Iberia Líneas Aéreas: Rediseñando Su Estrategia Para Hacer Frente a Los Nuevos Retos
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DE1-161 IBERIA LÍNEAS AÉREAS: REDISEÑANDO SU ESTRATEGIA PARA HACER FRENTE A LOS NUEVOS RETOS Original de la profesora Rosario Silva Froján del IE Business School, con la colaboración de María Eugenia Romagnoli ayudante de investigación. Versión original del 2 de octubre de 2009. Última revisión, 1 de febrero de 2012 Editado por IE Business Publishing, María de Molina 13, 28006 – Madrid, España. ©2009 IE. Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito del IE. En Septiembre de 2005, el Consejo de Administración del Grupo Iberia tenía previsto reunirse para discutir la necesidad de una reorientación de su estrategia. El avance de los operadores de bajo coste (OBC1) en España estaba amenazando el posicionamiento de Iberia, no sólo en el mercado europeo, sino también en el mercado nacional. La situación en el aeropuerto de Barcelona era especialmente crítica puesto que Iberia llevaba cinco años consecutivos perdiendo cuota, mientras que la cuota de los OBC había alcanzado el 40%. En este mercado operaban grandes aerolíneas como EasyJet y Ryanair, y otras nuevas, como Vueling, que en pocos meses había experimentado un notable crecimiento al entrar en rutas importantes para Iberia, como la de Madrid-Barcelona, con precios un cincuenta por ciento más baratos2. En los últimos años, los directivos de Iberia habían acometido importantes cambios estratégicos para hacer frente al nuevo entorno competitivo. Principalmente se habían enfocado en conseguir una mayor eficiencia y en consolidar su liderazgo en el mercado Europa-Latinoamérica. Estos cambios, unidos a otros de gran envergadura como la privatización de la compañía, la definición de una nueva política de alianzas o la reconfiguración de la cartera de negocios, habían llevado a Iberia a disfrutar de una situación ininterrumpida de beneficios desde 1996 y a obtener en 2004 los segundos mejores resultados de su historia. El presidente de Iberia, Fernando Conte debía preparar cuidadosamente la reunión. ¿Cómo estaba afectando a Iberia el crecimiento de las compañías de bajo coste? ¿Qué alternativas estratégicas tenía Iberia para hacer frente a esa amenaza? ¿Cuál era la mejor opción? EL SECTOR DE LAS LÍNEAS AEREAS EVOLUCIÓN DEL SECTOR AÉREO El sector comenzó su expansión tras la II Guerra Mundial. En ese momento, muchas líneas aéreas comerciales privadas fueron nacionalizadas por los gobiernos para crear grandes aerolíneas denominadas bandera -llamadas así por su gran vinculación con los estados desde los que operaban-. En noviembre de 1944 se celebró en Chicago la Conferencia de Aviación Civil en donde se realizó la firma de un Convenio Internacional que estableció los principios básicos de funcionamiento del mercado aéreo: cada país podía negociar acuerdos bilaterales con otros 1 OBC es el término utilizado habitualmente por los miembros de este sector para referirse a las aerolíneas que siguen el modelo de bajo coste. 2 “Vueling despega en la ruta Madrid-Barcelona”, Expansión, 24/9/2004. 1 IE Business School IBERIA LÍNEAS AÉREAS: REDISEÑANDO.. DE1-161 países para regular las condiciones de mercado que regirían el tráfico aéreo. Mientras tanto, el mercado doméstico permanecería regulado y controlado por la aerolínea bandera de cada país. Desde 1945 hasta 1978 las líneas aéreas de bandera disfrutaron de un entorno sin competencia gracias a los acuerdos bilaterales entre aerolíneas. Por su parte, IATA (International Air Transport Association) era la institución encargada de establecer conferencias de precios y de fijar acuerdos de capacidad entre compañías y países3. A lo largo de estos años, la obsesión de las aerolíneas fue crecer debido a la presión que ejercían los gobiernos para crear nuevas rutas. Existía el convencimiento de que las aerolíneas bandera prestigiaban a la nación y de que una mayor flota era igual a un mayor reconocimiento internacional. En Estados Unidos el proceso de desregulación comenzó en 1978, cuando la US Airline Deregulation Act estableció que las aerolíneas eran libres en el mercado doméstico para fijar precios, abrir o cerrar rutas y fusionarse. A raíz de esta liberalización surgieron nuevas compañías con estructuras de costes más sencillas, como Southwest. En Europa, en cambio, este proceso fue más lento. En 1986 se aprobó el fin de los subsidios de los gobiernos a las compañías aéreas y la libertad de precios. El proceso de liberalización fue progresivo hasta la completa desregulación del mercado en abril de 1997. A partir de esta fecha cualquier aerolínea podía operar cualquier ruta dentro del espacio europeo con los horarios, frecuencias y precios que decidiese. Internacionalmente se mantenían los acuerdos bilaterales de tráfico con el resto de países. Al liberalizar el mercado europeo surgieron nuevas aerolíneas muy eficientes que operaban con un modelo ‘punto a punto’, iniciándose así el fenómeno del ‘bajo coste’. Fue precisamente en Europa donde estas compañías tuvieron una mayor expansión porque su nacimiento coincidió con el desarrollo de Internet, lo que facilitó la venta de los billetes en línea de sus vuelos. Por el contrario, el avance en Estados Unidos había sido anterior en el tiempo y más lento porque el sistema de distribución dependía de centrales de reservas, como Sabre y Apollo, controladas por las grandes aerolíneas tradicionales americanas. La respuesta de las aerolíneas bandera al aumento de la competencia fue la creación de potentes grupos de alianzas: Star Alliance, SkyTeam y OneWorld. A finales de 2004, Star Alliance era la red con mayor tráfico (29% de cuota de los pasajeros internacionales), seguida de SkyTeam (22%) y OneWorld (20%). A través de la cooperación, las aerolíneas podían conseguir un aumento de los ingresos y una disminución de los costes. A pesar de la liberalización, las aerolíneas bandera seguían manteniendo la mayoría de los ‘slots’ de sus aeropuertos base. Los slots se definen como bandas horarias para el despegue y aterrizaje de aviones y son propiedad de los aeropuertos. En los grandes aeropuertos de la Unión Europea los slots eran escasos, por ello existía un coordinador que recibía las peticiones de slots de las aerolíneas y los asignaba en función de los criterios establecidos en el reglamento, cuya regla general era la asignación en función de la antigüedad y de la oferta de nuevos destinos. EVOLUCIÓN DE LOS PRINCIPALES MODELOS DE NEGOCIO En el sector existían cuatro modelos de negocio principales: en red, bajo coste, chárter y regional. MODELO DE NEGOCIO DE RED Antes de los años 80, el sistema de planificación utilizado era fundamentalmente ‘punto a punto’, es decir, vuelos directos desde una ciudad de origen hacia otra de destino. Tras la desregulación americana y con el fin de mejorar su eficiencia, aumentar su base de ingresos y generar 3 “Las alas de España”, Javier Vidal Olivares, 2008, PUV. 2 IE Business School IBERIA LÍNEAS AÉREAS: REDISEÑANDO.. DE1-161 economías de escala, las aerolíneas tradicionales comenzaron a adoptar el sistema ‘hub and spoke’: en lugar de planificar rutas simples, se planificaban rutas desde y hacia el aeropuerto base (hub) que provienen o se dirigen hacia otras ciudades (spokes), generando conexiones y maximizando los servicios ofertados para una capacidad física determinada. Poco a poco, la mayoría de las líneas aéreas europeas adoptaron este modelo ‘hub and spoke’: utilizando los principales aeropuertos de sus países de origen como bases, desarrollaron un sistema de vuelos de corto y largo radio alimentado por una red de múltiples conexiones. El modelo de red implicaba una elevada sincronización entre los vuelos, pues era necesario que los aterrizajes y despegues sucedieran casi a la vez para que se produjeran las conexiones. Por esta razón, cualquier retraso en uno de los vuelos afectaba a todos los demás con los que hubiese conexiones y el aeropuerto ‘hub’ tendía a la saturación. Además de la complejidad de la gestión, se consideraba que este modelo precisaba contar con una flota de al menos 25 aviones para que fuese rentable4. La gran ventaja del sistema era que lograba una mayor ocupación de los vuelos y podía ofrecer un mayor número de frecuencias. Las aerolíneas que operaban con este modelo ofrecían distintas clases de billetes (turista y business), salas VIP, asistencia en aeropuerto, servicio a bordo, programas de viajero frecuente, etc. Para la venta de sus billetes confiaban en sistemas de distribución globales (Global Distribution Systems o GDS) como Amadeus, Sabre o Galileo, que proporcionaban información completa de horarios, frecuencias y tarifas a las agencias de viaje. A finales de los 90, las agencias de viaje realizaban un 75% de todas las reservas de vuelos a nivel mundial y los GDS eran los sistemas de distribución más utilizados. Estas empresas se caracterizaban por su elevada rentabilidad: Amadeus era el líder en Europa, Sabre en Estados Unidos y Galileo entre continentes. Europa contaba con 31 compañías aéreas de red que, en 2004, habían transportado a 307,1 millones de pasajeros, lo que suponía un crecimiento del 7,2% respecto al año anterior5. Las cinco primeras aerolíneas eran: Lufthansa, Air France, British Airways, Iberia y KLM6. Para conseguir expansión internacional, las aerolíneas crearon alianzas entre ellas, por ejemplo, British Airways firmó un acuerdo con Iberia. Por otra parte, Air France y KLM se fusionaron en 2004 para crear la mayor empresa del sector. Sin embargo, las fusiones no eran frecuentes debido a que las líneas aéreas adquiridas por una empresa extranjera podían perder los derechos de vuelos bilaterales desde su país de origen, además, la regulación vigente establecía que una aerolínea dejaba de considerarse europea si más de un 49% de su capital era adquirido por inversores no comunitarios. En Estados Unidos este límite se había fijado en el 25%. Desde el año 2000, la rentabilidad promedio de las líneas aéreas de red europeas, era negativa (Anexo 1). En el año 2001 habían quebrado algunas aerolíneas europeas de bandera como Swissair -la línea aérea suiza desde 1931- o Sabena -la línea aérea belga desde 1923-.