las vulnerabilidades de sus habitantes en las áreas de salud, hábitat comunitario y potenciando oportunidades productivas de la población y el territorio. Esta transformación estratégica de largo plazo ha sido resumida por el equipo del programa así: familias, comunidades y municipios seguros, saludables y productivos.

Resultados/productos Productos agenciales Resultado 1. Familias de infrasubsistencia y subsistencia y organizaciones comunitarias con capacidades desarrolladas para mejorar su salud, la seguridad alimentaria, los ingresos, el hábitat familiar y la gestión de desarrollo comunitario, con enfoque de gestión de riesgos y adaptabilidad al cambio climático. Producto conjunto 1.1 Familias 1.1.1 Familias aumentan su disponibilidad de alimentos provenientes de los con capacidades desarrolladas componentes milpa y patio del sistema alimentario campesino. para mejorar su salud, la 1.1.2 Promotores/as comunitarias capacitadas para el mejoramiento de la producción y seguridad alimentaria, los diversificación agropecuaria de autoconsumo y para el mercado. ingresos, su hábitat familiar y la 1.2.3 Familias con las condiciones del hábitat mejoradas gestión del desarrollo comunitario. 1.2.4 Familias con estrategia de vivienda saludable implementada 1.2.5 Familias con medidas para garantizar la provisión de agua segura, saneamiento y energías alternativas. 1.2.6 Familias con acceso a servicios de salud de calidad con énfasis en salud materna infantil. Producto conjunto 1.2 1.2.1 Creadas Unidades de vigilancia centinela comunitarias (Comisiones Comunitarias de Salud Organizaciones comunitarias con Integral) para la detección temprana y referencia oportuna de los casos de desnutrición aguda en capacidades desarrolladas para las áreas de intervención del PC. mejorar la gestión del desarrollo 1.2.2 Centros de Recuperación Nutricional (CRN) aguda en las áreas de intervención del PC comunitario, con enfoque de mejorados.

23

Resultados/productos Productos agenciales gestión de riesgos y adaptabilidad 1.2.3 Grupos y organizaciones con emprendimientos productivos agrícolas y no agrícolas mejoran al cambio climático. sosteniblemente sus capacidades socio- empresariales. 1.2.4 Programa de emprendimientos de actividades no agrícolas dirigido a grupos de mujeres diseñado e implementado. 1.2.5 COCODE con capacidades desarrolladas para organizar y coordinar la gestión pública y del desarrollo de sus territorios. 1.2.6 COLRED y GLR con capacidades desarrolladas para la gestión del riesgo en sus territorios. 1.2.7 Consejos de microcuenca conformados y fortalecidos para la gestión sostenible de las microcuencas con énfasis en recursos naturales suelo, agua y bosque. 1.2.8 Estrategia de Salud Sexual y Reproductiva (SSR) integrada y prevención de la violencia de género y violencia social implementada, con énfasis en adolescentes y en mujeres y hombres en edad reproductiva. Resultado 2. Gobiernos locales e instituciones sectoriales con capacidades desarrolladas para lograr procesos de gobernanza pacífica e incluyente con enfoque de derechos, gestión de riesgos y adaptabilidad al cambio climático. Producto 2.1. Gobiernos locales 2.1.1 Red de servicios de salud de las áreas de intervención del PC fortalecidas para la con capacidades desarrolladas reducción de la mortalidad materna e infantil y la prevención y control de otras enfermedades para lograr procesos de prevalentes. gobernanza pacífica e incluyente 2.1.2 Municipalidades de las áreas de intervención del PC, aplicando la Estrategia Integrada de con enfoque de derechos, gestión Municipios Saludables (EIMS). de riesgos y adaptabilidad al 2.1.3 OMM y UMGAR con capacidades desarrolladas para la gestión de riesgos a desastres. cambio climático. 2.1.4 Gobiernos municipales e instituciones locales fortalecidos en la gestión y co-gestión de cuencas 2.1.5 Municipalidades con capacidades desarrolladas para mejorar la captación, asignación y uso de los recursos financieros, mejorar la prestación de servicios públicos y la gestión estratégica. 2.1.6 COMUDE con capacidades desarrolladas para llevar a cabo el proceso de planificación democrática del municipio. Producto 2.2 Instituciones 2.2.1 SEGEPLAN y SECONRED con competencias desarrolladas para acompañar a los gobiernos sectoriales con capacidades locales en procesos de planificación y gestión de riesgos. desarrolladas para lograr 2.2.2 Programa de escuela segura para la formación docente- alumno para promover una cultura procesos de gobernanza pacífica de paz y resiliencia diseñado e implementado. e incluyente con enfoque de 2.2.3 Mecanismo de coordinación interinstitucional a nivel local fortalecido. derechos, gestión de riesgo y 2.2.4 MAGA con capacidades y mecanismo fortalecidos para apoyar el desarrollo de la agricultura adaptabilidad al cambio climático. familiar.

Además los dos resultados estratégicos, el modelo de intervención del PC Cuilco incluye el resultado 3 relacionado con el diseño y funcionamiento de un Sistema de Planificación, Monitoreo y Evaluación (SPM&E), gestionado por las tres agencias de Naciones Unidas socias, que además de medir los avances físicos y financieros, identifica buenas prácticas para traducirlas en productos de conocimientos que contribuyan a la eficacia en el logro de los resultados y la adaptación a experiencias futuras en los ámbitos priorizados del desarrollo rural.

1.5.2 Población e instituciones apoyadas

Tomando en cuenta su modelo de intervención y el marco de resultados, el PC Cuilco entrega bienes y servicios (productos) a tres tipos de grupos:

. Población elegida o beneficiaria final: de acuerdo a metodología oficial de SEGEPLAN y la Dirección Técnica de Presupuesto (DTP) del MINFIN, la población elegible de una acción de desarrollo se define como el “conjunto de personas y sus organizaciones afectadas por uno o más problemas de desarrollo, que reciben productos de una

24

institución pública, conforme reglas explícitas del Estado”.32 En el caso del PC Cuilco, se trata de dos grupos:

i. Familias de infrasubsistencia y subsistencia: fueron elegidas 1,500 familias de 40 comunidades para recibir apoyo destinado a mejorar su producción agrícola e incremento de ingresos. De este grupo de familias fueron elegidas 300 con mayor vulnerabilidad habitacional para participar en la mejora su hábitat familiar. El segundo segmento incluye organizaciones o grupos de productores y productoras agrícolas y grupos de mujeres dedicadas a actividades no agrícolas. La población total de las 40 comunidades priorizados en los cinco municipios asciende a 8 mil familias.

ii. Organizaciones comunitarias: están siendo atendidas organizaciones de las 40 comunidades priorizadas en los cinco municipios. Se trata de las siguientes: COCODES y sus comisiones; COLRED, Comisiones de Salud, Consejos de Microcuencas.

. Instituciones del sector desarrollo rural: se trata de instituciones públicas del sector desarrollo rural responsables de entregar bienes y servicios a la población. El PC Cuilco ha priorizado dos grupos de instituciones: i) instituciones rectores (MAGA, MSPAS, SEGEPLAN); ii) otras instituciones relacionadas con el sector que tienen presencia limitada en los municipios (SEPREM, SCEP, INFOM, INAB, CONRED, Contraloría General de Cuentas, MARN).

. Gobiernos municipales: municipalidades de los cinco municipios de la zona de cobertura del programa, principalmente aquellas unidades consideradas clave para el logro de los resultados del programa. Entre otras: DMP, DMM,33 DAFIM, OMAS, UMGAR, OFM, COFETAR. Así mismo el Consejo Municipal de Desarrollo y sus comisiones.

1.5.3 Modalidad de gestión

La implementación del PC Cuilco descansa sobre una dinámica de asociatividad y colaboración, tanto a nivel de agencias de Naciones Unidas como de los propios actores institucionales participantes. Con el liderazgo de PNUD, como agencia especializada en desarrollo sostenible, las demás agencias aportan su conocimientos y capacidades en sus ámbitos específicos de operación: FAO, en desarrollo agropecuario, seguridad alimentaria nutricional y gestión sostenible de recursos naturales; y OPS/OMS, en salud pública y los distintos factores determinantes de la desnutrición crónica. Como parte de este trabajo colaborativo, la estructura de gestión está integrada por tres unidades gerenciales y operativos:

. Comité Directivo Nacional (CDN): integrado por las autoridades de las instituciones sectoriales (SEGEPLAN, MAGA, MSPAS) y Representantes de Agencias, tiene como rol proveer orientación estratégica y aprobar informes y planes.

. Comité Gerencial del Programa (CGP): integrado por los alcaldes municipales, delegados de las instituciones sectoriales (MAGA, MSPAS y SEGEPLAN) y las tres agencias de Naciones Unidas.

32 Guía operativa para la elaboración del Plan Operativo Anual (POA) en la Administración Pública de Guatemala . SEGEPLAN, 2016. 33 Antes aumentaron su jerarquía institucional, pasando de Oficinas Municipales de la Mujer (OMM) a Direcciones Municipales de la Mujer (DMM).

25

. Unidad de Coordinación Interagencial Territorial (UCIT): ubicada en San Marcos, esta unidad está integrada por la coordinación interagencial territorial y los responsables temáticos y técnicos del programa. Tiene la responsabilidad de conducir las operaciones técnicas en los cinco municipios y la gestión administrativa de los recursos dispuestos.

1.6 Objetivos y alcances de la evaluación

La presente Evaluación de Medio Término (EMT) ha sido pactada en el Documento de Programa para realizarse en el segundo año de su ciclo de ejecución. De acuerdo a la GBR, esta evaluación tiene un acento formativo, dado que se orienta a valorar los avances hasta el momento en el cumplimiento de las actividades y la entrega de los productos, así como a identificar los aprendizajes generados por la experiencia y ofrecer recomendaciones para asegurar el logro de los resultados en el tiempo restante del programa.

1.6.1 Objetivo general y foco de análisis

Tomando en cuenta el ciclo de implementación hasta la fecha, comprendido desde diciembre de 2015 hasta diciembre de 2017, la evaluación de medio término tiene el siguiente objetivo general o propósito:

. Revisar y valorar la gestión técnica-administrativa y el nivel de avance en el logro de los resultados esperados por el Programa Cuilco. Los hallazgos de la evaluación proveerán insumos a las distintas partes interesadas (equipo de programa, agencias socias, donante, instituciones co-partes) para la toma de decisiones basadas en evidencias que ayuden a mejorar el proceso de implementación de tal manera que se asegure el mayor nivel de eficacia posible en la consecución de los resultados.

Como indicado antes, el acento formativo de la EMT constituye una oportunidad para revisar el modelo de intervención o Teoría de cambio, así como los mecanismos y las herramientas de gestión para incrementar las posibilidades de logro de los resultados. Desde el punto de vista de la GBR, el énfasis de la observación y el análisis fue colocado en los eslabones que conectan las actividades y los productos con los resultados esperados, tal como se muestra en el siguiente gráfico.

Gráfico 5. Foco de observación y análisis de la evaluación de medio término (modificar gráfico según lógica de intervención de programa)

26

Como parte de la temporalidad del ciclo de gestión, la evaluación también ha tomado en cuenta el “Plan de Iniciación”, ejecutado previo al inicio de operaciones formales del programa, en el que se crearon condiciones iniciales para su implementación, entre las que se incluyeron las siguientes acciones: i) alineación estratégica con las prioridades nacionales y locales; ii) selección de microcuencas, comunidades y familias; iii) mecanismos de coordinación interinstitucional; iv) diseño de sistema de monitoreo y evaluación, incluyendo el estudio de línea de base.

1.6.2 Objetivos específicos

De acuerdo a los criterios estandarizados por OCDE y los TdR, la evaluación de medio término se propuso como objetivo específico analizar los siguientes criterios:

Tabla 4. Criterios objeto de observación y análisis de la EMT

Criterios Objeto de observación y análisis Pertinencia Coherencia del diseño del programa (objetivos, resultados, productos y enfoques) con las prioridades de las políticas públicas e instituciones del sector desarrollo rural, las necesidades de fortalecimiento institucional de los gobiernos municipales y las necesidades y derechos de la población beneficiaria final (familias y organizaciones). Idoneidad Adecuación del modelo de intervención del programa con las culturas y contextos de las familias, las comunidades y sus organizaciones. Así mismo la aceptación cultural por parte de las instituciones y gobiernos locales. Eficacia Grado de avance en la producción y entrega de los productos y el logro de los resultados planificados y no planificados. Así mismo, la relación de atribución entre los productos y los resultados. Eficiencia Calidad de la gestión del PC, por componente y por resultado, incluyendo relación costo-beneficio, modalidades, procedimientos y estrategias de implementación, dotación de recursos a tiempo, calidad de la asistencia técnica del personal, costos de transacción, contribución del SPS&E. Además: procedimientos de las agencias, coordinación interagencial, alianzas y sinergias con otros actores para la entrega de productos y el logro de resultados. Sostenibilidad Medida en que se está avanzando y contribuyendo al desarrollo de capacidades de los distintos grupos atendidos: municipalidades, delegaciones sectoriales, familias y organizaciones comunitarias. En particular, las capacidades de las instituciones para cumplir con sus competencias y mandatos en el marco de las políticas sectoriales.

1.6.3 Período de ejecución

27

La evaluación de medio término se ha organizado en tres fases: Fase 1. Diseño y preparación; Fase 2. Recolección y análisis de información de campo; Fase 3. Elaboración y discusión de informe de evaluación. El período de ejecución se dividió en dos momentos: i) del 20 de noviembre al 13 de diciembre de 2017, durante el cual se visitó la zona de cobertura del programa para recoger la información de campo y se realizaron entrevistas a informantes clave en la Ciudad de Guatemala; ii) del 8 de enero al 16 de febrero de 2018, durante el cual fue se realizó un Taller de revisión de Teoría de cambio del programa y fue elaborado y discutido el Proyecto de informe de evaluación, así como presentado el Informe, con la incorporación de las sugerencias de mejoras de las distintas partes interesadas.

1.6.4 Condiciones de evaluabilidad

Conformo los lineamientos del SNU y las buenas prácticas de evaluación de proyectos de desarrollo, se ha realizado previo al trabajo de campo un análisis de la evaluación del Programa PC Cuilco.34 Fueron revisadas tres estándares: i) calidad del diseño del programa; ii) disponibilidad de información; iii) Contexto propicio. A continuación los hallazgos derivados de este análisis.

. Calidad del diseño: en general, el marco de resultados contiene un encadenamiento lógico entre sus principales eslabones: actividades, productos agenciales, productos conjuntos, resultados (efectos) e impacto (objetivo general). Todos los eslabones disponen de indicadores con valores de línea de base y metas. También dispone de un Sistema de Planificación, Seguimiento y Evaluación (SPS&E), que reúne los estándares de calidad corporativos de Naciones Unidas y permite hacer dos tipos de mediciones principales: a nivel operativo, los avances de metas físicas y financieras del POA; a nivel estratégico, la producción y entrega de los productos (de agencias y corporativos) y los avances en el logro de los dos resultados esperados. A pesar del cumplimiento de estos estándares, el equipo de evaluación encontró elementos técnicos que pueden ser susceptibles de mejoras:

i. Excesiva cantidad de productos e indicadores: el diseño del programa tiene 2 resultados, 2 productos corporativos y 24 productos agenciales. Para su medición dispone de un set de 76 indicadores (47 para medir productos agenciales) y 29 para medir su contribución a productos corporativos y resultados. De acuerdo a las buenas prácticas de monitoreo y evaluación en América Latina y el Caribe, se puede decir que este elemento técnico no es usual en proyectos de desarrollo de ciclos de duración cortos como el evaluado, porque entre otro riesgos, puede dispersar las intervenciones y complejizar su medición. Al respecto, el Manual de PNUD define los estándares SMART para medir la calidad de productos e indicadores, en los que se incluye el criterio de “Tiempo” para hacer referencia a la inversión de un “esfuerzo y costes razonables” para la obtención de los datos.35

De acuerdo a lo anterior, se considera que la cantidad de productos agenciales se podrían reducir y focalizarse en los problemas o factores críticos que tratan de resolver. Así, por ejemplo, los productos agenciales 1.2.3 “Familias con las condiciones del hábitat mejoradas” y 1.2.4 “Familias con estrategia de vivienda saludable implementada” podrían

34 Conjunto de condiciones básicas que hacen viable la evaluación de una acción de desarrollo.34 Toolkit. Área de Evaluación. Panamá, 2012. 35 Manual de planificación, seguimiento y evaluación de resultados de desarrollo. PNUD, Nueva York, 2009.

28

formularse como uno solo, dado que entregan servicios que tratan de atender un solo factor crítico: hábitat inseguro y poco saludable.

ii. Deficiencias técnicas en el diseño de productos: un producto es un “conjunto estandarizado de bienes y servicios” que se entregan a la población para contribuir al logro de un resultado.36 PNUD los refiere como bienes de capital y servicios que se obtienen con las actividades e insumos.37 Esta normativa no siempre se ha cumplido en el diseño de los productos agenciales. Por ejemplo: el Producto agencial 1.1.1 señala: que “Familias aumentan su disponibilidad de alimentos…” Este es un cambio en las prácticas de las familias como consecuencia de una intervención y por tanto es un resultado, no un producto. Otro ejemplo: Producto agencial 1.2.8. “Estrategia de Salud Sexual y Reproductiva (SSR) integrada y prevención de la violencia de género y violencia social implementada, con énfasis en adolescentes y en mujeres y hombres en edad reproductiva. Su redacción tiene una alta dosis de vaguedad. Hay dos productos implícitos (SSRR y prevención de la violencia). No dice quien recibe el bien o servicio. Un ejemplo más: Producto agencial 1.2.3 Condiciones del hábitat mejoradas no especifica de forma suficiente el bien o servicio que se entrega sino las consecuencias de su entrega. Así mismo, por la orientación del cambio, se podría integrar al producto agencial 1.2.4 Estrategia de vivienda saludable implementada, que más bien parece un componente o actividad del 1.2.3.

iii. Inconsistencias y otras debilidades en el diseño de la cadena de resultados: el diseño de la cadena de resultado no reflejan la agregación de valor entre uno y otro eslabón. Por ejemplo: el resultado 1 y los dos productos contribuyentes solo se diferencian por los sujetos atendidos: familias y organizaciones. No se observa en el resultado el cambio acumulado por las contribuciones de los productos 1.1 y 1.2. Otra deficiencia detectada tiene que ver con la débil consistencia lógica entre resultados y productos corporativos y entre éstos y los productos agenciales. Así, por ejemplo, el resultado 2 se refiere al desarrollo de capacidades en “procesos de gobernanza pacífica e incluyente con enfoque de derechos”, pero no hay productos específicos que traten estos temas, como capacitaciones en EDH y métodos de diálogo y gestión de conflictos. En esa misma línea, el producto 1.1 se refiere a capacidades de las familias para la gestión del desarrollo comunitario, pero no hay un solo producto agencial para desarrollar tales capacidades. Otro ejemplo: el producto agencial 2.1.1 Red de servicios de salud de las áreas de intervención del PC fortalecidas para la reducción de la mortalidad materna e infantil y la prevención y el control de otras enfermedades prevalentes, contribuye naturalmente al fortalecimiento de los servicios del MSPAS desplazados en los municipios (producto corporativo 2.2), pero está colocado en el producto corporativo referido al fortalecimiento de los gobiernos locales.

. Disponibilidad de información documental: el equipo de gestión ha mostrado capacidad para proporcionar datos suficientes sobre el diseño, la implementación y el monitoreo del programa. Entre otros: documento programa, estudio de línea de base, instrumentos del SPS&E, reportes físicos y financieros, lista de actores clave sujetos de consulta. En la fase de campo se ha identificado la necesidad de disponer de otros documentos e insumos generados por el programa, los cuales fueron entregados de forma diligente.

36 Guía conceptual de planificación y presupuesto por resultados en el Sector Público de Guatemala. Primera edición. SEGEPLAN, DTP, 2014. 37 Citado. Pág. 53

29

. Contexto propicio y acceso a actores clave: en general, la evaluación dispuso de un contexto institucional propicio para acceder a una muestra suficientemente representativa de los actores participantes en el programa en los tres niveles de la Administración Pública: nacional, departamental y municipal. No obstante, la cercanía del proceso de recolección de información de campo con las fiestas de fin de año ha supuesto un desafío para acceder a las agendas a algunos actores participantes en el programa. Entre otros: i) delegados de instituciones públicas en el nivel departamental (INAB, Contraloría General de Cuentas, MARN, MINEDUC); ii) escuelas de participantes en la zona de cobertura del programa, debido a las vacaciones de fin de año del personal; iii) personal administrativo de los servicios de salud (en período de vacaciones).

Tomando en cuenta los hallazgos anteriores, se puede consignar un nivel de evaluabilidad alto de la evaluación intermedia del programa, aunque no se dispuso de condiciones óptimas en cuanto a la temporalidad del proceso de recolección de información de campo. Así mismo la calidad del diseño, principalmente en el uso de técnicas de formulación de resultados y productos, es susceptible de mejoras. 1.7 Metodología empleada

1.7.1 Estándares de calidad y lineamientos generales

La metodología utilizada en la evaluación ha respondido a los estándares internacionales de calidad, código ético y lineamientos técnicos de UNEG y aceptados por la mayoría de agencias internacionales de cooperación, incluyendo los de OCDE. En especial, se tendrán en cuenta dos documentos de referencia: i) Normas y estándares de evaluación en el Sistema de Naciones Unidas. UNEG, 2005; y ii) Manual de Planificación, Seguimiento y Evaluación de Resultados de Desarrollo. UNEG, 2011. Con base en estos lineamientos, se dará cumplimiento a los siguientes estándares: anonimato y confidencialidad; responsabilidad; integridad; independencia; reporte de incidencias; validación de la información; propiedad intelectual; entrega de informes.

Como valor agregado, sustentado en buenas prácticas y aprendizajes de Agenda 21, el equipo de evaluación se apoyó en enfoques metodológicos complementarios, que se han incorporado de manera transversal a todo el proceso y los productos. Se trata de los siguientes: i) participación de una muestra suficientemente representativa de los actores involucrados; ii) Gestión Basada en resultados, empleada principalmente en la reconstrucción del Modelo conceptual del problema priorizado y el análisis de la Teoría de cambio del programa; ii) análisis sistémico de las contribuciones del programa a cambios en el desarrollo rural de las familias priorizadas; iii) pedagogía del aprendizaje, empleada en la distinción de lecciones y aprendizajes relevantes; iv) Enfoque de Derechos Humanos, empleado en el análisis de las contribuciones de los productos a los resultados planificados, principalmente en el fortalecimiento de las capacidades de los titulares de derechos y los portadores de obligaciones; v) enfoque de género, empleado en el análisis de las contribuciones del programa a la reducción de las brechas de desigualdad en el acceso de las mujeres a la toma de decisiones y el ejercicio de sus derechos específicos; vi) enfoque de multiculturalidad, empleado en el análisis de la idoneidad de los bienes y servicios entregados por el programa a los referentes culturales de las familias y organizaciones comunitarias.

1.7.2 Población y actores consultados

La evaluación de medio término ha consultado a una muestra suficientemente representativa de la totalidad de los actores involucrados y partes interesadas en el diseño y la implementación del PC, de tal manera que se ha logrado obtener equilibrio e integralidad en los puntos de vistas y

30

evidencias obtenidas. Las consultas se hicieron en cuatro niveles administrativo-territoriales en los que opera el programa: nacional, departamental, municipal y comunitario. Ver en Anexo 1 Plan de visitas de campo a zona de cobertura del programa; Anexo 2. Actores consultados en la Ciudad de Guatemala.

En la Ciudad de Guatemala, se hicieron entrevistas a oficiales de las tres agencias de Naciones Unidas socias (OPS/OMS, PNUD, FAO), la Coordinación Residente del SNU en Guatemala, funcionarios de las tres instituciones sectoriales (SEGEPLAN, MAGA y MSPAS), además de un representante de la cooperación sueca en el país.

En el nivel departamental, se realizaron grupos focales y entrevistas con dos actores: i) equipo de la Unidad de coordinación interagencial territorial del programa; ii) delegados departamentales de las instituciones sectoriales contrapartes y otras instituciones con responsabilidades en el desarrollo rural. Además, se aprovechó una reunión de CONRED realizada en la cabecera departamental, para realizar entrevistas a Secretarios y Directores de Planificación Municipal de los cinco municipios atendidos por el programa.

En el municipal, el equipo de evaluación realizó grupos focales y entrevistas con los siguientes actores: i) extensionistas de AMER de los municipios de Comitancillo y Concepción Tutuapa; ii) directores de unidades municipales apoyadas por el programa de las municipalidades de Concepción Tutuapa y San Miguel Ixtahuacán; iii) concejo de microcuenca del río Agua Caliente de San Miguel Ixtahuacán; iv) grupos de productores agrícolas de San Miguel Ixtahuacán, Tejutla y Sipacapa; v) integrantes de COMUSSAN de San Miguel Ixtahuacán.

En el nivel comunitario, se hicieron grupos focales y entrevistas con los siguientes actores: i) grupos de familias priorizadas en comunidad Llano Grande, Concepción Tutuapa; ii) familias no priorizadas de la comunidad Escupijá, Sipacapa; iii) COCODE de la comunidad Pueblo Viejo, Sipacapa; iv) integrantes de COLRED en la comunidad Cuyá, Tejutla; v) promotores agrícolas de la comunidad de Cuyá, Tejutla; vi) Comisión de Salud de la comunidad Cuyá, Tejutla.

En las diez categorías de 13 actores clave participantes en el diseño y la implementación del programa, fueron consultadas un total 235 personas, de las cuales 126 son mujeres y 109 son hombres. Así mismo fueron visitados 4 municipios y 6 comunidades comprendidas en la zona de cobertura del programa. Ver tabla 6.

Tabla 6. Total de personas consultadas según tipología de actores

No. Categoría de actor Hombre Mujer Total 1 Oficiales de agencias de Naciones Unidas socias 3 2 5 2 Oficial de la cooperación de Suecia en Guatemala 1 1 3 Personal técnico del programa en el territorio 6 4 10 4 Funcionarios de instituciones sectoriales contrapartes nivel 3 0 3 nacional 5 Funcionarios de instituciones sectoriales contrapartes nivel 3 1 4 departamental 6 Funcionarios y personal de otras instituciones sectoriales 4 1 5 7 Funcionarios y personal técnico de municipalidades 14 3 17 8 Personal de socios implementadores (OSC locales) 1 2 3 9 Promotores de comunidades participantes 15 17 32

31

No. Categoría de actor Hombre Mujer Total 10 Familias beneficiarias 8 48 56 11 Organizaciones comunitarias (COLRED, Comisiones de Salud, 9 11 20 COCODES, Consejos de Microcuencas) 12 Organizaciones de productores/as agrícolas y no agrícolas 43 36 79 TOTAL 109 126 235

1.7.3 Métodos de recolección y análisis de información empleados

La evaluación se ha planteado aportar información confiable, basada en evidencias, de manera que sea de utilidad para los propósitos y usos definidos por el PC y sus distintos socios. Para ello, el equipo de evaluación ha empleado los siguientes métodos de recolección y análisis de información:

i. Revisión documental de referencia. La revisión y el análisis documental es una técnica que ha permitido al equipo de evaluación identificar y valorar información de referencia sobre el contexto, el diseño, la implementación y los resultados alcanzados por una acción de desarrollo. Los hallazgos de esta revisión han sido utilizados para triangular evidencias aportadas por los demás métodos empleados. Hasta ahora se han revisado los siguientes grupos de documentos: A) Documentos sobre diseño e implementación del PC Cuilco: PRODOC; Marco de Resultados con indicadores y metas; Sistema de Planificación, Seguimiento y Evaluación; POA 2017; Reportes de Monitoreo y Evaluación; Informes de avances físicos y financieros; B) Documentos estratégicos y programáticos de socios: MANUD de SNUG y CPD de las tres agencias socias; Estrategia de país de la cooperación sueca; C) Documentos de marco político-normativo del sector: incluyen un amplio repertorio de leyes, políticas y programas asociados al desarrollo rural, entre los que se encuentran los citados en la tabla 2; D) Documentos especializados: estudios e informes técnicos sobre las temáticas tratadas por el programa. Entre otras: desnutrición crónica, SAN, reducción de riesgos de desastres naturales, agricultura familiar.

ii. Entrevistas semi-estructuradas. Esta técnica de recolección de datos consiste en una conversación estructurada por lo general entre un entrevistador y un entrevistado sobre tópicos relacionados con las variables de la evaluación. La técnica fue empleada para consultar a tres tipos de actores: oficiales de agencias de Naciones Unidas socias; representante de cooperación sueca; actores clave en el territorio, como por ejemplo: Secretarios y Directores de Planificación de las municipalidades, así como delegados departamentales de instituciones sectoriales.

iii. Grupos focales. Los grupos focales es una técnica de investigación cualitativa que permite obtener información sobre la opinión, las percepciones y las actitudes de un grupo de individuos sobre los tópicos objetos de consulta. La técnica consiste en una reunión, con una duración entre una y dos horas, coordinada por uno o más integrantes del equipo de evaluacion, quienes administran una guía de preguntas y centran el foco de las conversaciones en los temas o preguntas que interesan para los propósitos de la evaluación. Esta técnica fue empleada con los siguientes actores: equipo del programa en San Marcos; familias priorizadas y no priorizadas; grupos de productores; integrantes de COCODES; personal de instituciones sectoriales; directores de unidades técnicas municipales; extensionistas del MAGA; consejos de microcuencas.

32

iv. Taller de aprendizaje sobre teoría de cambio del programa y trabajo conjunto de las agencias de Naciones Unidas participantes. El taller de aprendizaje es una técnica de evaluación cualitativa que consiste en un espacio de reflexión y análisis en el que los participantes se sienten cómodos para conversar, desde sus certezas, con total apertura emocional para reflexionar sobre su quehacer. Dada la relevancia de esta técnica en una evaluación de medio término, se ha previsto realizar este taller en el segundo período del proceso de evaluación, establecido para el mes de enero de 2018. Los dos temas que fueron tratados son los siguientes: i) modelo conceptual del problema que el programa se ha propuesto resolver y la manera en qué sus intervenciones están avanzando en esta intención (Teoría de cambio); ii) principales lecciones, positivas y negativas, que ha dejado hasta ahora el trabajo asociativo inter-agencial e intersectorial. v. Triangulación de información. La triangulación de información es una técnica de análisis que permite verificar y asegurar la validez de los hallazgos sobre distintos criterios o tópicos sujetos de observación, mediante la comparación y el contraste de los datos suministrados por diferentes sujetos o fuentes de información y métodos de recolección de los mismos. La intención de este ejercicio es asegurar la exactitud de los hallazgos, verificar su validez, llenar posibles vacíos, contrastar o matizar los hechos revelados. El concepto de “triangulación” viene del hecho de que la técnica precisa cotejar las evidencias aportadas al menos por tres fuentes de información para validar y dar por cierto un hallazgo o versión confiable sobre un hecho determinado. Para facilitar este ejercicio, se empleó una Matriz de Identificación de Hallazgos, en la que para cada variable se registraran las evidencias aportadas por las categorías de actores consultados para establecer un hallazgo. Este ejercicio fue empleado por el equipo de evaluación al final del proceso de recolección de información de campo.

33

2. Hallazgos

Esta sección consigna el conjunto de hallazgos registrados por el equipo de evaluación respecto a las variables examinadas,38 luego de la triangulación de al menos tres fuentes de información provenientes de los documentos revisados y la consulta de las distintas categorías de actores involucrados en el programa en los niveles nacional, departamental y municipal.

Como se ha definido en sus objetivos y alcances, el foco de la evaluación ha sido las contribuciones de los productos entregados por el programa (agenciales y conjuntos) a cambios en la prácticas de individuos e instituciones (efectos planteados por resultados 1 y 2) y a la mejora de los indicadores básicos de desarrollo rural integral de la población de los cinco municipios seleccionados: Concepción Tutuapa, Comitancillo, Sipacapa, San Miguel Ixtahuacán y Tejutla. Como valor añadido, se analiza al final la eficacia de la Teoría de Cambio adoptada por el programa para transformar los factores causales más críticos del problema de desarrollo rural de la zona.

2.1 Pertinencia e idoneidad

La relevancia se ha definido en la presente evaluación como el grado en que el programa, principalmente sus resultados y productos, concuerda, por un lado, con las políticas y prioridades de las instituciones del Estado responsables de atender el problema de desarrollo rural y, por otro lado, con las necesidades y los derechos de la población afectada por dicho problema y sus factores críticos. Para ello, se han tomado en cuenta dos criterios: i) coherencia con marco político-normativo del sector; ii) coherencia con las necesidades y los derechos de la población participante. Además, se ha valorado la adecuación o idoneidad de la oferta de servicios del programa con los referentes culturales de las comunidades, principalmente indígenas Mam y Sicapapense. Los hallazgos registrados sobre cada uno de estos criterios son los siguientes:

2.1.1 Coherencia con marco político-normativo y prioridades nacionales

El diseño de los productos y resultados del Programa PC Cuilco ha focalizado la atención de más de una decena de factores críticos de desarrollo rural que afectan a la población residente en los cinco municipios de su zona de localización. Aunque con distintos niveles de prioridad, todos están contenidos en los diferentes instrumentos político-normativos del sector y las metas priorizadas por el Estado de Guatemala durante el actual período de Gobierno (2016-2021). A continuación, los hallazgos registrados por el análisis de esta relación entre la oferta del programa y las políticas nacionales con respecto a la zona de localización y los seis principales factores críticos priorizados.

. Municipios seleccionados: como indicado en la sección 1.2, la Política General de Gobierno 2016-2020 ha incluido a San Marcos, como parte de los siete departamentos priorizados por sus altas tasas de prevalencia de desnutrición crónica. De manera más específica, la Estrategia Nacional de Prevención de la Desnutrición Crónica incluye los cinco municipios de la zona de cobertura del programa como parte de la fase 2 de priorización de acciones, debido a que están ubicados entre una “muy alta” y “alta” vulnerabilidad nutricional.

38 De acuerdo a los estándares de OCDE y Naciones Unidas, así como lo solicitado por los TdR, se examinaron cinco variables: pertinencia, idoneidad, eficacia, eficiencia, sostenibilidad.

34

. Desnutrición crónica e inseguridad alimentaria nutricional: las acciones del programa revelan una adecuada alineación con tres instrumentos específicos de política pública que tratan de resolver este factor crítico que afecta a la población participante.39 En primer lugar, la Estrategia Nacional para la Prevención de la Desnutrición Crónica 2016-2020, que hace énfasis en cuatro intervenciones: i) Atención primaria de Salud; ii) Agua y Saneamiento; iii) Cambio de comportamiento; iv) Disponibilidad de alimentos e ingresos y economía familiar. En segundo lugar, el PAFFEC, que prioriza el incremento de la producción familiar, el acceso a mercados e inclusión en cadenas valor y el desarrollo institucional. En tercer lugar, la Ley de Alimentación Escolar, que establece la provisión de alimentos saludables por valor de 3 quetzales a cada escolar y reservar al menos un 35 % de las compras a los productores locales de la agricultora familiar. Además estas intervenciones guardan congruencia con la Ley y Política de Seguridad Alimentaria y Nutricional. Sin embargo, en el caso del MSPAS, hay dos intervenciones que no están en línea con los lineamientos institucional: CRN (no tienen acreditación oficial como establecimiento de salud); plaza de educador en los distritos de salud (no están la clasificación de puestos y salarios) y los sitios centinelas, que no están incluidos en la estrategia nacional de prevención de la desnutrición crónica.

. Escasos ingresos de familias campesinas: el programa dispone de dos acciones que buscan contribuir a resolver este factor crítico, una que prioriza el apoyo de actividades no agrícolas de mujeres y otra que prioriza a asociaciones de productores agrícolas y no agrícolas. Ambas intervenciones, conceptualizadas como medidas para ampliar la disponibilidad de alimentos, están en línea con la Estrategia Nacional para la Prevención de la Desnutrición Crónica y el PAFFEC. Además, a nivel internacional, con la Declaración de la Década de la Agricultura Familiar de Naciones Unidas.

. Mortalidad materna-infantil y otras enfermedades prevalentes: el programa ha diseñado y entrega seis productos que buscan reducir la incidencia de la mortalidad materna infantil y otras enfermedades como desnutrición aguda, salud sexual y reproductiva, violencia de género. Cuatro intervenciones están orientadas a fortalecer la provisión de servicios por parte del MSPAS y las otras dos a fortalecer estructuras comunitarias de vigilancia y detección temprana de enfermedades. Tales intervenciones están en línea con las metas presidenciales del actual período en materia de salud, recogidas en el PEI del MSPAS. Con respecto al PEI, se observa una adecuada congruencia principalmente con el Eje 1. Fortalecimiento de los tres niveles de atención e integración de redes y el Objetivo estratégico 1.6 orientado a la atención del hambre crónica y estacional.

. Hábitat familiar vulnerable y poco saludable: el programa ha diseñado tres productos para la atención de este factor crítico en las familias seleccionadas: i) condiciones de hábitat mejoradas; ii) incorporada estrategia de vivienda saludable; iii) medidas para provisión de agua segura, saneamiento y energías alternativas. Dichas acciones están en congruencia con el eje 6 del PEI del MSPAS “Fortalecimiento al acceso a gua sanitariamente segura” y el objetivo operativo “acciones de vigilancia de la calidad del agua, saneamiento y calidad ambiental en las áreas rurales y urbanas”. Además con la Ley de Protección y Mejoramiento del Medio Ambiente.

. Vulnerabilidad a riesgos de desastres y efectos del cambio climático: el programa dispone de dos intervenciones específicas para atender este factor: organización y capacitación

39 La Política General de Gobierno 2016-2020 y el PEI 2014-2019 del MSPAS también coinciden con la priorización de este factor crítico del desarrollo rural.

35

de consejos de cuencas hidrográficas y Consejos Locales de Reducción de Riesgos (COLRED). Así mismo el fortalecimiento de las unidades responsables de estas áreas de las cinco municipalidades. Dichas acciones están en línea con tres instrumentos político- normativos: i) Ley Marco para Regular la Reducción de la Vulnerabilidad, la Adaptación obligatoria ante los efectos del cambio climático y la Mitigación de los gases de efecto invernadero; ii) Política Nacional de Cambio Climático; iii) Ley Orgánica de CONRED.

. Desigual acceso de las mujeres a oportunidades de desarrollo rural: las acciones en esta materia del programa está consonancia con la Política Nacional de Promoción y Desarrollo Integral de las Mujeres (PNPDIM). En particular, el fortalecimiento de las Direcciones Municipales de la Mujer, la inclusión productiva de las mujeres, servicios de salud con pertinencia cultural, erradicación de la violencia contra las mujeres en el hogar y participación en los espacios locales de decisión sobre el desarrollo.

Además de la ejecución acciones directas por parte de las OSC locales denominadas “socias implementadoras”,40 la estrategia del programa se ha orientado a fortalecer las capacidades de las instituciones del Estado a nivel departamental y municipal para ocuparse y resolver los problemas críticos identificados. En este sentido, se ha correspondido con otro conjunto de instrumentos normativos orientados a estos propósitos, entre los que se pueden destacar los siguientes:

. Fortalecimiento de las instituciones sectoriales y otras relacionadas: el programa ha buscado apoyar el cumplimiento de las competencias y los mandatos de las instituciones rectoras de desarrollo rural (MAGA, SEGEPLAN y MSPAS) y las otras instituciones con responsabilidades en la materia (SCEP, INFOM, CGC, SEPREM, CONRED, MARN). Por tanto, su acción ha sido congruente con las normativas institucionales vigentes, entre otras: Ley del Organismo Ejecutivo, Leyes y reglamentos orgánicos de las instituciones, instrumentos de planificación y presupuesto por resultados (PEI, POM y POA). En el caso del MAGA, el programa se corresponde con el objetivo del PAFFEC de fortalecer sus capacidades y mejorar la articulación de sus unidades operativas.

. Fortalecimiento de los gobiernos locales para la gestión del desarrollo local: el programa apoya a los cinco gobiernos municipales en seis áreas de competencias: i) planificación; ii) administración financiera; iii) promoción de la igualdad de oportunidades de las mujeres; iv) gestión ambiental y cuencas hidrográficas; v) desarrollo económico local; vi) ordenamiento territorial. Dado este apoyo, el programa resulta congruente con las normativas nacionales que rigen estas competencias municipales, entre las que vale resaltar el Código Municipal y la Ley Marco de Descentralización del Estado. Así mismo la Política de Fortalecimiento de las Municipalidades.

. Fortalecimiento del sistema de consejos de desarrollo: el programa ejecuta un amplio repertorio de acciones para fortalecer el funcionamiento de los tres primeros niveles del sistema de consejos de desarrollo: CODEDE, COMUDE y COCODES. En el caso de los COCODES, ha priorizado la organización y la capacitación de los líderes y lideresas para la gestión del desarrollo local, principalmente de tres prioridades: salud, gestión de cuencas hidrográficas, gestión de riesgos de desastres. En este marco, el programa observa congruencia con la Ley del Sistema de Consejos de Desarrollo Urbano y Rural y otras normativas que tratan las prioridades señaladas.

40 Entre otras: Caritas Arquidiocesana de San Marcos y Asociación para el Desarrollo Integral Maya Ajchmol.

36

De acuerdo a los hallazgos descritos, el equipo de evaluación considera que en términos generales los resultados y productos del Programa PC Cuilco están bien alineados y son coherentes con los instrumentos político-normativos y las prioridades de política pública del Gobierno de Guatemala en el sector desarrollo rural.

2.1.2 Coherencia con necesidades y derechos de la población participante

Algunas veces los programas de desarrollo se diseñan a partir de la identificación y priorización de necesidades básicas no cubiertas en la población. De ahí se apoyaba a las instituciones del Estado para prestar los servicios o bien se entregan de forma directa. Así se hacía en las agencias de Naciones Unidas hasta 1997, cuando el Secretario General inició un programa de reformas y se estableció una directiva para incorporar de manera sistémica el Enfoque de Derechos Humanos (EDH) en todos sus programas y actividades.41

El EDH se define como “un marco conceptual” basado en normas internacionales de derechos humanos que reivindica la política social del Estado como un derecho humano de la población y para hacerlo efectivo focaliza dos tipos de acciones: por un lado, fortalecer las capacidades de las instituciones púbicas, en tanto “titulares de deberes”, para cumplir sus obligaciones; por otro lado, fortalecer las capacidades de la población, en tanto “titulares de derechos”, para identificar, apropiarse y reclamar sus derechos.42 De ahí se puede inferir que las instituciones se asuman como cumplidoras de mandatos y las personas como sujetos activos de su propio desarrollo.

El diseño y las operaciones del Programa PC Cuilco tiene una intención clara y explícita de responder al Enfoque de Derechos, tomando en cuenta que: A) fortalece las capacidades de los individuos, las familias y las comunidades para “mejorar su salud, la seguridad alimentaria, los ingresos, su hábitat familiar y la gestión del desarrollo comunitario” (resultado 1); B) fortalece las capacidades de las instituciones del Estado para “lograr procesos de gobernanza pacífica e incluyente, con enfoque de derechos, gestión de riesgo y adaptabilidad al cambio climático” (resultado 2).

En este marco, el programa trata de contribuir a la protección por parte de las instituciones y al ejercicio por parte de la población de un conjunto amplio de derechos asociados al desarrollo rural, entre los que sobresalen: salud, alimentación, hábitat, medio ambiente y participación. Así mismo, promueve derechos específicos de poblaciones vulnerables: mujeres, niñez y pueblos indígenas.

En el caso de la salud, la OMS afirma que “el goce del grado máximo de salud que se pueda lograr es uno de los derechos fundamentales de todo ser humano.”43 En esta línea, el Comité de Derechos Económicos, Sociales y Culturales de la ONU señala que el disfrute de este derecho debe incluir como mínimo cuatro estándares:44 i) Disponibilidad de servicios de salud (personal, infraestructura y medicamentos esenciales); ii) Accesibilidad (no discriminación, acceso físico, económico e información); iii) Aceptabilidad (ética médica, cultura, ciclo de vida y género de usuarios); iv) Calidad (científica, profesional, medicinas y equipos, agua y saneamiento).

41 The Human Rights Based Approach to Development Cooperation: Towards a Common Understanding Among UN Agencies. Nueva York, 1997. http://hrbaportal.org/the-human-rights-based-approach-to-development-cooperation- towards-a-common-understanding-among-un-agencies 42 Citado. Artículo 3. 43 Carta de Constitución de la OMS. 22 de julio de 1946. 44 Observación general No. 14 (2000). El derecho al disfrute del más alto nivel posible de salud. Artículo 12. Pacto Internacional de Derechos Económicos, Sociales y Culturales.

37

Aunque el PRODOC y otros documentos del diseño muestran una notoria intención de responder al EDH, el equipo de evaluación intermedio encontró algunas inconsistencias que ameritan ser tomados en cuenta para fortalecer la aplicación adecuada e integral del enfoque. Se trata de las siguientes:

. Diseño de resultados y productos: como mostrado antes, la técnica del diseño no hace explícito el uso de lenguaje del EDH. En el caso de los titulares de derechos, se refiere al desarrollo de capacidades para “mejorar” su acceso a servicios de desarrollo, pero no para “identificar”, “hacer suyos” y “reclamar” esos beneficios al Estado como parte de sus derechos. En el caso de los titulares de deberes, se refiere al desarrollo de capacidades para “lograr” procesos de gobernanza pacífica” (…) “con enfoque de derechos”. Pero no se refiere a fortalecer sus capacidades para cumplir sus obligaciones y mandatos en protección de los derechos de la población.

. Escaso manejo consciente y explícito del EDH en las operaciones del programa: la misión de evaluación no encontró evidencias que reflejaran una percepción y manejo del enfoque por parte del personal de campo del programa y los promotores/as que fueron consultados. De igual modo, las personas de las comunidades que fueron consultadas se ven así mismo más como sujetos de necesidades y beneficios más que como sujetos de derechos. Lo mismo se observó en la mayoría del personal de las instituciones y gobiernos municipales. Estos hechos hacen afirmar que el EDH está instalado en el programa más a un nivel conceptual y menos a un nivel práctico.

. Limitado cumplimiento de las obligaciones en materia de derecho a la salud: la prestación de los servicios no está cumplimiento cabalmente con uno de los cuatro estándares del derecho: la disponibilidad. Una y otra vez, las personas de las comunidades entrevistadas insistieron en que el abastecimiento y la provisión de medicamentos por los establecimientos de salud son limitados. Lo mismo sucede con el acceso a medios de transporte para trasladar y referir a pacientes en casos de emergencia. Hicieron notar los aportes personales que realizan para proveer insumos médicos y costear los traslados de pacientes a centros de mayor complejidad.

. Énfasis en ciertas enfermedades y ciclos de la vida: el programa ciertamente ha respaldado la priorización realizada por el Área de Salud, pero esto si bien es pertinente en términos de congruencia con las prioridades políticas nacionales, no responde a un enfoque de derechos, principalmente con respecto al principio de “Accesibilidad” en todos los ciclos de la vida de las personas y la integralidad de los servicios.

2.1.3 Idoneidad cultural del modelo de intervención

Los Términos de Referencia de la EMT conceptualizada “idoneidad” como el atributo que permite a su enfoque, método y estrategia la “aceptación”, “factibilidad” y “congruencia” con la cultura de las instituciones, organizaciones y familias participantes, así como con otras “realidades” del contexto local. Los hallazgos del equipo de evaluación son los siguientes:

. Aceptación cultural por parte de instituciones: como indicado en la sección 2.1.1, el diseño y las operaciones del programa se han acoplado a las prioridades de políticas públicas del sector y los instrumentos de planificación estratégica y operativa de las instituciones sectoriales y gobiernos locales. Los funcionarios y el personal consultado acepta y valora positivamente el apoyo del programa. Sin embargo, vale aquí hacer una consideración: todo esfuerzo de desarrollo de capacidades institucionales, sobre todo cuando se trata de

38

enfoques novedosos como los promovidos por el programa, supone un cambio de la cultura institucional, que por lo general es resistido debido a la inercia conservadora natural de los sistemas sociales. En este caso, todo trabajo de fortalecimiento de capacidades institucionales debiera disponer de mecanismos para conseguir una ruptura de las inercias conservadoras y la transformación de la cultura institucional adecuada que integre las nuevas maneras de hacer a las prácticas habituales de los equipos de trabajo. De acuerdo a las evidencias aportadas por la revisión de documentos y las entrevistas al personal, el programa carece de lineamientos y herramientas que hacer visible este desafío y facilitar el proceso de transición cultural.

. Aceptación cultural por parte de las familias y comunidades: cabe señalar que en la zona de cobertura del programa habitan dos pueblos indígenas, con idioma, espiritualidad y prácticas diferentes a la cosmovisión occidental. Se trata de los pueblos Mam y Sicapapenses. Aunque a simple vista estas diferencias se muestran difuminadas por el contexto político-social dominantemente mestizo y occidental, las familias y comunidades conservan y reproducen su cultura en su vivir y convivir cotidiano.

El programa, tanto su diseño como su personal, se ha mostrado respetuoso de la realidad cultural diferenciada de los pueblos indígenas Mam y Sicapapense. En general, no se hallaron, ni en el diseño ni en las prácticas, elementos disonantes. No obstante en el caso de las comunidades Mam, se pudo observar un limitado dominio del idioma por parte del personal técnico de las OSC implementadoras, lo que aumenta la relevancia de las promotoras y los promotores comunitarios, como mediadores pedagógicos de los contenidos técnicos.

Por otro lado, se encontró también esfuerzos insuficientes del programa para incorporar las cosmovisiones y las prácticas culturales asociadas con los conocimientos técnicos promovidos: hábitat, salud, agricultura, organización. Las iniciativas más relevantes y orgánicas son las impulsadas por una de las OSC ejecutoras, la Asociación para el Desarrollo Integral Maya Ajchmol, cuyo personal ha tratado de articular su trabajo de fortalecimiento de los COCODES con las autoridades indígenas ancestrales. Por ejemplo: Consejo Maya en Concepción Tutuapa y Consejo Sicapapense en Sipacapa. También hay un limitado esfuerzo por incorporar los lineamientos del Convenio 169 de la OIT sobre pueblos indígenas y tribales, a pesar de la amplia consulta realizada para el diseño del programa y la priorización de las familias. No obstante, en el taller sobre revisión de la Teoría de cambio del programa, emergió en la reflexión la importancia de conseguir un mayor acercamiento y comprensión del paradigma del “vivir en plenitud”, propio de la cosmovisión Maya, a fin de procurar su integración como una visión alternativa a las teorías y los enfoques de desarrollo promovidos por las agencias de Naciones Unidas y la cooperación internacional en general.

2.2 Eficacia

Como definido en el Glosario (página iv del informe), en el caso de la presente evaluación de medio término, la eficacia mide el grado de avances del Programa PC Cuilco en el logro de los dos resultados esperados y su potencial contribución al objetivo general (impacto). Para ello, la observación y el análisis se ha centrado en la cadena de contribución o valor agregado por los productos agenciales y productos corporativos entregados a los distintos grupos beneficiarios: familias, organizaciones comunitarias, organizaciones de productores, instituciones sectoriales y gobiernos locales. A continuación, en esta sección se presentan los principales hallazgos

39

obtenidos mediante la triangulación de las evidencias aportadas por las diferentes fuentes consultadas.45

2.2.1 Resultado 1

El resultado 1 del Programa PC Cuilco se ha propuesto fortalecer las capacidades de las familias y las organizaciones comunitarias priorizadas en los cinco municipios de su zona de cobertura en cinco ámbitos considerados claves para el desarrollo rural: i) salud, principalmente materna e infantil; ii) seguridad alimentaria nutricional; iii) ingresos económicos; iv) hábitat familiar; v) gestión del desarrollo comunitario con enfoque de gestión de riesgos y adaptabilidad al cambio climático. Para conseguir estos cambios en las prácticas de los sujetos priorizados, el programa entrega dos productos corporativos, desagregados en 14 productos agenciales o subproductos. A continuación, en las siguientes páginas, se analizan los avances obtenidos hasta diciembre de 2017.

A. Producto conjunto 1.1 Familias con capacidades desarrolladas para mejorar su salud, la seguridad alimentaria, los ingresos, su hábitat familiar y la gestión del desarrollo comunitario

El producto corporativo 1.1 se han propuesto fortalecer las capacidades de desarrollo definidas por el resultado 1 en uno de los dos sujetos priorizados: familias en situación de vulnerabilidad residentes en la zona de cobertura del programa. Para ello, se entregan seis subproductos a cargo de las tres agencias socias. A diciembre se observaban dos niveles distintos de avances, según los reportes del Sistema de Monitoreo y Evaluación (SM&E). En primer lugar, hay dos productos (1.1.1 y 1.1.2), cuyas metas no solo han sido alcanzadas sino que en algunos indicadores superadas. En segundo lugar, los demás productos (1.1.3, 1.1.4, 1.1.5 y 1.1.6), si bien tienen avances, todavía parecen en una fase inicial, como por ejemplo, visitas domiciliares de asistencia técnica y capacitación (productos 1.1.3 y 1.1.4) y aplicación y análisis de encuesta de percepción (producto 1.6). Ver tabla 7.

Tabla 7. Avances en metas de las contribuciones de agencias al producto corporativo 1.1 a diciembre de 2017

Productos de agencias Metas finales esperadas Metas alcanzadas 1.1.1 Familias aumentan su disponibilidad Más de 10 % de incremento en producción Más de 30 % de incremento en de alimentos provenientes de de maíz producción de maíz componentes milpa y patio del sistema Más de 17 % de incremento en producción Más de 40 % en producción de frijol alimentario campesino. de frijol 1.1.2 Promotores/as comunitarias 80 promotores/ as comunitarios/as 117 promotores/as capacitados/as capacitadas para mejoramiento de capacitados/as (73 mujeres) producción y diversificación agropecuaria 1050 familias asistidas por promotores/as 703 familias asistidas por promotores/as para autoconsumo y mercado. 1.1.3 Familias con condiciones del hábitat 300 familias mejoran sus condiciones de 300 familias en proceso de capacitación mejoradas hábitat.

45 Entre otras: Fuentes documentales (diseño de programa, informes de actividades, informes de monitoreo, materiales, planes específicos) entrevistas a partes interesadas, grupos focales, observación de comunidades, taller de teoría de cambio y trabajo asociativo.

40

Productos de agencias Metas finales esperadas Metas alcanzadas 1.1.4 Familias con estrategia de vivienda 300 familias con estrategia de vivienda 300 familiares reciben información sobre 46 saludable implementada saludable implementada prácticas de higiene. 1.1.5 Familias con medidas para garantizar 300 familias con medidas para acceso a 15 estudios de agua y saneamiento; 6 sistemas la provisión de agua segura, saneamiento agua segura y saneamiento de agua mejorados y energías alternativas. 1.1.6 Familias con acceso a servicios de salud de 75 % de usuarios de servicios de salud de Encuesta de percepción en proceso de análisis calidad con énfasis en salud materna infantil zona de cobertura de PC perciben mejoras de atención (alta, media, baja)

Además de los avances en el cumplimiento de las metas reportados por el SM&E, el equipo de evaluación identificó distintos niveles de avances en la contribución de los seis productos al desarrollo de capacidades en las familias, tomando en cuenta el cruce de evidencias recogidas en las visitas a las comunidades, los grupos focales y las entrevistas con las familias A continuación los hallazgos obtenidos:

. Producto 1.1.1 Aumento de la disponibilidad de alimentos: las metas que se propuso el programa se han alcanzado muy arriba de lo esperado. Así, se espera un aumento de 10 % en la producción de frijol y se ha obtenido a diciembre 2017 un incremento de 30 %. Mientras tanto en la producción de maíz el incremento ha sido del 40 %, bastante superior al 17 % planificado. Cabe resaltar que estos cambios se debe conceptualizar, desde el punto de la vista de la metodología de GBR, como cambios en prácticas de individuos o efectos de las intervenciones directas del programa. De ahí resulta relevante identificar cuáles han sido los productos entregados que han permitido tales cambios. La misión de EMT identificó los siguientes:

i. Integración de buenas prácticas agrícolas, entre las que sobresalen el uso de abonos orgánicos y el manejo de la humedad de suelos; selección masal de maíz y producción de semilla de frijol. ii. Producción de viveros y siembra de árboles para reducir el impacto del cambio climático. iii. Visitas de asistencia técnica e intercambio de conocimientos con otros productores; iv. Producción de cultivos ricos en nutrientes y vitaminas, tales como tubérculos, coles, hierbas, cebollas. v. Producción de alimentos ricos en proteínas y hierro, como carne de aves de patio y ovejas.

Los avances registrados en el aumento de la disponibilidad de alimentos presenta algunos retos importantes para su continuidad y sostenibilidad, entre los que cabe resaltar los siguientes: i) acompañamiento continuo de los promotores comunitarios a los productores; ii) aseguramiento de la frecuencia del consumo de alimentos en el hogar (es decir comer los tres tiempos); iii) disponibilidad de semillas y generación de condiciones aptas (semillas criollas) para la siembra escalada durante todo el año (por ejemplo, invernaderos y cosecha de agua), tomando en cuenta las variaciones del clima (escasez de agua y heladas); iv) impulso de la agroecología y la soberanía alimentaria; v) incorporación de prácticas agrícolas innovadoras y resilientes a los efectos del cambio climático (diversificación de cultivos tradicionales considerando condiciones de agua, suelo y clima); vi) generación de un componente de gestión de conocimiento sobre los factores del cambio climático que afectan la producción, en los que se observan avances relativos a

46 La estrategia incluye: lavado y secado de manos, 10 reglas de oro, ordenamiento de vivienda, uso y mantenimiento de letrina, agua segura. Se han realizado dos visitas de asistencia técnica de promotores del programa hasta la fecha.

41

la construcción de vínculos con las universidades; vii) aseguramiento de la sobre producción para la venta y la generación de condiciones administrativas-contables para mejorar la comercialización, lo que está asociado al aumento del número de familias que escalan de condiciones de subsistencia a condiciones de excedentarios.

. Producto 1.1.2 Promotores/as agrícolas capacitados para mejorar producción y diversificación agropecuaria: hasta diciembre 2017 el programa había alcanzado una de las metas que se propuso, incluso por arriba de lo planificado. Se trata de 117 promotores capacitados, 73 de ellas mujeres. Tales promotores/as habían entregado asistencia técnica a 703 familias, cerca de las 1050 previstas. Los promotores/as son residentes en su mayoría en las comunidades donde prestan su apoyo. Para ello disponen de una red 83 Centros de Aprendizajes para el Desarrollo Rural (CADER), que constituyen la estructura operativa del Sistema Nacional de Extensión Rural (SNER). Entre las buenas prácticas agrícolas promovidas por los promotores/as, se pueden resaltar el uso de sistema de monitoreo para registro del rendimiento y precios del maíz y frijol, producción de huertos familiares, conservación de suelos, producción y uso de abono orgánico y manejo post-cosecha. En materia pecuaria, las capacitaciones han incluido el manejo de ganado bovino, alimentación con bloques nutricionales y sales minerales, cuidado de aves de patio y cerdos. Todos los/as promotores/as de las comunidades tienen el respaldo técnico de tres extensionistas de la AMER de su respectivo municipio. Uno de los factores de éxito identificados por promotores y extensionistas para la adaptación de las buenas prácticas consiste en el nivel de motivación y compromiso de las familias beneficiarias.

Los funcionarios y extensionistas del MAGA identificaron algunos retos que se precisan reforzar en la última parte del ciclo del programa para mejorar la gestión de los procesos de extensión con las familias. Se trata de los siguientes: i) planificación y coordinación entre el personal gerencial, operativo y administrativo en la preparación del POA de manera que se asigne recursos suficientes para cubrir la nómina de extensionistas y evitar así la interrupción de sus contratos y por ente la continuidad de los procesos de asistencia técnica; ii) reforzar la cobertura de extensión agrícola y pecuaria en las comunidades del municipio de Comitancillo, a fin de superar algunas limitaciones registradas; iii) diseño de ejercicios de réplica de prácticas agropecuarias en las comunidades, con apoyo de material pedagógico que refuerce la teoría; iv) fortalecer la planificación conjunta de actividades entre MAGA y extensionistas para evitar y atender de mejor manera la demanda de las comunidades; v) identificar brechas de mejoras del trabajo extensionista- comunidad, como por ejemplo la armonización entre teoría y práctica, diseño de planes de compra de insumos y calendarización de actividades de preparación de las capacitaciones y visitas de asistencia técnica.

. Producto 1.1.3 Hábitat de familias mejorado: el proceso de mejoramiento del hábitat de las familias todavía está en su fase inicial, en la que se destaca la realización de un estudio de riesgo y vulnerabilidad de las viviendas, que ha incluido un mapa con las partes de cada inmueble con mayores riesgos. Por ejemplo, techos y paredes. Estas actividades les ha permitido identificar y priorizar las mejoras necesarias. Además se ha iniciado la fase de sensibilización del programa de capacitación con la participación de las 300 familias seleccionadas. Uno de los aprendizajes observados de esta fase inicial es el incremento de la capacidad para identificar factores de riesgo que afectan sus vidas y las prácticas que pueden adoptar para disminuir dichos riesgos.

. Producto 1.1.4 Estrategia de vivienda saludable implementada: la meta esperada por el programa es que 300 familias implementen una estrategia de vivienda saludable, que

42

incluye la entrega de información sobre prácticas adecuadas de higiene, como lavado de manos, ordenamiento de la vivienda y mantenimiento de la letrina. Hasta el momento de la EMT todas las familias habían recibido dos visitas de los promotores/as de las organizaciones implementadoras en las que recibieron información sobre estos tópicos.

Aunque todavía incipientes, los grupos focales con las familias confirmaron algunos cambios en las prácticas de higiene. Por ejemplo, en la Aldea Llano Grande, Concepción Tutuapa, mujeres participantes declararon haber recibido información sobre las diez reglas de oro para el manejo de alimentos y la desinfección del agua mediante el uso de los métodos de cloración y hervido. También reconocieron que el uso higiénico de alimentos contribuye a mejorar la alimentación y reducir la desnutrición crónica.

Sin embargo, se encontró que el Sistema de Información Gerencial de Salud, como parte del MIS, todavía no se dispone de una ficha familiar con el registro de los avances del programa en la implementación de la estrategia de vivienda saludable.

. Producto 1.1.5 Agua segura, saneamiento y energías alternativas: parecido al producto 1.5.4, en el caso de la provisión de agua segura, saneamiento y energías alternativas no se tiene registro de los avances reportados por el SPM&E del programa en el sistema de información oficial del Área de Salud de San Marcos. Estos avances consisten básicamente en 15 estudios de agua y saneamiento y 6 sistemas de agua mejorados en las comunidades atendidas por el programa.

. Producto 1.1.6 Acceso a servicios de salud de calidad: el programa se ha propuesto que el 75 % de los usuarios perciban cambios en la calidad de la atención que reciben en los servicios de salud pública. Para su medición, se ha establecido una escala de medición de tres niveles: baja, media y alta. Al momento de la EMT se había administrado la encuesta de percepción, pero todavía no se habían generado los reportes estadísticos. También se identificó la participación de líderes y lideresas comunitarias en ciertas acciones, como ferias de la salud para detección de enfermedades crónicas, jornadas de vacunación infantil y canina. No obstante, las familias consultadas en los grupos focales expresaron algunos elementos críticos, como por ejemplo: ausencia de medios de transporte para situaciones de emergencia y escasez de insumos en los centros de salud. Por ejemplo, citaron: “si tenemos que enviar un enfermo a San Marcos debemos pagar Q 200 o pagar la gasolina y nunca tenemos ese dinero” (Mujer grupo focal. San Miguel Ixtahuacán).

B. Producto conjunto 1.2 Organizaciones comunitarias con capacidades desarrolladas para mejorar la gestión del desarrollo comunitario, con enfoque de gestión de riesgos y adaptabilidad al cambio climático.

Como estrategia complementaria, el producto corporativo 1.2 se han propuesto fortalecer las capacidades para la gestión del desarrollo local en uno de los dos sujetos priorizados por el resultado 1: las organizaciones de las comunidades donde residen las familias seleccionadas. Para ello, se ha diseñado y entregan ocho subproductos a cargo de las tres agencias socias (PNUD, FAO y OPS-OMS). A diciembre de 2017 solo el subproducto 1.2.3 refleja haber cumplido la meta planificada, ya que se habían capacitado los ocho grupos y organizaciones agrícolas y no agrícolas previstos para la mejora sostenible de sus capacidades socio-empresariales. De acuerdo al último reporte del SPM&E, las metas de los demás productos están en proceso de cumplimiento, aun en una fase inicial de organización y sensibilización de los integrantes de las organizaciones comunitarias. Ver tabla 8.

43

Tabla 8. Avances en metas de las contribuciones de agencias al producto corporativo 1.2 a diciembre de 2017

Productos de agencias Metas finales esperadas Metas alcanzadas 1.2.1 Creadas Unidades de vigilancia centinela 40 comisiones creadas en comunidades 39 comisiones creadas comunitarias (Comisiones Comunitarias de Salud atendidas por el programa Integral) para detección temprana y referencia oportuna de casos de desnutrición aguda. 1.2.2 Centros de Recuperación Nutricional 2 Centros de Recuperación Nutricional (CRN) 2 CRN aguda mejorados municipios fuera (CRN) aguda en las áreas de intervención del aguda mejorados en San José Ojetenam y de la zona de cobertura del programa (San PC mejorados. Tacaná José Ojetenam y Tacaná) 1.2.3 Grupos y organizaciones con 8 grupos y organizaciones agrícolas y no 8 grupos y organizaciones agrícolas y no emprendimientos productivos agrícolas y no agrícolas capacitados para mejorar agrícolas capacitadas y mejoran sus agrícolas mejoran sosteniblemente sus sosteniblemente sus capacidades socio- ingresos brutos capacidades socio- empresariales. empresariales 1.2.4 Programa de emprendimientos de actividades 5 grupos de mujeres capacitados en niveles 5 grupos capacitados en niveles I y II: no agrícolas dirigido a grupos de mujeres III, IV, V: planificación, gestión e incidencia organización y sensibilización diseñado e implementado. 5 grupos de mujeres implementan iniciativas de 0 grupos con iniciativas emprendedoras no emprendimiento no agrícola agrícolas 1.2.5 COCODE con capacidades desarrolladas 40 órganos de coordinación de COCODES con 40 COCODES capacitados en niveles III, IV para organizar y coordinar la gestión pública y conocimientos sobre sus funciones y gestión y V: Planificación, Gestión e Incidencia. del desarrollo de sus territorios. del desarrollo local 40 órganos de coordinación de COCODES con 40 COCODES con planes de desarrollo instrumentos de gestión e insumos comunitario 1.2.6 COLRED y GLR con capacidades 25 COLRED capacitados en niveles II y III 20 COLRED capacitadas en nivel I. desarrolladas para la gestión del riesgo en sus de gestión de riesgos: organización y Sensibilización territorios planificación. 25 GLR con capacidades en reducción de 25 jóvenes capacitados en nivel I. riesgos Sensibilización 1.2.7 Consejos de microcuenca conformados y 3 Consejos de microcuencas integrados y 3 consejos de microcuencas integrados y fortalecidos para la gestión sostenible de las fortalecidos fortalecidos microcuencas con énfasis en recursos naturales suelo, agua y bosque. 3 planes de microcuencas elaborados 3 planes de microcuencas elaborados 300 hectáreas con manejo de suelos en 295 hectáreas con manejo de suelos en áreas degradadas de microcuencas áreas degradadas de microcuencas 1.2.8 Estrategia de Salud Sexual y Reproductiva Diseño de plan de capacitación en SRR y Meta fue alcanzada en 2016 (SSR) integrada y prevención de la violencia de prevención de violencia género y violencia social implementada, con énfasis en adolescentes y en mujeres y hombres 40 Comisiones comunitarias de salud 39 comisiones comunitarias creadas hasta en edad reproductiva capacitadas en SRR 2017 50 instancias participantes en talleres de 43 instancias: 2 Distritos de Salud, 2 DMM y prevención violencia de género y social: 5 39 consejos locales participan en talleres distritos de salud, 5 OMM y 40 comisiones comunitarias de salud

Además de los avances reflejados en la tabla 8, el equipo de evaluación identificó distintos niveles de avances en la contribución de los seis productos al desarrollo de capacidades en las familias, tomando en cuenta el cruce de evidencias recogidas en las visitas a las comunidades, los grupos focales y las entrevistas con las familias A continuación los hallazgos obtenidos:

. 1.2.1 Creadas Unidades de vigilancia centinela comunitarias: el programa se ha planteado crear 40 comisiones en las comunidades atendidas para detección temprana y referencia oportuna de casos de desnutrición aguda. El SPM&E reportó en diciembre de 2017 la creación de 39 comisiones, lo que asegura el cumplimiento de la meta en los

44

siguientes meses. Integrantes de las comisiones comunitarias consultadas también reportaron avances en las familias en la detección de signos y señales de peligro referidas a enfermedades prevalentes en la niñez (neumonías, diarreas y desnutrición), y embarazo, parto y puerperio en las mujeres.

. 1.2.2 Centros de Recuperación Nutricional (CRN) aguda mejorados: el SPM&E reporta haber conseguido incorporar mejoras en los centros de los municipios de San José Ojetenám y Tacaná, que aunque fuera de la zona de cobertura del programa, tiene conexiones terrestres accesibles para la remisión de pacientes con problemas de desnutrición aguda. Entre otras: contratación de una nutricionista para apoyar los servicios de los dos centros. Sin embargo, cabe resaltar que los dos municipios seleccionados por el PC Cuilco no han sido priorizados por la DASSM.

. 1.2.3 Grupos y organizaciones con emprendimientos agrícolas y no agrícolas mejoran sus capacidades socio-ambientales: el reporte del SPM&E indica que a diciembre de 2017 la meta esperada se ha cumplido, dado que se han capacitado a ocho grupos y/o organizaciones agrícolas y no agrícolas en un repertorio de temas que incluye organización, buenas prácticas agrícolas, de manufactura y empresariales. El propósito es agregar valor al proceso de producción para aumentar su rentabilidad y el acceso al mercado. Entre los ejemplos que se pueden citar, está un grupo de agricultores del caserío Chisnán, San Miguel Ixtahuacán, dedicados a la producción de pilones de elote dulce, brócoli y coliflor, que expresaron haber recibido capacitación y asistencia técnica en manejo de plagas y enfermedades. También se puede citar el caso de los productores de la aldea de Sícabe, en el mismo municipio, que han conseguido vincularse a la empresa San Juan AgroExport. Se pudo constatar que este grupo tiene conocimientos técnicos sobre registros de producción y comercialización.

La misión de EMT también verificó el apoyo del programa de organizaciones con mayor nivel de desarrollo empresarial. Un ejemplo es la Asociación de Caficultores y Agricultores de Sipacapa (ACAS, por sus siglas en inglés), que trabaja con 238 pequeños productores de café y exportan a Estados Unidos. Entre el apoyo del programa a esta organización, se puede mencionar la capacitación de alto nivel a través de diplomados en distintos temas, incluyendo Sistema de Alerta Temprana para el monitoreo de la roya y la resiliencia al cambio climático. Otro ejemplo positivo identificado ha sido el trabajo del PC Cuilco por vincular a los productores agrícolas a la proveeduría de alimentos a las escuelas en la zona de cobertura del programa, en el marco de las oportunidades que ofrece la recién aprobada Ley de Alimentación Escolar. También en San Miguel Ixtahuacán se encontró una interesante estrategia de capitalización, que consiste en que la Municipalidad invierte en proyectos productivos y pide a cambio a los productores un 25 % de sus utilidades para un fondo que luego se les devuelve con nuevos proyectos de asistencia técnica y capacitación. Así mismo, otra buena práctica en el mismo municipio es la organización de ferias de productores para comercialización de productos agrícolas y no agrícolas.

Sin embargo, cabe resaltar que el cumplimiento de las metas de capacitación y asistencia técnica previstas por el programa no significa de forma automática que las organizaciones y grupos de productores agrícolas y no agrícolas hayan incrementado sus “capacidades socio-empresariales”, tal como lo plantea el sub-producto. Ciertamente la misión de EMT encontró evidencias del apoyo recibido por los beneficiarios y se puede asumir lógicamente que han contribuido de alguna manera al desarrollo de estas capacidades, pero no se dispone de datos debido en parte a que el indicador solo mide el producto entregado, como corresponde a este nivel de la cadena de resultados.

45

. 1.2.4 Programa de emprendimientos no agrícolas dirigidos a grupos de mujeres: hasta el momento de la EMT el programa había conseguido organizar cinco grupos de mujeres, quienes han iniciado su proceso de capacitación con el nivel I, concerniente a sensibilización e identificación de las actividades productivas que van a desarrollar con sus emprendimientos. Para ello, entre las actividades ejecutadas, se encuentra un diagnóstico sobre la situación socioeconómica de las mujeres en las comunidades y actividades potenciales para la generación de ingresos. Por ejemplo: tejidos y bordados, procesamiento de mermeladas de frutas nativas, cerería, jabón artesanal y otros productos de limpieza personal.

Uno de los factores de eficacia y sostenibilidad que se identificaron es la vinculación de los emprendimientos de las mujeres con las Direcciones Municipales de la Mujer (DMM), pues además de contribuir al logro de las metas de los negocios se asegura la continuidad del apoyo por los gobiernos municipales una vez concluya el ciclo del programa. Por ejemplo, en San Miguel Ixtahuacán, los grupos atendidos por el programa se han integrado al programa regular de asistencia de la DMM, que incluye 30 grupos de mujeres de 66 comunidades. Ahí mismo se encontró un interesante esfuerzo de articulación interinstitucional con la SEPREM, DEMI, MIDES y otros proyectos de cooperación internacional, como Nexos Locales.

. 1.2.5 COCODES con capacidades desarrolladas para organizar y coordinar la gestión pública y el desarrollo de sus territorios: el programa se ha propuesto fortalecer las capacidades de 40 comités directivos de COCODES, mediante la entrega de capacitación, instrumentos de gestión e insumos. Por ahora se ha avanzado hasta el nivel V del plan de capacitación, que incluye gestión e incidencia, luego de haber facilitado el módulo de planificación. Dicho plan está compuesto por doce sesiones de capacitación, en la que se transita de un nivel a otro, con el apoyo de material educativo impreso. Uno de los contenidos del proceso incluye la Ley de los Consejos de Desarrollo, principalmente los capítulos relativos a los COCODES y el COMUDE. Así mismo, como un valor añadido, la Asociación para el Desarrollo Integral Maya Ajchmol, responsable del proceso, incorpora la cosmovisión maya y la vincula con el significado político de la participación de las comunidades en el sistema de consejos de desarrollo.

También se reporta a la fecha la formulación de los planes de desarrollo comunitarios de los 40 COCODES atendidos, que incluye la priorización, entre otras, de las siguientes necesidades de las comunidades: agua y saneamiento; centros de acopio de productos agrícolas; construcción de caminos rurales; y construcción de canchas polideportivas.

Además de los avances, se identificaron algunos desafíos que requieren atención en el período restante del ciclo de duración del programa. Estos son, entre otros: i) fomentar una mayor participación de las mujeres en las juntas directivas y comisiones de trabajo, pues hasta ahora se observa una escasa valoración por parte de los líderes de los COCODES; ii) incrementar la participación de los jóvenes para conseguir un relevo generacional en el liderazgo comunitario; iii) mejorar la calidad y mediación pedagógica de los materiales educativos de apoyo a los procesos de capacitación; iv) reforzar la integración de la cosmovisión maya en el funcionamiento de los COCODES, acercando a sus líderes con las autoridades indígenas ancestrales.

. 1.2.6 COLRED y GLR capacitadas para la gestión de riesgos en sus territorios: hasta ahora el proceso de capacitación de los integrantes de la Coordinadora Local de Reducción de Riegos (COLRED) y Grupos Locales de Reducción de Riesgos (GLR) en 20 comunidades se ha cumplido en su primer nivel, consistente en información y

46

sensibilización sobre la importancia de esta estructura de organización comunitaria. “Llevamos tres reuniones de capacitación en las que hemos formado la Junta Directiva y comisiones específicas de incendios, búsqueda de desaparecidos y atención a la población” (Directivo de COLRED. Aldea Cuyá. Tejutla).

Entre los temas impartidos por los técnicos del programa que han parecido más interesantes a los miembros de las COLRED y GLR se encuentran los siguientes: i) estructura y funcionamiento de CONRED; ii) identificación de distintos tipos de riesgos en la comunidades (por ejemplo, casas construidas con adobe, viviendas con daños por temblores, sequías y deslaves). Los COLRED también han establecido contactos y comunicaciones con la estructura de CONRED a nivel municipal (COMRED), con la que les corresponde mantener una coordinación estrecha, lo mismo que con instituciones de socorro como Cruz Roja y Bomberos Voluntarios.

Los directivos de las COLRED señalaron varias limitaciones y desafíos que requieren la atención del programa. Entre estos, los siguientes: i) mantener la motivación de los integrantes de las coordinadoras para que asistan a las reuniones; ii) dotación de materiales e insumos para la atención de emergencias (botiquín de primeros auxilios, víveres para las emergencias, camilla y herramientas para la remoción de derrumbes, chalecos distintivos); iii) impresión de mapas de riesgos de las comunidades, que se han identificado con participación de las COLRED; iv) atención de emergencias de medio ambiente asociadas al inadecuado depósito de basura.

. 1.2.7 Consejos de microcuencas organizados y fortalecidos para la gestión sostenible de las microcuencas: el programa se ha propuesto tres metas en relación a este subproducto: tres consejos de microcuencas integrados y fortalecidos; tres planes de microcuencas elaborados; y 300 hectáreas con prácticas de manejo de suelos en áreas degradadas las mismas microcuencas. Al momento de la EMT las tres metas se habían completado casi en su totalidad, con la sola excepción de la tercera meta, que registra 295 hectáreas (5 menos que la meta).

Además de este nivel de avances, las visitas a las comunidades y grupos focales con los integrantes de los consejos dejaron ver un alto grado de motivación y apropiación del proceso, que pareciera ser el resultado de un adecuado proceso de sensibilización e inducción realizado por el programa. “Nos proponemos recuperar el suelo, el agua y el bosque; cuidar y mantener los nacimientos. Cada miércoles de la última semana del mes nos reunimos y revisamos el avance de las actividades del plan de manejo de la microcuenca” (Presidente de Consejo de Microcuenca del Río Agua Caliente, San Miguel Ixtahuacán). Quizá uno de los primeros aprendizajes generados por las jornadas de sensibilización del programa ha sido “darnos cuenta que la contaminación del río es grande, porque el caudal del agua ha bajado bastante”. Pero también “nos dimos cuenta que todavía se puede recuperar si hacemos lo que hemos planeado”, ha dicho otro directivo del mismo Consejo.

La tendencia en los demás consejos de microcuencas es más o menos la misma expresado por los directivos del consejo del Río Agua Caliente. No obstante, hay algunos desafíos que fueron reportados. Entre otros: i) resistencia de las comunidades, porque no ven el daño de las microcuencas, lo que demanda reforzar las acciones de comunicación y sensibilización pública; ii) potenciales conflictos generados por la recuperación de la cuenca, como por ejemplo nacimientos que están originalmente en tierras privadas o que han caído en esos dominios por efecto de los temblores y terremotos sucedidos en la zona; iii) ausencia de licencias de extracción de madera; iv) reconocimiento legal de los consejos, dado que por ahora no hay marco normativo definido a nivel de los gobiernos

47

municipales ni de otra autoridad pública; iv) la contaminación ambiental por la proliferación de basureros en los alrededores de la cuenca de los ríos, debido a falta de depósitos adecuados y educación de la población de las comunidades.

. 1.2.8 Estrategia de Salud Sexual y Reproductiva (SSR) y prevención de la violencia de género y violencia social: el SM&E reporta avances significativos en el cumplimiento de la meta, dado que ha diciembre de 2017 se había diseñado el plan de capacitación y facilitados talleres a dos de los cuatro distritos de salud, dos de las cuatro Direcciones Municipales de la Mujer y 39 de las 40 comisiones comunitarias de salud. Los temas tratados han sido plan de emergencia familiar y consejería, prevención de la violencia, estigma, discriminación y salud sexual. Así mismo se ha equipado a comisiones con camillas para el traslado de pacientes.

C. Valoración global de la contribución hacia el logro del resultado 1

La Teoría de cambio implícita en el modelo de intervención del resultado 1 plantea que las condiciones de desarrollo de las familias seleccionadas podrán mejorar si se fortalecen sus propias capacidades y las de sus respectivas organizaciones comunitarias en temas clave en los que se manifiestan altos niveles de vulnerabilidad: salud, SAN, hábitat familiar, ingresos familiares, riesgos de desastres naturales y efectos del cambio climático. Para ello, la mayoría de intervenciones están orientadas a facilitar información y conocimiento técnicos a través de distintos medios: visitas domiciliares, talleres de capacitación, charlas, materiales educativos. Solo hay cinco sub-productos que añaden otro tipo de insumos, como por ejemplo: creación de organizaciones y diseño de planes estratégicos. Ver gráfico 6.

Gráfico 6. Teoría de cambio de resultado 1 del programa

Basada en las distintas evidencias recogidas en documentos y consultas en las propias comunidades, el equipo de EMT ha identificado la presencia de un activo proceso de desarrollo de capacidades en las familias y organizaciones de la zona de localización del programa. En este nivel global de avance, es posible reconocer cuatro áreas con mayor madurez que otros: i) prácticas de producción agrícola; ii) gestión del hábitat saludable y seguro, incluyendo agua y saneamiento; iii) organización y funcionamiento de COCODES; iv) organización y gestión de cuencas hidrográficas. Aunque las demás áreas de desarrollo de capacidades observan un menor nivel de avance, por ahora no se observan riesgos importantes de incumplimiento de

48

metas. En este sentido, se valora como una buena práctica de gestión del ciclo del programa, el diseño y la implementación de una matriz de riesgos, en la que el equipo técnico analiza los factores influyentes y propone medidas para mitigar su impacto negativo probable.

No obstante los avances registrados y el probable cumplimiento de las metas planificadas, el diseño de la Teoría de Cambio presenta una debilidad que reduce su potencial eficacia para el logro pleno de los cambios esperados por el resultado 1. Se trata de la no elección de intervenciones para la atención de otros factores causales críticos, que según el conocimiento disponible sobre el problema del desarrollo rural en la zona de cobertura, contribuyen también a la alta vulnerabilidad social y ambiental de las familias. Ver más detalle en la sección 3.5 del informe. Por ejemplo: limitado acceso insumos y tecnologías agrícolas; precariedad de viviendas; ausencia de recursos económico para costeo de transporte en caso de emergencias médicas. Tomando en cuenta esta limitante del diseño, se puede decir que las contribuciones del PC Cuilco, si bien son relevantes y potencialmente eficaces, son claramente insuficientes para el logro de mejoras sostenibles en las difíciles condiciones de desarrollo rural de las familias seleccionadas.

2.2.2 Resultado 2

El resultado 2 del PC Cuilco se ha propuesto fortalecer en los gobiernos municipales e instituciones sectoriales un conjunto de capacidades que, según los fundamentos teóricos de la lógica de intervención, les va a permitir “lograr procesos de gobernanza pacífica e incluyente, con enfoque de derechos, gestión de riesgos y adaptabilidad al cambio climático”. En la práctica, se trata de capacidades asociadas al cumplimiento de las competencias y responsabilidades que les asigna el marco político-normativo vigente. Por ejemplo: en el caso de gobiernos municipales, gestión financiera, planificación, ordenamiento territorial, servicios públicos, gestión de riesgos a desastres y enfoques conceptuales como EDH y gestión de cuencas hidrográficas.

Para conseguir estos cambios en las prácticas de los dos sujetos institucionales priorizados, el programa ha diseñado e implementa dos productos corporativos, desagregados en 10 productos agenciales o subproductos. Cabe resaltar que las acciones de fortalecimiento de las instituciones sectoriales se producen tanto en la zona de localización del programa como en el nivel departamental de San Marcos. A continuación, en los siguientes apartados, se analizan los avances registrados hasta diciembre de 2017.

A. Producto conjunto 2.1 Gobiernos locales con capacidades desarrolladas para lograr procesos de gobernanza pacífica e incluyente con enfoque de derechos, gestión de riesgos y adaptabilidad al cambio climático.

El producto conjunto 2.1 del programa está focalizado al fortalecimiento de capacidades de los cinco gobiernos municipales participantes en las áreas de competencias descritas antes. Para ello, entrega seis subproductos, dos referidos a servicios de salud y los restantes cuatro a competencias municipales específicas. Con ligeras diferencias entre uno y otro municipio, todos los servicios están en proceso de producción, por lo que en ningún caso las metas planificadas se han cumplido. Los avances más relevantes reportados se refieren a la creación de condiciones iniciales, como reuniones de sensibilización e información, como parte de los planes de capacitación previstos. Ver tabla 9. A continuación una descripción del estado de avances de cada uno de los subproductos, con base en el cruce de evidencias aportadas por las distintas fuentes consultadas.

49

. 2.2.1 Red de servicios de salud fortalecidas para reducir la mortalidad materna e infantil y el control de otras enfermedades prevalentes: para medir el logro de este subproducto el SM&E definió cuatro metas relacionadas con dos tipos de servicios y bienes: por un lado, capacitación de personal de los distritos municipales en distintos temas, como vigilancia epidemiológica y enfoque de género; por otro lado, adquisición y entrega de equipos para cubrir las brechas existentes en los establecimientos de salud. Hasta diciembre de 2017 se había conseguido capacitar al 50 % de personal de los centros de salud, incluyendo instrumentos de gestión diseñados por el MSPAS, como MOPECE (Módulo de Principios de Epidemiología para Control de Enfermedades) y MIS (Modelo Integral de Servicios). No obstante, se identificaron algunas brechas de conocimientos y competencias del personal de salud que precisa tener en cuenta. Por ejemplo: temas vinculados a la violencia, estigma, discriminación, salud sexual reproductiva y desnutrición.

En cuanto a la segunda meta, a diciembre 2017 se había entregado el 10 % de los equipos priorizados para cubrir el 75 % de los servicios con brechas de equipamiento básico (equipo antropométrico para niños y adultos para el primer nivel; equipos de cirugía menor, cánulas de intubación, entre otros, a servicios de segundo nivel. Por su parte el servicio de salud de Tejutla, recibió equipo para mejorar su capacidad diagnóstica en materia de enfermedades crónicas no transmisibles. Cabe señalar que, como indicado en la sección de análisis de evaluabilidad, la mayor parte del personal administrativo de los centros de salud se encontraba en período de vacaciones durante el proceso de recolección de información de campo, por lo que no se pudo obtener evidencia para verificar los reportes documentales sobre el perfil del personal capacitado y la cantidad y tipo de equipo entregado.

. 2.2.2 Municipalidades aplican Estrategia Integrada de Municipios Saludables (EIMS): la integración de esta estrategia en los instrumentos de gestión y las prácticas de las cinco municipalidades participantes revela escasos avances. Sólo se habían cumplido algunas actividades como la socialización de los planes de salud y la capacitación de 30 técnicos y funcionarios municipales en el contenido de la estrategia. Dados estos limitados progresos, todavía se ve lejos que los cinco municipios cumplan con los estándares para ser declarados “municipios saludables”, tal como lo espera la meta planificada.

. 2.1.3 DMM y UMGAR con capacidades desarrolladas para gestión de riesgos de desastres: el programa se ha propuesto implementar un plan de capacitación de cinco niveles curriculares o módulos con el personal de las DMM y las UMGAR, que en la mayoría de casos de los municipios participantes se limita a una persona con perfil técnico que ocupa estas posiciones. Los niveles curriculares van desde organización I y sensibilización II hasta planificación, gestión e incidencia (III, IV y V). Al momento de la EMT el personal técnico del programa había conseguido avanzar hasta el nivel III, tanto con los técnicos de las UMGAR como con las responsables de las DMM.

El nivel de avances reportado por el SM&E del programa coincide con las declaraciones del personal municipal participantes en el plan de capacitación. Así, por ejemplo, en la Municipalidad de Concepción Tutuapa, los técnicos se mostraron muy satisfechos con la calidad de las capacitaciones recibidas y el apoyo recibido del programa para la reestructuración de la COMRED y el fortalecimiento de las capacidades de los líderes y lideresas de las comunidades del municipio para reducir los riesgos de desastres naturales.

. 2.1.4 Gobiernos e instituciones locales fortalecidos en la gestión de cuencas hidrográficas: la gestión municipal de cuencas hidrográficas es uno de los productos más novedosos promovidos por el programa. A pesar de este ingrediente, ha sido bien recibido

50

por los técnicos y funcionarios municipales, que identifican y relacionan esta modalidad con mejoras en la gestión sostenible de los recursos naturales de los territorios de sus municipios.

Hasta ahora el programa ha avanzado en la creación y el fortalecimiento de tres comisiones interinstitucionales y la capacitación de personal técnico en tres municipios: San Miguel Ixtahuacán, Tejutla y Concepción Tutuapa. Donde mayores avances se observan es en la Municipalidad de San Miguel Ixtahuacán, donde se ha instalado una Oficina Municipal de Cuencas (OMC) y se ha creado la Comisión Municipal para la Co-gestión de las Microcuencas de los Ríos Agua Caliente y Taxana. Además se reportaron avances importantes en la recuperación de dichas cuencas, entre los que sobresalen diagnósticos de los niveles de degradación y prácticas de manejo y conservación de suelos y agua en 50 hectáreas de la cuenca del Río Agua Caliente. También se trabaja en un plan de sensibilización de 20 comunidades y la limpieza de la ribera del río y la OMC tiene expectativas de realizar campañas de reforestación y ampliar la adopción del enfoque de microcuencas a todo el territorio del municipio.

. 2.1.5 Municipalidades con mejores capacidades para gestión estratégica de recursos financieros y de servicios públicos: este es uno de los subproductos más ambiciosos que se ha propuesto entregar el programa a los gobiernos municipales. Implica la mejora de cuatro áreas de la gestión municipal: i) gestión financiera; ii) gestión de servicios públicos; iii) actualización y alineación del PDM con las prioridades de SEGEPLAN; iv) formulación de planes de ordenamiento territorial (POT). En las dos primeras áreas, las metas consiste en planes de gestión formulados en los cinco municipios, mientras que el PDM se espera haberlo actualizado en dos y avances en el POT en tres.

Hasta el momento de la EMT los avances son mínimos y se limitan a la creación de condiciones iniciales: socialización de las iniciativas y sensibilización de autoridades y personal técnico encargado de las unidades técnicas municipalidades involucradas. Para uno de los técnicos consultados uno de los cambios más relevantes ha sido hacernos “ver nuestras debilidades y la oportunidad para hacer cambios importantes en la gestión municipal” (Técnico Municipal). El personal técnico de las municipalidades también está consciente del tamaño del desafío que supone modernizar las cuatro áreas priorizadas por el programa. Así, por ejemplo, en el caso de la gestión de servicios públicos, se dijo: “se requiere un cambio de pensamiento de la gente y un proceso grande de concientización, pues no tienen cultura de pago” (Director de Servicios Públicos Municipales).

El equipo de EMT está de acuerdo que la modernización de las cuatro áreas priorizadas constituye un factor crítico para mejorar el funcionamiento global de los gobiernos municipales y su potencial eficacia en la gestión del desarrollo local. Tales esfuerzos vienen desde principios de la década del año 2000, con la conducción de la SCEP y SEGEPLAN. Dentro de las cuatro metas, sobresale la relevancia que tiene la actualización del PDM, principalmente si enmarca en los esfuerzos nacionales y la normativa de los entes rectores del Presupuesto (DTP) y planificación (SEGEPLAN) para orientarlos a resultados de desarrollo reales y medibles, en el marco del Katún 2032 y los ODS. Por ahora, SEGEPLAN reporta tres municipalidades con expresión de interés: Tejutla, Concepción Tutuapa y San Miguel Ixtahuacán. Se han hecho capacitaciones y está en borrador la guía técnica de actualización. De ahí en más, se reconoce que la “voluntad política de los alcaldes” es un factor fuera de control del programa y de la misma SEGEPLAN. También se reconoce que en muchos los PDM “son de cajón” y se hace solo por cumplir un requisito administrativo, debido a que no se evalúan ni monitorean.

51

. 2.5.6 COMUDE con capacidades para planificación democrática del municipio: el programa se propuso como metas la reorganización, la formulación de reglamento y la capacitación de los integrantes del COMUDE de los cinco municipios. Hasta la fecha de la EMT se había iniciado con la facilitación de los primeros niveles del plan de capacitación, que se ha centrado en el marco legal del sistema de consejos de desarrollo a integrantes del COMUDE de Concepción Tutuapa, Tejutla y San Miguel Ixtahuacán. Para apoyar este proceso, se ha elaborado e impreso una versión popular de dichas normativas. Falta todavía completar la elaboración del reglamento de funciones del consejo, en el que se especificará –por ejemplo- No. de reuniones, asistencia de delegados, No. de comisiones.

Para la SCEP, institución rectora de este proceso, el apoyo del programa ha sido importante porque –entre otras cosas- ha facilitado que distintas instituciones involucradas construyan una visión compartida y unificar criterios sobre cómo deben funcionar los consejos de desarrollo y adecuar la normativa al contexto de los territorios. Así, tanto la SCEP como INFOM, SEGEPLAN y la Contraloría General de Cuentas (CGC) podrán cumplir sus mandatos específicos respecto al funcionamiento de estos espacios institucionales de participación ciudadana.

El ranking de la gestión municipal47 se ha convertido en un instrumento que ha contribuido a incrementar el interés de las autoridades municipales para mejorar la participación ciudadana y el funcionamiento del COMUDE. Cabe señalar que los resultados del Ranking 2016, publicados en 2017, colocan a cuatro municipalidades de la zona de cobertura del programa en una posición “Media baja” del índice de Gestión Municipal y una municipalidad en la posición “Media” (Comitancillo). Mientras que en el eje de participación ciudadana hay dos municipios en la posición media alta (Concepción Tutuapa y Tejutla), dos en la posición media (Comitancillo y San Miguel Ixtahuacán) y uno en la posición baja (Sipacapa).48

Tabla 9. Avances en metas de las contribuciones de agencias al producto corporativo 2.1 a diciembre de 2017

Productos de agencias Metas finales esperadas Metas alcanzadas 2.1.1 Red de servicios de salud de municipios atendidos 100 % de proveedores de salud de red de servicios 50 % del personal de los servicios de salud de fortalecidas para reducción de mortalidad materna e capacitados y fortalecidos para prestación de oferta de los cinco municipios capacitado infantil y prevención y control de otras enfermedades salud con calidad y equidad, atención oportuna y prevalentes. efectiva, con enfoque de género e interculturalidad. 75 % de servicios con brechas cuentan con 10 % de los equipos para cubrir brechas ha equipamiento básico para brindar los servicios. sido entregados

5 Distritos Municipales de Salud (DMS) con 30 integrantes del personal capacitado en competencias fortalecidas en vigilancia epidemiológica y MOPECE respuesta. 5 Distritos Municipales de Salud con competencias 30 integrantes de personal capacitado fortalecidas en gestión de servicios de salud. en MIS

47 El ranking de la gestión municipal fue desarrollado por primera en 2008 por el Programa Municipios para el Desarrollo Local (PROMUDEL), financiado por GIZ. En 2012 fue institucionalizado por SEGEPLAN y MINFIN, con el apoyo de más de 20 entidades públicas, como un instrumento de medición del desempeño de la gestión municipal a nivel nacional. 48 Informe de ranking de gestión municipal 2016. SEGEPLAN. http://ide.segeplan.gob.gt/sinittablero/

52

Productos de agencias Metas finales esperadas Metas alcanzadas 2.1.2 Municipalidades participantes aplicando la 5 municipios que participan en la Estrategia Integrada Personal de 5 municipalidades participan en Estrategia Integrada de Municipios Saludables (EIMS). de Municipios Saludables. capacitación sobre EIMS 2.1.3 OMM y UMGAR con capacidades desarrolladas para 5 DMM con capacidades desarrolladas 5 DMM en proceso de capacitación. Nivel III de V gestión de riesgos a desastres. 4 UMGAR con capacidades desarrolladas 4 UMGAR en proceso de capacitación Nivel II de V 2.1.4 Gobiernos e instituciones locales fortalecidos en la 3 gobiernos municipales fortalecidos para gestión de Personal técnico de Tejutla, San Miguel Ixtahuacán y gestión y co-gestión de cuencas cuencas Sipacapa capacitados en gestión de cuencas 2 comisiones municipales inter-institucionales 1 comisión integrada y capacitada (San Miguel conformadas para la co-gestión de cuencas. Ixtahuacán) y 2 creadas y en proceso de fortalecimiento (Tejutla y Concepción Tutuapa) 2.1.5 Municipalidades con capacidades desarrolladas para 5 municipalidades con 1 instrumento de gestión 4 municipalidades en proceso de formulación (75 mejorar la captación, asignación y uso de los recursos financiera formulado e implementado. personas capacitadas) financieros, mejorar la prestación de servicios públicos y la 5 Municipalidades con 1 instrumento de gestión de 4 municipales en proceso de formulación (75 personas gestión estratégica. servicios públicos formulado e implementado. capacitadas 2 municipalidades con un PDM actualizado 4 municipalidades con condiciones iniciales (Concepción 3 municipalidades con POT formulado en fase III. Tutuapa, Comitancillo, San Miguel Ixtahuacán y Tejutla) 4 municipalidades con condiciones iniciales (ídem) 2.1.6 COMUDE con capacidades desarrolladas para llevar 5 COMUDE reorganizados y capacitados. 3 COMUDE capacitados en marco legal a cabo el proceso de planificación democrática del (Concepción Tutuapa, Tejutla y San Miguel I). municipio. 5 COMUDE con reglamento interno de funcionamiento 3 COMUDE con normativas internas formulado. formuladas (Idem)

B. Producto conjunto 2.2 Instituciones sectoriales con capacidades desarrolladas para lograr procesos de gobernanza pacífica e incluyente con enfoque de derechos, gestión de riesgo y adaptabilidad al cambio climático

De la misma forma que el producto 2.1 lo hace con los gobiernos locales, el producto conjunto del PC Cuilco 2.2 está orientado a fortalecer las capacidades de más de diez instituciones vinculadas con el desarrollo rural con presencia en el Departamento de San Marcos y los cinco municipios participantes en materia de gobernanza pacífica e incluyente con enfoque de derechos, gestión de riesgos y adaptabilidad al cambio climático. Entre estas instituciones, resaltan tres consideradas contrapartes sectoriales: MAGA, MSPAS y SEGEPLAN. Además participan: INFOM, SCEP, SEPREM, CONRED, CGC, MARN, INAB. Para cumplir con el producto, las agencias socias de Naciones Unidas entregan seis subproductos. Hasta el momento de la EMT, el nivel de avances refleja metas cerca de los valores esperados e incluso en el caso de una meta se ha cumplido por arriba de lo previsto. Ver tabla 10. A continuación, en los siguientes apartados, se analizan estos y otros hallazgos registrados.

Tabla 10. Avances en metas de las contribuciones de agencias al producto corporativo 2.2 a diciembre de 2017

Productos de agencias Metas finales esperadas Metas alcanzadas 2.2.1 SEGEPLAN y SECONRED con competencias 100 % de avance en el desarrollo de la guía para la Guía validada pendiente de impresión desarrolladas para acompañar a los gobiernos locales en actualización de los PDM. procesos de planificación y gestión de riesgos.. 100 % de avance en el desarrollo de la plataforma para Propuesta para desarrollo de plataforma el atlas municipal. elaborada 5 COMRED organizadas y capacitadas hasta nivel 3 COMRED organizadas y diseñado plan de 3. Planificación capacitación 2.2.2 Programa de escuela segura para la formación 25 escuelas participan en el programa de escuela 40 escuelas participan en plan de docente- alumno para promover una cultura de paz y segura y saludable. capacitación (23 en gestión de riesgos) resiliencia diseñado e implementado. 15 escuelas con Planes de Seguridad Sin avances

53

Productos de agencias Metas finales esperadas Metas alcanzadas 3 escuelas con mejoras en infraestructura Sin avances 2.2.3 Mecanismo de coordinación interinstitucional a nivel 20 instituciones sectoriales con capacidades Plan de capacitación elaborado; POA 2017 UTD local fortalecido desarrolladas para fortalecer la coordinación interinstitucional. 2.2.4 MAGA con capacidades y mecanismo 15 técnicos capacitados para la mejora de 15 técnicos capacitados y apoyado proceso de fortalecidos para apoyar el desarrollo de la servicios de extensión rural y apoyo a la capacitación de 30 AMER de San Marcos agricultura familiar. agricultura familiar 5 agencias de extensión implementan sistema 5 AMER de la zona de cobertura dispone de sistema de planificación, seguimiento y evaluación. instalado y operando

. 2.2.1 SEGEPLAN y SECONRED con competencias para acompañar a los gobiernos municipales: el programa se ha propuesto apoyar a SEGEPLAN en la elaboración de una guía para actualización del PDM y una plataforma informática conocida como “Atlas municipal” para gestión estratégica de los proyectos de inversión. Hasta el momento se tiene un borrador de la guía y una propuesta técnica para el desarrollo de la plataforma informática. Como parte del subproducto, también apoya a CONRED en la organización y capacitación de coordinadoras municipales de reducción de riesgos. Por ahora hay tres COMRED organizadas y elaborado el plan de capacitación. Así mismo ha dotado de chalecos con visibilidad institucional para los integrantes de las comisiones y ha apoyado la logística de las capacitaciones a nivel departamental y en los municipios de cobertura.

Por su parte SEGEPLAN tiene la expectativa de que el proceso de actualización del PDM permita integrar las políticas nacionales y sectoriales de manera que se convierta en un instrumento efectivo y coherente para la gestión del desarrollo a nivel territorial. En particular, reconoce el potencial de alineamiento con el Plan Nacional de Desarrollo Katún 2032 y los compromisos internacionales del país con los Objetivos de Desarrollo Sostenible. También con enfoques y políticas públicas transversales como género, cambio climático, gestión de riesgos. Se espera que la guía esté terminada para abril de 2018. Un elemento que puede favorecer este esfuerzo es el espacio de coordinación generado por la Red de DMP del departamento, que se reúne cada dos meses y en la que participan los directores de planificación de los cinco municipios de la zona de cobertura del programa.

A pesar de estas expectativas, el equipo de evaluación pudo observar en el personal técnico involucrado en el proceso, tanto a nivel departamental como municipal, un escaso nivel de apropiación del potencial que representa la aplicación de la metodología de presupuesto y planificación por resultados adoptada oficialmente por el Gobierno de Guatemala desde 2014. Así mismo, resalta desafíos importantes asociados a la voluntad política de las autoridades municipales: “los alcaldes tienen su propia dinámica; están muy ocupados en el día-día de su agenda; están saturados con tantas cosas; entonces no ven lo estratégico” (Técnico institución sectorial).

. 2.2.2 Programa de escuela segura de formación docente-alumno para la cultura de paz y resiliencia: este subproducto combina e integra enfoques conceptuales diversos, que se pueden agrupar en dos grandes líneas: uno centrado en los entorno natural y social, que incluye formación de docentes, niños y niñas temas como cultura de paz, resiliencia a los efectos del cambio climático y reducción de riesgos, así como mejoras en la infraestructura física de los centros escolares; otra línea centrada en la alimentación escolar, que incluye organización y formación de padres de familia educación nutricional,

54

huertos escolares, adopción de menús de alimentos y adquisición de productos agrícolas a productores de la agricultura familiar para la merienda escolar.

Al mes de diciembre de 2017 se había avanzado considerablemente en algunas metas y otras todavía estaban lejos de lo esperado. En el primer caso, se reporta la participación de 40 escuelas en los programas de formación en alimentación escolar y los demás temas tratados, 15 más de las 25 escuelas esperadas. Entre la capitación entregada, se incluye la facilitación de un diplomado a los directores de las escuelas sobre alimentación escolar.

Sin embargo, no se observaron avances en las otras dos metas planificadas: 15 escuelas con planes de seguridad y 3 escuelas con mejoras en infraestructura. Por las razones expuestas en la sección de análisis de evaluabilidad (cierre de escuelas por período de cierre anual del ciclo escolar) el equipo de la EMT no pudo verificar los avances en dichas metas. Las evidencias de campo registradas fueron aportadas por el personal técnico de los municipios donde hay escuelas participantes.

. 2.2.3 Fortalecido mecanismo de coordinación interinstitucional: en San Marcos tienen presencia más de 40 instituciones públicas responsabilidades específicas, ya sea de forma directa o indirecta, en el desarrollo rural. El espacio institucional natural de convergencia y coordinación es el Consejo Departamental de Desarrollo (CODEDE), que dispone de una Unidad Técnica Departamental (UTD), que ejerce como instancia de articulación y soporte ejecutivo-estratégico. Pero en la práctica, la cantidad de instrumentos de política pública vigentes e instituciones responsables de implementarlos complejiza cualquier esfuerzo de coordinación.

Para tratar de gestionar esta complejidad, el PC Cuilco le ha apostado a la capacitación de los funcionarios y técnicos de las instituciones y la formulación del POA de la UTD. Hasta ahora se ha elaborado el plan de capacitación y el POA 2017 de la UTD, con lo que se espera disponer de un espacio interacción y un mecanismo de gestión intersectorial de las diversas actividades programadas para este año. Pero más allá de estas metas, el equipo de evaluación pudo comprobar la existencia de una dinámica emergente de relación interinstitucional a nivel de los cinco municipios, que ha permitido fortalecer el trabajo de aquellas que tienen presencia permanente y acercar al territorio a aquellas que tienen presencia esporádica, como por ejemplo, SEPREM, SCEP, MARN.

A pesar de estas iniciativas y avances, el personal técnico de las instituciones considera que la coordinación intersectorial es una materia difícil de aprobar, porque está sujeta entre otros elementos críticos a los siguientes: i) alta carga de trabajo asignada por las autoridades del nivel central al personal departamental de cada institución; ii) cultura institucional instalada solo en “el pedacito” de responsabilidad que le corresponde a cada quien; iii) escaso interés en conocer los mandatos y el trabajo de las demás instituciones; iv) ausencia de sistemas de información y seguimiento para ver lo que cada quien hace. En este marco, personal técnico consultado ve que la coordinación intersectorial solo funciona cuando ocurre tres supuestos: i) mandato vinculante de coordinación para la implementación de políticas públicas, como por ejemplo la PNDRI; ii) intereses convergentes en temas específicos como gestión de riesgos, cambio climático y participación de las mujeres; iii) espacios de coordinación provistos por programas de cooperación como el PC Cuilco. “Si no fuera así, ni siquiera nos conociéramos. El programa ha funcionado como enlace y articulador entre instituciones y gobiernos municipales” (Técnico departamental).

55

. 2.2.4 MAGA fortalecido para apoyar la agricultura familiar: el subproducto 2.2.4 es complementario a los esfuerzos del programa orientados a aumentar la producción y disponibilidad de alimentos por parte de las familias y las organizaciones de productores agrícolas de las comunidades seleccionadas (subproductos 1.1.1, 1.1.2 y 2.1.3). En este caso, se trata de fortalecer las capacidades y los mecanismos del MAGA para cumplir su responsabilidad de apoyo a la agricultura familiar. Las metas esperadas consisten en 15 extensionistas de los municipios participantes capacitados y la instalación del Sistema de Planificación, Seguimiento y Evaluación (SIPSE) en cada una de las cinco AMER. Al momento de la EMT ambas se habían cumplido y como valor agregado la FAO como agencia responsable había apoyado al MAGA en la capacitación del personal de las 30 AMER del departamento de San Marcos. Este aporte se refleja el alto nivel de motivación y valoración del apoyo recibido por parte de los extensionistas en los cinco municipios, ya que consideran que el programa ha sido “un bastión” para su trabajo.

Además de los avances alcanzados hasta ahora, los funcionarios departamentales del MAGA consideran que la contribución de FAO como agencia socia del programa podría aumentar su eficacia en el fortalecimiento de las capacidades institucionales del servicio de extensión rural. Entre otras medidas, valoran la importancia de gestionar el conocimiento sobre buenas prácticas agrícolas promovidas. Por ejemplo, se podría tener una ficha técnica pedagógicamente mediada de cada cultivo que permita a los extensionistas, los promotores y los propios productores saber qué hacer en cado hito del ciclo del cultivo, desde la siembra hasta el mercadeo.

El personal del MAGA también sugirió el diseño de un mecanismo que permita al MAGA dar seguimiento a las unidades empresariales fortalecidas para evitar que estas “se caigan o retrocedan”, una vez concluya el programa. Así mismo, el personal técnico del MAGA considera que el programa puede hacer más en cuanto al fortalecimiento del SIPSE. “Hasta ahora el mecanismo funciona con fines administrativos y financieros, pero no para tomar decisiones informadas que contribuya al logro de los resultados. Además con frecuencia los extensionistas ven que los datos ingresados sirven más a los objetivos de FAO que a la mejora de su propio trabajo” (Funcionario de MAGA-San Marcos).

C. Valoración global de la contribución de los productos hacia el logro resultado 2

La Teoría de cambio implícita en el modelo de intervención del resultado 2 del programa propone que las instituciones del Estado serán capaces de gestionar procesos de “gobernanza pacífica e influyente” del desarrollo rural de la población de los cinco municipios si aplican un enfoque de DH, gestión de riesgos y adaptación al cambio climático y consiguen cumplir las competencias que les asigna el marco político-normativo vigente. Para hacer esta contribución, ha elegido dos productos corporativos, desagregados en 10 subproductos con tres tipos de insumos: i) capacitación de personal (todos los subproductos); ii) desarrollo de instrumentos de gestión estratégica (2.1.5, 2.1.6, 2.2.1, 2.2.3 y 2.2.4); iii) dotación de equipos e infraestructuras (2.1.1 y 2.2.2). Como se puede apreciar el mayor énfasis está colocado en la capacitación de personal, seguido de instrumentos de gestión. Ver gráfico 7.

Gráfico 7. Teoría de cambio de resultado 2 del programa

56

Tomando en cuenta la lógica descrita, el nivel de eficacia del programa hacia el logro del resultado 2 depende de dos tipos de factores: por un lado, el cumplimiento de las metas de las intervenciones elegidas, y por otro lado, el acierto de la Teoría de Cambio en la elección de las intervenciones potencialmente efectivas para conseguir el desarrollo de capacidades de “gobernanza pacífica e incluyente” en las instituciones. En el primer caso, hasta ahora el nivel de avance en el cumplimiento de las metas de los 10 subproductos refleja dos tendencias:

. Subproductos que han cumplido o están cerca de las metas: hay dos subproductos que se encuentra en esta situación: i) 2.2.4 MAGA con capacidades y mecanismos fortalecidos para apoyar la agricultura familiar, en el que se han cumplido con la capacitación de 15 extensionistas y la instalación del Sistema de Planificación, Seguimiento y Evaluación; ii) 2.1.4 gobiernos municipales fortalecidos para gestión de microcuencas, en el que se ha alcanzado la meta de capacitar a personal de tres municipalidades y se ha creado las tres comisiones interinstitucionales previstas.

. Subproductos con avances preliminares, aún lejos de las metas: en esta situación se encuentra la mayoría de subproductos, pero destacan tres por su nivel de complejidad: el subproducto 2.1.1 Red de servicios de salud fortalecida para reducir la mortalidad materna e infantil y la prevención y control de otras enfermedades prevalentes. Aquí se han definido cuatro metas y los avances por ahora son mínimos. Por otro lado, el subproducto 2.2.5, se propone cambios ambiciosos en la gestión municipal, que van desde actualización de PDM, elaboración de POT hasta mejoras en la recaudación fiscal y la prestación de servicios públicos. Este subproductos tiene avances, pero todavía lejos de las metas definidas. El tercer subproducto es el 2.5.3 Coordinación interinstitucional, el cual supone el desafío de vencer la inercia institucional hacia la fragmentación y atención parcelada de los roles de las instituciones.

Ahora bien, con respecto al acierto de la Teoría de Cambio se puede decir, como en el caso del resultado 1, que las intervenciones elegidas no son suficientes ni completamente pertinentes para conseguir prácticas institucionales de “gobernanza pacífica e incluyente, con enfoque de

57

derechos humanos, gestión de riesgos y adaptación al cambio climático. Las evidencias que fundamentan esta valoración son las siguientes:

. Nivel de abstracción teórica en la formulación del cambio esperado: el concepto de gobernanza democrática o incluyente ha sido desarrollado por PNUD para hacer referencia a un modelo de gestión del Estado que facilita la inclusión y respeto de la diversidad de intereses, derechos y culturas de la población en los procesos de desarrollo, fomentando la cultura de paz, la participación en las decisiones públicas y el uso del diálogo, la mediación y gestión de las discrepancias y conflictos.49 La mayoría de personal técnico de las instituciones consultados reflejaron desconocimiento del significado del concepto y pocos lo asociaron con capacidades de diálogo y resolución de conflictos. Cabe resaltar que el uso de categorías conceptuales como las de gobernanza pacífica e incluyente exige cierto rigor en la identificación y atención de los factores causales críticos que producen los problemas que trata de resolver.

. Ausencia de intervenciones clave para la gobernanza pacífica e incluyente: como indicado antes, la Teoría de Cambio para el logro del resultado 2 se centró en subproductos dirigidos a mejorar el funcionamiento de los gobiernos municipales e instituciones para cumplir con sus mandatos. Además se añadieron enfoques y acciones relativamente novedosas como la gestión de cuencas hidrográficas. Sin embargo, se dejaron de lado intervenciones que el conocimiento especializado aconseja para incorporar el enfoque de “gobernanza incluyente” en las prácticas de las instituciones. Entre otros: métodos de diálogo y gestión pacífica de conflictos; marco de programación de políticas púbicas con enfoque Derechos Humanos; diversidad cultural y cosmovisión indígena sobre el vivir y el desarrollo.

En el caso de la gestión de conflictos, en el municipio de San Miguel Ixtahuacán se hizo ver con claridad la demanda de este tipo de capacidades y herramientas para la atención de conflictos emergentes asociados con el uso de fuentes de agua que han emergida con los trabajos de recuperación de las cuencas hidrográficas. El Enfoque de Derechos Humanos (EDH), si bien está mencionado de forma recurrente en los documentos del programa, está muy poco visibilizado en el lenguaje y la práctica del personal técnico de las instituciones y los gobiernos municipales.

2.2.3 Factores facilitadores y factores limitantes

El nivel de avances de los productos corporativos y agenciales hacia el logro de los dos resultados esperados han sido afectados por un conjunto de factores o variables, algunos bajo control del programa y otros fuera de su alcance. Unos operan como facilitadores y otros como limitantes. Para efectos de aprendizaje institucional sobre la propia práctica, la EMT es un buen momento para identificarlos. A continuación los más influyentes.

A. Factores facilitadores

. Integración de acciones del programa a los planes de las instituciones sectoriales: en todos los casos, el PC Cuilco ha tenido el cuidado de integrar sus intervenciones a los planes estratégicos y las prioridades de las instituciones sectoriales participantes, lo que resulta más notorio en las contrapartes principales: MAGA, SEGEPLAN y MSPAS. En el

49 UNDP. Nueva York. http://www.undp.org/content/undp/es/home/ourwork/democratic-governance-and- peacebuilding/overview.html

58

caso del MSPAS, la mayor parte de las acciones del PC son parte del plan del trabajo del Área de Salud, por lo que en la práctica se les ve como algo propio. Además de contribuir a la eficacia, esta práctica constituye un factor que facilita la apropiación institución y la sostenibilidad de los procesos impulsados. Sin embargo, en el caso del MSPAS, se encontraron dos intervenciones que no están en los planes institucionales: la figura del educador y los centros de recuperación nutricional. Este hecho podría afectar la continuidad y sostenibilidad de estas iniciativas.

. Creación de dinámicas de coordinación interinstitucional a nivel territorial: las operaciones del programa constituye un espacio donde las instituciones participantes se encuentran para conocer lo que cada una hace y procurar un trabajo asociativo a nivel departamental y municipal. Dicho de otra manera, el PC ha facilitado el encuentro del Estado en el territorio, haciendo posible el trabajo intersectorial y la articulación con los gobiernos municipales. Este factor ha contribuido a la eficiencia en el uso del tiempo y demás recursos de las instituciones, en la medida que en una solo espacio se dispone de distintos agentes estatales.

. Fuerza sinérgica de intervenciones en distintos niveles y actores involucrados en procesos clave de desarrollo local: la amplitud y la integralidad del modelo lógico del programa ha considerado intervenciones en distintos niveles de la administración pública y componentes de procesos de desarrollo. Esto ha generado una fuerza sinérgica que potencia la eficacia y la sostenibilidad de los cambios promovidos. Uno de los ejemplos más claros es la atención de los tres niveles del sistema de consejos de desarrollo: local (subproducto 1.1.5) municipal (subproducto 2.1.6) y departamental (subproducto 2.2.3). Además hay otras intervenciones relacionadas con la participación ciudadana en el desarrollo local que tienen potencial para sumar a valor: 1.2.6 COLRED, 1.2.7 Consejos de microcuencas y 2.1.4 Gestión municipal de microcuencas. Si se les ve desde una perspectiva sistémica, las seis intervenciones podrían potenciar su eficacia en el fortalecimiento de los tres niveles de los consejos de desarrollo atendidos por el programa. La adopción de esta visión integral, también puede ayudar a evitar el riesgo de posibles colisiones entre los COCODES y las nuevas estructuras de organización y participación comunitarias promovidas para el cuidado de las cuencas hidrográficas. Así mismo se puede citar el caso de las intervenciones para reducir la inseguridad alimentaria nutricional y la desnutrición crónica: hay siete subproductos orientados a este resultado: aumento de la disponibilidad de alimentos, capacitación de promotores/es, fortalecimiento de las AMER, desarrollo de capacidades empresariales de emprendedores agrícolas; emprendimientos no agrícolas de mujeres; Centros de Recuperación Nutricional; escuelas seguras y saludables.

. El ranking de gestión municipal como factor de motivación de las municipalidades: las cinco áreas consideradas por esta herramienta de medición coincide con las áreas de fortalecimiento de los gobiernos municipales promovidos por el PC Cuilco: gestión administrativa; gestión financiera; gestión estratégica; gestión de servicios públicos; gobernabilidad democrática. En este sentido, los reportes del ranking son fuentes de verificación de las contribuciones del programa, pero a la vez se ha convertido en un factor de motivación para los alcaldes para mejorar el funcionamiento de las municipalidades, dado que les representa beneficios políticos y económicos.

. Experiencia del equipo del programa y trabajo asociativo interagencial: el conocimiento especializado de cada agencia socia de Naciones Unidas, el nivel técnico-profesional y la experiencia previa del equipo del PC Cuilco en esta modalidad de programas constituyen

59

activos que se complementan como factores de eficacia y eficiencia en el uso de los recursos dispuestos por el donante para el logro de los resultados esperados. En el caso de la interagencialidad, el conocimiento y la experiencia de cada agencia en su ámbito de trabajo es muy difícil de junto y disponerlo en una experiencia distinta ejecutada por un solo socio. En el caso del personal, todos muestran un nivel de competencias técnicas adecuado para la ejecución de sus respectivos componentes en un entorno de asociatividad interagencial. No obstante, como se verá más adelante, el apego y la lealtad institucional hacia la agencia de pertenencia no siempre suma a la eficacia de la asociatividad. De esta manera, en la dinámica cotidiana del trabajo tiene más peso la responsabilidad con la propia agencia que la co-responsabilidad con el programa conjunto como espacio social de colaboración.

B. Factores limitantes

. Tardía selección de familias participantes: la demora en esta elección ha generado efectos negativos en la implementación de los distintos servicios destinados a las familias, como hábitat seguro y saludable. Recién en septiembre de 2017 se disponía del listado de las 300 familias seleccionadas para la mejora de su hábitat familiar. Uno de los subproductos más afectados son los que corresponden al componente de salud, que registró un atraso de casi un año. No obstante, esta demora ha sido atenuada con la aceleración del ritmo de ejecución en el último trimestre del año 2017.

. Desniveles en los avances en el desarrollo de capacidades en comunidades: por un lado, comunidades con liderazgos empoderados y familias sensibilizadas sobre los beneficios propuestos por el programa. En este caso, se les ve bien organizadas y sus lideres entienden los beneficios de su participación en los COCODES. Por otro lado, comunidades con escasa motivación e información. Fuera de control por parte del programa, se hallaron dos factores del contexto que pueden explicar estas diferencias: i) experiencias previas de los líderes y promotores comunitarios en procesos de desarrollo; ii) exposición de líderes a prácticas de clientelismo político generadas por el sistema de partidos políticos.

. Escasa mediación pedagógica de los procesos de capacitación: la mayor parte de los 24 subproductos que el programa entrega a los sujetos participantes corresponde a procesos de capacitación graduados en niveles curriculares, desde información y sensibilización hasta planificación estratégica e incidencia política. De ahí entonces que la eficacia de las intervenciones y finalmente el éxito del programa depende de la calidad de los planes de capacitación diseñados y facilitados. Dicha calidad debiera responder al menos a dos estándares: i) alta referencialidad de los contenidos, de manera que responde a la información y los conocimientos más actualizados sobre cada materia; ii) mediación pedagógica de contenidos técnicos para hacerlos significativos y por tanto puedan ser aprendidos por los participantes.

Sin embargo, el equipo de la EMT escuchó varias veces voces de distintos participantes quejándose de un excesivo nivel teórico en el manejo de las capacitaciones, con escasa contextualización y limitadas oportunidades para traducir los conocimientos en situaciones prácticas, a través de ejercicios sobre situaciones concretas asociadas al trabajo diario en sus centros de trabajo. “No queremos tantas capacitaciones que se quedan en las cuatro paredes; queremos salir al campo y aprender haciendo” (Técnico municipal de Concepción Tutuapa).

60

. Debilidad del Estado como condición estructural del fortalecimiento institucional y escasa presencia territorial: todas las acciones de fortalecimiento de capacidades de las instituciones sectoriales y los gobiernos locales del programa (y en general de toda la cooperación internacional) se producen una situación de precariedad estructural. No se trata de un escenario inicial ni temporal que un programa de desarrollo aspira a superar sino una condición permanente. De ahí entonces que se trata de una premisa o supuesto que debe ser tomado en cuenta en el diseño de las acciones de fortalecimiento institucional. En el presente caso, se han presentado diversas expresiones de esta situación: rotación de personal, sustitución de autoridades, cambios en las personas designadas como interlocutores, cambios en los modelos y las prioridades institucionales.

Los ejemplo más notables son el cambio del modelo de atención del Área de Salud (MIS a MAS) y los más de cinco gobernadores que han rotado en el puesto. Todos estos cambios se traducen en pérdidas de impulsos, atrasos y costos adicionales para enchufar a los nuevos interlocutores al ciclo del programa. Además de la inestabilidad en el personal, la escasez de medios materiales impide la presencia en todo el territorio y la prestación de los servicios mandatados como por titulares de deberes. La escasa presencia territorial se traduce en un factor de riesgo cuando, como en el caso de la zona de localización, operan organizaciones criminales dedicadas al contrabando, el tráfico de migrantes y el cultivo y trasporte de droga.

. Complejidad de la asociatividad institucional e interagencial: como indicado antes, la asociatividad interagencial y la coordinación son factores facilitadores que están contribuyendo de forma real a la eficacia del programa. Sin embargo, dada la naturaleza compleja derivada de la gran cantidad de intercambios e interacciones entre las múltiples partes intervinientes, ambos factores enfrentan desafíos y brechas de mejoras, que impiden disponer ahora mismo de todo su potencial para conseguir un mayor nivel de eficacia en las contribuciones del programa a los resultados esperados. Además de la priorizar el trabajo de la propia agencia, se observaron casos de duplicación de esfuerzos, por ejemplo, en los subproductos de escuelas saludables y seguras y hábitat seguro y saludable. Por el lado de las instituciones, se identificaron flujos lentos en la circulación de información desde el nivel central al territorial, lo que afecta el sentido de oportunidad de las decisiones y operaciones.

. Ausencia de intervenciones clave en diseño de Teoría de cambio de los dos resultados:50 como indicado en el análisis de los gráficos 4 y 5, la Teoría de Cambio implícita en el diseño de los dos resultados carece intervenciones que, según la evidencia técnica- científica disponible, pueden resultar claves para la atención de los factores causales que se tratan de resolver. Los ejemplos más notorios son los siguientes: en el resultado 1, disponibilidad de efectivo para pago de traslados de emergencia de las comunidades a los servicios de salud. En el resultado 2, la ausencia de planes de capacitación sobre EDH y métodos de diálogo y resolución de conflictos. Como se ha visto en las páginas anteriores, la apuesta estratégica del programa se centra aproximadamente en un 90 % en capacitaciones de familias y líderes comunitarios, así como personal de gobiernos locales e instituciones sectoriales.

2.3 Eficiencia

50 Más adelante se ampliará este tema cuando se analiza la Teoría de Cambio general del programa.

61

Este apartado hace referencia al análisis sobre el uso apropiado de los recursos del programa para alcanzar los resultados planificados. Entre otros recursos: personal, tiempo, dinero y conocimientos. Para este análisis, el equipo de EMT tomó en cuenta los siguientes criterios: distribución de costos entre resultados; relación costo-beneficio; disponibilidad de recursos; desempeño de la modalidad de gestión (estructura de gobernanza, procedimientos, así como herramientas o mecanismos de gestión). En cada uno de los casos se analizan los factores que han influido en la eficiencia, ya sean de manera positiva como negativa.

2.3.1 Distribución del presupuesto por resultados

El Programa PC Cuilco dispone de un presupuesto de US$4,531,903 provenientes de cooperación técnica no reembolsable del Gobierno de Suecia, lo que equivale a SEK 38,000.000. El presupuesto se encuentra dividido de la siguiente manera:

. Resultado 1: US$2,261,790 . Resultado 2: US$1,010,076 . Resultado 3: US$921,203

La suma de los valores anteriores corresponde a US$4,193,069 de costos directos, a los que se agrega el rubro de costos indirectos equivalentes a US$ 293,515.

El siguiente gráfico muestra la distribución porcentual del presupuesto según cada uno de los tres resultados. Como se puede ver, el resultado 1, tendiente a fortalecer las capacidades de las familias y organizaciones de las comunidades en áreas clave para el desarrollo rural, se le asignó un monto significativamente superior en comparación con los otros resultados, siendo el 54% (US$ 2,261,790) de los costos directos. Cabe resaltar que para el logro de este resultado se diseñaron e implementan 14 subproductos, equivalente al 58 % del total de intervenciones planificadas. Además se debe considerar que el resultado 1 expresa el cambio final que se quiere lograr en condiciones de vida de la población afectada por el problema priorizado y que son los titulares de derechos.

Dicho de otra manera: constituye el resultado de desarrollo finalmente esperado, mientras el resultado 2 es un medio para alcanzar éste, pues supone el desarrollo de capacidades de las instituciones responsables de este cambio. En este sentido, resulta coherente la asignación de un monto equivalente al 24% del presupuesto (US$ 1,010,076) de los recursos destinados a la producción de bienes y servicios. Por último, al resultado 3, consistente en el Sistema de Monitoreo y Evaluación, que cumple una función instrumental en la gestión, se le asignó un 22% (US$ 921,203), muy cerca al asignado al resultado 2.

Gráfico 8. Distribución del presupuesto entre los tres resultados del programa

62

2.3.2 Relación costo-beneficio

De acuerdo con el gráfico presentado en la sección anterior, el equipo de evaluación considera que existe una relación razonable entre los recursos invertidos y los resultados 1 y 2. En el caso del resultado 3, se considera que el costo está en el límite de lo razonable, pues se trata de un costo de gestión, que aunque contribuye a la eficacia no constituye una inversión directa en bienes y servicios entregados a la población. En ese caso, el costo –muy cercano al costo del resultado 2- puede valorarse como desproporcionado.

Ahora bien, si se asume el resultado 3 como un costo directo, tal cual lo reflejan los informes financieros del programa, se entiende que el programa ha destinado un 93% (US$4,193,069) de los recursos a alcanzar resultados traducidos en bienes y servicios, mientras que solo un 7% (US$293,515) está destinado a gastos de gestión, tal como se muestra en el gráfico a continuación.

Gráfico 9. Distribución de recursos directos (inversión) e indirectos (gestión)

Sin embargo, por definición según la metodología de Gestión Basada en Resultados y la mayoría de prácticas del ciclo de proyectos de desarrollo, el resultado 3 no se puede considerar un resultado sino más bien como una herramienta de gestión para incrementar la eficacia en el logro de los resultados de desarrollo que se ha propuesto el programa. Siendo este el caso, la distribución de costos cambia de forma considerable, ya que los costos directos pasan de un 93% a un 73% y los costos indirectos o de gestión administrativa y financiera pasan de un 7% a un 27%, algo que se puede considerar fuera del estándar de gestión financiera de acciones de cooperación internacional para el desarrollo.

63

Gráfico 10. Distribución de recursos considerando el SPM&E como componente de gestión

2.3.3 Disposición y entrega oportuna de recursos

De acuerdo a las entrevistas realizadas a oficiales de las diversas agencias implementadoras del programa, en el primer año los fondos fueron entregados por el donante de forma oportuna. Sin embargo hubo atrasos en la ejecución de los mismos debido a que cada agencia debió cumplir una serie de procedimientos administrativos internos para acceder a los recursos. Dichos procedimientos son distintos entre una agencia y otra por lo que la disponibilidad de fondos no se dio de forma simultánea y en algunos casos, como el de OPS, el atraso fue considerable, debido a que los fondos fueron entregados por PNUD a la sede de OMS en Ginebra y luego transferidos a OPS. Lo anterior no permitió el inicio conjunto en las actividades, lo que dificultó la creación de sinergias y el aprovechamiento de esfuerzos comunes.

Para el 2017, el traslado de recursos por parte del donante, tuvo atrasos debido a que los mismos únicamente podían ser desembolsados una vez estuviera aprobado el informe anual de gestión, lo que requirió de cierto tiempo. A pesar de lo anterior, los diferentes actores coincidieron en que el atraso no afectó de manera significativa las operaciones, debido a que en algunos casos las agencias aún contaban con liquidez y en otros porque utilizaron fondos propios para cubrir las actividades.

El equipo de evaluación pudo constatar que la ejecución general de recursos ha sido lenta. Una de las razones principales fue la dificultad encontrada por las agencias para definir el listado de las 300 familias beneficiarias para el componente de hábitat, pues este fue terminado en el segundo semestre del 2017 y por ello los recursos previstos para el fortalecimiento de las capacidades de las familias y organizaciones comunitarios ha sido ejecutado con mayor lentitud de la esperada. Otra explicación de los retrasos en la ejecución de fondos fue el cambio de autoridades y políticas de gobierno, especialmente en el sector salud. En el caso del MSPAS, el cambio de autoridades ha supuesto el cambio de modelo de atención, pasando de MIS a MAS, lo que significó el empleo de tiempo adicional para la revisión de los planes para adecuarse al nuevo modelo.

De acuerdo con las entrevistas realizadas a los socios de las agencias de Naciones Unidas, los inconvenientes han sido superados y por ello se espera que exista un aumento importante en la ejecución financiera en el período 2018, así como también un avance significativo en el desarrollo de las actividades programadas. De esta forma, las agencias consideran que no tendrán dificultades para superar los porcentajes de ejecución que muestra el informe financiero al tercer trimestre de 2017.

64

Gráfico 11. Ejecución financiera al Tercer trimestre de 2017

2.3.4 Modalidad de gestión del programa

Como indicado en la sección 1.3, la implementación del PC Cuilco descansa en una estructura de gestión asociativa en la que participan las tres agencias de Naciones Unidas socias, las instituciones sectoriales y los gobiernos municipales de la zona de localización. El siguiente esquema muestra la integración de cada órgano y las tareas que cumplen.

Gráfico 12. Estructura de gestión del PC Cuilco

En términos generales, el modelo de gestión descrito ha demostrado hasta ahora ser el más idóneo para la implementación de un programa conjunto entre varias agencias de Naciones Unidas y una importante cantidad de contrapartes estatales. Entre otras ventajas, ha permito una adecuada articulación y comunicación entre el nivel central del programa en la Ciudad Guatemala y el nivel territorial en la Ciudad de San Marcos. Así mismo ha facilitado la participación y el protagonismo en las decisiones de las instituciones sectoriales y gobiernos municipales, así como un vínculo entre el nivel central y departamental en el caso del MAGA, MSPAS y SEGEPLAN. No

65

obstante, las evidencias aportadas por la consulta de distintas fuentes de información, permitió identificar una serie de desafíos y limitaciones, que se resumen a continuación:

. Asociatividad interagencial como factor de eficiencia: como indicado en la sección 3.2, la asociatividad interagencial ha operado en la práctica como factor de eficacia que está contribuyendo de forma real al logro de los resultados esperados. También se ha dicho antes que lograr un óptimo desempeño no ha sido una tarea fácil y que todavía quedan importantes brechas de mejoras. Sin embargo, todos están de acuerdo que no se trata de una opción sino de un mandato del SNU y la mejor alternativa para conseguir un abordaje integral de un problema de desarrollo, por su naturaleza compleja y multicausal está fuera de control y alcance de acciones de una sola institución ni agencia. En este sentido, considerando los alcances de la EMT y en función de la eficiencia en el uso de los recursos dispuestos por el donante, resulta útil reconocer las principales brechas de mejoras. Entre otras, se han identificado las siguientes:

i. Planificación instrumental y operativa conjunta: además del diseño del programa, se precisa armonizar instrumentos, mecanismos y calendario en la planificación de las operaciones en terreno. De esta manera, además de conseguir una economía procedimental, se lograría sincronizar las intervenciones de cada agencia y conseguir un efecto sinérgico en los procesos hacia el logro de los resultados. Por ahora, esto no se ha conseguido, debido a que cada agencia tiene que responder a sus propias dinámicas y procedimientos.

ii. Visión intersectorial y sistémica de los problemas de desarrollo: por ahora prevalece una visión especializada y sectorial de los problemas que afectan el desarrollo rural. Cada agencia actúa con total certeza que su contribución hará la diferencia y conseguirá por sí misma hacer cambios significativos en los problemas que les corresponde contribuir a resolver. La tendencia del pensamiento científico contemporáneo y los propios aprendizajes del día a día enseñan que el desarrollo es una realidad social compleja, con múltiples conexiones entre una gran diversidad de factores causales, que rebasan cualquier abordaje unicausal especializado. En este sentido, la asociatividad interagencial emerge como la alternativa gerencial para el abordaje completo de los problemas de desarrollo.

iii. Cultura gerencial del todo más que la suma de las partes: por ahora lo interagencial se ve como un trabajo adicional y extraordinario, que requiere esfuerzos específicos, más allá de la relación contractual de los gerentes y personal técnico con su respectiva agencia. Desde esta perspectiva, cada quien ve el trabajo conjunto más como una carga que como una solución. No hay convencimiento de las bondades del trabajo conjunto y por tanto el compromiso es limitado. Además, está instalada la idea entre los oficiales que la interagencialidad consiste en que cada quien cumpla con su parte, con su componente. Un buen ejemplo, es la conceptualización de productos agenciales y productos corporativos, en los que estos últimos son la suma de las partes, sin expresar el valor agregado por dicha suma.

iv. Instrumentos de contratación interagencial: por ahora cada oficial responde a una línea jerárquica de su agencia, que tiene un carácter vinculante. Esta línea de autoridad compite con notoria ventaja frente a la “autoridad interagencial”, pues ésta es vista más bien como un gesto de colaboración y voluntariedad. De ahí que para los programas conjuntos se precisa de otro tipo de instrumento de contratación, en el que la

66

asociatividad interagencial predomina como valor y responsabilidad superior a las responsabilidades agenciales.

. El Sistema de Planificación, Monitoreo y Evaluación (PSM&E) como factor de eficiencia: el tablero de indicadores del SPM&E permite ver a todas las agencias comprometidas con el programa los progresos comunes de su contribución específica. En este sentido, se valora la contribución de este instrumento a la construcción de una visión común, muy cerca de la idea de la interagencialidad deseada. Sin embargo, el análisis del equipo de EMT y las distintas fuentes consultadas coinciden en que se puede mejorar, para acercar su costo con la utilidad para el logro de mayor eficiencia en el uso de los recursos dispuestos. Como indicado en la sección 1.5, la cantidad de indicadores y metas complejiza la medición y convierte la tarea de monitoreo en un ejercicio laborioso, que exige tiempo y recursos especiales, tal como lo refleja el presupuesto.

. Selección de familias beneficiarias para hábitat familiar: la selección de las familias beneficiarias para los subproductos de hábitat familiar seguro y saludable ha sido identificada como una de las dificultades más importantes el proceso de implementación del programa, teniendo repercusiones en la ejecución de actividades y del presupuesto. Esta situación se debió principalmente a la ausencia de un instrumento que permitiera a las agencias hacer una identificación común de beneficiarios. Por el contrario, cada agencia dispone de sus propios criterios según su especialidad. Llegar a un acuerdo sobre este tema requirió más de un año, en el que se llevaron a cabo un estudio de riesgos en las comunidades y vulnerabilidad habitacional en las familias. Esto trajo consigo atrasos en la ejecución técnica y financiera. Los actores que fueron entrevistados señalaron la necesidad de que los criterios de selección como clima, territorio, condiciones de salud, edad y otros sean definidos antes de iniciar un PC a fin de evitar la pérdida de tiempo y las discusiones en torno al tema. También indicaron la relevancia que tendría el desarrollo de un instrumento conjunto para selección de beneficiarios.

. Procesos de comunicación: los procesos de comunicación internos desde lo territorial a lo central y en general en todos los ámbitos de coordinación del PC no han sido óptimos. En este sentido, las instituciones sectoriales, mayormente a nivel central, consideran necesario que se les brinde más información sobre los avances y creen importante recibir informes periódicos a fin de estar informados y poder colaborar oportunamente con los órganos de gestión del programa.

. Participación de los alcaldes en el Comité Gerencial: el diseño de este órgano de gobernanza del programa se considera un acierto, porque permite generar un ejercicio práctico de colaboración intersectorial e interagencial. No obstante, las instituciones sectoriales consideran que la participación de los alcaldes es limitada. Con frecuencia envía a representantes suyos y se pierde el nivel de las discusiones y decisiones. De ahí que aconseja realizar más cabildeo con los alcaldes para asegurar su participación en las reuniones trimestrales.

2.4 Sostenibilidad

La sostenibilidad es una condición fundamental para la consolidación e irreversibilidad de los procesos de transformación de las condiciones de desarrollo promovidas por el Programa PC Cuilco. Sin esta condición, los cambios serán efímeros y luego de un tiempo el problema que se ha querido modificar volverá a su situación inicial. Hay cuatro factores que determinan la

67

sostenibilidad de los resultados de un programa: apropiación por los beneficiarios, capacidades suficientes, disponibilidad de recursos y entorno institucional y social propicio.

Para facilitar este análisis, en primer lugar se identificó el principal cambio pretendido por cada uno de los dos resultados del programa. En seguida, se definieron las 20 principales contribuciones de los productos corporativos y subproductos de las agencias a los dos cambios fundamentales pretendidos por los resultados. Por último, se valoró la sostenibilidad real y potencial de dichas contribuciones, tomando en cuenta una escala numérica de 0 a 5, según el grado mayor (5) a menor (0), en que cada contribución satisface cada uno de los cuatro criterios. Para establecer un cierto nivel de sostenibilidad de cada cambio, se registra el promedio de los valores relativos asignados a los cuatro criterios. A continuación se presentan los hallazgos del análisis de estos criterios. Ver tabla 11.

Tabla 11 . Valoración de sostenibilidad de principales contribuciones de los productos y subproductos a los cambios esperados por los dos resultados del programa

Principales cambios promovidos por el programa para el desarrollo rural

integral de la población priorizada en su zona de localización Entorno

Recursos

Apropiación

Promedio

Capacidades

Resultado 1. Incremento de capacidades de familias y organizaciones comunitarias en áreas clave del desarrollo rural Contribución 1. Incremento de la producción y disponibilidad de alimentos 5 3 2 2 3.0 Contribución 2. Capacidades empresariales de organizaciones agrícolas/agrícolas 5 3 3 2 3.2 Contribución 3. Hábitat seguro y saludable (incluyendo agua y saneamiento) 5 2 2 2 2.7 Contribución 4. Organización y capacidades de COCODES 5 3 3 3 3.5 Contribución 5. Creación y desarrollo de capacidades de consejos de microcuencas 5 3 2 3 3.2 Contribución 6. Incremento en acceso a servicios de salud materno e infantil de calidad 3 3 2 3 2.7 Contribución 7. Emprendimientos no agrícolas de mujeres 5 3 3 2 3.2 Contribución 8. Capacidades comunitarias en reducción de riesgos (COLRED, GLR) 3 2 3 3 2.7 Contribución 9. Comisiones comunitarias de salud 3 3 2 3 2.7 Contribución 10. Integración de estrategia de SSR y prevención de la violencia 2 2 2 2 2.0 Resultado 2. Incremento de capacidades de gobiernos locales e instituciones sectoriales para gobernanza pacífica e incluyente Contribución 1. Gestión de microcuencas 5 3 2 3 3.2 Contribución 2. Gestión estratégica municipal (PDM, POT, finanzas, servicios públicos) 3 2 2 2 2.2 Contribución 3. AMER fortalecidas 4 3 2 2 2.7 Contribución 4. Red de servicios de salud fortalecida 5 3 2 3 3.2 Contribución 5. Escuelas seguras y saludables 3 3 3 3 3.0 Contribución 6. COMUDES fortalecidos 3 2 2 2 2.2 Contribución 7 DMM y UMGAR fortalecidas en gestión de riesgos 3 2 3 3 2.7 Contribución 8. Incorporación de estrategias Municipios saludables 2 2 2 3 2.2 Contribución 9. SEGEPLAN y SECONRED fortalecidos 3 3 2 3 2.7 Contribución 10. Coordinación interinstitucional 3 2 2 2 2.2 Ponderación: 1-2, baja; 3: media, 4-5, alta. Ver escala completa de ponderación en Anexo X.

2.4.1 Procesos de cambio con mayor potencial de sostenibilidad

68

El análisis de los cuatro criterios de sostenibilidad revela que ninguno de los cambios promovidos por el programa tienen ahora mismo asegurada su continuidad por parte de los distintos grupos de beneficiarios: familias, organizaciones comunitarias, grupos de emprendedores, gobiernos municipales e instituciones sectoriales. Todos procesos requieren aún mejorar principalmente en tres factores: capacidades, disponibilidad de recursos y entorno institucional y social propicio.

Tomando en cuenta el promedio de los valores relativos de cada criterio, hay cinco procesos de cambio mejor posicionados, con un nivel medio alto (más de 3 puntos). Son los siguientes:

. Organización y capacitación de COCODES: el apoyo del programa está avanzando en la actualización de las estructuras funcionales de estas organizaciones y la capacitación de sus juntas directivas. Los líderes se siente apropiados de los beneficios y muestran una evolución positiva en sus capacidades, lo que les permite ver, entre otras cosas, oportunidades de llevar sus proyectos al seno de los COMUDES. Además las intervenciones del programa en el COMUDE y el CODEDE contribuyen a generar un entorno institucional positivo para la continuidad de los esfuerzos.

. Capacidades empresariales de organizaciones agrícolas y no agrícolas: además de tener un nivel satisfactorio de avances en las metas, el fortalecimiento de las capacidades empresariales de estas organizaciones tienen potencial para continuar más allá del ciclo de duración del programa, aunque el escalamiento productivo podría estar comprometido por la existencia de un entorno institucional poco propicio, especialmente por el limitado o ausente apoyo de los servicios de extensión del MAGA. En este sentido, el fortalecimiento de las capacidades técnicas de las AMER no asegura que estas puedan continuar con el apoyo a los emprendimientos agrícolas, debido principalmente a la escasez de medios materiales y la alta rotación de personal.

. Gestión de microcuencas hidrográficas: la práctica está demostrando una adecuada complementariedad y sinergia entre las dos intervenciones del programa para la gestión de microcuencas hidrográficas en su zona de cobertura. Por un lado, la organización y capacitación de consejos de microcuencas en las comunidades y por otro lado, la creación y el fortalecimiento de comisiones municipales para la co-gestión de las microcuencas situadas en el municipio. En ambos casos, se ha observado un alto nivel de apropiación y un proceso de desarrollo de capacidades en marcha. La atención simultánea de los niveles comunitario y municipal, también está contribuyendo a la creación de un entorno institucional propicio.

. Fortalecimiento de red de servicios de salud en los municipios de la zona de cobertura: aunque los avances en las metas todavía son limitados, este proceso muestra cierta madurez institucional, debido al alto nivel de apropiación por parte de la DDSM, las capacidades instaladas y el entorno propicio, dado que la mayoría de las contribuciones del programa están enmarcadas en el modelo de gestión y las prioridades del MSPAS. Sin embargo, la escasez sistémica de recursos en el nivel central puede afectar la continuidad de los esfuerzos, una vez concluya el ciclo de duración del programa. También vale resaltar que algunas intervenciones que desde el punto de vista de la Teoría de Cambio deberían fortalecer la red no tienen asidero institucional y por tanto disminuyen su posibilidad de continuidad. Estos casos son los siguientes: los CRN, que no tienen la acreditación oficial como establecimientos de salud; el nombramiento de educador en los centros distritos de salud, que no está en la clasificación de puestos del MSPAS; los sitios centinelas, que no están incluidos en la estrategia nacional de prevención de la desnutrición crónica.

69

2.4.2 Desempeño de los indicadores de sostenibilidad

Tal como se puede apreciar en la tabla 11, los cuatro criterios de sostenibilidad utilizados en el análisis tienen distintos comportamientos en el caso de los procesos de cambio impulsados por el programa para el logro de los dos resultados esperados. El indicador que mejor desempeño observa es la “apropiación” de los procesos por parte de las personas, organizaciones e instituciones que reciben los bienes y servicios. Mientras que los más críticos son los “recursos” y el “entorno propicio”. A continuación, una breve descripción de los hallazgos principales en cada uno de los cuatro criterios:

. Apropiación: 9 de los 20 procesos de cambio impulsados tienen un alto nivel de apropiación por los beneficiarios. Hay 8 procesos con un nivel medio y 2 con un llamativo nivel bajo, ambos relacionados con el fortalecimiento de los servicios de salud. Estos son: estrategia de municipios saludables y la integración de la estrategia de SSR y prevención de la violencia.

. Capacidades: cabe resaltar que el desarrollo de capacidades de los actores participantes constituye el núcleo central de la estrategia de cambio. En este sentido, se espera que al final del ciclo se dispongan de capacidades suficientes para la continuidad y sostenibilidad de los cambios. Por ahora, la mayoría registro un nivel medio de capacidades, lo cual es razonable dado que el ciclo de duración del programa transita hacia su fase final.

. Recursos: como indicado en la sección 3.2, el programa se orienta a fortalecer capacidades institucionales en un escenario de debilidad estructural del Estado. Es decir, no se trata de una condición temporal sino sistémica. En ese marco, la escasez de recursos para financiar el desarrollo rural es una constante en el presupuesto nacional, sumado al hecho de la erosión de estos medios debido al mal uso de los recursos. Hay solo cinco procesos de cambio que parecen tener un nivel de medio de recursos potenciales, principalmente por la disponibilidad de otras fuentes de financiamiento distintas al programa. Estas son: fortalecimiento de las DMM y UMGAR; escuelas saludables y seguras; organización y capacitación de COCODES; consejos de microcuencas; servicios de salud materna e infantil.

. Entorno propicio: igual que en el caso de los recursos, el entorno institucional propicio está asociado a la situación de debilidad estructural del Estado. Sin embargo, en el caso del programa hay 11 procesos de cambio que tienen un entorno relativamente adecuado para su sostenibilidad. Este hallazgo se explica por la complementariedad y sinergia conseguida en la implementación de las intervenciones del programa con respecto a dichos procesos. Así, por ejemplo, el desarrollo de capacidades comunitarias en gestión de riesgos se complementa con otras dos intervenciones en el entorno institucional de estos procesos: fortalecimiento de las DMM y UMGAR, a nivel municipal; fortalecimiento de SEGEPLAN y SECONRED a nivel departamental. En tal sentido, esta complementariedad resulta claramente un acierto de la estrategia del programa.

2.5 Análisis de Teoría de cambio de programa

El Modelo conceptual y la Teoría de cambio son dos herramientas metodológicas de la Gestión Basada en Resultados (GBR) que permite fundamentar las acciones de desarrollo en evidencias y conocimiento científico especializado sobre los problemas que tratan de resolver. El modelo

70

conceptual explica el conjunto de factores y relaciones de causalidad del problema, mientras que la teoría de cambio propone las intervenciones que poseen mayor potencial de eficacia para transformar los factores causales más críticos, según las evidencias aportadas por el modelo conceptual. Como valor agregado y complemento a estas dos herramientas de la GBR, basado en buenas prácticas de evaluación de Agenda 21, S.A., el equipo de EMT ha utilizado el método de análisis sistémico para ordenar las múltiples causas del problema de desarrollo priorizado por el programa en redes de causalidad que se refuerzan entre sí, formando una unidad estructural, influida por factores históricos del entorno país.51

Los tres instrumentos metodológicos fueron propuestos y aprobados como parte de los métodos de recolección y análisis de evaluación de la EMT. Para ello, como se señaló en la sección de metodología, fue diseñado y facilitado un taller con participación del personal técnico de la unidad de gestión del PC Cuilco en San Marcos. Además de los insumos producidos por este taller, se tomaron en cuenta las evidencias aportadas por otros métodos y fuentes de información: entrevistas y grupos focales a distintos grupos de beneficiarios en la zona de localización y socios en la Ciudad Guatemala; ii) revisión documental de estudios e informes técnicos especializados sobre desarrollo rural en Guatemala.

Con base en estos insumos y evidencias, el equipo de EMT se hizo tres preguntas básicas para orientar el análisis y la reconstrucción del Modelo conceptual y Teoría de cambio del programa. Son las siguientes: ¿cuáles son los factores causales del problema que el programa se ha propuesto resolver? ¿qué factores han sido atendidos por la Teoría de cambio del programa? ¿cómo la atención de estos factores contribuye al logro de los resultados planificados? A continuación los resultados del ejercicio.

2.5.1 Distinción de Modelo conceptual del problema priorizado

El problema principal de desarrollo rural atendido por el programa ha sido conceptualizado en los siguientes términos:

. Familias y comunidades seleccionadas por el Programa PC Cuilco con alto nivel de vulnerabilidad humana y social: se trata de una condición de desarrollo que pone en riesgo la vida, la organización social y los medios materiales de existencia de las familias. Además es una condición que les limita el ejercicio de sus derechos humanos y el acceso a los servicios básicos que las tienen instituciones están obligadas a entregarles.

La unidad estructural de este problema está integrada por cuatro redes de causalidad, que se refuerzan entre sí con el concurso de factores históricos del entorno país. En total, se han identificado 17 factores críticos directos distribuidos en las cuatro redes y cinco factores del entorno. A continuación se explican las relaciones de causalidad de dichas redes (ver gráfico 14):

. Red de causalidad 1. Familias con escasa capacidad de reflexión crítica sobre su propia vida: este factor crítico se refiere a una condición de las familias caracterizada por la ausencia de una mirada y actitud reflexivas sobre su propia situación de vida que un observador externo puede conceptualizar como “situación de vulnerabilidad o escaso desarrollo”.52 Tal carencia les impide verse así mismo como sujetos de desarrollo ni como titulares de derechos. Percibe su condición como “algo normal”, que solo se perturba por la

51 Métodos de análisis sistema de contribuciones de políticas y proyectos a efectos e impactos en el desarrollo. Luis David Grajeda, Agenda 21, S.A., 2015. 52 El factor crítico de esta red de causalidad surgió de la reflexión del equipo técnico del programa en el taller de teoría de cambio, pero también fue observado por la misión de EMT en la visita a las comunidades y las conversaciones con las familias.

71

ausencia de alimentos y el hambre. La escasa reflexión crítica es un factor que les impide ver las oportunidades de desarrollo a las que tienen derecho o a las que puede aspirar por sus propios medios.

Uno de los factores causales de la escasa reflexión crítica sobre la propia vida es el deterioro de la salud mental, conceptualizado por un estudio del Banco Mundial como “estado mental” y valorado como “un importante factor impulsor de la pobreza crónica”, pues incide en “el bienestar psicológico y las aspiraciones” de las personas y por tanto en el aprovechamiento de las oportunidades de la vida para conseguir una “movilidad ascendente”.53 Ver gráfico 13.

Gráfico 13. Modelo conceptual de Banco Mundial sobre pobreza crónica

Fuente: Banco Mundial, 2015. Además, hay otros tres factores intervinientes asociados al “estado mental”: gestión disfuncional de las relaciones familiares; erosión de la unidad y cohesión familiar, derivada principalmente por las migraciones; actitud paternalista y dependiente, que se alimenta y alimenta las relaciones políticas clientelares con las instituciones y los operadores políticos del Estado.

. Red de causalidad 2. Familias con escaso accceso y disponibilidad de alimentos para su seguridad alimentaria nutricional y comercialización: el elemento más notable, que genera más preocupacion y desasociego en las familias atendidas por el programa, es la limitada disponibilidad de alimentos, ya sea producidos o adquiridos en el mercado local, y el consecuente riesgo de padecer hambre. Las reservas de alimentos y los medios de acceso son escasos, presionando el vivir cotidiano de los adultos del núcleo familiar. Las causas de esta condición han sido identificadas con bastante evidencia por la literatura especializada y los documentos de diseño del programa. Entre otras, resaltan las siguientes: i) escaso acceso a activos productivos, principalmente tierra, agua para riego, tecnologías de producción y postcosecha, insumos agrícolas; ii) escasa tecnificación de las prácticas agrícolas, prevaleciendo patrones ancestrales en la gestión del ciclo de

53 Vakis, Renos et al. Los olvidados: pobreza crónica en América Latina y el Caribe. Washington 2015.

72

cultivos principales; iii) limitado desarrollo de actitudes y capacidades empresariales, en el caso de agricultores con mayor nivel productivo y opciones de comercialización de su cosecha; iv) inadecuados patrones culturales de higiene en el hogar y preparación y consumo de alimentos.

. Red de causalidad 3. Familias altamente vulnerables a riesgos de desastres naturales y efectos variables del cambio climático: además de condiciones de vida que se pueden calificar como de exclusión social, las familias atendidas por el programa presenta riesgos asociados a factores estructurales del territorio donde han establecido sus residencias y actividades productivas y los efectos globales del cambio climático. Entre otras características: alta actividad sismica, lluvias intensas, períodos prolongados de sequía, degradación de suelos y otros recursos naturales. Es decir, tiene una doble condición de vulnerabilidad: la primera generada por su escaso acceso a bienes y servicios del desarrollo; la segunda por la vulnerabilidad natural del lugar donde han establecido su vivir y convivir.

Entre los principales factores causales críticos de la red 3 identificados por la misión de evaluación, resaltan los siguientes: i) ubicación de viviendas en áreas de riesgo; ii) diseño y construcción de viviendas sin estándares de seguridad humana; iii) escaso conocimiento técnico para la identificación y gestión de riesgos de desastres naturales; iv) viviendas sin suministro de agua y saneamiento básico; v) ausencia de gestión sostenible de recursos naturales.

. Red de causalidad 4. Estado con limitada capacidad para la provisión de servicios básicos y gestión sostenible e incluyente del desarrollo rural: desde la perspectiva del Enfoque de Derechos, las instituciones sectoriales y los gobiernos municipales del Estado guatemalteco tienen la obligación de garantizar el ejercicio de los derechos de la población, mediante la provisión de servicios básicos y la gestión sostenible e incluyente de aquellos procesos que los lleven a mayores niveles de bienestar y desarrollo.

Sin embargo, debido a factores históricos, como los señalados en el Entorno País del Modelo conceptual del problema (ver gráfico 14), el Estado nacional no dispone de los medios materiales ni las capacidades técnicas suficientes para la provisión de los servicios mandatos por el ordenamiento jurídico y la gobernanza pacífica e incluyente del desarrollo, tal como lo propone el abordaje conceptual del programa. Entre los factores causales principales identificados, se encuentran los siguientes: i) instituciones sectoriales con escasas capacidades técnicas y medios materiales; ii) gobiernos municipales con limitadas capacidades tecnicas y visión estratégica del desarrollo local; iii) débil organización comunitaria; iv) limitada coordinación intersectorial y territorial con los gobiernos municipales.

. Entorno país: como indicado en la fundamentación conceptual de la teoría de sistemas, el Entorno país opera como un sistema mayor que influye y condiciona los factores críticos de las cuatro redes de causalidad del problema de desarrollo rural. Según las acciones adoptadas en ese nivel, su influencia puede contribuir a preservar los problemas o bien a transformarlos. En el presente caso, se reconocieron cuatro factores históricos que han estado en la base de formación del Estado y la sociedad guatemaltecos: i) desiguald y exclusión social, principalmente de la población indígena; ii) altos niveles de pobreza general y extrema; iii) limitada integración de la especificidad multicultural de la población en la configuración del Estado; iv) debilidad institucional del Estado para la provisión de servicios básicos y gestión del desarrollo; v) cultura patriarcal enraizada en las relaciones de género.

73

Gráfico 14. Modelo conceptual del problema de desarrollo rural priorizado por el PC Cuilco

2.5.2 Teoría de cambio propuesta por programa para transformar el problema

Como indicado arriba, según la normativa oficial guatemalteca de planificación y presupuesto por resultados, la Teoría de cambio consiste en la explicación (teórica) sobre la manera que una acción de desarrollo espera alcanzar los resultados que se propone, considerando las intervenciones con mayor potencial eficacia que aconseja la evidencia aportada por el Modelo conceptual. En el caso del PC Cuilco, su Teoría de cambio ha priorizado la atención de 11 factores causales ubicados en tres de las cuatro redes de causalidad del problema principal de las familias seleccionadas, equivalente al 65 % del total de factores criterios priorizados. Ver gráfico 15, resaltado en amarillo y a continuación el análisis de las tres redes priorizadas.

Gráfico 15. Teoría de cambio del Programa PC Cuilco para la atención del problema principal identificado en las familias atendidas

74

. Red de causalidad 2. Familias con escaso accceso y disponibilidad de alimentos para su seguridad alimentaria nutricional y comercialización: la apuesta estratégica del programa para incrementar el acceso y la disponiblidad de alimentos ha sido la entrega de productos destinados a la atención de tres factores causales críticos: i) tecnificación de las prácticas agrícolas de pequeños productores de la agricultura familiar, mediante la capacitación y adopción de buenas prácticas de sistema milpa y patio-hogar; ii) capacitación y asistencia técnica para el desarrollo empresarial de emprendimientos agrícolas y no agrícolas; iii) educación y desarrollo de capacidades clasificadas como “hogar saludable”, que incluye buenas prácticas de limpieza e higiene personal y del hogar. El programa no previó intervenciones para mejorar el acceso a activos productivos básicos, considerado por el Modelo conceptual también como una causa crítica para el acceso y la disponibilidad de alimentos, y por tanto para contribuir a reducir la desnutrición crónica.

. Red de causalidad 3. Familias altamente vulnerables a riesgos de desastres naturales y efectos variables del cambio climático: una buena parte de las intervenciones del programa se concentra en la atención de las causas críticas de esta red. Con excepción de los terrenos donde se ubican las viviendas, todas las demás causas están siendo atendidas. Estas son: i) mejoras en la viviendas para reducir los riesgos y mejorar los estándares de seguridad humana; ii) capacitación de las familias para mejorar su conocimiento sobre la identificación y gestión de riesgos; iii) dotación de servicios de agua

75

y saneamiento; iv) organización comunitaria y capacitación para la gestión de cuencas hidrográficas y reducción de riesgos de desastres naturales. Se espera que estas intervenciones reduzcan la vulnerabilidad e incrementen la resiliencia de las familias.

. Red de causalidad 4. Estado con limitada capacidad para la provisión de servicios básicos y gestión sostenible e incluyente del desarrollo rural: el programa ha concentrado la mayor parte de sus intervenciones en la solución de los factores causales que afectan las capacidades del Estado (instituciones sectoriales y gobiernos municipales) para garantizar los derechos de la población a los servicios básicos del desarrollo. Se trata de 17 de las 24 intervenciones implementadas, equivalente al 71 % de las operaciones del programa. Los factores críticos atendidos son todos los priorizados en la red 4: i) gobiernos municipales con escasa visión estratégica y capacidades técnicas para la gestión del desarrollo local; ii) escasas capacidades técnicas de instituciones sectoriales; iii) limitada coordinación intersectorial y territorial con los gobiernos locales; iv) débil organización comunitaria.

El programa también está atendiendo de forma directa, indirecta o transversal, factores críticos clasificados en el Entorno país. Así, por ejemplo, la incorporación del enfoque de género intenta flexibilizar los patrones de la cultura patriarcal que producen relaciones desiguales entre hombres y mujeres en las familias priorizadas. También se está atendiendo la debilidad institucional del Estado para la provisión de servicios básicos y la gestión del desarrollo rural. De forma menos evidente, las intervenciones del PC Cuilco están contribuyendo a reducir la exclusión social y la pobreza de las familias atendidas.

Tomando en cuenta el análisis anterior, se puede afirmar que la Teoría de cambio del Programa PC Cuilco refleja un alto nivel de potencial eficacia, considerando que ha priorizado la atención del 65 % de los factores causales críticos identificados por el Modelo conceptual del problema principal de desarrollo rural de las familias atendidas. Sin embargo, a pesar de que se trata de un porcentaje pequeño de factores no atendidos, su nivel de influencia en el problema puede ser alto, según la evidencia técnica-científica disponible y la propia experiencia del equipo del programa. En particular, es llamativa la ausencia de intervenciones para la atención de las causas críticas de la red de causalidad 1, identificadas en el taller de teoría de cambio y las visitas de campo del equipo de EMT.

También vale recordar lo indicado en la sección 2.2 respecto a intervenciones ausentes o contenidos ausentes en las intervenciones implementadas, que constituyen limitantes en el nivel de eficacia hacia el logro de los dos resultados previstos. Las dos más notarios son las siguientes: i) capacitación sobre Enfoque de Derechos Humanos a personal de las instituciones públicas y gobiernos municipales; ii) capacitación de consejos de microcuencas sobre diálogo y gestión de conflictos; iii) ausencia de dinero en efectivo para cubrir los traslados de pacientes en situaciones de emergencia en las comunidades.

De acuerdo a lo anterior, se puede concluir que la Teoría de cambio del programa tiene un alto nivel de acierto en la atención de los factores críticos, pero ha dejado por fuera factores clave no observados en la fase de diseño, que tienen un peso relativo importante en la alta vulnerabilidad de las familias, conceptualizado como el problema principal de desarrollo que les afecta.

76

3. Conclusiones y recomendaciones

Las conclusiones y las recomendaciones que se presentan en esta sección se fundamentan en los principales hallazgos reportados sobre las variables estudiadas. Además, en el caso de las recomendaciones, se ha tratado de que respondan a los tres estándares de calidad definidos por los lineamientos de Naciones Unidas: relevantes, prácticas y viables.

3.1 Conclusiones

La evaluación de medio término se propuso valorar el nivel de logro de los resultados planificados y alcanzados por el Programa Conjunto FAO/OPS/PNUD: Desarrollo rural integral en cinco municipios de la cuenca alta del río Cuilco en el departamento de San Marcos” . Para este análisis, consideraron cuatro variables propuestas por OCDE para la evaluación de la ayuda al desarrollo: i) relevancia; ii) eficacia; iii) eficiencia; iv) sostenibilidad. En adición, como valor agregado, el equipo de evaluación hizo un análisis del diseño y la eficacia de la Teoría de cambio del programa para transformar el problema conceptualizado como “alto nivel de vulnerabilidad de las familias” seleccionadas en la zona de cobertura. Con base en los hallazgos registrados y descritos en la sección 2 de este informe, las principales conclusiones son las siguientes:

3.1.1 Diseño del programa

Aunque satisface en general los estándares de calidad de Naciones Unidas, el diseño del programa es susceptible de mejoras para aumentar la coherencia y claridad de su modelo lógico de intervención. Las áreas de mejoras identificadas son las siguientes:

i. Cantidad de productos e indicadores: el diseño del programa tiene 2 resultados, 2 productos corporativos y 24 productos agenciales. Para su medición dispone de un set de 76 indicadores (47 para medir productos agenciales) y 29 para medir su contribución a productos corporativos y resultados. En parte, esta cantidad de elementos se justifica porque se trata de una acción orientada al desarrollo rural integral, una condición que posee múltiples variables y alto nivel de complejidad. Sin embargo, la cantidad de subproductos e indicadores para su medición se considera excesiva y tiende a obscurecer la comprensión del modelo de intervención y complejizar los ejercicios de monitoreo y evaluación.

ii. Deficiencias en la técnica de diseño de productos: la técnica de diseño de productos de la metodología de GBR, principalmente los lineamientos oficiales empleados por el Gobierno de Guatemala, no se ha seguido de forma adecuada, en particular porque hay casos de subproductos que no constituyen “bienes y servicios estandarizados” sino elementos de los procesos de producción y entrega de dichos bienes y servicios a la población. Así mismo, se han observado casos de subproductos que están declarados como “productos agenciales” cuando en realidad, según la técnica de GBR, son resultados. Tal es el ejemplo del producto agencial 1.1.1 “Familias aumentan su disponibilidad de alimentos…”

iii. Inconsistencias en el diseño de la cadena de resultados: la lógica de intervención del programa revela el esfuerzo de los diseñadores por facilitar la co-responsabilidad y asociatividad interagencial, dando a cada agencia la rectoría de productos específicos. No obstante el valor de esta intención, se ha caído en errores y vacíos en el diseño de ciertos eslabones de la cadena de resultados. Entre otros: escasa agregación de valor entre un

77

eslabón y otro (producto agencial, producto corporativo y resultados); ausencia de intervenciones para cambios pretendidos a niveles de resultados (gobernanza pacífica e incluyente con EDH); ubicación de productos agenciales en un sitio inadecuado de la cadena de resultados (2.1.1 Red de servicios de salud contribuye al producto 2.2), pero está en producto 2.1).

3.1.2 Pertinencia e idoneidad

El programa muestra un adecuado nivel de pertinencia e idoneidad con respecto a los problemas de desarrollo priorizados, la zona de localización, el contexto cultural y las poblaciones elegidas. Tomando en cuenta esta valoración, los hallazgos principales registrados son los siguientes:

i. Coherencia y alineación con el marco político-normativo y las prioridades nacionales: los productos y resultados del Programa PC Cuilco ha focalizado la atención de más de una decena de factores críticos de desarrollo rural que afectan a la población residente en los cinco municipios de su zona de localización. Aunque con distintos niveles de prioridad, todos están contenidos en los diferentes instrumentos político-normativo del sector y las metas priorizadas por el Estado de Guatemala durante el actual período de Gobierno (2016-2021). Así mismo ha acertado en la selección de los cinco municipios, pues está considerados dentro de las prioridades de la Política General de Gobierno 2016-2020 y la Estrategia Nacional de Prevención de la Desnutrición Crónica, debido a que están ubicados entre una “muy alta” y “alta” vulnerabilidad nutricional. También es coherente con un amplio marco político-normativo (leyes orgánicas, PEI, POM, POA) que ordena el fortalecimiento de los gobiernos municipales y las instituciones sectoriales.

ii. Aplicación del Enfoque de Derechos Humanos: el Programa PC Cuilco constituye una clara contribución al fortalecimiento de las capacidades de la población, en tanto titulares de derechos, para el ejercicios de sus derechos sociales, culturales y económicos, así como a las instituciones del Estado, en tanto titulares de deberes, para cumplir con sus obligaciones. En este sentido, se puede decir que hace una aplicación explícita y de hecho del EDH en el diseño y la ejecución de sus operaciones. Entre el conjunto de derechos promovidos se encuentran: salud, alimentación, hábitat seguro y saludable, medio ambiente y participación ciudadana. Así mismo, promueve derechos de específicos de poblaciones vulnerables: mujeres, niñez y pueblos indígenas.

iii. Brechas de mejoras en la aplicación integral del EDH: a pesar de la notable contribución y la declaración explícita de promover este enfoque, la EMT encontró algunos desafíos y brechas de mejoras importantes. Entre otros: a) ausencia del lenguaje de derechos en la formulación de resultados y productos, principalmente en el caso de los titulares de derechos, pues no hace énfasis en el desarrollo de capacidades para “identificar”, “hacer suyos” y “reclamar” sus derechos, como lo mandata la normativa de Naciones Unidas; b) limitado manejo del lenguaje de EDH en las prácticas cotidianas del personal del programa en el terreno y los funcionarios y técnicos de las instituciones sectoriales y gobiernos municipales; c) escasa autopercepción de las familias como sujetos de derechos, prevaleciendo la autoimagen de “sujetos de necesidades”.

iv. Idoneidad cultural con el perfil multicultural de la población atendida: en la zona de cobertura del programa habitan dos pueblos indígenas, con idioma, espiritualidad y prácticas diferentes a la cosmovisión occidental. Se trata de los pueblos Mam y Sicapapenses. Aunque a simple vista estas diferencias se muestran difuminadas por el

78

contexto político-social predominantemente mestizo occidental, las familias y comunidades conservan y reproducen su cultura en su vivir y convivir cotidiano. El diseño del programa y las prácticas de su personal muestra signos de respeto hacia estas dos culturas. No obstante en el caso de las comunidades Mam, se pudo observar un limitado dominio del idioma por parte del personal técnico de las OSC implementadoras. También se encontraron esfuerzos insuficientes para incorporar las cosmovisiones y las prácticas culturales Mam y Sicapapenses en los conocimientos técnicos promovidos: hábitat, salud, agricultura, organización. No obstante, en el taller sobre revisión de la Teoría de cambio del programa, emergió en la reflexión la importancia de conseguir un mayor acercamiento y comprensión del paradigma del “vivir en plenitud”, propio de la cosmovisión maya, a fin de procurar su integración como una visión alternativa a las teorías y los enfoques de desarrollo.

3.1.3 Eficacia de las contribuciones al logro de los resultados esperados

La observación y el análisis de la misión de evaluación se centró en la contribución de los productos agenciales y productos corporativos que se están entregando a los distintos grupos beneficiarios a los dos resultados planificados. A continuación, se presentan los principales hallazgos obtenidos:

i. Avances en el cumplimiento de las metas de los productos para alcanzar el resultado 1: la EMT ha registrado evidencias suficientes de un activo proceso de desarrollo de capacidades en las familias y organizaciones comunitarias de la zona de localización del programa. De manera específica, se reconocen cuatro áreas con mayor madurez que otros: i) prácticas de producción agrícola; ii) gestión del hábitat saludable y seguro, incluyendo agua y saneamiento; iii) organización y funcionamiento de COCODES; iv) organización y gestión de cuencas hidrográficas. Aunque las demás áreas de desarrollo de capacidades observan un menor nivel de avance, por ahora no se observan riesgos importantes de incumplimiento de metas.

ii. Avances hacia el logro del resultado 1: la Teoría de cambio implícita para el logro del resultado 1 plantea que las condiciones de desarrollo de las familias seleccionadas podrán mejorar si se fortalecen sus capacidades y las capacidades de sus respectivas organizaciones comunitarias en temas clave en los que se manifiestan altos niveles de vulnerabilidad: salud, SAN, hábitat familiar, ingresos familiares, riesgos de desastres naturales y efectos del cambio climático. Para ello, la mayoría de los 14 productos agenciales apuestan por facilitar información y conocimiento técnicos a través de distintos medios: visitas domiciliares, talleres de capacitación, charlas, materiales educativos. Sin embargo, esta teoría carece de intervenciones para atender otros factores causales críticos, que según el conocimiento especializado disponible, contribuyen también a la alta vulnerabilidad social y ambiental de las familias. Se trata del limitado acceso insumos y tecnologías agrícolas; precariedad de viviendas; ausencia de recursos económico para costeo de transporte en caso de emergencias médicas. En este sentido, si bien las intervenciones implementadas son relevantes y potencialmente eficaces, son claramente insuficientes para el logro de mejoras sostenibles en las condiciones de desarrollo rural de las familias seleccionadas.

iii. Avances en el cumplimiento de las metas de los productos para alcanzar el resultado 2: el nivel de avance en el cumplimiento de las metas de los 10 subproductos refleja dos tendencias: por un lado, productos agenciales que han cumplido las metas o están muy

79

cerca de cumplirlas. En este caso, se trata de 2.2.4 MAGA con capacidades y mecanismos fortalecidos para apoyar la agricultura familiar y 2.1.4 gobiernos municipales fortalecidos para gestión de microcuencas, en el que se ha alcanzado la meta de capacitar a personal de tres municipalidades. Por otro lado, hay un grupo de productos agenciales que aún están lejos de las metas, entre los que destacan: 2.1.1 Red de servicios de salud fortalecida para reducir la mortalidad materna e infantil y la prevención y control de otras enfermedades prevalentes; 2.2.5, que se propone cambios en la gestión municipal (actualización de PDM, elaboración de POT, mejoras en la recaudación fiscal y prestación de servicios públicos); 2.5.3 Coordinación interinstitucional, el cual supone el desafío de vencer la inercia institucional hacia la fragmentación y atención parcelada de los roles de las instituciones. iv. Avances hacia el logro del resultado 2: la Teoría de cambio implícita en el modelo de intervención del resultado 2 propone que las instituciones del Estado serán capaces de gestionar procesos de “gobernanza pacífica e influyente” del desarrollo rural de la población de los cinco municipios si aplican un enfoque de DH, gestión de riesgos y adaptación al cambio climático y consiguen cumplir las competencias que les asigna el marco político-normativo vigente. Para ello, el énfasis de los productos agenciales está colocado en capacitación de personal y desarrollo de instrumentos de gestión estratégica. Al respecto, la misión de evaluación encontró que las intervenciones elegidas no son suficientes ni completamente pertinentes para conseguir prácticas institucionales de “gobernanza pacífica e incluyente, con enfoque de derechos humanos, gestión de riesgos y adaptación al cambio climático. Esto se debe básicamente a dos factores: alto nivel de abstracción conceptual en la formulación del cambio esperado; ausencia de intervenciones claves, como fortalecimiento de las capacidades de diálogo y gestión pacífica de conflictos; programación de políticas públicas con enfoque de DH; diversidad cultural y cosmovisión indígena sobre el desarrollo.

v. Factores facilitadores: el nivel de avance de los productos hacia el logro de los resultados ha sido facilitado por una serie de factores o aciertos del diseño y la gestión del programa. Entre estos, vale resaltar los siguientes: integración de la mayoría de acciones del programa a los planes de las instituciones sectoriales; creación de dinámicas de coordinación institucional a nivel territorial con los gobiernos municipales, principalmente en la co-gestión de cuencas hidrográficas; fuerza sinérgica de intervenciones en distintos niveles y actores involucrados en los procesos impulsados, por ejemplo a nivel departamental, municipal y comunitario; el uso del ranking de gestión municipal como una herramienta para medir el desempeño de la gestión municipal, que está operando en la práctica además como un elemento de motivación; experiencia del equipo del programa en dinámicas de asociatividad interagencial anterior en San Marcos. vi. Factores limitantes: la EMT también identificó otros factores que han influido o están influyendo de manera negativa en el desempeño y la eficacia del programa. Son los siguientes: tardía selección de las 300 familias participantes, que entre otras cosas ha influido en el retraso del componente de salud; desniveles en el desarrollo de capacidades de las comunidades, con casos con un buen nivel de organización y liderazgos consolidados y otros casos de comunidades con líderes con limitada información y motivación; limitada mediación pedagógica de los procesos de capacitación y aplicación práctica de los contenidos teóricos, lo que tiene un alto nivel de incidencia en la eficacia sobre todo si se considera que la mayoría de productos consiste en capacitaciones; debilidad estructural de las instituciones, debido a rotaciones, escasez de cobertura y recursos; complejidad de la asociatividad institucional e interagencial, que entraña un

80

desafío importante; ausencia de intervenciones clave en el diseño de la Teoría de cambio general del programa y de cada uno de los dos resultados.

3.1.4 Eficiencia en el uso de los recursos del programa

Aunque con ciertos elementos críticos, los recursos disponibles para la ejecución del programa se han empleado y ejecutado hasta ahora con un nivel razonable de eficiencia. En particular destaca la positiva relación costo-beneficio entre el presupuesto asignado a los resultados 1 y 2 y los avances alcanzados hasta el momento. A continuación, los hallazgos más relevantes encontrados:

i. Distribución de recursos entre resultados: el 72,20 % del presupuesto ha sido asignado al financiamiento de los 24 productos agenciales destinados al logro de los resultados 1 y 2, mientras que los recursos asignados al Sistema de Planificación, Monitoreo y Evaluación (resultado 3) y los costos administrativos, asciende a 26.8 %. Esta distribución de los recursos se considera fuera de los estándares, debido a que los recursos asignados a la gestión de las operaciones consume más de un cuarto del presupuesto total. La consideración del SPM&E como resultado no es técnicamente adecuado, porque no se trata de un cambio en las prácticas y las condiciones de desarrollo sino una herramienta de gestión, cuya contribución a la eficacia resulta muy difícil estimar.

ii. Relación costo-beneficio: la relación costo-beneficio entre la inversión realizada y los avances en los resultados 1 y 2 se considera ampliamente positiva y rentable, si se considera que se trata de 24 bienes y servicios entregados a los distintos grupos de beneficiarios, que están creando capacidades individuales e institucionales para reducir la vulnerabilidad de la población destinataria y la promoción de procesos multidimensionales de desarrollo rural.

iii. Distribución y entrega oportuna de recursos: aunque los recursos del primer desembolso han sido entregados por el donante en el tiempo previsto, se han experimentado atrasos en la ejecución de los mismos por parte de las agencias de Naciones Unidas socias. El factor influyente han sido el empleo excesivo de tiempo en el cumplimiento de los procedimientos administrativos de cada agencia para poner en circulación los recursos. Además, los distintos procedimientos de las agencias ha influido en la ausencia de simultaneidad en el inicio de las actividades.

iv. Contribución de la modalidad de gestión a la eficiencia en el uso de los recursos: en términos generales, el modelo de gestión asociativo interagencial e interinstitucional ha demostrado hasta ahora ser el más idóneo para la implementación del programa, sobre todo porque se trata de un esfuerzo de promoción del desarrollo rural, que implica una gran cantidad de variables que están fuera de control de una sola agencia e institución. El modelo de gestión asociativa ha funcionado bien hasta ahora, pero tiene importantes áreas de mejoras. En el caso de las agencias socias, se pueden citar los siguientes: planificación instrumental y operativa; visión intersectorial y sistémica de los problemas de desarrollo rural; cultura gerencial de asociatividad interagencial; instrumentos de contratación agencial; unificación de instrumentos de selección de población beneficiaria; comunicación en todos los niveles de coordinación. En el caso de las instituciones participantes en los órganos de gobernanza del programa, se ha identificado la limitada participación de los alcaldes de los municipios participantes en las reuniones del Comité Gerencial.

81

3.1.5 Sostenibilidad de los resultados promovidos

Los cambios promovidos por el programa en las capacidades de las familias, las comunidades, los gobiernos municipales y las instituciones sectoriales participantes revelan distintos niveles y posibilidades de sostenibilidad. En general, se puede decir que ninguno de los cambios tienen ahora mismo asegurada su continuidad. Todos procesos requieren aún mejorar principalmente en tres factores: capacidades, disponibilidad de recursos y entorno institucional y social propicio. A continuación los hallazgos principales derivados del análisis realizado:

i. Procesos de cambio con mayor potencial de sostenibilidad: hay cinco procesos de transformación que presentan un nivel medio alto de sostenibilidad: a) organización y capacitación de COCODES; b) capacidades empresariales de organizaciones agrícolas y no agrícolas; gestión municipal y comunitaria de microcuencas hidrográficas; fortalecimiento de red de servicios en los municipios de la zona de cobertura, principalmente debido a su nivel de apropiación y madurez institucional.

ii. Nivel de apropiación de los cambios por los beneficiarios: hay 9 de los 20 procesos de cambio impulsados que tienen un alto nivel de apropiación por los beneficiarios; 8 procesos tienen un nivel medio y 2 con un nivel bajo. Estos últimos son: estrategia de municipios saludables y la integración de la estrategia de SSR y prevención de la violencia.

iii. Capacidades instaladas en los beneficiarios: cabe resaltar que el desarrollo de capacidades de los actores participantes constituye el núcleo central de la estrategia de cambio. En este sentido, se espera que al final del ciclo se dispongan de capacidades suficientes para la continuidad y sostenibilidad de los cambios. Por ahora, la mayoría registro un nivel medio de capacidades.

iv. Recursos disponibles: hay solo cinco procesos de cambio que tienen un nivel de medio de recursos potenciales: fortalecimiento de las DMM y las UMGAR; escuelas saludables y seguras; organización y capacitación de COCODES; consejos de microcuencas; servicios de salud materna e infantil. Esto se debe principalmente a la existencia de otras fuentes potenciales de financiamiento, tanto del Estado como de otros cooperantes.

v. Entorno social e institucional propicio: el entorno institucional de los procesos impulsados por el programa está asociado a la situación de debilidad estructural del Estado. Sin embargo, hay 11 procesos de cambio que tienen un entorno relativamente adecuado para su sostenibilidad. Este hallazgo se explica por la complementariedad y sinergia conseguida en la implementación de las intervenciones del programa con respecto a dichos procesos. Por ejemplo, el desarrollo de capacidades comunitarias en gestión de riesgos se complementa con otras dos intervenciones en el entorno institucional de estos procesos: fortalecimiento de las DMM y UMGAR, a nivel municipal; fortalecimiento de SEGEPLAN y SECONRED a nivel departamental. 3.1.6 Hallazgos del análisis de la Teoría de cambio del programa

Como valor agregado de la empresa consultora, el equipo de evaluación realizó un análisis de la potencial eficacia de la Teoría de cambio del programa. Para ello se combinaron tres instrumentos metodológicos de la gestión orientada a resultados: Modelo conceptual, Teoría de cambio y métodos de análisis sistémico de problemas de desarrollo. Tomando en cuenta estas herramientas y las diversas fuentes de información documental y fáctica, así como el aporte del

82

equipo técnico del programa, se formularon tres preguntas para orientar el análisis: ¿cuáles son los factores causales del problema que el programa se ha propuesto resolver? ¿qué factores han sido atendidos por la Teoría de cambio del programa? ¿cómo la atención de estos factores contribuye al logro de los resultados planificados? A continuación los hallazgos registrados:

i. Problema principal priorizado por el programa: Familias y comunidades seleccionadas por el Programa PC Cuilco con alto nivel de vulnerabilidad humana y social: se trata de una condición de desarrollo que pone en riesgo la vida, la organización social y los medios materiales de existencia de las familias y les impide el ejercicio de sus derechos humanos que las instituciones están obligadas a garantizar.

ii. Unidad estructural del problema: la unidad estructural de este problema está integrada por cuatro redes de causalidad, que se refuerzan entre sí con el concurso de factores históricos del entorno país. En total, fueron 17 factores críticos directos distribuidos en las cuatro redes y cinco factores del entorno. Son las siguientes: Red de causalidad 1. Familias con escasa capacidad de reflexión crítica sobre su propia vida, que les impide asumirse como sujetos de derechos; Red de causalidad 2. Familias con escaso accceso y disponibilidad de alimentos para su seguridad alimentaria nutricional y comercialización; Red de causalidad 3. Familias altamente vulnerables a riesgos de desastres naturales y efectos variables del cambio climático; Red de causalidad 4. Estado con limitada capacidad para la provisión de servicios básicos y gestión sostenible e incluyente del desarrollo rural; Entorno país: las redes de causalidad están influida por una serie de factores históricos que están en la base de la formación del Estado y la sociedad guatemaltecos.

iii. Factores críticos atendidos por el programa: su Teoría de cambio ha priorizado la atención de 11 factores causales ubicados en tres de las cuatro redes de causalidad del problema principal de las familias seleccionadas, equivalente al 65 % del total de factores criterios priorizados, lo que permite afirmar que tiene un alto nivel de potencial eficacia para resolver el problema priorizado. Sin embargo, ha dejado por fuera factores clave no observados en la fase de diseño, que tienen un peso relativo importante en la alta vulnerabilidad de las familias. En particular, destaca la ausencia de intervenciones en la red de causalidad 1. Familias con escasa capacidad reflexiva sobre su propia condición de vida, valorado por el equipo del programa como una red causal relevante, que limita las contribuciones del programa al desarrollo rural, principalmente porque afecta su autoimagen como sujetos de derechos.

3.2 Recomendaciones

Tomando en cuenta los hallazgos consignados en el cuerpo del informe y las conclusiones, a continuación se ofrecen un conjunto de recomendaciones a los distintos actores involucrados en la gestión del programa, que podrían ser potencialmente útiles para mejorar el desempeño y contribuir al logro de los resultados en los siguientes meses de su ciclo de duración. 3.2.1 Equipo de gestión interagencial

i. Incorporar mejoras en el diseño de la cadena de resultados del programa: la evaluación identificó una serie de deficiencias técnicas en el diseño de los distintos eslabones de la cadena de resultados que ameritan atención para incrementar la coherencia lógica y la gestión de las intervenciones. En particular, se sugiere considerar la integración de aquellos productos agenciales que sean complementarios de manera que se concentren

83

las intervenciones alrededor de procesos de cambio más robustos. Así mismo, sería deseable reducir la cantidad de indicadores, seleccionando aquellos que resulten más adecuados para medir avances hacia resultados. Como parte de las mejoras en el diseño del modelo de intervención, se sugiere considerar las cuatro redes de causalidad del Modelo conceptual para concentrar los resultados alrededor de cambios en los factores críticos de cada una.

ii. Reforzar la incorporación de la cosmovisión de los pueblos indígenas en los proceso de desarrollo impulsados: dado que se trabaja en una zona con alta población indígena, se considera relevante tomar medidas para identificar e incorporar sus cosmovisiones y las prácticas culturales en los productos entregados, especialmente asociados a los ámbitos de hábitat, salud, agricultura, organización ancestral.

iii. Priorizar las intervenciones que menos avances reflejan en las metas planificadas: el SPM&E y los hallazgos de la EMT dejan ver distintos niveles en los avances en el cumplimiento de las metas planificadas. Además de la buena práctica de revisar la matriz de riesgos, se sugiere clasificar los productos por su nivel de avance y tomar medidas para acelerar o priorizar aquellos que tienen más atrasos. iv. Revisar la Teoría de cambio e incorporar nuevas intervenciones que fortalezcan la eficacia en el logro de los resultados: la reconstrucción del Modelo conceptual y Teoría de cambio del programa revela algunos vacíos en la elección de intervenciones clave para el logro de los resultados esperados. En ese sentido, se recomienda considerar el diseño de nuevas intervenciones o la incorporación de los elementos no cubiertos en los productos vigentes. Para ello, una opción es reconfigurar la Teoría de cambio alrededor de la atención de los factores críticos de las cuatro redes de causalidad, tal como sugerido en la recomendación i. En particular, resulta prioritario atender los factores críticos de la red de causalidad 1 referida a la limitada capacidad de reflexión crítica de las familias sobre su propia situación de vida y otras acciones identificadas en el cuerpo del informe, entre las que cabe resaltar: capacitación sobre Enfoque de Derechos Humanos; capacitación y diseño de herramientas de diálogo inclusivo y gestión de conflictos.

v. Fortalecer la cultura e instrumentos de gestión interagencial: como dicho en el cuerpo del informe, la gestión asociativa interagencial constituye la mejor alternativa para la atención de la naturaleza multicausal de los problemas de desarrollo rural. Por esa razón, se requiere dedicar esfuerzos especiales para identificar aprendizajes, buenas prácticas y diseñar instrumentos que contribuya a la efectiva aplicación de la modalidad de gestión en todos los procesos del ciclo de programación. Para este efecto, se sugiere tener en cuenta las brechas de mejoras identificadas, entre otras: diseño de una guía para el diseño e implementación de programas conjuntos; unificación de instrumentos de selección de familias beneficiarias. En el caso de la participación de las contrapartes institucionales en los órganos de gestión, se recomienda tomar medidas para asegurar la participación de los alcaldes municipales en las reuniones del Comité Gerencial. vi. Fortalecer la mediación pedagógica de los contenidos facilitados por los planes de capacitación: uno de los énfasis del modelo de intervención del programa es la capacitación de los distintos grupos de beneficiarios, desde las familias hasta los funcionarios de instituciones sectoriales y gobiernos municipales. De ahí que es clave la calidad pedagógica de dichos procesos, de manera que permita que los contenidos técnicos adquieren significado práctico para los distintos grupos de participantes. Para

84

ello, se sugiere fortalecer la mediación pedagógica de las sesiones de capacitación y los materiales de apoyo.

3.2.2 OPS/OMS

i. Fortalecer la capacitación del personal de salud en temas donde se han detectados brechas de conocimientos: la EMT ha identificado algunas brechas de conocimientos en el personal de los servicios de salud que ameritan atención para conseguir el fortalecimiento de la red de servicios destinados a la reducción de la mortalidad materna e infantil y el control de otras enfermedades prevalentes. Entre otros temas: violencia de género, estigma, discriminación, salud sexual reproductiva y desnutrición.

ii. Gestionar la disponibilidad de recursos para cubrir los costos de traslados de emergencia en las comunidades: uno de los factores que están limitando el acceso de las familias a los servicios de salud es la ausencia de recursos materiales para cubrir el costo del traslado de emergencia de enfermos/as desde las comunidades hasta los establecimientos médicos. En ese sentido, se considera importante gestionar ante la DASM un fondo para cubrir estas emergencias.

3.2.3 PNUD

i. Priorizar la actualización de los PDM en el proceso de fortalecimiento de la gestión municipal: uno de los productos más relevantes que el programa entrega el fortalecimiento de las capacidades de gestión de los gobiernos municipales. Dentro de las distintas áreas atendidas, sobresale la actualización de los PDM para alinearlos a nuevas prioridades de políticas públicas. Esta constituye una oportunidad para introducir los lineamientos oficiales de planificación y presupuesto por resultados, en los que el uso de modelos conceptuales y modelos lógicos (teorías de cambio) de los problemas de desarrollo son piezas clave e innovadoras para aumentar la eficacia, eficiencia, transparencia y sostenibilidad de las acciones del Estado. Dado el potencial de estos instrumentos, se sugiere concentrar esfuerzos en el diseño de PDM orientados a resultados, sustentados en evidencia técnica-científica sobre los factores causales de los principales problemas de desarrollo de los municipios.

ii. Fortalecer la aplicación integral del Enfoque de Derechos Humanos: en congruencia con las declaraciones explícitas del diseño del programa, se considera necesario diseñar e implementar una estrategia de fortalecimiento de la aplicación del EDH, que considere entre otras medidas: diseño de una guía práctica para el personal técnico del programa; capacitación del personal de las instituciones sectoriales y gobiernos municipales; sensibilización de dirigentes de organizaciones comunitarias y familias beneficiarias.

iii. Mediar pedagógicamente los conceptos de gobernanza pacífica e incluyente: para la mayoría de funcionarios consultados por la EMT dichos conceptos resultan poco excesivamente abstractos, por lo que se les dificulta integrarlos a su lenguaje y práctica institucional cotidiana. Para tratar esta limitante, se sugiere realizar un ejercicio de mediación pedagógica o simplificación de los conceptos, mediante su vinculación con acciones prácticas, como por ejemplo, el uso de métodos de diálogo y gestión alternativa de conflictos.

85

3.2.4 FAO i. Fortalecer la institucionalización de instrumentos de monitoreo por parte del servicio de extensión del MAGA: la misión de evaluación identificó una insuficiente institucionalización de los mecanismos y sistemas de planificación, monitoreo y evaluación en el servicio de extensión del MAGA en los municipios de la zona de localización del programa. Todos los técnicos y funcionarios entrevistados estuvieron de acuerdo en que se requiere introducir mejoras de manera que los sistemas empleados por el programa resultan efectivamente útiles para la mejora de los servicios de extensión. Así mismo, se sugiere diseñar un mecanismo que permita al MAGA dar seguimiento a las unidades agrícolas empresariales fortalecidas por el programa.

ii. Incorporación de mejoras en los procesos de apoyo a la agricultura familiar para el incremento de la disponibilidad de alimentos: aunque los productos entregados muestran un alto nivel de avances, se identificaron brechas de mejoras en los servicios de capacitación y asistencia técnica a las familias y organizaciones de productores. Entre las más relevantes, se sugiere tener en cuenta las siguientes: a) incrementar la continuidad del acompañamiento técnico de los/as promotoras/es comunitarios; b) considerar la provisión de semillas criollas para siembra escalonada durante todo el año; c) fortalecer la integración de prácticas agrícolas resilientes a los efectos del cambio climático; d) fortalecer la gestión de conocimiento sobre los factores intervinientes en el cambio climático entre los productores/as; d) mejorar la coordinación para asegurar que el POA del MAGA se integren recursos suficientes para evitar la interrupción de los contratos de los extensionistas; e) fortalecer procesos de relación extensionistas-comunidades, mediante medidas como el diseño de planes de compra de insumos y la preparación de condiciones para las capacitaciones y vistas de asistencia técnica.

86

Anexos

Anexo 1. Personas consultadas en la evaluación final

Socios del programa . Julio Martínez, Oficial de Programa PNUD . Olivia Brathwaite, Asesora en ENT y Promoción de la Salud. OPS/OMS Guatemala . Alvaro Solano, consultor en agua y saneamiento. OPS/OMS Guatemala . Maynor Estrada, Asistente Representante FAO Guatemala . Rolando Dugal, Coordinador Componente PNUD . Christina Elich, Especialista en seguimiento, sistematización y escalabilidad del Enfoque Territorial Donante . Mabel Flores, Oficial de Programa. Embajada de Suecia Guatemala. Instituciones sectoriales. Nivel Central. . Carlos Enrique Fuentes, Dirección de Cooperación, Proyectos y Fideicomiso. MAGA. . Héctor Manuel Villeda, Dirección de Cooperación, Proyectos y Fideicomiso. MAGA . Gustavo Martínez, Unidad de Planificación Estratégica Primer Nivel de Atención. MSPAS . Luis Ovando, Sub Secretario de Planificación Territorial Personal técnico del programa . Rodolfo López, Coordinador Interagencial del Programa . Erwin Castro, PNUD . Vivían Barillas, PNUD . Blanca De la Cruz, PNUD . Jorge Cardona, OPS/OMS . Norma Pérez, FAO . Erick Barrios, FAO . Paul Orozco, FAO . Erick López, FAO . Miltón Orozco, FAO Instituciones sectoriales. Departamento San Marcos . Ana Silvia López Terré. Directora del Área de Salud de San Marcos. . Rudy García. Dirección de Enlace con Delegaciones. SEGEPLAN. . Jorge Castro. Delegado SCEP. . Etelina Estrada. Delegada SEPREM. . Franz Quiskiss. Delegado CONRED. . Julio Rodríguez. Asistente Administrativo. INFOM. . Raúl Orozco. Unidad de Coordinación Interinstitucional. MAGA. Gobiernos municipales . Municipalidad Concepción Tutuapa.Dina Sofía Laínez Nolasco, DMM; Carlos De León, Técnico de Escuelas Saludables Sostenibles; Gerson hernandez, también escuelas saludables sostenibles; Tito Isaú Juárez Macario, Técnico de UMGAR; Julio David, Coordinador de la OMAS; Florentín Pérez, Técnico OMAS; Rogelio Avelino Reynoso Ramírez, Coordinador de la Oficina Forestal Municipal. Evaristo Ramos. Director DMP; Edgar Rolando Wumdram, Secretario. . Municipalidad de San Miguel Ixtahuacán. Asaí Bamáca, coordinador de la OMC; Pablo Alejandro Díaz López, Técnico Agrícola I; Patricia del Rosario Bravo, Asistente de la Dirección de Servicios Públicos; Mardoqueo Pérez Mejía, Coordinador de la Oficina Municipal de la Juventud; Leonardo Velásquez, Oficina Municipal de Salud; Lesby Janeth Domingo Mejía, Coordinadora de la DMM. Arnoldo Yoc, técnico de área de productividad. . Comisiones Municipales de Salud. San Miguel Ixtahuacán, Concepción Tutuapa. . Municipalidad de Sipacapa. Secretario y Director de Planificación Municipal. . Municipalidad de Comitancillo. Urbano Dionisio Pérez. Secretario; Ramiro Gabriel Félix. Director de DMP. Promotores/as de socias implementadoras y comunidades . Asociación Caritas Arquidiocesana de San Marcos. Nidia Fuentes, Byron Estuardo Ramírez Pérez y Juan Carlos López. . Asociación para el Desarrollo Integral Maya Ajchmol. . Promotores/as comunitarios Tejutla . Promotores/as comunitarios Comitancillo . Promotores/as comunitarios Concepción Tutuapa . Promotores/as comunitarios San Miguel Ixtahuacán.

87

Organizaciones comunitarias . Directivos de COCODES Aldea Pueblo Viejo. Sipacapa . Miembros de Junta Directiva. Consejo de Microcuenca de Río Agua Caliente. San Miguel Ixtahuácan. . Miembros de la COLRED. Tejutla. . Comisión Comunitaria de Salud de Aldea Cuyá.Tejutla Organizaciones de productores agrícolas y no agrícolas . Productores/as Caserío Chisna. San Miguel Ixtahuacán. . Productores/as Aldea. Sicabe. San Miguel Ixtahuacán. . Productores/as Caserío Xotoma. San Miguel Ixtahuacán. . Productores/as Aldea la Cumbre. San Miguel Ixtahuacán. . Productores/as Caserío Xutá. San Miguel Ixtahuacán . Productores/as Aldea San Isidro. Tejutla. . Productores/as Aldea Cuyá. Tejutla. . Productores Aldea Quipambe. Tejutla. . Grupo de Mujeres. Aldea Las Escobas. San Miguel Ixtahuacán. . Directivos Asociación ACAS. Sipacapa Familias . Grupo de familias Aldea Llano Grande. Concepción Tutuapa . Grupo de familias Aldea Escupijá. Sipacapa.

88

Anexo 2. Referencias bibliográficas y documentados consultados

Instrumentos de política pública . 1996, Acuerdo Socioeconómico y Situación Agraria . 1996, Acuerdo sobre Identidad y Derechos de los Pueblos Indígenas . 2002, Ley General de Descentralización . 2002, Ley de los Consejos de Desarrollo Urbano y Rural . 2005, Ley Marco de los Acuerdos de Paz (Decreto Legislativo 52-2005) . 2005, Ley del Sistema Nacional de Seguridad Alimentaria y Nutricional (Decreto Legislativo 32-2005) . 2008, Política Nacional de Promoción y Desarrollo Integral de las Mujeres (PNPDIM) 2008-2023. . 2008, Estrategia Nacional para la Reducción de la Desnutrición Crónica . 2009, Política Nacional de Desarrollo Rural Integral (PNDRI) . 2009, Política de Desarrollo Social . 2009, Política Nacional Cambio Climático . 2010, Política de Seguridad Alimentaria y Nutricional . 2011, Política Nacional Agropecuaria para el periodo 2011 - 2015 . 2012, Programa de Agricultura Familiar para el Fortalecimiento de la Economía Campesina (PAFFEC) 2012 – 2015 . 2013, Política de Promoción del Riego 2013-2023 . 2014, Sistema Nacional de Extensión Rural (SNER) . 2014, Centros Comunitarios para el Desarrollo Rural (CADER) . 2014, Política Ganadera Bovina Nacional . 2014, Política de Desarrollo de la Fruticultura Nacional 2014-2024 . 2014, Política Agraria (Acuerdo Gubernativo 372-2014) . 2014, Política Nacional del Sector de Agua Potable y Saneamiento . 2015, Plan Nacional de Desarrollo K´atun 2032 . 2015, Plan Estratégico Institucional del MAGA (2016-2021) . 2015, Ley de Fomento al Establecimiento, Recuperación, Restauración, Producción y Protección de Bosques en Guatemala (Ley Pro-bosques) . 2015, Política de Desarrollo Rural Sostenible . 2016, Objetivo de Desarrollo Sostenible de la Agenda 2030 . 2016, Agenda Nacional de Competitividad 2005-2015 y su actualización 2016-2032 (ANC) . 2016, Plan Nacional Agropecuario 2016-20120 . 2016, Plan Estratégico de Seguridad Alimentaria y Nutricional PESAN 2016-2020 . 2013. SEFEPLAN. Plan Estratégico Institucional 2013-2016. Julio de 2013. . 2016, Estrategia Nacional para la Prevención de la Desnutrición Crónica 2016-2020 . 2016. Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Derechos Humanos (2016). Informe anual del Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Derechos Humanos sobre las actividades de su oficina en Guatemala. . 2016, Plan Operativo Anual en Seguridad Alimentaria y Nutricional para el ejercicio fiscal 2017 . 2016. Decreto 46-2016. Reformas al decreto 57-92 del Congreso de la República de Guatemala. Ley de Contrataciones del Estado. Congreso de la República de Guatemala. 27 de octubre de 2016. . 2017. Ley de Alimentación Escolar. Congreso de la República de Guatemala. 19 de octubre de 2017.

Instrumentos internacionales . 1948, La Declaración Universal de los Derechos Humanos de 1948 . 1976, Pacto Internacional de Derechos Económicos, Sociales y Culturales 1966 . 1990, Cumbre Mundial a favor de la Infancia . 1992, Resoluciones de la Conferencia “Acabando con el hambre Oculta” . 1992, Convenio de Diversidad Biológica Río de Janeiro . 1996, Declaración de Roma sobre la Seguridad Alimentaria Mundial . 1996, Ratificación del Código de Conducta para la Pesca Responsable, FAO . 2000, Protocolo de Cartagena sobre la Seguridad en Biotecnología . 2000, Objetivos de Desarrollo del Milenio . 2001, Declaración de Roma Cinco Años Después . 2015, Objetivos de Desarrollo Sostenible –ODS . 2017. Family Farming Campaing. (2017). Adoptado Oficialmente el Decenio para la Agricultura Familiar 2019-2028 por la Asamblea General de las Naciones Unidas.

89

Otros documentos . BID. Cooperación Regional para Reducir la Vulnerabilidad Ambiental y Promover el Desarrollo Sostenible en Centroamérica, 1999. . CEPAL/PMA. El costo del hambre: impacto económico y social de la desnutrición crónica en Centroamérica y República Dominicana. Santiago de Chile, 2007. . Cuarto Censo Nacional de Talla en Escolares de Primer Grado de Educación Primaria del Sector Público de la República de Guatemala, 2015. . DTP-SEGEPLAN. Guía conceptual de planificación y presupuesto por resultados en el Sector Público de Guatemala. Primera edición. 2014. . Encuesta Nacional de Condiciones de Vida –ENCOVI- 2014. Instituto Nacional de Estadística –INE-. . Estrategia Nacional para la Prevención de la Desnutrición Crónica 2016-2020. . FAO. Marco de Programación de País 2013-2016 . Grajeda, David. Método de análisis sistémico a contribuciones de proyectos a cambios en el desarrollo. Agenda 21, 1915. . ______. Modelo Lógico para incremento de desempeño de lectura y matemática en estudiantes de educación primaria en Guatemala. DTP-SEGEPLAN, Guatemala, 2014. . INCAP. El modelo teórico de INSAN: disponibilidad, acceso, consumo y utilización biológica de alimentos, 1999. . Marco de Asistencia de las Naciones Unidas para el Desarrollo -MANUD- Guatemala 2015-2019 . Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PNUD. (2016). Informe sobre Desarrollo Humano 2016. . OMS. Carta de Constitución de la OMS. 22 de julio de 1946. . PNUD Centro Regional para América Latina y el Caribe. Conjunto de condiciones básicas que hacen viable la evaluación de una acción de desarrollo. Toolkit. Área de Evaluación. Panamá, 2012. . PNUD Nueva York. Manual de planificación, seguimiento y evaluación de resultados de desarrollo. Nueva York, 2009. . SEGEPLAN. Informe Final de Cumplimiento de Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM), SEGEPLAN, 2015. . The Human Rights Based Approach to Development Cooperation: Towards a Common Understanding Among UN Agencies. Nueva York, 1997. . Secretaría General. Organización de Naciones Unidas. Observación general No. 14 (2000). El derecho al disfrute del más alto nivel posible de salud. Artículo 12. Pacto Internacional de Derechos Económicos, Sociales y Culturales . ______. Guía operativa para la elaboración del Plan Operativo Anual (POA) en la Administración Pública de Guatemala . SEGEPLAN, 2016. . ______. Informe de ranking de gestión municipal 2016. http://ide.segeplan.gob.gt/sinittablero/ . Vakis, Renos et al. Los olvidados: pobreza crónica en América Latina y el Caribe. Banco Mundial. Washington 2015.

90

Anexo 3. Matriz metodológica de la evaluación

Variables/Preguntas clave Fuentes de información Métodos de recolección de Métodos de análisis de datos datos Pertinencia ¿Coinciden los municipios participantes en el PC con  Documentos de programa Revisión documental Análisis documental los municipios priorizados por el Gobierno por  Agencias del SNU Entrevistas semi-estructuradas Matriz de identificación de condiciones de pobreza y vulnerabilidad?  Instituciones sectoriales Grupos focales hallazgos ¿Coinciden los resultados y productos que el  Gobiernos municipales Programa Conjunto definió con las principales  Familias necesidades de desarrollo rural en los cinco  Organizaciones comunitarias municipios y comunidades participantes? ¿Coinciden las estrategias y enfoques del PC con las prioridades y políticas públicas nacionales? Idoneidad ¿La forma en que opera el PC es aceptable y factible  Instituciones sectoriales Entrevistas semi-estructuradas Matriz de identificación de dentro del contexto local? ¿El método de  Gobiernos municipales Talleres de aprendizaje hallazgos implementación en terreno es apropiado y  Familias congruente con la cultura, y viable dada la geografía  Organizaciones de y otras realidades del contexto local? productores  Organizaciones comunitarias Eficacia ¿Cuál ha sido el grado de avance hacia el logro de los  Documentos de programa Revisión documental Matriz de identificación de productos y resultados esperados y no esperados del  Reportes de S&ME Entrevistas semiestructuradas hallazgos PC? ¿Cuáles han sido los cambios de los valores  Gobiernos municipales Grupos Focales Triangulación de fuentes de iniciales de los indicadores establecidos en la Matriz  Instituciones sectoriales Talleres de aprendizaje información de Resultados? ¿En qué grado ha incidido el PC en  Organizaciones comunitarias Reconstrucción de Modelo los cambios observados?  Familias conceptual y análisis de Teoría de Cambio Eficiencia ¿Se ha usado de manera apropiada y económica los  Documentos de programa Revisión documental Análisis documental recursos para lograr el avance hacia los resultados y  Reportes de S&ME Entrevistas semi-estructuradas Matriz de identificación de productos deseados? ¿Ha sido oportuna la  Equipo de programa, hallazgos disponibilidad de insumos y acciones? ¿Ha sido principalmente encargado de oportuno el flujo de fondos y la ejecución física de los gestión administrativa y desembolsos recibidos? ¿Cuáles han sido las financiera fortalezas y debilidades de la organización y  Instituciones sectoriales funcionamiento interno del PC incluyendo el clima

91

Variables/Preguntas clave Fuentes de información Métodos de recolección de Métodos de análisis de datos datos organizacional? ¿Ha sido oportuno el apoyo político, técnico y soporte administrativo brindado por las Agencias? ¿Cuáles han sido las debilidades a superar en el futuro? ¿Ha funcionado la articulación interagencial? ¿Cuáles son las recomendaciones de mejora? ¿Ha habido modificaciones al diseño original del PC?, y en caso que sí ¿Han sido justificadas dichas modificaciones? ¿Son las instituciones sectoriales, municipales y sociales, nacionales y locales que participan en el PC, las indicadas para lograr los resultados y productos? ¿Las organizaciones y familias seleccionadas son las adecuadas para lograr los resultados y productos del PC?¿Cuál es la valoración que los sujetos priorizados hacen sobre el programa? Sostenibilidad ¿Se está implementando una estrategia para el  Gobiernos locales Entrevistas semi-estructuradas Matríz de análisis de criterios de desarrollo de capacidades de las partes interesadas  Instituciones sectoriales Grupos focales sostenibilidad para mantener, manejar y asegurar los resultados y  Organizaciones comunitarias Revisión documental productos a futuro? ¿El PC ha acordado con las  Equipo de programa Talleres de aprendizaje instituciones sectoriales, y municipalidades, mecanismos financieros y económicos que aseguren una continuidad de los resultados y productos una vez finalizado el PC? ¿Se ha promovido la utilización de fuentes de financiamiento público y privado que garantizan la financiación de las demandas locales? ¿En qué grado las familias, organizaciones de la sociedad civil, gobiernos locales e instituciones sectoriales usan los conocimientos y las experiencias adquiridos a través del PC? ¿Los distintos actores actores se sienten con capacidades suficientes para continuar por si solos con los procesos impulsados por el PC?

92

Anexo 4. Diseño de instrumentos de recolección de información empleados

Guía de entrevistas semi-estructuradas a actores involucrados en gestión de programa

0. Identificación:

No. entrevista: Fecha: Lugar: Nombre: Institución: Posición: Tipo de informante:54 Equipo programa Socio NU Institución sectorial Autoridad local Duración de la entrevista: 45 minutos máximo

1. ¿Coinciden los resultados y productos que el Programa Conjunto definió con las principales necesidades de desarrollo rural en los cinco municipios y comunidades participantes? ¿Coinciden las estrategias y enfoques del PC con las prioridades y políticas públicas nacionales?

2. ¿Cuál es su valoración sobre los avances en el logro de resultados que el programa se ha propuesto alcanzar? (hacer referencia sobre cada uno de los resultados y productos) ¿cuáles son los cambios más visibles?

3. ¿Cuáles son los factores que han influido en el nivel de logro de los resultados? (mencione tanto los positivos como negativos)

4. ¿De qué manera los resultados están contribuyendo a resolver las causas más críticas de las múltiples vulnerabilidades de las familias participantes?

5. ¿En qué medida el programa está contribuyendo a reducir las brechas de desigualdad de género de las mujeres en los ámbitos de desarrollo atendidos por el programa? ¿En qué medida ha contribuido a resolver factores de riesgos que afectan a otros grupos de población priorizados?

54 Las preguntas se adecuarán a cada tipo de informante.

93

6. ¿De qué manera el programa se ha adaptado al contexto local, principalmente con la cultura, geografía y otras determinantes del desarrollo local?

7. ¿Cómo está funcionando la colaboración interagencial? ¿cuáles son los puntos fuertes y cuáles son los puntos débiles? ¿Qué aprendizajes se pueden sustraer hasta ahora? ¿Qué se podría hacer mejor?

8. ¿Cómo las relaciones y sinergias con los distintos socios nacionales y actores clave está contribuyendo al logro de los resultados?

9. ¿Cómo ha funcionado la gestión técnica, administrativa y financiera del proyecto? (calidad del personal, coordinación, comunicación, disponibilidad y entrega de recursos, monitoreo, informes).

10. ¿Cómo se están atendiendo los factores clave para la sostenibilidad de los resultados del programa? (apropiación, entorno propicio, capacidades y recursos)

11. ¿Qué puede hacer de forma diferente el programa para alcanzar un mayor nivel de eficacia, eficiencia y sostenibilidad?

12. Sugerencias para mejorar el desempeño y los resultados del programa en lo que falta de su ciclo de duración.

94

Guía de conversaciones de grupos focales con actores comunitarios

0. Identificación:

No. grupo Fecha: Lugar: Participantes: Tipo de actor:55 Familias Organizaciones de Organizaciones productores comunitarias Duración: 1 hora y 30 minutos máximo Número de participantes: 7-12

Eje de conversación 1. El problema y sus causas: ¿Cuál son los principales problemas que le afectan? (según corresponda: familia, organización de productores, organizaciones comunitarias)

Eje de conversación 2. Cambios observados en situación del grupo: ¿Cuáles son las principales soluciones a sus problemas que está aportando el programa? (Centrar la conversación en las metas del programa, según corresponda a cada grupo)

Salud (muertes maternas, muerte de niños, diarrea en niños, alcoholismo, violencia en hogar) Alimentación y nutrición (alimentos consumidos) Mejora de ingresos (+ producción agrícola, + ventas) Mejoras en vivienda (piso, techo, aseo) Organización comunitaria: manejo de cuencas, gestión de riesgos, planificación y gestión desarrollo comunitario

Eje de conversación 3. Factores contribuyentes y limitantes: ¿Cuáles son las cosas que más valoran del apoyo recibido del programa? ¿Qué cosas se están haciendo bien? ¿Qué cosas podrían hacerse mejor?

Eje de conversación 4. Percepción de futuro y sostenibilidad: en relación a la situación antes del programa, ¿qué tan capaces se sienten para resolver los problemas más críticos que le afectan?; ¿Cómo ve su futuro, cree que será mejor que ahora? ¿Qué esperan de las instituciones involucradas en el programa: MAGA, MSPAS, SEGEPLAN, gobiernos municipales?

55 Las preguntas se adecuarán a cada tipo de informante.

95

Guía de conversaciones de grupos focales con actores institucionales

0. Identificación:

No. grupo Fecha: Lugar: Participantes: Tipo de actor:56 Municipalidad Institución sectorial COMUDE Duración: 1 hora y 30 minutos máximo Número de participantes: 7-12

Eje de conversación 1. El problema, sus causas y teoría de cambio del programa: ¿Cuál son los problemas de desarrollo más críticos en la población del municipio y sus principales causas? ¿Cómo el programa se está haciendo cargo de estos problemas?

Eje de conversación 2. Comunidades priorizadas: ¿Las comunidades y familias atendidas por el programa se corresponde con las priorizadas por el gobierno? ¿Qué metodología dispone la institución para realizar esta priorización?

Eje de conversación 3. Apoyo recibido del programa y desarrollo de capacidades institucionales: ¿cuáles son las principales limitaciones que tienen su institución para cumplir su mandato en el municipio? ¿cuáles son los principales apoyos recibidos por el programa y cómo se corresponde con las necesidades institucionales? (unidad municipal, AMER, Área de Salud) ¿De qué manera están contribuyendo al desarrollo de capacidades institucionales? Hacer referencia a las siguientes áreas, según corresponda.

Plan de Fortalecimiento Municipal Integración de enfoques de EDH, microcuencas, género, adaptación al cambio climático Instrumentos de planificación: Planes de manejo de microcuencas, Estrategia de municipios saludables, estrategia financiera, Ordenamiento territorial, articulación con PDM Coordinación sectorial Aplicación de políticas sectoriales: PAFFEC, PNDRI, MIS, cambio climático, gestión de riesgos

56 Las preguntas se adecuarán a cada tipo de informante.

96

Eje de conversación 4. Desempeño del modelo de gestión del proyecto:¿Cómo ha funcionado el programa en el municipio? (calidad del personal, coordinación, comunicación, disponibilidad y entrega de recursos, calidad de las capacitaciones y asistencia técnica, alianzas y sinergias entre actores) ¿La forma en que opera el PC es aceptable y factible dentro del contexto local? ¿El método de implementación en terreno es apropiado y congruente con la cultura, y viable dada la geografía y otras realidades del contexto local?

Eje de conversación 5. Factores contribuyentes y limitantes: ¿Cuáles son los principales factores que están contribuyendo al logro de los resultados del programa? ¿Qué se está haciendo bien? ¿Qué se podría hacer mejor?

Eje de conversación 6. Sostenibilidad: ¿Cuál es por ahora el desempeño de los factores críticos de sostenibilidad? (apropiación, entorno propicio, capacidades y recursos) ¿Se han tomado medidas necesarias para asegurar la continuidad de los resultados? (mecanismos financieros, desarrollo de capacidades) ¿Se ha promovido la utilización de fuentes de financiamiento público y privado que garantizan la financiación de las demandas locales?

Eje de conversación 7. Lecciones aprendidas y recomendaciones: ¿Cuáles son los tres principales aprendizajes o lecciones aprendidas generadas hasta ahora por la implementación del programa? ¿Cuáles merecen réplica en otras zonas territoriales?; ¿Qué recomiendan para mejorar el funcionamiento y los resultados del programa?

97