Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 1
Universiteit Gent Faculteit Letteren en Wijsbegeerte Academiejaar 2007-2008
Marketing Communication : Le repositionnement de Brussels Airlines
Scriptie voorgedragen tot het behalen van de graad van Master na Master in de Meertalige Bedrijfscommunicatie
Door: Leonie Van Renterghem Promotor : Prof. Dr. E. Roegiest Stagebegeleidster: Mevr. Marion Van Reeth Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 2
Beschrijving van de stage
Bedrijf Brussels Airlines NV Brussels Airport Building 26 Ringbaan 1831 - Diegem
Stagebegeleidster Marion Van Reeth Afdeling Marketing Communicatie Taken - coördineren realisatie inflight-magazines b.there en b.spirit - coördineren realisatie brochure - commerciële teksten schrijven - vertalingen Talen tijdens de stage Nederlands Frans Engels Spaans Stageperiode 21 april tot 30 mei 2008 28 juli tot 27 augustus 2008
Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 3
Remerciements
Je tiens à remercier mon directeur de stage, Marion Van Reeth, qui m’a donné l’occasion de travailler au sein du département Marketing de Brussels Airlines. De plus, j’aimerais exprimer ma reconnaissance à Christian Dumortier qui m’a aidé à écrire la partie de la présentation de l’entreprise.
Je tiens aussi à remercier Prof. Dr. Roegiest, ainsi que les autres professeurs qui ont fait de leur mieux pour m’apprendre la terminologie d’entreprise.
Je suis également reconnaissante envers monsieur De Bie pour sa motivation et disponibilité incessante.
Je dis également merci à mes parents pour leur soutien moral et leurs encouragements au cours de toutes mes années d’études. Grand merci aussi à ma sœur Evelien pour relire ma mémoire en fonction de la mise en page.
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Préface
Après mes études de traduction, j’ai choisi de faire MTB parce que je voulais apprendre encore plus par rapport à la communication. Il était donc logique que mon stage se situerait également dans un contexte communicatif. Quand j’ai eu l’occasion de travailler au sein du département Marketing Communications de Brussels Airlines, je n’ai pas hésité à envoyer mon CV et ma lettre de motivation. J’avais vraiment apprécié les cours de marketing et je voulais voir comment et dans quelle mesure la théorie que j’avais étudiée durant l’année, s’appliquait à la pratique. J’étais également attiré par le fait qu’il s’agissait d’une entreprise importante dans un secteur attractif.
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Table des matières
1. Présentation de Brussels Airlines 7 1.1 Historique 7 1.2 Les employés 7 1.3 Résultats financiers 8 1.4 Structure du Département Marketing 8 1.4.1 Stratégie : Brand Management 8 1.4.2 Implémentation : Brand/Marketing Communication 9 1.4.2.1 Brussels Airlines 9 1.4.2.2 b.flex economy+ 10 1.4.2.3 b.light economy 10 1.4.2.4 Actions spécifiques 11 1.4.3 Innovation : Product Development 12 1.4.4 Rétention : Customer Relationship Management 12 1.5 Corporate Identity 13 1.5.1 Mission statement 13 1.5.2 Stratégie 14 1.5.2.1 Trim our costs 14 1.5.2.2 Excellent Customer Experience 14 1.5.2.3 Africa growth 15 1.5.2.4 Model our future 15 1.5.3 Logo 16 1.6 Présentation des produits 16 1.7 Présentation des clients : Groupes cibles 18 1.7.1 Leisure 18 1.7.2 Business 19 1.7.3 Visit Friends and Relatives (VFR) 20 1.8 Présentation des concurrents 21 1.8.1 Air France 21 1.8.2 Royal Air Maroc 21 1.8.3 Ryanair 21 1.9 Responsabilité écologique 22 1.10 Rapport Brussels Airlines – Brussels Airport 23 1.11 Conclusion: SWOT 23 1.11.1 Strengths 24 1.11.2 Weaknesses 24 1.11.3 Opportunities 25 1.11.4 Threats 25 Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 6
2. Théorie : le (re)positionnement 26 2.1 Introduction 26 2.2 Contexte 26 2.3 Théorie 27 2.3.1 Définition : Positionnement 27 2.3.2. Marketingmix 28 2.3.3. POP et POD 28 2.3.3.1 POP 28 2.3.3.2 POD 28 2.3.4. Disciplines de valeur 29 2.4 Étude de cas 30 2.4.1. Une nouvelle entreprise, un nouveau CEO 30 2.4.2 Positionnement 31 2.4.3 Marketingmix 31 2.4.3.1 Produit – Costumer solution 21 2.4.3.2 Prix – customer solution 31 2.4.3.3 Place – convenience 32 2.4.3.4 Promotion – Communication 32 2.4.4 POP et POD 33 2.4.4.1 POP 33 2.4.4.2 POD 33 2.4.5 Stratégie de valeurs 34 2.5 Conclusion 34
3. Le stage 35 3.1 Coordonner la création des magazines de bord b.there et b.spirit 35 3.1.1 Contenu 35 3.1.2 Briefing 35 3.1.3 Résultat 36 3.2 Coordonner la création de la brochure Zuid-Holland 37 3.2.1 Contenu 37 3.2.2 Briefing 38 3.2.3 Résultat 38 3.3 Écrire des textes commerciaux 39 3.3.1 Festival Matongé 39 3.3.1.1 Contenu 39 3.3.1.2 Briefing 39 3.3.1.3 Résultat 40 Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 7
3.3.2 Privilege 42 3.3.2.1 Contenu 42 3.3.2.2 Briefing 43 3.3.2.3 Résultat 43 3.4 Traduction 44
4. La conclusion finale 4.1 Qu’est-ce que j’ai appris sur le plan professionnel ? 45 4.2 Qu’est-ce que j’ai appris sur le plan personnel ? 45 4.3 Lien avec le programme MTB 46
5. Bibliographie 47
6. Annexes 49
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1. Présentation de Brussels Airlines
1.1 Historique
La compagnie aérienne, Brussels Airlines est fondée le 7 novembre 2006 à la suite de la fusion entre Virgin Express et SN Brussels Airlines. SN était une branche de la filiale de Sabena, Delta Air Transport, qui a survécu à la faillite de celle-ci1. La nouvelle compagnie réunit les caractéristiques principales de Virgin et SN: offrir des vols full service à des prix compétitifs. Brussels Airlines déployait ses ailes le 25 mars 2007 2. À cette occasion, la compagnie envoyait aux médias une échographie d’un avion avec le slogan It’s an Airline , comme on le fait souvent pour annoncer la naissance d’un garçon ( It’s a boy ) ou d’une fille ( It’s a girl ).
3 Photo : It’s an Airline
1.2 Les employés
Brussels Airlines emploie 2.836 personnes en plus de 40 pays. La diversité, thème très important dans le monde du travail est bien présente à Brussels Airlines : pas moins de 48 nationalités travaillent dans cette compagnie aérienne.
1 http://fr.wikipedia.org/wiki/Delta_Air_Transport 2 http://company.brusselsairlines.com/fr/company/history.aspx 3 http://btuned/ Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 9
Comme elle se trouve à Bruxelles, la plupart des employés sont de nationalité belge (2.241). Les congolais occupent la deuxième place (155), suivis des italiens (55) 4. Le département Marketing fait également preuve de cette diversité. Autour de moi, il y avait des belges (flamands et wallons), deux espagnols et un anglais.
1.3 Résultats financiers 5
Brussels Airlines est coté en Bourse et en 2007 la compagnie a réalisé un bénéfice net consolidé de 23,1 millions d'euros. Le chiffre d'affaires est passé de 903,1 à 921 millions d'euros. Malheureusement, il n’est pas probable que ces résultats positifs se répètent en 2008 à cause des prix élevés du carburant, l'inflation grandissante, la baisse de confiance des consommateurs et la concurrence accrue.
1.4 Structure du Département Marketing
Le département Marketing se scinde en quatre sections :
Marketing
Stratégie Implé mentat ion Innovation Rétention
1.4.1 Stratégie : Brand Management
Le premier département, qui est en même temps la première étape dans le marketing, se consacre au développement de la stratégie. Ce sont les Brand Managers qui connaissent bien le marché, les concurrents, ses propres points forts et faibles, etc. Un aperçu de la concurrence et de la stratégie suit plus tard (1.5.2 stratégie et 1.8 Présentation des concurrents).
4 http://company.brusselsairlines.com/fr/company/corporateprofile.aspx 5 http://company.brusselsairlines.com/fr/company/history.aspx Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 10
Les Brand Managers s’occupent également de l’allocation des budgets. Au début de l’année, ils reçoivent un budget global qu’ils doivent gérer et distribuer entre les autres départements Marketing. Pour économiser le plus possible, Brussels Airlines a pris quelques mesures, par exemple une limitation des conversations téléphoniques à travers le GSM payées par l’entreprise.
1.4.2 Implémentation : Brand/Marketing Communication 6
L’implémentation consiste en la communication de la marque (Brand/Marketing Communication). Les stratégies développées par les brand managers sont mises en action (implémentés) par ce département.
On peut distinguer trois marques : Brussels Airlines, b.flex economy+ 7 et b.light economy 8. De plus, il faut mentionner les actions autour des thèmes spécifiques.
Pour chaque marque, vous trouverez ci-dessous le message à transmettre, le public ciblé et les canaux de communication utilisés.
1.4.2.1 Brussels Airlines
Le message central de la marque générale est la suivante : nous sommes une compagnie aérienne qui dessert Bruxelles, la capitale de la Belgique et de l’Europe. Avec ce message, Brussels Airlines affronte la concurrence des compagnies bas prix, comme Ryanair, qui desservent des aéroports moins accessibles. En ce qui concerne le ciblage, Brussels Airlines se dirige aux voyageurs de plaisir, mais également aux hommes d’affaires, etc.
La communication se fait via des affiches et des annonces dans des magazines néerlandophones et francophone comme Humo, Knack, Feeling, Le Vif, Gaël, etc.
6 http://company.brusselsairlines.com/fr/brands/Default.aspx 7 b.flex economy + est comparable à la première classe 8 b.light economy est comparable à la classe économique Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 11
1.4.2.2 b.flex economy+
Comme le nom indique, b.flex economy+ offre une grande flexibilité aux passagers. Cette flexibilité se traduit par la possibilité d’annuler son vol, de changer sa réservation, d’apporter plus de bagage, etc. Ils se focalisent sur les hommes et femmes d’affaires qui ont l’habitude de voler en classe business. b.flex economy+ n’utilise que des affiches pour transmettre son message.
Trends, avril 2008
1.4.2.3 b.light economy
Grande, juin 2008
Les passagers b.light peuvent voler vers plus de 50 aéroports européens aux prix garantis les plus bas. Le voyageur qui trouve sur Internet le même billet à un prix inférieur se verra rembourser la différence. b.light vise les personnes qui voyagent pour leur plaisir et ceux qui prennent l’avion pour visiter la famille et les amis.
Les canaux pour soutenir le message sont des affiches et un spot radio diffusé pendant les deux dernières semaines de janvier.
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Evening Sales
En ce qui concerne les Evening Sales , une promotion de billets b.light offerte tous les quinze jours, on publie une annonce dans les journaux suivants : Le Soir, Het Laatste Nieuws et Metro.
Le Soir , 24/04/’08
1.4.2 Actions spécifiques
Brussels Airlines développe également des annonces autour de thèmes spécifiques et pour des groupes cibles. Ces annonces sont ensuite insérées dans des magazines thématiques appropriés. Le magazine de voyage Grande consacre chaque édition à un pays ou une région déterminée. Brussels Airlines publiera alors une annonce liée à cette destination. Un exemple: lorsque Grande fait un reportage sur la Provence, Brussels Airlines insérera une publicité de vol à destination de Marseille.
La compagnie aérienne adapte également sa publicité aux groupes cibles. Un exemple : les juifs belges qui font partie de la cible Visit Friends and Relatives (cf. 1.7 Présentation des clients : groupes cibles) trouveront une annonce de vol à destination de Tel Aviv dans le magazine Joods Actueel pour les convaincre à voler avec Brussels Airlines lorsqu’ils visitent leur famille.
Joods Actueel, juin 2008
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1.4.3 Innovation : Product Development
Les activités de ce département sont multiples, mais la tâche principale est la suivante: rendre le voyage avec Brussels Airlines le plus agréable possible au passager. L’innovation est un élément important pour réaliser cet objectif. Toutefois, le département est en pleine restructuration et redéfinit pour l’instant sa mission. Comme la nouvelle stratégie n’est pas encore fixée, il me semble peu opportun d’approfondir cet aspect davantage.
1.4.4 Rétention 9: Customer Relationship Management
La rétention des clients acquis est la dernière étape du marketing. Il s’agit surtout de la gestion de la relation client (Customer Relationship Managment) : dans un premier temps, il faut rassembler les données de clients (potentiels) et les réunir dans une base de données. Brussels Airlines a deux bases de données différentes : Privilege et Keep me informed . La base de données Privilege est composée de personnes qui se sont inscrites de leur propre initiative pour bénéficier d’une série d’avantages : l’accumulation de miles pour les échanger contre des vols gratuits ou contre des bagages supplémentaires. D’autres avantages sont également à la disposition des membres Privilege grâce à la coopération de Brussels Airlines avec des partenaires dans six catégories différentes, à savoir : - des compagnies aériennes : AmecicanAirlines, British Airways, Etihad,… - des hotels: Mariott, Hilton, Crowne Plaza,… - des magasins: Maasmechelen Village, Sky Shops, HappyDays,… - des cartes de crédit: AmericanExpress - des voiture de location: Hertz, Avis, Europcar,… - des agences téléphoniques : Mobistar, Proximus, Travelling Connect. - des modes de vie : Saab, The Economist, Magellan,…
La deuxième base, Keep me informed , rassemble les données à partir du site et des concours. Sur le site, les visiteurs peuvent s’inscrire à une lettre de nouvelles (Newsletter), au Evening Sales , etc. De cette manière, Brussels Airlines collecte les données de clients.
9 Conversation avec Jean-François Mingelgrün, Customer Relationship Manager Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 14
Avec ces deux bases de données, la compagnie peut entrer en contact avec les clients (potentiels), élaborer une relation en les tenant au courant des évènements et des promotions qui sont intéressants pour eux.
1.5 Corporate Identity
1.5.1 Mission statement
La mission de Brussels Airlines est la suivante :
Brussels Airlines est le groupe aérien leader au départ et à destination de la Belgique, offrant à ses clients un service sûr, fiable, ponctuel, soigné et novateur avec le sourire. Comme dans une équipe, nous formons tous partie du même équipage. Nous sommes fiers de respecter tout le monde et de contribuer personnellement aux résultats et à la réputation de la compagnie 10 .
Brussels Airlines se profile comme une compagnie aérienne flexible, ponctuelle et fiable qui offre un service excellent en garantissant les meilleurs prix à une excellente qualité.
Le point le plus important dans cette mission est la grande flexibilité que Brussels Airlines offre à ses passagers. De là leur slogan Flying your way . En effet, la compagnie donne un grand choix aux clients sur de différents plans : les voyageurs peuvent opter pour un vol en b.flex ou en b.light, ils peuvent choisir entre 55 destinations européennes et 14 destinations africaines, ils peuvent baisser le prix grâce aux promotions, réservations à l’avance, etc. Ce positionnement est le résultat d'une grande enquête menée parmi plus de 5000 passagers, dont les commentaires ont révélé la nécessité d'une nouvelle structure tarifaire, axée sur les meilleurs prix ainsi qu’un service excellent 11 .
10 http://company.brusselsairlines.com/fr/company/corporateprofile.aspx 11 http://company.brusselsairlines.com/fr/brands/ Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 15
1.5.2 Stratégie
Il est impossible de parler de la stratégie de Brussels Airlines sans mentionner les priorités pour 2008 qui sont affichées dans tout le bâtiment :
1.5.2.1 Trim our costs
Une première priorité est la réduction des coûts. La concurrence des compagnies bas prix, les prix exorbitants du kérosène, etcetera obligent Brussels Airlines à prendre des mesures d’économie. La mesure principale à cet égard : diminuer la vitesse sur les vols européens. Ainsi, Brussels Airlines peut économiser 1,1 millions d’euros alors que la durée du vol n’augmente que d’une ou deux minutes 12 .
1.5.2.2 Excellent Customer Experience
L’ Excellent Customer Experience est une deuxième priorité. Je donne d’abord la situation de départ pour que cette priorité soit plus claire : dès le lancement de Brussels Airlines, le passager pouvait choisir entre le programme b.light, qui offrait des billets à un prix plus bas, et le b.flex, comparable à l’ancienne classe business (pour plus de détails, cf. 1.6 Présentation des produits). Lorsque le passager réservait son billet bien à l’avance, le prix était plus bas, respectant évidemment la différence entre b.light et b.flex. Un exemple: Le passager réservait son billet cinq mois en avance. Quand il choisissait b.light, il payait 49 euros aller-simple, en choisissant b.flex, il payait 99 euros. Lorsque il attendait plus longtemps pour réserver, le prix du même billet augmentait (b.light et b.flex).
Brussels Airlines a constaté que dès qu’un billet b.light dépassait une certaine somme (environ 150 euros), le passager voulait les mêmes conditions de vol qu’avec b.flex
12 http:..www.lalibre.be/index.php?view=article&art_id=417150 Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 16
(journal, boisson, repas à bord, etc.). Voilà pourquoi Brussels Airlines a décidé de supprimer la formule b.light à partir d’un prix d’environ 150 euros (les prix exacts dépendent des vols). De cette manière, le passager profite toujours des avantages b.flex, dès qu’il achète un billet à un prix plus élévé. Cette mesure doit rendre l’expérience de vol excellente.
1.5.2.3 Africa growth
Troisièmement, Brussels Airlines veut stimuler des vols à des destinations africaines, car ils sont très lucratifs. L’Afrique constitue 25% du chiffre d’affaires et plus de 50% des bénéfices. On n’a pas voulu donner le chiffre exact, mais quand je renvoyais à la loi de Pareto (20 % des moyens permettent d’atteindre 80 % des objectifs), j’ai reçu un sourire conspirateur… Il est donc logique que Brussels Airlines veuille profiter de ce marché rentable. Grâce à un airbus supplémentaire, la compagnie aérienne compte aujourd’hui quatre avions pour l’Afrique. Au lieu d’ajouter des destinations, on a décidé d’offrir plus de vols sur les aéroports actuels afin d’augmenter le choix des dates de vol.
1.5.2.4 Model our future
Cette dernière priorité de 2008 se concentre sur les possibles changements futurs. À cause de l’internationalisation et la globalisation grandissantes, il ne sera pas facile de continuer à opérer de façon indépendante.
En ce moment, il existe trois grandes alliances aériennes : - SkyTeam : qui comprend Air France, KLM, Aeroflot, etc. - Oneworld : qui est composé de British Airways, American Airlines, Iberia, etc. - StarAlliance : qui comporte Lufthansa, United Airlines, Swiss, etc.
Il est très probable que Brussels Airlines fera, dans l’avenir, partie d’une de ces alliances. Il est donc essentiel que la compagnie examine bien le pour et le contre de chacune de ces alliances. Ainsi, se rapprocher de SkyTeam semple peu intéressant : l’une des compagnies dans le réseau SkyTeam, notamment Air France, considère également le développement du marché africain comme une priorité stratégique. Deux options restent ouvertes : Oneworld et StarAlliance. Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 17
1.5.3 Logo 13
Le logo de Brussels Airlines a été créé par l’agence graphique belge Hoet & Hoet. Le « b » de style contemporain, symbolise Bruxelles et la Belgique. Les points rouges renvoient aux lumières d’une piste de décollage. Le bleu est une allusion aux valeurs de service qui ont fait la renommée de SN Brussels Airlines et le rouge à l’image low cost de Virgin Express. De plus, dans le secteur aérien, le bleu symbolise la fiabilité tandis que le rouge met l’accent sur le côté jeune et dynamique. Petite anecdote: Le « b » du logo, qui à la création de la nouvelle compagnie comptait 13 points rouges, a été vite redessiné pour y intégrer un 14ème point sous la pression d'utilisateurs occidentaux superstitieux.
1.6 Présentation des produits
Les vols sont le produit principal de Brussels Airlines. La compagnie aérienne assure plus de 300 vols quotidiens vers 55 aéroports européens de premier plan. Elle offre également un service long courrier vers 14 destinations africaines, 2 destinations nord-américaines, les Emirats Arabes Unis, la Chine et l’Inde.
Quant aux vols européens, il existe deux manières pour voyager : le b.flex economy+, qui ressemble à l’ancienne classe business et le b.light economy, qui est plus au moins égal à la classe économique. Pour les vols africains, on continue à utiliser les systèmes classiques.
Les caractéristiques les plus importantes des deux modes de voyages (b.flex et b.light) sont les suivantes 14 :
13 http://www.luchtvaartnieuws.nl/news/?id=16918 14 http://www.brusselsairlines.be/fr_be/offer/choice-of-services
Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 18
b. flex economy+ b.light economy
Tarifs allers Simples jusqu'à 50% moins cher prix à partir de qu'en Classe Business €49.99 tout inclus.
Annulation 100% de remboursement pas de remboursement avant le départ
Heure limite de 35 min avant le départ 60 min avant le départ présentation
Bagages 30 kg de bagages en soute 20 kg de bagages en soute
Supplémentaires +12 kg de bagages à main + 8 kg de bagages à main
Repas , boissons gratuit en vente & journaux
Changement Gratuit en fonction des non de réservation disponibilités dans la même catégorie de prix
Privilege est le programme le plus important avec lequel les passagers b.flex et b.light peuvent accumuler des avantages (cf. 1.4.4 Rétention). Il existe également des promotions de vols et chaque jeudi soir, les membres peuvent réserver un vol à un prix compétitif lors du Evening sales .
Les particuliers peuvent aussi faire appel aux services Charter de Brussels Airlines. Le département Charter organise des vols selon les demandes des clients. C'est la solution idéale pour un événement culturel, sportif, de compagnie etc. La plupart des tour opérateurs belges utilise également ce service.
Un autre produit de Brussels Airlines constitue le transport de marchandises ou le cargo (fret). La compagnie opère sous le nom Brussels Cargo 15 et fait quotidiennement des vols de transport de fret vers l’Afrique et l’Europe. Pour offrir également des vols intercontinentaux et transeuropéens, Brussels Cargo collabore avec d’autres compagnies aériennes.
15 http://company.brusselsairlines.com/fr/businesses/ Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 19
Afin de pouvoir transporter toutes ces personnes et marchandises, Brussels Airlines dispose d’une flotte de 43 avions. Il existe trois types d’avion : l’Airbus, le Boeing et l’AVRO 16 . De plus, pour pouvoir offrir un nombre maximum de vols, Brussels Airlines a signé des accords bilatéraux pour la coopération avec une série de compagnies aériennes de qualité comme American Airlines, British Airways, Jet Airways, etc. 17
1.7 Présentations des clients : Groupes cibles 18
Un des piliers d’une bonne stratégie marketing est le ciblage. Les brand managers ont segmenté le grand public en trois catégories : Leisure, Business et Visit Friends and Relatives (VFR).
1.7.1 Leisure
Les personnes qui voyagent pour leur plaisir sont regroupées sous le terme leisure . Cette catégorie est encore divisée en deux groupes : les voyages qui ont une durée inférieure à huit jours, surtout de citytrips (short stay ) et ceux de durée supérieure à huit jours ( long stay ).
La catégorie leisure comporte également trois niches : les homosexuels, les 55+ et les joueurs de golf.
Les homosexuels sont souvent des hommes qui travaillent tous les deux à temps complet et, dans la plupart des cas, ils n’ont pas d’enfants. Voilà pourquoi on les appelle dans le marketing des dinkies : Double income, no kids . Ces deux raisons font que les homosexuels ont assez d’argent pour voyager. Pour atteindre ce groupe, Brussels Airlines insère des annonces dans des magazines homosexuels comme Gus. De plus, La compagnie aérienne est présente aux événements homosexuels comme le Belgian Gay and Lesbian Pride à Bruxelles. On y distribue des brochures et on invite les gens à participer aux concours : il faut seulement répondre à une question et donner ses coordonnées. De cette manière, Brussels Airlines dispose de l’adresse e-mail, ce qui permet d’envoyer des informations ou des promotions accordées à la cible.
16 http://company.brusselsairlines.com/fr/company/fleet.aspx 17 http://company.brusselsairlines.com/fr/company/partnerairlines.aspx 18 Conversation avec Christian Dumortier, assistant brand manager
Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 20
Pour attirer cette niche, la compagnie accorde des réductions de 25% pour un billet à des événements homosexuels à l’étranger. Pour pouvoir profiter de cette promotion, il faut s’inscrire au programme Privilege . Par exemple : Il y avait un Gay and Lesbian Pride à Bucarest le 5 juillet. Les membres de privilège pouvaient alors bénéficier d’une réduction de 25% lorsqu’ils achetaient un billet à destination de Bucarest dans cette période (quelques jours avant et quelques jours après le 5 juillet).
Les 55+ sont également une niche intéressante pour Brussels Airlines. Ils ont l’argent pour voyager et, maintenant que les enfants ont quitté la maison, ils ont aussi le temps pour en profiter. Brussels Airlines essaie d’atteindre cette niche en publiant des annonces dans des magazines comme Plus Magazine. La publicité est également adaptée à la cible : un couple de d’environ 50 ans qui fait probablement un voyage en Italy.
Plus Magazine, mai 2008
Une troisième niche sont les joueurs de golf, de nouveau un groupe riche. Brussels Airlines a élaboré une action bien spécifique pour ces voyageurs sportifs : Quand ils voyagent en b.flex, ils ne doivent pas payer des frais supplémentaires pour leur sac de golf. Pour attirer cette niche, Brussels Airlines insère des annonces dans le magazine Belgian Golf & Country Clubs.
1.7.2 Business
Business s’adresse aux hommes et femmes d’affaires. Dans ce cas, Brussels Airlines tente de vendre des vols en b.flex, ce qu’on peut considérer comme l’ancienne classe business. Pour atteindre cette cible, Brussels Airlines publie des annonces dans des journaux comme De Tijd et des magazines comme Trends/Tendances. Malheureusement, la compagnie aérienne ne réussit pas toujours à leur vendre des billets b.flex, car les entreprises cherchent également à économiser et préfèrent voler en b.light comme cela coûte moins cher. Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 21
Dans ce segment, on retrouve également des niches. Une première niche sont les entrepreneurs des petites et moyennes entreprises qui nécessitent une approche différente que ceux des grands entreprises. Ces derniers disposent, dans la plupart des cas d’une propre agence de voyages. Chez les PME, il faut s’adresser directement à l’entreprise. Voilà pourquoi Brussels Airlines achète des bases de données d’entre autres VOKA Kamers van Koophandel pour envoyer des mailings. De plus, Brussels Airlines insère des annonces dans des magazines spécialement conçus pour des PME comme KMO-Insider, Forward, Dynamiek, Entreprendre, etc.
Eurobubbles est une niche dans laquelle se trouvent les instances européennes, comme l’OTAN, le Parlement européen, etc. Il s’agit là souvent des étrangers qui travaillent en Belgique. Pour atteindre cette niche, Brussels Airlines publie dans des magazines spécialisés comme The Bulletin, MAG (The European Lifestyle Magazine), Polonianet, Swissnews, etc.
Un dernier segment s’appelle B2T, analogue à B2B et B2C. Le Business to Trade se dirige à des agences de voyage. Il est important que Brussels Airlines soit présent dans ces agences à travers des affiches, des brochures, des totems en carton, etc. Pour convaincre les agences, Brussels Airlines offre des réductions ou même des vols gratuits lorsqu’on vend un certain nombre de vols avec Brussels Airlines.
1.7.3 Visit Friends and Relatives (VFR)
Ce groupe cible se focalise sur les immigrés de première, deuxième et troisième génération qui vivent en Belgique. Pour les destinations de longue distance ( long haul ), on vise surtout les africains, tandis que pour les destinations de faible distance ( sort haul ), on s’adresse aux juifs, Italiens, Espagnols, etc. Afin d’atteindre ces gens, Brussels Airlines utilise la presse spécialisée. Les messages sont, évidemment, bien choisis par rapport à la presse concernée. Par exemple, pour atteindre des juifs, Brussels Airlines publiera une promotion de vol à Tel Aviv dans le magazine Joods Actueel.
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1.8 Présentation des concurrents
Chaque compagnie aérienne qui vole sur les mêmes destinations desservies par Brussels Airlines est considérée comme un concurrent. Je me limiterai aux concurrents les plus importants, c’est-à-dire Air France et Royal Air Maroc pour le marché africain et Ryanair en Europe.
1.8.1 Air France 19
Air France est la compagnie aérienne la plus grande de la France. Depuis 2000, elle fait partie de l’alliance SkyTeam. La compagnie dessert 183 villes en 98 pays partout dans le monde. Cependant, l’Europe et l’Afrique sont les marchés les plus importants. À côté du transport des passagers, Air France transporte également du fret et entretien des avions.
Air France et Brussels Airlines sont d’importants concurrents sur les destinations africaines suivantes : Abidjan, Conakry, Dakar, Douala, Kinshasa, Luanda et Yaoundé.
1.8.2 Royal Air Maroc 20
Royal Air Maroc est la principale compagnie aérienne marocaine et la deuxième en Afrique . Au départ de Casablanca, la compagnie propose des vols à destination de l'Afrique, de l'Europe, de l'Amérique du Nord et la péninsule Arabique.
Royal Air Maroc est un concurrent fort au même titre qu’Air France : les vols sur l’Afrique. La compagnie dessert huit destinations de Brussels Airlines : Abidjan, Conakry, Dakar, Douala, Freetown, Kinshasa, Monrovia et Yaoundé.
1.8.3 Ryanair 21
Ryanair est la principale compagnie bas prix en Europe. Elle vole sur 142 destinations européennes en 26 pays. Pour réduire les coûts, Ryanair offre un minimum de service à bord, dessert des aéroports low cost , etc.
Le prix bas est sans doute l’avantage le plus important de Ryanair et il est très difficile pour Brussels Airlines de concurrencer sur cet élément.
19 www.airfrance.com 20 www.royalairmaroc.com 21 http://fr.wikipedia.org/wiki/Ryanair Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 23
1.9 Responsabilité écologique 22
Quand la Commission européenne a décidé de soumettre le secteur aérien à des quotas d’émission de CO2, Brussels Airlines a créé un groupe de travail sur des questions environnementales.
En fait, les mesures pour diminuer les émissions de CO2 sont également des mesures d’économie. Aujourd’hui, le kérosène représente plus de 25% des coûts 23 . Il est donc logique que chaque possibilité de réduction de carburant soit prise en considération.
• Une première mesure est le remplacement des sièges par des exemplaires plus légers, ce qui entraîne une perte de 150 kilos par appareil.
• Deuxièmement, Brussels Airlines a décidé de diminuer la vitesse sur les vols européens afin d’économiser du kérosène.
• Une troisième source d’économie est le Reduced Vertical Separation Minimum (RVSM). Le RVSM réduit l’espace entre deux avions à 300 mètres, ce qui permet une plus grande utilisation de l’espace aérien. De plus, grâce au RVSM, les appareils peuvent voler à une altitude plus élevée ce qui entraîne une réduction de carburant de plus de 300.000 tonnes de kérosène par an.
• Une quatrième mesure consiste en installer des ailettes ( winglets ) verticales à l’extrémité des ailes des Boeing 737. Ces ailettes, qui seront installées en 2010 au plus tôt, diminueront la production de gaz d’échappement, le bruit, l’usure des moteurs, les coûts d’entretien et la facture de carburant.
• Une dernière initiative verte est l’eco-atterrissage. Il s’agit de descendre plus vite sur Zaventem en venant de plus haut. Le projet n’est pas encore mis à jour, car on attend encore les résultats d’une étude de faisabilité. Cependant, on a déjà chiffré l’économie à 12.000 tonnes de carburant.
22 Annexe 2 : Trends-Tendances: 4/10/2007: “les initiatives vertes de Brussels Airlines” 23 http://www.express.be/sectors/nl/energy/kerosineverbruik-onder-de-loep-bij-brussels-airlines/92845.htm Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 24
1.10 Rapport Brussels Airlines – Brussels Airport 24
Brussels Airport est l’aéroport national de la Belgique. En octobre 2006, on a changé le nom de BIAC en Brussels Airport pour deux raisons : entrer dans la liste des 20 plus grands aéroports de l’Europe (comme Charles de Gaule à Paris ou Schiphol à Amsterdam) et faire concurrence à l’aéroport de Charleroi qui s’est appelé Aéroport de (Chaleroi) Bruxelles-Sud .
Normalement, les aéroports nationaux accordent des avantages à la compagnie aérienne nationale. Cela n’est malheureusement pas le cas pour Brussels Airlines. Il existe deux raisons : Premièrement, Brussels Airport doit encore croître, tandis que d’autres aéroports nationaux ont déjà obtenu une situation de saturation. Pour augmenter sa capacité, l’aéroport national essaie d’attirer d’autres compagnies aériennes en leur offrant entre autres une diminution de taxes. Une deuxième mesure consiste à construire un terminal low cost pour attirer des compagnies comme JetAir et Easyjet qui, aujourd’hui, volent sur Charleroi. Il n’est pas étonnant que Brussels Airlines regrette cette mesure, car voler sur la capitale est un véritable atout par rapport aux compagnies bas prix.
On se demande pourquoi Brussels Airport ne prend pas de mesures pour stimuler la croissance de la compagnie aérienne nationale. De cette manière, l’aéroport peut également croître. La raison est simple : tandis que Charles de Gaule est exploité par des Français, Schiphol par des Néerlandais, etcetera, Brussels Airport est exploité par des Australiens. Il n’y a donc pas d’affinité avec l’économie belge, les employeurs ou les employés belges.
1.11 Conclusion : SWOT
Je conclurai cette présentation d’entreprise en donnant ma propre vision sur les points forts et faibles, les opportunités et les menaces de Brussels Airlines
24 Conversation avec Christian Dumortier, Assistant Brand Manager
Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 25
1.11.1.1 Strengths
Les vols sur l’Afrique sont sans doute un point fort : plus de 25% du chiffre d’affaires vient de ce marché 25 . Avec la priorité de 2008, Africa Growth , Brussels Airlines vise à renforcer ce point fort. Récemment, à savoir le 16 juin, la compagnie aérienne a agrandit son offre vers L’Afrique, grâce à un nouveau partenariat avec Ethiopian Airlines. Brussels Airlines propose des vols quotidiens de Bruxelles à Addis-Ababa, la capitale de l’Éthiopie 26 .
La position de l’aéroport à Bruxelles entraîne également des avantages par rapport à Ryanair et d’autres compagnies aériennes ( low cost ) qui dessertent l’aéroport de Charleroi. De plus, Bruxelles est considérée le coeur de l’Europe. Brussels Airport est donc une base de départ idéale pour des touristes qui veulent visiter plusieurs pays européens en un seul voyage.
Un troisième point fort est la fierté des employés de travailler pour Brussels Airlines. Ils se sentent unis à leur compagnie. À titre d’exemple : Brussels Airlines a une gamme de produits (des T-shirts, des maquettes d’avion, des parapluies, etc.) avec le symbole et le nom de la compagnie ( branded items ). Ces produits peuvent être commandés en ligne. Presque chaque jour, des employés achètent des branded items .
Le choix et la démarcation des cibles me semble également un point fort, car il est impossible d’affronter la concurrence sans un bon ciblage. Brussels Airlines a segmenté le marché en trois groupes : les voyageurs de plaisir, les hommes et femmes d’affaires et ceux qui prennent l’avion pour visiter leur famille et leurs amis. De plus, chaque cible contient encore des niches 27 . Cependant, la véritable force réside dans le choix des messages et des canaux basés sur ces cibles : la publicité du couple sur le vespa dans le magazine Plus pour atteindre les 55+ (voyageurs de plaisir), l’annonce de vol à Tel Aviv dans Joods Actueel pour le cible Visit Friends and relatives, etc.
1.11.2 Weaknesses
En ce moment, Brussels Airlines se profile comme la compagnie aérienne nationale, mais cette position n’est pas garantie légalement. Ainsi, chaque (nouvelle) compagnie belge peut s’approprier ce titre. 28
25 cf. 1.5.2 Stratégie 26 http://company.brusselsairlines.com/fr/news/detail.aspx?vri=tcm:142-18376 27 cf. 1.7 Présentation des client: groupes cibles 28 Conversation avec Christian Dumortier, Assistant Brand Manager Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 26
1.11.3 Opportunities
Une fusion avec une des grandes alliances aériennes, OneWorld ou StarAlliance, peut être une opportunité de croissance : Brussels Airlines pourrait bénéficier de leur savoir- faire et des partenariats 29 .
Une deuxième opportunité est la croissance du secteur touristique. Malgré la baisse du pouvoir d’achat, les Belges continuent à voyager. On a même constaté une hausse de 5% des réservations pour les vacances d’été de cette année. Il est logique que Brussels Airlines profite également de cette tendance 30 .
1.11.4 Threats
L’augmentation de prix des carburants est une menace importante. Selon l’Association internationale du transport aérien (IATA), la situation est encore plus pénible qu’après les attentats du 11/09. À cette période, l’association avait enregistré huit faillites, tandis que dans les six premiers mois de cette année-ci, 25 compagnies aériennes ont déjà fait faillite. Tout comme d’autres compagnies, Brussels Airlines a pris quelques mesures : des suppléments carburant et une diminution de vitesse sur les vols européens.
Un deuxième threath est la décision du Parlement européen d’imposer des taxes d’émission de CO2 à partir de 2012. Voilà pourquoi Brussels Airlines a créé un groupe de travail pour chercher et examiner des initiatives vertes 31 .
Une troisième menace est le plan de construction d’un low cost terminal à Brussels Airport dans le but d’agrandir l’aéroport et d’accueillir plus de voyageurs. Ce terminal attirera des compagnies bas prix comme EasyJet. Par conséquent, Brussels Airlines devra faire face à une concurrence encore plus forte.
Tandis qu’une alliance avec OneWorld ou StarAlliance pourrait constituer un avantage, il est peu probable qu’une alliance avec Skyteam apporte un bénéfice, car un des partenaires de cette alliance, à savoir Air France, a la même stratégie : augmenter le nombre de vols africains. Dans ce cas, les partenaires ne se complémenteraient pas et Brussels Airlines devrait probablement désengager son marché lucratif.
29 cf. 1.5.2 Stratégie 30 www.demorgen.be/dm/nl/996/Economie/article/detail/324500/2008/06/24/Nog-nooit-zoveel-Belgen-op- vakantie.dhtml 31 Pour plus de détails, cf. 1.9 Responsabilité économique Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 27
2. Théorie : le (re)positionnement
2.1 Introduction
La compagnie aérienne, Brussels Airlines a été fondée le 7 novembre 2006 à la suite d’une fusion entre Virgin Express et SN Brussels Airlines. Cette fusion a entraîné un repositionnement sur le marché.
J’ai choisi le (re)positionnement comme sujet du cadre théorique de ce mémoire, car je l’ai toujours trouvé un thème intéressant des cours de Marketing. J’étais curieuse de connaître les différences de positionnement entre Virgin, SN Brussels Airlines et Brussels Airlines.
Regardons d’abord le contexte, puis un peu de théorie de base, pour ensuite développer le cas concret de Brussels Airlines.
2.2 Contexte 32
Brussels Airlines est le produit d’une fusion de SN Brussels Airlines et Virgin Express.
SN Brussels Airlines résulte de Delta Air Transport, une filiale de Sabena, quand elle fait faillite en 2001. Plus tard, la compagnie est achetée par SN Air Holding et elle a reçu le nom SN Brussels Airlines . Virgin Express, la compagnie aérienne bas prix, provient de EuroBelgian Airlines.
En 2004, Virgin Express Holdings et SN Air Holding décident de réunir Virgin et SN sous le même actionnariat. Ceci signifie concrètement que Virgin Express Holdings transfère ses actions à SN Air Holding. Les deux compagnies gardent cependant leur nom de marque et elles ne s’écartent pas non plus de leur identité : SN se concentre sur les voyageurs d’affaires, tandis que Virgin vole sur les destinations auxquelles il existe beaucoup de concurrence des compagnies low cost .
En mars 2006, le conseil d’administration propose un plan de fusion entre SN et Virgin. La nouvelle compagnie s’appellera Brussels Airlines et elle tâchera d’étendre les vols à longue distance.
Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 28
La nouvelle compagnie aérienne déploiera ses ailes le 25 mars 2007.
Brussels Airlines réunit les caractéristiques principales de SN et Virgin: offrir des vols full service à des prix compétitifs. Les deux types de billets sur les vols européens, à savoir b.light economy et b.flex economy+, reflètent encore ces caractéristiques.
2.3 Théorie
Avant d’évaluer le cas de Brussels Airlines, je présenterai la théorie du (re)positionnement. Je donnerai d’abord une définition et j’expliquerai les éléments indispensables pour obtenir un bon positionnement, c’est-à-dire, le marketingmix, les points de différence et de parité.
2.3.1 Définition : Positionnement
Graham Hooley and John Saunders donnent la definition suivante:
The identification of target market or markets, the customers that the organization will seek to serve, and the creation of a differential advantage, or competitive edge, that will enable the organization to serve the target more effectively than the competitor. 33
Les éléments clés dans cette définition sont sans doute le marché cible ( target market ) et l’avantage distinctif ( differential advantage ). La question la plus importante à se poser quant au marché cible est : Où est-ce que nous voulons concurrencer ? Quant à l’avantage distinctif, la question est la suivante : Comment est-ce que nous voulons concurrencer ?
Selon Al Ries et Jack Trout le positionnement n’est pas ce que le marketeur fait avec son produit, mais ce qu’il fait avec la psyché du client. 34
32 http://nl.wikipedia.org/wiki/SN_Brussels_Airlines 33 Graham Hooley & John Saunders, Competitive Positioning: The key to market success , Prentice Hall, London, 1993, p.ix. 34 Al Ries & Jack Trout, Positioning: The battle for your mind , Warner Books, New York, 1982, p. 85. Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 29
2.3.2. Marketingmix
Le marketingmix constitue un moyen efficace qui aide l’entreprise à créer de la valeur, à la communiquer et à la fournir au client. Le mixe se compose de quatre P (Produit, Prix, Place et Promotion). Les P constituent la perspective du proposant. Selon Robert Lauterborn, chaque P peut également être considéré de la perspective du consommateur. De cette manière, chaque P correspond à un C 35 :
Product % Customer solution Price % Customer cost Place % Convenience Promotion % Communication
2.3.3. POP et POD 36
Une fois que le marketeur a défini le marché cible et la concurrence, il choisira les points de parité ( POP, point of parity ) et les points de différence ( POD, points of difference ) qui sont les plus appropriés pour affronter la concurrence.
2.3.3.1 POP
Les points de parité sont des associations que plusieurs marques ont en commun. Ces points sont intéressants pour égaler les avantages avancés par les concurrents. De plus, un produit ou une marque doit satisfaire certains exigences et désirs afin d’être pris en considération.
2.3.3.2 POD
Une entreprise doit montrer que son produit est différent et meilleur que ceux de ses concurrents. Il existe plusieurs manières pour indiquer : le produit peut être meilleur marché, plus durable, plus accueillant, etc. Il faut donc choisir un de ces éléments et faire en sorte que l’élément choisi soit gravé dans la mémoire de l’acheteur. Si le produit n’est pas associé au meilleur , il est mal positionné et il sera vite oublié. 37
35 Robert Lauterborn, New Marketing Litanu: 4 P’s passé, Advertising Age, 1990, p.9. 36 Philip Kotler; Kevin Lane Keller, Henry Robben & Maggie Geuens, Marketing Managment: De essentie, Pearson Education Benelux, 2007, p. 206 – 208. 37 Philip Kotler, De A tot Z van Marketing, Het Spectrum, 2003, p. 146 – 148. Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 30
Chaque entreprise a donc besoin d’un ou de plusieurs points de différence. Il s’agit des caractéristiques et des avantages que le consommateur n’associe qu’à la marque en question. Selon lui, des autres marques ne disposent pas, ou ne pas au même degré, de ces éléments.
Il est important que le point de différence soit quelque chose que le consommateur désire.
Les critères auxquels le POD doit répondre : Opportunité pour le client : - Importance : le POD doit être pertinent et important par les clients cibles. - Différence : le POD doit être différent et supérieur dans les yeux des clients cibles. - Crédibilité : les clients cibles doivent croire au POD. Faisabilité pour l’entreprise : - Praticabilité : l’entreprise doit être capable de créer le POD. - Possibilité de communiquer : l’entreprise doit montrer d’une manière convaincante qu’elle peut donner l’avantage. - Durabilité : le POD doit être proactif, défendable et difficile à attaquer.
2.3.4. Disciplines de valeur 38
Michael Treacy et Fred Wiersema ont conçu un modèle qu’ils appellent value disciplines. Le modèle décrit trois stratégies génériques avec lesquelles une entreprise peut se positionner sur le marché : Operational Excellence , Customer Intimacy et Product Leadership .
Certains clients attachent le plus de valeur à une entreprise qui opère efficacement (Operational Excellence ) ; d’autres préfèrent une firme qui satisfait leurs désirs (Customer Intimacy ) ; et encore d’autres veulent que l’entreprise réalise le meilleur produit dans la catégorie ( Product Leadership ).
Les auteurs conseillent d’opter pour une des disciplines de valeur et d’y mettre vraiment l’accent sans bien sûr négliger les deux autres.
38 Michael Treacy & Fred Wiersema, The discipline of market leaders , Addison-Wesley Reading, Massachusetts, 1995 Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 31
2.4 Étude de cas
Dans ce chapitre j’appliquerai la théorie traitée ci-dessus au cas de Brussels Airlines. Je présenterai d’abord les changements au moyen d’une interview avec l’ancien CEO Philippe Vander Putten paru dans Forward, le magazine de FEB. Ensuite, j’expliquerai le (re)positionnement de Brussels Airlines à travers les thèmes discutés dans la partie de la théorie et en le comparant à Virgin Express et SN Brussels Airlines.
2.4.1. Une nouvelle entreprise, un nouveau CEO 39
En juillet 2006, Philippe Vander Putten échange Proximus pour Brussels Airlines. Trois grandes tâches l’attendent : mettre la fusion entre SN Brussels Airlines et Virgin Express sur les rails ; établir un nouveau modèle business pour faire face aux compagnies aériennes low budget ; et vaincre la résistance des passagers, employés et agences de voyage contre le changement.
Le changement le plus important est la suppression de la classe business, ce qui n’est jamais vu en Belgique, voire le monde. D’autres changements sont moins frappants, mais cela ne signifie pas qu’il ne sont pas utiles : Les passagers b.flex peuvent passer plus vite par la sécurité, tous les voyageurs peuvent s’enregistrer en ligne dès 24 heures avant le départ, ils peuvent imprimer leur carte d’accès à bord à domicile, etc. À l’avenir, les voyageurs pourront s’enregistrer par SMS.
Quant à la concurrence des compagnies bas prix, Brussels Airlines prend trois mesures : voler sur les aéroports les plus importants et non pas à 100 km du centre, la connectivité (Brussels Airlines s’occupe de bonnes correspondances) et le programme de fidélité Privilege .
Le 11 juin 2008, seulement deux ans après être nommé CEO, Vander Putten quitte la tête de Brussels Airlines suite à des divergences de vue sur la répartition des rôles au sommet de l’entreprise. À la suite de ces événements, le Conseil d’Administration nomme deux administrateurs délégués en la personne de M. Michel Meyfroidt, actuellement administrateur et directeur financier de Brussels Airlines et Bernard Gustin, actuellement senior partner au sein du cabinet de conseil Arthur D. Little 40 .
39 Annexe 4: Interview avec Philippe Vander Putten, Forward , février 2008, p. 42 – 46 40 http://company.brusselsairlines.com/fr/news/detail.aspx?uri=tcm:140-18277 Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 32
2.4.2 Positionnement
Les éléments clés du positionnement sont le marché cible et l’avantage distinctif. Le public cible de Virgin Express consistait en voyageurs de plaisir qui ne voulaient pas dépenser trop d’argent à leur vol. Les destinations, l’Europe et surtout la région de la Méditerranée, et les prix bas en faisaient preuve. Les voyageurs de SN Brussels Airlines étaient, au contraire, surtout des hommes d’affaires et des personnes qui voulaient plus de luxe à bord 41 . Afin de ne pas perdre les clients des deux compagnies, Brussels Airlines a gardé ces deux groupes cibles. La nouvelle compagnie y a ajouté un autre groupe et elle a créé des niches (cf. schéma ci-dessous). Pour plus d’informations je renvoie au chapitre 1.7. Présentations des clients : Groupes cibles.
Groupes Cibles
Leisure Business Visit friends & relatives
homosexuels PME
55+ Eurobubbles
Joueurs de golf
L’autre élément important est l’avantage distinctif. Je le montrerai en détail quand j’explique les points de parité et les points de différence (cf. infra).
2.4.3 Marketingmix 42
2.4.3.1 Produit – Costumer solution
SN Brussels Airlines offrait des vols en Europe, au Moyen-Orient, en Afrique et en Amérique. Les passagers pouvaient bénéficier d’un service de qualité et il y avait la classe business. Virgin Express ne volait que sur des destinations européennes et la compagnie offrait un minimum de service.
41 http://www.reisforum.info/reisnieuws/119-sn-brussels-airlines-en-virgin-express-officieel-samen.html 42 http://nl.wikipedia.org/wiki/Virgin_Express Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 33
Brussels Airlines a combiné les atouts des deux entreprises. La compagnie vole sur l’Europe, le Moyen Orient, l’Afrique et l’Amérique. Au cas des vols à destination européenne, le voyageur peut choisir pour un service de base (b.light) ou un service avec plus de confort (b.flex). Un autre point fort est la connectivité, quelque chose que Virgin Express n’offrait pas. Avec Brussels Airlines, on peut, par exemple, voler de Marseille à Bruxelles et de là immédiatement à Kinshasa. Un dernier changement est la création du programme de fidélité Privilige (voir 1.4.4. Rétention : Customer Relationship Managment).
2.4.3.2 Prix – customer solution
La grande différence entre Virgin et SN était sans doute le prix. Le premier était une compagnie low budget et offrait en toute logique des billets de vols aux prix compétitifs. SN Brussels Airlines, au contraire, était une compagnie full service . Les prix étaient donc plus élevés.
Brussels Airlines a combiné les tarifs afin de garder les clients des deux compagnies fusionnées. Les anciens clients de Virgin opteront pour le b.light, tandis que les passagers de SN choisiront b.flex. Entre-temps, pas mal d’anciens clients de SN vole en b.light.
2.4.3.3 Place – convenience
Dans ce cas, il n’existe pas de différences entre les trois entreprises. Virgin Express et SN Brussels Airlines volaient déjà sur les aéroports les plus importants (au contraire de beaucoup de compagnies low cost , comme Ryanair) et Brussels Airlines continue cette tendance. Quant aux lieux de réservation, les trois compagnies offraient et offrent la réservation en ligne, par téléphone et à travers les agences de voyages.
2.4.3.4 Promotion – Communication
Ce point a déjà été élaboré sous 1.4.2 Implémentation : Brand/Marketing Communication. Regardons alors brièvement les slogans des différentes entreprises.
Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 34
Virgin Express: The smartest way to fly Europe Ce slogan renvoie au fait que Virgin ne volait qu’aux destinations européennes. Smartest indique le côté bon marché. 43
SN Brussels Airlines: Passionate about you Ce slogan fait allusion aux vols ponctuels, aux services aisés sur terre et aux services all inclusive à bord. 44
Brussels Airlines : Flying your way Ce slogan renvoie aux formules b.light et b.flex qui font que le passager peut choisir lui- même comment il vole.
2.4.4 POP et POD
2.4.4.1 POP
Voilà les points que les trois compagnies ont en commun avec d’autres compagnies aériennes: voler sur de multiples destinations, garantir un vol sûr, offrir un minimum de service (aider au check-in, répondre aux questions, etc.)
Pour Virgin, la concurrence consistait surtout en d’autres compagnies low budget . Le prix était donc l’élément concurrentiel le plus important. Au cas de SN Brussels Airlines, les concurrents étaient avant tout les autres compagnies full servive . Brussels Airlines souhaite affronter la concurrence sur ces deux plans. Avec b.light elle engage la lutte pour les passagers low-budget , tandis qu’elle fait face aux compagnies axées sur les services avec b.flex.
2.4.4.2 POD
Le point de différence de Brussels Airlines est sans aucun doute le fait qu’elle offre le low cost ét le full service . De cette manière la compagnie atteint un public plus ample. De plus, les hommes d’affaires, qui avant choisissait pour la classe business et aujourd’hui pour le b.flex, opteront plus facilement pour l’autre produit de Brussels Airlines, à savoir b.light, quand ils partent en voyage avec leurs famille ou amis.
43 http://www.textart.ru/database/slogan/2-airline-advertising-slogans.html 44 http://www.nieuwsbank.nl/inp/2004/03/01/R058.htm Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 35
En outre, la différence entre les deux produits est bien visible sans perdre de vue l’ensemble de Brussels Airlines : le logo de b.flex est en bleu et celui de b.light en rouge. Le rouge en le bleu sont également les couleurs du logo général de Brussels Airlines
2.4.5 Stratégies de valeurs
Quant à Virgin, la stratégie de valeur la plus importante était l’ Operational Ecellence . Pour la compagnie low budget le fait de travailler d’une manière adéquate primait sur la relation avec le client et le fait d’être le meilleur produit dans la catégorie.
Brussels Airlines suit l’ordre de SN Brussels Airlines : la relation avec le client est primordiale. Et cela n’est pas étonnant car il s’agit d’une compagnie full survice qui cherche donc toujours des manières pour satisfaire les désirs du client. Les photos utilisées dans les campagnes publicitaires soulignent également cette priorité humaine. Travailler d’une façon adéquate occupe la deuxième place. Le Product Leadership est le moins important pour Brussels Airlines.
2.5 Conclusion
En résumé, je peux conclure que Brussels Airlines a choisi de réunir les caractéristiques les plus importantes de Virgin Express et de SN Brussels Airlines. Quant au positionnement, Brussels Airlines a combiné l’aspect low cost de Virgin avec le full service de SN. En ce qui concerne le produit et le prix des 4 P, Brussels Airlines a gardé les destinations de Virgin et SN (produit), ainsi que la différence tarifaire en offrant deux types de billets, c’est-à-dire b.light et b.flex (prix). Quant au point de différence, Brussels Airlines a affronté la concurrence des compagnies low cost et full service à travers la combinaison de b.light et b.flex, laissant le choix au passager. Sur le plan des stratégies de valeur, il existe néanmoins une différence : Brussels Airlines a repris la stratégie de SN, qui est Customer Intimacy , et non pas celle de Virgin (Operational Excellence ).
Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 36
3. Le stage
J’ai fait un stage au département Marketing de Brussels Airlines. Mon stage a commencé le 21 avril 2008 et s’est terminé le 30 mai. Pendant le mois d’août, plus spécifique du 28 juillet au 27 août, j’ai fais un deuxième stage au même département. Pendant ces deux stages, j’ai effectué plusieurs tâches relatives à la communication de marketing. Ma tâche principale consistait à coordonner la création des magazines de bord ( inflight magazines ) b.there et b.spirit et de la brochure Zuid-Holland . J’ai également écrit des textes pour des direct mailings (Festival de Matongé et Privilege ) et j’ai fait quelques traductions.
Dans les pages suivantes, je présenterai le contenu de chaque tâche, le briefing et finalement le résultat de mon travail.
3.1 Coordonner la création des magazines de bord b.there et b.spirit
3.1.1 Contenu
Brussels Airlines émet deux magazines de bord : b.there, un magazine mensuel distribué sur les vols de court courrier et b.spirit, qui apparaît chaque deux mois et qui s’adresse au passagers de moyen et long courrier. Les magazines sont édités par Ink Publishing, une compagnie publicitaire londonien spécialisée en magazines de bord. Tous les articles sont écrits en anglais, mais il y a presque toujours un résumé en français et en néerlandais. Quant au contenu, les magazines mélangent reportage, style, nouvelles économiques et guides de voyage. De plus, chaque édition est composée autour d’un certain thème. Pour les éditions dont j’étais responsable, les thèmes étaient les suivants : l’eau pour b.spirit et La Grande Bretagne pour b.there.
3.1.2 Briefing
La première semaine de mon stage, James Kevin Mc Goris, le responsable des magazines de bord, m’a expliqué ma tâche. En fait, je devais assumer ses responsabilités car la semaine après il partait en vacances. Mon travail coordinateur consistait en relire les articles écrits par Ink Publishing et donner du feedback par rapport au contenu, style, langage (fautes de langage et de grammaire). Je devais aussi choisir les couvertures des magazines et donner de l’input pour l’éditorial. Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 37
3.1.3 Résultat
La première semaine du stage, j’ai lu quelques magazines de bord pour me familiariser avec le contenu et le style des magazines qui est très direct et aigu. Au début de la deuxième semaine, l’Art Director de Ink Publishing a commencé à m’envoyer des articles que je devais approuver. J’ai corrigé des fautes de langue et des fautes de typographie. J’ai également fait des remarques sur le contenu : parfois l’auteur avait écrit quelque chose négative d’une destination desservie par Brussels Airlines, ce qui n’est pas de bonne publicité pour la compagnie. Quand je n’aimais pas la photo – elle n’était pas assez attrayante – ou la mise en page, j’ai demandé de modifier.
Une deuxième partie consistait en sélectionner la couverture qui est inspirée par le thème central du magazine, l’eau pour b.spirit et La Grande Bretagne pour b.there. Lorsque j’ai reçu les premières couvertures, j’ai fait une sélection que j’ai présentée à Olivier Lecocq, Chef du Marketing. Quant à la couverture de b.there on préférait la même image :
Vous trouverez la couverture complète en annexe.
Quant à la couverture de b.spirit, on ne s’entendait pas au début. J’avais reçu trois images de Ink Publishing : une cascade, des éléphants autour d’un lac et un image abstrait qui montrait un robinet. Moi, je préférais l’image du robinet tandis que Olivier Lecocq était en faveur de la cascade. Il trouvait le robinet meilleur du point de vue esthétique, mais il manquait un lien avec l’Afrique. On a ensuite discuté sur ce que l’image devait montrer et j’ai communiqué ces informations à l’Art Director. Le lendemain, Ink Publishing m’a envoyé sept nouvelles images. J’ai fait une première sélection et j’ai présenté les quatre images que je trouvais meilleures à Olivier Lecocq. J’ai formulé des arguments probants pour convaincre Olivier Lecocq de mon image préférée et j’y suis parvenue. Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 38
Mes arguments : • Image forte : dans le magazine, il y avait un article qui parlait de l’eau comme source d’énergie. • Bleu : les couleurs de Brussels Airlines sont le bleu et le rouge. De plus, les chaises dans les avions sont bleues. • C’était l’image le plus abstrait et le plus moderne qui respire encore l’Afrique.
Vous trouverez la couverture complète en annexe.
Troisièmement, je devais donner de l’input à l’éditeur pour écrire l’éditorial de b.there (b.light n’a pas d’éditorial). Je lui ai demandé d’écrire sur la nouvelle campagne africaine. Je me suis renseigné chez les responsables de cette campagne et j’ai passé ces informations à l’éditeur. Cependant, quelques jours après avoir reçu le texte de l’éditeur, les bagagistes de Flightcare et Aviapartner faisaient la grève et des employées de Brussels Airlines se sont présentés volontairement pour traiter les bagages. À la suite de cet événement, Olivier Lecocq voulait insérer un remerciement aux employées dans l’éditorial. J’ai écrit un petit texte de base pour l’éditeur en m’inspirant sur des articles de presse et les messages sur l’intranet de Brussels Airlines. Ensuite, l’éditeur l’a inséré dans l’éditorial.
En ce moment, le magazine n’est pas encore prêt. Par conséquent, je ne peux pas montrer la version définitive en annexe.
3.2 Coordonner la création de la brochure Zuid-Holland
3.2.1 Contenu
La brochure Zuid-Holland veut convaincre les habitants du sud des Pays-Bas de partir en voyage dès l’aéroport de Bruxelles et de voler avec Brussels Airlines.
Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 39
3.2.2. Briefing
Les reponsables de cette brochure, Marion Van Reeth (Marketing Communication) et Liselotte De Vriendt (Media Planning & Buying) m’ont expliqué le but de la brochure (voir ci-dessus, 3.2.1 contenu), le message et les médias à utiliser. J’ai également reçu d’autres brochures pour me donner une idée.
3.2.3. Résultat
J’ai d’abord contacté Duval Guillaume, l’agence publicitaire de Brussels Airlines pour donner les informations nécessaires et pour échanger des idées sur le message, la mise en page, etc. Quant au message, l’idée clé était la distance : Brussels Airport est souvent plus proche qu’un aéroport aux pays-Bas. De plus, lorsque ils volent au Sud, Bruxelles est déjà dans la bonne direction.
Souvent, Duval Guillaume s’occupe de l’imprimerie. Lorsque j’ai reçu leur offre j’ai demandé une contre-offre à Artoos, un imprimeur que Brussels Airlines utilise parfois. Comme Artoos était plus cher, j’ai opté pour Duval Guillaume.
J’ai également pris contact avec le distributeur de magazines Sanoma pour expliquer ce qu’on voulait : l’insertion de la brochure dans le Libelle du 5 de septembre et le Margriet du 19 de septembre, dans les régions suivantes : le Limbourg, le Brabant et la Zélande. On a aussi fixé une date de livraison, le 22 août, pour que Sanoma ait le temps d’insérer la brochure dans les magazines.
J’ai finalement contacté Brussels Airport, qui pouvait remplir une page de la brochure, pour donner quelques instructions sur le contenu et la mise en page.
Après avoir contacté les différentes parties (Duval Guillaume, Sanoma et Brussels Airport) et réuni toutes les informations, j’ai aidé Duval Guillaume avec la création de la brochure : j’ai relu les titres et les textes, fait des remarques et des suggestions. À titre d’exemple : le premier titre était: Waarom eerst naar het noorden reizen om dan naar het zuiden te vliegen? Selon moi, la phrase n’était pas assez directe. De plus, j’ai suggéré de changer reizen en rijden . Après quelques essais, l’agence a présenté le titre suivant : Waarom naar het noorden rijden als je naar het zuiden wil vliegen ?
Vous trouverez la version définitive en annexe. Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 40
3.3 Écrire des textes commerciaux
J’ai écrit des directs mailings pour promouvoir les vols en Afrique (Festival Matongé) et pour le programme de fidélité Privilege . Je traiterai le premier en détail. Pour le texte de Privilege , je ne mentionnerai que les grandes lignes, car la méthode de travail était plus ou moins la même.
3.3.1 Festival Matongé
3.3.1.1 Contenu
Brussels Airlines est souvent présent aux événements. Le week-end du 21 et 22 juin, Brussels Airlines a installé un stand sur un festival dans le quartier de Matongé à Ixelles. Comme beaucoup d’africains vivent dans ce quartier, la présence de Brussels Airlines au festival était une bonne opportunité de promouvoir les vols en Afrique.
De plus, Brussels Airlines voulait recevoir les données des visiteurs pour les rassembler dans la base de données Keep me Informed (cf. 1.4.4 Rétention). Pour que les visiteurs donnent leurs données, Brussels Airlines a conçu une action ludique : toute personne qui le désirait pouvait se faire prendre en photo. Afin de recevoir la photo, ils devaient donner leur adresse e-mail et Brussels Airlines enverrait ensuite leur photo.
Ma tâche consistait en écrire un texte en néerlandais et en français qui accompagnerait la photo.
3.3.1.2 Briefing
Comme le festival avait eu lieu avant mon deuxième stage, Christian Dumortier, Assistant Brand Manager, m’a d’abord expliqué le concept et le but de la présence de Brussels Airlines. Ensuite il m’a donné quelques renseignements par rapport au contenu. Le courriel devait mentionner les éléments suivants : - la présence de Brussels Airlines au festival de Matongé - la prise de la photo - les vols vers l’Afrique - la possibilité de recevoir la photo en haute résolution
De plus, il voulait que j’intègre l’idée chaque passager est important pour Brussels Airlines, Brussels Airlines traite chaque passager comme une star.
Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 41
Le texte, qui devait être écrit en néerlandais et en français était plutôt commercial. Voilà pourquoi il devait être direct et pas trop long.
3.3.1.3 Résultat
Premièrement, j’ai lu d’autres courriels du même type pour me donner des idées et pour connaître le style. J’ai constaté qu’on tutoyait toujours en néerlandais, tandis qu’en français, on vouvoyait.
Deuxièmement, j’ai réfléchi à la structure AIDA (Attention, Information, Désir et Action) qui aide à écrire des textes commerciaux. À côté de chaque élément de cette structure, j’ai écrit les informations que Christion Dumortier m’avait déjà données:
- Attention - Information : festival de Matongé, stand de Brussels Airlines, prise de photo - Désir : voler en Afrique avec Brussels Airlines - Action : renvoyer le courriel pour recevoir la photo en haute résolution voler (en Afrique) avec Brussels Airlines
Je n’ai pas trouvé tout de suite quelque chose pour capturer l’attention du lecteur. C’est Christian Dumortier qui m’a suggéré la phrase Star pour une journée . Je la trouvais très bonne car elle renvoyait à l’idée chaque passager est important pour Brussels Airlines .
Après cette session de brainstorming, je me suis mis à écrire le courriel en néerlandais.
Comme Christian Dumortier m’avait donné la première phrase en français ( attention ), je l’ai traduit en néerlandais : Ster voor één dag . Pour vraiment adresser le lecteur, je voulais commencer avec une phrase : Herinner je je nog die fantastische dag op het Matongé straatfestival ? C’est une question directe et familière qui s’utilise beaucoup quand on parle de beaux souvenirs. Après cette question je suis passée à l’ information en renvoyant au stand de Brussels Airlines sur le festival de Matongé où on a pris les visiteurs en photo. De plus, j’ai renvoyé au thème de star : We hebben toen een foto van je genomen op de Brussels Airlines-stand. We sturen je nu die foto omdat we vinden dat je er stralend op staat. Een echte ster! . Après les informations, je voulais donner au lecteur le désir de voler en Afrique avec Brussels Airlines. J’ai continué le thème de star : Als je met Brussels Airlines naar Afrika vliegt, dan ben je ook een ster, want wij vinden het belangrijk elke passagier aan boord als een VIP te behandelen . Finalement, j’ai abordé le dernier élément de la structure AIDA, c’est-à-dire, l’ action . J’avais deux Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 42 messages à transmettre: le fait que le lecteur puisse recevoir sa photo en haute résolution s’il renvoie le courriel, et l’invitation de voler en Afrique avec Brussels Airlines. Pour ce dernier message, j’ai utilisé la structure plutôt standard dans le monde aérien : op een vlucht verwelkomen en le combinant de nouveau avec l’idée de star : Wil je de foto graag in een hogere resolutie? Stuur deze mail dan terug en wij zorgen ervoor. We willen je nogmaals bedanken om langs te komen op onze stand en we kijken er al naar uit je ook op één van onze vluchten naar Afrika te verwelkomen als een ster!
Mon texte néerlandais a été relu par Kathleen Van Baelen qui est néerladophone. Vous le trouverez ci-dessous :
Ster voor één dag!
Herinner je nog die fantastische dag op het Matongé straatfestival? We hebben toen een foto van je genomen op de Brussels Airlines-stand. We sturen je nu die foto omdat we vinden dat je er stralend op staat. Een echte ster!
Als je met Brussels Airlines naar Afrika vliegt, dan ben je ook een ster, want wij vinden het belangrijk elke passagier aan boord als een VIP te behandelen.
Wil je de foto graag in een hogere resolutie? Stuur deze mail dan terug en wij zorgen ervoor. We willen je nogmaals bedanken om langs te komen op onze stand en we kijken er al naar uit je ook op één van onze vluchten naar Afrika te verwelkomen als een ster!
Après avoir rédigé le texte en néerlandais, je l’ai traduit en français. La traduction a été relue et corrigée par Christian Dumortier qui parle le français comme langue maternelle.
Vous trouverez ma traduction française et la version finale ci-dessous. Les corrections et modifications sont mises en italiques.
Ma première version: Star pour une journée!
Vous vous rappelez cette journée formidable au festival de Matongé? Nous avons pris une photo de vous au stand de Brussels Airlines. Voilà la photo, nous trouvons que vous ressemblez à une vraie star !
Quand vous volez avec Brussels Airlines vers l’Afrique, vous vous sentirez aussi comme une star, car nous trouvons important de traiter chaque passager comme un VIP.
Si vous voulez la photo en résolution plus haute, demandez-la en renvoyant cet e- mail. Nous voulons vous remercier encore une fois pour avoir visité notre stand et nous espérons vous accueillir prochainement comme une star à bord d’un de nos vols vers l’Afrique.
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La version finale : Star pour une journée!
Vous vous rappelez cette journée formidable au festival de Matongé? Nous vous avons pris en photo au stand de Brussels Airlines. Voilà la photo, nous la trouvons splendide, vous êtes une vraie star !
Le jour ou vous volerez avec Brussels Airlines vers l'Afrique, vous vous sentirez aussi comme une star, car nous trouvons important de traiter chaque passager comme un VIP.
Si vous voulez la photo en haute résolution, demandez-la en renvoyant cet e-mail. Nous voulons vous remercier encore une fois pour avoir visité notre stand et nous espérons vous accueillir prochainement comme une star à bord d'un de nos vols vers l'Afrique!
3.3.2 Privilige
3.3.2.1 Contenu
Privilige est le programme de fidélité de Brussels Airlines (pour plus d’information, voir 1.4.4 Rétention). De temps en temps, Brussels Airlines envoie un courriel aux membres annonçant des promotions. Le but du texte que j’ai écrit était de promouvoir des vols vers quatre villes scandinaves et les capitales de l’Autriche, la République tchèque, l’Allemagne, la Hongrie et l’Espagne.
3.3.2.2 Briefing
Silvia Payan Garcia, responsable du programme de fidélité, m’a d’abord donné les destinations en question. Pour les quatre destinations scandinaves (Oslo, Göteborg, Stockholm et Copenhague), je devais écrire une phrase courte qui caractérisait la ville. Elle m’a également donné quelques direct mailings comme exemple.
3.3.2.3 Résultat
Premièrement, j’ai lu les courriels d’exemple pour me donner des idées et pour connaître le style. J’ai constaté que dans le cas de Privilige , on vousvoie en français, mais aussi en néerlandais (dans les autres textes néerlandais, on a l’habitude de tutoyer). De plus, j’ai remarqué quelques phrases standards, que j’ai alors copiées.
Deuxièmement, j’ai réfléchi à la structure AIDA (Attention, Information, Désir et Action). Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 44
Pour écrire les phrases courtes des villes scandinaves, j’ai recherché des informations sur le site web de Brussels Airlines et sur www.wikipedia.org.
J’ai d’abord écrit le texte en néerlandais et ensuite j’ai l’ai traduit en français.
Version néerlandaise :
Ruil uw mijlen in voor een ticket naar Scandinavië en andere topbestemmingen
Geachte Dhr.
Met zoveel topbestemmingen van Brussels Airlines wordt de keuze van uw volgende ticket een moeilijke opgave.
Daarom helpen we u deze zomer een handje met extra beschikbaarheid voor 4 populaire Scandinavische steden en de historische hoofdsteden van Oostenrijk, Tsjechië, Duitsland, Hongarije en Spanje. En dat allemaal voor slechts 10 000 mijlen enkele reis in b.flex economy+ !
Het hartelijke Göteborg biedt u kanalen, parken en prachtige bloementuinen. De bloeiende Noorse hoofdstad Oslo straalt energie en klasse uit. Cafécultuur en fietsen gaan hand in hand in het Deense Kopenhagen . In de dynamische Zweedse hoofdstad Stockholm wisselen een ultramoderne stijl en middeleeuwse glorie elkaar af.
Kunt u nog steeds niet kiezen? Dan is er nog altijd de magie van Berlijn, Boedapest, Madrid, Praag en Wenen !
Boek nu uw Gratis zomertickets voor reizen tussen 14 augustus en 15 september.
Wij kijken ernaar uit om u aan boord te verwelkomen.
Met vriendelijke groeten, Het Privilege Team
Version française :
Cet été, envolez-vous gratuitement vers la Scandinavie et d'autres destinations estivales grâce à vos miles
Cher Monsieur
Choisir votre prochain vol offert grâce à vos miles sur l'une des destinations de Brussels Airlines peut se révéler un véritable casse-tête !
C'est pourquoi cet été nous vous aiderons à faire votre choix en augmentant le nombre de sièges disponibles vers 4 destinations sensationnelles en Scandinavie, ainsi que vers les capitales historiques de l'Autriche, de la République tchèque, de l'Allemagne, de la Hongrie et de l'Espagne. De plus, tout cela ne vous en coûtera Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 45
que 10 000 miles pour un vol aller simple en classe b flex economy+ !
A Göteborg, ne manquez pas de flâner le long des canaux, dans les parcs et magnifiques jardins de fleurs. La ville animée d' Oslo en Norvège déborde d'énergie et de raffinement. À Copenhague , capitale du Danemark, la tradition des bistrots et les cyclistes se côtoient en toute harmonie. La splendeur médiévale de Stockholm, capitale dynamique de la Suède , contraste avec son côté ultramoderne.
Vous hésitez encore ? Vous pouvez toujours opter pour la magie de Berlin, Budapest, Madrid, Prague et Vienne !
Réservez sans plus tarder vos billets gratuits pour cet été et partez à la date qui vous convient le mieux entre le 14 août et le 15 septembre.
Nous nous réjouissons de vous accueillir à bord.
Très cordialement L'équipe Privilege
3.4 Traduction
J’ai traduit quelques textes pour le programme de fidélité Privilege , pour les Evening Sales et pour des événements spécifiques comme NaviGAYtion. J’ai fait des traductions en néerlandais, français et anglais.
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4. La conclusion finale
4.1 Qu’est-ce que j’ai appris sur le plan professionnel ?
L’efficacité est très importante dans une entreprise. Cela inclut qu’il faut planifier et organiser son travail pour ainsi gagner du temps. Travailler de manière efficace implique également qu’il faut entrer au vif du sujet et faire la différence entre l’essentiel et les choses de moindre importance.
Deuxièmement, j’ai appris que connaître des langues et les oser parler est un véritable atout. Dans le département Marketing, on entend chaque jour quatre langues différentes : le néerlandais, le français, l’anglais et l’espagnol. Mes études de traduction en français et espagnols m’ont certainement aidé, ainsi que les cours de français, anglais, espagnol et allemand.
Troisièmement, j’ai constaté que la mission de l’entreprise joue un rôle important dans Brussels Airlines. L’entreprise y attache beaucoup d’importance et les employés tentent vraiment de respecter les valeurs.
4.2 Qu’est-ce que j’ai appris sur le plan personnel ?
J’ai remarqué que j’aime structurer et planifier. Je ne peux pas travailler de façon chaotique. Je veux d’abord avoir terminé une tâche avant de commencer une autre. Quand j’avais de multiples tâches à faire, je faisais une liste afin de ne rien oublier. Les différents projets du programme MTB ont également apporté leur grain à l’édifice, car il était primordial de planifier et de bien gérer son temps. Les projets m’ont aussi appris à affronter des problèmes sans perdre le calme.
Deuxièmement, j’ai éprouvé que l’approbation de mes collègues est importante pour moi. Je trouvais difficile quand je n’avais pas toute suite compris ce qu’ils m’avaient demandé et que, par conséquent, je n’avais pas fait le travail immédiatement comme il fallait. J’ai toujours demandé des explications jusqu’à ce que ce soit tout à fait en ordre.
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4.3 Lien avec le programme MTB
Les cours de Marketing et les différents cours donnés par un orateur invité m’ont appris beaucoup de termes que je n’avais jamais entendus avant et que j’ai rencontrés assez souvent pendant mon stage. Je pense par exemple à l’USP ( Unique Selling Proposition), au commerce B-to-B ( Business to Business ) ou B-to-C ( Business to Consumer ), ou au DMU ( Decision Making Unit ). Sans ces cours, il aurait été difficile de fonctionner dans un environnement business.
Comme j’ai déjà indiqué ci-dessus (4.1 Qu’est-ce que j’ai appris sur le plan professionnel ?), j’ai bénéficié des cours de langues de ma formation de traduction et de MTB. Les cours de Prof. Dr. Roegiest dans lesquels j’ai appris à écrire des textes commerciaux m’ont sans doute aidé à écrire les direct mailings Matongé et Privilege (voire 3.3 Écrire des textes commerciaux).
Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 48
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Kotler P., Keller K., Robben H. et Geuens M. 2007 Marketing Managment: De essentie Benelux : Pearson Education, p. 206 – 208.
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6. Annexes
1. Article : Les initiatives vertes de Brussels Airlines Trends-Tendances: 4/10/2007
2. Interview avec Philippe Vander Putten Forward, février 2008
3. Couverture b.there
4. Couverture b.spirit
5. Brochure Waarom naar het noorden rijden als je naar het zuiden wil vliegen ?