berg UNIVERSIDAD DE JAÉN
CENTRO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
Trabajo Fin de Máster
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO EN LA LOGÍSTICA: REVISIÓN SISTEMÁTICA DE LA LITERATURA Y ARQUETIPOS
Alumna: de Oliveira Dias, Diéssica
Tutor: D. Sebastián Bruque Cámara
Centro de Estudios de Postgrado Tutor: D. Juan Manuel Maqueira Marín Dpto: Organización de Empresas, Marketing y Sociología Octubre, 2017
Mes, Año
AGRADECIMIENTOS
Este Trabajo Fin de Máster no habría sido posible sin el apoyo o colaboración de muchas personas, que de alguna forma u otra se involucraron en él, muchas gracias a:
Mi familia, que ha hecho todo lo posible para que pudiera realizar el Máster; Mi novio, por siempre apoyarme y colaborar de manera incondicional con todo lo necesario; Por supuesto, mis dos tutores, que han hecho posible con su trabajo y dedicación, este TFM, gracias por la disponibilidad y confianza.
Diéssica de Oliveira Dias
RESUMEN
El presente trabajo se centra en el análisis y comprensión del escenario actual de los nuevos modelos de negocio en la logística utilizando un enfoque teórico-práctico. Guiado por esta premisa se han establecido dos grandes objetivos generales. En primer lugar se ha planteado comprender cuál es el estado actual del conocimiento sobre nuevos modelos de negocio en la logística. Con el fin de lograr dicho objetivo se ha realizado una revisión sistemática de la literatura sobre el tema. Resultando en el análisis de 39 artículos científicos que fueron clasificados en tres líneas de investigación: 1) Marcos teóricos sobre diseño de nuevos modelos de negocio en la logística; 2) Nuevos modelos de negocio basados en las tecnologías de la información; 3) Nuevos modelos de negocio en la logística basados en la colaboración. En segundo lugar, se ha planteado clasificar los nuevos modelos de negocio que están surgiendo y transformando el sector en la logística, proponiendo distintos arquetipos. Con base en la revisión de la literatura y la identificación de casos prácticos, los arquetipos definidos fueron: 1) Modelos que posibilitan la automatización en la logística; 2) Modelos que proporcionan herramientas para la gestión de la información; 3) Modelos de plataformas multilaterales; 4) Modelos de proveedores de multiservicios logísticos; y 5) Modelos de proveedores especializados en función logística. Para cada uno de los arquetipos expuestos, se ha formulado la propuesta de valor, la creación de valor y la captura de valor y se han añadido microcasos de empresas reales modo de ilustración práctica. En conjunto los dos objetivos generales han permitido analizar los nuevos modelos de negocio en la logística, identificar oportunidades de negocio y factores que impulsan cambios en el sector, además de la adopción de nuevas tecnologías y tendencias recientes en el ámbito logístico.
ABSTRACT
The present work focuses on the analysis and understanding of the current scenario of new business models in logistics using a theoretical-practical approach. Guided by this premise, two major general objectives have been established. In the first place, it has been proposed to understand the current state of knowledge about new business models in logistics. In order to achieve this objective, a systematic review of the literature on the subject has been carried out. Resulting in the analysis of 39 scientific articles that were classified in three lines of research: 1) Theoretical frameworks on the design of new business models in logistics; 2) New business models based on information technologies; 3) New business models in logistics based on collaboration. Second, it has been considered to classify the new business models that are emerging and transforming the sector into logistics, proposing different archetypes. Based on the review of the literature and the identification of practical cases, the archetypes defined were: 1) Models that enable automation in logistics; 2) Models that provide tools for information management; 3) Multi-sided platforms models; 4) Models of providers of logistical multiple services; and 5) Models of specialized logistics service providers. For each of the archetypes exposed, it has formulated the value proposition, the creation of value and the capture of value and we have added cases of real companies practical illustration mode. Together, the two general objectives have allowed us to analyze new business models in logistics, identify business opportunities and factors driving changes in the sector, as well as the adoption of new technologies and recent trends in logistics.
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN ...... 11 1.1. CONTEXTO ...... 11 1.2. OBJETIVOS ...... 12 1.3. JUSTIFICACIÓN ...... 13 1.4. ESTRUCTURA DEL TRABAJO ...... 14 1.5. REFERENCIAS ...... 15 2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ...... 18 2.1. INTRODUCCIÓN ...... 18 2.2. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA ...... 18 2.3. MODELOS DE NEGOCIO ...... 23 2.4. NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO ...... 26 2.5. NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO EN LA LOGÍSTICA ...... 33 2.6. REFERENCIAS ...... 35 3. REVISIÓN SISTEMÁTICA DE LA LITERATURA SOBRE LOGÍSTICA Y NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO ...... 40 3.1. INTRODUCCIÓN ...... 40 3.2. REVISIÓN SISTEMÁTICA DE LA LITERATURA ...... 40 3.2.1.Formular la pregunta de investigación ...... 41 3.2.2.Localizar la literatura ...... 42 3.2.3.Criterios de selección y evaluación ...... 42 3.2.4.Analizar y sintetizar ...... 44 3.2.5.Presentar y explotar los resultados ...... 44 3.2.5.1. Propuesta de clasificación de la literatura ...... 44 3.3. ANÁLISIS DESCRIPTIVO DE LOS RESULTADOS ...... 46 3.4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN ...... 50 3.4.1. Tópico 1: Marcos teóricos sobre diseño de nuevos modelos de negocio en la logística ...... 51 3.4.2. Tópico 2: Nuevos modelos de negocio en la logística basados en las Tecnologías de la Información ...... 59 3.4.2.1 Nuevos modelos de negocio en la logística basados en RFID ...... 60 3.4.2.2. Nuevos modelos de negocio en la logística basados en Internet de las Cosas ...... 61 3.4.2.3. Nuevos modelos de negocio en la logística basados en Big Data ...... 64 3.4.2.4. Nuevos modelos de negocio en la logística basados en Cloud ...... 65 3.4.2.5. Nuevos modelos de negocio en la logística con enfoque multitecnológico ...... 66 3.4.3. Tópico 3: Nuevos modelos de negocio en la logística basados en la colaboración ...... 69 3.4.3.1. Nuevos modelos de negocio en la logística basados en la colaboración B2B ...... 69 3.4.3.2. Nuevos modelos de negocio en la logística basados en la colaboración B2C y C2C ...... 74 3.5. MAPA RADAR ...... 75 3.6. CONCLUSIONES ...... 77 3.7. REFERENCIAS ...... 79 3.7.1. Referencias de la Revisión Sistemática de la Literatura ...... 79 3.7.2. Otras Referencias ...... 81 4. ARQUETIPOS DE NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO EN LA LOGÍSTICA ...... 84 4.1. INTRODUCCIÓN ...... 84 4.2. METODOLOGÍA ...... 84 4.3. IDENTIFICACIÓN EN LA PRÁCTICA DE CASOS REALES DE NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO EN LA LOGÍSTICA...... 85 4.4. CATEGORIZACIÓN DE LOS TIPOS DE NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO EN LA LOGÍSTICA ...... 88 4.4.1. Modelos que posibilitan la automatización en la logística ...... 89 4.4.2. Modelos que proporcionan herramientas para la gestión de la información ...... 92 4.4.3. Modelos de plataformas multilaterales ...... 95 4.4.4. Modelos de proveedores de multiservicios logísticos ...... 98 4.4.5. Modelos de proveedores especializados en función logística ...... 100 4.5. DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS ...... 102 4.6. CONCLUSIONES ...... 104 4.7. REFERENCIAS ...... 104 4.7. 1. Empresas consultadas ...... 105 SÍNTESIS ...... 109 ANEXO A - LISTA DE EMPRESAS ...... 122
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Modelos de negocio en Internet ...... 28 Tabla 2. Clasificación de modelos de negocios ...... 30 Tabla 3. Patrones de modelos de negocio ...... 31 Tabla 4. Cadenas de búsqueda ...... 42 Tabla 5. Resultados de la búsqueda ...... 43 Tabla 6. Resumen de la metodología empleada ...... 44 Tabla 7. Clasificación de la literatura ...... 45 Tabla 8. Clasificación de los estudios por metodología ...... 49 Tabla 9. Clasificación de los estudios por área de aplicación logística ...... 49 Tabla 10. Clasificación de los estudios por área geográfica ...... 50 Tabla 11. Matriz de funcionalidad de los modelos de negocios electrónicos ...... 52 Tabla 12. Arquetipos de modelos de negocios circulares ...... 58 Tabla 13. Aplicaciones de RFID en la gestión de almacenes ...... 60 Tabla 14. Resumen de tecnologías por proceso logístico ...... 68 Tabla 15. Visión general de las estrategias de empresas abiertas ...... 73 Tabla 16. Arquetipos y áreas de aplicación de nuevos modelos de negocio en la logística .... 88 Tabla 17. Áreas de aplicación y ejemplos de empresas del arquetipo 1 ...... 90 Tabla 18. Áreas de aplicación y ejemplos de empresas del arquetipo 2 ...... 94 Tabla 19. Áreas de aplicación y ejemplos de empresas del arquetipo 3 ...... 96 Tabla 20. Áreas de aplicación y ejemplos de empresas del arquetipo 4 ...... 99 Tabla 21. Áreas de aplicación y ejemplos de empresas del arquetipo 5 ...... 101
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Procesos y flujos logísticos ...... 20 Figura 2. El modelo cross docking ...... 22 Figura 3. Lienzo del Modelo de Negocio ...... 26 Figura 4. Clasificación de modelos de negocio según Timmers (1998) ...... 29 Figura 5. Etapas de la Revisión Sistemática de la Literatura ...... 41 Figura 6. Dimensiones del estudio ...... 41 Figura 7. Frecuencia absoluta y acumulada del número de artículos ...... 46 Figura 8. Frecuencia acumulada y absoluta del número de artículos por tópico de investigación...... 47 Figura 9. Frecuencia acumulada de artículos en las distintas líneas de investigación sobre nuevos modelos de negocio en la logística basados en las Tecnologías de la Información .... 48 Figura 10. Frecuencia acumulada de artículos en las distintas líneas de investigación sobre nuevos modelos de negocio en la logística basados en la colaboración ...... 49 Figura 11. Modelo SCOR ampliado ...... 53 Figura 12. Mapa de las tendencias en e-business ...... 54 Figura 13. Modelo SPA ...... 55 Figura 14. Posicionamiento estratégico del servicio, los modelos de negocio y los procesos de negocio ...... 56 Figura 15. Elementos clave para la capacidad de rediseño futuro de los modelos de negocio 57 Figura 16. Funcionamiento de un modelo SHIP basado en IoT ...... 63 Figura 17. Cadena de suministro horizontal y cadena de suministro en red...... 70 Figura 18. Tipologías de asociaciones logísticas ...... 71 Figura 19. Mapa radar de nuevos modelos de negocio en la logística ...... 76 Figura 20. Metodología para la construcción de arquetipos ...... 85 Figura 21. Distribución por países de las empresas analizadas ...... 87 Figura 22. Modelos que posibilitan la automatización en la logística ...... 90 Figura 23. Robot Carry utilizado en la entrega de última milla ...... 91 Figura 24. Modelos que proporcionan herramientas para la gestión de la información ...... 93 Figura 255. Modelos de plataformas multilaterales ...... 96 Figura 26 . Modelos de proveedores de multiservicios logísticos ...... 99 Figura 27. Modelos de proveedores especializados en función logística ...... 100 Figura 28. Arquetipos de nuevos modelos de negocio en la logística ...... 103
CAPÍTULO I
1. INTRODUCCIÓN
En el presente capítulo se presenta la introducción del trabajo. En primer lugar se describe el contexto de la investigación. En segundo lugar se describen los objetivos generales y específicos propuestos. A continuación se expone la justificación para la investigación y por último la estructura general del trabajo.
1.1. CONTEXTO
Las empresas de logística se están enfrentando, en la actualidad, a cambios sin precedentes en el sector, debido, en parte, a la irrupción de las nuevas tecnologías, a las expectativas más elevadas de los clientes y al surgimiento de nuevos modelos de negocio diruptivos (Cohen & Kietzmann, 2014; Tipping & Kauschke, 2016). La adopción de nuevas tecnologías está permitiendo una mayor eficiencia en la realización de los diversos procesos empresariales, y tanto los consumidores finales como las empresas esperan, cada vez de forma más acentuada, la obtención de los diversos bienes que adquieren de forma rápida, flexible y con bajos costes. En su conjunto, estos factores pueden representar oportunidades y riesgos para las empresas. Considerando este escenario, las empresas que actúan en el sector de la logística deben centrarse en el desarrollo de estrategias y en el diseño del modelo de negocio para acompañar esta evolución que establece un entorno altamente competitivo (Berger, 2016). En este sentido, nuevos actores entran en escena en el sector, como es el caso de empresas startups (empresa de creación reciente con altas expectativas de crecimiento, suelen estar muy vinculadas al uso intensivo de las tecnologías en general, y entre ellas a las Tecnologías de la Información), muy especializadas y de diferentes proveedores de la industria que están introduciendo innovaciones radicales en el sector y que ponen en cuestión la continuidad de los modelos de negocio más tradicionales (Tipping & Kauschke, 2016). Osterwalder & Pigneur (2011, p. 6), teóricos de referencia sobre modelos de negocio, resaltan que la innovación en los modelos de negocio no es un fenómeno nuevo, pues ésta consiste en nuevas formas de proponer y crear valor, ya sea para las empresas, clientes o para toda la sociedad, y esto es algo que se viene realizando tradicionalmente en todos los sectores. No obstante, “la proporción y la velocidad con la que los modelos de negocio innovadores están transformando los sectores industriales en la actualidad, no tiene precedentes”. Por lo tanto, nos encontramos en un momento oportuno para que la comunidad académica y empresarial haga esfuerzos para comprender el impacto de esta evolución con respecto a los modelos de negocio y se puedan obtener respuestas que permitan administrar correctamente los desafíos futuros asociados a la llegada de nuevos modelos de negocio. Cabe destacar que, en los últimos años, el interés por el estudio de los modelos de negocio ha crecido en importancia, se ha producido un aumento considerable de las publicaciones de libros con orientación práctica y de la publicación de artículos en revistas científicas sobre esta cuestión (Wirtz et al., 2016). En los últimos años, la logística también ha ganado importancia en el ámbito empresarial y en ámbito científico (Neubauer, 2011), sobre todo por el gran potencial de transformación y mejora en eficiencia que presenta para las empresas. En este sentido, es una realidad constatada que nuevos modelos de negocio están revolucionando el sector logístico (Tipping & Kauschke, 2016). Sin embargo, esta realidad no se ha trasladado a la literatura científica, en la que los trabajos existentes sobre nuevos modelos de negocio en la logística son escasos, generalmente centrados en estudios de casos muy específicos. En este contexto, el presente trabajo enlaza estas dos grandes líneas de investigación (nuevos modelos de negocio y logística), con el objetivo de establecer un marco de referencia sobre los nuevos modelos de negocio que surgen en la logística. Este marco de referencia será construido, en primer lugar, sobre el análisis de la literatura relevante existente en las grandes líneas de investigación citadas y, en segundo lugar, sobre la observación y categorización de experiencias de nuevos modelos de negocio en la logística que se dan en la práctica. El estudio sobre los nuevos modelos de negocio en la logística debe permitir obtener una visión holística sobre cómo éstos están transformando el sector, identificar distintas oportunidades de crear valor y descubrir los principales desafíos a los que se enfrentan las empresas del sector, tanto las ya asentadas como los nuevos actores que entran en escena. Considerando lo que se ha expuesto hasta el momento, se han definido las siguientes cuestiones de investigación que delimitarán el estudio: ¿Cuál es el estado actual de la investigación sobre nuevos modelos de negocio en la logística? ¿Se pueden establecer arquetipos de nuevos modelos de negocio en la logística a partir de la observación de las experiencias empresariales existentes? A responder estas dos grandes cuestiones se dedicará el presente trabajo.
1.2. OBJETIVOS
En línea con las dos grandes cuestiones planteadas en el apartado anterior, el presente trabajo persigue dos grandes objetivos generales. En primer lugar, comprender cuál es el estado actual del conocimiento sobre nuevos modelos de negocio en la logística. En segundo lugar, se persigue clasificar, en grandes grupos o arquetipos, los nuevos modelos de negocio que están surgiendo y transformando el sector en la logística. El primer objetivo tiene una visión eminentemente teórica, mientras que el segundo presenta una vertiente más teórico-práctica. Para alcanzar cada uno de estos dos grandes objetivos generales se han planteado objetivos específicos que se atienen a los dos ámbitos de estudio, el científico y el práctico. Para cumplir con el primer objetivo general, e investigar los nuevos modelos de negocio en el ámbito en el ámbito de la logística desde una perspectiva científica se establecen los siguientes objetivos específicos:
Establecer bases de partida sobre los temas de investigación: nuevos modelos de negocio y logística.
Investigar el estado actual del conocimiento sobre nuevos modelos de negocio en la logística aplicando la metodología de Revisión Sistemática de la Literatura.
Identificar un conjunto de tópicos y líneas de investigación a partir de la literatura, aportando una clasificación de la literatura existente en torno a ellos.
Identificar campos de investigación no explorados o gaps existentes en la literatura científica y proponer líneas de investigación futuras.
Para atender al segundo objetivo general, se definen los siguientes objetivos específicos:
Identificar casos de aplicación en la práctica de ejemplos reales de empresas que suponen nuevos modelos de negocio en la logística. Proponer, a partir de la literatura y de los casos prácticos detectados arquetipos de nuevos modelos de negocio, que puedan servir de punto de referencia para el mundo empresarial y académico. Describir cuál es la propuesta de valor, la creación de valor y la captura de valor, de cada arquetipo propuesto de nuevo modelo de negocio en la logística. Ilustrar, mediante el uso de microcasos, cada arquetipo propuesto de nuevo modelo de negocio en la logística.
Así, se pretende que con los resultados obtenidos de cada objetivo específico de los dos ámbitos se pueda alcanzar los objetivos generales propuestos.
1.3. JUSTIFICACIÓN
Considerando que en la actualidad el área de la logística desempeña un papel fundamental en la economía global (Neubauer, 2011) y que la evolución de las tecnologías de la información, el rápido crecimiento del comercio electrónico y la innovación en los modelos de negocios, son algunos de los factores que están transformando el sector logístico (Cohen & Kietzmann, 2014; Tipping & Kauschke, 2016) es de gran relevancia contestar cuestiones como: ¿De qué manera se está utilizando la tecnología para crear valor en la logística? ¿Cuáles son los nuevos modelos de negocio que están surgiendo en la logística? ¿Se pueden clasificar dichos nuevos modelos de negocio existentes en la realidad práctica de la logística? A partir de estas premisas, por un lado, la propuesta de realizar una revisión sistemática de la literatura es un elemento importante que servirá para entender el estado actual de la investigación sobre el tema y para que se pueda desarrollar una agenda de investigación futura. Al aplicar la metodología propuesta en la revisión sistemática de la literatura se pretende identificar contribuciones claves en el campo de los nuevos modelos de negocio en la logística a partir de la adopción de principios exigentes que permitan la verificación y replicabilidad del procedimiento adoptado (Denyer & Tranfield, 2009). Por otro lado, la revisión de las prácticas empresariales existentes en el mundo real se torna como un elemento de máxima utilidad para conocer la realidad sobre los nuevos modelos de negocio que están surgiendo en el sector de la logística, complementado los datos que han sido encontrados al respecto en la literatura existente. A partir de dicha realidad empresarial, es posible aplicar un proceso inductivo, que permita presentar una categorización o grupos típicos que actúen a modo de arquetipos de nuevos modelos de negocio en la logística, proporcionando así modelos de partida que se puedan utilizar como referencia para las empresas del sector, y acelerar la creación en la práctica de nuevos modelos de negocio logísticos más eficientes. Cumplir con ambos objetivos, supone realizar aportaciones relevantes ya que, en primer lugar, dentro de la literatura científica sobre modelos de negocio, se pueden encontrar trabajos enfocados en nuevos modelos de negocio de forma genérica (Rappa, 2000; Rappa, 2004; Timmers, 1998) o aplicada a contextos específicos, pero no existen trabajos de revisión de la literatura sobre nuevos modelos de negocio en la logística, ni trabajos que propongan marcos de referencia sobre esta cuestión. Por lo tanto, este trabajo pretende contribuir en el avance de la investigación al identificar estudios que se centran en este tema, clasificarlos e identificar los gaps existentes en la investigación desarrollada hasta el momento y aportar información sobre aquellas líneas de investigación que tendrían que desarrollarse o ampliarse en el futuro.
En segundo lugar, clasificar los distintos nuevos modelos de negocio existentes en el sector de la logística permite contribuir a la comprensión, por parte de empresas y emprendedores, de esta realidad y de sus implicaciones presentes y futuras. La categorización y el establecimiento de arquetipos en los nuevos modelos de negocio en la logística suponen una contribución significativa al aportar una visión clara de las tendencias y posibilidades de negocio existentes para las empresas del sector de la logística, con el fin de contribuir con el desarrollo del mismo. Las empresas necesitan adaptarse a este nuevo escenario empresarial y, en este sentido, el presente estudio puede contribuir a ello, reportando prácticas y oportunidades de negocio existentes, ayudando así a las organizaciones al planteamiento de nuevas estrategias y desarrollo de proyectos innovadores en cuanto al modelo de negocio se refiere.
1.4. ESTRUCTURA DEL TRABAJO
Para cumplir con los objetivos perseguidos, el presente trabajo se ha estructurado en capítulos, de la siguiente manera: En el primer capítulo, a modo de introducción, están dispuestos el contexto, los objetivos y la justificación. En el segundo capítulo se hace una fundamentación teórica sobre logística y nuevos modelos de negocio. En el tercer capítulo se recoge la revisión sistemática de la literatura sobre nuevos modelos de negocio en la logística, mostrando aspectos como la metodología comúnmente empleada en este tipo de estudios y cómo esta metodología ha sido empleada en el contexto específico del estudio de la literatura sobre nuevos modelos de negocio en la logística, o la clasificación de dicha literatura en líneas de investigación tratadas. A continuación, en el cuarto capítulo se recoge el proceso que conduce a la categorización de los nuevos modelos de negocio encontrados en la práctica, estableciendo grandes arquetipos de nuevos modelos de negocio en la logística, identificando y utilizando microcasos prácticos.
1.5. REFERENCIAS
Berger, R. (2016). 2016 logistics study on digital business models. Disponible en: https://www.rolandberger.com/de/Publications/pub_2016_logistics_study_on_digital_bu siness_models_switzerland.html (Consultado en: 24/10/2017) Cohen, B., & Kietzmann, J. (2014). Ride On! Mobility Business Models for the Sharing Economy. Organization & Environment, 27(3), 279–296. http://doi.org/10.1177/1086026614546199
Denyer, D. & Tranfield, D., 2009. Producing a Systematic Review. In: The Sage Handbook of Organizational Research Methods (Eds. Buchanan, D.A. & Bryman, A.), pp. 671–689. Ed. Sage Publications Ltd., London, UK.
Neubauer, R. M. (2011). Business Models in the Area of Logistics: In Search of Hidden Champions, their Business Principles and Common Industry Misperceptions. Gabler Verlag. Wiesbaden: Springer Science & Business Media. http://doi.org/10.1007/978-3- 8349-6533-2 Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2011). Generacion de Modelos de Negocio. Grupo Planeta. Madrid. http://doi.org/10.1016/S0737-6782(96)90159-9 Rappa, M. A. (2004). The utility business model and the future of computing services. IBM Systems Journal, 43(1), 32–42. http://doi.org/10.1147/sj.431.0032 Timmers, P. (1998). Business Models for Electronic Markets. Journal on Electronic Markets, 8(2), 3–8. http://doi.org/10.1080/10196789800000016 Tipping, A., & Kauschke, P. (2016). Shifting patterns: the future of the logistics industry. PwC. Disponible en: https://www.pwc.com/gx/en/transportation-logistics/pdf/the-future- of-the-logistics-industry.pdf (Consultado en 24/10/2017) Wirtz, B. W., Pistoia, A., Ullrich, S., & Göttel, V. (2016). Business Models: Origin, Development and Future Research Perspectives. Long Range Planning, 49(1), 36–54. http://doi.org/10.1016/j.lrp.2015.04.001
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CAPÍTULO II
2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
2.1. INTRODUCCIÓN
En este capítulo se recogen los principales conceptos que se interrelacionan en el trabajo. En primer lugar se hace una introducción a la logística, mediante la definición del concepto y un resumen de su evolución. En segundo lugar se presenta el concepto de modelos de negocio para, a continuación, presentar cuestiones relacionados con un tipo muy particular de modelos de negocio, los nuevos de modelo de negocio que suelen estar muy basados en el uso de las tecnologías en general, y de las Tecnologías de la Información (TI) en particular. Por último, considerandos los dos temas anteriormente citados, se realiza una primera aproximación a la interrelación entre logística y nuevos modelos de negocio.
2.2. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA
En una primera aproximación, el concepto de logística puede ser explicado como un proceso de gestión de los flujos de materiales, de informaciones y financieros, entre un punto de origen y un punto de destino (García, 2009). En esta gestión, estos flujos deben ejecutarse de manera coordinada y racional, a fin de proporcionar a los clientes los productos, ya sean bienes o servicios, demandados en el plazo, cantidad, calidad y lugar requeridos, garantizando la competitividad con el menor coste posible (Serrano, 2014). Sin embargo, la definición de logística, como se conoce actualmente, ha evolucionado debido a los cambios que se han producido en el panorama empresarial, económico y político mundial y, consecuentemente, por el desarrollo que estos cambios han provocado en las funciones logísticas.
Las actividades de logística existen desde tiempos remotos, no obstante el empleo del término tiene su comienzo a finales del siglo XVIII, con orígenes militares, para aplicaciones como la distribución eficiente de las personas o el almacenamiento de suministros. En este contexto, cabe destacar que el mayor reconocimiento de la logística se produjo después de la segunda Guerra Mundial, período en que se establecieron muchos de los conceptos utilizados actualmente. A pesar del reconocimiento del importante papel de la logística, su empleo en el ámbito empresarial ocurrió años más tarde, inicialmente en Estados Unidos, y solamente a partir de los años setenta del siglo XX empezó a difundirse por otros países y se ha establecido como disciplina empresarial (Neubauer, 2011).
Desde entonces, diversos autores proponen que la logística ha pasado por distintas etapas hasta llegar a su estado actual. En los años setenta su aplicación en el ámbito empresarial estaba relacionada solo con el movimiento y coordinación de los productos terminados, su almacenamiento, transporte y distribución (Serrano, 2014). Las actividades logísticas no se encontraban integradas en la empresa y los objetivos eran garantizar la disponibilidad de bienes para el proceso de producción. Ésta puede ser considerada la primera fase del desarrollo logístico. En una segunda etapa, que ocurre durante los años ochenta del siglo XX, acontece una mayor integración de las funciones logísticas, las áreas de aprovisionamiento, producción y distribución dejan de considerarse unidades aisladas (Neubauer, 2011). Con la búsqueda de una gestión coordinada de todas las actividades los principales objetivos son la mejora del nivel de servicio al cliente con el menor coste total, optimizando y aumentando la cartera de servicios básicos y de valor añadido (Ballou, 2007).
Durante la década de los años noventa del siglo XX, el enfoque continúa centrándose en la integración de la logística, tanto desde una perspectiva interna (integración de la logística en actividades internas de la empresa), como externa (integración de la logística con otras empresas y clientes) (Neubauer, 2011). En esta tercera etapa cabe destacar que el concepto que emerge es el de gestión de la cadena de suministro, que es definido por Council of Supply Chain Management Professionals (2013, p. 187) de la siguiente forma:
“La gestión de la cadena de suministro engloba la planificación y la gestión de todas las actividades relacionadas con la contratación, adquisición, conversión y todas las actividades de gestión logística, y también incluye la coordinación y colaboración con los socios de canal, que pueden ser proveedores, intermediarios, terceros proveedores de servicios, o clientes finales. En esencia, la gestión de la cadena de suministro integra la gestión de la oferta y la demanda dentro y entre las empresas.”
Otra definición para este concepto es la aportada por Christopher (2016), que la concibe como la gestión de las relaciones ascendentes y descendentes con los proveedores y los clientes con el fin de lograr el menor coste para la cadena de suministro en su conjunto y ofrecer un valor superior al cliente.
No obstante, solamente a finales de los años noventa del siglo XX, el concepto de gestión de la cadena de suministro comienza a destacar, impulsado por el avance de las TI y por una mayor integración entre las empresas a escala mundial. En esta cuarta fase, la evolución de la logística proporciona una visión más compleja de las actividades y una creación de vínculos más fuertes entre los integrantes de la cadena de suministro. De hecho, se incorporan nuevas técnicas de gestión y se destaca la preocupación por la actividad de la logística inversa, o dicho con otras palabras, de la gestión de los retornos y devoluciones, además de considerar diferentes formas de alianzas y asociaciones entre las empresas (Neubauer, 2011; Novaes, 2016). Por lo tanto, la logística se manifiesta en esta etapa como un elemento estratégico que permite a las empresas ganar competitividad, a la vez que se mantienen los objetivos de minimización de costes y creación de valor para el cliente (García, 2009).
En conclusión, se evidencia que la perspectiva de la logística se ha ampliado desde un enfoque inicial centrado en la gestión del flujo de los productos hasta el nuevo enfoque actual centrado en la gestión estratégica de las cadenas de suministro. En este contexto, es importante destacar que se debe considerar a la logística como una parte del concepto de mayor nivel que supone la gestión de la cadena de suministro. De manera más completa, la logística es definida por el Council of Supply Chain Management Professionals (2013, p. 117) como:
“El proceso de planificación, implementación y control de procedimientos para el transporte eficiente y efectivo y almacenamiento de productos, incluyendo tanto bienes como servicios, y de la información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el propósito de ajustarse a las necesidades del cliente.”
También de acuerdo con el Council of Supply Chain Management Professionals (2013) las actividades logísticas pueden incluir la gestión de salidas y entradas del transporte, la gestión de flotas, el almacenamiento, la gestión de materiales, el cumplimiento de pedidos, el diseño de redes logísticas, la gestión del inventario, la planificación de oferta y demanda y la gestión de proveedores. Además de incluir, en diferentes niveles, el aprovisionamiento, la planificación y programación de la producción, el empaquetado y el montaje de productos, y el servicio al cliente.
En este sentido, Fernandez (2014) y Ramírez (2015) plantean que los principales procesos logísticos en empresas industriales están relacionados con el aprovisionamiento, la fabricación, el almacenamiento y distribución, y consecuentemente los flujos de materiales y de informaciones involucrados, incluyendo la información financiera (ver Figura 1).
Figura 1. Procesos y flujos logísticos
Fuente: Adaptado de Fernandez (2014).
Entre las actividades relacionadas al aprovisionamiento cabe destacar, la realización de pedidos, el establecimiento de previsiones de demanda, el transporte y almacenaje de las materias primas y otros aprovisionamientos necesarios. Además, esta función consiste en seleccionar los proveedores más eficientes para el suministro de los materiales necesarios, que atiendan al ritmo y volumen de producción, garantizando el mínimo coste. En la fabricación, las actividades logísticas están relacionadas con el almacenaje, manipulación y envasado. Se destacan actividades relacionadas con la preparación de los pedidos, también denominada picking, además de la preparación, embalaje y etiquetado de paquetes, actividad conocida como packing (Serrano, 2014).
En el proceso de distribución las actividades se relacionan al almacenaje temporal y al transporte de los productos. El flujo de información consiste en el control de datos que permiten la trazabilidad de los productos al largo de la cadena logística y el flujo de materiales se relaciona con todas las actividades asociadas con el transporte, el almacenaje y la gestión de las existencias de materias primas, productos semielaborados y productos terminados (Adigital, 2012; Fernandez, 2014).
En términos generales la logística empresarial puede ser dividida en logística externa y logística interna. Donde la logística externa, se encarga de la planificación y gestión de los flujos entre la empresa y los demás agentes intervinientes en la cadena de suministro mientras que, la logística interna o intralogística, se centra en planificar y gestionar los procesos logísticos que tienen lugar en el interior de la empresa (García, 2009; Inza, 2013).
En el proceso logístico también es importante diferenciar los conceptos de logística directa y de logística inversa. La logística directa se refiere al camino que siguen todos los bienes, servicios e información desde el fabricante hasta el consumidor. Por lo que respecta a la logística inversa, ésta se refiere al flujo que ocurre en el sentido que va desde el consumidor o usuario hacia el fabricante o hacia los puntos de suministro (Serrano, 2014). Por lo tanto, la logística inversa consiste en planificar y controlar el flujo eficiente de productos y la información relacionada, sea por la devolución de productos por parte de los clientes por tener éstos defectos, por la devolución de compras a los proveedores, por la recuperación de envases y embalajes, entre otras cuestiones, con el fin de recuperar valor o proceder a su correcta eliminación (Cánovas, 2014).
Otro concepto interesante de la función logística es el proceso de cross docking, el cual se define como un sistema de distribución donde las mercancías son recibidas en un centro de distribución y preparadas para ser enviadas de forma inmediata sin un almacenamiento previo, mediante la consolidación de productos. La estrategia consiste en tener un flujo continuo de productos, y un transporte rápido y a bajo coste que cumpla con las necesidades de los clientes (Serrano, 2014). La Figura 2 representa un modelo general de cross docking, donde cada fabricante transporta camiones completos hasta el centro logístico, para que entonces sean enviados a cada cliente una combinación de los productos de cada uno de los fabricantes. Este proceso se destaca porque en los últimos años ha sido fuente de innovación en las actividades logísticas tradicionales. Así, por ejemplo, su aplicación a negocios en los que se requiere un flujo tenso, es decir, un suministro activado por la demanda, tipo pull, ha sido aplicado con mucho éxito en negocios como el de la distribución minorista en empresas como Mercadona, Al Campo o Carrefour, o en negocios innovadores como las campañas de compra privada en Internet, como es el caso de Privalia.
Figura 2. El modelo cross docking
Fuente: Serrano (2014).
En las empresas comerciales las actividades logística se centran en las funciones de aprovisionamiento y distribución (Fernandez, 2014). En el caso del comercio electrónico la aplicación de los conceptos de la logística a los negocios que se realizan por vía electrónica, fundamentalmente a través de Internet, suele ser denominada como e-logística, concepto que básicamente engloba a todos aquellos procesos necesarios para transferir los bienes vendidos a través de un canal electrónico a los clientes que han realizado la compra (Auramo et al., 2002). Más específicamente, en el ámbito del comercio electrónico todas las etapas que son realizadas para el cumplimiento de la entrega un producto, desde que se activa el proceso de compra del mismo por parte del cliente es denominado e-fulfillment (Ramírez, 2015).
Considerando las operaciones de logística en el comercio electrónico, también es posible destacar un concepto que está introduciendo innovaciones en este ámbito: el dropshipping. Este concepto se refiere a un modelo de negocio en el que un minorista de comercio electrónico no necesita tener físicamente el stock que vende, pues es el mayorista (o dropshipper) quien se encarga de almacenarlo, realizar las operaciones de picking, packing y de enviar el pedido directamente al cliente final que ha realizado la compra on-line. (Adigital, 2016).
Con respecto a lo planteado en los párrafos anteriores, se puede concluir que, en general, el panorama logístico ha sufrido una evolución constante a través del tiempo, asumiendo una gran importancia en la actualidad, al convertirse en una de las principales herramientas para aumentar la competitividad de las empresas (Ramírez, 2015). También que nuevos conceptos asociados a la actividad logística, son utilizados como fuente de innovación en el sector.
2.3. MODELOS DE NEGOCIO
Antes de introducir la literatura sobre nuevos modelos de negocio, cabe contextualizar el tema, por lo tanto a continuación se comentan cuestiones sobre el origen del concepto “modelo de negocio” y su definición, así como el propósito del mismo.
El término “modelo de negocio” empezó a ser utilizado con mayor predominancia en los años noventa del siglo XX, impulsado por el uso de las TI y la expansión de Internet. En la práctica, ha crecido en importancia y recibido una atención cada vez mayor en la investigación científica desde entonces (Amit & Zott, 2001; Magretta, 2002; Wirtz et al., 2016). No obstante, la expresión se empleó por primera vez en la literatura décadas antes, en los años cincuenta del siglo XX (Osterwalder & Pigneur, 2005), aunque por su esencia, los modelos de negocio forman parte del ámbito empresarial desde el mismo origen de las relaciones comerciales (Teece, 2010).
De manera básica, en la literatura se considera que los modelos de negocio describen la lógica de cómo una empresa hace negocios, o dicho con otras palabras, crea, entrega y captura valor (Magretta, 2002; Teece, 2010). Sin embargo, no existe una definición ampliamente acordada sobre el concepto de modelos de negocio (Lambert & Davidson, 2013; Zott et al., 2011). Así, en la literatura, muchos autores han definido los modelos de negocio con diferentes enfoques y alcances conceptuales, sin lograr una comprensión integral del término. Esto puede ser explicado debido al hecho de que el mayor interés por la investigación científica de los modelos de negocio es relativamente nuevo (Zott et al., 2011; Wirtz et al., 2016), traduciéndose en un desacuerdo conceptual, que es común durante la fase emergente de cualquier nueva cuestión de investigación con que presenta un gran potencial de utilidad general (Gladwin et al., 1995).
En este sentido, Timmers (1998) ha definido el modelo de negocio como una arquitectura de flujos de productos, servicios e información, que contiene la descripción de los actores empresariales y sus funciones, los beneficios potenciales, además de las fuentes de ingresos. De manera similar Dubosson-Torbay et al., (2002) plantean que el modelo de negocio es la arquitectura constituida para crear, comercializar y entregar valor por parte de una empresa y su red de socios comerciales con el fin de obtener ingresos rentables y sostenibles.
A su vez, Linder & Cantrell (2000), Magretta (2002) y Zott & Amit (2010) enfatizan que los modelos de negocio explican las actividades relevantes de una empresa. Para Linder & Cantrell (2000) un modelo de negocio debe destacar las actividades que permiten el éxito empresarial, como la capacidad de atraer clientes, empleados e inversores y de ofrecer productos y servicios de forma rentable. Para Magretta (2002) los modelos de negocio explican cómo funcionan las empresas al definir cuestiones como el segmento de clientes, las fuentes de ingresos, y las maneras de ofrecer valor con costes adecuados. Zott & Amit (2010, p. 2016) definen el modelo de negocio como “un sistema de actividades interdependientes que trasciende la empresa focal y abarca sus fronteras. El sistema de actividades permite a la empresa, junto con sus socios comerciales, crear valor y también apropiarse de una parte de ese valor (capturar valor).”
Los autores Richardson (2008) y Teece (2010) destacan a su vez, que los modelos de negocio soportan la propuesta de valor de una empresa, además del sistema de entrega y captura de valor. En este sentido, Richardson (2008) define la propuesta de valor como el establecimiento de la oferta, de los clientes objetivos y de la estrategia que será utilizada para obtener ventaja competitiva. La entrega de valor consiste en cómo la empresa creará y entregará este valor, y la captura de valor consiste en cómo la empresa generará ingresos y beneficios. Estos tres bloques, propuestas de valor, creación de valor y captura de valor, permiten caracterizar a cualquier modelo de negocio (Richardson, 2008; Teece, 2010).
Osterwalder & Pigneur (2011) comparten la misma idea y definen que un modelo de negocio describe la lógica de cómo una empresa crea, entrega y captura valor, además de permitir la implementación de la estrategia a través de las estructuras organizativas de la empresa. Para Osterwalder (2004) los modelos de negocio contribuyen a comprender, compartir y analizar la lógica de negocio de una empresa, mejorando la medición, la observación y la comparación para mejorar la gestión. Además, pueden ayudar a fomentar la innovación y aumentar la preparación para el futuro a través de simulaciones.
De igual forma, según Kilov (2002) el propósito de los modelos de negocio y de los modelos en general es crear la comprensión, traduciendo una situación real en un modelo sustancialmente simplificado, donde sólo se seleccionan y eligen aspectos, acciones y relaciones que son de interés para la empresa.
En este sentido, se destaca el campo del diseño de los modelos de negocios, donde generalmente se investiga cómo se pueden representar los modelos de negocio, a través de ontologías y visualizaciones gráficas bien estructuradas (Wirtz et al., 2016). Según Teece (2010) y Neubauer (2011) el diseño del modelo de negocio es la base para mejorar la estructura y las operaciones actuales del negocio y mostrar la estructura de un negocio futuro. Además, funciona como un medio para la innovación que, mediante la creación y la experimentación de nuevos conceptos, permite identificar oportunidades de externalización de actividades y el estudio de los modelos de los competidores, sirviendo como marco genérico para la toma de decisiones sobre el negocio.
Precisamente, Osterwalder & Pigneur (2011) han desarrollado uno de los modelos gráficos más completos para el diseño de modelos de negocio. Se trata del “Lienzo del Modelo de negocio”, que está compuesto por nueve módulos y permite exponer de manera organizada los elementos principales del modelo de negocio de una empresa. Osterwalder & Pigneur (2011, p. 12) plantean el lienzo como un “lenguaje común para describir, visualizar, evaluar y modificar modelos de negocio”, a partir de elementos que reflejan la lógica que persigue una empresa para obtener ingresos. Los nueve módulos son: segmentos de mercado, propuestas de valor, canales, relaciones con clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave, asociaciones clave y estructura de costes (ver Figura 3). A continuación se describen cada uno de estos módulos:
Segmentos de mercado: en este componente se define los diferentes grupos de personas u organizaciones que una empresa busca satisfacer. Una vez que se ha tomado esta decisión, ya se puede diseñar un modelo de negocio basado en las necesidades específicas de los clientes objetivo.
Propuestas de valor: en este componente se describe el conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento de clientes específico. La propuesta de valor es la razón por la cual los clientes eligen una empresa, deben resolver un problema o satisfacer una necesidad del consumidor.
Canales: en este módulo se describe cómo una empresa se comunica y alcanza los diferentes segmentos de mercado para entregar una propuesta de valor.
Relaciones con los clientes: en este componente se definen los tipos de relación que una empresa establece con los segmentos de clientes específicos. Las relaciones pueden variar desde personales hasta automatizadas.
Fuentes de ingresos: este módulo representa el dinero que una empresa genera a partir de cada segmento de clientes. Para calcular los beneficios, es necesario restar los gastos a los ingresos.
Recursos clave: en este módulo se describe los activos más importantes requeridos para que un modelo de negocio funcione. Los recursos pueden ser físicos, financieros, intelectuales o humanos, pueden ser propios o alquilados por la empresa o adquiridos de los socios clave.
Actividades clave: componente en el que se describen las acciones más importantes que debe realizar una empresa para que su modelo de negocio funcione y se logre éxito.
Asociaciones clave: en este módulo se describe la red de proveedores y los socios que posibilitan el funcionamiento del modelo de negocios, así como las asociaciones y alianzas realizadas.
Estructura de costes: es el último componente, y describe todos los costes involucrados en la operación de un modelo de negocios.
Figura 3. Lienzo del Modelo de Negocio
Fuente: Osterwalder & Pigneur (2011).
En suma, el Lienzo de Modelo de Negocio de Osterwalder y Pigneur (2011) permite describir y analizar la manera como toda organización crea, entrega y captura valor a través de la identificación de los nueve módulos y sus interrelaciones, posibilitando así, obtener una visión integrada del modelo de negocio y de las actividades relevantes de una empresa. Al mismo tiempo, el diseño del modelo de negocio y la visión integrada obtenida son puntos fundamentales para que una empresa pueda reconfigurar sus capacidades empresariales y adaptarse a las exigencias del ambiente empresarial.
2.4. NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
Una vez mostrado el concepto de modelo de negocio mostramos, en este apartado, en qué consiste un nuevo modelo de negocio.
Chapman et al. (2003), considerando un contexto de innovación, afirman que un nuevo modelo de negocio está vinculado a la utilización de las tecnologías en general y a las Tecnologías de la Información en particular, para la realización de prácticas comerciales que repercutan en una mayor eficiencia para la organización. De manera similar, en la década de los noventa del siglo XX, los nuevos modelos de negocio se han relacionado principalmente con la aplicación de Internet y el comercio electrónico. En este período el mundo virtual pasó a ser considerado un nuevo lugar para la creación de valor (Rayport & Sviokla, 1995; Amit & Zott, 2001). Concretamente, la utilización de Internet ha impulsado la consolidación de los negocios electrónicos (e-business) y consecuentemente del comercio electrónico (e- commerce), surgiendo así, nuevas formas de comprar, vender y relacionarse con socios y clientes. En este sentido, cabe destacar que el concepto de comercio electrónico está relacionado más directamente con la compra y venta de bienes y servicios a través de Internet, mientras que el negocio electrónico, de manera más amplia consiste en las distintas formas de hacer negocios y crear valor de manera electrónica (Carvalho & Encantado, 2006).
Las distintas modalidades de negocios electrónicos que han surgido pueden ser categorizadas de acuerdo con el tipo de agente que participa en la transacción, dando origen a las siguientes denominaciones según Kaba (2008):
B2B (Business to Business): para transacciones entre empresas.
B2C (Business to Consumer): para transacciones entre empresa y consumidor.
B2G (Business to Government): para transacciones entre empresa y gobierno
C2C (Consumer to Consumer): para transacciones entre consumidores.
A2B/C/A (Administration to Business/Consumer o Administration): para transacciones entre administración y empresa, administración y consumidor o entre administraciones.
P2P (Peer to Peer): para transacciones entre personas iguales
B2E (Business to Employe): para transacciones entre empresa y empleado.
Considerando esta expansión de los negocios electrónicos, principalmente de las modalidades B2B y B2C, autores como Timmers (1998) y Rappa (2000) sugirieron clasificaciones de nuevos modelos de negocios.
En este contexto, Timmers (1998) identifica 11 modelos genéricos de negocios electrónicos emergentes, que son los siguientes: e-shop (tiendas electrónicas), e-procurement (compras electrónicas), e-auction (subastas electrónicas), e-mall (centro comercial electrónico), Third Party Marketplace (mercado de terceros), Virtual Community (comunidades virtuales), Value Chain Service Provider (proveedor de servicios de la cadena de valor), Value Chain Integrator (integrador de cadena de valor), Collaboration Platform (plataformas de colaboración), Information Brokerage (corredores de información) y e-trust services (servicios electrónicos de confianza). En la Tabla 1 se muestran y describen estos nuevos modelos de negocio identificados por el autor.
Tabla 1. Modelos de negocio en Internet
Modelos Descripción e-shop (tiendas Es la web de una empresa que permite transacciones de compra venta o una tienda electrónicas) virtual de promoción y venta. e-procurement (compras Se trata webs que permiten la licitación electrónica y la adquisición de bienes y electrónicas) servicios. e-auction (subastas Plataformas que permiten las subastas electrónicas, es decir, ofrecen una electrónicas) implementación electrónica actual del mecanismo de las licitaciones tradicionales. e-mall (centro comercial Un centro comercial electrónico, en su forma básica, consiste en un conjunto de electrónico) tiendas electrónicas, generalmente amparadas por una plataforma que actúa a modo de “paraguas” común, por ejemplo de una marca conocida. Third Party Marketplace Modelo similar al anterior pero en el que se ofrece un soporte común de (Mercado de terceros) marketing y soporte de transacciones para múltiples negocios. Virtual Community Modelo en el que los miembros añaden informaciones a un entorno básico (Comunidades virtuales) proporcionado por la empresa de la comunidad virtual. La empresa se centra en el valor añadido proporcionado por la comunicación entre los miembros. Value Chain Service Se especializan en una función específica de la cadena de valor, como los pagos Provider (Proveedor de electrónicos o la logística, con la intención de convertirlos en su ventaja servicios de la cadena de competitiva. valor) Value Chain Integrator Se centra en la integración de múltiples etapas de la cadena de valor, con el (Integrador de cadena de potencial de explorar el flujo de información entre los procesos. valor) Collaboration Platform Proporcionan un conjunto de herramientas y un entorno de información para la (Plataformas de colaboración entre las empresas. Ejemplo: diseño colaborativo. colaboración ) Information Brokerage Gama de nuevos servicios de información, para agregar valor a los datos (Corredores de disponibles en las redes abiertas o procedentes de operaciones de negocios información) integradas, como la búsqueda de información, perfil de clientes, corretaje de oportunidades de negocio, asesoramiento de inversiones, etc. e-trust services (servicios Los servicios electrónicos de confianza fornecen funcionalidades de soporte de electrónicos de TI, como encriptación y gestión de claves públicas y privadas. Un ejemplo son los confianza) servicios proporcionados por las autoridades de certificación y otros terceros de confianza. Fuente: Adaptado de Timmers (1998).
Respecto a estos modelos de negocio Timmers (1998) propone una clasificación de los mismos de acuerdo a dos dimensiones, el grado de innovación y la integración de funciones que presenta cada negocio. En la Figura 4, se puede visualizar esta clasificación en base a las dos dimensiones (grado de innovación y grado de integración entre funciones empresariales). En el nivel de innovación más bajos están los modelos considerados versiones electrónicas de modelos tradicionales, como los e-shops, a su vez los modelos más innovadores, incorporan funciones totalmente nuevas. La dimensión del grado de integración de funciones, ubica desde modelos empresariales de una sola función o actividad, hasta modelos que agregan funciones variadas y buscan formas innovadoras de agregar valor a través de la gestión de la información. El autor enfatiza que la creación de estos nuevos modelos de negocio es posible sólo debido a la apertura y la conectividad que proporciona Internet.
Figura 4. Clasificación de modelos de negocio según Timmers (1998)
Fuente: (Timmers, 1998)
Timmers (1998) enfatiza en que algunos de estos modelos corresponden a una reimplementación electrónica de las formas tradicionales de hacer negocios, mientras que otros buscan maneras innovadoras de crear valor mediante la gestión de la información e incremento de funcionalidades. En este sentido, existe una clasificación que distingue tres grandes grupos de modelos de negocio: (1) Brick-and-Mortar, que se refiere al grupo de empresas tradicionales, que no tienen presencia en Internet; (2) Click-and-Mortar, empresas que hacen una integración entre el canal de Internet (on-line) y el canal de venta minorista más tradicional (off-line), utilizando estrategias separadas o integradas; (3) Pure Players, empresas que solo se dedican al comercio on-line, eso quiere decir que no tienen una tienda física (Ashworth et al., 2006; Bernstein et al., 2008). Los Pure Players son modelos de negocio disruptivos que irrumpen en el panorama empresarial con formas revolucionarias de hacer las cosas, por lo que tienen la capacidad de revolucionar un sector.
Rappa (2000) también afirma que Internet abrió la puerta a nuevas oportunidades de negocio. En este contexto el autor identifica y clasifica nuevos modelos de negocio según la naturaleza de sus propuestas de valor, la relación con el cliente y sus formas de obtener ingresos. Las categorías básicas de modelos de negocio propuestas por el autor incluyen: Brokerage (Intermediario); Advertising (Publicidad); Information Intermediary (Infomediario); Merchant (Comerciante); Manufacturer Direct (Fabricante Directo); Affiliate (Afiliación); Community (Comunidad); Subscription (Suscripción); Utility (Utilidad). En la Tabla 2, se muestran y describen cada uno de los modelos de negocio.
Tabla 2. Clasificación de modelos de negocios
Modelos Descripción Brokerage Los intermediarios o corredores son creadores de mercado que reúnen compradores y (Intermediario) vendedores y facilitan transacciones. Advertising El modelo de publicidad web es una extensión del modelo de difusión de medios (Publicidad) tradicionales. Information Empresas que funcionan como intermediarios de información, que ayudan a compradores Intermediary y / o vendedores a entender un mercado determinado. (Infomediario) Merchant Mayoristas y minoristas de bienes y servicios. Las ventas pueden realizarse sobre la base (Comerciante) de precios de catálogo o mediante subasta. Manufacturer El fabricante o "modelo directo", se basa en la potencia de la red para permitir que un Direct fabricante llegue directamente a los compradores y comprima el canal de distribución. (Fabricante) Affiliate El modelo de afiliación ofrece oportunidades de compra dondequiera que la gente pueda (Afiliación) navegar por la Web. Community El modelo se basa en la lealtad de los usuarios y los ingresos pueden generarse basándose (Comunidad) en la venta de productos y servicios auxiliares o en contribuciones voluntarias. El ejemplo más conocido de un modelo comunitario es el de la computación de "código abierto". Subscription Modelo donde se cobra a los usuarios una cuota periódica, diaria, mensual o anual, para (Suscripción) suscribirse a un servicio. Utility (Utilidad) El modelo de "utilidad" o "bajo demanda" se basa en el uso de medidores o en un enfoque "de pago". A diferencia de los servicios de suscriptores, los servicios medidos se basan en las tasas de uso reales. Fuente: Rappa, (2000, 2004).
Rappa (2000) que afirma que ésta no es una clasificación exhaustiva ni definitiva, una vez que los modelos de negocios en Internet continúan evolucionando y nuevas variaciones pueden esperarse en el futuro. El autor destaca también que una empresa puede combinar varios modelos diferentes como parte de su estrategia general de negocios en Internet.
Osterwalder & Pigneur (2011) presentan otro enfoque, sin considerar apenas los negocios electrónicos, describen patrones de modelos de negocio basados en conceptos empresariales que pueden ser considerados novedosos. Los modelos de negocio son clasificados por características o comportamientos similares en general o de acuerdo con el Lienzo del Modelo de Negocio. Los autores presentan cinco patrones:
Unbundling Business Models (desagregación de modelos de negocio); The Long Tail (la larga cola); Multi-Sided Platforms (plataformas multilaterales); Free as a Business Model (gratis como modelo de negocio); Open Business Models (modelos de negocio abiertos).
A continuación, en la Tabla 3, se describen de manera resumida los principios de cada patrón mencionado anteriormente. Tabla 3. Patrones de modelos de negocio
Modelo Principio La empresa se divide en tres modelos independientes, aunque complementarios: Unbundling Business -Gestión de infraestructuras Models (Desagregación de -Innovación de productos modelos de negocio) -Relaciones con clientes Cada modelo debe ser gestionado de acuerdo con sus imperativos. Vender menos de más. Nichos de mercado que antes no generaban beneficios, The long tail (La larga cola) en conjunto se tornan rentables. Atraer distintos segmentos de mercado, actuar como intermediario entre los Multi-Sided Platforms segmentos y reducir costes mediante la gestión de las transacciones en la (Plataformas multilaterales) plataforma. Free as a Business Model Beneficiar al menos un segmento de mercado con una oferta gratuita constante, (Gratis como modelo de que esté subvencionada por los clientes que pagan, con el objetivo de atraer al negocio) mayor número posible de clientes. Open Business Models Recurrir a socios externos para aprovechar recursos y actividades de (Modelos de negocio investigación y desarrollo (I+D). abiertos) Fuente: Adaptado de Osterwalder & Pigneur (2011).
El patrón Unbundling Business Models se basa en el concepto de empresa “desagregada” que identifica tres tipos principales de actividades empresariales: relación con los clientes, negocios de innovación de producto y negocios de infraestructura. Los tres pueden coexistir dentro de una única empresa, sin embargo, idealmente, son "desagregados" en entidades separadas para evitar inconvenientes.
El patrón long tail se apoya en el concepto de la economía de long tail, donde se establece que aquellos productos que tienen baja rotación pueden ser tan lucrativos como los productos con alta rotación del modelo más tradicional, donde un número reducido de artículos generan la mayor parte de los ingresos. En este modelo se ofrecen gran variedad de productos de nicho, que por separado no tienen alto volumen de ventas. Idealmente requieren bajo coste de inventarios y plataformas robustas para ofrecer ágilmente el contenido segmentado (por ejemplo, Netflix y YouTube pertenecen a este modelo).
El modelo Multi-Sided Platforms o plataformas multilaterales, se basa en crear valor facilitando la interacción entre grupos de clientes distintos e interdependientes, de ahí el nombre de multilateral, porque une a distintas partes (por ejemplo, Google, Visa y Nintendo). Las plataformas solo tienen valor para un grupo de cliente cuando otros grupos también están presentes.
Por otra parte, en el modelo Free debe existir al menos un segmento de clientes que se vea beneficiado por ofertas gratuitas. Así, para que el negocio sea viable es necesario que otra parte del modelo u otro segmento financien el modelo. Existen distintas formas de negocio que hacen que la oferta gratuita sea posible, como el modelo de publicidad, que se basa en una plataforma multilateral (al introducir otros actores, como son las empresas que se publicitan), o como el modelo freemium, que consiste en proporcionar algunos servicios básicos de forma gratuita (free) y cobrar por las ampliaciones o mejorías, considerados servicios Premium. Otra forma es el modelo del “cebo y el anzuelo” (bait and hook), conocido también como de “maquinilla y hoja de afeitar” (razor and blades), que consiste en ofrecer una oferta inicial gratuita o de bajo precio (maquinilla) que lleve los clientes a realizar compras repetidas en el futuro (hoja de afeitar).
El último patrón es el modelo de negocio abierto, que puede ser utilizado para crear y capturar valor sistemáticamente mediante la colaboración con agentes externos. La colaboración puede ser de “fuera para dentro", al utilizar ideas o recursos externos, o de "dentro hacia fuera", proporcionando recursos a empresas externas. Así, los modelos de negocio abiertos permiten la entrada o salida de innovaciones de la empresa, que no trata la innovación como un sistema cerrado, sino que se muestra como una frontera permeable que permite el intercambio con el exterior.
El patrón de modelo de negocio abierto descrito por Osterwalder & Pigneur (2011) tiene como referencia publicaciones del profesor Henry Chesbrough, por lo tanto cabe destacar algunas consideraciones del autor sobre este modelo de negocio. De acuerdo con Chesbrough (2007), tal modelo posibilita que la creación y la captura de valor sean más eficaces, una vez que permiten la incorporación de conceptos e ideas externas y una mejor utilización de los activos claves de cada empresa. Sandulli & Chesbrough (2009) afirman que en un primer momento las empresas que empezaron a adoptar modelos de negocio abiertos normalmente se referían a una actividad específica del negocio, como el desarrollo de productos. Sin embargo, cada vez más las empresas están adoptando la apertura del modelo de negocio a todo el conjunto de actividades de la empresa. Tal cambio puede proporcionar distintos beneficios para las empresas, tales como ahorro de costes, al transformar costes fijos en variables, además de la capacidad de incorporar nuevas oportunidades y soluciones.
Además de la tendencia de apertura de las empresas, otro concepto emergente que está influyendo en la creación de nuevos modelos de negocio es la economía colaborativa. En una definición básica, la economía colaborativa puede ser considerada un movimiento que abarca nuevas prácticas económicas basadas en la participación u organización colectiva para la provisión de bienes y servicios (Bostman & Rogers, 2010). Tal movimiento ha posibilitado la aparición de nuevas oportunidades de negocio basadas en las TI, la comunidad y la confianza, donde aplicaciones y plataformas online funcionan como un punto de encuentro entre la demanda y la oferta. En este modelo Airbnb, Zipcar, Flickr, BlaBlaCar, Uber y Wallapop son algunos ejemplos (Martinez-Corral et al., 2016).
En este contexto, cabe destacar el concepto de crowdsourcing empleado por Howe (2006) en la literatura científica, que consiste en la externalización de actividades a la multitud, o sea, a un elevado número de individuos. De esta forma, la clave del éxito para la realización de estas actividades, reside en que plataformas virtuales deben hacer la subdivisión del trabajo en microtareas, además de disponer de un grupo suficiente de individuos dispuestos a realizarlas. Los beneficios percibidos en este modelo de negocio pueden variar desde ahorros de costes y tiempo, hasta un mayor nivel de eficiencia e innovación (Martinez-Corral et al., 2016). Cohen & Kietzmann (2014) destacan que algunos de estos modelos colaborativos han sido resultado de la recesión económica mundial de 2008, mediante la necesidad de reducción del gasto. No obstante, la expansión de la economía colaborativa también se debe a una creciente conciencia ambiental, combinada con la fuerte presencia de Internet y las TI, que hacen posible el funcionamiento de las plataformas virtuales. En conjunto tales elementos desafían el pensamiento tradicional sobre la oferta y el consumo de recursos y buscan mejoras hacia una economía global más sostenible al establecer un nuevo paradigma en el mundo de la economía y las organizaciones.
En suma, cabe destacar que los nuevos modelos de negocio proporcionan enfoques alternativos para prácticas empresariales en términos de lo que hacer y también de cómo hacerlo. La adopción de nuevos modelos de negocio, junto con la utilización de nuevas tecnologías y prácticas innovadores, posibilitan el aumento de la eficiencia organizacional, que a su vez, se traducen en distintos beneficios para las empresas y sus clientes (Chapman et al., 2003).
2.5. NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO EN LA LOGÍSTICA
En la actualidad el área de la logística desempeña un papel fundamental en la economía global. Su importancia de debe principalmente a dos factores: los costes derivados de la actividad logística y el rol que el área desempeña, facilitando la venta de bienes y servicios en general. Sobre el primer factor, cabe señalar que los costes logísticos afectan directamente a otras actividades económicas, y por lo tanto, una mejora de la eficiencia logística podría traducirse en menores precios para consumidores y/o mayores beneficios para las empresas. En segundo lugar, el área logística apoya el movimiento y el flujo de muchas transacciones económicas, las mercancías deben llegar a tiempo, en el lugar adecuado, con la calidad requerida para que la venta sea posible y toda la cadena de suministro sea productiva (Neubauer, 2011).
De igual forma, la actividad logística representa una variable importante para la competitividad de las empresas, lo cual se evidencia por la incidencia en los costes, por el vínculo directo con el nivel de servicio ofrecido al cliente, la importancia en la fiabilidad de las operaciones o la seguridad, entre otros factores (Giannice, 2013).
Esta creciente importancia de la logística se justifica debido a los grandes cambios ocurridos en el entorno macroeconómico de las últimas décadas. Entre ellos, la evolución de la globalización y el desplazamiento de las plantas de producción por parte de grandes fabricantes, con el fin de lograr economías de escala, traduciéndose en un fuerte aumento del transporte con el envío de materias primas y bienes. Estos cambios han llevado a una redistribución de las actividades de la cadena de suministro entre fabricantes y los proveedores de servicios logísticos, con un aumento considerable de la subcontratación de servicios como el almacenamiento y el transporte, además de otros servicios de valor añadido (Neubauer, 2011).
En este contexto, el negocio de proveedores de logística se ha desarrollado como resultado de la demanda emergente de servicios logísticos avanzados (Hertz & Alfredsson, 2003). Los términos utilizados para definir los tipos de operadores logísticos son: 2PL (Second Party Logistics), para proveedores de servicios de transporte; 3PL (Third Party Logistics), para proveedores que ofrecen un servicio logístico más completo de valor añadido básico o de valor agregado ampliado; 4PL (Fourth Party Logistics) o LLP (Lead Logistic Provider), para proveedores de servicios con enfoque estratégico, que cubre la planificación, construcción, integración, gestión y optimización de las redes logísticas; 5PL (Fifth Party Logistics) en un escenario ideal este tipo de proveedor se centraría en proporcionar soluciones de e-logística para toda la cadena de suministro. Por otra parte, el término de logística 1PL (First Party Logistics) o logística in-house se utiliza cuando no existe la externalización de las actividades logísticas (Carvalho & Encantado, 2006) .
Por otra parte, debido a los cambios en el ambiente empresarial y a la evolución de las prácticas logísticas muchas empresas han involucrado al área de logística en la esencia de sus operaciones, dando lugar a lo que puede denominarse como negocios basados en la logística. Son empresas orientadas al flujo, donde una parte importante de los costes está relacionada con el flujo de bienes y donde la disponibilidad es importante para la creación de valor para el cliente (Sandberg et al., 2011). Casos de éxito como el Grupo Inditex en el sector textil y Walmart en el sector minorista, han sido algunos de los ejemplos de la incorporación de la logística como un eje principal de sus nuevos modelos de negocio (Giannice, 2013).
De esta forma, el auge de las nuevas tecnologías, el rápido crecimiento del comercio electrónico, los nuevos conceptos logísticos, la existencia de nuevas empresas prestadoras de servicios, y el incremento del nivel de servicio al cliente son sólo algunos componentes que demuestran los cambios sufridos en el sector logístico. Por otra parte, el aumento de la consciencia ambiental, la necesidad de modelos de negocio más sostenible y el avance de la economía colaborativa también son ejemplos de cambios que afectan la economía de manera general y que también repercute en el sector logístico y en los nuevos modelos de negocio que en él surgen (Bostman & Rogers, 2010; Giannice, 2013; Bocken et al., 2014; Novaes, 2016).
Ejemplos de estos nuevos modelos negocio pueden ser vislumbrados mediante el análisis de startups del sector, que han estado recibiendo una cantidad récord de financiación recientemente . Estas compañías, con soluciones basadas en la tecnología están introduciendo innovaciones en la logística, desde la entrega de mercancías y de última milla hasta la gestión de almacenes e inventarios (CBInsights, 2016a).
Consecuentemente, dentro de tal contexto emergente, las empresas deben analizar oportunidades y desafíos, reevaluar estrategias de cómo conducir el negocio y adoptar prácticas innovadoras con el objetivo de mejorar la competitividad. En este sentido, construir o rediseñar un buen modelo de negocio es clave para que cualquier empresa tenga éxito en este nuevo mercado global en el que estamos inmersos. Así, los nuevos modelos de negocio en la logística deben ayudar a entender las nuevas formas innovadoras mediante las que una empresa puede crear, entregar y capturar valor, considerando el trepidante y competitivo escenario actual al que se enfrenta el sector.
2.6. REFERENCIAS
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CAPÍTULO III
3. REVISIÓN SISTEMÁTICA DE LA LITERATURA SOBRE LOGÍSTICA Y NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
3.1. INTRODUCCIÓN
En el presente capítulo se presenta el estudio del estado actual de la investigación sobre nuevos modelos de negocio en logística a partir de una revisión de la literatura. Cabe señalar que la revisión de la literatura es una herramienta de apoyo importante para otras etapas del proceso de investigación. Sin embargo, puede verse también como una contribución académica por derecho propio, al mapear, consolidar y desarrollar la teoría de un área de investigación determinada (Seuring & Gold, 2012). Así, a continuación se muestra el desarrollo de la metodología seleccionada, una revisión sistemática de la literatura (Sistematic Literature Review, SLR), de acuerdo con las etapas propuestas por Denyer & Tranfield (2009). Ese proceso permite aportar una clasificación de los artículos y la construcción de un marco conceptual sobre el tema.
3.2. REVISIÓN SISTEMÁTICA DE LA LITERATURA
El método que se empleó para analizar el estado de investigación objeto del estudio fue la Revisión Sistemática de la Literatura. La revisión sistemática se trata de una metodología específica que permite la localización de trabajos existentes, la selección y evaluación de las contribuciones, el análisis y síntesis de los datos, además de la presentación y explotación de los resultados, a partir de la adopción de principios exigentes que permitan la verificación y replicabilidad de los procedimientos adoptados (Denyer & Tranfield, 2009).
Dicha metodología permite conocer con mayor profundidad un campo de estudio, posibilitando construir una base sólida para avanzar en el conocimiento, desarrollar marcos teóricos y descubrir brechas en la investigación (Medina-Lopez, et al., 2010). Por lo tanto, se cree que el empleo de tal enfoque compatibiliza con los objetivos de este trabajo. De hecho, se han seguido cinco etapas que Denyer & Tranfield (2009) proponen para el desarrollo de la metodología.
Las fases de este análisis sistemático de la literatura son (Fig. 5): 1) formular la pregunta de investigación, 2) localizar la literatura, 3) seleccionar y evaluar, 4) analizar y sintetizar, y 5) presentar y explotar los resultados. En la Figura 5 se muestra esta secuencia de modo gráfico.
Figura 5. Etapas de la Revisión Sistemática de la Literatura
1 Formulación de preguntas
2 Localización de los estudios
3 Selección de los estudios y evaluación
4 Análisis y síntesis
5 Presentación y explotación de los resultados
Fuente: Adaptado de Denyer & Tranfield (2009).
3.2.1. Formular la pregunta de investigación
En primer lugar, respecto a la formulación de las preguntas, se ha decidido analizar las dimensiones en la literatura que se refieren a la logística y los nuevos modelos de negocio, ilustrada en la Figura 6. De este modo, la pregunta de investigación para la realización de la revisión sistemática de la literatura es: ¿Cuál es el estado actual del conocimiento sobre nuevos modelos de negocio en la logística?
Figura 6. Dimensiones del estudio
Fuente: Elaboración propia.
3.2.2. Localizar la literatura
En segundo lugar, la siguiente etapa consistió en la localización de los estudios más significativos relacionados con la pregunta de investigación. Para ello fueron definidos motores de búsqueda y cadenas de búsqueda. Los motores de búsqueda seleccionados fueron: Proquest, Science Direct, Scopus y Web of Science. Para definir la cadena de búsqueda, en primer lugar, fueron elegidas palabras clave relacionadas con los conceptos principales o las variables del tema de la investigación. Después de una primera búsqueda, otras palabras clave fueron adicionadas mediante el análisis de documentos individuales identificados en una lista inicial.
Por otro lado, para generar la cadena de búsqueda que se utilizaron en las diferentes bases de datos, fueron empleados operadores truncados, tales como ($, *, “exact phrase”), para obtener palabras derivadas, como plurales y variantes ortográficas, además de operadores booleanos (AND y OR) para generar búsquedas complejas, con el objetivo de lograr resultados más específicos. Como campo de búsquedas fueron delimitados el título, el resumen y la lista de palabras clave. Las cadenas de búsqueda definidas para cada base de datos están recogidas en la Tabla 4, a continuación.
Tabla 4. Cadenas de búsqueda Motores de Cadena de búsqueda Búsqueda AB,TI,IF (logistic* OR "supply chain*" ) AND AB,TI,IF( "new business model*" OR "digital business" OR "startup*” OR "innovati* business model*" OR "business Proquest model* innovati*" OR "logistic* business model*" OR "e$business model*" OR "E- models" OR "electronic business model*" OR "e-commerce model*" ) tak("logistics" OR "logistic" OR "supply chain") AND tak( "new business model" OR "digital business" OR "startups" OR "e-business model" OR "innovation business model" OR "business models innovation" OR "logistics business model" OR "E-models" OR Science Direct "electronic business model" OR "e-commerce model" OR "e-business models" OR "new business models" OR "digital business" OR "innovation business models" OR "business models innovation*" OR "logistics business models" OR "E-models" OR "electronic business models" OR "e-commerce models") TITLE-ABS-KEY ( logistic* OR "supply chain*" ) AND TITLE-ABS-KEY ( "new business model*" OR "digital business" OR "startup*" OR "innovati* business Scopus model*" OR "business model* innovati*" OR "logistic* business model*" OR "e*business model*" OR "E-models" OR "electronic business model*" OR "e- commerce model*" ) TS=(logistic* OR "supply chain*") AND TS=("new business model*" OR "digital business" OR "startup*" OR "innovati* business model*" OR "business model* Web of Science innovati*" OR "logistic* business model*" OR "e$business model*" OR "E-models" OR "electronic business model*"OR "e-commerce model*" ) Fuente: elaboración propia.
3.2.3. Criterios de selección y evaluación
En la tercera etapa se han definido criterios para la inclusión o exclusión de los estudios. En primer lugar, la cadena de búsqueda fue diseñada con el fin garantizar que los artículos seleccionados contuviesen por lo menos dos palabras clave en el título y/o resumen y/o palabras clave, resultando en un total de 3.410 trabajos. En segundo lugar fueron aplicados filtros para una mayor definición de los resultados. Fueron considerados sólo documentos tipo artículo, escritos en inglés y revisados por pares (de acuerdo con las posibilidades de cada base de datos), sin la restricción del período de búsqueda, reduciendo el número total de artículos para 545. En tercer lugar se ha procedido a la lectura de los resúmenes con el fin de asegurar la relevancia sustantiva y alineación con la pregunta de investigación. Por presentar el mayor número de resultados (230), se ha empezado con la lectura de los resúmenes de los artículos encontrados en SCOPUS, empleándose los resultados para incluir o descartar los estudios duplicados en las demás bases de datos, resultando en la selección de 98 artículos.
Posteriormente, se detectaron y eliminaron los estudios duplicados derivados de los diferentes motores de búsqueda empleados, resultando en un total de 48 artículos. En último lugar, se ha analizado si los artículos se encontraban en revistas indexadas por Journal Citation Reports (JCR) y Scimago Journal Ranking (SJR). En total se han identificado 9 artículos que no se hallaban indexados. Tales estudios, a su vez, fueron analizados de manera cuidadosa con el fin de considerar sus inclusiones o exclusiones. Por ello, se han excluido 4 artículos que no presentaban una metodología adecuada o hacían sólo una referencia tangencial al tópico de investigación, resultando en 44 trabajos.
Por último, se ha llevado a cabo la lectura completa de los trabajos, con el fin de garantizar la adecuación y relevancia de los mismos. Fueron excluidos los estudios que hacían sólo una referencia indirecta al tema de investigación o que no trababan los dos conceptos principales de manera conectada. Como resultado de esta etapa se excluyeron 5 trabajos, resultando en un total de 39 artículos seleccionados. Los resultados de cada fase están recogidos en la Tabla 5 a continuación.
Tabla 5. Resultados de la búsqueda
Motores de búsqueda Science Web of Proquest Scopus Total Etapas Direct Science Búsqueda inicial 2580 46 506 278 3410
Búsqueda filtrada 150 45 230 120 545
Selección tras lecturas de resúmenes 21 13 36 28 98
Resultado tras eliminación de estudios 5 3 34 6 48 duplicados Selección tras análisis en profundidad de 4 2 34 4 44 artículos en revistas no indexadas Resultado tras lectura completa de los 4 2 29 4 39 artículos Fuente: Elaboración propia. 3.2.4. Analizar y sintetizar
En la cuarta etapa se han analizado y sintetizado los artículos seleccionados y evaluados en la etapa anterior. Así, se utilizó una plantilla en Excel para crear una base de datos con los siguientes campos: (1) contenido principal, (2) pregunta de investigación u objetivo, (3) área de aplicación, (4 y 5) metodología y técnica empleadas, (6 y 7) principales resultados o conclusiones, además de campos de identificación como título, autor, año, país y revista. Tal proceso ha permitido establecer los temas clave de los estudios. Además, mediante el empleo de un mapa conceptual, se descubrieron relaciones entre los diferentes estudios que fueron posteriormente definidos y clasificados. Por tanto, los trabajos fueron agrupados en tres tópicos de investigación principales y a continuación subdivididos en líneas de investigación específicas. En la Tabla 6 se muestra un resumen de la metodología empleada.
Tabla 6. Resumen de la metodología empleada ¿Cuál es el estado actual del conocimiento sobre nuevos modelos de negocio Pregunta de Investigación en la logística? Motores de Búsqueda Proquest; Science Direct; Scopus; Web of Science. Logística Modelos de Negocio Logistics, new business model, digital business, startup, e- Supply Chain business model, innovative business model, business Palabras clave model innovation, logistics business model, e- business model, e-model, electronic business model, e-commerce model Período de Selección Sin restricción de período de selección Criterio de Selección Proceso formado por 6 etapas estandarizadas y replicables Tipo de Análisis Cualitativo Número de Estudios 39 Fuente: Elaboración propia.
3.2.5. Presentar y explotar los resultados
A continuación se presenta la quinta etapa de la revisión sistemática de la literatura, que consiste en la exposición de los resultados principales del análisis y la síntesis de la revisión de la literatura. En este contexto, en primer lugar se muestra la propuesta de clasificación de la literatura y, posteriormente, un análisis descriptivo de los estudios. Posteriormente, se presentan y discuten los resultados de los estudios en función de los tópicos y las líneas de investigación identificadas y propuestas.
3.2.5.1. Propuesta de clasificación de la literatura
La revisión sistemática de la literatura y, en concreto, el proceso de análisis y síntesis, ha posibilitado identificar tres grupos de artículos de acuerdo con los tópicos de investigación abordados. En el primer tópico se agrupan los estudios teóricos que traen contribuciones acerca del diseño y estrategias para los modelos de negocio en la logística. El segundo tópico está relacionado con la utilización de las Tecnologías de la Información como plataforma para creación de nuevos modelos de negocio. El tercer tópico reúne los artículos que abordan temas sobre nuevos modelos de negocio que se basan en la colaboración. De manera complementaria, el segundo y el tercer tópicos han sido desglosados en líneas de investigación más específicas; el segundo de acuerdo con el tipo de Tecnología de la Información utilizada, y el tercero conforme los agentes que participan. Cabe destacar que algunos artículos fueron incluidos en más de un tópico y líneas de investigación, ya que el estudio podría abordar a la vez distintos temas. En la Tabla 7 se presenta la clasificación de los estudios analizados ordenados por fecha de publicación dentro de los tópicos y líneas de investigación propuestas.
Tabla 7. Clasificación de la literatura Tópico de Investigación Línea de Investigación Estudios Ho et al. (2002); Chapman et al.
(2003); Guide Jr et al. (2003); Marcos teóricos sobre Wall et al. (2007); Bask et al. diseño de nuevos (2010); Trkman et al. (2015); modelos de negocio Dissanayake & Sinha (2015);
TÓPICO 1 en la logística Moreno et al. (2016); Frehe et al. (2017). Nuevos modelos de negocio en la Lefebvre et al. (2005); Krotov & logística basados en RFID Junglas (2008); Kim et al. (2008). Nuevos modelos de negocio en la Qiu et al. ( 2015); Weinberger et logística basados en Internet de las al. (2016); Shih & Wang (2016); Cosas (IoT) Rongfei & Yiyong (2017).
Nuevos modelos de Nuevos modelos de negocio en la Boone et al. (2017); Kache & negocio en la logística basados en Big Data Seuring (2017). logística basados en Nuevos modelos de negocio en la (Wu et al., 2015) las Tecnologías de la
TÓPICO 2 logística basados en Cloud Información Gaynor et al. (2004); Peyton et al. Nuevos modelos de negocio en la (2014); Prause (2015); Kauf logística con enfoque (2016); Yu et al. (2016); multitecnológico Sundmaeker (2016); Goldsby & Zinn (2016). Tyan et al. (2003); Chung at al. (2004) Shevchenko & Shevchenko (2005); Vlachopoulou et al. (2005); Choi & Han (2007); Feng Nuevos modelos de negocio en la
& Yuan (2007); Wang et al. Nuevos modelos de logística basados en colaboración (2011) Iannone (2012); Purdy et negocio en la B2B al. (2012); Monios & Bergqvist logística basados en (2015); Panou (2015); Hirschinger
TÓPICO 3 la colaboración et al. (2016); Mladenow et al. (2016). Nuevos modelos de negocio en la Mladenow et al. (2016); Frehe et logística basados en colaboración al. (2017). B2C y C2C Fuente: Elaboración propia. 3.3. ANÁLISIS DESCRIPTIVO DE LOS RESULTADOS
En primer lugar, se utiliza una perspectiva cronológica con el objetivo de analizar la evolución en el tiempo de la publicación de los artículos seleccionados. En la Figura 7 se muestra gráficamente tanto la frecuencia absoluta como acumulada del número de estudios publicados anualmente.
Figura 7. Frecuencia absoluta y acumulada del número de artículos
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Frecuencia Absoluta Frecuencia Acumulada
Fuente: Elaboración propia.
Se puede observar que el interés investigador relativo al tema planteado comienza en el año 2002, en consonacia con la tendencia de adopción de los negocios electrónicos (Ho et al., 2002), y evoluciona de manera relativamente regular durante el período. Sin embargo, se puede observar un crecimiento significativo del número de artículos publicados en los últimos tres años, que sumados representan 51% del total de trabajos. En términos absolutos, en el año 2016 se ha producido el mayor número de publicaciones, con el total de nueve artículos. No obstante, cabe destacar que en el año 2017 fueron considerados los trabajos publicados hasta julio, fecha de realización de la búsqueda, por lo que no es comparable con los demás años.
De manera adicional, en la Figura 8 se presenta la evolución cronológica de los estudios en función de los tópicos de investigación propuestos. Figura 8. Frecuencia acumulada y absoluta del número de artículos por tópico de investigación.
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Frecuencia acumulada TÓPICO 1 Frecuencia acumulada TÓPICO 2 Frecuencia acumulada TÓPICO 3
Frecuencia Absoluta TÓPICO 1 Frecuencia Absoluta TÓPICO 2 Frecuencia Absoluta TÓPICO 3
Fuente: Elaboración propia.
En primer lugar, se observa que existe un mayor número de estudios que han analizado el tópico sobre nuevos modelos de negocio en la logística basado en las Tecnologías de la Información. De hecho, este tópico representa un 42,5% de los estudios. Los artículos que tratan sobre el tópico de nuevos modelos de negocio basados en la colaboración representan 35% del total de trabajos, mientras que los artículos sobre marcos teóricos constituyen el 22,5% restante. Además, se puede observar que los tres tópicos no presentan una evolución temporal muy distinta, solamente se destaca el crecimiento más acentuado del segundo tópico en los últimos tres años, que podría ser explicado por el avance reciente de nuevas tecnologías.
Para un analisis más detallado, en las próximas figuras (Figura 9 y Figura 10) se presenta una evolución cronológica de los estudios en función de las líneas de investigación de los tópicos 2 y 3.
Figura 9. Frecuencia acumulada de artículos en las distintas líneas de investigación sobre nuevos modelos de negocio en la logística basados en las Tecnologías de la Información
8
7
6
5
4
3
2
1
0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
RFID IoT Big Data Cloud Enf. multitecnológico
Fuente: Elaboración propia.
Dentro de las líneas de investigación del tópico 2, se puede verificar que el mayor número de artículos tratan sobre nuevos modelos de negocio basados en enfoque multitecnológico. Tal línea presenta su primera publicación en 2004, pero registra una mayor evolución a partir de 2013. Por otro lado, las líneas sobre nuevos modelos de negocio basados en Internet de las Cosas y Big Data, exhiben una evolución muy similar. La línea sobre Internet de las Cosas presenta su primera publicación en 2014, la línea sobre Cloud presenta una publicación en 2015 y, a su vez, la primera publicación de la línea sobre Big Data es del año 2016, confirmando el carácter novedoso de la aplicación de ambas tecnologías en el ámbito logístico. Respecto a línea sobre RFID, cabe destacar que las publicaciones fueron puntuales en los años 2005 y 2008.
En relación a las líneas de investigación del tercer tópico, se puede verificar que muestran comportamientos cronológicos distintos. Cabe resaltar que el 93,3% de los estudios realizados tratan sobre nuevos modelos de negocio basado en la colaboración B2B. Además, se puede observar que el interés investigador por la segunda línea empieza en 2016, trece años más tarde que por la primera línea.
Figura 10. Frecuencia acumulada de artículos en las distintas líneas de investigación sobre nuevos modelos de negocio en la logística basados en la colaboración
14 12 10 8 6 4 2 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
B2B B2C Y C2C
Fuente: Elaboración propia.
Adicionalmente, en las siguientes tablas se muestra una clasificación de los estudios por metodología empleada (Tabla 8) y por área de aplicación en el ámbito logístico (Tabla 9).
Tabla 8. Clasificación de los estudios por metodología Metodología Número de estudios Porcentaje Cualitativa 33 84,62% Cuantitativa 6 15,38% Total 39 100% Fuente: Elaboración propia.
Respecto a la metodología empleada, se puede observar que casi la totalidad de los trabajos utilizan metodologías cualitativas. En ese sentido, cabe subrayar que los trabajos emplean principalmente técnicas de estudios de casos, además de revisión de la literatura, entrevistas con expertos y técnicas mixtas. A su vez, los trabajos que emplean una metodología cuantitativa representan el 15% del total de estudios y utilizan técnicas como modelos matemáticos y simulaciones.
Tabla 9. Clasificación de los estudios por área de aplicación logística Área de aplicación logística Número de estudios Porcentaje Aprovisionamiento 3 7,69% Almacenamiento 4 10,26% Distribución 11 28,21% Logística Inversa 2 5,13% Gestión de la Cadena de Suministro 3 7,69% General 16 41,03% Total 39 100 %
Fuente: Elaboración propia.
En relación al área de aplicación logística, cabe destacar que 41% de los estudios no se centran en áreas específicas de la logística, o sea tratan el tema de manera general. Respecto a las demás áreas, en términos específicos, el 28% de los estudios se aplican a la distribución, 10,26% al almacenamiento, con porcentuales iguales (7,69%) al aprovisionamiento y a gestión de la cadena de suministro y con un porcentual menor (5,13%) a logística inversa.
A continuación, en la Tabla 10, se presenta una clasificación de los estudios por área geográfica.
Tabla 10. Clasificación de los estudios por área geográfica Área geográfica Número de estudios Porcentaje Europa 13 33,33% Asia 5 12,82% Múltiples 5 12,82% No especificado 3 7,69% No aplicable 13 33,33% Total 39 100% Fuente: Elaboración propia.
Respecto al área geográfica donde se han realizado los estudios, cabe destacar el mayor peso de los estudios realizados en Europa (33%), donde se destacan países como Alemania y Reino Unido, con dos estudios en cada país, además de Dinamarca, Eslovenia, Italia, y Suecia, con un estudio, a parte de los estudios que se han llevado a cabo en múltiples países de distintos continentes. Los estudios realizados en Asia son procedentes de Taiwán, Corea del Sur e India.
Por último, cabe destacar que los artículos son derivados de 37 revistas distintas, produciendo una distribución media de 1,05 artículos por publicación. Específicamente, dos revistas han publicado más de un artículo sobre tema: Omega - The International Journal Of Management Science (2 artículos) y Supply Chain Management: An International Journal (2 artículos).
3.4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
En las siguientes secciones se abordan los contenidos de cada uno de los tópicos y de las líneas de investigación. De este modo, en primer lugar se presenta el tópico de investigación respecto a los marcos teóricos sobre diseño de nuevos modelos de negocio en la logística, posteriormente el tópico sobre nuevos modelos de negocio en la logística basados en las Tecnologías de la Información; con sus líneas de investigación y, por último, se presenta el tópico sobre nuevos modelos de negocio en la logística basados en la colaboración con sus respectivas líneas.
3.4.1. Tópico 1: Marcos teóricos sobre diseño de nuevos modelos de negocio en la logística
Los marcos teóricos, en general, tratan sobre problemas específicos y sus relaciones con otros fenómenos, además de los resultados logrados o por alcanzar sobre determinados temas. También ayudan a avanzar en la comprensión de conceptos mediante nuevas definiciones o redefiniciones, clasificaciones, o tipologías por usar (Torres, 2006). En este contexto, a continuación se describen los estudios que desarrollan marcos teóricos sobre diseño de nuevos modelos de negocio en la logística.
En primer lugar, se muestra el propuesto por Ho et al. (2002), que realizan una aproximación entre la gestión de la cadena de suministro y los negocios electrónicos, presentando una metodología para la evaluación y selección de modelos de negocio electrónicos por parte de las empresas. Los modelos de negocio electrónico identificados son: e-procurement, e-marketplace, e-supply chain, e-fulfilment y e-CRM.
El modelo de e-procurement consiste en la compra electrónica y se utiliza para reducir los costes, en particular los costes de adquisición y los costes administrativos. Los modelos de e-marketplace consisten en un espacio para el intercambio comercial en Internet entre compradores y vendedores. Los e-marketplaces privados permiten que la organización trabaje con clientes y/o proveedores específicos en aplicaciones colaborativas mientras que los e-marketplaces públicos manejan transacciones comerciales para una amplia variedad de compradores y vendedores. A su vez, el modelo e-auction se trata de un subconjunto del e- marketplace y puede dividirse en subastas electrónicas (estándar) y subastas electrónicas inversas. En una subasta electrónica estándar, el vendedor lista los artículos que desea vender y mediante el proceso licitación de los compradores, gana la oferta más alta. Por el contrario, en una subasta inversa, el comprador especifica el requisito de un artículo en particular y busca la oferta más baja de los vendedores. El modelo de e-supply chain posibilita el intercambio de datos e información entre los socios comerciales. El e-fulfillment se basa en el cumplimiento de pedidos de los clientes, involucrando las operaciones en toda la cadena de suministro. Por último, el modelo de e-CRM se utiliza para gestionar clientes y relaciones con los clientes, con el fin de mejorar la lealtad y aumentar los ingresos (Ho et al., 2002).
A continuación, en la Tabla 11 se puede observar las funciones de cada modelo de negocio identificados por los autores (señalada con un X).
Tabla 11. Matriz de funcionalidad de los modelos de negocios electrónicos Modelos de negocios electrónicos
e-marketplace
Funcionalidad
CRM
-
uction
e
fulfilment
úblico
a
-
-
procurement
supply chain
privado P
e
-
-
e
e
e
Gestión de contenido/ catálogo X X X X X X Gestión de entregas X X X X X X Gestión de pagos X X X X X X Gestión de devoluciones X X X X X Aprovisionamiento X X X X Subasta de compradores X X X Subasta de vendedores X X X Colaboración en el ciclo de vida X Colaboración en la cadena de suministro X X Planificación colaborativa X X Servicio postventa X X X Fuente: Adaptado de Ho et al. (2002).
Además, los autores proponen una metodología para evaluar el beneficio de implementar el modelo de negocio electrónico en la organización o en la cadena de suministro mediante el uso de modelos de simulación (Ho et al., 2002).
Por otro lado, Wall et al. (2007) llevan a cabo un análisis de la evolución de los negocios electrónicos y proponen que existen diferencias entre aplicaciones de negocios electrónicos y modelos de negocios electrónicos. Para los autores, las aplicaciones pueden ser consideradas facilitadores para realizar algunos procesos de manera más rápida, con menor coste, utilizando las tecnologías de la información y las comunicaciones. A su vez, los modelos de negocio electrónicos serían más que la aplicación de la tecnología a un modelo de negocio existente, pues incluyen la creación de nuevos modelos electrónicos. En consecuencia, los investigadores presentan un nuevo modelo conceptual basado en la combinación de los modelos SCOR (Supply Chain Operations Reference) y el modelo de Cadena de Valor (Porter, 1985), denominado modelo SCOR ampliado. De acuerdo con los autores, este modelo puede ser utilizado para obtener una comprensión de los negocios electrónicos, donde se pueden mapear las aplicaciones y modelos de negocios electrónicos actuales, y para posiblemente identificar futuras iniciativas de negocios electrónicos.
El modelo SCOR original fue desarrollado por el Council of Supply Chain Management Professionals y está construido por cinco procesos principales: planificación (plan), aprovisionamiento (source), fabricación (make), distribución (deliver) y devolución (return). Su objetivo es proporcionar un método estandarizado para medir el desempeño de la cadena de suministro utilizando un conjunto común de métricas para comparar con otras organizaciones. Tal y como su nombre indica, sólo se ocupa explícitamente de las actividades operacionales y no aborda cuestiones como la comercialización y el desarrollo de productos. Por otro lado, el concepto de la Cadena de Valor de Porter sugiere que las actividades de transformación de insumos en productos terminados pueden ser analizadas como un conjunto de tareas complementarias y secuenciales, donde cada una añade valor al producto final. Este modelo es útil principalmente para analizar las actividades internas de una empresa y proporciona una estructura que se ha convertido prácticamente en un estándar (Wall et al., 2007).
A su vez, el modelo SCOR ampliado, además de los procesos originales del modelo SCOR, incluye procesos adicionales importantes en el entorno de los negocios electrónicos, tales como: comprar (buy), vender (sell), comercializar (market), atender (service), buscar (search) y desarrollar productos (develop product). Así, el modelo permite obtener una visión holística sobre los negocios electrónicos dentro de una cadena de suministro, permitiendo visualizar las conexiones entre los procesos de sus distintos agentes (ver Figura 11).
Figura 11. Modelo SCOR ampliado
Fuente: Wall et al. (2007).
En la Figura 12 los investigadores presentan conjuntamente con el modelo conceptual SCOR ampliado algunas tendencias de negocios electrónicos existentes en el momento estudiado, considerando las interacciones entre los agentes de la cadena de suministro. En el ámbito de las relaciones entre la empresa central en análisis y los proveedores se identifican tendencias como: e-invoicing (facturación electrónica); colaboración en la cadena de suministro; e-procurement; y e-logistics. Por otra parte, en el ámbito de la relación entre la empresa focal y los clientes se identifican: Web-EDI (Electronic Data Interchange), que se trata de una aplicación web con el propósito de intercambiar transacciones de negocios electrónicamente, menos costoso que el EDI tradicional; e-CRM (gestión de relaciones electrónicas con clientes); Build to order (fabricación a pedido) los productos comprados de manera electrónica son producidos de acuerdo con las especificaciones de los clientes; vendor co-managed inventory (gestión de pedidos en línea e inventario gestionado por el proveedor); y collaborative product development (desarrollo colaborativo de productos).
Figura 12. Mapa de las tendencias en e-business
Fuente: Adaptado de Wall et al. (2007).
De manera adicional, Bask et al. (2010) destacan que los cambios que el sector logístico ha experimentado en las últimas décadas son impulsores y facilitadores del desarrollo de una nueva gama de servicios y nuevos modelos de negocio. Tales cambios se deben en parte al avance de las Tecnologías de la Información y al crecimiento del comercio electrónico. En este sentido, los autores proponen un marco para el análisis de estrategias de servicio, el modelo de negocio y los procesos de negocio, además de sus relaciones en el ámbito de los servicios logísticos. Los autores enfatizan que la estrategia se centra en el nivel corporativo de planificación, mientras que los modelos de negocio en la estructura de negocio, y los procesos empresariales se centran en la implementación de las actividades en el nivel funcional.
Para el análisis de las estrategias de servicios, los autores proponen la utilización de la matriz de análisis de procesos de servicio (Service Process Analysis, SPA) propuesto por Tinnilä & Vepsäläinen (1995). La matriz permite describir la propuesta de valor a nivel general definiendo el tipo de servicio y el canal de distribución utilizado. La Figura 13 ilustra un ejemplo de la utilización del modelo SPA, presentando una cartera de servicios de la industria logística. El modelo muestra el desarrollo de los servicios logísticos que parten de servicios rutinarios y masivos hasta servicios de carácter estratégico, donde la gestión de las relaciones con los clientes es fundamental. Los servicios en línea (on-line services), los transportes de carretera de bajo coste (cut-cost trucking), los servicios postales (postal services) y los servicios de transporte (transportation) son ejemplos de servicios más rutinarios, en diferentes niveles. Además, los servicios más personalizados como los servicios de cross docking, la logística contractual (contract logistics services), externalizaciones y las alianzas (out sourcing and alliances), los servicios de proveedores 3PL y 4PL, proporcionan una amplia mezcla de servicios y soluciones de cadena de suministro con alto valor agregado.
Figura 13. Modelo SPA
Fuente: Bask et al. (2010)
Además del modelo SPA, los autores proponen la utilización del Lienzo del Modelo de Negocio de Osterwalder (2004) para el análisis de los diferentes elementos del modelo de negocio. Por último, para el análisis de los procesos de negocios se propone una estructura en bloques. En conjunto, los tres modelos deben facilitar el análisis de las diferentes opciones disponibles en relación al posicionamiento estratégico, al modelo de negocio y a los procesos de negocio (ver Figura 14). Bask et al. (2010) enfatizan que debe existir un alineamiento entre los tres niveles para que sea posible proporcionar valor a los clientes de manera eficiente.
Figura 14. Posicionamiento estratégico del servicio, los modelos de negocio y los procesos de negocio
Fuente: Bask et al. (2010)
Ampliando la unidad de análisis del modelo de negocio, de empresa individual a una cadena de suministro, Trkman et al. (2015) desarrollan un marco que permite visualizar la interconexión entre modelos de negocio, capacidades dinámicas1 y los cambios futuros requeridos en el modelo de negocio. El marco propuesto resalta elementos clave para la gestión del modelo de negocio de cadenas de suministro; a saber: socios o proveedores (partners) procesos (processes), productos (products), empleados (employees) y clientes (customers). De acuerdo con este marco (ver Figura 15), se puede observar en primer lugar que los cinco elementos clave son los determinantes del modelo de negocio actual (AS-IS Business Model). Así, los cambios de los elementos claves repercutirán en las mejoras de los modelos de negocio, resultando en posibles futuros modelos (Posible TO-BE Business Model). Por otro lado, los elementos también influyen indirectamente en los futuros modelos de negocio a través del desarrollo de capacidades dinámicas. Además, el enfoque de capacidades dinámicas cuenta con cuatro componentes que se relacionan tanto con los elementos actuales del modelo de negocio, como con el futuro modelo de negocio. El primer componente es el intercambio de conocimientos (knowledge sharing), que se trata de la capacidad de asimilar y procesar información para tomar decisiones bien informadas y
11 Las capacidades dinámicas son la capacidad de integrar, construir y reconfigurar las competencias internas y externas para abordar los entornos rápidamente cambiantes y lograr alcanzar nuevas e innovadoras formas de ventaja competitiva (Teece, 2012). resolver problemas con precisión. Por lo tanto, este conocimiento compartido puede ser utilizado para mejorar los elementos del modelo de negocio de tal manera que sean más propensos a cambios futuros. El segundo componente (improvements of business model elements) se refiere a que cada modelo de negocio es más que una suma de sus elementos y consecuentemente, el modelo de la cadena de suministro es más que las sumas modelos de negocios individuales, concepto que hace alusión al tercer componente (improvement of business models). Por último, el cuarto componente trata acerca de la coexistencia de múltiples modelos de negocio (co-existence of business models). La interacción de estos modelos de negocio podrá ser una barrera o un facilitador para el modelo de negocio de la cadena de suministro. En suma, el estado de las capacidades dinámicas influye directamente en el modelo de negocio futuro que una empresa o cadena de suministro será capaz de operar.
Figura 15. Elementos clave para la capacidad de rediseño futuro de los modelos de negocio
Fuente: Trkman et al. (2015).
Los investigadores concluyen que los agentes de las cadenas de suministro tras los resultados obtenidos con el análisis de todos los elementos deben centrarse en adquirir las capacidades dinámicas necesarias para futuros cambios y el rediseño del modelo de negocio, además de mejorar sus procesos actuales para poder gestionar los modelos actuales e introducir nuevos modelos de negocio. Además, es importante que las empresas incorporen capacidades dinámicas que permitan reconfigurar competencias internas y externas, preparándose para los desafíos futuros (Trkman et al., 2015).
Por otro lado, Chapman et al. (2003) examinan los factores que fomentan la innovación en los servicios logísticos y que impulsan la generación de nuevos modelos de negocio. De acuerdo con los autores la innovación en los servicios logísticos puede ser llevada a cabo mediante el uso de nuevos tipos de recursos: a saber: la tecnología, el conocimiento y las redes de relaciones. La innovación en la logística a través de la tecnología comprende la implementación de manera creativa y eficaz de las Tecnologías de la Información, repercutiendo en beneficios para los clientes, aparte de beneficios para la propia empresa logística. La innovación a través del conocimiento es posible mediante la creación, la gestión y transformación de la gran cantidad de datos disponible en conocimientos estratégicos que puedan ser utilizados para alcanzar una mejor eficiencia de los procesos y la satisfacción de los clientes. Por último, la innovación en la logística a través de redes de relaciones comprende toda la reestructuración de relaciones internas y externas, como asociaciones con los agentes de la cadena suministro con el objetivo de lograr una mayor flexibilidad, rapidez o eficiencia para atender a la demanda del mercado.
De otro lado, Guide Jr et al. (2003) apuntan a la necesidad de nuevos modelos de negocios que posibiliten el desarrollo de una economía circular. En este sentido subrayan que en una cadena de suministro directa o hacia adelante, el final del proceso es típicamente el cliente, mientras que en una cadena de suministro de ciclo cerrado todos los procesos de logística inversa y remanufacturación deben ser considerados. Por lo tanto, nuevas estrategias son fundamentales. Dissanayake & Sinha (2015) también destacan la importancia de la logística inversa, específicamente en la industria de la moda. Para los autores esta industria requiere nuevos modelos para abordar los problemas de sostenibilidad existentes, con redes de colaboración entre toda la cadena de suministro e innovación en los procesos de fabricación.
En esta misma línea, Moreno et al. (2016) identifican arquetipos de modelos de negocios circulares. La Tabla 12 reúne los cinco arquetipos identificados y sus propuestas de valor.
Tabla 12. Arquetipos de modelos de negocios circulares Modelo de negocio Circular Propuesta de Valor Apoyado en simbiosis industrial, aprovechar las salidas residuales de un Suministros circulares proceso para que sean utilizadas como materia prima para otro proceso. Recuperar el valor de recursos de materiales y recursos que se utilizarán Valor del recurso en nuevas formas de valor. Extensión de la vida del Ampliar la vida útil de un producto. producto Ofrecer acceso a los productos y retener la propiedad para interiorizar Extender el valor del producto los beneficios de la productividad circular de los recursos. Posibilitar el aumento de las tasas de utilización de los productos al Plataformas de compartición permitir un uso/ acceso/ propiedad compartidos. Fuente: Adaptado de Moreno et al. (2016).
Cabe destacar que los modelos de Guide Jr et al. (2003) y Moreno et al. (2016) son modelos amplios y aplicables en muchas áreas de negocio, incluso en la industria logística. Sin embargo, carecen de más especificaciones de acuerdo con las peculiaridades del sector para una aplicación más específica. Por último, Frehe et al. (2017) identifican recomendaciones para la planificación de nuevos modelos de negocio considerando el concepto de crowd logistics o logística de multitud. El crowd logistics se trata de una variante del crowd sourcing que consiste en la externalización de servicios logísticos a una masa de actores (multitud), donde un proveedor actúa como intermediario entre el destinatario y el actor que realizará el servicio. Se trata de un concepto en el cual la gente común asume el papel de un agente de transporte para transacciones pequeñas. Las tecnologías establecidas como el GPS (en inglés, Global Positioning System) y el uso de smartphones permiten la comunicación entre los agentes.
En este sentido, los autores destacan que la red de clientes y actores constituye un recurso esencial y debe ser mantenido de manera permanente para una práctica exitosa de la logística de multitud. Sobre las recomendaciones, los investigadores destacan en primer lugar la necesidad de una estrategia detallada, una percepción innovadora y una visión holística del entorno antes de la implementación del servicio. En segundo lugar, debe ser realizada una planificación financiera a largo plazo, pues de acuerdo con la investigación, se trata de negocios con altos riesgos. En tercer lugar, las características específicas de cada región, como la legislación, deben ser estudiadas, ya que pueden tener influencia en el negocio. Por último, la red se debe establecer antes de iniciar el servicio, considerando que es un requisito previo para su operatividad. No obstante, es relevante mencionar que el estudio presenta limitaciones, como el ámbito geográfico, restringido a una muestra de empresas europeas. Así mismo, los hallazgos contribuyen a una mayor comprensión del tema, que se encuentra en una etapa temprana de investigación.
En resumen, cabe destacar que no se ha identificado un consenso, o una visión única, sobre el tema en los artículos mencionados en este tópico. Sin embargo, cada estudio trae contribuciones que ayudan a mapear tendencias y/o a comprender como diseñar distintos modelos de negocios mediante modelos teóricos y orientaciones prácticas.
3.4.2. Tópico 2: Nuevos modelos de negocio en la logística basados en las Tecnologías de la Información
Respecto al segundo tópico de investigación, se ha identificado una conformidad entre los estudios analizados sobre el potencial de la adopción de diversas tecnologías para el desarrollo de nuevos modelos de negocio. Por lo tanto, los estudios se centran en contribuir a una mayor comprensión de las oportunidades y retos que se derivan de la adopción de tales tecnologías. Cabe subrayar que, en las últimas décadas, el avance de las Tecnologías de la Información ha impulsado cambios considerables en la gestión logística, abriendo oportunidades para distintos modelos de negocio (Goldsby & Zinn, 2016). En este contexto, a continuación se presentan las distintas líneas sobre nuevos modelos de negocio en la logística basados en las Tecnologías de la Información.
3.4.2.1 Nuevos modelos de negocio en la logística basados en RFID
La capacidad central de RFID es identificar de forma automática e inalámbrica un objeto junto con sus propiedades (Krotov & Junglas, 2008), pues utiliza frecuencias de radio para transmitir la información almacenada en etiquetas a un lector (Lefebvre et al., 2005; Kim et al., 2008). Un sistema RFID básico está compuesto de tres capas: una etiqueta con un chip, un lector y sus antenas, y una computadora, que cuando se combinan con tecnologías y sistemas empresariales permiten recopilar y transferir informaciones (Lefebvre et al., 2005).
Los estudios que desarrollan el tema de RFID destacan principalmente el potencial de uso de esta tecnología en el ámbito de la logística, su capacidad de fomentar un mayor nivel de integración en la cadena de suministro, la posibilidad del desarrollo de nuevos modelos de negocio, además de las ventajas y de los retos asociados derivados de su adopción. Cabe destacar que los artículos analizados tratan el tema como una tecnología emergente y enfatizan que son necesarias más investigaciones para un mejor entendimiento de sus principales retos y beneficios.
La utilización de RFID ha tenido mayor atención desde que Wal-Mart y el Departamento de Defensa de Estados Unidos en 2003 establecieron que sus principales proveedores deberían adoptar las etiquetas con esta tecnología. A partir de esta exigencia otras empresas han empezado a experimentar RFID en sus procesos logísticos (Lefebvre et al., 2005; Krotov & Junglas, 2008). Muchas aplicaciones de RFID son pertinentes para la gestión de la cadena de suministro, pues esta tecnología permite obtener informaciones de distintos artículos, mediante la identificación, la localización, el rastreo y monitoreo de objetos (Lefebvre et al., 2005). Otras aplicaciones específicas de los sistemas RFID en diferentes procesos de la gestión de un almacén se describen en la Tabla 13.
Tabla 13. Aplicaciones de RFID en la gestión de almacenes Procesos Descripción Aplicaciones RFID automatiza las actividades de verificación y simplifica Manipulación de productos que Recepción el proceso, por lo tanto, lo hace más eficiente, al optimizar el llegan al almacén tiempo y reducir los errores humanos. Mudanza y colocación de La adopción de la tecnología RFID permite la automatización productos en su ubicación de de este proceso, reduciendo tiempos y costes de personal. almacenamiento específica Almacenaje RFID reconoce remotamente grandes volúmenes de inventario y gestiona la información. Por lo tanto, podría aumentar la Inventario de existencias precisión de la gestión del inventario y reducir el tiempo de trabajo. Recuperación de los productos RFID podría acelerar el proceso al disminuir los tiempos para desde su ubicación para encontrar los productos y los tiempos de verificaciones, Picking consolidar los pedidos de los simplificando la recolección y reduciendo costes. clientes RFID tiene el potencial de automatizar todas las actividades Comprobación, embalaje y Envío de verificación, reduciendo así los errores en las entregas del carga en la unidad de transporte cliente y el tiempo requerido para el proceso. Fuente: Adaptado de Lefebvre et al. (2005) y Kim et al. (2008). Los trabajos analizados indicen en los beneficios de los sistemas de RFID, tales como los incrementos considerables en el diseño de los métodos de gestión de inventario y la eliminación de errores causados por la manipulación manual en las actividades de almacenamiento. Esto se debe a la automatización de procesos, que permite reducir considerablemente tiempo y costos de actividades, aumentando la eficiencia de todo el negocio logístico (Kim et al., 2008; Krotov & Junglas, 2008).
En resumen, para Kim et al. (2008) las principales ventajas son: reducción del número de procesos; posibilidad de información precisa de seguimiento y actualización en tiempo real; reducción del tiempo de trabajo; optimización del inventario; aceleración de todo el proceso logístico; minimización de las existencias; reducción de los costos de mano de obra; mayor integración de la cadena de suministro. Kim et al. (2008) identifican también desventajas asociadas a la tecnología RFID como el mayor costo de implementación y complejidad en el desarrollo de sistemas basados en RFID y la vulnerabilidad de la etiqueta que se puede eliminar o perder.
En respecto a modelos de negocio, los estudios sobre RFID traen distintas oportunidades en el ámbito logístico. Lefebvre et al. (2005) proponen un modelo de negocio donde la tecnología RFID facilita el modelo de cross docking, que consiste en la entrada y salidas de productos sin el almacenamiento de los mismos. Como resultado, el movimiento más rápido de mercancías contribuye a la entrega Just-in-Time, facilitando la distribución con mayor agilidad para los agentes de la cadena de suministro. La integración de RFID con el modelo de cross docking introduce cambios, como en el tamaño de los almacenes, pues la reposición de inventario con mayor frecuencia posibilitaría almacenes más pequeños para todos los miembros de la cadena de suministro.
Otro modelo de negocio que surge con la utilización de RFID es destacado por Kim et al. (2008), que presentan un sistema de un operador 3PL basado en RFID. Este modelo consiste en proporcionar soluciones basadas en RFID que cubren todo el servicio de logística, desde la instalación de la etiqueta y el registro de los productos de los clientes, hasta la gestión del historial del producto, con el objetivo de eliminar errores humanos en la gestión de los almacenes y en una predicción fiable de los envíos debido a la información en tiempo real de la localización de los transportistas. La propuesta de valor de tal modelo de negocio se centra en la innovación tecnológica y en la mejor gestión de los recursos humanos.
Por último, Lefebvre et al. (2005) destacan que la utilización de tecnologías de la información, en específico RFID, abren camino para nuevos procesos inteligentes en la logística, generando oportunidades para mejora de procesos internos y externos. RFID a la vez requiere una mayor colaboración entre los miembros de la cadena de suministro, permitiendo el desarrollo de nuevos modelos en este contexto.
3.4.2.2. Nuevos modelos de negocio en la logística basados en Internet de las Cosas
Respecto a los estudios que describen la utilización de la Internet de las Cosas en nuevos modelos de negocio logísticos, cabe señalar el enfoque experimental de los mismos, una vez que trata de una tecnología que se encuentra todavía en etapas de desarrollo y baja adopción por parte de las empresas. En consecuencia, los artículos destacan algunos proyectos aislados, proponen escenarios futuros y posibilidades de aplicación, además de preguntas de investigación que necesitan respuestas, abordados a continuación.
En primer lugar, para comprensión del tema, Qiu et al. (2015) señalan que el término Internet de las Cosas, conocido también por su sigla en inglés IoT (Internet of Things) puede definirse como una infraestructura dinámica de red global donde, los objetos se vuelven inteligentes y conectados. Esto implica que los objetos son capaces de comunicarse unos con otros, con la Internet y con los seres humanos, sea directamente o vía otros aparatos inteligentes. Como resultado, se prevé una mayor integración entre el mundo físico y el mundo digital (Weinberger et al., 2016).
En efecto, Weinberger et al. (2016) señalan que las empresas pueden utilizar esta tecnología de tres modos distintos: en primer lugar aplicando los datos generados por IoT para mejorar procesos internos y externos; en segundo lugar para enriquecer la cartera de productos con tecnologías de sensores; o con el propósito de proveer tecnologías IoT para otros actores. En este sentido, los autores identifican algunas ventajas que se derivan de la utilización de IoT en la cadena de suministro, tales como: una mejor gestión de inventario, una mayor transparencia logística, una optimización de procesos de negocio y ahorro de recursos.
En relación a los modelos de negocio, Qiu et al. (2015) describen un servicio de proveedor público de servicios de almacenamiento y transporte para empresas que se localizan dentro de un parque industrial, por su sigla en inglés: SHIP (Supply Hub in Industrial Park). Con este modelo de negocio, las empresas que se ubican en un parque industrial podrían compartir servicios y activos físicos sin sus propias inversiones, en un contexto de sharing logistics, o logística compartida. El modelo funciona según el concepto llamado PASS (Physical Asset Service System), donde las empresas pagan de acuerdo con el uso de los activos y servicios. El objetivo es generar beneficios, tales como el ahorro en costes en la consolidación de cargas, la optimización del espacio de almacenamiento y una mayor diversidad de opciones de activos y servicios. Para mejorar la efectividad y la eficiencia en el compartimiento de recursos físicos y servicios, Qiu et al. (2015) proponen la utilización de IoT. Con la adopción de esta tecnología se puede mejorar la visibilidad y la trazabilidad de todos los activos físicos involucrados, además de obtener datos de operación en tiempo real para una mejor gestión, optimizando el seguimiento de las existencias y el estado de los vehículos.
Para los autores, este nuevo modelo de negocio posibilita un enfoque colaborativo, inteligente y en tiempo real. En suma, el modelo SHIP con el apoyo de la tecnología IoT es capaz de proporcionar un modelo basado en el compartimiento de activos y servicios mediante el concepto de pago por uso. Para tanto cada activo físico debe estar equipado con dispositivos de autoidentificación (por ejemplo, etiquetas RFID o sensores) capaces de enviar las informaciones en tiempo real sobre su estado de utilización (ocupado o libre), además de la necesidad de actualizaciones o reparaciones. Así, el SHIP tiene un respaldo para la toma de decisiones sobre sus activos físicos como camiones, carretillas entre otros, y las operaciones de reparto de servicios, como la aplicación de gestión de almacén y la aplicación de gestión de transporte. Además, como aparece indicado en la Figura 16, el SHIP debe responsabilizarse por el mantenimiento, el monitoreo y el control de los activos.
Figura 16. Funcionamiento de un modelo SHIP basado en IoT
Fuente: Adaptado de Qiu et al. (2015)
Cabe destacar, que Qiu et al. (2015) también identifican algunos retos que surgen con la utilización de IoT, tales como cuestiones de normalización, seguridad y privacidad, que merecen atención para que se logre un adecuado aprovechamiento de la tecnología.
Por otro lado, Weinberger et al. (2016) describen un modelo de negocio de gestión de flotas de automóviles basado en IoT. En este modelo, la solución de IoT está compuesta por varios componentes que incluyen la integración de dispositivos del mundo físico con el mundo digital. Los datos proporcionados permiten construir una base de datos para realizar servicios digitales, tales como, diagnósticos remotos y mantenimiento o control de flotas. Con las informaciones obtenidas también se permite detectar un cronograma real sobre el kilometraje de todos los vehículos, y por lo tanto, hacer una gestión más eficiente de las flotas.
Otro modelo de negocio basado en IoT es detallado por Shih & Wang (2016), que proponen un sistema de cadena de frío basado en indicadores de temperatura y tiempo, que utiliza sensores inalámbricos para recolectar datos de temperatura en todo el proceso de entrega. Con un mayor control de la temperatura, en el estudio de caso analizado se ha logrado una conmutación del almacenamiento congelado al almacenamiento refrigerado de ciertos alimentos, permitiendo una mayor flexibilidad y variedad de servicios. Los autores también destacan el papel crítico que se deriva del control de la temperatura en la cadena de suministro de alimentos, generando impactos sociales, económicos y ambientales.
Por otra parte, Rongfei & Yiyong (2017) presentan un modelo de negocio para la gestión colaborativa de proveedores y cadena de suministro basada en Internet de las Cosas. Tal modelo consiste en utilizar la minería de datos para la categorización de proveedores en conjuntos más pequeños y con características similares. Trabajar con un subconjunto más pequeño de proveedores puede dar beneficios potenciales como acelerar el desarrollo y las operaciones de cumplimiento, reduciendo el número de variables que afectan a la operación, con el objetivo de reducir costos logísticos y optimizar el desempeño de la cadena de suministro. Este modelo es una respuesta a la necesidad de satisfacer a las necesidades de cada cliente. Por lo tanto, con base en tecnologías emergentes, sería posible ofrecer un servicio eficiente y personalizado. Para obtener los datos que permitan categorizar los proveedores con características similares es necesario que los vehículos de los proveedores tengan un medio uniforme de identificación (por ejemplo, etiquetas RFID). Sin embargo, los autores identifican que el modelo presentado todavía necesita un mayor perfeccionamiento para que pueda atender a los resultados deseados.
3.4.2.3. Nuevos modelos de negocio en la logística basados en Big Data
Se han identificado dos estudios que traen contribuciones sobre la aplicación del análisis de Big Data, o grandes datos, en la cadena de suministro y las oportunidades de nuevos modelos de negocio basados en el uso de esta herramienta.
En primer lugar, se muestra las contribuciones propuestas por Kache & Seuring (2017), que a partir de los resultados de un estudio Delphi realizado con un grupo de expertos en Big Data de la industria, identifican diversas oportunidades y desafíos relacionados con el surgimiento de Big Data a través de una perspectiva corporativa y de cadena de suministro. A nivel corporativo, las áreas clave identificadas como oportunidades fueron: comportamiento del cliente, visibilidad y transparencia de la cadena de suministro, eficiencia y mantenimiento de las operaciones, gestión de la información, capacidad de respuesta y nuevos modelos de negocio. En este sentido, los autores resaltan que nuevos conocimientos obtenidos mediante la disponibilidad de información pueden ser utilizados para evaluar oportunidades de negocios existentes y para buscar nuevas alternativas que sean fuente de ventajas competitivas. A nivel de la cadena de suministro, las principales oportunidades clave identificadas por los expertos fueron: operaciones logísticas, visibilidad y transparencia de la cadena de suministro, integración y colaboración, innovación y diseño de productos e inventarios. En la logística, los beneficios identificados incluyen la trazabilidad en tiempo real de los productos en toda la cadena de suministro, posibilitando predecir retrasos u otros eventos importantes para la toma de decisiones logísticas. En cuanto a los desafíos relacionados con la utilización de Big Data, tanto a nivel corporativo como de la cadena de suministro, fueron señaladas por los expertos las dificultades con la capacidad e infraestructuras necesarias, con la definición de estándares y con la compatibilidad entre empresas, además de la preocupación con la seguridad cibernética.
Por otra parte, el artículo de Boone et al. (2017) investiga más específicamente como el análisis de Big Data y sus aplicaciones puede mejorar las prácticas en la gestión de piezas de repuestos. Los resultados encontrados por medio de entrevistas con gerentes en el área apuntan que el análisis de grandes datos posibilitaría una visión integrada sobre los gastos con los repuestos y el rendimiento de los mismos. Además, los autores apuntan distintas aplicaciones para el Big Data, como la posibilidad de predicción de fallas de las piezas de repuesto, mejorando así la capacidad para prever la demanda, o la optimización del mantenimiento de activos, a fin de mejorar su fiabilidad. Otra aplicación sería el análisis de redes de proveedores, para una mejor gestión y predicción de márgenes de acuerdo con grupos específicos.
Por último, cabe destacar que ambos trabajos no identifican modelos de negocio concretos y sí identifican múltiples oportunidades que surgen con la adopción de esta tecnología. En efecto, el Big Data todavía es un concepto emergente y los estudios contribuyen con una mejor comprensión de los retos y oportunidades de Big Data Analytics en el contexto de operaciones en cadenas de suministro. Tales contribuciones son beneficiosas desde una perspectiva científica, al abrir nuevos campos de investigación, a la vez que son útiles desde una perspectiva de gestión, al plantear nuevas soluciones para el aumento de competitividad y productividad tanto a nivel de empresa, como de cadena de suministro en su conjunto.
3.4.2.4. Nuevos modelos de negocio en la logística basados en Cloud
Se ha encontrado en la revisión de la literatura un artículo que trata sobre modelos de negocio basados en cloud (o nube, en español). El término cloud se refiere a una tecnología de la información capaz de ofrecer servicios a través de Internet para procesar un gran número de datos con enfoques confiables, donde los recursos, datos e información se comparten con ordenadores y otros dispositivos bajo demanda. El modelo estudiado por Wu et al. (2015) propone un modelo de desarrollo de productos basado en la nube. Desde una perspectiva de la cadena de suministro, el modelo puede facilitar el flujo de materiales en el proceso de abastecimiento, una vez que la capacidad de fabricación puede ser detalladamente estudiada antes de su implementación. Los autores mencionan un proyecto para el diseño y fabricación de drones inteligentes para la entrega de paquetes. En este caso, el diseño colaborativo puede ser realizado mediante una plataforma basada en la nube. Una vez finalizada la fase de diseño detallado, las piezas pueden ser impresas en 3D, a través de plataformas basadas en nube que reúnen proveedores de servicios de impresión 3D. Aunque este sea el único artículo que aborda directamente el tema y su aplicación en la logística, cabe resaltar que otros ocho artículos en la revisión sistemática mencionan en Cloud como una tecnología emergente en el ámbito empresarial (Frehe et al., 2017; Kache & Seuring, 2017; Mladenow et al., 2016; Purdy et al., 2012; Rongfei & Yiyong, 2017; Trkman et al., 2015; Weinberger et al., 2016; Yu et al., 2016).
3.4.2.5. Nuevos modelos de negocio en la logística con enfoque multitecnológico
Respecto a la cuarta línea de investigación, cabe señalar que los estudios analizados presentan distintas tecnologías, considerando el crecimiento de nuevas tendencias en el ámbito empresarial que anticipan una logística más inteligente y sostenible. En primer lugar destaca el trabajo de Gaynor et al. (2004), que describe una tecnología basada en redes de sensores inalámbricos2 y los desafíos técnicos para su integración con la red cableada tradicional, además de presentar aplicaciones que posibilitan el desarrollo de distintos modelos de negocio. Una de las aplicaciones mencionadas se emplea en la gestión de la cadena de suministro, más específicamente para la gestión de un almacén inteligente donde distintas tareas como ubicación, picking y envíos pueden ser optimizadas.
Por otro lado, Peyton et al. (2014) presentan un nuevo modelo de negocio de una compañía de software de logística. De acuerdo con el artículo, la empresa ha pasado por diversos cambios en su modelo de negocio, como el incremento de la cartera de productos. Sin embargo, la principal innovación en el modelo de negocio consiste en la creación de una versión en línea y una aplicación para teléfonos móviles (versión mobile) de unos de los softwares ofertados por la compañía, que pasó a ser ofrecido de manera gratuita para un segmento de clientes, utilizando el modelo freemium. Los autores destacan que la innovación fue impulsada principalmente por nuevas posibilidades tecnológicas y las necesidades del cliente. La anterior versión del producto ofertado por la empresa necesitaba del apoyo de un ERP (Enterprise Resource Planning). Por lo tanto, las empresas que no contaban con tales sistemas informáticos no podían tener acceso al software.
Más recientemente, Prause (2015) aborda la necesidad de nuevos modelos de negocio y asociaciones entre empresas dentro del contexto de la Industria 4.0. Cabe destacar que la Industria 4.0 comprende conceptos como la impresión en 3D, Big Data, Internet de las Cosas, y en general todas las tecnologías que faciliten el proceso de fabricación y la logística inteligentes. El investigador afirma que estos nuevos modelos de negocio deben estar enfocados al diseño de servicios, la innovación abierta y los enfoques de red de colaboración altamente dinámicas que permitan la transparencia y trazabilidad de los productos durante todo proceso de producción y ciclo de vida, abarcando el concepto de sostenibilidad.
2 Esta tecnología reúne características similares a IoT, sin embargo el concepto no es citado en el artículo, una vez que el término sólo fue utilizado por primera vez por Ashton (2009). Kauf (2016) también destaca la necesidad del desarrollo de nuevos modelos de negocio para una logística sostenible. En consonancia con el concepto de city logistics3, tales modelos deben permitir la generación de beneficios para la ciudad, como reducción de la carga vial, mediante la cooperación entre proveedores, clientes y la administración pública. La autora presenta tendencias y tecnologías en el área de la logística de la ciudad, tales como: control de tráfico inteligente, contenedores modulares para ayudar en la mejor utilización de la capacidad del vehículo y medios de transporte alternativos. Una de las soluciones para la implantación de la logística urbana sostenible se centra en la última milla, con la utilización de terminales logísticas urbanas y armarios de paquetería inteligentes (Drop-off and Pick-up), ubicados por ejemplo, en gasolineras o puntos de venta. Para que estas soluciones sean viables es necesario que exista una cooperación entre los agentes de las cadenas de suministro que resulte en el uso conjunto de recursos logísticos y la identificación de procesos convergentes de servicio que posibiliten la consolidación de entregas y la creación de flujos comunes.
Yu et al. (2016), abordan la logística del comercio electrónico reportando aplicaciones prácticas de típicas empresas globales. Además subrayan el papel de las Tecnologías de la Información para la mejora de la gestión de la cadena de suministro. Las tecnologías como Internet de las Cosas, Big Data Analytics y Cloud Computing son citadas por su posibilidad de transformar la logística del comercio electrónico. Los autores resaltan que la utilización de IoT en la e-logística puede proporcionar información para respaldar la toma de decisiones. A su vez, el Big Data es una herramienta adecuada para procesar los datos de manera eficiente. Para apoyar todo el proceso, la utilización de Cloud puede proporcionar un enfoque confiable y flexible, permitiendo una gran capacidad de cálculo. En conjunto, estas tres tecnologías deben proporcionar información para apoyar la toma de decisiones en tiempo real y de manera inteligente.
El trabajo de Sundmaeker (2016) presenta proyectos relacionados con la cadena alimentaria apoyados por una iniciativa europea llamada FIWARE, que busca la aceleración de startups y el apoyo de pequeñas y medianas empresas desarrolladoras de tecnología. Entre los proyectos se discuten soluciones basadas en monitoreo y sensores, que permiten, por ejemplo, el envío de alimentos o flores con control de parámetros de temperatura y humedad, entre otros. De acuerdo con el autor, las iniciativas que aplican Internet de la Cosas y permiten tal monitoreo empiezan a ser más factibles por la disminución de los costes relacionados con los equipos necesarios. Estos avances posibilitarían lograr beneficios entre otros como: optimización de la cadena logística y mejora de la calidad de los productos, asegurando la seguridad alimentaria. Otros proyectos desarrollan soluciones específicas para el control del transporte, almacenamiento y manipulación de productos en la cadena de suministro. Las mejoras potenciales incluyen, por ejemplo, la minimización del inventario y la optimización de los planes de producción o el sellado y monitoreo de objetos como contenedores que permitan la identificación de accesos no autorizados.
3 El concepto de city logistics se refiere al proceso de optimización de las actividades de logística urbana considerando los impactos sociales, ambientales y económicos del movimiento de carga. Las iniciativas buscan resolver problemas de transporte urbano de mercancías, incluyendo altos niveles de congestión de tráfico, impactos ambientales negativos, y alto consumo de energía (Taniguchi et al., 2001). A su vez, Goldsby & Zinn (2016) destacan que las tecnologías están generando tasas de cambios sin precedentes en el ámbito empresarial y que las organizaciones deben desarrollar modelos de negocio para aprovechar las oportunidades que surgen en este nuevo ambiente. Sin embargo, los investigadores afirman que la adopción de ciertas tecnologías, como Big Data, aún no tiene un camino claro, por lo que los investigadores en la logística tienen el papel de informar sobre los desarrollos obtenidos, adelantando las acciones empresariales.
A continuación, a modo de resumen, en la Tabla 14 se describen algunos ejemplos de procesos logísticos que pueden ser apoyados con la utilización de las tecnologías mencionadas en las cuatro líneas de investigación del presente tópico. En la intersección entre los procesos logísticos y tecnologías están los autores que mencionan la aplicación.
Tabla 14. Resumen de tecnologías por proceso logístico
Funciones Procesos RFID IoT Big Data Cloud Otras Rongfei & Wu et al. Selección de Logística de Yiyong (2015) proveedores aprovisiona- (2017) miento Previsión de la Boone et al. Wu et al. Demanda (2017) (2015) Lefebvre et al. Qiu et al. Recepción (2005) ; Kim (2015) et al. (2008) Lefebvre et al. Qiu et al. Kache & Almacenaje (2005) ; Kim (2015) Seuring Logística de et al. (2008) (2017) almacenes Lefebvre et al. Qiu et al. Picking (2005) ; Kim (2015) et al. (2008) Lefebvre et al. Qiu et al. Envío (2005) ; Kim (2015) et al. (2008) Lefebvre et al. Cross docking (2005) Gestión de Qiu et al. flotas (2015) Control de Shih & Logística de temperatura Wang (2016 Distribución Lefebvre et al. Peyton et Trazabilidad (2005); Kim et al. (2014)1 al. (2008) Entrega de Kauf última milla (2016)1 1Softwares en líneas y mobile; 2Armarios inteligentes de paquetería.
Fuente: Elaboración propia.
3.4.3. Tópico 3: Nuevos modelos de negocio en la logística basados en la colaboración
Con respecto al tercer tópico de investigación, es importante evidenciar que el avance de las Tecnologías de la Información también ha permitido el desarrollo de distintas formas de colaboración entre empresas (Vlachopoulou et al., 2005; Shevchenko & Shevchenko, 2005). En efecto, los artículos analizados presentan distintos modelos de negocios colaborativos entre empresas (B2B), entre empresas y consumidores (B2C), o entre consumidores (C2C), que buscan entre otros objetivos lograr beneficios mutuos. En este contexto, a continuación en primer lugar se sintetizan los trabajos que se basan en la colaboración B2B, para, posteriormente, presentar los estudios que se basan en la colaboración B2C y C2C.
3.4.3.1. Nuevos modelos de negocio en la logística basados en la colaboración B2B
Se han identificado diversos estudios que presentan nuevos modelos de negocio en la logística basados en la colaboración B2B. En primer lugar, se resalta el modelo de alianza de distribución virtual entre un proveedor 3PL y fabricantes de portátiles de una cadena de suministro global, planteado por Tyan et al. (2003). El proveedor 3PL recoge los envíos de los fabricantes en Asia y consolida los envíos en sus terminales de carga para la entrega final a múltiples empresas en los Estados Unidos. En efecto, el estudio desarrolla un modelo de programación matemática que calcula las soluciones óptimas para tres políticas de consolidación de cargas de aviones, en términos de cantidad que se deben asignar a cada vuelo con el objetivo de maximizar la utilización de aeronaves, minimizar el costo total de los envíos y mantener los niveles de servicio. La política A considera cuestiones fundamentalmente de tiempo, la política B cuestiones de cantidad, considerando la posibilidad de separar los envíos de pallets en modo suelto para aprovechar la utilización del espacio del avión y la política C cuestiones de tiempo/cantidad, incluyendo la posibilidad de cargar las recogidas de la tarde (que serían enviadas en el día siguiente) el mismo día hábil cuando la capacidad de vuelo esté disponible. Las políticas B y C reúnen características colaborativas, una vez que necesiten de un alto nivel de integración entre el proveedor 3PL y los fabricantes. Como resultado, la publicación indica que las políticas de consolidación colaborativas son más favorables tanto al transportista como al expedidor, repercutiendo en ahorros de costes y mejoras del servicio.
Otro modelo de negocio que considera una cadena de suministro a nivel global es estudiado por Chung et al. (2004). Los investigadores presentan un modelo de negocio basado en un centro de información para el aprovisionamiento global. El modelo consiste en crear una red con los distintos agentes de la cadena, agrupados en cuatro grandes grupos: fabricantes contratados, proveedores logísticos, clientes y otros stakeholders. El papel principal del centro de información es controlar las actividades de aprovisionamiento de manera distribuida y conectada utilizando aplicaciones de negocios electrónicos para facilitar el intercambio de información con cada grupo de agentes. Para tanto, el centro debe estar apoyado en una potente infraestructura de tecnologías de la información. Como puede ser observado en la Figura 17, la creación del centro de información supone un cambio significativo en la cadena de suministro, que pasa de una estructura horizontal a una estructura en red.
Figura 17. Cadena de suministro horizontal y cadena de suministro en red
Fuente: Adaptado de (Chung et al., 2004)
A su vez, Shevchenko & Shevchenko (2005) presentan un modelo para colaboración entre empresas llamado e-Hubs. Este modelo se basa en centros electrónicos que alojan mercados electrónicos y permiten transacciones entre empresas y, según los autores, poseen funciones de un e-marketplace, pero no se limitan a estas. De acuerdo con el tipo de e-Hub, sus principales capacidades pueden ser: el intercambio de información, la ejecución automatizada de transacciones de cadena de suministro previamente manuales, o prestación de servicios electrónicos de valor añadido.
Vlachopoulou et al. (2005) exponen otro modelo para la gestión entre socios, se trata de un sistema integrado de gestión de relaciones con los socios denominado e-LPRM (e- Logistics Partners Relationship Management). Este sistema posibilita una gestión colaborativa en un entorno digital de servicios de logística compartida de diferentes miembros. En el trabajo los autores diseñan una solución e-LPRM integrada, con sus componentes básicos y una plataforma arquitectónica. Además, se propone una tipología de asociaciones logísticas (ver Figura 18), de acuerdo con los diferentes objetivos y el nivel de integración de la tecnología entre empresas, que van desde relaciones que se centran en proyectos o tareas específicas a corto plazo, hasta relaciones que se centran en el desarrollo conjunto de los objetivos estratégicos mediante relaciones dinámicas, el intercambio completo de información y la gestión del conocimiento.
Figura 18. Tipologías de asociaciones logísticas
Fuente: Vlachopoulou et al. (2005).
Cabe subrayar que los límites en los tipos de asociación de logística presentados no son completamente exactos, debido a la diversidad de situaciones que se puede presentar entre los socios en la práctica. Vlachopoulou et al. (2005) destacan ventajas de asociaciones tales como ampliación de la cobertura del mercado, oferta de productos y servicios especializados y mejor calidad de comunicación entre socios. Los problemas pueden estar relacionados con el reclutamiento de socios y coordinación de esfuerzos, además de reducción de control sobre algunos procesos y riesgos relacionados con la competitividad entre los miembros.
Por otro lado, Choi & Han (2007) desarrollan un modelo de subastas combinatorias basado en múltiples agentes para la contratación colaborativa. Las subastas combinadas también denominadas subastas por paquetes, son mecanismos en los que los licitadores pueden realizar ofertas por lotes o combinaciones de lotes, en lugar de solo artículos individuales. Por otro lado, en la contratación colaborativa dos o más compradores independientes se unen (directamente o a través de un tercero independiente), con el propósito de combinar las necesidades individuales de compra de materiales para lograr costes más bajos y aprovechar otras ventajas que no podrían obtener por separado. Por lo tanto, el modelo ofrece soluciones para compradores y vendedores para la contratación colaborativa considerando las necesidades de compra de múltiples elementos heterogéneos al mismo tiempo. Cabe destacar que el modelo fue validado empíricamente, sin embargo carece de aplicaciones en operaciones reales para su validación en la práctica.
Considerando las relaciones entre cargadores y transportistas Feng & Yuan (2007) destacan la gestión colaborativa del transporte como un nuevo modelo de negocio para integrar la gestión del transporte con la gestión de la cadena de suministro. Los autores subrayan que los principales beneficios que pueden ser logrados son el mejor relacionamiento entre empresa y cliente, repercutiendo en mayor eficiencia y plazos más cortos de entrega y como principal reto la necesidad de integración tecnológica entre las empresas. En este sentido, Wang et al. (2011) también describen un modelo de negocio basado en la colaboración entre cargadores y transportistas. El artículo se centra en la aplicación de mercados electrónicos cerrados en el ámbito logístico, o sea, sistemas que enfocan las necesidades de cargadores y/o transportistas particulares, que permiten no sólo la colaboración vertical entre los miembros sino también la colaboración horizontal. Según los autores, un mercado electrónico colaborativo se trata de una plataforma basada en redes de conocimiento, donde no existen relaciones de subordinación que posibilitan la realización de tareas complejas y servicios de valor añadido. Sus principales ventajas incluyen una rápida difusión de la información y visibilidad en tiempo real, automatización de procesos y reducción de costos de transacción, además de la sincronización de la red de suministro. Como desventajas se destacan la necesidad de inversiones en tecnología y posibles problemas con la seguridad de los datos y el intercambio de información entre los miembros.
Por otra parte, Iannone (2012) discute el tema de sostenibilidad en la logística de contenedores portuarios. En su trabajo, examina operaciones de distribución en un sistema regional de logística y proponen soluciones hacia una logística más sostenible, como la aplicación del concepto de “gateway extended”, que consiste en la facilitación del comercio intermodal, mediante un régimen de continuidad aduanera entre los puertos, lo que significa que bajo este concepto los puertos secos se clasifican como una extensión de puertos marítimos específicos. En este sentido, el autor destaca que la aplicación de este sistema requiere la formación de nuevos modelos de negocio, que incluye nuevas formas de colaboración y alianzas entre empresas.
Considerando la evolución a modelos de negocio de empresas abiertas, donde las fronteras entre la empresa y sus partes interesadas son cada vez menos delimitadas, Purdy et al. (2012) proponen tres modelos basados en relaciones B2B, denominados: “El puerto y la flota”, “Foro de demandas” y “Suministro multivalente”. En resumen, el modelo del “Puerto y la flota” consiste en la idea de que una empresa proporciona una plataforma a la que otras empresas se anclan para obtener beneficios económicos mutuos, haciendo alusión a una flota de barcos en un puerto marítimo. “El foro de la demanda” consiste en crear una plataforma que reúna sitios de compras colectivas, a fin de ofrecer una oferta más amplia de productos o servicios. El modelo de “Suministro multivalente” se basa en el suministro colaborativo de materiales, personal, innovación o capital necesario para proporcionar un mejor acceso en términos de costo, calidad o ubicación para las empresas. A continuación, la Tabla 14 reúne algunas características de los tres modelos de negocio. Además, se describen los principales beneficios económicos, el grado de complejidad de la gestión de relaciones, el grado de cesión de control necesario y la duración que supone la relación entre las empresas.
Tabla 15. Visión general de las estrategias de empresas abiertas Complejidad de la Cesión Modelo Benefícios Económicos gestión de de Duración relaciones control Costes medios reducidos Medio a El puerto y la Mayor estandarización de servicios Baja Alto largo flota Movimiento acelerado de activos plazo Aumento de la exposición al mercado Foros de Información mejorada sobre la demanda Alta Bajo Episódico demandas Certificación de calidad y reputación Acceso a habilidades específicas Mejora de la innovación y difusión del Suministro conocimiento Alta Bajo Episódico Multivalente Poder de negociación colectiva Acceso al financiamiento corporativo Fuente: Adaptado de Purdy et al. (2012).
No obstante, Purdy et al. (2012) destacan que la implementación de modelos de empresa abierta implica gestionar varios retos, asociados principalmente con la calidad y el carácter de las redes y, en ámbitos internacionales, con cuestiones relacionadas con las preferencias y características de los consumidores.
Otro modelo de negocio para la colaboración entre cargadores y transportistas es presentado por Monios & Bergqvist (2015). Se trata de un modelo de joint venture virtual, donde se pueden firmar contratos a largo plazo con otras partes, con riesgos y beneficios compartidos, sin la necesidad establecer una nueva entidad jurídica. Los resultados del estudio apuntan ventajas como el desarrollo de conocimientos, la estabilidad del servicio a largo plazo, la diversificación de actividades y el reparto de riesgos. La complejidad contractual puede ser considerada un desafío del modelo, además de la necesidad de altos niveles de confianza entre las empresas participantes.
A su vez, Panou (2015) se centra en un modelo de negocio basado en redes de valor de servicio para la gestión de contenedores a través de una estrategia freemium. En primer lugar, cabe destacar el concepto de redes de valor de servicio, que puede ser definido como una red de colaboración de negocios creada a partir de la fusión de las cadenas de valor de socios que actúan a través de plataformas digitales. En segundo lugar, el concepto freemium se basa en proporcionar una versión de un servicio de forma gratuita a un grupo de usuarios, además de ofrecer versiones de pago, llamadas premium. En resumen, el modelo presentado por el autor consiste en la creación de una red de colaboración entre distintos agentes, como proveedores de servicios logísticos y autoridades portuarias, para proporcionar una plataforma de servicios para la gestión de contenedores que sea capaz de recopilar información sobre el estado de contenedores a partir de distintas fuentes, utilizar mapas web y otros programas de visualización para mostrar la información a los interesados, entre otros servicios de valor agregado. La estrategia freemium tiene como objetivo llegar a más clientes de manera más rápida y crear fidelidad, ofreciendo un servicio eficaz. Sin embargo, el modelo carece de investigaciones que comprueben la viabilidad del modelo en relación a la rentabilidad financiera, además de respuestas sobre la definición de las cuotas de servicio para los servicios gratuitos y los de pago.
El artículo de Hirschinger et al. (2016) describe un modelo de negocio basado en la compartición de vehículos. El modelo de negocio es una propuesta para la gestión de flotas en la logística humanitaria, mediante los conceptos de compartición y el pago por uso. El modelo tiene como objetivo aumentar la eficiencia de la ayuda efectuada por organizaciones humanitarias durante un desastre. Los autores destacan que, en las organizaciones estudiadas, la propiedad de los vehículos crean altos costos acompañados de bajas tasas de utilización. Por lo tanto, otros beneficios del modelo de negocio compartido serían el aumento de la utilización de vehículos y liberación de las servidumbres de la propiedad de los mismos. Otro aspecto del modelo sería la posibilidad de la compartición de los vehículos con otros usuarios potenciales, como pequeños productores de zonas rurales de países en desarrollo, posibilitando el acceso a medios de transporte de manera que contribuya al progreso de los negocios y al alivio de la pobreza. Consecuentemente, tanto las organizaciones humanitarias podrían beneficiarse del modelo como otros grupos de usuarios potenciales.
Por su parte, Mladenow et al. (2016) citan en un artículo sobre crowd logistics un modelo de negocio para la colaboración B2B, que consiste en una aplicación web que reúne ofertas y demandas de espacios en almacenes. Las reservas del espacio pueden ser realizadas de acuerdo con requisitos deseados y para períodos de tiempo específicos dentro del concepto de pago por uso. Otros modelos de negocio que se basan en el crowd logistics son desarrollados con más detalles en la próxima sección.
3.4.3.2. Nuevos modelos de negocio en la logística basados en la colaboración B2C y C2C
Respecto a los estudios que desarrollan modelos de negocio basados en la colaboración B2C o C2C, cabe destacar los trabajos de Mladenow et al. (2016) y Frehe et al. (2017) que abordan el concepto de crowd logistics. En primer lugar, Mladenow et al. (2016) diferencian variantes en la logística de multitud, clasificándola de acuerdo con su tipo de flujo en: logística de multitud de informaciones y logística de multitud de bienes y materiales. Un ejemplo de la logística de multitud que se basa en el flujo de informaciones es la utilización de datos proporcionadas por conductores para obtener información sobre el tráfico en tiempo real. Las actividades logísticas relacionadas con el flujo de bienes y materiales corresponden a la manipulación física de mercancías, su transporte, almacenamiento y procesos de apoyo. En este sentido, el estudio presenta un ejemplo de empresa que se posiciona como una plataforma intermediaria de consumidores en línea (C2C) para la realización servicios de transporte. El modelo de negocio consiste en permitir el contacto, mediante aplicación web, entre conductores particulares y clientes que necesitan recibir o enviar algún paquete. Los conductores normalmente realizan las entregas dentro de su ruta planificada y a través de la aplicación se ponen de acuerdo con el remitente sobre la remuneración a recibir por la entrega, mientras la plataforma recibe una comisión por el envío. Otro ejemplo consiste en un servicio de entrega, mediada por un operador logístico que se posiciona como una plataforma en línea para la entrega de paquetes entre empresas y consumidores (B2C y C2C). Por un lado, particulares o empresas, pueden preparar paquetes para ser entregados y especificar su destino. Por otro lado, particulares pueden seleccionar los paquetes que desean recoger y luego entregarlos, consecuentemente, tal modelo ofrece una solución innovadora para entrega de última milla, por su mayor flexibilidad.
Los autores también destacan los beneficios que pueden ser logrados con la aplicación de estos modelos de negocio. Para las empresas proveedoras de servicios los beneficios pueden ser: mejor relación con el cliente mediante estrecha colaboración; mejora de la imagen de la empresa; utilización más eficiente de la capacidad existente; reducción de los costos de adquisición y costes de transportes; minimización del impacto ambiental negativo. Para particulares, los principales beneficios identificados son: oportunidades de ganancias adicionales mediante trabajo flexible y reducción de los costos de transporte. Tanto las empresas como los clientes pueden beneficiarse de menores precios y entregas más rápidas o puntuales. Además, tal modelo puede contribuir con la reducción de las emisiones de CO2, al utilizar con más eficiencia los espacios de cargas y colaborar con la reducción del tráfico. Los principales retos identificados fueron los riesgos asociados a lidiar con desconocidos y cuestiones de seguridad y privacidad.
En el mismo contexto de crowd logistics, Frehe et al. (2017) también aportan contribuciones sobre nuevos modelos de negocio. Para los investigadores, las actividades de crowd logistics, pueden dividirse en transporte de personas, en transporte de mercancías y de compra, y en servicios de entrega. Los servicios de transporte personal se asemejan a un servicio de taxi, mientras que los servicios de transporte de mercancías se asimilan a un servicio de correos convencional, incluyendo la entrega de alimentos. En estos dos casos, la empresa de logística de multitud actúa únicamente como mediador, y la multitud puede actuar tanto como transportista o como beneficiario. El tercer tipo de servicio de logística de multitud, el servicio de compra y entrega, es una combinación de comercio electrónico, compra de alimentos y entrega. Por ejemplo, tenemos las plataformas web que agrupan las entregas de diferentes supermercados y luego se pone a disposición para que particulares realicen el servicio.
Finalmente, cabe destacar que las principales contribuciones de ambos trabajos son facilitar una visión general sobre la aplicación de prácticas innovadores en el sector y proporcionar una base de conocimiento para futuras investigaciones o implementaciones.
3.5. MAPA RADAR
Con base en lo expuesto en los tópicos anteriores, la Figura 19, ilustra de manera resumida los principales aspectos encontrados en la revisión de la literatura. A la derecha están ubicados los principales modelos de negocio basados en la colaboración. En el centro superior se ubican las tendencias recogidas en la literatura, que influencian la creación de nuevos modelos y a la izquierda se recogen los principales modelos de negocio basados en tecnología. Cada tendencia y/o modelo en el radar está ubicado de acuerdo con el año que fue mencionado por primera vez en los artículos analizados durante la revisión sistemática de la literatura.
Figura 19. Mapa radar de nuevos modelos de negocio en la logística
Fuente: Elaboración propia.
Con el análisis de la figura, se puede observar la presencia de algunas tendencias recientes como crowd sharing y city logistics, conceptos que introducen cambios en el sector logístico y que impulsan la creación de nuevos modelos de negocio hacia una logística más inteligente y sostenible. Sin embargo, es importante señalar que, de acuerdo con la revisión de la literatura, el sector logístico todavía no ha atendido a las expectativas de la sociedad en general, en especial a lo que se refiere a la creación de modelos de negocios sostenibles.
Por otra parte, queda demostrado que existe una tendencia de apertura de las fronteras entre empresas. Tal tendencia se evidencia mediante la adopción de una serie de modelos que facilitan la integración entre distintos agentes de la cadena de suministro y que crean nuevas formas de colaboración en el ámbito logístico. Cabe señalar que, en parte, tales cambios fueron posibles por el avance de las Tecnologías de la Información y su adopción por las empresas.
Por último, cabe destacar el surgimiento de distintas tecnologías que colaboran para la creación de modelos de logística inteligente, en conformidad con el concepto de la Industria 4.0. En este contexto, son diversos los estudios que destacan oportunidades de negocio y dan a conocer los principales beneficios y desafíos de la adopción de nuevas tecnologías.
3.6. CONCLUSIONES
La presente investigación se ha basado en una pregunta principal: ¿Cuál es el estado actual del conocimiento sobre nuevos modelos de negocio en la logística? En este contexto, la evaluación de la literatura sobre el tema ha permitido identificar una serie de hallazgos, tales como modelos y oportunidades de negocio, factores que impulsan cambios en el sector, adopción de nuevas tecnologías y sus beneficios, además de tendencias recientes. En respuesta a la pregunta de investigación, tales hallazgos fueron comentados anteriormente dentro de cada uno de los tópicos de investigación definidos en la etapa de análisis.
Dentro del tópico sobre marcos teóricos sobre diseño de nuevos modelos de negocio en la logística, cabe destacar que no se ha identificado un consenso, o una visión única sobre el tema en los artículos mencionados. Sin embargo, cada estudio trae contribuciones que ayudan a mapear tendencias y/o a comprender como diseñar distintos modelos de negocios mediante modelos teóricos y orientaciones prácticas. Se destaca también la necesidad del diseño de modelos de negocio para que las empresas puedan adaptarse al entorno competitivo actual y la necesidad de modelos de negocio con carácter sostenible.
En el tópico sobre nuevos modelos de negocio basados en las tecnologías de la información, se ha podido verificar la presencia de la adopción de distintas tecnologías que ayudan a realizar desde actividades operativas hasta actividades estratégicas; como la selección de proveedores o la gestión de activos físicos. En general, los trabajos analizados traen innovaciones considerables en el campo de la logística, abriendo posibilidades para la creación de distintos modelos de negocio, además de campos de investigación en el ámbito académico.
El tercer tópico evidencia que el avance de las tecnologías de la información también ha permitido el desarrollo de distintas formas de colaboración entre empresas, que buscan entre otros objetivos lograr beneficios mutuos. En su mayoría, los artículos tratan sobre la colaboración B2B. Sin embargo, la colaboración B2C y C2C también aparece más recientemente como una alternativa, principalmente en el transporte de última milla. Esta clasificación de la investigación ha permitido determinar algunas lagunas existentes y obtener conclusiones en cuanto a los aspectos que requieren más investigación en el futuro. Las propuestas de investigación de dividen en los siguientes grupos:
Modelos de negocio sostenibles: considerando el primer tópico sobre el diseño de modelos de negocio, se ha constatado la necesidad de modelos de negocios que puedan atender a cuestiones específicas de la logística inversa, o de cadenas de círculo cerrado. Por lo tanto, la investigación sobre el tema podría centrarse en ejemplos en el sector y en el registro de buenas prácticas; Modelos de negocio basados en las tecnologías de la información: los artículos sobre el tópico se refieren a tecnologías emergentes, lo que confirma la necesidad de más investigaciones para un mayor desarrollo. En general, los trabajos presentan oportunidades de cómo la empresa puede crear valor. Sin embargo, se hace necesario generar más conocimiento acerca de cómo entregar y capturar valor a través de los nuevos desarrollos tecnológicos. Por tanto, puede ser interesante analizar en profundidad casos reales e informar sobre las mejores prácticas. Sería interesante analizar también cómo evolucionan con el tiempo las ventajas de los primeros movedores tecnológicos. Otra línea de investigación consistiría en estudiar la adopción de la tecnología por parte de pequeñas empresas. Modelos colaborativos: la literatura sobre la colaboración B2C y B2B se centra en el reporte de ejemplos reales, abriendo un campo de investigación sobre los diversos temas relacionados, como la confianza entre los actores, la rentabilidad del modelo y la legislación aplicable. También sería interesante analizar como los modelos colaborativos modifican y/o sustituyen modelos anteriores de relaciones laborales en el sector y como pueden generar situaciones de conflicto laboral sobrevenido. Nuevos entrantes: por último, se destaca que la revisión sistemática introdujo algunos puntos sobre las nuevas empresas en el sector logístico, sin embargo esta cuestión podría ser desarrollada con mayor profundidad.
Finalmente, es necesario señalar las limitaciones de la presente revisión sistemática de la literatura. Se puede considerar que la metodología utilizada ha limitado los resultados, puesto que se centró sólo en los artículos que aparecieron en revistas académicas revisadas por pares y que se publicaron en inglés, excluyendo comunicaciones a conferencias, libros de texto o tesis de doctorado. Además, aunque que se han utilizado los términos de búsqueda considerados correctos, el cambio de estas palabras podría haber llevado a una muestra diferente, con distintas ideas y conclusiones, es posible que se excluyeron algunos trabajos relacionados con el enfoque de la investigación que contenían diferentes palabras clave. Otra limitación se refiere a la selección de los artículos incluidos, que podría considerarse subjetiva, aunque los trabajos fueron revisados utilizando criterios definidos. Por último, el número de trabajos encontrados (39) también puede ser considerado una limitación.
3.7. REFERENCIAS
3.7.1. Referencias de la Revisión Sistemática de la Literatura
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CAPÍTULO IV
4. ARQUETIPOS DE NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO EN LA LOGÍSTICA
4.1. INTRODUCCIÓN
En el presente capítulo se presenta la categorización de los nuevos modelos de negocio en la logística y la propuesta de arquetipos. En primer lugar se explica la metodología utilizada, que consiste en un proceso para la identificación, definición y categorización de arquetipos. A continuación se expone el proceso utilizado en la identificación práctica de casos reales de empresas con nuevos modelos de negocio en la logística, para luego llevar a cabo la categorización de estos nuevos modelos, presentando los arquetipos definidos, ejemplos de aplicación y microcasos de empresas a modo de ilustración práctica de los arquetipos.
4.2. METODOLOGÍA
Con el fin de alcanzar los objetivos propuestos, se adoptó una metodología similar a la propuesta por Bocken et al. (2014), utilizada en una investigación para la búsqueda de arquetipos sobre modelos de negocio y sostenibilidad. La metodología consiste en tres etapas: la identificación en la teoría de las cuestiones más relevantes sobre el tema investigado (realizada en los capítulos anteriores); la identificación en la práctica de casos reales; y por último a partir de los conocimientos teóricos y de las experiencias prácticas, se aplica un proceso inductivo en el que se realiza una propuesta de arquetipos de los nuevos modelos de negocio en la logística, en un proceso iterativo que se repite hasta llegar a la saturación (momento en que todos los casos prácticos se hayan ubicados en un arquetipo).
Para la identificación en la práctica de los ejemplos sobre nuevos modelos de negocio se optó fundamentalmente por la búsqueda de startups logísticas en rankings y páginas webs específicas sobre el asunto. Por lo tanto, se trata de datos secundarios. La elección se justifica debido a que las startups son empresas de base tecnológica que, en este caso, están introduciendo innovaciones en el sector logístico (Tipping & Kauschke, 2016).
A partir de este punto, para desarrollar la tercera etapa se emplea un enfoque inductivo, que permite proponer distintos arquetipos de modelos de negocio. Esta etapa consiste en un proceso iterativo, donde cada startup identificada en el paso anterior, se hace corresponder con un arquetipo existente, o se crea un nuevo arquetipo que se corresponde con las características de la empresa. El proceso se repite una y otra vez, hasta que todas las empresas startups identificadas han sido ubicadas en un arquetipo, o dicho con otras palabras, hasta llegar a la saturación, en la que no identificamos nuevas startups en el ámbito de la logística, que no puedan ser clasificadas en uno de los arquetipos existentes. Para cada arquetipo propuesto se definirán la propuesta de valor, la creación de valor y la captura de valor, elementos que definen un modelo de negocio y que fueron propuestos por Richardson (2008) y Osterwalder & Pigneur (2011). Para ilustrar los arquetipos definidos se describirán algunos casos reales que actúan a modo de microcasos de aplicación de los mismos.
Así, los arquetipos de nuevos modelos de negocio en la logística, en este trabajo, se desarrollarán a partir de la revisión teórica realizada y de las fuentes secundarias de datos que permitieron identificar los casos prácticos.
La Figura 20 permite visualizar un resumen de la metodología utilizada.
Figura 20. Metodología para la construcción de arquetipos
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
•Revisión de la •Identificación de • Proceso inductivo: literatura sobre ejemplos llevados a posibles nuevos modelos de la práctica, a través categorizaciones y negocio y revisión de fuentes propuesta de sistemática de la secundarias de arquetipos. literatura sobre información, nuevos modelos de rankings; sitios negocio en la web; logística
Fuente: Elaboración propia.
A continuación se presenta el desarrollo de la etapa 2 y los resultados obtenidos.
4.3. IDENTIFICACIÓN EN LA PRÁCTICA DE CASOS REALES DE NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO EN LA LOGÍSTICA
Para identificar los casos reales fueron consultadas fuentes secundarias de datos. En primer lugar fueron analizadas dos publicaciones de la empresa CB Insights4. La primera publicación se trata de un mapa de mercado de las startups de logística y cadena de suministro (CBInsights, 2016b). La segunda publicación se trata de una “tabla periódica” que reúne importantes startups que proporcionan soluciones basadas en la tecnología en el sector logístico (CBInsights, 2016a). Para incluir las compañías en las publicaciones, CB Insights se basa en análisis de datos, como criterios financieros y no financieros, el total de fondos y la calidad de los inversores, que permite predecir las posibilidades de supervivencia de las empresas.
Otra fuente de dados utilizada fue una publicación de DHL (2016), que presenta una infografía de startups que están revolucionando la industria de la logística. También fueron
4 CB Insights es una plataforma de inteligencia de mercado de tecnología que analiza cantidad masivas de datos sobre capital de riesgo, nuevas empresas, patentes, asociaciones y menciones de noticias para ayudar a las corporaciones a responder a preguntas estratégicas sobre oportunidades en el futuro (CB Insights, 2017). consultados rankings de startups prometedoras en la logística (Wichmann, 2014; Saha, 2016), además de sitios web de compañías importantes como DHL, UPS, Amazon y Correos, por ser ejemplos de nuevos modelos de negocio.
Esta búsqueda generó la identificación de un total de 222 iniciativas de empresas reales que suponen nuevos modelos de negocio en la logística. Estas empresas fueron analizadas mediante la toma de datos en los sitios web de cada empresa, reuniendo datos sobre el modelo de negocio, el área de actuación y el país de origen. Cabe destacar que durante el proceso de consulta se identificaron fallos en los sitios web de 9 empresas de la lista, procediendo a la supresión de las mismas. Además otras 5 empresas fueron suprimidas debido al carácter de su actividad, que consistía en la dedicación exclusiva al transporte de pasajeros. Por lo tanto, en total fueron analizadas 208 iniciativas de nuevos modelos de negocios en la logística, relacionadas con el almacenamiento, la distribución, la entrega de última milla, la logística para el comercio electrónico y la oferta de sistemas y tecnologías para la gestión logística. La lista completa con las empresas identificadas puede ser consultada en el Anexo A. La muestra de empresas analizadas quedó compuesta por representantes de 26 países distintos, procedentes de Europa, América, Asía y Oceanía. Cabe destacar que más del 50% de las empresas son provenientes de Estados Unidos (116 empresas). Las demás empresas son originarias principalmente de China (16 empresas), Reino Unido (13 empresas) e India (12 empresas). Se resalta que aunque algunas empresas actúan en diversos países, para la clasificación fue considerado solamente el país de origen. La Figura 21, muestra la división por países en términos de porcentuales. Con este análisis se ha identificado, que en términos generales, en el ámbito de la logística de almacenamiento las empresas ofrecen innovaciones en la automatización de la intralogística, la preparación de pedidos y el empaquetado, incluyendo el dimensionamiento de paquetes. Se destacan también modelos dedicados al almacenamiento compartido y al almacenamiento para particulares. Las principales tecnologías utilizadas son el software para gestión basados en cloud computing, además de tecnologías de inteligencia artificial, Internet de las Cosas (IoT) y Realidad Aumentada.
Entre las empresas relacionadas con la distribución, se destacan principalmente aquellas que crean mercados en línea, permitiendo la conexión entra la oferta y la demanda de cargas para ser transportadas y el avance de la oferta de tecnologías relacionadas a la trazabilidad de las mercancías. Tales empresas utilizan tecnologías como RFID, IoT, Big Data y cloud computing para ofrecer una mayor transparencia en la cadena de suministro. Las empresas especializadas en la entrega de última milla presentan principalmente innovaciones relacionadas a la adopción de crowd logistics y a la automatización del proceso de entrega, al utilizar robots y unmanned aerial vehicle (UAVs), conocidos como drones. A su vez, los modelos de negocio relacionados con la logística para el comercio electrónico están innovando en los procesos de e-fulfillment, incluyendo las operaciones de dropshipping, cross docking y la consolidación de envíos, y el apoyo de diversas tecnologías en estos procesos y operaciones. . Figura 21. Distribución por países de las empresas analizadas
Fuente: Elaboración propia. Por último, entre las empresas que proporcionan sistemas y tecnologías para gestión cabe destacar la oferta de software para la gestión de la cadena de suministro, incluyendo el aprovisionamiento o la gestión de riesgos mediante el uso de modelos de Software as a Service (SaaS), en el que se utiliza Cloud Computing para ofrecer aplicaciones que se ejecutan en este tipo de infraestructuras y a las que las empresas acceden de forma online, mediante navegadores webs, generalmente en un sistema de pago por uso.
4.4. CATEGORIZACIÓN DE LOS TIPOS DE NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO EN LA LOGÍSTICA
En esta sección se muestra la categorización de arquetipos de los nuevos modelos de negocio en la logística desarrollados en el presente trabajo. Considerando la metodología utilizado fueron identificado cinco arquetipos: (1) Modelos que posibilitan la automatización en la logística; (2) Modelos que proporcionan herramientas para la gestión de la información; (3) Modelos de plataformas multilaterales; (4) Modelos de proveedores de multiservicios logísticos; y (5) Modelos de proveedores especializados en función logística.
Para la categorización de los arquetipos el principal criterio considerado fue la similitud entre los elementos del modelo de negocio de cada empresa, con un enfoque especial a las actividades clave y la propuesta de valor. Tal criterio condujo a la definición de arquetipos que abarcan empresas que se dedican a distintas áreas funcionales en la logística, pero que presentan una organización similar en términos de modelo de negocio. En la Tabla 16 los modelos propuestos como arquetipos, así como áreas de aplicación en cada arquetipo.
Tabla 16. Arquetipos y áreas de aplicación de nuevos modelos de negocio en la logística Arquetipos Áreas de aplicación Automatización de la entrega de última milla Modelos que posibilitan la Automatización de almacenes automatización en la logística Automatización del transporte Modelos que proporcionan Gestión de Flotas y Trazabilidad herramientas para la gestión de la Gestión de almacenes, inventarios y logística inversa información Gestión de la Cadena de Suministro Plataformas de buscadores y reservas en línea Modelos de plataformas Plataformas de crowd logistics multilaterales Plataformas de e-commerce Plataformas de sharing logistics Modelos de proveedores de Soluciones para la primera milla multiservicios logísticos Soluciones de e-fulfillment Entregas de última milla Modelos de proveedores Almacenamiento especializados en función logística Transporte Impresión 3D Fuente: Elaboración propia.
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Los arquetipos de modelos se mostrarán con detalle en las siguientes secciones. En cada arquetipo se presentan distintas áreas de aplicación específicas que se ilustran mediante la exposición de microcasos de startups que centran su actuación en dichas áreas.
4.4.1. Modelos que posibilitan la automatización en la logística
Los modelos que posibilitan la automatización en la logística ofrecen distintas tecnologías para que la logística sea capaz de atender la flexibilidad, la calidad, la rapidez y los bajo precios que esperan los clientes.
Cabe resaltar, que la tecnología robótica no ha tenido un gran impacto en el mundo de la logística hasta el momento, la mayoría de los almacenes no posee ningún tipo de automatización. Sin embargo, el escenario está cambiando, los robots están entrando en los almacenes, en los centros de clasificación e incluso pueden ayudar con la entrega de la última milla. El progreso de las tecnologías para la automatización es evidente y su adopción por parte de la mayoría de las empresas, puede no ocurrir tan rápidamente pero ya es algo real (DHL, 2016b).
En este sentido, la propuesta de valor básica de las empresas que se encuentran en este arquetipo consiste en la optimización de recursos, mediante la disminución del coste de las operaciones y el aumento de la productividad al agilizar los procesos logísticos en las cadenas de suministro. Para esto utilizan tecnologías como la robótica, Internet de las Cosas, Cloud Computing o Realidad Aumentada, entre otras, apoyando muchos procesos de la intralogística, de la logística de almacenes y de la logística de distribución.
En este arquetipo, la estructura de costes del modelo de negocio merece especial atención, ya que normalmente son necesarias altas inversiones en I+D+i, que deben ser compatibles con las fuentes de ingresos esperados, permitiendo un rápido retorno de la inversión (Return on Investment, ROI).
En la Figura 22 se expone como las empresas con este modelo de negocio proponen, crean y capturan valor.
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Figura 22. Modelos que posibilitan la automatización en la logística
•Proporcionar soluciones que •Utilización de tecnologías •Requiere inversiones en permitan mejorar la innovadoreas, como cloud, I+D+i. Los ingresos se eficiencia de los procesos, sensores, realidad obtienen con la venta de aumentando la aumentada, IoT, inteligencia productos y la prestación de productividad, la seguridad artificial para robótica, servicios. Se enfatiza el y la flexibilidad. vehículos autónomos. rápido ROI (Retorno sobre Necesidad de recursos la Inversión) al vender los humanos altamente productos. cualificados.
Propuesta de Creación y Captura de Valor Entrega de Valor Valor
Fuente: Elaboración propia.
A continuación se presentan algunos ejemplos específicos de empresas que proporcionan la automatización en la entrega de última milla, la automatización de almacenes, y la automatización del transporte, conforme Tabla 17.
Tabla 17. Áreas de aplicación y ejemplos de empresas del arquetipo 1 Áreas de aplicación Empresas Ámbito Matternet, Flirtey, Zipline Entrega automatizada con vehículos aéreos no tripulados Automatización de entregas de Dispatch Entrega automatizada con robots última milla terrestres Correos, Pudo, Amazon, UPS Puntos de entrega automatizados GetVu Automatización de procesos de picking y packing con gafas inteligentes Automatización de almacenes Balyo, Amazon Robotics Automatización de procesos de picking con robots Automatización del transporte Peloton Automatización de la conducción de camiones Fuente: Elaboración propia.
Matternet es una startup que está desarrollando sistemas de transporte para transformar la manera en que se trasladan los productos en la última milla, al proporcionar una solución tecnológica que permite crear una red automatizada de entrega de mercancías con vehículos aéreos no tripulados (UAVs) que operan sin la intervención humana. La empresa tiene el objetivo de resolver el problema logístico de la última milla para productos pequeños. Sus redes conectan drones inteligentes, una plataforma de software en la nube (Cloud) y estaciones terrestres que reciben y almacenan temporalmente las mercancías, elementos que se gestionan mediante una aplicación móvil, lo que permite una fácil configuración y operación. El primer producto de la empresa, el software Matternet ONE está certificado para operaciones de logística de las Autoridades de Aviación suizas. La empresa
90 también está asociada con el servicio nacional postal de Suiza (Swiss Post) y la compañía aérea Swiss Airlines, realizando entregas para la industria farmacéutica. Recientemente también trabajaron con UNICEF y el Gobierno de Malawi, realizando diagnósticos de enfermedades. Además, están trabajando en la República Dominicana, con el Banco Interamericano de Desarrollo, para conectar instalaciones del sistema de salud pública ubicadas en lugares difíciles de acceder (Matternet, 2017).
Flirtey y Zipline son ejemplos de otras compañías que están trabajando el desarrollo de UAVs, asociadas a la empresa UPS y actuando principalmente en el campo de la logística humanitaria (Flirtey, 2017; UPS, 2017; Zipline, 2017). Cabe destacar que la operación comercial utilizando UAV’s no está permitida en muchos países, sin embargo se están desarrollando regulaciones alrededor del mundo (Flirtey, 2017).
Otra solución para última milla está siendo creada por Dispatch, una startup que está desarrollando una tecnología para entregas locales mediante una flota de vehículos autónomos diseñados para las aceras y los espacios peatonales. La empresa está construyendo el robot autónomo Carry (ver Figura 23), que hace viajes al ritmo de los peatones para entregar artículos. Los consumidores pueden rastrear el robot que lleva la entrega, recibir una notificación que avise de su llegada y desbloquear la zona de carga para recoger el paquete, todo mediante una aplicación para teléfonos móviles. Dispatch ha lanzado un programa piloto en instituciones de educación en Estados Unidos para la entrega a los estudiantes de su correo y paquetes (Dispatch, 2017).
Figura 23. Robot Carry utilizado en la entrega de última milla
Fuente: Dispatch (2017).
Otra alternativa para la entrega de última milla es la utilización de puntos automatizados, conocidos como sistemas Pick Up and Drop Off. En los últimos años esta es la solución automatizada más difundida para la entrega y recogida de paquetes, siendo adoptada por grandes empresas como Correos, UPS, Amazon, además de startups como la española Pudo, que ha instalado puntos de entrega en distintas ciudades de España (Amazon,
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2017; Correos, 2017; Pudo, 2017; UPS, 2017). Correos actualmente trabaja con dos soluciones: el Correos HomePaq y el Correos CityPaq. La primera solución se trata de dispositivos instalados en comunidades de vecinos, en zonas comunes de paso. Mientras que Correos CityPaq se instalan en lugares públicos, como estaciones de tren y metro, supermercados, centros comerciales o gasolineras, entre otros. Para utilizar el servicio es necesario registrarse, asociar un teléfono móvil y elegir la ubicación para la entrega. Cuando el paquete está listo para la recogida la empresa envía un alerta al teléfono móvil o al correo electrónico que tenga registrado del cliente (Correos, 2017).
En el ámbito de la automatización de almacenes, existen distintas soluciones, desde robots que colaboran con las personas en la realización de procesos de picking, packing y movimientos de intralogística, hasta soluciones más sofisticadas que operan sin la intervención humana. Una de las empresas que están contribuyendo con el avance de la automatización de almacenes es GetVu, un proveedor de dispositivos portátiles. La empresa desarrolló un software de realidad aumentada para la creación de gafas inteligentes que automatizan los procesos manuales de picking y packing. El foco de la solución es ayudar a agilizar los procesos de gestión de la cadena de suministro, ofrecer acceso a datos en tiempo real, optimizando el flujo de trabajos manuales. Las gafas con realidad aumentada ayudan a los recolectores a llegar al destino siguiendo una flecha en 3D y a identificar fácilmente los objetos deseados, la selección de los objetos es verificado doblemente por dispositivo, reduciendo las tasas de error en un 99,99% (GetVu, 2017).
Por otro lado, Balyo es una empresa que diseña, desarrolla y comercializa robots de manipulación. Al desarrollar una tecnología para navegación flexible dentro de edificios, Balyo ha transformado carretillas elevadoras estándar en robots inteligentes autónomos, capaces de trabajar junto a los operadores humanos. El sistema de navegación se basa en el reconocimiento de las instalaciones internas de un edificio: paredes, columnas y racks, lo que permite a los robots la capacidad de autolocalización en tiempo real (Balyo, 2017). La gigante Amazon, también se ha centrado en el desarrollo de robots para la logística, a través de su extensión Amazon Robotics. Las soluciones de la empresa están enfocadas en la ayuda para el cumplimiento de pedidos en el comercio electrónico (Amazon Robotics, 2017).
En el ámbito de la gestión de flotas, Peloton es un ejemplo de compañía que se dedica a mejorar la seguridad y la eficiencia de la industria de camiones al automatizar la conducción. La empresa crea alianzas con los clientes para proporcionar y administrar herramientas que proporcionan beneficios como el ahorro de combustible y la disminución de número de accidentes, además de mejorar el conocimiento operacional a través del uso de conectividad y análisis de datos. Utilizando distintas tecnologías, como sensores, cámaras y radares el sistema de pelotón de camiones de la empresa utiliza la comunicación vehículo a vehículo (V2V) para conectar el frenado y la aceleración entre los dos camiones además de conectar los vehículos a un centro de operaciones basado en la nube (Peloton, 2017).
4.4.2. Modelos que proporcionan herramientas para la gestión de la información
92
En este arquetipo se ubican las empresas que proporcionan soluciones tecnológicas para ayudar a empresas a mejorar su gestión logística. Estas organizaciones hacen inversiones en el desarrollo de tecnología innovadoras, centrándose en la investigación para ofrecer productos y servicios adecuados a las necesidades de las empresas.
La propuesta de valor principal de tal arquetipo es ofrecer recursos para que las empresas puedan gestionar los procesos de abastecimiento, producción, asignación de recursos, almacenamiento y distribución mediante el análisis de datos. Estas empresas ofrecen nuevas soluciones para problemas logísticos, utilizando principalmente tecnologías como Cloud Computing y Big Data, ofreciendo software y aplicaciones con soluciones escalables.
Las principales soluciones consisten en la oferta de software mediante el concepto de SaaS (Software-as-a-Service), que se puede definir como aplicaciones y servicios informatizados que son entregados y gestionados desde un centro remoto a múltiples clientes a través de Internet o una red particular virtual (Virtual Private Network – VPN) como un servicio bajo demanda (Lee et al., 2013).
Con relación a la captura de valor, cabe destacar la aproximación con el modelo de suscripción propuesto por Rappa (2004), donde se cobra a los usuarios una cuota periódica para suscribirse a un servicio. Otro modelo de fuente de ingresos que puede ser adoptado por las empresas de este arquetipo es el modelo freemium descrito por Osterwalder & Pigneur (2011). La siguiente figura (Figura 24), muestra la propuesta de valor, la creación de valor y la captura de valor del modelo.
Figura 24. Modelos que proporcionan herramientas para la gestión de la información
•Ofrecer soluciones • Comprender las •Costos de desarrollo y inteligentes y escalables que necesidades del cliente y mantenimiento de las permitan la toma de traducirlos en una nueva soluciones. Fuentes de decisiones operativas y/o funcionalidad. Utilización ingresos normalmente por estratégicas de manera de cloud computing y las suscripciónes, mensuales sencilla y eficiente. analisis de datos. o anuales de las empresas usuarias.
Propuesta de Creación y Captura de Valor Entrega de Valor Valor
Fuente: Elaboración propia.
A continuación se presentan ejemplos específicos de empresas que proporcionan soluciones en la gestión de flotas y la trazabilidad, en la gestión de almacenes, inventarios y
93 logística inversa, además de la gestión de la cadena de suministro, y que están recogidos en la Tabla 18.
Tabla 18. Áreas de aplicación y ejemplos de empresas del arquetipo 2 Áreas de aplicación Empresas Ámbito Cargo Beacon Software y dispositivo para monitoreo de Gestión de Flotas y Trazabilidad la carga Inthinc Software para la gestión de flotas
People Vox Software para la gestión de almacenes Gestión de almacenes, inventarios Curbside Software para la gestión del inventario y logística inversa Optoro Software para la gestión de la logística inversa Gestión de la Cadena de Risk Methods Software para la gestión de riesgos en la Suministro cadena de suministro Fuente: Elaboración propia.
El correcto seguimiento del envío, así como las condiciones del viaje son importantes, principalmente para cargas de alto valor o para la cadena de frío. Para ayudar en este seguimiento Cargo Beacon ofrece una solución que realiza el registro de la temperatura, la humedad relativa y los eventos de choque con la ayuda de un dispositivo registrador con tecnología IoT que debe ser colocado junto a carga antes del envío y que puede ser conectado a una aplicación para el teléfono móvil y a un servicio de portal web disponible a nivel mundial (Cloud). Con la aplicación de Cargo Beacon y el servicio del portal web, los usuarios pueden acceder a los datos desde el dispositivo y comprender la condición esperada de las mercancías con el objetivo de minimizar desperdicios, mejorar la calidad de las mercancías y ahorrar costes (Cargo Beacon, 2017).
En el ámbito de la gestión de flotas, Inthinc es un ejemplo de empresa que oferta soluciones centradas en la seguridad de los conductores, la eficiencia operacional, el cumplimiento y la optimización de la fuerza de trabajo. Su objetivo es mejorar el rendimiento de la flota proporcionando inteligencia en tiempo real a los gerentes y ofreciendo apoyo a los conductores al detectar comportamientos inseguros (Inthinc, 2017).
Peoplevox es una startup que proporciona un sistema de gestión de almacenes para el comercio electrónico. La utilización del software de gestión de almacén, permite que los clientes que realizan compra online visualicen el inventario en tiempo real, con una máxima exactitud. El software permite también controlar todos los procesos de cumplimiento de manera flexible y rápida, mejorando la eficiencia del proceso de gestión (Peoplevox, 2017).
Curbside es una empresa que ofrece soluciones innovadoras para la compra local, facilitando a los consumidores las tareas de encontrar, comprar y recoger los productos en las tiendas. La tecnología desarrollada por esta startup permite identificar con precisión el inventario de los minoristas, estableciendo umbrales de confianza basados en predicciones en tiempo real, por lo que posibilita que los artículos no disponibles permanezcan ocultos a los compradores. Además, la tecnología ofrecida por la empresa permite alertar de manera fiable a las tiendas locales cuando los clientes potenciales se acercan al utilizar la localización de
94 los teléfonos móviles, facilitando la estrategia de Click and Mortar, o de avisar de la llegada de servicios de entrega (Curbise, 2017).
El auge del comercio electrónico aumentan también las devoluciones, que pueden ser hasta cuatro veces más altas que las de los comercios minoristas tradicionales. En este sentido, Optoro ha desarrollado un software específico para la gestión de la logística inversa. Se trata de una plataforma SaaS en la nube que permite que los minoristas puedan recibir y recomprar diversos inventarios mediante el uso de analítica de datos y la venta online multicanal. La plataforma de software determina el mejor camino para los productos devueltos y excedentes (Optoro, 2017).
Son muchas las soluciones ofertadas en términos de ERP’s para la gestión de la cadena de suministro. Sin embargo, algunas empresas se han enfocado en problemas específicos. Cabe destacar en esta línea a la empresa RiskMethods, una startup que se ha centrado en la gestión de riesgos. La empresa proporciona una aplicación basada en la nube que permite a las empresas visualizar un mapa de su cadena de suministro y reconocer posibles interrupciones de la misma, debido a los peligros naturales, la inestabilidad financiera de los proveedores, riesgos del país (como riesgos políticos y sanciones) y otros factores. Al identificar un riesgo el software ayuda a evaluar el impacto de dicho riesgo y adelantarse a las interrupciones para que se pueda tomar medidas inmediatas ofreciendo un planificador de acciones que permite identificar planes estandarizados de mitigación de riesgos para escenarios tanto reactivos como preventivos.
4.4.3. Modelos de plataformas multilaterales
Este arquetipo de modelo de negocio reúne empresas que actúan como intermediarios entre dos o más segmentos de clientes y que crean valor al proporcionar interacciones entre los segmentos. El modelo de las plataformas multilaterales propuesto por Osterwalder & Pigneur (2011), explica el funcionamiento de muchas de las startups que están surgiendo en esta línea. Los nuevos modelos de negocio identificados incorporan las TI para que la interacción entre los segmentos de clientes sea posible y pueden aplicarse en diferentes ámbitos como, por ejemplo, en la comparación de precios de fletes o conectando empresas a mensajeros autónomos. Dentro de este arquetipo se puede destacar los mercados de corretaje, que añaden cada vez más transparencia y flexibilidad a actividades como el envío de contenedores, facilitando la actividad logística. Otra versión de plataforma multilateral son las empresas de crowd logístics, que conectan empresas o particulares para la realización de servicios, como entregas de última milla. En general estas empresas ofrecen servicios de valor añadido como la trazabilidad de la mercancía, normalmente con informaciones en tiempo real. Otro ejemplo
95 de plataforma multilateral son las creadas por empresas de entrega de alimentos, que conectan restaurantes o supermercados a consumidores, mostrando la oferta en páginas webs o aplicaciones para teléfonos móviles. Un cuarto tipo de plataforma multilateral son las que permiten el intercambio de bienes, sea entre empresas o particulares. Todas estas plataformas comparten características específicas, como la creación de mercados online que conectan la demanda de logística con la oferta, sin la necesidad de tener activos y infraestructura para la realización de los servicios. En la Figura 25 se muestra la propuesta de valor, la creación de valor y la captura de valor de este arquetipo.
Figura 255. Modelos de plataformas multilaterales
•Facilitar la interacción y •Correcto gerenciamiento y •Los ingresos provenen transacciones entre promoción de la plataforma principalmente de las tasas segmentos de mercado, atraendo los segmentos de cobradas en las ofreciendo servicios que clientes. Fomentar la transacciones cerradas. añaden visibilidad, confianza entre los actores. flexibilidad y menores Los principales recursos son costos. la tecnología de la plataforma y la red creada.
Propuesta de Creación y Captura de Valor Entrega de Valor Valor
Fuente: Elaboración propia.
A continuación se presentan ejemplos ilustrados mediante microcasos de plataformas de buscadores y reservas online de cargas, plataformas de crowd logistics, plataformas de e- commerce y plataformas de sharing logistics, de acuerdo con la Tabla 19.
Tabla 19. Áreas de aplicación y ejemplos de empresas del arquetipo 3 Áreas de aplicación Empresa Ámbito Icontainers Fletes marítimos Plataformas de buscadores y reservas en línea Cargomatic, Transfix Fletes de camiones PackLink Comercio electrónico
BuddyTruck, Bellhops Mudanzas Plataformas de crowd logistics Flexe Almacenamiento
TrunkBird, Uber Rush, Glovo Entrega de última milla Plataformas de e-commerce Grofers; Doordash Entrega de alimentos
Plataformas de sharing logistics Muni Rent Compartición de activos Fuente: Elaboración propia.
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En el ámbito marítimo se puede destacar la empresa iContainers, que proporciona una plataforma digital que permite a los usuarios navegar por servicios de carga, tarifas de envío y horarios, con una opción para la recogida puerta a puerta. Con iContainers los usuarios pueden obtener una cotización en línea de múltiples proveedores para contenedores completos o contenedores compartidos, además de tener la opción de realizar el seguimiento de la carga (iContainers, 2017).
En el transporte terrestre por camiones, Cargomatic es un ejemplo de empresa que ha creado una plataforma que conecta cargadores a camioneros. La plataforma proporciona a los usuarios acceso instantáneo y visibilidad en tiempo real de los camiones que están a su alrededor a través de aplicaciones móviles y software basado en la nube (Cargomatic, 2017). En esta misma línea, la startup Tranfix proporciona una aplicación web y para teléfonos móviles que conecta a los clientes que necesitan transporte de carga con conductores de camiones que tienen capacidad adicional. El sistema de la empresa también ofrece informaciones útiles a los camioneros y a los clientes, como el rastreo de los envíos y recibir alertas sobre los retrasos (Transfix, 2017).
De manera similar, PackLink ofrece a las empresas y particulares una plataforma online para comparar los servicios de mensajería de los principales operadores internacionales en términos de calidad y precio. El principal objetivo de la empresa es reunir en un portal de Internet los servicios de los principales transportistas para que de una manera sencilla e intuitiva se pueda acceder a la variedad de servicios y precios que ofrece el mercado (PackLink, 2017).
Buddytruck es una startup que ofrece una aplicación para el teléfono móvil para la realización de mudanzas utilizando la logística de multitud. La aplicación conecta las personas que necesitan hacer la mudanza, con personas de la comunidad que tengan un vehículo disponible. El objetivo de la compañía es transformar el proceso de mudanza o entrega de ítems de gran volumen en algo más fácil, asequible y orientado a la comunidad (BuddyTruck, 2017). De manera análoga, la empresa Bellhops opera en distintas ciudades de Estados Unidos conectando clientes con estudiantes locales para ayudar en mudanzas, sea en los movimientos de cargas y descargas o para movimientos dentro del inmueble. La empresa también ofrece acceso a camiones mediante la contratación de empresas tradicionales (Belhops, 2017).
En el ámbito de la entrega de última milla, utilizando también el concepto de crowd logistics, TrunkBird ofrece una aplicación web y para teléfonos móviles que permite enviar paquetes a través de más de 3.000 viajeros que están conectados en la aplicación a más de 300 ciudades de Europa. Para conectarse a los viajeros es necesario crear una tarea en la aplicación, donde se establece la recompensa por la entrega. TrunkBird se basa en la colaboración C2C, donde tanto los clientes pueden ser beneficiados con entregas más baratas y flexibles, como los viajeros al tener acceso a una remuneración extra (TrunkBird, 2017).
Uber también ha entrado en el área de la entrega de última milla, con la solución UberRush, que opera en algunas ciudades de Estados Unidos, ofreciendo una solución de
97 entrega a bajo coste para las empresas locales. Los conductores pueden realizar las entregas utilizando coches o bicicletas y las empresas pueden solicitar recolecciones, realizar un seguimiento de los envíos y notificar a los clientes. La empresa también proporciona una API e integraciones para plataformas de comercio electrónico como Shopify y BigCommerce (UberRush, 2017). En España, un ejemplo similar, es la startup Glovo, que utiliza un sistema colaborativo, urbano y expreso para permitir a los clientes enviar o recibir productos en menos de una hora. La aplicación conecta a los usuarios con mensajeros independientes llamados glovers, que realizan las entregas en motos o bicicletas (Glovo, 2017).
Ofreciendo una solución para el almacenamiento, Flexe es una startup que conecta a organizaciones que necesitan espacio de almacenamiento con organizaciones que tienen espacio extra. La plataforma de la compañía tiene el objetivo de facilitar la manera con que las empresas gestionan los picos de inventario, los rendimientos y la entrada en el mercado creando redes de almacén que pueden escalar según sea necesario (Flexe, 2017).
Grofers ofrece un servicio de comercio electrónico con entrega local al conectar a los consumidores con los comerciantes locales. La empresa reúne en su página web una gran variedad de ofertas de alimentos, cosméticos, electrónica, productos de panadería y productos para el cuidado de mascotas, entre otros. Así, los usuarios pueden realizar pedidos y tener los pedidos entregados en su domicilio de manera rápida (Grofers, 2017). En el ámbito de “delivery de comida”, Doordash, es un ejemplo de startup que reúne la oferta de distintos restaurantes en su página web y proporciona el servicio de entrega (Doordash, 2017).
MuniRent es una plataforma que permite al gobierno compartir equipos pesados entre las agencias públicas, como excavadoras y vehículos de limpieza de calles, entre otros. La solución de MuniRent puede utilizarse tanto para el intercambio dentro de las grandes ciudades como para el intercambio regional (MuniRent, 2017). Aunque el ejemplo de MuniRent esté relacionado con la logística en el ámbito público, es un modelo de plataforma que puede ser aplicado a para compartición de activos logísticos entre empresas privadas. Cabe destacar que durante la revisión sistemática de la literatura fueron encontrados algunos ejemplos de modelos similares, como el SHIP, y el modelo de compartición de flotas en instituciones humanitarias (Qiu et al, 2015; Hirschinger et al, 2016).
4.4.4. Modelos de proveedores de multiservicios logísticos
Este arquetipo representa los modelos de negocios de empresas que realizan servicios en múltiples etapas de la gestión logística de manera flexible y con el apoyo de distintas tecnologías. La propuesta de valor consiste en ofrecer soluciones bajo demanda que faciliten las operaciones logísticas principalmente de pequeñas empresas de comercio electrónico. Los servicios pueden consistir en al almacenamiento de mercancías, picking y packing, operaciones dropshipping y cross docking, entregas de última milla, logística inversa o servicios financieros, entre otros.
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A continuación en la Figura 26 se muestran los aspectos claves de la propuesta de valor, creación de valor y la captura de valor del presente arquetipo.
Figura 26 . Modelos de proveedores de multiservicios logísticos
•Ofrecer servicios que • No es necesario tener de la • Ingresos mediante el abarquen distintas etapas de propiedad de activos, para concepto de servicio bajo la logística. Permitir que tanto las asociaciones con demanda o mediante pagos los clientes se centren un empresas de transporte son mensuales. sus actividades principales. fundamentales. Enfoque principal en pequeñas empresas de comercio electrónico.
Propuesta de Creación y Captura de Valor Entrega de Valor Valor
Fuente: Elaboración propia.
A continuación, se presentan dos áreas de aplicación y ejemplos de empresas de este arquetipo: soluciones especializados en la primera milla y soluciones de e-fulfillment (ver Tabla 20).
Tabla 20. Áreas de aplicación y ejemplos de empresas del arquetipo 4 Áreas de aplicación Empresas Ámbito Soluciones de la primera milla Shyp, Mandae Packing y entrega DarkStore. Ecom Express Almacenamiento, Picking, Soluciones de e-fulfillment Packing y Entrega Fuente: Elaboración propia.
La startup Shyp es un ejemplo de agente que actúa en la primera milla. La empresa ofrece soluciones para enviar paquetes al encargarse de recoger los artículos, empaquetarlos y encargar a otra empresa el reparto, garantizando un bajo coste. Para hacer el envío el cliente puede hacer una foto del objeto con la aplicación móvil de la empresa y luego programar la recogida (Shyp, 2017). De manera similar, Mandae ofrece un servicio para pequeñas empresas de comercio electrónico que puede ser integrado en el carrito de compras de los clientes. Después de la confirmación de la venta, un conductor de la compañía se presenta, recoge los artículos, y se los lleva para ser embalados y enviados a través de un transportista adecuado al tipo de envío (Mandae, 2017).
Por otro lado, Darkstore ofrece un servicio más completo, la empresa puede ser considerada un 3PL de entrega bajo demanda. Su modelo de negocio permite que marcas de comercio electrónico alojen el inventario en distintas ciudades y ofrezcan entrega bajo demanda en el mismo día a precios bajos. En lugar de poseer centros de almacenamiento
99 propios, Darkstore utiliza espacios extras proporcionados por instalaciones de almacenamiento o centros comerciales, entre otros. La startup cobra por artículo en los almacenes, más el coste de envío (Darkstore, 2017). Ecom Express también ofrece soluciones de logística de comercio electrónico, incluyendo servicios relacionados con el pago del producto, operaciones de dropshipping y servicios de logística inversa (Ecom Express, 2017).
4.4.5. Modelos de proveedores especializados en función logística
Este arquetipo se basa en el modelo de negocio propuesto por Timmer (1998), el modelo de “proveedor de servicios de la cadena de valor”, que representa las empresas que se especializan en ofertar servicios en una función específica de la logística, convirtiendo el conocimiento adquirido en una ventaja competitiva. En los últimos años, se ha producido un cambio estructural en diversos sectores, incluyendo la industria logística, creando un efecto de separación de los servicios, conocido en inglés como unbundling of logistics services. Este fenómeno consiste en que los nuevos entrantes de la logística, principalmente las startups, se están especializando en áreas específicas de servicios logísticos, entregados tradicionalmente de manera integrada por gigantes de la industria como FedEx, UPS y DHL. Así estas empresas están ofreciendo soluciones singulares a través tecnologías y conocimientos técnicos (DHL, 2016a). La propuesta de valor de este arquetipo consiste en ofrecer soluciones a problemas específicos basándose en las necesidades de los clientes con el apoyo de tecnologías. En la Figura 27 se muestran los aspectos claves de la propuesta de valor, creación de valor y la captura de valor del presente arquetipo.
Figura 27. Modelos de proveedores especializados en función logística
•Ofrecer soluciones a •Tornarse especialista en la •Ingresos mediante el problemas específicos actividad mediante el concepto de servicio bajo basándose en la tecnología conocimiento del mercado. demanda o mediante pagos aportando flexibilidad y Las tecnologías aportan mensuales. soluciones bajo demanda. rapidez y transparecia a los procesos. Importe crear asociaciones con empresas de otras areas.
Propuesta de Creación y Captura de Valor Entrega de Valor Valor
Fuente: Elaboración propia.
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En la Tabla 21, a continuación, se presentan los ejemplos de empresas y áreas de aplicación de este arquetipo. Tabla 21. Áreas de aplicación y ejemplos de empresas del arquetipo 5 Áreas de aplicación Empresas Ámbito Deliv Entrega en el mismo día Entregas de última milla Parcel Point Puntos Click and Collect Omni Almacenamiento bajo demanda Almacenamiento para particulares Transporte CargoX Transporte y trazabilidad Impresión 3D Fast Radius Impresión 3D bajo demanda Fuente: Elaboración propia. Para resolver el problema de la entrega de última milla en el mismo día, Deliv proporciona servicios de entrega programada y devoluciones para minoristas de empresas locales y compañías de comercio electrónico. La opción de entrega en el mismo día se integra en el proceso de compra existente del minorista, o dicho con otras palabras, es ofrecida desde la página web del comerciante, lo que permite preservar la experiencia de compra del cliente y mantener la propiedad de los datos de cada transacción. Deliv incorpora enrutamiento inteligente y transparencia, incluyendo la funcionalidad de que los compradores puedan ver los datos sobre su entrega en un mapa en tiempo real desde que fue recogido en su domicilio, al utilizar tecnología GPS. Actualmente la empresa ofrece el servicio en 33 ciudades de Estados Unidos.
Otra solución para la entrega de última milla es ofrecida por ParcelPoint, una startup con sede en Australia, que ha construido una red de tiendas, tales como quioscos, farmacias, tiendas de conveniencia abiertos por la noche y fines de semana para entregas y que actúan también como puntos de recogida permitiendo que compradores online de tiendas asociadas puedan recoger y devolver sus compras de manera flexible. La opción Click & Collect desarrollada por la empresa permite que los consumidores elijan esta alternativa mediante la la página web del minorista (ParcelPoint, 2017). La empresa busca generar valor para los tres distintos segmentos de clientes, a las tiendas de comercio electrónico y a los clientes al facilitar la entrega y recogida de productos y a los puntos de recogida, al generar movimiento de clientes. Esta estrategia también es conocida por Click and Mortar, y es utilizada por grandes empresas que poseen presencia física, sin embargo ParcelPoint posibilita que los pequeños comercios electrónicos también puedan utilizarla. La startup Omni ofrece soluciones de almacenamiento bajo demanda para particulares. La compañía permite a los consumidores programar una recogida de objetos de su casa y almacenarlos en espacios de la compañía. Para proporcionar un servicio más completo, Omni incluye las fotos de los artículos para que los clientes puedan ver, organizar y encontrar lo que necesitan mediante una aplicación de teléfono móvil y solicitar la devolución. Recientemente, la compañía lanzó la funcionalidad de permitir a los clientes prestar artículos almacenados a sus amigos, encargándose la empresa de la entrega y el retorno (Omni, 2017).
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CargoX es una transportadora que no tiene flota propia, para competir en un mercado tradicional la empresa ha creado una red de transportadoras locales y transportistas autónomos. Utiliza Big Data para ofrecer servicios que posibilitan una mejor gestión de la capacidad de los camiones con la identificación de rutas ociosas, además de permitir asignaciones online y la trazabilidad de la flota (CargoX, 2017).
Por último cabe destacar, el ejemplo de Fast Radius que mediante una asociación con UPS está ofertando soluciones de impresión 3D bajo demanda. La empresa propone importantes cambios en un escenario futuro, como la existencia de inventarios virtuales, posibilitando por ejemplo, que piezas para la fabricación de algún producto se produzcan sólo cuando se necesitan, creando una cadena de suministro en la nube. Además del apoyo financiero, el papel de UPS en la asociación, ha sido establecer la planta de producción inicial de Fast Radius, dentro de las instalaciones de UPS WorldPort (en Louisville, KY), permitiendo así el rápido envío de las piezas a los clientes finales.
4.5. DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
De acuerdo con los objetivos definidos y la metodología propuesta se han definido cinco arquetipos de nuevos modelos de negocio en la logística. Para cada arquetipo de modelo de negocio, se analizó la proposición, la creación y entrega de valor, y la captura de valor.
El resultado supone una visión panorámica amplia de las opciones existentes en la actualidad de nuevos modelos de negocio, que puede servir de guía en la comprensión del futuro del sector, ya que las empresas analizadas representan las tendencias más destacadas e innovadoras del sector. La Figura 28, resume los arquetipos propuestos, los ejemplos de aplicación y las empresas analizadas.
Cabe señalar que existen limitaciones en la categorización propuesta. En primer lugar, las categorizaciones y los modelos de negocio ha utilizado un proceso inductivo, fundamentalmente, a partir de los casos prácticos que existen actualmente y de la literatura general sobre modelos de negocio. Esto supone una limitación, pues puede que no hayan sido identificados casos prácticos que pudieran dar lugar a un arquetipo ahora no existente. En segundo lugar, la práctica de las innovaciones en la logística se ha demostrado extensa, pero fragmentada, con diversas soluciones y muchos enfoques posibles, así los arquetipos propuestos representan las empresas analizadas, sin embargo, son considerablemente amplios, no profundizando en las peculiaridades de muchos casos reales encontrados.
Por otro lado, el proceso de análisis de las empresas identificó la aplicación de temas emergentes identificados durante la revisión sistemática de la literatura que incluyen: el rol del avance tecnológico en la logística, la utilización de robots y de vehículos aéreos no tripulados, el aumento de la preocupación con la trazabilidad de las mercancías, la aplicación
102 de Cloud Computing y sus conceptos de consumo bajo demanda, de pago por uso, la no propiedad de activos y el Software como Servicio (SaaS) y la aplicación de conceptos de economía colaborativa mediante iniciativas de crowd logístics y sharing.
Figura 28. Arquetipos de nuevos modelos de negocio en la logística
Fuente: Elaboración propia.
Cabe destacar que grandes operadores de la logística también están apostando por el avance de los nuevos modelos de negocio. Algunas empresas se están asociando con startups (como el caso de UPS), mientras que otras están adquiriendo startups (como Amazon) o incluso están creando sus propias startups (como DHL) en incubadoras internas (Tipping & Kauschke, 2016). Es importante resaltar que algunos modelos de negocio no tienen una viabilidad económica comprobada y que, además, muchos países no tienen establecidas las bases legales para la puesta en marcha de algunas operaciones, como la utilización comercial de UAVs, u operaciones mediante el concepto de economía colaborativa, como el crowd logístics. Sin embargo, la falta de legislación en el ámbito de la economía colaborativa, no es una cuestión exclusiva del campo de la logística. Empresas como Uber, BlaBlacar y Airbnb se enfrentan a restricciones legales y presiones por parte de las empresas tradicionales ya asentadas, en muchos países, no obstante en otros muchos países ya están logrando victorias en términos jurídicos y de aceptación social (Marchi & Parekh, 2015; elEconomista.es, 2017).
103
4.6. CONCLUSIONES
Este capítulo ha proporcionado un enfoque sobre la realidad de los nuevos modelos de negocio en la logística a través de la categorización de cinco arquetipos de modelos de negocio. El propósito de la categorización y propuesta de arquetipos es mostrar una descripción de los nuevos modelos de negocio que son utilizados actualmente por distintas empresas, suponiendo una aproximación para ofrecer una visión del panorama actual existente en materia de nuevos modelos de negocio en la logística.
Los cinco arquetipos desarrollados son:
1. Modelos que posibilitan la automatización en la logística 2. Modelos que proporcionan herramientas para la gestión de la información 3. Modelos de plataformas multilaterales 4. Modelos de proveedores de multiservicios logísticos 5. Modelos de proveedores especializados en función logística
Los arquetipos de los nuevos modelos de negocio en la logística se ven como un punto de partida para ampliar y unificar la agenda de investigación en el sector. En general en la literatura no se han encontrado investigaciones previas que traten el tema de manera integrada, por lo que la presente investigación supone un trabajo original con enfoque analítico sobre dichos nuevos modelos de negocio, aportando una contribución para el creciente mercado del sector logístico.
4.7. REFERENCIAS
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SÍNTESIS
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SÍNTESIS
El presente trabajo ha perseguido dos grandes objetivos generales:
1) Comprender cuál es el estado actual del conocimiento sobre nuevos modelos de negocio en la logística;
2) Clasificar, en grandes grupos o arquetipos, los nuevos modelos de negocio que están surgiendo y transformando el sector en la logística.
En relación a los hallazgos encontrados en respuesta al primer objetivo, se puede destacar que la revisión sistemática de la literatura ha permitido identificar 39 artículos sobre a temática planteada, permitiendo identificar nuevos modelos de negocio en la logística, oportunidades de negocio, factores que impulsan cambios en el sector, la adopción de nuevas tecnologías y sus beneficios, además de tendencias recientes en el ámbito logístico.
La literatura ha permitido identificar los siguientes tópicos y líneas de investigación:
I. Marcos teóricos sobre diseño de nuevos modelos de negocio en la logística;
II. Nuevos modelos de negocio basados en las tecnologías de la información;
a. Nuevos modelos de negocio en la logística basados en RFID; b. Nuevos modelos de negocio en la logística basados en Internet de las Cosas (IoT); c. Nuevos modelos de negocio en la logística basados en Big Data; d. Nuevos modelos de negocio en la logística basados en Cloud;
III. Nuevos modelos de negocio en la logística basados en la colaboración;
a. Nuevos modelos de negocio en la logística basados en colaboración B2B; b. Nuevos modelos de negocio en la logística basados en colaboración B2C y C2C;
La revisión sistemática también ha permitido determinar algunos gaps en la literatura y sugerir algunas líneas de investigación que fueron comentadas en el capítulo III.
En relación al segundo objetivo se puede destacar la propuesta de arquetipos de nuevos modelos de negocio.
Los cinco arquetipos desarrollados fueron:
1. Modelos que posibilitan la automatización en la logística 2. Modelos que proporcionan herramientas para la gestión de la información 3. Modelos de plataformas multilaterales 4. Modelos de proveedores de multiservicios logísticos
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5. Modelos de proveedores especializados en función logística
En conclusión se considera que el presente trabajo ha cumplido con todos los objetivos específicos y generales propuestos, contribuyendo con el avance de la comprensión sobre los nuevos modelos de negocio en la logística al establecer. Con esto se espera que el trabajo sirva como como apoyo para estudios futuros y que sea útil para las empresas del sector, auxiliando en la toma de decisiones, en la planificación estratégica y principalmente en el diseño de nuevos modelos de negocio.
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ANEXOS
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ANEXO A - LISTA DE EMPRESAS
Empresa Área Modelo de negocio Sitio web País 10-4 Systems Distribución (Transportes y Trazabilidad) Herramientas para gestión http://www.10-4.com/ Estados Unidos 3Gtms Distribución (Transportes y Trazabilidad) Herramientas para gestión http://www.3gtms.com/ Estados Unidos 3PL Central Almacenamiento Herramientas para gestión http://3plcentral.com/ Estados Unidos 6 River Systems Almacenamiento Automatización http://6river.com/ Estados Unidos Alien Technology Sistemas y tecnologías para gestión Herramientas para gestión http://alientechnology.com/ Estados Unidos Altierre Sistemas y tecnologías para gestión Herramientas para gestión http://www.altierre.com/ Estados Unidos Amazon Robotics Almacenamiento Automatización https://www.amazonrobotics.com Estados Unidos Awarepoint Distribución (Transportes y Trazabilidad) Herramientas para gestión http://www.awarepoint.com/ Estados Unidos B2B Center Sistemas y tecnologías para gestión Herramientas para gestión https://www.b2b-center.ru/ Rusia Balyo Almacenamiento Automatización https://www.balyo.com/en-am/ Francia Belhops Distribución (Transportes y Trazabilidad) Plataformas Multilaterales https://www.getbellhops.com/ Estados Unidos Best Logistics Technologies Logística para e-commerce Multiservicios http://800best.com/ China BlackBuck Distribución (Transportes y Trazabilidad) Plataformas Multilaterales https://blackbuck.com India Boxc Logística para e-commerce Multiservicios http://boxc.com/ Estados Unidos Brightpearl Sistemas y tecnologías para gestión Herramientas para gestión https://www.brightpearl.com/ Reino Unido Bringg Logística para e-commerce Herramientas para gestión https://www.bringg.com/ Israel Buddytruk Distribución (Transportes y Trazabilidad) Plataformas Multilaterales https://www.buddytruk.com/ Estados Unidos C3 IoT Distribución (Transportes y Trazabilidad) Herramientas para gestión http://c3iot.com/ Estados Unidos Cainiao Logística para e-commerce Multiservicios http://cainiao.com/ China Cargo Chief Distribución (Transportes y Trazabilidad) Plataformas Multilaterales https://www.cargochief.com/ Estados Unidos CargoBase Distribución (Transportes y Trazabilidad) Plataformas Multilaterales https://www.cargobase.com/ Singapur CargoBeacon Distribución (Transportes y Trazabilidad) Herramientas para gestión http://cargo-beacon.com/ Suecia Cargomatic Distribución (Transportes y Trazabilidad) Plataformas Multilaterales https://www.cargomatic.com/ Estados Unidos CargoSense Distribución (Transportes y Trazabilidad) Herramientas para gestión http://www.cargosense.com/ Estados Unidos CargoX Distribución (Transportes y Trazabilidad) Servicios especializados https://cargox.com.br/ Brasil
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Centric Software Sistemas y tecnologías para gestión Herramientas para gestión https://www.centricsoftware.com/ Estados Unidos ClearMetal Distribución (Transportes y Trazabilidad) Herramientas para gestión https://www.clearmetal.com/ Estados Unidos Clearpath Robitics Almacenamiento Automatización https://www.clearpathrobotics.com/ Canadá Cloud Fulfillment Logística para e-commerce Multiservicios https://www.cloudfulfilment.co.uk/ Reino Unido Convargo Distribución (Transportes y Trazabilidad) Plataformas Multilaterales https://www.convargo.com/ Francia Convey Distribución (Transportes y Trazabilidad) Herramientas para gestión https://www.getconvey.com/ Estados Unidos Convoy Distribución (Transportes y Trazabilidad) Plataformas Multilaterales http://convoy.com/ Estados Unidos Correos Entrega de última milla Automatización http://www.citypaq.es/homepaq/index.html España Curbside Entrega de última milla Herramientas para gestión https://curbside.com/ Estados Unidos Darkstore Logística para e-commerce Multiservicios https://www.darkstore.com/ Estados Unidos Decisiv Distribución (Transportes y Trazabilidad) Herramientas para gestión https://www.decisiv.com/ Estados Unidos Delhivery Logística para e-commerce Multiservicios https://www.delhivery.com/ India Deliv Entrega de última milla Servicios especializados http://www.deliv.co/ Estados Unidos Deposco Logística para e-commerce Herramientas para gestión https://deposco.com/ Estados Unidos DHL - SALOODO Distribución (Transportes y Trazabilidad) Plataformas Multilaterales https://www.saloodo.com/en/ Alemania DHL - SPACE Almacenamiento Plataformas Multilaterales https://spaces.dhl.com/login Alemania Dispatch Entrega de última milla Automatización http://dispatch.ai/ Estados Unidos Dolly Distribución (Transportes y Trazabilidad) Servicios especializados https://dolly.com/ Estados Unidos Doodash Entrega de última milla Plataformas Multilaterales https://www.doordash.com/ Estados Unidos Doorman Entrega de última milla Servicios especializados https://www.doorman.co/ Estados Unidos Dropoff Entrega de última milla Servicios especializados https://www.dropoff.com/ Estados Unidos E2open Sistemas y tecnologías para gestión Herramientas para gestión https://www.e2open.com/ Estados Unidos EasyPost Logística para e-commerce Plataformas Multilaterales https://www.easypost.com/ Estados Unidos Ecom Express Logística para e-commerce Multiservicios https://ecomexpress.in/ India Ecomdash Sistemas y tecnologías para gestión Herramientas para gestión http://ecomdash.com/ Estados Unidos Efreightsolutions Distribución (Transportes y Trazabilidad) Herramientas para gestión http://www.efreightsolutions.com/ Estados Unidos Elementum Sistemas y tecnologías para gestión Herramientas para gestión http://www.elementum.com/ Estados Unidos Exostar Sistemas y tecnologías para gestión Herramientas para gestión https://www.exostar.com/ Estados Unidos
123
Eyes on Freight Distribución (Transportes y Trazabilidad) Herramientas para gestión http://www.eyesonfreight.com/ Estados Unidos FarEye Logística para e-commerce Herramientas para gestión http://www.getfareye.com/in/ India FAST RADIUS Otras Servicios especializados https://www.fastradius.com Estados Unidos Fedex Entrega de última milla Automatización http://www.fedex.com/us/shipandget/ Estados Unidos Fetch Robotics Almacenamiento Automatización http://fetchrobotics.com/ Estados Unidos Emiratos Árabes Fetchr Entrega de última milla Servicios especializados https://fetchr.us/ Unidos FineEx Logística para e-commerce Multiservicios http://www.fineex.com/ China Fleet Distribución (Transportes y Trazabilidad) Plataformas Multilaterales https://www.tryfleet.com/ Estados Unidos FleetUP Distribución (Transportes y Trazabilidad) Herramientas para gestión https://fleetup.com/ Estados Unidos Flexe Almacenamiento Plataformas Multilaterales https://www.flexe.com/ Estados Unidos Flexport Distribución (Transportes y Trazabilidad) Plataformas Multilaterales https://www.flexport.com/ Estados Unidos Flirtey Entrega de última milla Automatización http://flirtey.com/ Estados Unidos FourKites Distribución (Transportes y Trazabilidad) Herramientas para gestión https://www.fourkites.com/ Estados Unidos FR8 Revolution Distribución (Transportes y Trazabilidad) Herramientas para gestión https://info.fr8star.com/transition/ Estados Unidos Freight Filter Distribución (Transportes y Trazabilidad) Plataformas Multilaterales http://freightfilter.com/ Reino Unido Freightera Distribución (Transportes y Trazabilidad) Plataformas Multilaterales https://www.freightera.com Canadá FreightHub Distribución (Transportes y Trazabilidad) Plataformas Multilaterales https://freighthub.com/en/ Alemania Freightos Distribución (Transportes y Trazabilidad) Plataformas Multilaterales https://www.freightos.com/ China Friendshippr Entrega de última milla Plataformas Multilaterales http://friendshippr.com/ Estados Unidos http://www.g7.com.cn/ - G7 Distribución (Transportes y Trazabilidad) Herramientas para gestión https://www.english.g7.com.cn/ China GetVu Almacenamiento Automatización http://www.getvu.net/ India Globatom Distribución (Transportes y Trazabilidad) Herramientas para gestión https://www.globatom.com/#home Estados Unidos Glovo Entrega de última milla Plataformas Multilaterales https://glovoapp.com/es/ España Go-Jek Entrega de última milla Plataformas Multilaterales http://go-jek.com/ Indonesia Got Freight Distribución (Transportes y Trazabilidad) Herramientas para gestión http://www.got-freight.com/ Canadá Grabit Almacenamiento Automatización https://grabitinc.com/ Estados Unidos GreenRoad Technologies Distribución (Transportes y Trazabilidad) Herramientas para gestión https://greenroad.com/ Reino Unido
124
GreyOrange Robotics Almacenamiento Automatización http://greyorange.com/ India Grofers Entrega de última milla Plataformas Multilaterales https://grofers.com/ india Haven Distribución (Transportes y Trazabilidad) Plataformas Multilaterales https://haveninc.com/ Estados Unidos Holland Container Innovations Distribución (Transportes y Trazabilidad) Servicios especializados http://hcinnovations.nl/ Países Bajos HubLogix Logística para e-commerce Herramientas para gestión http://www.hublogix.com/ Estados Unidos Huochebang Distribución (Transportes y Trazabilidad) Herramientas para gestión http://www.huochebang.cn/ China iCiX Distribución (Transportes y Trazabilidad) Herramientas para gestión https://www.icix.com/ Estados Unidos iContainers Distribución (Transportes y Trazabilidad) Plataformas Multilaterales https://www.icontainers.com/ España Identec Solutions Sistemas y tecnologías para gestión Herramientas para gestión https://www.identecsolutions.com/ Austria Infor Sistemas y tecnologías para gestión Herramientas para gestión infor.com Estados Unidos INTHINC Distribución (Transportes y Trazabilidad) Herramientas para gestión http://www.inthinc.com/ Estados Unidos INTTRA Distribución (Transportes y Trazabilidad) Plataformas Multilaterales https://www.inttra.com/ Estados Unidos IQMS Sistemas y tecnologías para gestión Herramientas para gestión https://www.iqms.com/ Estados Unidos KeepTruckin Distribución (Transportes y Trazabilidad) Herramientas para gestión https://keeptruckin.com/ Estados Unidos Kenandy Sistemas y tecnologías para gestión Herramientas para gestión https://www.kenandy.com/ Estados Unidos Kinetic Almacenamiento Herramientas para gestión https://www.wearkinetic.com/ Estados Unidos Kontainers Distribución (Transportes y Trazabilidad) Plataformas Multilaterales https://kontainers.com/ Reino Unido Lalamove Entrega de última milla Plataformas Multilaterales https://www.lalamove.com China Llamasoft Sistemas y tecnologías para gestión Herramientas para gestión https://www.llamasoft.com/ Estados Unidos Loadsmart Distribución (Transportes y Trazabilidad) Plataformas Multilaterales https://loadsmart.com/#/ Estados Unidos Local Motion Distribución (Transportes y Trazabilidad) Herramientas para gestión https://www.getlocalmotion.com/ Estados Unidos Locus Logística para e-commerce Herramientas para gestión https://www.locus.sh/ India Locus Robotics Almacenamiento Automatización http://www.locusrobotics.com/ Estados Unidos Loggi Entrega de última milla Plataformas Multilaterales https://www.loggi.com/ Brasil Loginext Solutions Distribución (Transportes y Trazabilidad) Herramientas para gestión https://www.loginextsolutions.com/ INDIA Lugg Distribución (Transportes y Trazabilidad) Servicios especializados https://lugg.com/ Estados Unidos MacroPoint Distribución (Transportes y Trazabilidad) Herramientas para gestión http://www.macropoint.com/ Estados Unidos Magazino Almacenamiento Automatización https://www.magazino.eu/ Alemania
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Makespace Almacenamiento Plataformas Multilaterales https://makespace.com/ Estados Unidos Mandae Technologies Logística para e-commerce Multiservicios https://www.mandae.com.br/ Brasil MATTERNET Entrega de última milla Automatización http://www.mttr.net/ Estados Unidos MetaPack Logística para e-commerce Plataformas Multilaterales http://www.metapack.com/?lang=pt Reino Unido Mobile Industrial Robots Almacenamiento Automatización http://www.mobile-industrial-robots.com/en Dinamarca MP Objects Logística para e-commerce Herramientas para gestión https://www.mp-objects.com/ Países Bajos MuniRent Distribución (Transportes y Trazabilidad) Plataformas Multilaterales https://www.munirent.co/ Estados Unidos Narvar Logística para e-commerce Herramientas para gestión https://corp.narvar.com/ Estados Unidos New Dada Entrega de última milla Plataformas Multilaterales https://imdada.cn China Nimber Entrega de última milla Plataformas Multilaterales https://www.nimber.com/ Reino Unido Ninja Van Entrega de última milla Servicios especializados https://www.ninjavan.co/en-sg/ Singapur No1 Van Entrega de última milla Plataformas Multilaterales http://yihaohuoche.com/ China Nulogy Sistemas y tecnologías para gestión Herramientas para gestión https://nulogy.com/ Canadá OlymTech Corporation Distribución (Transportes y Trazabilidad) Herramientas para gestión http://www.olymtech.com/ China OMNI Almacenamiento Plataformas Multilaterales https://www.beomni.com/ Estados Unidos Omni-ID Sistemas y tecnologías para gestión Herramientas para gestión https://www.omni-id.com/ Estados Unidos Onfleet Entrega de última milla Herramientas para gestión https://onfleet.com/ Estados Unidos OpenSea Distribución (Transportes y Trazabilidad) Plataformas Multilaterales https://opensea.pro/ Reino Unido OpenTrans Internet Technologies Distribución (Transportes y Trazabilidad) Herramientas para gestión http://www.otms.com/en/ China Optoro Sistemas y tecnologías para gestión Herramientas para gestión http://www.optoro.com/ Estados Unidos Packlink Logística para e-commerce Plataformas Multilaterales https://packlink.com/ España Parcel Entrega de última milla Automatización https://www.fromparcel.com/ Estados Unidos Parcel Point Entrega de última milla Servicios especializados https://parcelpoint.com.au/ Australia Peloton Technology Distribución (Transportes y Trazabilidad) Herramientas para gestión https://peloton-tech.com/ Estados Unidos PeopleVox Almacenamiento Herramientas para gestión https://www.peoplevox.com/ Reino Unido Pickpoint Entrega de última milla Automatización https://pickpoint.ru/ Rusia PiggyBee Entrega de última milla Plataformas Multilaterales https://www.piggybee.com/pt/ Bélgica PINC Solutions Distribución (Transportes y Trazabilidad) Herramientas para gestión http://www.pinc.com/ Estados Unidos
126
Postea/Qubevu Almacenamiento Automatización http://qubevu.com/ Estados Unidos Postmates Entrega de última milla Plataformas Multilaterales postmates.com Estados Unidos Precyse Technologies Distribución (Transportes y Trazabilidad) Herramientas para gestión https://www.precysetech.com/ Estados Unidos project44 Distribución (Transportes y Trazabilidad) Plataformas Multilaterales https://www.p-44.com/ Estados Unidos Pudo Entrega de última milla Automatización https://www.pudo.es/registrarse España Relex Solutions Sistemas y tecnologías para gestión Herramientas para gestión https://www.relexsolutions.com Finlandia Retail Solutions Sistemas y tecnologías para gestión Herramientas para gestión https://www.retailsolutions.com/ Estados Unidos Rickshaw Entrega de última milla Servicios especializados https://gorickshaw.com/ Estados Unidos RiskMethods Distribución (Transportes y Trazabilidad) Herramientas para gestión https://www.riskmethods.net/en Estados Unidos Rivigo Distribución (Transportes y Trazabilidad) Servicios especializados https://www.rivigo.com/ India Roadie Entrega de última milla Plataformas Multilaterales https://www.roadie.com/ Estados Unidos Robo CV Almacenamiento Automatización http://robocv.com/ Rusia Rootstock Software Sistemas y tecnologías para gestión Herramientas para gestión http://www.rootstock.com/ Estados Unidos Routific Entrega de última milla Herramientas para gestión https://routific.com/ Canadá SalesWarp Sistemas y tecnologías para gestión Herramientas para gestión https://saleswarp.com/ Estados Unidos Savi Techology Distribución (Transportes y Trazabilidad) Herramientas para gestión https://www.savi.com/ Estados Unidos Scandit Sistemas y tecnologías para gestión Herramientas para gestión https://www.scandit.com/ Suiza Schlep Distribución (Transportes y Trazabilidad) Servicios especializados https://www.schlep.it/ Estados Unidos Seegrid Almacenamiento Automatización htpps://seegrid.com Estados Unidos Sendle Logística para e-commerce Plataformas Multilaterales https://www.sendle.com/ Australia Sewio Networks Almacenamiento Herramientas para gestión https://www.sewio.net/ República Checa Shadowfax Technologies Entrega de última milla Servicios especializados https://shadowfax.in/ India ShareMyStorage Almacenamiento Plataformas Multilaterales http://www.sharemystorage.com/ Reino Unido ShipBob Logística para e-commerce Multiservicios https://www.shipbob.com/ Estados Unidos ShipEdge Sistemas y tecnologías para gestión Herramientas para gestión http://www.shipedge.com/ Estados Unidos ShipHawk Distribución (Transportes y Trazabilidad) Herramientas para gestión https://shiphawk.com/ Estados Unidos ShipHero Almacenamiento Herramientas para gestión http://www.shiphero.com/ Estados Unidos Shippo Logística para e-commerce Plataformas Multilaterales https://goshippo.com/ Estados Unidos Shipwaves Distribución (Transportes y Trazabilidad) Plataformas Multilaterales http://shipwaves.com/ India
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Shipwire Logística para e-commerce Multiservicios http://www.shipwire.com/ Estados Unidos ShipWise Distribución (Transportes y Trazabilidad) Plataformas Multilaterales http://shipwise.co/ Alemania Shotput Logística para e-commerce Multiservicios https://shotput.com/ Estados Unidos Shutl Entrega de última milla Servicios especializados https://shutl.com/uk/ Reino Unido Shyp Logística para e-commerce Multiservicios https://www.shyp.com/ Estados Unidos Sight Machine Sistemas y tecnologías para gestión Herramientas para gestión http://sightmachine.com Estados Unidos Sku IQ Sistemas y tecnologías para gestión Herramientas para gestión http://www.skuiq.com/ Estados Unidos SmartDrive Systems Distribución (Transportes y Trazabilidad) Herramientas para gestión http://www.smartdrive.net/ Estados Unidos Solvoyo Sistemas y tecnologías para gestión Herramientas para gestión https://www.solvoyo.com/ Estados Unidos Sontra Distribución (Transportes y Trazabilidad) Plataformas Multilaterales https://www.sontracargo.com.br/ Brasil Source Intelligence Sistemas y tecnologías para gestión Herramientas para gestión https://www.sourceintelligence.com/ Estados Unidos Staxxon Distribución (Transportes y Trazabilidad) Servicios especializados http://staxxon.com/ Estados Unidos https://www.e2open.com/?welcome_steelwedg Steelwedge Software Sistemas y tecnologías para gestión Herramientas para gestión e Estados Unidos Stitch Labs Sistemas y tecnologías para gestión Herramientas para gestión https://www.stitchlabs.com/ Estados Unidos Stuart Entrega de última milla Plataformas Multilaterales http://www.stuart.com/es/ España Taulia Sistemas y tecnologías para gestión Herramientas para gestión https://taulia.com/en/ Alemania Tego Sistemas y tecnologías para gestión Herramientas para gestión https://tegoinc.com/ Estados Unidos Temando Logística para e-commerce Plataformas Multilaterales http://temando.com/ Australia TradeGecko Sistemas y tecnologías para gestión Herramientas para gestión tradegecko.com Singapur Tradeshift Sistemas y tecnologías para gestión Herramientas para gestión https://tradeshift.com/ Dinamarca Transfix Distribución (Transportes y Trazabilidad) Plataformas Multilaterales http://transfix.io/ Estados Unidos Transporteca Distribución (Transportes y Trazabilidad) Plataformas Multilaterales https://transporteca.es/ Dinamarca Trucker Path Distribución (Transportes y Trazabilidad) Plataformas Multilaterales https://truckerpath.com/ Estados Unidos TruckIn Distribución (Transportes y Trazabilidad) Plataformas Multilaterales https://truckin.io/de/ Alemania TrucksOnTheMap Distribución (Transportes y Trazabilidad) Plataformas Multilaterales https://www.trucksonthemap.com/ Reino Unido TrunkBird Entrega de última milla Plataformas Multilaterales https://drophub.de/ Alemania UberCargo Entrega de última milla Plataformas Multilaterales https://www.uber.com/newsroom China UberRush Entrega de última milla Plataformas Multilaterales https://rush.uber.com/how-it-works Estados Unidos
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UPS Access Point Entrega de última milla Automatización https://www.ups.com/ Estados Unidos UPS Drones Entrega de última milla Automatización https://www.ups.com/ Estados Unidos uShip Distribución (Transportes y Trazabilidad) Plataformas Multilaterales https://www.uship.com/ Estados Unidos Veniam Distribución (Transportes y Trazabilidad) Herramientas para gestión https://www.veniam.com/ Portugal Veritread Distribución (Transportes y Trazabilidad) Plataformas Multilaterales http://www.veritread.com/ Estados Unidos Vnomics Distribución (Transportes y Trazabilidad) Plataformas Multilaterales https://www.vnomicscorp.com/ Estados Unidos Weft Distribución (Transportes y Trazabilidad) Herramientas para gestión http://www.weft.io/ Reino Unido Xeneta Distribución (Transportes y Trazabilidad) Plataformas Multilaterales https://www.xeneta.com/ Noruega Youkeshu Logística para e-commerce Multiservicios www.youkeshu.com/ China Youtruckme.com Distribución (Transportes y Trazabilidad) Plataformas Multilaterales http://youtruckme.com/ Italia Yunmanman Distribución (Transportes y Trazabilidad) Plataformas Multilaterales http://www.ymm56.com/ China YunNiao.me Entrega de última milla Plataformas Multilaterales http://yunniao.cn/ China Zhanghetianxi Logística para e-commerce Multiservicios http://www.ccoop.cn/ China Zipline International Entrega de última milla Automatización http://www.flyzipline.com/ Estados Unidos Zipments Entrega de última milla Servicios especializados https://zipments.com/ Estados Unidos
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