Deutsche Bahn AG Lagebericht und Jahresabschluss 2015 Mehr Qualität, mehr Kunden, mehr Erfolg mehr Kunden, mehr Qualität, Mehr Jahresabschluss 2015 und Lagebericht AG Bahn Deutsche

ORGANIGRAMM DB-KONZERN

ORGANIGRAMM DB-KONZERN

DEUTSCHE BAHN KONZERN

Infrastruktur, Wirtschaft, Recht Finanzen/ Verkehr und Vorsitzender Personal Dienstleistungen und Regulierung Controlling Transport und Technik

GESCHÄFTSFELDER

DB Netze DB Arriva DB Fernverkehr Fahrweg

DB Netze DB Schenker DB Regio Personen- bahnhöfe

DB Netze DB Cargo Energie

STRATEGIE DB2020 μμUnsere drei Dimensionen μμUnsere vier Stoßrichtungen

ÖKOLOGIE Ressourcen­ Umwelt-Vorreiter schonung/ Emissions- und Lärm- reduktion SOZIALES Kulturwandel/ Top-Arbeitgeber Mitarbeiter- zufriedenheit

Kunde und ÖKONOMIE Qualität Profitables Profitabler Wachstum Marktführer AG

Inhalt

μμVorwort des Vorstandsvorsitzenden 002 μμLagebericht 005

μμJahresabschluss 067 μμWeitere Informationen 097

001 AG

DEUTSCHE BAHN AG

Dr. Rüdiger Grube, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Bahn AG

002 AG

VORWORT DES VORSTANDSVORSITZENDEN

VORWORT DES VORSTANDSVORSITZENDEN

Sehr geehrte Damen und Herren,

2015 war die Deutsche Bahn mit besonderen Herausforderungen konfrontiert. Neben dem längsten Lok­­führer­­streik in der Unternehmensgeschichte gab es eine Reihe von Entwicklungen, die eine grund- legende Neuorganisation unseres Unternehmens erforderlich gemacht haben. Der Wettbewerbsdruck hat auch 2015 weiter zugenommen. Umso dringlicher ist es, mit einer deutlich besseren Produktqualität noch mehr Kunden vom DB-Konzern und von unseren Produkten zu über- zeugen, damit wir auch in Zukunft wirtschaftlich erfolgreich sind. Deshalb vollzieht die Deutsche Bahn zurzeit den größten Konzernumbau seit der Bahnreform von 1994. Wettbewerbsdruck löst dabei keinesfalls allein der Fernbus aus. Noch immer befördern wir mit unseren Zügen an nur vier Tagen so viele Reisende wie alle Fernbusse in einem Jahr. Der wachsende Wettbewerbsdruck zwischen Schiene und Straße hat zunehmend regulatorische Ursachen. Die Schiene ist paradoxerweise als umweltfreundlichster Verkehrsträger – vor allem gegenüber der klimaschäd­liche­ ­ren Straße – immer stärker steigenden Energie- und Regulierungskosten ausgesetzt. Der Schienengüter­ verkehr hat zusätzlich Wagenumrüstungskosten zur Minderung des Schienenlärms aufzubringen, wäh- rend Maut- und Spritkosten für den Lkw zuletzt gesunken sind. Wir setzen mit dem Konzernumbau des DB-Konzerns unternehmerisch alle Hebel in Bewegung, um 1. der kritischen Ergebnisentwicklung bei der Eisenbahn in Deutschland entgegenzuwirken, 2. in den internationalen Geschäften weiteres Wachstum zu generieren und 3. gleichzeitig die großen Chancen, die uns die Digitalisierung bietet, mit neuen innovationsfördernden Unternehmensstrukturen aktiv anzugehen. Oberstes Ziel ist, die Wettbewerbsfähigkeit des DB-Konzerns deutlich zu erhöhen. Zum einen investiert der DB-Konzern dazu bis 2020 rund 55 Milliarden Euro, davon 20 Milliarden Eigenmittel. Der Investitionsschwerpunkt bleiben mit 90 Prozent der Heimatmarkt Deutschland und das Eisenbahngeschäft. Unser Programm »Zukunft Bahn« macht dies deutlich. »Zukunft Bahn« ist so etwas wie unser Fahrplan für die Zukunft des Schienenverkehrs in Deutschland. Zum anderen werden wir die Kosten des DB-Konzerns senken. Wir wollen die gesamte Organisation des DB-Konzerns schlanker, effizienter und wettbewerbsfähiger machen, um als Unternehmen schneller und agiler zu werden. Der Konzernvorstand wurde verkleinert und die Konzernleitung verschlankt. Im nächsten Schritt wollen wir die DB Mobility Logistics AG, die als zweites Unternehmensdach einst für den Börsengang gegründet wurde, mit der Deutschen Bahn AG verschmelzen. Parallel werden auch die konzerninternen Servicefunktionen und Dienstleistungen neu geordnet. Außerdem ist eine Kapitalbeteiligung Dritter an unseren internationalen Geschäftsfeldern DB Arriva und DB Schenker vorgesehen. Bei beiden Gesellschaften werden wir aber in jedem Fall die Mehrheit behalten. Diese Kapitalbeteiligung Dritter ist nicht nur wichtig, um die hohen Wachstumspotenziale im Ausland noch besser wahrnehmen zu können. Es geht auch darum, Mittel für die genannten Investi­tionen in Deutschland zu generieren und zugleich die Verschuldung zu begrenzen sowie die finanzielle Stabilität des DB-Konzerns abzusichern. Was das Geschäftsjahr 2015 betrifft, so hat den DB-Konzern vor allem der Streik getroffen. Die Tarif­ ­auseinandersetzungen haben das operative Ergebnis des DB-Konzerns mit 314 Millionen Euro belastet. Das EBIT des DB-Konzerns beträgt rund 1,8 Milliarden Euro. Der konzernweite Umsatz ist leicht auf 40,5 Milliarden Euro gestiegen.

003 AG

DEUTSCHE BAHN AG

Erfreulich ist auch die gestiegene Zahl der Reisenden im Fernverkehr auf der Schiene. 132 Millionen Reisende bedeuten ein Plus von 2,2 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Der Fernverkehr hat sich 2015 im Markt behauptet. Die internationalen Zugverbindungen nach Frankreich, Belgien und in die Niederlande verzeichneten sogar einen neuen Fahrgastrekord (rund fünf Millionen Reisende). Der Zuwachs beträgt 3,5 Prozent. Diese positive Nachfrageentwicklung gibt uns Rückenwind für unser Programm Zukunft Bahn. Die Ziele, insbesondere bei der Pünktlichkeit, sind anspruchsvoll, da durch die gestartete Moderni- sierungsoffensive bei der Infrastruktur immer mehr Bauvorhaben bei laufendem Betrieb realisiert werden. Doch dass wir es schaffen können, die Pünktlichkeit selbst in stark befahrenen Ballungsräumen signi- fikant zu erhöhen, zeigen zahlreiche Linien der S-Bahn Stuttgart oder im S-Bahn-Netz von Nordrhein- Westfalen, wo sich die Verspätungen 2015 zum Teil nahezu halbiert haben. Bei der S-Bahn München wurde im Dezember 2015 mit einer Pünktlichkeit von 97,4 Prozent sogar der Höchstwert seit Beginn der Aufzeichnungen vor über 20 Jahren erreicht. Wir wissen, dass das für unsere Kunden Selbstverständlichkeiten sind. Zukunft Bahn zeigt aber, wie sehr die wachsenden Bedürfnisse unserer Kunden sich auch in unseren eigenen Ansprüchen wiederfinden. Schon 2016 werden Bahnkunden in Deutschland spürbare Fortschritte sehen – abseits der Pünktlichkeit auch bei der Reisendeninformation, beim Komfort und Service an Bord und bei der Aufenthaltsqualität der Bahnhöfe. Die Digitalisierung spielt dabei eine Schlüsselrolle. In mehreren »Labs«, mit unserem wachsenden Start-up-Netzwerk, DB-eigenen »Hackathons«, unserer Open-Data-Plattform und in zahlreichen Forschungskooperationen nehmen unsere neue Innovationskultur und die Entwicklung der DB 4.0 konkrete Formen an. In sechs 4.0-Initiativen wird an mehr als 260 Projekten gearbeitet. Die Ideen dazu stammen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern oder Gründern genauso wie von unseren Kunden, mit denen wir Mobilitätsangebote jetzt von Anfang an gemeinsam entwickeln. Der Konzernumbau markiert den Auftakt für einen weitreichenden Aufbruch im DB-Konzern. 2015 wurden die Weichen gestellt, 2016 ist das Jahr der Umsetzung. Zukunft Bahn wird uns aber die kom- menden Jahre weiter begleiten. Veränderungen werden zur Daueraufgabe. Unsere Strategie DB2020 und den Einklang der drei Nachhaltigkeitsdimensionen Ökonomie, Soziales und Ökologie verfolgen wir mit dem begonnenen Konzernumbau konsequent weiter. Dabei bekennt sich die Deutsche Bahn ausdrücklich zu den Prinzipien des Global Compacts der Vereinten Nationen und zum Deutschen Nachhaltigkeitskodex der Bundesregierung. Dafür steht nicht zuletzt der Integrierte Bericht des DB-Konzerns. Er dokumentiert umfassend das abgelaufene Geschäftsjahr und richtet zugleich den Blick nach vorn. Wir sind davon überzeugt, dass die Zukunft der Deutschen Bahn als nachhaltig erfolgreiches Unter- nehmen ein Zusammenspiel ist aus Kunde und Qualität sowie besserer Leistung auf der einen Seite und schlankeren Strukturen mit schnelleren Abläufen auf der anderen Seite. Beides packen wir mit voller Kraft und großer Leidenschaft an.

Herzlichst Ihr

Dr. Rüdiger Grube Vorsitzender des Vorstands der Deutschen Bahn AG

004 AG

Lagebericht

μμÜberblick 006 μμDer DB-Konzern 007 μμTrends und Strategie 014 μμDB AG ist Muttergesellschaft μμUmfangreicher Konzernumbau μμDB-Trendlandschaft umfasst 24 des DB-Konzerns führt zur Straffung der Konzernstruktur hochgradig vernetzte Trends μμSchwierige Umfeldbedingungen μμAnpassung der Geschäftsfeld­ μμDB2020 bleibt Kompass – gerade für DB-Konzernaktivitäten bezeichnungen in herausfordernden Zeiten μμBeteiligungsergebnis rückläufig μμDB-Konzern übernimmt μμDB-Konzernumbau zur Steigerung Verant­wortung für Gesellschaft von Qualität, Kundenorientierung und und Umwelt Wettbewerbsfähigkeit gestartet

μμGeschäfts- und 025 μμKunde und Qualität 036 μμErtrags-, Finanz- und 041 Rahmenbedingungen μμBesondere Herausforderungen Vermögenslage μμDivergente konjunkturelle für die Pünktlichkeit μμDeutlich negative Entwicklung μμImagewert annähernd unverändert Ergebnisentwicklung μμVergleichsweise kräftiges wirt­ μμMaßnahmen im Programm μμRating-Einstufung bestätigt schaftliches Wachstum in Deutschland Zukunft Bahn gebündelt μμLeichte Verschiebung in μμBelastungen aus dem der Bilanzstruktur regulatorischen Umfeld

μμSoziales 045 μμÖkologie 050 μμWeitere 054 μμHR2020-Programme leisten μμNeues Klimaschutzziel befindet Informationen wichti­­gen Beitrag zur Umsetzung sich in der Entwicklung μμEinkaufsvolumen betrug 25,4 Mrd.€ der Strategie DB2020 μμUmrüstung auf Flüsterbremsen μμNeue Aufträge für DB International μμZahl der Mitarbeiter leicht gefallen verläuft nach Plan μμKartellverfahren wegen Fahrkarten- μμTarifverhandlungen abgeschlossen μμRecyclingquote auf hohem Niveau verkäufen

μμChancen- und 058 μμBericht des Vorstands 065 μμNachtragsbericht 066 Risikobericht über Beziehungen zu μμRegierungsentwurf zur Umsetzung μμDB-Konzern gut aufgestellt für verbundenen Unternehmen der Richtlinie 2012/34/EU beschlossen die Nutzung von Chancen μμKlage des Landes Sachsen-Anhalt μμWesentliche Risiken im Bereich auf Kartellschadenersatz Konjunktur, Markt und Wettbewerb μμDB Schenker baut Netzwerk μμRisikoportfolio unverändert ohne in Großbritannien aus bestandsgefährdende Risiken μμZugunglück bei Bad Aibling

μμPrognosebericht 067 μμVerbesserung des Wirtschafts­ wachstums im Jahr 2016 μμPositive Ergebnisentwicklung im Jahr 2016 erwartet μμAusblick bleibt mit Unsicherheiten behaftet

005 AG

DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESABSCHLUSS 2015

ÜBERBLICK

Die Deutsche Bahn AG (DB AG) ist seit ihrer Gründung 1994 In der Dimension ÖKOLOGIE ¥ hat der DB-Konzern im eine Aktiengesellschaft nach deutschem Recht und hat ent- Berichtsjahr gute Er­folge erzielt. Insbesondere bei der sprechend eine duale Führungs- und Kontrollstruktur mit Lärmreduktion sowie bei der Recyclingquote konnte sich Vorstand und Aufsichtsrat. Das Geschäftsportfolio des von der DB-Konzern spürbar verbessern. Ein neues Klima- der DB AG geführten Deutsche Bahn Konzerns (DB-Kon­ schutzziel sowie die Zielvorgabe für den Anteil an erneu- zerns) umfasst neun Geschäftsfelder. erbaren Energien im Bahnstrommix befinden sich infolge

Innerhalb des DB-Konzerns führt die DB AG die Ge­­ der Erreichung der Zielwerte im Vorjahr zurzeit in der schäfts­­felder DB Netze Fahrweg, DB Netze Personen­bahn­ Überarbeitung. höfe und DB Netze Energie direkt. Die übrigen sechs Die Dimension SOZIALES † leistet mit ihren HR2020-Pro- Ge­schäftsfelder sind unter der 100-pro­zentigen Toch­­­ter­ grammen einen wichtigen Beitrag zur Umsetzung der Stra- gesell­schaft DB Mobility Logistics AG (DB ML AG) gebün- tegie DB2020 . Im Berichtsjahr wurden die Tarifverhand- delt. DB AG und DB ML AG haben im DB-Konzern beide die lungen mit der Gewerkschaft Deutscher Lokomotivführer Funktion einer konzernleitenden Management-Holding. (GDL) und der Eisenbahn- und Verkehrsgewerkschaft (EVG) Zur Sicherstellung einer integrierten Konzernführung abgeschlossen. Jedoch wurde ein spürbarer Rückgang im werden die Sitzungen des Vorstands der DB AG in der Regel Arbeitgeberranking in Deutschlan­­ d verzeichnet. gemeinsam mit den Sitzungen des Vorstands der DB ML AG Die Entwicklung in der Dimension ÖKONOMIE ≈ war durchgeführt. Die operativen Ge­­schäfts­­aufgaben werden schwach, der DB-Konzernumsatz stieg zwar leicht an, das von den Geschäfts­­feldern wahrgenommen. bereinigte operative Ergebnis des DB-Konzerns war aller- Vervollständigt wird die Konzernstruktur durch zentrale dings rückläufig. Die Leistungsentwicklung verlief über die Gruppen- und Servicefunktionen, die teilweise von der Aktivitäten des DB-Konzerns hinweg differenziert. Die Ent-

DB AG und teilweise von der DB ML AG erbracht werden. wicklung der Schienenaktivitäten in Deutschland wurde

Der Vorstand der DB AG hat im Berichtsjahr angekün- insbesondere durch Streikmaßnahmen beeinträchtigt. Eine digt, die doppelstöckige Holding-Struktur bestehend aus schwache Entwicklung zeigte sich konjunkturbedingt auch

DB AG und DB ML AG im DB-Konzern auflösen zu wollen. Der bei den global ausgerichteten Güterverkehrs- und Logistik­

Teilkonzern DB Mobility Logistics (DB ML-Konzern) würde ­aktivitäten des DB-Konzerns. damit nicht mehr fortbestehen. Ein entsprechender Die wirtschaftliche Entwicklung der DB AG wird über das Beschluss durch den Aufsichtsrat ist ausstehend­ und soll Beteiligungsergebnis maßgeblich durch die Entwicklung voraussichtlich im ersten Halbjahr 2016 gefasst werden. des DB-Konzerns geprägt. Im Berichtsjahr zeigte sich das Im Berichtsjahr wurde die auf Nachhaltigkeit ausgerich- Beteiligungsergebnis nach dem Anstieg im Vorjahr wieder tete Strategie DB2020 des DB-Konzerns weiter umgesetzt, deutlich rückläufig. Insbesondere trug die Ergebnisent­ mit dem Ziel, die Dimensionen ÖKONOMIE ≈, SOZIALES † und wicklung der DB Schenker Rail AG, der DB Regio AG und von ÖKOLOGIE ¥ miteinander in Einklang zu bringen, um so den der DB Netz AG dazu bei. Die Ertragslage verschlechterte nachhaltigen Unternehmenserfolg und die gesellschaft- sich daher. Das zeigte sich auch in einem im Vergleich zum liche Akzeptanz des DB-Konzerns sicherzustellen. Vorjahr gesunkenen, negativen Er­­gebnis aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit.

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LAGEBERICHT — ÜBERBLICK

Der DB-Konzern

DER DB-KONZERN

μμKonzernstruktur 007 μμGeschäftsmodell 009 μμVerantwortung 012 und gesellschaftliches Engagement

μμKonzernstruktur μμVereinfachung der Markenarchitektur Im Zuge des Konzernumbaus wurde auch eine weitere Ver- μμVERÄNDERUNGEN IM DB-KONZERN einfachung der Markenarchitektur beschlossen. Zur Stär- Ende Juli 2015 haben wir einen weitreichenden Umbau kung des Marktauftritts treten zukünftig der DB-Konzern, des DB-Konzerns vorgestellt. Dabei geht es um folgende der nationale und grenzüberschreitende Personenver­­- Punkte: kehr sowie der Schienengüterverkehr einheitlich unter der

μμDer Vorstand der DB AG plant die Auflösung der doppel­ Bildmarke »DB« auf. Mit der Vereinfachung der Marken-

­stöckigen Holding-Struktur der DB ML AG/DB AG. Eine archi­­tek­­tur erfolgt die markenseitige Umsetzung des Ver­ ent­­­­­­­sprechende Beschlussfassung des Aufsichtsrats ist ­schlankungsprozesses, der mit dem Konzernumbau einge- noch ausstehend und wird im ersten Halbjahr 2016 leitet wurde. Gleichzeitig trägt die Markenarchitektur dem erwartet. Grund­­gedanken von Zukunft Bahn Rechnung, indem sie die μμVerkleinerung des Konzernvorstands von acht auf sechs betroffenen Geschäftsfelder unter einer einheitlichen Marke Ressorts mit klarem Zuschnitt auf die Anforderungen zusammenfasst. Die Markenauftritte der internationalen der Märkte zur Erhöhung von Schlagkraft und Effizienz. Geschäftsfelder DB Schenker und DB Arriva bleiben in der μμNeuzuordnung des bisherigen Ressorts Technik und bisherigen Form bestehen. Umwelt – Verteilung der Verantwortungsbereiche auf die Entsprechend der neu eingeführten Führungsstruktur weiteren Ressorts. sowie der geänderten Markenarchitektur haben sich auch μμNeuordnung und Bündelung der Bereiche Wirtschaft, die Bezeichnungen folgender Geschäftsfelder des DB-Kon­ Recht und Regulierung in einem eigenen Ressort. zerns verändert: μμNeue Geschäftsverteilung im Konzernvorstand zur Bün- delung der Geschäftsfelder der Eisenbahn in Deutsch- Geschäftsfeldbezeichnung Neu land im neuen Ressort Verkehr und Transport und im DB Bahn Fernverkehr DB Fernverkehr er­wei­­­­terten Ressort Infrastruktur, Dienstleistungen und DB Bahn Regio DB Regio DB Schenker Rail DB Cargo Technik sowie der internationalen Geschäftsfelder im DB Schenker Logistics DB Schenker Ressort Finanzen/Controlling. μμNeuordnung der Servicefunktionen und internen Dienst­ ­leistungen im DB-Konzern. μμCORPORATE GOVERNANCE BERICHT μμDas Geschäftsportfolio des DB-Konzerns umfasst zu­­künf­ Der Corporate Governance Bericht ist Bestandteil des Lage-

­­tig acht Geschäftsfelder. Das Geschäftsfeld DB Dienst- berichts der DB AG. leistungen wird im Laufe des Jahres 2016 entfallen. Die entsprechenden Aktivitäten werden als Serviceeinheiten direkt den relevanten Ressorts zugeordnet.

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DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESABSCHLUSS 2015

ORGANIGRAMM DB-KONZERN

DEUTSCHE BAHN KONZERN

Infrastruktur, Wirtschaft, Recht Verkehr und Vorsitzender Personal Finanzen/Controlling Dienstleistungen und Regulierung Transport und Technik

GESCHÄFTSFELDER

DB Netze DB Arriva DB Fernverkehr Fahrweg

DB Netze DB Schenker DB Regio Personen- bahnhöfe

DB Netze DB Cargo Energie

DB-Konzern im Überblick Im DB-Konzern führt die DB AG alle Geschäftsfelder in Der DB-Konzern ist ein internationaler Anbieter von der Funktion einer operativen Management-Holding. Mobi­­­­­­­litäts- und Logistikdienstleistungen und agiert welt­ Die operative Management-Holding führt und unter- ­weit in über 130 Ländern. Die Konzernleitung be­­­fin­­det stützt die Geschäftsfelder durch diverse zentrale Grup­ sich in Berlin. Über 300.000 Mitarbeiter sind im DB- ­pen- und Servicefunktionen (unter anderem Recht, Kon­ Kon­­­­­­­­­­­­­­­­­­zern beschäftigt, etwas mehr als ein Drittel davon zern­­­­­­­­­­­entwicklung, Konzerncontrolling sowie Finanzen im Ausland. und Treasury) sowie interne Dienstleister (beispiels- Wir gestalten und betreiben die Verkehrsnetzwerke weise DB Umwelt). Die als Geschäftseinheiten geführ­

der Zukunft. Durch den integrierten Betrieb von Verkehr ­ten internen Dienstleister sind Beteiligungen der DB AG. und Eisenbahninfrastruktur sowie die ökonomisch und Die Schienenaktivitäten in Deutschland sind in der ökologisch intelligente Verknüpfung aller Verkehrsträ­ Eisenbahn in Deutschland gebündelt. Die Infrastruk­tur­ ­ger bewegen wir Menschen und Güter. ­unternehmen sind rechtlich verselbstständigte Gesell- Im Personenverkehr befördern wir europaweit rund schaften mit separaten Bilanzen und Gewinn- und zwölf Millionen Personen pro Tag in unseren Zügen und Verlustrechnungen und erfüllen damit alle Entflech- Bussen. Im Bereich Güterverkehr und Logistik wer­­­- tungsvorgaben des europäischen und des nationalen den in unserem europäischen Netzwerk pro Jahr rund Rechts. Zudem besteht eine sogenannte funktionale 300 Mio. t Güter auf der Schiene und knapp 102 Mil­ Entflechtung, die unabhängige Entscheidungen der lionen Sendungen auf der Straße transportiert. In unse­ DB Netz AG zum Infrastrukturzugang und zu den Ent- ­­ren weltweiten Netzwerken werden über 1,1 Mio. t Luft- gelten gewährleistet. Verlässlichkeit und Stabilität sind fracht und knapp 2,0 Mio. TEU Seefracht abgewickelt. Ausweis einer hohen Qualität der Infrastruktur. Wesent- In Deutschland betreiben wir das mit rund 33.000 km liche Eckpfeiler für ein profitables Geschäft sind die längste Schienennetz Europas. Darüber hinaus sind wir nachhaltige Finanzierung der bestehenden Infrastruktur der fünftgrößte Energieversorger Deutschlands. und deren bedarfsgerechter Ausbau. Die Leistungs- und

Die DB AG ist seit ihrer Gründung 1994 eine Aktien- Finanzierungsvereinbarung II (LuFV II) leistet dabei gesellschaft nach deutschem Recht. Sie verfügt dem- einen wesentlichen Beitrag, um insbesondere den Erhalt entsprechend über eine duale Führungs- und Kontroll- des Bestandsnetzes zu sichern. struktur mit Vorstand und Aufsichtsrat. Alleiniger Eigen­­­tümer ist der Bund.

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LAGEBERICHT — Der DB-Konzern

μμGeschäftsmodell Die Geschäftsaktivitäten im Güterverkehrs- und Logistik- markt wurden frühzeitig auf eine internationale Plattform Die Eisenbahn in Deutschland stellt einen wesentlichen gestellt. DB Cargo und DB Schenker sind dabei überwie- Kern der Geschäftsaktivitäten des DB-Konzerns dar. Seit der gend im Business-to-Business-Geschäft tätig. Im europäi- Jahrtausendwende erweitern wir zudem sukzessive unser schen Schienengüterverkehr und Landtransport, in der Geschäftsportfolio, um Kundenbedürfnisse besser zu befrie- welt­­­weiten Luft- und Seefracht sowie in der globalen Kon- digen und neuen Markterfordernissen gerecht zu werden. traktlogistik bieten wir unseren Kunden industriespezifi- Die Geschäftsaktivitäten im Personenverkehr sind heute sche Lösungen an. Durch die Abdeckung aller relevanten breit aufgestellt. Sie umfassen neben Bus- und Schienen- Verkehrsträger sind wir in der Lage, komplexe kombinierte verkehren auch intelligente Vernetzungen mit anderen Ver­­­­­ Logistikdienstleistungen anzubieten und damit im Inter- kehrsträgern. Darüber hinaus pflegen wir einen europawei­ esse unserer Kunden Synergien aus unseren Netzwerken ­ten Auftritt, um an den Marktchancen aus sich öffnenden zu gewinnen. Bus- und Schienenverkehrsmärkten partizipieren zu können.

GESCHÄFTSMODELL DB-KONZERN

NUTZENVERSPRECHEN

KUNDENSEGMENTE μμDer DB-Konzern bietet attraktive, kunden­ KUNDENZUGANG/-BINDUNG μμPrivatkunden orientierte und umweltfreundliche Mobili- μμDirekter Kundenkontakt μμGeschäftskunden täts-, Transport- und Logistiklösungen und μμDigitale Angebote μμBestellerorganisationen -netzwerke aus einer Hand. μμCustomer-Loyalty-Programme

OUTCOMES 1)

μμEBIT bereinigt μμKundenzufriedenheit RESSOURCEN/INPUTS μμKonzernimage μμMitarbeiter μμMitarbeiterzufriedenheit μμFlotten μμArbeitgeberattraktivität μμNetzwerke/Infrastruktur μμCO₂-Emissionen μμProduktionsmittel μμLärm

OUTPUTS 2) μμMengen/Volumen μμVerkehrsleistung μμBetriebsleistung

SCHLÜSSELAKTIVITÄTEN μμVerkehrsträgerübergreifend Verkehre durchführen μμKunden betreuen μμFlottenmanagement μμRegionale und globale Netzwerke betreiben und optimieren μμSchnittstellen managen μμKerngeschäftsnahe Zusatzleistungen erbringen

1) Interne und externe Folgen und Ergebnisse der Geschäftsaktivitäten und Outputs entlang der gesamten Wertschöpfungskette. 2) Schlüsselprodukte und -dienstleistungen.

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DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESABSCHLUSS 2015

Das Betreiben von Verkehrsnetzwerken zeichnet sich in Kun­den­­­bedürfnis nach grenzüberschreitenden Lösun- der Regel durch hohe Kapitalbindung, lange Investitions­­­- gen Rechnung. Zugleich besitzen wir eine exzellente zyklen und ausgeprägte Fixkostenstrukturen aus. Inso­­- Aus­gangs­­­­­­­basis für die Wahrnehmung von Wachstums- weit sind die optimale Auslastung unserer Netzwerke, das chan­­cen. sys­­­­tematische Entwickeln und Integrieren sowie das res- μμVerkehrsträgerübergreifende Lösungen: Unseren Kun­ sourceneffiziente und kostenoptimale Betreiben dieser den bieten wir Tür-zu-Tür-Mobilitäts- und -Logistiklösun­ Netzwerke von herausragender Bedeutung für die wirt- ­­gen aus einer Hand an. Unterschiedliche Verkehrsträger schaftliche Entwicklung des DB-Konzerns. Steigende Volu- verknüpfen wir ökonomisch und ökologisch intelligent. mina in unseren Netzwerken führen nicht nur zu Skalen­ Im Güterverkehrs- und Logistikmarkt bieten wir zudem effekten in der Kostenposition, sondern verbessern in der ergänzende Mehrwertdienste an. Regel auch die Servicequalität für den Kunden durch stei­­­ gende Frequenzen und kürzere Reise- und Transportzeiten. μμRELEVANTE MÄRKTE Unsere führenden Marktpositionen sind ein wesentlicher μμDer DB-Konzern erbringt nationale und internationale Erfolgsfaktor für Kundenzufriedenheit und Profitabilität. Dienstleistungen. Wir agieren weltweit und nehmen Die marktbezogene Auslastung unserer Netzwerke und die dabei führende Marktpositionen ein. relativen Marktanteile in den Verkehrsmärkten messen wir μμIn Europa ist der DB-Konzern die Nummer eins im Schie- in der Regel anhand von operativen Leistungsdaten. Zur nenpersonennahverkehr (SPNV) sowie die Nummer Ermittlung einer relativen Erlösergiebigkeit werden diese zwei im Schienenpersonenfernverkehr (SPFV). Im euro- Leistungsdaten auch ins Verhältnis zu den erwirtschafteten päischen Straßenpersonenverkehr liegt der DB-Konzern Umsätzen gesetzt (spezifische Erlössätze). auf Platz drei. Bei der Schieneninfrastruktur und beim Mit der Verzahnung der Ressorts Verkehr und Trans­­- Betrieb von Bahnhöfen in Europa steht der DB-Kon­­­­zern port sowie Infrastruktur verfügt der DB-Konzern über ein ebenso auf Platz eins wie im europäischen Schie­nen- effektives Geschäftsmodell. Der DB-Konzern kann somit güterverkehr und im europäischen Landverkehr. Leistungen aus einer Hand anbieten und ist mit seinen nati- μμWeltweit steht der DB-Konzern in der Luftfracht auf Platz onalen und internationalen Dienstleistungen in allen Seg- drei und ist auch die Nummer drei in der globalen See- menten des Verkehrsmarktes erfolgreich tätig. fracht sowie die Nummer fünf in der Kontraktlogistik. Die Entwicklung des DB-Konzerns wird maßgeblich von vier Erfolgsfaktoren getragen, die ein zentraler Bestandteil μμPersonenverkehr des Geschäftsmodells des DB-Konzerns sind. Im Personenverkehr ist es unser Ziel, unsere starke Markt- μμUnternehmerische Ausrichtung: Im Zuge der Bahnreform stellung in Deutschland langfristig aufrechtzuerhalten und richtete sich der DB-Konzern als Wirtschaftsunterneh­ in Europa zu wachsen. Mit DB Fernverkehr und DB Regio ­men aus. Hier sind insbesondere der Aufbau einer moder­ sind wir in Deutschland im Schienen- und im Busverkehrs- ­­­nen und effizienten Organisation sowie die Verankerung markt sehr gut positioniert. einer wertorientierten Unternehmensführung mit dem Europaweit werden im Regional- und Stadtverkehr Ziel der Kapitalmarktfähigkeit zu nennen. zunehmend Verkehre ausgeschrieben. Davon wollen wir μμIntegrierter Konzern: Als Systemintegrator in Deutsch- auch künftig profitieren. Mit DB Arriva sind wir in 14 euro- land optimiert der DB-Konzern das Rad-Schiene-System. päischen Ländern mit Bus- und/oder Schienenverkehren Dabei erfüllt er eine wichtige technologische Treiber- erfolgreich vertreten. Dies stellt für uns eine gute Aus- funktion. Der Konzernverbund erlaubt es, positive Syn- gangsposition für weiteres Wachstum dar. ergien zu realisieren, und ermöglicht die Ausrichtung Die Liberalisierung der europäischen Personenver- der Infrastruktur auf Effizienz, Marktorientierung und kehrsmärkte ist allerdings europaweit unterschiedlich weit Wirtschaftlichkeit. fortgeschritten. Im Schienenpersonenfernverkehr nimmt μμInternationale Aufstellung: Der DB-Konzern positioniert Deutsch­­­land hinsichtlich des Marktzugangs eine Vorreiter- sich mit der Fokussierung auf Europa im Personen- rolle ein. Nationale Fernverkehrsmärkte in anderen Län- verkehr sowie mit der europa- und weltweiten Ausrich- dern sind häufig noch nicht liberalisiert. tung der Güterverkehrs- und Logistikaktivitäten erfolg- reich auf den relevanten Märkten. Wir tragen damit dem

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LAGEBERICHT — Der DB-Konzern

μμGüterverkehr und Logistik DB Schenker bietet europäischen Landverkehr, weltweite Im Güterverkehrs- und Logistikmarkt haben wir uns mit Luft- und Seefracht sowie umfassende logistische Lösungen DB Cargo und DB Schenker als einer der weltweit führenden und globales Supply-Chain-Management (SCM) in der Kon- Logistikdienstleister positioniert. Die Nachfrage nach inter- traktlogistik. Mit einer breit gefächerten Kundenbasis sind nationalen Güterverkehrs- und Logistikleistungen steigt wir auf den wachstumsstarken Märkten der Logistik zukunfts- infolge der weiter zunehmenden Internationalisierung fähig aufgestellt. Vor allem in den Bereichen Automotive, sowie der grenzüberschreitenden Ausrichtung von Produk- Hightech sowie Industrie- und Konsumgüter halten wir eine tionsstrukturen und Materialflüssen in den Märkten unserer starke Marktposition. Kunden. Diese Chance möchten wir ergreifen, um unsere hervorragenden Marktpositionen auszubauen. μμInfrastruktur DB Cargo ist die führende Güterbahn Europas und in In Deutschland übernehmen wir mit unserer integrierten allen wichtigen Märkten präsent. Dafür nutzen wir ein Konzernstruktur eine doppelte Verantwortung für den Ver- eigenes europäisches Produktionsnetzwerk. Nationale wie kehrsträger Schiene: Wir sind zugleich Betreiber und füh- grenzüberschreitende Transporte werden darin kunden­ render Nutzer der Schieneninfrastruktur. orientiert, effizient und umweltfreundlich durchgeführt. Die damit einhergehende stärkere Kunden- und Effi­­­ DB Cargo ist auf die Branchen Automotive, Baustoffe, Indus­ zienzorientierung der Infrastruktur kommt diskriminierungs­ ­­­trie- und Konsumgüter, Chemie, Montan und den Kombi- frei allen Eisenbahnverkehrsunternehmen (EVU) zugute. nierten Verkehr ausgerichtet. Eine im internationalen Maßstab vergleichsweise strenge Regulierung stellt neben den konzerninternen Verhaltens- regeln die Wettbewerbsneutralität der Schienen­infra­struk­ RELEVANTE MÄRKTE ­tur sicher. Unser Ziel ist die Weiterentwicklung des Ver- kehrsträgers Schiene und damit die Stärkung der für den WELT EUROPA Standort Deutschland wichtigen Verkehrsinfrastruktur. μμSeefracht μμLandverkehr μμLuftfracht μμSchienengüterverkehr Zudem schaffen wir die Voraussetzungen, um die wach- μμKontraktlogistik μμGrenzüberschreitender senden Verkehrsströme in Europa bewältigen zu können. μμBahnprojekte Schienenpersonenverkehr Dazu kümmern wir uns ebenso um das Schienennetz und μμRegional- und Stadtverkehr die Personenbahnhöfe wie auch um die Energieversorgung der EVU in Deutschland.

μμAUFTRAGSENTWICKLUNG In den meisten Geschäftsfeldern ist der Auftragseingang keine relevante Steuerungsgröße und der Großteil des Kon­ zern­umsatzes unabhängig von langfristigen Verträgen. Anders verhält es sich bei DB Regio und DB Arriva, die zu­sammen rund 30% des Konzernumsatzes erzielen. Hier hat die Auftragsentwicklung in Form von langfristig abge- schlossenen Verkehrsverträgen mit den Auf­gabenträ­­­­­­­- gern der Bundesländer in Deutschland und den Fran­chise­ gebern im europäischen Ausland eine hohe Bedeutung für die Geschäftsentwicklung. Auch in der Sparte Kon­­­trakt­­­­ logis­tik/SCM von DB Schenker, die rund 6% der Konzern­um­ ­sätze erzielt, bestehen mehrjährige Vertragsbeziehun­­gen mit Kunden. Bei DB Fernverkehr führen die Verkäufe von Fahrkarten in der Regel unmittelbar zu Umsatz und werden zeitnah vereinnahmt. DEUTSCHLAND μμFernverkehr μμSchieneninfrastruktur

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DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESABSCHLUSS 2015

Bei DB Cargo und DB Schen­­ker werden unter anderem auch reisende Kinder im Rahmen des Programms »Kids on Tour«. Rahmenverträge mit Kunden abgeschlossen, die einen kon- Am Bahnhof Berlin Zoologischer Garten hat die Bahnhofs- tinuierlichen Bedarf an Transportleistungen beziehungs- mission das erste Hygienecenter eröffnet. Dieses bietet weise Güterverkehrs- und Logistik­­dienst­­­­leis­tungen haben. obdachlosen Menschen kostenfreie sanitäre Einrichtungen Bei DB Netze Fahrweg betreffen Auftrags­ein­­gänge in sowie eine Waschmaschine und einen Trockner. der Regel die an EVU vergebenen Trassen. Hier wird zwi- Zudem setzen wir uns weiterhin im Projekt Bahn-Azubis schen Dauerverkehren und Gelegenheitsverkehren unter­ gegen Hass und Gewalt für ein tolerantes und respektvolles schieden. Miteinander ein. Junge Mitarbeiter positionieren sich hier Eine ähnliche Struktur weist DB Netze Personenbahn- gegen Fremdenfeindlichkeit, Rechtsextremismus und Dis- höfe auf. Hier werden Verträge mit den EVU für Stations­ kriminierung. halte und langfris­tige Verträge in der Vermietung von Bahn- Auch außerhalb Deutschlands unterstützt der DB-Kon- hofs­flächen abgeschlossen. Bei DB Netze Energie betreffen zern gesellschaftliches Engagement. Bei DB Schenker ist die Auftragseingänge den Energiebezug von EVU. Die In- der Einsatz für die Gesellschaft ein Teil der Führungskräfte­ frastrukturgeschäftsfelder generieren den über­­­­­­­wiegenden entwicklung. Im Rahmen des Fortbildungsprogramms Teil ihrer Umsätze mit konzerninternen Kunden. STEPforward erhalten Führungskräfte dort die Aufgabe, gemeinsam mit ihrem Team ein eigenes, selbst gewähltes μμVerantwortung und gesell- Corporate-Volunteering-Projekt aufzusetzen. In diesem schaft­liches Engagement Rahmen haben sich im Berichtsjahr die Teilnehmer für syri- sche Flüchtlingskinder in der Türkei oder drogengefährdete Aus unserer engen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Jugendliche in Venezuela eingesetzt. Verbundenheit mit der Entwicklung Deutschlands leiten wir eine besondere Verantwortung für die Gesellschaft und die μμDEUTSCHE BAHN STIFTUNG Umwelt ab. Seit Gründung der Deutsche Bahn Stiftung gGmbH im Angesichts der aktuellen Herausforderungen haben wir Jahr 2013 kommt der DB-Kon­zern seiner gesellschaftlichen uns im Berichtsjahr mit großem Einsatz und Engagement Verantwortung noch wirkungsvoller nach. Die Stiftung für die rasche und unkomplizierte Reise und Betreuung von hat die gemeinnützigen Projekte gebündelt und entwickelt Flüchtlingen eingesetzt. Seit Anfang September sind rund sie programmatisch im Sinne ihres Leitbildes »Anschluss 320.000 Menschen in mehr als 550 Zügen, darunter fast 450 sichern. Verbindungen schaffen. Weichen stellen.« weiter. zusätzliche Sonderzüge des DB-Konzerns, sicher durch Ziel der Deutsche Bahn Stiftung ist es, Menschen in die Deutschland gereist und in die Aufnahmezentren gelangt. Lage zu versetzen, für sich und andere Verantwortung zu Tausende von Bahnmitarbeitern haben sich in dieser Zeit übernehmen. Dafür kooperiert sie mit Partnern in den an der Betreuung der Flüchtlinge beteiligt und ihnen Hilfe Bereichen Bildung, Integration und humanitäre Hilfe. und Orientierung gegeben. Der DB-Konzern engagiert sich deutschlandweit auch μμVerantwortung für Menschen bei der Einrichtung von Flüchtlingsunterkünften. Weiterhin am Rande der Gesellschaft unterstützen wir Qualifizierungsprojekte für Flüchtlinge. Die Deutsche Bahn Stiftung setzt sich für Menschen in Not- 20 Menschen mit Berufserfahrung im Bereich Elektrotech- lagen ein und unterstützt Projekte, die diesen Menschen nik wurden im November für die Qualifizierung im DB-Kon- helfen, eine Lebensgrundlage zu erhalten beziehungsweise zern eingestellt. zurückzugewinnen. Hierfür fördert die Deutsche Bahn Stif- Die über 100 vom DB-Konzern geförderten Bahnhofs- tung mehrere Projekte in Bahnhofsnähe. Die Straßensozial­ missionen in Deutschland setzen sich für die Betreuung arbeiter kümmern sich um Wohnungslose, die allein nicht der Schutzsuchenden am Bahnhof ein. Mit Erfrischungen, mehr in der Lage sind, Hilfsangebote aufzusuchen. In der Sprachmittlerdiensten, Orientierung gebenden Hinweisen Bahnhofsmission am Berliner Hauptbahnhof hat die Deut- und Beratung stehen sie neben zahllosen ehrenamtlichen sche Bahn Stiftung mit den »Mutmachern am Bahnhof« im Helfern anderer Organisationen den ankommenden Men- Sommer 2015 zusammen mit der Berliner Stadtmission und schen zur Seite. Darüber hinaus nehmen die Bahnhofsmis- IN VIA ein Hilfsnetzwerk für Menschen in multiplen psycho- sionen weiter ihre Aufgaben der Sozialarbeit und Seelsorge sozialen Problemlagen eröffnet und damit das gemeinsame wahr, unterstützen mobilitätseingeschränkte Menschen Angebot erweitert. kostenfrei bei Ein-, Um- und Ausstieg und begleiten allein

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LAGEBERICHT — Der DB-Konzern

Dazu gehört auch die Ambulanz in der Nähe des Berliner Deutsche Bahn Stiftung konnten 20 Krankenhausbetten Hauptbahnhofs, wo Menschen ohne Krankenversicherung angeschafft wer­den, darunter 16 Spezialbetten für Brand- medizinische Hilfe erhalten – ganzjährig und kostenlos. opfer. Im Libanon konnten im Berichtsjahr dank der Unter- Die Straßensozialarbeiter der Off Road Kids helfen stützung der Deutsche Bahn Stiftung 200 syrische Flücht- obdach­losen Jugendlichen, neue Lebensperspektiven zu lingskinder in einem Kinderzentrum der Kindernothilfe e. V. finden, und werden dabei mit Mitteln der Deutsche Bahn psychosozial betreut und auf den Schulbesuch vorbereitet Stiftung unterstützt. Die Deutsche Bahn Stiftung hat ihnen werden. In Deutschland unterstützte die Deutsche Bahn im Berichtsjahr neun übertragbare Netzkarten zur Verfü- Stiftung die Flüchtlingshilfe der Bahnhofsmissionen und gung gestellt, mit denen Straßenkinder bundesweit betreut stattete außerdem 130 Berliner Willkommensklassen mit werden können. Rund 60 Kinder aus Jugendhilfeeinrich­ dem Vorlesekoffer »Alle Kinder dieser Welt« aus. Damit tungen nahmen im Berichtsjahr am Ferienprogramm DB gab sie den Pädagogen dringend benötigtes Unterrichts- Kids Camp teil, das gemeinsam mit der ORK Stiftung orga- material an die Hand. Der Koffer enthält neun Bücher mit nisiert wird. Geschichten von Kindern mit und ohne Migrationshinter- grund und vermittelt Verständnis für andere Kulturen. Bis μμAufklärungsarbeit und Forschung Ende 2015 haben rund 39.000 Kitas deutschlandweit den zur Volkskrankheit Depression Koffer erhalten. Die Deutsche Bahn Stiftung setzt sich für ein besseres Ver- ständnis füreinander ein – sie hat sich des Themas Depres- μμDB Museum – Eisenbahngeschichte, sion angenommen und kooperiert mit der Stiftung Deut- lebendig erzählt sche Depressionshilfe. Mit Ausweitung des Infotelefons und Unter ihrem Dach führt die Deutsche Bahn Stiftung das Stärkung der regionalen Bündnisse gegen Depression DB Museum mit den Standorten Nürnberg, Koblenz und konnte die Versorgungslage Betroffener verbessert wer­ Halle (Saale). Es bewahrt die älteste eisenbahngeschicht- den. Im Bereich der versorgungsnahen Forschung wurden liche Sammlung Deutschlands und macht die verschie- erste Studienergebnisse erzielt. denen Epochen des Schienenverkehrs dauerhaft zugäng- Zudem unterstützt die Deutsche Bahn Stiftung das lich. In Erinnerung an die erste deutsche Verbindung von der FU Berlin entwickelte Antimobbingprogramm Nürnberg – Fürth eröffnete bereits 1899 das »Königlich Bay­ »Fairplayer.Manual« und setzt sich damit gegen Hass und ­erische Eisenbahnmuseum« am Nürnberger Hauptbahn­­­­ Gewalt an Schulen ein. Nach Berlin und Brandenburg ­hof. Die heutige Dauerausstellung reflektiert, wie das Ver- konnten im Berichtsjahr erstmals Lehrer und Sozialpäda- kehrsmittel Eisenbahn im 19. Jahrhundert das Alltagsleben gogen in Bayern mit dem Trainingsprogramm geschult der Menschen und die wirtschaftliche Entwicklung von werden. Deutschland und Europa veränderte. Das Thema »Reichs- bahn im Nationalsozialismus« hat einen festen Platz in der μμZukunftschancen bieten und Dauerausstellung, ebenso die Geschichte der in der Wei- unkompliziert Hilfe leisten marer Republik gegründeten Deutschen Reichsbahn. Auch Gemeinsam mit der Freudenberg Stiftung hat die Deutsche die Geschichte der DDR-Reichsbahn ist vertreten und wird Bahn Stiftung im Berichtsjahr mit »Lernen durch Engage- parallel zur Bundesbahn präsentiert. An den Museums- ment für Chancen im Beruf« ein neues Projekt entwick­elt. standorten Koblenz und Halle (Saale) wird Eisenbahn­ Im Rahmen ihres Schulunterrichts engagieren sich Schü­­­­le­­­­ geschichte ebenfalls lebendig, etwa durch regelmäßige rinnen und Schüler für ein gemeinnütziges Projekt in ihrer Publikumsfahrten mit historischen Fahrzeugen. Zahlreiche Umgebung und erwerben dabei ausbildungsrelevante Ehrenamtliche engagieren sich vor Ort für den Erhalt der Kompetenzen. Ziel ist es, den Schülerinnen und Schülern Fahrzeuge und bieten Führungen und Schulveranstal- eine Berufsorientierung zu geben und sie schon in jungen tungen an. Im Berichtsjahr erzielte das DB Museum mit Jahren an das Thema soziales Engagement heranzuführen. mehr als 204.000 Besuchern einen neuen Besucherrekord. Auch die Flüchtlingshilfe ist für die Deutsche Bahn Stif- tung ein Thema. Sie engagiert sich im In- und Ausland für Flüchtlinge. So hat die Deutsche Bahn Stiftung ein Hilfs- paket des Hilfswerks MISEREOR e. V. für das Al-Rajaa- Krankenhaus in Aleppo/Syrien unterstützt. Mit Mitteln der

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DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESBERICHT 2015

TRENDS UND STRATEGIE

μμDB-Trend- 014 μμStrategie 015 μμManagement- 020 μμWirkungs- 023 landschaft DB2020 ansätze zusammenhänge innerhalb des Zielsystems

μμNachhaltigkeits­- 023 management

μμDB-Trendlandschaft auf den Prüfstand zu stellen und Prozesse umzugestalten. Dieser Herausforderung stellen wir uns in den 4.0-Initia- Das Umfeld des DB-Konzerns verändert sich stetig. Um tiven. Chancen aktiv zu nutzen und Risiken frühzeitig zu be­­ gegnen, wurde die DB-Trendlandschaft entwickelt. Sie DIGITALES LEBEN beleuchtet die 24 wichtigsten Entwicklungen aus den vier Das digitale Leben bestimmt, was der Kunde wünscht und Trendclustern Kunde, Gesellschaft, Politik und Weltwirt- was er vom Anbieter erwartet: intuitive digitale Anwen­­ ­ schaft, auf die sich der DB-Konzern einstellt. Die DB-Trend- dungen, die den Alltag erleichtern. Gleichzeitig bieten tech- landschaft wurde als Grundlage für die Strategiearbeit des nische Innovationen wie Big-Data-Analysen und das DB-Konzerns entwickelt und in den strategischen Manage- Internet der Dinge zunehmend neue Möglichkeiten, die mentprozess (SMP) überführt. Unser Ziel ist es, Potenziale Bedürfnisse der Kunden schneller, individueller und kosten- frühzeitig in Geschäftserfolge umzuwandeln: Eine breit effizienter zu erfüllen. Big-Data-Analysen und das Internet angelegte Umfeldbetrachtung rückte eine Vielzahl von Ent- der Dinge übersetzen sämtliche Prozesse der physischen wicklungen in den Fokus, die in Bezug auf die Geschäfts­ Welt in Datensignale und verknüpfen diese. Durch das intel- tätigkeiten des DB-Konzerns ana­lysiert, gebündelt und ligente Vernetzen von Anlagen kann auch der Zugbetrieb priorisiert wurden. Der DB-Konzern will komplexe Entwick- einfacher gesteuert werden. So können beispielsweise lungen verstehen und den Wandel aktiv mitgestalten. Trassen im Güterverkehr künftig automatisiert zugewiesen Wesentliche mögliche Auswirkungen auf die zukünftige und Instandhaltungsmaßnahmen durchgeführt werden, Entwicklung des DB-Konzerns sind unter Chancen und bevor ein Schaden entsteht. Risiken dargestellt. Bei der inhaltlichen Arbeit mit den Trends legen wir den TRANSPORTINNOVATIONEN Fokus auf besonders dynamische Entwicklungen. Aber Mit Transportinnovationen treten neue Akteure auf den auch alle weiteren Trends bleiben relevant und werden sich Markt und kurbeln den Wettbewerb an. Besonders das in Zukunft stärker bemerkbar machen. Um neue Impulse auto­­nome Fahren auf Straße und Schiene wird das Mobili- frühzeitig aufzunehmen, beobachten wir kontinuierlich täts- und Logistikgeschäft verändern. In der Luftfracht wie- unser Umfeld und stehen im Austausch mit internen und derum erleichtern Drohnen etwa das Ausliefern von Einzel- externen Experten. sendungen in ländlichen Regionen.

μμFOKUS-TRENDS 2015 VERNETZTER TRANSPORT, INTELLIGENTE EINFACH- μμDigitalisierung HEIT, PREISBEWUSSTES MOBILITÄTSVERHALTEN Die Digitalisierung verändert das Geschäftsumfeld des Im Personenverkehr spielt der vernetzte Transport eine DB-Kon­­­zerns in rasantem Tempo. Viele gesellschaftliche große Rolle. Gleichzeitig rückt der Wunsch nach intelli- und technologische Entwicklungen erfahren durch den digi­ genter Einfachheit in den Vordergrund. Besondere Poten- ­talen Wandel einen besonderen Schub. Es gilt, Kundenbe- ziale bieten Angebote, die eine unkomplizierte Tür- ziehungen umzudenken, bestehende Geschäftsmodelle zu-Tür-Mobilität ermöglichen. Dazu gehören digitale Assistenzsysteme, die dem Nutzer immer und überall die

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LAGEBERICHT — Trends und Strategie

beste verkehrsträgerübergreifende Verbindung anzeigen. Fokus auf Methodenkompetenz gesetzt. Das in Weiter­ Neben klassischen Transportträgern sind innovative Car- bildungsangeboten bei DB Akademie und DB Training ver- und dynamische Ridesharing-Angebote zunehmend fester ankerte Arbeitsmaterial Trendbox lädt in einem innovativen Bestandteil der Reisekette. Im Individualverkehr könnten Workshopformat dazu ein, strategische Fragen zur Zukunft fahrerlose Autos künftig die Anschlussmobilität auf der der Mobilität und Logistik neu zu denken. Der TRENDFILM Œ letzten Meile sichern. Gleichzeitig steigt das preisbewusste dient als kommunikativer Impuls zur weiteren Auseinander- Mobilitätsverhalten. Reisende achten zunehmend auf den setzung mit Trends. Preis, wenn sie sich für ein Verkehrsmittel entscheiden, und vergleichen Angebote online. Durch die erhöhte Transpa- μμStrategie DB2020 renz steigt der Kostendruck. Seit Beginn der Bahnreform 1994 hat sich der DB-Konzern VERÄNDERTE WERTSCHÖPFUNGSBEDINGUNGEN zu einem modernen Mobilitäts- und Logistikunternehmen IN DER LOGISTIK mit führenden Marktpositionen in Deutschland, Europa und Die veränderten Wertschöpfungsbedingungen in der Logis­ weltweit entwickelt. Die angestrebten Ziele, bei deutlich ­tik bieten Chancen zur Prozessoptimierung. In automati- mehr Wettbewerb mehr Verkehr auf die Schiene zu bringen, sierten Lagern versenden sich mitdenkende Güter selbst eine spürbare Entlastung des Bundeshaushalts herbei­ und kommunizieren ihren Ort und Status permanent. zuführen sowie den wirtschaftlichen Turn-around durch Gleichzeitig treten auch im Logistikbereich durch Online- die Implementierung unternehmerischer Strukturen zu Plattformen zur direkten Buchung von Ladekapazitäten schaffen, sind umfassend erreicht worden. neue Akteure in den Markt und verändern den Wettbewerb. Mit der Strategie DB2020 hat der DB-Konzern einen Der 3-D-Druck könnte Logistikstrukturen sogar grund­ strategischen Rahmen geschaffen, der darauf abzielt, die legend verändern, wenn beispielsweise Ersatzteile direkt Dimensionen ÖKONOMIE ≈, SOZIALES † und ÖKOLOGIE ¥ in vor Ort gedruckt werden können. Einklang zu bringen, um nachhaltigen Unternehmenserfolg und gesellschaftliche Akzeptanz sicherzustellen. Dieser μμKulturwandel und Methodenkompetenz Ansatz ist und bleibt gerade unter deutlich erschwerten Bei allen dynamischen Entwicklungen gilt es, flexibel zu Bedingungen die entscheidende Richtschnur für unser Han- bleiben und schnell umzudenken. Daher haben wir im deln und eine zukunftsfähige Ausrichtung des DB-Konzerns. Berichtsjahr bei der Arbeit mit Trends einen deutlichen

VISION UND ZIELE

UNSERE VISION: WIR WERDEN DAS WELTWEIT FÜHRENDE MOBILITÄTS- UND LOGISTIKUNTERNEHMEN Nachhaltiger Unternehmenserfolg und gesellschaftliche Akzeptanz

DIMENSION ÖKONOMIE SOZIALES ÖKOLOGIE PROFITABLER MARKTFÜHRER TOP-ARBEITGEBER UMWELT-VORREITER Als profitabler Marktführer Als Top-Arbeitgeber gewinnen Als Umwelt-Vorreiter setzen wir bieten wir unseren Kunden und binden wir qualifizierte Mitarbeiter, mit unseren Produkten Maßstäbe erstklassige Mobilitäts- und die mit Begeisterung für uns und unsere beim effizienten Umgang mit den Logistik­lösungen. Kunden arbeiten. verfügbaren Ressourcen.

¿ Æ † ¥ STOSSRICHTUNG KUNDE UND PROFITABLES KULTURWANDEL/ RESSOURCENSCHONUNG/ QUALITÄT WACHSTUM MITARBEITERZUFRIEDENHEIT EMISSIONS- UND LÄRMREDUKTION

Kundenzufriedenheit Marktposition Mitarbeiterzufriedenheit Reduktion CO₂-Emissionen Produktqualität Profitabilität Arbeitgeberattraktivität Lärmreduktion TOP-ZIEL Innovationstätigkeit Finanzielle Demografiefestigkeit Material-/Ressourceneffizienz Stabilität

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DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESBERICHT 2015

Ein aktuell wichtiges strategisches Handlungsfeld ist μμEine hohe Kostendynamik bei Personal- und Energie­ die Digitalisierung. Viele gesellschaftliche und technologi- kosten, die mehr als 50% der Gesamtkosten ausmachen sche Entwicklungen erfahren durch den digitalen Wandel und die nicht durch Auslastungs- oder Produktivitäts- einen besonderen Schub. Auch der DB-Konzern ist davon steigerungen kompensiert werden können. Energie­ in besonderer Weise betroffen. Die Digitalisierung stellt kosten wurden durch ordnungspolitische Maßnahmen uns vor Herausforderungen, weil sie den Wettbewerb ver- belastet. schärft. Geschäftsmodelle wie das des Fernbusses wären In der Folge hat in den letzten Jahren die Eisenbahn in beispielsweise ohne die digitalen Vertriebs- und Ticketing­ Deutschland eine schwächere wirtschaftliche Entwicklung lösungen kaum denkbar. Gleichzeitig sind mit der Digi- gezeigt. Gleichzeitig besteht hier in den nächsten Jahren talisierung aber auch große Chancen verbunden. Sie ist ein ein umfangreicher Investitionsbedarf, unter anderem für zentraler Hebel für substanzielle Verbesserungen: vom Kun­ die Flottenmodernisierung. Um die Zukunftsfähigkeit des ­­­denangebot über Qualität bis hin zu unseren Kostenstruk- DB-Konzerns zu sichern, ist daher eine gute Finanzkraft turen und den damit verbundenen Pricing-Spielräumen. Um unabdingbar. Dies gilt insbesondere auch für unsere inter- dieses Potenzial zu realisieren, haben wir sechs Initiativen nationalen Aktivitäten, die als Wachstumsplattformen auf ins Leben gerufen. Investitionen angewiesen sind. Auf Basis einer fortgesetzt Unsere aktuell größte Herausforderung, die in Teilen schwächeren wirtschaftlichen Entwicklung und der aktu- auch mit der Digitalisierung zusammenhängt, betrifft die ellen Verschuldungssituation wäre der Spielraum für grö- wirtschaftliche Entwicklung des DB-Konzerns. ßere Investitionen allerdings begrenzt. Im Berichtsjahr konnte der in der Zielsetzung der Stra- Der DB-Konzern steht damit insgesamt vor den größten tegie DB2020 angestrebte Einklang der drei Dimensionen Herausforderungen seit der Bahnreform 1994. Um diesen nicht erreicht werden. In den Dimensionen SOZIALES † und Entwicklungen und Herausforderungen gesamthaft zu ÖKO­­­­LOGIE ¥ haben wir seit 2012 gute Fortschritte erzielt. begegnen, haben wir einen weitreichenden Konzernumbau Daran gilt es anzuknüpfen und die erreichten Positionen gestartet. weiter­­­­ auszubauen. In der Dimension ÖKONOMIE ≈ mit den Stoß­richtungen KUNDE UND QUALITÄT ¿ und PROFITABLES WACHS- μμKONZERNUMBAU ZUR ­TUM Æ ist die Entwicklung hinter den Erwartungen geblieben. STEIGERUNG VON QUALITÄT UND Die schwache wirtschaftliche Entwicklung des DB-Kon­ WETTBEWERBSFÄHIGKEIT zerns in den letzten Jahre ist vor allem auf die Entwick­- Mit dem Konzernumbau will der DB-Konzern schlanker, lung im Schienengeschäft in Deutschland (Eisenbahn in schneller, effizienter und kundenorientierter beziehungs- Deutschland) zurückzuführen, das in vielerlei Hinsicht weise wettbewerbsfähiger werden. Neben wettbewerbs­fähi­ unter starkem Druck steht. Insbesondere haben der Schie- geren Kostenstrukturen geht es vor allem um die Erreichung nenpersonen- und der Schienengüterverkehr in Deutsch- einer höheren Qualität, einer stärkeren Ausrichtung auf den land erheblich an Wettbewerbsfähigkeit und Profitabili­­- Kunden und seine Bedürfnisse sowie um mehr Wirtschaft­ tät eingebüßt. Folgende Faktoren sind hierfür maßgeblich lich­­keit, insbesondere in den Geschäften der Eisenbahn in verantwortlich: Deutschland.­­­­ Gleichzeitig sollen den inter­nationalen Ge­­ μμEine nicht zufriedenstellende Produktqualität, insbe- schäfts­­­­feldern ausreichende finanzielle Spielräume für not- sondere bei der Pünktlichkeit. wendige Wachstumsinvestitionen ein­geräumt werden. μμDer durch die Digitalisierung getriebene Markteintritt Erste Maßnahmen sind im Berichtsjahr bereits umge- beziehungsweise die Angebotsausweitung von Wett- setzt worden. Zudem sind die laufende Umsetzung von bewerbern im Fernverkehr und ein aggressiver Preis- Effizienzprogrammen sowie weitere Aktivitäten zur schlan- wettbewerb, der zu erhöhter Preissensibilität und damit keren und effizienteren Ausrichtung der Konzernleitung zu sinkender Zahlungsbereitschaft der Kunden führt. nennen. μμNiedrige Kraftstoffpreise, Ausdehnung des Einsatzes Darüber hinaus sind im August 2015 übergreifende Teil- von Lang-Lkw sowie eine reduzierte Lkw-Maut, die eine projekte gestartet worden, die spezifisch auf die Steige- Verkehrsträgerverlagerung des Güterverkehrs auf die rung der Qualität und Wettbewerbsfähigkeit der unter Straße begünstigen. hohem Marktdruck stehenden Geschäftsfelder der Eisen- μμAggressive Wettbewerber, Fragmentierung der Wert- bahn in Deutschland, die Etablierung wettbewerbsfähiger schöpfungskette und neue Finanzierungsmodelle im Kostenstrukturen in der Konzernleitung sowie die Ermög­ Regionalverkehr. lichung finanzieller Spielräume für das Wachstum der inter- nationalen Geschäftsfelder ausgerichtet sind.

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LAGEBERICHT — Trends und Strategie

μμFokus auf die Eisenbahn in Deutschland μμSchaffung von Spielräumen für Wachstum Die wichtigsten Hebel zur Steigerung der Wettbewerbs­ DB Arriva und DB Schenker sind unsere internationalen fähigkeit der Eisenbahn in Deutschland sind Produktqualität Wachstumsplattformen. Diese beiden Geschäftsfelder und Kundenorientierung. Bereits mittelfristig müssen Ver- stehen im europäischen beziehungsweise globalen Wett­ besserungen bei Qualität und Kundenzufriedenheit wieder bewerb, der durch sehr hohe Wettbewerbsdynamik und zu Wachstum im fixkostenlastigen Kerngeschäft führen. starken Kostendruck geprägt ist. Gerade für die Logistik als Daneben gilt es, durch Effizienzsteigerungen unsere Leis- Netzwerkgeschäft ist die Erzielung von Skaleneffekten tungen zu wettbewerbsfähigen Kosten zu erstellen. über Netzwerkausbau und steigende Volumina erfolgskri- Das hierzu neu aufgesetzte Programm Zukunft Bahn tisch. Durch die schwache wirtschaftliche Entwicklung ist zielt auf eine weitreichende und übergreifende Optimie- der Spielraum für internationales Wachstum eingeschränkt. rung der Eisenbahn in Deutschland. Vor allem Kunden­ Die Möglichkeit einer Kapitalbeteilung Dritter an angebot, Leistungsqualität und Wirtschaftlichkeit sollen DB Arriva beziehungsweise DB Schenker eröffnet finan­ deutlich verbessert werden. zielle Spielräume für Investitionen und die Realisierung von Im Rahmen des Umbaus führen wir die Eisenbahnkom- Wachstumschancen vor dem Hintergrund der spezifischen petenzen in Deutschland organisatorisch enger zusammen. Erfahrungen und Kompetenzen beider Geschäftsfelder. Damit schaffen wir die Voraussetzungen für Effizienzstei- Gleichzeitig wird mittelfristig die Verschuldungssituation gerungen und Synergieeffekte im Gesamtsystem Schiene. entlastet. Dabei ist nur ein Verkauf von Minderheitsanteilen Gleichzeitig wird eine tiefgehende, längerfristig angelegte angedacht. Der DB-Konzern wird die Mehrheit an den Umbauphase operativer Prozesse eingeleitet, um diese betroffenen Gesellschaften behalten. Eine Entscheidung stärker an den Bedürfnissen unserer Kunden auszurichten. des Aufsichtsrats zu einer möglichen Kapitalbeteilung Bereits angestoßene Programme zur Steigerung von Dritter ist noch ausstehend und wird im ersten Halbjahr Qualität und Profitabilität wie die Kunden- und Qualitäts­ 2016 erwartet. initiative und weite Teile des Programms DB2020 – Profi- tables Wachstum gehen im Programm Zukunft Bahn auf. μμZUKUNFT BAHN – GEMEINSAM FÜR MEHR QUALITÄT, MEHR KUNDEN, μμStraffung der Konzern­leitung MEHR ERFOLG Auch die Konzernleitung muss ihren Beitrag zur Erreichung In den letzten Jahren wurden bereits vielfältige Anstren- wettbewerbsfähiger Kostenstrukturen leisten. Drei Teil­ gungen hinsichtlich der Stoßrichtung KUNDE UND QUALITÄT ¿ projekte zielen vor allem auf Vereinfachungen, Verschlan- unternommen. Dazu gehörten insbesondere Investitionen kungen und Fokussierungen in der Aufbau- und Ablauf­ in unsere Netzwerke, unsere Infrastruktur und unsere Fahr- organisation der Konzernleitung. zeugflotte. Diese haben die Angebotsqualität jedoch nicht

Die doppelstöckige Holding-Struktur mit DB AG und ausreichend verbessert, um dem zunehmenden Wett­

DB ML AG ist 2008 mit dem Ziel einer Teilprivatisierung der bewerb und dem steigenden Kostendruck erfolgreich zu

DB ML AG eingeführt worden. Durch die erneute Zusam- begegnen. Hinzu kommen die mit der Digitalisierung ein- menführung von DB AG und DB ML AG soll die Konzern- hergehenden Ver­änderungen. struktur nun vereinfacht und sollen Entscheidungsprozesse Um die Basisqualität im Kerngeschäft des DB-Kon- beschleunigt sowie Kosten reduziert werden. Die Konzern- zerns grundlegend auf ein anderes Level zu heben, haben leitung wird zudem neu geordnet und konzentriert sich auf wir daher im Juli 2015 im Rahmen des Konzernumbaus be­­ Steuerungs- und Leitungsfunktionen mit Richtlinienkom­ schlossen, das Programm Zukunft Bahn zur Stärkung des petenz. Alle Servicefunktionen der Konzernleitung sollen Kerngeschäfts auf den Weg zu bringen. organisatorisch gebündelt werden. Der Fokus liegt hierbei auf der Erhöhung von Transparenz, Exzellenz und Effizienz. μμKunden im Fokus Neben der Zuordnung der Geschäftsfelder und Funk­ Mit Zukunft Bahn startet eines der umfassendsten Pro- tionen werden Konzernleitungsfunktionen geprüft und an gramme, die der DB-Konzern jemals auf den Weg gebracht die neue Struktur angepasst. Die Gremienlandschaft im hat. Mit ihm soll die Qualität in allen Geschäftsbereichen DB-Konzern sowie Betriebsratsstrukturen, Organisation und vor allem im Systemverbund Schiene kurz- und mittel- und Systeme sollen angepasst werden. fristig deutlich wahrnehmbar verbessert werden. Es geht hierbei nicht allein um einen Katalog aufeinander abge- stimmter Maßnahmen, sondern um einen fundamentalen Umbau des DB-Konzerns.

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DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESBERICHT 2015

Im Rahmen des Konzernumbaus bündeln wir unsere damit der Vergangenheit an. Kunden können sich dann

Anstrengungen im Kerngeschäft und setzen konsequent sowohl über Apps und digitale Informationskanäle als auch auf mehr Kundenorientierung und damit eine Steigerung über DB-Mitarbeiter in den Zügen verlässlich informieren. der Produkt- und Servicequalität. Bessere Prozesse und Auf Basis einer neuen technischen Plattform werden die Strukturen, auch durch neue digitale Technologien, sollen Kunden auch durch mehrzeilige Gleisanzeiger ab 2016 auf zudem Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit erhöhen. allen großen Fernbahnhöfen informiert. Die Prognosen für Mängel werden konsequent abgestellt und gleichzeitig Abfahrts- und Ankunftszeiten werden dabei durch Big-Data- wird der notwendige Umbau eingeleitet, um die »neue Analysen sukzessive weiter verbessert. Bahn« tatsächlich auf die Schiene zu bringen. Zukunft Bahn fokussiert konsequent auf den Verbesse- AUSBAU WLAN rungsbedarf aus Sicht unserer Kunden. Viele der Maßnah­ Der DB-Konzern schafft mit dem Aufbau eines einheitlichen ­men werden unter enger Einbindung der Linienorganisa- WLAN-Portals (WLAN@DB) für alle dafür ausgebauten tion entwickelt und mit den jeweiligen Geschäftsfeldern Fern- und Nahverkehrszüge sowie für die Bahnhöfe bis abgestimmt. So wird die zügige Umsetzung sichergestellt. 2020 schrittweise das größte mobile WLAN-Netz Deutsch- Die Maßnahmen aus Zukunft Bahn werden in drei Zeit- lands. Basis ist das ICE-Portal. Künftig soll ein entspre- horizonten kundenwirksam: chendes Angebot auch für Kunden im Bahnhof und in IC- μμZeithorizont I – »Ärgernisse beseitigen«: Schon im Jahr Zügen sowie in Absprache mit den Aufgabenträgern auch 2016 wollen wir spürbare Verbesserungen erzielen und in Nahverkehrszügen zur Verfügung stehen. Parallel dazu viele Ärgernisse kundenwirksam abstellen. bauen wir ab 2016 neue Empfangstechnik in ICE-Züge ein, μμZeithorizont II – »Qualität, die überzeugt«: 2017 bis 2020 die sowohl die Telefon- als auch die Internetnutzung ver- wollen wir den Großteil der Maßnahmen und Projekte bessert. kundenwirksam umgesetzt haben und unseren Kunden eine überzeugende Produkt- und Leistungsqualität an­­ STEIGERUNG REISEKOMFORT bieten. Mit einem umfassenden Programm zur Komfortsteigerung μμZeithorizont III – »Leistung, die begeistert«: 2021 und an Bord der Züge erhöhen wir ab 2016 die Qualität und folgend werden langfristig wirksame Maßnahmen grei­ Verfügbarkeit von Bordgastronomie und Toiletten spürbar. fen­ , mit denen wir unsere Kunden begeistern wollen. Dazu werden beispielsweise zusätzliche mobile Ent­ Mit dem Programm Zukunft Bahn legen wir die Basis für störungsteams eingeführt sowie Bordpersonal durch die den größten Qualitätssprung des Angebots auf der Schiene Entlastung von betrieblichen Aufgaben für zusätzliche seit der Einführung des ICE-Netzes und die Grundlage für Serviceleistungen für Kunden eingesetzt. den nachhaltigen Erfolg der Schiene im 21. Jahrhundert. KOMFORTERHÖHUNG BAHNHÖFE μμWesentliche Maßnahmen Ab 2016 starten wir kurzfristige Maßnahmen, um den Auf- STEIGERUNG PÜNKTLICHKEIT enthaltskomfort an Bahnhöfen zu steigern. Das Programm Zur deutlichen Steigerung der Pünktlichkeit – vor allem im verbessert die Zuverlässigkeit von Aufzügen und Fahr­ Fernverkehr – strukturieren wir die betrieblichen Abläufe treppen an Bahnhöfen in Ballungszentren, Wartebereiche neu. Unter anderem wird mit digitaler Technik und mobilen in großen Bahnhöfen werden modernisiert und mit WLAN Einsatzteams die Zahl der technischen Störungen an Fahr- ausgestattet. Daneben renovieren wir 31 unterirdische zeugen und der Infrastruktur deutlich reduziert, werden S-Bahn-Stationen in den nächsten Jahren. Rund zwei Milli- Fahrpläne verlässlicher konstruiert und Zeitpuffer anders onen Pendler werden davon profitieren. Weitere zwei Mil- zugeordnet. Digitale Weichendiagnoseverfahren sollen lionen Menschen in den Regionen sollen über den Neubau Ausfälle um bis zu 50% reduzieren. Darüber hinaus wirken von 350 Stationen bis 2025 einen direkten Bahnanschluss sich verbesserte Vegetationskontrollen, die mittelfristig erhalten. verfügbar sind, sowie neue digitale Fahrassistenzsysteme für die Lokführer positiv aus. NEUAUFSTELLUNG SCHIENENGÜTERVERKEHR Wir stellen DB Cargo mit einem neuen Geschäftsmodell VERBESSERUNG REISENDENINFORMATION grundlegend neu auf. Das Produktionssystem wird radikal Ab 2016 führen wir schrittweise eine neue technische Platt- vereinfacht und dadurch weniger störanfällig. Ziel ist es, form zur rechtzeitigen und korrekten Information aller Rei- das zugesagte Leistungsversprechen gegenüber den senden ein. Widersprüchliche oder fehlende Angaben zu Kunden zu 95% einzulösen. Dafür wird für einen Großteil Gleiswechseln oder geänderten Wagenreihungen gehören der Verkehre ein stabiles Qualitätsnetzwerk mit einem

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LAGEBERICHT — Trends und Strategie

Jahresfahrplan und festgelegten Frequenzen eingeführt. von der Transformation betroffenen Geschäftsfelder im Davon unabhängig werden aber auch kurzfristige Verkehre Projektaufsatz erarbeiteten Maßnahmen werden in einer weiterhin organisiert. Qualitätssteigerungen und niedrigere Programmstruktur fortgeführt. Produktionskosten sollen die Netzauslastung erhöhen. Zudem sollen der Aufbau eines modernen Vertriebs- und μμSECHS INITIATIVEN TREIBEN Ertragsmanagements sowie die Erweiterung des europäi- DIGITALISIERUNG VORAN schen Netzwerks dazu beitragen, ab 2018 ein Wachstum Ein weiteres wichtiges strategisches Handlungsfeld betrifft von 1% über dem europäischen Markt bei DB Cargo zu rea- die durch die Digitalisierung hervorgerufenen disruptiven lisieren. Veränderungen, die erheblichen Einfluss auf die heutige und zukünftige Ausgestaltung unserer Geschäfte haben. FÖRDERUNG FLEXIBILISIERUNG Um diesen proaktiv zu begegnen und sich daraus erge- Um Wettbewerbsnachteile abzubauen, setzen wir DB-kon- bende Chancen zu nutzen, haben wir sechs Initiativen ins zernweit noch stärker auf Flexibilisierung. Schicht- und Ein- Leben gerufen: Mobilität 4.0, Logistik 4.0, Infrastruktur 4.0, satzpläne sollen variabler gestaltet werden, um etwa die Produktion 4.0, IT 4.0 und Arbeitswelten 4.0. Das eingerich- Instandhaltung der Züge mit mobilen Teams zu optimieren. tete Competence Center Digitalisierung bildet flankierend Gleichzeitig werden Mitarbeiter und Führungskräfte stär- die Plattform für den schnellen Austausch und die Koordi- ker am gemeinsamen Erfolg teilhaben. Die variable Vergü- nation der Initiativen. tung für Führungskräfte ändert sich ab 2016 grundlegend. Mit diesen Initiativen wollen wir die digitale Transfor- Kun­denzufriedenheit sowie gemeinsame und geschäfts­ mation des DB-Konzerns vorantreiben. Drei Aspekte stehen feldübergreifende Qualitäts- und Serviceziele werden künf- dabei im Vordergrund: tig bei der erfolgsabhängigen Vergütung gleichberechtigt μμVereinfachungen an der Kundenschnittstelle und Einfüh­ neben den wirtschaftlichen Zielen stehen. ­­­­rung neuer Geschäftsmodelle, um das Kundenerleb­­nis zu verbessern und den Kundennutzen zu erhöhen (»Custo- μμZiele und Umsetzung mer Centricity«), Die Maßnahmen aus Zukunft Bahn sollen bereits kurzfristig μμschnellere und effizientere Prozesse zur Steigerung von zu Verbesserungen führen. Im Fernverkehr wollen wir zum Qualität und Profitabilität (»Operational Excellence«), Beispiel 2016 einen Anstieg der Pünktlichkeit auf 80% er­­ μμSchaffung unterstützender Rahmenbedingungen wie reichen. Bis 2020 soll diese weiter auf 85% steigen, was den Etablierung einer Innovationskultur, Aufbau einer leis- Fernverkehr zum pünktlichsten Verkehrsträger macht. Im tungsfähigen IT-Infrastruktur sowie Aufbau von Schlüs- Schienengüterverkehr wollen wir unser jeweiliges Kunden- selkompetenzen zur digitalen Transformation. versprechen bis 2020 zu 95% erfüllen, was heute von kei­ Neben der internen Zusammenarbeit stehen auch der nem anderen Anbieter erreicht wird. »Blick über den Tellerrand«, der Austausch und die Zusam- Zukunft Bahn ist kein herkömmliches Projekt, sondern menarbeit mit Externen, insbesondere mit Start-ups, im ein gemeinsames Programm aller Geschäftsfelder des Sys- Mittelpunkt. temverbunds Bahn. Die vorgeschlagenen Veränderungen Ziel der Initiativen ist es, über agile Arbeitsweisen die adressieren deshalb: Innovationskultur zu stärken und dadurch Ideen und Inno- μμgeschäftsfeldspezifische Themenstellungen ebenso wie vationen schneller in den Markt zu bringen. Neben dem die notwendigen übergreifenden Optimierungen im Sys- »Blick in die Zukunft« sollen insbesondere auch zusätzliche temverbund, Wachstumsspielräume geschaffen werden. μμstrukturelle Veränderungen ebenso wie notwendige Die einzelnen Initiativen haben unterschiedliche Schwer- Anpassungen der operativen Steuerung und der Ziel­ punkte: systeme, μμIn der Initiative Mobilität 4.0 wird die zukünftige strate- μμharte Fakten ebenso wie die gleichfalls wichtigen wei- gische Positionierung im Personenverkehr erarbeitet. chen Faktoren im Bereich von Kultur und Haltung Die Weiterentwicklung von Produkten entlang der Reise­ unserer Führungskräfte und Mitarbeiter. ­kette sowie die Neugestaltung der Kundenschnittstellen Der Transformationsprozess ist auf mehrere Jahre angelegt sollen sehr schnell umgesetzt werden. und umfasst weite Teile des DB-Konzerns. Die unter Lei- μμZiel der Initiative Logistik 4.0 ist die Entwicklung eines tung der drei Konzernvorstände Dr. Volker Kefer (Vorsitz), Produktportfolios der Zukunft. Im Fokus stehen dabei Berthold Huber und Ulrich Weber und der Vorsitzenden der die komplette Digitalisierung der Kundenschnittstelle, ein konsequenter Ausbau webbasierter Produktions-

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prozesse sowie im Schienenbereich ein automatisierter zahlreiche Aktivitäten, um in diesen Feldern Verbesserun- Zugbetrieb als zukünftige Basis für die Steigerung von gen zu erzielen. Intensiv werden hierbei die Chancen der Effizienz, Auslastung und Verfügbarkeit. Digitalisierung genutzt. μμIm Mittelpunkt von Infrastruktur 4.0 steht das »Internet Pünktlichkeit ist ein zentraler Bestandteil unseres Leis- der Dinge« – die Vernetzung aller Anlagen sowie die tungsversprechens. Die Zahlen zur Pünktlichkeit werden Erfassung von Bewegungsdaten. Auf dieser Basis wer­ täglich erfasst und gemonitort. Zu jeder Vorstandssitzung den Produkte entwickelt, die zum einen eine automati- werden die Pünktlichkeitswerte aufbereitet und die aktu- sierte, effizientere Instandhaltung der Bahnanlagen ellen Handlungs- und Entscheidungsbedarfe abgeleitet. Die und zum anderen eine Automatisierung des Fahrplans Pünktlichkeit ist der zentrale Indikator für die Produkt­qua­ er­­möglichen. lität auf Konzernebene im Rahmen der Strategie DB2020 . μμDer Fokus der Initiative Produktion 4.0 liegt auf der Er ist darüber hinaus mit Pünktlichkeitszielen auf der Ge­­­ Automatisierung im Fahrbetrieb und der Instandhal- schäftsfeldebene untersetzt. Die Verbesserung der Pünkt- tung. Ziel sind ein höherer Automatisierungsgrad im lichkeit ist zudem ein wesentliches Thema des neuen Pro- Steuern, Fahren und Abfertigen von Zügen sowie eine gramms Zukunft Bahn. zustandsbasierte Instandhaltung. Weiterer Bestandteil der Produktqualität ist auch eine μμDie Initiative IT 4.0 entwickelt eine smarte, agile und leistungsfähige Infrastruktur. Sie ist die Grundlage für den effiziente IT-Landschaft, in der zukünftig immer größere Schienenverkehr. Investitionen für den Erhalt und den Aus­ Mengen an Informationen aus unterschiedlichen Be­­ bau einer leistungsfähigen Infrastruktur sind deshalb unab- reichen erfasst, gespeichert und analysiert werden dingbar. Mit der Leistungs- und Finanzierungsvereinbarung können. Wichtige Bausteine dazu sind moderne Big- (LuFVII) haben der Bund und wir ein umfangreiches Moder- Data-Systeme und Cloud-Technologien. nisierungsprogramm auf den Weg gebracht und uns auf μμMit der Initiative Arbeitswelten 4.0 möchten wir die eine Reihe von Qualitätsparametern für den Zustand der Auswirkungen der Digitalisierung auf die Menschen im Infrastruktur geeinigt, deren Einhaltung kontinuierlich DB-Konzern intensiv beleuchten. überwacht wird. Die Ergebnisse der Überwachung werden im jährlichen Infrastrukturzustands- und -entwicklungsbe- μμManage­mentansätze richt veröffentlicht und vom Eisenbahn-Bundesamt (EBA) überprüft. μμÖKONOMIE Ferner hat die Kunden- und Transportinformation eine μμKunde und Qualität wesentliche Bedeutung. Der Wunsch der Kunden nach Wir stellen die Kunden in den Mittelpunkt unseres Han- umfassender, verständlicher und aktueller (Echtzeit-)Infor- delns. Die Kundenzufriedenheiten sind somit die wich- mation spielt eine sehr wichtige Rolle. Aus diesem Grund tigsten Indikatoren. Sie messen unseren Erfolg aus Sicht verbessern wir sowohl die Reisendeninformation für unsere der Kunden. Daraus gewinnen wir Erkenntnisse, aus denen Kunden im Personenverkehr als auch die Transportinforma- wir konkrete Verbesserungsmaßnahmen ableiten. Neben tion für unsere Logistikkunden stetig weiter. Die Identifika- den unterschiedlichen Facetten der Produktqualität sind tion der Kundenanforderungen an die Reisendeninforma- kontinuierliche Optimierungen des Preis-Leistungs-Verhält- tion war im vergangenen Jahr ein Themenschwerpunkt der nisses (PLV) und Produktinnovationen die maßgeblichen gemeinsamen Arbeit mit dem Kundenbeirat. Hebel zur Steigerung der Kundenzufriedenheit. In den regelmäßig durchgeführten Kundenbefragun­ ­gen erheben wir umfassend die Zufriedenheit unserer PRODUKTQUALITÄT Kun­den zu verschiedenen Aspekten der Produktqualität. Die Verbesserung der Pünktlichkeit ist der wichtigste Genau wie unsere Zusammenarbeit mit dem Kunden- Ansatzpunkt zur Steigerung der Produktqualität. Weitere beirat stellen sie einen wichtigen Input für die Ableitung wichtige Hebel stellen der Einsatz von modernen Fahr- von Maßnahmen dar. zeugen, die Qualität und Zuverlässigkeit der angebotenen Neben Investitionen in die Flotte sind kontinuierliche Dienstleistungen sowie angemessene Beförderungs- und Optimierungen unserer Dienstleistungen, umfassende In­­ Transportzeiten dar. Deswegen investieren wir kontinuier- formationen und erstklassiger Service die Hebel zur Stei­ lich in unsere Flotte und die Infrastruktur, optimieren die gerung der Kundenzufriedenheit. Um den Erfolg unserer Zusammenarbeit mit unseren Zulieferern und verfolgen Maßnahmen und weitere Verbesserungspotenziale aus Sicht unserer Kunden zu messen, werden regelmäßig Be­­ fragungen zur Kundenzufriedenheit durchgeführt. Die

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daraus gewonnenen Erkenntnisse nutzen wir, um konkrete μμProfitabler Marktführer Maßnahmen zur Verbesserung abzuleiten. Der Erfolg der WIRTSCHAFTLICHKEIT Geschäftsfelder und des DB-Konzerns wird anhand der Wirtschaftlichkeit ist für den DB-Konzern eine wesentliche Zielerreichung auf dem definierten Entwicklungspfad der Voraussetzung für die Finanzierung von Investitionen in Kundenzufriedenheiten gemessen. das Kerngeschäft, die Weiterentwicklung der Geschäfte und die Nutzung von zukünftigen Wachstumschancen. PREIS-LEISTUNGS-VERHÄLTNIS Unsere Marktpositionen wollen wir über organisches Um die unterschiedlichen Erwartungen und Bedarfe unserer Wachstum und Portfolioergänzungen ausbauen. Synergien, Kunden zu erfüllen, arbeiten wir kontinuierlich daran, erst- die uns der integrierte Konzern er­­möglicht, gilt es konse- klassige Mobilitäts- und Logistiklösungen zu einem ange- quent auszuschöpfen. Als Betreiber von komplexen Netz- messenen Preis-Leistungs-Verhältnis anzubieten. Neben werken ist eine hohe Auslastung ein wichtiger Wettbe­werbs­ konkreten Preismaßnahmen stehen dabei Maßnahmen im ­vorteil. Die Verbesserung von Auslastung und Pro­duktivität Fokus, die die Effizienz unserer Prozesse und die Qualität sowie die kontinuierliche Sicherstellung wettbewerbsfä- unserer Dienstleistungen steigern. Für die Beurteilung des higer Kostenstrukturen sind daher eine wesentliche Voraus- Erfolgs von Maßnahmen aus Sicht der Kunden nutzen wir setzung, um in unseren Märkten bestehen und profitabel sowohl unmittelbare Indikatoren, wie zum Beispiel das wachsen zu können. Zur Verbesserung der Wirtschaftlich- Wachstum von Umsatz und Kundenstamm, als auch die keit ist eine unternehmerische Führung un­­ab­dingbar. Ergebnisse regelmäßiger Befragungen. Die Wirtschaftlichkeit als übergeordnetes Ziel des Wert- Wichtiger Indikator für das Preis-Leistungs-Verhältnis managements stellt sicher, über Konjunkturzyklen hinweg ist der Zufriedenheitsindex (ZI). eine angemessene Verzinsung zu erzielen. Hierfür ermitteln wir jährlich auf Basis von Marktwerten die Kapitalkosten als PRODUKTINNOVATION gewichteten Durchschnittswert aus risikoadäquaten Markt­ Unsere Kunden können wir am besten überzeugen, wenn renditen für Eigen- und Fremdkapital. Die tatsächliche Ren- wir ihnen innovative und differenzierende Lösungen dite, den Return on Capital Employed (ROCE) messen wir anbieten. Aus diesem Grund investieren wir kontinuierlich als Verhältnis des operativen Ergebnisses vor Zinsen und in innovative Projekte und Lösungen zur Entwicklung fort- Steuern (EBIT bereinigt) zum operativ gebundenen Ver- schrittlicher Prozesse und innovativer Geschäftsmodelle. mögen (Capital Employed). Der ROCE-Zielwert wird ober- Unser Fokus liegt dabei auf der Entwicklung neuer Pro- halb der Kapitalkosten gesetzt. Langfristiger Anspruch ist, dukte und Dienstleistungen, die den Bedürfnissen von dass der mehrjährige Durchschnitt des ROCE oberhalb morgen entsprechen. Um in Zukunft stärker Treiber für des Zielwerts liegt und damit die Kapitalkosten gedeckt Innovationen zu sein, arbeiten wir im Rahmen unserer 4.0- bleiben. Dieser ROCE-Zielwert entspricht der Mindestren- Initiativen an kundennahen Lösungen. Über Innovations- dite für Investitionsentscheidungen (Minimum Required plattformen (zum Beispiel Moving Ideas) entwickeln wir Rate of Return; MRR). Ideen gemeinsam mit unseren Kunden und wollen sie so Der DB-Konzern hat das Ziel, seine führenden Markt­ systematisch in Innovationsprozesse mit einbinden. positionen in allen relevan­­ten Märkten/Marktsegmenten Ein wichtiges Thema ist die vernetzte Mobilität. Sie ist auch in Zukunft weiter auszubauen. Der Indikator hierfür entscheidend, um den Kunden individuelle und bedarfsge- ist die Umsatzentwicklung. rechte Lösungen anbieten zu können. Durch die Digitalisie- Ferner ist die finanzielle Stabilität eine für unsere Wirt- rung bieten sich hier neue Chancen für innovative Ange- schaftlichkeit wesentliche Komponente. Für den DB-Kon­ bote in Richtung intelligente Vernetzung unterschiedlicher zern als anlagenintensives Unternehmen ist der jeder- Verkehrsträger. Dafür steht etwa die Mobilitätsplattform zeitige Zugang zum Kapitalmarkt zu guten Konditionen Qixxit, die eine verkehrsmittelübergreifende Reiseplanung essenziell. Folglich ist ein weiteres wesentliches Ziel, ange- ermöglicht. Bereits bestehende kombinierte Angebote ent- messene Verschuldungskennzahlen aus Sicht der Fremd­ wickeln wir zudem verstärkt weiter. So wird zum Beispiel kapitalgeber zu erreichen. Eine zentrale Kennzahl zur im Personenverkehr an einem umfassenden Tür-zu-Tür- Steuerung der Verschuldung ist die Tilgungsdeckung. Mobilitätsangebot gearbeitet, während der Logistikbereich sein bereits bestehendes verkehrsträgerübergreifendes Transportangebot optimiert. Für innovative Produkte sowie vernetzte Mobilität wur­ den keine Indikatoren erhoben.

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RAHMENBEDINGUNGEN wirksames Employer-Branding, professionelles und moder­ Im Rahmen der Verkehrspolitik und des regulatorischen ­nes Recruiting, innovative Social-Media-Aktivitäten und Umfelds können nationale Gesetzesinitiativen oder Initia- ein zielgruppengerechtes Bewerbererlebnis. Diese enge tiven der EU-Kommission spürbare Auswirkungen auf Verzahnung aller wichtigen Elemente in der Personal­­- unsere Geschäftstätigkeiten haben. Aus diesem Grund ist ge­winnung bildet die Grundlage für eine starke Wett­ der Umgang mit Regulierung von Bedeutung für den bewerbsposition in einem immer schwieriger werdenden DB-Konzern. Zentrale und dezentrale Einheiten haben wir Bewerbermarkt. Doch um als Arbeitgeber attraktiv zu sein so aufgestellt, dass wir entsprechende Veränderungen und auch zu bleiben, braucht es noch mehr: So bieten wir frühzeitig erkennen und Einfluss im Sinne einer Reduzie- unseren Mitarbeitern interessante Aufgaben und Tätig- rung der Auswirkungen auf den DB-Konzern nehmen keiten, attraktive Beschäftigungsbedingungen und eine können. wertschätzende Unternehmenskultur. Ferner ist die Verhinderung von Korruption von Bedeu- Unser Indikator für die Arbeitgeberattraktivität wird auf tung für den DB-Konzern, da der DB-Konzern einer der der Grundlage der Arbeitgeberrankings von trendence, dem größten Investoren in Deutschland ist. Compliance ist Teil europäischen Marktführer für Arbeitgeberimagestudien, der Strategie DB2020 und die Basis der Unternehmens- berechnet. und Führungskultur des DB-Konzerns. Für den Umgang mit Regulierung sowie für die Verhin- BERÜCKSICHTIGUNG DEMOGRAFIEFESTIGKEIT derung von Korruption wurden keine Indikatoren erhoben. Die Bevölkerungsentwicklung stellt den DB-Konzern vor große Herausforderungen. Der Wettbewerb auf dem Arbeits­ μμSOZIALES ­markt wird in den kommenden Jahren weiter zunehmen, μμTop-Arbeitgeber gleichzeitig müssen wir fluktuations- und altersbedingt MITARBEITERZUFRIEDENHEIT jedes Jahr rund 8.000 neue Mitarbeiter einstellen. Neben Zufriedene Mitarbeiter sind die Voraussetzung für zufrie- der Gewinnung neuer Mitarbeiter gilt es, die bestehenden dene Kunden und damit für den nachhaltigen Unterneh­ Mitarbeiter zu entwickeln und zu binden. Die berufliche menserfolg. Daher arbeiten wir konsequent an der Weiter- Entwicklung soll sich dabei an ihren individuellen Berufs- entwicklung unserer Unternehmenskultur. Diese ist geprägt und Lebensphasen orientieren, um ihnen so ein ganzes von Partnerschaftlichkeit und konsequenter Einbindung, Berufsleben im DB-Konzern zu ermöglichen. Neben der einem wertschätzenden Miteinander sowie einem vorbild- Schaffung tariflicher Grundlagen bilden vielfältige Entwick- lichen Führungsverhalten. Im Berichtsjahr wurde der Folge­ lungsmöglichkeiten, sinnstiftende, facettenreiche und prozess zur zweiten Mitarbeiterbefragung durchgeführt. zukunftsfähige Tätigkeiten sowie ein breites Angebot zur Auf Basis der fast 13.000 konzernweiten Folgeworkshops Gesundheitsförderung die Voraussetzung, Mitarbeiter zu werden 30.000 Maßnahmen gemeinsam umgesetzt. binden. Wichtiger Indikator dieser Maßnahmen ist der Unser Indikator für die Mitarbeiterzufriedenheit wird Gesundheitsstand. Dieser soll trotz der demografischen auf der Grundlage der Mitarbeiterbefragung berechnet. Die Herausforderungen und einer damit einhergehenden Erhebung des Mitarbeiterzufriedenheitsindexes erfolgt alle älteren Belegschaft stabil bleiben. Darüber hinaus haben zwei Jahre. Wenn keine Erhebung durchgeführt worden ist, wir uns vorgenommen, die Vielfalt unserer Belegschaft zu wird die Kennzahl »Durchführungsquote geplante Folge- fördern. Wir arbeiten beispielsweise intensiv daran, den workshops« verwendet. Anteil von Frauen in der Belegschaft und in Führungsposi- tionen zu erhöhen. ARBEITGEBERATTRAKTIVITÄT Wir arbeiten intensiv daran, als Arbeitgeber immer attrak- μμÖKOLOGIE tiver zu werden. Um im Wettbewerb um Fach- und Füh- μμUmwelt-Vorreiter rungskräfte erfolgreich zu sein, ist ein sichtbares und über- KLIMASCHUTZ zeugendes Auftreten am Arbeitsmarkt entscheidend. Das Wir unterstützen das internationale Ziel, die Klimaerwär- stellen wir mit unserem ganzheitlichen Talent-Akquisitions- mung auf unter zwei Grad im Vergleich zur vorindustriellen Ansatz sicher. Dazu zählen: unsere Arbeitgeberkampagne, Zeit zu begrenzen. Dafür arbeiten wir vor allem daran, mög- lichst wenig Energie zu verbrauchen und sie effizient zu nutzen. Unser Ziel ist es, unsere weltweiten spezifischen –

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das heißt die auf die Verkehrsleistung bezogenen – CO₂- μμWirkungszusammenhänge Emissionen bis zum Jahr 2020 gegenüber 2006 um 20% zu innerhalb des Zielsystems senken. Dieses Ziel haben wir bereits Ende 2014 erreicht und arbeiten darauf aufbauend an einer neuen Zielstellung. Das Wechselspiel der Dimensionen ÖKONOMIE ≈, SOZIALES † Um unsere Position als UMWELT-VORREITER ¥ zu festigen und und ÖKOLOGIE ¥ sowie die Identifizierung und Evaluierung weiter CO₂-Emissionen zu reduzieren, werden wir den An­­ der Wirkungszusammenhänge sind der Ausgangspunkt teil erneuerbarer Energien (EE) am Bahnstrommix weiter einer integrierten Berichterstattung. Die drei Dimensionen erhöhen, die Energieeffizienz in Betrieb und Produktion sind untrennbar miteinander verbunden. Maßnahmen, die steigern sowie unsere Fahrzeugflotte kontinuierlich er­­ in der einen Dimension wirken sollen, wirken sich häufig neuern. Einen deutlichen Umweltvorsprung gegenüber auch auf mindestens eine weitere Dimension aus. anderen Verkehrsmitteln besitzt der Schienenverkehr. Ziel ist es, die miteinander verbundenen Auswirkungen Diesen wollen wir weiter ausbauen und Anreize schaffen, von ökonomischen, sozialen, ökologischen und Governance- um mehr Verkehr auf die Schiene zu bringen. Faktoren auf den langfristigen Unternehmenserfolg zu Unser Indikator im Klimaschutz sind die spezifischen reflektieren und darzustellen. Die ganzheitliche Leistungs- CO₂-Emissionen im Vergleich zu 2006 sowie der Anteil EE betrachtung gibt Aufschluss darüber, welchen Mehrwert am Bahnstrommix. ein Unternehmen schaffen kann und wie es seinen nachhal- tigen Erfolg sichert. LÄRMREDUKTION Unser Zielsystem besteht aus zwölf Top-Zielen und vier Ein zentrales Unternehmensziel ist die Halbierung des Stoßrichtungen. Dabei sind jeder Stoßrichtung drei Top- Schienenverkehrslärms in Deutschland zwischen 2000 und Ziele zugeordnet. Die Erreichung aller Top-Ziele ist wesent- 2020. Für die Umsetzung haben wir 2012 ein eigenes Kon- lich für die Umsetzung unserer Strategie. Zwischen den zernprojekt und die Funktion der Lärmschutzbeauftrag- Top-Zielen gibt es zahlreiche Wirkungszusammenhänge. ten eingerichtet. Diese koordinieren die Fortführung der Das Verständnis dieser Zusammenhänge ist eine wichtige Aktivitäten zur Lärmsanierung an bestehenden Schienen- Basis für die Beurteilung der Wirksamkeit von Maßnahmen. wegen, also den Bau von Schallschutzwänden und den Im Berichtsjahr haben wir begonnen, Wirkungszusammen- Einbau von lärmmindernden Maßnahmen in Wohnungen hänge im Zielsystem systematisch zu ermitteln. (Fen­­ster und Lüfter) sowie den Einsatz von leisen Brems- Die Vorgehensweise ist dabei zunächst qualitativer sohlen bei Güterwagen. Natur. Eine reine Betrachtung der direkten, unilateralen Unsere Indikatoren für die Lärmreduzierung sind die Beziehungen zwischen den Zielen reicht nicht aus, um Wir- lärmsanierten Strecken sowie die Anzahl mit Flüsterbrem­sen kungszusammenhänge im Zielsystem ausreichend zu umgerüsteter Güterwagen. erklären. Zwischen den einzelnen Top-Zielen herrschen wesentlich komplexere Beziehungen. Es gibt zahlreiche MATERIAL- UND RESSOURCENEFFIZIENZ Folgewirkungen und Wirkungsketten, deren Zusammen- Einen wesentlichen Beitrag zum Umweltschutz leisten wir spiel nicht vollständig vorhersehbar ist. Zudem sind die mit einer verbesserten Ressourceneffizienz, insbesondere jeweiligen Effekte von Wirkungszusammenhängen auch in unseren Bauprojekten der Infrastruktur. Unser Ziel ist es, davon abhängig, welche Maßnahmen im Einzelnen umge- die hohe Recyclingquote von über 95% zu halten. Das welt- setzt werden, um die Ziele zu erreichen. weite Abfallaufkommen wird durch die Abfälle aus dem Bau und der Instandhaltung der Infrastruktur dominiert. Wäh- μμNachhaltigkeits­management rend wir bei Bauabfällen heute schon eine hohe Recycling­ quote erreichen, möchten wir diese bei weiteren Abfällen, Um den Nachhaltigkeitsanspruch unserer Strategie DB2020 insbesondere Siedlungsabfällen, in den kommenden Jah- im Unternehmen zu verankern, haben wir 2012 ein Nachhal­ ren steigern. Daneben wollen wir den Lebenszyklus unserer tig­­keitsmanagement aufgebaut. Die gesamthafte Verant- Produktionsmittel verlängern, Recyclingmaterialien ein- wortung für das Thema Nachhaltigkeit obliegt dem Chief setzen und unsere Materialkreisläufe regelmäßig optimieren. Sustainability Officer (CSO) Dr. Rüdiger Grube, der das Amt zum 1. August 2015 von Dr. Karl-Friedrich Rausch über- nommen hat.

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Das Competence Center Nachhaltigkeit, in dem alle rele- Auf internationaler Ebene ist der DB-Konzern Mitglied im vanten Fachbereiche vertreten sind, steuert und diskutiert World Business Council for Sustainable Development Themen und Projekte mit Nachhaltigkeitsbezug ressort- (WBCSD). Wir engagieren uns im Rahmen dieser Mitglied- und geschäftsfeldübergreifend. Das Gremium setzt unter schaft in einem global angelegten Projekt zur Förderung anderem Vorgaben für eine nachhaltige Ausrichtung des nachhaltiger Mobilität in Ballungsräumen. DB-Konzerns, steuert den Stakeholderdialog, berät die Kon- Das Bekenntnis zu den unternehmerischen Grundsätzen zernunternehmen bei der Erfüllung von Nachhaltigkeitsauf- des Global Compact der Vereinten Nationen unterstreichen gaben und stellt die Einhaltung internationaler Standards wir mit der jährlichen Darstellung unserer Fortschritte ent- im Nachhaltigkeitsmanagement sicher. Die inhaltliche Ver- lang der zehn Prinzipien des Global Compact (Communica- antwortung obliegt dabei weiterhin den Fachabteilungen tion on Progress). Unser Communication on Progress 2014 und Geschäftsfeldern. Die Koordination sowie die opera- wurde vom UN Global Compact als »Advanced Level« tive Steuerung erfolgen durch die Abteilung Nachhaltig­ bewertet. Darüber hinaus engagiert sich der DB-Konzern keits­management und Zukunftsforschung, die in der Kon- im Deutschen Global Compact Netzwerk (DGCN), dem zernstrategie angesiedelt ist. Forum deutscher Unternehmen zur Umsetzung und Förde- rung der United-Nations-Global-Compact-(UNGC-)Prinzi- μμNACHHALTIGKEITSRATINGS pien. Im Berichtsjahr wurde eine Vertreterin des DB-Kon­ Der Blick von außen gibt uns wichtige Hinweise darauf, wo zerns erneut in den Lenkungskreis des Deutschen Global wir stehen und wo wir uns verbessern können. Unser An­­ Compact Netzwerks gewählt. spruch ist, dass wir Spitzenpositionen in wesentlichen Im Rahmen der Korruptionsbekämpfung engagiert sich Ratings und Rankings einnehmen. der DB-Konzern als korporatives Mitglied bei Transparency Im Berichtsjahr hat die Rating-Organisation CDP den International. Im Zuge unserer Antikorruptionsanstren- DB-Konzern als klimafreundlichstes Bahnunternehmen gungen findet ein regelmäßiger Austausch über die Erfah- weltweit ausgezeichnet und damit das Klimaengagement rungen mit Systemen und Verfahren der Korruptions­ des DB-Konzerns gewürdigt. CDP vergab die Bestnote A für bekämpfung statt. Von dem Austausch profitieren der die Klimaschutzleistungen sowie 100 von 100 Punkten für DB-Konzern sowie die anderen Unternehmen für ihre wei- die Transparenz in der Berichterstattung. Zudem ist der teren Aktivitäten. DB-Konzern erstmals als »Best Supply Chain Responder Germany« ausgezeichnet worden. Gute Noten für seine Nachhaltigkeitsstandards erhält der DB-Konzern zudem von EcoVadis. Die Organisation erstellt für Dritte Lieferantenscorings im Bereich Nachhal- tigkeit. EcoVadis zeichnete die Leistungen des DB-Konzerns gesamthaft mit dem Gold-Status aus.

μμMITGLIEDSCHAFTEN Gemeinsam mit rund 30 global agierenden Unternehmen und Organisationen der deutschen Wirtschaft ist der DB-Konzern aktives Mitglied von econsense, dem Forum Nachhaltige Entwicklung der deutschen Wirtschaft. Gemeinsames Ziel aller Mitglieder ist es, Lösungen für nachhaltiges Wirtschaften zu entwickeln, politische Ent- scheidungsprozesse anzustoßen und so Innovationen und Strategien für zukunftsrelevante Themen zu bündeln und voranzutreiben. Seit November 2015 engagiert sich der DB-Konzern auch im Vorstand von econsense.

024 LAGEBERICHT — TRENDS UND STRATEGIE

Geschäfts- und Rahmenbedingungen

GESCHÄFTS- UND RAHMENBEDINGUNGEN

μμWirtschaftliches 025 μμEntwicklungen 028 μμPolitisches 032 Umfeld auf den relevanten Umfeld Märkten

Als Betreiber von Netzwerken im Personen- und Güter­­ Größe. Bedeutung hat zudem der Vermarktungsbereich verkehr sowie in der Infrastruktur wird der wirtschaft­liche von DB Netze Personenbahnhöfe. Hier ist – ver­­gleich­bar Erfolg des DB-Konzerns von dem allgemeinen konjunktu- mit dem deut­schen Einzelhandel – die Kon­­sum­neigung rellen Umfeld und der spezi­fi­schen Entwicklung auf den der Bevöl­ke­rung eine wichtige Einflussgröße. verschiedenen Verkehrsmärkten beeinflusst. Die Entwicklung der aufgeführten Konjunktur- und Früh- μμDie Nachfrage im Personenverkehr wird wesentlich von warnindikatoren beeinflusst die Steuerung unserer Markt­ der Bevölkerungszahl, der Zahl der Er­­werbs­­tätigen so­­­­­- aktivitäten sowie unseren Ressourceneinsatz. Chancen und wie dem real verfügbaren Einkommen be­stimmt. Risiken werden dadurch frühzeitig erkannt, sodass kurz­­  Die relative Wettbewerbssituation mit dem Pkw wird fristige Steuerungsaktivitäten und langfristige Positionie- durch die Entwicklung der Kraftstoffpreise maßgeblich rungen darauf ausgerichtet werden können. Daneben arbei­ beeinflusst. ­ten wir systematisch an der Optimierung unserer operativen  Bei DB Regio und DB Arriva spielt zudem die finan- Werttreiber. zielle Ausstattung der Bestel­lerorgani­satio­­nen eine wesentliche Rolle. Im Schienen- und im Bus­ver­kehr wird μμWirtschaftliches Umfeld die Versorgung der Bevöl­kerung mit Nahverkehrs­­leis­ tungen über langfristige Verkehrsverträge sicher­gestellt, Entwicklung wesentlicher makroökonomischer Größen [in %] 2015 2014 2013 die zwi­schen öffent­lichen Auf­ga­ben­trägern und Ver­ BIP kehrs­unter­neh­­men geschlossen werden. Welt +2,5 +2,7 +2,4 μμIm Bereich Güterverkehr und Logistik hängen wir in USA +2,4 +2,4 +1,5 besonderem Maße von der konjunkturellen Entwicklung China + 6,9 +7,3 +7,7 ab. Aufgrund unserer weltweiten Netzwerke beobach­ten Japan + 0,5 –0,1 +1,4 Europa +1,9 +1,5 + 0,5 wir neben der Entwicklung des Welt-Bruttoinlandspro- GUS –3,1 + 0,9 +2,1 dukts (BIP) und des Welthandels vor allem das Wirt­ Großbritannien +2,2 +2,9 +2,2 schafts­­wachs­tum in jenen Regionen, Ländern und Polen +3,6 +3,4 +1,3 Handels­relationen, wo wir über hohe Marktanteile ver- Euro-Raum +1,5 + 0,9 –0,3 fügen beziehungs­weise wo mit hohen Wachstumsraten Deutschland +1,4 +1,6 + 0,4 Frankreich +1,1 + 0,2 + 0,7 im Warenaustausch zu rechnen ist. Marktübliche Früh­ Italien + 0,6 –0,4 –1,8 warn­­indikatoren zum Geschäftsklima und Erwartungen WELTHANDEL (REAL) von Einkaufsmanagern sind fester Bestandteil unseres Warenhandel +1,0 +3,6 +3,0

Monitoringsystems. Die preis- und kalenderbereinigten Daten für die Jahre 2013 bis 2015 entsprechen μμDas spezifische Marktumfeld von DB Cargo wird in den per Februar 2016 verfügbaren Erkenntnissen und Einschätzungen. Quelle: Oxford Economics besonderem Maße durch die Produktion des ver­arbei­­ ten­­den Gewerbes und die Entwicklung der Kern­indus­ trien beein­­­­flusst. Im grenzüberschreitenden Verkehr μμBEURTEILUNG DES sind die Export- und Importtätigkeit der einzelnen WIRTSCHAFTLICHEN UMFELDS Länder und der Wa­­renverkehr innerhalb Europas von DURCH DEN VORSTAND besonderer Bedeutung. Die fortschreitende wirtschaftliche Erholung in Europa und μμDie Geschäftsfelder in der Infrastruktur decken mit ihren insbesondere das vergleichsweise kräftige Wachstum in Leistungen wichtige Bestandteile der Wertschöpfungs- Deutschland bedeuteten 2015 ein grundsätzlich positives kette ihrer Kunden ab. Insoweit ist die Nachfrage­ent­ wirtschaftliches Umfeld für die Geschäftsfelder des wicklung eine weit­gehend aus den vorgelagerten Ver- DB-Konzerns. Für den Güterverkehr muss diese Bewertung kehrsmärkten im Personen- und Güterverkehr abgeleitete jedoch durch zwei Entwicklungen relativiert werden.

025 DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESABSCHLUSS 2015

Zum einen entwickelte sich der globale Handel deutlich μμTreiber der Entwicklung war auch die Aufwertung des schwächer als die gesamte Wirtschaftsleistung, wodurch Yuan, die chinesische Produkte im Ausland verteuerte sich die Nachfrage nach Transportleistungen unterdurch- und damit die Nachfrage reduzierte. schnittlich entwickelte. Dies betrifft insbesondere den μμDie japanische Wirtschaft entwickelte sich ebenfalls innerasiatischen sowie den Handel zwischen Europa und schwach. Während sich die Binnennachfrage graduell Asien. Dagegen nehmen sowohl die Im- als auch die stabilisierte, wirkte die kraftlose Entwicklung in anderen Exporte Deutschlands kräftig zu. Zum anderen wuchsen asiatischen Ländern negativ auf die Exporte. schienenaffine Branchen wie Kohle, Stahl und Chemie in Deutschland unterproportional oder ihre Produktion μμEuropa schrumpfte sogar. Dieser Strukturwandel spiegelte sich μμAußerhalb des Euro-Raums war insbesondere Großbri- auch in der Veränderung des deutschen Modal Split wider. tannien Motor für die Wirtschaftsentwicklung in Europa. μμPolen, Schweden, Rumänien und Tschechien wuchsen μμSCHWÄCHE DER SCHWELLENLÄNDER ebenfalls stark. BELASTET WACHSTUMSDYNAMIK μμRusslands Wirtschaft dagegen schrumpfte aufgrund des Das globale Wirtschaftswachstum blieb 2015 auf dem niedrigen Ölpreises und der westlichen Wirtschafts- relativ geringen Niveau der Vorjahre. Im Gegensatz zu den sanktionen infolge der Ukraine-Krise merklich. vergangenen Jahren trugen die Industriestaaten aber μμIn Deutschland schob vor allem die kräftige Konsum- ebenso viel zum Wachstum bei wie die Schwellenländer. nachfrage das Wachstum an. Sie profitierte von stei- Während sich das Wachstum in den Industriestaaten be- genden Löhnen, geringer Inflation und einem historisch schleunigte (Euro-Raum, Japan) oder auf dem Niveau des hohen Beschäftigungsstand. Vorjahres bewegte (USA), wuchsen wichtige Schwellen- μμDie Exporte konnten sich dank steigender Nachfrage länder langsamer (China) oder rutschten in die Rezession aus Europa und den USA gegen die schwache Entwick- (Brasilien, Russland). Der Verfall der Rohstoff-, insbeson- lung in China und anderen Schwellenländern behaupten. dere der Ölpreise, war gleichzeitig Treiber und Folge dieser Entwicklungen. EURO-RAUM Die Schwäche der Schwellenländer hatte darüber hinaus μμErholung des Euro-Raums. Auswirkungen auf den Welthandel. Dieser wuchs 2015 deut- μμBinnennachfrage und Exporte, insbesondere innerhalb lich unter dem langjährigen Durchschnitt und erstmals seit Europas und in die USA, trugen zum Wachstum bei. Langem auch weniger als die globale Wirtschaftsleistung. μμExporte wurden durch die Euro-Schwäche begünstigt, Insbesondere belastete die wirtschaftliche Entwicklung die europäische Produkte auf dem Weltmarkt wettbe- Chinas, die Einfluss auf Wertschöpfungsketten in Asien und werbsfähiger machte. die globale Rohstoffnachfrage hat. μμDie wirtschaftliche Entwicklung blieb aber weiter von regionalen Unterschieden geprägt. μμUSA μμSpanien und Irland wuchsen nach schwerer Rezession μμWirtschaft entwickelte sich auf Vorjahresniveau. und Umsetzung von Reformen wieder kräftig. μμErholung am Arbeitsmarkt und niedrige Inflation wirkten μμItalien stieß erste Reformen an und kehrte nach drei positiv auf den privaten Konsum. Jahren Rezession zu leichtem Wachstum zurück. μμExporte wuchsen aufgrund des starken Dollars nur sehr μμFrankreich legte beim Wachstum ebenfalls zu, struktu- schwach, wodurch der Außenbeitrag reduziert wurde. relle Probleme bestehen aber fort. μμDas schwache Wachstum der Exporte sowie der niedrige Ölpreis belasteten darüber hinaus die Unternehmens­ μμENERGIEMÄRKTE IM ZEICHEN investitionen. VON ÜBERKAPAZITÄTEN Die zentrale Hedge-Politik des DB-Konzerns zielt darauf, μμAsien Folgen von Energiepreisschwankungen zu minimieren. Die μμIn China ging das Wachstum auf nach wie vor hohem Entwicklung der Marktpreise schlägt daher nicht vollum­ Niveau weiter zurück, nachdem der staatlich induzierte fänglich auf unsere Aktivitäten durch. Investitionsboom der vergangenen Jahre zu Überkapa- zitäten in vielen Industrien und am Immobilienmarkt geführt hatte.

026 LAGEBERICHT — Geschäfts- und Rahmenbedingungen

μμÖlmarkt mit guter Versorgungslage μμDeutsche Versorger leiden stark unter Energiewende und strukturieren ihr Geschäft um. Die Kosten für den Atom- Veränderung ausstieg sind aber offenbar gedeckt. Sorge be­­reitet die

Brent [in USD/bbl] 2015 2014 absolut % unklare Gesetzeslage. Durchschnittspreis 53,6 99,5 –45,9 –46,1 μμFortdauernder, ungesteuerter Zubau von erneuerbaren Höchstpreis 69,6 115,7 –– Energien sorgt für Ausweitung der Überkapazität. Tiefstpreis 36,0 55,8 –– μμModerne thermische Kraftwerke rentieren sich nicht Jahresendpreis 37,3 57,3 –20,0 –34,9 mehr, während veraltete abgeschriebene Anlagen wei- Quelle: Thomson Reuters terbetrieben werden. μμNach deutlichem Zufluss an spekulativen Mitteln mar- μμTerminkurve steht unter Druck, Grundlastkontrakt für kierte Nordseeöl Brent Ende Mai sein Jahreshoch. das Folgejahr erreichte mit Kontraktwechsel zum Jah- μμEinbruch der Ölpreise seit Mitte 2014 bewirkte Investi­ ­ res­ende Allzeittief. An der EPEX dagegen lag der Grund- tionskürzungen bei konventioneller Förderung und lastpreis für den Folgetag im Mittel bei 31,80 €/MWh. Exploration. Schieferölproduktion in den USA zeigte μμSpotmarkt immer stärker wettergetrieben: Notwendig- aufgrund von Effizienzsteigerungen beim Fracking erst keit für Intraday-Anpassungen steigt, Netzbetreiber seit Juli nennenswerten Rückgang, zuvor erreichte US- stehen vor besonderen Herausforderungen für die Netz- Ölerzeugung höchsten Stand seit 1972. Im Dezember stabilität. 2015 wurde das US-Exportverbot für Rohöl aufgehoben. μμCO₂: vorzeitige Einführung der Marktstabilitätsreserve μμAktuelles Überangebot im Ölmarkt aufgrund des Anfang 2019, schwache Kohlepreise und Klimaschutz­ Kampfes um Marktanteile bleibt bestehen. abkommen von Paris unterstützten Emissionsmarkt. μμLagerbestände in den USA und Nordeuropa erreichten μμWeltweites Überangebot an Kohle führt zu Allzeittief Allzeithoch. Aufgrund geringer noch freier Lagerkapa- am nordeuropäischen Markt. zitäten steigt Terminkurve am kurzen Ende steil an. μμDeutschland plant unter anderem eine Sicherheits­­- μμÖlpreisentwicklung führte zur Erholung der Nachfrage be­reitschaft aus abgeschalteten Braunkohlekraftwerken seitens der Konsumenten, Industrienachfrage hielt hin- sowie Förderung von Kraft-Wärme-Kopplungs-Anlagen. gegen nicht mit. Auch beim Netzausbau wurden Fortschritte bei Streit- μμBrent markierte im Dezember 2015 niedrigsten Stand punkten erzielt (Erdkabel). seit Juli 2004, getrieben durch enormes Überangebot, μμEU-Kommission plant Aufhebung der Grenzen zwischen die Aufwertung des US-Dollars, Abkühlung des Wachs- nationalen Energiemärkten (Energieunion) sowie Har- tums in China und Auflösung von Long-Positionen der monisierung der Ökostromförderung. Finanzanleger. μμNach Ausbau der Raffineriekapazitäten steigerten China μμEURO-ENTWICKLUNG IM ZWEITEN und Saudi-Arabien ihre Produktexporte. HALBJAHR UNTER DRUCK μμGeopolitische Risiken weiterhin vorhanden, werden aber Im Jahresverlauf 2015 blieben die internationalen Devisen- durch aktuelle Versorgungslage wenig beachtet. märkte geprägt von geldpolitischen Entscheidungen der weltweit wichtigsten Notenbanken. Während die Europä­i­ μμStrommarkt mit Unsicherheiten sche Zentralbank (EZB) und die Bank of Japan (BOJ) im Kampf um Preisstabilität und stärkeres Wirtschaftswachs­ Veränderung tum­ in ihren Ländern die Liquidität der Märkte kräftig aus-

Entwicklung Energiepreise 2015 2014 absolut % weiteten, erhöhte die US-Notenbank (Fed) Ende des Jahres GRUNDLASTSTROM (FOLGEJAHR) den Leitzins und leitete damit den Ausstieg aus der Nied- IN €/MWH rigzinspolitik ein. Aufgrund dieser unterschiedlichen Geld- Durchschnittspreis 30,9 35,1 –4,2 –12,0 politiken verlor der Euro gegenüber dem US-Dollar (USD) Höchstpreis 34,1 37,0 –– Tiefstpreis 26,6 32,8 –– und anderen Währungen an Wert. Auch die schwachen Jahresendpreis 26,6 32,9 –6,3 –19,1 Wachstumsperspektiven des Euro-Raums im Vergleich zu EMISSIONSZERTIFIKATE IN €/T CO₂ anderen Regionen unterstützten die Abwertung der Ge­­ Durchschnittspreis 7,7 6,0 +1,7 +28,3 meinschaftswährung. Höchstpreis 8,7 7,6 –– Tiefstpreis 6,3 3,7 –– Neben diesen grundlegenden Einflussfaktoren beein- Jahresendpreis 8,3 7,3 +1,0 +13,7 flussten weitere, landesspezifische Effekte die Wechsel-

Quelle: Thomson Reuters kursentwicklung:

027 DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESABSCHLUSS 2015

μμDas im internationalen Vergleich robuste US-Wirtschafts­ μμZum Jahresstart setzte sich die Entwicklung deutscher ­wachstum veranlasste die Investoren, dort verstärkt zu Staatsanleihen aus dem Vorjahr fort und die Rendite­ investieren. Daneben stützte ein positives Zinsdiffe- niveaus sanken auf historische Tiefststände. renzial auf dem Markt für festverzinsliche Wertpapiere μμMit der Entscheidung der EZB, deflationäre Tendenzen die Investorennachfrage und damit den US-Dollar. der Wirtschaft im Euro-Raum mit umfassenden, direkten μμAufgrund der Kopplung des chinesischen Yuan (CNY) Marktinterventionen zu bekämpfen, stieg die Unsicher- an den US-Dollar zeigte sich die Entwicklung gegenüber heit über die künftigen Bedingungen auf dem Anleihe- dem Euro als annähernd äquivalent. Begrenzt wurde markt bei den Anlegern. Die Folge war ein sprunghafter der Gleichlauf zum einen durch direkte Kapitalmarkt­ Anstieg der Renditeniveaus. interventionen der chinesischen Zentralbank zur Stär- μμIm zweiten Halbjahr konsolidierte sich der Markt wieder. kung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit und Die Verknappung der Papiere durch die EZB-Anleihe- zum anderen durch Kapitalabflüsse im Zuge der Libera- käufe und die gestiegene Sorge um die Stabilität der lisierung des Finanzsystems. globalen Wirtschaftsentwicklung senkten das Rendite- μμDas britische Pfund (GBP) wertete deutlich gegenüber niveau. Eine Rückkehr des Renditeniveaus zu den histo- dem Euro auf. Ähnlich wie in den USA waren auch hier rischen Tiefstständen blieb aber aus. die relative Stärke der Wirtschaft und die Erwartungen steigender realer Zinserträge maßgeblich. μμEntwicklungen auf den Neben der Entwicklung des britischen Pfunds und des US- relevanten Märkten Dollars wirkte sich zudem vor allem die Entwicklung des Schweizer Franken (CHF) auf den Ausweis unserer ausste- μμPERSONENVERKEHR henden Fremdwährungsanleihen per 31. Dezember 2015 aus. μμSolides Marktwachstum in Deutschland μμNachdem die Schweizer Notenbank zu Jahresbeginn auf- gegeben hat, den CHF gegenüber dem Euro stabil zu Personenverkehrsmarkt in Wachstumsrate Marktanteil Deutschland [in % auf Basis halten, wertete die Landeswährung sprunghaft um 20% der Verkehrsleistung] 2015 2014 2015 2014 auf. Durch nachlassende Befürchtungen über den Aus- Motorisierter Individualverkehr +1,5 +2,0 84,8 84,7 stieg Griechenlands aus dem Euro-Raum sank der Kurs Schienenpersonenverkehr –0,0 –0,2 8,0 8,1 im weiteren Jahresverlauf wieder etwas. DB-Konzern –0,2 –0,9 7,1 7,2 DB-konzernexterne Bahnen +4,4 + 6,4 0,9 0,9 μμ Öffentlicher Straßenpersonenverkehr +1,0 +1,5 6,4 6,4 RENTENMÄRKTE DB-Konzern –1,3 –2,1 0,7 0,7 ZEIGEN SICH VOLATIL Luftverkehr (innerdeutsch) +1,4 + 0,6 0,9 0,9 Gesamtmarkt +1,3 +1,7 100 100

Veränderung Die Daten für die Jahre 2014 und 2015 entsprechen den per Februar 2016 in Prozent- verfügbaren Erkenntnissen und Einschätzungen. Die Marktanteile je Rendite [in %] 2015 2014 punkten Verkehrsträger sind gerundet und können daher in Summe von 100 abweichen.

BUNDESANLEIHEN (ZEHNJÄHRIGE) Durchschnittsrendite 0,54 1,24 –0,70 Der deutsche Personenverkehrsmarkt wuchs 2015 wie schon Höchstrendite 0,99 1,94 –0,95 im Vorjahr deutlich stärker als im langjährigen Durchschnitt. Tiefstrendite 0,08 0,54 –0,46 Gründe hierfür waren neben den kräftig gesunke­­nen Kraft- Jahresendrendite 0,64 0,54 + 0,10 stoffpreisen höhere Bevölkerungs- und Erwerbstätigenzah­ Quelle: Thomson Reuters ­len sowie merklich gestiegene verfügbare Realeinkommen. Der DB-Konzern emittiert über seine Konzernfinanzierungs- Auch der intensive intermodale Wettbewerb stützte das gesellschaft DB Finance regelmäßig Anleihen am Kapital- Wachstum. Fernbusanbieter und Low-Cost-Airlines bauten markt. Zentraler Benchmark für unsere Anleihen sind dabei ihr Angebot aus. Eine damit veränderte Preiswahrnehmung die entsprechenden Bundesanleihen. Die Anleihemärkte führte zu Leistungsverschiebungen zwischen den Verkehrs- verzeichneten 2015 eine über den Jahresverlauf hinweg trägern. Wiederholte Streiks von Piloten und Lokführern uneinheitliche Entwicklung: beeinflussten die Verkehrsmittelwahl.

028 LAGEBERICHT — Geschäfts- und Rahmenbedingungen

MOTORISIERTER INDIVIDUALVERKEHR LUFTVERKEHR μμLaut eigenen Berechnungen stieg die Verkehrsleistung μμVerkehrsleistung stieg an. deutlich. μμNachfrage wurde von steigenden verfügbaren Realein- μμWesentliche Treiber waren gesunkene Kraftstoffpreise kommen getragen. Angebot gewann durch gesunkene und gestiegene verfügbare Realeinkommen. Ticketpreise und ausgeweitete Kapazitäten an Attrak­ μμEntwicklung wurde durch wiederholte Streiks im Schie­ tivität: nen­ - und Luftverkehr unterstützt. μμSinkende Kerosinkosten ermöglichten Airlines ohne μμMarktanteil stieg leicht. langfristige Hedging-Verträge Preissenkungen. μμWiederaufnahme innerdeutscher Verbindungen SCHIENENPERSONENVERKEHR durch Ryanair führte zu intensiverem Wettbewerb. μμVerkehrsleistung blieb stabil. μμWiederholte Streiks von Piloten und Flugbegleitern ver- μμNegative Einflüsse gingen von Streiks der GDL aus. hinderten stärkere Zuwächse. Niedrig­­­­­preisangebote im Buslinienfernverkehr und μμMarktanteil blieb unverändert. gestiegene Attraktivität des motorisierten Individual- verkehrs wirkten zudem dämpfend. μμEuropäischer Personenverkehrsmarkt μμFernverkehr verzeichnete Leistungsplus durch starke legt leicht zu Nachfrage nach DB-Aktionsangeboten. Die wirtschaftliche Erholung vieler Volkswirtschaften μμNahverkehr zeigte einen leichten Rückgang aufgrund brachte positive Rahmenbedingungen für den europäi- von Streiks und starkem intermodalen Wettbewerb. schen Personenverkehr mit sich, wenngleich auf unter- μμDB-Verkehrsleistung leicht unter Vorjahr. DB Fernver- schiedlichem Niveau. kehr legte vor allem durch gute Akzeptanz von Aktions- Der europäische Schienenpersonenverkehr (SPV) stei- angeboten zu. DB Regio wies insbesondere infolge von gerte seine Leistung um rund 0,5%. Dazu trugen vor allem Ausschreibungsverlusten in Nordrhein-Westfalen und deutliche Zugewinne in Großbritannien, Italien, Polen, Thüringen Einbußen aus. Spanien und Tschechien bei, die Rückgänge in Frankreich μμDB-konzernexterne Bahnen konnten ihre Verkehrs­ kompensierten. leistung vor allem im Nahverkehr steigern. In mehreren europäischen Ländern schritt die Libera­ μμMarktanteil des Schienenpersonenverkehrs (SPV) ging lisierung der Personenverkehrsmärkte voran. Frankreich leicht zurück. liberalisierte den Buslinienfernverkehr, in Portugal schrieb die Hauptstadt Lissabon erstmals ihre Metro- und Busver- ÖFFENTLICHER STRASSENPERSONENVERKEHR kehre aus, Finnland kündigte die Öffnung seines SPV an μμVerkehrsleistung stieg an. und Spanien diskutierte eine Wettbewerbsförderung im μμKräftiges Wachstum im Buslinienfernverkehr: Hochgeschwindigkeitsverkehr. μμAngebot wurde um rund 30% ausgebaut. Der DB-Konzern steigerte seine Verkehrsleistung unter μμAnbieter kooperierten verstärkt und expandierten anderem infolge neu aufgenommener Verkehre (+4,0%). bevorzugt im grenzüberschreitenden Verkehr. μμStreiks im Schienen- und Luftverkehr erhöhten die μμGÜTERVERKEHR UND LOGISTIK Nachfrage zusätzlich. μμStraße mit stärkstem Wachstum im deutschen μμGestiegene Attraktivität des motorisierten Indivi­ Güterverkehrsmarkt dualverkehrs bremste Leistungszugewinne. μμBusliniennahverkehr ging aufgrund abnehmender Güterverkehrsmarkt in Wachstumsrate Marktanteil Deutschland [in % auf Basis Schüler- und Auszubildendenverkehre leicht zurück. μμ der Verkehrsleistung] 2015 2014 2015 2014 DB-Verkehrsleistung ging durch schwächere Nachfrage Schienengüterverkehr ~+1,5 0,0 17,3 17,2 im Liniennahverkehr des ländlichen Raums und Bereini- DB-Konzern ~–5,1 –0,6 10,7 11,5 gungen des Geschäftsportfolios zurück. DB-konzernexterne Bahnen ~+14,5 +1,2 6,5 5,8 Straßengüterverkehr ~+2,5 ~+2,3 71,8 71,0 μμMarktanteil blieb stabil. Binnenschiff ~–7,0 –1,6 8,3 9,0 Rohrfernleitungen ~+1,0 –3,5 2,7 2,7 Gesamtmarkt ~+1,4 ~+1,3 100 100

Die Daten für die Jahre 2014 und 2015 entsprechen den per Februar 2016 verfügbaren Erkenntnissen und Einschätzungen. Die Marktanteile je Verkehrsträger sind gerundet.

029 DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESABSCHLUSS 2015

Der deutsche Güterverkehrsmarkt startete 2015 zunächst STRASSE schwach. Dabei machten sich unter anderem die trotz des μμEntwicklung gewann nach verhaltenem Jahresauftakt erneut milden Winters abgeschwächten Impulse aus dem an Dynamik und fiel überdurchschnittlich aus. Baugewerbe bemerkbar. Gestützt auf positive Konjunktur- μμWachstumsimpulse kamen sowohl aus Außenhandel als effekte aus einem robusten Binnenmarkt und einem dyna- auch aus robuster Entwicklung des Binnenmarktes. mischen Außenhandel nahm die Wachstumsdynamik der μμStraße profitierte auch von einer gestiegenen Wett­ Transportnachfrage im Jahresverlauf zu. Im Gesamtjahr bewerbsfähigkeit vor allem infolge weiter rückläufiger stieg die Transportnachfrage um etwa 1,4% an, wobei die Dieselpreise sowie niedrigerer Mautkosten und Ver- einzelnen Verkehrsträger sich sehr unterschiedlich entwi­ ­ kehrsverlagerungen von der Schiene. ckelten. Das Marktwachstum wurde ausschließlich durch μμWie bereits in den Vorjahren konnten sich gemäß der den Straßengüterverkehr getragen, der seine Marktposition Mautstatistik des Bundesamtes für Güterverkehr die im um fast 1 Prozentpunkt verbesserte. Während die Schiene Ausland zugelassenen Lkw deutlich überdurchschnitt- trotz der Streikfolgen noch ein moderates Leistungsplus auf­ lich entwickeln. ­wies, ging die Leistung der Binnenschifffahrt infolge des μμDie Marktposition konnte weiter ausgebaut werden. lang anhaltenden Niedrigwassers deutlich zurück. BINNENSCHIFF SCHIENE μμNachdem die Binnenschifffahrt im ersten Halbjahr unter μμLeistung verzeichnete einen moderaten Anstieg trotz anderem von einer gestiegenen Wettbewerbsfähigkeit der Einschränkungen durch Unwetter zu Beginn des und Verkehrsverlagerungen von der Schiene profitierte, Berichtsjahres und der Folgen der GDL-Streiks. Dabei verlor die Leistungsentwicklung in der zweiten Jahres- standen Zuwächsen bei unter anderem Automotive und hälfte infolge des extremen Niedrigwassers stark an Steinkohle teils deutliche Rückgänge in Bereichen wie Dynamik und blieb deutlich hinter dem Vorjahr zurück. zum Beispiel Chemie und forstwirtschaftliche Erzeug- μμTransportsteigerungen bei Kokerei- und Mineralöl­ nisse gegenüber. Der Kombinierte Verkehr (KV) ent­ erzeugnissen standen insbesondere Rückgänge bei Ver- wickelte sich annähernd auf Vorjahresniveau. kehren von Erzen, Steine/Erden, Kohlen und Sekundär- μμMarktanteil der Schiene lag nur aufgrund des starken rohstoffen gegenüber. Rückgangs der Binnenschifffahrt trotz der Streikbelas- μμMarktanteil ging deutlich zurück. tungen leicht oberhalb des Vorjahres. μμRückgang der DB-Verkehrsleistung um 5,1% infolge μμEuropäischer Schienengüterverkehrsmarkt einer hohen Kundenverunsicherung im gesamten Jahr stagnierte aufgrund der Streiks der GDL. Ein weiterer wichtiger Die Verkehrsleistung im europäischen Schienengüterverkehr Grund für die rückläufige Leistungsentwicklung waren (EU 28, Schweiz und Norwegen) stagnierte 2015 und blieb Qualitätsprobleme. annähernd auf Vorjahresniveau. Gründe hierfür waren unter μμZuwächsen bei DB-Verkehren von vor allem Steinkohle, anderem verhaltene Impulse aus den schienenaffinen Bran- Papier, Zement, Kalk und Gips standen teils deutliche chen sowie teilweise deutliche Nachfragerückgänge insbe- Einbußen in Bereichen wie beispielsweise Steine/Erden, sondere in der Kohlebranche. Weiterhin wirkten Negativ­ Automotive, Chemie und vor allem im KV gegenüber. effekte infolge der Ukraine-Krise. 2015 war geprägt durch μμDB-Marktanteil fiel intramodal von 66,4% auf 62,1% und ein schwaches erstes Halbjahr und eine Stabilisierung der intermodal von 11,5% auf 10,7%. Nachfrage in der zweiten Jahreshälfte. Gestützt wurde die μμDB-konzernexterne Bahnen entwickelten sich wie be­­ Entwicklung durch die fortschreitende konjunkturelle Er­­ reits in den letzten Jahren überdurchschnittlich und holung, die sich unter anderem in einer gestiegenen Nach- konnten ihre Verkehrsleistung vor allem infolge starker frage aus der Automobil- und Bauindustrie sowie im KV Verkehrsverlagerungen vom DB-Konzern um etwa 14,5% niederschlug. steigern. In einem wettbewerbsintensiven Markt­umfeld zeigten μμDie stärksten Zuwächse verzeichneten die DB-kon­ sich regional weiterhin deutliche Unterschiede. Auf Basis zernexternen Bahnen in den Bereichen KV, Automotive, bisheriger Erkenntnisse gab es beispielsweise Zuwächse bei Mineralölerzeugnisse und Baustoffe. der französischen Fret SNCF und der kroatischen HZ Cargo sowie Rückgänge bei der polnischen PKP Cargo und der tschechischen CD Cargo. Im europäischen Netzwerk von DB Cargo verlief die Entwicklung der Verkehrsleistung

030 LAGEBERICHT — Geschäfts- und Rahmenbedingungen

ebenfalls unterhalb des Vorjahres (rund – 4%), was vor auf. 2015 war der Seefrachtmarkt erneut durch Überkapa- allem auf eine schwache Entwicklung in den für DB Cargo zitäten charakterisiert. Dies resultierte aus der schwach wichtigsten Märkten Deutschland und Großbritannien wachsenden Nachfrage einerseits und dem Ausbau der zurückzuführen ist. Kapazitäten durch Inbetriebnahme neuer Schiffe anderer- seits. Die Frachtraten sanken beispielsweise auf der Route μμEuropäischer Landverkehr wächst moderat Asien – Europa auf den niedrigsten Stand seit der Finanz- Der europäische Landverkehr profitierte von der allmäh­ krise 2009. Vor allem aufgrund der niedrigen Ölpreise lichen Erholung der Wirtschaft. In der Folge entwickelte erreichten die Carrier dennoch eine Verbesserung ihrer sich die reale Nachfrage trotz geopolitischer Krisen über finanziellen Ergebnisse. dem Vorjahr. Eine hohe Wettbewerbsintensität und spür- DB Schenker verzeichnete einen Volumenrückgang nach barer Margendruck bewirkten jedoch, dass das Umsatz­ einer Portfoliobereinigung von 2,1%. Durch den Rückgang wachstum mit 1,3% moderat blieb. sank auch der Marktanteil. DB Schenker konnte in diesem Umfeld ein nur gering­ fügiges Umsatzwachstum erzielen. μμKontraktlogistik anhaltend dynamisch Im globalen Kontraktlogistikmarkt setzte sich die positive μμLuftfracht mit leichten Zuwächsen Entwicklung fort (+5,4%). Hierzu trugen alle wesentlichen Die Volumen im internationalen Luftfrachtmarkt entwickel­ Regionen bei, wenngleich die asiatischen Märkte weiterhin ­ten sich 2015 mit 1,3% leicht über dem Vorjahresniveau. überdurchschnittliche Wachstumsraten aufwiesen. Insbe- Zu Jahresanfang wurde, bedingt durch den Streik der See­ sondere die Nachfrage aus den Kernindustrien wie Health- hafenarbeiter an der Westküste der USA, zwar ein starker care und Consumer nahm zu. Lagerflächen in Industrie und Anstieg verzeichnet. Zur Mitte des Jahres flachte die Ent- Handel verzeichneten insgesamt eine gute Auslastung bei wicklung der globalen Luftfracht jedoch wieder ab. stabiler Auftragslage. Treiber für das Marktwachstum im Jahr 2015 waren die DB Schenker erzielte in einem wettbewerbsintensiven Marktbereiche Retail, Consumer-Perishables und Chemi- Umfeld ein Umsatzwachstum von über 10% und konnte cals, während sich andere Bereiche auf gleichem bis leicht seine Marktposition ausbauen. rückläufigem Niveau entwickelten. Die wichtigsten Han- delsrouten entwickelten sich differenziert. Während die μμSCHIENENINFRASTRUKTUR MIT Volumen zwischen Asien und Europa in beiden Richtun­- NACHFRAGEZUWACHS gen rückläufig waren, wuchs die Handelsroute von Asien nach USA überproportional. Zudem zeigte sich ein starkes Ausgewählte Kennzahlen Veränderung Schieneninfrastruktur des DB-Konzerns Wachstum auf den Routen Asien – Naher Osten und Afrika – in Deutschland 2015 2014 absolut % Europa. Infrastrukturkunden 412 401 +11 +2,7 Die Marktkapazität in der Luftfracht stieg weiter an und DB-konzernintern 17 16 +1 + 6,3 übertraf nach Beendigung des Seehafenstreiks in den USA DB-konzernextern 395 385 +10 +2,6 Trassennachfrage in Mio. Trkm 1.054 1.044 +10 +1,0 durchweg die Nachfrage im Markt. Dies zeigte sich auch in DB-Konzern 764,4 783,0 –18,6 –2,4 durchschnittlichen Luftfrachtraten, die auf einem konstant DB-konzernexterne Bahnen 289,8 260,9 +28,9 +11,1 niedrigen Niveau blieben. Diese Entwicklung wurde durch Anteil DB-konzernexterner Bahnen in % 27,5 25,0 –– den niedrigen Treibstoffpreis gestützt. Stationshalte in Mio. Stopps 150,9 148,4 +2,5 +1,7 DB Schenker verzeichnete ein Volumenwachstum von DB-Konzern 119,4 119,8 –0,4 –0,3 1,4% gegenüber dem Vorjahr. DB-konzernexterne Bahnen 31,5 28,6 +2,9 +10,1

μμSeefracht wächst leicht Die Zahl der Infrastrukturkunden ist im Berichtsjahr wei­­- Die Nachfrage in der globalen Seefracht stieg 2015 um ter angestiegen. Kein anderes Land der EU weist eine so 1,2% an. Dabei wuchs der stärkste Markt (Intra-Asien) nur hohe Wettbewerbsintensität im Schienenverkehr auf wie leicht, während sich eine der volumenstärksten Routen Deutschland. (Asien – Europa) im Jahresvergleich sogar rückläufig ent- Die Trassennachfrage entwickelte sich 2015 infolge wickelte. einer höheren Nachfrage im Güter- und Nahverkehr positiv. Ausschließlich die Marktbereiche Consumer und Indus- Dabei haben entsprechend dem langjährigen Trend die DB- trial konnten ein Wachstum oberhalb des Marktes ver- konzernexternen Kunden Marktanteile gewinnen können, zeichnen. Die Bereiche Chemicals, Automotive und Retail während die Nachfrage der DB-konzerninternen Kunden wiesen im Berichtsjahr nur ein geringfügiges Wachstum

031 DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESABSCHLUSS 2015

zurückgegangen ist. Der Nachfragerückgang der DB-kon- hergeleitet oder auf Basis von Markttragfähigkeiten be­­ zerninternen Kunden ist dabei teilweise auf die Auswir- stimmt wird. Dieser Einführungstermin wurde bereits im kungen der GDL-Streiks zurückzuführen. Laufe des Jahres 2014 auf den 1. Januar 2016 verschoben. In Das Wachstum im SPNV ist insbesondere auf die Mehr- Anbetracht möglicher gesetzlicher Veränderungen infolge verkehre im Rahmen von Neuvergaben in den Netzen Mitte, der Umsetzung der Richtlinie 2012/34/EU in deutsches Südwest und Dieselnetz Eifel-Westerwald-Sieg zurückzu- Recht einigten sich die BNetzA und die DB Station&Ser- führen. Bedingt durch Ausschreibungsgewinne ist der vice AG auf eine weitere Verschiebung der Einführung des Anteil von DB-konzernexternen Bahnen weiter gestiegen. neuen VLF. Demnach wird der neue VLF spätestens zwölf Im Güterverkehr hat die insgesamt positive gesamtwirt- Monate nach Inkrafttreten eines neuen Eisenbahnregulie- schaftliche Entwicklung zu einem Nachfragewachstum rungsgesetzes eingeführt. Sollte sich durch das neue geführt, wobei einem starken Wachstum der DB-konzern­ Gesetz der Entgeltmaßstab für Bahnhöfe ändern, gilt eine externen Kunden ein Nachfragerückgang der DB-konzern- Frist von maximal 30 Monaten. internen Kunden gegenübersteht. Die Betriebsleistung im SPFV ist im Berichtsjahr leicht μμNutzungsbedingungen zurückgegangen. Neben den nachfragemindernden Effek­ für Fahrzeuginstandhaltung ­ten aus den GDL-Streiks waren eine Reduzierung des Auto- Die BNetzA hat die DB Fahrzeuginstandhaltung GmbH im zugangebots sowie der Marktaustritt DB-konzernexterner August 2014 per Bescheid zur Aufstellung eisenbahnrechts- Bahnen (Interconnex von Ostseeland Verkehr GmbH) zu konformer Nutzungsbedingungen für ihre Werke der verzeichnen. schweren Instandhaltung verpflichtet. DB Fahrzeuginstand- Bezüglich der Stationshalte ist im Berichtsjahr in Summe haltung legte dagegen Widerspruch ein und beantragte eine Zunahme im SPNV festzustellen, die unter anderem einstweiligen Rechtsschutz zur Herstellung der aufschie- auf Taktverdichtungen in einigen Aufgabenträgergebieten benden Wirkung des Widerspruchs gegen den Bescheid. zurückzuführen ist. Bedingt durch Ausschreibungsgewinne Im Januar 2015 verständigten sich die Parteien darauf, das im Regionalverkehr ist der Anteil von DB-konzernexternen Eilverfahren zu beenden. Die BNetzA verzichtet bis zur Bahnen weiter gestiegen. erstinstanzlichen Entscheidung im Hauptsacheverfahren Für DB Netze Personenbahnhöfe ist die Entwicklung auf den Vollzug des Bescheids. Im Gegenzug nimmt des Einzelhandels- und Gastronomieumsatzes beziehungs- DB Fahrzeuginstandhaltung den Antrag auf einstweiligen weise die Wettbewerbssituation der Waren- und Dienst­leis­ Rechtsschutz zurück. tungsangebote in den Stationen von besonderer Bedeutung. Der DB-Konzern ist der Auffassung, dass die schwere In­­ Die realen Einzelhandelsumsätze in Deutschland (ohne Kfz standhaltung nicht den Regulierungsvorschriften unterliegt. und Tankstellen) sind im Berichtsjahr leicht gestiegen. μμBescheid zum Trassenpreissystem μμPolitisches Umfeld Nach mehrjähriger Prüfung hat die BNetzA im August 2015 einen Bescheid zum Trassenpreissystem erlassen. Gegen- Über Regulierungs- und verkehrspolitische Themen sowie stand der Überprüfung war die Höhe der Entgelte für das die Weiterentwicklung des ordnungspolitischen Rahmens Jahr 2011. Die BNetzA kam im Ergebnis zu der Feststellung, im Eisenbahnsektor berichten wir detailliert in unserem dass die DB Netz AG die gesetzlichen Vorgaben eingehalten zweijährlich erscheinenden Wettbewerbsbericht. hat und die Entgelthöhen damit nicht zu beanstanden sind. Mit dem Bescheid verbindet die BNetzA auch Auflagen μμREGULATORISCHE UND und Feststellungen. So werden bestimmte Kosten, die die VERKEHRSPOLITISCHE THEMEN DB Netz AG geltend gemacht hat, von der BNetzA nicht als μμWeiterentwicklung des Stationspreissystems Kosten der Pflichtleistung anerkannt. Die DB Netz AG hat Die DB Station&Service AG und die Bundesnetzagentur gegen den Bescheid Widerspruch eingelegt, um einige im (BNetzA) einigten sich 2012 darauf, ein Preiselement des Vorverfahren strittige Feststellungen der BNetzA zu klären. Stationspreissystems, den Verkehrsleistungsfaktor (VLF) Der Widerspruch betrifft nicht die Feststellung der Recht- zur Berechnung der Stationsentgelte von Nah- und Fern- mäßigkeit der Entgelte im Jahr 2011. verkehr, umzustellen. Ursprünglich sollte ab Januar 2015 ein neu ermittelter VLF gelten, der entweder kostenbasiert

032 LAGEBERICHT — Geschäfts- und Rahmenbedingungen

μμWeiterentwicklung des Trassenpreissystems μμBundesverwaltungsgericht bestätigt Im Hinblick auf veränderte europarechtliche Vorgaben aus Bescheid zur Ausstattung mit DSA der Richtlinie 2012/34/EU (Recast) hat die DB Netz AG in Unter Berufung auf die EU-Fahrgastrechteverordnung einem engen Austausch mit der BNetzA ein weiterent­ (VO 1371/2007) hatte das EBA die DB Station&Service AG wickeltes Trassenpreissystem erarbeitet. Auch die Zugangs- im Jahr 2010 per Bescheid verpflichtet, sämtliche Bahnhöfe berechtigten wurden in den Prozess der Ausgestaltung und Haltepunkte mit Dynamischen Schriftanzeigern (DSA) aktiv mit eingebunden. Voraussetzung für die Einführung auszurüsten. Mit seinem Urteil vom September 2015 be­­stä­ des neuen Preissystems ist die nationale Umsetzung der tigt das Bundesverwaltungsgericht (BVerwG) die Recht­ europäischen Vorgaben aus dem Recast (Eisenbahnregu- mäßigkeit der EBA-Auflagen in letzter Instanz. Die im lierungsgesetz). Wegen rechtlich vorgegebener langer Vor- Be­­scheid von 2010 vorgegebene Umrüstungsfrist läuft ab lauffristen wäre für einen Einführungstermin zum Fahr­ der Verkündung des letztinstanzlichen Urteils. Die Frist planwechsel im Dezember 2016 eine Verabschiedung des beträgt bei Bahnhöfen mit mehr als 300 Reisenden pro Tag Ge­­­­setzes bis spätestens Ende 2015 notwendig gewesen. 18 Monate und bei Bahnhöfen mit weniger als 100 Rei- Da dies nicht erfolgte, musste die Einführung des neuen senden pro Tag 48 Monate. Preissystems verschoben werden. μμBescheid zu Reisendeninformationen μμZivilverfahren zu Im Juli 2015 erließ das EBA gegen die DB Station&Service AG Infrastrukturnutzungsentgelten einen Bescheid, der das Unternehmen zu einer Fahr­gast­ Nach einem Urteil des Bundesgerichtshofs (BGH) können information verpflichtet, die über den aktuellen Stand weit Eisenbahninfrastrukturnutzungsentgelte (Trassenentgelte, hinausgeht. Die DB Station&Service AG legte gegen den Stationsentgelte) zivilgerichtlich am Maßstab des §315 BGB Bescheid mit aufschiebender Wirkung Widerspruch ein. auf ihre Billigkeit überprüft werden, auch wenn die BNetzA Anfang Oktober 2015 ging der DB Station&Service AG der den Entgelten nicht widersprochen hat und diese regulie- Widerspruchsbescheid zu, in dem zum Teil auf die Argu- rungsrechtlich wirksam sind. In diesem Zusammenhang mente der DB Station&Service AG eingegangen wurde. sind derzeit vor den Zivilgerichten Rechtsstreitigkeiten zwi- Allerdings sind auch die dort genannten Anforderungen schen DB Netz AG und DB Station&Service AG auf der praktisch zum Teil schwer realisierbar. Zur Wahrung der einen Seite und EVU beziehungsweise Aufgabenträgern auf aufschiebenden Wirkung wurde im November 2015 die der anderen Seite anhängig. Gegenstand der Verfahren ist Anfechtungsklage eingereicht. Parallel dazu finden mit die Überprüfung der Billigkeit der Nutzungsentgelte. Zum dem EBA Gespräche statt mit dem Ziel einer außergericht- Teil werden zudem kartellrechtliche Ansprüche geltend lichen Einigung. gemacht. Der überwiegende Teil dieser Rechtsstreitig- keiten betrifft Entgelte, die als Regionalfaktoren oder nach μμVertragsverletzungsverfahren der dem Stationspreissystem 2005 erhoben wurden. Erstmals EU-Kommission fortgeführt wurde nun im September 2015 ein laufendes Zivilverfahren Ende Oktober 2014 reichte die Europäische Kommission durch das Gericht ausgesetzt und die Vorlage zum Europä- Klage gegen die Bundesrepublik Deutschland wegen ischen Gerichtshof (EuGH) beschlossen. Zusätzlich wurde angeblicher Nichtbeachtung der EU-Vorschriften über die Verfassungsbeschwerden der DB Netz AG und der DB Sta­ finanzielle Transparenz im Eisenbahnsektor vor dem Euro- tion&Service AG stattgegeben, mit denen diese sich gegen päischen Gerichtshof ein. In dem bereits seit 2012 geführten die Nichtzulassung von Revisionen gegen Urteile verschie- Vertragsverletzungsverfahren hat die Bundesregierung die dener Oberlandesgerichte durch den BGH 2012 wendeten. Vorwürfe der Europäischen Kommission bereits mehrfach Das Bundesverfassungsgericht (BVerfG) sah in diesen Be­­ entkräftet und ausführliche Informationen über die Finanz- schlüssen das Recht der beiden Gesellschaften auf recht­ beziehungen im DB-Konzern zur Verfügung gestellt, so liches Gehör verletzt und verwies die Sache an den BGH zuletzt auch in ihrer Klageerwiderung Anfang 2015 und zurück. Diese Entscheidung des BVerfG und die Vorlage an einem weiteren Schriftsatz im Juni 2015. den EuGH sind ein wichtiger Schritt zur Klärung der Frage, ob die Zivilgerichte, wie bisher in den meisten Verfahren unterstellt, die Vorschrift des §315 BGB parallel zu den Regelungen des Eisenbahnrechts anwenden dürfen.

033 DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESABSCHLUSS 2015

μμWEITERENTWICKLUNG DES μμNovelle des Kraft-Wärme-Kopplungsgesetzes VERKEHRS- UND ORDNUNGS­ Am 3. Dezember 2015 hat der Bundestag das Gesetz zur POLITISCHEN RECHTSRAHMENS Neuregelung des Kraft-Wärme-Kopplungsgesetzes (KWKG) μμRevision des Regionalisierungsgesetzes verabschiedet. Das Gesetz ist zum 1. Januar 2016 in Kraft Bund und Länder haben sich im Oktober 2015 über die getreten und führt zu einer Erhöhung der KWKG-Umlage- Finanzierung des öffentlichen Personennahverkehrs in sätze. Das Gesetz übernimmt für die Abwicklung des Deutschland verständigt und damit eine verlässliche Finan- KWKG-Belastungsausgleichs die im EEG bereits vorgese- zierungsgrundlage für Länder, Aufgabenträger und Eisen- hene Definition der Abnahmestelle für Schienenbahnen. bahnverkehrsunternehmen geschaffen. Für 2016 erhöht der Daneben werden die Betreiber von geschlossenen Vertei- Bund die Regionalisierungsmittel, mit denen die Länder lernetzen in die Abwicklung des Belastungsausgleichs ein- insbesondere den SPNV finanzieren, auf 8 Mrd. €. In den bezogen. Dies betrifft auch den Verkehrsträger Schiene mit Jahren 2017 bis 2031 steigt der Zuschuss jährlich um 1,8%. seiner Vielzahl an Stromverteilernetzen, beispielsweise in Die Länder weisen dem Bund regelmäßig die konkrete Bahnhöfen. Insgesamt führt die Novelle für den DB-Konzern

Verwendung der Gelder nach. Wie der Zuschuss zwischen 2016 zu einer Mehrbelastung von rund 3 Mio. €. den einzelnen Ländern aufgeteilt wird, soll eine Rechtsver- ordnung regeln, die der Zustimmung des Bundesrats μμUmsetzung der Richtlinie 2012/34/EU bedarf. Bestandteil der Einigung ist auch die Erklärung, die (Recast) in nationales Recht Dynamik des Anstiegs der Infrastrukturentgelte, insbeson- Die Richtlinie 2012/34/EU zur Schaffung eines einheitlichen dere der Stations- und Trassenentgelte im SPNV, nach Maß- europäischen Eisenbahnraums (Recast) ist in deutsches gabe des Eisenbahnregulierungsrechts zu begrenzen. Das Recht umzusetzen. Grundsätzlich sollen die EU-Vorgaben Dritte Gesetz zur Änderung des Regionalisierungsgesetzes eins zu eins umgesetzt werden, um die Chancengleichheit trat zum 1. Januar 2016 in Kraft. Die Auszahlung der Regio- im europäischen Binnenmarkt zu sichern. Zu diesem Zweck nalisierungsmittel an die Länder erfolgt zunächst nach dem hat das Bundesministerium für Verkehr und digitale Infra- alten Verteilungsschlüssel und wird nach Vorlage des struktur (BMVI) den Entwurf für ein Gesetz zur Stärkung neuen Verteilungsschlüssels länderscharf gegengerechnet. des Wettbewerbs im Eisenbahnbereich erarbeitet und Anfang 2015 die Verbändeanhörung zum Gesetzentwurf μμFortführung GVFG-Mittel durchgeführt. Der DB-Konzern nutzte die Möglichkeit zur Ende September 2015 hat der Bund den Ländern zugesagt, Stellungnahme und reichte eine umfangreiche Kommentie- die Mittel des GVFG (Gemeindeverkehrsfinanzierungs­ rung ein. Im Januar 2016 hat die Bundesregierung einen gesetz) (GVFG-Bundesprogramm, rund 333 Mio. € p. a.) im Gesetzentwurf beschlossen. Rahmen der Neuregelung der Bund-Länder-Finanzbezie- hungen ungekürzt über 2019 hinaus fortzuführen. Eine μμNeuntes Gesetz zur Änderung Einigung über die Fortführung der Entflechtungsmittel eisenbahnrechtlicher Vorschriften

(rund 1,3 Mrd. € p. a.) über 2019 hinaus wurde zwischen Anfang Juni 2015 ist das Neunte Gesetz zur Änderung eisen- Bund und Ländern bisher nicht erzielt. bahnrechtlicher Vorschriften (ERÄG) in Kraft getreten. Durch die neue Regelung werden Wartungseinrichtungen μμHöhere EEG-Umlage bis Ende 2018 von der Entgeltregulierung ausgenommen. Mit der Verabschiedung des Erneuerbare-Energien-Geset­ Die BNetzA muss zudem bis 2017 einen Markttest durch- ­zes (EEG) 2014 wurde der von den Schienenbahnen im führen und prüfen, ob im Bereich der Wartungseinrich- Rahmen der »Besonderen Ausgleichsregelung« zu entrich- tungen ein funktionierender Wettbewerb vorliegt. Die neue tende EEG-Satz für den Fahrstrom auf 20% der vollen EEG- Regelung ist insofern positiv zu sehen, als sie bis 2018 zu Umlage angehoben. Bezogen auf 2015 entspricht dies einer Entlastung bei den regulierten Unternehmen führt. einem EEG-Satz für den Fahrstrom in Höhe von 1,234 ct/ Jedoch bleibt sie hinter den Erwartungen des Sektors und kWh. Allein für den DB-Konzern resultieren daraus jährlich des DB-Konzerns zurück. Kommt ein Markttest zu dem zusätzliche Kosten von rund 55 Mio. €. Für 2016 erhöht sich Er­­gebnis, dass bei Wartungseinrichtungen ein funktio­ die EEG-Umlage um 0,18 ct/kWh auf 6,354 ct/kWh. Dies nieren­­der Wettbewerb vorliegt, sollten diese generell und führt zu einem Anstieg des EEG-Satzes für den Fahrstrom un­­befristet von den Regulierungsvorschriften befreit auf 1,271 ct/kWh. werden.

034 LAGEBERICHT — Geschäfts- und Rahmenbedingungen

μμViertes Eisenbahnpaket: Abschluss Mit der politischen Einigung im EU-Verkehrsrat ist das der ersten Lesung und Einigung zum Gesetzgebungsverfahren noch nicht abgeschlossen. Im technischen Teil nächsten Schritt sind die Trilog-Verhandlungen zwischen Die EU-Kommission hat am 30. Januar 2013 ihre Gesetzes- Rat, Europäischem Parlament und Europäischer Kommis- vorschläge zum vierten Eisenbahnpaket vorgelegt. Das sion aufgenommen worden. Die formelle Annahme der Paket beinhaltet einen politischen Teil, der Vorschläge zur Rechtsakte des vierten Eisenbahnpakets könnte im Laufe Öffnung des nationalen Schienenpersonenverkehrsmarktes des Jahres 2016 erfolgen. und zur weiteren Trennung der Eisenbahninfrastruktur ent- hält, sowie einen technischen Teil, bestehend aus Vor- μμInkrafttreten der französischen Bahnreform schlägen zur technischen Interoperabilität und Sicherheit Die neue Bahnstruktur in Frankreich, die eine Reintegration des europäischen Bahnsystems. der bisherigen SNCF und des Infrastrukturbetreibers Réseau Zum technischen Teil des Pakets haben sich die Gesetz- ferré de France (RFF) vorsieht, ist im Januar 2015 formell in gebungsorgane der EU im Juni 2015 auf einen gemeinsamen Kraft getreten und wurde im Juli 2015 auch faktisch voll- Text geeinigt. Künftig soll die Europäische Eisenbahn- zogen. Die neue Struktur ist so ausgestaltet, dass an der agentur (ERA) für die Eisenbahnzulassung und die Ausstel- Spitze eine Holding (SNCF) steht und darunter zwei Haupt- lung der Sicherheitsbescheinigung für EVU verantwortlich gesellschaften (SNCF Mobilität und SNCF Netz, jeweils in sein. Zulassungsverfahren sollen zudem vereinfacht und öffentlich-rechtlicher Form). Vorschriften zu Beschäftigungs­ beschleunigt werden. Diese Regelungen dürften zum Ab- ­bedingungen im gesamten Schienensektor sowie zur Um­­ ­­­bau von Marktzugangsbarrieren und zur Verbesserung der setzung der EU-Vorgaben der Recast-Richtlinie werden intermodalen Wettbewerbsfähigkeit beitragen. Zum In­­ beziehungsweise wurden in weiteren Rechtsakten geregelt. kraft­­treten muss der ausgehandelte Text noch formal vom Unter anderem sollen die sozialen Rahmenbedingungen Europäischen Parlament verabschiedet werden. für den gesamten Sektor bis zum 1. Juli 2016 über ein Dekret Der Rat der EU hat am 8. Oktober 2015 eine Einigung und einen Branchentarifvertrag vereinheitlicht werden. zum politischen Teil des Gesetzespakets erzielt. Dabei sind Eine Festschreibung in Richtung des SNCF-Niveaus würde sachgerechte und verhältnismäßige Lösungen gefunden für den Schienengüterverkehr eine Gefährdung der Wett- worden, die auch künftig den notwendigen Spielraum las­ bewerbsfähigkeit bedeuten. sen, Bahnunternehmen effizient zu organisieren. Die Be­­ schlüsse tragen dazu bei, die Unabhängigkeitsanforde- μμLiberalisierung des Fernbusmarktes rungen an Eisenbahninfrastrukturbetreiber zu präzisieren, in Frankreich die Transparenz von Finanzflüssen weiter zu verbessern Der französische Fernbusmarkt wurde 2015 liberalisiert. Die und die Regulierung insgesamt zu stärken. Die Position des Liberalisierung des Fernbusverkehrs greift oberhalb eines Rates verhindert unnötige Beeinträchtigungen der Investi- Schwellenwerts von 100 km Entfernung zwischen zwei tions- und Wettbewerbsfähigkeit von Bahnunternehmen. innerfranzösischen Städten ohne Einschränkung (Open Zudem haben sich Mitgliedstaaten für eine grundsätzliche Access). Bei einer Entfernung von bis zu 100 km müssen Öffnung der nationalen Märkte für den eigenwirtschaft­ Betreiber die geplante Verkehrsaufnahme gegenüber der lichen Schienen­personenverkehr ab 2020 ausgesprochen, Regulierungsbehörde für Schiene und Straße (ARAFER) jedoch zugleich eine Reihe von Einschränkungsmöglich- anzeigen. Aufgabenträger, die das wirtschaftliche Gleich- keiten vorgesehen. Bei der Vergabe von Verkehrsverträgen gewicht von Verkehrsverträgen substanziell gefährdet soll die derzeit bestehende Wahlmöglichkeit zwischen Aus- sehen, können nach Prüfung und mit Zustimmung der schreibungen und Direktvergaben grundsätzlich weiterhin Regulierungsbehörde die Verkehrsaufnahme durch Busse bestehen bleiben. Damit könnten die Unterschiede beim unterhalb des Schwellwerts untersagen oder einschränken. Marktzugang in Europa auch in Zukunft Bestand haben. Das Europäische Parlament hatte sich bereits im Feb- ruar 2014 in erster Lesung gegen eine weitgehende Tren- nung der Eisenbahninfrastruktur und stattdessen für eine weitere Verbesserung der Transparenz von Finanzströmen in Bahnunternehmen sowie eine stärkere Regulierung aus- gesprochen.

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DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESABSCHLUSS 2015

KUNDE UND QUALITÄT

μμKunden- 036 μμPreis-Leistungs- 037 μμPünktlichkeit 037 μμImagewert 038 zufriedenheit Verhältnis unter Vorjahresniveau annähernd unverändert entwickelt sich differenziert

μμMaßnahmen 038 im Berichtsjahr

μμKundenzufriedenheit μμENTWICKLUNG IN DEN entwickelt sich differenziert GESCHÄFTSFELDERN ¿ ¿

Kundenzufriedenheit [in ZI] 2015 2014 2013 Kundenzufriedenheit [in ZI] 2015 2014 2013

Reisende 1) 76,4 76,1 75,1 DB Fernverkehr 75 75 74 Güterverkehr und Logistik 67,5 – 68,5 DB Regio (Schiene) 71 69 68 DB Regio (Bus) 74 75 74 1) 2013 ohne DB Regio Bus sowie DB Fuhrpark (Call a Bike/Carsharing). DB Arriva (Bus und Schiene in Großbritannien) 83 82 83 DB Cargo 64 – 63 Die regelmäßige Messung der Kundenzufriedenheit hat für DB Schenker 71 – 74 den DB-Konzern eine große Bedeutung. Die Erhebung DB Dienstleistungen 61 61 64 erfolgt jeweils durch unabhängige Marktforschungsinsti- DB Netze Fahrweg 68 71 72 DB Netze Personenbahnhöfe tute. DB Arriva stützt sich auf eine Befragung des unabhän- (Reisende/Besucher) 69 69 67 gigen britischen Fahrgastverbands Passenger Focus. Im DB Netze Energie 78 78 78 Berichtsjahr wurden DB-konzernweit rund 150.000 Rei- sende und 2.000 Geschäfts­partner befragt. Für die Erfassung der Kundenzufriedenheit bei DB Fern­ Im Berichtsjahr hat sich die Kundenzufriedenheit der verkehr werden jährlich 12.000 Kunden in sechs Wellen zu Reisenden infolge der Streiks der GDL und aufgrund ge­­ ihrer Zufriedenheit mit der aktuellen Fahrt befragt. Im sunkener Pünktlichkeitswerte nur leicht verbessert. Die Berichtsjahr konnte das hohe Niveau aus dem Vorjahr Kundenzufriedenheit im Bereich Güterverkehr und Logistik gehalten werden. ist schwächer ausgefallen. Das resultierte aus der Entwick- Für die Erfassung der Kundenzufriedenheit bei DB Regio lung bei DB Schenker, während DB Cargo eine leichte Ver- Schiene werden jährlich 19.000 Kunden in zwei Wellen zu besserung erzielen konnte. ihrer Zufriedenheit befragt. Diese Gesamtzufriedenheit im Schienenbereich entwickelt sich seit mehreren Jahren kon- tinuierlich positiv. Im Berichtsjahr wurde erneut eine Ver- besserung erzielt. Die Kundenzufriedenheit bei DB Regio Bus wird jährlich bei 1.500 Kunden in zwei Wellen erfragt. Hier zeigte sich ein leichter Rückgang auf hohem Niveau um einen Indexpunkt. Der Kundenzufriedenheitsindex von DB Arriva basiert auf den jährlich stattfindenden Befragungen der Sparten UK Bus und UK Trains, in denen im Berichtsjahr rund 4.000 Kunden befragt wurden. Sie dient als ein wichtiger von den Bestellerorganisationen ermittelter Erfolgsfaktor. Im

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LAGEBERICHT — Kunde und Qualität

Berichts­­jahr ist die Kundenzufriedenheit infolge positiver Die Einschätzungen der Kunden zum PLV werden über Effekte aus Pünktlichkeitssteigerungen in der Sparte UK Befragungen zur Kundenzufriedenheit in vielen Geschäfts­ Trains leicht gestiegen. feldern erhoben. Die Abfrage erfolgt auf einer Skala von Die Erfassung der Kundenzufriedenheit bei DB Cargo 1 (sehr zufrieden) bis 6 (sehr unzufrieden). Nur DB Cargo findet im Zweijahresrhythmus statt. Im Berichtsjahr nah­ verwendet eine Skala von 1 bis 7. Auf Basis der Daten wird men europaweit knapp 1.200 Kunden an der Befragung teil. ein Zufriedenheitsindex (ZI) berechnet, der einheitlich im Die Gesamtzufriedenheit der Kunden im Schienen­güter­ DB-Konzern verwendet wird. Die Noten werden auf eine verkehr konnte leicht gesteigert werden. Wesentliche Trei­ Skala von 0 bis 100 umgerechnet. ­ber waren dabei der deutliche Turn-around in Großbritan- ¿ nien sowie sehr positives Feedback der Kunden in Polen Beurteilung Preis-Leistungs-Verhältnis [in ZI] 2015 2014 und Südosteuropa. DB Fernverkehr 65 62 Die Erfassung der Kundenzufriedenheit bei DB Schenker DB Regio Bus 63 64 DB Cargo 56 56 findet ebenfalls im Zweijahresrhythmus statt. Im Berichts- DB Netze Energie (B2B) Bahnstrom 64 60 jahr wurden rund 13.900 Kunden in zwei Wellen zu ihrer DB Fahrzeuginstandhaltung (B2B) extern 60 63 Zufriedenheit befragt. Die Gesamtzufriedenheit der Kun­ DB Fuhrpark Carsharing (B2C) 71 71 den in den Bereichen Landverkehr sowie Luft- und See- DB Fuhrpark Call a Bike (B2C) 77 70 fracht hat sich leicht verschlechtert. Ursachen dafür sind die Auswirkungen des Streiks der US-Hafenarbeiter sowie Die Zufriedenheit der Kunden des DB-Konzerns mit dem die generell schwierigeren Marktbedingungen der Kunden, angebotenen PLV hat sich im Berichtsjahr überwiegend die sich trotz gleichbleibender Qualität letztlich auch auf positiv entwickelt. die Kundenzufriedenheit niederschlagen. Für die Erfassung der Kundenzufriedenheit bei DB Dienst­ μμPünktlichkeit unter ­­­­leistungen werden jährlich rund 2.000 Kunden zu ihrer Zu­­ Vorjahresniveau friedenheit mit DB Kommunikationstechnik, DB Sys­­­tel, DB ¿ Fahrzeuginstandhaltung, DB Sicherheit und DB Fuhrpark Pünktlichkeit [in %] 2015 2014 2013 sowie DB Services befragt. Im Berichtsjahr konnte der Wert Schiene DB-Konzern in Deutschland 93,6 94,3 94,0 der Kun­­­­denzufriedenheit stabil gehalten werden. Schienenpersonenverkehr in Deutschland 93,7 94,5 94,1 Für die Erfassung der Kundenzufriedenheit bei DB Netze Fahrweg werden jährlich rund 240 Kunden zu ihrer Zufrie- Im Rahmen der Stoßrichtung Kunde und Qualität ist die denheit mit allen angebotenen Leistungsbereichen befragt. Produktqualität eines der drei Top-Ziele des DB-Konzerns. Die Gesamtzufriedenheit ist leicht rückläufig. Die steuerungsrelevante Kennzahl hierfür ist die Entwick- Für die Erfassung der Kundenzufriedenheit bei DB Netze lung der Pünktlichkeit im Schienenverkehr. Personenbahnhöfe werden jährlich rund 29.000 Fahrgäste Für die Messung der Pünktlichkeit wird kontinuierlich für in zwei Wellen zu ihrer Zufriedenheit mit den Bahnhöfen jede Zugfahrt die Ist-Zeit im Vergleich zur Soll-Zeit erfasst. sowie jährlich rund 60 Mieter und rund 90 Aufgabenträger Die Ankunft der planmäßigen oder bis zu einer defi­­­nier­­ten zu ihrer Zufriedenheit befragt. Die Zufriedenheitswerte Zeit verspäteten Züge wird im Pünktlichkeitsgrad zusam- blieben stabil. mengefasst. Für die Erfassung der Kundenzufriedenheit bei DB Netze Im Berichtsjahr ist sowohl der Durchschnittswert der Energie werden jährlich rund 230 Kunden befragt. Die hohe Pünktlichkeit Schiene DB-Konzern in Deutschland als auch Zufriedenheit wurde bestätigt. der Wert der Personenverkehrszüge in Deutschland deut- lich zurückgegangen. Die Pünktlichkeit bei DB Fernverkehr μμPreis-Leistungs-Verhältnis und DB Regio war rückläufig. Die Rückgänge sind vor allem auf die Streiks der GDL Zur Optimierung der Wahrnehmung des Preis-Leistungs- sowie das hohe Bauvolumen zurückzuführen. Verhältnisses (PLV) der Angebote des DB-Konzerns werden konkrete Maßnahmen zur Steigerung der Qualität und zur Erweiterung des Leistungsumfangs sowie bestimmte Preis- maßnahmen und Maßnahmen zur Veränderung der Kun- denwahrnehmung durchgeführt.

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DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESABSCHLUSS 2015

μμImagewert annähernd μμSeit Juni 2015 werden Kundenbetreuer von DB Regio mit unverändert dem neuen Mobile Terminal (MTx) ausgerüstet. Dieses ¿ ist mit einem Thermodrucker, Scanner und Near Field

Imagewert DB-Konzern 2015 2014 2013 Communications (NFC) für E-Tickets ausgestattet. | Corporate Reputation Index (CRI) 52 53 – μμDB Arriva schloss als erster Busbetreiber in Großbritan- nien eine Partnerschaft mit Google Transit ab. Dadurch Neben Kundenzufriedenheit und Pünktlichkeit ist das Image erhalten Nutzer von Google Maps einen besseren Zu­­ eine wichtige Messgröße im Bereich Kunde und Qualität. gang zu Echtzeitdaten. Das Image des DB-Konzerns wird anhand des Corporate μμDie rund 600 von DB Regio neu in Betrieb genommenen Reputation Index (CRI) gemessen und durch ein unabhän- Busse mit Euro-VI-Norm sind bequem, kraftstoffsparend giges Marktforschungsinstitut ermittelt. Der Wert blieb im und umweltschonend. Berichtsjahr annähernd unverändert. μμDB Arriva hat in Großbritannien 230 neue energieeffi­ ziente Busse in Betrieb genommen. Dazu gehören auch μμMaßnahmen im Berichtsjahr Sapphire-Busse, die Fahrgästen auf wichtigen Pendler- strecken einen höheren Komfort bieten. Arriva Sapphire Im Berichtsjahr wurden DB-konzernweit zahlreiche Maß- wurde aus diesem Grund für den »UITP Award« in der nahmen zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit und Kategorie »Customer Experience Award« nominiert. Qualität umgesetzt oder angestoßen. μμIm Dezember 2015 hat der Ausbau des ICE-Sprinter- Der Fokus der Kunden- und Qualitätsinitiative lag auf netzes begonnen. Hierzu zählen die Frequenzerhöhung der Verbesserung der Pünktlichkeit im Schienenpersonen- auf bestehenden Relationen sowie neue Relationen. und -güterverkehr als wesentlichem Bestandteil unseres μμDie Praxiserprobung der Ideen und Entwicklungen aus Leistungsversprechens an die Kunden. unseren Zuglaboren erfolgt im neuen »Ideenzug« von Neben Projekten zur Pünktlichkeitsverbesserung bei DB Regio. Damit haben wir dauerhaft einen Labor- und DB Fernverkehr, DB Regio, DB Cargo und DB Netze Fahrweg Versuchsraum für Umsetzungstests eingerichtet, in dem lag das Augenmerk dabei zum einen auf der Reduzierung gemeinsam mit Kunden neue Funktionen und spezifi- technischer Störungen an der Infrastruktur und an den sche Raumkonzepte getestet werden. Das Ziel sind eine Fahrzeugen. Zum anderen zielten unsere Aktivitäten auf kontinuierliche Produktverbesserung und eine schnel- eine Verbesserung der Situation in unseren großen Ver- lere Einführung von neuen Produktfeatures. kehrsknoten. So wurden für die Knoten Hamburg und μμIm Rahmen des d.lab wurde erstmals der Wettbewerb Frankfurt am Main betrieblich-planerische Maßnahmen »DB Bahn Ideenschmiede« durchgeführt. Über eine On­­ entwickelt, mittels derer, ausgehend von einer Verbesse- line-Plattform konnten Kunden Ideen mit den Schwer­­ rung der Pünktlichkeit im Knoten selbst, die Pünktlichkeit punkten Orientierung im Bahnhof und am Bahnsteig, im Gesamtnetz deutlich verbessert werden kann. Weitere Navigation zum Zug und im Zug sowie Infotainment im Projekte wurden in München und Köln gestartet. Zug einreichen und kommentieren. Im Zuge des Konzernumbaus wurden die Aktivitäten der Kunden- und Qualitätsinitiative im Berichtsjahr in das neue μμPreis-Leistungs-Verhältnis Programm Zukunft Bahn überführt. μμMit dem Ziel, neue Kunden zu gewinnen, wurden zwei zeitlich befristete Angebote eingeführt. Der »Deutsch- μμPERSONENVERKEHR land-Pass« als »Bahnflatrate für den Sommer« und der Um die Zufriedenheit der Reisenden zu steigern, stehen »Sommer-Sparpreis« für 19 € im DB Fernverkehr durch neben den Maßnahmen zur Verbesserung der Pünktlichkeit ganz Deutschland. viele Maßnahmen im Fokus, die unsere wesentlichen The­ μμUm mehr Neukunden aus dem Segment der preisbe- men im Bereich Kunde und Qualität adressieren. wussten Gelegenheitsnutzer zu gewinnen, hat DB Regio Südost im Juni 2015 das 120/120+-Ticket eingeführt. Das μμProduktqualität neue Tarifangebot gilt für ganz Sachsen, Sachsen-Anhalt μμDas interaktive Forum DB Bahn Service Community er­­ und Thüringen sowie ausgewählte Stichstrecken. Ent- möglicht Reisenden erstmals, auf einer DB-eigenen fernungen bis 120 km kosten 15 €, Entfernungen über Plattform Fragen zu stellen und die anderer Nutzer zu 120 km kosten 18 €. beantworten. μμIm Fernverkehr entfallen seit Dezember 2015 die Vorver- kaufsfristen bei Sparpreisen sowie die ICE-Sprinter-Auf- preise bei gleichbleibenden BahnCard- und Fahrpreisen.

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LAGEBERICHT — Kunde und Qualität

μμDer DB Gepäckservice bietet die Abholung und die Zu­­ hansa-Streckennetz zugeschnittenen Fahrplan, von stellung von Reisegepäck bis zum Zielort. Seit Dezember einer Anschluss- und Umbuchungsgarantie sowie einer 2015 entfällt der Zuschlag für den Versand auf die deut- Meilengutschrift für Miles&More-Teilnehmer. schen Inseln. Der verbesserte Informationsservice sen­det μμIn der Provinz Limburg hat DB Arriva sein bestehendes in Echtzeit Informationen zum Sendungsstatus direkt Geschäft in den Niederlanden ausgebaut. Ab Ende 2016 auf das Smartphone. können Kunden vom Regionalverkehr beispielsweise direkt in den IC-Bus Düsseldorf – Brüssel umsteigen. μμProduktinnovation μμDie App DB Navigator wurde vollständig überarbeitet. μμGÜTERVERKEHR UND LOGISTIK Neben einem neuen Design und einer verbesserten Nut- Um die Zufriedenheit der Güterverkehrs- und Logistik- zerführung kam eine Vielzahl von Funktionen hinzu. kunden zu steigern, wird eine Vielzahl von Maßnahmen, vor Hierzu zählen eine grafische Sitzplatzreservierung und allem zur Optimierung der Produktionsprozesse und Ver- neue Bahnhofspläne. Zudem ist die App auch für die besserung der Kundeninformation, umgesetzt. DB Cargo Apple Watch verfügbar. ist Teil des Programms Zukunft Bahn. μμIm IC-Bus wurde ein für den Kunden kostenfreies und browserbasiertes, fünfsprachiges Entertainment-Portal μμProduktqualität eingeführt. μμMithilfe eines etablierten paneuropäischen Informa­ μμSeit Oktober 2015 haben Reisende die Möglichkeit, im tionsaustauschs im Rahmen von sogenannten Quality ICE-Portal tagesaktuelle Nachrichten und touristische Councils identifiziert DB Cargo grenzüberschreitende Informationen anzusehen. Das ICE-Portal kann über das Probleme und arbeitet an deren Beseitigung. zugeigene WLAN verwendet werden. μμMit dem Trainingsprogramm für unsere rund 300 Global μμUm die Zufriedenheit seiner Abo-Kunden zu steigern, und Regional Account Manager (GAM/RAM) vereinheit- bietet der Südwest-Express (SÜWEX) im Nahverkehr die licht und verbessert DB Schenker die Vertriebsfähig- Möglichkeit, dauerhaft einen Sitz- beziehungsweise keiten der Account Manager seiner Großkunden. Stammplatz per App zu reservieren. Nach einer erfolg- μμNeben den ökologischen Aspekten wird mit dem im reichen Erprobung soll das Angebot auf alle SÜWEX- Juni 2015 eröffneten neuen Landverkehrsterminal bei Linien ausgeweitet werden. Helsinki der Umschlag von Sendungen schneller und μμDie Arriva Bus App in Großbritannien verfügt über Funk­ effizienter. ­­­tionen wie Reiseplaner, Livekarte und Fahrplanaus- μμIm europäischen Landverkehr werden die Terminalpro- künfte, die das Busfahren vereinfachen. Die App ist mit zesse und Strukturen fortlaufend optimiert. Grundlage der DB Arriva-m-Ticket-App verbunden und wurde über ist die Weitergabe von bewährten Verfahren nach dem 800.000-mal heruntergeladen. Train-the-Trainer-Prinzip. Hierdurch beschleunigt sich μμDB Arriva hat als erster Busanbieter in der Tschechischen die Abfertigung von Nahverkehrs- und Linehaul-Fahr- Republik das Bezahlen per Smartphone eingeführt. zeugen und das Risiko von Beschädigung oder Verlust μμSeit April 2015 läuft im Schwarzwald das Pilotprojekt der Ware wird minimiert. Mitfahrnetzwerk flinc. Ziel ist eine optimale und um­­ μμUm Kunden auch für kurzfristige grenzüberschreitende weltschonende Verknüpfung verschiedener Verkehrs- Sonderzugbestellungen valide Schätzungen für die An­­ mittel für die Tür-zu-Tür-Anbindung von Bus- und Bahn- kunftszeiten der Züge zu bieten, wurde mithilfe eines kunden. Zukünftig werden in der Mitfahr-App flinc auch plattformgestützten Train-Order-Managements eine bundesweit die DB-Fahrpläne und die des ÖPNV integ- europaweite Koordination mit EVU eingeführt. Aktuell riert. Zudem wird flinc selbst Bestandteil von DB Mobi- sind 25 EVU europaweit eingebunden. litäts-Apps. So ist flinc auch in Qixxit integriert. μμDer integrierte Disponent im kombinierten Zugverkehr μμIntegration von DB Fuhrpark-Angeboten in die bahn.de- steuert von Start bis Ziel alle Züge des jeweiligen Be­­ Buchungsstrecke. Kunden können das Elektrofahrzeug triebsbilds auf Basis von Abweichungsmeldungen. Er Flinkster Connect zusammen mit der Fahrkarte buchen. steuert die Abweichungen seiner Züge im Interesse der Das Angebot wird zunächst in Berlin getestet. Kunden und übernimmt die Kommunikation der exter­ μμDer AIRail-Service mit der Lufthansa wurde ausgebaut ­nen und internen Kunden für seine Verkehre. und in sechs deutschen Städten angeboten. Passagiere profitieren dabei von einem taktgenau auf das Luft-

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DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESABSCHLUSS 2015

μμProduktinnovation μμINFRASTRUKTUR μμDB Schenker bietet jetzt auch Transporte auf der Schie­­- Um die Zufriedenheit unserer Infrastrukturkunden zu stei- ne auf der Südroute von China nach Deutschland und gern, wird eine Vielzahl von Maßnahmen, vor allem zur einen anschließenden Weitertransport per Flugzeug Ver­besserung der Kundeninformation und der Qualität, nach Nord- und Südamerika an. umgesetzt. μμIm Januar 2015 wurde der Leistungskatalog in Deutsch- land eingeführt und die Migration der Kunden auf die μμProduktqualität Netzwerkbahn angestoßen. Ziel der Netzwerkbahn ist μμDB Netze Fahrweg hat seine Informationstools erwei- die Einführung eines kapazitätsgesteuerten Netzwerks, tert und mit den neuen interaktiven Karten für Terminals um die Schwankungen in der Transportdauer zu redu- des Kombinierten Ladungsverkehrs (KV) sowie für Lade­ zieren und zuverlässiger und planbarer zu gestalten. ­­stellen den Zugang zum Netz vereinfacht. Der Infor- μμMit myRailportal hat DB Cargo seine Online-Kanäle wei- mationsgehalt der Karten wurde erheblich gesteigert. terentwickelt. Neben den Basisfunktionen wie Auftrags- Seit April 2015 weist die KV-Karte auch Umsteigeverbin- erteilung von Last- und Leertransporten und Sendungs- dungen aus und die Ladestellenkarte beinhaltet zusätz- verfolgung bietet myRailportal das Potenzial, spezielle lich Daten von ÖBB, SBB und VDV. Apps zur Optimierung der Lieferkette für Branchen zu μμDB LiveMaps ermöglicht es Kunden, ihre Züge in Echt- entwickeln. zeit und als grafische Anwendung zu verfolgen. DB Live­ μμDie Kundenplattform eSchenker bietet einfache, trans- Maps ist als Internetseite und als App verfügbar. parente Prozesse auf Basis digitaler Lösungen. Neben μμOperative Mitarbeiter von DB Station&Service werden klassischen Dienstleistungen wie einer weltweiten Sen- jährlich an acht Tagen in regionalen Servicewerkstätten dungsverfolgung, einem schnellen und effizienten praxisnah geschult. Die Qualifizierungsmodule wurden Buchungssystem für alle Verkehrsträger und der Mög- um die aktive Nutzung von Alterssimulationsanzügen lichkeit zum Abruf des kompletten Fahrplans aller ergänzt. Ziel ist, die Barrierefreiheit damit zu testen. grenzüberschreitenden Linienverkehre in Europa sind μμWeitere rund 100 Stationen wurden mit Dynamischen bei Bedarf auch spezielle Services abrufbar. Schriftanzeigern (DSA) ausgestattet. μμDurch einen verbesserten technologiegestützten Infor- μμDie Servicemitarbeiter wurden mit Tablets ausgerüstet, mationsaustausch zwischen den einzelnen am Zuglauf um Kunden besser beraten zu können. beteiligten EVU kann zeitnah für Züge mit einer Verspä- tung von mehr als 30 Minuten eine belastbare Aussage μμProduktinnovation zur erwarteten Ankunftszeit (ETA) abgegeben werden. μμEnde August 2015 ging das neu entwickelte Stations- μμMit dem neuen Competence Center Multimodal sollen portal online. Hierbei handelt es sich um ein webba­sier­ Synergien bei Straße und Schiene realisiert werden. ­­­tes Tool zur Anmeldung von Stationshalten und zum Durch die Verknüpfung von Transporten können wir die Abschluss der dazugehörigen Stationsnutzungsverträge Potenziale des europäischen Netzwerks für intermodale für Kunden im Regel- und im Gelegenheitsverkehr. Kundenlösungen voll ausschöpfen. Um unseren Wett- Geschäftskunden können eingeben, welche ihrer Züge bewerbsvorteil klar zur Geltung zu bringen, fokussieren an welchen Stationen halten sollen. Darüber hinaus wir uns auf den General-Cargo-Markt. kann auch der Vertragsabschluss elektronisch über das μμMitte Januar 2015 ist das Terminal für Kombinierten Ver- Stationsportal erfolgen. kehr in Burghausen offiziell in Betrieb genommen μμUm unseren Kunden eine lückenlose Mobilitätskette mit worden. Werktäglich fahren Züge bis Bremerhaven und Tür-zu-Tür-Verbindungen anbieten zu können, koope- Hamburg und zurück. Wöchentliche Shuttle-Verbin- riert DB Rent mit moovel. Der komplette Mietprozess dungen zwischen Burghausen, Rotterdam und Ant- erfolgt smartphonebasiert. Durch die Verknüpfung der werpen sind geplant. Mobilitätsplattformen moovel und Flinkster im Juni 2015 μμSeit März 2015 hat DB Cargo die Anzahl der wöchent- ist das größte Netzwerk an Mobilitätsdienstleistungen lichen Abfahrten am neuen Terminal London Gateway in Deutschland entstanden. auf fünfmal in der Woche erhöht. Zudem hat DB Cargo das eigene Ordermanagementsystem direkt mit dem des Hafens verbunden. Dadurch kann DB Cargo beim Containertransport vom Hafen zum Kunden eine Shore- to-Door-Pünktlichkeit von 99,7% verzeichnen.

040 AG

LAGEBERICHT — KUNDE UND QUALITÄT

ERTRAGS-, FINANZ- UND VERMÖGENSLAGE

ERTRAGS-, FINANZ- UND VERMÖGENSLAGE

μμErtragslage 041 μμFinanzlage 042 μμVermögenslage 044

μμErtragslage Der Personalaufwand lag leicht unterhalb des Werts aus dem Vorjahr. Grund dafür war ein Rückgang der durch­ μμÄNDERUNGEN IM schnittlichen Beschäftigtenzahl. Gegenläufig wirkten Tarif­ VORJAHRESVERGLEICH erhöhungen. Wesentliche rechnungslegungsbezogene Veränderungen Die Abschreibungen bewegten sich auf Vorjahresniveau. für den Vorjahresvergleich ergaben sich im Berichtsjahr Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen erhöhten sich. nicht. Dies resultierte aus höheren sonstigen bezogenen Service­ leistungen sowie übrigen Aufwendungen. Gegenläufig μμUMSATZENTWICKLUNG wirk­­ten niedrigere Aufwendungen für Schadenersatz in­­folge

Die DB AG erzielte wie im Vorjahr keine Umsatzerlöse. des Einmaleffekts durch die Auskehrung der aus Schaden­ ersatzzahlungen von Kartellanten vereinnahmten Er­­löse an μμERGEBNISENTWICKLUNG den Bund im Vorjahr.

Æ Der deutliche Rückgang des Beteiligungsergebnisses re­

Verände­rung sultierte insbesondere aus der negativen Entwicklung der

DB ML AG (–552 Mio. €). Das Ergebnis der DB Netz AG war Gewinn- und Verlustrechnung [in Mio. €] 2015 2014 absolut %

ebenfalls rückläufig (–136 Mio. €). Sonstige betriebliche Erträge 1.362 1.179 +183 +15,5 Materialaufwand –100 –95 –5 +5,3 Die DB AG übernimmt die zentrale Finanzierungsfunk­ Personalaufwand –320 –324 + 4 –1,2 tion für den DB-Konzern und reicht die in der Regel von Abschreibungen –10 –10 –– der DB Finance über Anleiheemissionen aufgenommenen Sonstige betriebliche Aufwendungen –1.036 –970 –66 + 6,8 und an die DB AG per Darlehen weitergereichten Mittel im Beteiligungsergebnis 129 794 –665 –83,8 Wesentlichen zu gleichen Konditionen an die DB-Konzern­ Zinsergebnis –326 –67 –259 – Ergebnis der gewöhnlichen gesellschaften wei­ter. Das Zinsergebnis ist im Berichtsjahr Geschäftstätigkeit –301 507 –808 – infolge von höheren Zinsaufwendungen vor allem im Steuern vom Einkommen und Ertrag 1 37 –36 –97,3 Zusammenhang mit der Aufzinsung von Rückstellung sowie Jahresfehlbetrag/-überschuss –300 544 –844 – rückläufigen Zinserträgen deutlich zurückgegangen. Insgesamt ergab sich insbesondere infolge der Ver­ Die sonstigen betrieblichen Erträge sind im Vergleich zum schlechterung des Beteiligungsergebnisses ein deutlicher Vorjahr unter anderem aufgrund höherer Erträge aus der Rückgang im Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätig­ Auf­­lösung von Rückstellungen sowie höherer sonstiger keit. übriger Erträge gestiegen. Die Auflösungen betreffen im Die Steuerposition verschlechterte sich vor allem in­ Wesentlichen die Rückstellung für Restrukturierungs­ folge niedrigerer periodenfremder Erträge aufgrund des maßnahmen. Gegenläufig wirkten niedrigere Erträge aus Wegfalls von Einmaleffekten im Vorjahr. Schadenersatzzahlungen von Kartellanten und Kosten­ Insgesamt kam es daher auch zu einem deutlichen Jah­ erstattungen. resfehlbetrag. Der Materialaufwand lag im Berichtsjahr vor allem infolge gestiegener Aufwendungen für Instandhaltung, μμABWEICHUNGEN VON DER Sicherheits- und Ordnungsdienste und Reinigung etwas PROGNOSTIZIERTEN ERTRAGSLAGE höher als im Vorjahr. Die Entwicklung im Berichtsjahr deckt sich im Ergebnis nicht mit der im Lagebericht zum Geschäftsjahr 2014 abge­ gebenen Prognose für das Geschäftsjahr 2015, wonach eine spürbare Ergebnisverbesserung erwartet wurde. Sowohl

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DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESABSCHLUSS 2015

das Beteiligungsergebnis als auch das Ergebnis der ge­ Im kurzfristigen Bereich stand uns per 31. Dezember 2015 wöhnlichen Geschäftstätigkeit sowie der Jahresüberschuss unverändert ein Multi-Currency-Multi-Issuer-Commer­ entwickel­ten sich rückläufig. Dies resultiert im Wesent­ cial-Paper-Programm über 2 Mrd. € zur Verfügung. Dieses lichen aus der schlechter als erwartet ausgefallenen Ent­ war per 31. Dezember 2015 nicht in Anspruch genommen wicklung einiger Tochtergesell­schaften. (per 31. Dezember 2014: keine Inanspruchnahme). Zudem verfügten wir per 31. Dezember 2015 über garantierte μμFinanzlage un­genutzte Kreditfazilitäten in Höhe von 1,9 Mrd. € (per 31. De­zember 2014: 2,0 Mrd. €) mit einer Restlaufzeit von Die finanzwirtschaftliche Steuerung des DB-Konzerns zielt 1,0 bis 2,0 Jahren sowie über eine weitere garantierte außer auf die nachhaltige Steigerung des Unternehmens­ un­genutzte Kreditfazilität in Höhe von 0,1 Mrd. € (per werts auch auf die Einhaltung einer für die Wahrung einer 31. De­­zember 2014: 0,1 Mrd. €). sehr guten Bonitätseinstufung angemessenen Kapital­ Darüber hinaus konnten wir auf Kreditlinien für das ope­ struktur. rative Geschäft in Höhe von 2,2 Mrd. € zurückgreifen (per

Das Treasury-Zentrum für den DB-Konzern ist in der 31. Dezember 2014: 1,7 Mrd. €). Diese Linien, die den Toch­

DB AG angesiedelt. Hierdurch stellen wir sicher, dass alle tergesellschaften weltweit zur Verfügung gestellt werden, Konzerngesellschaften zu optimalen Bedingungen Finanz­ umfassen sowohl die Finanzierung von Working Capital als mittel aufnehmen und anlegen können. Vor der externen auch die Bereitstellung von Avalen. Beschaffung von Finanzmitteln nehmen wir einen Finanz­ Im Berichtsjahr wurden keine größeren Finanzierungs­ mittelausgleich innerhalb des DB-Konzerns vor. Bei Auf­ leasingtransaktionen abgeschlossen. Das bestehende Volu­ nahmen DB-konzern­externer Finanzmittel beschafft die ­men verringerte sich durch ausgelaufene Geschäfte.

DB AG kurzfristige Gelder im eigenen Namen und langfris­ tiges Kapital grundsätzlich über die Konzernfinanzierungs­ μμRATING-EINSTUFUNGEN gesellschaft Deutsche Bahn Finance B.V. (DB Finance), Amsterdam/Niederlande. Aktuelle Einstufungen Die Finanzmittel werden den Gesellschaften im Rahmen Erst- Letzte ertei- Bestäti- kurz- lang- eines zweistufigen Treasury-Konzepts durch kurzfristige Rating-Einstufungen DB AG lung gung fristig fristig Ausblick Kreditlinien, die im Rahmen des Cashpoolings auf internen 16.05. 28.08. Standard&Poor’s 2000 2015 A – 1+ AA negativ Kontokorrentkonten und/oder durch feste kurzfristige Kre­ 16.05. 28.09. ditausreichungen in Anspruch genommen werden können, Moody’s 2000 2015 P – 1 Aa1 stabil oder in Form von langfristigen Darlehen weitergereicht. Mit diesem Konzept sichern wir einen konzernübergreifenden Die Kreditwürdigkeit des DB-Konzerns wird von den Rating- Risiko- und Ressourcenverbund. Weitere Vorteile liegen in Agenturen Standard&Poor’s (S&P) und Moody’s laufend der Bündelung von Know-how, der Realisierung von Syn­ überprüft und beurteilt. Kredit-Ratings stellen ein unabhän­ ergieeffekten sowie in der Minimierung der Refinanzie­ giges und aktuelles Urteil über die Kreditwürdigkeit eines rungskosten. Unternehmens dar. Aufgrund der Eigentümerstruktur der

Für den langfristigen Bereich steht dem DB-Konzern DB AG berücksichtigen die Ansätze der Rating-Agenturen unverändert ein Debt-Issuance-Programm in Höhe von neben der quantitativen und qualitativen Analyse des

20 Mrd. € zur Verfügung. Das Programm war zum 31. De­ Unternehmens auch eine Bewertung der Beziehung zu zember 2015 mit 19,0 Mrd. € in Anspruch genommen (per unserem Eigentümer, dem Bund, und der potenziellen Un­

31. Dezember 2014: 17,2 Mrd. €). Die Inanspruchnahme des ter­stützungsmöglichkeiten des Bundes für die DB AG. Programms ist infolge der Dividendenzahlung an den Bund Damit sind die Rating-Einstufungen des Bundes auch für sowie eines höheren Mittelabflusses aus der Investitions­ die Rating-Einstufungen der DB AG von Bedeutung. tätigkeit im Berichtsjahr angestiegen. An den Einschätzungen der DB AG durch die Rating- Agenturen S&P und Moody’s hat es im Berichtsjahr eine Veränderung gegeben. Während Moody’s die Ratingeinstu­ fung und den Ausblick bestätigte, hat S&P die Rating-Ein­ stufungen bestätigt, aber gleichzeitig eine Anpassung des

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LAGEBERICHT — ERTRAGS-, FINANZ- UND VERMÖGENSLAGE

Rating-Ausblicks von stabil auf negativ vorgenommen. μμVERBINDLICHKEITEN

Diese Anpassung ist die Folge einer aus Sicht von S&P Æ schlechter als erwartet ausgefallenen Umsatz- und Ergebnis­ Verände­rung entwicklung und der daraus resultierenden anhaltenden Verbindlichkeiten per 31.12. [in Mio. €] 2015 2014 absolut %

Unterschreitung bestimmter Zielwerte. Die eigentlichen Verbindlichkeiten gegenüber Rating-Ein­stufungen der DB AG sind seit der ersten Ertei­ Kreditinstituten 232 – +232 – lung unverändert. Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen 17.193 14.483 +2.710 +18,7 Weitere Informationen zum Thema Rating und die voll­ Verbindlichkeiten gegenüber Unternehmen, mit denen ein ständigen Analysen der Rating-Agenturen zur DB AG sind Beteiligungsverhältnis besteht 202 202 –– auf unserer Investor-Relations-Internetseite verfügbar. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 15 14 +1 +7,1 μμKAPITALFLUSSRECHNUNG Sonstige 133 119 +14 +11,8 Insgesamt 17.775 14.818 +2.957 +20,0 Æ

Verände­rung Die Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unter­ Kurzfassung Kapitalflussrechnung neh­men stiegen infolge höherer Anleiheemissionen der [in Mio. €] 2015 2014 absolut %

DB Finance, die per Darlehen an die DB AG weitergereicht Mittelfluss aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit 1) –269 –222 –47 –21,2 worden sind, deutlich an. Außerdem gab es wieder Verbind­ 1) Mittelfluss aus Investitionstätigkeit –949 1.076 –2.025 – lichkeiten gegenüber Kreditinstituten. Mittelfluss aus Finanzierungstätigkeit 1) 1.347 208 +1.139 – Die Verbindlichkeiten gegenüber Unternehmen, mit Veränderung des denen ein Beteiligungsverhältnis beste­­ ht, blieben unver­ Finanzmittelbestands 129 1.062 –933 –87,9 ändert. Flüssige Mittel per 31.12. 3.212 3.083 +129 +4,2 Insgesamt stiegen die Verbindlichkeiten deutlich. 1) Vorjahreszahl angepasst.

Die Kapitalflussrechnung wurde unter der erstmaligen An­ μμINVESTITIONEN wendung des DRS 21 erstellt. Die Vorjahreswerte wurden Die Brutto-Investitionen in Sachanlagen und immaterielle entsprechend angepasst. Vermögensgegenstände lagen mit 7 Mio. € auf dem nied­ Der Mittelfluss aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit rigen Vorjahresniveau. Investitionsschwerpunkt waren im ver­ringerte sich im Berichtsjahr. Die positive Entwicklung Berichtsjahr Mietereinbauten und Mobiliar. des Ergebnisses vor Steuern, Zinsen und Beteiligungs­ μμ erträgen (+116 Mio. €) wurde dabei durch negative Working- ABWEICHUNGEN VON DER Capital-Effekte mehr als aufgezehrt. PROGNOSTIZIERTEN Der Mittelabfluss aus Investitionstätigkeit wurde durch FINANZ- UND VERMÖGENSLAGE eine deutlich erhöhte Inanspruchnahme der kurzfristigen Die Entwicklung im Berichtsjahr deckt sich mit der im Lage­ Konzernfinanzierung durch Tochtergesellschaften im bericht zum Geschäftsjahr 2014 abgegebenen Prognose für

Rahmen des Cashpoolings (+2.169 Mio. €) verursacht. Gegen­ das Geschäftsjahr 2015. läufig wirkten höhere Zuflüsse aus Gewinnabführungen

(+212 Mio. €). Der Mittelfluss aus Finanzierungstätigkeit erhöhte sich im Berichtsjahr im Wesentlichen aufgrund höherer Netto­ einzahlungen aus der Aufnahme und Tilgung von Darlehen

(+1.554 Mio. €). Gegenläufig kam die im Vergleich zum Vor­ jahr höhere Dividendenzahlung an den Bund (–500 Mio. €) zum Tragen.

Insgesamt verfügte die DB AG per 31. Dezember 2015 über einen im Vergleich zum Vorjahresende höheren Be­ stand an flüssigen Mitteln.

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DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESABSCHLUSS 2015

μμVermögenslage Das Eigenkapital war rückläufig. Dies resultierte aus dem μμ Jahresfehlbetrag (–300 Mio. €) sowie der Dividendenaus­ BILANZ schüttung (–700 Mio. €).

Æ Die Verbindlichkeiten erhöhten sich spürbar infolge Verände­rung gestiegener Verbindlichkeiten aus Darlehen gegenüber der

Konzern­finanzierungstochter DB Finance (+2.492 Mio. €) Bilanz per 31.12. [in Mio. €] 2015 2014 absolut %

sowie eines Anstiegs der Verbindlichkeiten gegenüber Kre­ Bilanzsumme 36.376 34.361 +2.015 +5,9 AKTIVSEITE ditinstituten. Anlagevermögen 26.365 26.865 –500 –1,9 Die Rückstellungen erhöhten sich nur leicht. Dies resul­ Umlaufvermögen 10.010 7.496 +2.514 +33,5 tierte aus einer Erhöhung der Pensionsrückstellungen sowie Aktiver Rechnungsabgrenzungsposten 1 0 +1 – der sonstigen Rückstellungen. PASSIVSEITE Eigenkapital 15.098 16.098 –1.000 –6,2 Strukturell ergab sich dadurch eine leichte Verschie­ Rückstellungen 3.462 3.400 + 62 +1,8 bung in Richtung des Fremdkapitals. Die Eigenkapitalquote Verbindlichkeiten 17.775 14.818 +2.957 +20,0 ging zurück. davon zinspflichtig 16.931 14.175 +2.756 +19,4 Passiver Rechnungsabgrenzungsposten 41 45 –4 –8,9

Æ

Verände­rung

Bilanzstruktur per 31.12. [in %] 2015 2014 absolut %

AKTIVSEITE Anlagevermögen 72,5 78,2 –– Umlaufvermögen 27,5 21,8 –– Aktiver Rechnungsabgrenzungsposten 0,0 0,0 –– PASSIVSEITE Eigenkapital 41,5 46,9 –– Rückstellungen 9,5 9,9 –– Verbindlichkeiten 48,9 43,1 –– davon zinspflichtig 46,5 41,3 –– Passiver Rechnungsabgrenzungsposten 0,1 0,1 ––

Die Bilanzsumme ist per 31. Dezember 2015 gestiegen. Das Anlagevermögen lag unterhalb des Vorjahresend­ werts. Maßgeblich war dafür der Rückgang der Ausleihun­

­gen an verbundene Unternehmen (–501 Mio. €). Das Umlaufvermögen stieg entgegengesetzt stark an. Ursächlich hierfür war insbesondere der Anstieg der For­ derungen gegen verbundene Unternehmen (+2.268 Mio. €), vor allem im Rahmen der kurzfristigen Finanzierung. Auch die liquiden Mittel (+361 Mio. €) erhöhten sich. Strukturell ergab sich daraus eine leichte Verschiebung in Richtung des Umlaufvermögens. Das Anlagevermögen dominiert mit einem Anteil von rund 73% allerdings weiter­ ­hin die Aktivseite der Bilanz. Auf der Passivseite betrafen die maßgeblichen Verän­ derungen das Eigenkapital und die Verbindlichkeiten.

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LAGEBERICHT — ERTRAGS-, FINANZ- UND VERMÖGENSLAGE

SOZIALES

SOZIALES

μμStrategische 045 μμPersonal- 045 μμPersonal- 046 μμUnternehmens- 047 Personalplanung gewinnung entwicklung kultur

μμBeschäftigungs- 048 μμOptimierung und 049 μμEntwicklung 049 bedingungen Internationalisierung der Mitarbeiterzahl der HR-Arbeit

Kern der Personalstrategie des DB-Konzerns sind die sechs Vor dem Hintergrund der zunehmenden Digitalisierung HR2020-PROGRAMME †. Im Berichtsjahr hat der DB-Konzern rückt der DB-Konzern bei der SPP aktuell auch die perspek- seine Personalstrategie mit der Initiative Arbeitswelten 4.0 tivische Berücksichtigung von sich verändernden Tätig- unter dem Aspekt der Digitalisierung weiterentwickelt. keiten in den Fokus. Ziel ist die Weiterentwicklung der Im Rahmen von ARBEITSWELTEN 4.0 † wurde ein Experten­ SPP zu einem Instrument, das auch zukünftige Verände- netzwerk gegründet, das Zukunftsszenarien, Entwicklungs- rungen in der Arbeitswelt simuliert und damit personal- pfade und Prototypen erarbeitet hat, die im Anschluss auf seitig direkten Einfluss auf zukünftige Geschäftsmodelle die Umsetzbarkeit bewertet werden und in die HR2020-Pro­ und -entscheidungen nimmt. ­grammlandschaft einfließen. Bearbeitet werden die The­­­­- Darüber hinaus will soll die SPP international im DB- men Arbeitsformen und Rahmenbedingungen, Führung und Kon­zern etabliert werden. Erste internationale SPP-Modelle Organisationsmodelle, Berufsbilder und Tätigkeiten, Lernen wurden bereits bei DB Cargo in Polen und DB Arriva in und Kompetenzen sowie Kommunikation, Kollaboration und Däne­­­mark implementiert. Einen wichtigen Beitrag für den Innovation. weiteren internationalen Rollout der SPP leistet die suk- zessive Einführung eines internationalen Data Warehouse. μμStrategische Personalplanung Um auch die kurz- und mittelfristige Personalplanung und -steuerung zu optimieren, hat der DB-Konzern die ein- Das weltweite Wachstum des DB-Konzerns trägt dazu bei, heitliche Abbildung des Personalbedarfs in Deutschland in dass neue Arbeitsplätze geschaffen werden. Zudem werden einem EDV-System implementiert. Auf dieser Basis wurde aufgrund der demografischen Entwicklung in den nächs­­ das regelmäßige Reporting weiter ausgebaut. Nach der ­ten Jahren zahlreiche Positionen durch altersbedingte Einführung des automatisierten Frühwarnberichts im Vor- Abgänge frei. jahr wird jetzt monatlich zu potenziellen Personalengpass- Weibliche und männliche Fach- und Führungskräfte aus risiken in betriebskritischen Bereichen berichtet. den jeweiligen Ländern der Geschäftstätigkeit des DB-Kon­ Zum weiteren Ausbau des systemseitigen Abgleichs zerns vor Ort einzustellen und zu entwickeln, gehört zu den von Personalbedarf und -bestand arbeitet der DB-Konzern Grundprinzipien des DB-Konzerns und ergibt sich aus der aktuell an der Einführung einer systemseitigen Bestands- geschäftlichen Notwendigkeit. prognose. Mit der Strategischen Personalplanung (SPP) verschafft sich der DB-Konzern für wesentliche Mitarbeitergruppen μμPersonalgewinnung Transparenz über den zukünftigen Personalbestand und -bedarf. Auf Basis von DB-konzerneinheitlichen Standards, Der DB-Konzern will sein Profil als attraktiver Arbeitgeber Methoden und gemeinsam erarbeiteten Geschäftsszena­­rien schärfen und neue Mitarbeiter gewinnen. Dazu hat er 2012 erfassen wir so bereits knapp die Hälfte der inländischen seine Personalgewinnung inhaltlich und organisatorisch Belegschaft. Künftige Personalengpässe oder -überhänge neu aufgestellt. werden funktionen- und regionenspezifisch identifiziert. Um entsprechende Gegenmaßnahmen einzuleiten, werden Handlungsoptionen ermittelt und bewertet.

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DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERI CHT UND JAHRESABSCHLUSS 2015

Der DB-Konzern misst seine Arbeitgeberattraktivität als für Schüler, Studenten und Akademiker können sich poten- gewichteten Durchschnitt von Arbeitgeberrankings der zielle Kandidaten für einen Einstieg im DB-Konzern unter- wesentlichen Zielgruppen des DB-Konzerns, die von tren- einander und mit Mitarbeitern des Konzerns vernetzen. dence – Europas führendem Forschungsinstitut im Bereich Mit der Personalbedarfsdeckungsquote ist seit dem Employer-Branding, Personalmarketing und Recruiting – Be­­­­­­richtsjahr die Gesamtpersonaldeckung in den kunden- erhoben werden. Im Berichtsjahr haben die Rankingpositio- nahen Jobfamilien und bei den Nachwuchskräften im nen des DB-Konzerns stark unter dem Tarifkonflikt gelitten. DB 2020-Zielsystem hinterlegt worden, um mit externen Der Anspruch des DB-Konzerns ist es, wieder zurück auf die und internen­ Maßnahmen potenziellen Personalengpässen DB 2020-Zielgerade zu kommen. Top-Priorität für 2016 ist rechzeitig entgegenzuwirken. Im Berichtsjahr konnte die die Steigerung des Arbeitgeberimages, zum Beispiel durch Personalbedarfsdeckung auf hohem Niveau sichergestellt Fortsetzung und Weiterentwicklung unserer reichweiten- werden. starken Arbeitgeberkampagne. Im Recruiting liegt der Schwerpunkt des DB-Konzerns Im Rahmen der Arbeitgeberkampagne des DB-Konzerns auf einer weiteren Professionalisierung des Recruitingpro- »Kein Job wie jeder andere« wurden im Berichtsjahr drei zesses sowie der erfolgreichen Verbesserung der Kandidaten­ reichweitenstarke Kampagnen durchgeführt. Diese drei ­­­erfahrung (Candidate Experience) im Bewerbungsprozess. Kernelemente der Employer-Branding-Aktivitäten wurden um fünf regionen- und zielgruppenspezifische Recruiting- μμPersonalentwicklung kampagnen ergänzt. Mit Employer-Branding-Kampagnen in Rumänien und Polen war der DB-Konzern im Berichtsjahr Mit einer strategischen Personalentwicklung qualifiziert auch mit zwei internationalen Personalgewinnungspro- der DB-Konzern Mitarbeiter und Führungskräfte. Um den jekten aktiv. Social-Media-Kanäle wie Facebook, Twitter Nachfolgebedarf zu sichern und engagierte Mitarbeiter und oder YouTube sind Teil des Online-Auftritts des DB-Konzerns Führungskräfte zu binden, nutzt der DB-Konzern die syste- und werden für eine zielgruppenorientierte Kommunika­­- matische Förderung von Leistungs- und Potenzialträgern tion genutzt. Für die Zielgruppe Schüler hat der DB-Konzern als ein wichtiges Instrument. Grundlage hierfür ist der kon- eine neuen Online-Jobprofiler zur optimalen Berufsorientie- tinuierliche Dialog. rung erstellt sowie die Plattform DB Unplugged ins Leben Mitarbeitern und Führungskräften werden durch be­­ gerufen. Über eine authentische Kommunikation auf Augen­ schrie­­bene Entwicklungswege Entwicklungsmöglichkeiten ­höhe zwischen DB-Azubis und Schülern soll so eine nach- aufgezeigt. So ermöglicht der DB-Konzern ein konzernweites haltige Verankerung der Arbeitgebermarke bei jungen Men- Talentmanagement und eine entsprechende Nachfolge­ schen erreicht werden. planung. Das Webtool des DB-Konzerns sowie eine Land- Mit Virtual-Reality-Brillen ermöglicht der DB-Konzern karte zur Personalentwicklung machen die Entwicklungs- auf Messen und Events Einblicke in seine Berufswelt. wege für alle Mitarbeiter und Führungskräfte transparent Mit seinen rund 300 Schulkooperationen, 20 natio­na- und zugänglich. Der Weiterbildungskompass informiert len und vier internationalen Hochschulkooperationen sowie online über Möglichkeiten der berufsbegleitenden Weiter- Recruitingveranstaltungen wie dem Backstage-DB-Event bildung. »Women&Innovation Day« will der DB-Konzern potenzielle Nachwuchskräfte frühzeitig binden. Studenten können im μμNACHWUCHSSICHERUNG DB-Konzern bereits während des Studiums im Praktikum, Der DB-Konzern ist mit über 11.000 Auszubildenden, Dual- als Werkstudent oder im Rahmen einer Abschlussarbeit erste Studierenden und »Chance plus«-Teilnehmern einer der größ­ Arbeitserfahrungen sammeln und wichtige Berufskontakte ­ten Ausbilder in Deutschland. Neben der Vermittlung fach­ knüpfen. Ab­solventen bietet der DB-Konzern die Möglich- licher Kenntnisse und praktischer Fertigkeiten ist der Erwerb keit eines Traineeprogramms oder eines direkten Berufs- von Service-, Sozial- und Methodenkompetenzen zen­­­­­­traler einstiegs an. Bestandteil der Ausbildung im DB-Konzern. Der Anteil der Der DB-Konzern will die Auswahl von Bewerbern dauer- jungen Menschen, die im Anschluss an ihre Ausbil­­­­dung ein haft noch stärker an deren Potenzialen und Talenten ausrich­ Übernahmeangebot bekommen, lag bei rund 94%. ­­ten. In den im Berichtsjahr gestarteten Karrierenetzwerken Im Berichtsjahr haben 3.400 Jugendliche eine Berufsaus- bildung und über 300 Jugendliche ein duales Studium im DB-Konzern begonnen.

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LAGEBERICHT — Soziales

Bundesweit bietet der DB-Konzern an neun Standorten Im Rahmen der internationalen Entwicklung der Unterneh- rund 300 Plätze in dem Berufsvorbereitungsprogramm menskultur hat der DB-Konzern den zweiten Durchlauf »Chance plus«. Schulabsolventen mit Startschwierigkeiten unseres Mitarbeiterkinder-Austauschprogramms im Mai können sich hier, begleitet von betrieblichen Betreuern und 2015 abgeschlossen. Sozialpädagogen, intensiv auf eine Ausbildung vorberei­- ten. Fast 75% der Teilnehmer des Jahrgangs 2014/2015, die μμDiversity das Programm absolviert haben, konnten im Anschluss eine Ein wertschätzender Umgang mit Vielfalt und die Nutzung Berufsausbildung oder direkt eine Tätigkeit im DB-Kon­- dieses Potenzials sind zentrale Bestandteile unserer Unter- ­­­zern oder in einem anderen Unternehmen beginnen. Im Be­­ nehmenskultur. Kernthemen sind gleiche Entwicklungs- richtsjahr wurde das Programm auch für junge Flüchtlinge möglichkeiten für Frauen und Männer sowie die Förderung geöffnet. der Zusammenarbeit von Menschen verschiedener Alters- gruppen und unterschiedlicher Kulturen/Ethnien. μμUnternehmenskultur Seit Mai 2015 ist das Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern in Führungspositionen Der im Jahr 2010 eingeleitete KULTURWANDEL † ist ein zent- in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst in Kraft. raler Bestandteil der Strategie DB2020 . Eine starke Unter- Das Gesetz sieht vor, für alle mitbestimmungspflichtigen nehmenskultur, die von einem guten Miteinander sowie Gesellschaften des DB-Konzerns Ziel­größen mit Fristen zur einer hohen Motivation, Verbundenheit und Zufriedenheit Erhöhung des Frauenanteils in Aufsichtsrat, Vorstand/ der Mitarbeiter geprägt ist, bildet die Basis für einen nach- Geschäftsführung und für die beiden oberen Führungs- haltigen Unternehmenserfolg. ebenen festzulegen. Der DB-Konzern hat Zielgrößen für mitbestimmungspflichtige Gesellschaften entsprechend μμKULTURWANDEL den gesetzlichen Fristen festgelegt. Diese stehen im Ein- Um die Unternehmenskultur nachhaltig weiterzuent­ klang mit der Selbstverpflichtung des DB-Konzerns, den wickeln, hat der DB-Konzern einen kontinuierlichen Orga- Anteil von Frauen in Führungspositionen auf 20% und an nisationsentwicklungsprozess etabliert. Unter Berück- der Gesamtbelegschaft auf 25% zu steigern. sichtigung der strategischen Ziele des DB-Konzerns, der Der Frauenanteil liegt im Berichtsjahr auf Vorjahres­ Ergebnisse der MITARBEITERBEFRAGUNG † und der Erkennt- niveau. Die konzernweiten Maßnahmen zur kontinuier­ nisse aus regel­mäßigen Dialogveranstaltungen wird der lichen Steigerung des Frauenanteils werden in den kom- Prozess sukzessive justiert und neue Themen des Kultur- menden Jahren stärkere Wirkung zeigen. Zur Steigerung wandels festgelegt. des Frauenanteils existieren vielfältige Programme und Das 2012 entworfene Impulsgeberkonzept hat der Maßnahmen. DB-Kon­­­zern im Berichtsjahr überarbeitet. Ziel der Über- μμKarrieren ermöglichen: Angebot gezielter Programme arbeitung war die Identifizierung der aktiven Impulsgeber zur Förderung und Bindung von Führungskräften (Inte- und somit die Verschlankung der Bewegung. Gleichzeitig rimsmanagement, Ingenieurinnen-Mentoringprogramm, bemüht sich der DB-Konzern um die Gewinnung neuer Mentoringprogramm Karriere mit Kind, Väternetzwerke). Impulsgeber. Derzeit unterstützen knapp 250 regionale μμKinderbetreuung verbessern: Mit einer DB-eigenen Kita Impulsgeber geschäftsfeld- und hierarchieübergreifend und etwa 200 Belegplätzen bundesweit unterstützen den Kulturwandel. wir DB-Mitarbeiter bei der Vereinbarkeit von Familie Zusätzlich hat der DB-Konzern im Berichtsjahr den und Beruf. Folgeprozess der Mitarbeiterbefragung 2014 durchge- μμAnsprache von Bewerbern individualisieren: Mit eigens führt. Konzernweit haben rund 166.000 Mitarbeiter an für Frauen konzipierten Recruitingveranstaltungen oder den Folgeworkshops teilgenommen und über 29.000 Maß­­- besonderen Anzeigenmotiven wollen wir stärker Frauen nah­­men vereinbart. Der Großteil der Maßnahmen wurde ansprechen. dabei für das Handlungsfeld Kommunikation, Informa- Führungskräften kommt in der Führung altersgemischter tion, Einbin­­­dung abgeleitet. Teams eine besondere Bedeutung zu. Nach der Pilotstudie mit Führungskräften im Vorjahr und einer Veranstaltung mit dem Personalvorstand an der DB-Akademie im Februar

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DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERI CHT UND JAHRESABSCHLUSS 2015

2015 wurde das Thema von der DB Netz mit Facharbeitern μμBesondere Förderung zur Nutzung des Langzeitkontos der Instandhaltung weiter vertieft. Mehr als 100 Führungs- für den Abrechnungszeitraum 2015: Es wurde eine kräfte haben seit Herbst 2015 an Workshops teilgenom- Übertragung in das Langzeitkonto von bis zu 100% der men, in denen die Erkenntnisse der Pilotstudien in konkrete Arbeitszeitüberschreitung vereinbart. Zudem erhalten Handlungsoptionen überführt werden. Arbeitnehmer einen Bonus in Höhe von 5 € pro Stunde Im Juni 2015 fand der 3. Deutsche Diversity-Tag in bei Übertragung in das Langzeitkonto. Deutsch­land statt. Im Zentrum standen die Förderung der μμVereinbarung zur Freistellung für einen Tag im Jahr 2016 interkulturellen Zusammenarbeit und das Thema Willkom- für die Teilnahme an einer Gesundheits-/Präventions- menskultur. Ziel ist es, die interkulturelle Zusammenarbeit veranstaltung der Bahn-BKK, der Knappschaft Bahn-See, durch gute Beispiele sichtbar zu machen und eine Unter- der KVB oder der Vital-Kliniken. nehmenskultur mit Verständnis für den Nutzen der Vielfalt der Nationalitäten, Religionen sowie Sprachen zu schaffen. μμGesundheitsförderung ausgebaut Die BETRIEBLICHE GESUNDHEITSFÖRDERUNG † setzen wir stärker μμBeschäftigungsbedingungen in den Fokus. Im Programm »Gesundheit und Arbeitsbedin- gungen« (ProGEAR) werden die Themen Tauglichkeit und Um Mitarbeiter langfristig zu binden, will der DB-Konzern Eignung, Ergonomie, psychische Gesundheit, Inklusion und ihnen in jeder Lebens- und Berufsphase eine Perspektive verhaltensbezogene Gesundheitsprävention DB-konzern- geben und die individuellen Bedürfnisse mit den Anforde- weit ausgestaltet. rungen des Unternehmens zusammenbringen. μμTarifrunde 2015 abgeschlossen μμTARIFPOLITIK UND Die Grundlagentarifverträge mit der EVG und der Gewerk- BESCHÄFTIGUNGSBEDINGUNGEN schaft Deutscher Lokomotivführer (GDL) sind zum 30. Juni Die Beschäftigungsbedingungen für Arbeitnehmer müssen 2014 ohne Nachwirkung ausgelaufen. Darin war geregelt, auch unter sich verändernden Rahmenbedingungen attrak­ welche Gewerkschaft für welche Be­­rufsgruppe Tarifver- ­­tiv und zugleich finanzierbar bleiben. Die Tarifabschlüsse träge abschließen darf. Das war die Voraussetzung für eine leisten hierzu einen wesentlichen Beitrag. konflikt- und widerspruchsfreie Tarifpolitik mit den bei­­- den konkurrierenden Gewerkschaf­ten. In der Tarifrunde μμDemografietarifvertrag weiterentwickelt 2014/2015 stand daher neben der Tarifentwicklung auch Eine nachhaltige Personalpolitik steht im Mittelpunkt des die grundsätzliche Frage im Fokus, welche Gewerkschaft mit der Eisenbahn- und Verkehrsgewerkschaft (EVG) aus- für welche Berufsgruppe verhandelt. gehandelten und 2013 in Kraft getretenen DEMOGRAFIETARIF- Ende Mai 2015 hat sich der DB-Konzern mit der EVG auf VERTRAGS †. Vereinbart wurden beispielsweise eine unbe- einen umfassenden Tarifabschluss geeinigt. Der Tarifver- fristete Beschäftigungssicherung sowie ein unbefristetes trag sieht unter anderem Vereinbarungen zur Entgeltent- Übernahmeangebot für alle Auszubildenden mit erfolgrei- wicklung mit einer Laufzeit bis zum 30. September 2016 vor, chem Abschluss. die eine Lohnerhöhung von 5,1% in zwei Stufen sowie eine Im Juli beziehungsweise im November 2015 einigten sich Einmalzahlung in Höhe von insgesamt 1.100 € enthal­ten. der DB-Konzern, Agv MoVe und EVG auf die Weiterentwick- Zudem wurden Verbesserungen bei der betrieblichen lung des Demografietarifvertrags. Folgende Änderungen Altersvorsorge vereinbart. Für die Berufsgruppe Lokfüh- sind in Kraft getreten: rer wurde ebenfalls ein Tarifvertrag abgeschlossen, der μμWeiterentwicklung der »Besonderen Teilzeit im Alter«: die bestehenden Regelungen widerspruchsfrei in das Tarif- Der Teilentgeltausgleich wurde zum 1. September 2015 werk der EVG integriert. Zudem wurde eine Verständigung von 88,5% auf 90% angehoben und das Mindestalter über die Einführung eines neuen, flexibleren Vergütungs- von 60 Jahre auf 59 Jahre abgesenkt. Die restlichen Vor- systems zum 1. Januar 2016 erzielt, das auch Leistungs- aussetzungen sind unverändert geblieben. komponenten enthält. Darüber hinaus haben DB-Konzern und EVG einen Tarifvertrag »Arbeit 4.0« unterzeichnet. Ziel ist es, die rapiden Veränderungen der Arbeitswelt durch die zunehmende Digitalisierung gemeinsam und aktiv zu gestalten.

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LAGEBERICHT — Soziales

Am 30. Juni 2015 wurden die Tarifverhandlungen mit der Mit dem International Top Executive Development Program GDL erfolgreich beendet. Nach intensiven Verhandlungen hat sich der DB-Konzern im Berichtsjahr erstmalig gezielt und insgesamt neun Streikrunden seit Beginn der Tarifver- auf die systematische Weiterentwicklung von Führungs- handlungen Mitte 2014 wurde dem Schlichterspruch seitens kräften mit internationalem Fokus konzentriert. 26 spani- des ehemaligen Ministerpräsidenten Matthias Platzeck und sche Auszubildende starteten in die Berufsausbildung im Thüringens Ministerpräsidenten Bodo Ramelow zuge- DB-Konzern in Deutschland. Der DB-Konzern hat seine stimmt. DB-Konzern und GDL haben sich auf ein Gesamt- internen Beratungsaktivitäten für internationale Mitar­bei­ paket bestehend aus Vereinbarungen zur Entgeltentwick- tereinsätze verstärkt und bietet systematische Unterstüt- lung, einer Absenkung der Referenzarbeitszeit ab 2018 um zung bei der Integration ausländischer Mitarbeiter und eine Wochenstunde sowie einem umfassenden Programm Praktikanten­­­ in Deutschland. zur Belastungsreduktion und zum Abbau von Überstunden Zur länderübergreifenden Vertretung der Interessen der verständigt. Darüber hinaus erhält die GDL bis 2020 eine Beschäftigten besteht seit 2005 ein Europäischer Betriebs­ Langfristperspektive als Tarifpartner mit einem verbindli- ­rat (EBR) mit Arbeitnehmervertretern aus 21 europäischen chen Schlichtungsverfahren. Gleichzeitig wird das Arbeits- Ländern. zeitsystem reformiert. Die Vereinbarungen zur Entgeltent- wicklung haben eine Laufzeit bis zum 30. September 2016 μμEntwicklung der Mitarbeiterzahl und enthalten eine Lohnerhöhung von 5,1% in zwei Stufen sowie eine Einmalzahlung in Höhe von insgesamt 1.100 �. Um eine bessere Vergleichbarkeit im Zeitablauf zu gewähr- Alle Ergebnisse und Vereinbarungen zu Arbeitszeit, leisten, rechnen wir die Zahl der Mitarbeiter in Vollzeitper- Pausenregelungen oder Vergütung stehen in keinem Wider- sonen (VZP) um. Teilzeitbeschäftigte Mitarbei­ter werden spruch zu den bestehenden Regelungen. Damit hat der dabei entsprechend ihrem Anteil an der regulären Jahres- DB-Konzern sein Ziel erreicht, für ein und dieselbe Berufs- arbeitszeit berücksichtigt. gruppe nicht nach Gewerkschaftszugehörigkeit unter- † scheiden zu müssen. Verände­rung Mitarbeiter per 31.12. [in VZP] 2015 2014 absolut % 2013 μμOptimierung und Mitarbeiter 3.607 3.661 –54 –1,5 3.695 Internationalisierung Auszubildende 56 64 –8 –12,5 62 DB-Konzern 3.663 3.725 – 62 –1,7 3.757 der HR-Arbeit

2013 hat der Prozess der Kulturentwicklung im Personal- Zum Ende des Berichtsjahres ist die Zahl der Mitarbeiter ressort begonnen, um den Kulturwandel in der eigenen gesunken. Im Jahresdurchschnitt waren 3.680 Mitarbeiter

Organisation zu vertiefen und diese zugleich zum Treiber bei der DB AG beschäftigt (im Vorjahr: 3.752 Mitarbeiter). innerhalb des DB-Konzerns zu machen. Ziel ist, dass jeder Mitarbeiter im Personalressort zum Multiplikator für die Personalstrategie HR2020 wird. Mit dem Aufbau eines inter­­nationalen Personalleiternetzwerks hat der DB-Kon­ zern 2012 die Basis für eine vertrauensvolle Zusammen­ arbeit der Personalbereiche geschaffen. Anfang Oktober 2014 wurde das EDV-System PeopleSoft International (PSI) in den Produktivbetrieb übernommen. Damit wurde ein wesentlicher Meilenstein auf dem Weg zu einer einheit­ lichen Personalsystemlandschaft erreicht. Im Berichts­­- jahr wurde das System in neun Ländern eingeführt.

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DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESABSCHLUSS 2015

ÖKOLOGIE

μμKlimaschutz 050 μμLärmreduktion 052 μμMaterial- und 053 Ressourceneffizienz

Auf dem Weg zum UMWELT-VORREITER ¥ hat der DB-Konzern Im Berichtsjahr konnte sich der DB-Konzern weiter verbes- fünf Handlungsfelder gesetzt: Klimaschutz, Lärmreduzie- sern. Die Reduktion ist unter anderem auf die stetig stei- rung, Ressourceneffizienz, Luftreinhaltung und Natur- gende Energieeffizienz der Fahrzeugflotte des DB-Kon­ schutz. Die wesentlichen Schwerpunkte zur Reduzierung zerns und den höheren Anteil erneuerbarer Energien der CO₂-Emissionen, die Maßnahmen zur Lärmminderung zurückzuführen. Darauf will der DB-Konzern aufbauen und sowie die Treiber der Recyclingquote werden im Folgenden arbeitet an einem neuen strategischen Ziel für die CO₂- dargestellt. Reduktion unter Berücksichtigung aktueller Rahmenbedin- gungen. Die Werte für die Zielerreichung im Klimaschutz μμKlimaschutz berechnet der DB-Konzern auf Grundlage von Energiever- bräuchen, den entsprechenden Emissionsfaktoren sowie Die Minderung von CO₂-Emissionen ist für den DB-Konzern den Leistungsdaten. ein wichtiger Beitrag zum Klimaschutz. Mit dem Klima- Im Schienenpersonenfernverkehr – mit seinem hohen schutzabkommen in Paris wurde im Dezember 2015 der Anteil an Ökostrom – können die spezifischen CO₂-Emis­ Grundstein für eine weltweite Reduzierung des CO₂-Aus­ sionen variieren, da unterjährig entstehende­­­ Schwankun­gen sto­­ßes gelegt. Einen wichtigen Beitrag dazu leistet der der Be­­triebsleistung in der Regel über die Reduzierung der Schienenverkehr, ohne den die Reduzierung der stetig Menge des Standardbahnstroms ausgeglichen wer­den. wachsenden CO₂-Emissionen im Verkehrssektor nicht zu Der Wert ist daher im Berichtsjahr angestiegen, liegt aber erreichen ist. Diese Botschaft hat der DB-Konzern ge­­mein­ un­­verändert weit unter allen anderen Verkehrsmitteln. Im sam­ mit seinen Partnern im Train to Paris verdeutlicht, mit Schienenpersonen­­nah- und -gü­­ter­verkehr sind die spezifi- denen die deutsche Delegation CO₂-frei zur Welt­klima­ schen CO₂-Emis­sionen im Berichtsjahr leicht gesunken. konfe­­renz angereist ist. Seit 2006 hat der DB-Konzern die spezifischen CO₂-Emis­ Für seine Klimaberichterstattung und die Leistungen im sionen im DB-Schienenverkehr in Deutschland um rund 38% Klimaschutz hat der DB-Konzern von der Rating-Agentur reduziert. Mit Bezug auf das Jahr 1990, die Basis unseres CDP im Berichtsjahr die Bestnote 100 A erhalten. ersten Klimaschutzprogramms, sind es sogar über 60%. Im Straßengüterver­kehr sind die spezifischen CO₂-Emissionen μμSPEZIFISCHE CO₂-EMISSIONEN durch eine Methodenänderung gesunken. WEITER REDUZIERT Im Schiffsverkehr sorgt Slow Steaming für einen sin- Der DB-Konzern arbeitet daran, die spezifischen, also die auf kenden CO₂-Ausstoß. Die Werte im deutschen Busverkehr Verkehrs- und Betriebsleistungen be­­zogenen CO₂-Emissio­ steigen aufgrund von technischen Qualitätsverbesserungen ­nen des DB-Konzerns kontinuierlich zu senken. Verbesse- für den Kunden, wie dem Einsatz von Klimaanlagen, sowie rungen erreicht der DB-Konzern, indem er zum Beispiel den neuen Erkenntnissen beim Dieselverbrauch. Energieverbrauch senkt, erneuerbare Energien einsetzt und die Auslastung erhöht. Das Klimaschutzziel des DB-Konzerns – die Reduzierung der spezifischen CO₂-Emissionen der weltweiten Transport­ aktivitäten des DB-Konzerns um 20% bis 2020 im Vergleich zu 2006 – hat der DB-Konzern bereits im Vorjahr und damit sechs Jahre früher als geplant erreicht.

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LAGEBERICHT — Ökologie

μμENERGIEEFFIZIENZ ERHÖHT μμBREMSENERGIERÜCKSPEISUNG Ein niedrigerer Energieverbrauch hilft dem Klima durch ERHÖHT ENERGIEEFFIZIENZ einen geringeren CO₂-Ausstoß und senkt außerdem unsere Moderne Schienenfahrzeuge können beim Bremsen einen Kosten. Indem der DB-Konzern Primärenergie ausweist, Teil ihrer Bewegungsenergie in elektrische Energie umwan- be­trachtet er auch die Vorketten, wie zum Beispiel die För- deln und wieder in das Bahnstromnetz einspeisen. Je mehr derung, Aufbereitung und die Transporte, die zur Bereit- moderne Fahrzeuge im Einsatz sind, desto mehr Strom wird stellung von Endenergie notwendig sind. »recycelt«. Genau wie die CO₂-Emissionen hat der DB-Konzern auch Im Berichtsjahr hat sich die Menge des recycelten Stroms den spezifischen Primärenergieverbrauch im Schienen-, erhöht. Die Rückspeisequote liegt bei rund 13% (im Vorjahr: Straßen-, Luft- und Schiffsverkehr weiter reduziert. rund 14%).

μμANTEIL ERNEUERBARER ENERGIEN μμENERGIEBEDARF IN BAHNHÖFEN, WEITER ANGESTIEGEN WERKEN UND GEBÄUDEN SENKEN Das Ziel, den Anteil erneuerbarer Energien (EE) am Bahn- Unsere stationären Anlagen wie die über 5.000 Bahnhöfe strommix bis 2020 auf 35% zu erhöhen, hat der DB-Konzern und weltweit mehr als 2.000 Standorte von DB Schenker bereits vorzeitig erreicht. Eine weitere Erhöhung bis zum benötigen rund 10% des Gesamtenergiebedarfs. Auch hier Jahr 2020 wird vornehmlich durch die gesetzliche Zuteilung wollen wir den Energieverbrauch und den CO₂-Ausstoß von Strommengen aus dem Erneuerbare-Energien-Gesetz reduzieren. Welche Maßnahmen der DB-Konzern umsetzt, (EEG) resultieren. zeigen die folgenden Beispiele. Seit dem Berichtsjahr ist in der Darstellung des EE-An­ Im Bereich Personalbahnhöfe konnten wir bis Ende teils der Ökostrom für die CO₂-freien Angebote Eco Plus 2015 den absoluten Primärenergieverbrauch bereits um und Umwelt-Plus enthalten, die optional erworben werden knapp 17% im Vergleich zu 2010 senken. können. Insgesamt machen die grünen Angebote 13,8 Pro- Unser Reduktionsziel bis 2020 haben wir daher von 14% zentpunkte aus. auf 18% erhöht. Im Fokus der Energieeinsparmaßnahmen Im Berichtsjahr ist der EE-Anteil am Bahnstrommix standen besonders die Umrüstungen von Beleuchtungs­ leicht gestiegen. Die Entwicklung ist hauptsächlich bedingt anlagen und Wegeleitsystemen auf LED und die Verbesse- durch die Erhöhung der von den Schienenbahnen zu zah- rung der Anlagenfahrweise von Raumluft-, Kälte- und Heiz- lenden EEG-Umlage. kesselanlagen. DB Fernverkehr trägt durch die seit April 2013 ein­ Nach der Eröffnung des ersten klimaneutralen Bahn- geführten grünen Angebote wesentlich zu dem hohen Öko­ hofs in Kerpen-Horrem im Vorjahr entsteht in der Luther­ stromanteil bei. Für die BahnCard- und Streckenzeitkarten- stadt Wittenberg bis Ende 2016 der zweite Grüne Bahnhof. kunden sowie Kunden des bahn.business-Programms Der Einsatz von Geothermie, Photovoltaik, Dachbegrü- kaufen wir die Menge Ökostrom ein, die für diese Fahrten nung, Regenwassermanagement und LED-Beleuchtung benötigt wird. Fernverkehrskunden, die keines der obliga­ ­ ermöglicht einen CO₂-neutralen Bahnhofsbetrieb. torischen CO₂-freien Angebote nutzen, können für 1 € Auf- DB Fernverkehr investiert in Köln-Nippes rund 220 Mio. € preis pro Fahrt und Person das Angebot Umwelt-Plus in ein neues, umweltfreundliches Werk für die Wartung und er­werben und so ebenfalls CO₂-frei reisen. Instandhaltung von ICE-Zügen, wobei 30% der Investitions- Zudem werden bereits seit Oktober 2009 alle Dienst- kosten in Umweltmaßnahmen fließen. Das Werk wird leise reisen der DB-Mitarbeiter mit der Bahn innerhalb Deutsch- und zu 100% CO₂-frei arbeiten. Geplant sind eine eigene lands CO₂-frei durchgeführt, die Privatreisen von DB-Mit­ Stromerzeugung mit einer rund 2.100 m² großen Photovol- arbeitern im deutschlandweiten DB Fernverkehr seit April taikanlage sowie Solarthermie, um Wärme zu erzeugen, 2013. Im Nahverkehr fährt die S-Bahn Hamburg seit 2010 und Geothermie für die Klimatisierung. Allein durch den mit 100% Ökostrom. Auch Kunden im Schienengüterverkehr Einsatz der Geothermie können jährlich über 1.000 t CO₂ haben mit Eco Plus die Möglichkeit, zusätzlich Ökostrom eingespart werden. für ihre Transporte einzukaufen. Die sich aus den Angebo­ ­ten Umwelt-Plus und Eco Plus ergebende CO₂-Reduktion fließt nicht in das Ergebnis des DB-Klimaschutzziels ein.

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DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESABSCHLUSS 2015

DB Schenker berücksichtigt bei seinen Anlagen mo­­dernste Im Berichtsjahr hat der Bund eine Absenkung der Grenz- Anforderungen an Energieeffizienz und Umweltschutz. So werte für die Lärmsanierung beschlossen. Ab 1. Januar 2016 zum Beispiel bei dem neu eröffneten Terminal in Finnland. werden beispielsweise die Nachtwerte in Wohngebieten Auch das Logistikzentrum in Niederösterreich wurde nahe­- von 60 auf 57 dB(A) und damit auf das Niveau im Straßen- zu klimaneutral konzipiert und wird tageslicht­abhängig verkehr angeglichen. Somit ist ein um 3 dB(A) verbesserter LED-beleuchtet. Lärmschutz umzusetzen. Europaweit sind rund 700 Tochtergesellschaften des Die LÄRMVORSORGE ¥ ist rechtlich in der 16. Bundes­ DB-Konzerns von der Pflicht zur Durchführung von Energie- immissionsschutzverordnung verankert. Sie wird bei Neu- audits nach der EU-Energieeffizienzrichtlinie betroffen. und Ausbaumaßnahmen angewandt, sodass die Anzahl Unser konzernweites Ziel ist es, unter Einbeziehung der Maßnahmen von den Bauprojekten des jeweiligen Jah­ der Auditergebnisse weitere Energieeinsparungen insbe­ res abhängig ist. Es kann daher zu hohen Schwankungen sondere im Immobilienbereich zu erreichen. kommen.

μμ Lärmreduktion μμMEHR LEISE GÜTERWAGEN AUF DER SCHIENE Mit seinem Ziel, den Schienenverkehrslärm in Deutschland Durch den Einsatz der sogenannten Verbundstoffbrems- bis 2020 im Vergleich zum Jahr 2000 zu halbieren, liegt der sohlen (V-Sohlen), die das Aufrauen der Radoberflächen DB-Konzern im Plan. Für die Lärmminderung errichtet der gering halten, kann der vom Güterverkehr ausgehende DB-Konzern ortsfeste Schallschutzmaßnahmen an der Lärm effektiv um rund 10 dB(A) in der Vorbeifahrt gemin- Strecke und rüstet seine Güterwagen auf leise Bremstech- dert werden – was für das menschliche Ohr einer Halbierung nologie um. Neue Güterwagen werden bereits seit 2001 mit entspricht. Zwei unterschiedliche Typen der V-Sohle stehen leisen Bremssohlen beschafft. hierfür zur Verfügung. Bereits seit 2001 beschaffen wir neue Güterwagen mit dem Typ K-Sohle. μμLÄRMSANIERUNG UND Die Anzahl neuer Güterwagen mit dieser lärmmin- -VORSORGE FORTGEFÜHRT dernden Technologie hat sich im Berichtsjahr weiter erhöht. Seit 1999 setzt der DB-Konzern das freiwillige, von der Bun- Im Berichtsjahr hat der DB-Konzern rund 6.000 weitere desregierung ins Leben gerufene Programm »Lärmsanie- Bestandsgüterwagen auf leise Bremssohlen (weit überwie- rung an bestehenden Schienenwegen des Bundes« um. Auf gend auf LL-Sohle) umgerüstet. den identi­­­­fizierten 3.700 km hochbelasteten Strecken in Die Umrüstung der Bestandsgüterwagen wird vom Deutsch­­land werden Lärmschutzwände gebaut und Woh- BMVI über ein Förderprogramm unterstützt. Zudem be­­ nungen zum Beispiel mit Schallschutzfenstern ausgestat­tet. gleitet das zum Fahrplanwechsel 2012/2013 eingeführte Eine Prioritätenliste legt fest, wo die höchsten Belastungen Lärmabhängige Trassenpreissystem (LaTPS) der DB Netz AG vorliegen und in welcher Reihenfolge die einzelnen Orts- die Umrüstung. Bis Ende 2015 waren deutlich mehr neue lagen lärmsaniert werden. Der Bund stellte im Berichtsjahr und umgerüstete Güterwagen von DB Cargo mit leisen

130 Mio. € für Lärmschutzmaßnahmen zur Verfügung. Bremssohlen auf dem Schienennetz unterwegs. Bis Ende Finanziert werden damit nicht nur Maßnahmen für die klas- 2020 werden alle aktiven Güterwagen von DB Cargo leise sische LÄRMSANIERUNG ¥ an der Strecke, sondern auch für fahren. die Förderung der Umrüstung von Güterwagen und für Sonderprogramme im Lärmschutz, beispielsweise im Welt- kulturerbe Oberes Mittelrheintal. Insgesamt flossen rund

97 Mio. € in Maßnahmen der Lärmsanierung. Davon wurden unter anderem weitere Schallschutzwände errichtet und in Wohnungen Schallschutzmaßnahmen durch­­geführt.

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LAGEBERICHT — Ökologie

μμINFORMATIONSANGEBOTE zern legt seinen Fokus darauf, diese Quote bis 2020 auf ERWEITERT hohem Niveau zu halten. Besondere Herausforderung ist, Mit der Eröffnung des »InfoPunktes Lärmschutz« im Ber- auch in den Bereichen außerhalb der Bauabfälle eine Stei- liner Heinrich-Hertz-Institut fügt der DB-Konzern seinem gerung zu erreichen. Eine thermische Verwertung, also Informationsangebot beim Thema Lärmschutz ein weiteres das Verbrennen von Abfall, sieht der DB-Konzern nicht als Format hinzu. Besucher können die Wirkung von Schall- Re­­cycling an. Sie fließt daher nicht in die Quote ein. schutzmaßnahmen sowie die Effekte der Güterwagen­ Auf internationaler Ebene konnte die Qualität der umrüstung erleben. Mit diesem neuen Angebot will der Datenerfassung gesteigert werden, sodass das Abfall­ DB-Konzern den laufenden Dialog mit politischen Mandats­ aufkommen von Papier und Siedlungsabfällen in der ­trägern, Verbänden sowie Bürgerinitiativen intensivieren. Dokumentation steigt. In den deutschen Gesellschaften sind die Abfallmengen außerhalb der Bauabfälle insge­ μμMaterial- und samt rückläufig. Ressourceneffizienz

Die Verknappung der Ressourcen bei steigenden Preisen stellt auch den DB-Konzern vor große Herausforderungen. Im DB-Konzern kommen vielfältige Ressourcen zum Ein- satz, daher erhöht sich der Handlungsdruck vor allem beim Materialeinsatz für Produkte, die für die Eisenbahninfra- struktur benötigt werden. Der DB-Konzern stellt sich dieser Verantwortung mit Blick auf seine gesamte Wertschöp- fungskette: vom Einkauf über den betrieblichen Einsatz bis hin zur Wiederverwertung und Entsorgung. Der DB-Konzern will die Abfallwirtschaft von einem optimierten Entsor- gungs- hin zu einem modernen Rohstoffmanagement ent- wickeln. Daher liegt der wesentliche Aspekt seiner Aktivi- täten in der Zielsetzung, im Jahr 2020 eine Recyclingquote von mindestens 95% zu erreichen, also das bereits erreichte hohe Niveau zu halten. Darüber hinaus will der DB-Konzern zunehmend Recyc- lingmaterialien verwenden und die Lebensdauer seiner Pro- duktionsmittel, wie beispielsweise von Fahrzeugen, verlän- gern. Damit trägt der DB-Konzern gesamtgesellschaftlich zur verstärkten Nutzung von Sekundärrohstoffen bei und schont natürliche Ressourcen, da die Herstellung von Recyclingmaterialien ökologisch vorteilhafter ist als der Abbau von primären Rohstoffen. Im Berichtsjahr hat der DB-Konzern sein Ziel für die Recyclingquote wieder erreicht. Die starke Steigerung der Gesamtabfallmenge resultiert aus dem Projekt Stuttgart – Ulm. Maßgeblich fallen dort Bodenmaterialien an, die nahezu vollständig einem Recycling zugeführt werden. Das führt zu einer Steigerung der Recyclingquote. Der DB-Kon­

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DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESBERICHT 2015

WEITERE INFORMATIONEN

μμEinkaufsvolumen 054 μμWeitere Themen 056 zur Betriebs- und Geschäftstätigkeit

μμEinkaufsvolumen μμFür das Großprojekt VDE 8 im Bereich Hallstadt – Ebens- feld – Erfurt wurde ein Auftrag zum Rückbau/Neubau

Das Einkaufsvolumen betrug im Berichtsjahr 25,4 Mrd. € (im einer zweigleisigen Strecke auf eine viergleisige Strecke

Vorjahr: 23,2 Mrd. €). Wesentlich für die Steigerung ist die erteilt (Gesamtvolumen 145 Mio. €). erstmalige Einbeziehung von DB Arriva (+2,4 Mrd. €). μμIm Bereich der Großmaschinentechnik wurden Gleis­ μμIm Bereich Fracht- und Speditionsleistungen stieg das bauleistungen in mehreren Vergabepaketen vergeben

Volumen leicht von 9,7 Mrd. € auf 9,8 Mrd. €. (Gesamtvolumen 117 Mio. €). μμBei den industriellen Produkten ist eine Steigerung von μμIm Rahmen des ETCS-Projekts wurden Rahmenverträge

4,3 Mrd. € auf 4,5 Mrd. € zu verzeichnen. über eine Laufzeit von zwei Jahren mit einer Verlänge-

μμBei Bau- und Ingenieurleistungen stieg das Volumen auf rungsoption geschlossen (Volumen 115 Mio. €).

4,0 Mrd. € (im Vorjahr: 3,8 Mrd. €). μμZur Modernisierung des Zugfunknetzes wurden Rah- μμDie Dienstleistungen Dritter erhöhten sich im Wesent­ menverträge mit einer Laufzeit bis 2024 geschlossen

lichen infolge der erstmaligen Einbeziehung von DB Arriva (Gesamtvolumen 111 Mio. €).

auf 4,3 Mrd. € (im Vorjahr: 3,0 Mrd. €). μμDer Rahmenvertrag LST Montageleistungen (an Stell- μμDies wirkte sich auch auf die leitungsgebundenen Ener- werken und Bahnübergangsaußenanlagen der DB Netz

gien und Kraftstoffe aus, die von 2,4 Mrd. € auf 2,8 Mrd. € AG) wurde mit mehreren Lieferanten geschlossen (Ge­­

gestiegen sind. samtvolumen rund 102 Mio. €). μμFür den Komplettumbau der Strecke Knappenrode – μμWESENTLICHE VERGABEN μμ Horka (34 km) erfolgte die Vergabe von Bauleistungen Infrastruktur im Oberbau (Gesamtvolumen 97 Mio. €). μμIm Bereich der Oberbauinstandsetzung wurden Rah- μμIm Bereich Oberleitung wurden Rahmenvereinbarun- menvereinbarungen geschlossen (Gesamtvolumen über gen für Kleinvergaben abgeschlossen (Gesamtvolumen

vier Jahre rund 482 Mio. €). 93 Mio. €). μμFür die Herstellung, Lieferung und Konfektionierung μμZur Herstellung und Lieferung von einbaufertigen Spann­ neuer Schienen einschließlich Transport wurden Rah- ­betongleisschwellen wurden mehrere Rahmenverein­

menverträge geschlossen (Gesamtvolumen 408 Mio. €). barungen abgeschlossen (Gesamtvolumen 85 Mio. €). μμAuf der Neubaustrecke Wendlingen – Ulm, Strecken­ μμFür Entsorgungsdienstleistungen wurden Rahmenver-

abschnitt Albvorlandtunnel (mit Kleiner Wendlinger träge (Gesamtvolumen 74 Mio. €) über die Annahme,

Kurve), wurden Bauleistungen im Volumen von 378 Mio. € den Zwischentransport und die Entsorgung der im Zuge beauftragt. der Baumaßnahme anfallenden Tunnelausbruch- und μμFür die Herstellung und Lieferung von Stahlschienen Bodenmassen gezeichnet. wurden Rahmenverträge vergeben (Gesamtvolumen

187 Mio. €). μμFür die schienengebundenen Transporte zur Ver- und Entsorgung von Gleisbaustellen, Güterwagenanmietung und Traktion wurden Rahmenverträge geschlossen (Ge­­

samtvolumen 150 Mio. €).

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LAGEBERICHT — Weitere Informationen

μμFahrzeuge und Fahrzeugersatzteile gestellten Anforderungen und ihre Entwicklungsmöglich- μμFür die S-Bahn Berlin wurde Ende Dezember 2015 ein keiten. Darüber hinaus wurde das Basisqualifizierungspro- Auftrag zur Fertigung neuer S-Bahn-Züge platziert. Das gramm für Einkäufer modular aufgebaut und geschult. Investitionsvolumen für die 21 Viertel- und 85 Halbzüge In den Warengruppen werden crossfunktional Maßnah­

beträgt 825 Mio. €. Die neuen Züge für das S-Bahn-Teil- ­men erarbeitet und im Rahmen von Vergaben integriert, netz Ring und die südöstlichen Zulaufstrecken sollen ab um die ökologischen Zielstellungen des DB-Konzerns als 2021 zum Einsatz kommen. UMWELT-VORREITER ¥ zu realisieren. Die Beschaffung hat sich im Berichtsjahr einem Leistungscheck durch eine externe μμAllgemeine Bedarfe und Leistungen Beratungsgesellschaft unterzogen, mit dem Ziel einer μμAbschluss von Mobilfunkverträgen für Sprache und Standortbestimmung im Vergleich zu »World Class«-Orga- Machine-to-Machine (M2M) mit jeweils einer Laufzeit nisationen. Im Benchmark wurde sie als »Professional Pro- von zunächst fünf Jahren und einem Vergabewert von curement« eingestuft. Es wurden Maßnahmen erarbeitet,

107 Mio. €. um die Leistungsfähigkeit der Beschaffung in Richtung μμFür Sicherheitsdienstleistungen der DB Sicherheit GmbH, einer »World Class Procure­ment«-Organisation zu opti- Regionalbereich Südwest, wurden Rahmenverträge mit mieren. einer Laufzeit bis zum 30. September 2020 geschlossen. μμ Das Vergabevolumen beträgt 54 Mio. €. CSR-Brancheninitiative gegründet μμZur Verhinderung und/oder Beseitigung von Aufwuchs Gemeinsam mit anderen Unternehmen der Bahnindustrie in Gleisen wurden Rahmenverträge zur chemischen hat die Beschaffung im März 2015 die Brancheninitiative Vegetationskontrolle­­­ geschlossen (Laufzeit bis Ende »Railsponsible« gegründet. Ziel ist es, nachhaltige Ein-

2019, Vergabevolumen 49 Mio. €). kaufsstrategien entlang der gesamten Lieferkette zu för- dern. Railsponsible steht für eine Eisenbahnindustrie, deren μμBESCHAFFUNG ZAHLT AUF Lieferanten sich hohen ethischen, sozialen, ökologischen KONZERNZIELE EIN und wirtschaftlichen Standards verpflichten. Die Initiative Die Erzielung von Einkaufspotenzialen leistet einen Beitrag soll dabei sicherstellen, dass die Ziele und Maßnahmen zum zum Konzernziel des PROFITABLEN MARKT­FÜHRERS Æ. Mögliche Thema Nachhaltigkeit kontinuierlich hinterfragt und ver- Hebel zur Generierung monetärer Einsparungen werden im bessert werden. Zusätzlich werden gemeinsame Tools ge­­ Rahmen von Warengruppenstrategien crossfunktional nutzt, um Bewertungsverfahren von Lieferanten in Bezug identifiziert und vereinbart. Im Berichtsjahr wurde ein Ein- auf Nachhaltigkeitskriterien effizienter zu gestalten. kaufsprogramm aufgesetzt, das einen hochlaufenden Ergeb­nisbeitrag über die nächsten Jahre sicherstellen soll. μμBeschaffung als Baustein für Nachhaltigkeit Der Trend vergleichsweise hoher Lohnabschlüsse in Deutsch­ Im Rahmen der Umsetzung der Strategie DB2020 legen ­land hat sich im Berichtsjahr fortgesetzt. Zusammen mit wir einen verstärkten Fokus auf nachhaltige Kriterien und der Einführung des gesetzlichen Mindestlohns in Deutsch- richten uns auf zukünftige Anforderungen aus. Dazu haben land ergab sich daraus ein weiterhin hoher Preisdruck. wir Grundsätze zur Corporate Social Responsibility (CSR) Dies gilt insbesondere für die dienstleistungsgeprägten festgelegt und in den Verhaltenskodex für Geschäftspart­ner Segmente. Gegenläufig dazu konnten jedoch zum Teil sowie in die Einkaufsrichtlinien integriert. Wir wollen ge­­ Preis­effekte aufgrund von gesunkenen Rohstoffpreisen meinsam mit Lieferanten auch die Einhaltung von ökologi- realisiert werden. schen und sozialen Standards in der Lieferkette über unsere Zur Unterstützung des Ziels, TOP-ARBEITGEBER † zu wer­ Wertschöpfung hinaus bewirken und verankern. den, wurden die bestehenden Fachkarrieremodelle um ein Modell für die qualitätssichernden Funktionen der Beschaf- fung ergänzt. So erhalten nun alle Inhaber der unterschied- lichen Beschaffungsfunktionen Transparenz über die an sie

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DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESBERICHT 2015

2015 wurde ein System erarbeitet, um risikobehaftete Lie- μμWeitere Themen zur Betriebs- feranten zu managen. Das Konzept beinhaltet dabei die und Geschäftstätigkeit Auswahlkriterien Risikoland und -branche sowie Wesent- lichkeit für die Zentrale Beschaffung. Die so ausgewählten μμNEUE AUFTRÄGE FÜR Lieferanten werden einem CSR-Bewertungsverfahren DB INTERNATIONAL bezüglich ökologischer und sozialer Standards unterzogen. In Saudi-Arabien setzt DB International sein Engagement Außerdem wurden Lieferkettenanalysen durchgeführt, beim Bau der ersten Hochgeschwindigkeitsstrecke fort. um ein Praxisverständnis zur Lieferkettenstruktur und zu Zum Ende des Berichtsjahres wurden Fahrleitungen mon- existierenden sozialen Risiken aufzubauen. Ziel ist es, Mög- tiert und die Leit- und Sicherungstechnik eingebaut. Im lichkeiten der Einflussnahme auf identifizierte Risiko­ April 2015 erhielt DB International den Auftrag, in Katar in bereiche sowie nicht wertschöpfende Lieferkettenstufen der Rolle des »Shadow Operator« für das geplante Fern- herauszuarbeiten. und Güterverkehrsnetz Qatar Rail bei den Betriebsvorbe- Das Lieferantenmanagement des DB-Konzerns wurde reitungen zu beraten und zu unterstützen. im Berichtsjahr weiterentwickelt. Wesentliche Veränderung ist die Unterscheidung zwischen der proaktiven »Lieferan- μμWEITERE RECHTLICHE THEMEN tenentwicklung« zur Ermöglichung der Teilnahme am Wett- μμKartellverfahren wegen Fahrkartenverkäufen bewerb im Rahmen von Vergaben sowie der korrektiven Das im Januar 2014 vom Bundeskartellamt wegen des Ver- »Lieferantenstabilisierung« zur Sicherung der Leistungs­ dachts des Missbrauchs einer marktbeherrschenden Stel- fähigkeit nach Vertragsschluss. lung beim Vertrieb von Fahrkarten gegen die DB AG einge- Ergänzend dazu hat unsere Qualitätssicherung im Be­­ leitete Verfahren dauert weiter an. Das Bundeskartellamt richtsjahr erneut vor Ort bei Lieferanten Audits durchge- hat der DB AG im Oktober 2015 vorläufige kartellrechtliche führt. Im Rahmen der Überprüfung der Systeme, Prozesse Bedenken im Hinblick auf bestimmte Verhaltensweisen mit- und Produkte bei Lieferanten von güteprüfpflichtigen Pro- geteilt. Unabhängig hiervon hält die DB AG an ihrer Auf­fas­ dukten oder Produkten mit einer herstellerbezogenen Pro- sung fest, dass sie auf den relevanten Märkten nicht über duktqualifikation wurden keine Feststellungen bezüglich eine marktbeherrschende Stellung verfügt beziehungs- Menschenrechtsverletzungen, Vereinigungsfreiheit, Kin­ weise dass die relevanten Verhaltensweisen nicht gegen der­­arbeit und Zwangs- oder Pflichtarbeit bekannt. kartellrechtliche Regelungen verstoßen. Gleichwohl hat sie dem Bundeskartellamt im Dezember 2015 angeboten, Ver- μμAusbau der Internationalisierung pflichtungszusagen einzugehen, um die vorläufigen Mit fortschreitender Internationalisierung wird auch die Bedenken des Bundeskartellamtes auszuräumen. Mit den

Lieferantenstruktur zunehmend globaler. So ist das Instru- Zusagen möchte die DB AG zugleich einen Beitrag zur Fort- ment internationale Beschaffungsteams verstärkt in den entwicklung der – im europäischen Vergleich fortschrittli- Fokus gerückt. Ziel sind vor allem der nachhaltige Aufbau chen – Rahmenbedingungen im deutschen SPNV leisten. und die Qualifizierung von Lieferanten des asiatischen Das Bundeskartellamt hat bezüglich der von der DB AG an­­ Marktes sowie die Intensivierung von Wettbewerb und Inno- gebotenen Zusagen im Januar 2016 eine umfassende Kon- vationstransfer. Dazu wurden im Berichtsjahr zum einen sultation bei rund 70 Marktteilnehmern und Branchenken- chinesische Lieferanten vor Ort besucht, zum anderen er­­ nern eingeleitet. öffneten wir im November ein eigenes »International Pro- curement Office« in Shanghai. μμErmittlungen bei DB International abgeschlossen Im Frühjahr 2015 wurde das Ermittlungsverfahren gegen DB International gegen eine Geldbuße abgeschlossen. Hin- tergrund waren unzulässige Zuwendungen durch ehemalige Mitarbeiter der DB International an Entscheidungsträger in Griechenland, Libyen und Thailand von 2003 bis 2008. Bei der Festsetzung der Geldbuße berücksichtigte das Amts- gericht Frankfurt am Main, dass sich die heutigen Verant-

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LAGEBERICHT — Weitere Informationen

wortlichen bereits vor Kenntnis des Ermittlungsverfahrens μμDie Staatsanwaltschaft Köln führt Ermittlungsverfah- um eine umfassende Aufklärung bemüht, mit den Behörden ren in Zusammenhang mit Geschäften von DB Schenker kooperiert und zwischenzeitlich Maßnahmen zur Verhin­ in Russland. Ermittelt wird dabei gegen derzeitige und derung neuer Korruptionsfälle getroffen hatten. Neben ehemalige Mitarbeiter und als Nebenbeteiligte gegen umfangreichen strukturellen Veränderungen hat DB Inter- die Schenker AG und die Schenker Deutschland AG national seit 2010 ein Compliance-Management-System mit unter anderem wegen des Verdachts von Beschleuni- einer eigenen Compliance-Abteilung geschaffen. gungszahlungen an ausländische Grenz- und Zoll­ beamte und deren Abwicklung über ein Verrechnungs- μμVerfahren der spanischen Kartellbehörde konto in Deutschland. Der DB-Konzern hat unmittelbar unter anderem gegen Transfesa nach Bekanntwerden der Verdachtssachverhalte eine Die spanische Kartellbehörde ermittelt wegen des Vorwurfs umfangreiche Sachverhaltsaufklärung eingeleitet sowie angeblichen wettbewerbswidrigen Verhaltens gegen Trans- arbeitsrechtliche und compliancebezogene Maßnahmen fesa sowie gegen weitere Gesellschaften des DB-Konzerns. ergriffen und kooperiert mit den Behörden. Im August 2015 hat uns die Behörde hierzu Beschwerde- punkte übermittelt, zu denen wir fristgerecht Stellung ge­­ nommen haben. Derzeit verhandeln wir mit der Behörde über eine bußgeldfreie Einstellung des Verfahrens gegen Zusagen.

μμLaufende rechtliche Verfahren bei DB Schenker μμMit der Entscheidung vom 15. Juli 2015 verhängte die EU-Kommission gegen die Schenker&Co. AG, Wien/ Österreich, und die Schenker A.E., Athen/Griechenland,

sowie gegen die DB AG und die Schenker AG als deren Muttergesellschaften ein Bußgeld wegen des Vorwurfs wettbewerbsbeschränkender Absprachen bei Bahnspe- ditionsleistungen auf Ganzzugverkehren nach Südost- europa. Die Entscheidung betrifft den Zeitraum zwi- schen 2004 und 2012. Der DB-Konzern hatte mit der EU-Kommission bei der Aufarbeitung des Sachverhalts umfassend kooperiert. Die in den Fall involvierten Mit- arbeiter sind nicht mehr für DB Schenker tätig. μμDer DB-Konzern verfolgt Schadenersatzansprüche gegen die an dem sogenannten Luftfrachtkartell beteiligten Fluggesellschaften, die sich nach den Feststellungen verschiedener Kartellbehörden weltweit von 1999 bis mindestens 2006 zulasten von Spediteuren wie DB Schenker unter anderem über Kerosin- und Sicherheits- zuschläge abgesprochen haben. Dazu wurden be­­reits 2014 in Deutschland und den USA gegen mehrere Flug- gesellschaften Schadenersatzklagen anhängig ge­­ macht. In den USA ist es 2015 gelungen, mit einzelnen Fluggesellschaften außergerichtliche Vergleiche abzu- schließen, die Klage wird fortgeführt.

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CHANCEN- UND RISIKOBERICHT

μμChancen- und 058 μμWesentliche 059 Risiko­manage­ment Chancen und Risiken im DB-Konzern

μμChancen- und Risiko­manage­ment Unser strategisches Chancen- und Risikomanagement lei­ im DB-Konzern ten wir im Wesentlichen aus den Zielen und Strategien der Geschäftsfelder ab. Die direkte Verantwortung für das früh- Das Chancen- und Risikomanagement des DB-Konzerns zeitige und regelmäßige Identifizieren, Analysieren und umfasst die systematische Identifikation, Bewertung und Managen von strategischen Chancen und Risiken liegt Steuerung von Chancen und Risiken. Das primäre Ziel des primär beim operativen Management und ist ein integraler Chancen- und Risikomanagements besteht in der nachhal- Bestandteil der konzernweiten Planungs- und Steuerungs- tigen Existenzsicherung des DB-Konzerns. systeme. Wir beschäftigen uns dazu intensiv mit detail- Die Grundsätze des Chancen- und Risikomanagements lierten Markt- und Konkurrenzanalysen, Marktszenarien, werden von der Konzernleitung vorgegeben und konzernweit den relevanten Kosten­treibern und kri­tischen Erfolgs­fak­ umgesetzt. Im Rahmen unseres Früherkennungs­sys­­tems toren, auch in unserem politischen und regulatorischen wird dem Vorstand und dem Aufsichtsrat der DB AG quartals­ Umfeld. Daraus werden konkrete geschäfts­bereichs­spezi­ ­­­weise berichtet. Für außerhalb des Berichtsturnus­ses auf- fische Chancen abgeleitet und analysiert. tretende wesentliche Risiken besteht eine unmittelbare Be­­richts­pflicht. Akquisitionsvorhaben unterliegen zusätzlich μμWESENTLICHE MERKMALE DES IKS UND einer besonderen Überwachung. DES RMS IM HINBLICK AUF DEN In unserem Risikomanagementsystem (RMS) wird die KONZERNRECHNUNGSLEGUNGSPROZESS Ge­­samt­heit der Chancen und Risiken unter Berücksichti- Unser RMS wird durch ein unternehmensweit eingerichte­ gung von Wesentlichkeitsgrenzen in einem Chancen- und ­tes internes Kontrollsystem (IKS) unterstützt, das auch die Risikoportfolio sowie einer detaillierten Einzelauf­stellung rechnungslegungsbezogenen Prozesse einschließt. Soweit abgebildet. Die im Risikobericht erfassten Chancen und die Einhaltung für sachgerecht erachtet wird, be­­rück­sich­ Risiken sind kategorisiert und nach Eintrittswahrscheinlich- tigen die Komponenten unseres IKS die Prin­zipien des vom keiten klassi­fi­ziert. Die Analyse umfasst neben den mög­ Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway lichen Auswirkungen auch Ansatzpunkte und die Kosten Commission (COSO) heraus­gegebenen »In­­ternal Control – von Gegenmaß­nah­­men. Organisatorisch ist das Konzerncon- Integrated Framework« in der überarbeiteten Fassung aus trolling die zentrale Koordinationsstelle für unser Chan­cen- dem Jahr 2013. Ausgehend hiervon ist unser rechnungs­ und Risikomanagement. legungsbezogenes IKS ein kontinuier­licher Prozess, der sich Im Zusammenhang mit der strikt am operativen Ge­­ auf grundlegende Kontrollmechanis­­men wie zum Beispiel schäft ausgerichteten Konzernfinanzierung obliegen die systemtechnische und manuelle Abstimmungen, die Tren- Limitierung und die Überwachung der hieraus resul­tie­ nung und klare Defi­nition von Funktionen sowie auf die renden Kre­dit­risiken, Marktpreisrisiken und Liquidi­täts­ Überwachung der Einhaltung und Weiterentwicklung von risiken dem Konzern-Treasury. Durch den zentralen Ab­­ konzernweit anzuwendenden Richtlinien und speziellen schluss entsprechender Geschäfte (Geld­marktgeschäfte, Arbeitsanweisungen stützt. Wertpapiergeschäfte, Devisengeschäfte, Ge­­schäfte mit Zu den von uns eingesetzten rechnungslegungsbe­zo­ Derivaten) werden die mög­lichen Risiken zentral gesteuert ge­nen Kontrollmechanismen zählen über die zuvor darge- und begrenzt. Das Konzern-Treasury ist in Anlehnung an stellten Instrumente hinaus unter anderem eine DB-kon­­­ die für Kreditinstitute formulier­­ten Mindestanforderungen zernweit einheitliche Berichterstattung auf Basis der an das Risikomanagement (MaRisk) organisiert und erfüllt Standardsoftware Oracle Hyperion Financial Management mit den daraus abgeleiteten Kriterien alle Anforderungen (HFM) und die regelmäßige Aktualisierung der entsprechen­ des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unterneh- ­den Bilanzierungsrichtlinien und der rechnungslegungs­­ mensbereich (KonTraG). bezogenen Systeme.

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LAGEBERICHT — Chancen- und Risikobericht

Einem verbindlichen Terminplan folgend, werden die Ge­­ Chancen für die Prognose der Entwicklung im Geschäfts- schäftsvorfälle der abschlussrelevanten Einheiten nach den jahr 2016 bestehen in Höhe von 0,2 Mrd. € (davon sw:

Grundsätzen der IFRS unter Beachtung der konzerneinheit- 0,0 Mrd. €). Diese Chancen bestehen im Wesentlichen im lich geltenden Vorgaben aufbereitet und in das zentrale Bereich Produktion und Technik (0,1 Mrd. €). HFM gemeldet. Die aktuellen Qualitätsdefizite, wie Einschränkungen Die Prüfungshandlungen der Konzernrevision, die ein bei der Pünktlichkeit und dem Reisekomfort im Schienen­ wesentliches Element unserer Kontrollmechanismen dar- verkehr in Deutschland, haben wir mit dem umfassenden stellen, zielen auf die Beurteilung der Angemessenheit und Programm Zukunft Bahn adressiert. Wirksamkeit unseres IKS. Darüber hinaus erfolgen Prüfun­ Ein wichtiger Indikator für die Gesamtrisiko­einschätzung ­gen im Rahmen der Sachanlagen- und Vorratsinventur. ist auch eine Bewertung durch Dritte. Neben der internen Ergänzt werden unsere Überwachungsmechanismen durch Risikobewertung werden die Bonität und das aggregierte die Befassung des Prüfungs- und Compliance-Ausschusses Ausfallrisiko des DB-Konzerns durch die beiden Rating- beziehungsweise des Aufsichtsrats mit dem Rechnungs- Agenturen Moody’s und S&P eingeschätzt. Deren ex­­­terne legungsprozess und der Wirksamkeit des IKS. Bewertungen zur Gesamtrisiko­position des DB-Kon­­­­zerns Über einen quartalsweise durchgeführten internen werden in den guten Rating-Einstufungen reflektiert. Die Melde­prozess bestätigt das Management der zum Voll­ gesunkenen Ergebnisse und die Verschuldungssituation konsolidierungskreis des DB-Konzerns gehörenden Gesell- haben sich allerdings auch in den Einschätzungen der schaften und der einzelnen Geschäftsfelder unter anderem Ra­ting-Agenturen bemerkbar gemacht. die Vollständigkeit und Richtigkeit der abschlussrelevanten Organisatorisch haben wir alle Voraussetzungen ge­­schaf­ Berichtsda­­ten. Zusätzlich wird bestätigt, dass das verant- ­fen, um mögliche Risiken frühzeitig erkennen zu können. wortliche Manage­­ment die zentral vorgegebenen IKS- Un­­ser kontinuierliches Risikomanagement und die aktive Mindeststandards der Berichterstattung ein­gerichtet und, Steuerung der wesentlichen Risikokategorien tragen zur wenn erforderlich, um eigene dokumentierte Steuerungs- Risikobegrenzung im DB-Konzern bei. Wesentliche strate- und Überwachungsinstrumente ergänzt hat. gische Chancen und Risiken wurden auf Geschäftsfeld­ebene identifiziert und im weiteren Verlauf des SMP und zur Ope- μμBEURTEILUNG DER RISIKO­SITUATION rationalisierung mit Maßnah­­men hinterlegt. DURCH DIE UNTERNEHMENSLEITUNG Als Ergebnis unserer Analysen von Chancen und Risiken, Die Einschätzung der aktuellen Risikosituation erfolgt auf Gegenmaßnahmen, Absicherungen und Vorsorgen sowie Basis unseres RMS. Das System ist entlang der Anforde- nach Einschät­zung des Konzernvorstands sind auf Basis der rungen des KonTraG ausgerichtet und wird kontinuierlich gegen­­wär­tigen Risikobewertung und unserer Mittelfrist­ weiterentwickelt. Im Be­richtsjahr hat es keine wesentlichen planung keine Risiken vorhanden, die einzeln oder in ihrer methodischen Änderungen an diesem System gegeben. Gesamtheit die Ver­mögens-, Finanz- und Ertragslage des Im Berichtsjahr lagen die Risikoschwerpunkte des DB-Kon­zerns be­­stands­gefährdend beeinträchtigen könnten. DB-Konzerns in den Bereichen Konjunktur, Markt und Wett- bewerb sowie Produktion und Technik. Im Vergleich zum μμWesentliche Chancen Vorjahr hat sich die Gesamtrisikoposition bezogen auf und Risiken die Prognose für das Folgejahr im Berichtsjahr reduziert μμ (– 0,6 Mrd. €), unter anderem, da Risiken mit hoher Ein- KONJUNKTUR, MARKT trittswahrscheinlichkeit bereits nahezu vollständig in der UND WETT­BEWERB Prognose berücksichtigt wurden. Kernthemen: Entwicklung makroökonomische Rahmendaten Für die Prognose der Entwicklung im Geschäftsjahr 2016 beziehungsweise wirtschaftliches Umfeld, inter- und intra- bestehen unter Berücksichtigung von Gegensteuerungs- modaler Wettbewerb, Bestellermarkt Nahverkehr, Angebots- maßnahmen Risiken in Höhe von 0,3 Mrd. € (davon sehr maßnahmen, Pönalen im Nahverkehr wahrscheinlich (sw): 0,0 Mrd. €). Im Wesentlichen ergeben sich diese Risiken aus den Bereichen Konjunktur, Markt und Die Nachfrage nach unseren Mobilitäts- und insbesondere

Wettbewerb (0,1 Mrd. €) sowie Produktion und Technik nach unseren Transport- und Logistikdienstleistungen ist

(0,1 Mrd. €). unter anderem abhängig von der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung: μμWirtschaftliches Wachstum fördert die unserer Strategie zu­­grunde liegenden Trends in den für uns relevanten Märk­­ten.

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μμGesamtwirtschaftliche Schocks wie Wirtschafts- und μμProzesse im Personenverkehr können wir dadurch effi- Finanzkrisen oder konjunkturelle Schwankun­­gen kön­ zienter und kundenorientierter gestalten. nen sich negativ auf unser Geschäft auswirken. μμKunden können verbesserte und neue digitale Dienst- μμFür den Personenverkehr ist insbesondere die Entwick- leistungen zum Beispiel im Bereich der Reisendeninfor- lung der wesentlichen konjunkturellen Einflussfakto­- mation angeboten werden. ren (wie verfügbares Einkommen oder Zahl der Erwerbs­- μμOnline-Portale und Apps erleichtern den Zugang für tätigen) relevant. Kun­­­den, verändern allerdings auch die Preiswahrneh- μμRisiken aus der Staatsschuldenkrise könnten negative mung für Mobilitätsdienstleistungen. Auswirkungen (ins­besondere in Form von Ausgabenkür- Wesentliche Absatzmarktchancen und -risiken resultieren z­­­­ungen) vor allem auf unsere Aktivitäten von DB Arriva auch aus perspektivischen Veränderungen der Wettbewerbs­ haben. ­­­situation: Von besonderer Bedeutung ist für den DB-Konzern die Ent- μμMit der Zunahme der Sharing Economy und weiterer wicklung seines Wettbewerbsumfelds: Mobilitätsanbieter sowie steigender Kostentransparenz μμIm Fernverkehr stehen wir in einem har­ten inter- und verändert sich die Preiswahrnehmung für Mobilitäts- intramodalen Wettbewerb, insbesondere mit dem moto- dienstleistungen. Durch digitale Plattformen steigt die risierten Individualverkehr als dominierendem Wett­ Kostentransparenz über alle Verkehrsträger. Dies bietet bewerber, aber immer mehr auch mit dem Fernbus. Der die Chance, dass der öffentliche Verkehr an Nutzungs- zunehmende Wettbewerb hat negative Auswirkungen intensität gegenüber einem eigenen Auto gewinnt. auf die Preiswahrnehmung. Das kann dazu führen, dass Aller­­­­dings geraten hochwertigere Mobilitätsdienst­ geplante Preismaßnahmen nur in geringerem Umfang leistungen zum Beispiel durch niedrigpreisige Mitfahr­ oder gar nicht umgesetzt werden können. angebote sowie den Kostenvergleich in Echtzeit unter μμIm Regionalverkehr gibt es europaweit einen intensi­­- Druck. ven Wettbewerb um langfristige Verkehrsverträge. Das μμNeue Online-Portale können zum Verlust der Kunden- Markt­­­volu­men wird hier ganz wesentlich durch die schnittstelle führen. finanziellen Mög­­lichkeiten der Bestellerorganisationen μμDas reine Vermitteln von Transportkapazität durch Spe­ bestimmt. Über die Zukunft der Finanzierung des SPNV ­di­­­teure könnte sukzessive durch Online-Angebote in Deutschland über das Jahr 2015 hinaus wurde zwi- übernommen werden, beispielsweise durch Online- schen dem Bund und den Ländern eine grundsätzliche Buchungsplattformen. Zudem wäre es möglich, das Einigung erzielt. hohe Volumenaufkommen auf Buchungsplattformen  Es besteht das Risiko von Ausschreibungsverlusten. zum gebündelten Einkauf zu nutzen. Um uns in diesem Markt behaupten zu können, optimie­- Auf Chancen und Risiken aus verändertem Nachfrage­ ren wir fortlaufend unser Ausschreibungsmanagement verhalten oder aus der Verlagerung von Verkehrsströmen und un­­sere Kostenstrukturen. Darüber hinaus besteht reagieren wir konzernübergreifend mit einer intensiven je nach Vertragstyp das Risiko von Fahrgast­verlusten, Marktbeobachtung sowie einer kontinuierlichen Weiterent- ohne die Möglichkeit, das Betriebsprogramm anpassen wicklung unseres Portfolios und unserer Produkte: zu können. μμDas Wachstum der Sharing Economy birgt die Chance, μμIm Schienengüterverkehr herrscht sowohl ein hoher vor allem junge Menschen an öffentliche Verkehre zu intramo­daler als auch ein erheblicher intermodaler binden. Das Teilen von Fahrzeugen ermöglicht ein mo­­ Wett­­­­bewerbsdruck. Risiken resultieren daraus, dass bi­les Leben ohne eigenes Auto. Mit Angeboten für diese Wett­bewerber zum Teil mit günstigeren Kostenstruk- Gruppe kann der DB-Konzern vom Wandel des Mobilitäts­ turen bei gleichzeitig höherer Flexibilität agieren kön­ ­verhaltens profitieren. nen. Um den Faktorkostensteigerungen und Heraus­ μμDigitale Innovationen eröffnen die Möglichkeit, beste- forderungen im Deutschlandgeschäft zu begegnen, hende Produkte durch Value Added Services anzureichern wird der Aktionsplan Deutschland fortgeführt und um oder komplett neue Logistikdienstleistungen zu entwi- weitere strukturelle Maßnahmen ergänzt. ckeln. Der 3-D-Druck bietet hier zum Beispiel Potenzial. Ein wesentlicher Hebel, um uns im Wettbewerb be­­haupten Allerdings werden dadurch zukünftig auch Transporte zu können, sind Verbesserungen der Leis­tungs­qualität. vermieden werden, was zu einem Rückgang des Trans- Wesentliche Chancen resultieren aus dem Trend zur Di­­gi­ portvolumens führen könnte. talisierung: μμStrukturelle Veränderungen der Produktionsstrukturen unserer Kunden, die sich häufig in einem globalen Wett- bewerb befinden.

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LAGEBERICHT — Chancen- und Risikobericht

μμVeränderung der Zahlungsbereitschaft der Kunden. basierte Kundensegmentierung (»Predictive Selling«) Traktionsleistung (insbesondere Ganzzüge und Kombi- und Anpassung des Leistungsportfolios durch verbes- nierter Verkehr) wird zum Beispiel zunehmend zu einem serte Transparenz über Kundendaten zu optimieren. Commodity mit geringen Margen. μμNeue Wettbewerber außerhalb der Verkehrsbranche mit μμVerschiebung und Bedeutungswandel von Industrien hoher Durchschlagskraft und durchgreifendem digita­ und Märkten erfordern, das bestehende Leistungsport- ­len Verständnis können sich als eigenständige Player im folio und seine Ausrichtung kontinuierlich zu hinter- Verkehrsmarkt etablieren. Mit einer hohen Innova­ti­ fragen und weiterzuentwickeln. Daraus resultieren Risi­ onsdynamik und ausgestattet mit hohen finanziellen ­ken und Chancen vor allem im Logistikbereich. Ressourcen stellen hier vor allem Unternehmen aus der Die Nachfrage nach unseren Produkten und Dienstleistun­ IT-Branche ein Risiko für etablierte Akteure dar. ­gen ist zum Teil auch abhängig von der Entwicklung der Absatzmärkte unserer Kunden: μμPRODUKTION UND TECHNIK μμIm Bereich von Spedition und Logistik bestimmt die Kernthemen: technische Betriebsstörungen, Technikrisiken wirtschaftliche Entwicklung unserer Kunden den Bedarf (Fahrzeuge, Infrastruktur, IT und Telekommunikation), er­­ an La­­gerungs-­ und Transportdienstleistungen. Unsere höhte Instandhaltungserfordernisse, Gefahr von Zollverstößen Aktivitäten sind insbesondere von einem sehr wettbe- und Diebstählen, Lärmsanierung, technische Weiterentwick- werbsintensiven Markt­umfeld betroffen. Hierauf rea­­gie­ lung, Effizienzsteigerungen, Vermietung und Ver­äußerung ­ren wir mit dem weiteren Aus­bau unserer Netzwerke von Immobilien sowie der Verbesserung von Kostenstrukturen, Ange- boten und IT-Infrastruktur. Im Fernverkehr verschlechtert eine Beeinträchtigung der μμIm Schienengüterverkehr besteht zum Teil eine Abhän- Produktionsqualität die Qualität der Dienstleistung und gigkeit von stagnierenden Branchen. Hier wirkt sich kann zu Kundenverlusten führen. Die Auslieferungsver- zum Beispiel auch der Rückgang der Kohle als Energie- schiebung von Neufahrzeugen verursacht Erlösausfälle und träger in Deutschland aus. Mehrkosten. μμDie Nachfrageentwicklung in der Schieneninfrastruktur Die Verfügbarkeit und der Zustand der Schieneninfra­ ist abhängig von der Wettbewerbsfähigkeit der Schiene struk­­­­tur sind ein wesentliches Merkmal für die Leistungs­ auf den vorgelagerten Verkehrsmärkten. fähig­keit des Schienenverkehrs. Bautätigkeit im Netz hat Chancen resultieren aus neuen Perspektiven durch Ver­ Auswirkungen auf die Betriebsprogramme und die Produk- änderung in unseren Märkten: tionsqualität der Trans­porteure, die teilweise nicht kompen­ μμDurch die zunehmende Vernetzung von Verkehrs­trägern siert werden können. ergibt sich die Chance, Bahnhöfe zu zentralen Mobili­täts­ Im Regionalverkehr kann ein Risiko aus der Freisetzung ­­drehscheiben zwischen den unterschiedlichen Trans- von Fahrzeugen nach dem Auslaufen oder der Neuvergabe portnetzwerken zu entwickeln. eines Verkehrsvertrags resultieren. Als Gegenmaßnahme μμNeue Marktsegmente entstehen entlang der Transport- wer­­den kon­tinuierlich alternative Verwendungsmöglich- kette neuer Wettbewerber wie des Fernbusses (zum Bei­ keiten ge­­prüft. ­­spiel durch den Ausbau von Fernbusstationen an Bahn- »Digitalisierung« beschreibt ein Phänomen, bei dem höfen). die IT in immer mehr Bereiche des Arbeits- und Berufs­ μμIm Zuge der Liberalisierung sind innerhalb der Wert- lebens eindringt und dort zunehmend unentbehrlich wird. schöpfungskette im Schienengüterverkehr neue Markt- Für den DB-Konzern bedeutet dies, dass das Ausmaß der segmente entstanden (beispielsweise Vermietung von Abhängigkeit von rund um die Uhr verfügbarer und sicherer Lokomotiven, Wagen und Personal, Instandhaltung). IT zukünftig weiter zunehmen wird. Diese Abhängigkeit Hier können wir durch vorhandene Ressourcen (beispiels­ birgt auch potenzielle Risiken, wie zum Beispiel die Unter- ­weise Wagenflotte und Werkstätten) und Skalenvorteile brechung der Verfügbarkeit von IT-Systemen oder den zusätzliches Wachstum erschließen. unautorisierten Zugang Dritter zu Kundendaten. Auf diese Chancen und Risiken resultieren übergreifend für den Bedrohungen und Risiken muss das Unternehmen systema­ DB-Konzern aus der Potenzialnutzung im Bereich Big Data: tisch und angemessen reagieren. μμBig Data Analytics bietet die Chance, das eigene Kun- denportfolio besser zu verstehen und die Kunden­ ansprache unter anderem durch Big-Data-Analytics-

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Ein vorausblickendes IT-Sicherheitsmanagement sorgt für Dem begegnen wir unter an­­derem durch die Einbindung die notwendige Absicherung der IT-gestützten Geschäfts­­ qualifizierter Zollkoor­di­na­to­ren sowie mit einem Sofort­ prozesse. Ein hierfür wesentliches Instrument ist das Risiko­ meldesystem bei Steuer­­­beschei­­den. management für IT-Anwendungen sowie IT-Infrastruk­turen/ Das Angebot und die Qualität unserer Leistungen hän­ -Services. Die relevanten Risiken werden systematisch iden- gen in hohem Maße auch von der Verfügbarkeit und der tifiziert, analysiert, bewertet und reduziert. Die verbleiben­ Zuverlässigkeit der eingesetzten Produktionsmittel, zuge- ­den Risiken werden dokumentiert sowie gegebenenfalls an kauften Vorleistungen sowie der Leistungsqualität von entsprechende Stellen gemeldet und überwacht. Das IT- Partnern ab. Hierzu führen wir einen intensiven Qualitäts- Risikomanagement des DB-Konzerns folgt dem internati- dialog mit den relevanten Lieferanten und Geschäftspart- onal üblichen Standard gemäß ISO 27001/27002:2013 und nern. Dies gilt insbesondere für die Fahrzeugindustrie. gilt unabhängig vom beauftragten IT-Dienstleister. Die technischen Produktionsmittel im Schienenverkehr Um kritische Sicherheitslücken zu vermeiden, wurden müssen den geltenden und sich möglicherweise ändernden entsprechende Gegenmaßnahmen wie Firewalls, Verschlüs- Normen und Anforderungen entsprechen, sodass es zur selung und abgeschottete Serverbereiche oder zeitnahes technischen Beanstandung von Fahrzeugen kommen kann. Einspielen von Softwareaktualisierungen umgesetzt. Eine Hier besteht das Risiko, dass einzelne BR oder Wagentypen hohe Verfügbarkeit im IT-Betrieb wird durch eine redun- gar nicht oder nur unter Auflagen – zum Beispiel gerin­gere dante Verteilung der Systeme auf mehrere Standorte Geschwindigkeiten,­­ kürzere Wartungsintervalle oder gerin- sichergestellt. Dabei ist die Datensicherung vom eigentli- gere Rad­satzlasten – eingesetzt werden dürfen. Zudem chen Betrieb räumlich getrennt. Die Betriebsführung wird kön­­­nen neu be­schaffte Fahrzeuge, die mit Mängeln be­­ von geschultem Personal wahrgenommen und es existieren haftet sind oder keine Zulassung bekommen, von uns nicht klare Aufgabentrennungen. Das Wide Area Network (WAN) abgenommen werden. ist überall dort redundant ausgelegt, wo IT-Sicherheit und Geschäftskontinuität dies erfordern. Für die wichtigsten IT- μμPERSONAL Anwendungen werden systematisch und regelmäßig Pene- Kernthemen: Tarifabschlüsse, konzernweiter Arbeitsmarkt, trationstests durchgeführt, um Schwachstellen frühzeitig zu Verpflichtungen aus Pensionszusagen erkennen und zu beseitigen. Diese Maßnahmen reduzieren das Risiko eines Ausfalls von IT-Systemen, vermeiden mas- Um uns im Wettbewerb behaupten zu können, spielt auch sive Störungen und sichern damit unternehmenskritische unsere Personalkostenstruktur eine wichtige Rolle. Unser Geschäftsprozesse. Ziel ist es stets, mit Blick sowohl auf den Arbeitsmarkt als Kritisch ist zudem eine ausreichende Verfügbarkeit un­­ auch auf den Verkehrsmarkt wettbewerbsfähige Tarifver- se­­rer Fahrzeugflotte. Signifikante Einschränkungen in der träge abzuschließen. Fahr­zeug­ver­fügbarkeit gefährden den fahrplangemäßen Durch den demografischen Wandel und den damit ein- Betrieb. Wir ver­­suchen diesem Risiko durch Vorsorge­maß­ hergehenden Fachkräftemangel wird es immer schwieriger, nahmen ent­ge­genzu­wirken und die Folgen bei Eintreten offene Stellen mit qualifiziertem Personal nachzubesetzen. zum Beispiel durch die Stellung von Ersatzfahrzeugen oder Daraus wiederum resultieren Risiken wie fehlender Know- die Einrichtung von Er­­­satzverkehren zu minimieren. how-Transfer und die Einschränkung von Wachstumsmög- Im Regionalverkehr be­­steht zusätz­lich das Risiko von lichkeiten. Pö­nalen durch die entsprechenden Bestellerorganisationen Durch eine lebensphasenorientierte Personalpolitik im Fall von Zugausfällen oder unzureichender Pünktlichkeit. haben wir die Chance, Mitarbeiter langfristig zu binden. Im Schienengüterverkehr ist die Pünktlichkeit der Trans- Dazu tragen flexible Arbeitszeitmodelle und altersgerecht porte für unsere Kunden ein wesentliches Kriterium bei der gestaltete Arbeitsplätze ebenso bei wie unsere Beschäfti- Verkehrsträgerwahl. Zusätzlich können sich in der Geschäft­s­­- gungssicherung und die intensive Arbeit an der Unter­ abwicklung Un­­regelmäßigkeiten beim Transport ergeben, nehmens­kultur. wie zum Beispiel Zollverstöße und Diebstähle. Vielfalt in der Belegschaft kann zu mehr Kreativität und Produktivität führen. Junge Mitarbeiter bringen neue Ideen und Konzepte mit in den Arbeitsalltag. Ältere Mitarbeiter stel­­­len mit einem vielfältigen und umfangreichen Erfahrungs­

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LAGEBERICHT — Chancen- und Risikobericht

­­schatz den Wissenstransfer zu neuen Mitarbeitergruppen μμBESCHAFFUNGS-/ENERGIEMARKT sicher. Zudem werden in gemischten Teams neue Perspek- Kernthemen: Preisentwicklung auf externen Beschaffungs- tiven und Sichtweisen in den Lösungsfindungs­prozess ein- märkten, Vollauktionierung CO₂-Zertifikate gebracht. In einer entsprechenden Unternehmenskultur kann sich dies langfristig positiv auf die Innovationsfähig- Steigende Energiepreise gefährden den intermodalen Wett- keit und Leistungsfähigkeit im DB-Konzern auswirken. bewerbsvorteil der Schiene. Je nach Marktsituation können die Einkaufspreise für Rohstoffe, Energie und Transportleis- μμREGULIERUNG tungen schwanken. In Abhängigkeit von der Markt- und Kernthemen: hoheitliche Eingriffe oder Änderungen der Wettbewerbssituation ist es dabei kurzfristig nicht oder nur ordnungspolitischen Rahmenbedingungen (Zu­gang, Preis- eingeschränkt möglich, Kostensteigerungen an die Kunden bildung sowie die eisenbahnrelevanten Infrastrukturen weiterzugeben, mit entsprechend negativen Auswir­kungen betreffende Entflechtungsvorgaben) auf die Margen. Dem Risiko von Energiepreissteigerungen begegnen wir Regulierung zum Nachteil der Schiene zum Beispiel durch durch den Einsatz geeigneter derivativer Finanzinstrumente gesetzlich beschlossene Mehrbelastungen gefährdet die und den Abschluss langfristiger Beschaffungsverträge. intermodale Wettbewerbsfähigkeit. Veränderungen der Diese Sicherungsmaßnahmen begrenzen allerdings auch rechtlichen Rahmenbedingungen auf natio­naler oder euro- Chancen aus der Entwicklung der Energiepreise. Im Falle päischer Ebene können Risiken für unser Ge­­schäft zur Folge sin­­kender Energiepreise partizipieren wir nicht an der Markt­ haben. Aus dem allgemeinen Re­­gu­lie­rungs­­risiko können ­entwicklung und können dadurch intramodal an Wett­­­be­ sich spürbare Umsatz- und Ergebnisaus­wirkungen ergeben. werbs­­­fähigkeit verlieren. Der DB-Konzern erbringt im Schienenverkehr Dienst­ Bedingt durch den stromlastigen Energieverbrauchsmix leistungen in einem regulierten Markt. Gegenstand der Re­­ des DB-Konzerns haben zudem Ölpreisveränderungen keine gulie­rung sind unter anderem die einzelnen Kom­po­nenten wesentlichen Auswirkungen. Veränderungen der Strom­ der von unseren EIU verwende­­ten Preissysteme und Nut- preise zum Beispiel durch die EEG-Umlage können hingegen zungsbedingungen. Hier bestehen die Risiken der Bean- wesentliche Ergebnisaus­wirkungen haben. standung und des Eingriffs. Maßnahmen, die die Erzielung Durch die Bündelung von Bedarfen und die Optimierung einer angemessenen Rendite in unseren Infrastruktur­ der Beschaffungsstrategie können weiter Potenziale bei geschäftsfeldern gefährden oder sogar verhindern (zum den Beschaffungspreisen gehoben werden. Beispiel durch einen Eingriff in die Preissysteme), er­­schwe­ Spürbare Trassenpreiserhöhungen der nationalen Infra- ­­­ren eine unternehmerische Steuerung dieser Aktivitä­ten strukturbetreiber außerhalb Deutschlands (zum Beispiel in und kön­­nen damit Finanzierungsbeiträge aus DB-Mitteln Frankreich) haben eine signifikante Verteuerung der Kosten für Infrastrukturinvesti­tionen gefährden. für Infrastrukturnutzung zur Folge. Infolge der Wettbewerbs­ Politische Risiken betreffen insbesondere die Verschär­- ­intensität ist eine Durchreichung der Kostenerhöhungen fung geltender Normen und Vorschriften des Eisenbahn- nicht immer möglich. wesens. Auch die Struktur des DB-Konzerns ist potenziell regu­latorischen Risiken ausgesetzt. Diese könnten sowohl μμKAPITALMARKT UND STEUERN auf der nationalen als auch auf der europäischen Ebene Kernthemen: Zins- und Währungsentwicklung entstehen. Hinsichtlich Risiken aus veränderten recht­lichen Rah­ Mit dem Ausbau unseres internationalen Geschäfts entsteht men­bedingungen auf nationaler wie internationaler Ebene ein Währungsrisiko. Dieses Risiko ist allerdings weitgehend bringen wir unsere Position in die vorausgehenden Bera- auf das sogenannte Translationsrisiko begrenzt, da in der tungen und Diskussionen aktiv ein. Regel eine hohe regionale Kongruenz zwischen Produktions- und Absatzmarkt besteht. Zins-, Währungs- und Energie- preisrisiken aus dem operativen Geschäft sichern wir unter anderem durch originäre und derivative Finanzinstrumente. Diese Instrumente werden im Anhang erläutert. Ihr Einsatz

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DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESBERICHT 2015

ist im DB-Konzern nur zu Absicherungszwecken erlaubt. Es Die Infrastrukturgeschäftsfelder sind angesichts umfang- besteht das Risiko, dass sich diese Absicherungen nicht reicher Investitionen großen Risiken ausgesetzt, Ziel und oder nicht wie beabsichtigt materialisieren. Opfer von Korruption, Kartellabsprachen oder Betrug zu Zur Vermeidung des Adressenausfallrisikos bei Finanz- wer­­­den. Auch der Bund als Drittmittelgeber stellt mit seiner und Energiederivaten schließen wir für alle Sicherungs­ Anti­korrup­tionsrichtlinie hohe Compliance-Anforderungen geschäfte Be­­siche­­rungsanhänge (Credit Support Agree- an den DB-Konzern. ments; CSA) ab. Aufgrund der langfristigen Kapitalbindung setzen wir in μμBESONDERE EREIGNISSE der Regel auch langfristige Finanzinstrumente ein. Ein Kernthemen: Katastrophen- und Havariefälle, Sabotage, Risiko aus steigenden Zinsen besteht daher nur für Neu­ Erpressung emissionen. Risiken aus der Kapitalmarktentwicklung oder einer Bonitätsverschlechterung berücksichtigen wir durch Unsere Tätigkeit als EVU basiert auf einem technologisch einen konservativen Planungsansatz. komplexen, vernetzten Produk­tions­system. Dem Risiko von Ein Teil der Verpflichtungen aus Pensions- und anderen Betriebsstörungen begegnen wir generell mit systemati- pen­sionsähnlichen Leistungszusagen ist durch Planvermö­ scher Wartung und dem Einsatz qua­lifizierter Mitarbeiter ­gen gedeckt, das aus Aktien, Immobilien, festverzins­lichen sowie mit kontinuierlicher Qua­li­­tätssicherung und Verbes- Wert­papieren und anderen Vermögensanlagen besteht. serung unserer Prozesse. Der Natur des Eisenbahngeschäfts Wert­­­verluste bei diesen Anlagen verringern direkt die Ab­­ als offenes System entsprechend, können bestimmte Fak- deckung der Pensionsverpflichtungen durch Planvermö­­- toren (wie Naturereignisse, Unfälle, Anschläge oder auch gen und können unter Umständen Zuführungen durch das Diebstähle), die sich potenziell negativ auf den Be­­triebs­­­ Unter­neh­men er­­forderlich machen. ablauf auswirken, von uns allerdings nur bedingt be­­ein­flusst Daneben bestehen potenziell Risiken aus Steuernach- werden. Hier gilt unser Bemühen der Minimierung möglicher zahlungen für offene Betriebsprüfungen. Auswirkungen. Allerdings können hieraus auch Kos­­tenrisi­­­­ ­ken aus Gegenmaßnahmen resultieren. μμRECHT UND VERTRÄGE Zunehmende Schäden an Infrastruktur durch Häufung Kernthemen: Schadenersatzansprüche, Rechtsstreitigkeiten, von Extremwetterereignissen als Folge des Klimawandels aktive und passive Claims führen unter anderem zu Erlöseinbußen durch einge- schränkte Angebote infolge witterungsbedingter Störfälle Infolge von verzögerten Fahrzeugauslieferungen und Fahr­ und zu einem erhöhten Mittelbedarf für präventive Maß­­ zeugmängeln ergeben sich Betriebserschwernisse und Ver- nahmen. tragsverletzungen oder Nichterfüllungen gegenüber den Zur Auslegung der Produktionsmittel auf Extremwetter- Bestellerorganisationen. Höhere Aufwendungen und Pöna­ ereignisse und zur Vermeidung einer eingeschränkten le­zahlungen bei gleichzeitig geringerem Fahrgeld sind die Betriebsqualität infolge von Wetterschäden arbeitet der Folge. Gegenüber den Herstellern wurden daher Schaden- DB-Konzern gemeinsam mit nationalen und internationa­­- ersatzansprüche geltend gemacht beziehungsweise sind in len Experten an der Anpassung externer technischer Regel- Vorbereitung. werke an veränderte klimatische Bedingungen. Darüber Für bestehende rechtliche und vertragliche Risiken wur­ hinaus überprüft der DB-Konzern seine eigenen Regelwerke den unter Ab­­schätzung der jeweiligen Eintrittswahrschein- unter dem Aspekt der Klima­folge­wirkungen. lichkeiten Rückstellungen gebildet. Chancen resultieren aus der Aufdeckung von weiteren μμSONSTIGE THEMEN Kartellen aus der Vergangenheit und der Durchsetzung von μμProjektrisiken Schadenersatzansprüchen gegen die Kartellanten. Mit unseren Maßnahmen sind teilweise hohe Investitions- Die Einhaltung von geltendem Recht, Unternehmens- volumina, aber auch eine Vielzahl hochkomplexer Projekte richtlinien und anerkannten regulatorischen Standards ist verbunden. Veränderungen der rechtlichen Rahmenbedin- Aufgabe und Verpflichtung jedes Mitarbeiters des DB-Kon­ gungen, Verzögerungen in der Umsetzung (unter anderem zerns. Zur Sicherstellung regelkonformen Verhaltens dient durch eine immer umfangreichere Bürgerbeteiligung), not- unsere Compliance-Organisation. wendige Anpassungen während der häufig mehrjährigen Laufzeiten oder Abweichungen von der mit dem Bund ver- einbarten Hochlaufkurve der zur Verfügung stehenden

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LAGEBERICHT — CHANCEN- UND RISIKOBERICHT

Bericht des Vorstands über Beziehungen zu verbundenen Unternehmen

Investitionsmittel können zu Projektrisiken führen. Diese Für das Bestandsnetz haben wir mit dem Bund eine Ver­ haben aufgrund der vernetzten Produktionsstrukturen einbarung abgeschlossen, die die Finanzierung bis zum Jahr auch geschäfts­feld­über­greifende Auswirkungen. So sind 2019 festschreibt. Die höheren Mittel in der LuFV II und die zum Beispiel geplante Verkehrsverlagerungen von der damit verbundene langfristige Sicherung von Infra­struk­ Straße auf die Schiene dann nicht realisierbar. Durch das turqualität und -verfügbarkeit erhöhen die Attrak­tivität des mit dem Bund vereinbarte Prinzip der Überjährigkeit gehen Verkehrsträgers Schiene. Positive Effekte daraus können zu durch Ablaufverzögerungen allerdings keine Finanzmittel höheren Erlösen bei den Infrastruktur­gesell­schaften füh­ verloren. ren. Die Gewinne der Infrastrukturgesellschaften kommen Auch Preissteigerungen bei bezogenen Leistungen über den Finanzierungskreislauf wiederum der Infrastruktur beziehungsweise Leistungen für Baumaßnahmen können zugute. Risiken resultieren aus einer möglichen Nichterrei- negative Auswirkungen haben und zum Beispiel zu Liquidi- chung der in der LuFV II fest­ge­legten Qualitätsziele. tätsrisiken führen. Wir tragen dem durch ein intensives Für die langfristige Wettbewerbsfähigkeit des Verkehrs­ Monitoring der Projekte Rechnung. Dies gilt insbesondere trägers Schiene ist aber auch eine ausreichende Mittel­ver­­­­­­- für die zentralen Großprojekte. füg­barkeit für den systematischen Neubau, den Ausbau und Die Realisierung der umfassenden Maßnahmen des Pro- die Beseitigung von Engpässen (Bedarfsplaninvestitionen) gramms Zukunft Bahn, die Voraussetzung für die Beseiti- erforderlich. gung von Defiziten in der Eisenbahn in Deutschland sind, Auch können sich Risi­­ken aus einer möglichen Rückfor- ist mit Unsicherheiten behaftet. derung des Bundes durch die Prüfung der zweckentspre- chenden Verwendung der Bundesmittel ergeben. μμInfrastrukturfinanzierung Als eine wesentliche Regelung der deutschen Bahn­reform μμPolitische Risiken hat der Bund eine gesetzliche Verpflichtung zur Finanzie- Die EUROFIMA hat auch Darlehen an Staatsbahnen mit rung der Investitionen in die Infrastruktur erlassen. Entschei­ mittlerweile schlechten Bonitätseinstufungen ausgereicht. ­dend ist eine ausreichende Höhe, aber auch die Planbarkeit Sollten diese Staatsbahnen ihren finanziellen Verpflich- der zukünftig­­ zur Verfügung stehenden Finanzierungs- tungen gegenüber der EUROFIMA nicht nachkommen, mittel. Neben dem Risiko der feh­len­­den Verfügbarkeit von könnte dies Auswirkungen auf den Betei­­­ligungsbuchwert Investitionsmitteln besteht auch ein Risiko aus zu geringen haben und unter bestimmten Umständen Nachschuss- Mitteln für die Instandhaltung des Bestandsnetzes. Die pflichten auslösen. wirtschaftliche Tragfähigkeit von aus Eigenmitteln geleis- teten Investitionen oder Finanzierungsbeiträgen zu Inves- titionsprojekten ist essenziell, um die Investitions­fähigkeit des DB-Konzerns langfristig zu sichern.

BERICHT DES VORSTANDS ÜBER BEZIEHUNGEN ZU VERBUNDENEN UNTERNEHMEN

Die Bundesrepublik Deutschland hält alle Anteile an der Rechtsgeschäfte vorgenommen wurden, bei jedem Rechts-

DB AG. Gemäß §312 AktG hat der Vorstand deshalb einen geschäft eine angemessene Gegenleistung erhielt. Im Bericht über die Beziehungen zu verbundenen Unter- Berichtsjahr wurden Maßnahmen auf Veranlassung oder nehmen aufgestellt, der mit folgender Erklärung abschließt: im Interesse des Bundes oder mit ihm verbundener Unter- »Wir erklären, dass unsere Gesellschaft nach den Umstän­ nehmen nicht getroffen oder unterlassen.« ­den, die uns zu dem Zeitpunkt bekannt waren, in dem die

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DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESBERICHT 2015

NACHTRAGSBERICHT

μμRegierungsentwurf 066 μμKlage des Landes 066 μμDB Schenker über- 066 μμZugunglück bei 066 zur Umsetzung der Sachsen-Anhalt nimmt Mehrheit der Bad Aibling Richtlinie 2012/34/EU auf Kartell- britischen Redhead beschlossen schadenersatz

μμRegierungsentwurf zur offene verkehrsvertragliche Forderungen auf Erstattung Umsetzung der Richtlinie von gestiegenen Infrastrukturnutzungskosten für die Jahre 2012/34/EU beschlossen 2008 bis 2015. Diese wird sie ebenfalls auf dem Rechtsweg geltend machen. Das Bundeskabinett hat am 13. Januar 2016 den Entwurf zum Gesetz zur Stärkung des Wettbewerbs im Eisenbahn- μμDB Schenker übernimmt Mehr- bereich beschlossen. Zentraler Bestandteil ist das ERegG, heit der britischen Redhead daneben sollen unter anderem Änderungen im Allgemei-­­ nen Eisenbahngesetz vorgenommen werden. Der Gesetz- Nach Zustimmung der zuständigen Behörden hat die entwurf dient der Umsetzung der Richtlinie 2012/34/EU Schenker AG Ende Januar 2016 75% der Redhead Holdings (Recast). Nach dem Beschluss der Bundesregierung schließt Ltd., Bradford/Großbritannien, übernommen. Eine Über- sich nun das Gesetzgebungsverfahren in Bundestag und nahme der restlichen 25% ist vertraglich nach vier Jahren Bundesrat an. vorgesehen. Gleichzeitig wurde dem Verkäufer das Recht Der DB-Konzern tritt für eine Eins-zu-eins-Umsetzung der eingeräumt, die bei ihm verbliebenen Anteile an den EU-Richtlinie in deutsches Recht ein, damit der einheitliche DB-Konzern zu veräußern. Insgesamt wurde ein Kaufpreis europäische Eisenbahnraum verwirklicht werden kann. Der von 13 Mio. € für 100% der Anteile vereinbart. Entwurf geht in Teilbereichen deutlich über die Recast- Mit dieser Übernahme unterstreichen wir unsere Stra- Vorgaben hinaus und führt insgesamt zu einer erheblichen tegie zur weiteren Stärkung unseres paneuropäischen Netz- Verschärfung des Regulierungsrahmens. So sind unter werks. Die neue Landverkehrsorganisation von DB Schenker anderem eine Verschärfung der Entgeltregulierungsvor- in Großbritannien verfügt nun über ein Netz von fünf Stand­ schriften sowie eine deutliche Ausdehnung der Kompeten­ ­orten, worüber der komplette britische Markt bedient wird. ­zen der BNetzA vorgesehen. Für uns ist entscheidend, dass Im Rahmen der Übernahme erhält DB Schenker außerdem der Regulierungsrahmen verlässlich und mit unternehme- Zugang zum nationalen Palettennetzwerk Palletforce, rischer Führung sowie den erforderlichen Investitionen ver- das mit mehr als 100 strategisch verteilten Depots eines einbar ist. Ebenso muss sichergestellt sein, dass die inter- der größten und leistungsstärksten nationalen Paletten- modale Wettbewerbsfähigkeit der Schiene nicht zusätzlich netzwerke in Großbritannien ist. Für DB Schenker ist dies belastet wird. eine bedeutende Erweiterung des eigenen Landverkehrs- netzwerks. μμKlage des Landes Sachsen-Anhalt auf Kartellschaden­ersatz μμZugunglück bei Bad Aibling

Das Land Sachsen-Anhalt hat gegen die DB Netz AG, die Anfang Februar 2016 ist es auf der Strecke zwischen Bad

DB Regio AG und die DB AG eine Klage auf Kartellschaden- Aibling und Kolbermoor in Bayern zu einem schweren Zug- ersatz erhoben. Die Klage ist auf eine vermeintlich rechts- unglück mit mehreren Toten und zahlreichen Verletzten widrige Trassenpreisgestaltung der DB Netz AG durch die gekommen. Der DB-Konzern arbeitet eng mit den ermit- Erhebung von Regionalfaktoren in den Jahren 2003 bis telnden Behörden bei der Aufklärung der Unfallursache 2011 gestützt. Die beklagten DB-Unternehmen werden sich zusammen. gegen die Klage verteidigen. Im Gegenzug bestehen bei der DB Regio AG gegen das Land Sachsen-Anhalt noch

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LAGEBERICHT — NACHTRAGSBERICHT

Prognosebericht

PROGNOSEBERICHT

μμKonjunkturelle 066 μμVoraussichtliche 066 μμVoraussichtliche 068 μμVoraussichtliche 068 Aussichten Entwicklung der Entwicklung der Entwicklung relevanten Märkte Beschaffungs- und wesentlicher­ Rahmen- Finanzmärkte bedingungen

μμVoraussichtliche 068

Entwicklung der DB AG

μμKonjunkturelle Aussichten μμEuropa sollte 2016 auf Vorjahresniveau wachsen. Der Euro-Raum legt leicht an Wachstum zu infolge eines sich Die Prognosen für die Entwicklung im Jahr 2016 basieren weiter erholenden Arbeitsmarktes sowie des niedrigen auf der Annahme keiner weiteren Verschlechterung der Euros. Großbritannien, Schweden und Polen wachsen geopolitischen Lage. voraussichtlich weiter stärker als der Euro-Raum; Russ- land infolge der Ölpreisentwicklung schwächer. Voraussichtliche Entwicklung [in %] 2015 2016 μμFür Deutschland wird ebenfalls eine moderate Beschleu- BIP Welt +2,5 ~+2,5 nigung des Wachstums erwartet. Befördert wird dies Welthandel 1) +1,0 ~+3,0 durch die gute Beschäftigungssituation und steigende BIP Euro-Raum +1,5 ~+1,5 Einkom­­men. Auch der Zustrom von Migranten entfaltet BIP Deutschland +1,4 ~+1,5 kurzfristig positive Impulse. 1) Nur Warenhandel. Die preis- und kalenderbereinigten Daten für 2015 entsprechen den per Februar 2016 verfügbaren Erkenntnissen und Einschätzungen. Die Erwartungen für 2016 sind auf μμ halbe Prozentpunkte gerundet. Voraussichtliche Entwicklung Quelle: Oxford Economics der relevanten Märkte

Für 2016 erwarten wir ein globales Wirtschaftswachstum in μμPERSONENVERKEHR etwa in Höhe des Berichtsjahres. Zwar beschleunigt sich Æ das Wirtschaftswachstum mehrerer Industrieländer, unter Voraussichtliche Marktentwicklung [in %] 2015 2016 anderem des Euro-Raums, leicht. Gegenläufig schwächt | Deutscher Personenverkehr (Basis Pkm) +1,3 +1,5 sich aber die Entwicklung insbesondere Chinas weiter ab. Die Daten für 2015 entsprechen den per Februar 2016 verfügbaren Erkenntnissen und Der Welthandel dürfte wieder etwas stärker zulegen als im Einschätzungen. Die Erwartungen für 2016 sind auf halbe Prozentpunkte gerundet. vergangenen Jahr, wenn auch auf weiter unterdurchschnitt- Im deutschen Personenverkehr erwarten wir 2016 einen lichem Niveau. Eine zentrale Voraussetzung hierfür ist die Zuwachs der Verkehrsleistung auf dem Niveau des Berichts- Erholung des chinesischen Außenhandels. jahres. Die sozioökonomischen und konjunkturellen Voraus- μμFür die USA wird für 2016 ein Wachstum leicht unter setzungen bleiben positiv. Bevölkerungs- und Erwerbstäti- Vorjahres­niveau erwartet. Erholung am Arbeitsmarkt genzahlen steigen zwar nur leicht, dafür legen verfügbare schlägt sich in steigenden Löhnen nieder, die positiv auf Realeinkommen erneut merklich zu. Auch der Kraftstoff- reale Einkommen und privaten Konsum wirken. Dämp- preis dürfte im Jahresdurchschnitt weiter zurückgehen. fend wirken der starke US-Dollar und steigende Zinsen. Der Wettbewerb zwischen den Verkehrsträgern bleibt μμIn China werden sich die Wachstumsraten voraussicht- absehbar intensiv: lich weiter reduzieren. Dies geht einher mit einer wach- μμMotorisierter Individualverkehr mit Leistungszuwächsen senden Bedeutung der privaten Konsumnachfrage und dank positiver Einkommensentwicklung und niedrigen der Dienstleistungs- und Technologiesektoren für das Kraftstoffpreisniveaus. gesamtwirtschaftliche Wachstum. Negativ wirken sich μμSchienenpersonenverkehr mit robustem Leistungsplus, der Rückgang der Bauinvestitionen und der fallende getragen durch Angebotserweiterung im SPFV. Außenbeitrag aus.

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DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESABSCHLUSS 2015

μμÖffentlicher Straßenpersonenverkehr mit weiterhin Für den europäischen Schienengüterverkehrsmarkt ist 2016 leichten Rückgängen im Busliniennahverkehr durch sin- eine positive Entwicklung zu erwarten. Getragen wird das kende Schüler- und Auszubildendenzahlen, gleichzeitig Wachstum vor allem von den Intermodalverkehren sowie aber mit starken Zuwächsen im Buslinienfernverkehr den für den Schienengüterverkehr wichtigen Branchen wie durch fortgesetzten Angebotsausbau. der Automobil-, Baustoff- und Chemieindustrie. μμInnerdeutscher Luftverkehr mit deutlichem Anstieg Für den europäischen Landverkehrsmarkt wird ein durch wachsendes Angebot und sinkende Preise auf- Umsatzwachstum leicht über Vorjahresniveau erwartet. grund stär­­keren Wettbewerbs der Airlines. Von einer Erholung des Preisniveaus ist aufgrund des anhal- Für den europäischen Personenverkehr ist wie in den Vor- tend starken Margendrucks erst wieder bei einem länger- jahren eine regional differenzierte Leistungsentwicklung zu fristig stabilen Mengenwachstum auszugehen. erwarten. In vielen Ländern des Euro-Raums zeichnet sich Die Erwartungen für das Luftfrachtwachstum liegen für weiterhin eine leichte Verbesserung der konjunkturellen 2016 deutlich über dem Berichtsjahr. Getrieben wird dieses Rahmenbedingungen ab. In einzelnen Staaten außerhalb Wachstum vor allem aus den Schwellenländern. Es ist auch des Euro-Raums wie Großbritannien, Schweden, Polen und weiterhin mit steigenden Kapazitäten am Markt zu rechnen, Tschechien dürfte die Entwicklung deutlich positiv aus- da die Luftfahrtgesellschaften in ihre Netzwerke investie­ fallen. ­ren und zusätzliche Strecken in die Flugpläne aufnehmen. Durch die zunehmende Kapazität kombiniert mit einem auf μμGÜTERVERKEHR UND LOGISTIK niedrigem Niveau erwarteten Ölpreis wird sich auch das Æ Ratenniveau weiterhin auf einem niedrigen Niveau Voraussichtliche Marktentwicklung [in %] 2015 2016 bewegen. Deutscher Güterverkehr ~+ 2,0– Auch für die globale Seefracht wird 2016 ein höheres (Basis tkm) ~+1,4 +2,5 Wachstum als im Berichtsjahr erwartet, da sich die Nach- Europäischer Schienengüterverkehr (Basis tkm) ~ 0,0 ~+2,0 Europäischer Landverkehr ~+1,5– frage nach Transporten mit dem wieder anziehenden Welt- (Basis Umsatz) ~+1,3 +2,0 handel leicht erholen sollte. Das Ratenniveau dürfte sich Globale Luftfracht (Basis t) ~+1,3 ~+2,5 allerdings auch getrieben durch den geringen Ölpreis und Globale Seefracht (Basis TEU) ~+1,2 ~+3,0 Globale Kontraktlogistik (Basis Umsatz) ~+5,4 ~+ 6,0 den weiterhin bestehenden Angebotsüberhang auf einem

Die Daten für 2015 entsprechen den per Februar 2016 verfügbaren Erkenntnissen und niedrigen Niveau bewegen. Nicht auszuschließen ist, dass Einschätzungen. Die Erwartungen für 2016 sind auf halbe Prozentpunkte gerundet. Reedereien versuchen werden, das Ratenniveau zu er­­ höhen, indem sie Kapazitätsüberschüsse durch Stilllegung Für den deutschen Güterverkehrsmarkt ist 2016 von einem oder Verschrottung von Schiffen korrigieren. Wachstum annähernd auf Vorjahresniveau und somit von Für den Bereich Kontraktlogistik/SCM ist 2016 von einer fortschreitenden Erholung auszugehen. Der Markt einem leicht beschleunigten Marktwachstum auszugehen. wird auch weiterhin von einem hohen inter- und intra- Weiterhin werden die Kernindustrien Automotive, Health- modalen Wettbewerbsdruck gekennzeichnet sein. care und Industrial maßgeblich zum erwarteten Wachstum μμSchienengüterverkehr in Deutschland dürfte in einem beitragen. Die wachstumsstärkste Region dürfte dabei insgesamt stabilen konjunkturellen Umfeld und gestützt Asien/Pazifik bleiben, wobei besonders China weiterhin durch einen positiven Basiseffekt nach den streik- eine herausragende Rolle spielen wird. bedingten Verlusten 2016 etwas kräftiger als im Vorjahr zulegen. Strukturelle Maßnahmen bei DB Cargo dürften μμINFRASTRUKTUR den Leistungsanstieg jedoch begrenzen. Insgesamt gehen wir für 2016 von einer stabilen Nachfrage­ μμStraßengüterverkehr sollte auch weiterhin von einer entwicklung aus. So rechnen wir im Personenfernverkehr robusten Entwicklung des Außenhandels und des Bin- aufgrund von Angebotsausweitungen (unter anderem Sylt- nenmarktes profitieren und seine Verkehrsleistung Shuttle und Inbetriebnahme VDE 8.2) mit einer leicht posi- leicht überdurchschnittlich steigern. tiven Entwicklung. Optimierungen bei den Umläufen sowie μμBinnenschifffahrt dürfte gestützt durch einen positiven baustellenbedingte Einschränkungen können dagegen im Basiseffekt infolge der massiven Einschränkungen SPNV zu einer leichten Minderung der Trassennachfrage durch das Niedrigwasser im Jahr 2015 einen kräftigen führen. Im SGV gehen wir wiederum von einem leichten Leistungsanstieg verzeichnen. Wachstum aus.

068 AG

LAGEBERICHT — Prognosebericht

Bei den Stationshalten rechnen wir, bedingt durch weiter μμVoraussichtliche anhaltende Bautätigkeit, mit einer konstanten Entwick- Entwicklung wesentlicher lung. Der Anteil an Zughalten durch DB-konzernexterne Rahmenbedingungen EVU wird weiter zunehmen. Für die realen Einzelhandelsumsätze in Deutschland Im Rahmen der Verkehrspolitik und des regulatorischen (ohne Kfz und Tankstellen) wird für 2016 eine verhalten Umfelds ist nicht auszuschließen, dass insbesondere die positive Entwicklung prognostiziert. Die Vermietungserlöse Gesetzesinitiative zur Umsetzung der Richtlinie 2012/34/ in den Bahnhöfen werden sich ebenfalls stabil entwickeln EU (ERegG) zukünftig spürbare Auswirkungen auf unsere und leicht über dem Niveau des vergangenen Jahres liegen. Geschäftstätigkeit haben kann. Im Hinblick auf die derzei- tigen Planungen gehen wir jedoch davon aus, dass eine μμVoraussichtliche etwaige Umsetzung keinen wesent­lichen Einfluss auf den Entwicklung der Beschaffungs- Verlauf des Geschäftsjahres 2016 nehmen wird. und Finanzmärkte μμVoraussichtliche Entwicklung μμBESCHAFFUNGSMÄRKTE der DB AG Wir erwarten unverändert keine Engpässe auf der Beschaf- fungsseite. Aufgrund der Überversorgung am Ölmarkt ist μμERTRAGSLAGE auf absehbare Zeit kein wesentlicher Ölpreisanstieg zu Die Geschäftsentwicklung der DB AG wird auch im Ge­schäfts­ erwarten, geopolitische Risiken sind in den Hintergrund ­­­jahr 2016 maßgeblich von der Entwicklung der Tochter­ gerückt. In Deutschland wird weiter um die Ausgestaltung gesellschaften und damit der Höhe des Beteiligungsergeb- des neuen Strommarktdesigns (Strommarkt 2.0) gerungen. nisses geprägt sein. Ein übergreifendes Ziel im DB-Konzern Die Großhandelspreise dürften sich ohne politische Inter- ist die nachhaltige weitere Verbesserung der Ertragskraft. ventionen weiter nach unten bewegen. Im Geschäftsjahr 2016 wird insgesamt mit einer positiven Entwicklung des Beteiligungsergebnisses ge­­rechnet.

μμFINANZMÄRKTE Die DB AG sollte im Geschäftsjahr 2016 Verbesserungen Bei herausfordernden Rahmenbedingungen dürften sich auf der Aufwandsseite erzielen. Wir erwarten daher ein die globalen Finanzmärkte mit positiver Tendenz weiter­ Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit über dem entwickeln. Kursturbulenzen, wie sie 2015 zu beobachten Niveau des Berichtsjahres sowie einen Jahresüberschuss. waren, sind aber nicht auszuschließen. Einen maßgeblichen Einfluss wird die Geldmarktpolitik der weltweit größten μμFINANZLAGE Notenbanken haben. Obwohl der Ausstieg aus der Niedrig- Ein effizientes Liquiditätsmanagement hat auch im Ge­­ zinspolitik der Fed bereits umfänglich eingepreist sein schäftsjahr 2016 eine hohe Priorität für den DB-Konzern. sollte, bestehen Unsicherheiten über die globa­­len Auswir- Der DB-Konzern konzentriert sich darauf, den Mittelfluss kungen insbesondere in Schwellenländern. Die Sorge über aus der betrieblichen Tätigkeit kontinuierlich zu prog­ die Entwicklung in China wird in diesem Zusammenhang nostizieren, da dieser die Hauptquelle für liquide Mittel zentral bleiben. darstellt. Die Liquiditätsprognose erfolgt monatsweise rol- Auch die Geldpolitik der EZB mit einer erwarteten Aus- lierend anhand eines Liquiditätsplans für zwölf Monate. weitung der monatlichen Anleihekäufe bestimmt das Ren- Im Geschäftsjahr 2016 hat der DB-Konzern fällig wer- diteniveau vor allem im Euro-Raum. Vor diesem Hinter- dende Finanzverbindlichkeiten (ohne Commercial Paper grund ist weiterhin von stützenden Impulsen für die und kurzfristige Bankverbindlichkeiten) in Höhe von rund

An­­leihemärkte auszugehen. 2,3 Mrd. € zu tilgen. Der Finanzmittelbedarf wird durch die Mit Blick auf die Devisenmärkte ist beim Euro-Dollar- Emission von öffentlichen und nicht öffentlichen Anleihen Kurs von einer annähernden Stabilität der Währung im Ver- gedeckt. Emissionsbegleitend sind Roadshows in Europa gleich zu 2015 auszugehen. und Asien geplant. Es wird davon ausgegangen, dass durch die Finanzierungsmaßnahmen die Struktur der Passivseite der Bilanz nicht wesentlich verändert wird, da die Maß- nahmen überwiegend der Refinanzierung von auslaufenden Finanz­­schulden dienen.

069 AG

DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESABSCHLUSS 2015

Für seine Kapitalmarktaktivitäten verfügt der DB-Kon­­zern unverändert über einen angemessenen Finanzierungsspiel- raum aus seinem Debt-Issuance- und seinem Commercial- Paper-Programm. Die garantierten Kreditfazilitäten dienen als Rückfallebene im Fall der Störung des Kapitalmarkt­ zugangs. Die kurz- und mittelfristige Liquiditätsversorgung des DB-Konzerns und der DB AG ist auch im Geschäfts­­jahr 2016 sichergestellt. Die Brutto-Investitionen der Tochtergesellschaften wer­ ­den auch im Geschäftsjahr 2016 zum überwiegenden Teil durch Investitionszuschüsse abgedeckt. Die vom DB-Kon­ zern zu finanzierenden Netto-Investi­tionen werden sich im Geschäftsjahr 2016 weiterhin auf hohem Niveau bewegen. Der DB-Konzern geht davon aus, die Netto-Investi­tionen sowie die Dividendenzahlung an den Bund nicht vollständig aus der Innen­finanzierung abdecken zu können. Daher werden die Verbindlichkeiten der DB AG per 31. De­­zember 2016 voraussichtlich über dem Niveau des Berichtsjahres- endes liegen. Seine M&A-Aktivitäten wird der DB-Konzern im Ge­­­ schäfts­­jahr 2016 selektiv und fokussiert fortführen. Er er­­ wartet hieraus im Geschäftsjahr 2016 keine wesentlichen Auswirkungen auf die Finanzlage.

Zukunftsbezogene Aussagen Dieser Lagebericht enthält Aussagen und Prognosen, die sich auf die zukünftige Ent­­ wicklung der DB AG, des DB-Konzerns, seiner Geschäftsfelder und einzelner Gesell- schaften beziehen. Diese Prognosen stellen Einschätzungen dar, die wir auf Basis aller uns zum jetzigen Zeitpunkt zur Verfügung stehenden Informationen getroffen haben. Sollten die den Prognosen zugrunde liegenden Annahmen nicht eintreffen oder Risiken – wie sie beispielsweise im Risikobericht genannt werden – eintreten, können die tatsächlichen Entwicklungen und Ergebnisse von den derzeitigen Erwartungen abweichen.

Die DB AG übernimmt keine Verpflichtung, die hierin enthaltenen Aussagen zu aktualisieren.

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Jahres- abschluss

μμGewinn- und 072 μμBilanz 072 μμKapitalflussrechnung 073 Verlustrechnung

μμEntwicklung des 074 μμAnhang 074 μμAnteilsbesitzliste 086 Anlagevermögens

μμBestätigungsvermerk 096 des unabhängigen Abschlussprüfers

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DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESABSCHLUSS 2015

GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG

Für den Zeitraum vom 01.01. bis 31.12. [in Mio. €] Anhang 2015 2014 Bestandsveränderungen 0 0 Andere aktivierte Eigenleistungen 0 0 Gesamtleistung 0 0 Sonstige betriebliche Erträge (16) 1.362 1.179 Materialaufwand (17) –100 –95 Personalaufwand (18) –320 –324 Abschreibungen –10 –10 Sonstige betriebliche Aufwendungen (19) –1.036 –970 –104 –220 Beteiligungsergebnis (20) 129 794 Zinsergebnis (21) –326 –67 Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit –301 507 Steuern vom Einkommen und vom Ertrag (22) 1 37 Jahresfehlbetrag/-überschuss –300 544 4.375 4.531 Bilanzgewinn 4.075 5.075

BILANZ

μμAktiva

[in Mio. €] Anhang 31.12.2015 31.12.2014

A. ANLAGEVERMÖGEN Sachanlagen (2) 26 29 Finanzanlagen (2) 26.339 26.836 26.365 26.865 B. UMLAUFVERMÖGEN Vorräte (3) 1 1 Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände (4) 6.565 4.412 Kassenbestand, Guthaben bei Kreditinstituten und Schecks 3.444 3.083 10.010 7.496 C. RECHNUNGSABGRENZUNGSPOSTEN (5) 1 0 36.376 34.361

μμPassiva

[in Mio. €] Anhang 31.12.2015 31.12.2014

A. EIGENKAPITAL Gezeichnetes Kapital (6) 2.150 2.150 Kapitalrücklage (7) 5.310 5.310 Gewinnrücklagen (8) 3.563 3.563 Bilanzgewinn (9) 4.075 5.075 15.098 16.098 B. RÜCKSTELLUNGEN (10) 3.462 3.400 C. VERBINDLICHKEITEN (11) 17.775 14.818 D. RECHNUNGSABGRENZUNGSPOSTEN (12) 41 45 36.376 34.361

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JAHRESABSCHLUSS — GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG

BILANZ KAPITALFLUSSRECHNUNG

KAPITALFLUSSRECHNUNG

Für den Zeitraum vom 01.01. bis 31.12. [in Mio. €] Anhang 2015 2014 Jahresüberschuss/-fehlbetrag –300 544 Abschreibungen auf Gegenstände des Anlagevermögens 1) 10 10 Zunahme/Abnahme der Pensionsrückstellungen –4 –5 Cashflow vor Steuern –294 549 Zunahme/Abnahme der übrigen Rückstellungen –206 –71 Zunahme/Abnahme der Vorräte, der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie anderer Aktiva, die nicht der Investitions- oder Finanzierungstätigkeit zuzuordnen sind 41 –9 Zunahme/Abnahme der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sowie anderer Passiva, die nicht der Investitions- oder Finanzierungstätigkeit zuzuordnen sind 2 28 Gewinn/Verlust aus dem Abgang von Gegenständen des Anlagevermögens 1) 0 0 Zinsaufwendungen/Zinserträge 326 67 Beteiligungserträge (Ergebnisabführungsverträge, Dividenden) –129 –794 Ertragsteueraufwand/-ertrag –1 –37 Ertragsteuerzahlungen –8 45 Mittelfluss aus laufender Geschäftstätigkeit –269 –222

Einzahlungen aus den Abgängen von Gegenständen des Sachanlagevermögens 0 1 Auszahlungen für Investitionen in das Sachanlagevermögen –7 –7 Einzahlungen aus Abgängen von Finanzanlagen 532 4.043 Auszahlungen für Investitionen in Finanzanlagen –35 –3.581 Auszahlung für den Erwerb oder die Herstellung von Deckungsvermögen –2 –2 Veränderung der Forderungen aus Cashpooling –2.710 –541 Erhaltene Zinsen 479 602 Einzahlungen aus Gewinnabführungen/Erhaltene Dividenden 860 648 Auszahlungen für Verlustübernahmen aus Ergebnisabführungsverträgen –66 –87 Mittelfluss aus Investitionstätigkeit –949 1.076

Einzahlung aus der Aufnahme von Finanzkrediten 2.510 1.886 Auszahlung aus der Tilgung von Finanzkrediten –19 –949 Veränderung der Verbindlichkeiten aus Cashpooling 62 –28 Gezahlte Zinsen –473 –475 Gezahlte Dividenden an Gesellschafter –700 –200 Ein-/Auszahlungen für an Konzernunternehmen übertragene Rückstellungsverpflichtungen (konzerninterne Wechsler und Schuldbeitritt) 2) –33 –26 Mittelfluss aus Finanzierungstätigkeit 1.347 208

Zahlungswirksame Veränderung des Finanzmittelfonds 129 1.062 Finanzmittelfonds am Anfang der Periode 3) 3.083 2.021 Finanzmittelfonds am Ende der Periode 4) (23) 3.212 3.083

1) Einschließlich immaterieller Vermögensgegenstände und Finanzanlagen. 2) Davon 26 Mio. € aus Schuldbeitritt DB AG/DB ML AG. 3) Beinhaltet Zahlungsmittel zuzüglich Zahlungsmitteläquivalenten von insgesamt 3.444 Mio. € abzüglich Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten von 232 Mio. €. 4) Beinhaltet Zahlungsmittel zuzüglich Zahlungsmitteläquivalenten von insgesamt 3.083 Mio. € abzüglich Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten von 0 €.

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DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESABSCHLUSS 2015

ENTWICKLUNG DES ANLAGEVERMÖGENS

Anschaffungs- und Herstellungskosten Abschreibungen Buchwert Vortrag Stand Vortrag Stand Stand Stand zum per zum per per per 01.01. Umbu- 31.12. 01.01. Abschrei- Umbu- 31.12. 31.12. 31.12. [in Mio. €] 2015 Zugänge chungen Abgänge 2015 2015 bungen chungen Abgänge 2015 2015 2014

SACHANLAGEN 1. Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten einschließlich der Bauten auf fremden Grundstücken a) Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte 1 0 0 –1 0 –1 0 0 1 0 0 0 b) Geschäfts-, Betriebs- und andere Bauten 4 0 0 –1 3 –2 –1 0 1 –2 1 2 5 0 0 –2 3 –3 –1 0 2 –2 1 2 2. Gleisanlagen, Streckenausrüstung und Sicherungsanlagen 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3. Fah rzeuge für Personen- und Güterverkehr 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4. Maschinen und maschinelle Anlagen, die nicht zu Nr. 2 oder 3 gehören 2 0 0 0 2 –1 0 0 0 –1 1 1 5. Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung 55 7 0 –6 56 –29 –9 0 6 –32 24 26 6. Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 62 7 0 –8 61 –33 –10 0 8 –35 26 29 FINANZANLAGEN 1. Anteile an verbundenen Unternehmen 13.773 4 0 0 13.777 0 0 0 0 0 13.777 13.773 2. Ausleihungen an verbundene Unternehmen 13.027 31 0 –532 12.526 0 0 0 0 0 12.526 13.027 3. Beteiligungen 36 0 0 0 36 0 0 0 0 0 36 36 4. Sonstige Ausleihungen 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 26.836 35 0 –532 26.339 0 0 0 0 0 26.339 26.836 Anlagevermögen insgesamt 26.898 42 0 –540 26.400 –33 –10 0 8 –35 26.365 26.865

ANHANG Außerplanmäßige Abschreibungen auf niedrigere beizulegende Werte werden gegebenenfalls vorgenommen.

Der Jahresabschluss der Deutschen Bahn AG (DB AG) ist nach den Vor- Die Herstellungskosten umfassen neben den Einzelkosten auch schriften des Handelsgesetzbuchs (HGB) und des Aktiengesetzes Material- und Fertigungsgemeinkosten sowie planmäßige Abschrei- (AktG) in der aktuell gültigen Fassung sowie der Verordnung über die bungen. Gemeinkosten und Abschreibungen sind auf Basis der bei nor- Gliederung des Jahresabschlusses von Verkehrsunternehmen aufgestellt. maler Beschäftigung und unter wirtschaftlichen Bedingungen anfal- Um die Klarheit der Darstellung zu verbessern, sind gesetzlich vorgese- lenden Kosten ermittelt. Zinsen auf Fremdkapital und Verwaltungskosten hene Posten der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung zusam- werden nicht in die Herstellungskosten einbezogen. mengefasst. Der Anhang enthält die erforderlichen Einzelangaben und Die planmäßigen Abschreibungen erfolgen unter Zugrundelegung Erläuterungen. der betriebsgewöhnlichen Nutzungsdauern linear pro rata temporis. Die Nutzungsdauern der wesentlichen Gruppen sind folgender Tabelle zu μμ(1) BILANZIERUNGS- UND entnehmen: BEWERTUNGS-METHODEN Die Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden sind gegenüber dem Vor- Jahre jahr unverändert. Gebäude, Hallen, Überdachungen 10 – 75 Entgeltlich erworbene immaterielle Anlagegegenstände, mit Aus- Gleisanlagen 13 – 26 nahme geringwertiger Software, sind mit ihren Anschaffungskosten Übrige bauliche Anlagen 8 – 60 abzüglich planmäßiger linearer Abschreibungen angesetzt. Erworbene, Signalanlagen 10 – 40 im Einzelfall geringwertige Software wird im Anschaffungsjahr voll- Fernmeldeanlagen 5 – 20 ständig als Aufwand verrechnet. Das Wahlrecht gemäß § 248 Abs. 2 HGB Schienenfahrzeuge 10 – 30 zur Aktivierung selbst erstellter immaterieller Vermögensgegenstände Sonstige technische Anlagen, Maschinen und Fahrzeuge 5 – 40 Betriebs- und Geschäftsausstattung 3 – 15 wird im Deutsche Bahn Konzern (DB-Konzern) nicht ausgeübt. Das Sachanlagevermögen ist mit Anschaffungs- oder Herstellungs- kosten und, soweit abnutzbar, unter Berücksichtigung planmäßiger Geringwertige Anlagegegenstände im Einzelwert bis 2.000 € werden im Abschreibungen bewertet. Zugangsjahr voll abgeschrieben und als Abgang ausgewiesen.

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JAHRESABSCHLUSS — ENTWICKLUNG DES ANLAGEVERMÖGENS

ANHANG

Finanzanlagen sind mit Anschaffungskosten, gegebenenfalls – bei vor- 15 Jahren (Vereinfachungsregel) hergeleitet wurde. Für Altersversor- aussichtlich dauerhafter oder vorübergehender Wertminderung – unter gungsverpflichtungen in CTA werden Pensionsrückstellungen in Höhe Vornahme außerplanmäßiger Abschreibungen auf den niedrigeren bei- des Mindestverpflichtungsumfangs beziehungsweise zu dem den Min- zulegenden Wert, ausgewiesen. destverpflichtungsumfang übersteigenden Zeitwert des Deckungsver- Die Vorräte sind zu Anschaffungs- oder Herstellungskosten bewertet, mögens angesetzt. Erfolgswirkungen aus der Änderung des Rechnungs- bei Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen wird überwiegend die Durchschnitts- zinsfußes von Pensionsrückstellungen, für die kein Deckungsvermögen methode angewandt (zu den Bestandteilen der Herstellungskosten siehe besteht, werden im Zinsergebnis erfasst. Bei der Bewertung der Pensions- Anlagevermögen). verpflichtungen finden die Richttafeln 2005 G von Prof. Dr. Klaus Heubeck Risiken in den Beständen, die sich aus eingeschränkter Verwendbar- Anwendung. keit, langer Lagerdauer, Preisänderungen am Beschaffungsmarkt oder Die wesentlichen per 31. Dezember 2015 angewendeten versicherungs- sonstigen Wertminderungen ergeben, sind durch Abwertungen berück- mathematischen Parameter sind der nachstehenden Tabelle zu entnehmen: sichtigt. Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände sind mit ihrem [in %] 31.12.2015 Nennbetrag angesetzt, soweit nicht in Einzelfällen ein niedrigerer Wert- Rechnungszinsfuß 3,89 ansatz geboten ist. Erkennbaren insolvenz- oder bonitätsbedingten Risi­ Erwartete Lohn- und Gehaltsentwicklung 2,60 ­­ken wird durch Einzel- beziehungsweise pauschalierte Einzelwertberich- Erwartete Rentenentwicklung 1,75 tigungen Rechnung getragen. Pauschalwertberichtigungen werden in Durchschnittlich zu erwartende Fluktuation 2,40 Höhe von 1% des Nettoforderungsbetrags gebildet. Kassenbestände, Schecks und Bankguthaben sind zu Anschaffungs- Die Rückstellungen für Altersteilzeit-, Jubiläums- und Sterbegeldverpflich- kosten bewertet, soweit nicht in Einzelfällen ein niedrigerer Wertansatz tungen sowie mittelbare Altersversorgung (Erstattungszahlungen an das geboten ist. Bundeseisenbahnvermögen aufgrund bestehender Beamtenversorgungs- Vermögensgegenstände, die dem Zugriff aller Gläubiger entzogen zusagen) werden nach versicherungsmathematischen Berechnungsver- sind und ausschließlich der Erfüllung von Schulden aus Altersversor- fahren (Anwartschaftsbarwertmethode) sowie grundlegenden Annahmen gungsverpflichtungen oder vergleichbaren langfristig fälligen Verpflich- der Berechnung gemäß den Richttafeln 2005 G von Prof. Dr. Klaus Heubeck tungen dienen, sind gemäß §246 Abs. 2 Satz 2 HGB mit diesen Schulden bewertet. Dabei werden fristenkongruente durchschnittliche Marktzins- zu verrechnen. sätze der vergangenen sieben Geschäftsjahre in Höhe von 2,50% (Vor- Das Saldierungsgebot gilt auch für korrespondierende Aufwendun­- ruhestand und Altersteilzeit) und 3,25% (Jubiläum, Sterbegeld und mit- gen und Erträge aus der Auf- beziehungsweise Abzinsung der Schulden telbare Altersversorgung) angewendet. und aus der Bewertung dieser Vermögensgegenstände. Die zur Saldie- Die Rückstellungen tragen allen erkennbaren bilanzierungspflichti­­­ rung herangezogenen Vermögensgegenstände werden gemäß §253 ­gen Risiken Rechnung. Soweit Aufwendungen wahrscheinliche, aber ihrem Abs. 1 Satz 4 HGB vollständig zum beizulegenden Zeitwert auf der Basis Eintrittszeitpunkt nach unbestimmte Verpflichtungen gegenüber Dritten von Marktwerten am Bilanzstichtag bewertet. Für die mit den Ver- darstellen, werden sie bei den sonstigen Rückstellungen bilanziert. mögensgegenständen verbundenen Verpflichtungen ist der §253 Abs. 1 Die Bewertung der sonstigen Rückstellungen erfolgt in Höhe des Satz 3 HGB einschlägig. nach vernünftiger kaufmännischer Beurteilung notwendigen Erfüllungs-

Bei der DB AG wird das Deckungsvermögen, das der Erfüllung von betrags. Künftige Preis- und Kostensteigerungen wurden bei der Ermitt- Schulden aus Altersversorgungsverpflichtungen in sogenannten Contrac- lung der Rückstellungen berücksichtigt. tual-Trust-Arrangements (CTA) dient, mit der entsprechenden Pensions- Die sonstigen Rückstellungen werden auf Vollkostenbasis ermittelt. verpflichtung verrechnet. Saldiert werden auch die korrespondieren- Risiken für nicht abgeschlossene Schadensfälle und Prozesse werden den Aufwendungen und Erträge aus der Auf- beziehungsweise Abzinsung grundsätzlich erst ab einer Eintrittswahrscheinlichkeit von 50% erfasst. der Pensionsverpflichtungen (einschließlich der Erfolgswirkungen aus Rückstellungen mit einer Restlaufzeit von über einem Jahr werden der Änderung des Rechnungszinsfußes) und aus der Bewertung des grundsätzlich mit dem fristenkongruenten durchschnittlichen Marktzins- Deckungsvermögens. Der sich ergebende Saldo wird im Zinsergebnis satz der vergangenen sieben Geschäftsjahre der Deutschen Bundesbank ausgewiesen. abgezinst. Bei den Rückstellungen für ökologische Altlasten kommt ein Die Erträge aus der Bewertung des Deckungsvermögens zum Zeit- risikoadjustierter Zinssatz von 0,28% (im Vorjahr: 0,58%) zur Anwendung. wert sind grundsätzlich ausschüttungsgesperrt. Durch das Bestehen frei Aufwendungen und Erträge aus Änderungen des Abzinsungssatzes und verfügbarer Rücklagen und Gewinnvorträge gemäß §268 Abs. 8 HGB in Zinseffekte geänderter Schätzungen der Restlaufzeit werden grundsätz- ausreichender Höhe ist jedoch keine Ausschüttungssperre entstanden. lich im Zinsergebnis ausgewiesen.

Die DB AG hat langfristig fällige Verpflichtungen aus Wertguthaben Verbindlichkeiten sind mit ihrem Erfüllungsbetrag ausgewiesen. für Langzeitkonten. Diese werden gemäß §246 Abs. 2 Satz 2 HGB mit Vor dem Bilanzstichtag getätigte Ausgaben beziehungsweise Ein- den durch den beauftragten Treuhänder verwalteten Kapitalanlagen ver- nahmen, die Aufwand beziehungsweise Ertrag für eine bestimmte Zeit rechnet. Die Bewertung zum Bilanzstichtag erfolgt auf Basis einer Mit- nach diesem Tag darstel­len, werden als aktive beziehungsweise passive teilung des Treuhänders. Aufgrund der stets korrespondierenden Wert- Rechnungsabgrenzungsposten ausgewiesen. entwicklung von Rückstellungen und Deckungsansprüchen sind keine Die DB AG hat in Ausübung des Wahlrechts des § 274 Abs. 1 Satz 2 ausschüttungsgesperrten Erträge entstanden. HGB keine latenten Steuern aktiviert. Die Pensionsrückstellungen und ähnlichen Verpflichtungen werden Nicht in Bewertungseinheiten zusammengefasste Fremdwährungs­ nach der Anwartschaftsbarwertmethode unter Berücksichtigung künf- forderungen beziehungsweise -verbindlichkeiten sowie Bankguthaben tiger Entwicklungen sowie der Anwendung eines Prognosezinssatzes und -verbindlichkeiten mit Restlaufzeiten von bis zu einem Jahr sowie bewertet, der auf der Basis des von der Deutschen Bundesbank per Sep- Kassenbestände in Fremdwährung werden mit dem Devisenkassamittel- tember 2015 veröffentlichten Rechnungszinses für Restlaufzeiten von kurs am Bilanzstichtag umgerechnet. Entsprechende Vermögensgegen-

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stände und Verbindlichkeiten in Fremdwährung mit längeren Restlauf- μμ(3) VORRÄTE zeiten werden mit dem Devisenkassamittelkurs ihres jeweiligen Ent­­­stehungszeitpunkts umgerechnet, soweit nicht ein gesunkener oder 31.12. 31.12. gestiegener Umrechnungskurs zum Bilanzstichtag eine Abwertung der [in Mio. €] 2015 2014 Vermögensgegenstände oder Aufwertung der Verbindlichkeiten erfor- Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe 0 0 derlich gemacht hat. Unfertige Erzeugnisse, unfertige Leistungen 1 1 Vermögensgegenstände, Schulden, schwebende Geschäfte oder mit Insgesamt 1 1 hoher Wahrscheinlichkeit erwartete Transaktionen (Grundgeschäfte) wer­­­­den zum Ausgleich von gegenläufigen Wertänderungen oder Zah- μμ(4) FORDERUNGEN UND SONSTIGE lungsströmen aus dem Eintritt vergleichbarer Risiken bei Vorliegen der VERMÖGENSGEGENSTÄNDE entsprechenden Voraussetzungen mit derivativen Finanzinstrumenten zu Bewertungseinheiten zusammengefasst. Derivative Finanzinstru- davon davon mente dürfen nur im Zusammenhang mit Grundgeschäften (Mikro- und Rest- Rest- laufzeit laufzeit Portfolio-Hedges) eingesetzt werden. Die den Grundgeschäften zu- 31.12. mehr als 31.12. mehr als geordneten Derivate werden bilanziell nicht erfasst (sogenannte Ein- [in Mio. €] 2015 1 Jahr 2014 1 Jahr frierungsmethode). Insoweit erfolgt die Nichtanwendung der §§249 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 2 – 3 – Abs. 1, 252 Abs. 1 Nr. 3, 4 sowie 256a HGB. Forderungen gegen verbundene Der Zeitwert von Finanzinstrumenten, die in einem aktiven Markt Unternehmen 6.475 – 4.207 – gehandelt werden, ergibt sich aus dem Börsenkurs am Bilanzstichtag. Forderungen gegen Unternehmen, mit Zur Ermittlung des Zeitwerts von Finanzinstrumenten, die nicht in denen ein Beteiligungsverhältnis besteht 0 – – – einem aktiven Markt gehandelt werden, werden gängige Bewertungs- Sonstige Vermögensgegenstände 88 48 202 48 methoden wie Optionspreis- oder Barwertmodelle angewendet und Insgesamt 6.565 48 4.412 48 Annahmen getroffen, die aufgrund der Marktbedingungen an den Bilanz- stichtagen sachgerecht waren. Sofern bewertungsrelevante Parameter Die Wertberichtigungen auf Forderungen und sonstige Vermögens- nicht direkt am Markt beobachtbar sind, werden Prognosen zu Hilfe gegenstände belaufen sich auf 1 Mio. € (per 31. Dezember 2014: 1 Mio. €). genommen, denen vergleichbare, in einem aktiven Markt gehandelte Die Forderungen gegen verbundene Unternehmen betreffen For­

Finanzinstrumente zugrunde liegen, die mit Auf- beziehungsweise Ab- derungen aus dem Cashpooling (5.585 Mio. €; per 31. Dezember 2014: schlägen auf Basis historischer Daten versehen werden. Dabei wird der 2.875 Mio. €), aus Finanzierung (Ergebnisabführungen, kurzfristige

Mittelwert aus Geld- und Briefkurs verwendet. Eine Kreditrisikoadjus- Darlehen und Zinsen; insgesamt 548 Mio. €; per 31. Dezember 2014: tierung der ermittelten Marktwerte wird bei unbesicherten Derivate- 1.068 Mio. €), aus umsatzsteuerlicher Organschaft (211 Mio. €; per transaktionen anhand der am Markt beobachtbaren Credit-Default-Swap- 31. Dezember 2014: 192 Mio. €) sowie Forderungen aus Lieferungen und

(CDS-)Werte vorgenommen. Das Geschäft mit langlaufenden Leistungen (131 Mio. €; per 31. Dezember 2014: 72 Mio. €).

Finanzderivaten betreibt die DB AG grundsätzlich auf besicherter Basis. Die sonstigen Vermögensgegenstände umfassen im Wesentlichen Die Tätigkeit der zugewiesenen Beamten im DB-Konzern beruht auf Forderungen aus der Rückdeckungsversicherung, debitorische Kredi- einer gesetzlichen Zuweisung im Rahmen des Eisenbahnneuordnungs- toren, Zinsabgrenzungen, Forderungen an die Finanzverwaltung sowie gesetzes (ENeuOG), Art.2 § 12. Für die Arbeitsleistung der zugewie- Forderungen gegen den Bund. senen Beamten erstattet die DB AG dem Bundeseisenbahnvermögen (BEV) die Kosten, die anfallen würden, wenn anstelle der zugewiesenen μμ(5) AKTIVE RECHNUNGS- Beamten eine Tarifkraft als Arbeitnehmer beschäftigt werden würde ABGRENZUNGSPOSTEN (Als-ob-Abrechnung). Deshalb werden die dem BEV erstatteten Perso- Die aktiven Rechnungsabgrenzungsposten enthalten im Wesentlichen nalkosten der zugewiesenen Beamten aufgrund der wirtschaftlichen die abgegrenzten Aufwendungen aus einer Versicherungsprämie für das Betrachtungsweise unter den Personalaufwendungen ausgewiesen. Jahr 2016. Anfallende Aufwendungen für Abfindungszahlungen werden im Personalaufwand ausgewiesen, da es sich regelmäßig um Entgelte für μμ(6) GEZEICHNETES KAPITAL im Rahmen des Beschäftigungsverhältnisses geleistete Dienste handelt. Das gezeichnete Kapital der DB AG beträgt unverändert 2.150 Mio. €. Das Abweichend von der in § 275 Abs. 2 HGB vorgeschriebenen Glie- Grundkapital ist eingeteilt in 430.000.000 auf den Inhaber lautende derung der Gewinn- und Verlustrechnung werden die sonstigen Steu- nennwertlose Stückaktien. Die Anteile werden vollständig von der Bun- ern nicht unter dem hierfür vorgesehenen Posten Nr. 19 erfasst, da es desrepublik Deutschland gehalten. sich hierbei­­­ um Kostensteuern handelt. Diese werden unter den sons- tigen betrieblichen Aufwendungen ausgewiesen. μμ(7) KAPITALRÜCKLAGE

Die Kapitalrücklage beläuft sich auf unverändert 5.310 Mio. €. μμErläuterungen zur Bilanz μμ(8) GEWINNRÜCKLAGEN μμ(2) ANLAGEVERMÖGEN Die Gewinnrücklagen betreffen gemäß § 266 Abs. 3 HGB andere Gewinn- Die Entwicklung des Anlagevermögens ist auf Seite 074 dargestellt. rücklagen und weisen per 31. Dezember 2015 einen Betrag in Höhe von

Im Berichtsjahr wurden 0 Mio. € (im Vorjahr: 1 Mio. €) außerplanmäßige 3.563 Mio. € (per 31. Dezember 2014: 3.563 Mio. €) aus. Abschreibungen vorgenommen.

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JAHRESABSCHLUSS — ANHANG

μμ(9) BILANZGEWINN Die Rückstellung für besondere Teilzeit im Alter wurde auf Grundlage

Aus dem Bilanzgewinn des Vorjahres in Höhe von 5.075 Mio. € wurde des Demografietarifvertrags für Mitarbeiter der DB AG und ihrer Toch- im Berichtsjahr eine Dividende von 700 Mio. € ausgeschüttet. Im Bilanz- terunternehmen gebildet. gewinn per 31. Dezember 2015 in Höhe von 4.075 Mio. € ist ein Gewinn- Die Rückstellungen für ökologische Altlasten beziehen sich in erster vortrag von 4.375 Mio. € enthalten. Linie auf die Beseitigung von vor dem 1. Juli 1990 entstandenen ökologi- schen Altlasten auf dem Gebiet der ehemaligen Deutschen Reichsbahn. μμ(10) RÜCKSTELLUNGEN Hierfür wurde bereits in der Eröffnungsbilanz der Deutschen Reichsbahn

ein entsprechender Betrag in Höhe von 2,9 Mrd. € zurückgestellt und

31.12. 31.12. unverändert in die Eröffnungsbilanz der DB AG übernommen. [in Mio. €] 2015 2014 Rückstellungen für mögliche Rückgabeverpflichtungen wurden für Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen 250 222 Risiken aus Restitutionsansprüchen für Grundstücke im Bereich der ehe- Steuerrückstellungen 80 78 maligen Deutschen Reichsbahn gebildet. Sonstige Rückstellungen 3.132 3.100 Die übrigen Risiken fassen alle weiteren ungewissen Verbindlichkeiten Insgesamt 3.462 3.400 zusammen. Darin enthalten sind im Wesentlichen Rückstellungen für: μμ Rekultivierungs- und Rückbaumaßnahmen (Stilllegung von Anlagen), Die ähnlichen Verpflichtungen enthalten Rückstellungen für Deferred μμ Verpflichtungen aus der Umsetzung der Immobilienneuzuordnung,

Compensation in Höhe von 28 Mio. € (im Vorjahr: 25 Mio. €). μμ ungewisse Verbindlichkeiten aus noch nicht abgerechneten Liefe- Das im Rahmen von Pensionsrückstellungen und pensionsähnlichen rungen und Leistungen,

Verpflichtungen bestehende Deckungsvermögen (39 Mio. €) wird mit μμ die gesetzlich vorgeschriebene Aufbewahrung von Geschäftsunter- den korrespondierenden Verpflichtungen (55 Mio. €) verrechnet. Dabei lagen für die wesentlichen Konzernunternehmen (Archivierungs- betragen der beizulegende Zeitwert des Deckungsvermögens 39 Mio. € kosten), und die Anschaffungskosten des Deckungsvermögens 37 Mio. €. μμ Prozessrisiken. Am 13. Dezember 2012 mit Wirkung zum 31. Dezember 2012 hat die Das im Rahmen der Wertguthaben für Langzeitkonten bestehende Treu-

DB AG mit der DB Mobility Logistics AG (DB ML AG) sowie mit weite- handvermögen (4 Mio. € beizulegender Zeitwert; 4 Mio. € Anschaffungs- ren Tochtergesellschaften den Schuldbeitritt der DB AG mit Erfüllungs- kosten) wird mit der korrespondierenden Rückstellung (4 Mio. €) ver- übernahme im Innenverhältnis bezüglich bestimmter an die Mitarbei- rechnet. ter der Tochtergesellschaften erteilter Pensionszusagen vereinbart. Im Gegenzug haben die Tochtergesellschaften eine Zahlung in Höhe des μμ(11) VERBINDLICHKEITEN nach handelsrechtlichen Bewertungsgrundsätzen ermittelten Barwerts der Pensionsverpflichtungen abzüglich der Aktivwerte übertragener davon mit Restlaufzeit davon Rückdeckungsversicherungen geleistet. Die Vereinbarung des Schuld- Rest- 31.12. bis 1 bis 5 über 31.12. laufzeit beitritts gilt auch für die Zukunft. Dementsprechend erfassen die Toch- [in Mio. €] 2015 1 Jahr Jahre 5 Jahre 2014 bis 1 Jahr tergesellschaften den Dienstzeitaufwand des laufenden Jahres (24 Mio. €, Verbindlichkeiten gegenüber im Vorjahr: 24 Mio. €) und leisten für die Schuldübernahme eine Zahlung Kreditinstituten 232 232 –––– in gleicher Höhe an die DB AG. Die Pensionsrückstellungen werden folg- Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 15 15 0 – 14 14 lich bei der DB AG bilanziert. Die Tochtergesellschaften und die DB AG Verbindlichkeiten gegenüber haften für alle bisherigen und zukünftigen Ansprüche der Pensions­­­ verbundenen Unternehmen 17.193 1.974 5.464 9.755 14.483 746 berechtigten der betreffenden Gesellschaft als Gesamtschuldner. Verbindlichkeiten gegenüber Die im Rahmen des Schuldbeitritts übertragenen Pensionsrückstel- Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht 202 2 – 200 202 2 lungen werden unter den sonstigen Rückstellungen ausgewiesen; die Sonstige Verbindlichkeiten 133 93 20 20 119 76 Aktivwerte der übertragenen Rückdeckungsversicherungen sind unter davon aus Steuern 48 48 –– 10 10 den sonstigen Vermögensgegenständen bilanziert. dav on im Rahmen der Die sonstigen Rückstellungen setzen sich wie folgt zusammen: sozialen Sicherheit 0 0 – – – – Insgesamt 17.775 2.316 5.484 9.975 14.818 838 31.12. 31.12. davon zinspflichtig 16.931 14.175 [in Mio. €] 2015 2014

Verpflichtungen im Personalbereich 72 78 Die Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen betreffen Restrukturierungsmaßnahmen 295 385 Darlehen gegenüber der Deutsche Bahn Finance B.V. (DB Finance), Ams- Besondere Teilzeit im Alter 40 43 terdam/Niederlande (16.229 Mio. €; per 31. Dezember 2014: 13.737 Mio. €), Ökologische Altlasten 1.014 1.050 Verbindlichkeiten aus dem Cashpooling (300 Mio. €; per 31. Dezember Rückgabeverpflichtungen 29 29 2014: 238 Mio. €), aus Finanzierung (Ergebnisabführungen, weitere Rückstellungen aus dem Aurelis-Vertrag 34 42 Darlehen und Zinsen; insgesamt 442 Mio. €; per 31. Dezember 2014: Schuldbeitritt 879 784 273 Mio. €), aus umsatzsteuerlicher Organschaft (132 Mio. €; per 31. Übrige Risiken 769 689 Dezember 2014: 192 Mio. €) sowie Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Insgesamt 3.132 3.100 Leistungen (90 Mio. €; per 31. Dezember 2014: 43 Mio. €). Die Verpflichtungen im Personalbereich betreffen vor allem Tantiemen, Die Verbindlichkeiten gegenüber Unternehmen, mit denen ein Betei- mittelbare Altersvorsorgeverpflichtungen sowie Urlaubsansprüche. ligungsverhältnis besteht, enthalten unter anderem ein langfristiges ver- Rückstellungen für Restrukturierungsmaßnahmen entfallen auf eine zinsliches Darlehen der EUROFIMA Europäische Gesellschaft für die Finan-

Verlustausgleichsverpflichtung gegenüber der DB JobService GmbH. zierung von Eisenbahnmaterial, Basel/Schweiz, in Höhe von 200 Mio. €

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DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESABSCHLUSS 2015

(per 31. Dezember 2014: 200 Mio. €). Dieses Darlehen muss aus statu- Die Verpflichtungen aus Miet-, Leasing- und anderen Drittschuldverhält- tarischen Grün­­­den der EUROFIMA durch Sicherungsübereignung von nissen werden mit den Nominalwerten ausgewiesen. Die beiden nach- Eisenbahnmaterial (Fahrzeuge) gesichert werden. Dies erfolgte durch folgenden Tabellen zeigen zu diesen Verpflichtungen eine Auflistung von Sicherungsübereignung von Fahrzeugen der Tochtergesellschaft DB Fern­ Nominal- und Barwerten (per 31. Dezember 2015), untergliedert nach ve­­­­­­ rkehr AG. Fristigkeiten: Weitere Verbindlichkeiten sind nicht besichert. Eine zusammenfassende Auflistung der Finanzschulden und weitere Nominal- Erläuterungen hierzu sind unter Anhangziffer (15) zu finden. [in Mio. €] wert Barwert LEASINGRATEN μμ(12) PASSIVER RECHNUNGS- fällig bis 1 Jahr 19 18 ABGRENZUNGSPOSTEN fällig 1 bis 5 Jahre –– Der passive Rechnungsabgrenzungsposten enthält überwiegend Erlös- fällig über 5 Jahre –– abgrenzungen aus Erbpachtverträgen, Baukostenzuschüssen und Aus- Insgesamt 19 18 gleichszahlungen im Zusammenhang mit der Verlängerung von Mietver- trägen. Insgesamt wurden im Berichtsjahr Leasingraten in Höhe von 35 Mio. € (im

Vorjahr: 36 Mio. €) gezahlt. μμ(13) HAFTUNGSVERHÄLTNISSE Nominal- 31.12. 31.12. [in Mio. €] wert Barwert [in Mio. €] 2015 2014 MIET- UND ANDERE DRITTSCHULDVERHÄLTNISSE Bürgschafts- und Gewährleistungsverpflichtungen 5.758 6.241 fällig bis 1 Jahr 257 252 davon gegenüber verbundenen Unternehmen 5.744 6.233 fällig 1 bis 5 Jahre 745 673 fällig über 5 Jahre 522 398 Insgesamt 1.524 1.323 Die DB AG hat zugunsten der DB Finance für ein mit dieser im Umfang von maximal 2 Mrd. € aufgelegtes Multi-Currency-Commercial-Paper-Pro- gramm eine unbedingte und unwiderrufliche Garantie abgegeben, die μμ(15) FINANZINSTRUMENTE per 31. Dezember 2015 mit 0 Mio. € (per 31. Dezember 2014: 0 Mio. €) Die DB AG als Treasury-Zentrum des DB-Konzerns ist für alle Finanzie- valutierte. Darüber hinaus bürgt die DB AG für die Rückzahlung von durch rungs- und Absicherungsgeschäfte zuständig. Bei den Arbeitsabläufen die DB Finance emittierten Anleihen in Höhe von 2.831 Mio. € (per besteht eine klare funktionale und organisatorische Trennung zwischen

31. Dezember 2014: 3.500 Mio. €). Disposition und Handel einerseits (Front Office) sowie Abwicklung und

Die DB AG hat unbeschränkte Bürgschaften für verbundene Unter- Kontrolle andererseits (Back Office). Das Treasury-Zentrum operiert auf nehmen ausgegeben. Hierbei handelt es sich um Patronats- und Organ- den Finanzmärkten unter sinngemäßer Anwendung der von der Bundes- schaftserklärungen sowie um Vertragserfüllungsbürgschaften. Da zum anstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht aufgestellten Mindestanfor- Stichtag keine verlässliche Ermittlung der Verpflichtung aus diesen Bürg- derungen an das Risikomanagement der Kreditinstitute und unterliegt schaften möglich ist, werden die betroffenen Bürgschaften zum Stichtag der regelmäßigen internen Revision. mit einem Erinnerungswert ausgewiesen. Die zugunsten verbundener Unternehmen eingegangenen Verpflich- μμ A. Originäre Finanzinstrumente tungen aus Bürgschafts- und Gewährleistungsverträgen gegenüber Drit­ Die DB Finance hat per 31. Dezember 2015 Kredite über insgesamt

­­ten waren nicht zu passivieren, da die zugrunde liegenden Verbindlichkei­ 16.229 Mio. € an die DB AG ausgereicht. Die Refinanzierung der Kredite

­­ten durch die verbundenen Unternehmen voraussichtlich erfüllt werden erfolgt über Anleiheemissionen unter der Garantie der DB AG. können und daher mit einer Inanspruchnahme nicht zu rechnen ist. Im Berichtsjahr wurden eine börsennotierte Anleihe über 700 Mio. € der DB Finance planmäßig getilgt. Das dazugehörige Darlehen war

μμ(14) SONSTIGE FINANZIELLE jedoch nicht an die DB AG weitergereicht worden. VERPFLICHTUNGEN Im Berichtsjahr wurden durch die DB Finance sechs neue Anleihen und eine Anleiheerhöhung emittiert. Dabei handelt es sich um börsen-

31.12. 31.12. notierte Anleihen über zweimal 600 Mio. €, 3.400 Mio. NOK (366 Mio. €), [in Mio. €] 2015 2014 180 Mio. AUD (115 Mio. €), 650 Mio. € und 175 Mio. CHF (161 Mio. €). Die

Bestellobligo für Investitionen 1 2 aufgenommenen Mittel wurden als Darlehen an die DB AG weiter- Ausstehende Einlagen 434 391 geleitet. Verpflichtungen aus Miet-, Leasing- und anderen Weiterhin besteht ein langfristiges verzinsliches Darlehen der EURO- Drittschuldverhältnissen 1.543 1.703 FIMA in Höhe von 200 Mio. € (per 31. Dezember 2014: 200 Mio. €). davon gegenüber verbundenen Unternehmen 71 83 Der DB AG standen per 31. Dezember 2015 garantierte Kreditfazili- Insgesamt 1.978 2.096 täten als Back-up-Linien für das 2-Mrd.-€-Commercial-Paper-Programm

Die ausstehenden Einlagen betreffen die EUROFIMA. der DB AG und der DB Finance in einem Gesamtvolumen von 1.980 Mio. €

(per 31. Dezember 2014: 2.080 Mio. €) zur Verfügung. Keine der Back- up-Linien wurde per 31. Dezember 2015 in Anspruch genommen.

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JAHRESABSCHLUSS — ANHANG

μμ B. Derivative Finanzinstrumente bei denen Ansprüche unsererseits gegenüber den Vertragspartnern Derivative Finanzinstrumente werden zur Absicherung von Zins-, Wäh- bestehen. Durch strenge Anforderungen an die Bonität der Gegenpartei rungs- und Energiepreisrisiken eingesetzt. Alle Einzelgeschäfte korres- sowohl bei Abschluss als auch während der gesamten Laufzeit der Ge- pondieren mit bilanzwirksamen beziehungsweise antizipierten Grund- schäfte und durch Einrichtung von Risikolimiten wird das Ausfallrisiko geschäften (zum Beispiel Anleihen, Commercial Paper und geplanter aktiv gesteuert. Um das Adressenausfallrisiko aus Derivaten zu mini-

Energiebedarf). Spekulationsgeschäfte sind nicht erlaubt. Einsatz, Ab- mieren, hat die DB AG mit ihren Kernbanken Besicherungsanhänge wicklung und Kontrolle von derivativen Finanzgeschäften sind durch (Credit Support Agreements; CSA) abgeschlossen. In den CSA wurde interne Richtlinien geregelt. Im Rahmen des Risikomanagements fin- die wechselseitige Stellung von Barsicherheiten für Zins und Zins-Wäh- det eine fortlaufende Markt- und Risikobewertung statt. Sofern die Vor- rungs-Swaps sowie Energiederivate vereinbart. aussetzungen vorliegen, werden stets Bewertungseinheiten gebildet. Die nachfolgende Angabe zum Kreditrisiko gibt die einfache Summe Sämtlicher Absicherungsbedarf innerhalb des DB-Konzerns wird aller Einzelrisiken wieder und bezieht sich auf externe Kontrahenten. grundsätzlich über die DB AG abgewickelt und von dieser extern ein- gedeckt. Daher wird unterschieden zwischen Transaktionen der DB AG NOMINAL- UND MARKTWERT mit externen Kontrahenten (Banken) und der Weiterreichung solcher DER ZINS- UND ZINS-WÄHRUNGS-SWAPS externen Geschäfte innerhalb des Konzernverbunds (Spiegelgeschäfte). Zur Absicherung von Zinsänderungsrisiken werden Zinsswaps und 31.12. 31.12. Zinsbegrenzungsgeschäfte abgeschlossen. Per 31. Dezember 2015 befand [in Mio. €] 2015 2014 sich nur ein Geschäft mit vergleichsweise geringem Volumen (60 Mio. €) Nominalvolumen mit Externen 5.306 4.888 im Bestand der DB AG. Marktwert der Derivate (Externe) 98 –236 Fremdwährungsrisiken resultieren aus Finanzierungsmaßnahmen Nominalvolumen Spiegelgeschäfte 765 985 und operativen Tätigkeiten. Zur Begrenzung des Risikos aus Kursschwan- Marktwert der Derivate (Spiegelgeschäfte) 49 30 kungen für zukünftige Zahlungen in Fremdwährungen wurden De­visen­ swaps/-forwards abgeschlossen. Der Bestand an Devisenswaps sank um Per 31. Dezember 2015 bestand das Portfolio im Wesentlichen aus Zins-

58 Mio. € auf 792 Mio. €. Das Volumen der Devisenforwards erhöhte sich Währungs-Swaps hauptsächlich mit einer Restlaufzeit von mehr als einem aufgrund höherer Sicherungsaktivitäten der Tochtergesellschaften um Jahr. Die Grundgeschäfte sind in den Bilanzpositionen Ausleihungen an

66 Mio. € auf 938 Mio. €. Da die Refinanzierung des DB-Konzerns auch in verbundene Unternehmen und Verbindlichkeiten gegenüber verbun- Währungen außerhalb des Euro-Raums erfolgte, wurden diese Positionen denen Unternehmen enthalten. Die maximale Laufzeit liegt unter 15 mithilfe von Zins-Währungs-Swaps unmittelbar in Euro-Verbindlich­­­­kei- Jahren. Die Wertentwicklung der Zins-Währungs-Swaps basiert über- ten umgewandelt, um Wechselkursrisiken zu eliminieren. Weiterhin wer- wiegend auf der Stärke des Schweizer Franken. Eine Drohverlustrückstel- den im Konzernverbund interne Fremdwährungsdarlehen vergeben, die lung war nicht zu bilden, da den unrealisierten Verlusten im Rahmen der die DB AG extern absichert. Im Berichtsjahr ging das Volumen der Zins- gebildeten Bewertungseinheiten entsprechende unrealisierte Gewinne und Zins-Währungs-Swaps auf 5.306 Mio. € zurück, da verstärkt Fremd- aus den Grundgeschäften gegenüberstehen. Diese Sicherungsgeschäfte währungsanleihen emittiert und deren Zahlungsströme in Euro getauscht wurden als Micro-Hedges gestaltet, die Laufzeit von Grund- und Siche- wurden. rungsgeschäft stimmt überein. Die gesicherten Wechselkursrisiken Energiepreisrisiken entstehen hauptsächlich beim Einkauf von Diesel­ werden vollständig kompensiert. ­kraftstoff und aus Strombezugsverträgen mit Kohle- und Ölpreisbin- dung. Das Volumen der Dieselderivate sank um 0,3 Mio. t auf 1,1 Mio. t, NOMINAL- UND MARKTWERT DER DEVISENSWAPS/-FORWARDS da die Neuabschlüsse das Volumen der auslaufenden Geschäfte nur zum Teil kompensierten. Neue Kohle- und Schwerölsicherungen wurden im 31.12. 31.12. Berichtsjahr nicht abgeschlossen, sodass sich der jeweilige Sicherungs- [in Mio. €] 2015 2014 umfang entsprechend reduzierte. Nominalvolumen mit Externen 1.730 1.722 Das Nominalvolumen der nachfolgend dargestellten Sicherungs­ davon Devisenswaps 792 850 geschäfte stellt die Summe aller Kauf- und Verkaufsbeträge dar, die den davon Devisenforwards 938 872 Geschäften zugrunde liegen. Bei auf Diesel, Kohle oder Heizöl basieren­ Marktwert der Derivate (Externe) 3 –3 davon Devisenswaps 1 –1 ­­­den Geschäften wird die Tonnage angegeben. Die Höhe des Nominal- davon Devisenforwards 2 –2 volumens erlaubt Rückschlüsse auf den Umfang des Einsatzes von deri- Nominalvolumen Spiegelgeschäfte 1.145 1.207 vativen Finanzinstrumenten, gibt aber nicht das Risiko aus dem Einsatz Marktwert der Derivate (Spiegelgeschäfte) –3 2 von Derivaten wieder. Der Marktwert eines Finanzderivats entspricht dem Preis für die Auflösung beziehungsweise Wiederbeschaffung des Geschäfts. Für die Die per 31. Dezember 2015 im Bestand befindlichen Währungssiche- Bewertung der Derivate wurden Barwertmodelle oder Monte-Carlo- rungskontrakte bestanden größtenteils aus Devisentermingeschäften Simulationsrechnungen unter Zugrundelegung marktgerechter Zins- mit einer Restlaufzeit unter einem Jahr. Die Grundgeschäfte sind in den strukturkurven verwendet. Die dabei anzusetzenden Marktdaten wurden Bilanzpositionen Forderungen gegen verbundene Unternehmen und aus Marktinformationssystemen wie Reuters oder Bloomberg über- Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen enthalten. Die nommen. Dabei wurden gegenläufige Wertentwicklungen aus den ent- maximale Laufzeit beträgt drei Jahre. Die überwiegende Mehrheit der sprechenden Grundgeschäften nicht berücksichtigt. Geschäfte mit externen Kontrahenten wurde an die DB ML AG durchge- Als Kreditrisiko werden mögliche Vermögensverluste durch die leitet. Diese Sicherungsgeschäfte wurden als Micro-Hedges gestaltet, Nichterfüllung seitens der Vertragspartner bezeichnet (»Ausfallrisiko«). die Laufzeit von Grund- und Sicherungsgeschäft stimmt überein. Die Es stellt die Wiederbeschaffungskosten (Marktwerte) der Geschäfte dar, gesicherten Wechselkursrisiken werden vollständig kompensiert.

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DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESABSCHLUSS 2015

NOMINAL- UND MARKTWERT DER ENERGIEDERIVATE Der Anstieg der Kreditrisiken im Vergleich zum Vorjahr ist im Wesent- lichen durch die Wertentwicklung der Zins-Währungs-Swaps begründet. Dieselkraftstoff [in t] 31.12.2015 31.12.2014 Das größte Einzelrisiko – Ausfallrisiko auf einzelne Vertragspartner bezo­

Nominalvolumen mit Externen 1.074.000 1.412.000 ­gen – beträgt 85 Mio. € und besteht gegenüber einem Vertragspartner

Marktwert der Derivate (Externe) in Mio. € –281 –245 mit einem Moody’s-Rating von A1. Für Geschäfte mit Laufzeiten von mehr Nominalvolumen Spiegelgeschäfte 1.074.000 1.412.000 als einem Jahr weisen alle Vertragspartner, mit denen ein Kreditrisiko

Marktwert der Derivate (Spiegelgeschäfte) in Mio. € 281 245 besteht, mindestens ein Moody’s-Rating von Baa2 auf. μμ Gas, Heizöl [in t] 31.12.2015 31.12.2014 Erläuterungen zur Gewinn- Nominalvolumen mit Externen 96.000 192.000 und Verlustrechnung

Marktwert der Derivate (Externe) in Mio. € –24 –31 μμ(16) SONSTIGE BETRIEBLICHE ERTRÄGE Nominalvolumen Spiegelgeschäfte 96.000 192.000

Marktwert der Derivate (Spiegelgeschäfte) in Mio. € 24 31 [in Mio. €] 2015 2014 Leistungen für Dritte und Materialverkäufe 446 429 Kohle, BAFA [in t SKE] 31.12.2015 31.12.2014 davon Verkauf von Material und Energie 3 0 Nominalvolumen mit Externen 660.000 1.394.000 davon sonstige Leistungen Dritte 443 429 Marktwert der Derivate (Externe) in Mio. € –21 –35 Erträge aus Leasing, Vermietung und Verpachtung 322 318 Nominalvolumen Spiegelgeschäfte 660.000 1.394.000 Erträge aus Schadenersatz und Kostenerstattungen 29 193 Marktwert der Derivate (Spiegelgeschäfte) in Mio. € 21 35 Erträge aus der Erstellung von Anlagevermögen 37 31 Erträge aus staatlichen Zuschüssen 5 5 Das Portfolio der Energiepreissicherungen bestand per 31. Dezember Erträge aus dem Abgang von Sachanlagen und immateriellen Vermögensgegenständen 0 0 2015 sowohl aus Geschäften mit einer Laufzeit von bis zu einem Jahr als Erträge aus dem Abgang von Finanzanlagen 0 0 auch aus Geschäften mit längeren Laufzeiten. Die maximale Laufzeit Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen beträgt zehn Jahre. Die Transaktionen wurden an die DB Energie GmbH (einschließlich sonstiger Steuern) 168 66 durchgeleitet beziehungsweise direkt an Tochtergesellschaften der Erträge aus der Auflösung von Wertberichtigungen auf Forderungen und Eingänge ausgebuchter Forderungen 0 0 DB ML AG (vor allem im Segment DB Arriva) weitergereicht. Die stark Währungskursgewinne 6 1 negative Wertentwicklung der externen Energiederivate geht auf den Übrige Erträge 349 136 massiven Preiseinbruch an den Energiemärkten zurück. Diese Sicherungs- davon Erträge aus Gebühren von Dritten 0 0 geschäfte wurden als Micro-Hedges gestaltet, Grund- und Sicherungs- davon Erträge aus der Sanierung ökologischer Altlasten 15 15 geschäft stimmen jeweils überein. Die gesicherten Risiken werden voll- davon sonstige übrige Erträge 334 122 ständig kompensiert. Insgesamt 1.362 1.179 Bei Zins- und Zins-/Währungssicherungen wird die Wirksamkeit der davon periodenfremd 168 66 Sicherungsbeziehung prospektiv mit der Critical-Terms-Match-Methode überprüft. Diese wird angewendet, da jeweils alle wesentlichen Bewer- Die Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen betreffen im Wesent- tungsparameter von Grund- und Sicherungsgeschäften übereinstimmen. lichen die Rückstellung für Restrukturierungsmaßnahmen. Die retrospektive Effektivitätsmessung erfolgt zu jedem Bilanzstichtag Die periodenfremden Erträge umfassen im Wesentlichen die Erträge durch die Anwendung der Dollar-Offset- beziehungsweise Hypothetische- aus der Auflösung von Rückstellungen. Derivate-Methode. Bei dieser Methode wird die Wertentwicklung des tat- sächlich abgeschlossenen Sicherungsgeschäfts mit der Wertentwicklung μμ (17) MATERIALAUFWAND eines fiktiven Sicherungsgeschäfts, bei dem alle bewertungsrelevanten

Parameter mit dem Grundgeschäft übereinstimmen, verglichen. [in Mio. €] 2015 2014 Bei Energiepreisderivaten wird die Wirksamkeit der Sicherungs- Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe beziehung prospektiv mit der linearen Regression überprüft. Die retro- und für bezogene Waren 9 9 spektive Effektivitätsmessung erfolgt zu jedem Bilanzstichtag durch davon Aufwendungen für Energie 10 11 eine lineare Regression der realisierten Cashflows aus Grund- und Siche- davon sonstige Betriebsmittel und bezogene Waren 2 1 davon Preis- und Wertberichtigungen Material –4 –3 rungsgeschäft. Die Ineffektivität wird unter Anwendung der Dollar- Aufwendungen für bezogene Leistungen 55 52 Offset-Methode ermittelt. davon Reinigung, Sicherheitsdienste, Entsorgungen, Winterdienst 23 18 KREDITRISIKO DER ZINS-, WÄHRUNGS- UND davon Aufwendungen im Zusammenhang mit der Nutzung ENERGIEDERIVATE MIT EXTERNEN von Infrastruktur 0 0 davon sonstige bezogene Leistungen 32 34

31.12. 31.12. Aufwendungen für Instandhaltungen und Erstellung 36 34 [in Mio. €] 2015 2014 Insgesamt 100 95 Kreditrisiko Zins-, Währungs- und Energiederivate 398 97 Die für selbst erstellte Anlagen bezogenen Lieferungen und Leistungen sind im Materialaufwand erfasst. Die Aktivierung im Anlagevermögen erfolgt über andere aktivierte Eigenleistungen.

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JAHRESABSCHLUSS — ANHANG

μμ(18) PERSONALAUFWAND μμ(21) ZINSERGEBNIS

[in Mio. €] 2015 2014 [in Mio. €] 2015 2014

LÖHNE UND GEHÄLTER Erträge aus anderen Wertpapieren und Ausleihungen für Arbeitnehmer 252 248 des Finanzanlagevermögens 414 515 für zugewiesene Beamte davon aus verbundenen Unternehmen 414 515 Zahlung an das BEV gemäß Art. 2 § 21 Abs. 1 und 2 ENeuOG 17 18 Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge 52 49 direkt ausgezahlte Nebenbezüge 1 1 davon aus verbundenen Unternehmen 47 36 Gesamt 270 267 Zinsen und ähnliche Aufwendungen –792 –631 SOZIALE ABGABEN UND AUFWENDUNGEN FÜR ALTERS- davon an verbundene Unternehmen –441 –425 VERSORGUNG UND FÜR UNTERSTÜTZUNG 1) davon aus der Aufzinsung von Rückstellungen –313 –139 für Arbeitnehmer 46 53 davon Zinssaldo aus der Vermögensverrechnung 0 –1 für zugewiesene Beamte davon Erträge aus dem Deckungsvermögen 4 2 Zahlung an das BEV gemäß Art. 2 § 21 Abs. 1 und 2 ENeuOG 4 4  davon Aufwendungen aus der Aufzinsung von Gesamt 50 57 korrespondierenden Rückstellungen –4 –3 davon für Altersversorgung 15 20 Insgesamt –326 – 67 Insgesamt 320 324 μμ(22) STEUERN VOM EINKOMMEN 1) Enthält auch Zahlungen für Unterstützung, zum Beispiel an ehemalige Betriebsangehörige oder Hinterbliebene. UND VOM ERTRAG

Die Steuern vom Einkommen und vom Ertrag in Höhe von 1 Mio. € sind μμ(19) SONSTIGE BETRIEBLICHE periodenfremde Erträge. AUFWENDUNGEN μμErläuterungen zur [in Mio. €] 2015 2014 Kapitalflussrechnung Aufwendungen aus Leasing, Mieten und Pachten 291 294 Rechts-, Beratungs- und Prüfungskosten 23 18 Der Aufbau der Kapitalflussrechnung auf Seite 073 folgt den Empfeh- Gebühren und Beiträge 10 11 lungen des vom Deutschen Standardisierungsrat des Deutschen Rech- Aufwendungen für Versicherungen 43 43 nungslegungs Standards Committee e. V. (DRSC) entwickelten Deutschen Aufwendungen für Werbung und Verkaufsförderung 2 2 Rechnungslegungs Standard Nr. 21 (DRS 21) Kapitalflussrechnung. Aufwendungen für Drucksachen und Büromaterial 3 4 Die Kapitalflussrechnung des Jahres 2014, die im Vorjahr noch ge- Reise- und Repräsentationsaufwendungen 13 13 mäß dem damals gültigen Deutschen Rechnungslegungs Standard Nr. 2 Forschungs- und Entwicklungskosten 1 1 (DRS 2) aufgestellt wurde, ist freiwillig an die Empfehlungen des DRS 21 Sonstige bezogene Dienstleistungen 452 290 angepasst worden. davon bezogene IT-Leistungen 35 33 In der Kapitalflussrechnung sind die Zahlungsströme nach den Berei- davon sonstige Kommunikationsdienste 5 3 chen laufende Geschäftstätigkeit, Investitionstätigkeit und Finanzierungs- davon sonstige Serviceleistungen 412 254 tätigkeit gegliedert. Innerhalb des Mittelflusses aus laufender Geschäfts- Aufwendungen aus Schadenersatz 19 174 tätigkeit wird auch der Cashflow vor Steuern ausgewiesen. Wertberichtigungen auf Forderungen und sonstige Vermögens- gegenstände 0 0 Verluste aus dem Abgang von Sachanlagen und immateriellen μμ(23) FINANZMITTELFONDS Vermögensgegenständen 1 1 Der Finanzmittelbestand umfasst den in der Bilanz ausgewiesenen Aufwendungen aus dem Abgang von Finanzanlagen 0 0 Be­­­stand an Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten (Kassen­ Sonstige betriebliche Steuern 0 0 bestand, Guthaben bei Kreditinstituten und Schecks) abzüglich jeder- Übrige Aufwendungen 178 119 zeit fälliger Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten. davon sonstiger personalbezogener Aufwand 9 44 Verbindlichkeiten aus dem Cashpooling werden grundsätzlich nicht davon Währungskursverluste 4 2 in den Finanzmittelfonds einbezogen, da eine Abgrenzung zwischen davon sonstige übrige Aufwendungen 165 73 Finanzierungstätigkeit und der Disposition der liquiden Mittel (DRS Insgesamt 1.036 970 21.34) nicht eindeutig erfolgen kann. davon periodenfremd 1 1 μμSonstige Angaben μμ(20) BETEILIGUNGSERGEBNIS μμ(24) ANTEILSBESITZ

[in Mio. €] 2015 2014 Die vollständige Aufstellung über den Anteilsbesitz ist auf den Seiten Erträge aus Beteiligungen 0 0 086 bis 095 dargestellt. davon aus verbundenen Unternehmen –– Erträge aus assoziierten Unternehmen 0 0 Erträge aus Gewinnabführungsverträgen 358 860 Aufwendungen aus Verlustübernahme –229 –66 Insgesamt 129 794

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DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESABSCHLUSS 2015

μμ(25) BESCHÄFTIGTE μμ Als Aufsichtsrat waren im Berichtsjahr bestellt: Prof. Dr. Dr. Utz-Hellmuth Felcht 2015 2014 Vorsitzender des Aufsichtsrats, München im im Jahres- am Jahres- am a) µ DB Mobility Logistics AG (Vorsitz) durch- Jahres- durch- Jahres- b) µ Honosthor N.V., Niederlande (seit 15. Dezember 2015) [in Vollzeitpersonen] schnitt ende schnitt ende µ CRH plc, Irland Arbeitnehmer 3.251 3.242 3.273 3.274 µ DB Stiftung gGmbH (Beirat) Zugewiesene Beamte 375 365 418 387 Zwischensumme 3.626 3.607 3.691 3.661 Alexander Kirchner 1) Auszubildende 54 56 61 64 Stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats Insgesamt 3.680 3.663 3.752 3.725 Vorsitzender der Eisenbahn- und Verkehrsgewerkschaft (EVG), Runkel Die Zahl der Mitarbeiter wird innerhalb des DB-Konzerns zur besseren a) µ DB Mobility Logistics AG Vergleichbarkeit in Vollzeitpersonen ausgewiesen. Teilzeitbeschäftigte µ DEVK Deutsche Eisenbahn Versicherung Mitarbeiter werden demnach entsprechend ihrem Anteil an der tarif- Lebensversicherungsverein a. G. lichen Jahresarbeitszeit in Vollzeitpersonen umgerechnet. Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn (Vorsitz)

Beamte sind in der Regel mit der Eintragung der DB AG dieser kraft µ DEVK Deutsche Eisenbahn Versicherung Art. 2 §12 ENeuOG zugewiesen worden (»zugewiesene Beamte«). Sie Sach- und HUK-Versicherungsverein a. G. arbeiten für die DB AG, ihr Dienstherr ist das BEV. Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn (Vorsitz) µ DEVK Rückversicherungs- und Beteiligungs-AG μμ(26) MITGLIEDER UND GESAMTBEZÜGE DES (Vorsitz) VORSTANDS UND DES AUFSICHTSRATS b) µ DB Stiftung gGmbH (Beirat)

[in Tausend €] 2015 2014 Jürgen Beuttler 1) Gesamtbezüge des Vorstands 10.415 10.409 Leiter ITK und CIO Fernverkehr, Datenschutz, Compliance, davon fixer Anteil 4.028 4.087 Wiesbaden davon erfolgsabhängiger Anteil 1.752 6.322 davon aus Anlass der Beendigung der Tätigkeit 4.635 – Christoph Dänzer-Vanotti (bis 18. März 2015) Bezüge ehemaliger Vorstandsmitglieder 3.822 3.474 Rechtsanwalt, Pensionsrückstellungen für ehemalige Vorstandsmitglieder 68.675 56.751 Essen Gesamtbezüge des Aufsichtsrats 636 734 b) µ RWE Generation SE µ RAG Stiftung (Kuratorium) Die Gesamtbezüge des Vorstands bestehen aus einer fixen Grundver- gütung in Höhe von insgesamt 3.899 T€, einer erfolgsabhängigen Jah- Dr. Michael Frenzel (seit 18. März 2015) restantieme in Höhe von 1.752 T€ und Leistungen aus Anlass der vor- Präsident des Bundesverbandes der Deutschen Tourismuswirtschaft e. V., zeitigen Beendigung des Dienstverhältnisses in Höhe von 4.635 T€. Die Burgdorf Gesamtvergütung um­­­fasst auch sonstige Nebenleistungen. a) µ AXA Konzern AG Den Mitgliedern des Vorstands wurden im Berichtsjahr keine Kredite b) µ VHV Gruppe (Verwaltungsrat) und Vorschüsse gewährt. µ GBT III B.V. Ebenso wurden keine Haftungsverhältnisse zugunsten von Vor- standsmitgliedern eingegangen. Dr.-Ing. Dr. E.h. Jürgen Großmann Gesellschafter Georgsmarienhütte Holding GmbH, Hamburg a) µ BATIG Gesellschaft für Beteiligungen mbH µ British American Tobacco (Germany) GmbH µ British American Tobacco (Industrie) GmbH µ SURTECO SE (Vorsitz) b) µ Hanover Acceptances Limited, London/Großbritannien µ RAG Stiftung (Kuratoriumsvorsitz)

Dr. Ingrid Hengster (seit 18. März 2015) Mitglied des Vorstands der KfW Bankengruppe, Frankfurt am Main a) µ DB Mobility Logistics AG (seit 18. März 2015) µ Thyssen Krupp AG, Essen (seit 30. Januar 2015) b) µ Europäische Investitionsbank (EIB), Luxemburg (Sachverständige des Verwaltungsrats)

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JAHRESABSCHLUSS — ANHANG

Jörg Hensel 1) Dr. Jürgen Krumnow Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats der DB Schenker Rail AG, Selbstständiger Unternehmer,

Vorsitzender des Europäischen Betriebsrats der DB AG, Wiesbaden Hamm a) µ DB Mobility Logistics AG a) µ DB Schenker Rail AG µ Lenze SE (Vorsitz) µ DEVK Deutsche Eisenbahn Versicherung b) µ Peek&Cloppenburg KG (Beirat) Sach- und HUK-Versicherungsverein a. G. Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn Prof. Dr. Knut Löschke (bis 18. März 2015) b) µ DEVK Pensionsfonds-AG (Beirat) Unternehmer-Berater, µ DEVK Deutsche Eisenbahn Versicherung Leipzig Lebensversicherungsverein a. G. a) µ Universitätsklinikum Leipzig, AÖR (Vorsitz) Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn µ SoftLine AG (Vorsitz) (Mitgliedervertreter) b) µ Druck und Werk GmbH (Beirat, Vorsitzender)

Klaus-Dieter Hommel 1) Kirsten Lühmann Stellvertretender Vorsitzender der Eisenbahn- und Mitglied des Deutschen Bundestags, Verkehrsgewerkschaft (EVG), Hermannsburg Neuenhagen a) µ Nürnberger Beamten-Lebensversicherung AG a) µ DB Mobility Logistics AG (seit 18. März 2015) µ BTA Betriebs- und Anlagengesellschaft mbH µ DB Fahrzeuginstandhaltung GmbH (bis 31. Dezember 2015) µ DEVK Deutsche Eisenbahn Versicherung Vitus Miller 1) (bis 18. März 2015) Lebensversicherungsverein a. G. Referent Mitarbeiterangelegenheiten fit 2014, Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn Region Baden-Württemberg µ DEVK Deutsche Eisenbahn Versicherung Stuttgart Sach- und HUK-Versicherungsverein a. G. a) µ DB Regio AG (seit 17. Juni 2015) Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn µ DEVK Pensionsfonds-AG Heike Moll 1) (seit 18. März 2015) µ DEVK Rechtsschutz-Versicherungs-AG Vorsitzende des Gesamtbetriebsrats der µ DB Regio AG (seit 3. November 2015) DB Station&Service AG, µ DB Vertrieb GmbH (seit 12. November 2015) München µ DB Fernverkehr AG (seit 3. November 2015) a) µ DB Station&Service AG b) µ DB Dienstleistungen GmbH (Beirat) b) µ DEVK Deutsche Eisenbahn Versicherung Sach- und HUK-Versicherungsverein a. G. Steffen Kampeter (seit 18. März 2015) Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn (Beirat) Mitglied des Deutschen Bundestags, Minden Fred Nowka 1) a) µ DB Mobility Logistics AG (seit 18. März 2015) Erster stellvertretender Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats b) µ Deutsche Welle (Verwaltungsrat) der DB Netz AG, Glinzig Prof. Dr. Susanne Knorre (seit 18. März 2015) b) µ DEVK Deutsche Eisenbahn Versicherung Unternehmensberatung, Lebensversicherungsverein a. G. Hannover Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn (Beirat) a) µ RÜTGERS Germany GmbH µ Norddeutsche Landesbank Michael Odenwald µ STEAG GmbH Staatssekretär im Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur, Ludwig Koller 1) Kleinmachnow Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats der DB Fernverkehr AG, a) µ DB Mobility Logistics AG Karlsruhe µ DFS Deutsche Flugsicherung GmbH (Vorsitz) a) µ DB Fernverkehr AG µ Fraport AG µ Sparda Bank Baden-Württemberg eG b) µ DEVK Deutsche Eisenbahn Versicherung Mario Reiß 1) Lebensversicherungsverein a. G. Vorsitzender des Betriebsrats der DB Schenker Rail AG NL Süd-Ost, Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn Süptitz (seit 1. Mai 2015; Beirat) a) µ DB Schenker Rail AG

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DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESABSCHLUSS 2015

Regina Rusch-Ziemba 1) AUFSICHTSRATSAUSSCHÜSSE Stellvertretende Vorsitzende der Eisenbahn- und Mitglieder des Präsidialausschusses Verkehrsgewerkschaft (EVG), µ Prof. Dr. Dr. Utz-Hellmuth Felcht (Vorsitz) Hamburg µ Alexander Kirchner a) µ DB Station&Service AG µ Sts Michael Odenwald µ DB Fahrwegdienste GmbH µ Jens Schwarz µ DB ProjektBau GmbH µ DB JobService GmbH Mitglieder des Prüfungs- und Compliance-Ausschusses µ DB Bahnbau Gruppe GmbH µ Dr. Jürgen Krumnow (Vorsitz) µ DEVK Allgemeine Lebensversicherungs-AG (Vorsitz) µ Sts Michael Odenwald µ DEVK Allgemeine Versicherungs-AG µ Jörg Hensel µ DEVK Pensionsfonds-AG µ Regina Rusch-Ziemba

Jens Schwarz 1) Mitglieder des Personalausschusses Vorsitzender des Konzernbetriebsrats der Deutschen Bahn AG, µ Prof. Dr. Dr. Utz-Hellmuth Felcht (Vorsitz) Chemnitz µ Alexander Kirchner a) µ DB Fahrzeuginstandhaltung GmbH µ Sts Michael Odenwald µ DEVK Deutsche Eisenbahn Versicherung µ Jens Schwarz Lebensversicherungsverein a. G. Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn Mitglieder des Vermittlungsausschusses b) µ DEVK Deutsche Eisenbahn Versicherung µ Prof. Dr. Dr. Utz-Hellmuth Felcht (Vorsitz) Sach- und HUK-Versicherungsverein a. G. µ Alexander Kirchner Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn (Beirat) µ Sts Michael Odenwald µ Jens Schwarz Dr. Thomas Steffen (bis 18. März 2015) Staatssekretär im Bundesministerium der Finanzen, μμ Dem Vorstand gehörten im Berichtsjahr an: Berlin Dr. Rüdiger Grube a) µ DB Mobility Logistics AG (bis 18. März 2015) Vorsitzender des Vorstands, b) µ BaFin Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht Hamburg (Verwaltungsrat, Vorsitz) a) µ DB Netz AG (Vorsitz) µ FSMA Bundesanstalt für Finanzmarktstabilisierung µ DEVK Deutsche Eisenbahn Versicherung (Lenkungsausschuss, Vorsitz) Lebensversicherungsverein a. G. Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn Dr.-Ing. E.h. Dipl.-Ing. Heinrich Weiss (bis 18. März 2015) µ DEVK Deutsche Eisenbahn Versicherung Vorsitzender des Aufsichtsrats der SMS Holding GmbH, Sach- und HUK-Versicherungsverein a. G. Meerbusch Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn a) µ DB Mobility Logistics AG (bis 18. März 2015) b) µ Allianz SE (Beirat) µ SMS group GmbH (Vorsitz) µ Deutsche Bank AG (Beirat Geschäftsregion Stuttgart) b) µ Bombardier Inc., Montreal/Kanada (bis 7. Mai 2015) µ DB Stiftung gGmbH (Beirat, Vorsitz)

Brigitte Zypries Dr. Volker Kefer Parlamentarische Staatssekretärin im Stellvertretender Vorstandsvorsitzender (seit 1. August 2015), Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, Ressort Infrastruktur, Dienstleistungen und Technik, Berlin Erlangen a) µ DB Mobility Logistics AG a) µ DB Energie GmbH (Vorsitz) µ Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft mbH (DEG) µ DB International GmbH (Vorsitz) µ Deutsche Gesellschaft für internationale Zusammenarbeit (GIZ) µ DB ProjektBau GmbH (Vorsitz) GmbH µ DB Station&Service AG (Vorsitz) µ DB Systemtechnik GmbH (seit 1. August 2015; Vorsitz) b) µ DB Dienstleistungen GmbH (Beirat, Vorsitz) µ DEVK Deutsche Eisenbahn Versicherung Sach- und HUK-Versicherungsverein a. G. Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn (Beirat)

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JAHRESABSCHLUSS — ANHANG

Gerd Becht (bis 31. Juli 2015) Ulrich Weber Ressort Compliance, Datenschutz, Recht und Konzernsicherheit, Ressort Personal, Bad Homburg v. d. Höhe Krefeld a) µ DB Schenker Rail AG a) µ DB Schenker Rail AG µ Schenker AG µ Schenker AG µ DB Barnsdale AG (Vorsitz) µ DB Gastronomie GmbH (Vorsitz) µ DB International GmbH µ DB JobService GmbH (Vorsitz) µ DB Sicherheit GmbH µ DB Zeitarbeit GmbH (Vorsitz) µ DEVK Rückversicherungs- und Beteiligungs-Aktiengesellschaft µ DEVK Deutsche Eisenbahn Versicherung b) µ DEVK Deutsche Eisenbahn Versicherung Lebensversicherungsverein a. G. Sach- und HUK-Versicherungsverein a. G. Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn (Beirat) µ DEVK Deutsche Eisenbahn Versicherung µ DFS Deutsche Flugsicherung GmbH (Beirat) Sach- und HUK-­­Ver­sicherungsverein a. G. µ DB Stiftung gGmbH (Beirat) Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn µ HDI-Gerling Industrie Versicherung AG Dr. Heike Hanagarth (bis 31. Juli 2015) b) µ DB Dienstleistungen GmbH (seit 14. September 2015; Beirat) Ressort Technik und Umwelt, µ DB Stiftung gGmbH (Beirat) Oberteuringen 1) Aufsichtsratsmitglied der Arbeitnehmer. a) µ DB Systemtechnik GmbH (Vorsitz) a) Mitgliedschaft in anderen gesetzlich zu bildenden Aufsichtsräten. b) µ DB Dienstleistungen GmbH (Beirat) b) Mitgliedschaft in vergleichbaren in- und ausländischen Kontrollgremien von Wirtschaftsunternehmen. Berthold Huber (seit 1. August 2015) Angabe der Mandate jeweils bezogen auf den 31. Dezember 2015 beziehungsweise auf Ressort Verkehr und Transport, den Zeitpunkt des Ausscheidens im Berichtsjahr. Bei einem Eintritt nach dem 31. Dezem­ ­ber 2015 wird auf den Zeitpunkt des Eintritts abgestellt. Weilheim a) µ DB Vertrieb GmbH (Vorsitz) µ DB Fernverkehr AG (seit 5. August 2015; Vorsitz) μμ(27) HONORARE DES ABSCHLUSSPRÜFERS µ DB Regio AG (seit 5. August 2015; Vorsitz) Auf die Angaben zu den Honoraren des Abschlussprüfers der Gesell- µ DB Schenker Rail AG (seit 1. August 2015; Vorsitz) schaft wurde verzichtet, da diese Angaben im Konzern-Abschluss der

µ DB Schenker Rail Deutschland AG (seit 1. August 2015; Vorsitz) DB AG enthalten sind. b) µ DB Dienstleistungen GmbH (Beirat) µ DEVK Deutsche Eisenbahn Versicherung μμ(28) EREIGNISSE NACH DEM Lebensversicherungsverein a. G. BILANZSTICHTAG Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn (Beirat) Ereignisse nach dem Bilanzstichtag werden im Lagebericht erläutert.

Dr. Richard Lutz μμ(29) ERGEBNISVERWENDUNGSVORSCHLAG Ressort Finanzen/Controlling, Der Hauptversammlung wird vorgeschlagen, aus dem per 31. Dezember Berlin 2015 ausgewiesenen Bilanzgewinn (4.074.422.778,06 €) eine Dividende a) µ DB Netz AG (bis 31. Dezember 2015) von 850.000.000,00 € auszuschütten und den Restbetrag in Höhe von µ Schenker AG (seit 4. August 2015; Vorsitz) 3.224.422.778,06 € auf neue Rechnung vorzutragen. b) µ Arriva Plc, Sunderland/Großbritannien (Chairman of the Board of Directors) Berlin, den 16. Februar 2016 µ DB Stiftung gGmbH (Beirat) Deutsche Bahn Aktiengesellschaft Ronald Pofalla (seit 1. August 2015) Der Vorstand Ressort Wirtschaft, Recht und Regulierung, Mülheim an der Ruhr a) µ DB Fernverkehr AG (seit 1. April 2015) µ DB Regio AG (seit 1. April 2015) µ Schenker AG (seit 1. April 2015) µ DB Schenker Rail AG (seit 1. August 2015)

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DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESABSCHLUSS 2015

ANTEILSBESITZLISTE Æ Eigen- Betei- kapital in ligung Die Aufstellung des Anteilsbesitzes der DB AG (gemäß § 313 Abs. 2 HGB) Tochterunternehmen [Name und Sitz] Währung Tausend 1) in % ist im Folgenden dargestellt. Rhein-Westerwald Nahverkehr GmbH, Montabaur EUR 1.828 74,90 Æ RMV Rhein-Mosel Verkehrsgesellschaft mbH, Eigen- Betei- Koblenz EUR 10.007 74,90 kapital in ligung RVE Regionalverkehr Euregio Maas-Rhein GmbH, Tochterunternehmen [Name und Sitz] Währung Tausend 1) in % Aachen EUR 1.645 100,00 DB FERNVERKEHR RVN Regionalverkehr Niederrhein GmbH, Wesel EUR 1.749 100,00 VOLLKONSOLIDIERT RVS Regionalbusverkehr Südwest GmbH, DB Bahn Italia S.r.l., Verona/Italien EUR 7.737 100,00 Karlsruhe EUR 8.891 100,00 DB European Railservice GmbH, Dortmund EUR 1 100,00 Saar-Pfalz-Bus GmbH, Saarbrücken EUR 5.463 100,00 DB Fernverkehr Aktiengesellschaft, Saar-Pfalz-Mobil GmbH, Bexbach EUR 565 100,00 Frankfurt am Main EUR 2.276.611 100,00 S-Bahn Berlin GmbH, Berlin EUR 170.903 100,00 DB Reise&Touristik Suisse SA, Basel/Schweiz CHF –1.746 100,00 S-Bahn Hamburg GmbH, Hamburg EUR 63.684 100,00 AT EQUITY S-Bahn Hamburg Service GmbH, Hamburg EUR 25 100,00 2), 3) Alleo GmbH, Saarbrücken EUR 257 50,00 SBG SüdbadenBus GmbH, Freiburg im Breisgau EUR 9.654 100,00 2), 3), 4) RailLink B.V., Amsterdam/Niederlande EUR 113 25,00 Südwest Mobil GmbH, Mainz EUR 4.260 100,00 2), 3), 4) Railteam B.V., Amsterdam/Niederlande EUR 61 20,00 Verkehrsgesellschaft mbH Untermain – VU –, Rheinalp GmbH, Frankfurt am Main 2), 3) EUR 176 50,00 Aschaffenburg EUR 2.733 100,00 DB REGIO Vorpommernbahn GmbH, Wolgast EUR 8.482 100,00 VOLLKONSOLIDIERT WB Westfalen Bus GmbH, Münster EUR 6.176 100,00 Autokraft GmbH, Kiel EUR 9.264 100,00 Weser-Ems Busverkehr GmbH (WEB), Bremen EUR 10.941 100,00 Bayern Express&P. Kühn Berlin GmbH, Berlin EUR 4.748 100,00 Zentral-Omnibusbahnhof Berlin GmbH, Berlin EUR 214 100,00 BBH BahnBus Hochstift GmbH, Paderborn EUR 2.850 100,00 AT EQUITY BERLIN LINIEN BUS Gesellschaft mit »Rhein-Nahe Nahverkehrsverbund GmbH«, beschränkter Haftung, Berlin EUR 1.126 100,00 Ingelheim am Rhein 2), 5) EUR 123 29,00 BRN Busverkehr Rhein-Neckar GmbH, »ZOB« Zentral-Omnibus-Bahnhof Gesellschaft Ludwigshafen am Rhein EUR 6.178 100,00 mit beschränkter Haftung, Bremen 2), 5) EUR 30 25,60 BRS Busverkehr Ruhr-Sieg GmbH, Meschede EUR 5.353 100,00 Bodensee-Oberschwaben Verkehrsverbund­ Busverkehr Märkisch-Oderland GmbH, gesellschaft mit beschränkter Haftung, 2), 3) EUR Strausberg EUR 6.397 51,17 Ravensburg 150 25,31 G H Busverkehr Oder-Spree GmbH, Fürstenwalde EUR 3.900 51,17 Connect-Fahrplanauskunft mb , Hannover 2), 4), 6) EUR 111 42,00 BVO Busverkehr Ostwestfalen GmbH, Bielefeld EUR 9.746 100,00 FahrBus Ostalb GmbH, Aalen 2), 4), 5) EUR 227 49,90 BVR Busverkehr Rheinland GmbH, Düsseldorf EUR 5.082 100,00 Filsland Mobilitätsverbund GmbH, DB Busverkehr Hessen GmbH, Gießen EUR 13.753 100,00 Göppingen 2), 3), 4) EUR 59 30,00 DB Regio Aktiengesellschaft, Frankfurt am Main EUR 2.080.153 100,00 FSN Fahrzeugservice Neunkirchen GmbH, DB Regio Bus Bayern GmbH, Coburg EUR 1.005 100,00 Neunkirchen 2), 5) EUR 146 47,50 DB Regio Bus Nord GmbH, Hamburg EUR 1.045 100,00 Hövelhofer Ortsbus GmbH (HOB), Rheda-Wiedenbrück 2), 5) EUR 26 50,00 DB Regio Bus Ost GmbH, Potsdam EUR 5.283 100,00 Kahlgrund-Verkehrs-Gesellschaft mit DB Regionalverkehr Bayern GmbH, Ingolstadt EUR 50 100,00 beschränkter Haftung, Schöllkrippen 2), 3) EUR 8.598 28,00 DB RegioNetz Verkehrs GmbH, Frankfurt am Main EUR 69.191 100,00 Kitzinger Nahverkehrsgemeinschaft (KiNG), DB ZugBus Regionalverkehr Alb-Bodensee Kitzingen 2), 4), 7) EUR 2 50,00 GmbH (RAB), Ulm EUR 29.911 100,00 Kreisbahn Aurich GmbH, Aurich 2), 3) EUR 1.149 33,33 Friedrich Müller Omnibusunternehmen GmbH, Main-Spessart-Nahverkehrsgesellschaft mbH, Schwäbisch Hall EUR 1.582 100,00 Gemünden (Main) 2), 5) EUR 107 25,00 Haller Busbetrieb GmbH, Walsrode-Honerdingen EUR 4.749 100,00 Niedersachsentarif GmbH, Hannover 2), 5) EUR 54 8,33 Hanekamp Busreisen GmbH, Cloppenburg EUR 3.070 100,00 NSH Nahverkehr Schleswig-Holstein GmbH, KOB GmbH, Oberthulba EUR 1.519 70,00 Kiel 2), 5) EUR 105 46,90 NVO Nahverkehr Ostwestfalen GmbH, Münster EUR 865 100,00 OstalbMobil GmbH, Aalen 2) EUR 50 39,30 Omnibusverkehr Franken GmbH (OVF), Nürnberg EUR 16.259 100,00 OWL Verkehr GmbH, Bielefeld 2), 3) EUR 221 21,36 ORN Omnibusverkehr Rhein-Nahe GmbH, Mainz EUR 6.177 100,00 RBP Regionalbusverkehr Passau Land GmbH, RBO Regionalbus Ostbayern GmbH, Regensburg EUR 12.010 100,00 Bad Füssing 2), 3) EUR 58 33,33 Regional Bus Stuttgart GmbH RBS, Stuttgart EUR 19.948 100,00 Regio-Verkehrsverbund Freiburg GmbH (RVF), Freiburg im Breisgau 2), 3) EUR 402 45,00 Regionalbus Braunschweig GmbH – RBB –, Braunschweig EUR 7.473 100,00 Saarländische Nahverkehrs-Service GmbH, Saarbrücken 2), 5) EUR 60 41,67 Regionalverkehr Allgäu GmbH (RVA), Oberstdorf EUR 3.336 70,00 stadtbus Ravensburg Weingarten GmbH, Regionalverkehr Dresden GmbH, Dresden EUR 6.427 51,00 Ravensburg 2), 3) EUR 25 45,20 Regionalverkehr Kurhessen GmbH (RKH), Kassel EUR 4.580 100,00 TGO – Tarifverbund Ortenau GmbH, Regionalverkehr Oberbayern Gesellschaft Offenburg 2), 3) EUR 283 48,50 mit beschränkter Haftung, München EUR 13.557 100,00 Unternehmensgesellschaft Verkehrsverbund RegioTram Betriebsgesellschaft mbH i. L., Kassel EUR 253 50,96 Rhein-Neckar GmbH (URN GmbH), Mannheim 2), 5) EUR 237 30,91 rhb rheinhunsrückbus GmbH, Simmern EUR 283 48,69 Rheinpfalzbus GmbH, Ludwigshafen am Rhein EUR 5.610 100,00

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JAHRESABSCHLUSS — ANTEILSBESITZLISTE

Æ Æ Eigen- Betei- Eigen- Betei- kapital in ligung kapital in ligung Tochterunternehmen [Name und Sitz] Währung Tausend 1) in % Tochterunternehmen [Name und Sitz] Währung Tausend 1) in % UVW Unternehmensverbund Westpfalz GmbH Arriva Bus&Coach Rental (4) Ltd, i. L., Kaiserslautern 2), 8) EUR 48 61,67 Sunderland/Großbritannien GBP 6.802 100,00 Verkehrsgemeinschaft Mittelthüringen GmbH Arriva Bus Transport Polska Sp. z o.o., (VMT), Erfurt 2), 5) EUR 70 12,50 Toruń/Polen PLN 45.402 99,80 Verkehrsgesellschaft Landkreis Nienburg mbH Arriva Colchester Limited, (VLN), Nienburg/Weser 2), 3) EUR 26 48,54 Sunderland/Großbritannien GBP 0 100,00 VerkehrsGesellschaft Main-Tauber mbH Arriva Coöperatie W.A., (VGMT), Lauda-Königshofen 2), 3), 4) EUR 112 42,19 Heerenveen/Niederlande EUR 601.389 100,00 Verkehrsunternehmen Hegau-Bodensee Arriva CR s.r.o., Prag/Tschechien CZK 112 100,00 2), 5) Verbund GmbH (VHB), Konstanz EUR 30 34,00 Arriva Crossrail Limited, Verkehrsunternehmens-Verbund Mainfranken Sunderland/Großbritannien GBP 0 100,00 2), 3) GmbH – VVM, Würzburg EUR 30 18,64 Arriva Croydon&North Surrey Limited, Verkehrsverbund Großraum Nürnberg GmbH Sunderland/Großbritannien GBP 0 100,00 2), 3), 4) (VGN), Nürnberg EUR 52 26,92 Arriva Cymru Limited, Verkehrsverbund Neckar-Alb-Donau GmbH Sunderland/Großbritannien GBP 40.057 100,00 2), 3) (naldo), Hechingen EUR 440 19,62 Arriva Danmark A/S, Kastrup/Dänemark DKK 1.496.806 100,00 Verkehrsverbund Schwarzwald-Baar GmbH Arriva Derby Limited, 2), 5) (VSB), Villingen-Schwenningen EUR 68 45,00 Sunderland/Großbritannien GBP 8.041 100,00 Verkehrsverbund Süd-Niedersachsen GmbH Arriva Dolenjska in Primorska, družba za 2), 3), 4) (VSN), Göttingen EUR 74 32,09 prevoz potnikov, d.o.o., Koper/Slowenien EUR 31.166 100,00 VGC Verkehrsgesellschaft Bäderkreis Calw mbH, Arriva Durham County Limited, 2), 3) Calw EUR 619 32,50 Sunderland/Großbritannien GBP 13.668 100,00 VHN Verkehrsholding Nord GmbH&Co. KG, Arriva East Herts&Essex Ltd, 2), 3), 4) Schleswig EUR 720 20,00 Sunderland/Großbritannien GBP 1.140 100,00 VHN Verwaltungsgesellschaft mbH, Arriva Europe GmbH, Berlin EUR 133.298 100,00 Schleswig 2), 3), 4) EUR 30 20,00 Arriva Finance Holding BV, VMS Verkehrs-Management und Service GmbH, Heerenveen/Niederlande EUR 57.030 100,00 Trier 2), 3) EUR 38 38,46 Arriva Finance Lease Limited, Völklinger Verkehrsgesellschaft mbH, Sunderland/Großbritannien GBP 7.035 100,00 Völklingen 2), 3), 4) EUR 217 25,50 Arriva Findiv Limited, WNS Westpfälzische Nahverkehrs-Service GmbH, Sunderland/Großbritannien GBP 0 100,00 Kaiserslautern 2), 3) EUR 211 45,00 Arriva Guildford&West Surrey Limited, WTV Waldshuter Tarifverbund GmbH, Sunderland/Großbritannien GBP 3.177 100,00 Waldshut-Tiengen 2), 3) EUR 110 40,00 Arriva Holding Česká Republika s.r.o., AT COST Prag/Tschechien CZK 625.881 100,00 Regio Verkehrsverbund Lörrach GmbH (RVL), Arriva Hongarije Holding BV, 2), 3) Lörrach EUR 189 54,00 Heerenveen/Niederlande EUR 33.468 100,00 Verkehrsverbund Rottweil GmbH (VVR), Arriva Hrvatska d.o.o., Osijek/Kroatien HRK 53.788 100,00 Rottweil 2), 5) EUR 93 70,20 Arriva Hungary Zrt., Budapest/Ungarn HUF 4.281.767 100,00 vgf Verkehrs-Gemeinschaft Landkreis Freudenstadt GmbH, Waldachtal 2), 3) EUR 152 51,42 Arriva Insurance A/S, Kastrup/Dänemark DKK 102.566 100,00 VVW Verkehrsverbund Warnow GmbH, Arriva Insurance Company (Gibraltar) Limited, Rostock 2), 5) EUR 27 21,61 Gibraltar/Gibraltar GBP 3.492 100,00 DB ARRIVA Arriva International (2) Limited, Sunderland/Großbritannien GBP 0 100,00 VOLLKONSOLIDIERT Arriva International (7) Limited, A&T Motor Retailing Limited, Sunderland/Großbritannien GBP 0 100,00 Sunderland/Großbritannien GBP 0 100,00 Arriva International (Northern Europe) ACTIJOVEN CONSULTING&TRAVELLING s.l., Limited, Sunderland/Großbritannien EUR 353.400 100,00 Madrid/Spanien EUR 374 100,00 Arriva International (Southern Europe) Alliance Rail Holdings Ltd, Limited, Sunderland/Großbritannien EUR 353.400 100,00 Sunderland/Großbritannien GBP 0 100,00 Arriva International Finance Limited, Alpetour – Potovalna Agencija, d.d., Sunderland/Großbritannien EUR 0 100,00 Kranj/Slowenien EUR 22.198 97,87 Arriva International Limited, Ambuline Limited, Sunderland/Großbritannien GBP 2.751 100,00 Sunderland/Großbritannien EUR 383.144 100,00 Ambuline Training Limited, Arriva International Trains (Leasing) Limited, Sunderland/Großbritannien GBP 0 100,00 Sunderland/Großbritannien EUR 30.982 100,00 APS (Leasing) Ltd, Sunderland/Großbritannien GBP 649 100,00 ARRIVA INVESTIMENTOS SGPS, SA, Arriva (2007) Limited, Almada/Portugal EUR 219.578 100,00 Sunderland/Großbritannien GBP 471.790 100,00 Arriva Italia Rail S.R.L., Mailand/Italien EUR 1.397 100,00 Arriva Bus&Coach Finance Ltd, Arriva Italia s.r.l., Mailand/Italien EUR 301.695 100,00 Sunderland/Großbritannien GBP 2.923 100,00 Arriva Kent&Surrey Limited, Arriva Bus&Coach Holdings Limited, Sunderland/Großbritannien GBP 81.328 100,00 Sunderland/Großbritannien GBP 21.250 100,00 Arriva Kent Thameside Limited, Arriva Bus&Coach Ltd, Sunderland/Großbritannien GBP 69.469 100,00 Sunderland/Großbritannien GBP 18.321 100,00 Arriva Letbane ApS, Kastrup/Dänemark DKK 28.626 100,00

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DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESABSCHLUSS 2015

Æ Æ Eigen- Betei- Eigen- Betei- kapital in ligung kapital in ligung Tochterunternehmen [Name und Sitz] Währung Tausend 1) in % Tochterunternehmen [Name und Sitz] Währung Tausend 1) in % ARRIVA LISBOA TRANSPORTES SA, Arriva RP Sp. z o.o., Warschau/Polen PLN –1.620 100,00 Almada/Portugal EUR 4 100,00 Arriva Scotland West Limited, Arriva LITAS d.o.o. Požarevac, Požarevac/Serbien RSD 1.612.407 100,00 Inchinnan/Großbritannien GBP 6.961 100,00 Arriva Liverpool Limited, Arriva Scotrail Limited, Sunderland/Großbritannien GBP 716 100,00 Sunderland/Großbritannien GBP 0 100,00 Arriva London Limited, Arriva Service s.r.o., Komárno/Slowakei EUR 26.121 100,00 Sunderland/Großbritannien GBP 0 100,00 Arriva Services a.s., Králův Dvůr/Tschechien CZK 54.086 100,00 ARRIVA LONDON NORTH EAST LTD, ARRIVA Slovakia a.s., Nitra/Slowakei EUR 23.229 100,00 Sunderland/Großbritannien GBP 0 100,00 Arriva South Western Limited, ARRIVA LONDON NORTH LTD, Sunderland/Großbritannien GBP 0 100,00 Sunderland/Großbritannien GBP 83.003 100,00 Arriva Southend Limited, ARRIVA LONDON SOUTH LTD, Sunderland/Großbritannien GBP 7.804 100,00 Sunderland/Großbritannien GBP 36.926 100,00 Arriva Southern Counties Limited, Arriva Malta Finance&Investments Limited, Sunderland/Großbritannien GBP 721 100,00 Valletta/Malta EUR 123.231 100,00 ARRIVA SPAIN HOLDING, S.L., Madrid/Spanien EUR 60.568 100,00 Arriva Malta Holdings Limited, Valletta/Malta EUR 233.904 100,00 Arriva Spain Rail S.A., Madrid/Spanien EUR 305 100,00 Arriva Manchester Limited, Sunderland/Großbritannien GBP 0 100,00 Arriva Stajerska, družba za prevoz potnikov, d.d., Maribor/Slowenien EUR 11.480 75,90 Arriva Medway Towns Limited, Sunderland/Großbritannien GBP 6.671 100,00 Arriva Stredni Cechy s.r.o., Kosmonosy/Tschechien CZK 184.285 100,00 Arriva Merseyside Limited, Sunderland/Großbritannien GBP 140.386 100,00 Arriva Sverige AB, Stockholm/Schweden SEK 734.093 100,00 Arriva Michalovce, a.s., Michalovce/Slowakei EUR 11.716 60,14 Arriva Tag AB, Malmö/Schweden SEK 16.031 100,00 Arriva Middle East FZE, Arriva Techniek BV, Heerenveen/Niederlande EUR 787 100,00 Dubai/Vereinigte Arabische Emirate AED 1.000 100,00 Arriva Tees&District Limited, Arriva Midlands Limited, Sunderland/Großbritannien GBP 957 100,00 Sunderland/Großbritannien GBP 34.484 100,00 Arriva Teesside Limited, Arriva Midlands North Limited, Sunderland/Großbritannien GBP 749 100,00 Sunderland/Großbritannien GBP 53.687 100,00 Arriva Teplice s.r.o., Teplice/Tschechien CZK 156.852 100,00 Arriva Morava a.s., Ostrava/Tschechien CZK 1.594.161 100,00 Arriva the Shires Limited, Arriva Motor Holdings Limited, Sunderland/Großbritannien GBP 70.455 100,00 Sunderland/Großbritannien GBP 102.376 100,00 Arriva Tog A/S, Kastrup/Dänemark DKK 311.816 100,00 Arriva Multimodaal BV, Arriva Touring BV, Heerenveen/Niederlande EUR 2.477 100,00 Heerenveen/Niederlande EUR 18 100,00 Arriva Trains (Poland) Limited, Arriva Night Trains Limited, Sunderland/Großbritannien EUR 0 100,00 Glasgow/Großbritannien GBP 0 100,00 Arriva Trains Holdings Limited, Arriva Nitra a.s., Nitra/Slowakei EUR 17.428 60,48 Sunderland/Großbritannien GBP 94.518 100,00 Arriva Noroeste s.l., Ferrol/Spanien EUR 14.074 100,00 Arriva Trains Merseyside Limited, Arriva North East Limited, Sunderland/Großbritannien GBP 0 100,00 Sunderland/Großbritannien GBP 6.319 100,00 Arriva Trains Northern Limited, Arriva North West Limited, Sunderland/Großbritannien GBP 0 100,00 Sunderland/Großbritannien GBP 7.880 100,00 Arriva Trains Wales/Trenau Arriva Cymru Arriva Northumbria Limited, Limited, Sunderland/Großbritannien GBP 60.921 100,00 Sunderland/Großbritannien GBP 22.241 100,00 Arriva Transport Česká Republika a.s., Arriva Nove Zamky, a.s., Nove Zamky/Slowakei EUR 10.014 60,36 Prag/Tschechien CZK 1.690.430 100,00 Arriva Östgötapendeln AB, Arriva Transport Solutions Limited, Stockholm/Schweden SEK 17.641 100,00 Sunderland/Großbritannien GBP 686 100,00 Arriva Passenger Services (International) ARRIVA TRANSPORTES DA MARGEM SUL, SA, Limited, Sunderland/Großbritannien GBP 0 100,00 Almada/Portugal EUR 82.273 100,00 Arriva Passenger Services Limited, Arriva Trustee Company Limited, Sunderland/Großbritannien GBP 359.168 100,00 Sunderland/Großbritannien GBP 0 100,00 Arriva Passenger Services Pension Trustees Arriva UK Trains Limited, Limited, Sunderland/Großbritannien GBP 0 100,00 Sunderland/Großbritannien GBP 248.682 100,00 Arriva Personenvervoer Nederland BV, Arriva vlaky s.r.o., Prag/Tschechien CZK 15.999 100,00 Heerenveen/Niederlande EUR 218.264 100,00 Arriva Východní Čechy a.s., Chrudim/Tschechien CZK 656.796 100,00 Arriva plc, Sunderland/Großbritannien GBP 569.769 100,00 Arriva West Sussex Limited, Arriva Polen Holding B.V., Sunderland/Großbritannien GBP 4.331 100,00 Heerenveen/Niederlande EUR 6.103 100,00 Arriva Yorkshire Ltd, Sunderland/Großbritannien GBP 51.512 100,00 Arriva Polska Sp. z o.o., Warschau/Polen PLN 45.785 100,00 Arriva Yorkshire North Ltd, ARRIVA PORTUGAL – TRANSPORTES LDA, Sunderland/Großbritannien GBP 1.283 100,00 Guimaraes/Portugal EUR 8.009 100,00 Arriva Yorkshire South Ltd, Arriva Praha s.r.o., Prag/Tschechien CZK 739.681 100,00 Sunderland/Großbritannien GBP 0 100,00 Arriva Rail London Limited, Arriva Yorkshire West Ltd, Sunderland/Großbritannien GBP 0 100,00 Sunderland/Großbritannien GBP 5.282 100,00 Arriva Rail North Limited, Arriva Zuid Europa Holding BV, Sunderland/Großbritannien GBP 10.000 100,00 Heerenveen/Niederlande EUR 422.191 100,00

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JAHRESABSCHLUSS — ANTEILSBESITZLISTE

Æ Æ Eigen- Betei- Eigen- Betei- kapital in ligung kapital in ligung Tochterunternehmen [Name und Sitz] Währung Tausend 1) in % Tochterunternehmen [Name und Sitz] Währung Tausend 1) in % At Seat Catering (2003) Limited, M40 Trains Limited, Sunderland/Großbritannien GBP 93.338 100,00 Sunderland/Großbritannien GBP 14 100,00 Meadowhall Limited, Sunderland/Großbritannien GBP 52 100,00 AUTOBUSES GREISI S.L., Madrid/Spanien EUR 332 100,00 Merseyrail Electrics Limited, Autocares Mallorca, s.l., Alcudia/Spanien EUR 2.174 100,00 Sunderland/Großbritannien GBP 0 100,00 Autoservizi F.V.G. S.P.A. – SAF, Udine/Italien EUR 71.200 60,00 Merseyside Transport Limited, Bergamo Trasporti Est S.c.a.r.l., Bergamo/Italien EUR 10 93,67 Sunderland/Großbritannien GBP 0 100,00 Botniatåg AB, Umeå/Schweden SEK –82.262 60,00 MK Metro Ltd, Sunderland/Großbritannien GBP 9.355 100,00 British Bus (Properties) Limited, MTL Services Limited, Sunderland/Großbritannien GBP 50.337 100,00 Sunderland/Großbritannien GBP 132.439 100,00 British Bus Limited, Sunderland/Großbritannien GBP 2.274 100,00 NET LINES, s.r.o., Piešťany/Slowakei EUR –84 60,50 Broadwood Finance Company Limited, NETOSEC S.L., Madrid/Spanien EUR 163 100,00 Sunderland/Großbritannien GBP 32.508 100,00 Network Colchester Limited, Bus Nort Balear s.l., Alcudia/Spanien EUR 302 100,00 Sunderland/Großbritannien GBP 0 100,00 BUS PARTNERS SERVICES, s.r.o., New Enterprise Coaches (Tonbridge) Limited, Bratislava/Slowakei EUR 5.860 100,00 Sunderland/Großbritannien GBP 0 100,00 BUSDAN 31 ApS, Kastrup/Dänemark DKK 32.287 100,00 Nitravel s.r.o., Nitra/Slowakei EUR 123 60,48 BUSDAN 32 ApS, Kastrup/Dänemark DKK 28.815 100,00 Northern Spirit Limited, Sunderland/Großbritannien GBP 0 100,00 Busdan 32.1 A/S, Kastrup/Dänemark DKK 76.269 100,00 Northern Spirit Trains Limited, BUSDAN 33 ApS, Kastrup/Dänemark DKK 36.625 100,00 Sunderland/Großbritannien GBP 0 100,00 BUSDAN 34 ApS, Kastrup/Dänemark DKK 51.299 100,00 Northern Spirit Transport Limited, BUSDAN 35 ApS, Kastrup/Dänemark DKK 36.450 100,00 Sunderland/Großbritannien GBP 0 100,00 BUSDAN 36 ApS, Kastrup/Dänemark DKK 42.687 100,00 NV Personeel de Noord-Westhoek, Heerenveen/Niederlande EUR 421 100,00 Centrebus Holdings Limited, Sunderland/Großbritannien GBP 831 100,00 OSNADO spol. s.r.o., Svoboda nad Úpou/Tschechien CZK 44.309 100,00 Chase Coaches Limited, Sunderland/Großbritannien GBP 0 100,00 Panturist Dioničko društvo za prijevoz putnika i tutizam d.d., Osijek/Kroatien HRK 15.094 99,69 Classic Coaches (Continental) Limited, Sunderland/Großbritannien GBP 0 100,00 Pickeringʼs Transport Services Limited, Sunderland/Großbritannien GBP 1.032 100,00 DB Regio Tyne and Wear Limited, Sunderland/Großbritannien GBP 1.260 100,00 Premier Buses Ltd, Sunderland/Großbritannien GBP 2.102 100,00 EMPRESA DE BLAS Y COMPANIA S.A., PROBO BUS a.s., Králův Dvůr/Tschechien CZK 297.966 100,00 Madrid/Spanien EUR 128.737 100,00 RIVIERA TRASPORTI LINEA S.P.A., Imperia/Italien EUR 619 80,00 ESFERA BUS S.L., Madrid/Spanien EUR 2.654 100,00 S.A.B. AUTOSERVIZI S.R.L., Bergamo/Italien EUR 37.944 100,00 ESFERA UNIVERSAL S.L., Madrid/Spanien EUR 31.079 100,00 S.A.L. Servizi Automobilistici Lecchesi S.R.L., Estacion de autobuses de Ferrol S.A., Lecco/Italien EUR 7.973 100,00 Ferrol/Spanien EUR 358 80,14 S.I.A. Società Italiana Autoservizi S.P.A., Eurocare Travel Ltd, Sunderland/Großbritannien GBP 343 100,00 Brescia/Italien EUR 32.143 100,00 Flight Delay Services Limited, SAB Piemonte S.r.l. a socio unico, Sunderland/Großbritannien GBP 0 100,00 Grugliasco (TO)/Italien EUR 6.618 100,00 GCRC Holdings Limited, SAD INVEST, s.r.o., Trnava/Slowakei EUR 808 60,50 Sunderland/Großbritannien GBP 0 100,00 SAD LIORBUS, a. s., Ružomberok/Slowakei EUR 14.087 60,42 GOTFRI spol. s r.o., Bratislava/Slowakei EUR 5.384 100,00 SADEM – SOCIETÀ PER AZIONI, Turin/Italien EUR 10.814 100,00 Grand Central Railway Company Limited, SAIA TRASPORTI S.P.A., Brescia/Italien EUR 23.144 100,00 Sunderland/Großbritannien GBP 21.974 100,00 Slovenska autobusova doprava Trnava, Great North Eastern Railway Company Ltd, akciova spolocnost, Trnava/Slowakei EUR 18.490 60,50 Sunderland/Großbritannien GBP 0 100,00 Stevensons of Uttoxeter Limited, Great North Western Railway Company Ltd, Sunderland/Großbritannien GBP –2.610 100,00 Sunderland/Großbritannien GBP 0 100,00 Teamdeck Limited, Sunderland/Großbritannien GBP 2.097 100,00 Greenline Travel Ltd, Sunderland/Großbritannien GBP 8 100,00 TGM (Holdings) Limited, Integral Avto prodaja vozil in servisi d.o.o., Sunderland/Großbritannien GBP 19 100,00 Jesenice/Slowenien EUR 967 97,87 TGM Operations Limited, Integral, Avtobusni promet Trzic, d.o.o., Sunderland/Großbritannien GBP 0 100,00 Pristava/Slowenien EUR 717 97,87 TGMGroup Limited, Sunderland/Großbritannien GBP 16.921 100,00 JTL 2004 ApS, Kastrup/Dänemark DKK 85.062 100,00 The Chiltern Railway Company Limited, KAM-BUS družba za potnikov, turizem in Sunderland/Großbritannien GBP 41.307 100,00 vzdrževanje vozil d.o.o., Kamnik/Slowenien EUR 4.648 97,87 The Moor-dale Coaches Limited, KM S.P.A., Cremona/Italien EUR 6.863 100,00 Sunderland/Großbritannien GBP 0 100,00 LIORBUS, s.r.o., Ružomberok/Slowakei EUR 371 60,42 Transcare Solutions Limited, London and North Western Railway Company Sunderland/Großbritannien GBP 341 100,00 Limited, Sunderland/Großbritannien GBP 8.403 100,00 Transportes Sul do Tejo S.A., Almada/Portugal EUR 2.461 100,00 London Pride Sightseeing Ltd, TRANSURBANOS DE GUIMARAES TP, LDA, Sunderland/Großbritannien GBP 4.682 100,00 Guimaraes/Portugal EUR –447 100,00 Londonlinks Buses Limited, Trasporti Brescia Nord S.c.a.r.l., Brescia/Italien EUR 100 92,00 Sunderland/Großbritannien GBP 0 100,00

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DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESABSCHLUSS 2015

Æ Æ Eigen- Betei- Eigen- Betei- kapital in ligung kapital in ligung Tochterunternehmen [Name und Sitz] Währung Tausend 1) in % Tochterunternehmen [Name und Sitz] Währung Tausend 1) in % Trasporti Brescia Sud S.c.a.r.l., Brescia/Italien EUR 100 93,00 Boreal&Austral Railfreight Ltd, TUF-TRANSPORTES URBANOS DE FAMALICAO, Doncaster/Großbritannien GBP 67.500 100,00 LDA, Vila Nova de Famalicao/Portugal EUR –250 66,67 Compañía Aragonesa de Portacoches S.A., UCPLUS A/S, Kastrup/Dänemark DKK 14.344 100,00 Saragossa/Spanien EUR 4.835 65,28 United Automobile Services Limited, Container-Terminal Púchov s. r. o., Sunderland/Großbritannien GBP 13.085 100,00 Púchov/Slowakei EUR 108 100,00 White Rose Bus Company Limited, Corridor Operations NMBS/SNCB DB Schenker Sunderland/Großbritannien GBP –103 100,00 Rail N.V., Brüssel/Belgien EUR 1.728 51,00 XC Trains Limited, Sunderland/Großbritannien GBP 55.112 100,00 DB Intermodal Services GmbH, Mainz EUR 3.620 100,00 Yorkshire Bus Group Ltd, DB PORT SZCZECIN Sp. z o.o., Stettin/Polen PLN 18.400 96,82 Sunderland/Großbritannien GBP 38.544 100,00 DB Schenker BTT GmbH, Mainz EUR 2.116 100,00 Yorkshire Tiger Limited, DB Schenker Nieten GmbH, Freilassing EUR 1.782 100,00 Sunderland/Großbritannien GBP 3.684 100,00 DB Schenker Rail (UK) Holdings Limited, Zeta Automotive Limited, Doncaster/Großbritannien GBP 135.988 100,00 Bicester/Großbritannien GBP 2.513 51,00 DB Schenker Rail (UK) Limited, AT EQUITY Doncaster/Großbritannien GBP 188.363 100,00 Aquabus BV, Heerenveen/Niederlande 2), 3), 4) EUR 4.475 50,00 DB Schenker Rail Aktiengesellschaft, Mainz EUR –95.456 100,00 Barraqueiro SGPS SA, Lissabon/Portugal 4) EUR 131.218 31,50 DB Schenker Rail Automotive GmbH, Kelsterbach EUR 4.529 100,00 Bergamo Trasporti Ovest S.c.a.r.l., DB Schenker Rail Bulgaria EOOD, Sofia/Bulgarien BGN 10.423 100,00 4) Bergamo/Italien EUR 10 65,76 DB Schenker Rail Corridor Operations GmbH, Bergamo Trasporti Sud Scarl, Bergamo/Italien 4) EUR 10 25,57 Mainz EUR 47 100,00 Bus Point Srl, Lallio (BG)/Italien 3) EUR 192 30,00 DB Schenker Rail Danmark Services A/S, Estacion Autobuses de Pobra, Taastrup/Dänemark DKK 6.929 100,00 Ferrol/Spanien 2), 9) EUR 9 33,33 DB Schenker Rail Deutschland Explotacion Gasoleos de la Coruña, s.l., Aktiengesellschaft, Mainz EUR 50 100,00 Ferrol/Spanien 2), 4), 6) EUR 83 40,00 DB Schenker Rail Hungaria Kft., Györ/Ungarn HUF 1.700.774 100,00 EXTRA.TO S.c.a.r.l., Turin/Italien 2), 10) EUR 100 30,01 DB Schenker Rail Information Services Limited, Garda Trasporti Scarl, Doncaster/Großbritannien GBP 1.326 100,00 Desenzano del Garda (BS)/Italien 2), 5) EUR 16 23,00 DB Schenker Rail International Limited, Intercambiador de Transportes Principe PIO Doncaster/Großbritannien GBP 15.266 100,00 S.A., Madrid/Spanien 4) EUR 8.651 30,00 DB Schenker Rail Italia S.r.l., Mailand/Italien EUR 8.035 60,00 Lecco Trasporti S.c.a.r.l., Lecco/Italien 4) EUR 10 56,94 DB Schenker Rail Italia Services S.r.l., London Overground Rail Operations Limited, Mailand/Italien EUR 1.250 100,00 London/Großbritannien 2), 4) GBP 530 50,00 DB Schenker Rail Italy S.r.l., Omnibus partecipazioni S.R.L., Mailand/Italien 4) EUR 8.037 50,00 Novate Milanese/Italien EUR 9.456 100,00 Prometro S.A., Porto/Portugal 2), 3) EUR 4.263 20,00 DB Schenker Rail Nederland N. V., Utrecht/Niederlande EUR 95 100,00 PTI (South East) Limited, Sunderland/Großbritannien 2), 5) GBP 337 20,00 DB Schenker Rail Polska S.A., Zabrze/Polen PLN 415.784 100,00 Rodinform – Informatica Aplicada aos DB Schenker Rail Romania S.R.L., Transportes, SA, Lissabon/Portugal 2), 4) EUR 189 20,00 Timişoara/Rumänien RON –9.979 100,00 S.T.I. Servizi Transporti Interregionali SpA, DB Schenker Rail Scandinavia A/S, Cordenons PN/Italien 2), 10) EUR 962 9,81 Taastrup/Dänemark DKK 323.072 51,00 TPL FVG Scarl s.r.l., Gorizia/Italien 2), 3), 4) EUR 102 15,00 DB Schenker Rail Schweiz GmbH, Opfikon/Schweiz CHF 968 100,00 Trieste Trasporti S.P.A., Triest/Italien 4) EUR 51.658 39,94 DB Schenker Rail Services Limited, Union Ferrolana de Transportes S.A., Doncaster/Großbritannien GBP 678 100,00 Ferrol/Spanien 2), 4), 7) EUR 2 50,00 DB Schenker Rail Spedkol Sp. z o.o., 2), 4), 7) Viajeros del Eo, Ferrol/Spanien EUR 9 50,00 Kędzierźyn-Kozle/Polen PLN 10.758 100,00 VT-ARRIVA Szémelyszállító és Szolgáltató Kft., Deutsche TRANSFESA GmbH Internationale 4) Székesfehérvár/Ungarn HUF 7.049.809 49,91 Eisenbahn-Spezial-Transporte, Kehl/Rhein EUR 1.699 77,33 WSMR (Holdings) Limited, Doker-Port Sp. z o.o., Stettin/Polen PLN 521 96,82 London/Großbritannien 2), 6) GBP 0 50,00 DUSS Italia Terminal s.r.l., Verona/Italien EUR 76 80,00 AT COST East&West Railway Ltd, Cremona Transporti Scarl i. L., Doncaster/Großbritannien GBP 0 100,00 Cremona/Italien 2), 3) EUR 0 62,00 Euro Cargo Rail SAS, Paris/Frankreich EUR –8.061 100,00 DB CARGO Infra Silesia S.A., Rybnik/Polen PLN 1.149 100,00 VOLLKONSOLIDIERT KombiTerminal Burghausen GmbH, Mainz EUR 1.349 67,62 ATG Autotransportlogistic Sp. z o. o., Malaszewicze/Polen PLN 2.752 100,00 LGP Lagerhausgesellschaft Pfullendorf mbH i. L., Pfullendorf EUR 0 49,08 Auxiliar Logística de Vehiculos S.L., Saragossa/Spanien EUR 273 65,28 Loadhaul Ltd, Doncaster/Großbritannien GBP 16.131 100,00 Axiom Rail (Stoke) Limited, Locomotive 6667 Ltd, Doncaster/Großbritannien GBP 0 100,00 Doncaster/Großbritannien GBP –3.624 100,00 Locomotive Operating Leasing Partnership, Axiom Rail Components Limited, Doncaster/Großbritannien GBP 150.161 95,00 Doncaster/Großbritannien GBP –2.337 100,00 Logística Sanmival S.L., Burgos/Spanien EUR 374 58,00

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JAHRESABSCHLUSS — ANTEILSBESITZLISTE

Æ Æ Eigen- Betei- Eigen- Betei- kapital in ligung kapital in ligung Tochterunternehmen [Name und Sitz] Währung Tausend 1) in % Tochterunternehmen [Name und Sitz] Währung Tausend 1) in % Mainline Freight Ltd, Doncaster/Großbritannien GBP 21.266 100,00 OFP La Rochelle Maritime Rail Services SAS, 2), 3), 4) Marcroft Holdings Ltd, La Rochelle/Frankreich EUR 626 24,90 Doncaster/Großbritannien GBP –3.033 100,00 Omfesa Logistica S.A., Madrid/Spanien EUR –1.305 38,66 MDL Distribución y Logistica S.A., OPTIMODAL NEDERLAND B.V., Madrid/Spanien EUR 2.462 77,33 Rotterdam/Niederlande 2), 5) EUR 693 24,34 Mitteldeutsche Eisenbahn GmbH, Schkopau EUR 788 80,00 PKV Planungsgesellschaft kombinierter Verkehr 2), 4) New Locomotive Finance Ltd, Duisburg mbH, Duisburg EUR 1.615 50,00 Doncaster/Großbritannien GBP 0 100,00 Pool Ibérico Ferroviario A.I.E., Madrid/Spanien EUR 0 9,02 OOO Railion Russija Services, Moskau/Russland RUB 55.889 100,00 ŠLĄSKIE CENTRUM LOGISTYKI S.A., 2), 3) Rail Express Systems Ltd, Gliwice/Polen PLN 48.008 20,55 Doncaster/Großbritannien GBP 31.377 100,00 Sociedad de Estudios y Explotacion de Material Rail Service Center Rotterdam B. V., Auxiliar de Transportes, S.A. (»SEMAT«), Rotterdam/Niederlande EUR 5.374 51,00 Madrid/Spanien EUR 5.545 48,56 4) Rail Terminal Services Limited, Stifa S.A. i.L., Malveira/Portugal EUR –85 38,66 Doncaster/Großbritannien GBP –2.406 100,00 Terminal Singen TSG GmbH, Singen 2), 3) EUR 677 50,00 Railway Investments Ltd, Trans-Eurasia Logistics GmbH, Berlin 3), 4) EUR 963 40,00 Doncaster/Großbritannien GBP –200 100,00 Xrail S.A., Brüssel/Belgien 2), 4), 5) EUR 342 36,80 RBH Logistics GmbH, Gladbeck EUR –120 100,00 ZAO Eurasia Rail Logistics i. L., RES December Ltd, Doncaster/Großbritannien GBP 16.048 100,00 Moskau/Russland 2), 9) RUB 2 34,90 TFG Transfracht Internationale Gesellschaft für DB SCHENKER kombinierten Güterverkehr mbH, Mainz EUR 92 100,00 VOLLKONSOLIDIERT TGP Terminalgesellschaft Pfullendorf mbH, Air Terminal Handling S.A., Pfullendorf EUR 202 75,50 Tremblay en France/Frankreich EUR –1.222 100,00 Transervi France S.A.S., Cerbère/Frankreich EUR 560 77,33 ALB Automotive Logistica LTDA, Transervi S.A., Madrid/Spanien EUR 3.217 77,33 Juiz de Fora – MG/Brasilien BRL 3.359 51,00 Transfesa Benelux S.P.R.L., Genk/Belgien EUR 265 77,33 Anterist + Schneider Zeebrugge B.V., Transfesa France SAS, Zeebrugge/Belgien EUR 1.186 100,00 Gennevilliers Cedex/Frankreich EUR 1.797 77,33 AO Schenker, Moskau/Russland RUB 350.944 100,00 Transfesa Portugal Lda., Lissabon/Portugal EUR 333 77,33 AS Schenker, Tallinn/Estland EUR 9.694 100,00 Transfesa Rail S.A., Madrid/Spanien EUR 1.200 77,33 ASIMEX Anterist + Schneider Import – Export Transfesa UK Ltd., SAS, Stiring-Wendel/Frankreich EUR 560 100,00 Rainham (Essex)/Großbritannien GBP 272 77,33 ATLANTIQUE EXPRESS SAS, Transportes Ferroviarios Especiales S.A., Montaigu Cedex/Frankreich EUR 329 100,00 Madrid/Spanien EUR 99.799 77,33 BAX Global (Malaysia) Sdn. Bhd., AT EQUITY Petaling Jaya/Malaysia MYR 241 100,00 ATN Auto Terminal Neuss GmbH&Co. KG, BAX Global (Pty.) Ltd., Johannesburg/Südafrika ZAR 106 100,00 Neuss 3), 4) EUR 7.299 50,00 BAX Global (Thailand) Limited, Autoterminal Śląsk Logistic Sp. z o. o., Bangkok/Thailand THB 391.585 100,00 Dąbrowa Górnicza/Polen 4) PLN 4.029 50,00 BAX Global (UK) Limited i. L., Autotrax Limited, London/Großbritannien GBP 7.979 100,00 Warrington/Großbritannien 2), 3), 4) GBP 393 24,00 BAX Global Inc., Norfolk/USA USD 79.767 100,00 baymodal Bamberg GmbH, Bamberg 2), 5) EUR 163 25,10 BAX Global Limited i. L., London/Großbritannien GBP 2.738 100,00 Container Terminal Dortmund GmbH, BAX Global Logistics (Shanghai) Co. Ltd., Dortmund 2), 3) EUR 4.613 30,00 Shanghai/China CNY 108.392 100,00 Container Terminal Enns GmbH, BAX Global Logistics Sdn.Bhd., Enns/Österreich 2) EUR 4.399 49,00 Petaling Jaya/Malaysia MYR 90.460 100,00 CTS Container-Terminal GmbH BEMI JOYAU SCI, Montaigu Cedex/Frankreich EUR 98 100,00 4) Rhein-See-Land-Service, Köln EUR 1.473 22,50 Bischof Gesellschaft mbH., Wien/Österreich EUR 89 100,00 DCH Düsseldorfer Container-Hafen GmbH, BTL Reinsurance S.A., Luxemburg/Luxemburg SEK 41.699 100,00 Düsseldorf 2), 4) EUR 737 51,00 Cartrend GmbH, Karlsruhe EUR 25 69,00 Dörpener Umschlaggesellschaft für den kombinierten Verkehr mbH (DUK), Dörpen 2), 3) EUR 5.028 35,00 DB Schenker (Cambodia) Limited, Phnom Penh/Kambodscha USD 1.061 100,00 Etihad Rail DB Operations LLC, Abu Dhabi/Vereinigte Arabische Emirate 3) AED 17.600 49,00 DB Schenker FLLC, Minsk/Weißrussland BYR –660.283 100,00 Hispanauto-Empresas Agrupadas A.E.I.E. ©, Madrid/Spanien EUR 0 58,04 DB Schenker Global Services Asia Pacific Inc., Taguig City/Philippinen PHP 386.244 100,00 INTERCONTAINER – INTERFRIGO SA i. L., Brüssel/Belgien 2), 3) EUR –21.433 36,20 DB Schenker Global Services Europe S.R.L., Bukarest/Rumänien RON –1.525 100,00 Kombiverkehr Deutsche Gesellschaft für kombinierten Güterverkehr mbH&Co. DP Schenker, Kiew/Ukraine UAH 13.824 100,00 Kommanditgesellschaft, Frankfurt am Main 2), 3) EUR 17.519 50,00 DVA Marine Re S.A., Luxemburg/Luxemburg EUR 15.919 65,00 Lokomotion Gesellschaft für Schienentraktion ELAG Emder Lagerhaus und Automotive GmbH, mbH, München 2), 3) EUR 10.705 30,00 Emden EUR 958 100,00 OFP – Sud Ouest SAS, Bayonne/Frankreich EUR 0 24,90 Engelberg Transportes Internacionales C.A. (Entra), Caracas/Venezuela VEF 463.636 100,00

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DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESABSCHLUSS 2015

Æ Æ Eigen- Betei- Eigen- Betei- kapital in ligung kapital in ligung Tochterunternehmen [Name und Sitz] Währung Tausend 1) in % Tochterunternehmen [Name und Sitz] Währung Tausend 1) in % EVAG Emder Verkehrs und Automotive KB Önnestad 108:4 -Kristianstad, Gesellschaft mbH, Emden EUR 1.398 100,00 Kristianstad/Schweden SEK 41.141 100,00 EVB Handelshaus Bour GmbH, Landau in der Pfalz EUR 25 69,00 KB Överön 1:66 -Örnsköldsvik, Facility Plus B.V., Tilburg/Niederlande EUR 854 100,00 Örnsköldsvik/Schweden SEK 10.748 100,00 Fastighets Aktiebolaget Orbyn, KB Pantern 1 -Växjö, Växjö/Schweden SEK 38.036 100,00 Göteborg/Schweden SEK 10.362 100,00 KB Reläet 8 -Norrköping, HANGARTNER Terminal AG, Zürich/Schweiz CHF 2.472 100,00 Norrköping/Schweden SEK 25.786 100,00 HANGARTNER Terminal S.r.l., Verona/Italien EUR 844 100,00 KB Sandstuhagen 3 -Stockholm, Stockholm/Schweden SEK 53.698 100,00 Heck Slovensko s.r.o., Bratislava/Slowakei EUR 127 100,00 KB Sörby 24:3 -Gävle, Gävle/Schweden SEK 33.993 100,00 Intertec Asia Limited, Hongkong/China HKD 8.815 69,00 KB Storheden 1:8 -Luleå, Luleå/Schweden SEK 27.868 100,00 Intertec Beteiligungs-GmbH, Landau in der Pfalz EUR 31.071 69,00 KB Tingstadsvassen 31:3 -Göteborg, Intertec GmbH, Landau in der Pfalz EUR 26 69,00 Göteborg/Schweden SEK 32.744 100,00 INTERTEC Polska Sp.zo.o., Nardarzyn/Polen PLN 707 69,00 KB Transporten 1 -Hultsfred, Intertec Retail Logistics GmbH, Hultsfred/Schweden SEK 19.286 100,00 Landau in der Pfalz EUR 26 69,00 KB Transportören 1 -Värnamo, Inter-Union Technohandel Gesellschaft m.b.H., Värnamo/Schweden SEK 87.745 100,00 Wien/Österreich EUR 19 69,00 KB Viken 3 -Karlshamn, Karlshamn/Schweden SEK 11.279 100,00 Inter-Union Technohandel GmbH, KB Vindtrycket 1 -Borås, Borås/Schweden SEK 64.673 100,00 Landau in der Pfalz EUR 26 69,00 KB Vivstamon 1:13 -Timrå, Timrå/Schweden SEK 52.223 100,00 Intreprinderea Mixta »S.C. Schenker« S.R.L., Chisinau/Moldawien MDL 483 96,69 Kiinteistö Oy Ferryroad, Helsinki/Finnland EUR 542 100,00 Karpeles Flight Services (H.K.) Limited, Kiinteistö Oy Helsingin Metsäläntie 2–4, Hongkong/China HKD 7.846 100,00 Helsinki/Finnland EUR 3.777 100,00 Karpeles Flight Services GmbH, Kiinteistö Oy Kaakon Terminaali, Frankfurt am Main EUR 1.631 100,00 Lappeenranta/Finnland EUR 356 100,00 Karpeles Freight Services Inc., Delaware/USA USD –103 100,00 Kiinteistö Oy Porin Kiitolinja, Björneborg/Finnland EUR 113 100,00 KB Ädelgasen 1 -Jönköping, Jönköping/Schweden SEK 98.887 100,00 Kiinteistö Oy Reininkatu 9, Vaasa/Finnland EUR 1.441 100,00 KB Älghunden Jönköping, Kiinteistö Oy Seinäjoen Kiitolinja-asema, Jönköping/Schweden SEK 21.308 100,00 Seinäjoki/Finnland EUR 201 100,00 KB Älghunden 1 -Jönköping, Kiinteistö Oy Tampereen Rahtiasema, Jönköping/Schweden SEK 27.115 100,00 Tampere/Finnland EUR 625 100,00 KB Anholt 3, Stockholm/Schweden SEK 9.107 100,00 Kiinteistö Oy Tir-Trans, Joentaustankatu/Finnland EUR 609 100,00 KB Arbetsbasen 4 -Stockholm, Stockholm/Schweden SEK 40.364 100,00 Kiinteistö Oy Turun Nosturinkatu 6, Turku/Finnland EUR 1.001 100,00 KB Ättehögen Östra 1 -Helsingborg, Helsingborg/Schweden SEK 66.602 100,00 Kiinteistömaaliikenne Oy, Helsinki/Finnland EUR 1.643 54,70 KB Backa 107:3 -Göteborg, Langtradaren i Jämtland AB, Göteborg/Schweden SEK 125.591 100,00 Göteborg/Schweden SEK 5.737 100,00 KB Baggböle 2:35 -Umeå, Umeå/Schweden SEK 22.803 100,00 Luxemburger Transport Logistik Diekirch S.A., Wilwerdange/Luxemburg EUR 1.450 100,00 KB Benkammen 12 -Malmö, Malmö/Schweden SEK 126.031 100,00 MTS MarkenTechnikService GmbH&Co. KG, KB Bleket 1 -Karlstad, Karlstad/Schweden SEK 41.928 100,00 Karlsruhe EUR 50.872 69,00 KB Distributören 3 och 4 -Örebro, MTS MarkenTechnikService Verwaltungs-GmbH, Örebro/Schweden SEK 82.982 100,00 Karlsruhe EUR 108 69,00 KB Forsmark 2 -Stockholm, Oy Schenker East AB, Helsinki/Finnland EUR 40.482 100,00 Stockholm/Schweden SEK 60.822 100,00 PT. Schenker Petrolog Utama, KB Forsmark 3 -Stockholm, Jakarta/Indonesien USD 21.281 71,00 Stockholm/Schweden SEK 167.098 100,00 Rengaslinja Oy, Helsinki/Finnland EUR 470 100,00 KB Forsmark 5 Stockholm, Göteborg/Schweden SEK –313 100,00 Romtrans Holiday Ltd., Eforie Sud/Constanța/Rumänien RON –212 99,47 KB Frysen 1 Visby, Visby/Schweden SEK 15.152 100,00 Scantrans SAS, Rouen/Frankreich EUR 411 100,00 KB Fryshuset 3-Visby, Visby/Schweden SEK 1.029 100,00 SCHENKER&CO AG, Wien/Österreich EUR 118.859 100,00 KB Köpmannen 10 -Västerås, Västerås/Schweden SEK 35.028 100,00 Schenker (Asia Pacific) Pte. Ltd., Singapur/Singapur SGD 584.749 100,00 KB Kungsängen 28:1 -Uppsala, Uppsala/Schweden SEK 11.356 100,00 Schenker (BAX) Holding Corp., Delaware/USA USD 101.444 100,00 KB Langtradaren 2 -Borlänge, Schenker (H.K.) Ltd., Hongkong/China HKD 102.477 100,00 Borlänge/Schweden SEK 33.798 100,00 Schenker (Ireland) Ltd., Shannon/Irland EUR 11.804 100,00 KB Lertaget 1, Skara, Skara/Schweden SEK 46.388 100,00 Schenker (L.L.C), KB Malmö Hamnen 22 Malmö, Dubai/Vereinigte Arabische Emirate AED 57.444 60,00 Malmö/Schweden SEK 64.802 100,00 Schenker (Lao) Sole Co., Ltd., Vientiane/Laos LAK 3.081.933 100,00 KB Maskinen 3 -Linköping, Schenker (NZ) Ltd., Auckland/Neuseeland NZD 16.840 100,00 Linköping/Schweden SEK 62.073 100,00 Schenker (Thai) Holdings Ltd., KB Neonljuset 3 -Eskilstuna, Bangkok/Thailand THB 56.248 100,00 Eskilstuna/Schweden SEK 5.025 100,00 Schenker (Thai) Ltd., Bangkok/Thailand THB 1.440.711 100,00

092 K

JAHRESABSCHLUSS — ANTEILSBESITZLISTE

Æ Æ Eigen- Betei- Eigen- Betei- kapital in ligung kapital in ligung Tochterunternehmen [Name und Sitz] Währung Tausend 1) in % Tochterunternehmen [Name und Sitz] Währung Tausend 1) in % Schenker A.E., Athen/Griechenland EUR 74 100,00 Schenker Jinbei Logistics (Shenyang) Co. Ltd., Schenker A/S, Hvidovre/Dänemark DKK 118.396 100,00 Shenyang/China CNY 73.896 50,00 Schenker AB, Göteborg/Schweden SEK 249.689 100,00 Schenker Khimji’s LLC, Maskat/Sultanat Oman OMR 581 60,00 Schenker Åkeri AB, Göteborg/Schweden SEK 69.632 100,00 Schenker Korea Ltd., Seoul/Republik Korea KRW 40.970.647 100,00 Schenker Aktiengesellschaft, Essen EUR 974.237 100,00 Schenker Limited, London/Großbritannien GBP 20.320 100,00 Schenker Angola, Limitada, Luanda/Angola AOA 33.872 99,90 Schenker Logistics (Chengdu) Co., Ltd., Chengdu/China CNY –14.463 100,00 Schenker Argentina S.A., Buenos Aires/Argentinien ARS 14.950 100,00 Schenker Logistics (Chongqing) Co. Ltd, Chongqing/China CNY 16.427 100,00 Schenker AS, Oslo/Norwegen NOK 594.634 100,00 Schenker Logistics (Guangzhou) Company Schenker Australia Pty. Ltd., Ltd., Guangzhou/China CNY 82.984 100,00 Alexandria/Australien AUD 152.876 100,00 Schenker Logistics (Kunshan) Co., Ltd., Schenker B.V., Tilburg/Niederlande EUR 168 100,00 Kunshan/China CNY 5.305 100,00 Schenker BITCC Customs Broker (Beijing) Co. Schenker Logistics (Malaysia) Sdn Bhd., Ltd., Beijing/China CNY 921 70,00 Kuala Lumpur/Malaysia MYR 152.429 100,00 Schenker BITCC Logistics (Beijing) Co., Ltd., Schenker Logistics (Shanghai) Co., Ltd., Beijing/China CNY 82.391 70,00 Shanghai/China CNY –8.256 100,00 Schenker Business Services LLC, Schenker Logistics (Shenzhen) Co. Ltd., Moskau/Russland RUB 10.605 100,00 Shenzhen/China CNY 28.344 100,00 Schenker Chile S.A., Santiago/Chile CLP 5.124.019 100,00 Schenker Logistics (Suzhou) Company Ltd., Schenker China Ltd., Pudong/Shanghai/China CNY 1.492.695 100,00 Suzhou/China CNY 111.962 100,00 Schenker Consulting AB, Göteborg/Schweden SEK 8.348 100,00 Schenker Logistics (Thai) Ltd., Bangkok/Thailand THB 23.055 100,00 Schenker Customs Agency B.V., Rotterdam/Niederlande EUR 6 100,00 Schenker Logistics (Xiamen) Co. Ltd., Xiamen/China CNY 59.214 100,00 Schenker d.d., Ljubljana/Slowenien EUR 16.517 100,00 Schenker Logistics AB, Göteborg/Schweden SEK –10.148 100,00 SCHENKER d.o.o., Sarajevo/Bosnien-Herzegowina BAM 869 100,00 Schenker Logistics Inc., Calamba-Stadt/Philippinen PHP 10.676 100,00 Schenker d.o.o., Rugvica/Kroatien HRK 9.032 100,00 Schenker Logistics L.L.C., Schenker d.o.o., Novi Banovci/Serbien RSD 117.377 100,00 Abu Dhabi/Vereinigte Arabische Emirate AED 41.539 70,00 Schenker Dedicated Services AB, Schenker Logistics Romania S.A., Göteborg/Schweden SEK 16.491 100,00 Bukarest/Rumänien RON 336.696 99,47 Schenker Dedicated Services Germany GmbH, Schenker Logistics S.A., Barcelona/Spanien EUR 134.731 100,00 Essen EUR 436 100,00 Schenker Logistics Vietnam Co., Ltd., Schenker Deutschland AG, Frankfurt am Main EUR 56 100,00 Ho-Chi-Minh-Stadt/Vietnam VND 14.058.432 100,00 Schenker Direct Production GmbH, Lübeck EUR 19.184 100,00 Schenker Ltd., Nairobi/Kenia KES 110.889 100,00 Schenker Distribution Solutions, Inc., SCHENKER LUXEMBURG GMBH, Paranaque-Stadt/Philippinen PHP 20.802 98,51 Leudelange/Luxemburg EUR 1.079 100,00 Schenker do Brasil Transportes Internacionais Schenker Manila Administrative Competence Ltda., São Paulo/Brasilien BRL 21.201 100,00 Center Inc., Taguig City/Philippinen PHP 9.595 100,00 SCHENKER DOOEL, Skopje/Mazedonien MKD 36.152 100,00 Schenker Maroc S.A.S, Casablanca/Marokko MAD 13.274 100,00 Schenker Egypt Ltd., Kairo/Ägypten EGP 2.549 100,00 Schenker Mauritius (Malaysian Holdings) Ltd., SCHENKER EOOD, Sofia/Bulgarien BGN 12.861 100,00 Port Louis/Mauritius USD 36.874 100,00 Schenker Equipment AB, Göteborg/Schweden EUR 473 100,00 Schenker Mauritius (Thai Holdings) Ltd., Schenker Filen 8 Aktiebolag, Port Louis/Mauritius USD 45.254 100,00 Göteborg/Schweden SEK 5.497 100,00 Schenker Metafores A.G. i. L., SCHENKER FRANCE SAS, Athen/Griechenland EUR 786 100,00 Montaigu Cedex/Frankreich EUR 136.690 100,00 Schenker Middle East FZE, Schenker High Tech Logistics B.V., Dubai/Vereinigte Arabische Emirate AED 59.858 100,00 Rotterdam/Niederlande EUR 20.342 100,00 SCHENKER N.V., Antwerpen/Belgien EUR 37.318 100,00 Schenker Holdings (NZ) Limited, Schenker Namibia (Pty) Ltd., Windhoek/Namibia NAD 8.761 100,00 Auckland/Neuseeland NZD 18.998 100,00 Schenker Nederland B.V., Tilburg/Niederlande EUR 16.498 100,00 SCHENKER INDIA PRIVATE LIMITED, Schenker Nemzetközi Szállítmányozási és Neu-Delhi/Indien INR 2.059.801 100,00 Logisztikai Kft., Szigetszentmiklos/Ungarn HUF 5.070.923 100,00 Schenker International (HK) Ltd., Schenker North&East AB, Göteborg/Schweden SEK 2.042.966 100,00 Hongkong/China HKD 1.438.109 100,00 Schenker of Canada Ltd., Toronto/Kanada CAD 43.611 100,00 Schenker International (Macau) Ltd., Macau/China HKD 31.142 100,00 Schenker OY, Helsinki/Finnland EUR 24.227 100,00 SCHENKER INTERNATIONAL Schenker Panama S.A., Panama-Stadt/Panama USD 2.016 100,00 AKTIENGESELLSCHAFT, Essen EUR 56 100,00 Schenker Peru S.R.L., Lima/Peru PEN 4.527 100,00 Schenker International B.V., Schenker Philippines, Inc., Rotterdam/Niederlande EUR 17.120 100,00 Makati-Stadt/Philippinen PHP 751.993 100,00 Schenker International S.A. de C.V., Schenker Privpak AB, Borås/Schweden SEK 2.876 100,00 Mexiko-Stadt/Mexiko MXN 301.304 100,00 Schenker Privpak AS, Oslo/Norwegen NOK 6.880 100,00 Schenker Italiana S.p.A., Peschiera/Italien EUR 58.588 100,00 Schenker Property Sweden AB, Göteborg/Schweden SEK 73.220 100,00

093 K

DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESABSCHLUSS 2015

Æ Æ Eigen- Betei- Eigen- Betei- kapital in ligung kapital in ligung Tochterunternehmen [Name und Sitz] Währung Tausend 1) in % Tochterunternehmen [Name und Sitz] Währung Tausend 1) in % Schenker Re Limited, Dublin/Irland EUR 40.658 100,00 Germans Corbalan&Alvarez, S.L., 2), 3), 4) Schenker S.A., Guatemala-Stadt/Guatemala GTQ –17.093 100,00 Manresa (Barcelona)/Spanien EUR 874 20,00 SCHENKER s.r.o., Bratislava/Slowakei EUR 3.440 100,00 Halmstadsakarnas Fastighets AB, Halmstad/Schweden 2), 3) SEK –19.445 31,44 Schenker Saudi Arabia LLC, Riad/Saudi-Arabien SAR 33.327 100,00 I.M. »Moldromukrtrans« S.R.L., Schenker Schweiz AG, Zürich/Schweiz CHF 67.247 100,00 Chisinau/Moldawien 2), 3), 4) MDL 17.243 33,15 Schenker Shared Services (Nanjing) Co. Ltd., Intermodal Sea Solutions, S.L., Nanjing/China CNY 13.020 100,00 Orejo-Cantabria/Spanien 2), 3), 4) EUR 148 24,75 Schenker Singapore (PTE) Ltd., International LogCap-IR Grundverwertungsgesellschaft mbH, Forwarders, Singapur/Singapur SGD 182.382 100,00 Wien/Österreich 3) EUR 4.840 49,00 Schenker South Africa (Pty) Ltd., Speditionsbau und Verwertungsgesellschaft Isando/Südafrika ZAR 237.064 100,00 m.b.H., Salzburg/Österreich 2), 3), 4) EUR 31 25,00 Schenker Sp. z o.o., Warschau/Polen PLN 291.360 99,62 Trans Jelabel S.L., SCHENKER spol. s r.o., Prag/Tschechien CZK 464.076 100,00 Aldeamayorde S Martin/Spanien 2), 3), 4) EUR 238 20,00 Schenker Technik GmbH, Essen EUR 25 100,00 Transatlantic Shipping and Trading SRL, Bukarest/Rumänien 2), 3) RON 6.375 49,73 Schenker Transitarios, S.A., Loures/Portugal EUR 7.122 100,00 2), 3), 4) Schenker Transport Aktiebolag, Värnamo Åkeri AB, Värnamo/Schweden SEK –15.466 50,00 Göteborg/Schweden SEK 70.807 100,00 Volla Eiendom AS, Oslo/Norwegen 2), 3), 4) NOK 15.071 50,00 Schenker Transport Groep B.V., DB DIENSTLEISTUNGEN Tilburg/Niederlande EUR 4.315 100,00 VOLLKONSOLIDIERT Schenker Vietnam Co., Ltd., DB Dienstleistungen GmbH, Berlin EUR 618.674 100,00 Ho-Chi-Minh-Stadt/Vietnam VND 401.441.412 100,00 DB Fahrzeuginstandhaltung GmbH, Schenker, Inc., New York/USA USD 118.519 100,00 Frankfurt am Main EUR 204.474 100,00 Schenker-Arkas Nakliyat Ve Tic. A.S., DB FuhrparkService GmbH, Frankfurt am Main EUR 78.481 100,00 Zincirlikuyu/Türkei TRY 61.566 55,00 DB Kommunikationstechnik GmbH, Berlin EUR 4.470 100,00 Schenker-BTL Ltd., London/Großbritannien GBP 0 100,00 DB Mobility Services Austria GmbH, Schenker-Gemadept Logistics Vietnam Company Wien/Österreich EUR 927 100,00 Limited, Binh Duong Province/Vietnam USD –602 100,00 DB Rent GmbH, Frankfurt am Main EUR 8.031 100,00 Schenkerocean Ltd, Wanchai/China HKD 5.194 100,00 DB Services GmbH, Berlin EUR 12.880 100,00 Schenker-Seino Co. Ltd., Tokio/Japan JPY 5.702.946 60,00 DB Sicherheit GmbH, Berlin EUR 2.055 100,00 SIA Schenker, Riga/Lettland EUR 5.913 100,00 DB Systel GmbH, Frankfurt am Main EUR 252.487 100,00 SIA Sky Partners, Riga/Lettland EUR 43 100,00 DB Systel UK Limited, Doncaster/Großbritannien GBP 1.817 100,00 Sky Partners OÜ, Tallinn/Estland EUR 242 100,00 DB Verwaltungsgesellschaft WBN mbH, Niesky EUR –25.783 100,00 SPA Systems s.r.o., Prag/Tschechien CZK –13.963 69,00 DB NETZE ENERGIE Stinnes (UK) Limited, Feltham/Middlesex/Großbritannien GBP 22.358 100,00 VOLLKONSOLIDIERT SW Zoll-Beratung GmbH, Wees EUR 1.211 100,00 DB Energie GmbH, Frankfurt am Main EUR 552.500 100,00 TEGRO AG, Schwerzenbach/Schweiz CHF 11.631 62,10 DB NETZE FAHRWEG tested Limited, Hongkong/China HKD 165 69,00 VOLLKONSOLIDIERT Trafikaktiebolaget NP Kagström, DB Bahnbau Gruppe GmbH, Berlin EUR 28.405 100,00 Göteborg/Schweden SEK 1.664 100,00 DB Fahrwegdienste GmbH, Berlin EUR 2.633 100,00 TRANSA Spedition GmbH, Offenbach am Main EUR 13.913 100,00 DB Netz Aktiengesellschaft, Frankfurt am Main EUR 7.365.815 100,00 Transport Gesellschaft mbH, Hamburg EUR 634 96,70 DB RegioNetz Infrastruktur GmbH, Transworld Asig – Broker de Asigurare Ltd., Frankfurt am Main EUR 2.594 100,00 Bukarest/Rumänien RON 451 99,47 Deutsche Umschlaggesellschaft Schiene – UAB »Schenker«, Vilnius/Litauen EUR 1.177 100,00 Straße (DUSS) mbH, Bodenheim am Rhein EUR 2.102 87,50 Viktor E. Kern Gesellschaft m.b.H., MegaHub Lehrte Betreibergesellschaft mbH, Wien/Österreich EUR 1.156 69,00 Hannover EUR 286 65,62 AT EQUITY AT EQUITY ADRIA KOMBI, nacionalna družba za kombinirani EEIG Corridor Rhine – Alpine EWIV, 2), 5) promet d.o.o., Ljubljana/Slowenien 2), 3), 4) EUR 12.341 33,70 Frankfurt am Main EUR 0 25,00 ATS Air Transport Service AG, Güterverkehrszentrum Entwicklungs­ 2), 4) Zürich/Schweiz 2), 3), 4) CHF 3.217 26,00 gesellschaft Dresden mbH, Dresden EUR 2.807 24,53 2), 5) Autoport Emden GmbH, Emden 2), 3), 4) EUR 101 33,30 TIA GmbH, Augsburg EUR 289 42,88 2), 3), 4) Bäckebols Åkeri AB, Göteborg/Schweden 2), 3), 4) SEK –70.731 35,00 TKN Terminal Köln-Nord GmbH, Köln EUR 18 42,88 BTU – Bilspedition Transportörer Utvecklings AB, TriCon Container-Terminal Nürnberg GmbH, 2), 3) Solna/Schweden 2), 3), 4) SEK –3.103 50,00 Nürnberg EUR 1.973 21,88 Express Air Systems GmbH (EASY), Kriftel 2), 4) EUR 3.774 50,00 DB NETZE PERSONENBAHNHÖFE Gardermoen Perishables Center AS, VOLLKONSOLIDIERT Gardermoen/Norwegen 2), 3) NOK 8.008 33,30 DB BahnPark GmbH, Berlin EUR 4.734 51,00 DB Station&Service Aktiengesellschaft, Berlin EUR 1.505.600 100,00

094 K

JAHRESABSCHLUSS — ANTEILSBESITZLISTE

Æ Æ Eigen- Betei- Eigen- Betei- kapital in ligung kapital in ligung Tochterunternehmen [Name und Sitz] Währung Tausend 1) in % Tochterunternehmen [Name und Sitz] Währung Tausend 1) in %

AT COST Schenker International AB, Göteborg/Schweden SEK 1.799.114 100,00 Immobilien-Vermietungsgesellschaft Stinnes Handel AG&Co. Beteiligungs OHG, Essen EUR –92 100,00 Schumacher&Co Objekt Bahnhöfe UBB Polska Sp.z o.o., Swinemünde/Polen PLN 866 100,00 Deutschland KG i. L., Düsseldorf 2), 5) EUR 0 100,00 UBB Usedomer Bäderbahn GmbH, Heringsdorf EUR 6.776 100,00 TUDO Grundstücks-Vermietungsgesellschaft mbH&Co. Objekt Bahnhöfe KG Düsseldorf i. L., Unterstützungskasse der Firma H.M. Gehrckens Düsseldorf 2), 5) EUR 1 100,00 Gesellschaft mit beschränkter Haftung, Berlin EUR 21 100,00 SONSTIGE BETEILIGUNGEN AT EQUITY VOLLKONSOLIDIERT BahnflächenEntwicklungsGesellschaft NRW mbH, Essen 2), 5) EUR 336 49,90 AMEROPA-REISEN GmbH, Bad Homburg v. d. Höhe EUR 3.070 100,00 Beijing HuaJing DeBe International Engineering Consulting Co., Ltd, Beijing/China 2), 6) CNY 6.061 25,00 DB (UK) Investments Limited, 2), 5) Sunderland/Großbritannien GBP 881.569 100,00 BwFuhrparkService GmbH, Troisdorf EUR 148.982 24,90 2), 5) DB Barnsdale AG, Berlin EUR 10.860 100,00 CD-DUSS Terminal, a.s., Lovosice/Tschechien CZK 7.300 49,00 DB Belgie Holding BVBA, Antwerpen/Belgien EUR 37.922 100,00 Elevator-Gesellschaft mit beschränkter Haftung, Hannover 4) EUR 176 50,00 DB Czech Holding s.r.o., Rudná/Tschechien CZK 244.731 100,00 EUROFIMA Europäische Gesellschaft für DB Danmark Holding ApS, Hvidovre/Dänemark DKK 214.987 100,00 die Finanzierung von Eisenbahnmaterial, DB Dialog GmbH, Berlin EUR 1.064 100,00 Basel/Schweiz 4) CHF 1.596.909 22,60 DB France Holding SAS, flinc GmbH, Darmstadt 2), 3) EUR –1.538 18,78 Gennevilliers Cedex/Frankreich EUR 553.464 100,00 Innovationszentrum für Mobilität und gesell- DB Gastronomie GmbH, Frankfurt am Main EUR 19.304 100,00 schaftlichen Wandel (InnoZ) GmbH, Berlin 2), 3) EUR 537 50,27 DB Hungaria Holding Kft., Budapest/Ungarn HUF 10.930.267 100,00 Rail Technology Company Limited, 2), 5) DB International (Beijing) Co., Ltd., Jeddah/Saudi-Arabien SAR 1.483 24,90 Beijing/China CNY 2.500 100,00 SSG Saar-Service GmbH, Saarbrücken 2), 5) EUR 1.421 25,50 DB International Brasil Servicos de Consultoria Stinnes Holz GmbH, Berlin 2), 3) EUR –151 53,00 Ltda., Rio de Janeiro/Brasilien BRL –477 100,00 AT COST DB International GmbH, Berlin EUR 34.386 100,00 TREMA Grundstücks-Vermietungsgesellschaft DB International USA, Inc., Delaware/USA USD –216 100,00 mbH&Co. Objekt Bahnhöfe West KG, Berlin 2), 5) EUR 4.155 94,00 DB JobService GmbH, Berlin EUR 3.533 100,00 TRENTO Grundstücks-Vermietungsgesellschaft DB Media&Buch GmbH, Kassel EUR 26 100,00 mbH&Co. Objekt Bahnhöfe Ost KG i. L., Düsseldorf 2), 5) EUR 1 100,00 DB Mobility Logistics AG, Berlin EUR 2.369.932 100,00 1) DB Nederland Holding B.V., Angaben entsprechen Bilanzierung nach IFRS. Heerenveen/Niederlande EUR 223.796 100,00 2) Angaben entsprechen Bilanzierung nach lokalen Rechnungslegungsgrundsätzen. DB Polska Holding Sp. z o.o., Warschau/Polen PLN 2.352.721 100,00 3) Daten für Geschäftsjahr 2014. DB Projekt Stuttgart-Ulm GmbH, Stuttgart EUR 1.961 100,00 4) Vorläufige Abschlussdaten. DB ProjektBau GmbH, Berlin EUR 24.394 100,00 5) Daten für Geschäftsjahr 2013. DB Schweiz Holding AG, Zug/Schweiz CHF 57.274 100,00 6) Daten für Geschäftsjahr 2012. DB Systemtechnik GmbH, Minden EUR 1.385 100,00 7) Daten für Geschäftsjahr 2010. 8) DB US Corporation, Tarrytown/USA USD 463.383 100,00 Daten aus Liquidationsbilanz per 31.07.2013. 9) DB US Holding Corporation, Tarrytown/USA USD 491.060 100,00 Daten für Geschäftsjahr 2009. DB Vertrieb GmbH, Frankfurt am Main EUR 9.301 100,00 10) Daten für Geschäftsjahr 2011. DB Zeitarbeit GmbH, Berlin EUR 105 100,00 Deutsche Bahn Finance B. V., Amsterdam/Niederlande EUR 50.260 100,00 Deutsche Bahn France Voyages&Tourisme SAS, Paris/Frankreich EUR 395 100,00 Deutsche Bahn Iberica Holding, S.L., Barcelona/Spanien EUR 219.823 100,00 Deutsche Bahn Stiftung gGmbH, Berlin EUR 2.176 100,00 DVA Deutsche Verkehrs-Assekuranz-Vermitt- lungs-GmbH, Bad Homburg v. d. Höhe EUR 1.307 65,00 DVA REINSURANCE LIMITED, Dublin/Irland EUR 6.088 65,00 Engineering Support Group Ltd, Doncaster/Großbritannien GBP –629 100,00 Frank&Schulte GmbH i. L., Essen EUR 25 100,00 Precision National Plating Services, Inc., Delaware/USA USD –19.860 100,00 Railway Approvals Ltd, Doncaster/Großbritannien GBP 377 100,00

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DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESABSCHLUSS 2015

BESTÄTIGUNGSVERMERK DES UNABHÄNGIGEN ABSCHLUSSPRÜFERS

An die Deutsche Bahn Aktiengesellschaft, Berlin μμPRÜFUNGSURTEIL Gemäß § 322 Abs. 3 Satz 1 HGB erklären wir, dass unsere Prüfung des μμ Vermerk zum Jahresabschluss Jahresabschlusses zu keinen Einwendungen geführt hat. Nach unserer Beurteilung aufgrund der bei der Prüfung gewonnenen Wir haben den beigefügten Jahresabschluss der Deutsche Bahn Aktien- Erkenntnisse entspricht der Jahresabschluss in allen wesentlichen gesellschaft, Berlin – bestehend aus Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung Belangen den gesetzlichen Vorschriften und vermittelt unter Beachtung und Anhang – unter Einbeziehung der Buchführung für das Geschäftsjahr der Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung ein den tatsächlichen vom 1. Januar bis zum 31. Dezember 2015 geprüft. Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens- und Finanzlage der Gesellschaft zum 31. Dezember 2015 sowie der Ertragslage für das an μμVERANTWORTUNG DES VORSTANDS diesem Stichtag endende Geschäftsjahr. FÜR DEN JAHRESABSCHLUSS Der Vorstand der Deutsche Bahn Aktiengesellschaft ist verantwortlich μμVermerk zum Lagebericht für die Buchführung und die Aufstellung dieses Jahresabschlusses. Diese Verantwortung umfasst, dass dieser Jahresabschluss in Übereinstimmung Wir haben den beigefügten Lagebericht der Deutsche Bahn Aktien- mit den deutschen handelsrechtlichen Vorschriften aufgestellt wird und gesellschaft, Berlin, für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis 31. Dezember unter Beachtung der Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung ein den 2015 geprüft. Der Vorstand der Deutsche Bahn Aktiengesellschaft ist tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- verantwortlich für die Aufstellung des Lageberichts in Übereinstimmung und Ertragslage der Gesellschaft vermittelt. Der Vorstand ist auch ver- mit den deutschen gesetzlichen Vorschriften. Wir haben unsere Prüfung antwortlich für die internen Kontrollen, die er als notwendig erachtet, um in Übereinstimmung mit § 317 Abs. 2 HGB und unter Beachtung der für die Aufstellung eines Jahresabschlusses zu ermöglichen, der frei von die Prüfung des Lageberichts vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) wesentlichen – beabsichtigten oder unbeabsichtigten – falschen Darstel- festgestellten deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprü- lungen ist. fung durchgeführt. Danach ist die Prüfung des Lageberichts so zu planen und durchzuführen, dass hinreichende Sicherheit darüber erlangt wird, μμVERANTWORTUNG DES ABSCHLUSSPRÜFERS ob der Lagebericht mit dem Jahresabschluss sowie mit den bei der Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage unserer Prüfung ein Urteil zu Abschlussprüfung gewonnenen Erkenntnissen in Einklang steht, insge- diesem Jahresabschluss unter Einbeziehung der Buchführung ab- samt ein zutreffendes Bild von der Lage der Gesellschaft vermittelt zugeben. Wir haben unsere Abschlussprüfung in Übereinstimmung mit und die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend § 317 HGB unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer darstellt. (IDW) festgestellten deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Abschluss- Gemäß § 322 Abs. 3 Satz 1 HGB erklären wir, dass unsere Prüfung des prüfung sowie unter ergänzender Beachtung der International Standards Lageberichts zu keinen Einwendungen geführt hat. on Auditing (ISA) durchgeführt. Danach haben wir die Berufspflich- Nach unserer Beurteilung aufgrund der bei der Prüfung des Jahres- ten einzuhalten und die Abschlussprüfung so zu planen und durchzufüh- abschlusses und Lageberichts gewonnenen Erkenntnisse steht der Lage- ren, dass hinreichende Sicherheit darüber erlangt wird, ob der Jahres- bericht in Einklang mit dem Jahresabschluss, vermittelt insgesamt ein abschluss frei von wesentlichen falschen Darstellungen ist. zutreffendes Bild von der Lage der Gesellschaft und stellt die Chancen Eine Abschlussprüfung umfasst die Durchführung von Prüfungs- und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend dar. handlungen, um Prüfungsnachweise für die im Jahresabschluss enthal- tenen Wertansätze und sonstigen Angaben zu erlangen. Die Auswahl der Prüfungshandlungen liegt im pflichtgemäßen Ermessen des Abschluss­ Berlin, den 26. Februar 2016 prüfers. Dies schließt die Beurteilung der Risiken wesentlicher – be- PricewaterhouseCoopers absichtigter oder unbeabsichtigter – falscher Darstellungen im Jahres­ Aktiengesellschaft abschluss ein. Bei der Beurteilung dieser Risiken berücksichtigt der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Abschlussprüfer das interne Kontrollsystem, das relevant ist für die Auf- stellung eines Jahresabschlusses, der ein den tatsächlichen Verhältnissen Prof. Dr. Georg Kämpfer Rainer Kroker entsprechendes Bild vermittelt. Ziel hierbei ist es, Prüfungshandlungen Wirtschaftsprüfer Wirtschaftsprüfer zu planen und durchzuführen, die unter den gegebenen Umständen angemessen sind, jedoch nicht, ein Prüfungsurteil zur Wirksamkeit des internen Kontrollsystems der Gesellschaft abzugeben. Eine Abschluss- prüfung umfasst auch die Beurteilung der Angemessenheit der ange- wandten Rechnungslegungsmethoden und der Vertretbarkeit der von dem Vorstand ermittelten geschätzten Werte in der Rechnungslegung sowie die Beurteilung der Gesamtdarstellung des Jahresabschlusses. Wir sind der Auffassung, dass die von uns erlangten Prüfungsnach- weise ausreichend und geeignet sind, um als Grundlage für unser Prü- fungsurteil zu dienen.

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Weitere Informationen

μμBericht des Aufsichtsrats 098 μμCorporate Governance Bericht 104 μμDer Bericht des Aufsichtsrats der DB AG enthält im Hinblick μμCorporate Governance Bericht ist Bestandteil auf die integrierte Konzernführungsstruktur nachrichtlich des Lageberichts

auch den Bericht des Aufsichtsrats der DB ML AG μμGute Corporate Governance ist eine wesentliche μμEine konstituierende Sitzung, vier ordentliche, zwei Grundlage für den Unternehmenserfolg außerordentliche Sitzungen und eine Strategiesitzung μμEmpfehlungen zum Public Corporate Governance des Aufsichtsrats Kodex mit einer Ausnahme entsprochen μμMehrere Veränderungen in der Besetzung von Aufsichtsrat und Vorstand

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DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESABSCHLUSS 2015

BERICHT DES AUFSICHTSRATS

μμSitzungen der 098 μμSitzungen der 100 μμCorporate 101 μμJahresabschluss 101 Aufsichtsräte Ausschüsse der Governance Aufsichtsräte

μμVeränderungen in 102 der Besetzung von Aufsichtsrat und Vorstand

Der Bericht des Aufsichtsrats der Deutschen Bahn AG Der Aufsichtsrat hat sich nach Ablauf der letzten Amts­

(DB AG) enthält nachrichtlich auch den Bericht des Auf­ periode im März 2015 neu konstituiert. Hierzu trat er im sichtsrats der DB Mobility Logistics AG (DB ML AG). Berichtsjahr zu einer konstituierenden Sitzung sowie zu vier

Die Aufsichtsräte der DB AG sowie der DB ML AG haben ordentlichen und zwei außerordentlichen Sitzungen und im Berichtsjahr alle ihnen nach Gesetz, Satzung und Ge­ ferner zu einer Strategiesitzung zusammen. schäftsordnung zugewiesenen Aufgaben wahrgenommen. Ein Aufsichtsratsmitglied hat im Berichtsjahr an weniger Die Aufsichtsräte haben den jeweiligen Vorstand bei der als der Hälfte der Sitzungen in vollem Umfang teilgenommen. Unternehmensleitung sowie der Führung der Geschäfte Im Berichtsjahr wurden drei Beschlüsse auf der Grund­ umfassend beraten und überwacht. Die Vorstände unter­ lage schriftlicher Verfahren gefasst. Die Sitzungen des Auf­ richteten die Aufsichtsräte regelmäßig, zeitnah und aus­ sichtsrats der DB AG wurden durch Sitzungen des Präsi­ führlich über die Unternehmensplanung und die wirtschaft­ diums, des Personalausschusses und des Prüfungs- und liche, strategische und finanzielle Entwicklung der DB AG Compliance-Ausschusses vorbereitet. und ihrer Tochtergesellschaften beziehungsweise der Schwerpunkte der Beratungen im Plenum bildeten die

DB ML AG und ihrer Tochtergesellschaften. Alle wesentlichen Umsatz-, Ergebnis- und Beschäftigungsentwicklung des Geschäftsvorgänge wurden anhand der Berichte der Vor­ Deutsche Bahn Konzerns (DB-Konzern) sowie die wesent­ stände im Plenum und in den zuständigen Ausschüssen lichen Investitions- und Beteiligungsprojekte. Im Rahmen erörtert. Erhebliche Abweichungen des Geschäftsverlaufs einer außerordentlichen Sitzung im Juli 2015 stimmte der wurden von dem jeweiligen Vorstand erläutert und von Aufsichtsrat einer Neuausrichtung des DB-Konzerns und dem jeweiligen Aufsichtsrat geprüft. Der Aufsichtsratsvor­ damit verbundenen Veränderungen im Vorstand und Än­ sitzende der DB AG und der DB ML AG stand stets in engem derungen der Geschäftsverteilung des Vorstands zu. Im

Kontakt mit dem Vorsitzenden des Vorstands der DB AG Berichts­­jahr befasste sich der Aufsichtsrat in den darauf­ und der DB ML AG und wurde von diesem regelmäßig über folgenden Sitzungen intensiv mit dem Fortschritt des Kon­ die aktuelle Geschäftsentwicklung der DB AG beziehungs­ zernumbaus und insbesondere mit dem Projekt Zukunft weise der DB ML AG, die anstehenden unternehmerischen Bahn, das auf eine nachhaltige Steigerung der Qualität und Entscheidungen und das Risikomanagement informiert. Leistungsfähigkeit des Bahnsystems abzielt. Der Aufsichts­ ­rat hat ferner die Abbildung der vorgesehenen Maßnahmen μμSitzungen der Aufsichtsräte in der Finanzplanung des DB-Konzerns ausführlich erörtert. Der Aufsichtsrat beschäftigte sich in den turnusmäßi­gen

μμDB AG Sitzungen des Berichtsjahres wiederum mit dem Fortschritt

Der Aufsichtsrat der DB AG war in alle Entscheidungen, und der Kostenentwicklung des Großprojekts Stuttgart 21/ die für die DB AG von wesentlicher Bedeutung waren, ein­ Wendlingen – Ulm und der Situation des Schienenpersonen­ gebunden. fernverkehrs (SPFV). Insbesondere im ersten Halbjahr 2015 ließ sich der Aufsichtsrat über die Streikmaßnahmen der Gewerkschaft Deutscher Lokomotivführer (GDL) und deren Auswirkungen auf die wirtschaftliche Situation des DB-Konzerns regelmäßig unterrichten.

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Prof. Dr. Dr. Utz-Hellmuth Felcht, Aufsichtsrats­­- vorsitzender der Deutschen Bahn AG

Der Aufsichtsrat hat in einer gesonderten Strategie­sitzung Im Berichtsjahr wurde in einem Fall ein Beschluss auf der die Strategie des DB-Konzerns sowie wesentlicher Geschäfts­ Grundlage eines schriftlichen Verfahrens gefasst. Die ­felder beziehungsweise Unternehmensbereiche beraten. Im Sitzungen des Aufsichtsrats wurden durch Sitzungen des Rahmen dieser Sitzung wurden die Markt- und Wettbewerbs­ Präsidiums, des Personalausschusses und des Prüfungs- situation der großen Geschäftsfelder und be­­sonders die und Compliance-Ausschusses vorbereitet. Aus­wirkungen der zunehmenden Digitalisierung und die Schwerpunkte der Beratungen im Plenum bildeten die Weiterentwicklung und Integration moderner IT-Verfahren Umsatz-, Ergebnis- und Beschäftigungsentwicklung des in die Geschäftsprozesse im Rahmen der Digitalisierungs­ DB Mobility Logistics Konzerns (DB ML-Konzern) sowie die strategie des DB-Konzerns intensiv diskutiert. wesentlichen Investitions- und Beteiligungsprojekte. Im Der Aufsichtsrat ließ sich des Weiteren über wesentliche Rah­­men einer außerordentlichen Sitzung im Juli 2015 Einzelsachverhalte unterrichten und fasste die erforder­ stimmte der Aufsichtsrat einer Neu­aus­richtung des lichen Beschlüsse. So hat der Aufsichtsrat zum Beispiel die DB ML-Kon­­zerns und damit verbundenen Veränderungen im durch das Inkrafttreten des Gesetzes für die gleichberech­ Vorstand und Änderungen der Geschäftsverteilung des tigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungsposi­ Vorstands zu. Im Berichtsjahr befasste sich der Aufsichtsrat tionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst in den darauffolgenden Sitzungen intensiv mit dem Fort­ festzulegenden Zielwerte verabschiedet. schritt des Konzernumbaus und insbesondere mit dem Pro­ Weiterhin hat der Aufsichtsrat im Dezember die Mittel­ jekt Zukunft Bahn, das auf eine nachhaltige Steigerung der fristplanung 2016 bis 2020 für den DB-Konzern beraten sowie Qualität und Leistungsfähigkeit des Bahnsystems abzielt. dem Budget des DB-Konzerns für das Geschäftsjahr 2016 Der Aufsichts­­rat hat ferner die Abbildung der vorgese­ und der Investitionsplanung 2016 bis 2020 des DB-Konzerns henen Maßnahmen in der Finanzplanung des DB ML-Kon­ zugestimmt. zerns ausführlich er­­örtert. Der Aufsichtsrat beschäftigte sich in den turnusmäßi­gen

μμDB ML AG Sitzungen des Berichtsjahres wiederum regelmäßig mit der

Der Aufsichtsrat der DB ML AG war in alle Entscheidungen, Situation des Schienenpersonenfernverkehrs. Insbesondere die für die DB ML AG von wesentlicher Bedeutung waren, im ersten Halbjahr 2015 ließ sich der Aufsichtsrat über die eingebunden. Streikmaßnahmen der GDL und deren Auswirkungen auf die

Der Aufsichtsrat hat sich nach Ablauf der letzten Amts­ wirtschaftliche Situation des DB ML-Konzerns regelmäßig periode im März 2015 neu konstituiert. Hierzu trat er im unterrichten. Be­­richtsjahr zu einer konstituierenden Sitzung sowie zu vier Der Aufsichtsrat hat in einer gesonderten Strategie­ ordentlichen und zwei außerordentlichen Sitzungen und sitzung die Strategie des DB ML-Konzerns sowie wesent­ ferner zu einer Strategiesitzung zusammen. licher Geschäftsfelder beziehungsweise Unternehmens­ Ein Aufsichtsratsmitglied hat im Berichtsjahr an weniger bereiche beraten. Im Rahmen dieser Sitzung wurden die als der Hälfte der Sitzungen in vollem Umfang teilgenommen. Markt- und Wettbewerbssituation der großen Geschäfts­

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DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESABSCHLUSS 2015

felder und insbesondere die Auswirkung der zunehmenden Compliance-Ausschuss hat sich regelmäßig über Untersu­ Digitalisierung und die kontinuierliche Entwicklung und chungen im Bereich Compliance und die Ergebnisse der Einbeziehung moderner IT-Verfahren in die Geschäftspro­ internen Revision informieren lassen. Zudem wurden im zesse im Rahmen der Digitalisierungsstrategie des DB ML- Ausschuss die Erteilung des Prüfauftrags an die Abschluss­ Konzerns intensiv diskutiert. prüfer sowie der Arbeitsfortschritt der Abschlussprüfung Der Aufsichtsrat ließ sich des Weiteren über wesentliche diskutiert. Ferner hat sich der Ausschuss mit der wirtschaft­ Einzelsachverhalte unterrichten und fasste die erforder­ lichen Entwicklung von Akquisitionen befasst und die 2015 lichen Beschlüsse. So hat der Aufsichtsrat zum Beispiel die turnusmäßig durchgeführte Effizienzprüfung und deren durch das Inkrafttreten des Gesetzes für die gleichberech­ Auswertung vorbereitet sowie sich über wirtschaftlich tigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungsposi­ bedeutsame Einzelsachverhalte unterrichten lassen. Der tionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst Vorsitzende des Prüfungs- und Compliance-Ausschusses festzulegenden Zielwerte verabschiedet. stand in regelmäßigem Austausch mit dem Vorstand und Weiterhin hat der Aufsichtsrat im Dezember die Mittel­ dem Abschlussprüfer und berichtete dem Plenum regel­ fristplanung 2016 bis 2020 für den DB ML-Konzern beraten mäßig und ausführlich über die Arbeit des Ausschusses. sowie dem Budget des DB ML-Konzerns für das Geschäfts­ Der Personalausschuss hat im Berichtsjahr in vier tur­ jahr 2016 und der Investitionsplanung 2016 bis 2020 des nusmäßigen sowie drei außerordentlichen Sitzungen Vor­

DB ML-Konzerns zugestimmt. standsangelegenheiten des Aufsichtsrats vorbereitet. Ins­ besondere hat der Ausschuss sich vorbereitend mit der μμSitzungen der Ausschüsse Zielerreichung der Vorstandsmitglieder für 2014 sowie mit der Aufsichtsräte den Zielvereinbarungen des Vorstands für das Berichts­jahr befasst. Der Personalausschuss hat des Weiteren die perso-

μμDB AG nellen Veränderungen im Vorstand der DB AG intensiv für Um seine Aufgaben effizient wahrnehmen zu können, hat der den Aufsichtsrat vorbereitend beraten.

Aufsichtsrat der DB AG vier ständige Ausschüsse gebildet. Der gemäß § 27 Abs. 3 MitbestG eingerichtete Vermitt­ Das Präsidium des Aufsichtsrats trat im Berichtsjahr zu lungsausschuss musste im Berichtsjahr nicht zusammen­ fünf Sitzungen zusammen und stand zu allen wesentlichen treten. geschäftspolitischen Fragen in ständigem Kontakt mit dem

Vorstand. Dabei wurden insbesondere die jeweiligen μμDB ML AG Schwerpunktthemen der Sitzungen des Aufsichtsrats vor­ Um seine Aufgaben effizient wahrnehmen zu können, hat der bereitet. Aufsichtsrat der DB ML AG vier ständige Ausschüsse gebildet. Der Prüfungs- und Compliance-Ausschuss hat im Be­ Das Präsidium des Aufsichtsrats trat im Berichtsjahr richtsjahr fünf Sitzungen durchgeführt und sich insbeson­ zu fünf Sitzungen zusammen und stand zu allen wesent­ dere jeweils mit der aktuellen wirtschaftlichen Lage des lichen geschäftspolitischen Fragen in ständigem Kontakt Konzerns und einzelner Geschäftsfelder, mit der Risiko­ mit dem Vorstand. Dabei wurden insbesondere die jewei­ berichterstattung, mit den Quartalsabschlüssen beziehungs­ ligen Schwerpunktthemen der Sitzungen des Aufsichtsrats weise dem Halbjahresabschluss sowie den dies­­­­­­­­­­be­züglichen vorbereitet. Review-Ergebnissen befasst. Der Prüfungs- und Compliance- Der Prüfungs- und Compliance-Ausschuss hat im Berichts­ Ausschuss hat den Fortgang und die Kostenentwicklung des ­jahr fünf Sitzungen durchgeführt und sich insbesondere Großprojekts Stuttgart 21 auf Grundlage der quartalsweisen jeweils mit der aktuellen wirtschaftlichen Lage des Konzerns Berichterstattung des Vorstands, der von den Wirtschafts­ und einzelner Geschäftsfelder, mit der Risikoberichterstat­ prüfern ebenfalls jeweils mit einem Review begleitet tung, mit den Quartalsabschlüssen beziehungsweise dem wurde, ausführlich beraten. In seiner Dezembersitzung hat Halbjahresabschluss sowie den diesbezüglichen Review- der Ausschuss auch die vorgelegte Budget- und Investiti­ Ergebnissen befasst. In seiner Dezem­ber­sitzung hat der Aus­ onsplanung sowie die Mittelfristplanung des DB-Konzerns ­schuss auch die vorgelegte Budget- und Investitionsplanung ausführlich beraten. Der Ausschuss befasste sich weiter mit sowie die Mittelfrist­planung des DB ML-Konzerns ausführlich der Fortschreibung der Corporate Governance und des beraten. Der Ausschuss be­­fasste sich weiter mit der Fort­ internen Kontrollsystems durch die Anforderungen des Bilanzrechtsmodernisierungsgesetzes. Der Prüfungs- und

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WEITERE INFORMATIONEN — BERICHT DES AUFSICHTSRATS

schreibung der Corporate Governance und des internen μμJahresabschluss Kontrollsystems durch die Anforderungen des Bilanzrechts­ modernisierungsgesetzes. Der Prüfungs- und Compliance- μμDB AG Ausschuss hat sich regelmäßig über Untersuchungen im Der vom Vorstand aufgestellte Jahresabschluss und Lage­

Bereich Compliance und die Ergebnisse der internen Revi­ bericht der DB AG sowie der Konzern-Abschluss und Kon­ sion informieren lassen. Zudem wurden im Ausschuss die zern-Lagebericht zum 31. Dezember 2015 wurden von der Erteilung des Prüfauftrags an die Abschlussprüfer sowie durch die Hauptversammlung als Abschlussprüfer gewähl­ der Arbeitsfortschritt der Abschlussprüfung diskutiert. ­ten PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirt­ Ferner hat sich der Ausschuss mit der wirtschaftlichen Ent­ schafts­prüfungsgesellschaft­ (PwC) geprüft und mit unein­ wick­­lung von Akquisitionen befasst und die 2015 turnus­ geschränkten Bestätigungsvermerken versehen. Des mäßig durchgeführte Effizienzprüfung und deren Auswer­ Weiteren hat der Abschlussprüfer im Rahmen der Jahres­ tung vorbereitet sowie sich über wirtschaftlich bedeutsame abschlussprüfung das Risikomanagementsystem (RMS) Einzelsachverhalte unterrichten lassen. Der Vorsitzende des geprüft und keine Einwände erhoben. Prüfungs- und Com­­pliance-Ausschusses stand in regelmäßi­ Der Bericht des Abschlussprüfers war am 11. März 2016 ­gem Austausch mit dem Vorstand und dem Abschlussprüfer Gegenstand der Sitzung des Prüfungs- und Compliance- und berichtete dem Plenum regelmäßig und ausführlich Ausschusses und wurde in der Bilanzsitzung des Aufsichts­ über die Arbeit des Ausschusses. rats am 15. März 2016 in Gegenwart der Wirtschaftsprüfer, Der Personalausschuss hat im Berichtsjahr in vier tur­ die die Prüfungsberichte unterzeichnet haben, umfassend nusmäßigen sowie drei außerordentlichen Sitzungen Vor­ beraten. Die Wirtschaftsprüfer berichteten über die we­ standsangelegenheiten des Aufsichtsrats vorbereitet. Ins­ sent­lichen Ergebnisse der Prüfung und standen für die besondere hat der Ausschuss sich vorbereitend mit der Beantwortung von Fragen zur Verfügung. Der Aufsichtsrat Zielerreichung der Vorstandsmitglieder für 2014 sowie mit stimmte dem Ergebnis der Prüfung zu. den Zielvereinbarungen des Vorstands für das Berichts­jahr Der Aufsichtsrat hat den Jahresabschluss und den Lage­ befasst. Der Personalausschuss hat des Weiteren die per­ bericht der DB AG sowie den Konzern-Abschluss nebst sonellen Veränderungen im Vorstand der DB ML AG intensiv Konzern-Lagebericht für das Berichtsjahr sowie den Vor­ für den Aufsichtsrat vorbereitend beraten. schlag zur Ergebnisverwendung geprüft und keine Einwen­

Der gemäß § 27 Abs. 3 MitbestG eingerichtete Vermitt­ dungen erhoben. Der Jahresabschluss der DB AG für das Ge­ lungs­­ausschuss musste im Berichtsjahr nicht zusammen­ schäftsjahr 2015 wurde gebilligt und ist damit festgestellt. treten. Auch der vom Vorstand erstellte Bericht über die Bezie­ hun­­gen zu verbundenen Unternehmen wurde vom Ab­ μμCorporate Governance schlussprüfer geprüft. Die Wirtschaftsprüfer haben einen uneingeschränkten Bestätigungsvermerk erteilt und über

Die Vorstände und Aufsichtsräte der DB AG und der das Ergebnis ihrer Prüfung berichtet.

DB ML AG haben sich auch im Berichtsjahr mit der Weiter­ Der Aufsichtsrat hat diesen Bericht ebenfalls geprüft entwicklung der Corporate Governance befasst. Mit Kabi­ und gegen die im Bericht enthaltene Schlusserklärung des nettsbeschluss vom 1. Juli 2009 hat die Bundesregierung Vorstands und das Ergebnis der Prüfung durch PwC keine den Public Corporate Governance Kodex des Bundes Einwendungen erhoben. (PCGK) verabschiedet. Der PCGK enthält wesentliche

Bestimmungen geltenden Rechts zur Leitung und Über­ μμDB ML AG wachung von nicht börsen­notierten Unternehmen, an Der vom Vorstand aufgestellte Jahresabschluss und Lage­ denen die Bundesrepublik Deutschland (Bund) mehrheit­ bericht der DB ML AG sowie der Konzern-Abschluss und lich beteiligt ist, sowie international und national aner­ Konzern-Lagebericht zum 31. Dezember 2015 wurden von kannte Standards guter und verantwortungsvoller Unter­ der durch die Hauptversammlung als Abschlussprüfer ge­ nehmensführung. Die Aufsichtsräte der DB AG und der wählten PwC geprüft und mit uneingeschränkten Bestä­

DB ML AG haben sich mit der Umsetzung des Public Corpo­ tigungsvermerken versehen. Des Weiteren hat der Ab­ rate Governance Kodex im DB-Konzern beziehungsweise schluss­­prüfer im Rahmen der Jahresabschlussprüfung das

DB ML-Konzern befasst und die dazu notwendigen Ent­ Risikomanagementsystem geprüft und keine Einwände scheidungen getroffen. erhoben.

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DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESABSCHLUSS 2015

Der Bericht des Abschlussprüfers war am 11. März 2016 In seiner außerordentlichen Sitzung am 27. Juli 2015 hat der Gegenstand der Sitzung des Prüfungs- und Compliance- Aufsichtsrat der Ernennung von Herrn Dr. Volker Kefer zum

Ausschusses und wurde in der Bilanzsitzung des Aufsichts­ stellvertretenden Vorstandsvorsitzenden der DB AG für die rats am 15. März 2016 in Gegenwart der Wirtschaftsprüfer, Dauer seiner laufenden Bestellung zum Mitglied des Vor­ die die Prüfungsberichte unterzeichnet haben, umfassend stands der DB AG zugestimmt. beraten. Die Wirtschaftsprüfer berichteten über die wesent­ Die Amtszeit der von der Hauptversammlung am lichen Ergebnisse der Prüfung und standen für die Be­ 24. März 2010 gewählten Mitglieder des Aufsichtsrats antwortung von Fragen zur Verfügung. Der Aufsichtsrat (Herr Christoph Dänzer-Vanotti, Herr Prof. Dr. Dr. Utz-­ stimmte dem Ergebnis der Prüfung zu. Hellmuth Felcht, Herr Dr. Jürgen Großmann, Frau Kirsten Der Aufsichtsrat hat den Jahresabschluss und den Lage­ Lühmann, Herr Prof. Dr. Knut Löschke, Herr Dr. Jürgen bericht der DB ML AG sowie den Konzern-Abschluss nebst Krumnow und Herr Dr. Heinrich Weiss), die Amtszeit der Konzern-Lagebericht für das Berichtsjahr sowie den Vor­ von der Bundesregierung entsandten Mitglieder des Auf­ schlag zur Ergebnisverwendung geprüft und keine Ein­ sichtsrats (Herr Staatssekretär Michael Odenwald aus dem wendungen erhoben. Der Jahresabschluss der DB ML AG für Bundesministerium für Ver­kehr und digitale Infrastruktur­ das Ge­­schäftsjahr 2015 wurde gebilligt und ist damit fest­ (BMVI), Herr Staatssekretär Dr. Thomas Steffen aus dem gestellt. Bundesministerium für Finanzen (BMF) und Frau Parlamen­ Auch der vom Vorstand erstellte Bericht über die Be­ ­tarische Staatssekretärin Brigitte Zypries aus dem Bundes­ ziehungen zu verbundenen Unternehmen wurde vom Ab­ ministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi)) und der schluss­­prüfer geprüft. Die Wirtschaftsprüfer haben einen Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat der DB AG endete uneingeschränkten Bestätigungsvermerk erteilt und über mit Ablauf der Hauptversammlung, die über die Entlastung das Ergebnis ihrer Prüfung berichtet. des Aufsichtsrats für das Geschäftsjahr 2014 beschloss, am Der Aufsichtsrat hat diesen Bericht ebenfalls geprüft 18. März 2015. und gegen die im Bericht enthaltene Schlusserklärung des Die Hauptversammlung wählte Herrn Prof. Dr. Dr. Utz- Vorstands und das Ergebnis der Prüfung durch die PwC Hellmuth Felcht, Herrn Dr. Michael Frenzel, Frau Dr. Ingrid keine Einwendungen erhoben. Hengster, Frau Prof. Dr. Susanne Knorre, Herrn Dr. Jürgen Krumnow, Herrn Dr. Jürgen Großmann sowie Frau Kirsten μμVeränderungen in der Lühmann mit Wirkung vom 18. März 2015 für die Dauer bis Besetzung von Aufsichtsrat zur Beendigung der Hauptversammlung, die über die Ent­ und Vorstand lastung für das vierte Geschäftsjahr nach dem Beginn der Amtszeit beschließt, in den Aufsichtsrat der DB AG. Herr

μμDB AG Steffen Kampeter, Herr Staatssekretär Michael Odenwald

Im Vorstand der DB AG haben sich im Berichtsjahr folgen­ (BMVI) sowie Frau Parlamentarische Staatssekretärin­ ­­de Veränderungen ergeben: Herr Gerd Becht und Frau ­Brigitte Zypries (BMWi) wurden mit Schreiben vom

Dr. Heike Hanagarth haben ihr Mandat als Mitglied des 5. März 2015 in den Aufsichtsrat der DB AG entsandt.

Vorstands der DB AG zum Ablauf des 31. Juli 2015 niederge­ Von der Delegiertenversammlung der Arbeitnehmer am legt. Herr Becht verantwortete das Vorstandsressort Com­ 11. März 2015 wurden in Nachfolge von Herrn Vitus Miller, pliance, Datenschutz, Recht und Konzernsicherheit, Frau der zum 18. März 2015 aus dem Aufsichtsrat ausschied, Frau Dr. Hanagarth das Vorstandsressort Technik und Umwelt. Heike Moll, weiterhin Herr Jürgen Beuttler, Herr Jörg Hensel, Der Aufsichtsrat hat in seiner außerordentlichen Sit­ Herr Klaus-Dieter Hommel, Herr Alexander Kirchner, Herr zung am 27. Juli 2015 Herrn Ronald Pofalla mit Wirkung Ludwig Koller, Herr Fred Nowka, Herr Mario Reiß, Frau zum 1. August 2015 bis zum 31. Juli 2018 zum Mitglied des Regina Rusch-Ziemba sowie Herr Jens Schwarz in den Auf­

Vorstands der DB AG bestellt. Herr Pofalla verantwortet sichtsrat der DB AG gewählt. Zum Aufsichtsratsvorsitzenden das neu gebildete Vorstandsressort Wirtschaft, Recht und wurde Herr Prof. Dr. Dr. Utz-Hellmuth Felcht, zu seinem Regu­­lierung. Stellvertreter Herr Alexander Kirchner gewählt. Der Aufsichtsrat hat in seiner außerordentlichen Sitzung am 27. Juli 2015 ferner Herrn Berthold Huber mit Wirkung zum 1. August 2015 bis zum 31. Juli 2018 zum Mitglied des

Vorstands der DB AG bestellt. Er verantwortet das neu ge­ bildete Vorstandsressort Verkehr und Transport.

102 K

WEITERE INFORMATIONEN — BERICHT DES AUFSICHTSRATS

μμDB ML AG Als Arbeitnehmervertreter schieden ebenfalls zum 18. März

Im Vorstand der DB ML AG haben sich im Berichtsjahr fol­ 2015 die Herren Wolfgang Erler und Wolfgang Zell sowie gende Veränderungen ergeben: Herr Gerd Becht, Frau Frau Heike Moll aus dem Aufsichtsrat der DB ML AG aus. Dr. Heike Hanagarth sowie die Herren Ulrich Homburg und Ihnen folgten Herr Klaus-Dieter Hommel, Herr Jürgen Dr. Karl-Friedrich Rausch haben ihr Mandat als Mitglied Knörzer sowie Herr Gerhard Schlauer nach, die am 15. Januar des Vorstands der DB ML AG zum Ablauf des 31. Juli 2015 2015 ebenso wie Frau Sabine Gröben, Herr Alexander niedergelegt. Herr Becht verantwortete das Vorstands­ Kirchner und Frau Margarita Kiefer in den Aufsichtsrat der ressort Compliance, Datenschutz, Recht und Konzern­ DB ML AG gewählt wurden. Zum Aufsichtsratsvorsitzenden sicherheit, Herr Homburg das Vorstandsressort Personen­ wurde Herr Prof. Dr. Dr. Utz-Hellmuth Felcht, zu seinem verkehr, Herr Dr. Rausch das Vorstandsressort Transport Stellvertreter Herr Alexander Kirchner gewählt. und Logistik und Frau Dr. Hanagarth das Vorstandsressort Der Aufsichtsrat spricht den ausgeschiedenen Mitglie­ Technik und Umwelt. dern des Vorstands und des Aufsichtsrats seinen Dank für Der Aufsichtsrat hat in seiner außerordentlichen Sitzung ihre engagierte und konstruktive Unterstützung zum Wohl am 27. Juli 2015 Herrn Ronald Pofalla mit Wirkung zum des Unternehmens aus. 1. August 2015 bis zum 31. Juli 2018 zum Mitglied des Vor­ Der Aufsichtsrat dankt dem Vorstand, allen Mitarbeite­ stands der DB ML AG bestellt. Herr Pofalla verantwortet das rinnen und Mitarbeitern sowie den Belegschaftsvertretern neu gebildete Vorstandsressort Wirtschaft, Recht und der DB AG sowie der DB ML AG und der verbundenen Unter­ Regulierung. nehmen für ihren im Berichtsjahr geleisteten Einsatz. Der Aufsichtsrat hat in seiner außerordentlichen Sitzung am 27. Juli 2015 ferner Herrn Berthold Huber mit Wirkung zum 1. August 2015 bis zum 31. Juli 2018 zum Mitglied des Berlin, im März 2016

Vorstands der DB ML AG bestellt. Er verantwortet das neu Für den Aufsichtsrat gebildete Vorstandsressort Verkehr und Transport. In seiner außerordentlichen Sitzung am 27. Juli 2015 hat der Aufsichtsrat der Ernennung von Herrn Dr. Volker Kefer zum stellvertretenden Vorstandsvorsitzenden der DB ML AG für die Dauer seiner laufenden Bestellung zum Mitglied des Prof. Dr. Dr. Utz-Hellmuth Felcht

Vorstands der DB ML AG zugestimmt. Aufsichtsratsvorsitzender Die Amtszeit der von der Hauptversammlung am der Deutschen Bahn AG 24. März 2010 gewählten Mitglieder des Aufsichtsrats (Herr Prof. Dr. Dr. Utz-Hellmuth Felcht, Herr Dr. Jürgen Krumnow, Herr Staats­sekretär Michael Odenwald (BMVI), Herr Staatssekretär Dr. Thomas Steffen (BMF), Herr Dr. Heinrich Weiss und Frau Parlamentarische Staatssekre­ tärin Brigitte Zypries (BMWi)) und der Arbeitnehmerver­ treter im Aufsichtsrat der DB ML AG endete mit Ablauf der Hauptversammlung, die über die Entlastung des Aufsichts­ rats für das Geschäftsjahr 2014 beschloss, am 18. März 2015. Die Hauptversammlung wählte Herrn Prof. Dr. Dr. Utz- Hellmuth Felcht, Frau Dr. Ingrid Hengster, Herrn Steffen Kampeter, Herrn Dr. Jürgen Krumnow, Herrn Staatssekretär Michael Odenwald (BMVI) sowie Frau Parlamentarische Staatssekretärin Brigitte Zypries (BMWi) mit Wirkung vom 18. März 2015 für die Dauer bis zur Beendigung der Haupt­ versammlung, die über die Entlastung für das vierte Geschäftsjahr nach dem Beginn der Amtszeit beschließt, in den Aufsichtsrat der DB ML AG.

103 DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESABSCHLUSS 2015

CORPORATE GOVERNANCE BERICHT

μμEntsprechens- 104 μμZusammenwirken 104 μμTransparenz 106 μμRisikomanagement 106 erklärung von Vorstand und Aufsichtsrat

μμCompliance 107 μμ Rechnungslegung 107 μμEffizienzprüfung 107 μμVergütungsbericht 107 und Abschlussprüfung des Aufsichtsrats

Corporate-Governance-Regelungen sollen eine gute, ver- Die Entsprechenserklärung wurde analog mit derselben Aus- antwortungsvolle und wertorientierte Unternehmensfüh- nahme auch von Vorstand und Aufsichtsrat der DB ML AG rung sicherstellen. Die Bundesregierung hat am 1. Juli 2009 für die DB ML AG abgegeben. den PCGK zu Grundsätzen guter Unternehmens- und Betei- DB AG und DB ML AG beabsichtigen, den übrigen Emp- ligungsführung beschlossen. Der PCGK enthält wesentliche fehlungen des PCGK auch künftig zu entsprechen. Bestimmungen geltenden Rechts zur Leitung und Über- wachung von nicht börsennotierten Unternehmen, an denen μμZusammenwirken von der Bund mehrheitlich beteiligt ist, sowie international und Vorstand und Aufsichtsrat national anerkannte Standards guter und verantwortungs- voller Unternehmensführung. Ziel des PCGK ist es, die Als deutsche Aktiengesellschaft unterliegen die DB AG

Unternehmensführung und -überwachung transparenter sowie die DB ML AG mit Vorstand und Aufsichtsrat einer und nachvollziehbar zu machen und die Rolle des Bundes zweistufigen Führungs- und Überwachungsstruktur. Diese als Anteilseigner klarer zu fassen. Zugleich soll das Be­­wusst­ beiden Gremien sind sowohl hinsichtlich ihrer Mitglied- ­sein für eine gute Corporate Governance erhöht werden. schaft als auch in ihren Kompetenzen streng voneinander Wir sind davon überzeugt, dass eine gute Corporate getrennt. Der Vorstand leitet das Unternehmen in eigener Governance eine wesentliche Grundlage für den Erfolg des gemeinschaftlicher Verantwortung. Der Aufsichtsrat über- DB-Konzerns ist. Es ist unser Ziel, den Unternehmenswert wacht die Vorstandstätigkeit und ist für die Bestellung und nachhaltig zu steigern und dabei die Interessen von Abberufung des Vorstands zuständig. Kunden, Geschäftspartnern, Investoren, Mitarbeitern und Im Interesse einer bestmöglichen Unternehmensleitung der Öffentlichkeit zu fördern sowie das Vertrauen in den legen wir großen Wert darauf, dass Vorstand und Auf- DB-Konzern zu bewahren und auszubauen. sichtsrat in einem kontinuierlichen Dialog miteinander stehen und zum Wohl des Unternehmens vertrauensvoll μμEntsprechenserklärung und effizient zusammenarbeiten. Der Vorstand informiert den Aufsichtsrat regelmäßig, zeitnah und umfassend über

Vorstand und Aufsichtsrat der DB AG erklären gemeinsam: alle für das Unternehmen relevanten Fragen, insbesondere »Seit der letzten Entsprechenserklärung vom 18. März 2015 der Planung, Geschäftsentwicklung, Risikolage und des hat die DB AG den von der Bundesregierung am 1. Juli 2009 Risikomanagements sowie des internen Kontrollsystems. verabschiedeten Empfehlungen zum PCGK mit Ausnahme Eine Übersicht über die Mitglieder von Vorstand und von Ziffer 3.3.2 (Selbstbehalt beim Abschluss der D&O- Aufsichtsrat der DB AG einschließlich der von ihnen wahr-

Versicherung für den Aufsichtsrat) entsprochen. Die DB AG genommenen Mandate ist im Konzern-Anhang enthalten. wird diesen Empfehlungen auch künftig bis zu einer Ent- scheidung über den Selbstbehalt für den Aufsichtsrat mit der vorgenannten Ausnahme entsprechen.«

104 WEITERE INFORMATIONEN — CORPORATE GOVERNANCE BERICHT

μμVORSTAND werden teils entsandt und teils durch die Hauptversamm- Der Vorstand leitet die Gesellschaft in eigener gemein- lung gewählt. Die Mitglieder der Arbeitnehmerseite werden schaftlicher Verantwortung. Er ist an das Unternehmens­ nach den Vorgaben des Mitbestimmungsgesetzes gewählt. interesse gebunden und der nachhaltigen Steigerung des Dem Aufsichtsrat der DB ML AG gehören gemäß Mitbestim- Unternehmenswerts verpflichtet. Er konkretisiert die mungsgesetz zwölf Mitglieder an, wovon sechs Mitglieder Unternehmensziele und legt die Strategien fest, mit denen Anteilseignervertreter und sechs Arbeitnehmervertreter diese Ziele erreicht werden sollen. Der Vorstand ent- sind. Die Anteilseignervertreter werden durch die Haupt- scheidet über alle Angelegenheiten von grundsätzlicher versammlung gewählt. Die Mitglieder der Arbeitnehmer- und wesentlicher Bedeutung für das Unternehmen. seite werden nach den Vorgaben des Mitbestimmungs­ Zum 1. August 2015 wurde auf der Grundlage der gesetzes gewählt.

Beschlüsse der Aufsichtsräte der DB AG und der DB ML AG Vorsitzender des Aufsichtsrats der DB AG und der die Anzahl der Vorstandsressorts bei der DB AG und der DB ML AG ist Prof. Dr. Dr. Utz-Hellmuth Felcht. Persönliche

DB ML AG vereinheitlicht und verringert. oder geschäftliche Beziehungen einzelner Aufsichtsratsmit- Das Vorstandsressort Infrastruktur und Dienstleis- glieder zur jeweiligen Gesellschaft werden im jeweiligen tungen der DB AG sowie das Vorstandsressort Dienstleis- Konzern-Anhang angegeben. tungen der DB ML AG wurden jeweils in Infrastruktur, Die Aufsichtsratsmitglieder müssen auftretende Inter- Dienstleistungen und Technik umbenannt. Im Vorstand der essenkonflikte unverzüglich dem Aufsichtsrat gegenüber

DB AG wurde das Ressort Verkehr und Transport neu ein- offenlegen und den Aufsichtsrat darüber informieren. Im gerichtet, das bei der DB ML AG bestehende Vorstandsres- Berichtsjahr ist kein derartiger Fall aufgetreten. sort Personenverkehr wurde in Verkehr und Transport Geschäfte von grundlegender Bedeutung sowie andere umbenannt. Die Ressorts Compliance, Daten­schutz, Recht Vorstandsentscheidungen mit wesentlichem Einfluss auf und Konzernsicherheit der DB AG und der DB ML AG erhiel­ die Geschäftstätigkeit und die Vermögens-, Finanz- oder ­ten jeweils die Bezeichnung Wirtschaft, Recht und Regulie- Ertragslage des Unternehmens bedürfen der Zustimmung rung. Die Vorstandsressorts Technik und Umwelt sowie des Aufsichtsrats. Die Aufsichtsräte der DB AG und der

Transport und Logistik wurden aufgelöst und die in diesen DB ML AG werden vom Vorstand mindestens vierteljährlich Ressorts wahrgenommenen Funktionen den verbleibenden über die Geschäftsentwicklung und über die Lage des Kon- Vorstandsressorts zugeordnet. zerns informiert. Der Vorstand berichtet dem Aufsichtsrat

Der Vorstand der DB AG und der DB ML AG besteht damit auch regelmäßig über die im Unternehmen ergriffenen jeweils aus sechs Ressorts. Neben dem Ressort des Vorsit- Maßnahmen zur Einhaltung von Gesetzen und den unter- zenden umfassen die Vorstände jeweils die fünf Ressorts nehmensinternen Regularien (Compliance). In den Auf­ Finanzen/Controlling, Personal, Wirtschaft, Recht und gabenbereich des Aufsichtsrats fallen außerdem die Prü- Regulierung, Verkehr und Transport sowie Infrastruktur, fung und Billigung des Jahresabschlusses der Gesellschaft Dienstleistungen und Technik. und die Prüfung des Lageberichts der Gesellschaft, des Die Vorstandsmitglieder müssen auftretende Interes- Konzern-Abschlusses sowie des Konzern-Lageberichts der senkonflikte unverzüglich dem Aufsichtsrat gegenüber Gesellschaft. Der Aufsichtsrat befasst sich darüber hinaus offenlegen und ihre Vorstandskollegen darüber infor- mit der Überwachung des Rechnungslegungsprozesses, mieren. Im Berichtsjahr ist kein derartiger Fall aufgetreten. der Wirksamkeit des internen Kontrollsystems, des Risiko­ Zur Sicherstellung einer integrierten Konzernführung managementsystems und des internen Revisionssystems werden die Sitzungen des Vorstands der DB AG und der sowie der Abschlussprüfung.

DB ML AG in der Regel gemeinsam durchgeführt. Darüber hinaus steht der Aufsichtsratsvorsitzende mit dem Vorstand und insbesondere mit dem Vorstandsvorsit- μμAUFSICHTSRAT zenden in regelmäßigem Kontakt und berät mit diesem die Der Aufsichtsrat berät und überwacht den Vorstand bei der Strategie, die Geschäftsentwicklung und das Risikomanage­ Leitung des Unternehmens. ment des Unternehmens. Über wichtige Ereignisse, die für

Dem Aufsichtsrat der DB AG gehören entsprechend den die Beurteilung der Lage und Entwicklung sowie für die Vorgaben des Mitbestimmungsgesetzes 20 Mitglieder an, Leitung des Unternehmens von wesentlicher Bedeutung wovon zehn Mitglieder Anteilseignervertreter und zehn sind, wird der Aufsichtsratsvorsitzende regelmäßig durch Arbeitnehmervertreter sind. Die Anteilseignervertreter den Vorstandsvorsitzenden informiert.

105 DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESABSCHLUSS 2015

Sowohl zwischen den Mitgliedern des Aufsichtsrats und der Dem Aufsichtsrat der DB ML AG gehören gegenwärtig vier

DB AG als auch zwischen den Mitgliedern des Aufsichtsrats Frauen an. Für den Frauenanteil im Aufsichtsrat der und der DB ML AG bestanden im Berichtsjahr keine Berater- DB ML AG wurde bis zum Stichtag 30. Juni 2017 eine Ziel- verträge und sonstigen vergleichbaren Dienstleistungs- größe von 30% festgelegt, die mit der am 18. März 2015 und Werkverträge. erfolgten Konstituierung des Gremiums erreicht ist.

Derzeit gehört dem Vorstand der DB ML AG keine Frau

μμGemeinsame Aufsichtsratssitzungen an. Für den Frauenanteil im Vorstand der DB ML AG wurde Zur Steigerung der Beratungseffizienz tagen der Auf- bis zum Stichtag 30. Juni 2017 eine Zielgröße von 15% fest- sichtsrat der DB AG und der Aufsichtsrat der DB ML AG gelegt. regelmäßig gemeinsam. Die Beschlussfassung des jewei- Auf den weiteren Führungsebenen der DB ML AG soll ligen Aufsichtsrats erfolgt durch dessen Mitglieder. Die mittel­­fristig (bis zum 30. Juni 2017) auf der ersten Füh- Möglichkeit von separaten Aufsichtsratssitzungen bleibt rungsebene unterhalb des Vorstands ein Frauenanteil von grundsätzlich bestehen. 24,6% und auf der zweiten Führungsebene unterhalb des Vorstands ein Frauenanteil von 31,1% erreicht werden. μμAufsichtsratsausschüsse Um seine Überwachungstätigkeit bestmöglich wahrnehmen μμTransparenz zu können, haben der Aufsichtsrat der DB AG und der Auf- sichtsrat der DB ML AG von der Möglichkeit Gebrauch Auf unserer Internetseite stellen wir alle wichtigen Informa- gemacht, neben dem nach dem Mitbestimmungsgesetz tionen zum Konzern- und Jahresabschluss, den Halb­jah­ einzurichtenden Vermittlungsausschuss weitere Ausschüsse resbericht, den Finanzkalender sowie Informationen zu zu bilden, und jeweils einen Präsidialausschuss, einen Prü- meldepflichtigen Wertpapiergeschäften zur Verfügung. fungs- und Compliance-Ausschuss sowie einen Personalaus- Darüber hinaus informieren wir im Rahmen unserer Investor- schuss gebildet. Eine Übersicht über die Mitglieder der Aus- Relations-Aktivitäten und Unternehmenskommunikation schüsse finden Sie im Konzern-Anhang. Über die Arbeit der regelmäßig über aktuelle Entwicklungen. Ausschüsse im Berichtsjahr informiert der Aufsichtsrat in seinem Bericht. Eine Funktionsbeschreibung der einzelnen μμRisikomanagement Ausschüsse finden Sie auf unserer Internetseite. Gute Unternehmensführung beinhaltet auch den verant- μμFRAUENANTEIL IN VORSTAND wortungsbewussten Umgang mit Chancen und Risiken, die UND AUFSICHTSRAT im Zusammenhang mit der Geschäftstätigkeit entstehen.

Dem Aufsichtsrat der DB AG gehören gegenwärtig sechs Für Vorstand und Aufsichtsrat ist deshalb die frühzeitige

Frauen an. Für den Frauenanteil im Aufsichtsrat der DB AG Identifizierung und Begrenzung von geschäftlichen Risiken wurde bis zum Stichtag 30. Juni 2017 eine Zielgröße von 30% von hoher Bedeutung. festgelegt, die mit der am 18. März 2015 erfolgten Konsti- Es ist Aufgabe des Vorstands, ein angemessenes Risiko­ tuierung des Gremiums erreicht ist. management und dessen Überwachung im Unternehmen

Derzeit gehört dem Vorstand der DB AG keine Frau an. sicherzustellen und beides kontinuierlich weiterzuent­

Für den Frauenanteil im Vorstand der DB AG wurde bis zum wickeln. Durch das Gesetz zur Modernisierung des Bilanz- Stichtag 30. Juni 2017 eine Zielgröße von 15% festgelegt. rechts (BilMoG) wurden die Aufgaben des Aufsichtsrats im

Auf den weiteren Führungsebenen der DB AG soll mit- Hinblick auf die Überwachung des Rechnungslegungspro- telfristig (bis zum 30. Juni 2017) auf der ersten Führungs- zesses, die Wirksamkeit des internen Kontrollsystems, des ebene unterhalb des Vorstands ein Frauenanteil von 26,1% RMS und des internen Revisionssystems­ präzisiert. Damit und auf der zweiten Führungsebene unterhalb des Vor- der Aufsichtsrat diese Aufgabe erfüllen kann, müssen ihm stands ein Frauenanteil von 30,9% erreicht werden.

106 WEITERE INFORMATIONEN — CORPORATE GOVERNANCE BERICHT

geeignete Informationen zur Verfügung gestellt werden, die Vorschläge der Aufsichtsräte zur Wahl des Ab­­schluss­ anhand derer er sich ein Urteil über die Angemessenheit prüfers vorbereitet und nach dessen Wahl durch die Haupt- und Funktionsfähigkeit der Systeme bilden kann. Zum versammlungen mit dem Abschlussprüfer die Prüfungs- internen Kontrollsystem erfolgt eine regelmäßige Bericht- schwerpunkte festgelegt. Mit dem Abschlussprüfer wurde erstattung an den Prüfungs- und Compliance-Ausschuss auch in diesem Geschäftsjahr vereinbart, dass der Vorsit- über dessen Angemessenheit und Wirksamkeit. Daneben zende des Prüfungs- und Compliance-Ausschusses über berichtet der Vorstand dem Prüfungs- und Compliance- während der Prüfung auftretende mögliche Ausschluss- Ausschuss über Risiken von wesentlicher Bedeutung für die oder Befangenheitsgründe unverzüglich unterrichtet wird. Konzerngesellschaften sowie deren Behandlung durch den Es wurde zudem vereinbart, dass der Ausschussvorsitzende Vorstand. Er kontrolliert auch, ob das Risikofrüherken- vom Abschlussprüfer über gesonderte Feststellungen und nungssystem den Anforderungen des § 91 Abs. 2 AktG ent- etwaige Unrichtigkeiten der Entsprechenserklärung unver- spricht. züglich informiert wird.

μμCompliance μμEffizienzprüfung des Aufsichtsrats Compliance ist ein integraler Bestandteil der Unterneh- mens- und Führungskultur des DB-Konzerns. Für uns be­­ Der Aufsichtsrat überprüft regelmäßig die Effizienz seiner deutet Compliance die Übereinstimmung unserer geschäft- Tätigkeit. Die Effizienzprüfung erfolgt im Zweijahresrhyth­ lichen Aktivitäten mit den hierfür maßgeblichen Gesetzen ­mus. Die letzte Effizienzprüfung fand im Berichtsjahr statt. und Regelungen. Der Schwerpunkt unserer Compliance-Arbeit liegt auf μμVergütungsbericht der Prävention von Korruption und sonstiger Wirtschafts- kriminalität sowie deren konsequenter Bekämpfung. Ver- Der Vergütungsbericht beschreibt die Vergütungssyste- bindliche Richtlinien hierzu dienen dem Schutz des matik und stellt die individuellen Vergütungen der Mit- DB-Konzerns, der Mitarbeiter und der Führungskräfte. Von glieder des Vorstands und des Aufsichtsrats dar. großer Bedeutung bleibt weiterhin die Sensibilisierung unserer Mitarbeiter und Führungskräfte, denn nur risiko­ μμDAS VERGÜTUNGSSYSTEM bewusste Beschäftigte können Risiken erkennen und diese DES VORSTANDS auch erfolgreich vermeiden oder zumindest reduzieren. Das Vergütungssystem für den Vorstand der DB AG und

Die Compliance-Arbeit des DB-Konzerns umfasst unter der DB ML AG zielt darauf ab, die Vorstandsmitglieder ent­ anderem das frühzeitige Erkennen von Compliance-Risiken sprechend ihren Aufgaben- und Verantwortungsbereichen sowie die entsprechende Einleitung von Gegenmaßnah­ angemessen zu vergüten und dabei die Leistung eines ­men. Dazu zählen auch die Durchführung von Compliance- jeden Vorstandsmitglieds sowie den Erfolg des Unterneh- Programmen, die kontinuierliche Kommunikation sowie mens unmittelbar zu berücksichtigen. Prozessverbesserungen. Die Angemessenheit der Vergütung wird regelmäßig in Weitere Informationen zum Thema Compliance finden einem Vergütungsvergleich überprüft. Im Rahmen dieser Sie im Compliance- und Datenschutz-Bericht und auf unse- Überprüfung wird die Höhe der Vorstandsvergütung sowohl rer Internetseite. im Vergleich zum externen Markt (horizontale Angemes­ sen­heit) als auch zu den sonstigen Vergütungen im Unter­ μμRechnungslegung und neh­­men (vertikale Angemessenheit) gewürdigt. Sollte sich Abschlussprüfung hieraus die Notwendigkeit einer Veränderung des Vergü­ tungs­­­­­systems oder der Vergütungshöhe ergeben, macht

Die Hauptversammlungen der DB AG und der DB ML AG der Personalausschuss des Aufsichtsrats dem Aufsichtsrat haben am 18. März 2015 die PricewaterhouseCoopers entsprechende Vorschläge zur Beschlussfassung. Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (PwC), Berlin, zum Abschlussprüfer für das Geschäftsjahr 2015 bestellt. Die Prüfungs- und Compliance-Ausschüsse haben

107 DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESABSCHLUSS 2015

μμVERGÜTUNGSBESTANDTEILE Nach Abschluss eines Geschäftsjahres werden auf Basis der Die Gesamtvergütung der Vorstandsmitglieder besteht aus Konzernergebnisse für jedes Vorstandsmitglied der Tanti- einer fixen Grundvergütung, einer erfolgsabhängigen Jah- emefaktor und der persönliche Leistungsfaktor ermittelt. restantieme und einem langfristigen Bonusprogramm mit Das Zieleinkommen wird erreicht, wenn sowohl die Unter- mehrjähriger Bemessungsgrundlage (Long-term Incentive nehmensziele als auch die individuellen Ziele zu 100% Plan). Die Gesamtvergütung umfasst daneben auch die Ver- erfüllt sind. Die abschließende Festlegung dazu erfolgt sorgungszusagen, die sonstigen Zusagen sowie die Neben- durch den Aufsichtsrat und wird vom Personalausschuss leistungen. vorbereitet. Die fixe Grundvergütung ist eine auf das Geschäftsjahr Bemessungsgrundlage für das langfristige Vergütungs- bezogene Barvergütung, die sich an dem Verantwortungs- element ist die nachhaltige Steigerung des Unternehmens- umfang und der Erfahrung des jeweiligen Vorstandsmit- werts. Diese Bemessungsgrundlage honoriert das Erreichen glieds orientiert. Das individuell festgelegte Fixeinkommen beziehungsweise Übertreffen der in der Mittelfrist­­planung wird in zwölf gleichen Teilen ausgezahlt. gesetzten operativen Ergebnisziele und deren Auswirkun­ Die erfolgsabhängige Jahrestantieme errechnet sich aus gen­ auf den Unternehmenswert. Nach Ende der jeweiligen dem Erreichen kennzahlenbezogener betriebswirtschaft­ Planlaufzeit werden die im Vergleich zur Unternehmens­ licher Ziele (Tantiemefaktor) und der Erfüllung individuel­ planung erzielte Wertsteigerung und der Auszahlungsgrad ­ler Ziele (Leistungsfaktor). Zwischen Tantiemefaktor und ermittelt. Durch einen Peergroup-Vergleich wird der Aus- Leistungsfaktor besteht eine multiplikative Verknüpfung. schüttungsgrad des Long-term Incentives entsprechend Die Höhe des Tantiemefaktors ist abhängig vom Grad des dem Ergebnis des Vergleichs der Außenperformance des Erreichens der aus der Unternehmensplanung abgeleiteten Unternehmens gegenüber einer Vergleichsgruppe modifi- wirtschaftlichen Ziele. Die Bezugsparameter sind zu glei- ziert. Die Planlaufzeit beträgt jeweils vier Jahre. chen Teilen der operative Erfolg (operatives Ergebnis nach Der Auszahlungsgrad des Long-term Incentive Plan ist Zinsen) und die erzielte Kapitalrendite (ROCE). nach oben begrenzt und kann zwischen 0 und 300% liegen. Der Leistungsfaktor würdigt die Erfüllung der persön­ Der Anspruch aus der Long-term-Incentive-Zusage ist ver­ lichen Ziele. Die Zieltantieme entspricht der Jahrestan- erblich. tieme, die das Vorstandsmitglied in einem »normalen Die Vorstandsmitglieder haben einen Anspruch auf eine Geschäftsjahr« (Einhaltung der Planziele) bei 100-prozen- angemessene Abfindung bei Beendigung der organschaft- tiger Erfüllung der Leistungsziele erhält. Unterschreitet das lichen Bestellung vor dem vertraglich festgelegten Zeit- Konzernergebnis die vorgegebenen Planwerte, kann sich punkt, wenn kein von ihnen zu vertretender wichtiger Grund der Tantiemefaktor – unabhängig von der persönlichen vorliegt. Die Abfindung orientiert sich an der Restlaufzeit Zielerreichung – im Extremfall auf null reduzieren. Somit des Vertrags, dem vereinbarten Zielgehalt und gegebenen- ist ein vollständiger Ausfall der Jahrestantieme möglich. Bei falls den bereits in der Restlaufzeit des Vertrags von der einer entsprechenden Überschreitung der Planwerte kann DB AG beziehungsweise der DB ML AG zu erfüllen­den Ruhe- die Jahrestantieme unter der Voraussetzung, dass auch der geldansprüchen. maximale Leistungsfaktor erreicht wird, das 2,6-Fache der Entsprechend den Empfehlungen des PCGK ist in allen

Zieltantieme betragen. Dienstverträgen der Vorstandsmitglieder der DB AG bezie-

Die wirtschaftlichen und persönlichen Ziele der Vor- hungsweise der DB ML AG ein Abfindungscap enthalten. standsmitglieder werden jährlich auf Basis einer Empfeh- Danach dürfen Zahlungen an ein Vorstandsmitglied auf- lung des Personalausschusses vom Aufsichtsrat beschlos­ grund vorzeitiger Beendigung der Vorstandstätigkeit ohne ­sen und mit den Vorstandsmitgliedern schriftlich verein­­bart. wichtigen Grund i. S. d. § 626 BGB den Wert von zwei Jah- Gemeinsam mit der vom Aufsichtsrat verabschiedeten resgehältern einschließlich variabler Gehaltsbestandteile Planung bilden die persönlichen Ziele die Bemessungs- nicht überschreiten und nicht mehr als die Restlaufzeit des grundlage für die Jahrestantieme. Damit stehen zu Beginn Anstellungsvertrags vergüten. des Geschäftsjahres alle wesentlichen Parameter für die Für die Wahrnehmung von Mandaten in Kontrollgremien Gesamtvergütung fest. von Konzern- und Beteiligungsgesellschaften wird den Mit- gliedern des Vorstands keine zusätzliche Vergütung gezahlt.

108 WEITERE INFORMATIONEN — CORPORATE GOVERNANCE BERICHT

μμRuhegeldansprüche schutz. Für dienstlich veranlasste Zweitwohnungen wird

Der Aufsichtsrat der DB AG beziehungsweise der DB ML AG ein Mietzuschuss gewährt. Diese Sachbezüge unterliegen, hat für die Vorstandsmitglieder eine grundsätzliche Alters- soweit sie nicht steuerfrei gewährt werden können, als grenze von 65 Jahren festgelegt. Die Mitglieder des Vor- geldwerter Vorteil der Versteuerung durch die Vorstands- stands haben nach dem Ausscheiden aus dem Unterneh­men mitglieder. Den Vorstandsmitgliedern ist es wie allen Füh- einen Anspruch auf Ruhegeldzahlungen. Ein Vorstandsmit- rungskräften freigestellt, am Deferred-Compensation-Pro- glied hat spätestens mit Vollendung des 65. Lebensjahres gramm des Unternehmens teilzunehmen. Anspruch auf ein lebenslanges Ruhegeld, wenn das Dienst- Für die Mitglieder des Vorstands besteht im Hinblick verhältnis wegen dauernder Dienstunfähigkeit endet oder auf die mit der Geschäftstätigkeit der DB AG beziehungs- der Vertrag vor dem vereinbarten Beendigungstermin weise der DB ML AG verbundenen Risiken eine Vermögens- endet oder nicht verlängert wird, ohne dass ein wichtiger schaden-Haftpflichtversicherung (sogenannte D&O-Ver­ Grund vorliegt, oder das Vorstandsmitglied die Fortsetzung sicherung). Die Versicherung war im Geschäftsjahr 2015 als des Dienstvertrags zu gleichen oder für ihn günstigeren Gruppenversicherung mit dem gesetzlich vorgesehenen Be­­dingungen ablehnt. Selbstbehalt ausgestaltet und dient dem Schutz vor Ver­ Die betrieblichen Versorgungszusagen belaufen sich mögensschäden, die bei der Ausübung der Tätigkeit der auf einen Prozentsatz des Grundgehalts, der sich nach der Vorstände entstehen können. Der Versicherungsschutz der Dauer der Zugehörigkeit des Vorstandsmitglieds zum bestehenden D&O-Versicherung gilt für einen Zeitraum Unternehmen richtet. Die Versorgungszusagen sehen von fünf Jahren nach Beendigung der Vorstandstätigkeit lebenslange Alters- und Hinterbliebenenrenten vor. Ein weiter. Kapitalwahlrecht besteht nicht. Für vor dem 1. Januar 2009 abgeschlossene Vorstands- μμVERGÜTUNG FÜR verträge wurden ferner Rückdeckungsversicherungen für DAS GESCHÄFT­SJAHR 2015 die betriebliche Altersvorsorge abgeschlossen. μμVorstand DB AG Die Tantieme für das abgelaufene Geschäftsjahr wird mit μμVertragliche Nebenleistungen dem Ende des Monats, in dem die ordentliche Hauptver- Als vertragliche Nebenleistungen haben die Vorstandsmit- sammlung der Gesellschaft stattfindet, fällig. glieder unter anderem Anspruch auf einen Dienstwagen mit Für ihre Tätigkeit im Berichtsjahr erhalten die Mit-

Fahrer zur dienstlichen und privaten Nutzung, eine persön- glieder des Vorstands der DB AG folgende Vergütung: liche BahnCard 100 First sowie den üblichen Versicherungs-

Bezüge im Variable Vergütung Zusammenhang mit der vorzeiti- langfristig Feste gen Beendigung (Auszahlung Gesamt­bezüge des Vorstands [in T €] Vergü­tung der Tätigkeit kurzfristig 1) 2016) langfristig 2) Sonstiges 3) Insgesamt 4) AM 31.12.2015 AMTIERENDE VORSTANDS­MITGLIEDER DER DB AG Dr. Rüdiger Grube 900 – 522 – – 17 1.440 Dr. Volker Kefer 650 – 325 – 60 17 992 Berthold Huber (seit 01.08.2015) 167 – 105 – –22 12 284 Dr. Richard Lutz 650 – 361 – 83 25 1.036 Ronald Pofalla (seit 01.08.2015) 167 – 105 – 38 11 283 Ulrich Weber 715 – 334 – 15 9 1.057 IM BERICHTSJAHR AUSGESCHIEDENE VORSTANDS­MITGLIEDER DER DB AG Gerd Becht (bis 31.07.2015) 417 2.824 – – –36 18 3.260 Dr. Heike Hanagarth (bis 31.07.2015) 233 1.811 – – 125 19 2.063 Insgesamt 3.899 4.635 1.752 – 263 129 10.415

Einzelwerte sind gerundet und addieren sich deshalb gegebenenfalls nicht auf. 1) Vorbehaltlich des Aufsichtsratsbeschlusses. 2) Die langfristige variable Vergütung betrifft die Rückstellungs­zuführung/-auflösung für Long-term Incentives. 3) Geldwerte Vorteile aus Fahrvergünstigungen und aus der Benutzung von Dienstwagen sowie Zuschüsse zu Versicherungen und Mieten. 4) Summe ohne langfristige variable Vergütung.

109 DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESABSCHLUSS 2015

μμVorstand DB ML AG Für ihre Tätigkeit im Berichtsjahr erhalten die Mitglieder

Die Tantieme für das abgelaufene Geschäftsjahr wird mit des Vorstands der DB ML AG folgende Vergütung: dem Ende des Monats, in dem die ordentliche Hauptver- sammlung der Gesellschaft stattfindet, fällig.

Bezüge im Variable Vergütung Zusammenhang mit der vorzeiti- langfristig Feste gen Beendigung (Auszahlung Gesamt­bezüge des Vorstands [in T €] Vergütung der Tätigkeit kurzfristig 2) 2016) langfristig 3) Sonstiges 4) Insgesamt 5)

AM 31.12.2015 AMTIERENDE VORSTANDS­MITGLIEDER DER DB ML AG Dr. Rüdiger Grube 1) – – – – – – – Dr. Volker Kefer 1) – – – – – – – Berthold Huber 1) (seit 01.08.2015) – – – – – – – Dr. Richard Lutz 1) – – – – – – – Ronald Pofalla 1) (seit 01.08.2015) – – – – – – – Ulrich Weber 1) – – – – – – – IM BERICHTSJAHR AUSGESCHIEDENE VORSTANDS­MITGLIEDER DER DB ML AG Gerd Becht 1) (bis 31.07.2015) – – – – – – – Dr. Heike Hanagarth 1) (bis 31.07.2015) – – – – – – – Ulrich Homburg (bis 31.07.2015) 379 3.351 – – –20 27 3.756 Dr. Karl-Friedrich Rausch (bis 31.07.2015) 417 1.201 – – –22 16 1.634 Insgesamt 796 4.552 – – –42 42 5.390

Einzelwerte sind gerundet und addieren sich deshalb gegebenenfalls nicht auf.

1) Die Herren Dr. Grube, Becht, Huber, Dr. Kefer, Dr. Lutz, Pofalla und Weber sowie Frau Dr. Hanagarth erhielten keine gesonderten Bezüge für ihre Tätigkeit bei der DB ML AG. 2) Vorbehaltlich des Aufsichtsratsbeschlusses. 3) Die langfristige variable Vergütung betrifft die Rückstellungszuführung/-auflösung für Long-term Incentives. 4) Geldwerte Vorteile aus Fahrvergünstigungen und aus der Benutzung von Dienstwagen sowie Zuschüsse zu Versicherungen und Mieten. 5) Summe ohne langfristige variable Vergütung.

Kein Mitglied des Vorstands der DB AG oder der DB ML AG VORSTAND DB ML AG hat im Berichtsjahr Leistungen oder entsprechende Zusagen Im Berichtsjahr wurde den Pensionsrückstellungen ein von einem Dritten im Hinblick auf seine Tätigkeit als Vor- Betrag in Höhe von 653 T € zugeführt. standsmitglied erhalten. Zuführung zu den Pensionsrückstellungen (Dienstzeitaufwand) [in T €] 2015

μμVersorgungsansprüche des Vorstands AM 31.12.2015 AMTIERENDE VORSTANDSMITGLIEDER DER DB ML AG für das Geschäftsjahr 2015 Dr. Rüdiger Grube 1) – Dr. Volker Kefer 1) – VORSTAND DB AG Berthold Huber 1) (seit 01.08.2015) – Im Berichtsjahr wurde den Pensionsrückstellungen ein Dr. Richard Lutz 1) – Betrag in Höhe von 4.028 T € zugeführt. Ronald Pofalla 1) (seit 01.08.2015) – Ulrich Weber 1) – IM BERICHTSJAHR AUSGESCHIEDENE Zuführung zu den Pensionsrückstellungen (Dienstzeitaufwand) [in T €] 2015 VORSTANDS­MITGLIEDER DER DB ML AG AM 31.12.2015 AMTIERENDE VORSTANDSMITGLIEDER DER DB AG Gerd Becht 1) (bis 31.07.2015; seit 01.08.2015 Ruhegeld) – Dr. Rüdiger Grube 997 Dr. Heike Hanagarth 1) (bis 31.07.2015) – Dr. Volker Kefer 505 Ulrich Homburg (bis 31.07.2015) 253 Berthold Huber (seit 01.08.2015) 124 Dr. Karl-Friedrich Rausch (bis 31.07.2015) 400 Dr. Richard Lutz 244 Insgesamt 653 Ronald Pofalla (seit 01.08.2015) 314 Einzelwerte sind gerundet und addieren sich deshalb gegebenenfalls nicht auf. Ulrich Weber 889 1) Die Herren Dr. Grube, Becht, Huber, Dr. Kefer, Dr. Lutz, Pofalla und Weber IM BERICHTSJAHR AUSGESCHIEDENE sowie Frau Dr. Hanagarth erhielten keine gesonderten Pensionszusagen für VORSTANDS­MITGLIEDER DER DB AG ihre Tätigkeit bei der DB ML AG. Gerd Becht (bis 31.07.2015; seit 01.08.2015 Ruhegeld) 740 Dr. Heike Hanagarth (bis 31.07.2015) 215 Die Pensionsrückstellungen für ehemalige Vorstandsmit- Insgesamt 4.028 glieder sind als Gesamtsumme im Konzern-Anhang ausge- Einzelwerte sind gerundet und addieren sich deshalb gegebenenfalls nicht auf. wiesen.

110 WEITERE INFORMATIONEN — CORPORATE GOVERNANCE BERICHT

μμVERGÜTUNG DES AUFSICHTSRATS Die Zahlung der Vergütung erfolgt nach Ablauf der Haupt- FÜR DAS GESCHÄFTSJAHR 2015 versammlung, die über die Entlastung der Aufsichtsratsmit-

μμAufsichtsrat DB AG glieder für das vorangegangene Geschäftsjahr beschließt.

Die Vergütung des Aufsichtsrats der DB AG wurde zuletzt Die Vergütung einschließlich der persönlichen Bahn- durch Hauptversammlungsbeschluss vom 21. September Card 100 First und der fünf Freifahrtscheine ist von den

2010 geregelt. Die Mitglieder des Aufsichtsrats der DB AG Aufsichtsratsmitgliedern eigenständig zu versteuern. erhalten neben der Erstattung ihrer baren Auslagen und Die Mitglieder des Aufsichtsrats halten derzeit weder der jeweils auf die Vergütung und Auslagen anfallenden Aktien der Gesellschaft noch Optionsrechte, die zum Er­­werb Umsatzsteuer jeweils eine feste jährliche Vergütung von von Aktien der Gesellschaft berechtigen. 20.000 € sowie eine erfolgsorientierte jährliche Vergütung. Nach Beschlussfassung der Hauptversammlung am Die erfolgsabhängige Vergütung bemisst sich nach dem 13. April 2016 über die Entlastung des Aufsichtsrats erhalten

Verhältnis des im Konzern-Abschluss ausgewiesenen ope- die Mitglieder des Aufsichtsrats der DB AG für ihre Tätigkeit rativen Ergebnisses (EBIT) des Geschäftsjahres im Ver- im Berichtsjahr folgende Vergütung: gleich zum vorangegangenen Geschäftsjahr sowie dem Erreichen bestimmter operativer Leistungskennziffern. Die Jahresvergütung 2015 erfolgsabhängige Vergütung ist auf maximal 13.000 € feste variable Sit- Neben- begrenzt. Der Aufsichtsratsvorsitzende erhält das Dop- Gesamt­bezüge Ver- Ver- zungs- leis- Ins- des Aufsichtsrats [in T €] gütung gütung geld tungen gesamt pelte, sein Stellvertreter das Eineinhalbfache der Vergü- AM 31.12.2015 AMTIERENDE tung. Diese Vergütung erhöht sich außerdem für jede Mit- AUFSICHTSRATSMITGLIEDER DER DB AG Prof. Dr. Dr. Utz-Hellmuth gliedschaft in einem Aufsichtsratsausschuss um ein Viertel. Felcht 70,0 – 3,3 – 73,3 Für den Vorsitz im Präsidialausschuss und im Prüfungs- und Alexander Kirchner 40,0 – 3,3 6,9 50,1 Compliance-Ausschuss erhöht sich die Vergütung um das Jürgen Beuttler 20,0 – 1,8 – 21,8 Einfache, für den Vorsitz im Personalausschuss um die Dr. Michael Frenzel 16,7 – 1,8 1,0 19,4 Dr.-Ing. Dr. E. h. Jürgen Hälfte der Vergütung. Die Mitgliedschaften und der Vorsitz Großmann 20,0 – 1,3 6,9 28,1 in dem nach § 27 Abs. 3 MitbestG zu bildenden Ausschuss Dr. Ingrid Hengster 16,7 – 1,8 – 18,4 bleiben unberücksichtigt. Jörg Hensel 25,0 – 2,8 1,0 28,8 Klaus-Dieter Hommel 20,0 – 1,3 6,9 28,1 Darüber hinaus erhalten die Mitglieder des Aufsichts- Steffen Kampeter 1) 10,0 – 1,0 – 11,0 rats der DB AG für jede Sitzung des Aufsichtsrats und seiner Prof. Dr. Susanne Knorre 16,7 – 1,8 – 18,4 Ausschüsse, an der sie teilnehmen, ein Sitzungsgeld von Ludwig Koller 20,0 – 1,5 6,9 28,4 250 €. Die Aufsichtsratsmitglieder haben zudem die Wahl Dr. Jürgen Krumnow 40,0 – 2,5 1,0 43,5 zwischen einer persönlichen BahnCard 100 First oder fünf Kirsten Lühmann 20,0 – 1,5 1,0 22,5 Heike Moll 16,7 – 1,8 6,9 25,3 Freifahrtscheinen. Fred Nowka 20,0 – 1,8 6,9 28,6 Für die Mitglieder des Aufsichtsrats besteht im Hinblick Michael Odenwald 35,0 – 3,3 1,0 39,3 auf die mit der Geschäfts­tätigkeit der DB AG verbundenen Mario Reiß 20,0 – 1,5 6,9 28,4 Risiken eine Vermö­gensschaden-Haftpflichtversicherung Regina Rusch-Ziemba 25,0 – 2,3 6,9 34,1 Jens Schwarz 30,0 – 3,0 1,0 34,0 (sogenannte D&O-Versicherung). Die Versicherung ist als Brigitte Zypries 2) ––––– Gruppenversicherung ohne Selbstbehalt ausgestaltet und IM BERICHTSJAHR AUSGESCHIEDENE dient dem Schutz vor Ver­mögensschäden, die bei der Aus- AUFSICHTSRATSMITGLIEDER DER DB AG Christoph Dänzer-Vanotti 5,0 – 0,3 6,9 12,1 übung der Tätigkeit der Aufsichtsräte entstehen können. Prof. Dr. Knut Löschke 5,0 – 0,3 6,9 12,1 Ferner besteht für die Aufsichtsrats­­mitglieder eine Grup- Vitus Miller 5,0 – 0,3 6,9 12,1 penunfallversicherung. Die Prämie für die genannten Ver- Dr. Thomas Steffen 5,0 – 0,5 – 5,5 sicherungen entrichtet die jeweilige Gesellschaft. Dr.-Ing. E.h. Dipl.-Ing. Heinrich Weiss 5,0 – 0,3 6,9 12,1 Die Aufsichtsratsmitglieder, die dem Aufsichtsrat nur Summe 506,8 – 41,1 88,8 635,5 während eines Teils des jeweiligen Geschäftsjahres an­­ Aufsichtsratsver­gütung für weitere Mandate in gehören, erhalten für jeden angefangenen Monat ihrer Mit- DB-Tochtergesellschaften 107,6 gliedschaft ein Zwölftel der Vergütung. Entsprechen­­des Insgesamt 743,3 gilt für die Erhöhung der Vergütung für den Aufsichts­ Einzelwerte sind gerundet und addieren sich deshalb gegebenenfalls nicht auf. ratsvorsitzenden und seinen Stellvertreter sowie für die 1) Herr Kampeter hat vom März 2015 bis zum 4. Juli 2015 auf die ihm für die Tätigkeit als Aufsichtsratsmitglied zustehende Vergütung verzichtet. Erhöhung der Vergütung für Mitgliedschaft und Vorsitz in 2) Frau PSts Zypries hat auf die ihr für die Tätigkeit als Aufsichtsratsmitglied einem Aufsichtsratsausschuss. zustehende Vergütung verzichtet.

111 DEUTSCHE BAHN AG — LAGEBERICHT UND JAHRESABSCHLUSS 2015

Pensionsverpflichtungen für Mitglieder des Aufsichtsrats Die Zahlung der Vergütung erfolgt nach Ablauf der Haupt- der DB AG bestehen nicht. versammlung, die über die Entlastung der Aufsichtsratsmit-

Die Mitglieder des Aufsichtsrats der DB AG haben im glieder für das vorangegangene Geschäftsjahr beschließt. Berichtsjahr keine Vergütungen für persönlich erbrachte Die Vergütung ist von den Aufsichtsratsmitgliedern Leistungen erhalten. eigenständig zu versteuern. Die Mitglieder des Aufsichtsrats halten derzeit weder

μμAufsichtsrat DB ML AG Aktien der Gesellschaft noch Optionsrechte, die zum

Die Vergütung des Aufsichtsrats der DB ML AG ist in § 15 Erwerb von Aktien der Gesellschaft berechtigen. der Satzung der DB ML AG festgelegt und wurde zuletzt Nach Beschlussfassung der Hauptversammlung am durch den Hauptversammlungsbeschluss vom 21. Sep- 13. April 2016 über die Entlastung des Aufsichtsrats erhalten tember 2010 geregelt. Die Mitglieder des Aufsichtsrats die Mitglieder des Aufsichtsrats der DB ML AG für ihre Tätig- erhalten neben der Erstattung ihrer baren Auslagen und keit im Berichtsjahr folgende Vergütung: der jeweils auf die Vergütung und Auslagen anfallenden Umsatzsteuer jeweils eine feste jährliche Vergütung von Jahresvergütung 2015

5.000 €. Der Aufsichtsratsvorsitzende erhält das Doppelte, feste variable Sit- Neben- sein Stellvertreter das Ein­einhalbfache der Vergütung. Gesamt­bezüge Ver- Ver- zungs- leis- Ins- des Aufsichtsrats [in T €] gütung gütung geld tungen gesamt Diese Vergütung erhöht sich außerdem für jede Mitglied- AM 31.12.2015 AMTIERENDE schaft in einem Aufsichtsratsausschuss um ein Viertel und AUFSICHTSRATSMITGLIEDER DER DB ML AG Prof. Dr. Dr. für jeden Vorsitz in einem Aufsichtsratsausschuss um die Utz-Hellmuth Felcht 15,0 – 3,3 – 18,3 Hälfte der Vergütung, wobei­­ die Mitgliedschaften und der Alexander Kirchner 9,6 – 3,3 – 12,8 Vorsitz in dem nach § 27 Abs. 3 MitbestG zu bildenden Sabine Gröben 5,0 – 1,5 – 6,5 Ausschuss unberücksichtigt bleiben. Dr. Ingrid Hengster 4,2 – 1,8 – 5,9 Klaus-Dieter Hommel 6,3 – 2,3 – 8,5 Darüber hinaus erhalten die Mitglieder des Aufsichts- Steffen Kampeter 1) 2,5 – 1,0 – 3,5 rats der DB ML AG für jede Sitzung des Aufsichtsrats und Margarita Kiefer 6,3 – 2,5 – 8,8 seiner Ausschüsse, an der sie teilnehmen, ein Sitzungsgeld Jürgen Knörzer 4,2 – 1,8 – 5,9 von 250 €. Dr. Jürgen Krumnow 7,5 – 2,5 – 10,0 Michael Odenwald 8,8 – 3,3 – 12,0 Für die Mitglieder des Aufsichtsrats besteht im Hinblick Gerhard Schlauer 5,2 – 2,5 – 7,7 auf die mit der Geschäfts­tätigkeit der DB ML AG verbun- Brigitte Zypries 2) –––– – denen Risiken eine D&O-Ver­sicherung. Die Versicherung ist IM BERICHTSJAHR AUSGESCHIEDENE AUFSICHTSRATSMITGLIEDER DER DB ML AG als Gruppenversicherung ohne Selbstbehalt ausgestaltet Wolfgang Erler 1,6 – 0,5 – 2,1 und dient dem Schutz vor Vermögensschäden, die bei der Heike Moll 1,3 – 0,3 – 1,5 Ausübung der Tätigkeit der Aufsichtsräte entstehen kön­ Dr. Thomas Steffen 1,3 – 0,5 – 1,8 nen. Ferner besteht für die Aufsichtsratsmitglieder beider Dr.-Ing. E. h. Dipl.-Ing. Heinrich Weiss 1,3 – 0,3 – 1,5 Gesellschaften eine Gruppenunfallversicherung. Die Prämie Wolfgang Zell 2,5 – 0,8 – 3,3 für die genannten Versicherungen entrichtet die jeweilige Summe 82,6 – 28,2 – 110,1 Gesellschaft. Aufsichtsrats­ver­gütung für weitere Mandate in Die Aufsichtsratsmitglieder, die dem Aufsichtsrat nur DB-Tochtergesellschaften 12,3 während eines Teils des jeweiligen Geschäftsjahres ange- Insgesamt 122,3 hören, erhalten für jeden angefangenen Monat ihrer Mit- Einzelwerte sind gerundet und addieren sich deshalb gegebenenfalls nicht auf. gliedschaft ein Zwölftel der Vergütung. Entsprechendes 1) Herr Kampeter hat vom März 2015 bis zum 4. Juli 2015 auf die ihm für die Tätigkeit als Aufsichtsratsmitglied zustehende Vergütung verzichtet. gilt für die Erhöhung der Vergütung für den Aufsichtsrats- 2) Frau PSts Zypries hat auf die ihr für die Tätigkeit als Aufsichtsratsmitglied vorsitzenden und seinen Stellvertreter sowie für die Er­­ zustehende Vergütung verzichtet. höhung der Vergütung für Mitgliedschaft und Vorsitz in einem Aufsichtsratsausschuss. Pensionsverpflichtungen für Mitglieder des Aufsichtsrats

der DB ML AG bestehen nicht.

Die Mitglieder des Aufsichtsrats der DB ML AG haben im Berichtsjahr keine Vergütungen für persönlich erbrachte Leistungen erhalten.

112 BEITRAG ZUR RESSOURCENSCHONUNG Dieser Bericht wurde auf dem Recycling- Papier EnviroTop gedruckt, das mit dem Um­­ weltzeichen Blauer Engel ausgezeichnet ist. Das für EnviroTop eingesetzte Altpapier wird nach mo­dernsten De-Inking-Verfahren auf- bereitet. EnviroTop wird ohne zusätzliche Bleiche, ohne optische Aufheller und ohne Strichauftrag produziert.

IMPRESSUM μμRedaktion: Deutsche Bahn AG, Investor Re­­la­tions μμGestaltung und DTP: Studio Delhi, Wiesbaden μμLektorat: AdverTEXT, Düsseldorf μμLithografie: Koch. Prepress Print Media GmbH, Wies­ba­den μμDruck: Kunst- und Werbedruck, Bad Oeynhausen μμBildnachweis: Umschlag: Max Lautenschläger µ Seite 5: Max Lautenschläger µ Seite 71: Max Lautenschläger µ Seite 97: Max Lautenschläger µ Hintergrund Grafiken: Max Lautenschläger Deutsche Bahn AG Potsdamer Platz 2 10785 Berlin www.deutschebahn.com Lagebericht und Jahresabschluss 2015 Lagebericht und Jahresabschluss Deutsche Bahn AG Deutsche Bahn