MERCADEO DE LOS EQUIPOS DE FÚTBOL COLOMBIANOS

ANDREA GARCÍA PRADILLA

Proyecto de grado

Asesor José Miguel Ospina Profesor

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN BOGOT Á 2004

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CONTENIDO

INTRODUCCIÓN...... 5 1. MERCADEO DEPORTIVO ...... 8 1.1 ESTRUCTURA DEL MERCADEO DEPORTIVO ESTRATÉGICO...... 11 1.1.1 Factores externos...... 12 1.1.2 Factores internos...... 14 1.1.3 P roceso estratégico de mercadeo deportivo:...... 16 1.2 EL CONSUMIDOR DEL DEPORTE...... 21 1.3 MEZCLA DE MERCADEO DEP ORTIVO...... 24 2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE LOS EQUIPOS DE FÚTBOL COLOMBIANOS CON RESPECTO AL MERCADEO DEP ORTIVO...... 32 2.1 HISTORIA Y PROFESIONALIZACIÓN DEL MERCADEO EN LOS EQUIPOS DE FÚTBOL COLOMBIANOS: UNA BREVE HISTORIA DEL MARKETING DEPORTIVO EN COLOMBIA. LO QUE SE HA HECHO EN FÚTBOL...... 32 2.2 SITUACIÓN ACTUAL DE LOS EQUIPOS DE FÚTBOL COLOMBIANOS CON RESPECTO AL MERCADEO...... 36 2.3 ANÁLISIS DEL CONSUMIDOR...... 45 2.3.1 Resultados de las sesiones de grupo:...... 46 3 CHICÓ F.C ...... 52 3.1 FACTORES INTERNOS...... 52 3.1.1 Objetivos y estrategias organizacionales y metas de mercadeo:...... 54 3.1.1.1 P rocesos internos del Club. Aprendizaje y crecimiento...... 55 3.1.1.2 Consumidor...... 60 3.1.1.3 Finanzas...... 65 3.2 FACTORES EXTERNOS...... 66 3.3 P ROCESO ESTRATÉGICO DE MERCADEO DEPORTIVO...... 73 4 CONCLUSIONES...... 83 RECOMENDACIONES ...... 85 BIBLIOGRAFÍA...... 87 ANEXOS...... 90

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LISTA DE TABLAS

Tabla 1.2.1 Ocho dimensiones del valor que aporta el deporte a la comunidad...... 23

Tabla 2.1.1 Los ingresos del Fútbol...... 36

Tabla 2.1.2 Las mejores ideas de productos, de los equipos de fútbol colombianos...... 40

Tabla C.1 Resumen de las herramientas financieras seleccionadas ...... 94

Tabla E.1 Factores críticos para el éxito de nuevos productos...... 99

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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1.1 Modelo simplificado de la relación consumidor- proveedores en la industria deportiva

...... 10

Gráfico 1.1.1 Estructura del mercadeo deportivo estratégico...... 12

Gráfico 1.2.1 Los nueve públicos que afectan a la organización deportiva...... 21

Gráfico A.1 Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter...... 90

Gráfico B.1 Balanced Scorecard...... 92

Gráfico D.1 Modelo del comport amient o de consumo de los part icipant es...... 95

Gráfico E.2 Ciclo de vida del product o...... 101

Gráfico E.3 Algunos patrones del ciclo de vida del producto...... 101

Gráfico F.1 Diseño de una campaña de publicidad ...... 103

Gráfico G.1 Proceso de comunicación...... 104

Gráfico J.1 Proceso de evaluación del precio por parte de los consumidores...... 109

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LISTA DE ANEXOS

ANEXO A. Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter...... 90

ANEXO B. Balanced Scorecard ...... 92

ANEXO C. Resumen de herramientas financieras seleccionadas...... 94

ANEXO D. Modelo de comport amient o de consumo de los part icipant es...... 95

ANEXO E. El producto...... 96

ANEXO F. El diseño de una campaña de publicidad...... 103

ANEXO G. Proceso de comunicación...... 104

ANEXO H. “Menú de alternativas potenciales de patrocinio para las empresas”...... 105

ANEXO I. Canales de dist ribución ...... 107

ANEXO J. Factores que se deben tener en cuenta para determinar el precio...... 108

ANEXO K. Organigrama...... 110

ANEXO L. Guía para las sesiones de grupo...... 111

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INTRODUCCIÓN

“El deporte representa el esfuerzo del ser humano por alcanzar siempre los mejores resultados”1

Empiezo este escrito con la anterior frase ya que en ella, para mí, se encuentra el secreto del éxito para cualquier ent idad deport iva.

Pareciera que las organizaciones deportivas se han enfocado principalmente en el tema de los resultados “deportivos” pero han olvidado que también es necesario hacer esfuerzos en otros campos y otros resultados; un claro ejemplo es el mercadeo deportivo, que para este proyecto de grado se convierte en su razón principal.

Ya son varios años los que llevamos hablando sobre “La globalización”, y es justamente ésta la que ha facilitado la estandarización de productos y servicios, poniendo, estándares mínimos y ejemplos a seguir en términos de calidad, tecnología, complejidad, etc., que deben ser tenidos en cuenta si se quiere hacer parte y competir en el mercado mundial.

El fútbol es un claro ejemplo de lo que la “globalización” puede hacer de un producto y/ o servicio; hoy en día nos estamos preguntando, como lo mencionan Molina y Aguiar2, si los equipos representan una ciudad, una provincia, un país o un continente. Los equipos ahora son “del mundo” sin olvidar el carácter regional; ahora es mucho más fácil ser hincha de cualquier equipo ya que la tecnología lo permite.

El carácter “global” se convierte en un potencial generador de hinchas, clientes e ingresos entre otros, que sumado al potencial que ya tiene por si solo el deporte y en especial el fútbol, han hecho que las organizaciones deportivas y no deportivas se preocupen por entender y aprovechar los nuevos mercados (que la globalización ha creado, o mejor, ha puesto sobre la mesa), y por estar al nivel de los mejores clubes, deportistas y equipos del mundo, y sus patrocinadores.

1 Gerardo Molina y Francisco Aguiar, Marketing Deportivo El Negocio del deporte y sus claves, 2ª. Ed. (Colombia: NORMA, 2004), p. 17. 2 Ibíd, pp. 22-23.

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El mercadeo deportivo entra así en el terreno de juego a ser una de las principales herramientas para entender ese mercado complejo y diverso.

Colombia ha experimentado 5 años en los que los ingresos han aumentado, llegando a su mejor momento en el año 2001; sin embargo, no es suficiente para enfrentar la crisis que atraviesan los equipos de fútbol “déficit acumulado que supera los $15.000 millones de pesos”3. Por consiguiente, el tema del mercadeo se vuelve aun más importante ya que de el pueden depender en gran medida que los ingresos aumenten por concepto de taquillas, patrocinio, derechos deportivos, mercancía, etc.

El objetivo central de este proyecto es identificar elementos claves para definir como se debe mercadear un equipo de fútbol colombiano. Como objetivos secundarios se tienen los siguientes:

– Escribir una breve historia sobre el mercadeo de los equipos de fútbol colombianos – Ident ificar que es lo que se mercadea de un equipo de fút bol – Establecer los puntos claves a ser tenidos en cuenta a la hora de diseñar estrategias de mercadeo para los equipos de fútbol colombianos – Hacer un “diagnostico” de la situación actual, en cuanto a mercadeo, de los equipos de fút bol colombianos – Listar ideas de “negocios” para los equipos de fútbol colombianos, en el marco del mercadeo deportivo – Proponer indicadores que sirvan para medir el retorno sobre la inversión en mercadeo deportivo

Este proyecto se compone de tres partes fundamentales repartidas en cuatro capítulos. La primera parte es un acercamiento teórico al tema del mercadeo deportivo, el cual pretende aterrizar el proyecto de grado a un nivel académico. Esta part e se realizó después de hacer la búsqueda, selección, lectura y análisis de la literatura especializada en el tema.

La segunda part e describe la sit uación de los equipos de fút bol colombianos con respecto al mercadeo deportivo: historia y situación actual. Para esta parte se utilizó información escrita sobre

3 Estrategia de ataque. Consultado en Marzo de 2004, en http://www.dinero.com:8080/larevista/170/NEGOCIOS_01.asp

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el tema, entrevistas a profundidad con los presidentes y encargados del mercadeo en diferentes equipos; y un análisis del consumidor basado en la realización de diferentes grupos focales (sesiones de grupo).

La tercera parte consiste en la utilización de la teoría expuesta en la primera parte y la información recaudada en la segunda parte, en el caso del Chicó F.C, el cual se realizó en conjunto con los directivos del Club. Posteriormente se presentan las recomendaciones y conclusiones.

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1. MERCADEO DEPORTIVO

Son muchas las ideas erróneas que se tienen acerca del Mercadeo Deportivo. La mayoría de las personas no especializadas en el tema creen que éste se refiere a la publicidad, patrocinio de jugadores, promociones y agentes deportivos diciendo “show me the money” (muéstrame el dinero), como lo menciona Shank en su libro Sports Marketing, A Strategic Perspective. Sin embargo, el “Mercadeo (marketing) deportivo es más complejo y dinámico. Es la aplicación de los principios y procesos del mercadeo a los productos deportivos, y al mercadeo de productos no deportivos a través de la asociación con el deporte”.4

Para Molina y Aguiar, “la esencia del mercadeo deportivo es la capacidad de interpretar la evolución permanente del deporte para crear “valor”, “entusiasmar” y “provocar deseos” que pueden ser cumplimentados5 por los consumidores en el marco de su nueva ubicación social. En segunda instancia, supone el logro de un nivel de desempeño económico y financiero superior diferenciando las marcas de las de los consumidores.”6

Estos dos autores (pp. 28-32) identifican en la práctica cinco categorías esenciales que contribuyen a alcanzar una definición del concepto de mercadeo deportivo:

1. El mercadeo deportivo como medio para establecer el propósito de las instituciones en términos de sus objetivos y planificaciones a largo plazo, sus planes de marca y sus prioridades en materia de asignación estratégica de recursos. 2. El mercadeo deportivo como una definición del campo competitivo de las instituciones deportivas. 3. El mercadeo deport ivo como medio para hallar una vent aja diferenciadora y sostenible.

4 Matthew D. Shank, Sports Marketing, A strategic perspective (Estados Unidos: Prentice Hall, 2002), p.2. 5 Cumplimentar: Cumplir órdenes recibidas. Diccionario Enciclopédico (Colombia: Norma, 1993) p. 426 6Gerardo Molina y Francisco Aguiar, Marketing deportivo, el negocio del deporte y sus claves, 2ª. ed. (Colombia: NORMA), p. 25.

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4. El mercadeo deport ivo como un modo de definición de las t areas de gest ión con perspectiva de negocios y con perspectiva funcional. 5. El mercadeo deportivo como una expresión del propósito estratégico: la conformación estratégica de la institución.

Para llegar al mercadeo deportivo como tal, solo se deben hacer algunas variaciones al mercadeo en general, que se basan en la part icularidad y unicidad del product o “deport e”, y por consiguientes en sus consumidores.

El deporte a diferencia de otras formas de entretenimiento es espontáneo, se produce y genera simultáneamente. Se crea bajo unos parámetros sin saber cual va a ser el producto final (resultados, emociones, sentimientos, etc.), por lo tanto tiene que ser tratado de manera particular y diferente a las demás formas de entretenimiento (cine, teatro, concierto, juegos, casino, etc.) y así aprovechar su potencial, unicidad, y singularidad.

Algunos de los aspect os únicos de los productos deport ivos son7:

1. “El producto deportivo es impredecible e inconsecuente (dos competencias atléticas no son idénticas, además la experiencia de presenciar cada evento es diferente). 2. El producto deportivo evoca de los consumidores del deporte una fuerte carga emocional (no hay otra industria con tal identificación personal por parte de los consumidores del producto). 3. El producto deportivo es simultáneamente producido y consumido (esto en términos del evento). 4. Es un producto perecedero que debe ser pre-vendido. No hay inventarios para un evento deportivo. Nadie va a comprar un tiquete para el partido de fútbol de ayer. 5. Los equipos compiten y cooperan a la vez 6. Disfrutar el producto deportivo depende de la facilitación social (se estima que menos del 2% de las personas que atienden a eventos deportivos lo hacen por sí mismos); la decisión de compra o consumo, es influenciada por más de una persona”.

7 Mark A. Mc Donald y George R.Milne, Cases in Sport Marketing, 1ª. ed. (Estados Unidos: Jones and Bartlett Publishers), 1999), pp 343-344.

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Teniendo presentes las características del producto “deporte” es importante identificar algunos puntos claves de la indust ria del deport e en general, la cual experiment ado un crecimient o muy importante gracias a la “globalización” y todo lo que ella ha facilitado. “El deporte se ha convertido en una de las más importantes y universales instituciones en nuestra sociedad. Se ha estimado que la industria del deporte genera ingresos anuales entre $213 y $350 billones de dólares”8. La tecnología ha hecho posible que se aumente la audiencia haciendo una mayor cobertura de los eventos deportivos. No solo se ha aumentado la audiencia vía medios (televisión, radio, Internet, etc.), si no también en los lugares del evento. Cada día se llenan más estadios y hay más hinchas, aficionados y simpatizantes: “Basta con observar los llenos completos de los estadios en Europa y en América del Sur, y el alto poder presencial de los mismos. Son nuevos tiempos, los de la convivencia de ambos espacios”9.

Para Shank (2002) la indust ria del deport e est á conformada por tres grandes elementos, como se puede ver en el gráfico 1.1:

• Los consumidores de deport e • Los productos deport ivos que ellos consumen • Los proveedores de los product os deport ivos

Gráfico 1.1 Modelo simplificado de la relación consumidor- proveedores en la indust ria deport iva

Consumidores Productos Productores e intermediarios Espectadores Eventos Dueños Participantes Bienes deportivos Ent idades reguladoras Corporaciones o Entrenadores personales Pat rocinadores negocios Información deport iva Media Agentes Productores de accesorios

Fuente: Shank (2002), p. 12

8 Shank, 2002, p.6 9 Molina y Aguiar, p. 23.

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Por su lado, para Brooks10 la estructura básica de la industria deportiva tiene cinco componentes: dos relacionados con la gerencia (l as uni da des de po rt i vas in de pen dien tes 11y l os clú ste res de coalición12), y tres con la labor (uniones de atletas, atletas indi vi duales y agencias deportivas). Estas se complementan con la infraestructura secundaria que incluye el componente de dist ribución y servicio y todas aquellas act ividades de negocios asociadas a estos.

Analizando estas dos aproximaciones sobre la estructura de la industria deportiva se identifican los puntos claves para trabajar y profundizar en el tema del mercadeo deportivo: el mercado, el consumidor y/ o el público, el producto (mezcla de mercadeo deportivo), y el patrocinio.

1.1 ESTRUCTURA DEL MERCADEO DEPORTIVO ESTRATÉGICO

La literatura sobre mercadeo plantea los pasos a seguir cuando se quiere llevar a cabo un proceso de mercadeo, bajo una perspectiva estratégica. Cada organización debe diseñar las fases de planeación, implementación y control según sus necesidades y facilidades, teniendo en cuenta que “todos los pasos en el proceso estratégico de mercadeo deportivo, siguen un orden secuencial y están sistemáticamente organizados”13

En el grafico 1.1.1 se presenta la estructura del mercadeo deportivo estratégico

10 Christine M. Brooks, Sports Marketing, Competitive Business Strategies for Sports (Estados Unidos: Prentice Hall, 1994). 11 Unidades deportivas independientes son las que producen el producto deportivo primario, Estas vienen en clubes recreacionales, amateur o profesionales, o en la forma más simple con atletas individuales como tenistas o golfistas profesionales. (Brooks. p. 33) 12 Clústeres de coalición son un grupo formal de Unidades deportivas independientes. Ej. Clubes en una liga, torneos en un tour, organizaciones dentro del comité olímpico respectivo, etc. (Ibíd. p. 39) 13 Shank, p. 48.

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Gráfico 1.1.1 Estructura del mercadeo deportivo estratégico

PROCESO ESTRATÉGICO DE MERCADEO DEPORTIVO

PLANEACIÓN

1. Entender las necesidades del consumidor Factores a. Investigación de mercados. Internos Factores Ex t e rn os b. Participantes como consumidores. c. Espectadores como Visión de la Competencia. consumidores. organización Ambiente político, 2. Decisiones de selección del mercado Misión de la a. Segmentación del mercado. legal y regulatorio. b. Mercado objetivo (Target organización. Demografía. mark et s ). Objetivos y metas Tecnología. c. Posicionamiento. de mercad eo de la Cultura. 3. Decisiones de la mezcla de mercadeo organización. Ambiente físico. (marketing mix) Estrategia de la Economía a. Productos deportivos. organización. b. Precio Cultura de la c. Promoción. Patrocinio organización. d. Plaza

IMP LEMENTACIÓN CONTROL

Fuente: Shank (2002), p. 46

1.1.1 Factores externos

Los factores externos son todos aquellos que están por fuera del control de la organización, pero que son esenciales a la hora de diseñar estrategias ya que del conocimiento de ellos depende en gran parte el éxito o fracaso de éstas.

Competencia. El estudio de la competencia se puede apoyar entre otros en el Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter, el cual contempla la industria, y por consiguiente la competencia. (Ver anexo A).

Ambiente políti co, le gal y regul atorio. Busca analizar la situación actual, tanto regional como nacional y global en el tema político (políticas del gobierno con respecto al fútbol y lo que a este concierne), leyes, normas, y todo el marco regulatorio del deporte, principalmente del fútbol. En este punto es de gran importancia conocer los entes reguladores del deporte (Ej. Dimayor,

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Coldeportes, Federación Colombiana de Fútbol, etc.), sus funciones y cómo estas pueden afectar a cada uno de los equipos de fútbol y su ejercicio.

Aspecto demográfico. Al conocer aspectos de la población como número total de consumidores, la composición de estos en términos de edad, género, raza, estrato social, nivel adquisit ivo, et c.; y también el tema del crecimiento de la población, composición generacional, y tendencias migratorias entre otros, es más fácil identificar segmentos potenciales, y por lo tanto diseñar y ejecutar estrategias de mercadeo.

Te c n olo gía . “ La tecnología representa la influencia del entorno con más rápido cambio. Nuevas tecnologías afectan diariamente el campo del mercadeo deportivo. Los avances en la tecnología tienen un impacto directo sobre como los encargados del mercadeo deportivo ejecutan sus funciones básicas de mercadeo, mientras los otros trabajan en el desarrollo de nuevos productos deport ivos”14. La tecnología en el tema deportivo cada día establece pautas mundiales que deben seguirse si se quiere entrar a competir en el mercado (Ej. marcadores en vivo por Internet, venta de boletería por Internet, facilidades tecnológicas en los estadios, vallas publicitarias modernas, mensajes a los celulares cada vez que los equipos marcan gol, etc.); por lo tanto, es indispensable que las organizaciones conozcan y sepan sobre el tema, y como se maneja local y mundialmente, para así estar al tanto e identificar hasta donde puede llegar la empresa utilizando la tecnología a su favor.

Valores culturales y s ociales . Al analizar los valores sociales y culturales, la organización debe tratar de entender y conocer al máximo, a quiénes se va a dirigir, cuáles son sus prioridades en la vida, qué cosas y comportamientos son para ellos “buenos” y “malos”, cuáles son las normas culturales de los compradores, que percepciones pueden tener estos individuos de la organización y sus productos y servicios, que valores son más importantes, etc.

Entender y conocer los valores culturales y sociales, ayuda a la organización a encontrar la forma correcta de llegar a las personas que se quiere, y también a quienes puede abordar con los productos actuales de la empresa.

14 Shank, p. 73

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Am bien te físi co. Entender las características de lugar (clima, geografía, etc) es esencial a la hora de tomar desiciones estratégicas para el equipo. Ya que éstas pueden afectar, la organización y sus actividades. Economía. Entender cómo esta funcionando la economía del país, región, ciudad, barrio, etc., es fundamental a la hora de diseñar estrategias de mercadeo, ya que del comportamiento de esta depende en gran medida el comportamiento del consumo. Al analizar la economía se pueden identificar patrones de consumo como prioridades a la hora de comprar, frecuencia y monto dest inado a la compra de bienes y servicios deport ivos ofrecidos por los equipos de fútbol.

1.1.2 Factores internos

Al contrario de los factores externos, los factores internos son todos aquellos sobre los cuales la organización tiene poder y control. Como se mostró en el gráfico 1.1.1, los factores internos son: visión, misión, objetivos y metas de mercadeo de la organización, estrategia y cultura.

De los factores internos depende que las estrategias que se diseñen sean consecuentes y se puedan llevar a cabo en equipo.

Los factores internos son la personalidad del equipo, su esencia y lo que en realidad lo puede diferenciar y hacer único. Difundirlos y arraigarlos por toda la organización, es un reto que los direct ivos de cada uno de los equipos deben asumir.

Visión. “ La visión ha sido descrit a como el mapa del camino en el largo plazo a donde la organización quiere llegar. Ésta crea el propósito e identidad de la organización. Debe contener:

• ¿Adónde planea ir la organización desde aquí? • ¿En qué negocio queremos est ar? • ¿Qué necesidades de los consumidores queremos satisfacer? • ¿Qué capacidades se requieren para el futuro?”15

15 Ibíd, p. 88.

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Misión. En la misión deben quedar planteados los propósitos de la organización, por lo tanto hay que tener en cuenta los valores de la empresa, el sentido de responsabilidad social, y los clientes, entre otros. “El propósito de la misión es informar a varios stakeholders (consumidores, empleados, publico en general, proveedores, comunidad, etc.) acerca de la dirección de la organización. La misión debe tener en cuenta las siguientes preguntas:

• ¿En qué negocio estamos actualmente? • ¿Quiénes son nuestros consumidores actuales? • ¿Cuál es el alcance de nuestro mercado? • ¿Cómo conocemos las necesidades de nuestros clientes actuales?”16

Objetivos y estrategias organizacionales y metas de mercadeo. Los objetivos organizacionales deben ubicar a la empresa en el lugar a donde se quiere llegar, pero para saber si se llegó a dónde se quería y cómo se quería, es indispensable formular unas metas que buscan ser el indicador (preferiblemente cuantitativo, para hacer de la evaluación un proceso más fácil y confiable) del éxito o fracaso en la consecución de los objetivos. Para conseguir los objetivos propuestos se deben diseñar y escribir las estrategias de mercadeo, que se constituyen en la guía de acciones a ejecutar para conseguir las metas.

Una vez definidas la misión y visión de la empresa, y con el fin de proponer los objetivos y las metas, se puede hacer un Balanced Scorecard17 (Ver Anexo B) donde t ambién queda incluido el tema de la estrategia.

Cultura organizacional. Tener clara cual y como es la cultura organizacional de la empresa es fundamental a la hora de diseñar estrategias de mercadeo, ya que de ésta depende la importancia que se le de al mercadeo dentro de la organización y la forma como se trabaja y se entiende este.

16 Shank, p. 88. 17 “El Balanced Scorecard es un nuevo acercamiento a la gerencia estratégica, fue desarrollado en los comienzos de los años 90as por Robert Kaplan (Harvard Business School) y David Norton. El Balanced scorecard como se muestra en el gráfico B.1 es un sistema gerencial (no un sistema de medida únicamente) que posibilita a la organización aclarar su visión y estrategia y convertirlas en acción. Este provee retroalimentación tanto de los procesos internos del negocio como los resultados externos, con el fin de mejorar constantemente el desempeño estratégico y los resultados”. What is the Balanced Scorecard? Consultado en Septiembre, 2004, en http://www.balancedscorecard.org/basics/bsc1.html

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Por otro lado como lo menciona Shank (2002), la cultura organizacional es importante porque está ligada con la efectividad de la empresa y además porque puede influir en los consumidores.

De la cultura organizacional depende en gran medida que los trabajadores estén motivados, que sean eficientes y que siempre quieran superar sus logros. Por su lado si los consumidores perciben una cultura organizacional que va de acuerdo a sus propios valores y preferencias ésta puede ayudar en el momento de la elección de la marca (empresa).

Una vez estudiados y analizados los factores internos y externos de la empresa, realizar un análisis DOFA (Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) sirve para resumir y utilizar la información más relevante, en pro de la organización.

Para el análisis DOFA las fortalezas y debilidades son aquellos factores sobre los cuales la organización tiene control, mientras que las oportunidades y amenazas son los factores sobre los que la organización no tiene control porque están regidos por el entorno del negocio.

1.1.3 Proceso estratégico de mercadeo deportivo:

FASE DE PLANEACIÓN

La fase de planeación se compone de tres pasos: entender las necesidades del consumidor, seleccionar el mercado y por ultimo tomar las decisiones sobre la mezcla de mercadeo.

• Entender las necesidades del consumidor: En este punto se busca identificar y conocer los deseos y necesidades de los consumidores (o potenciales consumidores) del deporte, mediante una investigación de mercados. • Seleccionar el mercado: Como su nombre lo dice este paso consiste en seleccionar el mercado al cual se va a dirigir la organización. “Las decisiones de selección del mercado generalmente son referidas como STP, segmentación, targeting y posicionamiento”18.

18 Shank, p. 48.

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- La segmentación consiste en “agrupar a los consumidores, basándose en necesidades comunes”19 (Ej. demográficamente, geográficament e, beneficios que se buscan, estilos de vida, y personalidad, entro otros). - El targeting es la selección del mercado objetivo para la organización, “se puede describir como la escogencia del segmento(s) que va a permitir a la organización de la forma más eficiente y efectiva, conseguir sus objetivos de mercadeo... El mercado objetivo representa el grupo de consumidores alrededor del cual, todo el proceso estratégico de mercadeo deportivo está construido. Para escoger correctamente los segmentos del mercado, es importante que los mercados objetivos sean: considerables(suficientemente grandes en términos de consumidores), medibles (que las características del mercado sean de fácil identificación, alcanzables (debe existir un medio para acceder a esos consumidores) y con una variación de comportamiento demostrada (los consumidores dentro del mercado deben compartir necesidades comunes, mientras que los consumidores fuera del mercado objetivo, deben comportarse en diferente manera).”20 La cant idad de mercados objet ivos depende de la organización. - El posicionamiento, como su nombre lo dice, consiste en posicionar el producto deport ivo en la ment e de los consumidores. Lo import ant e es conocer la percepción de los consumidores acerca de los productos y/ o servicios que ofrece y/ o ofrecerá la organización.

Para el caso particular de los equipos de fútbol colombianos, es indispensable que en este punto se tengan en cuenta los diferentes consumidores (jugadores, cuerpo técnico, hinchas, espectadores, simpatizantes, etc.) • Decisiones de la mezcla de mercadeo: La mezcla de mercadeo fundament alment e se compone de cuatro elementos, más conocidos como las 4ps: producto, precio, promoción y plaza.

19 Shank, p. 48 20 Ibíd, pp. 50-52.

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- “ Un producto deportivo es un bien, servicio o cualquier combinación de estos dos, diseñado para proveer beneficios al espect ador deport ivo, part icipant e o patrocinador. Estos beneficios pueden ser tangibles o intangibles”21. - El Precio, es el valor que se entrega a cambio de un bien o servicio, o una combinación de estos dos. - La plaza tiene que ver con el tema de dist ribución, que implica diseñar y escoger la mejor vía para llegar al consumidor final. - La Promoción, tiene que ver con la comunicación con el consumidor, esto corresponde a las acciones que se deben ejecutar con el fin de que el consumidor conozca el producto, sus beneficios, características, etc., y lo compre.

FASE DE IMPLEMENTACIÓN

La fase de implementación es aquella en la cual se pone en marcha el plan que se diseñó en la fase de planeación.

Para que la fase de implementación sea exitosa, Shank sugiere una serie de actividades que deben ser realizadas:

• Organizar, corresponde al paso de asignar las tareas y los recursos (humanos, financieros y de tiempo) buscando la optimización de éstos. • Es indispensable que dentro de la organización haya líderes que se encarguen de motivar y canalizar los esfuerzos de su equipo de trabajo, comunicándose e interactuando con las personas y haciéndoles saber lo importante que es el trabajo de todos para poder alcanzar las metas propuestas. • “Otra actividad necesaria para la implementación es la habilidad de adquirir y asignar los recursos humanos, financieros y tecnológicos. Las organizaciones deportivas están cada día disminuyendo su tamaño como lo impone la tendencia mundial, y a los gerentes contínuamente se les pide hacer más con menos. Esto incluye llevar a cabo los planes desarrollados en el proceso estratégico de mercadeo deportivo”22.

21 Ibíd, pp. 54-55. 22 Shank, p. 60.

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“La fase de implementación del proceso estratégico de mercadeo deportivo debe tener en cuenta elementos como la comunicación, personal, habilidades, coordinación, motivación y recompensas, creat ividad, presupuest o e información (sist emas de información de mercados)”23.

Se requiere de la atención y capacidad de adelantarse y tener en cuenta todos los aspectos que pueda afectarla directa o indirectamente, para que no se cometan errores o se caiga en situaciones no deseadas como la que se menciona en el siguiente ejemplo:

“ El Filadelfia KiXX (equipo profesional de fútbol cubiert o) quiso que sus fans int eresados en comprar ingresos para los partidos, llamaran a una línea gratuita (1-800) la cual terminaba en KiXX. Muchas personas que llamaron cometieron el error de marcación incorrecta, poniendo al final KICKS en vez de KiXX, llamando así a una línea “caliente” (sexo) en vez de la línea del equipo”24.

FASE DE CONTROL

En esta fase se miden los resultados para saber si se cumplieron los objetivos y se alcanzaron las metas esperadas. Para esto es necesario realizar una retroalimentación donde se busquen los errores y sus posibles soluciones, y también los aciertos para tenerlos en cuenta en el futuro.

En la fase de control se debe evaluar cada uno de los objet ivos de mercadeo, sus respect ivas est rat egias y la consecución o no de la meta.

Tres maneras de abordar el tema, según Shank, son:

• Control de las suposiciones en la planeación. En este nivel se busca evaluar la validez de las suposiciones y premisas que se hicieron a lo largo del proceso de planeación.

23 Ibíd. p. 542 24 Shank, p. 58.

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• Control del proceso. “Se monitorea el proceso para determinar si este se desarrolló como se esperaba y deseaba. Este tipo de control mide y evalúa los efectos de las acciones que se han tomado en el esfuerzo de ejecutar el plan”25. Ver Anexo C, para un resumen de herramientas financieras que sirven para el proceso de control y evaluación.

• Cont rol de cont ingencia. “ Esta forma de cont rol, se basa en el supuesto de que los encargados del mercadeo deport ivo operan en un ambiente incierto e impredecible, donde la naturaleza cambiante de los ambientes internos y externos puede llevar a la necesidad de revalorar las elecciones estratégicas”26.

“La meta del control de contingencia, es escanear constantemente los ambientes pertinentes para las contingencias internas y externas que podrían afectar el proceso de la planificación del mercadeo”27.

Por otro lado Camargo (1996), identifica los aspectos claves para medir el retorno sobre la inversión: • Imagen: “un comerciante determina cómo le fue, según el número de unidades vendidas; un equipo de fút bol, según el número de puntos a lo largo de la temporada”28. “La mayoría de expertos sostiene que lo que se gana con acciones de mercadeo deportivo es imagen”29. Para medir la imagen exist en diferent es métodos, el más import ant e son las encuestas y entrevistas donde se analiza qué tan posicionada está la marca en la mente de los consumidores y cómo está posicionada.

• Free press (prensa gratis): Consiste en valorar (cuantificar) todas las participaciones y menciones no pagas del equipo y sus patrocinadores (por aparte), de acuerdo a las tarifas de esos espacios (radio, televisión, publicaciones, etc); esto con el fin de saber el retorno sobre la inversión.

25 Shank, p. 558. 26 Ibíd, pp. 565-566. 27 Ibíd, p. 566. 28 Camargo, p. 177. 29 Ibíd.

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Mostrarle cifras a los posibles patrocinadores, y a la gente para que compre acciones es fundamental.

1.2 EL CONSUMIDOR DEL DEPORTE

Como se ilust ró en la introducción, Shank plant ea que los consumidores del deport e son los participantes, los espectadores y las corporaciones o negocios. También se deben tener en cuenta t odos los actores direct os o indirect os que se muest ran en el gráfico 1.2.1.

Gráfico 1.2.1 Los nueve públicos que afectan a la organización deportiva Comunidad Ent idades Intermediarios Competidores (Ej. País, reguladoras (Ej. Agentes (Ej: Otras ciudad, relevantes deport ivos, formas de universidades) (Ej. FIFA, firmas de ent ret enimiento Entidades Dimayor) mercadeo y ocio) externas deport ivo)

Soporte Entidades (voluntarios) Internas Organización Agentes de Consumidores Empleados primarios deportiva dist ribución (Participantes Proveedores y no participantes)

Fuente: Brooks (1994), p. 59 De acuerdo con est e autor el primer grupo que se debe t ener en cuent a es el de los part icipant es (deportistas) ya que ellos son los principales consumidores del deporte por estar vinculados de manera más directa con éste, además porque “fomentar la participación del deporte es una de las actividades básicas del mercadeo deportivo”30 y para fomentar el deporte es necesario conocer muy bien a los participantes y a los participantes potenciales.

Entender el comportamiento de consumo de los participantes debe ser el objetivo principal. “El comportamiento de consumo de los participantes, se define como las acciones que estos realizan, cuando buscan part icipar en algún deport e o act ividad deport iva, y evalúan las act ividades que

30 Shank, p. 145

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creen van a satisfacer sus necesidades. Los encargados del mercadeo deportivo deben entender por qué los consumidores escogen participar en ciertos deportes, y cuáles son los beneficios que perciben de participar en esos deportes”31.

Si se logra tener más conocimiento sobre el comportamiento de consumo es posible saber o tener idea de que les gusta y que quieren los consumidores, y así proponer estrategias de mercadeo correctas. Shank propone un modelo, para entender mejor el comport amiento de consumo de los participantes, que se ilustra en el Anexo D.

El segundo grupo de consumidores que este autor tiene en cuenta son los espectadores (“consumidores que derivan sus beneficios de la observación el evento”32). “Los espectadores observan el evento deportivo en dos formas generales: ellos atienden el evento, o ellos experimentan el evento vía una de las tantas emisiones y/ o trasmisiones de los diferentes medios (t elevisión, radio, Int ernet )”33.

Los espectadores pueden ser espectadores individuales, o corporativos (tribunas corporativas), y además como se mencionó en el anterior párrafo, pueden ser en persona, o mediado (medios); por lo tanto hay muchas combinaciones que resultan en una gran variedad de espectadores, los cuales deben ser tratados de forma diferente, según sus necesidades.

Para entender a los espectadores, sugiere que además de utilizar el modelo de consumo de los participantes, se tengan en cuenta los siguientes aspectos que afectan la asistencia:

• Factores de motivación de los fans o Aument o de la autoest ima o Diversión para escaparse del diario vivir o Valor de entretenimiento o Desestresarse o Valor económico (apuestas) o Valor estético

31 Ibíd., pp. 145-146 32 Shank, p. 12. 33 Ibíd.

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o Necesidad de afiliación o Lazos familiares • Lo atractivo del juego • Factores económicos • Factores competitivos (competencia, como transmisión por televisión, otros deportes, y en general otras formas de ent ret enimient o). • Factores demográficos • Factores del Estadio: Este aspecto es fundamental a la hora de evaluar por qué las personas asisten o no a los partidos de fútbol. Cuando se analiza un estadio se deben tener en cuenta las características de accesibilidad, limpieza, antigüedad, estética, seguridad, comidas, etc. Hoy en día en Colombia el tema de la seguridad se ha vuelto neurálgico por la violencia que se ha evidenciado en los estadios colombianos, la cual ha llevado a una disminución de los asistentes, y a impedir que estrategias de mercadeo se lleven a cabo hasta que no se den soluciones a ésta. Por lo tanto cualquier estrategia de mercadeo debe trabajar el tema, proponer y hacer realidad las soluciones. • El valor del deporte a la comunidad. Para ilustrar este aspecto se presenta la tabla 1.2.1.

Tabla 1.2.1 Ocho dimensiones del valor que aporta el deporte a la comunidad

Ocho dimensiones del valor que aporta el deporte a la comunidad

• Solidaridad de la comunidad- El deporte realza la imagen de la comunidad, aumenta su armonía, despierta el sentido de pertenencia, y ayuda a que las personas se sientan orgullosas • Comportamiento público- El deporte fomenta la deportividad, refuerza positivamente la ciudadanía, fomenta la obediencia a la autoridad, y alimenta positivamente la moralidad • Pasatiempo- El deporte provee entretenimiento y brinda emoción • Ex celente pasatiempo- El deporte fomenta el logro y el éxito, el trabajo dedicado, y la toma de riesgos • Equidad social- El deporte aumenta la igualdad racial y de clases y promueve la equidad de género • Conciencia de la salud- El deporte elimina el abuso de las drogas, fomenta el ejercicio y promueve un estilo de vida activo • Calidad individual- El deporte promueve fortalecer el carácter y fomentar rasgos competitivos • Oportunidad de negocios- El deporte incrementa las actividades comerciales de la comunidad, atrae turistas, y ayuda al desarrollo económico de esta.

Fuente: Shank (2002), p. 204

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• El nivel de envolvimiento deportivo hace referencia “al interés y/ o importancia que la persona da, al hecho de asistir a un evento deportivo, o consumir deporte mediante cualquier medio”34. • Nivel de identificación de los fans con su equipo, y/o deportista preferido: Shank plantea que existen tres grupos de fans basándose en el tema del nivel de identificación. o Identificación baja: “fans que asisten a eventos deportivos principalmente por la interacción social y por entretenimiento”35. o Identificación media: “fans que se identifican con el equipo o jugador, por un periodo corto de tiempo. (cuando el equipo o jugador est án teniendo un buen desempeño)” 36 o Identificación alta: “fans que están comprometidos con el deporte, el equipo, o el jugador en el largo plazo”37 (incondicionalmente).

El tercer grupo de consumidores es el de corporaciones o negocios que patrocinan deportes. Por su importancia para el mercadeo deportivo, se estudiarán más adelante en el capitulo de patrocino.

1.3 MEZCLA DE MERCADEO DEPORTIVO

La mezcla de mercadeo se convierte en una etapa del proceso donde las ideas se empiezan a visualizar en la realidad. Es donde se le da vida e identidad al producto y se imagina y planea como se le debe llevar a los consumidores

Producto

Dent ro de las caract eríst icas de los product os, las más important es, como lo menciona Shank, son la marca, la calidad y el diseño.

Marca: “Nombre, diseño, símbolo, o cualquier combinación que la organización deportiva use para ayudar a diferenciar su producto del de la competencia. Los tres conceptos más importantes

34 Shank, p. 205 35 Shank, p. 208 36 Ibíd, p.208 37 Ibíd, p.208

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con respecto a la marca son: nombre de la marca, logo o símbolo de la marca y marca registrada”38.

Contar con una marca fuerte y bien posicionada es fundamental para concebir el licenciamiento (“acuerdo contractual según el cual una compañía usa la marca registrada de otra, en cambio de derechos de autor o de una cuota”39), que hoy en día se ha convertido en un tema muy apetecido t ant o por las empresas que piden la licencia, como las que la ot organ.

El licenciamiento se ha confundido con el merchandising, pero no son la misma cosa. Mientras la licencia es el permiso, el m erchandising es la línea de negocios (productos) para hacer efectiva la licencia, en otras palabras es la materialización del permiso.

Para hacer licenciamiento la organización debe contar con un manual de marca definido, y así garantizar que la marca llegará a sus consumidores como se quiere. También se deben tener claras las características y especificaciones del licenciatario que se está buscando (distribución, calidad, creatividad, etc.).

Calidad: La calidad debe ser tanto del servicio como del producto en sí. Con servicio se hace referencia al trato, a la capacidad de innovación, de adaptación, y de respuesta a las necesidades del mercado objetivo. De la calidad del servicio depende que los consumidores tengan confianza y credibilidad en el producto y la marca.

La calidad en el servicio se puede medir en la facilidad, pertinencia, eficacia, eficiencia, etc. de la comunicación entre la organización y el consumidor.

Por su parte, la calidad del producto tiene dos dimensiones. La primera dimensión está basada en la similitud del producto final con respecto a las especificaciones que se hicieron de éste en el proceso de diseño. Y la segunda dimensión tiene que ver con el desempeño del producto, lo cual corresponde al cumplimiento o no, de las expect at ivas de los consumidores.

Ofrecer garantía refleja convicción de la calidad del producto por parte de la organización.

38 Shank, p. 265 39 Shank, p. 275

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Diseño: El diseño del producto se convierte en uno de los mayores retos, ya que este incluye, especificaciones de uso, tecnología, materiales, calidad, resistencia, modo de uso, empaque, colores, etc. El diseño es el proceso mediante el cual la idea queda materializada, y del cual depende la satisfacción de los consumidores para los cuales se hizo el(los) producto(s).

Para el diseño del product o principal de un equipo de fút bol, se deben tener en cuent a todos los aspectos que giran en torno al espectáculo deportivo como tal, entre estos están el estadio, los uniformes, el entretiempo, la entrada de los jugadores y los servicios que se ofrecen.

Promoción

“La combinación de las herramientas disponibles de los encargados del mercadeo deportivo para comunicarse con el público, es conocida como la mezcla de promoción y consiste en los siguientes elementos de la mezcla de promoción:

• Publicidad / Propaganda (Ver Anexo F) • Ventas personales • Promoción de ventas • Relaciones públicas o con la comunidad • Patrocinio”40

Para que la comunicación con el público sea la esperada se debe tener en cuenta el proceso de comunicación: remitente, codificación, mensaje, medio, decodificación, receptor, retroalimentación, y la interferencia. (Ver anexo G).

Otro tema fundamental es la planificación de la promoción que para Shank (2002) consiste en cuatro pasos básicos: “(1) Consideraciones del mercado objetivo, (2) identificar los objetivos de la promoción, (3) determinar el presupuesto para la promoción, y (4) desarrollar la mezcla promocional”41.

40 Shank, p. 330. 41 Ibíd., p. 344.

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De los elementos de la mezcla de promoción, el patrocinio es un aspecto diferenciador del mercadeo y el mercadeo deport ivo. Este se ha convert ido en un gran generador de ingresos t anto para las organizaciones deportivas como para los patrocinadores y un tema clave dentro del proceso de mercadeo deportivo estratégico.

Patrocinio

El patrocinio como se mencionó anteriormente consiste en “invertir en una entidad deportiva (atleta, liga, equipo, o evento) para soportar los objetivos en general de la organización, las metas de mercadeo, y las estrategias de promoción”42.

Los patrocinios pueden darse en dinero y/ o en bienes y/ o servicios. Y pueden ser de diferentes tipos e importancia.

A continuación se “describen las características básicas (y por lo tanto, las diferencias) entre algunos mecanismos de asociación comercial y su relación con el patrocinio.

• Alianzas comerciales Son aquellas establecidas por las empresas fundamentalmente por razones operativas de sinergia y se basan en estrategias de mercadeo. No implican canje de capital accionario, se diseñan para generar más lealtad de las marcas; por ejemplo: los programas de las aerolíneas, que utilizan bases de datos de clientes para realizar ventas cruzadas de productos y servicios. • Promociones conjuntas Son generalmente utilizadas para la promoción de ventas conjuntas entre empresas de consumo, generalmente acuerdos de corto plazo; por ejemplo, los realizados por Walt Disney Products y Mc Donald’s en sus tiendas de “comidas rápidas” con los personajes de su línea y los lanzamientos de películas en la pantalla grande y video. Están destinadas a generar una mayor intensidad en el impulso de las ventas y publicidad. • Joint Venture

42 Ibíd. , p. 402.

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Se realizan a partir de la unión transitoria de empresas. Eventualmente pueden constituirse acuerdos de cooperación de largo plazo, que incluyan la creación de una nueva empresa, independiente de las participantes, siendo ésta propiedad de ambas en proporciones porcentuales. • Cobranding En su forma más tradicional, significa un emprendimiento cooperativo, fijado por dos o más empresas independientes, con la intención de diseñar un nuevo producto, servicio o empresa, siendo su extensión prioritaria las áreas comerciales que están fuera del alcance de influencia individual; por ejemplo, los casos de Coca Cola y Nutrasweet o IBM-Intel. El patrocinio está orientado más a prestigiar una imagen de marca y expandir los volúmenes de ventas, que a promociones de un producto o fusiones empresarias estructurales”43.

Según Aguiar y Molina (2003), en Latinoamérica los patrocinios deportivos se han caracterizado por ser exclusivos, poderosos, y por manejarse bajo relaciones unidireccionales. Esto significa que los equipos solo manejan un patrocinador. Por esta razón “se pierden ingresos, y se le resta relevancia al trazado de estrategias de imagen y comercialización con otras empresas potenciales patrocinadoras”44, además se aumenta el riesgo para los patrocinadores y la posibilidad de crisis financieras para las organizaciones deportivas.

Para cont rarrestar el peligro de un único pat rocinador, las polít icas de patrocinios han cambiado y hoy en día se identifican como:

- “Política de patrocinios abierta y descentralizada: Esta estrategia tiene su eje central en la consecución de un patrocinante principal que, por un lado, aporte una cantidad importante de dinero a cambio de contraprestaciones múltiples; éstas abarcan básicamente el nombre del equipo, publicidad en la camiseta oficial del equipo, publicidad en el estadio, en los abonos y entradas al espectáculo; y, por otra parte, la búsqueda de una serie de patrocinantes complementarios en términos de aportes económicos, que adquieren paquetes comerciales; por ejemplo, desarrollo de acciones de promoción de ventas, acceso

43 Aguiar y Molina, pp. 74-75. 44 Aguiar y Molina, p. 76.

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a programas de “fidelidad”, difusión publicitaria y planes de imagen con acceso a los medios de comunicación que posee o con los cuales tiene acuerdos vigentes”45. - “Política de patrocinios centralizada: Esta estrategia tiene su eje concentrado en un patrocinador principal, que aporta el mayor grado de ingresos, fundamentalmente por publicidad a partir de las camisetas oficiales de los equipos. El resto de los recursos económicos provienen en gran medida de la venta a empresas comercializadoras de derechos comerciales de televisión y publicidad estática. Estas ultimas son generalmente las que fijan precios y montos de asignaciones de recursos”46.

A continuación un ejemplo de cómo se pueden categorizar los patrocinadores:

• Patrocinador exclusivo: “Es el único patrocinador asociado con el componente de la plat aforma at lét ica (“ El profesor de la Universidad de Michigan Christine Brooks define la plataforma atlética para el patrocinio, como el equipo, el deporte, el evento, o el atleta”47)”48 • Patrocinador primario: “El patrocinador primario tiene la exclusividad así existan otra cantidad de patrocinadores”49 La figura de varios pat rocinadores se da para poder cubrir los costos de la plataforma atlética. • Patrocinador secundario: El patrocinador secundario, como su nombre lo menciona, “es el segundo nivel en el patrocinio que abarca varias compañías, las cuales son divididas en cat egorías de product o”50. • Proveedor oficial: “El proveedor oficial es un caso especial del patrocinio secundario. Como el patrocinio secundario, los proveedores oficiales frecuentemente tienen la exclusividad en su categoría de productos. Sin embargo, los patrocinadores secundarios difieren de los proveedores oficiales en un tema muy import ant e: Los productos de los patrocinadores secundarios son frecuentemente cruciales para la competencia, mientras

45 Ibíd. , pp. 76-77. 46 Ibíd. p. 77. 47 Shank, p. 428. 48 Brooks, p. 186. 49 Ibíd. , p. 189. 50 Ibíd.

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que los de los proveedores oficiales no lo son. Ej. El proveedor oficial de bebidas refrescantes o de tarjetas de crédito no es esencial para la sobrevivencia de cualquier component e de la plat aforma at lét ica”51.

Para el diseño de paquetes de patrocinio, se recomiendan las hojas de trabajo del libro de Brooks, citado en este trabajo. Ver anexo H, para encontrar un resumen de alternativas potenciales de patrocinio para las empresas.

Plaz a/ distri bución

El elemento plaza/ distribución, hace referencia al sitio y la forma en que llega el producto al consumidor final; esto en términos de tiempo, vía, y sitio entre otros.

El deporte es un mercado que por su naturaleza abarca muchos campos, el evento, los equipos, los jugadores, los product os relacionados, et c. Para cada uno de ellos, la dist ribución se maneja diferente.

“Para los event os deport ivos, se maneja un canal de distribución directo. Los fans que asist en al evento lo están consumiendo tan rápido como este está siendo producido”52.

Al diseñar un canal de distribución se deben tener en cuenta, además de los objetivos de mercadeo y el presupuesto, diferentes aspectos (ver anexo I)

Precio

“ El precio es una declaración de valor para un producto deport ivo”53. “El precio es una vía simple para cuantificar el valor de los productos que están siendo intercambiados”54. Por consiguiente el “valor es el principio central de poner un precio como se muestra a continuación”55.

51 Ibíd, p. 191. 52 Ibíd. , p. 447. 53 Ibíd. , p. 484. 54 Ibíd. , p. 485. 55 Ibíd. , p. 486.

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Beneficios percibidos del producto deportivo Valor = Precio del producto deport ivo

Para determinar el precio se deben tener en cuenta factores internos y externos como se muestra y explica en el Anexo J Con respecto a la estrategia de precios existen diferentes posibilidades:

- Estrategia de diferenciación de precios. Consiste en ofrecer diferentes precios a los diferentes consumidores. Ej, boletas para los partidos con diferentes precios para estudiant es, personas mayores y demás. - Est rat egia de precios para nuevos productos. Estrat egia de penet ración (ent rar con precios más bajos que los de la competencia) y precio elevado (poner un precio relativamente alto a los nuevos productos). - Estrategia de psicología de precios. “Basar los precios en las emociones e imágenes de los consumidores”56. - Estrategia de precios basada en la mezcla del producto. Se analiza la mezcla completa del producto y así se fijan los precios para cada uno de los productos individuales. - Estrategia de precios basada en el costo. Fijar el precio para que al menos se recuperen los costos.

Costos Fijos Punto de equilibrio = (donde se recuperan los costos) Precio – Costo variable por unidad

Para estimular la demanda Shank (2002) propone los ajustes de precios y los descuentos.

56 Shank, p. 521.

31

2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE LOS EQUIPOS DE FÚTBOL COLOMBIANOS CON RESPECTO AL MERCADEO DEPORTIVO

Este capítulo se basa en un investigación sobre la literatura del tema; y por otro lado, en información primaria, obtenida direct ament e de los equipos de fút bol que ayudaron, para que est e proyecto de grado se pudiera realizar (América, Chicó FC, Deportivo Cali, Deportivo Independiente Medellín, Júnior, Millonarios, Once Caldas), y de la Dimayor.

Es importante aclarar que gran parte de la información y los datos financieros son confidenciales, y por lo tanto los equipos, o no los quisieron entregar, o solicitaron no hacerlos “públicos” en este escrito.

2.1 HISTORIA Y PROFESIONALIZACIÓN DEL MERCADEO EN LOS EQUIPOS DE FÚTBOL COLOMBIANOS: UNA BREVE HISTORIA DEL MARKETING DEPORTIVO EN COLOMBIA. LO QUE SE HA HECHO EN FÚTBOL

Hablar de mercadeo deportivo en Colombia, específicamente del mercadeo de los equipos de fút bol es una tarea que nos dirige principalmente al tema del pat rocinio deport ivo, siendo est e el que más se ha utilizado en Colombia y al que muchas veces por error se identifica como mercadeo deport ivo.

En Colombia los equipos de fútbol y las empresas no han estudiado ni aprovechado el mercadeo, como lo han hecho otros países; el tema ha sido tratado de forma empírica e intuitiva, en la mayoría de los casos.

La historia del mercadeo deportivo en Colombia se puede dividir en tres épocas como lo menciona Camargo en su li bro de Market ing deport ivo: primer “ Boom”: Ciclismo (1982-1990), segundo “Boom”: Fútbol (1989-1994) y tercer “Boom”:“Sponsoring”57 comercialización y patrocinio de eventos deportivos.

57 Sponsor entendido como patrocinio.

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El “Boom” del fútbol (1989-1994) como lo menciona Camargo (1996), tiene sus antecedentes en la época del Dorado en los años cincuentas, después los sesentas y setentas donde la reforma t ribut aria del gobierno de Pastrana Borrero llevó a que los equipos no informaran pagos hechos en moneda extranjera por futbolistas, para no generar más impuestos.

Durante esos años el fútbol vivió de la recaudación en taquillas y aportes de la junta directiva. Para los equipos era fundament al el tamaño de sus est adios; para aquellos que no t enían estadio, o era muy pequeño, las cosas eran más difíciles, en esa época se hicieron poderosos los que cont aban con los estadios más grandes, que por lo general eran los de las principales ciudades.

En los ochentas llegó la gran crisis financiera y con ella la entrada del narcotráfico al fútbol colombiano, que propició una fuerte inestabilidad, la suspensión del campeonato profesional (1988), y la renuncia a la realización del Mundial de fútbol de 1986 por falta de recursos. Para estos años se introdujo como producto la camiseta oficial que se vendía a los hinchas, y con ella el tema del patrocinio en camisetas y vallas.

Al reanudarse el campeonato profesional (1989), después de un año de su suspensión, se entregaron todos sus derechos a una empresa privada, en un contrato de 10 años. A su vez la Organización Ardilla Lülle y el Grupo Santodomingo, empezaron a manejar el patrocinio de las camisetas. Gracias a la intervención de la empresa privada, el fútbol se volvió más importante y costoso.

Después con la bat alla por las vallas, se consiguió “ empapelar” los est adios, y así recaudar dinero. A su vez se crearon premios como arquero más seguro (pat rocinado por Colseguros) y el mejor jugador Costeña; y torneos como la Copa Concasa, el gran ascenso del fútbol colombiano, y Copa Mustang entre otros.

Para esta época también empezaron a ser importantes los ingresos por concepto de derechos de transmisión (televisión), lo cuales aún siguen siendo muy importantes, pero muy mal manejados por parte de la Dimayor58 (quien ha sido la encargada de éstos para los equipos de la categoría A), que ha entregado a empresas privadas como RCN, Caracol, Sky TV, etc. los derechos de

58 Esta información fue suministrada por la Dimayor, pero no se mencionaron cifras, ya que son con fidenci ales.

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transmisión del Campeonato profesional, por cifras de dinero inferiores a las que corresponden (la en la gran mayoría de los casos se ha entregado el campeonato por cifras fijas, dejando que estas empresas “hagan del fútbol lo que ellos quieren”), sin embargo este año decidió, que “el fútbol ni alquila ni vende sus derechos, debe ser partícipe de los derechos comunes”59.

La venta de jugadores t ambién tomó import ancia en los 80s y hoy en día sigue siendo para algunos equipos, la principal fuente de ingresos, alcanzando entre el 40 y 50% del total de los ingresos netos de los equipos con los mejores rendimientos en Colombia (como es el caso del Deportivo Cali).

Ent rando a los novent as llegó el mundial de It alia 90 que ayudó a que el fút bol colombiano se cotizara junto con sus jugadores, y fue ahí donde las empresas empezaron a utilizar tanto a Maturana como al Pibe y a otros jugadores, como imágenes de sus compañías. Esta cotización llevó a que para el mundial del año 94 la Federación de Fútbol le entregara los derechos de la imagen de la selección a Bavaria, quien desde ese momento ha sido el patrocinador de la selección Colombia.

El “Boom” del fútbol, llega a su fin con la actuación de la selección Colombia en el mundial de EE.UU en 1994; sin embargo los equipos de fútbol y la selección Colombia han seguido t rabajando para ret omar su prot agonismo dentro del mercado deport ivo en Colombia.

Gracias al desarrollo y penetración de la televisión y todos los medios de comunicación, se le dio al fútbol participación dentro de la globalización; sumándole a los ingresos tradicionales ventas de mercancías diferentes a las camisetas oficiales, y servicios varios (Internet, envió de mensajes a los celulares, etc.), la venta de jugadores también se ha visto facilitada por este concepto, ya que es más posible que los juga dores sean vistos en ot ras part es del mundo.

En cuanto a los precios, estos principalmente los ha fijado el mercado, no se han hecho estudios sobre el tema.

59 Entrevista Dimayor, Noviembre de 2004.

34

De la promoción se puede decir que el tema que más se ha trabajado es el patrocinio, pero como ya se mencionó se ha utilizado principalmente un patrocinador exclusivo y un patrocinador técnico (proveedor de la indumentaria deportiva del equipo), desaprovechando así las múltiples oportunidades que el buen uso de esta herramienta ofrece.

Con respecto a la plaza, que para el producto principal de los equipos de fútbol (el espectáculo) es el estadio, no hay ningún equipo en Colombia que tenga su estadio propio (con excepción del Deportivo Cali que ya lo está construyendo y Millonarios que aún no lo ha empezado a construir). Mant ener en buen estado y a la vanguardia los est adios en Colombia no ha sido una prioridad de los dirigentes y encargados de estos, lo cual ha hecho que se pierdan hinchas y no se cautiven nuevos espectadores, perdiendo, como es de esperar, ingresos por este concepto de taquillas.

Sobre la plaza para productos “secundarios”, algunos equipos se decidieron hace pocos años por las t iendas oficiales; sin embargo no han sido un elemento generador de ingresos important e para los equipos, como se podrá ver en la siguiente sección (Capítulo 2.2).

En Colombia el mercado no se ha explorado, los equipos llevan “15 años vendiendo camisetas, y manejando los equipos bajo la formula del tendero (ingresos por taquilla)”. Hace pocos años algunos equipos decidieron llevar a cabo reformas administrativas y organizacionales, y así incluir el tema del mercadeo como un elemento fundamental en el proceso estratégico (gracias a este fenómeno, se dieron los primeros pasos: tiendas oficiales de los equipos, productos oficiales a parte del uniforme, taquilla virtual, y páginas en Internet, entre otros), pero en comparación con otros países y equipos todavía falta mucho, para que el fútbol en términos de mercadeo entre a competir por un puesto dentro del mercado del entretenimiento mundial.

De acuerdo a la información obtenida de los equipos de fútbol (antes mencionados), se puede decir que el mercadeo deportivo en Colombia no se ha profesionalizado, la gran mayoría de los equipos no cuentan con un depart amento de mercadeo (solo dos de los equipos que part iciparon de este proyecto de grado tienen departamento de mercadeo), ni una persona específica que se encargue del tema. Los equipos que tienen departamento de mercadeo y/ o persona encargada de éste, llevan máximo 6 años trabajando en él.

La gran mayoría de las acciones de mercadeo se realizan, sin rigor académico/ teórico.

35

2.2 SITUACIÓN ACTUAL DE LOS EQUIPOS DE FÚTBOL COLOMBIANOS CON RESPECTO AL MERCADEO.

A continuación, en la tabla 2.1.1 se muestran las fuentes de ingresos del fútbol en Colombia, para dar un panorama general de la sit uación act ual del fútbol y a lo que se quiere llegar.

Tabla 2.1.1 Los ingresos del Fút bol

P RES EN TE FUTURO Taquillas * Asistencia del día * Sistema de preventa * Abierta, cerrada, * Circuitos cerrados y Derechos de TV internacional y los mejores espectáculos como el partido de momentos. las estrellas.

* Camisetas, ropa, nombre del * Sponsor principal y Patrocinios campeonato y balón oficial. secundarios.

* Almacenes individuales, * Almacenes oficiales conjuntos Merchandising como Cali, Nacional, Caldas y y mantener estrategias San t a Fe. individuales. * Pocas ventas individuales o Publicidad estática en part e del pago de la * Publicidad estática única. camiseta. * Sistema nacional sobre Apuestas * Desierto resultados del torneo. * Int ernet , vent a de bolet ería o Nuevas tecnologías * Más informativas artículos promocionales.

Fuente: Revista Dinero: http://www.dinero.com:8080/larevista/170/NEG OCIOS_01.asp, Estrategia de Ataque.

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Para dar una idea general sobre los ingresos de los equipos de fútbol en Colombia, se present a a continuación la situación típica (en porcentajes) de los equipos más importantes de Colombia:

• Patrocinio (camiseta) 5% • Copa Libert adores premios 8.4% • Boletería Copa Mustang 9.2% • Bolet ería Copa Libert adores 11% • Socios (cuota sostenimiento) 17% • Ventas mercancía 4% • Derechos deportivos 40.28% • Varios 5.12%

Es importante mencionar que el tema de los patrocinios se hace más o menos importante dependiendo del equipo; para los equipos más pequeños y con menos tradición el porcentaje del patrocinio es más alto.

Otro factor que se debe tener en cuenta es la participación en la Copa Libertadores, ya que para los equipos más grandes del país, es fundamental participar en ella, siendo esta la “vitrina” internacional de los jugadores.

T ambién es import ant e tener presenta el organigrama mundial del fútbol ya que est e ubica al lector en la posición de los equipos de fútbol colombianos, y sirve para identificar el grado de autonomía que los equipos tienen en la toma de desiciones y propuesta de nuevos proyectos. (Ver Anexo K: Organigrama del fútbol mundial).

Patrocinio

La mayor fuente de ingresos para la gran mayoría de los equipos de fútbol en Colombia, además de las taquillas, es el patrocinio, el cual oscila entre los 600 y 3000 millones de pesos según el equipo, que comparando con otros equipos del mundo están muy por debajo. La alianza estratégica que hizo el Manchester United con Nike, para un periodo de 13 años comenzando en Agosto de 2002, llegó a los 302.9 millones de libras esterlinas (432.5 millones de Euros) entregando a Nike los derechos de la mercancía y las operaciones globales del equipo (no se está

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hablado del patrocinador oficial)60. “ En la Argent ina, las dos instit uciones deport ivas más importantes, River Plate y Boca Juniors, llevaron a cabo acuerdos económicos de patrocinio, con las empresas Adidas y Budweiser, en el caso del primero, y con Nike y Pepsi Cola en el segundo, en los rubros de patrocinio por la provisión de los uniformes deportivos oficiales y publicidad en las camiset as; y regist raron ingresos por 50 millones de dólares (125.350 millones de pesos) por periodos que se extienden entre 2 a 10 años61.

En Colombia se maneja en general un patrocinador oficial y uno o dos patrocinadores secundarios que proveen de insumos a los equipos (la ropa oficial, guayos, bebidas refrescant es, et c.), validando así la afirmación de Aguiar y Molina de que “en Latinoamérica los patrocinios deportivos se han caracterizado por ser exclusivos, poderosos, y por manejarse bajo relaciones unidireccionales”.

Taquillas

Con respecto a las taquillas colombianas: “se sabe que más de 3´300.000 personas asistieron en el 2001 a los estadios y dejaron en taquilla $19200 millones de pesos (asegurando que el 2001 fue el mejor año entre 1997 y 2002)” 62 . “Para el caso del FC Barcelona (un solo equipo) la cifra aproximada por taquilla fue de 17.8 millones de dólares para el año 2000”63.

El ingreso por taquillas se hace realmente importante para los equipos que llegan a participar en torneos internacionales, como la Copa Libertadores de América; alcanzando ingresos por este concept o ent re un 11% a 20% del tot al de sus ingresos netos.

Derechos deportivos (venta de jugadores)

La vent a de jugadores, se ha convert ido, en el fact or de ingresos más apetecido en el fútbol, las transacciones por esta causa cada aumentan. Se tienen cifras como la adquisición del fut bolist a David Beckham, hecha por el Real Madrid, que llegó a 110.000 millones de pesos (35 millones de

60 Shank, p. 403 61 Aguiar y Molina, p. 92 62 Estrategia de ataque. Consultado en Marzo de 2004, en http://www.dinero.com:8080/larevista/170/NEGOCIOS_01.asp 63 La comparación hace al Barcelona más rico que el Manchester, Consultado en Septiembre de 2004, en: http://www.terra.es/espdep/articulo/html/dep10447.htm .

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euros). Para el caso colombiano la venta de Edwin Congo, del Once Caldas al Real Madrid, hace cinco años, que se hizo por la suma de 5 millones de dólares, siendo la venta más importante del fútbol colombiano.

Merchandising

De la mercancía (merchandising) que abarca todos los productos que el equipo y sus patrocinadores ofrecen, se sabe que el producto más importante es la camiseta; sin embargo, las cifras demuestran que aún hay mucho por hacer al respecto. El Once Caldas, equipo colombiano que más camisetas vendió en el año 2004, gracias a sus triunfos, llego a 6500 unidades aproximadament e, mient ras que un solo jugador como Ronaldinho en el FC Barcelona “ha vendido 30 mil camiset as de su equipo en lo que va del 2004”64, y el Real Madrid como equipo ha vendido 700 mil camisetas aproximadamente, 300 mil menos que su estrella David Beckham”65.

Las camisetas oficiales de los equipos colombianos oscilan entre 40 mil pesos y 100 mil pesos; sin embargo la piratería dificulta que los equipos vendan sus camisetas oficiales.

Con respect o a ot ros productos de merchandising, los equipos cuentan que no existe gran variedad ni especialización, la calidad no ha sido un aspecto que los caracterice; el diseño y decisión de nuevos productos se hace intuitivamente y sin ningún rigor con respecto a la marca y la imagen (los equipos no cuentan con un manual de marca e imagen). El Deportivo Independiente Medellín, uno de los equipos que se encuentra mejor organizado en el tema de mercadeo, reporta entre 30 millones y 100 millones (máximo) de pesos mensuales por concepto de merchandising. La piratería como se mencionó antes, se ha convertido en un problema a la hora de impulsar y sacar al mercado buenos y nuevos productos; siendo un flagelo del que todos los equipos se quejan.

En la t abla 2.1.2 se present an algunas de las mejores ideas de product os de los equipos colombianos:

64 Ronaldinho vale su peso en oro, Consultado en Noviembre de 2004, en: http://www.eldiariony.com/noticias/columnistasdetail.aspx?sectionId=84&Txtid=1037932 65 Presentación hecha por el presidente del Chico FC, Mariano Díaz, en agosto de 2004.

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Tabla 2.1.2 Las mejores ideas de product os, de los equipos de fútbol colombianos

Equipo Producto “Aliado” Millonarios • Paleta Millonarios • Copo helado • Tarjeta Hincha Azul • Reality Estrella Azul • City TV • Línea Azul • ETB, ALLISTEL Once Caldas • P ágina en Internet en ingles y español. • Programa de Televisión (Zona Once, martes • Telecafé 8:30 a 9:00pm) • Periódico Once Caldas (mensual) • Tres puntos de venta (productos para todos (edades, géneros) Junior • Carnetización de los hinchas (50% de descuento en la boletería) Independiente • Universo Rojo (museo, café y tienda) Medellín • Taquilla virtual • Cuadernos • Gafas (Visión Poderosa) • Awiss América • Últimas noticias al celular o a la palm • Tienda virtual • Mercado Libre Deportivo Cali • Tienda verde y Blanco (variedad de líneas de productos para todos (edades, géneros)), Ej. Vajilla, salida de baño, nevera silla, mameluco para bebe. • Tienda virtual • P ágina en Internet está • Revista del Cali, y revista Verde y Blanco en Outsourcing • Sedes deportivas (zona húmeda, gimnasio, piscinas, peluquería, squash, restaurante, spinning, etc.)

Publicidad estática

Las vallas que como lo menciona Tony Fernández, el encargado del mercadeo en la Dimayor, son hoy el mejor negocio para el fútbol, no han sido aprovechadas en Colombia. En la mayoría de los

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casos se entregan (algunas o todas) a los patrocinadores como parte del contrato, otros las entregan en comisión a terceros que se encargan de venderlas y otros las venden por su propia cuenta sin obtener muy buenos resultados. “Colombia debería seguir el ejemplo de Europa y los Mundiales de fút bol, donde se arman paquet es para toda la t emporada, todo el campeonat o, et c. dándoles así a las vallas, mayor valor e importancia, y por consiguiente cotización”66 . Las vallas en Colombia según los datos de los equipos se venden cada una entre 480 mil y 1.2 millones de pesos mensuales. (Cada valla para el mundial de fútbol 2002 se vendió en 15 millones de dólares aproximadamente).

La publicidad estática no se ha sabido aprovechar, son pocos los equipos que tienen el tapete, es raro encontrar dummies (hace referencia a publicidad con muñecos, inflables, etc), y ni hablar de las vallas giratorias. Los estadios hoy en día se ven como un gran desorden publicit ario.

Páginas en Internet

El desarrollo de Internet y la aplicación y uso de nuevas tecnologías informáticas en los planes de mercadeo de los equipos de fútbol en Colombia, es incipiente. Las páginas en Internet de los equipos se limitan en su mayoría a ser informativas, sin ofrecer valor agregado a los consumidores.

De los equipos colombianos que se trabajan en este proyecto, todos cuentan con página en Internet menos el Junior. Comparando las paginas colombianas con las de equipos como el Boca Juniors en Argent ina (http://www.bocajuniors.com.ar/), el Real Madrid en Madrid (http://www.realmadrid.com), la Juventus en Italia (http://www.juventus.com/), el Manchester United en Inglat erra (http://www.manutd.com), etc., se puede ver que todavía falta mucho trabajo en este campo; sin embargo páginas como la del Deportivo Cali (http://www.deporcali.com), y la del Deportivo Independiente Medellín (http://www.dim.com.co), son ejemplos de excelentes páginas colombianas (han sido bien aprovechadas y montadas, están en varios idiomas, cuentan con tiendas virtuales y taquilla virtual, entre otros servicios).

66 Entrevista con Tony Fernández, encargado de mercadeo de la Dimayor.

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Es t a dio

Como se ha mencionado, el estadio es un factor clave en la motivación de la decisión de ir a presenciar un part ido de fút bol. En Colombia, los estadios por su ant igüedad y falt a de cuidado no presentan valor agregado para los espectadores. Sin embargo equipos como Millonarios y Deportivo Cali, se pusieron en la tarea de construir nuevos estadios al nivel de los mejores estadios en el mundo.

Los estadios en Colombia por lo general se encuentran en malas condiciones de aseo, no ofrecen buenos servicios de comidas, baños, accesibilidad, transporte, etc. Los equipos no tienen el tema como una prioridad; mient ras tengan donde entrenar y jugar, bast a.

Socios, (accione s, cuotas de sostenimiento)

Otro factor importante en el tema de los ingresos y el mercadeo tiene que ver con las acciones y cuotas de sostenimiento. Los equipos que usan estas figuras llegan a porcentajes entre 15% y 20% sobre el tot al de ingresos netos.

El tema de la democratización de los equipos cada día se estudia más al interior de éstos, por la import ancia que ha adquirido dent ro del medio.

Escuelas de Fútbol y otros de portes (bal oncesto)

Otra fuente de ingresos importante para los equipos de fútbol colombianos, que no se menciona en la tabla, está constituida por las escuelas de fútbol, que también se convierten en los semilleros de los equipos. Entre más niños se motiven a participar de las escuelas de fútbol de los equipos, más posibilidades de encontrar estrellas, más posibilidades de vender bienes y servicios del equipo, más hinchas que satisfacer, entre otros.

En Colombia las escuelas inferiores existen, generan ingresos que están por encima de los 9 millones de pesos mensuales, caso del Chico F.C, pero no se les ha dado el trato que se debe, desaprovechando su potencial. Las escuelas también se deben mercadear, y mientras no se haga bien con los equipos será más difícil hacerlo con las escuelas.

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De acuerdo a lo que se expuso, en Colombia lo que se mercadea de los equipos de fútbol es el patrocinio, los partidos (que se puede decir se mercadean solo si los equipos están en un buen momento y tienen hinchas fieles) y sus camisetas; esto se hace de manera informal y si se puede decir así, “artesanal”. Los equipos no tienen (en general) planes estratégicos de mercadeo, y por lo tanto las cosas se hacen como van saliendo, de la mano con la intuición. De los siete equipos que participaron de este estudio, brindando su información, se puede decir que solo tres están empezando a usar la herramienta del mercadeo deportivo (sin embargo uno de estos tres, no tiene departamento de mercadeo, el tema se maneja en la gerencia), mientras que los otros casi lo desconocen.

Los equipos no han hecho nunca un estudio de mercados, no conocen a sus client es, y por consiguiente sus necesidades. No se han puesto en la tarea de segmentar el mercado, de elegir sus mercados objetivos, y de identificar el posicionamiento actual de su equipo y el que les gustaría obtener. Las bases de datos de sus hinchas en muchos casos están desactualizadas y sin utilizar, mientras otros ni siquiera tienen un registro de sus hinchas.

Con respecto a la mezcla de mercadeo, como se ha mencionado, los productos dentro del merchandising (para aquellos que t ienen), se diseñan por int uición y copia de otros equipos, pero no siguen un patrón de expectativas de los clientes ni sus necesidades.

La promoción se hace principalmente en sus páginas en Internet y por medio del equipo mismo. El patrocinador no ha sido en Colombia un motivador de compra ni un canal para comunicarse con los consumidores.

En cuanto a la plaza/ distribución, los equipos de fútbol colombianos, han utilizado varios canales, algunos se han decido por canales múltiples, venta directa, tiendas deportivas, almacenes de cadena, página en Int ernet y estadio entre otros.

A las tiendas oficiales (Universo Rojo, Tienda Roja, Tienda Azul, Tienda Verde y Blanco, Tienda Once), y a las bogotanas particularmente, les falta mayor desarrollo de productos, creatividad, promoción, y facilidad de acceso. Muchas personas no saben que existen, nunca en su vida las han visto. De las que no se encuentran en Bogotá, la Tienda Verde y Blanco es un ejemplo de lo que

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debe ser una tienda oficial de un equipo (fuent e: fotos en sus pagina en Int ernet ), es amplia, tiene variedad de productos, creatividad en su diseño y buen manejo del espacio, entre otros.

Sobre el tema de planes de mercadeo, implementación y control, la información es confidencial en los equipos que los t ienen.

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2.3 ANÁLISIS DEL CONSUMIDOR

Para un primer análisis del consumidor se propuso llevar a cabo una investigación exploratoria, ut ilizando grupos focales (focus groups) o sesiones de grupo.

Para la realización de las sesiones de grupo, se deci dió que el rango de eda d de bería ser el que abarca bachillerato (10 a 19 años), por ser un segmento de la población que hasta hora está afianzando su decisión de ser hincha de un equipo, y porque además es el segmento que en el futuro inmediato será el más importante para el fútbol, y con el cual se pueden empezar a cambiar aspectos de este (el espectáculo, los productos, patrones de consumo, servicios, etc.).

Según el censo de 1993, hecho por el DANE (Departamento administrativo nacional de estadística), “la población entre los 10 y 19 años está compuesta por 7´142.068 millones de jóvenes, lo cual corresponde al 21.57% aproximadament e, del tot al de la población colombiana (33´109.840 habit ant es)”67.

La mejor manera para acceder a este grupo de jóvenes era acudir a los colegios. Se buscó que las instituciones educativas donde se iban a realizar las sesiones de grupo, fueran de todos los estratos sociales, mixt os, femeninos y masculinos.

Se realizaron 5 grupos focales (grupos de 6 a 10 personas) en Bogot á, dist ribuidos de la siguient e manera:

• Colegio T ilat á (ubicado después del peaje de la Calera, mixt o, estrat os 4 y 5). En este colegio la sesión de grupo se realizó con niñas de grado sépt imo, de 13 y 14 años. • Colegio Superior Americano (ubicado en la localidad de Kennedy, mixto, estratos 2 y 3). La sesión de grupo se realizó con un grupo mixt o de la jornada de la tarde, de los grados octavo y noveno, cuyas edades estaban entre los 13 y 15 años. • Gimnasio Moderno (ubicado en el norte de la ciudad, masculino, estratos 5 y 6). La sesión de grupo se realizó con jóvenes del grado décimo, de edades entre los 16 y 18 años.

67Población censada, consultado en Octubre de 2004 en : http://www.dane.gov.co/inf_est/censo_demografia.htm

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• Colegio Gimnasio los Andes (ubicado al nort e de la ciudad, mixt o estratos 4 y 5). La sesión se hizo con un grupo mixto de los grados sext o y sépt imo, de 12 a14 años. • Gimnasio campestre (ubicado en el norte de la ciudad (Servitá), masculino, estratos 5 y 6). En este colegio la sesión se realizó con jóvenes de los grados noveno y once, cuyas edades est aban ent re 15 y 18 años.

(En el Anexo L aparece la guía para las sesiones de grupo)

2.3.1 Resultados de las sesiones de grupo:

- Deportes favoritos de los consumidores.

De los grupos con lo que se trabajó el deporte favorito de los hombres es el fútbol, mientras que el de las mujeres es el volleyball, por su part e el segundo deport e en orden es el basket ball, seguido por el tenis.

Los fact ores que más gust an de esos deport es es que “ son chéveres”, “divert idos”, “ricos de jugar”, y “que a todo el mundo le gust an”.

En cuanto a la práctica de esos deportes, lo hacen principalmente en los recreos en el colegio, por diversión y porque hacen part e de equipos dent ro del colegio. Para dos casos part iculares (t enis y equit ación) la práct ica es de alto rendimient o y para otro caso (mot ocross) es un hobby.

Los equipos y/o deportistas preferidos en sus deportes favoritos (sin incluir fútbol) son: Chicago Bulls, Los Lakers y Michael Jordan, en Basketball; selección de Brasil en Volleyball y Coria y Kurnikova en Tenis.

- Percepción sobre el fútbol en general y los hábitos de consumo.

Al pregunt ar ¿Qué es el fútbol para ust ed? y ¿Qué significa el fút bol en su vida?, se encontraron repuestas como: “pasión”, “diversión”, “salud”, “entrenamiento”, “recreación”, “hobby”, “para la

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vida del colombiano lo que nos une en cuanto a cultura”, “familiarizarse con las demás personas,” “amistad, “para mi nada , pero en mi vida todo por mi papá y mi hermano”.

A los que les gust a el fút bol, que son la gran mayoría, les gust a porque juegan bien, porque es emocionante, porque “hace parte de nuestras vidas” y porque libera tensiones, entre otros; y a los que no les gusta no supieron dar razón.

Lo que más les gust a del fút bol es la diversión y los goles, y lo que menos les gust a es que “ la gent e se mete mucho y llega a la violencia”, “verlo” y la “relación de los directivos y la administración con el narcotráfico”.

Con respecto a la forma de seguir los partidos de fútbol, principalmente se hace por televisión, “con amigos”, “casi todos los días”, “primordialmente los partidos que más anuncian y que convocan gente (plan)”; en el estadio, “con papás, tíos, gente mayor, muy de vez en cuando (a excepción de aquellos que son realmente hinchas, 4 jóvenes, que van siempre que juega su equipo); y radio muy pocos. En este punto es importante mencionar que no existe una gran diferencia entre los diferentes estratos, lo único es que los jóvenes de estratos más bajos también mencionaron la radio como medio para asistir los partidos de fútbol.

Los que no asisten el fút bol es porque definit ivament e nunca les ha gust ado, y lo que a todos les gustaría que les ofrecieran es buen fútbol.

La gran mayoría de los jóvenes que part iciparon en los grupos focales han ido al estadio Nemesio Camacho “El Campín”, a presenciar un partido de fútbol. Lo que menos les gusta de éste, es la inseguridad, el aseo, la cantidad de gente (desorganización) y los baños; por su parte lo que más les gusta es “vivir el partido, la emoción y cantar”. Los que no han ido nunca al estadio han tenido como razón miedo, violencia, y que sus papás no se los aconsejan o no los dejan ir. A todos les gustaría que el estadio les ofreciera seguridad, aseo, baños limpios, variedad de comidas, variedad de productos de los equipos, intermedios con algún espectáculo, y marcadores.

En cuanto al precio de la boletería para asistir a los estadios en Colombia, todos estuvieron de acuerdo con que son los adecuados. Pero lo que todos identifican como principal problema del fútbol en Colombia es la inseguridad de los estadios; sin embargo, uno de los jóvenes dijo lo

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siguient e: “no es cuestión de segurida d, si no de cult ura”. Los jóvenes piensan que “ los policías son muchas veces quienes incitan las peleas, que casi nunca llegan a tiempo, que son más agresivos que el rest o de las personas, que “ hacen part e”, que abusan de su aut oridad, y que muchos est án comprados para que dejen entrar armas y pólvora al estadio”. Sin embargo, al preguntarles si deberían ser ot ras personas o ent idades las que se encargaran de la seguridad en los est adios, dijeron que no, pero que sería bueno que otros grupos de logíst ica y seguridad ayudaran. Alguien dijo “ si la policía no funciona, deberían intentar con el ejercito”.

Sobre la compra y utilización de productos relacionados con fútbol, casi todos mencionaron que compran mensualmente ropa deportiva, como camisetas, canilleras, guayos, guantes, medias, etc; anualmente, camisetas oficiales, frecuentemente, balones y no muy frecuentemente, “baloncitos, pulseras, pines y banderas”.

- Relacionados con algún equipo de fútbol.

En esta parte cuando se preguntó por los equipos preferidos del mundo, la gran mayoría se inclinó por Boca, Manchester, River, Real Madrid, Brasil, Colombia y Francia, seguidos por Arsenal, Milán, Barcelona, Juvent us, Roma, Alemania, Argent ina, Inglat erra y Colombia. Mient ras que para los equipos preferidos de Colombia la principal respuesta fue Santa fe y Millonarios, seguida por América y después por Pasto, Nacional, Chicó y Cali.

Aquellos que son hinchas de algún equipo (gran mayoría), dieron los nombres de los equipos de Colombia antes mencionados. Por su parte quienes no son hinchas, la razón es que no les gusta el fútbol y que no se sienten identificados con ningún equipo.

Los que son hinchas de algún equipo colombiano, dijeron que “ les gust a todo”, menos “los problemas técnicos, administrativos, y cuando están jugando mal”. Casi todos son hinchas de esos equipos, porque sus papás son hinchas de ese equipo, o porque cuando eran chiquitos los vieron ganar. Otra razón por la cual son hinchas de esos equipos es por la ciudad de origen.

Casi todos los jóvenes que participaron de los grupos focales y que son hinchas de algún equipo, tienen las camisetas oficiales de sus equipos, y dijeron haberlas comprado en tiendas especializadas

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como Casa Olímpica. También mencionaron que las compran cada vez que su equipo cambia de camiseta, sin embargo pidieron que se mejoren los diseños.

Además de la camiseta oficial se mencionaron productos como banderas, calcomanías, balones, afiches, cachuchas, baloncitos, pulseras, pines, comprados “por ahí”, de vez en cuando.

Con respecto a los servicios que ofrecen los equipos, muy pocos han visitado las páginas en Internet, y los que dijeron hacerlo, lo hacen para aprenderse las barras, ver los marcadores y tablas de posiciones, y ent erarse de las ult imas not icias.

Todos mencionaron que les gustaría que se ofrecieran productos de “marca”, como chaquetas, camisetas, sudaderas, tenis, camas y cubrelechos. Sobre las paginas lo deseado es que ofrezcan juegos (un presupuesto para armar el equipo como se quiera, ir ganando puntos por diferentes razones bajo una simulación de lo que es el mercado del fútbol), marcadores en vivo, tiendas virtuales, taquillas virtuales, fotos, “pollas”, información actualizada y tablas de resultados. Y por otro lado propusieron que los equipos mont aran tiendas oficiales, bien diseñadas, amplias, con variedad de productos de calidad, y que vendieran uniformes de todos los equipos del mundo posibles.

- Reconocimiento de las marcas, jugadores, directores técnicos y presidentes de los equipos de fút bol.

Al pregunt ar por los direct ores técnicos más famosos del mundo, el único del cual se habló fue de Bianchi, para el caso colombiano las respuestas fueron: Maturana, Bolillo, De la Pava, Suárez, Chiqui, Pecoso, Reinaldo Rueda y Pimentel. Todos dijeron que la razón por la cual son famosos es o por que son buenos, o porque son malos, y que a los direct ores técnicos que llamarían para sus equipos serian: “el de Brasil”, Bianchi y De la Pava.

Con respecto a los cinco jugadores más famosos, los jóvenes se inclinaron por Beckham, Ronaldo, Ronaldinho, Roberto Carlos, seguidos por Zidane, Thierry Henry, y después por Cafú, Figo y Raúl. En cuanto a los colombianos, las respuestas fueron: Henao, Oscar Córdoba, Yépez, Juan Pablo Ángel, Ferreira, Iván Ramiro Córdoba, seguidos por Calimeño, Totono, Viáfana, Ericsson Perea y Amaranto Perea.

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Sobre los president es de los equipos de fútbol, solo una joven sabia de Méndez y Priet o.

Al indagar sobre los uniformes de los equipos de fút bol quedó claro que lo más import ant e es la marca (moda), que para los jóvenes que part iciparon debería ser en orden de import ancia: Puma, Adidas, Niké y Reebok; Saeta, FSS, Lotto y Kappa, y Diadora (para los guantes), seguida por el diseño y los colores.

Los uniformes preferidos para estos jóvenes son: Argentina, Holanda, Alemania, Inglaterra, Boca, Real Madrid, Arsenal, Manchester, Brasil, Colombia, Italia y Camerún, seguidos por el del Once Caldas, Millonarios, Nacional, Medellín y América. Alguien dijo “el de los árbitros porque todos los uniformes colombianos son horrorosos”.

Para los jóvenes, los patrocinadores actuales de los equipos de fútbol en Colombia son: “Águila, Pintuco, Comcel, Pavco, Postobon, Seguros Bolívar, LG, Poker, Pepsi, Frescaleche, Colechera, Lot ería de Bogot á, Keuka, Fot o Japón, Bavaria, y Café de Colombia”. Se percibió una gran dificultad para identificar patrocinador y equipo.

- Conocimiento y relación, con la “marca” Chicó F.C.

Todos los jóvenes ent revistados sabían qué es el Chicó F.C, y reconocieron de este, al director técnico (Pimentel), su historia en la primera división, su uniforme, y algunos mencionaron a Yánez y T uberquia (jugadores del equipo). Ident ificaron al equipo con “la oligarquía bogot ana” , con su bajo rendimiento deportivo, con “el Gimnasio Moderno” y con la “grosería del técnico”.

Les gusta del equipo que sea bogotano, que quiere hacer las cosas bien, y su uniforme, mientras que lo que menos les gust a es la falta de entrega de los jugadores, el técnico y el escudo.

Para aquellos que habían ido al est adio a ver jugar al Chicó, fue import ante y valioso, que no había t ant a gent e en el est adio y que no era violento.

Sobre el uniforme del Chicó, a todos les gust a, pero lo ident ifican como negro y blanco, siendo que es azul oscuro y blanco.

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Los productos que propusieron para el Chicó, fueron: cuadernos, malet as, y ropa de marca.

A la pregunt a: Cree ust ed ¿qué le hace falt a un estadio adicional a Bogot á? ¿Dónde lo construiría? ¿Sería importante que el Chicó tuviera su propio estadio? ¿Por qué? ¿Cómo se lo imagina?, todos dijeron que “más que hacerle falta un estadio a Bogotá, es necesario remodelar el existente”, y que si fueran a construir un estadio lo harían con techo, grande, limpio, con sillas, amplio, con varios sitios de comidas como: Presto, Crepes, Mc Donald’s, sitio de dulces, y con tiendas de artículos de los equipos. El sitio que elegirían para construir el nuevo estadio seria el Norte, cerca al parque Simón Bolívar, cerca al Parque Nacional, en las Américas o en el Sur. Un joven pregunto “¿De qué le sirve un est adio al Chicó?

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3 CHICÓ F.C 68

Se escogió el Chico F.C, por varias razones: la primera, por ser un equipo nuevo dentro de la primera división, lo cual implica que las cosas se van a hacer desde cero, y que no hay ningún tipo de complicaciones, errores, y problemas del pasado. Segundo, por la facilidad de acceso a la información y ubicación de la sede administrativa (Bogotá), tercero porque fue el equipo que amablemente se prestó a dar toda la información necesaria, creyó firmemente en el proyecto y los alcances de este; y cuarto, porque es un equipo que quiere, y cree que las cosas se pueden hacer bien (administrat ivament e hablando) y pensó que el proyecto de grado podría ayudarle en el tema del mercadeo (al cual ellos dan gran importancia, y quieren utilizar correctamente).

Est e capít ulo se hizo en conjunt o con los direct ivos del Chico F.C, basado en las prioridades para estos y lo que propone la teoría. Se divide en tres partes fundamentales, la primera parte presenta los factores internos del equipo, con los cuales se busca ubicar al lector con respecto al Chico F.C, segui dos por un Balanced Score Card, que fue hecho después del análisis y evaluación del equipo con los directores; la segunda parte explica los factores externos y la tercera parte el proceso estratégico de mercadeo deportivo.

3.1 FACTORES INTERNOS

Una breve historia del Chicó FC:

- 2001. El Chicó (fundado por Eduardo Pimentel) inicia su participación como equipo profesional en la primera “B” - Abril de 2002. El Chicó se constituye como Sociedad Anónima y recibe el nombre de Chicó Fútbol Club - Enero 2003. Se posesiona nueva administración del Club. - Mayo de 2003. Se fort alece la estruct ura administrat iva bajo un nuevo esquema fiduciario asesorado por Brigard & Urrutia Abogados, iniciando el proceso de capitalización y democratización del Club. - Diciembre 2003. El Chicó FC se proclama campeón de la segunda división, ascendiendo al fút bol profesional colombiano (“A”).

68 Boyacá Chicó F.C, desde el 18 de Enero de 2005, según el Boletín 007 - Resumen rueda de prensa en Tunja

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- 2004 (Primer semestre). El Chicó FC, consigue el titulo de equipo revelación de la Copa Must ang I, Luís Yánez (jugador del equipo) se consagra como tercer goleador y jugador revelación del campeonato, consigue ser el mejor (equipo) visitante, recupera el Estadio de la Universidad Nacional, lleva al estadio a más de 80 mil espect adores, y genera más de 150 empleos. - 2004 (segundo semestre), El Chicó F.C logró mant enerse en la primera división. Ocupando el décimo puesto (entre 18) dentro de la tabla de reclasificación total del año69.

El negocio: “Generar pasión y pertenencia, a través de una competencia deportiva”70.

Misión: En el Chicó Fútbol Club nos comprometemos a ser una empresa generadora de utilidades, que con un alto compromiso social, busca satisfacer las necesidades dinámicas de sus stakeholders (personas que pueden afectar o ser afectadas por la empresa: comunidad, inversionistas, accionistas, empleados, etc.), democratizando la empresa y su gestión; para de esta manera involucrar a la mayor cantidad de personas en el proceso de pacificación por medio del deporte (salud física y ment al), direct a o indirectament e.

Visión: Ser, en todos los aspectos, el mejor equipo de fútbol profesional colombiano, con la mayor hinchada del país; estando al nivel de los mejores del mundo.

Cultura Organizacional: El Chicó F.C se compromete a ser una empresa cuya prioridad es el trabajo honesto y de calidad. Donde el sentido de pertenencia se convierte en el principal valor, que todos sus miembros deben apropiar.

Cada una de las personas involucradas con la organización, conociendo la misión, visión, met as y objetivos institucionales; deben sentirse identificadas y apasionadas con y por el Club, para que así exista una gran motivación a entregar lo mejor de cada uno, y mediante el trabajo en equipo, alcanzar los “sueños” de la organización y de cada uno de sus miembros.

Por la importancia del liderazgo dentro del Chicó F.C, la organización se manejará bajo el concepto de gerencia por objetivos71, donde a cada una de las personas se les medirá su trabajo de acuerdo a la consecución o no, de los objetivos pactados en conjunto (entre líderes y los demás miembros).

69 http://www.dimayor.com/reclasificacion.htm 70 Información obtenida directamente del presidente del Chicó F.C

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Valores corporativos:

Honestidad: La honestidad en cada una de las actividades y en el trato con todas las personas que se relacionan con la organización, es para el Chicó F.C un valor fundamental que rige su ejercicio.

Compromiso: El compromiso abarca todos los aspectos de la organización. En el Chicó F.C, todas las personas deben est ar dispuest as a dar lo mejor de sí mismas para poder alcanzar las metas generales (de la organización) e individuales.

Comprometerse con el bienestar de cada uno de sus miembros y de todas las personas que se ven afectadas directa o indirectamente por el Chicó F.C, es una prioridad para la organización.

Calidad: Sumada al compromiso, la calidad es un valor esencial del Chicó F.C, que busca que cada una de sus actividades sean realizadas con calidad y satisfagan las necesidades de sus stakeholders.

La calidad implica que la organización se compromete a estar en constante mejoramiento, capacitando y fomentando la capacitación de sus miembros, y profesionalizando la gestión administrativa y deportiva.

Respeto: El respeto por la diversidad, y por cada uno de los miembros y personas que se relacionan con El Chicó F.C, se convierte en un valor sobre el cual cada una de las acciones realizadas por la organización, deben basarse.

3.1.1 Objetivos y estrategias organizacionales y metas de mercadeo: Como se propuso en el marco conceptual, estos aspectos se trabajaron al estilo Balanced score card, en el cual se propone trabajar cuatro áreas principales (procesos internos, aprendizaje y crecimiento, finanzas y consumidor), presentadas a continuación:

71 Harold Koontz y Heinz Weihrich. Administración una perspectiva global. 11ª. Ed. (México: Mc Graw-Hill, 1999), p. 142

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3.1.1.1 Procesos internos del Club. Aprendizaje y crecimiento

1. O bje ti vo: Ser uno de los mejores equipos en la tabla de posiciones al finalizar cada año, del fút bol profesional colombiano

Línea de base: El Chicó F.C se encuent ra (diciembre 2004) en la posición 10 dent ro de la t abla de reclasificación de la Copa Mustang 2004.

Indicador: Tabla de posiciones de la Dimayor

Me ta: Estar dentro de los cinco mejores equipos del campeonato profesional colombiano al finalizar cada año (Copa Mustang)

Acciones:

- Involucrar a todos los miembros de la organización (jugadores, cuerpo técnico, cuerpo administrativo, etc.) en el proceso de mejoramiento continuo, por medio del trabajo en equipo; donde los valores, objetivos y metas organizacionales, deben ser interiorizados por cada uno de los miembros.

Se debe seguir trabajando en el tema de motivación, trabajo en equipo, visualización, et c. Esto bajo un programa estruct urado de charlas, convivencias, et c.

- Trabajar en la sat isfacción de los jugadores y del equipo t écnico. Esto por medio de: buenos salarios, pago oportuno, programas de estimulación y motivación, proyectos de recompensas -premios, venta de acciones del equipo a los jugadores con descuento, asesorías en diferentes aspectos (legales, financieros, psicológicos, académicos, formación de cooperativas , carrera de vida), y alianzas con empresas que les ofrezcan beneficios, por ejemplo con gimnasios (descuentos para los jugadores del equipo), y con ent idades financieras (mejores tarifas).

“A los jugadores hay que entenderlos como clientes del equipo” hay que oírlos para saber lo que quieren y esperan, y así poder satisfacerlos.

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- Trabajar con el equipo técnico, y en especial con el técnico, para que asuma correctamente su papel de líder. Mantener altos índices de profesionalismo en este aspecto. (capacitaciones) - Trabajar con contratos a largo plazo (mínimo 2 años) para darle continuidad al equipo. - Ofrecer servicios complementarios a las canchas de entrenamiento en la sede deportiva y/ o en sitios con los que se hagan alianzas. (zonas húmedas, gimnasio, piscina, etc.). - Cont rat ar jugadores t alent osos y convencidos, que se ajust en a las capacidades de la organización. - Crear un manual donde se especifiquen los derechos y deberes de cada uno de los miembros de la organización, con sus respectivas consecuencias. (Reglamento interno). Divulgarlo a todo el equipo y cerciorarse de que se conozca y se cumpla.

2. O bje ti vo: Cont ar con una plat aforma social est ruct urada

Línea de base: El Chicó F.C es un equipo con una gran responsabilidad social, que quiere utilizar el fútbol para ayudar al país. En línea con este pensamiento ha trabajado algunas ideas entre las cuales se encuentra el plan padrino, que consiste en apadrinar (valga la redundancia) a cada uno de los jugadores para darles un mejor nivel de vida y una tranquilidad financiera. Otro es el de las escuelas en estratos bajos financiadas por empresas privadas. Y el de barras en paz, para hacer campañas en torno a este tema.

Indicador: Número de proyectos en marcha, alcance de los proyectos (ingresos, personas, lugares, etc.).

Me ta: tener mínimo un proyecto en marcha, con ingresos mínimos de 100 millones de pesos anuales.

Acciones:

- Estructurar y hacer el análisis de viabilidad del “plan padrino”. - Hacer contactos con diferentes empresas privadas y publicas, ONGs, colegios, y universidades entre otros, para generar, estudiar y poner en marcha ideas al respecto. - Estructurar y hacer el análisis de viabilidad de las escuelas en estratos 1 y 2 subsidiadas.

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- Estructurar y poner en marcha el proyecto de barras de paz. - Involucrar a todos los miembros del Club, en el proceso de generación de ideas para el tema, evaluación, consecución de recursos y puesta en marcha de las mejores propuest as. - Ut ilizar la pagina en Int ernet del Club, para pedir propuest as a los visit ant es.

3. O bje ti vo: Contar con una sede deportiva que ofrezca varios servicios, canchas, zona húmeda, gimnasio, sitio de práctica para las porristas, cafetería, entre otros.

Línea de base: El Chicó F.C cuenta con una sede deportiva en la autopista norte, la cual cuenta con varias canchas de fútbol, parqueaderos, casa para el entrenamiento de las porristas, cancha de básquetbol y una casona que funciona como cafetería y tienda de implementos.

Indicador: 1. actividades deportivas que se pueden realizar vs actividades que los usuarios qui sieran poder realizar en la sede

2. Satisfacción de los consumidores. Encuestas de satisfacción.

3. Act ividades no deport ivas que se pueden realizar vs act ividades que los usuarios qui sieran poder realizar en la sede

Me ta: El indicador debe ser igual o mayor al 0.5 para el caso de los indicadores número 1 y 3, y mayor a 5 para el caso del indicador número 2.

Nota: actividades no deportivas hace referencia, a facilidades como peluquería, restaurantes, bronceo, cine, café Internet, parqueadero vigilado, tienda oficial, entre otros.

Acciones:

- Diseñar y evaluar el plan de adecuación o alianza, para la sede deportiva. - Proponer una fecha máxima de dos años para que el proyecto esté funcionando. - Diseñar un proyecto en la sede deportiva para que los acompañantes puedan realizar actividades alternativas y así motivar a que cada vez sean más los acompañantes- participantes. - Organizar el transporte hasta la sede deportiva.

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4. O bje ti vo: Tener una estructura organizacional definida, y los manuales de funciones.

Línea de base: Por el momento no hay manuales de funciones. La estructura organizacional está siendo redefinida.

Indicador: Número de cargos con manual

Número de cargos

Me ta: El indicador debe estar por encima de 0.8

Acciones:

- Diseñar la estructura organizacional deseada, aprobarla por la junta directiva, diseñar y definir los cargos, y organizar el proceso de reclut amiento de personas y reestructuración del Club, de acuerdo a las necesidades y recursos de este. - Llevar a cabo el proceso de selección de personal y de reestructuración interna (redefinición de los cargos actuales).

5. O bje ti vo: Estructurar el tema de patrocinios.

Línea de base: En noviembre del 2004 se empezó a escribir (con rigor teórico y académico) sobre el tema, gracias a la asesoría de Pablo Duran.

Indicador: Avances en el documento sobre categorías de patrocinios, Avances en el documento de política de patrocinios. Avances en los formatos para enviar a los posibles patrocinadores.

Me ta: En enero del 2005 tener escrit o y aprobado por la Junt a direct iva el document o sobre las diferentes categorías de patrocinios, precios aproximados, su alcance, sus beneficios, et c. En febrero del 2005 tener escrito y aprobado por la junt a direct iva el documento de política de patrocinios, y en Marzo del 2005 tener diseñados y aprobados por la junta directiva los formatos para enviar a los posibles patrocinadores y /o aliados.

Acciones:

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- Utilizar diferentes ayudas (Internet, casos, libros especializados, etc.), y escribir el document o de las diferent es cat egorías de pat rocinadores que al Chicó FC le int eresan conseguir, precios aproximados, su alcance, beneficios, restricciones, etc. - Basados en los objetivos, metas, y valores del Club, proponer las políticas de pat rocinios, para después aprobarlas por la junta direct iva. (¿quienes nos int eresan que sean nuestros patrocinadores? ¿por qué?, ¿qué se busca con el patrocinio?, ¿cómo se debe tratar a los patrocinadores?, ¿qué beneficios tendrán los patrocinadores?, etc.). - Basados en el documento de las diferentes categorías de patrocinadores y en el documento de políticas de patrocinios, diseñar los formatos para cada una de las categorías de patrocinios y para las alianzas. (¿cómo se les va a presentar el Chicó FC, a las posibles empresas patrocinadoras o aliadas?, documento escrito, ayudas visuales, videos, balances, etc.) - Diseñar un cronograma de actividades para el tema de patrocinadores, aliados, y posibles patrocinadores y aliados. Esto consiste en poner fechas para cada una de las actividades que se piensan realizar con los grupos antes mencionados. (visitas para conseguir posibles patrocinios, entrega de informes a los patrocinadores y aliados act uales, et c.). Este cronograma (el esquema básico) debe est ar listo en Febrero del 2005. - Identificar los indicadores y las metas con respecto a la consecución de patrocinios para el año 2006 (cant idad de pat rocinadores, cat egoría de los pat rocinadores, ingresos por concepto de patrocinios, etc.).

6. O bje ti vo: Aument ar el reconocimiento del equipo

Línea de base: No se ha hecho un est udio sobre el tema, no hay nada escrito

Indicador: # de personas que saben que es el Chicó FC.

Me ta: Hacer una encuesta aleatoria en diferentes partes de la ciudad preguntando si se sabe qué es el Chicó FC y con qué lo ident ifica. Obtener un mínimo del 70% de respuestas afirmativas y que además lo relacionen con lo que el Club busca.

Acciones:

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“el e qui po tiene que lla ma r la aten ci ón de l os me dio s de comuni ca ci ón y de lo s patrocinadores”.

3.1.1.2 Consumidor

7. O bje ti vo: Aumentar los hinchas activos, identificados y organizados.

Lí nea de ba se: Se sabe por conclusiones derivadas de los partidos jugados por el Chicó, que el número de hinchas para el 2004 estaba por debajo de los 300. Por otro lado, el ingreso por concepto de taquillas en el 2004 fue de 480 millones de pesos.

Indicador: # de hinchas act ivos en la base de dat os del e quipo, Aumento de bolet as vendidas para los juegos del Chicó, aumentar ingresos por concepto de venta de boletería a hinchas.

Me ta: T ener mínimo 1000 hinchas act ivos registrados en la base de dat os. Aumentar el ingreso por taquillas en mínimo 20% semestral.

Acciones:

- Crear la base de datos de los hinchas del Chicó. - Carnetizar a los hinchas. Crear alianzas estratégicas para ofrecerles beneficios. - Ofrecerle descuentos en la boletería a los hinchas carnetizados. - Basados en la investigación de mercados y en los mercados objetivos, promocionar el equipo haciendo presencia con este, o algunos de sus miembros en diferentes eventos (bazares, desfiles, inauguraciones de juegos deport ivos, congresos deport ivos y de construcción de sociedad, etc.), buscando alianzas estratégicas para llevar a cabo promociones conjuntas, visitando colegios y universidades de forma organizada y con objetivos claros. - Satisfacer las necesidades de los mercados objetivos, con productos, buen fútbol, creatividad, etc. - Actuar consecuentemente con los valores, objetivos y metas del equipo, enmarcado en el posicionamiento que se quiere lograr. - Ofrecer un excelente espectáculo cada vez que el equipo juegue

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- Entregar productos promocionales a la entrada del estadio. Se pueden hacer alianzas estratégicas para éstos. (banderas, palitos inflables, pitos, manos, estrellas, etc.). - Estructurar y analizar la viabilidad del “plan padrino”. - Organizar y convocar gent e para la barra del Chicó, regalar los instrument os y ent regar obsequios (bolet as grat is, productos oficiales, et c.).

8. O bje ti vo: T ener el mejor estadio de la ciudad

Línea de base: En diciembre de 2004 el Chicó F.C no contaba con estadio.

Indicador: Ocupación del estadio, satisfacción de las personas que lo visitan

Me ta: Contar con estadio propio al comenzar el año 2006, tener una ocupación promedio del 60% en el consolidado del año.

Acciones:

- Construir el estadio pensando en los consumidores (espectadores , participantes y jugadores, entre otros), ofrecer buen servicio de comidas (variado), aseo en todo el estadio, fácil acceso al estadio, facilidad de transporte para llegar a el, parqueaderos, seguridad, servicios complementarios (venta de productos oficiales de los equipos), espacios para los patrocinadores, etc. - Utilizar el estadio para patrocinar el fútbol y el equipo, partidos del equipo con los mejores equipos de los colegios, llevar a cabo el torneo de los patrocinadores, alquilarlo para torneos que no interfieran en el entrenamiento del equipo, y hacer alianzas con empresas y el gobierno, para realizar diferentes actividades entre otros.

9. O bje ti vo: Mejorar la página en Internet actual, para que esta sea más visitada

Línea de base: En el 2004 se calcularon en promedio 120 visitas mensuales.

Indicador: # de visit ant es, cant idad de links

Me ta: mant ener un mínimo de 500 visitas mensuales

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Acciones:

- Firmar contratos por una año con el proveedor (mantenimiento de la página) - Mejorar la página actual, agregándole marcadores en vivo de los partidos del Chicó, concursos y juegos, taquilla virtual, tienda virtual y sitio para los hinchas y las barras, entre otros. - Promocionar la página de diferentes maneras (ejemplo: en las boletas para los partidos cuando el Chicó es local, en www.fut bo lred.com, en la pagina de la alcaldía, etc.)

10. O bje ti vo: Organizar y darles importancia a las porristas, haciendo de esta actividad un factor clave en el posicionamiento del equipo.

Línea de base: El Chicó F.C, cuenta con un grupo de porristas, sin embargo necesita consolidarse y organizarse.

Indicador: # de niñas y jóvenes int eresadas en hacer part e del grupo de porristas.

Me ta: Mínimo 50 niñas para proceso de selección de las porristas.

Acciones:

- Diseñar un plan para el desarrollo de las porristas, que incluya análisis de diferent es oport unidades (concursos de porristas de los diferent es colegios de Bogot á, Jefas de porrist as de varios colegios de Bogot á, et c.), objet ivos y met as del grupo de porristas - Ofrecer diferentes beneficios para aquellas que hagan parte del grupo de porristas del Chicó FC (entradas al est adio, descuentos en gimnasios en Bogot á , alianzas con entidades educativas para ayudar a aquellas con menos recursos económicos, subsidio de transporte, etc.). - Capacitar y brindar la mejor dirección al equipo de porristas. - Unir esfuerzos del grupo de porristas con las barras, brindando un espacio para la reunión de estos.

11. O bje ti vo: Montar la tienda oficial, o hacer alianzas para la distribución de los productos oficiales del equipo.

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Línea de base: El Chicó report ó para el 2004 la vent a de 400 camiset as, sobre los demás productos no hay información consolidada. Por otro lado no se cuenta con alianzas est rat égicas para la vent a y dist ribución de los productos.

Indicador: Ingresos por concepto de vent a de productos oficiales del Chicó FC (cifras individuales, cantidad de unidades vendidas, utilidad individual, etc.), número puntos de vent a, localización de los punt os de vent a.

Me ta: vender mínimo 2000 camisetas al año (actualmente 400 camisetas anuales), tener ingresos por concepto de venta de productos oficiales del Chicó FC de mínimo 10 millones mensuales, tener mínimo un punt o de vent a de los productos oficiales del Club en Bogotá.

Acciones:

- Basándose en la investigación de mercados que se hizo, en el “Benchmarking”, y en los mercados objetivos, se deben diseñar los productos y escoger los elementos de la mezcla de mercadeo más convenientes para alcanzar las metas. - Diseñar y evaluar el proyect o de la tienda oficial, o escoger la figura que más se adapt e a las necesidades del Club (alianza estratégica, venta de derechos de marca, venta de los productos en tiendas ya establecidas a cambio de porcentaje en ventas, etc.), basado en las prioridades del equipo, su presupuest o y sus capacidades ent re ot ros. - Hacer las investigaciones y contactos necesarios, para lograr un patrocinio técnico (uniformes y en general indumentaria deportiva) con una empresa-marca, que le ofrezca beneficios al Club en términos de posicionamiento, publicidad, exposición en tiendas, etc. - Hacer las investigaciones y contactos necesarios, para conseguir alianzas estratégicas. - Una vez montada la/ s tienda/ s oficial/ es o las alianzas para la venta de productos oficiales del Chicó FC, se debe mantener una investigación constante para el lanzamient o de nuevos product os, mejoramient o de los existent es, y ret iro de los que no funcionan. Esto se puede hacer convocando a concursos de diseño de nuevos productos con premios llamativos. - Como se mencionó en el objet ivo de la página en Internet, se debe mont ar la t ienda virt ual (en un comienzo solo para Bogot á). Para esto se debe conseguir un encargado de la plataforma tecnológica, las alianzas con diferentes tarjetas de crédito y entidades

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bancarias para el pago de los productos y la compañía encargada de la dist ribución entre otros. - Responsabilizarse socialmente por medio de los productos (Ej.: el 1% del total del precio de cada producto se donará para subsidiar a niños de bajos recursos para que puedan entrenar fútbol)

12. O bje ti vo: Organizar la pre-venta de boletas. Tener presencia en la mayoría de sectores de la ciudad.

Línea de base: El Chicó no cuenta con una política estructurada al respecto, en el 2004 se vendieron boletas en algunos restaurantes Archie´s y en el estadio principalmente.

Indicador: número de sit ios donde se venden bolet as para los part idos del Chicó FC y ubicación de estos.

Me ta: tener mínimo 20 sitios, y una cobertura mínima del 50% de las áreas identificadas como principales.

Acciones:

- En el mapa de Bogotá, identificar las principales áreas que se quieren abarcar en la venta de boletas (teniendo en cuenta los mercados objetivos). - Buscar alianzas estrategias con empresas que tiene varias sucursales en la áreas identificadas como principales para que ellas vendan las boletas. Si no se consiguen, buscar otras opciones (Ej. tiendas más concurridas del sector), estudiarlas y si son convenientes ponerlas en marcha. - Estudiar la posibilidad que junto con el “Plan Padrino” se vendan boletas en diferentes colegios y universidades de la ciudad.

13. O bje ti vo: Aumentar la cantidad de jóvenes y niños (hombres y mujeres) inscritos en las escuelas inferiores.

Línea de base: en el 2004 140 niños

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Indicador: Aumento en el número de personas inscritas en las escuelas inferiores del Chicó FC.

Me ta: Aumentar mínimo en 30% (semestral) la cantidad de personas inscritas a las escuelas inferiores del Club.

Acciones: - Llevar a las escuelas de fútbol a ser “empresas independientes y autosuficientes”, esto implica estructurar el proyecto, viabilizarlo y ponerlo en marcha. - Promocionar las escuelas en diferentes colegios de la ciudad. - Hacer descuentos para las personas de bajos recursos. - Invertir en la capacitación “profesional” y personal de los entrenadores de las escuelas. - Dar beneficios a quienes son miembros de las escuelas inferiores (descuentos en boletas para asistir a los partidos del Chicó FC, descuentos en empresas aliadas del Club, etc.).

3.1.1.3 Finanzas

O bje ti vo: Conseguir estabilidad financiera

14. O bje ti vo: Democratizar parte de la organización.

Línea de base: Confidencial.

Indicador: Porcentaje de la empresa en acciones, número de acciones en circulación y número de accionistas.

Me ta: Tener mínimo 25 % de la empresa en acciones de terceros.

Acciones:

- Estructurar y hacer el estudio de viabilidad de la venta de acciones del Club. - Por diferentes medios de comunicación, enterar a la mayor cantidad de personas sobre la venta de acciones. - En primera instancia vender acciones entre los jugadores - Garantizar la transparencia y equidad en la venta de las acciones.

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Poner las acciones en el mercado antes de Junio del 2005

3.2 FACTORES EXTERNOS

Compet encia: la compet encia del Chicó F.C se divide en dos grupos principales: • Ot ros equipos de fút bol colombianos • Otras formas de entretenimiento (otros deportes, cine, teatro, conciertos, juegos, etc.)

La competencia directa del fútbol son otros deportes, sin embargo por la naturaleza del fútbol y su posición dent ro de la cult ura colombiana, solo el basket ball y el béisbol estarían en capacidad de competirle. De todas formas, hoy en día, el fútbol sigue siendo el deporte que más convoca personas, y que tiene más seguidores en Colombia; es difícil quit arle protagonismo al deporte que durante la historia ha sido el más popular y arraigado.

Con respecto a otros equipos de fútbol en Colombia, es evidente que la competencia es exigente, porque el Chicó lleva tan solo un año en la primera división, mientras que existen equipos que llevan más de 20 años haciendo hinchada, nombre, posicionamiento y generando recordación, sin olvidar que es el tercer equipo de Bogot á.

El Chicó puede ver su competencia (otros equipos de fútbol colombianos) como una oportunidad, ya que hoy en día el fútbol (en Bogotá especialmente) está atravesando por un mal momento, y las personas (consumidores) están pidiendo cosas nuevas, renovación y buen fútbol entre otros, lo cual es mucho más fácil de ofrecer para el Chicó, que hasta ahora está comenzando. Particularmente los equipos bogotanos están atravesando por fuertes crisis financieras, deportivas, etc.

Por otro lado, cada uno de los equipos tiene su propia “personalidad”, cada equipo es diferent e y ofrece cosas diferentes, lo que el Chicó debe hacer, es identificar muy bien a quienes se va a dirigir y como se va a dirigir, asegurando diseñar cada una de las actividades y productos, exclusivamente para los “clientes” del equipo (Club).

En Colombia, como se ha tratado de mostrar en este escrito, no es mucho lo que se ha hecho en el tema de mercadeo, y especialmente en fidelización de los clientes; por lo tanto, proponer cosas

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nuevas y empezar bien en este aspecto, es casi una garantía de éxito en la generación de hinchada y posicionamiento del equipo (los cuales deben ser unos de los principales objetivos).

De acuerdo al Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter, presentado en el numeral 1.1 se podría hacer el siguiente resumen:

• Competidores en la industria. Rivalidad entre ellos: Los competidores en la industria son todos los equipos de fútbol profesional en Colombia en la Primera División “A” (17 equipos sin cont ar al Chicó). Cada uno, como se mencionó, tiene sus propias características, la ciudad donde nació, y un grupo de hinchas activos, que muy difícilmente cambiarían de equipo. La rivalidad entre ellos, está más enfocada al tema deportivo, lo cual es muy bueno para la industria del fútbol como tal. Los equipos no han aprovechado su potencial para desarrollar el mercadeo, y por eso son muy pocos los que ofrecen productos y servicios que generen ingresos para el equipo. No hay equipo que por ofrecer productos y servicios le quit e hinchas a ot ro, por lo tant o la razón fundament al para ser seguidor de un equipo en Colombia es su rendimiento deportivo y el equipo del cual son hinchas los papás. Las actividades de mercadeo se convierten así en una herramienta de valor agregado para los consumidores, que los equipos deben empezar a utilizar para darle también un nuevo aire al fútbol, y mejorar su gestión administrativa. • Competidores potenciales: Los competidores potenciales son todos los equipos de fútbol en la Segunda División “B” (18 equipos). Las barreras de entrada al mercado son bast ant e fuert es ya que solo un equipo de los 18 mencionados, puede subir al año a la primera división, haciendo descender a uno de esta división. Por otro lado, el costo de mant ener un equipo profesional es muy alto, sobrepasando los 2500 millones de pesos anuales para los equipos jóvenes. Siendo esta también, una fuerte barrera de entrada al mercado. Otra barrera de entrada al mercado, es montar la plataforma deportiva, técnica y administrativa, lo cual requiere de mucho esfuerzo y profesionalismo, haciendo aún más difícil la entrada de nuevos competidores.

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• Sustitutos: Los “productos” sustitutos del fútbol, como ya se mencionó, son otros deport es y formas de ent ret enimient o. Las ot ras formas de ent ret enimient o (cine, teatro, conciertos, casinos, juegos, parques de diversiones, etc.), son una amenaza ya que hoy en día ofrecen alta tecnología, organización, excelente seguridad y logística, espacios renovados, amplios, muy bien dotados, diversión sana para toda la familia, etc. Sin embargo son aspectos que el fútbol puede apropiar, y convertirse así en una fuerte competencia, difícil de sustituir. Sobre los otros deportes, es difícil que reemplacen el fútbol, sin embargo no se pueden dejar de tener en cuenta, porque si estos dan el paso (tecnología, seguridad, renovación de los espacios deport ivos, product os novedosos, funcionales y de calidad, renovación y profesionalización de la administración, alianzas importantes, etc.) primero que el fútbol, pueden convertirse en una amenaza muy fuerte. • Proveedores: Los proveedores dent ro de la indust ria del fútbol pueden ser: pat rocinadores, fut bolistas, equipo t écnico, equipo administrat ivo, y proveedores de productos entre otros. o En cuanto a los patrocinadores (como se ha mencionado), estos tienen un alto poder de negociación actualmente, por el bajo rendimiento y crisis financieras y administrativas de los equipos. Para el caso del Chicó este poder de negociación es aun más alto, debido a su corta historia en la primera división. Los patrocinadores son quienes deciden si apoyar, y a que equipo apoyar. Hoy en día son muy pocos, o ninguno, los equipos que se dan el lujo de rechazar ofertas de patrocinio, son los equipos quienes deben salir a buscar y casi rogar por patrocinios. o Los futbolistas, de acuerdo a su trayectoria, pueden llegar a tener un alto poder de negociación, sin embargo por la cantidad de oferta (de futbolistas), el nivel educativo y la falta de asociaciones fuertes de futbolistas y representantes, el poder de negociación de estos no es muy alto. o Equipo técnico (director técnico, médicos, preparadores físicos, etc.): se parece mucho a la situación de los futbolistas, por la importancia de la trayectoria y rendimiento; sin embargo estos tienen más poder de negociación por lo cerrado que ha sido el circulo en Colombia, y la falt a de nuevos talentos en el tema.

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o Equipo administrat ivo (president e, gerente general, gerente financiero, encargado de mercadeo, etc.): Este grupo de proveedores se puede decir que no tienen ningún poder de negociación. En Colombia, casi no existen personas expertas en el tema, ni profesionales en el área de fútbol, sin embargo son varias las personas que quieren, y trabajan para los equipos de fút bol. El poder de negociación va a ir aument ando con la profesionalización del fútbol en Colombia. o Proveedores de productos: Como no son muchos los equipos que ofrecen productos diferent es a la indumentaria deport iva (patrocinador técnico), es difícil saber sobre el poder de negociación de los proveedores. El cual debe ser alto si los productos se quieren hacer de marca. Compradores (hinchas, clientes, consumidores): El fútbol, es un caso muy particular en cuanto a sus clientes, definir segmentos es muy difícil y hacer la caracterización, aún más. En Colombia hay hinchas de todos los géneros, edades, estratos sociales, etc., dentro de un mismo equipo. Sin embargo, la principal necesidad que “todos” buscan satisfacer, es la de “victoria” (buen fútbol).

Ambient e polít ico, legal y regulat orio: Para entender el ambiente político, legal y regulatorio, se propone consultar la ley 181 de 1995. (Legislación deportiva, consultado en: http://www.coldeportes.gov.co , en Oct ubre de 2004).

En el anexo K, se encuentra el organigrama del fútbol mundial, donde se pueden observar los entes que est án por encima de cada uno de los equipos de fút bol profesionales colombianos. La ent idad reguladora de la liga de fútbol profesional colombiana, es la Dimayor, quien se encarga del campeonato profesional colombiano tanto para la categoría A como para la categoría B, basándose en la regulación del fútbol mundial expedida por la FIFA, y todas las ent idades por debajo de esta.

Aspecto demográfico: Para este punto se recomiendan los datos que presenta el DANE72, donde se encuentran las estadísticas, censos, y estudios de los resultados, más confiables. El aspecto más importante para los equipos de fútbol, es que el mayor porcentaje de la población colombiana está

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por debajo de los 30 años (20.847.671<63%> sobre un total de 33.109.840 de habitantes censados en 1993), y concentrada principalmente entre los 0 y 19 años (14.713.608 habitantes<70.6% sobre la población menor de 30 años, y 44% sobre el total censado>), creando así un campo de acción muy importante donde es fundamental trabajar desde ahora para el futuro.

Tecnología: Como se ha mencionado a lo largo de este escrito, la tecnología cada día ocupa un puesto más importante en el mercado global. El uso de páginas en Internet, marcadores en vivo, taquillas virtuales, tiendas virtuales, servicios a los celulares, etc., se ha vuelto una necesidad si se quiere compet ir en el mercado del fút bol. La tecnología no solo se debe ut ilizar en la página en Int ernet , si no en todos los servicios y productos, incluidos los espacios deport ivos, la salud del equipo y el manejo de los torneos. La tecnología se ha encargado de posibilitar la globalización del fútbol, por eso si se quiere vender y hacer presencia, es necesario utilizarla y estar a la vanguardia.

Valores culturales y sociales: Como se dijo en el primer párrafo de este capítulo. El fútbol en Colombia ocupa un puesto muy importante dentro de la cultura; ha sido a lo largo de la historia, el “deporte nacional” junto con el ciclismo y el béisbol (en algunas regiones del país). Sin equivocación, se puede decir que todos, o casi todos los hombres en este país, han jugado fútbol en su vida. El fútbol en Colombia convoca una gran cantidad de personas, es como la bandera bajo la cual todos se sienten cobijados. Sin embargo Colombia, es un país muy pasional, donde se sigue a aquellos que consiguen la vict oria, pero se deja abandonados a los que no lo hacen.

Por ser una cultura con el valor de la familia muy arraigado, es importante que el fútbol vuelva a rescatar la tranquilidad y diversión sana en los estadios, para que “vuelva a ser plan para los papas y sus hijos”.

Ambiente físico: Colombia por ser un país sin estaciones tiene una gran ventaja frente a los países que si las tienen. Esto asegura que el clima se mantenga más o menos estable durante todo el año. Obviamente con épocas de lluvias, que por lo general son entre octubre y noviembre, y de verano en febrero y marzo.

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Colombia por ser un país con una diversidad tan amplia en cuanto a su geografía, dificulta el t ransport e por tierra a las diferent es ciudades, llevando a que sea difícil el transport e de hinchas y simpatizantes a otras ciudades para asistir a partidos de fútbol.

Est e aspect o de la geografía colombiana representa una oport unidad que el Chicó junto con la Dimayor debe aprovechar. Los convenios de la Dimayor con diferent es medios de t ransport e, hoteles, restaurantes, etc., se deberían utilizar para presentar un proyecto de movilización de hinchas, ofreciéndole a estos diferentes paquetes que se puedan acomodar a sus necesidades y facilidades y así darle un atractivo especial a la Copa Mustang, y a los diferentes partidos que juega el Chico F.C.

Un fact or físico muy import ant e que se debe t ener en cuent a, es la alt ura en la ciudad de Bogot á, la cual genera dificultades para equipos de ciudades y países con alturas al nivel del mar, o no tan altas como la de esta.

Economía: De acuerdo con las crónicas económicas presentadas por el DANE y de acuerdo a lo que asegura La Embajada de Colombia en Canadá73 , Colombia ha evidenciado una mejora notable en su economía, gracias, entre otros factores, a la reactivación de la construcción. El PIB creció 1.76 % en el 2002 y 4.12 % en el 2004. El desempleo ha disminuido, entre enero de 2004 y enero de 2005 el número de personas que permanecían sin puesto de trabajo se redujo en 835 mil al caer de 3 millones 496 mil a 2 millones 661 mil ciudadanos; la inversión ha aumentado, durante 2004, la inversión privada y pública en Colombia creció 15,2%, frente al crecimiento de 13,0% registrado en 2003. Como proporción del PIB, la inversión tot al representó el 18,5%, alcanzando niveles históricos de participación; y la gente está volviendo a creer en Colombia como un buen país para invertir. Las personas dentro del país están volviendo a gastar dinero en bienes de lujo, en diversión, etc., lo cual se convierte en un excelente panorama para el fútbol.

73 73 ESTADISTICAS SOBRE VARIOS ASPECTOS ECONOMICOS, SOCIALES Y DE SEGURIDAD DEMOCRATICA EN COLOMBIA. Consultado en Marzo de 2005, en http://www.embajadacolombia.ca/economics.htm

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Análisis DOFA:

FORTALEZAS DEBILIDADES - Profesionalismo: El equipo se ha - Concentración societaria manejado, y se seguirá manejando con - Falt a de product os y servicios: por ser un profesionalismo. equipo nuevo que no cuenta con tantos - Novedad: Por ser un equipo nuevo en la recursos financieros y humanos, no se han primera división, genera expectativa y podido desarrollar todos los productos y llama la at ención de las personas. Por otro proyectos que est án en ment e. lado por ser nuevo y por haber empezado - Poca hinchada y simpatizantes. haciendo las cosas bien, es más fácil - Falta de utilización de tecnología. seguirlas haciendo así. El equipo no - No ser un club como tal. Apart e de tener tienen problemas del pasado. el nombre, todavía no es un Club. - Modelo empresarial democrático: El Club quiere basar su modelo administrat ivo en la democrat ización. Aunque todavía no se ha llevado a cabo, las act ividades y acciones se basan en que pronto se empezará la venta de las acciones. - Compromiso de sus miembros: El hecho de ser un equipo nuevo, ha hecho que cada una de las personas que decide involucrase al proyecto lo haga por total convencimiento, lo cual garantiza la motivación de hacer las cosas, de la mejor forma posible, para conseguir las met as del Club.

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OPORTUNIDADES AMENAZAS - Atraer clientes que no han sido - “Barras bravas” aprovechados por otros equipos (personas - Desconocimiento del potencial del que no tienen equipo, gent e que est á pat rocinio y en general del mercadeo cansada de lo mismo de siempre), hinchas deportivo, por parte de las empresas y potenciales para el futuro (0-14años), y ent idades que podrían ser pat rocinadoras mujeres (grupo que ha sido descuidado). y/o patrocinadas. - La situación actual de los equipos - Muchos equipos (36) profesionales de bogot anos. Como es sabido los equipos fútbol colombianos, tanto en la primera bogotanos (Santa fe y Millonarios) están como segunda división. at ravesando por una fuert e crisis - Otras formas de entretenimiento que financiera y deport iva. ofrecen más beneficios a los - La “no profesionalización” del fútbol en consumidores. Colombia. - Falt a de coordinación y cooperación ent re - La necesidad de un equipo con el cual los equipos en la primera división. identificarse. - La necesidad de equipos que le devuelvan el atractivo al fútbol (entretenimiento sano, paz, transparencia, desempeño deport ivo, etc.)

3.3 PROCESO ESTRATÉGICO DE MERCADEO DEPORTIVO

FASE DE PLANEACIÓN

1. Entender las necesidades de los consumidores: Por ser el Chicó un equipo nuevo en la primera división, y por no contar con tantos recursos financieros y humanos, no se ha podido llevar a cabo un proceso estratégico de mercadeo deport ivo. El Club no cuenta con un depart amento de mercadeo ni una persona encargada del t ema.

Para entender las necesidades de los consumidores es necesario llevar a cabo una investigación de mercados, y hacer un análisis de datos secundarios.

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La primera y única aproximación que se ha hecho sobre el tema, fue realizada en el marco de est e proyecto de grado. a. Investigación de mercados. Para la primera aproximación al tema y por la falta de recursos de tiempo y financieros; se propuso llevar a cabo una investigación exploratoria, donde se trabajaron datos secundarios e investigación cualitativa (sesiones de grupo).Sin embargo para el fútbol colombiano y en especial para el Chicó F.C es necesario hacer una investigación de mercados más seria y confiable (en términos de la muestra).

Las sesiones de grupo y el análisis de dat os secundarios (perfil de las personas que compran product os del Chico F.C, y de las personas que asist en a los part idos del Chicó, comentarios “callejeros” sobre el tema, conversaciones con amigos y familiares sobre el fútbol en Colombia, comentarios en los diferentes medios de comunicación, etc.), arrojaron como principal conclusión, que las personas quieren “buen fútbol”. b. Consumidores del deporte Teniendo en cuenta los consumidores que Shank (2002) identifica: participantes, espectadores y corporaciones o negocios; y los actores directos e indirectos que se muest ran en el gráfico 1.2.1.

El Chicó F.C debe empezar por trabajar con sus jugadores del equipo profesional y de las inferiores. Mientras los jugadores desconozcan el tema es muy difícil seguir adelante. El mercadeo y en general todos los aspectos de la organización, deben ser asumidos por todos sus miembros.

Trabajar con personas tan diferentes, que no han tenido la oportunidad (en muchos casos) de estudiar, de conocer otros países, etc., es una tarea que pone al fútbol colombiano en una situación mucho más exigente que la de países desarrollados.

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Trabajar en conocer los sueños y expectativas de los jugadores, en sus personalidades, e involucrarlos en el proceso de mejoramiento continuo y profesionalización del fútbol, es la principal tarea con respecto a los consumidores.

A los jugadores y todos los miembros de la organización, es necesario oírlos, conocerlos y entenderlos, para así poder satisfacer sus necesidades (en la medida de las posibilidades y políticas del Club).

El equipo es la principal y más importante imagen de la organización.

Por su part e los espect adores individuales de ben ser diferenciados y cat egorizados por la organización (Ej. hinchas, simpatizantes, etc.).

En Colombia, es valido asegurar, que la gent e se comporta muy pasional con respect o al fútbol, los patrones de consumo dependen del desempeño deportivo y administrativo de los equipos. Es importante tener en cuenta que la principal razón por la cual las personas se hacen hinchas de un equipo, además de las victorias y la ciudad de origen, es la tradición (el equipo de mis papás). Por lo tanto investigar a los “papás” es una tarea que puede proveer mucha información a los equipos. Por otro lado el tema de la afiliación es esencial para el Chicó, que busca mediante la competencia deportiva “crear un estilo de vida” con el cual las personas se sientan identificadas.

Con respecto a los espectadores corporativos, el Chicó F.C ha trabajado muy bien el t ema, logrando vender tribunas corporat ivas que han generado ingresos import ant es para el Club, a organizaciones importantes como el caso de FENALCO.

La principal necesidad de estos consumidores (espectadores corporativos) es que les den información sobre el tema, los beneficios, y cuando llevan a cabo la compra, sentir y saber que ha sido la mejor inversión (trato del Club, ventas, relaciones, free press, etc.).

En cuanto a las corporaciones o negocios (patrocinadores y/o aliados), estos tienen varias necesidades entres las cuales se resaltan, la de reconocimiento, aumento en los

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ingresos, más consumidores, etc. Las cuales se puede suplir mediante el patrocinio deportivo, específicamente patrocinio al fútbol, y particularmente patrocinio al Chicó F.C; quien se debe encargar de dar a conocer el tema dent ro de las empresas y diferentes entidades colombianas; profesionalizar el tema, haciendo un manual de patrocinios, donde cada detalle quede especificado con cifras, imágenes, tipos de beneficios, etc., y brindando la mejor relación patrocinador y/o aliado- Chicó F.C.

“El patrocinio más que un intercambio, es una relación, donde se busca unir esfuerzos para hacerse más eficiente”

De los actores directos e indirectos, el más importante para el Chicó es la comunidad. Colombia por ser un país que tiene tantos problemas sociales (desempleo, pobreza, falta de educación, violencia, etc.), que el gobierno no ha podido resolver solo, necesita intervención de terceros. El Chicó y en general el fútbol por su envergadura e importancia dentro de la sociedad, deben asumir su responsabilidad social y llevar a cabo, más y mejores, proyectos sociales.

2. Decisiones de selección de mercados: a. Segmentación de mercados y mercados objetivos El Chicó ha identificado como su principal segmento de mercado los niños entre 0 y 14 años, sin embargo cuenta con otros dos segmentos, que también son muy importantes: jóvenes entre los 11 años y los 20 años (edades donde deben estar cursando bachillerato y donde se definen y terminan de afianzar gran parte de los gustos de las personas), y universitario y en general personas que no son hinchas de ningún equipo o están cansados de lo mismo de siempre.

El segmento de los niños entre 0 y 14 años tiene su razón de ser en la estrategia de largo plazo y el tiempo que tarda un equipo para atraer y fidelizar clientes. Trabajar con los niños entre 0 y 14 años, para garantizar una hinchada dentro de 5, 10, 20, 30 años, es el objetivo rector para el mercadeo del Chicó FC.

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Se sabe que en la gran mayoría de casos las personas se vuelven hinchas de un equipo determinado, o porque es el equipo de la ciudad donde nacieron, o porque sus papás eran y son hinchas de ese equipo o porque lo han visto ganar.

Para el caso particular del Chicó, la estrategia se va a enfocar en demostrarles a los papás que existe una nueva opción para sus hijos, donde los principios y valores están muy claros. Y por otra parte, en ganar para ir posicionándose en la mente de los niños como el equipo ganador, que además les da lo que les gust a y quieren.

Dent ro del segment o de los niños entre 0 y 14 años, se escogerán los mercados objet ivos. Sin embargo se han empezado a identificar las compañías que tienen como mercado objetivo este segmento, y otras instituciones con las cuales se podría trabajar, para poderles proponer alianzas estratégicas y patrocinios. (Pueden ser empresas o productos, o líneas de productos entre otros: Alpina baby, Nestle, Frito lay, Ramo, etc).

Aunque el principal segmento de mercado del Chicó es el de los niños entre 0 y 14 años, se ha decidido empezar a trabajar con el segmento de jóvenes entre 11 y 20 años, que se reagruparán por edades y estratos. Esto principalmente por la observación que se ha hecho en los estadios (cuando juega Chicó), en las escuelas inferiores del Club y en los colegios a donde se han hecho visit as, y el análisis de quiénes son los compradores de los productos del Chicó, que demuest ra que los principales seguidores del equipo est án entre estas edades (11 y 20 años).

Para el segmento de las universidades y en general las personas que están “aburridas” del fútbol colombiano, la estrategia principal para atraerlos y convertirlos en hinchas del equipo, es hacer las cosas bien, ganar y ser un ejemplo de administración transparente y profesional. b. Posicionamiento

De acuerdo con la información recolectada con los grupos focales, el posicionamiento act ual del equipo es principalmente el de un equipo de la clase alt a de Bogot á que salió del Gimnasio Moderno, que quiere hacer las cosas bien y que cuenta con un modelo administrativo claro.

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El posicionamiento que se quiere alcanzar es el de un equipo para las personas que creen en el fútbol manejado como una empresa que es de “todos”, que está en constante mejoramiento, donde la gestión transparente es fundamental, y donde la paz y el ent ret enimiento sano, son una prioridad del Club.

A continuación una lista de posibles slogans para el Chico F.C

• Chicó F.C, porque Colombia es más que una bandera. • Chicó F.C, porque todo si se puede hacer bien. • Chico F.C, porque la gente es lo más importante. • Chicó F.C, porque el fút bol si es de todos. • Chico F.C, porque el fútbol puede ser lo mejor. • Chicó F.C, por nuestra generación. • Chico F.C, porque ya estamos cansados de lo mismo. • Chicó F.C, porque lo más importante es el sentimiento. • Chicó F.C, porque lo más importante es vivirlo. • Chicó F.C, porque la diversidad hace la riqueza. • Chicó F.C, porque tenemos que aprender a convivir.

3. Decisiones de la mezcla de mercadeo deportivo

Producto Principal: El producto principal (core product) del Chicó Fútbol Club, es el espectáculo deportivo, particularmente el espectáculo futbolístico.

• Características del producto principal.

El product o se compone de tres et apas básicas: ant es, durant e y después, y todo lo que est as implican y abarcan.

- El antes hace referencia a los momentos previos al inicio del espectáculo como tal. Corresponden a esta fase, la promoción del evento, la facilidad de compra de los tiquetes para entrar a vivirlo, la facilidad para llegar al sitio del espectáculo, la rapidez y organización para entrar al sitio y encontrar el lugar del asiento, etc.

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- El durante, es el espectáculo en si. La competencia entre dos equipos de 11 jugadores cada uno (entre los cuales se encuentran: Defensas, volantes, delanteros y arquero).

El entretiempo de 15 minutos también tiene como función, servir de descanso para los asist ent es, poder ir al baño, comer, y por que no, ver un “espect áculo” dent ro del espectáculo.

- El después, corresponde al transcurso de tiempo desde cuando se acaba el espectáculo hasta cuando la persona llega al destino que quiere cuando sale del estadio. Esta fase, como la fase de antes, incluye la facilidad y seguridad para salir del estadio, la seguridad fuera del estadio, y la facilidad y seguridad para transportarse hasta el destino, entre otros.

Del product o principal se derivan una serie de product os de igual import ancia para el Club, entre los que se encuentran bienes y servicios, y mezclas de estos dos.

Los productos que hasta ahora ha ofrecido el Chicó son: camisetas oficiales, chaquetas (“rompevientos”), bufandas, gorrit os y la página en Int ernet que no ha report ado un número importante de visitas.

Como se mencionó el product o que más unidades vendió este año, fue la camiset a oficial con un t otal aproximado de 400 unidades. Esto indica que no se está haciendo un buen mercadeo de los productos y servicios.

La principal falla es que no se ha estruct urado el tema del mercadeo dent ro del Club, los product os se diseñan sin ningún rigor, asumiendo que a las personas les van a gustar porque a uno o dos de la junt a direct iva les gust an, y porque en otros equipos del mundo tienen esos productos.

De acuerdo con la información de las sesiones de grupo, de la observación dentro de los estadios, y del perfil de los compradores de productos Chicó en este año, el Chicó además de hacer una excelent e gest ión deport iva, debe promocionarse más y tener una buena variedad de productos.

Si el primer segmento de mercado al cual se va a dirigir el Chicó, son los jóvenes entre 11 y 20 años, lo primero que se debe hacer es separarlos por edades, géneros y estratos.

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Algunos product os pueden dirigirse a todos los estrat os y edades dent ro del segment o (11 a 20 años), como la camiset a oficial, las chaquet as, las bufandas y los gorritos. Lo que ent onces debe cambiar de acuerdo a los subgrupos es el precio (si es posible) la promoción y la plaza.

Mezcla de Mercadeo (algunas recomendaciones), segmento (11,20)

Productos: Todos los productos Chicó F.C deben enmarcarse en el plan de marca e imagen, y ser la materialización de alguna estrategia de mercadeo estudiada.

Las características más importantes de los productos aparte de la marca, deben ser la calidad, originalidad y diseño.

- Camiset as oficiales: No se debe desc uidar ningún se gmento de mercado. (Las mujeres y los niños son un potencial que no ha sido aprovechado en Colombia).

La marca y el diseño son dos factores claves en el grupo de los jóvenes (es de quienes se tiene información). La marca preferida es Puma, seguida por Adidas y Nike. El diseño debe ser “chévere” y original (moda). Con respecto a los colores no hay una tendencia marcada, por un lado les gust an colores fuertes y llamat ivos como el del uniforme de Holanda, y por otros azules y blancos.

- Chaquetas (“rompevientos”): Las que tienen el equipo actualmente. Se pueden ofrecer otros colores. - Bufandas: mantener las que tiene el equipo actualmente y sacar más diseños y colores. Para las mujeres se propone más discreción en el trabajo del logo.

- Gorritos: mantener lo que ofrece actualmente el club, ofrecer varias tallas, y sacar diseños más adecuados para mujeres. - Camisetas normales: diseñar varios diseños y colores, para todas las tallas en hombres y mujeres. - Maletas, porta guayos, Billeteras, etc.: Hacer alianzas con el patrocinador a alguna otra empresa de indumentaria deportiva para sacar una línea de productos en este campo. Con los colegios se podría manejar también una alianza para que las maletas digan “el colegio XXX” está con el Chicó (esto enmarcado en algún proyecto social o deportivo).

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- Pulseras (manillas): aprovechando el fenómeno de la bandera de Colombia en pulsera, y otras insignias en pulsera, sacar con alguna marca, pulseras de plástico o cualquier otro material, que lleven palabras relacionadas con el deporte, y se estudia un logo muy pequeño del Chicó. (esfuerzo, dedicación, constancia, paz, emoción, canto, salto, gol, salud, etc.) de cuyos ingresos se destine alguna porcentaje a montar escuelas de fútbol en Colombia, o cualquier proyecto deport ivo. - Chicó por “xx”: Motivar a que empresas se unan al diseño, producción y comercialización de algún product o o línea de productos del Chicó. Por ejemplo: Chicó por Naf Naf (para mujeres), Chicó por Gef (camiset as para todos), bebida refrescant e Chicó por Gatorade, et c. - Agendas Chicó para mujeres. - Accesorios: llaveros, aretes, sombreros, esferos, etc.

Precio:

Las estrategias de precios iniciales del Chicó deben ser: Estrategia de psicología de precios, y estrategia de precios basada en los costos, para poder ofrecer precios bajos y así lograr más volumen de vent as, lo cual significa mayor promoción para el Club.

T ambién sería int eresant e trabajar la diferenciación de precios, para cada uno de los subgrupos de los segmentos con el fin de incentivar las ventas y fidelizar clientes como estudiantes, mayores de edad, etc.

Promoción:

Para el caso específico de los productos, la promoción se hará principalmente por la página en Internet del Club, por las boletas de los partidos en los cuales el Chicó es local, vallas en el estadio, llamando la atención de la prensa, y con los medios que puedan utilizar patrocinadores y aliados.

También se promocionarán con los proyectos sociales en cada uno de los lugares que se visiten.

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Plaz a/ distri bución:

El gran objet ivo dent ro de la plaza y dist ribución es mont ar la tienda oficial del Chico FC, o si es posible, de los tres equipos de Bogotá. Esta tienda debe quedar ubicada en un sitio de fácil acceso por carro o en transport e público, debe ser amplia, bien diseñada, y debe convert irse en un sit io a donde las personas puedan ir y salir con algo.

Mientras se monta la tienda oficial, se deben hacer convenios con diferentes empresas para que vendan los productos del Chicó; las tiendas de cadena y especializadas (deportes/ fútbol) son la mejor opción. También se puede negociar y acordar con los patrocinadores y aliados, para que vendan los productos en sus tiendas, si es que las tienen.

A la página en Int ernet del Chicó, se le debe mont ar una tienda virt ual, para que las personas puedan adquirir los product os oficiales por este medio.

Las visitas a colegios y participación en diferentes eventos, también pueden servir para vender los productos oficiales.

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4 CONCLUSIONES

La principal conclusión de este proyecto de grado, es que los equipos de fútbol colombianos necesitan profesionalizar el manejo del mercadeo deportivo, si quieren entrar a competir en el mercado del entretenimiento mundial, y valorizar el fútbol colombiano.

La historia que se logró construir demuestra que en Colombia el elemento de mercadeo que más se ha utilizado con respecto a los equipos de fútbol en Colombia es el patrocinio, sin embargo en la t abla de los ingresos del fút bol se demuest ra que el pat rocinio no es (para los equipos con mejores resultados que participan en la Copa Libertadores de América) el elemento más importante ni sobre el cual deben girar los mayores esfuerzos de los dirigent es. La historia a su vez, demuestra que en Colombia no se ha profesionalizado el mercadeo de los equipos de fút bol y que el t ema se ha trabajado sin rigor teórico.

Es fundamental concienciar a los dirigentes de los equipos de fútbol de la importancia del uso y desarrollo del mercadeo deportivo, para la consecución de las metas y objetivos de la organización. Una vez concienciados los dirigentes, se debe involucrar a todos los miembros del equipo (organización deportiva) en el proceso de modernización de la administración y uso del mercadeo como principal herramient a del equipo.

Para que el fútbol y su mercadeo sean realmente exitosos, es necesario involucrar a la mayor cantidad de personas posible. La vía más fácil y efectiva para hacer del fútbol un “bien-servicio” de todos, es tener en cuenta a las personas que lo practican, lo siguen, lo asisten, etc. Los equipos deben dejar de pensar que las ideas deben nacer de ellos, porque las ideas deben surgir de los consumidores (hinchas, espectadores, y simpatizantes, entre otros).

De los puntos claves a ser tenidos en cuenta a la hora de diseñar estrategias de mercadeo para los equipos de fútbol (incluidos en la estructura del mercadeo deportivo estratégico), es fundamental mencionar los jugadores, los hinchas, y el producto. Los jugadores porque de ellos depende en gran medida el desempeño del equipo, y el ingreso por concept o de derechos deport ivos. Los jugadores y el cuerpo técnico son la imagen del equipo, además el ejemplo a seguir de muchas personas, principalmente jóvenes y niños, por lo tanto en sus manos también está el motivar la decisión de practicar el fútbol y/ u otros deportes (objetivo principal del mercadeo deportivo). Los hinchas

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porque satisfacer sus necesidades es fundamental para el posicionamiento del equipo; y el producto porque identificarlo, diseñarlo, adaptarlo etc. es una tarea de la cual depende que el equipo llegue a las personas de la forma que se quiere.

El mercadeo “social” de los equipos de fútbol, se convierte en una oportunidad que no ha sido aprovechada en Colombia, un país que tanto necesita inversión social. Con mercadeo “social” de los equipos de fútbol, se hace referencia a proyectos sociales liderados por los equipos que además de generar ingresos para el equipo, producen beneficios (económicos, educat ivos, salud, calidad de vida, et c.) para la comunidad involucrada en los diferent es proyectos.

En Colombia se cree que el mercadeo de los equipos no se puede trabajar por falta de recursos, pero lo que no se sabe (o no se quiere saber) es que los recursos se consiguen en gran part e por la utilización eficiente del mercadeo. Además en Colombia los recursos existen (inversionistas, pat rocinadores, sect or público, los mismo equipos, et c.), lo que hace falt a es creat ividad, visión y buena administración.

En Colombia está todo por hacer en el tema de mercadeo deportivo. Tanto los equipos como los posibles patrocinadores y/o aliados (a excepción del Grupo Santodomingo y la Organización Ardilla Lülle), han desaprovechado esta importante herramienta.

Con respecto a los estadios, no es necesario construir nuevos estadios para motivar a las personas; mejorar los que exist en y los servicios dent ro de est os, es una buena opción para cambiar la percepción que tienen las personas sobre los estadios en Colombia y así aumentar las posibilidades de que un mayor número de personas los visit en. Más que un t ema de recursos financieros es un t ema de creat ividad.

Lo que se debe mercadear de los equipos de fútbol, es en primera instancia su marca (nombre del equipo): construcción y posicionamiento de marca que gira en torno a la profesionalización en todos los sent idos del equipo y su ejercicio. En segundo lugar se debe mercadear el “ buen” fút bol del equipo por medio del t rabajo grupal y el individual. Y despué s t odos los element os que para el equipo se convierten en objetivos importantes (merchandising, el club y sus actividades, escuelas de fút bol y otros deport es) pero que igual dependen de la marca mencionada ant eriorment e.

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RECOMENDACIONES

El mercadeo de los equipos de fútbol, debe volverse a enfocar en involucrar más practicantes y no en vender más productos o servicios. Entre más practicantes, más salud mental y física, más paz, más tolerancia y más competencia, entre otros. Manejar los equipos de fútbol con responsabilidad social, no implica que el tema de las utilidades se deje a un lado.

Los equipos y la Dimayor deben hacer una evaluación y valoración del fútbol profesional y particularmente del campeonato Copa Mustang, para poder empezar a cuantificar y cualificar el potencial generador de este deporte, y así las oportunidades y retos que se presentan para todos los actores y posibles actores. Hacer la valoración del fútbol colombiano es fundamental para entender su dimensión y poderlo comparar con otros países del mundo a fin de darle el puesto que se merece y poder fijar metas.

Empezar por estudiar el tema, escribir académicamente sobre él, y difundirlo es un reto que tanto las universidades como la Dimayor, los estudiant es y los dirigent es de los equipos y empresas patrocinadoras, deben asumir. Hoy en día en Colombia, sobre el tema del mercadeo deportivo en Colombia, tenemos el libro escrito por Andrés Camargo (citado en este proyecto de grado), y este proyecto de grado.

Hacer un estudio serio sobre la importancia, y lo que significan los estadios para el fútbol colombianos, es una prioridad si se quiere entender realmente un factor clave en la motivación de los “asistentes” del fútbol.

Todos los aspectos mencionados en este trabajo, y en general todas las decisiones de mercadeo, se deben enmarcar en un manual de marca e imagen, que los equipos deben diseñar y aprobar por la junta directiva (si es posible con la ayuda o asesoría de empresas y/o personas especializadas en el tema).

El manual de imagen y marca, debe especificar los colores que se usan en cada tipo de product os, logos, slogans, tamaños, diseños, etc.

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Por ot ro lado, es muy import ant e que los equipos de f út bol colombianos dejen de copiar lo que hacen otros equipos en el mundo; lo que se debe hacer es utilizar el “Benchmarking” (“El aprendizaje que es posible obtener de otras organizaciones suele ser producto de la evaluación comparativa (benchmarking) la cual implica la búsqueda de las mejores prácticas no sólo en el ramo indust rial al que se pert enece, sino también en otros”74), y sumarle la “personalidad” del equipo.

Además de lo que cada equipo debe hacer para mejorar en el uso del mercadeo, todos los equipos juntos y la Dimayor, deben tratar de mejorar el nivel del fútbol colombiano, mejorando el torneo Copa Mustang en todos los aspectos. Al mejorar el nivel general de fútbol colombiano, se atraen miradas nacionales e internacionales, se valora más el fútbol y por consiguiente también cada uno de los equipos.

Para las personas interesadas en continuar trabajando y escribiendo sobre el fútbol desde el punto de vista administrativo, propongo los siguientes temas:

• Clubes y federaciones deportivos (fútbol): estudiar en que consisten, como funcionan, sus estructuras, sus características, los diferentes conceptos, ejemplos exitosos, etc. • Federaciones deport ivas: igual que para los clubes deport ivos. • Certificaciones para los equipos de fútbol: investigar a que tipos de certificaciones pueden acceder los equipos de fútbol. Analizar, por ejemplo, la posibilidad de una certificación ISO para un equipo de fútbol. • Brand equit y y construcción de marca de los equipos de fút bol. • Patrocinios: Investigar y estudiar a fondo el tema del patrocinio deportivo, desde el punto de vista de los equipos y los patrocinadores.

74 Harold Koontz y Heinz Weihrich. Administración una perspectiva global. 11ª. Ed. (México: Mc Graw-Hill, 1999), p. 471

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ANEXOS

ANEXO A. Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter

Gráfico A.1 Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter

Competidores

potenciales

Amenaza de nuevos competidores Poder de negociación de Competidores en la los proveedores Proveedores industria Compradores Poder de Rivalidad entre ellos negociación de los compradores

Amenaza de productos y/ o servicios sustitutos

Sustitutos

Fuente: http://www.brs-inc.com/porter.asp, consultado en Septiembre de 2004

El análisis de la industria según Porter cubre cinco aspectos:

• Competidores actuales: Para el caso de los equipos de fútbol de la primera división en Colombia, estos son principalmente otros equipos de fútbol colombianos y latinoamericanos y otras formas de entretenimiento (otros deportes, cine, teatro, conciertos, juegos, etc.). De los competidores actuales se deben analizar: sus fortalezas, amenazas, sus mercados objetivos, las mezclas de mercadeo exitosas que estos han

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implementado, sus planes a largo y corto plazo; si existe algún competidor que sea más poderoso dent ro de la indust ria, et c. • Los competidores potenciales que representan una amenaza, son fundamentalmente los equipos en la Se gunda División (“ B”). En est e punt o se debe t rat ar de det erminar qué t an difícil es entrar al mercado y que barreras de entrada existen, para tener en cuenta la amenaza real que estos competidores potenciales representan. • Los compradores por su parte se pueden identificar como los hinchas, clientes y consumidores de los equipos, a quienes se les deben estudiar y analizar las características, y necesidades; y determinar qué tan poderosos son a la hora de negociar, para ver si se está o no en desventaja, y cómo se debe tratar dicha situación. • Los proveedores dentro de la industria del fútbol son principalmente: patrocinadores, futbolistas, equipo técnico, equipo administrativo y proveedores de productos. Al igual que con los compradores, es importante saber cómo son los proveedores, cuál es su poder a la hora de negociar, sus características y necesidades, y así poder negociar en términos más equilibrados. • Los sust it utos del fútbol son fundament alment e otros deport es y formas de entretenimiento. De estos se deben analizar sus características, sus pros y contras, con el fin de buscar el diferenciador del product o o servicio del equipo, aprovechándolo para no est ar en riesgo con los sust it utos, o para saber que medidas se deben t omar.

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ANEXO B. Balanced Scorecard

Gráfico B.1 Balanced Scorecard

Finanzas

“Para ser exitoso financieramente, ¿cómo Objetivos Objetivos Medidas Metas Iniciativas debemos aparecer frente

a nuestros accionistas?”

Consumidor Procesos internos del negocio “Para alcanzar nuestra visión, Visión y Para satisfacer a

Objetivos Objetivos Medidas Metas Iniciativas nuestros accionistas ¿cómo debemos estrategia Objetivos Medidas Metas Iniciativas aparecer frente a y consumidores, ¿en

nuestros qué procesos del

consumidores?” negocio tenemos que aventajar?

Aprendizaje y crecimiento

Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo vamos a Objetivos Medidas Metas Iniciativas mantener nuestra

habilidad de cambiar y mejorar?

Fuente : http://www.balancedscorecard.org/basics/bsc1.html, consultado en Septiembre del 2004

Como lo muestra el gráfico B.1 El Balanced Scorecard profundiza en cuatro áreas: finanzas, consumidor, aprendizaje y conocimiento, y procesos internos del negocio. En los cuatro campos es importante identificar los objetivos, después establecer las medidas (indicadores) para así

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det erminar las met as en términos cont ables (números, medidas, porcent ajes, et c.) y por últ imo las iniciativas o acciones para alcanzar la meta y cumplir los objetivos.

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ANEXO C. Resumen de herramientas financieras seleccionadas

Ta bl a C .1 Resumen de las herramientas financieras seleccionadas Indicador Fórmula Pregunta(s) resuelta(s) ¿Cuál es el margen total, con el Utilidad bruta Ventas- Costos de los bienes vendidos que se cuenta para cubrir los gastos operativos, generando Ventas utilidades? ¿Las utilidades son lo Utilidad Neta Utilidades después de impuestos suficientemente elevadas, dado el nivel de ventas? ¿Estamos Ventas operando eficientemente? ¿Qué tan sabiamente se están Retorno sobre los activos Utilidad después de impuestos empleando los activos? Total de activos ¿Qué tan bien se utilizan los Volumen de ventas Ventas activos para generar ingresos?

Promedio de los activos

¿La organización tiene la Razón corriente Activos corrientes suficiente liquidez como para P asi vo s co rri en t es cubrir las obligaciones de corto plazo?

Endeudamiento Deuda ¿La organización se endeuda Activos demasiado?

Razón de inventarios Costo de los bienes vendidos ¿Se está invirtiendo mucho Promedio de inventarios dinero en inventarios?

¿Cuál es el tiempo promedio que Rotación de cuentas por cobrar Ventas a crédito anuales tarda la organización es recolectar las ventas hechas a Cuentas por cobrar crédito?

Fuente: Shank (2002), p. 565

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ANEXO D. Mo delo de com po rtamien to de con sum o de l os pa rti ci pan tes

Gráfico D.1 Modelo del comportamient o de consumo de los part icipant es

Factores internos

Personalidad Motivación

Aprendizaje Percepción Pro ces o de tom a de de ci sione s de l os Factores Actitudes participantes situacionales

Reconocimiento del problema Entorno físico Búsque da de información Entorno social Evaluación de las alternativas Definición de tareas Factores externos Participación Tiempo

Evaluación post- participación Antecedentes Cultura Clase social Grupos de referencia Familia Fuente: Shank (2002), p. 158

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ANEXO E. El pr o du c to

1. Dimensiones del producto

La organización deportiva debe tener claro cuál es su producto principal, ya que este se convierte en el centro, de donde se derivan los demás productos que la empresa considera importantes de desarrollar. El producto principal es el elemento básico, que a la mezcla se le debe añadir, para producir lo que los consumidores quieren y esperan.

Para los equipos deport ivos (tema de est e proyect o de grado) definir su product o principal se convierte en una tarea muy difícil donde el factor servicio + bien juega un papel muy importante. Definir el producto implica dar sus características en términos de tiempo, composición, uso, etc.

2. Clasificación

Los productos se clasifican en: productos de consumo, o productos de negocio.

Dent ro de los product os de consumo se debe tener en cuenta si son: productos no buscados, productos de conveniencia, product os especiales, product os de emergencia, o product os de comparación para la compra.

Con respect o a los productos de consumo, es import ant e saber si son productos de capital, productos de producción o product os de operación.

• Productos no buscados, que como su nombre lo dice no son una necesidad, ni están siendo buscados, un buen ejemplo son las promociones que incitan a las personas a comprar algo que no estaban buscando. • Productos de conveniencia, los cuales se compran con frecuencia y son necesarios, un ejemplo es la leche, los huevos, etc. • Productos especiales, aquellos que son una especialidad y con los cuales no se acepta otra arca, ejemplo un Ferrari.

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• Product os de emergencia, como su nombre lo indica son aquellos product os que se comparan por una emergencia, o caso punt ual, ejemplo de estos son medicinas para una enfermedad que no es constante (gripa). • Product os de comparación o compra, que son aquellos product os que se busca y para realizar la compra se comparan, ejemplo una impresora.

Una vez clasificados los productos es más fácil diseñar las estrategias de mercadeo para cada uno de ellos.

Los productos de negocios pueden ser de tres tipos principales:

• De capital, estos productos se distinguen por ser costosos y permanentes en el tiempo, ejemplos de estos son las instalaciones de una fabrica y/ o el equipo de una empresa. • De producción, los cuales hacen referencia a materias primas, materiales procesados y partes de componentes entre otros. Un partido de fútbol puede llegar a ser materia prima de un evento por ejemplo. • De operación, como su nombre lo dice son los productos que sirven para la operación, ejemplo, balones para un equipo de fútbol.

3. Decisiones de línea de product o. Profundidad y amplit ud

Los productos se pueden agrupar en líneas de product os y mezcla de productos.

La línea de product os es un grupo de productos que est án estrechamente relacionados, por ejemplo balón, guant es, guayos, pant alonet a y camiset a para fútbol. La cant idad de product os en una línea, corresponde a la profundidad de ést a. Mientras que la cant idad de líneas de productos indican la amplitud. (Para los equipos de fútbol, introducir a sus clubes otros deportes implica tener varias líneas de productos, pero también en el tema de la mercancía, una línea para el hogar, una de ropa deportiva, una de accesorios, etc. es tener variedad de líneas de productos)

La mezcla de productos es el total de líneas de productos que ofrece una organización deportiva.

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4. Características del producto

Dent ro de las caract eríst icas de los product os, las más import ant es, como lo menciona Shank, son la marca, la calidad y el diseño.

Nombre de la marca hace referencia a aquello de la marca que se puede vocalizar. Mientras que el logo o símbolo es lo que no se puede vocalizar de la marca. La marca registrada es un tema legal que permit e proteger las marcas que se encuent ren regist radas, del uso por part e de ot ros ajenos a la compañía.

Con respecto a las estrategias de marca se debe tener en cuenta que estas se pueden clasificar en: genéricas, individuales, de familia (abarca todos los productos Ej. Sony), privada (se utiliza más por parte de distribuidores Ej. Carulla, Éxito) e híbridas (combinación de marcas, Ej. Bancolombia).

Otro aspecto de gran importancia es el de brand equity, el cual en realidad es un conjunto de elementos que deben ser evaluados y analizados: conciencia de marca, lealtad hacia la marca, calidad percibida, asociación de la marca, y ventaja competitiva.

Desarrollo de nuevos productos

Para el desarrollo de nuevos product os se deben t ener en cuent a los siguient es aspect os que recomienda Shank (2002), para reducir el riesgo de no conseguir el éxito:

• Tener claras las diferentes perspectivas sobre lo que significa “nuevo”. Los nuevos productos pueden ser nuevos desde la perspectiva de la organización o desde la perspectiva de los consumidores. Dentro de la perspectiva de la organización están los productos nuevos para el mundo, nuevas entradas de categorías de productos, extensiones en las líneas de productos, mejoras en los productos, y reposicionamientos. Desde la perspectiva de los consumidores les nuevos productos son: innovaciones discontinuas, innovaciones cont inuas dinámicas, e innovaciones cont inuas.

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• Proceso para el desarrollo de un nuevo producto: “generación de idea, evaluación de la idea, análisis del concept o, desarrollo del producto deport ivo, prueba de mercadeo, y comercialización”75. • Factores de suceso de los nuevos productos.

Ta bl a E. 1 Factores críticos para el éxito de nuevos productos

Consideraciones del producto • Prueba- ¿Es posible para los consumidores probar el producto antes de realizar la compra, para redu cir el riesgo? • Observación- ¿Es posible que los consumidores vean los beneficios del producto, o vean a otros usando el productos, antes de de la compra? • Complejidad percibida- ¿Qué tan difícil se ve el producto, para usarlo y/o entenderlo? • Ventaja relativa- ¿El producto se ve mejor que las alternativas existentes?

• Compatibilidad- ¿El nuevo producto es consistente con los valores y creencias de los consumidores?

Otras consideraciones de la mezcla de mercadeo • Precio - ¿los consumidores perciben que el precio es consistente con la calidad del nuevo producto? • Promoción- ¿Los consumidores del mercado objetivo están percatados del nuevo producto? ¿Será que entienden los beneficios del producto? • Distribución- ¿el producto se está vendiendo el los sitios indicados? ¿en suficientes sitios?

Consideración del ambiente de mercadeo • Competencia- ¿Hay muchos competidores en el mercado? • Gustos de los consumidores- ¿el nuevo producto refleja una moda (tendencia) en la sociedad? • Demografía- ¿el nuevo producto se esta mercadeando en un segmento de la población que esta creciendo?

Fuente: Shank (2002), p. 310

• Ciclo de vida del producto: introducción, crecimiento, madurez, declinación.

Ci clo de vi da del pro du cto

El ciclo de producto, se utiliza para tratar de entender y establecer un patrón con respecto al comport amiento de las vent as de un product o a lo largo del tiempo.

75 Ibíd., p. 303

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El ciclo de vida del producto se divide en 4estados básicos, como se puede ver en el gráfico E.2: introducción, crecimiento, madurez, declinación.

- La introducción consiste en el periodo de tiempo cuando el producto entra al mercado, este periodo se caracteriza porque el “precio del producto deportivo se determina principalmente por el tipo de imagen que se determino en la estrategia de posicionamiento”76. Por otra parte “la distribución del nuevo productos es alta dependiendo de la naturaleza del producto”77. - En la etapa de crecimiento del producto “las ventas del producto se incrementan. De hecho, un rápido incremento en las ventas, es la primera característica de esta etapa”78. “Durante esta etapa la competencia es muy débil y casi inexistente, se debe aprovechar el crecimiento para posicionar el producto y hacer de éste el preferido de los consumidores”79. “Durante la etapa de crecimiento, la diferenciación del producto ocurre haciendo los mínimos cambios o modificaciones en el producto o servicio”80 Con respect o a la distribución se debe buscar una “ distribución ext endida del product o”81. Al final de esta etapa, lo más esperado es que entren varios y competidores y por consiguiente se reduzca el volumen de ventas. - “El principal objetivo de mercadeo, durante la etapa de madurez del producto, es mantener cualquier ventaja(s) que haya(n) sido capturada(s) durante la etapa de crecimiento, y ofrecer un buen número de promociones para promover una nueva compra”82. - “la meta de mercadeo durante la etapa de declinación del producto, es difícil de establecer, ya que las desiciones se deben tomar de acuerdo a lo que se quiere hacer con el producto en decaimiento. Esas desiciones se basan principalmente en la competencia y cómo la organización deportiva escoge reaccionar frente a la competencia”83.

76 Shank, p. 313. 77 Ibíd. 78 Ibíd. 79 Ibíd. 80 Ibíd. 81 Ibíd. 82 Ibíd., p. 314. 83 Shank, p. 317.

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Gráfico E.2 Ciclo de vida del product o

Introducción Crecimiento Madurez Declive

Pesos

Tiempo Fuente: Shank (2002), p. 311 Las ot ras consideración del ciclo de vida del producto hacen referencia a pat rones de la vent a de los productos: “novedad, <> o clásico y de temporada o moda”84. Si un product o es de novedad se debe buscar hacer la mayor cantidad de ventas en su lanzamiento porque después reducen las vent as considerablement e (ej. Una película no muy buena. Se debe t rat ar de llevar la mayor cantidad de espectadores en las primeras semanas y meses), si es boom o clásico se iniciará con un alto volumen de ventas en crecimiento y después se estabilizará, y los temporales o de moda sus ventas se comportan con altibajos según la temporada o la moda (Ej. helados en países donde existen las estaciones).

Gráfico E.3 Algunos pat rones del ciclo de vida del producto

a) Novedad b) Boom o Clásico

Ventas Ventas

Tiempo c) Temporada o moda Tiempo

Ventas Fuente: Shank (2002), p. 318 Tiempo

84 Ibíd.

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• Difusión de las innovaciones, teniendo en cuent a los diferentes t ipos de personas que adoptan el producto (innovadores, personas que adoptan el producto temprano, rezagaos, entre otros).

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ANEXO F. El diseñ o de u na cam pañ a de pu bl ici da d.

Para el diseño de una campaña de publicidad se recomienda contratar una agencia de publicidad, para esto se deben tener en cuenta cinco factores, como lo menciona Luther: “gerencia, grupo de cuent a, depart amento de medios, equipo creat ivo y sist ema de remuneración”85.

Si la organización deportiva no cuenta con los recursos suficientes para contratar una agencia de publicidad debe tratar de conseguir a una persona especializada en el tema, o buscar alianzas, intercambios, etc.

A continuación se presenta el gráfico F.1, donde se ilustran los principales temas que se deben tratar cuando se diseña una campaña de publicidad.

Gráfico F.1 Diseño de una campaña de publicidad

Objetivos de la Presupuesto para Desiciones Estrategia de Evaluación de publicidad la publicidad creativas medios la publicidad

Fuente: Shank (2002), p. 359

85 Kuther, William. El Plan de mercadeo, como prepararlo y ponerlo en marcha. Colombia: NORMA, 198. pp. 36-50

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ANEXO G. Proceso de comunicación

Gráfico G.1 Proceso de comunicación

Remitente Codificación Mensaje Medio Decodificación Receptor

Interferen cia

Retroalimentación

Fuente: Shank (2002), p. 332

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ANEXO H . “Men ú de alte rn ati va s po ten ciales de pa t ro ci nio pa ra las em pres as ”86

• Asociar la imagen de las empresas patrocinantes en la indumentaria de la institución, productos y servicios oficiales. • Asociar la imagen y las comunicaciones de las empresas patrocinantes a los “deportes como marca” para promociones generales, según una o varias categorías de sus productos o servicios. • Desarrollo de campañas de publicidad, comunicación y planes de marca, apoyando el deporte, estableciendo un puente a través de los equipos o eventos deportivos en los que se participe, determinando previamente la cartera comercial disponible. • Derecho de preferencia para utilizar la imagen de deportistas identificados con las instituciones deportivas para asociarlas a los productos de la marca, mediante un plan de mercadeo que integre una estrategia multimedia secuencial de anuncios y la puesta en movilidad de presentaciones personales en locales comerciales y canales de venta. • Publicidad del pat rocinant e en la impresión de los bolet os de ingreso al estadio deport ivo con el sello de marca, posibilidad de inclusión de mecanismos de promoción: concursos, sorteos especiales, descuentos de compras y premios. • Utilización del logo de la institución deportiva patrocinada en acciones comerciales del patrocinado (recepciones, fiestas temáticas y eventos de nicho). • Creación o rediseño de una mascota oficial. • Ubicar la marca del patrocinante en el perímetro de juego con distintas aplicaciones publicitarias o promocionales, y áreas recreativas y de entrenamiento deportivo de la institución. • Realización de degustaciones de productos de las empresas patrocinantes (si fueran alimentos) en las instalaciones deportivas de la institución en donde interactúen los practicantes profesionales o amateurs de deportes, y en puntos externos del mercado de influencia definidos a tal efect o. • Llevar el nombre del patrocinante en los torneos o ligas oficiales por lo menos una vez al año, en cada disciplina competitiva que la institución deportiva organice.

86 Molina y Aguiar, pp. 80-81.

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• Desarrollo de artículos promocionales determinados vía acuerdos de franquicias extendidas y creación de tiendas de ventas temáticas exclusivas. • Diseño de planes de fidelidad. • Otorgamiento de incentivos al personal, clientes, proveedores y consumidores vips de la empresa patrocinante (entradas y palcos para presenciar espectáculos deportivos, ingreso a los entrenamientos del equipo, pases preferenciales a las salas de conferencias de prensa o firma de autógrafos de las figuras a elección de los invitados). • Capacitación a través de talleres, workshop y cursos con foco en la temática deportiva, organizados y patrocinados por la marca.

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ANEXO I. C anale s de dis t ri bu ci ón

• Estructura del canal. “Los canales pueden ser directos (fabricante a consumidor), indirectos (se utiliza agente, mayorista o minorista), múltiples (se trabaja en algunos casos directos y en otros indirectos; Es una cadena con varios miembros), inversos (el producto va del cliente al fabricante –reciclaje-) o dinámicos (cuando existe la posibilidad de cambiar-hay sustitutos)”87.

• Organización y funciones del canal. Miembros específicos del canal, sus funciones y la logística. (¿Cómo debe funcionar el canal?)

• Niveles de intensidad. “Se puede especificar el cubrimiento que del mercado se quiere hacer: distribución exclusiva (para que solo una compañía venda los product os en una región, país, et c), distribución select iva (como su nombre lo indica se seleccionan algunos distribuidores para vender el producto, en muchos casos se les prohíbe vender productos de la competencia), y distribución intensiva (se busca que el producto esté en el mayor número de sitios posibles)”88.

En el diseño del canal se deben tener presentes los valores y el concepto e imagen de la marca y la organización, para que de esta manera los escogidos a hacer parte del canal los apropien y el producto se presente a los consumidores como se quiere y espera (capital humano, instalaciones de los almacenes, tecnología de los intermediarios, etc).

Como se mencionó ant eriorment e, el deporte y todos los product os que giran en t orno a él, hacen que existan varias formas de distribución, entre las cuales sobresalen Internet, el estadio, y los medios de comunicación. Si estos son bien aprovechados pueden generar ingresos significativos para las organizaciones deportivas. “Se espera que los consumidores (en Estados Unidos) gasten aproximadamente $3 billones de dólares en bienes deportivos, ropa y calzado, y tiquetes de eventos “en-línea”, según Júpiter Communication”89.

87 Notas de clase. Profesor José Salazar. Fundamentos de Mercadeo, Universidad de los Andes. Primer semestre 2001. 88 Ibíd. 89 Shank, pp. 465-466.

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ANEXO J. Factores que se deben tener en cuenta para determinar el precio

Factores internos más importantes a tener en cuenta:

• Otras variables de la mezcla de mercadeo: “El precio es el elemento de la mezcla de mercadeo que ha sido llamado “el punto de presión” para los consumidores. Esto significa, que el precio puede motivar o desmotivar la decisión de compra de un producto deportivo. Si bien el precio es crítico, las otras variables de la mezcla de mercadeo deben ser cuidadosamente consideradas cuando se determina el precio de un producto deportivo. El Precio debe ser consistente con el producto, la distribución, y la planeación promocional. Para que las metas de mercadeo se puedan alcanzar, todos los elementos de la mezcla de mercadeo deben trabajar en conjunto”90.

• Competencia por precio y competencia que no se basa en el precio: “ Compet encia que no se basa en el precio, se define como crear un product o deport ivo único, a t ravés del empaque, diseño del product o, promoción, dist ribución, o cualquier variable de mercadeo, diferente al precio. Este acercamiento le permite a la firma cargar precios más altos que los de su compet encia, gracias a que su producto ha adquirido un avent aja compet it iva”91.

• Costos: “Los costos son aquellos factores asociados con la producción, promoción y distribución de los productos deportivos”92

Costos Totales = Costos Fijos + Costos variables Donde Costos Fijos “Son la suma de las expensas del productor, estables y que no cambian con la cant idad de product os consumidos”93 y los Costos variables “son la suma de las expensas del productor, que varían y cambian como result ado de la cant idad consumida del producto”94.

• Objetivos organizacionales

90 Ibíd. , p. 489. 91 Shank, pp 492-493. 92 Ibíd. , p. 493. 93 Ibíd. 94 Ibíd. , p. 494.

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Factores externos:

• Demanda de los consumidores:

Se debe tener en cuenta la elasticidad precio de la demanda, por consiguiente la estimación de la demanda, y los gust os de los consumidores.

Porcentaje (cambio) en la cantidad demandada Elasticidad precio = Porcentaje (cambio) en el precio Para explicar el proceso de evaluación del precio por parte de los consumidores se presenta el gráfico J.1.

Gráfico J.1 Proceso de evaluación del precio por parte de los consumidores

Rango de precios aceptables Expectativas del precio ¿Cuál es el rango de precio en el que Expectativas del precio actual estoy dispuesto a pagar? futuro ¿Qué espero pagar? Basado en: ¿Espero que los precios

Los precios actuales ¿son Ingreso de los consumidores sean más altos o más más altos o más bajos? Factores situacionales bajos en el futuro? Precio de lo sustitutos Costo de la búsqueda de información Percepción de valor

Fuente: Shank (2002), p. 504

• Economía • Compet encia • Asunt os legales • Tecnología.

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ANEXO K. Organigrama

Fuente: http://www.colf utbol.org/f ederacion/org_f ederaciones.gif , consultado en consultado en septiembre de 2004

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ANEXO L. Guía para las sesiones de grupo

Buenos días, mi nombre es Andrea García, soy estudiante de administración en la Universidad de los Andes, y actualmente me encuentro haciendo el proyecto de grado (tesis) sobre mercadeo de los equipos de fútbol, en Colombia. Esta reunión (informal) hace parte de mi investigación y por lo tanto no ha sido contratada por ninguna empresa. El objetivo de esta reunión es conocer un poco acerca de la percepción que ustedes tienen del deporte y particularmente sobre el fútbol en Colombia, para de esta manera poder ayudar a los equipos colombianos. Es import ante que me digan todo lo que se les ocurre sobre el tema, no hay respuest as buenas ni malas, la ideas es conocer su opinión. Está reunión se grabará, solo audio, para poder realizar el informa, sin embrago la información acá suministrada por ustedes tendrá carácter confidencial. El procedimiento a seguir, es que yo voy a hacer una serie de preguntas y ustedes me responderán t odo lo que se les ocurra de manera ordenada. Es muy import ant e que t odos part icipen.

Parte 1: Identificar cuáles son los deportes favoritos de los consumidores.

1. ¿Cuáles son sus deportes favoritos? 2. ¿Qué es lo que más y menos les gust a de esos deport es? 3. ¿Practica esos deportes? ¿a que nivel? ¿cada cuanto? ¿desde cuando? 4. ¿Cuál es su equipo o deportista preferido de ese deporte?

Parte 2: Conocer la percepción que se tiene sobre el fútbol en general y los hábitos de consumo.

1. ¿Qué es el fútbol para usted? ¿Qué significa el fútbol en su vida? 2. ¿Le gust a o el fútbol? ¿por qué si o por qué no? 3. ¿Qué es lo que más y lo que menos le gust a del fút bol? 4. ¿Practica fútbol? ¿a que nivel?

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5. ¿Cómo asiste fútbol? (televisión, radio, estadio, etc.) ¿Con quienes? ¿cada cuanto?, si no lo hace ¿por qué no lo hace? ¿Qué le gustaría que le ofrecieran? 6. ¿Alguna vez ha ido al estadio a ver fútbol? ¿Dónde? ¿a cuál? ¿qué es lo que mas y lo que menos le gusta del estadio?, si no ha ido ¿Por qué no lo ha hecho?, ¿Qué le gustaría que el estadio ofreciera? 7. ¿Cuándo va al estadio, con quien va?, ¿con quienes le gustaría ir? (si no son las mismas personas, ¿por qué no va con los que le gust aría ir?) 8. ¿sabe más o menos el precio de las boletas para ver un partido de fútbol de la Copa Mustang? ¿qué piensa de esos precios? ¿caros, baratos, están bien?, si no están bien ¿Cuánt o deberían cost ar? ¿Cuánt o estaría dispuesto a pagar? 9. ¿Qué piensa de la seguridad de los est adios? 10. ¿Qué piensa de la policía en los estadios? ¿le gustaría que fueran otras personas y/o entidades, las que se deberían encargar de la seguridad de los estadios? ¿Quiénes y como serian esas personas? 11. ¿compra productos relacionados con fútbol? ¿cada cuánto? ¿Dónde? ¿Qué tipo de productos?

Parte 3: explorar si los consumidores se sienten relacionados con algún equipo de fútbol y conoce r por qué y cóm o es e sa relaci ón .

1. ¿Cuál es su equipo de fútbol preferido del mundo? (puede ser equipos nacionales o equipos locales), ¿Cuál es su equipo de fútbol preferido de Colombia? 2. ¿Es hincha de algún equipo de fútbol? ¿Cuál?, si no es hincha de ningún equipo ¿Por qué no lo es? (¿Qué hace que no tenga un equipo del cual ser hincha?) 3. ¿Qué es lo que más y menos le gust a de sus equipos preferidos, y del equipo del cual es hincha? 4. ¿Tiene productos de esos equipos, utiliza algún servicio que estos presten? ¿Cuáles?, ¿cada cuanto? ¿En dónde los consigue? ¿Qué piensa de los precios y la calidad? 5. ¿Qué le gust aría que su equipo t uviera? ¿qué product os y servicios? ¿Cómo serian?

Parte 4: Explorar sobre el reconocimiento de las marcas, jugadores, directores técnicos y presidentes de los equipos de fútbol. Especialmente en Colombia

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1. Si yo pregunto por los directores técnicos más famosos o reconocidos del mundo ¿Qué nombres me daría? Si es posible dígame el equipo de fútbol al cual pertenecen. ¿por qué cree que son famosos? 2. Si halo la misma pregunta para los equipos de fútbol colombianos ¿qué me respondería? 3. Para su equipo preferido o del cual es hincha ¿qué director técnico pondría y por que? 4. Si yo pregunto por los 5 jugadores más famosos o reconocidos de fútbol, ¿qué nombres me daría?, si es posible dígame el equipo al cual pertenecen. ¿por qué cree que son famosos y/o reconocidos? 5. Si yo pregunto por los 5 jugadores colombianos más reconocidos (que est án jugando act ualment e) ¿qué nombres me daría? 6. Si tuviera toda la plata del mundo y la posibilidad de hacerlo, diga el nombre de tres jugadores que ust ed convocaría para jugar en el equipo del cual es hincha, o en su equipo preferido. ¿por qué escogería a esos tres? 7. ¿Sabe el nombre del algún presidente de equipos de fútbol? ¿Cómo es el nombre y si es posible en que equipo trabaja? ¿qué sabe de el? 8. ¿Cuáles son sus uniformes de equipos de fút bol preferidos? ¿Qué es lo que más le gust a de esos uniformes?, ¿cuales son sus uniformes de equipos de fútbol colombianos preferidos? ¿qué es lo que más le gust a de esos uniformes? 9. ¿Qué marcas prefiere para los uniformes? ¿por qué? 10. ¿Sabe quienes son los patrocinadores actuales de los equipos de fútbol en Colombia? ¿de cuales se acuerda?

Parte 5: Investigar sobre el conocimiento y relación, de y con la “marca” Chicó F.C

1. ¿Sabe que es el Chico fútbol club? ¿Qué sabe del chicó fútbol club? (presidente, director t écnico, equipo técnico, jugadores, historia, uniforme, colores, et c.) 2. ¿Con que identifica y relaciona usted al Chicó F.C? 3. ¿Qué es lo que más y lo que menos le gust a del Chicó F.C? 4. ¿Qué le gustaría que el Chico F.c le ofreciera? 5. ¿Alguna vez ha ido al estadio a ver al chicó? ¿Qué fue lo que más y lo que menos le gustó? 6. ¿Conoce el uniforme del Chicó F.C? ¿Qué piensa del uniforme? ¿Cómo le gustaría que fuera? ¿lo compraría?

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7. ¿Alguna vez ha visitado la página en Internet del Chicó? ¿cómo le pareció? ¿Qué le gusto y que no le gust ó? ¿qué le gust aría encontrar? 8. Conoce los productos del chicó? ¿Cuáles? ¿Dónde los vio? ¿sabe donde se consiguen? ¿sabe los precios? etc. 9. Si tuviera el poder de proponer cualquier producto para el Chicó, ¿qué ideas daría? 10. Cree usted ¿qué le hace falta un estadio adicional a Bogotá? ¿Dónde lo construiría? ¿seria importante que el Chicó tuviera su propio estadio? ¿Por qué? ¿Cómo se lo imagina?

Parte opcional: Identificar puntos clave para los padres de familia, con respecto a sus hijos y el fútbol.

1. ¿Sus hijos practican algún deporte? ¿Cuál? ¿a que nivel? ¿cada cuanto? ¿Dónde? ¿Por qué ese lugar? 2. ¿Qué factores son claves para usted en el momento de decidir un deporte y una escuela deportiva para sus hijos? 3. ¿Sus hijos van al estadio? ¿con quien? ¿Qué le gusta y le disgusta del estadio, los partidos, etc.? 4. ¿Cuándo sus hijos van al estadio en que se desplazan? 5. ¿Con qué le gustaría que sus hijos asociaran el fútbol? 6. ¿Qué precio en la boletería estaría dispuesto a pagarle a sus hijos?

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