DESARROLLO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE UNIDADES DE
NEGOCIOS: UN MODELO TEÓRICO Y APLICADO A UN “VENTURE” EN EL
MERCADO DE BEBIDAS FUNCIONALES
JORGE ARTURO QUEVEDO ROJAS
ANDRÉS SATIZÁBAL POSADA
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Proyecto de Grado: Pregrado
Asesor: Luis Alberto Estrada
Bogotá, D.C., junio de 2004
Junio 9 , 2004
Bogotá, Colombia Señores Comité de Proyectos de Grado La ciudad
Estimados señores:
Por medio de la presente quiero comunicar que los estudiantes Jorge Quevedo Rojas del departamento de ingeniería industrial y Andrés Satizábal Posada de la facultad de administración, han desarrollando su proyecto de grado conjunto y que considero que el documento adjunto a esta carta está completo, cumple los objetivos presentados por los estudiantes en su propuesta de proyecto de grado y que este se encuentra libre de errores.
Por lo tanto considero que el Comité de Proyectos de Grado puede asignar los jurados de calificación y la fecha en que los estudiantes deben realizar la sustentación del proyecto “Desarrollo de la Planeación Estratégica de Unidades de Negocios: Un Modelo Teórico y Aplicado a un “Venture” en el Mercado de Alimentos y Bebidas Funcionales.”
Cordialmente,
______Luis Alberto Estrada Profesor Facultad de Administración
Tabla de Contenido Página Introducción
Capítulo 1: Relevancia del proyecto 1 1.1. Relación entre la planeación estratégica y los resultados de las empresas 2 1.2. Planteamiento de una hipótesis sobre la planeación estratégica en las empresas colombianas 4 1.3. La planeación estratégica en algunas empresas familiares colombianas 11 1.4. Causas del fracaso de los nuevos negocios en los mercados emergentes 13 1.5. Análisis de algunos planes de negocios en Colombia 14
Capítulo 2: Guía para la planeación estratégica de nuevos negocios 20 2.1. Definiciones 22 2.1.1. Estrategia 23 2.1.2. Planeación estratégica 25 2.1.3. Modelo de planeación estratégica 27 2.1.4. Unidad de negocio 27 2.2. Objetivos particulares de un modelo de planeación estratégica para nuevas unidades de negocio 30 2.2.1. Principales razones del fracaso de nuevos negocios 31 2.2.2. Claridad sobre el negocio 32 2.2.3. Enfoque en opciones estratégicas 33 2.2.4. Establecimiento del gobierno corporativo 34 2.2.5. Planeación de la ejecución 36 2.3. Modelos de planeación estratégica actuales 37 2.3.1. Modelo de planeación estratégica de unidades de negocio de Hax y Majluf 37 2.3.2. Modelo de planeación estratégica de unidades de negocio de Gupta 42 2.4. Guía para la planeación estratégica de nuevas unidades de negocio 47 2.4.1. Primer paso: establecimiento de la industria 49
2.4.2. Segundo paso: selección de los segmentos atractivos 52 2.4.3. Tercer paso: análisis de nichos por segmento seleccionado 56 2.4.4. Cuarto paso: planteamiento y evaluación de alternativas estratégicas 60 2.4.5. Quinto paso: articulación de la estrategia global 69 2.4.6. Sexto paso: articulación de la estrategia de negocio 75 2.4.7. Séptimo paso: valoración de la empresa 80 2.4.8. Octavo paso: obtención de recursos 81 2.4.9. Noveno paso: estructuración a largo plazo 83 2.4.10. Décimo paso: inicio de la operación 84
Capítulo 3: Avance en la planeación estratégica de un nuevo negocio 85 3.1. Delimitación del estudio 87 3.1.1. Recursos utilizados por los autores 87 3.1.2. Entorno económico, sociopolítico y cultural 89 3.2. Selección del segmento más atractivo en la industria de bebidas funcionales 94 3.2.1. Definición de la industria 95 3.2.2. Establecimiento del tamaño de la industria 96 3.2.3. Segmentación de la industria 98 3.2.4. Análisis del segmento de bebidas deportivas 102 3.2.5. Análisis del segmento de bebidas energizantes 104 3.2.6. Análisis del segmento de bebidas enriquecidas y nutracéuticos 105 3.2.7. Selección del segmento más atractivo 107 3.3. Planteamiento y evaluación de alternativas estratégicas 110 3.3.1. Definición de los nichos del segmento 113 3.3.2. Características de los nichos del segmento 115 3.3.3. Análisis de los competidores dentro de cada nicho 125 3.3.4. Definición de las fuentes de ventaja competitiva por nicho 127 3.3.5. Planteamiento de alternativas estratégicas 129 3.3.6. Mecanismo de evaluación de las alternativas estratégicas 147 3.3.7. Proyección del análisis DOFA 149 3.3.8. Selección de las estrategias viables para el nuevo negocio 158
3.4. Propuesta de estrategia global del negocio y valoración inicial del camino planteado 162 3.4.1. Definición de la estrategia global del negocio 162 3.4.2. Valoración inicial del camino propuesto para el nuevo negocio 166 3.5. Plan de negocios presentado a socios capitalistas potenciales 173 3.5.1. Consideraciones sobre los socios capitalistas potenciales 173 3.5.2. Presentación del plan de negocios el 28 de abril de 2004 175 3.5.3. Plan de negocios el 28 de abril de 2004 176
Capítulo 4: Conclusiones 184
Bibliografía
Índice de Anexos
Anexo 1: La oportunidad – bebidas energizantes i Anexo 2: Entrevistas realizadas iv Anexo 3: Análisis del entorno regulatorio en Colombia xv Anexo 4: Fuentes de información para tablas xxvi Anexo 5: Acta de sesión de lluvia de ideas xxix Anexo 6: Análisis de competidores en el mercado xxxii Anexo 7: Supuestos y resultados de evaluación de alternativas estratégicas xl Anexo 8: Presentación de plan de negocios para obtener recursos para continuar con el desarrollo del plan estratégico lxiii
Índice de Figuras
Capítulo 1: Relevancia del proyecto 1.1. Crecimiento del PIB y del PIB per capita en Colombia entre 1930 y 1995 5 1.2. Productividad total de los factores en Colombia 1958 a 2000 6
Capítulo 2: Guía para la planeación estratégica de nuevos negocios 2.1. Plantilla de apoyo en la definición de la industria 50 2.2. Plantilla de apoyo en la segmentación de la industria 51 2.3. Plantilla de apoyo en la graficación de la segmentación de la industria 52 2.4. Modelo de las 5 fuerzas de Porter 54 2.5. Plantilla de apoyo en la evaluación de segmentos 55 2.6. Plantilla de apoyo en la evaluación de segmentos 55 2.7. Plantilla de apoyo en la evaluación de segmentos 56 2.8. Plantilla de apoyo en el análisis general del segmento 57 2.9. Plantilla de apoyo en el análisis de nichos 58 2.10. Plantilla de apoyo en la graficación de la dinámica de los nichos 58 2.11. Plantilla de apoyo en el análisis de fuentes de ventaja competitiva por nicho 59 2.12. Plantilla de apoyo en la definición de alternativas estratégicas 60 2.13. Plantilla de definición de ¿dónde competir? apoyo en la definición de alternativas estratégicas 61 2.14. Plantilla de definición de ¿cómo competir? apoyo en la definición de alternativas estratégicas 62 2.15. Plantilla de definición de ¿cuándo competir? apoyo en la definición de alternativas estratégicas 63 2.16. Plantilla de apoyo en la proyección del análisis DOFA 64 2.17. Plantilla de apoyo en el resumen del potencial económico de la estrategia 65 2.18. Plantilla de apoyo en el resumen del potencial económico de la estrategia 66 2.19. Plantilla de apoyo en la ponderación de los factores de evaluación de alternativas estratégicas 68 2.20. Matriz de evaluación de alternativas estratégicas 68
2.21. Plantilla de apoyo en la estructuración del enfoque competitivo 70 2.22. Plantilla de apoyo en la estructuración de la proposición de valor 71 2.23. Plantilla de apoyo en la definición del modelo de negocio 71 2.24. Plantilla de apoyo en la proyección de la posición competitiva 72 2.25. Plantilla de apoyo en la codificación de las capacidades clave 73 2.26. Plantilla de apoyo en el establecimiento de las capacidades clave 74 2.27. Plantilla de apoyo en la definición de los horizontes de desarrollo de la nueva unidad de negocio 75 2.28. Plantilla de apoyo en la definición del plan de trabajo de la estrategia 76 2.29. Plantilla de resumen de iniciativa estratégica 77 2.30. Plantilla de proyección del impacto de la iniciativa estratégica 78 2.31. Plantilla de proyección del impacto de la iniciativa estratégica 78 2.32. Plantilla de planeación de la implantación de la iniciativa estratégica 79 2.33. Plantilla de planeación del monitoreo de la iniciativa estratégica 79 2.34. Plantilla de cronograma de ejecución de la iniciativa estratégica 80 2.35. Plantilla de apoyo en el desarrollo de un cronograma de implantación de la iniciativa 80
Capítulo 3: Avance en la planeación estratégica de un nuevo negocio
3.1. Evolución del tamaño del mercado global de bebidas funcionales 1996-2004 96 3.2. Evolución de la distribución del mercado global de bebidas funcionales 98 3.3. Análisis de fuerzas competitivas para el segmento de bebidas deportivas 103 3.4. Análisis de fuerzas competitivas para el segmento de bebidas energizantes 104 3.5. Análisis de fuerzas competitivas para el segmento de bebidas enriquecidas y nutracéuticos 106 3.6. Matriz de calificación de segmentos de la industria de bebidas funcionales 109 3.7. Análisis de habilidades clave por nicho 128 3.8. Planteamiento de ¿dónde competir? para la alternativa 1 130 3.9. Planteamiento de ¿cómo competir? para la alternativa 1 131 3.10. Planteamiento de ¿cuándo competir? para la alternativa 1 131
3.11. Planteamiento de ¿dónde competir? para la alternativa 2 132 3.12. Planteamiento de ¿cómo competir? para la alternativa 2 133 3.13. Planteamiento de ¿cuándo competir? para la alternativa 2 133 3.14. Planteamiento de ¿dónde competir? para la alternativa 3 134 3.15. Planteamiento de ¿cómo competir? para la alternativa 3 135 3.16. Planteamiento de ¿cuándo competir? para la alternativa 3 135 3.17. Planteamiento de ¿dónde competir? para la alternativa 4 136 3.18. Planteamiento de ¿cómo competir? para la alternativa 4 137 3.19. Planteamiento de ¿cuándo competir? para la alternativa 4 137 3.20. Planteamiento de ¿dónde competir? para la alternativa 5 138 3.21. Planteamiento de ¿cómo competir? para la alternativa 5 138 3.22. Planteamiento de ¿cuándo competir? para la alternativa 5 139 3.23. Planteamiento de ¿dónde competir? para la alternativa 6 140 3.24. Planteamiento de ¿cómo competir? para la alternativa 6 140 3.25. Planteamiento de ¿cuándo competir? para la alternativa 6 141 3.26. Planteamiento de ¿dónde competir? para la alternativa 7 142 3.27. Planteamiento de ¿cómo competir? para la alternativa 7 142 3.28. Planteamiento de ¿cuándo competir? para la alternativa 7 143 3.29. Planteamiento de ¿dónde competir? para la alternativa 8 144 3.30. Planteamiento de ¿cómo competir? para la alternativa 8 144 3.31. Planteamiento de ¿cuándo competir? para la alternativa 8 145 3.32. Análisis DOFA proyectado para la alternativa 1 151 3.33. Análisis DOFA proyectado para la alternativa 2 152 3.34. Análisis DOFA proyectado para la alternativa 3 153 3.35. Análisis DOFA proyectado para la alternativa 4 154 3.36. Análisis DOFA proyectado para la alternativa 5 155 3.37. Análisis DOFA proyectado para la alternativa 6 156 3.38. Análisis DOFA proyectado para la alternativa 7 157 3.39. Análisis DOFA proyectado para la alternativa 8 158 3.40. Evaluación de las alternativas con VPN positivo 161
3.41. Planteamiento del enfoque competitivo 163 3.42. Propuesta de valor de la nueva unidad de negocio 164 3.43. Modelo de negocio propuesto 164 3.44. Estrategia de capacidades clave propuesta 165 3.45. Horizontes de desarrollo propuestos 166
Índice de Tablas
Capítulo 1: Relevancia del proyecto 1.1. Análisis de muestra de planes estratégicos 17
Capítulo 3: Avance en la planeación estratégica de un nuevo negocio
3.1. Indicadores económicos 1998-2000 en Colombia 90 3.2. Indicadores económicos 1998-2000 en Ecuador 91 3.3. Indicadores económicos 1998-2000 en Venezuela 93 3.4. Tasas de crecimiento anual promedio del consumo en litros del mercado de bebidas funcionales por región 97 3.5. Tamaño de los segmentos de bebidas funcionales en Colombia, Ecuador y Venezuela (millones de litros) 100 3.6. Tamaño de los segmentos de bebidas funcionales en Colombia, Ecuador y Venezuela (millones de US$) 101 3.7. Resumen de la segmentación de la industria de bebidas funcionales 102 3.8. Factores de ponderación para seleccionar el segmento más atractivo 107 3.9. Resultados de la selección de segmentos 110 3.10. Fuentes de información para la estimación del tamaño de los nichos (2003) 115 3.11. Población por grupo de edad en Colombia, Ecuador y Venezuela 116 3.12. Población dentro de los rangos de edades de cada nicho por ciudad 117 3.13. Distribución de la población urbana de la Zona Andina por grupo de ingreso 118 3.14. Ingreso per capita promedio por grupo de la población estudiado 118 3.15. Distribución del gasto en los rubros pertinentes 119 3.16. Proporción potencial de consumo en bebidas energizantes frente al gasto por grupo poblacional 120 3.17. Tamaño potencial de cada nicho por país 120 3.18. Consumo en millones de litros de los nichos de bebidas energizantes en el año 2003 para los mercados de Colombia, Ecuador y Venezuela 121 3.19. Consumo en millones de US$ de los nichos de bebidas energizantes en el año
2003 para los mercados de Colombia, Ecuador y Venezuela 121 3.20. Fuentes de información utilizadas para el análisis de los canales utilizados por cada nicho 123 3.21. Canales de distribución utilizados por el nicho adulto status 124 3.22. Canales de distribución utilizados por el nicho jóvenes rumba 124 3.23. Canales de distribución utilizados por el nicho funcional 125 3.24. Participación del mercado colombiano de las marcas de bebidas energizantes 126 3.25. Participación del mercado ecuatoriano de las marcas de bebidas energizantes 126 3.26. Participación del mercado venezolano de las marcas de bebidas energizantes 127 3.27. Supuestos macroeconómicos para la evaluación de las alternativas estratégicas 147 3.28. Supuestos generales para la evaluación de las alternativas estratégicas 148 3.28. Tabla flujos de caja disponibles accionistas y VPN de las estrategias planteadas 159 3.30. Proyección de los ingresos de la empresa en US$ 167 3.31. Proyección de los costos de venta de la empresa en US$ 167 3.32. Proyección de los gastos operacionales de administración de la empresa en US$ 168 3.33. Proyección de los gastos operacionales de ventas de la empresa 169 3.34. Proyección del flujo de caja disponible para los accionistas 170 3.35. Perspectivas de flujo de caja con un 100% de capital propio para la empresa 171 3.36. Requerimientos de capital total de “Alimentos Funcionales Ltda.”en US$ 171 3.37. Requerimientos de inversión de capital en “Alimentos Funcionales Ltda.” 172
INTRODUCCIÓN
El presente proyecto de grado constituye una experiencia de aprendizaje realizada por Jorge Quevedo y
Andrés Satizábal sobre el tema de la planeación estratégica de los nuevos negocios. Este texto documenta la aproximación realizada por parte de los autores. El proceso, que permitió un acercamiento tanto teórico como práctico al tema ya referido, se llevó a cabo mediante el desarrollo de cuatro componentes
Dentro del primer componente se realizó una exploración somera de la relevancia de la planeación estratégica en los negocios, especialmente en las empresas nacientes. Esto se hizo con el fin de desarrollar una noción difusa que teníamos los autores acerca de la planeación estratégica, en que considerábamos que ésta no se llevaba a cabo de forma adecuada en las empresas colombianas. Por medio de la revisión de varias fuentes, con diversos grados de validez académica, se encontraron elementos que parecen estar en línea con esa idea. Aunque la bibliografía encontrada no permite validar o refutar la noción que poseíamos los autores, sí muestra que existen ciertas bases que explican por qué se tiene esta percepción. Esta fase del proyecto podría motivar la realización de uno o varios estudios académicos dentro de esta línea de investigación.
En vista de la falta de evidencia, al no contar con la validez científica suficiente para poder afirmar que la idea que teníamos los autores era cierta, e incluso, en vista de la falta de bases que permitan el planteamiento fundamentado de una hipótesis sobre la calidad de la planeación estratégica en las empresas colombianas y su relación con la sostenibilidad de las mismas, es importante resaltar que la
i aplicabilidad del proyecto está parcialmente sujeta a los resultados de estos estudios sobre la relación entre la planeación estratégica y el éxito o fracaso de los negocios para el caso colombiano.
El segundo componente del proyecto lo constituyó la revisión bibliográfica sobre la forma en que se lleva a cabo la planeación estratégica de un negocio. La síntesis de ésta bibliografía, junto con la incorporación de algunas herramientas complementarias que, a juicio de los autores, permitirían robustecer a las nuevos negocios en la mitigación de algunos factores que frecuentemente conllevan a su fracaso, se tradujo en una guía metodológica para el desarrollo de la planeación estratégica en los nuevos negocios. Esta guía metodológica aún requiere de su aplicación y de su evaluación por parte de una muestra significativa de empresas y empresarios para poder complementarla y así llegar con el tiempo a considerarla completa y válida.
Dentro del segundo componente se incluye una separación entre el concepto de planeación estratégica de negocio y la herramienta plan de negocio, la cual parecería no estar clara en la mente de académicos y empresarios.
El tercer componente del proyecto es la aplicación de ésta metodología al caso de la planeación estratégica de un nuevo negocio en el mercado de las bebidas funcionales. Éste capítulo se divide en cinco secciones.
La primera sección describe la delimitación del estudio y hace una reseña de los contextos económico, sociopolítico y cultural en que se encuentran los mercados a los cuales se hace referencia. Esto con el fin de dar una idea al lector sobre la situación dentro de la cual se desarrolla éste plan estratégico del negocio.
ii
La segunda sección hace una primera aproximación a la industria de bebidas funcionales. La selección de éste mercado la hicieron los autores por intereses y por contactos realizados durante el año 2003. En primer lugar se definió la industria de bebidas funcionales y se segmentó con el fin de seleccionar uno de ellos y poder enfocar mejor la investigación. El segmento más atractivo según la investigación fue el de las bebidas energizantes, por lo cual el resto del plan estratégico trabaja dentro de él.
La tercera sección es la continuación del análisis de mercado ya que en él se hace el análisis de los nichos que componen el segmento de las bebidas energizantes y se plantean y evalúan alternativas estratégicas para competir en cada uno de los nichos. La definición de los nichos se presenta en este capítulo, así como la evaluación de las alternativas estratégicas.
Una vez seleccionadas las alternativas estratégicas viables se definió el camino que habría de seguirse por parte de un nuevo negocio. Esto se realizó en la cuarta sección del capítulo, en donde se planteó una posible estrategia global del negocio y se hizo una primera estimación del valor que esta estrategia podría proveer al capitalista. En este capítulo se presentan las bases para la valoración y los resultados del valor presente neto planteado inicialmente con base en la información obtenida y estimada.
Debido al monto de la inversión y a las limitaciones de la investigación realizada, principalmente debido a falta de recursos para adquirir información más especializada y hacer pruebas en los mercados, se desarrolló un plan de negocios para obtener recursos para continuar con el análisis. Este plan de negocios fue desarrollado específicamente para un tipo de capitalista particular, como lo son los familiares de los autores, quienes conocen y confían en las capacidades de ellos y estuvieron dispuestos
iii a asistir a una presentación del plan de negocios. El plan de negocios presentado se encuentra en la sección 5 del capítulo.
El documento aquí desarrollado tenía la finalidad de obtener recursos de personas conocidas de los autores y cuya relación con éstos se caracteriza por la confianza mutua. La presentación de los resultados del estudio permitió la obtención del capital para continuar con el análisis del negocio en una etapa más avanzada. Una vez obtenida la información más confiable, se desarrollará el plan de negocios para la obtención de los demás recursos, presentando los objetivos estratégicos y los requerimientos de financiación de una forma clara y concisa, acorde con las necesidades de conocimiento de los inversionistas.
En el cuarto componente del proyecto se presentan las conclusiones que lograron los autores a partir del desarrollo de esta aproximación al tema de la planeación estratégica. Éste capítulo se compone de dos secciones. En la primera se hace una evaluación de la experiencia de aprendizaje vivida por los autores y del proceso realizado para desarrollar el proyecto de grado. Aquí se incluye un planteamiento sobre la relación percibida entre el lenguaje y métodos académicos y los prácticos, ya que éste es un aspecto que se percibe cuando se hace el salto del mundo académico al mundo laboral y que fue crítico para el desarrollo de éste proceso. En segundo lugar se analiza el valor del proyecto de grado para terceros. Este análisis constituye una revisión del resultado del proyecto y su validez para una persona que no haya vivido la experiencia de aprendizaje llevada a cabo por los autores.
Los autores quieren agradecer a las personas que los apoyaron en el desarrollo de éste proyecto, especialmente a los consultores Gabriel Botero Raad y Jairo Alberto Gutiérrez quienes aportaron sus conocimientos y experiencia en el campo de la asesoría gerencial. Igualmente los autores agradecen los
iv comentarios de los profesores Javier Yánez y Luis Javier Orozco de la facultad de administración y
Jorge Acevedo del departamento de ingeniería industrial. Así mismo, los autores agradecen especialmente a su asesor Luis Alberto Estrada por su constante motivación e interés mostrado en el desarrollo de este proyecto.
v 1
1. RELEVANCIA DEL PROYECTO
El proyecto de grado llevado a cabo constituye una aproximación tanto teórica como práctica al tema de la planeación estratégica en los nuevos negocios. Dentro del primer componente del proyecto se llevó a cabo una exploración somera de la relevancia de la planeación estratégica en los negocios, poniendo énfasis en las empresas nacientes. Este componente se elaboró con el fin de desarrollar una noción difusa que los autores teníamos acerca de la planeación estratégica en donde intuíamos que ésta no se llevaba a cabo de forma adecuada en las empresas colombianas.
La metodología utilizada fue la exploración de la bibliografía existente sobre la planeación estratégica en las empresas colombianas y la consulta de algunas fuentes primarias, tales como consultores y analistas, con el fin de validar, refutar, o profundizar esta noción.
La investigación no es concluyente en la medida en que las fuentes consultadas no contienen un análisis de validez académica suficiente para corroborar la noción que los autores tienen. Sin embargo ésta se incluye en el proyecto de grado ya que los autores quieren dejar planteado este interrogante como un posible tema de estudio.
El primer componente se presenta en cinco secciones. En la primera sección se presentan los resultados de la investigación desarrollada por los autores sobre la correlación entre la planeación estratégica de las empresas y los resultados de éstas, la cual muestra ser positiva en la mayoría de los estudios consultados. En la segunda sección se plantea una hipótesis: las acciones llevadas a cabo por los empresarios colombianos en las últimas dos décadas pudieron no haber sido estratégicas, lo cual se vería reflejado en parte en los malos resultados obtenidos por las empresas a finales de los años 90. En la tercera sección se describe la experiencia de uno de los autores en 2 una firma de consultoría a empresas de familia en donde concluye que éstas no están desarrollando un proceso de planeación estratégica adecuado. En la cuarta sección se investigaron estudios sobre las causas del fracaso de los nuevos negocios en países emergentes y se concluye que éstas habrían podido mitigarse de haberse realizado una adecuada planeación estratégica. En la quinta sección se analizan los nuevos planes de negocios en Colombia, desde el punto de vista de un analista de planes de negocios así como mediante una metodología de análisis desarrollada por los autores sobre varios planes de negocios.1
1.1. Relación entre la planeación estratégica y los resultados de las empresas
La planeación estratégica es una herramienta promovida por ejecutivos e investigadores como benéfica para las empresas. La primera pregunta que surge al ver la popularidad de la planeación estratégica es ¿trae esta realmente beneficios para las empresas? Con el fin de resolver este interrogante se desarrolló una investigación en fuentes secundarias con el fin de conocer los estudios que se han realizado sobre el tema. Lamentablemente no se encontró ningún estudio con referencia a la relación entre la planeación estratégica y el desempeño de las empresas colombianas, por lo cual se tomó la investigación desarrollada para las empresas de otros países.
Dentro de esta investigación se encontró referencia a numerosos estudios que analizaban la relación buscada entre la planeación estratégica y el desempeño de las empresas. Dentro de éstos se encuentran Ansoff, Anver, Brandenburg, Portner y Radosevich (1970), Bracker y Pearson
(1986), Fulmer y Rue (1974). Los resultados de estos estudios y otros más, que miden la
1 La diferencia entre planes de negocios y plan estratégico del negocio no parece haber estado clara en el ámbito académico de la Universidad de los Andes como se verá más adelante. Por lo tanto el análisis de planes de negocios puede ser una buena aproximación a un análisis del plan estratégico del negocio para el caso de los nuevos negocios. 3 correlación entre la planeación estratégica en las empresas y el desempeño de las mismas
(medido como el crecimiento y la rentabilidad de la empresa) son inconsistentes ya que unos muestran que sí hay correlación mientras que otros muestran que no.
Cardinal2 y Miller3 (1994) elaboraron un modelo que explicó las inconsistencias en los resultados obtenidos por estudios anteriores y lo probaron mediante una técnica meta-analítica diseñada para probar modelos de contingencia multivariados en una base de datos compuesta por 26 estudios.
(Cardinal y Miller 1994; pg. 1650). Los autores encontraron que la planeación estratégica influencia positivamente el desempeño de las empresas (pg. 1662) tanto en su crecimiento, con una correlación de 0.5 (pg. 1660) como en su rentabilidad, con una correlación de 0.43 (pg.1661).
Así mismo Cardinal y Miller concluyeron que las diferencias en los resultados de los estudios anteriores se debían principalmente a problemas de método en algunos de ellos, particularmente en los que mostraban que la planeación estratégica no tenía correlación con el desempeño de las empresas.
En conclusión, la planeación estratégica está correlacionada con el desempeño de las empresas.
Esta afirmación fue corroborada para una muestra significativa de 26 estudios con diversas metodologías y fuentes de información en varios países. Para el caso colombiano no se encontró un estudio particular por lo cual se asume que ésta correlación positiva se mantiene para las empresas del país, supuesto que debe ser corroborado por un estudio de rigor científico.
2 Laura Cardinal: doctorado en la Universidad de Texas en Austin 3 Chet Miller: doctorado en estudios organizacionales en la Universidad de Texas en Austin 4
1.2. Planteamiento de una hipótesis sobre la planeación estratégica en las empresas colombianas
Actualmente el tejido empresarial colombiano se encuentra en una etapa de revitalización luego de una profunda crisis sufrida al final de la década de los 90. La justificación comúnmente aceptada como causante de esta crisis fue la “situación del país”; la conjunción de factores macroeconómicos que influyeron negativamente sobre la demanda por bienes y servicios y sobre el costo de capital de las empresas, traduciéndose en una debacle de la economía en general. Un análisis más profundo de la crisis muestra que hay evidencia suficiente para que surja una noción que considere que la “situación del país” no sería la causa directa del deterioro en los indicadores de desempeño de la economía en general y del sector privado en particular.
En primer lugar se presentan los resultados obtenidos por Cárdenas (2001) en un análisis de las causas de la desaceleración en el crecimiento promedio anual del PIB colombiano entre desde 5% entre 1950 y 1980 a 3% entre 1980 y 2000. Este estudio macroeconómico demuestra que la caída en el ritmo de crecimiento se debió en su totalidad a los cambios en la productividad.
En la figura 1.1., tomada de Cárdenas (2001) se aprecia uno de los fenómenos de mayor trascendencia en la historia económica del país durante el siglo XX: tras cincuenta años de crecimiento ininterrumpido, a un ritmo anual promedio del PIB cercano al 5%, la década de los
80s marca una brusca desaceleración (3.2%) y en la de los 90s la tasa desciende al 2.9%. En términos del PIB per capita la caída es aún más aguda. El aumento en la volatilidad (desviación estándar - curva roja) indica alta probabilidad de turbulencias para el futuro. Aunque se han 5 tenido unos mejores niveles de crecimiento durante los primeros años de la década presente, no se ha logrado compensar la contracción económica.
¿Choque ¿Choque externo o interno? externo o interno?
Figura 1.1. Crecimiento del PIB y del PIB per capita en Colombia entre 1930 y 1995
El énfasis excesivo en constatar una dinámica económica en un rango limitado a unos pocos años, oculta con frecuencia un hecho de mayor trascendencia: el verdadero motor de la economía, es decir, los aumentos en productividad, comenzaron a agotarse hacia mediados de los 70s. Hacia
1996 se registra una violenta caída cuya reducción acumulada llegó a 16% en 2001. La figura
1.2., tomada de Cárdenas (2001) ilustra la dinámica de la Productividad Total de los Factores entre 1958 y 2000.
Aunque se señale 1999 como el año de la “gran crisis” las anteriores gráficas permiten observar cómo ya años atrás venía gestándose esta situación. En particular, desde 1996 hay claros 6 síntomas de problemas agudos al observar el comportamiento de la Productividad Total de los
Factores, que no se detectaron en su momento.
Productividad total de los factores y tasa de homicidios
Figura 1.2. Productividad total de los factores en Colombia 1958 a 2000
En conclusión, las decisiones de inversión del sector privado colombiano debieron orientarse hacia el incremento de la productividad para sustentar el crecimiento futuro del país.
Lamentablemente estas decisiones de inversión no fueron tomadas, en parte debido a una mala interpretación de las señales que otorgaba el mercado sobre el cambio en las fuentes de competitividad empresarial, como se describe en la siguiente sección. Las decisiones de inversión del sector privado deben orientarse prioritariamente a generar aumentos significativos de productividad en empresas viables, lo que redundará en elevar su potencial de desarrollo, su competitividad tanto en el mercado doméstico como en el internacional y su atractividad con respecto a potenciales inversionistas extranjeros. 7
Una vez constatados los principales cambios ocurridos en el entorno colombiano desde la perspectiva macroeconómica, es necesario ahora traducirlos a una perspectiva propia de la dirección empresarial: la estrategia. Esto se hace ya que la macroeconomía, situación colombiana, tiene un fundamento en la agregación de lo microeconómico, en donde entran las decisiones particulares de empresas y empresarios. En términos agregados el país como un todo ha venido operando lentamente el cambio en el modelo de competitividad desde un entorno protegido - a partir del modelo cepalino o de “sustitución de importaciones” - hacia un modelo de inserción en la economía mundial en un entorno abierto.
Así como el éxito del modelo cepalino en Colombia estaba estrechamente asociado al café y a la capacidad estratégica del país que permitió mantener por décadas en funcionamiento los mecanismos de cuotas y precios subsidiados en el mercado mundial, igualmente el agotamiento del modelo se protocoliza al romperse el Pacto Mundial Cafetero en 1989. Ya no era viable, pero al parecer el modelo de competitividad podría haber generado una mentalidad rentista que impregnó a la mayoría de los empresarios colombianos en sus etapas de formación y de desarrollo profesional.
Cárdenas (2001) demostró, como se presentó en la sección anterior, que la Productividad Total de los Factores de la economía colombiana venía prácticamente frenada desde 1976 para luego caer rápidamente en 1996. Esto podría dar cabida, traduciendo los resultados de análisis macroeconómicos a un planteamiento de las causas a nivel microeconómico, a considerar que una de las posibles causas sería que el sector privado no introdujo a tiempo en la administración de sus empresas las innovaciones tecnológicas y organizacionales necesarias para mantener la tasa de crecimiento de la productividad global cercana al 1% anual, tendencia que se dio entre 8
1958 y 1975. La tasa “normal” de crecimiento de la productividad laboral entre los países más competitivos es superior al 2% anual.
Esta hipótesis no significaría que no se hayan realizado esfuerzos importantes en la modernización de muchas empresas. Probablemente significaría que ante la ausencia de un entorno estimulante y favorable a la competencia, las empresas colombianas aprendieron a desarrollarse con éxito en un entorno cerrado sin verse forzadas a invertir en generar sistemáticamente aumentos en productividad, lo que sí ocurre en los países capitalistas desarrollados.
La consecuencia inevitable al considerar esta hipótesis es plantear que, en el proceso de transición, se ha generado un fenómeno de “inercia competitiva”: “la respuesta instintiva, tanto de los gremios como de muchas empresas, es la de presionar al Gobierno para que restituya un medio ambiente que les permita, con base en fórmulas exitosas del pasado, tener éxito en el presente” (Pág. 21) Monitor (1993). Podría considerarse que la búsqueda, no explícita de defensa del statu quo anterior a la apertura, pero en un entorno que paulatinamente se hace más exigente y competitivo, ha ido abriendo una brecha entre el pensamiento estratégico actual de las empresas colombianas y el pensamiento estratégico que se requeriría para hacer frente al entorno cambiante. Este sería el problema crítico de las empresas colombianas.
Otro caso particular fue el apreciado recientemente con la revaluación del peso frente al dólar, en donde los exportadores colombianos presionaron fuertemente al gobierno para que mantuviera su competitividad cambiaria, aduciendo falta de planeación estratégica para enfrentarse a la coyuntura económica. 9
La firma Monitor presenta indicios que van en línea con esta noción planteada anteriormente.
Monitor asevera que la inercia competitiva del empresariado colombiano, acostumbrado a un entorno cerrado poco competitivo, ha sido causante de la baja competitividad presentada por los sectores de la economía. Afirma Monitor (1993):
“Los cambios fundamentales, tanto en el sector privado como en el sector público,
no se están realizando a la velocidad requerida... Las importaciones se están
incrementando, la producción está disminuyendo, las exportaciones están cayendo,
los precios están bajando, los márgenes también, y los flujos de caja y la eficiencia
de los activos han disminuido... Las reglas del juego han cambiado completamente,
pero el entorno competitivo y la concepción de la competitividad se enfocan en la
vieja forma de hacer ganancia.” (Pág. 21)
La baja capacidad de adaptación y de ajuste proactivo de las empresas al nuevo entorno colombiano de los 90s sería, de ser cierta esta noción, un factor explicativo del comportamiento de los indicadores de desempeño.
“En un ambiente competitivo como el de Colombia en los próximos años, sólo
marginalmente en algunos sectores específicos, como por ejemplo el de las cadenas
de supermercados, las compañías de seguros y posiblemente los bancos, se
continuarán presentando escenarios clásicos de fuerte competencia con estrategias
diferenciadoras por costos o producto. Pero en general, la mayor parte de las
empresas colombianas no han adoptado aún sus estrategias deliberadas de
construcción de ventaja competitiva sostenible.” Botero (2004) 10
Una de las conclusiones sería que con la entrada en vigor de los acuerdos multilaterales de libre comercio, en especial con la llegada del ALCA, las empresas colombianas se verán sometidas a fuertes presiones para que adopten la nueva cultura de visión a más largo plazo y la integración del pensamiento estratégico a la totalidad de la cultura organizacional. De no hacerlo, sus productos o servicios simplemente estarán excluidos de los mercados internacionales a donde precisamente están dirigidos todos los esfuerzos del nuevo modelo competitivo, incluso su viabilidad dentro del mercado nacional se encontrará en entredicho con la entrada de nuevos competidores al país.
De otra parte, de probarse ciertas estas nociones, la “inercia competitiva” que ha acompañado en
Colombia a la larga transición hacia el nuevo modelo económico de inserción en la economía mundial y en la cultura empresarial mundial también constituiría una fuerte influencia que frena a gran parte de los empresarios colombianos, con frecuencia inconscientemente. Una posible consecuencia sería el pensamiento arraigado y la cultura poco dinámica y de baja visión estratégica que se encontraría difundida en gran parte de los empresarios y gerentes colombianos, la cual resultaría en una situación crítica, ante el incremento de la competencia.
“La incorporación de la cultura estratégica y la integración de ésta a toda la
operación de la empresa es clave para la supervivencia a mediano y largo plazo de
las empresas. No es únicamente la realización de la planeación, sino la adecuada
disponibilidad de recursos para implantar y monitorear el cumplimiento de la
estrategia. Lastimosamente muchas empresas se verán obligadas, de nuevo, a
reestructurarse o a cerrar ante la falta de preparación frente a la dinámica del
entorno.” Botero (2004) 11
Esta última afirmación, articulada por un consultor que está vinculado al ámbito empresarial colombiano, también otorga indicios con respecto a las hipótesis presentadas anteriormente. De probarse cierta con base en un estudio desarrollado con el adecuado rigor científico, esta frase describiría la urgencia que tendrían los empresarios de disponer de una batería propia de herramientas para prepararse frente al impacto del entorno macroeconómico nacional e internacional y mitigar los efectos de la incertidumbre ante la turbulencia del entorno colombiano en el mediano plazo. De aquí podría deducirse que de hacerse la incorporación adecuada de la herramienta de la planeación estratégica en el pensamiento empresarial colombiano, éste estaría más preparado para hacer frente a estos retos de competitividad.
1.3. La planeación estratégica en algunas empresas familiares colombianas
Otra de las razones que permiten plantear la hipótesis sobre la falta de planeación estratégica en las empresas colombianas es la experiencia de uno de los autores del proyecto en la empresa de consultoría gerencial VA Consultores. Esta es una firma que desarrolla consultoría a nivel gerencial y familiar para empresas de familia medianas y grandes. Dentro de esta experiencia
Andrés Satizábal tuvo la oportunidad de participar en proyectos de consultoría para 11 empresas de familia en diversos sectores así como trabajar con Diego Vélez Montes, consultor que cuenta con un Fellowship en el Massachussets Institute of Technology, en donde realizó estudios sobre la problemática de las empresas de familia y los requerimientos de éstas para adaptarse a los cambios. Vélez también es el director de la sección de empresas de familia de la revista Dinero.
De acuerdo con Vélez en un reportaje realizado por Fedepalma en el 2003,
12
“Según la Superintendencia de Sociedades, en Colombia, por ejemplo, de los
negocios organizados el 68% son de familia y, de estos, casi el 73% fue fundado
después de 1970. El 60% está todavía en manos de sus fundadores, que poseen en
promedio el 34% de las acciones del negocio.” Fedepalma (2003)
Los datos anteriores resaltan la importancia de las empresas de familia dentro del entorno empresarial colombiano. Esto hace que la situación de las empresas de familia colombianas pueda considerarse como un indicador de la situación de las empresas del país.
La muestra de 11 empresas no puede considerarse significativa debido a que en Colombia hay al menos 5,000 empresas de tamaño medio y grande de las cuales la mayoría son familiares. Así mismo, el hecho de haber conocido la situación de éstas empresas mediante el desarrollo de proyectos de consultoría podría constituir un sesgo con respecto a la situación real de la totalidad de las empresas. Sin embargo las conclusiones derivadas de la experiencia de trabajo con éstas empresas da indicios con respecto a la situación de algunas empresas de familia colombianas y al planteamiento de ciertos interrogantes acerca de la planeación estratégica en las empresas de familia.
En esta muestra de empresas de familia los principales problemas fueron la falta de preparación para el cambio generacional y la combinación de las decisiones familiares con las empresariales.
Esto lo corrobora Vélez en Fedepalma (2003). Según esto los empresarios familiares, al menos en la muestra de empresas analizadas, no hacen una adecuada planeación a futuro de un aspecto fundamental como es el tema de la sucesión gerencial y familiar. Así mismo no han logrado 13 establecer mecanismos de interacción entre las familias y el negocio, lo cual ha ido generalmente en detrimento de la capacidad competitiva y la sostenibilidad de las empresas.
A partir de estos indicios derivados de la experiencia de trabajo en éstas empresas de familia, se propone el siguiente planteamiento lógico a partir de dos afirmaciones. En primer lugar, que estudios sobre empresas familiares han demostrado que las principales causas de su fracaso se deben a falta de planeación de la sucesión gerencial y a un inadecuado planteamiento de la interacción entre la familia o familias propietarias y el negocio. En segundo lugar que existe una muestra de empresas familiares que cuentan con planes estratégicos que no toman en cuenta un aspecto tan crítico de supervivencia como es el adecuado manejo de la problemática inherente a empresas de tipo familiar. ¿Cabría preguntarse si la planeación estratégica desarrollada por algunas de las empresas familiares colombianas es válida si no toma en cuenta aspectos críticos que se ha demostrado han llevado al fracaso a empresas familiares no sólo en Colombia sino en el mundo?
1.4. Causas del fracaso de los nuevos negocios en los mercados emergentes
Por otra parte la principal razón para el fracaso de los nuevos negocios es precisamente la falta de planeación estratégica en la fase de concepción y en los estados tempranos de su desarrollo. Esto lo percibimos mediante un análisis de diversas fuentes que estudian las razones que motivaron el fracaso de los nuevos negocios, entre ellas Bruno y Leidecker (1988), Zacharakis, Meyer y De
Castro (1999) y Vesper (2004).
14
De acuerdo con Bruno y Leidecker (1988) las razones expuestas por empresarios que fracasaron en nuevos negocios tanto en la década de los 60 como en la década de los 80, así como por los inversionistas que participaron en estos negocios fueron: el establecimiento del momento de entrada al mercado (el 41% de los empresarios lo identificaron como una razón que explica su fracaso), el diseño del producto (33% lo identificaron), la definición del negocio (el 17%), problemas financieros (41%), y problemas gerenciales como equipo gerencial ineficaz (41%) o problemas personales (25%).
Esto constituye un indicio que apunta hacia el planteamiento de la hipótesis sobre la falta de planeación estratégica en las empresas, ya que parecería ser que todos estos problemas podrían haberse evitado, o al menos se habría podido diseñar una estrategia de mitigación eficaz para cada uno de ellos, de haberse realizado una planeación estratégica adecuada previa al inicio de la operación.
1.5. Análisis de algunos planes de negocios en Colombia
La última aproximación a nuestra hipótesis la constituye un análisis del bajo grado de importancia que se le otorga a una adecuada planeación estratégica en las nuevas unidades de negocio, lo cual explicaría en parte las principales razones del fracaso de los nuevos negocios. En primer lugar se lleva a cabo la separación entre los conceptos de planeación estratégica de negocio y plan de negocios. La diferencia entre los dos conceptos no está clara en el ámbito empresarial en dónde se ha visto generalmente al plan de negocios como la manera de organizar mentalmente el negocio antes de iniciarlo.
15
En realidad el plan de negocios es un instrumento retórico, de persuasión, en que se presentan los aspectos sobresalientes de la empresa, con un norte ya definido; es decir, una forma de presentación del negocios para hacerlo atractivo para los potenciales inversionistas. El plan estratégico por el contrario es la definición de las posibles alternativas que puede seguir el negocio en su etapa de desarrollo, la evaluación de las mismas y la selección de la más apropiada para los intereses del empresario o los accionistas. El plan estratégico es un proceso constante, dinámico, iterativo, en donde el camino que seguirá el negocio se modifica y reevalúa de acuerdo con las señales que da el mercado.
Mediante el análisis de los planes de negocios, que parecen ser más un plan estratégico del negocio que un instrumento de persuasión ya que no fueron desarrollados con miras a suplir una necesidad específica de capital o tomando en cuenta al receptor del plan, se pueden encontrar puntos que permiten valorar la calidad de la planeación estratégica desarrollada. Se seleccionaron los cinco planes de negocios recientes de Calderón y Valencia (2002); Ribón (2002); Tafur
(2002); Montes (2001) y Cortes (2001), los cuales se encuentran en el archivo de proyectos de grado de Biblioteca General Ramón de Zubiría de la Universidad de los Andes.
Para el desarrollo del análisis se tomaron dos modelos de negocios de empresas que se encuentran en sus etapas primarias de operación y los cinco planes de negocios aprobados como proyectos de grado de pregrado en la Universidad de los Andes, tanto en la facultad de
Administración como en el departamento de Ingeniería Industrial de la facultad de Ingeniería.
Más adelante se presentan los resultados de este análisis.
16
Para llevar a cabo la evaluación de la inercia competitiva en las nuevas empresas se definió la siguiente plantilla en donde se analizan los temas de la calidad estratégica y la definición de objetivos y planes que permite la implantación de la estrategia. Esta plantilla fue definida con base en la experiencia de los autores en la realización de diagnósticos estratégicos en varias empresas de diversos sectores. Esta se compone de doce aspectos que sirvieron para calificar lo plasmado en estos documentos.
La selección de la muestra de cinco planes de negocios y dos modelos de negocio naturalmente no es representativa de la totalidad de los planes de negocio colombianos. Sin embargo el que los dos modelos de negocio de empresas en funcionamiento y los cinco planes de negocio de proyectos de grado aprobados por la Universidad de los Andes no cumplan en su mayoría con los aspectos aquí evaluados, da un indicio sobre la calidad de la visión y pensamiento estratégico en algún sector empresarial del país.
La muestra es la siguiente:
• Plan 1: Plan de Negocios: Montaje de una Comercializadora para PYMES de Productos
Alimenticios Étnicos en el Mercado de Estados Unidos. Desarrollado por Laura Calderón y
Paula Valencia.
• Plan 2: Plan de Negocios para la empresa “Global Entrepeneurs”. Desarrollado por Carlos
Ribón
• Plan 3: Plan de Negocios Horsebed. Desarrollado por Juan Camilo Tafur 17
• Plan 4: Plan de negocios de una empresa exportadora de ropa, agrupando a jóvenes
diseñadores. Desarrollado por Marcelo Montes.
• Plan 5: Plan de negocios Sótano Bar sobre la calle 134. Desarrollado por Carlos Cortés.
• Modelo de Negocio 1 (Empresa de tecnología por constituirse en el 2004)
• Modelo de Negocio 2 (Empresa de apoyo a la exportación de productos en el exterior,
constituida en el 2003)
El esquema de calificación es el siguiente:
0 - No se encontró información para analizar el tema
1 - El modelo de negocio es altamente difuso sobre el aspecto analizado o no lo cumple
2 - El modelo de negocio cumple el aspecto analizado parcialmente
3 – El modelo de negocio cumple en su totalidad con el aspecto analizado
Los resultados del análisis se presentan en la siguiente tabla.
Tabla 1.1.
Análisis de muestra de planes estratégicos
ASPECTO ANALIZADO Plan Plan Plan Plan Plan Modelo Modelo 1 2 3 4 5 1 2
La misión y visión están expresadas de 2 2 1 2 3 1 2 forma clara y cuantificable y permiten ver hacia dónde se dirige la empresa en el corto, mediano y largo plazo El proceso de planeación estratégica es 0 1 1 0 1 1 2 un proceso permanente en donde participan todos los integrantes de la gerencia de la organización Las funciones de los gerentes están claramente definidas, su grado de 1 2 2 1 3 2 3 responsabilidad y accountability es claro y existen mecanismos de monitoreo, control y evaluación de su gestión La empresa tiene claridad sobre sus ventajas competitivas actuales y las 1 3 3 2 1 3 2 que se pretende desarrollar en el futuro La empresa tiene claridad sobre las actividades que va a continuar 1 2 2 3 1 2 1 desarrollando, cuáles empezará a desarrollar y cuáles dejará de desarrollar o tercerizará en horizontes de corto, mediano y largo plazo 18
Las expectativas de desempeño de la empresa están definidas de forma 2 1 2 2 1 1 2 clara, son agresivas pero pueden lograrse La empresa tiene un programa formal de reclutamiento, de acuerdo a las 0 1 1 2 1 0 1 necesidades de cargos y a las capacidades de los aspirantes tanto a nivel operativo como a nivel gerencial
La compañía tiene clara su estrategia de información, tanto en 0 1 1 1 2 1 1 tecnología como en los recursos para generar, mantener y distribuir la información La empresa tiene una valoración de la estrategia que va a seguir y tiene 1 1 2 3 2 1 1 claramente definido su costo del capital de acuerdo al riesgo en que incurre la operación La empresa tiene un sistema de monitoreo formal de los cambios en el 2 2 1 2 2 2 3 entorno y los movimientos que hace la competencia e intenta anticiparse a los mismos Los objetivos de las áreas funcionales: mercadeo, producción, logística, 0 2 3 3 3 2 0 financiera, etc., son consistentes con la estrategia de la organización La organización cuenta con un conducto regular de toma de decisiones 0 1 2 1 1 0 0 y los mecanismos para hacerlo respetar
La conclusión que surge a partir de éste análisis es que la visión y pensamiento estratégico evidenciado en los nuevos “ventures” parecería ser incompleta. Aparentemente no hay una visión integral por parte de los autores del funcionamiento de la totalidad de la empresa. En general estos planes estratégicos parecen ser planes de mercadeo con un análisis financiero. Los planes omiten temas clave como el gobierno corporativo, el reclutamiento, entrenamiento y evaluación del recurso humano y la estrategia de información y tecnología, temas estratégicos fundamentales que al no haber sido planeados “a priori”, seguramente representarán una complicación para estas empresas.
Por otra parte, parece que el análisis del costo del capital y del riesgo es muy superficial y se limita a obtener una tasa interna de retorno a 3 ó 5 años o a desarrollar unos escenarios que no parecen ser los adecuados. De probarse esto cierto, evidenciaría otra problemática y es la de que los modelos de negocio se estarían definiendo con base en listas que hay que “llenar por llenar” y no se estuviesen haciendo con la conciencia de la importancia de hacer una planeación profunda. 19
Se percibe que los nuevos empresarios colombianos, al menos en los casos analizados, no han aprendido de los errores que los demás empresarios cometieron en el pasado y continúan omitiendo la planeación como herramienta fundamental en el mundo de los negocios.
Adicionalmente se hicieron entrevistas a evaluadores de planes de negocios y empresarios, de las cuales queda clara la baja separación del concepto de plan de negocios del de plan estratégico de negocios, en el empresariado colombiano.
A partir de éstas entrevistas se puede llegar a pensar que la falta de visión estratégica que ha aquejado a las compañías se está reproduciendo en el nuevo empresariado, como lo refleja el análisis de los nuevos “ventures” realizados en Colombia y los planes de negocios presentados, y aprobados como proyectos de grado en pregrado.
“La mayoría de los planes de negocios presentados en los concursos son muy pobres.
Aunque a primera vista parece que todos los puntos para iniciar una empresa han
sido tenidos en cuenta, un análisis de mayor profundidad muestra serias
incoherencias entre los objetivos, llámense visión, misión, grandes metas, megas, etc.,
y los planes que se diseñan y los recursos asignados. Parece que los nuevos
empresarios no tienen una visión estratégica coherente en un plazo superior a los 2
años. Estoy seguro que estas nuevas empresas fracasarían si entraran en vigencia,
debido a su falta de pensamiento estratégico.” Mendez (2004)
20
2. GUÍA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE NUEVOS NEGOCIOS
Con base en los indicios presentados en el capítulo anterior consideramos que hay cabida para plantear la hipótesis exploratoria sobre la baja importancia o calidad de la planeación estratégica desarrollada por las empresas colombianas. Particularmente para los nuevos negocios la planeación estratégica es una herramienta fundamental para la selección del camino a seguir, así la estrategia anteceda a la estructura, como es el caso de una empresa en proceso de constitución.
Concluimos entonces que la planeación estratégica es una herramienta que puede ser fundamental para el desarrollo del análisis de una nueva idea de negocio.
Vesper4 (2004) concluyó que el análisis de los nuevos negocios y de los factores que los llevan a ser exitosos así como las razones que motivaron al fracaso de otros, permitirían satisfacer tres objetivos:
“(1) Lograr que lo que se va a hacer se haga más rápido, más económicamente y
con un menor esfuerzo. Esto se puede describir como incrementar la eficiencia
de la producción de nuevos negocios.(2) Evitar llevar a cabo los nuevos
negocios que no deberían hacerse, particularmente los que pierden dinero. Esta
sería una reducción del esfuerzo malgastado. (3) Minimizar las pérdidas de
oportunidades al reducir las fallas por omisión. Esto sería reducir la falla en la
explotación de nuevas oportunidades de negocio que serían viables.” Vesper
(2004) Pg. 74.
4 Karl H. Vesper es editor del Journal of Business Strategy, profesor de la Universidad de Washington y tiene un PhD en empresariado. Ha escrito libros como “New Venture Experience”, “New Venture Mechanics” y “New Venture Strategies”. 21
Como se explicará más adelante, la estrategia de una unidad de negocios es un concepto que define cómo competir, dónde competir y cuándo competir, lo cual deriva hacia una serie integrada de acciones que generan valor al:
• Crear bienes/servicios cuyo valor exceda el costo de proveerlos.5
• Capturar valor de los competidores, consumidores, distribuidores, proveedores y
productores de bienes/servicios sustitutos.6
Sin embargo, llevar a cabo ésta análisis exige de un conocimiento claro de la unidad de negocio, de su entorno y de los recursos disponibles y necesarios, lo que a su vez requiere de una variedad de herramientas provenientes de distintos campos de estudio de la ingeniería y la administración de empresas.
Los autores consideramos que el desarrollo y aplicación de una guía de planeación estratégica para nuevas unidades de negocio aportaría al logro de estos objetivos propuestos por Vesper ya que facilitaría el desarrollo de la planeación estratégica al tener claridad sobre el proceso que se debe seguir, evaluar el potencial de desarrollo y rentabilidad del nuevo negocio y apoyar a que se reduzca la posibilidad de omitir aspectos críticos para la adecuada explotación de las nuevas oportunidades de negocio.
Este capítulo contiene el desarrollo de una guía para la planeación estratégica en los nuevos negocios. Se propone integrar una serie de herramientas de manera que se facilite el proceso de estudio de la unidad de negocio, sin sacrificar la calidad del resultado obtenido. Esta guía tendría
5 Concepto tomado de Hax y Majluf (1996) 6 Concepto tomado de Porter (1998) 22 la facultad de traducirse de manera coherente y completa a planes de negocios dependiendo de la situación de avance del estudio del proyecto y de los principales puntos que han de ser tenidos en cuenta por un inversionista.
A continuación se presenta el proceso de desarrollo de la guía de planeación estratégica en las nuevas unidades de negocio. En primer lugar se presentan en la sección 2.1. las definiciones de algunos conceptos clave. Acto seguido se hace en la sección 2.2. una presentación de los principales errores que se cometen en la etapa de formación de una empresa, los cuales han llevado al fracaso a gran cantidad de nuevos negocios. Posteriormente se hace en la sección 2.3. una revisión bibliográfica de algunos modelos de planeación estratégica de unidades de negocio, los cuales servirán como base para el modelo que se va a desarrollar. En la sección 2.4. se presenta la guía propuesta para el desarrollo de la planeación estratégica de nuevas unidades de negocio. Por último, en la sección 2.5. se hace una descripción de la herramienta plan de negocio y se presenta su relación con el plan estratégico del negocio.
2.1. Definiciones
El objetivo de presentar definiciones de algunos conceptos es lograr hablar un lenguaje común, al menos en el marco del desarrollo de este proyecto de grado. Al unificar los conceptos que se están utilizando se puede lograr eliminar las distorsiones que han surgido debido a definiciones distintas. Dentro de ésta sección se definen cuatro conceptos clave: estrategia, planeación estratégica, modelo de planeación estratégica y unidad de negocio.
23
2.1.1. Estrategia
La palabra estrategia ha sido ampliamente difundida en el entorno empresarial. No obstante, parece ser que no hay una definición unificada del concepto de estrategia y que este no es comprendido uniformemente por los equipos gerenciales o por el mundo de los negocios en general. Esto surge de la utilización del término en asuntos que poco o nada tienen que ver con la verdadera definición de estrategia, lo que ha llevado a que se comience a percibir un rechazo hacia el concepto mismo. Los autores hemos experimentado situaciones en donde algunos líderes empresariales sienten una verdadera aversión hacia la misma palabra estrategia, lo cual ha dificultado la generación de una cultura estratégica en sus organizaciones.
Hax y Majluf (1996) proponen una definición más integral de estrategia como
“un concepto multidimensional que establece el propósito organizacional de la firma
en términos de sus objetivos a largo plazo, planes de acción y asignación de recursos.
La estrategia comprende las actividades críticas de la firma, proveyéndole a ésta un
sentido de unidad, dirección y propósito, así como facilitando los cambios necesarios
inducidos por el entorno.” Hax y Majluf (1996) Pg. 2
Fahey (1994) propone una definición similar de estrategia, y la describe como la manera en que una organización, pública o privada, establece las bases del éxito del mañana, a medida que compite en el mercado actual.
24
Para Hax y Majluf, una estrategia debe:
a. Determinar y revelar el propósito organizacional en términos de objetivos a largo
plazo, programas de acción, prioridades de asignación de recursos;
b. Seleccionar en qué negocios está la organización actualmente y en cuáles estará en
el futuro;
c. Buscar obtener una ventaja competitiva en el largo plazo para cada uno de sus
negocios respondiendo apropiadamente a las oportunidades y amenazas en el
entorno de la firma y a las fortalezas y debilidades de la organización de acuerdo al
entendimiento de los principales competidores, el intento de anticipar los
movimientos de los competidores, la capacidad de adaptar dinámicamente su
estrategia a los cambios en el entorno, el reconocimiento de sus fortalezas y
debilidades;
d. Identificar las distintas tareas gerenciales a nivel corporativo, de unidad de
negocio, funcional;
e. Ser un patrón de decisiones coherente, unificador e integrador;
f. Definir la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que
pretende otorgar a sus “stakeholders” ;
g. Expresar la intención o razón de ser estratégica de la organización;
h. Intentar desarrollar y consolidar las competencias clave de la firma;
i. Ser el medio para invertir selectivamente en recursos tangibles e intangibles para
desarrollar las capacidades que aseguren una ventaja competitiva sostenible.” Hax y
Majluf (1996) Pg. 6
25
A partir de las definiciones anteriormente expuestas se puede desarrollar una definición comprehensiva de estrategia:
La estrategia es un concepto que define cómo actuar, dónde actuar y cuándo actuar, lo cual se deriva en una serie integrada de acciones que generan valor al:
• Crear bienes/servicios cuyo valor exceda el costo de proveerlos.7
• Capturar valor de los competidores, consumidores, distribuidores, proveedores y
productores de bienes/servicios sustitutos.8
Esta definición de estrategia reconoce el papel dual que tiene la estrategia: no solamente en la captura del valor de los miembros del entorno, sino de la creación de valor nuevo por parte de la organización. Así mismo considera a la empresa como un conjunto integrado y no como un grupo independiente de áreas funcionales. Por otra parte se considera a la compañía no como un ente aislado del entorno sino como un partícipe de un entorno dinámico con múltiples actores. Por
último, la definición resalta el factor temporal (¿cuándo?) y geográfico (¿dónde?) así como la importancia de traducirla en objetivos y planes que den respuesta a la pregunta ¿cómo?
2.1.2. Planeación estratégica
La estrategia es el producto final de un proceso que se lleva a cabo en las organizaciones. Este proceso se denomina planeación estratégica, que es el conjunto de tres tipos distintos de procesos que contribuyen a la formulación de la estrategia: (1) los procesos cognitivos de los individuos en
7 Concepto tomado de Hax y Majluf (1996) 8 Concepto tomado de Porter (1998) 26 donde residen el entendimiento racional del entorno externo y las capacidades internas de la firma; (2) los procesos organizacionales y sociales que contribuyen a la comunicación interna y al desarrollo de un consenso en las opiniones; (3) los procesos políticos que se centran en la creación, retención y transferencia del poder dentro de la organización.9
Serna (1997) define planeación estratégica como
“el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen,
procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la
situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el
propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el
futuro”. (pg. 3)
Esta definición de planeación estratégica, desarrollada por Humberto Serna, además de ser clara y concisa, está en línea con los procesos de desarrollo de la planeación estratégica planteados por
Hax y Majluf. Aquí se encuentran estos tres procesos, en donde el proceso cognitivo aparece de manera explícita, mientras que los procesos organizacionales y sociales y los procesos políticos aparecen implícitos en la decisión sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro.
La influencia de los tres procesos de la planeación estratégica sobre la estrategia que seguirá la organización, se aprecia en las siguientes posibilidades : (1) la estrategia puede ser explícita o implícita; (2) la estrategia puede ser principalmente el resultado de procesos analíticos formales o de procesos de negociación de poder; (3) la estrategia puede ser la continuación de un patrón de
9 Tomado de Hax y Majluf (1996) 27 acciones pasadas o desarrollada pensando en el futuro; (4) la estrategia puede surgir de manera deliberada o emergente.
Esta es la razón por la cual la forma en que se desarrolle la planeación estratégica es fundamental para asegurar el objetivo de la estrategia que es principalmente, al menos para gran parte organizaciones con ánimo de lucro, la generación de valor para sus accionistas.
2.1.3. Modelo de planeación estratégica
Un modelo de planeación estratégica es una herramienta que formaliza el proceso de planeación estratégica que se lleva a cabo en una organización. Cada modelo de planeación estratégica ha sido definido de acuerdo con la necesidad particular de llegar a un producto final, una estrategia, que cumpla los requerimientos definidos por cada autor. Es fundamental tomar en cuenta este aspecto cuando se vaya a utilizar un modelo para desarrollar la planeación estratégica de un negocio, ya que la aplicabilidad de éste varía de acuerdo con la situación particular del negocio, sus necesidades, capacidad y disposición de llevar a cabo el proceso.
2.1.4. Unidad de Negocio
El término unidad de negocio se utiliza para hablar tanto de una división, una subsidiaria o un centro de utilidades de una compañía, como de una compañía independiente operando en un solo tipo de negocio. Aunque no siempre se pueda definir las fronteras físicas de una unidad de negocio, este concepto permite a las directivas orientar correctamente su negocio. En la definición de unidad de negocio se utilizaron elementos tomados de Hax y Majluf (1996) y Fahey
(1994). 28
“Una unidad estratégica de negocios es una unidad operativa o un foco de
planificación, que agrupa productos o servicios diferenciados, vendidos a un
conjunto uniforme de clientes, enfrentando al mismo tiempo un grupo definido de
competidores.” Hax y Majluf (1996) pg. 73
La anterior definición utiliza tres elementos para identificar una unidad de negocio: productos o servicios, clientes y competidores. Sin embargo, los elementos activos de la definición son los elementos externos, clientes y competidores. Según Hax y Majluf:
“…la estrategia está relacionada con el posicionamiento del negocio para responder
de manera efectiva a la necesidad de un cliente en forma superior a la oferta del
competidor. Por lo tanto, un grupo de productos son agregados a la UEN si
comparten un conjunto común de clientes y competidores.” Hax y Majluf (1996) pg.
74
Los productos se encuentran al servicio de los clientes y competidores. Sin embargo, dentro de una misma empresa pueden existir clientes que, al ser proveídos de dos o más tipos de productos o servicios, pertenecen a dos o más unidades de negocio.
Anil K. Gupta utiliza el campo de acción de la unidad de negocios para definirla. Según él, este campo de acción se define respondiendo a tres preguntas:
“1. ¿Quiénes son nuestros consumidores objetivo? Estos pueden ser definidos por
edad, sexo, niveles de ingresos, características psicosociales, código postal, 29
ubicación geográfica y demás. Igualmente, los clientes industriales se pueden definir
por la clasificación industrial, tamaño de la compañía, localización y muchos otros
factores.” Fahey (1994) pg. 84
Esta primera pregunta facilita el proceso de agrupar los clientes por características similares, siendo estos el primer elemento de la clasificación propuesto por Hax.
“2. ¿Cuáles necesidades de los clientes intentamos satisfacer? Las necesidades de
los clientes deben ser definidas no en términos de los productos o servicios que la
empresa provee, sino en términos del problema genérico enfrentado por el
consumidor, problema del cual los productos o servicios actuales es una sola
solución.” Fahey (1994) pg. 85
Esta pregunta permite alejarnos de las ambigüedades de la definición de Hax que se concentra solo en “productos o servicios”. Al definir solo productos o servicios, una unidad de negocio puede no percatarse de cuáles son sus verdaderos competidores y cuál es el camino que debe tener para poder evolucionar. Al parecer, si Apple utilizara la definición de Hax, hablaría de computadores y periféricos. Sin embargo, al adoptar la definición de Gupta, hablaría de la necesidad de sus clientes de obtener productos y servicios de que le permitan hacer uso de las oportunidades ofrecidas por los desarrollos actuales en tecnología. Bajo la primera definición,
Apple no habría desarrollado iTunes, el servicio que cobra a sus clientes una suma por descargar canciones de Internet.
30
“3. ¿Qué competencias formarán el núcleo de cómo satisfacemos las necesidades de
estos clientes de una manera competitivamente superior? Las competencias nucleares
pueden incluir una o más de diferentes tipos de competencias: tecnología de
producción, administración de procesos, servicio al cliente o cortos tiempos de
entrega, por nombrar algunas.” Fahey (1994) pg. 86
Acá Gupta pone en perspectiva el tema de los competidores. La intención no es nombrar los competidores, sino definir las competencias que permiten a la unidad de negocios prestar un mejor servicio que aquellos competidores.
En general, el interés de Gupta es definir la unidad de negocio bajo esas tres dimensiones: clientes objetivos, necesidades de los clientes, y competencias nucleares. Gupta recomienda hacer un balance entre hacer una definición lo suficientemente específica para discriminar oportunidades que están por fuera del objetivo de la unidad de negocio y la exploración y adaptación a las condiciones cambiantes del mercado, al identificar nuevas oportunidades que complementen el objetivo original.
2.2. Objetivos particulares de un modelo de planeación estratégica para nuevas unidades de negocio
Una revisión de los análisis realizados acerca del éxito o fracaso en la creación de nuevas unidades de negocio, tanto en economías estables como en economías con un mayor grado de incertidumbre, permite identificar ciertos factores comunes entre ellos. Bruno y Leidecker (1988) concluyen que estos factores no varían mayormente con el tiempo, incluso entre generaciones. 31
Al contemplar estos factores durante la etapa de planeación, los empresarios podrían mejorar la probabilidad de desarrollo y supervivencia de los nuevos negocios, aumentar la eficiencia en el desarrollo de nuevos negocios y evitar el desperdicio de esfuerzos en nuevos negocios que no son viables.
2.2.1. Principales razones del fracaso de nuevos negocios
Bruno y Leidecker (1988) hicieron un análisis de doce empresas que fracasaron en la década de
1980 arrojando como principales razones del fracaso el tiempo de entrada al mercado (el 41% de los empresarios lo identificaron como una razón que explica su fracaso), el diseño del producto
(33% lo identificaron), definición del negocio (el 17%), problemas financieros (41%), y problemas gerenciales como equipo gerencial ineficaz (41%) o problemas personales (25%).
Zacharakis, Meyer y De Castro (1999) hicieron un análisis alrededor de 20 años después a una muestra de ocho empresarios y cinco inversionistas mostrando que las tres principales razones a las cuales se atribuye el fracaso de firmas durante la década de 1990 son: falta de habilidad gerencial, estrategia deficiente y baja capitalización. Cabe resaltar el consenso que hubo entre empresarios y capitalistas sobre las razones.
De esta forma se encuentran algunas razones para el fracaso de nuevos negocios. Aunque los estudios presentados como sustento para ésta sección fueron desarrollados por académicos con el rigor científico relevante, aún no se puede concluir que el caso colombiano sea similar al caso de las empresas estudiadas en los países y períodos temporales de la muestra. Por esto se plantea el 32 supuesto de que las causas del fracaso de las empresas en la muestra son al menos aproximadas a las causas del fracaso de las nuevas empresas en Colombia.
A continuación se analizan algunos de los aspectos encontrados que requieren la planeación en una nueva unidad de negocio de acuerdo con los análisis que han hecho diversos autores así como con las entrevistas realizadas. Estos aspectos, al menos en las muestras analizadas, no se están tomando en cuenta actualmente.
2.2.2. Claridad Sobre el Negocio
Una razón del fracaso de nuevas unidades de negocio sería la falta de claridad sobre aspectos críticos de una actividad empresarial tales como la industria en que se desarrollará, la estructura y dinámica de ésta industria, los actores y participantes del entorno, la diferenciación del negocio y su correspondiente ventaja competitiva frente a los demás y las capacidades clave que desarrollará para mantener esta ventaja competitiva.
“La principal razón por la cual existe falta de claridad sobre el negocio es que una
gran parte de los nuevos empresarios empiezan por una idea de producto o servicio y
después consideran su aplicación en el mercado. Por ejemplo en el campo de la alta
tecnología, los empresarios están más orientados hacia la tecnología que hacia el
mercado y el negocio.”Bruno y Leidecker (1988) pg. 55.
La definición del mercado y de la necesidad que la unidad de negocios pretende satisfacer es un factor fundamental que se ha de tener en cuenta en la planeación de nuevos negocios. 33
2.2.3. Enfoque en Opciones Estratégicas
Un nuevo negocio no inicia su operación de inmediato. Al contrario, su estructuración es un proceso que se desarrolla gradualmente y que se retroalimenta de su experiencia a medida que avanza. Esto es por lo que la planeación y la evaluación de un nuevo negocio no se deben hacer de la manera tradicional sino como un conjunto de opciones que aparecen en el camino.
Baghai, Coley y White (1996) analizaron la forma en que se desarrolló el crecimiento de 40 firmas exitosas durante 15 años (1980 a 1995) y concluyeron que este crecimiento se hizo de manera escalonada. Refiriéndose a estas empresas:
“Como respuesta a la pregunta: ¿Cómo llego de aquí hasta allá?, la respuesta típica
sería “no con grandes saltos, sino como una serie de pasos mesurados”. Cada paso
añade capacidades institucionales que preparan mejor a la compañía para
aprovechar las oportunidades...El proceso escalonado de adquisición de habilidades
y opciones es consistente con la realidad de muchas industrias. El entorno
competitivo está cambiando tan rápidamente que es imposible predecir el camino
varios años adelante.” Baghai, Coley y White (1996) pg. 41-42.
La forma de pensar de la gerencia de las empresas ha evolucionado hacia la gerencia de un portafolio de opciones estratégicas. Lesley y Michaels (1997) lo describen de la siguiente forma:
“La toma de decisiones puntuales basadas en planes de inversión estáticos tiende a
hacer la visión más angosta, dificultando un cambio de curso de acción.”pg. 101. 34
La primera de las decisiones clave que deben ser definidas para una nueva unidad de negocio es la estrategia de entrada al mercado. Esta comprende la decisión del momento en que se entra al mercado y la decisión de cómo se entrará a éste. Levesque y Shepherd (2004) desarrollaron un análisis de la estrategia de entrada de las nuevas unidades de negocios, en mercados de países tanto emergentes como desarrollados. Para los autores hay una relación inversa entre el potencial de utilidades y el riesgo de mortalidad en la toma de la decisión de entrada, tomada dependiendo de un análisis del entorno, específicamente del riesgo de mortalidad observado10 y el nivel en que la ignorancia del nuevo empresario se reduce con el tiempo.
Para los autores hay tres estrategias de entrada: esperar y entrar más adelante, entrar ahora con un alto nivel de imitación de los actores actuales del mercado y entrar ahora con un bajo nivel de imitación de los actores del mercado (pg.31). Los autores concluyen que en mercados emergentes, las firmas copian a las demás para minimizar sus costos de experimentación o aprendizaje. Sin embargo una firma que pueda asumir estos costos puede encontrar mejores perspectivas con una estrategia de baja imitación.
2.2.4. Establecimiento del gobierno corporativo
Los nuevos negocios en donde la gente joven se encuentra al frente y rompe las estructuras de las grandes firmas con áreas funcionales separadas, es descrita por Edward Roberts, profesor del
10 Levesque y Sheperd definen el riesgo de mortalidad como la probabilidad de que una firma se encuentre insolvente y no logre salir de este estado antes de dejar de operar. 35
Sloan Management School de MIT hace más de dos décadas, luego de estudiar los nuevos negocios en el área de Massachussets durante los setentas11.
“Desafortunadamente, mis estudios indican que las grandes compañías tienden a
sesgarse contra las personas jóvenes...En las industrias ya establecidas las personas
que están en la cima de las empresas son ciertamente los ejecutivos más
experimentados y mejor entrenados en la toma de decisiones. Sin embargo ¿qué
saben estas personas sobre las nuevas tecnologías o nuevos mercados que se
encuentran en los esfuerzos de diversificación? Respuesta: se encuentran entre los
menos calificados para tomar decisiones basadas en el conocimiento. Las decisiones
basadas en las líneas de producto ya establecidas y el comportamiento de la empresa
en el pasado pueden ser irrelevantes en un entorno nuevo y rápidamente cambiante.”
Roberts (1980) pg. 55.
No obstante esta ventaja, las nuevas empresas tienen un alto riesgo de desgobierno corporativo.
Como se citó anteriormente una razón para el fracaso de nuevas empresas son problemas personales de los empresarios y la baja efectividad del equipo de trabajo. Estos son temas de gobierno corporativo ya que la empresa debe, incluso en sus etapas tempranas de desarrollo, mitigar el riesgo que las decisiones o problemas personales puedan tener sobre la organización.
Por otra parte el objetivo del gobierno corporativo no se centra en el control de la gerencia. Los nuevos negocios cuentan con varias ventajas pero generalmente deben superar la desventaja de la
11Tomado de Roberts (1980) pg. 50-56 36 inexperiencia gerencial. Por esto el gobierno corporativo debe convertirse en un apoyo a la gestión.
2.2.5. Planeación de la ejecución
Cuando se desarrolla, la planeación estratégica global se convierte en el mapa de ruta de un nuevo negocio. Sin embargo sin los mecanismos de ejecución de esta estrategia el nuevo negocio se queda en el campo teórico y no logrará ser exitoso. Es por esto que se requiere planear la ejecución de lo consignado en la planeación global del negocio. La diferencia entre la planeación de la ejecución de una nueva unidad de negocio y la de una unidad de negocio ya establecida es que en la primera se debe incluir la operación del día a día de la organización, ya que la omisión de algunos de estos aspectos puede tener un efecto nocivo sobre los intereses del nuevo negocio.
El tema de la ejecución podría no estar centrado exclusivamente a nuevas empresas. En la literatura empresarial se ha llamado la atención sobre este hecho. Por ejemplo, en la edición del
10 de abril de 2004, la Revista Dinero afirma:
“Las empresas no fallan al plantear su estrategia. Su problema consiste en que son
incapaces de pasar del dicho al hecho. Esta dificultad es terreno de la ejecución
empresarial, cuya importancia vienen descubriendo poco a poco.”12
12 “La Clave Está en la Ejecución”. Revista Dinero Edición 202, Abril 10 de 2004. www.dinero.com.co 37
2.3. Modelos de planeación estratégica actuales
Una vez analizados los requerimientos específicos a las nuevas unidades de negocio se buscó desarrollar un mecanismo que apoyara en la mitigación de algunos de los riesgos de su fracaso
(aunque estos no necesariamente están limitados a las nuevas unidades de negocio). Para este fin se desarrolló una revisión bibliográfica de algunos modelos de planeación estratégica que fundamentaran la guía de desarrollo de planeación estratégica para nuevas unidades de negocio.
Esto se hizo basado principalmente en el trabajo realizado por prestigiosos autores como Hax y
Majluf (1996) o Gupta (1994).
El objetivo de éste capítulo es complementar los modelos actuales con las herramientas necesarias para manejar las temas inherentes específicamente a las nuevas unidades de negocio.
A continuación se explican los aspectos más relevantes de los modelos revisados, que permiten desarrollar una visión completa sobre un modelo de planeación estratégica.
2.3.1 Modelo de planeación estratégica de unidades de negocio de Hax y Majluf
Hax y Majluf definen cuatro etapas en el proceso de planeación estratégica de una unidad de negocio: (1) la misión del negocio, (2) la atractividad de la industria en que se desenvuelve el negocio, (3) la posición competitiva de la unidad de negocio dentro de esa industria y (4) la formulación de la estrategia de negocio.
38
2.3.1.1. La misión del negocio
La misión del negocio define el entorno competitivo en términos del enfoque del negocio
(productos, mercados y ubicaciones geográficas), así como las competencias únicas que determinan las capacidades clave del negocio. Estas competencias únicas son lo que diferencia a la unidad de negocio de sus competidores y surgen de los factores básicos de producción y los recursos y capacidades que la firma tiene para alcanzar una ventaja competitiva.
En una misión de negocio deben incluirse una definición clara del enfoque actual y futuro del negocio en términos de los productos, mercados y cobertura geográfica del negocio dentro de un marco temporal razonable (3 a 5 años). Así mismo debe señalarse las competencias que distinguirán al negocio de los demás en la industria. Este contraste constituye un punto clave en la definición de los planes estratégicos de acción que permitirán a la empresa lograr desarrollar sus capacidades para llegar a su posición competitiva futura deseada. Un punto clave para juzgar la calidad de la misión es el grado implícito en el cual la organización está retada a lograr metas realmente demandantes. De acuerdo a Hax y Majluf la misión se define en los siguientes pasos:
Paso 1 - Definir el marco temporal: la definición del marco temporal es clave ya que depende de la industria. Si es demasiado corto puede limitarse la planeación, pero si es muy largo se puede llegar a hacer una planeación demasiado especulativa. El marco temporal puede ser de 3 á 5 años en la industria promedio, 1 á 2 en las muy volátiles o 10 ó más en una industria muy estable.
Paso 2 – Determinar el enfoque del negocio y las competencias clave: esto se debe hacer tanto para los productos, mercados y ubicaciones geográficas actuales como futuras, así como para las 39 competencias únicas existentes y las nuevas. Una vez definidas se deben priorizar tanto los elementos del enfoque del negocio como las competencias clave.
Paso 3 – Determinar los segmentos de producto-mercado: esto se hace cruzando los enfoques planteados y separándolos en los existentes y nuevos para plantear un marco temporal.
1. Penetración del Mercado: extender productos existentes en mercados existentes. Para
encontrar oportunidades de crecimiento dentro de ese contexto, la firma debe centrarse en
expandir su volumen de ventas, extensiones geográficas o participación de mercado.
2. Desarrollo de Mercado: encontrar nuevos mercados para una línea de producto actual.
3. Desarrollo de Producto: introducir nuevos productos en mercados existentes.
4. Diversificación: desarrollar nuevos productos en nuevos mercados.
Paso 4: Retos de los cambios en la misión: los retos que surgen de los cambios planteados entre el estado actual y el futuro se definen retos que especifiquen lo que se hará para lograr el cambio deseado. Más adelante en el proceso de planeación estratégica se definen los planes de acción globales y específicos para dar respuesta a estos retos.
Paso 5: Articular el enunciado de misión: la misión del negocio es un enunciado cualitativo de la posición global del negocio que resume los puntos clave con respecto a productos, mercados, ubicación geográfica y competencias clave. Este enunciado debe ser corto pero claro.
40
2.3.1.2. La atractividad de la industria en que se desenvuelve el negocio
Esta explica el valor generado por la actividad económica de los participantes de la industria así como su habilidad de distribuirse el valor generado. Según los autores, la metodología de análisis de la atractividad de la industria más utilizada es el modelo de las 5 Fuerzas de Porter explicado más adelante en la sección 2.4.1. Estas cinco fuerzas se refieren a un conjunto de realidades externas que son en su gran mayoría de poco control por parte de la firma.
2.3.1.3. La posición competitiva de la unidad de negocio dentro de esa industria
Esta establece las bases para lograr la ventaja competitiva, que es la posición relativa del negocio frente a sus competidores más relevantes. La metodología para evaluar la posición competitiva recomendada por los autores es el Modelo de Cadena de Valor de Porter, en donde la empresa hace una evaluación interna en los distintos aspectos de su cadena de valor.
2.3.1.4. Formulación de la estrategia de negocio
El cuarto punto constituye la capacidad de la firma de expresar su estrategia de negocio en planes de acción tanto globales (cubren un periodo de varios años) como específicos (cubriendo un periodo de 6 a 18 meses). Estos deben ser comprehensivos, para responder a los cambios en la misión del negocio, las oportunidades y amenazas ligadas a la estructura de la industria y las fortalezas y debilidades resultantes de la evaluación de la posición competitiva del negocio.
Adicionalmente deben ser expresados de tal forma que transmitan claramente las responsabilidades, el tiempo y los mecanismos de control así como el presupuesto de la estrategia 41 que permita asignar recursos, hacer compromisos formales y definir los indicadores de desempeño de la estrategia. De acuerdo a Hax y Majluf la estrategia se define en 4 pasos:
Paso 1: Posicionamiento del negocio - El posicionamiento del negocio se realiza evaluando el atractivo de la industria y la fortaleza del negocio. A partir de esta evaluación surgen las estrategias de la unidad de negocios.
Paso 2: Definición de programas generales de acción - De acuerdo a Hax y Majluf los programas de acción se enuncian en dos niveles de agregación. En primer lugar se define la totalidad del programa estratégico de la unidad de negocios.13 Este debe ser lo suficientemente completo, respondiendo a todos los temas clave de los análisis realizados (los desafíos que surgen de los cambios en productos y/o mercados, las oportunidades y amenazas provenientes del análisis del medio externo y las fortalezas y debilidades que se deducen a partir de la evaluación interna) y lo suficientemente motivador con el fin de lograr que la organización alcance un nivel más elevado de desempeño. Cada programa general de acción debe contener la descripción, el directivo responsable, los indicadores clave para el control de la gestión y la descripción y fecha del primer hito importante .
Paso 3: Definición de programas específicos de acción - Los programas específicos de acción son tareas tangibles a corto plazo que pueden ser identificados, controlados y evaluados con precisión asociadas con un programa general de acción. Cada programa específico debe incluir una descripción, la prioridad del programa, los costos asociados, los beneficios, el cumplimiento
13 Hax y Majluf recomiendan que estos programas no sean demasiado numerosos y deben permitir una coordinación adecuada de las numerosas tareas que son llevadas a cabo a nivel de negocio. Hax y Majluf (1996) pg. 137 42 programado, el directivo responsable, el procedimiento para controlar el cumplimiento y la declaración de las metas y desempeño objetivos del programa.
Paso 4: Preparación del presupuesto y programación de fondos estratégicos - El resultado del proceso de planificación del negocio conduce hacia el desarrollo de un presupuesto que contenga los compromisos estratégicos y operativos a futuro, no como proyecciones del pasado. Aquí se diferencian los fondos estratégicos -recursos requeridos para la implementación de los programas a largo plazo, de los fondos operativos - recursos requeridos para mantener el negocio en su posición presente. Este presupuesto debe llevar al flujo de caja libre del proyecto, que permite medir la riqueza generada para los accionistas.
2.3.2. Modelo de planeación estratégica de unidades de negocio de Gupta
El modelo de planeación estratégica de Gupta14, es descrito por Fahey (1994) y define 5 elementos clave para administrar la estrategia de una unidad de negocio.
“1. Definir el objetivo de la unidad de negocio. ¿Qué está y qué no está dentro del
rango de la unidad de negocio?”Fahey (1994) pg.84.
Este primer elemento se describió en la sección 2.1.4. al definir el término unidad de negocio.
El segundo elemento clave del modelo de Gupta es:
14 Gupta escribió su modelo originalmente en el libro “Global Strategy and Organization”. Cambridge: John Wiley & Sons, Inc. (1990). 43
“2. Establecer los objetivos de la unidad de negocio. ¿Qué objetivos financieros y no
financieros guiarán el desarrollo de la estrategia de la unidad de negocio, la
evaluación de su desempeño y la toma de acciones correctivas?”Fahey (1994) pg. 86.
Sobre este respecto Gupta hace algunas aclaraciones. Primero, define los objetivos financieros y no financieros porque el objetivo de una unidad de negocio es maximizar el retorno a los accionistas. La manera convencional de medir este objetivo es el Valor Presente Neto (VPN) de todos los futuros ingresos. Sin embargo, las empresas tienden a enfocarse en el corto plazo para medir sus resultados, y este VPN no tiene en cuenta sólo los ingresos del año siguiente o de los próximos cinco años.
Por lo tanto, Gupta recomienda plantear objetivos en distintas dimensiones para que una evaluación del desempeño de una unidad de negocio no se vea afectada negativamente en épocas de bajos ingresos pero buenos resultados en otros frentes. Se plantean cuatro dimensiones básicas:
“1. Perspectiva financiera (retorno sobre activos, flujo de caja).
2. Perspectiva de los clientes (incluyendo participación en el mercado, índices de
satisfacción del cliente).
3. Perspectiva interna del negocio (incluyendo retención de empleados, reducción de
los tiempos de ciclo).
5. Perspectiva de innovación y aprendizaje (por ejemplo, X porcentaje de ventas de
nuevos productos).” Fahey (1994) pg 86.
44
El tercer elemento clave del Modelo de Gupta es descrito así:
“3. Definir las bases esperadas para la ventaja competitiva. ¿Cuáles son las
dimensiones importantes para el cliente sobre las cuales la unidad de negocio
pretende no solo ser buena, sino también mejor que sus competidores?” Fahey (1994)
pg. 87.
Gupta explica que hay tres valores básicos que son útiles para definir la base para las ventajas competitivas de una unidad de negocio: la ventaja competitiva relativa, múltiples dimensiones para la ventaja competitiva y ventajas competitivas dinámicas.
Sobre la ventaja competitiva relativa, Gupta menciona que una ventaja competitiva no se puede definir en términos absolutos, siempre se va a obtener una calificación relativa con respecto a otro competidor. También es importante encontrar las áreas donde se es mejor que los competidores, las áreas donde se está a la par con los competidores y las áreas donde se puede permitir estar por debajo de la competencia. Aunque no es esencial ser superior a la competencia en todas las áreas, el no ser superior en un área clave es fatal para la unidad de negocio.
Cada unidad de negocio debe intentar cubrir múltiples dimensiones para obtener su ventaja competitiva. En el pasado, la teoría decía que cada negocio debería intentar competir por diferenciación o por costo. Sin embargo, Gupta considera que en la actualidad, debido a la fuerte competencia de un mundo globalizado, las unidades de negocio deben diferenciarse en la mayor cantidad de áreas posibles de sus competidores que se encuentren en el mismo nivel de precios.
45
Las ventajas competitivas dinámicas responden a dos hechos del mundo de los negocios: los cambios en las prioridades y en el comportamiento de compra de los clientes, y los logros en la paridad competitiva. El primer suceso se debe a que múltiples factores pueden afectar a los clientes: recesiones, productos sustitutos, tecnología de procesos, entre otros. A la vez, cuando una unidad de negocio logra diferenciarse de sus competidores en un área, estos concentran sus esfuerzos en mejorar sus propias operaciones hasta alcanzar niveles similares de desempeño. Por lo tanto, la unidad de negocio debe buscar otra área en la que pueda ser mejor que los demás y obtener una ventaja competitiva.
Cuando una unidad de negocio ha identificado las áreas en las que pretende obtener ventajas competitivas, debe diseñar la estructura que le permita obtener esa diferenciación. En este punto ingresa el cuarto elemento clave del modelo de Gupta:
“4. Diseñar la constelación de valor. ¿Qué hará la unidad de negocio y en qué se
apoyará en sus aliados para que estos hagan?”Fahey (1994) pg. 87
La unidad de negocio no debe hacer ella misma cualquier actividad que otras firmas puedan hacer más efectiva o eficientemente. Diseñar la constelación de valor requiere que la compañía haga un balance entre el tamaño de los ingresos totales y la participación de la compañía en los ingresos totales. No hay ninguna fórmula que diga qué tanto debe una compañía apoyarse en sus aliados.
Diseñar la constelación de valor requiere que la compañía tenga un excelente entendimiento de sus fortalezas y sus debilidades. Adicionalmente, al apoyarse en sus aliados la unidad de negocio enfrenta ciertos riesgos: el riesgo de bajo desempeño de su aliado, lo cual afecta negativamente su producto final. También se enfrenta al riesgo de disminución de utilidades, cuando sus aliados 46 obtienen la mayor parte de las utilidades. El último riesgo es el caso extremo del riesgo anterior, llamado el riesgo de eliminación que ocurre cuando los aliados se vuelven tan importantes que se apoderan de la constelación de valor y eliminan a la unidad de negocio de su propia constelación de valor.
El último elemento clave del modelo de Gupta es:
“5. Administrar la cadena de valor interna de la unidad de negocio y la integración
con la cadena de valor de sus aliados y clientes. ¿Está siendo cumplido el objetivo de
la administración de la cadena de valor, es decir, crear y mantener una superioridad
competitiva en las áreas definidas anteriormente?” Fahey (1994) pg. 88.
Al administrar la cadena de valor se deben administrar los siguientes aspectos: las actividades individuales, la integración interna entre actividades y la integración externa con las cadenas de valor de los proveedores, clientes y otros aliados. Este punto del modelo es similar al modelo de
Porter del diagnóstico de las 5 fuerzas de la industria.
Con base en estos dos modelos de planeación estratégica y su complemento mediante la incorporación de diversas herramientas que permitirían mitigar los riesgos inherentes a los nuevos negocios, se desarrolló la guía para la planeación estratégica de nuevas unidades de negocio.
47
2.4. Guía para la planeación estratégica de nuevas unidades de negocio
A continuación se presenta la guía desarrollada para la planeación estratégica de nuevas unidades de negocio. Esta guía contiene la metodología que permitirá a los empresarios analizar y estructurar los nuevos negocios. La guía se divide en tres etapas y se componen de diez pasos.
La primera etapa la constituye la definición y el avance en el conocimiento de la industria. Esta etapa se divide en tres pasos: establecimiento de la industria, selección de segmentos y análisis de nichos. En el establecimiento de la industria se establece el rango que se va a investigar y las razones por las cuales se seleccionó. Mediante la selección de segmentos se limita la investigación a un enfoque específico en el o los segmentos más atractivos dentro de la industria.
Por último, el análisis de nichos, investiga la información necesaria para apoyar el establecimiento del camino que se va a seguir por parte del negocio. En resumen la primera etapa sitúa a la empresa dentro de la situación del entorno y las características del mercado que se va atender. Esta es la investigación clave para evaluar las oportunidades que se pueden explotar dentro de éste mercado.
La segunda etapa del proceso se compone de la definición del camino que se va a seguir por parte del nuevo negocio. Ésta se divide en cuatro pasos: planteamiento y evaluación de las alternativas estratégicas, articulación de la estrategia global del negocio, definición de los objetivos y planes del negocio y valoración de la empresa.
El cuarto paso es el planteamiento y evaluación de las alternativas estratégicas para competir en el o los nichos seleccionados. Es aquí donde se analizan los caminos que podría seguir el nuevo 48 negocio y se evalúan con respecto a la posible rentabilidad que podrían otorgar, así como sus riesgos. Esta etapa concluye con la selección de las alternativas estratégicas viables, es decir, las oportunidades del negocio.
El quinto paso es la traducción de las alternativas viables del negocio en la articulación de una estrategia global del negocio. De esta manera se plantea el camino que se decidió seguirá el negocio con el fin de lograr aprovechar sus oportunidades. Aquí concluye la etapa general de la definición de la estrategia.
Una vez definida la estrategia global del negocio se procede a desarrollar minuciosamente los objetivos, planes y actividades necesarios para lograr desarrollar la estrategia global del negocio.
Este sexto paso concluirá en un plan de trabajo detallado que servirá para ejecutar la estrategia general del negocio.
El séptimo paso se desarrolla tomando en cuenta los tiempos considerados en los objetivos, planes y actividades y los recursos (financieros, recursos humanos, tecnología y conocimiento, etc.) requeridos para la implantación de este plan. Entonces se lleva a cabo la valoración de la empresa y la estimación de los requerimientos de capital así como los análisis de sensibilidad del plan financiero a cambios en variables relevantes.
La tercera etapa del proceso la constituye la obtención de recursos para implantar el plan estratégico y la planeación de la empresa en el largo plazo junto con el inicio de la implantación del plan estratégico. La obtención de recursos (octavo paso) se puede apoyar mediante un plan de negocios que es una herramienta desarrollada para persuadir a los inversionistas a destinar 49 recursos para el proyecto.
El noveno paso en el desarrollo de la planeación estratégica del nuevo negocio es el establecimiento de la estructura de la organización. Aquí se deben plantear las reglas de juego del nuevo negocio y establecer los órganos de gobierno corporativo que formalizarán la operación del negocio y velarán por el cumplimiento de la estrategia. Una vez desarrollado éste noveno paso se da paso el inicio de la operación de la empresa y a la retroalimentación, evaluación y modificación del plan estratégico del negocio (décimo paso).
A continuación se presentan algunos de los pasos y actividades que se deben desarrollar en cada una de estas etapas. Sin embargo, desarrollar una explicación más detallada de cada uno de estos pasos se encuentra por fuera del enfoque de éste proyecto. Como apoyo para el desarrollo de algunos de los pasos se presentan algunas plantillas.
2.4.1. Primer paso: establecimiento de la industria
El primer paso de la planeación estratégica de una nueva unidad de negocio es la determinación de la industria en la que se desarrollará la empresa. Aunque esto puede parecer trivial o evidente a primera vista para un empresario que ya tiene clara su idea de negocio, desarrollar este proceso puede permitir afinar la delimitación de la industria en donde se desea participar así como mantener desde el principio de la planeación un enfoque en el mercado por encima de un enfoque en el producto. Este paso se divide en dos actividades. La primera es la definición de la industria y la segunda es la segmentación de ésta industria.
50
2.4.1.1. Definición de la industria
En primer lugar se lleva a cabo la definición de la industria. Todo nuevo negocio parte de una oportunidad percibida. Es conveniente por lo tanto describir la racionalidad que se encuentra detrás de la oportunidad percibida. A partir de ahí se puede definir la necesidad que se desea satisfacer. Esto con el fin de otorgarle un enfoque en el mercado desde el primer paso de la planeación estratégica. En tercer lugar se define un listado de industrias en las que se podría operar para satisfacer la necesidad percibida dentro del mercado. Por último se hace la selección de la industria que parece ser la que mejor satisface la necesidad percibida en el mercado.
A continuación se presenta la primera plantilla de apoyo en la planeación estratégica del negocio: definición de la industria. Ésta fue diseñada por los autores con el fin de apoyar a los empresarios que tienen clara la idea de negocio, como a los que tienen clara una necesidad a satisfacer. Necesidad que se Listado de Racionalidad / Oportunidad Percibida desea satisfacer Industrias Describa aquí las razones que Describa aquí las necesidades Haga un listado de las motivaron el análisis que se pretende satisfacer al industrias que intentan llevar a cabo el negocio satisfacer la necesidad del mercado
Seleccione la industria en la que se podrá satisfacer la necesidad de la mejor manera Definición de la industria
Figura 2.1. Plantilla de apoyo en la definición de la industria 51
2.4.1.2. Segmentación de la industria
La segmentación de la industria es una actividad fundamental ya que el entorno competitivo y el potencial varía dentro de la misma industria. Por lo tanto se desarrolla en primera instancia la segmentación de la industria por medio de una matriz que apoya esta tarea. Una vez llevada a cabo la segmentación de la industria, se procede a graficar la distribución de ésta por segmentos, actuales y potenciales, con el fin de visualizar la dinámica industrial. Esta información será fundamental tanto para la selección de los segmentos atractivos para estudiar, como para la definición de los nichos dentro de cada segmento.
Para definir los segmentos de la industria se recomienda desarrollar una sesión de lluvia de ideas.
Posteriormente se debe desarrollar una investigación para obtener la información sobre el tamaño del segmento (número de clientes actuales y potenciales) y el consumo del segmento (unidades o dólares consumidos actuales y potenciales). En la figura 2.2. se presenta la plantilla de apoyo a la segmentación de la industria creada por los autores..
Nombre del Descripción del ¿Por qué está este ¿Qué diferencia Tamaño del Consumo del Segmento Segmento segmento dentro de a este segmento segmento (No de segmento la industria? de los demás? clientes reales – No ($ actuales de clientes consumidos - $ potenciales) potenciales consumidos)
Segmento 1
Segmento 2
Segmento 3
Segmento 4
Segmento n
Figura 2.2. Plantilla de apoyo en la segmentación de la industria 52
La segmentación de la industria puede ser complementada por un gráfico que permita visualizar la posible dinámica de los segmentos que la componen. Esto podría facilitar la comprensión de la dinámica industrial por parte del empresario y de los inversionistas. En la figura 2.3. se propone un gráfico de la dinámica industrial desarrollado por los autores.
Grafique los segmentos de la industria mediante círculos dentro de un plano en donde el área del círculo representa el tamaño del segmento. Haga el gráfico para el segmento actual (tamaño real) y para el segmento potencial (tamaño potencial)
Industria actual Industria potencial
1 1 2 2
3 3
4 4 5 6
3
Figura 2.3. Plantilla de apoyo en la graficación de la segmentación de la industria
2.4.2. Segundo paso: selección de los segmentos atractivos
Una vez definidos los segmentos de la industria, se puede proceder a seleccionar los de mayor atractividad para iniciar un nuevo negocio. Esto se debe a que las personas que se encuentren desarrollando la planeación estratégica pueden no contar con el tiempo o con los recursos necesarios para hacer un estudio integral de la dinámica de la industria. Por lo tanto, se pueden seleccionar los segmentos más atractivos de la industria por parte de los empresarios.
53
Esta etapa se divide en dos actividades. La primera es una actividad de investigación de la estructura y dinámica de cada segmento con el fin de obtener la información requerida para seleccionar al más atractivo, la cual se hace en la segunda actividad de esta etapa.
2.4.2.1.Análisis de la estructura y dinámica de cada segmento
La estructura y la dinámica industrial varía dependiendo del segmento analizado. Por lo tanto es necesario hacer un análisis independiente de cada uno de los segmentos. El modelo utilizado es el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter, utilizado por Hax y Majluf (1996). Este modelo analiza la dinámica industrial con respecto a cinco fuerzas competitivas, como lo son: poder de proveedores, poder de compradores, barreras de entrada, amenaza de sustitutos y competidores de la industria. Para cada uno de estos aspectos se pueden analizar algunos puntos que se presentan en la figura 2.4. Esta fue desarrollada por los autores con base en lo presentado por Hax y Majluf (1996).
Sin embargo, este análisis de las fuerzas competitivas se debe desarrollar no por industria como lo afirma Porter sino por segmento industrial. Cada segmento es una subdivisión de la industria y tienen características particulares que lo diferencian de los demás segmentos.
54
2. Determinantes de las barreras de entrada 1. Determinantes del poder de los proveedores • Economías de escala • Diferenciación de insumos • Diferencias en productos patentados • Costos de cambio de proveedor dentro de las • Identidad de marca firmas en la industria • Costos de cambio de producto • Presencia de sustitutos a los insumos • Requerimientos de capital • Concentración de los proveedores • Acceso a la distribución • Importancia de volumen para los proveedores • Ventajas absolutas de costos • Costo relativo al total de compras dentro de la - Curva de aprendizaje industria - Acceso a insumos clave necesarios • Impacto de los insumos sobre el costo o la 2. Nuevas Entradas - Propiedad de diseño de producto de bajo diferenciación costo • Amenaza de integración vertical hacia adelante • Políticas gubernamentales relativa a la amenaza de integración vertical • Reacción esperada de la competencia hacia atrás de las firmas en la industria
1. Proveedores 5. Competidores de la industria 3. Compradores 3. Determinantes del poder de compra 5. Determinantes de la competencia • Apalancamiento de negociación • Crecimiento de la industria – Concentración de compradores vs. • Costos fijos / valor agregado concentración de firmas • Capacidad subutilizada intermitente 4. Sustitutos – Volumen de compra • Diferencias entre productos – Costos de cambio de comprador • Identidad de marca relativos a costos de cambio de firma •Costosde cambio 4. Determinantes de la amenaza – Información de los compradores • Concentración y balance de sustitutos – Habilidad de integración vertical hacia • Complejidad de la información • Relación costo / beneficio de atrás • Diversidad de competidores los sustitutos – Productos sustitutos • Riesgos de las compañías • Costos de cambio de producto • Sensibilidad al precio • Barreras de salida • Propensión del comprador a – Precio sobre compras totales sustituir – Diferencias de productos – Identidad de marca – Impacto sobre percepción de calidad – Utilidades de los compradores – Incentivos a los tomadores de decisiones Figura 2.4. Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter
2.4.2.2. Selección de los segmentos atractivos
Una vez desarrollado el análisis de las fuerzas competitivas por segmento se puede proceder a calificar cada una de las cinco fuerzas y la atractividad de tamaño y crecimiento de cada segmento con el fin de ponderarlos y poder seleccionar al más atractivo o más atractivos. Si el empresario que está desarrollando éste análisis prefiere analizar todos los segmentos con el fin de evaluar las mejores oportunidades que le ofrece la industria como un todo entonces no es necesario que desarrolle la calificación de cada uno de los segmentos.
En primer lugar se define la matriz de evaluación de segmentos (ver la figura 2.5.), en la que se establecen los factores de ponderación del aporte que cada una de las fuerzas competitivas otorga a la atractividad de cada segmento. Estos factores los desarrolla el empresario a su mejor juicio, lo importante es que la ponderación sea objetiva y definida antes de calificar cada segmento. 55
Posteriormente se procede a la calificación y a la selección de los segmentos más atractivos para continuar desarrollando el análisis (ver las figuras 2.6. y 2.7.). Este método de calificación fue desarrollado por los autores y requiere de su prueba con el fin de validarlo.
Nombre Magnitud actual de Magnitud estimada Magnitud de Poder de los Poder de los Barreras Amenaza de Intensidad de la del consumo del de consumo del consumo del proveedores compradores de entrada sustitutos C om petencia Segmento segmento ($ segmento ($ segmento ($ actuales consumidos en el consumidos en el consumidos) mediano plazo) largo plazo)
(1 a 5: 1 segmento (1 a 5: 1 segmento (1 a 5: 1 segmento (1 a 5: 1 (1 a 5: 1 (1 a 5: 1 (1 a 5: 5 (1 a 5: 1 Segmento pequeño, 5 pequeño, 5 segmento pequeño, 5 mínimo, 5 mínimo, 5 mínimas, 5 mínimas, 1 mínimas, 5 1 segmento de gran de gran tamaño) segmento de gran máximo) máximo) máximas) máximas) máxima) tamaño) tamaño)
Segmento 2
Segmento 3
Segmento 4
Segmento n
Figura 2.5. Plantilla de apoyo en la evaluación de segmentos
Tamaño actual y futuro Magnitud actual de Magnitud estimada de Magnitud de Total consumo del segmento consumo del segmento consumo del ($ actuales consumidos) ($ consumidos en el segmento ($ mediano plazo) consumidos en el largo plazo) Factor de 100% ponderación
Fuerzas competitivas Poder de los Poder de los Barreras de Amenaza de Intensidad de la Total proveedores compradores entrada sustitutos competencia
Factor de 100% ponderación
Ponderación neta Tamaño actual y futuro Fuerzas competitivas Total
Factor de 100% ponderación
Figura 2.6. Plantilla de apoyo en la evaluación de segmentos 56
Nombre del Tamaño actual y futuro Fuerzas competitivas Calificación Segmento
Segmento 1
Segmento 2
Segmento 3
Segmento 4
Segmento n
Figura 2.7. Plantilla de apoyo en la evaluación de segmentos
2.4.3. Tercer paso: análisis de nichos por segmento seleccionado
Una vez seleccionado el o los segmentos que se estudiarán a mayor profundidad debido a su atractividad y antes de proceder a la definición de posibles estrategias competitivas, se procede al análisis de los nichos del segmento. Aquí se hace una evaluación de las oportunidades y amenazas que presenta el segmento en general y un análisis profundo de la atractividad de cada nicho junto con los competidores participantes y las capacidades clave requeridas para competir.
Es evidente que el propósito de la primera etapa de esta guía de planeación estratégica para nuevas unidades de negocio es avanzar desde un conocimiento intuitivo de nivel general a un conocimiento más detallado a un nivel más específico. En primer lugar se propone desarrollar el análisis general del segmento, el cual es el resumen de lo analizado en la sección 2.4.2.
57
Preguntas para analizar el Oportunidades que Amenazas que segmento presenta el segmento presenta el segmento ¿Cómo se espera que evolucionen A partir del análisis de las 5 fuerzas A partir del análisis de las 5 fuerzas la oferta y la demanda? analice las oportunidades que analice las amenazas que presenta ¿Cómo se espera que evolucione la presenta el segmento para una el segmento para las empresas estructura de la cadena de valor? nueva empresa dentro de él ¿Cuáles son las fuerzas que mayor influencia tienen sobre el segmento? ¿Cuáles son las acciones esperadas por parte de los competidores dentro del segmento?
Figura 2.8: Plantilla de Apoyo de Análisis General del Segmento
Luego se propone desarrollar una investigación específica a cada nicho, la cual es similar a la desarrollada para cada segmento en la medida en que se desea estimar el tamaño actual y potencial del nicho junto con los competidores dentro de éste y sus demás actores clave. Se definió una plantilla de apoyo en esta investigación la cual se presenta en la figura 2.9. De nuevo se recalca algo constante en esta metodología y es la necesidad de evaluarla y obtener datos empíricos sobre el desarrollo de la misma con el fin de mejorarla y adaptarla a las diversas necesidades de nuevas unidades de negocio.
La figura 2.10. es similar a la figura 2.3. y pretende facilitar la visualización de la dinámica de cada segmento mediante su presentación de forma gráfica
58
Nombre del Descripción Tamaño del nicho Consumo del nicho Competidores Otros actores Nicho del Nicho (No de clientes ($ actuales dentro del clave dentro del reales – No de consumidos - $ nicho nicho clientes potenciales potenciales) consumidos)
Nicho 1
Nicho 2
Nicho 3
Nicho 4
Nicho n
Figura 2.9: Plantilla de apoyo en el análisis de los nichos
Grafique los nichos del segmento mediante círculos dentro de un plano en donde el área del círculo representa el tamaño del nicho. Haga el gráfico para el nicho actual (tamaño real) y para el nicho potencial (tamaño potencial)
Segmento actual Segmento potencial
1 1 2 2 3 3
4 4 5 6
Figura 2.10: Plantilla de apoyo en la graficación de la dinámica de los nichos10
59
Un punto central en la investigación de cada uno de los nichos es la articulación de las ventajas competitivas necesarias para competir en cada segmento. Ya que el enfoque de esta planeación estratégica es el mercado y no el producto, es necesario encontrar los aspectos críticos necesarios para competir en un mercado y cómo se encuentran los competidores respecto a éste punto. Por esta razón se desarrolló una plantilla de apoyo en la evaluación de las habilidades clave necesarias para competir en el nicho presentada en la figura 2.11. Altamente relevante Algo relevante Irrelevante Competidor 123 Activos físicos Ubicación geográfica" Activos privilegiados Red de distribución y ventas
Reputación / Marca
Habilidades Patentes necesarias para poder Relaciones con asignador de competir en licencias el nicho Innovación Coordinación entre áreas funcionales Competencias distinctivas Posicionamiento en el mercado Gerencia de costos y eficiencia Desarrollo de Talento
Desarrolle la lista de habilidades clave Analice la relevancia que tienen las habilidades requeridas. clave por nicho del segmento
Figura 2.11: Plantilla de apoyo en el análisis de fuentes de ventaja competitiva por nicho
Una vez desarrollada la investigación de los nichos se puede proceder al planteamiento y evaluación de alternativas estratégicas. Es fundamental tomar en cuenta que de la calidad de la investigación desarrollada en el tercer paso depende la precisión de la planeación estratégica desarrollada. Entre menos información haya sobre la estructura y dinámica industrial o a medida que la calidad de las fuentes de donde se obtuvo esa información sea reducida, se aumenta el riesgo de tomar decisiones con base en información errada sobre el mercado. 60
2.4.4. Planteamiento y Evaluación de Alternativas Estratégicas
La segunda etapa de la planeación estratégica de una nueva unidad de negocio se inicia con el planteamiento y evaluación de las alternativas estratégicas. Como primer paso se propone desarrollar una sesión de lluvia de ideas con el fin de plantear todas las alternativas estratégicas que puedan aplicar para cada uno de los nichos. Una vez planteadas estas alternativas se puede proceder a proyectar la posición competitiva frente a la industria y a evaluarlas en términos de valor presente neto.
2.4.4.1. Planteamiento de Alternativas Estratégicas
El planteamiento de las alternativas estratégicas se desarrollará contemplando los puntos propuestos por Hax y Majluf (1996).
Clientes Clientes Participantes Internos y Competidores Mercados Canales Externos Geográficos Cadena de la industria etir C Grado de omp ómo Productos de c com Integración Dón pet Vertical ir
– Tiempos de entrada y salida de los Cuándo mercados competir – Ejercicio de opciones de inversión y operación – Cambiar las bases de la competencia, innovar – Búsqueda de una serie de ventajas temporales (innovación constante)
Figura 2.12: Plantilla de Apoyo en Definición de Alternativas Estratégicas
61
La figura 2.12, muestra tres aspectos cruciales de la definición de la planeación estratégica. Estos son: ¿dónde competir?, una definición de los clientes, canales, productos y aspectos geográficos involucrados en la implantación de la estrategia; ¿cómo competir?, define la cadena de valor y las capacidades clave necesarias para poder desarrollar la alternativa estratégica analizada; ¿cuándo competir?, define un horizonte de acción para implantar la estrategia. Se desarrollaron tres gráficas que permiten analizar las alternativas estratégicas de forma más clara.
La figura 2.13 corresponde al apoyo en la definición de ¿dónde competir? para cada alternativa estratégica. Aquí se toman en cuenta cinco aspectos: clientes, canales, mercados geográficos, grado de integración vertical y productos que se ofrecerán al mercado.
Clientes
Mercados Geográficos Canales Estrategia:
Grado de Integración Productos Vertical
Figura 2.13: Plantilla de definición de ¿dónde competir? apoyo en la definición de alternativas
estratégicas
62
La figura 2.14 muestra el ejercicio para la definición de cómo competir. Aquí se deben considerar los clientes, competidores, capacidades internas y externas y grado de integración de la empresa.
Es importante notar que con relación a la figura 2.13 se incluyen clientes y cadena de la empresa en ambas. Esto se debe a que es distinto decidir ¿dónde? a decidir ¿cómo?.
Clientes
Capacidades Estrategia: Internas y Competidores Externas*
Interna c Clave Externa Servicio de Operaciones Comercialización post-venta
Cadena de la empresa Logística Logística de Ventas de Entrada Salida
Figura 2.14: Plantilla de definición de ¿cómo competir? apoyo en la definición de alternativas estratégicas
* La diferencia entre capacidades internas y externas es que las primeras se mantienen dentro de la operación de la empresa y que las segundas se pagan a terceros quienes las tienen desarrolladas.
En la figura 2.15 se presenta la plantilla desarrollada con el fin de apoyar la definición de
¿cuándo competir? para una nueva unidad de negocio. Aquí se presenta la teoría de los horizontes de crecimiento presentada por McKinsey & Co. explicado en Baghai, Coley, Coley y White
(1999). Aquí se presenta a la empresa como un organismo que se va desarrollando en horizontes 63 temporales en donde los ingresos se incrementan con el tiempo. Para cada horizonte hay una estrategia para seguir lo cual permite conceptuar un camino para la empresa.
• Ingresos
Horizonte III
Horizonte 2
Horizonte 1
•Tiempo Figura 2.15: Plantilla de definición de ¿cuándo competir? apoyo en la definición de alternativas
estratégicas
2.4.4.2. Simulación de DOFA de posición competitiva por cada estrategia competitiva
Para cada estrategia competitiva se debe simular un análisis DOFA de posición competitiva para cada uno de los nichos, dependiendo de la reacción de la competencia y los demás actores al ingresar a competir dentro del nicho. Este análisis, junto con el de fuentes de ventajas competitivas, permitirá evaluar la factibilidad de realizar la estrategia, además de identificar las capacidades clave que se tienen en el momento y aquellas que es necesario desarrollar para implantar la estrategia exitosamente. El concepto de DOFA se desarrolló con base en Crawford y
Di Benedetto (2003) y adaptado a la situación particular de una empresa nueva, en donde no se tiene una posición competitiva actual pero si una posición competitiva potencial una vez desarrollada la estrategia. El ejercicio de proyección de ésta posición competitiva es útil ya que 64 permite una visualización de la posible dinámica industrial y el desarrollo de estrategias sólidas para la empresa. Ver la figura 2.16.
Oportunidades/Amenazas
• Cómo se espera que evolucionen la oferta y la demanda? Amenazas • Cómo se espera que las economías de la cadena de valor evolucionen? • Cuáles son las reacciones esperadas de los competidores? Fortalezas Unidad Oportunida de des Negocio
Fortalezas/Debilidades Debilidades • Cuales son los activos y competencias de su unidad de negocio que fortalecen su posición competitiva? • Cuáles son los activos y competencias de su unidad de negocios que debilitan su posición competitiva? 17
Figura 2.16: Plantilla de apoyo en la proyección del análisis DOFA
En este punto del análisis, al haber reunido ya suficiente información, se debe realizar una proyección que indique los resultados financieros proyectados para la estrategia, incluyendo ingresos, costo de ventas, gastos de administración y ventas, EBITDA que significa “utilidades antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización” y es un indicador financiero que permite ver el retorno de la operación de cada alternativa, inversión, capital de trabajo y el flujo de caja libre para los accionistas. También es recomendable efectuar un análisis de sensibilidad del valor presente neto de la estrategia con respecto a variables críticas como crecimiento de mercado o precio. Estos resultados, son presentados en las planillas que se muestran a continuación, lo que permite hacer la comparación cuantitativa entre estrategias más fácilmente.
65
En la figura 2.17 se presenta la primera plantilla de apoyo en el resumen del potencial económico de la estrategia. Se utiliza un gráfico de cascada que permite ver la descomposición del EBITDA.
Además, dependiendo del negocio, se pueden incluir indicadores clave tales como retorno sobre el patrimonio, crecimiento de ventas, etc. que permitan conocer los resultados de la estrategia. El número de años para evaluar cada alternativa varía dependiendo del riesgo percibido del negocio y se define a criterio del empresario.
Estrategia:
Indicador Clave Valor Año: Indicador 1 Indicador 2 Indicador 3 Indicador 4 Indicador 5 Indicador 6
Ingresos Costo de Gastos de Gastos de EBITDA Ventas Admon Ventas
Año: Indicador Clave Valor Indicador 1 Indicador 2 Indicador 3 Indicador 4 Indicador 5 Indicador 6
Ingresos Costo de Gastos de Gastos de EBITDA Ventas Admon Ventas
Figura 2.17: Plantilla de apoyo en el resumen del potencial económico de la estrategia
Una vez presentados los resultados de la estrategia por año, se presenta un resumen del potencial económico de la alternativa estratégica (figura 2.18). En este resumen es fundamental incluir la inversión requerida, la variación en el capital de trabajo y el flujo de caja disponible a los accionistas para cada uno de los años. De esta forma, al incluir un WACC (costo promedio ponderado del capital) del negocio se puede obtener un valor presente neto que es el potencial económico de la alternativa estratégica. Igualmente es relevante incluir un análisis de sensibilidad 66 del VPN frente a algunas variables clave con el fin de visualizar el riesgo de esa estrategia.
Estrategia VPN
Año Inversión Variación en Capital de Trabajo US$ Flujo de Caja Disponible a los Accionistas
Análisis de Sensibilidad VARIABLES
Variable 1 Variable 2 Variable 3
Variación VALOR ESTRATEGIA 20% 10% 0% -10% -20% Desviación Estandar
Figura 2.18: Plantilla de Apoyo en Resumen de Potencial Económico de la Estrategia
2.4.4.3. Calificación de cada estrategia de acuerdo a potencial de ingresos y valor potencial por nicho
Una vez realizados estos análisis por alternativa estratégica pueden ocurrir tres situaciones. La primera es que ninguna de las alternativas estratégicas presente un valor presente neto positivo.
Esto puede deberse a dos razones. La primera es que el costo de capital planteado es demasiado alto. Se debe realizar entonces el análisis de las alternativas estratégicas con base en un menor costo de capital con el fin de encontrar si la sensibilidad de estas al costo de capital es muy alta o no y si sería viable con un menor costo. De lo contrario el resultado es que la idea de negocio no es viable desde el punto de vista financiero.
67
La segunda posibilidad es que una o más alternativas estratégicas presenta un valor presente neto positivo. Aquí se realizaría un análisis de la relación entre las alternativas estratégicas, ya que hay unas que serían mutuamente excluyentes y otras que no, con el fin de seleccionar cuáles serían las alternativas estratégicas que se seleccionarían para atender al mercado. Aquí es importante tomar en cuenta el análisis DOFA proyectado por cada una de las alternativas estratégicas ya que puede haber algunas que tengan un valor presente neto positivo, pero su posición competitiva sea débil, lo que pondría en riesgo estos flujos de caja. Por esta razón es necesario el análisis de sensibilidad de las alternativas a variables clave tales como crecimiento del mercado, inflación, devaluación, etc., con el fin de evaluar el riesgo de estas alternativas y castigar a las que tengan uno demasiado alto.
A continuación se presenta una actividad opcional dependiendo del número de alternativas estratégicas con valor presente neto positivo. Se debe considerar si es viable implantar una o varias de las alternativas estratégicas que generarían valor. Por lo tanto se puede desarrollar una calificación de acuerdo con los resultados de los análisis anteriores. Se tendría en cuenta el aspecto cualitativo, al calificar el DOFA, y el análisis cuantitativo, en forma del VPN y la sensibilidad a las variables definidas previamente. El factor de ponderación es decidido por el empresario, en función de la importancia que él quiera darle a cada uno de estos factores. De la calidad de los análisis depende la forma adecuada de la calificación. En la figura 2.19 se presenta la plantilla de apoyo en la ponderación de los factores para cada alternativa y en la figura 2.20 se presenta una matriz de apoyo en la calificación de las alternativas estratégicas con el fin de seleccionar la o las más viables.
68
Calificación DOFA VPN Variación VPN Proyectado
Factor de ponderación 30% 50% 20%
Figura 2.19.: Plantilla de apoyo en la ponderación de los factores de evaluación de alternativas
estratégicas
Alternativas Alternativa A: con VPN Alternativa B: Positivo Alternativa C:
Alternativa Calificación VPN Variación Total DOFA VPN Alternativa A
Alternativa B
Alternativa C
Figura 2.20: Matriz de evaluación de alternativas estratégicas
2.4.4.4. Selección de los nichos que se atenderán y estrategias
Una vez obtenida una calificación de las distintas alternativas estratégicas, se debe volver a llevar a cabo una evaluación de la conveniencia de seleccionar más de una estrategia. Esto debido a que las sinergias obtenidas al atender nichos similares con diferentes estrategias pueden mejorar el resultado de la unidad de negocio. Sólo después de haber realizado ese análisis, se puede hacer una selección de los nichos y de las alternativas estratégicas que se desarrollarían. 69
2.4.5. Articulación de la estrategia global
Al realizar ésta selección, se debe articular la estrategia escogida, efectuando ciertas definiciones y proyecciones. La articulación de la estrategia global constituye el establecimiento del camino que seguirá la organización. Aquí se integran varias herramientas con el fin de tomar en cuenta cada aspecto de una estrategia.
En primer lugar se define el enfoque competitivo que seguirá la organización en donde se definen los clientes, geografías, productos y canales en que operará la empresa. Posteriormente se articula la proposición de valor de la organización que es la forma en que ésta se relacionará con sus clientes. El modelo de negocio es el mecanismo como la empresa entregará el valor propuesto a sus clientes y se lo comunicará. Posteriormente se proyecta la posición competitiva de la empresa que depende de las alternativas estratégicas que se implantarán.
Una vez hecho esto, es fundamental definir las capacidades clave que tendrá la organización. De esta forma se puede definir la estrategia de desarrollo de capacidades clave y así establecer los horizontes de crecimiento de la empresa en la medida en que se desarrollen las capacidades clave para ser exitoso en el mercado.
2.4.5.1. Definición del enfoque competitivo
Como se explicó anteriormente, el enfoque competitivo establece los clientes, canales, geografías y productos de la empresa. Aquí se deben resolver varias preguntas para la empresa presentadas en la figura 2.21. Nichos y consumidores objetivo 70 • Qué consumidores está tratando de atraer y atender? • A cuáles está dispuesto a atender pero no gastará recursos para atraer? • A cuáles quisiera no atender?
Clientes
Enfoque geográfico de actividades de negocio Cómo planea la unidad de • Límites geográficos al negocio alcanzar sus negocio consumidores objetivo • Local, regional, Geografías Canales • Qué canales de multiloca,l nacional, distribución se utilizarán? intenacional o jugador • Cuáles nichos se global? alcanzarán? • Qué localidades?
Productos
Calidad y amplitud de la línea de productos • Amplitud de la línea de productos • Calidad de la línea de producto • Relación entre los productos ofrecidos 22
Figura 2.21: Plantilla de apoyo en la estructuración del enfoque competitivo
2.4.5.2. Definición de la proposición de valor
De acuerdo a Crawford y Di Benedetto (2003), la proposición de valor es el sustento de los ingresos de la organización ya que resume los clientes objetivo, los beneficios que se ofrecen a los clientes, el valor percibido que se ofrece mejor que los competidores y el valor que los consumidores asignan a los beneficios que se proveen. La definición de proposición de valor permitirá al empresario poner en palabras las enseñanzas que ha obtenido después de haber realizado todo un análisis. Así, podrá definir sus clientes, las necesidades de estos clientes que intentará satisfacer, lo que intentará hacer mejor que la competencia, y el valor que sus clientes le otorgarían a su ventaja competitiva. La plantilla de apoyo en la definición de la proposición de valor se presenta en la figura 2.22.
71 Valor percibido que se Clientes Objetivo Beneficios específicos que se ofrece mejor que la proveen al consumidor competencia
Valor que los consumidores asignan a los beneficios que usted provee
Figura 2.22: Plantilla de apoyo en la estructuración de la proposición de valor
2.4.5.3. Definición del modelo de negocio
El modelo de negocio es el conjunto de acciones integradas para proveer y comunicar la proposición de valor a los consumidores. El modelo de negocio se planteará con base en el modelo utilizado por Advantis Consultoría Gerencial. La plantilla presentada en la figura 2.23 apoya al empresario en la correcta definición del sistema de entrega del valor propuesto en la plantilla anterior. De esta manera, en cada etapa del proceso de creación de valor, tiene presente el objetivo que busca, y todas sus acciones están encaminadas a cumplirlo.
Sistema de entrega de valor
Proveer el valor Comunicar el valor
Sistema de Proceso de Sistema de Proceso de aprovisiona Mensaje diseño y aprovisionaDistribución Servicio Precio Mensaje diseño y miento Distribución Servicio Precio Publicidad promocio producto de Ventas manufactura nal
Modelo de Negocio • Conjunto de acciones integradas para proveer y comunicar la proposición de valor a los consumidores Figura 2.23: Plantilla de apoyo en la definición del modelo de negocio
24 72
2.4.5.4. Proyección de la posición competitiva
En esta etapa, se elabora un nuevo DOFA proyectado, similar al hecho para cada una de las estrategias durante la exploración del negocio. Sin embargo, este DOFA proyectado corresponde a la unidad de negocio definida, con las sinergias obtenidas al unificar todas las estrategias favorables para el inversionista. En la figura 2.24 se presenta la plantilla de apoyo en la proyección de la posición competitiva.
Oportunidades/Amenazas
• Cómo se espera que evolucionen la oferta y la demanda? Amenazas • Cómo se espera que las economías de la cadena de valor evolucionen? • Cuáles son las reacciones esperadas de los competidores? Fortalezas Unidad Oportunida de des Negocio
Fortalezas/Debilidades Debilidades • Cuales son los activos y competencias de su unidad de negocio que fortalecen su posición competitiva? • Cuáles son los activos y competencias de su unidad de negocios que debilitan su posición competitiva? 25
Figura 2.24: Plantilla de apoyo en la proyección de la posición competitiva
2.4.5.5. Análisis de las capacidades clave requeridas para lograr ventajas competitivas
Las capacidades clave requeridas para la generación de las ventajas competitivas buscadas dentro del modelo de negocio y apoyando el enfoque competitivo de la empresa se deben priorizar con el fin de evaluar la posición competitiva del negocio y las capacidades clave internas o externas requeridas. La primera plantilla se muestra en la figura 2.25 y presenta una codificación para 73 calificar las capacidades claves necesarias, tanto existentes como nuevas. Las plantillas presentadas en las figuras 2.25 y 2.26 fueron desarrollada con base en Hax y Majluf (1996) y en las actividades que los autores desarrollaron en el apoyo de la planeación estratégica de empresas durante sus labores como consultores.
ENFOQUE PRIORIDAD CAPACIDAD CLAVE -- No continuará proveyendo una ventaja competitiva - Únicamente proveera una ventaja competitiva menor Existente N Será fuente de una ventaja competitiva significativa + Sera la fuente de una ventaja competitiva muy alta Será la fuente de la ventaja competetiva más crítica y altamente ++ diferenciada Podría convertirse en la fuente de una ventaja competitiva pero su -- resultado es altamente incierto Podría convertirse en la fuente de una ventaja competitiva pero su - resultado es incierto Nuevo N Será fuente de una ventaja competitiva significativa + Será la fuente de una ventaja competitiva muy alta Será la fuente de la ventaja competetiva más crítica y altamente ++ diferenciada
26
Figura 2.25: Plantilla de apoyo en la codificación de las capacidades clave
2.4.5.6. Estrategia de Capacidades Clave Requeridas
La plantilla presentada en la figura 2.26 utiliza la codificación definida en la plantilla anterior para elaborar una estrategia para adquirir las capacidades clave identificadas. Aquí se debe evaluar para cada capacidad clave su importancia, su factibilidad de desarrollo interno o adquisición externa, la estrategia que se seguirá para la obtención de la capacidad clave y el tiempo esperado para el desarrollo de la misma. De esta forma la empresa tendrá una idea de cómo logrará su potencial para competir en el mercado. 74
Capacidad Importancia Factibilidad de Factibilidad de Estrategia de Tiempo Clave de capacidad desarrollo adquisición obtención de esperado de clave interno externa capacidad obtención de clave capacidad
Capacidad 1
Capacidad 2
Capacidad 3
Capacidad 4
Capacidad 5
Figura 2.26: Plantilla de apoyo en el establecimiento de las capacidades clave
2.4.5.7. Horizontes de crecimiento de unidad de negocio de acuerdo con la restricción de adquisición de capacidades clave
Una vez más se reproduce lo elaborado para sola una estrategia, pero teniendo en cuenta la unidad de negocio como elemento analizado. En este caso, se tiene en cuenta el ¿cómo competir? y la estrategia de desarrollo de capacidades clave, para desarrollar unidad de negocio. La plantilla presentada en la figura 2.27. es una adaptación del modelo de McKinsey & Co. de horizontes de crecimiento, presentado por Baghai, Coley, Coley y White (1999), al periodo de desarrollo de un nuevo negocio.
75
•Ingresos
• Horizonte III
• Horizonte II • Horizonte I • Operación de acuerdo a modelo de negocio planteado • Obtención de • Inicio de operación capacidades clave de obtención de mayor complejidad capacidades clave o dificultad de mínimas para operar adquisición
•Tiempo
Figura 2.27: Plantilla de apoyo en la definición de los horizontes de desarrollo de la nueva
unidad de negocio
2.4.6. Articulación de la estrategia de negocio
A partir de los horizontes de desarrollo de la estrategia se definen las iniciativas estratégicas de negocio, que guiarán el desarrollo de la estrategia de la empresa. La articulación de las iniciativas estratégicas es la clave para una adecuada ejecución del plan estratégico. Para el desarrollo de éstas iniciativas, el consultor Sebastián Caicedo, con amplia experiencia en asesoría a empresas medianas de diversos sectores de la economía, utiliza una serie de plantillas que se reproducen a continuación.
En principio se desarrolla la definición de las iniciativas estratégicas para cada horizonte de desarrollo de la unidad de negocio y luego se desarrolla cada una de las iniciativas estratégicas.
76
2.4.6.1. Definición de las iniciativas estratégicas por horizonte
El plan de trabajo para seguir el camino planteado para el negocio se desarrolla por medio de iniciativas estratégicas. Cada iniciativa estratégica es un conjunto de tácticas que permitirán alcanzar lo planteado en la estrategia global del negocio. Se puede tomar como base la plantilla de definición de horizontes y definir las iniciativas pertinentes. Estas iniciativas se van desarrollando de acuerdo con su factibilidad de desarrollo y su prioridad para la asignación de recursos. En la figura 2.28 se presenta una plantilla que permite visualizar este concepto.
• Iniciativas de • Iniciativas de • Iniciativas de factibilidad 1 factibilidad 2 factibilidad 3
• Corto plazo • Corto-mediano • Mediano plazo plazo – Iniciativas estratégicas 1 – Iniciativas estratégicas 2 – Iniciativas estratégicas 3
Figura 2.28: Plantilla de apoyo en la definición del plan de trabajo de la estrategia
2.4.6.2. Desarrollo de las iniciativas estratégicas
A continuación de la definición de las iniciativas estratégicas se debe desarrollar un plan de trabajo para cada una de éstas. Es necesario contemplar la posibilidad de no requerir un plan tan minucioso para algunas iniciativas estratégicas, pero es fundamental llegar hasta un nivel de detalle que permita la comunicación, desarrollo y monitoreo de cada una de ellas. A continuación se presenta el mayor nivel de detalle que se podría alcanzar para cada iniciativa con base en lo planteado por el consultor Sebastián Caicedo.
En primer lugar se hace un resumen de la iniciativa (figura 2.29) y se analizan cuatro áreas: primero, el impacto que tendría la iniciativa, lo que permitirá proyectar el alcance económico de 77 ella y el efecto que tendría sobre la operación de la unidad de negocio (figuras 2.30 y 2.31).
Después, se realiza la planeación de la iniciativa (figura 2.32), donde se muestran los riesgos inherentes y los recursos necesarios para implantarla. Luego se desarrolla el plan de monitoreo
(figura 2.33) y el cronograma a cumplirse durante la implantación de la iniciativa (figuras 2.34 y
2.35), para que esta se lleve a cabo en su totalidad y su impacto sea aquel que se proyectó durante la etapa de diseño.
RESUMEN DE INICIATIVA Unidad de aplicación Nombre de la iniciativa Responsable/Dueño Código de la iniciativa Otros Participantes Problema/oportunidad Descripción Objetivo de la iniciativa/ Resultado esperado
Supuestos Supuestos Lógica Implicaciones •
Comentarios •
Intrínsecos de la iniciativa Aprobación/ Desaprobación Nombre Recomendación Riesgo Razonabilidad de la idea Razonabilidad del impacto Disponibilidad de recursos 0 Figura 2.29: Plantilla de resumen de iniciativas estratégica
78
IMPACTO DE LA INICIATIVA Total Impacto Cuantitativo Impacto Financiero Impacto no Financiero
Total Impacto (de 1 a 5) Ponderación Total Ponderación Implantación Ahorros estimados (1 a 5) Estimado Implanta- Estimado Año 1 Año 2 Año 3 iniciativa ción $ total Incremento de ingresos 0 0 0 0 Cómo se cuantifica el ahorro Ahorros
Beneficio
Costos de implantación
Gastos operacionales U$ U$ U$ U$ Otros beneficios de la iniciativa
Capex 0 0 0 0
Depreciación y amortización 0 0 0 0
Retorno en meses Indicadores clave para el control Impacto Estratégico ( de 1 a 5 ) de objetivos por parte del dueño Promedio Ponderación • Posición competitiva Capacidad de la gerencia
Definición de iniciativas Legitimidad en social estratégicas Posición tecnológica Talento organizacional Desarrollo de capacidades Conocimiento del entorno clave
1 Figura 2.30: Plantilla de proyección del impacto de la iniciativa estratégica
IMPACTO DE LA INICIATIVA (cont.) Total Impacto Cualitativo Prueba para medir la calidad de las iniciativas
Facilidad de Comprensión Impacto Alta(10) Media(6) Baja (2)
Facilidad de Implantación
Alta(10) Media(6) Baja (2)
Alcance dentro de la Organización ( de 1 a 10 ) Gobierno Empleados Gerencia Corporativo Stakeholders
Peso
Figura 2.31: Plantilla No. 2 de proyección del impacto de la iniciativa estratégica
2 79
PLANEACIÓN DE LA IMPLANTACIÓN Recursos necesarios (no financieros) Dependencias clave
Riesgos Probabilidad Impacto de Estrategia de Manejable Descripción (0-100%) ocurrencia mitigación (Sí/No)
Impacto en Stakeholders Plan de Comunicaciones Stakeholder Mecanismo Mensaje Fecha límite
3
Figura 2.32: Plantilla de planeación de la implantación de la iniciativa estratégica
MONITOREO DE LA INICIATIVA Listado de Logros
Fecha de primer logro clave Descripción
Fecha Límite
Figura 2.33: Plantilla de planeación del monitoreo de la iniciativa estratégica
4
80 Cronograma de Implantación de la Iniciativa
Tácticas
Táctica 3 Táctica 4 Táctica 1 Táctica 2
Fecha Fecha Fecha
Actividades
Figura 2.34: Plantilla de cronograma de ejecución de la iniciativa estratégica
Cronograma de Tareas por táctica
Actividad Tareas Responsable(s) Fecha Entregable
5
Figura 2.35: Plantilla de apoyo en el desarrollo de un cronograma de implantación de la
iniciativa
2.4.7. Valoración de la Empresa
6 Luego del desarrollo de las iniciativas estratégicas de negocio, basadas en la estrategia global y la estrategia de negocio, se procede a desarrollar la valoración del negocio de acuerdo con los conocimientos de los empresarios y la estructura requerida por los inversionistas.
El punto clave para el desarrollo del negocio es que la valoración de la estrategia planteada en el paso anterior sea atractiva. Esta valoración se puede hacer en los siguientes pasos, tal y como lo proponen Copeland y Koller (2000). El número de años depende del tipo de negocio. 81
1. Proyección de ingresos
2. Proyección de costo de ventas
3. Proyección de gastos de administración y de ventas
4. Proyección de depreciación
5. Proyección de impuestos
6. Proyección de flujo de caja bruto operacional
7. Proyección de inversiones
8. Proyección de capital de trabajo
9. Proyección de flujo de caja libre operativo
10. Proyección de flujo de caja libre no operativo
11. Proyección de flujo de caja libre para los accionistas
12. Definición del WACC
13. Valor de la estrategia
2.4.8. Obtención de recursos
Una vez realizada la valoración de la estrategia se requiere la obtención de los recursos para implantar la estrategia. Aquí se puede utilizar la herramienta plan de negocios. Este plan de negocios debe ser lo suficientemente persuasivo para convencer a los inversionistas/ capitalistas de asumir el riesgo que representa invertir en una actividad que aún no está establecida y tiene
únicamente una proyección del plan estratégico del negocio para poder estimar mejor los requerimientos de inversión y las posibilidades que tiene la organización. Este plan de negocios se puede elaborar con base en los pasos 5, 6 y 7 del desarrollo del plan estratégico: estrategia global, estrategia de negocio y valoración de la empresa presentados en las secciones 2.4.5., 82
2.4.6., y 2.4.7. respectivamente. Sin embargo se pueden incluir puntos del paso 9: estructuración a largo plazo ya que la formalización del negocio puede hacer que el inversionista perciba al negocio como menos riesgoso.
Entonces se desarrollará un plan de negocios que puede incluir lo siguiente, como lo plantea
Abrams (2000), y se modifica de acuerdo con las necesidades particulares del momento de análisis estratégico del negocio:
1. Resumen Ejecutivo
• Descripción del negocio
• Antecedentes
• Oportunidad de mercado
• Factores diferenciadores
• Ventajas competitivas
• Equipo gerencial
• Fechas clave
• Rentabilidad financiera
2. Descripción del Análisis Realizado
• Segmentación de la industria
• Selección del segmento de mayor potencial
• Análisis de nichos
• Planteamiento y evaluación de alternativas estratégicas 83
• Articulación de la estrategia global
• Valoración de la estrategia
3. Próximos Pasos en la Estructuración del Negocio
• Actividades que se deben desarrollar en la siguiente fase
• Costo de desarrollar estas actividades
4. Planteamiento de Propuesta de Inversión
• Capital requerido
• Fecha de desembolso
• Retorno al inversionista
Este plan de negocios se presentará a inversionistas con el fin de obtener los recursos. En principio se puede presentar a personas que tengan confianza en los empresarios (amigos o familia) ya que esto facilita la obtención de recursos. Con base en la retroalimentación de cada inversionista potencial y a las características específicas de cada posible inversionista, se puede modificar el plan de negocios. Esta herramienta debe ser un instrumento de persuasión para la obtención de recursos y debe estar orientada a cada tipo posible de inversionista.
2.4.9. Estructuración a Largo Plazo
La estructuración a largo plazo requiere de la organización del gobierno corporativo de la organización. Este gobierno corporativo se debe desarrollar de acuerdo con la organización de 84 capital que sucede al plan de negocios de la organización. Se recomienda que los empresarios tomen especial atención al tema de toma de decisiones y mecanismos de control de los empresarios, ya que estos son aspectos especialmente relevantes para los inversionistas. La definición del gobierno corporativo y de las reglas de interacción entre la propiedad y el negocio escapan al alcance de este proyecto. No obstante se presenta bibliografía complementaria que daría una idea sobre la importancia de desarrollar estos mecanismos y de la forma de lograrlo.
2.4.10. Inicio de la operación
Una vez obtenidos los recursos se procede a implantar el plan estratégico del negocio.
Adicionalmente, la organización debe tomar en cuenta que el proceso de planeación estratégica es continuo y se retroalimenta de la información obtenida a medida que se desarrolla la empresa.
El empresario debe contemplar el mantenimiento de la función estratégica de la organización con el fin de aprovechar las oportunidades que el mercado presenta y estar en óptima posición para enfrentar los cambios del entorno.
85
3. AVANCE EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE UN NUEVO NEGOCIO
Dentro del tercer capítulo del proyecto de grado se incluye la etapa práctica del proyecto. En el segundo capítulo de desarrolló una guía de apoyo para el desarrollo de la planeación estratégica de un nuevo negocio. El presente capítulo lo constituye el avance en el desarrollo de la planeación estratégica de un nuevo negocio en la industria de bebidas funcionales dentro de la
Zona Andina.
Esta fase práctica se divide en cinco secciones. En la primera sección se describe la delimitación del estudio y se hace una reseña de los contextos económico, sociopolítico y cultural en que se encuentran los mercados a los cuales se hace referencia. Esto con el fin de dar una idea al lector sobre la situación dentro de la cual se avanza en el desarrollo de éste plan estratégico de negocio.
La segunda sección hace una primera aproximación a la industria de bebidas funcionales. La selección de éste mercado la hicieron los autores por intereses y por contactos realizados durante el año 2003. En primer lugar se definió la industria de bebidas funcionales y se segmentó con el fin de seleccionar uno de ellos y poder enfocar mejor la investigación. El segmento más atractivo según la investigación fue el de las bebidas energizantes, por lo cual el resto del plan estratégico trabaja dentro de él.
La tercera sección es la continuación del análisis de mercado ya que en él se hace el análisis de los nichos que componen el segmento de las bebidas energizantes y se plantean y evalúan alternativas estratégicas para competir en cada uno de los nichos. La definición de los nichos se presenta en este capítulo, así como la evaluación de las alternativas estratégicas. 86
Una vez seleccionadas las alternativas estratégicas viables se definió el camino que podría seguirse por parte de un nuevo negocio. Esto se realizó en la cuarta sección del capítulo, en donde se planteó una posible estrategia global del negocio y se hizo una primera estimación del valor que esta estrategia podría proveer al capitalista. En este capítulo se presentan las bases para la valoración y los resultados del valor presente neto planteado inicialmente con base en la información obtenida y estimada. El objetivo de desarrollo de ésta cuarta sección fue sustentar ante posibles inversionistas la necesidad de obtener recursos para afinar la investigación desarrollada como base para la planeación estratégica del negocio.
Debido al monto de la inversión y a las limitaciones de la investigación realizada, principalmente debido a falta de recursos para adquirir información más especializada y hacer pruebas en los mercados, se desarrolló un plan de negocios para obtener recursos para continuar con el análisis.
Este plan de negocios fue desarrollado específicamente para un tipo de capitalista particular, como lo son los familiares de los autores, quienes conocen y confían en las capacidades de ellos y estuvieron dispuestos a asistir a una presentación del plan de negocios. El plan de negocios presentado se encuentra en la sección 5 del capítulo. Es importante enfatizar que el plan de negocios aquí desarrollado no es el mismo que se propone en el octavo paso de la guía de planeación estratégica presentada en el capítulo anterior. El objetivo del plan de negocios presentado en la guía es la obtención de recursos para implantar el plan estratégico ya desarrollado mientras que el objetivo del plan de negocios presentado en este capítulo es la obtención de recursos para obtener información más específica sobre el mercado y la industria y así continuar con el desarrollo de la planeación estratégica.
87
3.1. Delimitación del estudio
Dentro de esta sección se presentan dos temas. En primer lugar se presentan los objetivos de avance en el desarrollo de la planeación estratégica del nuevo negocio. Este avance será dado por los recursos con que contaron los autores para desarrollar el proyecto. En segundo lugar se presenta una breve descripción del entorno económico, sociopolítico y cultural en que se desarrolla la planeación estratégica del nuevo negocio.
3.1.1. Recursos utilizados por los autores
La información disponible al público para efectuar un análisis de la industria de las bebidas funcionales es escasa. Posiblemente, esto se deba a que esta es una industria nueva en la región andina. Esto la hace muy atractiva como negocio porque se encuentra en plena etapa de crecimiento, pero implica un riesgo al no tener la suficiente información para apoyar el proceso de toma de decisiones. Por lo tanto, para realizar este análisis, se hace necesario confiar en el
“olfato empresarial” para realizar algunas estimaciones y supuestos numéricos.
Aunque estos estimados se realizan con el mayor rigor posible, el nivel de confiabilidad de los resultados es menor al que se considera necesario para tomar una decisión al nivel empresarial.
Esto sirve adecuadamente a la intención del proyecto de presentar una exploración y primer acercamiento a la industria. Sin embargo, en etapas posteriores de la creación de la unidad de negocio, se hace necesario invertir en un conocimiento más profundo y exacto del entorno, como es sugerido en secciones posteriores del documento.
88
La información utilizada para realizar este proyecto puede dividirse en dos tipos: por una parte, esta la información numérica, datos estadísticos utilizados para llevar a cabo la valoración de las estrategias planteadas para realizar el negocio. El otro tipo de información corresponde al conocimiento proveniente de distintas fuentes acerca de la composición y las tendencias del mercado que se analizó.
El proceso de obtención de la información numérica está marcado por el poco acceso que se puede tener a esta sin invertir cantidades de dinero que superan las capacidades económicas de los autores y el alcance del proyecto. Empresas especializadas en analizar los mercados y estudiar su comportamiento como Euromonitor, Internacional Food Ingredients y Food and Beverage UK, ofrecen estudios completos a un alto costo. Aunque se pudieron obtener los resúmenes de algunos de estos informes, en los cuales se presentan ciertas cifras, la escasez de la información disponible obligó a que algunos de los datos utilizados en la estimación del valor de la unidad de negocio fueran producto de estimaciones y supuestos de los autores.
Las revistas de actualidad económica y comercio de los tres países estudiados resultaron ser una fuente útil para obtener los dos tipos de información buscada. Dinero en Colombia, Producto en
Venezuela y Gestión Económica y Sociedad en Ecuador presentaron artículos sobre la industria de bebidas funcionales y el segmento de bebidas energizantes, con información importante para nuestro estudio.
También se exploró como fuente de información a los distribuidores y comercializadores de bebidas energizantes en la región. Mediante esa fuente se obtuvo contacto con el señor Julio
Goyeneche, gerente de ventas de Disglobal, distribuidor de Red Bull en Ecuador y se obtuvo un 89 estudio realizado en Argentina sobre el perfil de los consumidores y los patrones de consumo de estos productos en ese país. Intentando conocer la presencia en el mercado de los productos y sus precios se hicieron contactos con personas conocidas por los autores en Venezuela y Ecuador.
Por último, las entrevistas y reuniones realizadas con Gabriel Botero Raad, consultor empresarial, y con Jairo Alberto Gutierrez, profesional con experiencia laboral en empresas de esta industria, permitieron a los autores tener un mejor entendimiento de las tendencias del mercado ya que su aporte fue primordial en la etapa de planteamiento de alternativas estratégicas.
3.1.2. Entorno económico, sociopolítico y cultural
El análisis llevado a cabo en este documento se enfoca en tres mercados similares: Colombia,
Ecuador y Venezuela. Históricamente, estos tres países comparten una afinidad económica y social, que ha fomentado la integración entre ellos en múltiples frentes. Desde hace más de diez años existe un acuerdo que elimina y reduce aranceles entre los tres países, para permitir una mayor movilidad de capital y productos. Sin embargo, actualmente los tres países se encuentran afrontando coyunturas particulares que son preciso destacar de manera breve para obtener un mejor entendimiento del entorno en el cual se desarrollaría la unidad de negocio propuesta.
Como reporta Portafolio (2004), según cifras de la CEPAL, en los últimos seis años en América
Latina 23 millones de personas dejaron de ser clase media para pasar a ser pobres. Más de la mitad de los 400 millones de latinoamericanos no pueden satisfacer sus necesidades básicas y hay
102 millones de indigentes. Con una brecha cada vez mayor entre ricos y pobres, América Latina es el continente donde existe la peor distribución de riqueza. 90
Esta disminución de la clase media y alta de los países de América Latina tiene importantes repercusiones sobre la comercialización de productos como los que se estudian en este proyecto, debido a que por sus características son consumidos por sectores sociales con altos ingresos. Esta situación económica y social reduce la población que potencialmente podría adquirir y consumirlos.
Las perspectivas de un mayor crecimiento económico y la continuación de la consolidación fiscal han restaurado la confianza de los inversionistas extranjeros y nacionales en el desempeño económico de Colombia. Según Standard & Poor’s (2004), después de la marcada recesión de finales de los 90’s y comienzos de la década actual, se ha obtenido un mayor crecimiento que refleja un marcado incremento de las inversiones y la confianza local debido a la exitosa estrategia del Presidente Álvaro Uribe para mejorar la seguridad nacional al mismo tiempo que mantiene la estabilidad macroeconómica. Se espera que el crecimiento económico llegue a casi un 3,8% en 2004.
Tabla 3.1.
Indicadores Económicos 1998 – 2002 en Colombia 1998 1999 2000 2001 2002 Tasa de Desempleo Urbana 15,3 19,4 17,2 18,2 17,6 Crecimiento PIB 0,8 -3,8 2,4 1,4 1,6 Inflación 18,7 10,9 9,2 8 6,3
Sin embargo, Colombia está sometida a una continua presión fiscal. A pesar de la aprobación de las reformas tributaria y de pensiones en los últimos dos años, el gobierno enfrenta retos 91 importantes debido a la carga del pago de intereses (18% del ingreso), la necesidad de aumentar el gasto militar y el deterioro mayor a lo esperado en el área de pensiones. Portafolio (2003).
Adicionalmente, la confianza interna y las inversiones podrán verse afectadas a medida que continué el conflicto guerrillero, aún con el plan del gobierno Uribe de contener y derrotar a los grupos guerrilleros y paramilitares involucrados en tráfico de drogas, actos de terrorismo, extorsión y secuestros.
Según el parecer de Standard y Poor’s (2004), serán necesarias mayores reformas en las áreas de impuestos, transferencias y pensiones durante los próximos tres años con el fin de mantener la disciplina fiscal.
Ecuador se encuentra actualmente en un difícil entorno político y económico. Los conflictos de intereses y las fuertes divergencias regionales (sierra vs. costa, blancos vs. indígenas) han evitado que sucesivos gobiernos se comprometan significativamente con una reforma que permita a esta nación rica en recursos alcanzar mejor niveles de crecimiento y reducir la pobreza. A continuación encontramos un cuadro con los distintos indicadores económicos del país en los
últimos años.
Tabla 3.2.
Indicadores Económicos 1998 – 2002 en Ecuador
1998 1999 2000 2001 2002 Tasa de Desempleo Urbana 11,5 14,4 14,1 10,4 8,6 Crecimiento PIB 2,2 -5,7 0,9 5,5 3,8 Inflación 40,8 52,2 96,1 37,7 12,5
92
Ecuador ha sido víctima de una rampante inflación, sumada a unos niveles de desempleo muy altos. En 1999 sufrió una desaceleración económica del -5,7%. Debido al débil historial de pagos del país (incumplimientos de pago en 1999-2000), un limitado acceso al financiamiento, y la rigidez fiscal, cumplir con un presupuesto estricto exige un esfuerzo conjunto de los poderes ejecutivo y legislativo. El Presidente Lucio Gutiérrez ha luchado por encontrar apoyo en un
Congreso fragmento y en la tradicional clase política. Sin embargo, “los innumerables intentos para restringir la política fiscal no han logrado un apoyo amplio fuera del Ministerio de
Economía y Finanzas, y del banco central”. Standard & Poor’s (2004).
Cabe destacar que se ha obtenido una estabilización económica desde la crisis económica de
1999-2000. Se estima que la inflación promedio para 2004 sea de un 4,5%. El crecimiento del
PIB real se estima en 2,8% para el 2003 y se proyecta que aumente a más de 5% en 2004 con base en las mayores exportaciones de petróleo a través de un nuevo oleoducto. Standard & Poor’s
(2004). También se espera el crecimiento del sector no petrolero permanezca débil en 2004 debido a la incertidumbre sobre las perspectivas económicas mediano plazo a medida que se desvanece el boom de consumo posterior a la crisis. Portafolio (2004).
De los tres países de la zona andina, Venezuela es el país que se encuentra en un mayor estado de turbulencia económica política y social. La ausencia de una solución política al conflicto respecto al período de mandato del Presidente Hugo Chávez, en el poder desde 1999, y los disturbios sociales continúan limitando la inversión y el crecimiento económico. Los desafíos de corto plazo incluyen una parálisis política y un debilitamiento de las instituciones, una constante contracción del sector no vinculado al petróleo, una inflación creciente, y un mayor desempleo.
93
Tabla 3.3.
Indicadores Económicos 1998 – 2002 en Venezuela
1998 1999 2000 2001 2002 Tasa de Desempleo Urbana 11,3 15 13,9 13,3 15,8 Crecimiento PIB 0,6 -5,5 3,8 3,5 -9 Inflación 35,7 23,6 15,7 12,5 22,4
Debido a su importante producción petrolera, Venezuela se ha visto beneficiada en el 2004 por las alzas en los precios del crudo. El PIB Venezolano creció un 29,8% en el primer trimestre de
2004. Durante los tres primeros meses del año, esta actividad resultó favorecida principalmente por una mayor demanda externa de petróleo y refinados, así como por el continuo aumento de la producción por parte de las empresas petroleras privadas que participan en las asociaciones estratégicas. En este período el comercio creció en un 27,9%. Portafolio (2004)
En el momento de realizar este proyecto, Colombia, Ecuador, Perú y Bolivia habían decidido negociar en bloque un Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos. Un TLC es un acuerdo mediante el cual dos o más países acuerdan realizar un intercambio de productos, servicios e inversión, sin restricciones y bajo condiciones de transparencia. Portafolio (2004).
Estos tratados garantizan el acceso de ciertos productos en los mercados externos. El Tratado beneficia a los exportadores que logren colocar sus productos en la economía más importante del mundo. Sin embargo, el TLC presenta desafíos para los industriales nacionales que deben competir con productos importados libres de aranceles. Según Portafolio (2004) hay sectores más sensibles que otros y aunque la discusión se ha centrado en el sector agropecuario, no es secreto que industrias como la química, plásticos y en general la pequeña y mediana industrial sienten un gran temor de la competencia importada.
94
3.2. Selección del segmento más atractivo en la industria de bebidas funcionales
La etapa de segmentación de la industria se desarrolló con el objetivo de enfocar la investigación hacia un área más específica. De acuerdo con la investigación realizada, tanto en fuentes secundarias como mediante una entrevista realizada a Jairo Alberto Gutiérrez (presentada en el
Anexo 2), todos los segmentos dentro de la industria de bebidas funcionales son interesantes para investigar oportunidades de negocio. Sin embargo las limitaciones de tiempo obligaron a seleccionar el segmento más atractivo para utilizarlo como foco de trabajo.
En primer lugar, sección 3.2.1., se presenta la definición de la industria de bebidas funcionales junto con un resumen del atractivo que muestra esta industria en el mundo. Posteriormente se procede a cuantificar el tamaño de la industria y su evolución durante los últimos años. Los resultados de ésta cuantificación, en donde se incluyen Colombia, Ecuador y Venezuela, se presentan en la sección 3.2.2. Luego se muestran en la sección 3.2.3. los resultados de la fase de segmentación de la industria.
Una vez desarrollada la segmentación de la industria, se procedió a desarrollar el análisis de la estructura y dinámica de los segmentos de la industria de bebidas funcionales con base en el modelo de las 5 fuerzas de la industria desarrollado por Porter. Los segmentos estudiados fueron: las bebidas deportivas (sección 3.2.4.), las bebidas energizantes (sección 3.2.5.) y las bebidas enriquecidas y nutracéuticas (sección 3.2.6.). En la sección 3.2.7. se desarrolló el proceso de selección del segmento más atractivo para continuar con el estudio de acuerdo con la calificación de cada uno de ellos en cuanto a sus fuerzas competitivas y su tamaño potencial. Estas calificaciones fueron ponderadas de acuerdo con unos factores definidos previamente por parte 95 de los autores, con el fin de mantener la objetividad en la selección del segmento más atractivo.
Desde este punto, y hasta el fin de éste documento, se desarrollará el análisis para los mercados de Colombia, Ecuador y Venezuela, a menos que se especifique lo contrario.
3.2.1. Definición de la industria
La industria objeto de este estudio es la de bebidas funcionales. De acuerdo con la definición de
Krause (2000) estas bebidas funcionales son aquellas bebidas suaves que incorporan beneficios adicionales a la salud.
Según la International Food Ingredients (2002), esta categoría representaba el 3% del total de ventas de bebidas suaves en el mundo, con 8 mil 800 millones de litros en el año 2000. El crecimiento presentado por el sector entre 1995 y 2000 fue de un 10% anual promedio en volumen, frente a un 5% del mercado de bebidas suaves en el mundo. AC Nielsen (2002) confirma este planteamiento al afirmar que “esta categoría -bebidas funcionales - presentó crecimiento en 31 de 40 mercados medidos . . . Las innovaciones de producto (particularmente en el segmento de bebidas energizantes) generaron un nuevo entusiasmo del consumidor hacia la categoría.” (Pág. 6). De acuerdo con International Food Ingredients (2002) las ventas globales de esta categoría para el año 2002 serían de 14 mil millones de litros.
Colombia no es la excepción a esta tendencia de crecimiento de la industria de bebidas funcionales. De acuerdo con el resumen ejecutivo del informe de bebidas suaves en Colombia realizado por la firma Euromonitor (2003), el consumo de bebidas funcionales presentó un crecimiento del 33.8% en el año 2002 y del 84.5% entre 1997 y 2002. 96
La mayoría de las fuentes investigadas concuerdan con Jairo Alberto Gutiérrez (2004) en que
“este crecimiento presentado por la industria está sustentado en que los consumidores están
evolucionando de satisfacer la necesidad de calmar la sed con una bebida a obtener beneficios
distintos a la ingestión de agua.”
3.2.2. Establecimiento del tamaño de la industria
La estimación del tamaño y evolución de la industria de bebidas funcionales se resume en las
siguientes gráficas. En la figura 3.1. se presenta la evolución del tamaño del mercado global de
bebidas funcionales en 1996, 2000 y 2004.
16.0 14.0 14.0
12.0 59% 10.0 8.8 8.0 48% 5.9 6.0
MMM de litros consumidos 4.0 2.0 - 1996 2000 2004 Año
Figura 3.1. Evolución del tamaño del mercado global de bebidas funcionales 1996-2004
Como se puede apreciar en la figura 3.1., la cual presenta datos tomados de International Food
Ingredients (2002) y Krause (2001), el mercado global de bebidas funcionales aumentó su tasa de
crecimiento de un 10.3% anual entre los años 1996 y 2000 a un 12.3% anual entre los años 2000
y 2004. Este crecimiento se debe principalmente al acelerado ritmo que muestran los mercados 97 emergentes y a la continuación de los ritmos de crecimiento presentados en los mercados desarrollados, como lo muestra la tabla 3.4. Cabe resaltar el incremento de la tasa de crecimiento de la industria de bebidas funcionales en los mercados emergentes de un 17.4% anual promedio entre 1996 y 2000 a un 24.7% anual promedio entre 2000 y 2004. De acuerdo con International
Food Ingredients (2002) y con Euromonitor International (2003) esto se debe al desarrollo de los mercados en Europa Oriental y América Latina.
En la figura 3.2. se presenta la evolución de la distribución del mercado global de bebidas funcionales entre las regiones. Aquí se presentan las consecuencias de las distintas tasas de crecimiento por cada una de las regiones con respecto a la participación de cada una de ellas.
Tabla 3.4.
Tasas de crecimiento anual promedio del consumo en litros del mercado de bebidas funcionales por región
Región 1996-1999 2000-2004
Asía y Pacífico 8.0% 6.0%
EE.UU. 9.5% 10.5%
U.E. 11.0% 12.0%
Resto del Mundo 17.4% 24.7%
98
100% 90% 16.8% 21.6% 32.8% 80% 4.4% 4.5% 70% 29.3% 4.5% Resto del Mundo 60% 28.4% U.E. 50% 26.6% EE.UU. 40% Asía y Pacífico 30% 49.5% 45.5% 20% 36.1% Porcentaje de Participación de Porcentaje 10% 0% 1996 2000 2004 Año Figura 3.2. Evolución de la distribución del mercado global de bebidas funcionales
Después de presentar estas estadísticas se puede concluir que el mercado global de las bebidas funcionales presenta un alto ritmo de crecimiento en todo el mundo. La tasa a la cual crece esta industria en regiones como Europa Oriental y América Latina es superior a la de otras áreas del mundo. En estas regiones se ubican países con una amplia población urbana como Brasil, México o Colombia, que pueden absorber rápidamente estos productos.
3.2.3. Segmentación de la industria
Una vez definido el tamaño de la industria de bebidas funcionales se procedió a desarrollar la segmentación de la misma. International Food Ingredients (2002) afirma que “el mercado – bebidas funcionales – está segmentado en bebidas deportivas, bebidas energéticas, bebidas enriquecidas y nutracéuticos.” (Pág. 1). De acuerdo con la investigación realizada, se presentan las siguientes definiciones para cada uno de los segmentos propuestos: 99
• Bebidas deportivas: bebidas que proveen energía instantánea en forma de carbohidratos y
electrolitos (sodio, cloro, potasio), mediante enriquecimiento mineral. Consumidas antes o
después del ejercicio permiten al atleta mejorar tanto su desempeño como su recuperación.
También ayudan a reponer fluidos y sales perdidas durante la sudoración.
• Bebidas energizantes: son bebidas que entregan un súbito incremento de energía que estimula
tanto la mente como el cuerpo. Entre sus ingredientes se cuentan la cafeína, la taurina y el
guaraná así como un alto contenido de calorías en algunas de ellas.
• Bebidas enriquecidas: las bebidas enriquecidas incluyen jugos multivitamínicos y bebidas
fortificadas que pueden incluir una multiplicidad de ingredientes funcionales, fibras o hierbas
u otros.
• Bebidas nutracéuticas: están diseñadas para suplir necesidades muy específicas o proveer
efectos terapéuticos particulares como por ejemplo contra la hipertensión o para ayudar a la
digestión.
En la tabla 3.5. se presenta el tamaño de los segmentos en Colombia, Ecuador y Venezuela en millones de litros. El consumo en millones de litros en Colombia, Ecuador y Venezuela se obtuvo de la revista Producto Online de Venezuela (2004). Para obtener el consumo en dólares se hizo un chequeo en supermercados del costo de una botella de 258 ml, la más común del segmento, y se asumió que todo el consumo que se tenía en millones de litros se realizaba a ese valor promedio y en esa presentación. Para el consumo en litros de las bebidas energizantes en 100
Colombia se tomó la información presentada por la Revista Dinero (2004), corroborada por Jairo
Alberto Gutiérrez. Para los datos de Venezuela se utilizó la información de Producto Online.
Ecuador debió ser estimado al comprobar el precio de una lata en supermercados en Guayaquil y asumiendo que este mercado era un 20% del mercado venezolano en litros, según información del señor Julio Goyeneche, gerente de Disglobal, importadora de Red Bull en Ecuador. La información sobre bebidas nutracéuticas y bebidas enriquecidas es prácticamente inexistente; sumado esto a la similitud entre los dos, se decidió unir estos dos segmentos en uno solo.
Tabla 3.5.
Tamaño de los segmentos de bebidas funcionales en Colombia, Ecuador y Venezuela (millones de litros)
Colombia Ecuador Venezuela
Bebidas Deportivas 63,3 9,68 66,42
Bebidas
Energizantes 1,67 0,13 0,60
Bebidas No hay No hay No hay
Enriquecidas y Información Información Información
Nutracéuticos Disponible Disponible Disponible
En la tabla 3.6. se presenta el tamaño de los segmentos en Colombia, Ecuador y Venezuela en millones de dólares. Es importante resaltar que aunque el consumo en millones de litros de bebidas energizantes es de un 1,7% del de bebidas deportivas, sus ventas en dólares son un 12% del mercado deportivo. Esto se debe a que las bebidas energizantes se comercializan a un precio entre 4 y 8 veces más alto que el de las bebidas deportivas.
101
Tabla 3.6.
Tamaño de los segmentos de bebidas funcionales en Colombia, Ecuador y Venezuela (millones de US$)
Colombia Ecuador Venezuela
Bebidas
Deportivas 44,60 29,03 146
Bebidas
Energizantes 20,58 1,07 4,95
Bebidas No hay No hay No hay
Enriquecidas y Información Información Información
Nutracéuticos Disponible Disponible Disponible
En la tabla 3.7. se presenta el resumen de la segmentación de la industria de bebidas funcionales para Colombia, Ecuador y Venezuela agregados.
102
Tabla 3.7.
Resumen de la segmentación de la industria de bebidas funcionales
Nombre Descripción ¿Por qué está ¿Qué diferencia a Tamaño del Consumo del del del Segmento este segmento este segmento de segmento segmento Segmento dentro de la los demás? Litros Dólares industria? Bebidas -Mejora - Alto volumen de rendimiento de ventas Segmento Deportivas atletas 1 - Mayor antigüedad - Reponen aguas y en el mercado minerales - Crecimiento menor 139 millones US$ 219 millones -Dos competidores con el 100% del mercado Bebidas - Contienen -Crecimiento Segmento Energizantes nutrientes que explosivo estimulan el cuerpo 2 - Gran cantidad de 2 millones US$ 26 millones y aumentan competidores energía
Bebidas -Nutrientes -Amplia variedad de Segmento Enriquecidas y mejoran calidad de productos vida 3 Nutraceúticas* -.Mercado nuevo No hay No hay -Tratan - Altas inversiones en información información condiciones I&D fisiológicas específicas
3.2.4. Análisis del segmento de bebidas deportivas
Para llevar a cabo el análisis de fuerzas del segmento de bebidas deportivas se utilizó la asesoría del Señor Gabriel Botero Raad, socio de la empresa Advantis Consultorìa Gerencial, que tiene experiencia de 15 años de consultoría con la firma Booz Allen Hamilton en proyectos de la región andina. En el Anexo 4 se presentan las fuentes para el análisis de cada fuerza.
Las conclusiones del análisis de las 5 fuerzas de Porter en el segmento de las bebidas deportivas se presentan en la figura 3.3. 103
2. Determinantes de las barreras de entrada 1. Poder de los proveedores • Altos requerimientos de capital para producir • Grandes competidores compran en grandes bebidas volumenes, disminuyendo ostensiblemente • Sólo hay dos grandes marcas en el mundo: el costo de materias primas Gatorade y Powerade, por lo que no es fácil • Amplia variedad de proveedores de insumos encontrar un candidato adecuado para importar • Poco impacto de costos de insumos sobre • Economía de escala para Gatorade y costo total del producto 2. Nuevas Entradas Powerade al ser distribuido y vendido por red de Coca-Cola y Pepsi • Se necesitan altas inversiones en mercadeo para crear identidad de marca
1. Proveedores 5. Competidores de la industria 3. Compradores
3. Determinantes del poder de compra 5. Determinantes de la competencia • Muchos clientes diferentes con volúmen • Fuerte identidad de marca de dos de venta bajo (tiendas de barrio, competidores: Gatorade y Powerade 4. Sustitutos droguerías, supermecados, superetes) • Gatorade tiene el 80% del mercado • Identidad de marca muy importante para mundial compra. Nombres de Pepsi y Coca-Cola • La industria presenta crecimiento menor 4. Determinantes de la amenaza como respaldo de calidad. a otros segmentos de la industria de sustitutos • Promociones cruzadas con otros • Todos los productos son similares: • Atletas toman estas bebidas o productos de Pepsi y Coca-Cola bebidas isotónicas*, adicionadas con agua incentivan compra nutrientes y sabores a fruta • Otro tipo de consumidores no tienen clara preferencia por estas bebidas, también toman gaseosas y jugos
Figura 3.3. Análisis de fuerzas competitivas para el segmento de bebidas deportivas
En resumen, el segmento de bebidas deportivas dentro de los mercados estudiados es un segmento que presenta perspectivas moderadas de crecimiento y está altamente concentrado en 3 marcas: Gatorade, Powerade y Squash, las cuales son muy poderosas en el mercado. Es un mercado en donde hay altas barreras de entrada ya que se requiere una inversión alta en el desarrollo del producto. Los compradores se encuentran “casados” con estas marcas y requeriría de un gran esfuerzo romper las relaciones que hay entre las marcas y los clientes. Hay una gran variedad de proveedores de insumos, lo cual ha permitido que los costos de producción sean relativamente bajos. Es un sector que se encuentra constantemente en competencia contra los sustitutos, particularmente los jugos naturales y el agua embotellada. 104
3.2.5. Análisis del segmento de bebidas energizantes
Las conclusiones del análisis se presentan en la figura 3.4.
1. Poder de los proveedores 2. Determinantes de las barreras de entrada
• Múltiples productores en países del sudeste • Múltiples marcas disponibles, sólo Red Bull asiático y China tiene identidad de marca fuerte en el mercado • Costos de cambio entre proveedores no andino son significativos • Tercerización de producción y distribución • Volumen muy importante para disminuir disminuye capital necesario, complejidad de costos logística • Poca importancia de costos de insumos 2. Nuevas Entradas • Regulación no permite ciertos ingredientes en sobre costo total de producto productos alimenticios (ginseng) • Altos costos de distribución
1. Proveedores 5. Competidores de la industria 3. Compradores
3. Determinantes del poder de compra 5. Determinantes de la competencia • Muchos clientes diferentes con volúmen • Mercado de poco volumen pero gran de venta bajo crecimiento en Venezuela y Colombia 4. Sustitutos • Eventos especiales con una gran • Mercado poco explorado en Ecuador concentración de clientes • Competidores originales tienen mayor • Compradores no son leales a marca, en porcentaje de mercado: Ciclón y Red 4. Determinantes de la amenaza parte porque no existe clara Bull de sustitutos diferenciación entre marcas • Poca diferenciación entre productos • Sustitutos dependen de uso • Contenido nutricional importante para un • Información disponible sobre ventas y • Mezcladores de licor: aguas porcentaje de los clientes competidores poco profunda tónicas, gaseosas, otros licores • Bebida energizante rumba: agua, pero no ofrece características de energía • Bebida funcional: bebidas deportivas
Figura 3.4. Análisis de fuerzas competitivas para el segmento de bebidas energizantes
En resumen, el segmento de bebidas energizantes dentro de los mercados estudiados es un segmento que presenta altas perspectivas de crecimiento y está avanzando hacia una desconcentración de marcas con la entrada de nuevos competidores al mercado. No obstante, aún el poder de las dos marcas líderes, Ciclón y Red Bull es apreciable. Es un mercado en donde hay bajas barreras de entrada ya que la inversión en desarrollo de producto se realiza únicamente para innovar en los nichos y existen fábricas en Asia que maquilan el producto de acuerdo con las especificaciones de diseño y composición entregada. 105
Salvo por las dos marcas anteriormente mencionadas, los compradores se encuentran cada vez menos “casados” con alguna de estas, ya que hay poca diferenciación entre ellas. Hay una gran variedad de proveedores de insumos, lo cual ha permitido que los costos de producción sean relativamente bajos. Es un sector que se encuentra en creciente competencia contra el marco regulatorio, ya que aún existen dudas sobre los efectos nocivos que las bebidas energizantes puedan tener sobre la salud, así como contra la asociación con el concepto de drogas, especialmente en Colombia.
3.2.6. Segmento de bebidas enriquecidas y nutracéuticos
Debido a la poca información disponible sobre el segmento de las bebidas enriquecidas y nutraceúticos, el análisis llevado a cabo para determinar las cinco fuerzas del segmento se basó más en la experiencia del señor Botero y el análisis de los autores que en la bibliografía revisada.
Las conclusiones del análisis se presentan en la figura 3.5. 106
2. Determinantes de las barreras de entrada 1. Poder de los proveedores • Altos requerimientos de capital para producir • Grandes competidores compran en grandes bebidas volumenes, disminuyendo ostensiblemente • Altos requerimientos de capital para el costo de materias primas investigación y desarrollo • Amplia variedad de proveedores de • Economías de escala al al ser distribuido y insumos vendido por red de productores de alimentos • Poco impacto de costos de insumos sobre 2. Nuevas Entradas como Alpina, Quala, Coca-Cola y Postobón costo total del producto • Se necesitan altas inversiones en mercadeo para crear identidad de marca
1. Proveedores 5. Competidores de la industria 3. Compradores
3. Determinantes del poder de compra 5. Determinantes de la competencia • Muchos clientes diferentes con volúmen • Mercado poco conocido y explorado en de venta bajo (tiendas de barrio, el mundo y región andina 4. Sustitutos droguerías, supermecados, superetes) • Productos muy diferenciados • Identidad de marca muy importante para • Poca información acerca de ventas, compra. Nombres de Alpina, Pepsi y competidores y penetración 4. Determinantes de la amenaza Coca-Cola como respaldo de calidad. de sustitutos • Promociones cruzadas con otros • Productos para nichos muy productos pequeños de mercado, poca • Condiciones fisiológicas específicas disponibilidad de sustitutos determinan interés. Ej: leches deslactosadas, con Omega 3
Figura 3.5. Análisis de fuerzas competitivas para el segmento de bebidas enriquecidas y nutracéuticos
En resumen, el segmento de bebidas enriquecidas y nutracéuticos dentro de los mercados estudiados es un segmento que se encuentra aún en sus etapas tempranas de desarrollo, aunque en el mediano plazo presenta altas perspectivas de crecimiento. Aún no hay una marca posicionada en el mercado, aunque existen innumerables marcas pequeñas que compiten en el sector. Es un mercado en donde hay bajas barreras de entrada ya que el marco regulatorio está poco definido, salvo por el tema de los fármacos, y la inversión en desarrollo de producto varía dependiendo del objetivo que se quiera conseguir. Adicionalmente los costos de producción varían de acuerdo con la composición del producto. Los consumidores aún se encuentran poco informados y 107 conscientes de este segmento, aunque hay una creciente tendencia, especialmente en Colombia y
Ecuador, hacia la alimentación sana.
3.2.7. Selección del segmento más atractivo
La selección del segmento más atractivo se hizo por medio de una calificación de las fuerzas competitivas y de la atractividad en cuanto a tamaño actual y potencial del segmento en cinco años. En la tabla 3.8. se presentan los factores de ponderación, definidos a priori por parte de los autores de éste documento.
Tabla 3.8.
Factores de ponderación para seleccionar el segmento más atractivo
Tamaño actual y futuro Magnitud actual de Magnitud estimada Magnitud de Total consumo del de consumo del consumo del segmento ($ segmento ($ segmento ($ actuales consumidos en el consumidos en consumidos) mediano plazo) el largo plazo) Factor de ponderación 30% 50% 20% 100%
Fuerzas competitivas Poder de los Poder de los Barreras de Amenaza de Intensidad de la Total proveedores compradores entrada sustitutos competencia
Factor de ponderación 5% 20% 50% 5% 20% 100%
Ponderación neta Tamaño actual y Fuerzas Total futuro competitivas
Factor de ponderación 30% 70% 100%
Los factores de ponderación para la calificación del tamaño actual y futuro de los segmentos se designaron basándose en el interés de constituir una unidad de negocio que pudiera competir en 108 igualdad de condiciones en la actualidad, y que tuviera buenas perspectivas de crecimiento en el mediano plazo. Así se le otorgó un 50% de importancia a la magnitud estimada de consumo en el mediano plazo, un 30% al corto plazo y un 20% al largo.
Para calificar las fuerzas competitivas, el requisito más importante era que, debido a los volúmenes de la industria, se debía encontrar el segmento que menos barreras de entrada presentara para que la inversión necesaria estuviera al alcance del grupo de inversionistas interesados. Por eso, este renglón tiene un 50% de importancia. La intensidad de la competencia y el poder de los compradores son las siguientes áreas en importancia debido a que se buscaba un segmento donde las inversiones en publicidad necesarias estuvieran al alcance del presupuesto de la unidad de negocio. El poder de los proveedores y la amenaza de sustitutos es similar entre los tres segmentos por lo que se les otorgó la menor importancia.
Con base en los análisis de las fuerzas competitivas de cada uno de los segmentos, presentados en las figuras 3.3.,3.4. y 3.5., y en los análisis del potencial de cada segmento, resumidos en las tablas 3.5. y 3.6., se completó la matriz de calificación presentada en la figura 3.6.
109
Nombre del Magnitud Magnitud estimada Magnitud de Poder de los Poder de los Barreras Amenaza Intensidad de Segmento* actual de de consumo del consumo del proveedores compradores de de la consumo del segmento ($ segmento ($ entrada sustitutos Co mp eten ci a segmento ($ consumidos en el consumidos en actuales m edi an o pla zo ) el largo plazo) consumidos)
Bebidas Deportivas 4,5 4,5 4,5 3 4 1,5 3 1,5
Bebidas Energizantes 2 4 4,5 2 4 4,5 3,5 3,5
Bebidas Enriquecidas y Nutraceuticos 1 1,5 2 3 4 2,5 4,5 5
Figura 3.6. Matriz de calificación de segmentos de la industria de bebidas funcionales
Las tres primeras columnas de la matriz de calificación de segmentos se llenaron de manera que se mostrará tanto el volumen actual del segmento como su potencial de crecimiento. De esta manera, el mercado de bebidas deportivas obtiene siempre las calificaciones más altas, y estas no presentan variación, porque este es un segmento con un amplio volumen de ventas que está creciendo a un ritmo normal dentro de la industria. El segmento de bebidas energizantes presenta un volumen pequeño en el momento, pero debido a sus altas tasas de crecimiento obtiene en el largo plazo la más alta calificación. El mercado de los nutracéuticos es un segmento nuevo y desconocido en la región, por lo que su calificación es baja, ya que no se conoce su comportamiento actual, ni su posible comportamiento futuro.
Las siguientes cinco columnas se llenaron basándose en el análisis de fuerzas competitivas de los tres segmentos. Esta calificación está basada en dos factores: uno, el poder de cada fuerza competitiva dentro del segmento; dos, la calificación también se fija en la ventaja que obtenga un segmento con respecto al otro, dentro de la fuerza competitiva analizada. 110
Como resultado de la ponderación de las calificaciones presentadas en la figura 3.6. con los factores de ponderación presentados en la tabla 3.8., como se muestra en la tabla 3.9., se seleccionó el segmento de las bebidas energizantes, con una calificación de 3.85 sobre 5, sobre las bebidas deportivas con una calificación de 2.86 y las bebidas enriquecidas y nutracéuticos con
2.08 de calificación.
Tabla 3.9.
Resultados de la selección de segmentos
N om bre de l Segm ento Tamaño Fuerzas Calificación actual y c om petitivas futuro
Bebidas Deportivas 4,5 2,2 2,86
Bebidas Energizantes 3,5 4 3,85
Bebidas Enriquecidas y Nutraceuticos 1,5 2,4 2,08
3.3. Planteamiento y evaluación de alternativas estratégicas
Una vez seleccionado el segmento que se trabajaría con mayor profundidad, las bebidas energizantes, se procedió a realizar el análisis de los nichos del segmento con el fin de apoyar el planteamiento de las alternativas estratégicas para el nuevo negocio. En primer lugar se definieron los nichos del segmento lo cual se presenta en la sección 3.3.1. Posteriormente se desarrolló la investigación de las características de cada uno de los nichos en los mercados de
Colombia, Ecuador y Venezuela. Esto se realizó mediante la investigación tanto de fuentes 111 secundarias como primarias así como mediante supuestos y proyecciones realizadas por los autores. El resultado de esta investigación se presenta en la sección 3.3.2.
Partiendo de las características de cada uno de los nichos se procedió a analizar a los competidores en cada uno de ellos, su participación y las estrategias que han seguido y que plantean para el futuro. Esto se hace en la sección 3.3.3. Posteriormente se desarrolló un análisis de las fuentes de ventaja competitiva por nicho, presentado en la sección 3.3.4., que apoyó el planteamiento de las alternativas estratégicas.
Una vez hecho esto, se plantearon y evaluaron diversas alternativas estratégicas para cada uno de los nichos seleccionados. En primer lugar se utilizó el método recomendado por el consultor
Diego Mario Castillo, quien ha trabajado con los negocios familiares de uno de los autores. Éste recomienda llevar a cabo una sesión de lluvia de ideas en donde se definan las alternativas estratégicas por cada uno de los nichos. El objetivo de utilizar una sesión de lluvia de ideas es aprovechar al máximo la sinergia producida por un grupo de personas con diferentes experiencias y puntos de vista trabajando juntas en la resolución de un problema.
Para esta sesión de lluvia de ideas se contó con la presencia de algunas personas con conocimiento y experiencia en la industria: Jairo Alberto Gutiérrez y Gabriel Botero, quienes sirvieron de apoyo en la sesión de planteamiento de alternativas presentada en la sección 3.3.5.
En este planteamiento de las alternativas se incluyen los puntos de ¿dónde competir?, ¿cómo competir? y ¿cuándo competir?, de acuerdo con el modelo de Hax y Majluf. Estos planteamientos los desarrollaron los autores a partir de la investigación realizada y del conocimiento académico y experiencia práctica que han podido obtener. Estos serán la base para el DOFA proyectado y las 112 proyecciones de rentabilidad financiera. Los supuestos generales para la realización de éstos análisis se presentan en la sección 3.3.6.
Luego de esta sesión de trabajo, se desarrollaron dos actividades para cada una de las alternativas estratégicas planteadas. Estas actividades se definieron con base en el estudio de Hax y Majluf
(1996). En primer lugar se llevó a cabo la simulación del DOFA de la posición competitiva proyectada por cada una de las alternativas estratégicas. Este análisis permitió evaluar la factibilidad de realizar la estrategia y se presenta en la sección 3.3.7., respectivamente para cada una de las estrategias.
Adicionalmente se desarrolló una proyección de los resultados financieros de la estrategia, incluyendo ingresos, costo de ventas, gastos de administración y ventas, EBITDA (inglés para utilidad antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización) , inversión, capital de trabajo y el flujo de caja libre para los accionistas. Esto concluyó con un valor presente neto del flujo de caja libre para los accionistas de acuerdo con un costo de capital definido. También se efectuó un análisis de sensibilidad del valor presente neto de la estrategia con respecto a variables críticas como crecimiento de mercado o precio. Los análisis fueron corregidos por medio de las recomendaciones de los consultores que apoyaron el presente proyecto. Debido a la información obtenida estos análisis resultan insatisfactorios para la toma de una decisión empresarial. Por esta razón los resultados no se presentan en el cuerpo del proyecto sino en el anexo 7.
Se continuó con el avance en el desarrollo de la planeación estratégica del negocio con dos fines.
En primer lugar con el fin de ver cómo se traducía de unas alternativas estratégicas viables a una estrategia global de negocio. Por otra parte, con el fin de mostrar a posibles inversionistas que 113 provean dinero para la continuación del análisis, que éste se está desarrollando de forma seria y que se ha logrado un importante avance en su desarrollo.
En la sección 3.3.8. se presentan las estrategias viables para aplicar en la nueva unidad de negocio, según la información obtenida y los análisis desarrollados. Son viables debido a que su posición competitiva proyectada y los análisis de rentabilidad financiera mostraron que eran una alternativa interesante. Sin embargo esto está sujeto a la revisión de los supuestos realizados por los autores con base en la nueva información obtenida.
3.3.1. Definición de los nichos del segmento
La definición de los nichos de la industria se hizo con el apoyo de Jairo Alberto Gutiérrez , quien estuvo vinculado con la comercializadora de una importante marca de bebidas energizantes en la
Zona Andina. De acuerdo con Jairo Alberto Gutiérrez, el segmento de bebidas energizantes tiene tres nichos globales: el nicho adulto status, el nicho jóvenes rumba y el nicho funcional.
• El nicho adulto status lo componen los hombres y mujeres de clase media alta y alta, con
edades que oscilan entre los 25 y los 45 años. Este nicho lo componen personas que
consumen la bebida principalmente como mezclador de licores.
• El nicho jóvenes rumba lo componen hombres y mujeres de clase media alta y alta, con
edades que oscilan entre los 15 y los 25 años. Este nicho lo componen personas que
consumen la bebida principalmente por asociación con el concepto de rumba. 114
• El nicho funcional lo componen hombres y mujeres de cualquier clase, con edades que
oscilan entre los 15 y los 45 años. Este nicho lo componen personas que consumen la
bebida buscando los efectos particulares que tienen sus componentes sobre el organismo
Este análisis de nichos es parcialmente similar al propuesto por Dinero (2004): “Por el momento, la labor de mercadeo en Colombia, al igual que en el mundo, se ha centrado en tres segmentos: personas que salen de rumba, estudiantes y ejecutivos jóvenes, y atletas, en especial aquellos que hacen deportes extremos.”
La diferencia entre la clasificación explicada por Gutiérrez y la planteada por Dinero es que en la de Gutiérrez se definen los nichos de acuerdo con la necesidad del grupo de personas y con el uso que se le da a la bebida, mientras que en la de Dinero esta segmentación se hace de acuerdo con el grupo poblacional únicamente, sin tomar en cuenta las necesidades que motivan el consumo de la bebida.
Así mismo, la propuesta de Dinero es incompleta en cuanto que el mercadeo en el mundo se hace a estos tres nichos. A medida que evolucionan los mercados se van formando y diferenciando nichos aún más específicos, pero el mercado de Colombia, Ecuador y Venezuela aún se encuentra en su etapa temprana de desarrollo, en dónde es imposible encontrar nichos más específicos o información sobre éstos. En Estados Unidos, por ejemplo, ya hay varios nichos más especializados en donde se han posicionado diferentes marcas. Tal es el caso de Kaboom explicado por Said (2003), bebida energizante mercadeada únicamente a los ancianos del norte del estado de California.
115
3.3.2. Características de los nichos del segmento
El desarrollo del análisis de la demanda y de los nichos que componen el segmento se hizo basado en datos suministrados por Jairo Alberto Gutiérrez y por parte de algunos centros comerciales, bares y estaciones de servicio. Sin embargo esta información no se puede considerar definitiva ya que no se obtuvo una adecuada cuantificación de la participación que tienen los canales de distribución para cada nicho, en especial para Ecuador en donde la información fue particularmente difícil de obtener.
Esta información fue corroborada con la publicada en distintos medios de comunicación, pero fue imposible obtener un análisis más detallado de los nichos dentro del segmento de bebidas energizantes. En cuanto a la proyección del potencial de cada nicho se tomó el crecimiento visto en los segmentos en países que ya tienen un mercado mucho más desarrollado, como Austria e
Inglaterra y se utilizaron como base para cuantificar el crecimiento del mercado en la Zona
Andina, tomando en cuenta también el diferencial de ingresos entre ambas Zonas.
El tamaño de los nichos tanto en millones de litros consumidos, como en millones de dólares se hizo con base en las fuentes de información presentadas en la tabla 3.10.
Tabla 3.10.
Fuentes de información para la estimación del tamaño de los nichos para el año 2003.
Adulto Jovénes Rumba Funcional El estudio de consumo realizado El estudio de consumo realizado El estudio de consumo por Interamericana de Alimentos, por Interamericana de realizado por distribuidora de Red Devil en Alimentos, distribuidora de Red Interamericana de Argentina, muestra que el 26,7% Devil en Argentina, muestra que Alimentos, distribuidora de Colombia de los consumidores están entre 25 el 66,1% son menores de 25 Red Devil en Argentina, 116
y 35 años y 6,3% son mayores de años(Schumann,2002). Se informa que el 12,3% de los 35 años(Schumann,2002). Se asume una proporción dos consumidores utilizan el asume una proporción dos puntos puntos mayor debido a que la producto en actividades no menor debido a que la población población argentina es mas vieja recreativas, para mejorar su Ecuador argentina es mas vieja que la de la que la de la región andina (Pan desempeño fìsico y región andina (Pan American American Health Organization, mental(Schumann,2002 Health Organization 2004). Estos 2004). Estos porcentajes se Estos porcentajes se aplican porcentajes se aplican al tamaño de aplican al tamaño de mercado al tamaño de mercado mercado estimado para cada país. estimado para cada país. estimado para cada país. Venezuela
La estimación del mercado total se hizo basándose en principio en la población con capacidad de consumo de éstas bebidas energizantes en los mercados de Colombia, Ecuador y Venezuela.
Debido a que la cultura de consumo de bebidas energizantes es principalmente urbana (ver anexo
6), se tomaron en cuenta para éste análisis las ciudades con más de 500 mil habitantes en
Colombia, Ecuador y Venezuela por considerarlas lo suficientemente grandes como para merecer esfuerzos de la empresa. Esta información fue obtenida de diversas fuentes gubernamentales de cada país. Con base en la información de CEPAL (2003) sobre la distribución de la población en grupos de edades (presentada en la tabla 3.11.) se cuantificó la población por edades dentro del segmento en cada una de las ciudades estudiadas. Este análisis se presenta en la tabla 3.12.
Tabla 3.11.
Población por grupo de edad en Colombia, Ecuador y Venezuela.
País 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 Otros grupos Total Colombia 4.206 4.008 3.647 3.484 3.248 2.745 22.479 43.817 Miles Ecuador 1.353 1.278 1.152 1.013 871 734 6.711 13.112 Venezuela 2.550 2.336 2.043 1.856 1.743 1.490 13.075 25.093
Colombia 9,6% 9,1% 8,3% 8,0% 7,4% 6,3% 51,3% 100% % Ecuador 10,3% 9,7% 8,8% 7,7% 6,6% 5,6% 51,2% 100% Venezuela 10,2% 9,3% 8,1% 7,4% 6,9% 5,9% 52,1% 100%
117
Tabla 3.12.
Población dentro de los rangos de edades de cada nicho por ciudad
País Ciudad Población Total Población 15-24 Población 25-45 Población 15-45 Colombia Bogotá 7.299.280 1.368.334 2.186.269 3.554.603 Cali 2.369.696 444.227 709.768 1.153.994 Medellín 2.071.393 388.306 620.420 1.008.727 Barranquilla 1.359.700 254.891 407.255 662.147 Cartagena 1.004.074 188.225 300.739 488.964 Pereira 510.739 95.744 152.976 248.720 Bucaramanga 568.136 106.504 170.167 276.671 Cúcuta 722.485 135.438 216.398 351.836 Ecuador Quito 1.620.000 325.063 465.787 790.850 Guayaquil 2.450.000 491.607 704.431 1.196.038
Venezuela Barquisimeto 794.000 154.604 225.673 380.277 Caracas 2.281.000 444.146 648.312 1.092.458 Ciudad Guayana 621.000 120.918 176.502 297.421 Maracaibo 1.660.000 323.228 471.810 795.038 Maracay 568.000 110.598 161.438 272.037 Valencia 1.225.000 238.527 348.173 586.699
Posteriormente se procedió a cuantificar qué porcentaje de la población entra dentro del rango de consumo de bebidas energizantes. Aunque son bebidas de un precio superior a los 2 dólares en la mayoría de los casos, éstas bebidas no centran su consumo exclusivamente en las clases medias altas y altas. Interesantemente sectores de la clase trabajadora tanto en Venezuela como en Brasil como por ejemplo taxistas, celadores, etc., también consumen éste tipo de bebidas (ver anexo 6).
En conclusión, como mercado potencial de las bebidas energizantes se tomaron las clases media, media alta y alta de cada uno de los países. Sin embargo, éstas clases no se basaron en análisis poblacionales específicos para cada país, ya que existía la posibilidad que un clase media-alta colombiano ganara menos que un clase media venezolano por ejemplo. De acuerdo a un análisis desarrollado cruzando información obtenida de UN Development (2003) y CEPAL (2003), se 118 pudo estimar qué porcentaje de la población pertenece a cada grupo económico y cuál es su ingreso promedio. Se estimó como clase media a la población que tuviera ingresos superiores a 2 mil dólares anuales pero inferiores a 4 mil. Como clase media-alta a la población que tuviera ingresos superiores a 4 mil dólares anuales pero inferiores a 3 mil. Como clase alta se estimó la población que tuviera ingresos superiores a 6 mil dólares anuales. Estos rangos se tomaron con base en lo analizado en UN Development (2003) y CEPAL (2003). Aquí hay que resaltar que no se incluyeron datos posteriores a la crisis económica venezolana, por lo cual esta información podría no reflejar la realidad del vecino país.
En la tabla 3.13. se presentan los resultados de distribución de la población urbana de cada país.
Aquí hay que recalcar que la distribución de la población urbana por ingresos es distinta de la distribución total de ingresos en el país al incluir la población rural. En la tabla 3.14. se presentan los ingresos per capita promedio de cada grupo de la población estudiado.
Tabla 3.13.
Distribución de la población urbana de la Zona Andina por grupo de ingreso
País Clase Baja Clase Media - Baja Clase Media Clase Media - Alta Clase Alta Colombia 42% 26% 18% 9% 5% % Ecuador 35% 17% 23% 15% 8% Venezuela 20% 12% 34% 22% 12%
Tabla 3.14.
Ingreso per capita promedio por grupo de la población estudiado
País Ingresos Medios Ingresos Medio - Altos Ingresos Altos Colombia 2616 5136 12104 % Ecuador 2424 4932 13344 Venezuela 2688 5472 15824 119
Para cuantificar el tamaño potencial de cada nicho, el siguiente paso lo constituyó la investigación sobre la distribución del gasto por persona y por nivel de ingresos. La información fue únicamente encontrada para Colombia (DANE 2004), y se asume por lo tanto que esta distribución es similar en los países vecinos de Ecuador y Venezuela, supuesto fuerte pero que se mantiene a falta de información específica que lo refute. En la tabla 3.15. se presentan los porcentajes de gasto en Colombia para cada uno de los rubros en donde podría entrar el gasto en bebidas energizantes.
Tabla 3.15.
Distribución del gasto en los rubros pertinentes
Ingresos Medios Ingresos Medio - Altos Ingresos Altos Alimentos, bebidas y tabaco 22,0% 15,3% 13,8% Esparcimiento, diversiones 9,0% 13,8% 15,9%
Con base en información obtenida de la revista Consumer de Austria (2001) proveída por Jairo
Alberto Gutiérrez y en donde se presentaba la proporción del gasto que cada persona gastaba por grupo poblacional en bebidas energizantes, se calculó el porcentaje potencial de gasto per capita en bebidas energizantes. Esta información se presenta para un mercado desarrollado como el austriaco, por lo cual fue necesario desarrollar una extrapolación al caso de cada país de la Zona
Andina. Con base en el consumo actual y la distribución de población e ingreso, se estimó la proporción de gasto que las bebidas energizantes tienen en cada uno de los rubros presentados.
Esta información se presenta en la tabla 3.16.
120
Tabla 3.16.
Proporción potencial de consumo en bebidas energizantes frente al gasto por grupo poblacional
Alimentos Bebidas y Tabaco Colombia Ecuador Venezuela Jóvenes Rumba 1,06% 0,96% 1,20% Adulto Status 0,60% 0,84% 0,76% Funcional 1,95% 1,95% 1,95%
Esparcimiento y Diversiones Colombia Ecuador Venezuela Jóvenes Rumba 1,60% 1,68% 1,50% Adulto Status 0,70% 0,84% 0,76% Funcional 0,15% 0,15% 0,15%
Con base en la información presentada en la tabla 3.16. fue posible realizar una estimación del tamaño potencial del mercado de cada uno de los tres países analizados. Esta se hizo tomando en cuenta el consumo per capita por grupo poblacional en países con un mercado de bebidas energizantes desarrollado como el austriaco y asumiendo que ésta proporción de consumo se mantiene a una cuarta parte del consumo real de dicho país. Esta información se presenta en la tabla 3.17.
Tabla 3.17.
Tamaño potencial de cada nicho por país
MÁXIMO CONSUMO POTENCIAL POBLACIÓN OBJETIVO (personas) (unidades) Nicho Nicho Nicho Nicho Nicho Nicho Jóvenes Adulto Funcional Jóvenes Adulto Funcional País Ciudad Rumba Status Rumba Status Colombia Bogotá 191.567 306.078 639.829 5.686.192 4.444.219 7.392.001 Cali 62.192 99.367 207.719 1.846.010 1.442.806 2.399.798 Medellín 54.363 86.859 181.571 1.613.630 1.261.183 2.097.705 Barranquilla 35.685 57.016 119.186 1.059.216 827.863 1.376.972 Cartagena 26.352 42.103 88.014 782.181 611.338 1.016.828 Pereira 13.404 21.417 44.770 397.869 310.967 517.227 Bucaramanga 14.911 23.823 49.801 442.582 345.914 575.353 Cucuta 18.961 30.296 63.330 562.821 439.890 731.663
121
Ecuador Quito 74.764 107.131 181.895 2.082.174 1.920.023 1.943.603 Guayaquil 113.070 162.019 275.089 3.148.967 2.903.738 2.939.400
Venezuela Barquisimeto 52.565 76.729 129.294 1.053.915 779.446 114.438 Caracas 151.010 220.426 371.436 3.027.683 2.239.188 328.758 Ciudad Guayana 41.112 60.011 101.123 824.284 609.617 89.504 Maracaibo 109.898 160.415 270.313 2.203.399 1.629.572 239.254 Maracay 37.603 54.889 92.493 753.934 557.588 81.865 Valencia 81.099 118.379 199.478 1.626.003 1.202.545 176.558
El consumo actual en millones de litros de cada uno de los nichos se presenta en la tabla 3.18. , y en millones de dólares en la tabla 3.19.
Tabla 3.18.
Consumo en millones de litros de los nichos de bebidas energizantes en el año 2003 para los mercados de Colombia, Ecuador y Venezuela
Adulto Jóvenes Rumba Funcional
Colombia 0.80 3.30 0.90
Ecuador 0.33 0.69 0.13
Venezuela 0.77 1.06 0.61
122
Tabla 3.19.
Consumo en millones de US$ de los nichos de bebidas energizantes en el año 2003 para los mercados de Colombia, Ecuador y Venezuela
Adulto Jovénes Rumba Funcional
Colombia 5.18 10.70 2.05
Ecuador 0.40 0.83 0.16
Venezuela 1.86 3.85 0.74
El análisis de los canales de distribución utilizados para cada uno de los nichos se hizo con base en tres categorías: bares y eventos; supermercados, tiendas y licoreras; y tiendas nutricionales, gimnasios y otros. Esto se hizo por conveniencia, en vista del alto grado de dificultad que se tuvo en la obtención de la información. Las fuentes de información utilizadas para cada uno de los nichos se presentan en la tabla 3.20.
123
Tabla 3.20.
Fuentes de información utilizadas para el análisis de los canales utilizados por cada nicho
Adulto Jóvenes Rumba Funcional El 32,8% de la bebida Zoom es vendida en fiestas y discotecas (Bevnet.com, 2004). Esta es una bebida enfocada principalmente al En Inglaterra e Irlanda se ha mercado adulto, ya que presentado una evolución en el presenta una lata con un hábito de compra de las bebidas diseño elegante y clásico y su energizantes. A medida que el mensaje se enfoca a este mercado se encuentra más nicho de mercado. Se estima desarrollado, existen más que el mercado adulto en el competidores, y se formaliza más Bares y paìs utiliza los mismo canales el proceso de distribución, las Eventos de distribuciòn tiendas adquieren una mayor El 51,9% de la bebida Zoom importancia como canal de es vendida en "convenience distribución. De esta manera, a stores and supermarkets" mediados de los 90's cuando los Debido a la falta de información se (Bevnet.com, 2004). Esta es productos eran consumidos estima que el 75% de este nicho una bebida enfocada mayoritariamente para fiestas, el compra el producto en principalmente al mercado 84% de las bebidas eran supermercados y tiendas adulto, ya que presenta una adquiridas en fiestas y discotecas. convencionales, y el 25% restante lo lata con un diseño elegante y Para el 2001, este número había hace en tiendas nutricionales y clásico y su mensaje se disminuido al 43%, y la gimnasios. Se asume que este nicho enfoca a este nicho de importancia de las tiendas no adquiere estos productos en bares mercado. Se estima que el convencionales había aumentado y eventos. Supermercados, mercado adulto en el paìs al 42%. (Food and Beverage Tiendas y utiliza los mismo canales de Market UK, 2001). Teniendo esto Licoreras distribuciòn en cuenta, estimamos niveles de El 15,3% de la bebida Zoom evolución en los mercados de la es vendida en otros canales Región Andina, y así (Bevnet.com, 2004). Esta es extrapolamos la importancia del una bebida enfocada canal de distribución. Colombia principalmente al mercado evolución de 80%, Venezuela adulto, ya que presenta una 50% y Ecuador 30%. Se supone lata con un diseño elegante y que los jóvenes rumba no clásico y su mensaje se compran el produco en tiendas enfoca a este nicho de nutricionales y gimnasios. mercado. Se estima que el Tiendas mercado adulto en el paìs Nutricionales y utiliza los mismo canales de Gimnasios distribuciòn
Con base en esta información y los cálculos realizados se estimaron los canales de distribución utilizados en cada uno de los mercados – Colombia, Ecuador y Venezuela – para cada uno de los 124 nichos. En la tabla 3.21. se presentan los canales utilizados para el nicho adulto status. En la tabla
3.22. se presentan los canales utilizados para el nicho jóvenes rumba. En la tabla 3.23. se presentan los canales utilizados para el nicho funcional.
Tabla 3.21.
Canales de distribución utilizados por el nicho adulto status
Colombia Ecuador Venezuela
Bares y Eventos 32.8% 32.8% 32.8%
Supermercados, Tiendas y 51.9% 51.9% 51.9% Licoreras Tiendas Nutricionales, 15.3% 15.3% 15.3% Gimnasios y Otros
Tabla 3.22.
Canales de distribución utilizados por el nicho jóvenes rumba
Colombia Ecuador Venezuela
Bares y Eventos 51.2% 63.5% 71.7%
Supermercados, Tiendas y 48.8% 36.5% 28.3% Licoreras Tiendas Nutricionales y 0.0% 0.0% 0.0% Gimnasios
125
Tabla 3.23.
Canales de distribución utilizados por el nicho funcional
Colombia Ecuador Venezuela
Bares y Eventos 0.0% 0.0% 0.0%
Supermercados, Tiendas y 75.0% 75.0% 75.0% Licoreras Tiendas Nutricionales y 25.0% 25.0% 25.0% Gimnasios
3.3.3 Análisis de los competidores dentro de cada nicho
La información sobre los competidores dentro del segmento se obtuvo a partir de artículos publicados en diversas fuentes, los comentarios hechos por Jairo Alberto Gutiérrez y la información obtenida de las páginas web de los distintos productos. En cuanto a la información sobre precios se tomaron los de los supermercados y los precios al consumidor en bar, ya que estos son superiores. La participación de cada competidor en cada uno de los nichos fue imposible de obtener, por lo cual se asume que la participación en cada uno de los nichos se mantiene.
La información para el mercado colombiano se obtuvo haciendo una extrapolación de los datos obtenidos al mercado total mediante la revisión de precios en el Supermercado Carulla ubicado en la 116 con 15, la Licorera El Tigre, el Supermercado Cafam Floresta y los bares Andrés Carne de Res, Sayaka y Syldavia. La participación se obtuvo principalmente a partir de Dinero (2002) así como de la revisión de posición en góndolas y disponibilidad del producto en bares. Los resultados se presentan en la tabla 3.24.
126
Tabla 3.24.
Participación del mercado colombiano de las marcas de bebidas energizantes
Marca Precio (US$) Participación Distribuidor Ciclón 2.13 55% X-Foods Colombia, Ltda. Red Bull 2.67 12% Bebida Logística E.U. Big Star 2.41 10% XTC 2.19 9% Tiptop Imports Ltda Dark Dog 2.89 8% Phantom 1.98 2% Otros 2% Shark 2.37 1% Argasco Ltda Mad Dog 2.77 1%
La información para el mercado ecuatoriano se hizo en forma similar a la del mercado colombiano a partir de los datos obtenidos en el Supermercado Supermaxi y otros establecimientos por parte de Claudia Llaña en Guayaquil, así como de visitas a licoreras y bares de la ciudad como La Fuente y Zumbao. La participación se estimó gracias a la información suministrada por el Sr. Julio Goyeneche, gerente de ventas de Disglobal, distribuidor de Red Bull en Ecuador, vía correo electrónico. Los resultados se presentan en la tabla 3.25.
Tabla 3.25.
Participación del mercado ecuatoriano de las marcas de bebidas energizantes
Precio (US$) Participación Distribuidor Ciclón 1.96 60% Bartell Corp Red Bull 2.10 18% Disglobal Red Devil 2.14 2% Red Devil Brazil XTC 2 9% Tiptop Imports (Colombia) Otros 13%
La información para el mercado venezolano se obtuvo en forma similar a la obtenida para el mercado colombiano y ecuatoriano mediante la revisión de precios en la página web de Mercado
Libre.com. así como por el estudio realizado por Darina Villegas, quien visitó varios bares de 127
Caracas tales como Santo Tomás, The Minister y Fulanito´s. La participación se obtuvo principalmente a partir de Producto (2003) Los resultados se presentan en la tabla 3.26.
Tabla 3.26.
Participación del mercado venezolano de las marcas de bebidas energizantes
Precio (US$) Participación Distribuidor Ciclón 2.27 46% Corporación ZCR, C.A. Red Bull 2.65 27% Francisco Dorta A. C.A. Dark Dog 2.78 8% Speed Energy Drink 2.57 8% Big Star 2.88 5% Otros 6%
3.3.4. Definición de las fuentes de ventaja competitiva por nicho
Una vez desarrollado el análisis inicial de los nichos, sus competidores y una aproximación a los canales, se elaboró el análisis de fuentes de ventaja competitiva por nicho. Este análisis se desarrolló basándonos en la plantilla trabajada por Hax y Majluf (1996) y modificada por los autores para adecuarla a los objetivos del proyecto. Los resultados de éste análisis se presentan en la figura 3.7. El nicho 1 es el denominado adulto status, el nicho 2 es el denominado jóvenes rumba y el nicho 3 es el denominado funcional. 128
Altamente relevante Algo relevante Irrelevante Nicho 123 Activos físicos
Ubicación geográfica de la planta Activos privilegiados Red de distribución y ventas
Reputación / Marca
Habilidades Composición del producto necesarias para poder Relaciones con asignador de competir en licencias el nicho Innovación
Coordinación entre áreas funcionales Competencias distinctivas Posicionamiento en el mercado Gerencia de costos y eficiencia
Desarrollo de Talento interno
Figura 3.7. Análisis de habilidades clave por nicho
Como se puede apreciar en el análisis, hay dos activos privilegiados dentro de las habilidades clave para competir: una red de distribución y ventas consolidada y una reputación y marca reconocida. Es llamativo el que la composición del producto no sea tan importante, en especial en el nicho jóvenes rumba, pero de acuerdo con la investigación realizada éste nicho es poco racional en cuanto a sus patrones de consumo y no conoce en realidad el contenido del producto que están ingiriendo.
En cuanto a las competencias distintivas, los autores hemos identificado al posicionamiento en el mercado y el desarrollo del talento humano, particularmente en el área de mercadeo y comercial, como las competencias que permiten competir en los tres segmentos. Adicionalmente hemos identificado la innovación como una competencia distintiva en el nicho jóvenes rumba ya que 129
éste es el más desarrollado de todos, particularmente en Colombia y Ecuador, lo que hace que se requiera ir un paso más allá de los demás en este nicho, altamente competido por varias marcas.
3.3.5. Planteamiento de Alternativas Estratégicas
El planteamiento de las alternativas estratégicas se hizo mediante una sesión de lluvia de ideas realizada el 1 de marzo del 2004. En esta sesión participaron, además de los autores, Jairo
Alberto Gutiérrez y Gabriel Botero Raad. El acta de esta sesión se presenta en el anexo 5. Las alternativas estratégicas planteadas fueron las siguientes:
1. Estrategia de liderazgo en costos en el nicho jóvenes rumba
2. Estrategia de máximo posicionamiento de marca en el nicho adulto status
3. Estrategia de liderazgo en costos en el nicho funcional
4. Estrategia de innovación en el nicho jóvenes rumba
5. Estrategia de máxima amplitud de línea en el nicho jóvenes rumba
6. Estrategia de máxima amplitud de línea en el nicho adulto status
7. Estratégica de máximo posicionamiento de marca en el nicho funcional
8. Estrategia de máxima amplitud de línea en el nicho funcional
A continuación se hará una presentación de cada una de estas alternativas, y un desarrollo de la metodología propuesta para definir dónde competir, cómo competir y cuándo competir. Sin embargo, al final de este capítulo se encontrará un resumen de los hallazgos de esta fase de análisis.
130
1. Estrategia de liderazgo en costos en el nicho jóvenes rumba: la alternativa de liderazgo en costos en el nicho jóvenes rumba se planteó por dos razones. En primer lugar el nicho se compone de personas con un nivel de ingresos no muy alto, que pueden ser más sensibles al precio. En segundo lugar, no hay una marca que se diferencie de las demás por precio, ya que los rangos se encuentran entre US$1.70 y US$2.20 en los tres mercados analizados.
En la figura 3.8. se presenta el planteamiento de dónde competir, en la figura 3.9. se presenta el planteamiento de cómo competir y en la figura 3.10. se presenta el planteamiento de cuándo competir para la alternativa 1: liderazgo en costos en nicho de jóvenes rumba.
•Jóvenes entre 15 y 25 años de clase media alta y alta, que consumen bebidas energizantes en situación de rumba Clientes porque está de moda.
•Supermercados y estaciones de •Ciudades grandes y medianas de servicio, licoreras y puntos de venta en Colombia, Ecuador y Venezuela rumbas y eventos.
Mercados Geográficos Canales Estrategia de liderazgo en costos en nicho Jóvenes Rumba
•La etapa de producción se terceriza al •Bebida energizante con contenido de presentar la fórmula del producto a taurina y cafeína con sabor y fábricas en Asia e importar la bebida en composición similar a las producidas lata con marca y diseño propia. actuales disponibles en el mercado Comercialización y distribución externa
Grado de Integración Productos Vertical
Figura 3.8. Planteamiento de ¿dónde competir? para la alternativa 1
131
•Clientes que no encuentran factor de diferenciación entre marcas o contenido Clientes pero si en precio.
•Guerra frontal de precios un 30% menores a los de los competidores. Promociones de fidelidad, descuentos y ventas cruzadas (ej .boletas de eventos y bebida energizante)
Capacidades Estrategia de liderazgo en costos en Internas y Competidores Externas nicho Jóvenes Rumba
•Internas: • Logística eficiente c Clave Interna • Mercadeo: posicionamiento, Externa gerencia de marca y diseño de Servicio de producto y promoción al cliente. Operaciones Comercialización post-venta •Externas: • Fabricación a bajo costo • Distribución del producto Cadena de CCC eficiente la empresa Logística Logística de Ventas de Entrada Salida
Figura 3.9. Planteamiento de ¿cómo competir? para la alternativa 1
•Ingresos
• Horizonte III
Horizonte 2
• Mantenimiento de estrategia Horizonte 1 de liderazgo en costos ante • Análisis de eficiencia de la cadena de reacción de la competencia producción y logística • Análisis de penetración en • Constitución de la empresa • Búsqueda de mecanismos de reducción nuevas geografías y • Obtención de registros de INVIMA y permisos de de costos segmentos impotación • Análisis de impacto de comunicación • Obtención de capital del mensaje de bajo costo al segmento • Diseño de producto • Renegociación de condiciones – Formulación comerciales de acuerdo a aumento del volumen adquirido –Empaque • Implantación de estrategia de ventas – Pruebas con mercado objetivo cruzadas • Gestión de contratos con fabricantes en Asia y distribuidores en Zona Andina • Negociación con propietarios de lugares de entretenimiento y supermercados • Estructuración de recurso humano y tecnología
•Tiempo
Figura 3.10. Planteamiento de ¿cuándo competir? para la alternativa 1
En el planteamiento de dónde competir para cada una de las alternativas estratégicas se presenta la importancia de cada eslabón de la cadena de abastecimiento para la empresa. Los clave 132 aparecen con una C, los que aparecen en verde son eslabones que se manejarán internamente mientras que los que aparecen en gris se tercerizarán.
2. Estrategia de máximo posicionamiento de marca en el nicho adulto status: esta alternativa se planteo en vista del precio adicional que están dispuestos a pagar las personas, en especial las maduras, por un producto bien posicionado con una marca reconocida. Por lo tanto el desarrollo de la construcción de una marca que refleje status y cuyo producto se mezcle adecuadamente con las mejores marcas de licores.
En la figura 3.11. se presenta el planteamiento de dónde competir, en la figura 3.12. se presenta el planteamiento de cómo competir y en la figura 3.13. se presenta el planteamiento de cuándo competir para la alternativa 2: máximo posicionamiento de marca en el nicho adulto status.
•Personas entre 25 y 45 años de clase media alta y alta, que consumen bebidas energizantes principalmente como mezclador de licores y adquieren Clientes productos que transmiten lujo y status •Supermercados de lujo, licoreras, bares, clubes •Ciudades grandes y medianas de •Eventos de sociedad como desfiles de Colombia, Ecuador y Venezuela moda, cocteles
Mercados Geográficos Canales Estrategia de máximo posicionamiento en nicho Adultos Status
•La etapa de producción se terceriza al presentar la fórmula del producto a fábricas en Asia e importar la bebida en lata con marca y diseño propia. •Comercialización y distribución externa Productos •Bebida energizante con contenido de taurina y cafeína Grado de Integración Vertical
Figura 3.11. Planteamiento de ¿dónde competir? para la alternativa 2
133
•Personas con buen poder adquisitivo interesadas en mostrar un estilo de vida Clientes urbano y exitoso •Consumidores de licores como whiskey, vodka y ginebra •Innovar en presentación de marca •Innovar en “experiencia de consumo” al proponer nuevos cocteles y mezclas con licores •Alianzas con eventos sociales, bares y distribuidores de licores
Capacidades Internas y Estrategia de máximo Competidores Externas posicionamiento en nicho Adultos Status •Internas: Interna • Diseño de productos c Clave • Mercadeo: posicionamiento, Externa gerencia de marca Servicio de • Excelentes relaciones Operaciones Comercialización post-venta comerciales con bares y promotores de eventos •Externas: C CC C • Fabricación en formulación Cadena de deseada la empresa Logística Logística de Ventas • Distribución del producto de Entrada Salida eficiente
Figura 3.12. Planteamiento de ¿cómo competir? para la alternativa 2
•Ingresos Horizonte 3
Horizonte 2 • Mantenimiento de estrategia de status ante reacción de la Horizonte 1 competencia • Evaluación de efectividad de • Análisis de penetración en experiencia de consumo nuevas geografías y • Evaluación de perfil consumidores segmentos reales • Constitución de la empresa • Análisis de impacto de comunicación • Obtención de registros de INVIMA y permisos de status de importación • Renegociación de condiciones comerciales de acuerdo a aumento del • Obtención de capital volumen adquirido • Diseño de producto • Implantación de estrategia de ventas – Formulación cruzadas – Empaque – Pruebas con mercado objetivo • Gestión de contratos con fabricantes en Asia y distribuidores en Zona Andina • Negociación con propietarios de lugares de entretenimiento • Estructuración de recurso humano y tecnología
•Tiempo
Figura 3.13. Planteamiento de ¿cuándo competir? para la alternativa 2
3. Estrategia de liderazgo en costos en nicho funcional: esta alternativa se planteó ante una hipótesis sobre el mecanismo de selección de producto por parte del nicho funcional. Este es un nicho más racional en cuanto a las compras y por lo tanto más sensible al precio de los sustitutos. 134
Por lo tanto la entrega de un producto que esté en un nivel de precio menor podría tener un buen resultado en el nicho funcional.
En la figura 3.14. se presenta el planteamiento de dónde competir, en la figura 3.15. se presenta el planteamiento de cómo competir y en la figura 3.16. se presenta el planteamiento de cuándo competir para la alternativa 3: liderazgo en costos en el nicho funcional.
•Hombres y mujeres entre 25 y 45 años interesados en productos con características funcionales similares a Clientes las de las bebidas energizantes pero a bajo costo •Supermercados, estaciones de servicio, •Ciudades grandes y medianas de tiendas de barrio. Colombia, Ecuador y Venezuela
Mercados Geográficos Canales Estrategia de liderazgo en costos en nicho Funcional
•La etapa de producción se terceriza al •Bebida energizante con contenido de presentar la fórmula del producto a taurina y cafeína con sabor y fábricas en Asia e importar la bebida en composición similar a las producidas lata con marca y diseño propia. actuales disponibles en el mercado Comercialización y distribución externa
Grado de Integración Productos Vertical
Figura 3.14. Planteamiento de ¿dónde competir? para la alternativa 3
135
•Clientes que no han estado expuestos a las bebidas energizantes pero que Clientes consumen productos con alto contenido energético para llevar a cabo sus labores • Guerra frontal de precios un 30% diarias menores a los de los competidores. • Eliminar concepto de diversión de la bebida energizante para enfocarse en utilidad para nuevos nichos • Promoción y ventas cruzadas
Capacidades Estrategia de liderazgo en costos Internas y Competidores Externas en nicho Funcional
•Internas: Interna • Logística eficiente c Clave • Mercadeo: posicionamiento, Externa gerencia de marca y promoción al Servicio de cliente. Operaciones Comercialización post-venta •Externas: • Fabricación a bajo costo • Distribución del producto Cadena de C CCC eficiente la empresa Logística Logística de Ventas de Entrada Salida
Figura 3.15. Planteamiento de ¿cómo competir? para la alternativa 3
• Ingresos
• Horizonte 3
Horizonte 2
• Mantenimiento de estrategia Horizonte 1 de liderazgo en costos ante • Análisis de eficiencia de la cadena de reacción de la competencia producción y logística • Análisis de penetración en • Constitución de la empresa • Búsqueda de mecanismos de reducción nuevas geografías y • Obtención de registros de INVIMA y permisos de de costos segmentos impotación • Análisis de impacto de comunicación • Obtención de capital del mensaje de bajo costo al segmento • Diseño de producto • Renegociación de condiciones – Formulación comerciales de acuerdo a aumento del volumen adquirido – Empaque • Implantación de estrategia de ventas – Pruebas con mercado objetivo cruzadas • Gestión de contratos con fabricantes en Asia y distribuidores en Zona Andina • Negociación con propietarios de lugares de entretenimiento y supermercados • Estructuración de recurso humano y tecnología
•Tiempo
Figura 3.16. Planteamiento de ¿cuándo competir? para la alternativa 3
4. Estrategia de innovación en nicho jóvenes rumba: esta alternativa se planteó ante las tendencias observadas en los principales mercados del mundo en donde se está empezando a innovar en presentaciones y composición del producto para atender un nicho en donde la intensidad de la competencia dificulta cada vez más la diferenciación de las marcas. Por lo tanto 136 sería una estrategia en donde se analizarían constantemente posibilidades de innovación para atender al segmento.
En la figura 3.17. se presenta el planteamiento de dónde competir, en la figura 3.18. se presenta el planteamiento de cómo competir y en la figura 3.19. se presenta el planteamiento de cuándo competir para la alternativa 4: innovación en nicho jóvenes rumba.
•Jóvenes entre 15 y 25 años de clase media alta y alta, que consumen bebidas energizantes en situación de rumba porque está de moda y desean una Clientes alternativa novedosa a los productos disponibles •Supermercados y estaciones de •Ciudades grandes y medianas de servicio, licoreras y puntos de venta en Colombia, Ecuador y Venezuela rumbas y eventos.
Mercados Geográficos Canales Estrategia de innovación en nicho Jóvenes Rumba
•La etapa de producción se terceriza al presentar la fórmula del producto a fábricas en Asia e importar la bebida en lata con marca y diseño propia. •Al innovar en presentación se importa producto en polvo en presentación Productos pequeña para venta al detal y en •Bebida energizante con presentación de mayor tamaña para contenido de taurina y cafeína venta a bares Grado de e innovaciones en sabor •Comercialización y distribución Integración •Bebida energizante en polvo externa Vertical empacada por sobres • Dispensadores de bebida en bares y eventos sociales
Figura 3.17. Planteamiento de ¿dónde competir? para la alternativa 4
137
•Clientes que ya han consumido otras bebidas energizantes y encuentran Clientes desagradable su sabor, pero aprecian el status y los atributos del producto •Personas que se encuentran atraídas por •Innovar en sabor, marca, presentación experiencias novedosas facilidad de consum o •Innovar en “experiencia de consumo” al proponer nuevas presentaciones •Alianzas con eventos, bares y otros lugares de consumo
Capacidades Internas y Estrategia de innovación en nicho Competidores Externas Jóvenes Rumba
•Internas: • Diseño de productos c Clave Interna • Mercadeo: posicionamiento, Externa gerencia de marca Servicio de • Excelentes relaciones Operaciones Comercialización post-venta comerciales con bares y promotores de eventos •Externas: CCCC C • Fabricación en presentaciones Cadena de deseadas la empresa Logística Logística de Ventas • Distribución del producto de Entrada Salida eficiente
Figura 3.18. Planteamiento de ¿cómo competir? para la alternativa 4
•Ingresos Horizonte 3
Horizonte 2 • Mantenimiento de estrategia de innovación ante reacción Horizonte 1 de la competencia • Evaluación de efectividad de • Análisis de penetración en diferencia en sabor (lealtad, nuevos nuevas geografías y consumidores) segmentos • Evaluación de efectividad de nuevas • Constitución de la empresa presentaciones, perfil consumidores • Análisis de impacto de comunicación • Obtención de registros de INVIMA y permisos de innovación de importación • Obtención de capital • Renegociación de condiciones comerciales de acuerdo a aumento del • Diseño de producto volumen adquirido –Formulación • Implantación de estrategia de ventas –Empaque cruzadas – Presentación – Pruebas con mercado objetivo • Gestión de contratos con fabricantes en Asia y distribuidores en Zona Andina • Negociación con propietarios de lugares de entretenimiento • Estructuración de recurso humano y tecnología
•Tiempo
Figura 3.19. Planteamiento de ¿cuándo competir? para la alternativa 4
5. Estrategia de máxima amplitud de línea en nicho jóvenes rumba: esta alternativa se planteó de la misma manera en que se planteó la alternativa 4. Es decir, ante la necesidad de una mayor diferenciación dentro del nicho jóvenes rumba. El objetivo de esta estrategia sería la entrega de una gran variedad de sabores y marcas a los consumidores para atender cada necesidad específica del mismo. 138
En la figura 3.20. se presenta el planteamiento de dónde competir, en la figura 3.21. se presenta el planteamiento de cómo competir y en la figura 3.22. se presenta el planteamiento de cuándo competir para la alternativa 5: máxima amplitud de línea en el nicho jóvenes rumba.
•Jóvenes entre 15 y 25 años de clase media alta y alta, que consumen bebidas energizantes en situación de rumba Clientes porque está de moda.
•Supermercados y estaciones de •Ciudades grandes y medianas de servicio, licoreras y puntos de venta en Colombia, Ecuador y Venezuela rumbas y eventos.
Mercados Geográficos Canales Estrategia de máxima amplitud de línea en nicho Jóvenes Rumba
•La etapa de producción se terceriza al •Diferentes bebida energizantes con presentar la fórmula del producto a contenido de taurina y cafeína con sabor fábricas en Asia e importar la bebida en y composición diferente a las producidas lata con marca y diseño propia. actualmente y disponibles en el Comercialización y distribución externa mercado. Por ejemplo: light, con sabor a frutas, adicionada con otras sustancias como vitaminas y minerales. Grado de Integración Vertical Productos
Figura 3.20. Planteamiento de ¿dónde competir? para la alternativa 5
• Jóvenes con experiencia en consumo de bebidas energizantes que deseen obtener variedad en el producto que se le Clientes ofrecen • Jóvenes que no son consumidores habituales de bebidas energizantes por • Innovar en marca, presentacion, sabor su sabor, pero que estén interesados y “experiencia de consumo” al ofrecer productos con diferenciación en sabor y variedades que no se encuentran contenido nutricional disponibles en el mercado •Alianzas con eventos, bares y otros lugares de consumo
Capacidades Estrategia de máxima amplitud Internas y Competidores Externas de línea en nicho Jóvenes Rumba
•Internas: Interna • Logística eficiente c Clave • M ercadeo: posicionamiento, Externa gerencia de marca y diseño de Servicio de producto, identificación de nichos Operaciones Comercialización post-venta de consumo y promoción al cliente. •Externas: C CCC • Fabricación con composición y Cadena de la empresa presentación deseada. Logística Logística de Ventas • Distribución del producto de Entrada Salida eficiente
Figura 3.21. Planteamiento de ¿cómo competir? para la alternativa 5
139
Horizonte 3 • Ingresos
Horizonte 2
• Mantenimiento de estrategia Horizonte 1 de liderazgo en innovación y variedad ante reacción de la • Análisis de impacto de sabores y competencia contenidos nutricionales nuevos en • Análisis de penetración en estrategia de vetnas nuevas geografías y • Evaluación de productos más segmentos • Constitución de la empresa demandados • Obtención de registros de INVIMA y permisos • Análisis de impacto de comunicación de importación del mensaje de innovación y variedad • Obtención de capital al segmento • Diseño de producto • Renegociación de condiciones – Identifica´ción de nichos y necesidades comerciales de acuerdo a aumento del volumen adquirido –Formulación • Implantación de estrategia de ventas –Empaque cruzadas – Pruebas con mercado objetivo • Gestión de contratos con fabricantes en Asia y distribuidores en Zona Andina • Negociación con propietarios de lugares de entretenimiento y supermercados • Estructuración de recurso humano y tecnología
•Tiempo
Figura 3.22. Planteamiento de ¿cuándo competir? para la alternativa 5
6. Estrategia de máxima amplitud de línea en el nicho adulto status: los gustos del nicho adulto estatus son más heterogéneos que los de la línea jóvenes rumba, por lo cual una estrategia de máxima amplitud de línea podría otorgar beneficios en la medida en que los adultos tienen un mayor ingreso y estarían dispuestos a pagar más por un producto que se ajuste a sus gustos personales.
En la figura 3.23. se presenta el planteamiento de dónde competir, en la figura 3.24. se presenta el planteamiento de cómo competir y en la figura 3.25. se presenta el planteamiento de cuándo competir para la alternativa 6: máxima amplitud de línea en el nicho adulto status.
140
•Personas entre 25 y 45 años de clase media alta y alta, que consumen bebidas energizantes principalmente como Clientes mezclador de licores y adquieren productos que transmiten lujo y status. •Supermercados de lujo, licoreras, bares, clubes •Ciudades grandes y medianas de •Eventos de sociedad como desfiles de Colombia, Ecuador y Venezuela moda, cocteles
Mercados Geográficos Canales Estrategia de máxima amplitud de línea en nicho Maduro Status
•La etapa de producción se terceriza al •Diferentes bebidas energizantes con presentar la fórmula del producto a contenido de taurina y cafeína con sabor fábricas en Asia e importar la bebida en y composición diferente a las producidas lata con marca y diseño propia. actualmente y disponibles en el Comercialización y distribución externa mercado. Se busca encontrar mezcladores para diferentes tipos de licores y cocteles. Grado de Integración Vertical Productos
Figura 3.23. Planteamiento de ¿dónde competir? para la alternativa 6
• Personas con buen poder adquisitivo interesadas en mostrar un estilo de vida urbano y exitoso Clientes •Consumidores de licores como whiskey, vodka y ginebra • Innovar en presentación de marca •Innovar en “experiencia de consumo” al proponer mezcladroes para cada tipo de licor y coctel •Alianzas con eventos sociales, bares y distribuidores de licores
Capacidades Estrategia de máxima amplitud Internas y Competidores Externas de línea en nicho Adulto Status
•Internas: Interna • Logística eficiente c Clave • Mercadeo: posicionamiento, Externa gerencia de marca y diseño de Servicio de producto, identificación de Operaciones Comercialización post-venta composiciones adecuadas y promoción al cliente. •Externas: CCC CC • Fabricación con composición y Cadena de la empresa presentación deseada. Logística Logística de Ventas • Distribución del producto de Entrada Salida eficiente
Figura 3.24. Planteamiento de ¿cómo competir? para la alternativa 6
141
Horizonte 3 • Ingresos
Horizonte 2
• Mantenimiento de estrategia Horizonte 1 de liderazgo en status y variedad ante reacción de la • Análisis de impacto de sabores en competencia estrategia de ventas • Análisis de penetración en • Evaluación de productos más nuevas geografías y demandados segmentos • Constitución de la empresa • Análisis de impacto de comunicación • Obtención de registros de INVIMA y permisos del mensaje de innovación y status de importación • Renegociación de condiciones • Obtención de capital comerciales de acuerdo a aumento del • Diseño de producto volumen adquirido – Identificaciñon formulaciones adecuadas • Implantación de estrategia de ventas para diferentes tipos de licores cruzadas – Empaque – Pruebas con mercado objetivo • Gestión de contratos con fabricantes en Asia y distribuidores en Zona Andina • Negociación con propietarios de lugares de entretenimiento y supermercados • Estructuración de recurso humano y tecnología
•Tiempo
Figura 3.25. Planteamiento de ¿cuándo competir? para la alternativa 6
7. Estrategia de máximo posicionamiento de marca en el nicho funcional: esta alternativa se planteó ante una hipótesis sobre el estado de madurez del nicho funcional en los mercados estudiados. Se plantea que de pronto éste nicho aún no es tan racional y que podría “casarse” con una marca que transmita un mensaje dirigido directamente a éste nicho.
En la figura 3.26. se presenta el planteamiento de dónde competir, en la figura 3.27. se presenta el planteamiento de cómo competir y en la figura 3.28. se presenta el planteamiento de cuándo competir para la alternativa 6: máximo posicionamiento de marca en el nicho funcional.
142
•Hombres y mujeres entre 25 y 45 años interesados en productos con características funcionales que les Clientes permitan llevar a cabo actividades de alto consumo de energía •Supermercados, estaciones de servicio, •Ciudades grandes y medianas de tiendas de barrio. Colombia, Ecuador y Venezuela
Mercados Geográficos Canales Estrategia de posicionamiento en nicho Funcional
•La etapa de producción se terceriza al •Bebida energizante con contenido de presentar la fórmula del producto a taurina y cafeína con sabor y fábricas en Asia e importar la bebida en composición similar a las producidas lata con marca y diseño propia. actuales disponibles en el mercado Comercialización y distribución externa
Grado de Integración Productos Vertical
Figura 3.26. Planteamiento de ¿dónde competir? para la alternativa 7
•Personas que debido a las características de sus labores diarias o Clientes actividades deportivas necesitan un producto que suministre altas dosis de •Demostrar características funcionales energía del producto •Eliminar concepto de diversión de la bebida energizante para enfocarse en utilidad para nuevos nichos
Capacidades Estrategia de posicionamiento en Internas y Competidores Externas nicho Funcional
•Internas: Interna • Mercadeo: posicionamiento, c Clave gerencia de marca y promoción al Externa cliente. Servicio de • Identificación de nichos Operaciones Comercialización post-venta •Externas: • Fabricación de formulación deseada Cadena de CCC • Distribución del producto la empresa eficiente Logística Logística de Ventas de Entrada Salida
Figura 3.27. Planteamiento de ¿cómo competir? para la alternativa 7
143
• Ingresos
• Horizonte 3
Horizonte 2
• Mantenimiento de estrategia Horizonte 1 de funcionalidad ante • Evaluación de perfil de consumidores reacción de la competencia • Búsqueda de canales de distribución • Análisis de penetración en • Constitución de la empresa dedicados a perfiles más importantes nuevas geografías y • Obtención de registros de INVIM A y permisos de• Análisis de impacto de comunicación segmentos importación del mensaje de utilidad y funcionalidad • Obtención de capital al segmento • Diseño de producto • Renegociación de condiciones – Formulación comerciales de acuerdo a aumento del volumen adquirido – Empaque • Implantación de estrategia de ventas – Pruebas con mercado objetivo cruzadas • Gestión de contratos con fabricantes en Asia y distribuidores en Zona Andina • Negociación con propietarios de lugares de entretenimiento y supermercados • Estructuración de recurso humano y tecnología
•Tiempo
Figura 3.28. Planteamiento de ¿cuándo competir? para la alternativa 7
8. Estrategia de máxima amplitud de línea en el nicho funcional: esta alternativa se planteó mediante una hipótesis diferente a la planteada en la alternativa 7. Aquí se asume un nicho funcional maduro que sabe lo que quiere y que está dispuesto a pagar por un producto si satisface sus necesidades funcionales específicas. Por lo tanto en esta alternativa estratégica se plantea la investigación y desarrollo de múltiples productos dentro de éste nicho.
En la figura 3.29. se presenta el planteamiento de dónde competir, en la figura 3.30. se presenta el planteamiento de cómo competir y en la figura 3.31. se presenta el planteamiento de cuándo competir para la alternativa 8: máxima amplitud de línea en el nicho funcional.
144
•Hombres y mujeres entre 25 y 45 años interesados en productos con características funcionales para Clientes diferentes situaciones de la vida diaria
•Supermercados, estaciones de servicio, •Ciudades grandes y medianas de tiendas de barrio. Colombia, Ecuador y Venezuela
Mercados Geográficos Canales Estrategia de máxima amplitud de línea en nicho Funcional
•La etapa de producción se terceriza al • Diferentes bebida energizantes con presentar la fórmula del producto a contenido de taurina y cafeína con sabor fábricas en Asia e importar la bebida en y composición diferente a las lata con marca y diseño propia. disponibles en el mercadoy con Comercialización y distribución externa funciones específicas. Por ejemplo: para ir al gimnasio, para estudiar, para el guayabo, etc. Grado de Integración Productos Vertical
Figura 3.29. Planteamiento de ¿dónde competir? para la alternativa 8
•Personas que buscan productos con alta dosis de energía para labores o Clientes situaciones específicas •Demostrar características funcionales del producto •Eliminar concepto de diversión de la bebida energizante para enfocarse en utilidad para nuevos nichos
Capacidades Estrategia de máxima amplitud Internas y Competidores Externas de línea en nicho Funcional
•Internas: Interna • Mercadeo: posicionamiento, c Clave gerencia de marca y promoción al Externa cliente. Servicio de • Identificación de nichos Operaciones Comercialización post-venta •Externas: • Fabricación de formulación C deseada Cadena de CCC • Distribución del producto la empresa eficiente Logística Logística de Ventas de Entrada Salida
Figura 3.30. Planteamiento de ¿cómo competir? para la alternativa 8
145
•Ingresos
• Horizonte 3
Horizonte 2
• Mantenimiento de estrategia Horizonte 1 de funcionalidad ante • Evaluación de perfil de consumidores reacción de la competencia • Constitución de la empresa • Búsqueda de canales de distribución • Análisis de penetración en nuevas geografías y • Obtención de registros de INVIMA y permisos dedicados a perfiles más importantes segmentos de importación • Análisis de impacto de comunicación del mensaje de utilidad y funcionalidad • Obtención de capital a los distintos segmentos • Diseño de producto • Renegociación de condiciones – Identificación de nichos y necesidades comerciales de acuerdo a aumento del –Formulación volumen adquirido – Empaque • Implantación de estrategia de ventas – Pruebas con mercado objetivo cruzadas • Gestión de contratos con fabricantes en Asia y distribuidores en Zona Andina • Negociación con propietarios de lugares de entretenimiento y supermercados • Estructuración de recurso humano y tecnología
•Tiempo
Figura 3.31. Planteamiento de ¿cuándo competir? para la alternativa 8
Las conclusiones de este análisis son las siguientes:
- La estrategia de costos en el nicho Jóvenes Rumba se implantaría ofreciendo un producto
similar en composición y sabor a los que se consiguen actualmente en el mercado, pero a
un bajo precio, con el interés de ampliar el mercado potencial del producto en las
condiciones económicas de los países estudiados. Este producto será distribuido en los
canales tradicionales como supermercados, estaciones de servicio y discotecas. Los
clientes no valorarán una diferenciación en contenido o marca, pero sí se sentirán atraídos
por un menor precio.
- La estrategia de posicionamiento en el nicho Adulto Status buscaría satisfacer las
necesidades de un grupo de clientes que han adquirido previamente bebidas energizantes
pero no se siente identificados con una marca específica. Son personas con un buen poder
adquisitivo, interesadas e mostrar un nivel de vida urbano y exitoso. Han utilizado
previamente la bebida para mezclarla con licor. El producto será distribuido en 146
supermercados premium, licoreras y será promocionado en eventos de sociedad como
desfiles de moda y cócteles.
- La estrategia de costos para el nicho Funcional busca maximizar la base potencial de
clientes al enfocarse en el nicho más amplio en los tres países, por medio de una estrategia
de costos. Se ofrecería un producto muy similar a los disponibles, pero la estrategia de
mercadeo buscará atraer a las personas que están interesadas en consumir productos con
un alto contenido energético para llevar a cabo sus labores diarias.
- La estrategia de innovación para el nicho Jóvenes Rumba buscará innovar en sabor y
contenido en las bebidas energizantes. También se ofrecerán presentaciones novedosas
como bolsitas de polvo y dispensadores de bebidas en bares y eventos sociales. Sus
consumidores serán personas que ya han consumido otras bebidas energizantes y
encuentran desagradable su sabor, pero aprecian el status y los atributos del producto.
Serán jóvenes que se sienten atraídos por experiencias novedosas.
- La estrategia de amplitud de línea para el nicho Jóvenes Rumba ofrecerá bebidas
energizantes con diferentes sabores y presentaciones como light, dietética, baja en
calorías, con sabor a frutas, adicionada con vitaminas y minerales, etc. Sus clientes
buscarán alternativas dentro del mercado de las bebidas energizantes y desean obtener
algún beneficio diferenciador que los separe de los demás.
- La estrategia de amplitud de línea para el nicho Adulto Status intenta satisfacer una
necesidad específica al diseñar mezcladores para diferentes tragos. Sus consumidores
serán personas con buen poder adquisitivo interesadas en obtener variedad al consumir
licor.
- La estrategia de posicionamiento para el nicho Funcional ofrecerá un producto similar al
disponible actualmente en el mercado, pero con una fuerte campaña de mercadeo 147
intentará permear un grupo que no ha estado expuesto a este producto pero que debido a
las características de sus laboras diarias o actividades deportivas necesitan un producto
que suministre altas dosis de energía.
- La estrategia de amplitud de línea para el nicho Funcional busca satisfacer las necesidades
de personas que intentan satisfacer necesidades específicas de energía en actividades
específicas como estudiar, trabajar, superar un guayabo, etc.
3.3.6. Mecanismo de evaluación de las alternativas estratégicas
Para la evaluación de las alternativas estratégicas se desarrolló un modelo en Excel y se utilizaron supuestos comunes que se presentan a continuación en las Tablas 3.27. (macroeconómicos) y
3.28. (generales). Los macroeconómicos fueron tomados del Fondo Monetario Internacional
(2004). Las variaciones dentro de estos supuestos fueron desarrolladas por los autores y analizadas por las personas que apoyaron el desarrollo del proyecto, el señor Botero y el señor
Gutiérrez con el fin de hacer una proyección adecuada.
Tabla 3.27.
Supuestos macroeconómicos utilizados para la evaluación de las alternativas estratégicas
2004 2005 2006 2007 2008 Colombia
Variaciòn PIB 4.0% 4.0% 4.0% 4.0% 4.0%
Devaluación 2.4% 3.0% 2.7% 2.7% 2.8%
Inflación 5.7% 5.0% 5.4% 5.4% 5.2%
Ecuador 148
Variación PIB 5.9% 3.6% 4.8% 4.8% 4.4% Devaluación
Inflación 3.2% 2.7% 3.0% 3.0% 2.9%
Venezuela
Variación PIB 8.8% 1.1% 5.0% 5.0% 3.7%
Devaluación 8.9% 15.4% 12.2% 12.2% 13.2%
Inflación 29.3% 35.0% 32.2% 32.2% 33.1%
Tabla 3.28.
Supuestos generales utilizados para la evaluación de las alternativas estratégicas
Aspectos Supuestos Justificación Fuentes
Se importa un contenedor de 20 ft. desde algún puerto del sudeste asiático como Port Klang Costos de US$ 0,20 por (Malasia) o Sampit (Indonesia) hasta Página Web de Maersk, importación a lata Barranquilla o Cartagena. Se distribuye el transportadora marítima. Colombia valor de este flete entre todas las latas que caben en el contenedor (1,100,00 aprox) Se importa un contenedor de 20 ft. desde algún puerto del sudeste asiático como Port Klang Costos de US$ 0,20 por (Malasia) o Sampit (Indonesia) hasta Página Web de Maersk, importación a lata Guayaquil. Se distribuye el valor de este flete transportadora marítima. Ecuador entre todas las latas que caben en el contenedor (1,100,00 aprox)
Se importa un contenedor de 20 ft. desde algún
puerto del sudeste asiático como Port Klang Costos de US$ 0,20 por (Malasia) o Sampit (Indonesia) hasta Página Web de Maersk, importación a lata Maracaibo o La Guaira. Se distribuye el valor transportadora marítima. Venezuela de este flete entre todas las latas que caben en el contenedor (1,100,00 aprox) Valor obtenido al dividir valor de traer Costos de contenedor desde puerto hasta Bogotá por el US$0,20 por A la Carga, distribuidora de distribución en número de latas por contenedor. Sumado esto lata carga en Colombia Colombia al costo estimado de distribuir estas latas en las principales ciudades del país. Estimado, basado en el dato de Colombia, Costos de teniendo en cuenta que Ecuador no afronta distribución en US$15 por lata problemas de seguridad, y sus ciudades se Estimado Ecuador encuentran a menor distancia que en Colombia. Costos de Estimado, basado en el dato de Colombia, US$12 por lata Estimado distribución en teniendo en cuenta que Venezuela tampoco 149
Venezuela tiene problemas de seguridad, sus ciudades principales se encuentran cerca de la costa y tiene mejor infraestructura vial que Ecuador. Se asume un alto requerimiento de retorno en Consideraciones de los WACC trimestral 5% trimestral dólares ya que el negocio es altamente riesgoso autores Tasa de Interés Tasa de interés anual de de Cuentas de La tasa de interés trimestral servirá para cuentas de ahorros es del 5%, Ahorros 0.8% calcular la rentabilidad financiera del efectivo se le quita el 38.5% de Después de en las cuentas de ahorros impuestos y se traslada a Impuestos trimestre vencido. Se asume que la empresa se constituirá en Tasa efectiva de No hay razón para creer lo 38.5% Colombia y que pagará efectivamente la tasa impuestos contrario actual de impuesto de renta Los inversionistas esperan un Trimestres en El montaje de la operación toma 2 meses y se retorno rápido de la inversión que se evalúa la 15 espera que la inversión de valor positivo a tres debido a su alto riesgo inversión años del inicio de la operación. asumido La operación se toma 3 meses en la realización Trimestres de de la selección del diseño de producto y Se debe dejar un tiempo montaje de la 2 contactos y otros 3 meses en la llegada del prudencial para el montaje y operación primer lote y la estructuración de las ventas en organización de la operación. los canales. El valor de las inversiones ajustadas a la inflación menos la depreciación acumulada. Valor Terminal Estimado Depreciación calculada a 5 años, línea recta, valor terminal 0. 10% por encima Se requiere de un diferencial entre Cantidad de Diego Cáceres, C.I. de la proyección las ventas esperadas y la cantidad producida e producción Colcommerce de ventas importada Proporción de Se requiere de un capital mínimo para hacer efectivo sobre 30% hasta llegar los pagos además de un tiempo entre la entrada Estimado flujo de entradas a U$ 100,000 de los ingresos y la salida de los gastos y salidas
3.3.7. Proyección del análisis DOFA
A continuación se presenta la proyección del análisis DOFA para cada una de las alternativas estratégicas. La evaluación financiera de cada alternativa se incluye en el anexo 7 ya que los autores no consideramos que los datos que sustentan estos análisis tienen la validez suficiente como para sostenerlos.
Sin embargo, el ejercicio de avanzar en la planeación estratégica con datos supuestos tiene dos finalidades. En primer lugar es más fácil trabajar sobre una estructura ya realizada que empezar 150 de ceros, es decir, es más fácil tener una aproximación hecha con base en suposiciones y modificarla con base en datos más apropiados que empezar de ceros hasta esperar a que se encuentre toda la información verídica. Igualmente es altamente improbable que se obtenga información 100% verídica para el desarrollo de una oportunidad de negocio en una industria tan nueva, así que siempre se debe hacer la mejor estimación a falta de información veraz. En segundo lugar un avance, así sea basado en datos que aún no son lo suficientemente válidos, permite mostrar parte del resultado que tendrá el desarrollo de la guía de planeación estratégica para el nuevo negocio. Los autores consideramos que esto otorgó una mayor credibilidad al proyecto con miras a la obtención de recursos para continuar avanzando el proceso.
En la siguiente etapa de desarrollo de la planeación estratégica del negocio se obtendrá información más verídica para desarrollar los análisis financieros de cada alternativa y la selección de las viables.
3.3.7.1. Estrategia de liderazgo en costos en el nicho jóvenes rumba
El análisis DOFA proyectado para la estrategia de liderazgo en costos en el nicho jóvenes rumba se presenta en la figura 3.32. 151
Oportunidades • Alto crecimiento del mercado de bebidas energizantes en Colombia y Venezuela • Mercado ecuatoriano poco atendido • Auge de moda de consumo de bebidas energizantes entre jóvenes
/Amenazas • Competidores establecidos obtienen Amenazas economías en producción y distribución por volúmen • Jóvenes tienen menos poder adquisitivo que otros segmentos de la población
Fortalezas Unidad Oportunidades de Negocio
Fortaleza • Organización pequeña y tercerización de actividades como producción y distribución Debilidades permiten reducir costos
Debilidades • Bajo volumen inicial reduce posibilidades de obtener negociación lo suficientemente favorable con proveedores y distribuidores • Capital reducido y concentración en costos pueden sacrificar inversiones exitosas en mercadeo 8
Figura 3.32. Análisis DOFA proyectado para la alternativa 1
152
3.3.7.2. Estrategia de máximo posicionamiento de marca en el nicho Adulto Status
El análisis DOFA proyectado para la estrategia de máximo posicionamiento de marca en el nicho adulto status se presenta en la figura 3.33.
Oportunidades • Alto crecimiento del mercado de bebidas energizantes en Colombia y Venezuela • Mercado ecuatoriano poco atendido • Venta en bares de licores mezclados con bebidas energizantes • Nicho tiene alto poder adquisitivo
Amenazas Amenazas • Competidores pueden imitar facilmente modelo • Tamaño de nicho pequeño Fortalezas
Unidad de Negocio Fortalezas • Estrategia de comercialización novedosa Oportunidades para el mercado
Debilidades • Bajo volumen inicial reduce posibilidades Debilidades de obtener negociación lo suficientemente favorable con proveedores y distribuidores • Capital reducido puede afectar actividades de mercadeo • Exposición a riesgo al utilizar estrategia novedosa • Diferenciación puede no ser suficientemente clara para el consumidor 16
Figura 3.33. Análisis DOFA proyectado para la alternativa 2
153
3.3.7.3. Estrategia de liderazgo en costos en el Nicho Funcional
El análisis DOFA proyectado para la estrategia de liderazgo en costos en el nicho funcional se presenta en la figura 3.34.
Oportunidades • Alto crecimiento del mercado de bebidas energizantes en Colombia y Venezuela • Mercado ecuatoriano poco atendido • Nicho de mercado nuevo para el producto que parece no ser interesante para otros competidores • Nicho con cantidad mayor de personas Amenazas Amenazas • Competidores establecidos obtienen economías en producción y distribución por Fortalezas volúmen • Nicho sin experiencia en consumo de este producto Unidad de • Regulación no permite hacer publicidad Negocio anunciando atributos funcionales de alimentos
Fortaleza • Organización pequeña y tercerización de Oportunidades actividades como producción y distribución Debilidades permiten reducir costos
Debilidades • Bajo volumen inicial reduce posibilidades de obtener negociación lo suficientemente favorable con proveedores y distribuidores • Capital reducido y concentración en costos pueden sacrificar inversiones exitosas en mercadeo 20 .
Figura 3.34. Análisis DOFA proyectado para la alternativa 3
154
3.3.7.4. Estrategia de innovación en el nicho Jóvenes Rumba
El análisis DOFA proyectado para la estrategia de innovación en el nicho jóvenes rumba se presenta en la figura 3.35.
Oportunidades • Alto crecimiento del mercado de bebidas energizantes en Colombia y Venezuela • Mercado ecuatoriano poco atendido • Auge de moda de consumo de bebidas energizantes entre jóvenes • Competidores tienen productos uniformes en sabor y presentación. Amenazas Amenazas • Competidores pueden ampliar su portafolio con productos existentes en otros mercados • Jóvenes tienen menos poder adquisitivo que Fortalezas otros segmentos de la población Unidad de Negocio Fortalezas • Interés en innovar permite adquirir Oportunidades diferenciación y ventajas competitivas. • Desarrollo local de nuevos sabores para el público andino garantiza mayor aceptación en el mercado Debilidades
Debilidades • Bajo volumen inicial reduce posibilidades de obtener negociación lo suficientemente favorable con proveedores y distribuidores • Capital reducido puede afectar actividades de mercadeo • Exposición a riesgo al utilizar 4 presentaciones novedosas
Figura 3.35. Análisis DOFA proyectado para la alternativa 4
155
3.3.7.5. Estrategia de máxima amplitud de línea en el nicho Jóvenes Rumba
El análisis DOFA proyectado para la estrategia de máxima amplitud de línea en el nicho jóvenes rumba se presenta en la figura 3.36.
Oportunidades • Alto crecimiento del mercado de bebidas energizantes en Colombia y Venezuela • Mercado ecuatoriano poco atendido • Auge de moda de consumo de bebidas energizantes entre jóvenes • Competidores tienen productos uniformes en sabor y variedad • Productos similares a otros tipos de bebidas, Amenazas ampliando consumidores potenciales
Amenazas Fortalezas • Competidores pueden ampliar su portafolio con productos existentes en otros mercados • Jóvenes tienen menos poder adquisitivo que otros segmentos de la población Unidad de Fortaleza Negocio • Organización pequeña y tercerización de actividades como producción y distribución permiten reducir costos Oportunidades • Desarrollo local de nuevos sabores para el público andino garantiza mayor aceptación Debilidades en el mercado
Debilidades • Bajo volumen inicial reduce posibilidades de obtener negociación lo suficientemente favorable con proveedores y distribuidores • Capital reducido y concentración en costos pueden sacrificar inversiones exitosas en mercadeo 24
Figura 3.36. Análisis DOFA proyectado para la alternativa 5
156
3.3.7.6. Estrategia de máxima amplitud de línea en el nicho Adulto Status
El análisis DOFA proyectado para la estrategia de máxima amplitud de línea en el nicho adulto status se presenta en la figura 3.37.
Oportunidades • Alto crecimiento del mercado de bebidas energizantes en Colombia y Venezuela • Mercado ecuatoriano poco atendido • Venta en bares de licores mezclados con bebidas energizantes • Nicho tiene alto poder adquisitivo
Amenazas Amenazas • Tamaño de nicho pequeño Fortalezas
Unidad de Fortalezas Negocio • Estrategia de comercialización novedosa para el mercado Oportunidades Debilidades • Bajo volumen inicial reduce posibilidades Debilidades de obtener negociación lo suficientemente favorable con proveedores y distribuidores • Capital reducido puede afectar actividades de mercadeo • Exposición a riesgo al utilizar estrategia novedosa no probada en ninguna parte del mundo • Diferenciación puede ser demasiado específica 28
Figura 3.37. Análisis DOFA proyectado para la alternativa 6
157
3.3.7.7. Estrategia de máximo posicionamiento de marca en el Nicho Funcional
El análisis DOFA proyectado para la estrategia de máximo posicionamiento de marca en el nicho funcional se presenta en la figura 3.38.
Oportunidades • Alto crecimiento del mercado de bebidas energizantes en Colombia y Venezuela • Mercado ecuatoriano poco atendido • Nicho de mercado nuevo para el producto que parece no ser interesante para otros competidores • Nicho con cantidad mayor de personas Amenazas Amenazas • Competidores establecidos obtienen economías en producción y distribución por Fortalezas volúmen • Nicho con poca experiencia en consumo de este producto Unidad de • Regulación no permite hacer publicidad Negocio anunciando atributos funcionales de alimentos
Fortaleza • Organización pequeña y tercerización de Oportunidades actividades como producción y distribución Debilidades permiten reducir costos
Debilidades • Bajo volumen inicial reduce posibilidades de obtener negociación lo suficientemente favorable con proveedores y distribuidores • Capital reducido y concentración en costos pueden sacrificar inversiones exitosas en mercadeo 32
Figura 3.38. Análisis DOFA proyectado para la alternativa 7
158
3.3.7.8. Estrategia de máxima amplitud de línea en el Nicho Funcional
El análisis DOFA proyectado para la estrategia de máxima amplitud de línea en el nicho funcional se presenta en la figura 3.39
Oportunidades • Alto crecimiento del mercado de bebidas energizantes en Colombia y Venezuela • Mercado ecuatoriano poco atendido • Nicho de mercado nuevo para el producto que parece no ser interesante para otros competidores • Nicho con cantidad mayor de personas Amenazas Amenazas • Competidores establecidos obtienen economías en producción y distribución por Fortalezas volúmen • Nicho con poca experiencia en consumo de este producto Unidad de • Regulación no permite hacer publicidad Negocio anunciando atributos funcionales de alimentos Fortaleza • Organización pequeña y tercerización de actividades como producción y distribución permiten reducir costos Oportunidades Debilidades Debilidades • Bajo volumen inicial reduce posibilidades de obtener negociación lo suficientemente favorable con proveedores y distribuidores • Capital reducido y concentración en costos pueden sacrificar inversiones exitosas en mercadeo • Diferenciación puede ser demasiado específica 36
Figura 3.39. Análisis DOFA proyectado para la alternativa 8
3.3.7. Selección de las Estrategias Viables Para el Nuevo Negocio
A partir de éste punto del proyecto de grado los análisis y decisiones se toman tomando siempre en cuenta que el fin es avanzar en la planeación estratégica para poder mostrar el potencial de impacto que tendría la información adquirida gracias a los recursos obtenidos mediante un plan de negocios. Para todas las alternativas se utilizó la metodología de valor presente neto (VPN) ya que al haber más de un flujo negativo en cada una de ellas la TIR no se puede utilizar. Así mismo 159 el VPN es un indicador de rentabilidad ampliamente conocido en el mundo empresarial. El análisis de sensibilidad para todas las alternativas se hizo utilizando la herramienta provista por
Excel que permite analizar la variación de un resultado de unas fórmulas frente al cambio de alguno de los componentes de la operación. Los resultados financieros para cada alternativa se presentan en el anexo 7.
En la tabla 3.28 se encuentran los flujos de caja disponible a los accionistas para cada año y el
VPN resultado a cinco años.
Tabla 3.28. Flujos de Caja Disponibles a Accionistas y VPN de las Estrategias Planteadas
2004 2005 2006 2007 2008 VPN Estrategia 1 -127.272 -369.296 -179.171 -27.933 804.671 -87.067 Estrategia 2 -167.464 -341.833 -149.434 94.469 179.201 -26.053 Estrategia 3 -127.272 -305.461 -321.541 -140.864 635.644 -425.021 Estrategia 4 -139.971 -263.115 29.358 114.794 263.316 48.992 Estrategia 5 -138.971 -362.807 141.667 116.585 791.741 433.133 Estrategia 6 -167.464 -331.743 -291.286 -105.019 281.342 -595.922 Estrategia 7 -167.464 -353.094 -160.488 124.858 630.939 79.982 Estrategia 8 -129.971 -302.051 -290.121 -15.351 784.255 -96.587
Tres alternativas presentaron VPN’s positivos, y se pueden llegar a ciertas conclusiones:
- Debido al tamaño del nicho Jóvenes Rumba, dos de las estrategias planteadas para este
son rentables.
- El buen tamaño potencial del nicho Funcional, y los bajos costos de desarrollo de
producto, compensan las inversiones en publicidad, haciendo de la estrategia de
posicionamiento una alternativa rentable.
- Las estrategias de costos no alcanzan a ser positivas en el horizonte de tiempo tan corto,
debido al pequeño tamaño del mercado. 160
- El nicho Adulto Status es muy pequeño, por lo que las alternativas presentadas no son
rentables.
- La estrategia de Amplitud de Línea sólo es rentable en el nicho de Jóvenes, porque los
altos costos de desarrollo son contrarrestados por el tamaño del nicho y el nivel de
penetración.
Las alternativas viables se presentan en la figura 3.40. Aunque dentro de la estrategia de la organización se contemplaron las tres alternativas con VPN positivo: innovación en el nicho jóvenes rumba, amplitud de línea en el nicho jóvenes rumba y posicionamiento en el nicho funcional; se calificaron aspectos como la variación del VPN con respecto a algunas variables y el DOFA proyectado. La metodología de cálculo de VPN es la división del flujo de caja libre del proyecto para los accionistas en el costo del capital para un periodo elevada al número de períodos que separan al presente del momento en que se obtiene el flujo.
161
Alternativas Alternativa 2: Innovación en Nicho Jóvenes Rumba
con VPN Alternativa 5: Amplitud Línea Nicho Jóvenes Rumba
Positivo Alternativa 7: Posicionamiento Nicho Funcional
Alternativa Variación Variación Factor Variación Calificación VPN Total Precio Venta de Crecimiento Costo DOFA Producción
Alternativa 2 5 5 5 4 1,5 3
Alternativa 5 1,5 1,5 1,5 4,5 5 4,2
Alternativa 7 3,7 3,4 4,2 3,5 1,8 2,7
Figura 3.40. Evaluación de las alternativas con VPN positivo
La calificación de la variación del precio de venta, la variación del factor de crecimiento y la variación del costo de producción se hizo haciendo el análisis de sensibilidad de acuerdo a la herramienta que provee Excel para el VPN con respecto a cada una de estas variables para cada una de las estrategias. Una vez realizado esto se tomó la alternativa que menor varianza presentara y se le asignó la calificación de 5.0. Las demás alternativas se calificaron por proporción lineal frente a la mejor alternativa en cada uno de los puntos.
La calificación del VPN se obtuvo asignando 5.0 al máximo VPN y sacando la calificación de las demás alternativas por proporción frente al valor de la alternativa con mayor VPN. La calificación del DOFA se hizo de forma subjetiva por parte de los autores.
162
3.4. Propuesta de estrategia global del negocio y valoración inicial del camino planteado
Una vez seleccionadas las alternativas estratégicas viables, se procedió a articular la estrategia global del negocio. Esta estrategia global se desarrolló con miras a presentar a los posibles inversionistas que apoyen la continuación del desarrollo del plan estratégico pudieran palpar los resultados de sus aportes. El plan estratégico es el que establece los objetivos que tendrá el negocio en cuanto a su enfoque competitivo, proposición de valor, modelo de negocio a desarrollar, posición competitiva proyectada, capacidades clave requeridas y ventajas competitivas que se pretende desarrollar y definición de horizontes de crecimiento del mismo. El plan se plantea en la sección 3.4.1. Posteriormente se procede a valorar el camino planteado para el negocio, lo cual se presenta en la sección 3.4.2.
3.4.1. Definición de la estrategia global del negocio
Este fue desarrollado como un ejercicio mental de los autores, en vista de la ausencia de un mecanismo para probar su validez (salvo las consideraciones del asesor del proyecto y de los consultores que lo acompañaron durante todo su desarrollo). El proceso se realizó mediante reuniones entre los autores para plantear las consideraciones pertinentes a cada uno de los aspectos de la estrategia global, el análisis de estos factores y la consideración de la coherencia de lo planteado en cada uno de los puntos que se definen en la estrategia global y el planteamiento de próximas tareas para investigar. La investigación se hizo con base en conversaciones con un gran número de personas que tienen empresa o conocen sobre estrategia, quienes contribuyeron a la construcción del enfoque competitivo de la organización. A continuación se presentan los resultados de éste trabajo. 163
En primer lugar se definió el enfoque competitivo que tendrá el negocio. Este se resume en los términos propuestos por Hax y Majluf (1996), que son clientes, canales, productos y geografías.
El enfoque competitivo propuesto se presenta en la figura 3.41.
Nichos y consumidores objetivo Los principales clientes que va a atender la unidad de negocio son los jóvenes de clase media y media alta, entre 15 y 25 años, que utilizan las bebidas energizantes como recreación. Estos jóvenes están cansados de las bebidas genéricas y están interesados en nuevos sabores y presentaciones. También se atenderán a los que ven las bebidas energizantes como bebidas funcionales, pero no se gastarán recursos en ellos.
Clientes
El centro de actividades se Se utilizarán los canales presentará en Bogotá, y se convencionales de distribución abrirán sucursales en Caracas de este tipo de productos, como y Quito. Se atenderán las Geografías Canales supermercados, licoreras, y ciudades de Colombia, estaciones de servicio. También Venezuela y Ecuador con una se ofrecerá en eventos población mayor a 500,000 especiales y bares personas
Productos
Seinnovaráenamplituddelíneaalofrecer distintos sabores y presentaciones light, entre otros. Se innovará en presentación al ofrecer productos en polvo y dispensadores especiales 67 en eventos y bares.
Figura 3.41. Planteamiento del enfoque competitivo
Una vez planteado el enfoque competitivo se procedió a desarrollar la proposición de valor de la organización. Esta es el sustento de los ingresos de la organización ya que resume los clientes objetivo, los beneficios que se ofrecen a los clientes, el valor percibido que se ofrece mejor que los competidores y el valor que los consumidores asignan a los beneficios que se proveen. Esta proposición definirá la manera en que la empresa se relacionará con los consumidores y será la base para la definición del modelo de negocio que es el conjunto de acciones integradas para proveer y comunicar la proposición de valor a los consumidores. La proposición planteada se presenta en la figura 3.42. 164
Valor percibido que se Clientes Objetivo Beneficios específicos que se ofrece mejor que la proveen al consumidor competencia
-Jóvenes de clase media alta y alta -Recuperación de energía mediante -Variedad de sabores, producto entre 15 y 25 años que consumen bebidas de sabores agradables funcional y agradable a la vez bebidas energizantes en situación de rumba -Recuperación de energía mediante -Conocimiento de los gustos del bebidas que cumplen requisitos de mercado local -Hombres y mujeres entre 25 y 45 salud específicos de los años interesados en productos con consumidores - Presentaciones alternativas no características funcionales que les restringe consumo a situaciones permitan llevar a cabo actividades - Recuperación de energía en convencionales de alto consumo de energía lugares de diversión y entretenimiento en latas y dispensadores
- Recuperación de energía práctica y portátil en sobres de producto en polvo
Valor que los consumidores - Los consumidores están interesados en un producto del segmento de las bebidas asignan a los beneficios que energizantes con alguna característica de diferenciación, que sea agradable al gusto usted provee - Los clientes objetivos están interesados en vivir experiencias diferentes por lo que algún tipo de presentación novedosa puede ser atrayente para ellos.
Figura 3.42. Propuesta de valor de la nueva unidad de negocio
El modelo de negocio se planteó con base en el modelo utilizado por Advantis Consultoría
Gerencial. Este modelo se presenta en la figura 3.43.
Sistema de entrega de valor
Proveer el valor Comunicar el valor
Sistema de Proceso de aprovisiona Mensaje diseño y Distribución Servicio Precio Mensaje miento Publicidad promocio producto de Ventas manufactura nal
- Proceso de diseño y producto: Identificación de sabores y presentaciones que interesen a los clientes objetivos. Alta inversión en diseño de marca y empaques. Enfoque en identidad natural, nutricional y agradable. Revisión semestral de sabores. - Sistema de aprovisionamiento y manufactura: Selección de proveedores en Asia, con calidad reconocida, experiencia y capacidad de satisfacer exigencias. Control interno de calidad de producto. - Distribución: Selección de distribuidores con presencia en canales objetivo. Comisión de ventas mayor para productos nuevos. Fuerza de ventas interna para generar alianzas con promotores de eventos y bares. - Servicio: Línea de atención al cliente. - Precio: Revisión trimestral de precios competencia. Precio superior por amplitud de portafolio, beneficios adicionales al consumidor. - Mensaje de Ventas: Sabor agradable y presentación conveniente. - Publicidad: Presencia en eventos de gran magnitud. Publicidad en estaciones de servicio y supermercados seleccionados. - Mensaje Promocional: Incentivos para puntos de venta con mayor presencia. Promociones cruzadas para clientes con otros productos de interés. 69
Figura 4.3. Modelo de negocio propuesto
165
Para el desarrollo del modelo de negocio se requiere el desarrollo de habilidades clave que proveerán una ventaja competitiva a la organización y proveerán y comunicarán el valor al consumidor. En la figura 3.44. se presenta la estrategia de desarrollo de las capacidades clave que tendrá la organización, fundamental con el fin de encaminar los esfuerzos del negocio. Esta está llenada con base en los parámetros presentados en la figura 2.25.
Capacidad Clave Importancia de Factibilidad de Factibilidad de Estrategia de obtención Tiempo esperado capacidad clave desarrollo interno adquisición de capacidad clave de obtención de externa capacidad Entendimiento del Encuestas y clínicas con mercado + Alta Baja consumidores objetivos. 4 meses Contacto con dueños de bares y promotores de eventos Diseño eficaz de Contratación de marca, imagen y ++ Alta Baja disñadores industriales e 3 meses producto ingenieros de alimentos Producción en Contacto y visita a presentación y + Baja Alta proveedores. 6 meses composición deseada Excelente relación Contratación de comercial con profesionales con 1 año bares y promotores N Alta Baja experiencia en de eventos relaciones públicas.
Distribución Revisión de capacidades eficiente N Baja Alta de distribuidores 3 meses establecidos.
Servicio Post Venta - Alta Baja Call Center 1 año
Figura 3.44. Estrategia de capacidades clave propuesta
Con base en la estrategia de desarrollo de las capacidades clave y del proceso de estructuración y operación del nuevo negocio, se plantearon horizontes de crecimiento, como lo proponen Baghai,
Coley, Coley y White (1999). Estos horizontes se presentan en la figura 3.45.
166
• Ingresos Horizonte 3
Horizonte 2 • Mantenimiento de estrategia de innovación ante reacción Horizonte 1 de la competencia • Evaluación de efectividad de • Análisis de penetración en diferencia en sabor (lealtad, nuevos nuevas geografías y consumidores) segmentos • Evaluación de efectividad de nuevas • Constitución de la empresa presentaciones, perfil consumidores • Análisis de impacto de comunicación • Obtención de registros de INVIMA y permisos de innovación de importación • Renegociación de condiciones • Obtención de capital comerciales de acuerdo a aumento del • Diseño de producto volumen adquirido –Formulación • Implantación de estrategia de ventas –Empaque cruzadas –Presentación – Pruebas con mercado objetivo • Gestión de contratos con fabricantes en Asia y distribuidores en Zona Andina • Negociación con propietarios de lugares de entretenimiento • Estructuración de recurso humano y tecnología
•Tiempo
Figura 3.45. Horizontes de desarrollo propuestos
3.4.2. Valoración inicial del camino propuesto para el nuevo negocio
Los resultados del ejercicio de valoración inicial de la empresa se presentan a continuación. En la tabla 3.29. se presenta la proyección de latas vendidas por año en cada uno de los tres mercados:
Colombia, Ecuador y Venezuela.
Tabla 3.29.
Proyección de latas vendidas en los mercados atendidos (unidades)
2005 2006 2007 2008 2009
Colombia 200,775 777,167 1,694,804 2,577,545 3,689,017
Ecuador 48,022 229,590 560,645 797,641 1,084,025
Venezuela 130,667 549,744 1,166,510 1,456,604 1,532,152
Total 379,464 1,556,500 3,421,958 4,831,791 6,305,194 167
Con base en los precios de venta de productos se proyectaron los ingresos de la empresa para cada uno de los mercados. Estos se presentan en la tabla 3.30.
Tabla 3.30.
Proyección de los ingresos de la empresa (en US$)
2005 2006 2007 2008 2009
Colombia $ 337,302 $ 1,305,640 $ 2,847,271 $ 4,330,275 $ 6,197,549
Ecuador $ 80,677 $ 385,711 $ 941,883 $ 1,340,038 $ 1,821,163
Venezuela $ 219,520 $ 923,569 $ 1,959,736 $ 2,447,095 $ 2,574,015
Total $ 637,499 $ 2,614,920 $ 5,748,890 $ 8,117,408 $ 10,592,727
Los costos de ventas se dividen en los costos de fabricación y de distribución tanto hacia los países como dentro de ellos. En la tabla 3.31.. se presentan las proyecciones de los costos de ventas.
Tabla 3.31.
Proyección de los costos de ventas de la empresa (en US$)
2005 2006 2007 2008 2009 Costo de Producción $ 183,582 $ 747,725 $ 1,641,164 $ 2,311,610 $ 3,017,312 Costo de Transporte Colombia $ 85,408 $ 328,220 $ 714,566 $ 1,084,110 $ 1,551,978 Ecuador $ 17,868 $ 84,838 $ 206,829 $ 293,541 $ 399,045 Venezuela $ 44,450 $ 185,730 $ 393,472 $ 490,080 $ 515,642 Total Costo de Transporte $ 147,726 $ 598,788 $ 1,314,867 $ 1,867,731 $ 2,466,665 Total Costo de Ventas $ 331,308 $ 1,346,513 $ 2,956,031 $ 4,179,341 $ 5,483,977
168
Los gastos operacionales de la empresa se dividen en gastos de administración y gastos de ventas.
Las proyecciones de los gastos de administración se presentan en la tabla 3.32. mientras que los gastos de ventas se proyectan en la tabla 3.33.
Tabla 3.32.
Proyección de los gastos operacionales de administración de la empresa (en US$)
Gastos de Personal 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Colombia 134,327 173,123 213,064 217,357 221,737 11,226
Ecuador 61,058 80,333 100,178 102,196 104,255 5,278
Venezuela 81,410 106,108 131,535 134,185 136,889 6,930
Total Gastos de Personal 276,794 359,564 444,776 453,738 462,881 23,434
Gastos de Oficina
Colombia 28,494 39,093 50,006 51,014 52,042 2,635
Ecuador 20,353 27,780 35,428 36,142 36,870 1,867
Venezuela 27,134 37,706 48,591 49,570 50,569 2,560
Total Gastos de Oficina 75,980 104,579 134,025 136,725 139,480 7,061
Otros Gastos
Colombia 40,705 56,563 72,891 74,360 75,858 3,840
Ecuador 20,353 30,788 41,534 42,370 43,224 2,188
Venezuela 27,134 38,708 50,626 51,646 52,687 2,667
Total Otros Gastos 88,191 126,059 165,051 168,376 171,769 8,696
Total Gastos de Administración 440,966 590,201 743,851 758,840 774,131 39,192
169
Tabla 3.33.
Proyección de los gastos operacionales de ventas de la empresa (en US$)
Comisiones 2005 2006 2007 2008 2009
Colombia 16,865 65,282 142,364 216,514 309,877
Ecuador 4,841 23,143 56,513 80,402 109,270
Venezuela 10,976 46,178 97,987 122,355 128,701
Total Comisiones 32,682 134,603 296,863 419,271 547,848
Impuestos de Ventas
Colombia 6,746 26,113 56,945 86,606 123,951
Ecuador 1,210 5,786 14,128 20,101 27,317
Venezuela 4,390 18,471 39,195 48,942 51,480
Total Impuestos de Ventas 12,347 50,370 110,268 155,648 202,749
Otros Gastos
Colombia 6,746 26,113 56,945 86,606 123,951
Ecuador 1,614 7,714 18,838 26,801 36,423
Venezuela 4,390 18,471 39,195 48,942 51,480
Total Otros Gastos 12,750 52,298 114,978 162,348 211,855
Total Gastos de Ventas 57,778 237,271 522,110 737,267 962,451
Los cálculos para obtener el flujo de caja disponible para los accionistas y el valor presente neto de la empresa a un WACC del 5% mensual son los planteados en la tabla 3.34.
170
Tabla 3.34.
Proyección del flujo de caja disponible para los accionistas (en US$)
2005 2006 2007 2008 2009 2010
Ingresos $ 637,499 $ 2,614,920 $ 5,748,890 $ 8,117,408 $ 10,592,727 $ -
Costo de Ventas $ 331,308 $ 1,346,513 $ 2,956,031 $ 4,179,341 $ 5,483,977 $ -
Gastos de Administración $ 440,966 $ 590,201 $ 743,851 $ 758,840 $ 774,131 $ 39,192
Gastos de Ventas $ 57,778 $ 237,271 $ 522,110 $ 737,267 $ 962,451 $ -
Ebitda $ -192,553 $ 440,934 $ 1,526,898 $ 2,441,960 $ 3,372,168 $ -39,192
Depreciación $ 34,500 $ 52,800 $ 74,700 $ 89,252 $ 108,300 $ -
Impuestos Sobre Ebita $ - $ - $ 149,432 $ 559,096 $ 905,793 $ 1,256,589
Utilidad Operativa Neta
Después de Impuestos $ -227,053 $ 388,134 $ 1,302,767 $ 1,793,612 $ 2,358,075 $ -
Depreciacion $ 34,500 $ 52,800 $ 74,700 $ 89,252 $ 108,300 $ -
Flujo de Caja Bruto $ -192,553 $ 440,934 $ 1,377,467 $ 1,882,864 $ 2,466,375 $ -
Total Inversiones $ 76,000 $ 111,200 $ 86,380 $ 88,800 $ 89,560 $ -55,363
Total Variación en Capital de
Trabajo $ 404,038 $ 630,376 $ 1,020,070 $ 469,169 $ 788,020 $ -3,289,898
Flujo de Caja Libre
Operativo $ -672,591 $ -300,641 $ 268,596 $ 1,469,057 $ 1,678,355 $ 2,033,309
Ingresos Financieros por
Intereses después de
Retefuente $ 2,319 $ 2,850 $ 3,942 $ 4,230 $ 4,628 $ -
Flujo de Caja Neto $ -670,272 $ -297,791 $ 272,538 $ 1,473,287 $ 1,682,983 $ 2,033,309
El valor presente neto de la estrategia sería de US$1,130,553 tomando en cuenta que se planteó para desarrollarla únicamente con capital propio. Las interesantes perspectivas del negocio se resumen en la tabla 3.35.
171
Tabla 3.35.
Perspectivas de Flujo de Caja 100% Capital de “Alimentos Funcionales Ltda.”15 (en US$)
Año 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Flujo $ -224,265 $ -670,272 $ -297,791 $ 272,538 $ 1,473,287 $ 1,682,983 $ 2,033,309
Estos datos se obtuvieron al realizar un proyección para 6 años de las perspectivas del negocio.
Se hizo un flujo de caja proyectado y un análisis de usos y fuentes de capital para esos mismo años.
Sin embargo las inversiones requeridas obligan a la búsqueda de capital ya que el monto de éstas, presentado en la tabla 3.35., es alto para las capacidades de los empresarios vinculados inicialmente al proyecto. El análisis de Usos y Fuentes arroja los resultados sobre las necesidades de capital presentados en la tabla 3.36.
Tabla 3.36.
Requerimientos de Capital Total de “Alimentos Funcionales Ltda.” (en US$)
2004 Trimestre 3 Trimestre 4
Requerimientos US$ 107,333 US$ 116,932
2005 Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
Requerimientos US$ 106,241 US$62,285 US$ 92,504 US$ 39,612
2006 Trimestre 1
Requerimientos US$ 2,513
15 Nombre propuesto por los autores 172
Al analizar el primer año de operación, se observan las necesidades de capital y sus usos, presentados en la tabla 3.37.
Tabla 3.37.
Requerimientos de Inversión de Capital en “Alimentos Funcionales Ltda.”(en US$)
FUENTES DE CAPITAL Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Cambio Negativo en Capital de Trabajo 10,833 10,942 - - Financiación del 80% del Aumento en Capital de Trabajo$ - $ - $ 47,317 $ 71,825 Flujo de Caja Operativo Positivo$ - $ - $ - $ - Desinver sión$ - $ - $ - $ - NETO FUENTES DE CAPITAL$ 10,833 $ 10,942 $ 47,317 $ 71,825 USOS DE CAPITAL Finaciación del 20% del Aumento en Capital de Trabajo$ - $ - $ 11,829 $ 17,956 Financiación de Inversiones$ 64,000 $ 19,000 $ 19,000 $ 19,000 Flujo de Caja Operativo Negativo 54,166 108,874 94,148 69,775 Pagos de Financiación de Capital de Trabajo$ - $ - $ - $ - NETO USOS DE CAPITAL$ 118,166 $ 127,874 $ 124,977 $ 106,731 Necesidades Netas de Capital $ 107,333 $ 116,932 $ 77,660 $ 34,906
En conclusión la necesidad neta de inversión durante el primer año de operación (segundo semestre del 2004 y primer semestre del 2005) sería de US$ 336,831. Esto en vista del supuesto que el 80% de la variación en el capital de trabajo se puede financiar con deuda financiera y a las proyecciones realizadas por los autores.
Como se ha podido apreciar la mayoría de estos números han sido estimados por los autores con base en proyecciones e hipótesis que requieren de una mayor validación para considerar estos cálculos como adecuados. Sin embargo la exploración inicial de la oportunidad de negocio permite intuir que es un negocio muy interesante. Por esta razón se desarrolló un plan de negocios para financiar la siguiente etapa de investigación, el cual se presenta en el siguiente paso de desarrollo.
173
3.5. Plan de negocios presentado a socios capitalistas potenciales
Una vez desarrollada la etapa de avance inicial en el desarrollo de la planeación estratégica del negocio, se concluye con un ejercicio desarrollado por los autores con el fin de tener una base que pueda modificarse en la medida en que se obtenga nueva información sobre el mercado. La valoración inicial del negocio y de definición de un camino por seguir en el mismo son el punto final del ejercicio ya que seguramente se modificarán debido a la nueva información adquirida.
Por esta razón no se continuó haciendo el ejercicio para el desarrollo de alternativas estratégicas y planeación de la ejecución del negocio, siguientes pasos en la metodología presentada en el capítulo 2. Entonces se procedió a desarrollar un plan de negocios para obtener el capital necesario para financiar una etapa de investigación más profunda para el negocio y avanzar en la planeación estratégica del mismo.
En primer lugar se hizo un análisis de los capitalistas que más posiblemente podrían apoyar el negocio y se diseñó una presentación de plan de negocio acorde con las expectativas de ellos.
Estas se definen en la sección 3.5.1. El plan de negocios efectivamente presentado a los posibles capitalistas se presenta en la sección 3.5.2.
3.5.1. Consideraciones sobre los socios capitalistas potenciales
Como se explicó en el capítulo 2, un plan de negocios es una herramienta de persuasión con el fin de obtener recursos para determinada necesidad que pueda tener un negocio. Aunque hay varios esquemas de planes de negocios, ampliamente utilizados por los empresarios nuevos y establecidos, la estructura del plan de negocios debe diseñarse de acuerdo con 3 factores: 174
• La manera en que se llevará a cabo la presentación del plan de negocios: es distinto
entregar un documento que será leído por un inversionista o capitalista potencial a si se
tiene la atención de esta persona durante unos minutos en una presentación presencial del
plan, hecha por el autor del mismo.
• Los requerimientos de capital y las necesidades que van a satisfacer, así como la forma en
que se espera que se maneje la relación de negocios: dependiendo de la magnitud de la
inversión habrá inversionistas más cautos que otros con mayor solvencia. Así mismo es
diferente invertir para montar un nuevo negocio que para expandir u optimizar un negocio
ya establecido. Por último se tiene que considerar qué tipo de relación se desea tener con
el inversionista o capitalista.
• El conocimiento previo que tenga el inversionista o capitalista sobre el negocio y sobre
las personas que lo están presentando. Aunque es conveniente mostrar conocimiento
sobre el tema, tampoco se debe llegar al extremo de repetirle a un inversionista todo lo
que ya sabe. El plan de negocios debe ser lo más conciso y claro posible y plantear lo
fundamental para que el inversionista o capitalista tome la decisión sobre el negocio y
sobre las personas que elaboraron el plan de negocios y que pretenden administrar los
recursos aportados.
Por lo tanto se hizo un análisis de los potenciales inversionistas o capitalistas para plantear un plan de negocios que fuera altamente efectivo en la obtención de recursos de gran riesgo pero con un alto potencial de retorno futuro.
175
Se seleccionaron dos inversionistas familiares de los autores ya que éstos tienen una percepción positiva de los mismos, tanto en términos de capacidad gerencial como en términos de confianza y respeto. Esto constituye un activo fundamental al establecer una relación de negocios.
En consideración a estos temas, el objetivo del plan de negocios era mostrar el avance que se había logrado en la investigación para dar claridad y fundamento a lo que se estaba hablando así como mostrar el tipo de resultados que tendría la inversión en la planeación estratégica del negocio. Posteriormente se demostraría el potencial del negocio y los requerimientos de capital de riesgo, a fin de continuar con el desarrollo de la idea.
3.5.2. Presentación del plan de negocios el 28 de abril de 2004
Por tratarse de una presentación personal a los posibles capitalistas, y por ser el riesgo de la inversión tan alto que no se puede plantear un retorno potencial sino más bien permitir el acceso al control de la organización como se le hace con un socio capitalista, se prefirió desarrollarla en
Power Point. Las siguientes páginas vendrán con impresiones de las diapositivas de la presentación. Numerosas empresas de consultoría desarrollan sus documentos en Power Point y como resultado a los clientes únicamente les entregan estos archivos. Por el tipo de inversionista a quien se dirigió la presentación, los autores prefirieron desarrollar su plan de negocios exclusivamente en Power Point y no en Word, como son desarrollados clásicamente.
Seguramente para el plan de negocios del octavo paso de la guía de planeación estratégica presentada en el capítulo 2, sí será necesario preparar un documento mucho más elaborado.
176
El plan de negocios presentado permitió la obtención del capital que los autores juzgaron necesario para continuar con el desarrollo de la planeación estratégica del negocio. La presentación de éste plan se incluye en el anexo 8 del presente documento. A continuación se presenta una descripción escrita de los temas tratados en la presentación realizada el 28 de abril.
3.5.3. Plan de negocios del 28 de abril de 2004
El plan de negocios tenía como fin presentar los resultados potenciales que tendría el avance en la planeación estratégica del negocio. De esta manera se buscó persuadir a los potenciales inversionistas de aportar recursos para continuar en el avance de la planeación estratégica y lograr resultados útiles para un nuevo negocio. Éste plan fue desarrollado de forma sumamente compacta, con el fin de alcanzar a presentarse oralmente en una sesión de no más de una hora de duración. En el plan se incluyen figuras y tablas que se presentan en el cuerpo de éste proyecto de grado. Cuando esto se haga simplemente se hará referencia a la figura o tabla respectiva.
3.5.3.1. Resumen ejecutivo – Avance en la planeación estratégica del negocio
En el presente documento se presentan los resultados parciales del avance en la planeación estratégica de un negocio en el mercado de bebidas energizantes. Se presentan por lo tanto los siguientes temas. Estos se desarrollaron con base en la información disponible de forma gratuita junto con la que aportaron personas experimentadas en la industria. El objetivo de este documento es presentar una propuesta de negocios en donde se aportan recursos para continuar con el avance en la planeación estratégica de un negocio el cual, hasta ahora, parece ser muy atractivo. 177
A lo largo de éste documento se responderá a cuatro preguntas:
• ¿Cuál es el segmento de mayor atractividad dentro de la industria de bebidas
funcionales?
• ¿Cómo se compone la industria de bebidas energizantes en la Zona Andina?
• ¿Qué alternativas estratégicas parecen ser atractivas para entrar a competir en el
segmento de bebidas energizantes?
• ¿Cómo se desarrollaría una estrategia global de negocio y cuál sería el valor de la misma
para poder llevar a cabo estas alternativas estratégicas atractivas?
3.5.3.2. Segmento de bebidas energizantes: el más atractivo dentro de la industria de bebidas funcionales
Las bebidas funcionales son aquellas bebidas suaves que incorporan beneficios adicionales a la salud. Según la International Food Ingredients (2002), esta categoría representaba el 3% del total de ventas de bebidas suaves en el mundo, con 8 mil 800 millones de litros en el año 2000. El crecimiento presentado por el sector entre 1995 y 2000 fue de un 10% anual promedio en volumen, frente a un 5% del mercado de bebidas suaves en el mundo.
La industria de bebidas funcionales se encuentra dividida en tres segmentos: bebidas deportivas, bebidas energizantes y bebidas enriquecidas y nutracéuticos. A continuación se presenta una breve descripción de cada uno de ellos junto con algunos de sus productos. 178
Bebidas Deportivas: son bebidas que proveen energía instantánea en forma de carbohidratos y electrolitos (sodio, cloro, potasio), mediante enriquecimiento mineral. Éstas son consumidas antes o después del ejercicio y permiten al atleta mejorar tanto su desempeño como su recuperación después de la actividad deportiva. Adicionalmente ayudan a reponer fluidos y sales perdidas durante la sudoración. Entre sus productos se encuentran Gatorade, Squash y Powerade.
Bebidas Energizantes: son bebidas que entregan un súbito incremento de energía que estimula tanto la mente como el cuerpo. Entre sus ingredientes se cuentan la cafeína, la taurina y el guaraná, así como un alto contenido de calorías en la gran mayoría de ellas. Dentro de ésta categoría se encuentran Red Bull, Ciclón y XTC, aunque hay más de 200 marcas en el mundo.
Bebidas Enriquecidas y Nutracéuticos: las bebidas enriquecidas incluyen jugos multivitamínicos y bebidas fortificadas que pueden incluir una multiplicidad de ingredientes funcionales, fibras o hierbas u otros. Los nutracéuticos por su parte están diseñados para suplir necesidades muy específicas o proveer efectos terapéuticos particulares como por ejemplo contra la hipertensión o para ayudar a la digestión. Dentro de éstos se encuentran las leches con Omega 3 para alta digestibilidad o productos como Herbalife.
Se estimó el tamaño de los segmentos de bebidas funcionales en Colombia, Ecuador y
Venezuela. Este se estimó tanto en millones de litros consumidos (ver tabla 3.5.) como en millones de dólares (ver tabla 3.6.). Aquí se evidencia que el segmento más favorecido en su consumo en la región andina es el de las bebidas deportivas con un consumo anual de aproximadamente 140 millones de litros frente a un consumo de bebidas energizantes menor a 3 millones de litros anuales en el 2003. 179
Posteriormente se desarrolló un mecanismo de evaluación de atractividad de cada uno de los segmentos en donde se ponderaron aspectos como el tamaño actual y futuro del segmento y la evaluación que resultó del análisis de las fuerzas competitivas para cada uno de los segmentos.
La conclusión de éste análisis se presenta a continuación para cada uno de los segmentos.
Bebidas Deportivas: las bebidas deportivas tienen una perspectivas moderadas de crecimiento.
Tres marcas abarcan todo el mercado: Gatorade, Powerade y Squash que cuentan con una alta lealtad de sus respectivos consumidores. Se requiere una alta inversión en desarrollo del producto. Tienen una fuerte competencia de productos sustitutos más económicos como los jugos naturales y el agua embotellada.
Bebidas Enriquecidas y Nutracéuticos: es una industria que se encuentra en sus etapas tempranas de desarrollo, tanto en la región andina como en el resto del mundo y actualmente cuenta con una diversidad de marcas con un mínimo posicionamiento. Tiene unas altas perspectivas de crecimiento en el mediano plazo que dependen de la inversión en desarrollo de productos y mercado. Hay muy poca información sobre el consumidor de estos productos.
Bebidas Energizantes: tienen altas perspectivas de crecimiento ya que el mercado de la región andina aún no se ha desarrollado. Hay un gran poder de dos marcas líderes: Ciclón y Red Bull aunque se ha presentado una evolución hacia la desconcentración de marcas ya que existe baja lealtad a éstas y poca diferenciación. Existen pocas barreras de entrada. Se puede hacer una inversión para innovar en los respectivos nichos y se puede contar con una ventaja en costos al maquilar el producto en Asia. El futuro regulatorio es incierto. 180
Esto concluyó en las siguientes calificaciones para cada segmento (ver figura 3.6.). Con base en estas calificaciones y la ponderación de las mismas se seleccionó el segmento de bebidas energizantes como el más atractivo de la industria de bebidas funcionales.
3.5.3.3. Estructura de la industria de bebidas energizantes en la región andina
Las bebidas energizantes son consumidas por adultos y jóvenes en actividades de entretenimiento y por personas interesadas en aumentar sus capacidades físicas y mentales. Este segmento está dividido en tres nichos.
• El nicho adulto status lo componen los hombres y mujeres de clase media alta y alta, con
edades que oscilan entre los 25 y los 45 años. Este nicho lo componen personas que
consumen la bebida principalmente como mezclador de licores.
• El nicho jóvenes rumba lo componen hombres y mujeres de clase media alta y alta, con
edades que oscilan entre los 15 y los 25 años. Este nicho lo componen personas que
consumen la bebida principalmente por asociación con el concepto de rumba.
• El nicho funcional lo componen hombres y mujeres de cualquier clase, con edades que
oscilan entre los 15 y los 45 años. Este nicho lo componen personas que consumen la
bebida buscando los efectos particulares que tienen sus componentes sobre el organismo.
La información sobre el consumo de cada nicho dentro del segmento así como de su potencial es escasa y proviene de fuentes de cuestionable validez. Los estudios que contienen información particular son costos o inexistentes y habría que adquirirlos o llevarlos a cabo. Sin embargo se 181 presenta a continuación la mejor estimación realizada por los autores del consumo por segmento con base en la información obtenida y del potencial del segmento con base en un mecanismo de estimación desarrollado el cual permitió estimar las personas dentro de cada nicho y el consumo potencial de cada persona. (ver tablas 3.11., 3.12., 3.13., 3.14., 3.15., 3.16., 3.17., 3.18. y 3.19.).
Los canales de distribución utilizados por cada nicho fueron estimados con base en una investigación exploratoria. Se requerirían recursos adicionales con miras a desarrollar una investigación en una muestra representativa de fuentes. Los resultados se presentan a continuación. (ver tablas 3.21., 3.22. y 3.23.).
El análisis de los competidores dentro de cada nicho y su participación dentro del mercado por cada uno de los países se hizo con base en la investigación exploratoria realizada en algunos de los canales de distribución y venta de productos. Naturalmente esta no es una muestra representativa del mercado en general, la cual se podría consultar de disponerse de los recursos necesarios. La mejor estimación realizada con base en esta muestra se presenta a continuación.
(ver tablas 3.24.,3.25, y 3.26.).
Con base en la información obtenida se pueden deducir las siguientes habilidades clave para competir en cada uno de los nichos de la industria de bebidas energizantes. (ver figura 3.7.)
182
3.5.3.4. Estructura de la industria de bebidas energizantes en la región andina
A continuación se presenta el análisis realizado con base en la información obtenida sobre la industria. Este está sujeto a cualquier modificación dependiendo de la disponibilidad de información más aproximada a la realidad del mercado.
Se plantearon ocho posibles alternativas estratégicas para competir en el mercado de bebidas energizantes. (ver anexo 8, pg. lxxviii). Al valorar estas estrategias en un horizonte de tres años, tres de ellas presentan un valor presente neto positivo. (ver anexo 8, pg. lxxviii). Esto quiere decir que, con base en la información obtenida, se vislumbran alternativas estratégicas con potencial positivo. Estas son:
• Estrategia de innovación en el nicho jóvenes rumba (explicada en las figuras 3.17., 3.18. y
3.19.); evaluada en las figuras 3.35. y 10,11 y 12 del anexo 7, así como en las tablas 13,
14, 15 y 16 del mismo anexo.
• Estrategia de amplitud de línea en el nicho jóvenes rumba (explicada en las figuras 3.20.,
3.21. y 3.22.); evaluada en las figuras 3.36 y 13,14 y 15 del anexo 7, así como en las
tablas 17, 18, 19 y 20 del mismo anexo.
• Estrategia de posicionamiento en el nicho funcional (explicada en las figuras 3.26., 3.27.
y 3.28.); evaluada en las figuras 3.38 y 19,20 y 21 del anexo 7, así como en las tablas 25,
26, 27 y 28 del mismo anexo.
183
3.5.3.5. Posible estructura de la unidad de negocio
Con base en las alternativas estratégicas con perspectivas positivas, se puede conceptuar una unidad de negocio que permita desarrollarlas con éxito. Este ejemplo de unidad de negocio se presenta a continuación (ver figuras pg. 162 a 172, sección 3.4).
3.5.3.6. Requerimientos de capital para continuar con el análisis
El objetivo del presente documento fue la presentación del avance realizado en el desarrollo de la planeación estratégica de un negocio en el mercado de las bebidas funcionales. Adicionalmente se presentó una muestra de lo que se puede lograr con base en el adecuado desarrollo de la planeación estratégica de un negocio con base en una guía elaborada específicamente para nuevos negocios. Para poder llevar a cabo este proceso, se necesario contar con recursos que permitan acceder a más información sobre el mercado, mediante la adquisición de estudios y mediante el desarrollo de investigaciones específicas del mercado. Con base en esta información se podrá afinar el trabajo ya realizado y continuarlo con el fin de desarrollar un negocio sólido y competitivo dentro del mercado de bebidas funcionales. Los requerimientos estimados por los autores totalizan 23 mil dólares y se desglosan a continuación. (ver anexo 8, pg. lxxx).
184
4. CONCLUSIONES
El presente proyecto de grado constituye una aproximación al tema de la planeación estratégica en las empresas. Esta aproximación se hizo en dos frentes: uno teórico y otro práctico.
Del desarrollo del componente teórico se pueden presentar ciertos resultados. Existe evidencia que sugiere que sí existe una correlación positiva entre la planeación estratégica y el desempeño de las empresas. Aunque no se encontraron estudios que mostraran lo mismo en el caso colombiano, podríamos afirmar que es posible trasladar este resultado a nuestro país. Cardenas
(2001) y Monitor (1993) aducen que la falta del conocimiento del entorno competitivo podría haber prevenido a muchas empresas colombianas a soportar los difíciles años 90. La planeación estratégica podría haber sido una buena herramienta para conocer el entorno y mitigar sus efectos negativos. La experiencia de uno de los autores en consultoría de empresas familiares y los estudios sobre el desempeño de nuevos negocios muestran que una de las principales causas de fracaso económico es el poco conocimiento del entorno. Adicionalmente, al revisar algunos planes de negocios existentes, se encuentra que no hay una visión integral por parte de sus autores sobre el universo de la unidad de negocio.
Posteriormente se revisó una buena parte de la literatura existente sobre planeación estratégica de nuevas unidades de negocio. La intención de los autores era conocer qué planteaban los estudiosos del tema, ya que las herramientas que provee la academia deben ser aplicables y de utilidad para el empresario común. Como resultado, se propuso una metodología integrando herramientas estratégicas de diversas fuentes, que a juicio de los autores, permitiría a los 185 empresarios interesados en montar nuevas unidades de negocios, realizar un correcto mapeo sobre su entorno y las capacidades necesarias de su empresa.
Este es uno de los mayores aportes del documento, el desarrollar una metodología nueva para un caso específico, a partir de estudios previos sobre los motivos de fracaso. La metodología propuesta tiene valor en sí misma, al permitir a otras personas aplicarla para sus propios intereses, pero también es valioso el intento de construir una nueva herramienta, ya que puede ser un primer paso para que personas que tengan contacto con el documento se sientan estimuladas a proponer nuevas metodologías para otras tipologías de errores y fracasos diagnosticados.
Al realizar una primera implantación de la metodología, realizando la planeación estratégica para una nueva unidad de negocio en la industria de alimentos y bebidas, los autores encontraron que es difícil obtener información confiable y extensa sobre el segmento seleccionado, las bebidas energizantes. Esta concentración de información puede deberse a la novedad del segmento en el mercado, o a los intereses de los actuales competidores en no hacer públicos los datos que ellos poseen. Sin embargo, se pudo realizar, gracias a la información que se obtuvo de diversas fuentes, a la colaboración de personas que conocen el segmento, y a estimaciones de los autores, una aproximación inicial al panorama que presenta la comercialización del producto en los tres países estudiados.
Es importante anotar que la ausencia de información suficiente para aplicar la metodología de manera más confiable, no indica un error en la herramienta. Más bien, se debe resaltar el valor de la metodología propuesta que permite realizar un estudio preliminar y proporcionar algunas luces sobre el camino a seguir, resultado que será muy importante en una futura profundización en la 186 industria. Para los autores es claro que el proceso de planeación estratégica debe ser constante, retroalimentándose de la información y la experiencia que se obtiene a medida que evoluciona la empresa.
Al estudiar los resultados del análisis realizado, es posible suponer que la industria de bebidas energizantes presenta ciertas condiciones que hacen de ella una interesante oportunidad de negocio. Al valorar las alternativas estratégicas propuestas, se encuentra que existe una combinación de estrategias que crean valor y son beneficiosas para los posibles socios de la unidad de negocio. La presentación de estos resultados a los posibles inversionistas interesados en que los autores llevaran a cabo el proyecto, comunico estos resultados positivos, y permitió la obtención de capital para profundizar en la implantación de la unidad de negocio.
Los autores sienten que se han beneficiado de la realización del proyecto, no sólo debido al conocimiento que obtuvieron del negocio que piensan realizar y la oportunidad económica que se les presenta, sino también de la interacción con personas que cuentan con un alto conocimiento y experiencia en el desarrollo e implantación de la planeación estratégica, con lo que lograron un conocimiento que les será de gran utilidad en sus carreras profesionales. Así mismo desarrollaron sus habilidades de investigación al hacer una extensa revisión bibliográfica para el componente teórico del proyecto y una vasta revisión de fuentes secundarias para el desarrollo del plan estratégico de negocio.
Adicionalmente, su experiencia laboral permite a los autores confirmar la ruptura existente entre el lenguaje académico y el lenguaje práctico en el mundo de los negocios. La habilidad de un buen estratega empresarial reside en permitir cierta flexibilidad con respecto a las rigidez de las 187 herramientas presentadas por la academia, para evitar quedarse atrás en los rápidos procesos de toma de decisiones del mundo real, pero sin descuidar la fiabilidad de los análisis que lleva a cabo para tomar dichas decisiones. Es por eso que este estratega empresarial debe armarse de un amplio conocimiento de los temas que maneja, que le permita tener el criterio suficiente para decidir qué procesos debe llevar a cabo que le permitan tomar en el menor tiempo posible, una decisión con un alto nivel de confiabilidad.
a
Bibliografía
Debido a la extensión del proyecto de grado, la bibliografía del mismo se organizó según el capítulo en el que fue utilizada. Adicionalmente se incluye una bibliografía complementaria propuesta por los autores.
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ANEXO 1: LA OPORTUNIDAD – BEBIDAS ENERGIZANTES
Aquí se reproduce el contenido de un documento desarrollado una vez seleccionado el segmento que se trabajaría. Éste documento se elaboró con el fin de articular el conocimiento que planteaba el estudio de la oportunidad de negocio.
Las bebidas energizantes son productos con un alto contenido de sustancias estimulantes como la taurina y la cafeína, así como una gran carga energética debido a su alto contenido calórico.
Originalmente, su consumo se centró casi exclusivamente en los deportistas que buscaban los efectos de consumir la alta carga energética que éstas bebidas contienen con el fin de mejorar su rendimiento.
Inicialmente, éstas se produjeron en Asia, pero en los años 80 y 90 su consumo se fue popularizando, especialmente en Europa, por poblaciones que buscaban mayor energía física pero también mayores niveles de concentración, evitar el sueño, obtener una sensación de bienestar físico y estimular el metabolismo. Actualmente el consumo de bebidas energizantes se encuentra centrado en la población joven de los países desarrollados, quienes la utilizan en los bares y centros nocturnos.
El mercado mundial de las bebidas energizantes totaliza U$2500 millones y es liderado por la marca Red Bull, producida en Tailandia, con una participación superior al 80%. El mercado mantiene un crecimiento generalizado a medida que se popularizan otros usos de las bebidas y se innova en sabores y presentaciones. De acuerdo a un informe del Mintel International Group, enfocado en este tipo de bebidas, el mercado mundial presentará un crecimiento aproximado del ii
210% entre los años 2003 y 2008 principalmente debido al enfoque en un segmento más adulto de la población que cada vez se preocupa más por mantener su vitalidad.
El mercado de bebidas energizantes muestra un alto crecimiento, especialmente en los países emergentes con mercados en formación, como el colombiano. Según Alvaro Guerra, gerente general de X-Foods, comercializadora de Ciclón y líder del mercado colombiano de bebidas con el 55% de participación, las ventas totales de este tipo de bebidas podrían duplicarse en unos pocos años.
A pesar de la gran evolución que ha experimentado el mercado colombiano desde el ingreso oficial de estas bebidas en el primer trimestre del año 2002, éste aún se encuentra poco desarrollado. En Colombia se pueden encontrar productos del mercado internacional como Red
Bull, XTC, Maxx, Dark Dog, Big Star, Ciclón, Magic Man y Shark. Se estima que el consumo en el mercado colombiano asciende a 40 mil millones de pesos anuales, según cifras de las comercializadoras de las 10 principales marcas que lo atienden.
El consumo per capita de estas bebidas aún es muy bajo, alrededor de US$ 0,33 cuando en
Estados Unidos esta cifra se sitúa en alrededor de US$ 1,03. Eso se debe principalmente a que el colombiano es aún un mercado joven, que tiene poco conocimiento del producto, a que aún se encuentra la percepción de que estas bebidas son malas y a su alto precio (entre 5,000 y 10,000 en promedio). Esto ha llevado a las comercializadoras a atacar principalmente el segmento de la población joven de altos ingresos mediante la venta de latas de entre 200 y 300 mililitros del producto.
iii
De acuerdo a esta situación del mercado colombiano y a las tendencias que ha mostrado el mercado global consideramos que es posible que exista una oportunidad en este mercado. Debido a que este es un mercado joven y en general todos los productos ofrecidos parecen ser similares en sus características, un producto con una estrategia de posicionamiento diferente podría ser exitoso.
Al investigar esta posibilidad, encontramos que existen varias empresas asiáticas que han evolucionado es este tipo de concepto. En países como Tailandia, Indonesia y China se comercializan presentaciones distintas del producto, tales como sobres de bebida energizante en polvo que al disolverse en agua producen la bebida. Específicamente obtuvimos un producto llamado Sakatonik Grenk , fabricado por Sakafarma Laboratories en Indonesia. Este producto contiene los componentes de las bebidas energizantes como taurina, cafeína y vitaminas, además de ingredientes adicionales como extracto de ginseng. Su presentación consiste de una caja en la cual se encuentran 10 sobres de 4 gramos. Estos sobres se disuelven en 200 ml de agua fría para ser consumidos. La adquisición e importación del producto en polvo, para ser comercializado de tal manera o para producir las latas de la bebida, parece permitir obtener un costo mucho menor.
Por lo tanto se percibe la oportunidad de competir por precio o innovar en presentación, atacando por lo tanto los demás segmentos del mercado.
iv
ANEXO 2: ENTREVISTAS REALIZADAS
Aunque el trabajo con Gabriel Botero y Jairo Gutiérrez fue constante a lo largo del proyecto, inicialmente se realizaron entrevistas semi-estructuradas con el fin de obtener el apoyo de los asesores en temas referentes al proyecto. A continuación se reproducen estas entrevistas junto con la realizada a Camilo Méndez.
REPRODUCCIÓN DE LA ENTREVISTA REALIZADA AL SR. GABRIEL BOTERO
El señor Gabriel Botero Raad es Ingeniero Civil de la Universidad de los Andes y realizó un
MBA en el Wharton Schoold de la Universidad de Pennsylvania. En la actualidad tiene su propia empresa de consultoría, después de trabajar durante más de 15 años en la consultora Booz Allen
Hamilton y llegar a ser Socio Director de ella. Su especialidad en esta empresa fueron los proyectos de mercadeo y riesgo financiero. Participó en más de 50 proyectos en Colombia,
Venezuela, Perú, Ecuador y el Caribe.
Esta es una transcripción de la entrevista realizada sobre las bebidas funcionales.
Pregunta. Conoce ud el mercado de las bebidas funcionales?
Respuesta. Supongo que cuando se refiere a bebidas funcionales quiere decir los productos que debido a sus características prometen a los consumidores algún tipo de beneficio para su organismo
v
Pregunta. Sí, según este artículo las bebidas funcionales están separadas en deportivas, energizantes, enriquecidas y nutraceuticas. Qué sabe ud de estos productos?
Respuesta. Debido a la reciente introducción de estas bebidas en el mercado, la clasificación se hace a gusto del consumidor. Es decir, cada cual tiene una opinión de qué características debe tener una bebida funcional. Las bebidas deportivas, esas es claro cuales son, como Gatorade.
Energizantes yo lo asocio con Red Bull y nutraceúticas, es un término que había oído ya para describir los productos que tienen ciertas propiedad medicinales, nutrientes y farmaceuticas.
Cuáles son las enriquecidas?
Pregunta. Según esta clasificación, las bebidas enriquecidas son aquellas que tienen algún tipo de aditivo como vitaminas y proteínas. La clasificación ahí no es muy clara. Bueno, hablemos de las deportivas. La intención es hacer un análisis de las cinco fuerzas de Porter: proveedores, barreras de entrada, compradores, sustitutos, competencia…
Respuesta. Bueno, para los Gatorades, el análisis de Porter es muy sencillo. Estas bebidas, que yo sepa, son solo producidas por multinacionales, Coca-Cola, Pepsi….entonces, pro el lado de los proveedores, estas empresas tienen todo el poder para bajar los costos, y ya tiene montada su línea de producción para otros productos, en realidad les sale muy barato. Por lo tanto, el tema de las barreras de entrada es grandísimo, Gatorade es un producto que debe tener ya 20 años, y tiene un poder de marca impresionante, es casi un monopolio, se puede decir que fue uno de los grandes argumentos de compra de Quaker por parte de Pepsi. Entonces, por esa parte, son marcas con toda una historia, y para competirles se necesita ser una multinacional de ese tamaño, aunque vi localmente se podría pensar en hacer algo…Postobón tenía una amrca, hasta que Pepsi compró
Gatorade…Qué sigue?
Pregunta. Compradores, sustitutos y competencia.
Respuesta. Ok, compradores, ese es un producto para atletas supuestamente, pero lo toma mucha otra gente…sin embargo esa otra gente también compran jugos y refrescos y agua en botella.
También hay quien se lo tome para el guayabo…Y la competencia, pues ya lo dije, es muy entre multinacionales, Pepsi vs. Coca-Cola, ahí no se ha hecho mucho más.
Pregunta. Sigamos con las energizantes…
Respuesta. Red Bull te da alas…Ese comercial me parece chistoso. Pues bueno, las energizantes, y qué, hacer lo mismo?
Pregunta. Sí.
Respuesta. Ok…proveedores. Lo que se ve en esos productos es que los traen todos de Asia, hay diez mil marcas diferentes. Uno entra a una licorera y a una tienda y ve muchas competidores.
Piensa uno que en Asia es fácil hacer eso, por el tema de la maquila…Entonces, no sé que tan diferente sea un producto del otro.
Pregunta. Pues, al analizar el contenido nutricional, no cambia mucho entre uno y otro, siempre tienen cafeína y taurina y vitaminas pero nada más de raro. vii
Respuesta. Por eso, eso debe estar lleno de saborizantes y cosas así. Entonces, es claro que si uno quiere importar algo así, no hay muchas barreras de entrada desde que se tenga un capital justo.
Sin embargo toca estudiar el tema de la regulación, porque no sé sabe cómo actúa el Invima ante eso. Y pues los compradores, ya que todos los productos son iguales, si son leales a una marca no es por el sabor, de pronto por la identidad de marca que se tenga. También ve uno que las utilizan para mezclarlos con licores en los bares, entonces ahí quien sabe que tan importante sea la marca, sino el concepto de bebida energizante, a mi me suena mucho que uno pide un Red Bull, y le sirven cualquier cosa.
Pregunta. Esa estuvo rápida, y ahora lo desconocido, enriquecidas y nutraceúticas…de ese tipo de productos casi no hay información ni estadísticas.
Respuesta. Es que es una cosa muy amplia, no son similares los productos. Se me ocurren las leches de alta digestibilidad y con aditivos y los tes con sabores y propiedades. Pero, en estos mercados no se ve mucho, aunque con la tendencia que se ha visto de preocuparse con la salud seguramente irán siendo cada vez más importantes para el consumidor. No ha visto cuántos gimnasios han construido en los últimos cinco años?
Pregunta. Pero miremos lo de las fuerzas.
Respuesta. Ok, pues por el lado de los proveedores…eso depende del producto que quiera hacer, lo mismo, están tratando de meter en una categoría productos muy disímiles. En Inglaterra Coca-
Cola tiene un agua con minerales y vitaminas y sabor, que ud no puede compara con el té que se viii compra en la tienda naturista. Todo depnde de cuáles son los clientes y que objetivo se busca con el producto. Entonces puede invertir mucho en investigación y desarrollo o simplemente echarle
Vitamina C. Entonces barreras de entrada, depende de lo que ud busque. Y el consumidor, puede tener solo una opción si es un producto muy especializado, o miles si es algo más general.
Pregunta. Cómo ve ud. la posibilidad de importar bebidas energizantes a Colombia?
Respuesta. Pues, lo que le decía, depende de marca de identidad. El ideal sería traer algo que fuera diferente, que no supiera a lo mismo, y que no pareciera lo mismo, la innovación.
REPRODUCCIÓN DE LA ENTREVISTA REALIZADA AL SR. JAIRO ALBERTO
GUTIÉRREZ
Jairo Alberto Gutierrez trabajó en una comercializadora de bebidas energizantes hasta el mes de
Noviembre del 2003, por lo tanto su experiencia en este segmento es muy importante.
Pregunta. Cuál cree ud que sea la razón a la que se debe el auge en el consumo de bebidas energizantes en el país.
Respuesta. Esto se debe a una combinación de factores que indican que el consumidor colombiano ha evolucionado en sus gustos. Por una parte, el acceso que ha tenido la población joven de clase alta a las fiestas de música electrónica fueron el primer paso para que las bebidas energizantes se empezaran a comercializar en el país. Necesitaban un producto que les permitiera aguantar horas bailando sin parar, como es la costumbre en este tipo de eventos. Sin embargo, ix como se ha visto en otros países, este no es el único segmento de la población al cual les interesa este producto.
Pregunta. Y que tan importante son esos otros tipos de consumidores para la venta de una bebida energizante en el país en la actualidad?
Respuesta. Aunque no le puedo dar cifras, le puedo decir que cada vez es mas claro. Este crecimiento presentado por la industria está sustentado en que los consumidores están evolucionando de satisfacer la necesidad de calmar la sed con una bebida a obtener beneficios distintos a la ingestión de agua. Y eso incluye cualquier tipo de consumidor. Desde el señor que va al gimnasio, hasta la estudiante de universidad que el jueves tiene que estudia para un parcial y el viernes tiene que salir a rumbear. Cada vez tenemos que rendir más, dar más, y al mismo tiempo divertirnos más. Ahí necesitamos una inyección de energía.
Pregunta. Tratemos de definir un poco más cuales son los segmentos de la población a los que nos referimos.
Respuesta. Ok, en primera instancia esta el grupo original, los jóvenes de fiesta. Esta es gente de clase media y alta, que están a la moda, que no consumen trago en estas fiestas, y utilizan nuestro producto porque les da energía para sostener el ritmo de vida que llevan. Ellos también consumen este producto en otras ocasiones, no solo en situaciones de diversión. De este grupo, se migra a un segundo grupo, de mayor edad, pero también a la moda y actual, que está en fiestas y discotecas, que trabaja, y que representa la generación de los yuppies. Son esos que rumbean y trabajan en el parque de la 93. Este segmento utiliza el producto a veces para tomarlo solo, pero x cada vez más se utiliza como mezclador de licores. Así hasta los martines tiene bebida energizante ahora.
Pregunta. A esta gente le importa la marca del producto.
Respuesta. Pues….en general, se refieren a una marca en especial para denominar las bebidas energizantes, no le voy a decir cual, y nunca ven la lata del producto. Entonces…para ellos sería más importante un sabor interesante para mezclar el licor para crearles algún tipo de lealtad a la marca.
Pregunta. Ok, qué otros segmento hay?
Respuesta. Pues, hay una masa de gente, un mercado potencial inmenso, pero que todavía no se ha intentado trabajar mucho, porque tienen que hacerse grandes inversiones en publicidad. Es gente a la que le interesaría el producto por sus características funcionales. Sin embargo, es mucho tipo de gente, trabajadores, universitarios, atletas, gente que va al gimnasio. Por lo tanto, diseñar un mensaje para transmitirles a todos, o a cada uno por aparte es muy caro.
Pregunta. Pero esos segmentos no son excluyentes.
Respuesta. No, los primeros dos lo utilizan por diversión, el último segmento lo utiliza por su propio bienestar. Pero un joven lo puede utilizar un día para rumbear, y el otro para estudiar. Es por eso que, sin intentarlo, se ha penetrado en el mercado funcional, pero queda mucho por hacerse. xi
REPRODUCCIÓN DE LA ENTREVISTA REALIZADA A CAMILO MENDEZ
Desde el año 2000, McKinsey & Company junto con la Revista Dinero, Portafolio y otras entidades, viene realizando el concurso Ventures para fomentar la creación de nuevas empresas en el país. En este concurso un grupo de emprendedores presenta un Plan de Negocios para ser evaluado por el jurado. Camilo Méndez, consultor de McKinsey ha tenido acceso a los planes de negocios participantes en las últimas ediciones del concurso. Por medio de correo electrónico planteó su opinión sobre estos documentos.
P/ ¿Qué opinión le merecen los planes de negocios examinados por usted para el concurso
Ventures?
La mayoría de los planes de negocios presentados en los concursos son muy pobres. Aunque a primera vista parece que todos los puntos para iniciar una empresa han sido tenidos en cuenta, un análisis de mayor profundidad muestra serias incoherencias entre los objetivos, llámense visión, misión, grandes metas, megas, etc., y los planes que se diseñan y los recursos asignados.
El problema de esta situación es que ideas brillantes y creativas, no se concretan en un plan de negocios convincente que sea capaz de atraer capital. Parece que los nuevos empresarios no tienen una visión estratégica coherente en un plazo superior a los 2 años. Estoy seguro que estas nuevas empresas fracasarían si entraran en vigencia, debido a su falta de pensamiento estratégico.
xii
Debido a que estos incubadores de ideas no tienen un background en planeación estratégica les es muy difícil poder pensar su negocio de esta manera. Ventures tiene a disposición de los concursantes un Manuel de Elaboración que los guía a través de este proceso.
- Qué comprende el concepto planeación estratégica?
La planeación estratégica es un proceso de planeación de sus operaciones en el largo, mediano y corto plazo con base en información sobre su entorno, identificando sus fortalezas y amenazas y considerando las características de la organización. Esta etapa de planeación debe tener en cuenta que se comprometerán unos recursos para llevar a cabo la aplicación y control de la estrategia.
- Qué consecuencias tiene para una empresa llevar a cabo una correcta planeación estratégica?
Una empresa que lleve a cabo una adecuada planeación estratégica podrá organizar sus actividades para alinearlas con los objetivos definidos en su plan estratégico. Sin esta, la empresa puede caer en el día a día, intentado superar obstáculos menores pero se olviden de la obligación de tener un norte claro hacia dónde dirigirse. Adicionalmente, existe otro error diferente, que es tener claros unos objetivos estratégicos, que sin embargo, están errados. En este caso, se tiene una planeación estratégica inútil, que perjudica más que ayudar.
- En su experiencia, las empresas colombianas realizan planeación estratégica? Si no es así, por qué considera usted que esto ocurre?
xiii
Es cierto que los empresarios colombianos se han preocupado en los últimos años por definir estratégicamente sus objetivos. Sin embargo, todavía existen algunos problemas al respecto.
Primero, hay quienes deciden realizar una planeación estratégica pero sólo para obtener una misión y una visión que puedan colgar en la recepción. No se lleva a cabo un estudio profundo y juicioso de qué realmente aporte valor a la empresa al obtener beneficios de entenderse a sí misma y a su entorno. En un ambiente competitivo como el de Colombia en los próximos años, solo marginalmente en algunos sectores específicos, como por ejemplo el de las cadenas de supermercados, las compañías de seguros y posiblemente los bancos, se continuarán presentando escenarios clásicos de fuerte competencia con estrategias diferenciadoras por costos o producto.
Pero en general, la mayor parte de las empresas colombianas no han adoptado aún sus estrategias deliberadas de construcción de ventaja competitiva sostenible.
También existe una multiplicidad de modelos de planeación que no son lo suficientemente rigurosos para generar verdaderas respuestas que ayuden a orientar a la organización. Cualquiera se hace llamar consultor y vende una planeación estratégica que no comprende los tres componentes fundamentales de una estrategia: formulación, aplicación y control.
- Cuáles son las dificultades de realizar e implantar una planeación estratégica en una empresa?
Ocurre que la organización debe estar comprometida con al estrategia, para que lleve a cabo los pasos de aplicación y control. Si no existe ese compromiso, la estrategia siempre se va a quedar en una presentación de Power Point. La incorporación de la cultura estratégica y la integración de
ésta a toda la operación de la empresa es clave para la supervivencia a mediano y largo plazo de xiv las empresas. No es únicamente la realización de la planeación, sino la adecuada disponibilidad de recursos para implantar y monitorear el cumplimiento de la estrategia. Lastimosamente muchas empresas se verán obligadas, de nuevo, a reestructurarse o a cerrar ante la falta de preparación frente a la dinámica del entorno.
xv
ANEXO 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO REGULATORIO EN COLOMBIA
El decreto 3057 de 1997, llamado Norma Completa de Fabricación de Alimentos, dicta la regulación en el país para la producción, comercialización y venta de alimentos. Como alimento se considera:
“Todo producto natural o artificial, elaborado o no, que ingerido aporta al organismo humano los nutrientes y la energía necesarios para el desarrollo de los procesos biológicos. Quedan incluidas en la presente definición las bebidas no alcohólicas, y aquellas sustancias con que se sazonan algunos comestibles y que se conocen con el nombre genérico de especia.” 1
El capítulo IX de dicho decreto, llamado Registro Sanitario, regula los requisitos exigidos por el
Estado para comercializar productos alimenticios en el país. El Registro Sanitario es obligatorio para “todo alimento que se expenda directamente al consumidor bajo marca de fabrica y con nombres determinados.”2 La entidad encargada de expedir dicho registro es el Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos INVIMA. Esta entidad fue creada mediante el artículo 245 de la Ley 100 de 1993, como organismo adscrito al Ministerio de Salud, hoy
Ministerio de la Protección Social.
El Registro Sanitario tiene una vigencia de 10 años y puede renovarse por períodos iguales.
1 Decreto 3057 de 1997 2 Ibid xvi
El artículo 47 de este decreto determina que los alimentos importados deben cumplir con las normas técnico-sanitarias impuestas por el Ministerio de Salud (Protección Social), los oficiales colombianas o el Codex Alimentarius.
Es importante explicar que la Comisión del Codex Alimentarius fue creada en 1963 por la
Organización de Alimentos y Agricultura de las Naciones Unidas (FAO) y por la Organización
Mundial de la Salud (OMS) para “desarrollar estándares, guías y textos sobre alimentos para proteger la salud de los consumidores”.3
El artículo 55 del decreto obliga a los importadores de alimentos a obtener el Registro Sanitario antes de realizar la importación de los productos. “Todo lote o cargamento de alimentos que se importe al país, deberá venir acompañado del respectivo certificado sanitario o su equivalente expedido por la autoridad sanitaria competente, en el cual conste que los alimentos son aptos para el consumo humano.” 4
Adicionalmente, para llevar a cabo la nacionalización de la mercancía, la autoridad sanitaria del puerto del puerto de ingreso debe expedir un Certificado de Inspección Sanitaria. Para obtenerlo, es necesario presentar el Registro Sanitario, el certificado sanitario o equivalente del país de origen, un acta de inspección y unos resultados de laboratorio que serán realizados en puerto si se trata de un alimentario considerado de mayor riesgo en salud pública (alimentos que favorecen el
3 Codex Alimentarius [en línea]. Roma, 2003. [Consulta: Marzo 9 de 2004]. Disponible en: http://www.codexalimentarius.net/ 4 Decreto 3075 de 1997, Artículo 55 xvii crecimiento microbiano). De no tratarse de este tipo de alimentos, es posible presentar un examen de laboratorio del país de origen. 5
Para evaluar las características de un producto que solicite Registro Sanitario, el Invima se apoya en la Comisión Revisora de Medicamentos y Productos biológicos, de Alimentos y Bebidas
Alcohólicas, de Insumos para la Salud y Productos Varios. Esta Comisión está conformada por
Salas, y sus conceptos y opiniones nos son actos administrativos. El Invima, decide cuáles de
éstas opiniones adopta a través de actos administrativos expedidos por el Director General.
Para evaluar las bebidas energizantes, el Invima consulta a la Sala Especializada de Alimentos y
Bebidas Alcohólicas (SEABA). Esta Sala está conformada por un miembro del Colegio Nacional de Químicos Farmacéuticos de Colombia, un Representante del Ministerio de la Protección
Social, un miembro de la Asociación Colombiana de Ciencia y Tecnología y un miembro de la
Sociedad Colombiana de Toxicología. Se han revisado las actas expedidas por éste organismo en los temas concernientes a las bebidas energizantes.
El Acta 01 de 2002 incluye el concepto de la Seaba sobre el producto Chew Slim Goma de
Mascar Herbalife. La Sala evalúa cada uno de los ingredientes utilizados en los productos, su justificación tecnológica, toxicología y posibles efectos farmacológicos. En este caso específico, el producto contiene ingredientes como polvo de raíz de ginseng y extracto de cola acuminata, un
5 Decreto 3075 de 1997, Artículo 57 xviii estimulante que contiene cafeína. Debido a que estos ingredientes tienen efectos farmacológicos, la Sala solicita que se documente y justifique la indicación de estos ingredientes. 6
El 24 de Junio de 2003 se estudia el caso del producto Bebida Cafeínada SoBE. Esta solicitud es realizada por Pepsicola Panamericana S.A. Esta bebida presenta entre sus ingredientes, el ginseng como saborizante. La Sala considera que:
“- El ginseng no aparece en el Codex Alimentarius como saborizante de alimentos.
- En la información aportada por el interesado el ginseng es clasificado como una sustancia, especie o sazonador comúnmente adicionado a los alimentos en pequeñas cantidades, con una posible limitación del principio activo en el producto final, pero no se clasifica como saborizante.
- Tanto la Sala Especializada de Medicamentos como la de Alimentos de la Comisión Revisora no han aceptado la clasificación del ginseng como saborizante por no encontrar ningún soporte o justificación.” 7
Así, la SEABA considera que debido a que la bebida tiene en su composición el ginseng como saborizante, el producto no puede clasificarse ni registrarse como alimento.
El Acta 03 de 2003 también menciona la solicitud del Señor
Edgar García sobre el concepto para registrar el producto Bebida Hidratante Energética con jugo frutas, el cual tiene en su composición los edulcorantes acesulfame K y aspartame. La Sala
6 Acta de Comisión Revisora de Alimentos 01 de 2002 7 Acta de Comisión Revisora de Alimentos 03 de 2003 xix considera que necesita mayor claridad sobre la composición de la bebida y hace referencia al
Decreto 2229 de 1994, donde se dictan normas referente a la composición, requisitos y comercialización de las Bebidas Hidratantes Energéticas para Deportistas, y a la norma NTC 512 donde se regula el rotulado de los alimentos comercializados en el país.
La Norma Técnica NTC 512 fue oficializada por la Resolución 2387 de 1999 del Ministerio de
Salud. Esta norma tiene como objetivo “establecer los requisitos mínimos de los rótulos de los envases o empaques en que se expenden los productos alimenticios para consumo humano y para hostelería.” 8
El punto 3.2 del documento dice: “Los alimentos envasados no deberán describirse ni presentarse con un rótulo o rotulado en los que se empleen palabras, ilustraciones u otras representaciones gráficas que hagan alusión a propiedades medicinales, preventivas, curativas, nutritivas o especiales que puedan dar lugar a apreciaciones falsas sobre la verdadera naturaleza, origen, composición o calidad del alimento.” 9
La Norma también dicta cómo debe presentarse la información nutricional, los ingredientes, los aportes calóricos y energéticos y las advertencias pertinentes.
El punto 7.2 se refiere al idioma en el cual debe estar redactada ésta información. “ 7.2 1 Cuando el idioma en que esté redactado el rótulo original no sea aceptable para el consumidor a que se
8 NTC 521-1 9 Idem xx destina, en vez de poner un nuevo rótulo podrá emplearse un rótulo complementario, que contenga la información obligatoria en el idioma requerido.
7.2.2 Cuando se aplique un nuevo rótulo o un rótulo complementario, la información obligatoria que se facilite deberá reflejar totalmente y con exactitud la información que figure en el rótulo original. “ 10
El Decreto 2229 de 1994 considera como alimentos enriquecidos a las bebidas destinadas a
“proporcionar nutrientes por esfuerzos físicos extraordinarios o condiciones especiales del medio ambiente”. Las bebidas hidratantes y energéticas para deportistas son aquellas “destinadas fundamentalmente a calmar la sed y reemplazar el agua y los electrólitos perdidos durante el ejercicio físico para mantener el equilibrio metabólico y a suministrar fuentes de energía de fácil absorción y metabolismo rápido.”11
Este decreto regula los componentes de este tipo de bebidas. Por ejemplo, solo permite la adición de estas vitaminas: Tiamina, Riboflavina, Piridoxina, Niacina y Vitamina C. También menciona el rotulado que debe acompañar a estas bebidas. Además de lo contemplado en la Norma Técnica
NTC 512, el decreto dictamina que: “En el rotulo de las bebidas hidratantes – energéticas para deportistas deben aparecer en forma destacada las siguientes leyendas:
1. Se puede consumir antes, durante y después del ejercicio
2. Concentración osm6tica de la bebida
3.Concentración de electrólitos en meg/L
10 Idem 11 Decreto 2229 de 1994 xxi
4. Contenido calórico por porción
5 Contenido de carbohidratos en % PN expresado como glucosa en producto listo para el consumo.” 12
También se hace referencia al mensaje que comunique la publicidad efectuada para promocionar estos productos. “Las bebidas hidratantes-energéticas para deportistas no deben tener ni declararse con ningún tipo de indicación terapéutica ni con expresiones que indiquen que sirven para aumentar el rendimiento, resistencia o eficiencia física en el deporte.” 13
El decreto no menciona específicamente los componentes activos de las bebidas energizantes, siendo estos las proteínas como taurina y cafeína.
Este último decreto, puede crear confusiones acerca de lo que se denomina como bebida hidratante y energética para deportistas. Se presenta el caso de Coca-Cola, que sometió a consideración de la sala el producto Powerade para que ésta determinara si entraba en ésta categoría. El Director Técnico de Coca-Cola, expuso frente a la Sala aspectos técnicos respecto a la composición, propiedades y características del producto. También presento alguna reglamentación existente sobre estos productos en la Unión Europea y el Codex Alimentarius.
El concepto de la SEABA al respecto es el siguiente:
“teniendo en cuenta que el producto Bebida Hidratante y Energizante Powerade, no se ajusta a lo establecido en la Resolución 2229 de 1994, por la cual se dictan normas referentes a la
12 Artículo 10, Decreto 2229 de 1994 13 Articulo 11, Decreto 2229 de 1994 xxii composición, requisitos y comercialización de bebidas hidratantes y energéticas para deportistas, conceptúa que este producto para su comercialización debe cumplir lo siguiente:
- En el rótulo o etiqueta debe declarar exactamente los ingredientes y composición del producto, para lo cual debe presentar ante el Invima el análisis fisicoquímico del producto, cuyos resultados deben confrontarse con lo declarado en la etiqueta.
- El producto no puede ser promovido o comercializado como bebida hidratante para deportistas.
La SEABA igualmente recomienda este tratamiento para los productos que se comercialicen o presenten como bebidas hidratantes y energéticas para deportistas y no cumplan con lo establecido en la Resolución 2229 de 1994.
La Sala considera que debe actualizarse la legislación sobre las bebidas hidratantes y energizantes.” 14
Este último concepto de la Sala muestra que la reglamentación en el país sobre estos productos no es suficientemente clara, ni se ha desarrollado debido a que estas bebidas llevan muy poco comercializándose en el mercado local.
En la misma Acta 05 de 2002, se trata la solicitud de la Subdirección de Licencias y Registros en relación con los niveles de taurina que pueden ser permitidos en las bebidas energizantes que “no generen toxicidad ni dependencia en la población adulta, por cuanto los parámetros que se manejan para este tipo de productos corresponde a fórmulas infantiles.” 15
14 Acta de Comisión Revisora Alimentos 05 de 2002 15 Idem xxiii
La Sala, al revisar la información disponible y el Codex Alimentarius, encuentra que no se conocen reportes de toxicidad de taurina en humanos y no hay definidas cantidades específicas de ingestión o consumo. Sin embargo considera que “de conformidad con la información científica disponible los adultos humanos pueden ingerir 6 gramos de taurina al día sin ningún efecto nocivo o indeseable”. 16
En el Acta 06 de 2002, se le pide a la Sala que regula las bebidas energéticas como una nueva categoría de productos alimenticios. Esta solicitud es elevada por la compañía distribuidora de
Red Bull en Colombia. La Sala, en un intento por eliminar la confusión acerca de estas bebidas, decide crear una categoría llamada Bebidas Cafeínadas.
“La SEABA considera que el producto RED BULL ENERGY DRINK, que tiene en su composición cafeína y taurina, puede clasificarse como alimento, dentro de una categoría o denominación de “BEBIDAS CAFEINADAS”.
Para su comercialización y expendio deberá cumplir con las siguientes condiciones de rotulado y publicidad:
- Expresar en forma clara, visible y destacada la categoría o denominación del producto:
“BEBIDA CAFEINADA”.
- No podrá hacer alusión, mención o sugerir propiedades terapéuticas preventivas, curativas o especiales que induzcan a error, engaño o confusión al consumidor.
- No podrá hacer mención, alusión o sugerir acción farmacológica alguna.
16 Idem xxiv
- El producto sólo podrá ser comercializado, expendido y dirigido a la población adulta.” 17
En esta misma Acta, clasifica otras dos bebidas, Power Horse y Bang, dentro de esta misma categoría y formula las mismas recomendaciones.
Red Bull no quedó satisfecha con éste último concepto y en el Acta 9 de 2002 solicita reivindicaciones funcionales para su producto. La Sala informa que “no encuentra ninguna justificación técnica o sanitaria para aprobar reivindicaciones funcionales de la bebida cafeinada
Red Bull Energy Drink por cuanto contraviene la legislación sanitaria al dar indicaciones, propiedades o condiciones que no corresponden a un producto clasificado o categorizado como alimento. Las expresiones propuestas suponen efecto farmacológico.”18
Después de verificar la normatividad vigente es posible concluir que:
- La SEABA es actualmente el organismo encargado de evaluar la conveniencia de expedir
los Registros Sanitarios para este tipo de productos.
- Debido a que no existe una normatividad actualizada para este tipo de productos, la Sala
se apoya en el Decreto 3075 de 1997, la Norma Técnica Colombia NTC 512, el Decreto
2229 de 1994, y el Codex Alimentarius. Sin embargo, tiene facultades para regular lo que
no ha sido regulado por decreto o resolución. Es así como creo la categoría Bebidas
Cafeínadas, que no existe en la legislación colombiana.
- Este organismo es muy cuidadoso al revisar los ingredientes que contienen estos
productos. Si alguna sustancia no está contemplada en el Codex Alimentarius como
17 Acta de Comisión Revisora Alimentos 06 de 2002 18 Acta de Comisión Revisora Alimentos 09 de 2002 xxv
alimento, y además se conocen efectos farmacológicos de ésta, muy seguramente no será
aprobada y el producto no obtendrá Registro Sanitario.
- También se tiene en cuenta que el rotulado y el empaque del envase no puede hacer
alusión a propiedades funcionales.
- Debido a que no existe legislación sobre estos productos, pero la Seaba ha recomendado
que se avance en este objetivo, es posible que en los próximos años el entorno regulatorio
presente un cambio sustancial. Por lo tanto, se debe tener precaución acerca del horizonte
de tiempo que se utilice para evaluar la conveniencia del negocio.
xxvi
ANEXO 4: FUENTES DE INFORMACIÓN PARA TABLAS
A continuación se presentan las fuentes de información utilizadas para la generación de las tablas de análisis de fuerzas competitivas para cada uno de los segmentos. Aquí se puede apreciar que las fuentes de información son principalmente fuentes publicaciones periódicas cuya validez metodológica es cuestionable. Sin embargo éstas fueron las únicas fuentes de información encontradas para la estimación de las fuerzas competitivas, y en general para todo el desarrollo del avance en la planeación estratégica, ya que las demás tienen un costo que los autores no estábamos en capacidad de asumir.
ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL SEGMENTO DE BEBIDAS
DEPORTIVAS
Para llevar a cabo el análisis de fuerzas en el segmento de bebidas deportivas se utilizaron las siguientes fuentes:
Poder de los Proveedores: Análisis del Sr. Gabriel Botero Raad, y de los autores.
Determinantes de barreras de entrada: Análisis del Sr. Gabriel Botero Raad, y de los autores.
Femsa. Informe Anual 2003: http://www.femsa.com/Informe2003/informe.asp
Producto Online. Guerra Ade. http://www.producto.com.ve/229/notas/negocios.html
Determinantes del Poder de Compra: Análisis del Sr. Gabriel Botero Raad, y de los autores.
Femsa. Informe Anual 2003: http://www.femsa.com/Informe2003/informe.asp
Producto Online. Guerra Ade. http://www.producto.com.ve/229/notas/negocios.html
Chemical Market Reporter. http://www.findarticles.com/cf:dls/mOVFP/22_260/80803675/pl/article.
Sustitutos: Análisis del Sr. Gabriel Botero Raad, y de los autores. xxvii
Producto Online. Guerra Ade. http://www.producto.com.ve/229/notas/negocios.html
Chemical Market Reporter. http://www.findarticles.com/cf:dls/mOVFP/22_260/80803675/pl/article.
Competencia: Análisis del Sr. Gabriel Botero Raad, y de los autores.
Producto Online. Guerra Ade. http://www.producto.com.ve/229/notas/negocios.html
Femsa. Informe Anual 2003: http://www.femsa.com/Informe2003/informe.asp
The Market for Soft Drinks in Venezuela. http://www.marketresearch.com/product/display.asp?productid=907310&SID=34890625-
288432886-321208695&view=abs&kw=venezuela
ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL SEGMENTO DE BEBIDAS
ENERGIZANTES
Para llevar a cabo el análisis de fuerzas en el segmento de bebidas energizantes se utilizaron las siguientes fuentes:
Poder de los Proveedores: Análisis del Sr. Gabriel Botero Raad, y de los autores.
Omnikemas. http://www.omnikemas.co.id/supp_cust.htm
Determinantes de barreras de entrada: Análisis del Sr. Gabriel Botero Raad, y de los autores.
Chemical Market Reporter. http://www.findarticles.com/cf:dls/mOVFP/22_260/80803675/pl/article
Beverage Daily. http://www.beveragedaily.com/news/news-NG.asp?id=922
Determinantes del Poder de Compra: Análisis del Sr. Gabriel Botero Raad, y de los autores.
Detroit News Online. http://www.forecaster.ca/detnews/industry/tott.cgi?Det&oppTeam=Cgy&noTeam=1
Sustitutos: Análisis del Sr. Gabriel Botero Raad, y de los autores.
Chemical Market Reporter. http://www.findarticles.com/cf:dls/mOVFP/22_260/80803675/pl/article.
Competencia: Análisis del Sr. Gabriel Botero Raad, y de los autores.
Chemical Market Reporter. http://www.findarticles.com/cf:dls/mOVFP/22_260/80803675/pl/article xxviii
ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL SEGMENTO DE BEBIDAS
ENRIQUECIDAS Y NUTRACÉUTICOS
Para llevar a cabo el análisis de fuerzas en el segmento de bebidas enriquecidas y nutracéuticos se utilizaron las siguientes fuentes:
Poder de los Proveedores: Análisis del Sr. Gabriel Botero Raad, y de los autores.
Determinantes de barreras de entrada: Análisis del Sr. Gabriel Botero Raad, y de los autores.
Chemical Market Reporter. http://www.findarticles.com/cf:dls/mOVFP/22_260/80803675/pl/article
Determinantes del Poder de Compra: Análisis del Sr. Gabriel Botero Raad, y de los autores.
Sustitutos: Análisis del Sr. Gabriel Botero Raad, y de los autores.
Chemical Market Reporter. http://www.findarticles.com/cf:dls/mOVFP/22_260/80803675/pl/article.
Competencia: Análisis del Sr. Gabriel Botero Raad, y de los autores.
Chemical Market Reporter. http://www.findarticles.com/cf:dls/mOVFP/22_260/80803675/pl/article
xxix
ANEXO 5: ACTA DE SESIÓN DE LLUVIA DE IDEAS
Asistentes:
Andrés Satizábal
Jorge Quevedo
Gabriel Botero
Jairo Alberto Gutiérrez
Objetivo: Analizar las posibles alternativas estratégicas que se podrían implantar en el negocio de bebidas energizantes, para satisfacer las necesidades de tres nichos previamente identificados:
Adultos, Jóvenes Rumba, Funcional
- Jairo Alberto Gutiérrez considera que hay mucho por hacerse en el mercado de bebidas energizantes, debido a que los consumidores han tenido muy poca exposición a estos productos.
El nicho de Jóvenes Rumba es el que muestra un mayor nivel de evolución y existen muchos competidores, entonces sería poco efectivo llevar a cabo una estrategia de posicionamiento en este nicho.
- Andrés y Jorge comentan que en las investigaciones preliminares se han identificado dos estrategias en el mercado mundial para diferencias estos productos. Primero por el lado, del sabor del producto, con sabores especiales, y por el lado de la construcción de marca, intentando transmitir un mensaje diferente al convencional, de rumba electrónica.
xxx
- Gabriel considera que inicialmente, dentro de los jóvenes rumba, el producto está muy enfocado a las clases económicas altas, por el alto costo del producto. Pero que si se quisiera aumentar la población objetivo, se debería intentar disminuir los costos del producto, a ver si es un producto que se pueda vender en masa.
- Jairo confirma que esos son los principales consumidores. Que también sería muy interesante par estos consumidores aplicar lo que Jorge y Andrés han encontrado, acerca de tener varios productos diferentes, con sabores distintos, para un mercado más específico.
- Gabriel dice que esa estrategia se llama máxima amplitud de línea. Pero que en ese sentido sería interesante ver para los Adultos, que lo utilizan para mezclar licores, como se podrían desarrollar productos para licores específicos, algo similar a un Smirnoff Ice, pero en bebida energizantes.
- Jorge opina que esa sería una estrategia interesante para los adultos, pero que él también considera que para ese nicho queda mucho por hacerse por el lado del posicionamiento. Una bebida para la rumba de los jóvenes profesionales exitosos.
- Jairo dice que esa es una estrategia difícil de manejar porque es difícil diferenciarse de otros productos y comunicar un mensaje tan específico. Sin embargo, que valdría la pena evaluarla.
- Andrés dice que él tiene una idea, para el nicho funcional, bebidas muy específicos, para segmentos también muy específicos. Pata taxistas, para estudiantes, para el guayabo, para la xxxi gente que trabaja de noche, para la gente de la oficina. Se decide que se llamar amplitud de línea en el nicho funcional.
- Gabriel piensa que eso está bien, pero que para este nicho, debido a que se ha atacado tan poco, es importante evaluar las dos estrategias clásicas. Costos y posicionamiento.
- Se evalúa la idea de hacer una estrategia de costos para los adultos, pero no se encuentra la necesidad, porque Adultos se ha definido como un nicho de buen poder adquisitivo.
Adicionalmente, se parece demasiado a la estrategia funcional de costos, por lo que solo se evaluará esta.
- Andrés también propone innovar en la forma de presentación para el segmento más conocido, Jóvenes Rumba. Dispensadores o presentaciones en polvo son algunas de sus propuestas.
- Se hace una recapitulación de las estrategias analizadas: Jóvenes Rumba (Costos,
Amplitud de Línea e Innovación), Adultos (Posicionamiento y Amplitud de Línea) y Funcional
(Costos, Posicionamiento, Amplitud de Línea)
ANEXO 6: ANÁLISIS DE COMPETIDORES EN EL MERCADO
Red Bull
Este es el producto original del mercado, el cual hizo que se despertará el interés por el mercado de las bebidas energizantes. En 1984, el austriaco Dietrich Mateschitz fundó la compañía Red Bull GmbH. Cuando visitó Hong Kong, dos años antes, descubrió los productos llamados “bebidas tónicas”, que disfrutaban de una enorme popularidad en Asia. En 1987, después de desarrollar la bebida y modificarla, empezó a venderla en su país natal. En 1992, empieza su primera exportación, a Hungría. En la actualidad, es vendida en más de 70 países en el mundo, haciendo de ella el líder indiscutible del mercado de bebidas energizantes.
No tiene un empaque muy llamativo, pero el logotipo de los toros rojos luchando ya es símbolo de la marca. Tiene un color similar al de ciertas bebidas gaseosas como la Ginger Ale.
Sin embargo, entre los consumidores de la bebida, Red Bull, presenta un problema de sabor. En la página de Internet, www.bevnet.com, donde las personas interesadas pueden calificar las características de las bebidas, 133 usuarios le dan a este producto una calificación de 2 estrellas y media, principalmente debido al sabor.
Adicionalmente, los editores del sitio Bevnet.com opinan que:
“Red Bull se enfrenta a potenciales obstáculos en el camino. Primero, el producto ha sobresaturado el mercado...esto puede hacer de Red Bull un producto passé al perder el factor cool que lo ha convertido en una marca exitosa. Segundo, mientras que otras compañías están mejorando formulaciones, sabores y empaques, Red Bull se mantiene igual...Tercero, dado que Red Bull solo tiene un producto (comparado con otros como Coca-Cola o Pepsi), la fiesta puede acabarse si las ventas empiezan a caer, si empieza una guerra de precios, o si las preocupaciones sobre los efectos negativos de las bebidas energizantes empiezan a aumentar. En general, actualmente posee un poder de marca tremendo, pero tiene la capacidad de mantenerse otros cinco años como el número uno?”
En el mercado colombiano, Red Bull mantiene el factor “cool” que mencionan en ésta página de Internet. Es la primera bebida de su tipo que ingresó en el mercado. Sus problemas en el mercado colombiano, tienen que ver con precio, debido a que es la más cara, y a sus problemas de distribución, ya que otras marcas como Ciclón y XTC son más fáciles de encontrar en discotecas.
XTC
Esta bebida, producida en Lituania, contiene una advertencia para no ser consumida por menores de edad, diabéticos, o personas que no puedan soportar grandes cantidades de cafeína. Esto hace que se limite su mercado, además que envía una señal de riesgo a las personas que si pueden consumirla. Entre sus características se encuentran un alto contenido de cafeína. En apariencia, tiene un color similar al de la gasolina. Esto puede ser un problema, si el cliente no quiere consumir la bebida directamente en la lata, o si la usa para mezclarla con otras bebidas. Tiene un sabor amargo, con un leve toque cítrico, que no es suficiente para contrarrestar el fuerte sabor de la cafeína.
Su empaque es bastante llamativo debido al fondo negro sobre las que se destacan las tres letras amarillas de su nombre. Las letras XTC generan una relación con la droga ecstacy o éxtasis, creando una asociación con conceptos como energía, diversión y entretenimiento para las personas que tienen contacto con estas sustancias.
Para los editores de la Bevnet.com esta bebida tiene una calificación de 2.5 estrellas, debido a su fuerte sabor, y sus potenciales efectos negativos sobre la salud de los consumidores. Se puede concluir que esta es una bebida destinada para personas que buscan entretenimiento y rápida energía, sin reservas acerca de su sabor y los efectos negativos.
Dark Dog
Esta bebida es producida en Salzburgo, Austria desde 1995. En la actualidad se vende en 30 países. Según la compañía, Dark Dog es la segunda bebida energizante con mayor reconocimiento de marca. La innovación de la empresa es haber añadido jugos de frutas a los ingredientes comunes de este tipo de bebidas.
Así, aparte de la bebida original, también es posible encontrar las variantes Dark Dog Lemon y Dark Dog Orange. Esto hace que su sabor sea menos fuerte. Aunque su nombre evoque un concepto agresivo, que la asocia con el tema de entretenimiento y diversión nocturna, también tiene un alto contenido vitamínico . Esto aumenta el número de consumidores posibles dado que no se encasilla como bebida energizante. Su sabor le permite competir con otro tipo de productos como gaseosas y jugos y su contenido nutricional la vuelve más amable y la acerca a las bebidas saludables como Gatorade.
Su empaque también es agresivo, con colores cítricos fuertes como verde, amarillo y naranja y letras e imagen en negro. Los editores de Bevnet.com otorgaron a este producto una califiación de 5 estrellas. Entre los comentarios aportados por los visitantes de la página se destaca el sabor, dado que no es tan fuerte como el de sus competidores y no tiene aftertaste.
Shark
Esta bebida también intenta aportar algo diferente al mundo de las bebidas energizantes al ofrecer un sabor frutal. En este caso, se trata de una mezcla entre cítricos y frutos rojos. Esto la hace mucho más dulce que la competencia y reduce el sabor medicinal que tienen los ingredientes típicos de las bebidas de la categoría. Se llaman a sí mismos, debido a esta característica como la nueva generación de las bebidas energizantes. Adicionalmente, en su página web www.sharkenergy.com destacan que sus productos contienen exclusivamente cafeína natural, obtenida del grano de café o de la planta de guaraná, a diferencia de algunos de sus competidores, que contienen cafeína sintética, un derivado de la industria petroquímica.
La bebida se puede encontrar en presentación en lata o botella. La lata tiene un fondo gris y se destaca el logo de la marca en azul. La lata no se destaca entre la competencia y tampoco comunica el concepto frutal y amable de la bebida.
Ciclón
Esta bebida producida en Puerto Rico es, según la revista Dinero, el líder del mercado con casi un 55% de participación. La bebida es producida en Viena pero las oficinas centrales se encuentran en la ciudad de Panamá y las oficinas de ventas y mercadeo en Puerto Rico. Este producto es vendido en el Caribe, Colombia, Venezuela, Nueva York, Miami y Boston. Es una bebida enfocada al mercado latino.
Según Bevnet su sabor es similar al de muchas bebidas que ya se ofrecen en el mercado americano. Su empaque tampoco es demasiado original.
Lo novedoso del producto es que es enfocado a un mercado específico y eso puede explicar su éxito en el país. Su nombre y toda la literatura en la lata viene en español, a diferencia del resto de los competidores presentes en el país.
La página BevNet.com realizó un estudio con consumidores y como resultado determinó los diez mejores productos basado en los resultados de los clientes con respecto a sabor y empaque.
Las diez bebidas ganadoras fueron:
1. AMP de Pepsi Cola 2. Impulse de Impulse Beverage 3. Pink de Phoenix Global Group, LLC 4. Adrenaline Rush de South Beach Beverage Company 5. Pimp Juice de Team Lunatics 6. Rush! de The Monarch Beverage Company 7. KMX Red de Coca-Cola Company 8. Red Bull de Red Bull North America 9. Monster de Monster Beverage Company 10. Omega de FUZE Beverage LLC
Al revisar las características de estas diez bebidas, es importante destacar algunas de ella.
AMP
Esta es una bebida de Pepsi Cola, comercializada desde Noviembre de 2001. Esta empresa tiene entre sus productos una bebida gaseosa llamada Mountain Dew. La intención de AMP es retener el sabor cítrico de Mountain Dew, pero con los ingredientes adicionales tradicionales de las bebidas energizantes: taurina, ginseng, guaraná y un complejo vitamínico.
Para los críticos de BevNet esta no es una bebida demasiado original, pero destacan que al menos tiene un sabor diferente al de Red Bull. Sin embargo, fue la bebida con mejor calificación entre los consumidores. Esto podría deberse a ciertas características de la estrategia de mercadeo de la bebida. En primera instancia, ciertas áreas de la lata pueden brillan bajo la luz negra. Así mismo, la bebida tiene un componente (riboflavina) que tiene el mismo efecto bajo la luz negra. Esto la hace diferente de sus competidores.
Adicionalmente, al visitar la página oficial de la bebida, www.ampenergy.com, se puede apreciar que Pepsi ha querido enfocar el producto hacia un mercado diferente al tradicional de las bebidas energizantes. La página tiene noticias sobre grupos nuevos de rock, conciertos patrocinados por ellos, y otro eventos relacionados. La estrategia no va enfocada al grupo convencional que siempre se relaciona con esta bebida, la gente joven que le gusta la música electrónica, sino que se buscó otro grupo que necesitara una bebida energética para sus ratos libres, un grupo que no había sido tenido en cuenta previamente por otras bebidas energéticas.
PINK
Pink es el primer producto en el mercado de bebidas energizantes enfocado específicamente en las mujeres. Desde su lata color rosado y su nombre, hasta el sabor a cereza, el producto esta pensado solo con este grupo en mente. BevNet destaca cómo su lata no tiene imágenes agresivas y sexuales y su sabor siempre es destacado por las mujeres participantes en su estudio. Adicionalmente es llamado una bebida energética de dieta, con su slogan “lose the carbs, not the energy” (pierde los carbohidratos, no la energía) y hace énfasis en que solo contiene 10 calorías.
PIMP JUICE
Esta bebida es otro ejemplo de que este mercado esta pasando por un momento en donde todos los nuevos competidores deben diferenciarse para poder crecer. Pimp Juice es producida por Team Lunatics, una empresa dirigida por la estrella norteamericana del rap Nelly. Desde su nombre (Jugo de Chulo), hasta los colores dorados de su lata, el producto esta dirigido a la comunidad afroamericana. Ciertas personas encuestadas por BevNet encontraron el nombre Pimp Juice ofensivo, pero este es uno de los riesgos del producto, ya que aliena a un grupo de la población, pero es identificada como propia por otro grupo. Su sabor también es novedoso, alejándola de los “clones” de Red Bull, ya que 10% de su contenido es jugo de manzana, contrarrestando el sabor medicinal y amargo tradicional.
OMEGA
Esta bebida tampoco presenta un concepto muy novedoso en su empaque, pero obtiene una buena calificación por el buen sabor que tiene. 10% de su contenido es jugo de frutas y también se le agregó fructosa y sucralosa, un endulzante de bajas calorías que se produce a partir del azúcar. Esto le quita el tradicional sabor medicinal, le agrega un sabor dulce pero mantiene bajas las calorías y la hace accesible a las personas que no les gusta el sabor tradicional pero se preocupan por el contenido calórico de los alimentos.
Después de haber analizado los principales productos disponibles en el mercado colombiano y los productos más novedosos del mercado norteamericano podemos obtener algunas conclusiones:
Desde que Red Bull ingresó al mercado de Estados Unidos, se ha venido desarrollando el mercado de las bebidas energizantes. Red Bull es líder en ventas en el mercado y muchos productos han intentado tener éxito copiando el sabor y la lata, sin ofrecer nada original y novedoso que los diferencie.
Sin embargo, parece ser que diferenciarse va a ser necesario para sobrevivir. Según Zenith International, consultora del mercado de bebidas y alimentos:
“...product differentiation is becoming increasingly popular in the competitive US drinks arena. With more and more players entering the market characterized by a plethora of Red Bull copycat brands, distinctive products are felt to be more likely to stand the test of time. Many energy drinks companies around the world have taken the lead Red Bull’s lead by associating their products with male-dominated extreme sports and alternative music culture. With energy drinks now driving ahead within a slow progressing mainstream carbonates market, catering for other consumer groups is becoming increasingly relevant.”1
Así, los productos premiados por BevNet en general presentan características que los diferencian de los productos tradicionales. Pink, Pimp Juice, y Amp, entre otros, buscan satisfacer las necesidades grupos consumidores diferentes a los tradicionales. Las bebidas energizantes pueden ser enfocadas a múltiples segmentos de población, no solamente a deportistas o fanáticos de música electrónica. Se han visto ejemplos de productos para mujeres, la comunidad afro americana o fanáticos de rock, pero existen muchas posibilidades por explorarse.
El mercado colombiano está poco desarrollado en este aspecto. Los productos disponibles son pensados para mercados diferentes al nuestro, por lo que no se ajustan a los gustos de los consumidores. Incluso, las grandes empresas de bebidas como Coca-Cola o Pepsi, no se han interesado en traer sus productos para ofrecerlos en este mercado.
Ciclón es un caso excepcional. Esta es una bebida que se vende solo en mercados hispanos. Se podría inferir que es debido a ésta característica que esta marca tiene el 55% del mercado colombiano.2 Sin embargo, también se debe analizar si se debe a que fue una de las primeras marcas en ingresar combinado con una efectiva publicidad y distribución.
Sin embargo Ciclón tiene un problema en su sabor. Esta es la segunda tendencia de diferenciación encontrada. Los productos con sabores similares a Red Bull no pueden esperar ser muy exitosos, porque Red Bull ya es la marca líder y sus características están muy bien definidas. Por lo tanto, los productores deben experimentar con ingredientes novedosos que contrarresten el sabor amargo y medicinal tradicional. Esto también hace que estas bebidas empiecen a ingresar al mercado de otros refrescos, como gaseosas o jugos, ampliando su mercado potencial.
1 Pretty in pink. (en línea) Bath, Inglaterra: Zenith International. Disponible en: http://www.pinkenergydrink.com/images/030901_FD_Issue17.pdf (2004, 24 de Febrero) 2 Mercado con energía. (en línea) Bogotá: Revista Dinero. Disponible en: http://www.dinero.com/dinero/ArticuloView.jsp?id=14034 (2004, 18 de Enero) Estas bebidas de segunda generación tampoco están presentes fuertemente en el mercado colombiano. Por lo tanto, se puede afirmar que el mercado colombiano es un mercado joven en cuanto a la diferenciación entre los productos disponibles.
También revisando las páginas de Internet de estas bebidas se puede apreciar que los ingredientes funcionales y sus concentraciones no son tan importantes en el momento de presentar un producto con estas características. No se comunica si la bebida tiene ginseng o taurina, ni qué cantidad de estas sustancias tiene. Con solo decir que es una bebida energizante, se asume cuáles son sus propiedades y sus efectos fisiológicos. Se podría asumir que lo que los clientes tienen más en cuenta es el empaque, la imagen y el sabor de la bebida.
Adicionalmente, con más de 200 marcas disponibles en el mercado norteamericano3 es claro que no solo las grandes compañías de alimentos son competidoras en las bebidas energizantes. Parece ser que lo importante es tener un concepto definido en cuanto a sabor e imagen para desarrollar un producto.
3 Announcing Bevnet.com`s 2003 Top Energy Drinks (en línea) Cambridge, MA: Bevnet. Disponible en: http://www.bevnet.com/news/2003/09-02-2003-topenergydrinks.asp (2004, 30 de Enero) xl
ANEXO 7: SUPUESTOS Y RESULTADOS DE EVALUACIÓN ALTERNATIVAS
ESTRATÉGICAS
- Estrategia de Liderazgo en Costos en el Nicho Jóvenes Rumba
Tabla 1
Supuestos utilizados para la evaluación de la alternativa 1 en US$
Supuesto 2004 2005 2006 2007 2008
Costo de fabricación por lata 0.35 0.325 0.3 0.325 0.35
Inversiones en equipos 22,000 8,000 8,000 8,000 0
Inversiones en inmuebles 5,500 2,000 2,000 2,000 0
Inversiones en entrenamiento y 15,000 20,000 20,000 20,000 0
Adquisición de capacidades clave
Inversiones en software y conocimiento 12,000 8,000 8,000 8,000 0
Proporción de cuentas por cobrar 70% 70% 70% 70% 70%
Sobre ventas
Proporción de cuentas por pagar sobre 50% 50% 50% 50% 50%
Costos y gastos
Tabla 2
Supuestos utilizados para la evaluación de la alternativa 1 – Colombia en US$
Supuesto 2004 2005 2006 2007
Precio promedio de venta 1.18 1.23 1.29 1.36
Mercado total (miles de latas) 12,390 12,638 12,891 13,148
Penetración de la industria 17% 25% 42% 60% xli
Participación de mercado 0% 5% 10% 16%
Costo de logística a Colombia 0.2 0.2 0.2 0.2
Costo de logística en Colombia 0.2 0.2 0.2 0.2
Gastos de personal 30,075 61,058 62,288 63,543
Gastos de oficina 7,018 14,247 14,534 14,827
Otros gastos administrativos 10,025 20,353 20,763 21,181
Comisiones de ventas 0 5,903 22,849 46,808
Impuestos de ventas 0 3,935 15,232 31,206
Otros gastos de ventas 0 3,935 15,232 31,206
Tabla 3.
Supuestos utilizados para la evaluación de la alternativa 1 – Ecuador en US$
Supuesto 2004 2005 2006 2007
Precio promedio de venta 1.28 1.33 1.39 1.46
Mercado total (miles de latas) 5,231 5,336 5,442 5,551
Penetración de la industria 9% 18% 35% 52%
Participación de mercado 0% 5% 10% 16%
Costo de logística a Ecuador 0.2 0.2 0.2 0.2
Costo de logística en Ecuador 0.15 0.15 0.15 0.15
Gastos de personal 15,038 30,529 31,144 31,771
Gastos de oficina 5,013 10,176 10,381 10,590
Otros gastos administrativos 5,013 10,176 10,381 10,590
Comisiones de ventas 0 1,882 9,000 21,245
Impuestos de ventas 0 706 3,375 7,967
Otros gastos de ventas 941 4,500 10,623
xlii
Tabla 4
Supuestos utilizados para la evaluación de la alternativa 1 – Venezuela en US$
Supuesto 2004 2005 2006 2007
Precio promedio de venta 1.28 1.33 1.39 1.46
Mercado total (miles de latas) 9,489 9,679 9,872 10,070
Penetración de la industria 13% 25% 42% 61%
Participación de mercado 0% 5% 10% 16%
Costo de logística a Venezuela 0.2 0.2 0.2 0.2
Costo de logística en Venezuela 0.12 0.12 0.12 0.12
Gastos de personal 20,050 40,705 41,525 42,362
Gastos de oficina 6,683 13,567 13,840 14,119
Otros gastos administrativos 6,683 13,567 13,840 14,119
Comisiones de ventas 0 3,842 16,162 34,141
Impuestos de ventas 0 2,561 10,755 22,761
Otros gastos de ventas 0 2,561 10,755 22,761
Liderazgo en Costos Nicho Jóvenes Rumba
Precio de Venta US$ 1.18 2004 Penetración de la 13% 00 0 Industria Participación de 0% mercado -105,595 -105,595 Latas Vendidas 0 Inversión US$ 32,500 Variación en US$ -10,586 Capital de Trabajo Ingresos Costo de Gastos de Gastos de EBITDA Flujo de Caja US$ -127,272 Ventas Admon Ventas Disponible a los Accionistas
Precio de Venta US$ 1.18 2005 Penetración de la 26% Industria
240,786 Participación de 4% 371,874 mercado
214377 Latas Vendidas 316220
26267 -109,556 Inversión US$ 30,000 Variación en US$ 231,119 Capital de Trabajo Ingresos Costo de Gastos de Gastos de EBITDA Flujo de Caja US$ -369,296 Ventas Admon Ventas Disponible a los Accionistas
Figura 1. Análisis del potencial económico de la alternativa 1 xliii
Liderazgo en Costos Nicho Jóvenes Rumba
Precio de Venta US$ 1.18 2006 Penetración de la 44% Industria Participación de 10% mercado 978,301
1,525,370 Latas Vendidas 1,297,083
218,697 Inversión US$ 30,000 107,901 220,471 Variación en US$ 372,617 Capital de Trabajo Ingresos Costo de Gastos de Gastos de EBITDA Flujo de Caja US$ -179,171 Ventas Admon Ventas Disponible a los Accionistas
Precio de Venta US$ 1.18 2007 Penetración de la 59% Industria Participación de 16% 2,064,745 mercado
3,229,434 Latas Vendidas 2,746,117
214377 Inversión US$ 30,000 26267 712,869 Variación en US$ 469,268 Capital de Trabajo Ingresos Costo de Gastos de Gastos de EBITDA Flujo de Caja US$ -27,933 Ventas Admon Ventas Disponible a los Accionistas
Figura 2. Análisis del potencial económico de la alternativa 1 (cont.)
Liderazgo en Costos Nicho Jóvenes Rumba VPN
2008 Inversión US$-15,675 Variación en US$ -1,062,418 Capital de Trabajo US$ -87,067 Flujo de Caja US$ 804,671 Disponible a los Accionistas
Análisis de Sensibilidad VARIABLES PRECIO DE FACTOR DE COSTO DE VENTA CRECIMIENTO PRODUCCION PROMEDIO TRIMESTRAL Variación VALOR ESTRATEGIA 20% US$ 298.579,70 US$ 7.866,61 US$ -229.729,28 10% US$ 105.706,39 US$ -39.650,16 US$ -158.398,28 0% US$ -87.067,27 US$ -87.067,27 US$ -87.067,27 -10% US$ -279.699,91 US$ -134.343,36 US$ -15.736,27 -20% US$ -490.478,23 US$ -181.619,46 US$ 55.594,73 Desviación Estandar 310.512 74.893 112.784
Figura 3. Análisis del potencial económico de la alternativa 1 (cont.) xliv
- Estrategia de Máximo Posicionamiento de Marca en el Nicho Adulto Status
Tabla 5
Supuestos utilizados para la evaluación de la alternativa 2 en US$
Supuesto 2004 2005 2006 2007 2008
Costo de fabricación por lata 0.35 0.325 0.3 0.325 0.35
Inversiones en equipos 44,000 16,000 16,000 16,000 0
Inversiones en inmuebles 5,500 2,000 2,000 2,000 0
Inversiones en entrenamiento y 18,000 24,000 24,000 24,000 0
Adquisición de capacidades clave
Inversiones en software y conocimiento 18,000 12,000 12,000 12,000 0
Proporción de cuentas por cobrar 40% 40% 40% 40% 40%
Sobre ventas
Proporción de cuentas por pagar sobre 50% 50% 50% 50% 50%
Costos y gastos
Tabla 6
Supuestos utilizados para la evaluación de la alternativa 2 – Colombia en US$
Supuesto 2004 2005 2006 2007
Precio promedio de venta 1.85 1.90 1.96 2.03
Mercado total (miles de latas) 9,684 9,878 10,075 10,277
Penetración de la industria 12% 26% 39% 55%
Participación de mercado 0% 2% 5% 8%
Costo de logística a Colombia 0.2 0.2 0.2 0.2
Costo de logística en Colombia 0.2 0.2 0.2 0.2 xlv
Gastos de personal 36,090 73,269 74,745 76,252
Gastos de oficina 10,025 20,353 20,763 21,181
Otros gastos administrativos 15,038 30,529 31,141 31,771
Comisiones de ventas 0 4,278 18,000 41,355
Impuestos de ventas 0 1,711 7,200 16,542
Otros gastos de ventas 0 2,567 10,800 24,813
Tabla 7
Supuestos utilizados para la evaluación de la alternativa 2 – Ecuador en US$
Supuesto 2004 2005 2006 2007
Precio promedio de venta 1.95 2.00 2.06 2.13
Mercado total (miles de latas) 4,824 4,920 5,019 5,119
Penetración de la industria 5% 68% 17% 43%
Participación de mercado 0% 2% 5% 8%
Costo de logística a Ecuador 0.2 0.2 0.2 0.2
Costo de logística en Ecuador 0.15 0.15 0.15 0.15
Gastos de personal 18,045 36,635 37,373 38,126
Gastos de oficina 7,018 14,247 14,534 14,827
Otros gastos administrativos 10,025 20,353 20,763 21,181
Comisiones de ventas 0 1,023 6,219 19,538
Impuestos de ventas 0 256 1,555 4,855
Otros gastos de ventas 511 3,110 9,769
xlvi
Tabla 8
Supuestos utilizados para la evaluación de la alternativa 2 – Venezuela en US$
Supuesto 2004 2005 2006 2007
Precio promedio de venta 1.95 2.00 2.06 2.13
Mercado total (miles de latas) 7,018 7,158 7,301 7,447
Penetración de la industria 7% 13% 32% 50%
Participación de mercado 0% 2% 5% 8%
Costo de logística a Venezuela 0.2 0.2 0.2 0.2
Costo de logística en Venezuela 0.12 0.12 0.12 0.12
Gastos de personal 23,058 46,811 47,754 48,716
Gastos de oficina 10,025 20,353 20,763 21,181
Otros gastos administrativos 11,028 22,388 22,839 23,229
Comisiones de ventas 0 1,860 10,767 27.211
Impuestos de ventas 0 744 4,307 10,844
Otros gastos de ventas 0 1,116 6,460 14,267
Posicionamiento High-End en Nicho Adulto Status
Precio de Venta US$ 1.85 2004 Penetración de la 8% Industria 00 0 Participación de 0% mercado -140,350 -140,350 Latas Vendidas 0 Inversión US$ 41,500 Variación en US$ -14,070 Capital de Trabajo Ingresos Costo de Gastos de Gastos de EBITDA Flujo de Caja US$ -167,464 Ventas Admon Ventas Disponible a los Accionistas
Precio de Venta US$ 1.85 2005 Penetración de la 15% Industria
58,198 139,821 Participación de 2% 214377 mercado Latas Vendidas 75661 -217,379 Inversión US$ 38,000 26267 Variación en US$ 60,441 Capital de Trabajo Ingresos Costo de Gastos de Gastos de EBITDA Flujo de Caja US$ -314,833 Ventas Admon Ventas Disponible a los Accionistas
Figura 4. Análisis del potencial económico de la alternativa 2 xlvii
Posicionamiento High-End en Nicho Adulto Status
Precio de Venta US$ 1.85 2006 Penetración de la 31% Industria Participación de 5% 278,436 mercado
678,989 Latas Vendidas 367,418 290,677 Inversión US$ 38,000
68,417 Variación en US$ 155,206 41,459 Capital de Trabajo Ingresos Costo de Gastos de Gastos de EBITDA Flujo de Caja US$ -149,434 Ventas Admon Ventas Disponible a los Accionistas
Precio de Venta US$ 1.85 2007 Penetración de la 49% Industria
691,132 Participación de 8% mercado
1,694,953 214377 Latas Vendidas 917,183
26267 Inversión US$ 38,000 536,163 Variación en US$ 159,642 Capital de Trabajo Ingresos Costo de Gastos de Gastos de EBITDA Flujo de Caja US$ 94,469 Ventas Admon Ventas Disponible a los Accionistas
Figura 5. Análisis del potencial económico de la alternativa 2 (cont.)
Posicionamiento High-End en Nicho Adulto Status VPN
2008 Inversión US$-20,650 Variación en US$ -361,219 Capital de Trabajo US$ -260,530 Flujo de Caja US$ 179,201 Disponible a los Accionistas
VARIABLES Análisis de Sensibilidad PRECIO DE FACTOR DE VENTA CRECIMIENTO COSTO DE PRODUCCION PROMEDIO TRIMESTRAL Variación VALOR ESTRATEGIA 20% US$ -78.655,80 US$ -167.413,15 US$ -306.085,70 10% US$ -169.592,96 US$ -213.971,63 US$ -282.247,35 0% US$ -260.530,11 US$ -260.530,11 US$ -260.530,11
-10% US$ -361.466,46 US$ -310.506,78 US$ -238.812,86
-20% US$ -466.624,88 US$ -364.705,52 US$ -217.095,62 Desviación Estandar 153.115 77.696 35.015
Figura 6. Análisis del potencial económico de la alternativa 2 (cont.) xlviii
- Estrategia de Liderazgo en Costos en el Nicho Funcional
Tabla 9.
Supuestos utilizados para la evaluación de la alternativa 3 en US$
Supuesto 2004 2005 2006 2007 2008
Costo de fabricación por lata 0.35 0.325 0.3 0.325 0.35
Inversiones en equipos 22,000 8,000 8,000 8,000 0
Inversiones en inmuebles 5,500 2,000 2,000 2,000 0
Inversiones en entrenamiento y 15,000 20,000 20,000 20,000 0
Adquisición de capacidades clave
Inversiones en software y conocimiento 12,000 8,000 8,000 8,000 0
Proporción de cuentas por cobrar 90% 90% 90% 90% 90%
Sobre ventas
Proporción de cuentas por pagar sobre 50% 50% 50% 50% 50%
Costos y gastos
Tabla 10.
Supuestos utilizados para la evaluación de la alternativa 3– Colombia en US$
Supuesto 2004 2005 2006 2007
Precio promedio de venta 1.18 1.23 1.29 1.36
Mercado total (miles de latas) 16,107 16,430 16,758 17,093
Penetración de la industria 5% 7% 12% 20%
Participación de mercado 0% 8% 17% 32%
Costo de logística a Colombia 0.2 0.2 0.2 0.2
Costo de logística en Colombia 0.2 0.2 0.2 0.2 xlix
Gastos de personal 30,075 61,058 62,288 63,543
Gastos de oficina 7,018 14,247 14,534 14,827
Otros gastos administrativos 10,025 20,353 20,763 21,181
Comisiones de ventas 0 5,842 23,972 62,737
Impuestos de ventas 0 2,337 9,589 25,095
Otros gastos de ventas 0 2,337 9,589 25,095
Tabla 11.
Supuestos utilizados para la evaluación de la alternativa 3 – Ecuador en US$
Supuesto 2004 2005 2006 2007
Precio promedio de venta 1.28 1.33 1.39 1.46
Mercado total (miles de latas) 5,231 5,336 5,442 5,551
Penetración de la industria 9% 18% 35% 52%
Participación de mercado 0% 8% 17% 32%
Costo de logística a Ecuador 0.2 0.2 0.2 0.2
Costo de logística en Ecuador 0.15 0.15 0.15 0.15
Gastos de personal 15,038 30,529 31,144 31,771
Gastos de oficina 5,013 10,176 10,381 10,590
Otros gastos administrativos 5,013 10,176 10,381 10,590
Comisiones de ventas 0 1,275 5,232 13,693
Impuestos de ventas 0 319 1,308 3,423
Otros gastos de ventas 0 425 1,744 4,564
l
Tabla 12.
Supuestos utilizados para la evaluación de la alternativa 3 – Venezuela en US$
Supuesto 2004 2005 2006 2007
Precio promedio de venta 1.28 1.33 1.39 1.46
Mercado total (miles de latas) 13,846 14,122 14,405 14,693
Penetración de la industria 5% 6% 10% 16%
Participación de mercado 0% 8% 17% 32%
Costo de logística a Venezuela 0.2 0.2 0.2 0.2
Costo de logística en Venezuela 0.12 0.12 0.12 0.12
Gastos de personal 20,050 40,705 41,525 42,362
Gastos de oficina 6,683 13,567 13,840 14,119
Otros gastos administrativos 6,683 13,567 13,840 14,119
Comisiones de ventas 0 4,018 16,484 43,141
Impuestos de ventas 0 1,607 6,594 17,257
Otros gastos de ventas 0 1,607 10,755 17,257
li
Liderazgo en Costos Nicho Funcional
Precio de Venta US$ 1.18 2004 Penetración de la 4% Industria 00 0 Participación de 0% mercado
-105,595 -105,595 Latas Vendidas 0 Inversión US$ 32,500 Variación en US$ -10,586 Capital de Trabajo Ingresos Costo de Gastos de Gastos de EBITDA Flujo de Caja US$ -127,272 Ventas Admon Ventas Disponible a los Accionistas
Precio de Venta US$ 1.18 2005 Penetración de la 6% Industria
96,225 Participación de 8% 144,080 mercado 214377 Latas Vendidas 122,517
-179,596 Inversión US$ 30,000 26267 Variación en US$ 96,701 Capital de Trabajo Ingresos Costo de Gastos de Gastos de EBITDA Admon Ventas Flujo de Caja US$ -305,461 Ventas Disponible a los Accionistas
Figura 7. Análisis del potencial económico de la alternativa 3
Liderazgo en Costos Nicho Funcional
Precio de Venta US$ 1.18 2006 Penetración de la 10% Industria Participación de 20% 392,720 mercado 591,180 Latas Vendidas 502,704 198,460 Inversión US$ 30,000 -20237 -53,642 -7 3 ,8 7 9 Variación en US$ 219,604 Capital de Trabajo Ingresos Costo de Gastos de Gastos de EBITDA Flujo de Caja US$ -321,541 Ventas Admon Ventas Disponible a los Accionistas
Precio de Venta US$ 1.18 2007 Penetración de la 16% Industria Participación de 32% mercado 1,026,417
1,547,176 Latas Vendidas 1,315,626 Inversión US$ 30,000 214377
26267 157,268 Variación en US$ 373,766 Capital de Trabajo Ingresos Costo de Gastos de Gastos de EBITDA Flujo de Caja US$ -140,864 Ventas Admon Ventas Disponible a los Accionistas
Figura 8. Análisis del potencial económico de la alternativa 3 (cont.)
lii
Liderazgo en Costos Nicho Funcional VPN
2008 Inversión US$-15,675 Variación en US$ -679,485 Capital de Trabajo US$ -425,021 Flujo de Caja US$ 635,644 Disponible a los Accionistas
VARIABLES Análisis de Sensibilidad PRECIO DE FACTOR DE VENTA COSTO DE CRECIMIENTO PROME PRODUCCION TRIMESTRAL DIO Variación VALOR ESTRATEGIA
20% US$ -243.504,95 US$ -388.434,07 US$ -496.088,64
10% US$ -331.913,84 US$ -406.727,58 US$ -460.554,87
0% US$ -425.021,09 US$ -425.021,09 US$ -425.021,09
-10% US$ -518.192,76 US$ -443.231,12 US$ -389.487,31
-20% US$ -638.436,24 US$ -461.305,69 US$ -353.953,53 Desviación Estandar 154.628 28.816 56.184
Figura 9. Análisis del potencial económico de la alternativa 3 (cont.)
- Estrategia de Innovación en el Nicho Jóvenes Rumba
Tabla 13.
Supuestos utilizados para la evaluación de la alternativa 4 en US$
Supuesto 2004 2005 2006 2007 2008
Costo de fabricación por lata 0.35 0.325 0.3 0.325 0.35
Inversiones en equipos 44,000 16,000 16,000 16,000 0
Inversiones en inmuebles 5,500 2,000 2,000 2,000 0
Inversiones en entrenamiento y 18,000 24,000 24,000 24,000 0
Adquisición de capacidades clave
Inversiones en software y conocimiento 18,000 12,000 12,000 12,000 0
Proporción de cuentas por cobrar 50% 50% 50% 50% 50%
Sobre ventas
Proporción de cuentas por pagar sobre 50% 50% 50% 50% 50%
Costos y gastos liii
Tabla 14.
Supuestos utilizados para la evaluación de la alternativa 4– Colombia en US$
Supuesto 2004 2005 2006 2007
Precio promedio de venta 1.68 1.73 1.79 1.86
Mercado total (miles de latas) 12,390 12,638 12,891 13,148
Penetración de la industria 17% 33% 52% 62%
Participación de mercado 0% 2% 5% 8%
Costo de logística a Colombia 0.2 0.2 0.2 0.2
Costo de logística en Colombia 0.2 0.2 0.2 0.2
Gastos de personal 33,083 67,163 68,517 69,897
Gastos de oficina 7,018 14,247 14,534 14,827
Otros gastos administrativos 10,025 20,353 20,763 21,181
Comisiones de ventas 0 7,027 27,201 55,724
Impuestos de ventas 0 2,811 10,880 22,290
Otros gastos de ventas 0 2,811 10,880 22,290
Tabla 15.
Supuestos utilizados para la evaluación de la alternativa 4 – Ecuador en US$
Supuesto 2004 2005 2006 2007
Precio promedio de venta 1.78 1.83 1.89 1.96
Mercado total (miles de latas) 5,231 5,336 5,442 5,551
Penetración de la industria 9% 18% 35% 52%
Participación de mercado 0% 2% 5% 8%
Costo de logística a Ecuador 0.2 0.2 0.2 0.2
Costo de logística en Ecuador 0.15 0.15 0.15 0.15
Gastos de personal 15,038 30,529 31,144 31,771 liv
Gastos de oficina 5,013 10,176 10,381 10,590
Otros gastos administrativos 5,013 10,176 10,381 10,590
Comisiones de ventas 0 2,017 9,643 22,763
Impuestos de ventas 0 504 2,411 5,691
Otros gastos de ventas 0 672 3,214 7,588
Tabla 16.
Supuestos utilizados para la evaluación de la alternativa 4 – Venezuela en US$
Supuesto 2004 2005 2006 2007
Precio promedio de venta 1.78 1.83 1.89 1.96
Mercado total (miles de latas) 9,489 9,679 9,873 10,070
Penetración de la industria 13% 26% 46% 60%
Participación de mercado 0% 2% 5% 8%
Costo de logística a Venezuela 0.2 0.2 0.2 0.2
Costo de logística en Venezuela 0.12 0.12 0.12 0.12
Gastos de personal 20,050 40,705 41,525 42,362
Gastos de oficina 6,683 13,567 13,840 14,119
Otros gastos administrativos 6,683 13,567 13,840 14,119
Comisiones de ventas 0 4,573 19,241 40,644
Impuestos de ventas 0 1,829 7,696 16,258
Otros gastos de ventas 0 1,829 7,696 16,258
lv
Innovación en Nicho Jóvenes Rumba
Precio de Venta US$ 1.68 2004 Penetración de la 13% 00 0 Industria Participación de 0% mercado -108,603 -108,603 Latas Vendidas 0 Inversión US$ 41,500 Variación en US$ -10,887 Capital de Trabajo Ingresos Costo de Gastos de Gastos de EBITDA Flujo de Caja US$ -138,971 Ventas Admon Ventas Disponible a los Accionistas
Precio de Venta US$ 1.68 2005 Penetración de la 26% Industria 120,393 Participación de 2%
265,624 mercado
214377 Latas Vendidas 158110 Inversión US$ 38,000 26267 -99,325 Variación en US$ 126,937 Capital de Trabajo Ingresos Costo de Gastos de Gastos de EBITDA Admon Ventas Flujo de Caja US$ -263,115 Ventas Disponible a los Accionistas
Figura 10. Análisis del potencial económico de la alternativa 4
Innovación en Nicho Jóvenes Rumba
Precio de Venta US$ 1.68 2006 Penetración de la 44% Industria Participación de 5% 489,150 mercado
1,089,550 Latas Vendidas 648,542 224,926
98,863 Inversión US$ 38,000 276,611 Variación en US$ 212,022 Capital de Trabajo Ingresos Costo de Gastos de Gastos de EBITDA Flujo de Caja US$ 29,358 Ventas Admon Ventas Disponible a los Accionistas
Precio de Venta US$ 1.68 2007 Penetración de la 59% Industria
1,032,372 Participación de 8% mercado
2,306,738 214377 Latas Vendidas 1,373,059
26267 Inversión US$ 38,000 835,405 Variación en US$ 230,772 Capital de Trabajo Ingresos Costo de Gastos de Gastos de EBITDA Flujo de Caja US$ 114,794 Ventas Admon Ventas Disponible a los Accionistas
Figura 11. Análisis del potencial económico de la alternativa 4 (cont.)
lvi
Innovación en Nicho Jóvenes Rumba VPN
2008 Inversión US$-20,650 Variación en US$ -558,844 Capital de Trabajo US$ 48,992 Flujo de Caja US$ 263,316 Disponible a los Accionistas
Análisis de Sensibilidad VARIABLES PRECIO DE FACTOR DE COSTO DE VENTA CRECIMIENTO PRODUCCION PROMEDIO TRIMESTRAL Variación VALOR ESTRATEGIA 20% US$ 322.281,31 US$ 176.924,76 US$ -22.338,81 10% US$ 185.551,80 US$ 112.873,53 US$ 13.326,69 0% US$ 48.992,19 US$ 48.992,19 US$ 48.992,19 -10% US$ -87.517,17 US$ -14.838,89 US$ 84.657,69 -20% US$ -223.922,91 US$ -78.566,36 US$ 120.323,20 Desviación Estandar 215.901 100.987 56.392
Figura 12. Análisis del potencial económico de la alternativa 4 (cont.)
- Estrategia de Máxima Amplitud de Línea en el Nicho Jóvenes Rumba
Tabla 17.
Supuestos utilizados para la evaluación de la alternativa 5 en US$
Supuesto 2004 2005 2006 2007 2008
Costo de fabricación por lata 0.46 0.42 0.39 0.42 0.46
Inversiones en equipos 44,000 16,000 16,000 16,000 0
Inversiones en inmuebles 5,500 2,000 2,000 2,000 0
Inversiones en entrenamiento y 18,000 24,000 24,000 24,000 0
Adquisición de capacidades clave
Inversiones en software y conocimiento 18,000 12,000 12,000 12,000 0 lvii
Proporción de cuentas por cobrar 70% 70% 70% 70% 70%
Sobre ventas
Proporción de cuentas por pagar sobre 50% 50% 50% 50% 50%
Costos y gastos
Tabla 18.
Supuestos utilizados para la evaluación de la alternativa 5– Colombia en US$
Supuesto 2004 2005 2006 2007
Precio promedio de venta 1.68 1.73 1.79 1.86
Mercado total (miles de latas) 12,390 12,638 12,891 13,148
Penetración de la industria 17% 33% 52% 62%
Participación de mercado 0% 4% 9% 16%
Costo de logística a Colombia 0.2 0.2 0.2 0.2
Costo de logística en Colombia 0.2 0.2 0.2 0.2
Gastos de personal 33,083 67,163 68,517 69,897
Gastos de oficina 7,018 14,247 14,534 14,827
Otros gastos administrativos 10,025 20,353 20,763 21,181
Comisiones de ventas 0 14,054 54,402 111,488
Impuestos de ventas 0 5,622 21,761 44,579
Otros gastos de ventas 0 5,622 21,761 44,579
Tabla 19.
Supuestos utilizados para la evaluación de la alternativa 5 – Ecuador en US$
Supuesto 2004 2005 2006 2007
Precio promedio de venta 1.78 1.83 1.89 1.96
Mercado total (miles de latas) 5,231 5,336 5,442 5,551 lviii
Penetración de la industria 9% 18% 35% 52%
Participación de mercado 0% 4% 9% 16%
Costo de logística a Ecuador 0.2 0.2 0.2 0.2
Costo de logística en Ecuador 0.15 0.15 0.15 0.15
Gastos de personal 15,038 30,529 31,144 31,771
Gastos de oficina 5,013 10,176 10,381 10,590
Otros gastos administrativos 5,013 10,176 10,381 10,590
Comisiones de ventas 0 4,034 19,286 45,525
Impuestos de ventas 0 1,008 4,821 11,381
Otros gastos de ventas 0 1,345 6,429 15,175
Tabla 20.
Supuestos utilizados para la evaluación de la alternativa 5 – Venezuela en US$
Supuesto 2004 2005 2006 2007
Precio promedio de venta 1.78 1.83 1.89 1.96
Mercado total (miles de latas) 9,489 9,679 9,873 10,070
Penetración de la industria 13% 26% 46% 60%
Participación de mercado 0% 4% 9% 16%
Costo de logística a Venezuela 0.2 0.2 0.2 0.2
Costo de logística en Venezuela 0.12 0.12 0.12 0.12
Gastos de personal 20,050 40,705 41,525 42,362
Gastos de oficina 6,683 13,567 13,840 14,119
Otros gastos administrativos 6,683 13,567 13,840 14,119
Comisiones de ventas 0 9,147 38,482 81,288
Impuestos de ventas 0 3,659 15,393 32,515
Otros gastos de ventas 0 3,659 15,393 32,515
lix
Amplitud Línea Nicho Jóvenes Rumba
Precio de Venta US$ 1.68 2004 Penetración de la 13% Industria 00 0 Participación de 0% mercado
-108,603 -108,603 Latas Vendidas 0 Inversión US$ 41,500 Variación en US$ -10,887 Capital de Trabajo Ingresos Costo de Gastos de Gastos de EBITDA Flujo de Caja US$ -138,971 Ventas Admon Ventas Disponible a los Accionistas
Precio de Venta US$ 1.68 2005 Penetración de la 26% Industria Participación de 4% 276,090 mercado 531,249 Latas Vendidas 316,220 214377 Inversión US$ 38,000
-13,473 26267 Variación en US$ 313,134 Capital de Trabajo Ingresos Costo de Gastos de Gastos de EBITDA Flujo de Caja US$ -362,807 Ventas Admon Ventas Disponible a los Accionistas
Figura 13. Análisis del potencial económico de la alternativa 5
Amplitud Línea Nicho Jóvenes Rumba
Precio de Venta US$ 1.68 2006 Penetración de la 44% Industria Participación de 10% 1,122,094 mercado
2,179,100 Latas Vendidas 1,297,083 224,926 197,726 Inversión US$ 38,000 634,354 Variación en US$ 457,687 Capital de Trabajo Ingresos Costo de Gastos de Gastos de EBITDA Flujo de Caja US$ 141,667 Ventas Admon Ventas Disponible a los Accionistas
Precio de Venta US$ 1.69 2007 Penetración de la 59% Industria Participación de 16% 2,368,560 mercado
4,613,477 Latas Vendidas 2,746,117 214377
26267 Inversión US$ 38,000 1,596,452 Variación en US$ 620,338 Capital de Trabajo Ingresos Costo de Gastos de Gastos de EBITDA Admon Ventas Flujo de Caja US$ 116,585 Ventas Disponible a los Accionistas
Figura 14. Análisis del potencial económico de la alternativa 5 (cont.)
lx
Amplitud Línea Nicho Jóvenes Rumba VPN
2008 Inversión US$-20,650 Variación en US$ -1,380,222 Capital de Trabajo US$ 433,133 Flujo de Caja US$ 791,741 Disponible a los Accionistas
Análisis de Sensibilidad VARIABLES PRECIO DE FACTOR DE COSTO DE VENTA CRECIMIENTO PRODUCCION PRMEDIO TRIMESTRAL Variación VALOR ESTRATEGIA 20% US$ 953.647,94 US$ 635.999,97 US$ 247.673,05 10% US$ 697.782,01 US$ 536.079,03 US$ 340.403,35 0% US$ 433.133,66 US$ 433.133,66 US$ 433.133,66 -10% US$ 163.646,18 US$ 330.402,03 US$ 525.863,96 -20% US$ -105.841,29 US$ 227.670,41 US$ 618.594,26 Desviación Estandar 419.518 161.648 146.619
Figura 15. Análisis del potencial económico de la alternativa 5 (cont.)
- Estrategia de Máxima Amplitud de Línea en el Nicho Adulto Status
Tabla 21.
Supuestos utilizados para la evaluación de la alternativa 6 en US$
Supuesto 2004 2005 2006 2007 2008
Costo de fabricación por lata 0.53 0.51 0.48 0.51 0.53
Inversiones en equipos 44,000 16,000 16,000 16,000 0
Inversiones en inmuebles 5,500 2,000 2,000 2,000 0
Inversiones en entrenamiento y 18,000 24,000 24,000 24,000 0
Adquisición de capacidades clave
Inversiones en software y conocimiento 18,000 12,000 12,000 12,000 0
Proporción de cuentas por cobrar 70% 70% 70% 70% 70%
Sobre ventas lxi
Proporción de cuentas por pagar sobre 50% 50% 50% 50% 50%
Costos y gastos
Tabla 22.
Supuestos utilizados para la evaluación de la alternativa 6– Colombia en US$
Supuesto 2004 2005 2006 2007
Precio promedio de venta 2.02 2.07 2.13 2.20
Mercado total (miles de latas) 9,684 9,878 10,075 10,277
Penetración de la industria 12% 26% 39% 55%
Participación de mercado 0% 1% 2% 3%
Costo de logística a Colombia 0.2 0.2 0.2 0.2
Costo de logística en Colombia 0.2 0.2 0.2 0.2
Gastos de personal 36,090 73,269 74,745 76,252
Gastos de oficina 10,025 20,353 20,763 21,181
Otros gastos administrativos 15,038 30,529 31,141 31,771
Comisiones de ventas 0 1,867 7,855 18,046
Impuestos de ventas 0 747 3,142 7,218
Otros gastos de ventas 0 747 3,142 7,218
Tabla 23.
Supuestos utilizados para la evaluación de la alternativa 6 – Ecuador en US$
Supuesto 2004 2005 2006 2007
Precio promedio de venta 2.02 2.07 2.13 2.20 lxii
Mercado total (miles de latas) 4,824 4,920 5,019 5,119
Penetración de la industria 5% 68% 17% 43%
Participación de mercado 0% 1% 2% 3%
Costo de logística a Ecuador 0.2 0.2 0.2 0.2
Costo de logística en Ecuador 0.15 0.15 0.15 0.15
Gastos de personal 18,045 36,635 37,373 38,126
Gastos de oficina 7,018 14,247 14,534 14,827
Otros gastos administrativos 10,025 20,353 20,763 21,181
Comisiones de ventas 0 446 2,714 8,526
Impuestos de ventas 0 112 678 2,131
Otros gastos de ventas 0 149 905 2,842
Tabla 24.
Supuestos utilizados para la evaluación de la alternativa 6 – Venezuela en US$
Supuesto 2004 2005 2006 2007
Precio promedio de venta 2.02 2.07 2.13 2.20
Mercado total (miles de latas) 7,018 7,158 7,301 7,447
Penetración de la industria 7% 13% 32% 50%
Participación de mercado 0% 1% 2% 3%
Costo de logística a Venezuela 0.2 0.2 0.2 0.2
Costo de logística en Venezuela 0.12 0.12 0.12 0.12
Gastos de personal 23,058 46,811 47,754 48,716
Gastos de oficina 10,025 20,353 20,763 21,181
Otros gastos administrativos 11,028 22,388 22,839 23,229
Comisiones de ventas 0 812 4,698 11,830
Impuestos de ventas 0 325 1,879 4,732
Otros gastos de ventas 0 325 1,879 4,732 lxiii
Amplitud Línea Nicho Adulto Status
Precio de Venta US$ 2.02 2004 Penetración de la 8% Industria 00 0 Participación de 0% mercado
-140,350 -140,350 Latas Vendidas 0 Inversión US$ 41,500 Variación en US$ -14,070 Capital de Trabajo Ingresos Costo de Gastos de Gastos de EBITDA Admon Ventas Flujo de Caja US$ -167,464 Ventas Disponible a los Accionistas
Precio de Venta US$ 2.02 2005 Penetración de la 15% Industria 28,917 61,013 214377 Participación de 1% mercado
-258,367 Latas Vendidas 30,264 Inversión US$ 38,000 26267 Variación en US$ 36,166 Capital de Trabajo Ingresos Costo de Gastos de Gastos de EBITDA Flujo de Caja US$ -331,743 Ventas Admon Ventas Disponible a los Accionistas
Figura 16. Análisis del potencial económico de la alternativa 6
Amplitud Línea Nicho Adulto Status
Precio de Venta US$ 2.02 2006 Penetración de la 31% Industria Participación de 2% 138,558 mercado 296,286 157,728 Latas Vendidas 146,967 Inversión US$ 38,000 -132949 -159,840 -26,892 Variación en US$ 94,827 Capital de Trabajo Ingresos Costo de Gastos de Gastos de EBITDA Admon Ventas Flujo de Caja US$ -291,286 Ventas Disponible a los Accionistas
Precio de Venta US$ 2.02 2007 Penetración de la 49% Industria Participación de 3% 344,135 mercado
739,616 Latas Vendidas 366,873
214377 Inversión US$ 38,000 Variación en US$152,258 26267 31,671 Capital de Trabajo Ingresos Costo de Gastos de Gastos de EBITDA Admon Ventas Flujo de Caja US$ -105,019 Ventas Disponible a los Accionistas
Figura 17. Análisis del potencial económico de la alternativa 6 (cont.) lxiv
Amplitud Línea Nicho Adulto Status VPN
2008 Inversión US$-20,650 Variación en US$ -269,131 Capital de Trabajo US$ -595,922 Flujo de Caja US$281,342 Disponible a los Accionistas
Análisis de Sensibilidad VARIABLES PRECIO DE FACTOR DE COSTO DE VENTA CRECIMIENTO PRODUCCION PROMEDIO TRIMESTRAL Variación VALOR ESTRATEGIA 20% US$ -505.829,42 US$ -556.569,06 US$ -633.263,55 10% US$ -550.905,81 US$ -576.275,63 US$ -614.357,45 0% US$ -595.922,13 US$ -595.922,13 US$ -595.922,13 -10% US$ -653.419,10 US$ -621.357,53 US$ -580.964,29 -20% US$ -711.386,85 US$ -647.263,72 US$ -566.006,44 Desviación Estandar 81.386 35.897 26.595
Figura 18. Análisis del potencial económico de la alternativa 6 (cont.)
- Estrategia de Máximo Posicionamiento de Marca en el Nicho Funcional
Tabla 25
Supuestos utilizados para la evaluación de la alternativa 7 en US$
Supuesto 2004 2005 2006 2007 2008
Costo de fabricación por lata 0.35 0.325 0.3 0.325 0.35
Inversiones en equipos 44,000 16,000 16,000 16,000 0
Inversiones en inmuebles 5,500 2,000 2,000 2,000 0
Inversiones en entrenamiento y 18,000 24,000 24,000 24,000 0
Adquisición de capacidades clave
Inversiones en software y conocimiento 18,000 12,000 12,000 12,000 0
Proporción de cuentas por cobrar 70% 70% 70% 70% 70%
Sobre ventas
Proporción de cuentas por pagar sobre 50% 50% 50% 50% 50%
Costos y gastos lxv
Tabla 26.
Supuestos utilizados para la evaluación de la alternativa 7– Colombia en US$
Supuesto 2004 2005 2006 2007
Precio promedio de venta 1.68 1.73 1.79 1.86
Mercado total (miles de latas) 16,107 16,430 16,758 17,093
Penetración de la industria 5% 9% 17% 47 %
Participación de mercado 0% 5% 13% 21%
Costo de logística a Colombia 0.2 0.2 0.2 0.2
Costo de logística en Colombia 0.2 0.2 0.2 0.2
Gastos de personal 36,090 73,269 74,745 76,252
Gastos de oficina 10,025 20,353 20,763 21,181
Otros gastos administrativos 15,038 30,529 31,144 31,771
Comisiones de ventas 0 8,626 52,441 144,984
Impuestos de ventas 0 3,450 20,976 57,994
Otros gastos de ventas 0 3,450 20,976 57,994
Tabla 27.
Supuestos utilizados para la evaluación de la alternativa 7 – Ecuador en US$
Supuesto 2004 2005 2006 2007
Precio promedio de venta 1.78 1.83 1.89 1.96
Mercado total (miles de latas) 5,231 5,336 5,442 5,551
Penetración de la industria 3% 6% 16% 36%
Participación de mercado 0% 5% 13% 21%
Costo de logística a Ecuador 0.2 0.2 0.2 0.2 lxvi
Costo de logística en Ecuador 0.15 0.15 0.15 0.15
Gastos de personal 18,045 36,335 37,373 38,126
Gastos de oficina 7,018 14,247 14,534 14,827
Otros gastos administrativos 10,025 20,353 20,763 21,181
Comisiones de ventas 0 1,883 11,446 39,969
Impuestos de ventas 0 471 2,862 9,992
Otros gastos de ventas 0 628 3,815 13,323
Tabla 28.
Supuestos utilizados para la evaluación de la alternativa 7– Venezuela en US$
Supuesto 2004 2005 2006 2007
Precio promedio de venta 1.78 1.83 1.89 1.96
Mercado total (miles de latas) 13,846 14,122 14,405 14,693
Penetración de la industria 5% 9% 21% 43%
Participación de mercado 0% 5% 13% 21%
Costo de logística a Venezuela 0.2 0.2 0.2 0.2
Costo de logística en Venezuela 0.12 0.12 0.12 0.12
Gastos de personal 23,058 46,811 47,754 48,716
Gastos de oficina 10,025 20,353 20,763 21,181
Otros gastos administrativos 11,028 22,388 22,839 23,299
Comisiones de ventas 0 1,297 16,173 70,499
Impuestos de ventas 0 2,373 14,424 45,318
Otros gastos de ventas 0 2,373 14,424 45,318
lxvii
Posicionamiento Nicho Funcional
Precio de Venta US$ 1.68 2004 Penetración de la 5% Industria 00 0 Participación de 0% mercado
-140,350 -140,350 Latas Vendidas 0 Inversión US$ 41,500 Variación en US$ -14,070 Capital de Trabajo Ingresos Costo de Gastos de Gastos de EBITDA Flujo de Caja US$ -167,464 Ventas Admon Ventas Disponible a los Accionistas
99,643 Precio de Venta US$ 1.68 2005212,718 214377 Penetración de la 9% Industria
-191,161 Participación de 5% 26267 mercado Latas Vendidas 126,618 Inversión US$ 38,000 Variación en US$ 125,097 Capital de Trabajo Ingresos Costo de Gastos de Gastos de EBITDA Flujo de Caja US$ -353,094 Ventas Admon Ventas Disponible a los Accionistas
Figura 19. Análisis del potencial económico de la alternativa 7
Posicionamiento Nicho Funcional Precio de Venta US$ 1.68 2006 Penetración de la 22% Industria Participación de 13% 602,805 mercado
1,293,258 Latas Vendidas 769,796 290,677
117,347 Inversión US$ 38,000
282,429 Variación en US$ 407,695 Capital de Trabajo Ingresos Costo de Gastos de Gastos de EBITDA Flujo de Caja US$ -160,448 Ventas Admon Ventas Disponible a los Accionistas
Precio de Venta US$ 1.68 2007 Penetración de la 42% Industria
1,729,390 Participación de 21% mercado
3,734,455 214377 Latas Vendidas 2,222,890 26267 Inversión US$ 38,000 1,369,100 Variación en US$ 614,196 Capital de Trabajo Ingresos Costo de Gastos de Gastos de EBITDA Flujo de Caja US$ 124,858 Ventas Admon Ventas Disponible a los Accionistas
Figura 20. Análisis del potencial económico de la alternativa 7 (cont.) lxviii
VPN Posicionamiento Nicho Funcional
2008 Inversión US$ -20,650 Variación en US$ 1133,638 Capital de Trabajo US$ 79,982 Flujo de Caja US$ 630,939 Disponible a los Accionistas
VARIABLES Análisis de Sensibilidad PRECIO DE FACTOR DE COSTO DE VENTA CRECIMIENTO PRODUCCION PROMEDIO TRIMESTRAL Variación VALOR ESTRATEGIA 20% US$ 446.605,90 US$ 242.073,05 US$ -17.357,25 10% US$ 263.294,39 US$ 161.027,96 US$ 31.312,81
0% US$ 79.982,87 US$ 79.982,87 US$ 79.982,87 -10% US$ -103.182,44 US$ -916,01 US$ 128.652,93 -20% US$ -286.262,29 US$ -81.729,44 US$ 177.322,98 Desviación Estandar 289.698 128.001 76.954
Figura 21. Análisis del potencial económico de la alternativa 7 (cont.)
- Estrategia de Máxima Amplitud de Línea en el Nicho Funcional
Tabla 29.
Supuestos utilizados para la evaluación de la alternativa 8 en US$
Supuesto 2004 2005 2006 2007 2008
Costo de fabricación por lata 0.46 0.42 0.39 0.42 0.46
Inversiones en equipos 22,000 8,000 8,000 8,000 0
Inversiones en inmuebles 5,500 2,000 2,000 2,000 0
Inversiones en entrenamiento y 15,000 20,000 20,000 20,000 0
Adquisición de capacidades clave
Inversiones en software y conocimiento 12,000 8,000 8,000 8,000 0 lxix
Proporción de cuentas por cobrar 90% 90% 90% 90% 90%
Sobre ventas
Proporción de cuentas por pagar sobre 50% 50% 50% 50% 50%
Costos y gastos
Tabla 30.
Supuestos utilizados para la evaluación de la alternativa 8– Colombia en US$
Supuesto 2004 2005 2006 2007
Precio promedio de venta 1.68 1.73 1.79 1.86
Mercado total (miles de latas) 16,107 16,430 16,758 17,093
Penetración de la industria 5% 9% 17% 47 %
Participación de mercado 0% 9% 12% 16%
Costo de logística a Colombia 0.2 0.2 0.2 0.2
Costo de logística en Colombia 0.2 0.2 0.2 0.2
Gastos de personal 33,083 67,163 68,517 69,897
Gastos de oficina 7,018 14,247 14,534 14,827
Otros gastos administrativos 10,025 20,353 20,763 21,181
Comisiones de ventas 0 6,469 39,331 108,738
Impuestos de ventas 0 2,588 15,732 43,495
Otros gastos de ventas 0 2,588 15,732 43,495
Tabla 31.
Supuestos utilizados para la evaluación de la alternativa 8 – Ecuador en US$
Supuesto 2004 2005 2006 2007
Precio promedio de venta 1.78 1.83 1.89 1.96 lxx
Mercado total (miles de latas) 5,231 5,336 5,442 5,551
Penetración de la industria 3% 6% 16% 36%
Participación de mercado 0% 9% 12% 16%
Costo de logística a Ecuador 0.2 0.2 0.2 0.2
Costo de logística en Ecuador 0.15 0.15 0.15 0.15
Gastos de personal 15,038 30,529 31,144 31,771
Gastos de oficina 5,013 10,176 10,381 10,590
Otros gastos administrativos 5,013 10,176 10,381 10,590
Comisiones de ventas 0 1,412 8,585 29,997
Impuestos de ventas 0 353 2,142 7,494
Otros gastos de ventas 0 471 2,862 9,992
Tabla 32.
Supuestos utilizados para la evaluación de la alternativa 8– Venezuela en US$
Supuesto 2004 2005 2006 2007
Precio promedio de venta 1.78 1.83 1.89 1.96
Mercado total (miles de latas) 13,846 14,122 14,405 14,693
Penetración de la industria 5% 9% 21% 43%
Participación de mercado 0% 9% 12% 16%
Costo de logística a Venezuela 0.2 0.2 0.2 0.2
Costo de logística en Venezuela 0.12 0.12 0.12 0.12
Gastos de personal 20,050 40,705 41,525 42,362
Gastos de oficina 6,683 13,567 13,840 14,119
Otros gastos administrativos 6,683 13,567 13,840 14,119
Comisiones de ventas 0 4,499 27,046 84,971
Impuestos de ventas 0 1,779 10,818 33,988
Otros gastos de ventas 0 1,779 10,818 33,988 lxxi
Amplitud de Línea Nicho Funcional
Precio de Venta US$ 1.68 2004 Penetración de la 5% Industria 00 0 Participación de 0% mercado
-108,603 -108,603 Latas Vendidas 0 Inversión US$ 32,500 Variación en US$ -10,877 Capital de Trabajo Ingresos Costo de Gastos de Gastos de EBITDA Flujo de Caja US$ -129,971 Ventas Admon Ventas Disponible a los 2005 Accionistas
85,346 Precio de Venta US$ 1.68 159,539 Penetración de la 9% 214377 Industria
-160,766 Participación de 4% 26267 mercado Latas Vendidas 94,964 Inversión US$ 30,000 Variación en US$ 112,173 Capital de Trabajo Ingresos Costo de Gastos de Gastos de EBITDA Admon Ventas Flujo de Caja US$ -302,051 Ventas Disponible a los Accionistas
Figura 22. Análisis del potencial económico de la alternativa 8
Amplitud de Línea Nicho Funcional
Precio de Venta US$ 1.68 2006 Penetración de la 22% Industria Participación de 10%
516,314 mercado Latas Vendidas 577,347 969,943 224,946 Inversión US$ 30,000 88,010 140,693 Variación en US$ 403,327 Capital de Trabajo Ingresos Costo de Gastos de Gastos de EBITDA Flujo de Caja US$ -290,121 Ventas Admon Ventas Disponible a los Accionistas
Precio de Venta US$ 1.68 2007 Penetración de la 42% Industria Participación de 16% 1,481,714 mercado
2,800,842 Latas Vendidas 1,667,168 214377 Inversión US$ 30,000 26267 835,096 Variación en US$ 584,607 Capital de Trabajo Ingresos Costo de Gastos de Gastos de EBITDA Flujo de Caja US$ -15,351 Ventas Admon Ventas Disponible a los Accionistas
Figura 23. Análisis del potencial económico de la alternativa 8 (cont.) lxxii
Amplitud de Línea Nicho Funcional VPN
2008 Inversión US$ -15,675 Variación en US$ -1,089,220 Capital de Trabajo US$ -96,587 Flujo de Caja US$ 784,255 Disponible a los Accionistas
VARIABLES Análisis de Sensibilidad PRECIO DE FACTOR DE COSTO DE VENTA CRECIMIENTO PRODUCCION PROMEDIO TRIMESTRAL Variación VALOR ESTRATEGIA 20% US$ 173.517,07 US$ -1.784,10 US$ -191.493,96 10% US$ 38.464,86 US$ -49.185,73 US$ -144.040,66 0% US$ -96.587,35 US$ -96.587,35 US$ -96.587,35 -10% US$ -231.555,18 US$ -143.904,60 US$ -49.134,04
-20% US$ -378.052,34 US$ -191.064,91 US$ -1.680,74 Desviación Estandar 217.146 74.832 75.030
Figura 24. Análisis del potencial económico de la alternativa 8 (cont.)
lxxiii
ANEXO 8: PRESENTACIÓN DE PLAN DE NEGOCIOS PARA OBTENER RECURSOS
PARA CONTINUAR CON EL DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO
En la sesión de hoy evaluaremos la unidad de negocio propuesta para la comercialización de bebidas energizantes en el mercado de la región andina
Se estudiarán los segmentos de la industria de las bebidas funcionales I. Se analizarán los nichos del segmento de las bebidas energizantes y se conocerán sus patrones de consumo en Colombia, Ecuador y Venezuela II. Se valorarán las estrategias definidas para cada nicho III. Se propondrá una estructura de unidad de negocio y ésta se valorará
I. Segmentos
lxxiv
La industria de bebidas funcionales se encuentra segmentada en bebidas deportivas, energizantes, enriquecidas y nutracéuticos
Enriquecidas y Deportivas Energizantes Nutracéuticos
+ Bebidas que proveen + Bebidas que entregan un + Enriquecidas: Incluyen energía instantánea en forma súbito incremento de energía jugos multivitamínicos y de carbohidratos y que estimula tanto la mente bebidas fortificadas que electrolitos (sodio, cloro, como el cuerpo. Entre sus pueden incluir una potasio), mediante ingredientes se cuentan la multiplicidad de enriquecimiento mineral. cafeína, la taurina y el ingredientes funcionales, Consumidas antes o guaraná así como un alto fibras o hierbas u otros. Descripción después del ejercicio contenido de calorías en + Nutraceuticos: Diseñadas permiten al atleta mejorar algunas de ellas. para suplir necesidades tanto su desempeño como su muy específicas o proveer recuperación. También efectos terapéuticos ayudan a reponer fluidos y particulares como por sales perdidas durante la ejemplo contra la sudoración. hipertensión o para ayudar a la digestión.
+ Gatorade, Powerade, + Red Bull, Ciclón, XTC + Leches con Omega 3, Alta Productos Squash Digestibilidad + Herbalife
El segmento más favorecido en su consumo en la región andina es el de las bebidas deportivas
Consumo anual en millones de litros Consumo anual en millones de dólares 160 250
140 200 120
66 ,4 100 150 146 ColombiaColombia :: 20,620,6 80 ColombiaColombia :: 1,671,67 Ecuador:Ecuador: 1,071,07 9, 68 Ecuador: 0,13 100 Venezuela:Venezuela: 4,954,95 60 Ecuador: 0,13 Venezuela:Venezuela: 0,60,6
40 29 63 ,3 50 20 44,6
0 0 Deportivas Energizantes Deportivas Energizantes
Colombia Ecuador Venezuela Colombia Ecuador Venezuela
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Sin embargo, debido a sus características, el segmento de bebidas energizantes es más atractivo
Enriquecidas y Deportivas Energizantes Nutracéuticos
+ Altas perspectivas de + Etapas tempranas de + Perspectivas moderadas crecimiento desarrollo de crecimiento + Gran poder de dos marcas + Altas perspectivas de + Tres marcas concentran líderes, Ciclón y Red Bull crecimiento en el todo el mercado: mediano plazo Gatorade, Powerade y + Evolución hacia una Squash desconcentración de + Diversidad de marcas sin marcas posicionamiento + Alta inversión en desarrollo del producto + Pocas barreras de + Inversión en desarrollo entrada depende de objetivo + Lealtad entre consumidores y marca — Inversión para + Poca información por innovar en los nichos parte del consumidor + Fuerte competencia de sustitutos —Maquila de producto en Asia — Jugos naturales + Poca lealtad de marca — Agua embotellada + Bajo nivel de diferenciación + Futuro regulatorio incierto
II. Nichos
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Las bebidas energizantes son consumidas por adultos y jóvenes en actividades de entretenimiento y por personas interesadas en aumentar sus capacidades físicas y mentales
Nicho Adultos Jóvenes Rumba Funcional
+ Hombres y mujeres + Hombres y mujeres + Hombres y mujeres de clase media alta y de clase media alta y de cualquier clase, alta, con edades que alta, con edades que con edades que oscilan entre los 25 y oscilan entre los 15 y oscilan entre los 15 los 45 años. los 25 años y los 45 años Descripción + Se consume + Consumen la bebida + Consumen la bebida principalmente como principalmente por buscando los mezclador de licores. asociación con el efectos particulares concepto de rumba. que tienen sus componentes sobre el organismo
Colombia es el país con mayor venta de bebidas energizantes en la región y el nicho Jóvenes Rumba es el que más consume
Consumo anual en millones de litros Consumo anual en millones de dólares 6 18 15,4 5,05 16 5 14 1,06 3,85 4 12 0,69 0,83 10 3 8 7,44 1,9 1,86 2 1,64 6 0,4 10,7 0,77 3,3 0,61 4 5,9 1 0,33 0,13 5,18 0,74 2 0,16 0,8 0,9 2,05 0 0 Adulto Jóvenes Rumba Funcional Adulto Jóvenes Rumba Funcional
Colombia Ecuador Venezuela Colombia Ecuador Venezuela
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Ciclón y Red Bull dominan el mercado pero hay nuevos competidores que aumentan su participación en el mercado
Participación de Mercado 120%
100% 6% 13% 14% Canales de Distribución 8% 9% 8% 80% 9% 5% 10% 18% + Bares y Eventos 60% 12% 27% — Canal más importantes para Jóvenes Rumba 40%
55% 60% + Supermercados, Tiendas y Licoreras 46% 20% — Canal más importante para Adultos y Funcional 0% Colombia Ecuador Venezuela + Tiendas Nutricionales y Gimnasios
Ciclon Red Bull Big Star XTC Dark Dog Otros
III. Estrategias Evaluadas
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Se plantearon estrategias para cada nicho
Nicho Adultos Jóvenes Rumba Funcional Estrategia
Nicho sensible a costos Nicho sensible a costos Costos Poco interés de competidores Producto similar a otros, a Producto similar a los demás un bajo costo del mercado, a menor costo Producto de status Construcción de marca Producto enfocado a entregar Posicionamiento Sabor especial energía
Nicho conocedor Innovación Nuevas presentaciones Construcción de marca
Nicho conocedor Amplitud de Producto de status Múltiples marcas y Producto diseñado para Línea Mezcladores de licores sabores necesidades específicas
Al valorar las estrategias en un horizonte de 3 años, tres de ellas presentan un valor presento neto positivo
600.000
433.133 400.000
200.000 79.982 Jóvenes Adultos Funcional 48.992 Adultos Funcional Ru Posicionam Costos Amplitud Amplitud 0 mb iento a Jóvenes Jóvenes Funcional US$ Innovación Amplitud Posicionam -87.607 iento -96.587 -200.000
-260.503 -400.000 -4 25.02 1
-600.000 -595.922
-800.000
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IV. Unidad de Negocio Propuesta
Integrando estas tres estrategias en una unidad de negocio financiada con capital propio se obtiene un VPN a 7 años de $1,130,553 dólares
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2.500.000 2.088.671 2.000.000 1.589.555 1.500.000 1.324.895
1.000.000 US$
500.000 268.596
0
-224.265 -500.000 -300.641
-672.591 -1.000.000
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Las necesidades de capital durante los tres primeros años suman $336,831 dólares
140.000
116.932 120.000 107.333 106.241
100.000 92.504
80.000
62.285
US$ 60.000
39.612 40.000
20.000
2.513 0 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1
2004 2005 2006
Se requieren $23,000 dólares para realizar los siguientes pasos de la estructuración de la unidad de negocio, los cuales se desglosarán a solicitud del socio potencial
Actividad Costo
Adquisición de estudio US$1,500
Investigación de mercado en los tres países Identificación de sabores y presentaciones US$4,000
Diseño y prueba de productos US$7,000
Visita y selección a proveedores en Asia US$8,000
Selección de personal Selección de distribuidores Contacto con bares y promotores de eventos US$2,500