CENTRE DE FORMATION DANS LES METIERS DE TOURISME, DE L’HOTELLERIE, DES ARTS MENAGERS ET SERVICES A DOMICILE DE MDIQ

Evaluation du projet et plan d’action opérationnel

Diagnostic & recommandations

Equipe d’évaluation 01/01/2015

SOMMAIRE

Préambule : pourquoi l’evaluation ? ...... 2 1. CONTEXTE ET METHODOLOGIE ...... 3 1.1 CONTEXTEGENERAL ...... 3 1.2 CONTEXTE SPECIFIQUE...... 4 1.3 METHODOLOGIE D’EVALUATION ...... 6 2. DIAGNOSTIC DES PERFORMANCES EDUCATIVES ET SOCIO-PROFESSIONNELLES ...... 10 2.1 PERFORMANCES PEDAGOGIQUES ...... 10 2.2 INSERTION SOCIO-PROFESSIONNELLE ...... 24 3. DIAGNOSTIC DE GESTION ...... 34 3.1 CONTEXTE : ...... 34 3.2 Management DU CENTRE ...... 34 3.3 BUDGET DE FONCTIONNEMENT ET D’EQUIPEMENT ...... 38 3.4 ENJEUX ET DIFFICULTES ENTRAVANT LA BONNE GESTION DU CENTRE ...... 45 3. RECOMMANDATIONS ET PLAN D’ACTION ...... 47 4.1 RECOMMANDATIONS POUR L’AMELIORATION DE L’OFFRE PEDAGOGIQUE ...... 47 4.2 RECOMMANDATIONS CONCERNANT LA GESTION ET LA RENTABILITE ...... 51 4.2 RECOMMANDATIONS POUR L’AMELIORATION DE L’INSERTION SOCIO- PROFESSIONNELLE ...... 54 BIBLIOGRAPHIE ...... 57 ANNEXE : ...... 59 Guides d’Entretien Semi Structuré (G.E.S.S)/ISTA de Md’iq ...... 59

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PREAMBULE : POURQUOI L’EVALUATION ?

L’APDN s’est engagée ces dernières années dans un processus d’amélioration des pratiques internes de gestion, concrétisées par l’institutionnalisation de l’évaluation au sein de l’Agence. Dans cette optique, elle a crée un département dédié qui a coordonné la réalisation de plusieurs rapports d’évaluation couronnées par la mobilisation des partenaires dans les investigations et la mise en œuvre de leurs recommandations. Les premières études d’évaluation ont concerné les projets d’acquisition des minibus scolaires et les projets de création des locaux professionnels.

Cette nouvelle politique a pu renforcer la production des connaissances pour une meilleure orientation des actions de l’Agence et aussi celles de ces partenaires relativement à tel ou tel type de projet. Celle-ci s’inscrit dans une approche de performance et d’amélioration de l’efficacité de l’intervention de l’APDN et de ses partenaires.

Dans le cadre de son programme d’évaluation pour l’année 2014, l’APDN a entamé l’étude d’évaluation présentée dans ce présent rapport, relative au projet de construction et équipement du centre de formation dans les métiers de tourisme, de l’hôtellerie, des arts ménagers et services à domicile de M’diq, au financement duquel l’Agence a contribué.

Cette évaluation s’inscrit dans le cadre d’élaboration d’un programme d’urgence visant à éviter la cessation des activités du centre, souffrant de difficultés financières et de positionnement.

A cet effet, dans le cadre de l’actualisation de son programme annuel d’évaluation, l’Agence a proposé de procéder à une évaluation ex-post des activités de ce centre et de mettre en place un plan d’action opérationnel en partenariat avec sa Direction afin de lever durablement les contraintes pesant sur son efficacité et sa gestion.

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1. CONTEXTE ET METHODOLOGIE

1.1 CONTEXTEGENERAL

LA FONDATION ABDELKADER SEDRAOUI La fondation Abdelkader Sedraoui est une association officiellement créée au cours des années soixante par la défunte veuve d’Abdelkader Sedraoui, célèbre Moujahid et résistant à l’occupation espagnole du Nord du Maroc. Le défunt et sa conjointe ont entrepris dès le lendemain de l’indépendance, de nombreuses actions sociales, éducatives et caritatives. Celles-ci ont été officialisées suite à la mort du défunt par la création d’une association en 1963, dont la veuve assurait la présidence. Les actions entreprises par cette association furent nombreuses et variées et couvraient de larges champs de la bienfaisance et de l’action sociale, notamment la construction de mosquées, d’écoles, d’orphelinat, de centres de formations et d’insertion pour les femmes en difficulté, etc. La réputation de l’association se développa et elle devint au début des années 2000, un exemple d’association caritative nationale, engagée, solidaire et responsable. A la mort de la défunte en 2001, l’association avait capitalisé plus de 30 ans d’intervention dans tous les domaines sociaux dans le Nord du Maroc notamment la santé, l’éducation, la protection sociale… Sa mort laissa le souvenir d’une bienfaitrice dévouée affectueusement appelée « Mama Ftima » par les centaines d’enfants qu’elle avait pris en charge par son association.

Ses enfants et en particulier sa fille Hafida poursuivirent son combat et son engagement durant les années 2000 et continuèrent la professionnalisation et le développement de l’association qui fut reconnue en 2009 comme association d’utilité publique. Celle-ci obtint, comme sa fondatrice, de nombreuses reconnaissances mais également un chèque royal en 2005, comme contribution à ses actions. Durant les années 2000, l’association s’engagea également sur le volet culturel et poursuivit le renforcement de l’offre de formation des populations vulnérables notamment les femmes, les adolescents et les jeunes en difficultés. A cet effet, elle créa plusieurs établissements de protection sociale et de formation professionnelle puis en assura la gestion en partenariat avec divers acteurs nationaux et locaux.

PROJET DE CREATION DU CENTRE DE FORMATION DE M’DIQ Le centre de formation dans les métiers de tourisme, de l’hôtellerie, des arts ménagers et services a domicile de M’diq fut inauguré officiellement le 17 février 2010 lors d’une visite royale à la préfecture de Mdiq-Fnideq. Ce centre eu alors pour mission de réduire l’exclusion sociale et de qualifier les jeunes dans une situation précaire afin de faciliter leur accès au marché du travail. Du point de vue économique, le projet visait à accompagner l’essor touristique de la région de Tamuda Bay où ont été développées -dans un rayon de 30 kilomètres du centre- des dizaines de résidences hôtelières, restaurants et zones d’animations.

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La création du centre s’est ainsi inscrite dans le cadre d’une demande officielle de la Fondation Abdelkader Sedraoui au courant des années 2000 à la préfecture de Mdiq-Fnideq afin de réaliser un centre de formation et de professionnalisation des jeunes étudiants à potentiel, mais parfois déscolarisés et dans des situations sociales difficiles. A cet effet, une suite favorable a été donnée au projet, un terrain mobilisé et deux conventions signées pour d’une part assurer la construction de l’institut et d’autre part assurer sa gestion. Le projet a été également inscrit dans le cadre du plan de développement social intégré de la préfecture de Mdiq-Fnideq pour la période 2009-2012. L’objectif du centre étant de former sur un ou deux ans près de 250 jeunes chaque année dans les différents métiers de l’hôtellerie et de la restauration avec des modules de formation de base ou de formation continue. Le budget global mobilisé a permis d’en faire un véritable bijou architectural de 1060 mètres carrés entièrement équipés pour un coût de construction et d’équipements avoisinant les 20 MDHS répartis entre les différents partenaires notamment l’APDN, la province, la Fondation ainsi que près de 5 MDHS de la part du département de la formation professionnelle, cette dernière contribution étant dédiée aux équipements. Reconnue d’utilité publique, la Fondation obtint, chose assez rare et au vu de la confiance royale, réitérée par plusieurs visites, la maîtrise d’ouvrage du projet. Une fois le projet réalisé, madame Hafida Sedraoui, en tant que vice-présidente de la Fondation, assura la gestion du projet qui devait former selon le mode de l’apprentissage, les jeunes de la région aux rudiments des métiers de l’hôtellerie notamment le service, la cuisine, la réception, l’accueil…

1.2 CONTEXTE SPECIFIQUE

GESTION ET SOURCES DE FINANCEMENT Bien que financée par le département de la formation professionnelle, la gestion du centre est privée et confiée à la Fondation. Aussi, le développement du centre a été accompagné par une convention avec l’International Youth Fundation pour développer les capacités comportementales des étudiants avec un programme ayant bénéficié à près de 450 étudiants. Concernant le financement du fonctionnement, le département de la formation professionnelle assure le financement de près de 1 MDH qu’il transmet souvent avec retard et de manière partielle à l’établissement alors que les factures d’électricité et d’eau potable sont prises en charge par la commune urbaine. RESULTATS ET PROBLEMATIQUES SOULEVEES Après 5 années d’exercice, le premier bilan des activités du centre est le suivant : • Près de 750 étudiants déjà formés dans l’institut sur 3 années scolaires, • Un écho favorable sur les prestations des étudiants qui travaillent dans les hôtels, pâtisserie et restaurants de la région,

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• Une gestion dynamique et un appui de plusieurs organismes nationaux et internationaux, • L’organisation de nombreuses festivités locales avec des gages de qualité et de service, • Des jeunes professeurs engagés et dynamiques. Toutefois, il y a une réelle problématique d’efficience et d’efficacité-impact qui est posée : i) Les formations ne sont pas qualifiantes malgré tous les moyens mobilisés Ce qui empêche le centre de réellement décoller et crée un climat social difficile avec les élèves puisqu’on leur dit que le diplôme d’apprentissage bien que professionnel, n’a pas une valeur réelle sur le marché du travail. Ce qui pose un réel problème de confiance et d’estime pour ses élèves mais aussi de débouchés à long terme puisque la plupart de ces jeunes ne trouvent que des emplois locaux saisonniers. Aussi, la formation de un an ne permet pas aux élèves de développer leurs compétences globales pendant cette courte durée. Ainsi, le principal défi est de pouvoir améliorer l’offre pédagogique par une montée en charge progressive vers un système de diplôme qualifiant, de technicien et technicien supérieur reconnu par le département de la formation professionnelle et ouvrant des débouchés plus pérennes pour les étudiants au niveau national. Ceci nécessite une mise à niveau globale de l’offre pédagogique et de motiver davantage le corps professoral et les étudiants pour réussir cette transition d’une manière progressive. Aussi, il faut préparer cette montée en charge de l’offre pédagogique par une nouvelle approche en termes d’accompagnement post-diplomation des étudiants couplée à un suivi régulier de leurs évolutions de même que le développement de partenariats durables avec les entreprises/hôtels au niveau national, afin de leur offrir des emplois durables et des perspectives d’évolution. ii) La problématique de gestion et de rentabilité Malgré la bonne volonté de la fondation gestionnaire, le centre connait de nombreuses difficultés au niveau du fonctionnement. D’abord, les étudiants ont « boycotté » l’institut pendant plusieurs mois l’année dernière ce qui a entraîné la suspension de ses activités, en raison de la non-reconnaissance officielle de ses diplômes. Ensuite, le mode de financement contractuel par le département de la formation professionnelle empêche l’établissement de gérer et de couvrir régulièrement ses charges puisqu’une partie des frais engagés n’est remboursée qu’en fin d’année scolaire alors que cet établissement remplit une mission de service public engageant des frais mensuels, qu’il est nécessaire de couvrir d’une manière continue. En particulier, durant l’année 2014, le déblocage tardif d’une subvention de près de million de dirhams par le département de la formation professionnelle n’a permis de couvrir que partiellement les nombreuses charges de cet établissement et notamment de payer les professeurs. Ces derniers étaient d’ailleurs en litige avec l’établissement en raison des retards de paiement. Aussi, le département de la formation professionnelle a demandé à l’institut de couvrir une partie des charges de l’année 2014-2015 avec cette maigre subvention, or, selon les

5 estimations, celle-ci ne pourrait guère lui permettre de couvrir que les charges du premier trimestre de cette année. De plus, le modèle financier actuel qui repose sur la gratuité totale de l’enseignement, principalement sur les subventions étatiques du département de la formation professionnelle ne permet pas d’investir suffisamment dans le développement du corps professoral, dans les matières premières et outils de travail et dans le développement de l’offre pédagogique. Aussi, au vu de son partenariat avec la commune et divers organismes publics et privés, les rares prestations de services (repas, séminaires, colloques et ateliers, hébergement,…) réalisés par l’institut malgré leur grande qualité ne sont pas toujours rémunérées de manière appropriée et dans les délais. Cette absence de moyens et fonds de roulement fait tourner le centre avec une cadence minimale et le contraint à réduire au maximum sa masse salariale qui ne dépasse guère les 50.000 Dhs pour un chargé des affaires pédagogiques, deux gardiens, deux femmes de ménage, un surveillant général, un comptable et sept professeurs très maigrement rémunérés (3500 Dhs par mois). Ce qui pose une problématique réelle de durabilité de ses activités.

1.3 METHODOLOGIE D’EVALUATION

Il existe deux types d’évaluations des établissements d’enseignement en littérature internationale :

1. Evaluation qualitative par les pairs : appréciation des évaluateurs du même domaine : « les pairs » (peerreview) soit d’une façon individuelle soit collective au sein de comités d’évaluation. Avantage : c’est une approche collégiale prenant en compte l’environnement, la nature de l’entité, la confrontation de différents points de vue…

2. Mesure des performances (metrics) : indicateurs chiffrés dont la robustesse et la généralité donnent la possibilité d’établir des comparaisons entre divers objets. Inconvénient : moins attentive aux contextes locaux et aux particularités disciplinaires. A préciser que l’évaluation qualitative n’exclut pas le recours aux éléments quantifiés.

Pour l’évaluation du projet de construction et équipement du centre de M’diq, plusieurs constats se présentent :

- C’est un institut de formation technologique de base, ne s’agissant pas d’un grand établissement de formation et de recherche ; - La particularité du Nord qui connaît une dynamique de formation assez faible en comparaison avec les villes de centre (Casablanca et Rabat) ; - La non-présence d’expert dans le domaine de la formation pour mener cette évaluation. Compte-tenu de ces éléments, il serait judicieux de choisir une évaluation qualitative reposant sur des mesures de performances basiques mais qui pourra en même temps renseigner sur la portée du projet dans son contexte et approcher les modalités de

6 fonctionnement de l’institut depuis sa création,. Cette mesure de performance concernera les deux aspects clés que nous avons évoqués dans le contexte : l’offre pédagogique d’une part et la gestion-rentabilité d’autre part.

Ces deux problématiques incitent à mener une réflexion stratégique pour savoir comment crédibiliser et développer l’offre pédagogique du centre et dépasser les contraintes actuelles tout en assurant la mise en œuvre d’une gestion efficiente et rentable de celui-ci ? Pour ce faire, l’évaluation compte une phase diagnostic et une phase de recommandations :

Phase I. DIAGNOSTIC – 1 mois

1- Efficacité : offre pédagogique

• Le centre assure-t-il une formation de qualité et comment peut-il l’améliorer ? • Quel est le niveau et la qualification du corps professoral, la qualité de l’approche et des supports pédagogiques ? • Quel est le degré de reconnaissance formelle et informelle des formations ? • Comment améliorer l’offre pédagogique ?

Outils à utiliser :

• Ateliers et entretien de diagnostic avec les étudiants et professeurs • Analyse de la documentation: fiches pédagogiques, dossier de chaque professeur, annuaire des promotions, convention avec le département de la formation professionnelle,…

2- Impact socioprofessionnel

• Quels sont les partenariats actuels et potentiels avec le monde de l’entreprise ? • Quels sont les débouchés des étudiants ? Comment améliorer leur employabilité ?

Outils à utiliser :

• Atelier avec les entreprises partenaires • Benchmarking et comparaison avec des centres similaires • Analyse de la documentation transmise par madame Sedraoui : conventions de partenariats,…

3- Efficience de gestion et rentabilité

• Quels sont les enjeux et les difficultés de gestion vécues ? • Comment rentabiliser et établir une tarification de la gamme de services offerts par le centre ? Comment la formaliser ? • Comment optimiser les ressources ? • Comment assurer un développement du fond de roulement ?

Outils à utiliser :

• Atelier brainstorming avec la direction

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• Rapports financiers, administratifs et d’audits

Phase II. RECOMMANDATIONS – 15 Jours

4- Recommandations et Feuille de route (5 pages)

• Recommandations quant aux conventions à conclure • Recommandations quant aux partenariats • Recommandations quant aux processus de gestion internes

Ce rapport présente les principaux résultats relatifs à chacun de ces axes.

Le schéma suivant présente les étapes proposées pour mener cette évaluation :

Préparation visites restitution Validation et décision

Envoi planning et Réunion de démarrage Validation intra- Décision APDN préparation des de la mission APDN et CFA visites

Préparation des

outils Rédaction du rapport et de M’diq de

présentation des Préparation de la résultats Envoi du rapport Centre liste des enquêtés aux concernés et discussions des résultats Documentation sur Enquêtes le projet

Le schéma suivant présente le Planning proposé pour la mission :

Planning Provisoire de la mission d'évaluation Déroulement de la mission Octobre Novembre 1 2 3 4 1 2 3 4 Préparation Réunion de démarrage et prise de contact élaboration des outils et liste des enquêtés Analyse documentaires et prise de connaissance de l'entité Visites Entretiens direction et corps professoral

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Entretiens corps administratif et étudiants Entretiens partenaires et entreprises Reporting Rapport Final de la mission d'évaluation Réunion de présentation et atelier de discussion des constats et recommandations Restitution auprès des tiers Selon les disponibilités

L’équipe d’évaluation comporte : • Nawal Rajabi, chargée d’évaluation APDN ; • Nabil Lahlou, Chef de département suivi-évaluation APDN ; • Latifa Chbanat, évaluateur senior APDN ; • Hafida Sedraoui, Associée ; • Ahmed Khalid Benomar, Conseiller APDN.

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2. DIAGNOSTIC DES PERFORMANCES EDUCATIVES ET SOCIO- PROFESSIONNELLES

2.1 PERFORMANCES PEDAGOGIQUES

NATURE DE LA FORMATION ET CARACTERE PROFESSIONNALISANT

La formation dans le centre de M’diq vise l’acquisition de compétences techniques et humaines pour exercer les métiers du tourisme et de l’hôtellerie par le processus de la formation par apprentissage, réglementé par le texte 12-00 promulgué en 2000. Ce mode de formation est basé essentiellement sur une formation pratique en entreprise à raison de 80% au moins de sa durée globale, complétée par 20% de formation générale et technologique.

A travers une convention relative à la réalisation d’un programme de formation par apprentissage dans le centre de formation professionnelle dans les métiers du tourisme, de l’hôtellerie, des arts ménagers et services à domicile de M’diq, signée en novembre 2008, la fondation Abdelkader Sedraoui prend en charge la responsabilité pédagogique de la formation en ce qui concerne : - L’organisation de la formation générale et technologique ; - Le recrutement des formateurs ; - L’élaboration du contenu de la formation ; - Le suivi de la formation au sein de l’entreprise d’accueil ; - L’évaluation continue et finale de la sanction de la formation des apprentis. Selon cette même convention, la formation du centre dure un an et elle est dispensée dans les métiers suivants, et ce pour un nombre de 900 apprentis prévus entre 2009 et 2013 :

Métier Durée 2009/10 2010/11 2011/12 2012/13 Total Commis de cuisine 1 an 50 50 50 50 200 Boulanger 1 an 15 15 20 20 70 Pâtissier 1 an 15 15 20 20 70 Employé d’étage 1 an 30 30 40 40 140 Employé au restaurant 1 an 40 40 50 50 180 Agent de réception 1 an 25 25 35 35 120 Employée familiale polyvalente 1 an 25 25 35 35 120 Total 200 200 250 250 900

En ce qui concerne le déroulement réel de la formation par apprentissage, elle ne se déroule pas comme cela était mentionné dans l’article 10 de la convention initiale (80% au moins de la durée globale de la formation se fait dans les entreprises d’accueil et 20% dans le

10 centre), mais c’est le contraire qui se fait, soit 80% de la formation se déroule dans le Centre et seulement 20% dans l’entreprise d’accueil. Cette situation est due principalement à : • la baisse d’activités dans la région de Mdiq pendant la période hivernale (les étudiants travaillent seulement durant les 03 mois d’été pendant lesquels l’activité est très importante chez les entreprises d’accueil à savoir les hôtels, les restaurants, les pâtisseries, etc...) en raison de la saisonnalité de l’activité touristique ; • au manque de moyens financiers : comme les étudiants sont issus des quartiers pauvres de la commune, ils ne peuvent pas se permettre d’aller dans d’autres villes (Tanger, Rabat, Casablanca, etc..) pour faire des stages à leurs frais sans oublier pour autant que la plupart des étudiants désire rester dans les alentours de Mdiq.

D’autre part, le contenu des formations lui-même ne donne pas toujours la priorité à l’immersion dans des entreprises d’accueil. Si l’on prend par exemple la fiche de formation relative à la filière commis de cuisine, sur masse horaire dépassant 1200 heures, seulement 240 heures M.H.M sont prévus dans le cadre de stages professionnalisant.

EQUIPE DE FORMATION

Selon la convention initiale relative au programme de formation, la Fondation mobilise les formateurs nécessaires pour dispenser la formation générale et technologique dans les métiers mentionnés ci-dessus.

L’équipe de formation actuelle compte six formateurs en plus d’un chargé des affaires pédagogiques et un surveillant général :

Fonction Niveau de diplôme Age Fonction

El Jazouli Anas TS 25 ans Formateur Informatique et langue Nadir Nabil TS 23 ans Formateur pâtisserie Al Hassani Zakaria TS 27 ans Formateur pâtisserie AllataFayssal TS 24 ans Formateur restaurant Fzain Yassin TS 25 ans Formateur cuisine Bougrane Mohammed TS 25 ans Formateur cuisine Hammami Mohammed T.S en informatique 36 ans Chargé des affaires de gestion pédagogiques Abdelmoumen Marouane Surveillant général

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L’équipe de formateurs au nombre de six(06), a plusieurs atouts : - Equipe qualifiée (tous de niveau technicien supérieur) ; - Equipe jeune, dynamique et homogène ; - Formation polyvalente ; - Compétences en animation des activités parascolaires ; - Développement rapide des techniques pédagogiques destinées à une tranche de jeunes en situation difficile. Témoignage : « Nous sommes jeunes, et nous pouvons bien comprendre ce que ressentent ces stagiaires, leurs besoins et leurs problèmes. Tout simplement parce que nous sommes passés par le même chemin.» Anas, formateur.

L’analyse détaillée des CV montre une dominance des profils jeunes, talentueux et généralement masculins. Ceux-ci disposent de diplômes de techniciens spécialisés des instituts nationaux (ISTA, ISTAHT, etc.), ce qui est conforme aux normes du département de la formation professionnelle pour assurer la formation dans des filières courtes professionnelles. Il est à noter que certains formateurs ont une « véritable » passion pour le métier puisque l’on retrouve dans la catégorie loisirs de leurs CV « Création de plats », cuisine, etc. D’autre part, leurs talents professionnels sont avérés par la participation à plusieurs compétitions culinaires régionales et nationales et l’obtention de prix notamment dans le cadre de ces compétitions, la participation à des salons thématiques ou encore la participation aux concours organisés par exemple par des chocolatiers nationaux.

A côté de cette dimension s’ajoute également le fait que les formateurs disposent d’expériences professionnelles variées dans des unités hôtelières ou de restauration de premier plan au niveau national notamment à Casablanca, Marrakech mais aussi acquise chez certains grands traiteurs nationaux à l’instar de Rahal ou chez certaines sociétés de services de restauration à réputation internationale telles la Sodhexo. Certains ont également des expériences dans le domaine industriel (chocolatiers, pâtisserie industrielle, etc.), ce qui enrichit leur parcours et leur donne une connaissance approfondie des aspects industriels, de sécurité et d’hygiène.

Fonction Expériences dans Participation Intérêt personnel (CV) des grands enseignes Récompensée à des événements El Jazouli Anas Oui - - Nadir Nabil Oui - - Al Hassani Zakaria Oui (Bcp) Oui Oui AllataFayssal Oui - - Fzain Yassin Oui (Bcp) Oui (Bcp) Oui Bougrane Mohammed Moyen Oui (Bcp) Oui

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AbdelmoumenMarouane Oui - - Malgré ce constat positif, l’équipe n’a aucune expérience préalable notable dans la formation et l’enseignement. Certes, certains ont à côté de leurs formations de base, des formations complémentaires et des certificats d’excellence mais il ne s’agit pas d’expériences éducatives à proprement parler. Toutefois l’équipe a rapidement développé des techniques pour maîtriser les classes, créer des canaux d’apprentissage avec les stagiaires et dépasser des difficultés de langue (français) durant les 2 premiers mois.

Ainsi, le cours général se déroule en classes, organisé en plusieurs tables rondes avec des équipes de stagiaires de niveau hétérogène, ainsi qu’un responsable du groupe est désigné. Des méthodes interactives qui permettent de sortir du modèle classique retiennent l’attention. Les formateurs se basent également sur des techniques nouvelles d’apprentissage telles que la projection des vidéos. Toutefois, l’élaboration du contenu et de l’organisation des séances demeurent soumise à leur appréciation, malgré la présence de manuels de formations. Enfin, il est à noter que cette équipe de formation organise des réunions de cadrage périodique avec la direction et le staff administratif pour discuter des difficultés et proposer des solutions.

LE CONTENU PEDAGOGIQUE

La formation dans le Centre reprend en intégralité le contenu de formation dispensé aux techniciens dans les instituts spécialisés de Technologie Appliquée Hôtelière et Touristique du Royaume (exemple de comparaison : ISITT de Mohammedia), à savoir : les techniques de cuisine, restaurant, réception, étages et boulangerie-pâtisserie.

Techniques de cuisine . Préparer des plats simples et élaborer des recettes compliquées en tenant compte des mesures de sécurité et des mesures d’hygiène personnelle et alimentaire ; . Organiser et gérer l’ensemble d’une équipe de cuisine.

Techniques de restaurant . Apprendre aux stagiaires la maîtrise de plusieurs opérations de service au restaurant ; . Organiser et gérer l’ensemble d’une équipe de restaurant.

La boulangerie-pâtisserie . Préparer des produits de boulangerie, pâtisserie en tenant compte des mesures de sécurité et des mesures d’hygiène personnelle et alimentaire ; . Organiser et gérer l’ensemble d’une équipe de pâtisserie.

Réception . Apprendre la maîtrise de plusieurs opérations de service à la réception/l’accueil/ la caisse/ la comptabilité/la vente ; . Organiser et gérer l’ensemble d’une équipe de service de la réception.

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Etages . Apprendre la maîtrise de plusieurs opérations de service aux étages, locaux communs : entretien ménager, nettoyage des chambres, des sanitaires et des parties communes d’un établissement d’hébergement hôtelier/collectif ; . Organiser et gérer l’ensemble d’une équipe du service des étages.

LES OUTILS PEDAGOGIQUES DE SUIVI, D’ORGANISATION ET DE FORMATION

1. Le règlement intérieur

L’institut dispose d’un règlement intérieur en bonne et due forme réglementant les relations des apprentis avec l’administration et les professeurs du point de vue pédagogique, de l’assiduité et du comportement. Le règlement intérieur semble assez complet et consistant, réfléchi et met l’accent sur l’hygiène et la sécurité. La seule remarque observable est plus liée à la forme du document qui comporte quelques coquilles.

2. Le livret individuel de formation et annexes

L’institut a mis en place conformément au modèle institutionnel des CFA, un livret individuel de formation qui a pour but de suivre la formation de l’apprenti durant toute sa scolarité en tant que « seul support de suivi pédagogique » regroupant l’ensemble des informations relatives à la vie de formation du stagiaire dans le centre. Ce livret est structuré en trois parties : • Une rubrique pédagogique comportant essentiellement les notes obtenues et modes d’examens ; • Une rubrique professionnelle comportant les plannings de stages, les lettres d’accords et conventions, les attestations de stage et les fiches de suivi-évaluation ; • Une troisième rubrique regroupe les travaux pédagogiques et techniques relatifs à la production de l’apprenti notamment des fiches techniques et des fiches de suivi.

Les annexes pédagogiques comportent les fiches d’inscription, les certificats de scolarité, les feuilles annuelles d’absence, etc. Ce livret constitue théoriquement un excellent outil de suivi pédagogique à la condition que son usage ne soit pas complexifié pour les professeurs et responsables pédagogiques : il devrait être adossé à un système d’information permettant de saisir les informations en temps réel.

3. Le livret d’apprentissage

Cet outil a été imaginé par le département de tutelle dans le cadre de l’organisation de la formation par apprentissage. Ce livret est sensé refléter le parcours global de l’apprenti dans l’institut comme dans les entreprises d’accueil sous formes de fiches d’évaluation et de suivi organisées chronologiquement, comportant les évaluations des aptitudes acquises, des contenus théoriques et travaux réalises, le relevé des absences et des appréciations.

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Cet outil serait idéal pour les cursus d’apprentissage ou d’alternance réels où la vie dans l’entreprise domine ou équivaut à la durée de séjour dans le centre de formation. Or, dans le cas présent, les périodes de formation dans le centre sont longues et les stages se cantonnent essentiellement à l’été, ce qui rend l’usage de ce livret potentiellement lourd et ayant une valeur ajoutée limitée, sachant que le livret individuel de formation insiste déjà sur le parcours en entreprise et comporte des fiches d’évaluation des stages.

4. Les fiches pédagogiques de formation

Ces fiches sont les outils fondamentaux qui encadrent le processus de formation. Chaque filière a sa fiche pédagogique de formation (technique de restaurant, aide- cuisiniers…). La fiche comporte les connaissances de base, les savoirs-faires professionnels et les comportements à acquérir par l’apprenti. Elle comporte également le contenu de la formation sur les domaines principaux, complémentaires, l’environnement de travail, les langues et autres ainsi que le matériel et supports de formation requis et la durée des stages. Pour chaque composante, la masse horaire minimale est précisée de même que le pourcentage dévolu aux travaux pratiques et dirigés. Le document précise aussi les compétences requises pour les formateurs.

L’institut a fourni de véritables efforts pour mettre en place cet outil et le rendre opérationnel. Il demeure un gage de sérieux et de fiabilité pédagogique.

5. L’organisation en groupes

L’organisation en groupe est érigée en principe par l’établissement qui a constitué des groupes (classes d’une trentaine de personnes). Ceux-ci permettent aux formateurs d’avoir des groupes raisonnables et maitrisables tant pour les cours théoriques que les travaux pratiques.

COMPLEMENTARITE DE L’OFFRE PEDAGOGIQUE ET ACCOMPAGNEMENT Le Centre joue un rôle très important dans la lutte contre l’exclusion sociale et la pauvreté. Il permet d’aider les jeunes étudiants à sortir d’un environnement difficile et de s’insérer dans la vie active tout en leur offrant un cadre agréable où ils peuvent apprendre un métier et développer leurs savoirs-faire et savoirs-être. Selon l’article 9 de la convention liant la Fondation SEDRAOUI au département de la Formation Professionnelle, celle-ci a la responsabilité pédagogique de la formation au niveau du centre. Elle s’occupe de l’organisation de la formation générale et technologique, du recrutement des formateurs et des vacataires, ainsi que de l’élaboration du contenu et du suivi de la formation au sein des entreprises d’accueil. Toutefois, la formation dispensée dans le Centre ne se limite pas aux cours théoriques et travaux pratiques. Les activités parascolaires sont d’ailleurs très riches. Elles ont lieu sous forme de séances thématiques. Des ateliers d’animation sont assurés et encadrés chaque samedi par les professeurs qui organisent des évènements à l’intérieur du centre (atelier de

15 théâtre, atelier de peinture, organisation des fêtes de trône et de l’Indépendance, réception de 1 hauts-responsables de la province, etc.…).0F Ces activités permettent aux étudiants de s’affirmer (développement personnel) et de développer une confiance mutuelle entre eux (travail d’équipe) dans un environnement favorable. Le centre permet aux jeunes issus de milieu défavorisé d’accéder à une formation de qualité et de prendre part activement à la vie estudiantine, par une offre socioprofessionnelle complète : Offre 1 : cours théorique polyvalent en arts culinaires et de table et en gestion hôtelière Offre 2 : travaux pratiques en arts culinaires et de table et en gestion hôtelière Offre 3 : ateliers d’animation socioculturelle et de développement personnel LE DIPLOME OFFERT PAR LE CENTRE est délivré par la (ﺍﺧﺘﺼﺎﺹ ﻣﻬﻨﻲ ) Un diplôme de spécialisation professionnelle Fondation Abdelkader Sedraoui sous autorisation du Ministère de l'éducation nationale et de la formation professionnelle et ce, dans le cadre du texte 12/00 portant institution et organisation, de l’apprentissage promulgué par le Dahir n°1.00.206 du 19 mai 2000. La durée de cette formation est d’une année scolaire.

Jusqu’à 2013, le diplôme délivré « garantit » l’acquisition des compétences relatives aux métiers suivant : - Commis de cuisine - Aide pâtissier - Employé au restaurant - Agent de réception De 2009 jusqu’à fin 2013, le centre a formé 757 stagiaires dont 442 lauréats (soit 58% des inscrits) ont obtenu leurs diplômes dans les différents métiers du centre. 45% des lauréats sont des filles.

2009/2010 Métiers Inscrits Genre Lauréats Total Filles Total Filles Commis de cuisine 73 51 25 49 26 Aide patissier 85 71 51 64 50 Employé au restaurant 37 32 2 29 2 Agent de réception 13 5 5 5 5 Total 208 159 83 147 83 2010/2011 Métiers Inscrits Genre Lauréats Total Filles Total Filles Commis de cuisine 113 92 36 70 25

1 Ces constats ont été faits par les étudiants et les formateurs dans le cadre de l’évaluation.

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Aide pâtissier 110 90 48 70 41 Employé au restaurant 45 33 6 28 5 Agent de réception 0 0 0 0 0 Total 268 215 90 168 71 2011/2012/Mai 2013 Métiers Inscrits Genre Lauréats Total Filles Total Filles Commis de cuisine 112 70 14 53 12 Aide pâtissier 124 90 60 49 31 Employé au restaurant 28 22 0 20 0 Agent de réception 17 18 13 5 2 Total 281 200 87 127 45 Le graphe ci-dessous, représente la répartition des lauréats selon le type de métier :

Répartition des lauréats par type de métier

Commis de cuisine Aide patissier Employé au restaurant Agent de réception

2%

18% 39%

41%

Constat 1 : On constate que l’abandon scolaire est généralement du aux conditions sociales des jeunes apprentis. Constat 2 : On peut noter un engouement pour la pâtisserie (41% des apprentis), cela s’explique par les débouchés importants existants dans ce domaine ainsi que par l’attrait pour ce métier.

Cependant, la courte durée de cet apprentissage a poussé les lauréats à mener des sit-in devant le centre pour protester contre les attestations de diplômes n’ouvrant pas accès aux concours publics, ni reconnus par l’Etat pour l’accès aux postes techniques. A titre d’exemple, la Délégation Générale de l’Administration Pénitentiaire a ouvert, en 2012, pour le recrutement de 40 aides techniques de spécialisation cuisine. Le candidat devait présenter une attestation de spécialisation professionnelle accrédité par les pouvoirs compétents. Ce qui faisait défaut aux candidats du centre.

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Après discussion avec les responsables du ministère de tutelle, la vice-présidente a enfin reçu l’aval pour que le Centre puisse dispenser des formations reconnues pour la préparation des diplômes de qualification et de spécialisation professionnelle d’une durée de 2 ans. En effet, les équipements du centre ainsi que la qualité de la formation complémentaire qu’il offre lui procurent toutes les opportunités à accueillir non seulement des formations qualifiantes mais aussi des formations techniques de base et de spécialisation (niveau Technicien et Technicien Spécialisé).

Niveau « Qualification » : c’est une formation de deux ans destinée aux candidats justifiant du niveau de la 9ème année fondamentale, 1ère ou 2ème année secondaire, assurée au niveau des Centres de Qualification Professionnelle Hôtelière et Touristique, en mode résidentiel ou par apprentissage. Elle débouche soit sur une poursuite des études au niveau technicien et donc une « spécialisation » soit sur un accès direct au marché du travail avec une « qualification ».

CONDITIONS D’ACCES

Le centre permet via la formation par apprentissage d’adresser des jeunes qui quittent le système de l’enseignement général. Ces jeunes sont en situation d’arrêt de scolarisation généralement depuis la 6ème année fondamentale ou depuis la 3ème année de l’enseignement secondaire collégial n’ayant pas nécessairement les conditions d’accès aux autres modes de formation professionnelle.

En principe, le centre devrait accueillir des jeunes : - issus des quartiers défavorisés (pour justifier le financement de l’INDH) ; - niveau de scolarisation : à partir de la 6ème année fondamentale ou de la 9ème collégiale (en théorie) ; - âgés de 15 ans et plus jusqu’à 29 ans ;

Mais le centre ne refuse l’inscription d’aucun candidat, même ceux qui ne remplissent pas les critères requis (diplômés chômeurs avec parfois un niveau master, et ceux qui recherchent une formation qualifiante afin d’intégrer le marché de l’emploi).

Les candidats sont donc de catégories très variées : jeunes en arrêt de scolarisation, femmes au foyer, travailleuses dans les commerces informels, employés saisonniers des restaurants/boulangeries de la région, étudiants en Faculté, diplômés chômeurs, etc.

Le responsable chargé des affaires pédagogiques fait de grands efforts pour adapter les emplois du temps des 8 groupes précités du centre et même tente aussi d’offrir une assistance sociale pour aider les étudiants à terminer leur année de formation dans de bonnes conditions.

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Processus d’inscription 2014/2015 . Date d’ouverture des inscriptions : Août-Décembre via des affichages sous forme de banderoles (une devant le Centre et l’autre dans le centre ville de M’diq) ; . Nombre d’inscrits durant l’année scolaire 2014-2015 : 328 inscrits sur une capacité de 250 bénéficiaires ; . Pourcentage de déperdition en cours de cursus : 20% (déjà en date du 04 décembre 2014, 20 arrêts ont été enregistrés).

L’inscription se fait après la présentation du dossier de candidature et un entretien individualisé avec le candidat. Les candidats doivent remplir une fiche d’inscription et fournir un dossier comportant : • Un certificat scolaire ; • Un certificat médical ; • Une copie de l’extrait d’acte de naissance ; • Une copie de la carte d’identité nationale ; • Des photographies ; • Une copie du registre « Adli ».

Ce processus fluide d’inscription reflète l’ouverture du centre sur les tranches de jeunes défavorisés de la région en comparaison avec le processus classique des autres modes de formation reposant sur des concours d’entrée. En effet, selon une circulaire du département de la formation professionnelle datée de janvier 2011 organisant les concours d’accès des établissements publics et privés de la formation professionnelle, plusieurs filières de formation professionnelle ont un accès réglementé par concours présenté comme suit :

Conditions spécialisation qualification technicien technicien d’accès spécialisé Age Entre 15 et 25 ans Entre 15 et 25 ans Moins de 25 ans Moins de 23 ans

ème ème Niveau Niveau 6 année Niveau 3 année Niveau Bac et Bac et équivalent fondamentale de l’enseignement équivalent secondaire collégial Concours NON NON OUI OUI La circulaire donne aux institutions privées le droit de prolongation de l’âge des candidats pour les quatre niveaux de formation.

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VIE ESTUDIANTINE Le centre offre aux apprentis un cadre estudiantin encourageant à l’engagement, l’éducation et le développement personnel via les activités parascolaires. Or, pour offrir aux apprentis les conditions propices au développement de leur vie estudiantine et de leur esprit professionnel, il est opportun qu’ils s’organisent en association d’étudiants représentée par un bureau.

Un cadre organisé permettra de responsabiliser et impliquer tous les apprentis dans l’animation et l’amélioration de la vie estudiantine sous tous ses aspects. Un exercice à la citoyenneté et à l’exercice des droits et responsabilités sera un atout dans le développement de la personnalité des apprentis du centre. L’association des étudiants pourrait avoir comme missions d’ : • animer la vie culturelle, ludique, sportive, sociale et humanitaire dans le centre à côté de l’équipe des formateurs, • agir positivement sur l’environnement interne et externe du centre, • représenter tous les apprentis auprès de l’administration du centre.

Comme première initiative qui témoigne de la dynamique potentielle des équipes du centre, les apprentis et l’équipe de formateurs ont créé une première page Facebook permettant le lien et la communication autour de leurs activités. Une compétition de cuisine et de pâtisserie a été organisée entre les équipes des apprentis dont les résultats furent diffusés sur le Web.

TECHNIQUE D’APPRENTISSAGE : ORGANISATION EN EQUIPES

Chaque séance de cours fait appel à la répartition du groupe en quatre ou cinq équipes d’apprentis. Au sein de chaque groupe, le formateur associe des apprentis de niveaux scolaires différents. Un chef de groupe précédemment évalué comme un candidat à fort potentiel soit linguistique (capacité de compréhension du français élevée) soit en capacité d’apprentissage rapide et de transmission du savoir aux autres est désigné à la tête de chaque groupe. L’enseignant reste le premier arbitre de la classe entière. Cette méthode permet d’assurer une pleine transmission du savoir à l’apprenti le plus faible, surtout en langue.

ABSENCE DE SYSTEME D’INFORMATION PEDAGOGIQUE

Malgré l’existence de divers outils pédagogiques contribuant à la bonne marche des activités de l’institut et à assurer un suivi pédagogique coordonné et efficace, l’absence de système d’information pédagogique complexifie les tâches à effectuer par les différents formateurs et le chargé des affaires pédagogiques. Ceux-ci doivent assurer eux-mêmes le reporting et le suivi manuel de chaque étudiant et archiver les dossiers sous forme papier. Aussi, cela complique l’information des étudiants à deux niveaux : d’une part au niveau des informations générales sur les congés, les stages offerts, les variations d’horaires, etc. (informations conjoncturelles) mais également sur leurs informations pédagogiques et relevés

20 de notes (transcrits), les modules réalisés, les supports de formation en ligne mis à disposition par les professeurs,… Plusieurs solutions de ce type existent sur le marché et pourraient être mises en œuvre, d’autant plus que les étudiants du centre sont très sensibles aux systèmes d’informations interactifs. Cette proposition pourrait contribuer à améliorer nettement les services pédagogiques et la perception des étudiants.

GESTION DES EMPLOIS DU TEMPS ET CALENDRIER ANNUEL La première remarque positive est que l’équipe pédagogique assure une planification annuelle des cours pour chacun des professeurs par la répartition des étudiants en huit groupes. Un Planning annuel comportant les jours fériés est établi. Un Planning hebdomadaire annuel est également produit pour chaque professeur. Les cours ont lieu généralement sur 4 plages horaires 8h30-10h00, 10h30-12h00, 14h30-16h00, 16h30-18h00 tous les jours de la semaine hors week-end. Le vendredi semble dédié à des cours théoriques ou alternatifs pour l’ensemble des groupes. Tous les groupes ont cours tous les jours de la semaine. Malgré les efforts de l’équipe pour assurer un emploi du temps cohérent à tous les étudiants, deux remarques s’imposent. La première est liée à la surcharge annuelle des étudiants. Le centre est compris comme un centre à vocation sociale où les étudiants viennent chaque jour pour éviter d’être désœuvrés. Or, il semble nécessaire de libérer certains jours et après-midi de la semaine pour que ces étudiants réalisent des activités parascolaires qui ne doivent pas avoir lieu uniquement le samedi, afin de favoriser leur épanouissement personnel. La deuxième remarque est liée à la surcharge hebdomadaire des formateurs. Avec 27 heures de cours par semaine, ceux-ci ont un volume horaire net bien plus élevé que ce qui est généralement admis. Ce qui peut nuire à la qualité des cours dispensés et rendre les formateurs plus négligents dans la préparation en amont des cours et des supports pédagogiques, de même que dans les corrections et les Débriefings. D’autant plus, qu’aucun des professeurs n’a de jours complets de repos durant la semaine. ABSENCE DE SUPPORTS PEDAGOGIQUES HARMONISES Il ressort de l’enquête de terrain menée que les formateurs effectuent d’importants efforts personnels pour fournir des cours théoriques et pratiques de haut niveau, faisant preuve de leurs talents. L’approche pédagogique et le contenu détaillé est de niveau relativement élevé puisque bien qu’il s’agisse d’un centre de formation par apprentissage, les formateurs donnent des cours de niveau qualification voire de niveau technicien. Leurs formations semblent de niveau relativement élevé, ce qui améliore les compétences et l’employabilité des étudiants. Toutefois, le pendant de ce constat est l’absence de supports de cours harmonisés et diffusés aux étudiants2, de même que de manuels de travaux pratiques. L’absence de portail intranet ne permet également pas de diffusion institutionnelle des supports de cours.

2 A l’exception des manuels de formation, qui sont plus des outils méthodologiques détaillés à la disposition des formateurs que des livres de cours à proprement parlé. Ces manuels de formations sont des outils assez complexes

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ABSENCE DE PASSERELLES Jusqu’à présent, la formation dans le centre bien que de qualité, ne dure qu’une année débouchant vers un diplôme « d’apprentissage » délivré par la Fondation Sedraoui. Un diplôme d’apprentissage bien que professionnel, n’a pas une valeur réelle sur le marché du travail. Ce qui a posé un réel problème de confiance et une crise de crédibilité durant l’année 2013, causant en plus des problèmes financiers, la fermeture du centre pendant six mois. Aussi, la formation de un an ne permet pas aux élèves de développer leurs compétences globales pendant cette courte durée. Même démontrant une motivation pour continuer le cursus, aucune possibilité de passerelles, ni de possibilité de poursuite des études n’est possible3 pour ces stagiaires à l’heure actuelle.

DIFFICULTES DES TRAVAUX PRATIQUES Il est à noter, qu’en plus des cours théoriques, la formation comprend également les travaux pratiques nécessaires à l’apprentissage du métier. La formation et les travaux pratiques consomment des matières premières, des tenues etc qui nécessitent un fond de roulement important. Cette formation n’a pas encore débutée pour l’année 2014 faute de déblocage des fonds par le Département de la Formation Professionnelle. Elle a partiellement commencé début 2015. L’absence de travaux pratiques pourrait nuire au processus d’apprentissage et la réputation du centre qui a pu développer, malgré des difficultés pécuniaires, une bonne notoriété dans la région jusqu’à présent. Pour rappel, les moyens financiers du centre sont notamment destinés à permettre la réalisation des travaux pratiques par : . l’acquisition des matières premières ; . l’achat des tenues vestimentaires obligatoires pour le service ; . l’achat du petit matériel (set de couteaux pour la cuisine, moules, etc…).

MANQUE EN EQUIPEMENT Tous les formateurs avouent que le centre offre des équipements complets et de qualité pour la formation. Cependant, des équipements supplémentaires et nécessaires pour la bonne marche de la formation manquent. Il s’agit essentiellement de l’installation d’une bibliothèque et de l’achat de fours à gaz spéciaux nécessaires à la pâtisserie.

RENFORCEMENT DES COMPETENCES DE L’EQUIPE PEDAGOGIQUE La jeune équipe professorale possède des atouts majeurs qui méritent d’être perfectionnés par un appui en renforcement des capacités : - une formation sur les techniques pédagogiques (formation des formateurs) développés par le département de la formation professionnelle en partenariat avec la coopération Allemande. Ceux du centre ont été adaptés par la formation belge. 3 Basée sur le cursus poursuivi, toutefois, pour les étudiants et apprentis ayant un niveau bac ou plus plusieurs possibilités de passerelles sans offertes

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- une formation dans l’assistance psychologique et sociale (comprendre, accompagner et soutenir les personnes présentant des difficultés au niveau personnel, familial, professionnel ou social) ; - Une formation en langues vivantes et en particulier la langue espagnole.

OUVERTURE DU CENTRE SUR D’AUTRES ORGANISMES DE FORMATION L’équipe voit que le centre devrait s’ouvrir sur d’autres organismes de formation en particulier celui de Tamouda Bay à M’diq géré par l’OFPPT. L’Institut Supérieur International du Tourisme de Tanger (ISIT) reste également un organisme de référence de la formation en tourisme dans la région et est susceptible d’être un partenaire d’échange du centre. L’ouverture sur les entreprises des secteurs (les hôtels, les restaurants, les pâtisseries, etc..) est également nécessaire pour garder une liaison avec le marché de l’emploi et assurer la fonction d’insertion aux lauréats du centre.

CAPACITE AVEREE A L’ORGANISATION DES EVENEMENTS L’équipe de formation ainsi que les stagiaires du centre ont réussi à plusieurs reprises l’organisation d’évènements à caractère culturel et d’affaires au plus haut niveau. Un des évènements phares organisés est la réception d’une délégation palestinienne avec des représentants du consulat et du Ministère de l’Education et de la Formation Professionnelle. Les prestations offertes par l’équipe (formateurs et stagiaires) étaient tellement riches et variées qu’elles ont reçu des félicitations des invités et de la Direction du Centre. Aussi, le centre s’est chargé à plusieurs reprises d’organiser des évènements pour le Centre de Yachting club permettant de rapporter des fonds importants de même que pour plusieurs institutions publiques de la Région ou des organismes privés.

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2.2 INSERTION SOCIO-PROFESSIONNELLE

OBJECTIF DE L’ENQUETE D’INSERTION SOCIO-PROFESSIONNELLE Le but de cette partie est d’émettre un avis sur le niveau et les problématiques d’insertion socioprofessionnelle des lauréats du centre. Celle-ci est approchée par une mini-enquête auprès de certaines entreprises de la Région et d’autre part par une enquête auprès des étudiants et lauréats visant à : • Analyser la perception des étudiants du centre ; • Analyser les attentes et perspectives ; • Analyser les résultats ; • Emettre des recommandations.

L’ENQUETE PAR QUESTIONNAIRE AUPRES DES ETUDIANTS L’enquête par questionnaire a ciblé les étudiants du centre de formation aux métiers hôteliers et de tourisme. Un échantillon étalonné selon le profil4 de 12 jeunes a été ciblé parmi les jeunes étudiants au niveau du centre. Au préalable, une étude de définition du questionnaire et des procédures de la sélection de l’échantillon a été réalisée. Aussi, la sélection de l’échantillon a respecté les critères de la diversité selon le genre, l’âge et le niveau d’étude. Composition de la cible au sein du centre, Répartition de selon le genre Filles Garçons Total Effectif 87 113 200 Pourcentages 43.5% 56.5% 100% Echantillon 6 6 12 Pourcentages 50% 50% 100%

Ainsi, l’enquête par questionnaire a touché un échantillon de 12 jeunes dont six des filles et six des garçons. L’échantillon de l’enquête est composé presque autant de collégiens que de lycéens et de diplômés ou en cours en formation en parallèle. Seule une petite proportion de jeunes, qui ont participé à l’enquête, est mineure.

Tableau descriptif des profils

Nom et prénom Niveau d’étude Age Résidence Spécialisati Fonctions précédentes on Chaimae FELLAH Niveau bac 23 ans M’diq Cuisine Accumulation de petits boulots Younes ABDELALI Licence en histoire et 26 ans M’diq Cuisine Saisonnier dans un village civilisation touristique Imane BAKKAH 1ère année en droit (en 19 ans Tetouan Réception Bac parallèle)

4 Situation difficile, diplômé chômeur, du collège jusqu’au lycée et plus, etc.

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Youssef Brevet 21ans M’diq Restauration Accumulation de petits BAHSSANH boulots Safae KARJAE Niveau bac 21 ans M’diq Pâtisserie ISTEA 2ème en réseau informatique (en parallèle) Omar LAGHZAOUI Brevet 20 ans BabBerred Cuisine Accumulation de petits boulots Soumaya BAKHAT Brevet/ diplôme 23ans Fnideq Pâtisserie Accumulation de petits d’esthétique boulots Loubna LAHSSAIKI Niveau bac 22 ans Fnideq Cuisine Accumulation de petits boulots Sara CHAIRI 1ère année en droit 21 ans Tetouan Pâtisserie ISTEA diplôme en informatique Omar AOUAN 1ère année collège 17 ans M’diq Cuisine Pécheur Daoud MAKOUDI 1ère année en 22 ans Tetouan Cuisine 1 an mécanique géographie Imad AKSSOURI Licence en histoire 25 ans M’diq Cuisine Saisonnier au club Med Zakaria AL Formateur en pâtisserie 25 ans Originaire pâtisserie - HASSANI de Casablanca

LE PROFIL ET TYPES DES ETUDIANTS La cible du centre est principalement constituée de jeunes en situation scolaire difficile (lycéens/collégiens), à la recherche d’emploi ou inscrits à la faculté en parallèle. En effet, cela montre que le centre draine surtout les jeunes désirant une formation courte et qualifiante pour intégrer le marché de l’emploi. En effet, leur capacité à drainer des externes est, à nos yeux, non négligeable. Le rayonnement de ces mécanismes sur l’extérieur promet de les inscrire dans une dynamique qui dépasse l’établissement si toutefois des efforts d’amélioration des prestations sont consentis. Toutefois, l’ouverture a été dans l’ensemble plutôt limitée. Par conséquent, l’objectif stratégique du projet de toucher, à travers le centre, les différents profils de jeunes des communautés n’a été atteint que d’une manière partielle. La fréquentation du centre a été relativement plus élevée chez les garçons comparée aux filles. Selon les données de notre enquête, cette tendance peut trouver son explication dans la localisation, qui est légèrement éloignée de la station de transport, l’accès au centre est plus facile pour les garçons plus que les filles qui font encore l’objet de plusieurs contraintes culturelles. Toutefois, l’espace d’échange et de partage « sécurisé » et sans connotation négative est un endroit où les filles peuvent venir et s’activer sans se faire remarquer ou se faire pointer des doigts. D’autant plus que, dans le contexte socio culturel contraignant et relativement enclavé de la plupart des communes, les étudiants trouvent dans cet espace (le centre) à la fois un lieu d’épanouissement personnel, de développement des capacités individuelles et d’ouverture vers l’extérieur. Mais dans l’ensemble, on peut dire que le centre a été attractif autant pour les

25 filles que pour les garçons. En termes de fréquentation, l’écart entre les deux sexes n’est pas assez significatif.

L’ETAT DES CONNAISSANCES DES ACTIVITES ET DES SERVICES DELIVRES PAR LE CENTRE DE FORMATION La connaissance du centre de formation par les jeunes est due à la proximité de ce dernier par rapport à l’origine des étudiants puisqu’ils habitent la région M’diq Tétouan. Les données recueillies par questionnaire auprès des étudiants du centre montrent que si la majorité des jeunes connaissent en globalité le cursus offert par le centre qu’ils fréquentent, il n’en demeure pas moins qu’une proportion non négligeable d’entre eux fréquente le centre sans pour autant bien connaître ce que le centre propose, notamment les débouchés. Les principales sources de connaissance des activités et services du centre chez les jeunes utilisateurs ont été, par ordre d’importance : • 1er : l’emplacement (58%) • 2ème : les amis (22,8%) • 3ème : autres (19,2%)

L’INSERTION SOCIALE Au regard des objectifs de ce travail, il s’avère que l’écrasante majorité des jeunes ayant déjà été étudiants ou l’étant encore (en parallèle) perçoit d’une manière très positive les activités et les services dispensés : 90,8% portent beaucoup d’intérêt à la qualité des enseignants. Ceci au-delà des critiques et réserves émises sur le gap des niveaux au sein du même groupe. De plus, le sérieux de l’établissement, sa propreté et la combinaison de l’apprentissage théorique et pratique constituent un atout majeur quant à l’environnement général d’étude dans la mesure où les jeunes portent une appréciation très positive. Sur le plan de l’enrichissement des capacités personnelles : le centre constitue un espace d’expression, d’échange, de communication. Les règles d’usage qui le régissent offrent aux jeunes l’opportunité de s’exprimer librement et de faire l’apprentissage de la différence en apprenant à écouter les autres et à s’entraider. Cet aspect souvent absent ou faiblement investi dans l’opération pédagogique et didactique constitue une plus value de taille pour des jeunes souvent cadrés par des règles contraignantes. Ce qui aide surtout les jeunes en situation difficile de dépasser plus ou moins leurs maux en ayant en environnement stable et apprécié. Par rapport au volet relationnel avec l’entourage scolaire, notamment le staff, les activités parascolaire du centre permettent aux jeunes et au staff de se rencontrer, d’échanger et de se connaître. Cet aspect est très important dans la mesure où il permet le décloisonnement au sein de l’institution scolaire via l’insufflation d’une dynamique favorable à l’échange, au partage et au travail en commun. Il anime également chez les jeunes le sentiment d’appartenance à une institution où l’individu n’est pas isolé et qu’il fait partie d’une cohorte qui partage avec lui des valeurs, des intérêts voire même une vision. Le centre se caractérise aussi par une ambiance plus favorable au bien-être, une solidarité plus soutenue entre les étudiants et le corps professoral, ce dernier représentant le

26 noyau dur, de par la qualité de son implication dans l’animation des activités et de par la fluidité de leur relation avec les étudiants, ainsi que l’élaboration de nouveaux outils d’apprentissage concernant les techniques et les méthodologies. Ces atouts ont été vivement soulignés lors des échanges avec les jeunes et les formateurs. UN PARCOURS PROFESSIONNALISANT De par sa nature, le centre inclut une formation pratique en entreprise dans le cursus de formation. Cet exercice a une place centrale puisqu’il s’agit de la mise en application de l’apprentissage réalisé au centre et d’un apport en compétence pratique. Si le centre a dû revoir à la baisse le nombre d’heures passées en entreprise à cause du caractère saisonnier de l’activité touristique locale, les stages annuels sont néanmoins centraux dans le cursus.

Durant ces stages, les professeurs continuent à accompagner les apprentis notamment à travers le livret d’apprentissage qui est un moyen de suivi de l’évolution de l’étudiant. De plus, le corps professoral réalise des visites au sein des mêmes des structures d’accueil : ainsi 10 visites ont été effectuées en 2010 au sein d’établissements accueillants plusieurs stagiaires (Hotel Chams, Hotel Ibis…).

Les étudiants choisissent leurs lieux de stage en fonction de la spécialité ou qualification qu’ils suivent. Voici ci-dessous la répartition des étudiants selon la nature du lieu de stage :

Restaurant Hôtel Pâtisserie Total Promotion 2009/2010 21 15 0 36 Pourcentage 58 % 42 % 0% 100% Promotion 2012 71 41 77 189 Pourcentage 37,5 % 21,5% 41 % 100 % Pour la promotion 2009/2010, on observe que la pâtisserie est absente des lieux de stage, en revanche on note une légère préférence pour les restaurants. Au regard de la répartition des stagiaires, on remarque que les entreprises ont tendance à accueillir plusieurs étudiants en même temps : 7 au restaurant Méditerranée, 6 au restaurant Tamouda Fish ou encore 3 à l’Hotel Dream. Cela peut traduire une certaine confiance dans l’institut et ses étudiants.

Quant à la promotion 2012, on retrouve la préférence des étudiants pour la filière pâtisserie puisque les établissements représentent la majorité des lieux de stage : 41% soit 77 étudiants. Les restaurants se placent en seconde place, suivi par les hôtels. Ces chiffres reflètent la répartition des élèves par qualification au sein du centre. Une fois de plus, on remarque que certaines entreprises accueillent un nombre important d’élèves comme l’Hôtel Barcelo qui a accueilli 8 élèves ou la pâtisserie Karim qui a reçu 21 stagiaires.

L’étude des lieux de stage révèle que les étudiants sont admis dans des établissements parfois renommés comme le restaurant « A esquina del pescador de Tétouan » ou le « Club Med Hôtel ». Cela donne un atout à la formation mais également aux élèves qui bénéficient d’une expérience valorisante au sein d’une entreprise reconnue.

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Cependant cette étude montre également que les lieux de stage sont pour la grande majorité à proximité de M’diq et du centre de formation. Cela s’explique par la difficulté pour les élèves de se déplacer, notamment car la majorité d’entre eux dans une situation sociale difficile. Cela fait écho à la difficulté de trouver des stages hors saison estivale dans cette ville et donc à la diminution des heures de stage.

Ainsi, la réalisation de stage en entreprise est un atout valorisant pour la formation et la qualification des étudiants.

LES CONTRAINTES LIEES A L’INSERTION PROFESSIONNELLE La question de l’ancrage institutionnel du centre et de son degré d’intégration dans son environnement revêt une importance stratégique afin de permettre une meilleure inscription des actions du centre dans la longue durée. Toutefois, l’évaluation permet de rendre compte que globalement, le centre n’est pas, suffisamment intégré dans le marché de l’emploi et ce pour diverses raisons. La faible intégration du centre dans le marché s’explique en grande partie par la nature des comportements adoptés par les différentes parties prenantes vis-à-vis du centre, notamment par la faible appropriation du projet au niveau local par les acteurs institutionnels (l’OFPPT, ministère…). De plus, la nature du diplôme pose problème en matière d’orientation scolaire et professionnelle. En effet, les étudiants qui souhaitent poursuivre leur spécialisation pour un diplôme de « technicien spécialisé » ne peuvent pas le faire puisque pour ce faire, il faudrait que le centre dispose d’une formation d’une durée de deux ans et qui va, ensuite délivrer le diplôme de « technicien ». En effet, le centre de formation dispose d’un niveau « Qualification ». Ainsi, selon le Ministère du Tourisme, c’est une formation de deux ans destinée aux candidats justifiant du niveau de la 9ème année fondamentale, 1ère ou 2ème année secondaire, assurée au niveau des Centres de Qualification Professionnelle Hôtelière et Touristique, en mode résidentiel ou par apprentissage. Elle débouche soit sur une poursuite des études au niveau technicien soit sur un accès direct au marché du travail pour ceux qui n’ont pas un diplôme de technicien. De ce fait, les étudiants ne peuvent pas accéder aux établissements de formation aux métiers de tourismes en niveau technicien spécialisé afin d’obtenir un diplôme de technicien spécialisé. De plus, sans les 15 établissements de formation professionnelle nationale, l’ensemble de ces établissements peuvent accéder à la fonction publique avec un niveau de qualification, de technicien ou technicien spécialisé. Par contre, Le centre de formation subit une double pénalisation. D’une part, le centre n’a pas un diplôme de qualification officiel comme l’ensemble des établissements du même genre et d’autre part, les lauréats n’ont pas accès à la fonction publique. Aussi, l’usage de la langue française constitue un réel obstacle pour les élèves arabisants. Toutefois, les formateurs font un double effort, celui d’une part, de traduction du contenu du cours en arabe et d’autre part son explication.

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INSERTION SOCIOPROFESSIONNELLE APRES L’OBTENTION DU DIPLOME Les interviewés

L’équipe d’évaluation a réalisé des entretiens avec 4 lauréats du centre de diverses promotions :

Interviewés Age Promotion Spécialité Situation actuelle M. Abdelilah 27 2010 Pâtisserie En emploi (chef de poste Mehrach viennoiserie) Mme Zakia 26 2012/2013 Pâtisserie En emploi (Commercial de Bouanan vente) M. Ossama Jemli 25 2011 Cuisine chômage M. Mohamed Saidi 29 2011 Agent de chômage restauration La situation globale des lauréats

Le secteur touristique et hôtelier dans la région de M’diq et ses alentours est caractérisé par une saisonnalité qui font que les emplois offerts sont plutôt instables et non pérennes. A la sortie du centre et en période de haute saison, le lauréat trouve facilement soit un stage ou un emploi rémunéré entre 1500 DH à 3000 DH par mois dans les restaurants et les hôtels. En période de basse saison, il est quasiment impossible de trouver un emploi et de le garder. En effet, les interviewés ont des difficultés à trouver des emplois durables avec les conditions minimales d’un travail formel (contrat, CNSS, assurance maladie…).

Adéquation de la formation du centre par rapport au marché de l’emploi

Les interviewés sont unanimes sur la qualité de la formation du centre. En effet, la formation leur a permis d’obtenir les bases professionnelles dans leurs spécialisations respectives. En plus, des compétences comportementales nécessaires dans le milieu professionnel : discipline, l’adoption d’une attitude professionnelle, la confiance en soi, l’hygiène…

Or, deux interviewés ont soulevé des insuffisances relatives aux compétences de l’ancienne équipe de formateurs du centre notamment en langue française, dans la formation des agents de restauration. Une des personnes enquêtés avait quitté l’Institut de Tamouda Bay en deuxième année de qualification pour rejoindre le centre et affirme que celui offre une qualité de formation meilleure.

Faiblesses da l’offre de formation au centre

La première faiblesse relevée par l’ensemble des interviewés est la non reconnaissance du diplôme offert par le centre. Effectivement, le diplôme n’a pas une grande valeur sur le marché de l’emploi. Or, le diplôme reste une des priorités visées par les stagiaires en cours de

29 formation en plus de la qualité de la formation dans le centre. Pour ces lauréats, le diplôme devrait leur ouvrir de nouvelles perspectives d’insertion dans le marché de l’emploi. Cependant, en plus de la précarité des emplois offerts par le secteur, la non reconnaissance du diplôme diminue considérablement la chance de trouver un emploi stable avec de bonnes conditions de travail.

Perspectives

La totalité des lauréats souhaite continuer leur formation pour pouvoir soit : actualiser leurs connaissances techniques ou s’ouvrir sur d’autres perspectives de travail plus pérennes. Ils ont tous exprimé leur souhait pour suivre une formation continue ou en formation normale pour obtenir des diplômes de plus haut niveau à l’intérieur du centre.

Modèle de parcours d’un lauréat

Restuarant Amwaj Obtention du Hotel Dream durant durant 2 mois diplôme 2 mois (stage) (3000DH)

Restaurant collectif Restaurant Rid's Restaurant Amwaj Tanger Med durant Rabat durant 10 durant 2 mois (2500 3 mois (3000 DH) mois (3000 DH) DH)

Hotel Dream durant Actuellement en Hotel Nelson durant 1 an et 4 mois (3000 situation de 4 mois (4500 DH) DH) chômage

Cet exemple de parcours démontre la non durabilité des emplois dans ce secteur. En plus, selon ce lauréat, il n’a été déclaré à la CNSS5 qu’une seule fois et il n’a jamais signé de contrat de travail. Les salaires sont généralement de 1500 DH en basse saison et peuvent atteindre 5000 DH en haute saison.

LE POTENTIEL D’ATTRACTIVITE REGIONALE

5 Déclaration obligatoire qui permet de bénéficier des prestations sociales

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Avec sa diversité de ressources touristiques, la région Tanger –Tétouan, l’ambition de la région est d’attirer 2,77 millions de touristes en 2020. Pour ce faire, 26 247lits additionnels seront construits, portant la capacité totale à 40 769 lits. Notamment à travers : « Animations, sports et loisirs », « Azur 2020 », « Biladi », « Eco /Développement Durable », « Niches à fortes valeur ajoutée » et « Patrimoine et Héritage». Programme Azur 2020 Le programme « Azur 2020 » prévoit de compléter l’offre balnéaire existante par la création de nouvelles stations touristiques qui seront compétitives sur le plan international. A cet effet, trois projets structurants verront le jour dans la région, avec le développement d’hôtels de luxe sur le littoral Méditerranéen, la station touristique de Lixus et le resort de Houara. Développement d’hôtels de luxe sur le littoral Méditerranéen (TamudaBay) Ce projet a constitué à développer une offre d’hébergement de haut standing, avec une capacité litière de 1 200 lits, sur le littoral de Tamuda Bay, aux bords de la Méditerranée. Le développement du projet, qui va requérir un investissement total estimé à 1 200 MDH, est prévu sur la période 2011 – 2014. Plusieurs grands noms seraient ainsi installés à une dizaine de kilomètres du centre notamment un Sofitel, un Carlton et un Banana Three. Ce qui pourrait impliquer la nécessité de spécialiser certains étudiants dans l’hôtellerie de luxe ou la conciergerie. Développement de la station touristique Lixus Ce projet vise à développer une nouvelle station touristique « Lixus », à Larache. La station inclura une composante d’hébergement haut de gamme d’une capacité de 7 926 lits, ainsi que de nombreux équipements de loisir et de bien-être conçus pour répondre aux exigences de la clientèle ciblée. Le développement du projet, qui va requérir un investissement touristique estimé à 3 490 MDH, est prévu sur période 2013 - 2020. La totalité de cet investissement sera financée par le secteur privé. Le foncier qui a d’ores-et-déjà été identifié couvre une superficie de 468 Ha. Développement d’un resort à Al Houara Ce projet vise à développer un resort touristique à Al Houara à Tanger qui disposera, outre de composantes touristiques (2786 lits) et résidentielles, de plusieurs centres d’animation et de loisirs (un golf de 18 trous, un centre de conférences, etc.). Le développement du projet, qui va requérir un investissement total estimé à 4 000 MDH (dont 2 340 MDH d’investissement touristique), est prévu sur la période 2012-2019. La totalité de cet investissement serait financée par le secteur privé. De ce fait, le besoin de lauréats spécialisés dans le domaine des métiers d’hôtelleries et de tourismes est primordial pour la région aujourd’hui plus que jamais. Notamment, en termes d’ambitions, la Vision vise à « hisser le Maroc en 2020 parmi les 20 premières destinations touristiques mondiales tout en s’imposant comme une destination de référence en matière de développement durable sur le pourtour méditerranéen ». Et donc le centre de formation est dans le cœur même de la stratégie touristique du nord du Maroc, le besoin est palpable dans le secteur en termes d’effectifs qualifiés qui répondent aux normes internationales exigées.

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L’ABSENCE D’UN CONSEILLER D’ORIENTATION PROFRESSIONNEL

Pour aider les apprentis à choisir et à dénicher les opportunités de stages mais surtout d’emploi, un profil spécialisé de conseiller d’orientation professionnel devrait être recruté. En effet, le fait de restreindre les possibilités de stages ou d’emplois au réseau des formateurs, de la directrice ou des étudiants réduit les possibilités notamment dans d’autres villes du Maroc. Ainsi, ce conseiller a pour objectif d’accompagner à leur demande les jeunes dans la recherche d’emploi en cours d’année, de même que pour trouver des stages en se basant sur une méthode claire : • Entretiens avec les étudiants pour comprendre leurs motivations, aspirations et mobilité ; • Actualiser la base d’entreprises partenaires pour les stages et développer les relations avec elles ; • Identifier les entreprises qui recrutent les profils présents dans le centre ; • Gérer une base de données d’offres d’emplois régionaux et nationaux ; • Orienter les étudiants vers les offres adéquates, les recruteurs, les événements professionnels ; • Organiser des événements professionnels avec la participation de cadres du monde du travail.

L’ASBENCE D’UNE COMMUNICATION FORMALISEE

Pour répondre à ses objectifs d’insertion professionnelle, un institut comme celui de Mdiq doit avant tout donner une importance à la crédibilisation de sa formation et sa reconnaissance claire par les entreprises. Son objectif principal est en effet de réussir l’insertion sociale et professionnelle des jeunes dans leurs environnements. Or, une petite enquête menée même auprès de quelques prestataires du secteur hôtellerie-restauration de la région, notamment ceux qui ont reçu des stagiaires de l’institut montre une absence de connaissance claire de l’institut et de son panel de formation. Or, le bon niveau de sa formation pédagogique aurait dû faciliter la promotion de son image de marque et de son rayonnement auprès des établissements du secteur.

Ce constat est du principalement à l’absence d’une stratégie claire de communication qui gagnerait à être formalisée en plan d’action annuel au-delà de la simple communication avec les jeunes pour l’inscription ou ses relations de l’équipe pédagogique avec certains établissements. Celle-ci doit en effet prévoir l’édition de plaquettes, brochures, diffusées auprès des différents prestataires même ceux n’accueillant pas les stagiaires. Aussi, l’absence d’un site internet et de petites campagnes de presses ou d’information régulières limite le rayonnement du centre malgré tous les avantages que nous avons cités. Enfin, l’organisation d’événement devrait favoriser la reconnaissance du centre notamment des événements sur les produits de terroirs ou des compétions culinaires.

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3. DIAGNOSTIC DE GESTION

3.1 CONTEXTE :

Le centre de formation aux métiers touristique de MDIQ, vise à accompagner l’essor de l’activité touristique dans la zone de Tamouda Bay à travers la satisfaction des besoins en manœuvre qualifiée en hôtellerie restauration aux niveaux local et régional. Le département de la formation professionnelle retarde les versements du budget qui est accordé à la fondation Sedraoui, contraignant la gestion financière depuis 2010. Aussi, l’équipe et les prestations du centre malgré leur dynamisme demeurent limitées.

3.2 MANAGEMENT DU CENTRE

LE MODE DE GOUVERNANCE Jusqu’à la date actuelle, le centre dispose d’une gouvernance institutionnelle basée sur quatre volets : • Le comité de suivi : Celui comporte le chef de service extérieur de la formation professionnelle de la province de Tétouan en tant que président, le responsable de la formation par apprentissage au sein de ce service extérieur, la vice-présidente de la Fondation Abdel Kader Sedraoui et le responsable opérationnel du centre. Ce comité se charge de valider les budgets programmes et les rapports d’activités du centre de même qu’il assure le suivi de la convention relative au programme de formation. Ce comité se réunit tous les trois mois. • Les services du ministère de la formation professionnelle et des finances assurent le contrôle des opérations financières et administratives relatives à la convention du programme de formation ; • La Fondation A.S : La vice-présidente, Madame Hafida SEDRAOUI, assure la mobilisation de la fondation pour la réussite du projet, de même qu’elle mobilise des contributions financières de la fondation ou des prêts de personnes tierces lors des périodes critiques de gestion. La Fondation assure également le contrôle et le suivi budgétaire. • La Direction : Un Directeur du Centre avait été nommé pour assurer la coordination des équipes pédagogiques et administratives. Mais actuellement c’est la vice- présidente de la fondation, qui par défaut, assure la supervision opérationnelle du centre. Ce mode actuel ne sépare pas la gestion du centre de la supervision de ses activités puisque le centre ne compte pas actuellement de conseil d’administration ou de surveillance à proprement parler, ce qui pousse la Présidente de la Fondation, en raison des difficultés financières à s’impliquer directement dans la gestion pour lever les contraintes. Un nouveau modèle de gouvernance a été proposé par le département de la formation professionnelle qui propose une augmentation des frais annuels par apprenti de 4000 Dhs à

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6000 DHS accompagnée par la révision du mode de gouvernance et la mise en place d’un comité de surveillance incluant : • Le Délégué de la Formation Professionnelle ; • La Présidente de la Fondation A.S ; • Le Directeur de l’Institut Supérieur International de Tourisme de Tanger ; • Le Chef de la Division de l’Action Sociale à la préfecture de Mdiq-Fnideq ; • Le président de la commune urbaine de M’diq.

Bien que ce nouveau conseil de surveillance soit chargé de valider les budgets et comptes- annuels de l’institut, d’approuver son manuel de procédures et de nommer des commissaires au compte pour trois ans semble un pas positif, sa composition peut être complétée également par des représentants du monde socio-économique notamment des représentants des entreprises qui facilitent l’accès aux stagiaires. D’autre part, la nouvelle convention prévoit la mise en place de règles plus contraignantes pour la Fondation assurant la gestion, notamment l’approbation des décisions de nominations du Directeur par le Département de la Formation Professionnelle. L’ORGANIGRAMME DU CENTRE

Le centre compte une quinzaine de personnes organisées selon l’organigramme suivant

Chef de l'établissement

comité pédagogique

équipe équipe pédagogique administrative

7 formateurs Comptable

le surveillant 2 gardiens géneral

2 femmes de ménage

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• La vice-présidente de la fondation assure la gestion exécutive. Elle s’occupe en collaboration avec le comptable de la gestion financière et comptable du Centre. De plus, elle est en charge de la gestion du stock, en collaboration avec une équipe de formateurs. Elle supervise les activités pédagogiques. • Le comité pédagogique est présidé par la vice-présidente de la fondation SEDRAOUI, madame Hafida Sedraoui. Il compte également le chargé des affaires pédagogiques et le surveillant général et au besoin les formateurs. • Le chef de l’établissement occupe un poste stratégique aux multiples facettes. il veille à la direction technique, l'animation pédagogique, le management, la conduite des partenariats et l'administration générale et la gestion de l’établissement. Ce poste n’est pas occupé actuellement. • Le comptable, quant à lui, est une personne ressource qui a commencé à travailler dans le centre en 2010. Il est chargé entre autres, de la gestion des achats, de la comptabilité et de la trésorerie. • L’équipe pédagogique est composée de sept formateurs qui d’une part conceptualisent le plan du cours ainsi que son contenu et tiennent les séances. Et d’autre part, ils organisent les activités para-pédagogiques et les compétitions inter-étudiant. • Le surveillant général est chargé du suivi du bon déroulement des cours d’une part. Et d’autre part, il veille à maintenir un environnement propice pour étudier dans les meilleures conditions. De plus, il veille au respect du règlement interne imposé par l'établissement. • Les deux femmes de ménage ont pour attribution de veiller à la propreté de l’établissement. • Les deux gardiens veillent à la sécurité de l’établissement de jour comme de nuit.

L’EXISTENCE DES FICHES DE POSTES Le centre fait preuve d’effort en termes de gestion des ressources humaines. En effet, il s’est doté de fiches de postes de formateurs d’abord au niveau général puis pour chaque spécialité.

D’abord en termes de recrutement, le centre exige non seulement des compétences pratiques dans le domaine d’enseignement (qualification des enseignants-formateurs qui doivent etre des praticiens) mais également en termes de pédagogie : définir le contenu, maîtriser les techniques d’évaluation…

Les fiches de postes pour l’année 2011 témoignent des compétences demandées à ces enseignants-formateurs et de leur rôle important au sein du centre. Le centre exige de ces professeurs qu’ils s’investissent sur différents points :

• La définition des contenus pédagogiques et des méthodes de notation : « réaliser et évaluer les tests d’aptitude », « assurer la qualité de la formation théorique », « réaliser un planning de suivi du parcours professionnel », « organiser des épreuves intermédiaires et des contrôles continus » ;

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• Dispenser l’enseignement : « utiliser équipement informatique, multimédias… », « évaluer et documenter épreuves intermédiaires », « assurer la qualité de la formation théorique » ; • Suivre individuellement les élèves dans leur parcours « participer à l’affectation des stages »… ; • S’engager à continuer sa formation et s’améliorer : « séminaires de formations » et « réunions périodiques mensuelles » • Une participation active dans la vie du centre « veiller à doter l’espace de formation de matériels nécessaires », « s’assurer de l’aménagement de l’espace de formation », « veiller à l’application de l’ergonomie, la propreté et la sécurité dans le salle d’étude ».

Le centre dispose ensuite de fiches détaillées pour chaque poste : cuisine, boulangerie- pâtisserie, restaurant, étage et réception. Celles-ci détaillent la mission générale et les tâches à accomplir dans chacun des domaines.

L’étude de ces fiches de poste permet de montrer une certaine rigueur pour la nomination du personnel. Cela montre également qu’il existe une répartition des tâches et des responsabilités conséquentes pour ces professeurs. Enfin, on remarque que ces enseignants sont vus comme des acteurs pour l’amélioration de la qualité de la formation : ils participent clairement à l’évolution du centre, au suivi des étudiants. De plus, on note, au regard de ces fiches, un réel esprit d’équipe puisqu’il existe une concertation permanente entre les professeurs, le surveillant général et/ou directeur du CFA. Ainsi, le centre dispose d’une réelle exigence en termes de gestion des ressources humaines.

L’EQUIPEMENT MATERIELS DU CENTRE Au-delà de la qualité de formation, le centre bénéficie d’un équipement de qualité autant en cuisine, qu’en informatique ou mobilier. En effet, le centre dispose de 4 chambres parfaitement équipées et il a fait de grands efforts dès 2009 pour l’aménagement de son centre. Les dépenses en équipement s’élèvent à 1 513 459,1 DHS comprenant le choix de tissus, de la décoration, des accessoires de tapisserie ou encore des meubles. La qualité de cet aménagement permet de donner une vitrine au centre et d’insérer les apprentis dans un cadre de formation agréable. Ainsi, le centre se dote d’un certain standing.

Cela se traduit également par un équipement informatique de qualité notamment dans la salle de langue qui est un exemple en termes de matériel pédagogique : vidéo projecteur, stylo électronique ou encore tableau blanc interactif. Le centre s’est également doté d’un laboratoire de langue (38 290 DHS) et autres logiciels favorisant l’apprentissage. Ces matériels sont des outils de formation innovants et traduisent l’investissement de long terme réalisé par le centre. A cela s’ajoute une salle de dégustation à la pointe de la technologie. Prévue pour la dégustation d’huile d’olive, elle est également dotée de nouvelles technologies (tableau interactif, ordinateur et vidéo projection). Au total, le centre a investi 850 588,90 DHS dans le matériel informatique ce qui en fait un institut innovant et traduit son potentiel.

Enfin, le centre a misé sur l’équipement de cuisine, nécessaire à la formation pratique des apprentis. En plus de l’équipement basique d’une cuisine, l’Institut a veillé à être à la pointe du matériel pour toutes les tâches : préparation des légumes, de la viande, du poisson,

37 pâtisserie, caféterie mais également le décartonnage ou la cuisine didactique. L’investissement initial (en 2009) représente un montant total de 4 204 416 DHS auxquels s’ajouteront des achats d’équipement au cours des années suivantes. Le centre dispose d’un atout particulier puisqu’il possède une chambre froide positive pour les produits finis de qualité (4 niveaux de rangement) mais également des tables et armoires réfrigérées. Cet équipement de pointe donne un gage de qualité au centre qui peut former ses apprentis pour tous types de taches et peut également stocker des matières premières, produits transformés... Il s’agit d’un atout qui pourrait être davantage exploité afin d’améliorer la gestion des stocks et des finances du centre (achat en gros à l’avance…).

Ainsi, le centre de formation a misé sur un matériel de qualité, autant pour la formation pratique (cuisine), que théorique (langue). Cela traduit sa volonté de faire de l’institut un modèle en termes d’apprentissage complet et illustre le potentiel du centre.

ABSENCE DE MANUEL DE PROCEDURES Le centre malgré les efforts fait pour améliorer sa gestion ne compte pas actuellement de manuel de procédure à proprement parler notamment celles relatives aux stocks, à l’entretien, à l’occupation des salles, à la paie, etc. entre autres processus opérationnels. Or, un manuel des procédures pourrait favoriser grandement l’optimisation des prestations et services offerts par le centre notamment en termes de qualité de gestion, de suivi… Par exemple, la mise en place d’une méthode de gestion des stocks de matière première (LIFO, FIFO) ou une procédure achats pourrait permettre au centre de réaliser d’importantes économies. Ce qui doit pousser le centre à élaborer avec le concours éventuel d’un prestataire externe un manuel des procédures. STATUT DU PERSONNEL Le centre ne dispose pas d’un statut du personnel. Or, son existence crédibilise le centre au vu de son équipe pédagogique et administrative et clarifie leurs perspectives de carrières ainsi que les responsabilités de l’administration, ce qui favorise la disparition des zones d’ombre et les relations parfois tendues entre le centre et les formateurs. Aussi, le statut doit préciser clairement le volume salarial et les avantages sociaux. 3.3 BUDGET DE FONCTIONNEMENT ET D’EQUIPEMENT

CONSTRUCTION ET EQUIPEMENT

Le Centre a été construit par la mise en œuvre d’une convention partenariale relative à l’investissement et au fonctionnement du centre. Ladite convention d’un montant de 17.000.000 DHS, a été signée en décembre 2007 entre le Secrétariat d’Etat auprès du Ministère de l’Emploi et de la Formation Professionnelle connu aujourd’hui sous le nom du Ministère de l’Education Nationale et de la Formation Professionnelle, l’Agence de Développement des Provinces du Nord, la Préfecture de M’diq-Fnideq (INDH), la Commune Urbaine de M’diq et la Fondation Abdelkader SEDRAOUI.

Pour ce qui est des responsabilités de chacune des parties, ci-dessous la ventilation du coût global par partie contractante :

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- Etudes et constructions : 12.000.000 DHS 17.000.000 DHS - Equipements : 5.000.000 DHS

Partenaires Part en Part DHS en % Ministère de l’Education Nationale 5 000 000 29% et de la Formation Professionnelle APDN 2 000 000 12% Préfecture de M’diq-Fnideq (INDH 9 338 000 55% Fondation Abdelkader SEDRAOUI 662 000 4% TOTAL 17 000 000 100%

Contribution des partenaires en %

Ministère de l’Education 4% Nationale et de la Formation Professionnelle 29% APDN

55% 12% Préfecture de M’diq- Fnideq (INDH

Fondation Abdelkader SEDRAOUI

La commune Urbaine de M’diq-Fnideq a contribué quant à elle, par l’acquisition d’un terrain d’une superficie de 1050 m² devant abriter le centre de formation. Les avenants ont fait passer le budget d’équipement à 6,8 MDHS pris en charge par le département de la formation professionnelle.

FONCTIONNEMENT DU CENTRE

Le Centre reçoit une subvention du Département de la Formation Professionnelle afin de couvrir toutes les dépenses liées à la bonne marche de cette institution. Cette subvention couvre les frais de fonctionnement.

Il s’agit essentiellement de : . L’achat des tenues vestimentaires/professionnelles pour les apprentis ; . L’impression des livrets d’apprentissage ; . La mise en œuvre de la formation et la gestion du Centre ; . Le suivi des élèves dans les entreprises d’accueil ;

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. L’équipement du centre ; . L’information et la sensibilisation des acteurs du secteur du tourisme et de l’hôtellerie ; . L’acquisition des matières premières, des fournitures et consommables ainsi que le paiement des salaires des formateurs et personnels (femme de ménage, gardiens, etc…).

A l’origine, la contribution du département de la formation professionnelle, était de l’ordre de 1.000.000 DHS/an (soit 4000 DHS x 250 apprentis) et assurait la couverture intégrale des frais de fonctionnement. Celle-ci était fixée par la convention de mise en œuvre du programme de formation par apprentissage dans les métiers du tourisme, de l’hôtellerie, des arts ménagers et services à domicile du centre. Des avenants à la convention (03 avenants) ont été établis et signés pour porter le montant de la subvention couvrant les frais de fonctionnement de 3.600.000 DHS, à 9.004.250 DHS. Cette augmentation est liée à deux raisons : le passage de la base du coût annuel par apprenti de 4 000 DHS à 6 000 DHS ainsi qu’au rajout de deux années au contrat programme qui s’étale désormais sur 6 années, de 2009/10 à 2014/15.

BUDGET ACTUEL DE FONCTIONNEMENT

A titre d’exemple, un tableau reprenant l’estimation prévisionnelle du budget pour l’année 2014-2015, fait ressortir l’ensemble des dépenses et des frais à engager pour l’année 2014 et 2015.

ESTIMATION PREVISIONNELLE DU BUDGET DU CENTRE DE FORMATION PAR APPRENTISSAGE POUR L’ANNEE 2014-2015

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DESIGNATION MONTANT

Matières et Fournitures Consommables 60 000 Matières Premières 300 000 Salaire des Formateurs Restaurants ( 2*5000*12 ) 120 000 Salaire des Formateurs Cuisines (7000*12 + 5000*12 ) 144 000 Salaire des Formateurs Pâtisseries (2*5000*12 ) 120 000 Salaire des Formateurs Réception (1*5000*12 ) 60 000 Salaire de Surveillant Général (5000*12 ) 60 000 Salaire Secrétaire (3000*12 ) 36 000 Salaire de Directeurs (13000*12 ) 156 000 Salaire d’Economes (3000*12) 36 000 Vacataires 80 000 Assurance 8 968 Entretien et Réparation 35 000 Indemnité de Femme de Ménage (2*2000*12 ) 48 000 Indemnité des Gardiens (2500*2*12 ) 60 000 Cotisation CNSS 225 365 IR/Salaires 84 228 Honoraire Comptable 72 000 Tenues Professionnelles 68 000 Divers déplacements 15 640 Divers dépenses 15 000 TOTAL 1 804 201

ETAT DES LIEUX DE LA GESTION FINANCIERE ET DES POSTES BUDGETAIRES Il s’agit ici d’évaluer l’évolution du budget du centre formation selon les postes de recette et de dépenses. Sont présentés ci-après, les budgets pour les années 2009-2013 sur lesquels l’étude de l’évolution des postes se base :

2009 2010 2011 2012 2013 Recettes Subventions 400 000 1 002 000 600 887 674 743 0 Donations 0 53 500 299 800 40 950 0 Recette commerciale 0 174 100 29 400 197 288 0 Prêts 0 66 500 93 500 203 875 137 042

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Recette Totale 400 000 1 296 100 1 023 587 1 116 856 137 042 Dépenses Matières Premières 0 206 293 213 242 132 529 29 484 RH 31 000 630 580 923 859 538 355 710 466 fournitures diverses 0 154 128 94 275 9 790 52 930 entretien 0 28 433 26 502 700 0 communication/audit 0 8 386 5 998 10 056 74 329 autres 44 000 52 060 13 044 15 701 2 814 Dépenses Totales 750 000 1 079 881 1 276 921 707 131 870 022 Solde 325 000 578 071 324 737 734 463 1 429 Solde 361 851,27 compte

Etude des postes de recettes :

Au regard de l’évolution des recettes, on note une chute importante entre 2012 et 2013 passant de 1 116 856 à 137 042 DHS. Cette forte diminution pousse alors le centre contracté des prêts à court termes auprès de tiers. Cette situation est due au retard handicapant du versement de la contribution du département de la formation professionnelle.

Il convient cependant de noter la capacité du centre à organiser des évènements rentables. Il s’agit du poste « recette commerciale » qui comptabilise les évènements organisés pour des structures externes comme le Royal Yachting Club de Mdiq en 2010 permettant de rapporter 75 000 DH. De même en 2012, le centre a renouvelé l’organisation d’un tel évènement pour la même structure permettant de rapporter 110 000 DH à l’institut de formation. Cela témoigne de la capacité du centre à créer des activités et révèle une certaine capacité d’autofinancement.

Cependant, ces recettes ne représentent pas un poste fixe puisqu’elles sont inexistantes en 2013 par exemple. Cela s’explique notamment par l’inexistence d’une tarification des prestations rendues par le centre. Ainsi, il n’existe pas de grille tarifaire précise et connue. Il en est de même pour les 4 chambres et le restaurant déjà existants dans le centre de formation. Il s’agit là d’un potentiel à exploiter afin d’améliorer la gestion financière. Il pourrait être source d’importants financements.

La chute des recettes s’explique avant tout par la chute des subventions délivrées par le Ministère de la Formation.

Formation.

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Evolution des recette entre 2009-2014 (en DHS) 1 400 000

1 200 000

1 000 000 Subventions 800 000 Donnations 600 000 Recette commerciale Prets 400 000 Recette Totale 200 000

0 2009 2010 2011 2012 2013

Ces subventions sont, depuis la création du centre la source de financement la plus importante mais elles ont connu une importante diminution alors qu’il s’agit de la seule garantie financière dont dispose le centre. On remarque que ces subventions ne correspondent pas aux montants indiqués dans la convention pour chaque année : 600 887 DHS ont été versés à la fin de l’année 2010 contre 1 544 875 DHS initialement prévus.

Cela s’explique en partie par la méthode de calcul et de versement choisi par le ministère : en effet celui-ci verse le montant de la subvention « après examen par le comité de suivi de l’état d’avancement physique et comptable en déduisant le reliquat enregistré le cas échéant ». Or, on remarque que le centre de formation enregistre un solde positif à la fin de chaque année (voir graphique ci-dessous). Ce solde est alors déduit à la fin de chaque année, diminuant fortement la subvention versée l’année d’après. Cette faiblesse dans la gestion financière porte préjudice au bon fonctionnement du centre.

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Solde du centre entre 2009-2013

800000 700000 600000 500000 400000 Solde 300000 200000 100000 0 2009 2010 2011 2012 2013

En effet, le centre met en veille le fonctionnement de l’institut notamment en diminuant ses dépenses pendant l’année afin de ne pas finir l’exercice comptable avec un solde négatif. En stoppant ses dépenses en attendant la subvention ministérielle, le compte du centre présente un solde positif en fin d’année, qui est ensuite enlevé du montant de la subvention. A la réception de cette subvention, amputée du solde positif de l’année précédente, le centre fait des efforts afin de ne pas tout dépenser pour garder un fond de roulement ce qui freine encore davantage le fonctionnement du centre, aussi, les dépenses de petits matériels et produits courants n’ont pas été réalisés certains moins et leurs crédits inutilisés gonflent artificiellement le solde. Il s’agit là d’un cercle vicieux qui affaiblit toujours plus l’activité du centre (voir schéma de fonctionnement).

Gel des dépenses afin de conserver un solde budgétaire positif avant reception de la subvention, dépenses non réalisées

Reception de la subvention emputée du reliquat

Gel aggravé des dépenses et économies pour conserver une part de la subvention comme fond de roulement.

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Figure 1 : Cercle vicieux dans la gestion financière du centre Etude des dépenses :

Au regard de l’évolution des dépenses, on remarque une diminution de la majorité des postes de dépenses à l’exception peut-être des dépenses en ressources humaines. On retrouve ici les conséquences de la diminution des subventions et des modalités de versement de celles-ci. Face à la faiblesse des recettes, le centre a tendance à mettre en veille son activité et notamment les achats de matières premières et fournitures ou encore la réalisation de l’entretien (voir tableau ci-dessous).

2010 2011 2012 2013 Dépense Matières Premières 206 293 213 243 132 529 29 484 RH 630580 923 859 538 354 710 466 fournitures diverses 154 129 94 275 9 790 52 930 Entretien 28 433 26 502 700 0 communication/audit 8 386 5 998 10 056 74 329 Autres 52 060 13 044 15 701 2 814 Total 1 079 881 1 276 921 707 131 870 022

Il convient cependant de noter que les trois postes principaux sont les dépenses en ressources humaines, en matières premières et en fournitures diverses. Cela montre que le centre consacre la majorité de son budget au versement des salaires ou honoraires. En effet, ce poste représente souvent 50% des dépenses. Ajouté aux achats en matières premières, les deux postes couvrent 75% des dépenses du centre. La prédominance de ces deux postes limite les investissements dans d’autres secteurs : entretien du centre, organisation d’évènements, achat de nouveau matériel, sorties culturelles, création d’une association d’étudiant…

De plus, la question des salaires est une réelle problématique pour le centre qui a parfois du geler leur versement pendant plusieurs mois. Ainsi, une partie des salaires de 2013/2014 (241 157,72 DHS) n’ont pu être payés que dans le courant de l’année 2013-2014, de même qu’une partie des dépenses en matières premières et des fournitures consommables 2012-2013.

3.4 ENJEUX ET DIFFICULTES ENTRAVANT LA BONNE GESTION DU CENTRE

Ces obstacles financiers sont observables à plusieurs niveaux :

LE PROBLEME POSE PAR LES DELAIS DE PAIEMENT.

En dépit des efforts et de la détermination de la fondation, le centre connait de nombreuses difficultés au niveau de son fonctionnement. En effet, la subvention allouée par le département de la formation professionnelle empêche la direction de l’institut de bien gérer et de couvrir régulièrement ses charges puisqu’une partie des frais engagés n’est remboursée

45 qu’en fin d’année scolaire alors que ce centre remplit une mission de service public engageant des frais mensuels, qu’il est primordial de rembourser d’une manière continue et dans les délais.

Si nous revenons à la convention de partenariat liant le centre au Ministère de tutelle et les avenants y afférents, on remarque qu’aucune date limite n’a été prévue pour débloquer la subvention, il est stipulé seulement dans l’article 18 de l’avenant n°3 que la subvention est octroyée après validation du plan de formation par le comité de suivi et remise de la liste des contrats d’apprentissage signés et validés.

Durant l’année dernière par exemple, le déblocage tardif d’un million de DH n’a permis de couvrir que partiellement les nombreuses charges du centre et notamment d’honorer les salaires des professeurs qui n’avaient pas été payés durant le premier semestre de 2014 et avec lesquels l’établissement était en litige. Aussi, le département de la formation professionnelle a demandé à l’institut de couvrir une partie des charges de l’année 2014-2015 avec cette maigre subvention. Or, cela ne pourrait guère lui permettre de couvrir le premier trimestre de l’année 2015.

Un autre problème paralyse la trésorerie du centre quand ce dernier organise de temps en temps, en partenariat avec la commune et divers organismes publiques et privés, des événements à caractère culturels et d’affaires (repas, séminaires, colloques et ateliers, hébergement,…), le remboursement par les donneurs d’ordre des prestations de services offertes ne se fait pas dans les délais.

L’INEXISTENCE D’AVANTAGES FISCAUX.

Il est à signaler que malgré que la fondation fût reconnue en 2009 comme association d’utilité publique, elle ne bénéficie pas d’exonération d’impôts et demeure donc tributaire de leur paiement à savoir entre autres la TVA et l’IR. Il s’agit essentiellement du paiement des taxes lors des prestations de service que le centre réalise de temps en temps telles que l’achat des matières premières, le paiement des vacataires, la location du matériel audiovisuels, etc…). Cette situation crée ainsi des conflits avec les fournisseurs (créances clients) et les vacataires qui demandent à être payés dans les délais meilleurs.

LES LIMITES DES CRITERES DE REMBOURSEMENT

La question de la facturation demeure aussi très importante et constitue un réel problème pour le centre et le pénalise. En effet, les achats de matières premières se font des fois chez des petits marchands de légumes, de poissons et d’alimentation générale qui ne peuvent produire de justificatifs. Et comme la facture est considérée comme pièce maitresse pour justifier de tels achats, la direction du centre se trouve pénalisée car le département de la formation professionnelle refuse de procéder au remboursement des frais engagés sans la présentation d’un tel document.

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LES LIMITES DES FINANCEMENTS PAR LAUREAT DANS LE CAS D’UN CENTRE A VOCATION SOCIALE.

De plus, la nouvelle convention envisage d’octroyer les frais de formation sur la base d’un coût annuel par lauréat, ce qui entre en contradiction avec la nature même du centre. En effet, le centre accueille une majorité d’élèves en situation difficile, il ne peut donc pas gérer le taux d’abandon en cours de formation. Le financement utilisé dans le cadre des autres instituts (en fonction du nombre de lauréats) de formation ne correspond pas à ce centre à vocation sociale et l’octroi de financement selon le nombre de lauréat handicape le bon fonctionnement du centre. Contrairement aux instituts privés, le centre ne peut prévoir le nombre de déperditions qui sont souvent liés à des facteurs sociaux plus qu’à des facteurs scolaires. Il faudrait envisager une autre formalité de paiement, basé sur le nombre réel d’inscrit davantage que sur le nombre de lauréat.

LES CONSEQUENCES : UN FONCTIONNEMENT RALENTIT Par conséquent, cette absence de moyens et fonds de roulement fait tourner le centre à faible niveau et le contraint à réduire au maximum l’achat de quelques équipements et la masse salariale qui ne dépasse guère les 50.000 Dhs pour une directrice pédagogique, deux gardiens, deux femmes de ménage, un chargé des affaires pédagogiques, un comptable et sept professeurs très maigrement rémunérés (3500 Dhs par mois).

De plus, le modèle financier actuel qui, reposant sur la gratuité totale de l’enseignement et principalement sur les subventions étatiques du département de la formation professionnelle, ne suffit pas et rend le centre incapable d’investir dans le développement de l’offre pédagogique, du corps professoral, des matières premières et autres outils de travail, etc...

En conclusion, il est à souligner que l’élément qui semble être le plus problématique est évidemment celui du déblocage de la subvention dans les délais. Et un constat émerge : tant que les différents problèmes précités liés à la gestion financière ne seront pas davantage considérés et tant que des réponses concrètes ne seront pas apportées par les parties concernées, le centre pourra ne pas remplir ses objectifs qui lui ont été assignés et sera obligé de fermer ses portes.

3. RECOMMANDATIONS ET PLAN D’ACTION

4.1 RECOMMANDATIONS POUR L’AMELIORATION DE L’OFFRE PEDAGOGIQUE

LA RECONNAISSANCE DU DIPLOME Le dispositif de formation par apprentissage du CFA du M’diq est autorisé par l’Etat selon la loi 12-00. Pourtant le centre, comme étant une entité privée, est incapable de délivrer des diplômes d’Etat. Ce dispositif est aussi à questionner vu qu’il n’a pas été accompagné de financement adéquat (vu que la formation n’est pas payante), ni d’un contexte adéquat

47 permettant la définition de tuteurs en entreprise (saisonnalité de l’activité touristique). En plus de l’insuffisance de moyens financiers et humains pour assurer un accompagnement des stagiaires dans les entreprises.

Dans ce sens, il est à recommander de repenser le mode de formation octroyé par le centre. En effet, il existe d’autres modalités de formation qui peuvent être plus adéquats au projet vu l’importance de l’investissement et l’équipe de formation actuelle. Il est donc à proposer en plus de la formation par apprentissage, la formation résidentielle (100% dans le CFA) en niveau qualification professionnelle (2 ans). Les diplômes devraient être délivrés par l’Etat.

Il est donc important de discuter cette possibilité avec les différentes parties prenantes notamment le département de la formation professionnelle et le Ministère de Tourisme. Cette discussion devra également concrétiser la signature de la nouvelle convention de gestion déléguée du centre de M’diq qui est en cours de signature entre l’Etat et la Fondation Abdelkader Sedraoui.

Le principal problème du diplôme étant sa non-reconnaissance pour accéder à des filières de techniciens supérieurs ou aux concours publics. Une négociation est en cours afin de permettre à la fondation de délivrer différents types de diplôme : qualification, spécialisation, voire technicien supérieur. Cela permettrait une reconnaissance du diplôme et la possibilité d’accéder aux concours des écoles de Tamouda Bay ou encore des écoles hôtelières de Mohammedia et Agadir.

Il est donc nécessaire ces négociations aboutissent afin de valoriser le diplôme et d’ouvrir des débouchés aux élèves. La présence de certains chefs d’établissement dans le comité de suivi (ISIT, écoles de Mohammedia et Agadir…)

INSTAURER DES MODULES DE FORMATIONS PEDAGOGIQUE ET INFORMATIQUE POUR LES FORMATEURS. Comme nous avons pu le voir, le centre dispose d’un staff pédagogique performant, jeune et dynamique. Il s’agit d’un réel atout qui fait la force de cette formation mais pourrait être davantage exploité.

Afin de pallier le manque d’expérience dans l’enseignement des formateurs, le centre pourrait mettre en place des modules de formation, animés des professeurs d’autres instituts de formation professionnelle, afin de les sensibiliser aux différentes méthodes didactiques notamment envers des publics dits difficiles. Ces modules permettraient d’échanger sur les difficultés rencontrées. De plus, afin d’augmenter l’utilisation du matériel informatique existant, le centre pourrait mettre en place des modules de formations sur la maitrise de l’outil informatique. Enfin, on pourrait également envisager une formation « continue » des professeurs sur l’évolution du contexte touristique de la région, l’actualité hôtelière de Mdiq ou encore les mutations et nouveautés dans leur domaine de formation.

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Ces compléments permettraient de rendre l’équipe plus performante et à la pointe de la formation en hôtellerie.

FORMALISER LE CONTENU DE LA FORMATION Afin de mieux définir le contenu de la formation et de donner une idée claire des compétences et connaissances acquises à la fin de la formation, le centre devrait diffuser les guides de formation créés par la coopération allemande et adaptés par la coopération belge tout en développant des supports de cours officiels notamment sous forme de notes Word et Powerpoint. Il s’agirait de créer ou faciliter l’accès pour les professeurs afin de réaliser leurs cours et pour les élèves pour mieux connaitre le contenu de la formation et la valoriser auprès des employeurs. Ces guides pourraient être simplifiés et accessibles à tous.

METTRE EN PLACE UNE PLATEFORME PEDAGOGIQUE Le centre devrait réfléchir à la mise en place d’une plateforme pédagogique, outils utilisé dans de nombreuses universités et écoles, permettant un suivi de la formation et des élèves. Cette plateforme, souvent disponible par un intranet, permettrait de rassembler différents types d’informations :

- Emploi du temps des élèves et liste de présence des professeurs ; - Suivi des cours de façon régulière : contenu du cours de la semaine précédente, acquis et points à voir, piste pour approfondir ; - Annales d’examen ; - Adresse mail ou forum permettant aux élèves d’échanger entre eux et à la direction de s’adresser à l’ensemble de ses élèves ; - Un réseau des anciens et une base de données des lieux de stage ; - Actualité du centre et de la région : évènements à venir…

Cet outil essentiel permettrait aux élèves de se sentir encadré et de se retrouver dans l’évolution de la formation. Il s’agit aussi d’un outil pour la direction qui pourrait communiquer et suivre les parcours des apprentis.

CREER DES POSTES DE FORMATEURS SUPPLEMENTAIRES Nous avons constaté que 7 formateurs sont insuffisants pour un nombre d’élèves variant entre 250 et 300 par année. Cela entraine une surcharge horaire pour ces professeurs et peut affecter la qualité de leur enseignement. Le centre pourrait, si les ressources financières le permettent, créer des postes de formateurs supplémentaires afin de décharger les enseignants déjà présents. Ce serait également l’occasion de diversifier l’origine des professeurs : différents milieux ou filières comme l’entreprenariat qui semble absent dans la formation.

UTILISER DAVANTAGE LE MATERIEL A DOSPOSITION Le centre dispose d’un équipement de grande qualité mais malheureusement sous exploité. Le centre devrait prendre des mesures pour utiliser davantage ce matériel : augmenter le temps de TP afin d’utiliser l’équipement culinaire, former ses enseignants pour utiliser l’outil informatique, développer l’enseignement des langues et l’usage du laboratoire

49 ou encore organiser des dégustations d’huile d’olive ou produits régionaux pour former les étudiants à cette pratique.

AMELIORER L’EQUIPEMENT EXISTANT Le centre pourrait également améliorer l’équipement déjà mis à disposition. Il s’agit principalement de la mise en place du wifi pour généraliser l’accès dans l’ensemble du bâtiment.

Les élèves pourraient également profiter de la création d’une bibliothèque pour les ouvrages de référence. Le caractère social du centre peut expliquer la difficulté des élèves à accéder à l’information et nécessite que le centre soit un lieu-ressource.

Enfin, la gestion du centre serait facilitée par la création d’un dépôt pour les matières premières non périssables ou les fournitures, ce qui permettrait de stocker les achats afin de fonctionner sur le long terme (achat en gros…).

Partant des enseignements tirés des entretiens menés avec les responsables du centre de formation aux métiers du tourisme et de la recherche documentaire, des recommandations sur la politique à adopter pour une gestion efficace et rationnelle du centre ont pu être établies. RECOMMANDATIONS POUR LA MISE EN PLACE DE PARTENARIAT PEDAGOGIQUES

Les différents centres de formation aux métiers hôteliers de la région, publics ou/et privées comme l’ISHT de Fnideq ou collège Lasalle à Tanger peuvent être des partenaires. Afin de partager les « best practices » et même instaurer un comité spécialisé dans le secteur pour la région du nord et travailler sur une base de donnée qui rassemble les multiples canaux d’insertion des jeunes pour des stages et emplois ainsi qu’un comité de soutien et de suivi, pour les jeunes entrepreneurs qui veulent créer de la valeur ajoutée. L’implication de ces comités témoigne du désir par le Centre de répondre le plus fidèlement possible aux besoins du milieu et des différents partenaires qui les composent. Aussi, sa vocation « sociale » pourrait contribuer à sa perception positive et emphatique par la « concurrence ». DEVELOPPEMENT DE NOUVELLES FILIERES ORIENTEE HOTELLERIE LUXE Au regard des très grands projets d’hôtellerie de luxe, il serait très intéressant d’anticiper et de développer des formations dédiées à l’hôtellerie haut de gamme. Les formateurs actuels pourraient bénéficier d’une formation complémentaire sur ce créneau. A cet effet, la vice- présidente propose la création d’une classe pilote de jeunes à fort potentiel pour avoir une formation dans ces créneaux.

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4.2 RECOMMANDATIONS CONCERNANT LA GESTION ET LA RENTABILITE

OPTIMISATION DU MANAGEMENT Mise en place du manuel des procédures du centre Ce manuel doit être mis en place pour fluidifier certains processus complexes et n’ayant pas de responsables clairement identifiés notamment la gestion des stocks, des relations fournisseurs, la mobilisation des petits équipements, la communication. Une fois mis en place, le manuel des procédures devient une ressource impérative pour les formateurs et l’équipe administrative, il permet également d’éviter de nombreuses situations conflictuelles et des problématiques de répartition des compétences. Mise en place du statut du personnel Les efforts personnels de la vice–présidence de la fondation ont permis de mobiliser un staff administratif et un corps professoral talentueux, motivé et discipliné. Toutefois, les efforts personnels du staff ne peuvent être envisagés de manière durable sans une source de motivation supplémentaire. A ce titre, il est proposé de mettre en place un statut du personnel qui insiste sur les aspects suivants : • Revalorisation salariale de 5% par an dans un contrat de cinq ans selon l’ancienneté • Deux primes de rendements annuels équivalentes au maximum au salaire mensuel • La garantie d’une formation annuelle en pédagogie • La mise en place de frais de déplacement • La mise en place d’avantages sociaux L’Agence du Nord, peut à travers son équipe dédiée fournir un soutien à la mise en place de ce statut. RENTABILISER LES PRESTATIONS DE SERVICES

La rentabilisation du centre de Mdiq, bijou architectural de la ville, peut se faire à plusieurs niveaux, capitalisant tous sur l’excellence du Staff et la qualité des espaces ainsi que le volontarisme de la direction et du corps professoral. Au-delà d’un simple espace de formation, le centre peut devenir un véritable espace d’animation dans la ville, ce qui augmenterait sa visibilité mais également ses revenus. Les prestations de services pourraient concerner les six volets suivants6 :

1. Chambre d’accueil Le centre dispose de quatre chambres d’hôtel en 5*, 4*, 3* et 2*. Les chambres disposent d’une grande qualité d’accueil et d’une très bonne prestation de service. La tarification estimative et le taux d’occupation de ces chambres toute soigneusement décorée est la suivante :

Chambre Basse saison Taux Haute saison Taux d’occupation d’occupation

6 Une étude de ces aspects a été menée par la coopération Belge, il y a quelques années

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Chambre 5* 1200 DH 15% 1500 DH 90% Chambre 4* 800 DH 15% 1000 DH 90% Chambre 3* 600 DH 15% 800 DH 90% Chambre 2* 400 DH 15% 600 DH 90% Ce qui générerait un revenu additionnel de près de 440.000 DH par an.

Le pré requis serait de mettre en place un système de rotation des étudiants et des professeurs pour assurer la continuité du service de réception, de nettoyage des chambres et de conciergerie. Aussi, le centre peut envisager des accords avec les associations d’œuvre sociales de ses différents partenaires notamment l’Agence du Nord.

2. Restaurant-cafétéria Le centre dispose d’un restaurant d’une capacité de 80 couverts. Aucune carte, ni tarification n’est établi jusqu’à présent. Le restaurant peut avoir deux usages principaux :

• Un usage quotidien de cafétéria-cantine ; • Un restaurant gastronomique occasionnel pour les événements et les groupes de visiteurs de la région.

La cantine quotidienne pourrait fournir des plats du jour pour une clientèle cible d’une cinquantaine de personnes constitués essentiellement du personnel de la préfecture et de la commune urbaine. Les accords en cours de signature avec les associations de personnel de ces institutions laissent présager un ticket moyen de 30-40 Dh desquels il faut déduire les coûts de la matière première 20 DH. Ce qui générerait pour le centre un revenu moyen annuel avoisinant les 300 000 DH.

Le restaurant gastronomique peut développer une carte de spécialités marocaines et de poissons valorisant le savoir-faire gastronomique local (spécialités de poisson locales). Ainsi qu’une cuisine internationale variée. D’ailleurs, les prestations gastronomiques ont été testées par l’équipe d’évaluation et elle s’est avérée de très grande qualité et représente l’aspect talentueux de l’équipe de cuisine et pâtisserie du centre. Ce restaurant pourrait fonctionner selon le rythme de trois ou quatre journées par mois en été et une journée par mois le reste de l’année. Le prix moyen de la carte pourrait être aux alentours de 100 DH soit près de 50 DH s’il on déduit la matière première, pour une quarantaine de couvert. Ce qui générerait un revenu annuel supplémentaire avoisinant les 100 000 DH selon cette hypothèse basse.

Le pré requis étant de mettre en service la cafétéria et de nouer les accords avec les institutions publiques et privées de la zone. Pour le restaurant gastronomique, le centre doit identifier les principales agences de voyages ayant des circuits passant par Tamuda Bay et leur proposer son menu gastronomique.

3. Prestation de service : évènement Le centre dispose d’un espace d’accueil à multiple thèmes (marocain, européen, espace ouvert sur plein air…) ainsi que les équipements nécessaires à la réussite de l’organisation de

52 grands évènements (réception Business, événement socioculturel, réception d’activités des administrations…).

En se référant aux expériences précédentes du centre, notamment l’organisation d’une réception au profit du Royal Yacht Club et d’une réception pour une délégation palestinienne organisée par le département de la formation professionnelle, etc. le centre a développé une expertise de prestation de services dans ce sens qui lui permet d’assurer, durant l’année, une organisation d’événements de qualité.

De plus, l’organisation d’événements est bénéfique pour le centre d’une part, puisque cela va permettre au centre d’enregistrer un bénéfice conséquent et aussi étendre sa réputation. D’autre part, c’est une technique pratique qui permettra aux apprentis de mettre en valeur le bagage théorique accumulé en cours.

Si le centre accueille en moyenne, selon une hypothèse plausible, un événement par mois, la location des espaces pourrait générer avec le tarif de 7000 DH près de 80 000 DH supplémentaires chaque année. Si pour la moitié de ces événements, un service traiteur pour une centaine de personne à raison de 200 Dh par personne est proposé, les revenus pourraient passer pour une centaine de personne par événement à 180 000 DH par an.

Le pré-requis est bien entendu la signature et la conclusion d’accord de partenariat avec diverses institutions publiques mais également une communication active auprès des bénéficiaires potentiels.

4. La location des espaces pour les formations des administrations et entreprises

Plusieurs administrations et entreprises de la zone notamment à Tanger Med, comme c’est le cas actuellement avec la commune urbaine de Mdiq ont des besoins importants en formation continue de leur personnel. Le centre leur fournit un espace agréable pour organiser des sessions courtes ou plus longues de formation de leur personnel dans un cadre agréable avec un niveau de service intéressant (pause-café, outils informatiques et de projection, etc.). La tarification pourra être adaptée en fonction de la durée d’utilisation.

5. La formation courte en cuisine et pâtisserie

Ces formations pourraient être à destination d’entreprises hôtelières, de restauration ou d’agroalimentaire. En fonction du profil de l’assistance, le formateur peut être issu de l’équipe titulaire du centre ou être un vacataire recruté pour l’occasion. Pour une tarification moyenne de 5000 DH, par séance et par jour, pour un groupe d’une trentaine de personnes, les formations seraient également un créneau rentable et intéressant pour le centre.

6. Le service de buanderie

Cette activité encore embryonnaire pourrait être développée dans le cadre de contrats de sous-traitances avec les hôtels, restaurants ou autres établissements sociaux et sanitaires de la zone. Le pré requis serait la mobilisation éventuelle d’un véhicule pour faire le tour des différents clients. Cette activité pourrait être intéressante tant du point de vue budgétaire que du point de vue du perfectionnement des étudiants.

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Ces activités pourraient générer dans une hypothèse moyenne au moins 1,2 millions de DH par an, ce qui pourrait renforcer son autonomie et son développement, tout en maintenant certaines activités sociales.

AMELIORARTION DE LA GESTION BUDGETAIRE La recherche de la solution la plus adaptée est necessaire pour statuer sur la problématique du déblocage de la subvention en début d’année avec présentation des justificatifs lors des réunions du comité de suivi, en sensibilisant davantage le Ministère de l’Education Nationale et de la Formation Professionnelle et l’incitant à prendre les dispositions nécessaires pour remédier à cette situation qui pénalise le centre tout au long de l’année.

Le calcul de la subvention devrait être fait sur la base du nombre d’élèves inscrits par an et non sur le nombre préalablement fixé à savoir 250 élèves vu le caractère social du centre et les difficultés de la formation au sein de celui-ci.

4.3 RECOMMANDATIONS POUR L’AMELIORATION DE L’INSERTION SOCIO-PROFESSIONNELLE

MISE EN PLACE D’UN SUIVI SOCIAL ET SCOLAIRE POUR EVITER LA DEPERDITION Vu son caractère social, le centre doit intégrer dans son staff un/une assistant(e) sociale qui aura comme mission de favoriser l’intégration des jeunes au sein du centre et de soutenir l’évolution de leur parcours. De plus, l’assistant(e) doit aussi accompagner la prise en charge sociale globale en cohérence avec le projet en :

• Assurant la gestion et le suivi du dossier administratif des jeunes ;

• Favorisant la prise en charge et la résolution des problématiques administratives et sociales rencontrées par les jeunes ;

• Accompagnant les projets de vie et professionnelles des jeunes qui contribuent au développement de leur épanouissement et de leur autonomie ;

• Suivi administratif ;

• Implication dans la vie associative.

Cet appui est à réaliser en partenariat interne, avec les différents membres de l’équipe éducative, à l’externe, avec d’autres services, instituons et associations.

CREATION D’UN POSTE DE CONSEILLER D’ORIENTATION PROFESSIONNELLE

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Une formation professionnalisante qui suit les standards mondiaux doit être munie d’un(e) conseiller(ère) d’orientation afin d’informer d’une part guider les jeunes pour la construction de leur projet professionnel et d’insertion professionnelle.

En effet, pour aider les apprentis à choisir et à dénicher les opportunités de stages mais surtout d’emploi, un profil spécialisé de conseiller d’orientation professionnel devrait être recruté. En effet, le fait de restreindre les possibilités de stages ou d’emplois au réseau des formateurs, de la directrice ou des étudiants réduit les possibilités notamment dans d’autres villes du Maroc. Ainsi, ce conseiller a pour objectif d’accompagner à leur demande les jeunes dans la recherche d’emploi en cours d’année, de même que pour trouver des stages en se basant sur une méthode claire :

• Entretiens avec les étudiants pour comprendre leurs motivations, aspirations et mobilité ;

• Actualiser la base d’entreprises partenaires pour les stages et développer les relations avec elles ;

• Identifier les entreprises qui recrutent les profils présent dans le centre ;

• Gérer une base de données d’offres d’emplois régionaux et nationaux ;

• Orienter les étudiants vers les offres adéquates, les recruteurs, les événements professionnels ;

• Organiser des événements professionnels avec la participation de cadre du monde du travail.

Ce nouveau pivot de l’équipe pédagogique du centre doit travailler en étroite collaboration avec les formateurs et l’assistant(e) social(e), afin de mieux cerner les envies et les demandes des jeunes et donc, cela va permettre de tracer de façon pragmatique les projets professionnels de chacun d’une part et d’élargir leurs perspectives d’autre part.

ETABLIR UN PLAN DE COMMUNICATION FORMALISE L’absence de stratégie formalisée en plan d’action annuelle de communication entrave l’objectif d’insertion professionnelle. Dans le cas du centre de formation, il est question d’un service – celui de formation professionnelle-.

L’objectif de ce plan de communication est double : d’une part faire connaitre le centre par sa cible à savoir les jeunes marocains, et d’autre part informer régulièrement en étant présent sur tous les canaux de communication en vogue de ses programmes, événements, réalisations, etc. Il est très important de se poser quelques questions pour définir les objectifs stratégiques du plan de communication?

• Pour quelles raisons vais-je mettre en place un plan de communication ? La réponse est l’importance de faire connaitre d’abord l’agence le centre de formation et de son panel de formation.et d’autre part la promotion de son image de marque et de son rayonnement auprès des établissements du secteur.

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• S’agit-il avant tout d’une communication institutionnelle, , de sa mission à double caractère social et managérial et/ou de ses services (communication autour des prestations de services commerciales). Quant à la communication autour de la mission et ses services il est plus question de présenter le centre et de déterminer son champ d’action et ses différentes actions issues de ses programmes.

• Qu’est-ce que le centre de formation attend comme changements concrets à l’issue de ce plan? Ses attentes sont de l’ordre de trois objectifs principaux et les suivants : D’abord faire connaitre le centre du grand public, ensuite gagner la reconnaissance des acteurs et partenaires et enfin parvenir à transmettre sa mission à plus de personnes parmi lesquelles figurent peut être (ou fort probablement) les éventuels futurs bénéficiaires de ses programmes.

Quant aux moyens, la communication sur tous les fronts est prometteuse ; En effet un site officiel doit être créé pour assurer ses besoins en communication externe (communication médias ou hors médias) et même les outils de la communication interne (boite mail pour chacun des membres fondateurs). La conjoncture actuelle mise énormément sur les réseaux sociaux et utilise ces canaux fortement visités par sa cible les jeunes accros à ses communautés a vrai dire. A ce sujet, les réseaux sociaux notamment Facebook et Twitter feront également office de moteur de recherche et d’espace de rassemblement des adhérents et d’ambassadeurs, puisque sur ces canaux le centre peut recueillir les avis de ses abonnés ou « followers » vis-à-vis des actualités et réalisations (soucis d’entretenir les liens et la proximité avec sa communauté ainsi que le besoin d’améliorer la qualité) et peut aussi leur suggérer de proposer des pistes d’améliorations afin d’instaurer une perpétuelle conduite de changement et d’innovation.

CREATION D’UN BUREAU DES LAUREATS Le Bureau des diplômés a comme mandat de renforcer le sentiment d’appartenance des diplômés envers le centre et de contribuer à son développement de même qu’à celui de ses étudiants. Son objectif principal est d’établir et de cultiver des liens durables avec les diplômés et ainsi favoriser le réseautage avec le secteur =.

De ce fait, le Bureau des diplômés viserait également à : • susciter et permettre l’implication des diplômés dans la vie du centre ; • favoriser les relations, l'entraide et la collaboration entre ses membres; • contribuer au recrutement d’une relève qualifiée; • participer au rayonnement national et international du centre ; • Faire partie d’un réseau donnant accès à des emplois au Maroc ou à l’étranger; • Participer activement à des activités du centre à titre bénévole; • Siéger à divers comités (ex. : réseautage, retrouvailles, négociation d’ententes avec des entreprises); • Profiter de réductions substantielles sur des biens et des services .

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BIBLIOGRAPHIE

• Calendrier scolaire 2014-2015, Fondation Abdelkader Sedraoui, Association d’utilité publique ; • Convention et Publication officielle en arabe ; • Convention spécifique relative à la construction, à l’équipement et à la gestion d’un centre de formation professionnelle dans les métiers du tourisme, de l’hôtellerie des arts ménagers et services a domicile dans la commune urbaine de M’diq ; • Convention entre l’Etat et la Fondation Abdelkader Sedraoui relative à la gestion déléguée du entre de formation professionnelle dans les métiers du tourisme, de l’hôtellerie des arts ménagers et services a domicile dans la commune urbaine de M’diq ; • Description poste de maitrise d’apprentissage : cuisine, restaurant, réception, étage, boulangerie/pâtisserie et formateur au CFA, Fondation Abdelkader Sedraoui, Association d’utilité publique ; • Descriptif du contenu de la formation, Fondation Abdelkader Sedraoui, Association d’utilité publique ; • Emploi du temps 2014-2015 avec liste des formateurs et matières, Fondation Abdelkader Sedraoui, Association d’utilité publique ; • Exemplaire type d’un livre d’apprentissage pour la qualification commis de cuisine, Fondation Abdelkader Sedraoui, Association d’utilité publique ; • Facture « Leader Assurance », 21.02.2010 • Liste du matériel informatique et du mobilier, 2009, Fondation Abdelkader Sedraoui, Association d’utilité publique. • Liste des personnels 2014 du centre de formation, Fondation Abdelkader Sedraoui, Association d’utilité publique ; • Liste des entreprises de stage promotion 2009-2010 et 2020-2011, Fondation Abdelkader Sedraoui, Association d’utilité publique ; • Livret individuel de formation 2014/2015, Fondation Abdelkader Sedraoui, Association d’utilité publique ; • Papier d’envoi du numéro de patente et de la domiciliation, le 04/11/2009, du Ministère de l’Emploi et de la Formation Professionnelle du Royaume du Maroc à la Fondation Abdelkader Sedraoui, Association d’utilité publique ; • Quittance Axa Assurance, n°076/2012 le 23/10/2012, Fondation Abdelkader Sedraoui, Association d’utilité publique. • Quittance de prime Axa Assurance, n°0384WA du 02/03/2011 au 01/03/2012, Fondation Abdelkader Sedraoui, Association d’utilité publique ; • Rapports du Commissaire aux Comptes : Exercice 2009 à 2013, Fondation Abdelkader Sedraoui, Association d’utilité publique. • Rapport du Commissariat aux Comptes 2012 (Construction), Fondation Abdelkader Sedraoui, Association d’utilité publique ;

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• Rapport financier sur l’exercice 2014, Fondation Abdelkader Sedraoui, Association d’utilité publique • Règlement intérieur du centre de formation professionnelle dans les métiers du tourisme, de l’hôtellerie des arts ménagers et services a domicile dans la commune urbaine de M’diq ; • Situation des recettes/dépenses pour l’année 2009, Royaume du Maroc, Fondation Abdelkader Sedraoui, Projet INDH/ Equipe du Centre de Formation de Tourisme/ Hôtellerie par le Ministère de l’Emploi et de la Formation Professionnelle. • Situation récapitulative des apprentis inscrits le 28/11/2014, promotion 2014-2015, Fondation Abdelkader Sedraoui, Association d’utilité publique ; • Total général des lauréats par filière, promotion 2011/2012 (mai 2013) et promotion 2010/2011, Fondation Abdelkader Sedraoui, Association d’utilité publique ;

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ANNEXE :

Guides d’Entretien Semi Structuré (G.E.S.S)/ISTA de Md’iq

Destiné au corps professoral

1. Quelle appréciation vous pouvez donner au cursus suivi dans l’institut? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………… Que fait la force de l’offre de formation donnée par l’institut? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …… Quelles en sont les limites? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ……

2. L’institut vous offre-t-il l’environnement adéquat pour le développement de vos compétences, vos recherches… ? ………………………………………………………………………………………………… ………………………… Si oui, Comment? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………… Si non, quels sont les obstacles rencontrés? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ……

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3. Est-ce que l’institut est ouvert sur d’autres organismes de formation, des structures de recherche en liaison avec le domaine de formation ? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ….. A votre avis, est ce qu’il existe des institutions, des organismes, dont le partenariat avec l’institut apportera une valeur ajoutée au développement de l’offre de formation ? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………

4. Qu’est ce qui manque à l’institut et qui aura un impact positif sur l’offre de formation de l’institut : construction, équipements, acquisition de matériels, outils pédagogiques…. ?

………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………

Destiné au staff administratif

1. Décrivez comment vous gérer les affaires administratives de l’institut ? gestion des emplois du temps, secrétariat, gestion des bâtiments, logistique…. ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………… Quels sont les problèmes à soulever ? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………….

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2. Décrivez comment vous gérer les affaires financières de l’institut ? budgétisation, les rapports financiers, mouvements de trésorerie…. ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………… Quels sont les problèmes à soulever ? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………….. 3. Décrivez comment vous gérer les affaires des ressources humaines ? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………… Quels sont les problèmes à soulever ? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………….. 4. Qu’est ce qui manque à l’institut et qui aura un impact positif sur la gestion administrative et financière ? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………..

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Destiné aux étudiants

1. Quelle appréciation vous pouvez donner à l’offre de formation offerte par l’institut? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………… Que fait la force de l’offre de formation offerte par l’institut? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …… Quelles en sont les limites? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ……

2. Comment vous voyez les programmes de cours à l’institut ? riches, intéressants…. ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ……

3. Définissez la pédagogie utilisée dans l’institut : cours théoriques, pratiques, outils pédagogiques utilisés ? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ……

4. Qu’est-ce qui manque à l’institut et qui aura un impact positif sur votre formation et le niveau de connaissances acquises ? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………

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………………………………………………………………………………………………… ……

5. Quelles perspectives vous avez après la formation dans l’institut ? emploi, autres études, création d’emploi….

………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ……

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Destiné aux anciens élèves

1. Est ce que vous avez pu trouver un emploi après l’obtention du diplôme ? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………… Quelles sont les difficultés que vous avez eues après l’obtention du diplôme ? Rareté de l’emploi, inadéquation de la formation avec l’offre d’emploi… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …… Dans quelles conditions vous travailler ? Salaires, couverture sociale, conditions générales de travail…. ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………… 2. Quelle appréciation vous pouvez donner maintenant à la formation offerte par l’institut après la confrontation avec le marché d’emploi? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………… Que fait la force de l’offre de formation offerte par l’institut? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …… Quelles en sont les limites? ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………

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………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ……

3. Quelles sont vos recommandations pour améliorer la formation au sein de l’institut ? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ……

4. Est-ce que vous envisager d’autres perspectives pour améliorer votre carrière professionnelle ? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ……

5. Comment vous voyez le secteur de tourisme dans la région Tanger-Tétouan ? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ……

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Destiné aux entreprises

1. Qu’est ce que vous connaissez sur l’Institut spécialisé en hôtellerie et tourisme de M'diq ? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ……

2. Est-ce que vous avez eu des employés lauréats de cet institut? Combien ? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………Si oui, quelle appréciation vous pouvez en faire ? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …… ………………………………………………………………………………………………… …………………………………

3. Que pensez vous de la formation dans les instituts de l’hôtellerie et de tourisme en général et celle de Md’iq en particulier ? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ……

4. Est-ce que un partenariat est envisageable avec l’institut ? sur quel aspect ? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………

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5. Comment vous voyez le secteur de tourisme dans la région Tanger-Tétouan ? l’environnement de votre entreprise ? l’offre d’emploi offerte par le secteur ? … ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………

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