Deutsche Bahn AG Lagebericht Und Jahresabschluss 2015
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Deutsche Bahn AG Lagebericht und Lagebericht und Jahresabschluss 2015 Lagebericht und Jahresabschluss Jahresabschluss 2015 Mehr Qualität, mehr Kunden, mehr Erfolg Deutsche Bahn AG Deutsche Bahn ORGANIGRAMM DB-KONZERN ORGANIGRAMM DB-KONZERN DEUTSCHE BAHN KONZERN Infrastruktur, Wirtschaft, Recht Finanzen/ Verkehr und Vorsitzender Personal Dienstleistungen und Regulierung Controlling Transport und Technik GESCHÄFTSFELDER DB Netze DB Arriva DB Fernverkehr Fahrweg DB Netze DB Schenker DB Regio Personen- bahnhöfe DB Netze DB Cargo Energie STRATEGIE DB2020 μ Unsere drei Dimensionen μ Unsere vier Stoßrichtungen ÖKOLOGIE Ressourcen- Umwelt-Vorreiter schonung/ Emissions- und Lärm- reduktion SOZIALES Kulturwandel/ Top-Arbeitgeber Mitarbeiter- zufriedenheit Kunde und ÖKONOMIE Qualität Profitables Profitabler Wachstum Marktführer AG Inhalt μ Vorwort des Vorstandsvorsitzenden 002 μ Lagebericht 005 μ Jahresabschluss 067 μ Weitere Informationen 097 001 AG DEUTSCHE BAHN AG Dr. Rüdiger Grube, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Bahn AG 002 AG VORWORT DES VORSTANDSVORSITZENDEN VORWORT DES VORSTANDSVORSITZENDEN Sehr geehrte Damen und Herren, 2015 war die Deutsche Bahn mit besonderen Herausforderungen konfrontiert. Neben dem längsten Lokführerstreik in der Unternehmensgeschichte gab es eine Reihe von Entwicklungen, die eine grund- legende Neuorganisation unseres Unternehmens erforderlich gemacht haben. Der Wettbewerbsdruck hat auch 2015 weiter zugenommen. Umso dringlicher ist es, mit einer deutlich besseren Produktqualität noch mehr Kunden vom DB-Konzern und von unseren Produkten zu über- zeugen, damit wir auch in Zukunft wirtschaftlich erfolgreich sind. Deshalb vollzieht die Deutsche Bahn zurzeit den größten Konzernumbau seit der Bahnreform von 1994. Wettbewerbsdruck löst dabei keinesfalls allein der Fernbus aus. Noch immer befördern wir mit unseren Zügen an nur vier Tagen so viele Reisende wie alle Fernbusse in einem Jahr. Der wachsende Wettbewerbsdruck zwischen Schiene und Straße hat zunehmend regulatorische Ursachen. Die Schiene ist paradoxerweise als umweltfreundlichster Verkehrsträger – vor allem gegenüber der klimaschäd liche- ren Straße – immer stärker steigenden Energie- und Regulierungskosten ausgesetzt. Der Schienengüter- verkehr hat zusätzlich Wagenumrüstungskosten zur Minderung des Schienenlärms aufzubringen, wäh- rend Maut- und Spritkosten für den Lkw zuletzt gesunken sind. Wir setzen mit dem Konzernumbau des DB-Konzerns unternehmerisch alle Hebel in Bewegung, um 1. der kritischen Ergebnisentwicklung bei der Eisenbahn in Deutschland entgegenzuwirken, 2. in den internationalen Geschäften weiteres Wachstum zu generieren und 3. gleichzeitig die großen Chancen, die uns die Digitalisierung bietet, mit neuen innovationsfördernden Unternehmensstrukturen aktiv anzugehen. Oberstes Ziel ist, die Wettbewerbsfähigkeit des DB-Konzerns deutlich zu erhöhen. Zum einen investiert der DB-Konzern dazu bis 2020 rund 55 Milliarden Euro, davon 20 Milliarden Eigenmittel. Der Investitionsschwerpunkt bleiben mit 90 Prozent der Heimatmarkt Deutschland und das Eisenbahngeschäft. Unser Programm »Zukunft Bahn« macht dies deutlich. »Zukunft Bahn« ist so etwas wie unser Fahrplan für die Zukunft des Schienenverkehrs in Deutschland. Zum anderen werden wir die Kosten des DB-Konzerns senken. Wir wollen die gesamte Organisation des DB-Konzerns schlanker, effizienter und wettbewerbsfähiger machen, um als Unternehmen schneller und agiler zu werden. Der Konzernvorstand wurde verkleinert und die Konzernleitung verschlankt. Im nächsten Schritt wollen wir die DB Mobility Logistics AG, die als zweites Unternehmensdach einst für den Börsengang gegründet wurde, mit der Deutschen Bahn AG verschmelzen. Parallel werden auch die konzerninternen Servicefunktionen und Dienstleistungen neu geordnet. Außerdem ist eine Kapitalbeteiligung Dritter an unseren internationalen Geschäftsfeldern DB Arriva und DB Schenker vorgesehen. Bei beiden Gesellschaften werden wir aber in jedem Fall die Mehrheit behalten. Diese Kapitalbeteiligung Dritter ist nicht nur wichtig, um die hohen Wachstumspotenziale im Ausland noch besser wahrnehmen zu können. Es geht auch darum, Mittel für die genannten Investi tionen in Deutschland zu generieren und zugleich die Verschuldung zu begrenzen sowie die finanzielle Stabilität des DB-Konzerns abzusichern. Was das Geschäftsjahr 2015 betrifft, so hat den DB-Konzern vor allem der Streik getroffen. Die Tarif- auseinandersetzungen haben das operative Ergebnis des DB-Konzerns mit 314 Millionen Euro belastet. Das EBIT des DB-Konzerns beträgt rund 1,8 Milliarden Euro. Der konzernweite Umsatz ist leicht auf 40,5 Milliarden Euro gestiegen. 003 AG DEUTSCHE BAHN AG Erfreulich ist auch die gestiegene Zahl der Reisenden im Fernverkehr auf der Schiene. 132 Millionen Reisende bedeuten ein Plus von 2,2 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Der Fernverkehr hat sich 2015 im Markt behauptet. Die internationalen Zugverbindungen nach Frankreich, Belgien und in die Niederlande verzeichneten sogar einen neuen Fahrgastrekord (rund fünf Millionen Reisende). Der Zuwachs beträgt 3,5 Prozent. Diese positive Nachfrageentwicklung gibt uns Rückenwind für unser Programm Zukunft Bahn. Die Ziele, insbesondere bei der Pünktlichkeit, sind anspruchsvoll, da durch die gestartete Moderni- sierungsoffensive bei der Infrastruktur immer mehr Bauvorhaben bei laufendem Betrieb realisiert werden. Doch dass wir es schaffen können, die Pünktlichkeit selbst in stark befahrenen Ballungsräumen signi- fikant zu erhöhen, zeigen zahlreiche Linien der S-Bahn Stuttgart oder im S-Bahn-Netz von Nordrhein- Westfalen, wo sich die Verspätungen 2015 zum Teil nahezu halbiert haben. Bei der S-Bahn München wurde im Dezember 2015 mit einer Pünktlichkeit von 97,4 Prozent sogar der Höchstwert seit Beginn der Aufzeichnungen vor über 20 Jahren erreicht. Wir wissen, dass das für unsere Kunden Selbstverständlichkeiten sind. Zukunft Bahn zeigt aber, wie sehr die wachsenden Bedürfnisse unserer Kunden sich auch in unseren eigenen Ansprüchen wiederfinden. Schon 2016 werden Bahnkunden in Deutschland spürbare Fortschritte sehen – abseits der Pünktlichkeit auch bei der Reisendeninformation, beim Komfort und Service an Bord und bei der Aufenthaltsqualität der Bahnhöfe. Die Digitalisierung spielt dabei eine Schlüsselrolle. In mehreren »Labs«, mit unserem wachsenden Start-up-Netzwerk, DB-eigenen »Hackathons«, unserer Open-Data-Plattform und in zahlreichen Forschungskooperationen nehmen unsere neue Innovationskultur und die Entwicklung der DB 4.0 konkrete Formen an. In sechs 4.0-Initiativen wird an mehr als 260 Projekten gearbeitet. Die Ideen dazu stammen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern oder Gründern genauso wie von unseren Kunden, mit denen wir Mobilitätsangebote jetzt von Anfang an gemeinsam entwickeln. Der Konzernumbau markiert den Auftakt für einen weitreichenden Aufbruch im DB-Konzern. 2015 wurden die Weichen gestellt, 2016 ist das Jahr der Umsetzung. Zukunft Bahn wird uns aber die kom- menden Jahre weiter begleiten. Veränderungen werden zur Daueraufgabe. Unsere Strategie DB2020 und den Einklang der drei Nachhaltigkeitsdimensionen Ökonomie, Soziales und Ökologie verfolgen wir mit dem begonnenen Konzernumbau konsequent weiter. Dabei bekennt sich die Deutsche Bahn ausdrücklich zu den Prinzipien des Global Compacts der Vereinten Nationen und zum Deutschen Nachhaltigkeitskodex der Bundesregierung. Dafür steht nicht zuletzt der Integrierte Bericht des DB-Konzerns. Er dokumentiert umfassend das abgelaufene Geschäftsjahr und richtet zugleich den Blick nach vorn. Wir sind davon überzeugt, dass die Zukunft der Deutschen Bahn als nachhaltig erfolgreiches Unter- nehmen ein Zusammenspiel ist aus Kunde und Qualität sowie besserer Leistung auf der einen Seite und schlankeren Strukturen mit schnelleren Abläufen auf der anderen Seite. Beides packen wir mit voller Kraft und großer Leidenschaft an. Herzlichst Ihr Dr. Rüdiger Grube Vorsitzender des Vorstands der Deutschen Bahn AG 004 AG Lagebericht μ Überblick 006 μ Der DB-Konzern 007 μ Trends und Strategie 014 μ DB AG ist Muttergesellschaft μ Umfangreicher Konzernumbau μ DB-Trendlandschaft umfasst 24 des DB-Konzerns führt zur Straffung der Konzernstruktur hochgradig vernetzte Trends μ Schwierige Umfeldbedingungen μ Anpassung der Geschäftsfeld- μ DB2020 bleibt Kompass – gerade für DB-Konzernaktivitäten bezeichnungen in herausfordernden Zeiten μ Beteiligungsergebnis rückläufig μ DB-Konzern übernimmt μ DB-Konzernumbau zur Steigerung Verant wortung für Gesellschaft von Qualität, Kundenorientierung und und Umwelt Wettbewerbsfähigkeit gestartet μ Geschäfts- und 025 μ Kunde und Qualität 036 μ Ertrags-, Finanz- und 041 Rahmenbedingungen μ Besondere Herausforderungen Vermögenslage μ Divergente konjunkturelle für die Pünktlichkeit μ Deutlich negative Entwicklung μ Imagewert annähernd unverändert Ergebnisentwicklung μ Vergleichsweise kräftiges wirt- μ Maßnahmen im Programm μ Rating-Einstufung bestätigt schaftliches Wachstum in Deutschland Zukunft Bahn gebündelt μ Leichte Verschiebung in μ Belastungen aus dem der Bilanzstruktur regulatorischen Umfeld μ Soziales 045 μ Ökologie 050 μ Weitere 054 μ HR2020-Programme leisten μ Neues Klimaschutzziel befindet Informationen wichtigen Beitrag zur Umsetzung sich in der Entwicklung μ Einkaufsvolumen betrug 25,4 Mrd.€ der Strategie DB2020 μ Umrüstung auf Flüsterbremsen μ Neue Aufträge für DB International μ Zahl der Mitarbeiter leicht gefallen verläuft nach Plan μ Kartellverfahren wegen Fahrkarten- μ Tarifverhandlungen abgeschlossen μ Recyclingquote auf hohem Niveau verkäufen