Leadership Die Digitale Transformation Managen
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Leadership Die digitale Transformation managen Konzept zur mittel- und langfristigen Entwicklung des ORF als öffentlich-rechtliches Medienunternehmen Geschäftsführungsperiode 2022 – 2026 Dr. Alexander Wrabetz Juli 2021 Entscheidende Jahre >> für den ORF Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des ORF haben unter meiner Führung viel geleistet und Großes erreicht: Mit Erfahrung und Ent- schlossenheit haben wir den ORF sicher durch existenzielle Krisen geführt und ihn mit Mut und Innovationsfreude gleichsam fit für die digitale Zukunft gemacht. Der ORF zählt zu den erfolgreichsten Public Service Broadcas- tern Europas und ist im TV, im Radio, Online und Regional Marktführer in Österreich. Trotz Corona-Krise ist der ORF wirtschaftlich auf Kurs und wird auch heuer positiv bilanzie- ren. Wir haben die richtigen strategischen Themen adressiert und verfügen mit der ein- stimmig vom Stiftungsrat beschlossenen Stra- tegie "ORF 2025" über eine klare Zukunftsvision. Die gute Ausgangssituation darf aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass sich der ORF inmitten einer herausfordernden Transforma- tionsphase befindet und die kommenden 30 Monate entscheidend für die Zukunft des Un- ternehmens sein werden: Die Finalisierung des multimedialen Medien- standortes ORF-Campus Küniglberg mit dem Multimedialen Newsroom, die Bewältigung der Herausforderungen der Post-Pandemie- zeit im Hinblick auf verschärften Wettbewerb durch Plattformen und Werbemarkt, die Schaffung des ORF-Players und die Umset- zung der Social-Media-Strategie sowie der di- gitalen und kulturellen Transformation für 2 den ORF 2025 müssen gelingen, um die Zu- Plattform. Anstelle des Rundfunkanbieters, kunft des ORF langfristig zu sichern. Diese der nur ausnahmsweise und streng reguliert Herausforderungen erfordern Erfahrung und begleitende Online- bzw. Streaming-Dienste die Entschlossenheit, den eingeschlagenen anbieten darf, tritt ein hybrides Gesamtange- Weg weiter zu gehen und konsequent umzu- bot aus linearen Channels und non-linearen setzen. Plattformangeboten. Die Plattform-Challenge verschärft sich: Nicht Der ORF hat eine wichtige Aufgabe für die ös- zuletzt durch die Pandemie nimmt die Ge- terreichische Gesellschaft und eine große Zu- schwindigkeit der Veränderung der Medien- kunft: Er stärkt die österreichische Identität, welt weiter dramatisch zu. Der die Kultur unseres Landes, den nationalen Zu- Medienkonsum junger Menschen entfällt sammenhalt und den demokratischen Dis- heute bereits mehrheitlich auf Streaming-An- kurs. Diese Rolle wird er aber nur spielen gebote, lineare Kanäle drohen langfristig zum können, wenn die digitale Transformation ge- Auslaufmodell zu werden. Zudem werden lingt. Die strategischen Leitlinien dafür habe Ende 2021 nur noch rund 11 Prozent aller digi- ich in der Unternehmensstrategie „ORF 2025“ talen Werbeumsätze in Österreich auf klassi- definiert. Darauf aufbauend lege ich in der sche heimische Medien und Vermarkter vorliegenden Bewerbung Ideen und Kon- entfallen – der Löwenanteil geht an internati- zepte zur mittel- und langfristigen Weiterent- onale Plattformen. wicklung des ORF dar. Für den ORF bedeutet die veränderte Medien- Absolute Kernkompetenz des ORF ist seine nutzung und die globale Konkurrenzsituation größtmögliche Unabhängigkeit und objektive einen Kampf an vier Fronten: Informationsleistung in allen Medien, für die er großes Vertrauen und hohe Legitimation • Das Zeitbudget der Menschen genießt. Die Wahrung dieser Unabhängigkeit • Rechte für attraktive Inhalte ist für den ORF existenziell: Ich werde die journalistische Unabhängigkeit und die Ob- • Die kreativsten Köpfe der Branche jektivität auch in Zukunft vehement verteidi- • Um Werbebudgets gen. Gleichzeitig müssen wir mit bestenfalls Die kommenden 30 Monate sind entschei- gleichbleibenden Mitteln eine immer größere dend für die erfolgreiche Umsetzung der Stra- Zahl an Medienplattformen mit neuen Inhal- tegie und die Zukunftssicherung des ORF, zur ten und adäquaten neuen Erzählformen be- Stärkung der digitalen Souveränität Europas spielen. Wir müssen unsere erfolgreiche und der digitalen Heimat Österreichs. Nur mit Flotte weiterentwickeln, neue Streaming- einem starken Team, das Vision, Strategie, Plattformen aufbauen und unseren digitalen Kompetenz und Innovationskraft vereint und Footprint im Social-Media-Universum auswei- einer erfahrenen Geschäftsführung mit star- ten, um weiterhin alle Menschen in Österreich kem Leadership wird die digitale Transforma- mit öffentlich-rechtlichen Qualitätsinhalten tion zu meistern sein. zu erreichen. Das erfordert Veränderung. Ihr Deshalb wurde ein umfassender Change-Pro- zess eingeleitet, der in den nächsten Jahren konsequent umgesetzt werden muss: Die Transformation des ORF vom klassischen Broadcaster zur digitalen Public Service 3 Inhaltsverzeichnis 1. New Focus ........................................................................................................ 5 Medienstandort Europa und Österreich ........................................................................... 5 Young Audience ................................................................................................................. 8 Digitale Innovation ........................................................................................................... 13 Access Management.......................................................................................................... 15 Datenstrategie...................................................................................................................16 ORF-Player ........................................................................................................................ 20 2. New Content .................................................................................................... 23 Content-Leadership .......................................................................................................... 23 Regionalität ...................................................................................................................... 28 Channel-Strategien ........................................................................................................... 30 3. New Culture ..................................................................................................... 35 Unternehmenskultur ........................................................................................................ 35 Gender Equality .................................................................................................................37 Diversity ............................................................................................................................ 40 Corporate Social Responsibility ...................................................................................... 42 4. New Work ....................................................................................................... 46 Multimedialer Newsroom ................................................................................................ 46 Human Resources ............................................................................................................. 50 Smart Production ............................................................................................................. 53 5. New Framework ............................................................................................. 58 Sustainable Funding ......................................................................................................... 58 Struktur der Zukunft ........................................................................................................ 62 Bilanz der Geschäftsführungsperioden 2007-2011, 2012-2016 und 2017-2021 .......... 64 Anhang: Strategie „ORF 2025“ .............................................................................. 94 1. New Focus Medienstandort Europa 1 und Österreich New Focus Digitale Souveränität Europas Als für Digitalisierung zuständiges Mitglied des Executive Boards der European Broadcas- ting Union (EBU) werde ich mich maßgeblich für Projekte zur Stärkung der digitalen Souve- ränität Europas einsetzen. Um im Wettbewerb mit internationalen Platt- formunternehmen bestehen zu können, braucht es gemeinsame Anstrengungen, um die digitale Aufholjagd der europäischen Ge- meinschaft gegenüber den Tech-Giganten aus China und den USA voranzutreiben und die In- novations- und Wettbewerbsfähigkeit europä- ischer Public Service Media (PSM) zu stärken. • Der ORF wird sich an der Entwicklung des Gemeinschaftsprojekts einer „Euro- pean Public Sphere“ beteiligen und da- mit ein zukunftsweisendes gemeinwohl- orientiertes Netzwerk europäischer Di- gitalplattformen unterstützen. • Weiters soll der ORF am gemeinsamen Streaming Netzwerk der Mediatheken der deutschen öffentlich-rechtlichen Sender teilnehmen. Die entsprechenden ersten Schritte gegenüber unseren deutschen Partnern habe ich bereits ge- setzt. 5 • Der Klassikbereich ist einer jener Berei- eigene Zugänge und den Erhalt der für che, wo Europa mit seiner kulturellen das jeweilige Publikum gewohnten Nut- Stärke eine Position gegenüber den zeroberflächen sicherstellt. GAFAs aufbauen könnte. Unsere digitale Klassikplattform myfidelio, die gemein- • Im Online-Bereich sollen alle österreichi- sam mit dem weltweit führenden Klas- schen Medien für das Publikum künftig sik-Produzenten UNITEL geschaffen über ein gemeinsames digitales Me- wurde, ist eine Basis um hier z.B. mit dien-Log-In zugänglich sein. Diese Lö- ARTE