Le Alleanze Strategiche Nel Settore Dei Ricambi Auto
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Dipartimento di “Impresa e Management” Cattedra: “Strategie d’impresa LE ALLEANZE STRATEGICHE NEL SETTORE DEI RICAMBI AUTO RELATORE Prof. Enzo Peruffo CANDIDATO Tony Trifilò Matr. 658581 CORRELATORE Prof. Fracesco Rullani ANNO ACCADEMICO 2014/2015 Indice Tesi Magistrale in “Strategie d’impresa” Relatore Prof. Enzo Peruffo “Le alleanze strategiche nel settore dei ricambi auto” Introduzione al lavoro……………………………………………………… 5 1) Le alleanze strategiche: collaborare per competere globalmente e sopravvivere 1.1 Scelte strategiche…………………………………………………………………………………. 7 1.2 Motivazioni alla base delle alleanze strategiche: importanza e funzionamento…………………. 12 1.3 Obiettivi e progettazione alleanze………………………………………………………………... 18 1.4 Ciclo di vita………………………………………………………………………………………. 23 1.5 Classificazione alleanze (equity/not equity)……………………………………………………… 27 1.6 Selezione dei migliori partner…………………………………………………………………….. 34 1.7 Gestione del rapporto di collaborazione………………………………………………………….. 39 1.8 Come cambia la struttura organizzativa………………………………………………………….. 43 1.9 Fattori di successo e insuccesso………………………………………………………………….. 46 1.10 Come si estingue un’alleanza……………………………………………………………………. 48 1.11 Prospettive future alleanze……………………………………………………………………….. 51 2) Il settore degli autoricambi: contesto e prospettive future 2.1 Introduzione: settore Aftermarket automobilistico………………………………………………. 56 2.2 L’aftermarket: le relazioni con l’industria dell’Automotive……………………………………... 59 2.3 Analisi settore aftermarket automobilistico……………………………………………………… 66 2.4 Analisi contesto istituzionale: scenario dopo la liberalizzazione dei tagliandi auto e riconoscimento del ricambio di “qualità originale con i vari regolamenti Europei………………………………………. 71 2 2.5 Alleanze e partner commerciali…………………………………………………………………. 75 2.6 Dalla grande distribuzione alla distribuzione al dettaglio………………………………………. 79 2.7 “Battaglia” tra canale OEM e IAM……………………………………………………………... 82 2.7.1 Il canale IAM……………………………………………………………………………… 84 2.7.2 Il canale OEM……………………………………………………………………………… 87 2.8 I nuovi player del mercato………………………………………………………………………. 90 2.9 Prospettive future settore………………………………………………………………………... 92 2.9.1 Opportunità per officine di riparazione indipendenti……………………………………… 95 2.9.2 Raccomandazioni per gli operatori del canale OEM……………………………………… 96 3) I consorzi nel settore degli autoricambi: da un profilo regionale a un profilo nazionale 3.1 La proliferazione dei consorzi nella vendita al dettaglio……………………………………….. 102 3.2 Fencar: Federaziona Nazionale Consorzi Autoricambisti regionali……………………………. 111 3.3 Cars: Consorzio Autonomo Ricambisti Siciliani……………………………………………….. 116 3.4 Struttura e funzionamento………………………………………………………………………. 123 3.5 Vantaggi e svantaggi……………………………………………………………………………. 125 3.6 Alleanze con nuovi soggetti: caso Groupauto – Arval………………………………………….. 127 3.7 Evoluzioni: utilizzo nuove tecnologie e identificazione del cliente…………………………….. 130 4) Case study: Bosch divisione tecnica autoveicoli, primo fornitore indipendente componenti automotive 4.1 Introduzione…………………………………………………………………………………… 138 4.2 Struttura……………………………………………………………………………………….. 140 4.3 Divisione tecnica autoveicoli: l’aftermarket………………………………………………….. 147 4.4 Alleanze e partner commerciali………………………………………………………………. 156 4.5 Scenari futuri…………………………………………………………………………………. 165 3 5) Conclusioni…………………………………………………………… 172 Riassunto tesi……………………………………………………............. 175 Bibliogafia Sitografia 4 Introduzione “Non è ciò che facciamo di tanto in tanto che conta, ma le nostre azioni costanti. E qual’ è il padre di qualsiasi azione? Che cosa, alla fine, determina ciò che diventiamo e dove andiamo nella vita? La risposta è: le nostre decisioni.” Anthony Robbins, Passi da Gigante Il lavoro che sarà sviluppato nei prossimi capitoli inizia con l’importanza delle nostre decisioni. Le alleanze strategiche, rappresentano il tema centrale di questo elaborato, in particolare verranno discusse quelle realizzate dalle imprese attive nel settore dei ricambi per auto. Nel primo capitolo verrà discusso il ruolo che le scelte strategiche hanno nella formazione delle alleanze tra imprese, dopodiché saranno analizzate le vari modalità attraverso cui è possibile costruire un’alleanza, i passi da seguire per far in modo che queste risultino di successo e infine le modalità di estensione. I vertici di un’ azienda devono prendere ogni giorno decisioni per essa fondamentali, e il processo dal quale esse scaturiscono, si verifica in realtà operanti in qualsiasi settore di attività e appartenenti a qualunque area geografica. Tra le decisioni aziendali, quelle che vengono assunte direttamente dai vertici, sono definite “complessive” o “corporate”. La peculiarità è che al contrario delle altre tipologie, queste generano effetti sull’impresa nella sua totalità. L’ azienda è coinvolta totalmente nel processo, in modo che gli effetti delle decisioni, influenzino tutti i livelli gerarchici aziendali, dai più alti ai più bassi, seguendo un percorso a “cascata”. Nel secondo capitolo sarà effettuata un’analisi sul settore dell’aftermarket automobilistico, evidenziando i punti di contatto tra questo e il più ampio settore automotive. Verranno dunque esaminati i vari attori operanti nel settore e i due diversi canali che compongono il mercato. Inoltre si approfondirà il tema degli sviluppi normativi avvenuti negli anni con regolamenti europei. Infine si discuterà degli scenari futuri del settore, fornendo consigli sulle strategie da seguire sulla base dei cambiamenti che il mercato sta attraversando. Nel terzo capitolo si osserva un caso aziendale, della fattispecie della costituzione di consorzi tra gli operatori della vendita al dettaglio, in particolare il “Corsorzio Autonomo Ricambisti Siciliani, la sua storia, la struttura in cui si inserisce e le dinamiche competitive. Nel quarto e ultimo capitolo sarà analizzata una diversa tipologia di alleanza dal punti di vista di un grande gruppo internazionale di distribuzione di componenti e ricambi per auto, “Bosch”, le sue relazioni con il mercato finale dell’aftermarket e i possibili sviluppi futuri. 5 6 Capitolo 1: Le alleanze strategiche, collaborare per competere globalmente e sopravvivere 1.1 Le scelte strategiche “Una strategia corporate è la via lungo la quale l’impresa cerca di creare valore attraverso la configurazione e il coordinamento delle attività multi-business.”1 Desidero iniziare da questa definizione contenuta nel testo “Strategie d’impresa” del professore di “Strategie d’impresa” della Luiss Guido Carli Luca Pirolo, per il lavoro di ricerca profuso circa lo sviluppo d’impresa, in particolare egli afferma che le strategie prese dai vertici aziendali, in tutte le realtà imprenditoriali, perseguono il fine della creazione di valore, e ciò è reso possibile grazie all’assunzione in ogni istante di importanti decisioni sull’organizzazione delle attività. Creare valore, oltre che un fondamentale mezzo di crescita aziendale, rappresenta condizione necessaria per la sopravvivenza della stessa. Una qualsiasi organizzazione, partendo dalla propria dotazione e patrimonio di risorse, cerca dunque di creare valore attraverso le scelte dell’imprenditore, che producono un cambiamento. Ciò coinvolge qualsiasi ambito e attività dell’azienda e, il fine è appunto quello di creare nuove risorse, da riutilizzare seguendo un andamento ciclico2. La creazione del valore può essere analizzata attraverso due visioni. In primis da un punto di vista quantitativo, ove il focus è posto sulla misurazione del valore. Importante per chi ha la responsabilità di questo compito, aver riguardo ai destinatari che godranno dei benefici creati. Dal momento dell’introduzione della “Shareholder Value Theory”, si è pensato che la logica che guidasse l’attività imprenditoriale fosse quella di massimizzazione del valore per gli shareholder, ovvero gli azionisti di una società3, gli studi più recenti pongono invece l’accento sull’importanza della creazione di valore condiviso (definito “share value”), i cui destinatari non sono più soltanto gli azionisti. Nell’ ottica dello share value infatti, il numero di destinatari cresce coinvolgendo tutta la società, ma anche altri business e l’ambiente circostante. Per un soggetto che vuole operare in condizioni di efficienza in un certo contesto si rende imprescindibile interfacciarsi con il proprio ambiente, condividendo con esso risorse, conoscenze e benefici. Questo è collegato a quelle che Alfred Marshall, economista inglese a cui si deve uno dei contributi più importanti sulle origini dell’economia industriale, definisce economie di agglomerazione, ovvero la realizzazione di vantaggi che appunto non dipendono soltanto dalla capacità degli impianti produttivi o aziendali, ma anche 1 Strategie d’impresa, Luca Pirolo 2011 2 “The theory of economic development”, Schumpeter, Harvard University Press,1934 3 “Value maximization, stakeholder theory, and the corporate objective function”, Jensen, 2001 7 dall’interazione tra imprese e territorio.4 Il focus passa dunque sulla condivisione, e sulle relazioni con altre imprese, fattispecie importanti che ritorneranno in tutto lo sviluppo di questo elaborato. Risulta inoltre importante sottolineare che, a livello aziendale, “la creazione del valore economico non si determina in un anello isolato del sistema ma richiede il coordinamento ed il concorso di tutte le unità, le quali producono un vantaggio competitivo in ragione della loro complementarietà”5. La frase del Professor Enzo Peruffo pronunciata durante il corso di “Strategie