Universidad Del Istmo Facultad De Ciencias Económicas Y

Universidad del Istmo

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

LA CREACIÓN DE UNA CULTURA DE SERVICIO EN UNA OFICINA DE MENSAJERÍA DE UNA INSTITUCIÓN PÚBLICA, IMPLEMENTANDO EL MODELO DE WALT DISNEY WORLD.

DIANA ELISA MORALES ARGUETA

Guatemala, 7 de diciembre de 2010

Universidad del Istmo

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

LA CREACIÓN DE UNA CULTURA DE SERVICIO EN UNA OFICINA DE MENSAJERÍA DE UNA INSTITUCIÓN PÚBLICA, IMPLEMENTANDO EL MODELO DE WALT DISNEY WORLD.

Trabajo de Graduación

Presentado al Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad del Istmo para optar al título de:

Licenciado en Administración de Empresas con especialidad en Negocios Internacionales

por

DIANA ELISA MORALES ARGUETA

Asesorado por: Licenciado Alejandro Lossi

Guatemala, 7 de diciembre de 2010

Universidad del Istmo

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

A continuación presento el trabajo

LA CREACIÓN DE UNA CULTURA DE SERVICIO EN UNA OFICINA DE MENSAJERÍA DE UNA INSTITUCIÓN PÚBLICA, IMPLEMENTANDO EL MODELO DE WALT DISNEY WORLD.

Tema que fuera asignado por el Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales en el mes de julio de 2010

DIANA ELISA MORALES ARGUETA

ÍNDICE

Contenido Página

Abstract 1

I. Introducción a la Administración Pública de Guatemala 3

I.1. ¿Qué es una institución pública? 3

I.2. Organismos del Estado de la República de Guatemala 4

I.2.1. Organismo Ejecutivo 5

I.2.2. Organismo Legislativo 5

I.2.3. Organismo Judicial 5

I.3. ¿Qué es una oficina de mensajería? 7

I.3.1. Principios 8

I.3.2. Funciones 8

I.3.3. Organigrama 8

I.3.3.1. Perfil de los diferentes puestos 10

I.3.3.2. Perfil del trabajador 12

I.3.4. ¿Cómo funciona el departamento de mensajería dentro

de una institución pública? 14

I.3.4.1. Personal 14

I.3.4.2. Procesos 15

I.3.4.2.1. Dirección 16 I.3.4.2.2. Recepción 17

I.3.4.2.3. Coordinadores 17

I.3.4.2.4. Mensajeros 20

I.3.4.2.5. Técnico y analista en informática 23

II. Retos que se presentan para las oficinas de mensajería de instituciones

públicas 24

II.1. Aspectos externos que afectan a las instituciones públicas 24

II.1.1. Presupuesto 24

II.1.2. Transparencia 25

II.1.3. Inseguridad 25

II.1.4. Violencia 26

II.1.5. Manifestaciones de la sociedad 26

II.1.6. Infraestructura 27

II.1.7. Educación y desarrollo 27

II.2. Aspectos internos que afectan a las instituciones públicas 28

II.2.1. Ausencias del personal 28

II.2.2. Resistencia al cambio 29

II.2.3. Falta de motivación 30

II.2.4. Carencia de trabajo en equipo 30

III. Propuestas para superar los retos existentes 32 III.1. Historia de Walt Disney World 32

III.2. ¿Cómo adaptar la cultura de servicio de Disney en

una oficina de mensajería de una institución pública? 36

III.2.1. Conocer la actualidad 36

III.2.2. Generar una conexión entre las partes 37

III.2.3. Implementación del modelo de Walt Disney World 38

III.3. ¿Qué es un cast member? 38

Síntesis final 61

Glosario 62

Referencias 63

ABSTRACT

En la actualidad, las instituciones tanto públicas como privadas, tienen un fin de ser: bridar un servicio a la comunidad. Dependiendo de la razón de ser de la institución, su público objetivo se distribuirá en nichos de la sociedad. Sin embargo, el factor que ambas tienen como elemento fundamental es el servicio.

El servicio es: una prestación humana que satisface alguna necesidad social y que no consiste en la producción de bienes materiales (Real Academia Española, 2010).

Debido a que las sociedades son más grandes cada día, y buscan satisfacer sus necesidades de manera más rápida y eficiente, se han ido generando nuevas áreas en las instituciones públicas para ser más eficientes. Con el fin de desarrollar el presente estudio, se ha seleccionado las instituciones públicas de la República de Guatemala, y la unidad de mensajería que cada una de ellas posee.

El desarrollo de una cultura de servicio inicia por identificar la historia de la institución pública, sus valores, misión, visión, metas y objetivos. Para poder crear una cultura de servicio en una oficina de mensajería, se debe establecer sus propios valores, misión, visión, metas y objetivos. Con el fin de lograr darle una personalidad propia que se acopla a la de la institución pública.

Con el fin de brindar propuestas para la generación de una cultura de servicio en una oficina de mensajería de una institución pública, se decidió encargarse en una organización reconocida mundialmente, Walt Disney World –WDW-. Se ha escogido ésta organización, con el propósito de mostrar su capacidad de brindar un servicio efectivo en cada una de sus líneas de negocio, y de esta manera, determinar cuáles son los elementos que componen su cultura de servicio y así adaptarlos a la oficina de mensajería.

Luego de localizar los problemas, tanto internos como externos, que repercuten en una institución pública, específicamente una oficina de mensajería, se procedió a iniciar por la identificación propia ésta. Esto se refiere a la creación de su propia misión, visión, valores, metas y objetivos a desarrollar; procediendo a adaptar los pilares del

1 servicio que Walt Disney World utiliza, acoplando cada pilar a una situación específica, de manera que al utilizarlos, se puedan obtener resultados favorables para una oficina de mensajería. Se incluyen otras propuestas que, a pesar que el método de WDW no utiliza, pueden ser necesarias para darle un seguimiento a una institución pública, como por ejemplo, la ejemplificación de rutas semanales y mensuales de mensajeros para romper con la rutina de las tareas. Así como, ideas para motivar a los integrantes de la oficina de mensajería sin tener que recurrir a grandes seminarios.

De esta manera se propone una serie de pasos con los que se puede crear una cultura de servicio en una oficina de mensajería de una institución pública, mediante la implementación de los elementos que WDW utiliza, los que a juicio de la autora de este trabajo puede permitir un nivel de alto rendimiento.

Por tratarse de un estudio acerca de una oficina de mensajería de cualquier institución pública, se debe aclarar que la información que se presentará es una aproximación a la realidad, tomando como base las instituciones públicas observadas, las cuales mantienen su anonimato.

Es por esta razón que el estudio a desarrollar se centrará en el Departamento de Mensajería, para ser más específicos, en una Oficina de Mensajería de una Institución Pública. Se observarán sus funciones, procesos y objetivos a seguir, y de esta manera crear las pautas para lograr obtener una cultura de servicio que facilite sus tareas, justifique su razón de ser y garantice su existencia en el futuro.

I. Introducción a la Administración Pública de Guatemala

El Estado de Guatemala cuenta con un conjunto de organismos y ministerios para administrar el país, con el fin de mantenerlo en un eficiente funcionamiento que genere el bien común. Dicho conjunto constituye la Administración Pública, que está integrada por las instituciones públicas.

I.1. ¿Qué es una institución pública?

Una institución es un organismo que desempeña una función de interés público, puede ser benéfico, social o docente. (Real Academia Española, 2010).

Generalmente las instituciones están destinadas a llevar a cabo uno o varios fines. Se desea una unión entre las personas con el objetivo de buscar un mayor beneficio para la sociedad. No siempre se puede obtener resultados completamente positivos, y por esta razón mediante normas y reglas se reduce el margen a cometer errores, ya que éstas señalan los límites dentro de los cuales se puede actuar. Un factor esencial en las instituciones es el tiempo. Es éste quien muestra qué es necesario hacer, en dónde se debe enfocar los recursos existentes y de qué manera se deben utilizar. Es el tiempo quien esculpe las instituciones (Miró, 2010).

En conclusión se puede decir que una institución tiene un origen social, la cual satisface necesidades sociales específicas, en donde los ideales son aceptados por la mayoría de la sociedad y los cuales permiten crear y mantener armonía en la misma.

Una institución pública es manejada y subsidiada en su totalidad por parte del gobierno, es decir, es éste quien decide su creación, quien brinda los recursos económicos y más para su existencia. Mientras que una institución privada, es aquella que tiene como fin prestar a la sociedad determinados servicios de interés público. Ésta institución surge por voluntad de una o varias personas las cuales, la dirigen y subsidian con sus propios recursos.

Gráfica No. 1

ORGANISMOS DEL ESTADO DE LA REPÚBLICA DE GUATEMALA

Consta de la Organismo Presidencia de la Ejecutivo República

Organismo Consta del Pleno Gobierno Legislativo del Congreso

Consta de la Organismo Corte Suprema Judicial de Justicia

Fuente: Oorganización Administrativa del Sector Público de la República de Guatemala (2007).

I.2. Organismos del Estado de la República de Guatemala

Para la efectividad de las acciones gubernamentales, constitucionalmente existe la determinación de tres organismos específicos.

 Organismo Ejecutivo  Organismo Legislativo  Organismo Judicial

I.2.1 Organismo Ejecutivo

El organismo es ejercido por el Presidente de la República de Guatemala, el Vicepresidente y el Consejo de Ministros. La función del Presidente es, ser el Comandante en jefe de las Fuerzas Armadas de Guatemala y las Fuerzas Públicas (Constitución Política de la República de Guatemala, Organismo Ejecutivo, 2005). Su integración consiste en Ministerios orientados hacia la educación, el comercio, el mercado, la agricultura, medio ambiente entre otros.

I.2.2. Organismo Legislativo

El organismo es ejercido por el Congreso de la República de Guatemala, el cual consta de 158 diputados. Su función vital es representar al pueblo, sin embargo también tiene a su cargo decretar, reformar y derogar las leyes para beneficio del pueblo (Constitución Política de la República de Guatemala, Organismo Legislativo, 2005).

I.2.3 Organismo Judicial

El organismo es ejercido por la Corte Suprema de Justicia de la República de Guatemala, la cual consta de 13 magistrados. Su función es impartir justicia conforme lo dicte la Constitución Política de la República de Guatemala, valores y normas del ordenamiento jurídico del país (Constitución Política de la República de Guatemala, Organismo Judicial, 2005).

También existen otras instituciones públicas que cumplen una función específica. Estas instituciones son creadas dependiendo de la razón de ser del Ministerio al que pertenecen.

Gráfica No. 2

MINISTERIOS DEL ESTADO DE LA REPÚBLICA DE GUATEMALA

Defensa Nacional

Trabajo y Previsión Social

Economía

Gobernación

Relaciones Exteriores

Finanzas Públicas Ministerios del Estado Eduación

Agricultura, Ganadería y Alimentación

Comunicaciónes, Infraestructura y Vivienda

Energía y Minas

Cultura y Deportes

Ambiente y Recursos Naturales

Fuente: Organización Administrativa del Sector Público de la República de Guatemala (2007).

Al igual que existe una organización oficial para efectos del funcionamiento del Estado, una organización privada también posee su propia estructura organizacional a efecto de que los diferentes niveles que la conforman permitan que sea funcional.

En una institución privada o pública, cada departamento o división que la conforma es de gran importancia, así por ejemplo, el área financiera es fundamental ya que brinda y administra los recursos monetarios para realizar actividades. El área de recursos humanos, es esencial ya que dirige las acciones relacionadas con el personal. El área de comunicación tanto interna como externa es de gran importancia, ya que permite conocer lo que el público objetivo desea y al mismo tiempo permite conocer la manera en que la institución se maneja internamente.

Una institución pública consta de varias divisiones o departamentos, uno de ellos es el departamento de Relaciones Públicas, en donde funciona su correspondiente área de mensajería, a través de este estudio se observaron sus funciones, procesos y objetivos a seguir; para que de esta manera se puedan crear las pautas para lograr obtener una cultura de servicio que facilite sus tareas, justifique su razón de ser y garantice su existencia en el futuro.

Todas las instituciones públicas cuentan con un Departamento de Mensajería, esta oficina de mensajería, la cual funciona como una puerta que brinda información importante. Gracias a ella, el público puede acercarse a la institución para satisfacer sus necesidades.

I.3. ¿Qué es una oficina de mensajería dentro de una institución pública?

Como ya se explicó en el Abstract, la información relacionada con la oficina de mensajería con la que se realiza el presenta trabajo es una aproximación a la realidad.

Una oficina de mensajería es un área de la institución pública que tiene como fin, ser una unidad que brinda servicios de mensajería, tanto interna como externa apoyando a la administración de su institución. Está encargada de asignar y distribuir equitativamente la mensajería diaria, con el fin de ser un vínculo entre la sociedad e institución.

I.3.1. Principios

Los principios en general de esta unidad en una institución pública, son: actuar con honestidad, transparencia, efectividad y rapidez.

I.3.2. Funciones

Entre las funciones básicas, se encuentran la comunicación y realización eficiente y eficaz de las notas, avisos, notificaciones, encomiendas, etc. que se entregan a la institución; así como, servir de enlace entre los usuarios externos e internos logrando actuar con efectividad.

Ser una base para crear un centro de información y/o de atención al público.

I.3.3. Organización

La organización se dirige a establecer los diferentes niveles funcionales que conforman a la institución para hacer efectiva la filosofía de la misma, centrada en el servicio.

Gráfica No.3

ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE MENSAJERÍA DE UNA INSTITUCIÓN PÚBLICA

Director del Departamento de Mensajería

Recepcionista General

Técnico y Personal de Coordinador A Coordinador B Coordinador C Coordinador D Coordinador E Analista en Apoyo Informática

Mensajeros Mensajeros Mensajeros Mensajeros Mensajeros Mantenimiento

Fuente: Propia (2010).

 Descripción de puestos

- Director del Departamento de Mensajería

Es la persona encargada en el departamento de mensajería de coordinar a todas las personas de su departamento. De apoyar las actividades y el correcto uso de los recursos que se tienen. Así como establecer las metas para el departamento y definir cómo se cumplirán.

- Recepcionista General

Esta sección tiene una persona que es encargada de recibir las encomiendas.

- Coordinador A, B, C, D y E

Son los encargados de separar las encomiendas de acuerdo a su destinatario y luego de la separación, coordinar a sus mensajeros para su entrega.

- Mensajeros

Personas encargadas de entregar las encomiendas.

- Técnico y Analista en Informática

Tiene a su cargo el correcto funcionamiento de las redes con que se trabaja en la institución y de mantener un registro de información de envíos.

- Personal de Apoyo

Son los conserjes que dan mantenimiento al departamento.

I.3.3.1. Perfil de los diferentes puestos

La importancia de tener determinado un perfil de puesto, es porque a través del mismo se establecen las características que deben reunir las personas que deseen ocupar las vacantes.

Cuadro No. 1

PERFILES DE PUESTOS Cargo Características  Obligaciones: - Dirección eficiente de las personas en su Director del departamento Departamento de - Establecer los metas que desean alcanzar y cómo se Mensajería alcanzarán

 Obligaciones: - Atender a todas las personas que visiten la oficina Receptor General de mensajería - Registrar todas las encomiendas - Trasladar las encomiendas a los coordinadores  Obligaciones: Coordinador A, B, C, D - Ordenar las encomiendas de forma eficiente y E - Coordinar a los mensajeros y medir cada mes si se están alcanzo los objetivos establecidos.  Obligaciones: - Organizar la repartición de las encomiendas de Mensajeros forma eficiente y eficaz - Registrar todas las encomiendas repartidas - Conocimiento geográfica de la ciudad  Obligaciones: - Mantener la red interna funcionando correctamente Técnico y Analista en - Dar mantenimiento a las computadoras Informática - Crear informes y estadísticas sobre la eficiencia del departamento - Encargado de pedir los materiales de oficina y mantener un inventario

 Obligaciones: - Mantener los escritorios, oficinas o/y cubículos del Personal de Apoyo personal limpios - Mantener los sanitarios limpios y ordenados

Fuente: Propia (2010).

I.3.3.2. Perfil del trabajador

Es indispensable determinar las características de cada individuo que pretenda ocupar un puesto en una Oficina de Mensajería, porque de ello dependerá la escogencia adecuada de la persona.

Cuadro No. 2

PERFIL DEL TRABAJADOR

Cargo Características y Habilidades - Responsable - Educación superior (ésta dependerá de la institución pública para la que trabaje, la persona Director del Departamento de debe tener una licenciatura) Mensajería - Experiencia laboral de 2 años mínimo - Habilidad de trabajar bajo presión - Visionario - Capacidad de encontrar soluciones bajo presión - Capacidad de trabajar en equipo - Paciente - Capacidad de aceptar sus errores y corregirlos - Título de Educación de Nivel Medio - Responsable Recepción General - Ordenado

- Agilidad - Capacidad de tomar decisiones - Paciente - Discreto - Capacidad de trabajar bajo presión - Conocimiento de las zona de la Ciudad de Guatemala - Educación superior(contar con un título en licenciatura) - Responsable - Capacidad de trabajar bajo presión Coordinador A, B, C, D y E - Agilidad - Ordenado - Discreto - Visionario - Capacidad de encontrar soluciones efectivas - Conocer las zonas de la Ciudad de Guatemala - Capacidad de trabajar en equipo - Conocimiento de las nomenclatura postal de la Ciudad de Guatemala - Licencia para conducir (motocicleta o/y vehículo) vigente - Título de Educación de Nivel Medio - Contar con motocicleta propia Mensajeros - Responsable - Discreto - Capacidad de trabajar en equipo - Honrado - Conocimientos básico de mecánica - Capacidad de encontrar soluciones eficientes

- Conocimiento de computación - Experiencia de 2 años mínimo Técnico y Analista de - Responsable Informática - Iniciativa - Creativo - Facilidad de comunicar sus ideas - Ordenado - Capacidad de trabajar bajo presión - Educación primaria - Responsable Personal de Apoyo y - Amable Mantenimiento - Organizado - Iniciativa propia

Fuente: Propia (2010).

I.3.4. ¿Cómo funciona el departamento de mensajería?

Todo departamento de mensajería tiene una responsabilidad específica, por lo que es importante que su funcionamiento sea el más adecuado.

I.3.4.1. Personal

En un departamento de mensajería se cuenta aproximadamente con la siguiente cantidad de personas:

Tabla No. 1

CANTIDAD DE PERSONAL EN UN DEPARTAMENTO DE MENSAJERÍA

Cargo Cantidad de Personas Director del Departamento de Mensajería 1 Recepcionista General 1 Coordinadores 5 Mensajeros para la ciudad 15 Mensajeros para el interior del país 4 Técnico y Analista de Informática 1 Personal de Apoyo 1

TOTAL DE PERSONAL 28

Fuente: Propia (2010).

I.3.4.2. Procesos

Los siguientes procesos se describirán tratando de mostrar cómo labora una oficina de mensajería de cualquier institución pública. Debido a ello, se debe tener en cuenta que estos procesos son aproximaciones a la realidad. Son en sí, un promedio de las instituciones públicas estudiadas para fines del presente caso. Los siguientes procesos se describirán suponiendo que la institución pública labora de lunes a viernes, de 7:00 a 16:00 horas.

I.3.4.2.1. Director

El Director es la persona que dirige las acciones necesarias para el buen funcionamiento de la oficina de mensajería.

Figura No.1

PROCESO DEL DIRECTOR

• 7:00 am a 9:00 am Revisión de trabajo • El director revisa el trabajo realizado el día anterior. Tarea 1

• 9:00 am a 12:00 am Reunión diaria • El Director del departamento de mensajería se reune con el Alto mando e informa de las acciones realizada el día anterior. Esta reunión se realiza para informar al resto de los departamentos de las Tarea 2 acciones que se desarrollan y si alguna encomienda es de interés para toda la institución.

• 9:00 am a 4:00 pm Trabajo en equipo • El resto del día el director es encargado de supervisar que los coordinadores realicen sus tareas y brindarles ayuda tanto a ellos Tarea 2 como a el resto del personal. El director también está encargado de apoyar a las sedes de la institución pública, si fuera el caso.

Fuente: Propia (2010).

I.3.4.2.2. Recepción

Ventanilla para recibir y registrar las encomiendas.

Figura No.2

PROCESO DE RECEPCIÓN

• Labora de 7:00 am a 11:00am Horario

• Recibir las encomiendas que se dejan en la ventanilla de la oficina de mensajería. Tarea

• Trasladar las encomiendas a los coordinadores, según se presentan. Tareas

Fuente: Propia (2010).

I.3.4.2.3. Coordinadores

Todos los coordinadores tienen las mismas tareas, las cuales consisten en seleccionar las encomiendas que están dentro de sus zonas y distribuirlas a los correspondientes mensajeros.

Se cuenta con un coordinador específico que se encarga de las encomiendas que tiene su destino en el interior de la república; suponiendo que la institución pública brinda un servicio tanto dentro como fuera de la ciudad de capital.

Cuadro No. 3

COORDINADORES Y SUS GRUPOS

Cargo Grupo Encargado de Zonas de la Ciudad de Guatemala Coordinador A A 5 mensajeros 1, 2, 3 y 6 Coordinador B B 4 mensajeros 4, 9, 10, 13 y 14 Coordinador C C 3 mensajeros 7, 8, 11, 12, 21 y 19 Coordinador D D 3 mensajeros 5, 15, 16, 17, 18, 24 y 25

Mensajería Especial Interior de la República de Coordinador E E 4 mensajeros Guatemala

Fuente: Propia (2010).

Cómo se puede observar en el cuadro No.3, cada coordinador tiene a su cargo una cantidad de mensajeros, a los cuales debe organizar adecuadamente, de manera que el trabajo de repartición sea eficientemente realizado. Con todo ello se elevará el prestigio del área de mensajería, así como la calidad personal de cada coordinador; por lo tanto, se hará fluida la funcionalidad del departamento de Relaciones Públicas, al cual pertenece el área de mensajería.

En la figura No.3 se describe el proceso que cada coordinador realiza con su grupo durante el día.

Figura No.3

PROCESO DE COORDINADORES

• De 7:00 am a 8:30 am Entrega de encomiendas • El coordinador revisa con sus mensajeros las encomiendas a entregar ese día. Para llevar un control se tiene una Hoja de Control, la cual tiene todas las encomiendas a repartir. Tarea 1

• 8:30 am a 2:00 pm Recibo y registro de encomiendas • Durante estas horas cada coordinador recibe las encomiendas que el recepcionista traslada a su oficina. • El coordinador registra en un sistema de información. A cada una de las encomiendas se le asigna un número único para identificarla. • Luego las clasifica por destinatario, ya sea interno o externo. Durante Tarea 2 esta tarea, las encomiendas se distribuyen entre coordinador A, B, C, D E, según los destinatarios, almacenándolas para ser repartidas el día siguiente.

• 2:30 pm a 3:30 pm Revisión diaria de encomiendas entregadas • Al momento que los mensajeros regresan a la oficina, ambos se reunen y se verifica la hoja de control, la cual especifica si la encomienda fue entregada, de ser así, esta hoja de control estará firmada por el Tarea 3 destinatario y mensajero. En caso contrario, si no se pudo entregar la encomienda, será especificado en la hoja de control.

• 3:30pma4:00pm Redacción de carta para receptor • El coordinador redacta una carta para el receptor de la encomienda que no pudo ser entregada. Esta carta se envía siempre que el error sea: Tarea 4 dirección mal redactada o que el destinatario ya no reside en la dirección.

Fuente: Propia (2010).

I.3.4.2.4. Mensajeros

El número aproximado de mensajeros en una institución pública es de 15 personas. Con el fin de mostrar una distribución estándar se optó por tomar este número. En este caso, por tratarse de cualquier institución pública, se ha decidido incluir un área especial que se encarga del interior de la República de la Guatemala.

Figura No.4

PROCESO DE MENSAJEROS

• 7:00am a 8:30 am Revisión de encomiendas a entregar • El mensajero se reune con su coordinador y teniendo la hoja de control en mano revisa que cada encomienda dada esté registrada en Tarea 1 la hoja de control

•8:30ama9:00amOrganización de encomiendas • El mensajero organiza sus encomiendas. Las que son internas, las distribuye antes de salir de la institución y luego sale a la ciudad a Tarea 2 repartir las encomiendas externas.

• 9:00 am a 2:00 pm Repartición de encomiendas • El mensajero localiza la dirección y entrega la encomienda. Solicita una firma de entregado por parte del destinatario y anota la hora de Tarea 3 entrega . Si la encomienda no se pudiera entregar a su destinatario, se hará una anotación en una apartado especia

• 2:30pma3:30pm Revisión de entrega de encomiendas • Cuando el mensajero regresa a la oficina, se reporta con su coordinador y juntos revisan la hoja de control, la cual debe regresar Tarea 4 firmada por el mensajero y destinatario y debe especificar la hora en que fue entregada la encomienda. • Si la encomienda no fue entregada, el mensajero debe explicar la razón al coordinador y éste se encargará de hacerlo saber al receptor

Fuente: Propia (2010).

A manera de ejemplo se escoge el grupo E para mostrar los procesos que ficticiamente realiza este grupo.

Se ha creado este grupo suponiendo que la institución pública a la que pertenece no tiene sedes fuera de la Ciudad de Guatemala, por lo tanto, es necesario que se les envíen.

Cuadro No.4

DISTRIBUCIÓN DE REGIONES DE LA REPÚBLICA DE GUATEMALA

Región Departamentos Mensajeros Norte Alta Verapaz, Baja Verapaz y Petén 1 Sur Chimaltenango, Sacatepéquez, Retalhuleu, 1 Suchitepéquez y Escuintla Oriente Izabal, Zacapa, Chiquimula, Jalapa, Jutiapa, El 1 Progreso y Santa Rosa Occidente Huehuetenango, Quiché, San Marcos, Totonicapán, 1 Quetzaltenango, Sololá

Fuente: Congreso de la República (2005).

Los mensajeros que se desplazan en el interior de la república, deben recorrer mayores distancias, por lo tanto cada entrega les absorbe mayor tiempo, provocando que el destinatario recibirá su encomienda con menos prontitud que en la ciudad capital. Sin embargo, es la creatividad y la habilidad para solucionar problemas del coordinador, lo que evitará que este hecho afecte el desempeño de los mensajeros y se conserve la calidad de la mensajería en el área departamental.

Figura No.5

PROCESO DE MENSAJERO ESPECIAL

• El día lunes realiza la tarea 1 de Revisión de encomiendas a entregar y luego se dirige hacia su área. Lunes

• Organización de encomiendas Lunes, martes • Repartición de encomiendas y miércoles

• Revisión de entrega de encomiendas Miércoles

• El proceso se reinicia como si fuera lunes • Si se tratara de áreas muy lejanas a la capital, esta institución pública no tendría sede en el departamento, por Jueves lo tanto el mensajero responsable puede tener un ciclo que inicia únicamente cada lunes.

Fuente: Propia (2010).

I.3.4.2.5. Técnico y Analista en Informática

Esta persona verifica el estado del equipo de cómputo, previniendo su buen funcionamiento. Independientemente, lleva el control de las encomiendas.

Figura No.6

PROCESO DE TÉNICO Y ANALISTA EN INFORMÁTICA

• 7:00 am a 8:00 am • El técnico es encargado de iniciar el equipo en red. Luego ingresa Tarea de cada usuario para que éste pueda tener acceso. Técnico 1

• 8:00 am a 9:00 am • verifica que las impresoras funcionen correctamente y que tengan su Tarea de papelería y toner en óptimos niveles Técnico 2

• 9:00 am a 4:00 pm • Si surgiera algun mal funcionamiento en computadoras, red y/o Tarea de impresoras, se encargará de solucionarlo Técnico 3

• 9:00 am a 4:00 pm • El analista está encargado de obtener los datos acerca de las encomiendas obtenidas el día anterior e ir creando un centro de datos, el cual servira a fin de cada mes para crear estadísticas acerca del Tarea funcionamiento del Departamento de Mensajeria. El analista es el Analista 1 encargado de interpretar los resultados de ineficiencia o productividad y comunicarlo al Director del departameto.

• El analista es el encargado de llevar elcontrol sobre el inventario de materiales de oficina y de realizar los pedidos necesarios para Tarea reabastecerse Analista 2

Fuente: Propia (2010).

II. Retos que se presentan para las oficinas de mensajería de instituciones públicas

Ahora que ya se cuenta con una idea más general de los elementos que conforman, una oficina de mensajería de una institución pública y las tareas que realiza, se procede a identificar los puntos críticos que dificultan o impiden su desempeño efectivo, para lo cual se parte desde los más generales hasta los más específicos.

II.1. Aspectos externos que afectan a las instituciones públicas

Los aspectos externos son todos aquellos inconvenientes que se le presentan a una institución pública sin que ella sea la generadora de los mismos. Estos aspectos negativos son generados en el país, por varias razones, sin embargo, el impacto negativo repercute en las instituciones tanto públicas como privadas, perjudicando su correcto desempeño. A continuación se presentan algunos de estos aspectos negativos y el impacto que generan en una oficina de mensajería de una institución pública:

II.1.1. Presupuesto

Las instituciones públicas son subsidiadas por el Estado. Año con año, se les fija un presupuesto con el fin de que éste sea utilizado de forma eficiente, sin embargo, por tratarse de un país tercermundista, se presenta una situación en donde las necesidades exceden los recursos existentes, por lo que una institución pública está obligada a priorizar los recursos para las actividades más importantes.

El problema que genera en las instituciones es que, la mayoría de recursos se destina a las áreas más grandes de la institución, dejando en segundo plano las pequeñas que conforman el núcleo, por ejemplo, el área de mensajería se convierte en una pequeña parte del área de Recursos Humanos. Estando en esta división, se ve opacada por otros factores y su papel de ser un eslabón vital, para que fluya información no se logra percibir. Por esta razón, los recursos asignados para esta área son mínimos, lo cual dificulta su pleno desarrollo y funcionamiento (Rodríguez, R., 2010).

II.1.2. Transparencia

Las instituciones públicas son manejadas por parte del gobierno. Sin embargo, el día de hoy se vive en una realidad en donde los intereses personales se anteponen a los comunes. Es por esta razón que la transparencia existente en las instituciones públicas del país es mínima.

Ejemplo de esto puede ser el manejo de información, que puede tomar muchos rumbos, menos el indicado, lo cual conlleva a la realización de acciones incorrectas, inmorales, antiéticas y, algunas veces, ilegales. Es así como la credibilidad de una institución pública se pierde y, con ella, su correcto desarrollo de servir para la sociedad.

El problema que genera dentro de la institución pública es que no se da la posibilidad de generar una cultura de confianza. Si no existe confianza dentro de la institución el trabajo en equipo es inexistente. Es por esta razón que se convierte en un trabajo en grupo, en el cual, el deseo propio por hacer bien las cosas no nace en las personas. Hacer sus tareas se convierte en procesos a seguir, ya que son parte de su trabajo y parte de la rutina diaria (Rodríguez, R., 2010).

Cuando esta mentalidad existe, la eficiencia no tiene importancia, la innovación no existe, la motivación se convierte en un desafío, el trabajo en grupo es una obligación y la jornada laboral es algo que se debe hacer para poder tener ingresos y subsistir.

II.1.3. Inseguridad

En Guatemala la inseguridad se ha incrementado con el paso de los años, y las acciones por reducirla o combatirla han sido mínimas. Es por esta razón que las llamadas zonas rojas en la ciudad se han incrementado. Las zonas rojas son aquellos lugares en los que la seguridad, tanto de las personas como la de sus bienes, se ve comprometida por la inseguridad y violencia que se vive (Bustamante, 2010).

El problema que genera dentro de la institución es que, la mayoría de estas áreas rojas han sido tomadas por maras, que prohíben el paso a la misma. La inseguridad

25 construye muros en el país, que son difíciles de derribar, ya que el costo, en la mayoría de los casos, es la propia vida.

Las zonas rojas, recortan las áreas de la ciudad a las que se pueden servir, lo cual frena el crecimiento, la incorporación y desarrollo del país completo. Y con el paso del tiempo las zonas rojas se han incrementado aún más en la ciudad de Guatemala (Bustamante, 2010).

II.1.4. Violencia

Al igual que la inseguridad, la violencia es otro factor que se vive en el país. La violencia genera temor en las personas y es este miedo el que impide que las personas den lo mejor de sí. También impide que exista el sentido de solidaridad. La violencia genera desunión y desconfianza entre las personas. Este factor es un obstáculo que cierra las puertas de muchas organizaciones, ya que los ciudadanos temen por perder sus pertenencias o incluso la vida.

Entre los problemas que la violencia genera en las instituciones públicas están:

 Asaltos a los mensajeros, tanto de sus pertenencias, como de las encomiendas o el transporte que utilicen para realizar su trabajo.  Las excesivas matanzas que ocurren diariamente, crean miedo entre los mensajeros y sus familias, ya que salir a hacer su trabajo les puede costar la vida (Bustamante, 2010).

II.1.5. Manifestaciones de la sociedad

Como se ha mencionado anteriormente la situación en la que vive el país está conformado por corrupción, violencia e inseguridad entre otras. Todos estos aspectos negativos generan reacciones en las personas y éstas deciden exteriorizar su inconformidad, mediante manifestaciones pasivas, en las cuales las personas salen por la calle con el ánimo de exponer su pensamiento al resto del pueblo, con el fin de lograr que surja un cambio positivo. Sin embargo, también existen manifestaciones violentas,

26 en las que se recurre a golpes, insultos y destrucción de la propiedad privada y pública para expresar un pensamiento.

En cualquiera de los dos casos, el problema crea bloqueos en las rutas de los mensajeros. En el caso de tratarse de una manifestación pasiva, el paso será costoso y en una manifestación violenta el paso es imposible. Ante estas situaciones, una oficina de mensajería se ve obligada a postergar el trabajo, destinado a las áreas en donde se ubica la manifestación, para realizarlo el día siguiente, generando atrasos en las entregas importantes, así como sobrecargo de trabajo tanto para los mensajeros, como para los coordinadores (Bustamante, 2010).

II.1.6. Infraestructura

Debido a que el país tiene más necesidades que recursos y además de eso no existe un manejo eficiente y eficaz de los mismos, el recurso económico es aún más limitado, enfocándose a elementos fundamentales como sueldos, funcionamiento, material de trabajo e infraestructura, sin embargo, todos son severamente afectados ya que su proporción de recurso económico sigue siendo limitado y en la mayoría de veces se logra adquirir algo cercano a lo adecuado.

La infraestructura precaria del país, en la mayoría de casos, impide que una institución pública se encuentre ubicada en un lugar funcional haciendo aún más difícil su desempeño. Además de la ubicación, el inmueble puede llegar a complicar el trabajo del personal y su desempeño, generando insatisfacción laboral, frustración y desánimo, lo cual repercute en la realización de su trabajo (Robles, 2010).

II.1.7. Educación y desarrollo

La educación es un aspecto en el país que ha sido descuidado y con el paso de los años se ha convertido en un problema de gran magnitud, y los recursos existentes para afrontarlo son mínimos. La falta de educación incrementa el ya elevado índice de analfabetismo que vive el país. La educación en el país se ha convertido en un privilegio en vez de un derecho, y por lo tanto el desarrollo es mínimo para el país. El analfabetismo cierra puertas al extranjero pero principalmente a los ciudadanos menos

27 afortunados que buscan maneras de mantener a sus familias. Asimismo, la escaza educación no permite que las personas aprendan estando jóvenes y los mayores daños se encuentran al crecer y no tener la oportunidad de tener un trabajo digno.

La falta educación afecta a una institución pública en varios aspectos. Por ejemplo, el personal debe tener en la mayoría de casos un título escolar, lo cual reduce la cantidad de candidatos para un puesto. Y en otros casos un título universitario es requisito, lo cual reduce aún más el número de candidatos. Esto demuestra que existe una gran oferta de fuerza laboral, sin embargo, ésta no está calificada.

Otro de los inconvenientes que se crea es que la fuerza laboral que si posee los requisitos necesarios, requiere capacitarse periódicamente y debido al limitado número de capacitadores y recursos la oportunidad no se realiza, lo cual no permite seguir hacia adelante. En uno de los casos donde perjudica la falta de educación es cuando, se logra obtener un nuevo método, programa o sistema, que permite ser más eficiente en las tareas, pero, cuando el personal debe ser capacitado para utilizarlo y aprovecharlo al máximo, debido a la escasez de recursos y capacitadores adecuados, no es posible, por lo tanto no se puede llegar a obtener beneficios (Robles, 2010).

Como se puede observar, estos son aspectos negativos que se generan en el exterior y que repercuten dentro de las instituciones públicas, creando barreras en el desempeño.

II.2. Aspectos internos que afectan a las instituciones públicas

También existen otros aspectos que nacen dentro de la institución pública que perjudican su desarrollo. A continuación se mencionan algunos.

II.2.1. Ausencias del personal

Estas pueden derivar de cualquier situación, entre ellas, las suspensiones por el Instituto Guatemalteco de Seguridad Social o cualquier otra circunstancia, generando problemas dentro de la institución debido a que, los demás trabajadores que sí se presentan a trabajar, son quienes reciben más carga en su trabajo. Por ejemplo, si algún

28 coordinador está suspendido por el IGSS, el resto de coordinadores debe realizar las tareas del coordinador ausente, ya que el trabajo debe ser realizado ese mismo día. Lo mismo sucede en el caso de un mensajero, el resto de mensajeros tiene un ruta más cargada ese día (Aguilar, 2010).

II.2.2. Resistencia al cambio

La resistencia al cambio es un factor que afecta a todas las instituciones y entre ellas especialmente en las públicas. Esta resistencia puede tener muchos orígenes entre ellos:

 La incertidumbre que se vive en el país. El hecho de no tener un respaldo claro y confiable de qué sucederá si los planes no salen acorde a lo estipulado. Preguntándose entonces, ¿Qué pasaría con la persona?, ¿Perdería su trabajo?, ¿Se encontraría con problemas legales o sociales?, ¿Pondría en peligro su vida o la de sus seres queridos? Estas son algunas de las preguntas que inquietan al trabajador, al momento que algo nuevo acontece. El problema que generan es que se resisten a él. Hacen todo lo posible por no realizar el cambio. Esto lo pueden demostrar haciendo manifestaciones, haciendo un mal trabajo (Aguilar, 2010).  El temor a cambiar costumbres enraizadas, es otro aspecto que genera gran resistencia al cambio, debido a verse obligado, el individuo, a dejar de hacer lo que por mucho tiempo practicó de una manera determinada. Se puede tener la costumbre de pensar que las personas mayores son las que deben tener el poder, o suponer que el jefe es quien manda y los trabajadores son los que ejecutan. Otro factor negativo, es el machismo cuya práctica se ha convertido en un estereotipo que no deja cavidad para que una mujer ocupe un puesto de poder.

La resistencia al cambio genera dos escenarios:

- Que las personas realicen el trabajo de manera correcta, pero contaminen al resto con sus ideas, generando así bandos entre la oficina. En este caso, las personas invierten más tiempo en hablar sobre el tema, que realizar su labor.

- Que las personas realicen el trabajo de forma ineficiente, culpando la falta de productividad en el nuevo cambio, lo cual conlleva a dudar del nuevo cambio, e invertir tiempo y recursos en reevaluarlo (Aguilar, 2010).

II.2.3. Falta de motivación

La falta de motivación intrínseca en las instituciones públicas es muy común. Las personas tienen una visión de su trabajo como un conjunto de tareas las cuales deben realizar ya que por esa labor reciben una remuneración.

El problema en este caso es que las personas no son capaces de percibir que gracias a ellas, muchas personas son beneficiadas. Como bien, se ha mencionado antes, obtener un trabajo en una institución pública no es del todo fácil, debido a los requisitos. Es por eso que cada persona que desempeña un puesto es esencial para el correcto funcionamiento y desarrollo.

En la mayoría de los casos la motivación es extrínseca y la principal manera es de forma monetaria, lo cual es otro obstáculo, ya que los recursos que una institución pública posee son básicamente para realizar sus operaciones y recursos monetarios destinados a ofrecer incentivos, son difíciles de encontrar y canalizar (Aguilar, 2010).

II.2.4. Carencia del trabajo en equipo

Debido a la poca transparencia que se vive en las instituciones públicas, cada persona opta por preocuparse sólo por sus necesidades propias. La persona se hace responsable de lo que tiene que hacer y cuando lo tiene que hacer, sin importar nada más. Asimismo, su jornada laboral consiste en realizar su trabajo mecánicamente, sin invertir esfuerzo en buscar mejores formas de hacerlo.

Esto genera que el trabajo se vuelva personal, si existiera la necesidad de trabajar con más personas, se trabajaría como un grupo, en el cual, se reúnen para llegar a la meta únicamente. No se busca nada más en el camino.

La carencia de trabajar en equipo crea impedimentos para crear una cultura interna agradable. La falta de confianza, el desconocimiento de las metas personales y la escasa

30 transmisión de la visión y razón de ser de la institución pública genera un ambiente poco agradable y resistente al cambio que no permite sobresalir y mejorar continuamente (Bustamante, 2010).

Estos son algunos de los problemas internos y externos que afrontan actualmente las instituciones públicas. Son algunas situaciones que se han convertido en problemas que detienen el desarrollo. En la mayoría de casos esta visión es la que sobrevive y cada día tiene más poder, sin embargo, las personas deben tener una visión más abierta e identificar que cada situación tiene una cara positiva y una negativa, puede ser un problema o puede llegar a ser un reto por superar. Para que un problema empiece a ser visto como un reto, se necesita una modificación de mentalidad, la cual ayudará no sólo en los aspectos laborales, sino también en los aspectos personales.

III. Propuestas para superar los retos existentes

Las capacidades pensantes del ser humano le permiten adoptar posiciones inteligentes para la búsqueda de solución a la infinidad de problemas que se le presenta cotidianamente.

En el aspecto laboral se presenta constantemente diversidad de situaciones problemáticas que deben ser resueltas de inmediato de la forma más inteligente, evitando que éstas transciendan negativamente contra la institución que se trate.

Un personaje de transcendencia mundial que supo crear dentro del mundo del entretenimiento, organizaciones de gran envergadura a escala mundial, fue Walt Disney. Su organización Walt Disney World por su gran dimensión es un ejemplo de una cultura eficiente de servicio, la cual no permite errores, complaciendo al cien por ciento, a todos sus visitantes que lleguen a deleitarse con lo que este mundo del espectáculo presenta.

III.1. Historia de Walt Disney World

El maravilloso Walt Disney World, identificado también por las siglas WDW, para efecto de presente trabajo, es visitado por millones de turistas de todo el mundo, no era más que una alocada idea para Walt Disney en 1959.

Walter Elias Disney, un joven que nació el 5 de diciembre de 1901, en Los Ángeles California, y su hermano Roy O. Disney, fueron quienes iniciaron la magia de Walt Disney World.

El 21 de julio de 1954 se inició la construcción de Disneyland en Anaheim, California, en el Condado de Orange. Y finalmente el 18 de julio de 1955 abrió sus puertas al público. Luego de la muerte de Walt, su hermano Roy siguió con los sueños de su hermano de abrir otro parque en Orlando, Florida. Fue en 1971 cuando Walt Disney World abre sus puertas en el sector de Lake Buena Vista, al Norte de la ciudad de Orlando. Roy decidió nombrar Walt Disney World en honor a su difunto hermano, ya que había sido su sueño realizar ese parque (The Walt Disney Company, 2009).

En los siguientes años WDW empezó a incrementar sus parques temáticos. A continuación se describe cada uno de ellos.

Cuadro No. 5

PARQUES TEMÁTICOS DE WORLD DISNEY WORLD

Año Parque

1971 Magic Kingdom 1982 EPCOT (Experimental Prototype Community Of Tomorrow) 1988 MGM Studios, conocido hoy como Hollywood Studios 1998 Animal Kingdom 1989 Typhoon Lagoon 1995 Blizzard Beach

Fuente: Disney University, p. 6 y 7 (2009).

Cada uno de los parques tiene una serie de elementos y ambientes que lo caracteriza, lo hace único y permite a cada uno de sus turistas, sean niños o adultos, experimentar nuevos mundos, sensaciones y ambientes.

Elementos distintivos de cada parque:

 Magic Kingdom es reconocido por el Castillo de Cenicienta, el cual se puede observar desde que se ingresa al parque.

 EPCOT es reconocido por su bola de vidrio llamada Spaceship Earth, el cual es una atracción que muestra la evolución del hombre en el planeta.

 Hollywood Studios (antes llamado MGM) es reconocido por el Sombrero del Mago de Disney.

 Animal Kingdom es reconocido por el Árbol de la Vida, el cual tiene tallado en su tronco más de 320 animales.

 Typhoon Lagoon es conocido por tener la piscina de olas más gran del mundo.

 Blizzard Beach es conocido por sus Runoff Rapids (The Walt Disney Company, 2009).

WDW también cuenta con otros centros de entretenimiento como el canal de televisión ABC, el complejo deportivo Wide World of Sports y Downtown Disney una ciudad que se divide en tres sectores.

Figura No. 7

SECCIONES COMPONENTES DE DOWNTOWN DISNEY

Pleasure Island Marketplace West Side

• Restaurantes •Tiendas •Entretenimiento

• Planet Hollywood •World of Disney • House of Blues • Bongos Cuba Café • LEGO Imagination • Cirque du Solei – La • Rainforest Café Center Nouba- • Disney’s Days of • DisneyQuest –parque Christmas temático interactivo en interiores-

Fuente: Walt Disney Internet Group, Downtown Disney Area (2008).

Además de contar con parques temáticos y centros de entretenimiento, WDW también cuenta con una extensa cadena de hoteles, los cuales brindan una variedad de ambientes únicos y memorables. Estos de dividen según las necesidades de cada turista.

Figura No. 8 RESORTS DE WORLD DISNEY WORLD

Disney Delux Delux Moderate Value Campground Villas • Beach Club • Caribbean • All-Star •The • Kidani Resort Beach Movies Campsites Village •Animal • Coronado Resort at Disney's • Saratoga Kingdom Springs • All-Star Fort Springs Lodge •Port Orlenas Music Wilderness Resort & Spa • Polynesian Resort - Resort Resort •BoardWalk Resort French • All-Star Villas Quarter Sport Resort

Fuente: Walt Disney Internet Group, Accommodations at Walt Disney World (2008).

Disney World es una organización visitada por el mundo entero debido a su variedad de atracciones. Sin embargo, existe un factor clave en cada negocio que WDW tiene. Este elemento vital, para que la “magia” se pueda transmitir y sea única, es cada cast member, que día a día realiza su trabajo, brindando lo mejor de sí, para crear una experiencia mágica a cada guest que tenga a su cargo.

III.2. ¿Cómo adaptar la cultura de servicio Disney en oficina de mensajería de una institución pública?

Luego de identificar los pilares del servicio y los elementos que componen la cultura de servicio de Disney, se puede avanzar a presentar propuestas para las oficinas de mensajería de cualquier institución pública, utilizando estas guías de la mejor manera posible. El objetivo es lograr que un problema se vea como un reto a vencer. Teniendo esta mentalidad, los cambios que se pueden llegar a obtener son muy positivos.

III.2.1. Conocer la actualidad

Para que una oficina de mensajería de una institución pública inicie la creación de la cultura de servicio, es necesario que realizase un recuento de la cultura organizacional actual de la misma, si es que existiera. Variables a identificar:

- Precedentes - Fundadores, determinar qué fue lo que motivo a la creación de la institución pública. - Estructura interna, conocer su jerarquía y cómo ha ido evolucionando, si fuera el caso. - Labor - Tareas diarias, conocer sus procesos. - Habilidades relacionadas con los labores, y cómo han ido evolucionando. - Rol que las jerarquías realizan. - Comportamiento - Comportamientos, identificar las actitudes, costumbres y ritos laborales. - Valores - Aquellos que ser perciben en las personas y si se tuvieran valores establecidos, identificar cómo se conectan con la razón de ser de la institución pública.

Las variables anteriores permitirán situarse en un punto, en dónde se conoce lo que hay y lo que falta. Estos datos se pueden obtener por medio de encuestas a los integrantes de la oficina de mensajería, ya que es en esta área donde se desea trabajar.

¿Por qué enfocarse en la cultura organizacional? Porque su existencia puede modificarse, si fuera necesario, y crear con más facilidad una cultura de servicio.

III.2.2. Generar una conexión entre las partes

El segundo paso es establecer una conexión entre los integrantes de la oficina de mensajería y su razón de ser. Para esto es necesario construir la figura que la oficina de mensajería desea. Elementos necesarios:

 Conocimiento de la historia

Compartir la historia de la institución pública a cada uno de los integrantes de la oficina de mensajería. Debido a que previamente ya se recabó información, este paso será necesario si los resultados obtenidos demuestran que los trabajadores no conocen la historia de la institución pública. De lo contrario, este paso se puede realizar con menos énfasis.

 Establecimiento de valores

Los valores son una parte esencial en el proceso, ya que guían el camino a seguir. Este proceso requiere tiempo y dedicación, ya que brindará los parámetros dentro de los cuales se trabajará. El establecimiento de valores, permitirá que cada integrante de la oficina de mensajería tome conciencia si él/ella posee y comparte esos mismos valores y decida si es el lugar en donde desea trabajar.

 Misión y visión

La creación de una misión y visión propia de la oficina de mensajería es de mucha importancia, ya que le brinda una meta personalizada. Esta misión y visión debe ser compartida con los integrantes de la oficina de mensajería, de esta manera ellos conocerán a dónde desean llegar y como lo harán.

 Metas y objetivos

El establecimiento de metas, objetivos a corto y largo plazo son básicos para dar una razón para trabajar cada día. Al mismo tiempo también pueden ser fuentes de motivación.

Estos cuatro aspectos son los que permiten crear o deshacer una conexión entre la persona y la oficina de mensajería de una institución pública. ¿Por qué? Porque es aquí donde la oficina de mensajería muestra lo que es, a qué se dedica y cómo lo realiza. Es este el momento cuando un trabajador logra identificarse con ella. Es aquí cuando el trabajador puede percibir el ambiente de trabajo o la falta de éste. Y, finalmente, es gracias a la introducción de estos aspectos que decide unirse a ella o no.

III.2.3. Implementación del modelo de Walt Disney World

Ya contando con el personal que decidió ser parte de la oficina de mensajería porque se sintió identificado, se puede proceder a adaptar los elementos que WDW implementa en su cultura de servicio.

Sin embargo, en este ensayo se hace énfasis únicamente en brindar posibles propuestas utilizando los elementos de la cultura de WDW que sean adaptables, ya que se está tratando con una oficina de mensajería de cualquier institución pública.

III.3. ¿Qué es ser un cast member?

Cada persona que trabaja en WDW no es un empleado, trabajador o colaborador, es un Cast Member. Ser un cast member es ser parte de los creadores de momentos inolvidables y mágicos. Cada cast member tiene a su cargo un personaje único dentro de los parques.

El área de trabajo, no es un simple lugar, es un escenario (on stage) en donde realiza su papel. Su uniforme es un disfraz (custome), el cual le da personalidad, lo sitúa en un tiempo y área determinada y sobre todo lo diferencia de los demás. Todas estas

38 personas tiene a su cargo mantener un rol durante sus horas de labor y dar de sí mismos lo mejor, con el fin de lograr que cada visitante, a quien se le llama invitado (guest) sea capaz de tener una experiencia positiva, agradable e inolvidable (Disney Worldwide Service, Inc., 2009).

En el caso de un trabajador de una oficina de mensajería de una institución pública, se puede identificar como un colaborador de área específica de una institución pública, que durante sus horas laborales realiza un rol que le permite ofrecer un servicio a la sociedad. Puede que no tenga un uniforme, pero es importante que utilice una vestimenta que demuestre profesionalismo, ya que, sin importar su puesto, realiza tareas que son esenciales para que la oficina de mensajería funcione correctamente.

Luego de aplicar para ser un cast member y obtenerlo, inicia un proceso importante: la inducción a la organización y a su puesto.

Para WDW la dedicación es fundamental. Aquí existe una cultura de servicio, que motiva a cada cast member a ser extraordinario. El proceso de inducción inicia comunicando que cada uno de ellos tiene el poder de crear una sonrisa y un memorable recuerdo en los visitantes. A cada cast member se le comunica la misión, visión, objetivos y razón de ser de WDW y a continuación se le presentan las herramientas para realizarlos. Luego de tener información sobre la organización, se inicia un entrenamiento, el cual dependerá del área en que el cast member vaya a desarrollar su rol. Dependiendo de la descripción del puesto, el entrenamiento puede durar de 3 a 10 días. Sin importar que tan urgente sea el cast member en ese momento, él/ella no podrá iniciar su labor sin haber terminado su respectivo entrenamiento. Durante este proceso, existen entrenadores que se encargan de comprobar si los cast member tienen conocimiento de la historia de la organización, con el fin de lograr que cada uno de ellos se sienta identificado con la organización y su razón de ser (Disney University, p. 12, 2009).

Durante el entrenamiento, cada uno recorre las instalaciones de su lugar de trabajo, se fijan ciertas normas, reglas y guías de seguridad a seguir.

Para un colaborador de una oficina de mensajería, el proceso de inducción es muy importante. Lo primordial es comunicarle la historia, los valores, misión, visión, metas y objetivos de la oficina de mensajería en sí y de la institución pública. Estos cuatro aspectos permitirán que el colaborador se sienta o no identificado tanto con la institución pública, como con la oficina de mensajería. Luego de compartir con el/ella esta información, es necesario que se le muestre su lugar de trabajo, se le brinde sus herramientas e información respecto a sus tareas. Es importante que se le comunique quien es su jefe superior y/o subalterno si fuera el caso.

Con el fin de comprobar que el colaborador se ha integrado a la oficina de mensajería, se le puede establecer un tiempo de prueba de tres meses, durante el cual su jefe superior y/o subalterno lo evalúa.

La siguiente tabla de evaluación de desempeño se puede aplicar cada 15 días, con el fin de hacer el proceso más específico. La nota máxima son 100 puntos y la mínima 65 puntos. En el caso que la nota final fuera de 65 puntos, se puede llegar a realizar una nota en donde el colaborador se compromete a mejorar los puntos débiles en un período de un mes. Tabla No. 2

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO QUINCENAL

Aspectos a evaluar Puntuación Puntualidad 5 Presentación personal 5 Trabajo en equipo 15 Capacidad para compartir ideas 10 Desempeño de actividades Entrega de responsabilidades 20 Repartición de obligaciones (si fuera el caso) 20 Aprovechamiento de recursos Tiempo 9 Herramientas 8 Información 8 Total 100

Fuente: Propia (2010).

En Walt Disney World, cada cast member se encontrará en un área determinada, sin embargo, la misma área puede tener tres o cuatro tareas, las cuales se deben desarrollar. Por esta razón, cada uno de ellos es introducido y capacitado en cada una de las tareas. De esta manera durante su horas y días de trabajo, el/ella realizará las tres o cuatro tareas. Esto significa, que cada uno de ellos tiene una rotación dentro de su área de trabajo.

La rotación interna es un factor que podría brindar varias ventajas en una oficina de mensajería. Esta rotación se podría utilizar entre los puestos más elevados. Por ejemplo, el Director de la oficina de mensajería debe conocer todas las tareas que se realizan en la misma. De esta manera, cuando un coordinador este ausente, el Director puede realizar sus tareas, con el fin de no cargar al resto de coordinadores. De igual manera, la rotación entre los mensajeros es una parte esencial que se debe implementar en una oficina de mensajería. ¿Por qué? Porque así se puede llegar a impedir que se genere una rutina de trabajo, la cual con el tiempo generaría insatisfacción al mensajero, y esta se vería reflejada en un mal desempeño. Por ejemplo, a los mensajeros que se les encarga las rutas más cercanas y seguras pueden llegar a sentir que son preferidos y el resto puede sentirse frustrado o desanimado por no poder cubrir la misma ruta. Esta rotación, también ayudará a enfatizar el trabajo en equipo, ya que conjuntamente pueden llegar a hacer más, de manera más fácil. Este es un factor importante porque fomenta el ayudarse unos a otros.

Con base a lo anterior, se ha elaborado la tabla No.3, que incluye la distribución práctica de una aconsejable rotación semanal de mensajeros, partiendo de las zonas de la ciudad capital, de la semana calendario correspondiente, así como de las rutas asignadas a cada uno de ellos, los que se identifican con un nombre supuesto.

Tabla No. 3

PROPUESTA PARA UNA ROTACIÓN SEMANAL DE MENSAJEROS

Zonas: 1, 2, 3 y 6 Semana del: Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Rutas Zona 1 Luis Henry Oscar Pedro Pablo 1° av. a 6° av. Zona 1 Henry Oscar Pedro Pablo Luis 8° av. a 19 ° av. Zona 2 completa Oscar Pedro Pablo Luis Henry Zona 3 completa Pedro Pablo Luis Henry Oscar Zona 6 completa Pablo Luis Henry Oscar Pedro

Fuente: Propia (2010).

Propuesta para una rotación mensual de mensajeros

Dentro de los cánones del movimiento empresarial, es importante, de acuerdo a las circunstancias y a la naturaleza de las diferentes especialidades, realizar movimientos rotativos de personal, máxime cuando los puestos pueden convertirse en tediosas rutinas, o en otros casos provocar inconformidades entre los colaboradores. En vías de evitar estas situaciones la autora de esta investigación propone que además de la rotación semanal que aparece en la tabla No.3, se pueda realizar rotaciones mensuales entre el personal de mensajería, a manera de agotar los recursos que de una u otra manera eviten la existencia de inconformidades y malos entendidos.

Cuadro No. 6

PROPUESTA PARA UNA ROTACIÓN MENSUAL DE MENSAJEROS

Rotación de grupos para el mes de enero 2010

Grupo A Zonas 1, 2,3 y 6 Coordinador A Mensajeros a su cargo Luis Henry Oscar Pedro Pablo Grupo B Zonas 4, 9, 10, 13 y 14 Coordinador B Mensajeros a su cargo Eric Víctor Hugo Carlos Grupo C Zonas 7, 8, 11, 12, 19 y 21 Coordinador C Mensajeros a su cargo Karla Josué Juan Grupo D Zonas 5, 15, 16, 17, 18, 24 y 25 Coordinador D Mensajeros a su cargo Mario Marcos Alejandra

Fuente: Propia (2010).

Esta propuesta es aplicable para una rotación mensual, que se puede presentar cada primer día de mes. Debido a que, para ejemplificar una oficina de mensajería en esta investigación se realizó la creación de cuatro grupos, se programarán las rotaciones mensuales acorde a éstos.

A pesar de que cada cast member no tiene un puesto fijo, existen cuatro aspectos que siempre son constantes: los pilares bajo los cuales WDW se basa para definir la importancia del servicio.

 La seguridad es fundamental

Cada cast member conoce las rutas de evacuación, palabras claves para pedir refuerzo o ayuda médica, pero sobre todo sabe que su propia seguridad es fundamental (Disney University, p. 13, 2009).

 Cortesía

A pesar de que un cast member se encuentre en una situación difícil con un guest, el respeto no se puede perder, sin importar la edad, género, cultura, apariencia o personalidad (Disney University, p. 14, 2009).

 Mantener la calidad del show

Como se mencionó anteriormente, cada cast member actúa on stage y por lo tanto, siempre tiene presente que debe mantener su rol y conservar la magia (Disney University, p. 14, 2009).

 Deliberar un servicio efectivo

Cada persona es distinta y por lo tanto, tiene una manera de hacer las cosas, sin embargo, el proceso para realizarlo debe ser meticuloso, siempre se debe ser cordial con el fin de brindar un servicio que está dentro de los parámetros del show (Disney University, p. 15, 2009).

Estos pilares muestran al cast member que es muy importante que él/ella se encuentren bien, cómodo, a gusto, con el conocimiento adecuado y sobre todo entusiasmado, para que de esa manera pueda transmitir al guest una experiencia agradable y así WDW pueda mantener una calidad de servicio extraordinario, gracias a cada uno de ellos (Colón, 2009).

En una oficina de una institución pública no es posible adoptar completamente todos estos pilares. Sin embargo, sí se puede adaptar algunos pasos a seguir para que una oficina de mensajería de una institución pública pueda establecer sus propios pilares.

La base para establecer pilares de servicio dependerá de los valores, misión y visión, los objetivos y metas, que se encuentran en la misma. Y, partiendo de ello, se puede crear una cultura de servicio, por ejemplo:

 La cortesía que proyecta hacia los demás, es una muestra de la educación y respeto que se posee como individuos. Por lo tanto es muy importante la amabilidad con las personas que están en el entorno inmediato.  En cuanto a mantener la calidad de show, se puede observar que en una oficina de mensajería no es posible conservar un ambiente de espectáculo. Sin embargo, se puede crear y establecer un elemento que refleje la calidad del ambiente de trabajo. Para determinarlo se puede tener en cuenta la actitud con que cada colaborador desempeña sus tareas. Este elemento puede crear o destruir el ambiente laboral. La comunicación, la confianza y la actitud positiva generarán el trabajo en equipo, el cual desarrollará un ambiente de trabajo agradable.  La deliberación de un servicio efectivo nacerá si se adoptan los tres elementos antes mencionados, ya que el trabajo en equipo surgirá.

En WDW los cuatro pilares son la primera base para desarrollar una cultura de servicio, sin embargo, para lograr que la cultura de servicio se viva día a día, es necesario que cada una de las personas se sienta parte de la misma. Contar con una fuerza laboral fiel a la razón de ser de la organización genera una ventaja competitiva significativa. Es por ello que en WDW se hace un especial énfasis en el cliente interno.

Figura No. 9

ELEMENTOS BÁSICOS DEL MODELO DISNEY QUE GENERAN UNA CULTURA DE SERVICIO

Generación de Ideas

Comunicación y Servicio Efectivo Retroalimentación

Confianza Liderazgo

Compromiso Respeto Mutuo

Fuente: The Walt Disney Company (2009).

Se puede observar que el modelo contiene seis elementos que son clave para generar una cultura de servicio efectivo. Estos elementos van de la mano logrando un trabajo en equipo, el cual es capaz de alcanzar metas extraordinarias. A continuación, se explica cada elemento del modelo Disney.

Explicación de cada elemento del Modelo Disney que genera una cultura de servicio:

 Generación de ideas

Las cosas que forman el entorno de WDW han sido generadas por ideas que surgieron en la mente de alguna persona. Todas las ideas son buenas, siempre y cuando ayuden a crear un bien para los demás. Estas ideas luego se conocen como inventos y con el paso del tiempo llegan a ser elementos que facilitan el diario vivir. Pero, ¿cómo nace una idea? En WDW cada cast member tiene la libertad de expresar sus ideas y comentarios. Esto se debe a que está consciente que cada persona es única y por lo tanto cada una de ellas tendrá un punto de vista diferente acerca de una situación.

Con el propósito de facilitar la transmisión de ideas, WDW contiene buzones en las áreas de descanso y convivencia, para que las personas compartan sus pensamientos acerca de los métodos, las situaciones y las acciones que se realizan. De esta manera, WDW logra obtener retroalimentación efectiva que le permite mejorar, conocer situaciones más a fondo, descubrir problemas, ubicar áreas que necesitan mejorar y/o crear nuevos métodos o actividades.

Esta información es de suma importancia ya que proviene de las personas que están en contacto con los guest y saben qué funciona y qué no. Es una manera práctica y económica de obtener información importante y necesaria, sin tener que recurrir a métodos largos, costosos y poco eficientes (The Walt Disney Company, 2009).

En la oficina de mensajería de una institución pública, se puede utilizar la generación de ideas para combatir varios problemas como:

- Resistencia al cambio: el hecho de tener la libertad de opinar para la realización de nuevas acciones o la creación de algo nuevo, permite que el colaborador se sienta

familiarizado con lo que está sucediendo a su alrededor, ya que él/ella aportó sus ideas. - Carencia de trabajo en equipo: la generación de ideas permite que los demás se sientan motivados a unirse a la misma causa y trabajar en equipo para lograr alcanzar la meta. - Inseguridad: al igual que la resistencia al cambio, el colaborador conoce la idea general, su camino a seguir y hacia dónde desea llegar. Por lo tanto conoce los parámetros bajo los cuales se inducirá el trabajo, dejando afuera las sospechas de no saber qué es lo que sucederá. - Presupuesto: es necesario contar con los recursos presupuestarios al momento de realizar encuestas en la oficina de mensajería; de esa manera es posible obtener información verídica, procedente de las personas que utilizan los métodos y procesos. Por esta razón, se puede aprovechar los recursos destinados a investigaciones por parte de terceras personas, que se encarguen de brindar opciones de mejoras, en otras áreas de la oficina de mensajería.

Esta recaudación de ideas se puede generar mensualmente por medio de pequeñas reuniones en donde se hable de los acontecimientos del mes y la manera de mejorarlos, si fuera necesario. También se puede hacer instalando buzones en el área de cafetería en donde cada colaborador puede depositar su comentario.

 Comunicación y retroalimentación

Para llevar a cabo una acción es necesario transmitirla lo más claro posible, ya que los colaboradores necesitan conocer los detalles exactos para poder ayudar a realizar las actividades requeridas. La comunicación es clave. El emisor debe saber qué es lo que se debe hacer, es él quien envía el mensaje a los receptores, quienes inician a trabajar con la información que obtuvieron.

Un paso fundamental para que la comunicación escrita u oral sea efectiva, es la retroalimentación. También conocida como feedback es el proceso de compartir lo entendido, ya sean observaciones, sugerencias y/o dudas con el propósito de mejorar lo

48 entendido de forma individual y/o colectiva. Para que la retroalimentación sea positiva debe ser pluri-direccional, esto significa que debe ser dada desde escalones jerárquicos altos y bajos, de arriba hacia abajo y viceversa (Jeuge-Maynart, 2009)

El proceso de retroalimentación puede llegar a tomar más tiempo de lo esperado, lo cual es una señal de interés en hacer un buen trabajo. Cuando el proceso de retroalimentación se lleva a cabo es importante tomar en cuenta las siguientes acciones:

- Como emisor

Contar con el tiempo suficiente para prestar atención a cada aspecto que vaya surgiendo.

Estar dispuesto a abrir la mente a nuevas ideas.

Tratar a cada uno de los presentes con el mismo respeto y darle las mismas oportunidades para expresarse.

Escuchar lo que los receptores dicen y no interpretarlo.

- Como receptor

No tener miedo a exponer sus ideas, preocupaciones o/y sugerencias ante sus superiores y compañeros de trabajo.

Compartir con los demás, de forma profesional y siempre buscar un beneficio en común.

Por lo tanto la comunicación y la retroalimentación son acciones que van de la mano. La una sin la otra no creará resultados efectivos.

La comunicación y la retroalimentación en una oficina de mensajería son vitales. Ambas deben ser pluri-direccionales. De nada servirá que se comunique si no se verifica que todos han entendido exactamente lo que se desea comunicar. Este punto puede ayudar a una oficina de mensajería en con siguientes problemas:

- Transparencia: la comunicación y retroalimentación permitirán que no quede lugar a dudas. Ya que por medio de una efectiva comunicación se puede compartir con las demás personas participantes, qué se hará, cómo se hará y hacia dónde se llegará. - Resistencia al cambio: la comunicación permite preguntar, conocer y aclarar cualquier inquietud. Se puede llegar a saber la razón por la cual se están realizando las actividades y cuál será su meta. - Trabajo en equipo: comunicando lo que se desea hacer se abre la puerta al trabajo en equipo. Cada colaborador sentirá que desea aportar su conocimiento para una causa que entiende en su totalidad.

En cuanto al proceso de comunicación y retroalimentación es preciso y recomendable seguir los puntos explicados previamente, ya que de esto dependerá que el proceso sea efectivo o no.

 Liderazgo

El liderazgo consiste en el “proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Es la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo para ejecutar un proyecto de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional” (Reyes, 2000).

Ser líder es ser un motivador, espectador, colaborador, amigo incondicional, ser un guía que muestra el camino y la mejor forma para recorrerlo. Cada líder tiene una forma diferente para dirigir su liderazgo. Algunos ejemplos:

- Muchos optan por ser ejemplo a seguir

Estos líderes son aquellos que hacen todas las tareas que sus seguidores realizan. De esta manera, cada líder sabe cuáles son las actividades que requieren más esfuerzo y tiempo, y nunca exigirá un esfuerzo que sabe que no es posible cumplir. Y como resultado se obtiene un conjunto de seguidores que trabajan en equipo, en vez de sentirse como trabajadores de un jefe. Este tipo de liderazgo logra generar resultados mayores a

50 los planeados, ya que permite contar con colaboradores más eficientes que hacen posible los objetivos propios de la organización.

- Ser compañeros

Estos líderes son aquellos que se convierten en amigos de trabajo con sus seguidores. Los colaboradores lo admiran y lo siguen porque es agradable, amable, gracioso, etc. No se crea una ambiente de autoridad, sino un ambiente de confianza en donde las actividades que se deben realizar se piden con confianza y como favores, en vez de ser tareas.

- Ilusionarios contagiosos

Son aquellos que sueñan por lograr llegar a realizar grandes metas, para las cuales se necesita mucho trabajo. Estas personas sienten la confianza de compartir con el resto de sus colaboradores sus sueños y los beneficios que generan, contagiando a los de más trabajadores, convirtiéndolos en seguidores. Los seguidores sienten el mismo entusiasmo que el líder y hacen suyo el sueño con emoción, dedicación, esfuerzo, ilusión y compromiso para lograr llegar a la meta que inició una persona, lo que ahora es compartida por todos.

- Ser uno más

Son aquellos líderes que sin desearlo, se convierten en una fuente de inspiración para el resto de sus compañeros. Son personas con un carisma innato que los convierte en una fuente de motivación, para ser igual que él/ella.

No existe una fórmula que determine cuál es el mejor líder. Todo dependerá de la situación y entorno en el que se encuentren las personas. Lo importante es que la gente se sienta motivada, identificada, entusiasmada por seguir a alguien que comparte sus ideas. No se puede obligar a una persona a seguir a alguien y menos obligar a una persona a ser líder cuando en realidad no lo puede ser.

En una oficina de mensajería la presencia de un líder, sin importar de que tipo sea, puede ayudar a sobrellevar varias situaciones que generan problemas internos, tales como:

- Inseguridad: un líder puede brindar seguridad a sus colaboradores, cuando éstos ven la confianza que el líder posee ante alguna situación. Entonces ellos pueden percibir que lo que se desea realizar es algo que demuestra un reto pero que es seguro. - Falta de motivación: un líder puede contagiar de entusiasmo a sus seguidores y así reducir la falta de motivación y lograr mejores resultados.

 Compromiso mutuo

El compromiso mutuo nace cuando las personas se sienten conectadas, cuando existe sinceridad entre las partes, confianza y metas por lograr. El compromiso mutuo es esencial para lograr que las personas se encuentren comprometidas en todo momento. Si existe el compromiso en el equipo de trabajo, éste será más eficiente y se trabajará a un mismo ritmo y con la seguridad de que cada miembro está dando lo mejor de sí mismo para alcanzar la meta.

En una oficina de mensajería, el compromiso mutuo es la señal que todos se sienten identificados tanto con la oficina como con la institución. El compromiso mutuo ayudaría a reducir los siguientes problemas:

- Carencia de trabajo en equipo: cuando el compromiso mutuo existe, es porque cada persona está conectada a la misma meta y eso las identifica para alcanzarla, utilizando el esfuerzo de todos. - Inseguridad: el compromiso mutuo también permite que las personas se sientan conectadas entre sí, ya que cada una está dando lo mejor de sí. De esta manera se crea la seguridad entre el equipo de trabajo. - Ausencias del personal: cuando estas suceden, no significa que las personas las realicen con intensión propia, pero con el compromiso mutuo en escena, se sabe que el resto del equipo ayudará a que su regreso no esté cargado de trabajo pendiente, ya que el resto del equipo cubrirá sus tareas diarias. Este compromiso mutuo ayuda a

que las suspensiones no afecten significativamente la labor de la oficina de mensajería de una institución pública.

 Respeto

El respeto es esencial en cada aspecto de la vida. Por lo tanto, no puede faltar en el área profesional. Lo esencial es el respeto propio. Si una persona posee respeto a sí mismo, cada una de sus acciones y actitudes lo transmitirá. El respeto se debe dar hacia las personas, sus ideales, su cultura y sus acciones. Las personas por naturaleza son diferentes, por lo que dos personas se pueden encontrar con que sus ideales no son iguales, es más, puede que sean totalmente contrarias. Sin embargo, aunque no se compartan las ideas, sí se pueden respetar. En un mismo grupo pueden existir personas de distintas culturas y creencias pero el respeto los unirá a trabajar juntos como un solo equipo y así triunfar.

El respeto en una oficina de mensajería es vital, ya que representa un valor que se debe vivir. El respeto puede ayudar a modificar los siguientes problemas:

- Educación y desarrollo: el respeto es un valor que puede abrir puertas hacia los demás. Si se respeta a los demás, puede nacer la necesidad de desear ayudar, a quien lo necesite, a desarrollarse en su trabajo. El respeto permite que la bondad nazca y ésta ayude al resto de personas. - Violencia: a pesar de que la violencia es un problema que afecta al país, es el respeto una manera de reducirlo. Tener respeto por la vida propia y ajena, tener respeto por cuidar y no tomar las cosas ajenas, permite que la violencia se reduzca. En una oficina de mensajería el respeto juego un papel importante, ya que a cada persona se le asignarán tareas que no atenten contra su propia vida, su moral y sus valores, logrando así un mejor desempeño de la personas.

 Confianza

La confianza es un sentimiento que se genera en el interior de cada persona y de cuyo desarrollo es responsable cada quien (Colón, 2009). La confianza es fundamental para

53 un equipo, ya sea profesional, social o familiar. Sin confianza es muy difícil trabajar juntos. Un aspecto muy importante es reconocer que es imposible lograr que otras personas confíen en uno, si uno mismo no lo hace.

Para trabajar a gusto es necesario construir un ambiente agradable y sincero, pero sin confianza es imposible que este ambiente se genere y desarrolle. Trabajar en un ambiente donde no existe confianza genera varias barreras como falta de honestidad, lo que impide convertir las metas de la organización en metas propias, induciendo a que lo importante sean únicamente éstas. Con lo cual puede tornarse el trabajo como una carrera personal por pretender resaltar entre los demás, tomando en cuenta solamente la meta sin importar los medios. Esto puede generará resultados negativos, deficientes y escasos.

La confianza también tiene un papel vital en una oficina de mensajería. Sin ésta, el trabajo en equipo sería inexistente. De igual manera la creación de una cultura de servicio, o de una cultura organizacional, es difícil. La confianza brinda caminos para reducir algunos de los siguientes problemas:

- Transparencia: la confianza permite que exista un ambiente transparente en donde no hay preguntas sin respuestas que puedan perjudicar el desempeño de las tareas. - Inseguridad: la confianza crea lazos entre los colaboradores y sus jefes superiores, teniendo en cuenta que todos están en el mismo lugar y todos trabajan por una misma meta. - Carencia de trabajo en equipo: la confianza crea y fortalece el trabajo en equipo ayudando así a lograr una cultura agradable y segura.

 Servicio efectivo

Los seis elementos antes mencionados son necesarios para generar un servicio efectivo. Cada uno es parte de un rompecabezas que al final logra crear una sonrisa y dar satisfacción, tanto para quien brinda el servicio, como para quien lo recibe. Si una de las piezas falla, el servicio estará incompleto y la meta de otorgarlo en forma efectiva no se alcanzará.

Walt Disney World está consciente que el servicio final es la presentación de su marca. Por esta razón desea brindar a sus clientes externos un servicio digno de ser recordado y, sobre todo, de ser recomendado. WDW sabe que para lograr un servicio efectivo, su cliente interno debe sentirse orgulloso, identificado, cómodo y comprometido con lo que está brindando, y de esta manera su satisfacción es transmitida al cliente externo. Con ello, el encargado de área es capaz de percibir cómo un colaborador se enorgullece de prestar un buen servicio, al mismo tiempo que se observa cómo el cliente externo se siente complacido y contento, pues, él es importante para la organización que está invirtiendo tiempo, recursos financieros y recursos humanos para satisfacer sus necesidades. Es esta satisfacción la que logra generar una fidelidad de clientes, que le permite distinguirse de la competencia y abrir el camino hacia el éxito.

En una oficina de mensajería de una institución pública, el servicio efectivo es su carta de presentación a la sociedad. Los seis elementos son pequeñas piezas que si se realizan, naturalmente generaran un servicio efectivo, ya que son partes que permiten que cada elemento de una oficina de mensajería trabaje correctamente.

La implementación de los seis elementos básicos del modelo Disney que generan una cultura de servicio, aplicándolos en una oficina de mensajería de una institución pública, puede generar grandes beneficios, empezando por crear un ambiente de trabajo más agradable, métodos más eficientes y eficaces logrando así su mejor funcionamiento, que con el paso del tiempo puede llegar a ser una muestra a seguir para el resto de la institución pública.

Naturalmente que una oficina de mensajería de una institución pública es distinta a un parque temático de Walt Disney World, por lo tanto, los elementos proporcionados necesitan otros procesos para ayudar a su correcto funcionamiento.

En cuando a los aspectos negativos externos, se sabe que son factores que siempre van a afectar a una institución pública y son ajenos a ésta. A pesar de que es un punto válido, es una mentalidad que ve a una barrera incontrolable como un impedimento. Ciertamente la violencia e inseguridad del país, no pueden ser cambiadas por una

55 institución pública, pero ésta si puede buscar métodos para reducir el daño que causa a su desempeño diario.

Respecto del presupuesto limitado que las instituciones públicas poseen, se puede tomar como un reto para aumentar la productividad. Es decir, establecer una meta en la oficina de mensajería para utilizar los recursos eficientemente. Por ejemplo, el uso racional de papel y utensilios de oficina así como la creación de rutas coherentes que utilicen menos combustible. En el cuadro No.7 se ha diseñado un modelo que distribuye las zonas de la ciudad, con el fin de economizar combustible, hacer el recorrido de los mensajeros más práctico, logrando, al mismo tiempo, que el presupuesto destinado para el combustible de mensajería sea más productivo.

La utilización de este esquema de rutas podría generar ventajas a la oficina de mensajería de cualquier institución pública, ya que ha sido creado tomando en cuenta las zonas y la accesibilidad entre ellas, las cuales se muestran en la Gráfica No.4 (pág. 58). El transporte requerido y recomendado sería una motocicleta, y en algunas zonas, es más conveniente caminar entre ellas.

En cuanto a las instituciones públicas que no cuentan con una sede en el interior de la república y tiene encomiendas a los departamentos, se puede crear el mismo esquema del cuadro No. 4 Distribución de Regiones de la República de Guatemala y dependiendo de las encomiendas destinadas a los departamentos, se puede modificar los días de entrada de los mensajeros a las oficina centrales para recoger las encomiendas y los días de salida para repartirlas.

Cuadro No. 7

RUTAS EFICIENTES

Grupo A Zonas que recorre 1, 2, 3 y 6 Total de mensajeros 5 Zona 1 Zona 1 Zona 2 Zona 3 Zona 6 Rutas 1° av. a 8° av. a completa completa completa 6° av. 19° av. No. de mensajeros en ruta 1 1 1 1 1

Grupo B Zonas que recorre 4, 9, 10, 13 y 14 Total de mensajeros 4 Rutas Zonas 4 y 9 Zona 10 Zona 13 Zona 14 completa completa completa completa No. de mensajeros en ruta 1 1 1 1

Grupo C Zonas que recorre 7, 8, 11, 12, 19 y 21 Total de mensajeros 3 Rutas Zonas 8 y 19 Zonas 7 y 11 Zonas 12 y 21 completas completas completas No. de mensajeros en ruta 1 1 1

Grupo D Zonas que recorre 5, 15, 16, 17, 18, 24 y 25 Total de mensajeros 3 Rutas Zonas 5 y 15 Zonas 16 y 17 Zonas 18, 24 y 25 completas completas completas No. de mensajeros en ruta 1 1 1

Fuente: Propia (2010).

Gráfica No. 4

MAPA DE LA CIUDAD DE GUATEMALA DIVIDIDO EN ZONAS

Fuente: Jelsolf Enterpise Ltd., (2000-2010)

Asimismo, se puede tener un método de control en las acciones que se realizan. Estas estarían ubicadas desde que la encomienda ingresa a la oficina hasta que se entrega. El fin de contar con este método de control es lograr un mejor orden de las actividades. De esta manera se pueden localizar las áreas que generan problemas y así establecer cambios en las mismas.

Este control consistiría en la creación de sellos para cada integrante de la oficina de mensajería, así: Director de la oficina de mensajería, recepcionistas, coordinadores y mensajeros.

Su forma de utilizar el sello, sería la siguiente:

Cuando una de las personas, mencionada anteriormente tenga en su propiedad una encomienda, la trabaje y la vaya a entregar a la siguiente persona encargada, el sello se deberá colocar en la encomienda, de modo que se pueda llevar un control de ruta de las encomiendas y que éstas no se pierdan.

El beneficio que generaría es el reconocimiento a las personas que han trabajado con mayor eficiencia. Se puede establecer entonces un sistema de premios, que incentiven a los colaboradores para realizar mejor sus actividades. Entre los premios estaría, por ejemplo, al coordinador que organizó más encomiendas en una semana y al mensajero que reparta más encomiendas, en una semana, obtendrá un punto. Al adquirir tres puntos, ellos podrán escoger un día de feriado en la siguiente semana. Esto permitirá que las personas se sientan motivadas a realizan eficientemente sus tareas y el hecho de que el premio sea la semana siguiente permitirá acomodar la organización o reparto de encomiendas, con el fin que ese día las encomiendas sean distribuidas equitativamente, sin la necesidad de recargar inesperadamente al resto de mensajeros o coordinadores.

Si el caso fuera lo contrario y en vez de identificar un buen desempeño, se llegara a identificar una acción incorrecta, se realizarían llamadas de atención que consistirían en: si es la primera vez que un colaborador ha realizado una acción incorrecta, se le dará una llamada de atención verbal, especificando la razón por la cual se está haciendo. Si fuera la segunda vez que realiza una acción incorrecta, la llamada de atención sería por

59 escrito, y el colaborador necesitaría firmarla de recibido y enterado. Si se tratara de una tercera vez, la llamada de atención consistiría en un acta la cual quedaría en su expediente personal.

Otro aspecto que incentivaría una cultura agradable internamente, que luego se reflejaría en el eficiente desempeño de los colaboradores, sería la colocación de un boletín en la oficina de mensajería, en el cual se publiquen los cumpleaños del mes, el colaborador ganador de la semana por su alto desempeño y en los meses que se celebran el día del padre y de la madre, colocar los nombres de los mismos.

En cuanto a la motivación de los colaboradores, como se ha comentado con anterioridad, los recursos son escasos en una institución pública y por lo tanto no se puede recompensar al colaborador monetariamente. Sin embargo, existen otros métodos para motivar a las personas. Estos pueden consistir en la creación de grupos de cinco a diez personas, a quienes se les citará en un área específica de la oficina de mensajería y durante unos minutos se les puede mostrar videos, leer historias, compartir experiencias de personas, instituciones u organizaciones que han logrado alcanzar metas inesperadas. ¿Cuál es el fin? Motivar a los colaboradores a ser mejores cada día como personas, y no sólo como trabajadores. Mostrarles cómo otras personas han podido salir adelante en situaciones parecidas o peores, y los resultados que han logrado. ¿Qué mejoras se podrían obtener? Que luego de la charla, los colaboradores se sientan identificados o afortunados de lo que poseen y de lo que no poseen. Esta pequeña charla les permitirá conectarse con ellos mismos, centrarse y relajarse, lo cual los incentivará a realizar su trabajo de mejor manera. Estas pequeñas motivaciones pueden generar grandes cambios positivos en las personas, logrando así un mejor desenvolvimiento de la misma.

SÍNTESIS FINAL

Luego de concluir esta investigación, se puede decir que para que un país se pueda desarrollar debe contar con una administración eficiente, que tenga como finalidad facilitar su funcionamiento. Es por esta razón que cada institución pública tiene una función específica y cada una de ellas cuenta con un organización interna que le permite realizar su principal función, brindar un servicio efectivo.

Sin embargo, tomando el ejemplo de grandes organizaciones internacionales se puede tomar ideas de cómo mejorar las instituciones públicas guatemaltecas. A pesar de que los escenarios sean distintos, existe un aspecto común, que es el factor humano. Las personas son las únicas que pueden brindar un servicio. Su efectividad dependerá de la capacidad que cada colaborador posea, la que puede ser mejorada o perjudicada, dependiendo del nivel de motivación personal reciba, de donde se llega a la conclusión que la motivación en las personas es esencial, y existen infinitas formas para generarla. Se puede motivar intrínseca y extrínsecamente, sin embargo no todos las personas se motivan de igual manera. Por ello se debe tomar el tiempo para identificar a los colaboradores y así poder optar por la mejor manera. Sin embargo, no existe ninguna motivación más grande que sentirse parte de un equipo, en donde los valores propios son vividos por el resto, donde el compromiso mutuo se siente y la cultura de trabajo es agradable.

Por lo tanto, una institución pública o privada puede llegar a generar una cultura de servicio que naturalmente surgirá al tener una sinergia entre la institución y sus colaboradores. Pero para ello es esencial una aplicación directriz adecuada.

GLOSARIO

Cast member: colaborador en una empresa

Envergadura: Importancia, amplitud, alcance

Feedback: retroalimentación

Guest: visitante

Jornada: Tiempo de duración del trabajo diario.

Manager: gerente

Organismo: Conjunto de leyes, usos y costumbres por los que se rige un cuerpo o institución social

Sinergia: Acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales

Show: espectáculo

Walt Disney World: complejo temático, localizado en Lake Buena Vista en Orlando, Florida. Cuenta con cuatro parques temáticos, el más conocido Magic Kingdom, Epcot, Hollywood Studios y Animal Kingdom. También cuenta con dos parques acuáticos Blizzard Beach y Typhoon Lagoon.

REFERENCIAS

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