Evaluatie project RandstadRail project Evaluatie – deel 1 Bevindingenrapportage

Evaluatie project RandstadRail Bevindingen deel 1 Evaluatie project RandstadRail Bevindingenrapportage deel 1 van 3 Bestuurlijk

Inhoudsopgave Bevindingenrapportage Deel 1

Inleiding 4 3 Opzet Bevindingenrapportage 4 Werkwijze 4 Leeswijzer 5

Hoofdstuk 1: Het initiatief RandstadRail 6 1.1 Inleiding 6 1.2 Het initiatief RandstadRail 6 1.3 Verkenningenstudie 6 1.4 Planstudie 8 1.5 Projectbesluit 9 1.6 (bestuurlijke) Procesovereenkomst 9 1.7 Bestuurlijke overeenkomst 9 1.8 Bevindingen 10

Hoofdstuk 2: Van de bestuurlijke overeenkomst tot en met de uitvoeringsovereenkomst 11 2.1 Inleiding 12 2.2 Bestuurlijke overeenkomst en de bevindingen 12 2.3 Beschikking en de bevindingen 14 2.4 Coördinatieovereenkomst en de bevindingen 15 2.5 Uitvoeringsovereenkomst en de bevindingen 16 2.6 Opdracht van de gemeente Rotterdam aan de RET 17

Hoofdstuk 3: Bestuurlijke organisatie 18 3.1 Samenvatting bestuurlijk kader en organisatie 18 3.2 Samenwerking met de subsidieverstrekker 20 3.3 Samenwerking binnen de regio - stadsregio Rotterdam 20 3.4 Samenwerking binnen de regio - gemeente Rotterdam 21 3.5 Samenwerking binnen de regio - projectorganisatie RandstadRail (PORR) 23 3.6 Samenwerking tussen de regio’s - gezamenlijke projectorganisatie 25 3.7 Samenwerking tussen de exploitanten RET en HTM 26

Hoofdstuk 4: Bestuurlijke issues 28 4.1 Inleiding 28 4.2 Scope 28 4.3 Integrale planning en versnellingsmaatregelen 30 4.4 Financiën 32 4.5 Omgevingscommunicatie 37 4.6 Safety 37 4.7 Uitvoering & externen 38

Bijlagen 41 1 | Taken, Bevoegdheden en Verantwoordelijkheden van betrokken bestuurlijk organen. 42 2 | Tijd-wegdiagram 45 3 | Lijst met geïnterviewde personen 46

Colofon 48 Deel 1 van 3 - Bestuurlijk

4 Inleiding Op basis van deze drie invalshoeken aan bevindingen Het project RandstadRail is afgerond! worden in de Aanbevelingenrapportage conclusies getrokken en aanbevelingen gegeven. Formeel begon dit project, na een lange voorbereidings- periode, op 6 december 2001 met de ondertekening van een bestuurlijke overeenkomst tussen de stadsregio Werkwijze Rotterdam, het Stadsgewest Haaglanden en de minister In overleg met het bestuur en het projectmanagement van Verkeer en Waterstaat (V&W)1. Om dit project tot zijn de volgende stappen doorlopen om te komen tot dit stand te brengen waren een goede samenwerking eerste deel van de Bevindingenrapportage. vanuit de twee bestuurlijke regio’s en een goede 1. Er is geïnventariseerd welke onderwerpen in afstemming tussen de betrokken projectorganisaties aanmerking kwamen voor het bevindingenrapport; en hun omgevingen nodig. 2. Relevante bestuurlijke en projectdocumenten evenals achtergrondinformatie, zijn verzameld; RandstadRail was2 een ambitieus, complex, en 3. In overleg met het projectmanagement is een heel zichtbaar project. vragenlijst en een lijst van te interviewen personen opgesteld; Het doel van deze projectevaluatie is om de 4. Met ieder van de personen op deze lijst is een bevindingen, die vanuit de projectorganisatie van interview gehouden van circa twee uur; het Rotterdamse deel zijn opgedaan, vast te leggen 5. Van ieder interview is een verslag gemaakt en ter en om op basis van deze bevindingen en andere goedkeuring aan de geïnterviewde aangeboden; informatiebronnen een beoordeling te geven van 6. De goedgekeurde verslagen zijn voorgelegd aan het de kwaliteit van het projectproces en de wijze waarop projectmanagement voor een toets op volledigheid; deze is georganiseerd. Hiermee wordt invulling 7. Op basis van beschikbare documenten, de resultaten gegeven aan drie achterliggende behoeften van de van de interviews en diverse gesprekken met het opdrachtgevers van deze evaluatie: projectmanagement is dit deel van de Bevindingen- • verantwoording afleggen over de gehanteerde rapportage opgesteld. werkwijze; • het vastleggen van ervaringen; • het doen van aanbevelingen voor mogelijke toekomstige projecten.

Opzet Bevindingenrapportage De Bevindingenrapportage is tot stand gekomen door interviews met 59 betrokkenen uit verschillende organisaties en deskresearch. De Bevindingenrapportage bestaat uit drie te onderscheiden delen. Deze opzet wordt weergegeven in figuur 1.

Deel 1 (Bestuurlijk) en deel 2 (Projectmanagement) geven de bevindingen over het doorlopen proces. Deel 3 is een kwantitatieve evaluatie van prestaties en

effecten die na het gefaseerd in exploitatie nemen van RandstadRail zijn bereikt. Hiermee wordt antwoord gegeven op de ‘te-evalueren- aspecten’ die vanuit de subsidiegever zijn gesteld bij het afgeven van de subsidiebeschikking. Elk van de drie delen van de Bevindingenrapportage is zo opgebouwd dat deze ook 1 Sinds 14 oktober 2010 is het ministerie van Verkeer en Waterstaat afzonderlijk van de andere delen kan worden gelezen. samengevoegd met Ruimte en Milieu tot het ministerie van Infrastructuur en Milieu (I&M)

2 Het deelproject ZoRo-busbaan is 17 november 2012 opgeleverd.

Figuur 1 | Opzet van de rapportages 5

Bevindingen- Aanbevelingen- rapportage rapportage

I. Bestuurlijk

II. Projectmanagement

III. Kwantitatieve analyse

Leeswijzer Hoofdstuk 1 beschrijft de periode waarin het initiatief Hoofdstuk 3 geeft een selectie van de persoonlijke voor RandstadRail is genomen. Dit resulteerde in de bevindingen van de betrokken bestuurders. ondertekening van de bestuurlijke overeenkomst tussen Wat vindt men van de eigen rol en de samenwerking de stadsregio Rotterdam, het Stadsgewest Haaglanden met anderen? en het ministerie van Verkeer en Waterstaat (V&W). Hoofdstuk 4 gaat in op de aandachtspunten (‘issues’) Hoofdstuk 2 beschrijft de periode na het ondertekenen zoals die tijdens de realisatie van het project op het van de bestuurlijke overeenkomst waarin zaken bestuurlijk platform zijn onderkend en aangepakt. moesten worden geconcretiseerd. Feitelijk beschrijft dit hoofdstuk het ‘bestuurlijk kader’, het stelsel aan verantwoordelijkheden en bevoegdheden, verdeeld over de betrokken partijen. Dit gebeurt bijvoorbeeld in termen van het Programma van Eisen (PvE), maar ook de verdere contractvorming tussen de stadsregio Rotterdam en de Rotterdamse partijen komt aan bod. De diverse overeenkomsten zijn chronologisch beschreven en per overeenkomst worden de bevindingen gegeven. Hoofdstuk 1 Het initiatief RandstadRail

6 Jaren ’90 – 6 december 2001 Het nieuwe systeem bood de mogelijkheid om op korte termijn het mobiliteitsprobleem in de Zuidvleugel Dit hoofdstuk beschrijft het proces dat heeft geleid van de Randstad te verlichten. Voor de langere tot de bestuurlijke overeenkomst tussen de stadsregio termijn kon hiermee hoogwaardig openbaar vervoer Rotterdam, het Stadsgewest Haaglanden en het (HOV) in het zuidelijk deel van de Randstad worden ministerie van V&W om RandstadRail te gaan realiseren. gerealiseerd. RandstadRail was vooral bedoeld voor Het proces wordt in een aantal hoofdlijnen weergegeven. reizen met afstanden tussen de 10 en 40 kilometer, waarbij Rotterdam, Den Haag, Zoetermeer en de Achtereenvolgens worden de volgende Vinex-locaties aan elkaar zouden worden gekoppeld. processtappen beschreven: Dit wilde men bereiken door het benutten van bestaande railmogelijkheden, het bouwen van nieuwe 1. Inleiding railinfrastructuur en het aanschaffen van nieuwe voertuigen. 2. Het initiatief RandstadRail (1995) 3. Verkenningenstudie (1996) 4. Planstudie (1998) 1.3 Verkenningenstudie 5. Projectbesluit (2000) De minister stond positief tegenover de principes van 6. Bestuurlijke procesovereenkomst (2000) het voorstel, maar had meer informatie nodig om 7. Bestuurlijke overeenkomst (2001) tot een goed oordeel te komen. RandstadRail werd daarom opgenomen in de verkenningsfase van het Met paragraaf 1.8 wordt dit hoofdstuk afgesloten met ‘Meerjarenprogramma Infrastructuur en Transport een aantal bevindingen over het bereikte resultaat. (MIT) 1996-2000’. De verkenning was gericht op de systeemkeuze, de vervoerstechniek, het lijnennet, de fasering, de investeringen en de kostendekkingsgraad 1.1 Inleiding van verschillende alternatieven. Met meer dan drie miljoen inwoners is de Zuidvleugel van de Randstad één van de dichtstbevolkte metro- De betrokken overheden zijn overeengekomen deze poolregio’s van Europa. Den Haag is het bestuurlijk verkenningenstudie gezamenlijk uit te voeren. Hiertoe centrum van Nederland en Rotterdam de mainport van is een Stuurgroep opgericht waaraan het ministerie Europa. In de jaren ’90 stond de bereikbaarheid in de van V&W, de Provincie Zuid-Holland, het Stadsgewest Zuidvleugel onder grote druk. Haaglanden en de stadsregio Rotterdam deelnamen.

Door de groei van het autoverkeer was er op de Uit de verkenningenstudie moest blijken welk wegen in en rond de grote steden een toename van OV-concept het meeste zou bijdragen aan de oplossing files en vertragingen. Een essentieel onderdeel van het en/of de vermindering van de verkeersdruk in de mobiliteitsbeleid was daarom verbetering en uitbreiding Zuidvleugel van de Randstad. Hiertoe is de OV-situatie in van het openbaar vervoer (OV) om met het OV een reëel de Zuidvleugel geanalyseerd en dit heeft tot de conclusie alternatief te bieden voor de auto. Hiervoor moest de geleid dat er in het OV een essentiële schakel ontbrak, kwaliteit van het OV wel omhoog. Dit betekende dat namelijk: verplaatsingen tussen de 10 en 40 kilometer. het OV-netwerk in de Zuidvleugel met enkele schakels Ook is door de Stuurgroep geconcludeerd dat het moest worden uitgebreid. OV pas een kans heeft, als deze een hoogwaardig alternatief kan bieden voor het autogebruik. De term ‘hoogwaardig’ werd gedefinieerd in snelheid, 1.2 Het initiatief RandstadRail stiptheid, bereikbaarheid, frequentie, comfort en imago. In juni 1995 werd door de gezamenlijke besturen van de Provincie Zuid-Holland, het Stadsgewest Haaglanden en de stadsregio Rotterdam het rapport ‘RandstadRail, de files voorbij!’3 gepresenteerd, waarin een nieuw lightrailsysteem werd voorgesteld. Dit rapport werd aangeboden aan de minister V&W. 3 ‘RandstadRail, de files voorbij’. Dit rapport is opgesteld door de Stichting RandstadRail, een samenwerkingsverband tussen de vervoerbedrijven Haagse Tram Maatschappij (HTM), Nederlandse Spoorwegen (NS), Rotterdamse Elektrische Tram (RET) en ZWN (later Connexxion). De Stuurgroep concludeerde dat de volgende projecten Voor deze projecten werd een investering voorzien van 7 in de planstudiefase verder uitgewerkt moesten worden: drie tot zes miljard gulden. Dit was voor de minister 1. De Zoetermeerlijn naar Den Haag met koppeling aan V&W onacceptabel en deze vroeg daarom om een Agglonet en de Hofpleinlijn naar Rotterdam, met alternatief plan, dat zou kunnen worden gerealiseerd koppeling aan de metro. voor ongeveer 10% van dit bedrag. 2. De koppeling van de Hofpleinlijn aan het Rotterdamse metronet (bij Rotterdam CS). Om ook de verdere aanpak gezamenlijk vorm te geven 3. De realisatie van voorzieningen op een is op 8 juli 1997 een bestuurlijke overeenkomst onder- niveau-1 (ondergronds) bij Den Haag CS om tekend. In deze overeenkomst zijn principeafspraken capaciteitsproblemen te voorkomen. gemaakt over de financiering van een gezamenlijke 4. De Zoetermeer - Rotterdamlijn (ZoRo) als onderdeel planstudie. van dit vervoersconcept. 5. De nieuwe voertuigen voor het gehele RandstadRail- systeem.

Figuur 2 | Het RandstadRail concept volgens de verkenningenstudie 8 1.4 Planstudie Bij het project RandstadRail is het uitgangspunt In november 1998 heeft de Stuurgroep RandstadRail steeds geweest gebruik te maken van de bestaande een planstudie gepresenteerd, welke wel viel binnen het infrastructuur van de onrendabele Hofpleinlijn en bedrag dat de door de minister V&W was aangegeven. Zoetermeerlijn. Dit uitgangspunt bracht met zich mee Maar ditmaal vond de minister V&W de gepresenteerde dat er veel beperkingen waren voor de tracering. inhoud ‘te mager’. Hierop heeft de Stuurgroep een Slechts aan de uiteinden van het bestaande traject ‘Aanvullend advies van de Stuurgroep RandstadRail’ konden alternatieve keuzes worden gemaakt in de opgesteld. Dit is in december 1999 aangeboden aan tracés. Er worden twee alternatieven onderscheiden: de minister V&W. De projectscope van het ‘Aanvullend • de functionele koppeling (dat wil zeggen dat men Advies’ gaat op essentiële onderdelen verder dan die uit via een overstap kan doorrijden de stad in); de planstudie. In het aanvullend advies is tevens • de fysieke koppeling (zonder over te stappen de stad een marktconsultatie opgenomen. Het algemene beeld inrijden). luidde:

Doorrijden op de regionale railnetten, en zonder overstappen doorrijden op de stedelijke railnetten, is zeer essentieel voor de kwaliteit van RandstadRail. Doorrijden met RandstadRail in de steden geeft de feitelijke meerwaarde aan van lightrail. Tracékeuze in Rotterdam

In verband met overwegingen van veiligheid en Bron: http://www.bds.rotterdam.nl/content.jsp?objectid=27692 exploitatie werd het volledig scheiden van lightrail en (Het voorstel tot bepaling van de tracévoorkeur RandstadRail in Rotterdam.99SOB04882 Rotterdam, 19 oktober 1999) heavy rail als een essentiële randvoorwaarde gezien. Om naar de stadsregio Rotterdam en de Stuurgroep deze directe fysieke koppeling te beargumenteren was het noodzakelijk een studie te verrichten op basis waarvan De Stuurgroep koos, mede op grond van de signalen uit bepaald kon worden welk tracé de voorkeur verdiende bij een de marktconsultatie en nieuwe inzichten, nadrukkelijk fysieke koppeling in Rotterdam. voor de volgende doelstellingen van RandstadRail: In juni 1999 is deel 1 van de rapportage RandstadRail in Rotterdam verschenen, waarin de resultaten van deze studie weergegeven zijn. In september 1999 is • RandstadRail ontsluit de Vinex-locaties langs de een aanvullend tweede deel verschenen met daarin de antwoorden en nieuwe Zoetermeer- en Hofpleinlijn. subtracés naar aanleiding van vragen die werden gesteld bij de bestuurlijke behandeling van deel 1 van het rapport. • RandstadRail biedt rechtstreekse verbindingen naar Tegen deze achtergrond is begin 1999 de studie gestart naar de mogelijke tracés. de centra van Den Haag, Rotterdam en Zoetermeer. De opdracht was in ieder geval drie tracés in de studie te betrekken, het • RandstadRail voorziet in een efficiënter en Spoorsingeltracé, de Blijdorpboog en - als referentievariant - het Statenwegtracé. Op initiatief van een actieve denktank van bewoners van de deelgemeente Noord effectiever gebruik van bestaande infrastructuur. is nog een achttal varianten toegevoegd en tijdens de bestuurlijke behandeling van • RandstadRail bevordert de modal split verschuiving deel 1 zijn nog vier nieuwe subvarianten in het leven geroepen. De reden voor de keuze van het Statenwegtracé als referentievariant vloeit voort ten gunste van het OV. uit het feit, dat dit tracé in het verleden als voorkeurstracé is vastgesteld in de studie naar uitbreiding van het metronet in het begin van de negentiger jaren (3-M studie). In de studie van RandstadRail in 1996 is in de verkenning ten aanzien van de fysieke koppeling ook uitgegaan van het Statenwegtracé. De hoge kosten van de variant (destijds geraamd op ruim ƒ 1,1 miljard) hebben er mede toe geleid dat in de regionale planstudie door de Stuurgroep gezocht is naar een goedkoper alternatief in de vorm van een functionele koppeling.

Alles overwegende lijkt de iets minder gunstige stationsligging van het verkorte Statenwegtracé ruimschoots te worden gecompenseerd door een veel betere inpasbaarheid, waardoor aanzienlijk minder tijdelijke en permanente overlast voor de burgers ontstaat. De mogelijkheid om de lijn sneller aan te leggen dan de andere tracés - en daarmee de gelegenheid om een bijna optimale tijdelijke situatie in Rotterdam te creëren - maakt de verkorte Statenweg nog aantrekkelijker.

De drie inhoudelijk meest optimale tracés, de Blijdorpboog Binnen/Buitenbocht, het Spoorsingeltracé (tunnelmond ten noorden van de A20) en het verkorte Statenwegtracé, zijn qua kosten overigens ongeveer vergelijkbaar. De orde van grootte is dezelfde: respectievelijk ƒ 747/744, ƒ 780 en f 766 miljoen.

Samengevat verdient het verkorte Statenwegtracé naar ons oordeel de voorkeur boven de Blijdorpbogen en het Spoorsingeltracé.

Kader 1 | Tracékeuze in Rotterdam Vanuit Rotterdam was er de wens om een fysieke 1. Start van de exploitatie in 2003/2004; 9 koppeling aan het metronet te realiseren. Rotterdam 2. De regionale partijen dienen zelf voor de dekking te heeft haar eigen planstudies uitgevoerd ten aanzien van zorgen van meerkosten boven het door de minister deze koppeling. De tracéstudie in Rotterdam maakte V&W beschikbaar te stellen bedrag; in deze fase dus nadrukkelijk geen onderdeel uit van 3. De regio’s mogen hun eigen aandeel niet afdekken de planstudie voor RandstadRail. Een weerslag van het door aanwending van voor andere projecten verloop van deze discussie binnen Rotterdam is gegeven bestemde middelen; in het onderstaande kader. 4. Met de regio’s worden meerjarenafspraken gemaakt over een taakstelling op een exploitatiebudget; Door een koppeling te maken aan het Rotterdamse 5. Marktwerking, publiek/private samenwerking mag, metronet, kwam de discussie op gang over de maar is een zaak van de regio’s; voertuigkeuze voor RandstadRail. 6. Een half jaar na afgifte van dit projectbesluit dient Zowel de gemeente Den Haag/het Stadsgewest een projectplan te worden overlegd aan de minister Haaglanden als de gemeente Rotterdam/de stadsregio V&W. Rotterdam hadden goede argumenten om vast te houden aan respectievelijk een tram met lage instap, Om aan deze voorwaarden te kunnen voldoen werd en een metro met hoge instap. Daarop is besloten de een bestuurlijke procesovereenkomst tussen partijen volgende afspraak te maken: metro’s op de Hofpleinlijn gesloten. en sneltrams op de Zoetermeer Stadslijn. Op het gezamenlijke traject tussen Leidschenveen en Laan van NOI zouden hybride perrons komen, ofwel 1.6 (bestuurlijke) Procesovereenkomst perrons met zowel een lage als een hoge opstap. 12 juli 2000, regio’s en de minister V&W Op 12 juli 2000 is de procesovereenkomst ondertekend. Deze keuze bracht wel extra kosten met zich mee; De procesovereenkomst regelde de financiering en kosten die niet gedekt zouden worden door het de technische en organisatorische aspecten om ministerie dat vasthield aan een projectbedrag van aan de voorwaarden, zoals die in het projectbesluit 1,2 miljard gulden. De Stuurgroep RandstadRail heeft waren overeengekomen, te voldoen. Het gevraagde daarop als bezuiniging onder andere de rechtstreekse projectplan is op 21 december 2000 aan de minister lightrailverbinding Zoetermeer-Rotterdam gewijzigd in V&W aangeboden. De regio’s zijn hierna gestart met een hoogwaardige busverbinding. het voorbereiden van de concept subsidieaanvraag.

1.5 Projectbesluit 1.7 Bestuurlijke overeenkomst 20 februari 2002 6 december 2001, regio’s en de minister V&W Met het projectbesluit heeft de minister V&W ingestemd Met het ondertekenen van de bestuurlijke overeenkomst met de uitvoering van het project conform de planstudie op 6 december 2001 is een zeer belangrijke mijlpaal in uit november 1998, en het aanvullend advies uit het proces bereikt. In hoofdstuk 2 van deze rapportage december 1999. De voorwaarden die hieraan werden wordt dit verder uitgewerkt. verbonden waren onder meer:

10 1.8 Bevindingen Kader 2 | Citaat van een bestuurder Het vervoersconcept lightrail “Als je het in politiek Als het OV-concept in Nederland onder de loep wordt genomen, is te zien dat de Nederlandse Spoorwegen bestuurlijke zin voor (NS) tot de invoering van het lightrailconcept heeft elkaar krijgt om allerlei gereden met een intercity-, een sneltrein-, en een stoptreinsysteem. Doordat deze systemen ten opzichte verschillende netten in van elkaar steeds minder onderscheidend waren in een lightrailconcept aan bijvoorbeeld reistijd, werd daarmee aan kwaliteit ingeboet. Het allereerste lightrailconcept dat in elkaar te knopen, waar Nederland gerealiseerd is, speelde goed in op de reizigers hun voordeel mee beleidsmatige behoefte om regionale en stedelijke vervoersnetwerken aan elkaar te koppelen. Met het kunnen doen, heb je het RandstadRail-concept is dit gelukt. bestuurlijk goed gedaan.” Het koppelen van regionale netwerken Op bestuurlijk niveau is over het concept van de koppeling lang nagedacht. Daarbij speelde de vraag over de keuze van het voertuigtype. Bij de Haagse partijen bestond een voorkeur voor de tram, bij de Rotterdamse voor de metro. De keuze voor één type voertuig zou beter gepast hebben bij één product RandstadRail. De uiteindelijke keuze heeft geleid tot twee gescheiden systemen. Er wordt echter wel met beide type voer- tuigen voor een deel van de trajecten op hetzelfde spoor gereden. Hierdoor worden de directe overstap- mogelijkheden tussen het vervoer dat in de Rotterdamse stedelijke omgeving en het vervoer dat in de Haagse omgeving doordringt, versterkt. RandstadRail heeft aan kunnen sluiten op de lokale modaliteiten. Dit resultaat wordt verschillend door betrokkenen beoordeeld. Aan de ene kant wordt gesteld dat het enige wat van het oorspronkelijke idee van een gezamenlijk systeem resteert, is dat op een deel van het traject wordt gehalteerd op verschillend niveau. Aan de andere kant wordt gesteld dat er wel degelijk een geïntegreerd vervoerssysteem tot stand is gekomen en dat daarmee de hoofdgedachte van RandstadRail is gerealiseerd.

Geconcludeerd wordt dat het voor de reiziger blijkbaar geen probleem gebleken is zich aan te passen aan twee systemen. Verwezen wordt naar de groei van het aantal reizigers. De bestuurlijke overwegingen zijn dus blijkbaar deels voorbijgegaan aan de reiziger, die niet zozeer geeft om de modaliteit als zodanig, maar om een OV-verbinding die een vrije baan heeft, frequent rijdt, betrouwbaar is en hem of haar van A naar B brengt. Een volwaardig HOV als alternatief voor het autogebruik. Hoofdstuk 2 Van de bestuurlijke overeenkomst tot en met de uitvoeringsovereenkomst 6 december 2001- 30 mei 2002 Hierna volgend worden de overeenkomsten verder 11 uitgewerkt. Per overeenkomst wordt het doel behandeld In dit hoofdstuk wordt beschreven wat na het en wordt een selectie van de bevindingen gegeven. ondertekenen van de bestuurlijke overeenkomst nog Achtereenvolgens worden behandeld: tussen partijen, zowel contractueel als inhoudelijk, geregeld moest worden om daadwerkelijk te kunnen 1. Inleiding; starten met de realisatie van RandstadRail. In het 2. Bestuurlijke overeenkomst van 6 december 2001; onderstaande figuur wordt dit bestuurlijk kader 3. Beschikkingsaanvraag van 6 maart 2002 en afgifte weergegeven. 11 december 2002; 4. Coördinatieovereenkomst van 26 april 2002; In de bestuurlijke overeenkomst waren nadere afspraken 5. Uitvoeringovereenkomst van 30 mei 2002; gemaakt over zaken die nog geregeld moesten worden 6. Opdracht van de gemeente Rotterdam aan de RET voordat de daadwerkelijke subsidiebeschikking door het d.d. 17 juli 2002. ministerie kon worden afgegeven. Hiernaast dienden de beide regio’s nadere afspraken te maken om het gezamenlijke deel van RandstadRail te realiseren, de coördinatieovereenkomst. Uiteindelijk had de stadsregio Rotterdam nog de taak om de realisatie van het project voor het Rotterdamse deel middels een uitvoerings- overeenkomst te beleggen.

Ministerie V&W Beschikking

Overeenkomst

Stadsgewest Stadsregio Uitvoerings- Gemeente Haaglanden Rotterdam overeenkomst Rotterdam

Coördinatie- overeenkomst Opdracht

RET

Figuur 3 | Het bestuurlijk kader van RandstadRail 12 2.1 Inleiding Bevindingen Ondanks de hiervoor in hoofdstuk 1 beschreven (Bestuurlijke Overeenkomst, Hoofdstuk 2, procesovereenkomst lukte het de partijen niet over een Uitvoering en financiering) aantal punten overeenstemming te bereiken. Dit bleek tijdens een bestuurlijk overleg op 4 juli 2001, waarin Duidelijkheid in verantwoordelijkheid; de regio’s de concept-subsidieaanvraag aan de minister Een belangrijk aspect in de bestuurlijke overeenkomst V&W voorlegden. is dat iedere regio verantwoordelijk is voor de totstand- Er bleek bijvoorbeeld geen overeenstemming te bestaan koming van RandstadRail op haar grondgebied, over de scope en de financiering van het project. uitgezonderd het projectdeel, waarvoor een gezamen- De minister V&W heeft met de regio’s wederom lijke verantwoordelijkheid bestaat. afspraken gemaakt om hierover op de korte termijn meer duidelijkheid te verkrijgen. De bestuurlijke Deze beslissing heeft in de verdere uitwerking een overeenkomst die in deze duidelijkheid voorziet is op 6 positieve doorwerking gehad. Er is geknipt op de december 2001 door partijen ondertekend. Betrokken bestuurlijke grens. Hierdoor was het zowel in zijn de minister V&W, de stadsregio Rotterdam en het Rotterdam als in Den Haag duidelijk welke financiële Stadgewest Haaglanden. middelen beschikbaar waren. Voorafgaand aan deze knip was het belangrijk dat de overeenkomst, die met het Rijk gesloten zou worden, vooral op financieel vlak 2.2 Bestuurlijke overeenkomst en goed afgeregeld zou zijn. de bevindingen Dat was de grootste uitdaging en dat is gelukt. 6 december 2001 – heden Relaties van RandstadRail met andere projecten, Doel bijvoorbeeld Rotterdam Centraal; De bestuurlijke overeenkomst is gesloten als voor- De bestuurlijke overeenkomst was niet duidelijk bereiding op de door de regio’s in te dienen definitieve genoeg over extra kosten die gemaakt zouden moeten subsidieaanvragen, en de door de minister V&W worden om het sleutelproject Rotterdam Centraal en daarop af te geven subsidiebeschikking. RandstadRail op elkaar te laten aansluiten. Toen op dit artikel werd teruggevallen, bleek dat dit verschillend Deze bestuurlijke overeenkomst heeft de basis werd geïnterpreteerd. Deze situatie wordt verder gevormd voor de opzet van deze paragraaf. Alleen de beschreven in de Bevindingenrapportage deel 2, relevante artikelen waarover bevindingen zijn gevonden paragraaf 5.2. worden behandeld. Vooraf kan worden gesteld dat de bestuurlijke overeenkomst door betrokkenen partijen als Subsidie en IBOI; een zeer goed kader voor de realisatie van het project In de bestuurlijke overeenkomst is opgenomen dat de heeft gefunctioneerd. stadsregio Rotterdam voor het ‘Deelproject Boortunnel’ en het ‘Overig Deelproject Rotterdam’ een vast bedrag van 1 383.898.062 (prijspeil 2000, inclusief voorschot- bedrag) ontvangt. Deze bedragen zijn exclusief BTW. De bedragen werden geïndexeerd volgens een door de minister V&W vast te stellen percentage gebaseerd op de Index Bruto Overheidsinvesteringen (IBOI). Door de regionale partners (niet het ministerie) wordt de IBOI als een zeer matige indicator gezien van de werkelijke situatie in de markt. Betaling op mijlpalen vooraf, het rentevoordeel; Wet en regelgeving; 13 Er is gewerkt met een mijlpalenplan waarin een Lightrail kan niet voldoen aan de veiligheidseisen die op ‘schouw’ vooraf is opgenomen, met een betaling vooraf, het hoofdspoor worden gesteld. Beide regio’s hebben om de regio’s financieel tegemoet te komen. aangegeven onder welk wetsartikel zij hun gedeelte Dit wordt door alle betrokkenen als zeer positief ervaren. van RandstadRail wilden exploiteren. Vanaf Den Haag De overweging van het ministerie om hierin mee te CS spoor 11 en 12 tot aan Rotterdam CS is voor gaan was dat het alternatief, veel kleine mijlpalen met RandstadRail de keuze gevallen op een lokale spoorweg; betaling achteraf, een zwaardere administratieve last van Rotterdam CS tot Slinge is het metronet. Positief is, zou betekenen. Deze situatie kan als uniek worden dat wet- en regelgeving nooit een obstakel zijn geweest gezien. Voor zover bekend is deze uitzondering door het in het proces. ministerie alleen gemaakt voor het project RandstadRail. De subsidieontvangers geven aan dat deze afspraak een Bestuurlijke samenwerking; positieve invloed heeft gehad op het project. Betrokkenen geven aan dat, terugkijkend op het proces, De regio’s hadden geen probleem met voorfinanciering, door de regio’s goed is ingespeeld op politiek/bestuurlijk en het was mogelijk om rente-inkomsten te behalen. kansrijke momenten. Het hele fenomeen RandstadRail, Deze rente-inkomsten maakten wel onderdeel uit het anders gebruiken van regionale spoorlijnen, van de begroting. het koppelen van netwerken, stond politiek in de belangstelling en was één van de beleidsdoelen waar de (Bestuurlijke Overeenkomst, Hoofdstuk 3, regio’s met het ministerie van V&W invulling aan wilden Infrastructuur en afspraken derden) geven. Deze politieke prioriteitsstelling is dus goed Overdracht van infrastructuur aan derden; benut. Hiernaast was de gedachte een hoogwaardig De minister V&W wilde geen (rail)infrastructuur alternatief voor de auto te bieden. Dit is gelukt. overdragen aan derden. Het was een politiek besluit om de infrastructuur eigendom van het Rijk te laten zijn, en alleen het beheer en onderhoud (gedurende 30 jaar) over te dragen. Een eigendomsoverdracht zou ook zeer ingewikkeld zijn geweest door alle lopende vergunningen. In de aanvullende beheersovereenkomst tussen het ministerie en de stadsregio uit 2006 is vastgelegd dat het eigendom bij Railinfratrust BV (RIT) blijft.

In de bestuurlijke overeenkomst is een artikel opgenomen over de vastlegging van afspraken betreffende de medewerking van NS Railinfrabeheer B.V. (RIB) gedurende de ombouw en overdracht van de Zoetermeerlijn en de Hofpleinlijn. Het hoofdspoor moest geschikt gemaakt worden voor exploitatie met lightrailvoertuigen door ombouw en ontvlechting van de overige railinfrastructuur. De regio’s waren verantwoordelijk voor de afspraken met RIB.

Dit is vastgelegd in de samenwerkingsovereenkomst van 22 oktober 2002, gesloten tussen gemeente Rotterdam en Railinfrabeheer. In de ogen van het ministerie zijn er goede afspraken gemaakt over buitendienststellingen en zijn deze ook nageleefd.

14 Verdeling financiële verantwoordelijkheid; Kader 3 | Citaat van een bestuurder Bij het begin van de besprekingen over de bekostiging van dit project was de traditionele manier van “Het doel van alle subsidieverlening, volgens de toen geldende regelingen, nog actueel. Bij Verkeer & Waterstaat heerste echter de inspanningen was het sfeer dat het ministerie het risico van duurder uitvallende realiseren van ambities projecten niet meer wilde dragen. De lumpsum gedachte werd realiteit. De verantwoordelijkheid voor en dat is gelukt.” de uitvoering ligt dan bij de decentrale overheid.

De stadsregio Rotterdam stond daarmee wel voor de vraag hoe op een verantwoorde manier het risico kon 2.3 Beschikking en de bevindingen worden overgenomen. De onderhandelingen, die tot Ministerie van V&W en stadsregio Rotterdam, een extra bijdrage van het ministerie als risicodekking kenmerk DGP/SPO/U.02.04097, 11 december hebben geleid, worden door betrokkenen als zeer 2002 zakelijk, maar ook succesvol beoordeeld. Opvallend is dat daar waar de overheid, bijvoorbeeld Afgifte van de beschikking Rijkswaterstaat (RWS), normaliter harde eisen stelt aan De beschikking is op 11 december 2002 afgegeven, de kwaliteit en professionaliteit van haar infra-aannemers, maar met kanttekeningen. deze toets in bestuurlijke zin niet is uitgevoerd. Er is dus niet specifiek getoetst of de regio’s capabel Een goed PvE was voor het ministerie een voorwaarde waren om de uitvoering ter hand te nemen. Dit is als voor subsidiëring. Het PvE voldeed op het moment vanzelfsprekend aangenomen, vanuit vertrouwen en op dat de beschikking werd afgegeven nog niet aan de basis van het feit dat de stadsregio leunde op (vooral) de gestelde voorwaarden. Voor de minister V&W was ervaring en inbreng van Rotterdam. dit zeker, gezien het vergevorderde stadium van de voorbereidingen, geen onoverkomelijk bezwaar meer. De rol van het ministerie in de In de conceptbeschikking is opgenomen dat een goed beleving van de regio’s; PvE op een nader te bepalen moment gewaarborgd Tijdens onderhandelingen in de aanloop tot de moest zijn. Indien hieraan niet werd voldaan, konden bestuurlijke overeenkomst is gebleken dat voor het betalingen (op basis van mijlpalen) worden opgeschort. ministerie het sturen op inhoud een belangrijke drijfveer Zover is het niet gekomen. was. Dat ging wel gepaard met een minimaal budget. De regionale partners begrijpen dat het ministerie niet Bevindingen alle wensen van alle gesprekspartners kan inwilligen Na het afgeven van de beschikking door het ministerie en dat er een bepaalde soberheid betracht moet is door de betrokken partijen hard gewerkt om het PvE worden. Wat volgens hen wel van het ministerie mag op voldoende niveau te krijgen. De verantwoordelijkheid worden verwacht, is het actief meedenken en het voor de dagelijkse uitvoering van de beschikking was helpen van een regionale bestuurder om zijn infra- en door het ministerie belegd bij de regionale directie mobiliteitsproblemen op te lossen. van RWS Zuid-Holland (ZH). Bij aantreden van de De rol van het ministerie hierin werd als mager ervaren. subsidiespecialist van RWS ZH bleken er behoorlijk wat losse einden rond dit PvE te liggen. Hierop is aan de beleidskant van het ministerie besloten toch nog een extra inspanning te verrichten en is een werkgroep in het leven geroepen. Taak was om te beslissen over de voorstellen die door 2.4 Coördinatieovereenkomst 15 de regio’s werden ingebracht. Deze ingreep heeft en de bevindingen uitstekend gewerkt en heeft er mede toe geleid dat het stadsregio Rotterdam en Stadsgewest PvE per 03-07-2003 is vastgesteld. Haaglanden, 26 juni 2002 Hierna kon de beschikking volledig worden uitgevoerd. Alle partijen geven aan tevreden te zijn over de naleving. Na de beschikkingsaanvraag d.d. 6 mei 2002 vanuit stadsregio Rotterdam en d.d. 27 maart 2002 door Meerdere geïnterviewden geven aan dat behoefte is Stadsgewest Haaglanden is een coördinatieovereenkomst aan duidelijkheid over wat van dit PvE uiteindelijk is opgesteld en getekend tussen beide partijen. waargemaakt. Deze behoefte valt buiten de scope van deze evaluatie. Doel De coördinatieovereenkomst is opgesteld om de Hoe het PvE door het ministerie is beoordeeld, uitvoering van de bestuurlijke overeenkomst mogelijk is weergegeven in onderstaand kader. te maken. Deze coördinatieovereenkomst bevat de onderlinge afstemming en integratie van de (gezamenlijke) deelprojecten. Ook de coördinatie van het toekomstig beheer, onderhoud en de exploitatie van het project zijn hierin geregeld.

Bevindingen Door bestuurders zijn nauwelijks inhoudelijke opmer- kingen over deze overeenkomst gemaakt. De overeen- komst werd voornamelijk door het projectmanagement gebruikt. Bestuurders zijn na de vaststelling van de overeenkomst

Goedkeuringsproces PvE RandstadRail door ministerie V&W een enkele keer formeel als Gezamenlijke Stuurgroep bij elkaar geweest. Via de bestaande structuren werden de 1e Beoordeling van het PvE door het ministerie In de zomer van 2002 heeft RWS intern opdracht gegeven om het bestuurders op hoogte gehouden van de vorderingen in PvE RandstadRail versie 6 december 2001 te laten toetsen het project. Waar nodig werd ad hoc een overleg tussen op vervoerskundige doelmatigheid. Deze toets was onderdeel van de beoordeling van de gezamenlijke subsidieaanvragen van het de bestuurders namens Stadsgewest Haaglanden en Stadsgewest Haaglanden en de stadsregio Rotterdam. stadsregio Rotterdam georganiseerd. Reden hiervan was dat eerder het PvE door RWS als ontoereikend voor de realisatie van het project was beoordeeld. Zowel ten aanzien van de opzet (vorm, structuur, consistentie, compleetheid) maar ook de inhoud. De geringe herleidbaarheid van eisen maakte het voor het ministerie onmogelijk een adequate toets op vervoerskundige doelmatigheid (snelheid/ stiptheid/ bereikbaarheid/ frequentie/ comfort/ imago) uit te voeren.

Op grond van deze bevindingen heeft de minister een bepaling in de beschikking laten opnemen dat het PvE alsnog ter goedkeuring moest worden aangeboden. Tijdens dit verbetertraject is intensief gewerkt aan: 1. Het PvE opwaarderen tot een bruikbaar uitgangsproduct voor de projectorganisatie RandstadRail. 2. Het PvE geschikter maken voor toetsing op de vervoerskundige doelmatigheid.

2e Beoordeling van het PvE door het ministerie Na een intensieve periode van samenwerking met RWS is op 3 juli 2003 het aangepaste PvE vastgesteld en conform afspraak in de beschikking wederom aangeboden aan de minister. Na een interne toetsing door RWS werd het PvE nu wel positief beoordeeld. Het PvE vormde nu een samenhangend geheel van eisen (top/ en hoofdeisen). Het onderbrengen van het PvE in de databaseapplicatie SEBEK werd in de ogen van het ministerie positief beoordeeld om de beheersbaarheid van de verdere uitvoering van het PvE te beheren.

Kader 4 | Goedkeuringsproces van het PvE door het ministerie 16 2.5 Uitvoeringsovereenkomst Organisatorisch is afgesproken dat de portefeuillehouder en de bevindingen Verkeer en Vervoer van de stadsregio zitting heeft in stadsregio Rotterdam en de gemeente Rotterdam, de Stuurgroep RandstadRail en dat in onderling overleg 30 mei 2002 bepaald zal worden op welke wijze de stadsregio een functie zal hebben in de projectorganisatie. Doel In de Rotterdamse setting zijn afspraken gemaakt over Met het sluiten van deze uitvoeringsovereenkomst de inzet en inhuur van ambtelijke diensten uit de regio heeft de gemeente formeel de risico’s van de scope voor de regio. Hiermee kan de stadsregio zich opstellen en de lumpsum overgenomen. als een kleine, professionele organisatie die gebruik maakt van de expertise in de regio. Bevindingen Het was dus ook logisch om ook het project Over de rol van de stadsregio bij dit project zijn meerdere RandstadRail onder deze afspraak te plaatsen. bevindingen gegeven. Deze zijn terug te vinden in hoofdstuk 3 van deze rapportage. De stadsregio Rotterdam heeft aan de gemeente Rotterdam gevraagd om: Een belangrijk onderwerp is op welke wijze de integrale 1. alle noodzakelijke werkzaamheden, verantwoordelijkheid door de beide regio’s is belegd om voortvloeiende uit de bestuurlijke overeenkomst, het te realiseren vervoerssysteem exploitatiegereed op de coördinatieovereenkomst en de uitvoerings- te leveren. Exploitatiegereed opleveren betekent dat de overeenkomst, ten behoeve van de voorbereiding en infrastructuur, het materieel en de voorbereiding van de realisatie van het project RandstadRail te verrichten exploitatie, als een werkend en van alle vergunningen of laten verrichten. voorzien vervoerssysteem wordt gerealiseerd. 2. zich in te spannen voor een optimale afstemming Dit betekent voor de aanpak van het project RandstadRail met de voorbereiding en realisatie van andere dat er naast de realisatie van de infrastructuur (met alle (infrastructurele) projecten op het grondgebied van toebehoren) ook een procesverantwoordelijkheid ligt om de stadsregio, zoals het sleutelproject Rotterdam deze infrastructuur, het hierop rijdend materieel en de Centraal en de Vinex-locatie Westpolder/ Bolwerk. voorbereiding van de exploitatie te coördineren tot een 3. exploitatiegereed op te leveren conform de scope, werkend systeem. In figuur 4 is dit gevisualiseerd. de planning, het PvE, de bestuurlijke overeenkomst en de coördinatieovereenkomst.

Materieel Gemeente Materieel Stadsgewest Rotterdam Haaglanden

Gemeente Gemeente Infra Rotterdam Infra Den Haag

Voorbereiding Gemeente Voorbereiding Stadsgewest Exploitatie Rotterdam Exploitatie Haaglanden

Stadsregio Rotterdam Stadsgewest Haaglanden

Figuur 4 | Verschillen in de organisatorische aanpak tussen de beide regio’s om exploitatiegereed op te leveren Toelichting op figuur 4: Over de scope/projectopdracht wordt vastgelegd 17 In de figuur wordt het verschil in aanpak tussen de dat de tak van dienst RET de volgende - uit de beide regio’s duidelijk. De stadsregio Rotterdam legt uitvoeringsovereenkomst voortvloeiende - verplichtingen de verantwoordelijkheid voor de realisatie voor het overneemt van de gemeente: exploitatiegereed opleveren bij de gemeente Rotterdam. 1. Het verrichten of laten verrichten van de Het Stadsgewest Haaglanden kiest er voor om de voorbereiding en realisatie van het RandstadRail procesverantwoordelijkheid voor het exploitatiegereed project in het gebied van de stadsregio Rotterdam, opleveren bij zich te houden en de realisatie van het voortvloeiende uit de bestuurlijke overeenkomst en infrastructurele deel te beleggen bij de gemeente Den Haag. de coördinatieovereenkomst. 2. De afstemming van de voorbereiding en realisatie In het Rotterdamse wordt de aanpak van de stadsregio met de voorbereiding en realisatie van andere door zowel bestuurders als door de projectorganisatie infrastructurele projecten op het grondgebied van gewaardeerd. Het integraal beleggen van het de stadsregio zoals onder meer het sleutelproject project resulteert in een duidelijke plaatsing van de Rotterdam Centraal en de Vinex-locatie Westpolder/ verantwoordelijkheden. Het wordt gezien als een Bolwerk. voorbeeld voor andere projecten in de regio/gemeente. 3. Het ‘gereed voor exploitatie’ opleveren, volgens een nader op te stellen opleveringsprotocol van het project aan de stadsregio conform de scope, de 2.6 Opdracht van de gemeente Rotterdam planning, het PvE, de bestuurlijke overeenkomst en aan de RET de coördinatieovereenkomst. College van B en W Rotterdam aan directeur RET, d.d. 17 juli 2002 Hiermee is de RET op 17 juli 2002 de formele opdrachtgever voor RandstadRail namens De opdracht wordt door het college van burgemeester en de gemeente Rotterdam. wethouders (B en W) Rotterdam als volgt geformuleerd:

“Wij dragen u thans formeel op het opdrachtgeverschap uit te voeren voor het project RandstadRail op het grondgebied van de stadsregio Rotterdam. Hierbij maken wij de volgende opmerkingen: 1. Als opdrachtgever neemt de Rotterdamse Elektrische Tram (RET) de verplichtingen over van de gemeente Rotterdam; 2. Het (financiële) risico ligt niet bij de RET maar bij de gemeente, indien door omstandigheden het project niet binnen budget uitgevoerd kan worden en overleg met andere partijen niet geresulteerd heeft in dekking van de meerkosten; 3. Er dient naar te worden gestreefd dat de subsidies rechtstreeks van de stadsregio naar het projectbudget komen, zonder tussenkomst van de gemeente; 4. Rapportages over de voortgang van het project moeten periodiek plaatsvinden.” Hoofdstuk 3 Bestuurlijke organisatie

18 In dit hoofdstuk wordt de bestuurlijke organisatie verder Toelichting op figuur 5: uitgewerkt. De samenwerking tussen de bestuurlijke De stadsregio Rotterdam (SR) en Stadsgewest partners wordt geschetst en er wordt een selectie van de Haaglanden (SGH) waren ieder hoofdverantwoordelijk bevindingen gegeven. Het kader projectmanagement en voor het eigen deel en beide verantwoordelijk voor de samenwerking daarbinnen wordt beschreven in het gezamenlijke deel. Voor het gezamenlijke deel deel 2 van de Bevindingenrapportage. is, conform de bestuurlijke overeenkomst, een gezamenlijke Stuurgroep, een gezamenlijke directieraad Achtereenvolgens worden behandeld: en een gezamenlijk projectmanagementteam (PMT) 1. Samenvatting bestuurlijk kader en organisatie; opgericht. Het PMT wordt in deel 2, paragraaf 2.1 van 2. Samenwerking met de subsidieverstrekker; de Bevindingenrapportage verder uitgewerkt. 3. Samenwerking binnen de regio - stadsregio Rotterdam; 4. Samenwerking binnen de regio - gemeente Rotterdam; 5. Samenwerking binnen de regio - projectorganisatie RandstadRail; 6. Samenwerking tussen de regio’s - gezamenlijke projectorganisatie; 7. Samenwerking tussen de exploitanten RET en HTM.

3.1 Samenvatting bestuurlijk kader en organisatie In onderstaande tabel wordt het bestuurlijk kader kort samengevat weergegeven in termen van ‘opdrachtgever’ en ‘opdrachtnemer’.

Op basis van het bestuurlijk kader is de bestuurlijke organisatie ingericht, met daarbinnen de project- organisatie RandstadRail. In figuur 5 wordt de samenhang weergegeven.

Opdrachtgever Opdrachtnemer Overeenkomst

Ministerie Stadsregio Rotterdam Bestuurlijke overeenkomst (subsidieverlener) Stadsregio Rotterdam* Gemeente Rotterdam Uitvoeringsovereenkomst Gemeente Rotterdam RET Opdracht RET RET/Directie Strategische Projecten Interne opdracht (DSP)

*Opmerking bij de tabel: de stadsregio Rotterdam heeft samen met Stadsgewest Haaglanden ook een coördinatieovereenkomst gesloten. Tabel 1 | Samenvatting bestuurlijk kader 19

Ministerie V&W

Stadsregio

Portefeuille- Gemeente Gezamenlijke houder Rotterdam Stuurgroep SR / wethouder

Stuurgroep Gemeentelijke diensten

SGH

DirectieraadGemeente Rotterdam

Project- Gezamenlijke GemeenteRET Rotterdam directeur Directieraad

(Beoogd) I Exploitant PMT M & Gemeenschappelijke E deelprojecten

Figuur 5 | De bestuurlijke organisatie (blauw) en de projectorganisatie (oranje) van het Rotterdamse deel. Voor een uitgebreide beschrijving van taken en verantwoordelijkheden wordt verwezen naar bijlage 1 van deze Bevindingenrapportage. 20 3.2 Samenwerking met de Rapportages subsidieverstrekker Door RWS ZH zijn in het begin harde eisen gesteld aan In algemene zin wordt aangegeven dat de samenwerking de kwaliteit en tijdigheid van de voortgangsrapportages. met de subsidieverstrekker prima is verlopen. Vanuit de Hierop is door RWS ZH stevig gestuurd totdat subsidieverstrekker wordt gesteld dat de samenwerking uiteindelijk aan de eisen van het ministerie (de beschrij- ook van haar kant positief wordt beoordeeld. ving in de beschikking) werd voldaan. De subsidieverstrekker heeft hierna nooit ‘hard’ Sturing door het Ministerie op de gestuurd op voortgang. Wel is men zeer alert geweest beschikking - Scopewijzigingen op tijdige en volledige voortgangsrapportages. Vanuit de bestuurlijke overeenkomst werd door de subsidieverstrekker vooral gestuurd op de realisatie van Verantwoording werd door de projectorganisatie door de scope. Zolang hierin geen afwijkingen naar voren middel van kwartaalrapportages en een driemaandelijks kwamen, die van invloed waren op de functionaliteit, voortgangsoverleg afgelegd. De rapportages dienden was in de ogen van het ministerie de regio aan zet. conform de beschikking door de stadsregio Rotterdam Hier lag immers de verantwoordelijkheid om met de aan de minister V&W te worden geleverd. beschikbaar gestelde subsidie, het project voor eigen Het ministerie geeft aan dat de rapportages en over- kosten en risico te realiseren. leggen conform afspraak hebben plaatsgevonden. Dat er één opdracht is verstrekt aan twee regio’s, is In de bestuurlijke overeenkomst is alleen expliciet uniek. Doordat de beschikking per regio is afgegeven vastgesteld dat, wanneer teruggevallen moest worden en over het gezamenlijke deel een duidelijke financiële op een ‘stand alone’ oplossing van het metrostation verdeling was afgesproken heeft dit goed uitgepakt, Rotterdam Centraal, op aanvullende financiering ook in de rapportages. teruggekomen zou mogen worden. Deze situatie heeft zich niet voorgedaan. 3.3 Samenwerking binnen de regio - In de beleving van het ministerie hebben zich geen stadsregio Rotterdam scopewijzigingen voorgedaan die van invloed waren op de functionaliteit. Het project is voor het ministerie Het formele kader conform scope gerealiseerd. De regionale partners De stadsregio Rotterdam is de bestuurlijke opdracht- hebben hierover een ander beeld. gever voor de uitvoering van RandstadRail en het De stadsregio kon, mits goed beargumenteerd, extra bestuurlijke orgaan waarlangs de subsidie van het geld bij het ministerie aanvragen. ministerie binnenkwam. Dit is vastgelegd in de In de praktijk is dit wel geprobeerd, maar niet gelukt. bestuurlijke overeenkomst en financieel bekrachtigd Het ministerie bleek voor duidelijke scopewijzigingen, door de beschikking. aldus de regio’s, niet ontvankelijk. Op dit standpunt van het ministerie is het niet verder geëscaleerd. Met de uitvoeringsovereenkomst tussen de stadsregio Rotterdam en de gemeente Rotterdam is de uitvoering Declaraties van de bestuurlijke overeenkomst, met de bijbehorende RWS ZH is door de minister V&W belast met het lusten en lasten, neergelegd bij de gemeente Rotterdam. toezicht op de goede uitvoering van de bestuurlijke De gemeente Rotterdam heeft de uitvoering overeenkomst. Declaraties van mijlpalen werden bij gedelegeerd aan de tak van dienst RET; waarbij het de directie ingediend. Het ministerie heeft de intentie financieel risico bij de gemeente blijft liggen. uitgesproken voor een tijdige voorfinanciering, wanneer de middelen dit toelieten, waarmee rentelasten De stadsregio Rotterdam is onder meer verantwoordelijk voorkomen kunnen worden. Alle betrokkenen geven voor de financiering van het project, draagt de eind- aan zeer tevreden te zijn over de wijze waarop het verantwoordelijkheid voor het project, onderhandelt ministerie deze rol heeft waargemaakt. met het ministerie over de concessies en coördineert het bestuurlijk overleg over dit project met de andere Doordat het ministerie zich van haar kant kon houden gemeenten. aan deze afspraak, was het voor de projectorganisatie mogelijk om een rentevoordeel te behalen. Voor wat betreft de projectorganisatie heeft de 3.4 Samenwerking binnen de 21 portefeuillehouder Verkeer en Vervoer van de stadsregio regio - gemeente Rotterdam zitting in de Stuurgroep RandstadRail en neemt de stadsregio deel aan het directeurenoverleg. Het formele kader De gemeente Rotterdam is belast met de uitvoering Rolopvatting van de stadsregio Rotterdam van het project en draagt daarvoor het financieel- en Vanuit de stadsregio Rotterdam was er een vrij het uitvoeringsrisico. De gemeente Rotterdam heeft de afstandelijke positie ten opzichte van het project. wethouder Verkeer en Vervoer als projectwethouder Binnen de stadsregio heerste de gedachte dat de aangewezen die moet toezien op de goede uitvoering verantwoordelijkheid voor het project was overgedragen van het project. met de uitvoeringsovereenkomst, zonder verdere bemoeienis vanuit de stadsregio Rotterdam. De projectwethouder wordt geïnformeerd en geadviseerd in de Stuurgroep RandstadRail, waarvan Achteraf kijkend, is de stadsregio van mening dat de projectwethouder voorzitter is. De Stuurgroep deze verzuimd heeft om zijn rol heel duidelijk te RandstadRail wordt geadviseerd door de directieraad, maken. Vanuit de lumpsumgedachte lag de volledige waarin de directeuren van de betrokken takken van verantwoordelijkheid van het project immers bij de dienst en de projectdirecteur vertegenwoordigd zijn. gemeente Rotterdam. Op welke titel kan de stadsregio dan, als opdrachtgever, deelnemen aan bijvoorbeeld het De gemeente Rotterdam voldoet met de volgende directeurenoverleg? Hier hebben formele en informele inrichting van het project aan de gestelde voorwaarden lijnen elkaar gekruist. De rol van ‘waarnemen’ en de van de stadsregio Rotterdam: ‘besluitvorming faciliteren’ is niet altijd even helder te • De gemeente draagt het financiële en maken. uitvoeringsrisico; • De realisatie van de infrastructuur (de bestuurlijke In praktische zin wordt gesteld dat de Rotterdamse overeenkomst) en de procesverantwoordelijkheid cultuur heeft gezegevierd. Want ondanks de (wellicht) voor het exploitatiegereed opleveren niet heldere rollen, heeft de stadsregio zich de (coördinatieovereenkomst) is belegd bij de RET/DSP; eerste jaren intensief bemoeid met alle relevante • De gemeente neemt de coördinatie voor ontwikkelingen binnen het project. Dit is de voortgang de sleutelprojecten (Rotterdam Centraal en van het project ten goede gekomen. RandstadRail) voor haar rekening.

Bij de stadsregio is een duidelijke kentering zichtbaar, Projectrapportages aan het college van een losse, zeer betrokken samenwerkingsrelatie RandstadRail is onderdeel van de Monitor Grote naar een steeds meer formelere rolopvatting. Projecten van de gemeente Rotterdam. Dat betekent dat Dus een afstandelijkere houding naar het project. twee keer per jaar naar de raad wordt gerapporteerd. Naast het verschil in personen speelt hier ook de De Monitor Grote Projecten gaat over alles wat meer verslechterde economische situatie een rol. dan F 20 miljoen kost en/of langer dan drie jaar duurt.

Rapportages Hiernaast zijn er de reguliere kwartaalrapportages naar De kwartaalrapportages van de gemeente Rotterdam de raad. Van belang is dat de rapportages voor de raad aan de stadsregio zijn zonder problemen verlopen. ‘begrijpelijk’ moeten zijn, wat bij een heel technisch project niet altijd vanzelfsprekend is. In samenwerking met de bestuursdienst zijn deze rapportages opgesteld, die geen bijzondere problemen hebben opgeleverd. 22 Uitvoering en exploitatiegereed opleveren Coördinerende taak voor projecten binnen de uitbesteden bij RET/DSP Rotterdamse regio De keuze binnen de gemeente Rotterdam om de RET Vanuit het Rotterdamse bestuur gezien is het Centraal als tak van dienst de integrale verantwoordelijkheid Station een sleutelproject, maar ook een complicerende voor het project te geven lag voor de hand. Immers, de factor voor RandstadRail; de beide projecten zijn sterk RET/DSP was op dat moment de realisator van grote met elkaar verweven. De vervlechting tussen beide Rotterdamse OV projecten, waaronder ook het project projecten en de bevindingen hierover worden uitvoerig Metro Beneluxlijn. beschreven in de Bevindingenrapportage deel 2, paragraaf 5.2. Voordeel van deze constructie bij grote OV-infraprojecten was dat de RET als exploitant, met de Bestuurlijk was de coördinerende taak vanuit de inbreng van het materieel en de voorwaarden voor de gemeente Rotterdam bij de directeur Gemeentewerken exploitatie, nadrukkelijk bij de infrastructurele werken belegd. Gesteld wordt dat besluiten, die vanuit de werd betrokken. Deze driehoek is de basis geweest voor coördinerende rol worden genomen, uitlegbaar en het besluit ook dit project bij de RET onder te brengen. voor de toekomst houdbaar moeten zijn. Hoewel er op directieniveau de nodige discussies hebben Voor de dienst Gemeentewerken4, tot dan plaatsgevonden, is het nooit geëscaleerd. namens de gemeentelijke dienst Stedenbouw en Op projectniveau echter wel. Volkshuisvesting (dS+V) de trekker van de boortunnel, betekende de opdracht aan de RET een wisseling Het grootste probleem voor het project RandstadRail in het opdrachtgeverschap. Een wisseling waar in was dat het jaren heeft geduurd voordat het project dit rapport verschillend op wordt gereageerd (zie Rotterdam Centraal op gang kwam en de bestuurlijke Bevindingenrapportage deel 2, paragraaf 2.1). overeenkomst was getekend. RandstadRail kon op sommige momenten niet verder door de vervlechting De verzelfstandiging van de RET in een van het metrostation en Rotterdam Centraal. commerciële N.V. De discussies met de overheid en ProRail verliepen B en W hebben al in 2005 besloten dat de RET een N.V. daardoor moeizaam. Bijvoorbeeld over de sloop zou worden. Op datzelfde moment heeft B en W ook van de westvleugel, waarover in hoofdstuk 4 wordt bepaald dat een N.V. niet verantwoordelijk kon zijn voor gerapporteerd. de openbare ruimte in een stad. De projectdirecteur DSP van de RET kreeg de opdracht om zijn mensen Pas nadat (in 2005) de contouren van het project over te zetten naar de gemeentelijke dienst dS+V. De Rotterdam Centraal duidelijk werden en de zogenaamde projectdirecteur heeft toen al aangegeven niet mee te horizontale knip tussen beide projecten was gaan. Gelijkertijd hebben B en W gesteld dat lopende aangebracht, kon RandstadRail haar weg vervolgen projecten zouden worden afgerond bij de RET en dat in de aanleg van het metrostation. Deze knip hield nieuwe projecten zouden worden opgestart bij dS+V. grofweg in dat RandstadRail voor Rotterdam Centraal RandstadRail is het laatste project dat valt onder deze de benodigde bouwrijpactiviteiten zou uitvoeren; afspraak. Met de realisatie van RandstadRail is ook de inclusief de verlegging van de tramsporen naar de taak van de DSP beëindigd. De RET is op 1 januari 2007 definitieve locatie. Tevens was besloten om de aanleg verzelfstandigd. van het metrostation in twee bestekken uit te voeren, te weten: het bouwput bestek en de (ver)bouw van het Betrokkenen geven aan dat met de overgang van de RET metrostation. Hiermee werd tijd gekocht voor de verdere naar een N.V. de afstand tussen de projectorganisatie uitwerking van de aansluiting van het metrostation op en de gemeente niet groter is geworden. Dat lag wel Rotterdam Centraal. Aangezien voor Rotterdam Centraal in de verwachting, maar de relaties waren goed en dat nog geen budget beschikbaar was, is het Rotterdam- zijn ze gebleven. De Projectorganisatie voelde zich na Centraal-aandeel in de door RandstadRail uitgevoerde de verzelfstandiging zeker zo verantwoordelijk voor de activiteiten voorgefinancierd. RandstadRail heeft zich lumpsum afspraken als daarvoor. altijd proactief opgesteld, ook met financiële middelen zoals in dit geval de voorfinanciering, om stagnaties in

de voortgang te voorkomen. 4 Gemeentewerken is per 1 mei 2011 opgenomen in het cluster Stadsontwikkeling van de gemeente Rotterdam 3.5 Samenwerking binnen de regio - de infra en het coördineren van alle onderdelen een 23 projectorganisatie RandstadRail (PORR) projectbureau (Projectorganisatie RandstadRail (PORR)/RET) ingericht. Het projectbureau wordt Het formele kader uitgebreid uitgewerkt in de Bevindingenrapportage De projectdirecteur RET/DSP heeft de realisatie- en deel 2, paragraaf 2.1. procesverantwoordelijkheid voor het exploitatiegereed opleveren van RandstadRail. De projectdirecteur is De projectdirecteur is voorzitter van de directieraad daarmee belast met het infrastructuurproject, de RandstadRail en neemt deel aan de Stuurgroep. aanschaf van de voertuigen en de voorbereiding van de Beide raden worden op de volgende pagina behandeld. exploitatie. De directeur heeft voor het realiseren van

Ministerie Stadsregio V&W

Portefeuille- Gezamenlijke houder Stuurgroep SR / wethouder

Stuurgroep

Directieraad

Project- Gezamenlijke RET directeur Directieraad

I PMT M & Gemeenschappelijke E deelprojecten

Figuur 6 | Projectorganisatie RandstadRail (PORR); bestaande uit de Stuurgroep RandstadRail, de directieraad en het projectbureau PORR/RET 24 Stuurgroep RandstadRail De kwaliteit van het overleg Het doel van de Stuurgroep RandstadRail is een regulier In de wetenschap dat een politiek bestuurder niet overleg te vormen, waarin de projectwethouder alle details heeft, is wel op de goede momenten de geïnformeerd wordt over het project en waar relevante informatie ontvangen. Het stuurgroepoverleg afstemming plaatsvindt over te nemen besluiten in het heeft een positieve indruk nagelaten op de wethouder. college en in de raad. Daarnaast heeft de Stuurgroep Wijzigingen op de integrale planning moesten als doel het voorbereiden van besluiten, te nemen door goedgekeurd worden door de Stuurgroep RandstadRail de gemeente Rotterdam. Hierbij kunnen uiteraard ook en het college van B&W. De projectorganisatie heeft knelpunten en politiek gevoelige aangelegenheden altijd veel zorg besteed aan een goede onderbouwing aan de orde komen. De directieraad RandstadRail is het van de wijzigingen en is daarin altijd zo volledig mogelijk voorportaal van de Stuurgroep, waar onder andere te geweest. Hiermee wordt een basis van wederzijds nemen beslissingen voorbesproken worden. vertrouwen gelegd. De wijzigingen werden door het college en de raad met begrip geaccepteerd, maar wel De Stuurgroep RandstadRail wordt voorgezeten door als vervelend beschouwd. de projectwethouder. De Stuurgroep RandstadRail bestaat hiernaast formeel uit de projectdirecteur, De projectorganisatie een beleidsambtenaar, de algemeen projectmanager, De gekozen vorm met een geïntegreerde verantwoor- de directeur Verkeer en Vervoer van de stadsregio delijkheid bij één partij voor het exploitatiegereed Rotterdam en de bestuursdienst. opleveren wordt bestuurlijk als een sterk punt gezien. Ook de directeur Gemeentewerken en de project- Door betrokkenen is het Rotterdamse model positief manager Gemeentewerken zijn permanente leden van bevonden. De drie onderdelen -infra, materieel en de Stuurgroep RandstadRail. voorbereiding exploitatie- werden weliswaar in drie deelprojecten ondergebracht, maar hierboven stond Bevindingen wel één projectdirecteur die de verbinding kon leggen Dubbele rol voorzitter Stuurgroep RandstadRail en ook de contacten onderhield met de bestuurlijke De voorzitter van de Stuurgroep RandstadRail heeft een omgeving. dubbele rol; enerzijds als portefeuillehouder voor de stadsregio, anderzijds als wethouder voor de gemeente Directieraad Rotterdam. Het doel van de directieraad is het voeren van afstemmingsoverleg van projectaangelegenheden tussen De machtsbasis van de bestuurders van de stadsregio de directeuren van de bij het project betrokken takken Rotterdam ligt in de eigen gemeenteraad. Op het van dienst. Daarnaast behoort ook het adviseren van de moment dat de gemeenteraad geen vertrouwen Stuurgroep en het college tot de verantwoordelijkheden. meer heeft in de wethouder, kan deze vertrekken. De wethouder moet altijd rekening houden met de Deelnemers aan de directieraad zijn de projectdirecteur verantwoording aan de gemeenteraad en hierin de (RET), de directeur Gemeentewerken, RET, directeur balans weten te vinden met de verantwoordelijkheid Verkeer en Vervoer stadsregio Rotterdam, de algemeen naar het Algemeen Bestuur van de stadsregio. projectmanager en de projectmanager Gemeentewerken en ad hoc de directeuren van Ontwikkelingsbedrijf De dubbele rol van de wethouder heeft niet tot Rotterdam (OBR) en dS+V. conflicten geleid, hoewel op detailniveau tegenstellingen konden ontstaan, is het eindresultaat nooit in het geding gekomen. Ook de voormalige wethouder herkent de dynamiek van de dubbele rol. In de praktijk bleek dit minder ingewikkeld dan op papier en de dubbelrol kon ook voordelen bieden. Bevindingen 3.6 Samenwerking tussen de regio’s - 25 Alle betrokkenen geven aan dat de samenwerking op gezamenlijke projectorganisatie ambtelijk niveau tussen de directeuren uitstekend is verlopen. Kenmerkend citaat: Het formele kader De stadsregio Rotterdam en het Stadsgewest “In een project is de component ‘mens’ zo belangrijk. Haaglanden zijn via de bestuurlijke en de Een organisatiestructuur kan nog zo goed zijn, maar coördinatieovereenkomst aan elkaar gekoppeld. telt voor 20%. Voor 80% zijn het de mensen en de Voor de uitvoering van het project heeft iedere regio de samenwerking daarin.” verantwoordelijkheid voor de uitvoering van zijn eigen deel, uitgezonderd het gezamenlijke deel. De aard van de samenwerking met Gemeentewerken wordt verschillend beoordeeld. De aanpak van de Tussen stadsregio Rotterdam en Stadsgewest voormalig directeur Gemeentewerken verschilt met die Haaglanden zijn goede sluitende afspraken gemaakt van de huidige directeur. Door de projectorganisatie over dit gezamenlijke deel. Stadsgewest Haaglanden wordt aangegeven, dat er nu meer ruimte is ontstaan was voor 47% opdrachtgever en de stadsregio voor samenwerking en de bereidheid om gezamenlijk Rotterdam voor 53%. Stadsgewest Haaglanden tot oplossingen te komen is toegenomen. heeft zich geconformeerd aan de opvattingen van de stadsregio Rotterdam. Dat was een goede oplossing.

Ministerie V&W

Stadsregio

Portefeuille- Gezamenlijke houder Stuurgroep SR / wethouder

Stuurgroep

SGH

Project- Gezamenlijke directeur Directieraad

I PMT M & Gemeenschappelijke E deelprojecten

Figuur 7 | Gezamenlijke projectorganisatie: Stuurgroep, directieraad en Projectmanagementteam (PMT). Zie ook bijlage 1 voor een gedetailleerde beschrijving van de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden 26 Gezamenlijke Stuurgroep - rol en bevindingen 3.7 Samenwerking tussen de exploitanten De gezamenlijke Stuurgroep bestaat uit de portefeuille- RET en HTM houders Verkeer en Vervoer van het Stadsgewest Haaglanden en de stadsregio Rotterdam. De gezamen- In dit hoofdstuk wordt stilgestaan bij de samenwerking lijke Stuurgroep besluit bij consensus. tussen de exploitanten Rotterdamse Elektrische Bij gebreke van overeenstemming tussen de leden van Tram N.V. (RET) en Haagse Tramweg Maatschappij de Stuurgroep is sprake van een geschil als bedoeld in (HTM). Beide zijn feitelijk mede initiatiefnemer van artikel 21 – geschillen- van de coördinatieovereenkomst. RandstadRail. In dit hoofdstuk worden, niet uitputtend, de volgende aspecten behandeld. De gezamenlijke Stuurgroep zou vergaderen volgens • Wat vooraf ging.. een door de Stuurgroep vast te stellen vergaderschema. • Materieel In de praktijk is de gezamenlijke Stuurgroep met • Samenwerking op RandstadRail Haaglanden nauwelijks bijeengekomen. • Gezamenlijke exploitatie RandstadRail Dit wordt toegeschreven aan een goed functionerend • Belangrijkste issues bij het koppelen van PMT (zie Bevindingenrapportage deel 2, paragraaf 2.1). verschillende vervoerssystemen Via de bestaande structuren werden de bestuurders op de hoogte gehouden van vorderingen in het project. Omdat veel van de discussies tussen de exploitanten op Waar nodig werd ad hoc overleg tussen de bestuurders PMT-niveau hebben plaatsgevonden en de exploitanten namens Stadsgewest Haaglanden en stadsregio geen zitting hadden in de gezamenlijke Stuurgroep en Rotterdam georganiseerd. directieraad, wordt hier in de Bevindingenrapportage deel 2, paragraaf 2.1 meer aandacht aan gegeven. Gezamenlijke directieraad - rol en bevindingen De gezamenlijke directieraad bestaat uit door het Wat vooraf ging... Stadsgewest Haaglanden en stadsregio Rotterdam aan Het ministerie en de regio’s waren in de jaren ’90 een te wijzen directeuren en de projectmanagers van beide groot voorstander van marktwerking. In 1995 bracht het projecten en een (onafhankelijk) voorzitter. consortium RandstadRail5 een aanbieding uit, waarin zij De projectmanagers hebben een adviserende stem. aanbood zorg te dragen voor het ontwerp, de bouw, het De gezamenlijke directieraad stuurt het PMT aan en beheer en onderhoud en de exploitatie van RandstadRail. besluit bij consensus. Bij gebreke van overeenstemming Tijdens de consultatiefase bleken er geen concurrenten. tussen de leden van de gezamenlijke directieraad beslist de gezamenlijke Stuurgroep. Het idee werd enthousiast ontvangen, maar vanwege het gebrek aan marktwerking is het project destijds De gezamenlijke directieraad is vanaf begin 2003 niet opgesplitst. De infrastructurele kant werd de verant- meer bij elkaar gekomen. Afspraken werden gemaakt in woordelijkheid van de beide regio’s en de exploitatie het PMT. Het bleek al snel dat het PMT de kern was van (later ook het materieel) zou apart aanbesteed worden. de samenwerking tussen de regio’s. Het consortium RandstadRail is toen ontbonden.

De vier exploitanten binnen dit consortium zijn toen wel verder gegaan om een offerte uit te brengen met het ‘right of first proposal’. Het betrof een aanbod voor een tienjarige concessie die 50% kostendekkend moest zijn. Het is niet gelukt een aanbieding uit te brengen, omdat de NS vasthield aan een hoge eis met betrekking tot ‘return on investment’. De kostendekkingsgraad zou daardoor voor de andere partners erg laag worden. De samenwerking is hierop beëindigd.

5 Het consortium bestond uit de NS, HTM, RET, Connexxion, een aannemer en een fabrikant van materieel. De RET en de HTM hebben daarna besloten om In vergelijking met de RET is de impact van 27 samen te werken in een alliantie RandstadRail, RandstadRail voor de HTM veel groter geweest. een licht samenwerkingsverband. De commerciële Voor de RET betrof het een uitbreiding van de metrolijn, verantwoordelijkheid voor de bieding voor de waar al 30 tot 40 jaar ervaring mee was. De HTM heeft Hofpleinlijn (RET) en de Zoetermeerlijn (HTM) van het een systeemsprong moeten maken, van het systeem zijn gescheiden verantwoordelijkheden van de op-zicht-rijden naar een systeem dat onder volledige twee bedrijven. Er was wel een onderlinge afstemming beveiliging rijdt. Dat was bij HTM een harde leerschool. over de productformule en de kwaliteitsbewaking. Er is wel gebruik gemaakt van de ervaringen van de RET, Daarnaast is de dienstregeling afgestemd. maar dit had beter gekund. Cultuurverschillen, houding en gedrag speelden hierbij parten. De tienjarige concessie is verkregen en ingegaan in 2006 en loopt tot eind 2016. Gezamenlijke exploitatie RandstadRail De RET heeft in haar exploitatie last van het doorrijden Materieel van RandstadRail op een tramnet, dat maakt het Er zijn 22 nieuwe voertuigen besteld. De RET heeft systeem minder betrouwbaar en moeilijker te beheersen. daar een kleine 180 mln. in geïnvesteerd. De rente en aflossing zijn in de exploitatiekosten opgenomen. Voorbeeld hiervan is de winter van 2011 waarin het De afspraak is dat de voertuigen na tien jaar door een HTM(RandstadRail)-tramnet voor een groot deel nieuwe concessiehouder worden overgenomen tegen kwam vast te staan als gevolg van het ontbreken van de boekwaarde. Na afloop van de concessie is er geen wisselverwarming. Een probleem als dit slaat dan terug risico voor de RET als exploitant. De voertuigen zijn door op de exploitatie van RandstadRail Rotterdam. de RET gefinancierd en worden uiteindelijk uit de Brede Doeluitkering (BDU)-gelden (stadsregio Rotterdam) In Den Haag liggen stremmingen ook meer voor de bekostigd. hand omdat hier niet op een vrije railbaan wordt gereden. Op een traject waar zo frequent gereden De nieuwe voertuigen zijn, onder andere als gevolg van wordt, als met RandstadRail het geval is, maakt dat vertragingen in het project, gefaseerd ingezet. Dit was een stipte dienstverlening moeilijk te garanderen is. niet voorzien in de oorspronkelijke bieding. Er zit ook In Rotterdam speelt ook het gevoel dat de Centrale geen boeteclausule in het contract, wat achteraf bezien Verkeersleiding (CVL) in Den Haag bij problemen anders had gemoeten, omdat de gefaseerde invoering voorrang geeft aan eigen voertuigen. Daar zijn nu ervoor zorgde dat de 50% kostendekking pas later wel betere afspraken over gemaakt. Er zal aan de gehaald kon worden. andere kant vanuit HTM ook kritiek zijn (geweest) op de RET. Het gevoel is dat er nog geen gezamenlijke De stadsregio Rotterdam heeft overigens wel de verantwoordelijkheid voor het reisproduct is. negatieve financiële gevolgen voor de exploitant voor haar rekening genomen. Dit wordt gewaardeerd. De belangrijkste issues bij het koppelen van verschillende vervoersystemen Samenwerking op RandstadRail 1. Spoorbeveiliging: Rijden op beveiliging versus rijden De RET heeft een centrale rol gespeeld in het juridische op zicht. regime waaronder gereden ging worden en het 2. De rol van de Centrale VerkeersLeiding (CVL): reglement voor bestuurders. Niet altijd even goed Verschillen in kennis en kunde en samenwerking gestructureerd, maar de RET heeft wel heel veel kennis tussen de CVL’s RET en HTM. in de organisatie bij haar mensen zitten en heeft deze 3. Omgeving: Een tram welke deels op maaiveld rijdt, ook ingezet en benut. is qua exploitatie (dienstuitvoering, stiptheid e.d.) moeilijker te beheersen dan een metro, welke gebruik maakt van een tunnel. Hoofdstuk 4 Bestuurlijke issues

28 4.1 Inleiding Scopewijzigingen In de periode 2001-2012 is veel gebeurd. In dit Scopewijzigingen worden op twee niveaus behandeld. hoofdstuk worden enkele in het oog springende Op het eerste niveau wordt gekeken naar scope- issues behandeld en worden aanbevelingen discussies die hebben plaatsgevonden tussen het hierbij opgetekend. ministerie en de stadsregio Rotterdam. Als tweede wordt gekeken naar scopediscussies die Achtereenvolgens worden issues behandeld rondom: hebben plaatsgevonden tussen de stadsregio Rotterdam en de gemeente Rotterdam (PORR/RET). 4.2 Scope 4.3 Integrale planning en de Ministerie en stadsregio Rotterdam versnellingsmaatregelen Het ministerie constateert dat verzoeken tot wijzigingen 4.4 Financiën van de scope verschillend werden behandeld door de 4.5 Omgevingscommunicatie regio’s. In de beschikking staat dat het wijzigen van 4.6 Safety de scope aan de minister V&W gemeld moet worden, 4.7 Uitvoering en externen wanneer het gevolgen heeft voor de functionaliteit. (waaronder westvleugel en groutankers) Stadsgewest Haaglanden heeft dit politiek aangepakt, en elke wijziging aan de minister V&W voorgelegd. Voor verdere informatie over deze onderwerpen De stadsregio Rotterdam heeft meer geprobeerd om wordt verwezen naar de Bevindingenrapportage dit binnen de eigen mogelijkheden op te vangen. deel 2, hoofdstuk 2. Opgemerkt wordt, dat er een goede samenwerking was met RWS ZH in haar rol als toezichthouder op de 4.2 Scope subsidie. Er was veel vertrouwen over en weer; wat later De scope voor het project RandstadRail is beschreven terug te zien is in de inspanning van het ministerie om in bijlage 1 van de bestuurlijke overeenkomst van 6 tijdig te financieren. december 2001. De deelprojecten worden uitvoerig beschreven in de Bevindingenrapportage Het ministerie weet wat zij voor de subsidie terugkrijgt, deel 2, hoofdstuk 3. omdat de uitvoeringsrisico’s bij de regio’s lagen. De scope mocht aangepast worden zolang de Integraal project RandstadRail functionaliteit niet werd aangetast. Het ministerie Met het integrale project RandstadRail worden de stelt, dat alle voorstellen tot scopewijzigingen zijn bestaande heavy railtrajecten tussen het station geaccepteerd en dat hieraan geen gevolgen voor de Rotterdam-Kleiweg en Den Haag-CS (Hofpleinlijn) en functionaliteit waren verbonden. Den Haag CS en Zoetermeer (Zoetermeerlijn) geschikt gemaakt voor lightrailexploitatie. Met een te bouwen Stadsregio Rotterdam en PORR/RET tunnel via het zogenaamde Statenwegtracé wordt een Er zijn kostenstijgingen gemeld, die volgens de fysieke verbinding verkregen met het metrostation projectorganisatie te wijten zijn aan bijvoorbeeld Rotterdam Centraal, waarmee een koppeling ontstaat gewijzigde Rijksregelgeving; dus buiten de vastgelegde met de Erasmuslijn van het Rotterdamse metronet. scope. De stadsregio Rotterdam heeft dit aan het Bij de start van de exploitatie van RandstadRail op de ministerie voorgelegd, die het hiermee niet eens was. Zoetermeerlijn met lichtrailvoertuigen mogen vanwege Door het bestuur van de stadsregio voor te stellen het samenloopdeel tussen Leidschenveen en Laan de projectorganisatie toch een financiële dekking van NOI uit oogpunt van veiligheid de bestaande NS te geven, is de stadsregio Rotterdam in 2010 het Sprinters niet langer op de Hofpleinlijn naar Den Haag project RandstadRail in een aantal zaken tegemoet CS rijden. gekomen. De stadsregio Rotterdam neemt daarbij zelf de verantwoordelijkheid om die kosten te verhalen op het ministerie. Daarmee ligt het risico bij de stadsregio Rotterdam. De projectorganisatie reageert hierop door te De stadsregio Rotterdam geeft aan in het kader 29 melden dat alle belangrijke zaken de directieraad en van scopebeheersing rekening te houden met extra Stuurgroep zijn gepasseerd en dat alle zaken met financiering. Als opdrachtgever neemt zij het standpunt het volle medeweten van de stadsregio Rotterdam in dat voor aanvullende wensen, door haar geïnitieerd, zijn uitgevoerd. Wat destijds niet is gebeurd, is in alle bovenop de vastgestelde scope extra eigen budgetten gevallen bepalen wie betaalt. beschikbaar moeten zijn. Deze houding heeft ertoe geleid dat de projectorganisatie zelf ook kostenbewuster Pas bij de grote kostenoverschrijding in 2009 is bleef opereren. Als de opdrachtgever niet strak op nagegaan wie financiers konden zijn en is er een beroep kosten stuurt, door extra wensen op te leggen zonder gedaan op de uitvoeringsovereenkomst. Dit is voor passend budget, wordt de projectorganisatie ook wat betreft het onderdeel veiligheidsvoorzieningen minder kritisch. gehonoreerd. Andere scopewijzigingen, waar de stadsregio initiator was, zijn wel goed verlopen.

De volgende scopewijzigingen zijn uitgevoerd:

Scopewijziging Wijze van financiering Aanpassing van de oude Hofpleinlijn, inclusief de tijdelijke stations en aanpassingen op Stadsregio Rotterdam het Hofpleinviaduct voor het voorloopbedrijf.

750V in plaats van 1500V voor de tractiespanning. Stadsregio Rotterdam

Vertragingskosten veroorzaakt vanuit het project Rotterdam Centraal. Vanuit het project

Uitplaatsing en sloop westvleugel. Stadsregio Rotterdam

Onderdoorgang bij Rodenrijs, omdat anders niet aan het Vanuit het project ‘stand still’-principe van veiligheid zou worden voldaan.

Bouw station Meijersplein en vervallen van station Wilgenplas. Stadsregio Rotterdam/ gemeente Rotterdam Doorvoeren van een gesloten instapregime, waaronder de plaatsing Stadsregio Rotterdam van tourniquets voor de haltes en metrostation Rotterdam Centraal en de daarvoor benodigde aanpassing van haltes.

Doorvoering van extra veiligheidsvoorzieningen in verband met gewijzigde Stadsregio Rotterdam normen en wetgeving. Het betreft vooral brandveiligheidsvoorzieningen.

Aluminium derde rail nabij Melanchthonweg. RET beheer

Spoorinzetplaats Rodenrijs RET beheer Aanpassen van de versleten delen van de bovenleiding RET beheer van de oude Hofpleinlijn.

Weglaten van de tijdelijke spoorinzetplaats Kleiweg. Vanuit het project 30 4.3 Integrale planning Pas wanneer het halen van de bestuurlijke einddatum en versnellingsmaatregelen niet meer mogelijk was, ondanks bijsturing van de Vanuit de bestuurlijke overeenkomst (artikel 7.2) waren werkzaamheden, was er reden tot bijstelling van de regio’s verplicht om een integrale planning en een de integrale planning. Dit heeft ook enige malen faseringsplan, inclusief de mijlpalen voor het project en plaatsgevonden. de deelprojecten, in te dienen bij de minister V&W voor het aanvragen van de subsidie. Een wijziging op de integrale planning moest goedgekeurd worden door de Stuurgroep RandstadRail In bijlage C van de beschikking is een specificatie en het college van B&W. Deze gremia hebben de van de subsidie en de mijlpalen opgenomen. In de wijzigingen met begrip geaccepteerd, maar de situaties Bevindingenrapportage deel 2, paragraaf 2.4, werden wel als vervelend beschouwd. Vertragingen wordt dit verder uitgewerkt. werden ook toegelicht in het voortgangsoverleg met de toezichthouder op de subsidie, RWS ZH. Deze waren De integrale planning dient om de afhankelijkheden dan al gemeld in de bestuurlijke voortgangsrapportage. tussen de verschillende onderdelen in kaart te brengen Voor het ministerie was, door het verlenen van de voor de realisatie van het project. lumpsum, een vertraging van tijd minder van belang, omdat extra kosten die hiermee gemoeid waren niet De directieraad en de Stuurgroep ontvingen de voor rekening van het ministerie zouden komen. bestuurlijke rapportage met daarin opgenomen een tijd-wegdiagram (TWD), een zeer visuele weergave Belangrijke vertragingen/versnellingsmaatregelen van de planning. Knelpunten werden gemeld in de De einddatum in de beschikking voor ingebruikname directieraad. van het Statenwegtracé was maart 2008. Gezien de uiteindelijke doorkoppeling naar Slinge, welke eind Bij afwijkingen in de planning is altijd geprobeerd om de 2011 plaatsvond, was er sprake van een vertraging datum van de mijlpaal te handhaven door het versnellen van ruim drie jaar. De oorzaak van de vertraging ligt van een detailplanning of het tegelijkertijd bij meerdere onderdelen tijdens de uitvoering. uitvoeren van verschillende werkzaamheden.

Legenda

Figuur 8 | Tijd-wegdiagram (van deze figuur is een vergroting opgenomen in bijlage 2) Voor de realisatie van het metrostation Rotterdam Overkapping Zuidhal 31 Centraal was sprake van een latere start vanwege Een ander voorbeeld is de versnellingsmaatregel die de afstemming met het project Rotterdam Centraal. voor de overkapping is ingezet. In dit geval zagen zowel De vraag is of deze vertragingen voorkomen hadden RandstadRail als Rotterdam Centraal het belang van een kunnen worden, of dat deze als onvoorzien (en versnelling, die ook door beide partijen is gefinancierd. daarmee ook achteraf als acceptabel) kunnen worden Deze maatregel heeft het gewenste effect opgeleverd. beschouwd. De acceptatie van de vertraging hangt ook samen met de kosten van de vertraging. Voor een ZoRo-busverbinding vertraagd gerealiseerd financieel overzicht wordt verwezen naar paragraaf 4.4. De aanleg van de ZoRo-busbaan had conform de De uiteindelijke extra kosten zijn pas bekend planning als eerste onderdeel gerealiseerd moeten zijn. na de financiële afsluiting van het project. Het werd uiteindelijk het laatst gerealiseerde onderdeel van RandstadRail. Op de vertragingen is ingespeeld door middel van versnellingsmaatregelen. Versnellingsmaatregelen zijn De ZoRo-busverbinding staat bestuurlijk laag op het altijd met bestuurlijke goedkeuring uitgevoerd. Deze prioriteitenlijstje. De risico’s bij de andere onderdelen maatregelen zijn risicovol, omdat het nut pas waren veel groter, dus er is begrip voor de verminderde na uitvoering bepaald kan worden. aandacht voor dit projectonderdeel.

Combinatiescenario Voor de wethouder is het belangrijk dat er uiteindelijk Een voorbeeld is de imagomaatregel, het combinatie- een goede verbinding is tussen Zoetermeer en scenario, voor de ingebruikname van de tunnel Rotterdam. De ZoRo-busverbinding is meer een bestuur- (beschreven in de Bevindingenrapportage deel 2, lijke wens, dan economische waardevol. Het kan wel paragraaf 3.2.9). Politiek bestuurlijk lag het gevoelig een economische waarde krijgen, maar dat zal zich als de tunnel gereed zou zijn, maar nog niet in gebruik moeten uitwijzen. Door een busbaan aan te leggen kan kon worden genomen vanwege de aansluiting op het dat gerealiseerd worden. Als de vervoerswaarde een metrostation. succesvolle waarde heeft, kan er naar groeiscenario’s gekeken worden. Deze situatie waarin wel of niet tijdig aangesloten kon worden, is uitgebreid gemonitord gedurende De verantwoordelijkheid voor de ZoRo-busbaan lag bij de periode van een jaar. Hierop is besloten om het de stadsregio Rotterdam (bestuurlijke procescoördinatie) combinatiescenario in te zetten en dus de aansluiting op en bij PORR/RET (projectrealisatie). het metrostation tijdig te garanderen. De uitvoering van De stadsregio Rotterdam rekent het zichzelf aan dat het combinatiescenario was een kostbare investering, feitelijk alle betrokken partijen zo bezig waren met het die zich uiteindelijk niet helemaal direct heeft uitbetaald. grote projectdeel railverbinding, dat het project De tunnel was twee maanden eerder in gebruik door ZoRo-busverbinding te weinig aandacht heeft gekregen. deze maatregel, maar de maatregel was ingezet voor een minimaal tijdsvoordeel van drie maanden. Een belangrijke oorzaak van de vertraging is de moeizame tracévaststelling bij de start van het project Hierbij wordt wel de vraag gesteld wat het indirecte dat hiermee eigenlijk een valse start heeft gehad. effect van deze risicomaatregel is geweest. Zo heeft het De PORR geeft aan dat drie keer van tracé is veranderd. onder andere effect gehad op de contractuele discussie Tijdens de uitwerking van de tweede tracéwijziging had met de aannemer van het metrostation en op het tijdig eerder ingegrepen moeten worden door de PORR. kunnen testen en beproeven van het systeem. De indirecte effecten kunnen wel eens groter geweest zijn dan het directe effect. 32 4.4 Financiën Bovenstaande geldt voor de scope van het project, zoals deze was opgenomen in de bestuurlijke overeenkomst. Inleiding Het project RandstadRail wordt conform de Een aparte paragraaf wordt gewijd aan gerealiseerde projectraming van mei 2013 gerealiseerd met een voorzieningen die niet beschreven waren in de kleine afwijking ten opzichte van de oorspronkelijke bestuurlijke overeenkomst. Voor deze voorzieningen vastgestelde financiering (3,8%). heeft een aparte financiering plaatsgevonden. Er lopen ten tijde van de evaluatie nog drie rechtszaken tegen externe partijen. Hoewel voor de uitkomst van Kostenverloop gedurende de projectrealisatie deze rechtszaken reserveringen zijn gedaan, zijn de (binnen de scope van de bestuurlijke overeenkomst) uitkomsten van deze processen uiteraard van invloed op In 2001 is aan de hand van de toen opgestelde raming de vraag met welk resultaat de gemeente Rotterdam het de basis gelegd voor de financiering van RandstadRail. project uiteindelijk kan afsluiten. Deze raming eindigde op F 504,3 mln. inclusief een post onvoorzien van F 86,7 mln. Voor de gemeente is dit een zeer succesvol project gebleken. De overschrijding is uitlegbaar vanwege De eindraming eindigt op F 629,4 mln. de technische gecompliceerdheid van het project, de Dit is een toename van F 125,1 mln. ten opzichte van opgetreden vertragingen en de voorzieningen voor de raming opgenomen in de bestuurlijke overeenkomst. veiligheid. Een zo groot en complex project zo afsluiten Van dit bedrag wordt circa F 93 mln. veroorzaakt door doet het goed. prijsinflatie. De tijdens het project opgebouwde rente voor een bedrag van F 59,4 mln. en de door het rijk In de financiële analyse wordt ingegaan op het kosten- toegekende prijscompensatie (gebaseerd op de IBOI) verloop gedurende de projectrealisatie, de oorzaken voor een bedrag van F 28,7 mln. waren onvoldoende van de toegenomen kosten, het verloop van de post om dit bedrag te dekken. Dit komt mede door de lage onvoorzien en op de financiering van de kosten. indexering die het Rijk hanteert.

700,00 650,0 640,0 637,0 626,3 628,0 633,9 629,3 629,3 630,1 608,1 595,9 595,8 600,00 585,8 590,1 592,5 573,0 569,9 540,7 533,2 529,4 504,3 506,5 500,00

400,00

300,00

200,00

100,00

32,3 15,9 2,2 2,4 0,8 0,00 -3,7 -12,2 -9,0 -4,6 -23,7 -44,2 -100,00 b.o. 2002 2003 2004 2006 2007 2008 juni 2009 2010 2011 2012 2013

Tijdstip van de raming Totaal kosten binnen scope Totaal financiering binnen scopeResultaat

Figuur 9 | Kosten, financiering en resultaat gebaseerd op de raming mei 2013 Oorzaken van toename van de kosten maken van detailtekeningen voor de aannemer. 33 In figuur 10 is het kostenverloop weergegeven voor Daarna treedt een verdere graduele toename op tot de projectonderdelen zoals deze benoemd waren 2010, waarna de kosten gering afnemen. In deel 2 in de bestuurlijke overeenkomst. Tevens zijn daarin van de Bevindingenrapportage, hoofdstuk 4, wordt opgenomen een post VAT-algemeen, aanbestedingsrisico per projectdeel nader ingegaan op de over- en en reservering voor de index. Uit de figuur is af te lezen onderschrijdingen. dat de civiele en bouwkundige werken (metrostation Rotterdam Centraal en Statenwegtracé) het grootste Oorzaken van de toename van de bouwkosten zijn aandeel in de kosten betreft, bij aanvang van het project de complexiteit van het project en omissies voor een circa 73%, en bij beëindiging van het project circa 80%. bedrag van circa F 64 mln. Een grote tegenvaller was de ontdekking van ankers van de Weenahal in het Verder is in het figuur te zien dat het eerste jaar een boortracé. De directe kosten voor het verwijderen van belangrijke kostentoename optreedt, die voor een de ankers bedroegen F 20 mln. Door de complexiteit belangrijk deel gedekt wordt door een vrijval van het en het verwijderen van de ankers Weenahal en de aanbestedingsrisico. Deze kostentoename is nagenoeg afhankelijkheid van de realisatie van het metrostation is geheel toe te schrijven aan te laag ingeschatte kosten vertraging ontstaan in het project; met als gevolg een voor bijkomende zaken als verzekering, onderzoeken, kostenpost van circa F 32 mln. uit te keren schaden als nadeelcompensatie en het

700,0

612,5

525,0

437,5

350,0

262,5

175,0

87,5

0,0 b.o. 2002 2003 2004 2006 2007 2008 juni 2009 2010 2011 2012 2013

Reservering index Reservering index Haltes Buitenruimte Metrostation CS Aanbestedingsrisico ZORO bus Gezamelijke kosten Stationtrace

Figuur 10 | Kostenverloop per projectonderdeel 34 Naast de toename van de bouwkosten is ook een sterke In 2010 is tijdens de zomervakantie door de toename van de VAT-kosten opgetreden: van F 67 mln. projectleiding PORR/RET geconstateerd, dat er bij in de bestuurlijke overeenkomst, naar een uiteindelijke de verwerking van de hiervoor genoemde deal een F 114 mln. Oftewel, een toename van F 47 mln. boekhoudkundige fout was opgetreden, waardoor de raming van 2009 F 6 mln. hoger had moeten zijn. De helft van deze toename is te verklaren door de Dit bedrag was niet direct te herleiden. verlenging van de realisatie van het project met twee Hierop is direct het bestuur geïnformeerd. De keuze is tot drie jaar, afhankelijk van het projectonderdeel. gemaakt om de Raad te informeren na het zomerreces, Was bij aanvang nog rekening gehouden met een VAT om het risico van onvolledigheid te voorkomen. percentage van 16% op de bouwsom, geëindigd is op Nadat een tweetal opeenvolgende controllers werd een gemiddeld percentage van 25,3% op de bouwsom, vervangen, is de functie van controller bij PORR/RET waarvan circa 5% het gevolg is van de verlenging van weer goed op orde gekomen en is een goede kwaliteit de bouwtijd. Gezien de complexiteit van het project, op control gerealiseerd. Daarmee heeft de PORR/RET het de (ver)bouw van het metrostation en de daarbij verminderde vertrouwen weer teruggewonnen. toegepaste fasering is een dergelijk project niet binnen een VAT-percentage van 16% te realiseren. Dit blijkt ook uit de cijfers van soortgelijke projecten.

In bovengenoemde bedragen is geen correctie opgenomen voor inflatie, omdat dit moeilijk per item te bepalen is. Bovengenoemde verhogingen konden deels gecompenseerd worden door een voordeel bij de aanbestedingen.

700,00

600,00

500,00

400,00

300,00

200,00

100,00

0,00 b.o. 2002 2003 2004 2006 2007 2008 juni 2009 2010 2011 2012 2013

Tijdstip van de raming Bijdrage sg veiligheid Bijdrage gemeente Rente opbrengsten Subsidie overig Subsidie stadsregio Subsidie V&W

Figuur 11 | Financieringsbijdragen

Kader 5 | Toelichting op ontstane tekort juni 2009 35

Toelichting op ontstane tekort

In 2008/2009 werd bij het opstellen van de nieuwe projectraming een Ook was een belangrijke kostentoename opgetreden bij de realisatie van grote overschrijding van het budget geconstateerd, te weten F 45 mln. het metrostation Rotterdam Centraal, en bij de realisatie van ET en ICT Een deel van deze kosten was te herleiden naar de deal, die was gesloten voorzieningen. Dit is in september 2009 aan de raad gemeld. Wel was met de aannemer van het Statenwegtracé. Deze deal was tot stand deze kostentoename aanleiding om een onafhankelijke controller in te gekomen nadat een onafhankelijk deskundige een uitspraak had gedaan zetten. Tevens werd besloten dat in het vervolg per kwartaal een raming over de claims, die opdrachtgever en aannemer over en weer naar elkaar opgesteld moest worden. hadden uitstaan.

Financiering van het project Bijdrage veiligheidsvoorzieningen In figuur 11 zijn de financieringsbijdragen tijdens de De stadsregio Rotterdam heeft in 2009 een bijdrage uitvoering van het project weergegeven. gedaan van 7,1 mln. voor extra veiligheidsvoorzieningen die, gezien de veranderde wet- en regelgeving, De belangrijkste financiers van het project zijn het gerealiseerd moesten worden. ministerie en de stadsregio Rotterdam. Conform de uitvoeringsovereenkomst tussen gemeente Rotterdam Resultaat voor de gemeente en de stadsregio was de gemeente de financieel Met bovengenoemde bijdragen is met het afnemen van risicodragende partij in het project. een aantal kostenposten in de raming van mei 2013 een licht overschot ontstaan van F 0,8 mln. Subsidies Met de extra toegezegde bijdrage van de gemeente van Aan financiële middelen was in de bestuurlijke F 1,1 mln. voor het station Meijersplein (buiten de scope overeenkomst door de twee financiers F 506,5 mln. van de bestuurlijke overeenkomst gerealiseerd) komt vastgelegd: F 392,4 mln. (exclusief latere indexering) het tekort voor de gemeente op F 0,3 mln. door het ministerie en F 114,1 mln. door de stadsregio Rotterdam.

Rente opbrengsten De renteopbrengsten zijn opgebouwd door: • De wijze van betalen van mijlpalen door het ministerie; mijlpalen werden betaald bij de start van de werkzaamheden, zodat sprake was van voorfinanciering van de betreffende mijlpaal. • De wijze van betalen door de stadsregio Rotterdam; haar bijdrage werd betaald bij de start van de realisatie van het project.

Bijdrage gemeente Rotterdam In figuur 9 is te zien dat, vanwege de sterk gestegen kosten in 2009, een tekort is ontstaan van F 44,2 mln. (zie kader). Na melding aan het college van B&W is door de gemeente een bedrag vrijgemaakt van F 23,7 mln. Verder werd in 2009 besloten de verdere ontwikkelingen in het tekort af te wachten alvorens met aanvullende financiering te komen. 36 Onvoorzien en reserveringen Realisaties buiten de scope van de bestuurlijke In figuur 12 is het verloop van het onvoorzien en overeenkomst reservering over de jaren weergegeven. Naast de werkzaamheden uitgevoerd binnen de scope van het project zijn voor circa F 34,6 mln. In de raming van de bestuurlijke overeenkomst is F 58,1 werkzaamheden verricht aan scopeaanpassingen en mln. opgenomen aan project en object onvoorzien. voor circa F 117,5 mln. werkzaamheden voor derden. Daarnaast was een bedrag opgenomen van F 30,9 mln. voor tegenvallende aanbestedingen. De werkzaamheden buiten de scope betreffen; Gezien de zeer gunstig uitgevallen aanbesteding van • Het aanpassen van de haltes naar een gesloten het Statenwegtracé kon eind 2003 F 25,9 mln. uit het instapregime inclusief de poortjes (TCK project), aanbestedingsrisico vrijgemaakt worden ter dekking van • Het realiseren van de nieuwe halte Meijersplein, het veel hogere geraamde bedrag t.o.v. de raming voor • Het slopen van de westvleugel, de bestuurlijke overeenkomst voor bijkomende kosten. • Aanpassing van de oude Hofpleinlijn en voorbereiding voorloopbedrijf, Vanaf 2005 is rekening gehouden met een reservering • Aanpassing tractie installatie van 1500V naar 750V. voor de index oftewel inflatie. Deze loopt uiteraard af naar het einde van het project. De kosten voor deze werkzaamheden zijn vergoed, uitgezonderd de kosten voor Meijersplein, die op Vanaf 2006 is in de raming een reservering opgenomen F 1 mln. na gefinancierd is. Deze F 1 mln. is door de voor claims. Dit betreft de dekking van uitkomsten van gemeente gefinancierd en is gevoegd bij het tekort van geschillen met de aannemer. F 0,3 mln. voor de realisaties binnen de scope van het Een aantal van deze geschillen zijn momenteel onder project. de rechter, de uitkomst kan nog enkele jaren op zich laten wachten. Eind 2011 was hiervoor F 7,9 mln. De werkzaamheden derden betreffen werkzaamheden opgenomen inclusief een reservering van F 1 mln. die gedaan zijn voor het Haagse deel van RandstadRail en werkzaamheden voor het project Rotterdam Centraal. Hier is sprake van volledige financiering door partijen.

100,00 90,00 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Jaar

Reservering index Reservering claims Aanbestedingsrisico Object onvoorzien Project onvoorzien

Figuur 12 | Onvoorzien en reserveringen 4.5 Omgevingscommunicatie 4.6 Safety 37 Naast een goede interne communicatie, is er vanuit Nieuw voor dit soort projecten is het toepassen van het project, op verschillende niveaus, goed ingezet op het ‘normenkader lightrail’. Omdat het normenkader de communicatie met de omgeving. Van bewoners tot vooral procesgericht is, heeft dit een aantal discussies multinationals is gezorgd voor een goede betrokkenheid naar voren gebracht over de invulling en de grenzen van bij het project. Deze betrokkenheid is ondersteund door veiligheid. Belangrijk is de zekerheid dat straks een veilig vooraf goede informatie over het project te geven en product wordt opgeleverd dat voldoet aan wat er vooraf tijdens de projectwerkzaamheden altijd in te spelen is afgesproken. op onvoorziene situaties en klachten. Ook de wijze van schaderegelingen werd van tevoren bepaald en Er is in het project veel aandacht geweest voor vastgelegd. Van wethouder tot omgevingsmanager is veiligheid. Dit was bijvoorbeeld zichtbaar door de positie aandacht besteed aan zichtbare betrokkenheid. die de safety manager had in de projectorganisatie. Deze had rechtstreeks contact met de projectdirecteur Omgevingscommunicatie staat redelijk goed op de en de algemeen projectmanager. Dit werkte in de kaart, maar is ook lastig, omdat projectnieuws voor de praktijk goed. omgeving niet altijd een prettige boodschap is. Als het voor de betrokkenen duidelijk is dat beslissingen De aandacht voor safety heeft veel opgeleverd. genomen zijn, heeft de projectorganisatie als taak de Vanuit technisch oogpunt is het standpunt vaak dat er betrokkenen goed te informeren en zo wensen in te een project gerealiseerd moet worden en dat alle safety willigen die de overlast beperken. Als de betrokkenen cases e.d. tijd en geld kosten. Maar de projectdirecteur zien dat ze serieus worden genomen, ontstaat een basis heeft in dit project geleerd dat het zeer belangrijk is van vertrouwen. Openheid (ook over gemaakte fouten) hier aandacht aan te besteden. Het gaat erom dat het en transparantie zijn van belang. Zowel bewoners als project veilig wordt gerealiseerd, zodat de exploitatie bedrijven hebben deze opstelling zeer gewaardeerd. ter hand kan worden genomen, zonder dat reizigers en mensen van de RET enig gevaar lopen. Politiek is gevoelig voor media-invloed. Er dient met gepaste voorzichtigheid omgegaan te worden met Een voorbeeld van safety in dit project is het ‘safe berichten die in de media worden geplaatst en de haven’-principe (veilige haven). Voor het Statenwegtracé reactie die dit kan opleveren in de raad. Een voorbeeld is betreffende het veiligheidsconcept het zogenaamde is dat er in het Algemeen Dagblad een artikel werd ‘safe haven’-principe als uitgangspunt gehanteerd. Dit geplaatst op basis van een rapport van een commissie betekent dat bij een calamiteit in de tunnel, zoals een van het ministerie, met het bericht dat de tunnel veiliger brandende trein, de treinen doorrijden naar de stations. had gekund, terwijl in werkelijkheid aan alle maximale Deze stations zijn ontworpen als een veilige haven, veiligheidseisen werd voldaan. Met de uitleg van de zodat reizigers veilig kunnen vluchten. wethouder is dit bericht weer afgedaan (brief d.d. 15 november 2010). Deze gebeurtenis geeft aan hoe de media de opinie beïnvloedt en daarmee het debat bepaalt.

De media heeft daarnaast de neiging om vooral aan negatieve zaken aandacht te schenken. Indien risico’s van een project worden benoemd, per fase waarin het project zich bevindt, is uit te leggen en te verklaren waarom de zaken op de gekozen wijze worden aangepakt. De media is wel ontvankelijk gebleken voor het melden van positieve aspecten van het project. Een voorbeeld is de opening van het metrostation. Er is daarvoor bewust naar media-aandacht gezocht om te laten zien dat hier iets bijzonders gebeurde. Dat is goed gelukt, ook met een positieve boodschap. Dit zou vaker moeten gebeuren. 38 4.7 Uitvoering & externen Met deze kennis en wetenschap is bij de aanvang van het project RandstadRail ook gesproken over het Aanbestedingen bovenstaande en is het werk door Gemeentewerken De grote aanbestedingen vielen binnen de opvattingen uitgevoerd. Dit is achteraf gezien goed verlopen. van de gemeente Rotterdam en zijn conform het Gemeentewerken heeft in de afgelopen tien jaren collegebeleid, traditioneel aanbesteed. duidelijk inspanningen verricht om marktconform te Andere vormen van aanbesteding zijn wel besproken, gaan werken, wat zij voorheen niet altijd was. maar werden niet toegepast. Dat was in 2003 met Bij andere projecten is de RET/DSP in het verleden Gemeentewerken, mede gezien het collegebeleid, wel zelfstandig de markt opgegaan, met een ‘boze’ onbespreekbaar. Daarnaast was RandstadRail het laatste Gemeentewerken tot gevolg. grote project voor de RET, dat aanbesteed werd en er was ook de afhankelijkheid van Gemeentewerken. Issue westvleugel De RET managede het project in algemene zin, maar De westvleugel van het Centraal Station van Rotterdam had verder allerlei instanties nodig om bestekken en moest gesloopt worden voor de voortgang van tekeningen te maken, aanbestedingen te begeleiden RandstadRail. In de plannen van RandstadRail zou deze en de directievoering te laten doen. westvleugel al gesloopt zijn, maar vanwege vertraging Gemeentewerken deed circa 70% van het werk. bij Rotterdam Centraal was dit nog niet gebeurd.

De PORR/RET als opdrachtgever Voor een beschrijving van de situatie zie ook de In algemene zin heerste bij Gemeentewerken Rotterdam Bevindingenrapportage deel 2, paragraaf 5.2. het gevoel dat het geld niet naar buiten moest worden De situatie was politiek bijzonder, doordat het gebracht, maar dat werkzaamheden zoveel mogelijk sentiment in de stad in dat gebied hoog is en de in het concern Rotterdam besteed moesten worden. bestuurders dat sentiment weergeven. Op het moment dat de RET het werk uitvoert, zou Uiteindelijk is een goede oplossing gevonden. de directievoering door Gemeentewerken moeten Wat meespeelde was ook of deze bovengrondse plaatsvinden. Hiermee blijft het geld vanuit het project kwestie tot vertraging zou leiden in het ondergrondse in de regio. Op het moment dat er aan een extern deel. Dat betekende dat er continu geschakeld moest ingenieursbureau opdracht zou worden gegeven om worden tussen onder- en bovenwereld. Het beeld van directie te voeren over een bepaald werk, ligt het buiten de wethouder is dat dit soort discussies, in dit soort en dat zou volgens Gemeentewerken niet moeten. Het complexe afhankelijkheden, niet te vermijden zijn. ingenieursbureau van Gemeenteweken was gewend het werk te calculeren en ook te krijgen. Issue Groutankers Tenslotte heeft de spanning, 750V in plaats van 1500V, 39 Het boorproces werd ruw verstoord door de ontdekking tot de nodige discussies geleid. Vanuit exploitatie is van groutankers in het boortracé en dit is aanleiding gesteld dat behoud van 1500V tot risico’s zou leiden in geweest voor een juridische kwestie met ProRail, de verband met de noodzakelijke omschakeling. Daarnaast vergunningverlener. Als gevolg van deze vertraging zou het de voertuigen duurder maken. moest ook een financiële claim van de aannemer Vanuit de infra-kant was behoud echter veel goedkoper; worden opgelost. Dit is iets wat lang kan duren. men kon dan de huidige onderstations behouden. Als op een dergelijk moment met de betrokken partners Uiteindelijk is toch gekozen voor het verlagen van de overeenstemming wordt bereikt om door te gaan spanning, wat achteraf een goede keuze blijkt te zijn. en vertrouwen te hebben in de verdere afhandeling, kunnen de werkzaamheden worden hervat. In dit geval waren de partners daar uiteindelijk toe bereid.

Discussies over het systeem Er zijn heftige discussies gevoerd tussen de Haagse en Rotterdamse vertegenwoordigers in de project- organisatie over de systeemkeuze. Dat ging niet alleen over de keuze tussen een tram of een metro, maar ook over bijvoorbeeld het beveiligingssysteem.

Den Haag redeneerde vanuit een tramfilosofie, en een tram rijdt op zicht. Een metrosysteem daarentegen rijdt onder volledige beveiliging. Rotterdam heeft zich altijd verzet tegen het op-zicht-rijden. Gezien de vereiste snelheden, frequentie en koppeling aan de rest van het Rotterdamse metrosysteem, kan alleen onder volledige beveiliging worden gereden. Deze discussie heeft een jaar geduurd. 40 Bijlagen 41

Bijlage 1 Taken, Bevoegdheden en Verantwoordelijkheden van betrokken bestuurlijk organen 42

Bijlage 2 Tijd-wegdiagram 45

Bijlage 3 Lijst met geïnterviewde personen 46 Bijlage 1 Taken, Bevoegdheden en Verantwoordelijkheden van betrokken bestuurlijke organen 42 Betrokkenen Taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden

Ministerie van Verkeer en Het ministerie van Verkeer en Waterstaat draagt, in belangrijke mate middels Waterstaat de vastgestelde subsidie, bij aan de benodigde financiën van het project. Voor het ministerie is vooral realisatie van de scope van belang. Sprake is van een vast subsidiebedrag; de projectorganisatie legt door middel van een voortgangsrapportage per kwartaal verantwoording af over de voortgang en de afgesproken mijlpalen. De twee regio’s zijn ieder verantwoordelijk voor de totstandkoming van hun deel van het integrale project, uitgezonderd het gezamenlijke project. Voor het gezamenlijke project dragen de regio’s samen de verantwoordelijkheid. Wanneer sprake is van een belangrijke wijziging in het PvE in relatie tot de scope en functionaliteit, zal deze wijziging aan de minister ter expliciete goedkeuring worden voorgelegd. RWS ZH is door de minister belast met het toezicht op de goede uitvoering van de bestuurlijke overeenkomst. Declaraties van mijlpalen worden bij de directie ingediend. Verantwoording door de projectorganisatie wordt afgelegd middels kwartaalrapportages en een driemaandelijks overleg waarbij tot eind 2006 vertegenwoordigers aanwezig waren van ProRail en het Projectbureau Stadsgewest Haaglanden. Met het afronden van haar werkzaamheden eind 2006 is de deelname van ProRail beëindigd. In 2008 is na het gereedkomen van het Haagse deel het Haagse projectbureau opgeheven. De aanlanding van de Erasmuslijn bij Den Haag Centraal wordt door een nieuwe organisatie uitgevoerd, over de aanlanding wordt gezamenlijk met deze nieuwe organisatie gerapporteerd aan de subsidieverstrekker.

Stadsregio Rotterdam De stadsregio Rotterdam beoordeelt het PvE en aanpassingen daarop en sanctioneert indien buiten de scope van het project getreden wordt. Stemt af en legt vast met het Stadsgewest Haaglanden de zaken die de exploitatie betreffen. Verzorgt aanvullende financiering wanneer op last van de stadsregio buiten de scope van het project getreden wordt. Verleent ondersteuning aan de projectorganisatie buiten het grondgebied van de gemeente wanneer hiertoe noodzaak bestaat. Is stand-by als er kwesties met het Stadsgewest Haaglanden en regiogemeenten binnen het gebied opgelost moeten worden. De portefeuillehouder V&V van de stadsregio is voorzitter van de Stuurgroep RandstadRail en voert bestuurlijk overleg met de bij het project betrokken andere gemeenten. De stadsregio is lid van de gezamenlijke Stuurgroep en de gezamenlijke directieraad. Draagt zorg voor de financiering van het project vanuit het ministerie van Verkeer en Waterstaat, stadsregio is de formele indiener en ontvanger van subsidie, daarnaast verleent zij ook - waar nodig - uit eigen middelen subsidie. Is eindverantwoordelijk voor het project naar de minister V&W. Is verantwoordelijk voor het bestuurlijk overleg met de andere gemeenten. Is verantwoordelijk voor de onderlinge afstemming, voorbereiding, integratie en realisatie van de gezamenlijke en niet gezamenlijke projecten en met het Stadsgewest Haaglanden voor zover het hun grondgebied betreft. Gemeente Rotterdam De gemeente Rotterdam draagt het financieel- en het uitvoeringsrisico 43 van het project, binnen de kaders van de uitvoeringsovereenkomst. Heeft de wethouder Verkeer en Vervoer als projectwethouder aangewezen die toeziet op de goede uitvoering van het project. Is belast met de uitvoering van wettelijke taken als vergunningverlener voor de bouw, inrichtingsplannen, geluid en brandveiligheid. Verzorgt aanvullende financiering wanneer op last van de gemeente buiten de scope van het project getreden wordt. Rapporteert conform de uitvoeringsovereenkomst aan de stadsregio Rotterdam. Neemt beslissingen wanneer buiten gemaakte afspraken ten aanzien van tijd, geld, kwaliteit en informatie getreden wordt. Het goed uit laten voeren van het project binnen de kaders van de bestuurlijke- en uitvoeringsovereenkomst. Stemt af met andere projecten in de gemeente. Verzorgt de driemaandelijkse rapportage aan de stadsregio opgesteld door de PORR. Is verantwoordelijk voor het realiseren van het project binnen de gestelde kaders.

RET De RET heeft als gemeentelijke dienst de opdracht gekregen van de gemeente voor de realisatie van het project RandstadRail. Conform de uitvoeringsovereenkomst heeft de RET hiervoor een projectorganisatie ingericht (PORR). De RET/PORR is verantwoordelijk voor de goede uitvoering van het (infra)project. De opdracht is inclusief het exploitatiegereed opleveren aan de toekomstige beheerder/vervoerder. In 2005 is besloten dat de RET exploitant wordt van de lijn en ook de voertuigen zal aanschaffen. De RET heeft zowel voor de realisatie en aanschaf van de voertuigen als voor de voorbereiding van de exploitatie een projectdirecteur aangesteld. Tijdens de verzelfstandiging van de RET is door de gemeente besloten dat de opdracht voor de NV ongewijzigd blijft.

Stuurgroep De Stuurgroep draagt zorg voor het informeren, ondersteunen en adviseren van de projectwethouder (de voorzitter van de Stuurgroep). Voorbereiden van besluitvorming door de gemeente Rotterdam. Toezien op de uitvoering van het project, in het bijzonder de voortgang en kosten. Toezien op de subsidievoorwaarden. Informeren van B en W, de raad en de stadsregio Rotterdam. Besluitvorming rondom knelpunten en politiek gevoelige zaken. Overleg met stadsregio Rotterdam en minister in geval van afwijkingen van de bestuursovereenkomst. Goedkeuren van producten. De wethouder is namens het college verantwoordelijk voor het project. Hij of zij houdt toezicht op de voortgang van het project: organisatie, planning en kosten. De projectwethouder wordt hierin ondersteund door de Stuurgroep RandstadRail. Stemt, in overleg met de projectorganisatie, te nemen besluiten af in het college en in de raad.

Directieraad De directieraad draagt zorg voor het adviseren van de Stuurgroep. Bespreken van te voeren beleid op het gebied van de uitvoering. Beoordeling van voorstellen die door de PORR ingediend zijn. Toezien op een goede afstemming tussen de diensten. De projectdirecteur is voorzitter. 44 PORR/RET PORR/RET zorgt voor professionele uitvoering van het project, de PORR heeft de dagelijkse uitvoering van het project in handen. Hierbij is de Rotterdamse Standaard voor Projectmatig werken van toepassing. Richt de projectorganisatie in. Levert het project exploitatiegereed op aan de stadsregio Rotterdam conform de bestuurlijke kaders en het opleveringsprotocol. Draagt zorg dat de gemeente Rotterdam en de stadsregio hun verantwoordelijkheden waar kunnen maken. Coördineert de voorbereidingen voor exploitatie en het materieel, in het kader van het exploitatiegereed opleveren van het systeem. De projectdirecteur PORR is voorzitter van de directieraad. Verzorgt de opdrachten aan en de aansturing van de opdrachtnemers. Is verantwoordelijk voor de dagelijkse uitvoering en het op professionele wijze tot een goed einde brengen van het project binnen de gestelde kaders.

Gezamenlijke Stuurgroep De gezamenlijke Stuurgroep zorgt voor toezicht op de voortgang van het project en op de uitvoering door partijen van de coördinatieovereenkomst. Toezicht op naleving subsidievoorwaarden, artikel 7.2. Beoordeling van afwijkingen van de uitgangspunten van de Bestuurlijke Overeenkomst, zoals vastgesteld door het gezamenlijk PMT en vervolgens door haar voorgelegd aan de gezamenlijke directieraad. Beoordelen van planning, ontwerp of een functionele beschrijving, van gezamenlijke en niet gezamenlijke projecten op initiatief van de gezamenlijke directieraad. Beoordelen van producten, aanpassingen scope en planning, van de gezamenlijke directieraad. Het vertegenwoordigen van het Stadsgewest Haaglanden en de stadsregio Rotterdam in het kader van de coördinatieovereenkomst. Overleg met de minister in geval van afwijken van de Bestuurlijke Overeenkomst.

Gezamenlijke directieraad De gezamenlijke directieraad stuurt het PMT aan en legt onderwerpen, waarover geen consensus kan worden bereikt, voor aan de gezamenlijke Stuurgroep.

Gezamenlijk PMT Uitgewerkt in DEEL 2 Bijlage 2 Tijd-wegdiagram

45 Legenda Bijlage 3 Lijst met geïnterviewde personen

46

Adel, Wim den PORR/RET-Algemeen Projectmanager Aerts, Kees RET-Infra Services (onderhoud infra) Arend, Gabby van der RET-hoofd exploitatie Baljeu, Jeannette Wethouder gemeente Rotterdam & portefeuillehouder stadsregio Rotterdam Bergen, John van PORR/RET-Controller Berkelaar, Robert IB/GWR-Riskmanager Boerma, Frank IB/GWR-Projectleider haltes en ZoRo-busbaan Bolijn, Mart PORR/RET-projectmanager RET aanschaf materieel Booij, Dolf Gemeentewerken Rotterdam-Algemeen projectmanager RandstadRail Bosman, Sjoerd Stadsregio Rotterdam-directeur bereikbaarheid en mobiliteit a.i. Deelen, Arina Bestuursdienst Rotterdam Dissel, Fred Siemens-Business Unit Manager, Rail & Infra Logistics Dolman, Johan PORR/RET-Deelprojectleider Bovengrondse haltes, ZoRo-busbaan Folkerts, Douwe PORR/RET-Omgevingsmanager Graaf, Wouter de PORR/RET-Planning, projectleider Bovengrondse haltes, ZoRo-busbaan Graaff, Kees de RET-Projectdirecteur Griend, Walter van der IB/RET-ET/ICT Gurke, Erik ProRail-voormalig Regiodirecteur RandstadZuid Haastert, Aad van Dura Vermeer-Projectdirecteur project Statentunnel Hattum, Rob van RET-Inframanagement (beheerder) Heijers, Eduard PORR Haaglanden-Algemeen Projectmanager Hilhorst, Ton Stadsgewest Haaglanden-hoofd Openbaar Vervoer Hoozemans, Ricus Ministerie van Verkeer & Waterstaat-Controle uitvoering beschikking Huijbregts, Fred RET-CVL Hulman, Stefan Voormalig wethouder gemeente Rotterdam & portefeuillehouder stadsregio Rotterdam Jansen, Wilbert IB/GWR-Directievoerder UAV Statenwegtracé Joosten, Pieter Stadsgewest Haaglanden-beleidsmedewerker Kats, Theo PORR/RET-Projectleider faseovergangen metrostation Rotterdam Centraal Land, Martine PORR/RET-Nadeelcompensatie Leeuw, Ad de Gemeentewerken Rotterdam-Projectcontrol/planning/vergunningen Luyten, Jan Mobilis-Directeur 47

Meij, Henk van der RET-adviseur Meijer, Freek Rotterdam Centraal-algemeen projectmanager Meurs, Marius Groot Handelsgebouw-Directeur Overmars, Bart Adviseur afwikkeling claims Papamarkou, Jean Paul PORR/RET-Deelprojectleider Bovengrondse haltes, ZoRo-busbaan Ravels, Maarten van RET-exploitatie metro Schepen, Arno ING-Account- & Change manager facility management Schoonakker, Piet Lloyds-Vertegenwoordiger ISA Schouwenaar, Jan IB/GWR-Bouwkosten en control Sirks, Robert Stadsgewest Haaglanden-beleidsmedewerker Snel, Harry PORR/RET-Safetymanagement Tange, Adri PORR/RET-Financiën & control Tongeren, Herman van NS-voormalig regiodirecteur RandstadZuid Varik, Job van IB/RET-Projectleider en directievoerder Veen, Joan van der PORR/RET-Communicatie Vervoort, Bert PORR/RET/stadsregio Rotterdam-Safetymanagement Vlemminx, Kees Ministerie van Verkeer & Waterstaat-DGMo Vonk, Paul Stadsregio Rotterdam-voormalig hoofd sector Verkeer en Vervoer Vonk, Peter PORR/RET-Juridische zaken Vorderegger, Jochen IVW/Rail en Wegvervoer-Vergunningverlening Rail en Audit Voskuilen, Ron Gemeentewerken Rotterdam-Algemeen directeur Vossers, Dick Jan RET-beleidsadviseur Vreede, Peter de Gemeentewerken Rotterdam-Projectmanager Statenwegtracé en metrostation Vreeswijk, Peter PORR/RET-ET/ICT manager, Projectmanager ITO Walravens, Marcel IB/GWR-Directievoerder UAV Metrostation Rotterdam Centraal Warnaar, Bart PORR/RET & Rotterdam Centraal-Omgevingscoördinator Wijnands, Wim PORR/RET-Veiligheid en Gezondheid Zuidgeest, Barry IB/GWR-Projectleider buitenruimte Colofon

48

Gedrukte uitgave Maart 2014

Opdrachtgever RET projectmanagement RandstadRail/ir. W.A. den Adel

Opdrachtnemer Van Meggelen Consultancy B.V./R. van Meggelen

Fotografie Aeroview Rotterdam Douwe Folkerts

Eindredactie Joan van der Veen Wim den Adel

Ontwerp L5 communicatie + design

Druk Tuijtel

De RET realiseerde RandstadRail in opdracht van de Gemeente Rotterdam en de stadsregio Rotterdam