INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Santo Tomás Sección de Estudios de Posgrado e Investigación
“Estrategias para disminuir la rotación de personal contratado a través de una empresa de tercerización de recursos humanos en el sector farmacéutico”
Para obtener el grado de Maestría en Ciencias en Administración de Negocios
PRESENTA:
NADIA MARELI MARTÍNEZ GARCÍA
DIRECTOR:
DRA. SUSANA ASELA GARDUÑO ROMÁN
México D.F. Marzo 2014
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
CARTA CESIÓN DE DERECHOS
En la Ciudad de México D.F. el día 23 del mes de abril del año 2014, la que suscribe Nadia Mareli Martínez García alumna del Programa de Maestría en Ciencias en Administración de Negocios con número de registro A110654, adscrito a la Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Santo Tomás, manifiesta que es autora intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la dirección de la Dra. Susana Asela Garduño Román y cede los derechos del trabajo intitulado “Estrategias para disminuir la rotación de personal contratado a través de una empresa de tercerización de recursos humanos en el sector farmacéutico”, al Instituto Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y de investigación.
Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido escribiendo a la siguiente dirección [email protected]. Si el permiso se otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.
Nadia Mareli Martínez García
Nombre y firma
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RESUMEN La rotación de personal impacta a las organizaciones, la economía y el mercado, por lo cual en esta tesis se aborda el tema enfocado al personal contratado vía una empresa de tercerización de recursos humanos para GlaxoSmithKline México. En este caso, la rotación incide económicamente en la empresa, ya que invierte recursos durante los procesos de reclutamiento, selección, contratación, capacitación, adiestramiento y abandono del personal.
Con el propósito de dilucidar las condiciones en las que tiene lugar el tema se establecieron los objetivos de la investigación para identificar los factores de rotación de ese personal y se estableció el sustento teórico. Para esto se tomó información de Charles et al. /2004), Granada y Smolje (2000), Zepeda (2011), Puchol (1994), y Chiavenato (1998). La estrategia metodológica diseñada fue mixta, ya que combinó un análisis documental con la aplicación de un cuestionario. La primera estrategia se empleó para analizar los resultados de las encuestas de salida del personal que dejó la empresa y fueron proporcionadas por ADECCO. El cuestionario se aplicó al personal en condición de tercerización que todavía laboraba en GlaxoSmithKline México para tener la oportunidad de identificar las respuestas de ambos instrumentos.
Los resultados mostraron que el factor principal que se identificó en la rotación del personal contratado vía una empresa de tercerización de recursos humanos fue la incertidumbre de este personal ya que no estaba contratado en forma directa. Derivado de esto se incluyeron recomendaciones enfocadas a la capacitación, los incentivos y el desarrollo de un sentido de pertenencia para incrementar la confianza y seguridad del personal y disminuir su necesidad de búsqueda de oportunidades en otras organizaciones. Se espera que con esto, la empresa tenga la oportunidad de llevar a la práctica algunas recomendaciones y evite el abandono del personal, para que tenga la oportunidad de generar ahorros.
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ABSTRACT Staff turnover impacts organizations, their economy and the market, therefore in this thesis the issue focused on staff hired via a human resources outsourcing company is addressed. In this case, the rotation affects economically the company, since it invests resources during the process of recruitment, selection, hiring, training, and abandonment of the staff.
In order to clarify the conditions in which the theme has place several objectives of research were settled to identify those factors that derived in the staff drop out. With this in mind a theoretical support was established based on information from Charles et al. (2004), Granada and Smolje (2000), Zepeda (2011), Puchol (1994) and Chiavenato (1998). The methodological strategy designed for this research was mixed, as it combined a documentary analysis with the application of a questionnaire. The first strategy was used to analyze the results of exit polls of staff who left the company which were provided by ADECCO. The questionnaire was applied to staff on condition of outsourcing which still labored in GlaxoSmithKline Mexico in order to have the opportunity to identifying answers from both instruments.
The results showed that the main factor causing rotation of personnel hired via a human resources outsourcing company was the uncertainty. This staff was not secured of its post because it was not hired directly by GlaxoSmithKline Mexico. Derived from this some recommendations were included that focuse on training, incentives and the development of a sense of belonging in order to increase the staff confidence and security and reduce their need to seek opportunities in other organizations. From here It is expected that the company could have the opportunity to put into practice some recommendations and to avoid the staff abandonment.
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ÍNDICE
RESUMEN ...... III ABSTRACT ...... IV ÍNDICE DE TABLAS, GRÁFICAS Y FIGURAS ...... VII SIGLAS Y ABREVIATURAS ...... IX GLOSARIO ...... X INTRODUCCIÓN ...... 1 CAPÍTULO 1: MARCO CONTEXTUAL ...... 6 1.1 La industria Farmacéutica a nivel mundial ...... 6 1.2 La Industria farmacéutica en México ...... 12 1.3 GlaxoSmithKline ...... 23 1.3.1 Misión ...... 23 1.3.2 Propósito estratégico ...... 23 1.3.4 Diagnóstico Organizacional ...... 41 CAPÍTULO: 2 MARCO TEÓRICO ...... 44 2.1 Outsourcing o tercerización de recursos humanos ...... 44 2.2 Beneficios del Outsourcing ...... 45 2.3 Principales riesgos al contratar el servicio de Outsourcing ...... 46 2.4 Problemas del Outsourcing ...... 47 2.5 Rotación de Personal ...... 48 2.6 Factores que originan la rotación de personal en las empresas ...... 50 2.7 Diagnóstico de las causas de Rotación de Personal ...... 57 2.8 La rotación de personal cuesta ...... 58 2.9 Tasa de rotación de nuevos empleados ...... 64 2.10 Separaciones ...... 66 2.11 Estrategias para la reducir la rotación de personal en las organizaciones ...... 67 CAPÍTULO 3: ESTRATEGIA METODOLÓGICA DE LA INVESTIGACIÓN ...... 74 3.1 Situación problemática ...... 74 3.2 Enunciado del problema ...... 79 3.3 Objetivo General ...... 79 3.4 Pregunta General ...... 79
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3.5 Objetivos Específicos ...... 79 3.6 Preguntas específicas...... 80 3.7 Justificación ...... 80 3.8 Supuesto teórico ...... 81 3.9 Metodología aplicada en la investigación ...... 81 3.10 Construcción del instrumento de recopilación de datos ...... 91 3.11 Esquema metodológico ...... 92 3.12 Muestra para la obtención de datos ...... 93 3.13 Aplicación de encuestas ...... 93 3.14 Variables y sus indicadores para la construcción de ítems (Primera Etapa) ...... 94 3.15 Variables y sus indicadores para la construcción de ítems (Segunda etapa) ...... 95 3.16 Construcción del instrumento de recopilación de datos ...... 97 3.17 Muestra significativa para la obtención de datos ...... 98 3.18 Aplicación de encuestas ...... 98 3.19 Técnica de análisis de datos ...... 99 CAPÍTULO 4: ANÁLISIS DE RESULTADOS ...... 101 4.1 Interpretación de resultados ...... 101 4.2 Interpretación de resultados Segunda etapa ...... 106 4.3 Análisis y discusión de resultados ...... 118 CAPÍTULO 5: PROPUESTA DE MEJORA ...... 121 5.1 Propuesta de estrategias para disminuir la rotación de personal contratado vía empresas de tercerización de RH...... 121 5.1.1 Capacitación ...... 122 5.1.2 Desarrollo y crecimiento ...... 123 5.1.3 Cambios en la organización ...... 124 5.1.4 Motivación ...... 124 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...... 125 BIBLIOGRAFÍA ...... 128 ANEXOS ...... 134
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ÍNDICE DE TABLAS, GRÁFICAS Y FIGURAS Tabla 1: Ventas Totales Ex Factory de la Especialidad de Medicamentos de Uso Humano (Millones de Pesos) ...... 17 Tabla 2: Ventas Totales de la Especialidad de Medicamentos de Uso Humano (Miles de Unidades)...... 17 Tabla 3: Ventas Ex Factory por Sector de la Especialidad de Medicamentos de Uso Humano (Millones de Pesos)...... 18 Tabla 4: Ventas por Sector de la Especialidad de Medicamentos de uso humano (MDU).19 Tabla 5: Empleos por Escolaridad de la Especialidad de Medicamentos de Uso Humano (Empleados)...... 19 Tabla 6: Inversión Total de la Especialidad de Medicamentos de Uso Humano (MDP). ... 20 Tabla 7: Comercio Exterior: Exportaciones e Importaciones de la Especialidad de Medicamentos de Uso Humano (Millones de dólares)...... 21 Tabla 8: Inversión en I&D de la Especialidad de Medicamentos de Uso Humano (MDP). 22 Tabla 9: Rotación de personal contratado a través de una empresa de tercerización de RH ...... 78
Gráfica 1 Inversión y proyección de inversión en medicamentos de prescripción por países ...... 9 Gráfica 2: Las 10 clases de actividad más importantes según la producción bruta total, 2008 ...... 13 Gráfica 3: Participación de la industria farmacéutica en el PIB manufacturero (millones de pesos)...... 14 Gráfica 4: Rotación de personal (Addeco 2012) ...... 77 Gráfica 5: Motivo de separación ...... 101 Gráfica 6: Ventajas sobre el empleo que deja ...... 102 Gráfica 7: Percepción carga de trabajo ...... 102 Gráfica 8: Motivación laboral ...... 103 Gráfica 9: Incentivos ...... 103 Gráfica 10: Obtención de capacitación ...... 104 Gráfica 11: Percepción de la empresa ...... 104 Gráfica 12: Empresa de Outsourcing ...... 105 Gráfica 13: Esquema de contratación ...... 105 Gráfica 14: Satisfacción de experiencia laboral en GSK ...... 106 Gráfica 15: Ambiente laboral en GSK ...... 106 Gráfica 16: Condiciones de trabajo ...... 107 Gráfica 17: Definición de cargo y responsabilidades ...... 107 Gráfica 18: Oportunidades de progreso y desarrollo ...... 108 Gráfica 19: Oportunidades de capacitación ...... 109 Gráfica 20: Oportunidades de sugerir e implementar ideas ...... 109
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Gráfica 21: Salario / Prestaciones ...... 110 Gráfica 22: Instalaciones ...... 111 Gráfica 23: Desarrollo ...... 112 Gráfica 24: Importancia de las funciones desempeñadas ...... 113 Gráfica 25: Toma de decisiones ...... 113 Gráfica 26: Conformidad con esquema de contratación ...... 114 Gráfica 27: Posibilidad de contratación directa ...... 115 Gráfica 28: Incentivos para continuar trabajando en GSK ...... 116 Gráfica 29: Motivos para dejar de laborar en GSK ...... 117 Gráfica 30: Beneficios adicionales para aceptar ser contratado por la vía del Outsourcing ...... 118
Figura 1: Metodología de la investigación para llevar a cabo estudios descriptivos, predictivos y causales ...... 91 Figura 2: Estrategias para reducir la rotación de personal contratado por tercerización de RH ...... 121
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SIGLAS Y ABREVIATURAS Adecco Empresa de tercerización de recursos humanos BMI: Business Monitor International. CANIFARMA: Cámara Nacional de la Industria Farmacéutica. CSF: Mexican Children's Support Foundation. COFEPRIS: Comisión Federal para la Protección contra Riesgos Sanitarios. E7: Grupo de países denominado de economías emergentes. FDA: Agencia Federal de Medicinas y Alimentos de los Estados Unidos, la FDA por sus siglas en ingles. FUNSALUD: Fundación Mexicana para la Salud. G7: Grupo de países industrializados del mundo cuyo peso político, económico y militar es muy relevante a escala global. Está conformado por Alemania, Canadá, Estados Unidos, Francia, Italia, Japón y Reino Unido. GSK: GlaxoSmithKline. IMIFAP: Instituto Mexicano para la Familia y la Población. IMSS: Instituto Mexicano del Seguro Social ISSSTE: Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado I&D: Investigación y Desarrollo. MDP: Millones de pesos. MDU: Millones de unidades. OPS: Organización Panamericana de la Salud OTC: Over the Counter. PWC: Price Waterhouse Coopers. PHASE: Personal Hygiene and Sanitation Education. PIB: Producto Interno Bruto RH: Recursos Humanos SSA: Secretaría de Salud SAT: Servicio de Administración Tributaria Universum: Museo de las Ciencias de la UNAM.
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GLOSARIO Antiulcerosos: Fármacos que bloquean la secreción de Ácido Clorhídrico y facilitan la reparación de la úlcera gástrica y duodenal. Antipsicóticos: Los antipsicóticos atípicos, también llamados antipsicóticos de segunda generación, son una clase de medicamento usado para el tratamiento de ciertos trastornos psiquiátricos. Algunos han sido aprobados para su uso en pacientes con esquizofrenia, otros se ven indicados para tratar la manía, Anorexia Nerviosa, desorden bipolar, agitación psicótica y otras. Antiinfecciosos Los antiinfecciosos (combaten la infección) incluyen los antibacterianos, antivíricos y antimicóticos. Estos fármacos están desarrollados para ser lo más tóxicos posibles contra el microorganismo infectante y también lo más seguros posible para las células humanas, es decir, están hechos para provocar una toxicidad selectiva. Costos de Los costos de producción (también llamados costos de operación: operación) son los gastos necesarios para mantener un proyecto, línea de procesamiento o un equipo en funcionamiento. En una compañía estándar, la diferencia entre el ingreso (por ventas y otras entradas) y el costo de producción indica el beneficio bruto. Factual: Información basada en hechos reales que se pueden probar. Esta información permanece igual todas las veces que se consulte, sin importar en cuantas fuentes de información se busquen. Generalmente se encuentra en material de referencia como enciclopedias, atlas o reportes estadísticos. IMS Health: Líder mundial en inteligencia de negocios en el sector farmacéutico.
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Medicamento: Un medicamento es uno o más fármacos, integrados en una forma farmacéutica, presentado para expendio y uso industrial o clínico, y destinado para su utilización en las personas o en los animales, dotado de propiedades que permitan el mejor efecto farmacológico de sus componentes con el fin de prevenir, aliviar o mejorar enfermedades, o para modificar estados fisiológicos Outsourcing: Contratación de personal mediante una empresa externa, es decir, la empresa deja la responsabilidad contractual del empleado a una tercera. Vacunas: Se entiende por vacuna cualquier preparación destinada a generar inmunidad contra una enfermedad estimulando la producción de anticuerpos. Puede tratarse, por ejemplo, de una suspensión de microorganismos muertos o atenuados, o de productos o derivados de microorganismos. El método más habitual para administrar las vacunas es la inyección, aunque algunas se administran con un vaporizador nasal u oral.
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INTRODUCCIÓN El enfoque hacia el trabajador en las empresas ha cambiado en los últimos años, actualmente el factor humano se ha convertido en un elemento estratégico e inestimable para la empresa, que al impulsar su desarrollo y crecimiento reafirma una ventaja competitiva para organización.
Las personas son sin duda el recurso más importante de cualquier organización, es por ello que en todo momento se deben realizar esfuerzos dirigidos a su coordinación, mantenimiento, mejoramiento y desarrollo, que ayuden a alcanzar eficientemente las metas organizacionales Es este mismo capital humano el que genera ideas, produce bienes y servicios, cierra proyectos, negocios y contratos, y logra satisfacer las necesidades que se le demanda. Sus competencias, habilidades, aptitudes y actitudes son la clave para el éxito de cualquier empresa, por todo lo anterior es vital que sus colaboradores se sientan comprometidos con el desarrollo de sus funciones, con las responsabilidades a su cargo e identificados con la organización.
No obstante, en toda empresa siempre existirá un cierto grado de rotación de personal, lo que se puede considerar saludable siempre y cuando sea una rotación que permita cambiar la dinámica laboral, y con ello lleguen nuevas ideas, proyectos y una visión más fresca de las actividades de la empresa. Sin embargo, la mayoría de las veces esto suele ser costoso, y se transforma en un problema para la empresa, lo que origina inestabilidad laboral, aspecto que genera consecuencias negativas, y que se agudiza cuando los puestos vacantes resultan difíciles de cubrir.
Margarita Chico, Directora General de Trabajando.com México (Gratton, 2002), señala: “los beneficios provocados por el trabajo en equipo dentro de la organización, no serían posibles mientras no se tengan colaboradores comprometidos con la empresa. Estos mismos colaboradores, los empleados que día a día trabajan, no pueden vivir con la incertidumbre de estar en un lugar
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inestable que en cualquier momento los despedirá o bien, que vaya a fracasar como proyecto. Es importante crear vínculos con cada uno de ellos para lograr las metas de la empresa y motivar a los mismos trabajadores, así se creará un círculo de confianza que beneficiará a todos”.
Sin embargo en esta tesis se observó que uno de los principales motivos por los que los empleados deciden buscar trabajo en otras organizaciones es el sentimiento de incertidumbre que les genera estar contratados a través de una empresa de tercerización de recursos humanos.
El Outsourcing o tercerización de RH es un término que empezó a cobrar fuerza en años recientes, esta modalidad se refiere a la contratación de personal mediante una empresa externa, es decir, la empresa deja la responsabilidad contractual del empleado a una tercera. Este sistema, de aplicarse correctamente, puede ser benéfico para las empresas ya que representa reducir gastos, pero corre el riesgo de que el personal que se contrate por este medio no se sienta comprometido e identificado con la empresa, como sucede en este estudio y por lo cual la mayoría decide buscar la oportunidad de ser contratado en otra empresa de manera directa (Charles et al, 2004).
En México aún existe confusión con respecto a esta modalidad de contratación tanto para empleados como para las empresas que desconocen cómo pueden apoyarse en esta forma de contratación. La tercerización de recursos humanos significa, subcontratación, externalización de funciones, aprovisionamiento del exterior, contratación de servicios externos, entre otros significados, aunque hay quienes consideran que el Outsourcing es una forma de evadir obligaciones fiscales y laborales.
Desde el punto de vista laboral, se debe entender a la tercerización como un recurso por el cual la empresa puede ser auxiliada por otra para el desempeño y/o desarrollo de ciertas actividades, ya sea porque no son sustantivas (es decir, no
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generan valor al negocio) o porque responden a la necesidad de enfrentar picos en el ciclo de producción, administración, ventas. En este trabajo uno de los principales problemas es precisamente que no se consideran estos criterios para usar el Outsourcing, ya que se tienen puestos clave contratados por esta vía.
Esto ha generado que cada vez más personas se sientan insatisfechas con su forma de contracción, por lo que esta tesis tiene como objetivo identificar las causas principales que ocasionan la rotación de personal contratado a través de empresas de tercerización de recursos humanos para GlaxoSmithKline México- Xochimilco, de tal forma que se puedan proponer estrategias para la disminución de este problema, y para que además el uso de Outsourcing vuelva a representar el fin para el que debería ser usado, generando ahorros y no gastos extraordinarios a la organización.
Esta tesis se presenta mediante el desarrollo de cinco capítulos, el primero incluye el marco contextual en el cual se registran los antecedentes que permiten ubicar la problemática hablando en una forma generalizada de la industria farmacéutica mundial y nacional, así como los antecedentes y situación actual de la empresa donde se desarrolló la investigación.
En el capítulo dos se lleva a cabo una revisión literaria de sobre el Outsourcing o tercerización de recursos humanos y la problemática de la rotación de personal.
El tercer capítulo incluye la metodología de investigación, el tipo y diseño de la misma, los sujetos de estudio y como se realizó la recolección, instrumentación y el análisis de datos.
En el capítulo cuatro se presentan los resultados de la investigación, el análisis de los mismos en cuando a las principales causas que generen la rotación de personal contratado a través de empresas de tercerización de recursos humanos para GSK.
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En el capítulo cinco se ofrecen algunas recomendaciones basadas en el análisis de los resultados obtenidos en dos etapas de la investigación desarrolladas mediante revisión literaria en la primera y la segunda contempla la encuesta y la observación participante
Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones, las cuales señalan los principales factores que ocasionan la rotación de personal contratado a través de empresas de tercerización de recursos humanos.
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CAPÍTULO 1
MARCO CONTEXTUAL
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CAPÍTULO 1: MARCO CONTEXTUAL En el presente capítulo se desarrolla el marco contextual proporcionando los antecedentes necesarios para ubicar la problemática a resolver, iniciando con los principales retos y tendencias de la industria farmacéutica mundial y nacional, y como estos retos y tendencias se reflejan en la vida cotidiana de GlaxoSmithKline empresa farmacéutica en estudio, así como los antecedentes y situación actual de la misma.
México ofrece importantes oportunidades a las empresas farmacéuticas multinacionales, especialmente en los sectores de drogas superando los medicamentos genéricos y patentados. La fuerte demanda interna y el aumento de los flujos de inversión también tiene un impacto positivo en los sectores farmacéutico y sanitario. Sin embargo, las empresas tendrán que enfrentarse a la presión de precios de medicamentos y a un problema muy importante de medicamentos falsificados en el país.
1.1 La industria Farmacéutica a nivel mundial Desde su origen, la principal motivación que ha impulsado a la industria farmacéutica a realizar sus actividades ha sido la búsqueda de la salud; a través de la investigación, la innovación y el desarrollo tecnológico, la industria brinda a la población terapias eficaces, seguras, accesibles y acordes con los padecimientos que nos aquejan (CANIFARMA, 2012).
Los medicamentos son la tecnología médica más usada para la prevención, el tratamiento y la rehabilitación de la salud, lo que convierte a la industria farmacéutica en la principal fuente de innovación en salud (CANIFARMA, 2012).
La correlación positiva entre innovación farmacéutica y las condiciones de salud de la sociedad son innegables, ya que se ha observado que la introducción de nuevos medicamentos explica 40 % del aumento promedio en la esperanza de vida observada en 15 años en 52 países, incluido México (CANIFARMA, 2012).
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Actualmente, la industria farmacéutica se enfrenta a diferentes problemáticas, derivadas principalmente de la competencia a nivel global y la aparición de medicamentos genéricos en el Mercado (PWC, 2009).
Durante la década pasada, la industria farmacéutica así como la compañías relacionadas con la ciencias para la vida han entrado a un periodo difícil para los accionistas, debido a que la demanda del Mercado así como la regulación esta la está orillando a enfrentarse a diferentes cambios entre los que destacan la reducción de costos y el cumplimiento de un marco regulatorio cada más estricto específico para cada región o país donde es distribuido el medicamento, lo que lleva a una transformación radical del negocio como es conocido, debido a que este modelo no económicamente sustentable, ni operacionalmente flexible para adaptarse a los cambios que exige un planeta globalizado (PWC, 2009).
Los principales retos a los que se enfrenta la industria farmacéutica a nivel mundial, por lo menos para los próximos 20 años y considerando las perspectivas económicas mundiales son (PWC, 2009): . Atraer, retener y desarrollar el talento. . Controlar los costos de operación. . Optimización y flexibilidad de los procesos de fabricación. . Protección de los costos de operación. . Cumplimiento de los requerimientos regulatorios. . Precio competitivo. . Reputación y confianza. . Competencia de los medicamentos genéricos. . Establecer alianzas estratégicas. . Desarrollo de medicamentos innovadores. . Crecimiento sostenible. Estados Unidos es el principal mercado en la industria farmacéutica, Norteamérica, la Unión Europea y Japón representan en conjunto el 88 por ciento del total mundial, mostrando tasas de aumento importantes (Lopatto, 2009).
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Con el desarrollo tecnológico y científico varias de las enfermedades consideradas terminales ahora son crónicas que son traducidas en terapias que con tratadas por un largo periodo de tiempo o de por vida (Trustees of Columbia University, 2004).
La demanda de nuevos medicamentos se ha incrementado, así como la necesidad para el desarrollo de medicinas para bacterias/virus que han generado resistencia. El Centro de Control de Enfermedades de Estados Unidos (CDC por sus siglas en inglés) estima que un poco más del 70% de las infecciones tratadas en hospitales son resistentes a al menos un antibiótico (US National Institute of Allergy and Infectious Diseases, 2006).
En febrero de 2007, el Panel Intergubernamental de Cambio Climático (IPCC, por sus siglas en inglés) reporta que la temperatura global promedio se ha incrementado en 0.2°C entre 1990 y 2005, y esta misma proyección se espera para las dos próximas décadas (Intergovernmental Panel on Climate Change, 2007).
Los científicos creen que el calentamiento global puede hacer resurgir enfermedades como la malaria, cólera, difteria y dengue en regiones en las que ya habían sido erradicadas, migrar a zonas geográficas conde no se habían presentado anteriormente o dado el caso generar condiciones idóneas para su proliferación (Jack, 2007).
Las situaciones antes mencionadas generan un mercado ávido para la satisfacción de estas necesidades, sin embargo la mayoría de ellas afectan a países en vías de desarrollo, donde las infecciones son uno de los principales factores de mortandad en la población, como es el caso del África sub-Sahara y del sur de Asia, mientras tanto en países desarrollados las enfermedades crónicas se han convertido en una de las causas de muerte, generando una dualidad epidemiológica (López, Mathers, & al., 2006).
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En 2004 se estimó que 639 millones de personas viviendo en países en vías de desarrollo sufren de hipertensión, y que para 2025 se proyecta alcance 1 billón, siendo muy similar este escenario para la diabetes, lo que ocasiona que lo desarrollos farmacéuticos estén enfocados a este tipo de enfermedades, que en el caso de la diabetes, en los Estados Unidos el tratamiento anual por paciente asciende a US$ 10, 844 lo que generaría un mercado de 79,7 billones de dólares (World Health Organisation, 2002), esto permite ver un claro crecimiento para la industria farmacéutica.
El grupo denominado como el de economías emergentes el E7, es especialmente atractivo, los modelos económicos siguieren que la inversión de los países que lo conforman será de: US$ 15.7 trillones en 2020, lo que significa tres veces más de lo que se invirtió en 2004 por Estados Unidos. En 2004, el E7 invierte en promedio 0.94% de su Producto Interno Bruto, mientras que los países del G7 se invierte el 1.31%, ver gráfica 1 (PWC, 2009).
Gráfica 1 Inversión y proyección de inversión en medicamentos de prescripción por países
Fuente: (PWC, 2009, Macro Economic Consulting Group, 2004)
Un país desarrollado invierte una cantidad mayor de sus recursos financieros al cuidado de la salud, así mismo la población de los países del E7 están
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envejeciendo más rápidamente, se espera que para el año 2020, 338 millones de personas tengan al menos 65 años de edad, comparado con los 152.8 millones de personas que viven en países del G7, sin embargo estos últimos tendrán al menos el doble del poder adquisitivo que los primeros, lo que es importante recalcar dado la presión económica que genera para la satisfacción de estas necesidades a un menor costo (PWC, 2007).
Actualmente el marco legal en la Industria farmacéutica debe de ser modificado para promover la investigación y desarrollo, dado que se ha convertido en un proceso tan largo y complejo, que la mayoría de ellas se dedican solo la imitación o maquila de medicamentos (PWC, 2007).
La gran mayoría de las compañías farmacéuticas establecer su potencial clínico y comercial, si estos son compatibles con las líneas que siguen y finalmente si es congruente con la visión y objetivos que se desean alcanzar. Dado que cuando se inicia con el desarrollo de una nueva medicina no es posible saber si es elegible para la recuperación de la inversión, si es efectiva para alguna enfermedad particular o si es más o menos eficaz que las actuales para combatirla, además las leyes internacionales proporcionan una patente de 20 años (PWC, 2009).
La Agencia Federal de Medicinas y Alimentos de los Estados Unidos, la FDA por sus siglas en inglés, genera una iniciativa llamada las Buenas Prácticas de Fabricación para el siglo 21, la cual establece una idea radical de cambio para el sistema de producción de medicamentos, efectivo y eficiente, que asegure la calidad del producto, a través del cumplimiento de la especificaciones requeridas y el desempeño del proceso aún bajo costo, basándose en el profundo conocimiento científico de como las características del producto afectan su desempeño; y el cumplimiento continuo y en tiempo real de los atributos de calidad establecidos (U.S Food and Drug Administration, 2004).
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Con todo y sus complejos problemas por el vencimiento de muchas patentes, la lentitud en la salida de nuevas, el boom de los genéricos y un bajo o nulo crecimiento en el mundo desarrollado, la industria de medicamentos alcanzará un valor superior a 1 millón de millones (1 billón) de dólares para el 2015 (M. Coronel, 2011).
Al menos así lo calcula IMS Health -líder mundial en inteligencia de negocios en este sector-, en cuyas cifras se confía para saber el tamaño de los distintos mercados farmacéuticos de todo el mundo (Coronel, 2011).
De acuerdo con sus estadísticas, la industria farmacéutica mundial representa un mercado que al cierre del 2010 tenía un valor equivalente a los 856,000 millones de dólares. Ello refleja que la producción de fármacos es una de las ramas industriales con gran valor, muy distintas, pero comparable con las de gran capital como telecomunicaciones, petrolera, Tecnologías de la Información, etcétera (Coronel, 2011).
Hablando de compañías, entre las primeras 20 que representan 61% del mercado farmacéutico mundial, está Pfizer, la cual es la más grande con casi 7% del mercado mundial, seguida por Novartis (que tiene 5.9% del mercado), MSD (4.9%), Sanofi (4.5%), AstraZeneca (4.5), Glaxo (4.3%), Roche (4.1) y Johnson & Johnson (3.4 por ciento). Entre las que les ha ido mejor en el último año está la suiza Novartis con 10.7% de crecimiento en ventas; la israelí Teva con 11%; la estadounidense Lilly con 8.1%, y la noruega Novonordisk -la única especializada sólo en una enfermedad: diabetes- que creció 12.9 por ciento (Coronel, 2011).
IMS Health considera que las ventas mundiales de medicamentos crecerán en un rango de entre 4 y 7% en los próximos tres años. De este modo, el mercado farmacéutico del orbe -calcula IMS Health- deberá elevar su valor entre 230,000 millones y 250,000 millones de dólares en dicho periodo y de ésos unos 137,000 millones, es decir, más de la mitad provendrán de los mercados llamados farma-
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emergentes (China, Rusia, Brasil, México, Venezuela, Argentina, Corea, etcétera). Es comprensible porque es en éstos donde todos quieren estar; son los que tienen el mayor potencial de generar ganancias (Coronel, 2011).
Para decirlo en otras palabras, en este planeta seguiremos elevando el gasto en medicamentos y en ese gasto participan cada vez más las economías en desarrollo y las más industrializadas lo estabilizan. De este modo, si ya gastamos unos 856,000 millones de dólares anualmente, en los siguientes tres años se agregarán otros 250,000 millones, de manera que el gasto de la humanidad en fármacos llegará a la suma mencionada de un millón de millones de dólares (Coronel, 2011).
Los segmentos donde IMS Health prevé mayor aumento en antipsicóticos, antiulcerosos, reguladores de lípidos o grasas y productos para hipertensión, entre otros, lo que refleja claramente el envejecimiento poblacional, debido en parte a la mayor esperanza de vida empujada por el avance de la medicina (Coronel, 2011).
Pero, paradójicamente en este avance de la salud humana, las farmacéuticas no han logrado la mejor reputación. Sus productos salvan vidas, han logrado avances en la cura de enfermedades como ciertos tipos de cáncer, vacunas y en el combate de infecciones antes mortales, pero el enfoque que se le da al tema es: “Ok, sí, pero los medicamentos son muy costosos”. Al ser poco accesibles para una gran parte de la humanidad se les descalifica y sus argumentos en términos de lo que les cuesta investigar y producir no tienen reconocimiento en la discusión (Coronel, 2011).
1.2 La Industria farmacéutica en México México es uno de los principales mercados de insumos para la salud en el mundo y la Industria Farmacéutica establecida en el país es considerada sólida y competitiva a nivel regional (CANIFARMA, 2012).
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En Latinoamérica, México junto con Brasil cuentan con los mercados de medicamentos de mayor valor en la región (CANIFARMA, 2012). Así, en la industria manufacturera de acuerdo con los Censos Económicos 2009 del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), en la clasificación de las 10 clases de actividad más importantes, según la producción bruta total1, la fabricación de preparaciones farmacéuticas es la novena actividad más importante de la economía mexicana y es la cuarta más destacada en el sector manufacturero (CANIFARMA, 2012). Como se observa en la gráfica 2, la fabricación de preparaciones farmacéuticas se encuentra sólo abajo de la refinación del petróleo, fabricación de petroquímicos básicos y de la fabricación de automóviles y camionetas, lo que constituye, si se exceptúan las actividades de las empresas paraestatales, en la segunda actividad industrial del país del sector privado (CANIFARMA, 2012). Gráfica 2: Las 10 clases de actividad más importantes según la producción bruta total, 2008
Extracción de petroleo y gas
Refinación de petroleo Generación, transmisión y distribución de energia electrica Fabricación de petroquímicos básicos de gas natural y petroleo refinado
Banca múltiple
Fabricación de automóviles y camionetas
Operadores de telecomunicaciones inalambricas Operadores de telecomunicaciones alambricas Servicios Fabricación de preparaciones farmacéuticas Manufactura Elaboración de refrescos y otras bebidas no s alcoholicas
Fuente:(CANIFARMA, 2012).
11 El INEGI se basa en el Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN), en el que participó en su configuración, y el cual consta de cinco niveles de agregación: sector, subsector, rama, subrama y clase de actividad económica. El sector es el nivel más general y la clase, el más desagregado 2 De acuerdo con estimaciones del IIIFAC (2011:1), el volumen de unidades consumido en el País en 2010 fue de 2,796.5 considerando a tres mercados: público y privado. 13
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De la misma manera, la industria farmacéutica representa en promedio 1.2% del PIB nacional y 7.2% del PIB manufacturero, ver gráfica 3.
Gráfica 3: Participación de la industria farmacéutica en el PIB manufacturero (millones de pesos).
$3,000,000
$2,500,000
$2,000,000
$1,500,000
$1,000,000
$500,000
$0 2007 2008 2009 2010 2011
Fuente: I Censo de la Industria Farmacéutica en México, CANIFARMA 2012
Fruto de una labor sin precedentes en el I Censo de la Industria Farmacéutica en México tiene como propósito identificar los principales atributos de la industria afiliada a CANIFARMA. Este ejercicio estadístico aporta valiosos elementos y datos, en algunos casos únicos, que permiten sustentar evaluaciones y estudios pues por primera vez, los datos reportados tienen como fuente directa a las propias empresas afiliadas. Este ejercicio que se realizará periódicamente, busca constituirse en una fuente de información estadística de primera mano para todos los interesados en conocer al sector representado por CANIFARMA y con ella a la industria farmacéutica establecida en México (CANIFARMA, 2012).
Principales tendencias y desarrollo, una perspectiva macroeconómica. Este punto de vista cada vez más optimista se debe a que el gobierno ha aprobado medicamentos más innovadores de las farmacéuticas multinacionales y esto facilita el acceso de los pacientes a los fármacos más solicitados contra el cáncer. Se ha mejorado el sistema de regulación del sector para exigir pruebas
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científicas de la eficacia de un tratamiento y descripciones basadas en la evidencia de las drogas (Business Monitor Internacional, 2012).
También se han introducido medicamentos más asequibles en el mercado de los medicamentos genéricos por empresas locales y extranjeras. Además, ha mantenido PIB superior a la previsión del consenso de crecimiento real del PIB del 3,4% para 2012 y se ha mejorado el pronóstico de 2013, desde el 2,7% hasta el 3,2%, a pesar de la vulnerabilidad de México ante choques externos. El pronóstico es el resultado de nuestras expectativas de una fuerte demanda interna y el aumento de los flujos de inversión, que generalmente tienen un impacto positivo en los sectores farmacéutico y sanitario (Business Monitor Internacional, 2012).
En enero de 2012, la Comisión Federal para la Protección contra Riesgos Sanitarios (COFEPRIS) ha requerido que los productos que hacen afirmaciones terapéuticas deben estar inscritos en el registro farmacéutico de México, el cual requiere de pruebas científicas de la eficacia y una descripción basada en evidencias de cómo el dispositivo médico o fármaco logra sus efectos anunciados. Según las nuevas reglas, que entraron en vigor en febrero de 2012, las autoridades pueden eliminar publicidad sin fundamento dentro de 24 horas de fabricantes y distribuidores que publicitan los productos (Business Monitor Internacional, 2012).
El Ministerio de Salud en México y la Asociación Mexicana de Investigación de la Industria Farmacéutica anunciaron conjuntamente la aprobación de 31 fármacos innovadores desde el comienzo de 2011. Los medicamentos fueron desarrollados por la mayoría de las principales compañías farmacéuticas multinacionales y cubren muchas de las enfermedades más importantes en México, incluyendo enfermedades del corazón, cáncer, hepatitis C, insuficiencia renal, neumonía, bronquitis, anemia, úlceras estomacales y síndromes genéticos poco comunes.
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Siete de estos fármacos innovadores se pusieron en marcha también en los EE.UU. durante los últimos 15 meses. Esto indica que las farmacéuticas multinacionales han aumentado la prioridad en México de sus listas Introducción en el mercado (Business Monitor Internacional, 2012).
Febrero de 2012, la Comisión Federal de México para la Protección contra Riesgos Sanitarios (COFEPRIS) dio a conocer tres sustancias activas que incluyen anastrozol, zoledrónico y valaciclovir, a raíz de la expiración de las patentes. Las sustancias activas se indican para el tratamiento de pacientes que sufren de cáncer de mama, osteoporosis, cáncer de huesos, enfermedades degenerativas de los huesos, y el herpes zoster y simple (Business Monitor Internacional, 2012).
La agencia también aprobó ocho licencias para el desarrollo de medicamentos genéricos que se utilizan para tratar enfermedades que causan el 13% de las muertes entre los mexicanos. El titular de la COFEPRIS, Mikel Arriola, dijo que la lista de los medicamentos está en el cuarto grupo de productos genéricos que han aprobado las pruebas de calidad, seguridad y eficacia, y también confirmó la caducidad de las patentes (Business Monitor Internacional, 2012).
Visión económica: A pesar de la continua vulnerabilidad de México a los choques externos, BMI (Business Monitor International Ltd) pronostica que el crecimiento económico será impulsado por el consumo privado y la inversión sólida y robusta en los próximos trimestres. Por lo tanto, se mantiene un crecimiento del PIB del 3,4% para 2012, y el pronóstico para 2013 de 2,7% a 3,0%. (Business Monitor Internacional, 2012).
Visión Política: La lucha constante por introducir profundas reformas sociales y económicas, será la característica definitoria de la política mexicana hasta y después de las elecciones de 2012. Mientras tanto, con la población cansada de los continuos niveles elevados de violencia vinculada al narcotráfico, se vislumbra
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el próximo gobierno como más propensos a declarar una tregua no oficial con los carteles en lugar de seguir una lucha más agresiva contra estos. Business Monitor Internacional, 2012).
Ventas: Valores y Unidades La Industria Farmacéutica representada por CANIFARMA, registró ventas ex factory en 2010 de 128,074 millones de pesos (MDP); se estima que en 2011 haya alcanzado un valor de 135,190 MDP y de acuerdo con las estimaciones hechas por los propios laboratorios, en 2012 se registrará un crecimiento de 6% nominal, lo que se traducirá en ventas por más de 143,331 MDP ver Tabla 1 (CANIFARMA, 2012).
Tabla 1: Ventas Totales Ex Factory de la Especialidad de Medicamentos de Uso Humano (Millones de Pesos)
2007 2008 2009 2010 2011 2012
111,545.97 114,701.31 119,373.96 128,074.54 135,190.18 143,331.48
% de la 2.8 4.1 7.3 5.6 6.0 variación Fuente: I Censo de la Industria Farmacéutica en México, CANIFARMA 2012
De conformidad con datos del primer censo de la industria farmacéutica en México (tabla 2), el volumen de unidades desplazadas en 2010 por la industria de medicamentos fue de 2,526 millones (MDU), que representó 90.3% del total de medicamentos consumidos en el país2 (CANIFARMA, 2012).
Tabla 2: Ventas Totales de la Especialidad de Medicamentos de Uso Humano (Miles de Unidades).
2007 2008 2009 2010
2,258,781 2,191,304 2,402,370 2,526,333
% de la -2.9 9.6 5.2 variación Fuente: I Censo de la industria farmacéutica en México, CANIFARMA 2012
2 De acuerdo con estimaciones del IIIFAC (2011:1), el volumen de unidades consumido en el País en 2010 fue de 2,796.5 considerando a tres mercados: público y privado.
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Como se puede apreciar el volumen de unidades aumentó en 268 MDU de 2007 a 2010 lo que significó un crecimiento de 11.8% (CANIFARMA, 2012).
Comportamiento por sector, Público y Privado. De acuerdo con lo reportado en el Primer Censo de la Industria Farmacéutica, las ventas al mercado privado del sector afiliado a CANIFARMA, fueron equivalentes a casi tres cuartas partes del valor total de ventas en el periodo 2007-2009. Como se observa durante 2007-2009, el sector público creció 9% y el privado 6%, ver tabla 3 (CANIFARMA, 2012).
Tabla 3: Ventas Ex Factory por Sector de la Especialidad de Medicamentos de Uso Humano (Millones de Pesos)
2007 2008 2009
Sector público 28,472.09 27,705.81 31,032.24 2009 26.0% 74.0%
Sector Privado 83,073.88 86,995.51 88,341.72 2008 24.2% 75.8%
TOTAL 111,545.97 114,701.31 119,373.96 2007 25.5% 74.5% Por efectos de redondeo, las cifras pueden no sumar Sector Sector privado exactamente los totales citados público
Fuente: I Censo de la industria farmacéutica en México, CANIFARMA 2012
Como se puede apreciar en el lapso 2007-2009, el sector público tuvo un crecimiento de 9%, mientras que el sector privado 6%. (CANIFARMA, 2012).
Unidades En cuanto al comportamiento por unidades, en la tabla 4 se observa que poco más de dos terceras partes de las unidades desplazadas en el lapso 2007-2009 corresponden al mercado privado, mientras que el público lo hizo con el 35% restante3 (CANIFARMA, 2012).
3 Otras fuentes de información señalan que la participación de los mercados público y privado en unidades es prácticamente paritaria (49 % privado 51 % público, para 2011) lo cual se debe a que el I Censo de la Industria Farmacéutica no capta el consumo final de los medicamentos. Véase AMIIF. "Análisis del mercado de medicamentos en México/IMS". México, mayo, 2012 ó IIIFAC. "La industria Farmacéutica Comparativos". México, Noviembre, 2011
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Tabla 4: Ventas por Sector de la Especialidad de Medicamentos de uso humano (MDU).
2007 2008 2009
Sector público 791,477 693,645 859,808 2009 26.0% 74.0%
Sector Privado 1,467,304 1,498,659 1,542,562 2008 24.2% 75.8%
TOTAL 2,258,781 2,192,304 2,402,370 2007 25.5% 74.5% Sector Sector privado público Fuente: I Censo de la industria farmacéutica en México, CANIFARMA 2012
Empleos En 2009 la industria farmacéutica generó más de 54 mil empleos directos lo que, en relación con 2007, representó un aumento de casi mil empleos. En lo referente a empleos por escolaridad, como puede verse en la tabla 5, el personal con estudios de licenciatura y posgrado constituyen más de 50% de la planta laboral en la especialidad de medicamentos de uso humano, lo cual demuestra el grado de preparación, el valor agregado y la especialización que exige esta actividad productiva (CANIFARMA, 2012).
Tabla 5: Empleos por Escolaridad de la Especialidad de Medicamentos de Uso Humano
(Empleados).
% de variación 2007 2008 2009 2007-2009 Hasta preparatoria 19,865 18,439 18,407 -7.3
Licenciatura 26,807 27,930 28,781 7.4 Carrera técnica 5,241 5,319 5,274 0.6 Maestría 1,091 1,347 1,431 31.2 Doctorado 360 385 419 16.4
TOTAL 53,364 53,420 54,312 1.8
Fuente: I Censo de la industria farmacéutica en México, CANIFARMA 2012
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Inversión El desempeño de la inversión ejercida por la Industria Farmacéutica fue positivo para el periodo 2007-2010, pues tuvo un crecimiento de 7% a pesar de la caída de 2010, provocada por la crisis económica y financiera. De acuerdo con las empresas afiliadas, se estimó que para 2012 la inversión creciera en más de 23% respecto al año anterior, para colocarse en un monto de 27,916 millones de pesos, ver tabla 6 (CANIFARMA, 2012).
Tabla 6: Inversión Total de la Especialidad de Medicamentos de Uso Humano (MDP).
2007 2008 2009 2010 2011 2012
20,413.16 21,861.01 24,231.76 21,753.14 22,644.51 27,916.82
% de la 7.1 10.8 -10.2 4.1 23.3 variación Nota: Los datos de inversión estimados proceden de los mantos de crecimiento declarados por las empresas en el cuestionario denominado “Dirección de finanzas”
Fuente: I Censo de la industria farmacéutica en México, CANIFARMA 2012
Si se considera lo estimado por las propias empresas para 2012, de 2007 a 2012 la industria habría invertido más de 138.8 MMDP (CANIFARMA, 2012).
Comercio exterior En materia de comercio exterior, las exportaciones de la industria farmacéutica aumentaron 12.9% de 2007 a 2009, alcanzando un monto de $738 millones de dólares en 2009, mientras que las importaciones crecieron 2.7% para el mismo periodo, lo que para 2009 en términos absolutos fue de 3,475 millones de dólares, ver tabla 7 (CANIFARMA, 2012).
A pesar de la crisis económica, la industria de la especialidad de medicamentos de uso humano presentó un comportamiento favorable, sobre todo si se compara con la industria manufacturera en 2008i. En este sentido, las exportaciones de la primera crecieron 13%, mientras que en la segunda disminuyeron 14 por ciento (CANIFARMA, 2012).
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Tabla 7: Comercio Exterior: Exportaciones e Importaciones de la Especialidad de Medicamentos de Uso Humano (Millones de dólares).
2007 2008 2009
Exportaciones 653.65 645.30 738.10
Importaciones 3,383.71 3,715.30 3,475.50 % de la variación de las exportaciones -1.3 14.4 % de la variación de las importaciones 9.8 -6.5
Fuente: I Censo de la industria farmacéutica en México, CANIFARMA 2012
Investigación y Desarrollo (I&D) La investigación científica es la búsqueda intencionada de conocimientos o de soluciones a problemas que enfrentan las sociedades humanas; de manera específica la investigación farmacéutica se refiere al cuerpo de conocimientos que tiene como propósito el descubrimiento y la producción de medicamentos, insumo esencial para la preservación de la salud, y el desarrollo científico consiste en analizar a detalle el padecimiento identificar sustancias activas que sean de ayuda, sintetizar compuestos químicos, investigar in vitro y en animales de experimentación, posteriormente probar la eficacia en humanos y finalmente la comercialización del producto (CANIFARMA, 2012).
La Industria Farmacéutica no sólo se constituye como fuente de bienes clave para el cuidado de la salud, sino lo hace también como área estratégica para la generación de conocimiento, pues se encuentra vinculada esencialmente con la innovación, con el hallazgo de nuevas entidades químicas y biotecnológicas, y con la implementación de nuevas tecnologías que generan avances en la ciencia médica (CANIFARMA, 2012).
Gracias a la investigación farmacéutica, continuamente se incorporan diversos productos de la investigación al arsenal terapéutico disponible, curando y
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aumentando tanto la calidad como la esperanza de vida de millones de personas, alrededor del mundo (CANIFARMA, 2012).
Sin embargo, la Industria enfrenta hoy un desafío de grandes proporciones, que implica desarrollar procesos de innovación más sofisticados y por ende más costosos, como son la biotecnología aplicada a la medicina y la medicina genómica, que combinadas con la transición demográfica y la irrupción de enfermedades, entre ellas la hipertensión, la diabetes y los padecimientos crónico- degenerativos de cada vez mayor prevalencia, hace indispensable contar con herramientas y espacios que faciliten estos desarrollos a la Industria Farmacéutica en su comprometida tarea de atender el presente y construir el futuro para una población más demandante (CANIFARMA, 2012).
Inversión en I&D En la actualidad la Industria Farmacéutica establecida en México, destina más del 13% de la inversión total a investigación y desarrollo. De acuerdo con datos del primer censo de la Industria Farmacéutica en México, en 2011 se invirtieron 22, 644 millones de pesos ver tabla 8 (CANIFARMA, 2012).
Tabla 8: Inversión en I&D de la Especialidad de Medicamentos de Uso Humano (MDP).
2007 2008 2009 2010 2011
Inversión total 20,413.16 21,861.01 24,231.76 21,753.14 22,644.51
Inversión en I&D 2,702.70 2,777.22 3,212.75 2,722.01 3,272.78 Participación de la 13.2 12.7 13.3 12.5 14.5 inversión en I&D Variación de la _ 2.8 15.7 -15.3 20.2 inversión en I&D
Nota: Los datos de inversión estimados proceden de los montos de crecimiento declarados por las empresas en los cuestionarios denominados “Dirección de finanzas” y “Dirección de investigación y desarrollo”.
Fuente: I Censo de la industria farmacéutica en México, CANIFARMA 2012
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1.3 GlaxoSmithKline GlaxoSmithKline es una compañía farmacéutica de clase mundial, comprometida con el desarrollo y la salud de México. Con tecnología de punta en todos los procesos y las mejores prácticas de la industria en la operación, dedicada al desarrollo de productos de consumo y medicamentos en diversas áreas terapéuticas. Es líder en antiinfecciosos, vacunas y medicamentos para el asma. Actualmente ocupa el tercer lugar en la industria farmacéutica en el país, con 7.5% de participación de mercado y todos los días trabajamos para convertirnos en la mejor compañía farmacéutica del país (GSK, 2012).
GSK México se destaca entre las unidades de negocio de GSK en Latinoamérica gracias al amplio portafolio de productos y al compromiso de su personal, y ha ocupado lugares relevantes en manufactura, ventas, estrategias de e-business y mercadotecnia dentro de la estructura mundial de compañía (GSK, 2012).
1.3.1 Misión “Nuestro compromiso a nivel mundial es mejorar la calidad de vida de los seres humanos, permitiéndoles hacer más, sentirse mejor y vivir más tiempo” (GSK, 2012).
1.3.2 Propósito estratégico Transformarse en el líder indiscutible de la industria farmacéutica. Considerando como principales aspectos: Hacer crecer un negocio mundial diversificado. Ofrecer más productos de valor. Simplificar el modelo operativo de GSK (GSK, 2012)
Recursos Humanos En GlaxoSmithKline reconocen que la gente es su mayor fortaleza. Por ello trabajan para converse en el mejor empleador dentro de la industria farmacéutica y ofrecer a sus colaboradores el lugar ideal para trabajar y crecer (GSK, 2012). Más de 1,600 personas entregan cada día su esfuerzo, creatividad y talento en
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GSK México para convertirla en una compañía de clase mundial, comprometida con la salud y el desarrollo del país (GSK, 2012).
Gracias a su fuerza de trabajo GSK México ha conseguido lo siguiente: . Ha recibido el reconocimiento internacional por cumplir los objetivos de ventas, por más de 10 años consecutivos. . Su fuerza de ventas se ha ubicado entre los tres mejores equipos de la región de Latinoamérica en los últimos 5 años. . En 2001 GSK México fue reconocida como una de las tres compañías con mejor estrategia de e-business a nivel mundial. . Su área de Mercadotecnia logró una participación de mercado importante para Levitra durante 2003, lo que se tradujo en la obtención del Premio Internacional de Marketing en marzo de 2004. . Alcanzó el primer lugar en Fuerza de Ventas especializada y el segundo lugar en Visitas Médicas en 2003, premio que otorga Cegedim México, una importante compañía de servicios para la industria farmacéutica en el país. . El Instituto Mexicano del Seguro Social le brindó un reconocimiento en 2004 por el apoyo altruista a la población indígena y campesina de las comunidades marginadas en diversas entidades.
El compromiso de GSK con México empieza con el desarrollo de su propia gente (GSK, 2012).
Historia de GSK . 1715: Silvanus Bevan estableció en Londres la Plough Court Pharmacy, precursora de la compañía Allen & Hanburys Ltd. . 1830: John K. Smith abrió su primera farmacia en Filadelfia. George, su hermano más joven, se une a él en 1841 para crear la John K. Smith & Co. . 1842: Thomas Beecham lanzó el negocio de Beecham's Pills en Inglaterra, pastillas laxantes que tuvieron gran éxito.
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. 1859: Beecham abrió la primera planta en el mundo que se dedica a producir medicamentos en St. Helens, Inglaterra. . 1865: Mahlon Kline ingresó a Smith & Shoemaker -nombre que adquirió la John K. Smith & Co- como contador. . 1873: Joseph Nathan estableció la Joseph Nathan and Co., una compañía comercial en Wellington, Nueva Zelanda, que fue precursora de Glaxo. . 1875: Mahlon Kline inició una carrera exitosa como vendedor y agrega importantes cuentas a la empresa. La compañía toma el nombre de Smith, Kline & Company. . 1880: Los estadounidenses Henry Wellcome y Silas Burroughs establecieron en Londres la Burroughs Wellcome & Company. . 1884: Tabloid fue la marca registrada de la Burroughs Wellcome & Company para sus tabletas. . 1885: La compañía de Thomas Beecham adquirió sus oficinas centrales en St. Helens, Inglaterra. Dos años después la nueva fábrica fue la primera en tener electricidad en la zona. . 1891Smith, Kline & Company adquirió la French, Richards & Company, incrementando su portafolio de marcas de consumo. . 1902: Se abrieron los Laboratorios Wellcome para la investigación de enfermedades tropicales. . 1904: Nathan inició la producción de leche en polvo en Nueva Zelanda, exportándola a Londres. Henry Wellcome contrató a Henry Dale, quien descubrió y estudió, entre otras cosas, a la histamina y cómo se transmiten los impulsos eléctricos. . 1906: La Joseph Nathan & Co registró a Glaxo como marca de su leche en polvo. Una subsidiaria de Burroughs Wellcome se creó en Nueva York. . 1908: Se abrió en Londres el departamento de Glaxo de la Joseph Nathan & Co. y se publicó el primer libro del bebé. . 1910: La "línea azul" se incorporó al portafolio de los productos de Smith, Kline & French, e incluyó la loción de hiedra venenosa, tabletas y pastillas con contenido de hierro.
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. 1913: La producción de las píldoras laxantes de Beecham's fue de un millón al día. . 1919: Alex C. Maclean estableció la Macleans Ltd, una compañía de productos químicos con su marca. Mahlon Kline inició la práctica novedosa de enviar muestras farmacéuticas por el correo a los doctores de Estados Unidos. . 1924: Ostelin, un preparado de vitamina D, se transformó en el primer producto farmacéutico de Glaxo. Se creó la Wellcome Foundation Ltd. Philip Hill compró los activos de Beecham e inició planes para diversificar a la compañía para propiciar su crecimiento. . 1926: Beecham introdujo un medicamento para la gripe. . 1929: Smith, Kline & French Company adquirió el nombre de Laboratorios Smith Kline & French y se centró en tareas de investigación. . 1930: Sydney Smith de Wellcome logró aislar los glucósidos de la digitalis lanata, una variedad del guante de zorro. Lanoxin se utilizó para el tratamiento de enfermedades del corazón. . 1935: Se crearon los Laboratorios Glaxo en Greenford, cerca de Londres. . 1936: Sir Henry Wellcome legó sus propiedades a la Fundación Wellcome, una institución benéfica para la investigación médica, hoy llamada Wellcome Trust. Sir Henry Dale de Wellcome ganó el Premio Nóbel de Medicina por su trabajo en la transmisión de impulsos nerviosos. . 1938: Beecham adquirió la Macleans Ltd y Eno's Proprietaries Ltd. La pasta de dientes Macleans y Lucozade, la bebida energizante, se agregaron a su línea de producción. . 1939: Beecham adquirió la County Perfumery Co Ltd, productores de Brylcreem, un fijador para el cabello masculino. . 1943: Se crearon los Laboratorios de Investigación Beecham con la misión de centrarse exclusivamente en la investigación farmacéutica básica. . 1945: Se estableció el Beecham Group Ltd. . 1947: Los Laboratorios Glaxo absorbieron a la compañía de Joseph Nathan. Glaxo entró a la Bolsa de Valores de Londres. Nuevos laboratorios de Beecham se establecieron en Brockham Park, en Surrey, Inglaterra.
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. 1948: Los científicos de Glaxo lograron aislar a la vitamina B12 para el tratamiento de la anemia perniciosa. También lograron producir estreptomicina para el tratamiento de la tuberculosis. Wellcome desarrolló medicamentos contra las bacterias. Los Laboratorios Smith Kline & French adquirieron nuevas instalaciones en Filadelfia. . 1949: Beecham adquirió C L Bencard Ltd, una compañía especializada en vacunas contra alergias. . 1950s: Smith Kline & French descubrió Thorazine, sustancia que revolucionó el tratamiento de las enfermedades mentales de la época. . 1952: Smith Kline & French introdujo al mercado Dexedrine, primer medicamento de acción prolongada. Wellcome desarrolló Daraprim, un producto contra la malaria. . 1953: Wellcome lanzó Purinethol, un medicamento anti-leucémico. . 1958: Glaxo adquirió Allen & Hanburys Ltd. . 1959: La Fundación Wellcome adquirió Cooper, McDougall & Robertson Ltd, una compañía de salud animal fundada en 1843. . 1958-1959: Wellcome lanzó la línea de productos Actifed para resfríos y alergias. . 1960: Smith Kline & French lanzó Contac, para la gripe que liberaba una dosis terapéutica inicial, seguida de varias dosis menores a lo largo de 10 a 12 horas. La compañía ingresó en el negocio de medicamentos veterinarios con la adquisición de Norden Laboratories. . 1963: Betnovate se convirtió en el primer medicamento de una serie de esteroides para el tratamiento de enfermedades de la piel. A mediados de la década de los 60, Smith Kline & French adquirió RIT (Recherche et Industrie Therapeutiques) un negocio de vacunas. . 1968: Wellcome introdujo Septrin, una fórmula anti-bacteriana. . 1969: Glaxo lanzó Ventolin para el asma, desarrollado en Ware y comercializado bajo el nombre de Allen & Hanburys. Se lanzó Ceporex, primer antibiótico oral de cefalosporina. Smith Kline & French ingresó en el negocio
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de laboratorios clínicos a través de la compra de siete laboratorios en los Estados Unidos y uno en Canadá. . 1970: Burroughs Wellcome Inc. movió su planta de producción de Nueva York a Greenville, North Carolina. . 1971: Wellcome lanzó su vacuna contra la rubeola. Burroughs Wellcome Inc. abrió su centro de investigación en Triangle Park, North Carolina. . 1972: Científicos de los Laboratorios de Investigación Beecham descubrieron la amoxicilina y lanzan Amoxil. Glaxo lanzó Becotide, un esteroide oral para el asma. . 1975: Glaxo lanzó Beconase, un medicamento para la rinitis. . 1976: Smith Kline Corporation lanzó Tagamet, un medicamento que revolucionó el tratamiento de la úlcera péptica. . 1978: Con la adquisición de los Laboratorios Meyer, Glaxo inició negocios en Estados Unidos. La compañía introdujo Zinacef, un antibiótico de amplio espectro inyectable. . 1981: Glaxo lanzó Azantac, la medicina con mayores ventas en el mundo en 1986. Beecham lanzó Augmentin para combatir un amplio rango de infecciones bacteriales. Welcome introdujo el antiviral Zovirax para infecciones por herpes. . 1982: SmithKline adquirió Allergan, un negocio del cuidado de los ojos y de la piel, y se fusionó con Beckman Instruments Inc., una compañía especializada en instrumentos de diagnóstico y de medición. A partir de entonces la compañía se denominó SmithKline Beckman. John Vane, de los Laboratorios de Investigación Wellcome, ganó el Premio Nóbel, junto con dos científicos. . 1983: Glaxo Inc. se mudó a sus nuevas instalaciones en Carolina del Norte, lanzó Fortum, un antibiótico inyectable de amplio espectro, mientras Wellcome lanzó Flolan para uso en diálisis renal. . 1986: Beecham adquirió la firma Norcliff Thayer y agregó a su portafolio las tabletas antiácidas Tums y los productos Oxy para el cuidado de la piel. . 1987: Wellcome lanzó Retrovir para el tratamiento del Sida. Glaxo introdujo el antibiótico oral Zinnat.
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. 1988: Los laboratorios SmithKline BioScience adquirieron a International Clinical Laboratories, Inc., uno de sus más grandes competidores, transformándose en líderes de la industria. El premio Nóbel de Medicina lo obtuvieron George Hitchings y Gertrude Elion, de Burroughs Wellcome Inc, y Sir James Black, quien había trabajado en la Fundación Wellcome y en los Laboratorios Smith Kline & French. . 1989: SmithKline Beckman y el Grupo Beecham se fusionaron para formar SmithKline Beecham Plc. Lanzaron Engerix-B una vacuna para la hepatitis B, resultado de la ingeniería genética. . 1990: Wellcome lanzó Exosurf y Lamictal. Glaxo introdujo Serevent, medicamento de acción prolongada para el asma; Flixotide, un corticosteroide inhalado, y Zofran, para pacientes con cáncer. . 1991: Glaxo lanzó Imigran, un tratamiento novedoso para la migraña; Lacipil para la presión alta, y Cutivate para enfermedades de la piel. SmithKline Beecham movió sus oficinas centrales a Brentford, Inglaterra. SmithKline Beecham lanzó Seroxat/Paxil. . 1992: Burroughs Wellcome lanzó Mepron, un medicamento para neumonía relacionada con el SIDA. SmithKline Beecham introdujo Havrix, la primera vacuna en el mundo para hepatitis A. . 1993: SmithKline Beecham y la Human Genome Science negociaron un acuerdo de investigación multimillonario para identificar y describir las funciones de los genes en el cuerpo humano. Glaxo introdujo Flixotide para enfermedades de los bronquios. . 1994: SmithKline Beecham compró Diversified Pharmaceutical Services, Inc y Sterling Health, convirtiéndola en la tercera compañía de medicamentos OTC en el mundo y la número uno en Europa. SmithKline Beecham vendió el negocio de salud animal. . 1995: Glaxo y Wellcome se fusionaron, formando Glaxo Wellcome. Glaxo Wellcome adquirió Affymax, empresa líder en el campo de la química combinatoria. La Reina Isabel del Reino Unido inauguró el Centro de Investigaciones Medicinales de Glaxo Wellcome en Stevenage, Inglaterra.
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Glaxo Wellcome lanzó Valtrex, el sucesor de Zovirax para el herpes. SmithKline Beecham adquirió las instalaciones de Sterling Winthrop en Upper Providence, Pennsylvania, para satisfacer las necesidades de expansión del área de Investigación y Desarrollo. . 1996: En SmithKline Beecham se estableció un programa de responsabilidad social (Community Partnership) para enfocar los esfuerzos de filantropía hacia el cuidado de la salud de la comunidad. . 1997: Se abrió el Centro de investigación de SmithKline Beecham, New Frontiers Science Park, en Harlow, Inglaterra. SmithKline Beecham e Incyte Pharmaceuticals crearonn dialDexus para descubrir y comercializar diagnósticos moleculares novedosos basados en el uso de genomas. . 1998: SmithKline Beecham y la Organización Mundial de la Salud anunciaron un acuerdo de colaboración para eliminar la filariasis linfática (elefantiasis) antes de 2002. Glaxo Wellcome adquirió Polfa Poznan, creando la compañía farmacéutica más grande de Polonia. . 1999: Glaxo cumplió 30 años de haber lanzado Ventolin. SmithKline Beecham centró su esfuerzo en productos de salud farmacéuticos y de consumo. SmithKline Beecham lanzó Avandia para el tratamiento de la diabetes tipo 2. . 2000: Se creó GlaxoSmithKline, como resultado de la fusión de Glaxo Wellcome y SmithKline Beecham, y nació una nueva compañía farmacéutica líder (GSK, 2012).
GSK y la comunidad médica GlaxoSmithKline busca estar en contacto permanente con la comunidad médica y científica del país. También es cotidiana la relación e intercambio con las instituciones de salud -públicas y privadas- en programas de largo plazo que manifiestan el compromiso de GSK con el país (GSK, 2012).
Para que todas aquellas personas involucradas en el cuidado de la salud de los mexicanos puedan desarrollar mejor su labor, ofrecemos recursos y programas
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que difunden los más recientes avances en la investigación científica y la práctica médica (GSK, 2012). Ejemplo de ello son: . Fundación GlaxoSmithKline, creada para promover y premiar la investigación científica, al otorgar anualmente el Premio Nacional de Investigación. . El Centro de Información Médica (CIM), que ofrece a los profesionales de la salud información técnica y médica avanzada. . Simposios, talleres, congresos, cursos y reuniones promovidas o patrocinadas por GSK. . Otro sitios Web con información sobre diversos padecimientos es: www.fundacion-gsk.com.mx (GSK, 2012).
Fundación GlaxoSmithKline La Fundación GlaxoSmithKline, creada en 1989, tiene como propósito contribuir a la Misión de GSK -Mejorar la calidad de la vida humana, permitiendo a las personas hacer más, sentirse mejor y vivir más tiempo- al fomentar en México la investigación médica y la educación médica continua, así como al apoyar programas de desarrollo comunitario (GSK, 2012).
Objetivos: . Estimular la investigación médica en México, a través del Premio Nacional de Investigación que, desde 1989 otorga cada año a proyectos de investigación destacados. . Apoyar la educación médica continua, organizando simposios, congresos, talleres, cursos y reuniones. También proporciona apoyo bibliográfico en publicaciones líderes en el área de salud (GSK, 2012).
Premio Nacional de Investigación: Uno de los objetivos de la Fundación GlaxoSmithKline es estimular la investigación médica en México. Por ello en 1989 creó el Premio Nacional de Investigación que, desde entonces, se otorga cada año a proyectos sobresalientes de investigación biomédica (GSK, 2012). Desde su
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primera edición, este premio se ha consolidado en México como uno de los galardones más importantes del sector (GSK, 2012). Se entrega en cada una de las siguientes áreas:
. Investigación biomédica básica . Investigación biomédica clínica
. Investigación biomédica epidemiológica . Investigación odontológica
Compromiso con México Compromiso con México: GlaxoSmithKline México tiene un alto sentido de responsabilidad social y de altruismo hacia la comunidad. Financia sus propios programas -y brinda apoyo a otros- dirigidos a comunidades indígenas, urbanas y en beneficio de la mujer, la niñez y la adolescencia (GSK, 2012).
Debido a que GSK es una compañía basada en la investigación y el cuidado de la salud, cuyo fin es mejorar la calidad de vida de las personas, haciendo posible que la gente pueda hacer más, se sienta mejor y viva más tiempo, sus programas de ayuda a la comunidad están enfocados básicamente a la educación para la salud, pero también ha apoyado a proyectos productivos comunitarios, cuyos frutos se dedican a mejorar las condiciones de las comunidades a largo plazo (GSK, 2012).
Por otra parte, los múltiples apoyos que brinda a diversos Centros e Institutos de Investigación y el Premio Nacional de Investigación alientan el desarrollo de la ciencia en el país (GSK, 2012). El interés de GSK es hacer de México un mejor lugar para vivir, en donde cada persona pueda tener una vida plena, con calidad, salud y bienestar (GSK, 2012).
Objetivos de los programas de Responsabilidad Social . Contribuir al desarrollo de México por medio de programas que promueven la salud y el desarrollo de las comunidades que más lo necesitan.
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. Demostrar un firme compromiso con el bienestar de la sociedad mexicana, mediante proyectos de salud y desarrollo sustentable. . Fomentar la prevención de enfermedades por medio de programas educativos que promuevan la iniciativa de la comunidad.
De la misma manera, la Responsabilidad Social tiene una gran relevancia para GSK a nivel mundial, como puede verse en un compromiso global (GSK, 2012).
Desarrollo Científico Un objetivo muy importante para GlaxoSmithKline es fomentar la investigación de nuevos y mejores medicamentos, así como productos de consumo para el cuidado de la salud. A ello dedica amplios recursos y el talento de muchos científicos (GSK, 2012).
. En investigación clínica, GSK realiza diversos protocolos de investigación en las áreas terapéuticas más relevantes de la actualidad, como son: diabetes, enfermedades respiratorias, oncología, salud sexual masculina y enfermedades infecciosas, incluyendo VIH-SIDA (GSK, 2012).
. GSK México participa activamente en estudios clínicos de fase II, III y IV, lo que ubica a la compañía como un referente mundial por sus aportaciones para encontrar respuestas a preguntas clave sobre diversas patologías. También realiza estudios Fase I, y ha participado en investigación clínica con prestigiados investigadores (GSK, 2012). . GSK ha establecido relaciones de largo plazo con reconocidas instituciones nacionales, como:
. Instituto Nacional de Ciencias Médicas y Nutrición Salvador Zubirán . Instituto Nacional de Oncología
. Instituto Nacional de Enfermedades Respiratorias . Hospital General de México
. Nuevo Hospital Civil de Guadalajara . Hospital Universitario de la Universidad Autónoma de Nuevo León . Hospital Infantil de México
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. Instituto Nacional de Pediatría
. Instituto Nacional de Cardiología (GSK, 2012) . GSK mantiene un vínculo continuo con el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), para realizar tanto investigaciones clínicas patrocinadas directamente por la compañía, como estudios orientados a la mejora y validación de sus sistemas de Farmacovigilancia (GSK, 2012). . En 1989 GSK instituyó el Premio Nacional de Investigación, un reconocimiento que la Fundación GSK otorga cada año y que goza de gran prestigio en la comunidad médica (GSK, 2012).
La Comunidad En GlaxoSmithKline la comunidad es la pieza más importante de nuestro programa de Responsabilidad Social. En ella se refleja de manera directa lo que hacemos en cuanto a educación, medio ambiente y otros temas que contribuyen al bienestar de la población mexicana (GSK, 2012). Se llevan a cabo labores en beneficio del desarrollo social, muchas de ellas en coordinación con instituciones del gobierno y con organizaciones no gubernamentales. Entre ellas resaltan:
. Dentro del Proyecto Tanya I se editó el libro Modelos para la implementación de proyectos productivos, de salud y educación en América Latina, en conjunción con la Fundación Mexicana para la Salud (FUNSALUD) y la Organización Panamericana de la Salud (OPS) (GSK, 2012).
. El Proyecto Tanya II, en colaboración con IMSS-Solidaridad, constó de programas para apoyar a las comunidades para convertirse en autosuficientes, a través del desarrollo de actividades que les permitan producir alimentos y generar fuentes de ingresos. En este marco, participamos en la creación de una granja avícola en la comunidad de Magdalena del Peñasco, en la Mixteca Oaxaqueña. También en Oaxaca se estableció un criadero de truchas en la localidad de Benito Juárez, así como viveros de flores en la comunidad de La Nevería Lachatao (GSK, 2012). . En el norte del país, financiaron la instalación de una sala de emergencias, en conjunción con la Fundación Tarahumara José A. Llaguno, en la Clínica de
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San Carlos, en el corazón de la Sierra Tarahumara. Más de ocho mil niños han sido beneficiados por ella (GSK, 2012). . “Si yo estoy bien, mi familia también” es un proyecto que fue desarrollado en colaboración con IMSS-Solidaridad (que maneja la salud de 11 millones de personas en comunidades étnicas) y el Instituto Mexicano para la Familia y la Población (IMIFAP). A través de promotoras de salud se capacitó a más de 34 mil mujeres de 422 comunidades mixteco-zapotecas de la Sierra de Oaxaca, en temas de: nutrición, vacunación, autoestima, control de parásitos, manejo de excretas, salud sexual y sanidad básica (GSK, 2012).
. Patrocinan el libro Labio y paladar hendido, del cirujano plástico Isaac Rosen, para que médicos de las 3,500 unidades médicas rurales de IMSS-Solidaridad puedan corregir este defecto al nacer (GSK, 2012). . El programa de salud comunitario iniciado por GSK, PHASE (Personal Hygiene and Sanitation Education) fue expandido en México en 2006. El programa provee una guía sobre la importancia de lavarse las manos y otras prácticas de higiene en un esfuerzo por reducir enfermedades diarreicas y salvar la vida de muchos niños, integrado en una iniciativa encabezada por la Mexican Children's Support Foundation (CSF) - parte de la Alianza Save the Children. Opera en las comunidades menos privilegiadas del país, en los estados de Yucatán, Chiapas, Quintana Roo y la Ciudad de México (GSK, 2012).
. GSK México, comprometida con el combate al VIH/SIDA a través de su programa internacional Positive Action, lanzó en Abril del 2005 el proyecto de apoyo a México a través de la Alianza Internacional VIH/SIDA, que recibió apoyo de GSK para operar y compartir su modelo de trabajo con la sociedad civil vía su organización de enlace en México, Colectivo Sol. Dicho Proyecto se enfoca en la promoción y defensa de los derechos humanos en las comunidades más vulnerables, especialmente aquellas donde el estigma y discriminación limita el acceso a servicios de salud y el derecho a una atención digna (GSK, 2012).
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Educación GlaxoSmithKline está consciente de la interrelación entre dos temas cruciales para el desarrollo social de México: la salud y la educación (GSK, 2012). Por ello, participamos de manera activa y entusiasta en numerosos programas que tienen como finalidad de colaborar en la construcción -a partir de la educación- de una nueva sociedad, en donde las personas puedan hacer más, sentirse mejor y vivir más tiempo (GSK, 2012).
. Patrocinamos El Rincón de la Salud, un espacio dentro de Universum, el Museo de las Ciencias de la Universidad Nacional Autónoma de México. Su propósito es coadyuvar a la prevención de las enfermedades, a través de programas interactivos dirigidos a niñas, niños y adolescentes (GSK, 2012).
. Colaboramos con diversas instituciones en la elaboración del CD interactivo Valores humanos para prevenir y convivir con el VIH-SIDA dirigido a maestros, padres de familia, niñas, niños y adolescentes. El CD fue instalado en los 24 museos de ciencia del país, se distribuye en escuelas secundarias y preparatorias y se difunde ampliamente en el Sector Salud (IMSS, ISSSTE, SSA, etcétera) (GSK, 2012).
. Junto con la Fundación Mexicana para la Salud (FUNSALUD), editamos folletos educativos que se distribuyen en fábricas, escuelas, mercados, etcétera, sobre prevención de violencia intrafamiliar contra menores, mujeres y ancianos; reumatismo, depresión, accidentes caseros, Alzheimer, detección oportuna de cáncer femenino, entre otros temas (GSK, 2012).
Medio Ambiente: GlaxoSmithKline es una compañía que toma muy en serio su compromiso con el medio ambiente. Por lo mismo, llevan a cabo programas permanentes que buscan cuidar los recursos naturales (GSK, 2012).
. Sistema de manejo de residuos no peligrosos: separación, clasificación y envío para su reciclaje de los residuos no peligrosos que generan las plantas de GSK México (GSK, 2012).
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. Desecho responsable de materiales tóxicos: se manejan de acuerdo con la legislación mexicana y estándares corporativos, dando prioridad al reciclaje y la incineración, antes que el confinamiento. Y se buscan siempre alternativas para la eliminación o reducción de los mismos (GSK, 2012). . Reciclaje de cartuchos de tóner: envío a una empresa especializada (GSK, 2012). . Planta de tratamiento de aguas residuales: se reciclan diariamente cerca de 250 mil litros de agua para ser utilizados en sanitarios, lagos, limpieza de áreas exteriores, lavado de autos, riego y sistema contra incendio (GSK, 2012). . Programa de ahorro de energía: sistema automatizado de control de alumbrado para el ahorro de energía eléctrica (GSK, 2012). . Programa de participación con vecinos: apoyo permanente a las comunidades vecinas de nuestras instalaciones, con talleres de educación ambiental, cursos de protección civil, así como campañas de vacunación con productos de la compañía. Además se brinda soporte en el riego de áreas verdes (GSK, 2012). Un gran logro: la planta en Xochimilco se convirtió a finales de 2003 en la primera planta farmacéutica de GSK en América que logró las certificaciones internacionales ISO 14001 y OHSAS 18001, otorgadas por los altos niveles de desempeño en el sistema de administración en materia de protección ambiental, salud y seguridad, en el marco del Sistema de Administración de Calidad que se lleva a cabo las instalaciones de manufactura (GSK, 2012).
Pacientes y consumidores: El objetivo es mejorar la calidad de la vida humana, permitiendo a las personas hacer más, sentirse mejor y vivir más tiempo. Esta es la misión de GlaxoSmithKline. Todos los integrantes de la compañía se esmeran cada día en cumplirla en beneficio de los pacientes y consumidores que utilizan sus productos, ya sean farmacéuticos o artículos de consumo para el cuidado de la salud. (GSK, 2012).
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El objetivo de GSK no consiste sólo en hacer campañas de difusión, sino también en ofrecer nuevos medicamentos y productos de consumo para el cuidado de la salud, que ayuden al bienestar de la población mexicana. (GSK, 2012).
Detrás de todo ello está un sólido equipo de investigación que continuamente busca respuestas en los laboratorios de la compañía; un equipo trabajando con responsabilidad y entrega por la razón de ser de GSK: los pacientes y consumidores de México (GSK, 2012).
Productos: GlaxoSmithKline es una compañía farmacéutica con presencia y liderazgo mundial que se caracteriza por buscar soluciones para la salud, con gran compromiso con la calidad, la innovación y la eficiencia (GSK, 2012). Los productos de GSK en México se encuentran clasificados en dos divisiones: Farma y Consumo.
Los productos Farma son los prescritos por los médicos a sus pacientes para la prevención, cuidado y cura de las enfermedades. Su compra requiere receta médica. GSK es uno de los principales proveedores de vacunas de las principales organizaciones internacionales como la Organización Mundial de la Salud y el Fondo de las Naciones Unidas para la Niñez (GSK, 2012). En la división Consumo encontramos productos OTC (Over the Counter), es decir, que pueden ser adquiridos sin receta médica en farmacias, estanterías de supermercados y otros establecimientos. Estos productos están dirigidos a la higiene y cuidado de la salud (GSK, 2012).
En la división Consumo encontramos productos OTC (Over the Counter), es decir, que pueden ser adquiridos sin receta médica en farmacias, estanterías de supermercados y otros establecimientos. Estos productos están dirigidos a la higiene y cuidado de la salud (GSK, 2012). GlaxoSmithKline es una compañía farmacéutica con presencia y liderazgo mundial que se caracteriza por buscar
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soluciones para la salud, con gran compromiso con la calidad, la innovación y la eficiencia (GSK, 2012).
Ultimas noticias de GSK México Este año en México se están invirtiendo 137 millones de pesos en investigación y desarrollo en las cuatro áreas con productos que vienen a futuro, como en la parte de vacunas, enfermedades respiratorias, se cuenta con un proyecto de estudio de influenza en Monterrey. (Empresas periódico, 2012).
México es uno de los países latinoamericanos donde más investigación y desarrollo realiza la empresa, en Monterrey por ejemplo se está trabajando en siete estudios clínicos en diversas instituciones privadas y de gobierno, tanto en la parte oncológica, como anti-infecciones, influenza y otro tipo de vacunas. (Empresas periódico, 2012).
Actualmente el 38% de las ventas de GSK provienen de los genéricos y marcas clásicas, es decir los que ya perdieron la patente, un 20% de la parte dermatológica, un 10% del área de vacunas y un 32% de productos innovadores, los que aún tienen patente. (Empresas periódico, 2012).
En cada una de las divisiones de GSK se prevé crecimiento, por ello la importancia de enriquecer su portafolio de productos de mayor valor agregado (Empresas periódico, 2012).
GSK tienen más de 60 años en el país y cuenta con cuatro plantas de producción, dos en la ciudad de México, una en Querétaro y otra en el estado de Morelos, en las que aún no se está al 100% de sus capacidades por lo que se buscará aprovechar para seguir creciendo en la parte de manufactura. (Empresas periódico, 2012).
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La empresa cuenta con cerca de 1600 empleados en el país, de los cuales 20 forman el equipo de investigación y desarrollo clínico, quienes a su vez se coordinan con los laboratorios que tiene la empresa alrededor del mundo. (Empresas periódico, 2012).
A nivel nacional el mercado con el que compite esta farmacéutica es de 80 millones de pesos al año. (Empresas periódico, 2012).
Se tiene estimado que durante los siguientes tres años el mercado total deberá estar creciendo entre un tres y cuatro por ciento y el objetivo de la empresa es siempre crecer por encima del valor del mercado. (Empresas periódico, 2012).
La compañía tiene presencia en 120 países, cuenta con el 30% de participación del mercado de vacunas en el mundo y entre sus principales aportaciones están una de las más recientes que es una sola vacuna contra el rotavirus, paperas, sarampión y rubeola, otra contra el rotavirus, además de productos contra el cáncer cervicouterino y otras enfermedades oncológicas y respiratorias. (Empresas periódico, 2012).
Durante 2012 a través de una alianza estratégica con la farmacéutica AMGEN, GSK incursionara en los productos biotecnológicos con el Prolia, que es un tratamiento para osteoporosis post menopáusica, también en hematología, además buscara aumentar su presencia en vacunas en los segmentos público y privado. (Empresas periódico, 2012).
En México para los próximos años se trabaja para el lanzamiento de una nueva vacuna pediátrica dT pa IPV, que es contra la difteria tétanos, tosferina y polio inactivado, así como también para dos medicamentos innovadores para el tratamiento de hiperplasia prostática benigna, y la hipertensión pulmonar arterial.
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1.3.4 Diagnóstico Organizacional
Análisis FODA Fortalezas: . GSK México cuenta con una sólida cartera de productos, incluyendo medicamentos de venta libre, a la vez que ocupa una posición dominante en los mercados clave para los antibióticos y los medicamentos contra el asma. . Las vacunas han sido un área de gran crecimiento en los últimos años, con el lanzamiento mundial de un producto nuevo e importante, la vacuna Rotarix, en México. . Cuenta con un alto prestigio como una de las principales farmacéuticas a nivel mundial. . Según GSK, alrededor de 30 millones de mexicanos consumen medicamentos de GSK anualmente.
Oportunidades: . GSK México, con base en la producción regional, está bien posicionado para tomar ventaja de un fuerte crecimiento en otros mercados latinoamericanos.
Debilidades: . La política oficial de precios y reembolsos tiene como objetivo la contención de costos y favorece a los medicamentos genéricos medicamentos, con esto se estima una diminución en las ventas de medicamentos de patente. . Tomando como base que la fabricación regional de GSK México abastece a otros 12 mercados de América Latina, las ventas se han visto afectadas por la inestabilidad económica regional en los últimos años.
Amenazas: . La resistencia a la aplicación de la nueva legislación de propiedad intelectual (patentes) sigue siendo un problema importante a largo plazo.
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. El notable entusiasmo del Gobierno por los medicamentos genéricos y por su bajo costo, limita a GSK para beneficiarse de un aumento en el gasto en medicamentos de patente.
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CAPÍTULO 2
MARCO TEÓRICO
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CAPÍTULO: 2 MARCO TEÓRICO En este capítulo se lleva a cabo una revisión de la literatura acerca de las variables de la investigación: Outsourcing o tercerización de recursos humanos y rotación de personal. Su desarrollo se realizó en dos etapas: la primera sirvió para detectar, obtener y consultar la literatura relacionada con las variables seleccionadas, y en la siguiente etapa se plasmó la información considerada relevante para fundamentar estas variables desde una perspectiva ecléctica tomada de diferentes autores, misma que aquí se incluye .
2.1 Outsourcing o tercerización de recursos humanos El término Outsourcing, también conocido como tercerización, se refiere al proceso que ocurre cuando una organización contrata a otra para que realice parte de su producción, preste sus servicios o se encargue de algunas actividades que le son propias. Las organizaciones recurren al Outsourcing para abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y constituyen la base de su negocio (Charles et al. 2004).
El Outsourcing abarca una amplia gama de áreas pero actualmente se incluye principalmente en recursos humanos. De aquí que para que el Outsourcing sea exitoso, la empresa debe identificar las actividades fundamentales que la mantengan competitiva, y así contratar externamente al personal que le haga falta. Es fundamental que este personal genere resultados reales y medibles, establecidos antes de la contratación (Charles et al. 2004).
Según Zepeda (2011), el outsourcing es una técnica innovadora de administración, esta consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles. Esta técnica es fundamental en un proceso de gestión que implica cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, los procesos, los sistemas, los controles y la tecnología cuyo
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objetivo principal es obtener mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energía de la empresa en la actividad primordial.
Cuando se comenzó a usar esta vía, dado que para muchas compañías el reducir costos e incrementar la productividad se convirtió en la diferencia entre el éxito y el fracaso, las empresas latinoamericanas comenzaron a formar una plataforma de lanzamiento para que este tipo de servicios externos se llevaran a cabo, de hecho varias empresas que se dedicaban a brindar este servicio de subcontratación lograron colocarse eficazmente sin tener que pasar por algunas etapas de validación (Romero, 2007).
El diseño de tercerizar actividades en forma generalizada, es fruto de las características de la economía actual, la rapidez de los cambios tecnológicos que se han venido dando, la globalización e internacionalización de los mercados, la desregulación del comercio mundial y la competencia en todas las áreas de negocios (Granada y Smolje, 2000).
Básicamente el outsourcing o subcontratación se trata de una modalidad según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de un servicio puntual dentro de la misma, la compañía delega la función de alguno de sus procesos o servicios a un prestador externo, con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos, tratando de transferir los riesgos y responsabilidades a un tercero que pueda dar garantías de experiencia, compromiso y resultados positivos en un área que no sea vital para los resultados de la empresa, de esta manera el prestador de servicios pasa a ser parte de la empresa , pero sin incorporarse formalmente a ella (Zepeda, 2011).
2.2 Beneficios del Outsourcing Cuando se cuenta con el servicio de subcontratación de acuerdo con Zepeda (2011), la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las
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diferentes áreas de su organización dejando que la empresa de outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo de proyectos, implementación, administración. Algunos de los beneficios de este sistema son:
. Abarata los costos de producción. . Facilita la obtención de productos de mejor calidad. . Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. . Incremento en los puntos fuertes de la empresa. . Ayuda a construir un valor compartido. . Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas. . Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla. . Reduce el número de tareas rutinarias. . Permite a la organización dedicarse a tareas de mayor rentabilidad. . Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas. . Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves. . Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
Se puede observar que el outsourcing en realidad representa grandes beneficios para las empresas que deciden optar por esta vía, siempre que esto se realice bajo los criterios establecidos pos los distintos autores citados en esta tesis.
2.3 Principales riesgos al contratar el servicio de Outsourcing También existen algunos riesgos que las empresas podrían considerar si tiene la intención de contratar personal a través de una empresa de tercerización de recursos humanos los más comunes de acuerdo con Charles et al. (2004), son los siguientes:
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. Riesgo operacional: ocurre cuando el Outsourcing o tercerización no satisface la necesidad para la cual se contrató, en términos de eficacia y oportunidad. . Riesgo financiero: que su costo real y final sea mayor al que esperaba. . Riesgo laboral: que la organización tenga que sufrir indemnizaciones por demandas y/o por multas y sanciones de la autoridad por el incumplimiento de las obligaciones laborales y fiscales en que incurra el prestador del servicio de Outsourcing tales como la omisión o el incumplimiento en el pago de los salarios y prestaciones convenidas, participación en las utilidades, Seguro Social, SAR, INFONAVIT e impuestos. . El proveedor externo podría utilizar la información que obtenga en beneficio personal, incluso se puede convertir en competencia. . En caso de que el proveedor (empresa de tercerización de recursos humanos o personal contratado a través de outsourcing) no resulte satisfactorio, el cambio de proveedor genera gastos financieros y de tiempo. . Pérdida de control directa sobre la actividad subcontratada.
2.4 Problemas del Outsourcing A pesar de la gama de opciones positivas que este esquema de contratación puede generar a las empresas, existen varios aspectos que se podrían considerar como desventajas, Granada (2000), nos menciona que como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo, entre ellos se pueden mencionar los siguientes: . Rechazo a este servicio por parte del personal. . Incremento de la dependencia de la empresa al personal externo. . Falta de control al personal contratado. . El proveedor que se selecciona no sea el adecuado. . Mala negociación en el contrato. . Pérdida de puestos de trabajo si la empresa subcontratada no atiende a la plantilla en este trabajo (Puchol, 1994).
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. La subcontratación de algunos o todos los servicios en una empresa genera incertidumbre en cuanto a si eligió bien y en los empleados temor a perder sus puestos. Hay que saber a quién subcontratar. . Los trabajadores subcontratados no son empleados pagados por la empresa, por lo tanto carecen de incentivos y de lealtad. No hay sentido de pertenencia. . Los trabajadores son contratados por proyecto, aunque la tarea que realizan suele ser continua, y se van si encuentran un empleo fijo, por lo que a veces sustituirlos no es fácil, lo que afecta la calidad del servicio. . Alta rotación de personal de la empresa que ofrece el Outsourcing, ya que sus empleados hacen trabajos rutinarios, repetitivos que no les ofrecen una oportunidad de promoción o integración en la empresa que los contrata. . Elimina puestos de trabajo de la empresa contratante porque son los externos quienes realizan las actividades no prioritarias de la empresa. . Fomenta irregularidades en la contratación de los trabajadores. Elimina puestos de trabajo en el país de origen de la organización contratante, especialmente cuando se aplica la deslocalización . Fomenta irregularidades en la contratación de los trabajadores. . Existe la posibilidad de que la empresa subcontratada al tener conocimiento del producto o servicio en cuestión, lo use para iniciar una compañía propia. . El costo ahorrado en el outsourcing puede ser que nos sea el esperado (Puchol, 1994).
Al describir en este apartado de manera general las características del outsourcing o subcontratación de recursos humanos es esencial para esta investigación entender su relación con la rotación de personal, para lo cual se describe en los siguientes puntos este tema.
2.5 Rotación de Personal Para iniciar este tema es importante tener claros algunos términos, como "Rotación de Recursos Humanos", según Chiavenato, (1998) se utiliza para definir la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente; esto significa que
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la fluctuación entre una organización y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organización o que salen de ella. La rotación de personal se expresa mediante la relación porcentual entre las admisiones y los retiros, y el promedio de los trabajadores que pertenecen a la organización en cierto periodo.
Otro enfoque de la rotación de personal es un sistema abierto, la organización se caracteriza por el flujo incesante de recursos necesarios para desarrollar sus operaciones y generar resultados. Por una parte, la organización "Importa" recursos y energía del ambiente, los cuales son procesados y transformados dentro de la organización. Por otra parte la organización "exporta" al ambiente los resultados de sus operaciones. Entre los insumos que la organización "importa" del ambiente y los resultados que "exporta" a debe existir cierto equilibrio dinámico capaz de mantener las operaciones del proceso de transformación en niveles satisfactorios y controlados (Chiavenato, 1998).
Por lo anterior la rotación de personal puede estar destinada a dotar al sistema con nuevos recursos (mayores entradas que salidas) para impulsar las operaciones y acrecentar los resultados o reducir el tamaño del sistema (mayores salidas que entradas) para disminuir las operaciones y los resultados (Chiavenato, 1998).
Una forma de saber si el nivel de rotación en una empresa es alto, se puede expresar calculando el Índice de rotación de personal se utilizando la ecuación:
Índice de rotación de personal = [[(A+ D)/2]100]/PE
Donde
A = Admisiones de Personal durante el periodo considerado
D= Desvinculación de personal (Por iniciativa de la empresa o de los empleados) durante el periodo considerado
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PE= Promedio efectivo del periodo considerado. Puede ser obtenido sumando los empleados existentes al comienzo y al final del periodo, y dividiendo entre dos.
Este índice expresa un valor porcentual de empleados que circulan en la organización con relación al promedio de empleados (Chiavenato, 1998). Cuando se trata de analizar las pérdidas de personal y sus causas, en el cálculo del índice de rotación de personal no se consideran las admisiones, sólo las desvinculaciones, ya sea por iniciativa de la organización o de los empleados, y se calcula con la siguiente formula: Índice de rotación de personal = (D X 100)/ PE
Por ser parcial, esta ecuación puede enmascarar los resultados al no considerar el ingreso de recursos humanos en la organización. Si sólo se tienen en cuenta los retiros por iniciativa de los empleados y se ignoran por completo los provocados por la organización, se utiliza la siguiente formula: Índice de rotación de personal = D X 100/ [(N1 + N2...)/a]
Este índice de rotación más específico sirve para un análisis de las causas y los determinantes de las desvinculaciones voluntarias. Cuando se trata de evaluar la rotación de personal por departamentos o secciones, tomados como subsistemas de un sistema mayor, la organización, cada subsistema debe tener su propio cálculo (Chiavenato, 1998).
2.6 Factores que originan la rotación de personal en las empresas El ambiente actual refleja que las relaciones entre empresarios y empleados están constantemente sujetas a los cambios del entorno globalizado. Anteriormente, las empresas no experimentaban esos cambios tan drásticamente y es probable que contaran con cierta estabilidad en lo que respecta a la permanencia de los empleados (Wherter y Davis, 2000). Sin embargo, a finales de los noventa y principios del dos mil aumentó el número de trabajadores que dejaban
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voluntariamente su trabajo, ya que buscaban y encontraban mejores oportunidades en un mercado laboral más estrecho (Wherter y Davis, 2000).
La problemática de la remuneración como factor probable de influencia en la decisión de los trabajadores para retirarse de una empresa se observa como “un elemento esencial para mantener y motivar la fuerza de trabajo es la compensación adecuada. Los empleados deben recibir sueldos y salarios justos a cambio de una contribución productiva. Cuando sea adecuado y aconsejable, los incentivos deben cumplir una función importante. La compensación insuficiente quizá ocasione una alta tasa de rotación de personal. Si la compensación es demasiado alta puede perder su capacidad de competir en el mercado” (Wherter y Davis, 2000).
Wherter y Davis (2000) mencionan que la falta de satisfacción por el sueldo percibido ocasiona el deseo de una mejor compensación lo que genera la búsqueda de un mejor puesto y salario más alto y, esto a su vez, genera ausentismo y rotación de personal.
Con respecto al tema de lealtad a la organización Werther-Davis (2000) comparan el mundo occidental con el oriental y consideran que el primero ha desarrollado una cultura empresarial caracterizada por la poca promoción de adhesión y lealtad a la organización lo que representa una serie de cambios negativos. Por su parte, la empresa oriental, sin identificar una razón precisa, ya sea por regla del mercado o por las circunstancias de cada empresa, ha incrementado su tasa de rotación, , situación que, aparentemente, no tenía importancia. Sin embargo, actualmente las empresas occidentales han incrementado su interés en las causas de la rotación, por lo que cada vez realizan más estudios al respecto.
Wherter y Davis (2000) hacen alusión al nivel de satisfacción considerando que puede ubicarse en un grado bajo cuando los puestos muestran la característica de
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ser altamente especializados; por lo que son percibidos como fáciles de aprender y además pueden conducir a altas tasas de rotación de personal.
En cuanto a la rotación de empleados, Robbins (2005) considera que es un fenómeno que se manifiesta en todo tipo de organizaciones y que afecta más a aquellas donde la moral es baja, las oportunidades de avance son mínimas o consideran que la capacitación y el desarrollo se ofrecen al potencial de cada individuo.
Por otra parte, el interés del departamento de Capital Humano se enfoca en mantener, el mayor tiempo posible, a los empleados en la organización. Para esto los administradores de Recursos Humanos deben estar conscientes de la necesidad de que el personal genere satisfacción laboral y personal. En esta tesis se tomó la siguiente definición de rotación de personal como “el retiro voluntario o involuntario permanente de una organización que puede ser un problema debido al aumento de los costos de reclutamiento, selección y capacitación. Se dice que los gerentes nunca podrán eliminar la rotación” (Robbins, 2005).
Para Arias (1990) la rotación es el ingreso y el egreso de personas en la organización. De tal manera que si se presenta un porcentaje muy elevado de rotación se considera como una señal de la presencia de algunos problemas; si se toma en cuenta que la organización ya generó gastos en actividades de recursos humanos para atraer y seleccionar y entrenar o capacitar al personal que ha de contratarse, se considera que un índice de rotación elevado es costoso para la empresa.
Existen varias fórmulas para el cálculo del índice de rotación a continuación se muestran dos de las fórmulas más comunes (Arias, 1990): R = B x 100 o R = B-1 x 100 En dónde: R= índice de rotación (%) B= Número de bajas
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N= Promedio de personas en nómina, en el período considerado 1= Número inevitable de bajas (muerte, reducciones de personal)
De acuerdo con Robbins (1999), se afecta el funcionamiento eficaz y eficiente de una organización cada vez que se retira un empleado que ya desarrolló conocimientos y experiencia en el puesto, y que se debe invertir tiempo para encontrar su reemplazo al que se debe preparar para desempeñar responsablemente el puesto. Un aspecto importante también señalado, es que la rotación se genera en empleados que no se desearía perder por sus resultados satisfactorios de rendimiento (Robbins, 1999).
La rotación de personal está involucrada con los costos primarios y secundarios. Los costos primarios son las inversiones que realiza la empresa para contratar al personal para cubrir las vacantes y los costos secundarios son los que destina la empresa durante el tiempo en el que queda cubierta la vacante. Los costos de sustitución de recursos humanos son costos de reclutamiento, de selección, de formación y de la ruptura laboral (Chiavenato, 1999).
Otro indicador que impacta en la producción y desarrollo óptimo de la organización es el generado por el ausentismo que se entiende como el tiempo en que el empleado de una empresa no se encuentra trabajando cuando debería hacerlo, algunos factores que lo ocasionan son la falta de motivación por el trabajo realizado, porque es un experto en su trabajo o porque no le gusta y por el nivel del puesto, el salario, sexo, edad y situación familiar (Chiavenato, 1999). Entre las causas del ausentismo están las faltas justificadas, injustificadas, por enfermedad, o accidentes, entre otras.
Siempre se ha dicho que a mayor motivación mayor producción por parte del personal, por lo que es importante su satisfacción con sus condiciones de trabajo, compañeros y superiores. “La satisfacción laboral es el conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su
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trabajo. La rotación se presenta cuando la satisfacción es baja, y esta es la proporción de empleados que abandonan una organización durante un periodo dado” (Davis et al, 2000).
De hecho varios estudios sobre el tema de la permanencia de los empleados en la organización muestran los siguientes resultados positivos: - Mejora la satisfacción del empleado en el puesto. - Reduce la rotación voluntaria - Mejora la comunicación - Da expectativas realistas del puesto (Bohlander et al, 2001).
Por otra parte, se ha identificado que la mayoría de los empleados insatisfechos son jóvenes solteros sin obligaciones familiares y económicas, ya que tienen más libertad para dejar sus trabajos que los empleados de más edad con deudas e hipotecas (Schultz, 1994). Para que los subordinados estén verdaderamente motivados y satisfagan sus necesidades requieren reconocimiento del trabajo desarrollado, crítica constructiva no tendenciosa, interés personal, accesibilidad para exponer ideas y estudio de las mismas, aviso de los cambios antes de ejecutarlos, fe en el empleado y en las labores que realiza, además del uso de las comunicaciones (Fernández, 1983).
Para alentar a los empleados es necesario diseñar sistemas de incentivos, que se entiende como la condición para satisfacer una necesidad que se controla para aumentar la productividad, la integración o la moral de los trabajadores (Smith, 1989). Los incentivos pueden ser monetarios, sueldos y acciones; personales, como seguridad en el trabajo; y sociales cuando se notifica algún cambio en el trabajo (Fernández, 1983). De estos incentivos, algunos se pueden otorgar por el desempeño, participación en las utilidades y en el capital de la empresa, además de crear un ambiente remunerador y motivador, donde el personal se considere como socio y se le paguen buenos salarios (Garfield, 1992).
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Robbins (2005) identifica algunas variables del comportamiento organizacional como la satisfacción en el trabajo y su relación con la rotación de personal. Esto es porque “los investigadores con valores fuertemente humanistas sostienen que la satisfacción es un objetivo legítimo de una organización. No sólo es que la satisfacción está negativamente relacionada con el ausentismo y la rotación, sino también porque las organizaciones tienen la responsabilidad de sus empleados y de los trabajos desafiantes e intrínsecamente recompensantes”.
Así, entonces, la rotación de personal expresa el índice porcentual de empleados que circulan por la empresa, sobre el número medio de empleados que se quedan en un período predeterminado, por ello la rotación de personal debe ser calculada en función del volumen de recursos humanos disponibles más el costo real de los que se fueron y no en función de entradas o salidas de personal (Robbins, 2005).
En el pasado reciente al personal en las organizaciones se le daba una importancia de segunda línea en los intereses y preocupaciones de los dueños y/o presidentes de las empresas que lo concebían como costo y nunca como un recurso (Robbins, 2005). En un nuevo escenario, con una realidad diferente, donde se ha asimilado la implantación de nuevas tecnologías, junto con nuevas formas de trabajo, ha dado como consecuencia la elaboración de nuevos perfiles profesionales, donde prevalece el trabajo intelectual sobre el físico y el surgimiento de nuevas y exigentes necesidades con una visión ética y moral diferentes a las anteriores. Los trabajadores ofrecen su capacidad de trabajo, también sus aptitudes, profesionalismo y flexibilidad sujetas a evaluación (Robbins, 2005).
Estos nuevos componentes, cada vez más complejos, han propiciado que el factor humano se convierta en un elemento estratégico e inestimable para la empresa, que tiene la obligación de desarrollarlo para reafirmar su ventaja competitiva (Robbins, 2005). Desde esta perspectiva el factor humano ha pasado a ser considerado como una inversión estratégica y ya no un costo.
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Las naciones industrializadas conscientes de que su competitividad está directamente relacionada con la calidad de las personas, han hecho grandes inversiones en la transformación de su sistema de aprendizaje en el ámbito de las instituciones de enseñanza así como en los programas de capacitación y desarrollo en las empresas (Robbins, 2005).
Cada día la dirección, función y gestión de recursos humanos en esos países tiene más importancia. Los presidentes de esas naciones se preocupan por reclutar, seleccionar y emplear los mejores, para que garanticen la consecución de los objetivos gubernamentales propuestos (Robbins, 2005).
Egaña (2001) comenta que en algunos casos se puede apreciar gente mediocre ocupando cargos de alta jerarquía en la administración. De acuerdo con los principios básicos gerenciales, la rotación de personal se refiere a la cantidad de movimientos de trabajadores que entran y salen de una organización, ordinariamente expresado en términos de proporción de rotación. La rotación de personal para una organización es a menudo, un índice importante de la eficiencia con que se desempeñan las diferentes funciones de personal por parte de los máximos líderes de dicha institución.
Los expertos con frecuencia mencionan a la rotación como uno de los factores que originan el fracaso de los índices de productividad y de eficiencia de las organizaciones, tendente a mantener el mismo ritmo que el de los competidores. De acuerdo a los expertos en la administración de personal han llegado a la conclusión de que la sustitución de un trabajador consume mucho tiempo y dinero (Egaña, 2001). Los costos de reemplazo por lo general se dividen en tres categorías: costos de separación para el trabajador que se va, costos de reclutar, seleccionar y emplear al trabajador que viene y costos de entrenamiento y capacitación para el nuevo trabajador (Egaña, 2001).
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En las corporaciones con categoría mundial cuando existe una alta rotación de personal en una dependencia específica de dicha organización, se trata de analizar el porqué de la misma. Por lo tanto están muy conscientes que la rotación de personal representa un gran consumo de tiempo y dinero. En dichos cálculos económicos deben incluirse los costos indirectos como baja productividad antes de salir, mal estado de ánimo y tiempo extra para los otros trabajadores por el puesto vacante. En consecuencia, la reducción de la rotación de personal puede simbolizar un ahorro importante para la organización, de igual forma el estilo de liderazgo del jefe inmediato tiene mucho que ver con la misma (Egaña, 2001).
2.7 Diagnóstico de las causas de Rotación de Personal La rotación de personal no es una causa, sino un efecto de ciertos fenómenos producidos en el interior o en el exterior de la organización, que condicionan la actitud y el comportamiento del personal. Por tanto, es una variable dependiente (en mayor o menor grado) de los fenómenos internos o externos de la organización (Cuadras, 2005).
La información correspondiente a estos fenómenos internos o externos se obtiene de las entrevistas de retiro con las personas que se desvinculan, para diagnosticar las fallas y eliminar las causas que están provocando el éxodo de personal. Entre los fenómenos internos causantes de retiros están casi todos aquellas partes que integran una política de recursos Humanos (Cuadras, 2005). La permanencia del personal en la organización es uno de los mejores índices de una buena política de recursos humanos, en especial cuando está acompañada de la participación y dedicación de las personas (Cuadras, 2005).
La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y medir los resultados de la política de recursos humanos. La entrevista de retiro debe abarcar los siguientes aspectos: . Motivo de retiro . Opinión acerca de la empresa
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. Opinión acerca del cargo . Opinión sobre su jefe directo . Opinión sobre su horario de trabajo . Sobre las condiciones físicas del ambiente en que desarrollaba su trabajo . Sobre los beneficios sociales otorgados por la organización . Sobre su salario . Sobre las relaciones humanas en su sección . Sobre las oportunidades de progreso dentro de la organización . Sobre la moral y actitud de sus compañeros de trabajo . Sobre las oportunidades que encuentra en el mercado laboral (Cuadras, 2005).
En la entrevista de retiro se pide información acerca de los aspectos que están bajo control de los empleados o son claramente percibidos por ellos. Los datos obtenidos pueden tabularse por sección para determinar problemas existentes (Cuadras, 2005).
2.8 La rotación de personal cuesta Según Heroles (2007) la rotación del personal causa costos a las empresas en el reclutamiento y la capacitación. Además, a los empleados, el cambio de puestos tan abrupto les puede recortar la posibilidad de crecimiento y desarrollo profesional.
El 45% del personal permanecerá menos de seis meses en su empleo, informó Bumerang, la firma de recursos humanos y bolsa de trabajo en línea, en una encuesta. Mientras que 16.15% mantendrán su trabajo entre seis meses y un año y sólo 11.80% estima quedarse más de cinco años trabajando donde lo hace ahora (Heroles, 2007). “Es evidente que hay un desconocimiento de los empleados, debemos conocer qué los motiva. Las empresas deben invertir en eso, porque si no, al final se gasta dinero en otros aspectos, como en costos de rotación, empleados que no están rindiendo al 100%, o más capacitación” (Cuadras, 2005).
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La rotación del personal puede causar problemas que cuesten a las empresas o a las oportunidades de los trabajadores. Una persona que busca un empleo mientras trabaja no es tan productiva como puede ser, lo que se traduce en pérdidas económicas para la empresa. La más reciente encuesta de Bumerang fue aplicada a 1,000 empleados y 1,000 empresas en Argentina, Brasil, Venezuela, Chile, Perú, Colombia y México y dada a conocer en junio de 2005 (Velásquez, 2005).
En México el índice de rotación de personal de posiciones profesionales tiene un promedio nacional de 5.76%, según datos de Manpower. Sin embargo, es mayor en la zona sureste del país (6.58%) y menor en la región del valle (4.96%) (Velásquez, 2005).
La pregunta no es sólo cada cuándo y qué tanto cambia su empleo un trabajador, sino también es esencial que la empresa se preocupe de la satisfacción con la que el empleado hace su trabajo. Las empresas hacen bien su trabajo cuando los empleados no sólo se quedan, sino que están satisfechos y son productivos. Si un empleado permanece en una empresa durante años “y nunca crece y además, se siente mal pagado o mal apreciado, pero sigue ahí por miedo o falta de decisión a la búsqueda de un empleo diferente. Este es el momento en el que la permanencia en un trabajo por mucho tiempo puede tener un contexto negativo” (Velásquez, 2005).
El ambiente laboral, el salario, los beneficios y la posibilidad de crecimiento es lo que se traduce en empleados productivos y que deciden quedarse donde están. La rotación surge de dos instancias distintas, una es que las remuneraciones o la posibilidad de crecimiento no sean atractivas para el empleado o, aunque puede sonar contradictorio, cuando hay muchas oportunidades de encontrar otro trabajo. Es decir “cuando hay más necesidad de empleo se tendría que dar menos rotación, cuidar más el trabajo porque tienen menos posibilidades de encontrar otro. En México, un nivel de desempleo de más o menos 4% es muy bajo si se
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compara con el estándar europeo, lo que quiere decir que es más fácil encontrar otro trabajo, por lo tanto es más fácil cambiarlo lo que afecta directamente a la rotación” (Cuadras, 2005).
Por otro lado, en el momento en el que un empleado ve posibilidades de un mejor sueldo o mayor crecimiento profesional, el cambio es inherente. El 60.87% de los empleados dejaría su trabajo actual porque no ve posibilidades de crecimiento, mientras que 29.35% lo hace porque no está conforme con su sueldo (Bumerang, 2011).
Las políticas de recursos humanos en las empresas son la solución, según los expertos, a la desmotivación que causa la rotación. Ya sean planes flexibles o bonos que mejoren el salario, programas de retención permiten a las compañías ahorrar gastos de capacitación de nuevos empleados por rotación (Cuadras, 2005). "Las empresas que trabajan en esta línea (políticas de recursos humanos) no sólo reducen el nivel de rotación, sino que aumentan el de motivación, la productividad y bajan sus costos de capacitación y reclutamiento" (Cuadras, 2005).
Según Velásquez (2005), las principales razones por las que los trabajadores piensan en cambiar de rumbo antes de cumplir un año en la empresa para la que trabajan son: . Que el empleado haya tomado el empleo mientras encontrara algo mejor simplemente por urgencia de un ingreso o porque “buscar trabajo con trabajo es más fácil”. . Que no se identifique con la cultura de la organización y/o con el liderazgo. . Que alguna promesa no se haya cumplido y se sienta defraudado.
Hay que proveer a los empleados de mejores oportunidades, desarrollo profesional, salarios competitivos o beneficios y un adecuado clima laboral, explicaron los expertos (Velázquez 2005).
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Determinación del costo de la rotación de personal La rotación de personal implica costos primarios, secundarios y terciarios: Los costos primarios de la rotación de personal se relacionan directamente con el retiro de cada empleado y su reemplazo por otro, e incluyen: . Costo de reclutamiento y selección . Costo de registro y documentación . Costo de ingreso . Costo de desvinculación (Luviano, 2005).
Los costos secundarios de la rotación de personal abarcan aspectos intangibles, difíciles de evaluar en forma numérica porque sus características son cualitativas en su mayor parte. Están relacionados de manera indirecta con el retiro y el consiguiente reemplazo del trabajador y se refieren a los efectos colaterales inmediatos de la rotación como los que siguen: . Efectos en la producción. . Efectos en la actitud de personal . Costo extra laboral . Costo extra operacional (Luviano, 2005).
Los cálculos de los costos primarios y secundarios de la rotación de personal podrían aumentar o disminuir, de acuerdo con los niveles de los intereses de la organización. Lo importante de estos datos es la toma de conciencia de los dirigentes de las organizaciones sobre los efectos profundos que la rotación de personal produce en la organización, comunidad e individuo (Luviano, 2005).
Costos terciarios de la rotación de personal. Se relacionan con los efectos colaterales mediatos de la rotación, que se manifiestan a mediano y a largo plazo. En tanto los costos primarios son cuantificables y los costos secundarios son cualitativos, los costos terciarios son sólo estimables (Luviano, 2005).
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Costo de inversión extra se trata del aumento proporcional en las tasas de seguros, mantenimiento y reparaciones con respecto al volumen de producción (reducido ante las vacantes o a los recién ingresados); Aumento de salarios pagados a los nuevos empleados y ajustes al resto (Luviano, 2005).
La dimensión real del costo de la rotación laboral es subestimada, aun cuando diversos estudios muestren su gran envergadura. Uno de los motivos es la dificultad para medir el costo asociado a la rotación. A efectos de dimensionarlo, lo primero es poder estimar el costo de contratación por empleado. De esta forma es posible multiplicarlo por el número de contrataciones anuales (Vergara, 2013).
Para calcular el costo de contratación, existen diversas variables que dimensionar, a saber:
. Empleado desvinculado Se debe estimar todo el costo asociado al empleado que se va, en particular el know how que se pierde, toda la capacitación y cursos realizados, y eventualmente los clientes y contactos que se pierden (Vergara, 2013). . Reclutamiento Considera el costo del avisaje, consultoras, sitios de trabajo online, además del costo del departamento de selección, el salario de sus empleados, el costo administrativo, viajes y viáticos, además del porcentaje del tiempo (del salario) de todo el personal de la empresa dedicado a entrevistas de selección, el costo del chequeo de referencias y el uso de test sicológicos y otras mediciones (Vergara, 2013). . Capacitación La capacitación incluye el salario del nuevo empleado durante el proceso de inducción y capacitación para el nuevo cargo, el sueldo del capacitador y los materiales, el costo del jefe o supervisor directo quien destinará tiempo en enseñar al nuevo empleado las tareas laborales, y en general todos los costos asociados a la capacitación realizada a los nuevos empleados (Vergara, 2013).
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. Bajo desempeño El nuevo empleado en su normal proceso de aprendizaje, aumentará su desempeño paulatinamente en función de la mayor habilidad adquirida. Por ende, en una primera etapa evidentemente que su desempeño estará en un nivel inferior al promedio, producto de su aprendizaje de las nuevas tareas requeridas. Se estima que su productividad será del 25% en el primer mes, del 50% durante el segundo y tercer mes, y del 75% entre el cuarto y quinto mes. A lo anterior, se debe agregar el valor del tiempo de compañeros de trabajo y supervisores destinado a orientar al nuevo empleado (Vergara, 2013). . Nueva contratación Se considera el costo administrativo de agregar al nuevo empleado a la nómina y todos los procesos internos de la empresa (Vergara, 2013). . Efectos en ventas Para cargos de ventas, se debe considerar la ausencia de ventas durante la vacante del cargo, o lo que se deja de vender por no haber nadie en el puesto (Vergara, 2013).
Otras formas aceptadas de calcular el costo de contratación es multiplicar el sueldo mensual por 10 (Vergara, 2013).
En general, los cálculos realizados por las empresas tienden a ser demasiado optimistas del daño generado por la rotación laboral, no evidenciando la real relevancia que poseen en la gestión y competitividad empresarial, y los enormes ahorros asociados a su reducción (Vergara, 2013).
Cada nuevo empleado supone una inversión considerable desde su primer día de trabajo. El recién llegado, por su parte, debe convertirse en un integrante productivo dentro de la organización. Las primeras impresiones son muy fuertes, y se prolongan durante mucho tiempo. Por esa razón, también es importante que las primeras impresiones del recién llegado sean positivas (Vergara, 2013).
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2.9 Tasa de rotación de nuevos empleados Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus objetivos personales, la satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual favorece a la organización porque disminuye la rotación de personal. El costo de la rotación del personal es alto, incluye no solamente los gastos de reclutamiento y selección, sino también los que origina la apertura de registros en el departamento de personal, el establecimiento de una nueva cuenta en la nómina, la capacitación y el suministro de equipos especiales (uniformes y herramientas especialmente calibrados) (Gaona, 2010).
Los departamentos de personal pueden contribuir a la disminución de la tasa de rotación de personal colaborando activamente en la labor de conseguir que los empleados logren sus objetivos. Un método muy común para reducir la tasa de rotación de personal es aplicar, entre los recién contratados de un programa de orientación (también llamado de inducción), para familiarizar a los empleados con sus funciones, la organización, sus políticas y otros empleados (Gaona, 2010).
Factores como la supervisión, las políticas de la empresa y el nivel salarial ejercen mayores efectos a largo plazo. Las personas que siguen el programa de orientación aprenden sus funciones rápidamente (Gaona, 2010).
Socialización: En general, puede decirse que un programa de orientación logra su objetivo porque consigue acelerar la socialización de los nuevos empleados. La socialización es el proceso por el que un empleado empieza a comprender y aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan en una organización. El proceso de socialización provoca la coincidencia de los valores de la empresa y los del individuo (Gaona, 2010).
Usando métodos formales, como los programas de orientación o informales, como los grupos espontáneos de iniciación al trabajo, los valores de la organización se transfieren al recién llegado. La capacitación continua y expande el proceso de
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socialización, pues lleva al empleado a aprender y ejecutar las funciones que se espera que desempeñe (Gaona, 2010).
A medida que una persona se expone a la orientación, capacitación e influencia de grupo de una organización, los valores, las preferencias y las tradiciones de la empresa se adaptan en forma paulatina. En pocas ocasiones la capacidad y los conocimientos del nuevo empleado son suficientes para llenar las necesidades del puesto. El potencial del empleado necesita el estímulo y el suplemento de la orientación y la capacitación (Gaona, 2010).
Programas de orientación: Los programas formales de orientación suelen ser responsabilidad del departamento de personal y del supervisor. Este enfoque dual (o de objetivos múltiples) es común porque los temas cubiertos se comprenden en dos categorías: una la de interés general, relevante para todos o casi todos los empleados, y la de interés específico, dirigida en especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos (Gaona, 2010).
Los programas que se comprenden bajo los rubros "temas de la organización global" y "prestaciones y servicios al personal" se dirigen prácticamente a todos los empleados. Estos dos aspectos se complementan a menudo mediante un manual del empleado, donde se describen las políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros temas relacionados (Gaona, 2010).
Además de la capacitación, es importante que el supervisor presente al nuevo empleado a su departamento, y que continúe con la orientación. Él es quien efectúa las presentaciones de las personas directamente relacionadas con el puesto. Para que el programa de orientación sea eficaz, es necesaria la participación activa del supervisor tanto como la del representante del departamento de personal (Gaona, 2010).
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2.10 Separaciones Constituyen una decisión de terminar la relación laboral entre la empresa y el empleado. Se pueden originar en razones disciplinarias, económicas, personales y varias más. La función del departamento de personal consiste en emplear el método más satisfactorio para llevar a cabo el término del vínculo laboral con el mínimo de dificultades para la organización (Gaona, 2010).
Renuncias Pueden deberse a la jubilación, a mejores ofertas externas, a relaciones conflictivas con miembros de la organización o a razones personales (Gaona, 2010). La renuncia voluntaria constituye siempre un procedimiento más libre de dificultades para la organización. Permite que se reorganice el área en que ha surgido el problema sin añadir un problema legal. En algunos países, la organización puede optar por negociar la renuncia del empleado actual. Esa negociación la lleva a cabo por lo general el gerente del departamento afectado junto con el gerente de relaciones industriales (Gaona, 2010).
Las renuncias voluntarias y la situación interna de empleo Cuando se producen renuncias voluntarias en una organización en expansión, las vacantes se llenan por los canales normales de reclutamiento y selección. Aunque constituyen un método lento para reducir la población global de la organización, ofrecen la vía menos dolorosa para lograr esa meta. El programa de recursos humanos a mediano y largo plazo permite establecer predicciones basadas en factores demográficos para conocer la manera en que descenderá la población global (Gaona, 2010).
Suspensión de relaciones laborales Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan es probable que deba procederse a una suspensión parcial de actividades. Si las razones son poderosas y se presentan de manera honesta y convincente al personal, es probable que
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esta medida no encuentre una oposición fuerte entre los trabajadores (Gaona, 2010).
Terminación del contrato de trabajo. La organización puede decidir unilateralmente dar por terminado el vínculo laboral que mantiene con un empleado. Por lo general esta decisión obedece a razones disciplinarias o de productividad. Suele tomarse en los más altos niveles de la organización y sus repercusiones sobre la moral de los trabajadores es duradera (Gaona, 2010).
En organizaciones de grandes dimensiones, el departamento de personal (o el departamento legal) lleva estadísticas de los despidos producidos y de las compensaciones que se han debido cubrir. Estas cifras constituyen un índice realista de las necesidades de presupuesto del departamento que deba efectuar estas liquidaciones (Gaona, 2010).
2.11 Estrategias para la reducir la rotación de personal en las organizaciones La Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales A.C. en investigaciones desarrolladas para evitar la rotación de personal, da a conocer algunas estrategias las cuales se presentan a continuación (Gaona 2010): . Evitar que los errores se dejen en el olvido. . Identificar los errores que generan un mejor entendimiento. . Fomentar un espíritu de búsqueda y apertura. . Fomentar la paciencia y la tolerancia. . Poner en marcha su decisión y acción. . Revisar constantemente las causas y las justificaciones dadas en una salida, siempre hay dos partes. . Recordar lo que funciona en algunas personas, con la ayuda del departamento de recursos humanos puede funcionar mejor.
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. Recordar lo que no funciona en algunas personas, con la ayuda del departamento de recursos humanos puede funcionar en otras.
Un estudio publicado en la revista (RRHHMagazine, 2010), basado en el seguimiento de 360,000 personas a lo largo de sus carreras profesionales, durante un periodo de 20 años, demostró que un ingrediente clave para retener a la gente es asegurarse de que encajan en sus trabajos en términos de habilidades, intereses y personalidad.
A continuación se muestran las estrategias que dieron los resultados de la investigación realizada por RRHHMagazine (2010). . Crear un sistema de prestaciones por reajuste. Esta forma se establece una sola vez y se aplica a todo el personal. . Hacer juntas de equipo regularmente. La comunicación es imprescindible si se quiere tener un equipo de alto rendimiento. . Aplicar programas de entrenamiento de formación de equipos. Entre más se conozcan los miembros de un equipo, mayor será su rendimiento; por tal hay que mantenerlos unidos y enfocados. . Desarrollar planes de contingencia del personal. Especialmente para los empleados veteranos de alto rango. Asegúrese de tener un suplente capacitado para el trabajo. . Suscribirse a revistas y boletines didácticos. Entre más aprenda más fácil será su trabajo. . Implementar un sistema consiente de reclutamiento. De esta forma todo el equipo podrá reclutar excelente personal en cualquier momento. . Desarrollar un programa de entrenamiento de inducción. Hacer que la gente se sienta cómoda en su trabajo, tan pronto como sea posible. . Implementar entrenamiento en administración de tiempo. El personal puede multiplicar su rendimiento con solo un poco más de motivación si saben cómo administrar su tiempo.
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. Desarrollar las reglas del juego de la organización, cómo se debe actuar en, cuales son los estándares, y cómo funcionan las cosas, escribirlo para todo el equipo. . Desarrollar un sistema para resolver conflictos. Asegúrese que el personal sepa cómo manejarlo. . Implementar contratos de posición para los miembros del equipo, entre más claras estén las funciones que una persona hará, mejor realizará su trabajo. . Utilizar análisis de conducta, personalidad y comunicación con todos los miembros del equipo. De esta forma se entenderán así mismos y se sabrá en qué punto serán mejores. . Implementar un sistema de reconocimiento y remuneración. Asegurarse que el personal sepa que es valioso y siempre tendrá algo por que luchar. . Crear un manual para cada uno de los puestos, no depender del personal que se tiene ahora, quizá se irán, escribir como debe hacerse cada cosa para facilitar el entrenamiento de otra persona. . Aplicar un sistema de entrenamiento de actualización. Mantener al personal en constante crecimiento. . Crear un plan de crecimiento dentro de la compañía. Asegurarse que el personal puede ver hacia dónde va y como puede crecer dentro de la empresa. . Desarrollar un club social para los colaboradores. Hacer que el personal conviva entre sí, esto los llevará a trabajar mucho mejor en equipo. . Establecer por escrito la visión y misión de la empresa. Involucrar al equipo en las metas que se desean alcanzar y brindarles algo de lo que se sientan parte. . Establecer metas individuales y en conjunto para los miembros del equipo. Darle al personal un enfoque, dirección y sentido del éxito. . Implementar sesiones de entrenamiento basadas en las habilidades del equipo. Si están más familiarizados con su trabajo podrán realizarlo de una mejor manera (RRHHMagazine, 2010).
Otros estudios realizados por Accenture y NOP Global Research Limited (2001), menciona que un 80% de los directivos de las grandes empresas consideran que
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los “temas relacionados con el personal” son más importantes en la actualidad que hace tres años, y un 68% cree que retener a aquellos profesionales con talento es mucho más trascendental que las nuevas incorporaciones.
El informe titulado “La plantilla de alto rendimiento: separar vencedores y perdedores de la economía digital” por IDG (2001), muestra que la mayoría de las compañías siguen esforzándose por tener a sus empleados y confían en que los aumentos salariales y las bonificaciones pueden evitar la rotación. Por otra parte las grandes empresas han descubierto que proporcionar a sus empleados una gama completa de oportunidades profesionales y de desarrollo personal es la clave para atraer y retener al personal (Global Research Limited, 2001).
En el mismo estudio se señala que, aunque todas las compañías consultadas se enfrentan a retos similares para retener y estimular el rendimiento de sus empleados, los enfoques varían. El 59% declara que sus respectivas compañías han hecho algunos cambios en sus estrategias de selección y retención de personal durante los últimos tres años. La mayoría de los cambios estaban relacionados con la remuneración. Más de la mitad afirmó que modificaba los salarios y ofrecía bonificaciones u opciones de compra de acciones con el fin de atraer y retener a sus empleados, mientras que solo el 27% comentó que adaptaba las políticas internas de su compañía para proporcionar a sus profesionales oportunidades de acceso dentro de la organización (Global Research Limited, 2001).
Este estudio también indica que las empresas podrían mejorar las tasas de permanencia y el rendimiento de sus profesionales facilitándoles encontrar nuevas oportunidades dentro de la empresa y desarrollar todas sus capacidades y conocimientos, independientemente de su puesto en la compañía (Global Research Limited, 2001).
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Torralba (2001) menciona que actualmente las compañías que mantienen índices de permanencia más altos entre sus profesionales es por lo siguiente: . Mantener un enfoque en el que hacen participes en el desarrollo de las estrategias a todos los niveles de la organización. . Adoptar enfoques orientados a cada proyecto concreto, en los que todos los empleados pueden trabajar en tareas diversas de corta duración en vez de estar confinados en un único departamento o función. . Desarrollar intercambios de talento, que conecten a los empleados con los proyectos, las tareas y los puestos más apropiados dentro de la compañía. . Instituir la fijación de objetivos, la medición del rendimiento y los programas de desarrollo de capacidades en tiempo real con el fin de asegurar que todas las personas sepan en qué situación se encuentran y poder así, solucionar los problemas de rendimiento y las carencias de conocimientos antes de que se conviertan en un obstáculo. . Acoger una amplia gama de tecnologías de la información emergente, incluyendo portales web personalizados para los empleados y simuladores de negocios y reaprendizaje para aumentar la eficacia y la efectividad de sus esfuerzos de formación y desarrollo (Torralba, 2001).
Dentro de los factores relacionados con las condiciones de trabajo, el nivel de renta y el tipo de contratación, han sido encontrados como potencialmente detonantes de la satisfacción laboral. En cuanto al nivel de renta, ante la existencia de alternativas laborales con mayor remuneración en comparación con el salario actual, podría conllevar a considerar un cambio de empleo. Por tanto la posibilidad de buscar empleo disminuye conforme aumenta el salario actual recibido. En relación con el tipo de contratación puede decirse que para los trabajadores, los contratados eventuales, ya sean estacionales o de otro tipo, están asociados con un menor nivel de satisfacción laboral (Gamero, 2005).
Otro punto determinante y relevante al momento de identificar la satisfacción laboral es el género. De manera frecuente, investigaciones sugieren que las
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mujeres presentan un nivel de satisfacción laboral mayor al de los hombres, Sloane y Williams (en Sánchez et al., 2007) encontraron que la mayor satisfacción en las mujeres no está ocasionada por el resultado de una alta valoración de los atributos del trabajo, sino que representa una diferencia innata de género, considerando que las trabajadoras ponen menor énfasis en la paga que los varones.
Por otra parte Ojeda et al. (2006) señala que los empleados de una organización tienden a mostrar diferentes actitudes frente al trabajo ya que éste no solo debe proporcionales una retribución económica, sino que debe satisfacer sus necesidades más elevadas, dicen también que es común observar en las organizaciones a empleados que experimentan frustración y un bajo nivel de motivación hacia el trabajo porque sienten que éste no les satisface del todo y solo lo realizan por subsistir. Cuando el empleado no está satisfecho y motivado la probabilidad de que muestre apatía hacia su propio trabajo y hacia la organización es muy alta, lo que llega a ocasionar que el empleado busque empleo en otra organización.
Este concepto se relaciona con las definiciones incluidas en cuanto al outsourcing, satisfacción, motivación, rotación del personal contratado por outsourcing lo que permitió presentar algunos fundamentos de las variables de esta investigación, para permitir dar cuenta del enfoque metodológico que se siguió, tarea del capítulo tres.
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CAPÍTULO 3
ESTRATEGIA METODOLÓGICA DE LA INVESTIGACIÓN
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CAPÍTULO 3: ESTRATEGIA METODOLÓGICA DE LA INVESTIGACIÓN
En este capítulo se describen los métodos empleados en el desarrollo de la investigación con el fin de determinar los pasos consecuentes que se realizaron para la conclusión de la misma. También se describe la formación de los instrumentos de recolección de datos, en dos etapas de la investigación, la primera derivada de 94 encuestas de salida proporcionadas por una de las empresas de tercerización de recursos humanos que brindan sus servicios a GlaxoSmithKline, la segunda parte se refiere a las encuestas aplicadas a una muestra de personal contratado que aún laboraba en GSK bajo este esquema, para hacer un análisis de los resultados derivados de estas dos fases.
3.1 Situación problemática En la actualidad muchas empresas optan por el sistema del Outsourcing de recursos humanos para la contratación de personal, tal es el caso de la farmacéutica GlaxoSmithKline México, en donde actualmente se usa esta modalidad en diversas áreas donde se ha incrementado la rotación de personal.
La inestabilidad laboral es un aspecto que genera consecuencias negativas para esta y cualquier otra organización y que posteriormente se agudiza cuando resulta extremadamente difícil cubrir el puesto de trabajo vacante sobre todo si se trata de puestos poco atractivos y con una baja remuneración, o altamente especializados, lo que provoca en muchos casos que se realice una selección incorrecta de la persona que debe ocupar dicho puesto, pues no existen opciones, esto provoca que pasado cierto tiempo esa persona vuelva a fluctuar hacia otra organización , esto puede ser por decisión de la propia empresa que descubre que el trabajador seleccionado no es el idóneo para dicho empleo o puede ser por solicitud de la propia persona que decide marcharse porque ha encontrado un empleo que le permite satisfacer en mayor medida sus expectativas.
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Tal como señala Puchol, (1994) una de las causas que pueden generar la rotación del personal en la organización es la insatisfacción laboral sobre todo si la persona insatisfecha constituye un recurso humano altamente demandado, se establece una competencia entre oferta y demanda donde es el trabajador quién tomará la decisión final y donde la satisfacción juega un importante papel en dicha elección.
Según Robbins (1999) la satisfacción es la diferencia de la cantidad de recompensas que reciben los trabajadores y la cantidad que piensan debían recibir, es más una actitud que un comportamiento. Entre los factores más importantes que hacen que un trabajador se sienta satisfecho se encuentran; trabajos interesantes, recompensas justas y equitativas, condiciones laborales adecuadas y buenos compañeros de trabajo.
En referencia al texto anterior se puede notar que una de las formas más frecuentes de manifestarse la insatisfacción consiste en el abandono de la organización, que comienza con la búsqueda de otro empleo y que culmina con la renuncia cuando aparece lo que el trabajador está buscando.
También se observa que muy ligado a la satisfacción está la motivación pero hay que dejar claro que no son directamente proporcionales ambas variables. La motivación puede definirse como la voluntad por alcanzar las metas de la organización condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal (Robbins 1999).
Ligado a la motivación está la necesidad, cuando está insatisfecha se crea una tensión en la persona, que genera impulsos buscando metas que al alcanzarse, la necesidad queda satisfecha (Robbins 1999).
Existe un conjunto de teorías encargadas de indagar en el campo de la motivación, algunas han sido corroboradas a través de las investigaciones y otras
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no han sido totalmente comprobadas por lo que en este terreno todavía queda mucho por decir (Chiavenáto, 1990).
La fluctuación laboral refleja los movimientos de entradas y salidas definitivas de trabajadores en una organización durante un período de tiempo .Las salidas pueden ser por diversas causas que se agrupan de la forma siguiente: 1. Bajas biológicas son aquellas salidas relacionadas con el término de la vida laboral de las personas también denominadas bajas inevitables. 2. Bajas socialmente necesarias. 3. Bajas por motivos personales. 4. Bajas por motivos laborales depende de la organización. 5. Bajas por decisión de la propia Empresa.
Las salidas que ponen de manifiesto una ineficiente gestión de los recursos humanos son las relacionadas con los motivos personales y laborales aunque en algunas de nuestras organizaciones existe una tendencia a reflejar estas salidas como decisión del trabajador ocultando el verdadero motivo de las salidas, tergiversando así la situación real , en otros casos es el propio trabajador el que oculta el motivo real de su salida con el único fin de poder marcharse lo más rápidamente posible y de esta forma no perder el nuevo empleo que ha encontrado.
Se dice que la rotación o fluctuación puede ser real o potencial, la primera es la salida consumada ante lo cual no se puede tomar ninguna medida pues el trabajador ya se ha marchado, el segundo tipo de salida está relacionada con el deseo latente del trabajador de marcharse el cuál no se ha hecho efectivo por no haber encontrado el empleo que reúna los requisitos que busca y que corresponda con las expectativas que esa persona tiene.
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Cuando el ambiente laboral donde el empleado se desempeña no es el más adecuado, hace que se sienta insatisfecho y, en casos extremos, conduce a la rotación laboral. Otro motivo que aducen los trabajadores es que consideran que el sistema de pago vigente no corresponde al esfuerzo realizado y a los resultados obtenidos sobre todo en trabajos manuales, altamente monótonos (Cuesta, 1990).
En algunos casos también se reflejan las pocas posibilidades de superación y promoción que les brinda la entidad y también inconformidad con los métodos y estilos de dirección, así como los escasos beneficios, servicios y prestaciones que se les brindan por pertenecer a la entidad en cuestión. Todos estos factores conducen a la desmotivación e insatisfacción laboral aumentan la rotación (Scwerett, 1981). Como se observa en la gráfica 4, en los últimos años aumentó la rotación del personal subcontratado en la empresa GSK México.
Gráfica 4: Rotación de personal (Addeco 2012)
100
90 80
70 60
50
Bajas 40
30
20 10
0 20081 20092 20103 20114 20125
Años
Fuente: Gráfica elaborada con información proporcionada por Addeco 2012
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En la tabla 9 se presenta el comportamiento de la rotación del personal subcontratado en cada área de GSK México.
Tabla 9: Rotación de personal contratado a través de una empresa de tercerización de RH Promedio Área 2007 2008 2009 2010 2011 2012 anual Almacén 11 10 9 10 Área Médica 2 2 Asuntos Gobierno 1 1 Asuntos Regulatorios 6 5 6 Compras 17 13 14 10 10 7 12 Consumo 5 4 4 4 Cuentas por Pagar 3 1 9 11 12 7 Dirección Finanzas 2 2 Diversos 1 2 2 Farmacovigilancia 1 2 1 3 5 2 Marcas Clásicas 1 1 Pmo & Sales 1 1 R & D 4 4 4 Recursos Humanos 1 1 Servicio a Clientes 1 1 2 4 2 Vacunas 2 23 32 56 47 24 31 Vacunas Comercial 1 3 2 Ventas 3 3 3 Total: 32 50 52 94 90 76 66 Fuente: Gráfica elaborada con información proporcionada por Addeco 2012
En promedio las personas contratadas por Addeco para GSK son 70 (esto se calculó sacando un promedio de los empleados existentes al inicio del periodo establecido más los que existen actualmente entre 2) de aquí resultó que existe un alto índice de rotación de personal contratado por esta vía. El cálculo del índice de rotación de personal de acuerdo con la literatura se realizó de la siguiente forma:
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Dónde: A = Admisiones de personal durante el periodo considerado (70). D = Desvinculación de personal (66) PE= Promedio efectivo del periodo (70)
[ ]
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[ ]
Esto, como se señaló en el capítulo 2, lleva a la organización a efectuar gastos no solamente derivados del proceso de reclutamiento y selección, sino también los gastos de capacitación, la curva de aprendizaje y, sobre todo, la pérdida de talento y conocimiento. Con base en lo anterior se plantearon los siguientes cuestionamientos que guiaron la investigación.
3.2 Enunciado del problema En la empresa GlaxoSmithKline México, ha aumentado la rotación de personal contratado por medio de empresas de tercerización de recursos humanos, en los últimos 5 años.
3.3 Objetivo General Identificar los factores que deben considerarse para proponer una estrategia que permita disminuir la rotación de personal contratado vía tercerización de recursos humanos en GlaxoSmithKline (GSK) México.
3.4 Pregunta General ¿Cuáles son los factores que deben considerarse para proponer una estrategia que permita disminuir la rotación de personal contratado vía tercerización de recursos humanos en GlaxoSmithKline (GSK) México?
3.5 Objetivos Específicos a) Llevar a cabo una revisión de la literatura acerca de los factores que ocasionan la rotación de personal en las empresas, para identificar los más relevantes. b) Elaborar un diagnóstico que permita conocer la situación actual de la rotación del personal contratado vía una empresa de tercerización de recursos humanos para GlaxoSmithKline México.
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c) Determinar los factores que generan la rotación de personal contratado vía una empresa de tercerización de recursos humanos para GlaxoSmithKline México. d) Determinar las estrategias para disminuir la rotación de personal contratado vía una empresa de tercerización de recursos humanos para GlaxoSmithKline México.
3.6 Preguntas específicas. a) ¿Cuáles son los factores que ocasionan la rotación de personal en empresas mexicanas? b) ¿Cuál es la situación actual de rotación de personal contratado vía una empresa de tercerización de recursos humanos para GlaxoSmithKline México? c) ¿Cuáles son los factores que generan la rotación de personal contratado a través de una empresa de tercerización de recursos humanos para GlaxoSmithKline México? d) ¿Qué estrategias permiten disminuir la rotación de personal contratado vía una empresa de tercerización de recursos humanos para GlaxoSmithKline México?
3.7 Justificación Como lo han indicado varios autores, especialistas en la administración de recursos humanos, el elemento más importante en una organización es el personal, por lo que es relevante enfocarse en su rotación como uno de los problemas que se han presentado con frecuencia y en el impacto que ocasiona. Esto, sobre todo, en las nuevas formas de contratación vigentes como la tercerización.
Esta tesis se encaminó especialmente a Identificar los factores que deben considerarse para proponer estrategias que permitan disminuir la rotación de personal contratado a través de una empresa de tercerización de recursos humanos, ya que esto se puede considerar como un factor determinante para que el personal decida dejar la organización.
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Con este propósito se buscó detectar las causas que llevan a que ocurra este fenómeno en la empresa GlaxoSmithKline México, y así ayudar a que la empresa disminuya los costos primarios y secundarios derivados del retiro voluntario o involuntario de sus empleados. Dentro de los costos primarios se encuentran los relacionados con el proceso de reclutamiento y selección, y en los secundarios están los generados en la curva de aprendizaje de los empleados de nuevo ingreso, las capacitaciones y la búsqueda de nuevo talento. Los resultados de la investigación permitieron conocer las causas que originan la rotación de personal contratado vía tercerización. Esto representa un valor agregado para la empresa GSK, ya que tendrá la posibilidad de revisar las estrategias que se proponen y de implementarlas en su beneficio, para con ello estimular la disminución de la rotación de personal y de los gastos derivados de esta.
Se espera que también otras empresas tengan la posibilidad de tomar en cuenta las recomendaciones que se hacen en esta tesis en cuanto a esta vía de contratación de personal y tomar decisiones respecto a su estrategia laboral. De esta forma podrán tener oportunidad de optimizar sus recursos y ayudar a su organización.
3.8 Supuesto teórico La subcontratación de los servicios de personal implica cierta cantidad de incertidumbre de los empleados que temen perder sus puestos y de la empresa que debe elegirlos adecuadamente; de otra forma puede generar la rotación de personal e insatisfacción laboral ya que no encuentran un espacio de promoción o de integración real en la empresa que los contrata (Puchol, 1994).
3.9 Metodología aplicada en la investigación Para explicar cómo se desarrolló la investigación de campo en esta tesis, es importante en primera instancia citar a Benassini (2009) quien señala que en la primera fase de una investigación se debe llevar a cabo una etapa descriptiva por
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medio de la exploración documental, menciona que la investigación descriptiva es aquella que busca definir con claridad un objeto, el cual puede ser un mercado, una industria, una competencia, puntos fuertes o débiles de las empresas o un problema simple de mercado. En este caso la empresa bajo estudio es GlaxoSmithKline.
De acuerdo con Banassini (2009), todas las investigaciones tienen un patrón o estructura que sirve para controlar la recopilación de datos de la forma más exacta y económica posible. Este es el diseño de la investigación que comprende dos pasos importantes: la investigación exploratoria y la concluyente, la primera sirve para proporcionar un panorama amplio y general acerca del fenómeno que se desea investigar, en el caso de esta tesis es el aumento de la rotación de personal contratado a través de una empresa de tercerización de recursos humanos, que tuvo como finalidad sentar las bases y dar los lineamientos que permitieran que el estudio fuera lo más completo posible.
Para llevar a cabo la investigación exploratoria documental se deben consultar datos internos y externos de la empresa que se estudia. Los internos son casi siempre son estadísticas de la empresa y los datos externos son los que se publican en fuentes diversas, como el internet (Benassini, 2009). Para esta investigación los datos internos fueron solicitados al área de compras de la GSK, quien proporcionó algunos acerca de la rotación de personal contratado a través de Adecco, sin embargo se pudo notar que GSK no tiene control de la información acerca de la rotación de este personal ya que esta información no se tenía disponible en GSK, por lo que fue necesario solicitarla directamente a la empresa de tercerización de recursos humanos
Por otra parte los datos secundarios consisten en la información ya existente en algún lugar, pues se recopila con alguna finalidad. En primer lugar los investigadores suelen recabar datos secundarios. La base de datos interna de la empresa constituye un buen punto de inicio, pero además, la compañía también
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dispone de una amplia variedad de fuentes de información externa que incluyen datos comerciales y fuentes gubernamentales (Benassini, 2009).
Las fuentes para obtener estos datos son: 1. Fuentes internas Según Benassini (2009) no siempre es necesario recurrir a costosas fuentes de información para llevar a cabo un proyecto, las empresas siempre tienen en su poder datos internos que pueden transformarse en información valiosa para las investigaciones. Algunos tipos de fuentes internas son: Información contable tradicional. Análisis de ventas. Análisis de estrategias. Segmentación de la información.
Los datos secundarios obtenidos para esta investigación fueron proporcionados por la empresa de tercerización de recursos humanos ya que GSK, no cuenta con información concerniente al personal contratado por outsourcing.
2 Fuentes externas Las fuentes externas son de suma importancia ya que en muchos casos son la base de la solución de la mayoría de los problemas. El valor de este tipo de fuentes es el siguiente Son independientes del valor de la empresa. Esto significa que la información que se obtiene en estos datos es, por lo general ajena a una empresa en particular y que tan solo fue creada y diseñada para ponerla a disposición de todas las instituciones que la solicitan. En consecuencia esto también significa que no necesariamente se trata de datos exactos acerca del problema que estamos tratando de solucionar. Son datos secundarios. Otras personas y organizaciones ajenas, se han encargado de reunir, analizar y almacenar datos que por lo general se ponen a disposición de quien lo solicite. Por el contrario los datos primarios se originan
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por motivos o problemas específicos y casi siempre se crean a petición de una empresa que desea contestar una serie específica de preguntas (Benassini, 2009).
Las fuentes externas pueden ser de gran utilidad ya que sirven como referencia general para que las empresas puedan entrar en contacto con el medio. En la mayor parte de los casos no existe una investigación disponible para resolver las dudas concretas de una organización, por lo que además se requiere hacer una investigación concluyente (Benassini, 2009).
Benassini (2009) señala que la información en internet, no toda se encuentra con la precisión requerida, ni en el primer sitio que se visita seleccionarla y anexarla a la tesis, por ello es importante aprender a hacer una búsqueda eficaz llevando a cabo lo siguiente: . Definir con exactitud el problema a resolver. . Definir la fuente de información. . Definir un buscador como herramienta que permite al usuario encontrar un documento con determinada palabra o frase. . Validar la fuente y los hallazgos. Una regla parece ser que las primeras fuentes que aparecen después de utilizar ciertas palabras clave no son las más confiables, o las más consultadas. No obstante, esto no siempre es así, ya que se puede encontrar información de calidad después de recorrer dos y hasta tres páginas de fuentes del buscador. Por esta razón, se debe tener paciencia y dedicarle un buen tiempo a este trabajo y, sobre todo, entender que cuantas más veces se realice, mejores serán los resultados obtenidos en estudios futuros (Benassini, 2009).
Tomando las recomendaciones de Benassini (2009), para la búsqueda en internet se pudieron obtener datos importantes de la empresa, a través de este medio y así como lo describe la investigación exploratoria es una herramienta muy buena, ya
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que se puede identificar la información correcta obteniendo un panorama amplio y profundo del fenómeno que se estudia.
La información obtenida de los datos internos y secundarios sirvió como base para calcular el índice de rotación de personal contratado por esta empresa y para estimar el aumento que se registró en GSK de 2007 a 2012.
Además de los datos secundarios obtenidos Benassini (2009) comenta que se debe recurrir a otras técnicas complementarias para realizar la investigación exploratoria, las cuales pueden ser de tipo cualitativo o cuantitativo. Las técnicas más conocidas son la observación, las entrevistas a conocedores, la entrevista en profundidad y las sesiones de grupo.
En muchas ocasiones, los datos secundarios no bastan para llevar a cabo una investigación exploratoria ya que no proporcionan un panorama bastante amplio acerca del fenómeno que se investiga, en ocasiones los datos exploratorios son de tipo cualitativo y requieren de una interpretación, casi siempre esta interpretación depende de la experiencia y objetividad del investigador. (Benassini, 2009).
En este trabajo se realizó una etapa cualitativa, este tipo de investigación se ha fortalecido frente a los datos duros proporcionados por la investigación cuantitativa tradicional. El avance en este sentido se debe, sobre todo, a la necesidad de contar con información profunda que revele el sentir, pensar y el porqué de las acciones de los segmentos poblacionales. Para Ray Rist (en Bogdan y Taylor, 1998) la metodología cualitativa, a semejanza de la cuantitativa, consiste en más que un conjunto de técnicas para recoger datos. El carácter cualitativo destaca, en contraposición al cuantitativo, ya que domina a otros métodos y técnicas, tanto en la recopilación como en el análisis de datos.
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Este método se ha empleado más en disciplinas humanísticas como la antropología, la etnografía y la sicología social. El enfoque cualitativo, es una especie de “paraguas” donde se incluye una variedad de concepciones, visiones, técnicas y estudios no cuantitativos. En la mayoría de los estudios de este tipo no se prueban hipótesis, estas se generan durante el proceso y van refinándose conforme se recaban más datos o son un resultado del estudio. El proceso es flexible y se mueve entre los eventos y su interpretación (Hernández, et al., 2006).
Esta etapa de la investigación cualitativa proporcionó, conocimiento del ambiente o entorno, detalles y experiencias únicas y aportó un punto de vista fresco y natural de las experiencias de los trabajadores contratados a través de empresas de tercerización de recursos humanos ayudando a revelar el sentir y/o pensar de las personas contratadas a través de empresas de tercerización de recursos humanos para GSK. Aquí la interpretación de la información se basó en las percepciones de la gente, sus sentimientos hacia el lugar de trabajo, su forma de contratación y sus condiciones laborales, aunado a la observación participante
La observación es el procedimiento empírico mediante el cual se obtienen datos útiles para el proceso de la investigación. La observación participante es una técnica de recolección de datos que se puede utilizar si seguimos los pasos de una investigación cualitativa. Permite conocer a las personas en estudio, comprender su perspectiva de vida, sus modos de ser y actuar, conocer su percepción del mundo y qué piensan acerca de ciertas cuestiones Benassini (2009).
Por su parte Bogdan y Taylor (1998) señalan que el diseño de la investigación en la observación participante permanece flexible tanto antes como durante el proceso real. Por su parte Glaser y Strauss (en Bogdan y Taylor, 1998) mencionan que los investigadores cualitativos definen típicamente su muestra sobre una base que evoluciona a medida que el estudio progresa. La observación participante es así el mejor consejo, es entrar en el campo, introducirse como un miembro más
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del contexto para comprender un escenario único y solo entonces tomar una decisión sobre el estudio de otros escenarios, de tal manera que se inserte entre el grupo a estudiar, que conozca la realidad, pero sobre todo no se debe influenciar por el medio, para que su estudio goce de fiabilidad. En este sentido el escenario ideal para la investigación es aquel en el cual el observador obtiene fácil acceso, establece una buena comunicación inmediata con los informantes y recoge datos directamente relacionados con los intereses de la investigación. En ocasiones resulta adecuado, objetivo y económico observar la conducta de las personas y anotarla para sacar conclusiones. Cuando se usa el método de la observación se evita que las personas mientan, ya que permite darse cuenta de lo que realmente sucede (Benassini, 2009). Las ventajas de la observación son: . Los acontecimientos se registran conforme se suscitan. . No se depende de los entrevistados para obtener la información deseada. . Se evita la redacción de preguntas y los errores que esto pueda causar. . La información que se obtiene es exacta.
En esta investigación también se usó la observación participante que permitió adentrarse en situaciones sociales a profundidad y manteniendo un papel activo, así como una reflexión permanente, estar atento a los detalles, sucesos, eventos e interacciones. Para esto fue necesario utilizar todos los sentidos que permitieran captar los ambientes y a sus actores, ya que todo podía ser relevante, clima físico, colores, espacios, iluminación. El propósito fué explorar el ambiente y aspectos de la vida laboral, describir contextos, comprender procesos, vinculaciones entre personas, e identificar problemas. De esta manera se realizaron observaciones en el grupo de trabajo en diferentes situaciones, como por ejemplo, entre diferentes compañeros, fuera del trabajo y en reuniones sociales, por mencionar algunas.
Derivado de la observación participante se determinó cual sería el mejor instrumento para la recolección de datos evaluando las alternativas, empezando por las entrevistas las cuales se desarrollan por medio de preguntas y respuestas
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que llevan a obtener una comunicación y la construcción conjunta de significados respecto a un tema cuando se usan entrevistas semi-estructuradas informales y de preguntas de opinión, abiertas. Otro tipo es la entrevista en profundidad, donde el entrevistador tiene como meta ahondar en la mente del entrevistado para descubrir sus verdaderos sentimientos, actitudes, motivos y emociones. Puede valerse de la asociación libre y de la ejemplificación de la conducta (Benassini, 2009).
La persona que conduce una entrevista en profundidad establece una conversación que, una vez lograda la confianza, permite que fluya la información que no podría obtenerse mediante un cuestionario tradicional. La primera condición para iniciar con propiedad una entrevista en profundidad es ganar la confianza del entrevistado y vencer al máximo sus resistencias. Una vez que se ha logrado esto, pueden utilizarse ciertas técnicas o formas de entrevista que abran el camino de nuestro objetivo (Benassini, 2009).
Las entrevistas en profundidad realizadas en esta investigación se hicieron con base en los criterios definidos por Benassini con los posibles encuestados con el fin de obtener su confianza para contestar las encuestas de forma honesta y sin miedo a represalias por parte de la empresa.
Respecto al método para la recolección de los datos, la encuesta es la más conocida, las ventajas de su uso son la diversidad, la velocidad y el costo. Las principales desventajas son la renuencia a responder, la creencia de información y la carencia del procedimiento del interrogatorio. Las encuestas pueden realizarse mediante listas formales de preguntas que se hacen de acuerdo con lo escrito, o bien, puede efectuarse estudios por encuestas realizadas sin una lista formal de preguntas. De este modo una encuesta puede ser estructurada no-disfrazada, no estructurada-no disfrazada, no estructurada-disfrazada y estructurada-disfrazada (Benassini, 2009).
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Las encuestas también se pueden dividir por métodos de clasificación en encuestas por correo y telefónicas, paneles de consumidor, entrevistas personales, la encuesta auto aplicable y el correo electrónico. Las encuestas pueden diseñarse de tal forma que el objetivo sea claro para el entrevistado. Éste es una encuesta no disfrazada. O bien puede hacerse de manera tal que se disfrace el objetivo, con estas bases de clasificación tenemos cuatro tipos de cuestionarios:
1. Estructurada no disfrazada En este tipo de encuesta se sigue cierto orden lógico en las preguntas, además de que el entrevistado puede darse cuenta de los fines que persigue el investigador. Este es un método de diseño de cuestionario muy sencillo, por lo cual es el más popular. Solo tenemos que ir de lo general a lo particular, tocando todos los temas predeterminados. Por otra parte es un buen método porque es fácil y objetivo, ya que impide que el entrevistador desvíe el contenido de la entrevista. Además las respuestas son más fáciles de ordenar y capturar, y se pueden hacer en persona, por teléfono o por correo electrónico, entre otros.
2. No estructurada – no disfrazada Esta encuesta se conoce como entrevista en profundidad, la principal ventaja de este método es que se obtiene mucha información por parte del entrevistado, ya que existe mayor flexibilidad. Sus principales desventajas son las siguientes: . Cuando la encuesta no está disfrazado permite que en algunos casos el entrevistado modifique sus respuestas de acuerdo con los que los investigadores esperan. . Cada investigador maneja su entrevista de forma diferente y resulta difícil comparar los resultados ya que en muchos casos dependen del juicio del entrevistador. . Se necesita mucho más tiempo para llevarlas a cabo, por lo tanto son más caras y no pueden aplicarse a un número grande de personas.
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3. No estructurada – disfrazada Los psicólogos clínicos han desarrollado métodos disfrazados que sirven para reunir de manera más profunda y precisa datos relativos a las actitudes y motivaciones de las personas, de tal modo que el entrevistado no conozca el objetivo del estudio. Las técnicas proyectivas son un ejemplo de este tipo de tácticas, que se basan en el principio de que todo individuo, al describir una situación proporciona una descripción de cómo lo interpreta. Algunas de estas técnicas son: . Asociación de palabras. . Terminación de oraciones . Narración de historias
4. Estructurada – disfrazada En este caso el entrevistado no sabe por qué se le hacen ciertas preguntas, y por este motivo no muestra sesgos en las respuestas. Esta técnica se basa en la teoría de que el conocimiento, la percepción y la memoria están condicionados por las actitudes. Otra forma de aplicar esta guía consiste en hacer preguntas a los entrevistados cuyas respuestas desconocen, entonces tenderán a adivinar conforme a sus actitudes personales. (Benassini, 2009)
Las encuestas se pueden aplicar por diferentes vías dependiendo la naturaleza del universo y/o la muestra de investigación, los principales medios son: por correo, llamadas telefónicas, entrevistas personales, encuestas auto-aplicables y correo electrónico. Cada estudio es diferente de los demás por que las circunstancias que lo determinan son distintas y por qué las preguntas que se formulan son diferentes en cada caso Benassini (2009).
Es importante tener en cuenta que las encuestas no son 100% rígidas si bien es recomendable seguir los pasos enunciados, en algunas ocasiones la creatividad y el sentido común pueden sustituir una parte de las herramientas (Benassini (2009).
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Sin importar la materia que se aborde la metodología de trabajo es igual para cualquier tipo de investigación ya que se relaciona de manera directa con el método científico. Esta metodología se resume en los pasos básicos que aparecen en la figura 1. Figura 1: Metodología de la investigación para llevar a cabo estudios descriptivos, predictivos y causales
Definición Análisis de investigación Investigación del los Redacción exploratoria concluyente problema hayazgos. del reporte
Fuente: Benassini 2009
El instrumento seleccionado para la recolección de datos en esta investigación fue la encuesta semi-estructurada no disfrazada (anexo1), con la finalidad de cerrar más la investigación hacia un tema más específico a una muestra del personal contratado por outsourcing en la empresa GSK, el tiempo aproximado para la recolección de datos a través de la encuesta fue de dos meses (abril y mayo de 2012).
3.10 Construcción del instrumento de recopilación de datos Para obtener la información para identificar los factores de rotación del personal contratado a través de una empresa de tercerización de recursos humanos, fue necesario desarrollar un análisis de las encuestas de salida realizadas por la misma empresa.
Una vez realizado el análisis se detectó que el tiempo promedio las personas trabajaron contratadas a través de la empresa de tercerización fue de 263 días (0.72 años), el 21% de ellas ocupaba puestos clave desarrollando actividades fundamentales, lo que representaba un riesgo mayor para la empresa. Esto se debe a que la tercerización de recursos humanos es exitosa, cuando la empresa identifica las actividades fundamentales, y contrata externamente las restantes (Charles L. Gay & James Essinger, 2004).
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3.11 Esquema metodológico ETAPAS DE LA INVESTIGACIÓN Diseño de la investigación Recolección de datos Análisis de la información Investigación exploratoria Tipo de estudio: Estrategia de investigación de campo: Análisis de encuestas documental Mixto de salida, aplicadas a las personas que dejaron de laborar en Diseño de la investigación, GSK Problemática: aumento Datos No experimental transversal Datos de rotación de personal internos externos contratado por outsourcing Análisis de encuestas semiestructuradas no Marco contextual: Adecco: encuestas de Fuente: disfrazadas, aplicada -La industria farmacéutica a a las personas que Pregunta general: nivel mundial. salida internet ¿Cuáles son los continúan trabajando -La industria farmacéutica en en GSK contratadas principales factores México GSK: por outsourcing deben considerarse para -La empresa GSK Estadísticas proponer una estrategia -Diagnóstico organizacional que permita disminuir la de rotación rotación de personal Herramienta para contratado a través de Marco Teórico: registro y análisis una empresa de -Outsourcing o tercerización Investigación Cualitativa estadístico: base tercerización de recursos de recursos humanos de datos Excel humanos en GSK -Beneficios del Outsourcing México? -Principales riesgos al contratar el servicio de Observación Entrevistas Outsourcing Identificación de participante informales y factores que deben Objetivo general: -Problemas del Outsourcing preguntas de considerarse para Identificar los principales -Rotación de Personal opinión abierta proponer una factores que deben -Factores que originan la estrategia que considerarse para rotación de personal en las permita disminuir la proponer una estrategia empresas rotación de que permita disminuir la -Diagnóstico de las causas de personal contratado rotación de personal -Rotación de Personal por outsourcing contratado vía -La rotación de personal Instrumento de recolección de para GSK. tercerización de recursos cuesta datos: Encuestas humanos en GSK México -Tasa de rotación de nuevos semiestructuradas no disfrazadas empleados -Separaciones Propuesta, -Estrategias para la reducir la conclusiones y -Objetivos específicos rotación de personal en las Muestra de conveniencia recomendaciones. -Preguntas específicas organizaciones. 92
Las encuestas de salida (anexo 1), fueron de tipo mixto, ya que utilizaron preguntas abiertas y cerradas, su estructuración se basó en las principales causas de abandono de trabajo identificadas por la empresa de tercerización de recursos humanos. En la tabla 10 se observa la organización y categorización de los resultados de las encuestas de salida.
Tabla 10: Organización de encuesta de salida
N° de preguntas Categoría a evaluar
10 (1-10) Generalidades
13 (10-23) Clima y condiciones laborales
3 (23-26) Permanencia en Addeco
Fuente: Tabla elaborada con información proporcionada por Addeco 2013
3.12 Muestra para la obtención de datos La muestra de encuestas de salida se refiere al total de encuestas a las que se tuvo acceso gracias al apoyo de la empresa de tercerización de recursos humanos, que para fines de esta investigación se catalogó como muestra de conveniencia. Se alcanzó un total de 94 encuestas de salida con las que se llevó a cabo la primera etapa de la investigación.
3.13 Aplicación de encuestas La aplicación de las encuesta fué al azar ya que se aplicaron a todo el personal que terminó su relación laboral con la empresa de tercerización de recursos humanos, Addeco. Sin embargo no todas las personas que dejaron la empresa llenaron la encuesta por razones personales. De tal forma que los datos obtenidos en esta primera etapa de la investigación son resultado de la revisión del instrumento de medición proporcionado esa empresa.
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3.14 Variables y sus indicadores para la construcción de ítems (Primera Etapa) Análisis documental: La información que se presenta a continuación (tabla 11) está vinculada a revisión que se hizo de los resultados obtenidos en las encuestas de salida aplicadas a 94 personas (45%hombres y 55%mujeres) proporcionadas por el área de recursos humanos de Addeco que le presta sus servicio a GlaxoSmithKline. Aquí se detectaron los principales factores que han incrementado la rotación de personal contratado por esta vía.
Tabla 11: Indicadores para el diseño de los instrumentos
Variable: Rotación
Dimensiones Indicadores Items 1. Motivos de separación 1. Indicar el motivo por el que deja de Motivos de la trabajar en la empresa. separación 2. Obtención de otra oferta 2. ¿Acepto otra oferta de trabajo? laboral 3. Relación con el jefe directo 3. Describe como fue la relación laboral con tu jefe inmediato. 4. Participación del jefe 4. ¿Crees que tu jefe inmediato aporto inmediato al crecimiento del algo a tu crecimiento personal o personal o profesional. profesional? 5. Sugerencias para mejorar el 5. ¿Cuáles son tus sugerencias para Clima laboral trabajo desempeñado mejorar el trabajo que realizaste? 6. Percepción del horario laboral. 6. .¿Qué opinas de tu horario de trabajo 7. Percepción de la carga laboral 7. ¿Cómo consideras que fue la carga de trabajo? 8. Motivación. 8. ¿Encontraste motivante tu trabajo? 9. Capacitación. 9. ¿Recibiste capacitación para
desarrollar adecuadamente tu
trabajo? 10. Percepción de la capacitación 10. ¿Cómo evaluarías esa capacitación? recibida.
11. Herramientas adecuadas para 11. ¿Crees que las herramientas que se el desempeño del trabajador. Condiciones te proporcionaron fueron las laborales adecuadas para realizar bien tu
trabajo? 12. Percepción de deficiencias de 12. ¿Crees te falto alguna herramienta herramientas de trabajo. para desarrollar adecuadamente tu
trabajo? 13. Percepción de la empresa 13. De manera general ¿cómo percibes para la cual se prestaron los a la empresa para la cual trabajaste? servicios
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14. Volver a trabajar a través de 14. ¿Volverías a contratarte con una empresa de tercerización Addeco? de recursos humanos. Permanencia en 15. Percepción de la empresa a 15. En tu permanencia en Adecco como Addeco través de la cual estuvo consideras que fueron cada uno de contratado los siguientes puntos: Atención, Comunicación, y Desarrollo profesional. Fuente: Tabla elaborada con información proporcionada por Addeco 2013
3.15 Variables y sus indicadores para la construcción de ítems (Segunda etapa) Una vez analizados los resultados de las encuestas de salida, se desarrolló una encuesta para las personas que aún permanecen trabajando en la empresa GSK, a través de una empresa de tercerización de recursos humanos, la información que se presenta a continuación en los elementos de la tabla 12, se vincula con los resultados obtenidos en las encuestas aplicadas a 19 personas (32% son hombres, 68% son mujeres), con el fin de identificar los principales motivos que los lleva a permanecer en la empresa o a buscar trabajo en otras organizaciones. Tabla 12: Indicadores del instrumento de recolección de datos
Variable: Outsourcing Dimensiones Indicadores Items Percepción del nivel de Sobre el nivel de satisfacción que ha satisfacción general experimentado con cada uno de los considerando los siguientes siguientes aspectos de su empleo, por aspectos: favor marque solo una opción para cada pregunta: 1. Laboral general. 1. ¿En cuánto a su experiencia laboral en general en GSK? 2. Ambiente laboral 2. ¿En cuanto al ambiente laboral? 3. Condiciones de trabajo 3. Condiciones de trabajo (horario, Nivel de instalaciones, herramientas, satisfacción en ubicación). cuanto las 4. Comunicación por acerca de 4. Definición de su cargo y condiciones sus responsabilidades responsabilidades laborales que 5. Progreso y desarrollo 5. Oportunidades de progreso y ofrece GSK desarrollo 6. Capacitación y desarrollo 6. Oportunidades de capacitación y desarrollo 7. Implementar ideas de 7. Capacidad para sugerir e mejora. implementar ideas de mejora. 8. Salario /prestaciones 8. Su nivel de satisfacción en canto al salario y prestaciones 9. Otros beneficios. 9. Otros beneficios como: comedor, uso del centro de acondicionamiento,
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estacionamiento. 10. Relación con su jefe directo. 10. ¿Qué tan satisfecho se siente en cuanto a su relación con su jefe? 11. Relación con sus 11. ¿Qué tan satisfecho se siente en compañeros cuanto a su relación con sus compañeros? 12. Comunicación 12. En cuanto a la comunicación de las indicaciones, políticas y decisiones de la empresa 13. Información de desempeño 13. Sobre la opinión que tiene su jefe sobre tu desempeño 14. Apoyo de la empresa 14. Cultura de la empresa para respaldar al personal a que desarrolle y alcance su máximo 15. Respeto potencial 15. Cultura de respeto de las 16. Percepción de acoso o diferencias individuales maltrato 16. Cultura de un lugar de trabajo sin acoso ni maltrato 17. Percepción de la 17. ¿Qué tan importante es el trabajo importancia del trabajo que desarrolla en GSK? desempeñado. 18. ¿Qué tan reemplazable considera 18. Percepción de la importancia que es la posición que ocupa del puesto actualmente en GSK? 19. Percepción de la importancia 19. ¿Con que frecuencia se le permite de las ideas propias. tomar decisiones de trabajo? 20. Percepción de la monotonía 20. ¿Qué tan rutinarias son las tareas de actividades. que realiza en su trabajo? 21. Oportunidades de 21. ¿Qué tan accesibles son las Nivel de desarrollar ideas propias oportunidades para implementar satisfacción en ideas propias de mejora? cuanto al 22. ¿Qué tan estresante considera que trabajo 22. Nivel de estrés es su trabajo? desarrollado 23. Esquema de contratación 23. ¿Qué tan conforme está con la forma de contratación que tiene actualmente?
24. ¿Qué tan justo considera que es 24. Percepción del horario su horario de trabajo? laboral 25. ¿Qué tan justa considera que es 25. Percepción de la carga de su carga de trabajo? trabajo. 26. Según su percepción ¿Qué tan 26. Percepción de la posibilidad probable es que GSK lo contrate contratarse de forma directa. de manera directa? 27. Incentivos para trabajar en 27. De las siguientes opciones indique GSK. del 1 al 5 los principales incentivos que tiene y le motivan a trabajar en GSK: . Salario competitivo, . Prestaciones atractivas, Permanencia en Capacitación constante, la empresa . El nombre de la empresa, . Condiciones laborales. 28. Intención de salir de GSK 28. ¿Ha buscado empleo en otras empresas? 29. Incentivos para dejar de 29. De las siguientes opciones indique laborar en GSK del 1 al 5 el principal motivo por el
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cual dejaría de trabajar en GSK. . Mejor Salario en otra empresa . Trabajar de manera directa para otra empresa . Oportunidad de crecimiento y desarrollo en otra empresa . Mejores condiciones de trabajo . Trabajo más interesante en otro lugar 30. Percepción de 30. ¿Alguna vez ha sentido discriminación discriminación al estar contratado a través de una empresa de tercerización de RH? 31. Intención de volver a 31. ¿Si tuviera la oportunidad, volvería contratarse por outsourcing a contratarse a través de una Percepción de la empresa de tercerización de RH? empresa de 32. Percepción de los beneficios 32. De acuerdo con su percepción tercerización de de estar contratado por ¿Cuáles son los beneficios que RH outsourcing. tiene al estar contratado por 33. Condiciones para aceptar tercerización de RH? ser contratado a través de 33. Si tuviera la oportunidad de outsourcing, contratarse nuevamente vía una empresa de tercerización de RH, ¿qué beneficios adicionales buscaría? Fuente: Tabla elaborada con los datos de la encuesta aplicada en la segunda etapa de la investigación
3.16 Construcción del instrumento de recopilación de datos Con el fin de identificar los principales factores que propician que el personal contratado vía una empresa de tercerización de recursos humanos, permanezca en la organización o buscar trabajo en otra empresa, se analizaron las encuestas aplicadas a 19 personas que aún laboraban en GSK en el momento en que se hiso la aplicación. Derivado de lo anterior se observó que el tiempo promedio que estas personas tienen trabajando contratadas vía la empresa de tercerización es de 2.1 años también se observó que el 16% de ellas ocupaban puestos clave.
Las entrevistas formuladas en esta segunda etapa de la investigación, fueron de tipo mixto, ya que se utilizaron preguntas abiertas y cerradas, su estructuración se basó en las respuestas obtenidas de las encuestas de salida de la etapa anterior y en entrevistas informales con el personal contratado vía las empresas de tercerización de recursos humanos que prestan sus servicios a la empresa GSK.
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En la tabla 13 se muestra cómo se organizaron los resultados de las entrevistas aplicadas a ese personal, en la segunda etapa del trabajo de campo
Tabla 13 Organización de las encuestas
N° de preguntas Categoría a evaluar 16 (1-16) Nivel de satisfacción en cuanto a condiciones laborales en GSK 10 (17-26) Nivel de satisfacción en cuanto al trabajo desarrollado 3 (27-29) Permanencia en la empresa 4 (30-33) Percepción de la empresa de tercerización de RH Fuente: Tabla elaborada con los datos de la encuesta aplicada en la segunda etapa de la investigación
3.17 Muestra significativa para la obtención de datos Para recabar información adecuada al objetivo de esta investigación se aplicó un cuestionario basado en la operacionalización realizada de las variables bajo estudio. Inicialmente se tenían identificados 30 sujetos a los cuales se les podría aplicar la encuesta sin embargo por motivos personales solo aceptaron contesta 19, seleccionados por su accesibilidad y proximidad para la investigación, se les contacto de forma directa debido a que se tuvo fácil acceso a los mismos por trabajar en la misma empresa Estos sujetos componen una muestra de conveniencia ya que fueron seleccionados por fue más sencillo reclutarlos sin considerar sus características de inclusión que los hiciera representativos de toda la población.
3.18 Aplicación de encuestas Las encuestas de esta segunda etapa de la investigación, se aplicaron a sujetos contratados por la empresa de tercerización a quienes se les expuso el objetivo de la investigación y la alta confidencialidad con que se tratarían sus respuestas así como el respeto al anonimato. Con esto no fue necesario solicitar algún permiso por parte de la empresa para la aplicación de las encuestas. El tiempo de recolección y registro fue de dos meses.
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En la tabla 14 se muestran las área a las que pertenecen quienes participaron en esta etapa.
Tabla 14: Áreas encuestadas y número de participantes
Área N° Almacén VIH 1 Compliance 1 Demanda 1 Efectividad de fuerza de ventas 2 Finanzas 1 Marketing 1 Servicios 1 Servicios comerciales 3 Servicios generales 2 Ventas 6 Total 19 Fuente: Tabla elaborada con información de los resultados obtenidos en la segunda etapa de la investigación
3.19 Técnica de análisis de datos Los resultados se analizaron, en una base de datos (Excel) donde, se ingresaron las respuestas a las preguntas, que se tradujeron en porcentajes, esto, obtener un total para identificar los principales factores que determinan la permanencia de los trabajadores contratados vía empresas de tercerización de recursos humanos para GSK.
Después de determinar las dimensiones de la investigación y el método de recolección y análisis de datos, a continuación se presentan, los resultados de ese análisis.
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CAPÍTULO 4
ANÁLISIS DE RESULTADOS
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CAPÍTULO 4: ANÁLISIS DE RESULTADOS En este capítulo se incluye el análisis de los resultados obtenidos en las diferentes etapas de la investigación, según los métodos empleados para la recolección de datos. Esto permitió identificar las causas que generan la rotación de personal contratado vía empresas de tercerización de recursos humanos para GSK.
4.1 Interpretación de resultados De las encuestas de salida se seleccionaron las que correspondían a las personas que trabajaron para GlaxoSmithKline. Los resultados porcentuales y las interpretaciones de las respuestas obtenidas en cada ítem se presentan en las siguientes tablas y gráficas.
Motivo de separación El mayor número de personas (56%) que dejó de laborar a través de la empresa de tercerización de recursos humanos fue porque le ofrecieron una nueva oferta de trabajo. Para el 19% se debió a la terminación de su contrato y para un 12% fue porque obtuvo la planta en la empresa (ver gráfica 5).
Gráfica 5: Motivo de separación
56% Nueva oferta de trabajo
Despido
Motivos familiares 31% Cambio de residencia
Personales
6% Recisión de contrato
2% 2% 1% 1% No especificado
Fuente: Gráfica elaborada con información proporcionada por Adecco 2012
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Ventajas sobre el empleo que deja El 35% de los encuetados especificaron que la principal ventaja sobre el empleo que dejan es el tipo de contratación directa, 21% se va por mejores prestaciones y 12% pudo obtener la planta en la misma empresa, y el 32% restante no contestó a esta pregunta (ver gráfica 6).
Gráfica 6: Ventajas sobre el empleo que deja
No especificado 32%
La planta 12%
Mejores prestaciones 21%
35% Contratación directa
Fuente: Gráfica elaborada con información proporcionada por Adecco 2012
Percepción de la carga de trabajo Sobre la percepción que los trabajadores tienen acerca de la carga de trabajo asignada cuando prestaron sus servicios, el 53% señaló que fue elevada, 43% la consideró mediana y 4% baja (ver gráfica 7). Gráfica 7: Percepción carga de trabajo
53%
43%
4%
Alta Mediana Baja
Fuente: Gráfica elaborada con información proporcionada por Adecco 2012
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Motivación laboral
En cuanto a las condiciones laborales y su relación con el jefe directo, 87 % de los encuestados respondió que su trabajo les había parecido motivante hasta el día que dejaron a la organización (ver gráfica 8).
Gráfica 8: Motivación laboral
13%
Desmotivante
Motivante
87%
Fuente: Gráfica elaborada con información proporcionada por Adecco 2012
De las personas que contestaron que su trabajo no les pareció motivarte, o incluso desmotivante, argumentaron que fue porque se sentían desconcertados de permanecer en la organización, su sueldo era bajo y por el maltrato. Por otra parte, quienes percibieron su trabajo como motivante fue porque era un medio de aprendizaje (49%), propiciaba su crecimiento (20%) y, en menor medida por el ambiente laboral (18%) (Ver gráfica 9):
Gráfica 9: Incentivos
49%
18% 20%
Aprendizaje Buen Crecimiento ambiente
Fuente: Gráfica elaborada con información proporcionada por Adecco 2012
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El aprendizaje fue una de las principales razones de motivación en el trabajo, así, la mayoría de las personas encuestadas señaló que, a pesar de no estar contratadas directamente en la empresa, recibieron capacitación (ver gráfica 10) a la que calificaron como buena (49%), para otras fue excelente (23%), o regular (12% ) y muy pocas la consideraron mala (6%). Gráfica 10: Obtención de capacitación
17% No recibió capacitación
83% Si recibió capacitación
Fuente: Gráfica elaborada con información proporcionada por Adecco 2012
Herramientas de trabajo
El 85% señaló que si se le habían proporcionado las herramientas suficientes y adecuadas para desempeñar su trabajo, para un 15% no había sido así, lo que coincide con las respuestas de la pregunta de motivación laboral. El porcentaje de personas que comentó tener todo lo necesario para desarrollar su trabajo fue semejante al de quienes dijeron haber encontrado el trabajo motivante.
Percepción de la empresa donde laboró
La mayor parte de los encuestados (68%) percibió a la empresa como buena, el 29% excelente y a 3% le pareció desordenada (ver gráfica 11). Gráfica 11: Percepción de la empresa
29% Buena Desordenada 68% Excelente 3%
Fuente: Gráfica elaborada con información proporcionada por Adecco 2012
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Percepción de la empresa de tercerización de RH
En cuanto a la percepción del personal de la empresa de tercerización de recursos humanos por la que fueron contratados, 64% consideró que la atención que le brindó la empresa fue excelente, 32% la consideró buena y para el 3% fue regular (ver gráfica 12).
Gráfica 12: Empresa de Outsourcing
Regular 3%
Bueno 32%
Excelente 64%
Fuente: Gráfica elaborada con información proporcionada por Adecco 2012
En la encuesta de salida se les preguntó si volverían a contratarse vía la empresa de Addeco y 85% contestó que sí y el 15% restante dijo que no (ver gráfica 13). Lo anterior difiere de los resultados obtenidos en la segunda etapa de la investigación donde se preguntó a quienes aún laboraban ahí y estaban contratados a través de una empresas de tercerización de RH (ver gráfica 13).
Gráfica 13: Esquema de contratación
15%
No Si
85%
Fuente: Gráfica elaborada con información proporcionada por Adecco 2012
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4.2 Interpretación de resultados Segunda etapa Los resultados de las encuestas de la segunda etapa de la investigación se presentan en tablas y gráficas ya sea porcentuales o su interpretación de items.
Experiencia laboral en GSK Se observó que 32% de las personas encuestadas estaban satisfechas con su trabajo en GSK, aunque hubieran sido contratadas a través de una empresa de tercerización de RH (ver gráfica 14).
Gráfica 14: Satisfacción de experiencia laboral en GSK
32% 26% 21% 16% 5%
Muy Muy satisfecho Satisfecho Un poco Un poco insatisfecho insatisfecho satisfecho
Fuente: Gráfica elaborada con información obtenida del trabajo de campo
Ambiente laboral La mayoría de las personas encuestadas declararon estar muy satisfechas con el ambiente laboral de la organización donde laboran, y solo 5% señaló estar poco o muy insatisfechos (ver gráfica 15).
Gráfica 15: Ambiente laboral en GSK
47% 42%
5% 5%
Muy Muy satisfecho Satisfecho Un poco insatisfecho satisfecho
Fuente: Gráfica elaborada con información obtenida del trabajo de campo
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Condiciones de trabajo Respecto a la pregunta de si se encontraban satisfechos con las condiciones de trabajo en cuanto al horario, instalaciones, herramientas para desarrollar sus labores y ubicación de la empresa, 58% dijo estar muy satisfecho (ver gráfica 16).
Gráfica 16: Condiciones de trabajo
58%
26% 11% 5%
Muy Muy satisfecho Satisfecho Un poco insatisfecho satisfecho
Fuente: Gráfica elaborada con información obtenida del trabajo de campo
Definición de cargo y responsabilidades
Con el fin de identificar el nivel de comunicación percibido por los trabajadores encuestados, se les preguntó qué tan satisfechos se sentían con la definición que se les había hecho de sus cargos y responsabilidades, y 53% expresó estar satisfecho, lo que permitió identificar que el nivel de comunicación entre la empresa y sus empleados es bueno (ver gráfica 17).
Gráfica 17: Definición de cargo y responsabilidades 53%
21% 21%
5%
Muy satisfecho Satisfecho Un poco Un poco insatisfecho satisfecho
Fuente: Gráfica elaborada con información obtenida del trabajo de campo
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Oportunidades de progreso y desarrollo En cuanto a las oportunidades de progreso y desarrollo en la empresa las respuestas reflejaron insatisfacción ya que 26% informó estar muy insatisfecho y el mismo porcentaje dijo sentirse poco satisfecho (ver grafica 18).
Gráfica 18: Oportunidades de progreso y desarrollo
26% 26%
21%
16%
11%
Muy Muy Satisfecho Un poco Un poco insatisfecho satisfecho insatisfecho satisfecho
Fuente: Gráfica elaborada con información obtenida del trabajo de campo
Oportunidades de capacitación
En conversaciones informales con empleados de GSK contratados por la empresa de tercerización se identificó que un incentivo importante para ellos fue la capacitación constante que les brinda la empresa, por lo que se preguntó si estaban satisfechos con las oportunidades que les brindaban con este propósito. Las respuestas entre muy satisfecho y satisfecho alcanzaron 42%, mientras que la de muy insatisfecho fue de 21% (ver gráfica 19), esto permitió ver que las oportunidades de capacitación son positivas.
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Gráfica 19: Oportunidades de capacitación
26%
21% 21% 21%
11%
Muy Muy Satisfecho Un poco Un poco insatisfecho satisfecho insatisfecho satisfecho
Fuente: Gráfica elaborada con información obtenida del trabajo de campo
Oportunidad de sugerir e implementar ideas Como se observa en la gráfica de enseguida, el 42% de los encuestados, se manifestó satisfecho con las oportunidades que ha tenido para sugerir e implementar ideas propias, lo que también se considera como un incentivo para que el personal permanezca en la empresa.
Gráfica 20: Oportunidades de sugerir e implementar ideas
42%
32%
21%
5%
Muy insatisfecho Muy satisfecho Satisfecho Un poco insatisfecho
Fuente: Gráfica elaborada con información obtenida del trabajo de campo
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Salario / prestaciones El salario y las prestaciones son uno de los principales motivos por los que se contrata el personal, por lo que la pregunta permitió conocer que 32% está poco insatisfecho (Ver gráfica 21)
Gráfica 21: Salario / Prestaciones
32%
26%
21%
11% 11%
Muy Muy satisfecho Satisfecho Un poco Un poco insatisfecho insatisfecho satisfecho
Fuente: Gráfica elaborada con información obtenida del trabajo de campo
Uso de las instalaciones
La empresa GSK Xochimilco cuenta con instalaciones como laboratorios, oficinas, almacenes, comedor, áreas verdes, centro de acondicionamiento, salas de juntas y auditorio, por lo que se consideró que podrían ser un factor de motivación para el personal que trabaja en la empresa, aunque esté contratada por tercerización de RH. Así se les preguntó qué tan satisfechos se sentían respecto al uso de las instalaciones y fue el 53% que se sentía muy satisfecho (ver gráfica 22).
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Gráfica 22: Instalaciones
53%
16% 16% 11% 5%
Muy Muy satisfecho Satisfecho Un poco Un poco insatisfecho insatisfecho satisfecho
Fuente: Gráfica elaborada con información obtenida del trabajo de campo
Relación con jefe y compañeros Otros factores importantes que motivan al trabajador a continuar o dejar una organización son las relaciones con su jefe directo y sus compañeros de trabajo, por lo que se preguntó cómo se sentían al respecto. En ambos casos, el 63% de los encuestados expresó estar muy satisfecho, sin embargo en cuanto a la comunicación y la opinión que sus jefes tienen de ellos, las respuestas en cuanto a porcentajes fueron muy parecidos entre los muy satisfechos y satisfechos al igual que los que están muy insatisfechos con la comunicación y la opinión de sus jefes.
Cultura de la empresa para respaldar al personal a que desarrolle y alcance su máximo potencial Para identificar la percepción del desarrollo que tienen los empleados contratados vía una empresa de tercerización de RH, se preguntó qué tan satisfechos estaban con el respaldo que la empresa GSK les brindaba para respaldar este desarrollo y alcanzar su máximo potencial y 37% dijo estar satisfecho (ver gráfica 23).
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Gráfica 23: Desarrollo
37%
21%
16% 16%
11%
Muy Muy satisfecho Satisfecho Un poco Un poco insatisfecho insatisfecho satisfecho
Fuente: Gráfica elaborada con información obtenida del trabajo de campo
Cultura de respeto Otro aspecto importante fue el nivel de satisfacción en cuanto al respeto para las diferencias individuales y un lugar de trabajo sin acoso, ni maltrato. Aquí se hicieron dos preguntas, en la primera, 47% expresó estar satisfecho con el respeto a las diferencias individuales y en la segunda, 58% dijo estar satisfecho con su lugar de trabajo, libre de acoso y maltrato.
Para tratar de identificar el nivel de satisfacción que los empleados contratados vía una empresa de tercerización de RH tenían de su propio trabajo, se hicieron las siguientes preguntas:
Importancia del trabajo que desempeña para GSK En cuanto a la importancia del trabajo que desarrollan para la organización, 53% de los empleados consideró que es muy importante, y en el mismo porcentaje estuvieron quienes consideran que el puesto que desempeñan es reemplazable (ver gráfica 24).
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Gráfica 24: Importancia de las funciones desempeñadas
53%
26%
11% 5% 5%
Difícil de Fácil de Muy difícil de Muy poco Reemplazable remplazar remplazar remplazar difícil de remplazar
Fuente: Gráfica elaborada con información obtenida del trabajo de campo
Toma de decisiones Para el personal es muy importante que se le permita opinar y también tomar decisiones ya que les hace sentir como una parte importante de la empresa, por lo tanto se les preguntó la frecuencia con la que se les permite tomar decisiones, y 37% contestó que esto es solo a veces, pero el 32% señaló que era con mucha frecuencia (ver gráfica 25). Gráfica 25: Toma de decisiones
37% 32%
16% 11%
5%
A veces Con mucha Muy pocas Nunca Siempre frecuencia veces Fuente: Gráfica elaborada con información obtenida del trabajo de campo
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Nivel de Estrés Para 42% de los entrevistados su trabajo es estresante, sin embargo cuando se les preguntó qué tan justa consideraban su carga de trabajo, 53% dijo que sí era justa y el 47% señaló que también su horario de trabajo.
Forma de contratación La encuesta fue aplicada solo a personal contratado por una empresa de tercerización de recursos humanos, por lo que una de las preguntas más importantes para esta investigación fue el sentir de este personal acerca de qué tan conforme estaba con esta forma de contratación. Así, 37% dijo estar nada conforme con ella, y 32% que estaba poco conforme (ver gráfica 26).
Gráfica 26: Conformidad con esquema de contratación
10% Conforme 32% 10%
Ligeramente 11% conforme Muy conforme
Nada conforme
Poco conforme 37%
Fuente: Gráfica elaborada con información obtenida del trabajo de campo
Contratación directa en GSK Ligada a la pregunta anterior se preguntó que, con base en su percepción, dijeran que tan probable sería que la empresa GSK lo contratara directamente. El 42% contestó que esto era nada probable (ver gráfica 27). Después se les cuestionó acerca de que si habían buscado trabajo en otras empresas y el 63 % emitió una respuesta afirmativa, por lo que puede considerarse que un factor importante para que el trabajador esté desmotivado es cuando está contratado por un tercero.
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Gráfica 27: Posibilidad de contratación directa
42
21%
16%
11% 11%
Ligeramente Muy probable Nada probable Poco probable Probable probable
Fuente: Gráfica elaborada con información obtenida del trabajo de campo
Incentivos para continuar en GSK De acuerdo con las respuestas emitidas al cuestionario, uno de los principales motivos por el que los empleados entrevistados continúan en GSK, son las condiciones laborales como horario, instalaciones, herramientas de trabajo y ubicación, además de un salario competitivo (ver gráfica 28). Aunado a esto se les preguntó si habían buscado trabajo en otra empresa y 63% afirmó que si lo había hecho. Además se les solicitó que calificaran de 1 a 5 los principales motivos para continuar en GSK, aunque estuvieran contratados bajo el esquema de tercerización y las respuestas se presentan en la gráfica siguiente.
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Gráfica 28: Incentivos para continuar trabajando en GSK
Sin importancia Condiciones laborales
Poco importante El nombre de la empresa
Capacitación Motivo constante
Prestaciones atractivas Importante
Salario competitivo Principal
0 2 4 6 8 10
Fuente: Gráfica elaborada con información obtenida del trabajo de campo
Motivos para dejar de laborar en GSK Por otra parte, se preguntó cuáles eran los principales motivos por los que dejarían de trabajar en GSK, y la respuesta principal fue su contratación directa en otra empresa, se continuó con el salario y, en tercer lugar, las oportunidades de crecimiento en otra organización; otras respuestas fueron encontrar un trabajo más interesante y mejores condiciones de empleo (ver gráfica 29). Aquí también se les solicitó a los participantes calificar de 1 al 5 los principales motivos donde uno era el principal y cinco sin importancia.
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Gráfica 29: Motivos para dejar de laborar en GSK
Trabajo más interesante en Sin importancia otro lugar
Mejores condiciones de trabajo Poco importante
Oportunidad de crecimiento y Motivo desarrollo en otra empresa
Trabajar de manera directa en Importante otra empresa
Mejor salario en otra empresa
Principal
0 2 4 6 8 10
Fuente: Gráfica elaborada con información obtenida del trabajo de campo
Contratación a través de una empresa de tercerización de RH. Finalmente se les cuestionó acerca de la empresa por medio la cual se habían contratado y, el 79% de los encuestados expresó que no volvería a estar empleado vía una empresa de tercerización. En la pregunta referente a si había sentido discriminación al estar contratado por esta vía, el 84% contestó que sí; por otra parte, 68% manifestó que no existía ningún beneficio al estar contratado por tercerización. Además se les preguntó que, en caso de que volvieran a contratarse vía una empresa de tercerización de recursos humanos, que beneficios buscarían, y el 53 % contestó que las prestaciones fueran superiores a las de la ley y que se
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le generara antigüedad, por su parte, el 26% consideró que además debería tener bonos y seguro de gastos médicos mayores (ver gráfica 30).
Gráfica 30: Beneficios adicionales para aceptar ser contratado por la vía del Outsourcing
5% Sin contestar
Prestaciones superiores a la de la ley y 53% generación de antigüedad
No volveré a contratarme por una empresa de 5% tercerización de RH
11% Mejor salario y prestaciones
26% Gastos médicos mayores, Bonos,
Fuente: Gráfica elaborada con información obtenida del trabajo de campo
4.3 Análisis y discusión de resultados De los resultados anteriores se puede apreciar que existen factores que motivan a los trabajadores a continuar su relación laboral con la empresa, aunque estén contratados vía una empresa de tercerización de recursos humanos. Entre los principales incentivos se pueden señalar prestaciones superiores a las de la ley, salario competitivo y la oportunidad de que se les ofrezca capacitación y desarrollo. Sin embargo esto no sucede así, la mayoría de los empleados contratados por esta vía y que dejaron de trabajar en la organización, lo hizo por obtener estos beneficios o porque se les ofreció empleo directo en otro lugar.
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El recurso de tercerización de recursos humanos es importante, siempre y cuando signifique una ventaja para la empresa que se refleje en menos gastos, objetivo de este esquema de contratación. Sin embargo, una empresa contrata personal por esta vía, aun para puestos clave que desarrollan actividades estratégicas o donde se maneja información altamente confidencial, lo que significa un alto riesgo en caso de que esta persona decida terminar su relación laboral.
También se observó que en la empresa GSK México-Xochimilco, el principal incentivo que motiva a los trabajadores contratados vía una empresa de tercerización de recursos humanos fueron sus condiciones de trabajo, horario, herramientas e instalaciones, sus amplias áreas verdes, oficinas cómodas y bien iluminadas, su centro de acondicionamiento físico, auditorios y comedor bien equipado, al que acude todo el personal de la organización sin importar la forma de contratación. Sin embargo, aunque los empleados gocen de estos beneficios no ha sido suficiente para retenerlos en la organización, por lo que es necesario considerar otras alternativas que permitan reducir la rotación de personal contratado vía una empresa de tercerización de recursos humanos.
Aquí es importante señalar que de las personas entrevistadas, al menos cuatro (21%), ya no trabajan en la empresa porque encontraron empleo en otra compañía donde fueron contratadas de manera directa.
Derivado del análisis de los resultados obtenidos en esta investigación, desde la revisión de literatura hasta el trabajo de campo, se hacen algunas recomendaciones que se incluyen en el siguiente capítulo, y así contribuir, de alguna forma, a que la empresa de tercerización y la contratante, adopten medidas que les permita disminuir la rotación de personal cualquiera que sea el esquema de contratación.
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CAPÍTULO 5
PROPUESTA DE MEJORA
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CAPÍTULO 5: PROPUESTA DE MEJORA
En este capítulo se incluyen algunas recomendaciones diseñadas con base en los resultados obtenidos en ambas etapas de investigación, el análisis de resultados de encuestas de salida proporcionadas por una empresa de tercerización de recursos humanos y los resultados derivados de la encuesta aplicada al personal contratado vía la empresa de tercerización para GlaxoSmithKline. Aunado a esto se consideró la aportación de algunos autores incluidos en el capítulo 2.
5.1 Propuesta de estrategias para disminuir la rotación de personal contratado vía empresas de tercerización de RH. Aquí se considera como estrategia a la “búsqueda deliberada de un plan de acción que cree y desarrolle una ventaja competitiva para la empresa” (Henderson, 1989). En la figura 2 se esquematizan los elementos de las estrategias propuestas para disminuir la rotación de personal y que se detallan en la siguiente hoja. Figura 2: Estrategias para reducir la rotación de personal contratado por tercerización de RH
•Incentivos por •Participación antigüedad en la toma de •Premios por decisiones y proyectos desarrollo de implementados estrategias
Cambios en Motivación la organización
Desarrollo y Capacitación cresimiento
•Plan de • Plan de capacitación crecimiento contante •Metas •Desarrollo de individuales y proyectos en conjunto
Fuente: Figura elaborada con la información obtenida de los resultados de esta tesis
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En esta figura se observan cuatro principales factores identificados en la investigación y se refieren a la permanencia de los empleados en la organización. Al relacionar estos factores se forma un ciclo donde cada uno de los elementos que lo forman pueden llevar al que sigue. Se inicia en el segmento inferior izquierdo del círculo con la capacitación que se debe ofrecer con base en un plan de crecimiento y desarrollo del personal, aunado al cambio en la organización. Esto se traduce en la motivación de los empleados que se incluye en el segmento superior izquierdo. En el segmento superior derecho se incluye la participación del personal en la toma de decisiones y desarrollo de estrategias que pueden llevar a cambios en la administración. De aquí se llega al último segmento en la parte inferior derecha del círculo que se refiere al desarrollo y crecimiento del personal como individuos y de la empresa como una entidad. El contenido que se incluye enseguida detalla cada uno de estos aspectos.
5.1.1 Capacitación Los empleados contratados vía una empresa de tercerización de recursos humanos deben ser incluidos en un programa para detectar necesidades de capacitación y de aquí desarrollar un plan individual y en equipo de desarrollo constante. Lo anterior representa una inversión para la empresa pero que le traerá beneficios al igual que a las personas:.
Beneficios para la empresa: . Propicia una rentabilidad más alta y actitudes más positivas. . Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. . Eleva la moral de la fuerza de trabajo . Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la empresa. . Fomenta la autenticidad, apertura y confianza. . Mejora la relación entre jefes y colaboradores. . Ayuda a la preparación de guías para el trabajo. . Auxiliar para la comprensión y adopción de políticas. . Proporciona información respecto a las necesidades futuras de todo nivel. . Promueve el desarrollo en pro de la promoción.
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. Contribuye a la formación de líderes y dirigentes. . Incrementa la productividad y la calidad del trabajo. . Elimina costos de consultores externos. . Promueve la comunicación en toda la empresa. . Reduce la tensión y permite el manejo de conflictos (Cuadras, 2005).
Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la empresa . Ayuda al empleado en la toma de decisiones y solución de problemas. . Alimenta la confianza . Contribuye asertivamente en el manejo de conflictos y tenciones. . Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas . Incrementa el nivel de satisfacción con el puesto. . Permite el logro de metas individuales. . Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos. . Elimina los temores a la incompetencia o ignorancia (Cuadras, 2005).
Para garantizar el conocimiento obtenido de la capacitación, los empleados deben desarrollar un proyecto con el tema recibido y aplicarlo en la organización. Con esto, además del beneficio que el proyecto pueda significar para la empresa, el empleado podrá sentir que se le toma en cuenta como parte de ella.
5.1.2 Desarrollo y crecimiento Establecer un plan de desarrollo que se refiera a la educación que recibirán los empleados y propicie su crecimiento profesional a fin de estimular su efectividad en el cargo que tienen. El plan debe tener objetivos a mediano y largo plazo, y desarrollar actitudes relacionadas con la filosofía de la empresa
Se considera probable que con el plan sea posible reducir la incertidumbre de los empleados mientras permanezcan en la organización, ya que así se les prepara para ocupar nuevas posiciones y/o desarrollar otras funciones con base en los objetivos establecidos por ellos en coordinación con sus jefes.
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5.1.3 Cambios en la organización Incluir a los contratados vía una empresa de tercerización de recursos humanos en prácticas de integración, dentro y fuera de la empresa, lo que les permitirá sentirse parte de un equipo de trabajo y les dará confianza y sentido de permanencia en la empresa. Se recomienda permitir a los empleados tomar decisiones y participar en el desarrollo de estrategias ya que podría beneficiar a la empresa, porque permitiría que los jefes y la alta dirección se enfocaran en la gestión y mejoramiento de sus procesos, formulación de nuevas estrategias y evaluación de prioridades para llegar a una cultura organizacional con personal comprometido.
5.1.4 Motivación Un aspecto a considerar puede ser el establecimiento de un esquema de estímulos e Incentivos por antigüedad para empleados contratados vía una empresa de tercerización de recursos humanos que cumplan cinco años de permanencia en la empresa. Así mismo sería conveniente reconocer y recompensar a quiénes estén contratados bajo este esquema para que desarrollen e implementen en la organización proyectos de mejora. Se recomienda que los incentivos sean monetarios, además de reconocimientos públicos que permitan que el personal sienta que su trabajo es importante para la empresa. De aquí se pueden generar estímulos para desarrollar proyectos individuales y en equipo, lo que hará sentir al empleado más motivado para desarrollar mejor su trabajo.
Estas recomendaciones pretenden ser un referente en el tratamiento de la rotación del personal contratado vía tercerización de recursos humanos y así reducir el impacto que esto ocasiona a las empresas. En el corto plazo se refieren a GSK, y otra intención de largo alcance se dirige a quienes están relacionados, directa o indirectamente, con la contratación de personal sin importar el esquema que adopten y, de esta forma, prolongar su permanecía en la organización con el ahorro en términos de inversión que hagan.
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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Esta investigación permitió que, con base en los objetivos y las preguntas, se identificara que GlaxoSmithKline México, Xochimilco, cuenta con los recursos para llevar a la práctica las recomendaciones señaladas en el capítulo anterior. De esta forma podría lograr que el personal contratado vía empresas de tercerización de recursos humanos, desarrolle su compromiso y lealtad hacia la compañía, de tal forma que disminuya significativamente la rotación de este personal.
En este sentido GSK, al aplicar las recomendaciones, podrá alcanzar ventajas que le permitan conservar al personal contratado vía tercerización, ya que la mayor parte de las personas entrevistadas se sienten satisfechas con la empresa, las instalaciones, la capacitación recibida, y la naturaleza del trabajo que desarrollan. Sin embargo, esto no ha sido suficiente para evitar la salida de este personal que busca, principalmente, un trabajo estable que les brinde seguridad.
Para el personal contratado en GSK México bajo el esquema de tercerización, es relativamente fácil encontrar otro trabajo, de manera directa, en otras empresas y, además, con puestos superiores a los que desempeñaban en GSK. Esto se debe a que esta empresa cuenta con un alto prestigio a nivel nacional e internacional lo que significa que sus empleados están calificados para trabajar en empresas de clase mundial, sin importar el esquema bajo el que se contratan. Esto puede representar un riesgo mayor de que, en GSK, continúe una alta rotación de personal contratado vía empresas de tercerización de recursos humanos.
Así, en cuanto a los objetivos planteados se señala lo siguiente:
a) Revisión de la literatura acerca de los factores que ocasionan la rotación de personal, aquí se observó que los autores revisados coinciden con los resultados de esta tesis en cuanto a la incertidumbre del personal contratado bajo el esquema de tercerización, aunado a la incertidumbre que implica no ser contratado en forma directa, lo que es un factor que genera
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en el personal la necesidad de buscar trabajo en organizaciones que les brinden seguridad. b) Diagnóstico para conocer las condiciones de la rotación del personal contratado vía una empresa de tercerización de recursos humanos para GlaxoSmithKline México. Se identificó que el índice de rotación es alto, lo que significa un problema, ya que no se cumple el propósito de usar la tercerización de recursos humanos como un medio para ahorrar, sino que se incurre en los gastos y efectos negativos como la rotación de personal. La bibliografía consultada, considera que la alternativa de tercerización se creó con el fin de apoyar a la empresa en las etapas pico de producción consideradas temporadas altas, o cuando en el área administrativa cuando se tuviera mucha carga de trabajo, para atender proyectos de corta duración. Pero este tipo de contratación no debe contemplarse como alternativa de contratación de personal clave para la empresa. c) Factores que generan la rotación del personal contratado vía una empresa de tercerización de recursos humanos para GlaxoSmithKline México son: la incertidumbre por la contratación, las prestaciones que pueden ser más bajas que las del personal contratado directamente en puestos similares, la falta de oportunidades de crecimiento y desarrollo en la empresa, diferencia entre empleados ya que no se les permite participar en actividades recreativas, ya que se les restringe el acceso al centro de acondicionamiento físico, no se les da oportunidad de participar en concursos internos para el desarrollo de proyectos y/o propuestas, Lo anterior lleva a que los empleados no tengan un sentimiento de pertenencia a la empresa y falta de compromiso. d) Incentivos que motivan al personal a permanecer en la empresa aunque estén contratados vía empresas de tercerización de recursos humanos; en
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esta tesis se propone que esta estrategia represente un beneficio para el desarrollo de la empresa y que además le dé seguridad al empleado.
En esta investigación se observó que esto no se aplica en GSK México ya que, actualmente se contrata a personal considerado clave para el manejo de información altamente confidencial o porque por su perfil sería muy difícil de remplazar, además las contrataciones se realizan por tiempo indefinido.
La aportación que se hace en esta tesis no pretende que la empresa considere eliminar el esquema de contratación a través de empresas de tercerización de recursos humanos, sino que las sugerencias del capítulo anterior son para prolongar la permanencia de los trabajadores contratados vía tercerización. Para esto se sugirió la capacitación, los incentivos y el desarrollo de un sentido de pertenencia para aumentar la confianza y seguridad del personal y disminuir la necesidad de que busquen oportunidades en otras organizaciones.
Además de las recomendaciones anteriores, es importante que cualquier empresa que considere la tercerización de recursos humanos como una opción o que ya la use, defina los criterios para usar este esquema de contratación para que no le generen un gasto mayor.
Por lo anterior se sugiere que para otras investigaciones se defina si el método de tercerización usado en las empresas para el que fue creado, y si realmente este esquema genera beneficios. De esta forma se tendría más claridad en cuanto a los casos donde debería ser usado. Además se sugiere hacer un estudio de cómo impacta la tercerización en la productividad de las empresas.
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ANEXOS
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ANEXOS Anexo 1:
Encuesta de salida que aplica la empresa de tercerización de recursos humanos:
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Anexo 2
Encuestas aplicadas al personal que trabaja en GSK contratado a través de una empresa de tercerización de RH. Soy estudiante de la maestría en ciencias de administración de negocios en el Instituto Politécnico Nacional. estoy realizando esta breve encuesta como parte de mi proyecto de investigación para mi trabajo de tesis. Le agradezco que haya aceptado dedicar unos minutos a completar este sencillo cuestionario. Sus respuestas recibirán un trato estrictamente confidencial.
Fecha Área/Departamento
Puesto Antigüedad: años meses
Sexo : Masculino Femenino
Sobre el nivel de satisfacción que ha experimentado con cada uno de los siguientes aspectos de su empleo, por favor marque solo una opción para cada pregunta:
1. En cuanto a su experiencia laboral en general en GSK
Muy insatisfecho Un poco insatisfecho satisfecho Un poco satisfecho Muy satisfecho
2. Ambiente laboral
Muy insatisfecho Un poco insatisfecho satisfecho Un poco satisfecho Muy satisfecho
3. Condiciones de trabajo(horario, instalaciones, herramientas, ubicación). Muy insatisfecho Un poco insatisfecho satisfecho Un poco satisfecho Muy satisfecho
4. Definición de su cargo y responsabilidades
Muy insatisfecho Un poco insatisfecho satisfecho Un poco satisfecho Muy satisfecho
5. Oportunidades de progreso y desarrollo Muy insatisfecho Un poco insatisfecho satisfecho Un poco satisfecho Muy satisfecho
6. Oportunidades de capacitación y desarrollo
Muy insatisfecho Un poco insatisfecho satisfecho Un poco satisfecho Muy satisfecho
7. Capacidad para sugerir e implementar ideas de mejora
Muy insatisfecho Un poco insatisfecho satisfecho Un poco satisfecho Muy satisfecho
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8. Salario /prestaciones
Muy insatisfecho Un poco insatisfecho satisfecho Un poco satisfecho Muy satisfecho
9. Otros beneficios como: comedor, uso del centro de acondicionamiento, estacionamiento
Muy insatisfecho Un poco insatisfecho satisfecho Un poco satisfecho Muy satisfecho
10. Relación con su jefe directo
Muy insatisfecho Un poco insatisfecho satisfecho Un poco satisfecho Muy satisfecho
11. Relación con sus compañeros
Muy insatisfecho Un poco insatisfecho satisfecho Un poco satisfecho Muy satisfecho
12. Comunicación de las indicaciones, políticas y decisiones de la empresa
Muy insatisfecho Un poco insatisfecho satisfecho Un poco satisfecho Muy satisfecho
13. Sobre la opinión que tiene su jefe sobre tu desempeño
Muy insatisfecho Un poco insatisfecho satisfecho Un poco satisfecho Muy satisfecho
14. Cultura de la empresa para respaldar a todo el personal a que desarrolle y alcance su máximo potencial
Muy insatisfecho Un poco insatisfecho satisfecho Un poco satisfecho Muy satisfecho
15. Cultura de respeto de las diferencias individuales
Muy insatisfecho Un poco insatisfecho satisfecho Un poco satisfecho Muy satisfecho
16. Cultura de un lugar de trabajo sin acoso ni maltrato Muy insatisfecho Un poco insatisfecho satisfecho Un poco satisfecho Muy satisfecho
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17. ¿Qué tan importante es el trabajo que desarrolla en GSK? Muy importante Importante Normal Poco Importante Ligeramente importante
18. ¿Qué tan reemplazable considera que es la posición que ocupa actualmente en GSK? Muy difícil de remplazar
Difícil de remplazar Reemplazable Muy poco difícil de remplazar
Fácil de remplazar
19. ¿Con que frecuencia se le permite tomar decisiones de trabajo?
Siempre Con mucha frecuencia A veces
Muy pocas veces Nunca
20 ¿Qué tan rutinarias son las tareas que realiza en su trabajo?
Muy rutinarias Rutinarias
Poco rutinarias Ligeramente rutinarias Nada rutinarias
21 ¿Qué tan accesibles son las oportunidades para implementar ideas propias de mejora?
Muy accesibles Accesibles Poco accesibles Ligeramente accesibles Nada accesibles
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22. ¿Qué tan estresante considera que es su trabajo? Muy estresante
Estresante Un poco estresante Ligeramente estresante
Nada estresante
23. ¿Qué tan conforme está con la forma de contratación que tiene actualmente?
Muy conforme Conforme Poco conforme Ligeramente Conforme Nada conforme
24. ¿Qué tan justo considera que es su horario de trabajo?
Muy justo Justo Un poco justo Ligeramente justo
Nada justo
25. ¿Qué tan justa considera que es su carga de trabajo?
Muy justa Justa Un poco justa
Ligeramente justa Nada justa
26. Según su percepción ¿Qué tan probable es que GSK lo contrate de manera directa?
Muy Probable Probable
Poco probable Ligeramente probable Nada probable
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27. De las siguientes opciones indique del 1 al 5 los principales incentivos que tiene y le motivan a trabajar en GSK. 1 es el principal motivo y 5 el último motivo
Salario competitivo Prestaciones atractivas
Capacitación constante El nombre de la empresa Condiciones laborales (horario, instalaciones, herramientas, ubicación)
Otro (especifique):
28. ¿Has buscado empleo en otras empresas?
Si No
Si la respuesta es "si", por favor menciona por que.
29. De las siguientes opciones indique del 1 al 5 el principal motivo por el cual dejaría de trabajar en GSK. 1 es el principal motivo y 5 el último motivo
Mejor Salario en otra empresa Trabajar de manera directa para otra empresa Oportunidad de crecimiento y desarrollo en otra empresa Mejores condiciones de trabajo Trabajo más interesante en otro lugar
Otro (especifique):
30. ¿Alguna vez ha sentido discriminación al estar contratado a través de una empresa de Outsourcing?
Si
No
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31. ¿Si tuviera la oportunidad, volvería a contratarse a través de una empresa de Outsourcing?
Si
No
32. De acuerdo con su percepción ¿Cuáles son los beneficios que tiene al estar contratado por Outsourcing?
33. Si tuviera la oportunidad de cambiar de empleo, pero en la nueva empresa también estaría contratado a través de Outsourcing, ¿que beneficios adicionales buscaría para aceptar la nueva propuesta?
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