The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited London 2012

Londres 2012 Rapport officiel des Jeux OlympiquesVolume 3 Table des matières

Résumé 5

Section 1 : Construire une organisation d’échelle mondialek 13 Introduction 14 Gouvernance, structure et support légal 15 Finances 16 Création de l’équipe 18 Planification du personnel et opérations 19 Bénévoles Games Makers 20 Diversité et intégration 23 Implanter le développement durable 25 Commercial 28 − Approvisionnement 28 − négociations commerciales et programme de partenariat national 29 − Licence et vente au détail 30 − Billetterie 31 Gestion de la marque et protection 34

Section 2 : Réaliser de grands Jeux 35 Introduction 36 Sites 40 − Planification des sites 41 − développement des sites 42 Sport 44 − Compétitions sportives 44 − Présentations des sports 46 − services aux CNO 47 Antidopage 48 Services médicaux 49 Villages 50 Esthétique 53 Devise 54 Expérience des spectateurs 56 Service évènementiel 57 Technologie 58 Diffusion 61 Opérations de presse 62 Services des Jeux 65 − arrivées et départs 65 − Hébergement 65 − Logistique 66 − Restauration, nettoyage et déchets 67 Santé et sécurité 68 Relations internationales 69 Préparation 70 Épreuves test 71

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 2 Section 3 : Des Jeux pour tous 74 Introduction 75 Communications 78 − Relations publiques et médias 80 − Relations au gouvernement 81 − Relations aux communautés 82 − services éditoriaux 83 − internet et nouveaux médias 84 Marque et marketing 86 − emblèmes des Jeux 86 − études et partenariats 87 − Mascottes 88 Nations et régions 89 Inspire 90 Éducation 91 Cérémonies 93 Relais de la flamme olympique 95 Olympiade culturelle et festival London 2012 97 Live Sites 100

Section 4 : Londres, ville hôte 101 Introduction 102 Transports 104 Sécurité 106 Dernier kilomètre 107 Travail intégré avec les parties prenantes 110 Live Sites de Londres 111 Habillage de la ville 112

Section 5 : Transmettre un héritage 114 Introduction 115 Une nouvelle communauté dans l’est londonien 119 Une base de données héritage 120 International Inspiration 120 Gestion de l'information et des connaissances 121

Conclusion 123

Des Jeux pour tous 130 Annexe 1 132 Annexe 2 134 Annexe 3 140

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 3

Résumé Lorsqu’à Singapour en 2005, Seb Coe s’est adressé au CIO quelques heures avant l’élection de la ville hôte des Jeux Olympiques de 2012, il a esquissé une vision unique et captivante des Jeux de Londres, qui ne se limitait pas à 17 jours de cérémonies et de compétitions olympiques spectaculaires.

Une vision où la force des Jeux serait employée à inspirer un changement durable, à remettre le sport à une place d’honneur et à attirer vers lui un plus grand nombre de jeunes. Une vision qui répondrait ainsi aux nouveaux défis rencontrés par le sport, l’organisation et la participation sportive en ce XXIe siècle, et qui transformerait une communauté entière de l’est londonien.

Cette vision de Londres 2012 a été pensée pour optimiser le potentiel des Jeux et du Mouvement olympique comme facteur positif de changement social, économique et sportif dans les villes hôtes et au-delà, et comme catalyseur de la transformation communautaire, de la collaboration internationale et de la Lord Coe bonne volonté d’une société moderne. Président du comité d'organisation des Jeux Olympiques Avec le soutien et l’implication de la commission exécutive du CIO, du président et Paralympiques de Londres de la commission de coordination Denis Oswald, du directeur exécutif du CIO pour les Jeux Olympiques Gilbert Felli, des membres du comité et du personnel du CIO, des fédérations internationales et des Comités Nationaux Olympiques, du gouvernement britannique et du maire de Londres, de l’association olympique britannique, de nos partenaires et sponsors, la vision des Jeux de Londres 2012 est aujourd’hui une source d’inspiration concrète qui a déjà touché les vies de millions d’individus dans la ville et le pays hôtes, ainsi que dans le monde entier.

Les Jeux de Londres 2012 ont redressé le moral du peuple et de l’économie britannique et unifié le pays. Les représentants de communautés, de l’éducation, de la culture, des affaires et les dirigeants politiques ont qualifié l’esprit des Jeux, la rénovation de l’est londonien autour du nouveau Parc olympique et les exploits des athlètes de sources d'inspiration. Elles sont devenues des exemples d’accomplissements possibles grâce au travail d’équipe, au partage d’un même objectif et d’une vision commune pour répondre à des défis majeurs et saisir les opportunités offertes par la période post-olympique.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 5 L’ensemble des opérations de Londres 2012 est le résultat d’une organisation et d’une préparation intensive par des équipes bien entrainées. Elles ont reçu leurs pouvoirs et leurs responsabilités d’une direction dont la confiance dans le bon déroulement des Jeux provenait de stratégies et de planifications développées, testées et vérifiées avec attention. Londres a également énormément profité des connaissances accumulées lors des précédents Jeux Olympiques et les a utilisées pour réaliser une édition très britannique.

L’approche fondamentale soutenant les sept années de préparation des Jeux de Londres 2012 était de respecter aussi strictement que possible notre vision et nos promesses.

Cette vision était notre boussole tout au long d’une décennie de candidature et d’organisation des Jeux, dans un contexte de défis et de changements géopolitiques, communautaires et économiques constants. Elle nous permettait de rester concentrés, de garder notre cap et nous indiquait le chemin vers l’arrivée de cette course qu’était la préparation de Jeux destinés à toutes les communautés et qui inspireraient le monde.

Le programme du LOCOG, « International Inspiration », a été conçu dans ce but : inspirer le monde. Il proposait des activités sportives et une formation aux techniques de survie à plus de 12 millions d’enfants et de jeunes, de toutes origines et de toutes cultures, dans 20 pays du monde. Cette formation comprenait des cours de sensibilisation au VIH et des leçons de natation ayant pour objectif de réduire le nombre de noyades dans les zones inondables du Bangladesh.

Londres 2012 a également rappelé au monde les valeurs des Jeux, de l’esprit olympique et des idéaux de notre société moderne, sources d’inspiration intemporelles et universelles. Les foules qui se sont levées pour acclamer et rendre hommage aux athlètes de toutes nationalités en sont la preuve. Mais elle a aussi pris bien d’autres formes, comme cette rencontre fortuite, dans le métro londonien, entre Seb Coe, le président du LOCOG, et un Games Maker bénévole qui l’a remercié de l’opportunité de participer aux Jeux. Le bénévole a expliqué à M. Coe qu’il travaillait comme urgentiste lors des attentats de Londres en 2005, au lendemain de l’élection de la capitale comme ville hôte pour 2012. Il lui a dit avoir vu ce jour-là ce qu’il y avait de pire chez l’être humain, mais que travailler comme bénévole pour Londres 2012 lui avait permis de voir ce qu’il avait de meilleur à offrir.

L’approche fondamentale soutenant les sept années de préparation des Jeux de Londres 2012 était de respecter aussi strictement que possible notre vision et nos promesses.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 6 Ce rapport officiel contient le cadre et les leçons tirées de plusieurs années d’une planification et d’une organisation complexes, multilatérales, ultra- détaillées et construites sur plusieurs niveaux. Le plan des Jeux prévoyait tous les engagements fondamentaux pris à Singapour : des sites emblématiques pour des compétitions spectaculaires, l’atmosphère magique d’une ville cosmopolite, une expérience électrisante pour les athlètes et les spectateurs, des Jeux destinés à la ville et au pays hôtes comme à la communauté internationale, des Jeux qui élèvent les esprits comme aucun autre évènement sportif ne peut le faire, des Jeux qui font participer la jeunesse et qui l’inspirent, des Jeux qui laissent un héritage social, économique et sportif durable, des Jeux qui montrent pourquoi, au XXIe siècle, les valeurs olympiques et paralympiques sont toujours importantes.

Notre plan détaillé nous a permis de mettre en place notre vision des Jeux dans le respect des délais et du budget, malgré la crise économique soudaine et prolongée qui a frappé le monde en 2008. Nous sommes fiers de pouvoir dire que le modèle londonien a inclus tous les programmes et les caractéristiques fondamentales promises à Singapour et qui ont rendu ces Jeux uniques, comme :

––Diffuser une présentation des sports en direct et en rediffusé ––Offrir une expérience riche pour les participants ––Transmettre un héritage concret ––Être une source d’inspiration pour la jeunesse ––Proposer une expérience de ville hôte internationale ––Réaliser des Jeux qui font participer toute une nation ––Engendrer une participation active et non une réaction passive ––Organiser des Jeux durables ––Utiliser une technologie qui a connecté les Jeux au monde entier La concrétisation de ces éléments, différentiateurs clés pour la réalisation de Jeux mémorables, a façonné l’organisation de tous nos secteurs d’activités et de toutes nos opérations. À chaque instant, elle a fait l’objet d’une attention complète et cela à tous les niveaux de services aux athlètes, dont les performances et les expériences ont apporté l’élan, la source d’inspiration et les programmes nécessaires pour faire participer la jeunesse, l’attirer vers le sport, et transmettre des héritages communautaires durables pour les décennies à venir.

La taille et l’ambition de cette vision ont requis une approche innovante de l’organisation des Jeux. Les fondations de Londres 2012 se sont construites autour des cinq impératifs et objectifs suivants :

––Créer une organisation de niveau mondial ––Réaliser de grands Jeux ––Faire participer le Royaume-Uni et le monde : les Jeux de tous ––Transformer Londres en une ville hôte ––Transmettre un héritage

Ces cinq piliers sont les thèmes centraux de ce rapport.

De grands Jeux se déroulent dans de grands sites. Une planification et des efforts considérables ont été mis en œuvre pour trouver le personnel, l’équipement, l’habillage, l’esthétique et l’atmosphère idéale et organiser des compétitions spectaculaires dans des sites emblématiques bondés de spectateurs déchainés, ainsi que des structures d’entrainement, de service, d’hébergement, de restauration, de sécurité et de transport de haute qualité pour permettre aux athlètes de se préparer et de se rencontrer dans les meilleures conditions possibles.

L’optimisation des sept années de préparation était primordiale pour réaliser des Jeux dans le respect des délais et du budget. Cela a été souligné par la création d’une équipe de transition post-candidature de haut niveau, réunissant plusieurs personnalités majeures de l’équipe de candidature victorieuse et travaillant en collaboration avec le CIO, le maire de Londres et les gouvernements centraux et locaux pour maintenir cette force de planification et la diriger dans les premières étapes cruciales de la préparation des Jeux.

Par exemple, une législation provisoire pour les fonds, les ressources, les plateformes de livraison initiales et les pouvoirs légaux a été présentée au Parlement britannique dans les neuf jours suivants la victoire à la candidature afin de pouvoir commencer la préparation des Jeux le plus tôt possible.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 8 Le plan de masse des sites avait été révisé et optimisé immédiatement après la candidature, en vue d’améliorer l’expérience vécue par les athlètes et les spectateurs dans le Parc olympique et de transmettre un héritage. Cela demandait l’insertion du village olympique dans le Parc olympique, près des sites principaux et des transports, ainsi que de nouvelles façons de présenter et de faire vivre le sport. Celles-ci nécessitaient des sessions plus courtes, plus intenses, un habillage et une présentation innovante des sports, à l’intérieur comme à l’extérieur des sites et de la ville hôte, afin d’offrir une expérience vraiment mémorable pour les athlètes, les spectateurs et les diffuseurs.

Dès l’origine, notre engagement envers le développement durable était essentiel, et cela s’est traduit par l’utilisation d’infrastructures de transport et de site déjà existantes partout où cela était possible (plus de 70% des sites de Londres 2012 existaient déjà ou étaient temporaires). Cela nécessitait l’utilisation extensive de lieux et de structures emblématiques mondialement connues comme sites et cadres pour les Jeux, telles que le stade Wembley, Hyde Park, Wimbledon, Horse Guards Parade et bien d’autres, tandis que seuls étaient construits les bâtiments que la communauté pouvait réellement acquérir et utiliser après les Jeux.

Les nouveaux sites permettront d’attirer les jeunes vers le sport pour les décennies à venir et offriront aux Fédérations Internationales un lieu d’accueil pour leurs compétitions sportives dans Londres. Ces sites ont été bâtis en fonction des besoins des communautés locales et avec leur collaboration.

En plus d’offrir aux athlètes des Jeux mémorables, Londres 2012 a été conçu pour que la capitale et le Royaume-Uni se développent sur le long terme. Cette approche s’est intéressée au développement durable, aux échanges sociaux, aux transformations communautaires et à l’inspiration apportée à la jeunesse grâce au sport, aux arts, à la culture et aux programmes éducatifs. Elle a également visée à rendre les valeurs olympiques et paralympiques plus pertinentes pour les millions de jeunes vivants à Londres, au Royaume-Uni et dans le monde entier.

Cette démarche a abouti à la construction, dans l’est londonien, du plus grand parc communautaire européen des 100 dernières années. Il a été doté, pour le bien des générations à venir, de structures sportives, commerciales, sociales, éducatives, de formation à l’emploi et de développement de compétences, générant des milliers d’offres d’emploi très demandées et de travailleurs qualifiés, mais aussi de nouvelles habitations, écoles et structures médicales et de meilleurs systèmes de transport, soutenant ainsi un développement économique sur le long terme dans les quartiers voisins, dont certains étaient considérés comme les zones les moins développées de la capitale.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 9 L’importance d’une vision façonnant, dès la candidature, la direction, les prises de décision et la réalisation de tous les programmes, projets et préparations capitales des Jeux apparait comme la leçon première des futures villes candidates, des comités d’organisation et des parties prenantes.

La vision de Londres 2012, utiliser la force des Jeux pour inspirer un changement durable, a mis en place les paramètres, l’attention et les bases des programmes, réalisations et innovations caractéristiques des Jeux Olympiques et Paralympiques, en parallèle de l’approche typique et distincte de l’organisation et de la planification, définie pour les Jeux Londres 2012.

Cette vision comportait des initiatives telles que la focalisation de Londres 2012 sur les spectateurs en tant que groupe de clients clé des Jeux, important pour la communication, le partage et la construction de l’image des Jeux, et International Inspiration, le premier programme mondial de développement et de participation sportive réalisé par une ville hôte des Jeux Olympiques.

Londres 2012 a également embrassé la croissance rapide des médias sociaux en allant les chercher, ce qui a permis le partage de l’expérience, de l’esprit et de l’inspiration des Jeux avec un nombre record de familles, de jeunes, de communautés et de villes du monde entier.

La prise en compte de tous ces éléments clés et les innovations dont il a été fait preuve pour l’organisation et la réalisation de Jeux pour tous, sont au cœur de ce rapport.

Ces innovations incluaient la création du premier comité consultatif d’athlètes, qui avait pour mission de s’assurer que les Jeux de Londres 2012 étaient conçus par les athlètes pour les athlètes, et celle d’un comité d’héritage puissant pendant la candidature (aussi une nouveauté) afin que les nouvelles installations sportives et communautaires construites pour les Jeux soient réalisées en fonction des besoins à long terme des communautés locales.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 10 La structure organisationnelle, le cadre opérationnel et les principes stratégiques qui ont transformé la vision de la candidature en une réalité étaient essentiels à la garantie de la réussite du projet. Ces principes comprenaient une approche intégrée de la planification olympique et paralympique tout en se concentrant sur une réalisation originale des Jeux, en parallèle du plan visant à transmettre un héritage qui leur survivrait.

Les programmes et projets fondamentaux des Jeux sur le long terme ont commencé aussi tôt que possible après la candidature. Ils incluaient un programme commercial, qui assurait la disponibilité de flux de revenus suffisamment tôt pour garantir les fonds destinés au personnel et aux ressources croissantes pendant les étapes successives de la planification et de l’organisation des Jeux.

Dès le départ, une structure gouvernante de type entreprise a été établie afin de clarifier et de définir les objectifs à long terme ainsi que les rôles et les responsabilités de tous les intervenants clés, comme l’autorité de livraison olympique (ODA), financée par le gouvernement et responsable de la construction des sites, du nouveau Parc olympique et de la transmission de son héritage.

La forte attention portée à la gouvernance était la base sur laquelle le LOCOG avait construit son organisation et établi la manière dont il ferait des échanges avec le reste du monde.

Les niveaux élevés de participation, d’intérêt et de soutien public des Jeux à l’échelle nationale comme internationale, et la multitude de performances sportives, records mondiaux et olympiques, suscitant l’admiration, étaient la source d’inspiration que nous recherchions pour la jeunesse. En plus de la transformation massive de l’est londonien, nous avons démontré pourquoi la vision de Londres se portait sur le sport, l’héritage, la jeunesse et le changement social. Ces thèmes étaient centraux dans notre engagement à apporter des bénéfices à long terme à des communautés en difficulté, à utiliser le sport pour inspirer la jeunesse dans un contexte mondial difficile, et à montrer que nous nous engagions pour leur avenir. Voilà les raisons principales à l’origine de notre candidature aux Jeux de 2012. Nous sommes fiers que notre vision simple d’utiliser les Jeux comme catalyseur de transformation ait changé les vies de millions de personnes à Londres, au Royaume-Uni et dans le monde.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 11 Londres 2012 a sélectionné les meilleurs éléments des Jeux précédents et les a fusionnés dans une seule édition :

––Des sports irrésistibles et sources d’inspiration. ––Des stades remplis de supporters passionnés. ––Des rues pleines d’activités, de festivals et d’animations culturelles. ––Des écoles à Londres, au Royaume-Uni et dans le monde, proposant des programmes qui liaient les valeurs olympiques et paralympiques aux problèmes et aux intérêts d’élèves de toutes cultures et de toutes origines, avec des sujets allant du racket, des gangs et de la consommation de drogues à la santé, la forme physique et l’environnement. ––Un héritage social, économique et sportif durable et significatif pour la ville hôte, le pays hôte et la communauté internationale. Nous pensons que les Jeux de Londres 2012 ont envoyé un message à la jeunesse mondiale, lui rappelant que le sport est important et que les Jeux sont faits pour eux. Nous espérons sincèrement avoir atteint les grandes ambitions du Comité International Olympique et avoir réalisé des Jeux dont le monde entier peut être fier. Section 1 Construire une organisation d’échelle mondiale Section 1 Construire une organisation d’échelle mondiale

Introduction Les attentes vis-à-vis d’un comité d’organisation chargé de préparer « le plus grand spectacle sur terre » sont un fardeau énorme et extrêmement exigeant. Les Jeux Olympiques et les Jeux Paralympiques sont les plus grands évènements mondiaux en temps de paix. Formidables sources d’inspiration, ils nécessitent une planification à l’échelle extraordinaire, alliant une complexité et un souci du détail hors du commun.

Le succès ne peut être atteint qu’en formant une équipe de personnes apportant l’énergie, l’expertise, les capacités organisationnelles, le talent créatif et la détermination nécessaires à la conception d’une scène parfaite pour les athlètes.

Cette section a pour thème central la planification de la conception et de la création des moyens ayant permis au comité d’organisation de Londres 2012 (LOCOG) de réaliser l’évènement sportif le plus important au monde.

L’évolution du LOCOG en une organisation hautement performante, capable de gérer les revenus, les sites, les installations, les programmes et les opérations des Jeux a commencé avec une équipe de transition post-candidature. Cette dernière réunissait plusieurs membres dirigeants de l’équipe de candidature, dont la plupart avaient été désignés conséquemment à des postes de la direction du comité d’organisation.

Dès la candidature, le haut niveau d’implication continue d’une équipe dirigeante réunissant le président du comité, le directeur général, les directeurs du département des sports, des communications, des sites et des infrastructures, des finances, du développement durable, de la sécurité et d’autres fonctions annonçait une nouvelle approche de l’organisation des Jeux. Cette équipe a fourni l’élan, la concentration et la connaissance du concept de Londres 2012 nécessaires aux premières étapes cruciales de la planification des Jeux.

À l’origine, nous avions développé notre structure de gestion autour de nominations clés dans les premiers secteurs d’activité majeurs, en particulier les ressources humaines, les sports, les sites et infrastructures, les communications, le juridique, les finances et le commercial. Ce dernier s’assurait que le LOCOG avait les finances nécessaires à l’acquisition des ressources et du personnel permettant le bon déroulement du cycle de planification des Jeux.

Mettre en place une organisation de niveau mondiale demandait aussi une compréhension avancée et détaillée de nos besoins en main-d’œuvre, salariale ou bénévole, pendant les Jeux. Cette compréhension a préparé le terrain du recrutement, de la formation et du déploiement de nos brillants Games Maker.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 14 Dès le départ, le LOCOG a établi une forte culture centrée sur le client afin de mieux choisir la planification, les budgets et les partenaires nécessaires à chaque niveau de service, et de réaliser des Jeux dont tout le monde se souviendrait.

Les plans étaient constamment évalués en fonction d’éléments clés qui permettaient de s’assurer que leurs budgets étaient appropriés et qu’ils ne se concentraient vraiment que sur l’essentiel.

Le LOCOG avait aussi élaboré et implémenté une nouvelle structure de gouvernance, qui reflétait directement la structure opérationnelle et les secteurs d’attention clés de la planification des Jeux dans l’organisation. Cela nous permettait de diriger la prise de décision vers des groupes de directeurs et de responsables dotés de l’expérience nécessaire et de s’assurer que le budget correspondait aux domaines d’activité clés.

Le LOCOG continuait à faire évoluer ses structures et ses processus pour s’assurer d’atteindre l’objectif clair de financement et de réalisation de Jeux spectaculaires.

Gouvernance, structure et support légal Les structures d’organisation et de gestion du LOCOG, développées et dirigées par le département juridique, s’étaient révélées être très solides, et, par nature, fondamentales à la réussite des Jeux de Londres 2012.

Le LOCOG avait été fondé et fonctionnait sous les termes d’un contrat de coentreprise (JVA) négocié, pendant la candidature de la ville, entre l’association olympique britannique, le Département de la Culture, des Médias et des Sports du gouvernement britannique et les autorités du Grand Londres.

Le JVA posait un modèle de partenariat clair et complet entre le secteur public et le secteur privé pour les Jeux de Londres 2012 et il fournissait un cadre commun transparent fondé sur un principe qui permettait à chaque partie de se concentrer sur ce qu’elle faisait de mieux.

Le JVA du LOCOG fait office de jurisprudence dans l’histoire des Jeux puisqu’il n’a connu aucun amendement significatif pendant les Jeux et cela malgré des changements économiques et politiques majeurs. Il doit sa force à la précision et à la souplesse du document utilisé en phase de candidature.

La structure organisationnelle du LOCOG reflétait un modèle d’entreprise standard, mais elle avait su évoluer pour devenir plus opérationnelle à l’approche des Jeux.

Le conseil du LOCOG et ses quatre comités s’étaient alignés les uns après les autres sur une série de comités et d’organismes spécialisés dans la gestion de projet.

Suivant les meilleures pratiques du secteur privé, la commission d’audit du conseil a pris une grande part active au projet, particulièrement dans l’intégration et la gestion des risques, et dans l’implantation des contrôles internes, garantissant que le LOCOG agissait de manière structurée et responsable, en accord avec sa vision et ses objectifs globaux.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 15 Dans le cadre d’une approche opérationnelle, des changements dans la structure de gestion incluaient la création de quatre comités chargés de la surveillance des activités clés du COJO : le comité des opérations des Jeux, le comité des communications et de l’embauche, le comité d’organisation et le comité des cérémonies. En outre, un groupe de travail chargé de la validation des contrats, appuyé par la commission d’audit, travaillait avec les comités pour s’assurer que toutes les transactions et engagements majeurs soient sujets à une révision et à une autorisation appropriée.

Dans l’ensemble, la structure faisait partie des COJO les plus sophistiqués et les mieux structurés n’ayant jamais existés et fait office de référence pour les futurs COJO.

Finances Exercer un contrôle ferme sur le budget de 3 milliards de livres sterling de ce projet immense et complexe a toujours été considéré comme une priorité puisque, associé à une gestion active des flux financiers, il permettait au COJO de protéger et de maintenir une indépendance nécessaire, caractéristique de l’organisation constitutionnelle déterminée par le JVA.

Les trois caractéristiques clés ayant permis au LOCOG de réaliser des Jeux réussis avec un budget équilibré était la culture, les systèmes et les processus.

Culture : dès le départ, le LOCOG avait développé une forte culture de responsabilité fiscale. « Réaliser de grands Jeux avec un budget équilibré » était un des principes du COJO et tout le monde au sein du LOCOG savait clairement que le contrôle des dépenses, en particulier, était la responsabilité de tous.

Systèmes : Systèmes : dès le départ, le LOCOG avait investi de manière significative dans un système de planification des ressources de l’entreprise (ERP) pour soutenir les départements des finances et des RH afin de s’assurer qu’ils soient capables de supporter une organisation complexe à la croissance rapide.

Processus : les processus et procédures avaient été développés très tôt et pleinement intégrés dans les arrangements d’une gestion plus large. Les conditions des autorisations financières, commerciales et légales étaient claires et sans équivoque.

Budget Le LOCOG avait entrepris plusieurs exercices de prévisions budgétaires sur une année et sur toute la durée de vie des Jeux. Les exercices budgétaires sur la durée étaient fondamentaux pour s’assurer que les ressources financières disponibles étaient directement dirigées vers les bons secteurs et permettaient d’atteindre les résultats escomptés pendant les Jeux.

Chaque processus de budget sur la durée impliquait l’ensemble de l’équipe de gestion dirigeante et durait au minimum six mois, de son commencement jusqu’à l’approbation du conseil. Ces exercices budgétaires ne s’assuraient pas seulement de la bonne transmission des ressources mais aidaient également le LOCOG à définir et affiner ses priorités.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 16 Au total, cinq budgets sur la durée avaient été montés, le dernier (v5) ayant été finalisé environ 18 mois avant les Jeux.

Coût final prévu Fin 2011, le LOCOG avait formellement introduit un processus de coût final prévu (AFC) qui anticipait les coûts en prix courants dans le budget et avait mis l’accent sur la nécessité que les directeurs soient pleinement responsables du respect de leur budget.

Le processus AFC offrait un forum aux directeurs, où ils pouvaient exposer et discuter des secteurs qui présentaient un risque de dépassement de budget. Les augmentations des budgets de secteurs d’activité, soit par des fonds de prévoyance, soit dues à l’augmentation des ressources disponibles, étaient approuvées par le directeur général, le directeur financier et le directeur des opérations lors d’une réunion AFC hebdomadaire.

L’approbation des transactions individuelles, révisées par le groupe d’approbation des contrats, se faisait à la condition d’un budget suffisant dans le secteur d’activité concerné ou si les dépenses avaient été sanctionnées par une réunion de l’AFC.

Pendant les Jeux L’autorité déléguée à certaines fonctions avait été augmentée juste avant et pendant les Jeux, afin de faciliter le travail opérationnel. Des processus d’approbation étaient amendés pour s’assurer de la bonne instruction des engagements budgétaires pendant les Jeux.

La garantie que les approbations avaient correctement été autorisées et documentées même pendant les Jeux permettait au LOCOG de concilier sa position financière et ses contrats signés bien plus rapidement qu’ils ne l’étaient auparavant.

Flux financiers Le LOCOG avait choisi une approche active de la gestion des flux financiers pour s’assurer, particulièrement dans les premières années, qu’il n’était pas dépendant de prêts gouvernementaux qui auraient pu affecter son statut d’entreprise privée. Durant la phase de candidature, une autorisation de découvert significative avait été négociée avec une banque commerciale pour toute la durée de vie du COJO et tous les accords commerciaux avec des sponsors ou autres étaient rédigés de manière à optimiser les flux financiers du LOCOG dès le début du projet.

Les paiements des sponsors, en particulier, étaient structurés pour que tout le financement soit collecté avant les Jeux, ce qui avait profité à la position financière du LOCOG et avait aussi réduit le risque de défaut de paiement. La plupart des contrats de licence contenaient une garantie minimum qui assurait un paiement immédiat ou un soutien par lettre de crédit.

Toute proposition de modification des critères de paiements prédéfinis, au ou de la part du LOCOG, nécessitait l’approbation formelle du groupe d’approbation des contrats. La trésorerie du LOCOG était positive dès 2009.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 17 Audit interne Le LOCOG avait mis en place un programme complet d’audit interne, dirigé par un responsable doté d’une expérience significative en audit de secteur public et commercial.

Une petite équipe interne avait été introduite par le biais d’un accord de sous- traitance avec un des quatre « grands » cabinets d’expertise comptable. Cela garantissait une certaine expertise sur le sujet, donnée importante si l’on prend en considération l’étendue des activités d’un COJO.

Le responsable de l’audit interne rendait des comptes au directeur financier mais également à la commission d’audit du conseil. Le plan d’audit annuel était approuvé par la commission d’audit et les résultats d’audit étaient rapportés à chaque réunion de cette dernière.

Au cours de son existence, l’équipe d’audit interne avait réalisé plusieurs centaines d’audits, apportant aux responsables exécutifs, au conseil et aux parties prenantes une garantie significative de la bonne conduite des affaires au sein du COJO.

Création de l’équipe Une organisation est aussi performante que l’est son personnel. Dans le même temps, chaque comité d’organisation doit relever le défi d’attirer les meilleurs individus pour des contrats à durée déterminée. Le département des ressources humaines (RH) du LOCOG était responsable de la sélection et de la formation d’une main-d’œuvre qui, de quelques douzaines d’employés, culminait à près de 200 000 employés en seulement sept ans, puis était redescendue à quelques douzaines en moins de six mois.

Le point de départ des RH était le besoin d’attirer et d’inspirer la jeunesse, ainsi que d’embrasser la multiculturalité londonienne. L’organisation du LOCOG, les règlements et processus des RH avaient été conçus pour encourager et soutenir ces deux communautés et leur être aussi ouverts et accueillants que possible. Le succès se retrouve dans les statistiques : un employé du LOCOG sur cinq provenait d’une communauté ethnique minoritaire, chiffre sans précédent dans le secteur privé. En outre, plus de 20% des salariés résidaient dans les quartiers environnant le Parc olympique (aussi appelés « six quartiers est de Londres »).

Les trois composants clés de cette stratégie étaient : la bonne structure et le bon salaire pour la bonne personne. Chacun de ces composants posait des problèmes spécifiques, comme l’équilibre dans le recrutement entre les personnes ayant déjà l’expérience des Jeux et celles n’en ayant pas mais qui amenaient avec elles un enthousiasme et des idées nouvelles. De même, la stratégie de rémunération devait être basée sur une performance d’équipe, et non individuelle. Et pour finir, il s’agissait de maintenir l’engagement et l’enthousiasme du personnel, plus particulièrement à l’approche des Jeux qui annonçait également la fin des contrats. Dès 2011, le LOCOG avait commencé à monter des agences pour aider le personnel à trouver de nouveaux emplois, un programme qui perdure encore après les Jeux.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 18 L’embauche des employés, salariés, bénévoles ou contractuels, était absolument cruciale. Chaque personne impliquée dans les Jeux était informée des standards de haute qualité attendus, dans tous les secteurs. Une communication et une formation constante étaient jugées essentielles : des canaux de communication interne comme les courriels et les lettres d’information, envoyés en accord avec le département des communications, aux sessions de révision et de retour d’opinion, jusqu’aux réunions d’opération montée de tout le personnel en janvier, où Seb Coe et Paul Deighton faisaient face à une réunion d’information pendant une journée entière.

Planification du personnel et opérations Au LOCOG, la planification et les opérations du personnel étaient réunies en une seule équipe, responsable du recrutement, de la formation et de l’emploi du temps des membres du personnel de Londres 2012.

Cela simplifiait une structure de main-d’œuvre très complexe, grâce à une vision d’ensemble du recrutement, de la formation, des uniformes et des accréditations.

L’équipe travaillait avec les départements d’approvisionnement et juridique pour s’assurer que les standards et les attentes du LOCOG, comme ceux sur la diversité et l’intégration, soient clairement communiqués au personnel contractuel. Il était également bénéfique que les contractuels puissent accéder à toutes les informations nécessaires par le biais d’une section dédiée sur l’extranet « The Exchange ».

Une autre innovation était d’avoir une équipe, le service partagé des RH, pour gérer l’administratif et le côté transactionnel du département des RH. C’était au sein de cette équipe que se trouvait le centre de contact, premier point d’approche pour toutes les demandes des bénévoles, qui étaient redirigés, le cas échéant, vers le secteur d’activité adéquat. Ce système a très bien fonctionné.

Deux améliorations significatives avaient été réalisées dans les systèmes de données. D’abord, une nouvelle base de données avait été mise en place, à moindre coût, afin de remplacer les tableurs sur lesquels les Jeux précédents avaient dû compter avant de pouvoir accéder au système Atos SIS.

Ensuite, les changements requis dans le système Atos incluaient l’ajout d’un outil d’enregistrement des contacts avec les bénévoles dans le but de créer des historiques de contact.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 19 Bénévoles Games Makers La manière dont le bénévolat pour les Jeux serait vendu au public était une décision clé. Les Jeux précédents et d’autres évènements majeurs avaient connu un taux d’attrition conséquent après la période de recrutement, à cause du désenchantement des bénévoles qui prenaient connaissance du rôle exact qui allait leur être attribué. Si de nombreux candidats étaient attendus, la décision avait été prise d’être très ouverts et honnêtes dans nos informations, afin de continuer à générer de l’enthousiasme mais aussi d’être explicite sur le travail concerné.

Avec les 350 000 manifestations d’intérêt initiales, il était clair dès le départ que Londres 2012 allait connaitre une large réponse du public. Il fallait sélectionner le bon nombre de bénévoles, s’assurer qu’ils étaient les meilleurs candidats possibles dans leur domaine et se protéger du phénomène d’attrition qui se développe pendant la période précédant les Jeux.

Le processus d’invitation était divisé en deux phases. La première pour les personnes handicapées et les spécialistes du sport, la seconde pour le public en général. Quarante-six catégories de handicaps avaient été ciblées. Cette approche en deux phases s’était avérée être une réussite en termes d’attraction des spécialistes du sport et de la proportion du nombre de candidats handicapés, bien plus grande que lors des Jeux précédents.

Une tournée dans toutes les nations et régions du Royaume-Uni avait aidé à faire la publicité du programme de bénévolat et à clarifier les attentes, tandis que la création de neuf centres de recrutement évitait aux candidats de se déplacer à Londres pour leur entretien. Le programme a été particulièrement populaire dans l’est de Londres, où la majorité des bénévoles avait été recrutée dans les six quartiers est. Une autre décision stratégique était de faire passer les entretiens en personne, afin que les personnalités et les capacités soient mieux évaluées. Deux mille bénévoles, avec de l’expérience en RH ou en psychologie, avaient été recrutés pour faire passer les entretiens. Cette démarche s’est révélée très efficace et les bénévoles furent réemployés en tant que formateurs.

L’âge minimum du programme principal de bénévolat était de 18 ans, mais un programme distinct, intitulé « Young Games Makers », était destiné aux adolescents de 16 et 17 ans. Ce programme avait permis le recrutement de 2 500 bénévoles, divisés en équipes de 10 et exerçant des fonctions de ramasseur de balles ou de coursier.

Le programme de bénévolat ayant été lancé bien avant les Jeux et terminé alors que d’autres secteurs étaient en cours de planification, un phénomène d’attrition pouvait se produire durant les deux ans entre le recrutement et les Jeux. Le centre de contact était un outil précieux pour aider les Games Makers à rester en contact avec nous et des efforts considérables avaient été mis en œuvre pour garder les bénévoles volontaires et informés de la progression du projet.

Pendant que le programme de bénévolat du LOCOG recrutait une main-d’œuvre spécifique aux Jeux, le maire de Londres mettait en place un autre programme de bénévolat : « Ambassadeurs de Londres ». Le rôle des Ambassadeurs était d’accueillir les visiteurs dans la capitale et de procurer des services dans des domaines allant des transports en commun au premiers secours.

Afin de créer une certaine cohésion, le programme des Ambassadeurs de Londres s’était fait sous la tutelle du programme de bénévolat du LOCOG. Les Ambassadeurs recevaient la même formation initiale et une identité cohérente avec la marque Londres 2012, élargissant ainsi le programme de bénévolat au plus large domaine public de Londres et de ses réseaux de transport.

Le programme Games Maker a été largement reconnu comme un succès clé des Jeux. Il a fait découvrir le bénévolat à de nombreuses personnes et employé des groupes d’anciens bénévoles pour qu’ils puissent profiter de ce nouvel enthousiasme.

Le programme offrait à 500 chômeurs une formation pour obtenir les compétences de base nécessaires au bénévolat, grâce au plan « Personal Best », une initiative financée par le gouvernement.

Pour terminer, le programme Games Maker a changé les comportements à l’égard des personnes handicapées mais aussi le regard qu’elles avaient entre elles. Il a encouragé les bénévoles handicapés et a prouvé que l’engagement du LOCOG en faveur de la diversité et de l’intégration était sincère.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 21

Diversité et intégration Londres est un mélange de cultures, le foyer de 200 communautés, et l’est londonien, quartier du Parc olympique, est une zone d’une incroyable diversité culturelle. C’est également un lieu touché par des taux de chômage et d’embauche disproportionnés. C’est pourquoi les Jeux étaient une excellente opportunité d’effacer cette inégalité et de faire vraiment la différence dans ce quartier.

La stratégie était d’instiller très tôt dans le projet une culture de la diversité et de l’intégration au sein du LOCOG, du sommet à la base, et de travailler ensuite en partenariat avec les secteurs d’activité plutôt que de fonctionner en audit. L’équipe encourageait et aidait les domaines d’activité à atteindre de nouveaux standards dans six thèmes de la diversité : origine ethnique, handicap, sexe, âge, croyance et orientation sexuelle.

Des efforts conséquents avaient été investis dans la création et l’embauche d’une main-d’œuvre représentative de la population londonienne, et en particulier de celle des six quartiers est. Sensibiliser la population aux opportunités offertes par les Jeux nécessitait plusieurs initiatives, tels que la distribution de brochures à la sortie des mosquées du quartier, après les prières du vendredi. Un système d’entretien garanti pour les candidats handicapés avait amené le LOCOG et ses partenaires de recrutement à améliorer leurs normes d’intégration et d’accessibilité.

En élargissant activement le champ de recrutement, notamment pour les minorités ethniques de l’est londonien, le LOCOG a pu puiser dans une main- d’œuvre, salarial comme bénévole, aux compétences bien plus diverses. Dans tous les cas, l’objectif était de sélectionner les candidats les plus appropriés, indépendamment des races, religions, âges, handicaps, sexes ou orientations sexuelles. Le succès de cette politique est indéniable au vu de l’embauche de plus de 2 000 personnes handicapées au sein des Jeux. L’implication de la diversité et de l’intégration dès le début du processus a contribué à la chaine d’approvisionnement la plus ouverte et la plus transparente jamais connue au Royaume-Uni, avec des opportunités de contrats pour les Jeux rendues possibles grâce à un large marché diversifié.

En ouvrant le processus et en assurant l’intégration de petites entreprises qui auraient autrement été exclues de la chaine d’approvisionnement, une compétition s’était établie et ses résultats furent une meilleure qualité, une plus grande innovation et des coûts réduits. Les conditions de conformité à la politique de diversité et d’intégration du LOCOG imposées à tous les contractuels avaient contribué à une amélioration des standards du comité : un héritage dont va bénéficier, à l’avenir, l’industrie britannique.

L’implication de la diversité et de l’intégration dès les premières étapes de planification était cruciale. Par exemple, elle permettait de s’assurer que les sites étaient correctement conçus et qu’aucune modification coûteuse ne serait requise dans une phase ultérieure du processus. Elle permettait aussi de contribuer au succès d’évènements comme le relais de la torche olympique, en planifiant un parcours qui toucherait la plus grande et la plus diverse proportion de Britanniques possible, et en s’assurant que les porteurs de la torche seraient sélectionnés parmi un large panel d’origines. Le plus jeune avait 12 ans et le plus âgé 100.

Londres 2012 a réussi à prouver que la diversité et l’intégration contribuaient à améliorer la qualité, à réduire les coûts et à instiller, de manière significative et durable, un changement dans les comportements et dans les pratiques. Introduites et inculquées par le biais du comité d’organisation, du sommet à la base, elles permettaient d’identifier les risques potentiels au bon moment et de créer une culture qui améliorait l’expérience des Jeux pour tous.

Un bon exemple est le service de mobilité des Jeux, qui a fourni des fauteuils roulants et des véhicules motorisés individuels à toutes les personnes, employés comme spectateurs, ayant des problèmes de mobilité, que cela soit une jambe cassée ou un handicap permanent, pour se déplacer gratuitement sur les sites. En plus d’améliorer l’expérience des Jeux de tous les groupes de clients, cela a aussi permis de mieux gérer le personnel.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 24 Implanter le développement durable Londres 2012 souhaitait établir de nouvelles références en termes de durabilité des Jeux, en fixant de nouvelles normes comportementales, en changeant les attitudes et en ayant un impact conséquent sur la régénération urbaine. Tout au long des phases de planification et de réalisation, l’influence du développement durable apportait un nombre d’innovations significatives qui ont changé à tout jamais le pays hôte, certaines de ses industries et, nous l’espérons, les futurs Jeux et autres évènements majeurs.

La décision de réaliser les Jeux dans l’est londonien et de les utiliser comme un tremplin vers un projet de régénération massive s’est concrétisée dans la construction du Parc olympique, qui a transformé un quartier sous-développé de Londres et a amélioré la qualité de vie et les opportunités des communautés locales.

En faisant de la durabilité un élément distinctif de sa candidature, Londres 2012 a ouvert de nouvelles perspectives en l’intégrant aux opérations de planification dès le premier jour. Elle était cruciale pour permettre, dès le départ, l’inclusion des considérations environnementales dans tous les objectifs de tous les secteurs d’activité, et introduire le développement durable dans la culture de l’organisation. De plus, elle ne se limitait pas au LOCOG mais faisait partie d’une stratégie cohérente chez tous les intervenants principaux, comme l’autorité de livraison olympique.

Pour s’assurer que le développement durable était au premier plan de notre réflexion, les principales parties prenantes avaient accepté de fournir les finances nécessaires à la création d’une commission indépendante, la commission pour un Londres 2012 durable, qui garantissait que tous les objectifs liés au développement durable soient atteints et qui soutenait la transmission d’un héritage durable.

La troisième partie du processus, mise en place dans les derniers mois précédant les Jeux, portait sur la communication autour de la durabilité et la surveillance de son bon déroulement.

Une relation clé s’était développée avec l’équipe d’approvisionnement. Étant donnée la nature éphémère des Jeux, le but était d’acheter ou de louer des éléments pouvant resservir après les Jeux, qu’ils soient réutilisées, redéployées ou recyclées. En imposant clairement ce critère de durabilité dans le processus d’approvisionnement, le LOCOG avait réussi à obtenir une réponse positive de la part des fournisseurs et des contractuels. Pour résumer, ils avaient reçu un message leur indiquant que le développement durable permettait d’être plus efficace. Des sacs de transport utilisés en magasins jusqu’aux sites eux-mêmes, Londres 2012 a imposé de nouveaux standards dans la réduction des déchets et dans la considération de l’impact environnemental.

Le nouveau mélange de béton à faible émission de carbone utilisé pour la construction du Centre aquatique puis dans d’autres endroits du Parc en est un exemple. Il s’agit d’un béton de qualité dont l’empreinte carbone est 30% inférieure au béton standard.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 25 Alors que le gros du programme de durabilité se situait au niveau des infrastructures et du processus de réalisation des Jeux, l’équipe s’occupait de certains livrables clés. L’un d’entre eux était le transport, les spectateurs et les employés ayant été encouragés à se déplacer à vélo ou à pied dans le cadre d’un plan de mobilité active, qui faisait lui-même partie d’un programme plus large visant à intégrer le déplacement actif à un mode de vie sain. Le travail a également été accompli en matière de restauration en établissant le programme Food Vision et en garantissant que le programme « Look » était réalisé d’une manière durable. Plus de détails seront apportés dans les prochaines sections.

Le Parc olympique servait lui-même de symbole de durabilité : un espace vert où les visiteurs pourraient s’échapper du vacarme des Jeux s’ils le voulaient, grâce à un sentier naturel appelé « Une promenade dans le Parc ». Cette initiative était soutenue par une application pour téléphones portables délivrant des informations sur toutes les caractéristiques naturelles du Parc.

Un programme de sensibilisation intitulé « Changer mon quartier » encourageait les communautés environnant le Parc olympique à s’impliquer dans l’amélioration de leur cadre de vie en organisant des ramassages de détritus, des nettoyages de graffiti et en transformant des sites à l’abandon en potagers, en aires de jeux ou en « coins verts ».

En termes de changement durable, des résultats très positifs ont déjà été constatés. Le programme Food Vision du LOCOG a été adopté par des organisations qui ne font pas partie du monde du sport, comme la police londonienne, le zoo de Londres et quelques universités.

Londres 2012 a servi d’inspiration pour le développement d’une nouvelle norme de système de gestion responsable appliqué aux activités évènementielles, introduite en 2007 sous le nom BS 8901. Elle a été mise à jour en 2009 puis remplacée par la norme internationale équivalente, ISO 20121, officialisée en juin 2012. Le LOCOG et l’ODA ont fait partie des premières organisations à être certifiées indépendamment ISO 20121. De nombreuses autres organisations ont été certifiées sous cette nouvelle norme, comme de nombreux sites des Jeux, des fournisseurs et des sponsors, qui ont tous l’intention de garder cette certification pour leurs futures opérations commerciales. ISO 20121 est rapidement devenu la norme internationale de choix dans le secteur de réalisation d’évènements à échelle mondiale, preuve de l’héritage de Londres 2012.

Le rapport final de la commission pour un Londres 2012 durable a indiqué que les Jeux de Londres 2012 étaient les Jeux les plus durables jamais conçus et a souligné un nombre de pratiques pouvant servir d’exemples pour les futurs COJO et autres évènements majeurs.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 26

Commercial Les opérations commerciales de Londres 2012 étaient responsables de deux des aspects les plus importants du budget des Jeux : générer la majeure partie des deux milliards de livres nécessaires au LOCOG pour réaliser les Jeux, et gérer, pour le LOCOG, l’approvisionnement de produits et de services d’une valeur de plus d’un milliard de livres.

Chacun des quatre secteurs commerciaux principaux (le programme de partenariat national, les licences et la vente au détail, la billetterie et l’approvisionnement) avaient bénéficié, dès le départ, de décisions stratégiques significatives conduisant à une réussite sur le long terme. Par exemple, le programme de partenariat national a sécurisé cinq partenaires de premier plan dans les trois premières années du comité d’organisation. Cela signifie que lorsque la crise économique mondiale a frappé, le LOCOG était raisonnablement protégé et avait déjà sécurisé certains de ses revenus.

En ce qui concerne les licences et la vente au détail, Londres 2012 a offert le plus grand choix de produits en lien avec les Jeux jamais proposé. Plus de 10 000 articles étaient disponibles et comprenaient des peluches des mascottes, des vêtements, des programmes souvenirs et des pièces en or.

La billetterie a été une réussite totale, de nombreuses sessions s’étant déroulées à guichet fermé, même pour les Jeux Paralympiques, alors que cela n’était jamais arrivé.

L’équipe d’approvisionnement était gérée par l’équipe commerciale pour qu’elle soit active dans toutes les négociations plutôt que dans les simples décisions d’achat.

Approvisionnement Londres 2012 a vu l’approvisionnement comme une part active importante du secteur commercial, qui aura permis des économies de plus de 130 millions de livres. L’équipe faisait son rapport à l’équipe commerciale et travaillait de concert avec elle, d’abord sur le champ des contrats et sur les négociations, puis sur la réalisation des contrats. Les membres de l’équipe d’approvisionnement étaient également partenaires de leurs secteurs d’activité « clients » afin d’optimiser les économies dans la durée.

En raison du grand nombre de sites temporaires, l’approvisionnement était encore plus important pour la réussite financière des Jeux qu’à l’accoutumée. Les sites et les infrastructures comptaient pour 30% du budget total de l’approvisionnement et la technique, qui faisait partie d’un des accords avec un partenaire de premier plan, comptait pour 25%. Dans ces deux secteurs, et dans chacune des zones de coûts, des spécialistes de l’approvisionnement travaillaient avec les clients internes pour définir des coûts précis et identifier une économie globale de 10% sur le budget de 1,3 milliard de livres.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 28 Négociations commerciales et programme de partenariat national L’une des décisions stratégiques les plus importantes du LOCOG était de commencer à recruter les sponsors aussi vite que possible. Les partenaires de premier plan étaient une priorité et il avait été décidé que les services financiers seraient la première cible. L’annonce officielle de Lloyds TSB comme premier sponsor de premier plan avait eu lieu en 2007, soit 18 mois après que Londres soit sélectionné pour réaliser les Jeux. Deux partenaires nationaux de premier plan supplémentaires ont été trouvés dans les six mois suivants.

L’équipe de négociation commerciale suivait un certain nombre de principes fondamentaux qui avaient contribué au succès commerciale et opérationnelle, comme la mise en application d’un processus d’appel d’offre formel dans chaque catégorie, la rédaction d’un dossier d’appel d’offre complété par chaque sponsor potentiel qui évaluerait leurs qualifications selon certains critères, la création de nouvelles opportunités commerciales grâce au développement de nouvelles catégories de partenaires comme la recherche de marchés et le service juridique, et l’annonce de tout accord seulement après la signature d’un contrat détaillé, incluant toutes les contributions non financières et autres détails clés, afin qu’il n’y ait pas de renégociation après l’annonce.

La réussite du programme transparait dans la décision prise de ne pas faire signer de nouveaux partenaires après décembre 2011. L’objectif de 600MGBP avait été rehaussé à 700MGBP et atteint. Le LOCOG avait tout mis en œuvre pour s’assurer que ses 44 partenaires signataires travaillaient pleinement et qu’il offrait ce qui se faisait de mieux en termes de services au client.

L’équipe du service client encourageait chaque partenaire à développer de nouveaux programmes basés sur la vision du LOCOG. Nombre d’entre eux apportaient un soutien au sport à l’école, au développement durable, à l’engagement de la jeunesse et aux arts, au travers des Olympiades culturelles. Partout où cela était possible, les sponsors étaient utilisés pour tenir la promesse du LOCOG : inspirer une génération.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 29 Licence et vente au détail Le programme de licence et de vente au détail du LOCOG a installé une série de records, dont une gamme de 10 000 produits et un total des ventes de plus d’un milliard de livres. On dénombre d’autres initiatives significatives telles que le magasin en ligne des Jeux le plus complet, le plus grand magasin, qui a accueilli plus d’un million de visiteurs pendant les Jeux Olympiques, et le premier site de vente aux enchères de souvenirs des Jeux d’été.

Le programme de licence du LOCOG comprenait 65 titulaires de licence qui fournissaient des produits allant du traditionnel (monnaie, vêtements et mascottes) au typiquement britannique (plaques minéralogiques pour véhicules) en passant par le nouveau (des programmes souvenirs quotidiens pour les spectateurs et un t-shirt par sport), tous basés sur la propriété intellectuelle du CIO, de Londres 2012 et de la Team GB. La plupart de cet inventaire a été recueilli pour la première fois dans l’histoire des Jeux lors de Londres 2012 et sera stocké pour être réutilisé dans de futurs programmes de vente au détail.

La vente au détail comprenait un magasin en ligne, dix magasins officiels Londres 2012 dans des aéroports et autre centres de transport, plus de 30 magasins John Lewis (une chaine nationale) et des magasins de vente au détail sur les sites, dont un de 930m² dans le village olympique et un centre commercial de 3 700m² dans le Parc olympique. En complément, le site de ventes aux enchères de souvenirs vendait des accessoires personnalisés et des équipements utilisés pendant les Jeux.

Une autre décision stratégique prise dès le début du projet était de délivrer les licences en interne et de ne pas confier le travail à un agent. Cela avait permis au LOCOG de garder une plus grande partie de ses revenus, d’éviter les problèmes complexes de droits, et plus important, de garder une influence très forte sur la chaine d’approvisionnement et de demander les standards de durabilité les plus élevés. Pour tous les fournisseurs, le processus d’approvisionnement du LOCOG s’est concentré sur le besoin d’atteindre et de maintenir de hauts standards, qui faisaient l’objet d’une surveillance dans plus de 400 usines de plus de 20 pays. Lorsque des plaintes étaient déposées, une enquête était ouverte et une action corrective était lancée. Billetterie Le programme de billetterie de Londres 2012 était l’opération de billetterie la plus grande et potentiellement la plus complexe jamais entreprise au Royaume- Uni. Plus de huit millions de billets étaient disponibles pour les sessions olympiques, dans une gamme variée de prix.

Dès le départ, le LOCOG avait décidé que les objectifs du programme de billetterie étaient de lever plus de 500 millions de livres sur les deux Jeux, de remplir les sites et d’offrir des billets à un prix raisonnable et accessible. Ces objectifs ont été dépassés avec plus de 650 million de livres atteints.

Londres 2012 a connu des sites bondés de supporters connaisseurs et passionnés, dans tous les sports et à toutes les heures de la journée. Les meilleurs athlètes mondiaux ont pu s’affronter dans, et être inspirés par, des stades remplis à ras bord. Un certain nombre d’athlètes ont rendu hommage à l’atmosphère d’enthousiasme et de fair-play montré par les spectateurs dans tous les sites.

Ces records ont été atteints grâce à des études de marché, une organisation, une communication et une commercialisation solide mais qui donnait aux gens l’opportunité d’acheter un billet à un prix raisonnable. L’éventail des tarifs était le plus large jamais vu pour des Jeux, avec, par exemple, des billets pour la cérémonie d’ouverture qui n’ont jamais été aussi élevés (2 012£) mais jamais aussi bas (20.12£). En plus d’agir commercialement et stratégiquement en encourageant l’accès aux billets, cet écart de prix a servi à envoyer un message de relation publique fort et en a résulté le chiffre incroyable de plus d’un million de personnes postulant pour les billets les moins chers de la cérémonie d’ouverture. D’autres initiatives stratégiques comprenaient :

––Un prix de base de 20£ dans tous les sports, pour encourager le public à tester de nouvelles épreuves. ––Une politique « Payer selon votre âge » qui permettait aux familles de voir les jeux toutes générations confondues. ––Un programme pour les familles et les amis d’athlètes qui a vendu plus de 28 000 billets. ––Une initiative de recyclage des billets, c’est-à-dire que les spectateurs se trouvant déjà dans le Parc olympique pouvaient acheter, à bas prix, les billets de toute personne ayant quitté une session Autre première pour les Jeux, un programme officiel d’hospitalité qui a donné l’opportunité à toute entreprise ou tout membre du public d’acheter des packs pour le centre d’hospitalité olympique officiel à l’intérieur du Parc. Les programmes d’hospitalité étant un commerce fleurissant depuis longtemps au Royaume-Uni, un pack spécifique aux Jeux était clairement une source de revenu supplémentaire, qui aura générée plus de 70MGBP. Ce programme faisait partie intégrante de la vision de Londres 2012 grâce à une taxe de 25£ sur chaque pack qui a permis d’offrir une place gratuite à un jeune. Par conséquent, plus de 300 000 jeunes de tout le Royaume-Uni auront pu assister aux Jeux.

La billetterie « fan club » a été lancée en 2010 afin de distribuer des informations sur le processus, et de collecter des données sur les spectateurs potentiels. Le processus d’application a été lancé au printemps 2011 avec l’objectif de vendre la majorité des billets avant la fin de l’année, ce qui permettait ainsi de consacrer l’année 2012 aux opérations et à l’intégration. En dehors des billets pour le football, il n’y a eu aucune vente massive de billets de dernière minute.

Quelques moments forts du programme :

––Toutes les sessions d’athlétisme du matin et de l’après-midi se déroulaient à guichet fermé, ce qui n’est jamais arrivé lors des éditions précédentes. ––1,9 millions de billets vendus pour le football, soit le plus gros tournoi de football n’ayant jamais eu lieu au Royaume-Uni. ––278 000 billets vendus pour le handball, sport qui n’a jamais vendu de billet auparavant au Royaume-Uni. ––340 000 billets « Ticketshare » distribués à des élèves et à d’autres bonnes causes. ––80 000 billets vendus pour un match de football féminin à Wembley. À titre de comparaison, au Royaume-Uni, ce type de rencontre internationale connait un nombre de spectateurs inférieur à 10 000.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 32

Gestion de la marque et protection La protection de la marque London 2012 était vitale pour assurer la sécurisation des revenus privés nécessaires à la réalisation des Jeux. Cependant, cette protection a également permis d’utiliser la marque de manière à insuffler l’enthousiasme et à faire participer les gens sans discréditer l’impératif financier.

Ce programme était basé sur la législation indiquée dans le livre de candidature de Londres. La loi de protection des symboles olympiques britanniques, qui existait déjà, a été renforcée en 2006 pour inclure la protection des symboles paralympiques. En complément, le Parlement britannique a fait passer une loi, la Loi sur les Jeux Olympiques et les Jeux Paralympiques de Londres, de règlementation du commerce publicitaire de rue, a instauré une législation sur la vente de billets et sur le marketing sauvage en général.

Les trois piliers de la démarche de protection de la marque étaient :

––« L’information, pas le litige » qui comprenait des directives claires et complètes sur la Règle 40 de la Charte du CIO, qui ont depuis été reprises par plusieurs Comités Nationaux Olympiques.

––Une utilisation appropriée de la marque dans les secteurs non commerciaux pour développer l’enthousiasme et la participation.

––Un travail avec des parties tierces pour optimiser la portée de la marque.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 34 Section 2 Réaliser de grands Jeux Section 2 Réaliser de grands Jeux

Introduction L’ambition du LOCOG était de réaliser de grands Jeux, centrés sur les besoins des athlètes qui poursuivaient à Londres leur rêve olympique. En faisant cela, ils deviendraient une source d’inspiration pour tous, et en particulier pour la jeunesse, et serviraient de catalyseur pour une transformation communautaire positive à long terme.

Dès le départ, la planification de Jeux spectaculaires pour nos clients était fondamentale et devait se concentrer sur les services qui auraient le plus de conséquence sur l’expérience des athlètes, comme le transport, les sites d’entrainement, le village olympique, l’hébergement, la nourriture et les accréditations.

Notre tâche était de planifier, préparer et proposer les meilleures conditions aux meilleurs athlètes internationaux sur la plus grande scène sportive mondiale. Il s’agissait de s’assurer que tous les services, les infrastructures et les membres du personnel étaient en place pour faire fonctionner les sites et les aires de compétitions. Il fallait organiser des sites colorés, débordant de l’enthousiasme de supporters passionnés, mais aussi proposer des transports fiables qui déposeraient les athlètes, les équipes techniques, les employés et les spectateurs sur les sites à temps pour chaque épreuve.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 36 The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 37 Cela demandait une nouvelle approche de préparation des Jeux, combinant la planification de compétitions mémorables et celle de l’héritage des Jeux, héritage qui viserait à faire augmenter la participation sportive d’un pays pour la toute première fois.

Les structures organisationnelles, les échéanciers et les objectifs du LOCOG se concentraient principalement sur les opérations des Jeux, afin de proposer une expérience de grande qualité, fondée sur des services innovants, des enquêtes de satisfaction de clients, des sites parfaits, une préparation opérationnelle et un cadre stratégique qui gèrerait et associerait tous ces éléments. Nous avons également insisté sur les besoins du personnel qui réaliserait les épreuves, en particulier les bénévoles.

Une part importante de la stratégie client était d’affiner les besoins en service de chaque groupe de clients à mesure que la planification devenait plus détaillée et d’impliquer les parties prenantes qui contribuaient à l’expérience de ces clients. Cela permettait de mieux comprendre les attentes de ces derniers et de déterminer les services qui pourraient être proposées dans le respect des budgets.

Un élément clé de la planification de la durabilité des Jeux était l’utilisation du plus grand nombre possible de sites existants, complété par des structures et un habillage temporaires, si un usage efficace, économique et durable du site ne pouvait être garanti après les Jeux.

Nous avons travaillé étroitement avec l’ODA pour optimiser la conception des nouveaux sites permanents et s’assurer qu’ils fonctionneraient pour les Jeux et pour la communauté après les Jeux. Cette approche a permis de surmonter le problème récurrent d’un coût élevé et d’une utilisation irrégulière des sites permanents après des Jeux. Des propriétaires-opérateurs avaient déjà été trouvés pour la majorité des nouveaux sites de Londres avant même que les Jeux commencent.

L’organisation d’un calendrier des compétitions sportives, fondamental pour toute planification, avait demandé beaucoup de travail. Il était utilisé par toutes les parties prenantes et affectait tous les groupes de clients car il déterminait les horaires et les jours de compétition de tous les sports, les heures de fonctionnement des sites, les calendriers de retransmission et les emplois du temps du personnel. Il servait de fondement à notre planification opérationnelle, à l’instar du plan de masse des sites.

La finalisation du calendrier des compétitions, ainsi que la localisation des hébergements, était un point décisif de nos préparations permettant à notre planification opérationnelle intégrée de fonctionner parfaitement. Elle autorisait la création de calendriers de transports pour les athlètes, les officiels, les diffuseurs, la presse, le personnel, les spectateurs et autres, une planification de la logistique du personnel plus claire, ainsi que la continuation des opérations sur sites, telles que le réapprovisionnement et le nettoyage.

De même, le début du processus de construction et d’aménagement des sites modifiait notre organisation et nos préparations, et conduisait à l’intégration d’une équipe par secteur d’activité sur chaque site afin de répondre aux besoins de toutes les parties prenantes pendant les Jeux.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited 3838 Ce processus d’intégration était crucial, aussi bien au niveau des sites que Le programme pour l’ensemble des Jeux, et permettait de produire des services continus et de de billetterie qualité pour tous les intervenants. La planification de préparation opérationnelle sur l’ensemble des Jeux était à succès de fondamentale à leur organisation et était sujette à de nombreuses préparations avant les Jeux, à commencer par des simulations d’exercices théoriques et Londres 2012, pratiques, en lien, à l’origine, avec les épreuves test. basé sur Tout cela était essentiel à l’établissement d’une solide culture de préparation au sein du LOCOG, de ses parties prenantes et de ses partenaires afin d’aider l’accessibilité les équipes à être mieux préparer pour affronter l’environnement hautement des prix complexe et exigeant des Jeux. Le programme de billetterie à succès de Londres 2012, basé sur l’accessibilité des prix, la disponibilité des billets et l’ambiance, permettait aux athlètes de se rencontrer dans des sites presque complets et générait des foules record dans de nombreuses épreuves.

Cela créait une atmosphère magique dans les sites, appuyée par les nouveaux services internes et par une présentation innovante des sports et des divertissements offerts au public, traité comme un groupe de clients à part entière pour la première fois dans l’histoire des Jeux

La présentation des sites de Londres et des villes co-organisatrices utilisait en permanence deux couleurs de la palette de Londres 2012 et fournissait ainsi aux Jeux un cadre spectaculaire et distinctif. Elle aidait à présenter les athlètes et les sports dans des décors vifs et colorés, irrésistibles pour les spectateurs comme pour les téléspectateurs.

Tout ceci, en complément des technologies de caméras haute-définition et ultra rapides offrant de meilleures possibilités de diffusion, permettait à l’esprit et à l’inspiration des Jeux d’atteindre de nouveaux lieux du globe et de générer des records d’audience mondiaux.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited 3939 Sites Quatre principes clés de la candidature avaient influencé le plan de masse des sites :

––Des Jeux à l’entretien facile, aux coûts réduits et sans sites sous-utilisés. ––Des Jeux centrés sur les sports, où les athlètes s’affrontent sans avoir à se déplacer en permanence. ––Des Jeux qui présenteraient Londres et une conception des sites dans laquelle la capitale et les bâtiments historiques, les sites classés au patrimoine mondial et les paysages emblématiques du Royaume-Uni serviraient de décors aux compétitions. ––Des Jeux qui feraient revivre l’est londonien, en intégrant le Parc et le village olympique à un des quartiers sous-développés de la ville.

La planification des sites de Londres plaçait le sport au cœur de la ville. Elle utilisait trois types de sites : les nouveaux stades du Parc olympique d’échelle mondiale, conçus comme un héritage à long terme ; les pavillons temporaires situés dans des lieux emblématiques de Londres et du Royaume-Uni ; les sites existants, de renommée mondiale, tels que Wimbledon, Wembley et Lord’s Cricket Ground. Nous n’avons construit de nouveaux bâtiments que si les communautés de Londres avaient les moyens de les acquérir et de les utiliser à l’avenir. Notre stratégie était d’apporter l’excellence sans extravagance.

Les fondations de la réalisation du plan reposaient sur une préparation et une approche partenariale solides. Dès que l’équipe de candidature était revenu de l’élection de la ville hôte à Singapour, les plans de masses avaient subi une révision complète, particulièrement à la lumière d’un nouveau climat sécuritaire. Cette révision confirmait un principe fondamental : il ne fallait bâtir de site permanent que si la population pouvait en hériter.

Ce principe nous confrontait au défi de construire plus de sites temporaires que tous les autres Jeux de l’histoire olympique. Sur 34 sites, seuls 12 existaient déjà et six d’entre eux étaient des stades de football. Des bâtiments déjà présents, comme l’ExCeL, ou des lieux tels que Greenwich Park et Hyde Park devaient être convertis pour être utilisés pendant les Jeux, et pouvoir revenir ensuite à leur état initial.

Pour répondre à ce défi, deux décisions stratégiques importantes avaient été prises. D’abord, depuis 2005, Londres 2012 avait affichée sa volonté d’investir plus que n’importe quel COJO précédent dans la conception opérationnelle et cela le plus tôt possible. Des experts ayant déjà travaillé sur des Jeux précédents, sur la conception ou les opérations, avaient été accueillis au sein du conseil afin de fournir à l’ODA, responsable de toutes les constructions de sites permanents, les synthèses de conception les plus détaillées possibles. Chaque synthèse faisait l’objet d’un brouillon qui permettait de s’assurer que l’ensemble des sites fonctionnerait du mieux possible.

Ensuite, l’attention portée sur la garantie de fournir les meilleurs sites opérationnels réalisables apportait aussi des informations sur la structure interne du COJO. Les départements de construction et de gestion de sites étaient dirigés par le même directeur, ce qui permettait de résoudre efficacement et

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited 4040 rapidement les conflits inévitables entre les deux entités. Les bénéfices de cette approche étaient encore plus visibles pendant le programme d’épreuves test et pendant le travail de préparation des sites qui en découlait.

L’utilisation massive de sites temporaires imposait un autre défi considérable : trouver suffisamment de fournisseurs pour des accessoires tels que les sièges, les toilettes et autres infrastructures temporaires. Le LOCOG l’avait prévu en demandant au marché de renouveler ses stocks et de s’assurer qu’il n’y aurait aucune pénurie sur les 750MGBP de la chaine d’approvisionnement des sites temporaires, soit 30% du budget total d’approvisionnement du LOCOG.

Planification des sites L’équipe de planification des sites assumait un rôle essentiel pour garantir le fonctionnement efficace et sécurisé de tous les sites de compétitions pendant les Jeux et répondre correctement aux besoins de tous les groupes de clients.

La première priorité était de rassembler tous les secteurs d’activités intéressés (comme les sports, la diffusion ou les transports) et de créer un processus de planification structuré. Ensuite, il était nécessaire de faire avancer ce processus et d’assurer un équilibre juste et efficace entre les besoins et les demandes de chaque secteur.

Le processus de planification opérationnelle des sites avait été lancé environ 30 mois avant les Jeux et conçu avec la collaboration des secteurs fonctionnels concernés.

La décision avait aussi été prise d’impliquer au plus tôt certaines parties prenantes externes dans le processus de planification. Étant donné le défi unique que représentait la réalisation des Jeux, associée aux règlementations strictes gouvernant les épreuves sportives au Royaume-Uni, il était entendu que les intervenants clés, comme les autorités locales, la police, les services d’urgence et les propriétaires des sites, apprécieraient tous cette initiative qui renforcerait leur confiance dans le projet. À terme, cela bénéficierait au LOCOG en facilitant les processus tels que les demandes de licence sur chaque site.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited 4141 Tandis que les nouveaux sites étaient entièrement gérés par le LOCOG, des partenariats furent conclus avec les équipes de gestion des sites existants commes les stades de football.

Le rôle de directeur général de site était fondamental. Il avait été mis en place par le LOCOG et détenait l’entière responsabilité du fonctionnement efficace et sécurisé de tous les secteurs d’un site. Afin de couvrir ces responsabilités de la manière la plus complète, il avait été décidé de recruter une main-d’œuvre qui allierait l’expérience des Jeux à celle de la création d’évènements au Royaume- Uni. Les équipes de gestion de site ainsi formées disposeraient d’un personnel hautement qualifié, dont la grande expérience profiterait à chaque site.

Développement des sites L’équipe de développement des sites était responsable de la préparation de tous les sites nécessaires aux Jeux Olympiques, aux Jeux Paralympiques et aux épreuves test. Cela revenait à plus de 100 sites, dont 36 sites de compétition, ainsi que 1 600 cabines et 170 000m² de tentes.

Dès la candidature, il avait été décidé de s’assurer de la solidité des bases de la planification afin d’éviter les « ratés », c’est-à-dire de développer des sites efficaces et de ne construire de sites permanents que lorsque cela pouvait profiter aux générations futures. Ainsi, la stratégie était d’utiliser les sites existants s’ils étaient appropriés et de construire plus de sites temporaires que pour tous les Jeux précédents.

Ce défi nécessitait une planification solide et une bonne compréhension du marché des fournisseurs. Des informations furent récoltées très tôt pour savoir quels fournisseurs avaient la volonté et la capacité de répondre à nos demandes. Tous les Jeux futurs souhaitant un nombre similaire de sites temporaires devraient conduire, au plus tôt, une estimation de leur propre marché de fournisseurs.

Il était important de respecter une certaine discipline sur le contrôle des modifications, étant donné que certains secteurs développaient encore leurs propres objectifs lorsque la synthèse de conception avait été rédigée.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited 4242 Londres 2012 a développé de nombreuses relations externes importantes et en particulier celle avec l’ODA, responsable de la construction des nouveaux sites. Cette dernière était d’abord fondamentale pour assurer une conception et une construction correctes tout en conservant les coûts les plus bas, mais aussi pour garantir l’application de nos valeurs primordiales, telles que la durabilité, la diversité et l’intégration, dans tout le conseil. Un autre bénéfice était que la force de main-d’œuvre locale réunie pour l’ODA serait ensuite disponible pour les fournisseurs du LOCOG, devenant ainsi un élément indispensable.

Les sites ont imposé de nouveaux standards d’efficacité pour les Jeux. Le plan de masse d’origine a été suivi et même amélioré, puisque certains sports, comme l’escrime et le badminton, qui étaient initialement réservés à des sites semi-permanents, furent relocalisés dans des sites existants tels que l’ExCeL et le stade Wembley.

L’objectif principal était de fournir aux Jeux des sites spectaculaires, tout en les gardant dans un bon état, si ce n’est un meilleur état que lorsqu’ils avaient été empruntés. Quelques nouvelles structures fantastiques ont été construites, et les sites temporaires ont été démontés sans laisser de trace. De ce point de vue, Londres 2012 est un succès majeur.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 43 Sport Dès la candidature, les athlètes et les sports étaient au cœur de la planification et de la réalisation des Jeux. Avec le double champion olympique Seb Coe comme président du LOCOG, il n’y avait aucun doute sur le fait qu’un tel engagement puisse être respecté. Et, à l’instar des athlètes, toutes les personnes travaillant sur les Jeux savaient qu’elles devaient donner le meilleur d’elles-mêmes pendant les Jeux.

L’engagement envers les athlètes était tout simplement la séquence clé de l’ADN des Jeux de Londres. La preuve en était la création, dès le départ, d’un comité des athlètes (AthCom), une des initiatives majeures de la candidature, en tant que sous-comité du conseil du LOCOG. Cela signifiait que les athlètes avaient un rôle direct et primordial dans la conception et la réalisation des Jeux : leurs avis étaient écoutés et suivis.

Cet engagement était aussi affiché dans un certain nombre d’autres initiatives, telles que le réseau étendu et bien soutenu des camps d’entrainement pré-Jeux (plus de 600 sites dans tout le Royaume-Uni), l’examen complet des manuels du CIO combiné au point de vue d’un athlète, le programme le plus exhaustif d’épreuves test jamais conçu et organisé pour assurer des Jeux sans faille, ainsi qu’un éventail d’améliorations dans la présentation des sports, qui conservait leur intégrité mais élevait les niveaux de divertissement vers de nouveaux sommets.

Compétitions sportives Le département des compétitions sportives jouait un rôle fondamental pour garantir que Londres 2012 était vraiment réalisés pour les athlètes.

Il était pleinement impliqué dans la conception des sites, afin de s’assurer que les besoins de chaque sport étaient intégrés dès le départ.

Une très haute priorité était accordée aux relations avec les Fédérations Internationales (FI), relations gérées par une équipe expérimentée dans la création d’évènements. En encourageant un esprit de partenariat, l’équipe était capable de bénéficier de l’expérience des FI, qui proposaient régulièrement des solutions créatives pour répondre aux défis que rencontrait le comité d’organisation.

Le problème principal résidait dans la gestion des avancées rapides faites dans de nombreux sports, souvent d’un mois à l’autre, tels des changements de règles et de conditions préalables imposées par la technologie. Dans un tel climat, l’approche était d’en garantir le plus possible, aussitôt que possible, mais seulement lorsqu’il était évident qu’une telle action ne gênerait pas l’évolution naturelle du sport.

Un engagement clé était d’améliorer le niveau de service pour les officiels techniques qui s’étaient vus attribués, pour la toute première fois, des logements privés avec salle de bain particulière, en reconnaissance de leur contribution fondamentale au bon déroulement des Jeux.

Le LOCOG cherchait aussi à transmettre un héritage à la gestion d’évènements sportifs du Royaume-Uni. Des responsables sportifs britanniques étaient recrutés partout où c’était envisageable et le département des compétitions sportives finançait et gérait un programme national d’amélioration de leurs compétences à tous les niveaux.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited 4444

Présentation des sports L’un des objectifs principaux de Londres 2012 était de lier les gens au sport. Cette vision dirigeait nos plans de présentation sportive.

Le Royaume-Uni est une nation de fans de sports, et beaucoup de supporters enthousiastes ont acheté des billets pour un large éventail d’épreuves lors des Jeux de Londres 2012. Dans de nombreux cas, les gens assistaient à des compétitions auxquelles ils n’étaient pas familiers, ou qu’ils ne comprenaient pas entièrement.

La présentation des sports avait été conçue pour s’assurer qu’ils profitent au maximum de leur expérience pendant les Jeux.

Notre équipe interne avait réalisé toute la planification créative, la production et le recrutement d’une équipe talentueuse. C’était la première fois qu’un comité d’organisation s’attachait à faire cela dans tous les sports. Plus de 1 100 membres d’équipe, y compris des producteurs, des équipes éditoriales et des techniciens, s’occupaient des écrans ou des systèmes de sonorisation et de lumière.

Le programme comportait quatre plateformes clés :

D’abord, les présentateurs des écrans géants de chaque site accueillaient chaque session et dirigeait les spectateurs durant toute l’épreuve. En plus de présentateurs de qualité, nous avons travaillé avec des universités, des clubs de sport, des compagnies théâtrales et des organisations étudiantes spécialisées dans les médias et auditionné 750 présentateurs en herbe.

Ensuite, les annonceurs et les commentateurs étaient diffusés via le système 201 films avait de sonorisation, et offraient ainsi une analyse du sport et une explication été tourné du protocole. De plus, sur de nombreux sites, les spectateurs pouvaient acheter une radio pour expliquer munie d’une oreillette. Celle-ci offrait à l’auditeur des commentaires continus les sports et les aidait à comprendre l’épreuve et à se lier au sport. Pour finir, un total de 201 films avait été tourné pour expliquer les sports olympiques et olympiques et paralympiques aux spectateurs. Chaque film comprenait l’histoire du sport, sa terminologie, ses tactiques et ses règles ainsi que le format paralympiques des tournois. aux spectateurs. Une longue réflexion avait été apportée à la recherche de musiques et de divertissements correspondant aux qualités des sports : de la tradition du tennis, à l’énergie du volleyball de plage en passant par la modernité du BMX et du slalom de canoë-kayak. En réunissant une médiathèque musicale de 2012 chansons, nous étions capables de donner à chaque sport et à chaque site sa propre personnalité.

Un programme de musique unique, « Rock the Games », comprenait des représentations en direct et des morceaux exclusifs.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited 4646 Services aux CNO L’équipe des services aux CNO avait mis en place un mécanisme crucial garantissant que les besoins des athlètes étaient placés au cœur de la planification des Jeux. Le rôle de ce département était de servir de voix aux CNO à l’intérieur du comité d’organisation, en sachant que ces derniers sont des sources incomparables de connaissance des Jeux.

Dès le départ, l’équipe cherchait à influencer activement la planification de toute l’organisation, avec l’objectif d’améliorer les niveaux de services pour le bénéfice des athlètes.

L’objectif principal était de s’assurer que tous les services qui leur étaient fournis à Londres répondaient à leur inquiétude principale : réaliser une superbe performance sur l’aire de compétition.

En outre, en travaillant avec le comité des athlètes, l’équipe influençait de nombreux aspects spécifiques de la planification des Jeux dans des secteurs allant des services et des transports dans le village à la restauration, en passant par la conception des médailles et la parade des athlètes.

Lorsqu’il fallait revenir auprès des CNO, l’idée était de toujours fournir le plus d’information possible, en partant du principe que la chose la plus importante pour un CNO est simplement de comprendre ce que le comité organise afin de faire ses propres préparations.

Une sensibilisation culturelle était essentielle pour construire des relations fortes avec les représentants des CNO. Une équipe de services aux CNO instaurait un style de communication personnel et réunissait des dizaines de cultures et de langues différentes.

Les nouvelles initiatives spécifiques introduites pour les CNO et présentées à Londres comprenaient un programme de jours qui leur étaient ouverts et qui assurait une façon réussie et efficace de les accueillir, un programme de camps d’entrainement pré-Jeux intégré, soutenu par des récompenses financières sans précédent, et qui ne permettait pas seulement au plus petites équipes d’expérimenter les bénéfices d’un entrainement pré-Jeux pour la première fois mais qui aidait aussi à diffuser un enthousiasme relatif aux Jeux à toutes les communautés du Royaume-Uni.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited 4747 Antidopage La mission du département antidopage était de collecter 5 000 échantillons et de les envoyer au laboratoire pour analyse. En pratique, elle comportait de nombreux défis, la plupart liés au nombre de tests sans précédent et au nombre de membres du personnel nécessaires pour les faciliter.

Le succès n’était pas mesuré par le nombre d’échantillons positifs détectés mais il dépendait du maintien de la réputation des Jeux, de l’intégrité du sport et de la possibilité pour les athlètes de concourir sans être gênés par le processus antidopage. Il fallait mettre en place une structure d’installations, de personnel et une procédure qui permettraient un programme antidopage aussi efficace que possible.

Le premier défi reposait dans la recherche d’un laboratoire capable d’effectuer le nombre nécessaire de tests. La décision a été prise de choisir un partenaire commercial, GlaxoSmithKline (GSK), qui fournirait le bâtiment et l’équipement, et de sous-traiter avec le King’s College de Londres pour le personnel. Cela s’était avéré être une solution qui fonctionnait, avec pour conséquence un laboratoire à la pointe de la technologie.

Ce niveau de service nous avait été inspiré par notre engagement envers les athlètes. Les leçons des Jeux passés montraient que les temps d’attente devaient être grandement réduits. Un temps cible de 30 minutes maximum avait été décidé et un système de « file indienne » mis en place, impliquant que n’importe quel athlète amené à une station de contrôle de dopage avait la garantie d’être le prochain dans la file dès qu’il était prêt. Afin de rendre cela possible, les stations devaient être plus grandes et réunir plus de personnel que lors des Jeux précédents. De plus, l’aspect administratif avait été réduit à une fiche simple et intuitive.

La main-d’œuvre était principalement composée de bénévoles britanniques mais trouver le personnel spécialisé requis nécessitait la venue d’agents de contrôle du dopage étrangers.

Bien que le contrôle du dopage soit avant tout un service destiné aux Jeux, quelques bénéfices durables significatifs peuvent être tirés de ce succès. L’introduction de GSK, le second plus grand groupe mondial pharmaceutique, dans le royaume du contrôle du dopage a été un immense atout pour l’agence mondiale antidopage (WADA). GSK a accepté d’informer la WADA du développement de nouveaux médicaments, ainsi que les moyens de les détecter, ce qui aidera la WADA à avoir une tête d’avance dans la lutte contre le dopage. L’expertise commerciale de GSK a également été appliqué au test d’échantillon, afin réduire le coût de la section la plus chère du processus de contrôle du dopage.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited 4848 Services médicaux Londres 2012 était l’opportunité de monter la barre en termes de services médicaux lors d’évènements sportifs en puisant dans la qualité du service de santé britannique, le National Health Service, et dans son expertise en matière de médecine du sport et de soins de base, tout en allégeant la pression sur les services de santé situés autour des sites.

Environ 4 000 bénévoles médicaux avaient été recrutés, dont 3 500 travaillaient aux Jeux Olympiques, avec des responsables médicaux sur site salariés et recrutés pour gérer les équipes médicales de chaque site. Une décision clé anticipée était de gérer la main-d’œuvre en interne, plutôt que d’utiliser une entreprise ou une fondation externe, puisque cela permettait d’assurer la continuité d’un standard dans le service. Certains engagements majeurs avaient été pris pendant la candidature, comme la promesse d’apporter des soins hospitaliers gratuits aux membres des familles olympiques pendant les Jeux, ce qui a nécessité une modification de la législation.

Les services médicaux avaient aussi développé un modèle de « soins sur place », qui permettait aux patients d’être traités in situ au lieu d’être déplacé vers un centre médical. Cela nécessitait un sac spécial contenant l’équipement nécessaire pour réaliser des soins basiques comme une intervention complète. Le sac à dos a été testé et amélioré avec le temps et attire l’attention d’autres organisations comme le club de football Manchester United.

La décision avait donc été prise de ne pas être propriétaire des accessoires, si possible. Le département d’approvisionnement avait assuré de bonnes transactions de revente ou de retour, même pour les consommables, et des acheteurs avaient été trouvés pour l’équipement d’imagerie avant les Jeux.

Les services médicaux avaient amélioré l’expérience des groupes de clients en apportant des compétences cliniques, de l’équipement, des procédures et des processus aux standards de qualité sans précédent. La polyclinique, qui formait le centre des opérations médicales des athlètes dans le village olympique, avait une excellente réputation et sera désormais utilisée comme centre médical communautaire.

L’entrainement et l’expérience apportés aux bénévoles s’est avéré très utiles. Certains bénévoles sont devenus responsables médicaux sur site, et pourront réutiliser cette expérience lors de futurs évènements.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 49 Villages Le village olympique et les villages satellites d’Eton Dorney pour la voile et le canoë-kayak, slalom et de Portland pour la voile se trouvaient au cœur de la vision de Londres de Jeux centrés sur les athlètes. Leur objectif était d’assurer une réponse aux besoins des athlètes, favorisant ainsi des performances optimales sur l’aire de compétition.

Le village olympique était aussi un élément important de la promesse faite d’utiliser les Jeux pour transformer l’est londonien. Les opérations des Jeux et la transmission de leur héritage avaient été planifiées conjointement dès le départ. Elles étaient des facteurs importants dans la sélection du site de Stratford, qui offrait d’excellentes liaisons de transports. Celui-ci était adjacent au Parc olympique et pouvait donc aider la régénération du quartier grâce à l’engagement de créer 2 800 nouveaux logements après les Jeux, 30% d’entre eux étant classés « logements abordables ».

Le site du village olympique bénéficiait de frontières naturelles et avait été conçu avec l’objectif de créer une zone résidentielle calme dans le centre, les immeubles des athlètes étant répartis autour d’un parc pour créer le sentiment d’un village anglais traditionnel. Tous les services étaient situés à la périphérie du site, ce qui ajoutait un bénéfice supplémentaire en rendant la vie plus facile pour les chefs d’équipe sportive. Un pont reliant le village au Parc olympique offrait la possibilité de marcher jusqu’à leur site à de nombreux athlètes.

Le village de Londres était en connexion direct, non seulement avec les sites et les communautés locales, mais également avec la ville dans son sens large. Cela donnait aux athlètes la chance d’apprécier les nombreux festivals et activités se déroulant dans Londres, de se lier à leurs communautés locales ou internationales urbaines et de rendre visite à la famille et aux amis qui séjournaient ailleurs. Fournir un tel accès à des pôles d’attraction externes garantissait que le site reste un village de compétition tout au long des 17 jours de Jeux et pas un endroit pour faire la fête.

Leur objectif était de répondre aux besoins des athlètes.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited 5050 The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 51 Le comité des athlètes, qui a joué un rôle important dans le développement du village olympique, avait identifié des améliorations spécifiques, se renseignait et validait toutes les décisions clés. Leurs recommandations demandaient l’introduction :

––D’un mobilier confortable dans les zones de détente afin de s’assurer que le confort n’était pas réservé aux équipes dotées de gros budgets. ––De télévisions dans tous les appartements diffusant des informations en direct sur tous les sports. ––De rideaux occultant dans toutes les habitations. ––De chariots de plats à emporter situés partout dans le site pour que les athlètes qui n’avaient pas le temps d’aller au restaurant principal puissent quand même s’alimenter. ––D’un accès internet Wifi gratuit dans tous les appartements ainsi que des zones Wifi et de réseaux pour encourager les athlètes à sortir de leur appartement et à se rencontrer.

L’emphase portée sur les besoins individuels était partiellement fondée sur une volonté de ne pas faire des villages olympiques modernes des « maisons loin de la maison » qui accueilleraient les athlètes pendant des semaines. Notre but était que le village fournisse un service hôtelier d’un niveau équivalent à ce que les meilleurs athlètes mondiaux connaissent habituellement lorsqu’ils voyagent. Nous avons travaillé avec notre partenaire IHG pour recruter des professionnels de l’hôtellerie hautement expérimentés venant du monde entier. Le village fonctionnait efficacement comme un hôtel de 17 000 lits, avec des structures de personnel, des processus opérationnels et une culture du service d’hôtellerie qui permettraient aux résidents de se sentir à l’aise.

L’accent avait également été mis sur le développement de l’esplanade du village, conçue pour inciter les résidents à se rassembler et à socialiser. Des attractions incluaient la réplique d’une chambre d’athlète pour montrer aux amis et à la famille ainsi qu’un film de présentation de l’évolution du Parc olympique en images accélérées.

Au cours des premières étapes du projet, les développeurs des sites étant concentrés sur la transmission de l’héritage, l’équipe du village avait du relever le défi d’assurer les opérations sur site. Globalement, une seule équipe s’occupait du projet, et dans de nombreux cas, les besoins des opérations des Jeux contribuaient à améliorer les produits post-Jeux. Par exemple, des concentrateurs sans fil avaient été installés dans tous les appartements, et les logements étaient construits de manière à respecter de meilleures normes de durabilité que les nouveaux bâtiments londoniens. Cela offrait ainsi les bénéfices d’une réduction des nuisances sonores et d’une meilleure efficacité énergétique.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited 5252 Esthétique La vision du LOCOG était de mettre en place un programme esthétique réussi pour les Jeux. C’est le département Marketing qui devait le développer et le réaliser.

Le plus gros défi à relever au niveau de la conception était d’établir un système d’image de marque souple durant toute l’aventure des Jeux et de le faire assez tôt pour permettre aux nombreuses parties prenantes et aux intervenants de travailler dans le système.

En outre, le LOCOG s’était assuré de réaliser des Jeux sans qu’un seul déchet ne parte à la décharge. La sélection anticipée des produits était donc une partie clé de notre stratégie, nous assurant que nous utilisions les quantités minimum de PVC, tout en développant notre planification détaillée pour garantir la réussite de notre stratégie de récupération des déchets accompagnée par une politique établie par la commission pour un Londres 2012 durable.

Les sites étaient le cœur des Jeux et le système de marque était conçu pour donner une image unique à chacun d’eux. La stratégie de couleurs était au centre de cette volonté, chaque site utilisant une combinaison de deux couleurs de la palette principale pour leur donner un caractère distinct. Il était primordial que ces combinaisons de couleurs et que les placements de marques fonctionnent pour les diffuseurs et les photographes, c’est pourquoi une phase test poussée avait été mise en place pour assurer les meilleurs photos et la meilleure couverture possible.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited 5353 L’installation de tous les produits dans les sites avait commencé à peine deux semaines avant les Jeux, en même temps que la touche finale était apportée à leur construction. Cela représentait un défi colossal. Afin de réaliser cette mission dans un délai extrêmement court, le fournisseur de l’habillage du LOCOG avait recruté et géré une équipe de plus de 50 responsables de projet, plus de 300 réparateurs et une flotte de 60 camionnettes travaillant 24h/24.

La conception d’une marque flexible, associée à la gestion et à la mise en œuvre réussies du programme dans l’ensemble, nous avait permis de donner une esthétique aux Jeux, un cadre continu et unique dans tout le Royaume-Uni.

Devise Notre devise était « Inspirer une génération ». Elle reflétait la promesse de Londres lors de la candidature pour les Jeux.

Annoncée officiellement pour marquer les 100 jours précédant le commencement des Jeux, cette devise se voulait être un cri de ralliement. Les meilleurs athlètes mondiaux, connaissant tous une histoire personnelle source d’inspiration, se réunissaient à Londres pour la première fois depuis plus de 60 ans. Leur mission les rassemblait : pousser leurs limites au maximum et donner le meilleur d’eux-mêmes au plus haut niveau. Nous ne les invitions pas au Royaume-Uni pour qu’ils viennent simplement se rencontrer, mais pour quelque chose de plus profond. Nous leur demandions de venir à Londres et d’inspirer une génération, de s’affronter, de donner le meilleur d’eux-mêmes et de transmettre leurs expériences de détermination, d’excellence, de persévérance et de force de caractère. Nous leur demandions, de la part de tous les jeunes d’aujourd’hui, athlètes de demain et olympiens et paralympiens du futur, de devenir des modèles, les nouveaux héros de cette jeunesse mondiale : de venir à Londres et d’inspirer une génération.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited 5454 The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 55 Expérience des spectateurs Une des innovations les plus importantes de Londres 2012 était l’attention portée à l’expérience vécue par les spectateurs. Ils étaient traités comme un groupe de clients principal lors de la préparation et de la planification des Jeux. Cela reflétait le rôle fondamental qu’ils jouaient dans la création d’une atmosphère magique sur les sites, et par ce biais de transmettre et communiquer l’expérience des Jeux.

Quatre ans avant les Jeux, le LOCOG avait dédié une équipe à l’analyse de tous les éléments concernant l’expérience d’un spectateur client. Le résultat final est un taux de satisfaction positif, avec 97% de personnes ayant participé aux Jeux affirmant que la réalité a dépassé leurs espérances.

Les spectateurs étaient essentiels à la réussite financière des Jeux, de la vente des billets à l’activation des sponsors en passant par l’achat de produits dérivés. La stratégie du LOCOG se fondait sur un principe simple : si vous garantissez une expérience incroyable, les clients restent plus longtemps et passent par les points de restauration et les magasins de vente au détail. Mais nous voulions avant tout que le message transmis soit celui d’une expérience unique, que l’on ne vit qu’une fois dans sa vie.

Les études qualitatives et quantitatives constituaient la première étape. Parmi les questions auxquelles il fallait répondre : quel est le spectateur type ? Quelles sont ses attentes ? D’où vient-il ? Toutes ces questions, et bien d’autres, trouvaient leurs réponses dans un travail minutieux cherchant à comprendre les besoins et les demandes types des spectateurs pendant les Jeux.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 56 De là, une vision unique avait été développée et réunissait plusieurs secteurs d’activités et de nombreux intervenants extérieurs. Le cœur du travail se situait autour des opérations en temps de Jeux, comme la sécurité et les transports. Le parcours client commençait par les informations de prévente provenant du site internet de la billetterie et s’achevait avec les études post-Jeux et le rapport final.

La phase finale précédant les Jeux consistait à revoir notre vision en fonction des réalités physiques du Parc olympique et des autres sites, une fois les infrastructures mises en place. Le premier objectif était d’assurer une expérience visiteur efficace, sûre et fluide, et le deuxième était de la saupoudrer de « magie olympique » avec des démonstrations sportives et d’autres éléments du programme de divertissement. Pendant les Jeux, la majorité de l’équipe de 45 personnes était basée sur des sites spécifiques et réalisait le programme in situ.

L’attention portée aux études continuait pendant les Jeux, avec l’introduction d’un retour d’opinion quotidien. Les spectateurs qui s’en allaient se voyaient remettre un questionnaire, dont les informations étaient utilisées pour produire un rapport site par site et d’autres rapports, dont un envoyé au conseil du LOCOG quotidiennement. Ainsi, certains changements pouvaient être effectués dans la nuit. Si les files d’attente étaient trop longues sur les points restauration d’un site, ou si les toilettes étaient en-dessous des standards dans un autre, les responsables étaient prévenus et pouvaient répondre au problème aussi vite que possible.

Service évènementiel Le service évènementiel garantissait que les visiteurs pourraient apprécier les Jeux dans un environnement sécurisé et accueillant. Le défi résidait dans la création d’un cadre unique et exceptionnel que les spectateurs pourraient différencier d’autres espaces évènementiels de Londres, comme Wimbledon ou le stade Wembley.

Une décision clé était de gérer le service évènementiel en interne, en recrutant une équipe versée dans les nuances du cadre de règlementation strict qui régit les évènements sportifs au Royaume-Uni, et de concentrer son attention sur les sites de compétitions où s’appliquait cette règlementation. Lorsque l’expertise externe apportait une valeur ajoutée elle était utilisée, mais une économie considérable était faite en n’engageant pas de fournisseur de services évènementiels externe.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited 5757 Une autre décision stratégique était de trouver des fournisseurs multiples plutôt A dedicated que les grands noms habituels. Cela amenait de nouveaux acteurs dans l’arène 56-cell integration de l’évènementiel sportif, ce qui contribuait à monter la barre, par exemple dans les standards d’accueil. test lab was created Le recrutement d’une large main-d’œuvre bénévole offrait à de nombreux to represent ‘the jeunes la première expérience d’un environnement de travail, dans un contexte Games in a room’, où l’emploi était difficile à trouver. Grâce à leur formation aux Jeux et à l’exemple fournit par le service évènementiel sur le terrain, les bénévoles ont with more than appris l’importance de la ponctualité, d’une tenue vestimentaire élégante et d’une personnalité accueillante entre autres, et ont développé un niveau de 200,000 man-hours formation à la sécurité du public qu’ils pourraient utiliser après les Jeux. of testing logged Le service d’assistance à la mobilité représentait un pas en avant important in 2010-11. dans notre démarche de diversité et d’intégration. Londres 2012 avait entrepris un programme complet comprenant divers véhicules motorisés (certains pouvant même accueillir des fauteuils roulants), de nombreux fauteuils roulants et des équipes veillant à leur bon état.

Dans tous les sites de compétition, le personnel était formé à être ouvert, accueillant, serviable, attentif et sympathique, contribuant ainsi à l’atmosphère formidable des Jeux.

Technologie Les technologies jouaient un rôle fondamental dans la garantie des services, des opérations et des innovations essentielles et fiables qui optimiseraient le rendu des Jeux pour tous : par le biais des diffuseurs et des médias, des apports d’une technologie numérique de pointe pendant les cérémonies, de présentations enjouées et éducatives des sports, de sites de diffusion en direct dans les communautés de tout le Royaume-Uni ainsi que de plateformes de médias sociaux et d’applications accessibles.

Un des engagements centraux de cette mission était de fournir les résultats de tous les sports olympiques en direct. Tenir cet engagement dans un environnement à très haut risque, en raison de l’introduction d’un tout nouveau logiciel Atos, demandait un programme test significatif. Un laboratoire test de 56 cellules avait été créé pour représenter « les Jeux dans une pièce » avec plus de 200 000 heures-personnes de test entre 2010 et 2011. L’accent avait aussi été mis sur un programme de répétitions techniques et sur les épreuves test afin d’identifier les améliorations envisageables et de solidifier les acquis.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited 5858 L’accent avait aussi été mis sur un programme de répétitions techniques et sur les épreuves test afin d’identifier les améliorations envisageables et de solidifier les acquis.

Le développement des smartphones représentait un nouveau défi puisque les nouveaux consommateurs s’attendent à pouvoir accéder et interagir avec les informations des Jeux par le biais de leurs appareils mobiles. Deux applications officielles très populaires avaient été développées pour six plateformes de portables différentes.

L’adoption générale des smartphones avait une autre conséquence : il fallait porter une attention particulière à l’infrastructure 3G du Parc olympique afin de garantir sa résistance face à la demande des Jeux. Cela nécessitait une réponse commerciale créative, et le LOCOG avait réuni tous les principaux opérateurs de téléphonie mobile britannique dans un groupe de travail d’opérateurs olympiques dont la concertation avait finalement abouti sur le développement de l’infrastructure nécessaire. Cette collaboration était une première dans l’industrie britannique, avec de potentiels bénéfices à long terme significatifs si la structure était maintenue. L’accès à la 3G dans le Parc olympique était complété par le plus grand réseau public Wifi en Europe, mis en place par BT, un partenaire du LOCOG, qui avait pris à sa charge les frais d’installation.

Tous ces apports ont grandement contribué à améliorer l’expérience des spectateurs et ont largement bénéficié aux échanges communicationnels, en créant par exemple une activité média sociale sur le site.

En plus des spectateurs, de nombreux groupes de clients ont apprécié ces améliorations techniques. Par exemple :

––Les CNO considèrent que le processus d’enregistrement des délégations était le plus fluide jamais créé. Celui-ci résultait de la mise en ligne des données d’accréditation. ––Les diffuseurs ont bénéficié de plus de systèmes d’information que jamais, ainsi que d’une plus grande disponibilité de graphiques visuels sur encore plus de sports. ––Pour la première fois, l’accès au système d’information des médias était disponible via serveur, ce qui permettait aux médias inscrit à myInfo+ d’accéder aux données en dehors des sites.

Le département technique avait également développé un nombre d’applications pour les secteurs internes. Parmi les plus notables, le processus de nomination pour le relais de la flamme olympique qui avait été mené entièrement en ligne et utilisait la toute dernière technologie « en nuage ».

Une autre étape majeure des Jeux était la première implantation dans tous les sports d’un système de transmission des données olympique (Olympic Data Feed), utilisé par les organisations ainsi que par les agences médias, les diffuseurs et les Fédérations Internationales.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited 5959 Le département technique travaillait étroitement avec les partenaires, nationaux et internationaux, et les fournisseurs olympiques et gérait leurs contributions.

En termes d’opérations techniques pendant les Jeux, un service très réactif répondait au défi des nombreux changements dus à une augmentation de la demande vidéo dans de nombreux sports.

Des mesures de sécurité informatique avaient été introduites dans l’architecture technique dès le départ, grâce au soutien des agences gouvernementales britanniques concernées, permettant aux systèmes du LOCOG de faire face, au final, à sept attaques significatives.

La gestion des spectres requérait également une attention particulière à Londres et le LOCOG travaillait de concert avec le régulateur britannique Ofcom pour développer un plan des spectres et gérer la distribution des fréquences. En outre, Londres 2012 étaient les premiers Jeux implémentant un réseau convergent.

Tout au long des Jeux, nous avons fait très attention à ce que l’équipe technique partage nos objectifs de durabilité. Une stratégie de technologie durable s’intéressait aux missions prioritaires telles que la faible émission de carbone et la volonté de n’envoyer aucun détritus à la décharge. La coopération des partenaires techniques était un facteur majeur pour nous aider à tenir ces engagements. Par exemple, le LOCOG avait négocié avec son distributeur de fournitures de bureau le rachat de tout le papier inutilisé à la fin des Jeux. Plus de 30 millions de feuilles ont finalement été retournées, ce qui représente une réduction de 70% de la consommation de papier par rapport aux Jeux d’Athènes 2004.

De plus, des arrangements avaient été conclus afin que tout le matériel (plus de 110 000 accessoires) et le câblage (5 500km) utilisés pendant les Jeux soit rachetés par les fournisseurs ou vendus par le biais d’une organisation du secteur tertiaire. L’université de l’est londonien, qui accueillait le centre des opérations techniques des Jeux, conservera une grande partie de l’équipement matériel pour le bénéfice de ses étudiants, ajoutant ainsi à la transmission d’un héritage de la part des opérations techniques du LOCOG, qui faisait également travailler plus de 40 apprentis locaux.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited 6060 Diffusion Pour la plupart des peuples et des communautés du monde entier, les Jeux Olympiques sont devenus un évènement et une expérience multimédia. En réponse, Londres 2012, ses partenaires, ses sponsors et le CIO avaient développé des services internet et de diffusion complets. Des sites sportifs magnifiques où les compétitions se jouaient à guichets fermés, une couverture audiovisuelle et internet à la pointe de la technologie ainsi que des programmes numériques ont contribué au succès des Jeux de manière significative.

Des millions de personnes dans le monde ont regardé les Jeux à la télévision. Au Royaume-Uni, la BBC a atteint une audience de 27,3 millions de téléspectateurs lors de la cérémonie d’ouverture et de 20 millions pour la finale du 100m hommes. 91% de la population britannique a regardé au moins 15 minutes des Jeux et la BBC a utilisé ses nombreuses plateformes pour s’assurer que, pour la première fois dans l’histoire des Jeux, la diffusion en direct de tous les sports olympiques soit disponible gratuitement aux téléspectateurs britanniques.

Tous les Jeux montent la barre en termes de production télévisée et Londres 2012 n’a pas échappé à la règle. La couverture était encore fournie par les services olympiques de diffusion et qui ont développé un nombre record d’innovations et de « premières fois ».

L’équipe de diffusion du LOCOG travaillait avec de nombreux secteurs internes pour s’assurer que tout, des arrivées et départs des logements jusqu’au transport, se déroule parfaitement.

Les besoins en diffusion avaient été réglés lors de la conception des sites. Les lignes de mire et les besoins opérationnels devaient également être pris en considération dans la conception et les accords de contrats, ainsi que dans les éventuelles constructions. Les besoins en infrastructure incluaient plus de 150 cabines, près de 100 tentes, 75 containers de stockage, plus de 1 100 emplacements pour commentateurs, qu’ils soient seul, à deux ou à trois, et plusieurs centaines de plateformes pour caméra.

Les besoins techniques des Jeux de Londres 2012 étaient exigeants. Ces derniers étaient les premiers à fournir les résultats en temps réel de tous les sports olympiques et à implémenter un nouveau format de résultats standardisé : l’Olympic Data Feed. En plus de cela, les scores et résultats étaient disponibles pour les graphiques télévisés dans tous les sports et des améliorations de graphiques virtuels avaient été mises au point.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited 6161 Opérations de presse Les opérations de presse avaient la responsabilité de 6 300 membres accrédités de la presse, de leur hébergement, de leur transport et des installations qui leur étaient disponibles sur les sites des Jeux.

Chaque décision stratégique majeure était prise afin de garantir le meilleur service possible. Cela avait nécessité la formation d’un conseil de représentants de la presse, ainsi que le recrutement d’experts étrangers comme responsables média sur site lorsque les candidats britanniques n’avaient pas le niveau de connaissance, par exemple pour les arts martiaux

La première décision stratégique majeure n’était pas de construire un village media, mais plutôt d’intégrer la presse dans des hôtels du centre londonien, lui permettant ainsi d’être plus près des sites. La mise en place de deux centres de transport au lieu d’un offrait la possibilité d’emmener directement les membres de la presse des points de ralliements de leur hôtel jusqu’aux sites, leur évitant ainsi de repasser par le centre des médias. Ces décisions ajoutaient un coût et une organisation conséquente supplémentaires, particulièrement dans les négociations des secteurs de l’hébergement et de transport mais en conséquence, la presse profiterait d’un gain de temps considérable.

Elle était encouragée à utiliser les transports en commun partout où cela était possible afin d’accélérer ses déplacement dans Londres. Cela avait été communiqué lors de trois conférences mondiales pour la presse, une de plus qu’à l’accoutumée, la première s’étant tenue en 2009 car il avait été jugé nécessaire de diffuser l’information aussi tôt et aussi fréquemment que possible.

La localisation du Centre principal de presse, combinée au Centre international de radio et de télévision à la frontière du Parc olympique, avait également une valeur stratégique. Cela signifiait que les médias accrédités n’avaient pas besoin de passer que par un contrôle de sécurité pour accéder au Parc olympique et les deux centres pouvaient profiter d’installations communes comme High Street et les points de restauration.

La décision d’utiliser un réseau câblé plutôt que sans fil dans les centres des médias sur site a connu une résistance de premier abord de la part des groupes de presse. Cependant, le nombre de postes câblés installés, ainsi que les quelques sièges sans table, dépassait tout ce qui avait été fait précédemment dans les Jeux. Le résultat en fut un réseau de communication solide, accessible sur tous les sites grâce à un seul mot de passe.

La possibilité d’utiliser myInfo+ en dehors des sites était également une nouveauté. Les journalistes pouvaient utiliser leur mot de passe afin d’accéder à ce service partout où ils étaient via leur ordinateur portable et des comptes supplémentaires pouvaient être achetés pour le personnel non accrédité.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited 6262 Les journalistes étaient également en faveur de la décision de garder les centres des médias sur site ouverts quatre heures après les compétitions au lieu des trois heures habituelles. Cette décision s’appuyait sur l’expérience de certains journalistes qui se sentaient pressés et sur la volonté de s’assurer que cette situation ne se reproduirait pas.

Londres 2012 a vu une réduction considérable de la quantité de papier utilisée pour et par la presse. Les conférences mondiales pour la presse ont été les premières à fournir les informations sous forme électronique plutôt que sous forme de piles de papier et les sacs de cadeaux étaient en papier recyclé. La volonté de se défaire du papier au profit d’une communication électronique pour la presse a contribué à réduire son utilisation, ce qui devrait être continué lors des prochains Jeux.

Les opérations de presse avaient également saisi l’opportunité de transmettre un héritage éducatif, en écrivant et en produisant trois années de modules d’acquis de connaissance pour les étudiants en communication média de l’université de Sheffield Hallam. En tout, 300 étudiants ont suivi ces cours et 150 ont intégré l’équipe pendant les Jeux, profitant d’une expérience de valeur qui leur sera probablement bénéfique lors de futurs évènements.

L’équipe des opérations de presse du LOCOG a reçu le prix 2012 de la meilleure installation de presse de l’Association Internationale de la Presse Sportive (AIPS).

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 63 The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 64 Services des Jeux Le service des Jeux avaient quatre fonctions clés distinctes dans l’amélioration des Jeux pour les groupes de clients, qui s’étendaient de l’instant où ces derniers posaient le pied au Royaume-Uni jusqu’au jour où ils en partaient. Ces fonctions étaient les arrivées et les départs, l’hébergement, la logistique et la restauration, le nettoyage et la gestion des déchets.

Arrivées et départs Avec environ 43 000 visiteurs de la famille olympique venant pour les Jeux Olympiques, la disponibilité de plusieurs points d’entrée, tous des propriétés privées, associée à la volonté d’utiliser des transports durables lorsque c’était possible, présentait un défi jamais connu par un COJO. Il avait été décidé de simplifier la structure en désignant Heathrow comme unique point d’entrée officiel. Il s’occupait ainsi des trois-quarts de la famille olympique, et de planifier la gestion des nœuds de transport autour de ce centre.

Une autre décision clé était la formation d’un partenariat avec la compagnie BAA Airports Ltd, propriétaire d’Heathrow. Cet accord avait permis un gain de temps lors négociations, et avait entrainé une réduction des coûts. Par exemple, BAA avait accepté de construire un terminal de départ temporaire pour relâcher la pression après les Jeux. En plus de cela, un processus de contrôle distant de sécurité et un système de dépôt de bagages dans le village olympique avaient été introduits pour tous les athlètes, et leurs départs s’effectuait par le biais de ce terminal.

Une nouvelle base de données avait été créée pour permettre une meilleure visualisation des besoins individuels et collectifs. Ce système constitue un héritage de valeur pour les futurs COJO. Il a besoin d’être promu aux groupes de clients, et diffusé avec un message anticipé de type « aidez-nous à vous aider » pour les encourager à le compléter avec leurs informations et obtenir ainsi le meilleur résultat possible.

La relation avec BAA était aussi facilitée par la formation d’un département de promotion de l’accessibilité, un groupe constitué pour effectuer un audit d’accessibilité sur les terminaux des aéroports, identifier les zones à améliorer et mettre les plans en action. Cette approche a entrainé des changements évidents pendant les Jeux et laissera derrière elle un héritage concret.

Hébergement L’objectif premier était de répondre aux besoins en hébergement de la famille olympique, y compris des athlètes séjournant en dehors du village olympique, et d’apporter une source de revenu au LOCOG. En tant que vitrine du niveau de prestation des services de Londres, il était essentiel de faire la meilleure impression possible afin de capitaliser sur les perspectives touristiques. À 18 mois des Jeux, 57 000 chambres par nuit avaient déjà été réservées.

Les principaux défis reposaient dans la répartition étendue et diversifiée de l’hôtellerie londonienne. Il fallait trouver les chambres qui répondaient aux besoins des différents groupes de clients ainsi qu’aux demandes des secteurs d’activité du LOCOG, tels que le département des transports ou de la sécurité. Ces derniers avaient été aidés dans leur mission grâce à la réunion de groupes de clients, ce qui permettait à chaque secteur de se focaliser sur un lieu.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited 6565 Réserver le bon nombre de logements et rassembler suffisamment d’informations pour formuler des estimations précises alors que les Jeux approchaient étaient des missions complexes qui nécessitaient une équipe d’experts, dotés d’une connaissance de premier ordre du secteur hôtelier et de la capacité à créer de bonnes relations avec les fournisseurs et les groupes de clients. Donner aux hôtels le sentiment de faire partie de l’organisation des Jeux et par là-même leur faire accepter de relever le défi avec nous étaient un facteur clé pour assurer la coopération et la flexibilité nécessaire de leur part.

La création d’un nouveau système de réservation s’est révélé être un composant crucial permettant aux clients de faire leurs propres modifications en ligne et de minimiser ainsi le nombre d’ajustements requis. Cela était particulièrement intéressant pendant les Jeux, lorsque 100 000 invités par nuit devaient s’enregistrer.

Avec autant d’hôtels répondant à l’appel, la plupart organisant pour la première fois un service de restauration pour un évènement de cette taille, la transmission d’un héritage au secteur hôtelier londonien est substantielle. En plus de remplir des chambres pendant la période des Jeux et d’augmenter les revenus pendant les épreuves test et le relais de la flamme olympique, un large éventail d’hôtels, couvrant une gamme de prix complète, ont eu une occasion en or de montrer la qualité de leurs services.

Logistique Responsable du transport et du stockage d’environ 30 millions d’accessoires, le département logistique jouait un rôle vital pour tous les secteurs d’activité des Jeux.

Deux décisions clés avaient été prises pour s’assurer que cet objectif soit atteint. D’abord, le service logistique et le service d’approvisionnement devaient être séparés. Bien qu’il fût essentiel que ces deux départements coopèrent étroitement, les séparer garantissait que chaque pôle d’expertise se concentrait sur ce qu’il connaissait. La deuxième décision était de faire intervenir un sponsor logistique, qui avait déjà l’expérience et l’expertise requises, et de l’entourer de responsables du LOCOG afin de maintenir une gestion appropriée de notre relation. Un troisième intervenant avait été embauché pour son expertise sur le stockage.

Travailler en collaboration avec la sécurité pour établir un équilibre entre les restrictions sécuritaires et les besoins pratiques de la logistique se révélait être un défi de taille. En plus des contraintes de budget, cela ajoutait une charge supplémentaire à ce département qui ce serait révélé être inutile si sa gestion avait été entièrement interne.

Trouver le volume d’espace de stockage suffisant dans une ville de la taille de Londres s’est révélé être un défi majeur, relevé plus tard que ce qui était prévu dans l’idéal. L’entreposage étant au centre du modèle logistique, il est nécessaire de le sécuriser aussi tôt que possible. Au final, notre solution utilisait trois entrepôts distincts, qui se sont révélés être essentiels pour fournir l’espace nécessaire et minimiser les délais de trajets entre entrepôts et sites.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited 6666 Ces besoins complexes en stockage étaient gérés par un système de gestion des entrepôts spécialement conçu pour les Jeux. Il peut désormais être utilisé par les futurs COJO comme modèle pour leur propre secteur logistique.

Restauration, nettoyage et déchets Le défi de fournir des services de restauration et de nettoyage à tous les groupes de clients au sein du Parc olympique s’est imposé à une période clé de transformation de ces secteurs d’activité. En ce qui concerne la restauration, il s’agissait de saisir l’opportunité d’élever les standards alimentaires des évènements sportifs du Royaume-Uni, et, à l’avenir, d’ouvrir la porte à des attentes plus grandes de la part des consommateurs. Pour le nettoyage et la gestion des déchets, nous avions une chance de tenir la promesse de Jeux durables, sans aucun déchet envoyé à la décharge, et d’améliorer les pratiques en matière de fabrication et de collecte des emballages alimentaires sur le long terme.

Bien qu’historiquement le modèle de restauration n’employait qu’un seul grand contractuel, la décision avait été prise de commencer tôt et de diviser le travail entre plusieurs intervenants. Cela réduisait les risques dans la chaine d’approvisionnement et créait aussi un niveau de contrôle, de compétition, et d’opportunités qui donneraient naissance à de meilleurs standards pour des coûts réduits.

Un conseil travaillant sur la restauration avait été mis en place réunissant des agriculteurs, des agences alimentaires, la chaine d’approvisionnement et les revendeurs. Leur contribution avait mené à la publication du programme alimentaire Food Vision du LOCOG, un document rassemblant leurs attentes et transmis aux fournisseurs potentiels avant l’ouverture des offres. Food Vision posait les standards minimum, moyens et attendus par le LOCOG et mettait les fournisseurs au défi de montrer leur capacité à relever le niveau. Le résultat était une offre alimentaire de qualité, meilleure que tout ce qui avait été vu ou attendu lors d’évènements sportifs au Royaume-Uni, alors que les fournisseurs étaient globalement nouveaux dans le secteur de la restauration sportive. Cela avait également contribué à l’amélioration du niveau de connaissance et de capacité dans ce secteur de manière générale.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 67 Réunir les fournisseurs le plus tôt possible permettait également de les utiliser et de les observer pendant la période de préparation. Ainsi, le personnel avait pu profiter d’un plus large choix de meilleurs repas pour un coût significativement plus bas qu’à l’accoutumée.

Pour la gestion des déchets, l’objectif était de régler le problème à la source. Les fournisseurs avaient reçu des instructions strictes : a) n’emballer que le nécessaire ; b) avec des emballages de fournisseurs approuvés par le LOCOG ; c) et doter tous les emballages d’un code couleur spécifique.

Le système de code couleur se fondait sur trois flux de déchets, très clairement marqués, et aidaient les consommateurs à jouer un rôle dans le plan de collecte durable des déchets en triant eux-mêmes leur ordures et en les jetant dans les poubelles appropriées. Mettre un tel système en place dans un évènement d’une telle grandeur a aidé à sensibiliser tous les acteurs de ce processus et à trouver des solutions efficaces à un coût réduit qui ferait participer le consommateur.

Le département de la restauration, du nettoyage et de la gestion des déchets a remporté des victoires conséquentes et ouvert la voie à de nouveaux standards en termes d’origine, de qualité et de coûts des produits alimentaires ainsi qu’en matière de collecte des déchets. Ces standards ne bénéficieront pas qu’aux futurs évènements sportifs mais ils élèveront également les attentes de la société et amélioreront ses pratiques dans son ensemble.

Santé et sécurité Le département de la santé et de la sécurité jouait un rôle important auprès des autres secteurs d’activité, leur apportant conseils et soutien, et les aidait à identifier et à gérer leurs risques afin de s’assurer qu’on se souviendrait des Jeux pour les bonnes raisons. Leur approche s’est construite autour de la volonté de créer un environnement sain et sécurisé pour toutes les personnes impliquées dans la conception, le développement, la réalisation des Jeux et bien sûr, les spectateurs, destinataires finaux du plaisir ultime que sont les Jeux.

La mission stratégique clé était d’obtenir le soutien de l’ensemble des directeurs afin qu’ils transmettent cette philosophie et qu’elle descende du sommet à la base de la structure du LOCOG. Cela était possible grâce à une approche pratique et pragmatique qui trouverait des solutions proportionnées aux risques et ferait changer l’opinion des acteurs sur la santé et la sécurité afin qu’ils ne les perçoivent plus comme une nuisance et un obstacle et que de grandes choses puissent se réaliser.

Cette stratégie a rencontré un franc-succès et instillé une vision au sein du LOCOG, où la santé et la sécurité étaient accueillies à bras ouvert et s’étaient vues attribuer un niveau de crédibilité qui manquait parfois ailleurs. Tous les secteurs d’activités avaient leur propre contact au niveau de la santé et de la sécurité, ce qui a contribué à établir des relations constructives.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited 6868 Une recherche des standards et des responsabilités incombant à la santé et à la sécurité menée aussi tôt que possible avait permis de gagner du temps et d’éviter les conflits éventuels. Ils avaient été développés en accord avec les dirigeants de la santé et de la sécurité du gouvernement, détaillés dans les descriptions des postes de responsables, indiqués dans les guides destinés aux contractuels et aux fournisseurs et présentés à tout le personnel dans un programme éducatif sur Internet qui servait d’introduction.

Un effort concerté assurait que les problèmes liés à la santé ne soient pas survolés dans notre détermination à garantir la sécurité de tous. Diverses initiatives avaient été mises en place pour aider les gens à améliorer leurs résistances physique et mentale. Elles comprenaient une évaluation des risques en ligne que chacun pouvait remplir, un service d’assistance téléphonique confidentiel pour les personnes connaissant des difficultés ou des problèmes de dettes et un autre pour aider toutes les personnes ayant des problèmes concrets qui s’ajouteraient à la pression d’une charge de travail déjà très lourde.

D’autres étapes visaient également à s’assurer que les gens se nourrissaient correctement. Les contractuels étaient obligés d’accepter le programme d’alimentation du LOCOG, qui offrait des repas riches et équilibrés disponibles à toutes les personnes travaillant sur les Jeux. Cette initiative a été très bien reçue.

Historiquement, la santé et la sécurité au travail sont perçues comme des choses excessivement fastidieuses et gênantes au Royaume-Uni. La façon que le LOCOG avait de les intégrer a aidé à changer cette vision des choses et a encouragé les gens à reconnaitre les aspects positifs de ces thèmes.

Londres 2012 offrait une opportunité fantastique de porter une attention particulière à un grand nombre d’individus du monde entier, dans une approche solide et pragmatique, afin qu’ils fassent attention à eux-mêmes. Il faut espérer que les futurs Jeux suivront cet exemple.

Relations internationales Le département des relations internationales était responsable de la planification et de l’organisation des Jeux pour l’ensemble de la famille olympique. Cela concernait l’arrivée à l’aéroport d’Heathrow, les hôtels officiels, les sites sportifs et les sites de réunion, et nécessitait un niveau de sécurité et des conditions de protection élevées.

Une décision stratégique importante était de collaborer avec le ministère des affaires étrangères britanniques pour faire fonctionner le programme international des dignitaires. Cela permettait aussi de travailler étroitement avec d’autres parties prenantes telles que Scotland Yard et la cour royale, cette dernière étant très liée avec le ministère des affaires étrangères.

Deux opportunités de concevoir l’opération en combinant des rôles ont aussi été identifiées. Ainsi, les quelques 1 000 assistants de la famille olympique (OFA) servaient également de conducteurs pour leurs clients de premier plan. En plus de ne pas perdre du temps et de l’argent à recruter et former 1 000 Games Makers de plus, cela a libéré un siège dans chaque voiture et permis de construire une relation forte entre les OFA et leurs clients.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited 6969 L’autre rôle partagé résidait dans l’association des services des langues et des protocoles sur site en une seule équipe pour la planification et la réalisation. L’objectif était de créer un flux de travail plus efficace chez le personnel sur site du service des langues, en évitant les longues périodes d’inactivité.

Préparation Londres est un cadre complexe pour l’accueil des Jeux et les aspects opérationnels se confrontaient à cet environnement urbain, autour duquel les Jeux avaient été planifiés dès le départ. Cela demandait une implication et une coopération importantes de la part des agences externes, particulièrement pour la sécurité, le transport et les opérations sur site, et de la part de la ville de Londres qui avait été planifiée et organisée comme un site des Jeux. Cela appelait à un développement des opérations et des plans de contingence demandant :

–– Compétence ––Confiance ––Capacité ––Communication

Des forums de planifications clés pour préparer les équipes du LOCOG aux opérations pendant les Jeux avaient été mis en place et s’avéraient cruciaux à la planification, la préparation et la réalisation des opérations et des services des Jeux sur les sites et dans les quartiers les environnant. Ces forums et leur gestion évoluaient de la planification à la préparation et finalement à la réalisation, avec un personnel apprenant les processus de prise de décision et les comportements organisationnels et les processus relatifs aux sites et nécessaires au succès des Jeux.

Les forums soulignaient les défis uniques de la planification et de la réalisation « sur le terrain » : sur les sites, dans les rues de la ville et dans les milliers de lieux concernés par les opérations des Jeux.

Un programme complet visant à s’assurer que tous les secteurs d’activité étaient prêts pour les Jeux avait été nommé « Chemin à suivre ».

Ce programme, qui comprenaient des réunions régulières de tout le personnel et un portail en ligne, s’assurait de la création d’une approche de type « une seule équipe » et apportait aux employés une vision des jalons à atteindre en fonction du compte à rebours des Jeux. Il offrait aussi des séances d’éducation et de motivation.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited 7070 Un programme élargi de préparation avait été lancé deux ans avant les Jeux afin d’assurer la transition entre la planification et la préparation et de donner une réalité aux opérations qui se dérouleraient pendant les Jeux, une nature et un rythme aux prises de décision. Cela comprenait un programme d’épreuves test géré centralement, qui s’assurait que les objectifs et la manière de les atteindre étaient identifiés, introduits dans les plans des évènements, révisé et jugé ensuite, secteur par secteur, site par site et client par client, afin de repérer les mesures disponibles pendant les réunions.

Le champ des opérations des épreuves test avait des répercussions dans toutes les agences et chez tous les partenaires, et commençait avec un « mini- Main Operations Centre (MOC) » et un exercice de poste de commande des Jeux (CPX) de 48h et dans l’ensemble du pays. Les équipes, y compris nos partenaires externes, avaient pu développer leurs compétences durant les opérations ainsi qu’une confiance dans leur personnel et dans l’équipe des Jeux au sens large. Nous avions étendu nos préparations à la planification d’un large contingent de solutions à mettre en place en cas d’urgence.

Épreuves test Le programme d’épreuves test très ambitieux de Londres, le plus complet jamais 42 épreuves réalisé, était né de l’engagement pris lors de la candidature de produire une épreuve test par sport dans chaque site des Jeux Olympiques. Cette vision avait test s’étaient été développée par le département des sports du LOCOG, dans le cadre d’une approche centrée sur les athlètes et qui faisait des performances dans l’aire de déroulées sous compétition une priorité absolue. la marque Au total, 42 épreuves test s’étaient déroulées sous la marque London Prepares, et comprenaient 17 épreuves de Fédérations Internationales et 25 épreuves London Prepares. internationales sur invitation, spécialement conçues et organisées par le LOCOG.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited 7171 Intégrer les épreuves test dans un programme de préparation étendu s’est avéré extrêmement bénéfique. Les équipes des sites étaient rejointes par leurs partenaires externes dans une série de tests et d’exercices qui allaient des modèles de programme d’auto-vérification de préparation des équipes aux simulations théoriques et sur sites.

Chaque épreuve était précédée de deux exercices sur table et d’une simulation couvrant des opérations telles que les communications sur site et la gestion de crise. Cela ne bénéficiait pas seulement aux épreuves test en elles-mêmes mais aussi aux équipes concernées par ces types d’exercices utilisés lors des préparations finales des Jeux.

Un calendrier groupé des épreuves test avaient été élaboré pour anticiper des problèmes d’infrastructure en faisant se dérouler certaines épreuves simultanément. Les leçons tirées de ces épreuves test permettaient de modifier la planification et les épreuves étaient ensuite testées à nouveau.

Dans l’ensemble, le programme d’épreuves test s’était déroulé assez tardivement en raison du retard pris sur la construction des sites et sur l’arrivée des équipes des sites de Londres. Cela avait néanmoins ses avantages et les épreuves test avaient joué un rôle dans le développement de l’enthousiasme du public pour les Jeux. La demande pour des billets et l’intérêt des médias étaient plus importants que prévus, et les épreuves test se sont révélées être de grands succès populaires.

La conséquence de ces exercices était une confiance et un niveau de compétences accrus, et la mise en place des sites s’étaient déroulé paisiblement. Les équipes étaient préparées, les rôles et les responsabilités avaient été testées et ajustées et les comportements adoptés et modifiés, si nécessaire. Une confiance mutuelle grandissait au fur et à mesure que les relations de travail et la gestion efficace du projet se développaient.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 72 The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 73 Section 3 Des Jeux pour tous Section 3 Des Jeux pour tous

Introduction Les Jeux Olympiques appartiennent au monde entier, et Londres avait préparé pour Londres 2012 une fête internationale à laquelle tous étaient conviés. En s’appuyant sur l’immense diversité culturelle de la capitale, les Jeux célèbraient les athlètes et les équipes de 204 pays et territoires, soit plus que le nombre d’états membres au Nations Unies (ONU), représentant chaque culture, chaque religion et chaque région de la planète unies par la passion du sport.

La résolution de Trêve olympique des Jeux de Londres 2012 qui réunissait des projets et programmes internationaux de développement fondés sur la communauté sportive ainsi que des initiatives en matière de santé, était parrainée par les 193 états membres des Nations Unies, ce qui en faisait la résolution adoptée par le plus grand nombre d’états membres de toute l’histoire et un triomphe international de coopération et de bonne volonté.

Un environnement riche avait été développé pour les Jeux afin d’accueillir le monde et les communautés locales, résidents comme touristes, et leur permettre de découvrir les Jeux à Londres, dans les villes co-organisatrices et au-delà.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 75 London 2012 was designed to be inclusive and accessible, with initiatives that included special ticket allocation programmes for community groups, and the biggest ever network of Live Sites with giant screens in all UK nations and regions to enable everyone to share the spirit of the Games.

Le relais de la flamme olympique, les bénévoles, les cérémonies, le personnel et d’autres secteurs avaient été conçues ou choisies afin de promouvoir autant que possible l’intégration et l’accessibilité et d’optimiser les opportunités de tous, Britanniques comme étrangers, de participer aux Jeux.

Pendant ces Jeux, les évènements sportifs, culturels et communautaires ainsi que les sites et transports en commun étaient ouverts aux gens de toutes origines et de toutes cultures. Cela contribuait à améliorer significativement l’expérience des Jeux de tous.

Dans la période précédant les Jeux, des centaines de programmes avaient permis à des millions d’individus de prendre part à des projets sportifs, artistiques, culturels, liés à la santé ou à l’éducation et regroupant toutes les nations et régions du Royaume-Uni ainsi que les communautés internationales.

De nouvelles applications numériques étaient disponibles en parallèle de la première utilisation significative des médias sociaux lors de Jeux d’été. Les nouvelles plateformes numériques de retransmission, associées à l’augmentation des réseaux traditionnels de diffusion olympique, avaient attiré les plus fortes audiences mondiales jamais connues et représentaient, pour tous, de nouvelles façons de s’engager et de participer aux Jeux.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 76 Cela avait permis à un nombre record de personnes, d’écoles et de communités d’accéder à l’inspiration des Jeux, et connectait plus de villes et de villages que jamais tout autour de la planète.

Les piliers olympiques du sport, de la culture, de l’éducation et de l’environnement étaient des centres d’intérêts et d’activités pour des personnes de toutes origines. De nouvelles initiatives étaient développées dans ces domaines, et dans d’autres, comme les festivals et les programmes interactifs multimédias qui permettaient à tout le monde de participer et de s’engager pour les Jeux.

Des programmes avaient également été mis en place pour permettre aux gens de tous les milieux de trouver des formations et des emplois intéressants, et à des entreprises de renchérir sur les importants contrats de construction et d’approvisionnement en services et en biens des Jeux.

Réaliser des Jeux pour tous signifiait atteindre la jeunesse grâce à un nouveau cadre et une nouvelle approche. Le programme éducatif national de Londres 2012 « Soyez prêts » et le programme International Inspiration s’intéressaient aux principaux problèmes de la jeunesse issue de cultures et d’origines différentes. Ils discutaient de sujets tels que la violence à l’école, les gangs, la paix et l’utilisation des drogues et ils aidaient à rendre les valeurs et les idéaux olympiques plus pertinents pour les vies de millions de jeunes Londoniens, du Royaume-Uni et du monde entier. Grâce à ses programmes sportifs et éducatifs, International Inspiration touchait plus de 12 millions de jeunes de 20 pays différents.

Les camps d’entrainement pré-Jeux aidaient les plus petites équipes nationales olympiques à se préparer pour les Jeux dans des sites d’entrainements désignés du Royaume-Uni. Ils s’étaient agrandis et avaient amélioré l’expérience olympique de plus d’athlètes, de nations et de communautés locales.

Tous ces programmes avaient réussi à rapprocher les Jeux de nouveaux publics, à renouveler la foi dans l’idéal olympique et à inspirer une génération.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited 7777 Communications De la candidature à ce rapport officiel, l’équipe des communications a été responsable du développement, de l’évolution et de la gestion de notre vision et de son message, en interne et en externe. Une vision forte est essentielle. Elle rassemble les intervenants et augmente la résistance des partenaires. Elle unifie le public et offre un cadre aux médias. Être le gardien de cette vision est une immense responsabilité qui s’intègre aux fonctions des communications et des affaires publiques.

Dès le début de l’année 2006, nous avions développé notre vision de Londres 2012. Nous voulions réaliser des Jeux pour tous. Des Jeux auxquels tout le monde pourrait participer. Des Jeux qui réaliseraient concrètement les promesses faites lors de notre candidature. Des Jeux qui inspireraient une génération.

Cette vision a été clouée sur le mur du département des communications depuis lors, et elle a guidé la stratégie et les activités communicationnelles depuis six ans. C’était la vision que partageaient toutes les parties prenantes du projet.

Notre stratégie de communication s’était développée en considération de notre vision et des piliers fondamentaux de Jeux mémorables, comme souligné dans le résumé. Le département des communications, dirigé par le directeur du groupe des communications, également directeur des communications du LOCOG, et rendant des comptes au conseil olympique, avait validé et mis en place une stratégie en trois points pour les parties prenantes de Londres 2012. Ces trois points étaient :

––Des bases excellentes : les notions essentielles pour une réalisation parfaite dans un délai donné. Elles nous ont fourni les fondations pour instaurer une confiance dans notre projet, de la construction à la réalisation, et de la préparation des athlètes à la planification de notre héritage. ––Donner vie aux Jeux : une série d’activités, d’évènements et d’annonces dotée d’une excellente visibilité et visant à faire participer le public, les partenaires, les parties prenantes et les médias, à créer un enthousiasme pour les Jeux. Elle s’inscrivait dans un calendrier des activités à réaliser jusqu’aux Jeux. ––Ce dont le monde devait se rappeler : cinq thèmes clés pour lesquels Londres 2012 se battait : la participation de la jeunesse, la transformation de l’est londonien ; le sport et les athlètes comme sources d’inspiration ; Londres, capitale du monde ; des Jeux accessibles à tous. Tous les communiqués de presse, discours, photos, vidéos, évènements et ainsi de suite étaient liés à un de ces thèmes et régulièrement étudiés afin de s’assurer qu’ils faisaient tous partie de notre communication. La fonction première des communications était d’informer, d’inspirer les gens et de provoquer l’enthousiasme en leur parlant de Londres 2012. Nous avons fait cela en utilisant toutes les plateformes et canaux de communication possibles, même en utilisant certains médias sociaux qui n’étaient apparus qu’une année ou deux avant les Jeux.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited 7878 Pendant les Jeux, la répartition des ressources de communication est fondamentale étant donné l’importance de prolonger le rôle de gardien de la vision et du message. Il faut savoir diviser l’équipe en groupe de communicants actifs et réactifs, offrir des services aux medias, aux intervenants et au monde, 24h/24, 7j/7, par le biais d’Internet et d’autres moyens, communiquer clairement sur les incidents au cours des Jeux grâce au Centre principal des opérations et proposer une synthèse quotidienne à la presse mondiale.

En plus des operations de presse, les cinq départements suivants étaient regroupés au sein des communications et des affaires publiques pour permettre au LOCOG de communiquer intégralement, de manière constructive et efficace avec tous les groupes de clients : parties prenantes, public et autres groupes externes, et bien sûr l’organisation au complet.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 79 Relations publiques et médias Le département des RP et médias s’occupait de la liaison et de la communication entre le COJO et les groupes d’intervenants. Les réunions régulières fournissant les organisations et les plans d’activités détaillés, rigoureusement préparés, étaient les outils fondamentaux pour surveiller le message et les activités du projet.

Le département était structuré en cinq équipes, se rapportant toutes au chef des RP et médias :

––Commercial (billetterie, licence, sponsors, approvisionnement, fournisseurs principaux) ––Culture, cérémonies et éducation ––Nations et régions (y compris les relais olympique et paralympique de la flamme) ––Sport et sites (y compris le contrôle du dopage et les épreuves test) ––Relations aux médias internationaux

Des plans annuels étaient préparés et présentés au conseil du LOCOG de manière à soutenir la stratégie de communication intégrée à l’aide d’un éventail d’évènements jalons, de programmes et d’annonces de positionnement de l’entreprise pour démarrer les programmes centraux comme la billetterie, les relais de la flamme, les bénévoles, les mascottes, les logos, l’éducation, les cérémonies, les épreuves test et l’olympiade culturelle. En outre, le département s’occupait de toutes les présentations aux groupes de clients et à l’international ainsi que des commissions de coordination du CIO, et intégrait un bureau des discours de Londres 2012, qui travaillait sur les opportunités de communication et compilait les discours.

Au cours de la dernière année, l’équipe du développement durable du LOCOG employait un spécialiste de la communication qui avait une double fonction à la tête des RP et médias. Un service de presse séparé avait aussi été mis en place pour surveiller le soutien des RP et médias au festival London 2012 pendant ses 12 semaines cruciales. Il était administré par l’équipe RP et médias du LOCOG.

Pendant les Jeux, cette équipe était renforcée de 30 bénévoles, qui bénéficiaient tous de l’expérience appropriée. Avec l’équipe centrale et le service de presse du festival, l’équipe totale regroupait un peu plus de 60 personnes responsables du bureau d’information du Centre principal de presse, un service de presse proactif, du bureau de communication du Centre principal des opérations, du groupe de réponses média (MIG), du service de presse du festival London 2012, de la liaison avec l’unité de crise du gouvernement et des appels quotidiens de mise à jour avec les équipes de communication des sponsors.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited 8080 Relations au gouvernement Londres et le Royaume-Uni opéraient dans un cadre de règlementation étroit. L’objectif principal du département des relations au gouvernement était de s’assurer que ces deux entités soutiennent les Jeux et que ces derniers aient l’autorisation de travailler dans un environnement complexe de parties prenantes malgré une attention constante de la part du public, des politiques et des médias.

Cette petite équipe gérait les apparitions, les questions, les évènements, les engagements et les relations avec l’Assemblée et le Parlement de Londres. Elle proposait des conseils aux secteurs d’activité sur le soutien politique qu’ils pouvaient espérer en termes de réalisation, que ce soit sur la planification, la billetterie, le développement durable et l’accessibilité.

L’équipe avait développé des relations cruciales avec les membres du Parlement, de la Chambre des lords, les autorités et les politiques communautaires de Londres. Elle était responsable de la gestion des échanges avec le gouvernement central, le bureau exécutif du gouvernement, le Bureau du cabinet et le bureau du maire.

Elle avait répondu, entre 2007 et 2012, à plus de 1 000 questions de la part des parlementaires et du maire, et avait géré plus de 30 apparitions de l’équipe dirigeante du LOCOG lors de discours publiques et avait su naviguer brillamment entre les élections centrales, municipales et locales de 2008, 2010 et 2012.

En plus d’une synthèse au Parlement, le département développait et réunissait chaque mois les informations essentielles dans un document (une « unique source de vérité ») destiné à l’équipe de gestion dirigeante du LOCOG. Il était responsable du programme national très complexe des dignitaires. La plupart des requêtes publiques, des nations et des régions débutaient dans ce département.

Au cours de l’année précédant les Jeux, il était devenu évident qu’une aide supplémentaire était nécessaire pour intégrer les communications de chaque site à destination de toutes les parties prenantes, tandis que les conversations multiples se développaient sur différents aspects des Jeux. Le chef du département a mis le pied à l’étrier et joué son rôle en recrutant une petite équipe de développement et d’implémentation d’un plan d’engagement communautaire de l’ensemble des parties prenantes. Ce département prenait aussi en charge la constitution de plans de communication intégrés et complets pour le programme d’épreuves test.

Pendant les Jeux, il était également responsable de la réalisation du programme national des dignitaires.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited 8181 Relations aux communautés Le département des relations aux communautés était au premier rang de la transmission de l’héritage social des Jeux. Son travail, qui commençait dès la phase de candidature et continuait tout au long de la période d’accueil, s’assurait de l’énorme succès populaire et de l’atmosphère des Jeux dans la ville. Ses responsabilités principales étaient d’aider tous les Londoniens à optimiser les bénéfices apportés par les Jeux, de soutenir le travail des équipes médias et marketing en faisant en sorte que les gens soient enthousiastes à l’idée d’accueillir cette évènement et de développer cet enthousiasme ainsi que le mécanisme nécessaires pour que l’opinion du public soit intégré dans tous les processus de prise de décision.

Son rôle était large et varié, il regroupait les évènements promotionnels, les discours, les forums de participation et apportait un soutien aux applications de planification. La mise en place du forum Londres 2012, un forum de participation et de promotion, proposait un moyen, que les communautés londoniennes ont énormément apprécié, de partager leurs inquiétudes et leurs problèmes, et ainsi, permettre aux départements du LOCOG de discuter de leurs idées et de leurs stratégies.

Un jour par semaine, des bénévoles des communautés principales de Londres travaillaient de concert avec le département. Ce travail s’était avéré primordial. Cette équipe avait négocié brillamment avec les groupes sur l’emploi, le handicap, l’héritage, le bénévolat, les relais de la flamme, la billetterie, les mascottes, l’éducation, la culture, les cérémonies et l’approvisionnement.

Le département avait récupéré de l’ODA la visite publique du Parc olympique dans la dernière année avant les Jeux et géré une ligne téléphonique pour les habitants. Durant les Jeux, la ligne avait reçu un total de 400 appels. 371 (soit 98%) avaient été résolus en moins de 24 heures.

La relation et la confiance que ce département avait instaurées avec les communautés de Londres et de sa banlieue étaient essentielles à la bonne participation des résidents environnant les sites des Jeux. Dans son rapport final, il a cité comme moments forts les milliers de petites opportunités de changer l’avis de quelqu’un et de réussir, ou de trouver un moyen de le faire participer directement aux Jeux.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited 8282 Services éditoriaux Les services éditoriaux (EDS) étaient un département centralisé à l’intérieur du service des communications. Ils imprimaient ou mettaient en ligne les contenus des publications (ainsi que leurs traductions), des films et photos, des communications internes et des enquêtes publiques. Ils s’assuraient que le contenu des autres secteurs d’activités et intervenants était de bonne qualité et portait des messages internes et externes correspondant aux objectifs du LOCOG.

Il visait à produire du matériel efficace et de haute qualité, et cela dans les temps pour informer les parties prenantes internes et externes. De plus, EDS gérait plus de 500 films et des milliers de messages de communications internes pendant les sept années d’existence de l’organisation, et s’occupait de nombreux évènements internes.

Le champ du département comprenait également l’identification de problèmes et leurs résolutions. EDS s’était rendu compte que l’option la moins chère et la plus efficace était de produire une majorité de ces réponses en interne. Son modèle interne et centralisé et sa participation à la communication auprès des fournisseurs permettait des échanges clairs et d’une grande souplesse avec les partenaires.

EDS gérait un emploi du temps des fournisseurs externes (imprimeurs, agences de graphisme, rédacteurs et producteurs de films et de photographies). Il était réponsable de la production de toutes les publications du comité d’organisation. Un nombre stupéfiant de 2 500 publications avait été produit, dont le tiers était imprimé.

Le défi imposé au comité d’organisation par le département était que tout le contenu soit communiqué sans être imprimé à moins que cela ne soit vraiment nécessaire. Lorsqu’EDS décidait d’imprimer une publication, il s’attachait à minimiser l’impact sur l’environnement. Les standards de durabilité étaient imprimés au dos de toutes les publications.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited 8383 La décision de centraliser toutes les publications et tout le contenu s’était révélée être très efficace. L’équipe EDS révisait tous les contenus pour l’organisation, qu’ils soient destiné à l’impression ou à un usage électronique, au personnel ou à des intervenants externes, qu’ils soient des films ou des photographies. Il vérifiait également le contenu des sponsors et des partenaires. Cette approche assurait la consistance et la véridicité de l’information dans tous les moyens de communications de tous les domaines d’activité.

L’intégration de partenaires externes et d’autres secteurs d’activité dans l’équipe s’était avérée être une méthode très utile pour garantir une compréhension mutuelle des volontés et des besoins de tous.

Pendant les Jeux, EDS s’était divisé en deux groupes. La première équipe servait de rédacteurs du contenu du site internet de Londres 2012 et la seconde était responsable de la rédaction, de la conception et de la production du journal quotidien du village olympique.

Internet et nouveaux médias Londres 2012 avait embrassé son statut de premiers Jeux entièrement numériques et sociaux, posant des références en matière de portée, d’engagement et d’interaction. Londres 2012 avait touché plus de 130 millions de personnes directement, dont 40% de Britanniques connectés grâce aux médias sociaux, courriels, sites internet et applications.

En outre, beaucoup plus de gens parlaient des Jeux sur les médias sociaux : Twitter avait enregistré 150 millions de message en lien avec les Jeux, Sina Weibo trois fois plus, Facebook avait estimé que son contenu sur les Jeux avait attiré au total 100 millions de « J’aime », le site london2012.com avait été visité 431 millions de fois pendant les Jeux et 15 millions de personnes avaient téléchargé l’application pour téléphone portable Londres 2012.

L’ensemble des transactions des consommateurs, comme l’achat de billets et de produits dérivés, le processus de nomination du relais de la flamme olympique et d’enregistrement de bénévoles se faisait numériquement par défaut. La communication numérique était au cœur des efforts du LOCOG. Ses canaux numériques avaient fortement atteint le jeune public et les groupes socio- économiques. 20% des utilisateurs d’Internet et 50% de personnes connectées aux médias sociaux avaient moins de 24 ans, renforçant ainsi la promesse de candidature de connecter la jeunesse au sport.

Le site london2012.com avait été visité 431 millions de fois pendant les Jeux et 15 millions de personnes avaient téléchargé l’application pour téléphone portable Londres 2012.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited 8484 Tout cela avait été fait dans un environnement numérique très dynamique, mené par l’adoption rapide de l’Internet et la croissance des réseaux sociaux et des smartphones. Tous ces médias avaient été majoritairement adoptés dans les marchés développés au cours des Jeux de Londres 2012. Par conséquent, le LOCOG avait produit une communication et une interaction numérique dirigée vers le public comme jamais auparavant, répondant à un contexte dans lequel toutes les transactions des consommateurs se faisaient numériquement par défaut. Ce contexte imposait une présence obligatoire sur les réseaux sociaux et, en raison du développement d’un public croissant sur les appareils mobiles, la possibilité de suivre les Jeux sur smartphones et tablettes.

Avant 2008, l’attention était portée sur la création d’une nouvelle stratégie média dans un monde qui ne connaissait pas Twitter. Cette stratégie se basait sur des outils en ligne basiques et sur la création d’un site internet solide et engageant. Après les Jeux de Beijing 2008, le département avait commencé à faire participer le public directement via les médias sociaux et les outils virtuels, et à poser les fondations d’un service robuste pendant les Jeux, qui incluait la création de campagnes très innovantes, le développement d’application mobiles et la production d’information essentielles aux spectateurs ainsi que d’un éventail d’outils en ligne et liés aux médias sociaux pour aider la billetterie, la vente de produits dérivés, les relais olympiques, les festivals, le bénévolat, l’éducation et le marché des données.

La véritable innovation numérique de Londres 2012 reposait sur la réalisation d’une communication numérique à une échelle sans précédent, avec pour résultat un taux d’audience jamais vu :

––Une base de données de 4,3 millions d’adresses internet, ce qui a nécessité une équipe responsable dédiée à ce service. ––431 millions de visites sur london2012.com pendant les deux Jeux (60% via appareils mobiles) de la part de 112 millions d’utilisateurs. ––15 millions de téléchargements de l’application (66 000 personnes avaient fait sonner une cloche numérique sur l’application populaire « Join In » pour accueillir les Jeux). ––4,7 millions d’abonnés sur les réseaux sociaux. ––Des utilisateurs sur 201 territoires. ––Le site internet le plus visité de l’histoire des Jeux, attirant 40% des Britanniques connectés (29% des Néo-zélandais,19% des Canadiens et 12% des Américains connectés).

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited 8585 Marque et marketing La candidature de Londres 2012 avait une volontaire forte et claire « d’inciter la nouvelle génération à se tourner vers le sport ». Elle avait promis d’utiliser le statut de Londres comme destination mondiale pour la jeunesse et comme centre international des médias, et, avec la passion des Britanniques pour le sport, de réaliser de meilleurs Jeux, enrichis par la marque olympique.

Maintenir cette approche de campagne était vital pour le succès de la stratégie marketing et le soutien opérationnel qu’elle apportait dans de nombreux secteurs clés, comme la billetterie et le bénévolat. La réalisation de Londres 2012, et la manière dont les Jeux se connectaient au public, était constamment sous étude et, si nécessaire, révisée pour s’assurer qu’ils aient le plus de chance de connaitre des records commerciaux et autres.

Emblèmes des Jeux La marque et la vision des Jeux Olympiques et Paralympiques de Londres 2012 avait été lancées par Seb Coe et une équipe d’ambassadeurs de Londres 2012, le 4 juin 2007.

Au cœur de la marque London 2012 se trouvait un emblème fort. L’emblème olympique était fondé sur le nombre 2012, l’année des Jeux, et comprenait les anneaux olympiques, une des marques les plus mondialement reconnues, ainsi que le mot « London », la ville la plus cosmopolite du monde. Pour la première fois, les emblèmes des Jeux Olympiques et des Jeux Paralympiques étaient basés sur la même forme, ce qui reflétait l’engagement de Londres d’intégrer pleinement ces derniers.

Imaginé comme partie intégrante de notre stratégie pour encourager l’accès et la participation, la conception de l’emblème visait à ce que les partenaires puissent se l’approprier. L’emblème servait de vitrine au contenu approprié tel que la photographie, l’illustration ou l’art. Cela permettait aux sponsors commerciaux de montrer leur véritable partenariat en changeant la couleur interne de l’emblème pour les couleurs de leur entreprise ou d’une campagne spécifique.

Les lignes de l’emblème présentaient des formes et des angles qui créaient une géométrie dynamique et formaient les bases de tous les éléments de conceptions des artistes, des architectes, des sculpteurs et des graphistes. Elles représentaient notre invitation au monde à se joindre à nous et à être inspiré par les athlètes participant aux Jeux.

Les quatre couleurs originales de l’identité de Londres 2012, rose, bleu, vert et orange, avait été puisées dans le monde des médias, de la communication et de la mode. Elles avaient été choisies avec précaution pour communiquer l’esprit des Jeux de Londres : énergique, plein d’entrain, lumineux et jeune.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited 8686 Études et partenariats Les études de marché de Londres 2012 étaient les plus grandes jamais entreprises pour un projet au Royaume-Uni. Le LOCOG utilisait une approche basée sur des preuves, et l’étude de marché complète avait été menée tout au long des sept années du cycle des Jeux fournissait des informations jouant un rôle majeur dans de nombreuses prises de décision.

La sélection et le champ de travail de notre partenaire d’études, en 2009, était une décision cruciale et anticipée. C’était la première fois qu’un COJO utilisait un founisseur officiel d’études de marché. Les rapports d’études détaillés, presque quotidiens, qui étaient produits, sous la supervision d’une équipe interne, apportaient des informations pour toutes les décisions de marketing.

De plus, ces données de valeurs détaillées permettaient au LOCOG d’innover, par exemple dans la création d’une initiative de puissants responsables locaux. Cela servait à utiliser l’enthousiasme et la passion des personnes qui s’étaient présentées bénévolement mais n’avaient pas obtenu de rôle de Games Maker. Plus de 20 000 personnes avaient été recrutées pour être ambassadeurs de leur propre communauté dans toutes les activités liées aux Jeux. Ils étaient les catalyseurs qui aidaient à conserver l’enthousiasme au sein des communautés de tout le Royaume-Uni. Avec plus de temps et de réflexion stratégique, les responsables locaux pourraient devenir aussi importants pendant les Jeux que chaque bénévole de COJO.

De la même manière que les études de marché détaillées étaient la clé d’une stratégie marketing, un système central de gestion de la relation clients (CRM) était le moteur qui dirigeait toutes les communications marketing. Le tournant vers les communications numériques rend le besoin d’une base de contacts unique et intégrée plus important que jamais. Faire fonctionner correctement le système CRM dès le commencement avait permis de soutenir presque tous les secteurs d’activité de la façon la plus efficace possible.

Londres 2012 avait utilisé ce système pour recruter des bénévoles, engager des écoles dans notre programme éducatif, vendre des billets et bien plus. À l’avenir, plus il sera intégré et mis en place tôt, mieux le projet se déroulera. À l’approche des Jeux, le CRM devenait aussi un composant clé de gestion de l’engagement et de l’enthousiasme du public. En 2012, toutes les deux semaines, le LOCOG envoyait à cinq millions de personnes une mise à jour sur les Jeux, distribuant l’information et générant de l’enthousiasme qui atteindrait son apogée à la fin des sept années de préparation.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited 8787 Mascottes Les mascottes de Londres 2012 avaient peut être des noms emprunts de tradition mais elles étaient cependant conçues pour la génération numérique et dans le but d’attirer la jeunesse vers le sport et de l’inspirer, vision centrale de Londres 2012. Wenlock (qui tire son nom d’un petit village anglais où Pierre de Coubertin s’était rendu) et Mandeville (nommé d’après le lieu de naissance spirituel du Mouvement paralympique) étaient les premières mascottes numériques des Jeux.

Leur conception esthétique les rendait plus attirants auprès d’un jeune public. Michael Morpurgo, auteur de littérature pour enfants renommé pour son « Cheval de guerre », s’était chargé de créer et de raconter leurs vies passées. Les films et activités en ligne leur avaient donné vie auprès du jeune public. Les mascottes aidaient à éduquer et à divertir une nouvelle génération en utilisant le passé et le présent des Mouvements olympique et paralympique pour renforcer leur futur.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 88 Nations et régions Le groupe des nations et régions (NRG) avait été fondé avec l’assistance de la direction gouvernementale olympique afin d’étendre le champ de Londres 2012 au-delà de la capitale et de la durée de ces Jeux Olympiques et Paralympiques. L’objectif du NRG était d’assurer que Londres 2012 serait plus que les Jeux de Londres, et qu’il laisserait derrière lui des bénéfices pour l’ensemble du Royaume-Uni.

Le rôle principal du NRG était originellement un rôle de conseiller auprès des autres secteurs d’activité, qui identifierait les manières d’élargir la portée des Jeux au-delà de Londres.

La stratégie avait été définie lors de la préparation à la candidature, alors que les représentants de Londres, d’Écosse, du Pays de Galle, de l’Irlande du Nord et des huits régions anglaises étaient chargés de compiler toutes les idées pour optimiser l’effet des Jeux dans leur propre région. Ces dernières avaient ensuite été rassemblées pour former un mécanisme qui engagerait les parties prenantes clés à réaliser ces initiatives, qui rassemblaient des thèmes comme le sport, l’éducation, la culture, la santé, les affaires et le tourisme.

Certains facteurs étaient cruciaux pour faire fonctionner ce mécanisme. Le premier était la gouvernance et la communication. Pour que des intervenants comme les autorités locales et les sponsors consacrent du temps et de l’argent aux activités inspirées des Jeux, ils avaient besoin de voir l’engagement de personnalités respectées au sein du LOCOG. Dans ce but, les visites régulières des responsables étaient fondamentales dans le développement d’une confiance et d’un enthousiasme commun. De plus, chaque membre du conseil du LOCOG était « jumelé » avec une des 12 nations et régions afin qu’il trouvât un intérêt particulier dans leurs activités.

Inspirer le soutien du public était essentiel pour le succès de Londres 2012 sur une échelle plus large, et le NRG avait joué un rôle significatif dans la réussite de plusieurs initiatives (comme expliqué ailleurs dans ce rapport). Les principales étaient les relais de la flamme olympique, l’olympiade culturelle, les programmes de bénévolat et d’éducation

Utiliser les Jeux pour encourager la participation au sport dans tout le Royaume- Uni était un des objectifs de Londres 2012. En complément des projets Inspire, le NRG pouvait puiser dans les camps d’entrainement pré-Jeux pour trouver des athlètes de différentes nations qui interviendraient auprès des populations locales et inspireraient les écoles, les clubs et tous les lieux où ils pourraient faire la différence.

Des 12 nations et régions, neuf ont accueilli au moins un site des Jeux. Cela n’avait pas seulement créé une opportunité de faire encore plus participer le public, « Vous livrer les Jeux », mais aussi d’optimiser le potentiel économique en dehors de Londres, grâce au tourisme et aux autres activités commerciales. Le réseau d’affaires de Londres 2012 avait été mis en place pour développer des opportunités dans tout le Royaume-Uni, tandis qu’un site internet,

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited 8989 tourism2012games.org, était lancé pour faire la publicité des dates et des lieux clés et donner des conseils sur les meilleurs conditions de voyage dans le cadre des Jeux.

Les études ont montré que Londres 2012 avait réussi à faire participer le public national comme jamais cela n’avait été le cas au cours de précédents Jeux. Grâce au cadre instauré par le NRG, toutes les nations et les régions du Royaume-Uni continueront de profiter des fruits d’initiatives sociales, sportives et économiques inspirées par les Jeux.

Inspire Le LOCOG était le premier comité d’organisation à réaliser un plan tel qu’Inspire, qui visait à donner à tous une chance de faire partie des Jeux de Londres 2012.

Il attribuait le label Inspire à des projets non commerciaux exceptionnels en reconnaissance du rôle qu’ils jouaient dans la propagation des valeurs des Mouvements olympique et paralympiques au sein des communautés de tout le Royaume-Uni. Le label faisait office d’outil promotionnel en permettant au projet de se lier aux Jeux et de toucher de nouveaux publics. C’est la première fois qu’une marque olympique ou paralympique a été partagée avec des organisations non commerciales : une véritable innovation.

Une équipe de 12 programmeurs Inspire, un situé dans chaque nation et région du Royaume-Uni, identifiait et encourageait les projets potentiels. Un conseil central réunissait des représentants de différentes équipes du LOCOG et se rassemblait chaque semaine pour étudier les candidatures. Les projets acceptés recevaient un pack de bienvenu, un pack média et un accord de licence.

Après le lancement d’Inspire en 2008, 2 713 merveilleux projets ont été développés. Tous étaient inspirés par Londres 2012 et créaient une opportunité pour que plus de dix millions de personnes se sentent intégrés aux Jeux et s’impliquent dans des activités regroupant le monde du sport, de l’éducation, de la culture, du bénévolat, de la durabilité et des affaires.

Des études ont montré que 84% des projets avaient profité d’une meilleure image en faisant partie du programme, neuf responsables de projets sur dix envisageront de mettre en place un programme similaire dans le futur et

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 90 80% des projets continueront après les Jeux, preuve que l’héritage des Jeux est bien en train de se transmettre. De plus, un « mur de l’inspiration » a été construit : il s’agit d’une grande plaque commémorative installée de manière permanente dans la Copper Box et qui sera en exposition lorsque le site rouvrira aux communautés locales.

Éducation Le département éducation était central à notre volonté d’inspirer la jeunesse du monde entier grâce au pouvoir des Jeux. Il était responsable de la création d’une structure qui optimiserait les chances d’atteindre les jeunes et d’améliorer l’empreinte de l’éducation. Il est également devenu l’un des secteurs responsables de la gestion du programme International Inspiration (étudié plus loin dans ce rapport).

La stratégie du département était construite autour du programme « Soyez prêts », qui donnait aux écoles les outils pour intégrer les valeurs des Jeux dans leurs propres activités. En proposant un stimulus en lien avec les Jeux comme des films, des puzzles et des jeux, ainsi que des opportunités d’accueillir les mascottes et les athlètes, le LOCOG permettait aux écoles de participer de la manière qu’elles souhaitaient.

Au-dessus de « Soyez prêts » se trouvaient trois autres niveaux d’activité : le réseau « Soyez prêts », qui invitait les écoles à expliquer leurs activités par le biais du site internet, en retour de quoi une plaque leur était envoyée ainsi que la marque, un statut prioritaire pour les visites des mascottes et des athlètes et des billets ; « Soyez prêts devient mondial », qui couvrait les activités internationales ; et « Soyez prêts plus » qui proposait une structure coordonnée aux parties prenantes commerciales afin qu’elles contribuent à l’éducation inspirée par les Jeux.

« Soyez prêts » a inspiré une large transformation dans les comportements à l’égard du handicap, de l’éducation et des Jeux en eux-mêmes, et ainsi un plus grand engagement de la part des jeunes.

La création d’un conseil jeunesse était une innovation qui garantissait l’apport d’une vision jeune au LOCOG. Le conseil comprenait des personnes âgées de 17 à 24 ans qui étaient consultées sur tous les aspects de réalisation des Jeux. Deux membres de ce panel faisait partie du comité de diversité et d’intégration.

Au sein des six quartiers est, presque toutes les écoles avaient pris part au programme. Elles avaient été rejointes par plus de 85% des écoles du Royaume-Uni. Sur ces 25 000 écoles, 18 000 prenaient le temps de communiquer leurs activités par le biais du réseau « Soyez prêts ».

Dans l’ensemble, le programme éducatif avait réussi à inspirer la jeunesse britannique et du mondiale à changer les comportements, à encourager l’éducation, à promouvoir la participation au sport et à mettre en avant les intérêts et les engagements des jeunes au sein des Jeux. Grâce à la structure mise en place, ce programme n’a pas été influencé par un changement dans le gouvernement et continuera à inspirer un changement et à améliorer des vies pour les années à venir.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited 9191 The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 92 Cérémonies Les cérémonies d’ouverture et de clôture, importantes à une échelle nationale comme mondiale, sont les moments historiques qui aident à déterminer de quelle manière les gens se rappelleront d’une ville hôte et de ses Jeux. La cérémonie d’ouverture acclamée de Londres, qui incluait une combinaison d’artistes, de comédiens, de lieux et de moments culturels qui ont enthousiasmé et attiré le public britannique et mondial, avait donné le ton à la célébration du sport et de la culture qui allait suivre. La cérémonie de clôture était quant à elle le point d’exclamation qui concluait 17 jours incroyables de compétition et d’amitié sportive.

Londres 2012 était déterminé à réaliser des cérémonies qui célèbreraient la contribution du Royaume-Uni au niveau mondial et à apporter des innovations dans les évènements eux-mêmes. Dans le même temps, l’objectif était de célébrer les athlètes et de contribuer au développement de l’image du Mouvement olympique tout en observant les protocoles du Comité International Olympique.

Tout cela avait été fait dans un budget qui rappelait que quelque soit l’importance de ces spectacles, la qualité et le divertissement doivent être à la hauteur de l’investissement.

Londres 2012 avait réuni toutes ces cérémonies, d’ouverture, de clôture, de remise des médailles et de bienvenue, ainsi que les relais de la flamme dans un seul département. Cela amenait une cohérence, une consistance et une efficacité à l’approche créative et opérationnelle des Jeux Olympiques et Paralympiques.

Après la cérémonie de passation de Beijing, une nouvelle approche et un nouvel accent avaient été mis sur les cérémonies. La stratégie était de recruter les meilleurs artistes et talents britanniques n’ayant jamais travaillé sur des Jeux, et de les entourer d’une équipe très expérimenté qui l’avait déjà fait.

Engager des personnes talentueuses, telles que les réalisateurs de film vainqueurs d’Oscar Danny Boyle et Stephen Daldry, avait apporté une nouvelle perspective aux éléments créatifs du spectacle. Cela avait également rassuré le public comme les parties prenantes.

Plutôt que de produire les cérémonies en interne ou de tout sous-traiter à une agence externe, Londres 2012 avait créé une nouvelle compagnie de production, en joint venture à parts égales avec une agence existante. Cela assurait des prises de décision rapide, une gestion du budget efficace et un contrôle ferme et centralisé sur le processus créatif.

Londres 2012 avait profité de ses structures pour accueillir l’équipe complète des cérémonies à moins de dix minutes à pied du Parc olympique et du stade olympique. Elle avait également puisé dans la grande réserve disponible de talents nationaux et internationaux expérimentés.

Le LOCOG avait obtenu un accord avec OBS pour partager les éléments filmés de la cérémonie d’ouverture et permettre à l’équipe des cérémonies du LOCOG de contrôler les images de la cérémonie. Le résultat qui en découlait avait apporté son lot de réussites et de défis.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited 9393 The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 94 Relais de la flamme olympique Le relais de la flamme olympique avait brillamment donné le ton aux célébrations de Londres 2012 dans tout le Royaume-Uni. Avec un parcours de 12 800km, traversant plus de 1 000 communautés, la flamme s’était déplacée à moins de dix minutes de plus de 95% de la population britannique. Il était un élément clé dans la réalisation de la promesse de candidature qui visait à dépasser Londres pour toucher tout le Royaume-Uni.

Le relais avait fait partie de l’engagement de Londres 2012 de faire participer et d’inspirer la jeunesse. Le point de départ stratégique était que la majorité des porteurs de la flamme olympique devaient être des jeunes âgés de 12 à 24 ans. La même attention avait été portée aux jeunes dans tous les secteurs. Par exemple, la plupart des points de passage de la flamme étaient des écoles ou des gymnases communautaires et chaque célébration de soirée accueillait des jeunes sur scène.

Le pouvoir du relais de la flamme olympique était d’autant plus important que la majorité des porteurs de la flamme était des membres du public, choisis en raison de leur expérience source d’inspiration. 90% des 8 000 des porteurs de la flamme avaient été sélectionnés pour leur histoire mettant en évidence « le meilleur d’eux-mêmes », et se rattachant donc directement à la vision de Londres 2012. Le succès de ce processus tenait dans le fait que chaque porteur de la flamme avait reçu 40 nominations.

Le relais de la flamme olympique de Londres 2012 avait été réalisé grâce à l’investissement d’une équipe interne de 40 personnnes, contrairement au modèle habituel qui voulait que ce projet soit confié à un seul partenaire externe. En conséquence, le LOCOG avait été capable de maintenir une approche sur mesure, au thème stratégiquement puissant et localisée sur le marché britannique. Les agences externes étaient alors libres de travailler sur les sponsors du relais.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 95 La planification du parcours avait commencé en 2008, et avait pris deux ans et demi puisque le processus était délibérément consultatif. L’équipe du relais de la flamme olympique avait rencontré chaque autorité locale du Royaume-Uni, en expliquant le but du relais et avait demandé si les mairies souhaitaient le faire passer dans leur commune.

Le parcours commençait à la pointe ouest du Royaume-Uni, Land’s End, et rassemblait la visite d’autres lieux comme le Loch Ness, le mont Snowdon et la Chaussée des géants. De plus, il intégrait une visite très symbolique de la République d’Irlande, emmenant le message de paix et d’unité de la flamme olympique au-delà des frontières du Royaume-Uni.

La conception de la flamme avait également commencé tôt, au moins trois ans avant les Jeux. Sa forme était à la fois réussie visuellement et techniquement. Par exemple, elle était assez légère pour être portée confortablement par de jeunes porteurs de la flamme olympique. Elle visait également à imposer de nouveaux standards de durabilité. Ainsi tous les matériaux utilisés pour les flammes étaient recyclés et un programme de compensation des émissions de carbone avait été instauré.

Le diffuseur hôte, BBC, apportait un soutien d’une très grande qualité, en intégrant une couverture en ligne du relais de la flamme olympique, un fait sans précédent. Le support de BBC incluait, pour la première fois, une retransmission en direct de chaque instant du relais de la flamme olympique et des informations sur l’histoire de chaque porteur.

La dernière semaine avait fourni une fin mémorable au relais qui passait dans les six quartiers est avant d’emmener la flamme olympique dans chacun des quartiers de la ville. Les dernières 24 heures ont pu voir la flamme emportée hors de la route, sur la Tamise, afin qu’elle termine son voyage vers le stade olympique sur l’eau, ce qui évitait tout embouteillage sur la route.

Plus de 15 millions de personnes s’étaient alignées dans les rues du Royaume- Uni pour voir la flamme olympique et le soutien d’extraordinaire héros locaux désignés porteurs.

L’apogée du relais était à l’image de la vision de Londres 2012. Le quintuple champion olympique Sir Steve Redgrave avait amené la flamme dans le stade et l’avait ensuite transmise à sept jeunes athlètes qui avaient allumé la vasque olympique en symbole de la nouvelle génération. Plus de sept ans après que Londres a promis d’inspirer la jeunesse du monde, le relais de la flamme olympique de Londres 2012 était un évènement qui reflétait cette promesse.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited 9696 Olympiade culturelle et festival de Londres 2012 Étant donnée la riche histoire artistique et créative de la capitale, l’olympiade culturelle de Londres 2012 partageait les mêmes qualités que les Jeux, particulièrement en termes de diversité, d’intégration et de performance d’échelle mondiale.

Lorsque Londres a obtenu le droit d’accueillir les Jeux, l’équipe de candidature avait promis que cet évènement qui n’arrive qu’une fois dans une vie incluerait un superbe programme culturel qui reflèterait l’importance de la culture et de l’éducation comme piliers de l’olympisme. Un programme culturel réussi ajoute également à l’ambiance des Jeux et peut jouer un rôle primordial dans la transmission d’un héritage sur le long terme grâce au tourisme.

Les quatre années d’olympiade culturelle avait officiellement commencé en 2008, à la fin des Jeux de Beijing. Une planification stratégique de l’apogée, à l’été 2012, avait débuté en 2009 avec la formation du conseil de l’olympiade culturelle, comité officiel du LOCOG. Regroupant de nombreuses personnalités du monde des arts, il rassemblait l’expertise, l’excellence et les sources de revenus.

Sous sa direction, quatre décisions stratégiques avaient été prises. La première était que les festivités culturelles devraient être nationales, avec une portée géographique aussi étendue que possible. Un réseau de programmeurs nationaux avait été mis en place et réalisait des évènements artistiques auxquels plus de 19,8 millions de personnes ont pris part.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 97 La seconde était que l’olympiade culturelle atteindrait son apogée lors du festival London 2012, le plus grand festival artistique n’ayant jamais eu lieu au Royaume-Uni. Se déroulant sur trois mois dans plus de 900 sites, il regroupait 12 000 évènements et 25 000 artistes.

La troisième et peut-être la plus importante décision stratégique était qu’une partie de l’olympiade culturelle accueille des artistes handicapés. Cette branche « Illimitée », dotée d’un budget de plus de 4MGBP, était la plus grande commission d’artistes sourds et atteints d’autres handicaps de toute l’histoire. Elle était complètement intégrée au festival plutôt que d’être paralympique.

Pour finir, le festival de Londres 2012 avait été conçu pour exposer les arts là où ils ne sont pas normalement trouvés, comme des sites emblématiques, et de les promouvoir pour un public mondial. Il y avait un désir évident d’inclure aux moments sportifs forts de cet été 2012 des instants culturels mémorables.

Le fait que le festival de Londres 2012 soit véritablement national, et qu’il se soit déroulé de manière continue du début du mois précédent la cérémonie d’ouverture des Jeux Olympiques jusqu’à la fin des Jeux Paralympiques, signifiait que deux objectifs importants avaient été atteints : contribuer au développement de l’enthousiasme et de l’apogée des Jeux, et stabiliser cette énergie entre les Jeux Olympiques et Paralympiques.

Dans l’ensemble, l’olympiade culturelle faisait part entière de la vision de Londres 2012 d’inspirer la jeunesse. Plus de 500 000 personnes se sont inscrites au site internet du festival London 2012.

L’olympiade culturelle a également transmis un héritage, à la fois matériel et social. Il y avait de nouveaux travaux artistiques, comme la frise de la sculpteuse Rachel Whiteread, récompensée par un prix Turner, dans la galerie historique de Whitechapel et une nouvelle génération d’artistes avaient été encouragée par le programme Create, qui voyait des artistes de l’est de Londres former de jeunes enfants. À partir de 2013, Create continue à former de jeunes talents de l’industrie créative en tant que charité.

Plus de 19,5 millions de personnes se sont jointes au festival London 2012.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited 9898 The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 99 Live Sites L’enthousiasme et le spectacle de Londres 2012 avait été retransmis dans tout le Royaume-Uni grâce à un réseau sans précédent de sites de retransmission en direct, les Live Sites. Le LOCOG, en travaillant avec les partenaires clés de la BBC et des mairies locales de l’ensemble du Royaume-Uni, avait installé plus de 70 sites qui offraient le plus grand contenu sur écrans géants, la plus grande audience et activation de sponsort de l’histoire.

Tout comme le réseau dirigé par le LOCOG, des Live Sites de Londres supplémentaires avaient accueilli des centaines de milliers de visiteurs. Voir la prochaine section de ce rapport pour plus de détails.

Plus spécifiquement, le réseau avait contribué à atteindre deux aspects particuliers de la vision de Londres 2012. D’abord, en aidant les Jeux à devenir un évènement véritablement national, avec des écrans dans la plupart des grandes villes du Royaume-Uni, chacune devenant le centre des célébrations locales. Ensuite, en laissant un héritage à long terme, avec un tiers de ces Lives Sites devenant un site de célébration permanent.

Le réseau était à l’origine conçu comme un moyen parfait de retransmettre les Jeux nationalement tout en stimulant les centres ville et en encourageant la transformation des espaces publiques en centres d’attention de l’activité des communautés. Dans le même temps, sans promesse de candidature spécifique, avec une simple synthèse du manuel technique du CIO et aucun budget dédié, l’échelle et le succès du réseau avait évolué à mesure que les fonds additionnels et les partenariats étaient sécurisés.

Grâce à une alliance tripartite réussie regroupant la BBC, qui avait déjà mis en place les fondations de certains sites, les autorités locales et le LOCOG, 30 mairies avaient déjà donné leur accord pour accueillir un Live Site avant la cérémonie de passation de 2008. Début 2012, le réseau comprenait déjà 22 sites permanents, près de 20 sites temporaires dédiés et 31 sites temporaires communautaires.

Dans un délai opérationnel étendu, du 1er mai au 30 septembre, les sites diffusaient les Jeux 16 heures par jour, ainsi que des éléments clés tels que le relais de la flamme olympique. En effet, le LOCOG avait investi dans les dernières technologies de retransmission en direct afin que les images du relais soient relayées et rediffusées via le centre principal de la BBC. Chaque site diffusait le relais tandis qu’il passait dans sa région.

De plus, le contenu interactif et l’activité des sponsors avaient transformé les sites en évènements mémorables plutôt qu’en simple emplacements d’écrans géants. Des informations, des commentaires et des textes complémentaires étaient ajoutés aux images pour faire participer le public. Dans le même temps, certains sponsors profitaient pleinement de l’avantage d’une audience en direct pour mener des campagnes de « marketing expérimental » sur les sites.

Londres 2012 avait mis en place un réseau étendu, ambitieux et réussi de sites de célébrations. Les futurs COJO, en travaillant étroitement avec le CIO, auront besoin de prendre en compte le bon niveau de service pour répondre aux attentes croissantes du public pour ce genre d’initiatives, qui pourrait être considérés comme un livrable central des Jeux. Une telle approche aidera à s’assurer du budget, des ressources humaines et des délais suffisants pour atteindre les plus hauts standards et recevoir les meilleurs retours.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited100 100 Section 4 Londres, ville hôte Section 4 Londres, ville hôte

Introduction Réaliser les Jeux dans Londres, une des villes les plus cosmopolites et vibrantes du monde et une destination mondiale regroupant art, mode, médias, finances et jeunesse, avait produit une expérience magique et mémorable pour tous, et généré une attention et un intérêt mondial sans précédent pour le sport et le Mouvement olympique.

En tant que foyer de communautés, de familles, de croyants, d’étudiants et de jeunes de 200 pays et territoires originaires de tous les continents, et grâce à un passé et un présent liés aux communautés du monde entier, Londres avait créé une atmosphère véritablement mondiale pour les Jeux.

L’environnement des Jeux de Londres reflétait les dimensions universelles du Mouvement olympique et connectait la ville hôte aux communautés du monde, encourageant une des plus grandes célébrations du sport et de l’humanité jamais réalisées.

Les paysages et les cultures de Londres combinés à la passion des Britanniques pour le sport avait produit une ambiance électrique dans la ville et au- delà, dans tous les sites des Jeux, qui étaient remplis de foules, de couleurs, d’enthousiasme et de joie du sport.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited102 102 Des célébrations menées par des athlètes avaient commencé dans tous les sites emblématiques de Londres et s’étaient étendues aux Live Sites, aux zones dédiées au spectacteurs, aux places et espaces publiques, avec des festivités communautaires dans tout Londres et tout le Royaume-Uni réunissant presque toutes les villes de la planète.

Pour beaucoup de gens, et particulièrement les jeunes, une grande partie de l’expérience des Jeux Olympiques impliquait des évènements et des activités en dehors des sites de compétition et spécialement ceux dans et autour de la ville hôte.

Les voies navigables, les piscines en plein air, les espaces verts et autres emplacements publiques étaient remplis de productions et de performances qui allaient de l’opéra, au ballet, à la musique classique et moderne, aux installations audiovisuel, à l’art urbain et aux spectacles de lumière en l’honneur des Jeux, des athlètes et de la communauté internationale.

Les officiels des villes travaillaient avec le LOCOG pour mettre en avant les plus grands atouts de Londres, en utilisant les paysages emblématiques comme emplacements pour les festivals, les célébrations et les sports olympiques, en amenant les Jeux à la population, aux quartiers du cœur de la ville et en créant de nouvelles façons de vivre le sport olympique, l’art et la culture.

La combinaison des sites de Londres et des épreuves, services et calendriers des Jeux nécessitait une planification complète sur le long terme et une communication avec les commerces, les habitants, les parties prenantes et les fournisseurs de service pour s’assurer que la gestion du trafic, de l’énergie, des services médicaux, de la sécurité, des transports et d’autres services essentiels pourraient continuer à fonctionner efficacement et resteraient soucieux des foules supplémentaires et de la réalisation des Jeux.

Plus de six milliards de livres avaient été investis dans le réseau de transport en commun, afin d’améliorer l’accessibilité, de créer de nouvelles lignes, de plus grandes stations et de mettre en place des services supplémentaires pour répondre à la demande des spectateurs et des touristes, et pour le bénéfice des Londoniens et des touristes pour les années à venir.

Certains des endroits, des architectures, des institutions artistiques, des salles de concert, des parcs royaux, des sites classés au patrimoine mondial, des théâtres, des musées et des sites sportifs de renommée mondiale historiques et contemporains les plus appréciés de Londres avaient été transformés en sites, cadres et toiles de fond des Jeux.

Cela incluait Horse Guards Parade, Hyde Park, Wimbledon, le stade de Wembley, le palais de Buckingham et les Chambres du Parlement, qui renforçaient la grandeur, le spectacle et l’expérience des Jeux et créaient une atmosphère électrique, comme promis.

Londres brillait d’une esthétique typiquement olympique, avec des sites bondés et une diversité culturelle soutenue par les participants au Mouvement olympique, et apportait une ambiance formidable, des sports exaltants et une expérience culturelle.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited103 103 Les Jeux Olympiques et leur esprit touchaient Londres dans son ensemble et immergeaient la capitale dans les couleurs et les symboles olympiques qui décoraient les structures les plus connues de la ville, des anneaux olympiques géants sur Tower Bridge et la station St Pancras International aux anneaux flottants sur la Tamise.

Les paysages de la ville avaient servi de cadres et de toiles de fond sublime pour le sport et pour le relais de la flamme olympique, pour les cérémonies et le festival London 2012, apportant aux diffuseurs des images emblématiques de l’esprit sportif et humain qui capturaient partout l’attention et l’imagination du public.

Transport Intégrer un service de transport pendant les Jeux dans une ville aussi grande et densément peuplée que Londres était un des défis majeurs de Londres 2012. Il impliquait 1 300 bus et 4 500 voitures desservant environ 300 sites (y compris les hôtels, les sites d’entrainements, etc.).

La promesse de fournir des transports gratuits à tous les groupes de clients devait être équilibrée par les contraintes d’un réseau londonien chargé. La solution reposait dans l’incitation à un usage plus important des transports en commun que dans aucun Jeux précédents, ce qui se résumait à convaincre des groupes de clients qui n’étaient pas habitués à utiliser les transports en commun. Alors que les transports privés étaient assurés par des partenaires de premier, second et troisième plan, des cartes de transports gratuites avaient été distribuées pour encourager les clients à découvrir les qualités des transports en commun londonien, c’est-à-dire, la rapidité et la souplesse.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 104 La priorité de la planification des transports pour les Jeux était d’évaluer ce qui était faisable avec les systèmes de transport déjà en place, et de trouver des réponses aux attentes des clients. Réunir les différentes organisations de transport, historiquement indépendantes depuis de nombreuses années, et les faire travailler ensemble, dans une structure d’équipe coordonnée, était une réussite considérable. Les avancées réalisées dans ce domaine ont ouverts de nouveaux horizons et devraient apporter un bénéfice durable au réseau de transport du Royaume-Uni après les Jeux.

Des progrès considérables ont été réalisés sur l’infrastructure des transports londoniens en conséquence des Jeux, comme la refonte complète de la station Stratford ainsi que du matériel roulant et une structure supplémentaires pour les lignes Docklands Light et Jubilee, et ont tous apporté une large amélioration des connections avec l’est de Londres.

De nombreuses avancées en matière d’accessibilité ont aussi été faites et, même s’il y a toujours moyen d’améliorer les choses, Londres possède aujourd’hui le système de transport le plus accessible au monde.

Un accord d’approvisionnement de voitures privées avait été passé avec BMW très tôt dans le projet. Cela avait permis aux deux parties de se concentrer sur l’impact environnemental et avait pour conséquence une flotte BMW avec un taux d’émission de CO2 de seulement 116g/km, une avancée significative dans la réalisation de Jeux plus écologiques.

BMW avait également avancé la production de ses dernières voitures électriques afin qu’elles soient prêtes pour les Jeux. En changeant la ligne de production en Allemagne, la société a réussi à les réunir un an plus tôt que prévu. Des fonds privés avaient été sécurisé pour développer les stations électriques de ces véhicules.

Le recrutement et la formation de conducteurs bénévoles, qui devaient s’adapter au défi d’un réseau routier olympique changeant quotidiennement, leur a offert de sérieuses compétences pour le futur.

En raison de sa mobilité inhérente, le département des transports faisait constamment face à des changements dans leurs besoins, avant et pendant les Jeux. Lorsque des problèmes n’ayant pas été anticipés faisaient surface, le transport devenait la solution par défaut, et ainsi, une attitude très souple devait être adoptée et les évènements imprévus devaient être anticipés.

Les changements dans le réseau routier olympique est un bon exemple. Plutôt que d’avoir une seule route pour chaque site, une planification avait été réalisée pour changer les parcours et convenir aux courses cyclistes sur route, par exemple. Le réseau avait aussi été réduit partout où cela était possible afin de minimiser l’impact sur le réseau de transport existant, par exemple après la compétition de tennis à Wimbledon.

Au total, au cours des Jeux, 1,4 million de spectateurs se sont déplacés à pied ou à vélo, en bus ou en car, et se sont servi des installations de parc relais. Plus de 100 000 spectateurs ont utilisé les navettes à accessibilité améliorée qui reliaient les stations de métro et les autres centres de transport aux sites : un système conçu pour les personnes à mobilité réduite.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited105 105 Des études ont montré que 83% des spectateurs interrogés sur leur retour après avoir assisté à un évènement des Jeux l’ont déclaré « extrêmement bon », et 86% pour les spectateurs revenant du stade olympique. En ce qui concerne les sites hors de Londres, les notes étaient encore meilleures : 89% pour Eton Dorney et Hadleigh Farm.

74% des spectateurs ont jugé la tranquillité et l’efficacité des transports en commun autour de Londres pendant les Jeux comme « extrêmement bonnes ».

Sécurité Créer un environnement sécurisé pour les Jeux était crucial afin de permettre une atmosphère de célébration dans la ville hôte. C’était un défi particulier dans Londres, où le niveau de menace était plus élevé que dans aucune autre ville hôte précédente.

La stratégie de sécurité du LOCOG était basée sur les risques, menée par les renseignements et elle s’éloignait du concept de sécurité globale pour analyser chaque site en fonction du niveau de menace qui lui correspondait.

Une notion de sécurité dès la conception avait été introduite pour la première fois à Londres, combinée à des mesures anti-terroristes et anti-criminelles intégrées aux plans des sites dès le départ. Cela n’avait pas pour seul but d’améliorer la sécurité pendant les Jeux mais également de profiter aux futurs habitants du quartier. L’éclairage, les sentiers et les logements sécurisés, par exemple, jouent tous un rôle dans la régénération de la ville.

Le LOCOG avait tenu ses trois promesses de candidatures liées à l’approche sécuritaire des Jeux.

D’abord, apporter des services de sécurité discrets et efficaces en temps de Jeux. Les visiteurs du Parc olympique et des autres sites ne passaient qu’un seul contrôle à l’entrée du site.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited106 106 Ensuite, être cohésif et coordonné. Des structures solides avaient été mises en Basic security place pour gérér l’effort policier, qui rassemblait des forces venues de tout le Royaume-Uni. Un facteur clé de la réussite de ce projet était de déterminer les training was rôles et responsabilités de chacun très tôt dans le processus de planification. provided to L’intégration des agences de sécurité s’était faite dès le départ. Enfin, intégrer la sécurité dans chaque aspect de planification des Jeux. Le every member conseil de sécurité du LOCOG travaillait avec les secteurs d’activité de toute l’organisation pour s’assurer que les mesures étaient implémentées dans tous of the Games les domaines, de la conception et distribution des billets, à la restauration et workforce, au nettoyage et, tout particulièrement à la logistique des Jeux. Pour la première fois, une formation basique à la sécurité avait été délivrée à including the tous les membres de la main-d’œuvre des Jeux, y compris les 70 000 Games Makers. De la même façon, le LOCOG a ouvert de nouveaux horizons en 70,000 Games introduisant des réunions mensuelles de sécurité avec les partenaires commerciaux.

Makers. Le LOCOG avait dû faire face à une grande médiatisation de l’échec de son partenaire commercial dans le recrutement de l’ensemble des membres de la sécurité pendant les Jeux. Cependant, des mesures d’urgence solides ainsi que la sympathie et le professionnalisme des forces armées britanniques avaient permis aux opérations de sécurité de faire partie des grandes réussites de Londres 2012.

Le dernier kilomètre Le dernier kilomètre allant des plateformes de transport aux sites était un élément à part entière de l’expérience de Londres et un facteur significatif dans le développement de l’atmosphère et du caractère des foules londoniennes. Les images d’hôtes d’accueil, munis de mains en mousse rose géantes et divertissant les gens de manière unique, étaient apparues dans tous les médias et sont désormais un souvenir durable pour de nombreux spectateurs, partculièrement les plus jeunes.

La clé de la réussite résidait dans le traitement du dernier kilomètre du point de vue du consommateur comme de la sécurité. Le programme d’épreuves test avait aidé à identifier un scénario classique de type « 50/50 » : plus vous rendez l’expérience amusante, plus le comportement des gens sera conforme à vos attentes. De la même manière, plus vous informez les spectateurs, moins ils seront inquiets.

L’équipe avait donc adopté la philosophie du « premier à dire bonjour, dernier à dire au revoir » et leur approche se concentrait sur la sécurité, le divertissement et la communication d’informations utiles aux foules qui sortaient et revenaient aux plateformes de transport.

Cette approche réfléchie et réussie était possible grâce à la mise en place anticipée de la planification du dernier kilomètre, qui impliquait nécessairement une grande collaboration entre les agences. Bien que le LOCOG n’avait techniquement aucune juridiction en dehors des sites des Jeux, il avait reconnu l’importance du dernier kilomètre et joué un rôle clé dans les accords de collaboration sans précédent entre la société de transport de Londres (TfL), la police et les autorités intéressées

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited107 107 The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 108 Ce processus déterminait le LOCOG comme le mieux placé pour agir en tant que coordinateur du dernier kilomètre dans la plupart des sites des Jeux, y compris le Parc olympique, exception faites des sites du centre de Londres, où TfL prenait la direction, de Weymouth and Portland et des stades régionaux de football, où l’expérience des autorités locales les plaçait dans la position la plus à même de gérer le processus.

Le service aux clients et la personnalité était les critères principaux du recrutement et de la formation des hôtes d’accueil, dont la moitié était salariée et l’autre bénévole. La décision avait été prise de recruter l’équipe du dernier kilomètre localement, ce qui offrait un certain nombre d’avantages comme :

––La garantie que les hôtes d’accueil avaient une connaissance détaillée du quartier pour répondre aux demandes spécifiques. ––La garantie que ces « représentants des Jeux » reflètaient véritablement la diversité des communautés d’accueil. ––La contribution aux bénéfices socio-économiques à long terme apportés par les Jeux, en transmettant des compétences aux membres de l’équipe du dernier kilomètre, dont : ––43% étaient précédemment au chômage ––56% venaient des six quartiers est de Londres ––62% avaient moins de 30 ans ––65% faisaient partie d’un groupe ethnique minoritaire

L’implication de « vrais Londoniens » dans ces rôles avait également aidé à faire oublier l’image de la capitale comme celle d’une ville froide et inamicale, perception reconnue par de nombreux touristes nationaux et internationaux, ainsi que par les Londoniens eux-mêmes.

En fait, la chaleur, la personnalité et les compétences de représentation de l’équipe du dernier kilomètre étaient devenues une source de communication pour les médias. Au quatrième jour des Jeux, une vidéo enregistrée par un spectateur avait été visionnée 1,7 million de fois sur YouTube, déclenchant un esprit de compétition dans l’équipe qui avait aidé à propulser le niveau de créativité vers des sommets toujours plus hauts, alors que les chaises d’arbitre, les mains en mousse et les mégaphones étaient utilisés comme accessoires de théâtre de rue. Pour les spectateurs, le dernier kilomètre était une expérience unique et interactive qui aidait à chauffer les foules se dirigeant vers les compétitions.

Le programme dernier kilomètre de Londres 2012 a contribué à inspirer un changement profond dans l’industrie de l’évènementiel britannique, en créant une approche collaborative et coordonnée là où auparavant, elle était abordée de manière ponctuelle et ciblée.

Il a également démontré la force du bénévolat dans un secteur économique et montré comment l’emphase portée au « dernier kilomètre » peut améliorer l’expérience et les souvenirs des clients.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited109 109 Travail intégré avec les parties prenantes Le département des relations aux parties prenantes avait la responsabilité de compiler le contenu des comptes-rendus de projet du CIO et du CIP et de faciliter les communications en découlant, ainsi que de gérer les relations avec et entre les partenaires clés. Cela impliquait la gestion des calendriers, des risques et des incidents, en premier lieu pour le LOGOC puis, à 18 mois des Jeux Olympiques, du programme complet de Londres 2012.

La décision de fusionner la gestion de projet et de planification (PPM) pour le LOCOG et le programme 2012 dans son intégralité était cruciale. Notre leitmotiv était de « faire en sorte que les bonnes personnes soient dans la bonne pièce au bon moment pour poser les bonnes questions et prendre une bonne décision ».

Les relations nécessaires entre le LOCOG et le gouvernement avaient mûries avec le temps. Intégrer le personnel du gouvernement dans le LOCOG avait instauré une culture de confiance et de communication avec les partenaires clés.

Transformer les tonnes de documents rédigés pendant les premières étapes de la planification en quelque chose de significatif était un défi majeur. Le programme complet comptait 2 000 engagements décisifs. Ce volume d’information devait être présenté sous un format que les dirigeants pourraient facilement comprendre et face auquel ils pourraient réagir, puis de le faire rentrer dans un système qui maintiendrait ce niveau de clarté et assurerait que ces réactions soient enregistrées, suivies et que des actions soient prises en conséquence.

La stratégie était d’éloigner le centre d’attention du processus pour le diriger vers les risques et les incidents potentiels et de permettre aux opérations des Jeux d’agir de manière semi-autonome en raison de leur concentration sur les modèles opérationnels plutôt que sur la planification. Quels étaient les risques et incidents potentiels clés ? Quelle action était actuellement en cours ou devrait être lancée ? Qui en était responsable ? Toutes ces informations étaient ensuite présentées dans des documents d’une page, qui formaient les agendas pour toutes les réunions des dirigeants du LOCOG et du gouvernement.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited110 110 Une autre conséquence importante de la fusion du PPM du LOCOG et de Londres 2012 était la sensibilisation aux différents clients, savoir qui ils étaient et pourquoi ils étaient importants. Avant cela, l’organisation avait eu une mentalité de cloisonnement qui devait être abattue pour permettre l’approche de planification intégrée que nous voulions pour réaliser les Jeux aussi efficacement que possible.

La fonction du PPM jouait un rôle essentiel dans la mise en place d’un plan intégré pour toutes les parties prenantes et de bonnes relations avec le gouvernement, le CIO et le CIP, relations nécessaires pour voir le programme arriver à bon terme. Cela nécessitait un personnel expérimenté dirigé par quelqu’un qui avait la confiance du gouvernement et qui, avec du recul, devrait à l’avenir être situé aussi près du directeur général que possible.

Une autre suggestion qui aiderait à mettre à jour et améliorer l’échéancier directeur du CIO serait que le dernier COJO participe à la prochaine réunion des équipes de planification centrale des futurs COJO et mène des ateliers de travail spécifiques. Puisqu’il vient de réaliser des Jeux, son expertise serait d’une grande valeur à ce niveau du projet.

Le dernier bénéfice de la structure PPM intégrée était qu’elle nous permettait de prendre part activement dans l’héritage économique transmis par Londres 2012. Les questions que nous avions pu poser et mettre sur l’agenda du Premier Ministre étaient les suivantes : « Qui s’occupera de l’héritage économique de Londres 2012 après les Jeux ? Les bureaux du gouvernement concernés sont-ils assez impliqués ? Qu’en est-il de ce projet d’héritage ? ». En liant le gouvernement et le comité d’organisation, nous pouvions être sûrs que de tels enjeux majeurs soient placés au sein du plan central.

La fonction du PPM jouait un rôle essentiel dans la mise en place d’un plan intégré pour toutes les parties prenantes

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited 111111 Live Sites de Londres En complément du réseau de Live Sites dirigé par le LOCOG et décrit dans la section précédente de ce rapport, d’autres Live Sites de Londres avaient accueilli des centaines de milliers de personnes pour divers évènements. Ces sites, situés à Hyde Park et Victoria Park pour les Jeux Olympiques et à Trafalgar Square pour les Jeux Paralympiques, avaient été réalisés par l’autorité du Grand Londres, avec le soutien du sponsor BT, un des partenaires de premier plan du LOCOG.

Habillage de la ville En octobre 2012, le LOCOG avait offert à toutes les nations du Royaume-Uni la possibilité d’habiller leurs régions. C’était la première fois qu’un pays hôte regardait au-delà des villes disposant de sites de compétition, pour créer une esthétique homogène dans toutes les régions. Le coût de ce programme était inclus dans les fonds de financement du gouvernement.

Un « book » d’habillage en ligne avait été développé par le spécialiste des marques d’évènements sportifs ICON afin de faciliter et de gérer l’offre et la demande des commandes et des requêtes sur mesure de plus de 200 autorités locales. Les accessoires fournis incluaient :

––6 780 drapeaux Londres 2012 ––Suffisamment de banderoles pour relier le stade olympique à Barcelone (1137,67km) ou pour recouvrir 30 parcours de marathon ––15 701 bannières pour poteaux pour 46 mairies en Angleterre, Écosse, Irlande du Nord et au Pays de Galles ––Plus de 1 000m² de banderoles pour les rues du Royaume-Uni

Le LOCOG avait également conçu et produit des paquets de célébration Londres 2012 pour les communautés qui contenaient des drapeaux, des banderoles et des bannières, offrant ainsi aux communautés et aux groupes bénévoles le moyen de se rassembler et de montrer leur soutien des Jeux.

Nous avions également travaillé avec les sociétés privés, les autorités locales et la direction gouvernementale olympique et les autorités du Grand Londres (GLA) sur le plus grand programme national de « spectaculaires » emblématiques (25 installés au total), à une échelle qui a été qualifiée de « sans précédent » par le CIO et le CIP.

Le programme du GLA de la mairie de Londres avait été élaboré pour mettre en avant la ville par le biais d’un éventail d’évènements et d’attractions culturelles, de nombreuses ayant été co-commissionnées par le festival London 2012. Le programme incluait 83 sculptures officielles de Wenlock et Mandeville placées dans certains des lieux les plus touristiques de Londres. Chaque sculpture avait été conçue pour saisir un élément emblématique de la vie de Londres : un beefeater, une cabine téléphonique rouge géante et une réplique de Big Ben. Les modèles de deux mètres faisaient partie de Stroll, un ensemble de parcours- découverte destiné à encourager les Londoniens et les touristes à explorer la ville à pied.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited112 112 The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 113 Section 5 Transmettre un héritage Section 5 Transmettre un héritage

Introduction Les Jeux de Londres 2012 ont posé les fondations d’une transformation à long terme de la ville hôte et des communautés dans tout le Royaume-Uni et ouvert une nouvelle ère de Jeux, au cours de laquelle ils seront le catalyseur d’une coopération et d’un changement durable, positif, social à l’échelle nationale et internationale, économique et communautaire.

L’attention de Londres 2012 était double. Elle se concentrait sur la réalisation de Jeux spectaculaires et d’un travail concerté avec les parties prenantes, les partenaires et autres pour apporter les bénéfices d’un héritage tout en préparant les Jeux. Ce travail a déjà généré les changements les plus durables jamais réalisés pour des Jeux dans les communautés les plus difficiles à toucher.

Les départements et agences des gouvernements locaux et nationaux ont utilisé les Jeux pour répondre en priorité aux problèmes sociaux, économiques, du sport et de la jeunesse, en apportant une transformation positive et étendue. Ce changement est intervenu au niveau de l’emploi, de la formation de compétence, et des activités économiques et culturelles.

Cette approche a aidé à trouver une nouvelle direction pour les Jeux du XXIe siècle, basée sur l’attention du Mouvement olympique portée à la durabilité, l’héritage pour la jeunesse et les communautés, en utilisant les repères du rapport du comité d’études des Jeux.

L’investissement réalisé dans la planification de l’héritage des Jeux de Londres 2012 (sur les 9,3 milliards de livres du budget, 75 pence étaient attribués au développement de l’héritage sur chaque livre) laisse derrière lui des bénéfices à long terme pour Londres, le Royaume-Uni et au-delà, et a touché des millions de vie.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 115 La construction du Parc olympique, pièce maitresse des Jeux de Londres 2012, a été le catalyseur de la plus grande transformation londonienne depuis plus d’un siècle. Elle a apporté un futur à certains des quartiers les plus pauvres du Royaume-Uni, situés autour du site. De nouveaux logements abordables, de nouvelles écoles, un nouveau centre médical communautaire, de meilleures liaisons de transport ainsi que le plus grand développement de commerce au détail d’Europe conduisent tous à la création d’emploi et à d’autres bénéfices socio-économiques significatifs. Ces changements soutiendront l’activité économique d’une des zones les moins développées de la capitale pour les décennies à venir.

Les budgets et programmes d’investissement liés aux Jeux ont servi de stimulus économique et aidé à protéger des centaines d’industries et de travailleurs de tout le Royaume-Uni de l’impact de la récession mondiale, en injectant dans l’économie plus de sept milliards de livres de contrats en rapport avec les Jeux.

En outre, Londres 2012 a introduit une nouvelle approche révolutionnaire en matière de durabilité des Jeux qui a intégré la mise en place de standards dans les secteurs social, commercial et environnemental, comme la construction durable et la gestion d’évènements. Elle a réalisé des Jeux à faible émission de carbone et sans déchet non traité, protégeant ainsi l’environnement et les ressources naturelles et promouvant l’intégration sociale et un mode de vie sain.

Cette approche était étendue à notre combinaison innovante de sites d’échelle mondiale du Parc olympique, de lieux et de cadres déjà existants et emblématiques en dehors du Parc, et de structures temporaires lorsque cela était approprié. Nous n’avons construit que ce que les communautés de Londres pourraient utiliser bien après que les Jeux sont terminés. C’est la stratégie pour réaliser l’excellence sans extravagance. Le stade olympique Le stade olympique de Londres est le plus léger, le plus durable et le plus modulable jamais construit, et il montre que les Jeux peuvent répondre aux de Londres est le priorités importantes des communautés comme la durabilité. La piste d’athlétisme plus léger, le plus sera, comme promis, maintenue après les Jeux. Elle apportera une source d’inspiration future et un site qui serviront de repères à la jeunesse et aux athlètes durable et le plus de tous niveaux. Elle assurera un héritage à long terme pour ce sport de la modulable jamais fondation olympique et accueillera les Championnats du monde IAAF de 2017. construit. Nous sommes fiers que notre Parc olympique, notre village olympique et nos sites soient accessible aux athletes et aux groupes communautaires de toutes les origines pour les décennies à venir, et aussi une source d’inspiration pour les générations futures.

Ce processus de transformation et d’inspiration a été mené par les valeurs olympiques et paralympiques intemporelles d’amitié, d’excellence, de respect, de courage, de détermination, d’inspiration et d’égalité. Ces valeurs ont été intégrées à notre programme éducatif « Soyez prêts » et appliquées au sport, à la culture, à l’art et aux cadres et évènements communautaires qui impliquaient des millions de jeunes dans tout le Royaume-Uni dans des activités conçues pour les inspirer et les aider à gérer les problèmes inhérents à leur vie, comme les gangs, la violence à l’école, l’isolation sociale, les comportements face aux handicaps, la promotion d’un mode de vie équilibré et la participation communautaire. Le programme « Soyez prêts » comprenait également des activités pour développer les compétences des jeunes et élever leurs aspirations grâce aux Jeux de Londres 2012.

Notre vision d’inspirer la jeunesse s’est aussi manifestée dans le programme International Inspiration, le premier programme mondial de développement et d’héritage sportif réalisé par une ville hôte olympique. Douze millions de jeunes de toutes cultures, origines et capacités de 20 pays différents, de l’Azerbaïdjan à la Zambie, ont reçu des formations sportives, éducatives et de techniques de survie.

International Inspiration reflète l’inspiration et l’héritage de Londres 2012 et se trouve au cœur de notre vision d’optimiser le pouvoir du sport et du Mouvement olympique comme catalyseur d’espoir et d’inspiration pour tous les peuples.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 117

De manière encourageante, les Jeux ont pour la première fois été le catalyseur d’un plus grand intérêt pour le sport et d’une plus grande participation au sport.

Depuis que Londres a remporté la candidature en 2005, le nombre de personnes faisant du sport une fois par semaine est passé de 1,3 million à plus de 15 millions, et contre toute attente la participation sportive a également augmenté dans toutes les régions du Royaume-Uni.

Plus de 900 projets spécifiquement sportifs de communautés de toutes les regions et de toutes les nations encouragent la participation sportive et les programmes d’activité sportive pour tous les âges.

Ces résultats prouvent la capacité des Jeux Olympiques et du Mouvement olympique à conduire des changements et des améliorations aussi bien localement qu’internationalement. Ils ont envoyé un message à la jeunesse les informant que le sport est créateur d’espoir dans de nombreuses situations.

Pour finir, en tant que première ville à accueillir les Jeux à trois occasions, Londres 2012 a ouvert de nouveaux horizons pour les Jeux futurs. Ces innovations comprenaient des sessions sportives plus courtes et plus vives, de nouvelles allocations de billets et d’arrangements des places dans les sites, ainsi que des présentations multimédia des sports qui ont apporté des occasions mémorables d’améliorer l’expérience des athlètes, des spectateurs et des téléspectateurs du monde entier.

Une nouvelle communauté dans l’est londonien La société de développement de l’héritage londonien a été fondée par le maire de Londres comme organisation sans but lucratif du secteur publique responsable sur le long terme de la planification, du développement, de la gestion et de la maintenance du Parc olympique et de ses installations après les Jeux de Londres 2012.

Elle a la tâche de transformer et d’intégrer une des zones les plus difficiles du Royaume-Uni en un quartier prospère, durable et de classe mondiale. Elle va créer un nouvel arrondissement de l’est de Londres : une communauté d’intégration, une zone d’affaires fleurissantes et une destination incontournable où les gens choisiront de vivre, de travailler et de se divertir, et d’y revenir encore et toujours.

Le travail de construction de l’héritage est déjà en cours et il prendra jusqu’à 18 mois pour être achevé. À partir d’octobre 2012, le Parc évoluera d’un site olympique en un tout nouveau quartier de la ville, en plein cœur de l’East End londonien. Au printemps 2014, le Parc olympique de 226 hectares sera devenu un parc communautaire et une nouvelle destination pour le tourisme.

Le travail a été structuré en plusieurs phases afin que des sections du Parc olympique de la Reine Élisabeth soient ouvertes au public dès l’été 2013.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 119 Une base de données héritage Plus de cinq millions de personne ont fait partie de la base de données de Londres 2012, soit lors d’achat de billet, d’inscription au programme de bénévolat ou autres. L’héritage de cette base est actuellement en train d’être développé.

En accord avec notre vision, nous souhaitons que ces personnes continuent à être inspirer par le sport, la culture et le bénévolat. Un processus d’appel d’offres est actuellement en cours pour la gestion et l’utilisation de cette base de données, afin de s’assurer que les membres du fan club de Londres 2012 seront inspirés par d’autres grandes opportunités dans leurs centres d’intérêt.

La base de données « Soyez prêts », développée à partir de notre programme éducatif, a été offerte à l’association olympique britannique et à l’association paralympique britannique afin qu’elles la développent et la fassent évoluer. Plus de deux millions d’enfants ont participé au programme « Soyez prêts » dans 85% des écoles britanniques. Il s’agit d’un héritage important qui sera utile à la continuité de notre volonté d’inspirer la jeunesse.

International Inspiration Notre mission première était d’utiliser Londres 2012 pour atteindre les jeunes du monde et les attirer vers le sport, ce que nous avons accompli grâce à notre programme International Inspiration. Ce tout premier programme d’une ville hôte des Jeux Olympiques et Paralympiques est le reflet des valeurs que Londres 2012 défendaient et des héritages qu’ils laissent derrière eux.

En travaillant étroitement avec des partenaires comme le British Council, UNICEF, UK Sport ainsi qu’avec des organisations et des administrations locales, le CIO et le CIP, le programme a pu toucher plus de 12 millions de jeunes dans 20 pays (Afrique du Sud, Azerbaïdjan, Bangladesh, Brésil, Égypte, Éthiopie, Ghana, Jordanie, Inde, Indonésie, Malaisie, Mozambique, Nigéria, Ouganda, Pakistan, les Palaos, Tanzanie, Trinidad et Tobago, Turquie et Zambie) et améliorer leur vie grâce au sport.

Chaque programme était conçu sur mesure pour les besoins du pays. Par exemple, au Bangladesh, 17 000 enfants se noient chaque année alors International Inspiration a monté un programme pour apprendre à nager aux enfants.

En Azerbaïdjan, où les enfants handicapés n’avaient avant aucune chance de faire du sport, Internation Inspiration a apporté des changements significatifs. D’autres bénéfices dans d’autres pays ont inclus de meilleurs taux de présence à l’école, de meilleurs résultats scolaires, la possibilité pour les filles et les jeunes femmes de participer aux activités sportives, d’accéder à l’éducation et de devenir des responsables de leur communauté. Dans l’ensemble, ce programme a apporté des amendements à 29 lois dans le monde et inspiré des changements importants dans les comportements.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 120 Gestion de l’information et des connaissances L’équipe de gestion de l’information et des connaissances du LOCOG (IKM) avait trois objectifs stratégiques : d’abord, l’amélioration de la productivité des affaires grâce au déploiement d’un système de gestion de documents et d’autres outils de collaboration ; ensuite, d’intégrer les connaissances des précédentes villes hôtes au LOCOG par le biais de programmes d’acquis de connaissance structurés ; et finalement, de s’assurer que la connaissance, les enregistrements et les archives soient compilés et transmis aux futures villes hôtes en tant qu’héritage.

L’équipe IKM a réalisé ces objectifs grâce à l’implémentation d’un certain nombre de projects innovants qui se sont toujours concentrés, de manière très détaillée, sur les besoins spécifiques de l’utilisateur final. Par exemple, le LOCOG avait créé une plateforme extranet souple appelée « The Exchange » qui permettait le partage d’information avec un grand éventail de partenaires et d’intervenants externes de manière simple et intuitive. En tout, 60 mini sites internet sécurisés avaient été créés pour contribuer à l’approche de planification de type « une seule équipe », avec toutes les organisations qui jouaient un rôle dans la réalisation des Jeux.

L’équipe IKM avait aussi trouvé une nouvelle approche au partage de connaissance, en lançant un programme d’acquis de connaissance pré-Jeux qui visait d’abord Sochi 2014 et Rio 2016, tous deux invités à Londres au cours des épreuves test du LOCOG pour optimiser les leçons apprises lors de notre programme de préparation.

Le LOCOG avait bénéficié de liens très proches avec l’équipe de gestion des connaissances sur les Jeux Olympiques du CIO tout au long de la planification et de la réalisation des Jeux. Les équipes avaient travaillé en partenariat sur de nombreux autres projets, comme le programme d’observation pendant les Jeux et la synthèse de Londres.

L’équipe IKM avait passé plusieurs mois à planifier et préparer le processus de compilation des connaissances qui commençait dès que les Jeux se terminaient et pour lequel l’équipe avait travaillé avec tous les secteurs d’activité afin de s’assurer que les plans des Jeux de Londres 2012 seraient collectés auprès du personnel du LOCOG. Cela incluait des milliers de plans, de documents et de publications et bien plus de 100 « rapports de connaissance » écrit spécifiquement pour fournir des recommandations aux futurs organisateurs de Jeux Olympiques.

Le LOCOG était également devenu le premier comité d’organisation à signer un accord d’archivage formel avant les Jeux. Cet accord avait été trouvé entre le LOCOG, l’association olympique britannique et les Archives nationales du Royaume-Uni en collaboration étroite avec le CIO, et permettait ainsi de rendre disponible numériquement toutes les archives et enregistrements du LOCOG pour toutes les générations futures de la planète.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 121

Conclusion Conclusion

Dès le début de notre candidature en 2003, Londres 2012 ne s’est intéressé qu’à ce qui pouvait être accompli grâce au sport et à la puissance, à l’influence et aux valeurs des Mouvements olympiques et paralympiques en tant que catalyseurs d’une transformation positive de nos communautés et d’une source d’inspiration durable pour la jeunesse du monde entier.

S’il serait fou de croire que les Jeux vont régler tous les problèmes sociaux de la jeunesse, Londres 2012 a démontré que les programmes et les valeurs liés aux Jeux ont un rôle important à jouer, et qu’ils peuvent apporter l’espoir, l’inspiration et les opportunités de changement dans une période difficile. Le fait que l’ensemble des 193 états membres des Nations Unies aient co-sponsorisé la résolution de Trêve olympique de Londes 2012 souligne l’importance du mouvement olympique dans une société mondiale moderne.

Londres a aidé à inventer et à diffuser le sport dans le monde au cours des XIXe et XXe siècles. Le modèle des Jeux de Londres 2012 a annoncé une nouvelle ère en ce XXIe siècle. Une ère qui met en avant l’impact des mouvements olympiques et paralympiques et de leurs valeurs dans la société au sens large, au-delà des sites de compétitions, en tant que travailleur social, professeur, éducateur jeunesse, urbaniste, acteur discret de l’économie et diplômate silencieux.

Plus de cent ans après les Jeux de Londres 1908 et plus de 60 ans après que les Jeux de 1948 ont transporté le monde de la guerre vers le sport et ont servis de catalyseur pour le mouvement paralympique, Londres 2012 a démontré comment les Jeux s’étaient développés bien au-delà d’un simple évènement sportif, et les Mouvements olympiques et paralympique bien au-delà de simple mouvements sportifs, et a mis l’accent sur le rôle primordial que peut jouer le sport dans une société moderne.

Dès le début de notre candidature en 2003, Londres 2012 ne s’est intéressé qu’à ce qui pouvait être accompli grâce au sport.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 124 Londres 2012 a montré que les Jeux pouvaient créer de nouveaux standards, de nouvelles politiques, de nouveaux programmes et de nouvelles opportunités de transformer des domaines de la société aussi divers que le sport, l’emploi, l’environnement, l’intégration sociale et le développement durable, et apporter des améliorations à ce qui existait déjà.

Après une décennie de planification et de préparations, et avec le soutien inestimable des parties prenantes, des partenaires et tout spécialement du peuple britannique, nous sommes fiers d’avoir réalisé ce que nous avions promis lors de notre candidature à Singapour en 2005 : des Jeux centrés sur les athlètes, la jeunesse et portés par la transmission d’un héritage ; des Jeux qui ont optimisé l’expérience olympique des athlètes et inspiré le monde ; des Jeux qui auront eu des conséquences positives sur des villes, des communautés et des jeunes pour les dizaines d’années à venir.

Londres 2012 a également introduit de nouvelles initiatives qui aideront les futurs Jeux et a fourni un environnement amélioré par l’enthousiasme d’une ville, par une participation générale des communautés et par l’intégration sociale. Les Jeux ont rassemblé, pour la première fois, tous les meilleurs éléments des éditions précédentes et leur ont redonné vie en les habillant de la magie de Londres, du sport britannique et de l’héritage olympique.

Londres 2012 a présenté des sports spectaculaires et des héros spectaculaires pour inspirer toute une génération dans des stades remplis de supporters enthousiastes et passionnés ; dans des rues, des places et des Live Sites débordant de monde venu célébrer le sport olympique, l’art et la culture ; et dans des communautés transformées par un héritage social, économique et sportif durable. Cela va augmenter l’intérêt mondial porté aux Jeux et assurer qu’ils restent le premier évènement sportif des meilleurs athlètes de la planète ; le meilleur moyen pour les fédérations sportives de montrer et de promouvoir leur sport ; et l’évènement que toutes les grandes villes du monde veulent accueillir.

Notre message destiné aux futurs comités d’organisation et de candidature est que le succès des Jeux de Londres 2012 peut se retrouver dans les trois notions suivantes :

Vision Tout commence par une vision. C’est votre boussole. Ancrez-la dans vos promesses de candidature et utilisez-la pour rassembler vos intervenants et vos partenaires. Utilisez-la pour aider l’organisation (et les parties prenantes importantes) à prendre les décisions, aussi dures soient-elles. Regrouper tout le monde derrière une vision claire et concise est le meilleur moyen de se connecter au public.

La notion d’héritage doit faire partie de la vision désormais, et cette vision ne peut se limiter au sport. La demande auprès des Jeux est de plus en plus grande, et beaucoup de décisions importantes sont incitées par des dialogues centrés sur l’héritage. La valeur des choses est un sujet de conversation que vous devez engager avec toutes les parties prenantes tout au long du projet, et l’héritage est central à ce sujet. Déterminez votre héritage le plus tôt possible. Clarifiez les rôles et les responsabilités de chacun dans la transmission de cet héritage et organisez-le en parallèle des Jeux. Les Jeux doivent être source d’inspiration pour conduire et permettre la transmission de l’héritage.

Participation Construire votre réserve de supporters et les garder engagés et excités pendant sept années de préparation est un gros travail mais c’est aussi vital pour le succès des Jeux.

Votre première partie prenante est votre public national. Vous pouvez guider son vécu tant que vous vous souvenez qu’il veut faire partie du plus grand spectacle sur terre et aussi de votre voyage. Utilisez les produits et les atouts des Jeux (comme le relais de la flamme olympique, la billetterie, les bénévoles, les activités urbaines, les programmes éducatifs et la culture) pour engager tout le monde stratégiquement sur le chemin menant aux Jeux. Cela vous aidera à créer une ambiance spectaculaire pendant les Jeux.

Trouvez des manières originales de faire participer le pays. N’essayez pas de le faire tout seuls. De nombreuses organisations, locales ou nationales, veulent aider et faire partie du plus grand évènement sportif au monde. Trouvez une façon de les intégrer à l’expérience des Jeux. Identifiez les meilleures d’entre elles et mettez-les au travail. Utilisez les athlètes et les célébrités comme ambassadeurs et porte-paroles pour transmettre votre message, pour engager et inspirer le monde. Utilisez tous les autres groupes de clients pour faire participer les gens : CNO, FI, diffuseurs, main-d’œuvre, famille olympique et, bien sûr, partenaires commerciaux. Tous nos programmes d’engagement impliquaient un ou plusieurs groupes de clients. Les sponsors commerciaux et les partenaires peuvent contribuer à vous faire entendre et augmenter la portée de votre message d’une façon incroyable.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 126 Réalisation intégrée ––Direction : passez du temps là-dessus. Comprenez ce qu’une bonne direction représente pour chaque phase par laquelle va passer un COJO sur le chemin vers les Jeux. Inspirez, donnez des responsabilités et reconnaissez le travail bien fait. C’est une longue route et, étant donné que vous allez doubler de taille chaque année, vous avez besoin d’excellentes équipes de responsables et de dirigeants afin qu’elles forment le reste de l’organisation à mesure que celle-ci se développe. ––Préparer une organisation de réalisation des Jeux : votre organisation change dramatiquement durant les sept années de préparation des Jeux, alors que vous avancez dans vos phases de planification et de livraison. Mélangez les membres de la candidature à d’autres, et recrutez des experts. Cela développera grandement la confiance de vos partenaires et parties prenantes. La confiance et la crédibilité dans votre planification sont également fondamentales à vos préparations précédant les Jeux. ––Des animateurs extrêmement compétents : le COJO est le centre de toutes les livraisons et un animateur tout du long du procès, regardant les écarts, identifiant les meilleurs partenariats, négociant les relations. Mis à part le CIO, personne ne souhaite réaliser les Jeux autant que lui. Le COJO n’a qu’un seul objectif alors que tous les autres ont d’autres choses à penser : soyez le maitre du jeu. ––Partenariats privés et publics : cruciaux pour réaliser des Jeux. Le COJO doit gérer cela parfaitement et créer les structures et l’environnement pour que ces deux groupes coexistent dans la bonne humeur. ––Les relations et partenariats, internes comme externes, doivent devenir opérationnels. Vous devez avoir les bonnes structures organisationnelles pour refléter les besoins des Jeux, particulièrement pour mobiliser, former et déployer le personnel. Les équipes doivent être fonctionnelles d’abord, puis se spécialiser dans les sites pour réaliser les épreuves sportives des Jeux. Créer une équipe physiquement et figurativement le plus tôt possible et faites-lui traverser les phases de planification, de test et de préparation.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 127

En résumé, soyez fiers de vos ambitions et de vos promesses. Nous sommes fiers que notre ambitieuse vision ait atteint les vies de millions de gens dans le Royaume-Uni et dans le monde.

Nous sommes fiers de l’équipe que nous avons réunie, mobilisée et formée pour réaliser les Jeux de Londres 2012.

Nous sommes fiers des partenariats que nous avons forgés à plusieurs niveaux du gouvernement et du secteur privé, et du fait que nombres d’entre eux continueront à se développer longtemps après que nous soyons partis.

Nous sommes fiers que le gouvernement britannique et la mairie de Londres reprennent le flambeau pour transmettre l’héritage des Jeux de Londres 2012.

Mais surtout, nous sommes fiers que grâce aux Jeux et à leurs valeurs, grâce au travail, à la passion et au dévouement incroyable de toutes nos équipes et de celles du CIO, nous ayons rempli de fierté le Royaume-Uni et la communauté internationale et remis le sport à l’ordre du jour.

Nous avons démontré que la puissance des Jeux pouvait inspirer un changement durable et envoyer un message fort au monde, lui rappelant que le sport compte. Des Jeux pour tous

Nous avons tout fait pour que ces Jeux soient accessibles au plus grand nombre de personnes possible :

––Festival Londres 2012 : 19,5 millions de personnes avec 16,5 millions d’opportunités gratuites ––Relais de la flamme olympique : 15 millions de personnes dans les rues ––Inspire : plus de 10 millions de personnes étaient impliquées dans des projets Inspire au Royaume-Uni ––Live Sites : 8,1 millions de pesonnes sont allées voir 70 écrans dans tout le Royaume-Uni ––Billets : plus de 11 millions vendus sur les deux Jeux ––Éducation : 85% des écoles ont participé, touchant plus de deux millions d’enfants. ––International Inspiration : plus de 12 millions d’enfants et d’adolescents impliqués, dans 20 pays différents ––Exposition aux médias/médias sociaux : la plus grosse histoire mondiale

61% des personnes questionnées lors de nos études trouvaient que les Jeux étaient faits pour tous.

86% ont suivi la retransmission des Jeux Olympiques et 74% des Jeux Paralympiques.

Inspirer la jeunesse : 70% des personnes interrogées déclarent que les enfants sont plus intéressés par le sport et environ la moitié (46%) des 16 – 24 ans a ressenti le besoin de faire plus de sport et d’exercices physiques.

Promouvoir l’image de Londres et du Royaume-Uni : 83% des personnes interrogées déclarent que les Jeux étaient impressionnants et que la nation peut en être fière. 65% pensent que les Jeux ont amélioré l’image de Londres et du Royaume-Uni dans le monde et 53% sont d’accord pour dire qu’elle en avait besoin.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 130 Changer les comportements : Plus de 80% des personnes interrogées sont d’accord pour dire que les Jeux Paralympiques de Londres ont mis en avant les capacités des athlètes et pas leur handicap. Un adulte sur trois au Royaume-Uni déclare que les Jeux Paralympiques de Londres 2012 ont changé son comportement vis-à-vis des personnes handicapées. 65% sont d’accord pour dire que les Jeux Paralympiques ont bouleversé la manière dont les handicapés sont perçus au Royaume-Uni et 74% sont d’accord pour dire que les Jeux Paralympiques ont montré comment traiter les handicapés avec respect et équité.

Transformer l’est londonien : La transformation peut être admirée de tous.

The legacy research and data will be compiled later.

Et pour finir…

93% des Games Makers étaient satisfaits de leur expérience globale sur les deux Jeux.

La moyenne de plaisir des spectateurs était de 9,5/10.

85% des personnes questionnées pour nos études ont déclaré que le LOCOG avait fait un bon travail de réalisation des Jeux. 78% était fiers des Jeux impressionnants que nous avons réalisé et le même pourcentage (78%) a déclaré avoir vu plus d’articles de presse positifs que négatifs.

85% des personnes questionnées pour nos études ont déclaré que le LOCOG avait fait un bon travail de réalisation des Jeux. 78% était fiers des Jeux impressionnants que nous avons réalisé et le même pourcentage (78%) a déclaré avoir vu plus d’articles de presse positifs que négatifs.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 131

Annexe 1 Structure de l'organisation

Annexe 1 : Structure de l’organisation

Directeur Général Paul Deighton

Directeur des Directeur Directeur des Directeur Santé et Directeur Financier Directeur de la DSI Directeur RH Conseiller Général Directeur Directeur des Opéra6ons Communica6on et Commercial Cérémonies, de Sécurité Marke6ng, Marque, Programmes l'Educa6on et des Doug Arnot Neil Wood des Affaires Chris Townsend Gerry Pennell Jean Tomlin Julian Lindfield Terry Miller Management et Stratégiques Publiques Live Sites Culture Sue Hunt Jackie Brock-­‐Doyle Bill Morris Greg Nugent Directeurs des Sites Directeur Villages et Directeur de Directeur de la Directeur des Directeur de la Chef des Opéra6ons Ges6on des Directeur spor6f Négocia6ons et des Service des Jeux l'Intégra6on Sécurité Transports Prépara6on en Ville Assurance Risques Programmes Opéra6ons RH Infrastructures Debbie Jevans Paralympique commerciales Nigel GarfiJ Sir Ian Johnston Richard George Mike Loynd Charles Rudguard technologiques Développement Chris Holmes Rela6ons publiques Cérémonies durable James Bulley et médias Esthé6que

Services des Compé66ons Service Organisa6on des Opéra6ons du Arrivées et Départs BilleJerie Résultats Développement des spor6ves évènemen6el Finances technologiques Personnel sites Na6ons et Régions Nouveaux Médias Éduca6on Culture

Services Bénévolat et Services CNO/CNP Hébergement Épreuves Test Carte tarifaire Service Clients Télécommunica6ons Entrainement Ges6on des Ges6on des sites Prgrammes et des Opéra6ons de Live Sites Expérience des Presse Spectateurs Risques Développement Restaura6on, Services des organisa6onnel NeJoyage et Prépara6on des Contrôle des Technologies Services médicaux Ac6vités Finances Approvisionnement Règlements et Diffusion Déchets d'Affaires Rela6ons Rela6ons récompenses Interna6onales gouvernementales Recherche

Bureau de Ges6on des Prépara6on des Distribu6on des Bureaux et des Licences et Technologies Accrédita6on et An6dopage Logis6que Merchandising Uniformes Ges6on de Opéra6ons du Parc Programmes Installa6ons opéra6onnelles Rela6ons Opéra6ons l'Informa6on et des communautaires Marke6ng Connaissances

Services des Règlements et Embauche du Ges6on du Village Persistance technologies sur Opéra6ons spor6ves Sites Personnel Service éditorial Centre contact

Distribu6on des Diversité et C3 Services technologiques Intégra6on

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 133

Annexe 2 « Priorité aux Jeux » Annexe 2 : « Priorité aux Jeux »

Marque et marketing ––Une zone fonctionnelle créée pour les spectateurs, dont l’attention se portait uniquement sur cette clientèle forte de 11,8M d’individus et qui veillait à répondre à leurs besoins sur l’ensemble des sites. ––32 « spectaculaires », des anneaux olympiques géants, ont été installés dans tout le Royaume-Uni. C’est la première fois qu’un tel programme a été adopté à l’échelle nationale. ––Des sondages auprès des spectateurs pendant les Jeux ont permis d’intervenir en cas d’incident et d’améliorer au quotidien leur expérience olympique. ––Une stratégie de marque et de conception unique a été mise en place pour donner une direction à toutes les décisions créatives, comme l’habillage temporaire des structures. Elle prenait également en compte les modèles des sièges de stade, la conception des modèles en béton et des équipements sportifs ainsi que les applications de couleur permanentes..

Commercial ––Des productions à la licence novatrice incluaient des timbres à l’effigie des médaillés d’or du pays d’accueil (Team GB), une collection de t-shirts sur le thème du sport, des jeux vidéo officiels et les albums des musiques de cérémonies d’ouverture et de clôture. ––C’est la première fois qu’autant de programmes officiels ont été vendus lors de Jeux Olympiques. ––Le recrutement de partenaires de premier rang s’est terminé dès la fin des précédents Jeux d’été (2008).

Billetterie : ––Le plus grand et le plus réussi des programmes de billetterie des Jeux Olympiques avec le choix le plus large de billets comprenant des billets « pay your age » et des systèmes Ticketcare et Ticketshare. ––Un programme de billetterie de prestige a remis 80 000 packs d’hospitalité.

Communications and Public Affairs Opérations de presse : ––Une connexion internet câblée pour les médias dans chaque salle de travail de la presse et des photographes, ainsi qu’à chaque tribune équipée d’une table.

––myInfo+ disponible sur ordinateurs portables à l’intérieur comme à l’extérieur des sites, accessible aux membres d’organisations accréditées absents aux Jeux. Les transcriptions quotidiennes du CIO et du LOCOG étaient aussi accessibles sur Info+. ––Le plus grand nombre de publications éditées et le plus petit nombre d’exemplaires imprimés.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 135 Culture, Cérémonies et Éducation Éducation : ––Le plus important programme éducatif jamais entrepris pour des Jeux : 85% des écoles y ont participé. ––La création d’un Bureau de la Jeunesse pour étudier les questions relatives aux jeunes.

Cérémonies des vainqueurs/Cérémonies d’accueil des équipes : ––Les hymnes enregistrés par le LOCOG pourront être réutilisés par d’autres COJO.

Live Sites: ––La création d’un programme d’héritage visant à faire don, à toutes les nations, des sites de diffusion en direct permanents. Ces sites fonctionneront pendant de nombreuses années après les Jeux. ––Le développement d’un programme tiers des sites communautaires gérés par les communautés locales pendant les Jeux grâce à un accord avec le COJO.

Finances Audit interne : ––Le développement d’un programme d’audit interne le plus complet possible, conçu pour garantir le respect des contrôles sur les revenus, les coûts, le contrôle d’accès et la gestion du capital pendant les Jeux.

Fonctionnement des Jeux Épreuves test : ––Le programme de test en direct le plus complet jamais réalisé, avec plus de 100 simulations, 42 épreuves test et une planification de scénarios.

Services des Jeux Arrivées et Départs : ––Un programme d’accueil et de bienvenue délivré à chaque équipe de plus de cinq participants. ––Le développement d’un nouveau système d’arrivées et de départs avec un portail internet pour un enregistrement facile et un accès aux horaires des vols. ––Une prévision détaillée des arrivées et des départs pour une meilleure planification. ––Pour la première fois, les contrôles de sécurité se trouvaient à l’extérieur du site et non pas à l’intérieur. ––Pas de mise à disposition de salons pour les familles olympiques dans les aéroports. La demande a été intégrée dans les installations déjà existantes.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 136 Restauration, nettoyage et déchets : ––Une vision du « bien manger » rendue public, qui mettait l’accent sur le partage de cette approche avec les fournisseurs. ––Une approche novatrice de la restauration dans le village olympique, comprenant des vendeurs de rue avec des stands de distribution rapide, une approche « insulaire » pratique dans l’agencement du restaurant principal et des aliments frais pour les athlètes sur les sites. ––Tous les aliments portaient des labels gages de qualité et cette information a été délivrée aux spectateurs. ––Les premiers Jeux d’été où les journalistes de presse écrite ont partagé les mêmes installations de restauration que les journalistes radio et TV.

Transport : ––Une gestion centralisée de la conception et de l’installation des panneaux et des équipements de gestion du trafic. ––Les premiers Jeux à s’appuyer sur les transports en commun comme principal mode de déplacements pour tous les groupes clients. ––Utilisation d’un système ANPR (numéro d’immatriculation automatique) offrant : ––Une sécurité renforcée du stationnement dans les rues ––Des contrôles de véhicules sécurisés ––Un réseau routier olympique opérationnel et sécurisé

Santé et Sécurité ––First modern Games to deliver major sporting venues and overlay without a single fatality resulting from the construction works.

Ressources Humaines ––Une efficacité opérationnelle significative au Centre d’accréditation et de distribution des uniformes grâce à la fusion de l’entité responsable des secteurs Uniformes et Accréditations. ––Pour la première fois, un « salaire vital » aux Jeux Olympiques. Le salaire vital de Londres est un salaire horaire au taux fixé indépendamment et mis à jour annuellement. Le taux de tous les salariés du LOCOG était au-dessus du salaire vital de Londres. ––Le COJO le plus stable au taux d’attrition le plus faible jamais connu, aussi bien chez les dirigeants que chez les autres parties prenantes. ––Le premier sponsorat du programme de bénévoles. ––Les candidats bénévoles étaient informés des zones fonctionnelles pour lesquelles ils passaient un entretien lors de la phase des invitations, permettant une réduction de l’attrition lors de la phase d’offre. ––Pour la première fois, le programme des bénévoles a été entièrement mis à disposition en ligne (communications, invitations, emploi du temps, etc.).

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 137 Sécurité ––Un programme « Bridging the Gap » conçu pour fournir aux étudiants des qualifications spécialisées pour travailler dans l’industrie de la sécurité et aux Jeux de Londres 2012. ––Une approche de la sécurité dès la conception, avec une sécurité intégrée dans la préparation de chaque site.

Sport ––Des primes financières offertes par le LOCOG pour les camps d’entraînement précédents les Jeux. ––Pour la première fois lors de Jeux d’été, un processus d’enregistrement des délégations, des entrées aux compétitions et des accréditations complété entièrement en ligne plutôt que sur papier. ––Un programme de billetterie pour les familles et les amis d’athlètes.

Programmes stratégiques ––Utilisation du portail « CompeteFor » offrant un accès à des opportunités de contrats dans tout le Royaume-Uni. ––« Inspire » a été le premier programme de marque non commerciale, avec un programmeur Inspire dans chaque nation et région, plus de 2 700 projets ont été identifiés. ––Un programme de transfert de connaissances offrant un meilleur engagement auprès des futurs COJO et un niveau de transfert de données amélioré.

Développement durable ––Un standard international dans la gestion d’évènement durable atteint (et amélioré) : ISO20121. ––Une méthodologie élargie de l’empreinte carbone développée pour une analyse prévisionnelle des impacts environnementaux. ––Une approche « Zéro déchet à la décharge » : la première analyse complète et transparente de tous les flux de déchets. ––Développement d’un code d’origine durable, incluant des mécanismes de plaintes et de résolutions des conflits qui a bâti une approche novatrice dans la gestion de chaîne de l’offre. ––Un rapport sur la consommation pendant les Jeux : une consommation analysée quotidiennement et des démarches pour influencer les procédés opérationnels de réduction de consommation d’énergie.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 138 Technologie ––Les résultats de tous les sports, disponibles en direct sur le site London 2012 et sur téléphone portable. ––Une application pour téléphones portables avec 12,5 millions de téléchargements (sur quatre plateformes). ––Des applications et un service d’impression (myPrint) informatiques en nuage. ––Une infrastructure de téléphonie mobile partagée par tous les opérateurs sur le Parc olympique pour un bénéfice publique. ––Une connexion Wi-Fi publique dans le Parc olympique : la plus grande densité mondiale d’installations Wi-Fi. ––Un développement des technologies de caméras très développé, incluant la caméra reliée par le plus long câble au monde, les caméras robotisées les plus hautes au monde ainsi que des caméras couvrant les épreuves de BMX, de mountain bike, de triathlon et de slalom de canoë-kayak.

Sites et Infrastructure ––Le plus grand programme de sites temporaires jamais développé pour des Jeux Olympiques. ––L’utilisation la plus complète des sites emblématiques du le centre ville incluant : Horse Guards Parade, Greenwich Park, Hyde Park et The Mall. ––Le premier stade olympique a utilisé la technologie « pixel » sur tous les sièges.

Villages ––Un accès internet dans chaque appartement et chaque maison. ––Un accès Wi-Fi et la télévision avec diffusion des Jeux dans chaque appartement et chaque maison. ––Du mobilier confortable dans les espaces sociaux de chaque appartement et de chaque maison. ––Des rideaux occultants dans les chambres à coucher. ––Une politique de retour des athlètes : un travail avec les CNO a permis aux athlètes d’autres villages de venir faire l’expérience du village olympique. ––Le premier village qui comprend le Parc olympique, de nombreux magasins de vente au détail et une plateforme de transports en commun.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 139

Annexe 3 Sites du Parc olympique Sites du parc olympique Centre aquatique

Sports Natation, Natation synchronisée, Pentathlon moderne (épreuve de natation), Plongeon

Après les Jeux Réouverture au printemps 2014 pour utilisation par les communautés, les écoles et les athlètes de haut niveau.

Capacité d’accueil 17 500 (réduit à 2 500 après les Jeux)

Construction juillet 2008 – juillet 2011

Durée de la construction 171 jours

Nombre de spectateurs pendant les Jeux 589 890

Informations sur le site Le centre comprend une piscine de compétition de 50m, une piscine pour les compétitions de plongeon de 25m et une piscine d’échauffement de 50m. Son toit en forme de vagues pèse 3 000 tonnes et mesure 160m de long et 80m de large. Son toit repose sur deux seuls supports en béton à une extrémité du bâtiment et un mur de refend à l’autre extrémité, une extension d’un seul tenant plus longue que le terminal 5 de l’aéroport d’Heathrow. Afin de réduire la quantité d’eau utilisée, l’eau des piscines a été utilisée pour l’évacuation des eaux sales dans les toilettes. Plus de 180 000 tuiles recouvrent les piscines, la dernière ayant été posée en avril 2011. Les recherches archéologiques ayant eu lieues avant la construction ont mis à jour un site de l’Âge du fer, comprenant un ancien cimetière avec quatre squelettes. Après les Jeux, une crèche, des infrastructures d’entraînement pour les familles, un café et une nouvelle place seront construits et les deux ailes de sièges temporaires du site seront désinstallées.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 141 Pavillon de basketball

Sports Basketball (tours préliminaires), Handball (phases finales)

Après les Jeux Démantèlement avec réutilisation des éléments.

Capacité d’accueil 12 000

Construction octobre 2009 – juillet 2011

Durée de la construction 171 jours

Nombre de spectateurs pendant les Jeux 397 300

Informations sur le site Le pavillon de basketball est un des sites temporaires les plus grands jamais construits pour des Jeux. Sa charpente en acier pèse plus de 1 000 tonnes et a été recouverte de plus de 20 000m² de PVC recyclable. Il s’agissait d’un des sites les plus fréquentés au sein du Parc olympique, avec des compétitions se déroulant presque tous les jours. Pour accueillir confortablement les joueurs de basketball, toutes les portes du site avait une hauteur de 2,4m. Le site mesurait 35m de hauteur, soit la même dimension qu’un immeuble de 10 étages. Sa construction a été l’une des plus rapides parmi les sites du Parc olympique, sa structure géante a été bâtie en moins de trois mois au printemps 2010. Les sièges du pavillon étaient noirs et orange afin de rappeler les couleurs d’un ballon de basketball.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 142 Piste de BMX

Sport Cyclisme – BMX

Après les Jeux Les sièges temporaires seront retirés et la piste reconfigurée pour l’adapter à des cyclistes de tous âges et de toutes capacités.

Capacité d’accueil 6 000

Construction mars 2011 – septembre 2011

Durée de la construction 139 jours

Nombre de spectateurs pendant les Jeux 15 790

Informations sur le site La piste de BMX était située près du vélodrome, au nord du Parc Olympique. Ce parcours au tracé rapide et difficile démarrait par une rampe de 8m de haut. Près de 14 000m³ de terre ont été utilisés pour construire la piste, de quoi remplir trois piscines de 50m. La terre avait été récupérée ailleurs dans le site du Parc olympique, puis nettoyée avant d’être réutilisée. La construction s’est achevée à temps pour le troisième tour de la Coupe du Monde BMX Supercross UCI en juillet 2011, une épreuve test de Londres 2012. Après cet évènement, la conception a été grandement revue et la piste reconstruite par le LOCOG. Un nouvel environnement et 6 000 sièges supplémentaires ont été installés. Après les Jeux, la piste fera partie du parc pour vélos de Lee Valley, avec le vélodrome, un nouveau circuit pour le cyclisme sur route d’environ 1,8km et de nouveaux parcours pour mountain bike. Les autorités du parc régional de Lee Valley se verront confier la propriété et la gestion de cet ensemble.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited143 143 Copper Box

Sports Handball (tours préliminaires), Pentathlon moderne (épreuve d’escrime)

Après les Jeux Réouverture à l’été 2013 en tant que pavillon à usage multiple pour la communauté, l’entraînement des athlètes et les évènements sportifs.

Capacité d’accueil 6 500 (7 500 pour les épreuves utilisant l’aire de compétition après les Jeux)

Construction juillet 2009 – mai 2011

Durée de la construction 225 jours

Nombre de spectateurs pendant les Jeux 159 900

Informations sur le site La Copper Box mesure 115 000m³. Elle est donc plus grande que le Royal Festival Hall de Southbank à Londres. Il s’agit du premier site sportif britannique à être entièrement éclairé naturellement : 88 conduits de lumière sur le toit permettront de réaliser jusqu’à 40% d’économie d’énergie annuelle. La moitié supérieure de ce site permanent est recouverte de 3 000m² de cuivre principalement recyclé, qui développera une couleur naturelle riche en vieillissant. Ce site est aujourd’hui connu sous le nom de « la boîte qui déboite » en raison de l’enthousiasme du public pendant les épreuves de handball. La Copper Box est extrêmement modulable grâce à ses sièges rétractables qui peuvent modifier la taille du sol à l’intérieur du site, facilitant le déroulement de différentes activités pendant et après les Jeux.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 144 Stade olympique

Sports/évènements Athlétisme (sauf Marathon et Marche), Cérémonies d’ouverture et de clôture

Après les Jeux Le stade deviendra un site à usage multiple, accueillant des évènements sportifs, culturels et communautaires. Il deviendra le nouveau centre national d’athlétisme et accueillera les Championnats du Monde de l’IAAF 2017.

Capacité d’accueil 80 000

Construction mars 2008 – mars 2011

Durée de la construction 379 jours

Nombre de spectateurs pendant les Jeux 2 255 750

Informations sur le site Le stade olympique se trouve sur un site « insulaire », délimité par des cours d’eau sur trois côtés. Les spectateurs atteignent le site en utilisant cinq ponts qui le relient aux zones environnantes. Sa conception modulable novatrice comprend des gradins inférieurs d’une capacité de 25 000 spectateurs et des gradins supérieurs pouvant accueillir 55 000 spectateurs de plus. Après les Jeux, le stade olympique aura une capacité d’accueil de 60 000 spectateurs. Il y a plus de 700 salles dans le stade, dont huit vestiaires et quatre salles de prières ainsi qu’une piste d’échauffement de 60m. L’anneau situé au sommet du stade a été construit à l’aide de surplus de gazoducs, un autre exemple des efforts de Londres 2012 pour « réduire, réutiliser et recycler ».

Pour atteindre les standards des télévisions haute définition, le stade est éclairé par 532 sources de lumières situées dans 14 tours, mesurant chacune 28m de haut.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 145 Riverbank Arena

Sport Hockey

Après les Jeux Les gradins temporaires seront démontés.

Capacité d’accueil 16 000

Durée de la construction 179 jours

Nombre de spectateurs pendant les Jeux 550 770

Informations sur le site Les Jeux de Londres 2012 ont été les premiers Jeux à disposer de terrain de hockey qui n’étaient pas verts. Le rose avait été choisi pour la zone entourant le terrain et le bleu pour l’aire de compétition. Ces terrains combinés aux balles et aux délimitations blanches fournissaient aux joueurs, aux officiels, aux spectateurs, aux photographes et aux caméras de télévision de hauts niveaux de contraste. Les zones extérieures roses donnaient au site une allure saisissante et dynamique.

Le complexe était composé de deux terrains : un pour la compétition et l’autre pour l’échauffement.

Les gradins temporaires étaient situés sur trois côtés du terrain de compétition. Le quatrième était ouvert, offrant aux spectateurs une vue sur tout le Parc olympique et sur Londres.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 146 Velodrome

Sport Cyclisme sur piste

Après les Jeux Avec la piste de BMX et les nouvelles installations pour le cyclisme sur route et pour le mountain bike, le vélodrome fera partie du nouveau parc pour vélos de Lee Valley. Il sera à disposition de la communauté et des athlètes de haut niveau.

Capacité d’accueil 6 000

Construction mars 2009 – février 2011

Durée de la construction 158 jours

Nombre de spectateurs pendant les Jeux 70 630

Informations sur le site Le cycliste médaillé d’or olympique, Sir Chris Hoy, a fait partie du comité de conception du site afin d’offrir les meilleures conditions possibles aux athlètes. Pendant les Jeux, la température de la piste était maintenue à 28°C afin d’optimiser les performances des athlètes. Le vélodrome est ventilé naturellement ce qui permet de ne pas utiliser de système de climatisation. Le toit récupère l’eau de pluie pour réduire l’utilisation d’eau de plus de 70% sur le site. Le vélodrome a remporté le prix d’architecture aux Design Museum’s 2012 Awards. The Velodrome won the Architecture Award at the Design Museum’s 2012 Awards. La piste est composée de 56km de pin de Sibérie de source durable et a été installée à l’aide de plus de 300 000 clous. Le revêtement externe du site utilise 5 000m² de cèdre de l’ouest de source durable.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited147 147 Pavillon de water polo

Sport Water-polo

Après les Jeux Démonté avec des éléments du site destinés à être réutilisés ailleurs.

Capacité d’accueil 5 000

Construction janvier 2011 – mai 2012

Durée de la construction 146 jours

Nombre de spectateurs pendant les Jeux 107 000

Informations sur le site Le pavillon, qui comprenait une piscine de compétition de 37m et une plus petite piscine pour l’entraînement, était le premier site jamais construit pour une compétition de water polo aux Jeux Olympiques. La conception en pente du site a été conçue pour éviter que la table en hauteur de l’arbitre ne gêne pas la vue des spectateurs, assis de l’autre côté de la piscine. De nombreux éléments du site, comme les gradins temporaires, ont été loués afin d’être facilement retournés et réutilisés après les Jeux. Le toit gonflable du pavillon a été conçu pour apporter une isolation supplémentaire et réduire la condensation. Sa couverture argentée est faite de PVC écologique et recyclable.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 148 Sites de Londres Earls Court

Sport Volleyball

Capacité d’accueil 15 000

Durée de la construction 34 jours

Nombre de spectateurs pendant les Jeux 455 900

Informations sur le site Earls Courts accueille des centaines d’évènements chaque année, tels que des expositions, des conférences ou des concerts de célébrités (Elton John, U2, Céline Dion et Kylie Minogue). Le bâtiment actuel s’est ouvert en 1937. Sa surface de 40 000m² était sans précédent. Le site possédait déjà une histoire olympique puisqu’il avait accueilli une partie des compétitions de boxe, de gymnastique, d’haltérophilie et de lutte lors des Jeux de Londres de 1948. Une piscine vide est situé en dessous du sol en béton du site.

The LondonThe LondonOrganising Organising Committee Committee of the Olympic of the Olympic Games Gamesand Paralympic and Paralympic Games GamesLimited Limited149 149 ExCeL

Sports Boxe, Escrime, Haltérophilie, Judo, Lutte, Taekwondo, Tennis de table

Capacité d’accueil De 6 000 à 10 000 selon le pavillon

Durée de la construction 30 jours

Nombre de spectateurs pendant les Jeux 684 360

Informations sur le site L’ExCeL était le plus grand site de compétition des Jeux, avec cinq pavillons accueillant chacun des sports différents. L’ExCeL s’est ouvert en 2001. Il servait de centre de conférence et d’exposition du quartier des Docklands de Londres. Les pavillons ont été conçus comme des théâtres sportifs, plaçant les performances des athlètes sous les feux de la rampe.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 150 Greenwich Park

Sports Pentathlon (saut d’obstacles, épreuve combinée), Sports équestres

Capacité d’accueil 21 500 pour le saut d’obstacles et le dressage ; 65 000 pour le concours complet

Durée de la construction 98 jours

Nombre de spectateurs pendant les Jeux 366 470

Informations sur le site Greenwich Park est le plus ancien parc royal de Londres, sa construction remonte à 1433. Il fait partie du site de Greenwich, classé au patrimoine mondial, et accueille la ligne du premier méridien ainsi que le musée national de la marine. Le parc s’étend sur 74 hectares et est situé à quelques 20 minutes du centre de Londres. Il offre une vue panoramique traversant la Tamise jusqu’à la cathédrale Saint-Paul et au delà. Il s’agit du plus grand pavillon temporaire construit pour les Jeux au Royaume- Uni et comprend 23 000 sièges. Le parcours de 5,7km du concours complet comprend plus de 40 sauts.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 151 Hampton Court Palace

Sport Cyclisme sur route : arrivée et départ du contre la montre

Durée de la construction 19 jours

Informations sur le site Le château d’Hampton Court peut se targuer d’une riche histoire sportive. Il abrite le plus ancien court de jeu de paume d’Angleterre, qui ne sont plus qu’une cinquantaine dans le monde aujourd’hui. Le château qui existe aujourd’hui a été construit en grande partie entre le XVI et le XVIIe siècle. Il a accueilli de nombreux rois et reines au fil des ans, le plus connu étant Henri VIII. William Shakespeare et sa compagnie ont joué au château d’Hampton Court pour le roi Jacques Ier. L’infrastructure de l’épreuve comprenait une « sellette », siège sur lequel s’installe le cavalier meneur jusqu’à ce qu’un des cavaliers batte son temps.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 152 Horse Guards Parade

Sport Volleyball de plage

Capacité d’accueil 15 000

Durée de la construction 37 jours

Nombre de spectateurs pendant les Jeux 381 450

Informations sur le site Ce site temporaire a été construit en plein cœur du lieu cérémoniel de Londres, où la parade « Trooping the Colour » se tient pour l’anniversaire officiel de la reine. Il est à proximité de la résidence du Premier Ministre sur Downing Street, de Whitehall, du Bureau du Cabinet et de St James’s Park, avec une vue sur le Palais de Buckingham. La « plage » a été créée à l’aide de 5 000 tonnes de sable, qui ont été données après les Jeux à des sites accueillant des sessions de volleyball, en guise d’héritage sportif.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 153 Hyde Park

Sports Marathon de natation 10km, Triathlon (épreuve de natation)

Capacité d’accueil 3 000

Durée de la construction 52 jours

Nombre de spectateurs pendant les Jeux 11 650

Informations sur le site Il s’agit du plus grand parc royal de Londres. Ouvert au public depuis 1637, il a été l’hôte majestueux d’épreuves se déroulant sur le lac Serpentine ou près de Hyde Park Corner. De nombreux clubs de sports populaires résident à Hyde Park, tels que le club de natation du Serpentine, et accueille régulièrement des compétitions sportives majeures comme les séries du Championnat du monde de triathlon ITU en août 2011.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 154 Lord’s Cricket Ground

Sport Tir à l’arc

Capacité d’accueil 6 500

Durée de la construction 25 jours

Nombre de spectateurs pendant les Jeux 54 600

Informations sur le site Lord’s Cricket Ground a longtemps été considéré comme le centre spirituel du cricket. Il accueille le club de cricket Marylebone, corps gouvernant d’origine du cricket, qui a édicté les premières règles du sport en 1788. Les gradins temporaires ont été montés sur ce « gazon sacré » puis démontés en seulement 13 jours pour permettre au match Angleterre-Afrique du Sud d’avoir lieu. Le tour de classement s’est tenu sur le terrain adjacent, le Nursery Ground.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 155 The Mall

Sports Athlétisme – Marathon, Marche ; Cyclisme sur route

Capacité d’accueil 3 000

Durée de la construction 37 jours

Informations sur le site The Mall s’étend du Palais de Buckingham jusqu’à Admiralty Arch à l’ouest et Trafalgar Square à l’est. Sa surface rouge emblématique faisait office de tapis rouge géant déroulé pour les athlètes participant aux épreuves sur route, dont l’arrivée et le départ se faisaient sur le site.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 156 North Greenwich Arena

Sports Basketball (phases finales), Gymnastique artistique et trampoline

Capacité d’accueil 20 000

Durée de la construction 36 jours

Nombre de spectateurs pendant les Jeux 452 120

Informations sur le site À l’origine, ce site a été construit pour les célébrations du nouveau millénaire et était connu sous le nom de « Millenium Dome ». Il a ensuite été transformé en un centre de divertissement de renommée mondiale, incluant 20 000 sièges, un pavillon à usage multiple, un cinéma de 11 écrans ainsi que des bars et des restaurants. Le pavillon accueille la finale de tennis du classement mondial ATP ainsi que les Championnats du Monde de Gymnastique Artistique de 2009. Il a également été l’hôte de matches de NBA et de NHL. Après les épreuves de gymnastique, le site a été transformé en seulement 19 jours pour accueillir les finales de basketball.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 157 The Royal Artillery Barracks

Sport Tir

Après les Jeux Les installations temporaires seront démontées et le site reviendra à sa configuration antérieure aux Jeux pour être retourné au Ministère de la Défense qui possède le terrain.

Capacité d’accueil 7 500

Construction mars 2011 – janvier 2012

Durée de la construction 66 jours

Nombre de spectateurs pendant les Jeux 33 780

Informations sur le site Le site était un lieu parfait pour les épreuves de tir : en 1716, un mandat royal y a autorisé la formation de deux compagnies d’artillerie. Les spectateurs entraient sur le site dont la vue s’étendait sur cette base militaire mondialement connue, qui est également la façade de style Géorgien la plus longue du Royaume-Uni. Trois stands temporaires en intérieur ont été construits pour les épreuves de pistolet et de rifle ainsi que des stands en extérieur pour les épreuves de skeet. Les structures externes uniques de conception innovante possédaient une membrane de PVC recyclable de 18 000m².

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 158 Wembley Arena

Sports Badminton, Gymnastique rythmique

Capacité d’accueil 6 000

Durée de la construction 109 jours

Nombre de spectateurs pendant les Jeux 120 400

Informations sur le site La Wembley Arena a été construite pour les Jeux de l’Empire de 1934 (connus aujourd’hui sous le nom de Jeux du Commonwealth) et elle abrite une piscine utilisée pour les Jeux Olympiques de Londres 1948. Connue pour ses concerts, la Wembley Arena a été la scène d’artistes comme Madonna, David Bowie, Stevie Wonder et les Beatles. Il s’agit également d’un des sites sportifs les plus emblématiques de Londres. Elle a récemment accueilli des épreuves de snooker, de fléchettes, de hockey et de lutte. Le sol, les lumières et d’autres installations nécessaires aux compétitions ont été montés pour les Jeux, tout comme des infrastructures temporaires pour l’entrainement et l’échauffement ainsi qu’un centre d’opérations.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 159 Wembley Stadium

Sport Football

Capacité d’accueil 90 000

Informations sur le site Construit en 1923, le stade Wembley a été initialement bâti pour l’exposition de l’Empire britannique. Lors des Jeux de Londres 1948, il a accueilli la compétition d’athlétisme, des épreuves d’équitation, de football et de hockey ainsi qu’une épreuve de démonstration de Lacrosse. Après rénovation, le stade s’est rouvert en 2007. Ses deux célèbres tours furent remplacées par une arche mythique dont la structure du toit est la plus longue au monde (315m). Le plus grand moment de l’histoire de Wembley s’est déroulé en 1966, lorsque l’Angleterre a gagné la coupe du monde de football en battant la RFA. Au quatrième but anglais, le commentateur de la BBC a prononcé une phrase connue mondialement dans le journalisme sportif : « Ils pensent que c’est terminé… Ça l’est maintenant. ».

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 160 Wimbledon

Sport Tennis

Capacité d’accueil 30 000

Durée de la construction 15 jours

Nombre de spectateurs pendant les Jeux 206 910

Informations sur le site Wimbledon accueille l’un des championnats de tennis les plus connus au monde, qui est également la plus ancienne épreuve du Grand Chelem. Celui-ci s’est déroulé pour la première fois sur le gazon du All England Lawn Tennis and Croquet Club en 1877. Le court central de Wimbledon s’est ouvert en 1922. Ce court principal a été rénové il y a quelques années. On y a rajouté des gradins améliorés et un toit rétractable qui terminé en 2009. Le site a accueilli les épreuves de tennis des Jeux de Londres 1908 mais n’a pu être utilisé pour les Jeux de Londres 1948 car le sport n’était pas inscrit au programme olympique. Wimbledon a accueilli la compétition de tennis de Londres 2012 seulement 20 jours après que l’épreuve du Grand Chelem s’est achevée.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 161 Site hors de Londres Box Hill

Sport Cyclisme sur route

Informations sur le site Box Hill se trouve à environ 30km au sud ouest de Londres, dans le Surrey. Ce lieu est connu pour ses vues panoramiques et les touristes s’y rendent depuis l’époque victorienne.

La zone a été prédominante dans les deux courses sur route, les hommes devant terminer neuf tours du circuit de Box Hill et les femmes deux.

Les zones ouvertes au public dans le site ont été sélectionnées avec la coopération du National Trust et de Natural England afin de minimiser l’impact sur la faune et la flore rares et sublimes des versants de Box Hill.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 162 Eton Dorney

Sports Aviron, Canoë kayak, course en ligne

Après les Jeux Le site est toujours un lieu d’entrainement et de compétition de niveau mondial.

Capacité d’accueil 30 000 (dont 10 000 sur les rives)

Construction Améliorations des infrastructures du site, septembre 2009 – mars 2010

Durée de la construction 81 jours

Nombre de spectateurs pendant les Jeux 306 800

Informations sur le site Situé dans un parc de 162 hectares au sein d’un environnement naturel préservé, le centre d’aviron d’Eton Dorney sur le lac Dorney est reconnu comme l’un des meilleurs bassins d’aviron au monde. Le site a accueilli les Championnats du monde d’aviron en 2006 et les Championnats du monde junior d’aviron FISA en 2011. Eton Dorney comprend un parcours de huit couloirs d’une longueur de 2 200m, des couloirs d’échauffement ainsi que des infrastructures pour les compétitions. Chaque couloir de compétition est d’une largeur de 13,5m. Un raccourci additionnel a été construit à la borne des 1 400m pour permettre aux compétiteurs de passer du couloir de retour au parcours de compétition. Autrefois, le seul raccourci disponible se trouvait à la borne des 600m. Deux ponts ont également été installés : le premier surplombe le nouveau raccourci, le second, plus large, remplace l’ancien pont de ligne d’arrivée.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 163 Hadleigh Farm

Sport Mountain Bike

Après les Jeux Le conseil du comté d’Essex et l’Armée du salut se sont engagés à prolonger l’héritage des Jeux à Hadleigh Farm.

Capacité d’accueil 20 000

Construction juillet 2010 – mars 2011

Durée de la construction 143 jours

Nombre de spectateurs pendant les Jeux 31 160

Informations sur le site Le site de 200 hectares se situe dans le parc d’Hadleigh sur des terres possédées par l’Armée du Salut. Le parcours a été fabriqué à l’aide de 500 tonnes de pierres et de 3 500 tonnes de pierre concassée. Il a été spécialement conçu pour former un défi à la fois physique et technique aux meilleurs coureurs mondiaux et comporte de nombreuses montées et descentes. La pente du parcours mesure 70m, du départ à l’arrivée.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 164 Lee Valley White Water Centre

Sport Canoë kayak, slalom

Après les Jeux Le centre redevient un site de niveau mondial pour le canoë kayak, à disposition de la communauté et des athlètes de haut niveau, ainsi qu’un parc d’attraction majeure pour le rafting. Les autorités du parc régional de Lee Valley en ont la propriété et s’occupent également de sa gestion. Il s’est rouvert en septembre 2012.

Capacité d’accueil 12 000

Construction juillet 2009 – décembre 2010

Durée de la construction 94 jours

Nombre de spectateurs pendant les Jeux 43 950

Informations sur le site Le centre se situe à 30km au nord du Parc olympique, à la lisière du parc de 400 hectares de River Lee, qui fait partie du parc régional Lee Valley. Le centre possède deux parcours : un parcours de compétition de 300m aux normes olympiques avec une descente de 5,5m, et un parcours intermédiaire/ d’entrainement de 160m avec une descente de 1,6m. Le courant qui s’écoule sur le parcours olympique pourrait remplir une piscine de 50m en un peu plus de trois minutes. Les Championnats du monde de slalom en canoë kayak de 2015 auront lieu au Lee Valley White Water Centre.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 165 Weymouth and Portland

Sport Voile

Après les Jeux Le site de Weymouth and Portland National Sailing Academy redevient une infrastructure de pointe pour l’entrainement et la compétition des athlètes de haut niveau et retourne à disposition de la communauté, tout comme sa marina commerciale.

Construction Améliorations sur les infrastructures du site de l’académie, mars 2008 – novembre 2008 ; marina commerciale, mars 2007 – avril 2009

Durée de la construction 107 jours

Informations sur le site Situé dans le Dorset, sur la côte sud de l’Angleterre, les eaux naturelles de Weymouth and Portland sont parmi les meilleures du Royaume-Uni pour la voile. Les améliorations réalisées à l’académie de voile nationale de Weymouth and Portland comprennent une nouvelle cale, 70 mouillages ainsi que des jetées munies de grues. En plus de l’académie, une nouvelle marina disposera de 300 mouillages pour bateaux et d’installations commerciales. Près de 50 000 tonnes de pierre locale de Portland ont été utilisées pour construire la cale du site. La communauté de la voile a pu profiter des améliorations bien avant les Jeux : des épreuves ISAG se sont déroulées dans les eaux olympiques et ont utilisé les installations de l’académie avant les Jeux.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 166 Stades de football régionaux

Stade de Coventry Capacité d’accueil: 32 000

Hôte du club de première division Coventry City depuis qu’il s’est ouvert en 2005, le stade fait partie d’un complexe à usage multiple qui accueille des évènements sportifs, d’affaires ou de divertissement. Il fait partie des sites sélectionnés pour accueillir la Coupe du monde de rugby qui aura lieu en Angleterre en 2015.

Hampden Park, Glasgow Capacité d’accueil: 52 000

Le stade national écossais s’est ouvert en 1903, attirant jusqu’à 149 000 spectateurs pour le match contre l’Angleterre en 1937. Il est le berceau de Queen’s Park, le plus ancien club d’Écosse, qui joue aujourd’hui en troisième division de la ligue écossaise de football.

Hampden Park sera transformé en un site d’athlétisme aux normes internationales pour les Jeux du Commonwealth de 2014 se déroulant à Glasgow.

Stade Millenium, Cardiff Capacité d’accueil: 74 600

Le stade national gallois de rugby a été le premier site sportif britannique à posséder un toit entièrement rétractable. Le 25 juillet, soit deux jours avant la cérémonie d’ouverture, il a accueilli un match de football féminin, première épreuve des Jeux.

Old Trafford, Manchester Capacité d’accueil: 76 000

Le « Théâtre des rêves » accueille l’équipe de Manchester United depuis qu’il a ouvert ses portes en 1910. Sa capacité d’accueil a été récemment augmentée (76 000 sièges) et fait de lui le deuxième plus grand stade de football du Royaume Uni ainsi que le troisième plus grand site des Jeux après le stade de Wembley et le stade Olympique. Il fait partie des sites sélectionnés pour accueillir la Coupe du monde de rugby qui aura lieu en Angleterre en 2015.

St James’ Park, Newcastle Capacité d’accueil: 52 000

On joue au football à St James’ Park depuis 1880. Depuis 1892, le stade accueille l’équipe de Newcastle United, un des clubs de football anglais aux supporters les plus passionnés. Il fait partie des sites sélectionnés pour accueillir la Coupe du monde de rugby qui aura lieu en Angleterre en 2015.

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 167 The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Ltd. 25 Canada Square Canary Wharf London E14 5LB Switchboard +44 (0)20 3 2012 000 Fax +44 (0)20 3 2012 001 london2012.com

This publication is available on request in other languages and formats. To obtain these please quote reference number LOC2012_IKM 1605 Volume 3 FR Email [email protected] Phone +44 (0)845 267 2012

Editorial: Jackie Brock-Doyle, Michael Pirrie, Andrew Shields, Nick Varley, Catherine Inkster. Design: Daniel Tomlinson, Daniel Keller, Kika Dabbs. Traduction: Matthieu Vinel.

This document can be found in the publications section of london2012.com This document is correct as of 01/03/2013.

This document and the official Emblems of the London 2012 Games are © London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 2007–2013. All rights reserved.