MERGERS & ACQUISITIONS IN DE BIERSECTOR EN DE ROL VAN DE CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY

Aantal woorden: 21.042

Alexis Vannin Goran Merveillie Stamnummer : 01409804 Stamnummer : 01400016

Promotor: Prof. dr. Yves Fassin

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van:

Master of Science in de Handelswetenschappen

Academiejaar: 2017 – 2018

Deze pagina is niet beschikbaar omdat ze persoonsgegevens bevat. Universiteitsbibliotheek Gent, 2021.

This page is not available because it contains personal information. Ghent University, Library, 2021. Voorwoord

Eerst en vooral willen wij onze promotor Professor Doctor Y. Fassin bedanken voor het vertrouwen om ons deze thesis te laten aanvatten. Daarnaast willen we hem ook bedanken voor de goede feedback die ons geholpen heeft deze duothesis tot een goed einde te brengen.

Daarnaast willen we ook graag de tijd nemen om onze ouders te bedanken voor de steun die ze ons hebben geboden gedurende de volledige opleiding Handelswetenschappen. Evenzeer willen wij onze vrienden bedanken die ons een fantastische studententijd hebben bezorgd en die er ook altijd waren om ons te steunen.

Tot slot mogen we elkaar ook niet vergeten. Dankzij de goede afspraken en een uitstekende samenwerking zijn we er samen in geslaagd deze masterproef te schrijven.

II

Inhoudsopgave VERTROUWELIJKHEIDSCLAUSULE/ CONFIDENTIALITY AGREEMENT ...... I VOORWOORD ...... II INHOUDSOPGAVE ...... III LIJST VAN GEBRUIKTE AFKORTINGEN ...... V LIJST MET FIGUREN ...... VI LIJST MET TABELLEN ...... VI 1. INLEIDING ...... 1

1.1 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY ...... 1 1.1.1 Algemeen / definitie ...... 1 1.1.2 Donaldson and preston’s typology ...... 1 1.1.3 Model van Caroll ...... 1 1.1.4 Global Reporting Iniatitive (GRI) ...... 3 1.1.5 Sustainable Development Goals (SDGs) ...... 3 1.1.6 CSR toegepast in de biersector (EU) ...... 4 1.2 FUSIES & OVERNAMES ...... 5 1.2.1 Algemeen ...... 5 1.2.2 Bestaansreden M&As ...... 6 1.2.3 Geschiedenis van M&As ...... 7 1.2.3.1 Eerste golf: 1897-1904 ...... 8 1.2.3.2 Tweede golf: 1919-1929 ...... 8 1.2.3.3 Derde golf: 1955-1970 ...... 8 1.2.3.4 Vierde golf: 1980-1990 ...... 9 1.2.3.5 Vijfde golf: 1993-2000 ...... 10 1.2.3.6 Zesde golf: 2003-2008 ...... 10 1.2.3.7 Zevende golf: 2011-...... 11 1.2.3.8 Overzicht ...... 12 2. DOELSTELLINGEN ...... 13 3. METHODOLOGIE ...... 14 4. HISTORISCHE ACHTERGROND BEDRIJVEN ...... 15

4.1. AB INBEV ...... 15 4.1.1 Interbrew ...... 15 4.1.2 AmBev ...... 16 4.1.3 Anheuser-Busch ...... 17 4.1.4 AB InBev voor SABMiller ...... 18 4.1.5 SABMiller ...... 18 4.1.6 AB InBev & SABMiller ...... 19 4.1.7 Overzicht belangrijkste M&As AB InBev ...... 21 4.2 HEINEKEN ...... 22 4.2.1 De Hooiberg ...... 22 4.2.2 De eerste uitbreidingen ...... 22 4.2.3 Amstel ...... 23 4.2.4 Heineken en Europa ...... 23

III

4.2.5 Belangrijkste overnames ...... 23 4.2.6 Overzicht belangrijkste M&As Heineken ...... 24 4.3 MOLSON COORS ...... 25 4.3.1 Molson Breweries ...... 25 4.3.1.1 Carling O’Keefe ...... 26 4.3.1.2 Bavaria & Kaiser ...... 26 4.3.2 Coors...... 27 4.3.2.1 De jaren 1880 - 1960 ...... 27 4.3.2.2 De jaren 1961 - 2005 ...... 28 4.3.2.3 Bass Brewers ...... 29 4.3.3 Molson Coors ...... 29 4.3.3.1 Miller Coors ...... 29 4.3.4 Overzicht belangrijkste M&As Molson Coors ...... 30 4.4 CARLSBERG A/S ...... 30 4.4.1 Carlsberg ...... 30 4.4.2 Tuborg ...... 32 4.4.3 Carlsberg A/S ...... 33 4.4.3.1 Na de fusie ...... 33 4.4.3.2 Carlsberg-Tetley ...... 33 4.4.3.3 Orkla ...... 34 4.4.3.4 Scottish & Newcastle...... 35 4.4.4 Overzicht belangrijkste M&As Carlsberg...... 35 5. CSR ...... 36

5.1 CSR BIJ AB INBEV ...... 36 5.1.1 Algemene CSR ...... 36 5.1.2 Herstructureringen bij AB InBev ...... 38 5.2 CSR BIJ HEINEKEN ...... 40 5.2.1 Algemene CSR ...... 40 5.2.2 Herstructureringen bij Heineken ...... 41 5.3 CSR BIJ MOLSON COORS ...... 43 5.3.1 Algemene CSR ...... 43 5.3.2 Herstructureringen bij Molson Coors ...... 45 5.4 CSR BIJ CARLSBERG ...... 46 5.4.1 Algemene CSR ...... 46 5.4.2 Herstructureringen bij Carlsberg ...... 48 6. ANALYSE ...... 51

6.1 BESPREKING M&A GOLVEN IN DE BIERSECTOR ...... 51 6.2 CONSOLIDERING VAN DE BIERMARKT...... 52 6.2.1 Consolidatie top 20 biermarkt ...... 54 6.3 GLOBALISATIE ...... 56 6.4 CSR ...... 60 7. CONCLUSIE ...... 62 8. BIBLIOGRAFIE ...... VI 9. BIJLAGEN ...... XV

9.1 OVERZICHT AANTAL VESTIGINGEN INBEV (2003-2007) ...... XV 9.2 OVERZICHT M&AS AB INBEV...... XVI

IV

9.3 OVERZICHT M&AS HEINEKEN ...... XVII 9.4 OVERZICHT M&AS MOLSON COORS ...... XIX 9.5 OVERZICHT M&AS CARLSBERG ...... XXI

Lijst van gebruikte afkortingen AB Anheuser-Busch APB Asia Pacific Breweries BBH Baltic Beverages Holding BBAG Brau-Beteiligungs A.G. BEF De munt “Belgische Frank” BRIC Brazilië, Rusland, India, China CRB China Resource Brewery CRSB China Resource Snow Brewery CSR Corporate Social Responsibility DKK De munt “deense kroon“ EUR De munt “euro” GBP De munt “ Britse Pond“ GRI Global Reporting Initiative HL Hectoliter (hl) IPO Initial Public Offering KPIs Key Perfomance Indicators LBO Leveraged Buy-Outs M&A Mergers & Acquisitions / Fusies & Overnames MDGs Millenium Development Goals MBL Malaya Breweries Limited NGOs Nongovernmental Organizations N.v.t.. Niet van toepassing SAB South African Breweries SDGs UN Sustainable Development Goals S&N Scottish & Newcastle UK United Kingdom → Verenigd Koninkrijk USD De munt “United States Dollar” VS Verenigde Staten

V

Lijst met figuren Figuur 1 - CSR piramide van Caroll1 ...... 3 Figuur 2 - SDGs ...... 4 Figuur 3 - Grafiek M&As ...... 12 Figuur 4 - Tijdsas M&A golven in de biersector ...... 51 Figuur 5 - Dominante brouwerijen per land ...... 56 Figuur 6 - Globale Spreiding AB InBev ...... 57 Figuur 7 - Globale Spreiding Heineken ...... 58 Figuur 8 - Globale Spreiding Molson Coors ...... 58 Figuur 9 - Globale Spreiding Carlsberg ...... 59

Lijst met tabellen Tabel 1 - Verschil tussen fusies en overnames ...... 6 Tabel 2 - Rationales voor M&As ...... 6 Tabel 3 - Drivers voor M&As ...... 7 Tabel 4 - Groei AB InBev ...... 20 Tabel 5 - Belangrijkste M&As AB InBev ...... 21 Tabel 6 - Belangrijkste M&As Heineken ...... 24 Tabel 7 - Belangrijkste M&As Molson Coors ...... 30 Tabel 8 - Belangrijkste M&As Carlsberg ...... 35 Tabel 9 - Consolidatie Top 20 Biersector ...... 54

VI

1. Inleiding 1.1 Corporate Social Responsibility 1.1.1 Algemeen / definitie Er bestaan verschillende definities voor het begrip Corporate Social Responsibility, deze evolueerden gedurende de voorbije decennia. McWilliams & Siegel (2001) definiëren CSR als volgt: acties die het sociaal welzijn bevorderen bovenop het belang van de onderneming en bovenop wat wettelijk verplicht is. CSR betekent dus meer doen voor de maatschappij, milieu en de andere stakeholders dan wettelijk verplicht is. Enkele voorbeelden van acties die bijdragen tot CSR zijn: recyclage, vervuiling afkomstig van productie tegengaan, lokale ondernemingen steunen, … 1.1.2 Donaldson and preston’s typology Donaldson & Preston (1995) creëerden een typologie bestaande uit drie benaderingen, namelijk een descriptieve, normatieve en instrumentele aanpak.

De eerste benadering uit Donaldson & Preston’s typologie is de descriptieve. Deze aanpak wordt gebruikt om bedrijfskenmerken en gedragingen te beschrijven en soms te verklaren. Hier is alles niet waardegeladen, in tegenstelling tot de normatieve aanpak die wel waardegeladen is. Bij de descriptieve aanpak wordt beschreven wat organisaties zouden moeten doen. De morele en filosofische richtlijnen worden hierin verwerkt. De derde benadering, instrumenteel, wordt gebruikt om de link of het gebrek eraan tussen het stakeholder management en de bedrijfsdoelstelling te identificeren.

Corporate Social Responsibility wordt als normatief beschouwd wanneer bovenstaande typologie wordt toegepast. CSR verwijst naar bedrijfsprestaties die normatief correct zijn. Ondernemingen moeten niet enkel de wet volgen, maar zouden ook moeten bijdragen tot de sociale welvaart (Dentchev, 2009). Sociale welvaart wordt niet langer bekeken in functie van de economische welvaart, maar onder invloed van CSR bevat het ook sociale en ecologische doelstellingen, persoonlijke waarden en noties van moraliteit. Managers en werknemers moeten daardoor bij het nemen van bedrijfsgerelateerde beslissingen handelen volgens hun eigen individuele CSR principes. 1.1.3 Model van Caroll Voor 1970 was er een sterk geloof dat maximale financiële return voor de shareholders de enige verantwoordelijkheid was die een bedrijf had. Deze financiële return moest bekomen worden in lijn met de regelgeving van het land.

1

CSR werd pas een onoverkomelijk gegeven na de oprichting van verschillende organen zoals de Equal Employment Opportunity Commission (EEOC), de Occupational Safety and Health Administration (OHSA) en de Consumer Product Safety Commission (CPSC). Deze nieuwe gouvernementele instellingen zorgden ervoor dat het milieu, werknemers en consumenten officieel erkend werden als significante en legitieme stakeholders van de bedrijfswereld (Caroll, 1991).

Caroll (1991) creëerde een piramide met de vier soorten “social responsibilities”. Deze bestaan respectievelijk uit economische, legale, ethische en filantropische verantwoordelijkheden. De grootste verantwoordelijkheid, volgens Caroll, is de economische. De oorspronkelijke rol van een onderneming was om goederen en diensten te produceren, die relevant zijn voor consumenten, en vervolgens een acceptabele winst te boeken. Alle andere verantwoordelijkheden hangen af van de winstgevendheid. De tweede verantwoordelijkheid, de juridische, bestaat in de eerste plaats uit het naleven van de wetten . De ondernemingen worden verondersteld hun economische objectieven te behalen binnen het wettelijke kader.

De derde component van de piramide is de ethische verantwoordelijkheid. Deze omvat de activiteiten die verwacht of verboden worden door de maatschappij, ook al werden ze niet in de wet verwerkt. De top van de piramide bestaat uit de filantropische verantwoordelijkheid. Bedrijven worden geacht een goede “corporate citizen” te zijn. Dit omvat het actief deelnemen aan handelingen of programma’s die de algemene welvaart verbeteren of goodwill creëren. Het verschil met de derde laag zit in het feit dat deze acties niet moreel verplicht zijn. Filantropie betekent “ Onzelfzuchtige zorg voor het welzijn en de ontwikkeling van de mens, vaak merkbaar door schenkingen van geld, goederen of werk aan behoeftige personen, door het subsidiëren van instellingen op het gebied van educatie of gezondheidszorg of door vrijgevigheid aan andere sociaal nuttige doeleinden.” (encyclo, s.d.)

2

Uit dit model kan geconcludeerd worden dat elke onderneming vier grote verantwoordelijkheden heeft. Deze staan niet los van elkaar, maar zijn onderling gerelateerd. De vier verantwoordelijkheden kunnen gezien worden als een conflict tussen het winstoogmerk van een bedrijf versus de bezorgdheid over de maatschappij.

1 Figuur 1 - CSR piramide van Caroll1 1.1.4 Global Reporting Iniatitive (GRI) Global Reporting Iniative (GRI) is de meest bekende set van richtlijnen voor rapportering in verband met duurzaamheid. De organisatie werd opgericht in 1999 door twee NGO’s in Boston. Hoewel rapporteren volgens de GRI geen verplichting is, is het toch succesvol te noemen, in 2007 structureerden meer dan 1000 ondernemingen hun duurzaamheidsrapporten volgens de GRI richtlijnen. De doelstelling van de organisatie was om verschillende milieu- en duurzaamheidsrapporten toegankelijk te maken en te normaliseren om vergelijkbare informatie van de bedrijfsresultaten te bekomen (Brown H. S., 2011). 1.1.5 Sustainable Development Goals (SDGs) De SDGs zijn duurzaamheidsdoelen die in een periode van 15 jaar (2015 – 2030) bereikt moeten worden. Ze werden opgericht in navolging van de MDGs die vooral gericht waren op het gevecht tegen de armoede in ontwikkelingslanden. Het waren vooral de ontwikkelde landen die de arme landen moesten ondersteunen met technologie en financieringen.

1 Overgenomen van Dudovskiy (2012)

3

De nieuwe doelstellingen, de SDGs, leggen de focus meer op wat de volledige wereld moet doen om het welzijn van de huidige en toekomstige generaties te garanderen (Sachs, 2012). In 2015 werden 17 doelstellingen geformuleerd door de Verenigde Naties die voor 2030 behaald moeten worden. Deze doelstellingen zijn gebaseerd op een Triple Bottom Line wat impliceert dat drie verschillende domeinen elkaar overlappen. Hier gaat het over het sociale, economische en het milieuaspect. Deze drie domeinen worden ook vaak de 3 P’s genoemd, namelijk People, Profit en Planet (Stone, 2017). De verschillende bedrijven ut infra baseren zich op deze doelstellingen in hun rapporten over duurzaamheid om hun objectieven te definiëren.

FIGUUR 2 - SDGS2

1.1.6 CSR toegepast in de biersector (EU) In een rapport van de European Economic and Social Committee (EESC) over de Europese biersector wordt er onder andere gerapporteerd over de bijdrage aan een duurzaam milieu en de verantwoordelijkheid in de maatschappij. Daaruit blijkt dat de sector inspanningen doet om de CO2-uitstoot, het energieverbruik en het gebruik van afvalwater te verminderen. Tussen 2008 en 2010 resulteerden deze inspanningen in een afname van 4,5% voor het gebruik van afvalwater en een daling van 7,1% voor de CO2- uitstoot.

2 Overgenomen van enablon (2017)

4

Daarnaast doet de industrie inspanningen om een verantwoordelijke speler te zijn in de maatschappij. De brouwers leverden onder meer inspanningen om een verhoogd bewustzijn te creëren voor verantwoordelijke consumptie. De Europese brouwers investeren ook fors in de lokale gemeenschappen door jaarlijks 900 miljoen euro hieraan te spenderen (Jirovec & Calleja, 2013). 1.2 Fusies & Overnames 1.2.1 Algemeen “Mergers & Acquisitions” worden in het Nederlands “Fusies & overnames” genoemd, voor het verdere verloop van deze masterproef zal hiernaar verwezen worden door middel van de afkorting M&A. M&As worden vaak als hetzelfde beschouwd maar er valt een onderscheid te maken tussen fusies enerzijds en overnames anderzijds.

Een fusie houdt in dat twee bedrijven, van ongeveer dezelfde grootte, samensmelten tot een nieuw bedrijf met voorafgaande onderhandelingen. Dit fenomeen komt er omdat beide bedrijven het een goede zaak vinden om samen één nieuw bedrijf te vormen (Robert, Wallace, & Moles, 2003).

Bij een overname is er niet altijd een voorafgaande onderhandelingsronde. Bij een overname wordt het kleinere bedrijf (de target genaamd) overgekocht door het grotere bedrijf (de acquirer of overnemer genaamd) door middel van een meerderheid van de aandelen van de target over te kopen. Ofwel wordt de target behouden zoals het gekocht werd ofwel wordt het volledig geabsorbeerd door de acquirer en stopt het bestaan van de target. Het eerstgenoemde wordt toegepast als de acquirer de intentie heeft om de target later te verkopen met winst (Robert et al., 2003).

Verder valt een onderscheid te maken tussen een vijandige en een amicale overname. Bij een amicale overname is de target gewillig om overgenomen te worden. Meestal is dit een klein succesvol bedrijf dat een resem aan mogelijkheden ziet door de overname van een veel groter bedrijf. Een vijandige overname gebeurt wanneer de target niet overgenomen wil worden. Een mogelijke bescherming hiertegen is het fuseren met een ander bedrijf of overgenomen worden door een ander bedrijf eerder dan door de vijandige overnemer (Robert et al., 2003). In de volgende figuur ziet men in het kort de verschillen tussen een fusie en een overname gebaseerd op een figuur van Doyle (2017).

5

Fusies Overnames

Fuseren van twee bedrijven in één Overnemen van een bedrijf door een ander bedrijf

Gemeenschappelijke beslissing Amicaal of vijandig

Relatief duur Relatief goedkoop

Tijdrovend Snelle transactie

Dilutie van eigendom Geen dilutie voor de overnemer TABEL 1 - VERSCHIL TUSSEN FUSIES EN OVERNAMES

1.2.2 Bestaansreden M&As Een artikel uit Forbes (2013) haalt twee punten aan als belangrijkste redenen voor het fuseren en overnemen van bedrijven. De eerste reden is om een strategische leemte van het product op te vullen, alsook om hulpmiddelen en vaardigheden te verwerven. Een tweede reden zou zijn om het bedrijf te helpen een nieuwe markt te penetreren. Forbes (2013) ziet alle andere redenen, zoals schaaleconomie, vermindering van belasting etc., als secundair. Robert et al. (2003) gaan uit van onderliggende “rationales” en “drivers” die het fuseren en overnemen stimuleren. Hieronder volgt een overzicht van deze rationales en drivers.

Rationales Korte uitleg

Strategic Fuseren of overnemen puur om strategische redenen zoals in een nieuwe markt willen stappen zonder Speculative Het overnemen om later terug met winst te verkopen. voorkennis. Management failure Overname door het falen van management.

Financial necessity Overname door nood aan financiering.

Political Fusie of overname opgelegd door de overheid. TABEL 2 - RATIONALES VOOR M&AS

6

Drivers Korte uitleg

Requirement for specialist skills and/or resources Het ene bedrijf heeft specifieke knowhow wat het andere bedrijf ook graag zou hebben.

National and international stock markets Een boom op de aandelenmarkt zorgt voor een aantrekkelijke deal via de aandelen, een daling op de aandelenmarkt zorgt voor een hogere aantrekkelijkheid van een cash transactie.

Globalisation drivers Drang naar globalisatie.

National and international consolidation Consolidatie binnen hetzelfde geografisch gebied.

Diversification drivers Diversificatie.

Industry and sector pressures Trend in de sector.

Vertical integration Het overnemen of fuseren met een leverancier of klant.

Drive for increased management effectiveness and Een tekort van het management op een bepaald gebied efficiency. kan leiden tot het fuseren of overnemen van meer bekwame bedrijven in die positie.

Drive to acquire a new market or customer base Overnemen of fuseren om een nieuwe markt binnen te stappen of om meer klanten te verkrijgen.

Drive to buy into a growth sector or market. Overnemen of fuseren als het bedrijf een sterke ontwikkeling verwacht in een andere sector of markt.

Capacity reduction Om de capaciteit van de sector te verlagen.

TABEL 3 - DRIVERS VOOR M&AS

1.2.3 Geschiedenis van M&As Uit een artikel van economywatch (2010) kunnen we afleiden dat er zeven grote golven zijn in de geschiedenis van M&As. Het begin en einde van elke golf hangt af van bron tot bron. We kunnen wel stellen dat elke golf telkens start tijdens een periode van economische welvaart en eindigt rond een grote historische gebeurtenis, meestal een beurscrash of economische crisis.

Deze golven konden in verschillende bronnen teruggevonden worden, zoals hierna geïllustreerd wordt. Deze golven betekenen uiteraard niet dat er buiten deze periodes niet aan M&As werd gedaan. Deze periodes kennen enkel een significant hogere M&A-activiteit. Ook in de biersector merkten we dat de meeste grote M&As plaatsvonden tijdens één van deze golven. Concrete M&As in de biersector bij verschillende golven zijn te vinden in bijlage 9.2, bijlage 9.3, bijlage 9.4 en bijlage 9.5.

7

1.2.3.1 Eerste golf: 1897-1904

De eerste grote M&A golf staat gekend als de “great merger wave”. Deze golf begon ongeveer in 1897 en eindigde 7 jaar later in 1904 met een beurscrash. Deze eerste golf, die vooral in de VS plaatsvond, staat vooral gekend voor de horizontale fusies binnen belangrijke industrieën zoals olie, elektriciteit, spoorwegen, etc. Dit zorgde ervoor dat de markt geconsolideerd werd en monopolies ontstonden. Ook Sudarsanam (2003) bevestigd deze trend. Deze eerste golf eindigde nadat men de vooropgestelde efficiëntie niet kon behalen. Daarbovenop vertraagde de economie en volgde in 1904 een beurscrash. In 1904 werd ook de Sherman act ingevoerd, deze wet stelde dat anti-competitieve fusies konden worden tegengehouden (Stigler, 1950).

1.2.3.2 Tweede golf: 1919-1929

De tweede golf was van langere duur maar was kleiner in omvang. Volgens Sudarsanam (2003) overschreed de eerste golf meer dan 15% van de totale activa van de Amerikaanse markt, daar waar de tweede golf slechts 10% bereikte.

Deze golf staat gekenmerkt als de golf van de verticale M&As en de oligopolies. Stigler (1950) vond dat bedrijven die de vorige golf overleefd hadden zonder te fuseren, tijdens deze golf actief waren op vlak van M&As. Deze kleine bedrijven zochten vooral schaalvoordelen op met hun fusies en overnames, om te kunnen opboksen tegen de vroegere monopolisten. Door dit fenomeen werden monopolies vervangen door oligopolies. Dit zorgde voor meerdere belangrijke spelers op de markt in de plaats van één enkele.

Zoals eerder gezegd was deze golf, een golf van verticale integratie. De Standard Oil Company, die in de eerste golf aan horizontale integratie had gedaan, werd in 1911 door de “supreme court” in de VS, als een illegaal monopolie beschouwd (A Historical Analysis of M&A Waves, 2016).

Hierdoor gingen bedrijven alternatieven zoeken en begonnen ze hun leveranciers en/of klanten op te kopen om het bedrijf uit te breiden, dit is verticale integratie. In 1929 kwam golf twee op zijn einde na de beurscrash op “black Tuesday”.

1.2.3.3 Derde golf: 1955-1970

Na de tweede golf vond er, mede door de Great Depression en de tweede Wereldoorlog, zeer lang geen grote M&A-activiteit plaats. Maar tussen 1955 en 1970 groeide de Amerikaanse economie sterk, wat ervoor zorgde dat de bedrijven in die periode zeer rijk waren. Dit leidde tot een opflakkering in M&As.

8

Deze M&A golf staat ook wel bekend als de golf van de conglomerate mergers. Conglomerates zijn grote bedrijven die actief zijn in verschillende industrieën die niet altijd aan elkaar gerelateerd zijn. Een voorbeeld hiervan is Procter & Gamble dat op heden in vele verschillende sectoren actief is. Door deze manier van zakendoen, diversifiëren bedrijven meer waardoor een crisis in de ene industrie opgevangen kan worden door de andere, niet-gerelateerde, industrieën waar ze actief in zijn. Sudarsanam (2003) vond dat de aanwezigheid van conglomerates binnen de Forbes 500 steeg van 9% naar 21%, wat duidelijk aantoont dat diversificatie een belangrijke troef is.

Maar ook hier werden de M&As onderworpen aan verstrengde normen, de Celler-Kefauver Act (1950) versterkte de Clayton en Sherman Acts wat zorgde voor een strenger toezicht op de M&A activiteit (A Historical Analysis of M&A Waves, 2016).

Het einde van deze derde M&A golf werd ingeluid nadat er begin jaren ‘70 een economische recessie gepaard ging met een oliecrisis.

1.2.3.4 Vierde golf: 1980-1990

Tijdens de jaren ‘80 kende de wereld opnieuw een grote M&A-golf. Reagan die toen president was van de VS, zorgde voor grote economische welvaart, wat automatisch weer tot grote M&A- activiteit geleid heeft. De term “corporate raider” ontstond door deze periode, daar er veel meer vijandige overnames waren dan tijdens de vorige golven. De M&As waren ook veel groter dan tijdens de vorige golven (Economywatch, 2010).

Twintig tot veertig procent van de M&As in deze periode waren desinvesteringen. Bedrijven die in vorige golven andere bedrijven in andere sectoren hadden opgekocht, verkochten die nu. Hiermee gepaard ging het feit dat andere bedrijven gingen uitbreiden en profiteerden van de desinvesteringen van andere bedrijven, om zichzelf in een competitievere positie te werken (Sudarsanam, 2004). Ravenscraft (1987) schreef tijdens de jaren ‘80 al dat deze golf waarschijnlijk begonnen is door de koopjes die beschikbaar waren op de markt die in het begin pessimistisch was, waardoor conglomerates gingen desinvesteren.

Gedurende deze vierde golf vond men dat wanneer men een bedrijf overnam, dat in dezelfde sector actief was, dit een positief effect had op het aandeel van het overnemend bedrijf. Als men een bedrijf wou overnemen dat zich niet in dezelfde sector bevond, dan vond het omgekeerde plaats en zakte het aandeel van het overnemend bedrijf.

9

Dit toont aan dat de markt nu negatief opgesteld stond ten opzichte van ongerelateerde diversificatie, wat in de vorige golf juist enorm populair was (Shleifer, Vishny, & Morck, 1990). In 1990 vertraagde deze golf terug en liep deze ten einde na alweer een beurscrash.

1.2.3.5 Vijfde golf: 1993-2000

Ook gekend als de “mega-merger” wave begon deze vijfde golf na de korte economische terugval eind jaren ‘80 - begin jaren ‘90. Deze golf was qua grootte van bedragen en bedrijven van hetzelfde kaliber als de vierde golf maar deze keer werden minder bedrijven vijandig overgenomen (A Historical Analysis of M&A Waves, 2016). Ditmaal was het M&A fenomeen ook in Europa in grote mate te herkennen. De M&A activiteit in Europa was bijna even hoog als die in de VS.

Tijdens deze golf werd de toenemende globalisatie duidelijk daar meer en meer bedrijven over de grenzen heen gingen kijken om een bedrijf over te nemen of mee te fuseren. De snelle technologische groei was ook voor een deel verantwoordelijk voor de grootte en het succes van deze golf. Als we kijken naar de grootste deals in de geschiedenis, volgens statistieken van imaa-institute (s.d), dan zien we dat veel van deze deals gesloten werden tijdens deze golf.

Eens te meer werd de golf gestopt door een economische recessie, met de dotcom bubble en de aanslagen van 9/11.

1.2.3.6 Zesde golf: 2003-2008

Volgens sommige bronnen zit deze zesde golf inbegrepen in de vijfde golf door de relatief korte tussenperiode, doch bespreken wij deze golf als een aparte golf.

Golf zes werd gekenmerkt door globalisatie en private equity. Ook aandeelhouders die meer betrokken raakten speelden een grote rol tijdens deze periode. Aandeelhouders begonnen meer hun invloed en macht te tonen binnenin de bedrijven (A Historical Analysis of M&A Waves, 2016).

De emerging markets komen voor het eerst naar voor wat betreft M&As. Volgens Egan & Ovanesoff (2011) oversteeg het aantal M&As in deze markten voor het eerst het aantal M&As in de ontwikkelde markten. Enkele voorbeelden zijn Volvo dat overgenomen werd door het Chinese Geely en het Indiase Tata Motors dat Jaguar en Land Rover overnam van Ford (Egan & Ovanessoff, 2011).

10

LBO’s werden tijdens deze golf overheersend. Een LBO is een fenomeen waarbij het overnemende bedrijf geld leent om haar target te kunnen overnemen. Hierdoor kunnen deze bedrijven een ander bedrijf overnemen zonder meteen een grote som op tafel te moeten leggen (A Historical Analysis of M&A Waves, 2016).

Globalisatie werd tijdens deze golf nog belangrijker dan tijdens de vorige golven. Bedrijven streven naar een wereldwijd merk en vinden hierin ook meer en meer de steun van overheden. De hulp van de overheden, gekoppeld met de grootte van de private equity funds heeft ervoor gezorgd dat deze golf grote voordelen kon halen uit M&As (A Historical Analysis of M&A Waves, 2016).

Deze zesde golf kende zijn einde door de financiële crisis van 2008.

1.2.3.7 Zevende golf: 2011-...

Sommige bronnen maken ook gewag van een zevende golf die van start ging in 2011. Na de financiële crisis van 2008 zag het er even niet goed uit en was de volgende golf weer ver weg in de ogen van de wereld.

Toch begon in 2011 de aantrekkingskracht van de M&As terug aan te slaan, wat opgevat kan worden als de prille start van deze zevende golf. Ditmaal zullen de BRIC-landen samen met Zuid-Afrika het voortouw nemen. Deze landen zijn vijf van de meest bevolkte op aarde met een gezamenlijk globaal bevolkingsaandeel van 40% (A Historical Analysis of M&A Waves, 2016). Eén van de meest significante M&As in de biersector vond tijdens deze periode plaats, namelijk de fusie tussen SABMiller & AB InBev. Deze golf zal waarschijnlijk op zijn einde komen bij een volgende significante crisis of gebeurtenis.

11

1.2.3.8 Overzicht

FIGUUR 3 - GRAFIEK M&AS

In bovenstaande grafiek (imaa-institute, s.d.) vindt men duidelijk de laatste vier golven terug. Aan het begin van de grafiek ziet men nog een lichte stijging aan het einde van de jaren ‘80, samen met het dieptepunt begin jaren ‘90, dit is het einde van onze vierde golf.

De vijfde golf zien we duidelijk beginnen in 1993 waar de grafiek lichtjes begint te stijgen tot zijn hoogtepunt in 1999, vooraleer te crashen in het jaar 2001. Golf zes valt ook duidelijk te herkennen. We zien de golf van start gaan in 2003 met een hoogtepunt in 2007 en een crash tijdens de financiële crisis, eind 2008 - begin 2009.

Bewijs van onze zevende golf kunnen we ook hier terugvinden. Rond het jaar 2011 begint de grafiek te stabiliseren en terug te stijgen. We merken een terugval op in het jaar 2016 wat het bewijs zou kunnen zijn van het eventuele einde van golf zeven. Ter verduidelijking zijn de laatste twee balken met bijbehorende lijn respectievelijk het aantal M&As tot begin maart 2018 en het vooruitzicht voor het jaar 2018. Ook uit dit vooruitzicht kan men afleiden dat golf zeven misschien al op zijn einde aan het lopen is. Of dit effectief het einde is van golf zeven, zal binnen enkele jaren duidelijk zijn.

12

2. Doelstellingen

Het doel van deze masterproef is om het effect van fusies en overnames (M&A) op het Corporate Social Responsibility (CSR) beleid te verklaren voor de biersector. Dit effect wordt onderzocht aan de hand van een case study bij vier van de grootste internationale bierbrouwers.

Deze 4 ondernemingen werden geselecteerd na raadplegen van verschillende bronnen namelijk: (2017 The Global Beer Market, 2018), (Roach, 2016), (Desjardins, 2016), (Sales of the leading beer companies worldwide in 2017 (in billion U.S. dollars)*, s.d.) & (Barth-Haas Group, 2016). De grootste brouwerijen werden vergeleken met een gevonden statistiek van Statista. Op basis hiervan werden de volgende 4 ondernemingen geselecteerd.

 AB InBev  Heineken  Molson Coors  Carlsberg

In het eerstvolgende deel van deze masterproef zal de methodologie besproken worden, gevolgd door een historische achtergrond en de M&As van elk van deze bedrijven apart. Hierna wordt verder ingegaan op de CSR bij deze afzonderlijke bedrijven. Na de aparte bespreking van de M&As en de CSR wordt overgegaan op een analyse van deze gegevens.

13

3. Methodologie

Voor het vervolg van deze masterproef werd er per bedrijf een overzicht gemaakt van de belangrijkste M&As. Over de rangschikking van de bedrijven bestaan verschillende bronnen die soms gewag maken van een ietwat afwijkende rangschikking. Er werd geprobeerd om zo goed mogelijk deze rangschikking samen te stellen. Daarnaast werd de geschiedenis van het bedrijf en de belangrijkste overgenomen bedrijven kort geschetst. Hiervoor werd informatie gebruikt die teruggevonden werd op de websites van de bedrijven zelf, alsook nationale en internationale krantenartikels en economische websites. Een uitgebreidere lijst van M&As werd in bijlage meegegeven. De meeste informatie werd bijgevolg dus verkregen door middel van desk research. De vier bedrijven werden ook gecontacteerd, maar deze verwezen naar hun website, waardoor er dus weinig sprake kan zijn van field research.

Voor de belangrijkste overnames werd er een inspanning geleverd om zoveel mogelijk informatie te geven over de kostprijs van de overname en de drivers van de M&As. Daarnaast werd er indien mogelijk ook gerapporteerd over de effecten van de overnames voor de productie en het marktaandeel. Hier werd ook opgemerkt dat deze gegevens niet moeilijk volledig terug te vinden zijn.

Een volgende stap die uitgevoerd werd in dit onderzoek was het bekijken van de gevolgen van M&As op het gebied van de CSR. Daarvoor werd er eerst een beknopt overzicht gegeven van de huidige visie op CSR van elk van de vier bedrijven. Hiervoor werd beroep gedaan op recente duurzaamheidsrapporten en jaarverslagen. Daarna werd onderzocht of er een evolutie waarneembaar is in de inhoud van de CSR rapporten per bedrijf, door de eerste rapporten te analyseren.

Nadien werd er voor elk bedrijf gekeken naar de eventuele herstructureringen die verbonden zijn aan de M&As. De focus hierbij lag op de gevolgen voor het personeelsbestand en eventuele sluitingen van vestigingen. Ook hiervoor werd een beroep gedaan op jaarverslagen. Aangezien niet alle bedrijven op een consistente manier rapporteren over het gemiddeld aantal personeelsleden werden ook krantenartikels opgezocht om na te gaan of er al dan niet collectieve ontslagen waren. Ook over de sluiting van vestigingen werd er niet altijd op een transparante manier gecommuniceerd, waardoor het niet zeker is of de sluitingen volledig toegeschreven kunnen worden aan de M&As.

14

Na deze overzichten volgt er een analyse, waarbij er wordt gekeken naar de evolutie van de bierindustrie. De gevolgen van de M&As op het gebied van de globale marktaandelen worden weergegeven. Daarnaast wordt er ook aandacht besteed aan de toenemende globalisatie van de bedrijven en werden de bedrijven onderling vergeleken om te analyseren of er bepaalde trends zijn.

4. Historische achtergrond bedrijven De bierindustrie is een grote industrie. Een illustratie hiervan is het grote aantal bieren dat wereldwijd te verkrijgen is. Ut infra zullen we tal van overnames en fusies bespreken.

4.1. AB InBev

AB InBev is een multinational die gevormd is uit verschillende fusies. De naam is afkomstig van drie grote fusies van het bedrijf. Deze fusies zijn tussen het Belgische Interbrew en het Braziliaanse AmBev in 2004, die samen InBev vormden en de daaropvolgende fusie met het Amerikaanse Anheuser-Busch in 2008, waardoor AB InBev gevormd werd. In 2016 kwam SABMiller hier nog eens bij. Tot op vandaag is de hoofdzetel van AB InBev in Leuven gevestigd. 4.1.1 Interbrew De geschiedenis van dit bedrijf gaat helemaal terug naar het jaar 1366. In dat jaar werd brouwerij “Den Hoorn” opgericht te Leuven, bekend om het bier Stella Artois. De naam Stella Artois kwam er honderden jaren later in 1717, nadat brouwerij “Den Hoorn” overgenomen werd door Sébastien Artois, die het bier zijn naam gaf. Jaren later, in 1853 werd in Jupille, de brouwerij “Piedboeuf” opgericht. De plaatsnaam van deze brouwerij diende dan ook als inspiratie voor het huidige bier “Jupiler”. 134 jaar later, in het jaar 1987 besluiten Artois en Piedboeuf om te fuseren en samen “Interbrew” te vormen (AB InBev, s.d.).

De twee bedrijven fuseerden dus tijdens de “Corporate Raider” golf, deze fusie was niet vijandig, in tegenstelling tot de meeste M&As die toen plaatsvonden. Wel toont het aan dat twee bedrijven binnen dezelfde sector samenvloeiden, wat tijdens deze golf een populair fenomeen was.

15

Artois en Piedboeuf fuseerden omdat beide bedrijven hun groeilimiet in België bereikt hadden, beide wilden groter worden en zagen in dat het alleen niet zou lukken (De Tijd, 2004). Interbrew stond één jaar later op de zeventiende plaats in de biersector en het sprak meteen zijn ambitie uit om de top tien brouwerijen binnen te dringen tijdens de volgende vijf jaren (De Tijd, 2000). Nadien begon het bedrijf met overkopen van enkele Belgische brouwerijen zoals “Hoegaarden” en “Belle-Vue”. In de daaropvolgende jaren werden ook enkele andere brouwerijen overgenomen die in bijlage terug te vinden zijn.

Onder De Keersmaeker als voorzitter van het bedrijf begon het bedrijf pas echt aan een globale expansie. Tijdens het jaar 1995 nam het bedrijf, de Canadese brouwerij Labatt over voor 14 miljard euro (De Tijd, 2005). Deze overname werd meteen de grootste Belgische overname ooit, op dat moment. Deze overname bracht Interbrew nu ook op de Mexicaanse markt, waar het meteen een marktaandeel van 50% verwierf. Interbrew werd de vijfde grootste brouwerij ter wereld, zeven jaar voordien stond het bedrijf nog zeventiende. Eén jaar later sloot het bedrijf zijn boekjaar af met een winst van ongeveer 4 miljard BEF, ongeveer 100 miljoen EUR. Door de overname van het Russische Klin in 1999, steeg de productie van Interbrew tot 6,4 miljoen hectoliter per jaar waarna het begin 2000 een winst noteert van 230 miljoen EUR, een stijging van 130 miljoen EUR in vier jaar tijd (De Tijd, 2000).

Tegen het jaar 2000 noteerde Interbrew op de Euronext beurs in Brussel en in 2001 nam het bedrijf het bestverkopene merk in Duitsland, Beck’s & Co over (AB InBev, s.d.).

In het jaar 2004 fuseerde Interbrew met het Braziliaanse AmBev, het bedrijf werd nu InBev (AB InBev, s.d.). 4.1.2 AmBev In 1853, hetzelfde jaar waarin Piedboeuf opgericht werd in België, richten de Brazilianen hun eerste brouwerij “Cervejaria Bohemia” op. Niet veel later, in 1885, wordt ook het merk Antarctica opgericht in Brazilië. Het eerste bier van Antarctica kwam in 1889 op de markt. Eén jaar voor het eerste bier van Antarctica verschijnt, wordt het Braziliaanse Brahma opgericht als het toenmalige “Villiger & Cia, Companhia Cerverjaria Brahma.” (AB InBev, s.d.). Tijdens de derde grote M&A-golf, in 1961, vindt de eerste overname die de grondslag van AmBev legt, plaats. De brouwerij “Cervejaria Bohemia” wordt overgenomen door “Antarctica”. Twee golven later, tijdens het jaar 1999 fuseerden de twee Braziliaanse grootmachten “Antarctica” en “Brahma” en gingen ze verder onder de naam AmBev (AB InBev, s.d.). Deze fusie staat in het kader van de toenemende globalisatie tijdens de vijfde golf, twee van Brazilië’ s grootste brouwerijen gingen nu de krachten bundelen.

16

De fusie tussen deze twee Braziliaanse grootmachten gaf het nieuwe bedrijf een marktaandeel van 70% in Brazilië, goed voor een jaarlijkse verkoop van 5,5 miljard USD (Kirkman, 2001).

Zoals eerder aangehaald fuseerde dit bedrijf in 2004 met Interbrew tot het bedrijf InBev (AB InBev, s.d.). Ook tijdens de zesde golf lag de focus op globalisatie, wat men in deze fusie ook terugvindt. Net voor deze fusie had AmBev een productie van 62 miljoen hectoliter bier (Dendooven, 2004). Interbrew was onder de indruk van de prestaties, efficiëntie, marketing, en kostenbeheer van AmBev en om hun globalisatie sneller te laten gaan besloot het bedrijf om te fuseren met AmBev (De Standaard, 2008). Met de fusie ging een bedrag van 11,2 miljard USD gepaard. Het nieuw gecreëerde bedrijf werd meteen de grootste brouwerij ter wereld wat volume betreft, namelijk 190 miljoen hl bier. Dit was ongeveer 38 miljoen meer dan Anheuser- Busch toen produceerde (Bloom, 2004). In deze fusie herkennen we verschillende drivers. Interbrew wou namelijk graag de knowhow van AmBev op vlak van efficiëntie, marketing, etc.. verwerven. Ook de internationale consolidatie en globalisatie tot nummer één van de wereld speelden een rol. Verder kwamen zowel Interbrew als AmBev in volledig nieuwe markten. Interbrew in Zuid-Amerika en AmBev in de 140 andere landen waarin Interbrew actief was. 4.1.3 Anheuser-Busch Eberhard Anheuser nam in 1860 de “Bavarian Brewery” over in St. Louis, in de VS. Hij veranderde de naam naar “E. Anheuser & Co.” Anheuser’s schoonzoon creëerde in 1876 samen met één van zijn vrienden, Carl Conrad, het populaire Amerikaanse bier “Budweiser”. Drie jaar later werd het bedrijf hernoemd tot de “Anheuser-Busch Brewing Association”, vernoemd naar Eberhard Anheuser en diens schoonzoon, Adolphus Busch (AB InBev, s.d.).

Anheuser-Busch werd de grootste brouwerij in de Verenigde Staten en ook de grootste ter wereld op basis van inkomsten, voor het fuseerde met InBev. AB had naast “Budweiser” ook andere dranken, zoals speciaalbieren, non-alcoholische dranken, likeuren, etc. Daarnaast was AB ook één van de grootste pretpark eigenaren in de VS. Na de fusie besloot AB InBev dit entertainment gedeelte te verkopen aan “The Blackstone Group” voor zo’n 2,7 miljard USD (Anheuser-Busch InBev History, s.d.).

In het jaar 2008 fuseerden Anheuser-Busch en InBev samen tot AB InBev (AB InBev, s.d.). Deze fusie kwam tot stand met een bedrag van 52 miljard USD, ongeveer 70 USD per aandeel van Anheuser-Busch. Deze fusie situeert zich in de zesde golf net voor de financiële crisis. Aanvankelijk had AB het bod van InBev geweigerd en kwam het zelfs bijna tot een rechtszaak. Maar toen InBev zijn bod met 5 USD per aandeel verhoogde, liet AB toe om te fuseren met InBev. De overeenkomst was in het begin vriendschappelijk, werd even vijandig maar werd vriendschappelijk afgesloten.

17

InBev beloofde om Budweiser als vooraanstaand merk te behouden en liet AB’s hoofdkwartier in St. Louis in de Verenigde Staten (Michael, 2008).

Net voor de fusie met Anheuser-Busch had InBev in 2007 een productie van 271 miljoen hl (AB InBev, 2008). Anheuser-Busch had naar schatting een productie van om en bij de 190 miljoen hl. Samen produceerden beide bedrijven dus 460 miljoen hl met een bijhorende omzet van 26,6 miljard EUR. Het toenmalige SABMiller, produceerde op dat moment 284 miljoen hl gevolgd door Heineken met 150 miljoen hl en Carlsberg met 130 miljoen hl (Het Nieuwsblad, 2008). Na de fusie werd AB InBev dus met grote voorsprong de grootste brouwer ter wereld. 4.1.4 AB InBev voor SABMiller De fusie tussen Anheuser-Busch en InBev leek goed te werken en aan het begin van de huidige M&A golf, in 2013, nam het gefuseerde bedrijf dan ook het Mexicaanse Grupo Modelo over. Dit Mexicaans bedrijf was eigenaar van Corona, het meest populaire Mexicaanse bier, en tevens ook de grootste Mexicaanse brouwerij. Omdat de deal, niet voldeed aan de antitrust vereisten in de VS, verkocht Grupo Modelo eerst Crown Import in de VS aan Constellation brands voor een bedrag van 1,85 miljard USD. Met de overname was een bedrag van 14 miljard USD gemoeid, hiermee kreeg AB InBev 39 miljoen hl in handen van de totale 65 miljoen hl in Mexico (Knack, 2012).

In 2014 nam AB InBev opnieuw de “Oriental Brewery” over, die het in 2009 nog verkocht had om de schulden van de fusie met AB te financieren. De overname van Oriental Brewery kwam er omdat AB InBev zijn positie in de Aziatische markt terug wou verstevigen. De Aziatische markt was op dat moment namelijk goed voor 258 miljard USD in de biersector. AB InBev betaalde 4,3 miljard EUR voor deze overname. Oriental Brewery was toen de grootste brouwerij in Zuid-Korea met een omzet van 370 miljoen EUR (Bray, Anheuser-Busch InBev Buying Back Oriental Brewery for $5.8 Billion, 2014).

De honger van AB InBev was nog niet gestild en in 2016 fuseerde het met SABMiller.

4.1.5 SABMiller Het Zuid-Afrikaanse “South African Breweries (SAB)” werd opgericht in 1895. Deze brouwerij had zijn hoofdzetel in de “Castle Brewery” te Johannesburg. Twee jaren later noteerde het bedrijf als eerste bedrijf ooit op de beurs van Johannesburg (AB InBev, s.d.).

SABMiller was revolutionair en in 1978 publiceerde het als eerste Zuid-Afrikaanse bedrijf ooit een non-discriminatiecode, die het toeliet dat zowel blanken als zwarten werken voor hen.

18

Vanaf 1994 begon het bedrijf met uitbreiden in Afrika en begint het te verkopen in Tanzania, Angola, Mozambique en Zambia.

In 2001 kocht het de Hondurese brouwer “Cervecería Hondureña” en het El Salvadoriaanse “Industrias La Constancia” (AB InBev, s.d.). Eén jaar later werd SAB, SABMiller toen het bedrijf in 2002 de “ Miller Brewing Company” overkocht. Met deze overname van Miller werd SABMiller de tweede grootste brouwerij, na het toenmalige Anheuser-Busch. SAB betaalde ongeveer 5.6 miljard USD, waarvan 2 miljard schulden, van Miller. Deze overname stond in het teken van de toenemende globalisatie waar SAB zich op toespitste (CNN, 2002).

In het jaar 2005 deed het bedrijf zijn intrede in Zuid-Amerika met de overname van “Bavaria” in Colombia. Daarna zag SABMiller wel iets in een joint venture met het Amerikaans-Canadese Molson Coors. Deze joint venture creëerde MillerCoors, de tweede grootste brouwerij in de VS. In 2016 werd in het kader van de overname door AB InBev deze joint venture volledig verkocht aan Molson Coors, alsook alle merken van Miller buiten de VS. Molson Coors betaalde hiervoor ongeveer 12 miljard USD (Molson Coors, 2015).

Ook in 2011 liet SABMiller van zich horen met de overname van de “Foster’s Group”, de grootste brouwerij in Australië (AB InBev, s.d.). Het bedrijf betaalde een bedrag van 11 miljard USD voor de overname (Reuters, 2011).

In 2014 probeerde SABMiller om een meerderheid aan aandelen te kopen van Heineken, maar dit mislukte. Voor de fusie met AB InBev, was SABMiller de tweede grootste brouwerij ter wereld. In 2016 fuseerden SABMiller en AB InBev. Net voor de fusie had AB InBev een jaarlijkse omzet van 47,5 miljard USD, een wereldwijd marktaandeel van 20,8% en een volume van 459 miljoen hl ten opzichte van 34,10 miljard USD, 9,7% en 324 miljoen hl voor SABMiller (Deloof, 2015).

4.1.6 AB InBev & SABMiller In 2015 begonnen AB InBev & SABMiller na te denken over een eventuele fusie. Na één jaar aan onderhandelingen en het verkopen van merken om aan de voorwaarden te voldoen was het in 2016 zo ver. AB InBev, de grootste brouwerij ter wereld, fuseerde met de tweede grootste, SABMiller, voor een bedrag van ongeveer 102 miljard USD (imaa-institute, s.d.).

19

Samen hadden ze toen ongeveer 55 miljard USD aan jaarlijkse verkopen, wat hen op een globaal marktaandeel van 28% bracht (Brown L. , 2016). Op vlak van volume hadden beide bedrijven samen ongeveer 783 miljoen hectoliter, 459 miljoen hl van AB InBev en 324 miljoen hl van SABMiller (Deloof, 2015). Deze fusie zorgde ervoor dat AB InBev nu een nog sterkere representatie heeft in de groeilanden in Afrika en Zuid- en Latijns-Amerika (Brown L. , 2016). Voor AB InBev was deze overname zelfs de eerste stap in Afrika (De Standaard, 2016).

Om tot deze fusie te komen moesten beide bedrijven echter heel wat merken afstaan door de antitrust regelgevingen in verschillende landen. Zo moest SABMiller zijn aandelen in MillerCoors verkopen aan Molson Coors (Brown L. , 2016). Ook werden verschillende merken zoals “Grolsch” en “Pilsner Urquell” aan het Japanse Asashi verkocht. Ondanks dat vele merken verkocht werden, verwierf het bedrijf toch een groter marktaandeel en een grotere aanwezigheid in de groeilanden (Nurin, 2016) (Bray, Merger of Anheuser-Busch InBev and SABMiller Faces Final Hurdle, 2016).

Het nadeel van deze fusie was echter voor de werknemers, daar AB InBev ongeveer 5.500 banen wereldwijd schrapte (De Standaard, 2016). Er kwam ook veel kritiek op deze fusie omdat AB InBev hiermee een zeer groot globaal marktaandeel behaalde, wat de concurrentie heeft afgevlakt. Verder was er nog negatief nieuws omtrent AB InBev. In het jaar van de fusie met SABMiller moesten ze 6 miljard USD betalen door een klacht wegens omkoping in India (Nurin, 2016). AB InBev sloot het jaar 2017 af met een volume van 613 miljoen hectoliter, een lichte daling ten opzichte van het begin van de fusie, maar de omzet steeg wel naar 56,4 miljard USD. Ook zijn de markten van AB InBev terug aan het groeien (Cardinaels, 2018).

Onderstaande tabel toont aan dat de fusie, AB InBev geen windeieren heeft gelegd. De data zijn afkomstig van het jaarrapport op de website van AB InBev.

Regio Groei t.o.v. het vorige jaar

Noord-Amerika -1,8%

West Latijns-Amerika +7,5%

Noord Latijns-Amerika +6,1%

Zuid Latijns-Amerika +26,1%

Europa/Midden-Oosten/Afrika +6,3%

Aziatisch-Pacifische +7,5%

TOTAAL +51,7%

TABEL 4 - GROEI AB INBEV

20

4.1.7 Overzicht belangrijkste M&As AB InBev Hierna vinden we een tabel van de grootste en belangrijkste M&As bij AB InBev. Bijlage 9.2 gaat hier dieper op in met nog meer M&As, echter werden niet altijd alle overnames teruggevonden, wel weten we dat AB InBev over heel de wereld verspreid is. De verschillende drivers die gepaard gaan met deze fusies zijn te vinden in bijlage 9.2. Grote M&As AB InBev M&A golf Bedrag Opmerkingen *Artois en Piedboeuf Vierde golf: 1980-1990 ? Geen fuseren tot Interbrew (1987) *Overname Labatt door Vijfde golf: 1993-2000 14 miljard EUR *Eén jaar later: winst van Interbrew (1995) 100 miljoen EUR *Stijgt naar marktaandeel van 50% in Mexico *Fusie tussen Antarctica en Vijfde golf: 1993-2000 1 miljard EUR *Stijgt naar marktaandeel Brahma tot AmBev (1999) van 70% in Brazilië *5,5 miljard USD jaarlijks *Overname Miller Brewing Tussen Vijfde golf (1993- 5,6 miljard USD Geen Company door SAB (2002) 2000) en Zesde golf (2003- 2008) *Fusie AmBev en Interbrew Zesde golf: 2003-2008 11,2 miljard USD *Samen 190 miljoen hl bier tot InBev (2004) *Fusie Anheuser-Busch en Zesde golf: 2003-2008 52 miljard USD *Samen 460 miljoen hl en InBev tot AB InBev (2008) omzet van 26,6 miljard EUR *Overname Grupo Modelo Zevende golf: 2011-… 14 miljard USD *Grupo Modelo: 39 miljoen door AB InBev (2013) hl in Mexico *Overname Oriental Zevende golf: 2011-… 4,3 miljard EUR *Oriental: omzet van 370 Brewery door AB InBev miljoen EUR (2014) *Fusie SABMiller en AB Zevende golf: 2011-… 102 miljard USD AB SABMill InBev (2016) InBev er 47,5 34,10 miljard miljard USD USD 20,8% 9,7% marktaa marktaa andeel ndeel 459 324 miljoen miljoen hl hl

TABEL 5 - BELANGRIJKSTE M&AS AB INBEV

21

4.2 Heineken De nummer twee volgens het uitgevoerde onderzoek is Heineken. Heineken is een alom bekend, Nederlands merk dat men op grote evenementen kan terugvinden. Daar Heineken een andere werking had en heeft dan AB InBev, ziet deze geschiedenis er verschillend uit qua structuur. 4.2.1 De Hooiberg Heineken gaat terug tot het jaar 1864, waarin Gerard Heineken, de Amsterdamse brouwerij “De Hooiberg” overnam. Deze brouwerij bestond al sinds het jaar 1592 maar werd na de overname naar Heineken vernoemd (Heineken, s.d.).

In 1869 schakelde het bedrijf over op een volledig andere manier van brouwen, het liet de traditionele manier van hoge gisting achterwege voor een manier van lage gisting, wat leidde tot een bier dat langer bewaart. Dit bier zou bekend staan als “Gentleman’s Beer” in tegenstelling tot de bieren voor de gewone werkmensen. Later zou Heineken terug overschakelen op het bier van lagere kwaliteit omwille van de grote concurrentie (The history of Heineken, s.d.).

In 1886 vond Heineken een nieuwe methode uit, namelijk de methode met A-yeast, die tot op vandaag nog altijd gebruikt wordt (Heineken, s.d.). In 1889 kreeg Heineken het “Diplome de Grand Prix” tijdens de wereldtentoonstelling te Parijs, een beloning voor de innovatieve aanpak van het bedrijf (Heineken, s.d.). In slechts 20 jaar tijd was het bedrijf uitgegroeid van klein bedrijfje naar een groot industriebedrijf (The history of Heineken, s.d.).

Heineken begon zich na de Eerste Wereldoorlog te richten op het buitenland en met het einde van de prohibition in de VS, zag het bedrijf zijn kans om als eerste op deze markt te komen. Heineken bracht als eerste brouwerij een grote hoeveelheid bier op de Amerikaanse markt en kon hierdoor beginnen de wereld te veroveren (Smit, 2014). Tussen 1935 en 1939 ging Heineken van 2000 hl export naar de VS naar 13.000hl export naar de VS, liefst 6,5 keer meer in slechts 4 jaar tijd (Hoorn , s.d.). 4.2.2 De eerste uitbreidingen Heineken groeide snel en tegen het jaar 1880 was het de grootste exporteur naar Parijs, een zeer belangrijke stad binnen Europa (The history of Heineken, s.d.).

De eerste uitbreiding buiten Nederland vond plaats in het jaar 1931. Richtte Heineken in samenwerking met Fraser & Neave de “Malayan Breweries Limited” op. “Malayan Breweries Limited” werd later Asia Pacific Breweries en opereerde in Azië en Nieuw-Zeeland. MBL was een eerste stap richting Heineken’s belangrijke positie in Azië (Heineken, s.d.).

22

4.2.3 Amstel Tussen de tweede en de derde M&A-golf nam Heineken, in het jaar 1935 voor het eerst enkele bedrijven over. Deze waren hoofdzakelijk gesitueerd in Azië en Afrika. Verder bleef Heineken relatief rustig in de M&A wereld tot en met de derde golf. Heineken was in 1960 wel de grootste brouwer in Afrika geworden (The history of Heineken, s.d.).

Tijdens de derde M&A-golf voelde Heineken de concurrentie groter worden en nam het de grote rivaal, Amstel, over in 1968. De overname van Amstel was een complete verrassing, aangezien beide bedrijven jarenlang een gelijkaardig marktaandeel hadden in Nederland en dus als grote concurrenten leefden. De overname van Amstel kwam er doordat de “English Allied Breweries Group” in 1967 al het Rotterdamse “Oranjeboom” had overgenomen en ook Artois begon met uitbreidingen. Heineken kon zich dus niet permitteren dat Amstel overgenomen ging worden door de “ English Allied Breweries Group”. Amstel werd in zijn geheel als merk behouden, maar leefde nu voort onder het bewind van Heineken (Heineken, s.d.). 4.2.4 Heineken en Europa Heineken had, ondanks zijn naambekendheid over de hele wereld, in het jaar 1971 slechts een marktaandeel van 2,8% op de Europese markt. Heineken wou meer betekenen en nam enkele Europese brouwerijen over, waarna het aan het begin van de jaren ‘80 aanwezig was in 145 landen omwille van hun sterke internationale marketing. Ook tijdens de jaren ’80 bleef Heineken uitbreiden (Heineken, s.d.).

Na de val van de Berlijnse muur kon Heineken zich beginnen richten op de verovering van Oost-Europa. In 1993 was Heineken voor het eerst aanwezig in Berlijn en denderde het bedrijf voort richting Rusland (Heineken, s.d.). 4.2.5 Belangrijkste overnames Begin jaren 2000 kocht Heineken, Brau-Beteiligungs A.G. in Oostenrijk, waardoor ze hun positie in Europa nog meer verstevigden. Deze overname kostte het bedrijf zo’n 1,9 miljard EUR. BBAG had in 2002 nog een omzet van 906 miljoen EUR en het produceerde 13 miljoen hl. Heineken positioneerde zich met deze overname steviger in de Centraal-Europese biermarkt en nam plaats één over van SABMiller in deze regio (De Volkskrant, 2003) (De Standaard, 2003). Verder zette Heineken ook voet in Rusland met overnames van enkele brouwerijen.

23

Tijdens het jaar 2008 werden weer enkele Europese brouwerijen overgenomen waaronder één Tsjechische, één Servische en het Britse Scottish & Newcastle. Door de overname van Scottish & Newcastle werd Heineken de nummer 1 in de UK en de nummer 2 in enkele Europese landen waaronder België, waar Heineken eigenaar werd van het bier “Maes” (The history of Heineken, s.d.). Aanvankelijk zag Scottish & Newcastle de overname niet zitten en probeerde het een uitweg te vinden via SABMiller of Anheuser-Busch (Rtlnieuws, 2007). Enkele maanden later, werd het vierde bod van zo’n 10,4 miljard EUR van Heineken en Carlsberg toch aanvaard. Heineken kreeg de biermarkt in de UK, België, Portugal, Finland, India en de VS (Keuning, 2008). Carlsberg kreeg de andere helft, wat later besproken wordt. Van de 10,4 miljard EUR, betaalde Heineken er 6,1 miljard van, waardoor deze overname, de overname van BBAG overtrof (Het Nieuwsblad, 2008).

Heineken ging verder en nam 2010 in FEMSA over. Heineken werkte al samen met FEMSA maar door 5,7 miljard dollar te betalen om het Mexicaanse bedrijf over te nemen, verstevigde Heineken zijn positie in een land en regio met grote groeimarges (Berkowitz & Blenkinsop, 2010). Op het moment van overname produceerde FEMSA 41 miljoen hl per jaar ten opzichte van 126 miljoen hl voor Heineken. Heineken voegde hiermee dus 32,5% extra capaciteit toe aan zijn bedrijf (Van Zeijl, 2010).

Heineken’s laatste grote wapenfeit dateert van 2012. Het bedrijf nam toen Asia Pacific Breweries over voor zo’n 4,5 miljard USD. APB was op dat moment goed voor 13,3 miljoen hl per jaar en was nummer 21 van de wereld (The Financial Times, 2012). Heineken zette hiermee zijn dominantie in Azië verder. 4.2.6 Overzicht belangrijkste M&As Heineken Grote M&As Heineken M&A golf Bedrag Opmerkingen *Oprichting Malayan Net na Tweede golf: 1919- ? Geen Breweries Limited (1931) 1929 *Overname Amstel (1968) Derde golf: 1955-1970 ? Geen *Overname Brau- Zesde golf: 2003-2008 1,9 miljard EUR BBAG: omzet 906 miljoen Beteiligungs AG (2003) EUR, 13 miljoen hl *Overname deel Scottish & Zesde golf: 2003-2008 6,1 miljard EUR Heineken werd nummer 1 Newcastle (2007) in UK, nummer 2 in België *Overname FEMSA (2010) Net voor de Zevende golf: 5,7 miljard USD *FEMSA: 41 miljoen hl 2011-… *Heineken: 126 miljoen hl *Overname APB (2012) Zevende golf: 2011-… 4,5 miljard USD *Heineken: 164,6 miljoen hl *APB: 13,3 miljoen hl TABEL 6 - BELANGRIJKSTE M&AS HEINEKEN

24

4.3 Molson Coors Over plaats één en twee bestond geen twijfel. AB InBev vindt men overal terug als de nummer één en Heineken als de nummer twee. De derde plaats in de bierindustrie was moeilijker te definiëren. Zoals eerder vermeld baseerden wij onze keuze op verschillende bronnen en de beschikbaarheid van voldoende informatie rond M&As in deze bedrijven. Als derde bedrijf kwamen wij uit bij Molson Coors. Molson Coors is een Canadees-Amerikaans bedrijf en heeft een grote populariteit in de VS, Canada, UK en Centraal-Europa. Molson Coors vermeld zelf in een artikel dat dateert uit 2016 (Molson Coors, 2016) dat het de derde grootste brouwerij ter wereld is.

4.3.1 Molson Breweries De geschiedenis van het eerste grote deel van Molson Coors, begint in Montréal, Canada. In het jaar 1785 kocht John Molson, een Engelse immigrant, een kleine brouwerij over waarin hij drie jaar eerder een klein aandeel had gekocht. Eind 1786 had Molson zijn eerste bier, volgens zijn eigen recept gebrouwen. Molson had aanvankelijk niet veel concurrentie en zijn bier werd gesmaakt. Ondanks dat het bedrijf slechts twintig weken per jaar bier kon brouwen, slaagde het erin te blijven groeien. Molson was namelijk afhankelijk van de nabijgelegen rivier om er ijs vandaan te halen. In 1797 begon Molson ook met diversifiëren naar andere industrieën zoals een houtwerf of tien jaar later de “St. Lawrence Steamboat Company”. Molson creëerde rond deze periode ook zijn eigen financiële instelling die in 1885 de Molson’s Bank werd (Sneath, 2001).

Na de globale technologische vernieuwingen, zoals elektriciteit, aan het begin van de 20ste eeuw werd het bedrijf in 1911 omgevormd tot Molson’s Brewery Ltd. Dit ging gepaard met een snelle groei voor Molson, tussen 1920 en 1949 verachtvoudigde Molson zijn productie in zijn brouwerij te Montreal. Tijdens deze periode ging het bedrijf ook zijn gang op de beurs met hun IPO in 1945 (Sneath, 2001).

Tijdens de jaren ‘50 was de concurrentie in de bierindustrie in Canada gegroeid en Molson moest hier creatief mee omspringen. Molson besliste dat het in elke Canadese provincie minstens één brouwerij moest bezitten. Zodus begon Molson met het overnemen van Canadese brouwerijen. Na deze overnames veranderde de naam naar Breweries Limited. Deze naam moest aantonen dat Molson een groot bedrijf was met verschillende brouwerijen (Sneath, 2001). Ook buiten de biersector nam Molson bedrijven over. Deze worden in bijlage 4 kort uiteengezet maar worden verder niet besproken.

25

4.3.1.1 Carling O’Keefe

In het jaar 1974, tijdens de derde golf, nam Molson Formosa Spring Brewery over maar het had de boot gemist op globaal vlak. Tijdens de jaren ‘70 hadden hun grote concurrenten wereldwijd brouwerijen overgenomen terwijl Molson nog altijd maar in eigen land actief aan het brouwen was. Ondanks de winstgevendheid van het bedrijf vond Molson toch dat het internationaal actiever zou moeten zijn (Sneath, 2001). Dit deed het bedrijf door tijdens de vierde golf, in 1989, te fuseren met het Canadese Carling O’Keefe.

Deze fusie maakte van Molson de grootste Canadese brouwerij en de zesde grootste in Noord- Amerika (Molson Coors, s.d.). Molson deelde deze fusie voor 50% met Elders IXL Ltd. uit Australië, die eigenaar waren van Carling. De fusie kwam er nadat Molson en Carling een stagnatie van de Canadese markt opmerkten en hun verkopen in de VS wilden opdrijven. De fusie met Carling zorgde ervoor dat het bedrijf de zesde grootste brouwer werd in Noord- Amerika met een verkoop van 1,93 miljard USD (New York Times, 1989).

Nauwelijks enkele weken na de fusie kondigde het bedrijf al een sluiting van 7 brouwerijen en 500 ontslagen aan. Het bedrijf deed dit om kostenefficiënter te worden. Men had namelijk al één brouwerij per Canadese provincie (door verschillende wetgevingen), meerdere was teveel. De kostenbesparing werd ook gebruikt om competitiever te worden in de VS (Reuters, 1989).

De jaren ‘90 waren een mindere periode voor de Canadese biermarkt en het nummer twee in Canada, Labatt, had een marktaandeel verkregen dat ongeveer even groot was als dat van Molson. Labatt was in 1995 overgenomen door AB InBev dus rekende Molson erop dat de Canadezen liever bier dronken van een bedrijf dat volledig in Canadese handen was. Molson moest echter toch herstructureren en sloot verschillende brouwerijen om zijn activiteiten te consolideren (Sneath, 2001).

In het jaar 2001 begon Molson een samenwerking met zijn latere fusiepartner, Coors. Coors kreeg het recht om het merk Molson in de VS te verkopen en te promoten. Molson probeerde hiermee een grotere rol te spelen binnen de VS aangezien het ondertussen slechts de zevende grootste importeur naar de VS was (Sneath, 2001).

4.3.1.2 Bavaria & Kaiser

Tijdens de jaren 1990 en begin jaren 2000 verkocht Molson veel van zijn bedrijven in andere sectoren en sloot het enkele brouwerijen in Canada. Wel nam het bedrijf verschillende andere brouwerijen over in andere landen. Zo nam het op het einde van de vijfde golf, in het jaar 2000, het Braziliaanse Bavaria over. Naast die overname van de Braziliaanse nummer vier nam het ook nog vijf andere brouwerijen van het toenmalige AmBev over. Bavaria, veruit de grootste van deze overnames, kostte Molson zo’n 213 miljoen USD.

26

Bavaria had een capaciteit van 7 miljoen hl. Brazilië die een enorm groeipotentieel toonde in de biersector werd een interessante markt voor Molson (Just-drinks, 2000).

In het jaar 2002 nam het Cervejaria Kaiser uit Brazilië over en fuseerde het Bavaria en Kaiser in één. De overname van Kaiser, kostte Molson ongeveer 765 miljoen USD en bracht Molson van een marktaandeel van 3% in Brazilië naar een marktaandeel van 17%. Molson zag duidelijk het potentieel van deze groeimarkt en besloot na Bavaria dus ook om deze investering in Kaiser aan te gaan. Kaiser had op dat moment een jaarlijks inkomen van 325 miljoen USD (Heinzl, 2002). Brazilië was toen al de vierde grootste biermarkt in de wereld wat er dus voor zorgde dat Molson een serieuze sprong maakte in de wereldranking.

Molson werd 13de en begon dichter te sluipen naar zijn huidige derde positie. Molson was ditmaal dus wel mee met de globalisatie. In 2005 fuseerde Molson samen met Coors, dit wordt later in dit hoofdstuk besproken.

4.3.2 Coors

4.3.2.1 De jaren 1880 - 1960

Het tweede, grote deel van Molson Coors is de Coors Brewery. Coors werd officieel opgericht in de VS in het jaar 1880. Adolph Coors was een Duitser die geëmigreerd was naar de VS in het jaar 1868 en in het jaar 1872 kocht hij een bottelarij te Denver, in de VS.

In 1873 sloot hij een overeenkomst met Jacob Schueler om samen een brouwerij te kopen en in 1880, kocht Coors de volledige brouwerij over van Schueler (Kostka, 1973).

Tegen het jaar 1913 was Coors een bier dat overal in Colorado te verkrijgen was en veranderde het zijn naam naar Adolph Coors Brewing and Manufacturing Company. Drie jaar later werd de “prohibition” ingevoerd in de staat Colorado. Coors begon met het produceren van “near beer” en andere non-alcoholische producten. De naam werd in 1920 alweer veranderd naar Adolph Coors Company omwille van de “prohibition”. Het bedrijf zag de prohibition als een kans om te diversifiëren en begon met het opkopen van alle deelprocessen in het maken van bier. Ze kochten een oliebron, nodig voor de energie van het brouwen, alsook boerderijen die verantwoordelijk waren voor de ingrediënten. Overigens was voor Coors enkel het bronwater van Colorado goed genoeg voor zijn bier (Sneath, 2001) (Adolph Coors Company, 1984).

Coors was een buitenbeentje in de brouwerijwereld. toen in 1933 de “prohibition” aan zijn einde kwam, kende Coors niet de enorme groei in verkoop die de andere brouwerijen wel kenden. Ook wilde de brouwerij enkel natuurlijke ingrediënten en werkte het niet met conserveringsmiddelen, hierdoor was het bier slechts één maand houdbaar. Dit zorgde ervoor dat het duur was voor het bedrijf om hun product over grote afstanden te verspreiden.

27

Ondanks zijn alternatieve aanpak bleef Coors wel overeind in de bierindustrie en groeide het langzaamaan tot een grote speler in de VS.

4.3.2.2 De jaren 1961 - 2005

Tegen het jaar 1960, brouwde het bedrijf ongeveer 3,5 miljoen vaten en verkocht het zijn bier in 11 staten in de VS. Coors had nog altijd slechts één brouwerij maar was zeer succesvol met een groei van 1.500% tussen 1947 en 1967. Dit succes kwam er vooral doordat Coors een kwaliteitsvol bier ter beschikking had.

Toen het bedrijf in een nieuwe biermarkt stapte, verkocht het enkel “draft beer”. Draft beer is bier dat in een vat zit en dus moet getapt worden. Zo verkochten ze vaten aan bars, net onder de prijs van hun concurrenten. Coors raadde daarna aan dat deze bars het bier als premium bier verkochten. Tijdens de jaren 1970 werkte deze strategie goed voor Coors, het was het grootste bier in negen van de elf staten waarin het actief was (Pederson, 2001).

Coors was een uitzonderlijk fenomeen tijdens de jaren 1960 en 1970. Het bedrijf deed amper aan marketing omdat het geloofde dat een goed bier zichzelf verkocht, en dit werkte ook. Het bier werd aanvaard als “cult” bier en doordat het bier enkel verkrijgbaar was in elf staten, voornamelijk in het Westen van de VS gelegen, ontstond een soort verlangen uit het Oosten naar Coors. De inwoners van het Westen voelden zich beter ten opzichte van het Oosten doordat de bevolking in het Oosten ook graag Coors wou. Onbewust deden de inwoners van het Westen aan reclame voor Coors. Door de resulterende, enorme vraag, schakelde Coors bijna alle concurrentie uit in de negen staten waar het al de nummer één was. Coors werd hierdoor de vierde grootste brouwerij in de VS (Pederson, 2001).

Wegens aantijgingen van discriminatie en dergelijke kende Coors, eind jaren ’70 begin jaren ’80 een mindere periode. Eind jaren ‘80 kwam Peter Coors aan de leiding en begin jaren ‘90 begon Coors meer en meer aan marketing te doen. Men vond dat het idee dat een goed bier zichzelf verkoopt, niet meer van die tijd was. Onder zijn bewind begon Coors ook te diversifiëren in verschillende soorten bier, zoals Coors Light. Coors won door zijn inspanningen zijn derde plaats in de Amerikaanse biermarkt terug (Pederson, 2001).

In 1990 nam Coors zijn eerste brouwerij over, in Tennessee, voor 50 miljoen USD. Deze brouwerij had een capaciteit van 3 miljoen vaten per jaar. In 1991 was Coors voor het eerst ooit beschikbaar in alle 50 staten van de VS (Pederson, 2001).

In 1993, kwam voor het eerst ooit een niet-familielid aan de leiding van het bedrijf, Leo Kiely. Kiely was voormalig top marketeer geweest bij de “Frito-Lay Company”. Hiermee toonde Coors nogmaals aan dat het brak met de idee dat een goed bier zichzelf verkoopt (Pederson, 2001).

28

4.3.2.3 Bass Brewers

Niet veel later, in 1997, had Coors een marktaandeel van 10,7% in de biermarkt in de VS, wat hen op een derde plaats, na AB en Miller plaatste (Pederson, 2001). Nadien werd Coors steeds succesvoller in de VS, maar slechts 2% van de inkomens kwamen uit het buitenland.

Het bedrijf besloot om hierin te investeren en in 2002, kocht het voor 1,7 miljard USD het Britse Bass Brewers over, op dat moment de grootste overname in zijn geschiedenis. Door deze overname werd Coors plots de tweede op de Britse biermarkt met een marktaandeel van 18%. Dit Britse bedrijf werd hernoemd naar Coors Brewers Ltd. en tegen 2004, verkocht het voor een bedrag van 1,82 miljard USD oftewel 42% van de totale verkoop van Coors.

Coors was echter te afhankelijk van zijn Coors Light bier en toen deze aan marktaandeel verloor, besloot het bedrijf om te fuseren met Molson in 2005 (Millercoors, s.d.).

4.3.3 Molson Coors Molson Coors begon door de fusie als vijfde grootste brouwerij ter wereld met een jaarlijks inkomen van 6 miljard USD en een gezamenlijke productie van 60 miljoen hl. De fusie kostte 1,8 miljard GBP (CNN, 2004). Naast zijn vijfde plaats in de wereld stond het gefuseerde bedrijf ook op de eerste plaats in Canada, de tweede in de UK en derde in de VS en Brazilië. Deze fusie bracht echter ook enkele sluitingen met zich mee, die later besproken worden. Ook “Kaiser”, die voordien in handen was van Molson, werd voor 68% terug verkocht (Hoffman, 2017). Nadien begon Molson Coors actiever te worden op M&A-vlak.

4.3.3.1 Miller Coors

Aan het einde van de zesde golf, in 2008, startte het bedrijf een joint-venture op met SABMiller, namelijk Miller Coors. Deze samenwerking combineerde de markten in de VS en Puerto Rico, van beide bedrijven (Molson Coors, s.d.). Acht jaar later, middenin de zevende M&A golf nam Molson Coors deze joint-venture volledig over in het kader van de fusie tussen SABMiller en AB InBev.

Deze fusie was namelijk te groot volgens de US antitrust regelgevingen waardoor deze niet ondergebracht kon worden bij het nieuwe AB InBev. De overname, die zo’n 12 miljard USD kostte, maakte van Molson Coors de derde grootste ter wereld (Svaldi, 2016). Eind 2015 had Miller Coors een productiecapaciteit van om en bij de 9 miljard hl bier (White, 2015). Eind 2017 rapporteerde Molson Coors een totale productie van 22,3 miljard hl bier, de impact van Miller Coors kan dus significant genoemd worden (Molson Coors, 2018).

29

4.3.4 Overzicht belangrijkste M&As Molson Coors Grote M&As Molson M&A golf Bedrag Opmerkingen Coors *Overname Carling Vierde golf: 1980-1990 ? *Gezamenlijke verkoop van O’Keefe door Molson 1,93 miljard USD Breweries (1989) *Werd 5de in Noord- Amerika *Overname Bavaria door Vijfde golf: 1993-2000 213 miljoen USD 7 miljoen hl Molson Breweries (2000) *Overname Kaiser door Tussen golf vijf en zes 765 miljoen USD *Jaarlijkse verkoop Kaiser: Molson Breweries (2002) 325 miljoen USD *Molson kreeg 17% marktaandeel in Brazilië *Overname Bass Brewers Tussen golf vijf en zes 1,7 miljard USD In het jaar 2004 was deze door Coors Brewery (2002) afdeling goed voor 1,82 miljard USD, oftewel 42% van de totale verkoop van Coors. *Fusie tussen Molson en Zesde golf: 2003-2008 1,8 miljard GBP Gezamenlijk 60 miljoen hl Coors tot Molson Coors (2005) *Overname joint-venture Zevende golf: 2011-… 12 miljard USD 9 miljard hl door Miller Miller Coors door Molson Coors Coors (2016) TABEL 7 - BELANGRIJKSTE M&AS MOLSON COORS

4.4 Carlsberg A/S Het vierde en laatste bedrijf dat binnen deze masterproef besproken wordt is Carlsberg A/S. Carlsberg A/S is een Deense brouwerij met ongeveer 41.000 werknemers. Het bedrijf heeft een wereldwijd aanbod van 140 merken en de merken “Baltika”, “Carlsberg” en “Tuborg” behoren tot de acht grootste merken in Europa, aldus Carlsberg zelf (The Carlsberg Group, s.d.). Carlsberg A/S is een bedrijf dat voortkomt uit de fusie van het vroegere Carlsberg Brewery en Tuborg Brewery.

4.4.1 Carlsberg De geschiedenis van Carlsberg A/S gaat helemaal terug naar 1847 met de stichting van Carlsberg. J.C. Jacobsen had een passie voor brouwen en in het jaar 1845 keerde hij terug van een reis naar München met twee potten “Spaten”-gist. Deze gist gebruikte hij om zijn eerste bier te brouwen. In 1847 bouwde hij een nieuwe brouwerij, nabij de stad Kopenhagen en noemde hij deze Carlsberg. De naam Carlsberg was gebaseerd op de naam van zijn zoon, Carl en het Deense woord voor heuvel, “bjerg” (The Carlsberg Group, s.d.).

30

In het jaar 1868 begon de Carlsberg Brewery met exporteren. Het eerste land waarnaar Carlsberg exporteerde was de UK en één jaar later exporteerde Carlsberg kleine hoeveelheden naar China, om zo na te gaan of het bier geschikt was voor export naar verdere landen. J.C. Jacobsen’s zoon, Carl, was ondertussen volwassen en had het brouwersvak ook geleerd (Derdak & Grant, 1999). Carl kreeg in 1871 zijn eigen brouwerij om zo zijn eigen bier te kunnen brouwen (The Carlsberg Foundation, s.d.).

In 1875 startte Carlsberg met een eigen laboratorium om de verschillende stappen in het brouwproces te bestuderen, één jaar later richtte het de Carlsberg Foundation op om dit laboratorium te besturen en de Deense wetenschap te ondersteunen (The Carlsberg Group, s.d.). Niet veel later, na een ruzie tussen Carl en zijn vader, noemde Carl zijn brouwerij de “New Carlsberg Brewery” in 1881. Hierdoor moest vader J.C. zijn brouwerij hernoemen naar “Old Carlsberg Brewery” (The Carlsberg Foundation, s.d.).

Ondertussen had het Carlsberg laboratorium, in 1883, een nieuw soort gist ontdekt dat het voor iedereen ter beschikking stelde en niet patenteerde. Deze gist kan men tot op vandaag nog steeds terugvinden in vele moderne lagerbieren (The Carlsberg Group, s.d.). In 1887 stierf oprichter J.C. Jacobsen en liet hij zijn brouwerij “Old Carlsberg Brewery” over aan de Carlsberg Foundation (The Carlsberg Foundation, s.d.). Eén jaar eerder waren de plooien tussen vader en zoon gladgestreken en ook hij besloot om zijn brouwerij over te laten aan de Carlsberg Foundation in het jaar 1902. In 1906 fuseerden beide brouwerijen tot “Carlsberg Breweries” met Carl Jacobsen aan het hoofd (The Carlsberg Group, s.d.). Deze fusie kan men kaderen aan het einde van de Eerst golf, of juist erna. Bedrijven namen sectorgenoten over, ook Carlsberg deed hier dus aan mee.

In 1903 werd een overeenkomst gesloten met grote concurrent Tuborg. Deze overeenkomst besprak de regels van hun concurrentie. Daarnaast creëerden ze een raad die alle grote investeringen moest goedkeuren om ervoor te zorgen dat de inkomsten ongeveer gelijk verdeeld werden over beide brouwerijen (Wilson & Gourvish, 1998).

Bier was populair in Denemarken maar doordat Denemarken zo’n vijf miljoen inwoners had begin 20ste eeuw, was dit een kleine markt. Na de Tweede wereldoorlog begon Carlsberg, samen met Tuborg, met het promoten van hun bier buiten hun landsgrenzen (Derdak & Grant, 1999). In 1954 was de UK de grootste exportmarkt voor Carlsberg en tussen 1958 en 1972 verdriedubbelde de export van Carlsberg en Tuborg. In 1966 gaf Carlsberg het recht om Carlsberg te brouwen aan de Photiades Breweries in Cyprus (The Carlsberg Group, s.d.) en twee jaar later (1968) volgde de eerste brouwerij van Carlsberg zelf in het buitenland, namelijk in Malawi.

31

Met deze brouwerij zette het zijn intentie om te helpen met de ontwikkeling in Afrika, kracht bij. Ook in andere Europese landen en in Azië werden nieuwe brouwerijen gebouwd (The Carlsberg Foundation, s.d.).

Het akkoord dat werd gesloten tussen beide brouwerijen in 1903, dat de inkomsten gelijk verdeelde over de twee, kwam onder druk te staan. In 1971 besloten beide brouwerijen om te fuseren tot de “Carlsberg and Tuborg Breweries, the United Breweries Ltd.” 51% van de aandelen ging naar de Carlsberg Foundation. De fusie kostte in totaal 15 miljoen USD (Harvard Business School, s.d.). In 1987 werd de naam hervormd naar “Carlsberg Ltd.” oftewel Carlsberg A/S (Wilson & Gourvish, 1998).

4.4.2 Tuborg Tuborg is het tweede deel van Carlsberg A/S. Tuborg werd 26 jaar na de eerste Carlsberg brouwerij, opgericht, in 1873. In tegenstelling tot Carlsberg was Tuborg opgericht door een groep Deense zakenmannen. Tuborg groeide zeer snel uit tot een groot merk in Denemarken, en in 1894 fuseerde het met “United Breweries Ltd.”, een Deense groep brouwerijen. Vele kleine brouwerijen van de originele United Breweries werden gesloten en in 1900 bleven er twee over, waarvan Tuborg de grootste was. In 1903 sloot het bedrijf dus een overeenkomst met Carlsberg, die ut supra besproken werd. Tegen het jaar 1905 had Tuborg een marktaandeel in Denemarken van 30%, net iets minder dan de 35% van Carlsberg (Wilson & Gourvish, 1998).

Ook Tuborg groeide naarmate de jaren vorderden. In 1950 hadden Carlsberg en Tuborg samen 80% van de Deense markt in handen. Carlsberg was altijd groter geweest dan Tuborg maar tijdens deze jaren 1950 slaagde Tuborg erin om Carlsberg in te halen.

Carlsberg had problemen met de slechte kwaliteit van grondstoffen dat resulteerde in minder kwaliteit van het bier. Deze redenen zorgden ervoor dat het akkoord tussen de twee concurrenten, gesloten in 1903, onder druk kwam te staan. De verdeling was niet meer eerlijk genoeg en in 1970 besloten beide bedrijven om te fuseren, zoals hierboven vermeld (Wilson & Gourvish, 1998).

32

4.4.3 Carlsberg A/S

4.4.3.1 Na de fusie

Na de fusie tussen Carlsberg Breweries en Tuborg Breweries, gingen beide bedrijven even door onder de naam “Carlsberg and Tuborg Breweries, the United Breweries Ltd.”. Beide merken, Carlsberg en Tuborg bleven bestaan. Het nieuw gefuseerde bedrijf bleef verder uitbreiden door in buitenlandse markten te investeren. In hetzelfde jaar van de fusie, begon het bedrijf samen te werken met het Britse Watney, om een grotere brouwerij te bouwen in de UK. De UK was namelijk een belangrijke afzetmarkt voor de brouwerij. Vijf jaar later werd 14% van de bieren die verkocht werden in de UK, geproduceerd in deze brouwerij te Northampton. Watney was overgenomen geweest in het jaar 1972 en in 1975 werd 49% van Carlsberg U.K., dat in handen was van Watney, verkocht aan United Breweries. Het bedrijf was nu dus volledig baas over Carlsberg UK. De brouwerij bleef samenwerken met de overnemer van Watney, Grand Metropolitan. Dit bedrijf ging verder met het verkopen van Carlsberg (Derdak & Grant, 1999).

Het merk Tuborg was ook populair in de UK, maar hier paste het bedrijf een andere strategie toe. De Britse brouwerij, Bass Charington, verkocht het merk Tuborg, dat geïmporteerd werd vanuit Denemarken en later mocht het ook Tuborg brouwen. In 1981 werd deze overeenkomst echter beëindigd en United Breweries nam de controle over de marketing van Tuborg terug over (Derdak & Grant, 1999).

Tijdens de jaren 1980 waren beide merken alom vertegenwoordigd in Europa. In elke Europese hoofdstad waren beide merken te verkrijgen. 70% van het bier van United Breweries werd verkocht in het buitenland. In 1987 veranderde het bedrijf zijn naam naar Carlsberg A/S wat beter in de mond lag dan de vorige naam. Tussen 1982 en 1990 was het bedrijf op een stabiel tempo blijven groeien, van 6,31 miljard DKK naar 10,48 miljard DKK (Derdak & Grant, 1999).

4.4.3.2 Carlsberg-Tetley

Doordat de UK de belangrijkste markt was voor Carlsberg, met de helft van de globale inkomens afkomstig van de UK, begon het bedrijf een joint venture met Allied-Lyons. Allied- Lyons was een grote brouwerij in de UK. Deze joint venture werd Carlsberg-Tetley genoemd en was voor de helft in handen van Carlsberg. Dit bracht het marktaandeel van Carlsberg in de UK van 3% naar 18%. Hierdoor kwam Carlsberg in 1993 op de derde plaats te staan in de UK, na Bass en Courage (Derdak & Grant, 1999).

Begin jaren 1990 zat Europa in een recessie en vertraagde de groei. In Azië daarentegen was Carlsberg ondertussen de nummer één geworden, met Singapore, Maleisië en Hong Kong als beste markten.

33

In 1996 besloot Allied Domecq (nakomeling van Allied-Lyons) om uit de biersector te stappen. Het verkocht zijn aandeel in Carlsberg-Tetley aan Bass Brewers. Aanvankelijk wilden Carlsberg en Bass een fusie maken van deze bedrijven, maar dat werd tegengehouden waardoor Carlsberg in 1997, alle aandelen van Carlsberg-Tetley overkocht voor een bedrag van 183 miljoen USD (Derdak & Grant, 1999).

4.4.3.3 Orkla

In juni 2000 neemt Carlsberg de bier- en frisdrankenactiviteiten van het Noorse Orkla over. Carlsberg A/S kreeg 60% van de aandelen terwijl Orkla de overige 40% verkreeg. Deze nieuwe brouwerij werd de Carlsberg Breweries genoemd. Gelijktijdig met deze fusie nam Carlsberg A/S ook de grootste Zwitserse brouwerij “Feldschlösschen Getränke Holding AG” over op 1 juli voor een bedrag van 4,3 miljard DKK. Deze brouwerij had een marktaandeel van 45% in Zwitserland (Orkla ASA, s.d.).

De fusie met Orkla zorgde ervoor dat Carlsberg zijn positie in Noord-Europa verstevigde terwijl het in Rusland de nummer één werd. Daarnaast werd het in Oekraïne de derde en ook werd Carlsberg ook een grote speler in de Baltische staten (De Tijd, 2000). Deze fusie kwam er echter niet zonder problemen. Zo besliste Litouwen in november 2000 dat “Baltic Beverages Holding” en Carlsberg mochten fuseren als het één van de drie Litouwse brouwerijen verkocht. Noorwegen besliste dan weer dat Carlsberg zijn aandelen in Coca-Cola Drikker Norge moest verkopen in december 2000.

Zweden keurde de fusie tussen Falcon en Pripps in Carlsberg Breweries goed, maar zeven merken moesten verkocht worden, alsook de samenwerkingen van Falcon en Carlsberg met Coca-Cola Drycker Sverige moest worden stopgezet.

De Finse autoriteiten besloten als laatste dat de fusie mocht doorgaan indien Orkla zijn aandelen in Oyj, Hartwall Abp. verkocht. Dit was de grootste Finse brouwerij. Ook mocht Carlsberg zijn 50% aandeel in BBH niet gebruiken om Hartwall te beïnvloeden en zo de competitiviteit in Finland te ondermijnen. Hartwall moest ook zijn samenwerking met Carlsberg en Pripps stopzetten. Carlsberg A/S en Orkla accepteerden deze voorwaarden. Deze fusie werd voltooid in het jaar 2001 (Orkla ASA, s.d.).

Verder in het jaar 2000 startte Carlsberg alweer een joint venture, samen met Chang Beverage Company. De joint venture heette Carlsberg Asia Ltd. en kwam voor de helft in handen van Carlsberg A/S. Deze joint venture werd ondergebracht bij Carlsberg Breweries. In 2004, besloot Carlsberg om het 40% aandeel van Orkla in de Carlsberg Breweries volledig over te nemen voor 11 miljard DKK (Orkla ASA, s.d.).

34

4.4.3.4 Scottish & Newcastle

In 2001, na de fusie, kwam Carlsberg ook tot een akkoord met Scottish & Newcastle in verband met de Oost-Europese markt (The Carlsberg Foundation, s.d.). In 2008 veranderde Carlsberg zijn naam naar de Carlsberg Group en nam het 50% van Scottish & Newcastle over voor 4,3 miljard USD. De overige 50% ging naar Heineken. Met deze 50% nam het een aantal Russische en Baltische brouwerijen over. Baltika Breweries is één van de grootste die hiertoe behoort (The Carlsberg Foundation, s.d.).

4.4.4 Overzicht belangrijkste M&As Carlsberg Grote M&As Carlsberg M&A golf Bedrag Opmerkingen *Oprichting Old Carlsberg / / Geen Brewery (1847) *Oprichting Tuborg Brewery / / Geen (1873) *New Carlsberg – Old / / Geen Carlsberg (1881) *Fusie Tuborg Brewery met Eerste golf: 1897-1904 / Valt 3 jaar voor het begin United Breweries Ltd. van eerste golf, dit hoort (1894) volgens ons bij de eerste golf *Fusie New Carlsberg Tussen eerste en tweede / Geen Brewery & Old Carlsberg golf Brewery (1906) *Fusie Carlsberg en Tuborg Derde Golf: 1955-1970 / In 1990 omzet van 10,48 (1970) miljard DKK *Joint-venture met Allied- Vijfde Golf: 1993-2000 / Martkaandeel Carlsberg in Lyons (1993) UK naar 18% *Overname joint-venture Vijfde Golf: 1993-2000 183 miljoen USD Martkaandeel Carlsberg in met Allied-Lyons UK naar 18% (Carlsberg-Tetley, 1997) *Fusie met Orkla (2000) Vijfde Golf: 1993-2000 / Carlsberg nummer 1 in Rusland *Overname aandeel Orkla Zesde Golf: 2003-2008 11 miljard DKK Geen (2004) *Overname 50% Scottish & Zesde Golf: 2003-2008 4,3 miljard USD Geen Newcastle (2008) TABEL 8 - BELANGRIJKSTE M&AS CARLSBERG

35

5. CSR 5.1 CSR bij AB InBev 5.1.1 Algemene CSR De algemene leidraad bij AB InBev is mensen samenbrengen voor een betere wereld. Aan de hand van vier thematische domeinen probeert men deze betere wereld te bereiken. Deze vier domeinen zijn: 1) Duurzaamheid 2) Verstandige consumptiekeuzes en verkeersveiligheid 3) Veiligheid op de werkplek 4) Bedrijfsethiek.

Het bedrijf stimuleert iedereen om in diezelfde richting te werken en zo een betere wereld te creëren. AB InBev maakt gebruik van enkele relevante SDGs en van het GRI om op consistente wijze aan CSR rapportering te doen.

Op het vlak van duurzaamheid werd in 2017 de laatste milieudoelstelling, die het bedrijf zichzelf in 2012 had opgelegd behaald. Maar in 2018 wil AB InBev nog verder gaan en een nieuwe reeks doelstellingen aankondigen. Deze doelstellingen moeten bijdragen aan de missie van het bedrijf om bij te dragen tot een betere wereld. De doelstellingen bestaan uit 5 grote categorieën: 1) De agrarische ontwikkeling versnellen 2) Watergebruik efficiënter maken en de beschikbaarheid van water verhogen 3) Energie besparen en de CO2-voetafdruk verkleinen 4) Verpakking herbekijken en afval verminderen 5) Kleine bedrijven helpen om te groeien en succesvol te zijn.

Daarnaast lanceerde AB InBev in 2015 de Global Smart Drinking Goals, die verstandige consumptiekeuzes moeten promoten. De bedoeling hiervan is om elke ervaring met bier een positieve ervaring te laten zijn door schadelijk alcoholgebruik te verminderen en wereldwijd een cultuur van slim alcoholgebruik te promoten. Naast deze eigen doelstellingen sloot het bedrijf zich ook aan bij de algemene doelstelling van de Wereldgezondheidsorganisatie om schadelijk gebruik van alcohol tegen 2020 met minstens 10% te verminderen. De Global Smart Drinking Goals worden afgetoetst aan de hand van enkel KPIs:

 Schadelijk gebruik van alcohol met minstens 10% verminderen tegen 2020  1 Miljard USD investeren in sociale marketing campagnes  Tegen 2025 moet ten minste 20% van het wereldwijde biervolume van AB InBev uit alcoholvrije of alcoholarme bierproducten bestaan  Een informatielabel voorzien op alle bierproducten tegen eind 2020

Verkeersveiligheid is voor AB InBev ook belangrijk om een betere wereld voor iedereen te creëren. Daarom investeert het bedrijf wereldwijd in innovatieve programma’s om de verkeersveiligheid te verbeteren.

36

Een concreet voorbeeld hiervan is een programma ter bevordering van de verkeersveiligheid in de Braziliaanse deelstaat São Paulo. Daar werd dit programma uitgerold in 62 steden, wat resulteerde in een daling van het aantal dodelijke slachtoffers met 13% voor de periode 2015 tot 2017. In de eigen organisatie wordt er fors geïnvesteerd in de technologie van het wagenpark en in opleidingen voor chauffeurs.

Een ander belangrijk aspect voor AB InBev zijn de werknemers, daarom engageren ze zich om een veilige werkomgeving te creëren. Dit gebeurt onder meer door investeringen in het verbeteren van de veiligheidsvoorwaarden in de vestigingen, strenge streefcijfers op het vlak van veiligheid en de uitrol van een programma voor veilig gedrag.

De onderneming doet ook enkele filantropische activiteiten. Zo was er de Global Be(er) Responsible Day, in 2017, waaraan meer dan 60.000 werknemers wereldwijd hebben deelgenomen. Het doel hiervan was om mensen ertoe aan te zetten verstandige consumptiekeuzes te maken. Daarnaast zetten lokale teams zich ook in om vrijwilligersactiviteiten te organiseren. AB InBev ondersteunt ook noodhulp aan landen die getroffen zijn door een natuurramp. In Mexico werden meer dan 400 vrachtwagens van het bedrijf ingezet om voedselhulp te vervoeren na een aardbeving.

AB InBev verwacht van hun werknemers integriteit, hard werk, kwaliteit en verantwoordelijkheid. Via deze eigenschappen willen ze dat elke werknemer bijdraagt aan de algemene groei van het bedrijf. Het is dan ook erg belangrijk dat het bedrijf de marktleider is en blijft voor het bestuur (AB InBev, 2017) Hieruit kan dus afgeleid worden dat werknemers een hoge productiviteit en efficiëntie moeten hebben. Deze visie is dan ook te zien in het M&A beleid, waaruit blijkt dat AB InBev agressiever te werk gaat dan andere bedrijven. In de jaarrapporten van het bedrijf worden weinig tot geen gegevens gedeeld over het personeelsbestand van de onderneming. Het is bijgevolg moeilijk om besluiten te nemen over de gevolgen van de prestatiegerichte mentaliteit voor de werknemers.

Het eerste duurzaamheidsrapport dat teruggevonden kan gevonden worden voor AB InBev dateert van 2007. De belangrijkste onderwerpen van het meest recente rapport zoals waterverbruik, koolstofuitstoot, energieverbruik, waste management en verantwoordelijke consumptie worden opgenomen in de rapportage. In 2007 wordt er vooral gerapporteerd over de inspanningen die hieromtrent geleverd worden, maar concrete doelstellingen werden nog niet gedefinieerd. Een verschil met de huidige rapportering is de nadruk op talent development en de werknemers. Hier worden wel meer gegevens gedeeld over het werknemersbestand, de verdeling ervan en de lonen (Duurzaamheidsrapport AB Inbev 2007, s.d.).

37

5.1.2 Herstructureringen bij AB InBev Bij de fusie van Artois & Piedboeuf in 1987 werd Interbrew gecreëerd. Deze fusie tussen de twee grootste brouwerijen van België ging gepaard met enkele herstructureringen. Zo werden 1000 van de 12000 werknemers ontslagen en werden vijf van de acht brouwerijen gesloten. Daarnaast verdwenen een aantal merken van de markt zoals Lamot en Krüger. Deze beslissingen leidden tot een drie weken durende staking in 1989. De grote internationale doorbraak van Interbrew kwam er met de overname van Labatt in 1995 voor het bedrag van 57 miljard Belgische frank (ongeveer 1,3 miljard euro) (De Tijd, 2000). Informatie over de eventuele saneringen die gepaard gingen met deze overname kon niet gevonden worden.

De tweede grote overname van het bedrijf betreft de deal tussen het toenmalige Interbrew en Ambev. Interbrew was toen de derde grootste brouwer op de markt en Ambev was de nummer vijf wereldwijd. Door de overname van Ambev kwam de nieuwe holding in 2004 aan een marktaandeel van 14 procent (Bloom, 2004). Dankzij deze fusie waren er wereldwijd 70.000 mensen tewerkgesteld bij het bedrijf. Door de overname van kleinere bedrijven die elk hun eigen strategie bleven behouden waren herstructureringen noodzakelijk. Hoofdkantoren moesten meer de leiding nemen in het definiëren van de bedrijfsstrategie terwijl lokale kantoren zich meer moesten gaan focussen op de implementatie ervan. Dit leidde tot een daling van het aantal lagen in de onderneming en een minimalisering van de hiërarchie. De uitdaging hierbij was dat er vele functietitels veranderd moesten worden of zelfs verdwenen (Miller, 2005).

In de nasleep van deze overname kondigde InBev in 2005 de sluiting van twee Belgische fabrieken aan in Hoegaarden en Belle-Vue. Deze herstructurering bedreigde 232 jobs in België. Voor 67 mensen konden ontslagen vermeden worden door ze over te plaatsen naar andere functies. (InBev België snoeit fors in personeelsbestand, 2005). Er was grote weerstand tegen deze beslissing van het management door de vakbonden, waardoor de beslissing om de fabriek in Hoegaarden te sluiten werd uitgesteld. Negen maanden later werd door een groei van de vraag deze beslissing volledig teruggedraaid en werd er geïnvesteerd in de fabriek in Hoegaarden. (Fassin, de Colle, & Freeman, 2017)

Door deze verandering van strategie en grotere kostenbeheersing werden in 2004 zes brouwerijen gesloten in China en werden ook nog drie andere sluitingen aangekondigd in het Verenigd Koninkrijk, Canada en Noord-Ierland. Tegelijk werden twaalf nieuwe vestigingen in China overgenomen (Jaarverslag InBev 2004, 2004). Om een optimale spreiding van hun vestigingen te bereiken werden in 2005 nog productie-eenheden gesloten in Canada. (Jaarverslag InBev 2005, 2005). In bijlage 9.1 is een volledig overzicht van het aantal vestigingen te vinden voor de jaren 2003 t.e.m. 2007. Data in verband met de evolutie van het personeelsbestand voor AB InBev is niet beschikbaar.

38

In 2008 werd Anheuser-Bush overgenomen door InBev voor 52 miljard dollar. Hierdoor veranderde het bedrijf van naam en werd het Anheuser Bush InBev (AB InBev). Na de overname had het bedrijf een openstaande schuld van ongeveer 70% van het totale kapitaal (Gilpin, 2009). Bij de overname kondigde InBev al aan dat het jaarlijks minstens 1,5 miljard dollar wil besparen. Als onderdeel van deze besparingen werd eind 2008 aangekondigd dat er 1400 Amerikaanse jobs geschrapt gingen worden, wat overeenkwam met 6 procent van het totale Amerikaanse personeelsbestand van AB-InBev. De ontslagen waren een toevoeging op de meer dan duizend werknemers die kozen voor een vrijwillig ontslag in ruil voor een riante vergoeding. Dit was een onderdeel van het besparingsplan dat in juni aangekondigd werd (Anheuser-Bush cuts 1,400 jobs, 2008).

De laatste fusie met SABMiller in 2016 zorgde ervoor dat AB InBev de grootste bierbrouwer ter wereld werd. De fusie wordt als één van de grootste overnames van bedrijven ooit beschouwd, omdat het een fusie betreft tussen de grootste en op één na grootste brouwer ter wereld (FUSIE AB INBEV & SABMILLER, 2017).

Door de combinatie van AB InBev en SABMiller is er een grotere geografische aanwezigheid en merkenportefeuille voor het bedrijf. Het bedrijf is in praktisch elke belangrijke biermarkt aanwezig zijn, waaronder ook in elke belangrijke opkomende regio’s zoals Afrika, Azië en Centraal- en Zuid-Amerika. Deze regio’s worden gekenmerkt door sterke groeivooruitzichten. Afrika, zal de komende jaren een erg belangrijke rol beginnen spelen en de fusie met SABMiller zorgt voor aanwezigheid op deze markt, voor het bedrijf. Er wordt verwacht dat de biervolumes in Afrika drie keer sneller zullen groeien dan de internationale biervolumes (AB InBev - Newbelco, s.d.). Toch zijn er ook negatieve gevolgen aan deze fusie gekoppeld. Het bedrijf zou in de eerste drie jaar na de overname 1.4 miljard dollar willen besparen, wat ongeveer gelijk is aan 10 procent van de jaarlijkse omzet van SABMiller in 2016, ongeveer 15 miljard dollar. Een groot deel van deze besparingen zal afkomstig zijn van een reductie van het werknemersbestand. Zo wordt verwacht dat 3 procent van de werknemers ontslagen zal worden, wat neerkomt op 5 500 geschrapte jobs. (Buckley, 2016)

39

5.2 CSR bij Heineken 5.2.1 Algemene CSR Heineken zet sterk in op duurzaamheid met hun Brew a Better World programma. Uit het jaarlijks rapport blijkt dat het bedrijf goed op weg is om de meerderheid van hun engagementen voor 2020 te behalen. Daarom wordt er al verder gekeken en worden nieuwe doelstellingen gedefinieerd die voor 2030 moeten behaald worden. Deze doelstellingen worden afgetoetst aan de verwachtingen van de stakeholders en moeten in lijn zijn met de SDGs. De doelstellingen kunnen opgesplitst worden in twee grote categorieën; milieudoelstellingen en maatschappelijke engagementen.

Voor de eerste groep van doelstellingen, die hoofdzakelijk de invloed van het productieproces op de planeet beogen te reduceren, zijn er drie grote doelstellingen. De eerste daarvan heeft als doel om het waterverbruik met 30 procent te reduceren t.o.v. 2008. Hiervoor wordt er geïnvesteerd in technologie die het mogelijk maakt om water, dat al in het productieproces gebruikt werd, te recycleren en te hergebruiken.

Daarnaast moet de CO2-uitstoot met 40 procent gereduceerd worden t.o.v. 2008. Hernieuwbare energie moet ervoor zorgen dat de emissies nog verder zullen dalen. In 2017 was hernieuwbare energie al verantwoordelijk voor 14 procent van de energieproductie. In 2030 moet hernieuwbare energie 70 procent van de nodige elektriciteit voorzien. Een laatste onderdeel van deze doelstellingen bestaat eruit om 50 procent van de basisgrondstoffen te halen van landbouwers die op een duurzame manier omgaan met hun producten.

De tweede groep van doelstellingen met betrekking tot de maatschappij bestaat ook uit drie deelthema’s. Een eerste hiervan is het aanmoedigen van verantwoordelijke consumptie. Heineken investeert daarom 10 procent van hun media budget in de ondersteuning van programma’s die verantwoordelijke consumptie promoten. Daarnaast wordt er gebruik gemaakt van innovaties om de consument aan te moedigen op een verstandige manier om te gaan met alcohol. De lancering van een alcoholvrije versie in 2017 moet de consument daarbij helpen. Eind 2017 bestond 5.6 procent van het globaal volume van Heineken uit alcoholvrije bieren of bieren met een lager alcoholpercentage dan normaal. Tot slot wil Heineken de consument transparantie bieden over de voedingswaarden en ingrediënten. Daarom werd er voor elk product dat in de Europese Unie verkocht werd zowel online als op de verpakking informatie toegevoegd omtrent de voedingswaarden per 100ml.

40

De veiligheid op en rond de werkvloer is ook voor Heineken een belangrijk thema. Met de implementatie van Life Saving Rules beoogt het bedrijf in 2020 een daling van de ongevallen op het werk te bekomen van 20 procent in vergelijking met 2015. In 2017 werd er 24 miljoen euro geïnvesteerd in lokale gemeenschappen door Heineken. Daarnaast spendeerden werknemers meer dan 34.000 uur aan vrijwilligerswerk (Heineken, 2017).

Bij Heineken werd in 2004 een eerste apart duurzaamheidsrapport opgesteld. Dit rapport behandelde de periode van 2002-2003. In 2005 werd er geen apart rapport opgesteld, maar werd er enkel een update gegeven over de prestaties op het vlak van duurzaamheid. In het eerste rapport dat door Heineken werd uitgegeven behandelt het drie grote onderwerpen. De eerste daarvan ‘environmental sustainability’ behandelt vooral een strikte controle van wat er in en uit de brouwerijen komt. De nadruk ligt daarbij vooral op het waterverbruik, CO2-uitstoot en een efficiënt gebruik van grondstoffen. Het tweede onderwerp, gezondheid en veiligheid, behandelt vooral de inspanningen die geleverd worden om de veiligheid en gezondheid van de werknemers te verzekeren.

Het laatst belangrijke onderdeel van dit rapport gaat over alcohol en de maatschappij. Hierbij speelt vooral opnieuw de verantwoordelijke consumptie van alcohol een belangrijke rol. Concrete doelstellingen omtrent deze onderwerpen werden wel nog niet gedefinieerd door Heineken (Heineken N.V. Annual Report 2004, s.d.).

5.2.2 Herstructureringen bij Heineken De eerste echte grote overname van Heineken is de overname van het Nederlandse Amstel. Beide bedrijven hadden jarenlang een gelijkaardig marktaandeel en waren dus grote concurrenten van elkaar. De overname had geen gevolgen voor het voortbestaan van beide merken. Uit het jaarverslag van 1969 blijkt dat de overname ook niet tot collectieve ontslagen heeft geleid. In het jaar van de overname waren 5341 personen tewerkgesteld bij het bedrijf, terwijl het jaar erna er 5521 werknemers waren (Heineken jaarverslag 1969, s.d.).

Een volgende grote overname van Heineken was die van het Oostenrijkse Brau-Beteiligungs AG (BBAG) in 2003. In 2002 was er een toename van het totale werknemersbestand door de overname van verschillende brouwerijen. Er was een stijging van ongeveer 20% ten opzichte van het voorgaande jaar. Voor de overname van Amstel waren er gemiddeld 48.237 personen tewerkgesteld bij het bedrijf (Heineken Jaarverslag 2002, s.d.). In 2003, het jaar van de overname steeg het personeelsbestand met 13.034 naar een totaal aantal van 61.271 werknemers. De stijging is vooral het gevolg van de overname van BBAG, daarnaast werden nog 174 extra banen gecreëerd (Heineken Jaarverslag 2003, s.d.). Uit het jaarrapport van 2004 blijkt dat er ongeveer 26 miljoen euro aan bruto synergievoordelen verbonden waren aan de overname.

41

Daarnaast waren er ook voor ongeveer 10 miljoen euro aan eenmalige herstructureringskosten. Er was ook een lichte stijging van het aantal werknemers tot 61.732 personeelsleden. Het rapport vermeld geen verdere informatie over eventuele ontslagen of sluitingen van brouwerijen (Heineken N.V. Annual Report 2004, s.d.).

Pas in 2003 ontslaat Heineken voor het eerst in zijn 140-jarig bestaan personeelsleden. 10% van het toenmalig personeelsbestand in Nederland werd de laan uitgestuurd. Er werden in Nederland 550 overtollige medewerkers afgedankt. Voor deze herstructureringen had het bedrijf 70 miljoen euro uitgetrokken, wat neerkomt op 127 duizend euro per werknemer (Klok, 2003).

De duurste overname van het bedrijf volgde in 2007. Scottish & Newcastle werd overgenomen voor een bedrag van 6,1 miljard euro. Hierdoor kreeg Heineken een deel van het bedrijf in zijn bezit, namelijk de biermarkten van de UK, België, Portugal, Finland en de VS (Keuning, 2008).

In dezelfde periode als de overname van Scottish & Newcastle werd het ‘Fit2fight’ programma geïntroduceerd. Dat is een programma dat een looptijd had van drie jaar en als doel had om 450 miljoen euro te besparen op de vaste kosten. Er werd vooral geïnvesteerd in de efficiëntie van het productieproces, waardoor er minder werknemers nodig waren om hetzelfde volume te produceren. Ook sluitingen van verschillende brouwerijen behoorden tot het programma, al werd er niet gespecifieerd om welke brouwerijen het gaat. In het jaar van de overname (2007) daalde het aantal werknemers van 57.557 tot 54.004. Heineken verwachtte ook dat deze daling zich ging verder zetten in lijn met de geplande kostenreductie (Heineken Annual Report 2007, s.d.).

De overname van het Mexicaanse FEMSA voor 5,7 miljard dollar leidde ook tot ontslagen. Uit het jaarverslag van Heineken blijkt dat de gemiddelde personeelsbezetting van het bedrijf met 1.478 werknemers gedaald is in 2010-2011. De beoogde kostensynergieën van 150 miljoen euro verbonden aan de acquisitie van FEMSA werden ook behaald. Het bedrijf verwachtte op dat moment dat het aantal medewerkers zou blijven dalen door de geplande besparingen met het oog op een hogere efficiëntie. Hiervoor werd een nieuw programma aangekondigd dat ervoor moest zorgen dat in een periode van drie jaar tijd 500 miljoen euro bespaard wordt (Heineken Jaarverslag 2011, s.d.).

De laatste jaren werd stelselmatig banen geschrapt bij het Nederlandse bedrijf. Zo werden 150 werknemers ontslagen in Nederland om zo het bedrijf flexibeler en efficiënter te maken (Van der Goot, 2015). Daarnaast kwam het bedrijf in opspraak nadat 168 oud-medewerkers van de Congolese bierbrouwer Bralima een klacht hadden ingediend tegen Heineken. Heineken, het moederbedrijf van Bralima, werd ervan beschuldigd richtlijnen van de Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (OESO) te hebben overtreden.

42

Zo verloren verschillende personen hun baan tijdens de burgeroorlog van 1998-2003. (Van Beemen, Ontslagen tijdens chaos in Congo, 2016). Het bedrijf erkende dat ze fouten gemaakt hebben en het keerde de groep oud-medewerkers een schadevergoeding van 1,1 miljoen euro uit (Van Beemen, Heineken betaalt Congolezen na klacht mensenrechtenschending, 2017).

Hoewel het bedrijf aangeeft dat werknemers erg belangrijk zijn, wordt het bedrijfsproces steeds verder geoptimaliseerd. In elk jaarverslag valt te lezen dat dat het bedrijf verwacht de dalende trend in het personeelsbestand verder te zetten. Dit omdat er gestreefd wordt naar een efficiëntere productiemethode, waarbij minder werknemers nodig zijn om hetzelfde volume bier te produceren. Toch zijn er zoals hieronder beschreven niet veel grote collectieve ontslagen doorheen de geschiedenis van Heineken. De eerste echte collectieve ontslagen situeren zich in het laatste decennium.

5.3 CSR bij Molson Coors 5.3.1 Algemene CSR Molson Coors rapporteert volgens de GRI, Dow Jones Sustainability Index (DJSI) en de 10 principes van de UN Global Compact. Wanneer een bier wordt leeggedronken, heeft dit een effect op het milieu, Molson Coors noemt dit een Beer Print. Door hard toe te werken richting duurzaamheidsdoelstellingen wil het bedrijf ervoor zorgen dat deze Beer Print een gunstige print is. In het Our Beer Print rapport introduceert Molson Coors nieuwe duurzaamheidsdoelstellingen die de prestaties tot 2025 zullen gaan bepalen. Deze doelstellingen, die werden opgesteld met de SDGs in het achterhoofd, behandelen drie belangrijke gebieden: Responsibly Refreshing , Sustainably Brewing en Collectively Crafted.

De eerste categorie, Responsibly Refreshing, heeft vooral het aanmoedigen van verantwoordelijk omgaan met alcohol als doel. Molson Coors wil programma’s implementeren die rijden onder invloed en drinken bij minderjarigen voorkomen om zo consumenten aan te zetten tot verantwoordelijk drinkgedrag. Concreet moet tegen 2025 schadelijke alcoholconsumptie met 10% dalen. Hiervoor wordt het productaanbod van niet-alcoholische dranken en dranken met een laag alcoholpercentage uitgebreid.Daarnaast wordt er sterk geïnvesteerd in partnerschappen met vervoersmaatschappijen zoals Uber zodat consumenten op een veilige manier de openbare weg op kunnen. Momenteel lopen er wereldwijd 22 programma’s van Molson Coors die rijden onder invloed moeten voorkomen.

Een laatste aspect dat moet bijdragen tot verantwoordelijk drinken is de consument voorzien van de juiste voedingswaarden en alcoholpercentages. Marketingcampagnes worden opgezet zodat ze voldoen aan alle lokale wettelijke vereisten.

43

De tweede categorie van doelstellingen, Sustainably Brewing, heeft als doel om de impact van het productieproces op het milieu te verminderen. Het waterverbruik moet door een efficiëntere productie met 22% dalen zodat een 2.8 hl water / hl bier verhouding behaald wordt. Molson Coors streeft ernaar om water afkomstig van duurzame bronnen te gebruiken in het productieproces. Hiervoor gaat het bedrijf samenwerken met partners uit verschillende industrieën.

Daarnaast moet de CO2 uitstoot van de directe productieactiviteiten met 50% afnemen en de uitstoot over de volledige waardeketen met 20% dalen. Aangezien verpakking de grootste invloed heeft op de uitstoot, werd de verpakking herontworpen. Zo werd er niet alleen meer gebruik gemaakt van gerecycleerd materiaal, maar werd de hoeveelheid materiaal die gebruikt wordt gereduceerd. Een laatste manier om de impact op het milieu te verminderen is om de supply chain te gaan herbekijken. Concreet wil Molson Coors tegen 2025 dat 100 procent van de gerst en hop afkomstig is van leveranciers die de duurzaamheidstandaarden respecteren in zowel het groei-, productie- en toeleveringsproces.

De derde en laatste categorie, Collectively Crafted, legt de focus meer op de werknemers en de samenleving. Molson Coors wil in de eerste plaats als een geweldige plek om te werken worden beschouwd. Er wordt dan ook gestreefd naar herkenning op de Great Places To Work Index. Diversiteit en het multiculturele aspect zijn erg belangrijk voor het bedrijf, daarom wordt er continu gezocht naar manieren om vrouwen te helpen in hun carrières. Dit wordt ondersteund door het feit dat Molson Coors één van de eerste bedrijven was in de VS die dezelfde voorwaarden gaf aan mannen en vrouwen (Carlson, 2008). Aangezien werknemers belangrijk zijn wordt er sterk ingezet op gezondheid en veiligheid. Het doel hier is om de Lost Time Accident rate te reduceren met 40 procent. Daarnaast wil Molson Coors ook iets terugdoen voor de maatschappij en als een goede global citizen worden beschouwd. Daarom willen ze 100 miljoen dollar investeren in de gemeenschappen die deel uitmaken van de Beer Print priority areas (Molson Coors, 2017).

Van Molson Coors konden geen oude CSR rapporten teruggevonden worden. Er werd wel nog een persbericht teruggevonden waarin een samenvatting te vinden is voor het rapport van 2012. In dit rapport werden drie doelstellingen aangekondigd die voor 2020 behaald moeten worden: 1) Energie-efficiëntie met 25% verbeteren 2) water efficiëntie met 20% verbeteren 3) het gebruik van koolstof met 15% reduceren. Daarnaast sloot het bedrijf zich aan bij het Global Action on Alcohol programma dat verantwoordelijk omgaan met alcohol promoot in opkomende markten. Deze doelstellingen komen overeen met de huidige inspanningen die het bedrijf levert op het vlak van CSR (Molson Coors Releases, 2012).

44

5.3.2 Herstructureringen bij Molson Coors De eerste belangrijke overname waar data over te vinden is de overname van Bavaria door Molson Breweries. In 2000 kocht Molson Breweries het biermerk Bavaria van het Braziliaanse AmBev voor de som van 213 miljoen USD (BRAZIL/CANADA: AmBev sells Bavaria to Canada's Molson Inc., 2000). Uit het jaarrapport van 2000 blijkt dat er in totaal 5.850 personen tewerkgesteld waren bij het bedrijf (Molson Coors Annual Report 2000, 2001). In het rapport van het daaropvolgende jaar staat dat er 5.500 werknemers waren, wat dus een daling indiceert van ongeveer 350 werknemers. In 2000 werd een vestiging van het bedrijf gesloten in Spanje. Deze sluiting resulteerde in een opbrengst 7 miljoen USD die opnieuw werd geïnvesteerd in de binnenlandse en buitenlandse vestigingen. Deze sluiting kan weliswaar niet rechtstreeks gelinkt worden aan de overname van Bavaria (Molson Coors Annual Report 2001, 2002).

De volgende overname die door het toenmalige Molson Breweries werd afgerond is deze van het Braziliaanse Kaiser voor 765 miljoen USD. Hiermee verkreeg Molson een marktaandeel van 18% op de Braziliaanse markt en werd het de nummer 13 van de wereld (Molson buys Brazil's Kaiser, 2002). In 2002 werden twee brouwerijen van het bedrijf gesloten, namelijk die in Cape Hill en Alloa. In datzelfde jaar waren er 5.700 personen tewerkgesteld in het bedrijf, alleen al in het Amerikaanse continent. Daarnaast waren er nog eens 3.000 werknemers in Europa (Molson Coors Annual Report 2002, 2003). In het daaropvolgende jaar waren er ongeveer 300 werknemers minder in Amerika, namelijk 5.400. In Europa daarentegen was er een stijging van 100 werknemers (Molson Coors Annual Report 2003, 2004).

In 2005 werd het huidige Molson Coors opgericht door een fusie tussen Molson Breweries en Coors. Als onderdeel van een programma om de kosten te drukken werd beslist om de brouwerij in Memphis te sluiten. Daarnaast werd ook 68% van de aandelen in het Braziliaanse Kaiser verkocht aan FEMSA (Molson Coors Brewing Company, 2006). Uit een analyse van de jaarrapporten van het bedrijf blijkt dat in de jaren na de fusie het aantal werknemers vooral in de Verenigde Staten fors afnam. Het aantal werknemers daalde in de periode van 2004 tot en met 2006 met ongeveer 1.600 personen, wat neerkomt op een daling van circa 30 procent. In Canada bleef het aantal werknemers stabiel, er werden slechts 46 banen geschrapt door herstructureringen in de sales en marketing divisies. Deze hervormingen kostten het bedrijf ongeveer 9 miljoen USD.

In Europa werden er een 250-tal banen geschrapt. De herstructureringen die daar uitgevoerd werden in de supply chain hadden een kostprijs van ongeveer 13 miljoen USD. Daarnaast werd beslist om de Russische markt te verlaten, hiervoor werden de kantoren in Rusland en Taiwan gesloten.

45

In de Verenigde Staten werden de meeste kosten gemaakt en werden de meeste jobs geschrapt. Door de sluiting en verkoop van de brouwerij in Memphis gingen veel jobs verloren. De Amerikaanse herstructureringen kostten het bedrijf ongeveer 27,6 miljoen USD (Molson Coors Annual Report 2006, 2007).

De overname van Miller Coors door Molson Coors in 2016 zorgde voor een stijging van het totale werknemersbestand. Eind 2015 waren er ongeveer 9.100 werknemers bij de brouwerij, door de overname kwamen er daar ongeveer 8.400 bij, wat zorgde voor een totaal van ongeveer 17.500 werknemers. Daarnaast werd de sluiting van de brouwerijen in North Carolina (US) en Burton South (UK) aangekondigd. De sluitingen van de brouwerijen in Hampshire (UK) en Plovdiv (Rusland) werden afgerond in 2015 (Molson Coors Annual Report 2015, 2016). Eind 2016 rapporteerde het bedrijf over een werknemersbestand van in totaal 17.400 werknemers, wat neerkomt op een daling van 100 werknemers t.o.v. het voorgaande jaar. 44 werknemers verloren hun baan als een rechtstreeks gevolg van herstructureringen om de integratie van Miller Coors te vervolledigen.

Daarnaast werd een brouwerij in Vancouver verkocht, maar met de opbrengst van deze verkoop werd beslist om een nieuwe brouwerij te bouwen in British Columbia. Deze herstructureringen kostten het bedrijf in totaal 9.3 miljoen dollar. Sinds 2012 werd het totale personeelsbestand van het bedrijf met 1.070 werknemers gereduceerd om efficiënter te produceren en de kosten te drukken (Molson Coors Annual Report 2016, 2017). Eind 2017 bedroeg het totale personeelsbestand van Molson Coors 17.200 werknemers. Dit is wederom een daling t.o.v. het voorgaande jaar, met 200 werknemers (Molson Coors Annual Report 2017, 2018).

5.4 CSR bij Carlsberg 5.4.1 Algemene CSR Carlsberg zet ook sterk in op CSR, in 2017 lanceerde het bedrijf een nieuw sustainability programma: Together Towards Zero. Carlsberg baseerde zich ook op de SDGs bij het opstellen van dit nieuwe programma. Together Towards Zero bestaat uit vier grote thema’s: 1) ZERO carbon footprint 2) ZERO water waste 3) ZERO irresponsible drinking 4) ZERO accidents culture. Voor elk thema werden individuele en meetbare doelstellingen geïdentificeerd die voor 2022 of 2030 behaald moeten worden. Hiermee probeert het bedrijf een bijdrage te leveren aan het klimaatakkoord van Parijs om de opwarming van de aarde te beperken tot 1,5°C tegen het einde van deze eeuw.

46

Voor het eerste onderdeel van het programma, ZERO Carbon footprint, werden verschillende KPIs opgesteld. De belangrijkste hiervan is om tegen het einde van 2030 geen koolstof meer uit te stoten vanuit de brouwerijen. Carlsberg wil zichzelf van elektriciteit voorzien die volledig afkomstig is van hernieuwbare bronnen om deze doelstelling te bereiken. In 2017 was al 46 procent van de elektriciteit afkomstig van hernieuwbare bronnen. Daarnaast wil het bedrijf de totale uitstoot van koolstof over het volledige productie- en distributieproces reduceren met 30 procent. Hiervoor worden innovatieve partnerschappen aangegaan met andere bedrijven.

Aangezien water één van de belangrijkste grondstoffen is in het productieproces wil Carlsberg tegen 2030, vijftig procent minder water verbruiken t.o.v. 2015. Door gebruik te maken van geavanceerde technologie kunnen de brouwerijen water zuiveren en zo de zoutconcentratie verlagen. Zo kan het water veilig gebruikt worden in het reinigingsproces of afgevoerd worden in de omgeving. Dit is de meest efficiënte manier om het waterverbruik te reduceren tijdens het brouwproces. Een andere mogelijkheid is om het gebruikte water te recycleren en opnieuw te gebruiken in het productieproces. Carlsberg speelt al een belangrijke rol in het beschermen van lokale waterbronnen door de reductie van het waterverbruik, maar ze willen nog meer doen. Ze zetten zich samen met NGO’s, overheden en andere bedrijven in om projecten te ondersteunen die lokale waterbronnen beschermen.

Het derde onderdeel van het programma, ZERO irresponsible drinking, heeft als doel om het onverantwoordelijk omgaan met alcohol door consumenten te verminderen. Bier hoort een bijdrage te leveren tot een goede sociale sfeer, maar in sommige gevallen kan alcohol de oorzaak zijn van persoonlijk leed. Dit wil Carlsberg tegengaan. Eén van de oplossingen die het bedrijf wil bieden is een 100 procent beschikbaarheid van alcoholvrije dranken.

Dit betekent dat tegen 2022 consumenten overal waar ze producten met alcohol kunnen kopen ook de alcoholvrije variant kunnen kopen. Daarnaast worden consumenten ook ingelicht en aangemoedigd om op een verantwoordelijke manier met alcohol om te gaan. Zo zijn er verschillende campagnes die het rijden onder invloed van alcohol ontmoedigen.

Het vierde en laatste onderdeel van het Together Towards Zero programma is de ZERO accidents culture. De bescherming van de werknemers is erg belangrijk voor het bedrijf. Leidinggevenden moeten het goede voorbeeld geven en de werknemers aanspreken bij potentieel gevaar. Ze moeten zichzelf bewust zijn van de mogelijke risico’s op de werkvloer. Het Health & Safety programma moet door duidelijke communicatie en visibiliteit top of mind worden bij alle werknemers van het bedrijf. Alleen zo kan het gedrag van werknemers gemodificeerd worden en zullen de ongevallen op de werkvloer dalen, wat dan ook het doel is voor 2022.

47

De training en aanwerving van het personeel is voor Carlsberg van groot belang, aangezien deze een grote invloed hebben op de competitiviteit van het bedrijf. Nationaliteit, leeftijd en geslacht zijn enkele factoren die dit beïnvloeden. Toch geeft Carlsberg aan dat genderdiversiteit nog altijd een uitdaging vormt voor hen. Het bedrijf huurt een extern bedrijf in dat verantwoordelijk is voor rekrutering om net hierop vooruitgang te kunnen boeken. Zo moet er minstens één vrouwelijke kandidaat op de shortlist per functie en wanneer twee kandidaten gelijk scoren, krijgt de vrouwelijke kandidate de voorkeur. Een ander initiatief dat ervoor moet zorgen dat vrouwen beter vertegenwoordigd worden in het top- en middenmanagement is de verplichting dat één derde van de deelnemers aan het Global Learning Leaders programma vrouwen zijn. Volgens het duurzaamheidsrapport werden deze doelstellingen dan ook behaald in 2017 (Carlsberg, 2017).

Het eerste aparte CSR rapport dat voor Carlsberg teruggevonden kan worden geeft de resultaten weer voor 2011. Bij Carlsberg werd er in dat jaar aandacht besteed aan de problematiek rond waste water, de vermindering van CO2 uitstoot, verantwoordelijk drinken, minder ongevallen op de werkvloer, … Deze onderwerpen komen grotendeels overeen met het Together Towards Zero programma, hoewel er in 2011 nog geen concrete doelstellingen geformuleerd waren. De focus lag meer bij de resultaten die dan behaald werden ten opzichte van voorgaande jaren (Growing Responsibly, 2012).

5.4.2 Herstructureringen bij Carlsberg Carlsberg maakt door de jaren heen vooral gebruik van joint ventures, waardoor in de laatste decennia weinig M&As zijn. De eerste gegevens die terug gevonden worden in verband met de effecten op het CSR-beleid van een overname of fusie zijn die van de overname van Carlsberg- Tetley in 1997. Het bedrijf betaalde hier 110 miljoen GBP voor 50% van de aandelen van het bedrijf. Meteen na de overname werd een driejarenplan aangekondigd en geïmplementeerd met de bedoeling om het bedrijf te herstructureren. De gevolgen van dit plan op het vlak van ontslagen waren aanzienlijk, Carlsberg voorzag een reductie in het personeelsbestand van minstens 2.200 tot 3.700 werknemers. Een ander gevolg van de overname was de verkoop van de brouwerij in Burton aan Bass Brewers Ltd, hoewel de brouwerij in de overgangsfase nog bleef brouwen voor Carlsberg-Tetley. Gelijktijdig met de besparing investeerde Carlsberg 40 miljoen GBP in de brouwerijen (Carlsberg Annual Report 96-97, 1997). In 1998 werd de brouwerij in Alloa gesloten en werd het hoofdkantoor van Carlsberg-Tetley verplaatst naar Northampton. Tijdens datzelfde jaar werden in aanvulling op de al aanzienlijke verminderingen van het personeelsbestand 900 banen geschrapt (Carlsberg Annual Report 97-98, 1998).

48

Het volgende wapenfeit van Carlsberg in de M&A wereld is de fusie met het Noorse Orkla. Hierdoor verkreeg Carlsberg 60 procent van de aandelen, terwijl Orkla zelf 40 procent van de aandelen behield. Ook de Zwitserse brouwerij Feldschlösschen Getränke Holding AG werd in 2000 overgenomen voor een bedrag van 4,3 miljard DKK (Orkla ASA, s.d.). Door de overname van het frisdrankendepartement van Orkla eisten de overheden van Zweden en Noorwegen dat Carlsberg het bottelen, de verkoop en distributie van ofwel Pepsi ofwel Coca-Cola te staken. Carlsberg besliste daarom om de activiteiten verbonden met Coca-Cola in zowel Zweden als Noorwegen op te geven, terwijl het bedrijf in IJsland verkocht werd (Carlsberg Annual Report 1999, s.d.). Informatie met betrekking tot de gevolgen voor het personeelsbestand kon niet teruggevonden worden. In de jaarrapporten wordt ook geen informatie gegeven over eventuele sluitingen.

In 2004 werd het Noorse bedrijf Orkla volledig overgenomen door Carlsberg dat de resterende 40% van de aandelen kocht voor een bedrag van 11 miljard DKK (Orkla ASA, s.d.). Zo verkreeg Carlsberg het volledige eigendom over de Carlsberg Breweries. De König-Brauerei en Licher Privatbrauerei werden kort na de overname verkocht om de schuldenlast veroorzaakt door de acquisitie te verlichten. Daarnaast werd ook de Zweedse brouwerij in Bromma gesloten, de productie werd verplaatst naar de brouwerij van Falkenberg.

Een ander gevolg is het beëindigen van de samenwerking met Labatt en het oprichten van eigen ondernemingen in Canada en de VS om deze samenwerking te vervangen. In jaarverslag van 2004 vermeldt Carlsberg dat de veranderingen aan het bedrijf ook de werknemers kunnen raken. Toch wil het bedrijf er, zoals in het verleden, voor zorgen dat alles correct verloopt zodat er geen onrust gecreëerd wordt. Alles zal dan ook in samenspraak met de werknemers gebeuren, zodat iedereen zich in de uitkomst kan vinden (Carlsberg Annual Report 2004, 2005).

In het jaar na de overname waren er gemiddeld gezien ongeveer 1.000 werknemers minder dan het voorgaande jaar. In 2005 werden extra herstructureringen aangekondigd door Carlsberg. Zo werd aangekondigd dat de productie in Kopenhagen gestopt zal worden, wat tot kosten van ongeveer 100 miljoen DKK zal leiden. De inspanning die geleverd werden leveren het bedrijf wel degelijk iets op. Zo zorgden de sluitingen in Bromma en Piast voor een daling van de productiekosten per hectoliter van 4%. Opnieuw werden jobs geschrapt in bijvoorbeeld Zweden en er werd minder ingezet op de Italiaanse markt dan het voorgaande jaar omdat dit geen winstgevende markt bleek te zijn (Carlsberg A/S Annual Report 2005, 2006).

De laatste grote overname die in deze masterproef besproken wordt is deze van Scottish & Newcastle. Samen met Heineken kopen beide bedrijven S&N, waardoor ze elk 50% ervan bezitten.

49

Carlsberg betaalde hier 4,3 miljard USD voor en verkreeg zo een aantal Russische en Baltische brouwerijen (The Carlsberg Foundation, s.d.). Door deze overname was er een stijging van de verkoop met 33%. Verschillende brouwerijen werden dat jaar gesloten zoals Valby, Ceccano, Loulé & Leeds. Daarnaast verkocht Carlsberg ook zijn aandelen in het Turkse Türk Tuborg en Israel Beer Breweries .

In de vijf daaropvolgende jaren plande het bedrijf een verdere consolidatie van het brouwersnetwerk. In 2008 werden ook verdere verminderingen van het aantal personeelsladen aangekondigd. Meer dan 500 werknemers zouden hun job verliezen volgens het jaarverslag van 2008 (Carlsberg A/S Annual Report 2008, 2009). In 2009 werden verdere inspanningen geleverd om het bedrijf te herstructureren. Zo werd de Noorse Arendal brouwerij verkocht, de Finse brouwerij Pori gesloten, terwijl de Braunschweig brouwerij afgestoten werd (Carlsberg A/S Annual Report 2009, 2010). Exacte cijfers in verband met het aantal jobs die verloren gegaan zijn konden niet gevonden worden.

Carlsberg blijft werken aan de structuur van het bedrijf, zo werden de laatste jaren nog tal van herstructureringen uitgevoerd als reactie op de evoluties in de verschillende biermarkten. In 2015 werden 2.000 jobs geschrapt door de terugvallende markt in Rusland. De overheid nam maatregelen om alcoholisme aan te pakken waardoor de bierindustrie een serieuze terugval kende (Carlsberg cuts 2,000 jobs as russian market sours, 2015).

50

6. Analyse 6.1 Bespreking M&A golven in de biersector

FIGUUR 4 - TIJDSAS M&A GOLVEN IN DE BIERSECTOR

De figuur ut supra toont ons een tijdlijn van de belangrijkste M&As die plaatsvonden in de biersector. Zo zien we dat de meeste van deze belangrijke M&As plaatsvonden tijdens een M&A-golf. Tussenin vonden ook M&As plaats maar dit waren kleinere wapenfeiten. Uit deze tijdsas kunnen we afleiden dat de M&A-activiteit in deze sector vooral in de jaren 90, tijdens de vijfde M&A golf op gang is gekomen. Zo zien we tijdens deze golf, 5 significante fusies of overnames. Ook tijdens de zesde golf vinden we er 5 terug. De zevende golf zorgde voor de grootste fusie in de biersector tot nu toe en bracht 6 M&As met zich mee. Dit bevestigt de trend van M&A-golven daar de meest belangrijke en grootste fusies en overnames tijdens deze golven plaatsvinden. Deze tijdsas toont ook aan dat Europese bedrijven vooral vanaf de vijfde golf begonnen zijn met M&As, AB InBev, Heineken en Carlsberg zijn allen Europese bedrijven.

51

6.2 Consolidering van de biermarkt Uit het overzicht van de M&As blijkt dat de concurrentie meer en meer geconcentreerd raakt in de globale bierindustrie. Daarom kan er gesproken worden van een consolidering van de bierindustrie. Concreet betekent dit dat de grotere bedrijven zichzelf via overnames sterker maken en zo een groter marktaandeel bekomen. Volgens Howard (2013) veranderde de globale bier industrie drastisch gedurende de laatste decennia. Twee trends bepalen deze verandering. De expansie naar nieuwe regio’s van de grootste firma’s is hiervan de eerste.

De tweede trend is de consolidering van de industrie als een rechtstreeks gevolg van de M&As en de joint ventures. In 2014 was ongeveer 50 procent van de globale productie van bier onder controle van vier bedrijven: AB InBev, SABMiller, Heineken en Carlsberg. Dit is een grote verandering ten opzichte van 2005 waar tien bedrijven nog verantwoordelijk waren voor de helft van de globale bierverkoop. De trend tot consolidering zet zich verder met onder meer de overname van SABMiller door AB InBev.

Volgens Howard (2013) zijn er verschillende reden waarom bedrijven deze strategie volgen. De voornaamste doelstelling is om meer opbrengsten te genereren, daarnaast zijn het vergroten van het marktaandeel, de concurrentie reduceren en de mogelijkheid om een grotere invloed op de prijzen uit te oefenen nog enkele doelstellingen. Een andere reden waarom er meer grote M&As zijn de laatste decennia is de versoepeling van de barrières. De bierindustrie werd met meer barrières geconfronteerd dan andere industrieën zoals bijvoorbeeld de auto-industrie.

Andere redenen voor de consolidering in de industrie zijn de technische vooruitgang die geboekt wordt, wat dan weer leidt tot hogere schaalvoordelen. Deze schaalvoordelen ontstaan vooral uit de automatisering van het productieproces. Een tweede factor is de hogere efficiëntie bij de advertenties die door de bedrijven uitgezonden worden. Doordat maar een beperkt aantal bedrijven de hoge kosten van advertenties kan dragen resulteert dit in een hogere concentratie van de markt (Persyn, Swinnen, & Vanormelingen, 2010).

Uit een studie van de biermarkt in de UK kan geconcludeerd worden dat er een stijging is in de concentratie van de markt. Hoewel het aantal bedrijven door M&A’s daalde, was er geen daling in het aantal merken dat verkocht werd. Er werden zelfs nieuwe merken gelanceerd in de markt door de overnames. De studie kon geen eenduidige conclusie bieden over het effect van de stijging van de concentratie op de prijzen van het bier (Pinkse & Slade, 2004).

AB InBev zet sterk in op zijn positie in de markt. De laatste 3 decennia zet het bedrijf sterk in op overnames om zo uit te groeien tot de absolute nummer één van de bierindustrie op globaal niveau.

52

In 1987 fuseerden Artois en Piedboeuf tot het nieuwe Interbrew, wat de basis legde voor het huidige AB InBev. In de daaropvolgende jaren nam het bedrijf een reeks Oost-Europese brouwerijen over, waarna het ook het Canadese Labatt overnam. In 2004 slaagde Interbrew erin om de marktleider te worden door de fusie met AmBev. Deze positie werd alleen nog maar versterkt door de overname van Anheuser-Bush dat toen de 4de grootste brouwer was. AB InBev slaagde er dus in om in een tijdspanne van twintig jaar uit te groeien tot de met voorsprong grootste brouwerij ter wereld (Persyn, Swinnen, & Vanormelingen, 2010).

Ook in de Belgische biermarkt is er sprake van een hoge concentratie. In 2007 had AB InBev er een marktaandeel van 55% . De tweede grootste brouwerij toen was Alken-Maes met 13,9% en Haacht had als derde een martaandeel van 3.2%. Dit wil zeggen dat de toenmalige top drie 72% van de markt in handen had (Persyn, Swinnen, & Vanormelingen, 2010).

53

6.2.1 Consolidatie top 20 biermarkt

1998 2003 2006 2011 2016

1.Anheuser-Busch 1.AB (10,3%) 1.InBev (13,1%) 1.AB InBev (18,6%) 1.AB InBev (22,2%) (9,15%)

2.Heineken (5,69%) 2.SAB Miller (9,3%) 2.SABMiller (12,7%) 2.SABMiller (9,3%) 2.Heineken (10,2%)

3.Miller (4,07%) 3.Heineken (6,7%) 3.AB (10,8%) 3.Heineken (8,5%) 3.CRSB (6,1%)

4.SAB (3,31%) 4.Interbrew(6,6%) 4.Heineken (7,8%) 4.Carlsberg (6,2%) 4.Carlsberg (6%)

5.Brahma (3,15%) 5.Carlsberg(6%) 5.Molson Coors (2,9%) 5.CRB (5,4%) 5.Molson Coors (4,9%)

6.Interbrew (2,84%) 6.AmBev(4,6%) 6.Grupo Modelo (2,9%) 6.Tsingtao (3,8%) 6. Tsingtao (4%)

7.Carlsberg(2,61%) 7.Grupo Modelo (2,8%) 7.Carlsberg (2,9%) 7.Grupo Modelo (2,9%) 7.Asahi (3%)

8.Grupo Modelo 8.Coors (2,6%) 8.Tsingtao (2,7%) 8.Yanjing (2,9%) 8.Yanjing (2,3%) (2,31%) 9.Kirin (2,23%) 9.Tsingtao (2,2%) 9.BBH (2,7%) 9.Molson Coors (2,5%) 9.Kirin (2,2%)

10. Foster’s (2,08%) 10.Scottish&Newcastle 10.FEMSA (2,2%) 10.BGI/Groupe Castel 10.BGI/Groupe Castel (2,2%) (1,3%) (1,7%)

11.Asahi (1,8%) 11.Yan Jing (2,1%) 11.Efes (1,2%) 11.Petropolis (1,1%)

12.FEMSA(1,7%) 12.Scottish&Newcastle 12.Diageo/Guinness 12.Constellation Brands (1,7%) (1,2%) (1,1%)

13.Bavaria (1,6%) 13.Asahi (1,4%) 13.Asahi (1,1%) 13.Efes (1%)

14.Kirin (1,6%) 14.Kirin (1,4%) 14.Kirin (1,1%) 14.Gold Star (0,9%)

15.Yan Ying (1,5%) 15.Diageo/Guinness 15.Gold Star (1%) 15.San Miguel (0,8%) (1,1%)

16.Molson (1,4%) 16.Efes(1,1%) 16.Schincariol (1%) 16.SABECO (0,8%)

17.Baltika (1,1%) 17.Schincariol (1,1%) 17.Chongqing Beer 17.Diageo/Guinness (0,9%) (0,8%)

18.Schincariol (1%) 18. Chong Qing (1%) 18.Polar (0,9%) 18.Singha (0,7%)

19.San Miguel (1%) 19.Polar (1%) 19.San Miguel (0,9%) 19.Grupo Mahou - San Miguel (0,6%)

20.Diageo/Guinness 20.Gold Star (1%) 20.Petropolis (0,7%) 20.Radeberger Gruppe (0,9%) (0,6%)

TABEL 9 - CONSOLIDATIE TOP 20 BIERSECTOR

In de tabel ut supra wordt de consolidatie van de biersector geïllustreerd zoals beschreven wordt door Howard (2013). Zo zien we de top 10 van 1998, de top 20 van 2003, de top 20 van 2006, de top 20 van 2011 en de top 20 van 2016.

54

Voor de vier bedrijven die eerder besproken werden, werden de overgenomen bedrijven in hetzelfde kleur aangeduid. Zo vinden we alle ondernemingen onder AB InBev terug in het geel, onder Heineken in het lichtgroen, onder Molson Coors in het blauw en onder Carlsberg in het donkergroen. De overige zes bedrijven van deze top 10 werden in het grijs aangeduid alsook de overgenomen brouwerijen van deze zes. De rode cellen vormen een uitzondering daar de helft van dit bedrijf naar Heineken ging en de andere helft naar Carlsberg.

Zo zien we dat maar liefst zeven bedrijven van de top 10 uit 1998 overgenomen werden door of fuseerden tot AB InBev. De top 20 ziet er 5 jaar later volledig anders uit. Van deze top 20 bevinden zich 18 ondernemingen zelf, of onder het overnemende bedrijf in de top 10. Hetzelfde geldt voor 16 ondernemingen uit de top 20 van 2006 en voor 14 ondernemingen uit de top 20 van 2011.

De top 10 van het jaar 1998 had 37,44% van de biermarkt in handen terwijl de top 5 in 2016 49,4% van de biermarkt in handen heeft, de top 10 heeft 62,6% in hun bezit. In 18 jaar is dit bijna een verdubbeling van het marktaandeel van de eerste tien.

Verder leiden we hieruit af dat de agressiefste onderneming AB InBev is. Zo neemt AB InBev 8 verschillende bedrijven in uit deze tabel. Carlsberg met 4 bedrijven, Molson Coors met 3 bedrijven en Heineken met 2 bedrijven nemen minder veel en minder grote bedrijven over.

55

6.3 Globalisatie

FIGUUR 5 - DOMINANTE BROUWERIJEN PER LAND

Bovenstaande figuur (Dominant beer breweries by country, 2013), illustreert de globalisatie en de dominantie van de grootste brouwerijen. Zo zien we dat AB InBev na de fusie met SABMiller het overgrote deel van de wereld controleert. Het is de grootste brouwer in Noord-Amerika, grote delen van Latijns- en Zuid-Amerika, grote delen van Afrika, China en Australië. Ook Carlsberg heeft een grote aanwezigheid met de nummer 1 positie in Noord-Europa en Rusland alsook Frankrijk. Heineken volgt met iets minder nummer 1 posities, maar een meerderheid in Zuid-Oost Azië, het Verenigd Koninkrijk, Italië en verscheidene Afrikaanse landen. Molson Coors is nergens ter wereld terug te vinden op de nummer 1 positie.

Enkele Afrikaanse landen, landen uit het Midden-Oosten en Azië zouden het volgende doel kunnen worden van de bedrijven. We merken op dat in deze regio’s de markten nog steeds gecontroleerd worden door lokale brouwerijen.

56

Zo zien we dat de biermarkt een zeer geglobaliseerde en geconsolideerde markt is. Vier bedrijven hebben het grootste deel van de wereld in handen. Ook Madsen & Wu (2014) en Howard (2013) bevestigen de toenemende globalisatie in de biersector, voornamelijk na de eeuwwisseling barstte de globalisatie in deze sector los.

FIGUUR 6 - GLOBALE SPREIDING AB INBEV

Bovenstaande figuur (Williams-Grut, 2015) toont de globale aanwezigheid van AB InBev na de fusie met SABMiller aan. Zo zien we dat AB InBev over elk continent verspreid is en slechts in enkele landen nog geen positie verworven heeft. Dit strookt met de globalisatie van de biersector en het globale marktaandeel van AB InBev.

57

FIGUUR 7 - GLOBALE SPREIDING HEINEKEN

Ook Heineken is overal ter wereld actief. Zo illustreert bovenstaande figuur (Global presence: operating company, JV, export and licenses., 2014) niet enkel de brouwerijen in deze landen maar ook de export, joint ventures en licenties. Heineken is volgens deze figuur slechts in vier landen niet actief. We herkennen hier ook de globalisatie van de biersector.

FIGUUR 8 - GLOBALE SPREIDING MOLSON COORS

58

De voorgaande figuur (Molson Coors, 2015) toont bij Molson Coors een mindere globalisatie. Zo is Molson Coors niet aanwezig in Afrika alsook beperkt aanwezig in Azië en Zuid-Amerika. Molson Coors zet vooral in op Noord-Amerika, Latijns-Amerika, Europa, Australië, India, China, Japan en Rusland. Hier zien we meteen waarom Molson Coors slechts vijfde staat volgens de laatst beschikbare rangschikking die dateert uit 2017.

FIGUUR 9 - GLOBALE SPREIDING CARLSBERG

De figuur ut supra (International Federation of Computer Law Associations, 2010) toont ook voor Carlsberg een kleinere globalisatie. Het bedrijf zet vooral in op drie markten, Europa, Azië en Rusland. Ook dit illustreert waarom Carlsberg lager komt te staan in de laatst beschikbare rangschikking.

59

6.4 CSR

Op het vlak van CSR zijn er grote gelijkenissen in de duurzaamheidsrapporten van de vier bedrijven. Dit kan een indicatie zijn voor het feit dat de volledige sector inspanningen doet op het gebied van CSR. De vier bedrijven die werden onderzocht rapporteren volgens de GRI. Daarnaast lanceerden ze allemaal programma’s waarin doelstellingen worden geformuleerd die op de lange termijn behaald moeten worden. Deze doelstellingen werden gebaseerd op de SDGs van de Verenigde Naties.

Meestal behandelen deze doelstellingen verschillende thema’s zoals het milieu, de maatschappij en de veiligheid op het werk. Dit omvat niet alleen het ethische aspect van de piramide van Caroll, maar ook het economische. De doelstellingen zorgen voor een efficiëntere en vooral goedkopere manier van produceren, waardoor de kosten die het bedrijf heeft, gereduceerd worden (Kawa & Luczyk, 2015).

Ieder bedrijf probeert inspanningen te leveren om de impact van het productieproces op het milieu te reduceren. Zo worden er pogingen gedaan om de hoeveelheid “waste water” te reduceren, of het water te recycleren. Daarnaast moet de CO2-uitstoot sterk teruggedrongen worden de komende jaren. De hoeveelheid verpakking verminderen of werken met meer ecologische materialen is een ander aspect dat moet bijdragen aan de vermindering van de impact op het milieu.

Een volgend aspect dat bij elk bedrijf aan bod komt is het verantwoordelijk omgaan met alcohol. Hiervoor worden sensibiliseringscampagnes opgezet en engageren de bedrijven zich bij projecten die dit promoten. Voorbeelden hiervan zijn campagnes die rijden onder invloed van alcohol afraden. Bovendien maken de bedrijven een deel van hun budget dat besteed kan worden aan marketingactiviteiten vrij om te gebruiken voor advertenties die verantwoordelijke consumptie promoten. Daarnaast hechten ze belang aan transparantie i.v.m. de informatie die op de verpakking van het bier staat.

Een andere oplossing die de bedrijven bieden aan de consument is hun gamma met alcoholvrije varianten op bier en bier met een lager alcoholpercentage. Hierdoor kan de consument nog altijd genieten van de smaak van bier, zonder de eventuele negatieve effecten die alcohol met zich meebrengt.

Hoewel bedrijven de afgelopen tien jaar uitvoerig rapporteren over CSR, blijft het bij veel bedrijven moeilijk om de precieze gevolgen voor het personeelsbestand van M&As te achterhalen. Weinig bedrijven rapporteren expliciet over collectieve ontslagen die gelinkt kunnen worden aan een overname of fusie.

60

De gevolgen voor de werknemers worden dus verzwegen door de firma’s. Om hier meer over te weten moet er gezocht worden in de lokale of internationale pers naar al dan niet door het bedrijf uitgezonden nieuwsberichten.

Ze vermelden wel welke vestigingen gesloten worden, maar zelden kunnen deze gelinkt worden aan de overname. Wel kaderen die sluitingen in de besparingsplannen die aangekondigd worden na een overname of fusie. De bedragen die bespaard dienen te worden door een M&A worden wel expliciet opgenomen in de jaarverslagen. Maar waar deze bedragen exact gevonden worden, wordt niet gedetailleerd beschreven.

In een onderzoek dat de relatie tussen het betaalde bedrag voor een overname en de reductie van het personeelsbestand bestudeerde kwam men tot de conclusie dat er een positief verband bestaat tussen beide factoren. Wanneer men een hoge prijs betaald voor een overname moeten de synergiën dat bedrag overstijgen. Dus hoe hoger het bedrag, hoe moeilijker het is voor het management om een positieve return te genereren. Het totale personeelsbestand verkleinen is dan een relatief eenvoudige oplossing om te besparen, maar de resultaten van een reductie zijn eerder negatief in plaats van de gewenste positieve resultaten. Doordat knowhow en human capital van doorslaggevend belang zijn voor de gewenste synergiën hebben ontslagen dus een omgekeerd effect. Een potentieel voordeel van een overname is de kennis die kan verkregen worden van het overgenomen bedrijf, maar net die kennis kan verloren gaan bij ontslagen (Krishnan, Hitt, & Park, 2007)

61

7. Conclusie

Deze masterproef onderzocht de fusies en overnames in de biersector en het effect hiervan op de Corporate Social Responsibility van het bedrijf. Er werd gevonden dat de bierindustrie de wereldwijde M&A golven volgt en tijdens deze periodes de meeste, grote M&As verricht. Ook al begon de industrie pas vanaf de vijfde golf sterk op M&As in te zetten. De internationale bedrijven en brouwerijen die worden overgenomen kaderen in de toenemende globalisatie van de sector. Door de hogere activiteit van de sector op het vlak van M&As neemt de concentratie op de markt toe. Zowel nationale als internationale markten worden geconsolideerd. Er wordt hierdoor verwacht dat de markt zal evolueren naar een oligopolie of, op langere termijn, zelfs een duopolie. Dit kan verwezenlijkt worden doordat de grote spelers steeds meer macht verkrijgen en meer middelen ter beschikking hebben.

De redenen waarom bedrijven worden overgenomen verschillen. Van de elf drivers die in de inleiding geïntroduceerd werden, zijn er zeven teruggevonden die van toepassing zijn op de biersector. Deze zeven drivers waren de volgende: 1) nationale consolidatie 2) globalisatie 3) drang naar een nieuwe markt of nieuw klantenbestand 4) internationale consolidatie 5) nood aan gespecialiseerde vaardigheden 6) drang naar investering in een groeimarkt 7) nood aan middelen. Sommige bedrijven deden ook aan verticale integratie maar dit werd niet uitvoerig besproken. We kunnen dus stellen dat ook de biersector deze drivers als reden voor een fusie of overname ziet.

Het duurzaamheidsbeleid bij de vier bedrijven komt sterk overeen. Zo wordt er sterk ingezet op het milieuaspect en verantwoordelijke consumptie. Deze twee thema’s domineren de duurzaamheidsrapporten door de KPI’s die de bedrijven zichzelf hiervoor opleggen. Enkele voorbeelden zijn de reductie van CO2-uitstoot, het zuiniger omgaan met water in het productieproces en de preventie van overmatig alcoholgebruik.

Een eenduidige conclusie over de gevolgen van M&As op het vlak van CSR is moeilijk te vinden. Dit komt in eerste instantie door de schaarse informatie die door de bedrijven wordt gegeven in de jaarverslagen. Verschillende bedrijven delen weinig tot geen informatie over hun aantal werknemers. Ze kondigen wel besparingen aan, maar geven niet aan waar deze besparingen specifiek gemaakt zullen worden. Zo worden er wel sluitingen aangekondigd, maar deze kunnen niet altijd rechtstreeks gelinkt worden aan de herstructureringen verbonden aan de M&As.

Een tweede oorzaak hiervoor is het feit dat de vier onderzochte bedrijven anders omgaan met M&As. Daarnaast is de grootte van de overname of fusie ook een belangrijke factor die bepaalt over er grootschalige gevolgen zijn voor het personeelsbestand of de vestigingen.

62

Bij kleinere M&As zijn de kosten voor het overnemende bedrijf lager, waardoor de noodzaak om te besparen kleiner is. Bij grote overnames heeft dit meer effect op de financiën van een bedrijf, waardoor men sneller zal proberen om het productieproces efficiënter te maken.

Door de continue technologische vooruitgang kunnen bedrijven hun productieproces verder automatiseren. Hierdoor creëert men een meer efficiënte en dus ook kostenbesparende manier van produceren. Deze trend komt dan ook bij de vier besproken bedrijven voor. Collectieve ontslagen en sluitingen zijn ook sterk afhankelijk van de prestaties op de lokale markten. Wanneer een lokale markt niet winstgevend genoeg is, probeert men elders te produceren en dus minder te verkopen in die markten. In de meest extreme gevallen verlaten de bedrijven deze markten zelfs volledig.

Er kan geconcludeerd worden dat M&As toch een significante impact hebben op de CSR van een bedrijf, ook al wordt door de bedrijven zelf weinig hierover bekendgemaakt. Meestal volgen na een belangrijke fusie of overname enkele ontslagen en sluitingen ook al wordt dit niet altijd specifiek aan deze gebeurtenis toegeschreven in de jaarverslagen. Onze verwachting is dat, met de toenemende globalisatie en consolidatie, in deze sector het personeelsbestand zal blijven dalen naarmate de markt zich meer consolideert. Hoewel de bedrijven hun personeelsbestand afslanken, investeren ze nog in opleidingen voor hun personeel om deze op een nog efficiëntere manier te laten werken. Daarnaast investeren de vier besproken brouwerijen ook fors in het duurzaamheidsaspect van de CSR.

63

8. Bibliografie 10 of the Absolute Biggest Merger Failures of All Time. (s.d.). Geraadpleegd op Maart 19, 2018, via businesszeal.com: https://businesszeal.com/biggest-merger-failures-of-all-time 2017 The Global Beer Market. (2018, Januari 23). Geraadpleegd op Maart 20, 2018, via Businessinsider.com: http://markets.businessinsider.com/news/stocks/2017-the-global-beer- market-1013768735 A Historical Analysis of M&A Waves. (2016, Januari 26). Geraadpleegd op Maart 16, 2018, via Cleverism.com: https://www.cleverism.com/historical-analysis-ma-waves-mergers-acquisition/ AB InBev. (2008). Citizenship08. Geraadpleegd op April 27, 2018, via ab-inbev.com: http://www.ab- inbev.com/content/dam/universaltemplate/ab-inbev/Better%20World/better-world-pdf- archive/download-center/InBev_corpo_citizenship08.pdf AB InBev. (2017). Anheuser-Busch InBev Jaarverslag 2017: Inspelen op elke gelegenheid. Geraadpleegd op April 01, 2018, via ab-inbev.com: http://annualreport.ab-inbev.com/index.html AB InBev. (s.d.). Our heritage. Geraadpleegd op Maart 25, 2018, via Ab-inbev.com: http://www.ab- inbev.com/about-us/our-heritage.html Adolph Coors Company. (1984). Time in a bottle. Adolph Coors Company. Anheuser-Busch InBev History. (s.d.). Geraadpleegd op Maart 25, 2018, via Companieshistory.com: http://www.companieshistory.com/anheuser-busch-inbev/ Anheuser-Bush cuts 1,400 jobs. (2008, december 8). Geraadpleegd op april 28, 2018, via money.cnn.com: http://money.cnn.com/2008/12/08/news/companies/anheuser_job_cuts/index.htm?postversion=2 008120814 Barth-Haas Group. (2016). THE BARTH REPORT. Nürnberg: Joh. Barth & Sohn GmbH & Co KG. Berkowitz, B., & Blenkinsop, P. (2010, Januari 11). Heineken buys FEMSA beers, cements Latam alliance. Geraadpleegd op April 30, 2018, via reuters.com: https://www.reuters.com/article/us- heineken-femsa/heineken-buys-femsa-beers-cements-latam-alliance-idUSTRE60A16L20100111 Bloom, R. (2004, april 4). Interbrew, AmBev merging. Geraadpleegd op april 21, 2018, via theglobeandmail.com: https://www.theglobeandmail.com/report-on-business/interbrew-ambev- merging/article995083/ Bray, C. (2014, Januari 20). Anheuser-Busch InBev Buying Back Oriental Brewery for $5.8 Billion. Geraadpleegd op April 27, 2018, via dealbook.nytimes.com: https://dealbook.nytimes.com/2014/01/20/ab-inbev-to-repurchase-south-korean-brewer-for-5-8- billion/ Bray, C. (2016, September 27). Merger of Anheuser-Busch InBev and SABMiller Faces Final Hurdle. Geraadpleegd op April 30, 2018, via nytimes.com: https://www.nytimes.com/2016/09/28/business/dealbook/merger-of-anheuser-busch-inbev-and- sabmiller-faces-final-hurdle.html BRAZIL/CANADA: AmBev sells Bavaria to Canada's Molson Inc. (2000, november 8). Geraadpleegd op mei 5, 2018, via just-drinks.com: https://www.just-drinks.com/news/ambev-sells-bavaria-to- canadas-molson-inc_id75724.aspx Brown, H. S. (2011). Global Reporting Initiative. In T. Hale, & D. Held, Hanbook of Transnational Governance (pp. 281-284). Politly Press. Brown, L. (2016, Oktober 11). A-B InBev finalizes $100B billion acquisition of SABMiller, creating world's largest beer company. Geraadpleegd op Maart 27, 2018, via chicagotribune.com: http://www.chicagotribune.com/business/ct-megabrew-ab-inbev-sabmiller-merger-20161010- story.html Buckley, T. (2016, augustus 26). AB InBev said to plan 5,500 job cuts after SABMiller deal. Geraadpleegd op april 21, 2018, via chicagotribune.com: http://www.chicagotribune.com/business/ct-ab-inbev- sabmiller-layoffs-20160826-story.html Cardinaels, J. (2018, Maart 01). AB InBev verkoopt weer meer bier. Geraadpleegd op April 30, 2018, via tijd.be: https://www.tijd.be/ondernemen/voeding-drank/ab-inbev-verkoopt-weer-meer- bier/9987595.html

VI

Carlsberg. (2017, Februari 07). Sustainability Report 2017. Geraadpleegd op April 15, 2018, via Carlsberggroup.com: https://carlsberggroup.com/media/22505/carlsberg-group-sustainability- report-2017.pdf Carlsberg A/S Annual Report 2005. (2006, maart 1). Geraadpleegd op mei 13, 2018, via carlsberggroup.com: https://carlsberggroup.com/media/5232/annualreport2005uk.pdf Carlsberg A/S Annual Report 2008. (2009, februari 23). Geraadpleegd op mei 13, 2018, via carlsberggroup.com: https://carlsberggroup.com/media/5236/annualreport2008_uk.pdf Carlsberg A/S Annual Report 2009. (2010, maart 04). Geraadpleegd op mei 13, 2018, via carlsberggroup.com: https://carlsberggroup.com/media/5329/carlsberg_as_annual_report_2009.pdf Carlsberg Annual Report 1999. (s.d.). Geraadpleegd op mei 13, 2018, via carlsberggroup.com: https://carlsberggroup.com/media/5350/annualreport2000-english.pdf Carlsberg Annual Report 2004. (2005, maart 1). Geraadpleegd op mei 13, 2018, via carlsberggroup.com: https://carlsberggroup.com/reports-downloads/?categories=3583&p=4 Carlsberg Annual Report 96-97. (1997, januari 11). Geraadpleegd op mei 13, 2018, via carlsberggroup.com: https://carlsberggroup.com/media/5321/annualreport9697-english.pdf Carlsberg Annual Report 97-98. (1998, januari 11). Geraadpleegd op mei 13, 2018, via carlsberggroup.com: https://carlsberggroup.com/media/5239/annualreport9798uk.pdf Carlsberg cuts 2,000 jobs as russian market sours. (2015, november 11). Geraadpleegd op mei 13, 2018, via thelocal.dk: https://www.thelocal.dk/20151111/carlsberg-cuts-2000-jobs-as-russian-beer- market-sours Carlson, A. (2008, februari 1). The Dark Side of Coors Light. Geraadpleegd op mei 21, 2018, via genprogress.org: http://genprogress.org/voices/2008/02/01/14963/the-dark-side-of-coors-light/ Caroll, A. B. (1991). The pyramid of corporate social responsibility: Toward the moral management of organizational stakeholders. Business Horizons(34), 39-48. Citizenship 07: A report of InBev's Social, Economic and Environmental performance. (s.d.). Geraadpleegd op mei 29, 2018, via ab-inbev.com: http://www.ab- inbev.com/content/dam/universaltemplate/ab-inbev/Better%20World/better-world-pdf- archive/download-center/Corpo_citizenship07.pdf CNN. (2002, Mei 30). SAB buys Miller Brewing. Geraadpleegd op April 30, 2018, via money.cnn.com: http://money.cnn.com/2002/05/30/news/deals/miller_sab/ CNN. (2004, Juli 22). Coors, Molson brew a merger. Geraadpleegd op Mei 02, 2018, via cnn.com: http://money.cnn.com/2004/07/22/news/fortune500/coors_molson/ David, J. R. (1987). The 1980s Merger Wave: An Industrial Organization Perspective. In The Merger Boom (pp. 17-37). Federal Reserve Bank of Boston. De Standaard. (2003, Mei 02). Heineken neemt Oostenrijkse brouwerij BBAG over. Geraadpleegd op April 30, 2018, via standaard.be: http://www.standaard.be/cnt/nflm02052003_003 De Standaard. (2008, Juni 21). Passie en durf maakten van InBev wereldleider. Geraadpleegd op April 26, 2018, via standaard.be: http://www.standaard.be/cnt/hv1te139 De Standaard. (2016, Oktober 11). Fusie tussen bierbrouwers AB InBev en SABMiller afgerond. Geraadpleegd op Maart 27, 2018, via standaard.be: http://www.standaard.be/cnt/dmf20161011_02512798 De Tijd. (2000, Juni 15). Alles begon met fusie van Artois en Piedboeuf. Geraadpleegd op April 26, 2018, via tijd.be: https://www.tijd.be/algemeen/Alles-begon-met-fusie-van-Artois-en-Piedboeuf/5265883 De Tijd. (2000, Juni 02). Carlsberg koopt brouwerijen van Noorse groep Orkla. Geraadpleegd op April 11, 2018, via Tijd.be: https://www.tijd.be/content/tijd/nl/mme-articles/52/65/76/5265765 De Tijd. (2004, November 04). AmBev draagt meteen bij tot beter resultaat InBev. Geraadpleegd op April 26, 2018, via tijd.be: https://www.tijd.be/algemeen/algemeen/AmBev-draagt-meteen-bij-tot-beter- resultaat-InBev/5385978 De Tijd. (2005, December 28). 1987. Geraadpleegd op April 26, 2018, via tijd.be: https://www.tijd.be/algemeen/algemeen/1987/5392396 De Volkskrant. (2003, Mei 02). Heineken neemt Oostenrijkse brouwer over. Geraadpleegd op April 30, 2018, via volkskrant.nl: https://www.volkskrant.nl/economie/heineken-neemt-oostenrijkse- brouwer-over~a754305/

VII

Deloof, W. (2015, September 16). AB InBev en SABMiller: de strijd tussen Leuven en Londen, in cijfers en feiten. Geraadpleegd op April 30, 2018, via deredactie.be: http://deredactie.be/cm/vrtnieuws/economie/1.2442780# Dendooven, P. (2004, Maart 02). Interbrew en AmBev zetten paringsdans in. Geraadpleegd op April 26, 2018, via standaard.be: http://www.standaard.be/cnt/gad48da3 Dentchev, N. A. (2009). To What Extent Is Business and Society Literature Idealistic? Business & Society, pp. 10-38. Derdak, T., & Grant, T. (1999). International Directory of Company Histories, Vol. 29. St. James Press. Desjardins, J. (2016, Augustus 4). These 5 Big Companies Control the World’s Beer. Geraadpleegd op Maart 20, 2018, via visualcapitalist.com: http://www.visualcapitalist.com/5-big-companies-control- worlds-beer/ Dominant beer breweries by country. Reuters. Donaldson, T., & Preston, L. E. (1995). The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence, and Implications. The Academy of Management Review(20), 65-91. Doyle, C. (2017). Difference between Mergers and Acquisitions. Geraadpleegd op Februari 25, 2018, via Slideplayer.com: http://slideplayer.com/slide/10878654/39/images/4/Difference+Between+Mergers+and+Acquisitio ns.jpg Dudovskiy, J. (2012, oktober 25). Carroll’s CSR Pyramid and its applications to small and medium sized businesses. Geraadpleegd op juni 2, 2018, via research-methodology.net: https://research- methodology.net/carrolls-csr-pyramid-and-its-applications-to-small-and-medium-sized- businesses/ Economywatch. (2010, Juli 16). History of Mergers and Acquisitions. Geraadpleegd op Februari 25, 2018, via Economywatch.com: http://www.economywatch.com/mergers-acquisitions/history.html Egan, H., & Ovanessoff, A. (2011). Capturing the Growth Opportunity in Emerging Markets. European Business Review. encyclo. (s.d.). Filantropie. Geraadpleegd op Februari 24, 2018, via Encyclo.nl: http://www.encyclo.nl/begrip/filantropie Encyclopaedia Britannica. (s.d.). MillerCoors. Geraadpleegd op April 08, 2018, via britannica.com: https://www.britannica.com/topic/MillerCoors Fassin, Y., de Colle, S., & Freeman, E. R. (2017, april). Intra-stakeholder alliances in plant-closing decisions: A stakeholder theory approach. Business Ethics: A European Review, pp. 97-111. Forbes. (2013, Mei 23). What Should Everyone Know About Mergers And Acquisitions? Geraadpleegd op Februari 25, 2018, via Forbes: https://www.forbes.com/sites/quora/2013/05/23/what-should- everyone-know-about-mergers-and-acquisitions/#1ad52eea5739 FUSIE AB INBEV & SABMILLER. (2017). Geraadpleegd op april 21, 2018, via deredactie.be: http://deredactie.be/cm/vrtnieuws/economie/2.41396 Fusie tussen Anheuser-Bush InBev SA/NV en Newbelco SA/NV. (s.d.). Geraadpleegd op april 21, 2018, via ab-inbev.com: http://www.ab-inbev.com/content/dam/universaltemplate/ab- inbev/investors/corporate-gov-pdf-archive/cg/sr/sbr/Merger%20Terms%20NL%20FINAL.pdf Gilpin, A. (2009, juni 1). Anheuser-Bush/InBev: An Uncertain Future. Geraadpleegd op april 28, 2018, via morningstar.com: http://www.morningstar.com/articles/293565/anheuserbuschinbev-an- uncertain-future.html Global presence: operating company, JV, export and licenses. (2014, Februari 13). Geraadpleegd op Mei 31, 2018, via fatprophets.com: http://www.fatprophets.com/Member%20Area/Product%20Landing/Report%20List/Report%20Pa ge/Article%20Page.aspx?id=0cbed75a-541f-4ee5-820b- ae43f4fd05d3&product=UK%20Equities&pt=paid Growing Responsibly: Carlsberg Group Corporate Social Responsibility Report 2011. (2012, februari 28). Geraadpleegd op mei 29, 2018, via carlsberggroup.com: https://carlsberggroup.com/media/5328/carlsberg-group-csr-report-2011.pdf Harvard Business School. (s.d.). The Carlsburg Breweries and the Tuborg Breweries, the United Breweries Limited. Geraadpleegd op Mei 03, 2018, via library.hbs.edu: https://www.library.hbs.edu/hc/lehman/company.html?company=the_carlsburg_breweries_and_th e_tuborg_breweries_the_united_breweries_limited

VIII

Heineken. (2017, Februari 21). Annual Report 2017. Geraadpleegd op April 14, 2018, via theheinekencompany.com: http://www.theheinekencompany.com/sustainability/reporting Heineken Annual Report 2007. (s.d.). Geraadpleegd op mei 12, 2018, via jaarverslag.com: http://www.jaarverslag.com/assets/reports/JaarverslagCOM_Heineken_Jaarverslag_2007.pdf Heineken jaarverslag 1969. (s.d.). Geraadpleegd op mei 12, 2018, via heineken.memorix.nl: https://heineken.memorix.nl/periodicals/JVS/1969 Heineken Jaarverslag 2002. (s.d.). Geraadpleegd op mei 12, 2018, via jaarverslag.com: http://www.jaarverslag.com/ar/heineken.html Heineken Jaarverslag 2003. (s.d.). Geraadpleegd op mei 12, 2018, via jaarverslag.com: http://www.jaarverslag.com/ar/heineken.html Heineken Jaarverslag 2011. (s.d.). Geraadpleegd op mei 12, 2018, via jaarverslag.com: http://www.jaarverslag.com/assets/reports/JaarverslagCOM_Heineken_Jaarverslag_2011.pdf Heineken N.V. Annual Report 2004. (s.d.). Geraadpleegd op mei 12, 2018, via bib.kuleuven.be: https://bib.kuleuven.be/files/ebib/jaarverslagen/HEINEKEN_2004.pdf Heineken. (s.d.). Company History. Geraadpleegd op April 02, 2018, via Heinekenusa.com: http://heinekenusa.com/about-us/company-history/ Heineken. (s.d.). Heineken Timeline. Geraadpleegd op April 02, 2018, via Heinekencollection.com: https://www.heinekencollection.com/stories/heineken-timeline/ Heineken. (s.d.). Our History. Geraadpleegd op April 02, 2018, via Theheinekencompany.com: http://www.theheinekencompany.com/about-us/our-history Heinzl, M. (2002, Maart 19). Molson Sets Pact to Acquire Kaiser in $765 Million Deal. Geraadpleegd op via wsj.com: https://www.wsj.com/articles/SB1016481069173784720 Het Nieuwsblad. (2008, Juli 07). Heineken herziet winstcijfers Scottish & Newcastle. Geraadpleegd op April 30, 2018, via nieuwsblad.be: https://www.nieuwsblad.be/cnt/dmf07072008_068 Het Nieuwsblad. (2008, Juli 14). InBev neemt Anheuser-Busch over. Geraadpleegd op April 27, 2018, via nieuwsblad.be: https://www.nieuwsblad.be/cnt/dmf14072008_004 Hoffman, A. (2017, Maart 28). Molson Coors ends ill-fated foray into Brazil. Geraadpleegd op April 08, 2018, via theglobeandmail.com: https://www.theglobeandmail.com/report-on-business/molson- coors-ends-ill-fated-foray-into-brazil/article18152991/ Hoorn , J. (s.d.). Hoe werd Heineken een van de grootste bierbrouwers? Geraadpleegd op April 30, 2018, via npofocus.nl: https://npofocus.nl/artikel/7572/hoe-werd-heineken-een-van-de-grootste- bierbrouwers HOW THESE 5 KEY INDUSTRIES CAN ADVANCE SUSTAINABLE DEVELOPMENT GOALS. (2017, mei 11). Geraadpleegd op juni 2, 2018, via enablon.com: https://enablon.com/blog/2017/05/11/5- key-industries-sustainable-development-goals Howard, P. H. (2013, may). Too big to ale? Globalization and consolidation in the beer industry. In M. Patterson, & N. Hoalst-Pullen, The Geography of Beer (pp. 155-165). Dordrecht: Springer. imaa-institute. (s.d.). M&A Statistics. Geraadpleegd op Februari 25, 2018, via imaa-institute: https://imaa- institute.org/mergers-and-acquisitions-statistics/ InBev België snoeit fors in personeelsbestand. (2005, december 1). Geraadpleegd op april 21, 2018, via tijd.be: https://www.tijd.be/content/tijd/nl/mme-articles/53/92/63/5392633 International Federation of Computer Law Associations. (2010, Juni 16). Carlsberg lessons learned via re-tendering an international infrastructure deal. Geraadpleegd op Mei 31, 2018, via slideshare.net: https://www.slideshare.net/IFCLA/carlsberg-lessons-learned-via-retendering-an- international-infrastructure-deal-laurits-jrgensen Jaarverslag 2007 InBev: Vastbesloten om de Beste te zijn. (2007). Geraadpleegd op april 22, 2018, via http://www.ab-inbev.com/investors/reports-and-filings.html Jaarverslag InBev 2003. (2003). Geraadpleegd op april 22, 2018, via ab-inbev.com: http://www.ab- inbev.com/investors/reports-and-filings.html Jaarverslag InBev 2004. (2004). Geraadpleegd op april 22, 2018, via ab-inbev.com: http://www.ab- inbev.com/investors/reports-and-filings.html Jaarverslag InBev 2005: Op koers van grootste naar beste. (2005). Geraadpleegd op april 22, 2018, via ab-inbev.com: http://www.ab-inbev.com/investors/reports-and-filings.html Jaarverslag InBev 2006: Engagementen waarmaken Vastbesloten om de Beste te zijn. (2006). Geraadpleegd op april 22, 2018, via http://www.ab-inbev.com/investors/reports-and-filings.html

IX

Jirovec, & Calleja. (2013). The European beer industry: Incentivising the growth potential. European Economic and Social Committee. Just-drinks. (2000, November 08). BRAZIL/CANADA: AmBev sells Bavaria to Canada's Molson Inc. Geraadpleegd op Mei 02, 2018, via just-drinks.com: https://www.just-drinks.com/news/ambev- sells-bavaria-to-canadas-molson-inc_id75724.aspx Kawa, A., & Luczyk, I. (2015). CSR in Supply Chains of Brewing Industry. In A. Kawa, & P. Golinska, Technology Mannagement for Sustainable Production and Logistics (pp. 97-118). Springer Berlin Heidelberg. Keuning, W. (2008, Januari 25). S&N akkoord met vierde bod van Heineken en Carlsberg. Geraadpleegd op April 30, 2018, via volkskrant.nl: https://www.volkskrant.nl/economie/senn-akkoord-met-vierde- bod-van-heineken-en-carlsberg~a885801/ Kirkman, A. (2001, Oktober 01). Brazil brews a winner. Geraadpleegd op April 26, 2018, via forbes.com: https://www.forbes.com/global/2001/1001/040.html#6a8bf9c26890 Klok, P. (Ed.). (2003, september 6). Heineken stuurt voor het eerst personeel weg. Geraadpleegd op mei 12, 2018, via volkskrant.nl: https://www.volkskrant.nl/economie/heineken-stuurt-voor-het-eerst- personeel-weg~b7ca8b8b/ Knack. (2012, Juni 29). AB InBev koopt Grupo Modelo (Corona) volledig. Geraadpleegd op April 27, 2018, via trends.knack.be: http://trends.knack.be/economie/bedrijven/ab-inbev-koopt-grupo- modelo-corona-volledig/article-normal-239453.html Kostka, W. (1973). The Pre-Prohibition History of Adolph Coors Company 1873-1933 . Adolph Coors Company. Krishnan, H. A., Hitt, M. A., & Park, D. (2007). Acquisition Premiums, Subsequent Workforce Reductions and Post‐Acquisition Performance. Journal of Management Studies(44), 709-732. McWilliams, A., & Siegel, D. (2001). Corporate Social Responsibility: A Theory of the Firm Perspective. The Academy of Management Review(26), 117-127. Michael, J. (2008, Juli 14). Anheuser-Busch Agrees to Be Sold to InBev. Geraadpleegd op April 27, 2018, via nytimes.com: https://www.nytimes.com/2008/07/14/business/worldbusiness/14beer.html Miller, N. (2005, augustus / september). Biggest to best: Inbev's journey to a new global culture. Strategic Communication Management, 30-33. Millercoors. (s.d.). Proud History. Geraadpleegd op April 08, 2018, via millercoors.com: https://www.millercoors.com/about/proud-history Molson buys Brazil's Kaiser. (2002, maart 19). Geraadpleegd op mei 5, 2018, via theglobeandmail.com: https://www.theglobeandmail.com/report-on-business/molson-buys-brazils- kaiser/article18288094/ Molson Coors. (2012, April 03). Molson Coors To Acquire Central And Eastern European Brewer Starbev. Geraadpleegd op April 17, 2018, via molsoncoors.com: Molson Coors To Acquire Central And Eastern European Brewer Starbev Molson Coors. (2015, April 01). Molson Coors Acquires Mount Shivalik Breweries Ltd. Geraadpleegd op April 17, 2018, via molsoncoors.com: http://ir.molsoncoors.com/default.aspx?SectionId=5cc5ecae-6c48-4521-a1ad- 480e593e4835&LanguageId=1&PressReleaseId=b9b916b4-828c-448b-bcbd-8c20b23961c1 Molson Coors. (2015, Juni 17). MOLSON COORS BREWING COMPANY 2015 NEW YORK INVESTOR/ANALYST MEETING. Geraadpleegd op Mei 31, 2018, via http://s21.q4cdn.com/334828327/files/doc_presentations/2015/NY-2015-Slides-Mark-and-Gavin- Master-final-compressed.pdf Molson Coors. (2015, November 11). Molson Coors to Acquire Full Ownership of MillerCoors Joint Venture and Global Miller Brand Portfolio for $12 Billion. Geraadpleegd op April 30, 2018, via molsoncoors.com: https://molsoncoors.com/en/news/molson-coors-to-acquire-millercoors-and- global-miller-brand-portfolio Molson Coors. (2015, November 11). Molson Coors To Acquire Full Ownership Of Millercoors Joint Venture And Global Miller Brand Portfolio For $12 Billion. Geraadpleegd op April 17, 2018, via molsoncoors.com: http://ir.molsoncoors.com/default.aspx?SectionId=5cc5ecae-6c48-4521-a1ad- 480e593e4835&LanguageId=1&PressReleaseId=083c5663-30b9-40e7-9ac6-b25c339b1ddf Molson Coors. (2016, Oktober 11). Molson Coors Completes Acquisition of Full Ownership of MillerCoors and Global Miller Brand Portfolio. Geraadpleegd op April 08, 2018, via Molsoncoors.com:

X

http://www.molsoncoors.com/en/news/molson-coors-completes-acquisition-of-millercoors-and- global-miller-brand-portfolio Molson Coors. (2017). 2017 Our Beer Print Report. Geraadpleegd op April 01, 2018, via molsoncoors.com: https://www.molsoncoors.com/en/sustainability/overview/2017-sustainability- reporting Molson Coors. (2018, Januari 07). Molson Coors Acquires Aspall. Geraadpleegd op April 17, 2018, via molsoncoors.com: http://ir.molsoncoors.com/default.aspx?SectionId=5cc5ecae-6c48-4521-a1ad- 480e593e4835&LanguageId=1&PressReleaseId=b88f2c5b-09fa-49d4-9eb7-3274ae96b9df Molson Coors. (2018, Februari 14). Molson Coors Reports 2017 Full Year and Fourth Quarter Results. Geraadpleegd op Mei 05, 2018, via molsoncoors.com: http://ir.molsoncoors.com/news/press- release-details/2018/Molson-Coors-Reports-2017-Full-Year-and-Fourth-Quarter- Results/default.aspx Molson Coors Annual Report 2000. (2001, april 2). Geraadpleegd op mei 5, 2018, via ir.molsoncoors.com: http://ir.molsoncoors.com/financials/sec-filings/2001/default.aspx Molson Coors Annual Report 2001. (2002, maart 29). Geraadpleegd op mei 5, 2018, via ir.molsoncoors.com: http://ir.molsoncoors.com/financials/sec-filings/2002/default.aspx Molson Coors Annual Report 2002. (2003, maart 27). Geraadpleegd op mei 5, 2018, via ir.molsoncoors.com: http://ir.molsoncoors.com/financials/sec-filings/2003/default.aspx Molson Coors Annual Report 2003. (2004, maart 12). Geraadpleegd op mei 5, 2018, via ir.molsoncoors.com: http://ir.molsoncoors.com/financials/sec-filings/2004/default.aspx Molson Coors Annual Report 2004. (2005, maart 11). Geraadpleegd op mei 5, 2018, via ir.molsoncoors.com: http://ir.molsoncoors.com/financials/sec-filings/2005/default.aspx Molson Coors Annual Report 2006. (2007, maart 1). Geraadpleegd op mei 5, 2018, via ir.molsoncoors.com: http://ir.molsoncoors.com/financials/sec-filings/2007/default.aspx Molson Coors Annual Report 2006. (2007, maart 1). Geraadpleegd op mei 5, 2018, via ir.molsoncoors.com: http://ir.molsoncoors.com/financials/sec-filings/2007/default.aspx Molson Coors Annual Report 2015. (2016, februari 11). Geraadpleegd op mei 5, 2018, via ir.molsoncoors.com: http://ir.molsoncoors.com/financials/sec-filings/sec-filings- details/default.aspx?FilingId=11169900 Molson Coors Annual Report 2016. (2017, februari 14). Geraadpleegd op mei 5, 2018, via ir.molsoncoors.com: http://ir.molsoncoors.com/financials/financial-summary/default.aspx Molson Coors Annual Report 2017. (2018, februari 14). Geraadpleegd op mei 5, 2018, via ir.molsoncoors.Com: http://ir.molsoncoors.com/financials/sec-filings/2018/default.aspx Molson Coors Brewing Company. (2006). Geraadpleegd op mei 5, 2018, via encyclopedia.com: https://www.encyclopedia.com/books/politics-and-business-magazines/molson-coors-brewing- company Molson Coors Releases 2012 Corporate Responsibility Report. (2012, augustus 22). Geraadpleegd op mei 29, 2018, via ir.molsoncoors.com: http://ir.molsoncoors.com/news/press-release- details/2012/Molson-Coors-Releases-2012-Corporate-Responsibility-Report/default.aspx Molson Coors. (s.d.). our-history. Geraadpleegd op April 08, 2018, via molsoncoors.com: https://www.molsoncoors.com/en/our-story/our-history New York Times. (1989). COMPANY NEWS; Molson and Carling To Merge Operations. Geraadpleegd op Mei 02, 2018, via nytimes.com: https://www.nytimes.com/1989/01/19/business/company- news-molson-and-carling-to-merge-operations.html Nurin, T. (2016, Oktober 10). It's Final: AB InBev Closes On Deal To Buy SABMiller. Geraadpleegd op Maart 19, 2018, via Forbes.com: https://www.forbes.com/sites/taranurin/2016/10/10/its-final-ab- inbev-closes-on-deal-to-buy-sabmiller/#610f3734432c Orkla ASA. (s.d.). Carlsberg acquires Swiss brewery. Geraadpleegd op April 11, 2018, via Orkla.com: https://www.orkla.com/downloads/carlsberg-acquires-swiss-brewery/ Orkla ASA. (s.d.). Carlsberg Breweries A/S established. Geraadpleegd op April 11, 2018, via Orkla.com: https://www.orkla.com/downloads/carlsberg-breweries-a-s-established/ Orkla ASA. (s.d.). Orkla to sell its stake in Carlsberg Breweries for NOK 17.5 billion. Geraadpleegd op April 11, 2018, via Orkla.com: https://www.orkla.com/downloads/orkla-to-sell-its-stake-in- carlsberg-breweries-for-nok-17-5-billion/ Pederson, J. P. (2001). International directory of company histories. Volume 36. St. James Press.

XI

Persyn, D., Swinnen, J. F., & Vanormelingen, S. (2010, oktober). Belgian Beers: Where History Meets Globalization. doi:https://dx.doi.org/10.2139/ssrn.1752842 Pinkse, J., & Slade, M. E. (2004). Mergers, brand competition, and the price of a pint. European Economic Review(48), 617-643. Reuters. (1989, Januari 26). Newly Merged Molson, Carling to Close 7 Breweries. Geraadpleegd op via latimes.com: http://articles.latimes.com/1989-01-26/business/fi-2037_1_breweries-molson-carling Reuters. (2011, November 11). Australia approves $11 billion Foster's sale to SABMiller. Geraadpleegd op April 30, 2018, via reuters.com: https://www.reuters.com/article/us-fosters-sabmiller/australia- approves-11-billion-fosters-sale-to-sabmiller-idUSTRE7AN1X520111124?feedType=RSS Roach, D. (2016, Februari 9). These 5 beer makers own more than half of the world's beer. Geraadpleegd op Maart 20, 2018, via Businessinsider.com: http://www.businessinsider.com/biggest-beer-companies-in-the-world-2016- 1?international=true&r=US&IR=T Robert, A., Wallace, W., & Moles, P. (2003). Geraadpleegd op Februari 25, 2018, via ebsglobal.net: https://www.ebsglobal.net/EBS/media/EBS/PDFs/Mergers-Acquisitions-Course-Taster.pdf Rtlnieuws. (2007, Oktober 30). 'Scottish zoekt partner om overname Heineken af te wenden'. Geraadpleegd op April 30, 2018, via rtlnieuws.nl: https://www.rtlnieuws.nl/economie/scottish- zoekt-partner-om-overname-heineken-af-te-wenden Ruesink, M. (2015, September 28). Top Corporate Mergers: The Good, The Bad & The Ugly. Geraadpleegd op Maart 16, 2018, via Rasmussen.edu: http://www.rasmussen.edu/degrees/business/blog/best-and-worst-corporate-mergers/ Sachs, J. D. (2012). Via Millennium Development Goals to Sustainable. Geraadpleegd op april 29, 2018, via peoplebuildingbettercities.org: http://peoplebuildingbettercities.org/wp- content/uploads/2013/04/MDGs-to-SDGs-Lancet.pdf Sales of the leading beer companies worldwide in 2017 (in billion U.S. dollars)*. (s.d.). Geraadpleegd op Maart 20, 2018, via Statista.com: https://www.statista.com/statistics/257670/sales-of-the-leading- beer-companies-worldwide/ Shleifer, A., Vishny, R. W., & Morck, R. (1990). Do Managerial Objectives Drive Bad Acquisitions? The Journal of Finance, 31-48. Smit, B. (2014). The Heineken Story. Profile Books. Sneath, A. W. (2001). Brewed in Canada: The Untold Story of Canada's 350-Year-Old Brewing Industry . Dundurn. Stigler, G. (1950). Monopoly and Oligopoly power by merger. The American Economic Review, 23-24. Stone, A. (2017, oktober 1). These 17 goals have a Triple Bottom Line. Geraadpleegd op april 29, 2018, via ecopreserve.net: http://ecopreserve.net/updates/views/sdg/ Sudarsanam, S. (2004). Creating Value via Mergers and Acquisitions, the Challenges. Pearson Education. Svaldi, A. (2016, Oktober 11). Molson Coors claims all of MillerCoors, making home-grown brewer the third largest in the world. Geraadpleegd op Mei 02, 2018, via denverpost.com: https://www.denverpost.com/2016/10/11/molson-coors-claims-millercoors/ The Canadian Encyclopedia. (s.d.). Molson Coors Brewing Company. Geraadpleegd op April 08, 2018, via thecanadianencyclopedia.ca: http://www.thecanadianencyclopedia.ca/en/article/molson- companies-limited/ The Carlsberg Foundation. (s.d.). CHRONOLOGY FOR THE CARLSBERG FAMILY. Geraadpleegd op April 11, 2018, via Carlsbergfondet.dk: http://www.carlsbergfondet.dk/en/About-the- Foundation/The-Carlsberg-Foundation/Chronology-for-the-Carlsberg-Family/Chronology-for-the- Carlsberg-Family The Carlsberg Group. (s.d.). About the Carlsberg Group. Geraadpleegd op April 11, 2018, via Carlsberggroup.com: https://carlsberggroup.com/who-we-are/about-the-carlsberg-group/ The Carlsberg Group. (s.d.). Our Rich Heritage. Geraadpleegd op April 11, 2018, via Carlsberggroup.com: https://carlsberggroup.com/who-we-are/about-the-carlsberg-group/our-rich- heritage/ The Financial Times. (2012, September 28). Heineken wins control of APB. Geraadpleegd op Mei 31, 2018, via ft.com: https://www.ft.com/content/978a44b0-091a-11e2-9176-00144feabdc0

XII

The history of Heineken. (s.d.). Geraadpleegd op April 02, 2018, via dwcomm.com: http://www.dwcomm.com/static/products/files/36~History_of_Heineken.pdf Van Beemen, O. (2016, april 30). Ontslagen tijdens chaos in Congo. Geraadpleegd op mei 12, 2018, via nrc.nl: https://www.nrc.nl/nieuws/2016/04/30/ontslagen-tijdens-chaos-in-congo-1616499-a320225 Van Beemen, O. (2017, augustus 18). Heineken betaalt Congolezen na klacht mensenrechtenschending. Geraadpleegd op mei 12, 2018, via nrc.nl: https://www.nrc.nl/nieuws/2017/08/18/heineken- betaalt-congolezen-na-klacht-12563201-a1570284 Van der Goot, E. (2015, mei 21). Heineken schrapt 150 banen in Nederland. Geraadpleegd op mei 12, 2018, via nu.nl: https://www.nu.nl/beurs/4053290/heineken-schrapt-150-banen-in-nederland.html Van Zeijl, C. (2010, Februari 09). Nee, Heineken. Geraadpleegd op April 30, 2018, via iex.nl: https://www.iex.nl/Column/52125/Nee-Heineken.aspx White, S. (2015, Juli 08). A QUICK LOOK AT OUR 8 BREWERIES (YES, 8! Geraadpleegd op via millercoorsblog.com: http://www.millercoorsblog.com/brewing/millercoors-breweries/ Williams-Grut, O. (2015, Oktober 07). One map explains why beer giant AB InBev is willing to pay £68 billion for rival SABMiller. Geraadpleegd op Mei 31, 2018, via businessinsider.com: http://uk.businessinsider.com/ab-inbev-and-sabmillers-global-footprints-compared-2015- 10?international=true&r=UK&IR=T Wilson, R. G., & Gourvish, T. (1998). The Dynamics of the International Brewing Industry Since 1800. Routledge. Wu, Y., & Madsen, E. S. (2014, Oktober). Globalization of Brewing and Economies of Scale. Geraadpleegd op Mei 31, 2018, via pure.au.dk: https://pure.au.dk/ws/files/81993423/wp14_23.pdf

XIII

9. Bijlagen 9.1 Overzicht aantal vestigingen InBev (2003-2007)

2003 2004 2005 2006 2007 Vestigingen Vestigingen Vestigingen Vestigingen Vestigingen Amerika Canada 8 8 6 6 7 Cuba 1 1 1 1 1 VS 1 1 1 0 0

West-Europa België 4 4 4 4 4 Luxemburg 1 1 1 1 1 Nederland 3 2 2 2 2 VK 5 4 3 3 3 Duitsland 5 9 8 6 6

Centr en Oost-Europa Bosnië-Herzegovina 1 1 0 0 0 Bulgarije 3 3 2 2 2 Kroatië 1 1 0 1 1 Tsjechië 3 3 3 3 2 Hongarije 1 1 1 1 1 Servië-Montenegro(1) 2 2 2 2 2 Roemenië 3 3 3 3 2 Rusland 9 8 9 9 10 Oekraïne 3 3 3 3 3

Azië China 14 18 27 17 20 Zuid-Korea 3 3 3 3 3

Centraal en Zuid-Amerika Brazilië – Bier 23 23 23 23 Brazilië – Frisdranken 4 4 4 5 Dominicaanse 1 2 2 2 Guatemala 1 1 1 1 Ecuador 1 1 1 1 Peru 3 2 2 2 Venezuela 1 1 1 1 Bolivië 4 4 4 4 Paraguay 1 1 1 1 Uruguay 2 2 2 2 Argentinië – bier 6 6 6 5 Argentinië – frisdranken 5 5 5 5 Chili 1 1 1 1 (1) Vestigingen van Servië en Montenegro worden na de splitsing in 2006 nog samengeteld. (2) (Jaarverslag InBev 2003, 2003), (Jaarverslag InBev 2004, 2004), (Jaarverslag InBev 2005, 2005), (Jaarverslag InBev 2006, 2006), (Jaarverslag 2007 InBev: Vastbesloten om de Beste te zijn, 2007) (3)

XV

9.2 Overzicht M&As AB InBev Overnemer of Target of fusiebedrijf 2 Land target Drivers/Rationales Jaar M&A golf Fusie, overname of Naam fusiebedrijf 1 andere? Antarctica (Brazilië) Cervejaria Bohemia Brazilië 1 1961 Derde golf: 1955-1970 Overname Antarctica

Artois (België) Piedboeuf België 1 & 2 1987 Vierde golf: 1980-1990 Fusie Interbrew

Interbrew Labatt Canada 2 & 3 1995 Vijfde golf: 1993-2000 Overname Interbrew

Antarctica Brahma Brazilië 1, 2 & 4 1999 Vijfde golf: 1993-2000 Fusie AmBev

Interbrew Diebels Duitsland 2001 N.v.t.. Overname Interbrew

Interbrew Beck’s & Co. Duitsland 2001 N.v.t.. Overname Interbrew

Interbrew Gilde Group Duitsland 2001 N.v.t.. Overname Interbrew

Interbrew Spaten Duitsland 2001 N.v.t.. Overname Interbrew

SAB Cerveceria Hondurena Honduras 2, 3, 4 & 6 2001 N.v.t.. Overname SAB (Zuid-Afrika) SAB Industrias La El Salvador 2, 3, 4 & 6 2001 N.v.t.. Overname SAB Constancia SAB Miller Brewing Company VS 2, 3 & 4 2002 N.v.t.. Fusie SABMiller

Interbrew K.K. Brewery China 2002 N.v.t.. Overname Interbrew

Interbrew Zhujiang Brewery China 2002 N.v.t.. Overname Interbrew

AmBev Quilmes Industrial Mexico 2003 Zesde golf: 2003-2008 Overname AmBev

Interbrew AmBev België-Brazilië 2, 3, 4 & 5 2004 Zesde golf: 2003-2008 Fusie InBev

SABMiller Bavaria Colombia 2, 3 & 4 2005 Zesde golf: 2003-2008 Overname SABMiller

InBev Anheuser-Busch België-Brazilië-VS 2, 3, & 6 2008 Zesde golf: 2003-2008 Fusie AB InBev

SABMiller Foster’s Group Australië 2, 3, & 6 2011 Zevende golf: 2011-… Overname SABMiller

AB InBev Cervecería Nacional Dominicaanse 2, 3, 4 & 6 2012 Zevende golf: 2011-… Overname AB InBev Dominicana Republiek AB InBev Grupo Modelo Mexico 2, 3, 4 & 6 2013 Zevende golf: 2011-… Overname AB InBev

AB InBev Oriental Brewery Zuid-Korea 2, 3, 4 & 6 2014 Zevende golf: 2011-… Overname AB InBev

AB InBev Siping Ginsber China 2014 Zevende golf: 2011-… Overname AB InBev

AB InBev SABMiller België-Brazilië-VS-UK 2, 3 & 4 2016 Zevende golf: 2011-… Fusie AB InBev (1) Eventuele overnames buiten de biersector werden achterwege gelaten daar deze geen belangrijk deel van dit bedrijf vormen. (2) Belangrijkste M&A’s = Blauw opgevulde bedrijven (3) M&As tijdens een M&A-golf = Groen opgevulde golf (4) National consolidation = 1; Globalisation drivers = 2; Drive to acquire a new market or customer base = 3; International consolidation = 4; Requirement for specialist skills = 5; Drive to buy into a growth sector or market = 6; Requirement for resources = 7

XVI

9.3 Overzicht M&As Heineken Overnemer of Target of fusiebedrijf 2 Land target Drivers/Rationales Jaar M&A golf Fusie, overname of Naam fusiebedrijf 1 andere? Heineken Bouwen extra brouwerij Nederland 1868 / Oprichting Heineken Amsterdam Heineken Oranjeboom Nederland 1868 N.v.t.. Overname Heineken Heineken Bouwen extra brouwerij Nederland 1874 / Oprichting Heineken Rotterdam Heineken Fraser & Neave (geen Maleisië 2, 3 & 6 1931 N.v.t.. Oprichting Malayan Breweries bedrijf) Limited Heineken Brouwerij in Java Indonesië 1935 N.v.t.. Overname Heineken Heineken ? Belgisch-Congo 1935 N.v.t.. Overname Heineken Heineken 2 brouwerijen Egypte 1935 N.v.t.. Overname Heineken Heineken De Sleutel Nederland 1953 N.v.t.. Overname Heineken Heineken Amstel Nederland 1 1968 Derde golf: 1955-1970 Overname Heineken

Heineken Brasserie de Frankrijk ~1970 Derde golf: 1955-1970 Overname Heineken L’Espérance Heineken Persuhaan Bir Indonesië 1971 N.v.t.. Overname Heineken Heineken Boukin Bottelarij Zaïre 1971 N.v.t.. Overname Heineken Heineken Bralima Zaïre 1971 N.v.t.. Overname Heineken Heineken Bralirwa Rwanda 1971 N.v.t.. Overname Heineken Heineken Brarudi Ghana 1971 N.v.t.. Overname Heineken Heineken Kumasi Brewery Ghana 1971 N.v.t.. Overname Heineken Heineken Brasserie de Brazzaville Congo 1971 N.v.t.. Overname Heineken Heineken Enkele brouwerijen Nigeria 1971 N.v.t.. Overname Heineken Heineken Ibecor België 1971 N.v.t.. Overname Heineken Heineken Albert Matings België 1971 N.v.t.. Overname Heineken Heineken Antilliaanse Brouwerij Curacao 1971 N.v.t.. Overname Heineken Heineken Brasserie Lorraine Martinique 1971 N.v.t.. Overname Heineken Heineken ? Suriname 1971 N.v.t.. Overname Heineken Heineken Athenian Brewery Griekenland 1971 N.v.t.. Overname Heineken Heineken Dreher Italië 1974 N.v.t.. Overname Heineken Heineken Brouwerij De Ridder Nederland 1982 Vierde golf: 1980-1990 Overname Heineken Heineken Murphy Ierland 1983 Vierde golf: 1980-1990 Overname Heineken Heineken Cervejaria Kaiser Brazilië 1983 Vierde golf: 1980-1990 Samenwerking Heineken Heineken Kirin Brewery Japan 1983 Vierde golf: 1980-1990 Licentie om Heineken te Heineken brouwen Heineken El Aguila Spanje 1984 Vierde golf: 1980-1990 Overname Heineken Heineken Shanghai Mila Brewery China 1988 Vierde golf: 1980-1990 Overname Heineken + andere kleine brouwerijen Heineken Komaromi Hongarije 1992 N.v.t.. Overname Heineken

XVII

Heineken Zywiec Polen 1994 Vijfde golf: 1993-2000 Samenwerking Heineken Heineken Fisher Frankrijk ~1999 Vijfde golf: 1993-2000 Overname Heineken Heineken Moretti Italië ~1999 Vijfde golf: 1993-2000 Overname Heineken Heineken Cruzcampo Spanje ~1999 Vijfde golf: 1993-2000 Overname Heineken Heineken ? China,Nigeria,Zweden, 2000 Vijfde golf: 1993-2000 Uitbreiding Heineken België, Slowakije, Spanje Heineken Brau-Beteiligungs A.G. Oostenrijk 2, 3, 4 & 6 2003 Zesde golf: 2003-2008 Overname Heineken Heineken ? Rusland 2004 Zesde golf: 2003-2008 Overnames Heineken Heineken Diageo/Namibian Zuid-Afrika 2004 Zesde golf: 2003-2008 Joint-venture / Breweries Heineken Lion Nathan Australië 2004 Zesde golf: 2003-2008 Joint-venture / Heineken ? Duitsland, Rusland 2005 Zesde golf: 2003-2008 Overnames Heineken Heineken ? Thailand, Cambodia, en 2006 Zesde golf: 2003-2008 Overnames Heineken andere Aziatische landen Heineken Quang Nam Brewery Vietnam 2006 Zesde golf: 2003-2008 Overname Heineken Heineken Société de Production et Tunesië 2006 Zesde golf: 2003-2008 Overname Heineken de Distribution des Boissons Heineken Krusovice Brewery Tsjechië 2007 Zesde golf: 2003-2008 Overname Heineken Heineken Rodic Brewery Servië 2007 Zesde golf: 2003-2008 Overname Heineken Heineken Syabar Brewing Wit-Rusland 2007 Zesde golf: 2003-2008 Overname Heineken Company Heineken/Carlsber Scottish & Newcastle UK 2 & 4 2008 Zesde golf: 2003-2008 Overname Heineken Heineken Tango Brewery Algerije 2008 Zesde golf: 2003-2008 Overname Heineken Heineken Bere Mures Roemenië 2008 Zesde golf: 2003-2008 Overname Heineken Heineken Drinks Union Tsjechië 2008 Zesde golf: 2003-2008 Overname Heineken Heineken Rechitsa Brewery Wit-Rusland 2008 Zesde golf: 2003-2008 Overname Heineken Heineken Eichhof Zwitserland 2008 Zesde golf: 2003-2008 Overname Heineken Heineken United Breweries India 2009 N.v.t.. Samenwerking Heineken Limited Heineken FEMSA Mexico 2, 3, 4 & 6 2010 N.v.t.. Overname Heineken Heineken Asia Pacific Breweries Singapore 2, 4 & 6 2012 Zevende golf: 2011-... Overname Heineken (1) Eventuele overnames buiten de biersector werden achterwege gelaten. (2) Belangrijkste M&A’s = Blauw opgevulde bedrijven (3) M&As tijdens een M&A-golf = Groen opgevulde golf (4) National consolidation = 1; Globalisation drivers = 2; Drive to acquire a new market or customer base = 3; International consolidation = 4; Requirement for specialist skills = 5; Drive to buy into a growth sector or market = 6; Requirement for resources = 7

XVIII

9.4 Overzicht M&As Molson Coors Overnemer of Target of fusiebedrijf 2 Land target Drivers/Rationales Jaar M&A golf Fusie, overname of Naam fusiebedrijf 1 andere? Molson Breweries Canada 1785 / Oprichting Molson Brewery

Coors Brewery VS 1880 / Oprichting Coors Brewery

Molson Breweries Sick’s Brewery Canada 1958 Derde golf: 1955-1970 Overname Molson Breweries

Molson Breweries Fort Garry Brewery Canada 1959 Derde golf: 1955-1970 Overname Molson Breweries

Molson Breweries Newfoundland Brewery Canada 1962 Derde golf: 1955-1970 Overname Molson Breweries

Molson Breweries Anthes Imperial Ltd. Canada 1968 Derde golf: 1955-1970 Overname (Staal) Molson Breweries Beaver Lumber Canada 1972 N.v.t.. Overname Company Ltd. (Hout) Molson Breweries Formosa Spring Canada 1974 N.v.t.. Overname Molson Breweries Brewery Molson Breweries Diversey Corporation (?) Canada 1978 N.v.t.. Overname

Molson Breweries Montreal Canadiens Canada 1978 N.v.t.. Overname (Ijshockey) Molson Breweries Carling O’Keefe Canada 1, 2 & 3 1989 Vierde golf: 1980-1990 Fusie Molson Breweries

Coors Brewery Brouwerij in Tennessee VS 1990 Vierde golf: 1980-1990 Overname Coors Brewery

Coors Brewery El Aquila Spanje 1994 Vijfde golf: 1993-2000 Overname Coors Brewery

Coors Brewery Jinro-Coors Zuid-Korea 1994 Vijfde golf: 1993-2000 Opening brouwerij Coors Brewery

Coors Brewery SandLot Brewery VS 1995 Vijfde golf: 1993-2000 Opening Coors Brewery Speciaalbrouwerij Molson Breweries Bavaria + 5 andere Brazilië 2, 3, 4 & 6 2000 Vijfde golf: 1993-2000 Overname Molson Breweries brouwerijen Molson Breweries Cervejaria Kaiser Brazilië 2, 3, 4 & 6* 2002 N.v.t.. Overname Molson Breweries

Coors Brewery Bass Brewers UK 2, 3, 4 & 6 2002 N.v.t.. Overname Coors Brewery

Molson Breweries Coors Brewery Canada/VS 2, 3, 4 & 6 2005 Zesde golf: 2003-2008 Fusie Molson Coors

Molson Coors Creemore Springs Canada 2005 Zesde golf: 2003-2008 Overname Molson Coors Brewery Molson Coors SABMiller VS/Puerto Rico 2008 Zesde golf: 2003-2008 Joint-venture Miller Coors

Molson Coors Granville Island Brewery Canada 2009 N.v.t.. Overname Molson Coors

Miller Coors Tenth and Blake VS 2010 N.v.t.. Oprichting door Miller Miller Coors Company Coors Molson Coors Cobra Beer Company India 2011 Zevende golf: 2011-… Joint-venture Molson Coors

Molson Coors Sharp’s Brewery UK 2011 Zevende golf: 2011-… Overname Molson Coors

XIX

Molson Coors StarBev Tsjechië 2012 Zevende golf: 2011-… Overname Molson Coors

Molson Coors Crispin Cider Company ? 2012 Zevende golf: 2011-… Overname Molson Coors (Cider) Molson Coors Franciscan Well Ierland 2013 Zevende golf: 2011-… Overname Molson Coors Brewery Molson Coors Mt. Shivalik Brewery India 2015 Zevende golf: 2011-… Overname Molson Coors

Miller Coors St. Archer Brewing ? 2015 Zevende golf: 2011-… Overname Miller Coors Company Miller Coors Terrapin Beer Company Griekenland 2016 Zevende golf: 2011-… Overname Miller Coors

Miller Coors Hop Valley Brewing VS 2016 Zevende golf: 2011-… Overname Miller Coors Company Miller Coors Revolver Brewing VS 2016 Zevende golf: 2011-… Overname Miller Coors

Molson Coors Miller Coors VS/Puerto Rico 1, 2 & 4 2016 Zevende golf: 2011-… Overname Molson Coors

Molson Coors Aspall (Cider) UK 2018 Zevende golf: 2011-… Overname Molson Coors

(1) Enkele overnames buiten de biersector werden opgenomen om de diversificatie te illustreren (2) Belangrijkste M&A’s = Blauw opgevulde bedrijven (3) M&As tijdens een M&A-golf = Groen opgevulde golf (4) National consolidation = 1; Globalisation drivers = 2; Drive to acquire a new market or customer base = 3; International consolidation = 4; Requirement for specialist skills = 5; Drive to buy into a growth sector or market = 6; Requirement for resources = 7

XX

9.5 Overzicht M&As Carlsberg Overnemer of Target of fusiebedrijf 2 Land target Drivers/Rationales Jaar M&A golf Fusie, overname of Naam fusiebedrijf 1 andere? Carlsberg Brewery Denemarken / 1847 / Oprichting Carlsberg Brewery Tuborg Denemarken / 1873 / Oprichting Tuborg New Carlsberg Brewery Old Carlsberg Brewery Denemarken / 1881 N.v.t.. Oprichting Old & New *New Carlsberg Brewery Carlsberg *Old Carlsberg Brewery Tuborg United Breweries Ltd. Denemarken 1 1894 N.v.t.. (Eerste golf) Fusie Tuborg Carlsberg Brewery Tuborg Denemarken 1903 Eerste golf: 1897-1904 Samenwerking / New Carlsberg Brewery Old Carlsberg Brewery Denemarken 1 1906 N.v.t.. (Eerste golf) Fusie Carlsberg Breweries Carlsberg Breweries Photiades Breweries Cyprus 1966 Derde golf: 1955-1970 Licentie tot brouwen / Carlsberg Carlsberg Breweries / Malawi 1968 Derde golf: 1955-1970 Oprichting brouwerij Carlsberg Breweries Carlsberg A/S Watney UK 1970 Derde golf: 1955-1970 Samenwerking Carlsberg A/S

Carlsberg Breweries Tuborg Denemarken 1, 2 & 7 1971 N.v.t.. Fusie Carlsberg and Tuborg Breweries, the United Breweries Ltd. (Carlsberg A/S) Carlsberg A/S Anheuser-Busch VS 1980 Vierde golf: 1980-1990 Samenwerking Carlsberg A/S Carlsberg A/S Hannen Brauerei Duitsland 1987 Vierde golf: 1980-1990 Overname Carlsberg A/S Carlsberg A/S Vingaarden A/S (wijn Denemarken 1988 Vierde golf: 1980-1990 Overname Carlsberg A/S etc) Carlsberg A/S Unicer Portugal 1991 N.v.t.. Overname Carlsberg A/S Carlsberg A/S Allied-Lyons UK 2, 3 & 7 1993 Vijfde golf: 1993-2000 Joint-venture Carlsberg- Carlsberg A/S Tetley Carlsberg A/S Carlsberg Tetley UK 2 & 4 1997 Vijfde golf: 1993-2000 Overname Carlsberg A/S Carlsberg A/S Labatt Canada 1997 Vijfde golf: 1993-2000 Samenwerking Carlsberg A/S Carlsberg A/S Oy Sinebrychoff AB Denemarken 1998 Vijfde golf: 1993-2000 Overname Carlsberg A/S Carlsberg A/S Malting Group Denemarken 1998 Vijfde golf: 1993-2000 Joint-venture Carlsberg A/S Carlsberg A/S Orkla Noorwegen 2, 3 & 4 2000 Vijfde golf: 1993-2000 Joint-venture Carlsberg Breweries Carlsberg A/S Feldschlösschen Zwitserland 2000 Vijfde golf: 1993-2000 Overname Carlsberg A/S Getränke Holding Carlsberg A/S Chang Beverage Thailand 2000 Vijfde golf: 1993-2000 Joint-venture Carlsberg Asia Company Carlsberg A/S Carlsberg Breweries / 2004 Zesde golf: 2003-2008 Overname Carlsberg A/S Carlsberg A/S Scottish & Newcastle UK 2, 3 & 4 2008 Zesde golf: 2003-2008 Overname Carlsberg Group Carlsberg Group Chong Qing China 2013 Zevende golf:2011-… Overname Carlsberg Group Carlsberg Group Olympic Brewery Griekenland 2014 Zevende golf: 2011-… Overname Carlsberg Group (1) Enkele overnames buiten de biersector werden opgenomen om de diversificatie te illustreren (2) Belangrijkste M&A’s = Blauw opgevulde bedrijven (3) M&As tijdens een M&A-golf = Groen opgevulde golf (4) National consolidation = 1; Globalisation drivers = 2; Drive to acquire a new market or customer base = 3; International consolidation = 4; Requirement for specialist skills = 5; Drive to buy into a growth sector or market = 6; Requirement for resources = 7

XXI