ΕΘΝΙΚΟ ΚΑΙ ΚΑΠΟΔΙΣΤΡΙΑΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ

ΣΧΟΛΗ ΘΕΤΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΜΗΜΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΚΑΙ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΩΝ

ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΤΩΝ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ ΔΙΚΤΥΩΝ

ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

Φανούριος Κ. Ζαγάρης

Επιβλέπων: Αθανάσιος Παπαδημητρίου, Επιστημονικός Συνεργάτης ΕΚΠΑ

ΑΘΗΝΑ

ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2017 ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

Φανούριος Κ. Ζαγάρης Α.Μ.: ΜΟΠ443

ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ: Αθανάσιος Παπαδημητρίου, Επιστημονικός Συνεργάτης ΕΚΠΑ

Οκτώβριος 2017 ΠΕΡΙΛΗΨΗ

Ο κλάδος της ακτοπλοΐας αποτελεί έναν από τους πιο σημαντικούς κλάδους της ελληνικής οικονομίας, συνεισφέροντας τόσο στον τουρισμό της χώρας όσο και στην κοινωνική συνοχή της. Σε μια αρκετά δύσκολη οικονομική περίοδο, όπως είναι η σημερινή, ο κλάδος αυτό αποτελεί βαρόμετρο για την αύξηση του Ακαθάριστου Εγχώριου Προϊόντος και της απασχόλησης, τόσο άμεσα όσο και έμμεσα μέσω του τουρισμού. Επίσης, ο νησιωτικός χαρακτήρας και οι τουριστικές δυνατότητες της Ελλάδας, δημιουργούν ιδιαίτερες ανάγκες για επαρκείς και ποιοτικές συγκοινωνίες καθιστώντας φανερό τον τεράστιο ρόλο της ακτοπλοΐας, που με τα επιβατηγά πλοία, συνδέει την ηπειρωτική χώρα με τα νησιά αλλά και με τις άλλες χώρες. Από το 2015 ο κλάδος σταδιακά ανακτά τη δυναμική του ύστερα από μια μεγάλη καμπή κατά τα πρώτα χρόνια της οικονομικής κρίσης. Πιο συγκεκριμένα, από το 2009 έως και το 2013 ο κλάδος αντιμετώπισε σοβαρά προβλήματα κυρίως λόγω της μείωσης του εγχώριου τουρισμού και του γενικότερα αρνητικού οικονομικού κλίματος. Ωστόσο, η εικόνα άρχισε να αλλάζει σταδιακά από το 2013 όταν και παρατηρήθηκε σημαντική αύξηση στην προσέλευση ξένων τουριστών, με τις προβλέψεις για το 2017 να είναι ακόμα καλύτερες. Στην παρούσα διπλωματική, γίνεται μια ανάλυση του κλάδου με κύριο στόχο την αποτύπωση της πορείας του τα τελευταία χρόνια και την ανάδειξη της σημαντικότητάς του. Ακολούθως, γίνονται οικονομικές και στατιστικές αναλύσεις για τον κλάδο ώστε να παρουσιαστεί αναλυτικά το μέγεθος τη αγοράς, η ζήτηση και η προσφορά. Στη συνέχεια, παρουσιάζεται αναλυτικά η μεγαλύτερη εταιρεία του κλάδου η Attica Group. Πιο συγκεκριμένα, αποτυπώνονται τα χαρακτηριστικά της, ο τρόπος λειτουργίας της, οι στρατηγικές της και τα οικονομικά της αποτελέσματα. Ακολούθως, παρουσιάζεται μια συγκριτική μελέτη μεταξύ της Attica Group και της Hsw της δεύτερης μεγαλύτερης εταιρείας του κλάδου. Στόχος της μελέτης αυτής είναι να παρουσιαστεί η πορεία των εταιριών κατά διάρκεια των τελευταίων ετών μέσα από τη σύγκριση σημαντικών οικονομικών στοιχείων. Έτσι θα αποτυπωθεί η διαδρομή τους από την πτώση στην ανάκαμψη και θα παραχθούν συμπεράσματα για την στρατηγικές που ακολούθησαν. Τέλος, θα γίνει εκτενής αναφορά στο διαφαινόμενο μονοπώλιο που πάει να δημιουργηθεί στον κλάδο ύστερα από την πρόσφατη εξαγoρά της Hsw από την Attica Group.

ΘΕΜΑΤΙΚΗ ΠΕΡΙΟΧΗ: Ακτοπλοΐα, Επιβατηγός Ναυτιλία, Τουρισμός, Ελληνική Οικονομία

ΛΕΞΕΙΣ ΚΛΕΙΔΙΑ: Προσφορά, Ζήτηση, Ανάλυση Αγοράς, Ανταγωνιστικό Περιβάλλον ABSTRACT

The coastal shipping, is one of the most important sectors of the Greek economy, contributing to both the country's tourism and social cohesion. In a very difficult economic period, such as the present one, this sector is really important for the increase of the Gross Domestic Product and the reinforcement of the employment, both directly and indirectly through tourism. Also, the insular nature and the touristic potential of Greece create particular needs for adequate transport of good quality, making clear the enormous role of passenger shipping, which connects the mainland with its islands and the other countries by using passenger ships. From 2015 the coastal shipping industry gradually regain the momentum after a major turning point in the early years of the economic crisis. More specifically, between 2009 and 2013 the current industry encountered serious problems mainly due to the decrease of the domestic tourism and the negative economic environment. However, from 2013 onwards the situation has gradually changed because foreign visitors significally increased and the forecasts for 2017 are even better. In the present thesis, an analysis of the coastal shipping sector is conducted with the main objectives of capturing their progress in recent years, highlighting their significance. Subsequently, economic and statistical analyzes are conducted for the industry to analyze the size of the market, demand and supply. Then, the largest company in the sector is the Attica Group is presented. More specifically, its characteristics, its way of functioning, its strategies and its financial results are reflected. In addition, a comparative study is presented between Attica Group and Hsw, the second-largest company in the industry. The aim of this study is to present the course of companies over the last few years through the comparison of important financial data. This study will imply their path from the fall to recovery and draw conclusions for the strategies that followed. Lastly, there will be extensive reference to the emerging monopoly that is going to be created in the sector after Hsw's recent takeover by Attica Group.

SUBJECT AREA: Coastal Shipping, Passenger Shipping, Tourism, Greek Economy

KEYWORDS: Supply, Demand, Market Analysis, Competitive Environment Η διπλωματική εργασία

είναι αφιερωμένη

στην οικογένεια μου. ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ

Η παρούσα εργασία αποτελεί διπλωματική εργασία στο διατμηματικό μεταπτυχιακό πρόγραμμα σπουδών «Διοίκηση και Οικονομική των Τηλεπικοινωνιακών Δικτύων» των τμημάτων Οικονομικών Επιστημών και Πληροφορικής και Τηλεπικοινωνιών του Εθνικού και Καποδιστριακού Πανεπιστημίου Αθηνών. Θα ήθελα να ευχαριστήσω ιδιαίτερα τον επιβλέποντα της παρούσας διπλωματικής εργασίας, κ. Αθανάσιο Παπαδημητρίου, η βοήθειά του οποίου ήταν πολύτιμη καθ’ όλη τη διάρκεια εκπόνησης της, δίνοντας μου καίριες υποδείξεις και οδηγίες. ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ

ΠΡΟΛΟΓΟΣ...... 13

1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ ...... 14

1.1 Στόχοι εργασίας...... 14

1.2 Σημαντικότητα μελέτης...... 14

1.3 Σχετικό βιβλιογραφικό υλικό...... 14

1.4 Σκεπτικό και στρατηγική...... 14

1.5 Ανάλυση δεδομένων...... 17

2. ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΚΛΑΔΟΥ ΑΚΤΟΠΛΟΪΑΣ...... 25

2.1 Χαρακτηριστικά ακτοπλοΐας...... 25

2.2 Κατηγορίες γραμμών...... 25

2.3 Επισκόπηση κλάδου...... 26

2.4 Ανάλυση ζήτησης κλάδου...... 27

2.5 Ανάλυση προσφοράς κλάδου...... 29

2.6 Ρυθμιστικές αρχές...... 31

2.7 Ανάλυση αγοράς βάση του μοντέλου Porter...... 32

3. ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΗΣ ATTICA GROUP...... 35

3.1 ATTICA GROUP -Σήμερα...... 35

3.2 Ιστορική αναδρομή...... 35

3.3 Οργανωτική δομή – Μετοχική σύνθεση...... 38 3.4 Στόλος – Γραμμές ...... 39

4. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ATTICA GROUP...... 42

4.1 Γενικές στρατηγικές εταιρείας...... 42

4.2 Επενδυτικές κινήσεις...... 42

4.3 Εταιρική κοινωνική ευθύνη...... 44

4.4 S.W.O.T. Ανάλυση...... 46

5. ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ATTICA GROUP...... 48

5.1 Εισαγωγή...... 48

5.2 Οικονομικά αποτελέσματα για το 2016...... 48

5.3 Συνοπτικά αποτελέσματα προηγούμενων ετών...... 51

6. CASE STUDY – ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΜΕΛΕΤΗ ATTICA GROUP – HSW...... 52

6.1 HSW to 2016...... 52

6.2 Xρηματοοικονομική ανάλυση και σύγκριση των δύο εταιρειών (τα τελευταία χρόνια μέχρι και σήμερα, 2009-σήμερα)...... 53 6.2.1 Κύκλος εργασιών...... 53 6.2.2 Ανάλυση EBITDA...... 54 6.2.3 Καθαρά Αποτελέσματα...... 55 6.2.4 Τραπεζικός Δανεισμός...... 57

6.3 Συγκριτικά Γραφήματα...... 59

6.4 Αναπτυξιακή πολιτική των δύο εταιρειών...... 60

6.5 Pest ανάλυση...... 60

6.6 Συμπεράσματα...... 62

7. ΠΟΡΕΙΑ ΠΡΟΣ ΤΟ ΜΟΝΟΠΩΛΙΟ...... 64 7.1 Ανάλυση ανταγωνιστικότητας έως το 2015...... 64

7.2 Πορεία προς το δυοπώλιο (2016)...... 67

7.3 Πορεία προς το μονοπώλιο 2017...... 68

8. ΣΥΝΟΨΗ...... 71

ΑΝΑΦΟΡΕΣ...... 74 ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΣΧΗΜΑΤΩΝ

Σχήμα 2.3.1: Συνολική εικόνα των μεγαλύτερων εταιρειών του κλάδου...... 27

Σχήμα 2.4.1: Μεταφορικό έργο επιβατών Εισηγμένων & HSW (2009-2016)...... 28

Σχήμα 2.4.2: Μεταφορικό έργο Ι.Χ Εισηγμένων & HSW (2009-2016)...... 28

Σχήμα 2.4.3: Μεταφορικό έργο φορτηγών Εισηγμένων & HSW (2009-2016)...... 29

Σχήμα 2.5.1: Εξέλιξη στόλου Εισηγμένων & HSW (2000-2016)...... 30

Σχήμα 6.2.1: Κύκλος εργασιών ανά έτος...... 54

Σχήμα 6.2.2: EBITDA ανά έτος...... 55

Σχήμα 6.2.3: Καθαρά αποτελέσματα ανά έτος...... 56

Σχήμα 6.2.4: Τραπεζικός Δανεισμός ανά έτος...... 57

Σχήμα 6.3.1: Συγκεντρωτικό διάγραμμα ανά έτος για την ATTICA GROUP...... 58

Σχήμα 6.3.2: Συγκεντρωτικό διάγραμμα ανά έτος για την HSW...... 59

Σχήμα 7.1.1: Κίνηση επιβατών (σε εκατομμύρια) έως το 2015...... 64

Σχήμα 7.1.2: Μερίδια αγοράς με βάση τον κύκλο εργασιών των εταιρειών το 2015..... 64 ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΕΙΚΟΝΩΝ

Εικόνα 1.5.1: Το Υπόδειγµα των Πέντε ∆υνάµεων του Porter...... 18

Εικόνα 2.7.1: Το υπόδειγμα των πέντε δυνάμεων του Porter...... 34

Εικόνα 3.1.1: Λογότυπα εταιρείας και θυγατρικών...... 35

Εικόνα 3.3.1: Μετοχική σύνθεση...... 38

Εικόνα 6.1.1: Λογότυπο HSW …...... 53

Εικόνα 6.1.2: Μετοχική σύνθεση HSW...... 54

Εικόνα 7.1.1: Μετοχική σύνθεση εταιρειών (2015)...... 66 ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΠΙΝΑΚΩΝ

Πίνακας 1.5.1: Δυνάμεις SWOT ανάλυσης...... 20

Πίνακας 2.3.1: Συνολική εικόνα των μεγαλύτερων εταιρειών του κλάδου...... 26

Πίνακας 3.4.1: Στόλος Superfast...... 39

Πίνακας 3.4.1: Στόλος Blue Star...... 39

Πίνακας 4.4.1: Swot Analysis για την Attica Group...... 46

Πίνακας 5.2.1: Βασικοί χρηματοοικονομικοί δείκτες του Ομίλου...... 50

Πίνακας 5.3.1: Βασικά οικονομικά μεγέθη ATTICA GROUP (2012-2016)...... 51

Πίνακας 5.3.2: Βασικοί δείκτες ATTICA GROUP (2012-2016)...... 51

Πίνακας 6.2.1: Κύκλος εργασιών ανά έτος...... 53

Πίνακας 6.2.2: EBITDA ανά έτος...... 54

Πίνακας 6.2.3: Καθαρά αποτελέσματα ανά έτος ...... 56

Πίνακας 6.2.4: Τραπεζικός Δανεισμός ανά έτος...... 57 ΠΡΟΛΟΓΟΣ

Η παρούσα εργασία αποτελεί τη διπλωματική εργασία στο πλαίσιο του διατμηματικού προγράμματος μεταπτυχιακών σπουδών (ΔΠΜΣ) “Οικονομική & Διοίκηση των τηλεπικοινωνιακών Δικτύων” του τμήματος Πληροφορικής και Τηλεπικοινωνιών της σχολής θετικών επιστημών και του τμήματος Οικονομικών επιστημών της σχολής νομικών, οικονομικών και πολιτικών επιστημών του Εθνικού και Καποδιστριακού Πανεπιστημίου Αθηνών. Τέλος, η διπλωματική εργασία εκπονήθηκε στην Αθήνα κατά το ακαδημαϊκό έτος 2016- 2017, υπό την επίβλεψη του κύριου Αθανάσιου Παπαδημητρίου, επιστημονικού συνεργάτη του Εθνικού και Καποδιστριακού Πανεπιστημίου Αθηνών. Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ

1.1 Στόχοι εργασίας Βασικός σκοπός της συγκεκριμένης διπλωματικής είναι να παρουσιάσει αναλυτικά την ακτοπλοϊκή εταιρεία ATTICA GROUP μέσα στο πλαίσιο της ελληνικής ακτοπλοΐας και να αποτυπώσει την πορεία του συγκεκριμένου κλάδου προς το μονοπώλιο. Οι επιμέρους στόχοι της εργασίας είναι:  Να παρουσιαστούν αναλυτικά τα χαρακτηριστικά του κλάδου της ακτοπλοΐας.  Να πραγματοποιηθεί ανάλυση του μοντέλου των πέντε δυνάμεων του Porter ώστε να αποτυπωθεί το ανταγωνιστικό περιβάλλον του κλάδου.  Να παρουσιαστεί αναλυτικά η ATTICA GROUP (εταιρεία, στόλος, λειτουργία)  Να παρουσιαστούν και να αναλυθούν οι στρατηγικές της ATTICA GROUP.  Να αποτυπωθούν τα χρηματοοικονομικά στοιχεία της εταιρείας.  Να γίνει και ένα case study συγκριτικής μελέτης μεταξύ της ATTICA GROUP και της HSW.  Να παρουσιαστεί αναλυτικά η πορεία του κλάδου προς το μονοπώλιο, ύστερα από της εξαγορά του 50,3% της HSW από την ATTICA. Η πρόταση μου θα προσπαθήσει να συνδυάσει τα στατιστικά στοιχεία με την αναπτυξιακή δυναμικότητα του κλάδου και το παρελθόν με το παρόν του κλάδου.

1.2 Σημαντικότητα μελέτης Ουσιαστικά η ερευνητική μου πρόταση προσπαθεί συνδυάσει το πιο πρόσφατα στοιχεία για τον κλάδο της ακτοπλοΐας και της ATTICA GROUP με σκοπό τη δημιουργία μιας σύγχρονης βιβλιογραφικής προσέγγισης. Από την έρευνα μου στην ελληνική βιβλιογραφία δεν υπάρχει κάποια ανάλογη προσέγγιση. Τα κέρδη, θα είναι τόσο για τον ερευνητή όσους και για τους αναγνώστες πολλαπλά, για τους λόγους που έχουν ήδη αναπτυχθεί παραπάνω.

1.3 Σχετικό βιβλιογραφικό υλικό Η διαθέσιμη βιβλιογραφία σχετικά με τον ακτοπλοϊκό κλάδο είναι τεράστια, συνεπώς μελετήθηκαν μόνο οι οικονομικές καταστάσεις των εταιρειών, τα δημοσιευμένα άρθρα σε έγκυρα επιστημονικά περιοδικά και οι εγκεκριμένες μελέτες γνωστών οργανισμών ώστε να εξασφαλιστεί η αξιοπιστία των πηγών που θα αξιοποιηθούν. Έπειτα, σημαντική είναι η ιεράρχηση των βιβλιογραφικών πηγών ως προς το αντικείμενο συζήτησής τους και τη χρονολογία δημοσίευσης του άρθρου. Για την ανάπτυξη του θεσμικού και του νομικού πλαισίου του κλάδου της ακτοπλοΐας, θα χρησιμοποιηθούν ως επί το πλείστον τα Φ.Ε.Κ της κυβέρνησης και οι διατάξεις των οργανισμών. Για την εκπόνηση της εργασίας είναι απαραίτητη η σωστή διαχείριση των πληροφοριών και η δημιουργία ενός άρτιου θεωρητικού πεδίου που θα αποτελέσει τη βάση της έρευνας.

1.4 Σκεπτικό και στρατηγική

Φ. Ζαγάρης 14 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

Η μεθοδολογία που ακολουθήθηκε στη συγκεκριμένη διπλωματική εργασία για να επιτευχθεί η σωστή ανάλυση του κλάδου, βασίζεται σε τρεις οπτικές γωνιές:  στη βιβλιογραφική ανασκόπηση – Για την συγκομιδή όλων εκείνων των πληροφοριών που απαιτούνται για τη σωστή παρουσίαση τόσο του κλάδου της ακτοπλοΐας όσο και της ATTICA GROUP.  στην παρουσίαση στατιστικών στοιχείων – Για την παρουσίαση της κίνησης των επιβατών, των οχημάτων και των φορτηγών από τις εταιρείες του κλάδου.  συγκριτική μελέτη οικονομικών και λογιστικών μεγεθών – των εταιρειών του κλάδου μέσω βασικών χρηματοοικονομικών δεικτών δείγματος αντιπροσωπευτικών εταιρειών.

Δίνεται μια συνολική και λεπτομερή εικόνα για το κάθε σκέλος της εργασίας:

Περιγραφή και ανάλυση κλάδου

Θα πραγματοποιηθεί παρουσίαση στατιστικών στοιχείων του κλάδου. Στη συνέχεια θα εφαρμοστεί το μοντέλο των πέντε δυνάμεων του Porter και θα πραγματοποιηθεί η παράθεση βασικών εννοιών/χαρακτηριστικών, τα αποτελέσματα των οποίων θα δώσουν μια συνολική και λεπτομερή εικόνα σχετικά με τον κλάδο της ακτοπλοΐας στην Ελλάδα. Πιο συγκεκριμένα θα δοθούν στοιχεία όπως:  Η παρουσίαση των κυριότερων στοιχείων του κλάδου.  Η προσφορά και ζήτηση του κλάδου.  Ο ρυθμιστής του κλάδου  Η κρατική παρέμβαση και οι Άγονες γραμμές  Οι συνθήκες Ανταγωνισμού (εταιρείες, Είσοδος & Έξοδος, Κίνδυνος από Υποκατάστατα).

Παρουσίαση ATTICA GROUP

Θα πραγματοποιηθεί λεπτομερής παρουσίαση της εταιρείας με στόχο να γίνει απολύτως κατανοητή η λειτουργία της. Πιο συγκεκριμένα θα δοθούν στοιχεία όπως:  Η ιστορική αναδρομή της εταιρείας από την ίδρυσή της μέχρι και σήμερα.  Η οργανωτική της δομή και ο τρόπος λειτουργίας της.  Ο στόλος της εταιρείας και τα βασικά χαρακτηριστικά των πλοίων που χρησιμοποιεί.  Οι γραμμές που δραστηριοποιείται η εταιρεία.  Το όραμα και αποστολή της εταιρείας.

Ανάλυση στρατηγικών ATTICA GROUP

Θα πραγματοποιηθεί λεπτομερής παρουσίαση και ανάλυση των στρατηγικών της

Φ. Ζαγάρης 15 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

ATTICA GROUP με κύριο στόχο να γίνει κατανοητό το στρατηγικό πλάνο της εταιρείας. Πιο συγκεκριμένα, θα παρουσιαστούν:  Γενικές Στρατηγικές  Επενδυτικές κινήσεις  Εταιρική κοινωνική ευθύνη  S.W.O.T. Ανάλυση

Χρηματοοικονομική ανάλυση

Η μελέτη θα επικεντρωθεί στα οικονομικά αποτελέσματα της ATTICA GROUP τα τελευταία χρόνια, με σκοπό να αναδειχθεί σε ποιο βαθμό οι τελευταίες εξελίξεις ήταν ευνοϊκές για την εταιρεία ή τι είδους επιπτώσεις επέφερε οι οικονομική κρίση αλλά και η άνοδος του τουριστικού ρεύματος. Αναμενόμενα αποτελέσματα:  Αποτύπωση κερδοφορίας εταιρείας  Ανάλυση κόστους εταιρείας  Αποτύπωση στρατηγικών στα οικονομικά αποτελέσματα

Επιπλέον θα μελετηθούν ορισμένες βασικές μεταβλητές, όπως η αποδοτικότητα, το περιθώριο κέρδους, η ρευστότητα, η αποτελεσματικότητα στη διαχείριση των αποθεμάτων και των πιστώσεων και η δανειακή επιβάρυνση που αντιμετωπίζει οι εταιρεία.

Case Study Συγκριτικής μελέτης ATTICA GROUP με HSW

Μετά την παρουσίαση της ATTICA GROUP θα ήταν αρκετά ενδιαφέρων αν δινόταν μια σύγκριση με την HSW, τη δεύτερη μεγαλύτερη εταιρεία στον κλάδο της ελληνικής ακτοπλοΐας. Αρχικά θα γίνει μια σύντομη παρουσίαση της HSW ώστε να γίνει αντιληπτά τα μεγέθη της και στη συνέχεια θα γίνει η χρηματοοικονομική σύγκριση των δύο εταιρειών. Θα συγκριθούν διάφορα οικονομικά στοιχεία όπως ο τζίρος των εταιρειών τα λειτουργικά έσοδα τα καθαρά αποτελέσματα και ο τραπεζικός δανεισμός. Στο τέλος θα γίνει και μια σύγκριση των στρατηγικών των δύο εταιρειών και μια PEST analysis.

Πορεία προς το μονοπώλιο Στο τελευταίο κομμάτι θα γίνει μια πλήρης αποτύπωση της πορείας του κλάδου προς το μονοπώλιο, ύστερα και από την πρόσφατη εξαγορά του 50,3% της HSW από την ATTICA GROUP. Πιο συγκεκριμένα θα παρουσιαστούν αναλυτικά:  Εξαγορά πλειοψηφικού πακέτου της HSW (2017).  Στρατηγικές κινήσεις παικτών μέχρι την εξαγορά.  Λόγοι που οδήγησαν στην αγορά.  Μελλοντικές προοπτικές – νέα κατάσταση που διαμορφώνεται.

Φ. Ζαγάρης 16 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

Η διπλωματική εργασία θα ολοκληρωθεί με αναφορά σε βιβλιογραφικές, διαδικτυακές πηγές καθώς και άλλες συναφής μελέτες.

1.5 Ανάλυση δεδομένων Αφού συγκεντρωθούν και παρουσιαστούν όλα τα στοιχεία και ακολουθήσει ή ανάλυση που θα δώσει και σαφή αποτελέσματα. Για την ανάλυση των αποτελεσμάτων θα χρησιμοποιηθούν τρεις μέθοδοι διεθνούς φήμης. Πιο συγκεκριμένα, θα γίνει ανάλυση των πέντε δυνάμεων του Porter, ανάλυση SWOT και ανάλυση PEST. Με αυτές τις τρεις αναλύσεις θα αποκτηθεί μια πλήρης εικόνα για τον κλάδο και το περιβάλλον του. Ακολουθεί το θεωρητικό πλαίσιο των τριών μεθόδων ανάλυσης.

Μοντέλο 5 δυνάμεων Porter

Ο Michael E. Porter -αμερικανός καθηγητής του Πανεπιστημίου του Χάρβαρντ και σύμβουλος επιχειρήσεων- είναι ο δημιουργός του μοντέλου των Πέντε Δυνάμεων (ή οι Πέντε Δυνάμεις ή το μοντέλο των Πέντε Δυνάμεων του ανταγωνισμού).Η έρευνα του σχετικά με τις δυνάμεις που καθορίζουν την σχετική ελκυστικότητα / κερδοφορία μιας βιομηχανίας (industry) είχε ως αποτέλεσμα να προκύψει το μοντέλο των Πέντε Δυνάμεων. [6] [7] Το μοντέλο παρουσίαστηκε στο πρώτο βιβλίο του Porter, «Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors», το οποίο εκδόθηκε το 1980. Όμως και το δεύτερο βιβλίο του θεωρείται σημαντικό, με τίτλο «Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance», το οποίο εκδόθηκε το 1985. To μοντέλο των πέντε δυνάμεων του Porter παρέχει χρήσιμα στοιχεία για την SWOT ανάλυση και θεωρείται ως ένα σημαντικό εργαλείο για τη βιομηχανική ανταγωνιστική ανάλυση.

Με την ανάλυση κατά Porter θα παρουσιάζεται η εικόνα ενός κλάδου σε σχέση με:  Την απειλή εισόδου νέων επιχειρήσεων στον κλάδο  Τη διαπραγματευτική ισχύς προμηθευτών  Τη διαπραγματευτική ισχύς αγοραστών  Την απειλή από υποκατάστατα προϊόντα  Τον ανταγωνισμό μεταξύ υφιστάμενων ανταγωνιστών

Γενικά οι δυνάμεις αυτές μπορούν να προσδιορίζουν την ένταση και τη φύση του ανταγωνισμού στα πλαίσια ενός κλάδου, αλλά και τις στρατηγικές που μπορούν να ακολουθήσουν οι επιχειρήσεις. Μέσα από τη διαρθρωτική ανάλυση του κλάδου µια επιχείρηση µπορεί να εκτιµήσει τη συνολική ελκυστικότητα του κλάδου. Επίσης, είναι δυνατό να προβλέψει η επιχείρηση τις δυνάµεις αλλαγής του κλάδου. Τέτοιες µπορεί να είναι κάποια καινοτοµία ή µια στροφή στις προτιµήσεις των καταναλωτών. Έτσι, µια επιχείρηση µπορεί να εντοπίσει τυχόν ευκαιρίες που της δίδονται να αλλάξει την ίδια τη δοµή του κλάδου, να αλλάξει δηλαδή τους κανόνες του παιχνιδιού προς όφελός της επιδρώντας η ίδια πάνω στις δυνάµεις του Porter. [6] [7]

Φ. Ζαγάρης 17 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

Εικόνα 1.5.1: Το Υπόδειγµα των Πέντε ∆υνάµεων του Porter

Α) Απειλή εισόδου νέων επιχειρήσεων στον κλάδο [8] [9] Όταν ένας κλάδος χαρακτηρίζεται από απόδοση κεφαλαίων υψηλότερη από το κόστος του και έχει µεγάλα περιθώρια κέρδους, τότε προσελκύει νέες επιχειρήσεις. Η είσοδος όµως αυτή των νέων επιχειρήσεων εντείνει τον ανταγωνισµό. Οι παράγοντες που προσδιορίζουν την απειλή εισόδου νέων επιχειρήσεων σε έναν κλάδο είναι οι εξής:  Κοστολογικά πλεονεκτήµατα ανεξάρτητα από το µέγεθος - Οι επιχειρήσεις που ήδη δραστηριοποιούνται σε κάποιο κλάδο έχουν και πλεονεκτήµατα τα οποία απορρέουν από τη µακρόχρονη παρουσία τους στον κλάδο. Αυτά περιλαµβάνουν την τεχνογνωσία της παραγωγής του προϊόντος, την πρόσβαση σε πρώτες ύλες, την καµπύλη εµπειρίας, τη γνώση του κλάδου.  Οικονοµίες κλίµακας - Σε πολλούς κλάδους, η αποτελεσµατικότητα των επιχειρήσεων εξαρτάται από τον όγκο της παραγωγής. Για παράδειγµα, εντελώς διαφορετική είναι η ελάχιστη κλίµακα παραγωγής ενός διυλιστηρίου από εκείνη µιας εταιρίας συγγραφής λογισµικού. [4]  ∆ιαφοροποίηση προϊόντος - Η διαφοροποίηση των υπαρχόντων προϊόντων, πραγµατική ή αντιληπτή, καθώς και η εµπιστοσύνη των καταναλωτών σε αυτά αποτελεί εµπόδιο για τις νέες επιχειρήσεις.  Πρόσβαση στα κανάλια διανοµής - Αυτό αποτελεί εµπόδιο εισόδου κύρια για τις εταιρίες παραγωγής καταναλωτικών αγαθών. Τα κανάλια διανοµής εµφανίζονται συνήθως διστακτικά απέναντι στα νέα προϊόντα και προτιµούν τα ήδη υπάρχοντα και καταξιωµένα.  Νομικοί περιορισμοί – Ένα εμπόδιο που εμφανίζεται στις μη απελευθερωμένες αγορές.  Φόβος αντίδρασης από τις υπάρχουσες επιχειρήσεις - Όσο πιο πιθανό είναι οι υπάρχουσες επιχειρήσεις να πιέσουν µια νεοεισερχόµενη, τόσο πιο δύσκολα αυτή θα αποφασίσει να µπει στον κλάδο.

Φ. Ζαγάρης 18 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

Β) ∆ιαπραγµατευτική ισχύς προµηθευτών [8] [9] Σε πολλούς κλάδους, τα έξοδα για πρώτες ύλες και προµήθειες αποτελούν ένα σηµαντικό ποσοστό του συνολικού κόστους του παραγόµενου προϊόντος. Στις περιπτώσεις αυτές, οι προµηθευτές µπορούν να επηρεάσουν σηµαντικά το κόστος παραγωγής του προϊόντος. Η διαπραγµατευτική δύναµη των προµηθευτών εξαρτάται από τους ακόλουθους παράγοντες:  Μέγεθος και σηµασία του αγοραστή και του προµηθευτή.  Αριθµός των προµηθευτών.  Βαθµός διαφοροποίησης των προϊόντων του προµηθευτή.  ∆υνατότητα υποκατάστασης των προϊόντων των προµηθευτών.  ∆υνατότητα κάθετης ολοκλήρωσης των προµηθευτών προς τα εµπρός.

Γ) ∆ιαπραγµατευτική ισχύς αγοραστών [8] [9] Οι αγοραστές μπορούν να παίξουν καθοριστικό ρόλο σε ένα κλάδο ανάλογα τη δυναμική τους. Οι παράγοντες που προσδιορίζουν τη διαπραγµατευτική δύναµη των αγοραστών είναι παρόµοιοι µε αυτούς που προσδιορίζουν τη διαπραγµατευτική δύναµη των προµηθευτών και είναι οι ακόλουθοι: [5]  Μέγεθος του αγοραστή.  Αριθµός αγοραστών.  Πληροφορίες για το κόστος παραγωγής του προµηθευτή.  Ευαισθησία του αγοραστή στην τιµή. [6]  Χαρακτηριστικά του προϊόντος.  Κάθετη ολοκλήρωση του αγοραστή προς τα πίσω.

Δ) Απειλή από υποκατάστατα προϊόντα [8] [9] ∆υο προϊόντα θεωρούνται υποκατάστατα όταν το ένα µπορεί να αντικαταστήσει το άλλο σε µια συγκεκριµένη χρήση. Η ύπαρξη υποκατάστατων έχει άµεση επίδραση στη ζήτηση των προϊόντων µιας επιχείρησης και συνήθως οι επιχειρήσεις που παράγουν υποκατάστατα ανταγωνίζονται η µια την άλλη. Υποστηρίζεται πως αυτή η δύναµη είναι η περισσότερο επικίνδυνη, ιδιαίτερα σε επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται σε κλάδους υψηλής τεχνολογίας. Οι παράγοντες που προσδιορίζουν την απειλή από υποκατάστατα προϊόντα είναι οι εξής:  Ύπαρξη «κοντινών» υποκατάστατων - Αν η ποιότητα και η απόδοση των υποκατάστατων είναι η ίδια ή καλύτερη από τα προϊόντα της επιχείρησης, τότε η απειλή υποκατάστασης είναι µεγαλύτερη.  Επίδραση της τιµής - Η ύπαρξη κοντινών υποκατάστατων θέτει περιορισµούς στις τιµές των προϊόντων της επιχείρησης.  Ροπή των καταναλωτών προς τα υποκατάστατα - Αν οι πελάτες είναι πρόθυµοι να δοκιµάσουν τα υποκατάστατα προϊόντα, τότε η απειλή είναι πιο έντονη. Φυσικά, η ροπή των καταναλωτών προς τα υποκατάστατα είναι συνάρτηση τόσο του κόστους του ίδιου του υποκατάστατου, όσο και του κόστους που συνεπάγεται η αλλαγή από το ένα προϊόν στο άλλο, το οποίο ονοµάζεται κόστος µετάβασης. [7]

Φ. Ζαγάρης 19 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

Ε) Ανταγωνισμός μεταξύ των υφιστάμενων ανταγωνιστών [8] [9] Η ένταση του ανταγωνισµού είναι αποτέλεσµα των κινήσεων των επιχειρήσεων να βελτιώσουν τη θέση τους στην αγορά (π.χ. µεγαλύτερα µερίδια αγοράς, κυριαρχία στα κανάλια διανοµής). Συνήθως, κάθε σηµαντική στρατηγική κίνηση από µια επιχείρηση έχει ως αποτέλεσµα κάποια αντίδραση από τις άλλες επιχειρήσεις. Ο τρόπος και η ένταση µε την οποία αντιδρούν οι ανταγωνιστικές επιχειρήσεις εξαρτάται από τις συνθήκες που επικρατούν στον κλάδο. Οι παράγοντες που προσδιορίζουν την ένταση ανταγωνισµού ανάµεσα στις υπάρχουσες επιχειρήσεις ενός Κλάδου είναι οι εξής:  Χαρακτηριστικά ανταγωνιστών - Όταν σε κάποιο κλάδο υπάρχουν επιχειρήσεις µε περίπου ίση δυναµικότητα και µέγεθος, τότε αυξάνει ο µεταξύ τους ανταγωνισµός. [6]  Υψηλό σταθερό κόστος και οικονοµίες κλίµακας - Όταν οι επιχειρήσεις έχουν υψηλό σταθερό κόστος, τότε επιδιώκουν να αυξήσουν την παραγόµενη ποσότητα ώστε το κόστος αυτό να επιµερίζεται σε περισσότερες µονάδες προϊόντος ώστε να δηµιουργήσουν οικονοµίες κλίµακας (π.χ. Πόλεμος τιμών).  Προσπάθειες για αύξηση µεριδίου της αγοράς - Οι επιχειρήσεις για να επιτύχουν την αύξηση του µεριδίου της αγοράς που κατέχουν συνήθως αυξάνουν τη διαφήµιση και τις άλλες ενέργειες προώθησης των προϊόντων τους, εισάγουν νέα προϊόντα, αρχίζουν πόλεµο τιµών, ή προσπαθούν να εξαγοράσουν άλλες ανταγωνιστικές επιχειρήσεις.  ∆ιαφοροποίηση στα προϊόντα - Όταν ο πραγµατικός είτε ο αντιληπτός βαθµός διαφοροποίησης των προϊόντων µιας επιχείρησης είναι χαµηλός, εύκολα οι πελάτες µπορούν να υποκαταστήσουν το προϊόν µε αυτό κάποιου ανταγωνιστή.  Ύπαρξη υψηλών εµποδίων εξόδου - Πολλές φορές κοστίζει στην επιχείρηση περισσότερο να βγει από έναν κλάδο, παρά να µείνει σε αυτόν. Όταν υπάρχουν εµπόδια εξόδου, η επιχείρηση έχει σοβαρό κίνητρο να συνεχίσει τη λειτουργία της, έστω και όταν αυτό σηµαίνει µειωµένα κέρδη ή ακόµα και ζηµιές.

SWOT ανάλυση

Η ανάλυση SWOT είναι ένα εργαλείο στρατηγικού σχεδιασμού το οποίο χρησιμοποιείται για την ανάλυση του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος μίας επιχείρησης, όταν η επιχείριση πρέπει να λάβει μία απόφαση σε σχέση με τους στόχους που έχει θέσει ή με σκοπό την επίτευξή τους. Το αρκτικόλεξο SWOT προκύπτει από τις αγγλικές λέξεις: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (αντίστοιχα στα ελληνικά: δυνατά σημεία, αδύνατα σημεία, ευκαιρίες, απειλές). [1] [20]

Πίνακας 1.5.1: Δυνάμεις SWOT ανάλυσης ΠΑΡΟΥΣΑ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ ΜΕΛΛΟΝΤΙΚΗ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ

ΚΑΛΕΣ Strengths / ∆υνάµεις Opportunities / Ευκαιρίες

ΚΑΚΕΣ Weaknesses / Αδυναµίες Threats / Απειλές Ανάλογα µε το επίπεδο και τον τρόπο εφαρµογής της, η ανάλυση S.W.O.T. µπορεί να χρησιµοποιηθεί για δύο σκοπούς:

Φ. Ζαγάρης 20 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

 Για την ανάλυση της ανταγωνιστικής θέσης µιας οργανωτικής µονάδας της επιχείρησης, ενός προϊόντος ή µιας υπηρεσίας. [12]  Για τη διάγνωση και αξιολόγηση των δεδοµένων µιας επιχείρησης ή ενός οργανισµού γενικότερα. [16]

Δυνάμεις / Strengths [1] [20] Για τις περισσότερες επιχειρήσεις, τα δυνατά σημεία διακρίνονται σε τέσσερις κατηγορίες:  Η υγιής οικονομική κατάσταση, η οποία ενδέχεται να δίνει το προβάδισμα έναντι των ανταγωνιστών. Μεταξύ των σημαντικών παραγόντων περιλαμβάνονται οι εξής: [14]  Κερδοφόρες Ταμειακές ροές.  Ο δυνατός ισολογισμός.  Ο αυξανόμενος κύκλος εργασιών και κερδοφορία.  Η σωστή οικονομική διαχείριση.  Η δυνατότητα για μεγάλες πιστώσεις.  Το δυναμικό μάρκετινγκ. [13] [17] [19] Οι σημαντικοί παράγοντες του δυναμικής του μάρκετινγκ είναι:  Η καλή φήμη και δυνατό brand name.  Η σταθερή πελατειακή βάση.  Το ευρύ φάσμα προϊόντων.  Η αποτελεσματική έρευνα και ανάπτυξη, χρήση σχεδιασμού και καινοτομιών. [2]  Το εκπαιδευμένο προσωπικό πωλήσεων.  Η ολοκληρωµένη υποστήριξη µετά την αγορά (after sales). [2]  Οι ικανότητες των στελεχών διοίκησης και του προσωπικού με τους βασικούς παράγοντες επιτυχίας να είναι: [3] [12]  Η ισχυρή διαχείριση  Η ικανότητα για γρήγορη λήψη αποφάσεων.  Η πρόσληψη υπαλλήλων µε προσόντα.  Τα δυνατά κίνητρα απόδοσης και το υψηλό ηθικό.  Η αποδοτική διοίκηση.  Ισχυρή παραγωγική διαδικασία. [18] Μια επιχείρηση µπορεί να επωφελείται από τα εξής:  Τις σύγχρονες, χαµηλού κόστους εγκαταστάσεις παραγωγής.  Την πρόσθετη παραγωγική ικανότητα.  Την καλή τοποθεσία. [11]  Τις αποτελεσµατικές προµήθειες. [11]

Φ. Ζαγάρης 21 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

Αδυναµίες / Weaknesses [1] [20] Για τις περισσότερες επιχειρήσεις, τα αδύναμα σημεία διακρίνονται σε τέσσερις κατηγορίες: [14]  Η κακή οικονομική διαχείριση που μπορεί να οδηγήσει στις εξής καταστάσεις:  Να μην υπάρχουν αρκετοί διαθέσιμοι πόροι προς επένδυση.  Πολύ υψηλός δανεισμός.  Ο κακός πιστωτικός έλεγχος που μπορεί να οδηγήσει σε μη προβλέψιμη ταμειακή ροή.  Κακό μάρκετινγκ που μπορεί να οδηγήσει στα εξής: [2] [19]  Η μέτρια αντιμετώπιση των απαιτήσεων των πελατών.  Το περιορισμένο ή απαρχαιωμένο φάσμα προϊόντων.  Η έλλειψη καινοτομίας.  Οι αδυναμίες των στελεχών διοίκησης και του προσωπικού. [16] Συνήθη παραδείγματα είναι:  Η αδυναμία ανάδειξης και εκπαίδευσης διαδόχων. [12]  Η αποκλειστική συγκέντρωση της εξειδικευμένη γνώσης και του ελέγχου στα χέρια λίγων βασικών στελεχών.  Η αδυναμία λήψης εξωτερικής συμβουλής. [10]  Μεγάλη συχνότητα αλλαγής προσωπικού. [10]  Η αναποτελεσματική παραγωγική διαδικασία. [18] Τα πιο συνηθισμένα προβλήματα είναι τα εξής:  Η κακή τοποθεσία και απεριποίητοι χώροι εργασίας.  Ο απαρχαιωμένος εξοπλισμός.  Το υψηλό κόστος παραγωγής.  Η χαμηλή παραγωγικότητα.

Ευκαιρίες / Opportunities [1] [20] Οι εξωτερικές αλλαγές παρέχουν ευκαιρίες, τις οποίες οι επιχειρήσεις μπορούν να εκμεταλλευτούν προς όφελός τους. Οι ευκαιρίες μπορούν να χωριστούν σε δύο κατηγορίες:  Οι ευκαιρίες που δημιουργούνται μέσα στον κλάδο, όπως: [17]  Η χρεοκοπία ενός ανταγωνιστή.  Η καλύτερη πρόσβαση σε πιθανούς νέους πελάτες και αγορές.  Οι αυξανόμενες πωλήσεις σε υπάρχοντες πελάτες, ή νέες επαφές που αποκτήθηκαν μέσω αυτών.  Η ανάπτυξη νέων καναλιών διανομής. [11]  Η βελτίωση των διακανονισμών προμήθειας. [11] [18]  Η παρουσία επενδυτών.

Φ. Ζαγάρης 22 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

 Οι ευκαιρίες που δημιουργούνται στο ευρύτερο επιχειρηματικό περιβάλλον, όπως: [15]  Οι πολιτικές ή νομοθετικές αλλαγές.  Οι οικονομικές τάσεις.  Οι κοινωνικές εξελίξεις.  Οι νέες τεχνολογίες.

Απειλές / Threats [1] [20] Οι απειλές, όπως και οι ευκαιρίες μπορούν να χωριστούν σε 2 δύο κατηγορίες:  Οι απειλές που υπάρχουν μέσα στον κλάδο, όπως: [14]  Τα βελτιωμένα ανταγωνιστικά προϊόντα ή η εμφάνιση νέων ανταγωνιστών.  Η απώλεια σημαντικών πελατών. [13]  Η υπερβολική εξάρτηση από ένα διανομέα ή μια ομάδα διανομέων.  Η αδυναμία των προμηθευτών να τηρούν τις προδιαγραφές ποιότητας.  Οι αυξήσεις των τιμών εκ μέρους των προμηθευτών.  Η αποχώρηση βασικών στελεχών.  Η μείωση των πιστωτικών ορίων εκ μέρους των δανειστών ή αύξηση των δαπανών.  Οι απειλές που υπάρχουν στο ευρύτερο επιχειρηματικό περιβάλλον, όπως: [14]  Μια “επιθετική” νέα νομοθεσία που αυξάνει τα έξοδά.  Αρνητικές οικονομικές συγκυρίες.  Απρόβλεπτες κοινωνικές εξελίξεις.  Νέες τάσεις καταναλωτών. [19]

PEST ανάλυση

Η ανάλυση PEST είναι ένα στρατηγικό εργαλείο του Μάρκετινγκ που χρησιμοποιείται για την ανάλυση του Μακροπεριβάλλοντος μίας επιχείρησης. Με την έννοια του περιβάλλοντος δεν εννούμε το φυσικό περιβάλλον αλλά τα συστήματα και τις δομές που περιβάλλουν μία επιχείρηση. Έτσι η ανάλυση PEST αναλύει: [23] [24]  Το Πολιτικό περιβάλλον (Political)  Το Οικονομικό περιβάλλον (Economical)  Το Κοινωνικό περιβάλλον (Social)  Το Τεχνολογικό περιβάλλον (Technological)

Α) Παράγοντες του πολιτικού περιβάλλοντος που μπορούν να αναλυθούν: [21]  Η σταθερότητα πολιτικού συστήματος  Το πλαίσιο ρύθμισης του επιχειρησιακού πεδίου

Φ. Ζαγάρης 23 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

 Οι κυβερνητικές πολιτικές για την εμπορική προβολή και τον εμπορικό ανταγωνισμό  Η συμμετοχή της χώρας σε διακρατικές εμπορικές συμφωνίες

Β) Παράγοντες του οικονομικού περιβάλλοντος που μπορούν να αναλυθούν: [22]  Τα επιτόκια δανεισμού  Το ύψος πληθωρισμού  Τα επίπεδα απασχόλησης και ανεργίας  Οι προοπτικές εξέλιξης του ΑΕΠ

Γ) Παράγοντες του κοινωνικού περιβάλλοντος που μπορούν να αναλυθούν: [22]  Οι κυρίαρχες θρησκείες και γλώσσες  Οι πολιτισμικές επιρροές στον τρόπο ζωής και κατανάλωσης  Οι αντιλήψεις για τα εντόπια και εισαγόμενα προϊόντα  Οι διαφοροποίηση κοινωνικού ρόλου ανδρών και γυναικών  Ο μέσος όρος ελεύθερου χρόνου  Ο προσδόκιμος μέσος όρος ζωής  Η ηλικιακή διαστρωμάτωση της αγοραστικής δύναμης  Το ενδιαφέρον κοινής γνώμης για περιβαλλοντικά θέματα Δ) Παράγοντες του κοινωνικού περιβάλλοντος που μπορούν να αναλυθούν: [21]  Οι τεχνολογίες που επιτρέπουν προϊόντα μικρότερου κόστους και καλύτερης ποιότητας  Οι τεχνολογίες που επιτρέπουν περισσότερο καινοτομικά προϊόντα και υπηρεσίες  Οι τεχνολογίες που επιτρέπουν νέα κανάλια διανομής  Οι τεχνολογίες που επιτρέπουν νέους τρόπους προβολής και επικοινωνίας με τους πελάτες

Φ. Ζαγάρης 24 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

2. ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΚΛΑΔΟΥ ΑΚΤΟΠΛΟΪΑΣ

2.1 Χαρακτηριστικά ακτοπλοΐας Ο ακτοπλοϊκός στόλος αποτελεί ένα μικρό µέρος του συνολικού ελληνόκτητου στόλου, αλλά κατέχει ιδιαίτερη σημασία για τη χώρα µας και την οικονοµία της. Στη χώρα µας υπάρχουν 750 λιµάνια, 3000 µικρά νησιά και περίπου 15.000 χιλιόµετρα ακτών γεγονός που δίνει σημαντική βαρύτητα στην ακτοπλοΐα. Η συνολική συνεισφορά της ελληνικής ακτοπλοΐας στο Ακαθάριστο Εγχώριο Προϊόν (ΑΕΠ) ανέρχεται σε 11,8 δισεκατομμύρια ευρώ ή στο 6,5% του ΑΕΠ σύμφωνα με μελέτη που εκπόνησε το Ίδρυμα Οικονομικών και Βιομηχανικών Ερευνών (ΙΟΒΕ). Πιο συγκεκριμένα, από την ανάλυση του ΙΟΒΕ προέκυψε ότι σε όρους ΑΕΠ η συνεισφορά σε όρους απασχόλησης διαμορφώνεται σε 21,4 χιλιάδες θέσεις εργασίας (εκ των οποίων περίπου 5 χιλιάδες εκτιμάται ότι απασχολούνται στα πλοία και στα γραφεία των ακτοπλοϊκών επιχειρήσεων). Ωστόσο, σημαντικά υψηλότερη είναι η συνεισφορά από τις καταλυτικές επιδράσεις που συνδέονται με τον τουρισμό και την ανάπτυξη του πρωτογενή και μεταποιητικού τομέα στις νησιωτικές περιφέρειες της χώρας. Από το συνολικό αριθμό των νησιών που βρίσκονται στην ελληνική επικράτεια (3.000 περίπου), τα 124 κατοικούνται (από το 14% του πληθυσμού της Ελλάδας), αλλά μόνο τα 80 από αυτά κατοικούνται από σημαντικό αριθμό κατοίκων και αναπτύσσουν οικονομική δραστηριότητα, κυρίως στον τομέα του τουρισμού και της γεωργίας. Στα νησιά είναι εγκατεστημένο το 55% του συνόλου των ξενοδοχειακών μονάδων της Ελλάδας με το 61% των ξενοδοχειακών κλινών. O αριθμός των πιο σημαντικών λιμένων του συστήματος ανέρχεται σε 138, εκ των οποίων 42 έχει η ηπειρωτική Ελλάδα (συμπεριλαμβανομένης της Πελοποννήσου και της Εύβοιας) και περίπου 96 τα νησιά. Ειδικότερα, η Κρήτη διαθέτει οκτώ σημαντικά λιμάνια μέσω των οποίων διακινείται μεγάλο μέρος της ελληνικής γεωργικής παραγωγής και των εξαγωγών ιδιαίτερα σε νωπά φρούτα και λαχανικά, σταφίδες και άλλα γεωργικά προϊόντα. Το μεταφορικό έργο για την ακτοπλοΐα στην ελληνική επικράτεια προσδιορίζεται σε μεγάλο βαθμό από τον εσωτερικό και εξωτερικό θερινό τουρισμό με συνέπεια να χαρακτηρίζεται από μεγάλη εποχικότητα. Κατά το εξάμηνο Απριλίου–Σεπτεμβρίου (με κορύφωση τον Ιούλιο και τον Αύγουστο) γίνεται μετακίνηση εκατομμυρίων επιβατών και οχημάτων, ενώ τον υπόλοιπο χρόνο ο όγκος των επιβατών και των οχημάτων μειώνεται περίπου στο ένα τέταρτο. [34] Το 2016 ο αριθμός των επιβατών που διακινήθηκαν με πλοία έφθασε τα 14 εκατομμύρια. Το 65% με σκοπό του ταξιδιού τους τον τουρισμό και το 35% για επαγγελματικούς λόγους (συμπεριλαμβανομένων και των μετακινήσεων των νησιωτών). Τέλος, διακινήθηκαν 1.800.000 ΙΧ αυτοκίνητα και 620.000 φορτηγά. [32]

2.2 Κατηγορίες γραμμών [26] Έχοντας ως γνώμονα τις υπάρχουσες ακτοπλοϊκές γραμμές μπορούμε να διακρίνουμε τρεις κατηγορίες γραμμών. Αρχικά, την πρώτη κατηγορία που περιλαμβάνει γραμμές με μεγάλο αριθμό επιβατών και οχημάτων καθ' όλη τη διάρκεια του έτους. Στις γραμμές αυτές συνήθως δραστηριοποιούνται παραπάνω από μια εταιρείες. Τέτοιες γραμμές είναι αυτές της Κρήτης, του Αργοσαρωνικού, της Κέρκυρας, των κεντρικών Κυκλάδων κ.ά.. Ύστερα, ακολουθεί η δεύτερη κατηγορία που περιλαμβάνει γραμμές των οποίων το μέγεθος της αγοράς είναι σχετικά μικρό ιδιαίτερα τους χειμερινούς μήνες. Στις

Φ. Ζαγάρης 25 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

γραμμές αυτές μπορεί να δραστηριοποιηθεί με ικανοποιητική κερδοφορία συνήθως μόνο μία ναυτιλιακή εταιρία με ένα ή δύο πλοία. Παραδείγματα τέτοιων γραμμών είναι η γραμμή των δυτικών Κυκλάδων ή η γραμμή Ικαρίας– Σάμου. Τέλος, μπορούμε να διακρίνουμε και μια τρίτη κατηγορία που περιλαμβάνει γραμμές στις οποίες το μέγεθος της αγοράς είναι εξαιρετικά μικρό. Στις άγονες γραμμές, όπως αλλιώς ονομάζονται, διακινούνται ελάχιστοι επιβάτες κατά τους χειμερινούς μήνες με αποτέλεσμα να μην υπάρχουν έσοδα για τις εκάστοτε ακτοπλοϊκές εταιρείες. Αποτέλεσμα είναι το κόστος για την τακτική εκτέλεση της ακτοπλοϊκής συγκοινωνίας να είναι εφικτό μόνο με κρατική επιχορήγηση. Παραδείγματα τέτοιων γραμμών είναι οι γραμμές του Βόρειο–ανατολικού Αιγαίου, της Κάσου–Καρπάθου, των μικρών Κυκλάδων, κ.ά. O αριθμός των άγονων ακτοπλοϊκών γραμμών που μπορεί να λειτουργούν εξαρτάται από το ύψος της κρατικής επιχορήγησης.

2.3 Επισκόπηση κλάδου H ανάλυσή ξεκινά με έτος βάσης το 2009 καθώς είναι το έτος όπου οι εταιρίες για πρώτη φορά εμφάνισαν ζημίες στα αποτελέσματα EBITDA. Η διακίνηση επιβατών στην Ελλάδα συνεχίζει να μειώνεται για 7η συνεχόμενη χρονιά. Συνολικά τα τελευταία επτά έτη, η κίνηση των επιβατών έχει μειωθεί κατά -46% ποσοστό το οποίο είναι εξαιρετικά μεγάλο. Αντιθέτως η διακίνηση αυτοκινήτων και φορτηγών σημείωσαν αύξηση της τάξεως του 10% και 6% αντίστοιχα. Στον κλάδο δραστηριοποιούνται αρκετές εταιρείες, όμως οι 4 μεγαλύτερες είναι η ATTICA GROUP, η ΜΙΝΟΑΝ LINES, η ΑΝΕΚ LINES (εισηγμένες στο χρηματιστήριο) και η HSW. Οι 4 αυτές εταιρείες κατέχουν μερίδιο αγοράς στον κλάδο άνω του 75% και για αυτό το λόγο ή ανάλυση βασίζεται σε αυτές. Το υπόλοιπο 25% διαμοιράζεται σε περίπου 20 μικρές εταιρείες. Οι 4 μεγαλύτερες εταιρείες μαζί με τα βασικά τους μεγέθη παρουσιάζονται στον παρακάτω πίνακα. [36]

Πίνακας 2.3.1: Συνολική εικόνα των μεγαλύτερων εταιρειών του κλάδου

Ακολουθεί γράφημα με την πορεία της επιβατικής κίνησης, της κίνησης των οχημάτων και των φορτηγών τα τελευταία χρόνια.

Φ. Ζαγάρης 26 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

Σχήμα 2.3.1: Μεταφορικό έργο Ελλάδας Εισηγμένων & HSW (2009-2016)

2.4 Ανάλυση ζήτησης κλάδου Στην ενότητα αυτή της ανάλυσης περιλαμβάνονται οι τρεις μεγάλες εταιρίες που είναι εισηγμένες στο Χρηματιστήριο Αθηνών καθώς και η HSW. Η ανάλυσή επικεντρώνεται στο μεταφορικό έργο καθώς και στην προσφερόμενη χωρητικότητα Ελλάδας. Στο επόμενο γράφημα φαίνεται ότι συνεχίζεται η συνεχής μείωση στην Ελληνική αγορά για 7ο χρόνο. Αν και η μείωση για το 2016 είναι της τάξης του -6% αξίζει να σημειωθεί ότι από το 2009 έως το 2016 το μεταφορικό έργο των επιβατών έχει μειωθεί συνολικά κατά -46%. Στην Ελληνική αγορά όλες οι εταιρίες παρουσιάζουν μείωση στο μεταφορικό έργο των επιβατών εκτός από την ΑΝΕΚ που φαίνεται ελαφρώς αυξημένο. Η ATTICA και MINOAN έχουν μείωση -8% ακολουθούμενες από την HELLENIC SEAWAYS με -5%. [25] [36]

Φ. Ζαγάρης 27 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

Σχήμα 2.4.1: Μεταφορικό έργο επιβατών Εισηγμένων & HSW (2009-2016)

Η εικόνα είναι διαφορετική στο μεταφορικό έργο των αυτοκινήτων και αποδεικνύει ότι η τιμολογιακή πολιτική των εταιριών έχει θετική ανταπόκριση από τους χρήστες των Ι.Χ. Η αύξηση της κίνησης των αυτοκινήτων (+10%) σε αντίθεση με την κίνηση των επιβατών προφανώς δείχνει ότι πολλοί επιβάτες επιλέγουν να ταξιδέψουν αεροπορικώς στέλνοντας τα αυτοκίνητα ασυνόδευτα με τα πλοία.

Φ. Ζαγάρης 28 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

Σχήμα 2.4.2: Μεταφορικό έργο Ι.Χ Εισηγμένων & HSW (2009-2016)

Η εικόνα στην κίνηση των μεταφορικού έργου των φορτηγών παρουσιάζει διαφορετική εικόνα από τις δυο παραπάνω κατηγορίες μεταφορικού έργου την περίοδο 2015-2016. Η αύξηση που παρουσιάζει η Ελληνική αγορά έρχεται ως απόρροια της ανοδικής τουριστικής κίνησης. Στην Ελληνική αγορά η κίνηση των φορτηγών συνεχίζει την ίδια ανοδική τάση του 2015 της τάξης του +6%. Εξετάζοντας τα επιμέρους μεγέθη των εταιριών στην Ελλάδα: ATTICA (11%) HSW (5%) ANEK (1%) MINOAN (1%).

Σχήμα 2.4.3: Μεταφορικό έργο φορτηγών Εισηγμένων & HSW (2009-2016)

2.5 Ανάλυση Προσφοράς κλάδου Οι ακτοπλοϊκές γραμμές πλην των πορθμειακών εξυπηρετούνται με 45 επιβατηγά πλοία. Το κόστος ναυπήγησης ή αγοράς των πλοίων ανέρχεται σε 2,5 δισεκατομμύρια ευρώ. Το 2016 τα ακτοπλοϊκά πλοία εκτέλεσαν περισσότερα από 40.000 δρομολόγια ή 100.000 προσεγγίσεις στα νησιά. Ο ελληνικός ακτοπλοϊκός στόλος είναι ο πιο σύγχρονος στην Ευρώπη και αυτό φαίνεται από το γεγονός ότι το 75% των επιβατών στο Αιγαίο διακινείται με πλοία 2-15 ετών. Οι τέσσερεις μεγαλύτερες ακτοπλοϊκές εταιρείες στην Ελλάδα είναι η ATTICA GROUP, η MINOAN LINES, η ANEK LINES και η Hellenic Seaways (HSW). Η ελληνική ακτοπλοϊκή αγορά είναι μια ολιγοπωλιακή αγορά καθώς έχει αυτούς τους τέσσερεις βασικούς παίκτες με συνολικά 65 πλοία στην κατοχή τους. Αρχικά, η ATTICA GROUP είναι η μητρική εταιρεία της BLUE STAR FERRIES και της SUPERFAST FERRIES. H BLUE STAR FERRIES δραστηριοποιείται σήμερα στο χώρο της ελληνικής ακτοπλοΐας με συνολικά 8 ιδιόκτητα πλοία. Από αυτά 3 δραστηριοποιούνται στις Κυκλάδες, 2 στα Δωδεκάνησα, 1 στο Βόρειο Αιγαίο και 2 στη

Φ. Ζαγάρης 29 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

γραμμή της Κρήτης. Ο μέσος όρος ηλικίας των πλοίων της εταιρείας είναι τα 9 χρόνια. Η SUPERFAST FERRIES δραστηριοποιείται με συνολικά 4 ιδιόκτητα πλοία στην Αδριατική συνδέοντας την Ελλάδα με την Ιταλία. Ο μέσος όρος ηλικίας των πλοίων της εταιρείας είναι τα 8 έτη. Η MINOAN LINES δραστηριοποιείται σήμερα στο χώρο της ελληνικής ακτοπλοΐας με συνολικά 7 ιδιόκτητα πλοία. Από αυτά 3 δραστηριοποιούνται στην Αδριατική, 2 στην γραμμή της Κρήτης και 2 είναι ναυλωμένα από άλλες εταιρείες. Ο μέσος όρος ηλικίας των πλοίων της εταιρείας είναι τα 11,5 έτη. Η ANEK LINES μαζί με τις θυγατρικές τις εταιρείες δραστηριοποιούνται σήμερα στο χώρο της ελληνικής ακτοπλοΐας με συνολικά 8 ιδιόκτητα πλοία. Από αυτά 2 δραστηριοποιούνται στην Αδριατική, 2 στην γραμμή της Κρήτης, 2 στις Κυκλάδες, 1 στη γραμμή Πελοποννήσου-Κρήτης και 1 είναι ναυλωμένο από άλλες εταιρείες. Ο μέσος όρος ηλικίας των πλοίων της εταιρείας είναι τα 22,5 έτη. Η HSW δραστηριοποιείται σήμερα στο χώρο της ελληνικής ακτοπλοΐας με συνολικά 18 ιδιόκτητα πλοία. Από αυτά 5 δραστηριοποιούνται στις Κυκλάδες, 4 στις Σποράδες, 4 στον Αργοσαρωνικό, 2 στο Βόρειο Αιγαίο, 1 στην Αδριατική και 2 είναι ναυλωμένα από άλλες εταιρείες. Ο μέσος όρος ηλικίας των πλοίων της εταιρείας είναι τα 19,4 έτη. Οι λοιπές μικρότερες εταιρείες που δραστηριοποιούνται στο χώρο είναι η FAST FERRIES, η GOLDEN STAR FERRIES, η ZANTE FERRIES, η AEGEAN SPEED LINES, η LANE, η Κ/ΞΙΑ ΤΑΧΥΠΛΟΩΝ ΣΗ ΤΖΕΤΣ, η ΔΩΔΕΚΑΝΗΣΟΣ ΘΑΛΑΣΣΙΕΣ ΓΡΑΜΜΕΣ Κ/ΞΙΑ, η ΚΑΡΥΣΤΙΑ ΝΕ, η ΣΑΟΣ ΦΕΡΡΙΣ, η ΑΝΕΜ, η ΑΝΕ ΣΥΜΗΣ, η LEVANTE FERRIES, η ΑΝΕΘ, η SMALL CYCLADES LINES και η NOVA FERRIES και όλες μαζί αριθμούν 50 μικρά κυρίως πλοία. Οι παραπάνω εταιρείες έχουν σαν στόχο να εξυπηρετήσουν ένα μεγάλο όγκο επιβατών στη διάρκεια του έτους. Οι επιβάτες είναι συνήθως κάτοικοι νησιών, τουρίστες και έμποροι. [32] [33]

Σχήμα 2.5.1: Εξέλιξη στόλου Εισηγμένων & HSW (2000-2016)

Φ. Ζαγάρης 30 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

Η εξέλιξη του στόλου των εισηγμένων εταιριών και της Hellenic Seaways είναι καθοδική. Οι εταιρίες ακολουθώντας στρατηγικές εξορθολογισμού δρομολογίων προσπαθώντας να αποφύγουν πρακτικές του παρελθόντος που οδήγησαν σε υπερπροσφορά χωρητικότητας μείωσαν σημαντικά τους στόλους τους. Είναι χαρακτηριστικό ότι τα τελευταία 5 χρόνια ο εν λόγω στόλος μειώθηκε κατά 44 πλοία ήτοι -49%. Το ποσοστό αυτό έρχεται σε πλήρη αντιστοιχία με τη μείωση της ζήτησης η οποία όπως προαναφέρθηκε έχει μειωθεί από το 2009 κατά -46%. Ο προσφερόμενος στόλος από τις τέσσερις εταιρείες ουσιαστικά εξυπηρετεί το μεγαλύτερο μέρος της Ελληνικής ακτοπλοϊκής αγοράς. Η δυνατότητα του στόλου είναι πραγματικά μεγάλη αν κρίνουμε τόσο από το χαμηλό μέσο όρο ηλικίας του όσο και από το σύγχρονο σχεδιασμό του. Σίγουρο είναι ότι αν οι λιμενικές εγκαταστάσεις στη χώρα μας ήταν ανάλογες των χαρακτηριστικών του στόλου, η παραγωγικότητα των πλοίων και συνεπώς η εξυπηρέτηση των επιβατών θα ήταν πολύ πιο υψηλές. [33] [36]

2.6 Ρυθμιστικές αρχές [35] Υπουργείο Εμπορικής Ναυτιλίας (ΥΕΝ)

Ο σημαντικότερος εκπρόσωπος του κράτους και κύριος παράγοντας στη διαμόρφωση των εξελίξεων στην ελληνική ακτοπλοϊκή αγορά είναι το Υπουργείο Εμπορικής Ναυτιλίας. Πρόκειται για τον εκφραστή και τον υπερασπιστή του ευρύτερου δημόσιου συμφέροντος και είναι υποχρεωμένο να λαμβάνει αποφάσεις προκειμένου να διατηρεί τις αναγκαίες ισορροπίες. Το ΥΕΝ διατηρεί το δικαίωμα παρέμβασης στις ελεύθερες δρομολογήσεις κατ’ εξαίρεση όταν:  συντρέχουν λόγοι εθνικής ασφάλειας,  οι συνθήκες στα λιμάνια δεν επιτρέπουν, για λόγους ασφάλειας της ναυσιπλοΐας και κατοχύρωσης της τάξης στη χερσαία ζώνη, την ταυτόχρονη εξυπηρέτηση των πλοίων,  ο προγραμματισμένος χρόνος διακοπής των δρομολογίων εμποδίζει την τακτική παροχή υπηρεσιών στη συγκεκριμένη γραμμή,  πρέπει να αντιμετωπισθούν, όπου κρίνεται απαραίτητο, οι έκτακτες και επείγουσες συγκοινωνιακές ανάγκες ή/και  ο αιτηθείς ναύλος στην οικονομική θέση θεωρείται υπερβολικός και αντίκειται στο δημόσιο συμφέρον.

Συμβούλιο Ακτοπλοϊκών Συγκοινωνιών (ΣΑΣ)

Στο ΥΕΝ συνίσταται το Συμβούλιο Ακτοπλοϊκών Συγκοινωνιών (ΣΑΣ), το οποίο απαρτίζεται από τον πρόεδρο και δεκαεννέα μέλη. Πρόεδρος είναι ο Γενικός Γραμματέας του ΥΕΝ και μέλη ο Γενικός Γραμματέας Λιμένων και Λιμενικής Πολιτικής, ο Γενικός Γραμματέας του Υπουργείου Αιγαίου, τρεις εκπρόσωποι του ΥΕΝ, ένας εκπρόσωπος του Υπουργείου Αιγαίου και από ένας εκπρόσωπος που υποδεικνύεται από διάφορους εμπλεκόμενους φορείς. Έχει διάφορες εποπτικές και ρυθμιστικές αρμοδιότητες και διαδραματίζει πολύ σημαντικό ρόλο σε κρίσιμα σημεία στην ακτοπλοΐα. Μερικές από τις πιο γνωστές του αποφάσεις αφορούν την έκδοση προσκλήσεων και τη σύναψη συμβάσεων ανάθεσης δημόσιας υπηρεσίας με ακτοπλοϊκές εταιρείες, όπως επίσης και η κατάρτιση των ακτοπλοϊκών γραμμών.

Φ. Ζαγάρης 31 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

2.7 Ανάλυση αγοράς βάση του μοντέλου Porter Προκειµένου µία αγορά να προσδιορίσει και να διαµορφώσει µία ολοκληρωµένη στρατηγική είναι απαραίτητη η ανάλυση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος της. Η ανάλυσή αυτή επιτυγχάνεται µε τη βοήθεια του υποδείγµατος των 5 δυνάµεων του Porter. Σύµφωνα µε το υπόδειγµα του Porter το ανταγωνιστικό περιβάλλον κάθε κλάδου προσδιορίζεται από 5 δυνάµεις:

1. Την απειλή εισόδου νέων επιχειρήσεων. 2. Τη διαπραγµατευτική δύναµη των αγοραστών. 3. Τη διαπραγµατευτική δύναµη των προµηθευτών. 4. Την απειλή από τα υποκατάστατα προϊόντα. 5. Την ένταση του ανταγωνισµού ανάµεσα στις ήδη υπάρχουσες επιχειρήσεις του κλάδου.

Α. Κίνδυνοι Εισόδου Νέων Επιχειρήσεων

Κίνδυνος: Χαμηλός

Η είσοδος νέων επιχειρήσεων στο κλάδο της ακτοπλοΐας είναι δύσκολη λόγου των υψηλών κεφαλαίων που απαιτούνται. Τα αρχικά κεφάλαια που απαιτούνται για την αγορά πλοίων είναι µεγάλα. Επιπλέον η οικονομική κρίση που ξεκίνησε στη χώρα το 2009 ένα επιπλέον εµπόδιο για την είσοδο νέων επιχειρήσεων καθώς παρατηρήθηκε μείωση της επιβατικής κίνησης.

Β. ∆ιαπραγµατευτική ∆ύναµη Αγοραστών

∆ιαπραγµατευτική ∆ύναµη Αγοραστών: Μέτρια

Με την υπάρχουσα νοµοθεσία οι τιµές των εισιτηρίων για τις εσωτερικές γραµµές καθορίζονται από την εκάστοτε εταιρεία και το κράτος και διαφοροποιούνται λίγο από εταιρεία σε εταιρεία. Έτσι ο επιβάτης έχει περιορισμένες επιλογές ωστόσο, μπορεί να επιλέξει μεταξύ συμβατικών ή ταχυπλόων πλοίων ανάλογα το πόσο γρήγορα θέλει να πάει στον προορισμό του, πληρώνοντας φυσικά το ανάλογο αντίτιμο.

Γ. ∆ιαπραγµατευτική ∆ύναµη Προµηθευτών

∆ιαπραγµατευτική ∆ύναµη Προμηθευτών: Υψηλή

Κύριοι προµηθευτές των εταιρειών είναι τα ναυπηγεία και οι εταιρείες καυσίμων. Τα ναυπηγεία , στα οποία ναυπηγούν και επισκευάζουν τα πλοία τους οι εταιρείες,

Φ. Ζαγάρης 32 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

επιλέγονται µε βάση τις ιδιαίτερες συνθήκες της αγοράς, και του πακέτου προσφοράς που δίνεται. Το προϊόν των ναυπηγείων, δηλαδή το πλοίο , έχει τη µεγαλύτερη σηµασία για µία ακτοπλοϊκή εταιρία. Η εταιρεία καθορίζει τις προδιαγραφές του πλοίου και θέτει τους κανόνες ναυπήγησης ή συντήρησης. Επιπλέον εξαιρετικά σηµαντικός είναι και ο χρόνος παράδοσης ή συντήρησης του πλοίου από το ναυπηγείο. Αντιπροσωπευτικό παράδειγµα μέτριας συνεργασίας εταιρείας µε προµηθευτή, αποτελούν τα ναυπηγεία DSME της Κορέας τα οποία καθυστέρησαν να παραδώσουν το πλοίο Blue Star Patmos περίπου κατά ένα έτος λόγω διαφόρων τεχνικών προβλημάτων. Ακόμα, προμηθευτές είναι και οι εταιρείες καυσίµων λόγω των µεγάλων απαιτήσεων εφοδιασµού των πλοίων. Οι τιµές των καυσίµων δεν παρουσιάζουν ιδιαίτερες διακυµάνσεις ανάµεσα στις πετρελαϊκές εταιρίες που δραστηριοποιούνται στον ελληνικό χώρο και επίσης δεν υπάρχουν πολλές εναλλακτικές πηγές εφοδιασµού.

∆. Απειλή από υποκατάστατα

Απειλή από υποκατάστατα: Μέτρια

Στην Ελλάδα το αεροπλάνο δεν αποτελούσε ποτέ μεγάλη απειλή για το πλοίο καθώς οι χρόνοι ταξιδιού µε τα πλοία νέας τεχνολογίας είναι µικροί, οι παρεχόµενες υπηρεσίες προς τον επιβάτη υψηλές και η τιµή του εισιτηρίου των πλοίων χαµηλότερη σε σχέση µε τις αντίστοιχες τιµές του αεροπλάνου. Ωστόσο, όταν οι προορισμοί είναι μακρινοί προορισμοί όπως κάποια νησιά των Δωδεκανήσων ή του Β. Αιγαίου, όπου ο χρόνος ταξιδιού με πλοίο είναι πολύ μεγάλος έτσι οι επιβάτες επιλέγουν πολλές φορές το αεροπλάνο.

Ε. Ένταση ανταγωνισµού µεταξύ των υφιστάµενων επιχειρήσεων

Ένταση ανταγωνισµού: Υψηλή ( High season )

Θα μπορούσαμε να πούμε πως η ελληνική ακτοπλοΐα παρουσιάζει δυο πρόσωπα ανάλογα την εποχή του χρόνου. Κατά τους χειμερινούς μήνες (low season) δεν υπάρχει έντονος ανταγωνισμός μεταξύ των εταιρειών καθώς η επιβατική κίνηση είναι μικρή και έτσι κάθε γραμμή ικανοποιείται με ένα πλοίο που συνήθως είναι και επιδοτούμενο. Εξαίρεση αποτελούν ελάχιστες γραμμές όπως αυτή Πειραιάς - Ηράκλειο Κρήτης όπου και τον χειμώνα υπάρχουν δύο εταιρείες στη γραμμή (ANEK LINES – MINOAN LINES). Κατά τους θερινούς όμως μήνες (high season) η κατάσταση είναι διαφορετική καθώς η χώρα μας είναι ιδιαίτερα τουριστική και προσελκύει εγχώριο και ξένο τουρισμό. Έτσι λοιπόν, σε κάθε γραμμή υπάρχουν δύο ή τρεις ανταγωνίστριες εταιρείες καθώς επίσης και η επιλογή συμβατικού ή ταχύπλοου πλοίου. Υπάρχει δηλαδή έντονος ανταγωνισμός. Εξαίρεση, αποτελούν κάποιες άγονες γραμμές που ακόμα και το καλοκαίρι ικανοποιούνται από μόνο ένα πλοίο, όπως η γραμμή Κάσου – Καρπάθου.

Φ. Ζαγάρης 33 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

Εικόνα 2.7.1: Το υπόδειγμα των πέντε δυνάμεων του Porter

Φ. Ζαγάρης 34 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

3. ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΗΣ ATTICA GROUP

3.1 ATTICA GROUP – Σήμερα

Εικόνα 3.1.1: Λογότυπα εταιρείας και θυγατρικών

Η εταιρία διαχειρίζεται ένα στόλο 12 πλοίων, 4 εκ των οποίων ανήκουν στη SUPERFAST και 8 στη BLUE STAR FERRIES. Η εταιρία δραστηριοποιείται κυρίως στo Αιγαίο και πιο συγκεκριμένα στις γραμμές Πειραιάς-Κυκλάδες, με 3 πλοία, Πειραιάς- Δωδεκάνησα με 3 πλοία, Πειραιάς-Ηράκλειο με 1 πλοίο, Πειραιάς-Χανιά με 1 πλοίο και Πειραιάς-Χίος-Μυτιλήνη με 1 πλοίο. Τα δρομολόγια εκτελούν τα πλοία Blue Star Paros, Blue Star Naxos, Blue Star Delos, Blue Star Patmos , Blue Star 1, Blue Star 2, Blue Horizon, Blue Galaxy και Superfast XII. Τα δρομολόγια στην Ελλάδα αυξήθηκαν σε ετήσια βάση σε σχέση με το 2015 κατά 6,3%. Η εταιρεία δραστηριοποιείται και στην περιοχή της Αδριατικής, στις γραμμές Πάτρα- Ηγουμενίτσα-Αγκόνα και Πάτρα-Ηγουμενίτσα-Μπάρι, όπου κατά τη διάρκεια του 2016 δραστηριοποιήθηκαν τα πλοία Superfast I, Superfast II, Superfast XI και Superfast ΧΙΙ . Τα δρομολόγια στην Αδριατική μειώθηκαν σε ετήσια βάση σε σχέση με το 2015 κατά 16,8%. Η αγορά της Αδριατικής διανύει τα τελευταία χρόνια περίοδο συρρίκνωσης παρά την διαφαινόμενη σταθεροποίηση κατά το 2014-2015. Ο ανταγωνισμός είναι έντονος και τα πλοία που φέρουν ξένη σημαία, κυρίως ιταλική, απολαμβάνουν διοικητικές και νομοθετικές ρυθμίσεις, με αποτέλεσμα να δραστηριοποιούνται με χαμηλότερο κόστος. Ο Όμιλος στις 31.12.2016 απασχολούσε 1.058 άτομα. [28]

3.2 Ιστορική Αναδρομή [28] 1918 - 'Ιδρυση της Εταιρίας με έδρα τον Πειραιά και επωνυμία "Γενική Εταιρία Εμπορίου και Βιομηχανίας της Ελλάδος". Αντικείμενο εργασιών η παραγωγή και εμπορία αλεύρων για αρκετές δεκαετίες υπό νέα επωνυμία "Κυλινδρόμυλοι Αττικής Α.Ε."

1924 - Εισαγωγή στο Χρηματιστήριο Αξιών Αθηνών.

1992 - Αλλαγή ιδιοκτησιακού καθεστώτος και επωνυμίας σε "Επιχειρήσεις Αττικής Α.Ε.", μετέπειτα "Επιχειρήσεις Αττικής Α.Ε. Συμμετοχών".

1993 - Υπό νέα διοίκηση με Πρόεδρο τον Π. Παναγόπουλο, ίδρυση της θυγατρικής εταιρίας Αττική Ναυτιλιακή Α.Ε., μετέπειτα Superfast Ferries Ναυτιλιακή Α.Ε. και

Φ. Ζαγάρης 35 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

παραγγελία ναυπήγησης των δύο πρώτων Superfast, (Superfast I και Superfast II) στη Γερμανία.

1995 - Δρομολόγηση των Superfast I και Superfast II στη γραμμή Πάτρα - Ανκώνα - Πάτρα. Tα δύο πλοία μειώνουν το χρόνο ταξιδίου μεταξύ Πάτρας και Ανκώνας κατα 40%.

1996 - Παραγγελία δύο νέων Superfast, (Superfast III και Superfast IV) στα ναυπηγεία Kvaerner Masa της Φινλανδίας.

1998 - Παραγγελία τεσσάρων νέων Superfast, στα ναυπηγεία Howaldtswerke Deutsche Werft AG στο Κίελο, Γερμανίας με δικαίωμα που επιβεβαιώθηκε το Μάρτιο 1999 για ακόμα δύο πλοία. Το πρώτο ζευγάρι (Superfast V και Superfast VI) προορίζεται για τις γραμμές Ελλάδος - Ιταλίας. Τα άλλα τέσσερα Superfast (Superfast VII, VIII, IX και X) θα δρομολογηθούν στη Βαλτική θάλασσα.

1999 - Συμφωνία με μετόχους της εταιρίας Γραμμές Στρίντζη Ναυτιλιακή Α.Ε. για την αγορά ποσοστού ελέγχου 38,8% της τελευταίας, ποσοστό που αργότερα φτάνει το 48,8% και αλλαγή του εμπορικού σήματος και ονόματος της εταιρίας σε Blue Star Ferries. Ίδρυση της θυγατρικής εταιρίας Attica Premium Α.Ε. με σκοπό να αναλάβει τη Γενική Αντιπροσώπευση των πλοίων του Ομίλου στην Αττική, στα νησιά του Αιγαίου, στην Κεντρική και Βόρειο Ελλάδα και σε χώρες της Ευρωπαϊκής Ένωσης.

2000 - Παραγγελία στα ναυπηγεία Flender Werft AG δύο νέων Superfast που θα παραδοθούν τον Μάρτιο και Μάϊο του 2002. - Παραλαβή του πρώτου πλοίου νέας γενιάς για την Blue Star Ferries, του επιβατηγού οχηματαγωγού Blue Star Ithaki από τα ναυπηγεία Daewoo Heavy Industries Ltd. της Κορέας. - Παραλαβή των επιβατηγών- οχηματαγωγών Blue Star 1 και Blue Star 2 από τα ναυπηγεία Van der Giessen de Noord N.V. της Ολλανδίας και δρομολόγησή τους στις γραμμές της Αδριατικής Θάλασσας.

2001 - Παράδοση των Superfast VI και Superfast V από τα ναυπηγεία Howaldtswerke Deutsche Werft AG στο Κίελο, Γερμανίας.- Δρομολόγηση του Superfast VIΙ στη γραμμή Ρόστοκ, Γερμανία - Χάνκο, Φινλανδία, εγκαινιάζοντας έτσι τις δραστηριότητες της Superfast Ferries στη Βαλτική θάλασσα. - Οι Επιχειρήσεις Αττικής ύστερα από έγκρισή της Γενικής Συνέλευσης προχωρούν στην έκδοση μετατρέψιμου ομολογιακού δανείου τριετούς διάρκειας, ύψους Ευρώ 45 εκατ. - Οι Επιχειρήσεις Αττικής υπογράφουν μνημόνιο προθέσεως συνεργασίας με την Ιταλική εταιρία κρουαζιερών Costa Crociere, μέλος του Ομίλου Carnival Corporation.

2002 - Παράδοση των Superfast ΙΧ και Superfast Χ από τα ναυπηγεία Howaldtswerke Deutsche Werft AG στο Κίελο, Γερμανίας. - Συμφωνία των Επιχειρήσεων Αττικής με την Εταιρία TT-Line της Τασμανίας, για την πώληση των πλοίων Superfast III και Superfast IV. - Παραλαβή των επιβατηγών - οχηματαγωγών Blue Star Paros και Blue Star Naxos από τα ναυπηγεία Daewoo Heavy Industries Ltd. της Κορέας. - Παραλαβή των επιβατηγών-οχηματαγωγών Superfast ΧΙ και Superfast ΧΙΙ, από τα ναυπηγεία Flender

Φ. Ζαγάρης 36 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

Werft AG, στο Lubeck της Γερμανίας. - Superfast Ferries και Blue Star Ferries, οι πρώτες ελληνικές εταιρίας της επιβατηγού ναυτιλίας που λαμβάνουν την πιστοποίηση ISO 14001 από τον Αμερικανικό Φορέα Πιστοποίησης ABS Quality Evaluations του διεθνούς Ομίλου Εταιριών American Bureau of Shipping .

2003 - Πώληση Superfast ii

2006 - Πώληση των Superfast VII, Superfast VIII και Superfast IX. - Η Blue Star αποκτά, μέσω πλειστηριασμού, το σύνολο του ενεργητικού της ΔΑΝΕ που περιλαμβάνει το Ε/Γ- Ο/Γ πλοίο Διαγόρας, για το συνολικό τίμημα των Ευρώ 19,9 εκατ. - Πώληση του πλοίου Superfast X έναντι συνολικού τιμήματος Ευρώ 112 εκατ. τοις μετρητοίς.

2007 – Εξαγορά ATTICA GROUP από MIG έναντι 285 εκατομμυρίων ευρώ.

2008 - Αγορά δύο πλοίων Ro-Pax Superfast που ναυπηγούνται στα ναυπηγεία Nuovi Cantieri Apuania, Ιταλίας. - Παραλαβή του νεότευκτου πλοίου Ro-Pax Superfast I.

2009 - Συμφωνία για τη ναυπήγηση δύο υπερσύγχρονων επιβατηγών-οχηματαγωγών πλοίων με τα ναυπηγεία Daewoo Shipbuilding and Marine Engineering Co. (DSME) της Κορέας. Το συνολικό κόστος της επένδυσης ανέρχεται σε Ευρώ 137,00 εκατ. περίπου για τα δύο πλοία. - Παραλαβή του νεότευκτου πλοίου Ro-Pax Superfast II. - Πώληση του πλοίου Superfast V.

2011 - Η Attica Group ανακοινώνει την ολοκλήρωση της πώλησης του πλοίου Superferry II στην GOLDEN STAR FERRIES SHIPPING CO. - Η Attica Group ανακοινώνει την παραλαβή του νεότευκτου πλοίου Ro-Pax Blue Star Delos. - Δημιουργία κοινοπραξίας με την Anek lines για την εκμετάλλευση συγκεκριμένων γραμμών.

2012 - Η Attica Group ανακοινώνει την παραλαβή του νεότευκτου πλοίου Ro-Pax Blue Star Patmos.

2013 - Πώληση του πλοίου SUPERFAST VI.

2014 - Πώληση του Ε/Γ-Ο/Γ πλοίου BLUE STAR ITHAKI.

2015 - Η Attica Group ανακοινώνει ότι η θυγατρική της Blue Star Ferries παρέλαβε το Ε/Γ-Ο/Γ BLUE GALAXY στο πλαίσιο σύμβασης μακροχρόνιας ναύλωσης (bareboat) από την εταιρεία Hellas 2 Leasing N.E.

2016 - Η Attica Group και η Τράπεζα «BMCE Bank Of Africa Group» («BMCE») του Μαρόκου, ανακοινώνουν την επίτευξη συμφωνίας για την εκμετάλλευση θαλασσίων γραμμών μεταξύ του Μαρόκου και της ηπειρωτικής Ευρώπης, μέσω της

Φ. Ζαγάρης 37 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

νεοσυσταθείσας εταιρίας “AFRICA MOROCCO LINKS” – “AML”. Η Attica Group συμμετέχει στη νέα εταιρία με ποσοστό 49%, ενώ 51% ελέγχεται από Μαροκινούς μετόχους, με κύριο μέτοχο την BMCE.

3.3 Οργανωτική δομή – Μετοχική σύνθεση [29] Διοίκηση

Κυριάκος Μάγειρας - Πρόεδρος Σπυρίδων Πασχάλης - Διευθύνων Σύμβουλος Πάνος Δικαίος - Επιτελικός Διευθυντής Χρηματοοικονομικών Γιώργος Αναγνώστου - Επιτελικός Διευθυντής Ναυτιλιακής Εκμετάλλευσης Διονύσης Θεοδωράτος - Επιτελικός Διευθυντής Εμπορικού Ηρακλής Σιμιτσιδέλλης - Εντελόμενος Διευθυντής Θωμάς Οικονόμου - Διευθυντής Εταιρικής Διακυβέρνησης Κωστής Σταμπουλέλης - Σύμβουλος Διοίκησης Νέων Κατασκευών και Ανάπτυξης

Μετοχική σύνθεση

Το 89,38% της ATTICA GROUP το κατέχει η MIG (Marfin Investment Group) και το υπόλοιπο 10,62% ανήκει στο κοινό. [36]

Εικόνα 3.3.1: Μετοχική σύνθεση

Βασικοί στόχοι της εταιρείας

Υψηλή ποιότητα και καινοτομία στον σχεδιασμό των πλοίων και στην παροχή υπηρεσιών. Ειλικρινείς, δίκαιες και διαφανείς συναλλαγές. Ανάπτυξη και λειτουργία με κινητήριο δύναμη τις αρχές του υγιούς ανταγωνισμού.

Φ. Ζαγάρης 38 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

Αξιοκρατική προσέγγιση σε θέματα επιλογής προσωπικού, συνεργατών και προμηθευτών. Σεβασμός προς το περιβάλλον και ευαισθητοποίηση σε περιβαλλοντικά θέματα. Αξιοπιστία, συνέπεια και σεβασμός προς τους πελάτες μας. Έμφαση στην Εταιρική Υπευθυνότητα.

3.4 Στόλος – Γραμμές [28] [29] Superfast ferries

Πίνακας 3.4.1: Στόλος Superfast SUPERFAST I SUPERFAST II Έτος Κατασκευής: 2008 Έτος Κατασκευής: 2009 Ναυπηγείο: Nuovi Cantrieri Apuania, ITA Ναυπηγείο: Nuovi Cantrieri Apuania, ITA Μήκος (μ): 199,14 Μήκος (μ): 199,14 Πλάτος (μ): 26,6 Πλάτος (μ): 26,6 Χωρητικότητα (τ): 25.757 Χωρητικότητα (τ): 25.518 Ταχύτητα (κόμβοι): 24,2 Ταχύτητα (κόμβοι): 24,2 Καμπίνες: 102 Καμπίνες: 102 Επιβάτες: 938 Επιβάτες: 938 Γκαράζ: 2.505 lane meters Γκαράζ: 2.505 lane meters

SUPERFAST XI SUPERFAST XII Έτος Κατασκευής: 2002 Έτος Κατασκευής: 2002 Ναυπηγείο: Flender Werft, GER Ναυπηγείο: Flender Werft, GER Μήκος (μ): 199,90 Μήκος (μ): 199,90 Πλάτος (μ): 25,0 Πλάτος (μ): 25,0 Χωρητικότητα (τ): 30.902 Χωρητικότητα (τ): 30.902 Ταχύτητα (κόμβοι): 29 Ταχύτητα (κόμβοι): 29 Καμπίνες: 198 Καμπίνες: 198 Επιβάτες: 1.821 Επιβάτες: 1.821 Γκαράζ: 1.915 lane meters Γκαράζ: 1.915 lane meters

Blue Star ferries Πίνακας 3.4.1: Στόλος Blue Star

Φ. Ζαγάρης 39 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

BLUE STAR PATMOS BLUE STAR DELOS Έτος Κατασκευής: 2012 Έτος Κατασκευής: 2011 Ναυπηγείο: Daewoo, S.Korea Ναυπηγείο: Daewoo, S.Korea Μήκος (μ): 145,90 Μήκος (μ): 145,90 Πλάτος (μ): 23,2 Πλάτος (μ): 23,2 Χωρητικότητα (τ): 10.756 Χωρητικότητα (τ): 10.756 Ταχύτητα (κόμβοι): 26 Ταχύτητα (κόμβοι): 26 Καμπίνες: 90 Καμπίνες: 32 Επιβάτες: 2.000 Επιβάτες: 2.400 Γκαράζ: 600 lane meters Γκαράζ: 600 lane meters

BLUE STAR 1 BLUE STAR 2 Έτος Κατασκευής: 2000 Έτος Κατασκευής: 2000 Ναυπηγείο: Van Der Giessen,NED Ναυπηγείο: Van Der Giessen,NED Μήκος (μ): 176,10 Μήκος (μ): 176,10 Πλάτος (μ): 25,7 Πλάτος (μ): 25,7 Χωρητικότητα (τ): 16.391 Χωρητικότητα (τ): 16.172 Ταχύτητα (κόμβοι): 30 Ταχύτητα (κόμβοι): 30 Καμπίνες: 192 Καμπίνες: 176 Επιβάτες: 1.890 Επιβάτες: 1.854 Γκαράζ: 1.718 lane meters Γκαράζ: 1.718 lane meters

BLUE STAR PAROS BLUE STAR NAXOS Έτος Κατασκευής: 2002 Έτος Κατασκευής: 2002 Ναυπηγείο: Daewoo, S.Korea Ναυπηγείο: Daewoo, S.Korea Μήκος (μ): 124,20 Μήκος (μ): 124,20 Πλάτος (μ): 18,9 Πλάτος (μ): 18,9 Χωρητικότητα (τ): 5.664 Χωρητικότητα (τ): 5.651 Ταχύτητα (κόμβοι): 25 Ταχύτητα (κόμβοι): 25 Καμπίνες: 26 Καμπίνες: 26 Επιβάτες: 1.474 Επιβάτες: 1.474 Γκαράζ: 360 lane meters Γκαράζ: 360 lane meters

BLUE HORIZON BLUE GALAXY Έτος Κατασκευής: 1987 Έτος κατασκευής: 1992 Ναυπηγείο: Mitsubishi, JPN Ναυπηγείο: Mitsubishi, JPN Μήκος (μ): 187,10 Μήκος (μ): 192.0 Πλάτος (μ): 27,0 Πλάτος (μ): 27.0 Χωρητικότητα (τ): 13.615 Χωρητικότητα (τ): 15,150 Ταχύτητα (κόμβοι): 24,5 Ταχύτητα (κόμβοι): 23.8 Καμπίνες: 164 Καμπίνες: 176 Επιβάτες: 1.488 Επιβάτες: 1.740 Γκαράζ: 1.850 lane meters Γκαράζ: 1.793 lane meters

Φ. Ζαγάρης 40 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

Γραμμές [27] [29]

Γραμμές εσωτερικού:  Πειραιάς - Δωδεκάνησα (Πάτμος, Λέρος, Κάλυμνος, Κως, Ρόδος και Αστυπάλαια, Νίσυρος, Τήλος, Λειψοί, Σύμη, Καστελλόριζο)  Πειραιάς – Κυκλάδες (Πάρος, Νάξος, Σαντορίνη, Σύρος, Μύκονος, Τήνος, Ίος, Αμοργός, Ηρακλειά, Σχοινούσα, Κουφονήσι, Δονούσα, Ανάφη)  Πειραιάς – Νησιά Β.Α. Αιγαίου (Ψαρά, Χίος, Μυτιλήνη)  Πειραιάς – Κρήτη (Ηράκλειο και Χανιά) - Σε συνεργασία με την ANEK LINES

Γραμμές εξωτερικού (σε συνεργασία με την ANEK LINES):  Πάτρα – Ηγουμενίτσα – Κέρκυρα – Ανκόνα  Πάτρα – Ηγουμενίτσα – Κέρκυρα – Μπάρι  Πάτρα – Ηγουμενίτσα – Βενετία

Φ. Ζαγάρης 41 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

4. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ATTICA GROUP

4.1 Γενικές στρατηγικές εταιρείας [28] Η Attica Group ακολουθεί σε όλα τα χρόνια λειτουργίας της κάποιες βασικές στρατηγικές που καθορίζουν και τον τρόπο λειτουργίας της. Το γενικότερο πλάνο στρατηγικών που ακολουθήθηκε κατά κύριο λόγο την εποχή Παναγόπουλου, ακολουθήθηκε και κατά την εποχή MIG. Η εταιρεία θα μπορούσαμε να πούμε πως λειτουργεί με ένα συγκεκριμένο πλάνο που έχει ως βασικό στόχο την απόλυτη ικανοποίηση του επιβάτη. Για να το πετύχει αυτό ακολουθεί τις παρακάτω στρατηγικές:  Πλοία: Η εταιρεία κατά κύριο λόγο επιλέγει να ναυπηγήσει υπερσύγχρονα πλοία που καινοτομούν στις γραμμές που δρομολογούνται. Μεγάλη έμφαση δίνεται και στην ταχύτητα, καθώς στόχος είναι να υπερέχουν σε σχέση με του ανταγωνιστές. Τα νέα πλοία προσφέρουν ποιοτικά και γρήγορα ταξίδια με ξενοδοχειακού επιπέδου εσωτερικούς χώρους.  Υπηρεσίες πλοίου: Η εταιρεία επιθυμεί να παρέχει όλες εκείνες τις υπηρεσίες που παρέχονται και σε ένα κρουαζιερόπλοιο. Με μπαρ, εστιατόρια, ξενοδοχειακού επιπέδου καμπίνες και πολλές ακόμα υπηρεσίες.  Δρομολόγια: Η εταιρεία έχει επιλέξει να διατηρεί τα δρομολόγια της προς όλους του προορισμούς καθ όλη τη διάρκεια του έτους, ώστε να εξυπηρετούνται οι νησιώτες.  Διαχείριση στόλου: Η εταιρεία προσπαθεί να δημιουργήσει αποδοτικά δρομολόγια ώστε να έχει την καλύτερη αξιοποίηση των πλοίων της διατηρώντας υψηλή πληρότητες ακόμα και το χειμώνα.  Πολιτική εκπτώσεων: Η εταιρεία προσφέρει σειρά εκπτώσεων σε διάφορες κοινωνικές ομάδες και κατά καιρούς σε όλους τους επιβάτες, όταν υπάρχει κάποια έκτακτη ανάγκη.  Νέες γραμμές: Η εταιρεία συνεχώς επεκτείνεται σε νέες γραμμές τόσο στην Ελλάδα όσο και στο εξωτερικό.

4.2 Επενδυτικές κινήσεις [28] Η εταιρεία έχει εκπονήσει πληθώρα επενδυτικών κινήσεων, όπως αγορές, πωλήσεις, κοινοπραξίες και έχει υλοποιήσει αρκετές πετυχημένες στρατηγικές. Παρακάτω θα ακολουθήσει μια γενική ανασκόπηση για την εταιρεία και τις θυγατρικές της.

Superfast

 To 1993 εκπονήθηκε το πρώτο μεγάλο επενδυτικό πρόγραμμα ύψους 1 δις ευρώ που προέβλεπε την αγορά 12 πλοίων. Στόχος του προγράμματος αυτού ήταν η δημιουργία ένας υπερσύγχρονου στόλου που θα αναβάθμιζε τις κυρίως της γραμμές Ελλάδας – Ιταλίας αλλά και άλλες γραμμές στην Ευρώπη. Τα πλοία κατά κύριο λόγο ναυπηγήθηκαν στην Γερμανία υπό της οδηγίες Ελλήνων ναυπηγών και τις προσωπικές επιλογές της οικογένειας Παναγόπουλου. Το πρώτο Superfast το 1995 άλλαξε τα δεδομένα στην γραμμή Πάτρα - Αγκόνα μειώνοντας τη διάρκεια του ταξιδιού κατά 40%, από 36 σε 20 ώρες. Επιπλέον για πρώτη φορά στη συγκεκριμένη γραμμή προσφέρονται υπηρεσίες μεταφοράς, σε

Φ. Ζαγάρης 42 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

συνδυασμό με ξενοδοχειακές υπηρεσίες υψηλού επιπέδου, που στηρίζονται κυρίως στο όραμα, στην ποιότητα και τον επαγγελματισμό του ανθρώπινου δυναμικού της εταιρείας.  Το 2002 ολοκληρώθηκε το επενδυτικό πρόγραμμα με την παραλαβή του δωδέκατου πλοίου. Από εκείνο το σημείο και μετά ξεκίνησαν οι πωλήσεις των πλοίων. Τα πλοία ήταν τόσο πετυχημένα που σε πολλές περιπτώσεις πωλήθηκαν περίπου όσο αγοράστηκαν ή και ακόμα παραπάνω.  Το 2007- 2008 ή εταιρεία πέρασε στα χέρια την MIG. O στόλος πλέον είχε μειωθεί στα τέσσερα πλοία και αποφασίστηκε να εκπονηθεί επενδυτικό πλάνο για την αγορά δύο νέων πλοίων ύψους 150 εκάτ. ευρώ. Τα δύο νέα πλοία παραδόθηκαν το 2009.  Ακόμα η εταιρεία το 2011 θέλοντας να αντιμετωπίσει τον ανταγωνισμό σε Ιταλία και Ελλάδα δημιούργησε μια κοινοπραξία με την ANEK LINES για την από κοινού εκμετάλλευση γραμμών, μια συνεργασία που είχε επιτυχία.

Blue Star

 Το 1999 θυγατρική ξεκίνησε ο μέτοχος της Stritzis lines και σταδιακά την εξαγόρασε. Η νέα πλέον εταιρεία εκπόνησε ένα αρκετά φιλόδοξο επενδυτικό πρόγραμμα ύψους άνω των 300 εκάτ. ευρώ για την ναυπήγηση 5 καινούριων πλοίων. Στόχος ήταν να κατασκευαστούν 5 υπερσύγχρονα και ταχύτατα πλοία για να ταξιδέψουν κυρίως στις γραμμές του Αιγαίου. Τα συγκεκριμένα πλοία ναυπηγήθηκαν με συγκεκριμένες προδιαγραφές ώστε να μπορούν να προσεγγίζουν ευκολότερα τα τα δύσκολα λιμάνια του Αιγαίου. Τα πρώτα 2 πλοία που ναυπηγήθηκαν το 2000 ( Blue Star 1&2) ήταν μεγαλύτερα και ναυπηγήθηκαν για τις γραμμές Δωδεκανήσων και Κρήτης, ενώ τα άλλα 3 ( Blue Star Ithaki, Paros, Naxos) ναυπηγήθηκαν μέχρι το 2002 και δρομολογήθηκαν στις Κυκλάδες καθώς ήταν μικρότερα και ιδιαίτερα ευέλικτα. Η συγκεκριμένη στρατηγική κίνηση δεν ήταν καθόλου τυχαία, καθώς ο στόλος των υπαρχόντων πλοίων των υπόλοιπων εταιρειών ήταν παλιός και αργός, ο κλάδος είχε κλονιστεί από το πρόσφατο ναυάγιο του “express Samina” και γενικότερα η κυρίαρχη ακτοπλοϊκή εταιρεία (Hellas ferries) ήταν σε κρίση. Τα αποτελέσματα έδειξαν ότι η κίνηση αυτή ήταν άκρως πετυχημένη, καθώς τα πλοία της Blue Star έγιναν η πρώτη επιλογή των επιβατών και καθιερώθηκαν στις γραμμές μειώνοντας σημαντικά το χρόνο ταξιδιού αλλά και την ποιότητα.  Την δεκαετία 2000-2010 η εταιρεία σταδιακά έγινε ο ηγέτης του κλάδου αυξάνοντας το μερίδιο της στην αγορά. Η εταιρεία σταδιακά πούλησε τα παλαιά πλοία που υπήρχαν από την εποχή της Stritzis lines καθώς ήθελα να στοχεύει στην ποιότητα που προσέφεραν τα καινούρια πλοία. Η μεγάλη ταχύτητα των νέων πλοίων έδινε τη δυνατότητα να προσεγγίζονται πολλοί προορισμοί καθημερινά με λιγότερα δρομολόγια.  Το 2009 η εταιρεία θέλοντας να αναβαθμίσει περαιτέρω τις υπηρεσίες της και να ικανοποιήσει το συνεχώς αυξανόμενη ζήτηση στις γραμμές της εκπόνησε ένα νέα επενδυτικό πρόγραμμα ύψους 140 εκάτ. Ευρώ για την ναυπήγηση δύο νέων μεγαλύτερων πλοίων για τις Kυκλάδες (Blue Star Delos & Patmos). Τα δύο πλοία παραδόθηκαν το 2011 και 2012 αντίστοιχα.

Φ. Ζαγάρης 43 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

 Τη διετία 2012-2014 η εταιρεία αντιμετώπισε έντονες οικονομικές πιέσεις λόγω της οικονομικής κρίσης αλλά και της έκθεσής στον δανεισμό. Έτσι, πέραν των αλλαγών στα δρομολόγια, το 2014 πούλησε το Blue Star Ithaki έναντι 40 εκάτ. Ευρώ.

Όμιλος

 Το 2016 ο Όμιλος ανακοίνωσε την επίτευξη συμφωνίας με την Τράπεζα «BMCE Bank Of Africa Group (BMCE)» του Μαρόκου για την έναρξη δρομολογίων σε θαλάσσιες συνδέσεις μεταξύ Μαρόκου και Ηπειρωτικής Ευρώπης μέσω της νεοσυσταθείσας εταιρίας «Africa Morocco Links (AML)» με έδρα το Μαρόκο. H συνεργασία ξεκίνησε με τη δρομολόγηση από την AML δύο επιβατηγών οχηματαγωγών πλοίων. Διευκρινίζεται ότι η υπογραφή των τελικών συμβατικών εγγράφων και η απόκτηση του ποσοστού 49% στην ΑΜL ολοκληρώθηκε στις 28/10/2016. Στις 29.6.2016 η ATTICA ανακοίνωσε ότι στο πλαίσιο κάλυψης των λειτουργικών αναγκών της γραμμής Tanger Med (Μαρόκο) – Algeciras (Ισπανία) από την «Africa Morocco Links (AML) επετεύχθη συμφωνία μεταξύ της ATTICA και της AML για την πώληση του πλοίου ΔΙΑΓΟΡΑΣ στην AML και την επαναγορά του από την ATTICA έναντι ισόποσου τιμήματος.  Το 2016 Όμιλος ανακοίνωσε την υπογραφή μνημονίου συνεργασίας με την Δημόσια Επιχείρηση Αερίου (ΔΕΠΑ) για το υγροποιημένο φυσικό αέριο. Ειδικότερα, στο πλαίσιο της προσπάθειας για τη διεύρυνση της αποκεντρωμένης χρήσης του φυσικού αερίου και την προώθηση του LNG στη ναυτιλία, υπεγράφη μνημόνιο συνεργασίας (MOU) της ATTICA με τη ΔΕΠΑ για τη χρήση υγροποιημένου φυσικού αερίου από επιβατηγά πλοία. Οι δύο εταιρίες θα προβούν στην από κοινού μελέτη των παραμέτρων και των προϋποθέσεων για τη χρησιμοποίηση του LNG σε πλοία του στόλου της ATTICA και με βάση τα συμπεράσματα που θα προκύψουν θα αποφασίσουν την περαιτέρω ανάπτυξη της συνεργασίας τους.

4.3 Εταιρική κοινωνική ευθύνη [28] Κοινωνική πολιτική

Η εταιρεία θέλοντας να ενισχύσει τις τοπικές κοινωνίες των νησιών αλλά και γενικότερα τον τουρισμό και το επιβατικό κοινό, ακολουθεί μια συγκεκριμένη κοινωνική πολιτική λαμβάνοντας αρκετές δράσεις τα τελευταία χρόνια, όπως:  Παροχή εκπτώσεων σε διάφορες κοινωνικές ομάδες (φοιτητές, ανάπηρους κτλ).  Παροχή ειδικών προγραμμάτων συλλογής πόντων ταξιδιού για τους νησιώτες αλλά και για επαγγελματίες που ταξιδεύουν συχνά.  Δημιουργία προγραμμάτων αιμοδοσίας και ιατροφαρμακευτικής περίθαλψης για τους κατοίκους των ακριτικών νησιών.  Δημιουργία προγραμμάτων για τον καθαρισμό της θάλασσας και των παραλιών.  Δωρεές εξοπλισμού σε σχολεία και μαθητές των νησιών.  Παροχή κονδυλιών για την αναβάθμιση των λιμένων των νησιών.  Διατήρηση σταθερών δρομολογίων καθ όλη τη διάρκεια του έτους.

Φ. Ζαγάρης 44 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

 Παροχή εκπτώσεων σε προορισμούς που αντιμετώπισαν έκτακτες ανάγκες (σεισμοί, προσφυγική κρίση).

Περιβαλλοντική πολιτική

Η Attica Group έχει δώσει ιδιαίτερη βαρύτητα σε περιβαλλοντικά θέματα και ως εκ τούτου έχει αφοσιωθεί στην προστασία του περιβάλλοντος αναγνωρίζοντας τις πτυχές – θέματα του περιβάλλοντος που ενδέχεται να επηρεαστούν από τη λειτουργία του. Έτσι έχουν παρθεί συγκεκριμένες αποφάσεις όπως:  Επένδυση σε νέες τεχνολογίες και να εφαρμογή μεθόδων φιλικών προς το περιβάλλον.  Ελαχιστοποίηση των αρνητικών συνεπειών λειτουργίας των μηχανημάτων διασφαλίζοντας την ομαλή λειτουργία τους μέσω της σωστής και έγκαιρης συντήρησής τους.  Συμμετοχή σε οργανισμούς που προωθούν τις αρχές της ασφάλειας και της προστασίας του περιβάλλοντος.  Συμμετοχή σε διεθνή προγράμματα έρευνας και ανάπτυξης που προωθούν την αποτελεσματικότητα, την υπευθυνότητα και τη μείωση των ρύπων στον κλάδο της ναυτιλίας.  Οι μηχανές των πλοίων τηρούν τους κανονισμούς για τις εκπομπές διοξειδίων αζώτου (Nox).  Τα υφαλοχρώματα των πλοίων επιλέγονται ώστε να μην είναι τοξικά και να μην δηλητηριάζουν τους θαλάσσιους οργανισμούς, άλλη μία πρακτική που υιοθετήθηκε πριν γίνει υποχρεωτική μέσω διεθνών κανονισμών.  Όλα τα χημικά που χρησιμοποιούνται στα πλοία, έχουν επιλεγεί βάσει της φιλικότητας τους προς το περιβάλλον.  Οι εταιρίες του Ομίλου, Superfast Ferries και Blue Star Ferries είναι οι πρώτες ελληνικές εταιρίες της επιβατηγού ναυτιλίας που έλαβαν την πιστοποίηση ISO 14001:1996 Περιβαλλοντικής Διαχείρισης. Κατά τον ίδιο κώδικα έχουν πιστοποιηθεί τα πλοία του Ομίλου. Η αποτελεσματικότητα και η δυναμική της εν λόγω Περιβαλλοντικής Διαχείρισης πιστοποιείται από τον Αμερικανικό Φορέα Πιστοποίησης ABS Quality Evaluations του διεθνούς Ομίλου Εταιριών American Bureau of Shipping.  Οι εταιρίες καθώς και τα πλοία του Ομίλου πιστοποιήθηκαν κατά το νέο πρότυπο περιβαλλοντικής διαχείρισης ISO 14001:2004.  Ο Όμιλος υπολόγισε το περιβαλλοντικό αποτύπωμα των πλοίων.  Ο Όμιλος σε συνεργασία με τον μη κερδοσκοπικό οργανισμό «Αφής» εφαρμόζει πρόγραμμα ανακύκλωσης μπαταριών. Έχουν τοποθετηθεί κάδοι ανακύκλωσης χρησιμοποιημένων μπαταριών στα γραφεία και τα πλοία του Ομίλου.  Τα χρησιμοποιημένα τηγανέλαια από τις κουζίνες των πλοίων, προωθούνται σε εξουσιοδοτημένο φορέα για την παραγωγή βιοκαυσίμου.  Σημαντικό μέρος των ημερήσιων αναγκών των πλοίων σε νερό, καλύπτεται από αφαλάτωση του θαλάσσιου μέσω ειδικών βραστήρων.  Χρησιμοποιούμε λαμπτήρες εξοικονόμησης ενέργειας παντού στα πλοία μας (εκτός από τα φώτα ασφαλείας).

Φ. Ζαγάρης 45 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

 Μέσω της θερμότητας των καυσαερίων των Κυρίων Μηχανών και κατάλληλων διατάξεων θερμαίνεται ο αέρας των κοινόχρηστων χώρων και το ζεστό νερό υγιεινής.  Τοποθετήθηκε σήμανση σε όλες τις καμπίνες, η οποία προτρέπει τους επιβάτες να κλείνουν τα φώτα και να μη καταναλώνουν άσκοπα νερό.  Διοργανώθηκαν ημερίδες καθαρισμού των ακτών στα νησιά που ταξιδεύουν τα πλοία μας με τη συμμετοχή προσωπικού του Ομίλου, εθελοντών και παιδιών των τοπικών κοινωνιών.  Οι εταιρίες του Ομίλου, Superfast Ferries και Blue Star Ferries είναι ενεργά μέλη της HELMEPA, της Ελληνικής Ένωσης Προστασίας Θαλάσσιου Περιβάλλοντος, μίας μη κερδοσκοπικής, μη κυβερνητικής οργάνωσης με στόχο την καλλιέργεια περιβαλλοντικής συνείδησης και σκεπτικού ασφαλούς λειτουργίας στον κλάδο της ναυτιλίας μέσω της πληροφόρησης, διαφήμισης, ενημέρωσης και δημοσιότητας.

4.4 S.W.O.T Ανάλυση Η ανάλυση SWOT αποτελεί εργαλείο ανάλυσης μιας επιχείρησης που χρησιμοποιείται ως πηγή πληροφόρησης για την εκπόνηση του στρατηγικού σχεδιασμού της. Μέσα από την ανάλυση SWOT παρουσιάζονται χρήσιμα στοιχεία για τις στρατηγικές που πρέπει να ακολουθήσει η επιχείρηση. Η ανάλυση δεν έχει μόνο σκοπό να αναγνωρίσει τις διακριτές ικανότητες της επιχείρησης, τις δυνάμεις και τους πόρους που έχει και τον τρόπο με τον οποίο αυτή τους χρησιμοποιεί, αλλά και να προσδιορίσει τις ευκαιρίες που της παρουσιάζονται στην αγορά προκειμένου να τις αξιοποιήσει για να αυξήσει την δύναμή της. Παράλληλα προσδιορίζει τις απαραίτητες διαρθρωτικές αλλαγές που πρέπει να κάνει ώστε να εκμεταλλευτεί στο έπακρο τα πλεονεκτήματά της και να προσέξει τις αδυναμίες και τους κινδύνους που την απειλούν. SWOT είναι το ακρωνύμιο που αποτελείται από τις λέξεις:  Strengths - Δυνάμεις  Weaknesses - Αδυναμίες  Opportunities - Ευκαιρίες  Threats - Απειλές

Οι δυνάμεις και οι αδυναμίες προσδιορίζουν ουσιαστικά τα δυνατά και τα αδύναμα εσωτερικά σημεία της εταιρείας. Για παράδειγμα, αναλύει τους πόρους που διαθέτει η εταιρεία και τους τρόπους με τους οποίους τους χρησιμοποιεί, ή περιγράφει τα τρωτά της σημεία που την κάνουν ευάλωτη σε σχέση με τους ανταγωνιστές της. Παράλληλα στο εξωτερικό περιβάλλον της εταιρείας, η ανάλυση έχει στόχο να περιγράψει τις απειλές που τυχόν επηρεάζουν την ομαλή λειτουργία της αλλά και να αναγνωρίζει τις ευκαιρίες που παρουσιάζονται κατά καιρούς στην αγορά.

Πίνακας 4.4.1: Swot Analysis για την Attica Group Δυνάμεις Αδυναμίες  Ο νεότερος ακτοπλοϊκός στόλος  Υψηλές τιμές ναύλων/εισιτηρίων. στην Ε.Ε.  Απουσία ρευστότητας παρά τη  Η μεγαλύτερη εταιρεία στη

Φ. Ζαγάρης 46 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

μεγαλύτερη ακτοπλοϊκή αγορά στην βελτίωση της κερδοφορίας. Ε.Ε.  Έλλειψη δημοσίων επενδύσεων  Αντιμετώπιση με επιτυχίας της προς ανάπτυξη των υποδομών οικονομικές κρίσης στην Ελλάδα και  Έλλειψη βάθους χρηματιστηριακής κατά συνέπεια στον κλάδο. αγοράς.  Ομαλές σχέσεις με τις τράπεζες.  Ελλιπής στατιστική κάλυψη του  Δυνατότητα επέκτασης της κλάδου. εταιρείας στο εξωτερικό.  Ορθολογιστικός σχεδιασμός δρομολογίων.

Ευκαιρίες Απειλές  Διατήρηση των τιμών καυσίμων σε  Μειωμένες πιθανότητες ανάπτυξης χαμηλά επίπεδα. της ελληνικής οικονομίας  Συνεχιζόμενη αύξηση τουριστικής  Διατήρηση ελέγχου κινήσεων κίνησης. κεφαλαίων  Ιδιωτικοποιήσεις στους λιμένες  Σταθερή ετήσια μείωση της κίνησης αλλάζουν το επενδυτικό τοπίο. Ελλήνων επιβατών.  Προσπάθεια επιμήκυνσης της  Επικίνδυνα αυξητική τάση τουριστικής περιόδου. ανταγωνισμού από αεροπορικές  Εξαγορές μετοχικών πακέτων. μεταφορές.   Χαμηλού κόστους κατασκευή νέων Ενδεχόμενη αύξηση κόστους πλοίων. καυσίμων.  Αλλαγή τύπου καυσίμου και  Γεωπολιτικές εξελίξεις στην αναγκαιότητα εκσυγχρονισμού του Ανατολική Μεσόγειο στόλου.  Δυσκολία εξεύρεσης κεφαλαίων  Εφαρμογές ψηφιακών λειτουργικών κίνησης εξαιτίας της έλλειψης μοντέλων. τραπεζικής χρηματοδότησης (Capital Control)

Φ. Ζαγάρης 47 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

5. ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ATTICA GROUP

5.1 Εισαγωγή [28] Μεταξύ των βασικών οικονομικών στοιχείων για το 2016 είναι τα εξής;  Ο κύκλος εργασιών του ομίλου ανήλθε σε € 268,61 εκατ . έναντι € 277,63 το 2015. Ο κύκλος εργασιών προέρχεται από την Ελληνική αγορά σε ποσοστό 68,1% και από την Αδριατική σε ποσοστό 31,9% ενώ τα αντίστοιχα ποσοστά στη χρήση 2015 ήταν για την Ακτοπλοΐα 71,4% και για την Αδριατική 28,6%.  Το κόστος πωληθέντων του ομίλου ανήλθε σε € 187,76 εκατ. από € 183,50 εκατ. στη χρήση 2015.  Τα κέρδη προ φόρων, χρηματοδοτικών, επενδυτικών αποτελεσμάτων και συνολικών αποσβέσεων (EBITDA) έφθασαν τα € 70,03 εκατ. έναντι € 80,70 εκατ. στη χρήση 2015.  Επίσης, στη χρήση 2016 προέκυψαν ζημίες € 2,41 εκατ. από τη νεοαποκτηθείσα εταιρία Africa Morocco Links (AML), η οποία ενοποιείται με τη μέθοδο της καθαρής θέσης, για πρώτη φορά.  Τα κέρδη μετά από φόρους του Ομίλου ανήλθαν σε € 20,25 εκατ. έναντι κερδών € 33,18 εκάτ. στη χρήση 2015.

Οι ανωτέρω αποκλίσεις στον κύκλο εργασιών και τα αποτελέσματα σε σχέση με την προηγούμενη χρήση σχετίζονται σε σημαντικό βαθμό με τον αντίκτυπο των προσφυγικών ροών στα νησιά του Βορειοανατολικού Αιγαίου και των Δωδεκανήσων, καθώς και στον αυξανόμενο ανταγωνισμό στις ακτοπλοϊκές μεταφορές.

5.2 Οικονομικά αποτελέσματα για το 2016 Για τη χρήση 2016, ο κύκλος εργασιών προέρχεται από την Ακτοπλοΐα σε ποσοστό 68,1% και από την Αδριατική θάλασσα σε ποσοστό 31,9% ενώ τα αντίστοιχα ποσοστά στη χρήση 2015 ήταν για την Ακτοπλοΐα 71,4% και για την Αδριατική 28,6%. Η δραστηριοποίηση του Ομίλου ανά γεωγραφική περιοχή έχει ως ακολούθως: Στην Ακτοπλοΐα ο Όμιλος δραστηριοποιήθηκε στις γραμμές των Κυκλάδων, της Δωδεκανήσου, της Κρήτης και του Βορείου Αιγαίου όπου εκτέλεσαν δρομολόγια τα πλοία Blue Star Paros, Blue Star Naxos, Blue Star Delos, Blue Star Patmos, Blue Star 1, Blue Star 2, Blue Horizon, Blue Galaxy, Superfast XII και Διαγόρας (μέχρι τα μέσα Μαΐου 2016). Στην αγορά αυτή ο κύκλος εργασιών του Ομίλου στη χρήση 2016 ανήλθε σε Ευρώ 182,96 εκατ. έναντι Ευρώ 198,26 εκατ. στη χρήση 2015, σημειώνοντας μείωση σε ποσοστό 7,7% ενώ τα δρομολόγια των πλοίων μειώθηκαν σε ποσοστό 1,1% σε σχέση με τη χρήση 2015. Στην Αδριατική θάλασσα ο Όμιλος δραστηριοποιήθηκε στις γραμμές Πάτρα - Ηγουμενίτσα – Ανκόνα, όπου εκτέλεσε δρομολόγια το πλοίο Superfast XI και Πάτρα - Ηγουμενίτσα - Μπάρι όπου δρομολογήθηκαν τα πλοία Superfast I και Superfast II. Ο κύκλος εργασιών ανήλθε σε Ευρώ 85,65 εκατ. έναντι Ευρώ 79,36 εκατ. στη χρήση 2015, ενώ τα δρομολόγια των πλοίων αυξήθηκαν κατά 0,9% έναντι της χρήσης 2015. Η αγορά της Αδριατικής, μετά από μία μακρά φάση συρρίκνωσης, δείχνει σημάδια σταθεροποίησης. Επιπρόσθετα, σημειώνεται ένταση του ανταγωνισμού αφού πέραν της δραστηριοποίησης πλοίων με ξένη σημαία, τα οποία απολαμβάνουν νομοθετικές

Φ. Ζαγάρης 48 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

και διοικητικές ρυθμίσεις που τα επιτρέπουν να λειτουργούν με χαμηλότερο κόστος σε σύγκριση με τα πλοία που έχουν την ελληνική σημαία, επαναδραστηριοποιήθηκαν, εποχιακά, πλοία μικρότερων εταιριών, λόγω κυρίως χαμηλότερου κόστους καυσίμων. Λειτουργικά έξοδα και άλλοι λογαριασμοί Στη χρήση 2016 το κόστος πωληθέντων του Ομίλου ανήλθε σε Ευρώ 187,76 εκατ. από Ευρώ 183,50 εκατ. στη χρήση 2015. Το κόστος του λογαριασμού καύσιμα –λιπαντικά μειώθηκε το 2016 κατά Ευρώ 8,53 εκατ. λόγω κυρίως της μείωσης των τιμών των καυσίμων. Τα έξοδα διοίκησης στη χρήση 2016 ανήλθαν σε Ευρώ 19,00 εκατ. έναντι Ευρώ 18,58 εκατ. στη χρήση 2015, ενώ τα έξοδα διάθεσης μειώθηκαν σε Ευρώ 18,79 εκατ. έναντι Ευρώ 20,05 εκατ. στη χρήση 2015. Τα λοιπά έσοδα της χρήσης 2016 αυξήθηκαν σε Ευρώ 3,16 εκατ. έναντι Ευρώ 1,28 εκατ. στη χρήση 2015. Στη χρήση 2016 προέκυψε κέρδος Ευρώ 2,05 εκατ. από αναστροφή απομειώσεων, οι οποίες αφορούν πλοία του Ομίλου (Ευρώ 3,05 εκατ. στη χρήση 2015). Οι απομειώσεις αυτές είχαν αναγνωρισθεί στα αποτελέσματα του Ομίλου, σε προηγούμενα έτη. Τα λοιπά χρηματοοικονομικά αποτελέσματα που αφορούν κατά κύριο λόγο πράξεις αντιστάθμισης μέρους του κινδύνου μεταβολής της τιμής των καυσίμων, εμφανίζουν ζημίες Ευρώ 2,59 εκατ. έναντι ζημιών Ευρώ 5,43 εκατ. στη χρήση 2015. Τα χρηματοοικονομικά έξοδα του Ομίλου ανήλθαν σε Ευρώ 22,60 εκατ. από Ευρώ 21,20 εκατ. στη χρήση 2015 και αφορούν κατά κύριο λόγο τόκους ομολογιακών και μακροπρόθεσμων δανείων. Τα χρηματοοικονομικά έσοδα ανήλθαν σε Ευρώ 0,29 εκατ. έναντι Ευρώ 0,21 εκατ. στη χρήση 2015 και αφορούν έσοδα από τόκους καταθέσεων. Επίσης, στη χρήση 2016 προέκυψαν ζημίες Ευρώ 2,41 εκατ. από τη νεοαποκτηθείσα εταιρία Africa Morocco Links (AML), η οποία ενοποιείται με τη μέθοδο της καθαρής θέσης, για πρώτη φορά. Συνολικά, τα κέρδη μετά από φόρους του Ομίλου ανήλθαν σε Ευρώ 20,25 εκατ. έναντι κερδών Ευρώ 33,18 εκατ. στη χρήση 2015. Το σύνολο των θυγατρικών εταιριών του Ομίλου ελέγχονται κατά 100% από την μητρική εταιρία και συνεπώς δεν υφίστανται δικαιώματα μειοψηφίας στον Όμιλο. Στην ανάλυση των αποτελεσμάτων θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι ο Όμιλος δραστηριοποιείται σε έναν κλάδο με έντονη εποχικότητα στους επιβάτες και Ι.Χ. οχήματα, με υψηλότερη κίνηση τους μήνες Ιούλιο με Σεπτέμβριο και χαμηλότερη τους μήνες Νοέμβριο με Φεβρουάριο. Αντίθετα η κίνηση των φορτηγών οχημάτων εμφανίζεται κατανεμημένη καθ’ όλη τη διάρκεια του έτους με πολύ μικρότερη εποχικότητα.

Χρηματοοικονομικοί Δείκτες (Εναλλακτικοί Δείκτες Μέτρησης Απόδοσης «ΕΔΜΑ»)

Οι δείκτες Γενικής Ρευστότητας και Ίδια προς Ξένα Κεφάλαια, προκύπτουν από κονδύλια του Ισολογισμού του Ομίλου. Το EBITDA (κέρδη προ φόρων, χρηματοδοτικών, επενδυτικών αποτελεσμάτων και συνολικών αποσβέσεων) εξυπηρετεί στην καλύτερη ανάλυση των λειτουργικών αποτελεσμάτων του Ομίλου. Ο Συντελεστής Μόχλευσης χρησιμοποιείται για να αξιολογηθεί η κεφαλαιακή διάρθρωση του Ομίλου και η δυνατότητα μόχλευσης. Ο καθαρός δανεισμός υπολογίζεται προσθέτοντας στα μακροπρόθεσμα δάνεια το βραχυπρόθεσμο μέρος μακροπρόθεσμων δανείων και τα βραχυπρόθεσμα δάνεια, και αφαιρώντας από το σύνολο τα ταμειακά διαθέσιμα και ισοδύναμα. Τα συνολικά απασχολούμενα κεφάλαια υπολογίζονται προσθέτοντας στον καθαρό δανεισμό τα Ίδια κεφάλαια. Ο δείκτης Καθαρός δανεισμός προς EBITDA χρησιμοποιείται ως ένα ακόμη εργαλείο σχεδιασμού της κατάλληλης κεφαλαιακής διάρθρωσης του Ομίλου σε σχέση με τον

Φ. Ζαγάρης 49 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

βαθμό ικανότητας του να παράγει ταμειακές ροές και λειτουργικά κέρδη. Ο υπολογισμός του δείκτη προκύπτει από τις ανωτέρω αναφορές μας για τους λοιπούς δείκτες ΕΔΜΑ.

Πίνακας 5.2.1: Βασικοί χρηματοοικονομικοί δείκτες του Ομίλου

Κυριότεροι χρηματοοικονομικοί κίνδυνοι για τον όμιλο

Παρακάτω παρουσιάζονται οι κυριότεροι κίνδυνοι και αβεβαιότητες που αφορούν τις δραστηριότητες του Ομίλου:  Κίνδυνος ρευστότητας - Ο Όμιλος διαχειρίζεται τις ανάγκες ρευστότητας μέσω συστηματικής παρακολούθησης των βραχυπρόθεσμων χρηματοοικονομικών υποχρεώσεων καθώς επίσης και μέσω της καθημερινής παρακολούθησης των πραγματοποιούμενων εισπράξεων.  Κίνδυνος διακύμανσης τιμών καυσίμων - Επισημαίνεται ότι το κόστος των ναυτιλιακών καυσίμων και λιπαντικών είναι με μεγάλη διαφορά το σημαντικότερο λειτουργικό κόστος. Μία αύξηση ή μείωση στην τιμή των καυσίμων κατά 10% σε ετήσια βάση θα είχε επίδραση στα αποτελέσματα και στην καθαρή θέση του Ομίλου κατά Ευρώ 6,3 εκατ. περίπου.  Κίνδυνος διακύμανσης επιτοκίων - Ο τραπεζικός δανεισμός του Ομίλου είναι σε Ευρώ και υπόκειται σε μεταβλητό ποσοστό επιτοκίου. Για παράδειγμα, μία μεταβολή σε ετήσια βάση κατά 1% στο επιτόκιο θα είχε επίδραση στα αποτελέσματα και την καθαρή θέση του Ομίλου κατά Ευρώ 2,6 εκατ. περίπου.  Συναλλαγματικός κίνδυνος - Το νόμισμα λειτουργίας του Ομίλου είναι το Ευρώ. Ο Όμιλος επηρεάζεται από τις συναλλαγματικές ισοτιμίες στο βαθμό που τα ναυτιλιακά καύσιμα που αγοράζει για τη λειτουργία των πλοίων του διαπραγματεύονται διεθνώς σε Δολάρια Η.Π.Α. Επίσης ο Όμιλος επηρεάζεται από τις συναλλαγματικές ισοτιμίες λόγω της συμμετοχής του στην AML όπου το νόμισμα της είναι σε Dirhams Μαρόκου.  Πιστωτικός κίνδυνος - Ο Όμιλος δεν έχει σημαντικές συγκεντρώσεις πιστωτικού κινδύνου όμως, λόγω του μεγάλου αριθμού πελατών, εκτίθεται σε πιστωτικό κίνδυνο και για το λόγο αυτό έχει αναπτύξει διαδικασίες πιστωτικού ελέγχου με σκοπό την ελαχιστοποίηση των επισφαλειών.

Φ. Ζαγάρης 50 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

5.3 Συνοπτικά αποτελέσματα προηγούμενων ετών [36]

Πίνακας 5.3.1: Βασικά οικονομικά μεγέθη ATTICA GROUP (2012-2016)

Πίνακας 5.3.2: Βασικοί δείκτες ATTICA GROUP (2012-2016)

Είναι εμφανές πως ή εταιρεία ακολουθεί ανοδική πορεία πορεία τα τελευταία χρόνια και ειδικότερα από το 2014 και μετά. Σχεδόν όλοι οι δείκτες ανέβηκαν και τα οικονομικά αποτελέσματα βελτιώθηκαν σημαντικά. Οι σημαντικότεροι παράγοντες για αυτή την εξέλιξη ήταν σίγουρα η πτώση στις τιμές των καυσίμων καθώς και η ανοδική πορεία στον τουρισμό. Αναλυτικότερη παρουσίαση των οικονομικών στοιχείων θα γίνει στο case study που ακολουθεί.

Φ. Ζαγάρης 51 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

6. CASE STUDY – ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΜΕΛΕΤΗ ATTICA GROUP – HSW

6.1 HSW το 2016 Η Hellenic Seaways δραστηριοποιείται στις γραμμές των Κυκλάδων, του Β.Α. Αιγαίου, των Σποράδων και του Σαρωνικού µε 18 πλοία. Ο στόλος της απαρτίζεται από τα: HIGHSPEED 4, HIGHSPEED 6, HIGHSPEED 7 ΝΗΣΟΣ ΜΥΚΟΝΟΣ, ΑΡΙΑΔΝΗ, ΑΡΤΕΜΙΣ, ΝΗΣΟΣ ΡΟΔΟΣ, ΕΞΠΡΕΣ ΣΚΙΑΘΟΣ, ΕΞΠΡΕΣ ΠΗΓΑΣΟΣ, ΑΠΟΛΛΩΝ ΕΛΛΑΣ, FLYINGCAT 1, FLYINGCAT 3 , FLYINGCAT 4, FLYINGCAT 5, FLYINGCAT 6, FLYING DOLPHIN 17, FLYING DOLPHIN 18, FLYING DOLPHIN 29. Η αξία του στόλου της που εξυπηρετεί 35 προορισμούς, υπολογίζεται στα 230,3 εκατ. Ευρώ. [30]

Εικόνα 6.1.1: Λογότυπο HSW

Ο αριθμός του απασχολούμενου προσωπικού κατά την 31η Δεκεμβρίου 2016 ανερχόταν σε 950 άτομα για την Εταιρεία (εκ των οποίων τα 710 απασχολούνταν ως πληρώματα στα πλοία της). Τα συνολικά στοιχεία της μεταφορικής κίνησης του Ομίλου για το 2016 ήταν: Επιβάτες 3.098.000, Ι.Χ. Οχήµατα και ∆ίκυκλα 251.432 και Φορτηγά 61.500. Ο κύκλος εργασιών διαμορφώθηκε στα € 131 εκ. παραμένοντας σταθερός σε σχέση µε το 2015, γεγονός που οφείλεται κυρίως στη σταθερή πορεία της µεταφορικής κίνησης λόγω του τουρισμού. Το κόστος πωληθέντων σημείωσε αύξηση κατά € 9,5 εκατ. (+9,3%) κυρίως λόγω της μεγαλύτερης περιόδου δραστηριοποίησης των πλοίων παρά τη μείωση των διεθνών τιμών των καυσίμων κατά -17% σε σχέση με το 2015. Το μικτό αποτέλεσμα μειώθηκε κατά € 9,9 εκατ. σε σχέση με το 2015, και διαμορφώθηκε σε € 19,9 εκατ. Τα κέρδη προ φόρων, χρηματοδοτικών, επενδυτικών αποτελεσμάτων και αποσβέσεων (EBITDA) διαμορφώθηκαν σε € 18,4 εκατ. μειωμένα κατά € 6,2 εκατ. έναντι της προηγούμενης χρήσης. Τα χρηματοοικονομικά έξοδα σημείωσαν μείωση και ανήλθαν σε € 5,8 εκατ. έναντι € 8,0 εκατ. την προηγούμενη χρήση. Η μείωση οφείλεται στην αναδιάρθρωση των δανείων που έγινε το Ιούνιο του 2015 και είχε ως αποτέλεσμα τη σημαντική μείωση του επιτοκίου δανεισμού, καθώς και στη μείωση των δανείων κατά € 15,2 εκατ. σε σχέση με το 2015. Τα καθαρά αποτελέσματα μετά από φόρους του ομίλου παρουσίασαν σημαντική βελτίωση σε σχέση με το 2015. Ο όμιλος παρουσίασε για δεύτερο συνεχόμενο έτος καθαρή κερδοφορία ύψους € 6,7 εκατ. έναντι € 3,9 εκατ. Το 2015. [30]

Μετοχική σύνθεση

Η Τράπεζα Πειραιώς κατέχει περίπου το 44% της εταιρίας, ενώ ο όμιλος Grimaldi μέσω της Minoan Lines κατέχει λίγο παραπάνω από το 46%. [36]

Φ. Ζαγάρης 52 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

Εικόνα 6.1.2: Μετοχική σύνθεση HSW

6.2 Χρηματοοικονομική ανάλυση και σύγκριση των δύο εταιρειών (τα τελευταία χρόνια μέχρι και σήμερα, 2009-σήμερα) Η χρηματοοικονομική ανάλυση και η σύγκριση που ακολουθεί εστιάζει στις ακόλουθες βασικές κατηγορίες: . Κύκλο εργασιών, . EBITDA, . Καθαρά αποτελέσματα προ φόρων, . Τραπεζικός δανεισμός

6.2.1 Κύκλος εργασιών Κύκλος εργασιών είναι στην ουσία ο τζίρος που κάνει μια εταιρία για ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα, π.χ. για ένα χρόνο. Πρόκειται για το χρηματικό ποσό - τα χρήματα που λαμβάνει μία επιχείρηση από την πώληση των προϊόντων ή υπηρεσιών της. [28] [30] [36]

Στον παρακάτω πίνακα φαίνονται τα ποσά των Κύκλων εργασιών ανά εταιρία (σε εκατ. Ευρώ): Πίνακας 6.2.1: Κύκλος εργασιών ανά έτος 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 ATTICA 302,4 271,5 246,79 256 260 266,66 277,63 268 HSW 178,3 153,3 144,3 111,4 102,9 104,3 132 131

Και αποτυπώνονται καλύτερα στο παρακάτω διάγραμμα:

Φ. Ζαγάρης 53 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

350 €

300 € )

Ω 250 € Ρ Υ Ε 200 € Τ Α

Κ HSW Ε (

150 €

Α ATTICA Σ

Ο 100 € Π

50 € ATTICA

0 € HSW 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 ΕΤΗ

Διάγραμμα 6.2.1: Κύκλος εργασιών ανά έτος

Είναι εμφανές πως και οι δύο εταιρίες είχαν μείωση του κύκλου εργασιών με το που ξεκίνησε η κρίση στην Ελλάδα. Οι επιβάτες μειώθηκαν, ειδικότερα οι Έλληνες τουρίστες, καθώς άρχισαν να χάνουν αγοραστική δύναμη. Η καθοδική πορεία συνεχίστηκε μέχρι και το 2012 περίπου για τις δύο εταιρίες. Ωστόσο από το 2013 υπήρξε μια συγκρατημένη ανάπτυξη λόγω κυρίως της αύξησης των ξένων τουριστών. Το 2014 αποτέλεσε την πρώτη καλή χρονιά, με το 2015 να είναι ακόμα καλύτερο. Οι εταιρίες αύξησαν τα δρομολόγια τους και τους προορισμούς αφού το κλίμα άρχισε να γίνεται πιο ευνοϊκό. Πλέον ο κύκλος εργασιών έχει μια ετήσια αύξηση της τάξεως του 3-4% για τις δύο εταιρίες.

6.2.2 Ανάλυση EBITDA Με τον όρο EBITDA (Earnings Before Interest, Tax, Depreciation, and Amortization) αναφερόμαστε στα κέρδη μίας επιχείρησης πριν αφαιρεθούν τόκοι, φόροι, και απόσβεση. Ουσιαστικά είναι τα λειτουργικά κέρδη που προκύπτουν αν αφαιρέσουμε από τον τζίρο το κόστος λειτουργίας μια επιχείρησης. Οι επιχειρήσεις που έχουν εισαχθεί σε χρηματιστήρια είναι υποχρεωμένες να δημοσιοποιούν τα οικονομικά τους στοιχεία, όπως το EBITDA. [28] [30] [36] Στον παρακάτω πίνακα φαίνονται τα ποσά των EBITDA ανά εταιρία (σε εκάτ. Ευρώ):

Πίνακας 6.2.2: EBITDA ανά έτος 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 ATTICA 29,1 -2,5 -8,85 10,16 27,15 42,3 80,7 70 HSW 31,5 -1,2 5,57 -7,88 -6,33 5,47 25 18,4

Και αποτυπώνονται καλύτερα στο παρακάτω διάγραμμα:

Φ. Ζαγάρης 54 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

100 € 90 € 80 €

) 70 € Ω

Ρ 60 € Υ Ε 50 € Τ ATTIC Α

Κ 40 €

Ε A ( 30 €

Α HSW Σ 20 € Ο

Π 10 € 0 € -10 € -20 € 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 ΕΤΗ

Διάγραμμα 6.2.2: EBITDA ανά έτος

Τα λειτουργικά κέρδη είναι άρρηκτα συνδεδεμένα με τον κύκλο εργασιών και όπως ήταν αναμενόμενο, σημείωσαν πτώση λόγω της μείωσης του τζίρου και αντίστοιχα αυξήθηκαν σημαντικά τα δύο τελευταία χρόνια. Σε αυτό το σημείο έχει ενδιαφέρον να προσέξουμε πως ενώ ο κύκλος εργασιών έχει μια αύξηση του 3-4%, στα κέρδη EBIDTA η αύξηση φτάνει έως και το 100% σε κάποιες περιπτώσεις. Αυτό οφείλεται στο ότι η εταιρίες ακολούθησαν ένα μείγμα στρατηγικών για να μειώσουν δραστικά τα λειτουργικά κόστη τους.

Πιο συγκεκριμένα, οι εταιρίες εφάρμοσαν σειρά στρατηγικών αποφάσεων όπως:  ενεργητική διαχείριση των δρομολογίων των πλοίων με σκοπό τη βελτίωση του μεταφορικού έργου ανά δρομολόγιο  μείωση των διοικητικών εξόδων  η μείωση του στόλου  η μείωση της ταχύτητας  οι στρατηγικές συνεννόησης και συνεργασιών των ίδιων των εταιριών Ακόμα καθοριστικό παράγοντα έπαιξε η μεγάλη πτώση της τιμής των καυσίμων, η οποία, σε συνδυασμό με τη βελτιστοποίηση των δρομολογίων, επέφερε μείωση στο κόστος καυσίμων και λιπαντικών. Η τιμή των καυσίμων έχει μια μεγάλη πτώση από το 2012 μειώνοντας τα λειτουργικά κόστη. Είναι τέλος βέβαιο, πως όλοι οι παράμετροι της αγοράς έχουν εφαρμόσει όλες τις πρακτικές συγκράτησης των δαπανών τους.

6.2.3 Καθαρά Αποτελέσματα Με τον όρο καθαρά αποτελέσματα αναφερόμαστε στα αποτελέσματα χρήσης μιας επιχείρησης που προκύπτουν αν αφαιρέσουμε από τα λειτουργικά κέρδη (EBITDA) τους φόρους, τους τόκους και τις αποσβέσεις. Το αποτέλεσμα που προκύπτει είναι ή κέρδη ή ζημιές. [28] [30] [36]

Φ. Ζαγάρης 55 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

Στον παρακάτω πίνακα φαίνονται τα καθαρά αποτελέσματα ανά εταιρία (σε εκατ. Ευρώ):

Πίνακας 6.2.3: Καθαρά αποτελέσματα ανά έτος 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 ATTICA -27,44 -49,32 -86,5 -53,26 -10,13 4,27 33,18 20 HSW 12,68 -29,1 -29,52 -34,9 -52,8 -17,4 4,4 6,7

Και αποτυπώνονται καλύτερα στο παρακάτω διάγραμμα:

Διάγραμμα 6.2.3: Καθαρά αποτελέσματα ανά έτος

Μόλις το 2015 και οι δύο εταιρίες είχαν κερδοφορία στα καθαρά αποτελέσματα. Τα προηγούμενα χρόνια οι ζημιές έφτασαν σε υψηλά επίπεδα. Το αποτέλεσμα αυτό όμως δεν οφείλεται μόνο στην οικονομική κρίση και στη μείωση του κύκλου εργασιών. Οφείλεται και στην αποπληρωμή του δανεισμού. Ξεκινώντας με την ATTICA, παρατηρούμε ήδη από το 2009 ζημιές και αυτό οφείλεται στο ότι μέρος τον κερδών πήγαν στην αγορά των SUPERFAST 1 & SUPERFAST 2. Επίσης, το 2011 παρατηρούνται ζημίες ύψους 86 εκατ. Ευρώ καθώς τότε ναυπηγήθηκαν τα Blue star Delos και Blue star Patmos, με το συνολικό κόστος ναυπήγησης να ξεπερνάει τα 150 εκατ. Ευρώ. Όπως θα δούμε και στη συνέχεια αυτά τα γεγονότα επηρέασαν και τον τραπεζικό δανεισμό της εταιρίας. Κάτι, αντίστοιχο έγινε και με τη HSW. Η εταιρία παρουσίασε ζημιές λόγω της οικονομικής κρίσης αλλά και λόγω αγοραπωλησιών και μετασκευών των πλοίων. Το 2010 τα καθαρά αποτελέσματα της εταιρίας, μετά από φόρους, επιβαρύνθηκαν µε έκτακτες ζημιές 4,2 εκατ. Ευρώ που προήλθαν από την πώληση των Highspeed 2, Highspeed 3 και Hellenic Carrier καθώς και µε 1,4 εκατ. Ευρώ από την έκτακτη εισφορά κοινωνικής ευθύνης στα κέρδη των επιχειρήσεων (ν.3845/10). Το 2013 η εταιρία είχε έκτακτες ζημιές 2,4 εκατ. Ευρώ που προήλθαν από την πώληση των Hellenic Master και Hellenic Trader, έναντι αντίστοιχων κερδών 0,8 εκατ. το 2012 που είχαν προέλθει από την πώληση των πλοίων Hellenic Sailor, Νεφέλη και Flyingcat 2. Ακόμα επιβαρύνθηκε με την αποµείωση της αξίας Παγίων Στοιχείων (πλοίων) κατά €

Φ. Ζαγάρης 56 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

21,0 εκατ. Ευρώ, λόγω των οικονομικών συνεπειών στην ακτοπλοΐα και έτσι οι ζημίες έφτασαν τα 52,8 εκατ. Ευρώ το 2013.

6.2.4 Τραπεζικός Δανεισμός Στην ενότητα αυτή εξετάζουμε την πορεία και το μέγεθος του τραπεζικού δανεισμού δύο εταιριών. Ο δανεισμός χωρίζεται σε Μακροπρόθεσμο σε Βραχυπρόθεσμο. [28] [30] [36]

Στον παρακάτω πίνακα φαίνονται ο τραπεζικός δανεισμός ανά εταιρία (σε εκατ. Ευρώ):

Πίνακας 6.2.4: Τραπεζικός Δανεισμός ανά έτος 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 ATTICA 364 336 346 341 290 282 285 HSW 157 154 155 157 164 162 180

Και αποτυπώνονται καλύτερα στο παρακάτω διάγραμμα:

400 € 350 €

) 300 € Ω Ρ

Υ 250 € Ε

Τ

Α 200 € Κ HSW Ε ( ATTICA Α 150 € Σ Ο

Π 100 € 50 € ATTICA HSW 0 € 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 ΕΤΗ

Διάγραμμα 6.2.4: Τραπεζικός Δανεισμός ανά έτος

Ο τραπεζικός δανεισμός κινήθηκε σε υψηλά επίπεδα κυρίως για την ATTICA ειδικά μέχρι το 2012. Αυτό οφείλεται στα επενδυτικά προγράμματα που εκπόνησε η εταιρία για την αγορά νέων πλοίων, όπως αναφέρθηκε και προηγουμένως. Ωστόσο από το 2013, υπήρξε μια σταδιακή μείωση του δανεισμού κυρίως λόγω: . της αποπληρωμής των δανείων . αναδιάρθρωσης των δανείων (η Fortress Investment το 2014 καλύψε πλήρως την έκδοση από την κατά 100% θυγατρική εταιρία Blue Star Ferries,

Φ. Ζαγάρης 57 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

εμπραγμάτως εξασφαλισμένων ομολογιακών δανείων, πενταετούς διάρκειας, συνολικού ύψους 75 εκατ. Ευρώ) . της πώλησης πλοίων που βοήθησαν στη μείωση των δανείων λόγω προπληρωμών (πώληση Βlue Star Ithaki το 2014 έναντι 40 εκατ. Ευρώ και του Superfast VI το 2013 έναντι τιμήματος 54 εκατ. ευρώ) Η HSW έχει σταθερό δανεισμό κατά την διάρκεια των ετών της μελέτης με πολύ μικρές αυξομειώσεις. Το 2015 ξεκίνησε ένα πρόγραμμα αναδιάρθρωσης του δανεισμού της. Έγινε συμφωνία με τις τράπεζες Πειραιώς, Εθνική και Αlpha Βank που προβλέπει νέο βραχυπρόθεσμο δάνειο ύψους 13 εκατ. ευρώ, μείωση των επιτοκίων δανεισμού με εξοικονόμηση 4,5 εκατ. ευρώ χρεωστικών τόκων σε ετήσια βάση, επιμήκυνση του χρόνου αποπληρωμής των υφιστάμενων δανείων κατά 7 χρόνια και κεφαλαιοποίηση όλων των ληξιπρόθεσμων τραπεζικών υποχρεώσεων. Η συγκεκριμένη συμφωνία έχει σαν στόχο να προσφέρει ενδυνάμωση της ρευστότητας της εταιρείας, εξυγίανση του ισολογισμού και απαλλαγή από ληξιπρόθεσμες ή καθυστερημένες οφειλές. Για το 2015 ο τραπεζικός δανεισμός διαμορφώθηκε σε €179,6 εκατ. Αυξημένος κατά €17,6 εκατ. σε σχέση με το 2014 κυρίως λόγω της κεφαλαιοποίησης των ληξιπρόθεσμων τραπεζικών υποχρεώσεων (€10,7 εκατ.) που προέβλεπε η συμφωνία αναδιάρθρωσης των δανείων και του νέου ομολογιακού δανείου ύψους € 13,0 εκατ.

6.3 Συγκριτικά Γραφήματα [28] [30] [36] Για την ATTICA:

400 €

350 €

300 €

250 € ΚΥΚΛΟΣ ΕΡΓΑΣ.

) 200 € EBITDA Ω Ρ

Υ ΚΑΘΑΡΑ Ε

150 €

Τ ΑΠΟΤΕΛ. Α Κ

Ε 100 € ΤΡΑΠΕΖΙ- (

Α ΚΟΣ ΔΑΝ. Σ

Ο 50 € Π 0 €

-50 €

-100 €

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

ΕΤΗ Διάγραμμα 6.3.1: Συγκεντρωτικό διάγραμμα ανά έτος για την ATTICA GROUP

Φ. Ζαγάρης 58 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

Για την HSW:

200 € ΚΥΚΛΟΣ ΕΡΓΑΣ.

150 € EBITDA

ΚΑΘΑΡΑ

) 100 € ΑΠΟΤΕΛ. Ω Ρ

Υ ΤΡΑΠΕΖΙ- Ε

Τ 50 € ΚΟΣ ΔΑΝ. Α Κ Ε (

Α 0 € Σ Ο Π -50 €

-100 €

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 ΕΤΗ

Διάγραμμα 6.3.2: Συγκεντρωτικό διάγραμμα ανά έτος για την HSW

Είναι λοιπόν εμφανές πως ειδικά στα πρώτα χρόνια της κρίσης, οι εταιρίες βρέθηκαν σε πίεση. Είναι όμως ιδιαιτέρα ενθαρρυντικό ότι κατάφεραν να ξεπεράσουν πολλές από τις δυσκολίες και να μπουν σε μια πορεία ανάκαμψης.

6.4 Αναπτυξιακή πολιτική των δύο εταιρειών ATTICA

Κύριες αναπτυξιακές δραστηριότητες για το 2016:  Αύξηση δρομολογίων κατά 10%  Προσθήκη νέου πλοίου στις γραμμές της Κρήτης (Blue GALAXY)  Πιλοτική εφαρμογή και λειτουργία εγκατάστασης φωτοβολταϊκής μονάδας στα πλοία στου στόλου  Παροχή ανθρωπιστικής βοήθειας στους πρόσφυγες  Υποστήριξη τοπικών κοινοτήτων με Προγράμματα Πρώτων Βοηθειών  Δραστηριοποίηση στο Μαρόκο από το καλοκαίρι του 2016

Το 2016 η Attica Group και η Τράπεζα «BMCE Bank Of Africa Group» («BMCE») του Μαρόκου, ανακοίνωσαν την επίτευξη συμφωνίας για την εκμετάλλευση θαλασσίων γραμμών μεταξύ του Μαρόκου και της ηπειρωτικής Ευρώπης, μέσω της νεοσυσταθείσας εταιρίας “AFRICA MOROCCO LINKS” – “AML”. Η Attica Group συμμετέχει στη νέα εταιρία με ποσοστό 49%, ενώ 51% ελέγχεται από Μαροκινούς μετόχους, με κύριο μέτοχο την BMCE. [28]

Φ. Ζαγάρης 59 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

HSW

Κύριες αναπτυξιακές δραστηριότητες για το 2016:  Επενδύσεις σε αγορές πλοίων (Νήσος Σάμος) και ποιοτική αναβάθμιση στόλου (Hellenic Highspeed, Highspeed 7) από ίδια κεφάλαια, οι οποίες στην πλειονότητα τους υλοποιούνται στην ναυπηγοεπισκευαστική ζώνη Περάματος  Προσέγγιση σε επιπλέον κεντρικά λιμάνια και ένταξη νέων δρομολογίων από Θεσσαλονίκη προς Σποράδες και Β.Α. Αιγαίο  Ενίσχυση δρομολογίων με δραστηριοποίηση σε νέες γραμμές δημόσιας υπηρεσίας  Ενίσχυση πολιτιστικών και αθλητικών φορέων νησιωτικής Ελλάδας με παροχή δωρεάν μετακινήσεων  Υποστήριξη ευπαθών ομάδων και προσφύγων με εκτενή προγράμματα παροχής μετακίνησης και συνεργασία με Μ.Κ.Ο και τοπικούς φορείς

To 2016, η HSW πρόσθεσε στο στόλο της τρία πλήρως ανακαινισμένα και αναβαθμισμένα πλοία, με χρηματοδότηση από ίδια κεφάλαια. Θα υπάρξει αύξηση δυναμικότητας κατά 4.100 στις θέσεις επιβατών και κατά 1.000 στα οχήματα. Πρόκειται για τα HELLENIC HIGHSPEED (πρώην HELLENIC WIND), NISSOS SAMOS, HIGHSPEED 7. [30] Ακόμα η HSW είναι έτοιμη να ξεκινήσει από το επόμενο καλοκαίρι το δρομολόγιο Θεσσαλονίκη – Μυτιλήνη – Σμύρνη, μόλις αποσαφηνιστούν οι τεχνικές λεπτομέρειες μεταξύ των δύο πλευρών, σε συνέχεια και των επίσημων διμερών επαφών των Πρωθυπουργών Ελλάδας και Τουρκίας για το συγκεκριμένο ζήτημα, μεταξύ άλλων. Οι διαπραγματεύσεις σχετικά με την ακτοπλοϊκή σύνδεση έχουν ξεκινήσει εδώ και δύο χρόνια, στο πλαίσιο της στρατηγικής ανάπτυξης νέων δρομολογίων, και έχουν την υποστήριξη του Υπουργείου Εξωτερικών, του Υπουργείου Ναυτιλίας και Νησιωτικής Πολιτικής, της Περιφέρειας Βορείου Αιγαίου, του Οργανισμού Λιμένος Θεσσαλονίκης, του Δήμου Θεσσαλονίκης, του Εμπορικού Επιμελητηρίου Θεσσαλονίκης και του Τουρκικού Ναυτικού Επιμελητηρίου. Η ακτοπλοϊκή σύνδεση θα γίνει στη λογική της κρουαζιέρας τακτικής δρομολόγησης και θα προσφέρει υπηρεσίες κρουαζιέρας για το επιβατικό κοινό, ενώ παράλληλα θα εξυπηρετεί και εμπορικές μεταφορές, ενισχύοντας το εθνικό τουριστικό προϊόν και την οικονομία. Τέλος η εταιρία εγκαινίασε την ακτοπλοϊκή σύνδεση Θεσσαλονίκης – Σποράδων με ταχύπλοο επιβατηγό. Η γρήγορη σύνδεση της Θεσσαλονίκης με τις Σποράδες ήταν πάγιο αίτημα των κατοίκων τόσο της συμπρωτεύουσας όσο και των Σποράδων, και αναμένεται να συνεισφέρει στην αύξηση του εσωτερικού τουρισμού κατά την καλοκαιρινή περίοδο. Το Flying Cat 4, θα συνδέει τη Θεσσαλονίκη με τις Σποράδες σε λιγότερο από τρεις ώρες. [30]

6.5 Pest ανάλυση Η ανάλυση PEST είναι ένα στρατηγικό εργαλείο του Μάρκετινγκ που χρησιμοποιείται για την ανάλυση του Μακροπεριβάλλοντος μίας επιχείρησης. Με την έννοια του περιβάλλοντος δεν εννοούμε το φυσικό περιβάλλον αλλά τα συστήματα και τις δομές

Φ. Ζαγάρης 60 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

που περιβάλλουν μία επιχείρηση. Έτσι η ανάλυση PEST αναλύει:  Το Πολιτικό περιβάλλον (Political)  Το Οικονομικό περιβάλλον (Economical)  Το Κοινωνικό περιβάλλον (Social)  Το Τεχνολογικό περιβάλλον (Technological)

Συγκεκριμένα για το περιβάλλον των δύο εταιρειών οι παράγοντες που το επηρεάζουν είναι οι εξής:

 Πολιτικό περιβάλλον

Διάφορες πολιτικές αποφάσεις μπορούν να επηρεάσουν το περιβάλλον των ακτοπλοϊκών εταιρειών. Σίγουρα μια απόφαση για αλλαγή των οικονομικών συνθηκών στον κλάδο θα άλλαζε την κατάσταση, ωστόσο οι πολιτικές αποφάσεις στη νομοθεσία μπορούν να αλλάξουν τελείως το τοπίο. Όπως ήταν αναμενόμενο η απελευθέρωση της αγοράς που έγινε πριν κάποια χρόνια στον κλάδο έφερε αρκετά νέα αποτελέσματα μαζί και με τους νέους κανόνες που μπήκαν για τις δρομολογήσεις και τα πλοία. Έτσι και σήμερα μια ενδεχόμενη αλλαγή θα επηρέαζε τον κλάδο. Ακόμα το ετήσιο πόσο που δίνεται για την κάλυψη των άγονων γραμμών και καθορίζεται από το υπουργείο διαμορφώνει την εκάστοτε στρατηγική της εταιρείας. Τέλος η οριοθέτηση της ανταγωνιστικής δομής του κλάδου (μονοπώλιο, ολιγοπώλιο κτλ) διαμορφώνει το κλήμα για τις νέες επενδυτικές κινήσεις.

 Οικονομικό περιβάλλον

Οι οικονομικές συνθήκες αναφέρονται κυρίως στην κατάσταση που βρίσκονται τα οικονομικά μεγέθη της χώρας και στις γενικότερες οικονομικές εξελίξεις. Αναλυτικότερα, κανείς δεν μπορεί να αρνηθεί το γεγονός πως το χρηματοοικονομικό σύστημα που υπάρχει στην Ελλάδα δεν είναι ικανό και δεν έχει τη δυνατότητα να στηρίξει τη δημιουργία νέων εταιρειών και τη κατασκευή νέων και πιο εξελιγμένων πλοίων. Αυτό σημαίνει πως οι εταιρείες που θα επιθυμούσαν να εισέλθουν στο συγκεκριμένο κλάδο ή να επενδύσουν σε νέα πλοία, συναντούν δυσκολίες στην εύρεση του απαραίτητου κεφαλαίου. Επιπρόσθετα, το φαινόμενο της ανεργίας σε συνδυασμό με την απουσία του διαθέσιμου εισοδήματος των καταναλωτών, αποτελούν βασικά στοιχεία που επηρεάζουν τις μεταφορές των Ελλήνων άρα και τον κλάδο. Επίσης, οι συναλλαγματικές ισοτιμίες, επηρεάζουν αισθητά τη ζήτηση των τουριστικών υπηρεσιών ευρύτερα. Πολλοί τουρίστες και κυρίως οι Αμερικανοί, αποφεύγουν να πραγματοποιήσουν τις διακοπές τους στην Ελλάδα λόγω της διαφορετικής ισοτιμίας και κατ’ επέκταση της μη συμφέρουσας αγοραστικής δύναμης του δολαρίου έναντι του ευρώ (υποτίμηση). Τέλος, η έντονη και αναπόφευκτη οικονομική κρίση που μαστίζει την Ελλάδα τα τελευταία τρία χρόνια, έχει επηρεάσει γενικά τον εσωτερικό τουρισμό και ειδικότερα τον κλάδο της ακτοπλοΐας, όπως έχει ήδη αναφερθεί σε συνδυασμό πάντα με το χαμηλό εισόδημα και τα υψηλά ποσοστά της ανεργίας.

 Κοινωνικό περιβάλλον

Φ. Ζαγάρης 61 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

Γενικότερα η ακτοπλοϊκή σύνδεση πέρα από την χρησιμότητα τους καλοκαιρινούς μήνες για τον τουρισμό είναι απολύτως αναγκαία καθ' όλη τη διάρκεια του έτους για να συντηρεί τους κοινωνικούς ιστούς στα νησιά. Άρα η διατήρηση του κοινωνικού ιστού στα νησιά με ότι αυτό συνεπάγεται (εμπόριο, τουρισμός, μεσιτικά) διαμορφώνει και τις στρατηγικές του κλάδου. Ακόμα η σταδιακή προτίμηση του αεροπλάνου σαν τρόπο μεταφοράς ειδικά από τις νεανικές κοινωνικές τάξεις μπορεί να επηρεάσει τον κλάδο.

 Τεχνολογικό περιβάλλον

Αξίζει να επισημανθεί πως οι υποδομές στην Ελλάδα, γενικά για τον τουρισμό της, όπως είναι τα αεροδρόμια, τα λιμάνια και οι μαρίνες, καθώς και το επίπεδο υπηρεσιών που προσφέρεται, βρίσκονται σε αρκετά υψηλό επίπεδο, με αποτέλεσμα να διευκολύνουν την πρόσβαση των τουριστών, συμβάλλοντας θετικά στη ζήτηση της τουριστικής υπηρεσίας, ιδιαίτερα για τους τουρίστες που προέρχονται από το εξωτερικό. Αντιθέτως, η εμφανής απουσία νέων πλοίων, αποτελούν αρνητικό παράγοντα για την επιχείρηση, αλλά και για τον τουρισμό γενικότερα. Επίσης, η έντονη χρήση του Internet αποτελεί ένα σημαντικό στοιχείο για την παροχή τουριστικών υπηρεσιών γενικότερα, αλλά και για την ακτοπλοΐα ειδικότερα. Πλέον, όλες οι πλοιοκτήτριες εταιρείες, χρησιμοποιούν το Internet για να διευκολύνουν τους πελάτες τους, μέσω των online κρατήσεων και την παροχή όλων των απαραίτητων πληροφοριών για τους τουριστικούς διεθνείς προορισμούς και τις κρατήσεις.

6.6 Συμπεράσματα Όπως προκύπτει από τα στοιχεία της παραπάνω συγκριτικής μελέτης, οι δύο μεγαλύτερες ακτοπλοϊκές εταιρίες της χώρας μας, ύστερα από μια πενταετία ύφεσης, κάνουν σταδιακά βήματα προς την ομαλότητα και την ανάπτυξη. Έχοντας σαν εφόδιο αυτή την αλλαγή και δεδομένης της ‘πολυνησιωτικότητας’ της χώρας μας, η Ελληνική ακτοπλοΐα μπορεί και πρέπει να αποτελέσει «εργαλείο» για βελτίωση της ανταγωνιστικότητας του εξαιρετικά σημαντικού τουριστικού προϊόντος της χώρας μας και να ενταχθεί στην συνολική χάραξη της αναπτυξιακής πορείας της. Η συνολική προσφορά της Ακτοπλοΐας στο ΑΕΠ άμεσα και έμμεσα αγγίζει το 6% περίπου και τόσο για τα μικρά όσο και για τα μεγάλα νησιά μας, είναι ο σπουδαιότερος παράγοντας διαμόρφωσης της παραγωγικής τους ικανότητας αλλά και της απασχόλησης. Στην Ευρώπη, η Ελλάδα και η Ιταλία με ποσοστά 17% και 18% κατατάσσονται πρώτες, ενώ η διαφορά τους οφείλεται αποκλειστικά στους περισσότερους επιβάτες κρουαζιέρας που επισκέπτονται την Ιταλία, γεγονός στο οποίο η Ελλάδα πρέπει στρατηγικά να στοχεύσει και να αλλάξει τα δεδομένα. Οι θεσμικές αλλαγές των τελευταίων χρόνων και οι προσπάθειες του ΥΕΝΑ για τον καλύτερο συντονισμό των δρομολογίων έχουν συμβάλει θετικά στην επίλυση κάποιων προβλημάτων τα οποία όμως σε καμία περίπτωση δεν λύνουν το πρόβλημα αφού οι υπόλοιποι συναρμόδιοι φορείς και υπουργεία δεν έχουν εμπεδώσει τη σημασία και τη συμβολή των Ακτοπλοϊκών μας συγκοινωνιών στην προάσπιση των Εθνικών μας συμφερόντων, στη βιωσιμότητα των νησιών μας, στον τουρισμό και στην Εθνική μας οικονομία. Οι παρεμβάσεις της πολιτείας πρέπει να περιοριστούν σε θεσμικά θέματα, στη χάραξη στόχων, στο συντονισμό των υπηρεσιών και στη στήριξη των πολλών μικρών νησιών, η πολύ μικρή κίνηση των οποίων δυστυχώς δεν μπορεί να στηρίξει ελεύθερες δρομολογήσεις. Η αναβάθμιση των υπηρεσιών και η ανανέωση του στόλου

Φ. Ζαγάρης 62 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

των εταιριών βασίστηκε αποκλειστικά στην ιδιωτική πρωτοβουλία, τα ιδιωτικά κεφάλαια και τον τραπεζικό δανεισμό χωρίς την παραμικρή επιβάρυνση του κρατικού προϋπολογισμού. Σήμερα ο ακτοπλοϊκός στόλος της Ελλάδας είναι από τους πιο σύγχρονους στην Ευρώπη. Είναι απολύτως σαφές ότι όπως και στους υπόλοιπους κλάδους της οικονομίας έτσι και για την ακτοπλοΐα πρέπει να λειτουργήσουν όλες εκείνες οι συνιστώσες που θα καταστήσουν ικανές την ανταγωνιστικότητα του κλάδου μακροπρόθεσμα. Αυτή τη στιγμή οι δύο εταιρίες είναι έτοιμες για την έναρξη της κύριας τουριστικής περιόδου είναι γεμάτη από προκλήσεις τόσο σε διεθνές όσο και σε τοπικό επίπεδο. Το 2017 αναμφίβολα θα αποτελέσει ένα έτος πολύ σημαντικό αφού οι εξελίξεις των διαπραγματεύσεων θα επηρεάσουν τον κλάδο ενώ υπάρχει πρόβλεψη πως τα αποτελέσματα των εταιριών θα είναι για μία ακόμα χρονιά βελτιωμένα. Σε λειτουργικό επίπεδο ενδεχομένως να υπάρξει περαιτέρω περιορισμός των δαπανών με αποτέλεσμα τη βελτίωση των λειτουργικών τους αποτελεσμάτων στο σύνολό τους. Για την περαιτέρω βελτίωση της εικόνας της ακτοπλοΐας το πρώτο βήμα που θα πρέπει να γίνει είναι ο εκσυγχρονισμός τους συστήματος καταγραφής της κίνησης με σκοπό την παρουσίαση της πραγματικής εικόνας σε όλα τα εμπλεκόμενα μέρη της αγοράς. Η εφαρμογή του συστήματος ηλεκτρονικού εισιτηρίου στα πρότυπα των ευρωπαϊκών αγορών αλλά και της αεροπλοΐας θα επιφέρει μεγάλες αλλαγές στις κρατήσεις και το κόστος πωλήσεων και θα βοηθήσει την ίδια την αγορά και θα δώσει στο κράτος ολοκληρωμένη αποτύπωση της.

Φ. Ζαγάρης 63 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

7. ΠΟΡΕΙΑ ΠΡΟΣ ΤΟ ΜΟΝΟΠΩΛΙΟ

7.1 Ανάλυση ανταγωνιστικότητας έως το 2015 Η ελληνική ακτοπλοϊκή αγορά είναι μια ολιγοπωλιακή αγορά καθώς τα τελευταία χρόνια οι 5 μεγαλύτερες εταιρείες κατείχαν πάνω από 75% του μεριδίου της αγοράς. Στα παρακάτω σχήματα απεικονίζονται τα μερίδια αγοράς της κάθε εταιρείας ανά έτος (η NEL έχει κηρυχθεί έκπτωτη από το δεύτερο εξάμηνο του 2015). [36]

100% 0,6 0,7 0,47 0,1 0,88 0,65 0,6 0,9 90% 2 1,24 1,19 2,2 1,8 1,64 0,7 80% 0,77 1 0,76 0,88 70% 0,9 0,76 ς

ά 3,2 NEL* ρ

ο 60% 2,9

γ 2,8 ANEK

α 3,9 50% 4,72 2,9

α 3,6

ι MINOAN δ ί

ρ 40% HSW ε

Μ 30% ATTICA 4,14 20% 3,2 3,6 3,65 3,86 2,98 3 10% 0% 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Έτη

Σχήμα 7.1.1: Κίνηση επιβατών (σε εκατομμύρια) έως το 2015

2% 15%

39% ATTICA HSW 15% MINOAN ANEK NEL

28%

Σχήμα 7.1.2: Μερίδια αγοράς με βάση τον κύκλο εργασιών των εταιρειών το 2015

Είναι εμφανές από τα παραπάνω γραφήματα πως οι εταιρείες ΑΤΤΙCA GROUP και HSW κατέχουν το μεγαλύτερο μερίδιο της αγοράς αφού προσθετικά το μερίδιό τους

Φ. Ζαγάρης 64 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

ξεπερνάει πλέον το 60-70%. Η Μinoan και η ANEK σταδιακά χάνουν επιβάτες καθώς έχουν μειώσει και τα δρομολόγια τους, τα οποία εξυπηρετούνται πλέον σε μεγάλο βαθμό από την ATTICA GROUP. Ακόμα, η NEL βρίσκεται σε εξαιρετικά δυσχερή θέση καθώς οι μέτοχοι δήλωσαν αδυναμία κάλυψης της αύξησης μετοχικού κεφαλαίου και υπάρχει στάση πληρωμών, ενώ η εταιρεία από το δεύτερο εξάμηνο του 2015 δεν πραγματοποιεί πλέον δρομολόγια. Τα δρομολόγια της NEL εξυπηρετούνται από τις ATTICA και HSW. Για το 2016 και το 2017, λοιπόν, οι μεγαλύτερες εταιρείες του κλάδου είναι τέσσερις. Σε αυτό το πλαίσιο λοιπόν, έχει ιδιαίτερο ενδιαφέρον η ανάλυση της κάθε εταιρείας ξεχωριστά. Πιο συγκεκριμένα, θα πρέπει να αναλυθούν οι μετοχικές συνθέσεις και οι επιμέρους στρατηγικές συνεργασιών. Τα στοιχεία που ακολουθούν αφορούν τις μετοχικές συνθέσεις των ακτοπλοϊκών εταιρειών μέχρι και τις 31.12.2015.

Minoan Ξεκίνησε σαν εταιρεία λαϊκής βάσης αλλά πλέον το πλειοψηφικό πακέτο μετοχών της (90,18%) ανήκει στο ναυτιλιακό όμιλο Grimaldi που δραστηριοποιείται κυρίως στην Ιταλία. Το υπόλοιπο 9,88% των μετοχών ανήκει στο κοινό. [31]

HSW Το 33,4% των μετοχών της εταιρείας ανήκει στη Minoan, άρα έμμεσα στον όμιλο Grimaldi ενώ το 40% ανήκει στην τράπεζα Πειραιώς και το υπόλοιπο 26,1% σε διάφορους μετόχους μεταξύ των οποίων και η Interamerican. [30]

ATTICA GROUP Το 89,38% της ATTICA GROUP το κατέχει η Marfin Investment Group (MIG) και το υπόλοιπο 10,62% ανήκει στο κοινό. Αξίζει σε αυτό το σημείο να σημειωθεί ότι το 28,4% της MIG ανήκει στην τράπεζα Πειραιώς. To 2011 η εταιρεία προχώρησε στη σύσταση κοινοπραξίας με την ΑNEK για τις γραμμές της Κρήτης με στόχο να ανακόψουν τη δυναμική της Minoan (Grimaldi). [28]

ANEK Το 24,5% ανήκει στην τράπεζα Πειραιώς, το 26,5% στη Barmin S.A και το υπόλοιπο ποσοστό ανήκει στη Sea Star Capital και σε υπόλοιπους μετόχους. Από το 2011 είναι σε κοινοπραξία με την ATTICA GROUP. [27]

Φ. Ζαγάρης 65 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

Εικόνα 7.1.1: Μετοχική σύνθεση εταιρειών (2015)

Είναι εμφανές πως κατά τη διάρκεια των τελευταίων ετών δημιουργήθηκαν σταδιακά δύο πόλοι. Ο όμιλος Grimaldi αύξησε τη δυναμική του στον ελλαδικό χώρο μέσω της Minoan και της HSW έχοντας πλέον συγκεντρωτικά ένα πολύ μεγάλο μερίδιο της αγοράς. Από την άλλη πλευρά, η συνεχώς αναπτυσσόμενη ATTICA θέλησε να παγιώσει τη θέση υπεροχής της κάνοντας την κοινοπραξία με την ΑΝΕΚ και καταφέρνοντας με αυτόν τον τρόπο να εισέλθει στις γραμμές της Κρήτης όπου η Minoan ήταν ο ισχυρός παίκτης. Στόχος της κοινοπραξίας είναι η καλύτερη κάλυψη των γραμμών με αλλαγές δρομολογίων ώστε να αξιοποιηθεί όσο το δυνατόν καλύτερα η χωρητικότητα των πλοίων. Είναι γεγονός ότι κάθε τέτοιου είδους συνεργασίες εμφανίζονται σαν μονόδρομος στην ακτοπλοΐα, παρά τα εμπόδια που καλείται να υπερνικήσει μία τέτοια

Φ. Ζαγάρης 66 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

προοπτική, ειδικά και υπό το βάρος των δανειακών υποχρεώσεων. [36]

7.2 Πορεία προς το δυοπώλιο (2016) Στρατηγική κίνηση Minoan Lines (όμιλος Grimaldi )

Με τη HSW να έχει μπει σε κερδοφορία και την ATTICA να αυξάνει συνεχώς τη δυναμική της, ο όμιλος Grimaldi στις αρχές του 2016 γνωστοποίησε την πρόθεσή του να αυξήσει το μερίδιό του στη HSW μέσω της Minoan και να γίνει ο κύριος μέτοχος. Ο όμιλος είχε σαν στόχο να προχωρήσει ακόμα και στην αγορά του μεριδίου της Πειραιώς. Κατά την εταιρεία η στρατηγική κίνηση αυτή αποσκοπούσε: [40]  Στην ενίσχυση της ελληνικής ακτοπλοΐας.  Στη στρατηγική ανάπτυξη της HSW.  Στην αναβάθμιση των παρεχόμενων υπηρεσιών προς τους επιβάτες με ανταγωνιστικές τιμές.  Στην έμμεση συνένωση των εταιρειών (μέσω του ομίλου) με στόχο την πιο αποδοτική λειτουργία.  Τη μετατροπή της εταιρείας σε ηγέτη στον κλάδο.

Το όλο εγχείρημα ξεκίνησε στις αρχές Φεβρουαρίου του 2016 με τη Minoan να αποκτά 3.037.000 μετοχές της HSW, τις οποίες κατείχαν τα αμοιβαία της Interamerican, προσφέροντας 1,5 ευρώ ανά μετοχή ή 4,55 εκατομμύρια ευρώ συνολικά ανεβάζοντας τη συμμετοχή της στη HSW περίπου στο 37,5%. Μετά από περίπου ένα μήνα, στις αρχές Μαρτίου, η εταιρεία εξέδωσε ανακοίνωση κατά την οποία γνωστοποιούσε στους μετόχους που είχαν μικρά και μεσαία μερίδια μετοχών στη HSW πως μπορούσαν να ρευστοποιήσουν τις μετοχές τους σε πολύ δελεαστικές τιμές. Από τις αρχές Ιουνίου, η Minoan κατείχε πάνω από το 47% το μετοχικού κεφαλαίου. Στις 24 Ιουνίου πραγματοποιήθηκε η γενική συνέλευση της εταιρείας για εκλογή νέου διοικητικού συμβουλίου. Η Minoan εμφάνισε τελικά δικαιώματα ψήφου που αντιστοιχούσαν στο 47,4% του μετοχικού κεφαλαίου της HSW. Στον αντίποδα, οι Τράπεζα Πειραιώς, Γ. Σ. Βαρδινογιάννης και Αν. Αγαπητός εμφάνισαν μπλοκ με το 48,1% του μετοχικού κεφαλαίου της εταιρείας. Το νέο διοικητικό συμβούλιο απαρτίζεται από 6 εκπροσώπους της Πειραιώς και από 4 (2+2) εκπροσώπους των επιχειρηματιών χωρίς εκπροσώπηση από πλευράς Minoan. Υπήρξαν έντονες διαμαρτυρίες από την Minoan για το γεγονός ότι μένουν χωρίς εκπροσώπηση παρότι κατέχουν το 47,4% του μετοχικού κεφαλαίου, γεγονός που ενδεχομένως θα δώσει συνέχεια στη διαμάχη μεταξύ των δύο πλευρών. [41]

Τράπεζα Πειραιώς

Με ενδιαφέρον αναμένονται οι κινήσεις της τράπεζας και αν εν τέλει πουλήσει το μερίδιό της. Η Πειραιώς εκτός του ότι ελέγχει μεγάλο ποσοστό της Hellenic Seaways, ελέγχει επίσης ένα σημαντικό μετοχικό ποσοστό της ΑΝΕΚ (24,5%) και έχει σημαντική δανειακή έκθεση στο σύνολο του ακτοπλοϊκού κλάδου. Συνεπώς, οι όποιες αποφάσεις ληφθούν από την τράπεζα θα έχουν συνυπολογίσει τις όποιες επιπτώσεις αυτών στην αξία της συμμετοχής της στην ΑΝΕΚ και στη δυνατότητα εξυπηρέτησης των δανειακών

Φ. Ζαγάρης 67 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

συμβάσεων των υπόλοιπων εταιρειών του κλάδου. Ουσιαστικά, αν ισχυροποιηθεί η HSW υπάρχει περίπτωση να αποδυναμωθεί η ANEK και άλλες εταιρείες του κλάδου, όπως η ATTICA, με άμεσο αντίκτυπο στην Πειραιώς. Τις εξελίξεις στην Hellenic Seaways παρακολουθούν από κοντά όλες οι υπόλοιπες ακτοπλοϊκές εταιρείες, καθώς η όποια μετοχική αλλαγή μπορεί να οδηγήσει σε αλλαγή στρατηγικής από την πλευρά της HSW. [36] [40]

Αποτίμηση στρατηγικής κίνησης

Εύλογο είναι το ερώτημα γιατί ο όμιλος Grimaldi μέσω της Minoan ξεκίνησε αυτό το φιλόδοξο εγχείρημα το 2016. Η επιλογή της συγκεκριμένης περιόδου για μια τέτοια κίνηση δεν είναι καθόλου τυχαία και οφείλεται σε αρκετούς παράγοντες, όπως:  Την αύξηση του τουρισμού στην Ελλάδα.  Την κερδοφορία της HSW ύστερα από 5 χρόνια ύφεσης.  Η HSW πλέον έχει ένα πολύ μεγάλο δίκτυο δρομολογίων και ένα αρκετά σύγχρονο και μεγάλο στόλο.  Την εκπόνηση νέων project το 2015 για ανάπτυξη του στόλου με 3 ακόμα πλοία.  Τη δυνατότητα αγοράς μετοχών σε καλή τιμή.  Το δυνατό brand της HSW και τη νέα συνεργασία με την Cosmote.  Την αύξηση της δυναμικής της ATTICA μέσω της επέκτασής της σε όλες τις γραμμές, που τη μετατρέπουν σε ηγέτη του κλάδου.  Την πολύ πετυχημένη κοινοπραξία ATTICA-ANEK, ειδικά στη γραμμή της Κρήτης.

7.3 Πορεία προς το μονοπώλιο 2017 Στις αρχές του 2017 η τράπεζα Πειραιώς ξεκίνησε διαγωνισμό για την πώληση του 40,5% της HSW θέτοντας την Lazard ως χρηματοοικονομικό σύμβουλο να ξεκινήσει τη διαδικασία διεθνούς διαγωνισμού. Η Lazard έστειλε πρόσκληση σε δυνητικούς επενδυτές μεταξύ των οποίων και οι Μινωικές Γραμμές. Από την πρώτη στιγμή, το ενδιαφέρον ήταν μεγάλο. Στην τελική φάση του διαγωνισμού έλαβαν μέρος τρία επενδυτικά σχήματα. Πέραν των Μινωικών Γραμμών, δεσμευτικές προσφορές φέρεται να κατέθεσαν το επενδυτικό σχήμα Eagle Mind Shipping, επικεφαλής του οποίου ήταν ο Μάριος Ηλιόπουλος της Sea Jet, και η ATTICA GROUP. [41] Εν τέλη τον Αύγουστο, η ATTICA GROUP ανακοίνωσε την επίτευξη καταρχήν συμφωνίας με την Τράπεζα Πειραιώς και άλλους μετόχους μειοψηφίας για την απόκτηση συνολικά 39.039.833 μετοχών της εταιρίας Hellenic Seaways, ήτοι ποσοστού 50,30% του μετοχικού κεφαλαίου της HSW. Όπως σημειώνεται στην ανακοίνωση της εταιρείας, στο πλαίσιο της ως άνω συναλλαγής, η Attica Group θα καταβάλλει 30,61 εκατ. ευρώ τοις μετρητοίς και θα διαθέσει 24.145.523 νέες κοινές ονομαστικές μετοχές της, οι οποίες θα προέλθουν από αύξηση του μετοχικού της κεφαλαίου. Η αγορά των 1.250.000 μετοχών εκ του ανωτέρω πλειοψηφικού πακέτου μετοχών της HSW, έχει ήδη ολοκληρωθεί, δια καταβολής τοις μετρητοίς, ενώ οι υπόλοιπες 37.789.833 μετοχές θα αποκτηθούν βάσει συμφωνίας, η οποία τελεί υπό την έγκριση των αρμοδίων κανονιστικών και λοιπών αρχών. [28] Οι πρώτες κινήσεις που θα ακολουθήσουν μετά την ολοκλήρωση της συμφωνίας θα

Φ. Ζαγάρης 68 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

είναι, μεταξύ άλλων, η αναδιάταξη των δρομολογίων με στόχο την καλύτερη εξυπηρέτηση των νησιών, η σταδιακή ανανέωση του στόλου αλλά και η συνολική αναβάθμιση των υπηρεσιών που προσφέρονται προς τους επιβάτες στα λιμάνια. Καθοριστική, σύμφωνα με κύκλους της εταιρείας, για την απόφαση του ομίλου να κινηθεί για την απόκτηση του πακέτου που κατείχαν η Τράπεζα Πειραιώς και ομάδα μικρομετόχων της HSW ήταν η εκδήλωση σχετικού ενδιαφέροντος από μόλις έναν υποψήφιο. Τον μεγάλο ανταγωνιστή της στην ελληνική αγορά και τις γραμμές της Αδριατικής, Εμανουέλε Γκριμάλντι. Ο οποίος, μέσω του ομώνυμου ιταλικού ομίλου, ελέγχει το 95% των Μινωικών Γραμμών (Minoan Lines) και επένδυσε περισσότερα από 30 εκατ. ευρώ τους τελευταίους μήνες, ώστε να αυξήσει στο 48,5% το ποσοστό που κατέχει στη Hellenic Seaways, φθάνοντας μια ανάσα από την απόκτηση του ελέγχου της. [31] Αρχικά, η Αttica Grοup δεν μετείχε στη διαδικασία που είχε εκκινήσει από την Πειραιώς για την πώληση του ποσοστού της στην HSW. Η εμφάνιση, όμως, μόλις ενός υποψηφίου για την HSW εξέπεμπε, αρνητικά μηνύματα τόσο για την Ελλάδα ως επενδυτικό προορισμό, όσο για την ίδια την HSW αλλά και την ελληνική ακτοπλοΐα στο σύνολό της. Οι αποφάσεις για την επικύρωση της συμφωνίας θα εκδοθούν λογικά από το νέο έτος καθώς ο σχετικός φάκελος με τα πλήρη στοιχεία της συμφωνίας έχει κατατεθεί από τις αρχές Σεπτεμβρίου. Ο όμιλος, με βάση τη διαφαινόμενη συμφωνία, έχει ξεκινήσει ταυτόχρονα επαφές με την κινεζική Cosco, με αντικείμενο τη δημιουργία ολοκληρωμένου τέρμιναλ για τα πλοία της ακτοπλοΐας στο λιμάνι του Πειραιά. Την ίδια στιγμή, η Attica επιδιώκει να διαμορφωθεί ένα πλαίσιο προκειμένου να ανοίξει ο δρόμος για την υλοποίηση επενδύσεων στα λιμάνια. Στόχος των επενδύσεων θα είναι, σύμφωνα με εκπροσώπους της διοίκησης του ομίλου, η δημιουργία ολοκληρωμένων επιβατικών σταθμών στα λιμάνια, αντίστοιχων με αυτούς που λειτουργούν στα αεροδρόμια, και θα συμπεριλαμβάνουν ευρεία γκάμα εμπορικών χρήσεων. Η έγκριση του “deal” για την HSW συνδέεται άμεσα και με τη λήψη των σχετικών αποφάσεων από τη διοίκηση της Αttica Grοup για την εκκίνηση του προγράμματος ανανέωσης του στόλου. Στο πλαίσιο αυτό, ο όμιλος έχει προκρίνει τρεις τύπους πλοίων. Ο πρώτος αναφέρεται σε πλοίο μήκους 215 μ., το οποίο θα έχει τη δυνατότητα να μεταφέρει 1.500 επιβάτες και θα διαθέτει τεράστιο γκαράζ 3.000 γραμμικών μέτρων (lane meters). Ο συγκεκριμένος τύπος πλοίου προορίζεται για την Αδριατική και άλλες διεθνείς γραμμές στις οποίες δραστηριοποιείται ήδη ή σκοπεύει να επεκταθεί ο όμιλος. Το κόστος ναυπήγησης ενός πλοίου αυτού του τύπου φθάνει τα 150 εκατ. Ευρώ. Ο δεύτερος τύπος που έχει προκρίνει η Attica αφορά πλοίο μήκους 145 μ. (της κατηγορίας του Blue Star Patmos), 1.700 επιβατών, το οποίο διαθέτει γκαράζ 700 γραμμικών μέτρων. Το κόστος ναυπήγησής τους ξεκινάει από τα 60-80 εκατ. ευρώ και φθάνει τα 80-100 εκατ. ευρώ για το καθένα. Ο τρίτος τύπος πλοίου έχει σχεδιαστεί ειδικά για τις ελληνικές θάλασσες και τις ιδιομορφίες του ελληνικού αρχιπελάγους και των λιμανιών που υπάρχουν στα νησιά. Πρόκειται για πλοίο μήκους 130 μ., το οποίο θα μπορεί να μεταφέρει 1.200 επιβάτες και θα διαθέτει γκαράζ 70 φορτηγών. Το κόστος ναυπήγησής του τοποθετείται στα 40 εκατ. Ευρώ. [40] Στις αρχικές προθέσεις της Αttica Grοup είναι η ναυπήγηση 2 πλοίων του δεύτερου τύπου και άλλων 2 του τρίτου τύπου. Με βάση αυτόν τον σχεδιασμό, το αρχικό επενδυτικό πρόγραμμα θα ανέρχεται, σύμφωνα με στελέχη της αγοράς, στα 250 εκατ. Ευρώ.

Φ. Ζαγάρης 69 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

Αποτίμηση στρατηγικής κίνησης

Εύλογο είναι το ερώτημα γιατί η ATTICA GROUP έκανε αυτή τη φιλόδοξη κίνηση το 2017. Η επιλογή της συγκεκριμένης περιόδου για μια τέτοια κίνηση δεν είναι καθόλου τυχαία και οφείλεται σε αρκετούς παράγοντες, όπως:  Μια ενδεχόμενη εξαγορά της HSW από τον όμιλο Grimaldi.  Ο σχετικά νέος στόλος που διαθέτει η HSW.  Την αύξηση του τουρισμού στην Ελλάδα.  Την κερδοφορία της HSW ύστερα από 5 χρόνια ύφεσης.  Η HSW πλέον έχει ένα πολύ μεγάλο δίκτυο δρομολογίων και ένα αρκετά σύγχρονο και μεγάλο στόλο.  O έντονος ανταγωνισμός που επικρατούσε με HSW σε ορισμένες γραμμές.

Βασικά ερωτήματα που προκύπτουν

Αν εν τέλει ολοκληρωθεί το σχέδιο αυτό, θα μιλάμε πλέον για μια κυρίως μονοπωλιακή αγορά με ένα μεγάλο διαχειριστή την ATTICA GROUP, που θα διαθέτει τις Blue Star και Superfast, το management της HSW και θα είναι σε σύμπραξη με την ANEK. Μια τέτοια εξέλιξη, όπως είναι αναμενόμενο, θα φέρει μεγάλες αλλαγές στον κλάδο και θα διαμορφώσει ένα τελείως διαφορετικό τοπίο. Είναι αρκετά τα ερωτήματα και οι προβληματισμοί που έχουν ήδη προκύψει, όπως ότι:  Η εταιρεία θα επιλέγει την τιμή των ναύλων (Bertrand).  Το management της HSW θα περάσει σε κοινή διοίκηση, κάτι που ενδεχομένως να επηρεάσει τα συμφέροντα τα νησιών.  Υπάρχει κίνδυνος κατάργησης των μη αποδοτικών γραμμών (άγονες γραμμές) λόγω έλλειψης μεγάλου κέρδους.  Μπορεί να εμφανιστεί ενδεχομένως σκληρότερη αντιμετώπιση των εργαζομένων.  H εταιρεία θα αποφασίζει ανεξάρτητα της προσφοράς (Cournot).

Φ. Ζαγάρης 70 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

8. ΣΥΝΟΨΗ

Βασικός στόχος της συγκεκριμένης διπλωματικής εργασίας ήταν να αποτυπώσει τον κλάδο της ακτοπλοΐας στην Ελλάδα δίνοντας κυρίως έμφαση στην μεγαλύτερη εταιρεία του κλάδου την Attica Group. Στην εργασία ορίστηκε η δυναμικότητα της συγκεκριμένης εταιρείας καθώς και όλα τα χαρακτηριστικά της. Τέλος έγινε και μια συγκριτική μελέτη για την Attica Group και τον μεγάλο ανταγωνιστή της, τη Hsw για να προσδιοριστεί καλύτερα το ανταγωνιστικό περιβάλλον. Συνοψίζοντας ανά κεφάλαιο, εξήχθησαν τα έξης στοιχεία:

Περιγραφή και ανάλυση κλάδου

 Πρόκειται για ένα πολύ σημαντικό κλάδο για την οικονομία και την κοινωνία. Ο συγκεκριμένος κλάδος παίζει καθοριστικό ρόλο για την διατήρηση του κοινωνικού ιστού στη νησιωτική Ελλάδα άλλα και για την ανάπτυξη του τουρισμού.  Κάθε χρόνο με τα πλοία της ακτοπλοΐας διακινείται μεγάλος αριθμός επιβατών άνω των 15 εκάτ.. Τέσσερις είναι οι μεγαλύτερες εταιρείες του κλάδου που κατέχουν πάνω από το 75% της αγοράς και δραστηριοποιούνται με πάνω από 45 πλοία συνολικά.  Ο ρυθμιστής του κλάδου είναι το Υπουργείο Εμπορικής Ναυτιλίας που θέτει τους κανόνες λειτουργίας.  Βάση της ανάλυσης του μοντέλου των πέντε δυνάμεων του Porter για τον κλάδο, προκύπτει πως, η είσοδος νέων παικτών κρίνεται μάλλον δύσκολη, η δυναμική των προμηθευτών είναι μεγάλη σε αντίθεση με εκείνη των αγοραστών που είναι μέτρια, η δυναμική των υποκατάστατων είναι μέτρια και τέλος ο ανταγωνισμός μεταξύ των εταιρειών, μπορεί να γίνει έντονος ανά περιόδους.

Παρουσίαση ATTICA GROUP

 Η εταιρεία στην πολυετή λειτουργία της έχει πραγματοποιήσει πολλές επενδυτικές κινήσεις.  Κύριος μέτοχος της εταιρείας είναι η MIG.  Η εταιρεία δραστηριοποιείται με ένα στόλο 12 σύγχρονων πλοίων.  Η εταιρεία δραστηριοποιείται σε όλο το Αιγαίο και στην Αδριατική.

Ανάλυση στρατηγικών ATTICA GROUP

 Κύρια στρατηγική της εταιρείας είναι η παροχή υψηλών υπηρεσιών με τη χρήση νέων και γρήγορων πλοίων.  Η εταιρεία έχει ακολουθήσει κατά καιρούς διάφορα μείγματα επενδυτικών στρατηγικών, όπως αγοραπωλησίες πλοίων, δημιουργία κοινοπραξιών, και την επέκταση στο εξωτερικό.

Φ. Ζαγάρης 71 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

 Πέρα από τις επενδυτικές στρατηγικές, η εταιρεία ακολουθεί μια ιδιαίτερα δυναμική κοινωνική και περιβαλλοντική πολιτική.  Από τη S.W.O.T. ανάλυση για την εταιρεία προκύπτει, ότι το δυνατό της στοιχείο είναι ο σύγχρονος στόλος της, η μεγαλύτερη αδυναμία της η έλλειψη ρευστότητας, η μεγαλύτερη ευκαιρία της είναι ή αύξηση του τουρισμού στην Ελλάδα και τέλος ο μεγαλύτερος κίνδυνος είναι μία ενδεχόμενη αύξηση στις τιμές των καυσίμων.

Χρηματοοικονομική ανάλυση

 Η εταιρεία ακολουθεί ανοδική πορεία τα τελευταία χρόνια με αύξηση των κερδών και μείωση του δανεισμού.  Ύστερα από τις πιέσεις τις τετραετίας 2010-2013, από το 2014 η εταιρεία έχει καλύτερα αποτελέσματα.  Αρκετοί δείκτες αποδοτικότητας, κέρδους, ρευστότητας έχουν πλέον θετικό πρόσημο

Case Study Συγκριτικής μελέτης ATTICA GROUP με HSW

 Οι δύο εταιρείες ακολούθησαν παρόμοια πορεία κατά τη διάρκεια της κρίσης. Με την Attica Group όμως να μπαίνει σε ανοδική πορεία 1 χρόνο νωρίτερα σε σχέση με τη Hsw.  Σε ό,τι αφορά τα μεταφορικά στοιχεία, η Attica Group έχει υπεροχή στον αριθμό επιβατών και οχημάτων, με την Hsw όμως να αυξάνει συνεχώς τα νούμερα της.  Οι δύο εταιρείες δίνουν μεγάλη έμφαση στις στρατηγικές ανάπτυξης, με την Attica να επενδύει σε στρατηγικές συνεργασίες, σε αντίθεση με την Hsw που επένδυσε στην προσθήκη πλοίων.

Πορεία προς το μονοπώλιο

 Βλέποντας την ανοδική πορεία της Hsw, ο εφοπλιστής Grimaldi θέλησε να την αποκτήσει. Το 2016 κατάφερε να αποκτήσει το 48% της εταιρείας.  Ωστόσο το 2017, η Attica Group βλέποντας αυτή την κίνηση απέκτησε το υπόλοιπο 50,3% της Hsw.  Είναι εμφανές ότι γίνεται μια προσπάθεια επικράτησης στην αγορά του Αιγαίου καθώς ο τουρισμός στα ελληνικά νησιά αυξάνεται συνεχώς.

Γενικά συμπεράσματα για τον κλάδο της ακτοπλοΐας στην Ελλάδα

Η συνεισφορά της ακτοπλοΐας στην ελληνική οικονομία ξεπερνάει κατά πολύ την οικονομική δραστηριότητα του ιδίου του κλάδου. Εθνικοί και κοινωνικοί λόγοι απαιτούν μια διαφορετική προσέγγιση των προβλημάτων της Ακτοπλοΐας, καθώς και τη

Φ. Ζαγάρης 72 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

διαμόρφωση μιας αναπτυξιακής πολιτικής με κύριο άξονα την διευκόλυνση της πρόσβασης των νησιών με το μητροπολιτικό κέντρο. Είναι σημαντικό να επαναλάβουμε για άλλη μια φορά για την ελληνική ακτοπλοΐα τα εξής:  Συμβάλει στη συνοχή του Ελληνικού κράτους.  Η Ελλάδα ελέγχει το 18% της Ευρωπαϊκής ακτοπλοϊκής αγοράς ενώ έχει μόνο το 2,2% του πληθυσμού της Ε.Ε.  Τα ακτοπλοϊκά πλοία εκτελούν κατά 97% ελεύθερα δρομολόγια και μόνο το 3% αφορά επιδοτούμενες συνδέσεις.  Οι κάτοικοι περισσοτέρων από 200 κατοικημένων νησιών αποτελούν σχεδόν το 10% του Ελληνικού πληθυσμού, συμβάλλοντας στο 10% του ΑΕΠ. Αυτά τα νησιά είναι δημοφιλείς τουριστικοί προορισμοί και προσελκύουν περίπου το 30% του τουρισμού (εγχώριου και ξένου). Υπό το πρίσμα αυτό, είναι βέβαιο ότι οποιοσδήποτε σχεδιασμός ανάπτυξης της Ελληνικής οικονομίας πρέπει να συμπεριλαμβάνει και την Ελληνική Ακτοπλοΐα προσφέροντας κίνητρα ανάπτυξής της. Πιθανότατα μια τέτοια κίνηση θα την βγάλει από τον λήθαργο που βρίσκεται εδώ και κάποιο διάστημα και θα αρχίσει ξανά να παράγει εντός κι εκτός συνόρων αντιδρώντας στην επικίνδυνη συρρίκνωση που έχει υποστεί. Η χώρα σε κάθε περίπτωση μπαίνει σε νέο χάρτη συνδυασμένων μεταφορών. Αυτόν το χάρτη που κανείς κυβερνήτης σε εθνικό η τοπικό επίπεδο δεν θέλησε να ακολουθήσει την ώρα που χαράχτηκε, όταν υπήρχαν οι δυναμικές και τα χρήματα να υλοποιηθεί σωστά προς όφελος του κοινωνικού συνόλου. Τώρα πλέον η πορεία προς τις συνδυασμένες μεταφορές και έναν χάρτη ακτοπλοϊκών συγκοινωνιών που να διασφαλίζει την ορθολογιστική και ασφαλή λειτουργία δικτύου θαλάσσιων μεταφορών είναι εφικτό να γίνει και θα πρέπει όλα τα μέρη που απαρτίζουν την αγορά, Χρήστες, Κράτος, Εταιρίες, Πληρώματα και επενδυτές/τράπεζες να τον σεβαστούμε και να κρατήσουμε μακριά τις αγκυλώσεις του παρελθόντος.

Φ. Ζαγάρης 73 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

ΑΝΑΦΟΡΕΣ

[1] A.R. Ommani, “SWOT analysis for business management”, African Journal of Business Management, vol. 5, no. 22, Sep. 2011, pp. 9448-9454. [2] A. Menon, S. Bharadwaj, P.T. Adidam and S.W. Edison, “Antecedents and Consequences of Marketing Strategy Making: A Model and a Test”, Journal of Marketing, vol. 63, no. 2, Apr. 1999, pp. 18- 40. [3] A. Westhues, J. Lafrance and G. Schmidt, “A SWOT analysis of social work education in Canada”, Social Work Education, vol. 20, no. 1, Feb. 2001, pp. 35–56. [4] A. Brandenburger and B.J. Nalebuff, “The right game: Use game theory to shape strategy”, Harvard Business Review, vol. 73, no. 4, July-Aug. 1995, pp. 57-71. [5] K.P. Coyne and S. Subramaniam, “Bringing discipline to strategy”, The McKinsey Quarterly, no. 4, 1996, pp. 14-25. [6] M.E. Porter, “The Five Competitive Forces that Shape Strategy", Harvard Business Review, vol. 86, no. 1, Jan. 2008, pp. 78-93. [7] M.E. Porter, N. Argyres and A.M. McGahan, “An Interview with Michael Porter”, The Academy of Management Executive, vol. 16, no. 2, May 2002, pp. 43-52. [8] M.E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors, The Free Press, 1980. [9] M.E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, 1985. [10] M. Armstrong, Management Processes and Functions, 1996. [11] R. Quincy, S. Lu and C.C. Huang, “SWOT Analysis: Raising capacity of your organization”, Huamin Philantropy Brochure Series, vol. 2, Sep. 2012, pp. 1-14. [12] T.J. Chermack, and B.K. Kasshanna, “The Use of and Misuse of SWOT analysis and implications for HRD professionals”, Human Resource Development International, vol. 10, no. 4, 2007, pp. 383-399. [13] T. Hill and R. Westbrook, “SWOT Analysis: It's Time for a Product Recall”, Long Range Planning, vol. 30, no. 1, Feb. 1997, pp. 46-52. [14] V. Renault, “Section 14. SWOT Analysis: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats”, Community Toolbox; http://ctb.ku.edu/en/table-of-contents/assessment/assessing-community-needs-and- resources/swot-analysis/main [Προσπελάστηκε 21/9/2017]. [15] A.J. Koch, “SWOT does not need to be recalled: It needs to be enhanced”, Swineburne University of Technology; http://www.westga.edu/~bquest/2000/swot1.html [Προσπελάστηκε 21/9/2017]. [16] A.S. Humphrey, “SWOT Analysis for Management Consulting”, SRI Alumni Association Newsletter, Dec. 2005, pp. 7-8. [17] M. Blake and S. Wijetilaka, “5 tips to grow your start-up using SWOT analysis”, Financial Review, 26 Feb. 2015; http://www.afr.com/it-pro/5-tips-to-grow-your-startup-using-swot-analysis-20150226-13pkj5 [Προσπελάστηκε 22/9/2017]. [18] I.C. Osita, I. Onyebuchi and N. Justina, “Organization's stability and productivity: the role of SWOT analysis”, International Journal of Innovative and Applied Research, vol. 2, no. 9, 2014, pp. 23-32. [19] “SWOT: The Analysis of Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats”; www.shsu.edu/~mkt_ssm/mkt570/Chap04.ppt [Προσπελάστηκε 23/9/2017]. [20] D. Tang, “Introduction to Strategy Development and Strategy Execution”, Flevyblog, 21 Oct. 2014; http://flevy.com/blog/introduction-to-strategy-development-and-strategy-execution/ [Προσπελάστηκε 22/9/2017]. [21] High Impact Tools and Activities for Strategic Planning: Creative Techniques for Facilitating Your Organization's Planning Process. Rod Napier, Clint Sidle, Patrick Sanaghan. McGraw-Hill; December 1997 [22] Simplified Strategic Planning: A No-Nonsense Guide for Busy People Who Want Results Fast!. Robert W. Bradford, Robert W. Bradford, J. Peter Duncan, Brian Tarcy. Chandler House Press;

Φ. Ζαγάρης 74 Η πορεία της Attica Group μέχρι σήμερα και το διαφαινόμενο μονοπώλιο - Case Study: Συγκριτική μελέτη Attica Group – Hsw

September 1999. [23] Strategic and Competitive Analysis: Methods and Techniques for Analyzing Business Competition. Craig S. Fleisher, Babette Bensoussan. Prentice Hall; March 2002. [24] Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications. Robert M. Grant. Blackwell Publishers; January 2002. [25] Ι.Ο.Β.Ε., “Η Συμβολή της Ακτοπλοΐας στην Ελληνική Οικονομία: Επιδόσεις και Προοπτικές”,Ι.Ο.Β.Ε.,2014;http://iobe.gr/docs/research/RES_05_F_04112014_REP_GR.pdf [Προσπελάστηκε 11/10/2017]. [26] Δίκτυο ακτοπλοϊκών συγκοινωνιών και κατηγορίες δρομολογίων, http://www.odigostoupoliti.eu/diktio- aktoploikon-sigkinonion-katigories-dromologion/ [Προσπελάστηκε 30/9/2017]. [27] Επίσημη ιστοσελίδα ακτοπλοϊκής εταιρείας ANEK Lines, http://www.anek.gr [Προσπελάστηκε 26/9/2017]. [28] Επίσημη ιστοσελίδα ακτοπλοϊκής εταιρείας Attica Group, http://www.attica-group.com/el/ [Προσπελάστηκε 25/9/2017]. [29] Επίσημη ιστοσελίδα ακτοπλοϊκής εταιρείας Blue Star Ferries, http://www.bluestarferries.gr/el [Προσπελάστηκε 25/9/2017]. [30] Επίσημη ιστοσελίδα ακτοπλοϊκής εταιρείας Hellenic Seaways, http://www.hellenicseaways.gr [Προσπελάστηκε 26/9/2017]. [31] Επίσημη ιστοσελίδα ακτοπλοϊκής εταιρείας Minoan Lines, http://www.minoan.gr [Προσπελάστηκε 26/9/2017]. [32] Επίσημη ιστοσελίδα Ελληνικής Στατιστικής Αρχής, http://www.statistics.gr [Προσπελάστηκε 25/9/2017]. [33] Επίσημη ιστοσελίδα Ναυτικού Επιμελητηρίου της Ελλάδος, http://www.nee.gr [Προσπελάστηκε 27/9/2017]. [34] Επίσημη ιστοσελίδα Οργανισμού Λιμένος Πειραιώς, http://www.olp.gr [Προσπελάστηκε 28/9/2017]. [35] Επίσημη ιστοσελίδα Υπουργείου Ναυτιλίας και Νησιωτικής Πολιτικής, http://www.yen.gr [Προσπελάστηκε [20/9/2017]. [36] Επίσημη ιστοσελίδα XRTC Business Consultants, http://www.xrtc.gr [Προσπελάστηκε 25/9/2017]. [37] Επίσημη ιστοσελίδα ICAP Group, http://www.icap.gr [Προσπελάστηκε 29/9/2017]. [40] Επίσημη ιστοσελίδα Ναυτεμπορικής, http://www.naftemporiki.gr [Προσπελάστηκε 4/10/2017]. [41] Επίσημη ιστοσελίδα Καθημερινής, http://www.kathimerini.gr [Προσπελάστηκε 4/10/2017].

Φ. Ζαγάρης 75