Vedvarende Suksess

Vedvarende suksess

En flercasestudie av to internasjonale fotballtrenere:

Vegard Berg-Johansen

UEFA A-lisensoppgave for trenere Norges Fotballforbund 2010/2011

FORORD

Denne oppgaven er en obligatorisk del av UEFA A-lisens kurset for trenere i regi av Norges Fotballforbund. Oppgaven utgjør 1/3 av kurset.

Oppgaven gir et innblikk i faktorer som bidrar til at fotballtrenere har vedvarende suksess. Studien har vært en svært interessant og lærerik prosess for meg.

Jeg retter en stor takk til min veileder, fagansvarlig for spillerutvikling 13-16 år og landslagstrener for J-15, Jan-Roar Saltvik ved Norges Fotballforbund for en konstruktiv veiledning i arbeidet med oppgaven.

Jeg retter også en spesiell takk til min kone, Heidi Johnsen, for en viktig faglig samtalepartner og god støttespiller.

Tromsø, 1. februar 2011

Vegard Berg-Johansen

Lykke er når det du tenker, det du sier og det du gjør er i harmoni.

Mohandas Gandi (1869-1948) Indisk filosof

Vedvarende suksess

SAMMENDRAG

Formålet med denne oppgaven er å få en bedre forståelse for hva som gjør at noen fotballtrenere lykkes over tid.

Jeg har valgt å gjennomføre en flercasestudie som omfatter to internasjonale fotballtrenere: José Mourinho og Louis van Gaal. Både Mourinho og van Gaal har trent flere europeiske topplag. De har vunnet en rekke nasjonale og internasjonale mesterskap i løpet av den siste tiårsperioden.

På bakgrunn av det ovenstående har jeg kommet fram til følgende problemstilling: Hvorfor har noen internasjonale fotballtrenere vedvarende suksess? Jeg besvarer min problemstilling med følgende delproblemstilling: Hvilke egenskaper ved internasjonale fotballtrenere får spillergrupper til å prestere sitt beste?

Problemstillingen blir belyst gjennom en kvalitativ tilnærming i form av dokumentstudier.

Det overordnede teoretiske forståelsesperspektivet jeg har lagt til grunn er autentisk ledelse. Teorien vektlegger de positive sidene ved menneskelige ressurser for å utvikle og forbedre organisasjonens prestasjoner.

Jeg har kommet fram til at Mourinho og van Gaal har mange egenskaper som samsvarer med autentisk ledelsesteori. Ved å bruke egenskapene på sin unike måte, har Mourinho og van Gaal klart å få spillegrupper til å prestere, noe som igjen har medvirket til vedvarende suksess.

Ville Mourinho og van Gaal lyktes bedre dersom de hadde vært enda mer autentiske som ledere?

Jeg tror det.

iii

Vedvarende suksess

INNHOLDFORTEGNELSE

FORORD ii SAMMENDRAG iii INNHOLDSFORTEGNELSE iv FIGURLISTE vi TABELLISTE vi

1 INNLEDNING ...... 7 1.1 Aktualisering av emne ...... 7 1.2 Formål ...... 8 1.3 Problemstilling ...... 8 1.4 Avgrensninger ...... 9 1.5 Oppgavens oppbygning ...... 10 2 TEORI ...... 12 2.1 Ledelse ...... 12 2.2 Positiv organisasjonsatferd ...... 13 2.3 Autentisk ledelse ...... 14 2.3.1 Selvinnsikt ...... 16 2.3.2 Relasjonell åpenhet...... 18 2.3.3 Etikk og moral ...... 18 2.3.4 Balansert vurdering ...... 19 2.3.5 Oppsummering av autentisk ledelsesteori ...... 19 2.3.6 Kritikk av autentisk ledelsesteori ...... 21 2.4 Andre ledelsesteorier ...... 22 2.4.1 Transformasjonsledelse ...... 23 2.4.2 Etisk ledelse ...... 24 2.5 Oppsummering av ledelsesteoriene ...... 26 3 METODE ...... 27 3.1 Undersøkelsesdesign ...... 27 3.2 Kvalitativ metode ...... 28 3.3 Strategisk utvalg ...... 28 3.4 Dokumentstudier ...... 30 3.5 Analytiske verktøy ...... 33 3.6 Hermeneutisk meningsfortolkning ...... 34 3.7 Vurdering av dokumentenes og arbeidets metodiske kvalitet ...... 35 3.7.1 Autensitet ...... 35 3.7.2 Reliabilitet ...... 37 3.7.3 Validitet ...... 38 3.7.4 Generaliserbarhet ...... 40 3.7.5 Kritikk av metode ...... 41

Vedvarende suksess

4 EMPIRI ...... 42 4.1 José Mourinho ...... 42 4.2 Louis van Gaal ...... 46 5 ANALYSE OG TOLKNING ...... 48 5.1 Selvinnsikt ...... 48 5.2 Relasjonell åpenhet ...... 52 5.3 Etikk og moral...... 58 5.4 Balansert vurdering ...... 64 5.5 Oppsummering av funnene ...... 68 6 AVSLUTNING ...... 70 6.1 Konklusjon ...... 71 6.2 Videre forskning ...... 72 7 LITTERATURLISTE ...... 73 7.1 Bøker og tidsskriftartikler ...... 73 7.2 Internett ...... 77

Vedvarende suksess

FIGURLISTE Figur 1: Oppgavens oppbygning ...... 11 Figur 2: Rammeverk for autentisk ledelse ...... 20

TABELLISTE Tabell 1: Sammenligning av ledelsesteorier ...... 26 Tabell 2: Utvalgte trenere i UEFA Champions League 2010/2011 ...... 29 Tabell 3: Personlige dokumenter ...... 31 Tabell 4: Dokumenter fra virtuelle kanaler ...... 32 Tabell 5: Trener kampstatistikk José Mourinho ...... 44 Tabell 6: Mesterskapstitler med José Mourinho som trener ...... 45 Tabell 7: Trener kampstatistikk Louis van Gaal...... 47 Tabell 8: Mesterskapstitler med Louise van Gaal som trener ...... 47 Tabell 9: Sammenligning av Mourinho og van Gaal sin lederstil ...... 68

Vedvarende suksess

1 INNLEDNING

I dette kapitlet presenterer jeg innholdet i oppgaven. Jeg redegjør for aktualiteten av det valgte emnet, formålet med oppgaven, problemstilling og avgrensninger jeg har foretatt. Avslutningsvis gir jeg en oversikt over oppgavens oppbygning.

1.1 Aktualisering av emne Emnet for oppgaven er ledelse. Hva er god ledelse? Det spørsmålet har blitt drøftet av ledelsesforskere, bedriftsledere og journalister i en årrekke.

I fotballens verden har det aldri før vært rettet så sterkt søkelys mot lederen som nå. Dersom laget ikke oppnår forventede resultater blir treneren utsatt for sterk kritikk både fra supportere og presse. Ofte blir treneren syndebukken og må forlate klubben, mens andre trenere har suksess. De klarer å motivere spillerne til innsats, samarbeid og får laget til å prestere slik at de når ønskede mål.

Fotball VM i 2010 er et godt eksempel på at gode resultater ikke er ensbetydende med at treneren har de beste enkeltaktørene tilgjengelig på sitt lag.

Frankrike hadde et mannskap bestående av stort sett bare verdensstjerner, men likevel mislyktes de fullstendig. Forbundslederen trakk seg, det ble slåsskamp på treningsfeltet og i tillegg nektet fotballstjernene å trene. Det nederlandske landslaget hadde derimot stor suksess. Laget fungerte utmerket kollektivt og var bedre enn noen gang før, etter år med interne konflikter.

Hvorfor har noen trenere mer gjennomslagskraft enn andre? På noen fotballag er spillerne villig til å strekke seg veldig langt for å nå trenerens og klubbens mål. Hvilke egenskaper ved trenere får spillerne til å yte sitt beste?

Vedvarende suksess

1.2 Formål Formålet med denne oppgaven er først og fremst å få en bedre forståelse for hva som gjør at noen fotballtrenere lykkes over tid.

For det andre er formålet å kunne gi fotballtrenere i Norge et lite bidrag innenfor ledelsesutvikling.

For det tredje er formålet å kunne gi et lite tilskudd til ledelsesforskningen generelt i Norge.

1.3 Problemstilling Jeg har valgt å gjennomføre en flercasestudie som omfatter to internasjonale fotballtrenere: José Mourinho og Louis van Gaal. Både Mourinho og van Gaal har trent flere europeiske topplag. De har vunnet en rekke nasjonale og internasjonale mesterskap i løpet av den siste tiårsperioden.

På bakgrunn av det ovenstående har jeg kommet fram til følgende problemstilling:

Hvorfor har noen internasjonale fotballtrenere vedvarende suksess?

Jeg besvarer min problemstilling med følgende delproblemstilling:

Hvilke egenskaper ved internasjonale fotballtrenere får spillergrupper til å prestere sitt beste?

Problemstillingen blir belyst gjennom en kvalitativ tilnærming i form av dokumentstudier.

Vedvarende suksess

1.4 Avgrensninger Jeg har foretatt både praktiske og teoretiske avgrensninger for å besvare min problemstilling.

Jeg har valgt å avgrense undersøkelsen til en flercasestudie som omfatter to fotballtrenere. Ytterligere avgrensninger er foretatt ved å besvare min problemstilling med en delproblemstilling. Hovedfokuset i den teoretiske referanserammen er litteratur innenfor autentisk ledelsesteori. Autentisk ledelsesteori er tredelt. Den innbefatter: Autentiske ledere, autentisk ledelse og autentisk ledelsesutvikling. Jeg avgrenser teorien til autentiske ledere og autentisk ledelse. Årsaken til at valget falt på autentisk ledelse er at det er en ny og lovende teori som er under utvikling. Så vidt meg bekjent, har det heller ikke vært foretatt noen studie av internasjonale fotballtrenere koblet opp mot teorien om autentisk ledelse.

I tillegg til teorien om autentisk ledelse redegjør jeg for to andre ledelsesteorier: Transformasjonsledelse og etisk ledelse. Transformasjonsledelse og etisk ledelse er valgt som følge av at de har nære relasjoner og mange fellestrekk med autentisk ledelse.

Flercasestudien blir foretatt på individuelt nivå. Det vil si mellom fotballtrener og spillergruppe.

Vedvarende suksess

1.5 Oppgavens oppbygning I kapittel 1 presenterer jeg oppbygningen av oppgaven. Jeg redegjør aktualiteten av det valgte emnet, formålet med oppgaven, problemstillingen og avgrensninger som er foretatt. Avslutningsvis gir jeg en oversikt over oppgavens oppbygning.

I kapittel 2 presenter jeg den teoretiske referanserammen for oppgaven. Først redegjør jeg for ledelse generelt. Deretter gir jeg en nærmere beskrivelse av autentisk ledelsesteori og sammenlikner teorien med andre ledelsesformer som transformasjonsledelse og etisk ledelse. Avslutningsvis gir jeg kritikk av autentisk ledelsesteori.

I kapittel 3 presenterer jeg metodebruken. Jeg redegjør for undersøkelsesdesign, vitenskapelig forskningsmetode, datainnsamling, utvalg, analytiske verktøy og tilnærming til fortolkning. Avslutningsvis vil jeg vurdere dokumentenes og arbeidets metodiske kvalitet samt gi kritikk av metodebruken.

I kapittel 4 presenterer jeg min flercasestudie som omfatter to internasjonale fotballtrenere. Først redegjør jeg for karrieren til José Mourinho og deretter for karrieren til Louis van Gaal.

I kapittel 5 presenterer og drøfter jeg de funnene som er framkommet i analysen.

I kapittel 6 presenterer jeg de mest sentrale funnene i analysen. Avslutningsvis gir jeg forslag til videre forskning på området.

Vedvarende suksess

Figur 1 viser oppgavens oppbygning.

3. Metode 1. Innledning

2. Teori 4. Empiri

5. Analyse

6. Konklusjon

Figur 1: Oppgavens oppbygning

Vedvarende suksess

2 TEORI

I dette kapitlet presenterer jeg den teoretiske referanserammen for oppgaven. Først redegjør for ledelse generelt. Deretter gir jeg en nærmere beskrivelse av autentisk ledelsesteori og sammenlikner teorien med andre ledelsesformer som transformasjonsledelse og etisk ledelse. Avslutningsvis gir jeg kritikk av autentisk ledelsesteori.

2.1 Ledelse

Det har gjennom tidene vært gjennomført en rekke og omfattende studier for å avdekke hva en god leder er. Uttallige sider med ledelse har vært skrevet i akademiske bøker, vitenskapelige tidsskrift og næringslivsrettede publikasjoner. Fenomenet ledelse er for mangfoldig til at det kan fanges opp på noen enkel måte. Kompleksiteten i fenomenet ledelse kommer til uttrykk i at det ikke foreligger en samlet teori, men mange ulike bidrag representerer teori og kunnskap fra mange felt.

De finnes uttallige definisjoner på begrepet ledelse, men det er påfallende hvor lik mange av definisjonene er på en del sentrale punkter. Fire temaer går ofte igjen: At ledelse er en prosess, består i å påvirke andre, finner sted i en gruppekontekst og innebærer måloppnåelse (Northouse, 2001).

Stogdill (1950) har følgende definisjon på ledelse:

”the process of influencing the activities of an organized group in its efforts toward goal setting and goal achievement” (Stogdill, 1950).

Vedvarende suksess

Richards og Engle (1986) har følgende definisjon av ledelse:

“Leadership is about articulating visions, [...] and creating the environment within which things can be accomplished” (Richards og Engle, 1986).

Den første definisjonen fokuserer på styring og måloppnåelse. Den andre på innholdet i ledelsesprosessen, der ledelse består i å legge forholdene til rette for at de ansatte skal utvikle seg.

I den senere tid har det dukket opp flere retninger innenfor positiv psykologi som anvendes i organisasjoner. Positiv organisasjonsatferd er en av dem.

2.2 Positiv organisasjonsatferd

Positiv organisasjonsatferd (POB1) framstår som et lovende område innen positiv psykologitradisjon og har fått stor oppmerksomhet fra ledelsesforskere (for eksempel Cameron, Dutton og Quinn, 2003; Seligman og Csikszentmihalyi, 2000).

Allerede i 1954 introduserte den kjente psykologen Maslow begrepet positiv psykologi (Maslow, 1954). Han oppfordret psykologien til å fokusere mer på optimisme, spontanitet, mot, aksept, ydmykhet, godhet og aktualisering av potensial i stedet for på problemer og mental sykdom (Maslow, 1954).

Nelson og Cooper (2007) beskriver positiv psykologi som en vitenskap om positiv subjektiv opplevelse. Dette er i kontrast til det tidligere negative fokuset innen psykologi. Målet med positiv psykologi er å endre fokuset fra de negative sidene med menneskene til de positive (Seligman og Csikszentmihalyi, 2000). Det skal fokuseres på styrker, tilpasningsdyktighet, utvikling av helse, velvære, framgang og det gode liv (Seligman og Csikszentmihalyi, 2000).

1 Positiv organisasjonsatferd (POB) = Positive Organizational Behavior (amr.). 13

Vedvarende suksess

De fleste ledere er enig i at de ansatte utgjør en kritisk faktor når det kommer til innovasjon, organisatorisk prestasjon, konkurransedyktighet og bedriftens suksess.

I mange bedrifter er forståelsen for hvordan organisasjonens resultater kan forbedres knyttet til tradisjonelle oppfatninger av effektivitet og kostnadsreduksjon.

POB representerer en alternativ tilnærming hvor da ansattes verdiskapning og motivasjon i større grad står i sentrum (Luthans, 2002). Det stilles blant annet spørsmål om hva organisasjonen kan gjøre for å tiltrekke seg og beholde kreative og entusiastiske medarbeidere (Luthans, 2002). Hva som karakteriserer arbeidsbetingelser som inspirerer medarbeidere til å bli engasjerte, yte sitt beste, gi litt ekstra og holde ut når de møter motstand (Luthans, 2002).

Det er spesielt en ny form for ledelse som det er blitt rettet mye søkelys mot innenfor POB, autentisk ledelse (for eksempel Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans og May, 2004). Det hevdes at denne typen ledelse fasiliteter POB spesielt i relasjonen mellom leder og ansatt.

2.3 Autentisk ledelse Den raske utviklingen og de mange forandringene i samfunnet de sist tiårene har stilt nye, endrede krav til ledere. Trolig stammer mange av kravene fra den økende graden av kynisme som mange mennesker har uttrykt angående ledere rundt om i verden. Ledere synes å fylle sine egne lommer på bekostning av sine medarbeidere og organisasjon som de jobber for.

Ledelsesforskere som George (2003), Luthans og Avolio (2003), Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans og May (2004) og Avolio og Gardner (2005) hevder at det nå er en etisk nedsmeltning blant ledere. Det vises til eksempler på avsløringer av ledelsesfeil i store internasjonale selskap som Worldcom, Enron og Arthur Andersen. Sexton (2007) argumenterer for at nedgangen i etisk ledelse og

Vedvarende suksess

samfunnsmessige utfordringer framhever behovet for ledere som er både ekte og positive.

Et resultat av disse nye ledelsesutfordringene er utviklingen av teorien om autentisk ledelse. Professor Bruce Avolio ved University of Nebraska-Lincoln blir ansett som opphavet til denne teorien. Autentisk ledelsesteori er en skjæring mellom ledelse, etikk og POB (Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans og May, 2004).

De gamle grekerne snakket om autentisitet, som det ”å være tro mot seg selv” (Gardner, Avolio, Wernsing, Peterson og Walumbwa, 2008). Autentisitet er altså ikke nytt begrep, men professor Avalio poengterer at autentisk ledelse er mye mer enn bare det å være tro mot seg selv (Gardner, Avolio, Wernsing, Peterson, og Walumbwa, 2008).

Luthans og Avolio (2003) definerte begrepet autentisk ledelse første gang i 2003. En gjennomgang av nyere litteratur om autentisk ledelse, viser at definisjonen har konvergert i forhold til flere underliggende dimensjoner. Gardner, Avolio, Wernsing, Peterson og Walumbwa (2008) definerer autentisk ledelse som følger:

“a pattern of leader behavior that draws upon and promotes both positive psychological capacities and a positive ethical climate, to foster greater self- awareness, an internalized moral perspective, balanced processing of information, and relational transparency on the part of leaders working with followers, fostering positive self-development” (Gardner, Avolio, Wernsing, Peterson og Walumbwa, 2008).

Vedvarende suksess

Gardner, Avolio, Wernsing, Peterson og Walumbwa (2008) utdyper definisjonen nærmere med følgende forklaringer:

 Positive psykologiske kapasiteter som håp, optimisme, tilpasningsevne og selvopplevd mestringsevne og positivt etisk klima er ernæring for utvikling av autentisk ledelse, og motsatt. De er imidlertid ikke iboende komponenter i autentisk ledelse.  Selvinnsikt2, etikk og moral3, balansert vurdering4 og relasjonell åpenhet5 er de fire kjernekomponentene i autentisk ledelse.  Selvbeherskelsesprosesser6 er gjenspeilet i et indre etisk og moralsk perspektiv, balansert vurdering av informasjon og relasjonell åpenhet. Dette omhandler det å sette mål, evaluere eventuelle avvik fra mål og identifisere handlinger for å korrigere aktuelle avvik.  Autentisk ledelse er et interaktivt og autentisk forhold mellom lederen og de ansatte.  Definisjonen understreker eksplisitt viktigheten av lederens og de ansattes utvikling i autentisk ledelse.

Jeg vil i det neste delkapitlet gi en nærmere presentasjon av de fire kjernekomponentene som inngår i autentisk ledelse: Selvinnsikt, relasjonell åpenhet, etikk og moral og balansert vurdering.

2.3.1 Selvinnsikt Den første kjernekomponenten i autentisk ledelse er selvinnsikt. Selvinnsikt er selve fundamentet i teorien om autentisk ledelse. Avolio og Gardner (2005) forklarer selvinnsikt på følgende måte:

2 Eng: self-awareness 3 Eng: ethical/moral 4 Eng: balanced processing 5 Eng: transparency 6 Eng: self-regulatory processes 16

Vedvarende suksess

“Self-awareness is an emerging process where one continually comes to understand his or her unique talents, strengths, sense of purpose, core values, beliefs and desires” (Avolio og Gardner, 2005).

Selvinnsikt oppstår når individer er bevisste på sin egen eksistens og hva som utgjør denne eksistensen i den konteksten de opererer innenfor over tid (Silvia og Duval, 2001). Avolio og Gardner (2005) identifiserer fire elementer av selvinnsikt som de mener er spesielt relevant for utviklingen av autentisk ledelse: Verdier, erkjennelse vedrørende identitet, følelser og mål.

Selvinnsikt betyr å stille sentrale spørsmål om seg selv som relateres til teorien om seg selv (Avolio og Wernsing, 2008). Eksempel på spørsmål kan være: Når er jeg på mitt beste? Hvordan kan jeg forbedre meg? Når er jeg ærlig med meg selv? Når lar jeg bare noe gå som det går?

Autentiske ledere ber om tilbakemeldinger og inviterer til dialog om seg selv. Ved å bruke tid på selvobservasjon øker lederen selvinnsikt og selvbevissthet, noe som igjen får positiv innvirkning på samarbeidet med de ansatte (Avolio og Wernsing, 2008).

Påvirkning fra gode autentiske rollemodeller som har trigget7 viktige hendelser i livet kan også være positive krefter i forhold til å utvikle selvinnsikt (Gardner, Avolio, Luthans, May og Walumbwa, 2005).

Selvinnsikt kan måles i forhold til i hvilken grad lederen er kjent med sine styrker, talenter og begrensninger, hvordan andre oppfatter lederen og hvordan lederen påvirker andre (Mindgarden, 2011).

7 Eng: trigger events. Hendelser som framskynder ny adferd og nye tanker hos lederen og andre som forsøker å forstå det som skjer. 17

Vedvarende suksess

2.3.2 Relasjonell åpenhet Den andre kjernekomponenten i autentisk ledelse er relasjonell åpenhet. Med relasjonell åpenhet menes å dele relevant informasjon, være åpen for å gi og motta tilbakemeldinger, være støttende i forhold til beslutninger og vise klar sammenheng mellom ord og handling (Avolio og Wernsing, 2008).

Relasjonell åpenhet referer til det å presentere ”sitt sanne jeg”, i motsetning til en forfalskning. Samtidig forsøkes upassende følelser og minimeres. Denne type adferd fremmer tillit hos de ansatte (Gardner, Avolio, Wernsing, Peterson og Walumbwa, 2008).

Hvor åpen skal lederen være overfor sine ansatte? Avolio og Luthans (2006) påpeker at desto mer bevisst lederen er i forhold til sine verdier og holdninger, desto klarere vil lederen finne ut hvor stor grad av åpenhet som er hensiktsmessig i forhold til de ansatte. Å vise åpenhet kan til tider føre til følelser av usikkerhet, men det skal ikke gjøre lederen så sårbar at det inviterer til utnyttelse av lederen.

Åpenhet kan måles i forhold til i hvilken grad lederen forsterker åpenheten i forhold til de ansatte og gir dem mulighet til å komme med ideer, utfordringer og meninger (Mindgarden, 2011).

2.3.3 Etikk og moral Den tredje komponenten i autentisk ledelse er etikk og moral. Med etikk og moral menes menneskets egenskap til å forstå hva som er et riktig valg og samtidig ha mot til å følge det. Dette til tross for press fra grupper, organisasjonen eller samfunnet forøvrig.

Ansattes tillit til sin leder er i stor grad basert på lederens handlinger. Disse handlingene må derfor være i samsvar med gjeldene verdier for å overbevise de ansatte om lederens integritet (Avolio og Gardner, 2005).

Vedvarende suksess

Etikk og moral kan måles i forhold til i hvilken grad lederen setter en høy standard for en moralsk og etisk atferd (Mindgarden, 2011).

2.3.4 Balansert vurdering Den fjerde komponenten i autentisk ledelse er balansert vurdering. Med balansert vurdering menes at lederen objektivt analyserer all relevant informasjon før beslutninger blir tatt (Gardner, Avolio, Luthans, May og Walumbwa, 2005). Lederen vurderer også løsninger som kan true sin egen overbevisning (Gardner, Avolio, Luthans, May og Walumbwa, 2005).

Autentiske ledere med selvinnsikt forstår at alle mennesker er subjektive bærere av informasjon (Avolio, 2005). De skjønner også alle mennesker fortolker sine omgivelser i forhold til tidligere opplevelser og er ubevisst påvirket av en rekke faktorer (Avolio, 2005). Som følge av dette oppfordrer autentiske ledere flere personer med forskjellig bakgrunn og meninger til å ta del i beslutninger (Avolio, 2005). I følge Avolio og Wernsing (2008) gir dette rettferdige vurderinger av konkurrerende ideer og som igjen resulterer i mer kreative, utviklende og tilpassede løsninger.

Balansert vurdering kan måles i forhold til i hvilken grad lederen oppsøker et bredt spekter av meninger før endelige beslutninger blir tatt (Mindgarden, 2011).

2.3.5 Oppsummering av autentisk ledelsesteori

Autentisk ledelse er et interaktivt og autentisk forhold mellom lederen og de ansatte. Det handler om at lederen er ekte, tro mot seg selv og viser samsvar mellom ord og handling. Videre har lederen evne til å gjenkjenne, ta ansvar og handle i overensstemmelse med egne erfaringer, følelser, tanker og verdier.

Det er fire kjernekomponenter som inngår i autentisk ledelse: Selvinnsikt, relasjonell åpenhet, moral og etikk og balansert vurdering. Selvinnsikt er selve 19

Vedvarende suksess

fundamentet i autentisk ledelse. Selvbeherskelsesprosesser er gjenspeilet i de tre andre kjernekomponentene.

Positive psykologiske kapasiteter som håp, optimisme, tilpasningsevne og selvopplevd mestringsevne og positivt etisk klima er ernæring for utvikling av autentisk ledelse, og motsatt. Komponentene er imidlertid ikke iboende i autentisk ledelse. Viktige hendelser kan også gi ernæring til utvikling av autentisk ledelse.

De overnevnte komponentene er viktig i forhold til utvikling av både lederen og de ansatte.

Figur 2 gir en oversikt over hvordan komponentene i autentisk ledelse påvirker hverandre.

Figur 2: Rammeverk for autentisk ledelse

Vedvarende suksess

2.3.6 Kritikk av autentisk ledelsesteori Utviklingen av teorien autentisk ledelse er fortsatt på begynnerstadiet. Det er en rekke spørsmål som fortsatt må besvares av teorien.

POB og autentisk ledelsesteori kan kritiseres for å ha inntatt et for positivt syn på arbeidslivet. Luthans og Youssef (2007) mener det er mye å vinne på å integrere ulike tilnærminger som fokuserer på henholdsvis både positive og negative sider ved arbeidslivet. Dette kan hjelpe både forskere og praktikere til å oppnå innsikt i både styrker og svakheter samt deres interaksjon og begrensninger. En integrert tilnærming kan være nødvendig for å få en bedre forståelse av dynamikken bak suksess og feiling i dagens arbeidsliv.

I følge Avolio og Gardner (2005) kan effektive ledere utføre autentisk ledelse uten å tilegne seg andre ledelsesformer. Det er få empiriske undersøkelser som støtter validiteten i autentisk ledelse. Derfor er det nødvendig med flere undersøkelser som vurderer validiteten for å finne ut om autentisk ledelse er en egen retning innenfor ledelse.

Cooper, Scandura og Schriesheim (2005) bemerker at for at teorien om autentisk ledelse skal være særegen og nyttig, må det vises til aspekter ved teorien som ikke har vært sterkt vektlagt i andre ledelsesteorier (Cooper, Scandura og Schriesheim, 2005).

Autentisk ledelsesteori har mange likheter med transformasjonsledelse, men også noen forskjeller. Begge teoriene har fokus på inspirerende motivasjon. I autentisk ledelse er denne adferden rettet mot strategisk utvikling av ansatte, mens i transformasjonsledelse benyttes denne adferden for å motivere andre til å dedikere seg selv til oppgaven (Wood, 2007). Som følge av at autentisk ledelsesteori har mange likhetstrekk med transformasjonsledelse vil det spesielt være viktig å sammenligne autentisk ledelse i forhold til transformasjonsledelse (Cooper, Scandura, og Schriesheim, 2005).

Vedvarende suksess

Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans og May (2004) har foreslått at autentisk ledelse skal inkludere bruk av psykologisk kapital som innbefatter fire psykologiske kapasiteter: Håp, optimisme, tilpasningsevne og selvopplevd mestringsevne. Framtidig forskning må undersøke psykologisk kapital som et opphav til autentisk ledelsesfilosofi (Wood, 2007).

En annen kritikk av teorien om autentisk ledelse er antakelsen om at alle ansatte aksepterer den autentiske lederens verdier (Eagly, 2005). Eagly (2005) spør om det i dagens samfunn kan forventes at alle har samme verdier? Har ledere så mye autoritet og makt over sine ansatte at de kan innføre felles verdier på alle områder? Kan en leder bli oppfattet som autentisk av noen, men ikke av andre?

De fleste er enige om at Mor Theresa var en autentisk leder. Hun ga opp alt av egen vinning for å hjelpe andre. Er det ønskelig at en autentisk leder skal være slik? Jeg tror ikke det. Dette er å dra teorien til det ytterste. Hvert enkelt tilfelle må heller settes inn i sin egen sammenheng for deretter å finne ut hva som er autentisk ledelse innenfor de gitte rammene.

2.4 Andre ledelsesteorier Dette delkapitlet gjengir to utvalgte av ledelsesteorier med mange fellestrekk og nære relasjoner til autentisk ledelse: Transformasjonsledelse og etisk ledelse.

Hensikten med å presentere disse teoriene er å forsøke å se likheter og forskjeller mellom autentisk ledelse, transformasjonsledelse og etisk ledelse.

Vedvarende suksess

2.4.1 Transformasjonsledelse

Transformasjonsledelse8 dreier seg om støttende lederskap. Lederen er sentral og synlig og inspirerer de ansatte til å strekke seg mot svært høye mål, samtidig som de ansattes behov settes i sentrum (Bass 1998).

Komponentene i transformasjonsledelse blir omtalt som de fire I-er: Idealisert innflytelse, inspirerende motivasjon, intellektuell stimulering og individuell omtanke (Bass, 1998).

1. Idealisert innflytelse: Denne dimensjonen innebærer at lederen er en inspirerende rollemodell. Lederen vekker stolthet, tro og håp hos de ansatte ved aktivt å takle problemer, utrykke selvsikkerhet og utfordre det tradisjonelle tankesettet. 2. Lederen inspirerer de ansatte til å strekke seg mot utfordrende mål og en visjon for framtiden. 3. Intellektuell stimuli: Lederen formulerer nye ideer som gir de ansatte mulighet til å utfordre tradisjonelt tankesett. 4. Individuell omtanke: Lederen viser personlig respekt for de ansatte ved å gi dem spesiell oppmerksomhet og legger merke til den enkeltes behov.

De fire kjernekomponentene i autentisk ledelse: Selvinnsikt, relasjonell åpenhet, etikk og moral og balansert vurdering har nære relasjoner til de fire komponentene i transformasjonsledelse. Gardner, Avolio, Wernsing, Peterson og Walumbwa (2008) hevder imidlertid at de fire kjernekomponentene i autentisk ledelse ikke eksplisitt er de samme komponentene som inngår i transformasjonsledelse. Hovedskillet er at autentiske ledere har dype forankringer til sin selvinnsikt. Autentiske ledere vet hvor de står i viktige og vanskelige saker, de har klare verdier og holdninger og er åpen overfor sine ansatte (Gardner, Avolio, Wernsing, Peterson og Walumbwa, 2008).

8 Eng: Transformational leadership 23

Vedvarende suksess

2.4.2 Etisk ledelse Etisk ledelse innehar to kjernekomponenter: Det moralske individet og den moralske lederen.

Brown, Treviño og Harrison (2005) definerer etisk ledelse som følger:

”demonstration of normatively appropriate conduct through personal actions and interpersonal relationships, and the promotion of such conduct to followers through two-way communication, reinforcement and decision- making (Brown, Treviño og Harrison, 2005, s120).

Denne definisjonen forteller at etiske ledere blir sett på som prinsipielle beslutningstakere som bryr seg om mennesker og samfunnet som helhet (Brown, Treviño og Harrison, 2005). Etiske ledere utfører handlinger som viser at de ønsker å gjøre det rette både privat og jobbsammenheng. Videre kjennetegnes etiske ledere med at de viser ærlighet, rettferdighet, integritet og åpenhet. Denne dimensjonen utgjør det moralske individaspektet i etiske ledelse (Treviño, 2000).

Etiske ledere er også selvdisiplinerte og konsistent i deres søken etter klare etiske retningslinjer. De unngår å vike fra disse retningslinjene til tross for at de møter motgang (Brown, Treviño og Harrison, 2005). Denne dimensjonen utgjør det moralske ledelsesaspektet i etisk ledelse. Dette aspektet av etiske ledelse innebærer å gjøre etikk om til en eksplisitt del av lederskapets dagsorden. Ved å kommunisere etikk og verdiholdninger gjennom å være en synlig og troverdig rollemodell for etisk atferd imøtekommes dette aspektet.

Det er noe overlapp mellom autentisk ledelse og etisk ledelse, men det er også noen klare forskjeller (Brown og Treviño, 2006). Begge teoriene beskriver ledere som moralske personer som viser ærlighet, integritet og åpenhet. Både i autentisk ledelse og etisk ledelse har lederne et ønske om å gjøre det rette. Videre deler teoriene det å være en god rollemodell for etisk atferd.

Vedvarende suksess

Brown og Treviño (2006) kommenterer at etisk ledelse innehar et moralsk transaksjonsbasert fokus på moralsk ledelse som benytter belønnings- og incentivsystemet for å holde ansatte ansvarlige for etisk adferd. Det vil si at den moralske ledelseskomponenten for etisk ledelse som er beskrevet av Brown og Treviño (2006) bare er delvis reflektert i autentisk ledelsesteori (Gardner, Avolio, Wernsing, Peterson og Walumbwa, 2008).

Autentisk ledelsesteori på sin side inneholder karakteristiske komponenter som ikke vurderes av etisk ledelsesteori. Spesielt fokuset på selvinnsikt, relasjonell åpenhet og balansert vurdering, som alle representerer kjernekomponenter i autentisk ledelse. Disse er ikke en del av de operative definisjoner av etisk ledelse. Selvinnsikt er spesielt viktig hos en leder. Dersom lederen er klar over sine styrker og svakheter blir det lettere for lederen å være tro mot seg selv. Selvinnsikt er en kritisk faktor for å være autentisk.

Autentisk ledelse har et annet omfang enn hva etisk ledelse har. Etisk atferd hos en leder er en viktig betingelse for etablering av autentisk ledelse, men dette alene er ikke tilstrekkelig. Autentisk ledelse omfatter mer enn å være etisk. Det er derfor nødvendig å utvikle de andre tre komponentene som inngår i autentisk ledelse: Selvinnsikt, relasjonell åpenhet og balansert vurdering (Gardner, Avolio, Wernsing, Peterson og Walumbwa, 2008).

Vedvarende suksess

2.5 Oppsummering av ledelsesteoriene Autentisk ledelse, transformasjonsledelse og etisk ledelse har mange fellestrekk, men også flere forskjeller.

Tabell 1 gir en oversikt over de konseptuelle overlappingene og forskjellene mellom autentisk ledelse, transformasjonsledelse og autentisk ledelse.

Komponenter Autentisk Transformasjons- Etisk ledelse ledelse ledelse

Autentisk ledelse Leders selvinnsikt X X 0 Relasjonell åpenhet X / 0 Etikk og moral X X X Balansert vurdering X / 0

Etisk ledelse Moralsk individ X X X Moralsk leder / / X

Transformasjonsledelse Idealisert innflytelse / X X Inspirerende motivasjon 0 X 0 Intellektuell stimulering 0 X 0 Individualisert oppmerksomhet 0 X /

X = Sentralt element / = Lite eller implisitt element 0 = ikke del av teori

Tabell 1: Sammenligning av ledelsesteorier (Basert på: Gardner, Avolio, Wernsing, Peterson og Walumbwa, 2008)

Vedvarende suksess

3 METODE

I dette kapitlet presenterer jeg hvordan de undersøkelser som ligger til grunn for oppgaven er utført. Jeg redegjør for undersøkelsesdesign, valg av datainnsamling, utvalg, analytiske verktøy og tilnærming til fortolkning. Avslutningsvis vil jeg vurdere dokumentenes og arbeidets metodiske kvalitet samt gi kritikk av metodebruken.

3.1 Undersøkelsesdesign

Utarbeidelse av undersøkelsesdesign innebærer en spesifikasjon av hovedstrategien for innsamling av data til å belyse problemstillingen (Yin, 2009).

Jeg har valgt et eksplorativt undersøkelsesdesign. I følge Yin (2009) er eksplorativt undersøkelsesdesign å foretrekke når problemets karakter er uklart og forskeren vet lite om det som skal undersøkes.

For å belyse min problemstilling har jeg gjennomført en flercasestudie.

Yin (2009) definerer en case på følgende måte:

”A case study is an empirical inquiry that: investigates a contemporary phenomenon within real-life context; when the boundaries between phenomenon and context are not clearly evident; copes with the technically distinctive situation in which there will be many more variables of interest than data points; and as one result relies on multiple sources of evidence, with data needing to converge in a triangulating fashion…” (Yin, 2009).

Vedvarende suksess

Ifølge Yin (2009) vil en casestudie være å foretrekke i tilfeller hvor det er få undersøkelsesenheter. Jeg har valgt en flercasestudie fordi min hensikt er å få fram det særegne med casene samt finne likheter. Dessuten ønsker jeg å få en dypere innsikt og forståelse av min problemstilling.

3.2 Kvalitativ metode

Jeg har valgt å benytte kvalitativ forskningsmetode. En viktig målsetting med kvalitative tilnærminger er å oppnå forståelse av sosiale fenomener (Thagaard, 2009). Ut fra min problemstilling mener jeg at dette er den metoden som passer best for min flercasestudie.

Det finnes ingen enkel eller entydig prosedyre for å fastslå hva en case er, framgangsmåte for å utføre dem, bedømme dem og presenterer resultater fra dem (Yin, 2009). En casestudie kan med fordel gjennomføres ved å kombinere forskjellige metoder for å samle inn mye og detaljert data (Yin, 2009).

Dokumentstudier har vært min viktigste innsamlingsmetode i undersøkelsen. Disse studiene vil jeg redegjøre nærmere for i kapittel 3.4, men først vil jeg presentere strategiske utvalg.

3.3 Strategisk utvalg Spørsmålet om hvem forskeren skal få informasjon fra, innebærer å definere det utvalget undersøkelsen skal basere seg på (Thagaard, 2009). Kvalitative studier baserer seg på strategiske utvalg (Thagaard, 2009). Det vil si at utvalget blir foretatt på bakgrunn av undersøkelsesenheter som har egenskaper eller kvalifikasjoner som er strategisk i forhold til problemstillingen og undersøkelsens teoretiske perspektiver (Thagaard, 2009).

Vedvarende suksess

Målgruppen for min flercasestudie er internasjonale fotballtrenere med vedvarende suksess. Jeg har konkretisert fotballtrenere som representerer kategorien ved å ta utgangspunkt i trenere som deltar med sine lag i UEFA Champions League9 i sesongen 2010/2011.

Av de 32 trenerne som leder lag i dette mesterskapet, er det i kun 12 av trenerne som har flere gruppespillseiere enn tap. Tabell 2 viser en oversikt over dette:

Trener Nåværende klubb Ant kamper Seier – Uavgjort – Tap

Sir Alex Ferguson Manchester United 165 88 – 42 – 35 Arsène Wenger Arsenal 130 58 – 36 – 36 Louise van Gaal Bayern München 83 51 – 15 – 17 Carlo Ancelotti Chelsea 98 48 – 29 – 21 Rafael Benitez Inter 78 41 – 20 – 17 Josep Guardiola Barcelona 27 14 – 10 – 3 Josè Mourinho Real Madrid 73 36 – 20 – 17 Felix Magath Schalke 04 34 17 – 7 – 10 Claude Puel Lyon 42 16 – 12 – 14 Claudio Ranieri Roma 28 12 – 9 – 7 Ståle Solbakken FC København 8 4 – 1 – 3 Massimiliano Allegri AC Milan 2 1 – 1 – 0

Totalt 12 lag 768 386 – 202 – 180

Tabell 2: Utvalgte trenere i UEFA Champions League 2010/2011 (Dagbladet 19.10.2010)

I tabellen er det mange spennende og suksessfulle trenere. Det hadde vært interessant å studere alle sammen nærmere, men som følge av tids- og ressursfaktorene har jeg valgt ut to trenere: José Mourinho, trener Real Madrid og Louise van Gaal, trener Bayern München. Trenerne er valgt med bakgrunn i

9 En stor fotballturnering som avholdes årlig av UEFA (Union of European Football Associations). Klubber som plasserer seg høyt nok i sine nasjonale fotballigaer får delta i turneringen. 22 av de 32 deltagende klubbene i gruppespillet blir automatisk kvalifisert mens de resterende må gjennom kvalifisering. 29

Vedvarende suksess

følgende: De har ledet mer enn 50 spilte kamper i UEFA Champions League, de har flere gruppespillseirer enn tap og de har vunnet en rekke nasjonale og internasjonale mesterskap med sine respektive lag i løpet av den siste tiårsperioden. I tillegg var det disse to trenerne som med sine respektive lag kjempet om å vinne finalen i UEFA Champions League i 2009/2010.

3.4 Dokumentstudier Jeg har benyttet dokumenter som en hoveddatakilde i undersøkelsen.

Med dokumenter menes materiale som ikke har blitt produsert på forespørsel fra en forsker, men dokumenter som er produsert for et annet formål (Alan Bryman, Emma Bell, 2007).

Dokumenter er brukt som en datakilde på grunn av tilgjengelighet til undersøkelsesenhetene (Alan Bryman, Emma Bell, 2007). Dokumentstudier er også billigere enn å samle inn dataen selv, tidsbesparende og gir en raskere tilgang til ulike kilder (Alan Bryman, Emma Bell, 2007).

Valg av dokumenter er vurdert i forhold til autensitet, reliabilitet, validitet og generaliserbarhet. Denne vurderingen gjør jeg nærmere rede for i delkapittel 3.7.

De dokumentene jeg først og fremst har benyttet er det som Allan Bryman og Emma Bell (2009) kaller for personlige dokumenter som selvbiografier. I tillegg til dokumenter fra virtuelle kanaler som Internett.

Vedvarende suksess

Tabell 3 og tabell 4 gir en oversikt over de ulike dokumentene jeg har anvendt i undersøkelsen.

Personlige Forfattere Utgitt Utgitt av Sted for Språk dokumenter år utgivelse Selvbiografier José Mourinho Luis 2004 Dewi Lewis Media Storbritannia Opprinnelig Lourenco portugisisk, José oversatt til Mourinho engelsk Louis van Gaal Louis 2010 Visiesport GMBH Tyskland Opprinnelig Biographie & van Gaal nederlandsk, Vision Robert oversatt til tysk Heukels Andries Jonker

Tabell 3: Personlige dokumenter

Vedvarende suksess

Virtuelle Skrevet Dato Publisert av Publiseringssted Språk kanaler av Internett José Staben January The uefa.com Eng. Mourinho 2005 Technician José Staben 26.03.2009 Football w.footballitaliano.co.uk Eng. Mourinho Italiano José Staben 28.04.2010 The Telegraph w. telegraph.co.uk Eng. Mourinho José Staben 09.05.2004 The Sunday timesonline.co.uk Eng. Mourinho Times José Staben 15.05.2010 Mirror Football w.mirrorfootball.co.uk Eng. Mourinho og Louis van Gaal Louis van Staben 20.05.2010 BBC Sport News.bbc.co.uk Eng. Gaal José Staben 26.10.2010 The Independent.co.uk Eng. Mourinho Independent José Staben 13.11.2010 The Sport thesportreview.com Eng. Mourinho Review Louis van Staben 10.01.2011 Soccernet soccernet.espn.go.com Eng. Gaal José Staben 10.01.2011 Wikipedia en.wikepedia.org Eng. Mourinho Louis van Staben 10.01.2011 Wikipedia en.wikepedia.org Eng. Gaal Jesualdo Staben 10.01.2011 Wikipedia en.wikepedia.org Eng. Ferreira

Tabell 4: Dokumenter fra virtuelle kanaler

Vedvarende suksess

Jeg har innhentet data fra søketjenesten Google søk og bibliotekdatabasen BIBSYS.

Søkeordene jeg har benyttet er følgende: José Mourinho, Porto, Real Madrid, Louis van Gaal, Barcelona, Bayern München og biography, soccer, football og UEFA. Søkeordene er brukt i ulike kombinasjoner for å begrense søkene ytterligere.

3.5 Analytiske verktøy

Under lesingen av dokumentene har jeg vektlagt å identifisere det som Thagaard (2009) kaller de analytiske enhetene i teksten. Det kan være en setning, flere setninger eller et avsnitt som gir mening i forhold til min problemstilling uten supplerende informasjon. Deretter har jeg foretatt sammenfatninger. Det er dette Kvale (2009) kaller for meningsfortetting. Thagaard (2009) anbefaler å notere begrunnelsen for sammenfatningene og definere framgangsmåten. Dermed blir det enklere å finne fram til det opprinnelige datamaterialet ved eventuelle behov for å utdype temaer (Thagaard, 2009). Denne anbefalingen har jeg innfridd.

Thagaard (2009) råder å klassifisere de analytiske enhetene som handler om samme tema i en kategori og gi dem ulike betegnelser. Kategorisering bidrar ifølge (Kvale, 2009) til at forskeren lettere kan identifisere sentrale temaer og mønstre i materialet. For å framheve at meningsinnholdet i teksten er fokus for analysen, betegner Kvale (2009) denne framgangsmåten for kategorisering av mening. Etter hvert som jeg har lest gjennom dokumentene er noen kategorier blitt endret og noen utelatt.

Kategorisering av materialet representerer både et analytisk hjelpemiddel og en begrensning (Thagaard, 2009). Måten materialet blir inndelt på, framhever tendensene i dataene, men stenger samtidig for andre perspektiver (Thagaard, 2009). Derfor er det viktig å være eksplisitt på hvilke perspektiver som framheves i løpet av analysen (Thagaard, 2009). Jeg har prøvd å være så tydelig som mulig i forhold til det overnevnte. 33

Vedvarende suksess

Fortolkningen av meningsinnholdet i tekster strekker seg utover strukturering av det manifaste meningsinnholdet i det som blir fortalt. Det omfatter dypere og mer kritiske fortolkninger av teksten.

3.6 Hermeneutisk meningsfortolkning Som utgangspunkt for analysen og i selve fortolkningen av tekstene, har jeg valgt å bruke det Kvale (2009) kaller hermeneutisk meningsfortolkning. Innenfor den hermeneutiske tradisjonen forstås delene i en tekst i lys av helheten og helheten forstås i lys av delene (Kvale, 2009). Det dynamiske forholdet mellom deler og helhet kalles den hermeneutiske sirkel (Kvale, 2009). Den kontinuerlige fram- og tilbakeprosessen mellom deler og helhet åpner for en dypere forståelse av meningen (Kvale, 2009). For meg har dette vært en viktig prosess for å skape mening og få en helhetsforståelse av min flercasestudie.

Jeg har tolket teksten i dokumentene ut fra Kvales (2009) tre fortolkningskontekster: Selvforståelse, kritisk forståelse basert på sunn fornuft og teoretisk forståelse. Fortolkningskontekstene har Kvale (2009) innhentet fra ulike forskerperspektiver (Kvale, 2009).

Den første fortolkningskonteksten er selvforståelse. Fortolkeren forsøker her å formulere det undersøkelsesenheten selv oppfatter som meningen med sine uttalelser. Jeg har valgt å gjengi undersøkelsesenhetenes uttalelser og beskrivelser av ulike forhold ved bruk av ordrette sitater.

Den andre fortolkningskonteksten er kritisk forståelse basert på sunn fornuft. Tolkningen går her lenger enn til undersøkelsesenhetens selvforståelse, men holdes innenfor konteksten av det som er en allment fornuftig tolkning. Tolkning på dette nivået innebærer en videre ramme av forståelse enn det undersøkelsesenhetens selv uttrykker. Forskeren kan her stille seg kritisk til undersøkelsesenhetenes uttalelser og kan fokusere på innholdet i det som blir fortalt eller på personen som kommer med uttalelsene. Jeg har forsøkt å finne ut hvilke fenomen som framkom i materialet og som ga mening. 34

Vedvarende suksess

Den tredje tolkningsteksten er teoretisk forståelse. Analysen på dette nivået forsøker å gå lenger enn til undersøkelsesenhetenes selvforståelse og analysen basert på sunn fornuft. Her benyttes litteratur og teoretisk rammeverk ved tolkningen av utsagn. Jeg har reflektert over teori som kan trekkes inn for å tolke meningen i utsagnene.

3.7 Vurdering av dokumentenes og arbeidets metodiske kvalitet

Jeg har benyttet dokumenter som datakilde. I hovedsak har jeg brukt personlige dokumenter som selvbiografier, men jeg har også anvendt supplerende dokumenter fra virtuelle kanaler som Internett.

Jeg har foretatt en kritisk vurdering av de dokumentene jeg har anvendt for å finne ut om materialet var egnet for å besvare min problemstilling.

Biografiene og kvaliteten på forskningen er vurdert i forhold til autensitet, reliabilitet, validitet og generaliserbarhet. Jeg har foretatt de samme vurderingene av de supplerende dokumentene jeg har innhentet fra virtuelle kanaler som Internett, men jeg har ikke redegjort for evalueringen.

I følge Kvale (2009) kan reliabilitet og validitet vurderes ut fra begreper som troverdighet og gyldighet. Vurderingene bør foregå gjennom hele forskningsprosessen (Kvale, 2009). Det må også ifølge Kvale (2009) kontinuerlig bedrives kontroll av funnenes troverdighet og gyldighet.

3.7.1 Autensitet Autensitet har med dokumentenes ekthet å gjøre.

Bøkene jeg har anvendt er skrevet av hovedpersonene i samarbeid med forfattere. Selvbiografien av José Mourinho er skrevet av Luis Lourenco.

Vedvarende suksess

Luis Lourenco er født i 1962 i Setúbal i Portugal. Lourenco har mediautdannelse og har vært journalist i mange år. Han har blant annet arbeidet for den portugisiske tv-kanalen SIC og avisene O Jogo og O Europeu. Lourenco har vært involvert i den portugisiske TSF radiostasjonen fra starten av og utøver mesteparten av sitt arbeid her i dag. Luis Lourenco har kjent José Mourinho fra barndommen og har et veldig nært vennskap til han.

Boken om Louis van Gaal er skrevet av Robert Heukels og Andries Jonker i samarbeid med Louis van Gaal.

Robert Heukels er født i 1969 i Deventer. Han har jobbet som journalist siden 1993. Først som reporter for avisen Nieuw Revu som fulgte Ajax i sin storhetstid. Da intervjuet han samtlige i denne suksessrike fotballklubben, bortsett fra treneren Louise van Gaal. ”Jeg har ikke noe i mot deg, men mot din arbeidsgiver. Derfor snakker jeg ikke med deg” sa van Gaal den gang. Avisen var på van Gaal sin svarteliste. Heukels og noen kollegaer startet i 1998 tidskriften Sportsweek. Da kom han igjen i kontakt med van Gaal. Gjennom et arbeid med en bok om de gylne Ajax-årene, ble kontakten ytterligere intensivert. I dag er Heukels blogger, sportsjournalist, foreleser i journalistikk og skriver for websiden til Louis van Gaal.

Andries Jonker er født i 1962 i Amsterdam. Han har vært sjefstrener for de nederlandske fotballagene FC Volendam, MVV Venlo og Willem II. I den sistnevnte klubben var han også teknisk direktør fram til 2009. I sin tid som trener spilte han en viktig rolle i forhold til det nederlandske fotballforbundet. Etter at van Gaal sluttet i stillingen som landslagstrener for Nederland sa han til Jonker: ”Når jeg finner et klubblag, ønsker jeg at du skal bli min assistenttrener”. Når van Gaal fikk hovedtrenerjobben i spanske Barcelona igjen, ble Jonker hjelpetrener. Jonker er for tiden hjelpetrener for van Gaal i tyske Bayern München.

Alle forfatterne har kunnskap om området de skriver om. Jeg betrakter kvaliteten på innholdet i bøkene som god. Både Luis Lorenco og Robert Heukeles har lang arbeidserfaring fra media. Jeg bedømmer derfor deres kompetanse som god.

Vedvarende suksess

Biografiene av José Mourinho og Louis van Gaal er utgitt av forlagene Dewi Lewis Media Ltd og Visiesport GMBH.

Dewi Lewis Media gir ut bøker om sport og mer kommersielle bokillustrasjons- prosjekter. Selskapet er en del av det engelske selskapet Dewi Lewis Publishing, et internasjonalt selskap som er kjent for sin portefølje av fotografibøker. Selskapet har knyttet til seg en rekke forskjellige ledende britiske og internasjonale fotografer. Dewi Lewis Publishing har distribusjonsnettverk over hele verden og blir ansett som en av de mest ledende forlagene inne fotografi i verden. Selskapet har et nært samarbeid med en rekke europeiske forlag. Visiesport GMBH er et tysk, nyetablert selskap som har spesialisert seg på prosjektledelse av sportsarrangementer. Siden jeg ikke fant noen informasjon om selskapet på Internett, tok jeg kontakt med det per e-post. Jeg fikk umiddelbart svar med informasjon om selskapet.

Jeg anser forlagene som profesjonell og for å gi ut bøker av kvalitet.

Jeg vurderer bøkenes autensitet som god.

3.7.2 Reliabilitet Reliabilitet har med forskningsresultatenes konsistens og troverdighet å gjøre (Kvale, 2009).

Dokumentene jeg har anvendt inneholder både primær- og sekundærkilder. Bøkene har hovedpersonene selv skrevet i samarbeid med profesjonelle forfattere. Dokumentene som er hentet fra Internett innholder sekundærinformasjon. Ulempen med å bruke sekundærinformasjon er at jeg må basere egne tolkninger på andres tolkninger. Dette svekker reliabiliteten.

Medforfatterne av selvbiografiene er venner av hovedpersonene. Som følge av det kan jeg stille spørsmålstegn ved om det har ført til et fordreid bilde av

Vedvarende suksess

undersøkelsesenhetene. Jeg anser forfatterne som profesjonell og velger å stole på deres arbeidsmetode. Dette styrker reliabiliteten.

Kvale (2009) fokuserer på reliabilitet i forbindelse med analyse av en tekst. Leseren må stole på forskerens kategorisering av teksten (Kvale, 2009). En måte å kontrollere analysen på, er ifølge Kvale (2009) å redegjøre for prosedyrer ved at forskeren presenterer eksempler på det materialet som skal tolkes, og eksplisitt forklarer de ulike trinnene i analyseprosessen. Jeg har redegjort for prosedyrer. Dette styrker reliabiliteten.

Mitt arbeid vil være preget av min forforståelse, verdier, holdninger og synspunkt, men jeg har så langt som mulig lagt vekt på å prøve å unngå å overføre mine egne oppfatninger ukritisk inn i materialet.

Jeg har benyttet meningsfortetting, klassifisert de analytiske enhetene som handler om samme tema i en kategori og gitt dem ulike betegnelser.

3.7.3 Validitet Validitet handler om hvorvidt en studie undersøker det den er ment å skulle undersøke (Kvale, 2009).

Angående validiteten i min flercasestudie, vil spørsmålet være om leserne kan stole på at den kunnskapen som framkommer. Før jeg går nærmere inn på dette vil jeg presentere mitt ståsted i forhold til fotballmiljøet som studeres. Dette fordi leseren da selv kan vurdere tolkningen av resultatene på bakgrunn av det og dermed selv vurdere validiteten.

Jeg har vært profesjonell fotballspiller på nasjonalt og internasjonalt nivå og i tillegg har jeg vært fotballtrener for flere lag på nivå fire i Norge.

Jeg anser meg selv for å være innenfor miljøet jeg undersøker. Ifølge Thagaard (2009) gir dette meg et godt grunnlag for forståelsen av undersøkelsesenhetene

Vedvarende suksess

jeg skal studere. Thagaard (2009) påpeker imidlertid at de erfaringene en forsker har fra miljøet gir grunnlag for gjenkjennelse. Erfaringene blir også et utgangspunkt for den forståelsen forskeren etter hvert kommer fram til (Thagaard, 2009). På den andre siden kan tilknytning til miljøet som studeres føre til at det som er forskjellig fra egne erfaringer blir oversett. (Thagaard, 2009). Forskeren kan dermed bli mindre åpen for nyanser i de situasjonene som studeres (Thagaard, 2009). Under dokumentanalysen og tolkningen av materialet, har jeg prøvd å være så bevisst som mulig på det ovennevnte.

Jeg har søkt etter mening i det som har blitt fortalt av undersøkelsesenhetene og andre, uten å forvente at det bare finnes en mening. I analysen og tolkningen av datamaterialet har jeg forsøkt å forstå og tolke tekstene. Jeg har søkt etter det som er nyttig for å kunne svare på problemstillingen i min flercasestudie.

Dokumentene jeg har benyttet i undersøkelsen er skrevet for et annet formål enn mitt. Formålet med bøkene er å være en kilde til kunnskap om mennesker, ledelse, måloppnåelse og fotball.

Målgruppen for bøkene er voksne kvinner og menn. Det kan være de som jobber som ledere, de som vil jobbe som fotballtrener, de som ønsker å komme nærmere inn på den største lagidretten i verden gjennom en profesjonell treners øyne, de som har interesse for en spesiell person eller for de som ønsker å lære noe om sitt eget liv gjennom å lese om andre.

Innholdet i bøkene og språkbruken i teksten er tilpasset formålet og målgruppen. I analysen og tolkningen av tekstene har jeg hele tiden hatt i bakhodet at både innholdet og språkbruken er tilpasset et annet formål og en annen målgruppe enn den jeg representerer i min flercasestudie.

Selvbiografien av José Mourinho var opprinnelig skrevet på portugisisk, men oversatt til engelsk av et profesjonelt selskap. Bøkene av Louis van Gaal er opprinnelig skrevet på nederlandsk, men oversatt til tysk av et profesjonelt

Vedvarende suksess

selskap. Dette noe jeg har vært oppmerksom på når jeg har oversatt dokumentene til norsk, men det er vanskelig å etterspore oversettelsene. Jeg anser oversetterne som profesjonelle og stoler på at kvaliteten er god. Direkte oversettelse fra engelsk til norsk og fra tysk til norsk blir ikke under enhver omstendighet riktig tolket. Jeg mener å ha gode språkkunnskaper i engelsk så vel som tysk. Jeg har prøvd å oversette setninger i stedet for ord for å få en helhetlig forståelse av meningen. Dette styrker validiteten.

I presentasjonen av dataen har jeg latt undersøkelsesenhetene få komme til orde med direkte sitat, både for å yte dem rettferdighet, men også for å vise skillet mellom dataen og min fortolkning. Jeg mener dette danner et godt grunnlag for å vurdere om jeg har oppfattet det som blir fortalt. Jeg er samtidig klar over at det allerede ved utvelgelsen av sitat eksisterer en egen fortolkning fra min side.

Jeg har ikke drøftet mine tolkninger med andre. Jeg har imidlertid redegjort for prosedyrer i analysen og tolkningen, noe som Kvale (2009) mener er et alternativ til bruk av flere tolkere.

Jeg har vært gjennomtenkt i forhold til mitt teoretiske ståsted slik at kunnskap som var relevant for de teoretiske tolkningene ikke skulle mangle på analysestadiet. På denne måten ble teorien en akseptabel måte å forstå materialet på.

3.7.4 Generaliserbarhet En flercasestudie bestående av to undersøkelsesenheter gir lav statistisk generaliserbarhet (Yin, 2009). Hensikten med min flercasestudie er imidlertid ikke å generalisere resultatene, men å få en dypere forståelse av min problemstilling.

Kvale (2009) bruker begrepet lesergeneralisering i stedet for generalisering. Med dette menes at vurdering av generaliserbarhet eller representativitet flyttes over til leseren (Kvale, 2009). Ved å redegjøre for de prosedyrene som er fulgt, vil de som leser rapporten selv kunne ta stilling til hvorvidt den kunnskapen som presenteres kan genereres til deres formål (Kvale, 2009). 40

Vedvarende suksess

De dokumentene jeg har benyttet i undersøkelsen inneholder informasjon som har vært har vært dekkende for å belyse min problemstilling. Dokumentene som er anvendt er også aktuell i dagens samfunn og gir informasjon av nyere dato. Selvbiografien av min undersøkelsesenhet, Louis van Gaal, er utgitt i 2010. Selvbiografien av min andre undersøkelsesenhet, José Mourinho, er utgitt i 2004. Siden boken er noen år gammel betraktet jeg det som nødvendig å benytte supplerende informasjon for få oppdatert informasjon om Mourinho. Den nyere informasjonen har jeg hentet fra Internett.

Slik jeg ser det er mine funn og tolkninger, satt sammen med teori, med på å gi en større forståelse av min problemstilling.

3.7.5 Kritikk av metode For å få en bedre forståelse av min problemstilling kunne jeg i tillegg til dokumentstudier ha anvendt flere datainnsamlingsmetoder, som for eksempel deltakende observasjon.

Deltakende observasjon innebærer at forskeren er til stede i de situasjonene hvor undersøkelsesenheten oppholder seg og systematisk iakttar hvordan personene handler (Thagaard, 2009). Thagaard (2009) hevder at metoden er særlig godt egnet for å studere relasjoner mellom mennesker fordi forskeren kan fokusere på hvordan mennesker forholder seg til hverandre i forskjellige sosiale situasjoner (Thagaard, 2009).

For å oppnå et rikt beskrivende datamateriale, anbefaler Kvale (2009) et relativt lite utvalg av undersøkelsesenheter i kvalitativ forskning. Mitt utvalg besto kun av to undersøkelsesenheter. For å få en bedre forståelse av min problemstilling kunne jeg ha anvendt et større utvalg av undersøkelsesenheter. Analyse og tolkning av kvalitative data kan variere, avhengig av den retningen det arbeides innenfor (Thagaard, 2009). For å få en enda mer helhetlig forståelse av min problemstilling, kunne jeg ha tatt i bruk flere tilnærminger i forhold til analyse og tolkning av dataen. 41

Vedvarende suksess

4 EMPIRI

I dette kapitlet presenterer jeg min flercasestudie som omfatter to internasjonale fotballtrenere. Først redegjør jeg for karrieren til José Mourinho og deretter for karrieren til Louis van Gaal.

4.1 José Mourinho

Navn: José Mário dos Santos Mourinho Félix Født: 26. januar 1963 Fødested: Setúbal, Portugal Sivilstand: Gift og to barn Nåværende stilling: Trener for spanske Real Madrid.

Mourinho startet sin karriere innen fotball som spiller, men han var misfornøyd med sine manglende ferdigheter og satset i stedet på treneryrket. Han har studert idrettsvitenskap i fem år ved Technical University of Lisbon. Mourinho ble uteksaminert med gjennomgående gode karakterer. Etter endt utdanning tok han flere internasjonale trenerkurs. Han viste pågangsmot og oppmerksomhet for detaljer i de ulike kursene han deltok på. Mourinho forsøkte blant annet å omdefinere rollen som trener i fotball ved å blande ledelsesteori med motiverende og psykologiske teknikker.

Trenerkarrieren begynte å ta form da han på begynnelsen av 1990-tallet ble ansatt som tolk for Sir Bobby Robson som var hovedtrener for det portugisiske laget FC Porto. Engelskmannen Robson ville ha en lokal trener som var svært god i engelsk. Valget falt på Mourinho som da var 29 år gammel. Dette var et steg bort fra en lederrolle, men Mourinho lært mye fra den rutinerte treneren. Etter hvert ble han også delaktig i diskusjoner rundt taktikk og ledelse. Da Robson ble hentet til Sporting Lisboa, fulgte Mourinho med på lasset. Deretter fulgte han Robson til den 42

Vedvarende suksess

spanske storklubben Barcelona. På få år fikk Mourinho lære tre store europeiske fotballklubber å kjenne. Robson og Mourinho sin kompetanse utfylte hverandre. Robson favoriserte en angripende stil og en direkte ledelse, mens Mourinho dekket defensive valg og den portugisiske kjærlighet til planlegging og trening. Samarbeidet var fruktbart og Barcelona avsluttet sesongen med å vinne den europeiske cupen. Robson byttet klubb neste sesong, men denne gangen fulgte ikke Mourinho etter. Han ble i Barcelona. De ønsket å beholde Mourinho som assistenttrener.

Når Robson sluttet, ble nederlenderen Louis van Gaal Mourinho sin nye sjef. Han ble også en viktig rådgiver for Mourinho. Fra Barcelona gikk turene tilbake til Portugal. Her startet Mourinho sin karriere som hovedtrener. Han hadde to korte, men imponerende og vellykkede perioder som trener i henholdsvis Benfica og União de Leiria. I Leiria leverte han resultater langt over forventningene. Leiria ble blant de fem beste lagene i den portugisiske toppserien under Mourinho sin ledelse.

Hans neste stopp ble FC Porto i 2002. Der satt han raskt sitt preg på resultatene nasjonalt og internasjonalt med blant annet seire i Liga Sagres10 i 2002 og 2003, seier i UEFA cupen11 i 2003, seier i den nasjonale cupen i 2003 og seier i den nasjonale super cupen i 2003. Mer suksess fulgte i 2004. Da ledet Mourinho laget til toppen av Europa igjen, denne gang med seier i den mest prestisjetunge cupen innenfor europeisk klubbfotball, UEFA Champions League.

Mourinho ble hentet til Chelsea i 2005. Her vant han to påfølgende Premier League12 titler i 2005 og 2006, den nasjonale cupen i 2005 og 2007, ligacupen13 i 2007 og den nasjonale supercupen i 2005. Fra Chelsea gikk veien videre til

10 Liga Sagres er den portugisiske toppserien i fotball. 11 UEFA-cupen skiftet navn til UEFA Europa League fra og med turneringen for 2009/2010. UEFA Europa League er en fotballturnering for europeiske fotballag som arrangeres av UEFA. Det er den andre mest prestisjetunge europeisk klubbfotballkonkurransen etter UEFA Champions League. Klubber kvalifiserer seg til konkurransen basert på prestasjoner i sine nasjonale ligaer og cup-konkurranser. 12 Premier League er den engelske toppserien i fotball. 43

Vedvarende suksess

Serie A14 i Italia der han signerte en treårskontrakt med Inter Milan. Nye titler fulgte umiddelbart: Seier i Serie A i 2009 og 2010, seier i den nasjonal supercupen i 2008, seier i den nasjonale cupen i 2010 og seier i UEFA Champions League i 2010. Mourinho er den tredje treneren i historien som har vunnet to UEFA Champions League titler med to forskjellige lag.

Tabell 5 gir en oversikt over Mourinho sin kampstatistikk og tabell 6 gir en oppsummering av Mourinho sine mesterskapstitler så langt i karrieren.

Resultat Lag Nasj. Fra Til K S U T S% Benfica Portugal 20.09.2000 05.12.2000 11 6 3 2 54,5 União de Leiria Portugal 01.01.2001 20.01.2002 31 17 10 4 54,8 FC Porto Portugal 23.01.2002 26.05.2004 123 87 21 15 70,7 Chelsea England 02.06.2004 20.08.2007 185 131 36 18 70,8 Inter Milan Italia 02.06.2008 28.05.2010 108 68 25 15 62,9 Real Madrid Spania 31.05.2010  28 23 4 1 82,1

TOTALT 486 332 99 55 68,3

K = #kamper, S = #seirer, U = #uavgjort, T = #tap og S% = seiersprosent

Tabell 5: Trener kampstatistikk José Mourinho (Wikipedia, José Mourinho)

13 Ligacupen er en engelsk fotballturnering. Turneringen er forbeholdt profesjonelle lag i de fire øverste divisjonene. Vinneren av turneringe blir kvalifisert for spill i UEFA-cupen dersom de ikke allerede er kvalifisert for spill i Europa. 14 Serie A er toppdivisjonen i den italienske fotballigaen. 44

Vedvarende suksess

Mesterskap Lag Nasj. NS NC LC NSC UC CL USC Benfica Portugal União de Portugal Leiria FC Porto Portugal 2002 2003 2003 2003 2003 2004 Chelsea England 2005 2005 2005 2006 2007 2007 Inter Milan Italia 2008 2009 2010 2010 2010 Real Madrid Spania

NS = Nasjonal Serie, NC = Nasjonal Cup, LC = Liga Cup, NSC =Nasjonal Super Cup, UC = UEFA Cup, CL = UEFA Champions League og USC = UEFA Super Cup

Tabell 6: Mesterskapstitler med José Mourinho som trener (Wikipedia, José Mourinho)

Vedvarende suksess

4.2 Louis van Gaal

Navn: Aloysius Paulus Maria "Louis" van Gaal Født: 8. august 1951 Fødested: Amsterdam, Nederland Sivilstand: Gift og to barn Nåværende stilling: Trener for tyske Bayern München

Før sin karriere som trener spilt van Gaal midtbanespiller for flere klubber i den nederlandske toppserien. Van Gaal er utdannet gymnastikklærer, og har jobbet ved høgskoler på ulike stadier i sin karriere som fotballspiller.

Van Gaal startet sin trenerkarriere i den nederlandske fotballklubben AZ Alkmaar. Etter en kort periode som trener i AZ Alkmaar, ble van Gaal assistenttrener under Leo Beenhakker for nederlandske Ajax. I 1991 tok van Gaal over som hovedtrener for Ajax. Under hans ledelse vant klubben tre nasjonale seriemesterskap i 1994, 1995 og 1996, seier i UEFA-cupen i 1992, seier i den nasjonale cupen i 1993, seier i den nasjonale supercupen i 1993, 1994 og 1995, seier i UEFA Champions League i 1995, seier i UEFA super cup i 1995. Van Gaal sitt neste stopp ble den spanske storklubben Barcelona i 1997. Her vant han to spanske ligatitler i 1998 og 1999, seier i UEFA Super Cup i 1997 og den nasjonale cupen i 1998. Etter noen uenigheter i Barcelona, ble van Gaal utnevnt til trener for det nederlandske landslaget i 2000. Nederland klarte ikke å kvalifisere seg til VM 2002, og dermed ble ikke kontrakten forlenget. En ny kort periode som Barcelonatrener fulgte. Deretter var han de neste årene teknisk direktør i Ajax, mens han i 2005 igjen ble hovedtrener, denne gang for AZ Alkemaar. Etter å ha vunnet den nederlandske toppserien med AZ Alkemaar i 2009, ble han ansatt i tyske Bayern München i 2009. I sin første sesong i München, sikret van Gaal det tyske seriemesterskapet, vant den nasjonale cupen, vant den nasjonale supercupen og ble tapende finalist i UEFA Champions League finalen mot Jose Mourinho og Inter Milan.

Vedvarende suksess

Tabell 7 gir en oversikt over van Gaal sin kampstatistikk og tabell 8 gir en oppsummering av van Gaal sine mesterskapstitler.

Resultat Lag Nasj. Fra Til K S U T S% Ajax Nederland 1991 1997 286 196 51 39 68,5 Barcelona Spania 1997 20.05.2000 166 92 30 44 55,4 Nederland Landslag 2000 31.01.2002 14 8 4 2 57,1 Barcelona Spania 2002 28.01.2003 30 16 5 9 53,3 AZ Alkmaar Nederland 01.07.2005 30.06.2009 174 101 37 36 58,0 Bayern München Tyskland 01.07.2009  77 47 16 14 61,0

TOTALT 747 460 143 144 61,6

K = #kamper, S = #seirer, U = #uavgjort, T = #tap og S% = seiersprosent

Tabell 7: Trener kampstatistikk Louis van Gaal (Wikipedia, Louis van Gaal)

Mesterskap Lag Nasj. NS NC LC NSC UC CL USC Ajax Nederland 1992 1993 1993 1994 1994 1995 1995 1995 1995* 1996 Barcelona Spania 1997 1998 1998 1999 Nederland Landslag Barcelona Spania AZ Alkmaar Nederland 2009 Bayern Tyskland 2010 2010 2010 München

NS = Nasjonal Serie, NC = Nasjonal Cup, LC = Liga Cup, NSC =Nasjonal Super Cup, UC = UEFA Cup, CL = UEFA Champions League og USC = UEFA Super Cup * = Vant samme år også Interkontinental Cup

Tabell 8: Mesterskapstitler med Louise van Gaal som trener (Wikipedia, Louise van Gaal) 47

Vedvarende suksess

5 ANALYSE OG TOLKNING

I dette kapitlet presenterer og drøfter jeg de funnene som er framkommet i analysen.

For å strukturere meningsinnholdet i teksten har jeg kategorisert de analytiske enhetene som handler om samme tema i en kategori og gitt dem ulike betegnelser.

Som utgangspunkt for selve fortolkningen av tekstene har jeg anvendt Kvales (2009) tre fortolkningskontekster: Selvforståelse, kritisk forståelse basert på sunn fornuft og teoretisk forståelse. På det første nivået presenteres data i form av direkte sitat slik fotballtrenerne og andre har uttalt seg. På det andre nivået kobles sitatene sammen med allmenngyldig forståelse og kunnskap. På det tredje og siste nivået drøftes data i lys av autentisk ledelsesteori.

5.1 Selvinnsikt Selvinnsikt kan måles i forhold til i hvilken grad lederen er kjent med sine styrker, talenter og begrensninger, hvordan andre oppfatter lederen og hvordan lederen påvirker andre (Mindgarden, 2011).

José Mourinho Jeg anser følgende uttalelser som er relevant innenfor selvinnsikt:

Mourinho skriver om påvirkningen fra den karismatiske hovedtreneren Bobby Robson:

Vedvarende suksess

”Noe av det viktigste jeg lærte fra Robson var at når du vinner, bør du ikke anta at det er du som er laget, og når du taper, bør du ikke tro du er elendig” (Lourenco og Mourinho, 2004, s.19-20).

Mourinho uttaler følgende om det å jobbe med superstjerner:

"Spillere på dette nivået godtar ikke alt du sier bare på grunn av at du er lederen deres. Du må bevise at det du sier er rett. Den gamle historien om at 'sjefen har alltid rett' er ganske enkelt ikke aktuell. […] Treneren er en guide. Du gir noen hint og spillerne tolker dem. Min filosofi er veiledning og oppdagelse” (Lourenco og Mourinho, 2004, s.20).

Etter at Inter Milan ble slått ut av Champions League i 2009, reagerte Mourinho spontant:

”Vi var skuffet, og det var ingen grunn til å skjule det. […] Det presidenten i klubben vår sa er sant. I stedet for å skifte spillere så ønsker han at vi forandrer klubbens filosofi. Jeg har allerede snakket med han etter tapet for Manchester, men jeg skal prate videre med han inntil at vi alle trekker i samme retning” (Football Italiano, 2009).

Presidenten i Porto, Jorge Nuno Pinto da Costa, beskriver Mourinho på følgende vis:

”… den mest presise beskrivelsen av hans personlighet var da han introduserte seg for Portospillerne: ’We’ll be champions next year”. Alt er oppsummert i den setningen: Selvtillit, besluttsomhet og hans ønske om å formidle hans urokkelige vilje til å vinne” (Lourenco og Mourinho, 2004, s.90).

Pep Guardiola, Barcelona sin nåværende trener, uttalte dette om Mourinho i 2008:

“For å være ærlig, han er sannsynligvis den beste. Han har vunnet store titler i tre forskjellige land og, med all respekt til Porto, vant han Champions

Vedvarende suksess

League med et lag som du kanskje ikke forventet skulle vinne” (The Telegraph, 2008).

Arjen Robben, spiller for Bayern München, beskriver José Mourinho før UEFA Champions League finale mellom Bayern München og Inter Milan:

“José Mourinho var den beste treneren jeg noen gang hadde jobbet med når jeg var i Chelsea. Den mannen er en absolutt gigant. […] Han vet virkelig hvordan man skal motivere og holde laget samlet” (Mirror Football,

2010).

Louis van Gaal Jeg anser følgende uttalelser som relevant innenfor selvinnsikt:

Van Gaal sier følgende om Bayern München spillerne før UEFA Champions League finalen 2010:

”Jeg kan fortelle deg, at det er ikke lett å arbeide under meg i 10 måneder i løpet av en sesong. Jeg beundrer virkelig spillerne som holder ut” (Mirror Football, 2010). Arjen Robben sammenligner van Gaal med Mourinho:

“Bayernsjef Louise van Gaal er i samme klasse. Han har et fenomenalt øye for detaljer og vet virkelig hvordan han skal forbedre spillerne. Han har gjort Bayern til et fantastisk fotballmaskineri i Europa denne sesongen”

(Mirror Football, 2010).

Van Gaal forklarer følgende i forhold til kulturforskjeller:

”De spanske spillerne gikk direkte hjem uten å tømme glassene etter en tur på byen. Det gjorde ikke de nederlandske. De spanske var mer voksne, de visst hva det ville si å være profesjonell. Så kan man si at det er menneskelig å leve livet. Jeg ser annerledes på det. I toppidrett er det

Vedvarende suksess

andre normer og verdier. Sånn sett var jeg hos AZ Alkmaar i en bedre situasjon i forhold til de erfaringene jeg hadde gjort meg” (van Gaal, Biographie 2010, s.100 - 101).

Om organisering av sitt trenerapparat sier van Gaal:

”Når man jobber i team, ser man at man selv ikke vet eller kan alt. Å innse dette er en vesentlig innrømmelse” (van Gaal, Vision 2010, s.14).

Van Gaal sin assistenttrener i AZ Alkmaar, Shota Arveladze, beskriver hvordan van Gaal er som person:

”Som menneske var Louise akkurat alltid den samme overfor meg. Både i min tid som spiller og når jeg ble assistenttrener. Han spurte alltid etter mine meninger. Og det gjør han med mange. Han spurte ’hva tenker du i denne saken?’. Louise ville ha argumenter. Han ville ha dialog, snakke og lytte og på denne måten involvere og ansvarliggjøre både spillere og hjelpetrenere ” (van Gaal, Biographie 2010, s.240).

Arveladze uttaler videre at han har samme forståelse av viktige prioriteringer som van Gaal:

”Det viktigste som jeg har lært fra han er lagbygging. Man må ha et samlet lag. Ellers blir det hele alt for uforutsigbart. […] For å kunne stå på toppen, har man behov for et samlet lag, et lag der alle har behov for hverandre og alle vet det ” (van Gaal, Biographie 2010, s.243).

Uli Hoeneß, styreformann i Bayern München, forteller at Bayern var ute etter en ny trener. Valget falt på van Gaal på grunn av hans egenskaper. Van Gaal uttalte på pressekonferansen ved ansettelsen som Bayern Münchentrener:

”Bayern og van Gaal passer i lag. Dominant, selvbevisst, men også familiær og hjertevarm” (van Gaal, Biographie 2010).

Vedvarende suksess

Bastian Schweinsteiger, tysk landslagspiller og spiller på Bayern München, forteller følgende om van Gaal og selvinnsikt:

”Han har overført til oss en stor del av hans egen selvinnsikt. Han vinkler alt til det positive og han gjør oss sterke” (van Gaal, Vision 2010, s.95).

Vurdering av selvinnsikt Mourinho og van Gaal er visjonære og har stor tiltro til sine evner til å prestere. Det er god konsistens mellom trenernes oppfatning av egne evner og spillernes oppfatning. Begge er kjent med sine styrker og begrensninger. Et eksempel på det er forståelsen van Gaal viser for at han kan være en krevende trener.

De har sterk lidenskap til jobben sin og en grundig forståelse for hvordan de skal utføre jobben sin for at laget skal oppnå sitt mål. Et eksempel på det er forståelsen Mourinho har for samarbeidet med spillerne på treningsfeltet.

Mourinho og van Gaal ber spillerne om tilbakemeldinger og inviterer til dialog om seg selv. Ved at trenerne bruker tid på selvobservasjon, øker deres selvinnsikt og selvbevissthet. Dette gir igjen positiv innvirkning på spillergruppen.

Det ovennevnte er i tråd med autentisk ledelsesteori og jeg anser Mourinho og van Gaal sin selvinnsikt for å være svært god.

5.2 Relasjonell åpenhet Relasjonell åpenhet kan måles i forhold til i hvilken grad lederen forsterker åpenheten i forhold til de ansatte og gir dem mulighet til å komme med ideer, utfordringer og meninger (Mindgarden, 2011).

Vedvarende suksess

José Mourinho Jeg anser følgende uttalelser som relevant innenfor relasjonell åpenhet for:

Når Mourinho tok over Benfica lovet han spillerne åpenhet:

”Jeg garanterte dem kvalitetsjobb fra min side, noe som ville gjøre spillerne bedre både individuelt og kollektivt. Mitt andre løfte var at jeg skulle være direkte med dem. På denne måten så ville jeg forsikre dem at uansett hvilken avgjørelse jeg tok i forhold til spillerne og spillergruppen så skulle de alltid være de første som ble kjent med det. Og de skulle få vite det fra meg. Døren min ville alltid være åpen for dem” (Lourenco og Mourinho, 2004, s.33).

God planlegging mener Mourinho er med på å skape åpenhet:

”Jeg har en plan ved begynnelsen av sesongen og jeg forsøker å ikke kaste bort noe tid. […] Jeg skriver ned mine ideer og deler dem ut til alle i laget” (The Technician, 2005, s.6).

Den verste kampen og tapet for Mourinho som Portotrener kom mot Belenenses i Lisboa. Kampen ble imidlertid også et vendepunkt. Det oppstod stor spenning mellom treneren og spillerne. Mourinho holdt en åpen og ærlig tale til spillerne etter på:

”Jeg var veldig hard mot dem, men kampen hadde vært utrolig svak. Jeg sa jeg var klar til å forandre alt, også spillergruppen. […] Jeg ville slutte å bruke de spillerne som ikke bidro, og i stedet benytte juniorlaget i kampene. […] Spillerne lyttet i stillhet og jeg følte at de hadde forstått at de måtte forandre sine holdninger, eller så ville jeg gjennomføre de annonserte tiltakene”. (Lourenco og Mourinho, 2004, s.100 - 101)

Vedvarende suksess

Mourinho er veldig klar på hvem han velger ut til å spille:

”Vi må ha karakter. Jeg går bare ”i krigen” med de spillerne jeg stoler på” (Lourenco og Mourinho, 2004, s.38).

”En spiller er enten trent eller ikke trent. Med trent mener jeg at han er fysisk klar for å være en del av kampplanen som han må kjenne ut og inn. […] Psykologisk har en trent spiller selvtillit, samarbeider, tror på sine medspillere og viser solidaritet med dem, noe som er essensielt på det høyeste nivået ” (Lourenco og Mourinho, 2004, s.127).

I en cupkamp mot Murcia i 2010 klaget Mourinho på dommeren for alle de gule kortene laget fikk, noe som gjorde at han ble sendt på tribunen:

”… Det er bedre at det er jeg som får karantene enn at en av mine viktigste spillere får det. Fotball er full av situasjoner der man kan miste kontrollen.[…] Jeg har akseptert mine feil, og når jeg ser dommeren igjen vil jeg si unnskyld til han” (Wikipedia: José Mourinho).

Mange har en opplevelse av Mourinho som en arrogant person. Han sier selv:

”… Jeg var beredt for å ta styring over et lag. Jeg hadde utviklet min forståelse og min selvtillit. Selvtillit – ja, arrogant – nei. Jeg er åpen for folk og mine venner ler når de leser artikler om meg som beskriver meg som arrogant” (The Technician, 2005, s.5).

Mourinho holder seg til sine prinsipper uansett stjernestatus. En gang var det den portugisiske landslagsspilleren Deco som ble berørt:

” […] Deco endte opp på benken for jeg mente det var viktig at ingen spiller, uansett hvor god og viktig han er for laget, ville spille hvis han ikke presterte godt. […] Når jeg leser intervju av mine spillere i dag, forsterker det min tro på at avgjørelsen både var riktig og viktig” (Lourenco og Mourinho, 2004, s.104 - 106).

Vedvarende suksess

Ved oppstart av en ny sesong, jobbet Mourinho en uke utelukkende med de nye spillerne:

”Uten de eksisterende spillerne i gruppen til stede, var de nye spillerne mer åpen og ærlig med hverandre, noe som var svært viktig for at jeg skulle lære dem godt å kjenne” (Lourenco og Mourinho, 2004, s.114 – 115).

Cristiano Ronaldo, spiller på Real Madrid, forteller om José Mourinho sin ankomst til Real Madrid:

"Det er fantastisk å arbeide med José. Han er en erfaren manager. Titlene han har vunnet taler for seg. Han gjør ikke noe spesielt, han er en disiplinert trener som er oppmerksom på alle detaljer. Det er fantastisk, jeg er veldig

tilfreds med å jobbe sammen med han" (The Sport Review, 2010).

Louis van Gaal Jeg anser følgende uttalelser som relevant innenfor relasjonell åpenhet:

Louis van Gaal er opptatt av den enkelte spilleren som en del av gruppen:

”Det er utrolig viktig at en spiller føler seg sikker. Hver spiller har en egen personlighet, alle er forskjellig” (van Gaal, Vision 2010, s.6).

Louise van Gaal om disiplin og motivasjon:

"Jeg tror at regler og disiplin er svært viktig i et samfunn, noe som også gjelder for en klubb. Når det er avvik fra dette […] da er det ikke likegyldig for meg. Jeg lar spillerne utfolde seg slik at hvert av deres respektive talenter blir utfordret på det sterkeste. De strekker seg mot sine ytterste grenser, og dette er med på å holde motivasjonen oppe. I mellomtiden velger jeg ut spillere. Det må alltid være en sunn miks mellom gamle og unge spillere, og kjemien mellom dem må stemme” (van Gaal, Vision 2010, s.6 - 11).

Vedvarende suksess

For van Gaal er åpen, ærlig og respektfull kommunikasjon den viktigste forutsetning for å lykkes:

”Min store feil med Barcelona i første periode var at jeg tilpasset meg selv. Jeg flyttet mitt arbeid lenger og lenger bort fra mine prinsipper. Ved min andre periode i Barcelona påpekte min assistenttrener, Andries Jonker, dette. ’Du er ikke lenger så konsekvent’, sa Andries, og han hadde rett. Man må være tro mot seg selv. Tilpasning er den falske veien. Derfor hadde jeg også i forkant av kontrakten med AZ Alkmaar bestemt at jeg skulle være helt meg selv. Med Barcelona passet tilslutt ikke kulturen og mitt syn sammen. Senere, ved AZ Alkmaar kunne jeg igjen være den ekte Louise van Gaal og formidle min filosofi” (van Gaal, Biographie 2010, s.105).

Van Gaal sin assistenttrener i AZ Alkmaar, Shota Arveladze, beskriver i et intervju hvordan samarbeidet deres fungerte:

”Louis ga meg veldig mye frihet. Jeg kunne gjøre veldig mye og fikk en fleksibel posisjon. Det viktige var at vi utad sa det samme og snakket det samme språket når vi snakket med spillerne” (van Gaal, Biographie 2010, s.242 - 243).

Frank de Boer, en nederlandsk spiller fra Barcelonatiden, beskriver van Gaal som følger:

”Louise er den beste treneren jeg har hatt. Det er sikkert. Jeg kom også privat veldig godt overens med han. […] Han har en oppriktig interesse for deg som menneske, noe som også betyr mye for deg som spiller” (van Gaal, Vision 2010, s.55).

Frank de Boer om tiden som spiller i Ajax med van Gaal som trener:

”Med han rundt oss hadde vi alltid følelsen av at vi var uovervinnelig. […] Jeg tenker ofte for en spesiell tid dette var, for en spesiell trener og for en helt spesiell spillegruppe vi var ” (van Gaal, Vision 2010, s.54).

Vedvarende suksess

Carles Puyol, spiller på Barcelona og verdensmester for Spania 2010, takker van Gaal:

”Van Gaal er en viktig person i mitt liv. Takket være han er jeg der jeg er i dag. Han har en fantastisk innlevelse i jobben sin og var bestandig interessert i om jeg hadde det bra med meg selv” (van Gaal, Vision 2010, s.60).

Xavi, spiller på Barcelona og verdensmester for Spania 2010, forteller om de store kravene van Gaal stiller:

”Van Gaal forlangte mye av deg. Blant annet at du var forberedt på å tåle motstanden som ville komme. […] Van Gaal er selv også veldig sterk, hvis ikke ville han ikke tålt presset i Barcelona” (van Gaal, Vision 2010, s.63).

Vurdering av relasjonell åpenhet Mourinho og van Gaal framstår med sitt sanne jeg og har en ”åpen dør politikk”, noe som spillerne også er enige i. Trenerne fokuserer på å ha god dialog med spillerne, noe som igjen oppfordrer til god dialog spillerne seg imellom. Spillerne oppfordres til å komme med ideer, utfordringer og meninger, mens trenerne evner å innrømme feil. Denne type adferd skaper tillit hos spillerne og gir et godt grunnlag for relasjonsbygging. Denne åpne informasjonsflyten forankrer en felles forståelse for hvordan mål skal oppnås.

Et eksempel på relasjonell åpenhet er måten Mourinho deler informasjon med spillergruppen og hvem han velger ut til å spille.

Det ovennevnte er i tråd med autentisk ledelsesteori og jeg anser Mourinho og van Gaal for å ha en svært god relasjonell åpenhet.

Vedvarende suksess

5.3 Etikk og moral Etikk og moral kan måles i forhold til i hvilken grad lederen setter en høy standard for en moralsk og etisk atferd (Mindgarden, 2011).

José Mourinho Jeg anser følgende uttalelser som relevant innenfor moral og etikk:

“I pausene forsøker jeg å kontrollere mine følelser og være den personen som laget trenger. Det betyr at jeg kan vær veldig rolig, eller at jeg kan være veldig emosjonell hvis laget trenger en viss reaksjon fra meg” (The Technician, 2005).

Mourinho ønsker å gå foran som en rollemodell i forhold til hvilken moral han forventer spillerne skal ha:

”Et prinsipp for meg er at jeg aldri mister en trening på grunn av at andre gjør krav på min tid. Jeg mener helt klart at profesjonelle plikter alltid kommer foran. For meg er fotball en jobb, men også min lidenskap” (The Technician, 2005).

Mourinho er ikke interessert i spillere som ikke ville bidra for laget, uansett om de er stjerner eller ikke. Portospillerne som returnerte fra sine ferier etter sommeren 2002, fikk et brev i hånden fra treneren:

"Velkommen til Porto. Håper du har fått ladet opp motivasjonen og ambisjonene dine... Fra nå av må hver trening, hver kamp og hvert eneste minutt sentreres mot målet om å bli mestre. […] Jeg trenger dere alle. Dere trenger hverandre. Vi er et LAG” (The Sunday Times, 2004).

Nederst på arket var det skrevet en matematisk ligning:

Motivation + Ambition + Team + Spirit = SUCCESS

Vedvarende suksess

I 2003 blir en av de sentrale spillerne i Porto, César Peixoto, alvorlig skadet. Mourinho prioriterer å være med på operasjonen til spilleren:

”Jeg tok mot til meg og var til stede på operasjonen. Jeg følte at det var viktig både for César og meg å være der. For min del, for å forstå hva operasjonen innebar slik at jeg kunne delta mer i opptreningen hans. For César sin del tror jeg det var viktig for en spiller å vite at treneren var ved hans side gjennom en vanskelig periode av hans liv. Ved å være der, fortalte jeg han ’bli bra igjen for vi venter på deg’. […] I løpet av operasjonen forstod jeg at det presset som trenere alltid legger på spillerne og det medisinske apparatet for å framskynde opptreningen, i de fleste tilfeller ikke har noen verdi” (Lourenco og Mourinho, 2004, s.188 – 189).

En Benficaspiller, egyptiske Sabry, uttrykte i 2000 stor misnøye med Mourinho sin filosofi gjennom media. Han ønsket en fri rolle, mens Mourinho la strenge føringer for spillet hans. Dette likte ikke Mourinho fordi dette var i konflikt med hans ”åpen dør politikk”. Denne gangen løste Mourinho saken på en måte som han angret på:

”I ettertid så ser jeg at jeg var for hard mot Sabry. Jeg forstår også at han kanskje har blitt feilsitert i avisen, noe som har gjort Sabry til et offer her” (Lourenco og Mourinho, 2004, s.42 - 44).

Ved starten av trenerperioden i Leiria sa Mourinho følgende til spillerne for å motivere dem:

”Ikke tvil på at før eller senere vil jeg trene et storlag. Og når jeg drar, vil noen av dere bli med meg” (Lourenco og Mourinho, 2004, s.54).

Mourinho utdyper videre:

”Dette bringer meg og spillerne nærmere hverandre. De hjelper meg å komme dit, og så tar jeg noen av dem med meg. Dette er måten jeg forplikter meg overfor gruppen – eksaktlig på denne måten” (Lourenco og Mourinho, 2004, s.54).

Vedvarende suksess

Da Mourinho tok over treneransvaret i Porto tok han med seg flere Leiriaspillere. Det samme gjorde han da han gikk fra Porto til Chelsea.

Mourinho ønsket ikke at Jesualdo Ferreira skulle bli hans hjelpetrener i Benfica i 2002. Mourinho kommenterte deres forhold i sin spalte i sportsavisen Record i 200515:

"One is a coach with a 30-year career, the other with a three-year one. The one with 30 years has never won anything; the one with three years has won a lot. The one who has coached for 30 years has an enormous career; the one with three years has a small career. The one with a 30-year career will be forgotten when he ends it; the one with three could end it right now and he could never be erased from history. This could be the story of a donkey who worked for 30 years but never became a horse” (Wikipedia, Jesualdo Ferreira).

Uttalelsen fra Mourinho fokuserer mer på person enn på sak. Det visere en side av Mourinho hvor stolthet går foran etikk og moral. Noe tilsvarende er tilfelle ved uttalelsene i forhold til Benficaspilleren Sabry. Mourinho handler motstridende i forhold til sin egen filosofi ved å snakke med spilleren via pressen. Det kan imidlertid se ut som om Mourinho har tatt lærdom. I et avisintervju i 2009 uttaler han seg i forhold til en pågående konflikt med Inter Milan spilleren Zlatan Ibrahimovic:

”Jeg er veldig rolig. Zlatan og jeg snakker sammen hver dag, selv når vi ikke er på stadion. […] Zlatan er meget profesjonell, og han har fortsatt de beste årene i karrieren foran seg” (Football Italiano, 2009).

I sin andre sesong for Porto føler Mourinho at gruppen endelig begynner å ta form. Laget var på treningsleir og spillerne hadde fått en frikveld:

15 Oversettes ikke fra engelsk for å ikke miste innholdet 60

Vedvarende suksess

”Rundt halv elleve kom den første taxien tilbake til hotellet, og rett etter kom resten av spillerne også. Jeg var totalt overrasket. […] Jorge Costa, kapteinen, fortalte at alle hadde vært ute og spist i lag. ’Vi har et topp lag’, sa han.[…] Dette var fødselen på gruppen min” (Lourenco og Mourinho, 2004, s.114-115).

Dette viser at etikken og moralen til Mourinho har smittet over på spillergruppen, noe som igjen kan ha vært en avgjørende faktor for seieren i UEFA Champions League i 2004.

Louis van Gaal Jeg anser følgende uttalelser som relevant innenfor moral og etikk:

I 1996 ble van Gaal invitert til et møte med AC Milan. Van Gaal fokuserte på hva han ønsket å oppnå med laget, mens Milan var kun opptatt av hvor mye penger han krevde. På grunn av forskjellige grunnverdier valgte van Gaal å avslutte videre forhandlinger (van Gaal, Biographie 2010, s.92 - 93).

Etter grundige vurderinger bestemte van Gaal seg for å avslutte kontrakten med Barcelona i 2000. Til kona sa han følgende:

”Jeg slutter, det er ikke mer å diskutere. Jeg har bestemt meg. Og jeg vil ikke ha noen fallskjerm. Jeg vil ikke ha betalt lønn for et arbeid som jeg ikke har utført” (van Gaal, Biographie 2010, s.104).

I flere perioder i karrieren har van Gaal vært i konflikt med media. Da han valgte å slutte i Barcelona, uttalte han følgende:

”Friends of the press. I am leaving. Congratulations…” (Soccernet, 2011).

Vedvarende suksess

Følgende to uttalelser viser den iboende moralske og etiske komponenten til van Gaal:

"Du vil spille indreløper, sier du? Ingen problem, men da blir det på rekruttlaget. Som indreløper har du sterk konkurranse og de må du først spille ut av laget” (van Gaal, Vision 2010, s.19).

"Trener, det gir meg ingen glede å spille i denne posisjonen. Jeg må tilbake å spille i angrep.” Svaret fra van Gaal til spilleren: ”Da er det best at du finner deg en ny klubb…” (van Gaal, Vision 2010, s.20).

Louis Van Gaal er tydelig på grensesetting:

”Med regler setter man grenser. Man må ha en ramme for alle. Innefor disse rammen kan man bevege seg fritt. […] I Ajax hadde vi andre regler enn i AZ Alkmaar. For eksempel tillot jeg tidligere bare at spillerne spilte med sorte sko. Spillerne må utmerke seg i forhold til hverandre på måten de spiller, ikke gjennom fargen på skoene. Men også jeg utvikler meg videre. Nå har tiden endret seg og jeg har gått bort fra dette” (van Gaal, Vision 2010, s.5 - 7).

Van Gaal var nær ved å få en kort karriere som trener i Bayern München på grunn av dårlige resultater tidlig i sesongen. Han var presset fra flere kanter:

”Det tar tid å bygge et lag. Vi må være tålmodig og tro på at resultatene kommer. […] Spillerne og ledelsen skjønt dette, resultatene kom og vi vant seriemesterskapet” (van Gaal, Biographie 2010).

Bastian Schweinsteiger forteller om van Gaal sin måte å kommunisere på:

”Han snakker mye med oss. Han vil vite hvordan vi føler oss, hva vi tenker. Alle er til enhver tid konsentrert når van Gaal prater” (van Gaal, Vision 2010, s.95).

Vedvarende suksess

Van Gaal sin visjon om fotball beskrives i følgende uttalelse:

"Hvis laget spiller dårlig, trenger jeg heller ikke å vinne ... Da er mer trening bedre enn tanken på å ha vunnet" (van Gaal, Vision 2010).

Andrés Iniesta, spiller på Barcelona og verdensmester for Spania 2010, sier:

”Van Gaal var for meg den aller viktigste. […] Han respekterte alle høyt. Den forståelsen for fotball som han har gitt meg er egentlig hva en hver spiller trenger” (van Gaal, Vision 2010, s.58).

Vurdering av moral og etikk Mourinho og van Gaal er tydelig på målsetting og har klare etiske rammer for sine spillere. Innenfor rammene viser trenerne forståelse og medfølelse. Når de har mot til å følge sine grunnverdier, overbeviser de spillerne om sin integritet. Dette skaper tillit.

De opplever et konstant press fra flere kanter, men har mot til å følge sine grunnverdier. For eksempel leder van Gaal Bayern München til seriemesterskap til tross for en dårlig sesongstart og diskusjoner om oppsigelse.

Trenernes uttalelser til media er imidlertid ikke alltid i overensstemmelse med deres holdninger. For eksempel får de begge forespørsler fra spillere som ønsker å skifte rolle på laget. Mourinho svarer via pressen, mens van Gaal blankt avviser forespørselen. Svarene kunne vært mer konstruktiv og de overbeviser ikke spillerne om sin integritet. Likevel gir trenerne sin støtte til den resterende spillegruppen ved at ingen får særbehandling. Dersom presseuttalelsene utelukkes, viser begge trenerne integritet i sine handlinger, noe spillerne også bekrefter. Van Gaal overbeviser spillerne i større grad om sin integritet enn Mourinho. Van Gaal uttrykker at han har forbedret seg på dette området de siste årene, og at han ønsker å videreutvikle seg. Mourinho på sin side er ofte å se på tribunen med suspensjon i stedet for på trenerbenken der laget trenger han meste. 63

Vedvarende suksess

Det ovennevnte er delvis i tråd med autentisk ledelsesteori. Ved å sammenligne Mourinho og van Gaal mener jeg at van Gaal setter en høyere standard for en moralsk og etisk atferd.

5.4 Balansert vurdering Balansert vurdering kan måles i forhold til i hvilken grad lederen oppsøker et bredt spekter av meninger før endelige beslutninger blir tatt (Mindgarden, 2011).

José Mourinho Jeg anser følgende uttalelser som relevant i forhold til balansert vurdering:

Mourinho er hele tiden på søken etter ny informasjon:

”Da jeg var ferdig med studiene mine reiste jeg til Skottland. De metodene jeg lærte der fikk meg til å tenke på den metodiske tilnærmingen til trening på en annen måte. […] Da ja kom tilbake til Portugal følte jeg at jeg gjorde en forskjell gjennom mitt trenerarbeid” (The Technician, 2005, s.4-5).

Videre har han bevisst gjort valg for å bygge opp kompetanse på tvers av land og kulturer:

”Jeg ble assistent for Bobby Robson i Barcelona, og dette var en stor motivasjon – nytt land, ny kultur. Så kom Louise van Gaal og jeg fikk innsyn i en ny stil og en ny filosofi.[…] Ajax-skolen, eller van Gaal-måten å se fotball på, var en ny opplevelse for meg” (The Technician, 2005, s.5). Mourinho aksepterer ikke uten videre de råd og innspill som foreslås:

”Opp gjennom årene har jeg blitt påvirket av en del mennesker, men jeg har aldri vært den typen som bare aksepterer det andre sier. […] Jeg forteller yngre trenere som ønsker å følge meg: ’Ikke aksepter det jeg sier som den rene sannhet!’ ” (The Technician, 2005, s.5).

Vedvarende suksess

Mourinho er analytisk og bruker bestandig sitt trenerapparat i analyse av motstandere. I forberedelsene før en UEFA Champions League kamp for Porto mot Real Madrid viser Mourinho også sin humoristiske side:

”En rar ting skjedde da trenerapparatet og jeg forberedte oss taktisk til kampen. Når vi hadde tegnet opp en kampplan, viste det seg at vi trengte 13 spillere for å slå Real Madrid. […] Siden dommeren ikke godtok 13 spillere, stilte vi som vanlig bare med elleve spillere og vi tapte derfor kampen 1-0” (Lourenco og Mourinho, 2004, s.114-115).

Sent i en UEFA Champions League-kamp mot Ajax, mens Real Madrid leder 4-0, mottar to Real Madrid spillere sine andre gule kort som følge av uthaling av tiden. Resultatet av dette var at spillerne ble suspendert fra den siste gruppekamp som var uten betydning for Real Madrid. Spillerne ville imidlertid starte neste runde av cupen uten gule kort. Det ble fastslått av UEFA at dette var en bevisst handling utført på instruks fra Mourinho. Mourinho ble sammen med spillerne dømt til karantene for usportslig oppførsel. I etterkant av kampen fikk karantene fokus i stedet for den gode sportslige prestasjonen. Dette var nok ikke en del av planen til Mourinho. Neste kamp for Real Madrid var mot Barcelona fire dager senere, og selv om karantenen ikke var gjeldende for seriekamper, påvirket hendelsen garantert forberedelsene til denne kampen. Real Madrid tapte 5-0 for Barcelona. (The Independent, 2010).

Louis van Gaal Jeg anser følgende uttalelser som relevant i forhold til balansert vurdering:

Van Gaal er ikke redd for å la andre utfordre hans posisjon. Mourinho uttaler dette om deres felles tid i Barcelona:

”Personer som Louise van Gaal utfordret meg. I løpet av mitt siste år i Barcelona fikk jeg ansvaret for å lede laget i noen cupkamper og

Vedvarende suksess

vennskapskamper og Louise var mentor for meg i forhold til hvordan jeg håndterte min trenerrolle” (The Technician, 2005, s.5)

Van Gaal er klar på sin posisjon i klubben:

”Tilstanden er bra så lenge alle styrer mot det samme målet og alle går i samme retning. I så måte kommer klubben i første rekke, så kommer spillerne og tilslutt under der henger treneren i ingenmannsland” (van Gaal, Vision 2010, s.9).

Van Gaal er spørrende som person, men virker å ha en klar formening om det meste:

”Barcelona spillerne følte seg behandlet som små barn når de ble korrigert. De mente de var erfarne og kloke nok slik at de kunne ta sine egne avgjørelser.[…] Toppidrett fordrer en adferd og en mentalitet som toppidrett forlanger. Den søreuropeiske kulturen er med på å vanne ut disse grunnleggende krav (van Gaal, Biographie 2010, s.101)”.

En konflikt med den brasilianske spilleren Rivaldo i Barcelona preget van Gaal sitt farvel med Barcelona i hans første periode i Spania. Van Gaal tar selvkritikk for dette:

”I avgjørende øyeblikk var jeg ikke dyktig nok til å overbevise spillerne om hva som var riktig eller hvordan vi kunne løse dette. Mitt feiltrinn var at jeg kunne ikke tro, eller mer korrekt, ville ikke tro at de ikke kunne levere mer. Jeg hadde et forutbestemt forhold til spillerne” (van Gaal, Biographie 2010, s.101).

Ron Jans, nederlandsk trener, om hvordan det er å møte van Gaal i en fotballkamp:

”Jeg har bestandig følelsen av at han har forsøkt å tenke ut noe nytt for å overraske. […] Louise har veldig godt blikk for spillet, og hans bytter av

Vedvarende suksess

spillere får som oftest det ønskede utfallet” (van Gaal, Biographie 2010, s.66).

Bastian Schweinsteiger forteller dette om van Gaal sin disiplin:

”Han er jo kjent som streng og disiplinert. Men han er alltid ærlig. Hvis jeg kommer med gode argumenter, hører han etter. Og ved gode argumenter, så lar han seg overbevise. Det gjør ikke alle trenere…” (van Gaal, Vision 2010, s.92).

Vurdering av balansert vurdering Både Mourinho og van Gaal uttaler at de ønsker å ha en ”åpen dør politikk” for å invitere til dialog. Dette er et godt utgangspunkt for komponenten balansert vurdering.

Fotballkompetansen blant internasjonale fotballspillere er voksende og forventningene til trenerne likeså. Dersom trenerne ikke har kunnskap om sitt fagområde, kan de lett bli avslørt og miste sin troverdighet. Både Mourinho og van Gaal er opptatt av kompetanseheving. Derfor innhenter de kontinuerlig ny informasjon og er åpen for alternative løsninger.

Begge to benytter seg blant annet av det øvrige trenerapparatet for å vurdere ulike synspunkter før de tar beslutninger. De velger ikke ”raskeste vei prinsippet”, men er i stedet ledet av en systematisk evaluering av de mulige alternative løsningene. Dette gir mer kreative, utviklende og tilpassede løsninger. Mourinho innhenter synspunkter som utfordrer hans overbevisning. Eksempler på dette er refleksjonene han gjør i forhold til studiene i Skottland og samarbeidet med Bobby Robson og Louise van Gaal. Van Gaal på sin side har i noen tilfeller hatt et forutbestemt forhold til spillere. Han har ikke vært dyktig nok til å se saker fra flere sider.

Vedvarende suksess

I noen pressede situasjoner klarer verken Mourinho eller van Gaal å være rasjonell i sine vurderinger. De røde kortene mot Ajax for Mourinho og håndteringen av saken med Rivaldo for van Gaal er begge eksempler på lite veloverveid avgjørelser.

Det ovennevnte er delvis i tråd med autentisk ledelsesteori. Ved å sammenligne Mourinho og van Gaal mener jeg at Mourinho er den som i størst grad oppsøker et bredt spekter av meninger før endelige beslutninger blir tatt.

5.5 Oppsummering av funnene

Tabell 9 oppsummerer mine funn:

Komponenter José Louise Mourinho Van Gaal

Autentisk ledelse Leders selvinnsikt X X Relasjonell åpenhet X X Etikk og moral / X (/) Balansert vurdering X / (X)

Etisk ledelse Moralsk individ / X Moralsk leder / /

Transformasjonsledelse Idealisert innflytelse / X Inspirerende motivasjon X / Intellektuell stimulering X X Individualisert oppmerksomhet X X

X = Sentralt element / = Lite eller implisitt element 0 = ikke del

Tabell 9: Sammenligning av Mourinho og van Gaal sin lederstil

Vedvarende suksess

I forhold til autentiske ledelse samsvarer Mourinho sin lederstil godt med kjernekomponentene selvinnsikt, relasjonell åpenhet og balansert vurdering. For komponenten etikk og moral samsvarer denne i mindre grad med Mourinho sin lederstil.

Van Gaal sin lederstil samsvarer godt med kjernekomponentene selvinnsikt, relasjonell åpenhet og etikk og moral. Komponenten balansert vurdering samsvarer i mindre grad med van Gaal sin lederstil.

Vedvarende suksess

6 AVSLUTNING

I dette kapitlet presenterer jeg de mest sentrale funnene i analysen. Avslutningsvis gir jeg forslag til videre forskning på området.

Formålet med denne oppgaven er å få en bedre forståelse for hva som gjør at noen fotballtrenere lykkes over tid.

Jeg har gjennomført en flercasestudie som omfatter to internasjonale fotballtrenere med vedvarende suksess.

Problemstillingen blir belyst gjennom en kvalitativ tilnærming i form av dokumentstudier.

Vedvarende suksess

6.1 Konklusjon Ut fra sentrale funn i undersøkelsen har jeg kommet fram til følgende konklusjon:

Mourinho og van Gaal er visjonære og har stor tiltro til sine evner til å prestere. Det er god konsistens mellom trenernes oppfatning av egne evner og spillernes oppfatning. Begge er kjent med sine styrker og begrensninger. De har sterk lidenskap til jobben sin og en grundig forståelse for hvordan de skal utføre jobben sin for at laget skal oppnå sitt mål.

Mourinho og van Gaal framstår med sitt sanne jeg og har en ”åpen dør politikk”, noe som spillerne også er enige i. Trenerne fokuserer på å ha god dialog med spillerne, noe som igjen oppfordrer til god dialog spillerne seg imellom. Spillerne oppfordres til å komme med ideer, utfordringer og meninger, mens trenerne evner å innrømme feil. Denne type adferd skaper tillit hos spillerne og gir et godt grunnlag for relasjonsbygging. Denne åpne informasjonsflyten forankrer en felles forståelse for hvordan mål skal oppnås.

Mourinho og van Gaal er tydelig på målsetting og har klare etiske rammer for sine spillere. Innenfor rammene viser trenerne forståelse og medfølelse. Når de har mot til å følge sine grunnverdier, overbeviser de spillerne om sin integritet. Dette skaper tillit. Mourinho og van Gaal handler imidlertid ikke bestandig i tråd med sine grunnverdier. Dette er derfor et område de forsøker å forbedre seg på.

Vedvarende suksess

av konkurrerende ideer resulterer i mer kreative, utviklende og tilpassede løsninger.

Mourinho og van Gaal har mange egenskaper som samsvarer med autentisk ledelsesteori. Ved å bruke egenskapene på sin unike måte, har Mourinho og van Gaal klart å få spillegrupper til å prestere, noe som igjen har medvirket til vedvarende suksess.

Ville Mourinho og van Gaal lyktes bedre dersom de hadde vært enda mer autentiske som ledere?

Jeg tror det.

6.2 Videre forskning Jeg har foretatt en rekke avgrensninger for å besvare min problemstilling fordi forskningsområdet er stort. Det åpner for mange nye forskningsprosjekter.

Jeg tillater meg å komme med flere forslag til videre forskning på området:

 Å foreta en sammenlikning av flere trenere med vedvarende suksess. Hvor mine funn kan brukes som en del av forskningsprosjektet.  Å undersøke hvordan fotballtrenere kan lære aspekter med autentisk ledelse.  Å foreta en dypere undersøkelse av i hvor stor grad demografiske faktorer som sivilstand, familietilhørighet, kjønn og alder og sosiologiske faktorer som utdannelse har innvirkning på autentisk ledelse.

Vedvarende suksess

7 LITTERATURLISTE

7.1 Bøker og tidsskriftartikler

Avolio, B. J. 2005. Leadership development in balance: Made/Born. Mahwah, NJ : Lawrence Erlbaum.

Avolio, B.J., Gardner, W.L., Walumbwa, F.O., Luthans, F., May, D.R. (2004) Unlocking the mask: A look at the process by which authentic leaders impact follower attitudes and behaviors. The Leadership Quarterly, 16 (s.801-823).

Avolio, B. og Gardner, W. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. Leadership Quarterly, 16(3) (s.315-338).

Avolio, B. J. og Luthans, F. (2006). The high impact leader: Moments matter in accelerating authentic leadership development. New York: McGraw-Hill.

Avolio, B. og Wernsing, T. (2008). Practicing Authentic Leadership.

Bass, B. M. 1998. Transformational leadership: Industry, military, and educational impact. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.

Brown, M. E. og Treviño, L. K. 2006. Ethical leadership: A review and future directions. Leadership Quarterly, 17 (s.595-616).

Brown, M. E., Treviño, L. K. og Harrison, D. A. 2005. Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97 (s.117-134).

Vedvarende suksess

Cameron, K. Dutton, J.E og Quinn, R. E. (2003). (red.) Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline.San Francisco Berret-Koehler.

Cooper, C. D., Scandura, T. A. og Schriesheim, C. A. (2005). Looking forward but learning from our past: Potential challenges to developing authentic leadership theory and authentic leaders. Leadership Quarterly, 16(3) (s.475-493).

Eagly, A., H., (2005). Achiving relational authenticity in leadership: Does gender matter? The Leadership Quarterly, 16, (s.459-474).

Gardner, W.L., Avolio, B.J., Luthans, F., May, D.R. og Walumbwa, F. (2005). “Can you see the real me?” A self-based model of authentic leadership and follower development. The Leadership Quarterly, 16 (s.343-372).

Gardner, W.L., Avolio, B.J., Wernsing, T., Peterson, S. og Walumbwa, F. (2008). Authentic Leadership: Development and Validation of a Theory-Based Measure. Journal of Management 34:1 (s.89-126).

George, W. (2003) Authentic Leadership: Rediscovering the secrets to creating lasting value. San Francisco: Jossey-Bass.

Kvale, S. og Brinkmann, S. (2009) Det kvalitative forskningsintervju. (2. utg.). Oslo: Gyldendal Akademisk.

Luis Lourenco and Jose Mourinho (2004). Jose Mourinho: Made in Portugal. Stockport: Dewi Lewis Media.

Luthans, F. (2002). The Need for and Meaning of Positive Organizational Behavior. Journal of Organizational Behavior, 26 (s.695-706).

Luthans, F. (2002). Positive organizational behavior: Developing and managing psychological strengths. Academy of Management Executive, 16 (1) (s.57–72).

Vedvarende suksess

Luthans, F. og Avolio, B. J. 2003. Authentic Leadership Development. In K. S. Cameron, J. E. Dutton og R. E. Quinn (Eds.), Positive organizational scholarship. San Francisco: Berrett-Koehler (s. 241-258).

Luthans, F. og Youssef, C.M. (2007). Emerging Positive Orginazational Behavior. Journal of Management, 33 (s.321 - 349).

Maslow, A.H. (1954). Motivation and Personality. New York: Harper & Row.

Nelson, D.L. og Cooper C.L. (2007). Positive Organizational Behavior: An Inclusive View. I.D. Nelson og Cooper C.L. (red.). Positive Organizational Behavior (1-8). London: Sage Pulications.

Northouse, P. G.(2006). Leadership: Theory and Practice. London: Sage Pulications.

Richards, D. og Engle, S. (1986). After the vision: Suggestions to corporate visionaries and vision champions. In J. D. Adams (Ed.).Transforming leadership Alexandria: Miles River Press (s.199-215).

Seligman, M.E.P. og Csikszentmihalyi, M. (2000). Positive Psycholgy: An Introduction. American Psychology, 55 (s.5-14).

Sexton, T (2007), Review of Research Literature on Authentic Leadership. Creative Edge.

Shamir, B., House, J.R. og Arthur, B.M. (1993). The Motivational Effects of Charismatic Leadership: A Self-Concept Based Theory. Organization Science, 4 (s.577-594).

Vedvarende suksess

Silvia, P. og Duval, T.S. (2001). Objective self-awareness theory: Recent progress and enduring problems. Personality and Social Psychology Review, 5 (s.230-241).

Stogdill, R.M. (1950). Leadership, Membership and Organization, Psychological Bulletin, 47 (1) (s.1-14).

Thagaard, Tove (2009) Systematikk og Innlevelse: En innføring i kvalitativ metode (3. utgave). Bergen: Fagbokforlaget.

Treviño, L.K. (2000). The Hard Stuff and the Soft Stuff of Managing Ethics Effectively. Office of Government Ethics Newsgra van Gaal, L., Heukels, R. (2010). Biographie & Vision. Dresden: Visiesport GMBH.

Wood, G., M. (2007). Authentic Leadership: Do We Really Need Another Leadership Theory?, George Mason University

Yin, R.K. (2009). Case Study Research: Design Methods. California: Sage Publications, Inc.

Vedvarende suksess

7.2 Internett

BBC Sport: Van Gaal quits Barca (20.05.2000). Tilgjengelig fra: http://news.bbc.co.uk/2/hi/euro2000/teams/holland/756865.stm

Football Italiano: La Gazzetta Interview: Jose Mourinho (26.03. 2009). Tilgjengelig fra: http://www.footballitaliano.co.uk/p6_66_247_la-gazzetta-interview-jose- mourinho.html

Dagbladet (19.10.2010). Tilgjengelig fra: www.dagbladet.no

The Independent: Mourinho faces European ban over late red cards controversy (26.10.2010). Tilgjengelig fra: http://www.independent.co.uk/sport/football/european/mourinho-faces-european- ban-over-late-red-cards-controversy-2143915.html

Mindgarden: Avolio, B. J., Gardner, W. L. og Walumbwa F. O. The Authentic Leadership Questionnaire (ALQ) (28.01.2011). Tilgjengelig fra : http://www.mindgarden.com/products/alq.htm

Mirror Football: Arjen Robben interview: Mourinho is an absolute giant... but van Gaal is in the same class – Exclusive (15.05.2010). Tilgjengelig fra: http://www.mirrorfootball.co.uk/news/Arjen-Robben-interview-Jose-Mourinho-is-an- absolute-giant-but-Louis-van-Gaal-is-in-the-same-class-Exclusive- article427063.html

Soccernet: Louis van Gaal (10.01.2011). Tilgjengelig fra: http://soccernet.espn.go.com/players/manager?id=99&cc=5739

Vedvarende suksess

The Sport Review: Cristiano Ronaldo hails José Mourinho’s Real impact (13.10. 2010). Tilgjengelig fra: http://www.thesportreview.com/tsr/2010/11/cristiano-ronaldo-jose-mourinho-real- madrid/

The Sunday Times (The Times online): The big feature: Jose Mourinho (05.05.2004). Tilgjengelig fra: http://www.timesonline.co.uk/tol/sport/football/article434404.ece

The Technician Newsletter for coaches, no. 27 (January, 2005). Tilgjengelig fra: http://www.uefa.com/newsfiles/274933.pdf

The Telegraph: Jose Mourinho best manager in the world, says Pep Guardiola (28.04.2010). Tilgjengelig fra: http://www.telegraph.co.uk/sport/football/competitions/champions- league/7643868/Barcelona-v-Inter-Milan-Jose-Mourinho-best-manager-in-the- world-says-Pep-Guardiola.html

Wikipedia, the free encyclopedia: Jesualdo Ferreira. Tilgjengelig fra: http://en.wikipedia.org/wiki/Jesualdo_Ferreira

Wikipedia, the free encyclopedia: José Mourinho. Tilgjengelig fra: http://en.wikipedia.org/wiki/Jos%C3%A9_Mourinho

Wikipedia, the free encyclopedia: Louise van Gaal. Tilgjengelig fra: http://en.wikipedia.org/wiki/Louis_van_Gaal