Stabilität Im System? Datenkassation – Pilotprojekt Innovation@Van Lanschot 1 Wird Mit SHKB Umgesetzt 6 8
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INSIGHT DEZEMBER 2017 Marktperspektive Finnova Consulting Finnova Community Stabilität im System? Datenkassation – Pilotprojekt Innovation@Van Lanschot 1 wird mit SHKB umgesetzt 6 8 MARKTPERSPEKTIVE LIEBE LESERIN, LIEBER LESER Als führender Bankensoftwarehersteller sehen STABILITÄT wir unsere primäre Aufgabe darin, die Banken und Finanzdienstleister in ihrer Leistungserstellung zu unterstützen. Kundennutzen zu generieren im IM SYSTEM? Kontext von Digitalisierung, Automatisierung, In- dus-trialisierung und Compliance-Vorgaben ist in der Tat eine echte Herausforderung. Die IFZ Retail-Banking-Studie 20171 bestätigt, dass die Hier setzt die diesjährige IFZ Retail-Banking- Zufriedenheit der Kunden von Schweizer Retailbanken Studie an. Sie hat die Zufriedenheit der Bankkun- im Wesentlichen auf den drei Faktoren «Preis/Leistung», den mit der Leistung ihrer Bank gemessen und ver- «Transparenz2» und «Kundenwertschätzung» basiert und glichen. Dies gibt uns wertvolle Hinweise – wir die Bereitschaft der Kunden, die Bankbeziehung zu wech- beschäftigen uns laufend mit der Frage, wo und seln, im einprozentigen Bereich konstant tief ist. Heureka wie wir über die ganze integrierte Wertschöp- oder Dilemma? Wie sind diese Erkenntnisse zu werten? fungskette hinweg Mehrwerte für die Bank und Ein Blick hinter die Kulissen und ein paar Gedanken zur ihre Kunden generieren können. möglichen Zukunft. «Von der Wiege bis zur Bahre», so sollen die per- sonenbezogenen Daten geschützt sein. Wie wird Dass die Aufspaltung der Wertschöpfungsketten im Banking aber sichergestellt, dass bei Beendigung einer akti- Auswirkungen auf das Preisgefüge und die Preiselastizität zur ven Geschäftsbeziehung und nach Ablauf der Auf- Folge hat, wird wohl niemand anzweifeln. In Kombination mit bewahrungspflicht die «Digital Funeral» genauso weiter sinkenden Margen und tendenziell steigenden Investi- professionell gehandhabt wird? Was der Finnova- tionen und Kosten in der IT zur Bewältigung der Compliance, Service «Datenkassation» zu bieten hat, lesen Sie der Umstellungen zur Digitalisierung sowie den Restruktu- auch in dieser Ausgabe. rierungs- und Prozesskosten (Standardisierung & Automati- Ich wünsche Ihnen wiederum eine interes- sierung) werden die Effekte durch Einsparungen im Perso- sante Lektüre und schon jetzt einen erfolgreichen nalbereich quasi neutralisiert. Zum Glück verfügen wir in der Jahresabschluss. Schweiz über ein nach wie vor stabiles Aktivgeschäft, was die Margen zumindest für die Akteure in diesem Markt rela- tiv konstant hält. Charlie Matter CEO Die Generation Y hingegen wird älter und mündig – und da- mit auch selbstbewusster und autonomer in ihren Entschei- dungen. Die Banken müssen sich ihre Loyalität erst verdienen. Wer glaubt, die Loyalität über vertragliche Elemente langfristig stabil halten zu können oder den mündigen Bankkunden die Transparenz über eine erhöhte Produktkomplexität nehmen zu wollen, könnte auf dem Holzweg sein. Echte Bindungen entstehen primär durch nutzbringende Produkte und Services sowie Interaktionen, die den Kunden wertschätzen und ernst nehmen. Fundierte Touchpoint-Analysen liefern dazu wert- volle Erkenntnisse. Brachliegende Potenziale im Banking Nebst der Anforderung, den Kunden ins Zentrum zu stellen Die Bankvertretenden schätzen ihre Lei- (was in Marketingbüchern schon seit den 60er-Jahren postu- stung in den Bereichen «voll funktionsfä- liert wird), sind die Banken quasi multidimensional gefordert. higes E-Banking» und «vertrauensvolle Gilt es doch, einerseits die neuen Technologien zu verstehen Mitarbeitende» am höchsten und in und die Chancen für das differenzierende Geschäftsmodell zu den Bereichen «kundenfreundliche Öff- erkennen sowie andererseits das Kundenerlebnis als perma- nungszeiten» und «Filialgestaltung» am nent laufendes Bühnenstück zu inszenieren. Die Rolle und die tiefsten ein. Spannend ist der Vergleich Positionierung im oder in den marktspezifischen Ökosystemen dieser Einschätzung mit derjenigen der sind dabei zu hinterfragen und gegebenenfalls anzupassen Kunden, wobei sowohl die Zufrieden- (vgl. hierzu Analogien wie Amazon, Google, Facebook u.a.). heit der Kunden als auch die Zufrieden- Bei genauerem Hinsehen bestehen im Finanzbereich immer heit der Banken insgesamt sehr hoch noch viele ungenutzte Potenziale. ist. Die Kunden bewerten die Leistun- gen der Banken hinsichtlich «terminge- rechte Erledigung» und «fehlerfreie Ab- «We always overestimate the change that will wicklung» besser als die Banken selbst. occur in the next two years and underestimate the In Sachen «Wertschätzung», «Preis/Leis- change that will occur in the next ten. Don´t let tung» und «Öffnungszeiten der Bankfi- yourself be lulled into inaction.» lialen» hingegen sind Kunden unzufrie- dener als die Banken. «The Road Ahead», 1996. Bill Gates IFZ Retail-Banking-Studie 2017, S. 19 & S. 20 Digitalisierungsaktionismus? Derzeit ist ein regelrechter Wettbewerb bei der schnellen Lan- cierung von digitalen Angeboten auszumachen: Onboarding mit Video-Identitätsprüfung, P2P-/P2M-Lösungen, Digital Safe, Integration von Fintech-Lösungen im Bereich Personal Finance Management oder Business Banking, Portalangebote und Online-Beratung: Alles nur, um zu beweisen, dass die Finanzinstitute mit der laufenden Digitalisierung Schritt hal- ten können? Gefangen im sogenannten Red-Queen-Effekt3 verpuffen die Energien ohne signifikante Steigerung der Um- sätze und der Deckungsbeiträge. Ebenso ist der strategische Weg in den Leuchtturmprojekten nicht erkennbar; vielmehr lenken diese von den dahinterliegenden nicht beantworteten Fragestellungen ab. 1 IFZ Retail-Banking Studie 2017, Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ, Hochschule Luzern – Wirtschaft 2 Anmerkung der Redaktion: Transparenz auch im Sinne von «Vertrauen» 2 Integration in Wertschöpfung als eine Antwort? Die folgende Antwort unterstellen wir der These, dass der Gesamtnutzen für einen Kunden dann steigt, wenn der Wert der eingebundenen Angebote in der ganzen Kette einen laufenden Mehrwert bietet. Dies geschieht heute bereits millionenfach, zum Beispiel, wenn ein Kunde online einkauft und gleich bezahlt. Die bankbezogenen Aktivitäten der Kunden werden also direkt in den Wertschöpfungsprozess des Ein- kaufens integriert. Ein Beispiel aus der Assekuranz: ein Fahrradkauf und die automa- tische Deckungsprüfung beim Hausratversicherer mittels Versicherungs-App. Die Mobile-Payment-Applikati- Deckungserweiterung ist vollumfänglich in den Verkaufsprozess des Bike-Händlers onen sind zentral. Kunden integriert. Das Bestechende bei solchen Lösungen ist die hohe Nutzer-Akzeptanz. betrachten die Vertrauens- Sie kommt aufgrund ihrer Einfachheit, der kontextuellen logischen und situations- würdigkeit des Anbieters als bezogenen Einbettung und des konkreten, echten Nutzens zustande. eine der Voraussetzungen für ein erfolgreiches Mobile-Pay- Gute Ausgangslage für Banken ment-Angebot. Zudem soll Bankkunden vertrauen ihren Bankinstituten grundsätzlich – unter anderem deshalb, die Nutzung günstiger sein weil die Institute sensible Daten und Informationen vertraulich zu behandeln wis- als diejenige von herkömm- sen. Das hiesige hohe Sicherheitsniveau ist einer der Eckpfeiler für das Vertrauen; lichen Zahlungsmitteln. Wei- zudem sind die technischen Mittel zur Absicherung der Identität, Verhinderung von tere Schlüsselfaktoren stel- Datenlecks und Betrugserkennung vorhanden. Es gilt jedoch, die sich stetig wan- len die intuitive und einfache delnden Bedrohungsformen auch in Zukunft professionell und aktiv zu bewältigen. Bedienbarkeit der App sowie die breite Einsetzbarkeit dar. IFZ Retail-Banking-Studie 2017, S. 110 3Der Red-Queen-Effekt Der Red-Queen-Effekt bezieht sich auf Lewis Carrolls Buch «Through the Looking-Glass», wo die Rote Königin zu Alice sagt: «If you want to get somewhere else, you must run at least twice as fast as that.» Sinngemäss folgt daraus: Der Red-Queen-Effekt egalisiert Innovationsbemühungen. Produktlebenszyklen verkürzen sich im Rahmen der Digitalisierung und die Innovationsge- schwindigkeit nimmt rasant zu. Viele Finanzdienstleister er- höhen die Kadenz bei der Lancierung von digitalen Angeboten und Partnerschaften. Die Differenzierung gegenüber Konkur- renten gelingt aber nicht, weil diese mit derselben Geschwin- digkeit Innovationen auf den Markt bringen. 3 Wie können Banken Mehrwerte kreieren? Um den Mehrwertanspruch über integrierte Wertschöpfungsketten hin- weg bieten zu können, sind die folgenden vier Elemente für die Banken möglicherweise hilfreich: Front-to-Back Das Prozessdenken und -verstehen «vom Kunden zum Kunden» ist zentral und hat Vorrang. Die Bank muss die Wertschöpfungsketten der Kunden kennen, wenn sie Zahlungs-, Vorsorge-, Anlage- und Finanzierungsbe- dürfnisse von Privat- und Firmenkunden befriedigen will. Und «kennen» reicht wohl noch nicht: Es ist notwendig, ein tiefes Verständnis davon zu Langjährige Partnerschaft entwickeln und zu unterhalten, um die richtigen Angebote zum richtigen zwischen dem IFZ der HSLU Zeitpunkt über den besten Kanal adressieren zu können. Dazu werden und Finnova zunehmend Technologien und adäquates Wissen benötigt – denken wir Bereits zum fünften Mal engagieren hier insbesondere an aCRM, Analytics bis hin zu Artificial Intelligence. wir uns als Sponsor der IFZ Retail- Banking-Studie. Die Erkenntnisse Standardisierung aus dieser Studie, die durch einen Die Produktstandardisierung und damit auch deren Vereinfachung bil- von der IFZ unabhängigen Träger den eine wichtige Voraussetzung, um zukünftig Mehrwerte generieren durchgeführt wird, fliesst