Discussion Papers on Logistics and Supply Chain Management

- Lehrstuhl für Logistik - - DACHSER SE -

Ingrid Göpfert (Hrsg.) Discussion Papers on Logistics and

Supply Chain Management

# 05

[21.04.2017]

Ingrid Göpfert (Hrsg.) Patrick Seeßle

Startups in der Logistikdienstleisterbranche

Eine Systematisierung der neuen Marktteilnehmer sowie Analyse von deren Auswirkungen auf die Logistikdienstleisterbranche

Discussion Papers on Logistics and Supply Chain Management

Philipps-Universität Marburg DACHSER SE Lehrstuhl für Logistik Corporate Development, Strategy & Public Relations Am Plan 2 Thomas-Dachser-Str. 2 35037 Marburg 87439 Kempten

ISSN: 2193-6978

# 05

Ingrid Göpfert1 Patrick Seeßle2

Mit einem Vorwort von Dr. Andreas Froschmayer3

Startups in der Logistikdienstleisterbranche

Eine Systematisierung der neuen Marktteilnehmer sowie Analyse von deren Auswirkungen auf die Logistikdienstleisterbranche

Eine Studie in Kooperation mit DACHSER SE.

[21.04.2017]

1 Univ.-Prof. Dr. Ingrid Göpfert ist Inhaberin des Lehrstuhls für Logistik an der Philipps-Universität Marburg. 2 Patrick Seeßle ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am gleichnamigen Lehrstuhl. 3 Dr. Andreas Froschmayer ist Corporate Director Coporate Development, Strategy & Public Relations bei DACHSER SE.

Vorwort

Die Logistik ist wohl aktuell eine der spannendsten Branchen, wenn es um die Frage der Anwendung von neuen Möglichkeiten durch Digitalisierung geht. Die Kreativität, mit der nun über die weitere Professionalisierung der Logistik in Industrie- und Handelsunternehmen, sowie auch bei den Logistik dienstleistern an neuen Prozessen und Anwendungen gearbeitet wird, ist entfesselt worden. Nun hat jedoch die Logistik zum einen eine Logik, die sowohl aus Transaktionen besteht, die digital erweitert und effizienter gestaltet werden können. Zum anderen ist Logistik jedoch auch physische Warenbewe- gung. Daher ist die Logistik im Sinne der Digitalisierung immer ein hybrides Geschäft, wenn man alle Komponenten einer integrierten Logistik in die Betrachtung einbezieht. Sie ist sozusagen ein cyber- physisch-soziales System. Eine sehr große Aufmerksamkeit haben derzeit die vielen neuen Startups in der Branche, die sich mit Ineffizienzen und deren Lösungen beschäftigen oder einfach nur bestimmte Funktionen, welche rein digital realisiert werden können, anbieten. Die vorliegende Arbeit bietet hierzu einen hervorragenden Überblick, der wohl so bisher nicht möglich war, da die Unternehmensfor- men und deren Funktionen in einer Gesamtbetrachtung zuvor nicht so sorgfältig recherchiert wurden. Es wird sich dann jedoch zeigen, welche Ideen der Startups es schaffen werden, tatsächliche Relevanz in großen integrierten Logistiklösungen zu erzeugen. Denn es ist ein Unterschied, eine einfache Com- modity-Transaktion ins Internet zu verlagern oder eine weltweit integrierte Logistik für eine intermo- dale Supply-Chain für permanente Warenbewegungen zu planen und täglich zu betreiben. Ich wünsche den Lesern viele gute Erkenntnisse und den Startups ein gutes Gelingen in ihrer Anschluss- fähigkeit für zukunftsfähige Lösungen.

Kempten, im März 2017 Dr. Andreas Froschmayer

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis ...... II Tabellenverzeichnis ...... III Anhangsverzeichnis...... IV Abkürzungsverzeichnis ...... V 1 Zur Bedeutung einer Analyse der Startups in der Logistikdienstleisterbranche ...... 1 1.1 Forschungsfragen und -ziele ...... 2 1.2 Inhaltliches und methodisches Vorgehen ...... 2 2 Theoretische Grundlagen der Analyse ...... 3 2.1 Der Dienstleistungsbegriff ...... 3 2.2 Zum Verständnis der Logistik und der Bedeutung von Logistikdienstleistungen ...... 4 2.3 Definition der Formen von Logistikdienstleisters ...... 6 2.4 Charakterisierung von Startup-Unternehmen ...... 9 2.5 Innovationsverständnis und Geschäftsmodellinnovation ...... 12 3 Bestandsaufnahme von Startups in der Logistikdienstleisterbranche ...... 13 3.1 Vorgehen der systematischen Dokumentenanalyse für die Identifizierung der Startups in der Logistikdienstleisterbranche ...... 13 3.2 Identifizierte Startups in der Logistikdienstleisterbranche ...... 17 3.3 Strukturdaten der Startups in der Logistikdienstleisterbranche ...... 18 4 Systematisierung der identifizierten Startups in der Logistikdienstleisterbranche ...... 21 4.1 Vorhandene Systematisierungsansätze für Logistik-Startups ...... 21 4.2 Systematisierung nach dem Geschäftsfeld der Startup-Unternehmen...... 24 5 Auswirkungen der Startups auf die etablierten Logistikdienstleister ...... 33 5.1 KEP-Dienste ...... 34 5.2 Landverkehr...... 36 5.3 Lagerlogistik ...... 37 5.4 Luft- und Seefracht ...... 38 6 Zusammenfassung der Ergebnisse und Ausblick ...... 40 Anhang ...... 42 Literaturverzeichnis ...... 58

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklungsphasen der Logistik ...... 6

Abbildung 2: Die Rolle des Logistikdienstleisters in der Lieferkette ...... 7

Abbildung 3: Innovationsdimensionen...... 13

Abbildung 4: Vorgehen der systematischen Dokumentenanalyse ...... 16

Abbildung 5: Logistik-Startups – Global ...... 19

Abbildung 6: Verteilung der Logistik-Startups in Deutschland ...... 20

Abbildung 7; Logistik-Startups im Bereich Infrastrukturanbieter ...... 24

Abbildung 8: Logistik-Startups im Bereich Lagerung ...... 25

Abbildung 9: Logistik-Startups im Bereich Technologien ...... 26

Abbildung 10: Logistik-Startups im Bereich KEP-Dienstleister ...... 28

Abbildung 12: Logistik-Startups im Bereich Logistik-Software-Anbieter ...... 29

Abbildung 13: Logistik-Startups im Bereich Onlineplattformen ...... 30

Abbildung 14: Logistik Startup Landschaft ...... 32

Abbildung 15: Entflechtung der Geschäftsfelder durch Logistik Startups ...... 33

III

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Eigenschaften und Merkmale von Logistikdienstleistern ...... 9

Tabelle 2: Literatursuchmaschinen und -datenbanken der systematischen Dokumentenanalyse ...... 14

Tabelle 3: Suchanfragen und Ergebnisse der systematischen Dokumentenanalyse ...... 15

Tabelle 4: Ein- und Ausschlussgründe der sytematischen Dokumentenanalyse ...... 16

Tabelle 5: Strukturdaten – Anzahl der Gründer ...... 18

Tabelle 6: Strukturdaten – Gründungsjahr und Alter der Startup-Unternehmen ...... 18

Tabelle 7: Strukturdaten – Geografische Herkunft ...... 19

Tabelle 8: Verschiedene Systematisierungsanätze von Logistik-Startups ...... 22

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Leistungen von Logistikdienstleistern ...... 42

Anhang 2: Unterschiedliche Definitionen von Startup-Unternehmen ...... 43

Anhang 3: Phasenmodelle des Innovationsprozesses ...... 44

Anhang 4: Teilbereiche von Geschäftsmodellinnovationen ...... 44

Anhang 5: Kategorien der Logistik Startup Landschaft ...... 45

Anhang 6: Für die Untersuchung ausgeschlossene Unternehmen ...... 47

Anhang 7: Finanzierungsdaten der identifizierten Startups der Logistikdienstleisterbranche ...... 50

Anhang 8: Infrastrukturanbieter ...... 50

Anhang 9: Lagerung ...... 51

Anhang 10: Technologien ...... 51

Anhang 11: KEP-Dienstleister ...... 53

Anhang 12: Logistik-Software-Anbieter ...... 55

Anhang 13: Onlineplattformen ...... 57

Abkürzungsverzeichnis

3PL Third Party Logistics Service Provider API Application Programming Interface B2B Business-to-Business B2C Business-to-Consumer C2C Consumer-to-Consumer D2D Door-to-Door Db Datenbank DFF Digital Freight Forwarder DSM Deutsche Startup Monitor Est. Established (dt. = Gründung) FTL Full Truck Load KEP Kurier-, Express- und Paketdienste LDL Logistikdienstleister LTL Less Than Truckload SaaS Software-as-a-Service SDD Same Day Delivery TUL Transportieren, Umschlagen und Lagern

1 Zur Bedeutung einer Analyse der Startups in der Logistikdienstleisterbranche Mit mehr als 2,97 Mio. Beschäftigten und rund 253 Mrd. EUR Umsatz gehört die Logistik zu den größten Wirtschaftsbereichen in Deutschland.4 Durch die voranschreitende Globalisierung und den andauernden Trend zum Outsourcing haben vor allem Logistikdienstleister eine bedeutende Stellung im Logistikmarkt eingenommen.5 Dies zeigt sich dadurch, dass nahezu die Hälfte des gesamten euro- päischen Logistikmarktvolumens in Höhe von 960 Mrd. EUR von den Dienstleistern im Logistikmarkt erbracht wird. Die größten deutschen Logistikdienstleister wie z. B. Deutsche Post DHL, DB Mobility Logistics und DACHSER vereinen einen großen Anteil dieses Umsatzvolumens auf sich. Doch getrieben durch neue Entwicklungen wie Cloud Computing, Data Analytics oder Logistics-as-a-Service werden die Geschäftsmodelle der etablierten Marktteilnehmer zunehmend herausgefordert und beeinflusst.6 Die Umsetzung dieser Entwicklungen in neuen Geschäftsmodellen führt dazu, dass in den letzten Jahren, zu den alteingesessenen Marktteilnehmern, auch vermehrt junge Unternehmen mit innovativen Geschäftsmodellen auf den Markt drängen.7 Diese sogenannten „Startups" schließen oftmals Ange- botslücken und konzentrieren sich auf Nischen, die von großen Unternehmen nicht bedient werden. Sie reagieren damit auf neue Herausforderungen und Entwicklungen in der Branche, wie z. B. den anhaltenden Anstieg des E-Commerce und die Digitalisierung sowie Anlieferungsprobleme auf der letzten Meile. Eine Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG AG quantifiziert den starken Anstieg von Startup-Aktivitäten in der Branche.8 Im Jahr 2015 stiegen die Investitionen in Startups mit Fokus auf den Logistik- und Speditionsmarkt um 125% auf über 1,38 Mrd. EUR und lagen rund 85% über dem Durchschnitt der vier vorherigen Jahre. Die Wettbewerbsfähigkeit der aktuellen Marktteilnehmer wird maßgeblich davon abhängen, wie gut sie die Geschäftsmodelle innovativer Logistik-Startups9 verstehen und die zur Sicherung der eigenen Zukunftsfähigkeit essenziellen Komponenten adaptieren. Startups in der Logistikdienstleisterbranche wurden bis dato kaum von der wissenschaftlichen Litera- tur betrachtet.10 Die zunehmende Anzahl an Veröffentlichungen in der einschlägigen Fachpresse sowie Meinungen von Branchenexperten legen jedoch den Schluss nahe, dass weiterer Forschungsbedarf über die Bedeutung von Startups in der Logistikdienstleisterbranche sowie deren Wirkung auf die Branche insgesamt, besteht.11

4 Vgl. Schwemmer (2016), S. 49-50. 5 Vgl. hierzu und im Folgenden Kille et al. (2016), S. 5-15. 6 Vgl. Angeleanu (2015), S. 413-416; Siegmann et al. (2013), S. 6-9. 7 Vgl. hierzu und im Folgenden Holdorf et al. (2015), S. 34-35. 8 Vgl. hierzu und im Folgenden KPMG AG (2016), S. 22-23. 9 Im Folgenden umschreibt „Logistik-Startups" die Gruppe der Startups in der Logistikdienstleisterbranche. 10 Vgl. Holdorf et al. (2015), S. 34. 11 Vgl. Bundesvereinigung Logistik e. V. (2016a), online; Deutsche Verkehrs-Zeitung (2016), online.

1.1 Forschungsfragen und -ziele Die Zielsetzungen dieser Arbeit lassen sich in theoretische und praxisorientierte Erkenntnisziele diffe- renzieren. Aus theoretischer Perspektive besteht die wesentliche Zielsetzung der Arbeit in der über- blicksartigen Darstellung von Startup-Unternehmen, welche in der Logistikdienstleisterbranche agieren. Hierfür werden zunächst die verschiedenen Arten von Logistikdienstleistern analysiert sowie wichtige Grundlagen zum Verständnis der weiteren Untersuchung definiert. Aufbauend auf die Identi- fizierung der Logistik-Startups sollen Ansätze zur Systematisierung eben dieser Startups ermittelt und auf die identifizierte Unternehmen angewendet werden. Aus praxisorientierter Sicht soll durch die Analyse der Geschäftsmodellcluster die Auswirkungen auf einzelne Geschäftsfelder von Logistik- dienstleistern sowie auf die Branche insgesamt dargestellt werden. Die dargestellte Zielsetzung wird anhand von folgenden Forschungsfragen bearbeitet:

i. Welche Startup-Unternehmen agieren in der Logistikdienstleisterbranche? ii. Welche möglichen Systematisierungsansätze bestehen für Startups in der Logistikdienstleis- terbranche und wie lassen sich die identifizierten Startups bestmöglich klassifizieren? iii. Wie sehen die Geschäftsmodelle der Startups in der Logistikdienstleisterbranche aus? iv. Welche Auswirkungen haben die neuen Marktteilnehmer auf die Branche der Logistikdienst- leister? 1.2 Inhaltliches und methodisches Vorgehen Die Beantwortung der zuvor dargestellten Forschungsfragen erfolgt in sechs Kapiteln. Zu Beginn der Untersuchung wird sowohl die Problemstellung als auch die Bedeutung einer Analyse von Startups in der Logistikdienstleisterbranche dargestellt. Nach der Vorstellung der Zielsetzung und des inhaltlichen und methodischen Vorgehens wird in Kapitel zwei die theoretische Grundlage für eine weitergehende Analyse geschaffen. Dazu wird über die Definition des Logistik- und Dienstleistungsbegriffs das Ver- ständnis der logistischen Dienstleistung und des Logistikdienstleisters (LDL) hergeleitet. Darauf aufbauend werden die Arten von LDL charakterisiert. Aufgrund des heterogenen Verständnisses über Startup-Unternehmen erfolgt, durch die Analyse verschiedener Definitionsansätze, eine Herausarbei- tung von Abgrenzungsmerkmalen, dieser Unternehmen. Der letzte Teil des zweiten Kapitels befasst sich mit dem Innovationsverständnis und der Besonderheiten von Geschäftsmodellinnovationen. Den theoretischen Schwerpunkt der Arbeit bildet die Identifizierung und Systematisierung von Star- tup-Unternehmen in der Logistikdienstleisterbranche. Auf Basis einer systematischen Dokumen- tenanalyse wird hierzu zunächst eine Bestandsaufnahme vorgenommen und Strukturdaten der Unternehmen vorgestellt. Anschließend daran werden im vierten Kapitel Systematisierungsansätze erarbeitet und auf die identifizierten Unternehmen angewendet. Durch die Analyse der Bedrohung für einzelne Geschäftsfelder von Logistikdienstleistern sollen im weiteren Verlauf die Auswirkungen auf die gesamte Branche dargestellt werden.

Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung der Erkenntnisse aus dem theoretischen und dem praxisorientierten Teil sowie einem Ausblick auf zukünftige Fragestellungen.

2 Theoretische Grundlagen der Analyse Zur Schaffung eines einheitlichen Begriffsverständnisses werden im folgenden Kapitel die zentralen Begrifflichkeiten und Unternehmensformen definiert und erörtert. Hierfür werden im ersten Schritt die Begrifflichkeiten der „Dienstleistung" und der „Logistik" voneinander abgegrenzt. Darauf aufbauend wird durch die Kombination dieser Begriffe die „logistische Dienstleistung" und der „Logistikdienst- leister" charakterisiert. Im Abschnitt 2.3 folgt die Vorstellung der unterschiedlichen Arten von Lo- gistikdienstleistern sowie deren Besonderheiten. Daran schließt im Abschnitt 2.4 eine Erläuterung von Abgrenzungsmerkmale für die Gruppe der Startup-Unternehmen. Das zweite Kapitel endet mit der Vorstellung verschiedener Sichtweisen hinsichtlich des Innovationsverständnisses und der Geschäfts- modellinnovation.

2.1 Der Dienstleistungsbegriff Der Begriff Dienstleistung besitzt im Kontext der Logistik aufgrund des Dienstleistungscharakters logistischer Wertschöpfungsaktivitäten eine hohe Relevanz und ist daher häufig Gegenstand wissenschaftlicher Abhandlungen im Bereich der Logistik.12 Betrachtet man die Vielzahl der sich teilweise stark widersprechenden Definitionsansätze, so gelangt man zu der Erkenntnis, dass der Dienstleis- tungsbegriff einige Unklarheiten aufweist.13 Die in der Literatur erarbeiteten Definitionsvorschläge lassen sich jedoch in drei Gruppen einteilen:14 In der ersten Gruppe wird der Dienstleistungsbegriff enumerativ definiert, wobei durch eine möglichst umfassende Aufzählung jener Leistungen, die nach allgemeinem Konsens den Dienstleistungen zuzurechnen sind, abgegrenzt wird.15 Dies hat den Nach- teil, dass keine Kriterien entwickelt werden, auf deren Grundlage entschieden werden kann, ob in einem konkreten Fall eine Dienstleistung vorliegt. Die zweite Gruppe grenzt Dienstleistungen durch eine Negativdefinition ab, wobei der Begriff über die Auflistung zahlreicher Sachleistungen, erarbeitet wird. Diese Vorgehensweise wird jedoch auch als eine wissenschaftliche Verlegenheitslösung bezeichnet und führt zu keiner expliziten Definition.16 Die letzte Gruppe, welche in der Literatur am stärksten etabliert ist und daher für die vorliegende Ar- beit herangezogen wird, basiert auf der Herausarbeitung konstitutiver Merkmale und ermöglicht somit

12 Vgl. Richter/Souren (2008), S. 1; Meffert (1994), S. 521. 13 Vgl. hierzu und im Folgenden Richter/Souren (2008), S. 1; Haller (2015), S. 13. 14 Vgl. Corsten/Gössinger (2014), S. 21; Meffert (1994), S. 521; Meffert/Bruhn/Hadwich (2015), S. 12. 15 Vgl. hierzu und im Folgenden Richter/Souren (2008), S. 15; Corsten/Gössinger (2014), S. 21; Burr/Stephan (2006), S. 18-19. 16 Vgl. Corsten/Gössinger (2014), S. 21; Hornbostel (2013), S. 29.

4 eine explizite Definition.17 Im Rahmen dieses Ansatzes wird durch die Abgrenzung der Dimensionen der Dienstleistung in die potentialorientierte, prozessorientierte und ergebnisorientierte Definitionen unterschieden. Bei der potenzialorientierten Dienstleistungsdefinition werden Dienstleistungen als menschliche oder maschinelle Leistungsfähigkeit beschrieben, mit der am Nachfrager oder an dessen Verfügungsobjekt (externer Faktor) eine gewollte Änderung bewirkt oder ein gewollter Zustand erhalten werden soll.18 Darauf folgt der prozessorientierte Ansatz, welcher den Prozess der Leistungserstel- lung, der durch die Integration des externen Faktors gekennzeichnet ist, beschreibt.19 Diese Sichtwei- Sichtweise, in der die Simultanität von Produktion und Absatz hervorgehoben wird, ist auch als Uno- Actu-Prinzip bekannt. Im Rahmen des ergebnisorientierten Ansatzes werden Dienstleistungen als immaterielles Ergebnis des Leistungserbringungsprozesses betrachtet.20 Zur möglichst vollständigen definitorischen Erfassung des Dienstleistungscharakters sind einige Auto- ren der Meinung, dass jede der drei Phasen jeweils durch ein Merkmal repräsentiert werden muss.21 Dieser kombinierten Betrachtungsweise der konstitutiven Merkmale steht allerdings entgegen, dass nicht die Trennschärfe einer Definition, sondern die Güte der Merkmale ausschlaggebend ist.22 Somit wird der Begriff der Dienstleistung für diese Arbeit wie folgt definiert: Dienstleistungen sind selbst- ständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Leistungsfä- higkeiten verbunden sind (Potenzialorientierung). 23 Interne und externe Faktoren werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleis- tungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen und deren Ob- jekten nutzenstiftenden Wirkungen zu erzielen (Ergebnisorientiert).

2.2 Zum Verständnis der Logistik und der Bedeutung von Logistikdienstleistungen Der Ursprung der Logistik liegt im Militärwesen und hat seit dem Einzug in die betriebswirtschaftliche Terminologie24 durch ihre stetige Weiterentwicklung unterschiedliche Definitionsansätze in der wissenschaftlichen Literatur, in nationalen und internationalen Normen sowie auch in der Praxis erfah- ren.25 Auf eine ausführliche Erörterung der Identität der Logistik wird jedoch verzichtet. Vertiefende Arbeiten dazu liefern etwa Nyhuis (2008), Koch (2012), Hornbostel (2013) sowie Göpfert (2016).26

17 Vgl. hierzu und im Folgenden Corsten/Gössinger (2014), S. 21-22; Meffert (1994), S. 521-522; Mef- fert/Bruhn/Hadwich (2015), S. 12; Engelhardt et al. (1993), S. 398-399. 18 Vgl. exemplarisch für diesen Ansatz Meyer/Mattmüller (1987), S. 187. 19 Vgl. exemplarisch für diesen Ansatz hierzu und im Folgenden Berekoven (1997), S. 23. 20 Vgl. exemplarisch für diesen Ansatz Maleri (1994), S. 2-4. 21 Vgl. Hilke (1989), S. 10-11; Bruhn (2013), S. 24. 22 Vgl. Rosada (1990), S. 16-19; Hilke (1989), S. 14-15; Corsten/Gössinger (2014), S. 27. 23 Hierzu und im Folgenden Meffert/Bruhn/Hadwich (2015), S. 13-14. 24 Erste im Kontext der Betriebswirtschaft veröffentlichte Abhandlung erfolgte 1955 unter dem Titel "Note of the Formulation of the Theory of Logistics" von Morgenstern (1955), S. 129-136. Vgl. Hornbostel (2013), S. 21; Ihde (2001), S. 24. 25 Vgl. Pfohl (2010), S. 12; Weber (2008), S. 44; Göpfert (2013), S. 4; Gleißner/Femerling (2008), S. 4. 26 Vgl. Göpfert (2016), S. 41-61; Koch (2012), S. 1-12; Hornbostel (2013), S. 20-26; Nyhuis (2008), S. 1-18.

Generell können die in der Literatur am häufigsten verwendeten Definitionen in zwei Gruppen unterteilt werden.27 Die erste Gruppe sieht die Logistik als ein Bündel von flussorientierten Management- und Ausführungsfunktionen. Diese als Funktionslehre verstandene Ansicht beschäftigt sich mit dem Management und der Ausführung von Transport, Umschlag und Lagerung von Gütern. Nach der zweiten Ansicht wird hingegen die Logistik als Führungskonzeption gesehen. Zu den Vertretern dieser Betrachtungsweise gehören u. a. Delfmann (1995), Weber/Kummer (1998), Klaus (2002), und Göpfert (2013).28 Göpfert beschreibt die ntwicklung E der Logistik hin zu einer Führungskonzeption in drei Entwick- lungsphasen, welche auch die unterschiedlichen Sichtweisen von Logistikdefinitionen widerspiegeln.29 In der ersten Entwicklungsphase wird Logistik als eine Funktionenlehre verstanden. Logistische Akti- vitäten sind demnach auf räumliche und zeitliche Gütertransformationen beschränkt.30 Typische Tä- tigkeitsbeispiele hierfür sind das Transportieren, Lagern sowie Umschlagen von Gütern. Die zweite Entwicklungsphase ist durch die Ausweitung des Logistikverständnisses auf Führungsaktivitäten gekennzeichnet. Ziel ist es dabei, die Material- und Warenflüsse, sowohl innerhalb des Unternehmens als auch zwischen den Unternehmen, zu optimieren. Die zweite Entwicklungsphase stellt somit die Überleitung der Funktionenlehre zu der Führungslehre der Logistik dar, welche die dritte Entwick- lungsphase charakterisiert. 31 Bestimmend für diese Phase ist das unternehmensübergreifende Lo- gistikmanagement, welches unter dem Begriff „Supply Chain Management“ bekannt ist.32

27 Vgl. hierzu und im Folgenden Göpfert (1999), S. 23. 28 Vgl. Klaus (2002), S. 14-24; Delfmann (1995), S. 505-517; Weber/Kummer (1998), S. 22-24; Göpfert (2013), S. 22-23. 29 Vgl. Göpfert (2013), S. 4. 30 Vgl. hierzu und im Folgenden Göpfert (2013), S. 22-24. 31 Einer Studie von Göpfert zufolge sieht die Mehrheit der befragten Unternehmen die Logistik als Führungs funktion. Vgl. Göpfert (2013), S. 24. 32 Eine ausführliche Auseinandersetzung mit der Bedeutung des "Supply Chain Management" liefert u. a. Göp- fert/Froschmayer (2010), S. 10-17.

Dritte Entwicklungsphase Logistik als Führungslehre

Führungsansatz: Logistische Führung des Unternehmens Supply Chain Management als Bezeichnung für das unter- nehmensübergreifende Logistikmanagement

Zweite Entwicklungsphase Erweiterung des Logistikgegenstandes um Führungsaktivitä- ten: ganzheitliche Koordination des Material- und Warenflus- ses im Leistungssystem

Erste Entwicklungsphase Logistik als Funktionenlehre

Funktionale Spezialisierung auf die Aktivitäten der räumli- chen und zeitlichen Gütertransformation (Transferaktivitäten)

Abbildung 1: Entwicklungsphasen der Logistik Quelle: Göpfert (2013), S. 23.

In der vorliegenden Arbeit wird demnach der logistischen Grundauffassung nach Göpfert gefolgt, welche die Logistik als „...moderne Führungskonzeption zur Entwicklung, Gestaltung, Lenkung und Realisation effektiver und effizienter Flüsse von Objekten (Güter-, Informations-, Geld- und Finanz- flüsse) in unternehmensweiten und unternehmensübergreifenden Wertschöpfungssystemen” 33 definiert. Nach dieser Auffassung fokussiert sich die Logistik nicht allein auf die Güter- und Informationsflüsse im Ausführungsprozess, sondern soll vielmehr im ganzen Unternehmen flussorien- tiert ausgestaltet werden.34

2.3 Definition der Formen von Logistikdienstleisters Abgeleitet von den zuvor erläuterten Begriffen Logistik und Dienstleistung sind logistische Dienstleis- tungen „das immaterielle Ergebnis des Leistungserstellungsprozess, das von personellen und materiel- len Leistungsträgern an einem externen Faktor, der sich nicht im uneingeschränkten Verfügungsbereich des Leistungsgebers befindet [zum Zwecke effektiver und effizienter Objektflüsse (Güter-, Informations- und Finanzflüsse)] vollzogen wird und zum Teil materielle Trägersubstanzen erfordert."35

33 Göpfert (2013), S. 22. 34 Vgl. Göpfert (1999), S. 28. 35 Freichel (1992), S. 11.

Die Gruppe der LDL wird charakterisiert durch das entgeltliche Angebot logistischer Dienstleistungen und umfasst demzufolge alle Dienstleistungsunternehmen, deren angebotenes Leistungsprogramm hauptsächlich auf logistische Leistungen ausgerichtet ist.36 Das Angebot der LDL stellt eine abgeleite- te Nachfrage dar und ist somit im hohen Maße von der Entwicklung der Primärnachfrage abhängig.37 Die Dienstleister agieren als Bindeglieder zwischen den einzelnen Wertschöpfungsstufen und den darin vertretenen Unternehmen, welches in Abbildung 2 dargestellt wird.38

Abbildung 2: Die Rolle des Logistikdienstleisters in der Lieferkette Quelle: Lohre et al. (2015), S. 9.

Das grundlegende Leistungsprogramm von LDL beinhaltet die unmittelbare Realisierung der Güter- verteilung.39 Im Detail lässt sich das Leistungsangebot in Kern- und Zusatzleistungen oder nach deren Funktion in Haupt-, Ergänzungs- und Komplementärfunktionen einteilen.40 Zudem bieten LDL heutzutage vermehrt Sonderfunktionen an, die als Value Added Services bezeichnet werden.41 Anhang 1 bietet einen Überblick über die Arten von Dienstleistungen, welche von LDL angeboten werden.42 Eine Abgrenzung der verschiedenen Arten von LDL und deren Positionierung am Markt kann auf unterschiedliche Weise erfolgen. Einerseits anhand ihres angebotenen Leistungsumfangs, den ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen, ihrer organisatorischen Ausrichtung sowie der Form ihrer Kun- denbeziehungen.43 Anderseits können sie auch nach der Art der Dienstleistung unterscheiden werden, welche Einzel-, Verbund- und Systemdienstleister umfasst. 44 Weitere Differenzierungsansätze aus dem angloamerikanischen Raum unterscheiden die am Markt agierenden „Logistic Service Provider" in operative, koordinierende und strategisch leitende Anbieter, die sich zudem noch in die Nutzung von eigenen und fremden Anlagengütern (sogenannte „Logistik-Assets") untergliedern.45 Zum Leistungsangebot der Einzeldienstleister gehören die klassischen Logistikfunktionen des Trans- portierens, Umschlagens und Lagerns (TUL).46 Diese Leistungen sind nach der jeweiligen fachspezifi- schen Ausrichtung des LDL auf Güter, Frachtarten und Branchen im regionalen oder internationalen Rahmen konzentriert. Der Kundenkreis dieser Unternehmensgruppe ist bei weniger konzentrierten Dienstleistungen meist klein und wechselhaft mit kurzen Vertragslaufzeiten. Beispiele für Logistikun-

36 Vgl. Hornbostel (2013), S. 58; Kleer (1991), S. 48; Lohre et al. (2015), S. 8. 37 Vgl. Schmitt (2006), S. 33. 38 Vgl. Lohre et al. (2015), S. 9. 39 Vgl. Pfohl (2010), S. 260. 40 Vgl. Pfohl (2007), S. 57; Fischer (1996), S. 229. 41 Vgl. Pfohl (2010), S. 260; Röth (2011), S. 74-77. 42 Vgl. Anhang 1 – Leistungen von Logistikdienstleistern. 43 Vgl. Gudehus (2010), S. 993-998; Baumgartner/Zadek (2004), S. 3; Coyle/Bardi/Langley (2003), S. 425-426. 44 Vgl. Scholz-Reiter et al. (2008), S. 587; Pfohl (2007), S. 58; Gudehus (2010), S. 995. 45 Vgl. Scholz-Reiter et al. (2008), S. 587; Baumgartner/Zadek (2004), S. 4; Gudehus (2010), S. 998; Röth (2011), S. 82. 46 Vgl. hierzu und im Folgenden Scholz-Reiter et al. (2008), S. 584-585; Pfohl (2007), S. 58; Hornbostel (2013), S. 60-61; Gudehus (2010), S. 994.

8 ternehmen in diesem Segment sind Transportunternehmen, Umschlagsunternehmen sowie Lagereibe- triebe die über eigene Ressourcen/Assets im Bereich der Logistik wie z. B. Transportmittel oder La- gerhäuser verfügen. Durch eine Beschränkung auf gewisse Leistungskombinationen verfügen Einzeldienstleister im Vergleich zu ihren Wettbewerbern über technisches und organisatorisches Spe- zialwissen, welches zu einem Wettbewerbsvorteil führen kann.47 Erfolgt eine tiefergehende Spezialisierung auf eine gewisse Marktnische wie z. B. Gefahrgut- sowie Schwertransporte spricht man von sogenannten Spezial- oder Sonderdienstleistern.48 Der Kundenkreis für solche Angebote ist relativ klein, allerdings entsteht durch die geringe Anzahl an Anbietern und Nachfragern eine wechselseitige Abhängigkeit mit stabilen und langfristigen Geschäftsbeziehungen.49 Die Verbunddienstleister unterscheiden sich von den zuvor erläuterten Einzeldienstleistern dahingehend, dass sie verschiedene logistische Einzelleistungen wie Umschlag- und Lagerleistungen kombi- nieren und somit ein integriertes Leistungsbündel im Rahmen nationaler und globaler Logistiknetzwerke anbieten.50 Diese sogenannten Verbunddienstleistungen werden durch die Zuhilfe- nahme von eigenen sowie fremden Ressourcen anderer Dienstleister erreicht. Zudem sind Verbund- dienstleister dadurch in der Lage auf Kundenwünsche schnell und flexibel zu reagieren. Die Leistungen richten sich an einen großen und überwiegend anonymen Kundenkreis, auf Basis von kurzfristigen Verträgen mit Laufzeiten von circa einem Jahr. Beispiele für Verbunddienstleister sind KEP-Dienstleister (Kurier-, Express-, Paketdienstleister), Frachtdienstleister sowie Betreiber von Lo- gistikzentren.51 Systemdienstleister bieten umfassende und stark auf die Bedürfnisse der Kunden aus- gerichtete Logistikdienstleistungen an.52 Ihr Angebot beinhaltet die Entwicklung, Implementierung und den Betrieb kundenindividueller Logistiksysteme, wobei teilweise die komplette Leistungs-, Qua- litäts- und Kostenkontrolle dem Systemdienstleister obliegt. Bei der Leistungserbringung greifen sie neben eigenen Ressourcen auch auf das Angebot von Einzel-, Spezial- und Verbunddienstleistern zurück. Der Kundenkreis ist infolge ihrer engen Kundenbeziehung auf wenige Großkunden konzentriert mit Vertragslaufzeiten zwischen drei bis zehn Jahren. Die langen Vertragslaufzeiten führen auch dazu, dass diese Anbieter als Kontraktdienstleister bezeichnet werden bzw. unter dem Begriff „Kontraktlogistik" diskutiert werden.53 Die folgende Tabelle zeigt die verschiedenen Eigenschaften und Merkmale der Logistikdienstleister.

47 Vgl. Scholz-Reiter (2008), S. 584; Gudehus (2010), S. 994. 48 Vgl. Hornbostel (2013), S. 61; Pfohl (2007), S. 59; Gericke (2003), S. 36; Gudehus (2010), S. 995. 49 Vgl. Mehldau/Schnorz (1999), S. 844; Hornbostel (2013), S. 61. 50 Vgl. hierzu und im Folgenden Pfohl (2007), S. 58-59; Scholz-Reiter et al. (2008), S. 585-586; Gudehus (2010), S. 996. 51 Vgl. Pfohl (2007), S. 59; Stich/Bruckner (2002), S. 266; Hornbostel (2013), S. 61; Gudehus (2010), S. 996. 52 Vgl. hierzu und im Folgenden Pfohl (2007), S. 59; Scholz-Reiter (2008), S. 586; Hornbostel (2013), S. 61; Gudehus (2010), S. 996-997. 53 Vgl. Scholz-Reiter et al. (2008), S. 586; Vahrenkamp (2007), S. 48; Pfohl (2007), S. 61.

Merkmale Einzel- Spezial- Verbund- System- dienstleister dienstleister dienstleister dienstleister Leistungs- Einzelleistungen Spezialleistungen Verbundleistungen Systemleistungen umfang Transport, Um- Spezialtransporte, Speditions- und Betrieb von Lo- schlag, Lager Speziallager Frachtketten gistiksystemen Ressourcen Transportmittel, Spezialequipment, Transportnetzwerk, Logistiknetzwerke, Logistikbetriebe Speziallager Umschlagterminals Logistikzentren Ausrichtung unspezifisch fachspezifisch leistungsspezifisch kundenspezifisch Kundenkreis mittelgroß, teilwei- begrenzt, gleich- groß, anonym, verän- wenige Großkun- se anonym bleibend derlich den, gleichbleibend Vertrags-laufzeit kurz lang mittel lang zumeist Markt- relativ lang bis 1 Jahr 3 bis 10 Jahre transaktionen Tabelle 1: Eigenschaften und Merkmale von Logistikdienstleistern Quelle: Eigene Darstellung; in Anlehnung an Hornbostel (2013), S. 63.

2.4 Charakterisierung von Startup-Unternehmen Erstmals tauchte die Begrifflichkeit des Startup-Unternehmens54 1976 im Forbes Magazin in dem Artikel „The unfashionable business of investing in startups in the electronic data processing field.”55 auf und bedeutet frei aus dem Englischen übersetzt „gründen" oder „in Gang setzen". Bis dato hat sich allerdings weder in der Wissenschaft noch in der Praxis eine allgemeingültige Definition für den Be- griff „Startup" durchsetzen können und wird in seiner Bedeutung unterschiedlich abgegrenzt (siehe Anhang 2 – Unterschiedliche Definitionen von Startup-Unternehmen).56 Für die vorliegende Untersu- chung wird daher eine Differenzierung von anderen Unternehmenstypen anhand verschiedener Merk- male vorgenommen. Grundsätzlich zeigen die meisten Definitionsansätze eine ähnliche Kerninformation auf: Ein Startup bezieht sich auf ein neues Unternehmen. 57 So beschreibt Gaida (2011) Startups als „junge, neu gegründete Unternehmen"58 oder Investopedia (2016) „A startup is a company that is in the first stage of its operations."59 Durch diese Konzentration auf das Merkmal „Neu" findet daher oftmals eine Ab-

54 In der gängigen Literatur sind auch weitere Schreibweisen (etwa „Start-up“ oder „StartUp“) gebräuchlich. Auf eine eingehende Diskussion der korrekten Orthografie soll an dieser Stelle verzichtet werden. 55 Vgl. Forbes Magazin (1976), S. 8. 56 Anhang 2 zeigt eine Übersicht verschiedener Definitionsansätze. Zuletzt wurde von der deutschen Regierung in dem Eckpunktepapier für einen neuen Gründergeist in Deutschland mit dem Titel „Jung, Innovativ, Wert- schaffend: Startups als Grundlage des Wohlstands von morgen“ gefordert, eine einheitliche Definition von Startups im EU-Recht zu verankern und diese vor allem von KMU´s abzugrenzen. Vgl. CDU (2014), S. 1. 57 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2016a), online; Giardino et al. (2014), S. 28; DSM (2015), S. 12; Graham (2012), online; Investopedia (2016), online; Gaida (2011), S. 16; Luger/Koo (2005), S. 17. 58 Vgl. Gaida (2011), S. 16. 59 Investopedia (2016), online.

10 leitung des Begriffes über das Lebenszyklusmodell von Unternehmen statt, womit ein Startup ein Unternehmen ist, welches sich in der ersten Phase seiner Tätigkeiten befindet.60 Da diese Modellphasen jedoch keine zeitliche Eingrenzung aufweisen, setzen enger gefasste Definiti- onsansätze genaue Altersbeschränkungen für Startups fest. So ist die Teilnahme an Startup- bzw. Gründerwettbewerben oftmals nur für Unternehmen möglich, die jünger als drei bis fünf Jahre alt sind.61 Damit Unternehmen als Startups im Sinne des Deutschen Startup Monitors (DSM) betrachtet werden, müssen die teilnehmenden Unternehmen jünger als zehn Jahre sein.62 Um Startups von anderen Unternehmen zu unterscheiden ist allerdings eine rein zeitliche Abgrenzung nicht ausreichend, da so auch konventionelle Existenzgründungen in der Logistik wie z. B. Speditio- nen mitunter die Begrifflichkeit des Startup-Unternehmens fallen würden. Da diese Gründungen aber meist einen existierenden und bewährten Markt bedienen, ist eine weitere Abgrenzung bzw. Negativ- definition von den Begrifflichkeiten „Gründung" und „Existenzgründung" notwendig. Der Grün- dungsmonitor der KFW Bank definiert Gründer als Personen, die innerhalb der letzten zwölf Monate eine gewerbliche oder freiberufliche Selbstständigkeit begonnen haben.63 Die Existenzgründung kann dabei als Start eines neuen Unternehmens, als Übernahme eines bestehenden Unternehmens oder einer Beteiligung an einem solchen erfolgt sein. Ein Startup ist demnach am Anfang immer eine Gründung, jedoch ist nicht jede Neugründung automatisch ein Startup. Für eine genauere Abgrenzung der Unternehmensgruppe der Startups sind daher noch weitere Charak- terisierungsmerkmale notwendig. Ein weiteres Merkmal, welches in der Literatur verwendet wird und zur Abgrenzung von konventionellen Gründungen dient, ist, dass es sich bei Startups um innovative Geschäftsmodelle bzw. neue Problemlösungsansätze handelt. So beschreibt das Gabler Wirtschaftsle- xikon Startups als „junge, noch nicht etablierte Unternehmen, die zur Verwirklichung einer innovativen Geschäftsidee (...) gegründet werden"64 bzw. Blumenthal (2013) „A startup is a company working to solve a problem where the solution is not obvious and success is not guaranteed."65 Ein weiteres abgrenzendes Merkmal, neben dem Alter und dem innovativen Charakter, ist das Streben nach signifikantem Wachstum. Dabei werden keine festen Wachstumszahlen quantifiziert, da sich die Werte in den einzelnen Branchen bzw. Tätigkeitsbereichen und im zeitlichen Verlauf stark unterscheiden.66 Auch werden neben dem Umsatzwachstum eines Unternehmens generelle Wachstumszahlen wie z. B. der Mitarbeiterzuwachs berücksichtigt. Beispielhaft definiert Blank (2013) „A startup is a temporary organization in search of a scalable, repeatable, profitable business model"67 und der DSM

60 Vgl. Gründerszene (2016), online; Xavier/Martins (2011), S. 95. 61 Vgl. Weiß/Fichter (2013), S. 14. 62 Vgl. DSM (2015), S. 12. 63 Vgl. hierzu und im Folgenden KFW (2015), S. 11. 64 Gabler Wirtschaftslexikon (2016a), online. 65 Blumenthal (2016), online. 66 Vgl. Davidsson/Wiklund (2006), S. 57. 67 Blank (2013), S. 63.

(2015) „Startups haben (streben) ein signifikantes Mitarbeiter und/oder Umsatzwachstum (an)"68, für Graham (2012) ist Wachstum sogar die wichtigste Eigenschaft und definiert „A startup is a company designed to grow fast. (...) The only essential thing is growth. Everything else we associate with startups follows from growth."69 Neben den drei vorgestellten Charakterisierungsmerkmalen (Alter, innovativer Charakter und Wachs- tum) schließen einige Definitionsansätze noch die Merkmale Unsicherheit, geringe Ressourcenausstat- tung und besondere Finanzierungsform mit ein.70 Die Unsicherheit bzw. das unternehmerische Risiko, wie es in dem Ansatz von Ries (2011) beschrieben wird „A start-up is a human institution designed to create a new product or service under conditions of extreme uncertainty"71, ist allerdings für die Ver- dichtung des Begriffs nur bedingt geeignet, da jede neue Unternehmung mit einem gewissen Grad an Risiko verbunden ist. Eine geringe Ressourcenausstattung und besondere Formen der Finanzierung, wie der Erhalt von Venture-Capital bzw. Seed-Kapital oder auch durch sogenannte Business Angels, sind bei vielen Startups zu beobachten, jedoch ist dieses Merkmal für eine Abgrenzung dieser Unter- nehmensgruppe nicht praktikabel.72 Die vorliegende Arbeit orientiert sich daher an den Charakterisierungsmerkmalen des DSM und legt als Arbeitsdefinition folgende Merkmale für ein Startup-Unternehmen fest:

 Startups sind jünger als zehn Jahre;  Startups sind mit ihrer Technologie und/oder ihrem Geschäftsmodell (hoch) innovativ;  Startups haben (streben) ein signifikantes Mitarbeiter und/oder Umsatzwachstum (an).73

Damit ein Unternehmen als Startup für die vorliegende Studie berücksichtigt wird, muss es das erste und eines der beiden weiteren Merkmale erfüllen. Durch diese Merkmale wird eine klare Abgrenzung zur normalen Existenzgründung geschaffen und entspricht mehr dem modernen Begriff der „Gazel- le".74 Wenn es in bestimmten Branchen zu einer Ballung von Startup-Unternehmen kommt, spricht man auch von sogenannten Startup-Clustern. Ein derzeit stark diskutiertes Cluster sind Startups in der Finanzindustrie, die meist als sogenannte „Fintech-Unternehmen" klassifiziert werden.75 Startups in der Logistikbranche werden u. a. als „LogTechs" bezeichnet.76

68 DSM (2015), S. 12. 69 Graham (2012), online. 70 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2016a), online; Giardino et al. (2014), S. 28; Ries (2011), S. 27; Graham (2012), online. 71 Ries (2011), S. 27. 72 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2016a), online. 73 Hierzu und im Folgenden DSM (2015), S. 12. 74 Ausführliche Verständnisanalysen für den Begriff „Gazelle" liefern u.a. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2012), S. 9-46; Saßmannshausen/Volkmann (2012), S. 163-169. 75 Vgl. Dapp (2014), S. 5. 76 Vgl. Freightos Inc. (2016), S. 1.

2.5 Innovationsverständnis und Geschäftsmodellinnovation Im folgenden Abschnitt wird bezüglich des Abgrenzungsmerkmals: „Startups sind mit ihrer Techno- logie und/oder ihrem Geschäftsmodell (hoch) innovativ" eine Erläuterung des Innovationsverständnis- ses und der Geschäftsmodellinnovation vorgenommen. In der Wissenschaft hat sich bislang kein einheitliches Verständnis für den Innovationsbegriff, welcher ursprünglich von Schumpeter als „Durchsetzung neuer Kombinationen" geprägt wurde, herausgebildet.77 Eine Vielzahl von Unterneh- men bewerben ihre Produkte heutzutage als innovativ oder stellen das Unternehmen als innovativ dar.78 Bei einer Analyse der unterschiedlichen Betrachtungsweisen wird deutlich, dass der Begriff der Innovation meist durch die ergebnis- oder prozessorientierte Sichtweise charakterisiert wird.79 In der prozessorientierten Sichtweise wird Innovation als eine Folge von Aktivitäten und Entschei- dungen gesehen, die zur Vermarktung eines neuen Produktes oder zur konkreten Anwendung eines neuen Prozesses führen sollen.80 Der Fokus liegt somit nicht auf dem Ergebnis, sondern auf dem zugrundeliegenden Prozess. Im Rahmen der ergebnisorientierten Sichtweise versteht man unter Innova- tionen die am Markt oder im Unternehmen eingeführten Neuerungen, welche auf die Verbesserung des wirtschaftlichen Erfolgs abzielen und zugleich das Ergebnis des Innovationsprozesses darstellen.81 Eine detailliertere Differenzierung dieser Sichtweise erfolgt anhand des Innovationsobjekts (Objekt- dimension) des Innovationsgrades (Intensitätsdimension) und der Bezugseinheit für die Feststellung der Neuigkeitseigenschaft (Subjektdimension).82 Die Differenzierung der Innovationsobjekte unter- scheidet in Produkt-, Prozess-, Sozial- und Strukturinnovationen.83 Produktinnovationen sind durch die technische Verbesserung oder Veränderung eines bereits bestehenden Produktes gekennzeichnet.84 Prozessinnovationen beziehen sich hingegen auf Veränderungen innerhalb des Leistungserstellungs- prozesses. 85 Sozial-Innovationen umfassen alle Veränderungen im Personal-, Organisations- und Rechtsbereich eines Unternehmens.86 Strukturinnovationen beschreiben stattdessen die Verbesserung der Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens.87 Ein weiteres Innovationsobjekt, insbesondere im Zusammenhang mit Startups (siehe Definition von Startups Abschnitt 2.4) stellt die Geschäftsmodellinnovation dar.88 Dabei ist allerdings zu beachten, dass zwischen den oben genannten Innovationsobjekten und der Geschäftsmodellinnovation Über-

77 Vgl. Göpfert (2012), S. 261; Schumpeter (1912), S. 158. 78 Vgl. Lampe/Stölzle (2012), S. 4. 79 Vgl. Schallmo (2013), S. 17; Wellbrock (2015), S. 161; Gerpott (2005), S. 37. 80 Vgl. Schallmo (2013), S. 19; Gerpott (2005), S. 48; Pfohl/Frunzke/Köhler (2007), S. 19. 81 Vgl. Schallmo (2013), S. 17; Gerpott (2005), S. 37. 82 Vgl. Gerpott (2005), S. 39-47; Hauschildt/Salomo (2011), S. 5; Schallmo (2013), S. 17. 83 Vgl. Schallmo (2013), S. 17; Gerpott (2005), S. 38-40. 84 Vgl. Corsten et al. (2006), S. 16; Hauschildt/Salomo (2011), S. 5. 85 Vgl. Hauschildt/Salomo (2011), S. 5. 86 Vgl. Schallmo (2013), S. 17. 87 Vgl. Wellbrock (2015), S. 166. 88 Vgl. Holzmann et al. (2013), S. 357; Schallmo (2013), S. 17.

13 schneidungen vorliegen.89 Die Geschäftsmodellinnovation wird als die Veränderung einer oder mehre- rer Geschäftsmodell-Dimensionen mit einer neuen Zusammensetzung der Geschäftsmodell-Elemente charakterisiert. 90 Meist werden radikale Geschäftsmodellinnovationen von Startups und nicht von etablierten Unternehmen hervorgebracht.91 Dies liegt vor allem daran, dass Startups versuchen jene Nachteile die ihnen aufgrund mangelnder Unternehmensgröße entstehen zu kompensieren und sich somit von etablierten Unternehmen abzugrenzen.92

Abbildung 3: Innovationsdimensionen Quelle: Eigene Darstellung.

3 Bestandsaufnahme von Startups in der Logistikdienstleisterbranche Im folgenden Abschnitt wird eine Bestandsaufnahme, der aktuell in der Branche agierenden Startups, vorgenommen. Hierfür wird im ersten Teil das Vorgehen der Identifizierung durch eine systematische Dokumentenanalyse beschrieben und anschließend die identifizierten Startups sowie deren Strukturda- ten vorgestellt.

3.1 Vorgehen der systematischen Dokumentenanalyse für die Identifizierung der Startups in der Logistikdienstleisterbranche Die Identifizierung der Startups in der Logistikdienstleisterbranche erfolgt anhand einer systematischen Dokumentenanalyse, ähnlich eines Literatur-Reviews. Sinn und Zweck der systematischen Ana- lyse ist es, in elektronischen Datenbanken, alle relevanten Zitate zu einer Fragestellung aufzufinden.93 In der vorliegenden Arbeit wird diese Methodik verwendet, um Startups in der Logistikbranche zu identifizieren.

89 Vgl. Schallmo (2013), S. 17-18; Grafische Darstellung der Teilbereiche von Geschäftsmodellinnovationen siehe Anhang 4. 90 Vgl. Labbé und Mazet (2005), S. 897-899. Eine ausführliche Analyse der Definitionsansätze von Geschäfts- modellinnovationen liefern u. a. Schallmo (2013), S. 17-24; Holzmann/Gustafsson/Schwarz (2013), S. 358- 362; Zollenkomp (2006), S. 117-131; Reinhold et al. (2011), S. 73-83. 91 Vgl. Hamel (1998), S. 14; Zollenkomp (2011), S. 203-204. 92 Vgl. Holzmann/Gustafsson/Schwarz (2013), S. 360. 93 Vgl. Guba (2007), S. 62.

Die Analyse wurde mit den Datenbanken: EBSCO - Business Source Premier (Db1), Lexis Nexis (Db2), WISO - Wirtschaftswissenschaften (Db3) und der Internetsuchmaschine Google (Db4) durch- geführt. Eine Erläuterung der einzelnen Datenbanken bietet folgende Tabelle. Datenbank Internetadresse Beschreibung94 Business Source Premier von EBSCO ist Marktführer für wirtschaftswissenschaftliche Archive. Enthalten sind mehr als EBSCO - Business https://www.ebscoho 2.150 Zeitschriften im Volltext, Länder-Wirtschaftsdaten, Source Premier st.com Unternehmens- und Industrie-Reports. Die Volltexte reichen zurück bis ins Jahr 1886. LexisNexis bietet Zugriff zu Volltextdokumenten im Bereich Wirtschafts-, Presse- und Rechtsinformationen. http://www.lexisnexis Enthalten sind mehr als fünf Milliarden Dokumente und liefert LexisNexis .de spezifische Firmeninformationen, relevante Presseerzeugnisse, Agenturmeldungen, Länderprofile und Marktdaten sowie Branchen- und Analystenreports. Die Datenbank WISO deckt mit ihrem wirtschaftswissen- WISO - https://www.wiso- schaftlichen Teil über 340 Zeitschriften ab. Sie verfügt über Wirtschaftswissen- net.de mehr als sechs Millionen Volltexten und 2,8 Millionen Refe- schaften renzen. Google ist weltweit die größte Internetsuchmaschine und bekannt für ihre einfache Bedienung und übersichtliche Präsentation der Suchergebnisse. Die Datenbasis von Google Google www.google.de basiert auf 705 Millionen Seiten, die durchsucht werden. Da Google auch URLs aus Links in den Index aufnimmt, umfasst der Index insgesamt über 1,3 Milliarden verschiedene URLs. Tabelle 2: Literatursuchmaschinen und -datenbanken der systematischen Dokumentenanalyse Quelle: Eigene Darstellung.

Es wurden jeweils die Suchbegriffe „logistic startup" und „logistic start-up" sowie „Logistik Startup" und „Logistik Start-up" in Kombination im Rahmen einer Volltextsuche verwendet, da, wie bereits in Abschnitt 2.4 erwähnt, keine einheitliche Schreibweise von Startups existiert. Die Verknüpfung der unterschiedlichen Schreibweisen erfolgte anhand des Boole´schen Operators „OR" bzw. „ODER", welcher in allen verwendeten Datenbanken verwendbar ist. Dadurch wurden, jeweils mit einer Such- anfrage, beide möglichen Schreibweisen abgedeckt.95 Einbezogen wurden für die Datenbanken Db1 bis Db3 alle Textarten. Für die Suchanfrage in Db4 wurden nur relevante Ergebnisse, ohne die Einbe- ziehung ähnlicher Treffer, berücksichtigt. Die folgende Tabelle zeigt die durchgeführten Suchanfra- gen.

94 Beschreibungen der Datenbanken wurden dem jeweiligen Internetauftritt entnommen. 95 Vgl. Gechter et al. (2013), S. 32; Guba (2007), S. 64.

Su- Datum Daten- Suchbegriff Ergebnisse Art Zeit- Source che Such- bank raum Type anfrage 1 26.06.16 EBSCO „logistic startup" OR 71 Voll- 2002- Alle Ergeb- „logistic start-up" text 2016 nisse 2 26.06.16 EBSCO „Logistik Startup" OR 0 Voll- alle Alle Ergeb- „Logistik Start-up" text nisse 3 26.06.16 Nexis „logistic startup" OR 229 Voll- 2002- Alle Nach- „logistic start-up" text 2016 richten 4 26.06.16 Nexis „Logistik Startup" OR 203 Voll- alle Alle Nach- „Logistik Start-up" text richten 5 27.06.16 WISO „logistic startup" OR 47 Voll- 2002- Alle Typen „logistic start-up" text 2016 6 28.06.16 WISO „Logistik Startup" OR 1269 Voll- ab Alle Typen „Logistik Start-up" text 2006 7 29.06.16 Google „logistic startup" OR 1.170.000 Voll- alle Ausschluss: „logistic start-up" (324 rele- text Ergebnisse vante Er- für "logistik gebnisse) startup" OR "logistik start-up" 8 29.06.16 Google „Logistik Startup" OR 93.600 (339 Voll- alle Ausschluss: „Logistik Start-up" relevante text Ergebnisse Ergebnisse) für "logistic startup" OR "logistic start-up" Tabelle 3: Suchanfragen und Ergebnisse der systematischen Dokumentenanalyse Quelle: Eigene Darstellung.

Literatur aus akademischen Quellen besitzt für gewöhnlich eine bessere theoretische Fundierung als Praxisliteratur. 96 Da das Ziel der Analyse jedoch ausschließlich der Identifizierung von Startup- Unternehmen dient und bis dato kaum akademische Veröffentlichungen zur Thematik der Startups in der Logistik vorhanden sind, wurden vor allem Quellen aus Praxiszeitschriften und Internetquellen betrachtet. Praxisquellen sind zudem besser geeignet, wenn es um die Identifizierung von aktuellen Entwicklungen geht. Insgesamt konnten 2.482 Veröffentlichungen identifiziert werden. Diese wurden dahingehend untersucht, ob die Veröffentlichung Informationen über ein Startup in der Logistikbranche liefert oder ein innovatives Geschäftsmodell beschreibt, anhand dessen wiederum Startups in der Logistikdienstleis- terbranche identifiziert werden können. Als Ausschlussgrund wurde vor allem das Fehlen von Hinwei- sen über Startups sowie die Verwendung des Terminus im Zusammenhang mit der Logistik in dritten Startup-Unternehmen angewendet. Eine Übersicht der Ein- und Ausschlussregeln für die Texte, die nicht in die Literaturliste aufgenommen wurden, finden sich in der folgenden Tabelle:

96 Vgl. hierzu und im Folgenden Rowley/Slack (2004), S. 34.

Ausschlussgründe A1 Artikel liefert keinen Hinweis über Startups in der Logistikbranche. A2 Der Terminus Logistik-Startup wird im Zusammenhang der Logistik in Startup- Unternehmen verwendet. A3 Artikel beschreibt die Insolvenz eines Logistik-Startups und ist somit nicht mehr relevant für die Bestandsaufnahme. A4 Artikel erscheint in mehreren Quellen oder wird in der Datenbank mehrfach angezeigt. A5 Eigenständiger Artikel, jedoch keine neuen Informationen zu bereits erfassten Texten. (z. B. mehrere Artikel zum selben Interview/Finanzierungsrunde). A6 Artikel bereits unter anderem Suchbegriff bzw. durch andere Datenbank erfasst. Einschlussgründe E1 Artikel liefert Informationen über ein Startup in der Logistikbranche. E2 Artikel beschreibt innovatives Geschäftsmodell, anhand dessen Startup-Unternehmen identifiziert werden können. Tabelle 4: Ein- und Ausschlussgründe der sytematischen Dokumentenanalyse Quelle: Eigene Darstellung.

Insgesamt wurden 112 relevante Texte in die Analyse einbezogen, wodurch 224 mögliche Startups in der Logistikdienstleisterbranche identifiziert werden konnten. Trotz der ausgereiften Systematik der systematischen Literatursuche können nie alle relevanten Publikationen zu einer bestimmten For- schungsfrage identifiziert werden, wofür es unterschiedliche Ursachen gibt.97 Neben den Grenzen in der technischen Suche in Datenbanken ist die fehlende elektronische Erfassung von Texten eine der Hauptschwächen des Vorgehens. Im weiteren Verlauf der Analyse konnten acht weitere Texte, die Informationen über zusätzliche, für die Untersuchung relevante, Startups lieferten identifiziert werden.

Abbildung 4: Vorgehen der systematischen Dokumentenanalyse Quelle: Eigene Darstellung.

97 Vgl. hierzu und im Folgenden Guba (2007), S. 6.

3.2 Identifizierte Startups in der Logistikdienstleisterbranche Die systematische Dokumentenanalyse ergab eine Übersicht von insgesamt 224 potentiellen Logistik- dienstleister-Startups. Diese wurden in dem darauffolgenden Schritt dahingehend geprüft, ob es sich bei diesen tatsächlich um ein Startup in der Logistikdienstleisterbranche handelt, inwieweit das Ge- schäftsmodell für die weitere Analyse relevant ist und ob sie den drei, in Abschnitt 2.4 definierten Abgrenzungsmerkmalen von Startups, entsprechen. Bei der Betrachtung der einzelnen Unternehmen konnten nach diesen Ausschlusskriterien 47 Unter- nehmen für die weitere Analyse aussortiert werden:98 14 Startups haben ihr Angebot bereits wieder eingestellt bzw. mussten Insolvenz anmelden. Da Unternehmen, die in der Dokumentenanalyse direkt als inaktiv identifiziert werden konnten, nicht mit aufgenommen wurden, ist diese Zahl in der Realität noch wesentlich größer als hier dargestellt. Dies ist jedoch für die Unternehmensgruppe der Startups nicht ungewöhnlich. Nur wenige Startups setzt sich am Markt durch.99 Eine Vielzahl scheitert u. a. aufgrund von schlechten Ideen, die vom Markt nicht angenommen werden, fehlendem Kapital oder mangelndem Know-how der Mitarbeiter. Anbieter von Umzugslogistik (vier identifizierte Anbieter) und spezielle Restaurant- und Lebensmittel-Lieferdienste (sieben identifizierte Anbieter), welche zur- zeit vermehrt am Markt auftreten wurden zudem, aufgrund der fehlenden Relevanz für die vorliegende Untersuchung, ausgeschlossen. Weitere 13 Startups wurden ausgeschlossen, da sie älter als zehn Jahre alt sind und somit nicht dem Alters-Abgrenzungsmerkmal für Startups entsprechen. Neun Unterneh- men wurden ausgeschlossen, da sie bei genauerer Betrachtung keine nach der Definition in Abschnitt 2.3 logistischen Dienstleistungen anbieten. Eine Messung, ob es sich um ein innovatives Unternehmen im Sinne der prozessorientierten Sichtwei- se handelt, ist aufgrund der fehlenden Informationen über dem zugrundeliegenden Prozess, der zu dem jeweiligen Produktangebot geführt hat, nicht durchführbar.100 Da sich auch die Messbarkeit der ergebnisorientierten Sichtweise der Innovation meist als schwierig erweist, wird für die vorliegende Unter- suchung jeweils nur eine subjektive Einschätzung bezüglich der Objektdimension der einzelnen Geschäftsmodelle vorgenommen. Dazu wurden die jeweiligen Geschäftsmodelle einzeln betrachtet und in die jeweiligen ergebnisorientierten Innovationsarten: „Geschäftsmodellinnovation“, „Prozes- sinnovation“ sowie „Produktinnovation“ eingeteilt. Letztere wurde weiterhin in die Unterkategorien „Software", „Technologie" und „Dienstleistung" untergliedert. Soziale oder organisatorische Innovati- onen wurden nicht identifiziert. 50 Unternehmen stellen eine Geschäftsmodellinnovation dar, darunter finden sich vor allem Unternehmen, die Preisvergleiche für logistische Dienstleistungen sowie Ver- mittlungsplattformen anbieten. Weitere 60 Unternehmen bieten eine Prozessinnovation, d. h. es wurden Veränderungen im Leistungserstellungsprozess vorgenommen, wie z. B. die Lieferung durch Privatpersonen nach dem Crowdshipping-Prinzip. An Produktinnovationen (67 Unternehmen) konnten

98 Vgl. Anhang 6 – Für die Untersuchung ausgeschlossene Unternehmen. 99 Vgl. hierzu und im Folgenden Cusumano (2013), S. 28; Loeffler (2014), online. 100 Vgl. Abschnitt 2.6.

18 sowohl technologisch orientierte, wie z. B. neuartige faltbare Container oder spezielle Roboter zur automatisierten Öffnung von Kartons, sowie Software-Technologien, wie z. B. Big-Data-Analysen zur Verminderung von Leerkapazitäten, identifiziert werden. Das Merkmal der Wachstumsorientierung wird von allen Unternehmen erfüllt, da zum einen ein star- ker Anstieg der Finanzierung gemessen werden konnte101 und zum anderen aufgrund der skalierbaren Geschäftsmodelle von einem angestrebten starken Wachstum ausgegangen werden kann. Für die Ana- lyse der verbleibenden 177 Startups in der Logistikdienstleisterbranche wurde, durch das Sammeln von Daten von den jeweiligen Firmenhomepages, aus Startup spezifischen Datenbanken (z. B. Crunchbase, AngelList) sowie einer detaillierten Internetrecherche, eine umfangreiche Wissens- und Datenbasis erstellt.

3.3 Strukturdaten der Startups in der Logistikdienstleisterbranche Die folgenden Strukturdaten beziehen sich auf die 177 verbleibenden Startup-Unternehmen. Ange- sichts der unterschiedlichen Entwicklungsphasen und der damit einhergehenden starken Heterogenität der Unternehmensgrößen sowie regionalen Unterschieden, müssen insbesondere Mittelwerte vorsich- tig betrachtet werden. Sie repräsentieren immer nur einen Teil der komplexen Realität. Die Studie wurde im Zeitraum vom 05/2016 bis 11/2016 durchgeführt weshalb insbesondere Finanzierungsdaten keinen Anspruch auf Aktualität erheben. Im Durchschnitt wurden die untersuchten Logistik-Startups von zwei Personen (Ø 2,06; n = 168) gegründet. Rund ein Drittel der Unternehmen sind Sologründun- gen; von den restlichen 109 im Team gegründeten Unternehmen wurden 57 von einem Team bestehend aus zwei Personen gegründet. Gründungsteams mit mehr als fünf Personen konnten nicht identifiziert werden, wobei die Anzahl der Gründungen mit Teams bestehend aus vier oder fünf Per- sonen ebenfalls sehr gering ist (n = 15).

Gründeranzahl 1 2 3 4 5 Summe (Ø) 168 Anzahl Startups 59 57 37 13 2 (2,06) Tabelle 5: Strukturdaten – Anzahl der Gründer Quelle: Eigene Darstellung.

Im Schnitt sind die Startups 3,2 Jahre alt, wobei 79% in den Jahren 2012 bis 2016 gegründet wurden. Die Konzentration in den jüngeren Jahren ist auch der hohen Anzahl von bereits gescheiterten Unter- nehmungen geschuldet. Gründungsjahr 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 Summe Anzahl Startups 2 2 2 11 8 12 23 43 37 28 9 177 Alter in Jahren 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 <1 Ø 3,20 Tabelle 6: Strukturdaten – Gründungsjahr und Alter der Startup-Unternehmen Quelle: Eigene Darstellung.

101 Vgl. Abschnitt 3.3.

Die geografische Verteilung der Stichprobe konzentriert sich stark auf die zwei Herkunftsländer Deutschland (51) und die USA (63). Insgesamt 114 Startups konnten in diesen zwei Märkten identifiziert werden. Aus Europa stammen 82 Startups. Darunter sind, neben Deutschland, insbesondere Großbritannien mit sieben sowie Belgien und die Schweiz mit jeweils vier Unternehmen mehrfach vertreten. In der Asien-Pazifik-Region wurden 22 Startups identifiziert, darunter ist Indien mit 13 Startups am häufigsten vertreten. Trotz der Größe Chinas konnten unter den vorhandenen Daten nur drei Startups lokalisiert werden. Weitere Herkunftsländer der Stichprobe, für die keine regionalen Cluster erfasst wurden, sind Brasilien, Israel, Kanada sowie die Vereinigten Arabischen Emirate.

Land AUS BEL BRA BGR CHN DNK DEU EST FRA GBR IND ISR Anzahl 2 4 3 2 3 3 51 1 3 7 13 3

Land CAN MYS NLD NOR AUT CHE SRB SGP ESP USA AE Sum Anzahl 1 1 2 1 2 4 1 4 1 63 2 177 Tabelle 7: Strukturdaten – Geografische Herkunft Quelle: Eigene Darstellung.

Die Dartsellung der globalen Verteilung der Logistik-Startups, zeigt folgende Abbildung.

Abbildung 5: Logistik-Startups – Global Quelle: Eigene Darstellung.

Bei einer genaueren Betrachtung der regionalen Verteilung in Deutschland sind Berlin mit 16 (31,4%) und München mit 11 (21,6%) Unternehmen am stärksten vertreten. Diese Verteilung entspricht der geschätzten Gesamtverteilung von Startups in Deutschland.102 Nach dieser konnten unter 1.061 deutschen Startups 330 (31,1%) in Berlin und 122 (11,5%) in München erkannt werden. Berlin ist ge-

102 Vgl. hierzu und im Folgenden DSM (2015), S. 15.

20 meinhin als Entrepreneurship-Ökosystem bekannt und München wird als Standort für junge Unter- nehmen zunehmend beliebter. Neben diesen zwei Gründerregionen konnte Frankfurt am Main und Hamburg mit jeweils fünf Startups als weitere Cluster identifiziert werden. Folgende Grafik zeigt die Verteilung der Logistik-Startups in den deutschen Bundesländern.

Abbildung 6: Verteilung der Logistik-Startups in Deutschland Quelle: Eigene Darstellung.

Bezüglich ihrer rechtlichen Stellung wählten 98% der Unternehmen eine Rechtsform mit beschränkter Haftung für die Gründerpersonen. In den USA setzen alle 63 Startups auf die übliche Rechtsform der Corporation (abgekürzt „Inc." für „Incorporated“). In Deutschland haben sich 44 für eine GmbH, darunter drei für eine GmbH & Co. KG entschieden. Sechs weitere Firmen sind als haftungsbeschränkte Unternehmensgesellschaft kurz UG eingetragen. Lediglich ein Unternehmen (Colo 21) ist in Form einer Aktiengesellschaft am deutschen Markt und eine weitere AG (Kizy) ist in der Schweiz aktiv. Die restlichen Startups sind alle als Unternehmen mit beschränkter Haftung mit ihrer jeweiligen länder- spezifischen Rechtsform tätig. Für 92 Startups liegen Informationen zu ihrer bisherigen Finanzierung vor. In der Regel erhalten junge Wachstumsunternehmen Unterstützung von Investoren wie z. B. Business Angels und professionellen Venture-Capital-Gebern in verschiedenen Finanzierungsrunden.103 Die erste Finanzierungsrunde, welche als Seed-Finanzierung bezeichnet wird, dient zur Deckung des Kapitalbedarfs in der Frühphase

103 Vgl. Sahlman (1990), S. 478.

21 der Unternehmensentwicklung. 104 Weitere Finanzierungsrunden werden dann meist als Serien- Finanzierung bezeichnet und reichen von Serie-A-Finanzierungsrunde bis hin zu Serie-E- Finanzierungsrunden. Diese fallen meist größer als Seed-Finanzierungen aus und werden durchge- führt, wenn ein Unternehmen seine Aktivitäten erweitern möchte wie z. B. bei einer geplanten Interna- tionalisierung oder der Entwicklung eines neuen Produktes. Insgesamt haben die 92 Startup-Unternehmen 1.374,65 Mio. USD Kapital erhalten, welches einem Mittel von 14,94 Mio. USD entspricht.105 Unterstützung in Form von Seed-Finanzierungen wurden im Mittel 1,68 Mio. USD (n = 71) ausgezahlt, wobei die einzelnen Werte stark variieren. Die Startups der Stichprobe erhielten durchschnittlich 7,96 Mio. USD (n = 42) Serie-A-Finanzierung sowie 19,42 Mio. USD (n = 18) Serie-B-Finanzierung für die Erweiterung ihrer Tätigkeiten. Für vier Unternehmen liegen Informationen zu Serie-C-Finanzierung vor. Diese betragen im Schnitt 68,58 Mio. USD, was den typischen Anstieg in den einzelnen Finanzierungsrunden verdeutlicht. Für weitere 13 Unternehmen liegen Informationen hinsichtlich einer Finanzierung vor, jedoch nicht zu welchem Stadium. Diese betrugen im Schnitt 22,72 Mio. USD.

4 Systematisierung der identifizierten Startups in der Logistikdienstleisterbranche Im Folgenden wird eine Systematisierung der identifizierten Startups in der Logistikdienstleisterbran- che vorgenommen. Hierfür werden im ersten Teil der Untersuchung bereits bestehende Systematisie- rungs- bzw. Kategorisierungsansätze vorgestellt, um daran anschließend eine eigenständige, für die Grundgesamtheit passende Systematisierung vorzunehmen. Die akademische Literatur befasst sich ausgiebig mit der Systematisierung von Geschäftsmodellen in verschiedenen Branchen.106 Grund hier- für ist, dass sich durch Geschäftsmodellklassifikationen Märkte analysieren lassen und durch den Ver- gleich von verschiedenen Modellen im Markt innovative Geschäftsmodelle erkannt werden.107

4.1 Vorhandene Systematisierungsansätze für Logistik-Startups In der bis dato veröffentlichten Literatur finden sich fünf Arbeiten, welche eine Systematisierung von Startups in der Logistikbranche vorgenommen haben. Die umfangreichste Übersicht von Logistik- Startups ist die „Ultimate List of Top Logistics Startups", welche insgesamt 68 Unternehmen umfasst und von Eytan Buchmann, dem Gründer des Logistik-Startups Freightos Inc., im Jahr 2015 erstellt wurde und stetig erweitert wird.108 Diese unterteilt die Unternehmen in sieben verschiedene Katego- rien und liefert zudem u. a. weitere Informationen über die Frachtart, geografische Abdeckung sowie den Service-Typ des jeweiligen Unternehmens. Eine weitere Übersicht wurde von dem Unterneh-

104 Vgl. hierzu und im Folgenden Gruber et al. (2003), S. 35; Zademach/Baumeister (2014), S. 124; Hahn/Naumann (2014), S. 137-138; Gründerszene (2016c), online. 105 Für eine detaillierte Übersicht der Finanzierungsdaten siehe Anhang 7. 106 Vgl. Afuah/Tucci (2003), S. 104-119; Hofmann/Meier (2008), S. 7-18; Timmers (1998), S. 3-8. 107 Vgl. hierzu und im Folgenden Weiner et al. (2010), S. 42. 108 Vgl. hierzu und im Folgenden Buchmann (2015), online.

22 mensberater Jonathan Wichmann erstellt und gliedert 55 Unternehmen in zehn relevante Kategorien (Kategorie „Moving" ausgeschlossen).109 Auf diese Übersicht beruft sich auch die Arbeit von Holdorf et al. (2015), welche 58 Startups, vor allem aus der Transportlogistik, untersucht und diese in vier Hauptkategorien sowie jeweils in zwei bis vier verschiedene Unterkategorien aufteilt.110 Die vierte Übersicht, welche 53 Unternehmen umfasst, unterteilt sieben relevante Kategorien (Kategorie „Food Delivery" ausgeschlossen) und liefert zusätzlich Informationen über die bisherige Finanzierung der Startups.111 Die letzte Einteilung stammt von der Unternehmensberatung Roland Berger GmbH, welche 61 Unternehmen in vier Kategorien untergliedert.112 Die folgende Abbildung zeigt die unterschiedlichen Systematisierungsansätze und verdeutlicht welche Kategorien sich überschneiden bzw. welche Kategorien einander zugeordnet werden können.

Verschiedene Systematisierungsansätze nach den Geschäftsfeldern von Logistik-Startups

Autor Roland Berger GmbH (2016) Buchmann (2015) Bearth (2016) Wichmann (2014) Holdorf et al. (2015) Infrastruktur - Kurzfristige Aufbewahrung Storage Logistic Infrastruktur - Logistics Storage Operator Langfristige Aufbewahrung 1 Infrastruktur - Pickup Retrieval Anlieferungsalternativen

Local Delivery; KEP-Dienstleistungen - Specialised Parcel Services; End-to-end Ship- Freight Konventionelle Transporte Shipping; Same-Day- ping Operators 2 Package Delivery Delivery Crowdshipping; KEP-Dienstleistungen - Local Delivery Peer-to-Peer

Kategorien Specialised Software E- Shipping; Commerce 3PL Daten - Clouds Package Delivery Fulfillment Business Fleet Manage- Fleet Manage- Daten - Tracking & Tracing Intelligence & ment; ment; Daten - 3 Data Security Trucking Touren- und Routenplanung Marketplace; LTL Pricing Tools Freight rates; Daten - Vergleichen von Freight Forwar- and Quotes; Trucking Daten ding Load Matching

Containers; Automation Logistics Others Transportation Technologien 4 System

Kategorien 4 7 7 10 10 Startups 61 68 53 55 58

Tabelle 8: Verschiedene Systematisierungsanätze von Logistik-Startups Quelle: Eigene Darstellung.

Bei der Betrachtung der unterschiedlichen Einteilungen werden vier Hauptkategorien deutlich: Der erste gemeinsame Bereich umfasst Infrastrukturunternehmen wie z. B. Anbieter von alternativen An- lieferungspunkten mit Paketstationen oder Paketbriefkästen sowie Anlieferung an bestimmte Zielorte

109 Vgl. Wichmann (2014), online. 110 Vgl. Holdorf et al. (2015), S. 34-36. 111 Vgl. Bearth (2016), S. 24-25. 112 Vgl. Roland Berger GmbH (2016), S. 6.

23 etwa autonome Paketannahmestellen. Zudem finden sich in diesem Bereich Startups, welche sich auf die logistische Grundfunktion der Lagerung konzentrieren. Der zweite Bereich umfasst Anbieter von KEP-Dienstleistungen. Darunter fallen, neben konventionellen Transportdienstleistungen, Anbieter mit Zusatzleistungen wie z. B. Same-Day-Delivery, Door-to- Door-Lieferung113, Empfang und Wunschterminzustellung sowie innovative Zustellungsformen wie Crowdshipping. Der dritte Bereich, welcher in den Verschiedenen Ansätzen am meisten differenziert ist umschließt alle Software- und Algorithmusbasierten Geschäftsmodelle. Neben Logistik-Software-Anbietern für Sendungsverfolgung, Tourenplanung und Big-Data-Analysen finden sich darunter auch viele Fulfill- ment Dienstleister mit Programmierschnittstellen für den E-Commerce. Des Weiteren enthält dieser Bereich eine Vielzahl an Online-Plattformen114 für die Vermittlung oder den Vergleich von logistischen Dienstleistungen. Die letzte Unternehmensgruppe beinhaltet innovative Technologien für LDL bei welchen es sich u. a. um neuartige Container, Roboter oder Augmented-Reality-Brillen handelt. Die Startups lassen sich zum Teil nicht eindeutig einer Kategorie zuordnen, da sie meist verschiedene Produkte am Markt anbieten oder Geschäftsmodelle vereinen. Als Beispiel hierfür sind Lieferdienste, die sowohl an private als auch gewerbliche Kuriere vermitteln, zu nennen. Dies führt auch zur doppel- ten Auflistung einzelner Startups in den Arbeiten.115 Die Systematisierung für die vorliegende Arbeit orientiert sich ebenfalls an den vier Hauptkategorien Infrastruktur, KEP-Dienstleistungen, Technologien sowie Business Intelligence und Daten. Aufgrund der großen Anzahl identifizierter Unternehmen wird hier eine genauere Systematisierung hinsichtlich der Unterkategorien vorgenommen, um die einzelnen Geschäftsfelder und somit den Einfluss auf die traditionellen Logistikdienstleister besser zu verstehen. Zudem wird der Bereich der Business Intelli- gence und Daten aufgrund der hohen Anzahl an identifizierten Unternehmen (86) und der sich teilweise stark voneinander abweichenden Geschäftsmodelle in die zwei Hauptkategorien „Logistik- Software-Anbieter" und „Online-Plattformen" aufgeteilt. Des Weiteren wird die Kategorie „Lagerung" ergänzt. Somit werden die identifizierten Unternehmen in die folgenden sechs Hauptkategorien systematisiert: Infrastrukturanbieter (12 Unternehmen), Lagerung (7 Unternehmen), Technologien (15 Unternehmen), KEP-Dienstleister (51 Unternehmen), Logistik-Software-Anbieter (47 Unternehmen), Online-Plattformen (45 Unternehmen). Diese Kategorien werden im folgenden Abschnitt erörtert und weitere Unterkategorien herausgearbeitet.116

113 Door-to-door, auch Haus-Haus-Verkehr beschreibt den direkten Transport zwischen Versender zum Empfä- ger. Vgl. Kotzab (2011), S. 218. 114 Unter Onlineplattformen werden Unternehmen verstanden, die über das Internet Interaktionen zwischen zwei oder mehr Nutzergruppen ermöglichen, sodass jeder dieser Gruppen ökonomische Vorteile entstehen. De- mary (2016), S. 4. 115 Vgl. Shiphawk Inc. und Shyp Inc. in Bearth (2015), S. 25. 116 Eine Übersicht über die sechs Hauptkategorien und deren dazugehörigen Unterkategorien liefert Anhang 5.

4.2 Systematisierung nach dem Geschäftsfeld der Startup-Unternehmen Der stetig zunehmende Onlinehandel wirkt sich immer stärker auf nachgelagerte logistische Prozesse aus und führt auch zu neuen Geschäftsmodellen seitens der Infrastrukturanbieter.117 Nach einer Studie der Unternehmensberatung A.T. Kearney GmbH können 36% der B2C-Zustellungen nicht beim Erstversuch zugestellt werden.118 Unternimmt der Zusteller einen erneuten Zustellversuch, so verursacht dies zusätzliche Kosten für das Unternehmen.119 Zudem führen mehrere Zustellversuche zu weiteren Emissionen, welche die CO2-Bilanz des Unternehmens beeinflussen.120 Anlieferungsprobleme auf der letzten Meile führen zudem zu einer geringeren Kundenzufriedenheit.121 Der Lösung dieses Problems haben sich zwölf Startups, durch das Anbieten von alternativen Anlieferungspunkten, ver- schrieben. Darunter fallen Anbieter von Paketstationen und Paketkasten sowie personalisierte Überga- bestellen wie z. B. das Anliefern von Paketen an den Standort, an dem man sich im Moment befindet, basierend auf den GPS-Daten des Smartphones (Fetchr LLC) oder die Zustellung von Paketen in den

Kofferraum des Autos (Cardrops). Die Unterteilung der Infrastrukturanbieter wird daher durch die

Unterkategorien „Paketkästen", „Paketstation" und „alternative Anlieferungspunkte" vorgenommen.122

Abbildung 7: Logistik-Startups im Bereich Infrastrukturanbieter Quelle: Eigene Darstellung.

117 Vgl. Holdorf et al. (2015), S. 35. 118 Vgl. A.T. Kearney GmbH (2012), S. 3. 119 Vgl. Niehaus (2005), S. 23. 120 Vgl. Edwards et al. (2010), S. 104-105. 121 Vgl. Weber et al. (2002), S. 111. 122 Ausführliche Darstellung der Infrastrukturanbieter siehe Anhang 8.

Die Lagerung gehört neben dem Transportieren und Umschlagen zu den Grundfunktionen der Logis- tik.123 In dieser Kategorie sind Einlagerungsunternehmen enthalten, bei denen die Kunden online Be- hälter ordern, diese bestücken und anschließend wieder abholen lassen (Self Storage). Zudem werden diesem Bereich noch Crowd-Storage-Anbieter zugeordnet, welche Lagerraum zwischen Privatperso- nen vermitteln (z. B. Cubbyhole Inc.).124 Ein weiteres Startup (Flexe Inc.) vermittelt den Lagerraum zwischen Unternehmen, auf welches im Abschnitt 5.2 genauer eingegangen wird.125 Neben diesen Startups wird der Bereich der Lagerung insbesondere durch technologieorientierte Startups beeinflusst wie z.B. Roboter und Datenbrillen. Für eine ausführliche Betrachtung von Startups mit Bezug auf den Bereich Lagerung siehe CB Insights Research (2016).126

CROWD-STORAGE

SELF-STORAGE

Abbildung 8: Logistik-Startups im Bereich Lagerung Quelle: Eigene Darstellung.

Unter der Kategorie Technologien werden diejenigen Startups zusammengefasst, welche innovative technische Maschinen und Entwicklungen zur Verbesserung der Logistikabläufe hervorbringen, wie z. B. neuartige Ladungsträger, Roboter und Drohnen sowie weitere auf innovativen Technologien basie- rende Produktangebote (Augmented Reality Brillen, selbstfahrende LKWs etc.).127 Im Jahr 2011 wurden bspw. 61 Millionen Leercontainer auf dem Seeweg transportiert. Bei geschätzten Kosten von 400 USD pro Container und der landseitigen Repositionierung werden hierdurch geschätzte Gesamtkosten

123 Vgl. Vahrenkamp/Kotzab (2012), S. 9. 124 Vgl. hierzu und im Folgenden Mladenow (2015), S. 4. 125 Ausführliche Darstellung der Startups im Bereich Lagerung siehe Anhang 9. 126 Vgl. CB Insights Research (2016), online. 127 Vgl. Holdorf et al. (2015), S. 35.

26 von mehr als 36 Mrd. USD verursacht.128 Die Unternehmen Staxxon Inc. und Holland Container Inno- vations GmbH (HCI) haben jeweils zusammenklappbare Container-Technologien entwickelt, die es ermöglichen, auf derselben Stellfläche eines herkömmlichen Leercontainers stattdessen vier (HCI) oder fünf Leercontainer (Staxxon) zu transportieren. Weitere Unternehmen, die Unterstützungstechno- logien für die Logistik anbieten, sind bspw. Hersteller von speziellen Transportdrohnen, welche La- dungen von bis zu 350kg aufnehmen (Droneamics Ltd.) sowie automatisierte Landeplattformen für Drohnen (Dronegrid Ltd.). Das Startup Starship Ltd. hat einen vollautomatischen Liefer-Roboter entwickelt, welcher Pakete bis zu 15kg im Umkreis von 5 km befördern soll.129 In Deutschland wird dieser Dienst bereits in Kooperation mit dem Logistikdienstleister Hermes GmbH getestet. 130 Die Unterteilung erfolgt in „Unterstützungstechnologien" und „Container".

UNTERSTÜTZUNGSTECHNOLOGIEN

CONTAINER

Abbildung 9: Logistik-Startups im Bereich Technologien Quelle: Eigene Darstellung.

Die Kategorie der KEP-Dienstleister ist mit 51 Startup-Unternehmen die umfangreichste Kategorie in dieser Arbeit. Im Jahr 2015 wurden alleine in Deutschland knapp drei Milliarden Kurier-, Express- und Paketsendungen verschickt.131 Bis zum Jahr 2020 wird ein durchschnittliches Wachstum von 5,1% pro Jahr auf ca. 3,8 Milliarden Sendungen prognostiziert. Diese Entwicklung ergibt sich vor allem durch den wachsenden Online-Handel. Neben den großen, etablierten KEP-Dienstleistern, die den größten Anteil des Marktvolumens unter sich vereinen,132 treten vermehrt kleinere Anbieter mit

128 Vgl. Drewry Shipping Consultants Ltd. (2012), S. 14-15. 129 Vgl. hierzu und im Folgenden Uhlemann (2016), S. 28. 130 Vgl. Reggentin (2016), online. Ausführliche Darstellung der Technologieanbieter siehe Anhang 10. 131 Vgl. hierzu und im Folgenden Bundesverband Paket und Expresslogistik (2016), S. 11-12. 132 Vgl. Monopolkommission (2013), S. 35.

27 spezialisierten Angeboten am Markt auf. Neun Unternehmen konnten identifiziert werden, welche Door-to-Door-Dienstleistungen anbieten, teilweise mit Value-Added-Services wie dem Einpacken des zu versendenden Gegenstandes (z. B. Byrd). Weitere zwölf Unternehmen bieten Same-Day-Delivery (z. B. Tiramizoo GmbH) bis hin zu Express-Dienstleistungen an, welche versprechen, die Ware innerhalb von 90 Minuten zuzustellen. Laut einer Studie von McKinsey Inc. dürfte der Markt bis 2020 für diese Dienstleistungen auf ca. drei Milliarden Euro wachsen und somit 15% des Umsatzes vom Stan- dartpaketmarkt ausmachen.133 Sechs identifizierte Spezialanbieter bieten Dienstleistungen an, wie z. B. Pakete zu sammeln und zu Wunschzeiten anzuliefern, den Versand durch Kombination von Trans- portmitteln wie Fernbus und Bahn besonders nachhaltig zu gestalten oder richten ihren Dienst speziell an Online-Händler mit passenden Zusatzangeboten wie Reverse-Logistik oder Expressdiensten. Etablierte Unternehmen wie DHL AG134, UPS Inc.135 und Amazon Inc.136 haben bereits Pilotprojekte zur Drohnenlieferung eingeführt. Auf das in der akademischen und nichtakademischen Presse stark diskutierte Geschäftsmodell der Warenlieferung mit Drohnen setzen drei identifizierte Startups.137 Die Sharing Economy ist allgegenwärtig und beschreibt das systematische Ausleihen von Gegenstän- den und gegenseitige Bereitstellen von Räumen, Flächen und Gegenständen, insbesondere durch Pri- vatpersonen. 138 Dieser Trend von Geschäftsmodellen, die durch digitale Technologien wie Smartphones, Applikationen und mobiles Internet ermöglicht werden, machen auch vor der Logistik keinen Halt.139 Das neue Konzept in diesem Zusammenhang lautet Crowdshipping, bei dem Privatper- sonen zum Lieferanten werden.140 20 Startups konnten in diesem Bereich identifiziert werden (z. B. Deliv Inc.).141 Die Unterkategorien der KEP-Dienstleister werden daraus folgend in „Crowdshipping", „Same-Day-Delivery", „Door-to-Door", „Spezialanbieter" sowie „Drohnen-Versand" unterteilt.

133 Vgl. Hausmann et al. (2014), online. 134 Vgl. Deutsche Post AG (2016a), online. 135 Vgl. Tilley (2016), online. 136 Vgl. Kontio (2016), online. 137 Vgl. Murray/Chu (2015), S. 86-87. 138 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2016b), online; Eichhorst/Spermann (2015), S. 4. 139 Vgl. Eichhorst/Spermann (2015), S. 4. 140 Vgl. Hübner et al. (2016), S. 239. 141 Ausführliche Darstellung der KEP-Dienstleister siehe Anhang 11.

SPEZIALANBIETER

DROHNEN-VERSAND

SAME-DAY-DELIVERY

CROWDSHIPPING DOOR-TO-DOOR

Abbildung 10: Logistik-Startups im Bereich KEP-Dienstleister Quelle: Eigene Darstellung.

Die Kategorie der Logistik-Software-Anbieter umschreibt die Gruppe von 42 Startup-Unternehmen, die im Sinne von Electronic Logistics die Planung, Erfüllung und Kontrolle von logistischen Aufga- ben durch Unterstützung von Internet- und Softwaretechnologien, wirtschaftlicher gestalten.142 Mit der Zunahme des Aufgabenspektrums und der Verantwortungsbereiche von Logistikdienstleistern wachsen auch die Herausforderungen hinsichtlich der Informations- und Kommunikationssysteme.143 13 Startups bieten Tracking & Tracing Lösungen an und offerieren durch Technologien wie RFID, Telematik oder mobilen Applikationen kostengünstige Lösungen zur Erfassung von Standortdaten (z. B. 40ft GmbH).144 Weitere neun Unternehmen bieten als Cloud- oder SaaS-Dienstleister Programme zur Tourenplanung und Flottenmanagement sowie Transport-Management-Systeme an. Durch Cloud- Lösungen kann allen Beteiligten der logistischen Kette schnell und kostengünstig Zugang zu Daten verschafft werden und die Datenkonvertierung oder redundante Datenhaltung kann reduziert werden. In dieser Weise setzten auch sechs Fulfillment-Cloud-Anbieter auf diese Technologien. Durch einheitliche Programmierschnittstellen (sogenannte APIs) bieten neun Startups die Möglichkeit, Versand- softwares zum Paketscheindruck, Sendungsverfolgung etc. an Warenwirtschaftssystemen anzubinden. Fünf weitere Startups werden dem Bereich Big Data zugeordnet, welche mit der Zunahme von erfassten Daten versuchen Prozesse zu verbessern, Kosten einzusparen oder das Lieferkettenrisiko zu ver- mindern.145 Die Kategorie der Logistik-Software-Anbieter wird demzufolge in sechs Unterkategorien

142 Vgl. Krieger (2004), S. 861. 143 Vgl. Baumgartner/Zadek (2004), S. 3. 144 Vgl. hierzu und im Folgenden Matschiner/Zillmann (2013), S. 23. 145 Vgl. Matschiner/Zillmann (2013), S. 24. Ausführliche Darstellung siehe Anhang 12.

29 systematisiert. Diese sind „Tracking & Tracing", „Flottenmanagement und Tourenplanung", „Versand API´s", „Fulfillment Clouds", „Big Data" sowie „Transport Management Systeme".

FULFILLMENT CLOUDS VERSAND API‘S

TRACKING & TRACING BIG DATA

FLOTTENMANAGEMENT & TRANSPORT MANAGEMENT SYSTEME TOURENPLANUNG

Abbildung 11: Logistik-Startups im Bereich Logistik-Software-Anbieter Quelle: Eigene Darstellung.

Die letzte Kategorie beinhaltet alle logistischen Geschäftsmodelle, die auf einer Online-Plattform basieren. Hierbei konnten 15 Unternehmen identifiziert werden, die Vergleichs- und Buchungsportale für Fracht- sowie KEP-Dienstleistungen anbieten. Unternehmen wie bspw. Eurosender GmbH bieten auf einer webbasierten Plattform die Möglichkeit, Tür-zu-Tür-Sendungen im europäischen Markt zu vergleichen. Ein weiteres Buchungsportal für Frachtleistungen ist Freightos Inc., welches mittels Big- Data-Technologien die Verwaltung von Frachtarten und Online-Quotierungen für Logistikunterneh- men automatisiert.146 Die Dienstleistung wird zum einen über die eigene Homepage direkt an Verlader angeboten, zum Buchen und Vergleichen von Frachtpreisen, als auch an Logistikunternehmen, die ihre Frachtpreise automatisieren möchten. Ziel hierbei soll es sein, Mehrwert für die Kunden zu schaffen und die operative Geschäftsabwicklung bei allen Beteiligten zu optimieren. Weitere 13 Unternehmen werden der Unterkategorie „Sonstige Vermittlungsplattformen" zugeordnet. Dazu gehören bspw. Startups, die sich die Vermittlung von Leercontainern als Ziel gesetzt haben (z. B. xChange GmbH), um die Problematik von Leerfahrten zu vermeiden. Das Startup UBER Inc. hat sich bereits in der Vermittlung von Fahrdienstleistungen bewährt.147 Ange- lehnt an dieses Geschäftsmodell bieten elf Startups die Vermittlung von Frachtkapazitäten an in der nähe befindliche LKW-Fahrer über eine App an (z. B. GoGoVan LLC). Durch die Ähnlichkeit des

146 Vgl. hierzu und im Folgenden Hellmann Worldwide Logistics GmbH & Co. KG (2016), online. 147 Vgl. Isaac (2014), S. 2.

Geschäftsmodells zu UBER Inc. und durch die Verwendung der Begrifflichkeit in nicht-akademischer Literatur wird diese Gruppe von Unternehmen oftmals als „UBER-für-LKWs" bezeichnet.148 Für die vorliegende Arbeit wird diese Gruppe der Unterkategorie „standortbezogene Echtzeit- Frachtvermittlung" zugeordnet.

VERGLEICHS- UND BUCHUNGSPORTAL VON

FRACHTLEISTUNGEN

VERGLEICHS- UND BUCHUNGSPORTAL VON KEP-DIENSTLEISTUNGEN

DIGITAL FREIGHT FORWARDER

SONSTIGE VERMITTLUNGS-PLATTFORMEN

STANDORTBEZOGENE ECHTZEIT- FRACHTVERMITTLUNG

Abbildung 12: Logistik-Startups im Bereich Onlineplattformen Quelle: Eigene Darstellung.

Digital Freight Forwarder ist eine bis dato kaum verbreitete Bezeichnung und beschreibt die letzte Unterkategorie der Plattform-Geschäftsmodelle.149 Hierunter werden Unternehmen zusammengefasst, welche als SaaS-Unternehmen, vergleichbar mit traditionellen internationalen Spediteuren, sich auf das Brokern von Frachtpreisen und die Koordination von Transportketten über eigene IT-basierte Cloud-Plattformen konzentrieren. 150 Andere Bezeichnungen für diese Gruppe sind u. a. „Tech- powered freight forwarders"151, „Online Freight Forwarder"152 oder „Technology based 3PLs"153. Oft- mals vergleichen sich diese selbst mit anderen On-Demand-Buchungsplattformen für Flugreisen oder Hotels154 oder beschreiben sich als „Expedia for Cargo"155. Sie konzentrieren sich auf die Onlinebu- chung von Frachttransporten (Seeweg, Luft, Straße) in Verbindung mit Dashboarding und Tracking-

148 Vgl. Ockedahl (2015), online; Newcomer (2015), online. 149 Vgl. Kyriasoglou/Weimer (2016), online; Wax (2016), online. 150 Vgl. Wagner (2016), online. 151 Vgl. Schreiber (2016), online. 152 Vgl. Buchmann (2015), S. 3. 153 Vgl. Haraway (2016), online. 154 Vgl. Huff (2015), online. 155 Vgl. Bundesvereinigung für Logistik (2016b), online; Bermingham (2016), online.

31 funktionen und greifen dabei nach eigenen Angaben auf ein großes Netzwerk von Partnern zurück.156 Die wesentlichen Unterscheidungsmerkmale zwischen DFF und Vergleichs-und Buchungsplattformen sind, dass DFF auch eine persönliche Beratung im Leistungserstellungsprozess anbieten sowie indivi- dualisierte Mehrwertdienstleistungen. 157 Die finale Darstellung, der in der Logistikdienstleisterbranche agierenden Startups, erfolgt anhand einer Wabengestaltung. Diese Darstellungsart ist vor allem durch Owyang (2016) für die Darstellung der Collaborative Economy bekannt.158 Die Wabengestaltung ermöglicht es, leicht Veränderungen sowie Erweiterungen der Dimensionen vorzunehmen.

156 Vgl. Kyriasoglou/Weimer (2016), online; Reimann (2016b), online. 157 Ausführliche Darstellung der Onlineplattformen siehe Anhang 13. 158 Vgl. Hierzu und im Folgenden Owyang (2016), online, Owyang (2014a), online; Owyang (2014b), online.

Logistik Startup

Landschaft

SPEZIALANBIETER KEP-Dienstleister Lagerung DROHNEN-VERSAND

SAME-DAY-DELIVERY CROWD-STORAGE FULFILLMENT CLOUDS

CROWDSHIPPING DOOR-TO-DOOR SELF-STORAGE VERSAND API‘S

WARE ANBIETER WARE LOGISTIK SOFT LOGISTIK -

Infrastruktur- Logistik Logistik

TRACKING & TRACING

anbieter Startup Software FLOTTENMANAGEMENT &

ANBIETER Landschaft TOURENPLANUNG Anbieter

INFRASTRUKTUR

UNTERSTÜTZUNGSTECHNOLOGIEN

DIGITAL FREIGHT FORW ARDER BIG DATA

SONSTIGE VERMITTLUNGS- PLATTFORMEN STANDORTBEZOGENE ECHTZEIT- CONTAINER TRANSPORT MANAGEMENT SYSTEME FRACHTVERMITTLUNG

VERGLEICHS- UND BUCHUNGSPORTAL VON FRACHTLEISTUNGEN Online- Technologien plattform VERGLEICHS- UND BUCHUNGSPORTAL VON KEP-DIENSTLEISTUNGEN

Abbildung 13: Logistik Startup Landschaft Quelle: Eigene Darstellung; Grafische Darstellung in Anlehnung an Owyang (2016), online.

5 Auswirkungen der Startups auf die etablierten Logistikdienstleister Der Analyseteil dieser Arbeit untersucht anhand exemplarischer Startups, wie diese mit dem Pro- duktangebot traditioneller Verbund- und Systemdienstleister konkurrieren. Wie Abschnitt 4.2 zeigt, agieren viele neu gegründete Startups in der Logistikbranche. Eine Vielzahl dieser Startups bieten Produkte oder Dienstleistungen, welche bereits von etablierten Konkurrenten erbracht werden. Vergleicht man die Geschäftsfelder von großen Logistikunternehmen in Europa (Deutsche Post DHL AG, DACHSER SE, Kühne + Nagel AG, Rhenus SE & Co. KG, DSV A/S AG), so erkennt man, dass diese die Unternehmensbereiche Landverkehr (FTL, LTL), Luftfracht, Seefracht sowie Lagerlogistik (Fulfillment Dienstleistungen) gemein haben. 159 Die drei größten Logistikunternehmen weltweit (Deutsche Post DHL AG, UPS Inc., FedEx Corp.) bieten zudem KEP-Dienstleistungen an.160 Im Fol- genden wird verdeutlicht, wie die einzelnen Startup-Geschäftsmodelle exemplarisch in diesen Ge- schäftsfeldern konkurrieren und wie die Bedrohung dieser eingeschätzt werden kann.

Abbildung 14: Entflechtung der Geschäftsfelder durch Logistik Startups Quelle: Eigene Darstellung; in Anlehnung an Bodenbenner (2016), S. 9.

159 Vgl. Internetauftritte von Deutsche Post DHL AG, DACHSER SE, Kühne+Nagel AG, Rhenus SE & Co. KG, DSV A/S AG. 160 Vgl. Fraunhofer Center for Applied Research on Supply Chain Services (2015), S. 15.

5.1 KEP-Dienste Der Markt der KEP-Dienstleister besteht aus den Segmenten Kurierdienst, Expressdienst und Paket- dienst und grenzt sich wie folgt ab:161 Kurierdienste werden dadurch charakterisiert, dass die Sendung permanent von einem Kurier begleitet wird. Expressdienste beschreiben den beschleunigten Paketver- kehr und gliedern sich üblicherweise nach Sameday-, Innight- und Next Day- bzw. Overnight- Zustellung, auf.162 Paketdienste hingegen konzentrieren sich auf die flächendeckende, regelmäßige und zum Teil fahrplanmäßige Beförderung weitgehend standardisierter kleingewichtiger Paketstücke (Gewichtsrestriktion meist max. 31,5 Kg).163 Der Markt für KEP-Dienstleistungen wird von großen Anbietern dominiert.164 Den internationalen KEP-Markt in Europa dominieren die drei Unternehmen DHL, UPS und TNT. Neben diesen agieren geschätzte 6000 bis 8000 weitere Unternehmen in Deutschland, die KEP-Dienste anbieten. KEP-Dienstleister können der Gruppe der Verbunddienstleis- ter zugeordnet werden.165 Sie verfügen über Logistik-Ressourcen, wie Transportnetzwerke und Um- schlagzentren, greifen aber durchaus auch auf Dritte (Subunternehmer) zur Leistungserstellung zurück.166 Die Startups im KEP-Bereich besitzen im Vergleich dazu sehr wenige bis überhaupt keine Logistik-Ressourcen. Ein Beispiel hierfür sind Crowdshipping-Anbieter, die auch als Crowd Delivery und Crowd Logistics bezeichnet werden.167 Diese Bezeichnung steht für ein innovatives Konzept, bei dem Privatpersonen als Auslieferer tätig sind.168 Die einzelnen Aufträge werden dabei mittels einer Smartphone-Applikation oder Internetseite vermittelt. Die Crowd beschreibt hierbei ein Netzwerk von freiwilligen Personen.169 Ausschlaggebend für den Erfolg von Crowdshipping-Diensten ist das Errei- chen einer kritischen Masse.170 Nur wenn eine umfassende Crowd vorhanden ist, kann dieses Konzept funktionieren und Zuverlässigkeit bieten. Neben den C2C-Plattformen bestehen auch Plattformen, die zwischen dem Einzelhandel und Privatpersonen den Versand vermitteln (z. B. Deliv Inc. oder Kanga Inc.). Hinsichtlich der Preismodelle bestehen unterschiedliche Zahlungssysteme. Die Kunden können bspw. Preise aushandeln (Meemeep Ltd.) oder es bestehen festgelegte Preise in Bezug auf Entfernung und Zeit (BuddyTruk Inc.). Die Bedrohung für die etablierten Unternehmen ist seitens der Crowdship- ping-Anbieter im Moment noch als gering einzuschätzen. Dies liegt vor allem daran, dass diese preis- lich zumeist teurer sind als konventionelle Dienstleistungen, ihr Angebot vorrangig an Privatpersonen gerichtet ist und da die Bereitschaft von Personen als Lieferant zu dienen noch relativ gering ist. Zu- dem ist die Abdeckung meist nur regional auf einzelne Strecken oder Städte beschränkt. Dennoch kann Crowdshipping als eine umwelt- und ressourcenschonende Alternative zum konventionellen

161 Vgl. hierzu und im Folgenden Baum et al. (2004), S. 11. 162 Vgl. Kille (2012), S. 266. 163 Vgl. Rahn (2003), S. 5; Gleißner/Femerling (2008), S. 9. 164 Vgl. Deutsche Post AG (2010), S. 3. 165 Vgl. Bensel (2009), S. 44; Stallmann (2014), S. 33. 166 Vgl. Mühlencoert (2012), S. 15. 167 Vgl. Carbone et al. (2015), S. 3. 168 Vgl. hierzu und im Folgenden Dörrzapf et al. (2016), S. 198; Hübner et al. (2016), S. 239. 169 Vgl. Estellés-Arolas/González-Ladrón-De-Guevara (2012), S. 193. 170 Vgl. hierzu und im Folgenden Dörrzapf et al. (2016), S. 198-205.

Versand gesehen werden. Auch bei sperrigen Gütern wie Fahrrädern, Surf- und Snowboards, die oft als zu versendender Gegenstand seitens der Startups beworben werden, können die Crowdshipping- Dienstleister eine preisgünstige Alternative sein (z. B. Fahrradversand in Deutschland: Hermes: 39,90€; DHL: 49,90€; Lieferoo: 29,00€)171. Ein weiterer Vorteil ist hierbei, dass meist keine Verpa- ckung notwendig ist, und die Lieferung an einem beliebigen Ort abgeholt werden kann. Dass auch große LDL wie DHL, UPS172 und der Internetkonzern Amazon Inc.173 dieses innovative Geschäftsmo- dell bereits adaptiert haben und auch Unternehmen wie Walmart AG174 mit Crowdshipping-Anbietern kooperiert, verdeutlicht, dass die Lieferung über die Crowd eine nützliche Erweiterung des Versand- angebotes darstellt. Expressleistungen wie z. B. eine bundesweite Zustellung eines Sammelgutdienstleisters innerhalb von 24 Stunden, bedürfen einer durchgängigen Organisation verschiedener Mitarbeiter, Abteilungen und Niederlassungen und ziehen eine ganze Reihe von Tätigkeiten und Vorkehrungen nach sich.175 Dass dies im regionalen Verkehr von Lieferungen auch einfacher gestaltet werden kann, zeigen elf identifizierte Startups, die größtenteils eine Lieferung am gleichen Tag (Same-Day-Delivery) versprechen. Same-Day-Produkte umfassen die schnellstmögliche Zustellung noch am Tag des Auftragseingangs, unter Einbindung aller verfügbaren Verkehrsträger.176 Einige der jungen Unternehmen (Liefery GmbH, Shutl Inc.) werben mit dem Versprechen, Waren innerhalb von 90 Minuten zuzustellen. Die schnellste Auslieferung erfolgte nach eigenen Angaben von Shutl nach 13,57 Minuten.177 All diese Startups haben gemein, dass sie ihren Service bis jetzt nur lokal in bestimmten Städten anbieten. Da das Marktvo- lumen für SDD-Dienste bis zum Jahr 2020 auf ca. drei Milliarden EUR178 geschätzt wird und Startups wie Tiramizoo durch strategische Partnerschaften (u. a. mit Zalando SE und Media-Saturn Holding GmbH)179 sich schon jetzt eine gute Marktposition erarbeiten konnten, ist die Bedrohung in diesem Bereich als moderat einzuschätzen. Door-to-Door-Dienstleistungen, welche den zu versendenden Gegenstand abholen und dann entweder durch eigene oder fremde Kuriere zustellen, führen zu einer Vereinfachung des Versandprozesses für Versender. Zudem bieten diese Dienstleister Zusatzdienstleistungen, wie Verpackung des zu versendenden Gegenstandes, Preisvergleich und Auswahl des KEP-Dienstleisters sowie Ausfüllen von Zoll- formularen. 180 Die D2D-Anbieter bieten somit einen Zusatzservice für Kunden die durch die Abholung und Verpackung des Paketes bereit sind eine Servicepauschale zu bezahlen. In der Regel findet der Versand über etablierte LDL statt und nur wenige Kunden sind bisher bereit einen Aufpreis

171 Preise abgerufen am 16.08.2016. 172 Vgl. United States Postal Service (2014). S. 2-3. 173 Vgl. Goetting/Handover (2016), S. 8. 174 Vgl. Hübner et al. (2016), S. 239. 175 Vgl. Kaschek (2014), S. 31. 176 Vgl. Kille (2012), S. 266. 177 Vgl. Internetauftritt Shutl Limited. 178 Vgl. Hausmann et al. (2014), online. 179 Vgl. Media-Saturn-Holding GmbH (2015), S. 1; Ptock (2016), online. 180 Vgl. exemplarisch hierfür byrd technologies GmbH; Shipbob Inc.; Shyp Inc.

36 für diese Dienstleistungen zu bezahlen.181 Ähnlich der SDD-Dienstleister ist der Service nur auf bestimmte Metropolregionen beschränkt.182 Aus diesen Gründen sind die D2D-Dienstleister als eine geringe Bedrohung für etablierte LDL anzusehen.

5.2 Landverkehr Der Landverkehr ist ein Teilbereich der Logistikbranche und ist in Deutschland mit einem Anteil von 84% am Verkehrsaufkommen und 71% der Verkehrsleistung, mit Abstand der größte Teilbereich.183 Etwa drei Viertel (72%) aller Güter werden auf der Straße befördert.184 Dass jeder fünfte LKW im Inlandsverkehr und sogar jeder vierte im europäischen Verkehr ohne Fracht fährt, ist aufgrund von Emissionen und Kosten weder für die Umwelt noch für die Wirtschaft förderlich. Ähnliche Zustände in Bezug auf Leerfahrten sind auch in den USA zu erkennen.185 Die Geschäftsmodelle der virtuellen Frachtbörsen versuchen dieser Problematik seit einigen Jahren entgegen zu wirken.186 Durch Fracht- börsen können LDL ihre Verkehrsmittel besser auslasten und die Transaktionskosten der Auftragsak- quisition herunterfahren. 187 In Deutschland werden schätzungsweise nur rund drei Prozent des Gütervolumens über Frachtbörsen abgewickelt, da die Vergabe von Aufträgen über Frachtbörsen auch von einigen Problemen geprägt ist: Gründe hierfür sind der geringe Bekanntheitsgrad der meisten Börsen sowie mangelndes Vertrauen in die IT-Infrastruktur. Die einzelnen Frachtbörsen sind zudem nicht miteinander verbunden und stellen somit eine suboptimale Lösung dar. Getrieben von der fortschreitenden Digitalisierung könnten sich in diesem Bereich jedoch neue Markt- teilnehmer etablieren, die mit Hilfe von intelligenten Geschäftsmodellen schnell eine kritische Masse an Kunden erreichen.188 Branchenexperten sprechen davon, dass die Digitalisierung zu einer „Uber- isierung" der Speditionsbranche führen wird. Ähnlich der digitalen Plattform von Uber, auf der Fahr- dienste vermittelt werden, können sog. „Smart Trucking Apps" dafür sorgen, dass Frachtgut und Transportkapazitäten zusammenkommen. Die Vorteile für Transporteure sind niedrigere operative Kosten, höhere Erträge aufgrund der meist geringeren Provisionen, sowie bessere Auslastung der Ladekapazität. Zudem können sich Fahrer autonom, mithilfe der Standortdaten ihres Smartphones, Ladungen und Routen zusammenstellen ohne dass Frachtvermittler in den Speditionen tätig werden müssen.189 Die Chancen für Verlader bestehen darin, dass sie schnell und einfach Frachtkapazitäten von LKW´s, die sich in der Nähe befinden, buchen und zudem Kosteneinsparungen erzielen können.

181 Vgl. Seemann (2016), online 182 Vgl. Hüfner (2014), online, Hüsing (2016), online. 183 Vgl. Heymann (2015), S. 4-5. 184 Vgl. hierzu und im Folgenden Europäische Kommission (2014), online. 185 Vgl. Islam/Olsen (2013), S. 307. 186 Vgl. Schulte (2013), S. 222. 187 Vgl. hierzu und im Folgenden Werner (2013), S. 197-198. 188 Vgl. hierzu und im Folgenden Meketon/Rennicke (2016), S. 15. 189 Vgl. Kilcarr (2016), online; Moore (2016), online.

Für besonders zeitkritische Sendungen oder bei zunehmender Komplexität bietet sich diese Art der Versendung jedoch nicht an.190 Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Geschäftsmodelle, welche auf standortbezogenen Echtzeit-Frachtvermittlung basieren eine Chance für kleine Speditionen und selbstständige LKW- Fahrer zur Auftragsgewinnung und Leerfahrtenvermeidung darstellen. Die Speditionen im Straßengü- terverkehr sind dominiert von Kleinunternehmen, mit durchschnittlich zehn Beschäftigten.191 Da jedoch ein großer Teil der Warensendungen auf langfristigen Verträgen sogenannter Kontraktlogistik, beruht, ist die Bedrohung durch diese Geschäftsmodelle für große Logistikdienstleister als gering anzusehen. Die lokale Abdeckung der bisher gegründeten Unternehmen verdeutlicht auch die zuvor aufgezeigte Problematik der isolierten Plattformen. Nur ein Startup mit signifikant hohem Anteil an Fahrern und damit einhergehend sehr viel höherer Wahrscheinlichkeit, einen passenden Frachtraum zu finden, würde zu einer moderaten Bedrohung für die Branche führen.

5.3 Lagerlogistik AirBnB Inc., eine Vermittlungsplattform von privaten Unterkünften, ist mit einer Bewertung von 30 Mrd. USD ein erfolgreiches Startup im Bereich der Sharing Economy.192 Der cloud-basierte Online- Marktplatz Flexe Inc., welcher als AirBnB für Lagerraum bezeichnet werden kann, vermittelt Lager- raum für Unternehmen und erhält dafür eine Provision.193 Dies ermöglicht gerade mittelständischen Unternehmen eine flexiblere Lagerwirtschaft zu einem geringeren Risiko in Bezug auf Auslastung und Finanzierung.194 Eigner von Lagerraum haben so die Möglichkeit, freie Kapazitäten einfach und ge- winnbringend zu vermieten.195 Das Unternehmen, welches einlagern möchte, hat über Flexe die Mög- lichkeit, nach Bedarf Lagerraum ohne Fixkosten und langfristiger Verbindlichkeit zu mieten. Von Flexe veröffentlichte Fallstudien zeigen, wie Unternehmen, insbesondere mit Saisonwaren auf diese Weise erhebliche Einsparungen bzw. Zusatzgewinne erzielen können.196 In der vorliegenden Studie wurde Flexe als einziges Unternehmen mit diesem Geschäftsmodell identifiziert. Nachahmungen und weitere Gründungen dieser Art sind deshalb zu erwarten. Da das Angebot bisher nur in den USA verfügbar ist und nur für kurzfristigen Lagerbedarf eine Alternative darstellt, kann die Bedrohung als gering eingeschätzt werden. Für Unternehmen mit Saisonwaren bietet es aber, sowohl als Anbieter als auch als Nachfrager von Lagerraum, erhebliche Chancen. Zudem zeigt dieses Geschäftsmodell, wie Sharing-Economy-Lösungen auch im B2B-Bereich hohes Potential bergen.

190 Vgl. Werner (2013), S. 198. 191 Vgl. Zanker (2011), S. 6. 192 Vgl. Newcomer (2016), online. 193 Vgl. Makower (2016), online; Green (2015), online. 194 Vgl. Simmet (2015), S. 2. 195 Vgl. hierzu und im Folgenden Flexe Inc. (2016a), S. 1-2; Flexe Inc. (2016c), online. 196 Vgl. Flexe Inc. (2016b), online.

Der stetig ansteigende E-Commerce-Trend verdeutlicht die Bedeutung des Internets als Transaktions- medium, oftmals im Rahmen einer Multichannel-Vertriebsstrategie.197 Die Abwicklungen von virtuellen Geschäften unterscheiden sich hinsichtlich der Transaktionsphasen von denen im klassischen Einzelhandel. Während im stationären Handel nach der Bezahlung und der Übergabe der Ware an der Kasse die Transaktion endet, löst beim Onlinehandel der Eingang der Bestelldaten beim Anbieter die Abwicklungsphase aus. Für die Abwicklung muss dem Nachfrager das richtige Produkt (gemäß Art und Menge) in einwandfreiem Zustand, zur vereinbarten Zeit und am vereinbarten Ort bereitgestellt werden.198 Viele E-Commerce-Unternehmen nutzen hierfür Fulfillment-Dienstleistungen, welche die meisten Logistikunternehmen heutzutage anbieten.199 Die Aufgaben des Fulfillment umfasst das Auf- tragsmanagement, die Kommissionierung, die Verpackung, den Versand, die Zahlungsabwicklung sowie die Beschwerde- und Retourenabwicklung.200 Die Nachfrage nach umfangreichen Fulfillment- Lösungen wächst mit dem steigenden Onlinehandel.201 Startups bieten hierfür Cloud-Lösungen an, über die die Kunden bedarfsorientierten Zugang zu Lagerungs- und Transport-Tools in nationalen und internationalen Märkten haben. Dabei sind die Dienstleistungen nicht nur auf E-Commerce-Anbieter spezialisiert, sondern auch in alle gängigen Shopsysteme (Amazon, Ebay etc.) integrierbar.202 Cloud- Computing lässt sich hierbei als ein Konzept im Sinne von Software-as-a-Service definieren, bei dem der Betrieb, Bereitstellung, Support, Management, Sourcing, Architektur und Verwendung der IT von dem externen Anbieter bezogen wird. Cloud-Computing-Lösungen werden zunehmend von Anwen- dern und Kunden in der Logistik gefordert und stellen daher ein vielversprechendes Geschäftsmodell dar.203 Die ausgereiften Plattformen sowie das prognostizierte starke Wachstum im Bereich der Cloud- Technologien und dem Markt für Fulfillment-Dienstleistungen führen zu einer moderaten Bedrohung durch Startups in diesem Bereich.

5.4 Luft- und Seefracht Experten zufolge wird der Markt für See- und Luftfrachtdienstleistungen bis 2019 um durchschnittli- che 4,6% pro Jahr auf 159,8 Mrd. EUR anwachsen.204 Die Luft- und Seefracht ist für deutsche Lo- gistikdienstleister von hoher Bedeutung: Nach einer Studie des deutschen Speditions- und Logistikverband e. V. sind knapp die Hälfte (47%) aller deutschen Speditionsunternehmen in der Luft- fracht tätig und 22% sehen in diesem Bereich ihren Leistungsschwerpunkt.205 Ähnlich verhält es sich

197 Vgl. hierzu und im Folgenden Schubert (2001), S. 8. 198 Vgl. Bruhn (2004), S. 269. 199 Vgl. Kolbrück/Werner (2013), S. 15. 200 Vgl. Gerth (2001), S. 508. 201 Vgl. Bense (2014), S. 14. 202 Vgl. Hell (2013), online. 203 Vgl. Daniluk/Karakoyun (2010), S. 299. 204 Vgl. Hollmann (2016), online. 205 Vgl. hierzu und im Folgenden Deutscher Speditions- und Logistikverband e. V. (2015), S. 12-13.

39 im Bereich der Seefracht. Hier sind 53% tätig und 25% der Befragten sehen darin ihren Schwer- punkt.206 Die meisten Aufträge werden hierbei jedoch noch analog abgewickelt.207 Für die Buchung eines Con- tainers, der über See- oder Luftfracht verschickt werden soll, sind meist viele Abstimmungsschritte notwendig. Im Rahmen einer durchgeführten Testkauf-Studie wurden 20 Speditionen eine onlineba- sierte Anfrage zum Versenden eines Containers, von China in die USA, zugeschickt. Das am schnells- ten antwortende Unternehmen konnte nach 30 Stunden ein Angebot vorweisen, der Durchschnitt lag bei 90 Stunden für die Angebotserstellung. Bei einem durchschnittlichen Preis von 1.971 USD für diese Dienstleistung lagen die angebotenen Preise mit einer Spanne von 700 USD, weit auseinander. Startups wie Flexport und FreightHub, welche im Folgenden als Digital Freight Forwarder208 bezeichnet werden, möchten diese Prozesse durch digitale, automatisierte Angebote beschleunigen und vereinfachen. Vergleichbar mit anderen Buchungsportalen wie Expedia Inc. können Kunden online den Absende- und Empfangsort einer Sendung sowohl FTL als auch LTL eingeben und erhalten innerhalb weniger Sekunden Versandkostenangebote verschiedener Speditionen.209 Der Kunde erhält dabei die Möglichkeit, aus verschiedenen Verbindungen zu wählen, die in einer Datenbank des jeweiligen Por- tals hinterlegt sind. Umgesetzt wird dies mit proprietären Algorithmen. Neben den verfügbaren Trans- portunternehmen erhalten die Kunden Informationen über die Kosten, die Dauer des Transports, ETA (Estimated Time of Arrival) und ETD (Estimated Time of Departure). Im Vergleich zu klassischen Vergleichs- und Buchungsportale von Frachtleistungen210 konzentrieren sich die DFF auch auf das Handling und die Überwachung des Versandprozesses. Über eine Online-Plattform, dem sogenannten Dashboard, können alle Abläufe, von der Buchung bis zur Dokumentation, mit Hilfe von Verwal- tungs- und Sendungsverfolgungs-Tools, verfolgt werden. 211 Das Serviceangebot der DFF umfasst jedoch nicht nur See- und Luftfrachtsendung, sondern auch Landverkehre sowie die Vermittlung an Fulfillment- und Lagerungsdienstleister. Durch den digitalen Kundenzugang entstanden in den vergangenen Jahren auch in anderen Branchen neue Intermediäre, welche die Schnittstelle zwischen den Kunden und Unternehmen, in Form von Plattformen, eingenommen haben.212 Diese führten teilweise zu erheblichen Veränderungen in der jeweiligen Branche. In Deutschland sind ca. 42.000 Unternehmen des gewerblichen Güterverkehrs registriert, wobei die Hälfte weniger als zehn Fahrzeuge besitzt.213 Vor allem für diese sehr kleinen Unternehmen ergeben sich durch Plattformen und Partnerschaften mit DFF neue Wege der Kunden-

206 Vgl. Deutscher Speditions- und Logistikverband e. V. (2015), S. 13. 207 Vgl. hierzu und im Folgenden Schreiber (2015), S. 9-11. 208 Vgl. Kyriasoglou/Weimer (2016), online. 209 Vgl. hierzu und im Folgenden Deep Blue Ocean Internet GmbH Freight Hub (2016), online. 210 Vergleichs- und Buchungsportale für logistische Dienstleistungen beeinflussen alle Bereiche traditioneller LDL aufgrund der Möglichkeit einfach und schnell Preise zu vergleichen und somit die Verhandlungspositi- on zu stärken. 211 Vgl. Reimann (2016), online; Kyriasoglou/Weimer (2016), online. 212 Vgl. hierzu und im Folgenden Müller et al. (2016), S. 69-70. 213 Vgl. Baumgartner (2004), S. 4.

40 akquise wodurch sie wieder an Verhandlungsmacht gegenüber Verbund- und Systemdienstleistern gewinnen.214 Das Plattform-Geschäftsmodell ermöglicht es eine Vielzahl von weiteren logistischen Dienstleistungen durch Partnerschaften zu integrieren ohne dabei Investitionen in physische Anlage- güter zu tätigen. Die Stärken der DFF liegen insbesondere bei der Konzentration auf die Kunden- schnittstelle, digitale Überwachungs- und Buchungsmöglichkeiten und damit einhergehenden automatisierten Frachtquotierung sowie deren technologischen Fähigkeiten. Durch den einfachen und schnellen Zugang zu Frachtangeboten und der digitalen Verwaltung werden vor allem junge, internet- affine Kunden mit geringem Frachtaufkommen angesprochen. Die Startups verdeutlichen damit die strategische Relevanz für die Digitalisierung der Logistikbranche und der Problematik der Angebots- erteilung bei Erstkunden. Aufgrund der Breite der angebotenen logistischen Dienstleistungen und dem hohen Potential das Ge- schäftsmodell zu skalieren, kann von einer moderaten bis starken Bedrohung für etablierte Logistik- dienstleister ausgegangen werden.

6 Zusammenfassung der Ergebnisse und Ausblick Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel, die bis dato kaum in der akademischen Literatur betrachtete Gruppe der Logistik-Startups zu untersuchen. Kapitel zwei zeigt den aktuellen Stand, der in der logistischen Forschung untersuchten Unternehmensformen von Logistikdienstleistern. Zudem wurde die Unternehmensart der Startups für die Analyse, anhand von drei Abgrenzungsmerkmalen definiert. Aufbauend auf diesen Bezugsrahmen wurde im weiteren Verlauf, durch die Beantwortung von vier Forschungsfragen, ein besseres Verständnis über die aktuell in der Branche agierenden Startups, geschaffen. Die erste Forschungsleitfrage „Welche Startup-Unternehmen agieren in der Logistikdienst- leisterbranche?", konnte durch eine systematische Dokumentenanalyse und den Aufbau einer umfassenden Wissens- und Datenbasis beantwortet werden. Hierbei wurden insgesamt 177 relevante Startups identifiziert und für die weitere Untersuchung, anhand von Strukturdaten, analysiert. Diese wurden anschließend, durch die Betrachtung bereits bestehender Systematisierungsansätze und der Untersuchung der einzelnen Geschäftsmodelle, in sechs Hauptkategorien sowie 23 Unterkategorien systematisiert. Damit konnten die Forschungsfragen zwei und drei beantwortet werden. Für die Bear- beitung der vierten Forschungsfrage zeigt Kapitel fünf die Auswirkungen auf die Geschäftsfelder der Logistikdienstleister. Durch die Untersuchung des Einflusses auf die einzelnen Geschäftsfelder von Logistikdienstleistern wurde gezeigt, dass technologiegetriebene Startups an verschiedenen Stellen der Wertschöpfungskette agieren. Ziel dieser ist es Prozesse aus der Kundenperspektive digital zu optimieren. Vor allem das Geschäftsmodell der DFF stellt hierbei, durch das Angebot verschiedener (Mehrwert-)Dienstleistungen, Transparenz der Preise sowie einer starken Kundenorientierung, eine Bedrohung dar. Die Startups verstehen es, die für die Abwicklung einer logistischen Dienstleistung

214 Vgl. Accenture LLP (2014), S. 4.

41 häufig aufwendigen Prozesse von der Anbahnung bis zur Buchung zu vereinfachen. Durch die Auto- matisierung der Prozesse generieren sie daher meist einen Preis- und Geschwindigkeitsvorteil gegen- über etablierten Logistikdienstleistern. Aufgrund der Möglichkeit, die das Internet heutzutage zur Gründung von Unternehmen und zum Kundenzugang bietet, kann davon ausgegangen werden, dass weitere Marktteilnehmer ähnliche Ge- schäftsmodelle etablieren oder die in dieser Arbeit identifizierten Geschäftsmodelle kopieren werden. Die Ergebnisse dieser Untersuchung weisen verschiedene Implikationen für den Forschungsbedarf im Bereich der Logistik-Startups auf. Die Betrachtung der Startups zeigt, dass eine Vielzahl der neuen Geschäftsmodelle auf einer Onlineplattform basieren. Dieser Anstieg von Plattform- Geschäftsmodellen zeigt eine Forschungslücke im Bereich der Plattformökonomie in der Logistik- branche auf. Weiterer Forschungsbedarf ist auch im Hinblick auf die mögliche Zusammenarbeit zwischen etablierten Logistikunternehmen und Startups zu sehen. Hierbei stellt sich die Frage, inwieweit relevante Startups identifiziert und in die eigene Digitalisierungs- bzw. Innovationsstratgie eingebun- den werden können. Schlussendlich sollte eine Wiederholung der Studie vorgenommen werden, um die Entwicklung der Startup-Aktivitäten in der Branche darzustellen.

Anhang Logistische Dienstleistungsfunktionen Hauptfunktionen  Dispositionsfunktion - Wahl der Transportmittel, der Wege und des Tarifs - Abschluss von Frachtverträgen - Ausstellung von Frachtdokumenten und Frachtkontrolle  Beförderungsfunktion - Nahverkehr: Sammel- und Verteilerverkehr, Vortransport zum Hauptlauf mit anderen Verkehrsträgern - Fernverkehr: national und international  Logistikberatung - Beratung, Analyse, Planung und Organisation Ergänzungs- bzw. Komplementärfunktionen  Umschlagfunktion - Organisation und Durchführung des Umschlags - Bewirtschaftung von Stationen/Terminals  Lagerfunktion - Einlagern, Auslagern, Lagern - Kommissionierung - Bewirtschaftung von Lagern (z. B. Bestandsführung)  Sammelverkehrsfunktion (bei Kleingut) - Sammeln und Verteilen von Stückgut - Zusammenstellen von Ladungseinheiten  Verpackungsfunktion - Beratung und Auswahl der Transportverpackung; Einpacken, Auspacken  Manipulationsfunktion - sendungsbezogene Manipulation (z. B. Etikettierung) - warenbezogene Manipulation (z. B. spezielle Sicherheitsmaßnahmen)  Informationsfunktion - Aufbau von Informationsketten zur Planung, Koordinierung, Steuerung und Kontrolle des Transportablaufs, der Lagerung und Statusverfolgung  Innerbetriebliche Transport, Umschlag- und Lageraufgaben beim Kunden Sonderfunktionen  Verkaufsförderungsfunktion (Merchandising) - Übernahme von Verkaufsförderungsmaßnahmen im Auftrag des Versenders zugunsten des Empfängers (z. B. Regalservice)  Kundendienstfunktion - Übernahme von Kundendienstfunktionen im Auftrag des Versenders zugunsten des Emp- fängers (z. B. Ersatzteilvorhaltung, Wartung)  Montagearbeiten  Transportversicherungsfunktion - Risk-Management im Transportversicherungsbereich - Abschluss von Versicherungsverträgen - Abwicklung von Schadensfällen  Zollbehandlungsfunktion - Zolldeklaration, -anmeldung und -abfertigung  Kreditfunktion - Fracht- und Zollvorlagen Anhang 1: Leistungen von Logistikdienstleistern Quelle: Röth (2012), S. 74; in Anlehnung an Pfohl (2010), S, 261; Stabenau (1994), S. 15-16; Aberle (2009), S. 532-534.

Autor(en) Auszug aus dem Originaltext Gabler Wirtschaftslexikon „junge, noch nicht etablierte Unternehmen, die zur Verwirklichung (2016a), online. einer innovativen Geschäftsidee (häufig in den Bereichen Electronic Business, Kommunikationstechnologie oder Life Sciences) mit geringem Startkapital gegründet werden und i.d.R. sehr früh zur Ausweitung ihrer Geschäfte und Stärkung ihrer Kapitalbasis entweder auf den Er- halt von Venture-Capital bzw. Seed Capital (evtl. auch durch Business Angels) oder auf einen Börsengang (IPO) angewiesen sind."

Blank/Dorf (2012). S. xvii. „A startup is a temporary organization in search of a scalable, repeatable, profitable business model."

Giardino et al. (2014): S. 28. „...a startup is a small company exploring new business opportunities, working to solve a problem where the solution isn’t well known and the market is highly volatile. Being newly founded does not in itself make a company a startup. High uncertainty and rapid evolution are the two key characteristics for startups retrieved by the studies, which better differentiate them from more established companies."

Ries (2011), S. 27. „A start-up is a human institution designed to create a new product or service under conditions of extreme uncertainty."

DSM (2015), S. 12 „Für den DSM werden Startups wie folgt definiert: • Startups sind jünger als 10 Jahre. • Startups sind mit ihrer Technologie und/oder ihrem Geschäftsmodell (hoch) innovativ. • Startups haben (streben) ein signifikantes Mitarbeiter und/oder Um- satzwachstum (an)."

Blumenthal (2013), online. „A startup is a company working to solve a problem where the solution is not obvious and success is not guaranteed."

Graham (2012), online. „A startup is a company designed to grow fast. Being newly founded does not in itself make a company a startup. Nor is it necessary for a startup to work on technology, or take venture funding, or have some sort of "exit." The only essential thing is growth. Everything else we associate with startups follows from growth."

Investopedia (2016), online. „A startup is a company that is in the first stage of its operations."

Gaida (2011), S. 16 „junge, neu gegründeten Unternehmen"

Luger/Koo (2005), online „which did not exist before during a given time period (new),which starts hiring at least one paid employee during the given time period (active),3 and which is neither a subsidiary nor a branch of an existing firm (independent).” Anhang 2: Unterschiedliche Definitionen von Startup-Unternehmen Quelle: Eigene Darstellung.

Autor Vorphase Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4

Myers/Ma Problem- Ideengene- Implementierung rquis Problemlösung - stellung rierung und Nutzung (1969)

Utterback Ideenformu- Implementierung - Problemlösung - (1971) lierung und Diffusion

Thom Ideengene- Ideenakzeptie- - Ideenrealisierung - (1980) rierung rung

Maas Wahrneh- Ideengene- Marktein- Entscheidung Implementierung (1990) mung rierung führung

Brockhoff Markteinfüh- Marktdurchdrin- - F&E - (1999) rung gung

Gerpott Ideengene- Ideenkonkreti- Ideenkommerzia- - - (1999) rierung sierung lisierung

Anhang 3: Phasenmodelle des Innovationsprozesses Quelle: Corsten/Gössinger/Schneider (2006), S. 34.

Anhang 4: Teilbereiche von Geschäftsmodellinnovationen Quelle: Schallmo (2013), S. 24.

Anhang 5: Kategorien der Logistik Startup Landschaft Quelle: Eigene Darstellung.

Für die Untersuchung ausgeschlossene Unternehmen Aus- Rechts- schluss- Nr Name form Est. Beschreibung grund Quelle 1 Aeropost Inc. 1986 Spezialisierter Paketdienst für Latein Amerika. Alter https://www.crunchbase.co Sendungen können zu einer Amerikanischen m/organization/aeropost#/en Adresse geliefert werden, bevor die Ware in den tity jeweiligen Heimatstaat weitergeleitet wird.

2 ByBox Ltd. 2000 Logistik Software Anbieter spezialisiert auf den Alter https://www.crunchbase.co europäischen Markt. m/organization/bybox#/entit y 3 Cubesmart Inc. 2004 Self Storage Anbieter. Alter https://www.crunchbase.co m/organization/cubesmart#/ entity 4 Deposco Inc. 2004 Cloud-basierter Anbieter von Supply Chain Alter https://www.crunchbase.co Software. m/organization/deposco#/en tity 5 Freight- Inc. 1998 Vergleichs- und Buchungsportal für verschiede- Alter https://www.crunchbase.co Quote ne logistische Dienstleistungen. m/organization/freightquote 6 Kiala Ltd. 2000 Lieferdienst, welcher Pakete an stationären Alter https://www.crunchbase.co "pickup points" anliefert oder bei Rücksendun- m/organization/kiala#/entity gen entgegen nimmt. 7 Letmeship GmbH 2000 Online-Versandportal zum Vergleichen von Alter https://www.letmeship.ch/U Preisen und Leistungen von Transportdienstleis- berUns?3 tern. 8 MetaPack Ltd. 1999 Versandlösungsanbieter im Versand- und Alter https://www.crunchbase.co Retourenprozess für Onlinehändler. m/organization/metapack#/e ntity 9 Solvoyo Inc. 2005 Big-Data Analysen Alter https://www.crunchbase.co m/organization/solvoyo#/ent ity 10 ti- Ltd. 2002 Spezialdienstleister Alter https://www.crunchbase.co me:matters m/organization/time- matters-group#/entity

11 TimoCom GmbH 1997 Europäische Vergabeplattform von Versandauf- Alter http://www.logisticshalloffa trägen. me.net/de/unterstuetzerkreis /timocom-soft-und- hardware 12 Transpore- GmbH 2003 Transporeon vernetzt Industrie- und Handelsun- Alter https://www.crunchbase.co on ternehmen mit ihren Logistikdienstleistern. m/organization/transporeon #/entity 13 Veritread LLC 2004 Marktplatz spezialisiert für Schwertransporte. Alter https://www.crunchbase.co m/organization/veritread#/e ntity 14 Barnacle Inc. 2013 Eine P2P Plattform zum Versenden von Gegen- Eingestellt https://www.crunchbase.co ständen durch Privatpersonen. m/organization/go- barnacle#/entity 15 BidCourier GmbH 2013 Plattform auf der Nutzer Liefer- und Trans- Eingestellt http://www.selbstaendig-im- portaufträge einstellen können und dadurch netz.de/2013/08/19/ideen/vo Angebote von privaten und gewerblichen m-problem-zur- Lieferanten erhalten, die den Auftrag überneh- geschaeftsidee-interview- men wollen. mit-bidcourier-de/ 16 Mercado Ltd. 2011 Auktionsplattform für Frachtraum. Eingestellt https://www.crunchbase.co m/organization/mercadotran sporte-ltd#/entity 17 Mitpack- GbR 2012 Crowdshipping Plattform. Eingestellt http://www.mitpackgelegen gelegenheit heit.de 18 One More Inc. 2012 - Eingestellt https://www.crunchbase.co Pallet m/organization/onemorepall et#/entity 19 Open Mile Inc. 2011 - Eingestellt https://www.crunchbase.co m/organization/open- mile#/entity 20 Pickingo Pvt. Ltd 2014 On-Demand B2B Lieferservice. Eingestellt https://www.crunchbase.co m/organization/pickingo#/e ntity 21 Sendaesy GmbH 2012 Online-Versandportal für Gewerbe- und Ge- Eingestellt www.sendeasy.de/ schäftskunden mit kleinem bis mittlerem Paket- volumen. 22 ShareMyS- Inc. 2010 Vermittlungsplattform für privaten Lagerraum. Eingestellt http://sharemytorage.com torage 23 Ship it Inc. 2013 Crowdshipping Plattform. Eingestellt https://www.crunchbase.co social m/organization/ship-it- social#/entity 24 Shippies GmbH 2014 Offline jetzt Bagshuttle. Eingestellt https://www.crunchbase.co m/organization/shippies#/en tity 25 Shipster Inc. 2014 On-Demand Lieferdienst für Geschäftskunden. Eingestellt https://www.crunchbase.co m/organization/shipster#/ent ity 26 Shipzi Inc. 2011 Cloud-basierte Versendungssoftware für den E- Eingestellt https://www.crunchbase.co Commerce. m/organization/shipzi#/entit y 27 Sidecar Inc. 2012 Fahrdienst und B2B Lieferdienst nach dem Eingestellt https://www.crunchbase.co Deliveries UBER-Prinzip. m/organization/side- cr#/entity 28 BikeMike Pri. mbH 2013 SaaS Dienstleister für Fahrradkuriere. Kein LDL https://www.crunchbase.co m/organization/bikemike- mobi#/entity 29 Foodloop GmbH 2011 Plattform, die es Händlern ermöglicht Produkte Kein LDL https://www.crunchbase.co nahe dem Mindeshaltbarkeitsdatum automatisch m/organization/foodloop#/e zu rabattieren und Kunden darüber zu informie- ntity ren. 30 Foodora GmbH 2014 Lieferdienst für Restaurants die über keinen Kein LDL https://www.crunchbase.co eigenen Lieferdienst verfügen. m/organization/foodora#/ent ity 31 Kwanji Ltd. 2013 Online Vergleichsplattform in Großbritannien Kein LDL https://www.crunchbase.co m/organization/kwanji#/enti ty 32 Locafox GmbH 2013 Locafox kooperiert mit dem stationären Händ- Kein LDL https://www.crunchbase.co lern und berät Verbraucher online bei der m/organization/locafox#/ent Produktsuche in ihrer Umgebung. ity 33 Local Inc. 2011 Carsharing Anbieter. Kein LDL https://www.crunchbase.co Motion m/organization/local- motion#/entity 34 MuniRent Inc. 2014 Eine Plattform zur Vermietung von Großgeräten Kein LDL https://www.crunchbase.co (Baggern etc.) für Kommunen und Städten. m/organization/munirent#/e ntity

35 raumobil GmbH 2006 Online-Plattform für die kostenlose Vermittlung Kein LDL http://www.deutsche- von freien Transport-Kapazitäten, unter privaten star- sowie gewerblichen Anbietern. tups.de/verzeichnisse/startup s-a-z/raumobil/ 36 Taskrabbit Inc. 2008 App, die kleine Haushaltsaufgaben wie z.B. Kein LDL https://www.crunchbase.co Einkäufe an Privatpersonen vermittelt. m/organization/taskrabbit#/e ntity 37 Y- Inc. 2012 Soziales Netzwerk für Lastwagenfahrer mit Kein LDL http://www.youtruckme.co ouTruckMe Frachtbuchungsoptionen. m 38 Instacart Inc. 2012 Express-Lebensmittelieferdienst für Supermärk- Lebensmittel https://www.crunchbase.co te. LD m/organization/instacart#/en tity 39 Jinn Ltd. 2013 On-Demand SDD Service für Einkäufe in Läden Lebensmittel https://www.crunchbase.co oder Restaurants. LD m/organization/jinn#/entity 40 Deliveroo GmbH 2013 Lieferservice für gehobene Restaurants die Restaurant https://www.crunchbase.co keinen eigenen Lieferdienst anbieten. LD m/organization/deliveroo#/e ntity 41 DoorDash Inc. 2013 Lokaler Lieferdienst für Restaurants die keinen Restaurant https://www.crunchbase.co eigenen Lieferdienst betreiben. LD m/organization/doordash#/e ntity 42 Postmates Inc. 2011 Lokaler Lieferdienst für Restaurants nach dem Restaurant https://www.crunchbase.co P2P Prinzip. LD m/organization/postmates#/ entity 43 Shadowfax Pvt. Ltd 2015 Lokaler On-Demand Lieferdienst für Restau- Restaurant https://angel.co/shadowfax rants und Einzelhändlern. LD

44 Bellhops Pvt. Ltd 2013 Umzugsunternehmen basierend auf der Mitar- Umzugslo- https://www.crunchbase.co beit von Studenten. gistik m/organization/bellhops#/en tity 45 Ghostruck Inc. 2014 App-basierter Marktplatz für Umzugsunterneh- Umzugslo- https://www.crunchbase.co men. Nutzer stellen Bilder des Wohnraums ein gistik m/organization/ghostruck#/e und erhalten Angebote zu Festpreisen. ntity 46 Lugg Inc. 2014 App-basierte Vermittlungsplattformen für Umzugslo- https://www.crunchbase.co Umzüge. gistik m/organization/lugg#/entity

47 Movinga GmbH 2015 Umzugsunternehmen, welches sämtliche Um- Umzugslo- https://www.crunchbase.co zugsdienstleistungen mithilfe modernster gistik m/organization/movinga#/e Technologie anbietet. ntity Anhang 6: Für die Untersuchung ausgeschlossene Unternehmen Quelle: Eigene Darstellung.

Finanzierungsdaten der identifizierten Startups der Logistikdienstleisterbranche

Seed Serie Serie Serie No Gesamt- (in A (in B (in C (in Stage finanzierung Mio. Mio. Mio. Mio. (in Mio. # Name Land Est. Form (in Mio. $) $) $) $) $) $) Quelle 1 71lbs USA 2011 Inc. 2,400 0,400 2,000 https://www.crunchbase.com/organization/7 1lbs#/entity 2 Atalanda DE 2012 GmbH 0,191 0,191 https://www.seedmatch.de/startups/atalanda

3 BlackBuck IN 2015 Pvt. Ltd 25,000 25,000 https://www.crunchbase.com/organization/bl ackbuck#/entity 4 BoxBee USA 2013 Inc. 7,300 2,300 5,000 https://www.crunchbase.com/organization/b oxbee#/entity 5 Boxc CN 2011 Inc. 1,700 1,700 https://angel.co/boxc 6 Buddy- USA 2013 Inc. 1,280 1,280 https://www.crunchbase.com/organization/b Truk uddytruk#/entity 7 BufferBox USA 2011 Inc. 1,000 1,000 https://www.crunchbase.com/organization/b ufferbox#/entity 8 Cargochief USA 2012 Inc. 10,000 10,000 https://www.crunchbase.com/organization/ca rgo-chief#/entity 9 Cargoma- USA 2013 Inc. 10,600 10,600 https://www.crunchbase.com/organization/ca tic rgomatic#/entity 10 ClearMetal USA 2014 Inc. 3,000 3,000 https://www.crunchbase.com/organization/cl earmetal#/entity

11 Convoy USA 2015 Inc. 18,500 2,500 16,000 https://techcrunch.com/2015/10/26/convoy- a-smart-logistics-service- for-regional-trucking-businesses-raises-2- 5m/

12 Darkstore USA 2016 Inc. 0,270 0,270 https://www.crunchbase.com/organization/d arkstore#/entity 13 Delhivery IN 2011 Pvt. Ltd 127,500 1,500 6,000 35,000 85,000 https://www.crunchbase.com/organization/d elhivery#/entity 14 Deliv USA 2012 Inc. 40,350 1,000 11,350 28,000 https://www.crunchbase.com/organization/d eliv#/entity 15 Dispatch USA 2015 Inc. 2,000 2,000 https://www.crunchbase.com/organization/di spatch-4#/entity 16 Doorman USA 2013 Inc. 3,370 3,370 https://www.crunchbase.com/organization/d oorman#/entity 17 Dropship USA 2011 Inc. 4,300 4,300 https://www.crunchbase.com/organization/dr opship#/entity 18 EasyPost USA 2012 Inc. 3,450 3,450 https://www.crunchbase.com/organization/ea sypost#/entity 19 EasyVan CN 2013 Ltd. 30,000 30,000 https://www.crunchbase.com/organization/ea syvan#/entity 20 ECOM IN 2013 Pvt. Ltd 149,610 149,610 https://www.crunchbase.com/organization/ec Express om-express#/entity 21 Eurosen- GB 2014 Ltd. 0,746 0,746 https://www.crunchbase.com/organization/e der urosender#/entity 22 FarEye IN 2013 Pvt. Ltd 3,830 0,330 3,500 https://www.crunchbase.com/organization/fa reye-22#/entity 23 fetchr VAE 2012 LLC 11,000 11,000 https://www.crunchbase.com/organization/fe tchr#/entity 24 Fleet USA 2014 Inc. 6,510 4,000 2,510 https://www.crunchbase.com/organization/sh ipstr#/entity 25 Flexe USA 2013 Inc. 20,800 6,300 14,500 https://www.crunchbase.com/organization/fl exe#/entity 26 Flexport USA 2013 Inc. 94,000 6,900 20,000 65,000 https://www.crunchbase.com/organization/fl export#/entity 27 Flirtey USA 2013 Inc. 0,050 0,050 https://www.crunchbase.com/organization/fli rtey#/entity 28 FourKites USA 2013 Inc. 4,900 1,250 3,650 https://www.crunchbase.com/organization/fo urkites#/entity 29 Frei- DE 2016 GmbH 3,000 3,000 http://www.gruenderszene.de/automotive- mobility/heilemann-rocket-cherry-ventures- ghtHub freighthub 30 Freightos IL 2012 Ltd. 23,300 1,700 7,600 14,000 https://www.crunchbase.com/organization/fr eightos#/entity 31 Friends- VAE 2013 Ltd. 1,170 0,500 0,670 https://www.crunchbase.com/organization/fr hippr iendshippr#/entity 32 GoGoVan CN 2013 LLC 26,540 0,040 6,500 20,000 https://www.crunchbase.com/organization/g ogovan#/entity 33 GreyOran- SG 2011 Ltd. 30,000 30,000 https://www.crunchbase.com/organization/g ge ogreyorange#/entity 34 Haven SG 2014 Ltd. 14,000 3,000 11,000 https://www.crunchbase.com/organization/h aven#/entity 35 iContainer ES 2007 LLC 8,330 1,400 6,700 0,230 https://www.crunchbase.com/organization/ic ontainers#/entity 36 Instacart USA 2012 Inc. 274,800 2,300 8,500 44,000 220,000 https://www.crunchbase.com/organization/in stacart#/entity 37 Instavans IN 2015 Pvt. Ltd 2,000 2,000 https://www.crunchbase.com/organization/in stavans#/entity 38 Jinn GB 2013 Pvt. Ltd 9,790 2,290 7,500 https://www.crunchbase.com/organization/ji nn#/entity 39 Kanga USA 2013 Inc. 1,750 1,750 https://www.crunchbase.com/organization/k Tec. anga#/entity 40 KeepTru- USA 2013 Inc. 10,300 2,300 8,000 https://www.crunchbase.com/organization/k ckin eeptruckin#/entity 41 Keychain USA 2012 Inc. 2,520 2,520 https://www.crunchbase.com/organization/k eychain-logistics#/entity 42 Kontainers GB 2014 Pvt. Ltd 1,300 1,300 https://www.crunchbase.com/organization/k ontainers#/entity 43 Lockitron USA 2009 Inc. 2,200 2,200 https://www.crunchbase.com/organization/lo ckitron#/entity 44 Loginext USA 2014 Inc. 10,600 0,600 10,000 https://www.crunchbase.com/organization/lo ginext-solutions#/entity 45 Make- USA 2013 Inc. 27,600 2,100 8,000 17,500 https://www.crunchbase.com/organization/m Space akespace#/entity

46 Mandaè BR 2014 Ltd. 4,230 0,200 4,030 https://www.crunchbase.com/organization/m andae#/entity 47 Matternet USA 2011 Inc. 3,500 3,500 https://www.crunchbase.com/organization/m atternet#/entity 48 Nimber GB 2015 Ltd. 0,850 0,850 https://www.crunchbase.com/organization/ea sybring#/entity 49 Packlink DE 2012 GmbH 23,100 9,000 12,600 1,500 https://www.crunchbase.com/organization/p acklink#/entity 50 Parcelled IN 2014 Pvt. Ltd 5,000 5,000 https://www.crunchbase.com/organization/p arcelled-in#/entity 51 Postmaster USA 2012 Inc. 0,718 0,718 https://www.crunchbase.com/organization/p ostmaster-io#/entity 52 Qikship IN 2015 Pvt. Ltd 0,200 0,200 https://www.crunchbase.com/organization/qi kship#/entity 53 Quicargo IL 2015 Ltd. 0,500 0,500 https://www.crunchbase.com/organization/q uicargo#/entity 54 Riskme- DE 2013 GmbH 9,160 6,000 3,160 https://www.crunchbase.com/organization/ri thods skmethods#/entity 55 Roadie USA 2008 Inc. 25,000 10,000 15,000 https://angel.co/roadie-inc 56 Roost USA 2014 Inc. 1,330 1,330 https://www.crunchbase.com/organization/ro ost-6#/entity 57 Schlep USA 2013 Inc. 0,263 0,263 https://www.crunchbase.com/organization/sc hlep#/entity 58 Sendcloud DE 2012 GmbH 2,990 0,990 2,000 https://www.crunchbase.com/organization/se ndcloud#/entity 59 Sendle AU 2014 B Corp. 1,800 1,800 https://www.crunchbase.com/organization/se ndle#/entity 60 Shipbeat DN 2014 ApS 1,590 1,590 https://www.crunchbase.com/organization/sh ipbeat#/entity 61 ShipBob USA 2014 Inc. 1,000 1,000 https://angel.co/shipbob 62 ShipHawk USA 2012 Inc. 6,000 6,000 https://www.crunchbase.com/organization/sh iphawk#/entity 63 Shippo USA 2013 Inc. 2,280 2,280 https://www.crunchbase.com/organization/sh ippo#/entity 64 Shipwire USA 2006 Inc. 10,000 4,000 6,000 https://www.crunchbase.com/organization/sh ipwire#/entity 65 Shipwise DE 2015 UG 0,017 0,017 https://www.crunchbase.com/organization/sh ipwise#/entity 66 Shutl GB 2009 Inc. 8,680 0,680 2,000 6,000 https://www.crunchbase.com/organization/sh utl#/entity 67 Shyp USA 2013 Inc. 62,100 2,100 10,000 50,000 https://www.crunchbase.com/organization/sh yp#/entity 68 Staxxon USA 2010 Inc. 0,390 0,390 https://www.crunchbase.com/organization/st axxon#/entity 69 Stuart FR 2015 Pvt. Ltd 25,200 1,690 23,510 https://www.crunchbase.com/organization/st uart#/entity 70 Swapbox USA 2012 Inc. 3,000 3,000 https://www.crunchbase.com/organization/s wapbox#/entity 71 The Lorry MY 2014 Pvt. Ltd 1,500 1,500 https://www.crunchbase.com/organization/th elorry-com#/entity 72 The Porter IN 2014 Pvt. Ltd 6,000 0,500 5,500 https://www.crunchbase.com/organization/th e-porter#/entity 73 Transfix USA 2013 Inc. 36,500 2,500 12,000 22,000 https://www.crunchbase.com/organization/tr ansfix#/entity 74 Trans- BG 2013 Pvt. Ltd 1,050 1,050 https://www.crunchbase.com/organization/tr metrics ansmetrics#/entity 75 Trucker- USA 2013 Inc. 21,500 1,500 20,000 https://www.crunchbase.com/organization/tr Path ucker-path#/entity 76 Truckin DE 2015 UG 1,030 1,030 https://www.crunchbase.com/organization/tr uckin#/entity 77 Truck- RS 2013 Inc. 0,394 0,394 https://www.crunchbase.com/organization/tr Track ucktrack#/entity 78 Weft USA 2013 Inc. 3,000 3,000 https://www.crunchbase.com/organization/w eft#/entity 79 What3Wor GB 2013 Ltd. 13,500 1,500 3,500 8,500 https://www.crunchbase.com/organization/w ds hat3words#/entity 80 Windward Israel 2010 Ltd. 15,800 5,000 10,800 https://www.crunchbase.com/organization/w indward-naval#/entity 81 Xeneta NO 2012 Ltd. 8,510 3,210 5,300 https://www.crunchbase.com/organization/x eneta#/entity 82 Zipments USA 2010 Inc. 2,250 2,250 https://www.crunchbase.com/organization/zi For You pments#/entity

83 71lbs USA 2011 Inc. 2,400 0,400 2,000 https://www.crunchbase.com/organization/7 1lbs#/entity 84 Big Road USA 2013 Inc. 2,250 0,750 0,750 0,750 https://www.crunchbase.com/organization/bi groad#/entity 85 Eye NL 2009 Priv. 12,280 12,280 https://www.crunchbase.com/organization/e Freight GmbH yefreight#/entity 86 Quiet USA 2009 Inc. 6,400 6,400 https://www.crunchbase.com/organization/q Logistics uiet-logistics#/entity 87 MetroTech USA 2011 Inc. 1,100 0,650 0,450 https://www.crunchbase.com/organization/m etrotech-net#/entity 88 Shipzi USA 2011 Inc. 2,750 2,750 https://www.crunchbase.com/organization/sh ipzi#/entity 89 CargoBR USA 2013 Ltd. 0,260 0,260 https://www.crunchbase.com/organization/ca rgobr#/entity 90 Kwanji GB 2013 Ltd. 1,930 0,930 1,000 https://www.crunchbase.com/organization/k wanji#/entity 91 Sontra BR 2013 Ltd. 2,450 0,450 2,000 https://www.crunchbase.com/organization/so ntra#/entity 92 Mercado GB 2011 Ltd. 0,040 0,040 https://www.crunchbase.com/organization/m Transporte ercadotransporte-ltd#/entity Summe 1.374,649 118,959 334,440 349,550 274,300 295,300

Mittel 14,942 1,675 7,963 19,419 68,575 22,715

n 92 71 42 18 4 13 Anhang 7: Finanzierungsdaten der identifizierten Startups der Logistikdienstleisterbranche Quelle: Eigene Darstellung (Stand 10/2016).

Infrastrukturanbieter Unternehmen Standort Est. Form Beschreibung Unterkategorie Cardrops Belgien 2012 Privatg. Lieferdienst welcher Pakete im Auto des Alternative Anlieferungspunkte mbH Empfängers abliefert. fetchr Vereinigte 2012 LLC Lieferdienst, welcher Pakete an den Standort Alternative Anlieferungspunkte Arabische liefert, an dem man sich gerade befindet, Emirate indem das Smartphone als Zieladresse genutzt wird. Kinek USA 2009 Inc. Alternative Anlieferstationen (z. B. Tankstel- Alternative Anlieferungspunkte len) von Paketen für Privatpersonen. Pakadoo Deutschland 2015 GmbH Unternehmen können einen Pakadoo Point Alternative Anlieferungspunkte (Herrenberg) einrichten, an welchem Privatpakete für Mitarbeiter angeliefert werden. PickAPP Deutschland 2011 GmbH Anlieferungsalternative für Privatpakete an Alternative Anlieferungspunkte (München) sogenannte Pickapp Stationen. Huckepackbox Deutschland 2013 UG Paketkasten zum Empfangen von Paketen. Alternative Anlieferungspunkte/ (Kammeltal) Paketkasten Lockbox Deutschland 2014 GmbH Paketkasten für die Haustüre mit eigener Alternative Anlieferungspunkte/ (Berlin) Anlieferung. Paketkasten Paketkasten.de Deutschland 2011 GmbH Anbieter von Paketbriefkästen, die mit DHL Alternative Anlieferungspunkte/ (Kirchberg) Kooperieren. Paketkasten Paksafe Deutschland 2014 GmbH Anbieter von mobilen Paketbriefkästen, die Alternative Anlieferungspunkte/ (Aschaffenburg) gemietet oder gekauft werden können. Paketkasten emmasbox Deutschland 2013 GmbH Bereitstellung von gekühlten Abholstationen Alternative Anlieferungspunkte/ (München) für Lebensmittel-Lieferungen. Paketstation Parcel Pen- USA 2014 Inc. Anbieter von Paketstationen in Californien. Alternative Anlieferungspunkte/ ding Paketstation Swapbox USA 2012 Inc. Anbieter von Paketstationen in den USA. Alternative Anlieferungspunkte/ Paketstation Anhang 8: Infrastrukturanbieter Quelle: Eigene Darstellung.

Lagerung Unternehmen Standort Est. Form Beschreibung Unterkategorie Cubbyhole USA 2013 Inc. Cubbyhole verbindet Privatpersonen die Gegen- Crowd-Storage stände einlagern möchten mit anderen Privatper- sonen in der Nähe, die über Lagerraum verfügen, über eine App. Flexe USA 2013 Inc. On-Demand Lagerraumvermittlung für Unter- Crowd-Storage nehmen. Roost USA 2014 Inc. Vermittlungsplattform für privaten Lagerraum. Crowd-Storage BoxBee USA 2013 Inc. Self-Storage Anbieter: Kunden werden wasser- Self-Storage dichte Boxen zugeschickt, in denen sie Gegen- stände bei Boxbee einlagern können. BufferBox USA 2011 Inc. Self-Storage Anbieter. Dem Kunden werden Self-Storage wasserdichte Boxen zugesendet, die nach Befül- lung zurück an Bufferbox gesendet werden und dort gegen Miete gelagert werden. MakeSpace USA 2013 Inc. On-Demand Self-Storage Anbieter. Self-Storage Omni USA 2014 Inc. On-Demand Self-Storage Anbieter. Self-Storage Anhang 9: Lagerung Quelle: Eigene Darstellung.

Technologien Unternehmen Standort Est. Form Beschreibung Unterkategorie HCI Niederlande 2008 GmbH Anbieter von faltbaren Containern (4Fold). Container Staxxon USA 2010 Inc. Faltbare Container die Laderaum sparen und Container somit Leerfahrten reduzieren. TwortyBox Deutschland 2013 GmbH Innovatives Containerkonzept, bei dem zwei Container (Hamburg) & Co. neuartige 20-Fuß-Container zu einem 40-Fuß- KG Container zusammengesetzt werden können. ALS Deutschland 2013 GmbH Systemanbieter zur automatisierten Öffnung Unterstützungstechnologien (München) von Kartons und Paketen. boPal Deutschland 2014 GmbH Anbieter von innovativen Kunstoff-Paletten, - Unterstützungstechnologien (Hespe) Boxen und -Behältern. Dronamics Bulgarien 2014 Ltd. Hersteller von Drohnen für große Ladungen. Unterstützungstechnologien DroneGrid Belgien 2016 Ltd. Landeplattform für Drohnen. Mit dem Ziel den Unterstützungstechnologien Drohnenversand zu automatisieren. GreyOrange Singapur 2011 Ltd. Soft- und Hardwareanbieter (Roboter) für die Unterstützungstechnologien Lagerindustrie. Lockitron USA 2009 Inc. Öffnen der Haustüre über eine App, auch aus Unterstützungstechnologien der Ferne. Magazino Deutschland 2014 GmbH Wahrnehmungsgesteuerte, mobile Roboter für Unterstützungstechnologien (München) die Intralogistik. MetroTech USA 2011 Inc. Echtzeit Verkehrsdaten zur Fahrtenanalyse. Unterstützungstechnologien Otto USA 2016 Inc. Anbieter von Bausätzen, um LKWs zu selbst- Unterstützungstechnologien fahrende Fahrzeuge umzurüsten. Starship Tec. Estland 2014 Private Autonomer Lieferroboter, der Pakete direkt an Unterstützungstechnologien Limited die Haustüre liefert. UbiMAX Deutschland 2014 GmbH Anbieter von industriellen Wearable- Unterstützungstechnologien (Bremen) Computing-Lösungen für Organisationen und Unternehmen aller Größen. What3Words Großbritannien 2013 Ltd. Einteilung der Welt in 3mX3m Quadranten, die Unterstützungstechnologien als Adresse dienen, womit jedem Erdteil eine eigenständige Adresse zugeteilt werden kann. Anhang 10: Technologien Quelle: Eigene Darstellung.

KEP-Dienstleister Unternehmen Standort Est. Form Beschreibung Unterkategorie Bringbee Schweiz 2012 GmbH P2P Mitbringdienst von Einkäufen von Crowdshipping Privatpersonen. BuddyTruk USA 2013 Inc. P2P On-Demand Lieferungen von Möbeln Crowdshipping und anderen Gegenständen. Checkrobin Österreich 2011 GmbH Onlineplattform, welche Privatpersonen Crowdshipping effektiv miteinander vernetzt um gemein- sam einen einfachen, flexiblen und schnellen Transport von Dingen aller Art zu ermöglichen. Deliv USA 2012 Inc. Lokaler Mitbring-Service, vor allem für Crowdshipping stationäre Einkäufe wie z. B. von Macys und Bloomingdale in den USA.

Friendshippr Vereinigte 2013 Ltd. Online Plattform zum Crowdshipping mit Crowdshipping Arabische Facebook Freunden. Emirate Kanga Tec. USA 2013 Inc. Crowd Lieferdienst in den USA (Privatper- Crowdshipping sonen). Lieferoo Deutschland 2012 UG Community zum Mitnehmen von Gegen- Crowdshipping (München) ständen. MeeMeep Australien 2010 Pty Limited App-basierter Lieferdienst von Gegenstän- Crowdshipping den nach dem P2P-Prinzip. MyWays Deutschland 2009 GmbH Crowdsourcing-Plattform für die Abholung Crowdshipping (Bonn) von Paketen. Nimber Großbritannien 2015 Ltd. Crowdshipping Anbieter. Besonderheit: Crowdshipping Nimber schlägt den Nutzern passende Reisemöglichkeiten zum Mitnehmen von Paketen an. Packator Deutschland 2015 GmbH Crowdshipping Plattform. Crowdshipping (Berlin) PiggyBee Belgien 2012 Ltd. Crowdshipping Dienst, welcher unter Crowdshipping Mithilfe von Reisenden Dinge versenden oder empfangen möchten. Rideship USA 2012 Inc. Social-Shipping Plattform. Crowdshipping Roadie USA 2008 Inc. Paket Lieferdienst nach dem UBER- Crowdshipping Prinzip. Runner USA 2013 Inc. Crowd Shipping Plattform. Crowdshipping Schlep USA 2013 Inc. Crowd-Shipping Lieferdienst für große und Crowdshipping sperrige Sendungen. SmartShippr Deutschland 2014 GmbH Unter Mithilfe der Crowd ungenutzte Crowdshipping (Berlin) Potenziale in der Logistik ausschöpfen. Die sogenannte „Shippr“ werden über Pakete in einer lokalen PaketBox informiert und bringen sie zur PaketBox am Zielort. Trunkbird Dänemark 2014 GmbH Community, die Mitfahrgelegenheit für Crowdshipping Pakete vermittelt. Überbringer Deutschland 2015 GmbH Vermittlung von Transportfahrten mit Crowdshipping (Berlin) privaten und professionellen Transporteu- ren innerhalb Deutschlands und Europa. UBERRush USA 2015 Inc. App-basierter Peer-to-Peer Lieferdienst bis Crowdshipping jetzt in den USA und Hongkong gestartet. Blowhorn Indien 2013 Pvt. Ltd On-Demand Plattform zum Versenden von Door-to-Door Gegenständen die Zuhause abgeholt werden. Byrd Österreich 2016 GmbH Paketdienstleister der Gegenstände abholt, Door-to-Door verpackt und versendet. Mandaè Brasilien 2014 Ltd. Paketlieferdienst, welcher Pakete an Door-to-Door beliebigen Orten abholt und versendet. Parcelled Indien 2014 Pvt. Ltd Spezialisierter Kurierservice, der Sendun- Door-to-Door gen Zuhause abholt, verpackt und versendet. Qikship Indien 2015 Pvt. Ltd App-basierte On-Demand Lieferplattform, Door-to-Door welche Sendung abholt, verpackt und versendet. Sendd Indien 2015 Pvt. Ltd Kurierdienst, welcher Sendungen abholt, Door-to-Door verpackt und versendet. Sendle Australien 2014 B Corpora- Door-to-Door Lieferdienst. Door-to-Door tion ShipBob USA 2014 Inc. Door-to-Door Lieferdienst, welcher Pro- Door-to-Door dukte abholt, verpackt und versendet. Shyp USA 2013 Inc. Lieferdienst, welcher Pakete Zuhause Door-to-Door abholt, verpackt und versendet. Flirtey USA 2013 Inc. Drohnen Lieferdienst. Drohnen-Versand Matternet USA 2011 Inc. Lieferdienst mit Transportdrohnen für Drohnen-Versand schlecht zugängliche Regionen. Skycart USA 2015 Inc. Drohnen Lieferdienst, welcher verspricht, Drohnen-Versand Waren in 30 Minuten anzuliefern. Atalanda Deutschland 2012 GmbH Same-Day-Delivery Service für Produkte Same-Day-Delivery (Bad Reichen- von lokalen Händlern. hall) Colis Web Frankreich 2012 Ltd. Expresslieferdienst Same-Day-Delivery dailex Deutschland 2014 GmbH Same Day Delivery, Zeitfenster-Zustellung Same-Day-Delivery (Berlin) und B2C-Logistik. EasyVan China 2013 Ltd. Same-Day-Delivery Lieferdienst Same-Day-Delivery Liefery Deutschland 2014 GmbH Express Kurierdienst, welcher innerhalb Same-Day-Delivery (Frankfurt) von 90 Minuten liefert. MyTaxi Deutschland 2009 GmbH Instant Delivery Service von mytaxi. Same-Day-Delivery

Delivery (Hamburg) Regio- Deutschland 2009 GmbH & KEP-Dienstleister Franchisekonzept für Same-Day-Delivery Logistik (Ladbergen) Co. KG lokale "Same Day Delivery" Dienste im B2B Bereich. Rickshaw USA 2013 Inc. App-basierter SDD Lieferdienst, welcher Same-Day-Delivery Kurierdienste mit Unternehmen vermittelt. Shutl Großbritannien 2009 Inc. Plattform zur Vermittlung von Expresssen- Same-Day-Delivery dungen (innerhalb von 90 Minuten) von Waren aus dem Einzelhandel mit unterschiedlichen Kurierdiensten. Stuart Frankreich 2015 Private On-Demand Kurierdienst für Einzelhänd- Same-Day-Delivery Limited ler. Lieferung innerhalb einer Stunde. Tiramizoo Deutschland 2010 GmbH Same-Day-Delivery Service in deutschen Same-Day-Delivery (München) Großstädten. Courex Singapur 2009 Pte Ltd. Fulfillment Anbieter für Onlinehändler mit Spezialanbieter eigenem Liefernetz für die letzte Meile. Darkstore USA 2016 Inc. Same-Day-Delivery Dienstleister und Spezialanbieter Fulfillment Anbieter in Großstädten. Dispatch USA 2015 Inc. KEP-Dienstleister mit autonomen, selbst- Spezialanbieter fahrenden Paketrobotern. Doorman USA 2013 Inc. Lieferdienst, welcher Pakete zu festgeleg- Spezialanbieter ten Zeiten anliefert. ECOM Indien 2013 Pvt. Ltd Spezialisierter Logistikdienstleister für Spezialanbieter Express Onlinehändler mit Dienstleistungen wie z. B. SDD, Reverse Logistik. ImagineCargo Schweiz 2014 GmbH Nachhaltiger Transport von Expresspake- Spezialanbieter ten. Durch die Kombination von Rad- und Bahntransport wird bis zu 99% CO2 pro Sendung eingespart. Pakx Deutschland 2015 GmbH Sammeln von Paketen und Wunschtermin- Spezialanbieter (München) zustellung. Sennder Deutschland 2015 GmbH KEP-Dienstleistungen unter Mithilfe von Spezialanbieter (Berlin) Fernbussen sowie privaten und professionellen Stadtkurieren sowie weitere logistische Dienstleistungen Anhang 11: KEP-Dienstleister Quelle: Eigene Darstellung.

Logistik-Software-Anbieter Unternehmen Standort Est. Form Beschreibung Unterkategorie algoritmica Deutschland 2015 GmbH Industrielle Prozesse werden verbessert, Big Data tec. (Hannover) Einsparpotenziale werden identifiziert und gehoben. ClearMetal USA 2014 Incorporation Big-Data Analysen um den Container- Big Data transport effizienter zu gestalten. Ein System von Algorithmen, das in der Lage ist, große Datenmengen nach vorgegebe- nen Parametern auszuwerten. Dabei kann die Software auch Voraussagen für geplante Transporte treffen und Tipps für die richtige Transportstrategie geben. G-SCS Deutschland 2013 GmbH Ein umfangreiches Dienstleistungs- und Big Data (Frankfurt) Softwareportfolio für die Transportlogis- tik. Loginext USA 2014 Inc. Big-Data-Analyse Unternehmen, welches Big Data hilft die interne Logistik zu verbessern. Riskmethods Deutschland 2013 GmbH Software as a Service Lösung für das Big Data (München) Lieferkettenrisikomanagement. Transmetrics Bulgarien 2013 Private Big Data Predictive Analytics für Trans- Big Data Limited portnetzwerke und Optimierung von Leerkapazitäten. Xeneta Norwegen 2012 Limited Online-Service, mit dem Unternehmen Big Data ihre Seefrachtraten vergleichen und Marktentwicklungen beobachten können. Zipments For USA 2010 Inc. Lokaler SDD Service in den USA. Big Data You Big Road USA 2013 Inc. Logistik Software Anbieter für das Flottenmanagement und Tourenpla- Flottenmanagement. nung Flutaro Deutschland 2016 UG Vernetzter Optimierungsalgorithmus für Flottenmanagement und Tourenpla- (Berlin) die Tourenplanung in kleinen- und nung mittelständischen Logistikunternehmen als Software-as-a-Service(SaaS). KeepTruckin USA 2013 Inc. App-basierter Electronic Logging Device Flottenmanagement und Tourenpla-

für Flottenmanagement und Fahrtenkon- nung trolle. TruckTrack Serbien 2013 Inc. SaaS Dienstleistung zum Flottenma- Flottenmanagement und Tourenpla- nagement kleinerer Speditionen. nung Boxc China 2011 Inc. Cross-Border Online Fulfillment Serivce Fulfillment Cloud für Onlinehändler. Cloud Ful- Großbritannien 2012 Ltd. Cloud Fulfillment bietet Onlinehändlern Fulfillment Cloud filment automatisierten Fulfilment Service mit der Möglichkeit alle Vorgänge über die Cloud zu überwachen. Delhivery Indien 2011 Pvt. Ltd Spezialisierter Logistik-Anbieter für Fulfillment Cloud Onlinehändler mit In-House-Fulfillment und Transportmanagement-Systemen, Customer Analytics, Geo-Codierung. Quiet Logis- USA 2009 Inc. Fulfillment Dienstleister spezialisiert auf Fulfillment Cloud tics E-Commerce Unternehmen. ShipHero USA 2013 Inc. Fulfillment Service und Cloud-basierte Fulfillment Cloud Versendungssoftware für Onlinehändler. Shipwire USA 2006 Inc. Cloud Logistik und Supply Chain Man- Fulfillment Cloud agement-Services. 71lbs USA 2011 Inc. Automatisierter Service für Garantiean- Programmierschnittstelle sprüche bei verspäteten Lieferungen. Coureon Deutschland 2015 GmbH Software-Lösung für E-Commerce Programmierschnittstelle (Berlin) Händler zum Vergleichen von verschiedenen Paketlieferanten. EasyPost USA 2012 Inc. Einheitliche API Schnittstelle für Ent- Programmierschnittstelle wickler von Apps zum Integrieren von verschiedenen Lieferdienstunternehmen wie z.B. UPS, FedEx und DHL. Postmaster USA 2012 Inc. Programmierschnittstelle zum Integrieren Programmierschnittstelle von verschiedenen Paketlieferanten für Onlineshops (Paketscheindruck, Sen- dungsverfolgung, etc.) Project 44 USA 2014 Inc. Cloud-basierter Logistik Software Anbie- Programmierschnittstelle ter. Sendcloud Deutschland 2012 GmbH Bestellungen aus Online-Shop & Mark- Programmierschnittstelle (München) plätzen per Plugin (API) importieren, cvs- bzw. xls-Datei hochladen oder Waren- sendung manuell erstellen. Shipbeat Dänemark 2014 ApS Automatisierte Versendungssoftware Programmierschnittstelle (Paketscheindruck etc.) für Onlinehänd- ler. Shipcloud Deutschland 2014 GmbH Cloudbasierter Service für Onlinehändler. Programmierschnittstelle (Hamburg) Über eine einheitliche Schnittstelle (REST API) können alle gängigen Paket- dienstleister an das eigene Warenwirt- schaftssystem angebunden werden. ShipHawk USA 2012 Inc. Automatisierte Versendungssoftware Programmierschnittstelle (Paketscheindruck etc.) für Onlinehänd- ler. Shippo USA 2013 Inc. Versandsoftware für Onlinehändler. Programmierschnittstelle 40ft Deutschland 2015 GmbH Webbasierte Track&Trace Software für Tracking & Tracing (Berlin) Schiffscontainer von über 50 Logistik- dienstleister. Cargosteps Deutschland 2016 GmbH & Co. Anbieter von Sendungsverfolgungssoft- Tracking & Tracing (Frankfurt) KG ware. Detrack Singapur 2013 Pte Ltd. App-basierter SaaS Anbieter für Echtzeit Tracking & Tracing Sendungsverfolgung mit Benachrichti- gung für Versender und Empfänger. FourKites USA 2013 Inc. Logistik Tracking Software basierend auf Tracking & Tracing M2M Technologie zur Echtzeit- Lokalisierung von Fahrzeugen. GotFreight Kanada 2015 Ltd. App-basierte Tracking Software für Tracking & Tracing Google-Maps. Kizy Schweiz 2009 AG Globale, kostengünstige Lokalisierung Tracking & Tracing und Verfolgung von Objekten ohne Investitionen in Lese-Infrastruktur. Paketda! Deutschland 2015 GmbH Detaillierte Nachverfolgung von Sendun- Tracking & Tracing (Hamburg) gen, etwa via Google-Maps-Integration. Parcel USA 2015 Inc. App-basierte Sendungsverfolgungs- Tracking & Tracing Software für verschiedene Logistikdienst- leister. Parcellab Deutschland 2014 GmbH Tracking und Tracing Software, die mehr Tracking & Tracing (München) Transparenz in die Zusammenarbeit mit

Versanddienstleister bringen soll. Liefe- rungen werden in Echtzeit erfasst und auf Abweichungen analysiert. Parcello Deutschland 2013 GmbH Berschung von Anlieferungszeiten von Tracking & Tracing (Hamm) Paketen aufgrund von Vergangenheitsda- ten. Virtenio Deutschland 2010 GmbH Das Produkt von Virtenio „PreonLogis- Tracking & Tracing (Berlin) tics“ ermöglicht es, mit Hilfe von drahtlo- sen Messsensoren Temperatur, relative Luftfeuchtigkeit, Beleuchtungsstärke, CO2-Konzentration, Beschleunigung oder Luftdruck an schwer zugänglichen Orten, wie zum Beispiel in Schiffscontainern, in Echtzeit zu erfassen. Weft USA 2013 Inc. Sendungsverfolgung für Seecontainer mit Tracking & Tracing günstiger Hardware (GPS Communicati- on). Windward Israel 2010 Ltd. Software, die Schiffsbewegungen er- Tracking & Tracing kennt, misst und Abweichungen feststellt. Dropship USA 2011 Inc. Online Plattform, welche die Kommuni- Transport Management Systeme kation in kleinen Supply Chains erleich- tert, wie z. B. den Ausstausch von Warendaten, Bestellungen etc. Eye Freight Niederlande 2009 Private SaaS Transport Management System. Transport Management Systeme Gesellschaft mbH FarEye Indien 2013 Pvt. Ltd SaaS Anbieter für Logistiksoftware. Transport Management Systeme FR8 USA 2015 Inc. IT-Plattform welche, Versender und Transport Management Systeme Transportunternehmen und Lkw-Fahrer eine einheitliche und transparente Platt- form für die Planung von Ladungen auf Basis von Echtzeitdaten liefern soll. Kuebix USA 2007 Inc. Cloud-basiertes Transport Management Transport Management Systeme System. MercuryGate USA 2010 Inc. Anbieter von Transport Management Transport Management Systeme Systemen. Anhang 12: Logistik-Software-Anbieter Quelle: Eigene Darstellung.

Online-Plattformen Unternehmen Standort Est. Form Beschreibung Unterkategorie Cargochief USA 2012 Inc. Vergleichs- und Buchungsplattform von Digital Freight Forwarder logistischen Dienstleistungen. Flexport USA 2013 Inc. Online-Plattform, auf der die Kunden ihre Digital Freight Forwarder gesamte Logistik verwalten können. FreightHub Deutschland 2016 GmbH Online Plattform, auf der die Kunden Digital Freight Forwarder (Berlin) Frachtangebote vergleichen und buchen können. Zudem können alle Sendungen auf einem interaktiven Dashboard überwacht werden. iContainer Spanien 2007 LLC Preisvergleich und Buchungs-Plattform mit Digital Freight Forwarder verschiedenen Zusatzdienstleistungen. InstaCargo Deutschland 2016 GmbH Preisvergleich und Buchungsdienst für Digital Freight Forwarder (Berlin) Frachtsendungen. Shipwise Deutschland 2015 UG Optimierung der Lieferketten und Frachtbu- Digital Freight Forwarder (Berlin) chungen im internationalen Handelsprozess. BlackBuck Indien 2015 Pvt. Ltd Online Frachtbuchungsplattform. Standortbezogene Echtzeit- Frachtvermittlungsplattform CargoBR Brasilien 2013 Limited Online Frachtvermittlungsplattform. Standortbezogene Echtzeit- Frachtvermittlungsplattform Cargomatic USA 2013 Inc. Plattform, welche LKW-Fahrer mit Auftrag- Standortbezogene Echtzeit- gebern oder Speditionen, die noch Platz in Frachtvermittlungsplattform ihren LKW haben in Echtzeit nach dem UBER Prinzip verbindet. Convoy USA 2015 Inc. Ein Uber-artiges, Smartphone-System, mit Standortbezogene Echtzeit- dem Trucker sich binnen Minuten Touren Frachtvermittlungsplattform zusammenstellen können, ohne Provisionen an einen bislang noch branchenüblichen Broker zu bezahlen. GoGoVan China 2013 LLC App-basierter Lieferdienst nach dem UBER- Standortbezogene Echtzeit- Prinzip mit professionellen Fahrern. Frachtvermittlungsplattform Instavans Indien 2015 Pvt. Ltd On-demand Plattform für Versender und Standortbezogene Echtzeit- Spediteure in Indien (Intra-Logistik). Frachtvermittlungsplattform

Keychain USA 2012 Inc. Fracht Marktplatz zur Vermitllung von Standortbezogene Echtzeit- Versendern und Spediteuren. Frachtvermittlungsplattform Quicargo Israel 2015 Ltd. App-basierte Laderaum und Frachtbörse. Standortbezogene Echtzeit- Frachtvermittlungsplattform The Porter Indien 2014 Pvt. Ltd Buchungsplattform von Lastkraftwagen in Standortbezogene Echtzeit- Indien. Frachtvermittlungsplattform Transfix USA 2013 Inc. App-basierte Buchungsplattform für Fracht- Standortbezogene Echtzeit- leistungen. Frachtvermittlungsplattform TruckerPath USA 2013 Inc. Frachtbuchungsplattform über eine Applika- Standortbezogene Echtzeit- tion für Lastkraftwagen, die sich in der Nähe Frachtvermittlungsplattform des Versenders befinden. AnyVan Deutschland 2009 GmbH Eine Webseite für Transportvergleiche. Vergleichs- und Buchungsportal von (Berlin) Kunden können kostenlos und unverbindlich Frachtleistungen Transportanfragen jeglicher Art auf der Webseite einstellen und erhalten Angebote von verschiedensten Transportanbietern. Fleet USA 2014 Inc. Cloud-basierte Plattform zum Buchen von Vergleichs- und Buchungsportal von Fracht im internationalen Verkehr. Frachtleistungen Freight Filter Großbritannien 2013 Limited Preisvergleich von See-, Luft- und Straßen- Vergleichs- und Buchungsportal von fracht. Frachtleistungen Freightos Israel 2012 Limited Globale Tür-zu-Tür Preisvergleiche für jede Vergleichs- und Buchungsportal von Ladungsart. Frachtleistungen Haven Singapur 2014 Limited Cloud-basierte Logistik-Plattform für ver- Vergleichs- und Buchungsportal von schiedene Sendungsarten (See-, Luft-, und Frachtleistungen Straßenfracht). Kontainers Großbritannien 2014 Private Preisvergleich-Dienst für Container Versand- Vergleichs- und Buchungsportal von Company raten. Frachtleistungen Logisti Trade Schweiz 2013 GmbH Marktplatz für Versender und Logistikdienst- Vergleichs- und Buchungsportal von leister. Frachtleistungen Pamyra Deutschland 2016 UG Online Plattform zur Vermittlung von logisti- Vergleichs- und Buchungsportal von (Erfurt) schen Dienstleistungen. Schwerpunkt bilden Frachtleistungen Sperrgüter für Firmen und Privatkunden. Sontra Brasilien 2013 Limited Automatisierte Frachtbuchungsplattform für Vergleichs- und Buchungsportal von den Südamerikanischen Markt. Frachtleistungen The Lorry Malaysia 2014 Private Frachtbuchungsplattform mit verschiedenen Vergleichs- und Buchungsportal von Limited Mehrwertleistungen. Frachtleistungen Transporteca Dänemark 2012 Limited Vergleichs- und Buchungsportal von Spedi- Vergleichs- und Buchungsportal von teuren. Frachtleistungen Eurosender Großbritannien 2014 Limited Preisvergleich von Tür-zu-Tür Sendungen im Vergleichs- und Buchungsportal von europäischen Markt. KEP-Dienstleistungen Hipship Indien 2014 Pvt. Ltd Preisvergleich Plattform für Tür-zu-Tür Vergleichs- und Buchungsportal von Logistikdienstleistungen. KEP-Dienstleistungen Packlink Deutschland 2012 GmbH Vergleichs- und Buchungsportal für den Vergleichs- und Buchungsportal von (Frankfurt) Paketversand. KEP-Dienstleistungen SnapnShip USA 2011 Inc. App-basierter Paket-Lieferdienst-Vergleich Vergleichs- und Buchungsportal von mit passenden Informationen zur Verpa- KEP-Dienstleistungen ckungswahl von etablierten Anbietern. 4Tigo Indien 2015 Pvt. Ltd Plattform für Spediteure und Transporteure Sonstige Vermittlungsplattform zum Aufbauen eines Transportnetzwerkes. Avantida Belgien 2012 Privatg. Cloud-basierte Anwendung zur schnellen Sonstige Vermittlungsplattform mbH Vermittlung bzw. Wiederverwendung von Leercontainern. Cargohit Deutschland 2014 GmbH Eine Online-Plattform für die Vermittlung Sonstige Vermittlungsplattform (Hamburg) von Angeboten und Nachfragen der Logistik- dienstleister sowie Produktions- und Han- delsunternehmen hinsichtlich diverser Transportdienstleistungen, Lagerhaltung und Zollabwicklung. Clickapoint Deutschland 2010 GmbH Eine Allround-Logistik-Plattform, auf der Sonstige Vermittlungsplattform (Schweinfurt) Angebote für internationale Transporte, Fracht, Sitzplätze oder Mitfahrgelegenheiten gelistet werden können. Colo21 Deutschland 2014 AG Plattform für Stückgutspediteure, die dabei Sonstige Vermittlungsplattform (Bernstadt) hilft, ein eigenes Stückgutnetz mit passenden Transitpartnern in Europa aufzubauen. Coyote USA 2006 Inc. Logistikservice, bei dem sich konkurrierende Sonstige Vermittlungsplattform Logistics Unternehmen die Flottenkapazität teilen können. Eyes on USA 2012 Inc. Cloud-basierter Marktplatz für logistische Sonstige Vermittlungsplattform Freight Dienstleistungen. Part Load Deutschland 2014 GmbH Speditionskooperation, die Systempartnern Sonstige Vermittlungsplattform Alliance (Frankfurt) eine partnerübergreifende Tourenoptimierung auf Basis von Geokoordinaten, bietet. SevenSenders Deutschland 2015 GmbH Optimierung von Versandkosten ins Ausland Sonstige Vermittlungsplattform

(Berlin) durch das Zusammentragen von Lieferungen von verschiedenen Onlineshops. Truckin Deutschland 2015 UG Vermittlungsplattform. Sonstige Vermittlungsplattform (Berlin) TruckSumo Indien 2014 Pvt. Ltd Vermittlungsplattform zwischen lokalen Sonstige Vermittlungsplattform Versendern und Spediteuren mit kleinen LKWs. Urbismart Frankreich 2015 Private Shared-Truck-Plattform, mit der sich kleinere Sonstige Vermittlungsplattform Limited Ladungen verschiedener Handelsunterneh- men konsolidieren lassen. Xchange Deutschland 2014 GmbH Vermittlungsplattform für Leercontainer. Sonstige Vermittlungsplattform (München) Gegründet von der Boston Consulting Group. Anhang 13: Onlineplattformen Quelle: Eigene Darstellung.

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Herausgeber: Univ.-Prof. Dr. Ingrid Göpfert

Philipps-Universität Marburg Lehrstuhl für Logistik

Am Plan 2 35037 Marburg

ISSN: 2193-6978