287 mm × 210 mm
Geschäftsbericht 09
adidas Group
Every Product tells a Story 287 mm × 210 mm 283.5 mm × 210 mm
Finanz-Highlights 2009 20 09
Finanz-Highlights (IFRS) N°- Umsatzerlöse N°- 01 in Mio. € 02 2009 2008 Veränderung 2005 4) 6.636 Operative Highlights (in Mio. €) 2006 5) 10.084 Umsatzerlöse 10.381 10.799 – 3,9 % 2007 10.299 EBITDA 780 1.280 – 39,1 % 2008 10.799 Betriebsergebnis 508 1.070 – 52,6 % 2009 10.381 Auf Anteilseigner entfallender Gewinn 245 642 – 61,8 %
Wichtige Kennzahlen (%) Bruttomarge 45,4 % 48,7 % – 3,3 PP Auf Anteilseigner entfallender Gewinn N°- Betriebliche Aufwendungen in % der Umsatzerlöse 42,3 % 40,5 % 1,7 PP in Mio. € 03 Operative Marge 4,9 % 9,9 % – 5,0 PP 2005 4) 383 Steuerquote 31,5 % 28,8 % 2,7 PP 2006 5) 483 Auf Anteilseigner entfallender Gewinn in % der Umsatzerlöse 2,4 % 5,9 % – 3,6 PP 2007 551 Operatives kurzfristiges Betriebskapital in % der Umsatzerlöse 1) 24,3 % 24,5 % – 0,2 PP 2008 642 Eigenkapitalquote 42,5 % 35,5 % 7,0 PP 2009 245 Verschuldungsgrad 24,3 % 64,6 % – 40,3 PP Eigenkapitalrendite 6,5 % 18,9 % – 12,4 PP
Bilanz- und Cashflow-Daten(in Mio. €) Bilanzsumme 8.875 9.533 – 6,9 % Vorräte 1.471 1.995 – 26,3 % Forderungen und sonstige kurzfristige Vermögenswerte 2.038 2.523 – 19,2 % Kurzfristiges Betriebskapital 1.649 1.290 27,8 % Nettofinanzverbindlichkeiten 917 2.189 – 58,1 % Auf Anteilseigner entfallendes Eigenkapital 3.771 3.386 11,3 % Investitionen 240 380 – 36,8 % Mittelzufluss aus betrieblicher Tätigkeit 1.198 497 140,9 %
Kennzahlen je Aktie (in €) Unverwässertes Ergebnis 1,25 3,25 – 61,5 % Verwässertes Ergebnis 1,22 3,07 – 60,2 % Operativer Cashflow 6,11 2,52 142,6 % Dividende 0,35 2) 0,50 – 30,0 % Aktienkurs am Jahresende 37,77 27,14 39,2 %
Sonstiges (am Jahresende) Anzahl der Mitarbeiter 39.596 38.982 1,6 % 1) Laufender Zwölf-Monatsdurchschnitt. 2) Vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung. Anzahl der Aktien 209.216.186 193.515.512 8,1 % 3) Nach Abzug eigener Anteile. Durchschnittliche Anzahl der Aktien 196.220.166 197.562.346 3) – 0,7 % 4) Spiegelt aufgrund der Veräußerung des Salomon Geschäftssegments das fortgeführte Geschäft wider. 5) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey seit 1. Februar 2006. 283.5 mm × 210 mm
Ausblick 2009 Ergebnisse 2009 Ziele 2010
Währungsbereinigter Umsatzrückgang im niedrigen bis Konzernumsatz von 10,4 Mrd. €; Währungsbereinigter Umsatzanstieg im niedrigen bis mittleren einstelligen Bereich währungsbereinigter Rückgang um 6 % mittleren einstelligen Bereich
Einführung neuer und innovativer Konzepte sowie Wichtige Produkteinführungen 2009: Einführung neuer und innovativer Konzepte sowie technologischer Weiterentwicklungen adidas: technologischer Weiterentwicklungen, zum Beispiel: adiSTAR® Salvation Laufschuh adidas: f50i Fußballschuh f50 Fußballschuh Reebok: miCoach Trainingssystem easyTone™ Schuh Reebok: TaylorMade-adidas Golf: ZigTech™ Trainingsschuh R9™ Metallholz und Burner® Eisen Serie TaylorMade-adidas Golf: Penta TP Ball R9™ SuperTri Driver Rockport: Rockport: DresSport® 2 TruWALK Schuhkollektion Reebok-CCM Hockey: Reebok-CCM Hockey: u+™ Crazy Light Schläger 11K Schlittschuh
Auf währungsbereinigter Basis: Auf währungsbereinigter Basis: Auf währungsbereinigter Basis: umsatzrückgang im niedrigen bis mittleren umsatz im Großhandelssegment geht um 9 % zurück u msatzsteigerung im niedrigen bis mittleren einstelligen Bereich im adidas Segment umsatz im Einzelhandelssegment steigt um 7 % einstelligen Bereich im Großhandelssegment Mindestens gleichbleibender Umsatz im Reebok umsatz der Marke adidas geht um 5 % zurück u msatzsteigerung im hohen einstelligen Bereich im Segment umsatz der Marke Reebok geht um 8 % zurück Einzelhandelssegment umsatzsteigerung im niedrigen einstelligen Bereich umsatz in den Anderen Geschäftssegmenten geht um umsatzsteigerung im niedrigen einstelligen Bereich bei TaylorMade-adidas Golf 4 % zurück in den Anderen Geschäftssegmenten umsatz bei TaylorMade-adidas Golf geht um 2 % zurück
Rückgang der Bruttomarge (2008: 48,7 %) Bruttomarge: 45,4 % Steigerung der Bruttomarge auf ein Niveau zwischen 46 % und 47 %
Rückgang der operativen Marge (2008: 9,9 %) Operative Marge: 4,9 % Steigerung der operativen Marge auf ein Niveau von etwa 6,5 %
Reduzierung des operativen kurzfristigen Operatives kurzfristiges Betriebskapital im Verhältnis Weitere Reduzierung des kurzfristigen Betriebskapitals Betriebskapitals im Verhältnis zum Umsatz (2008: 24,5 %) zum Umsatz auf 24,3 % verbessert im Verhältnis zum Umsatz
Investitionsniveau zwischen 300 Mio. € und 400 Mio. € Investitionen: 240 Mio. € Investitionsniveau zwischen 300 Mio. € und 400 Mio. €
Reduzierung der Nettofinanzverbindlichkeiten Nettofinanzverbindlichkeiten wesentlich auf 917 Mio. € Weitere Reduzierung der Nettofinanzverbindlichkeiten; (2008: 2,189 Mrd. €) reduziert; Beibehaltung eines Verhältnisses von Nettofinanz- Verschuldungsgrad am Jahresende: 24,3 % verbindlichkeiten zu EBITDA von unter 2
Rückgang des auf Anteilseigner entfallenden Gewinns Rückgang des auf Anteilseigner entfallenden Gewinns Anstieg des verwässerten Ergebnisses je Aktie auf ein und des verwässerten Ergebnisses je Aktie um 62 % auf 245 Mio. €; Niveau zwischen 1,90 € und 2,15 € (2008: 642 Mio. € bzw. 3,07 €) verwässertes Ergebnis je Aktie sinkt um 60 % auf 1,22 €
Weiterer Ausbau des Shareholder Values Aktienkurs der adidas AG steigt um 39 %; Weiterer Ausbau des Shareholder Values Dividende von 0,35 € pro Aktie (Vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung) Every Product tells a Story
Wir tragen die Leidenschaft für Sport in uns. Wir wissen um die Anstrengungen und die Fähigkeiten, die es braucht um an die Spitze zu kommen. Wir durften ein Teil von unzähligen, einzigartigen Sportereignissen sein. 2009 markiert das 60. Jubiläum von adidas und Reeboks legendärer „The Pump™“ wurde 20. Vor genau 30 Jahren revolutionierte TaylorMade mit seinen Metallhölzern die Golfwelt. Wir blicken auf eine lange Tradition zurück. Auf Geschichten, die von außergewöhnlichen Talenten erzählen, die ihre Bestleistung mit unseren Produkten erzielt haben. Auf Momente, die von unseren Marken mitgeprägt wurden. Auf Augenblicke, die manchmal nicht zuletzt durch unsere Produkte möglich wurden. Diese Geschichten entfachen unsere Begeisterung. Sie verstärken unsere Leidenschaft für den Sport und für Innovationen. Sie treiben uns an, immer besser zu werden – in unseren Produkten, in unseren Geschäftsaktivitäten und in allem was wir tun. Sie stellen die Weichen, dass unsere Produkte weiterhin Sportgeschichte schreiben. Denn jedes Produkt erzählt eine Geschichte. Every product tells a story.
version: Sun, 10-02-28, 08:25 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 1 - De_01_Intro.indd F50i TUNiT™ 20 09
Lionel Messi ist wohl der weltbekannteste F50- lionel messi Spieler. Er weiß, dass er sich auf diese Schuhe voll Argentinien und ganz verlassen kann. Der F50 ist der erste Fußballschuh, dessen Schaft aus einem einlagig verarbeiteten Material, der SprintSkin, besteht. Die Abdeckung der Schnürung optimiert die Kon- taktfläche des Schuhs mit dem Ball; das Synthetik- Material ist geschmeidig und Wasser abweisend. Durch die Modularität der TUNiT™ Technologie hat jeder Spieler die Möglichkeit, den Schuh seinen persönlichen Bedürfnissen, den Wetterbedingungen und dem Untergrund anzupassen.
version: Sun, 10-02-28, 08:25 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 2 - De_01_Intro.indd ROM, ITALIEN – 27. Mai 2009 Es ist die 70. Minute im UEFA Champions League Finale. Xavi spielt den Ball in den Strafraum. Messi springt hoch und erzielt ein phänomenales Kopf- balltor, das zweite und Spiel entscheidende Tor: 2:0 für den FC Barcelona gegen Titelverteidiger Manchester United. Überglücklich küsst Messi seinen neuen F50i. Das Bild geht um die Welt. Ende des Jahres wird Messi zu Europas Spieler des Jahres und auch zum FIFA Weltfußballer des Jahres gekürt.
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version: Sun, 10-02-28, 08:25 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 3 - De_01_Intro.indd NFL Pro Lite Fade Handschuh 20 09
Dieser Handschuh aus Kompressionsmateria- Santonio lien sowie einteiligem Handrücken für perfekte Holmes Passform sorgt durch die Griptonite™ MAX Beschichtung der Handfläche für festen Grip USA bei allen Wetterbedingungen. Santonio Holmes’ Touchdown bewies, wie effektiv Griptonite™ MAX ist. Darüber hinaus wurde ein einlagiges Mesh mit Ultra-lite Technologie integriert, um die Luftzirkulation im Handschuh zu erhöhen und die Feuchtigkeit abzuleiten. Der speziell konstruierte Keystone Thumb bietet Halt und Robustheit.
version: Sun, 10-02-28, 08:25 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 4 - De_01_Intro.indd TAMPA BAY/FLORIDA, USA – 1. Februar 2009 Noch 35 Sekunden zu spielen. Es steht 23:20 gegen die Pittsburgh Steelers beim Super Bowl XLIII. Roethlisberger spielt den Ball Santonio Holmes zu, der von Arizona Cardinals Verteidigern umzingelt ist. Holmes schafft es dennoch, den Ball in die gegnerische Endzone zu bringen: Touchdown. Holmes wird zum wertvollsten Spieler gekrönt. Nach dem Spiel werden seine signierten Handschuhe versteigert. Der Erlös kommt der Sickle Cell Disease Association of America, Inc. zu Gute.
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version: Sun, 10-02-28, 08:25 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 5 - De_01_Intro.indd Das TaylorMade r7® TP Eisen 20 09
Für Yong-Eun Yang war bei der PGA Championship Yong-Eun 2009 das Eisen der Schlüssel zum Erfolg. Er spielte Yang mit dem r7® TP, dem ersten Eisen mit TaylorMades Inverted Cone Technologie, die ursprünglich für SüdKORea TaylorMade Driver entwickelt worden ist. Dank dieser Technologie wird die Schlagfläche vergrößert, was sich sehr positiv auf Ballgeschwindigkeit, Fehler toleranz und Distanz bei Off-Center-Schlägen auswirkt. Die Inverted Cone Technologie erwies sich beim r7® TP als so effektiv, dass sie in alle anderen TaylorMade Eisen einschließlich der aktuellen B u r n e r ®, R9™ und R9™ TP Modelle integriert wurde.
version: Sun, 10-02-28, 08:25 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 6 - De_01_Intro.indd HAZELTINE/MINNESOTA, USA – 16. August 2009 Yong-Eun Yang schafft einen unglaublichen Schlag: 197 Yards. Ein emotionsgeladener Moment. Yang lässt seinen Gefühlen freien Lauf. Jetzt weiß er, dass er es schaffen kann. Und tatsächlich: Mit diesem Schlag sichert sich Yang den Sieg bei der PGA Championship. Als erster Golfer überhaupt überholt er Tiger Woods bei einem Major-Turnier. Woods lag bis zur Schluss- runde in Führung.
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version: Sun, 10-02-28, 08:25 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 7 - De_01_Intro.indd adiZero™ HJ 20 09
Blanka Vlasic ist eine überzeugte adiZero™ HJ Blanka Trägerin. Dieser federleichte Schuh – mit Vlasic Blankas individuellen Farben personalisiert – sorgt durch die aerodynamische Schnürungs Kroatien abdeckung für bessere Energieübertragung. Der halbhohe Schaft mit Stützelement an der Innenseite bietet mehr Bewegungsfreiheit und optimalen Schutz für den Knöchelbereich in der Absprungphase. Der a d i Z e r o ™ HJ: ein Schuh für Sieger.
version: Sun, 10-02-28, 08:25 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 8 - De_01_Intro.indd BERLIN, DEUTSCHLAND – 20. August 2009 Das spannende Duell im Hochsprung zwischen der amtierenden Weltmeisterin Blanka Vlasic und ihrer deutschen Rivalin Ariane Friedrich lässt die Zuschauer den Atem anhalten. Beide haben den Sieg vor Augen. Die Spannung steigt. Friedrich pokert und geht aufs Ganze. Aber Vlasic holt Gold – sie ist die einzige Hochspringerin, die bei der Leichtathletik-WM 2,04m überspringt. Ein emotionaler Moment für Blanka Vlasic und das begeisterte Publikum im Stadion.
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version: Sun, 10-02-28, 08:25 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 9 - De_01_Intro.indd Inhaltsverzeichnis 01 02 An unsere Aktionäre Konzernlagebericht – Unser Konzern
Operative und Sport-Highlights 2009 ...... 14 Corporate Mission Statement ...... 48 Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden ...... 18 Unsere Marken ...... 49 Vorstand ...... 24 Wichtige Standorte und Promotion-Partnerschaften ...... 50 Aufsichtsrat ...... 26 Konzernstrategie ...... 52 Bericht des Aufsichtsrats ...... 28 Strategie Global Sales ...... 54 Erklärung zur Unternehmensführung mit Großhandelsstrategie ����������������������������������������������������������������������������� 54 Corporate Governance Bericht ...... 33 Einzelhandelsstrategie ��������������������������������������������������������������������������� 56 Vergütungsbericht ...... 38 Strategie Global Brands ����������������������������������������������������������������������������� 58 Unsere Aktie ...... 42 adidas Strategie ...... 60 Reebok Stra 10 Inhaltsverzeichnis version: Sun, 10-02-28, 08:25 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 10 - De_01_Intro.indd 03 04 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Konzernabschluss Internes Konzernmanagementsystem ����������������������������������������������������� 108 Versicherung der gesetzlichen Vertreter ...... 164 Geschäftsentwicklung des Konzerns ...... 112 Bestätigungsvermerk des Abschlussprüfers ...... 165 Entwicklung Gesamtwirtschaft und Branche ...... 112 Konzernbilanz ...... 166 Gewinn- und Verlustrechnung ...... 115 Konzerngewinn- und Verlustrechnung ...... 167 Bilanz und Kapitalflussrechnung ...... 122 Konzernaufstellung der erfassten Erträge und Aufwendungen ...... 168 Angaben nach § 315 Abs. 4 HGB �������������������������������������������������������������� 125 Konzerneigenkapitalveränderungsrechnung ������������������������������������������� 168 Treasury ...... 128 Konzernkapitalflussrechnung ...... 169 Geschäftsentwicklung der Konzernsegmente Konzernanhang ...... 170 Geschäftsentwicklung Großhandel ...... 132 Entwicklung der immateriellen und materiellen Vermögenswerte ...... 211 Geschäftsentwicklung Einzelhandel ...... 134 Anteilsbesitz ���������������������������������������������������������������������������������������������� 212 Geschäftsentwicklung Andere Geschäftssegmente ...... 137 Risiko- und Chancenbericht ...... 140 Nachtrag und Ausblick ����������������������������������������������������������������������������� 156 05 Zusätzliche Informationen Zehn-Jahresübersicht ...... 220 Glossar ...... 222 Index ...... 227 Impressum/Kontakt ...... 228 Finanzkalender 2010 ...... 229 Inhaltsverzeichnis 11 version: Sun, 10-02-28, 08:25 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 11 - De_01_Intro.indd Bislett Pole Vault Spikes 20 09 Der Reebok Stabhochsprungschuh Bislett Pole Vault Steven mit integriertem Mittelfußriemen gibt optimalen Hooker Halt – genau das, was der verletzte Steven Hooker bei der IAAF Leichtathletik-WM 2009 brauchte. Australien Zu den weiteren Merkmalen des Schuhs zählen die Haifischhaut-Laufsohle, die für niedriges Gewicht und hohe Griffigkeit sorgt, sowie die Pebax- Sohlenplatte mit sieben Spikes, die mehr Power und Effizienz garantiert. Mit diesem personalisierten und optimierten Wettkampfschuh schafft Steven Hooker die 5,90m und holt Gold. version: Sun, 10-02-28, 09:31 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 12 - De_02_Kap01.indd 01 01 AN UNSERE AKTIONÄRE An u n sere A ktio nä re Operative und Sport-Highlights 2009 ...... 14 Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden ...... 18 Vorstand ...... 24 Aufsichtsrat ...... 26 Bericht des Aufsichtsrats ...... 28 Erklärung zur Unternehmensführung mit Corporate Governance Bericht ...... 33 Vergütungsbericht ...... 38 Unsere Aktie ...... 42 BERLIN, DEUTSCHLAND – 22. August 2009 Eine Adduktorenzerrung macht die Leichtathletik-WM für Steven Hooker zu einer schmerzhaften Angelegenheit. Aufgeben kommt für ihn aber nicht in Frage. Er scheitert bei seinem ersten Versuch. Die Latte liegt bei 5,90m. Hooker bereitet sich auf seinen zweiten und letzten Anlauf vor. Er steht unter großem Druck – physisch und mental. Er schafft die Höhe und ihm gelingt nach seinem olympischen Sieg 2008 der nächste Coup: Hooker holt sich zum ersten Mal den WM-Titel im Stabhochsprung der Männer. An unsere Aktionäre Übersicht 13 version: Sun, 10-02-28, 09:31 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 13 - De_02_Kap01.indd Operative und Sport-Highlights 2009 04 01 06 03 02 07 05 Januar Februar März 12.01. TaylorMade-adidas Golf nimmt 17 neue Spieler unter 01.02. In einem reinen adidas Finale holt sich die französische 01.03. Reebok stellt EasyTone™ vor, eine innovative Technologie, Vertrag. Alle werden auf der PGA Tour 2009 mit Golfausrüstung Handballnationalmannschaft den WM-Titel gegen Gastgeber die die wichtigsten Po- und Beinmuskeln trainiert Bild 06. von TaylorMade spielen. 19.01. TaylorMade präsentiert die Kroatien Bild 01. 01.02. adidas Originals und MTV Europe starten 10.03. adidas Golf präsentiert FitRX und FitRX SPORT, zwei neue R9™ und R9™ TP Driver. Beide Schläger vereinen die bewährte eine Zusammenarbeit, die unter anderem einen Facebook-Wett- Schuhe mit individuell anpassbarer Fußbetttechnologie für ver Movable Weight Technology™ und die Flight Control Technology. bewerb und eine TV- und Online-Kampagne vorsieht. 01.02. Der besserten Halt und personalisierten Tragekomfort Bild 07. 26.01. adidas enthüllt die neuen NBA All-Star Game Trikots, die von Reebok gesponserte Footballspieler Santonio Holmes fängt 16.03. Zahlreiche Prominente wie Mischa Barton und Jenny Garth den Spielern eine Reihe technologischer Verbesserungen bieten. den spielentscheidenden Pass zum Touchdown für die Pittsburgh testen das vor kurzem eingeführte JUKARI Fit to Fly™ in Los Ange- 30.01. Reebok stellt den innovativen SmoothFit™ SelectRide™ vor, Steelers und wird zum wertvollsten Spieler des Super Bowl XLIII les. 18.03. Reebok-CCM Hockey präsentiert die Produktkollektion der zwei Schuhe in einem bietet: Mit nur einem Klick wird aus dem ernannt Bild 02. 14.02. adidas Basketball sponsert das NBA für 2009 auf der „Let’s Play Hockey Expo“ in St. Paul, Minnesota. Running-Schuh ein Training-Schuh. All-Star-Wochenende, das von Millionen von Zuschauern rund Die Messe zählt mehr als 30.000 Besucher. 19.03. adidas Outdoor um den Globus verfolgt wird Bild 03. 15.02. Anlässlich der startet die Kampagne „Outdoor is everything“ mit den Extrem New York Fashion Week eröffnet adidas den ersten adidas SLVR kletterern Alexander und Thomas Huber, bekannt als die „Huber- Store Bild 04. 25.02. Reebok und Cirque du Soleil präsentieren buam“. 25.03. adidas und der Russische Fußballverband stellen JUKARI Fit to Fly™, ein neues Workout für Frauen Bild 05. in Moskau das neue Trikot der russischen Nationalmannschaft vor. 14 An unsere Aktionäre Operative und Sport-Highlights 2009 version: Sun, 10-02-28, 09:31 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 14 - De_02_Kap01.indd 01 02 03 06 04 05 April Mai Juni 07.04. adidas eröffnet den ersten adidas SLVR Store Südostasiens 06.05. adidas und die DFL (Deutsche Fußball Liga) geben bekannt, 23.06. Martin Kaymer, der letztjährige Sieger der BMW Internati in Bangkok, Thailand Bild 01. 16.04. adidas und die Boston dass adidas ab der Saison 2010/2011 den offiziellen Spielball stellen onal Open, wird zukünftig Mitglied im TaylorMade-adidas Golf Athletic Association (B.A.A.) verlängern ihren Vertrag. Damit bleibt wird. 12.05. TaylorMade-adidas Golf eröffnet in Herzogenaurach Team der Tour Staff Pros sein. 23.06. Zahlreiche Prominente adidas offizieller Lieferant und Ausrüster des Boston Marathons. in Anwesenheit von Sergio Garcia und Franz Beckenbauer das wie Karina Smirnoff, die Kardashians und DJ Samantha 20.04. Der neue 10K Sickick™ II, der leichteste Reebok Eishockey TaylorMade Center of Excellence™ Bild 03. 13.05. Reebok Ronson feiern in Los Angeles gemeinsam den Reebok Schuh schläger aller Zeiten, kommt in die Läden Bild 02. präsentiert die „Your Reebok“ iPhone Applikation für Mobiltele- EasyTone™. 25.06. Reebok-CCM Hockey unterzeichnet mehr- fone, mit dem Anwender ihre Schuhe individuell designen und jährige Partnerschaftsvereinbarungen mit den drei besten kaufen können. 13.05. TaylorMade stellt den R9™ 460 Driver vor. NHL Draft Picks 2009 John Tavares, Victor Hedman und Matt Dieser Schläger vereint die bewährte Flight Control Technology Duchene. 27.06. Bei den Deutschen Meisterschaften stellt Britta von TaylorMade mit einem 460cc Titan-Schlägerkopf und einem Steffen im Finale einen neuen Weltrekord über 100m Freistil extrem leichten Graphitschaft Bild 04. 22.05. Reebok präsen- auf. 29.06. JUKARI Fit to Fly™ wird von Vogue.com als „Best tiert das neue Workout Konzept JUKARI Fit to Fly™ beim russischen New Indoor Workout“ ausgezeichnet. 30.06. adidas und Reebok Fitnessfestival in Moskau. 25.05. adidas startet die neue weltweite präsentieren sich auf der Bread & Butter Fashion- und Lifestyle- Fußballkampagne „Every team needs the spark” mit Zinedine Zidane Messe in Berlin Bild 06. und Lionel Messi Bild 05. An unsere Aktionäre Operative und Sport-Highlights 2009 15 version: Sun, 10-02-28, 09:31 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 15 - De_02_Kap01.indd 03 05 01 04 02 Juli August September 01.07. adidas präsentiert die aktuelle adilibria Kollektion mit der 15.08. Die IAAF Leichtathletik-Weltmeisterschaft in Berlin beginnt. 02.09. TaylorMade präsentiert den Penta TP, einen neuen Golfball, neuen Skintex® Technologie. Diese enthält revitalisierende ätheri- adidas und Reebok sind während des Events stark vertreten. der herausragende Leistung bei allen fünf wichtigen Abschlags sche Öle und Vitamin E zur Belebung der Sinne. 15.07. Reebok 16.08. TaylorMade-adidas Golf Tour Staff Pro Yong-Eun Yang gewinnt kategorien erzielen kann Bild 04. 02.09. Der adidas Konzern wird und das Supermodel Bar Rafaeli stellen Reeboks Highlight-Schuh die US-PGA Championship Bild 02. 16.08. R&B Superstar MC im Manager Magazin Ranking „Die besten Geschäftsberichte 2009“ EasyTone™ in Europa vor Bild 01. 24.07. adidas und die UEFA Fabolous und Reebok stellen die Reebok Classic Remix Footwear Zweitplatzierter in der DAX-Kategorie und Dritter in der Gesamt- geben die Verlängerung ihrer langfristigen Partnerschaft rund Kollektion vor, die exklusiv in ausgewählten Foot Locker Geschäf- wertung. 04.09. Die adidas AG wird zum zehnten Mal in Folge in um die UEFA Champions League und die Zusammenarbeit in der ten in den USA erhältlich ist. 18.08. adidas feiert die größten den Dow Jones Sustainability Index aufgenommen. 10.09. Die von neu geschaffenen UEFA Europa League sowie im UEFA Super Cup Momente anlässlich seines 60. Jubiläums. Im August 1949 ließ Adi adidas gesponserte deutsche Fußballnationalmannschaft der Frauen bekannt. Dassler seine Firma „Adolf Dassler adidas Sportschuhfabrik“ in das feiert ihren Sieg bei der UEFA WOMEN’S EURO 2009™ in Helsinki Handelsregister eintragen Bild 03. 21.08. Reebok Russland feiert Bild 05. 21.09. adidas und die UEFA geben die Verlängerung ihrer die neue Reebok Bekleidungskollektion von Alexander Ovechkin langjährigen Partnerschaft für die UEFA EURO 2012™ und die UEFA namens „Ovechkin Signature Collection“. EURO 2016™ bekannt. 21.09. Zur Unterstützung der Friedensin- itiative PEACE ONE DAY spielen Mitarbeiter von adidas und PUMA sowie die beiden Vorstandsvorsitzenden Herbert Hainer und Jochen Zeitz gemeinsam Fußball. 28.09. adidas gibt die Partnerschaft mit dem European Rugby Cup bekannt. 16 An unsere Aktionäre Operative und Sport-Highlights 2009 version: Sun, 10-02-28, 09:31 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 16 - De_02_Kap01.indd 01 02 04 03 06 05 07 Oktober November Dezember 06.10. TaylorMade übernimmt die Markführerschaft in der Kategorie 03.11. Andy Murray, einer der Top-5 Spieler in der Tennis-Weltrang- 03.12. Fernando Verdasco trägt personalisierte mi adidas Eisen in den USA. 12.10. adidas Golf präsentiert den Golfschuh liste und 13-maliger ATP-Titelgewinner, unterzeichnet einen lang- Barricade V Schuhe im Davis Cup Finale und gewinnt mit der Tour360 4.0. Seine THiNTech™ Low-Profile-Technologie und der fristigen Vertrag mit adidas. 05.11. Andy Pettitte, Reebok Athlet spanischen Tennisnationalmannschaft 5:0 gegen die Tschechische neue ultradünne Spike-Befestigungsmechanismus sorgen für und Starting Pitcher der New York Yankees, führt seine Mann- Republik. 04.12. adidas stellt den offiziellen Spielball für die mehr Halt und Stabilität Bild 01. 15.10. adidas präsentiert schaft zum Sieg in der World Series. 07.11. Der adidas Konzern FIFA Fussball-Weltmeisterschaft 2010™, den JABULANI, vor. Mit die Basketball-Kampagne für die NBA-Saison 2009/2010: „It’s unterzeichnet eine Absichtserklärung mit Friedensnobelpreisträger acht thermisch verschweißten 3-D-Panels und einem Grip’n’Groove on me for my brotherhood” Bild 02. 24.10. Reebok startet die Professor Muhammad Yunus und bekennt sich damit zu seiner Profil erreicht der JABULANI eine bisher nie da gewesene erste große Fernsehkampagne der Marke in den USA seit 2007. Idee eines „Social Business“ Modells. 10.11. adidas präsen- Rundheit, Genauigkeit und Stabilität Bild 06. 04.12. Der In den Spots werden die Vorteile des Schuhs EasyTone™ gezeigt tiert das neue Trikot der deutschen Fußballnationalmannschaft adidas Konzern präsentiert seine neu gestaltete Website Bild 03. 26.10. adidas bringt den Fußballschuh PREDATOR®_X Bild 05. 13.11. adidas und Justine Henin geben die Wiederauf- www.adidas-Group.de. Im Mittelpunkt steht der Bereich „Spirit of auf den Markt. OptiFit und die neue PowerSpine Technologie ver nahme ihrer Partnerschaft bekannt. Nach 18-monatiger Pause strebt Sport” mit Geschichten über die Marken, Produkte und Athleten bessern Passform, Fußfertigkeit sowie Ballgefühl Bild 04. Henin nach weiteren großen Siegen im Profitennis. 19.11. Beim des adidas Konzerns. 10.12. adidas und Disney stellen eine adidas Golfabenteuer „Wear in the World” wird die Bekleidung von gemeinsame, neue Produktlinie für Kleinkinder und Kinder vor, adidas Golf unter extremsten Bedingungen auf verschiedenen Golf- bestehend aus adidas Kids Top Performance Produkten mit plätzen der Welt getestet. kultigen Disney Figuren Bild 07. An unsere Aktionäre Operative und Sport-Highlights 2009 17 version: Sun, 10-02-28, 09:31 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 17 - De_02_Kap01.indd Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden Das Jahr 2009 stellte die Sportartikelbranche vor beispiellose Herausforderungen. Dennoch zeigte sich der adidas Konzern der Situation gewachsen. Trotz eines Rückgangs von Umsatz und Profitabilität konnte der Konzern beim Cashflow aus der betrieblichen Tätigkeit eine neue Rekordmarke verzeichnen und seine Finanzlage erheblich verbessern. Im Laufe des Jahres führte der Konzern außerdem umfangreiche Reorganisationsmaßnahmen durch und schuf damit ein starkes Fundament für nachhaltiges, langfristiges Wachstum. Im folgenden Interview blickt Herbert Hainer, Vorstandsvorsitzender des adidas Konzerns, auf das Jahr 2009 zurück und geht auf die strategischen und finanziellen Aussichten für das Jahr 2010 ein, in dem der adidas Konzern wieder auf Wachstumskurs gehen will. Frage Herr Hainer, was war angesichts der schwierigen wirtschaftlichen Lage Ihrer Meinung nach der größte Erfolg des adidas Konzerns im Jahr 2009? Herbert Hainer Das Jahr 2009 war ohne Frage das schwierigste Jahr in meiner Zeit als Vor standsvorsitzender. Das Jahr begann schwach – die Profitabilität brach ein, und unsere Vorräte und Nettofinanzverbindlichkeiten waren einfach zu hoch. Doch derartige Herausforderungen spornen uns zu Höchstleistungen an und wir haben schnell reagiert. Dabei haben wir unseren Fokus insbesondere auf die Cashflow-Generierung gerichtet. Die Ergebnisse sprechen für sich: Trotz eines Rückgangs des Betriebsergebnisses um 53 % konnten wir unseren Cashflow aus der betrieblichen Tätigkeit um 141 % auf einen Rekordwert von 1,2 Mrd. € steigern. Das ist zweifelsohne der größte Erfolg des Jahres. Und diesen verdanken wir nicht zuletzt den Mühen und dem Engagement unserer Mitarbeiter. Entscheidend für diesen Erfolg waren die Verbesserungen unserer Bilanz struktur. Die Vorräte wurden währungsbereinigt um 27 % reduziert – so stark wie bei keinem anderen Wettbewerber – und sind damit auf dem niedrigsten Stand seit 2005. Zudem konnten wir unsere Nettofinanzverbindlichkeiten auf 917 Mio. € senken, was einem Verschuldungsgrad von 24,3 % entspricht. Damit haben wir unser mittelfristiges Ziel – einen Verschuldungsgrad von unter 50 % – bereits jetzt mehr als erreicht. Wir befinden uns also zu Beginn des Jahres 2010 in einer deutlich besseren Ausgangslage als im Vorjahr und können unsere Energie voll und ganz darauf fokussieren, die Weichen wieder auf Wachstum zu stellen. 18 An unsere Aktionäre Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden version: Sun, 10-02-28, 09:31 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 18 - De_02_Kap01.indd Herbert Hainer Der entscheidende Grund für den gesunkenen Gewinn im Jahr 2009 war der Rückgang der Bruttomarge um Frage über drei Prozentpunkte auf 45,4 %. Diesem Rückgang liegen drei Hauptursachen zugrunde. Erstens stiegen die Was waren für Ihre wichtigsten Marken Beschaffungskosten im Vergleich zum Vorjahr drastisch die Highlights des Jahres 2009? an. Dies erklärt sich aus den extrem hohen Rohstoffpreisen sowie dem signifikanten Lohnkostendruck im Jahr 2008, was sich auch auf unsere Beschaffungskosten 2009 auswirkte. Eine ähnliche Tragweite hatte die deutliche Abwertung des Herbert Hainer Rubels gegenüber dem US-Dollar, unserer funktionalen Währung für den russischen Markt. Da wir die Auswirkung Obwohl der Konzernumsatz 2009 währungsbereinigt um auf den Umsatz nicht durch Preiserhöhungen kompensieren 6 % zurückgegangen ist, bin ich der Meinung, dass alle konnten, hat diese Entwicklung unser Bruttoergebnis unsere Marken das Beste aus einer schwierigen Situation um über 200 Mio. € geschmälert. Zudem hatten wir gemacht haben. Jede Marke hat in gewisser Hinsicht ihre zu Jahresbeginn Überbestände und mussten diese mit Marktposition verbessert. Im Jahr des 60-jährigen Jubiläums besonderen Maßnahmen und zu geringeren Margen abbauen. war das besondere Highlight bei der Marke adidas die Sport Die Überbestände waren die Folge von Produktbestellungen, Style Division. Diese glänzte mit einer währungsbereinigten zu denen wir uns verpflichtet hatten, bevor das volle Ausmaß Umsatzsteigerung um 9 % auf das Rekord-Niveau von der Finanzkrise Ende 2008 abzusehen war. 1,65 Mrd. €. Außerdem stellten wir erneut unsere Stärke in Die konsequenten Maßnahmen zur Steigerung der Kategorie Fußball unter Beweis, als wir im vierten Quartal unserer betrieblichen Effizienz, die wir ab Ende 2008 und viele unserer Initiativen für die FIFA Fussball-Weltmeisterschaft im Laufe des Jahres 2009 ergriffen haben, trugen sicherlich 2010™ vorstellten. Diese wirkten sich sofort positiv auf dazu bei, einige dieser Effekte abzumildern. Gleichzeitig unseren Umsatz im Fußball aus, der im vierten Quartal ein mussten wir jedoch das richtige Gleichgewicht zwischen währungsbereinigtes Plus von 27 % vorzuweisen hatte. Bei Frage Kostensenkungen einerseits und Investitionen in Bereichen Reebok sehen wir endlich – nach vier Jahren harter Arbeit – den wie selbst kontrollierten Verkaufsflächen, Promotion- ersten richtigen kommerziellen Erfolg, resultierend aus unseren Die Profitabilität ging im Jahr 2009 Partnerschaften und Produktinnovationen andererseits Produkt- und Marketingmaßnahmen zur Neupositionierung deutlich zurück. Worin sehen Sie die finden, um die Grundlage für zukünftiges Wachstum zu der Marke. Wir sind Vorreiter in der aufstrebenden Kategorie Hauptgründe für diese Entwicklung? schaffen. Ich bin überzeugt, dass wir 2009 die richtige Muskelaktivierung, die unter Branchenexperten als die nächste Balance gefunden haben und dass wir ab 2010 entscheidend Milliarden-Dollar-Kategorie gilt. Hier kam Reebok mit der von unseren Maßnahmen profitieren werden. Einführung des EasyTone™ ganz groß raus: 2009 übertrafen wir unser Umsatzziel gleich um das Dreifache und wir erwarten, im Jahr 2010 mehrere Millionen Paar Muskelaktivierungsschuhe zu verkaufen. Bei TaylorMade hat sich unsere einzigartige Pipeline an innovativen Produkten als außerordentlich erfolgreich erwiesen. Wir haben unsere Führungsposition auf dem Metallholzmarkt weiter ausgebaut und in einigen Kategorien erhebliche Marktanteile hinzugewonnen, allen voran bei Eisen. In dieser Kategorie sind wir jetzt in den USA zum Marktführer avanciert. An unsere Aktionäre Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden 19 version: Sun, 10-02-28, 09:31 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 19 - De_02_Kap01.indd Frage Inwieweit haben Sie die Krise genutzt, Herbert Hainer um den adidas Konzern für die Zukunft zu stärken? Wir verfolgen die strategische Vision, einer der kompetentesten Einzelhändler weltweit zu werden, indem wir gesundes, nachhaltiges Wachstum mit her- vorragender Kapitalrendite erzielen. Bis zum Jahr 2002 beschränkte sich unsere Geschäftstätigkeit im Einzelhandelsbereich hauptsächlich auf Factory Outlets. Seitdem ist der Anteil unseres eigenen Einzelhandels enorm gewachsen und wir Herbert Hainer betreiben heute weltweit mehr als 2.200 eigene Geschäfte der Marken adidas und Reebok. Durch unsere Erfahrung im Einzelhandel haben wir wertvolle Erkenntnisse Krisenzeiten erfordern immer Veränderungen. Wir haben in gewonnen, die unserem Geschäft insgesamt zugute kommen und die gleichzeitig diesem Jahr viel unternommen, um eine effizientere Struktur auch einen bedeutenden Beitrag zum Konzerngewinn leisten. Wir sind jedoch aufzubauen und unser Geschäft voranzutreiben. Einige noch weit davon entfernt, ein führender Einzelhändler zu sein. In Anbetracht der unserer Maßnahmen, wie z. B. unser Einstellungsstopp in Größe und der Relevanz der Einzelhandelsaktivitäten für unsere zukünftigen allen Bereichen außer dem Einzelhandel sowie Einsparungen Geschäftsergebnisse müssen wir noch besser und ertragsorientierter werden. bei den Reisekosten, waren Reaktionen auf die Krise Deshalb haben wir den Einzelhandelsbereich im Jahr 2009 unter die Leitung und auf die Notwendigkeit, Kosten zu senken. Andere einer neuen Führungsmannschaft mit einem erfahrenen Branchenexperten an Maßnahmen waren hingegen eher grundlegender Natur der Spitze gestellt. Aufgabe dieses Teams ist es, weltweit gültige Einzelhandels- und bereits vor Einsetzen der Krise in Gang. Seit Mitte richtlinien für eine höhere Effizienz und gemeinsame Standards zu erstellen. Diese 2008 überprüfen wir unsere Konzernstrukturen, um neue sollen die langfristige Profitabilität der Einzelhandelsaktivitäten von adidas und Wege zu finden, wie wir schlanker, effizienter und stärker Reebok weltweit sicherstellen. Kurzfristig erfordert dies zusätzliche Investitionen in werden können. Daraufhin haben wir die Entscheidung Mitarbeiter sowie in IT-Infrastrukturen, um unsere Einzelhandelskompetenz beim getroffen, bei den Marken adidas und Reebok weg von Merchandising, beim Immobilien-Management und bei den Abläufen in den Läden einer vertikal integrierten Markenstruktur hin zu einer zu verbessern. Gleichzeitig werden wir unsere Präsenz im Einzelhandel weiter aus- funktional angelegten Organisationsstruktur zu gehen. In bauen, indem wir bei der Eröffnung und Neugestaltung von Einzelhandelsgeschäf- diesem Zusammenhang haben wir die neue Funktion Global ten selektiv vorgehen. Wir planen für das Jahr 2010 etwa 150 Neueröffnungen, rund Sales geschaffen, die für die kommerziellen Aktivitäten 200 Geschäfte sollen umgestaltet werden. Wir wollen mit einem ganzheitlichen verantwortlich ist, sowie die Funktion Global Brands, die die Geschäftsmodell die Entscheidungsprozesse im Einzelhandel nicht mehr lokal, Marketingaktivitäten für die Marken adidas und Reebok unter sondern künftig zentral steuern. Somit werden wir besser aufgestellt sein, um einem Dach steuert. Darüber hinaus wurde Global Sales in Investitionen zu tätigen und operative Leistungsstärke für unsere Einzelhandels die Bereiche Großhandel und Einzelhandel unterteilt, um die aktivitäten weltweit zu erreichen. unterschiedlichen Bedürfnisse dieser beiden individuellen Geschäftsmodelle noch besser erfüllen zu können. Der neuen Struktur liegen zwei entscheidende Prinzipien zugrunde: Wir möchten die Abstimmung zwischen den Marken weiter verbessern und unser Markenmanagement Frage stärken. Gleichzeitig möchten wir einen koordinierten Marktauftritt auf „Best Practice“-Basis sicherstellen. Diese Sie erwähnten, dass Sie eine eigene Veränderungen dürften bereits ab 2010 unsere Marken Einzelhandelsorganisation ins Leben positiv beeinflussen, unsere Flexibilität steigern und unsere gerufen haben. Wie sieht Ihre strate- Markteinführungszeiten verkürzen. gische Vision aus und wie lauten Ihre kurzfristigen Schwerpunkte für das Einzelhandelsgeschäft? 20 An unsere Aktionäre Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden version: Sun, 10-02-28, 09:31 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 20 - De_02_Kap01.indd Herbert Hainer Im vierten Quartal 2009 haben sich definitiv fast alle unsere wichtigsten Märkte weltweit stabilisiert. Westeuropa und die Europäischen Schwellenländer erzielten ein Herbert Hainer währungsbereinigtes Wachstum von 3 % bzw. 8 %. Die bevorstehende FIFA Fussball-Weltmeisterschaft™ sorgte Die beste Form des Kapitalmanagements besteht in erster hier für erste positive Impulse und wird das gesamte Jahr Linie darin, anhaltend starke Cashflows aus der betrieblichen 2010 hindurch ein stützender Faktor in beiden Regionen Tätigkeit zu generieren. Allerdings betreiben wir auch ein sein. In China haben wir auch im vierten Quartal hart daran aktives Bilanzmanagement und suchen weiter nach Wegen, Frage gearbeitet, unsere Vertriebskanäle zu bereinigen und wie wir unsere Kapitalstruktur verbessern können, ohne alte Lagerbestände zu reduzieren. Daraus ergab sich ein dabei an Flexibilität einzubüßen. So haben wir im Laufe des Können Sie uns etwas über die Ent- währungsbereinigter Umsatzrückgang von 22 %. Im ersten Jahres beispielsweise die Gelegenheit genutzt, angesichts wicklungen in Ihren wichtigsten Halbjahr 2010 werden wir eine ähnliche Disziplin an den der regen Nachfrage nach Unternehmensanleihen und guter Märkten während des letzten Tag legen. Es zeichnet sich aber bereits eine Trendwende Finanzierungsbedingungen, unsere Finanzierungsstruktur Quartals erzählen? Zeichnen sich ab und ich erwarte eine Rückkehr zu Wachstum im zweiten weiter zugunsten längerer Laufzeiten zu optimieren. Im neue Trends ab? Halbjahr. In den Anderen Asiatischen Märkten, die ein Juni haben wir ein deutsches Schuldscheindarlehen in Höhe Plus von 2 % erzielten, setzte sich das starke Wachstum von 200 Mio. € emittiert. Darüber hinaus haben wir im Juli in Schwellenländern wie Indien fort. In Japan bleibt das unseren ersten Eurobond mit einem Volumen von 500 Mio. € Konsumentenumfeld jedoch schwach. Das wird sich auch ausgegeben. Schließlich konnten wir im Oktober die vorzeitige 2010 auf unser Geschäft auswirken. In Lateinamerika ist Rückzahlung unserer Wandelanleihe mit einem Volumen von der Handel weiterhin robust und wir erzielten ein Wachstum 400 Mio. € ankündigen, die danach von den Anleiheinhabern von 20 % bei steigendem Marktanteil. In Nordamerika ist vollständig in Aktien der adidas AG umgewandelt wurde. Mit der Umsatz im vierten Quartal um 7 % gesunken. Allerdings ungenutzten Kreditlinien in Höhe von insgesamt 4,1 Mrd. € erkenne ich hier einen sich abzeichnenden Trend – und besteht kaum Zweifel an den Ressourcen, die uns zur Verfügung zwar bei Reebok. Zum ersten Mal seit der Akquisition konnte stehen, um unser Geschäft voranzubringen. Da unsere Reebok in diesem Quartal ein Wachstum von 4% vorweisen, Nettofinanzverbindlichkeiten mittlerweile bei weniger als das hauptsächlich dem hervorragenden Durchverkauf in der 1 Mrd. € liegen, haben wir beschlossen, unsere Schulden- und Kategorie Muskelaktivierung zu verdanken ist. Auch wenn der Dividendenpolitik anzupassen. Aufgrund der weiterhin instabilen nordamerikanische Markt im Jahr 2010 eine unserer größten Wirtschaftslage ist unser Fokus kurzfristig noch immer stark auf Herausforderungen bleiben wird, bin ich überzeugt, dass die Sicherung der Liquidität gerichtet. Generell besteht unser Reebok mit weiteren neuen Initiativen und der großartigen Ziel darin, ein Verhältnis von Nettofinanzverbindlichkeiten zu Plattform, die wir im Jahr 2009 geschaffen haben, jetzt richtig EBITDA von unter 2 beizubehalten. Darüber hinaus haben wir an Fahrt gewinnen wird. entschieden, unsere Ausschüttungsquote für Dividenden von bisher 15 % bis 25 % des Konzerngewinns auf 20 % bis 40 % zu erhöhen. Für das Jahr 2009 schlagen wir deshalb vor, 30 % des auf Anteilseigner entfallenden Gewinns auszuschütten, was eine Verdopplung des Ausschüttungssatzes gegenüber dem Vorjahr Frage bedeutet. Kapitalmanagement ist noch immer ein viel diskutiertes Thema in der Finanzwelt. Welche Politik verfolgen Sie diesbezüglich? An unsere Aktionäre Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden 21 version: Sun, 10-02-28, 09:31 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 21 - De_02_Kap01.indd Frage Welche finanziellen Erwartungen haben Sie für 2010? Herbert Hainer Herbert Hainer Wir nehmen aus den Herausforderungen des Jahres 2009 eine gehörige Portion neuen Optimismus mit. Unsere Sportliche Großveranstaltungen sind unser Leben. Und Finanzlage ist gesund, unsere Markenkonzepte und die FIFA Fussball-Weltmeisterschaft™ in Südafrika diesen Kampagnen sind überzeugend. Der Einzelhandel scheint Sommer ist in vielerlei Hinsicht etwas ganz Besonderes. langsam aber sicher wieder zu neuem Leben zu erwachen, Wir sind nicht nur offizieller Sponsor, Ausrüster und während der weltweite Handel wieder zunimmt und Lizenznehmer, sondern es nehmen gleich zwölf unserer sich das Verbrauchervertrauen langsam erholt. Vor uns Mannschaften, darunter auch das Gastgeberland, an dem liegen zweifelsohne noch einige schwierige Monate. Aber Endturnier teil. Dadurch werden wir eine unvergleichliche insgesamt bin ich zuversichtlich, dass 2010 ein deutlich Präsenz haben. Die Veranstaltung wird auch ein besseres Jahr werden wird. Wir gehen davon aus, dass der unglaubliches Medienecho hervorrufen und zum größten währungsbereinigte Konzernumsatz für das Gesamtjahr TV-Ereignis in der Geschichte aufsteigen: Die Spiele werden dank Wachstum sowohl im Groß- als auch im Einzelhandel weltweit in über 190 Ländern übertragen und insgesamt im niedrigen bis mittleren einstelligen Bereich steigen wird. von schätzungsweise 26,3 Milliarden Zuschauern gesehen Zudem erwarten wir ein Umsatzwachstum bei den Marken werden. Außerdem wird die diesjährige Weltmeisterschaft das adidas und Reebok. Die Bruttomarge dürfte auf einen erste Mal auf dem afrikanischen Kontinent ausgetragen, wo Wert zwischen 46 % und 47 % steigen, was auf niedrigere Fußball auf lebendige, farbenprächtige und leidenschaftliche Beschaffungskosten und einen geringeren Druck auf die Art geradezu zelebriert wird. Genau diese Stimmung möchten Margen zurückzuführen ist, da wir unsere Überbestände wir 2010 in die Welt hinaustragen. Ein Paradebeispiel dafür gehörig reduziert haben. Wir werden in Marketing und in ist der adidas JABULANI Spielball – der elfte offizielle selbst kontrollierte Verkaufsflächen investieren, um von den WM-Spielball aus dem Hause adidas. Dieser innovative Ball großen Sportereignissen sowie neuen Produkteinführungen vereint elf verschiedene Farben, die stellvertretend für die und Kampagnen noch besser profitieren zu können. Durch elf Spieler einer Mannschaft, die elf offiziellen Sprachen diese Investitionen sichern wir uns den so genannten „Share Südafrikas und die elf südafrikanischen Volksgruppen of Voice“, das heißt mehr Aufmerksamkeit, und einen Frage stehen. Dank unserer Erfahrung, derartige Großereignisse Premium-Vertrieb. Gleichzeitig richten wir ein besonderes zum eigenen Erfolg zu nutzen, und dank unserer starken Augenmerk auf die Kontrolle unserer betrieblichen Die FIFA Fussball-Weltmeister- Präsenz in Südafrika bin ich sicher, dass diese FIFA Fussball- Kostenbasis. Hier erwarten wir eine Verbesserung der schaft™ in Südafrika steht vor der Weltmeisterschaft™ für uns sogar noch erfolgreicher werden operativen Marge auf etwa 6,5 % gegenüber 4,9 % im Jahr Tür. Glauben Sie, dass die diesjährige wird als die letzte WM. Durch dieses Event und unsere 2009. Zusammengenommen erwarte ich eine Steigerung des WM für den adidas Konzern genauso anderen Initiativen im Fußball bin ich zuversichtlich, dass wir verwässerten Ergebnisses je Aktie auf einen Wert zwischen erfolgreich verlaufen wird wie das im Jahr 2010 einen Umsatz von mehr als 1,3 Mrd. € in dieser 1,90 € und 2,15 € verglichen mit 1,22 € im Jahr 2009. Turnier 2006? Und sind Sie noch Kategorie generieren werden. immer zuversichtlich, Ihre diesbezüg- lichen Ziele zu erreichen? 22 An unsere Aktionäre Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden version: Sun, 10-02-28, 09:31 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 22 - De_02_Kap01.indd Frage Herbert Hainer Frage Die Marketingaufwendungen zählen Innovation ist unser entscheidender Wettbewerbsvorteil. zu Ihren größten Kostenpositionen. Wenn Sie einen Blick auf das bevor- Bei allem was wir tun, leben wir die Hingabe unseres Warum ist Marketing für Sie so stehende Jahr und darüber hinaus Gründers gegenüber Sportlern fort: Wir sind stolz auf unsere wichtig und worauf werden sich die werfen, wo sehen Sie Ihren größten Arbeit, wir schätzen Qualität, und wir lieben Sport und Marketingausgaben im Jahr 2010 Wettbewerbsvorteil? einen sportlichen Lifestyle. Wenn Sie unseren diesjährigen konzentrieren? Geschäftsbericht durchblättern, der den überaus passenden Titel “Every product tells a story“ trägt, werden Sie sehen, wie uns unsere innovativen Produkte an die Spitze des Weltsports gebracht haben. Sei es beim entscheidenden Herbert Hainer Treffer von Lionel Messi im Champions League Finale 2009, sei es die Leistung von Santonio Holmes als wertvollster Die Sportartikelindustrie gehört zu den am heißesten umkämpften Märkten der Welt. Spieler beim Super Bowl XLIII, Yong-Eun Yangs unglaublicher Um erfolgreich zu sein, müssen wir gegenüber unseren Zielkonsumenten mit einem klar Sieg bei der PGA Championship oder die Goldmedaille von definierten Profil auftreten. Deswegen sind Marketingausgaben in meinen Augen keine Blanka Vlasic im Hochsprung bei der Leichtathletik-WM Kosten, sondern Investitionen. Wir tätigen diese Investitionen jedes Jahr, um die maximale in Berlin – diese Athleten haben alle Spitzenleistungen Rendite für unser Kapital – unsere Marken und unsere Produkte – zu erzielen. Alle unsere mit Produkten des adidas Konzerns erzielt. Und das Marken haben ein umfassendes Portfolio mit angesehenen Partnern und kreieren regelmäßig sind die Dinge, die mich persönlich begeistern. Wenn ich neue, globale Marketingkonzepte. Mit diesen stellen wir einprägsame und aussagekräftige mich im Markt heute umschaue, sehe ich kein anderes Markenbotschaften vor, die den Konsumenten unser vielfältiges Produktangebot vor Augen Unternehmen mit einer derartig überzeugenden, originellen führen. Insbesondere angesichts des immer schneller werdenden Informationsflusses wollen und innovativen Produkt-Pipeline. Sei es das miCoach wir bei den neuen Kommunikationstechnologien, wie digitalen sozialen Netzwerken oder Trainingssystem, der Supernova™ Glide oder TECHFIT™ digitalen Übertragungsmedien, ganz vorne mit dabei sein. Diese Medien eröffnen völlig neue PowerWEB™ von adidas, der EasyTone™, der RunTone™ und Möglichkeiten an kosteneffektiven Konsumentenerlebnissen in Echtzeit. der ZigTech™ von Reebok, die r9™ SuperTri und Burner® Im Jahr 2009 haben wir unsere Marketingausgaben auf 12,2 % der Umsatzerlöse SuperFast Schläger von TaylorMade oder DresSport® von beschränkt, was absolut gesehen einem Rückgang von 160 Mio. € entspricht. Aus heutiger Rockport – wir sind das Sportartikelunternehmen mit Sicht bin ich aber der Meinung, dass dieses Niveau nicht ausreicht. Ich bin überzeugt, dem vielseitigsten Produktangebot der ganzen Welt. Diese dass sich für alle unsere Marken gerade jetzt große Chancen auftun: Sie können von der Produkte verleihen all unseren Marken Authentizität und Erholung des Konsumumfelds und den Chancen profitieren, die sich uns in diesem eine Dynamik, die die Entwicklung unseres Konzerns auch Jahr bieten. Deshalb starten wir 2010 eine Marketingoffensive. So werden wir bei adidas künftig unterstützen werden – davon bin ich fest überzeugt. das Motto „JEDE MANNSCHAFT BRAUCHT …” nutzen, um im Vorfeld der FIFA Fussball- Sie kennen es bereits von adidas und TaylorMade. Und Weltmeisterschaft 2010™ unser gesamtes Fußballangebot ins Rampenlicht zu stellen. Um jetzt werden Sie es auch bei Reebok erleben. die Dynamik in der Sport Style Division aufrechtzuerhalten, starten wir die Kampagne „Street Where Originality Lives“. Sie zeigt einmal mehr Musiker, Skater, Sportler und – das ist neu – Charaktere aus STAR WARS™. Bei Reebok werden wir verstärkt Marketing betreiben, um mit unserer neuen weltweiten Kampagne den Turnaround der Marke zu unterstützen. Bei dieser Kampagne dreht sich alles um „Ree” („ReeDefine“): Reebok will Sport und Style neu definieren. TaylorMade-adidas Golf wird Marktanteile mit Kampagnen wie „TaylorMade versus TaylorMade” für Metallhölzer und „Project Burner“ für Eisen sichern und hinzugewinnen, um die aktuelle Dynamik aufrechtzuerhalten. Mit diesen Kampagnen – und vor dem Hintergrund großer Sportereignisse und unserer überzeugenden Produktkonzepte – bin ich sicher, dass wir unser Marketing in diesem Jahr äußerst effektiv einsetzen können, um schneller als unsere Herr Hainer, vielen Dank für das Gespräch. Hauptmitbewerber zu wachsen. An unsere Aktionäre Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden 23 version: Sun, 10-02-28, 09:31 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 23 - De_02_Kap01.indd Vorstand Unser Vorstand setzt sich aus vier Mitgliedern zusammen, die die kulturelle Vielfalt und die internationale Struktur unseres Konzerns reflektieren. Jedes Vorstandsmitglied ist für mindestens einen wichtigen Funktionsbereich innerhalb des Konzerns verantwortlich. Herbert Hainer Glenn Bennett wurde 1954 in Dingolfing geboren. Nach dem Studium zum Diplom-Betriebswirt wurde 1963 in New Hampshire, USA, geboren. Als Diplom-Informatiker begann er war Herbert Hainer acht Jahre in verschiedenen Vertriebs- und Marketingpositio- seine berufliche Laufbahn 1983 bei Reebok International Ltd., wo er zehn Jahre nen bei Procter & Gamble tätig. Er kam 1987 zu adidas Deutschland. Dort hatte er in verschiedenen Positionen im operativen Bereich und im Produktbereich tätig mehrere Managementpositionen innerhalb des Konzerns inne, u. a. Geschäftsführer war, zuletzt als Director of Footwear Development. 1993 kam Glenn Bennett zur Deutschland und Senior Vice President für Vertrieb und Logistik in Europa, Afrika adidas AG und begann als Head of Worldwide Footwear Development. Dort wurde und dem Nahen Osten. Herbert Hainer kam 1997 in den Vorstand und wurde 2001 er wenige Monate später zum Senior Vice President of Footwear Operations Vorstandsvorsitzender der adidas AG ¹). Er ist verheiratet, hat zwei Töchter und lebt ernannt. Er wurde 1997 in den Vorstand berufen und übernahm kurz darauf die in Herzogenaurach. Verantwortung für alle Aktivitäten in den Bereichen Schuhe, Bekleidung und Sport- zubehör bei Global Operations. Glenn Bennett lebt in Boston/Massachusetts, USA. Herbert Hainer ist auch: Stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats, FC Bayern München AG, München Mitglied des Aufsichtsrats, Engelhorn KGaA, Mannheim Mitglied des Aufsichtsrats, Allianz Deutschland AG, München 1) adidas-Salomon AG vom 19. Dezember 1997 bis zum 29. Mai 2006. 24 An unsere Aktionäre Vorstand version: Sun, 10-02-28, 09:31 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 24 - De_02_Kap01.indd Robin J. Stalker Erich Stamminger wurde 1958 in Palmerston North, Neuseeland, geboren. Nach seinem Betriebs- wurde 1957 in Rosenberg geboren. Nach dem Studium zum Diplom-Betriebswirt wirtschaftsstudium startete er 1982 seine berufliche Laufbahn und erhielt seine begann er seine Karriere bei dem Marktforschungsinstitut GfK. 1983 kam Erich Qualifikation als Chartered Accountant. Er war bei Arthur Young in Neuseeland und Stamminger zu adidas Deutschland. Er war in mehreren Marketingpositionen London tätig und hatte danach verschiedene Positionen im Finanz- und Controlling- tätig, bevor er Geschäftsführer für Deutschland und später für Europa und Asien/ bereich in der Unterhaltungsindustrie inne, darunter United International Pictures Pazifik wurde. Erich Stamminger ist seit 1997 Mitglied des Vorstands und wurde und Warner Bros. International. Des Weiteren arbeitete er als selbständiger Berater. im Jahr 2000 zum Head of Global Marketing ernannt. Vier Jahre später wurde er Robin J. Stalker kam 1996 zur adidas AG. Seit Februar 2000 ist er Chief Financial President von adidas Nordamerika und war gleichzeitig weiterhin für den Bereich Officer der adidas AG ¹). Er wurde 2001 für den Bereich Finanzen in den Vorstand Marketing weltweit verantwortlich. Im Jahr 2006 wurde er President der Marke berufen. Im Jahr 2005 übernahm er zusätzlich Verantwortung als Arbeitsdirektor. adidas und ist seit 2009 für Global Brands verantwortlich. Erich Stamminger ist Robin J. Stalker ist verheiratet und lebt in der Nähe von Herzogenaurach. verheiratet und lebt in Nürnberg. 1) adidas-Salomon AG vom 19. Dezember 1997 bis zum 29. Mai 2006. An unsere Aktionäre Vorstand 25 version: Sun, 10-02-28, 09:31 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 25 - De_02_Kap01.indd Aufsichtsrat Mitglieder des Aufsichtsrats Igor Landau Sabine Bauer 2) Willi Schwerdtle Dieter Hauenstein 2) 3) Dr. Wolfgang Jäger 2) 3) Dr. Stefan Jentzsch Vorsitzender 1) Stellvertretende Stellvertretender Vorsitzender des Betriebsrats Geschäftsführer, Hans- Partner, Perella Weinberg Ehemaliger Vorstandsvor- Vorsitzende 1) Vorsitzender 1) Herzogenaurach, adidas AG Böckler-Stiftung, Düsseldorf Partners UK LLP, London, sitzender der Aventis S.A., Qualitätsreferentin, Geschäftsführer, Procter & Großbritannien 5) Paris, Frankreich Global Operations, Gamble GmbH, Schwalbach Mitglied des Aufsichts- Mitglied des Aufsichtsrats, adidas AG 4) am Taunus rats, Sky Deutschland AG Allianz SE, München (vormals Premiere AG), Mitglied des Verwaltungs- Unterföhring rats, Sanofi-Aventis S.A., Paris, Frankreich Mitglied des Verwaltungs rats, HSBC France S.A., Paris, Frankreich Herbert Kauffmann 3) Roland Nosko 2) Alexander Popow 3) Hans Ruprecht 2) Heidi Thaler-Veh 2) Christian Tourres Unternehmensberater, Bezirksleiter, IG BCE, Bezirk Vorsitzender, RFSO Vertriebsdirektor Customer Mitglied des Gesamt Ehemaliges Vorstands Stuttgart 6) Nürnberg, Nürnberg „Lokomotiv“, Moskau, Service, Area Central, betriebsrats, adidas AG mitglied der adidas AG Mitglied des Aufsichtsrats, Russland adidas AG Mitglied des Board of CeramTec AG, Plochingen Directors, Beleta Worldwide Ltd., Guernsey, Kanalinseln 26 An unsere Aktionäre Aufsichtsrat version: Sun, 10-02-28, 09:31 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 26 - De_02_Kap01.indd Mit Beendigung der ordentlichen Hauptversammlung am 7. Mai 2009 ausgeschiedene Mitglieder des Aufsichtsrats Dr. Hans Friderichs Fritz Kammerer 2) Dr. iur. Manfred Gentz Klaus Weiß 2) Vorsitzender Stellvertretender Vorsitzender des Verwal- Gewerkschaftssekretär, Bundesminister a. D., Mainz Vorsitzender tungsrats, Zurich Financial IG BCE, Hauptverwaltung Vorsitzender des Auf- Vorsitzender des Gesamt Services S.A., Zürich, Schweiz Hannover, Hannover sichtsrats, allit AG Kunst- betriebsrats, adidas AG Vorsitzender des Auf- Mitglied des Aufsichtsrats, stofftechnik, Bad Kreuznach sichtsrats, Deutsche Börse Wohnungsbaugesellschaft AG, Frankfurt am Main mbH Glückauf, Lünen Mitglied des Aufsichts- rats, DWS Investment GmbH, Frankfurt am Main Vorsitzender des Verwal- tungsrats, Zurich Financial Services S.A., Zürich, Schweiz Ständige Ausschüsse bis 7. Mai 2009 Ständige Ausschüsse ab 7. Mai 2009 Präsidium: Dr. Hans Friderichs (Vorsitzender), Präsidium: Igor Landau (Vorsitzender), Sabine Bauer, Fritz Kammerer, Igor Landau Willi Schwerdtle Präsidialausschuss: Dr. Hans Friderichs (Vorsitzender), Präsidialausschuss: Igor Landau (Vorsitzender), Fritz Kammerer, Igor Landau, Klaus Weiß Sabine Bauer, Roland Nosko, Willi Schwerdtle Prüfungsausschuss: Dr. iur. Manfred Gentz (Vorsitzender), Prüfungsausschuss: Herbert Kauffmann (Vorsitzender), Dr. Hans Friderichs, Hans Ruprecht, Klaus Weiß Dr. Wolfgang Jäger, Dr. Stefan Jentzsch, Hans Ruprecht Vermittlungsausschuss: Dr. Hans Friderichs, Vermittlungsausschuss: Igor Landau, Sabine Bauer, Fritz Kammerer, Igor Landau, Roland Nosko Willi Schwerdtle, Heidi Thaler-Veh Nominierungsausschuss: Dr. Hans Friderichs (Vorsitzender), Nominierungsausschuss: Igor Landau (Vorsitzender), Igor Landau, Christian Tourres Willi Schwerdtle, Christian Tourres 1) Seit der konstituierenden Aufsichtsratssitzung am 7. Mai 2009. 2) Arbeitnehmervertreter/Arbeitnehmervertreterin. Sonstige Ausschüsse 3) Seit Beendigung der ordentlichen Hauptversammlung am 7. Mai 2009. 4) Bis 31. Dezember 2009; seit 1. Januar 2010 Vorsitzende des Gesamtbetriebsrats, Ausschuss für Grundstücksprojekte (seit 3. August 2009): adidas AG. Herbert Kauffmann (Vorsitzender), Dr. Wolfgang Jäger, 5) Seit 1. Juli 2009; zuvor seit 12. Januar 2009 Geschäftsführer der SB Asset Management GmbH, Kronberg und bis 12. Januar 2009 Mitglied des Vorstands, Dr. Stefan Jentzsch Dresdner Bank AG, Frankfurt am Main. 6) Seit 1. Juli 2009; zuvor Senior Vice President, Daimler AG, Stuttgart. An unsere Aktionäre Aufsichtsrat 27 version: Sun, 10-02-28, 09:31 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 27 - De_02_Kap01.indd Bericht des Aufsichtsrats Sehr geehrte Aktionärinnen und Aktionäre, das Geschäftsjahr 2009 war ein Jahr großer Herausforderungen, insbesondere angesichts der andauernden internationalen Wirtschafts- und Finanzkrise. Trotz dieses schwierigen Umfelds konnte der adidas Konzern seine starke internationale Wettbewerbsposition behaupten. Den veränderten Rahmenbedingungen wurde durch eine schlankere Führungsstruktur verbunden mit entsprechenden Einsparungsmöglichkeiten Rechnung getragen. Darüber hinaus wurden wesentliche Fortschritte bei der Verbesserung der Unternehmensfinanzierung, insbesondere eine deutliche Reduzierung des Verschuldungsgrades, erzielt. Der adidas Konzern sieht mit vorsichtigem Optimismus dem Jahr 2010 mit seinen großen Sportereignissen und viel versprechenden neuen Produktinitiativen entgegen. Überwachung und Beratung im In sämtliche Entscheidungen, die für In Einzelfällen haben wir zusätzlich Dialog mit dem Vorstand das Unternehmen von wesentlicher Beschlüsse außerhalb von Sitzungen Im abgelaufenen Geschäftsjahr haben Bedeutung waren, wurden wir rechtzei- herbeigeführt. In mehr als der Hälfte wir die Geschäftsführung des Vorstands tig eingebunden. Zustimmungspflichti- der Aufsichtsratssitzungen waren alle sorgfältig und regelmäßig überwacht, gen Geschäften oder solchen, bei denen Mitglieder des Aufsichtsrats vertreten. insbesondere die Rechtmäßigkeit, aus unserer Sicht eine Behandlung im Die Ausschüsse tagten im Berichtsjahr Zweckmäßigkeit und Ordnungsmäßig- Aufsichtsrat im Unternehmensinter- jeweils in voller Besetzung. Der externe keit der Geschäftsführung geprüft und esse erforderlich war, haben wir nach Abschlussprüfer, die KPMG AG Wirt- die strategische Weiterentwicklung des eingehender Beratung und Prüfung der schaftsprüfungsgesellschaft, Frankfurt Konzerns sowie wesentliche Einzelmaß- uns vom Vorstand übergebenen ausführ- am Main (KPMG), hat an vier Sitzungen nahmen begleitet. lichen Unterlagen zugestimmt. Neue teilgenommen. Darüber hinaus haben Hierzu hat uns der Vorstand in den zustimmungspflichtige Geschäfte wurden der Aufsichtsratsvorsitzende und der Aufsichtsratssitzungen und zwischen den vom Aufsichtsrat im Berichtsjahr nicht Prüfungsausschussvorsitzende auch zwi- Sitzungen durch schriftliche und münd- festgelegt. schen den Sitzungsterminen in geson- liche Berichte über die Geschäftspolitik, Im Berichtsjahr 2009 sind wir zu derten Gesprächen mit dem Vorstand, alle relevanten Aspekte der Unterneh- fünf Sitzungen zusammengetreten. Da insbesondere mit dem Vorstandsvor- Igor Landau mensplanung einschließlich der Finanz-, mit der Beendigung der Hauptversamm- sitzenden und dem Finanzvorstand, die Vorsitzender des Aufsichtsrats Investitions- und Personalplanung, den lung am 7. Mai 2009 die Mandate der neue Organisationsstruktur, die Marken- Gang der Geschäfte, die wirtschaftliche neu gewählten Aufsichtsratsmitglieder strategie sowie die Auswirkungen der Lage der Gesellschaft und des Konzerns begannen, fand in unmittelbarem weltweiten Wirtschafts- und Finanzkrise (einschließlich der Risikolage und des Anschluss an die Hauptversammlung auf den adidas Konzern erörtert und Risikomanagements), die Finanzlage und ferner eine konstituierende Sitzung des sodann dem Aufsichtsrat regelmäßig die Rentabilität des Konzerns sowie über neu gewählten Aufsichtsrats statt. Weiter Bericht erstattet. Die Arbeitnehmerver- alle für den Konzern wichtigen Entschei- hielten wir im Februar 2010 eine Sitzung treter haben in gesonderten Gesprächen dungen und Geschäftsvorgänge regelmä- zu Themen ab, die das Geschäftsjahr vor den Aufsichtsratssitzungen wesent ßig, zeitnah und umfassend informiert. 2009 betrafen. liche Themen der Tagesordnung beraten. 28 An unsere Aktionäre Bericht des Aufsichtsrats version: Sun, 10-02-28, 09:31 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 28 - De_02_Kap01.indd Schwerpunkte der Beratungen und Themenschwerpunkt der Bilanzsitzung Auch die übrigen Beschlussvorschläge Im Anschluss an die Hauptversammlung Prüfungen im Aufsichtsratsplenum am 3. März 2009 waren der von der für die ordentliche Hauptversamm- am 7. Mai 2009 wurden in der konstitu- Die Umsatz- und Ergebnisentwicklung, KPMG bestätigte Jahres- und Kon- lung wurden von uns nach ausführli- ierenden Sitzung des Aufsichtsrats das die Finanzlage des Konzerns sowie die zernabschluss der adidas AG mit den cher Diskussion verabschiedet. Ferner Präsidium und sämtliche Ausschüsse Geschäftsentwicklung der einzelnen entsprechenden Lageberichten zum haben wir diese Sitzung genutzt, um die neu besetzt. Markensegmente wurden uns vom Vor- 31. Dezember 2008 sowie der Vorschlag vom Präsidialausschuss vorbereiteten In der Aufsichtsratssitzung am stand in den auf das Jahres- bzw. jewei- des Vorstands für die Verwendung des Beschlussvorschläge hinsichtlich der 3. August 2009 erörterten wir den Halb- lige Quartalsende folgenden Sitzungen Bilanzgewinns. Auf der Grundlage der Festsetzung des aus dem Long-Term jahresfinanzbericht und den für das Jahr detailliert erläutert und anschließend Vorprüfungen und Beratungen des Prü- Incentive Plans (LTIP) 2006/2008 resul- 2009 zu erwartenden Geschäftsverlauf. jeweils gemeinsam diskutiert. Gegen- fungsausschusses haben wir mit dem tierenden Bonus und des Performance Darüber hinaus gab uns der Vorstand stand regelmäßiger Erörterungen im Vorstand und der KPMG wesentliche Bonus 2008 zu erörtern und sodann zu einen ausführlichen Bericht über die Plenum waren die Auswirkungen der Aspekte des Jahres- und Konzernab- beschließen. Wir legten zudem die für die Entwicklung von TaylorMade-adidas Golf weltweiten Wirtschafts- und Finanzkrise schlusses erörtert. Sowohl der Vorstand Auszahlung des Performance Bonus 2009 sowie die Geschäftsentwicklung der Golf- auf die Umsatz-, Ertrags- und Beschäfti- als auch die KPMG haben uns sämtliche maßgeblichen Ziele fest und beschlossen bekleidungsmarke Ashworth, die im letz- gungsentwicklung des adidas Konzerns. Fragen umfassend beantwortet. Nach die Neuauflage eines LTIP für die Mit- ten Quartal 2008 erworben wurde. Der Ferner standen in den Aufsichtsratssit- Abwägung der Finanzlage der Gesell- glieder des Vorstands. Schließlich ließen von uns ad hoc gegründete Ausschuss zungen zahlreiche Einzelthemen auf der schaft und der Erwartungen von Aktio- wir uns vom Vorstand ausführlich über für Grundstücksprojekte widmet sich der Tagesordnung, die wir mit dem Vorstand nären und Kapitalmarkt stimmten wir die Geschäftsentwicklung der Marken Verwertung von nicht für das Kernge- intensiv erörtert haben. Dabei ergaben dem Gewinnverwendungsvorschlag des Reebok und Rockport berichten. schäft benötigten Immobilien. sich keine Zweifel an der Rechtmäßigkeit, Vorstands zu. Ferner haben wir über die Schwerpunkte unserer Sitzung In der Aufsichtsratssitzung am Zweckmäßigkeit und Ordnungsmäßigkeit der Hauptversammlung 2009 zu unter- am 6. Mai 2009 waren der Bericht des 3. November 2009 standen der Neun der Geschäftsführung des Vorstands. breitenden Beschlussvorschläge beraten. Vorstands zu den bereits im Herbst 2008 monatsbericht des Vorstands und der Nachdem wir uns bereits im In diesem Zusammenhang konnten wir gestarteten Kosteneinsparungsmaß- Ausblick auf die verbleibenden Monate November 2008 ausführlich mit den uns auch von der Eignung der vom Nomi- nahmen, mit denen der Vorstand auf die des Geschäftsjahrs 2009 im Mittelpunkt. Änderungen im Deutschen Corporate nierungsausschuss vorgeschlagenen und Wirtschafts- und Finanzkrise reagiert In Abwesenheit des Vorstands beschlos- Governance Kodex auseinandergesetzt persönlich anwesenden Kandidaten für hatte, sowie der Finanzbericht des ersten sen wir nach intensiver Diskussion die und den Inhalt der Entsprechenserklä- die von der Hauptversammlung erst- Quartals 2009. Des Weiteren haben wir in vom Präsidialausschuss in Zusammen rung im Wesentlichen diskutiert hatten, mals als Vertreter der Anteilseigner Abwesenheit des Vorstands die erneute arbeit mit einem externen, vom Auf- haben wir die Abgabe der Entsprechens- zu wählenden Aufsichtsratsmitglieder Bestellung von Herbert Hainer zum sichtsrat beauftragten und vom Vor- erklärung am 11. Februar 2009 im Wege überzeugen. Der Empfehlung des Mitglied des Vorstands sowie seine neu- stand und der adidas AG unabhängigen des Umlaufverfahrens beschlossen. Prüfungsausschusses folgend haben erliche Ernennung zum Vorstandsvor Vergütungsexperten erarbeitete Struktur wir beschlossen, der Hauptversamm- sitzenden beschlossen. der Vorstandsvergütung, die die neuen lung die Wahl der KPMG als Jahres- und Anforderungen aufgrund des Gesetzes Konzernabschlussprüfer sowie als Prüfer zur Angemessenheit der Vorstandsvergü- für eine etwaige prüferische Durchsicht tung (VorstAG) berücksichtigt. des Halbjahresfinanzberichts für das Geschäftsjahr 2009 vorzuschlagen. An unsere Aktionäre Bericht des Aufsichtsrats 29 version: Sun, 10-02-28, 09:31 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 29 - De_02_Kap01.indd Wir befassten uns mit der vom Präsidial- Darüber hinaus beschlossen wir einige Bericht aus den Ausschüssen Der Präsidialausschuss, der die ausschuss vorgeschlagenen detaillierten Anpassungen in den Dienstverträgen der Zur effizienten Wahrnehmung seiner Personalentscheidungen des Struktur und den einzelnen Komponen- übrigen Vorstandsmitglieder aufgrund Aufgaben hat der Aufsichtsrat neben Aufsichtsrats vorbereitet und ihm ten des bereits zu Beginn des Geschäfts- der Neuregelungen im VorstAG. dem projektbezogenen, ad hoc gebilde- Beschlussempfehlungen hinsichtlich jahrs vom Aufsichtsrat dem Grundsatz Im Wege des Umlaufverfahrens ten Ausschuss für Grundstücksprojekte des Vergütungssystems für den Vor- nach beschlossenen, auf drei Jahre beschlossen wir Mitte Januar 2010 die insgesamt fünf ständige Aufsichtsrats stand sowie zu Inhalt, Gestaltung und ausgelegten Long-Term Incentive Plans Änderungen der Fassung der Satzung ausschüsse eingerichtet siehe Auf- Abschluss der Vorstandsdienstver- für den Vorstand, des LTIP 2009/2011, der adidas AG hinsichtlich des Grund sichtsrat, S. 26. Sie haben die Aufgabe, träge unterbreitet, trat im Jahr 2009 und beschlossen die Umsetzung. Zudem kapitals und der Bedingten Kapitalia. Themen und Beschlüsse des Aufsichts- zu fünf Sitzungen zusammen und haben wir mit dem Vorstand eingehend Diese Anpassungen waren notwendig, da rats vorzubereiten. Zum Teil nehmen sie hielt im Februar 2010 eine Sitzung in die neue, auf die Segmente „Großhandel“ sich das Grundkapital im vierten Quartal auch Entscheidungsbefugnisse wahr, die Form einer Telefonkonferenz ab. Er und „Einzelhandel“ ausgerichtete Orga- des Berichtsjahrs aufgrund der letzt ihnen vom Aufsichtsrat übertragen wur- befasste sich mit der Struktur des nisationsstruktur des adidas Konzerns, maligen Ausgabe von Aktien im Rahmen den. Die Ausschussvorsitzenden haben Vergütungssystems und der Festset- insbesondere die daraus resultierenden des Aktienoptionsprogramms der Gesell- zeitnah in den Aufsichtsratssitzungen zung der jeweiligen Vergütung sowie Auswirkungen auf die Segmentbericht- schaft (MSOP) sowie der Ausgabe von ausführlich über die Sitzungen und die der Wiederbestellung von Herbert erstattung, erörtert und beschlossen. Aktien im Rahmen der Wandlung aller Arbeit der Ausschüsse berichtet, so dass Hainer als Vorstandsvorsitzenden und Gegenstand der Sitzung war ferner der Teilschuldverschreibungen einer Wan- ein vollständiger Informationsaustausch bereitete entsprechende Beschluss- Bericht über die aktuelle Geschäfts- delanleihe erhöht und sich die dazugehö- und eine gute Zusammenarbeit zwischen vorschläge für den Aufsichtsrat vor. entwicklung von Reebok sowie eine rigen Bedingten Kapitalia entsprechend den Ausschüssen und dem Aufsichtsrats Letzterem obliegt seit Inkrafttreten konzerninterne gesellschaftsrechtliche reduziert hatten. plenum gewährleistet sind. des VorstAG die Beschlussfassung für Umstrukturierung im Rahmen der weite- Am 10. Februar 2010 hielten wir Die Arbeit der Ausschüsse im die Vorstandsvergütung. ren Reebok Integration. unsere Aufsichtsratssitzung in Form Berichtsjahr kann wie folgt zusammen- In der Sitzung am 10. Dezember einer Telefonkonferenz ab. Wir erörter- gefasst werden: 2009 haben wir in Abwesenheit des ten und beschlossen in Abwesenheit Vorstands nach Vorbereitung durch den des Vorstands die Beschlussvorschläge, Das Präsidium, das in besonders Präsidialausschuss die für den LTIP die der Präsidialausschuss im Hinblick eilbedürftigen Fällen Beschlüsse 2009/2011 maßgeblichen individuellen auf die Festsetzung des Performance anstelle des Gesamtaufsichtsrats finanziellen Eckdaten beschlossen. Bonus 2009 sowie auf die für die Aus- fassen kann, tagte im Berichtsjahr Ferner stimmten wir dem Abschluss des zahlung des Performance Bonus 2010 nicht. Vielmehr konnten alle Auf- vom Präsidialausschuss vorbereiteten maßgeblichen Ziele vorbereitet hatte. sichtsratsbeschlüsse vom Plenum neuen Dienstvertrags mit dem Vor- Darüber hinaus beschlossen wir die gefasst werden. standsvorsitzenden Herbert Hainer zu. Abgabe der Entsprechenserklärung sowie die Anpassung der Geschäfts- ordnung des Vorstands an die neuen gesetzlichen Vorgaben und die der neuen Organisationsstruktur entsprechenden Geschäftsverteilung. 30 An unsere Aktionäre Bericht des Aufsichtsrats version: Sun, 10-02-28, 09:31 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 30 - De_02_Kap01.indd Der Prüfungsausschuss hielt im Darüber hinaus setzte sich der Aus- Der Nominierungsausschuss hat Corporate Governance und Jahr 2009 fünf Sitzungen ab. An allen schuss, der nach der Geschäftsordnung im Berichtsjahr in zwei Sitzungen Entsprechenserklärung Sitzungen nahmen der Abschluss- des Aufsichtsrats auch für Fragen der die Wahlvorschläge an die Hauptver- Das Thema Corporate Governance besitzt prüfer sowie der Finanzvorstand Corporate Governance zuständig ist, sammlung für die Wahl der Anteils- für den Aufsichtsrat einen hohen Stellen- teil. Der Ausschuss befasste sich intensiv mit den Neuregelungen des eignervertreter im Aufsichtsrat vorbe- wert. Nach seiner Einschätzung gehört schwerpunktmäßig mit dem Jahres- Deutschen Corporate Governance Kodex reitet und sodann eine Kandidatenliste dem Aufsichtsrat auch nach seiner und Konzernabschluss 2008, den in der Fassung vom 18. Juni 2009 aus- unterbreitet. Neuwahl eine ausreichende Anzahl von Prüfungsberichten des Abschlussprü- einander und beriet den Inhalt der vom unabhängigen Mitgliedern an. Interes- fers sowie mit dem Halbjahresfinanz Aufsichtsrat abzugebenden Entspre- Der Vermittlungsausschuss musste senkonflikte, wie durch den Deutschen bericht und den Quartalsfinanzbe- chenserklärung. Bedeutende Themen in auch im Jahr 2009 nicht einberufen Corporate Governance Kodex definiert, richten für das Geschäftsjahr 2009, den Sitzungen waren ferner die Weiter- werden. sind bei den Aufsichtsratsmitgliedern die er jeweils vor der Veröffentlichung entwicklung des Risikomanagements auch im Berichtsjahr nicht aufgetreten. detailliert erörterte. Der Abschluss- und des Compliance-Programms sowie Der im August 2009 ad hoc gebildete Der vom Gesetz zur Modernisierung prüfer berichtete den Ausschussmit- die Berichte über das interne Kontroll- Ausschuss für Grundstücksprojekte des Bilanzrechts (BilMoG) geforderten gliedern ausführlich über die Prü- system und der Internen Revision. Die befasste sich im September 2009 Besetzung des Prüfungsausschusses mit fungstätigkeit und deren Ergebnisse. Ausschussmitglieder haben sich über mit Grundstücksangelegenheiten mindestens einem Finanzexperten ist Des Weiteren holte der Prüfungsaus- diese Themen einschließlich der ange- des adidas Konzerns, insbesondere Rechnung getragen. Nach ausführlicher schuss die erforderliche Unabhängig- wandten Methoden und Systeme sowie mit der Verwertung von nicht für das Beratung der Corporate Governance keitserklärung des Abschlussprüfers deren Effizienz schriftlich und münd- Kerngeschäft benötigten Immobilien. Themen im Prüfungsausschuss haben ein und bereitete den Vorschlag des lich unterrichten lassen, sie eingehend Vorstand und Aufsichtsrat gemeinsam Aufsichtsrats an die Hauptversamm- erörtert und sich so von der Wirksamkeit auf Empfehlung des Prüfungsausschus- lung für die Wahl des Abschlussprü- der Systeme überzeugt. Die Struktur der ses am 11. Februar 2010 die aktuali- fers für das Geschäftsjahr 2009 vor. Er neuen Segmentberichterstattung des sierte Entsprechenserklärung nach § 161 legte gemeinsam mit dem Abschluss- adidas Konzerns und deren Auswirkun- Aktiengesetz (AktG) abgegeben, die den prüfer die Prüfungsschwerpunkte für gen wurden ebenfalls intensiv diskutiert. Aktionären auf der Internetseite unter die Prüfung des Jahres- und Konzern- In der letzten Sitzung des Berichtsjahrs www.adidas-Group.de/corporate_governance abschlusses 2009 fest und beschloss erläuterte uns der Finanzvorstand den dauerhaft zugänglich ist. Hier können die Erteilung des Prüfungsauftrags Entwurf der Budget- und Investitions- auch die bisherigen Erklärungen einge- an den Abschlussprüfer. Auch im Prü- planung 2010. Neben den mündlichen sehen werden. Weitere Informationen fungsausschuss wurden die Auswir- Berichten des Prüfungsausschussvorsit- zur Corporate Governance im Unterneh- kungen der weltweiten Wirtschafts- zenden über die Ergebnisse aller Sitzun- men einschließlich der Vergütung von und Finanzkrise auf den adidas gen erhielten die Aufsichtsratsmitglieder Vorstand und Aufsichtsrat enthält die Konzern regelmäßig erörtert. regelmäßig schriftliche Informationen Erklärung zur Unternehmensführung mit dem über Inhalte und Ergebnisse der Arbeit Corporate Governance Bericht, Seite 33. des Prüfungsausschusses. An unsere Aktionäre Bericht des Aufsichtsrats 31 version: Sun, 10-02-28, 09:31 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 31 - De_02_Kap01.indd Jahres- und Konzernabschlussprüfung den Rechnungslegungsprozess ergab, Personelle Veränderungen Dank Die KPMG hat den vom Vorstand gemäß dass das System seine Aufgaben erfüllen im Aufsichtsrat Unser persönlicher Dank gilt dem ausge- § 315a HGB nach IFRS aufgestellten und kann. Für ergänzende Fragen und Aus- Mit Beendigung der Hauptversammlung schiedenen langjährigen Aufsichtsrats- um einen Konzernlagebericht ergänz- künfte stand der Abschlussprüfer den am 7. Mai 2009 lief die turnusgemäße vorsitzenden Herrn Dr. Hans Friderichs ten Konzernabschluss 2009 geprüft und Prüfungsausschuss- bzw. Aufsichtsrats- fünfjährige Amtszeit aller Mitglieder für seine besonderen Verdienste um mit einem uneingeschränkten Bestäti- mitgliedern zur Verfügung. Nach eigener des Aufsichtsrats aus. Als Vertreter der die adidas AG. Er hat den Wandel des gungsvermerk versehen. Dies gilt auch Überprüfung des Jahresabschlusses der Anteilseigner wurden von der Haupt- Konzerns vom Familienunternehmen zu für den nach den Vorschriften des HGB adidas AG mit dem Lagebericht sowie des versammlung in Einzelwahl die Herren einem der weltweit führenden, börsen- aufgestellten Jahresabschluss 2009 der Konzernabschlusses mit dem Konzern- Dr. Stefan Jentzsch, Herbert Kauffmann, notierten Anbieter in der Sportartikel adidas AG und den Lagebericht. lagebericht sind wir zu dem abschließen Igor Landau, Alexander Popow, Willi industrie mit klugem Rat und unter- Die Abschlussunterlagen und den Ergebnis gekommen, dass keine Schwerdtle und Christian Tourres in nehmerischer Weitsicht begleitet. Wir der Gewinnverwendungsvorschlag des Einwendungen zu erheben sind. Wir den Aufsichtsrat gewählt. Die Herren danken auch allen übrigen Aufsichts- Vorstands sowie die Prüfungsberichte haben daher in Übereinstimmung mit der Dr. Hans Friderichs und Dr. iur. Manfred ratsmitgliedern, die den Aufsichtsrat des Abschlussprüfers haben allen Empfehlung des Prüfungsausschusses Gentz sind mit Wirkung zum 7. Mai 2009 mit Beendigung der Hauptversammlung Mitgliedern des Aufsichtsrats recht- dem Ergebnis der Prüfung durch den aus dem Aufsichtsrat ausgeschieden. verlassen haben, für die geleistete Arbeit. zeitig vorgelegen. Sie wurden in der Abschlussprüfer zugestimmt und die Bereits im Frühjahr 2009 hatten Darüber hinaus dankt der Auf- Sitzung des Prüfungsausschusses am vom Vorstand aufgestellten Abschlüsse die Arbeitnehmer Frau Sabine Bauer und sichtsrat dem Vorstand, den Unter- 26. Februar 2010 und der Sitzung des in unserer Bilanzsitzung gebilligt. Der Frau Heidi Thaler-Veh sowie die Herren nehmensleitungen der Konzerngesell Aufsichtsrats am 2. März 2010 eingehend Jahresabschluss der adidas AG ist damit Dieter Hauenstein, Dr. Wolfgang Jäger, schaften, dem Betriebsrat sowie allen geprüft und im Beisein des Vorstands festgestellt. Wir haben mit dem Vorstand Roland Nosko und Hans Ruprecht in den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und des Abschlussprüfers ausführlich auch den Gewinnverwendungsvorschlag Aufsichtsrat gewählt. Die Herren Fritz für ihren hohen persönlichen Einsatz, erörtert. Der Abschlussprüfer berich- im Hinblick auf die Dividendenpolitik Kammerer und Klaus Weiß sind mit Wir- ihre Leistungen und das fortwährende tete uns in beiden Sitzungen über die erörtert und in Anbetracht der Lage kung zum 7. Mai 2009 aus dem Aufsichts- Engagement. wesentlichen Ergebnisse seiner Prüfung des Unternehmens sowie der Finanz- rat ausgeschieden. der Abschlüsse mit den vom Prüfungs- und Investitionsplanung geprüft und In der konstituierenden Sitzung des Für den Aufsichtsrat ausschuss für das Berichtsjahr fest- ihm zugestimmt. neu gewählten Aufsichtsrats am 7. Mai gelegten Prüfungsschwerpunkten. Die 2009 wurden Herr Igor Landau zum Überprüfung des internen Kontroll- und Vorsitzenden des Aufsichtsrats und Frau Risikomanagementsystems bezogen auf Sabine Bauer und Herr Willi Schwerdtle zu den stellvertretenden Vorsitzenden des Aufsichtsrats gewählt. Igor Landau Vorsitzender des Aufsichtsrats März 2010 32 An unsere Aktionäre Bericht des Aufsichtsrats version: Sun, 10-02-28, 09:31 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 32 - De_02_Kap01.indd Erklärung zur Unternehmensführung mit Corporate Governance Bericht Unser Handeln wird von den Grundsätzen einer verantwortungsvollen und transparenten Unternehmensführung und -kontrolle bestimmt. Gute Corporate Governance unterstützt die nachhaltige Wertschöpfung und fördert das Vertrauen der Aktionäre, Geschäftspartner, Mitarbeiter und der Finanzmärkte in unser Unternehmen. Sie ist damit für einen langfristigen Unternehmenserfolg unentbehrlich. Wir verstehen Corporate Governance als fortlaufenden Prozess, bei dem sich Werte und Grundsätze entsprechend den sich wandelnden Anforderungen weiterentwickeln. Die gesetzlichen Anforderungen und unternehmensinternen Richtlinien, die von uns befolgt werden, können Sie dem nachfolgenden Bericht, der die Erklärung der Gesellschaft zur Unternehmensführung und den Corporate Governance Bericht von Vorstand und Aufsichtsrat enthält, entnehmen. Erklärung von Vorstand und Aufsichts- Vorstand und Aufsichtsrat der adidas Die adidas AG wird die gesetzlichen Altersgrenze für Aufsichtsratsmit- rat der adidas AG gemäß § 161 Aktien- AG erklären, dass den Empfehlungen Bestimmungen zum Selbstbehalt befol- glieder (Ziffer 5.4.1 Satz 2) gesetz (AktG) zum Deutschen Corpo- der „Regierungskommission Deutscher gen und bestehende D&O-Versicherun- Eine Altersgrenze für Aufsichtsrats- rate Governance Kodex Corporate Governance Kodex” mit den gen im Rahmen der gesetzlichen Über- mitglieder sehen wir nicht vor, da dies Vorstand und Aufsichtsrat der adidas AG folgenden Abweichungen entsprochen gangsfrist, d. h. spätestens mit Wirkung unseres Erachtens eine nicht notwen- haben die letzte Entsprechenserklärung wurde und wird: zum 1. Juli 2010, entsprechend anpas- dige Einschränkung der Rechte unserer gemäß § 161 AktG am 11. Februar 2009 sen. Ziffer 3.8 des Kodex in der Fassung Aktionäre und Arbeitnehmer bei der Wahl abgegeben. Die nachfolgende Erklärung Selbstbehalt bei der D&O-Versiche- vom 18. Juni 2009 empfiehlt zusätzlich ihrer Vertreter in den Aufsichtsrat bedeu- bezieht sich für den Zeitraum vom rung (Ziffer 3.8) für Aufsichtsratsmitglieder die Verein- ten würde. 12. Februar bis 5. August 2009 auf die Die D&O-Versicherung für unsere Vor- barung eines entsprechenden Selbst- Fassung des Deutschen Corporate Gover- stands- und Aufsichtsratsmitglieder sieht behalts. Die adidas AG hat beschlossen, Vergütung des Aufsichtsrats (Ziffer nance Kodex (im Folgenden „Kodex“) vom bislang keinen Selbstbehalt vor, da es dieser Empfehlung ebenfalls spätestens 5.4.6 Absatz 2) 6. Juni 2008. Für den Zeitraum ab dem sich um eine Gruppenversicherung für ab dem 1. Juli 2010 zu entsprechen. Die Mitglieder unseres Aufsichtsrats 6. August 2009 bezieht sich die nachfol- eine Vielzahl von Führungskräften im erhalten keine erfolgsorientierte Vergü- gende Erklärung auf die Empfehlungen In- und Ausland handelt und im Ausland Vereinbarung von Abfindungs-Caps tung, um potenzielle Interessenkonflikte des Kodex in seiner Fassung vom 18. Juni ein Selbstbehalt unüblich ist. Seit Inkraft- bei Abschluss von Vorstandsverträgen bei Entscheidungen des Aufsichtsrats, 2009, die am 5. August 2009 im elektro- treten des Gesetzes zur Angemessen- (Ziffer 4.2.3 Absatz 4) die Einfluss auf Erfolgskriterien haben nischen Bundesanzeiger veröffentlicht heit der Vorstandsvergütung (VorstAG) Für Verträge mit einer Laufzeit von könnten, auszuschließen. wurde. schreibt § 93 Absatz 2 Satz 3 AktG in über drei Jahren ist ein Abfindungs-Cap seiner neuen Fassung die Vereinbarung gemäß den Kodexempfehlungen vorge- eines Selbstbehalts bei dem Abschluss sehen. Für Verträge mit einer Lauf- von D&O-Versicherungen für Vorstands- zeit von bis zu drei Jahren sind wir der mitglieder gesetzlich zwingend vor. Auffassung, dass bereits die vereinbarte kurze Vertragsdauer im Zusammenhang mit weiteren Vertragsbestimmungen ausreichenden Schutz vor unangemes- senen Abfindungszahlungen bietet. Es ist deshalb kein förmliches Abfindungs-Cap vorgesehen. An unsere Aktionäre Erklärung zur Unternehmensführung mit Corporate Governance Bericht 33 version: Sun, 10-02-28, 09:31 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 33 - De_02_Kap01.indd Angabe des von einzelnen Vorstands- Anregungen des Deutschen Corporate Die nähere Ausgestaltung der Arbeit des Unser Vorstand nimmt auf Einladung des und Aufsichtsratsmitgliedern gehalte- Governance Kodex weitgehend erfüllt Vorstands ist in seiner Geschäftsordnung Aufsichtsrats an dessen Sitzungen teil. nen Besitzes von Aktien oder sich darauf Die adidas AG erfüllt die Anregungen des geregelt, die unter www.adidas-Group.de/ Dort berichtet er schriftlich und münd- beziehender Finanzinstrumente (Ziffer Kodex bis auf eine Ausnahme: Gemäß corporate_governance eingesehen werden lich zu den Tagesordnungspunkten und 6.6 Satz 1) Ziffer 3.6 des Kodex sollte eine geson- kann. Unbeschadet der Gesamtverant- Beschlussvorlagen und beantwortet die Soweit nicht weitergehende gesetzliche derte Vorbereitung von Aufsichtsratssit- wortung führen die einzelnen Mitglie- Fragen der einzelnen Aufsichtsratsmit- Verpflichtungen bestehen, geben wir den zungen durch Vertreter der Aktionäre und der die ihnen zugeordneten Bereiche in glieder. Des Weiteren berät der Vor- Aktienbesitz, wenn er 1 % der von der Arbeitnehmer erfolgen. Die Mitglieder eigener Verantwortung. Dem Vorstands- standsvorsitzende zusammen mit dem adidas AG ausgegebenen Aktien über- unseres Aufsichtsrats finden zu solchen vorsitzenden obliegt insbesondere die Aufsichtsratsvorsitzenden regelmäßig die steigt, nicht für die einzelnen Organmit- Vorbereitungssitzungen nur nach Bedarf Leitung des Gesamtvorstands sowie die Strategie, die Geschäftsentwicklung und glieder an. Stattdessen veröffentlichen zusammen. Federführung in der Geschäftspolitik des das Risikomanagement des Konzerns. wir den Gesamtbesitz aller Vorstands- Konzerns. Darüber hinaus trägt er die und Aufsichtsratmitglieder lediglich Duales Führungssystem Verantwortung für verschiedene Berei- Zusammensetzung und Arbeitsweise getrennt nach Gruppen, um die schutz- Entsprechend den gesetzlichen Vorgaben che, wie z. B. den weltweiten Vertrieb des Aufsichtrats würdigen Interessen der Organmitglieder besteht bei der adidas AG ein duales Füh- (Großhandel und Einzelhandel) für die Unser Aufsichtsrat setzt sich in Über- zu wahren. rungssystem, das dem Vorstand die Lei- Marken adidas und Reebok, die Interne einstimmung mit dem deutschen tung und dem Aufsichtsrat die Überwa- Revision, Soziales und Umwelt sowie Mitbestimmungsgesetz (MitbestG) aus Herzogenaurach, 11. Februar 2010 chung des Unternehmens zuweist. Diese Compliance. Die Bereiche Finanzen, jeweils sechs Vertretern der Anteils- beiden Gremien sind sowohl hinsichtlich Global Brands und Global Operations eigner und Arbeitnehmer zusammen Für den Aufsichtsrat Mitgliedschaft als auch in ihren Kompe- sind über den Geschäftsverteilungsplan, siehe Aufsichtsrat, S. 26. Die Vertreter der tenzen streng voneinander getrennt. der auszugsweise unter www.adidas- Anteilseigner werden von der Haupt- Group.de/corporate_governance veröffentlicht versammlung gewählt, die Vertreter Zusammensetzung und Arbeitsweise ist, jeweils einem weiteren Vorstands der Arbeitnehmer werden nach den des Vorstands mitglied zugewiesen. Regelungen des MitbestG vor der Haupt- Unserem Vorstand gehören vier Mit Vorstandssitzungen finden regel- versammlung gewählt. Am 7. Mai 2009 Igor Landau glieder an siehe Vorstand, S. 24. Vor- mäßig oder bei Bedarf ad hoc statt. Sie wurden unsere Aufsichtsratsmitglieder Aufsichtsratsvorsitzender standsausschüsse bestehen nicht. Der werden durch den Vorstandsvorsitzenden bestellt. Ihre Amtszeit läuft mit Beendi- Vorstand leitet das Unternehmen in einberufen. Der Vorstand trifft seine Ent- gung der ordentlichen Hauptversamm- Für den Vorstand eigener Verantwortung, entwickelt die scheidungen durch Beschluss grundsätz- lung 2014 aus. strategische Ausrichtung des Unterneh- lich mit einfacher Mehrheit, soweit nicht Der Aufsichtsrat überwacht und mens, stimmt diese mit dem Aufsichts- das Gesetz eine größere Stimmenmehr- berät den Vorstand bei der Geschäfts- rat ab und sorgt für deren Umsetzung. heit vorschreibt. Bei Stimmengleichheit führung. Der Vorstand berichtet dem Dabei ist er an das Unternehmensinte- entscheidet die Stimme des Vorstands- Aufsichtsrat regelmäßig, zeitnah und resse gebunden und der nachhaltigen vorsitzenden. In der Praxis strebt der umfassend über alle für das Unterneh- Herbert Hainer Steigerung des Unternehmenswerts Vorstand jedoch an, seine Entscheidun- men relevanten Belange der Geschäfts- Vorstandsvorsitzender verpflichtet. Die Mitglieder des Vorstands gen einstimmig zu treffen. Einstimmige entwicklung, der Planung sowie der tragen gemeinsam die Verantwortung Entscheidungen stellen dementspre- Die vorstehende Entsprechenserklärung für die gesamte Geschäftsführung. chend den Regelfall dar. vom 11. Februar 2010 ist zusammen mit allen früheren Entsprechenserklärungen unter www.adidas-Group.de/corporate_ governance veröffentlicht und als Download verfügbar. 34 An unsere Aktionäre Erklärung zur Unternehmensführung mit Corporate Governance Bericht version: Sun, 10-02-28, 09:31 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 34 - De_02_Kap01.indd Risikolage und stimmt mit dem Auf Bei Abstimmungen mit Stimmengleich- Das Präsidium, das sich aus dem Ferner erörtert er die Quartals- und sichtsrat die Strategie und deren heit hat der Vorsitzende des Aufsichts- Aufsichtsratsvorsitzenden und seinen Halbjahresfinanzberichte. Darüber Umsetzung ab. Für bestimmte Geschäfte rats in einer erneuten Abstimmung und zwei Stellvertretern zusammensetzt, hinaus bereitet er den Vorschlag des und Maßnahmen, wie zum Beispiel die bei nochmaliger Stimmengleichheit die berät über Schwerpunktthemen, bereitet Aufsichtsrats an die Hauptversammlung Aufnahme oder Aufgabe wesentlicher ausschlaggebende Stimme. In beson- Beschlüsse vor und ist in besonders für die Wahl des Abschlussprüfers sowie Geschäftsbereiche, den Erwerb oder die ders eilbedürftigen Angelegenheiten hat eilbedürftigen Fällen befugt, Beschlüsse die Erteilung des Prüfungsauftrags an Veräußerung von bedeutenden Unter- der Aufsichtsrat die Möglichkeit, einen anstelle des Aufsichtsrats zu fassen. den Abschlussprüfer vor. Zuvor über- nehmensbeteiligungen und die Verab- Beschluss auch im Wege des schrift zeugt er sich von der Unabhängigkeit des schiedung des Budgets einschließlich lichen Umlaufverfahrens zu fassen. Über Der aus vier Mitgliedern bestehende Abschlussprüfers und bestimmt Prü- des jährlichen Investitions- und Finan- die Sitzungen und Arbeitsweisen des paritätisch besetzte Präsidialausschuss fungsschwerpunkte. Der Prüfungsaus- zierungsplans, benötigt der Vorstand die Aufsichtsrats berichten wir im Bericht bereitet insbesondere Entscheidun- schuss überwacht insbesondere Fragen vorherige Zustimmung des Aufsichtsrats. des Aufsichtsrats siehe S. 28. gen des Aufsichtsratsplenums über die der Rechnungslegung und behandelt Einzelheiten sind in der Satzung der Alle zwei Jahre überprüft der Auf- Bestellung von Vorstandsmitgliedern vor. die Themen Risikomanagement und Gesellschaft und in der Geschäftsord- sichtsrat die Effizienz seiner Tätigkeit. Ferner ist der Ausschuss zuständig für Compliance. Er überzeugt sich von der nung des Aufsichtsrats geregelt siehe Die nächste Effizienzprüfung wird nach die Vorbereitung aller Beschlüsse des Wirksamkeit des internen Kontrollsys- www.adidas-Group.de/corporate_governance. der Hauptversammlung 2010 stattfinden. Aufsichtsratsplenums, die das Vergü- tems und des Risikomanagementsys- Der Aufsichtsratsvorsitzende tungssystem des Vorstands, die Festset- tems und lässt sich regelmäßig über die koordiniert die Arbeit des Gremiums und Erhöhte Effizienz durch zung der Gesamtvergütung der einzelnen Arbeit der Internen Revision berichten. leitet die Sitzungen. Er erläutert jedes Aufsichtsratsausschüsse Vorstandsmitglieder sowie Inhalt, Gestal- Die konkrete Ausgestaltung der Arbeit Jahr die Tätigkeit des Aufsichtsrats und Zur optimalen Wahrnehmung seiner tung und Abschluss der Vorstandsdienst- des Prüfungsausschusses ist durch eine seiner Ausschüsse in seinem Bericht an Aufgaben hat unser Aufsichtsrat fünf verträge betreffen. Geschäftsordnung festgelegt, die vom die Aktionäre und in der Hauptversamm- fachlich qualifizierte ständige Aus- Gesamtaufsichtsrat im Berichtsjahr lung. Zu den wesentlichen Aufgaben des schüsse gebildet siehe Geschäftsordnung Der Prüfungsausschuss ist ebenfalls beschlossen wurde siehe www.adidas- Aufsichtsrats gehören auch die Billigung des Aufsichtsrats auf www.adidas-Group.de/ paritätisch mit vier Mitgliedern besetzt. Group.de/corporate_governance. der Jahresabschlüsse der adidas AG und corporate_governance. Für die Organisation Der Vorsitzende des Ausschusses ist des adidas Konzerns unter Berücksich- und Arbeitsweise der Ausschüsse gelten unabhängig und gehörte vor seiner Mit- Der vier Mitglieder umfassende pari- tigung der Berichte des Abschlussprü- grundsätzlich dieselben Regeln wie für gliedschaft im Aufsichtsrat nicht dem tätisch besetzte Vermittlungsausschuss fers sowie die Entscheidung über die das Aufsichtsratsplenum. Beschluss Vorstand der Gesellschaft an. Er verfügt gemäß § 27 Absatz 3 MitbestG hat die Bestellung der Mitglieder des Vorstands. fähig ist ein Ausschuss, wenn die Hälfte, über Sachverstand auf den Gebieten Aufgabe, dem Aufsichtsrat für die Bestel- Die Sitzungen unseres Aufsichtsrats mindestens aber drei seiner Mitglieder Rechnungslegung und Abschlussprü- lung oder Abberufung eines Vorstands- werden unter Angabe der Gegenstände an der Beschlussfassung teilnehmen. fung. Der Vorsitzende ist somit im Sinne mitglieds einen Vorschlag zu unterbrei- der Tagesordnung mit einem Vorlauf von Die Ausschussvorsitzenden berichten des Aktiengesetzes als unabhängiger ten, wenn bei einer vorausgegangenen mindestens vierzehn Tagen einberufen. regelmäßig an den Gesamtaufsichts- Finanzexperte anzusehen. Der Ausschuss Beschlussfassung die erforderliche Zwei- Der Aufsichtsrat ist beschlussfähig, wenn rat. Die Zusammensetzung der Aus- tagt regelmäßig fünf Mal im Jahr. Er prüft drittelmehrheit nicht erreicht wurde. alle Mitglieder ordnungsgemäß eingela- schüsse siehe Aufsichtsrat, S. 26 sowie die den Jahresabschluss der adidas AG und den worden sind und mindestens sechs Beschreibung ihrer Arbeitsweisen sind den Konzernabschluss einschließlich Mitglieder an der Beschlussfassung detailliert im Bericht des Aufsichtsrats der Lageberichte und bereitet für das teilnehmen. Er fasst seine Beschlüsse siehe S. 28 dargestellt. Aufsichtsratsplenum die entsprechenden mit einfacher Mehrheit, soweit nicht Beschlüsse vor. gesetzlich eine andere Mehrheit vorge- schrieben ist. An unsere Aktionäre Erklärung zur Unternehmensführung mit Corporate Governance Bericht 35 version: Sun, 10-02-28, 09:31 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 35 - De_02_Kap01.indd Vermeidung von Interessenkonflikten Compliance im adidas Konzern N°- Directors’ Dealings im Geschäftsjahr 2009 Gemäß der Geschäftsordnung unse- Unter Compliance verstehen wir die 01 res Aufsichtsrats legen die Mitglie- Übereinstimmung unseres Handelns mit Frankfurt am Main, Gesamtvolumen der des Vorstands und Aufsichtsrats gesetzlichen Bestimmungen und Verord- Datum Name Funktion Geschäftsart Stückzahl Kurs in € in € etwaige Interessenkonflikte gegenüber nungen sowie ethischen und moralischen 5. August Christian Tourres Aufsichtsrat Verkauf 50.000 31,999875 1.599.993,75 dem Präsidialausschuss an Stelle des Grundsätzen, denen unser Unternehmen 1. Dezember Christian Tourres Aufsichtsrat Verkauf 50.000 38,30 1.915.000,00 Gesamtaufsichtsrats unverzüglich unterliegt bzw. zu deren Einhaltung wir offen. Wesentliche Geschäfte zwischen uns freiwillig verpflichtet haben. Der der Gesellschaft und Mitgliedern des adidas Konzern betrachtet Compliance Vorstands oder ihnen nahe stehenden umfassend und orientiert am Produkt- Der aus drei Mitgliedern bestehende Personen bedürfen der Zustimmung des zyklus von der Lieferantenkette bis zum Nominierungsausschuss ist als einziger Präsidialausschusses. Der Aufsichtsrat Endverbraucher. Der Bereich Soziales Aufsichtsratsausschuss ausschließlich berichtet der Hauptversammlung über und Umwelt nimmt sich der Arbeitneh- mit Vertretern der Anteilseigner besetzt. etwaige Interessenkonflikte und deren merrechte in der Beschaffungskette an Er wird vorbereitend bei Wahlen der Ver- Behandlung. Im Berichtsjahr sind weder und koordiniert die Produktsicherheits- treter der Anteilseigner zum Aufsichtsrat bei den Vorstands- noch bei den Auf- normen. Bevor unsere Produkte auf dem tätig und unterbreitet dem Aufsichtsrat sichtsratsmitgliedern Interessenkonflikte Markt angeboten werden, überprüft der Empfehlungen für dessen Wahlvor- aufgetreten. Marken- und Patentbereich die verwen- schläge an die Hauptversammlung. Bei deten Technologien, Marken, Logos und den Vorschlägen zur Wahl der Aufsichts- Relevante Unternehmens- Geschmacksmuster hinsichtlich etwaiger ratsmitglieder wird darauf geachtet, dass führungspraktiken Verletzungen der Rechte Dritter. Das die Kandidaten über die erforderlichen Unser unternehmerisches Handeln interne Compliance-Programm bein- Kenntnisse, Fähigkeiten und fachlichen orientiert sich an den Rechtsordnungen haltet unter anderem auch ein konse- Erfahrungen verfügen. Zudem werden die der verschiedenen Länder und Regionen, quent implementiertes, webbasiertes Kandidaten mit Blick auf die angestrebte aus denen sich für den adidas Konzern Training, das allen Mitarbeitern weltweit Vielfalt (Diversity) auf internationaler und seine Mitarbeiter im In- und Ausland in 10 Sprachen zur Verfügung steht. Ebene ausgesucht. vielfältige Pflichten ergeben. Neben der Außerdem haben wir weltweit lokale Ferner wurde im Jahr 2009 ad verantwortungsvollen Geschäftsführung Compliance-Officer als Ansprechpartner hoc der für die Behandlung von Grund- in Übereinstimmung mit den Gesetzen, eingesetzt, denen Beschwerden und Hin- stücksangelegenheiten zuständige, mit Verordnungen und sonstigen Richtlinien weise auf mögliche Compliance-Verstöße drei Mitgliedern besetzte Ausschuss für haben wir konzerninterne Regelungen gemeldet werden können. Im Bereich Grundstücksprojekte gebildet siehe aufgestellt, die die Werte und Führungs- Datenschutz haben wir ebenfalls ein Bericht des Aufsichtsrats, S. 28. prinzipien unseres täglichen Handelns webbasiertes Training für alle Mitarbei- widerspiegeln. ter in 10 Sprachen eingeführt. Zusätz- lich existiert ein „Marketing Guide“, um unsere Mitarbeiter für datenschutzrecht- liche Themen im Umgang mit unseren Kunden zu sensibilisieren. Als nächste Maßnahme sind zusätzliche Online- Trainings zu den Bereichen Kartell- und Wettbewerbsrecht in Vorbereitung. 36 An unsere Aktionäre Erklärung zur Unternehmensführung mit Corporate Governance Bericht version: Sun, 10-02-28, 09:31 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 36 - De_02_Kap01.indd Einhaltung von Arbeits- und Umgang mit Insiderinformationen In der Hauptversammlung haben Akti- Aktienbesitz von Vorstand Sozialstandards Die transparente und verlässliche onäre, die ihr Stimmrecht nicht selbst und Aufsichtsrat Die Entwicklung von Unternehmens- Information des Kapitalmarkts und der wahrnehmen möchten, die Möglichkeit, Der Gesamtbesitz aller Vorstandsmitglie- leitlinien bezüglich sozialer Mindest- Anleger ist ein wichtiges Element für den dieses durch einen Bevollmächtigten der an Aktien der adidas AG betrug am standards, der Arbeitssicherheit sowie Erfolg unseres Konzerns. Deshalb ist der ihrer Wahl oder einen weisungsgebunde- Ende des Geschäftsjahres 2009 weniger des Gesundheits- und Umweltschutzes ordnungsgemäße Umgang mit Insider- nen Stimmrechtsvertreter der Gesell- als 1 % der von der Gesellschaft ausge- und deren Überwachung in den Pro- informationen unabdingbar. Zu diesem schaft ausüben zu lassen. Alle Aktionäre gebenen Aktien. duktionsstätten des adidas Konzerns Zweck haben wir ein Insiderkomitee haben die Möglichkeit, die Hauptver- Die Mitglieder des Aufsichtsrats und seiner Geschäftspartner ist fester eingerichtet, welches das Vorliegen von sammlung live und in vollem Umfang im hielten zum selben Zeitpunkt insgesamt Bestandteil unserer globalen Unter- Insidertatsachen prüft, für die Einhaltung Internet zu verfolgen. Außerdem stehen 2,15 % der von der Gesellschaft ausgege- nehmenspolitik. Unser Konzern verfügt der Pflichten im Zusammenhang mit wir unseren Aktionären für Fragen per benen Aktien. über einen eigenen Verhaltenskodex für Insidertatsachen sorgt und erforderliche Telefon oder auf elektronischem Wege die Beschaffungskette, die Workplace Entscheidungen vorbereitet. Unsere Mit- zur Verfügung. Bei unserer nächsten Rechnungslegung und Standards („Arbeitsplatzstandards“). arbeiter werden zum korrekten Umgang Hauptversammlung, die am 6. Mai 2010 Abschlussprüfung Diese Standards siehe www.adidas-Group. mit Insiderinformationen geschult und in Fürth (Bayern) stattfinden wird, wer- Der gesetzlich vorgeschriebene und für com/Nachhaltigkeit orientieren sich an behandeln solche Informationen streng den wir unseren Aktionären erneut den die Dividendenzahlung maßgebliche den Konventionen der Internationalen vertraulich. bestmöglichen Service bieten. Einzelabschluss der adidas AG wird nach Arbeitsorganisation (ILO) und folgen dem den Vorschriften des Handelsgesetzbu- Verhaltenskodex des Weltverbandes der Transparenz und Wahrung der Directors’ Dealings im ches (HGB) und des AktG erstellt. Der Sportartikelindustrie (WFSGI). Sie helfen Aktionärsinteressen Geschäftsjahr 2009 jährliche Konzernabschluss und die Zwi- uns, nur solche Geschäftspartner aus- Unser Ziel ist es, allen institutionellen Nach § 15a Wertpapierhandelsgesetz schenberichte des adidas Konzerns wer- zuwählen, die mit unseren Werten über- Investoren, Privataktionären, Finanz (WpHG) sind die Mitglieder unseres den vom Vorstand nach den Grundsätzen einstimmende Arbeitsplatzstandards und analysten, Mitarbeitern sowie der interes- Vorstands und Aufsichtsrats, sonstige der International Financial Reporting Geschäftspraktiken erfüllen. Zusammen sierten Öffentlichkeit durch regelmäßige, Führungspersonen sowie mit diesen in Standards (IFRS), wie sie in der EU anzu- mit unseren Geschäftspartnern arbeiten offene und aktuelle Kommunikation enger Beziehung stehende Personen ver- wenden sind, aufgestellt. Die Abschlüsse wir aktiv an positiven Veränderungen dieselben Informationen zeitgleich in pflichtet, den Erwerb und die Veräuße- werden vom Aufsichtsrat geprüft und und haben für die Koordinierung der Ein- Deutsch und Englisch zur Verfügung zu rung von Aktien der adidas AG oder sich gebilligt. Der handelsrechtliche Jahres- haltung und Überwachung der Arbeits- stellen und dadurch größtmögliche Trans- darauf beziehenden Finanzinstrumenten abschluss ist dadurch festgestellt. platzstandards eigens ein Expertenteam parenz zu schaffen. Hierfür nutzen wir (Directors’ Dealings) offenzulegen, soweit Als Abschlussprüfer für den Jah- bestellt. Wir berichten über unser Nach- als aktuelle Veröffentlichungsplattform der Wert der innerhalb eines Geschäfts- resabschluss der adidas AG und den haltigkeitsprogramm unter www.adidas- hauptsächlich unsere Internetseite jahres getätigten Geschäfte die Summe Konzernabschluss 2009 wurde die KPMG Group.com/Nachhaltigkeit und veröffentlichen www.adidas-Group.de. Darüber hinaus von 5.000 € erreicht oder übersteigt. Im AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, regelmäßig Nachhaltigkeitsberichte. veröffentlichen wir publizitätspflichtige Jahr 2009 haben wir zwei Mitteilungen Frankfurt am Main, von der Hauptver- gesellschafts- und kapitalmarktrechtliche über derartige Transaktionen mit Aktien sammlung gewählt, nachdem sich der Informationen europaweit. Sämtliche der adidas AG (ISIN DE0005003404) Aufsichtsrat von der Unabhängigkeit des Dokumente und Informationen rund um erhalten und unter www.adidas-Group.de/ Prüfers überzeugt hatte. unsere Hauptversammlung stehen allen directors_dealings veröffentlicht. Interessierten auf unserer Internetseite zur Verfügung. Außerdem stehen wir mit unserer aktiven Investor Relations Tätigkeit in enger Verbindung mit unseren Aktionären siehe Unsere Aktie, S. 42. An unsere Aktionäre Erklärung zur Unternehmensführung mit Corporate Governance Bericht 37 version: Sun, 10-02-28, 09:31 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 37 - De_02_Kap01.indd Vergütungsbericht 1) Ein wesentliches Element guter Corporate Governance stellt für den adidas Konzern die transparente und verständliche Berichterstattung über die Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat dar. Im Folgenden fassen wir die Grundsätze des Vergütungssystems zusammen und erläutern die Struktur und Höhe der Vorstands- und Aufsichtsratsvergütung. Ebenso beschreiben wir die Leistungen, die unseren Vorständen für den Fall der Beendigung ihrer Tätigkeit bzw. für ihren Ruhestand zugesagt wurden. Verantwortlichkeit des Aufsichtsrats Vergütungssystem Die erfolgsbezogene Vergütungskom- Umsatzwachstum der Marken Die individuelle Vergütung unserer Vor- Das Vergütungssystem unseres Vor- ponente wird in Form eines variablen Reebok, Rockport und Reebok-CCM standsmitglieder wird gemäß dem am stands, das sowohl fixe als auch variable Performance Bonus gewährt. Seine Hockey sowie 5. August 2009 in Kraft getretenen Gesetz Bestandteile enthält, setzt sich aus fol- Höhe orientiert sich unter Bezug auf absolute und relative Entwicklung zur Angemessenheit der Vorstandsvergü- genden Komponenten zusammen: das Jahresfestgehalt an der individuel- des Aktienkurses, tung (VorstAG) sowie einer entsprechen- erfolgsunabhängige len Leistung des jeweiligen Vorstands- jeweils bemessen über den Dreijah- den Regelung in der Geschäftsordnung Vergütungskomponente, mitglieds sowie am Konzerngewinn reszeitraum 2009 bis 2011. Die Höhe für den Aufsichtsrat vom Aufsichts- erfolgsbezogene vor Steuern und an der Reduzierung des LTIP-Bonus errechnet sich aus ratsplenum nach entsprechender Vergütungskomponente, der Nettoverschuldung. Er wird nach der Multiplikation des akkumulierten Vorbereitung durch den Präsidialaus- Vergütungskomponente mit langfristi- Ablauf des jeweiligen Geschäftsjah- Zielerreichungsgrads der Perfor- schuss beraten und festgelegt. Darüber ger Anreizwirkung. res nach Feststellung des Jahres- mance-Kriterien mit dem für jedes hinaus beschließt der Aufsichtsrat auf abschlusses und der Zielerreichung Vorstandsmitglied zuvor individuell Vorschlag des Präsidialausschusses das Die einzelnen Vergütungskomponenten ausgezahlt. festgesetzten Zielbonus. Die Auszah- Vergütungssystem des Vorstands und sind wie folgt ausgestaltet: Als Vergütungskomponente mit lung ist auf maximal 150 % des indi- ist für dessen regelmäßige Überprüfung Die erfolgsunabhängige Vergütungs- langfristiger Anreizwirkung bezie- viduellen Zielbonus begrenzt (Cap). verantwortlich. komponente besteht aus einem hen unsere Vorstandsmitglieder Liegt der Zielerreichungsgrad unter Im Geschäftsjahr 2009 hat der Auf- in zwölf monatlichen Teilbeträgen eine Vergütung aus dem Long Term 50 %, so entfällt die Auszahlung des sichtsrat das Vergütungssystem in seinen auszuzahlenden Jahresfestgehalt. Incentive Plan 2009/2011 (LTIP LTIP-Bonus vollständig. Eine etwaige Einzelheiten von einem externen, vom Zusätzlich werden Nebenleistungen 2009/2011). Auszahlungen aus dem Auszahlung des LTIP-Bonus erfolgt Vorstand bzw. vom Unternehmen unab- gewährt. Sie bestehen im Wesent- LTIP 2009/2011 (LTIP-Bonus) hängen nach Feststellung des Konzernab- hängigen Vergütungsexperten überprü- lichen aus den nach steuerlichen von der Erfüllung der folgenden, im schlusses zum 31. Dezember 2011. fen lassen. Die Überprüfungen ergaben, Richtlinien anzusetzenden Werten LTIP 2009/2011 exakt definierten und dass das bestehende Vergütungssystem für die Privatnutzung des Dienst- unterschiedlich gewichteten Perfor- Eine aus einem Aktienoptionsprogramm bereits weitestgehend den neuen gesetz- wagens und die Übernahme von mance-Kriterien ab: resultierende Vergütungskomponente lichen Regelungen entsprach und somit Versicherungsprämien. Steigerung des Konzerngewinns, besteht nicht und ist nicht geplant. nur weniger Anpassungen bedurfte. Reduzierung der Nettoverschul- dung (bereinigt um nicht-operative Effekte), 1) Dieser Vergütungsbericht ist Bestandteil des geprüften Konzernlageberichts und bildet zugleich einen Teil der Erklärung zur Unternehmensführung mit Corporate Governance Bericht. 38 An unsere Aktionäre Vergütungsbericht version: Sun, 10-02-28, 09:31 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 38 - De_02_Kap01.indd Die Vorstandsvergütung im Einzelnen die Größe und globale Ausrichtung N°- Die Gesamtvergütung unseres Vorstands unseres Konzerns, seine wirtschaft Gesamtvergütung des Vorstands im Geschäftsjahr 2009 in Tsd. € im Geschäftsjahr 2009 belief sich auf liche Lage sowie die Zukunftsaussichten 01 10,494 Mio. € (2008: 8,416 Mio. €). Der berücksichtigt. Die variablen Vergütungs Vergütungs- Erfolgsbezogene komponente Anstieg gegenüber dem Vorjahr resultiert komponenten sind so ausgestaltet, Erfolgsunabhängige Vergütungs- mit langfristiger 1) aus höheren Rückstellungszuführungen dass die Erreichung der mit dem LTIP Vergütungskomponenten komponente Anreizwirkung Gesamt für den LTIP 2009/2011. Diese beruhen 2009/2011 gesetzten nachhaltigen Ziele Jahres- Neben- Performance LTIP-Bonus auf der neuen, gemäß den gesetzlichen für unsere Vorstandsmitglieder einen festgehalt leistungen Bonus 2009/2011 Anforderungen auf Nachhaltigkeit ausge- deutlich höheren Anreiz darstellt als die Herbert Hainer (Vorstandsvorsitzender) 1.250 27 1.512 1.400 4.189 2) richteten Vorstandsvergütungsstruktur. Erreichung der für die Gewährung des Glenn Bennett 431 25 581 700 1.737 Sie sieht vor, dass künftig der Anteil des Performance Bonus zu erfüllenden Ziele. Robin J. Stalker 500 13 612 700 1.825 LTIP-Bonus an der Gesamtvergütung Entsprechende vertragliche Regelungen Erich Stamminger 700 36 1.107 900 2.743 zu Lasten des Anteils des Performance ermöglichen, dass diese Gewichtung auch Gesamt 2.881 101 3.812 3.700 10.494 Bonus erhöht wird. Für das Geschäftsjahr künftig erhalten bleibt. Der LTIP 2009/ 1) Der angegebene Betrag entspricht dem Betrag der Rückstellung aufgrund der Prognose der Zielerreichung zum Bilanzstichtag. Die Höhe einer etwaigen Auszahlung ist nicht vorgegeben. Die Auszahlung erfolgt erst bei Erreichen der Ziele nach der Billigung des Konzern 2009 war jedoch die im Vorjahr gewährte 2011 weist durch seine dreijährige Lauf- abschlusses zum 31. Dezember 2011. Performance Bonus-Zusage maßgeblich, zeit und die konkrete Ausgestaltung der 2) Die folgenden Bestandteile der Vergütung von Glenn Bennett wurden vertragsgemäß in US Dollar gewährt: Jahresfestgehalt $ 600.000, die noch einen im Vergleich zum LTIP- Performance-Kriterien die erforderliche Nebenleistungen $ 35.000, Performance Bonus $ 810.000. Es wurde ein Kurs von 1,3932 $/€ (Jahresdurchschnittskurs 2009) zugrunde gelegt. Bonus höheren prozentualen Anteil der mehrjährige Bemessungsgrundlage auf. Performance Bonus-Komponente an der Gesamtvergütung vorsah. Absolut gesehen Leistungen im Fall der Beendigung ist der Performance Bonus im Geschäfts- der Tätigkeit N°- jahr 2009, trotz der deutlichen Reduzie- Die folgende Darstellung der Leistungen, Gesamtvergütung des Vorstands im Geschäftsjahr 2008 rung der Nettoverschuldung gegenüber die unsere Vorstandsmitglieder im Falle in Tsd. € 02 dem Vorjahr, aufgrund des gesunkenen der Beendigung ihrer Vorstandstätig- Vergütungs- Erfolgsbezogene komponente Konzerngewinns zurückgegangen. keit erhalten, berücksichtigt bereits den Erfolgsunabhängige Vergütungs- mit langfristiger Die Überprüfung des Vergütungs- mit unserem Vorstandsvorsitzenden im Vergütungskomponenten komponente Anreizwirkung Gesamt systems und der einzelnen Vergütungs- Dezember 2009 mit Wirkung zum 6. März Jahres- Neben- Performance LTIP-Bonus komponenten im Geschäftsjahr 2009 hat 2010 abgeschlossenen Dienstvertrag. festgehalt leistungen Bonus 2006/2008 unter Heranziehung der Vergütungsstruk- Herbert Hainer (Vorstandsvorsitzender) 1.250 26 1.680 480 3.436 1) tur des adidas Konzerns sowie der des Pensionszusagen Glenn Bennett 408 13 612 240 1.273 Vergleichsumfelds ergeben, dass nach Die einzelvertraglichen Pensionszusa- Robin J. Stalker 500 11 680 240 1.431 2) der Überzeugung des Aufsichtsrats sämt- gen gewähren den Vorstandsmitgliedern Erich Stamminger 700 106 1.230 240 2.276 liche Vergütungsbestandteile für sich einen Anspruch auf lebenslange Alters- Gesamt 2.858 156 4.202 1.200 8.416 und insgesamt angemessen und auf eine rente oder Hinterbliebenenversorgung 1) Die folgenden Bestandteile der Vergütung von Glenn Bennett wurden vertragsgemäß in US Dollar gewährt: Jahresfestgehalt $ 600.000, nachhaltige Unternehmensentwicklung im Falle des Erreichens der Altersgrenze Nebenleistungen $ 19.000, Performance Bonus $ 900.000. Es wurde ein Kurs von 1,4702 $/€ (Jahresdurchschnittskurs 2008) zugrunde gelegt. ausgerichtet sind. von 65 Jahren, der dauerhaften Arbeits- 2) Beinhaltet auch einen aufgrund unterschiedlicher Besteuerung in Deutschland und den USA gezahlten Steuerausgleich. Kriterien für die Angemessenheit unfähigkeit und im Todesfall. der Vergütung bilden die Aufgaben und Die Höhe der Altersrente bestimmt sich der Beitrag des jeweiligen Vorstandsmit- nach einem prozentualen Anteil der glieds zum Unternehmenserfolg, seine rentenfähigen Bezüge, die derzeit dem individuelle Leistung und die Leistung in der Tabelle angegebenen Jahresfest- des gesamten Vorstands. Ferner werden gehalt entsprechen.2) 2) Ausnahme für Glenn Bennett und Robin J. Stalker, die im Geschäftsjahr 2009 ab dem Zeitpunkt der Vertragsverlängerung am 6. März 2009 auf die vertraglich vereinbarte Erhöhung des Jahresfestgehalts für das Kalenderjahr 2009 verzichtet haben. Basisbetrag für Glenn Bennett: 660.000 $ (= 474.000 €). Basisbetrag für Robin J. Stalker: 550.000 €. An unsere Aktionäre Vergütungsbericht 39 version: Sun, 10-02-28, 09:31 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 39 - De_02_Kap01.indd Ausgehend von einem Grundbetrag in Zusagen für den Fall der vorzeitigen Bei den übrigen Vorstandsmitgliedern, Keine Darlehen an Vorstandsmitglieder Höhe von 10 % der rentenfähigen Bezüge Beendigung der Tätigkeit die jeweils Dienstverträge mit einer Im Geschäftsjahr 2009 hat die adidas AG steigt der Pensionsanspruch um 2 % für Verstirbt ein Mitglied des Vorstands wäh- Laufzeit von bis zu drei Jahren haben, wie in den Vorjahren den Mitgliedern jedes volle Jahr der Bestellung als Vor- rend der Laufzeit seines Dienstvertrags, bestehen angesichts der insgesamt unseres Vorstands keine Darlehen oder stand der adidas AG 1) und kann sich auf so erhält der Ehegatte, ersatzweise die relativ kurzen Vertragslaufzeiten keine Vorschusszahlungen gewährt. maximal 40 % der rentenfähigen Bezüge unterhaltsberechtigten Kinder des Vor- Abfindungscaps. belaufen. Im Falle des Ausscheidens standsmitglieds, das zeitanteilige Jahres Sonstiges eines Vorstandsmitglieds vor Erreichen festgehalt für den Sterbemonat sowie für Zusagen für den Fall der regulären Unsere Vorstandsmitglieder erhalten des Renteneintrittsalters richtet sich die drei folgenden Monate weiter, längs- Beendigung der Tätigkeit für die Übernahme von Mandaten in die Unverfallbarkeit der Pensions tens bis zum im Dienstvertrag vereinbar- Im Falle der regulären Beendigung des Konzerngesellschaften keine zusätzliche anwartschaften nach den gesetzlichen ten Endtermin des Dienstvertrags. Dienstvertrags, d. h. bei Nichtverlän- Vergütung. Bestimmungen. Die Dynamisierung Weitere Zusagen für den Fall der gerung eines Dienstvertrags oder bei Sollten unsere Vorstandsmitglieder der laufenden Renten erfolgt nach vorzeitigen Beendigung der Tätigkeit Beendigung aufgrund des Erreichens bei der Ausübung ihrer Tätigkeit für den gesetzlichen Regelungen, soweit bestehen nicht. Jedoch ist im Falle der der Altersgrenze, erhält das jeweilige Vermögensschäden in Anspruch genom- nicht die Überschussanteile aus dem vorzeitigen Beendigung der Tätigkeit, die Vorstandsmitglied einen einzelvertrag- men werden, so ist dieses persönliche Pensionsfonds nach Rentenbeginn zu nicht durch einen zur Kündigung berech- lich festgelegten Nachlaufbonus in Höhe Haftungsrisiko über die D&O-Versiche- einer Erhöhung der Rentenleistungen tigenden wichtigen Grund veranlasst ist, von insgesamt 75 % 2) bzw. 100 % 3) bzw. rung für Organmitglieder des adidas verwendet werden. die Abfindung für den Vorstandsvorsit- 125 % 4) des für das letzte volle Geschäfts- Konzerns abgedeckt. Für ab dem 1. Juli Die Höhe der Invalidenrente zenden Herbert Hainer, dessen Dienst- jahr erhaltenen Performance Bonus. 2010 eintretende Schadensfälle besteht beträgt 100 % des erreichten vertrag eine Laufzeit von mehr als drei Der Nachlaufbonus ist in zwei Tranchen erstmals entsprechend den gesetzlichen Pensionsanspruchs. Jahren aufweist, auf Zahlungsansprüche 12 bzw. 24 Monate nach Vertragsende Bestimmungen und den Empfehlungen Die Hinterbliebenenversorgung für die Restlaufzeit des Dienstvertrags, zahlbar. Der Dienstvertrag von Erich des Deutschen Corporate Governance gewährt dem Ehepartner eine lebens- höchstens jedoch auf zwei Gesamtjahres- Stamminger sieht statt des Nachlauf Kodex ein Selbstbehalt in Höhe von 10 % lange Hinterbliebenenrente in Höhe vergütungen begrenzt (Abfindungscap). bonus eine Abfindung in Höhe von 100 % des Schadens bis zu einer Höhe des von 50 % der Pensionsansprüche, den Als Gesamtjahresvergütung gilt in die- des letzten Jahresfestgehalts für den Eineinhalbfachen der festen jährlichen unterhaltsberechtigten Kindern eine sem Zusammenhang seine Gesamtver- Fall vor, dass die adidas AG nach Ablauf Vergütung für sämtliche Schadensfälle Halbwaisenrente in Höhe von jeweils gütung für das letzte volle Geschäftsjahr der Bestelldauer den Dienstvertrag nicht innerhalb eines Geschäftsjahres siehe 15 % bzw. eine Vollwaisenrente in Höhe vor dem Ausscheiden aus dem Vorstand, verlängert, obwohl er seine Bereitschaft Erklärung zur Unternehmensführung mit Corpo- von jeweils 30 % der Pensionsansprü- wie sie im Vergütungsbericht ausgewie- zur Fortsetzung der Vorstandstätigkeit zu rate Governance Bericht, S. 33. che, insgesamt jedoch nicht mehr als sen wird, unter Berücksichtigung der den bestehenden Konditionen erklärt hat. 100 % der Pensionsansprüche. voraussichtlichen Gesamtvergütung für das laufende Geschäftsjahr. Erfolgt die Vertragsbeendigung anlässlich eines Kontrollwechsels, so ist eine etwaige Abfindung auf 150 % des Abfindungscaps begrenzt. 1) Erstbestellung von Herbert Hainer und Erich Stamminger: 1. April 1997; Erstbestellung von Robin J. Stalker: 1. Januar 2001; abweichende Regelung für Glenn Bennett: statt dem Zeitpunkt der Erstbestellung (1. April 1997) gilt der 1. Januar 2000 als maßgeblicher Zeitpunkt für die Berechnung der Pensionsansprüche. Ferner beträgt der Grundbetrag 20 % der rentenfähigen Bezüge. 2) Glenn Bennett 3) Robin J. Stalker 4) Herbert Hainer 40 An unsere Aktionäre Vergütungsbericht version: Sun, 10-02-28, 09:31 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 40 - De_02_Kap01.indd Zahlungen an ehemalige Mitglieder des Die jährliche Festvergütung jedes ein- Keine Darlehen an N°- Vorstands und deren Hinterbliebene zelnen Aufsichtsratsmitglieds beträgt Aufsichtsratsmitglieder Vergütung des Aufsichtsrats in € Die Pensionszahlungen an ehemalige 40.000 €. Der Aufsichtsratsvorsitzende Im Geschäftsjahr 2009 hat die adidas AG 03 Vorstandsmitglieder bzw. deren Hinter- erhält das Dreifache und die beiden wie in den Vorjahren den Mitgliedern des 2009 2008 bliebene beliefen sich im Geschäftsjahr Stellvertreter jeweils das Doppelte. Aufsichtsrats keine Darlehen oder Vor- Mitglieder des Aufsichtsrats zum 31. Dezember 2009 2009 auf 2,188 Mio. € (2008: 1,735 Mio. €). Die Mitglieder des Präsidialausschus- schusszahlungen gewährt. Igor Landau Für Pensionsansprüche dieses Perso- ses bzw. des Prüfungsausschusses (Vorsitzender des Aufsichtsrats, nenkreises bestehen Pensionsrück- erhalten einen Zuschlag in Höhe von Sonstiges Vorsitzender des Präsidialausschusses) 138.871 100.000 stellungen in Höhe von insgesamt 20.000 € bzw. 40.000 €. Der Vorsitzende Sollten unsere Aufsichtsratsmitglieder Sabine Bauer 39,522 Mio. € (2008: 36,422 Mio. €). eines Ausschusses erhält jährlich einen bei der Ausübung ihrer Tätigkeit für Ver- (Stellvertretende Vorsitzende des Aufsichtsrats, Zuschlag in Höhe von 40.000 € bzw. der mögensschäden in Anspruch genommen Mitglied des Präsidialausschusses) 78.871 40.000 Vergütung des Aufsichtsrats Vorsitzende des Prüfungsausschusses werden, so ist dieses persönliche Haf- Willi Schwerdtle (Stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats, Die Vergütung unserer Aufsichtsratsmit- einen Zuschlag in Höhe von 60.000 €. Die tungsrisiko über die D&O-Versicherung Mitglied des Präsidialausschusses) 78.871 40.000 glieder wird von der Hauptversammlung Mitglieder des Präsidiums, des Vermitt- für Organmitglieder des adidas Konzerns Dieter Hauenstein 1) 25.914 — festgelegt und ist in § 18 der Satzung lungsausschusses, des Nominierungs- abgedeckt. Für ab dem 1. Juli 2010 ein- Dr. Wolfgang Jäger 1) der adidas AG geregelt. Sie orientiert ausschusses und der ad hoc gebildeten tretende Schadensfälle besteht erst- (Mitglied des Prüfungsausschusses) 51.828 — sich an der Unternehmensgröße sowie Ausschüsse erhalten keine zusätzliche mals entsprechend den Empfehlungen Dr. Stefan Jentzsch an der Verantwortung und dem Tätig- Vergütung. Gehört ein Aufsichtsratsmit- des Deutschen Corporate Governance (Mitglied des Prüfungsausschusses) 65.914 40.000 keitsumfang der Aufsichtsratsmitglieder. glied mehreren Ausschüssen an, so wird Kodex ein Selbstbehalt in Höhe von 10 % Herbert Kauffmann 1) Die Mitglieder erhalten nach Ablauf nur die Tätigkeit in dem Ausschuss ver- des Schadens bis zu einer Höhe des (Vorsitzender des Prüfungsausschusses) 64.785 — des jeweiligen Geschäftsjahres für ihre gütet, für die betragsmäßig die höchste Eineinhalbfachen der festen jährlichen Roland Nosko (Mitglied des Präsidialausschusses) 52.957 40.000 Tätigkeit eine Festvergütung sowie eine Vergütung bezahlt wird. Den Mitgliedern Vergütung für sämtliche Schadensfälle Alexander Popow 1) 25.914 — Vergütung für Vorsitz- bzw. Ausschuss des Aufsichtsrats werden zudem sämt- innerhalb eines Geschäftsjahres siehe Hans Ruprecht tätigkeiten. Eine variable Vergütung liche Auslagen, die im Zusammenhang Erklärung zur Unternehmensführung mit Corpo- (Mitglied des Prüfungsausschusses) 80.000 80.000 wird nicht zusätzlich gewährt siehe mit der Ausübung ihres Mandats stehen, rate Governance Bericht, S. 33. Heidi Thaler-Veh 40.000 40.000 Erklärung zur Unternehmensführung mit Cor- sowie die auf ihre Vergütung entfallende Christian Tourres 40.000 40.000 porate Governance Bericht, S. 33. Mitglieder Umsatzsteuer, soweit sie diese geson- Mit Beendigung der Hauptversammlung des Aufsichtsrats, die nur während eines dert in Rechnung stellen können und am 7. Mai 2009 ausgeschiedene Mitglieder Teils des Geschäftsjahres dem Aufsichts- stellen, ersetzt. des Aufsichtsrats rat angehören, erhalten eine zeitanteilig Aufgrund der Neuverteilung der Dr. Hans Friderichs geringere Vergütung. Mitgliedschaften in den Ausschüssen (Vorsitzender des Aufsichtsrats, Vorsitzender des Präsidialausschusses, bzw. der Vorsitzverteilung am 7. Mai 2009 Mitglied des Prüfungsausschusses) 56.344 160.000 im Anschluss an die Neuwahl des Auf- Fritz Kammerer sichtsrats siehe Aufsichtsrat, S. 26 erhöhte (Stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats, sich die Gesamtvergütung des Aufsichts- Mitglied des Präsidialausschusses) 35.215 100.000 rats im Geschäftsjahr 2009 auf 898.871 € Dr. iur. Manfred Gentz (2008: 860.000 €). (Vorsitzender des Prüfungsausschusses) 35.215 100.000 Klaus Weiß (Mitglied des Präsidialausschusses, Mitglied des Prüfungsausschusses) 28.172 80.000 Gesamt 898.871 860.000 1) Seit Beendigung der Hauptversammlung am 7. Mai 2009 erstmals Mitglied des Aufsichtsrats. An unsere Aktionäre Vergütungsbericht 41 version: Sun, 10-02-28, 09:31 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 41 - De_02_Kap01.indd Unsere Aktie Im Jahr 2009 erholten sich sowohl die Aktie der adidas AG als auch die Aktienmärkte weltweit deutlich von den Rückgängen des Vorjahres. Die negativen Auswirkungen des rezessiven Umfelds, das niedrige Verbrauchervertrauen und die steigende Arbeitslosigkeit zu Jahresbeginn wurden durch wichtige Konjunkturindikatoren, die auf eine schnellere Erholung der Wirtschaft im Jahresverlauf hindeuteten, mehr als ausgeglichen. Im Jahr 2009 legte die Aktie der adidas AG um 39 % zu. Diese Entwicklung wurde durch das steigende Vertrauen in die mittelfristigen Aussichten unseres Konzerns unterstützt. Unsere Aktie verzeichnete somit eine deutlich bessere Entwicklung als der DAX, der im gleichen Zeitraum lediglich um 24 % zulegte. Aufgrund des Rückgangs des auf Anteilseigner entfallenden Gewinns im Geschäftsjahr 2009 beabsichtigen wir der Hauptversammlung im Jahr 2010 eine im Vergleich zum Vorjahr niedrigere Dividende pro Aktie vorzuschlagen. Starke Entwicklung der Aktienmärkte Die besser als erwarteten Ergebnisse der Aktienkurs der adidas AG N°- Die adidas AG Aktie weltweit nach schwachem Vorjahr Stresstests bei den US-Banken sowie die erholt sich deutlich 01 Die Aktienmärkte weltweit, der DAX und steigenden Öl- und Rohstoffpreise trugen Entsprechend der Entwicklung der die Aktie der adidas AG erholten sich ebenfalls zu einer positiven Stimmung Aktienmärkte gab der Aktienkurs der Anzahl Aktien im Verlauf des Jahres 2009 deutlich unter Investoren bei. adidas AG zu Jahresbeginn nach und Durchschnitt 2009 196.220.166 von den negativen Entwicklungen des Im dritten Quartal hielt die positive setzte somit den Abwärtstrend des 1) zum 31. Dezember 2009 209.216.186 Vorjahres. Der Kurs unserer Aktie stieg Dynamik auf den Aktienmärkten welt- Vorjahres fort. Die Ankündigung von Aktienart Nennwertlose Stückaktien im Jahresverlauf um 39 % und übertraf weit an, und sie verzeichneten deutliche Kostensenkungsmaßnahmen und Free Float 100 % somit den DAX (24 %), blieb aber hinter Gewinne. Hauptgründe hierfür waren die besser als erwarteten Ergebnisse für Börsengang 17. November 1995 der Entwicklung des MSCI World Textiles, wichtige Konjunkturindikatoren, die das Gesamtjahr 2008 wirkten sich zwar Aktiensplit 6. Juni 2006 (im Verhältnis 1:4) Apparel & Luxury Goods Index (53 %) darauf hindeuteten, dass die Wirt- positiv auf den Aktienkurs aus, schwa- Börsenplatz Alle deutschen Börsen zurück siehe 05. Die starke Entwick- schafts- und Finanzkrise ihre Talsohle che Einzelhandelsumsätze und fehlende Internationale Wertpapier lung des MSCI war vor allem auf den durchschritten hatte. Dies verstärkte Katalysatoren für eine rasche Konjunktur kennnummer (ISIN) DE0005003404 hohen Anteil von Luxusgüterunterneh- die Erwartungen der Marktteilnehmer erholung trübten aber die Entwicklung Börsenkürzel ADS, ADSG.DE men in diesem Index zurückzuführen, die hinsichtlich einer bevorstehenden Erho- unseres Aktienkurses im gesamten ers- Wichtige Indizes DAX sich im Durchschnitt besser als Unter- lung. Der Trend wurde durch besser als ten Quartal. Einhergehend mit der besser MSCI World Textiles, Apparel & Luxury Goods nehmen im Sportartikelsektor entwickel- erwartete Unternehmensergebnisse und werdenden Stimmung auf den Aktien- Deutsche Börse Prime Consumer ten. Infolge der anhaltend schwachen positive Unternehmensnachrichten wäh- märkten zu Beginn des zweiten Quartals Dow Jones STOXX Konjunkturdaten, eines Rekordtiefs rend der Berichtssaison zum vorange- erholte sich folglich unsere Aktie von den Dow Jones EURO STOXX beim Verbrauchervertrauen sowie der gangenen Quartal unterstützt. Im vierten Verlusten des vorangegangenen Quartals. Dow Jones Sustainability steigenden Arbeitslosenzahlen und der Quartal verlangsamte sich der Anstieg Die Veröffentlichung unserer Ergebnisse FTSE4Good Europe getrübten Aussichten für die Gewinn- der weltweiten Indizes. Schlechtere des ersten Quartals am 5. Mai wirkte sich Ethibel Index Excellence Europe entwicklung der Unternehmen fielen Ratings für Staatsschulden sowie durch- am Tag der Veröffentlichung sowie in den ASPI Eurozone Index die Aktienmärkte zu Beginn des Jahres wachsene Konjunkturdaten, die Fragen darauffolgenden Tagen jedoch negativ ECPI Ethical Index EMU auf den tiefsten Stand seit 12 Jahren. Im zu Tempo und Ausmaß der wirtschaft- auf unseren Aktienkurs aus. Ab Mitte Mai zweiten Quartal erholten sich die Märkte lichen Erholung aufwarfen, führten zu begann der Aktienkurs der adidas AG auf- 1) Alle Aktien sind voll dividendenberichtigt. allmählich mit Hilfe der geld- und fiskal- volatilen Aktienmärkten weltweit. grund von Hochstufungen seitens einiger politischen Anreize seitens der Politik. Broker und analog zu den allgemeinen Markttrends erneut zu steigen. 42 An unsere Aktionäre Unsere Aktie version: Sun, 10-02-28, 09:31 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 42 - De_02_Kap01.indd Die positive Dynamik setzte sich auch Aktie der adidas AG in wichtigen Dabei wurde die adidas AG zum siebten N°- im dritten Quartal fort. Die am 5. August Indizes vertreten Mal hintereinander als Branchenführer adidas AG Marktkapitalisierung zum Jahresende in Mio. € veröffentlichten Ergebnisse des Kon- Die Aktie der adidas AG ist in verschie- bei Nachhaltigkeit und sozialer Unter- 02 zerns für das erste Halbjahr wurden von denen angesehenen Indizes weltweit nehmensverantwortung in der Kategorie 2005 8.122 Investoren positiv aufgenommen und vertreten. Besonders hervorzuheben sind „Bekleidung, Accessoires und Schuhe“ 2006 7.679 unterstützten den Aufwärtstrend. Die hier der DAX und der MSCI World Texti- eingestuft. Außerdem wurde die adidas 2007 10.438 Hochstufungen und positiven Kommen- les, Apparel & Luxury Goods Index. Der AG als „Super Sector Leader“ 2009/2010 2008 5.252 tare seitens einiger Analysten hinsicht- deutsche Spitzenindex DAX enthält die im Bereich „Personal & Household 2009 7.902 lich der Maßnahmen des Konzerns zur Aktien der 30 wichtigsten Unternehmen, Goods“ zum zweiten Mal in Folge ausge- Reduzierung der Vorräte und der Netto- die an der Frankfurter Wertpapierbörse zeichnet und gehört damit zur Spitze der finanzverbindlichkeiten trugen dazu bei, gehandelt werden. Im MSCI World Texti- nachhaltig wirtschaftenden Unterneh- dass unsere Aktie die Marktentwicklung les, Apparel & Luxury Goods Index sind men weltweit. adidas AG Monatliche Höchst- und N°- übertraf. die Hauptwettbewerber unseres Kon- Zudem ist die adidas AG zum wie- Tiefstkurse 1) 03 Nach Ankündigung der vorzeiti- zerns vertreten. Am 31. Dezember 2009 derholten Mal im FTSE4Good Europe Jan. 2009 Dez. 2009 gen Rückzahlung der Wandelanleihe betrug unsere Gewichtung im DAX, die Index vertreten. Die erneut positive mit einem Volumen von 400 Mio. € am auf Basis der Marktkapitalisierung nach Bewertung unterstreicht das soziale, 38,76 38,13 36,60 7. Oktober machten im vierten Quar- Streubesitz und des Handelsvolumens ökologische und ethische Engagement 40 36,50 33,63 tal alle Anleiheninhaber von ihrem der letzten zwölf Monate berechnet wird, des Konzerns und bestärkt uns darin, 30,61 30,08 29,50 29,20 29,19 27,88 30 37,19 Wandlungsrecht Gebrauch. Die daraus 1,49 % (2008: 1,19 %). Verantwortlich für unser Nachhaltigkeitsmanagement 26,47 32,64 31,50 resultierende Ausgabe von 15,7 Milli- die höhere Gewichtung im Vorjahresver- weiter voranzutreiben und zu intensivie- 31,48 30,42 20 25,71 25,28 24,94 onen zusätzlichen Aktien wirkte sich gleich waren hauptsächlich der Anstieg ren. Darüber hinaus wurde die adidas 25,14 23,99 23,01 jedoch nur geringfügig negativ auf unsere unserer Marktkapitalisierung sowie der AG erneut in den Ethibel Excellence 22,73 Kursentwicklung aus. Die Analysten moderatere Rückgang des Handels- Sustainability Index Europe sowie in den reagierten positiv auf das frühzeitige volumens im Vergleich zum restlichen ASPI Eurozone Index der Vigeo Group — 30 Tage - Gleitender Durchschnitt |Höchst- und Tiefstkurse Erreichen des mittelfristigen Ziels hin- Markt. Das tägliche durchschnittliche aufgenommen. Die Vigeo Group ist ein 1) Basierend auf Tagesschlusskursen. sichtlich des Verschuldungsgrads und Handelsvolumen der Aktie der adidas AG führender europäischer Anbieter von Quelle: Bloomberg. die besser als erwarteten Ergebnisse für (ohne Bankumsätze) verringerte sich von Analysen im nicht-finanziellen Bereich, das dritte Quartal, die Anfang Novem- 2,0 Millionen im Jahr 2008 auf 1,4 Milli- die Unternehmen in Bezug auf nachhal- ber veröffentlicht wurden. Daraufhin onen Aktien im Jahr 2009. Im DAX lagen tige Entwicklung und soziale Verantwor- verzeichnete unser Aktienkurs bis zum wir zum Jahresende gemessen an der tung bewerten. Unser Konzern wurde Fünf-Jahres-Aktienkursentwicklung 1) N°- Jahresende eine bessere Entwicklung im Marktkapitalisierung auf Platz 17 (2008: zudem zum fünften Mal in Folge in die 04 Vergleich zum Gesamtmarkt. Hierzu trug 19) und gemessen am Umsatz auf Platz Liste der „Global 100 Most Sustainable 31. Dez. 2004 31. Dez. 2009 ebenfalls bei, dass einige Analysten ihr 22 (2008: 25). Corporations in the World“ (100 nachhal- 190 Vertrauen in die mittelfristige Strategie tigste Unternehmen der Welt) aufge- des Konzerns zum Ausdruck brachten. Indexnotierungen unterstreichen gutes nommen. Dieses Projekt wurde von 160 Infolgedessen beendete die Aktie der Nachhaltigkeitsmanagement Corporate Knights Inc. zusammen mit adidas AG das Jahr 2009 mit 37,77 € und In Anerkennung unserer Leistungen Innovest Strategic Value Advisors Inc. 130 verzeichnete somit im Lauf des Jahres im Sozial- und Umweltbereich ist die initiiert, einem Research-Unternehmen, ein Plus von 39 %. Aufgrund dieser Ent- adidas AG in mehreren Nachhaltigkeits das sich auf die Analyse nicht-finanzieller 100 wicklung lag unsere Marktkapitalisierung indizes gelistet. Zum zehnten Mal in Indikatoren für Unternehmensrisiken am Jahresende 2009 mit 7,9 Mrd. € über Folge wurde die adidas AG in die Dow und Shareholder Value spezialisiert hat. 70 dem Vorjahresstand (2008: 5,3 Mrd. €) Jones Sustainability Indizes (DJSGI) Die jährliche Liste der „Global 100 Most siehe 02. aufgenommen. Diese Indizes analysie- Sustainable Corporations in the World“ — adidas AG — DAX — MSCI World Textiles, Apparel & Luxury Goods ren und bewerten die Sozial-, Umwelt- wurde 2005 erstmals zusammenge- und Finanzleistungen von mehr als 300 stellt und wird jedes Jahr im Rahmen 1) Index: 31. Dezember 2004 = 100. Unternehmen weltweit. des Weltwirtschaftsforums in Davos veröffentlicht. An unsere Aktionäre Unsere Aktie 43 version: Sun, 10-02-28, 09:31 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 43 - De_02_Kap01.indd Historische Entwicklung der Aktie Vollständige Wandlung der Ausgeprägt internationale 1) N°- Performance der adidas AG Aktie der adidas AG überflügelt Benchmark- Wandelanleihe Investorenbasis und wichtiger Indizes zum 31. Dezember 2009 in % 05 Indizes Am 8. Oktober 2009 kündigten wir Entsprechend der Anzahl der Einla- seit Bör- Der adidas Konzern ist der kontinuier- die vorzeitige Rückzahlung unserer dungen zur Hauptversammlung im Mai 1 Jahr 3 Jahre 5 Jahre 10 Jahre sengang lichen Verbesserung des Shareholder Wandelanleihe mit einem Volumen von 2009 schätzen wir die Gesamtzahl der adidas AG 39 0 27 103 335 Values verpflichtet. Die langfristige Ent- 400 Mio. € (ISIN DE0009038968) an. Auf- Aktionäre der adidas AG auf derzeit rund DAX 24 – 10 40 – 14 170 wicklung unseres Aktienkurses zeigt das grund des günstigen Aktienkurses übten 60.000. Gemäß unserer letzten Aktien- MSCI World Textiles, Apparel & Luxury Goods 53 – 4 33 58 137 Vertrauen der Anleger und das Wachs- alle Anleiheninhaber vor der Rückzah- besitzanalyse vom April 2009 konnten tumspotenzial unseres Konzerns. Unsere lung ihr Wandlungsrecht aus. Infolge der wir mehr als 71 % unserer ausstehen- 1) Quelle: Bloomberg. Aktie hat in den letzten zehn Jahren Wandlung wurden 15.684.274 neue Aktien den Aktien zuordnen. In Nordamerika 103 % zugelegt. Sie hat damit sowohl den auf Basis des Bedingten Kapitals 2003/II ansässige Investoren halten 26 % unserer DAX, der im gleichen Zeitraum 14 % ver- der Gesellschaft ausgegeben. Die neuen gesamten ausstehenden Aktien. Auf lor, als auch den MSCI Index, der einen Aktien sind vom Beginn des Geschäfts- deutsche, institutionelle Investoren 1) N°- Aktionärsstruktur Zuwachs von 58 % verzeichnete, deutlich jahres 2009 an gewinnanteilsberechtigt. entfallen 10 %. Der Anteilsbesitz von 06 übertroffen. Investoren aus anderen europäischen <1 % Rest der Welt 31 % Europa Dividende von 0,35 € je Aktie Ländern ohne Deutschland beläuft sich 3 % Management (ohne Deutschland) ADR entwickelt sich in vorgeschlagen auf 31 %. Institutionelle Investoren in 10 % Deutschland etwa wie die Aktie Der Vorstand und der Aufsichtsrat anderen Regionen der Welt halten weni- Seit der Einführung am 30. Dezember der adidas AG haben beschlossen, ger als 1 %. Das Management des adidas Nicht näher 2004 erfreut sich unser Level 1 Ameri- der Hauptversammlung am 6. Mai Konzerns, d. h. die derzeitigen Mitglie- 26 % Nordamerika 29 % bekannte Investoren can Depositary Receipt (ADR) Programm 2010 für das Geschäftsjahr 2009 eine der von Vorstand und Aufsichtsrat, hält unter US-amerikanischen Anlegern Dividende in Höhe von 0,35 € je Aktie insgesamt 3 % siehe Corporate Gover- 1) Stand April 2009, für Management 31. Dezember 2009. großer Beliebtheit. Das Level 1 ADR vorzuschlagen (2008: 0,50 €). Infolge nance Bericht, S. 33. Der Anteil der Aktien, schloss das Jahr bei 27,15 US-Dollar. des Rückgangs des auf Anteilseigner die sich im Besitz von uns nicht näher Dies entspricht in etwa der Entwick- entfallenden Gewinns im Geschäftsjahr bekannten Investoren befinden, beträgt lung unserer Aktie und bedeutet einen 2009 hat das Management entschieden, demnach 29 %. In dieser Gruppe sind Empfehlungen der Analysten 1) N°- Anstieg um 40 % gegenüber dem Vorjahr eine niedrigere Dividende im Vergleich auch Privatanleger enthalten siehe 06. 07 (2008: 19,35 US-Dollar). Die Anzahl der zum Vorjahr zu zahlen. Angesichts ausstehenden Level 1 ADRs ging von der starken Cashflow-Entwicklung im Stimmrechtsmitteilungen erhalten 22% Halten 54 % Kaufen 8,9 Millionen Ende 2008 auf 5,4 Millio- Jahr 2009 und der deutlich reduzierten Alle Stimmrechtsmitteilungen gemäß nen zum Jahresende 2009 zurück. Das Nettofinanzverbindlichkeiten hat das § 21 Abs. 1 Wertpapierhandelsgesetz durchschnittliche tägliche Handels Management jedoch beschlossen, die (WpHG), die die adidas AG im Jahr 2009 volumen verringerte sich im Vorjahres- Dividendenpolitik des Konzerns zu und danach erhielt, sind auf der Internet- 24% Verkaufen vergleich um 33 %. Seit November 2007 verändern. Zukünftig beabsichtigen seite des Unternehmens www.adidas- wird das ADR der adidas AG am OTCQX wir zwischen 20 % und 40 % des auf Group.de/stimmrechtsmitteilungen zu finden. International Premier Markt notiert, dem Anteilseigner entfallenden Gewinns Informationen zu Stimmrechtsanteilen, 1) Am Jahresende 2009. Quelle: Bloomberg. Premium-Sektor des US-amerikani- auszuschütten (vormals: 15 % bis 25 %). die eine bestimmte Schwelle über- oder schen Over-the-Counter-Markts. Dieses Die Gesamtausschüttung von 73 Mio. € unterschritten haben, sind zudem dem elektronische Handelsforum umfasst (2008: 97 Mio. €) entspricht einem Konzernanhang in diesem Bericht zu ent- führende internationale Unternehmen Anstieg unseres Ausschüttungssatzes auf nehmen siehe Erläuterungen 26, S. 189. mit einem entsprechend umfangreichen 30 % des Konzerngewinns (2008: 15 %). operativen Geschäft sowie glaubwürdigen Veröffentlichungsgrundsätzen. 44 An unsere Aktionäre Unsere Aktie version: Sun, 10-02-28, 09:31 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 44 - De_02_Kap01.indd Erneut starke Analystenunterstützung Auszeichnungen für Investor Ausführliche Finanzinformationen N°- für den adidas Konzern Relations Aktivitäten online erhältlich Kennzahlen zur Aktie auf einen Blick Die Unterstützung von Analysten für Die adidas AG ist bestrebt, ständigen Unter www.adidas-Group.de/investoren 08 den adidas Konzern war im Jahr 2009 intensiven Kontakt zu institutionellen und stellen wir ausführliche Informationen 2009 2008 weiterhin stark. Rund 35 Analysten von privaten Anlegern sowie Analysten zu rund um unsere Aktie sowie die Strategie Unverwässertes Ergebnis je Aktie € 1,25 3,25 Investment-Banken und Brokerfirmen halten. Das Management und das Inves- und Ergebnisse des Konzerns zur Ver- Verwässertes Ergebnis je Aktie € 1,22 3,07 veröffentlichten regelmäßig Studien tor Relations Team verbrachten im Jahr fügung. Unser Veranstaltungskalender Operativer Cashflow je Aktie € 6,11 2,52 über unseren Konzern. Das bedeutet 2009 mehr als 35 Tage auf Roadshows zeigt alle Konferenzen und Roadshows, Jahresendkurs € 37,77 27,14 einen erheblichen Anstieg gegenüber und präsentierten auf zahlreichen natio- an denen wir teilnehmen und ermög- Jahreshoch € 38,76 50,09 dem Vorjahr. Barclays Capital, Morgan nalen und internationalen Konferenzen. licht den Download aller Präsentationen. Jahrestief € 22,73 21,48 1) Stanley, ICAP Plc. und andere nahmen Wir arbeiten kontinuierlich daran, Zusätzlich zu den Live-Webcasts aller Dividende je Aktie € 0,35 0,50 2) adidas im Jahr 2009 mit in ihre Bericht- unseren Investoren und Analysten einen wichtigen Veranstaltungen, wie zum Bei- Dividendensumme in Mio. € 73 97 2) erstattung auf. Die Mehrheit der Ana- hervorragenden Service zu bieten. Dies spiel unserer Analystenkonferenzen, der Ausschüttungsquote % 30 15 lysten ist in Bezug auf das mittel- und wurde in Investor Relations Umfragen Hauptversammlung und unserer Investor Dividendenrendite % 0,9 1,8 langfristige Potenzial unseres Konzerns bestätigt, die vom Institutional Investor Days, bieten wir auch Podcasts unserer Eigenkapitel pro Aktie € 18,02 17,50 zuversichtlich. Dies zeigt die Aufteilung Magazin und Thomson Reuters durchge- Telefonkonferenzen zu den Quartals- Kurs-Gewinn-Verhältnis am Jahresende 31,0 8,8 der Analystenempfehlungen hinsichtlich führt wurden. In beiden Umfragen wurde ergebnissen an. Seit Juli 2009 gibt es Durchschnittliches Handels unserer Aktie zum 31. Dezember 2009. der adidas Konzern im Bereich Consu- einen vierteljährlichen Investor Relations volumen je Handelstag Aktien 1.381.912 1.966.669 54 % der Analysten sprachen in ihrem mer/Luxury Goods von den Buy-Side- Newsletter, in dem wir unsere Aktionäre Rang im DAX 3) am Jahresende letzten Bericht im Zwölf-Monatszeitraum Analysten auf Platz zwei eingestuft. und die Finanzwelt über Neuigkeiten nach Marktkapitalisierung 17 19 eine „Kauf“-Empfehlung für unsere Aktie Die Printversion unseres zum adidas Konzern sowie zur Aktie der nach Handelsvolumen 22 25 aus (2008: 53 %). 22 % empfahlen das Geschäftsberichts 2008 erhielt ebenfalls adidas AG aktuell informieren. 1) Vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung. „Halten“ unserer Aktie (2008: 34 %). 24 % hohe Anerkennung: Dieser erreichte den 2) Basierend auf der Anzahl der ausstehenden Aktien zum Jahresende. der Analysten stuften unsere Aktie zum zweiten Platz unter den DAX-Unterneh- 3) Wie von der Deutschen Börse veröffentlicht. „Verkauf“ ein (2008: 13 %) siehe 07. men und den dritten Platz insgesamt im Manager Magazin Ranking „Die besten Geschäftsberichte“. Zudem lag unser Geschäftsbericht an der Spitze des globalen ReportWatch Rankings, das insgesamt 300 Unternehmen weltweit bewertet. An unsere Aktionäre Unsere Aktie 45 version: Sun, 10-02-28, 09:31 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 45 - De_02_Kap01.indd TERREX Lite Softshell Jacke 20 09 Die Huberbuam und adidas haben gemeinsam Huberbuam an der Entwicklung einer qualitativ hochwertigen Deutschland adidas Outdoor Kollektion gearbeitet. Dazu zählt die TERREX Lite Softshell Jacke, die dank FORMOTION™ Technologie vollständige Bewegungsfreiheit bietet. Die einzigartige Hybridkonstruktion von WINDSTOPPER® und Softshell mit Nano-Tex® Beschichtung optimiert die Körpertemperatur. version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 46 - De_03_Kap02.indd 02 KONZERNLAGEBERICHT – UNSER KONZERN Corporate Mission Statement ...... 48 Unsere Marken ...... 49 02 Wichtige Standorte und Promotion-Partnerschaften ...... 50 Konzernstrategie ...... 52 Strategie Global Sales ...... 54 Großhandelsstrategie ����������������������������������������������������������������������������� 54 Einzelhandelsstrategie ��������������������������������������������������������������������������� 56 Strategie Global Brands ����������������������������������������������������������������������������� 58 Konzernlagebericht – Konzernlagebericht Unser Konzern adidas Strategie ...... 60 Reebok Strategie ...... 70 TaylorMade-adidas Golf Strategie ...... 76 Rockport Strategie ...... 82 Reebok-CCM Hockey Strategie ...... 84 Global Operations ...... 88 Forschung und Entwicklung ...... 92 Mitarbeiter ...... 97 Nachhaltigkeit ...... 102 nameless Tower, PAKISTAN – 14. August 2009 Tag 4 im Gebirge. Die Huberbuam erreichen ein weiteres ihrer „Impossibles”: die erste Rotpunkt-Begehung der Eternal Flame Route während ihrer Pakistan Expedition. Sehr gute Wetterbedingungen und die qualitativ hochwertige Ausrüstung erleichtern den Aufstieg. Einige legendäre Kletterer haben schon versucht, die Eternal Flame zu bezwingen und sind gescheitert. Den Huberbuam gelingt schließlich die Rotpunkt-Begehung der 24 Seillängen in Schwierigkeitsgraden von bis zu 9+. KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN Übersicht 47 version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 47 - De_03_Kap02.indd Corporate Mission Statement Wir sind der fortwährenden Wir sind voll und ganz Stärkung darauf ausgerichtet unserer Marken und Produkte verpflich- kontinuierlich hervorragende Ergebnisse tet, um unsere Wettbewerbsposition zu zu erzielen. verbessern. Unsere Mission 20 09 Der adidas Konzern strebt danach, der weltweit führende Anbieter der Sportartikelindustrie zu sein – mit Sportmarken, die auf Leidenschaft für den Sport sowie sportlichem Lifestyle basieren. Wir orientieren uns an Wir sind ein globales Wir sind führend in unseren Konsumenten Unternehmen Innovation und Design Daher verbessern wir kontinuierlich die das sozial und ökologisch verantwortungs- und wollen mit jedem Produkt, das wir auf Qualität, das Design und das Image unserer bewusst handelt, kreativ ist und seinen den Markt bringen, Sportlern auf jedem Produkte sowie unsere organisatorischen Mitarbeitern und Aktionären finanzielle Niveau zu Spitzenleistungen verhelfen. Strukturen. Wir wollen die Erwartungen Attraktivität sichert. der Konsumenten nicht nur erfüllen, son- dern übertreffen und ihnen damit höchsten Nutzen bieten. 48 KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN Corporate Mission Statement version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 48 - De_03_Kap02.indd Unsere Marken GroSShandel Einzelhandel Andere Geschäftssegmente 70 % der Konzernumsatzerlöse 18 % der Konzernumsatzerlöse 12 % der Konzernumsatzerlöse adidas (72 % der Konzernumsatzerlöse) TaylorMade-adidas Golf (8 % der Konzernumsatzerlöse) adidas Sport Performance (78 % der adidas Umsatzerlöse) TaylorMade (65 % der TaylorMade-adidas Golf Umsatzerlöse) Leitprinzip der adidas Sport Performance Division ist alle Sportler so auszurüsten, dass sie TaylorMade ist die führende Marke bei Metallhölzern und wurde 2009 zur meistverkauften ihr „Impossible“ erreichen. Inspiriert von der Motivation des Gründers Adi Dassler entwickelt Marke in der Kategorie Eisen. Die Marke ist weltweit dafür bekannt, innovative und leistungs- Sport Performance mit Leidenschaft hervorragende Produkte für Sportler aller Sportarten. starke Technologien für Driver, Fairwayhölzer, Hybrid-Schläger, Eisen, Putter und Bälle zu Der Fokus liegt hierbei auf fünf Kernkategorien: Fußball, Running, Training, Basketball und entwickeln. Outdoor. adidas Golf (29 % der TaylorMade-adidas Golf Umsatzerlöse) adidas Sport Style (22 % der adidas Umsatzerlöse) adidas Golf richtet sich an aktive, ambitionierte Golfspieler, die wissen, dass moderne Techno- Die Sport Style Division umfasst zwei Geschäftseinheiten. Die Originals Group ist das logien die Performance von Golfschuhen und -bekleidung erheblich verbessern können. authentische, kultige Sportswear-Label für den Street-Look und baut auf die Kernaussage „Celebrate Originality“. Die Style Group wird als Zukunft von Sportswear definiert und Ashworth (6 % der TaylorMade-adidas Golf Umsatzerlöse) umfasst die Labels Y-3, Porsche Design Sport, adidas SLVR und adidas Style Essentials. Mit Ashworth ist eine authentische Golfbekleidungsmarke, die weltweit für ihre Qualität, ihren diesen vier Labels präsentiert adidas authentische, vom Sport inspirierte Bekleidung für Komfort und ihr einzigartiges Design bekannt ist und nicht nur auf Golfplätzen und in Club- alle Lifestyle-Kunden. häusern getragen werden kann. Reebok (16 % der Konzernumsatzerlöse) Rockport (2 % der Konzernumsatzerlöse) Reebok ist eine globale Marke inspiriert von ihrer Tradition im Sport und Fitnessbereich. Durch die Entwicklung Die Marke Rockport blickt zurück auf vier Jahrzehnte Erfahrung in der Schuhentwicklung und fühlt sich heute innovativer Produkte möchte die Marke Reebok die Kategorie Women’s Fitness dominieren, in der Kategorie wie damals der Innovation verpflichtet. Rockport entwirft und vermarktet Schuhe in den Bereichen Dress, Men’s Sport angreifen und mit Classics die Vergangenheit wieder beleben. Casual und Outdoor sowie Bekleidung und Accessoires, die zeitgemäßen Style mit optimalem Komfort für den urbanen Konsumenten verbinden. Reebok-CCM Hockey (2 % der Konzernumsatzerlöse) Reebok-CCM Hockey ist einer der weltgrößten Designer, Hersteller und Vermarkter von Eishockey-Ausrüstung und -Bekleidung mit zwei der weltweit bekanntesten Eishockey-Marken: Reebok Hockey und CCM Hockey. KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN Unsere Marken 49 version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 49 - De_03_Kap02.indd Wichtige Standorte und Promotion-Partnerschaften Der adidas Konzern vermarktet Produkte in fast jedem Land der Welt. Zum 31. Dezember 2009 gehörten weltweit 177 Tochtergesellschaften zum Konzern. Der Hauptsitz befindet sich in Herzogenaurach, Deutschland. Unser Konzern verfügt außerdem über ein einzigartiges Port folio an Promotion-Partnerschaften überall auf der Welt. Dazu zählen Sportverbände, Veranstaltungen, Mannschaften und Einzelsportler. Die wichtigsten Standorte des Konzerns sowie bevorstehende Sportveranstaltungen sind auf unserer Weltkarte aufgeführt. Wichtige Standorte Wichtige Promotion-Partnerschaften in 2010 Europa Orange Africa Cup of Nations 2010, Angola 10. – 31. Januar 2010 ...... A adidas Konzernzentrale, Herzogenaurach, Deutschland ...... 01 adidas Offizieller Ball-Ausrüster adidas International Finance, Amsterdam, Niederlande ...... 02 EHF Handball EURO 2010, Österreich 19. – 31. Januar 2010 ...... B adidas International Trading, Amsterdam, Niederlande ...... 03 adidas Offizieller Partner des europäischen Handballverbands EHF adidas Group Russland, Moskau, Russland ...... 04 NFL Super Bowl, Miami/Florida, USA 7. Februar 2010 ...... C Reebok Offizieller Ausrüster der National Football League Nordamerika NBA All-Star Game, Dallas/Texas, USA 14. Februar 2010 ...... D adidas Nordamerika, Portland/Oregon, USA ...... 05 adidas Offizieller Ausrüster der National Basketball Association Reebok International Headquarter, Canton/Massachusetts, USA ...... 06 IAAF Hallenweltmeisterschaft, Doha, Katar 12. –14. März 2010 ...... E The Rockport Company Headquarter, Canton/Massachusetts, USA ...... 07 adidas Offizieller Ausrüster Reebok–CCM Hockey Headquarter, Montreal/Quebec, Kanada ...... 08 Boston Marathon, Boston/Massachusetts, USA 19. April 2010 ...... F TaylorMade-adidas Golf Headquarter, Carlsbad/Kalifornien, USA ...... 09 adidas Offizieller Ausrüster für Bekleidung und Schuhe Sports Licensed Division Headquarter, Canton/Massachusetts, USA ...... 10 Flora London Marathon, London, Großbritannien 25. April 2010 ...... G adidas Offizieller Sponsor Asien UEFA Europa League Finale, Hamburg, Deutschland 12. Mai 2010 ...... H adidas Group Asien, Hongkong, China ...... 11 adidas Offizieller Ball-Ausrüster ICC World Twenty20, West Indies 30. April –16. Mai 2010 ...... I Lateinamerika adidas Offizieller Ausrüster der Cricket Teams von Australien und England adidas Group Lateinamerika, Panama-Stadt, Panama ...... 12 UEFA Champions League Finale, Madrid, Spanien 22. Mai 2010 ...... J adidas Offizieller Ball-Ausrüster der UEFA Champions League French Open, Paris, Frankreich 23. Mai – 6. Juni 2010 ...... K adidas Offizieller Partner von Roland Garros FIFA Fussball-Weltmeisterschaft 2010™, Südafrika 11. Juni –11. Juli 2010 ..... L adidas Offizieller Partner des Weltfußballverbands FIFA und Offizieller Ball-Ausrüster der FIFA MLB All-Star Game, Anaheim/Kalifornien, USA 13. Juli 2010 ...... M Reebok Offizieller Lizenznehmer von Major League Baseball Fan- und Lifestyle-Bekleidung und Offizieller Authentic Collection Footwear Supplier UEFA Super Cup, Monaco 27. August 2010 ...... N adidas Offizieller Ball-Ausrüster 2010 FIBA Weltmeisterschaft, Türkei 28. August –12. September 2010 ...... O adidas Offizieller Ausrüster real,– Berlin Marathon, Berlin, Deutschland 26. September 2010 ...... P adidas Offizieller Partner 50 KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN Wichtige Standorte und Promotion-Partnerschaften version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 50 - De_03_Kap02.indd Europa H UEFA Europa League Finale 02 adidas International Finance 03 adidas International Trading P real,- Berlin Marathon G Flora London Marathon 01 adidas Konzernzentrale K French Open B EHF Handball EURO 2010 N UEFA Super Cup J UEFA Champions League Finale 08 Reebok–CCM Hockey Headquarter 04 adidas Russland F Boston Marathon O 2010 FIBA Weltmeisterschaft 05 adidas Nordamerika M MLB All-Star Game 06 Reebok International Headquarter 07 The Rockport Company Headquarter 09 TaylorMade-adidas Golf 10 Sports Licensed Division Headquarter 11 adidas Group Asien Headquarter I ICC World Twenty20 D NBA All-Star Game C NFL Super Bowl 12 adidas Group Lateinamerika E IAAF Hallenweltmeisterschaft A Orange Africa Cup of Nations 2010 L FIFA Fussball-Weltmeisterschaft 2010™ KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN Wichtige Standorte und Promotion-Partnerschaften 51 version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 51 - De_03_Kap02.indd Konzernstrategie Unser Ziel ist es, Marktführer in der Sportartikelbranche zu werden. Wir wollen dies durch Marken erreichen, die auf Leidenschaft für den Sport sowie auf sportlichem Lifestyle basieren. Durch unsere langjährige Tradition konnten wir ein umfassendes Wissen über unsere Kunden und Konsumenten aufbauen. Dieses ist für die Erreichung unseres Ziels unabdingbar. Um Kunden- und Konsumentenbedürfnisse zu antizipieren und zu befriedigen, ist Innovation integraler Bestandteil unserer Unternehmenskultur. Dabei brechen wir mit Konventionen und sind offen für Veränderungen. Unser Streben nach Innovation lässt uns neue Maßstäbe bei Produkten, beim Service und bei Prozessen setzen. So stärken wir unsere Wettbewerbsfähigkeit und maximieren die operative und finanzielle Stärke des Konzerns, was die langfristige Wertschöpfung für unsere Aktionäre unterstützt. Reorganisation des Konzerns schafft Um die neue Struktur umzusetzen, führte Aufgrund der unterschiedlichen Ge- N°- Strategische Säulen des adidas Konzerns solide Grundlage für Wachstum der Konzern 2009 einige Reorganisations schäftsmodelle von TaylorMade-adidas 01 Im Jahr 2009 entschied sich der adidas maßnahmen durch: Golf, Rockport und Reebok-CCM Hockey Konzern, anstelle der bisherigen vertikal Einführung eines gemeinsamen sind diese Geschäftssegmente nicht Teil Aufbau eines vielseitigen Marken integrierten Markenstruktur eine funktio- Geschäftsmodells für die Marken der neuen Matrixstruktur. Marken portfolios mit unverwechselbaren portfolio Marken für Sport Performance bis nale Mehrmarkenstruktur für die Marken adidas und Reebok in den meisten hin zu Sport Lifestyle Konsumenten. adidas und Reebok einzuführen. Dadurch Märkten weltweit. Vielfältiges Markenportfolio entstanden die Funktionsbereiche Global Eliminierung der regionalen Zen Konsumenten erwarten individuelle Märkte/ Investitionen in wachstumsstarke Märkte gemäß unseres klar definier- Sales, verantwortlich für die kommer- tralen, um eine direktere Interaktion Auswahl. Vom Spitzensportler, der die Vertrieb ten Vertriebsansatzes. ziellen Geschäftsaktivitäten, und Global zwischen den lokalen Märkten und bestmögliche Ausrüstung sucht, bis zum Maximale Nähe zum Konsumenten Brands, verantwortlich für die Marketing globalen Funktionen zu ermöglichen. Konsumenten von Freizeitbekleidung, Beschaffungs- durch eine Beschaffungskette, die aktivitäten beider Marken. Außerdem Aufteilung der Verantwortlichkei- der dem neuesten Modetrend folgt: Wir zeitnah auf sich verändernde Anforde- kette rungen reagiert und unterschiedliche wurde die Global Sales Organisation in ten zwischen dem Management von wollen Erlebnisse schaffen und anbieten, Geschäftsmodelle unterstützt. die Segmente Großhandel und Einzelhan- Global Brands und Global Sales auf die eine langjährige Beziehung zwischen del gegliedert, um den unterschiedlichen Vorstandsebene. Herbert Hainer, den Konsumenten und unseren Marken Schaffung einer Unternehmenskul- tur, die kontinuierliche Innovation Bedürfnissen dieser beiden Geschäfts- Vorstandsvorsitzender des adidas aufbauen. Um unsere Reichweite unter Innovation und Verbesserungen bei unseren modelle optimal zu entsprechen. Diese Konzerns, übernahm zusätzlich die Konsumenten zu maximieren, verfol- Produkten, Service-Leistungen und Prozessen fördert. neue Struktur folgt zwei wichtigen direkte Verantwortung für Global gen wir eine Mehrmarkenstrategie. Wir Prinzipien: Wir wollen die Abstimmung Sales. Erich Stamminger, Mitglied des haben die Möglichkeit, als Massen- oder Förderung eines Teams, das auf zwischen den Marken verbessern und Vorstands des adidas Konzerns, über- Nischenanbieter eine große Palette Nachhaltigkeit und Tradition setzt Team und zu den Werten des Sports steht: das Markenmanagement stärken, um so nahm die Verantwortung für Global genau abgestimmter Produkte für ein Leistung, Leidenschaft, Integrität langfristiges, nachhaltiges Wachstum zu Brands. breites Konsumentenspektrum bereitzu- und Vielfalt. fördern; gleichzeitig stellen wir sicher, stellen. Auf diese Weise kann jede Marke dass wir koordiniert und mit „Best- Die neue Struktur ermöglicht es uns, ihre eigene Identität bewahren und sich Practice“-Methoden im Markt agieren. die Stärken unseres Managementteams auf ihre Kernkompetenzen konzentrie- noch wirksamer einzusetzen. So können ren, während dem Konzern ein breiteres wir einen optimierten Service für unsere Produktangebot zur Verfügung steht, um Kunden und Konsumenten sicherstellen. den Einfluss im Markt zu steigern. 52 KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN Konzernstrategie version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 52 - De_03_Kap02.indd Investitionen in Märkte und Vertriebs- Wir planen, die Vorlaufzeiten für Ent- Förderung eines Teams, das auf kanäle mit größtem Potenzial wicklung und Produktion zu verkürzen, unsere Tradition setzt Gemeinsame werte Unser Ziel ist es, in allen Märkten, in indem wir unsere Infrastruktur, Prozesse Unsere Unternehmenskultur ist von denen wir weltweit vertreten sind, mit und Systeme kontinuierlich verbessern. Einflüssen aus Vergangenheit, Gegen- Leistung unseren Marken führende Positionen Durch den gegenseitigen Informations wart und Zukunft geprägt. Wir leben die Leidenschaft einzunehmen. Allerdings haben wir austausch zwischen dem Point-of-Sale Hingabe unseres Gründers gegenüber Integrität angesichts unserer fast 180 Tochter und dem Ausgangspunkt werden Sportlern und Konsumenten fort, wir sind Vielfalt gesellschaften weltweit unsere Investiti- wir die einzelnen Elemente unserer stolz auf unsere Arbeit, schätzen Qualität siehe Corporate Mission Statement, S. 48. onen auf solche Märkte konzentriert, die Beschaffungskette miteinander verbin- und lieben Sport. Der Teamgeist wird bei mittel- und langfristig die besten Wachs- den und enger integrieren, so dass wir uns großgeschrieben, ebenso wie offene tums- und Profitabilitätschancen bieten. schneller auf sich wandelnde Konsu- Kommunikation, gute Zusammenarbeit Dabei hat der Ausbau unserer Aktivitäten mententrends reagieren können. Dabei und unsere gemeinsamen Werte aus in den Schwellenländern, insbesondere ist die Schaffung maximaler Flexibi- der Welt des Sports siehe “Gemeinsame in China und Russland, nach wie vor eine lität ein wichtiger Schwerpunkt. Der Werte”. hohe Bedeutung siehe Nachtrag und Aus- Konzern wird einerseits die Effizienzvor- Unser Augenmerk liegt zudem auf blick, S. 156. teile gemeinsamer Infrastrukturen und der Erreichung bestmöglicher Sozial- Wir wissen, dass das Kaufver- Prozesse ausschöpfen, andererseits aber und Umweltstandards. Wir fördern sozial halten und das Einzelhandelsumfeld in auch maßgeschneiderte Lösungen für und ökologisch verantwortungsvolles jedem Markt, in dem wir tätig sind, sehr alle Geschäftsmodelle anbieten, ob im Handeln, weil wir wissen, dass dies individuell sind. Um also die Marktchan- Großhandel oder Einzelhandel, ob in den für unseren Konzern einen überdurch- cen in vollem Umfang auszuschöpfen, Performance- oder Lifestyle-orientierten schnittlichen, langfristigen Mehrwert zielt unsere Vertriebsstrategie darauf Geschäftsbereichen siehe Global Opera- generieren wird siehe Nachhaltigkeit, ab, unsere Marken in optimaler Art und tions, S. 88. S. 102. Weise zu präsentieren. Hierbei verfolgen wir einen differenzierten Ansatz in puncto Führend durch Innovation Schaffen von Shareholder Value Vertriebskanäle. Wir sind bestrebt, unse- Jeder Einzelne im adidas Konzern ist Nachhaltiges Wachstum bei Umsatz und ren Kunden einen hervorragenden Ser- dafür verantwortlich, Innovation zu för- Betriebsergebnis ist entscheidend für vice zu bieten, um so die besten Regal- dern. Daher unterstützen wir eine Unter- unseren Konzernerfolg. Im Mittelpunkt flächen für unsere Marken zu sichern. nehmenskultur, die mit Konventionen unseres unternehmerischen Entschei- Gleichzeitig wollen wir den Aufbau einer bricht und offen für Veränderungen ist. dungsprozesses steht das Schaffen von strategischen Kompetenz im eigenen Wir erwarten von allen Konzernbereichen Wertzuwächsen für unsere Aktionäre Einzelhandel und E-Commerce fortset- mindestens eine bedeutende Verbes- durch das Erzielen eines starken Cash- zen siehe Global Sales, S. 54. serung pro Jahr. Insbesondere sind wir flows. In all unseren Segmenten treiben überzeugt, dass technologische Weiter- wir diejenigen Projekte voran, von denen Aufbau einer flexiblen entwicklungen und wegweisende Designs wir erwarten, dass sie am meisten zur Beschaffungskette unserer Produkte von grundlegender Wertsteigerung beitragen. Dabei hat die Schnelligkeit und Beweglichkeit sind ent- Bedeutung sind, um eine langfristige Verbesserung der Profitabilität höchste scheidend für unseren Wettbewerbsvor- Führungsposition in unserer Branche Priorität. Weitere Schwerpunkte sind teil. Wir wollen die gesamte Bandbreite einzunehmen siehe Forschung und Entwick- die strikte Kontrolle des kurzfristigen an Kunden- und Konsumentenwünschen lung, S. 92. Zu den weiteren Bereichen, in Betriebskapitals und die Optimierung erfüllen. Hierfür stellen wir die Verfüg- denen wir nach Innovation streben, zäh- unserer Kapitalstruktur. Gleichzeitig barkeit von Produkten in der richtigen len die Optimierung von Dienstleistungen setzen wir uns weiter engagiert dafür ein, Größe und Farbe sicher, liefern wegwei- für unsere Kunden siehe Global Sales, den Ertrag für unsere Aktionäre durch sende technologische Innovationen und S. 54 und die Implementierung effiziente- eine in der Branche überdurchschnittli- bieten die neuesten hochwertigen Mode- rer und effektiverer interner Abläufe. che Aktienkurs- und Dividendenentwick- produkte mit den höchsten Qualitäts lung zu steigern. standards an. KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN Konzernstrategie 53 version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 53 - De_03_Kap02.indd Strategie Global Sales Im Jahr 2009 richtete der adidas Konzern die Funktion Global Sales ein, um die Vertriebsaktivitäten der Marken adidas und Reebok optimal zu steuern. Die Funktion ist in zwei Vertriebskanäle gegliedert – Großhandel und Einzelhandel. Durch die gezielte Ausrichtung auf diese beiden Geschäftsmodelle kann der Konzern besser auf die vielfältigen Kunden- und Konsumentenanforderungen reagieren, sich schneller auf Marktentwicklungen einstellen und durch die weltweite Einführung von „Best Practice“-Methoden Synergien in den Vertriebskanälen nutzen. Operative Stärke in allen Märkten Der Großhandelsbereich umfasst Pro- Dazu setzt die Vertriebsorganisation N°- Strategische Säulen GroSShandel und Vertriebskanälen duktkäufe, bei denen der Konsument des Großhandelssegments die von 01 Im Jahr 2009 wurde die Funktion Glo- seinen Kauf bei einem Händler tätigt, der Global Brands vorgegebenen „Go-to- bal Sales geschaffen, um die lokalen nicht zum adidas Konzern gehört. Der Market“-Strategien innerhalb eines klar Organisationen in unseren Märkten, die Einzelhandelsbereich umfasst Produkt- definierten Rahmens in den diversen für den Vertrieb der Marken adidas und käufe, bei denen der Konsument seinen Vertriebskanälen um. Unsere wichtigsten Reebok verantwortlich sind, zu steuern. Kauf direkt in einem Geschäft des adidas Vertriebskanäle sind Sportartikel Der kommerzielle Erfolg des Konzerns Konzerns tätigt. handelsketten, Kaufhäuser, unabhängige DIE WELTWEIT FÜHRENDE VERTRIEBSORGANISATION beruht in wesentlichem Maße auf der Im Rahmen ihrer Verantwortlich- Sportartikeleinkaufsgruppen, Lifestyle- IN DER SPORTARTIKELBRANCHE WERDEN Erkenntnis, dass die Präsentation der keiten sind diese Segmente auch für das Einzelhandelsketten und Online-Händler. Marke dort wettbewerbsfähig sein muss, Erreichen der kurzfristigen operativen Hier strebt das Großhandelssegment wo Konsumenten ihre finale Kaufent- und finanziellen Zielvorgaben der Marken nach starken Partnerschaften mit den Aktivierung unserer Marken im Einzelhandel scheidung treffen. Diese hängt u. a. adidas und Reebok zuständig. So gese- dynamischsten Händlern im jeweili- von Verfügbarkeit, Komfort und Vielfalt hen sind Großhandel und Einzelhandel in gen Vertriebskanal. Ziel ist es, diesen Aufbau starker Partnerschaften mit den führenden und dynamischsten Einzelhändlern des Produktangebots ab. Die Priorität der neuen Organisationsstruktur die pri- Partnern einen erstklassigen, individuell von Global Sales ist daher, zeitgemäße mären operativen Segmente des adidas zugeschnittenen Service zu bieten. Dies Vertriebsstrategien zu entwickeln und Konzerns. soll unter anderem durch die Umsetzung Branchenführer in puncto Vertriebskosten und Effizienz umzusetzen, die Konsumenten mit inter- folgender Prinzipien erreicht werden: aktiven Produkten zu fesseln und ihnen Großhandel: Entwicklung zur führen- Die Differenzierung und Segmentie- Führend sein in allen Vertriebskanälen eindrucksvolle Einkaufserlebnisse am den Vertriebsorganisation rung des Produktangebots in Abhän- Point-of-Sale zu bieten. Das Hauptziel des Großhandelssegments gigkeit von den Stärken des jeweiligen Zur besseren Umsetzung dieser ist es, die effektivste und effizienteste Vertriebskanals. Ziele ist Global Sales in die zwei opera- Vertriebsorganisation der Sportartikel- Die Harmonisierung und Standardi- tiven Bereiche Großhandel und Einzel- branche zu werden, um so eine profi- sierung von Verkaufsmodellen und handel unterteilt, da unterschiedliche table Steigerung der Marktanteile zu -prozessen, um Effizienz- und Kosten Expertise für das Management dieser gewährleisten. vorteile zu nutzen und den Bedarf individuellen Vertriebskanäle erforder- an kurzfristigem Betriebskapital zu lich ist. reduzieren. 54 KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN Strategie Global Sales version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 54 - De_03_Kap02.indd Effektivitätssteigerung durch Seg- Das Großhandelssegment arbeitet ent- Die meisten NOOS-Artikel sind Teil Der adidas Konzern beteiligt sich mentierung von Kundengruppen und lang der gesamten Beschaffungskette einer durchgehenden („End-to-End“) normalerweise an den Kosten für die Produktangebot eng mit den Einzelhändlern zusammen, Beschaffungskette, was auch das Lager- markenspezifische Ausstattung der Die Einführung weltweit standardisier- um einen erstklassigen Service bis hin bestandsrisiko für den adidas Konzern Geschäfte. Zudem unterstützen wir ter Sortimentpakete ist ein wichtiges zum Point-of-Sale zu bieten. Indem wir begrenzt, da wir Nachschubprodukte nur unsere Franchise-Partner durch ein Element unserer Großhandelsstrategie. die Profitabilität pro Quadratmeter und auf Kundennachfrage produzieren. umfassendes Franchisekonzept, darunter Diese Initiative wurde zuerst in Europa zugleich die Produktverfügbarkeit für Sortimentsangebote, IT-Systeme, Schu- formuliert und umgesetzt. Sie beruht auf unsere Einzelhandelspartner verbes- FLASH-Kollektionen: Das FLASH- lungen sowie Leitlinien für Ladenbau und einer Kundensegmentierungsstrategie, sern, können wir eine höhere Kundenzu- Programm basiert auf vordefinierten -betrieb. Auf diese Weise wird sicher- die eine systematische Bereitstellung friedenheit gewährleisten und dadurch Kollektionspaketen, die auch Point-of- gestellt, dass sowohl die Präsentation differenzierter Produktpakete für Grup- unseren Anteil an den Regalflächen im Sale-Werbematerial für die bereitge- der Marke als auch der Service jederzeit pen vergleichbarer Kunden unterstützt. Einzelhandel ausbauen. stellten Verkaufsflächen enthalten und höchsten Qualitätsansprüchen genügen Die Segmentierung basiert auf einer Die drei wichtigsten Modelle des alle 4 – 6 Wochen an die Einzelhändler und mit unseren eigenen Einzelhandels- Unterscheidung zwischen Sport- und adidas Konzerns für ein erfolgreiches geliefert werden. Sämtliche Artikel in geschäften vergleichbar sind. Lifestyle-Händlern, die entweder eine Management von Verkaufsflächen sind den FLASH-Paketen werden exklusiv für imagegetriebene, hochwertige Positio- „Never-out-of-Stock“ (Niemals Null- dieses Programm entwickelt, um den Harmonisierung und Standardisierung nierung anstreben oder eine eher preis Bestand), FLASH-Kollektionen und Verkaufsflächen einen frischen Look zu von Prozessen zur Realisierung von orientierte, kommerzielle Ausrichtung Franchising. geben. Dank der kurzen Vorlaufzeiten für Skaleneffekten haben. Durch die optimale Abstimmung die Entwicklung können wir im FLASH- Während einerseits die diversen Markt- auf die jeweiligen Kundenanforderun- Never-out-of-Stock (NOOS): Das Sortiment schnell auf aktuelle Produkt- und Konsumentenbedürfnisse diffe- gen kann der Bereich Global Sales das NOOS-Nachschubprogramm umfasst ein und Farbtrends reagieren. Da zum Zeit- renzierte Vertriebsverfahren erfordern, Marktpotenzial besser ausschöpfen und Kernsortiment der Hauptartikel, zumeist punkt der Bestellung noch keine Muster bietet die Schaffung der Funktion Global zugleich die Komplexität und die Kosten mit einem Lebenszyklus von 18 – 24 vorliegen, kauft der Kunde praktisch ein Sales andererseits auch die Möglich- reduzieren. Darüber hinaus kann unser Monaten, die in allen Vertriebskanälen Produktkonzept und nicht wie bisher keit, mit der Umsetzung operativer Großhandelssegment in Zusammenarbeit und Märkten angeboten werden. Dieses individuelle Artikel. Als Gegenleistung für „Best Practice“-Methoden übergreifend mit seinen Einzelhandelspartnern den Lieferfähigkeitsprogramm sorgt für diese Zusage haben Einzelhändler das für die gesamten Großhandelsaktivitä- Umfang der Durchverkaufsinformationen eine ausgezeichnete Produktverfügbar- Recht zur selektiven Rückgabe von Arti- ten die Größe des Konzerns auszunut- optimieren und deren Qualität verbes- keit während der gesamten Saison und keln der Kollektionen, die während der zen und die Komplexität zu reduzieren. sern. Auf diese Weise schaffen wir eine ermöglicht eine schnelle Anpassung an festgelegten Absatzphase nicht verkauft Insbesondere die Harmonisierung und für beide Parteien vorteilhafte Geschäfts- das Nachfrageverhalten der Konsumen- wurden. Insgesamt trägt das FLASH- Standardisierung von Back-End-Prozes- beziehung und werden zu einem noch ten. Um an diesem Programm teilneh- Programm dazu bei, das Markenimage sen ermöglicht zusätzliche Kostensen- wertvolleren und zuverlässigeren men zu können, müssen Einzelhändler aufzuwerten und begrenzt zugleich das kungen durch vereinfachte IT-Systeme Geschäftspartner für den Einzelhandel. spezielle Verkaufsflächen bereitstel- Lagerbestandsrisiko für die Kunden. und -Anwendungen. Zudem führen wir Hierdurch können wir wiederum Umsatz- len, Kosten für die Ladenausstattung Nach dem Start im Jahr 2010 ist vorgese- (wie bereits in Europa begonnen) eine wachstum erzielen und Geschäfts mittragen und sich zur Abnahme einer hen, das FLASH-Programm ab 2012 auf Richtlinie für Handelskonditionen ein, chancen nutzen. Erstlieferung verpflichten, die etwa 25 % breiter Ebene einzuführen. bei der Kunden für Effizienzsteigerungen der erwarteten Gesamtnachfrage für die (z. B. in der Logistik) oder verbesserte Effizienzsteigerung durch das Saison entspricht. Im Gegenzug profitie- Franchising: Markenspezifische Verkaufsunterstützung (z. B. Point-of- Management von Verkaufsflächen ren Kunden von einem deutlich redu- Geschäfte auf Franchise-Ebene (so Sale-Aktivierung) belohnt werden. Im Das Management von Verkaufsflächen zierten Lagerbestandsrisiko bei diesen genannte Mono Branded Stores) sind Rahmen dieser Initiative werden wir auch (Retail Space Management, RSM) Produkten. eine der wichtigsten Wachstumschancen die Definition unserer Handelskondi umfasst alle Geschäftsmodelle, die für den Konzern, da sie eine optimale tionen harmonisieren und haben bereits Global Sales beim Ausbau selbst Präsentation der Marke ermöglichen. eine regelmäßige Berichterstattung kontrollierter Verkaufsflächen im Einzel- Franchise-Stores werden von Franchise- eingerichtet. Diese liefert uns aussage handel anwendet. Partnern finanziert und betrieben. fähige Richtwerte, nach denen wir unsere Investitionen präziser steuern können. KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN Strategie Global Sales 55 version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 55 - De_03_Kap02.indd Einzelhandel: Entwicklung zu einem Menschen („People“) Verkaufsflächen („Premises“) N°- Strategische Säulen Einzelhandel der führenden Einzelhändler der Welt Der Konsument und unsere Einzel- Ein angenehmes Einkaufserlebnis 02 Unsere strategische Vision für das Ein- handelsmitarbeiter sind die primären beginnt im Laden – hier begegnen sich zelhandelssegment besteht darin, durch Bezugspunkte für das Geschäftsmodell Konsument und Marke. Daher ist es von gesundes, nachhaltiges Wachstum mit unseres Einzelhandelssegments. Wir höchster Wichtigkeit, dass unsere Einzel- hervorragender Kapitalrendite einer der sind fortlaufend bestrebt, Konsumenten- handelsgeschäfte nicht nur ansprechend, führenden Einzelhändler der Welt zu wünsche zu interpretieren und uns auf sportlich, unterhaltsam und interaktiv DURCH GESUNDES, werden. Im Laufe der letzten fünf Jahre sie einzustellen, um so eine Mischung sind, sondern auch übersichtlich und LANGFRISTIGES WACHSTUM hat sich der adidas Konzern mit weltweit aus neuen und treuen Konsumenten – ob logisch gestaltet sind, so dass sie den MIT HERVORRAGENDEN RENDITEN mehr als 2.200 Läden der Marken adidas sportlich aktiv, vom Sport inspiriert oder Einkauf leicht machen. Ein weiterer EINER DER FÜHRENDEN EINZELHÄNDLER WERDEN und Reebok zu einem bedeutenden freizeitorientiert – anzusprechen. Ein Fokus der Ladenstrategie ist der Prozess Einzelhandelsunternehmen entwickelt. wichtiger Entwicklungsbereich ist hier des Immobilienmanagements. Um den Fokussierung auf den Konsumenten Angesichts der gestiegenen Bedeutung die Einführung von Kundenbindungspro- Absatz pro Quadratmeter zu steigern, des Einzelhandels für die Konzern grammen, die für die diversen Konsu- sollen Immobilienteams eingesetzt Festigung der operativen Stärke ergebnisse wurde im Jahr 2009 ein mentengruppen unserer Marken attraktiv werden, die sich auf zwei Hauptaspekte neues Führungsteam für diesen Bereich sind. Um die Wünsche der Konsumenten konzentrieren: Erstens müssen Stand- Ausschöpfung des Markenportfolios gebildet. Das Team hat den Auftrag, zuverlässig zu erfüllen, wird das Seg- ort und Größe eines Geschäfts auf die globale Leitlinien und Wegweiser für den ment Mitarbeiter und Verkaufspersonal Anforderungen des lokalen Markts Nutzung der globalen Präsenz und Größe Einzelhandel zu erstellen, die Effizienz- einstellen, die engagiert und qualifiziert abgestimmt sein und zweitens muss die verbesserungen unterstützen und einen sind und den Konsumenten stets in den Wahl des Standorts einer zwischen Groß- einheitlichen Rahmen schaffen, um so Vordergrund stellen. handel und Einzelhandel abgestimm- die langfristige Profitabilität der weltwei- ten, gemeinsamen Vertriebsstrategie ten Einzelhandelsgeschäfte von adidas Produkte („Products“) entsprechen. Zu diesem Zweck haben und Reebok zu sichern. Die Produktstrategie unseres Einzel- wir 2009 ein funktionsübergreifendes handelssegments soll in erster Linie Team gegründet, das jedes Land und Um das Einzelhandelsgeschäft erfolg- sicherstellen, dass in den diversen jede große Stadt analysiert und dadurch reicher zu machen, hat die Funktion Ein- Einzelhandelsformaten des Konzerns mögliche Kannibalisierungseffekte zelhandel vier strategische Grundpfeiler die für das jeweils angesprochene ausschließt. definiert: Konsumentenprofil relevanten Produkte Fokussierung auf den Konsumenten präsentiert werden. Das Produktangebot Prozesse („Processes“) Festigung der operative Stärke muss preislich wettbewerbsfähig, klar Im Jahr 2010 wird die Straffung und Har- Ausschöpfung des Markenportfolios verständlich, leicht zu finden und vor monisierung unserer Einzelhandelsge- nutzung der globalen Präsenz allem zur richtigen Zeit am richtigen Ort schäfte und Beschaffungskettenprozesse und Größe verfügbar sein. Um dieses Ziel zu errei- für das Einzelhandelssegment klare chen, wird unser Einzelhandelssegment Priorität haben, um möglichst schnell auf Für die praktische Umsetzung sind die die von Global Brands bereitgestellten Kundenwünsche reagieren zu können. In strategischen Prioritäten auf Verbesse- Produktsortimente, Konzepte und Point- Bezug auf die Läden zielt eine wichtige rungen der Leistung auf Basis der „5 Ps“ of-Sale-Materialien im Einklang mit Initiative darauf ab, neue Standards für (People, Products, Premises, Processes aktuellen Konsumtrends bestmöglich den Einzelhandel einzuführen, die die and Profitability) des Einzelhandels einsetzen. Effektivität der Warenpräsentation und ausgerichtet: die Einheitlichkeit von Backoffice-Abläu- fen in allen Märkten optimieren sollen. 56 KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN Strategie Global Sales version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 56 - De_03_Kap02.indd Zudem wird das Einzelhandelssegment E-Commerce: Aufbau eines erfolg weiter daran arbeiten, die Beschaffungs- reichen Vertriebswegs kette sowie Einkaufs- und Bedarfs- Anfang 2010 wurde eine neue Führungs- planungsprozesse anzupassen – eine mannschaft eingesetzt, um die weitere wesentliche Voraussetzung, um unsere strategische Ausrichtung der E-Com- Flexibilität während der Saison zu ver- merce-Aktivitäten des Konzerns für die bessern, schneller auf wandelnde Trends Marken adidas und Reebok zu erarbeiten reagieren zu können und Größenvorteile und festzulegen. Beide Marken haben in für die Einzelhandelsaktivitäten des Kon- den letzten Jahren mit ihren jeweiligen zerns zu realisieren. E-Commerce-Plattformen Fortschritte erzielt. Dennoch glauben wir, dass Profitabilität („Profitability“) dieser Vertriebsweg dem Konzern noch Für alle Einzelhandelsteams, egal ob beträchtliches Potenzial bietet. sie in der Logistik, direkt in den Läden, im Marketing oder in einer anderen Einzelhandelsfunktion tätig sind, besteht das Hauptziel darin, die Profitabilität der vorhandenen eigenen Einzelhandels- geschäfte zu steigern. Auf kurze Sicht werden wir daher die Eröffnung neuer Läden begrenzen und Läden aufgeben, die ihr Potenzial nicht erfüllen. Außer- dem werden wir neue Ladenbewertungs- prozesse einführen, um sicherzustellen, dass unsere vorhandenen Einzelhandels- geschäfte höchst profitabel sind und eine maximale Kapitalrendite erzielen. adidas Einzelhandelsformate 20 09 Durch unsere Einzelhandelsaktivitäten wissen wir, dass Einkaufen ein Erlebnis sein sollte. Deshalb haben wir uns intensiv damit beschäftigt, wie wir unsere Shops optimal gestalten können. Wir wollen ein Einkaufsumfeld schaffen, das die Identität und die Positionierung unserer Marken mit Leben füllt und Interaktion mit den Konsumenten stimuliert. So betonen unsere Sport Performance Läden unsere tiefe Verbindung mit dem Sport siehe Bild oben, wohingegen Einzelhandelsformate von adidas Originals wie das „Atelier“ Konsumenten auf authentische, kreative und interaktive Weise ansprechen siehe Bild unten. KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN Strategie Global Sales 57 version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 57 - De_03_Kap02.indd Strategie Global Brands Im Rahmen der Reorganisationsmaßnahmen des adidas Konzerns im Jahr 2009 wurde die Verantwortung für alle Marketingfunktionen sowie für die langfristige Entwicklung der Marken adidas und Reebok unter dem Dach Global Brands vereint. Global Brands umfasst drei Divisionen: adidas Sport Performance, adidas Sport Style und Reebok. Zu den Hauptzielen dieser neuen Organisation gehört es sicherzustellen, dass diese drei Divisionen die sich bietenden Chancen in einzelnen Märkten und Kategorien über gut strukturierte und koordinierte „Go-to-Market“-Strategien ergreifen. Jede Division ist für die Umsetzung ihrer Strategie verantwortlich. Dazu entwickeln sie ständig innovative, ansprechende Produkte und entwerfen Kommunikationsstrategien, die ihren Konsumenten jede einzelne Marke und Kategorie auf überzeugende und authentische Art präsentieren. Global Brands stärkt „Go-to-Market“- Dafür legt Global Brands zunächst eine Steigerung von Stellenwert und Bei adidas ist beispielsweise das Thema Strategien klare Zielgruppe und ein klares Wert- Attraktivität der Marken durch strate- Personalisierung eines der Kernthemen Wir haben uns vorgenommen, uns noch versprechen für jede Division fest. In der gische Kooperationen. in puncto Innovation. Die Marke hat sich stärker auf den Konsumenten einzustel- Folge koordiniert die Organisation dann Vorreiterrolle in Marketing und das Ziel gesetzt, bis zum Jahr 2015 die len, weil es heutzutage nicht mehr um die Umsetzung der „Go-to-Market“-Stra- Kommunikation. Sportmarke mit dem individuellsten Massenprodukte und Massenmarketing tegien, um den Einfluss des Konzerns im Angebot zu sein. Bei Reebok liegt der geht, sondern vielmehr darum, Bezie- Markt zu maximieren. Jede Division ist Produktinnovationen, die den Konsu- Innovationsfokus auf Fitness und Training. hungen individuell aufzubauen. Wenn selbst dafür verantwortlich, ihre jeweilige menten inspirieren Hier liegt der derzeitige Schwerpunkt auf wir die Kaufgewohnheiten, die Fitness, Positionierung mit Leben zu erfüllen. Durch Global Brands streben wir danach, der Entwicklung von Produkten, die den die Motivation für den Sport, die Ziele Dazu entwickeln die Divisionen Pro- jeden Konsumenten individuell und Konsumenten wesentliche Vorteile im für die Saison, das nächste Rennen oder dukte und Kommunikationsinstrumente, auf besondere Art anzusprechen. Dazu Bereich Muskelaktivierung und Muskel auch die nächste Party kennen, können die den Vertrieb in seinem Tagesgeschäft bedient sich die Organisation der Pro- training bieten. wir relevantere Produkte, Dienstleistun- unterstützen. Diese bilden auch die duktinitiativen, die sowohl im Handel Durch die Schaffung von inspirie- gen und Erlebnisse anbieten, die über Plattform und das Gerüst für langfris- als auch beim Konsumenten Interesse renden Produkt- und Markenerlebnissen Produkt, Preis und Promotion hinaus tige Steigerungen von Marktanteil und wecken. Wir sind davon überzeugt, dass versuchen adidas und Reebok, ihre einen bleibenden Eindruck beim Kon- Profitabilität. technologische Innovationen Grund- Positionen als Premium-Marken aus- sumenten hinterlassen. Darüber hinaus voraussetzung für eine langfristige zubauen. Dies wiederum leistet einen ist es angesichts unserer Mehrmarken adidas und Reebok verfügen jeweils Führungsposition in unserer Branche bedeutenden Beitrag zur nachhaltigen strategie entscheidend, dass unsere über eine eigene Identität und Tradition, sind. adidas und Reebok setzen bei ihren Steigerung der Bruttomargen. Aus Marken mit einer Stimme sprechen, über eigene Technologien und Designs Produkten in puncto Funktionalität und diesem Grund ist das kontinuierliche um die Marktchancen voll auszunutzen. sowie ein eigenes Image. Die strategi- Leistungsfähigkeit immer wieder neue Hervorbringen von Innovationen Daher wurde 2009 die Funktion Global schen Prinzipien und Methoden, über Maßstäbe, indem sie die umfangreichen ein wichtiger Weichensteller für zukünf- Brands ins Leben gerufen, um die die Umsatzwachstum und Profitabilität Kompetenzen und Erfahrungen in For- tige Profitabilitätssteigerungen des „Go-to-Market“-Strategien der Divisionen künftig gesteigert werden sollen, sind für schung und Entwicklung innerhalb des Konzerns. adidas Sport Performance, adidas Sport beide Marken jedoch gleich und umfas- Konzerns optimal zum Einsatz bringen. Style und Reebok zu steuern und ihnen sen unter anderem: Darüber hinaus ist Innovation ein wichti- mehr Gewicht zu verleihen. Ein beson- Produktinnovationen, die den Konsu- ger Faktor, durch den sich die Produkte derer Fokus liegt auf der langfristigen menten inspirieren. von adidas und Reebok für den Kon- Entwicklung der Marken. Aktivierung und Akzeptanzbil- sumenten sichtbar von denjenigen der dung über relevante Promotion- Wettbewerber abheben. Partnerschaften. 58 KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN Strategie Global Brands version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 58 - De_03_Kap02.indd Aktivierung und Akzeptanzbildung über Leichtathletikstars Tyson Gay und Allyson Im Bereich Women’s Fitness sind Reebok Ein wichtiger Grundsatz der Marketing- relevante Promotion-Partnerschaften Felix sowie die Tennisstars Justine Henin, und Cirque du Soleil eine strategische und Kommunikationsstrategie ist es, die Die Zusammenarbeit mit verschiedenen Ana Ivanovic und Andy Murray. Partnerschaft eingegangen, die inspi- Emotionen des Sports sowie die Vorteile Promotion-Partnern wie Verbänden, Um seine zentralen Konzepte rierende, neue Trainingserlebnisse und eines sportlichen Lebensstils über alle Mannschaften, Ligen, Sportveranstaltun- ReeTone, ReeGym und ReeZig nachhal- Produktkollektionen hervorgebracht hat. Kommunikationskanäle hinweg auszu- gen und Einzelpersonen ist ein wichtiges tig voranzutreiben, ist Reebok Partner- Darüber hinaus schließt sich Reebok im nutzen. Sowohl adidas als auch Reebok Mittel zur Unterstützung der Marken- schaften mit Top-Sportlern eingegangen. Rahmen seiner „Affili’Art“ Kollektion mit stellen regelmäßig neue globale Marke- positionierung. Der adidas Konzern Im Bereich Women’s arbeitet Reebok mit Künstlern zusammen und interpretiert tingkonzepte vor, die sich hervorragend widmet diesen Kooperationen in jedem einigen der weltbesten Fitnesstrainerin- die herausragendsten Schuhmodelle eignen, um einfache und überzeugende Jahr erhebliche Ressourcen. Mit Hilfe nen zusammen, die für ihren mitreißen- der Marke neu. Beispiele hierfür sind Markenbotschaften zu formulieren und dieser Partnerschaften können adidas den und motivierenden Trainingsansatz Kollektionen mit Einflüssen der Künstler ein breites Produktsortiment zu unter- und Reebok die Vorteile ihrer Produkte bekannt sind. Im Bereich Men’s Sport Jean-Michel Basquiat, Rolland Berry und stützen. So wird adidas zum Beispiel die im Leistungssport demonstrieren und die wird Reebok von einigen der bekann- John Maeda sowie der berühmten Make- Plattform „JEDES TEAM BRAUCHT …“ Marken auf den von Sport inspirierten testen Sportler der Welt unterstützt, up-Artistin Feride Uslu. Im Januar 2010 nutzen, um sein gesamtes Fußball Lifestyle-Markt ausweiten. Sowohl adidas darunter Peyton Manning, Thierry Henry ging Reebok noch einen Schritt weiter angebot im Rahmen der FIFA Fussball- als auch Reebok verfolgen eine Partner- sowie Lewis Hamilton. Vor diesem Hin- und verkündete eine weltweite Zusam- Weltmeisterschaft 2010™ gezielt zu schaftsstrategie, die darauf ausgerichtet tergrund hat die Marke unter anderem menarbeit mit Giorgio Armani S.p.A. Im präsentieren. Reebok wird eine neue ist, ihre jeweilige Positionierung im Markt auch exklusive, langfristige Lizenzver- Mittelpunkt steht das Design einer spezi- globale Kampagne ins Leben rufen, bei optimal widerzuspiegeln. einbarungen mit der National Football ellen Schuh- und Bekleidungskollektion, der das Motto „Ree“ als Leitmotiv für die Eines der Leitprinzipien von adidas League und der National Lacrosse die einen aktiven Lifestyle mit Sport und Markenkommunikation mit den Konsu- ist es, alle Athleten auf dem Weg zum League in Nordamerika. Dadurch hält Technologie vereint. Die Kombination menten dient. Die Schlüsselbotschaft Erreichen ihres eigenen „Impossibles“ zu Reebok Exklusivrechte zur Herstellung aus der weltweit erfolgreichen Mode der der Kampagne ist einfach: „ReeDefine“ – unterstützen. Dabei präsentiert adidas und Vermarktung von authentischen und Labels EA7 und Emporio Armani und der Reebok möchte Sport und Lifestyle neu seine Leidenschaft für hervorragende Replika-Trikots sowie Bekleidung für Geschichte, Tradition und Technologie definieren und damit das Leben der Kon- Produkte auf den größten Bühnen dieser Trainerstab und Auswechselspieler. von Reebok in Sachen Fitness und Trai- sumenten wieder mit Spaß und Freude Welt – durch Sponsorenverträge für ning eröffnet eine völlig neue Perspektive füllen. die FIFA Fussball-Weltmeisterschaft™, Steigerung von Stellenwert und Attrak- und schafft ein einzigartiges Konzept auf Darüber hinaus bemüht sich Global die NBA, den European Rugby Cup tivität der Marken durch strategische dem weltweiten Sport- und Lifestyle- Brands sicherzustellen, dass alle seine sowie die Olympischen Spielen 2012 Partnerschaften Markt. Marken eine Vorreiterrolle bei neuen in London. Darüber hinaus hat adidas Die Grenzen zwischen der Sportartikel- Kommunikationstechniken spielen – ein Partnerschaften mit unzähligen heraus branche und der Welt der Mode und des Führungsrolle in Marketing und besonders wichtiger Aspekt, denn der ragenden Sportmannschaften, darunter Lifestyles verschwimmen immer mehr. Kommunikation Informationsfluss wird heute immer AC Mailand, Liverpool FC, FC Bayern Aus diesem Grund verfolgen sowohl Um in der Sportartikelbranche wettbe- schneller. Mithilfe von Investitionen in München und Real Madrid im Fußball, adidas als auch Reebok erfolgreiche werbsfähig zu sein, müssen Marken über digitales Marketing und digitale Tech- die neuseeländische Rugby-National- Design- und Co-Branding-Strategien mit ein klares Profil bei ihren Zielkonsumen- nologien regen adidas und Reebok die mannschaft (All Blacks), verschiedene geeigneten Partnern. So kann adidas mit ten verfügen. Aus diesem Grund konzen- Konsumenten an, in einen persönlichen, amerikanische Universitäten wie z. B. die Partnerschaften wie beispielsweise mit trieren sich adidas und Reebok auf die wechselseitigen Dialog mit den Marken UCLA und Notre Dame sowie bedeu- Stella McCartney und Porsche Design Entwicklung inspirierender und inno zu treten. Ob Personalisierungsplattfor- tende Sportpersönlichkeiten wie der Sport aufwarten, die beide hochwertige vativer Marketingkampagnen und Kom- men in den Geschäften oder online, ob FIFA-Weltfußballer des Jahres Lionel funktionale Performance-Sortimente munikationstechniken, um so Marken digitale soziale Netzwerke oder digitale Messi, Fußballidol David Beckham, die entwerfen. adidas Originals setzt wei- wert zu schaffen und die wirtschaftlichen Übertragungsmedien – diese kosten- Basketball-Größen Dwight Howard, terhin auf wertvolle Kooperationen mit Ziele des Konzerns zu unterstützen. günstigen Methoden schaffen neuartige Derrick Rose und Kevin Garnett, Lang- bekannten Marken wie Diesel, Vespa Konsumentenerlebnisse mit Echtzeit- streckenlegende Haile Gebrselassie, die und STAR WARS™, über die adidas bei Charakter. stilbewussten Streetwear-Konsumenten verstärkt wahrgenommen wird. KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN Strategie Global Brands 59 version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 59 - De_03_Kap02.indd adidas Strategie Die Marke adidas hat sich der Produk- In seinem Sinne möchte adidas alle tinnovation verschrieben und ist stolz auf Sportler auf bestmögliche Weise inspirie- adidas hat eine klare Mission: Die Marke seine Tradition. So hebt sich die Marke ren, unterstützen und ausrüsten, damit PREDATOR® OptiFit möchte die weltweit führende Sportarti- von anderen Wettbewerbern ab und sie ihre persönliche Spitzenleistung kelmarke werden. Einer der wichtigsten hat eine solide Grundlage für künftiges erreichen. Faktoren auf dem Weg dorthin ist die Wachstum. Ein gutes Beispiel für den Fokus auf breit gefächerte, einzigartige Produkt- Produktinnovation und die angestrebte palette – von Bekleidung und Schuhen adidas Sport Performance: maximale Kundennähe ist miCoach. für Profisportler bis hin zu hochwertiger die Division im Überblick Dieses System kombiniert neueste Mode. Dadurch kann adidas unter- Keine andere Marke ist stärker im Sport trainingswissenschaftliche Erkenntnisse schiedlichste Konsumentenbedürfnisse verwurzelt als adidas. Das gilt nicht nur mit einer interaktiven Internetplattform erfüllen und Marktchancen in verschie- dort, wo sich – wie bei der FIFA Fussball- sowie akustischen Trainingsanweisungen PREDATOR® technologie denen Bereichen nutzen. Gleichzeitig ist Weltmeisterschaft™ oder beim NBA All- in Echtzeit über einen Mediaplayer. Das adidas dadurch Einzelrisiken weniger Star Weekend – die weltbesten Athleten Training kann so auf individuelle Bedürf- ausgesetzt. versammeln, sondern überall auf der nisse zugeschnitten werden, und adidas Welt, wo Sport getrieben, gesehen, gelebt begleitet den Konsumenten auf dem Weg, und zelebriert wird. Der Geist des Unter- sein eigenes „Impossible“ zu erreichen. nehmensgründers Adi Dassler ist bei adidas nach wie vor überall zu spüren. PREDATOR®_X P 01 Der neue, zusammen mit Zinedine Zidane entwickelte PREDATOR®_X kombiniert drei Technologien für mehr Power, Effet und Ballkontrolle. Die PowerSpine Technologie verbessert die Schusskraft und reduziert das Verletzungsrisiko im Mittelfußbereich. PREDATOR® Elemente garantieren hohen und absolut konstanten Effet bei nassen wie bei trockenen Spielverhältnissen. Für Spieler mit viel Power und guter Technik wie Michael Ballack, Steven Gerrard und Robin van Persie. PREDATOR® PowerSpine 60 KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN adidas Strategie version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 60 - De_03_Kap02.indd Die adidas Sport Performance Division bietet zwar Produkte für fast jede Sport- art an, das Hauptaugenmerk liegt jedoch auf den folgenden Kategorien: Fußball Running Training Basketball Outdoor Fußball: Ausbau der Marktführerschaft Als populärster Sport der Welt spielt Fußball für die Marke adidas strategisch eindeutig eine Schlüsselrolle. Seit mehr als 50 Jahren hat adidas alle wichtigen technologischen Entwicklungen bei Fußballschuhen und Fußbällen ent- scheidend geprägt. Aufbauend auf dem Erfolg im Zusammenhang mit wichtigen Sportereignissen wie der FIFA Fussball- Weltmeisterschaft™ oder der Fußball- Europameisterschaft strebt die Marke an, ihre führende Position weiter auszu- bauen. Dies soll über die kontinuierliche Entwicklung branchenführender Pro- dukte und mit Hilfe eines hervorragenden Portfolios an Sport-Marketing-Partnern möglich werden. Das Portfolio umfasst im Fußball führende Dachverbände (z. B. die FIFA und die UEFA), nationale Verbände (z. B. Deutschland, Spanien, Russland, Süd Jedes Team braucht ein Trikot afrika, Griechenland, Argentinien, Mexiko, K Japan), Ligen (z. B. Major League Soccer mit einer Geschichte 01 in den USA), Vereine (z. B. Real Madrid, AC Mailand, Chelsea FC, Liverpool FC, Die von adidas gesponserten Fußballnationalmannschaften FC Bayern München, River Plate Buenos präsentierten im November 2009 ihre neuen Heim-Trikots für die Aires) und Spieler (z. B. Lionel Messi, FIFA Fussball-Weltmeisterschaft 2010™. Die Designs der Trikots Kaká, David Beckham, Michael Ballack). sind von Geschichten und Mythen des jeweiligen Landes inspiriert. Zum ersten Mal können die Spieler zwischen einem ForMotion™ und einem TECHFIT™ Trikot wählen, die ihnen bei jedem Wetter zu besseren Leistungen verhelfen. Weltweit werden Kampagnen mit Spielern wie Lionel Messi, Michael Ballack und David Villa gestartet. KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN adidas Strategie 61 version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 61 - De_03_Kap02.indd adidas Fußball hat sich für 2010 vor Um Wachstums- und Marktanteilssteige- genommen, seine hochwertige Produkt rungen in dieser Kategorie zu erreichen, pipeline zu nutzen und Rekordumsätze wird adidas Running im Jahr 2010 einen von über 1,3 Mrd. € in dieser Kategorie auf drei Jahre angelegten Produkt- und zu erzielen. Die FIFA Fussball- Kampagnenplan starten, der sich um das Weltmeisterschaft 2010™ steht im Motto „Make Me Better“ dreht. Ziel ist Mittelpunkt der Aktivitäten rund um es, Läufer durch innovative Produkte mit die Kerninitiativen der Marke. Dazu laufspezifischer Bewegungsfreiheit, Kli- zählen bedeutende Aktualisierungen matisierung und Interaktivität zu schnel- für alle drei Produktreihen im Bereich leren und stärkeren Sportlern zu machen. Fußballschuhe (PREDATOR®, F50, Die Produktfamilien adiSTAR® und adiPURE™), die Einführung neuer Supernova™ werden die adidas Angebote Nationalmannschaftstrikots in zwei für ambitionierte Läufer anführen, wobei verschiedenen Schnitten (klassische der Fokus darauf liegt, die Marktanteile Trikots und enganliegende Trikots mit im Sportfachhandel und in Sportartikel- der TECHFIT™ Technologie) sowie geschäften zu steigern. Darüber hinaus der offizielle Spielball JABULANI. Aus strebt adidas Running mit weiteren Ver- Marketingperspektive wird adidas die besserungen seiner miCoach Plattform 2009 eingeführte Kampagne mit dem nach einer Führungsposition im perso- Motto „JEDES TEAM BRAUCHT …“ weiter nalisierten Running-Markt. Diese wird in fortsetzen. der zentralen Marketingkampagne „Run Yourself Better“ im Jahr 2010 eine wich- Running: Stärkung der Glaubwürdig- tige Rolle spielen. keit bei Leistungssportlern Thermisch verschweisste 3-D-panels Running hat bei adidas weiterhin eine Training: Neue Konsumenten und „Grip’n’Groove“ profil hohe Priorität und spielt auch für den erlebnisse schaffen zukünftigen Markenerfolg eine entschei- Bei adidas ist Training die größte dende Rolle. Sportkategorie für Männer und Frauen adidas folgt der Philosophie, Läufer gleichermaßen. Training ist die größte P aller Leistungsniveaus anzusprechen und Bekleidungskategorie der Branche und JABULANI zu unterstützen. Ziel ist es, weltweit die umfasst Produkte, die Sportler bei ihren 02 verlässlichste und begehrteste Marke im Vorbereitungen in allen Sportdiszipli- Bereich Running zu sein. adidas konzent- nen unterstützen. adidas möchte sich in JABULANI, der offizielle Spielball der FIFA Fussball-Weltmeister- riert sich zunächst darauf, die Glaubwür- dieser Kategorie als Marke positionie- schaft 2010™ in Südafrika, präsentiert sich mit einem südafri- digkeit bei Hochleistungssportlern sowie ren, die Athleten fit für den Erfolg macht. kanisch inspirierten Design und völlig neuen Technologien. Mit aktiven Gesundheits- und Fitnessläu- Um dieses Ziel zu erreichen, entwickelt nur acht neuartigen, thermisch verschweißten und erstmals fern zu erhöhen, denn diese bildet die adidas Training eigene Technologien sphärisch geformten 3-D-Panels erreicht der JABULANI eine Grundlage, auf der adidas Freizeitläu- und setzt sie in verschiedenen Sport Rundheit und Genauigkeit wie kein anderer Ball zuvor. Das neu fer und junge Alltagsläufer ansprechen kategorien ein, die den Bedürfnissen von entwickelte „Grip’n’Groove“ Profil bringt für die Spieler außerge- möchte. Diese Zielgruppen bieten adidas Alltagssportlern nachkommen. wöhnlich stabiles Flugverhalten und perfekte Griffigkeit bei allen entscheidende Chancen für Marktanteils- Wetterbedingungen. steigerungen in der Kategorie Running. 62 KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN adidas Strategie version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 62 - De_03_Kap02.indd Run Yourself Better – miCoach K 02 adidas präsentiert die neueste, bahnbrechende Innovation miCoach. miCoach ist ein Trainingssystem, das Sportbegeister- ten einen persönlicher Trainer bietet und mit wenigen, einfachen Schritten hilft, besser und effizienter zu trainieren: Mit Hilfe einer Online-Plattform können Läufer definieren, welches persönliche Laufziel sie erreichen wollen. Der Pacer, ein digitales Trainings gerät, gibt darauf basierend genaue Anweisungen, was wann zu tun ist. Die weltweite miCoach Marketingkampagne wurde im Januar 2010 vorgestellt und wird in allen wichtigen Medien präsent sein. Beispielsweise konnte die Kategorie neuen Konsumentenerlebnissen, über Sportlern dabei hilft, maximalen Wert sich unabhängig von ihren jeweiligen Training im Jahr 2009 die Verbreitung die adidas seine Vision realisieren aus ihrem Training zu schöpfen. Dieses Trainingszielen erfolgreich vorzuberei- ihres branchenführenden TECHFIT™ möchte, die weltweit führende Marke umfasst sowohl Trainingstipps als auch ten, zu ernähren, zu trainieren und zu PowerWEB™ Konzepts bei Sportlern wei- bei personalisierten Produkten zu sein. spezielle Produktkollektionen. Über eine erholen. adidas Core Performance wird ter ausbauen und das Angebot auf neue Im Laufe des Jahres 2009 hat adidas digitale Trainings-Internetseite steht im Einzelhandel durch Begleitmaßnah- Sportarten (z. B. Basketball) übertragen. Training seine Aktivitäten mit Sportlern adidas Core Performance im Dialog mit men in den Läden gefördert, in Print- Daneben weitete adidas Training seine und führenden Experten intensiviert, seinen Konsumenten und bietet ihnen medien präsentiert und auf Grassroots- geschäftlichen Aktivitäten im unteren um neueste Innovationen in die eigenen Trainingstipps und Ratschläge zu vier Ebene aktiviert. Darüber hinaus bietet Preissegment aus. Konzepte und Produkte einfließen zu entscheidenden Eckpfeilern eines erfolg- die Internetseite ein volles Portfolio an Ein wichtiger strategischer lassen. Als Ergebnis dieser Bemühungen reichen Trainings: Einstellung, Ernäh- speziellen adidas Produkten, die sich bei Schwerpunkt für zukünftiges Wachs- wird adidas Training im Jahr 2010 sein rung, Bewegung und Erholung. Diese jeder Bewegung perfekt an den Körper tum in der Kategorie Training ist die erstes 360°-Konzept einführen – adidas vier Eckpfeiler bilden die Grundlage der anschmiegen, äußerst bequem sitzen Verknüpfung des bereits führenden Core Performance. Hierbei handelt es Core Performance Trainingsprinzipien und den Körper gleichzeitig trocken Produktangebots mit revolutionären sich um ein Gesamttrainingsangebot, das und unterstützen Alltagssportler dabei, halten. KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN adidas Strategie 63 version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 63 - De_03_Kap02.indd Zudem wird adidas Training sein Augen- Verkaufsflächen eine wichtige Rolle Training mit bekannten Sportlern wie Training weiterhin eine strategische Pri- merk im Jahr 2010 weiterhin auf seine siehe Global Sales Strategie, S. 54. Der David Beckham und Maria Kirilenko orität. Im Jahr 2010 werden neue adidas Performance Essentials Kollektion Fokus für die Kollektion wird zudem auf zusammen. by Stella McCartney Kollektionen z. B. für richten. Dabei spielen voll integrierte Qualitätsverbesserungen, ein umfang- Angeführt von dem Konzept „adidas Triathlon und Radfahren eingeführt, die Geschäftsmodelle wie „Never-out-of- reicheres Farbangebot sowie eine by Stella McCartney“ für aktive Frauen, traditionelle Sportsilhouetten neu inter- Stock“ – niemals Null-Bestand – sowie verstärkte Marketingpräsenz in den das Performance und Style in sich pretieren. Darüber hinaus wird die Marke andere Initiativen zu selbst kontrollierten Läden gerichtet. Dabei arbeitet adidas vereint, genießt der Bereich Women’s auf dem Erfolg der Kampagne „Me, Myself“ aufbauen. In dieser Kampagne werden Athletinnen wie Tennisspielerin Ana Ivanovic und Basketball-Star Supernova™ Glide 2 P Candace Parker präsentiert, die den 03 individuellen Bedürfnissen weiblicher Konsumenten effektiv Ausdruck ver leihen. Damit sollen Produktkollektionen adidas Running stellt die neueste Version des beliebten Supernova™ adiPRENE®+ Glide Laufschuhs vor, die Läuferinnen und Läufern geschlechts wie adilibria, Clima und Yatra bekannt spezifische Passform und Eigenschaften bietet. Die FORMOTION™ gemacht werden. Technologie bleibt weiterhin das technologische Highlight. Zwei bewegliche Platten unter der Ferse passen sich dem individuellen Laufschritt an und reduzieren somit die Aufprallkräfte. Das GEOFIT™ Design der Ferse und das NoSeam Mesh am Schaft sorgen für eine bequeme Passform. Die adiPRENE®+ Technologie im Vorfuß bietet gute Dämpfung und kraftvollen Abstoß. Somit wird der Supernova™ Glide 2 zum Schuh der Wahl für Laufbegeisterte. ForMotion™ 64 KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN adidas Strategie version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 64 - De_03_Kap02.indd Basketball: Ausweitung der So stellte Starspieler Dwight Howard weltweiten Präsenz während der adidas Double-Double Tour adidas verfolgt das Ziel, seine Position in China – ein Markt, in dem Basketball im Basketball zu stärken, die Präsenz Fußball als die beliebteste Sportart abge- im wichtigen nordamerikanischen Markt löst hat – selbst gefilmte Videos online auszubauen sowie die wachsende Popu- und versendete SMS-Nachrichten sowie larität der Sportart in Schwellenländern Fotos von seinem Handy. Die Inhalte zu nutzen. Um dieses Ziel zu erreichen wurden dann live auf der Internetseite und den Markenwert zu steigern, wird www.adidasbasketball.com präsentiert adidas seinen Status als offizieller Aus- und auch über die beliebtesten Social rüster der NBA und seine Beziehungen Network Plattformen in ganz China mit einigen der talentiertesten NBA- verbreitet. Hierdurch konnten Millionen Stars von morgen nutzen. Darüber hin- seiner Fans die Tour aus einer noch aus möchte adidas seine Positionierung nie da gewesenen Perspektive hautnah als Performance-Marke weiter stärken. miterleben. Im Jahr 2009 machte adidas Bas- Dank der erweiterten globalen ketball weitere Fortschritte. So ver- Rechte aus seiner NBA-Partnerschaft stärkte die Marke beispielsweise ihre und der Anziehungskraft von Stars wie wertvolle Partnerschaft mit der NBA Dwight Howard oder Derrick Rose ist und wurde deren offizielle Marke für adidas ausgezeichnet aufgestellt, um Kompressionsbekleidung. Durch diese seine Marktanteile im Basketball welt- exklusive Zusammenarbeit beabsich- weit weiter auszubauen. tigt adidas, seine weltweite Präsenz auf dem stark umkämpften Markt für Kompressionsbekleidung weiter auszu- bauen. Darüber hinaus hat adidas seine On-Court-Partnerschaft mit der NBA auf neue Regionen ausgedehnt, darunter Europa, Afrika und den Nahen Osten. K Aufgrund der steigenden Bekanntheit It’s On Me For My Brotherhood. und Popularität der NBA außerhalb 03 Nordamerikas bietet diese Partnerschaft die einzigartige Chance für adidas, sein adidas hat Basketball in den vergangenen Jahren sehr Basketballgeschäft in den Schwellen erfolgreich als „Brotherhood“ positioniert. Auch in der NBA- ländern voranzutreiben. Saison 2009/2010 führt adidas Basketball die „It’s On Me For My Um diese bestehenden Partner- Brotherhood“ Kampagne fort. Sie bringt Top-NBA-Spieler wie schaften in vollem Umfang zu nutzen, Kevin Garnett, Dwight Howard und Derrick Rose zusammen. wird adidas seine Initiativen im Brand Im Mittelpunkt der Kampagne steht die Team Signature Marketing optimieren und ausweiten. Kollektion und die TECHFIT™ Bekleidung, die diese Saison ihr Debüt als offizielle Kompressionsbekleidung der NBA feierte. In seiner Kommunikationsstrategie für Die Kampagne, die vor allem auf digitale Medien abzielt, ist im Basketball stellt adidas weiterhin das Fernsehen, in den Printmedien sowie in Werbeinitiativen im Thema „Brotherhood“ in den Mittelpunkt. Einzelhandel zu sehen. Darüber hinaus setzt der Bereich Basket- ball die neuesten digitalen Medientech- nologien ein, die Produktbotschaften und Konsumentenerlebnisse auf eine höhere Stufe heben. KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN adidas Strategie 65 version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 65 - De_03_Kap02.indd Outdoor: adidas als die Sportmarke Wie in anderen Kategorien genießt auch für Outdoor-Sportarten hier die Erzeugung von Aufmerksam- adidas hat eine lange Tradition im keit, Glaubwürdigkeit und Präsenz über Outdoor-Bereich, die bis ins Jahr 1978 Partnerschaften und Idole einen hohen zurückreicht. Damals entwickelten Stellenwert, um die eigenen Marktanteile adidas und Reinhold Messner eine neue weiter auszubauen. Zu den Botschaftern Generation von Schuhen, die der Alpinist und Athleten von adidas Outdoor zählen auf seinem Weg zum Basislager des mit Thomas und Alexander Huber (auch Mount Everest trug, bevor er den Gipfel bekannt als die „Huberbuam“) zwei der als erster Mensch ohne Verwendung weltbesten Extremkletterer. Weitere Mar- von zusätzlichem Sauerstoff bestieg. kenbotschafter sind Sportkletterer Beat Vor dem Hintergrund dieser Tradition Kammerlander, Boulderer Bernd Zangerl und aufgrund der wachsenden Beliebt- sowie andere Topathleten verschiede- heit des Outdoor-Sektors hat adidas ner Outdoor-Sportarten wie z. B. Kajak, mit Produktkollektionen wie TERREX Slacklining, Hanggliding und Speedflying. und SUPER TREKKING in den Aufbau adidas Outdoor wird 2010 auf der einer authentischen und Performance- zunehmenden Dynamik des Bereichs orientierten Position im Outdoor-Markt aufbauen und sich dabei insbesondere investiert. Angesichts des bisherigen auf die TERREX Produktreihe konzent- Fortschritts und der attraktiven zukünfti- rieren, zu der Produkthighlights wie die gen Wachstumschancen sieht die Marke TERREX Lite Softshell-Jacke oder die adidas den Bereich Outdoor mittlerweile TERREX Fast X FM Outdoor Schuhe zäh- als eine ihrer Fokuskategorien an. len. Diese Produkte sowie die Authen- Ein wichtiger strategischer Schwer- tizität der Marke werden über eine voll punkt für die Kategorie liegt in der Schaf- integrierte Marketingkampagne mit Bil- fung eines Technologieportfolios mit ein- dern von Expeditionen der „Huberbuam“ zigartigen Merkmalen, über die sich die beworben. Dadurch wird der Authentizität Marke von ihren Wettbewerbern absetzen der Marke und ihrer Produkte Ausdruck kann. Schlüsselkonzept von adidas verliehen. Gleichzeitig finden Koopera- Outdoor ist die TERREX Produktreihe; sie tionen mit wichtigen Einzelhändlern im zielt auf den ambitionierten Outdoor- Sportartikelhandel und Outdoor-Sport- Konsumenten ab, der sich sowohl fachhandel statt. physisch als auch mental immer neuen K Herausforderungen stellt. TERREX steht adidas Outdoor-Kampagne 2010 für leichte, hoch funktionale Outdoor- 04 Produkte, mit denen sich Konsumenten schnell und ohne Einschränkungen in adidas Outdoor will 2010 hoch hinaus und hat sich vorgenommen, der freien Natur bewegen können. Neben auf den aktuellen Erfolg weiter aufzubauen. In einer neuen Print- Schuhen bietet adidas eine ganzheitliche Kampagne bezeugen zwei der weltbesten Kletterer die Expertise Produktpalette von Kopf bis Fuß. Die von adidas Outdoor: Thomas und Alexander Huber. Beide vertrauten Produkte umfassen Bekleidung, Ruck während ihrer letzten Expeditionen auf adidas Produkte. Die säcke und Brillen, die durch die neuesten atemberaubenden Bilder dieser Extremkletter-Erlebnisse verleihen adidas Technologien sowie anerkannte der Kampagne Authentizität. Und was könnte besser zeigen, dass die Technologien zahlreicher Partner (z. B. adidas TERREX Produktlinie die erforderliche Funktionalität mit sich GORE-TEX®, WINDSTOPPER® und bringt, um derartige Outdoor-Herausforderungen zu bewältigen? Nano-Tex®) überzeugen. 66 KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN adidas Strategie version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 66 - De_03_Kap02.indd adidas Sport Style: die Division zweistufige Strategie in puncto Marken- im Überblick und Produktmarketing: Statement und Da der Markt für Streetwear und Lifestyle- Core. Statement Produktkonzepte sollen Mode größer und vielschichtiger ist als der Begeisterung erzeugen und frischen Wind für reine Sportprodukte, bietet er Sportar- in die Marke bringen. Core Produktkon- tikelherstellern eine einzigartige Chance. zepte zielen durch die Präsentation einer Hinzu kommt, dass die Profitabilität im konstanten Kollektion, die unverkennbar Sport-Lifestyle-Markt wegen geringerer von adidas ist, auf die Steigerung des Produktkomplexität üblicherweise höher Umsatzvolumens ab. ist. adidas schaffte es als erste Marke, auf Im Jahr 2009 konzentrierte sich glaubwürdige Weise die Erfolge aus dem das Brand Marketing darauf, Core Sport- in den Lifestyle-Bereich zu über- Konsumenten zu binden. Dieser Weg tragen, und gilt damit zu Recht als echte wird auch im Jahr 2010 fortgesetzt. Die Sport-Lifestyle-Marke. Was als Nischen- Botschaft „Celebrate Originality“ bleibt geschäft begann, macht mittlerweile einen zwar erhalten, doch in Verbindung damit beachtlichen Anteil des Gesamtumsatzes rückt die Kampagne 2010 das Thema des Konzerns aus. Um die Chancen im „Street Where Originality Lives“ (Die Sport-Lifestyle-Markt bestmöglich aus- Straße, in der die Originalität lebt) in zuschöpfen, hat adidas eine eigens auf den Blickpunkt. Diese Kampagne, die diesen Markt ausgerichtete Sport Style einmal mehr Musiker, Skater, Sportler adidas Originals P Division ins Leben gerufen. Deren Schwer- und selbst Charaktere aus STAR WARS™ STAR WARS™ Kollektion 04 punkte sind die Bereiche Originals und zeigt, ist eine klare Weiterentwicklung Fashion (z. B. Y-3, Porsche Design Sport). der Kampagne „House Party“ aus dem adidas Originals ist stolz, eine einzigartige Allianz mit STAR WARS™, Jahr 2008/2009. Der Fokus liegt dabei der wahrscheinlich bekanntesten außergalaktischen Marke präsen- adidas Originals: von der Nische zum nicht nur auf bekannten Persönlichkei- tieren zu können. Inspiriert von der galaktischen Saga beinhaltet modischen Mainstream ten, die sich von der Masse abheben, die STAR WARS™ Kollektion Schuhe, Bekleidung und Accessoires – adidas Originals ist die tragende Säule sondern auch auf den neuesten Originals sowohl in limitierter als auch in sehr großer Auflage. Präsentiert der Sport Style Division: die originelle Produkten. werden klassische Oberteile und Schuhmodelle von adidas Originals Lifestyle-Marke, aus sportlicher Tradition mit Charakteren und Szenen der epischen Saga in neu interpretierter Weise. geboren, aber im modernen Lebensstil verankert. adidas Originals mit seinem Dreiblatt-Logo spielt eine relevante Rolle im Leben vieler Menschen – ganz egal, welchen Lebensstil sie pflegen: Skater, Rocker, Künstler, Musiker, Sportschuh- fan, Sportenthusiast, usw. Mit einem ganzheitlichen Angebot an Produkten und Kommunikationsmaß- nahmen erreicht und begeistert adidas Originals das junge Publikum auf authen- tische, kreative und innovative Weise mit der Philosophie „Celebrate Originality“. Um die Bedürfnisse verschiedenarti- ger Konsumentengruppen zu erfüllen und Geschäftschancen bestmöglich zu nutzen, verfolgt adidas Originals eine KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN adidas Strategie 67 version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 67 - De_03_Kap02.indd adidas Originals wird zudem weiter Auf diese Weise hat adidas Originals auf weltweit innovativsten und renommier- neuen Preissegmenten und Vertriebs versuchen, eine Brücke zu jugend Facebook mittlerweile mehr als 2 Milli- testen Modedesigner zusammen: Yohji kanälen anzukurbeln. Kooperationen lichen Konsumenten zu schlagen. Dafür onen Fans gewonnen. Dieser Bereich ist Yamamoto. Mit der Kreation der Marke wie Y-3 und Porsche Design Sport haben setzt der Bereich auf die kontinuier für Konsumenten überaus attraktiv und Y-3 gelang adidas die erfolgreiche Ver- es in der Mode bereits ganz nach oben liche Bereitstellung digitaler Inhalte, die adidas Originals nimmt hier gegenwärtig schmelzung von Mode und Sport – adidas geschafft. Vor diesem Hintergrund führte 365 Tage im Jahr den Nerv der jugend eine führende Position ein. wurde zum Vorreiter auf dem Gebiet adidas im Jahr 2009 adidas SLVR ein, um lichen Konsumenten treffen sollen. hochwertiger Premium-Mode mit sport seine Präsenz im mittleren Preisseg- Die Fashion Group: adidas macht Mode licher Inspiration. ment auszuweiten. Gleichzeitig werden Im Jahr 2002 betrat adidas das Terrain adidas wird seine Glaubwürdigkeit über den Ausbau von adidas Style Essen- hochwertiger Mode und arbeitete im Bereich Mode jetzt effektiv einsetzen, tials jüngere, preisbewusstere Konsu- damals erstmalig mit einem der um sein Sport-Lifestyle-Geschäft in menten angesprochen. adidas hat einen Bedarf für raffi- nierte, klassische, selbstbewusste, sport- liche Bekleidung entdeckt, die länger als eine Saison aktuell bleibt. Diese Nach- Y-3 Frühjahr-/Sommer- frage bedient adidas SLVR. Seit Einfüh- P rung von adidas SLVR im Februar 2009 kollektion 2010 05 hat adidas eigenständige Einzelhandels standorte in New York, Paris und Bangkok Anlässlich der bevorstehenden FIFA Fussball-Weltmeisterschaft eröffnet. adidas SLVR wird außerdem in 2010™ geht die Y-3 Frühjahr-/Sommerkollektion auf eine Reise den größeren adidas Brand Centers in durch die Welt des modernen Sport-Styles. So sind zum Beispiel Berlin, Peking und Paris sowie in den die in limitierter Auflage erscheinenden Schuhe im klassischen adidas Internet-Stores in den USA und in „Field Style“ mit einer übergroßen, herausnehmbaren Zunge und Europa erhältlich sein. adidas SLVR hielt auffälligen graphischen Farben aufgewertet, die von den 2009 zudem Einzug bei Großhandels Nationalflaggen der von adidas gesponserten Mannschaften ins- partnern in Japan. Die Vertriebsbasis von piriert wurden. Eines der Highlight-Produkte dieser Kollektion adidas SLVR wird 2010 erweitert, u. a. ist der abgebildete Kazuhiri mit hochwertigem Lederschaft, durch die Einführung des Labels bei Groß- weißer Kontrast-Sohle und elastischer Zunge. handelspartnern in den USA. adidas Style Essentials umfasst Schuhe, Bekleidung und Accessoires und konzentriert sich auf trendbe- wusste jugendliche Konsumenten, die in hochvolumigen Vertriebskanälen und zu erschwinglicheren Preisen einkau- fen. Damit kann adidas sehr schnell auf aktuelle Trends reagieren und von ihnen profitieren. 68 KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN adidas Strategie version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 68 - De_03_Kap02.indd adidas Style Essentials K adidas Style Essentials wird in Asien Mit diesen Labels kann adidas sämtliche Kampagne 2010 05 hauptsächlich über so genannte Mono Konsumentengruppen und Vertriebswege Branded Stores und in Nordamerika, im Sportswear Segment bedienen. Y-3, Bei der kreativen Plattform von adidas Style Essentials für den meisten europäischen Ländern adidas SLVR und adidas Style Essentials Frühjahr/Sommer 2010 dreht sich alles um eine sorgenfreie und Japan durch Key Account Partner tragen alle das gleiche Logo. Damit Lebenseinstellung. Die Kampagne schließt sich einer Gruppe vertrieben. können Konsumenten leicht erkennen, Jugendlicher an, die sich unbekümmert auf die Reise begibt: durch dass die entsprechende Mode von adidas weitläufige Landschaften, belebte Städte und an Meeresküsten kommt. entlang. Die Kampagne wird überwiegend in unseren eigenen Läden sowie in den Geschäften unserer Großhandelspartner zu sehen sein. Sie wird vor allem in Asien sehr präsent sein und durch digitale Medien weltweit unterstützt. Porsche Design Sport P Spray Light Top 06 Das GORE-TEX® Paclite® Shell wurde in Zusammenarbeit mit Jochen Schümann, dem dreimaligen Goldmedaillengewinner bei den Olym- pischen Spielen und zweifachen Sieger im America’s Cup, entwickelt. Diese Jacke mit einer Wassersäule von 28.000 mm bietet Schutz gegen Wind und Wasser ohne Abstriche bei Atmungsaktivität, Gewicht und Packvolumen zu machen. Die Kollektion für Frühjahr/Sommer 2010 ist die siebte gemeinsame Produktlinie von Porsche Design Sport und adidas. Sie umfasst Bekleidung, Schuhe und Accessoires in den fünf Kategorien Driving, Golf, Running/Fitness, Tennis und Water/Snow. KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN adidas Strategie 69 version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 69 - De_03_Kap02.indd Reebok sieht daher in der Kategorie ReeGym: Dank der Partnerschaft zwi- N°- Reebok Strategie Reebok Strategie und Women’s Fitness den Grundpfeiler für schen Reebok und Cirque du Soleil wird Kerngeschäftsfelder 01 Die Marke Reebok hat 2009 die Umset- das weitere Wachstum der Marke. Im die Marke weitere neue und inspirierende zung ihrer Strategie weiter vorangetrie- Jahr 2009 hat die Marke ihre Programme Workout-Erlebnisse und Produktkollek- ben, sich als Premium-Marke in den für Frauen mit neuen Partnerschaften tionen entwickeln und ihre Position im Mit Spass fit Bereichen Sport und Lifestyle zu positi- und Produkteinführungen noch stärker Bereich Fitness-Studio weiter festigen. bleiben onieren. Ein spezieller Fokus liegt dabei vorangetrieben und ihr Engagement für Vorrangiges Ziel dieser Zusammenarbeit auf den Bereichen Fitness und Training. die Gesundheit und Fitness von Frauen ist die Schaffung körperlich anspruchs- Aufbauend auf ihren Wurzeln und der erneut unterstrichen – sei es im Fitness- voller Trainingsprogramme, bei denen langen Tradition in diesen Bereichen, Studio, außerhalb des Fitness-Studios Übungen im Mittelpunkt stehen, die Spaß Feedback von Konsumenten und ihrer oder für einen guten Zweck. machen. Im Frühjahr 2009 brachten Positionierung innerhalb des adidas Reebok und Cirque du Soleil das einzig- Women Men Fitness Training Konzerns hat die Marke Reebok eine ReeTone: Viel beschäftigte Frauen fin- artige Workout-Erlebnis JUKARI Fit to Running Running klare Zukunftsstrategie für ihre wich- den nicht immer die Zeit für ihr tägliches Fly™ auf den Markt, das vom fesselnden Walking Classics Sports tigsten Geschäftsfelder aufgestellt: Die Workout. Deswegen hat Reebok 2009 die und körperlich äußerst anspruchsvollen Women Men Kategorie Women’s Fitness dominieren, Schuhkollektion EasyTone™ eingeführt, künstlerischen Schaffen des Cirque du in der Kategorie Men’s Training/Sport die dem Konsumenten „das Fitness- Soleil beeinflusst ist. Darauf aufbauend, Dominieren Wieder beleben Angreifen angreifen und die Kategorie Classics wie- Studio für unterwegs“ bietet. Grundlage starten Reebok und Cirque du Soleil der beleben. Der Mut, mit Konventionen für EasyTone™ bildet die „Luftströ- im Jahr 2010 mit JUKARI Fit to Flex™ zu brechen, ist zentraler Bestandteil der mungstechnologie“ von Reebok. Beim ein Workout, das mit Hilfe des speziell Tradition der Marke Reebok. Im Gegen- EasyTone™ sind zwei Balance-Elemente entwickelten JUKARI Bandes Beweglich- satz zu vielen anderen Marken möchte unter Ferse und Vorfuß angebracht. keit und Muskeln trainiert. Das JUKARI Reebok erreichen, dass Fitness wieder Dadurch entsteht bei jedem Schritt eine Training wird von einer voll integrierten Spaß macht. Männer und Frauen sollen natürliche Instabilität, die eine ausglei- Fitness-Reihe für Frauen begleitet – der dazu ermutigt werden, ihr Potenzial im chende Reaktion der Muskeln erfordert Reebok Cirque du Soleil Kollektion, in Sport und im Leben auszuschöpfen. Die und sie dadurch trainiert. der sich die Performance-Anforderungen Marke gibt ihnen die Möglichkeit, die Reebok startet 2010 – aufbauend für das Workout mit dem künstleri- Produkte und die Inspiration, mit Spaß fit auf dem großen Erfolg von EasyTone™ schen Anspruch des Cirque du Soleil zu sein und zu bleiben. im Jahr 2009 – weltweit eine integrierte vereinen. Darüber hinaus hat Reebok Marketingkampagne mit dem Slogan die Bekleidungs- und Schuhkollektion „ReeTone“. Darüber hinaus erweitert „On The Move“ eingeführt. Sie ist auf die Die Kategorie Women’s Fitness Reebok das Angebot an Schuhen in den Anforderungen viel beschäftigter Frauen dominieren Kategorien Running und Training. In die- zugeschnitten. Die Kollektion glänzt Reebok verfolgt eine Mission: Fitness sem Zusammenhang steht 2010 die Ein- durch ihre Vielseitigkeit und enthält Pro- soll Frauen wieder Spaß machen. Schon führung von RunTone™ und TrainTone™ dukte, die sich sowohl im Fitness-Studio lange engagiert sich Reebok im Bereich auf dem Programm. als auch außerhalb sehr gut kombinieren Women’s Fitness. Im Jahr 1989 führte lassen. die Marke Step Reebok ein und spielte in den 1980er-Jahren eine Vorreiterrolle in der Aerobic-Bewegung. Dadurch hat Reebok eine besonders enge Verbindung zu Frauen aufgebaut. 70 KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN Reebok Strategie version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 70 - De_03_Kap02.indd EasyTone™ K 01 EasyTone™ war für Reebok im Jahr 2009 ein Riesenerfolg und hat sich als Vorreiter auf dem aufkommenden Markt der Schuhe mit Muskelaktivierungs effekt etabliert. In die Sohle sind Luftkissen integriert, die bei jedem Schritt eine Instabilität erzeugen, die die Beinmuskeln ausgleichen müssen. Somit werden sie stärker beansprucht, die Gesäßmuskulatur wird definiert und die Waden- sowie Oberschenkelmuskulatur gestärkt. Dank der stylischen, neuen Designs der Frühjahr-/Sommerkollektion 2010 kann Reeboks EasyTone™ über- all getragen werden, sei es bei der Arbeit oder in der Schule, beim Shopping oder Walking. Der EasyTone™ wird 2010 durch die globale Marketingkampagne „ReeTone“ promotet werden. KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN Reebok Strategie 71 version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 71 - De_03_Kap02.indd JUKARI Fit to Flex™ K 02 Nach der Einführung des revolutionären Trainingsprogramms JUKARI Fit to Fly™ werden Reebok und Cirque du Soleil 2010 das nächste spannende Trainingsprogramm präsentieren – JUKARI Fit to Flex™. Dieses Training basiert auf den fließenden Bewegungen des Cirque du Soleil und bringt neuen Schwung in die Fitnesswelt. Mit Hilfe des speziell konstruierten JUKARI Fitness- Bands können Frauen ihre Gelenkigkeit steigern, ihre Muskeln trainieren und ihre Koordination verbessern. JUKARI Fit to Flex™ wurde im Februar 2010 weltweit vorgestellt. RunTone™ P 01 RunTone™ ist eine Erweiterung von Reeboks erfolgreichem EasyTone™ Konzept. RunTone™ soll die wichtigsten Beinmuskeln beim Laufen definieren und kräftigen. Während beim EasyTone™ zwei große Luftkissen verwendet werden, sind es beim RunTone™ sechs kleinere Kissen, die an der Unterseite des Schuhs verteilt sind und für mehr Stabilität sorgen. Die Luftkissen absorbieren die Energie des Läufers. Dadurch werden die wichtigsten Beinmuskeln stärker beansprucht, der Läufer jedoch bewegt sich elegant und ruhig nach vorne. Mit dem RunTone™ wird das Laufen noch effizienter. 72 KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN Reebok Strategie version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 72 - De_03_Kap02.indd In der Kategorie Men’s Sport angreifen Kernstück des Schuhs ist ein einzigar- Reebok ist auch eine anerkannte Sport- tiges Energie- und Dämpfungssystem, und Trainingsmarke für Männer. Dies ist das die Belastung der Muskeln um bis vor allem den innovativen Produkten und zu 20% reduziert und damit den Körper der langjährigen Partnerschaft mit eini- des Läufers weniger beansprucht. Die gen weltweit führenden Sportlern, Profi- Einführung von ZigTech™ wird durch die Ligen und Teams zu verdanken. Durch integrierte globale Marketingkampagne die enge Zusammenarbeit mit Sportlern „ReeZig“ unterstützt, bei der führende weiß Reebok ganz genau, welchen Anfor- Reebok-Partner als Werbeträger fungie- derungen sich Athleten im Training stel- ren. Größere Markteinführungen sollen len. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der mit bedeutenden weltweiten Sport- Entwicklung vielseitiger Produkte, die die ereignissen wie z. B. dem Super Bowl Athleten bei der Vorbereitung auf ihren einhergehen. jeweiligen Sport unterstützen. Im Jahr 2010 möchte die Marke ihre Anstren- ReeTrain: Reebok führt 2010 eine gungen im Bereich Men’s Training weiter komplette Produktreihe zum Krafttrai- intensivieren und zu diesem Zweck zwei ning für Männer ein, die auf dem Mus- große Initiativen starten. kelaktivierungskonzept und der „Luft- strömungstechnologie“ basiert. Bei den ReeZig: Im Frühjahr 2010 führt Schuhen sind mit Luft gefüllte Elemente Reebok mit dem ZigTech™ einen völlig unter Ferse und Vorfuß angebracht. neuen Trainingsschuh ein, der speziell Dadurch entsteht bei jedem Schritt eine für Ausdauersportarten wie Laufen oder natürliche Instabilität, die eine ausglei- Sportarten, bei denen es auf Beweg- chende Reaktion der Muskeln erfordert lichkeit ankommt, konzipiert wurde. und sie dadurch noch stärker trainiert. In verschiedenen Produkttests haben So kann der Konsument „noch mehr aus begeisterte Sportler und Konsumenten seinem Workout herausholen“. bestätigt, dass ZigTech™ nicht nur durch sein Design glänzt, sondern vor allem ein bisher unbefriedigtes Bedürfnis fitnessorientierter Läufer und Sportler erfüllt: Der Schuh unterstützt sie dabei, P noch mehr aus ihrem Training heraus- ZigTech™ zuholen und gleichzeitig Ermüdungser- 02 scheinungen zu reduzieren – dadurch haben die Athleten länger Spaß an ihrem Basierend auf der Erfahrung im Bereich Muskelaktivierung, entwickelte Sport. Der Schuh besticht durch ein Reebok ZigTech™ – ein völlig neues Konzept für Lauf- und Trainingsschuhe. Zickzack-Design, das mehr Energie auf Der EasyTone™ konzentriert sich darauf, die Muskeln mehr zu den tatsächlichen Laufschritt überträgt. beanspruchen und härter zu trainieren. Ziel des ZigTech™ ist es, mit Dadurch kann der Konsument mit die- weniger Anstrengung die Muskeln effizienter arbeiten zu lassen. Die sem Schuh länger, schneller und gesün- Zickzack-Konstruktion absorbiert die Aufprallkräfte der Ferse und gibt die Energie an die vorderen Partien des Fußes ab, um die Vorwärtsbewegung der trainieren. des Athleten zu beschleunigen. Zudem werden wichtige Beinmuskeln, insbesondere Ober- und Unterschenkel, bis zu 20 % weniger belastet. KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN Reebok Strategie 73 version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 73 - De_03_Kap02.indd ReeTrain Kampagne K 03 2010 startet Reebok ihre „ReeTrain“ Kampagne, die in verschiedenen Medien laufen wird. Im Mittelpunkt von ReeTrain steht die Botschaft, dass Athleten und andere Sportbegeisterte ihre Einstellung zum Sport neu überdenken („reethink“) und den Spaßfaktor mehr in den Vordergrund stellen müssen. Die Bilder zeigen Sportler in übertriebenen Trainingssituationen. So versucht z. B. Rennfahrer-Ass Lewis Hamilton Tennisbällen auszuweichen und Peyton Manning trainiert seine Fertigkeiten auf unkonventionelle Weise. Das Angebot umfasst EasyTone™ für den Im Bekleidungsbereich wird Reebok eine Um das zukünftige Wachstum in diesen Anschließend schnürt er den Schuh fest Walking- und Freizeitbereich, TrainTone™ vielseitige Kollektion mit dem Namen Kategorien voranzutreiben, wird Reebok zu und entspannt sich für etwa 8 Minuten. für Trainingsübungen und Fitness-Studio, „Training Day“ einführen. Diese speziell auch in Zukunft an einer Produkt- und In dieser Zeit passt sich der Schuh der RunTone™ für den Laufbereich und auf die Trainingsanforderungen von Ath- Innovationsstrategie arbeiten, in deren Form des Fußes exakt an. Dadurch wer- JumpTone™. Dabei werden die wichtigs- leten abgestimmten Produkte vereinen Mittelpunkt die Passform steht. Im Jahr den potenzielle Hautreizungen verhindert, ten Beinmuskeln intensiver trainiert und Sport und Lifestyle und machen sowohl 2010 wird Reebok sein Portfolio an Tech- der perfekte Sitz sorgt für optimale Leis- die Sprungkraft gesteigert. Die Einfüh- auf als auch abseits des Trainingsgelän- nologien zur optimierten Passform mit tungsvorteile der Technologien im Unter- rung dieser Produkte wird durch eine des eine hervorragende Figur. der Einführung von U-Form erweitern. fußbereich. U-Form wird ab Mai 2010 bei globale Marketingkampagne mit dem Neben dem weltweiten Fokus von U-Form basiert auf einer Technologie für ausgewählten Schuhen der Kategorien Slogan „ReeTrain“ unterstützt. Führende Reebok auf Training und Running im Eishockeyschlittschuhe von Reebok-CCM American Football, Basketball, Baseball Reebok Athleten wie z. B. Lewis Hamilton Bereich Men’s setzt die Marke zusätz- Hockey, bei der mit Hilfe von Hitze eine und Running erhältlich sein. werden auch weiterhin als Botschafter lich verschiedene regionale, kategorie- individuelle Passform aktiviert wird. Der für die Trainingsprodukte von Reebok bezogene Prioritäten, z. B. American Sportler setzt den Schuh (entweder im fungieren. Football, Baseball und Lacrosse in Geschäft oder zu Hause) für 3,5 Minu- Nordamerika sowie Cricket in Indien. ten einer Temperatur von ca. 90°C aus. 74 KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN Reebok Strategie version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 74 - De_03_Kap02.indd Die Kategorie Classics wieder beleben Always Classic: Die Produkte der Reebok Classics hat seine Wurzeln in der Reihe „Always Classic“ verweisen auf Sportbewegung der frühen 80er Jahre. die Wurzeln der Marke und vereinen Heute liegt dieses Segment auf der Klassiker aus den 1980er und 1990er Grenze zwischen Sport und Lifestyle und Jahren mit neuen Technologien im umfasst modische Schuhe, Bekleidung Zwischensohlen-/Laufsohlenbereich. und Accessoires. Wichtige strategische Grundpfeiler bei der Neuausrichtung der New Classic: Im Segment „New Kategorie Classics sind die Vertriebs Classic“ sind moderne Interpretationen kontrolle durch die Segmentierung des der Wurzeln von Reebok vertreten. Produktangebots für die Einzelhändler Inspiriert von der Vergangenheit ver- sowie die Begrenzung der angebotenen schmelzen Sport und Lifestyle in den Menge. Reebok hat im Jahr 2009 die Kollektionen des Segments „New straffe Organisation seiner Sportfach- Classic“ miteinander und sorgen damit handels- und allgemeinen Einzelhan- für frischen Wind in dieser Kategorie. delskanäle insbesondere in den USA und Die Einführung der Kollektion „Women’s Europa weiter fortgesetzt. Vorrangiges Fly Generation“ schlägt mit Produkten Ziel war dabei die Reduzierung alter wie dem Top Down und dem Courtee Mid Lagerbestände und der kontrollierte eine neue Richtung ein. Rückzug der Marke aus dem unteren Preissegment. Des Weiteren startete Die Marketingkommunikation wird als Reebok neue Produktinitiativen kontrol- Leitmotiv für Classics auf die Marken- liert und mit viel Disziplin. Gleichzeitig plattform „Ree“ zurückgreifen, der neue begann die Marke damit, ihre Posi- Slogan lautet „ReeClassic“. Die Schlüs- tion in den Select- und Trend-Kanälen selbotschaft hinter „ReeClassic“ basiert durch limitierte Auflagen und spezielle auf der Neuinterpretation von Reeboks Kreationen zu festigen. Ein Beispiel Wurzeln. Diese Botschaft wird in erster hierfür ist der „Pump20“. Dieser Schuh Linie in den Verkaufskanälen Digital und wurde im November 2009 anlässlich des Einzelhandel präsentiert. 20. Geburtstags von The Pump™ einge- führt. Im Rahmen einer Partnerschaft K mit 20 ausgewählten Einzelhändlern aus Classics Kampagne aller Welt wurden individuelle Koopera- 04 tionsdesigns für The Pump™ entwickelt, die dann in ausgewählten Geschäften 2010 führt Reebok die im Vorjahr gestarteten Initiativen zur Neudefinition exklusiv vorgestellt wurden. der Marke fort. „Ree” wird der Leitfaden in der Kommunikation mit den Reebok setzt aber auch auf seine Konsumenten sein. Die Botschaft aller Kampagnen-Layouts des Jahres starke sportliche Tradition und belebt 2010 ist einfach: Reebok will Sport und Style neu definieren („Reedefine”) sein Classics Geschäft mit einer Produkt- und dem Konsumenten Spaß und Freude zurückbringen. Die Abbildung palette wieder, bei der zwei Kollektionen zeigt ein Motiv der „ReeClassic” Kampagne. Diese wird in erster Linie für als Grundpfeiler der Produktarchitektur die Kommunikation in den Läden verwendet werden. Sie wird in Reeboks eigenen Stores, im Internet und in anderen Läden im Frühjahr und von Classics dienen: Always Classic und Sommer 2010 gezeigt, um das vielfältige Produktangebot der Classics New Classic. Division hervorzuheben. KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN Reebok Strategie 75 version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 75 - De_03_Kap02.indd TaylorMade-adidas Golf Strategie TaylorMade-adidas Golf verfolgt das Ziel, das weltweit führende Unternehmen für Performance-Golfprodukte zu sein, sowohl beim Umsatz als auch bei der Profitabilität. Es vereint drei der bekanntesten und angesehensten Golfmarken unter einem Dach: TaylorMade, adidas Golf und Ashworth. Zu den wichtigsten strategischen Säulen in diesem Segment zählen einerseits die konsequente Weiterentwicklung und Vermarktung innovativer, technologisch hochwertiger Produkte. Andererseits ist der Fokus darauf gerichtet, die Glaubwürdigkeit der Marken durch eine hohe Präsenz und Sichtbarkeit bei Profi-Golftouren zu unterstreichen. Darüber hinaus sind die Schaffung und Umsetzung neuer Initiativen im Marketing- und Einzelhandelsbereich zur Unterstützung der eigenen Markenwerte sowie die Optimierung des globalen Vertriebs entscheidende Prioritäten, um ein langfristiges Wachstum sicherzustellen. Drei etablierte Marken mit starken Dies beginnt mit einem klaren Bekenntnis Deshalb ist eine führende Stellung und Spitzenleistung im Marketing als Marktpositionen zu Innovation und Technologie. Das Seg- eine hohe Präsenz von TaylorMade- zentraler Erfolgsfaktor TaylorMade-adidas Golf setzt auf eine ment strebt deshalb fortlaufend danach, adidas Golf bei den wichtigsten Profi- Ein gut koordiniertes, konsumenten Mehrmarkenstrategie und vereint drei seine Führungsposition mit einem Golftouren der Welt unerlässlich, um orientiertes Marketing ist Voraussetzung Golfmarken mit klarem Profil unter konsequenten Fokus auf Innovation und die Sichtbarkeit und Attraktivität von für die Sicherung nachhaltiger Marktfüh- einem Dach. TaylorMade ist Marktfüh- herausragendem Design weiter auszu- TaylorMade-adidas Golf für Konsumenten rerschaft. Daher hat TaylorMade-adidas rer in der Kategorie Metallhölzer und bauen und dabei alle 12 bis 18 Monate zu fördern. Im Rahmen seiner Bemühun- Golf das Produktmarketing, die Marken gehört zu den führenden Marken bei mindestens eine bedeutende Produkt gen, die talentiertesten Spieler für sich kommunikation und das Einzelhandels Eisen. Darüber hinaus entwickelt sich innovation oder -weiterentwicklung auf zu gewinnen, stellt TaylorMade-adidas marketing in einem vernetzten, globa- TaylorMade kontinuierlich zu einem den Markt zu bringen. Im Jahr 2009 hat Golf Spitzengolfern einen umfassen- len Marketingteam zusammengefasst. bedeutenden Anbieter in der Katego- TaylorMade beispielsweise seine neuen den Service bereit. Beispielsweise sind Dieses Team nutzt eine Reihe wir- rie Golfbälle. adidas Golf entwickelt R9™ Driver mit Flight Control Technologie die Einsatzwagen von TaylorMade bei kungsvoller Marketinginstrumente. Um Performance-Schuhe und -Bekleidung eingeführt. Damit können Golfer zum ers- jedem Event der PGA und European Tour den Durchverkauf zu fördern, werden für Golfer, die ihr Potenzial voll aus- ten Mal problemlos Schlägerblattwinkel, dabei und bieten eine voll ausgestat- Produkteinführungen durch umfangrei- schöpfen möchten, um Leistungen auf Schlägerblattneigung und Lagewinkel des tete, hochmoderne Servicewerkstatt, um che PR- und Marketingkampagnen mit höchstem Niveau zu erreichen. Ashworth Schlägerkopfs über eine Schraube in der Driver, Fairwayhölzer, Hybrid-Schläger, Beteiligung von wichtigen Vertragsspie- ist eine authentische, vom Golfsport Sohle individuell einstellen. Vor dieser Eisen, Wedges und Putter direkt vor Ort lern und durch hervorragenden Kunden- inspirierte Lifestyle-Marke, die die Prä- Innovation haben Tour-Profispieler auf zu bauen und zu warten. Heute zählen zu service unterstützt. Genauso beschreitet senz von TaylorMade-adidas Golf auf ihre Techniker zurückgreifen müssen, um den TaylorMade-adidas Golf Tour Staff TaylorMade-adidas Golf neue und inno- dem Markt für Golfbekleidung stärkt. den Schlägerkopf der Driver einzustellen Professionals Größen wie Sergio Garcia, vative Wege, um Produkte über soziale Durch den Zusammenschluss mit adidas und so an ihren Schwung anzupassen. Sean O’Hair, Yong-Eun Yang, Dustin Medien (Facebook und Twitter), Online- Golf und Ashworth hat sich TaylorMade- Der innovative R9™ ist nach seiner Ein- Johnson, Fred Funk, Justin Rose, Paula Initiativen wie www.Projectburner.com adidas Golf zu einem der weltweiten führung zum führenden Driver der PGA Creamer, Retief Goosen, Greg Norman, oder auch über Product Seeding – wie Marktführer bei Golfbekleidung und zur Tour avanciert und mittlerweile auch das Nick Faldo, Mike Weir, Andres Romero, das kostenlose Burner® 6er Eisen als Nummer zwei bei Schuhen entwickelt. meistverkaufte Driver-Modell in den USA. Darren Clarke und Natalie Gulbis. Im Werbegeschenk (2009) sowie das Penta Jahr 2009 konnte auch mit einem der TP Programm mit Gratis-Schlägerhaube Fokus auf Innovation und Technologie Ansehen auf der Tour als wichtige besten Golfprofis Deutschlands, Martin (2010) – zu vermarkten. Ein weiteres Das wichtigste Ziel von TaylorMade- strategische Säule Kaymer, einer der jungen Spieler der Beispiel für die Bemühungen von adidas Golf ist es, die besten Perfor- Golfer aller Leistungsstufen lassen sich European Tour als TaylorMade Tour Staff TaylorMade-adidas Golf zur Schaffung mance-Golfprodukte auf dem Markt zu davon beeinflussen, mit welcher Ausrüs- unter Vertrag genommen werden. von besonderen Verkaufsförderungs- entwickeln. tung die besten Golfprofis der Welt spie- aktionen ist das „Wear in the World“ len und welche Bekleidung sie tragen. Golfabenteuer. 76 KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN TaylorMade-adidas Golf Strategie version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 76 - De_03_Kap02.indd Im Rahmen dieser Aktion wurde Perfor- mance-Bekleidung an Orten mit extremen klimatischen Bedingungen getestet, unter anderem an Golfplätzen im Death Valley, Kalifornien, im Hochland Boliviens und Argentiniens und im Walker Bay in Süd afrika. Ziel war es, den Vorteil von Techno- logien wie CLIMACOOL ®, CLIMALITE ® und CLIMAPROOF® unter extremen Bedin- gungen zu zeigen. Das Golfabenteuer zog große Aufmerksamkeit seitens der Kon- sumenten und Medien auf sich. Intelligente Marketing- und Vertriebs ansätze im Einzelhandel TaylorMade-adidas Golf arbeitet mit Ein- zelhandelspartnern, die in der Lage sind, die Performance-Vorteile und moder- nen Designmerkmale der Produkte von TaylorMade, adidas Golf und Ashworth effektiv zu präsentieren. Zu den wich- tigsten Vertriebskanälen zählen deshalb Golfshops auf Golfplätzen („Pro-Shops“), reguläre Golffachgeschäfte sowie Sport- fachhändler mit eigener Golfabteilung. Mit dem Fokus auf strategische Kunden ver- sucht TaylorMade-adidas Golf, modernste Ladenauslagen zu entwickeln und bereit- The New #1 Selling Iron. zustellen, mit denen die Produkte ange- K messen präsentiert und gleichzeitig Kern- Proof The Set Is Dead. 01 botschaften möglichst deutlich vermittelt werden. Dadurch kann TaylorMade-adidas TaylorMade – weltführend bei Metallhölzern – wurde im August Golf seine Schläger, Bälle, Schuhe und 2009 auch in der Kategorie Eisen zur meistverkauften Marke Bekleidung unter den meistverkauften in den USA. Um auf diesem Erfolg weiter aufzubauen, startet Golfprodukten in diesen Einzelhandels- TaylorMade 2010 eine umfangreiche Verkaufs- und Marketing kanälen positionieren. TaylorMade-adidas kampagne mit dem Titel „Project Burner“. Dabei werden Golf Golf wird auch 2010 eng mit seinen Key spieler aufgefordert, nicht mehr „veraltete“ Eisen einzusetzen, Accounts zusammenarbeiten und sich sondern sich den mehr als 170.000 Golfern anzuschließen, die darüber hinaus bemühen, seine Prä- bereits mit den acht individuell entwickelten Burner® Eisen von senz bei kleineren Einzelhändlern und TaylorMade spielen. Golfshops auf Golfplätzen auszubauen. In Schwellenländern setzt das Unternehmen weltweit auf die vorhandene Infrastruktur des adidas Konzerns, um den Vertrieb der Produkte zu unterstützen, das Bewusst- sein für die Produkte zu schärfen und das dortige Wachstum zu fördern. KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN TaylorMade-adidas Golf Strategie 77 version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 77 - De_03_Kap02.indd Burner® SuperFast Driver P 01 Preispolitik unterstreicht TaylorMade: Ausbau der Führung bei Markenpositionierung Metallhölzern und Eisen Drei Jahre nach der Einführung des Burner® 07 – der erfolgreichste Driver in Die Preispolitik von TaylorMade-adidas Zu den Prioritäten von TaylorMade gehö- der Geschichte von TaylorMade – stellt die Marke die dritte Generation dieser Golf spiegelt die Positionierung der drei ren der Ausbau seiner Position als welt- legendären Metallholz-Serie vor: den Burner® SuperFast. Mit einem Gewicht Marken wider. Die Marke TaylorMade ver- weit führende Marke für Metallhölzer, von nur 284 Gramm ist der Burner® SuperFast Driver darauf ausgelegt, folgt eine Preisstrategie, die darauf aus- das weitere Wachstum seines weltweiten höhere Abschwunggeschwindigkeiten für weitere Distanzen zu erzielen. Mit gelegt ist, zum einen im Hochpreisseg- Marktanteils bei Eisen sowie die Stär- einem Schlägerkopfvolumen von 460cc bietet er im Vergleich zu früheren ment eine marktbeherrschende Stellung kung seiner Präsenz bei Wedges, Puttern Burner® Metallhölzern eine schlankere Konstruktion und eine bessere zu erlangen und zum anderen im hoch und Bällen. Aerodynamik, ein außergewöhnlich hohes Trägheitsmoment für optimale volumigen mittleren Preissegment offen- Fehlertoleranz und die größte Schlagfläche aller TaylorMade Driver. siv im Wettbewerb zu agieren. adidas Golf Metallhölzer: TaylorMade ist heute bietet Produkte vor allem im hochprei- klarer Marktführer bei Metallhölzern sigen Segment an und unterstreicht so (Driver, Fairwayhölzer und Hybrid-Schlä- das Markenimage als Innovationsführer. ger). Besonders stark ist die Marke in Ashworth positioniert seine Produkte den USA, wo sie mit einem Marktanteil im mittleren und hohen Preissegment. von 30 % deutlich vor ihrem nächsten Marktanteilssteigerungen werden – ins- Wettbewerber liegt. In Zukunft wird sich besondere im Bereich Golf – vor allem die Marke vor allem auf zwei Schwer- durch Spitzenprodukte in unterschiedli- punkte konzentrieren: die Festigung chen Preiskategorien erzielt. Beispiele ihrer Marktstellung als Innovationsfüh- für den Erfolg, den TaylorMade-adidas rer und den Ausbau des Geschäfts mit Golf mit der Umsetzung dieser Strate- Metallhölzern außerhalb der USA. Dazu gie 2009 verzeichnete, sind die Schuhe sollen auch verstärkt regionale Promo- TOUR360 Limited (Hochpreissegment) tion-Partnerschaften beitragen. Aus und FitRx (mittleres Preissegment). Produktperspektive wird die Marke mit der Einführung des R9™ SuperTri, dem ersten Schläger, der mit allen wichtigen TaylorMade Driver Technologien ausge- stattet ist (Movable Weight Technologie®, Burner® SuperFast Fairway Hölzer P 02 Die aus 17-4 Stahl gefertigten Burner® SuperFast Fairway Hölzer haben die gleiche aerodynamische Schlägerkopfform wie die Driver. Im Ver- gleich zu den Burner® 08 Fairway Hölzern sind sie allerdings leich- ter, länger und größer und verfügen zudem über eine tiefer gelegene Schlagfläche. In Kombination bieten diese Elemente mehr Distanz und SuperFast Technologie garantieren einen extrem leichten Abschlag. Mit nur 201 Gramm sind sie die leichtesten TaylorMade Fairway Hölzer aller Zeiten und haben den größten Schlägerkopf, den TaylorMade jemals bei einem Stahl-Fairway integriert hat (200cc bei Holz 3). 78 KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN TaylorMade-adidas Golf Strategie version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 78 - De_03_Kap02.indd Flight Control Technologie, Inverted Exchangeable Face Technologie (xFT) in zweitgrößten Marke bei Puttern gemacht. konnte 2009 seinen Status als Hersteller Cone Technologie und Ultra-Thin Wall dieser Kategorie unterstrichen hat. Mit Die Pläne für 2010 sehen eine weitere von Premium-Golfbällen weiter aus- Technologie) auf den Erfolg des R9 aus xFT können Golfspieler ganz einfach eine Ergänzung zur Monza® Spider Serie vor, bauen, als Tour-Profispieler Yong-Eun dem Jahr 2009 aufbauen. Zudem wird die abgenutzte Schlagfläche durch eine neue bei der Vorschläge und Anregungen ver- Yang sich mit einem TP Red den Sieg Burner® Serie von Metallhölzern durch ersetzen und so ihren Spin bewahren, schiedener Tour-Profispieler berücksich- in der PGA Championship sicherte. die Einführung des Burner® SuperFast ohne dass ein komplett neuer Schläger- tigt wurden. Damit wurde zum ersten Mal ein großes erweitert werden. Dieser neue Schläger kopf gekauft werden muss. Für den Kon- Turnier mit einem Ball von TaylorMade ist mit einem Gewicht von gerade einmal sumenten ergeben sich dadurch erhebli- Golfbälle: Erfolg hängt in der Katego- gewonnen. Für 2010 wird TaylorMade 284 Gramm der bisher leichteste Driver che Einsparungen. Angesichts der neuen rie Golfbälle vor allem von drei Faktoren an die positive Entwicklung bei Golfbäl- in der Unternehmensgeschichte von Regelvorgaben der USGA und R&A, nach ab, nämlich der Entwicklung von Golf- len auf Grundlage des Penta TP Balls TaylorMade. Die neuen Produkte R9™ denen Eisen ein weniger aggressives bällen höchster Qualität, der richtigen anknüpfen. Der Penta TP ist der erste SuperTri und Burner SuperFast Driver Groove-Design aufweisen müssen, um Markteinführung und dem Ansehen Golfball aus fünf Schichten, der opti- werden durch die Fernseh-, Online- dadurch den Backspin zu reduzieren, bei den Tour-Profispielern. TaylorMade male Ergebnisse bei fünf entscheidenden und Printkampagne „TaylorMade vs. bieten Schläger mit xFT entscheidende TaylorMade“ umfangreich beworben Vorteile, die zu einem deutlichen Ausbau werden. des Marktanteils von TaylorMade im Jahr P 2010 führen sollten. Penta TP Tour Ball Eisen: Im Jahr 2009 konnte 03 TaylorMade dank der neuen Burner® Putter: Die Rossa® Monza® Spider Eisen eine solide Grundlage für zukünf- Putter mit maximalem Trägheitsmoment Der Penta TP ist der erste Golfball aus fünf Schichten – Beschichtung, tiges Wachstum in dieser Kategorie (MOI) von TaylorMade waren unter Gol- äußerer, mittlerer und innerer Mantel sowie Kern – der optimale Ergeb- schaffen. Im Gegensatz zu früheren fern weiterhin sehr gefragt. Mit diesen nisse bei den fünf entscheidenden Schlagarten gewährleisten soll: Driver, Eisen von TaylorMade wurden die langen, Puttern haben viele Sieger von Golftur- langes, mittleres und kurzes Eisen sowie Wedges. In der Kampagne von mittleren und kurzen Eisenmodelle der nieren auf der ganzen Welt den entschei- TaylorMade, die die Story der fünf Schichten erzählt, wird der Penta TP Burner® Serie unabhängig voneinander denden Ball eingelocht. Der Monza® Spi- als der „vollkommenste Ball auf dem Markt“ bezeichnet. Auf den Profi- Touren hat sich der Ball bereits etabliert und wird von Sergio Garcia, entwickelt. Dank ihres einschlagenden der Balero, der 2009 zur Produktfamilie Dustin Johnson, Martin Kaymer, Retief Goosen, Justin Rose und Jason Day Erfolgs sind diese nun die ersten Eisen hinzustieß, ist vor allem in Asien äußerst eingesetzt. von TaylorMade, die die Verkaufsranglis- beliebt und hat TaylorMade in Japan zur ten in den USA anführen. Dadurch konnte sich TaylorMade ebenfalls zum ersten Mal in der Geschichte der Marke den größten Marktanteil bei Eisen in den USA sichern. Diese Stellung hält TaylorMade nun seit August 2009. TaylorMade wird versuchen, diesen Erfolg 2010 mit verschiedenen Produktaktualisierungen und einer geo- grafischen Expansion weiter fortzusetzen. Wedges: TaylorMade ist bestrebt, sei- nen Erfolg bei Metallhölzern und Eisen auch auf andere Kategorien wie z. B. Wedges auszuweiten. Dies bleibt eine strategische Priorität der Marke. Auch in diesem Zusammenhang ist Innova- tion von entscheidender Bedeutung, was TaylorMade 2009 mit der Einführung der KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN TaylorMade-adidas Golf Strategie 79 version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 79 - De_03_Kap02.indd Markenkampagne 2010 K 02 adidas Golf konzentriert sich 2010 besonders darauf, den Golfern bahnbrechende Technologien zu bieten, die neue Dimensionen der sportlichen Leistung auf dem Golfplatz eröffnen. Dazu zählen COOLMAX® ENERGY, eine Technologie für Bekleidung, die durch wissenschaftlich entwickelte Fasern die Luftzirkulation an der Haut verbessert und somit die Ausdauer des Spielers steigert. Bei Schuhen bringt die fortschrittliche THiNTech Technologie den Fuß noch näher an den Boden und ermöglicht dem Golfer dadurch eine bessere Balance und Stabilität. Sie ist jetzt in jedem Schuh von adidas Golf erhältlich. Schlagarten gewährleisten soll: Driver, Bei den Schuhen bietet der Einsatz prop- der adidas Technologien FORMOTION™, Stars der LPGA entworfen werden. langes Eisen, mittleres Eisen, kurzes rietärer Technologien aus anderen adidas CLIMACOOL® und CLIMAPROOF® in Damit wird adidas Golf sein Angebot an Eisen sowie Wedges. TaylorMade plant, Kategorien wie z. B. adiPRENE®+ zusam- Golfbekleidung. adidas Golf war die erste Golfprodukten speziell für Frauen weiter die Akzeptanz am Markt und den Golf- men mit golfspezifischen Technologien große Marke, die solche Technologien in ausbauen. In den Planungen spielt außer- ballumsatz zu steigern. Dazu soll das einen entscheidenden Wettbewerbsvor- der Golfbekleidung einführte. dem der TOUR360 4.0 Sport eine wichtige Produktangebot erweitert und die Anzahl teil gegenüber Marken, die sich allein auf Für 2010 plant adidas Golf eine Viel- Rolle, der Atmungsaktivität und Schutz der Tour-Profispieler, die mit Bällen von Golfschuhe spezialisiert haben. Im Jahr zahl an interessanten neuen Produktein- auf völlig neue Weise in sich vereint. TaylorMade spielen, erhöht werden. 2009 konnte adidas Golf bedeutende neue führungen wie beispielsweise das neue Darüber hinaus ist eine neue Reihe an Innovationen auf den Markt bringen, dar- Premiumangebot adiPURE™ (Schuhe CLIMACOOL® Oberteilen und Hosen aus adidas Golf: Der neue Maßstab bei Per- unter den ultrastabilen TOUR360 4.0 mit und Bekleidung), das die einzigartige weichem COOLMAX® Gewebe geplant. formance-Schuhen und -Bekleidung revolutionärer THiNTech Technologie und Verschmelzung von Design, Technologie adidas Golf entwickelt Performance- den TOUR360 Sport mit „50/50 Schutz“ und Funktionalität fortsetzen wird. Dar- Ashworth: Neuausrichtung der Golfschuhe und -bekleidung für Golfer, sowie die ultrabequemen Modelle FitRx über hinaus wird die Marke verstärkt ihr Marke im Jahr 2010 die ihr Potenzial voll ausschöpfen möch- und FitRx Sport. Portfolio an Partnerschaften zum Einsatz Ashworth, im Jahr 1987 gegründet, ten, um Leistungen auf höchstem Niveau Bei Golfbekleidung positioniert bringen. Mit Natalie Gulbis und Paula wurde 2008 von TaylorMade-adidas Golf zu erreichen. Deshalb verkörpert die sich adidas Golf als innovativste Creamer sind neue Kollektionen geplant, übernommen und bietet die einzigartige Produktpalette der Marke ihre bekannte Performance-Marke im Markt. Ein wich- die eigens für diese und in Zusammen- Chance zum Aufbau eines Golf-Lifestyle- Maxime „Equipment For Your Body™“. tiger Grund hierfür ist die Verwendung arbeit mit den beiden äußerst beliebten Geschäfts. Die starke Verwurzelung 80 KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN TaylorMade-adidas Golf Strategie version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 80 - De_03_Kap02.indd im Golfsport und die Authentizität als Golfmarke sind ein zentrales Unterschei- dungsmerkmal, durch das sich Ashworth K von anderen Golf-Lifestyle-Marken Wear Your Passion abhebt. Im Jahr 2009 drehten sich die 03 Bemühungen von Ashworth in erster Linie um den Aufbau einer Grundlage für „Wear your Passion” ist das neue Marketingmotto von Ashworth; zukünftiges profitables Wachstum. Dabei eine direkte Anspielung auf die Vielseitigkeit ihrer traditionellen wurde die Marke einer Neuausrichtung Looks. Die Kleidung und Kopfbedeckung kann sowohl auf dem mit einer Modernisierung des kultigen Golfplatz als auch bei anderen Freizeitaktivitäten getragen Golfman-Logos unterzogen, eine klar werden. Die begleitende Print-Kampagne verdeutlicht diese definierte Produktpalette festgelegt, der Vielseitigkeit mit Fotos von Ashworth Tour Staff Professionals wie Vertrieb gestrafft sowie das Portfolio an Sean O‘Hair und Fred Couples, die auch fernab des Golfplatzes in Partnerschaften neu gestaltet. Darüber Ashworth Bekleidung stylisch und entspannt auftreten. hinaus wurden sämtliche operative und „Go-to-Market“-Funktionen vollständig in adidas Golf integriert, um so Synergien in Bezug auf das operative Geschäft und die Fixkosten zu realisieren. Im Jahr 2010 wird die Marke neu ausgerichtet werden. Der Fokus wird darauf liegen, eine Verbindung mit allen Golfspielern herzustellen (Profis wie Amateuren gleichermaßen). In diesem Zusammenhang baut Ashworth auf seinen Ruf als authentische Marke für legere, Lifestyle-orientierte Bekleidung aus Baumwolle auf, die für Golffreunde jeden Alters nicht nur auf dem Golfplatz attraktiv ist. Besondere Merkmale der Produkte sind eigene EZ-Tech Stoffe, die pflegeleicht und angenehm zu tragen sind, sowie technische Performance- Stoffe für den Einsatz auf Golfplätzen in warmen Ländern. Ashworth wird versuchen, wie die anderen Marken im Segment TaylorMade-adidas Golf auch, auf der Tour verstärkt präsent zu sein und die Glaubwürdigkeit der Marke durch die Zusammenarbeit mit Partnern wie den Tour-Profispielern Fred Couples, Sean O’Hair, Ryan Palmer und Charles Howell III unter Beweis zu stellen. KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN TaylorMade-adidas Golf Strategie 81 version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 81 - De_03_Kap02.indd Rockport Strategie Rockport ist ein Hersteller von Lederschuhen mit Sitz in den USA. Die Marke wurde 1971 gegründet und verkauft seitdem erfolgreich Walking- und Komfortschuhe aus Leder für Männer und Frauen. Rockport verfolgt das Ziel, durch die innovative Kombination aus modernem Stil und ausgereiftem Tragekomfort zu einer der weltweit führenden Lederschuhmarken zu avancieren. Der Markt für Lederschuhe ist ein großer, höchst attraktiver Markt, in dem bisher nur wenige Akteure bedeutende Marktanteile erobern konnten. Die Tradition von Rockport sowie seine Markenpositionierung in ausgewählten Märkten bilden ein starkes Fundament für zukünftiges Wachstum. Bedeutende Chancen im Markt Die Kombination dieser Markenelemente Die globalen Prioritäten von Rockport Ausweitung des profitablen für Lederschuhe macht Rockport attraktiv für seine globale sind: Stärkung seiner Position in den Einzelhandelskonzepts für Rockport Die Lederschuhbranche ist in Bezug auf Hauptzielgruppe – die berufstätigen USA, Schaffung einer Organisation auf Exklusiv-Shops Volumen, Wachstum und Gewinnpoten- Konsumenten in Großstädten. Rockport Regionenebene als Fundament für die Rockport wird die globale Erweiterung zial höchst attraktiv. Der globale Markt fokussiert sich derzeit nahezu aus- Marke und für gesteigertes Wachstum seines neuen Einzelhandelskonzepts ist gegenwärtig stark fragmentiert und schließlich auf den Bereich Schuhe. in Europa sowie Ausnutzung von Wachs- für Rockport Exklusiv-Shops vorantrei- seine Größe wird auf über 70 Mrd. US- tumschancen in Asien, insbesondere ben. Derzeit läuft ein Pilotprojekt mit Dollar geschätzt. Rockport hat hier Konsequente Umsetzung der China, Indien und Korea. Im Jahr 2009 Prototypen in ausgewählten Märkten eine der stärksten Markentraditionen Markenausrichtung hat Rockport den Vertrieb auf interna- weltweit, wobei Rockport angesichts und genießt einen hohen Wiedererken- Die Vision für die Marke Rockport lautet, tionaler Ebene weiter ausgebaut. Die vielversprechender erster Ergebnisse nungswert, vor allem im Heimatmarkt Menschen dabei zu helfen, mehr zu tun, Marke ist nun in mehr als 55 Märkten die Ausdehnung dieses Konzepts auf die USA. Durch die Sicherung nachhaltigen, mehr zu sein und mehr zu (er)leben. Sie der Welt aktiv. Umsätze außerhalb der USA und auf Pilotläden in anderen Märk- profitablen Wachstums hat Rockport die findet Ausdruck im Konzept „Walkability“ USA machen inzwischen fast 50 % des ten im Jahr 2010 forcieren wird. Eigene Möglichkeit, sich in dieser Branche als (auf Deutsch etwa „Gehbarkeit“) – die Gesamtumsatzes von Rockport aus und Einzelhandelsgeschäfte, die Produkte ein Gewinner durchzusetzen. Produktphilosophie, die allen Rockport dürften in nächster Zeit zweistellige zum vollen Verkaufspreis anbieten, wer- Lederschuhen in den Produktkategorien Wachstumsraten aufweisen. den bis 2014 voraussichtlich mehr als Globale Ausrichtung der Marke Dress, Dress Casual, Relaxed Casual und 20 % des Gesamtumsatzes ausmachen Rockport auf Zielkunden Active Casual zugrunde liegt. Produktangebot für Männer und sollen in diesem Zeitraum als wich- Die Markenpositionierung von Rockport und Frauen tigster Wachstumstreiber für die Marke lautet „Modisch, komfortabel, zeitgemäß Globalisierung von Marke, Produkt Im Jahr 2009 hat Rockport seine Investi- dienen. und immer innovativ“. Diese Ausrichtung und Vertrieb tionen in die Produkt- und Designteams baut auf dem vorhandenen Markenwert Marke und Produktangebot von Rockport für Frauenschuhe weiter gesteigert. Aufbau effektiver organisatorischer in Bezug auf Komfort und technologische genießen globale Relevanz. Die Produkte Diese Investition wird sich 2010 vor- Abläufe Innovation auf, beinhaltet aber zugleich werden in Nord- und Südamerika, aussichtlich in solidem Wachstum im Im Jahr 2009 sind mehrere operative die Schaffung einer modischen und Europa, dem Nahen Osten und Asien Bereich Women’s widerspiegeln, wenn Aspekte stärker in den Fokus gerückt, modernen Marke. Dazu setzt Rockport vertrieben. Rockport ausgewogene, ganzheitliche darunter die Genauigkeit von Prognosen seine internationalen hervorragenden Markensortimente für Frauen einführt. und Auftragsabwicklung, die Verkürzung Designkompetenzen ein, stellt eine Diese werden der Konsumentin ein der Vorlaufzeiten, die Segmentierung starke Präsenz in verschiedenen Kate- Wertversprechen bieten, das Mode mit des Produktsortiments, die Produktivität gorien und Konsumentengruppen sicher Komfort verbindet und ihr dadurch beim und die Reduzierung der Komplexität der und bietet ein Produktsortiment mit drei Kauf von Lederschuhen eine Wahl ohne Beschaffungskette. modischen Stilrichtungen an, die einen Kompromisse ermöglicht. breiten Konsumentenkreis ansprechen. 82 KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN Rockport Strategie version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 82 - De_03_Kap02.indd K Rockport wird diese Faktoren auch 2010 Frühjahr-/Sommerkollektion 2010 vorantreiben und sich weiteren opera- 01 tiven Bereichen zuwenden, die für den anhaltenden Erfolg der Marke entschei- Rockports Kampagne für die Frühjahr-/Sommerkollektion 2010 dend sind. Für Rockport spielt es im unterstreicht die Vision der Marke: moderne Schuhe für maxi- Rahmen der globalen Wachstumsstrate- malen Komfort. Die Kampagne zeigt, dass Schuhe von Rockport gie zudem eine wichtige Rolle, dass die überall getragen werden können: von morgens bis abends, vom Marke die Infrastruktur des adidas Kon- Arbeitstag im Büro bis zum Abendessen mit Freunden, von der zerns (z. B. in Schwellenländern) noch Frühstücksverabredung in der Stadt bis hin zum Ausflug ins stärker zum eigenen Vorteil einsetzt. Grüne. Kurz gesagt: Rockports Design-Innovationen erlauben dem Konsumenten, mehr zu tun, mehr zu sein und einfach mehr Wichtige strategische Produkt zu (er)leben. Die weltweite Kampagne läuft in allen Märkten – initiativen und Innovationen durch Plakate in den Stores, Medienpräsenz und sonstige Werbeinitiativen. Die Marke Rockport möchte fortlaufend innovative Konzepte und führende Tech- nologien in ihre Produkte integrieren. Nach der höchst erfolgreichen Wieder- einführung der DresSport® 2 Kollektion im Jahr 2009 – eine der bequemsten, modischsten und leichtesten Herren- schuhkollektionen auf dem Markt, die sportliche Innovation und modischen Stil vereint – wird Rockport 2010 seine innovative neue TruWALK Produkt architektur vorstellen. TruWALK beruht auf Jahrzehnten biomechanischer und physiologischer Forschung. Mit seinem weichen Auftritt und sanften Abrollen ahmt dieser Schuh die natürliche Geh bewegung des Fußes nach. Rockport wird auch weiterhin die Ressourcen des adidas Konzerns nutzen und branchen- führende Technologien wie adiPRENE® und die adiPRENE+® Fußbett-Techno- logie von adidas bei seinen Produkten einsetzen. KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN Rockport Strategie 83 version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 83 - De_03_Kap02.indd Reebok-CCM Hockey Strategie Reebok-CCM Hockey ist einer der weltgrößten Designer, Hersteller und Vermarkter von Eishockey-Ausrüstung und -Bekleidung mit zwei der bekanntesten Marken im Eishockeysport: Reebok Hockey und CCM Hockey. Reebok-CCM Hockey rüstet mehr Eishockeyprofis aus als jeder andere Anbieter, darunter NHL-Superstars wie Sidney Crosby und Alexander Ovechkin. Reebok-CCM Hockey ist zudem offizieller Ausrüster namhafter Ligen wie der National Hockey League sowie mehrerer NCAA-Teams und Nationalmannschaften. Die Strategie von Reebok-CCM Hockey zielt darauf ab, durch seinen Mehrmarkenansatz unterschiedliche Konsumentengruppen anzusprechen und so seinen Marktanteil weiter auszubauen. Zudem hat Reebok-CCM Hockey den Anspruch, Spitzensportler stets mit innovativen Produkten auszurüsten. Fokus auf Spitzenleistung Differenzierte Marketing- und Marken- Beispiele für Produktinnovationen bei So tragen 99 % aller NHL-Spieler min- Reebok-CCM Hockey umfasst zwei kampagnen sind jeweils auf klare Kon- CCM Hockey sind der Eishockeyschlitt- destens ein Ausrüstungsteil von Reebok Marken: Reebok Hockey und CCM sumentensegmente zugeschnitten, z. B. schuh U+™ Skate (der einzige Schlitt- oder CCM. Reebok-CCM Hockey ist Hockey. Reebok Hockey ist eine globale Spieler oder Fans. Marketinginitiativen in schuh auf dem Markt, der sich wirklich zudem offizieller Ausrüster der AHL, der Marke, die für Individualität im Sport den Arenen und mit Partnern, Werbe- der Fußform anpasst) und der Eisho- CHL und der ECHL. und im Leben steht. Bei den Produkten kampagnen und internetbasierte Initiati- ckeyschläger U+™ Stick (der leichteste stehen innovative, sichtbare Technolo- ven zielen darauf ab, die Markenpräsenz Hochleistungsschläger der Welt). Eindrucksvolle Liste von Profispie- gien im Vordergrund, die einen marken- zu stärken und dadurch eine Nachfrage lern unter Vertrag: Reebok-CCM Hockey affinen Konsumenten ansprechen. CCM nach den Produkten von Reebok-CCM Unterstützung durch Profispieler hat Sponsoringverträge mit vielen der Hockey existiert seit 1899 und ist damit Hockey zu schaffen. Reebok-CCM Hockey weiß, dass der weltweit besten Eishockeyspieler abge- eine der authentischsten Marken im Erfolg beim Konsumenten stark von der schlossen. Dank ihrer Fertigungseinrich- Eishockey. Sie verkörpert den Leistungs- Zur Markenpositionierung passende Sichtbarkeit der Marke in den Profili- tungen in der Nähe der wichtigsten Ligen gedanken des Sports – Mut, Einsatz und Produktinnovation gen beeinflusst wird. Die Verwendung der Welt können beide Marken schnell Ruhm. Diese Marke spricht Konsumen- Reebok-CCM Hockey hat den Anspruch der Produkte von den besten Spielern maßgeschneiderte Lösungen liefern und ten an, die Wert auf Performance und Produkte zu entwerfen, zu entwickeln untermauert die Leistungsansprüche genießen dadurch einen bedeutenden Qualität legen. und zu fertigen, die sich deutlich von der Produkte von Reebok-CCM Hockey Wettbewerbsvorteil, wenn es darum geht, Die Vision von Reebok-CCM Hockey Produkten der Konkurrenz abheben – und beide Marken haben in den Eis Spitzenprofis unter Vertrag zu nehmen. ist es, Marktführer im Segment für und nachweislich besser sind. Vorran- hockey-Profiligen in aller Welt eine hohe NHL-Spieler wie Sidney Crosby, Pavel hochwertige Performance-Produkte im giges Ziel ist es, Spitzensportler mit Präsenz. Datsyuk, Roberto Luongo und Marc- Eishockey zu werden. Der anhaltende Hochleistungsprodukten auszurüsten. Andre Fleury sind Markenbotschafter für Erfolg im Eishockeymarkt soll durch eine Mit dem Fokus auf kontinuierlicher Die stärksten Liga-Partnerschaf- Reebok Hockey. CCM Hockey hat Spieler konsequente Ausrichtung auf Produktin- Produktinnovation bringen beide Marken ten: Reebok-CCM Hockey unterhält wie Alexander Ovechkin, Joe Thornton novation gesichert werden. Reebok-CCM im Portfolio von Reebok-CCM Hockey die wertvollsten Liga-Partnerschaften und Vincent Lecavalier unter Vertrag. Im Hockey nutzt Partnerschaften mit Top- neue Produkte mit eigener, patentier- der gesamten Branche – als exklusiver Jahr 2009 gelang Reebok-CCM Hockey Profispielern, um seine Spitzenprodukte ter fortschrittlicher Technologie auf Lizenznehmer für Trikots der National ein Coup: Die Marke nahm die drei Top- im sportlichen Wettbewerb einem breiten den Markt. Der Eishockeyschlittschuh Hockey League (NHL), der American Spieler im Rahmen des NHL Drafts unter Publikum zu präsentieren. PUMP™, der Eishockeyschläger O-Stick Hockey League (AHL), der ECHL, der Vertrag: John Tavares (CCM Hockey), und das EDGE Uniform System von Canadian Hockey League (CHL) sowie Matt Duchene (Reebok Hockey) und Reebok Hockey sind gute Beispiele für vieler europäischer Nationalmannschaf- Victor Hedman (Reebok Hockey). die bahnbrechenden Technologien der ten (5) und Teams der Elite League (33). Marke. 84 KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN Reebok-CCM Hockey Strategie version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 84 - De_03_Kap02.indd Gesteigerte Profitabilität durch effizientere Beschaffungskette Eine weitere strategische Priorität für Reebok-CCM Hockey besteht darin, die Umstellung von der eigenen Fertigung auf die Beschaffung von Produkten durch Dritte weiterzuverfolgen. Das Segment wird jedoch seine Fertigungsaktivitäten in Bereichen beibehalten, in denen sich dadurch deutliche Wettbewerbsvorteile ergeben, wie z. B. bei Hochleistungspro- dukten für Sportler auf Profiniveau. Pump™ Technology Produktschulungen für Einzelhandelspartner Reebok-CCM Hockey unterstützt seine strategischen Einzelhandelspartner durch Produktschulungen, Verkaufs- förderungsaktionen in den Läden und Unterstützung für die Mitarbeiter im Verkauf. Reebok-CCM Hockey erstellt zudem spezielle Sortimente für den Einzelhandel, um seinen Key Accounts differenzierte Pakete bieten zu können. Die wichtigsten Vertriebskanäle sind u. a. Eishockey-Fachgeschäfte, Sportfach- händler und die so genannten Concession Corners in den Arenen. 11K Pump P 01 Mit dem 11K Pump stellt Reebok Hockey einmal mehr seine Inno- vationsstärke unter Beweis: Der 11K Pump ist leichter und bringt mehr Power als jeder bisherige Reebok Schlittschuh. Durch die integrierte Verbundtechnologie bietet der Schlittschuh hervor- ragende Stabilität und ausgezeichneten Halt. Das Power-System sorgt für ein optimales Gefühl und verbessert die Beweglichkeit. Zusammen mit der PUMP™ Technologie gewährt dieser Schlitt- schuh herausragenden Komfort, einzigartiges Adaptionsvermö- Enhanced Heel-lock gen und eine vollkommen individuelle Passform. Der 11K Pump verbessert den Fersenhalt, stützt den Knöchel und optimiert die Vorwärtsbeugung, so dass der Fuß sicher im Schuh positioniert ist. KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN Reebok-CCM Hockey Strategie 85 version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 85 - De_03_Kap02.indd Preisstrategie unterstreicht neuer Produkte in seinen wichtigsten CCM Hockey, die nächste Generation Produktpositionierung Kategorien voranzutreiben: Schlitt- der Produktplattform U+™ vorzustellen, Die Preisstrategie von Reebok-CCM schuhe, Schläger und Bekleidung. darunter einen vollständig thermo- Hockey entspricht der Positionierung formbaren Schlittschuh. Darüber hinaus als Premium-Marke. Im Einklang mit Schlittschuhe: Das Ziel in der Kate- sollen zukunftsorientierte Produktent- der Verpflichtung zur Produktinnovation gorie Schlittschuhe ist eine Steigerung wicklungsprojekte die Innovation in den ist die Preisstrategie von Reebok-CCM des Marktanteils mithilfe von in puncto nächsten Jahren vorantreiben. Hockey darauf ausgelegt, zum einen in Passform, Gewicht und Strapazier den Hochpreissegmenten eine dominante fähigkeit weiter verbesserten Produkten. Schläger: Um das Wachstum in der Marktposition zu erlangen und zum So wird 2010 beispielsweise eine Kategorie Eishockeyschläger fortzu- anderen im mittleren Preissegment als neue Serie der Marke Reebok Hockey, setzen, konzentriert sich Reebok-CCM starker Wettbewerber aufzutreten. 11K Pump, auf den Markt kommen, die Hockey auf die Entwicklung neuer Tech- den Konsumenten optimierte Passform nologien, die Schlagkraft, Handhabung, Wichtigste strategische Kategorien bietet. Bei der Entwicklung dieser neuen Flexibilität und Gewicht der Schläger für mehr Wachstum Schlittschuhe wurde zudem besonders verbessern. Der Reebok O-Stick 8.0.8 Reebok-CCM Hockey beabsichtigt, sein auf die Einbeziehung leichter, haltbarer beinhaltet die eigene, sofort sichtbare Wachstum durch einen ständigen Strom Materialien geachtet. Im Jahr 2011 plant O-Port Technologie für stärkere und U+™ CL Stick P 02 CCM Hockey ist stolz, den leichtesten Schläger auf dem Eis hockeymarkt präsentieren zu können. Der U+™ CL Stick ist von innen heraus konstruiert und aus einem Stück gefertigt. Die Kelle ist nicht in den Schaft hinein gesteckt, sondern über beide Seiten des Schafts gezogen. Mehrere in unterschiedlichen Win- keln angebrachte Karbonfaserschichten machen die Kelle leichter, jedoch genauso robust wie die Vorgängermodelle. Darüber hinaus zeichnet sich der Schläger durch eine 360°-Ummantelung mit geflochtenem Gewebeband aus, was die Haltbarkeit dieses super- leichten Schlägers optimiert. Multiple carbon layers 86 KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN Reebok-CCM Hockey Strategie version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 86 - De_03_Kap02.indd präzisere Schläge. Der U+™ CL Schläger von CCM ist der leichteste Performance- Eishockeyschläger auf dem Markt und bietet dem Spieler optimale Balance und Handhabung. Bekleidung: Reebok-CCM Hockey wird versuchen, seine Liga-Partner- schaften und seinen Status als exklu- siver Ausrüster weiterhin zu nutzen, um das Wachstum voranzutreiben. Das Reebok EDGE NHL Trikot mit Quattro- Stretch-Mesh gewährleistet maximale Ventilation und Bewegungsfreiheit für den Spieler. Neben der Bereitstellung der offiziellen Ausrüstung stehen Reebok- CCM Hockey, als offizieller Ausrüster für NHL Locker Room Performance- Bekleidung sowie die Exklusivrechte der NHL Players’ Association (NHLPA) für Bekleidung und Kopfbedeckungen mit Spielernamen und -nummern, weitere Wachstumsmöglichkeiten offen. NHL Locker Room Performance-Bekleidung umfasst Produkte, die von Profispielern während des Spiels unter den Trikots bzw. beim Training oder im Fitness-Stu- dio getragen werden. Eine bedeutende Produktinitiative ist hierbei die Reebok Speedwick Bekleidung. Die verwendeten Gewebe fühlen sich wie Baumwolle an, sind atmungsaktiv und verfügen über die Play Dry® Technologie für Feuchtigkeits- management sowie über antimikrobielle Fasern, die das Bakterienwachstum dau- erhaft unterbinden. KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN Reebok-CCM Hockey Strategie 87 version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 87 - De_03_Kap02.indd Global Operations Global Operations, das internationale Beschaffungsteam des adidas Konzerns, koordiniert die Entwicklung, Fertigungsplanung, Beschaffung und Logistik für den Großteil unserer Produkte. Der Bereich Global Operations arbeitet kontinuierlich daran, die Effizienz innerhalb unserer Beschaffungskette zu optimieren und eine gleichbleibend hohe Produktqualität und Liefertreue bei wettbewerbsfähigen Kosten zu gewährleisten. Unsere Vision bleibt unverändert: Flexible Lieferkette: Verbesse- Global Operations im Prozess der Produktentstehung bis zur Markteinführung N°- Maximale Nähe zum Konsumenten rung der Flexibilität und Reakti- 01 Die Vision von Global Operations lautet, onsgeschwindigkeit bei den für die maximale Nähe zum Konsumenten zu Beschaffung und das Supply Chain Global Operations erreichen. Um Umsatz und Gewinn des Management verantwortlichen Abtei- adidas Konzerns zu steigern, müssen wir lungen von Global Operations, um auf die Nachfrage der Konsumenten in den kurzfristige Änderungen der Markt- Marketing Design Forschung & Beschaffung Management VertriebsDesign Groß- und Einzelhandelskanälen optimal anforderungen zeitnah reagieren zu Entwicklung der Beschaf- gesellschaften erfüllen. Für uns bedeutet das, mit den können. fungskette richtigen Produkten (hinsichtlich Qualität, Durchgehende („End-to-End“) Pla- Größe, Farbe, Ausführung und Material) nung: Optimierung unserer konzern- Konzept & Herstellung/ Briefing Gestaltung Produktkreation Produktion Distribution Verkauf zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu weiten Systeme für die Bedarfs- und sein. Um diese Vision zu verwirklichen, Beschaffungsplanung, um effizientere, konzentriert sich Global Operations auch transparentere und funktionsüber- weiterhin auf fünf strategische Initiativen: greifend besser vernetzte Prozesse Lieferfähigkeit: Sicherung hoher in den Segmenten Großhandel und Produktverfügbarkeit sowie schnelle Einzelhandel sowie in den Anderen und rechtzeitige Lieferung an unsere Geschäftssegmenten zu entwickeln. Business-Lösungen Kunden aus dem Groß- und Einzel- Verkürzung der Entwicklungszeiten handel bei gleichzeitiger Minimie- („Creation-to-Shelf“): Aufbau von Zukunftsorientierte Prozess- und Infrastrukturplanung rung unseres Vorratsbestands an Kompetenzen, Prozessen und Techno- Fertigprodukten. logien, die eine schnellere, intelligen- Durchgehende („End-to-End“) Profi- tere und effizientere Produktentwick- tabilität: Ermittlung unserer wichtigs- lung zur Generierung von Wachstum ten Kosten- und Profitabilitätstreiber und zur Verbesserung der Profitabili- und deren Wechselwirkungen, um tät ermöglichen. die Entscheidungsfindung innerhalb der Beschaffungskette zu optimieren. Dadurch können wir finanzielle Risi- ken minimieren und die langfristige Profitabilität des Konzerns und des Zulieferernetzes sicherstellen. 88 KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN Global Operations version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 88 - De_03_Kap02.indd Im Jahr 2009 erzielte Global Operations Weitere Fortschritte bei der Kosten- Weitere Verbesserung der Darüber hinaus haben wir mit den Vor- weitere Fortschritte und führte auf Basis transparenz und Planungssicherheit Infrastruktur bereitungen begonnen, dieses System im der fünf Initiativen erfolgreich entspre- Angesichts des Abschwungs der welt- Im Rahmen unserer Initiative für eine Jahr 2010 auf die Marke Reebok auszu- chende Prozesse, Systeme und Infra- weiten Wirtschaftsleistung kam unseren flexible Lieferkette konnten wir 2009 die weiten. GPS sorgt für einen einheitliche- strukturmaßnahmen ein. Bemühungen in Sachen durchgehende Infrastruktur unserer Beschaffungskette ren und einfacheren Bestellprozess und („End-to-End“) Profitabilität eine noch weiter optimieren. Dazu haben wir unser ermöglicht es uns, besser auf Marktver- Prozesse und Systeme für die Erweite- größere Bedeutung zu. Wir gründeten Netz an Logistikzentren weiter konso- änderungen zu reagieren. Es handelt sich rung des Einzelhandelssegments eine speziell auf Profitabilitätsma- lidiert, unsere bestehenden Anlagen um die bislang größte SAP-Implementie- Unsere Initiative zur Lieferfähigkeit spielt nagement ausgerichtete Abteilung mit modernisiert und in neue Standorte rung, die vom adidas Konzern je vorge- insbesondere für das Wachstum unseres folgenden Schwerpunkten: Überwachung investiert. Zu den wichtigsten Verän- nommen wurde und GPS wird schließlich Einzelhandelssegments und selbst kon- gesamtwirtschaftlicher Entwicklungen, derungen zählten die Konsolidierung zehn momentan noch genutzte Systeme trollierter Verkaufsflächen eine wichtige Abgabe von Prognosen bezüglich der Lagerhaltung und die Optimierung innerhalb des Konzerns ersetzen. Dar- Rolle. Im Jahr 2009 haben wir innerhalb der Auswirkungen auf Produkt- und der Logistikprozesse in Großbritannien, über hinaus haben wir mit den Vorbe- von Global Operations ein spezielles Zuliefererkosten sowie Ausarbeitung Spanien, den Niederlanden, Griechen- reitungen für die Erweiterung unserer Team zur Umstrukturierung unseres einer Profitabilitätsstrategie für unsere land und Südafrika. Von besonderer Handelsplattform in Amsterdam auf die Einzelhandelssegments gegründet, das Beschaffungskette. Daneben tragen auch Bedeutung war hier die Fertigstellung USA und Japan begonnen. Durch diese unsere Vertriebsteams bei der Einfüh- unsere Entwicklungsteams entscheidend unseres zweiten Mehrmarken-Logistik Plattform wird unsere gesamte Beschaf- rung geeigneter Prozesse und Systeme zu dieser Initiative bei und richten ihren zentrums in Spartanburg, South Carolina. fungskette markenübergreifend transpa- unterstützt. Auf diese Weise entsprechen Fokus bei der Produktentwicklung noch Das neue Logistikzentrum in den USA renter, besser kontrollierbar sowie unter wir den spezifischen Anforderungen des stärker auf die Kostenseite. Im Jahr 2009 wird es uns ermöglichen, die Erforder Risikomanagement-Gesichtspunkten Segments siehe Strategie Global Sales, wurden unsere Zulieferer außerdem noch nisse des zukünftigen Wachstums besser steuerbar sein. S. 54. Im Laufe des Jahres steigerte Global stärker in die Verantwortung genommen, unserer Marken sowie die zukünftigen Operations die Bemühungen, sein Portfo- die Transparenz und Planbarkeit der Anforderungen unseres eigenen Ein- Standardisierung und Automatisierung lio an so genannten Fulfilment-Modellen Kosten zu steigern. So verbesserten wir zelhandels zu erfüllen. Des Weiteren von Planungsprozessen zu stärken und zu optimieren. Durch die beispielsweise die Analyse der Preisent- konnte die Planungsphase für ein neues Im Rahmen unserer Initiative zur Fulfilment-Modelle können Vertriebsge- wicklungen bei Rohstoffen und nutzten Logistikzentrum in Russland abge- durchgehenden („End-to-End“) Planung sellschaften die Produkte nahe am Markt diese Informationen zur Konsolidierung schlossen werden. Die Umsetzung des konzentrierten wir uns auf die Einfüh- kaufen und ihre Läden häufiger und der Stückzahlen. Dadurch konnten wir Projekts wurde jedoch verschoben, bis rung eines optimierten Bedarfspla- gezielter mit Nachschub versorgen. Dank effektivere Verhandlungen führen und die Marktbedingungen eine Wiederauf- nungsprozesses und -systems in mehr verbesserter Kapazitäten und Material- Kostensteigerungen entgegenwirken. nahme des Projekts zur Stärkung unse- als 20 Ländern Europas. Bestimmte Pla- planungsprozesse können mehr als 1.300 Darüber hinaus haben unsere Beschaf- rer Geschäftsmodelle in dieser Region nungsschritte wurden standardisiert und Artikel innerhalb kurzer Vorlaufzeiten von fungsteams unseren Dispositionsprozess sinnvoll erscheinen lassen. teilweise automatisiert, um eine höhere 22 bis 30 Tagen produziert und geliefert weiter optimiert, um eine bessere Anpas- Im Jahr 2009 haben wir auch weiter Genauigkeit der Prognosen zu erreichen. werden. sung an die Kapazitäten der Lieferanten am Aufbau und an der Verbesserung Nach der ersten Einführungsphase im zu gewährleisten und auch den Gesamt- unserer Prozess- und Systeminfrastruk- Jahr 2008 nutzen wir diese Plattform kosten der Beschaffungskette Rechnung tur gearbeitet. Dadurch konnten wir die seit diesem Jahr in allen europäischen zu tragen (z. B. in Bezug auf Markteinfüh- Flexibilität und Reaktionsschnelligkeit Ländern. Der finale Start des Programms rungszeit und Handelsbeschränkungen). unserer Beschaffungskette erhöhen. Auf- wird bis Ende des zweiten Quartals 2010 Des Weiteren konnte unser für Transport grund von Nutzer-Rückmeldungen haben abgeschlossen sein. Ab diesem Zeitpunkt und Zoll verantwortliches Team dank wir entscheidende Verbesserungen an werden die beiden Marken adidas und konsolidierter Stückzahlen erfolgreich unserem SAP-basierten Bestellmanage- Reebok eine gemeinsame Plattform in geringere Transportkosten mit unseren mentsystem Global Procurement System Europa nutzen. Anschließend soll das Transportdienstleistern aushandeln und (GPS) vorgenommen. Programm auch in anderen wichtigen die Transportwege optimieren. Märkten des adidas Konzerns, u. a. in Japan, eingeführt werden. KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN Global Operations 89 version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 89 - De_03_Kap02.indd Das Bedarfsplanungsprogramm wird Großteil der Produktion erfolgt durch Weitere Konsolidierung der 1) N°- Zulieferer nach Regionen durch ein Beschaffungsplanungspro- unabhängige Zulieferer Zulieferpartner 02 gramm ergänzt, das die Konsolidierung Um unsere Herstellungskosten mög- Im Jahr 2009 arbeitete Global Opera- 10 % Amerika 74 % Asien verschiedener ehemaliger Systeme und lichst gering zu halten, werden mehr als tions mit 270 unabhängigen Herstellern Prozesse innerhalb des Konzerns zu 95 % unserer Produkte von unabhän- zusammen. Gegenüber dem Vorjahr 16 % Europa einem einzigen International Logistics gigen Vertragslieferanten hergestellt, bedeutet dies einen Rückgang um 10 %. Planning System (ILS) für alle Marken die vorrangig in Asien angesiedelt sind. Grund hierfür ist die weitere Rationalisie- und Produktbereiche (Schuhe, Beklei- Unsere Zulieferer erhalten detaillierte rung unserer Zuliefererbasis sowie die dung und Sportzubehör) zum Ziel hat. Im Spezifikationen hinsichtlich der Pro- Reduzierung des Beschaffungsvolumens Jahr 2009 wurde ILS erfolgreich für die duktion und Lieferung und verfügen insgesamt. 74 % unserer unabhängigen 1) Angaben beinhalten Zulieferer der Marken adidas, Reebok und adidas Golf, Marke adidas gestartet. Die Ausweitung zudem über fundierte Kenntnisse in der Zulieferer waren in Asien, 16 % in Europa ohne lokale Zulieferer, Handelsmakler, Subunternehmer, Materiallieferanten auf die Marke Reebok erfolgt im Jahr kosteneffizienten Massenproduktion von und 10 % auf dem amerikanischen Konti- und Zulieferbetriebe der Lizenznehmer. 2010. Schuhen, Bekleidung und Sportzube- nent ansässig. 32 % aller Zulieferbetriebe hör. Eine regelmäßig aktualisierte Liste befanden sich in China siehe 02. Schnellere und vereinfachte unserer Zulieferer finden Sie auf unserer Der Bereich Global Operations koor- Schuhproduktion nach Regionen 1) N°- Produktentwicklung Internetseite www.adidas-Group.com/de/ diniert die Entwicklung, Kommerzialisie- 03 Die Maßnahmen zur Verkürzung der Ent- sustainability/suppliers_and_workers. rung und Logistik für unsere Produkte und wicklungszyklen gewannen im Jahr 2009 Wir betreiben jedoch auch einige verantwortet den Beschaffungsprozess 1 % Amerika 97 % Asien deutlich an Fahrt, wobei in drei Bereichen wenige eigene Produktions- und Monta- für unsere Groß- und Einzelhandelsseg- 2 % Europa Fortschritte erzielt wurden. Im Februar gestätten in Deutschland (1), Schweden mente sowie für adidas Golf siehe 01. startete unser „Fast and Lean Creation“- (1), Finnland (1), den USA (4), Kanada (5), Aufgrund der unterschiedlichen Beschaf- Programm für die Marken adidas und China (1) und Japan (1). Um die hohen fungsanforderungen in ihren jeweiligen Reebok. Durch Rationalisierung und Qualitätserwartungen der Konsumenten Geschäftsbereichen fallen TaylorMade, Vereinfachung der Prozesse, verbes- an unsere Produkte zu erfüllen, führen Rockport, Reebok-CCM Hockey sowie serte Kommunikation zwischen unseren wir strenge Betriebs- und Qualitätskon- die Sports Licensed Division nicht in 1) Angaben beinhalten nur die Marken adidas, Reebok und adidas Golf. Entwicklungsteams und Zulieferern trollen bei unseren Zulieferern und in den Zuständigkeitsbereich von Global sowie weniger administrative Tätigkeiten unseren eigenen Werken durch. Darüber Operations, sondern arbeiten mit eigenen während des Entwicklungsprozesses soll hinaus setzen wir uns in unserer kom- Beschaffungsteams. Außerdem beziehen unsere Produktentwicklung schneller, pletten Beschaffungskette sehr stark für einzelne Konzerngesellschaften ohne Schuhproduktion 1) N°- intelligenter und effizienter werden. Ein die Einhaltung von Sozial- und Umwelt- Beteiligung von Global Operations Pro- in Millionen Paar 04 weiteres Ziel ist die Vereinheitlichung standards ein siehe Nachhaltigkeit, S. 102. dukte von Zulieferern vor Ort, um kurz- 2006 200 von Prozessen und Systemen innerhalb fristige Chancen in ihrem Heimatmarkt zu 2007 201 unserer Marken. Mit diesem Programm nutzen oder bestimmte Handelsbestim- 2008 221 werden wir für eine Vielzahl unserer Pro- mungen zu erfüllen. Solche lokalen Ein- 2009 171 dukte Entwicklungszeiten von 12 Mona- käufe machen jedoch nur einen geringen ten oder weniger realisieren können. Der Teil unseres gesamten Beschaffungsvo- 1) Angaben beinhalten nur die Marken adidas und Reebok. Roll-out des Programms wird bis 2011 lumens aus. fortgesetzt. Im Jahr 2009 erhöhten wir außerdem den Einsatz virtueller Tech- nologien in unseren weltweiten Entwick- lungszentren, um die Produktionskos- ten für Prototypen und Verkaufsmuster weiter zu senken. 90 KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN Global Operations version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 90 - De_03_Kap02.indd Geringerer Anteil Chinas an Rückgang der Bekleidungsproduktion Etwa 67 % der Zubehörartikel der 1) N°- der Schuhproduktion Im Jahr 2009 stammten 83 % unserer Marken adidas und Reebok kommen Bekleidungsproduktion nach Regionen Im Jahr 2009 wurden 97 % der Schuhe Gesamteinkäufe an Bekleidung für die aus China 05 unserer Marken adidas, Reebok und Marken adidas, Reebok und adidas Golf Mit 98 % wurde im Jahr 2009 der Großteil 6 % Amerika 83 % Asien adidas Golf in Asien produziert (2008: aus Asien (2008: 83 %). Europa ist mit von Sportzubehör, wie Bälle und Taschen 11 % Europa 97 %). Auf Europa und den amerikani- 11 % des Gesamtvolumens nach wie der Marken adidas und Reebok, in Asien schen Kontinent entfielen insgesamt 3 % vor die zweitgrößte Einkaufsregion für hergestellt (2008: 98 %). China blieb mit des Beschaffungsvolumens (2008: 3 %) Bekleidung (2008: 12 %), während 6 % auf 67 % des Beschaffungsvolumens unser siehe 03. Das wichtigste Beschaf- den amerikanischen Kontinent entfielen wichtigstes Einkaufsland, gefolgt von fungsland war China mit einem Anteil (2008: 5 %) siehe 05. China war mit Vietnam mit 22 % und Pakistan mit 8 %. von ca. 41 % am Gesamtvolumen, gefolgt 37 % der Gesamtproduktion das wich- Die verbleibenden 3 % stammten aus 1) Angaben beinhalten nur die Marken adidas, Reebok und adidas Golf. von Vietnam (31 %) und Indonesien (17 %). tigste Zulieferland, gefolgt von Thailand anderen asiatischen und europäischen Im Zuge unserer Strategie, die regionale mit 14 % und Indonesien mit 11 %. Insge- Ländern siehe 07. Das gesamte Vielfalt unserer Zuliefererbasis zu erwei- samt stellten unsere Zulieferer im Jahr Beschaffungsvolumen belief sich im Jahr tern und so die künftigen Erfordernisse 2009 rund 239 Millionen Textilien her 2009 auf rund 34 Millionen Stück (2008: Bekleidungsproduktion 1) N°- unseres Geschäfts zu erfüllen, ging der (2008: ca. 284 Millionen Textilien) siehe ca. 42 Millionen Stück), wovon 28 % auf in Millionen Stück 06 Anteil Chinas in unserem Beschaffungs- 06. Der größte Zulieferbetrieb produ- den größten Zulieferbetrieb entfielen. 2006 225 mix um 2 Prozentpunkte zurück. Gleich- zierte im Jahr 2009 etwa 11 % dieser Bei TaylorMade und Reebok-CCM 2007 252 zeitig stieg der Anteil Indiens an unserer Bekleidungsstücke (2008: 10 %). Darüber Hockey stammten 92 % bzw. 88 % der 2008 284 Schuhproduktion von einer niedrigen hinaus kaufte Reebok-CCM Hockey im Zubehörprodukte aus Asien (2008: 93 % 2009 239 Vergleichsbasis um fast 2 Prozentpunkte. Jahr 2009 ca. 2 Millionen Textilien ein. bzw. 75 %). Beide Marken bezogen zudem Im Jahr 2009 stellten unsere Zulieferer Der Großteil davon stammte aus asiati- einen geringen Anteil der Produkte aus 1) Angaben beinhalten nur die Marken adidas, Reebok und adidas Golf. rund 171 Millionen Paar Schuhe her scher Produktion, während kleine Anteile Amerika. Die Mehrzahl der Komponenten (2008: ca. 221 Millionen Paar) siehe in Amerika (insbesondere Kanada) und von TaylorMade Golfschlägern wurde von 04. Dieser Rückgang im Vorjahresver- Europa hergestellt wurden. Die Sports Zulieferern in China hergestellt und dann gleich erklärt sich durch das niedrigere Licensed Division kaufte ca. 20 Millionen von TaylorMade in den USA, China und Produktion von Sportzubehör N°- Beschaffungsvolumen bei den Marken Textilien und 14 Millionen Kopfbeklei- Japan zusammengesetzt. nach Regionen 1) 07 adidas und Reebok infolge von Über- dungsprodukte ein (2008: 22 Millionen beständen in der ersten Jahreshälfte. bzw. 17 Millionen). Die Textilien (meist 2 % Europa 98 % Asien Unser größter Zulieferbetrieb produzierte halbfertige Erzeugnisse, die anschlie- etwa 11 % unseres Gesamtvolumens an ßend in unseren eigenen Siebdruck- Schuhen (2008: 11 %). Rockport kaufte Einrichtungen in den USA fertigge- 2009 etwa 6 Millionen Paar Schuhe ein, stellt wurden) stammten vor allem aus was einem Rückgang von 27 % gegenüber Lateinamerika (62 %) und Asien (8 %). Die dem Vorjahr entspricht. Die Produkte Mehrzahl der Kopfbekleidungsprodukte stammten zum Großteil aus Fabriken in wurde bereits fertig eingekauft, vor allem 1) Angaben beinhalten nur die Marken adidas und Reebok. China (64 %), Vietnam (24 %) und Indo- in Asien (96 %) und den USA (4 %). nesien (10 %). Der größte Zulieferbetrieb trug 28 % zum gesamten Beschaffungs- volumen von Rockport bei. KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN Global Operations 91 version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 91 - De_03_Kap02.indd Forschung und Entwicklung Produktinnovation ist die Voraussetzung dafür, dass wir unsere Marktposition in der Sportartikelbranche stärken können. Innovationskraft wirkt sich positiv auf die Markenwahrnehmung der Konsumenten aus und hat einen direkten Einfluss auf den Wert, den unsere Kunden unseren Produkten beimessen. Deshalb spielt Forschung und Entwicklung (F&E) eine entscheidende Rolle für den dauerhaften Erfolg unseres Unternehmens. Wir investieren erhebliche Ressourcen in die Weiterentwicklung und Vermarktung technologischer Innovationen und neuartiger Designideen. So lassen sich unsere Markenwerte optimal mit den besonderen Bedürfnissen unserer Konsumenten verbinden. Vorangetrieben wird der Forschungs- und Entwicklungsprozess durch Teams von Mitarbeitern mit unterschiedlichen beruflichen Hintergründen. Im Jahr 2010 wird der Schwerpunkt unserer F&E-Aktivitäten auf der Entwicklung solcher Technologien liegen, die das Wertversprechen unserer verschiedenen Marken in die Realität umsetzen. F&E als integraler Bestandteil Sie analysieren unabhängig von spe- Initiativen zur weiteren Straffung des Das adidas Innovation Team treibt die der Produktentwicklung ziellen Entwicklungsaufträgen neue Produktentwicklungsprozesses F&E-Aktivitäten der Marke voran Forschung und Entwicklung sind inner- Materialien, Herstellungsprozesse und Wir arbeiten ständig daran, mit Hilfe Die F&E-Aktivitäten bei der Marke adidas halb des adidas Konzerns dezentral wissenschaftliche Untersuchungen, oft unserer F&E-Prozesse unsere Mission konzentrieren sich auf die Entwicklung organisiert. Grundlegende und biome- sogar aus anderen Branchen. Die sich zu erfüllen und Produkte zu entwickeln, innovativer Technologien in den Berei- chanische Forschungsergebnisse werden hieraus ergebenden Ideen werden bereits die unseren Sportlern und Konsumenten chen Schuhe, Bekleidung und Sport- jedoch konzernweit allen Beteiligten in einem frühen Stadium dem Produkt- einen erkennbaren Wettbewerbsvorteil zubehör für den Leistungssport. Das zugänglich gemacht. Jede Marke unter- marketing präsentiert, um den Vermark- bieten. Im Jahr 2009 haben wir unser adidas Innovation Team (ait) hat zum nimmt entsprechend ihrer jeweiligen tungswert des Konzepts zu bewerten. Programm „Fast & Lean Creation“ einge- Ziel, die führende Stellung von adidas bei Marktpositionierung ihre eigenen Aktivi- Nach der Konzepterstellung werden führt siehe auch Global Operations, S. 88. Mit Technologie und Innovation zu stärken. täten in Forschung, Design und Entwick- neuen Technologien unter Einsatz von dieser Initiative soll der Produktentwick- Dazu entwickelt dieses Team ständig lung. Der Schwerpunkt der Teams liegt in modernsten CAD- und Finite-Elemente- lungsprozess weiter gestrafft werden. neue Technologien und Konzepte in allen der Regel entweder auf einer bestimm- Analyse-Systemen entwickelt. Durch Für unsere F&E-Aktivitäten bedeutet wichtigen Produktkategorien. Das Team ten Kategorie oder einer Technologie. die Einbeziehung von Beschaffungsex- dies insbesondere, dass wir auf Verände- ist in Gruppen aufgeteilt, die sich indivi- Innerhalb der einzelnen Segmente bildet perten werden Überlegungen zu Kosten rungen von Konsumentenbedürfnissen duellen Produktkategorien wie Basket- die Forschung und Entwicklung keine und Produktionsprozessen bereits in die noch schneller, flexibler und effizienter ball oder Fußball widmen oder sich mit eigenständige Organisationseinheit, son- Entwicklungsphase integriert. Sobald die reagieren wollen. Deshalb fördern wir die kategorieübergreifenden Projekten wie dern ist eng in die Bereiche Beschaffung, neue Technologie umsetzbar erscheint, enge Zusammenarbeit zwischen unseren intelligenten Produkten oder Energie Design und Produktmarketing integriert. wird ein Muster produziert. Diese Muster Entwicklungsteams und den jeweiligen management-Systemen (Dämpfungs- Hierdurch lassen sich alle F&E-Ergeb- werden dann durch die Mitarbeiter unse- Stakeholdern. So haben wir unsere technologien) beschäftigen. Die Mehrheit nisse direkt auf ein bestimmtes Produkt rer Innovationsteams sowie durch Spit- Beziehung zu Zulieferern intensiviert, um dieser Gruppen agiert von den Stand- anwenden. Zu Beginn der Produktent- zensportler und Mannschaften eingehen- eine direkte Interaktion und Beteiligung orten Herzogenaurach und Portland/ wicklung legt die Marketingabteilung den den Tests unterzogen. Nur wenn diese in Sachen Qualitätskontrolle, Produkt- Oregon (USA) aus. Der Produktent- Entwicklungsschwerpunkt fest. Dieser Tests erfolgreich verlaufen, werden die tests und Vermarktung zu erleichtern. Im wicklungsprozess wird von speziellen ergibt sich fallweise aus einer Kombi- neuen Technologien an das Produktmar- Jahr 2009 haben wir Fortschritte dabei Innovationsentwicklungszentren in Asien nation von Konsumentenstudien und keting übergeben, wo die Technologien gemacht, die Marketing- und Design- unterstützt, die sich auf das Design von -feedback, Wettbewerbsanalysen und dann im Endprodukt kommerzialisiert teams noch früher in den Produktent- Produkten speziell für den asiatischen eigenen Produkttests. Darüber hinaus werden. wicklungsprozess einzubinden. Dadurch Markt sowie auf die Herstellung von Pro- sind unsere Innovationsteams stets auf werden kostspielige Produktänderungen totypen konzentrieren. der Suche nach Ideen für potenzielle in späteren Phasen des Entwicklungspro- Produktinnovationen. zesses auf ein Minimum beschränkt. 92 KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN Forschung und Entwicklung version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 92 - De_03_Kap02.indd Komfort und Passform im Mittelpunkt Vertikal integrierte F&E-Aktivitäten Alle Projekte, die gemeinsam mit exter- N°- der F&E-Aktivitäten bei Reebok bei Rockport nen Partnern durchgeführt werden, wichtige Standorte und Aktivitäten im Bereich F&E Das Hauptaugenmerk der F&E-Teams Die F&E-Einrichtung von Rockport mit beruhen auf einem klar definierten Auf- 01 bei Reebok liegt auf der Entwicklung von Sitz in Canton/Massachusetts, USA, ist trag, der den Projektumfang vorgibt. So Hauptaktivitäten Standort Schuhen, Bekleidung und Sportzubehör, eine vertikal integrierte Organisation, die wird die Übereinstimmung mit den F&E- adidas Globales Entwick- Herzogenaurach lungszentrum (ait) die höchsten Leistungsansprüchen genü- sämtliche Aspekte hinsichtlich Strate- Schwerpunkten des Konzerns gewähr- Globales Entwick- Portland/ gen und dem Konsumenten maximalen gie, Forschung, Design, Entwicklung und leistet. adidas unterhält etablierte Bezie- lungszentrum (ait) Oregon, USA Komfort und optimale Passform bieten. Produkttests umfasst. Hierbei kommen hungen zur University of Loughborough Globales Scheinfeld Die Organisationsstruktur der Teams modernste, firmeneigene Sportschuh- in England, zur University of Calgary Forschungs- und richtet sich nach den jeweiligen Produkt technologien im Casual- und Dress- in Kanada, zur Universität Erlangen- Testzentrum (ait) kategorien der Marke. Daneben gibt Bereich zum Einsatz. Nürnberg, zur RWTH Universität Aachen Produktentwick- Schanghai, es bestimmte kategorieübergreifende und zur Universität Freiburg. So war die lungszentrum China Teams wie z. B. das Reebok Advanced Reebok-CCM Hockey F&E-Aktivitäten University of Loughborough im Jahr 2009 Produktentwick- Tokio, lungszentrum Japan Concepts Team. Der Tätigkeitsschwer- in Kanada angesiedelt mit umfangreichen aerodynamischen Reebok Globales Canton/ punkt der Teams liegt vorwiegend in Die F&E-Teams von Reebok-CCM Hockey Forschungen entscheidend an der Ent- Entwicklungs- und Massachusetts, USA Canton/Massachusetts, USA. Dadurch haben ihren Sitz an zwei unterschied wicklung des Fußballs JABULANI betei- Testzentrum kann eine enge Zusammenarbeit mit lichen Standorten in Kanada und ligt. Reebok unterhält in verschiedenen Entwicklungs- Ho Chi Minh, den jeweiligen Produktmarketingteams konzentrieren sich auf die fortlaufende Kategorien Partnerschaften mit der Uni- und Testzentrum Vietnam gewährleistet werden. Damit Fertigung- Entwicklung von technisch ausgereifter versity of Delaware, insbesondere bei der TaylorMade-adidas Golf Globales Carlsbad/ saspekte bereits in einer frühen Phase Eishockey-Ausrüstung für Profis und Entwicklung von Muskelaktivierungs Entwicklungs- und Kalifornien, USA Testzentrum berücksichtigt werden können, wurde Hobbyspieler. Die Organisationsstruktur produkten. Mithilfe elektromyografi- Rockport Globales Canton/ Mitte 2009 ein neues Entwicklungszent- der Teams richtet sich nach den Kate- scher Tests werden die Vorteile erhöhter Entwicklungs- und Massachusetts, USA rum in Vietnam in der Nähe der Beschaf- gorien unter den beiden Marken Reebok Muskelaktivität für neue Produktentwick- Testzentrum fungsaktivitäten der Marke eröffnet. und CCM. lungen in dieser Kategorie überprüft. Reebok-CCM Hockey Entwicklungs- Montreal/ TaylorMade-adidas Golf kooperiert mit und Testzentrum Quebec, Kanada Branchenführende Forschung und Ent- Ausgewählter Zukauf externer der University of Calgary. Im Jahr 2009 Entwicklungs- Saint-Jean-sur-Richelieu/ wicklung bei TaylorMade-adidas Golf F&E-Expertise wurde über eine gemeinsame Studie zur und Testzentrum Quebec, Kanada Das F&E-Team von TaylorMade-adidas Neben den internen F&E-Aktivitäten Schwungdynamik das Fitting von Schlä- Golf konzentriert sich auf das Konzipie- kauft der adidas Konzern in begrenztem gern und Bällen der Marke verbessert. ren und Entwickeln branchenführender Umfang auch F&E-Expertise etablierter Produkte. Die Organisationsstruktur des Forschungspartner ein. Durch inter Teams richtet sich nach den verschiede- nationale Kooperationen verschaffen nen Produktkategorien im Golfbereich. wir uns Zugang zu hoch spezialisiertem Das Team hat seinen Sitz in Carlsbad/ Wissen in bestimmten Kompetenz Kalifornien, USA. bereichen, die wir intern nicht besetzen möchten. Diese Strategie ermöglicht uns eine höhere Flexibilität und schnelleren Zugriff auf Know-how, dessen Aufbau innerhalb unseres Konzerns sehr viel Zeit und Ressourcen in Anspruch neh- men würde. Um effizient zu arbeiten und die Forschungsergebnisse zu schützen, sind diese Kooperationen in der Regel langfristig und exklusiv angelegt. KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN Forschung und Entwicklung 93 version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 93 - De_03_Kap02.indd Strategie zum aktiven Schutz von Die F&E-Ausgaben des adidas Konzerns Der Fokus liegt dabei auf der Forschung N°- F&E-Aufwendungen Markenzeichen und Patenten stiegen um 6 % auf 86 Mio. € (2008: für geringere Belastung für Knie- und in mi0. € 02 Um von der Leistung des Bereichs For- 81 Mio. €). Grund hierfür waren die höhe- andere Gelenke. Unsere Experten für 2005 1) 63 schung und Entwicklung des Konzerns ren Aufwendungen der Marke adidas für Werkstofftechnik beschäftigen sich 2006 2) 98 angemessen profitieren zu können, sind Initiativen rund um die Entwicklung von hauptsächlich mit der Entwicklung von 2007 84 wir stets bestrebt, all unsere Innovatio- intelligenten Produkten. Die F&E-Auf- Bekleidung und Schuhen, die robuster 2008 81 nen in den Bereichen Schuhe, Bekleidung wendungen umfassen Ausgaben für Per- und flexibler sind und sich durch eine 2009 86 und Sportzubehör patentrechtlich zu sonal und Verwaltung, jedoch keine sons- verbesserte Temperatur- und Feuchtig- schützen. Es gehört zu den wichtigs- tigen Aufwendungen wie zum Beispiel die keitsregelung auszeichnen. Außerdem 1) Spiegelt aufgrund der Veräußerung des Salomon Geschäftssegments das ten Prinzipien unseres Geschäfts, für Designkosten während der Produktent- beschäftigen wir Spezialisten für Indus- fortgeführte Geschäft wider. den bestmöglichen patentrechtlichen wicklung. Die Personalkosten machen trie- und Grafikdesign, Finite-Elemente- 2) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. Schutz unserer Innovationen in wichtigen den größten Teil der F&E-Aufwendungen Analyse, fortschrittliches CAD-Design Märkten zu sorgen. Da wir ein breites aus und entsprachen mehr als 50 % der und Kinesiologie. Für das Jahr 2010 Spektrum an unterschiedlichen Techno- Gesamtausgaben für Forschung und erwarten wir keine größeren Veränderun- F&E-Aufwendungen N°- logien in unseren Produkten einsetzen, Entwicklung im Jahr 2009. Der Anteil der gen bei der Mitarbeiterzahl im Bereich in % der Umsatzerlöse 03 sind wir nicht von einzelnen Technologien Aufwendungen für Forschung und Ent- Forschung und Entwicklung. oder damit verbundenen Patentrechten wicklung an den gesamten betrieblichen 2005 1) 0,9 abhängig. Wir besitzen ein umfassendes Aufwendungen betrug im Jahr 2009 2,0 % Erfolgreiche Vermarktung 2006 2) 1,0 Portfolio an eingetragenen Markenzei- gegenüber 1,9 % im Vorjahr. Im Verhältnis technologischer Innovationen 2007 0,8 chen für die Marken des Konzerns und zum Umsatz blieben die Aufwendungen Um Innovationsführer zu sein genügt es 2008 0,8 die dazugehörigen Markennamen. Als für F&E mit 0,8 % stabil (2008: 0,8 %) nicht, branchenführende Technologien 2009 0,8 Teil unserer Geschäftspolitik setzen wir siehe Erläuterung 2, S. 171. zu entwickeln. Die erfolgreiche Vermark- die Marken- und Patentrechte des Kon- tung dieser technologischen Innovationen 1) Spiegelt aufgrund der Veräußerung des Salomon Geschäftssegments das zerns mit Nachdruck durch, indem wir Hoch qualifiziertes Fachpersonal fortgeführte Geschäft wider. ist von zentraler Bedeutung. Der adidas 2) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. Patentrechtsverletzungen aufspüren und Der Schlüssel zum Erfolg der F&E-Aktivi- Konzern erzielte 2009 den Großteil seines Maßnahmen ergreifen, um solche Verlet- täten bei all unseren Marken sind Teams, Umsatzes mit Produkten, die im Laufe zungen zu verhindern. Dazu gehört ein die sich aus hoch qualifizierten Mitar- des Jahres auf den Markt kamen. Da rigoroses Programm gegen Fälschungen. beitern unterschiedlicher Nationalitäten neue Produkte in der Regel eine höhere F&E-Aufwendungen N°- Zudem haben wir umfassende Prozesse und diverser Fachrichtungen zusammen- Bruttomarge aufweisen als Artikel, die in % der sonstigen betrieblichen Aufwendungen 04 eingeführt und unternehmen umfang- setzen. Zum 31. Dezember 2009 waren bereits länger als eine Saison auf dem reiche Ermittlungen, um eine Verletzung 999 Mitarbeiter im F&E-Bereich des Markt sind, trugen neu eingeführte Pro- 2005 1) 2,5 der Schutzrechte von Dritten zu vermei- Konzerns beschäftigt; am Jahresende dukte im Jahr 2009 überproportional zum 2006 2) 2,6 den siehe Risiko- und Chancenbericht, S. 140. 2008 waren es 1.152 Mitarbeiter (–13 %). Konzerngewinn bei. Wir gehen davon 2007 2,1 Damit arbeiten weiterhin 3 % der Kon- aus, dass sich diese Entwicklung auch im 2008 1,9 F&E-Kosten steigen um 6 % zernmitarbeiter im Bereich Forschung Jahr 2010 fortsetzt, da unser Produkt 2009 2,0 Wie in den Vorjahren wurden auch 2009 und Entwicklung (2008: 3 %). Die F&E- einführungsplan eine Fülle innovativer 1) Spiegelt aufgrund der Veräußerung des Salomon Geschäftssegments das sämtliche Kosten für Forschung und Ent- Abteilungen aller Marken beschäftigen Produkte vorsieht siehe Nachtrag und fortgeführte Geschäft wider. wicklung zum Zeitpunkt der Entstehung erfahrene Teams aus unterschiedlichen Ausblick, S. 156. 2) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. als Aufwand erfasst. Kompetenzbereichen. Unsere Spezialis- ten für Maschinenbau und Biomechanik befassen sich in erster Linie mit der Ent- wicklung von Performance Footwear. 94 KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN Forschung und Entwicklung version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 94 - De_03_Kap02.indd Erfolgreiche Produkteinführungen in TECHFIT™ Tuned Compression setzt auf Außerdem brachte Reebok im Jahr 2009 N°- allen wichtigen adidas Kategorien die Seamless Melted Yarn Technologie JUKARI Fit to Fly™ auf den Markt, ein Wichtige Produkteinführungen 2009 Wie in vergangenen Jahren entfiel auch (nahtlos verschweißte Garntechnolo- neuartiges Workout, das in Zusammen 05 2009 der Großteil des Umsatzes von gie) und gewährleistet so eine optimale arbeit mit dem Cirque du Soleil entwickelt Produkt Marke adidas auf neue Produkte. Im Jahr 2009 Kompression großer Muskelgruppen, wurde. Im Zentrum dieses innovativen adiPURE™ Fußballschuh adidas neu eingeführte Produkte machten wodurch im Körper weniger Abfallpro- Konzepts steht ein trapezförmiges Gerät Style Essentials Schuhkollektion adidas 80 % des Markenumsatzes aus (2008: dukte (Milchsäure) gebildet werden und namens JUKARI FlySet™, mit Hilfe des- adidas Originals Vespa Kollektion adidas 78 %). Nur 3 % des Gesamtumsatzes die Muskelerholung beschleunigt wird. sen ein effektives Ganzkörper-Workout TERREX Outdoor Schuh- und Bekleidungskollektion adidas wurden mit Produkten erzielt, deren mit Kardio-, Kraft- und Gleichgewichts- adidas SLVR Label Schuh- und Markteinführung drei Jahre oder länger Reebok führt mit EasyTone™ eine Training sowie Training für die Rumpf- Bekleidungskollektion adidas zurückliegt (2008: 5 %). In der Kategorie völlig neue Kategorie ein muskulatur durchgeführt wird. UEFA Champions League Ball Finale adidas ® Running brachte adidas den adiSTAR Im Jahr 2009 startete Reebok mehrere F50i Fußballschuh adidas Salvation mit neu abgestimmtem Vorfuß- neue Produktinitiativen, die sich ent- Innovation ein wichtiger Erfolgsfaktor adiSTAR® Salvation Laufschuh adidas bereich und innovativer ProModerator scheidend auf die Umsatzentwicklung für TaylorMade-adidas Golf Supernova™ Glide Laufschuh adidas Technologie auf den Markt. Durch die der Marke auswirkten. Insbesondere Im Segment TaylorMade-adidas Golf Supernova™ Sequence 2 Laufschuh adidas extrem leichte Verstärkung der Innen ist hier die Kategorie Women’s Fitness wurden 2009 69 % der Umsätze im adidas TECHFIT™ Tuned Compression adidas zwischensohle wird Überpronation (Ein- zu nennen. 64 % der bestellten Schuhe Bereich Zubehör mit Produkten erwirt- UEFA Champions League 09/10 Spielball adidas knicken des Fußes nach innen) verhin- der Marke Reebok waren Produkte, die schaftet, die in den letzten 18 Monaten FIFA Fussball-Weltmeisterschaft 2010™ dert. Außerdem wurde der Supernova™ 2009 eingeführt wurden (2008: 66 %), (die typische Produktlebensdauer im Nationaltrikots adidas Glide entwickelt, der 20 % leichter ist als während 14 % der Schuhbestellungen Golf) eingeführt wurden (2008: 92 %). FIFA Fussball-Weltmeisterschaft 2010™ Spielball adidas sein Vorgänger. Zu den Highlights der für Produkte erfolgten, die vor drei oder Der Rückgang im Vergleich zum Vorjahr EasyTone™ Trainingschuh Reebok neu eingeführten Produkte in der Kate- mehr Jahren auf den Markt kamen ist auf höhere Lagerräumungsverkäufe SelectRide™ Lauf- und Trainingschuh Reebok gorie Fußball zählte der F50i – der erste (2008: 14 %). Reebok brachte 2009 den zur Reduzierung von Überbeständen Reebok Cirque du Soleil Kollektion Reebok Fußballschuh mit einlagigem Schaft EasyTone™ Schuh mit „Luftströmungs- zurückzuführen. Mit Produkten, deren Premier Trinity KFS IV Laufschuh Reebok (SprintSkin), der für ein optimales Ball- technologie“ auf den Markt. Spezielle Markteinführung drei Jahre oder länger Premier Verona KFS II Laufschuh Reebok gefühl sorgt. Daneben trieb adidas die Balance-Elemente im Schuh unter Ferse zurücklag, erzielte TaylorMade-adidas R9™ and R9™ TP Driver und Eisen TaylorMade Entwicklung von miCoach voran. Bei die- und Vorfuß sorgen für eine natürliche Golf 15 % des Umsatzes (2008: 1 %). Zu R9™ Fairwayhölzer TaylorMade sem interaktiven Trainingssystem werden Instabilität bei jedem Schritt. Dabei wurde den Highlights bei den Produkteinführun- Rescue® 09 und Rescue® TP 09 Hybrid TaylorMade persönliche Daten erfasst und daraus diese eigene Technologie so in den Schuh gen im Jahr 2009 zählte der R9™ Driver, Burner® Eisen TaylorMade individuelle Trainingspläne erstellt, die integriert, dass keine Abstriche beim der die Movable Weight Technologie™ xFT Wedge TaylorMade auf die Fitness und die speziellen Ziele Design gemacht werden mussten. Da die und die neue Flight Control Technolo- Penta TP Ball TaylorMade des Nutzers abgestimmt sind. Herzstück von den Balance-Elementen ausgehende gie miteinander verbindet. Dank dieser Damen & Herren FORMOTION® und dieses Systems ist der miCoach Pacer, natürliche Instabilität ständig ausge Innovation kann der Golfer den Schlä- CLIMACOOL® Bekleidung adidas Golf der Herzfrequenz, Distanz, Lauftempo, glichen werden muss, werden die Bein- gerkopf in Relation zum Schaft in acht Damen & Herren CLIMAPROOF® Storm Schrittrate und Kalorienverbrauch in und Gesäßmuskeln mit jedem Schritt verschiedene Positionen einstellen und Softshell Jacken adidas Golf Echtzeit misst. Sämtliche Daten können beansprucht. Reebok wird auf dem dadurch Schlagflächenwinkel und Loft Damen & Herren EZ-Tech Bekleidung Ashworth mit der Internetseite www.adidas.com/ Erfolg von EasyTone™ weiter aufbauen an sein individuelles Spiel anpassen. Im Damen & Herren Hi-Gauge Bekleidung Ashworth miCoach synchronisiert werden, auf der und die Angebote in dieser aufstreben- Jahr 2009 machten die Driver der R9™ Damen & Herren Dewsweeper Bekleidung Ashworth ® die Nutzer ihre Fortschritte verfolgen, den Kategorie erweitern siehe Reebok Produktfamilie etwa 50 % des TaylorMade DresSport 2 Rockport detaillierte Laufanalysen ansehen und Strategie, S. 70. Wir erwarten daher, im Jahr Umsatzes in der Kategorie Metallhölzer 10K Sickick™ II Schläger Reebok Hockey Online-Feedback zu ihrem Training ein- 2010 mehrere Millionen Paar Muskel aus. TaylorMade brachte darüber hinaus 8.0.8 O-Schläger Reebok Hockey holen können. Darüber hinaus hat adidas aktivierungsschuhe zu verkaufen. die Burner® Eisen-Reihe auf den Markt, Octo Gun Schlägerkollektion CCM Hockey mit der Einführung von TECHFIT™ Tuned die Fehlertoleranz, Geschwindigkeit und U+™ Pro Schlittschuh CCM Hockey Compression seine TECHFIT™ Reihe Distanz optimieren. erweitert. KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN Forschung und Entwicklung 95 version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 95 - De_03_Kap02.indd 55 % aller Produktbestellungen im Jahr Ehrgeizige F&E-Ziele für 2010 N°- Auszeichnungen 2009 2009 bezogen sich auf Produkte, die im Forschung und Entwicklung sind für den 06 gleichen Jahr eingeführt wurden (2008: Erfolg unseres Konzerns von höchster Produkt Auszeichnung Kategorie Marke/Segment 57 %). 19 % der Bestellungen bezogen Wichtigkeit, da wir die Technologie- und TERREX Mid Fast FM Editor’s Choice Award / Outdoor Innovation adidas sich auf Produkte, die vor drei oder mehr Designerwartungen unserer Konsu- Magazin Jahren auf den Markt kamen (2008: menten und Kunden stets erfüllen oder F50i Plus X Award / Technologie- Höchste Qualität und adidas Wettbewerb Funktionalität 12 %). Im Jahr 2009 konzentrierten sich übertreffen wollen. Die Auszeichnungen, adiZero™ Aegis Running Network / Magazin Bester Performance Laufschuh adidas die F&E-Aktivitäten auf höchsten Kom- die wir 2009 erhielten, untermauern EasyTone™ Go Outside Plus X Award / Technologie- Innovation und Funktionalität Reebok fort und erstklassigen Look für Berufs- erneut unsere Technologieführerschaft Wettbewerb tätige in Städten. Rockport entwickelte in der Sportartikelbranche siehe 06. adidas TOUR360 4.0 Golf Europe / Internationale Technologie TaylorMade-adidas Golf eine firmeneigene Architektur, truWALK, Unser Konzern wird auch weiterhin jedes Golfmesse die sich an die natürliche Fußbewegung Jahr mindestens eine neue und revolu- Burner® Eisen International Network of Golf / Beste Produktidee TaylorMade-adidas Golf anpasst und für einen bequemeren, tionäre Technologie beziehungsweise Association aktiveren Schritt sorgt. Dank adiPRENE® wegweisende Weiterentwicklung auf den Technologie von adidas ermöglicht Markt bringen siehe Konzernstrategie, truWALK einen weichen Fersenauftritt, S. 52. Im Jahr 2010 werden intelligente dem ein sanftes Abrollen über die Fuß- Produkttechnologien im Vordergrund der Die auf der Rückseite der Schlagfläche wölbung und mit Hilfe eines flexiblen Vor- Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten sichtbare Inverted Cone Technologie fußes ein aktives Abstoßen folgt. Dadurch von adidas stehen, denn wir wollen die sorgt für höhere Ballgeschwindigkeiten wird der Fuß weniger beansprucht. Marke als Technologieführer in dieser und längere Distanzen bei nicht mittig schnell wachsenden Kategorie etablie- getroffenen Schlägen. Burner® Eisen Reebok-CCM Hockey präsentiert ren. Reebok wird die Erfolgsgeschichte stiegen kurz nach ihrer Markteinführung innovative Schläger und Schlittschuhe der Kategorie Muskelaktivierung fort- zu den beliebtesten Eisen in den USA Bei Reebok-CCM Hockey entfielen 59 % setzen und seine Expertise im Bereich auf und sorgten dafür, dass TaylorMade- des Umsatzes in Nordamerika auf Women’s Fitness auch auf andere adidas Golf in den USA in dieser Katego- Produkte, die im Jahr 2009 eingeführt Kategorien ausweiten. Die Entwicklungs- rie die Marktführerschaft übernehmen wurden (2008: 31 %). Lediglich 10 % aktivitäten bei TaylorMade-adidas Golf konnte. Außerdem brachte TaylorMade des Umsatzes in dieser Region wur- werden sich weiterhin auf die Verbes- mit dem Penta den branchenweit ersten den mit Produkten generiert, die vor serung der Performance durch neue Ball aus fünf Schichten auf den Markt. drei oder mehr Jahren auf den Markt Anpassungsmöglichkeiten konzentrieren, Durch sein einzigartiges Design bietet kamen (2008: 16 %). Reebok-CCM Hockey um damit die Spitzenposition der Marke der Ball bei allen fünf Schlagarten eine brachte 2009 den U+™ Crazy Light Stick im Golfsportbereich zu festigen. Neben optimale Performance. Zu den weiteren auf den Markt. Dank des Schafts aus der Weiterentwicklung der truWALK Highlights zählte der xFT Wedge. Das extrem leichten Karbonfasern wiegt Architektur, die im Herbst 2010 auf den Besondere an diesem Schläger ist dieses Modell lediglich 405 Gramm. Der Markt kommt, wird sich Rockport auf die die austauschbare Schlagfläche, die Schläger bietet präziseres Gefühl, bes- Entwicklung von Premium-Materialien eine kostengünstige Alternative zum sere Balance, schnellere Reaktionszeiten konzentrieren, die auf den Lifestyle Schläger-Neukauf darstellt. und höhere Schlaggeschwindigkeit. Eine von Rockports urbanen berufstätigen weitere Neueinführung war der U+™ Pro Konsumenten zugeschnitten sind. Bei Rockport setzt auf truWALK Architektur Reloaded Skate. Durch die Nutzung von U Reebok-CCM Hockey wird der Fokus auf Da die Marke Rockport auf Lederstraßen FOAM™ Material passt sich der Schlitt- die Vermarktung neuer Technologien für schuhe ausgerichtet ist, verfolgt sie ein schuh nach einmaliger Erwärmung an Schläger und Schlittschuhe gerichtet anderes Geschäftsmodell, in dem der den Fuß des Trägers an. Damit ist dies sein, die bei weniger Gewicht für eine Einfluss neuer Produkte im Vergleich das einzige Produkt auf dem Schlitt- bessere Performance und Widerstands- zu unseren anderen Marken weniger schuhmarkt, das eine wirklich individu- fähigkeit sorgen. hoch ist. elle Passform bietet. 96 KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN Forschung und Entwicklung version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 96 - De_03_Kap02.indd Mitarbeiter Wir wissen, dass unsere Mitarbeiter der Grundstein unseres Erfolgs sind. Um in der Sportartikelindustrie weltweit führend zu sein, sind wir auf die Leistung, die Fähigkeiten, den Enthusiasmus und den engagierten Einsatz unserer Mitarbeiter angewiesen. Deshalb möchten wir ein Arbeitsumfeld schaffen, das Engagement, Teamgeist, Leidenschaft und Leistung fördert. Wir unterstützen eine Leistungskultur, bei der Führungsqualitäten groß geschrieben werden, und koppeln die Vergütung unserer Mitarbeiter sowohl an das Konzernergebnis als auch an die individuelle Leistung. Außerdem kümmern wir uns ständig und gezielt um die Weiterentwicklung unserer Mitarbeiter, um ihnen interessante Karrieremöglichkeiten zu bieten. Darüber hinaus möchten wir ein Klima schaffen, das Vielfalt wertschätzt und weltweite Mobilität fördert. Leistungssteigerung durch So wurden unsere Mitarbeiter ermu- Sie basiert nun auf Web 2.0 Technolo- Engagement tigt, Ziele zu formulieren und Projekte gien, die wechselseitige Kommunikation Die drei Säulen unserer Wir sind davon überzeugt, dass die vorzuschlagen, um die Situation in den ermöglichen. Die neue Intranetseite för- Personalstrategie Zufriedenheit unserer Mitarbeiter zu jeweiligen Bereichen zu verbessern. dert den Ideen- und Wissensaustausch einer höheren Mitarbeiterbindung, eine Diesem Bottom-up-Ansatz sollen auch unserer Mitarbeiter, die Zusammenarbeit Unsere Aktivitäten im Personalbereich (Human Resources) höhere Mitarbeiterbindung zu mehr Maßnahmen in den oberen Führungs- und Diskussionen über aktuelle Themen. konzentrieren sich auf die Implementierung und Umsetzung Engagement und mehr Engagement zu ebenen folgen, um die Verbesserungs- Außerdem haben wir ein konzernweites unserer Personalstrategie, die auf folgenden drei Säulen mehr Leistung führt. Deshalb haben vorschläge umzusetzen. Darüber hinaus Wiki ins Leben gerufen, über das jeder beruht: wir Engagement zu einem unserer haben wir unsere Abteilungsleiter in die Mitarbeiter aktiv neue Artikel erstellen Schaffung eines Arbeitsumfelds, das Teamgeist, Leiden- Leistungsindikatoren gemacht, um Pflicht genommen, Verantwortung für und bestehende Beiträge bearbeiten schaft, Engagement und Leistung fördert unsere Bemühungen in Sachen Aufrecht- die Engagementwerte in ihren Zustän- kann. Gleichzeitig haben wir alle größe- siehe „Leistungssteigerung durch Engagement“, S. 97 erhalten einer Leistungskultur messen digkeitsbereichen zu übernehmen. Ziel ren Seiten auf interne Blogs umgestellt, siehe „Bedeutung der internen Kommunikation für das zu können. Wir führen regelmäßig Mitar- ist es, das Engagement in zukünftigen um so schneller, effizienter und aktiver Mitarbeiterengagement“, S. 97 beiterumfragen durch, um die Ansichten Mitarbeiterbefragungen zu steigern. Um mit unseren Mitarbeitern kommunizieren Ausbau einer Leistungskultur, die auf starken Führungs- unserer Mitarbeiter zu erfassen. Dadurch die Dynamik auf diesem Gebiet aufrecht- zu können. Über die Blogs können alle qualitäten basiert stehen wir im ständigen Dialog mit zuerhalten, werden wir 2010 unsere erste Mitarbeiter ihre Ansichten zu den vorge- siehe „Fit für heute und morgen durch gezielte Entwicklungs unseren Mitarbeitern und können unsere wirklich globale Umfrage zum Engage- stellten Themen äußern. maßnahmen“, S. 98 Fortschritte als Arbeitgeber bewerten. ment der Mitarbeiter durchführen. Unsere Mitarbeiter können im siehe „Leistungsorientiertes Vergütungssystem“, S. 98 Gleichzeitig bieten uns die Umfragen Intranet zudem über die so genannte Festigung unserer Position als „Wunscharbeitgeber“ einen Rahmen, um uns mit anderen zu Bedeutung der internen Kommunika- „Ask the Management“-Funktion direkt siehe „Schaffung eines attraktiven und vielfältigen Arbeits messen. In unseren Mitarbeiterumfragen tion für das Mitarbeiterengagement mit der oberen Führungsebene Ideen umfelds“, S. 99 2008 und 2009 nannten die Umfrage- Wir sind davon überzeugt, dass der inter- austauschen und Fragen stellen – auf In den oben genannten Abschnitten werden die Maßnahmen teilnehmer z. B. Karrieremöglichkeiten, nen Kommunikation bei der Förderung Wunsch auch anonym. Im Jahr 2010 erklärt, die wir zur Umsetzung unserer Personalstrategie Führungsstil und Anerkennung als ver- einer offenen Zusammenarbeit zwischen werden wir außerdem ein Ideenforum für ergreifen. besserungsbedürftige Bereiche. Im Jahr Management und Mitarbeitern eine ent- den adidas Konzern einführen. Auf dieser 2009 haben wir viel in die Auswertung scheidende Rolle zukommt. Im Jahr 2009 Plattform erhalten Mitarbeiter Aner- und Nachbereitung unserer weltwei- haben wir die internen Kommunikations- kennung für herausragende Ideen und ten Umfragen investiert. Auf Grundlage instrumente in allen unseren Geschäfts- werden anschließend am Umsetzungs- der Umfrageergebnisse haben wir in einheiten weiterentwickelt, aufeinander prozess beteiligt. jeder Geschäftseinheit spezielle Teams abgestimmt und konsolidiert. Insbeson- ins Leben gerufen, die die Ergebnisse dere haben wir 2009 die Intranet-Platt- auswerten und daraus entsprechende form unseres Konzerns neu gestaltet. Maßnahmen ableiten. KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN Mitarbeiter 97 version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 97 - De_03_Kap02.indd Neben unseren internetbasierten Kom- PEP wird in den Geschäftseinheiten des Business Management Programm Diese Lösung findet derzeit in 53 % der munikationsinstrumenten halten wir an adidas Konzerns eingesetzt. Die Online- (BMP): 24-monatiges internationales, Geschäftseinheiten des adidas Konzerns unseren größeren Standorten auf der Variante von PEP hat eine Reichweite von funktions- und markenübergreifendes Anwendung. Das Ziel für 2010 besteht ganzen Welt regelmäßig Mitarbeiter- 56 %. Das Ziel für 2010 besteht darin, die Programm, das junge Berufstätige darin, die Online-Reichweite konzernweit versammlungen ab, bei denen unsere Online-Reichweite konzernweit auf 70 % mit einem MBA-Abschluss und drei auf 70 % zu steigern. Mitarbeiter ihre Ansichten zu bestimmten zu steigern. Darüber hinaus bieten wir bis fünf Jahren Berufserfahrung auf Unsere „Fit For Tomorrow“-Pro- Themen der obersten Führungsebene im Rahmen unseres Programms „Fit for eine zukünftige Führungstätigkeit in gramme werden durch Ausbildungsange- einschließlich Vorstand mitteilen können, Today“ Mitarbeitern aller Ebenen gezielte unserem Konzern vorbereitet. Am bote und Praktika ergänzt. Die Ausbil- und einen Überblick über die aktuelle Unterstützung an (Verhaltens- und Jahresende 2009 betrug die Teilneh- dungsprogramme des adidas Konzerns und künftige Geschäftsentwicklung Managementtraining) und fördern andere merzahl am BMP fünf Mitarbeiter geben jungen Menschen in Deutschland gewinnen. Maßnahmen zur Leistungssteigerung auf weltweit (2008: 7). die Möglichkeit, direkt nach ihrem Schul- Teamebene. Functional Trainee Programm (FTP): abschluss in einem dreijährigen Rotati- Fit für heute und morgen durch Studenten mit internationalem onsprogramm praktische Erfahrungen zu gezielte Entwicklungsmaßnahmen Talentmanagement: Speziell entwickelte Hintergrund und ausgezeichneten sammeln. Zu diesen Programmen gehö- Damit alle unsere Mitarbeiter ihre Instrumente und Prozesse helfen uns akademischen Referenzen bieten wir ren neben den Ausbildungen für Einzel- persönliche Bestleistung erreichen kön- auf allen Konzernebenen, Mitarbeiter die Chance, ihre Karriere bei uns im handelskaufleute, Industriekaufleute und nen, bieten wir eine Reihe von Fortbil- mit einem Potenzial für Führungsauf- Rahmen eines 12- bis 18-monatigen Fachinformatiker auch duale Studien- dungsmaßnahmen, um Stärken weiter gaben zu identifizieren. Dieser aktive Programms zu starten. Es umfasst programme in Zusammenarbeit mit auszubauen, notwendige Fähigkeiten zu Umgang mit der unternehmensinternen sechs dreimonatige Stationen in ver- Berufsakademien. Ende 2009 beschäftig- verfeinern und individuelle Herausfor- Nachfolge stärkt unsere Position am schiedenen Abteilungen. Mindestens ten wir in Deutschland 58 Auszubildende derungen zu meistern. Dabei kommt es Markt und sorgt dafür, dass wir „fit für eine dieser Stationen befindet sich (2008: 54). Im Rahmen unseres weltwei- vor allem darauf an, die persönlichen morgen“ sind. Zur Vorbereitung auf neue dabei im Ausland. Am Jahresende ten Praktikumsangebots bieten wir Stu- Ziele mit den Anforderungen unseres und komplexere zukünftige Aufgaben 2009 betrug die Teilnehmerzahl am denten die Chance, für einen Zeitraum Konzerns in Einklang zu bringen. In bieten wir ausgewählten Mitarbeitern FTP 39 Mitarbeiter weltweit (2008: 29). von drei bis sechs Monaten in unserem unserem „Kompetenzmodell“ sind die gezielte Weiterbildungsprogramme, die Haus Berufserfahrung zu sammeln. Kompetenzbereiche klar definiert, um auf verschiedene Hierarchieebenen in Nachfolgemanagement: Wir haben Für unsere besten Praktikanten haben das Leistungs-, Talent- und Nachfolge- der Konzernstruktur ausgerichtet sind ein konzernweites Nachfolgemanage- wir das „ReBound“-Programm erfolg- management einheitlich und transparent siehe 02: mentsystem eingeführt. Damit können reich weitergeführt, um mit ihnen nach zu gestalten. Dabei stützen sich unsere Executive Development Programm wir interne Talente identifizieren und Abschluss des Praktikums in engem Bemühungen auf drei Erfolgsfaktoren (EDP): Zentral verwaltetes, marken- weiterentwickeln und aus diesem Pool Kontakt zu bleiben und so die Chancen siehe 01. und funktionsübergreifendes konzern- Nachfolger für Management- und Füh- auf eine spätere Anstellung zu steigern. weites Programm für Mitarbeiter in rungspositionen rekrutieren. Der Nach- Ende 2009 beschäftigten wir in Deutsch- Leistungsmanagement: Mit Hilfe unseres Führungspositionen. folgemanagementprozess läuft in erster land 331 Praktikanten (2008: 396). globalen Instruments zur Mitarbeiterbe- Management Development Pro- Linie über das System „Horizon“ ab. In urteilung (Performance Evaluation and gramm (MDP): Dezentrales, von den dieser Datenbank befinden sich Daten Leistungsorientiertes Planning, PEP) messen wir nicht nur lokalen Märkten durchgeführtes zu Positionen und Mitarbeitern, wobei Vergütungssystem die Arbeitsleistung unserer Mitarbeiter Programm für Mitarbeiter verschie- insbesondere die Eigenschaften Leistung, Wir sind stets bestrebt, zur Entlohnung in Bezug auf die erforderlichen Fähig- dener Funktionsbereiche und Marken, Potenzial, Karrierevorstellungen, Mobi- unserer Mitarbeiter effektive und am keiten in ihrer Position, sondern legen die Potenzial für Führungsfunktionen lität, usw. erfasst werden. Die oberste Markt orientierte, wettbewerbsfähige auch individuelle Geschäftsziele fest und aufweisen. Führungsebene bespricht die aktuelle Vergütungs- und Leistungssysteme planen nach Bedarf geeignete Trainings- Nachfolgesituation ihrer jeweiligen heranzuziehen. Das Vergütungskon- und Weiterbildungsmaßnahmen. Abteilung regelmäßig und stellt in diesem zept umfasst im gesamten Konzern Zusammenhang Leistungsträger und viel feste und flexible Gehaltskomponenten, versprechende Nachwuchskräfte heraus, Sachbezüge und andere immaterielle die als potenzielle oder designierte Nach- Leistungen. folger für alle Positionen ab der mittleren Führungsebene in Frage kommen. 98 KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN Mitarbeiter version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 98 - De_03_Kap02.indd Grundlage unseres Vergütungspro- Im Jahr 2009 nahmen 1.896 Mitarbeiter Den Mitarbeitern in Herzogenaurach, N°- gramms ist unser globales Vergütungs- (2008: 1.712) an letzterem Programm teil. Portland und Canton sowie an weiteren Erfolgsfaktoren für Leistung managementsystem (Global Salary Dies entspricht einer Steigerung von 11 % Standorten stehen firmeneigene Fitness- 01 Management System, GSMS). Es dient gegenüber dem Vorjahr. Auch andere Studios zur Verfügung. Darüber hinaus als Basis, um den Wert der Position eines Tochtergesellschaften bieten ihren Mitar- organisiert die Abteilung Company beitern eine Reihe von Zusatzleistungen. Sports in Herzogenaurach verschiedene Mitarbeiters und damit sein Einkommen Erstklassiger Führungsstil auf klare, marktübliche und leistungsori- Diese sind von den örtlichen Gepflogen- sportliche Aktivitäten wie zum Beispiel Nachfolge- entierte Weise zu bestimmen. Das GSMS heiten und landesspezifischen Richtlinien Mountainbike-, Kajak- oder Ski-Touren. management bildet den weltweiten Rahmen für die abhängig. Zusätzlich stehen Sonderveranstaltun- Festlegung der Grundvergütung und leis- gen wie einwöchige Sportcamps für tungsbezogener Gehaltsanpassungen. Schaffung eines attraktiven und die Kinder der Mitarbeiter, transalpine Tatsächliche Leistung Neben einem festen Grundgehalt bieten vielfältigen Arbeitsumfelds Mountainbike-Touren und das jährli- Erstklassiger Führungsstil wir unseren Mitarbeitern verschiedene Als global aufgestelltes Unternehmen che Berlin-Marathon-Wochenende (mit Leistungs- Talent- management management flexible Vergütungskomponenten: bildet die Vielfalt unserer Mitarbeiter entsprechendem Trainingsprogramm vor einen zentralen Wert unseres Konzerns. der Veranstaltung) auf dem Programm. Bonusprogramm: Um unsere Mitarbeiter Wir sind überzeugt, dass die Vielfalt Im Jahr 2009 hat Company Sports in Leistungskultur am Erfolg des Unternehmens zu beteili- unserer Mitarbeiter dazu beiträgt, unse- Deutschland etwa 160 Sportkurse und gen und um sie für die Erreichung ihrer ren Wettbewerbsvorteil aufrechtzuerhal- über 20 Veranstaltungen angeboten, an Ziele zu entlohnen, gibt es im adidas ten. Im Rahmen unserer Schulungs- und denen mehr als 3.000 Personen teilnah- Konzern ein weltweites Bonusprogramm Weiterbildungsprogramme bieten wir men (2008: 2.800). namens „Pay-for-Performance“. Das beispielsweise spezielle Module zum Weiterbildungs- und Trainingsmatrix N°- Programm kombiniert die individuelle Thema „Diversity Management“ an. Herausforderungen im 02 Leistung (wird im PEP-Prozess gemes- Dadurch leisten wir einen Beitrag, um Personalmanagement sen) mit der des Unternehmens den Erfolg und die Stabilität unseres Die derzeitige Wirtschaftslage setzt auch Schulung Talentförderung (tatsächliche Geschäftsergebnisse Unternehmens zu sichern. Unsere Beleg- unseren Konzern als Arbeitgeber unter „Fit For Today“ „Fit For Tomorrow“ gemessen im Vergleich zu den jeweili- schaft ist ein Spiegelbild der Vielfalt in Druck. Aus diesem Grund haben wir Angebote auf oberster Führungsebene gen Konzern-, Marken-, Divisions- bzw. unserem Konzern. So beschäftigen wir in im Jahr 2009 das so genannte „Invest- Oberste Geschäftseinheitszielen). unserer Konzernzentrale Mitarbeiter aus Divest Programm“ eingeführt, um die Führungsebenen Executive Development über 50 Ländern. aktuellen Herausforderungen proaktiv Programm (EDP) Fortgeschrittenes Gewinnbeteiligung: In unserer Firmen- Es ist unser erklärtes Ziel, die anzugehen. In dessen Rahmen haben wir Managementtraining zentrale und am Standort Deutschland geschäftlichen Interessen des adidas unsere Geschäftsprozesse optimiert, die Mittlere Management Develop- haben wir den „Champions-Bonus“ Konzerns mit den privaten und familiä- Effizienz in unserem Unternehmen unter Führungsebenen ment Programm (MDP) eingeführt für Mitarbeiter, die nicht ren Bedürfnissen unserer Mitarbeiter in die Lupe genommen, einen funktions Basis am „Pay-for-Performance“-Programm Einklang zu bringen. Unser Programm bezogenen Einstellungsstopp durch- Managementtraining Business Management teilnehmen. zur „Work-Life-Balance“ umfasst fami- gesetzt sowie Lohn- und Gehaltserhö- Programm (BMP) lienorientierte Dienstleistungen, flexible hungen auf Eis gelegt. Frei gewordene Mitarbeiterebenen Weitere Gehaltskomponenten: Für Arbeitszeiten und Arbeitsplatzwahl sowie Stellen wurden in der Regel mit internen Berufstraining Functional Trainee Programm (FTP) Mitglieder der obersten Führungsebene Mitarbeiterentwicklung und Vermittlung Bewerbern besetzt. Diese Vorgehens- und des Vorstands bieten wir langfristige von Führungskompetenzen im Bereich weise kam insbesondere in den Head- Anreizprogramme (Long-Term Incentive „Work-Life-Balance“. quarter Funktionen und im Segment Programmes, LTIP). Weitere Leistungen Wir bieten unseren Mitarbeitern Großhandel unserer globalen Geschäfts- sind unsere 401-K Pensionspläne in den an unseren Hauptstandorten ein breites bereiche zum Tragen. In Sachen Ein- USA und das Altersvorsorgeprogramm Spektrum an sportlichen Aktivitäten an. stellung, Entlohnung und Dienstreisen des adidas Konzerns für Mitarbeiter in werden wir auch im Jahr 2010 einen Deutschland. Sparkurs fahren. KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN Mitarbeiter 99 version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 99 - De_03_Kap02.indd Unsere Investitionen in unser Ziel, N°- N°- Mitarbeiter nach SegmentEN Anzahl der Mitarbeiter des „Wunscharbeitgeber“ zu werden, blei- adidas konzerns 1) 03 06 ben davon jedoch unberührt. Zu diesem 4 % Andere Geschäfts- 50 % Einzelhandel 2005 2) 15.935 Zweck werden wir weiterhin auf interne segmente 2006 3) 26.376 und externe Plattformen für das Talent- 12 % Großhandel 2007 31.344 und Nachfolgemanagement setzen. 2008 38.982 Im Bereich Personalmanagement haben wir kontinuierlich in unser Bran- 34 % Headquarter 2009 39.596 Funktionen 1) ding als Arbeitgeber sowie in unsere 1) Zum Jahresende. Talentmanagement- und Traineepro- 2) Spiegelt aufgrund der Veräußerung des Salomon Geschäftssegments das 1) Beinhaltet Global Marketing, Global Operations, Global Corporate Services gramme investiert. Wir werden diesen fortgeführte Geschäft wider. (z. B. Legal, Finance, HR). 3) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey seit dem 1. Feburar 2006. Weg weiter gehen, um auch in Zukunft aus einem großen Pool an Nachwuchs- kräften schöpfen zu können. Auch wenn wir generell von unserem ausgezeich- Mitarbeiter nach Regionen N°- Anzahl der Mitarbeiter 1) N°- neten Ruf profitieren, ist ein wichtiger 04 07 Grundsatz unserer Strategie, unser Image als „Wunscharbeitgeber“ zu 6 % Andere Asiatische 31 % Schwellenländer 2009 2008 stärken und weiter auszubauen. Aus Märkte Europas Vollzeit- Vollzeit- äquivalente äquivalente Ranglisten der vergangenen Jahre zum 7 % Lateinamerika 3) 4) 3) 4) Mitarbeiter (FTEs) Mitarbeiter (FTEs) Branding von Arbeitgebern geht hervor, 8 % China 25 % Nordamerika Großhandel 4.881 4.662 5.303 5.133 dass der adidas Konzern bei Schulab- Einzelhandel 19.599 15.252 17.614 15.168 23 % Westeuropa gängern, Studenten und Absolventen als Andere ein sehr beliebter Arbeitgeber gilt. Um Geschäftssegmente 1.569 1.502 1.694 1.679 unsere Position in diesem Bereich weiter Headquarter Funktionen 2) 13.547 13.022 14.370 13.996 auszubauen, haben wir unsere Aktivitä- ten an Schulen und Universitäten im Jahr Mitarbeiter nach Funktionsbereichen N°- Gesamt 39.596 34.437 38.982 35.977 2009 intensiviert. Durch Partnerschaften in % 05 1) Zum Jahresende. 2) Beinhaltet Global Marketing, Global Operations, Global Corporate Services mit ausgewählten Universitäten auf der 2009 2008 (z. B. Legal, Finance, HR). ganzen Welt möchten wir unseren guten 3) Anzahl der Mitarbeiter auf Basis des tatsächlichen Personalbestands. 4) Anzahl der Mitarbeiter auf Basis von Vollzeitäquivalenten. Ruf als Arbeitgeber durch den direkten Bedingt durch den hohen Anteil an Teilzeit-Beschäftigungskräften im Einzel- Kontakt mit den besten Absolventen wei- handelssegment, ist die Anzahl der Mitabeiter auf Basis von Vollzeitäquivalenten ter festigen. So setzten wir 2009 weiter niedriger als auf Basis des tatsächlichen Personalbestands. Eigener Einzelhandel ...... 51 47 Bei Gesamtzahlen können Rundungsdifferenzen auftreten. auf unsere Aktion „Key University Strat- egy Roll-out“, bei der Vorstandsmitglie- der und andere leitende Führungskräfte unseres Konzerns an 13 Top-Universitä- 11 Vertrieb ...... 10 ten der Welt Einblicke in unser Unter- Logistik ...... 13 14 nehmen gaben. Auch der adidas Konzern Marketing ...... 9 9 spürt einen zunehmenden Wettbewerb Zentralfunktionen und Verwaltung ...... 8 9 um hoch qualifizierte potenzielle Mit Produktion ...... 5 5 Forschung und Entwicklung ...... 2 3 arbeiter auf dem internationalen Arbeits- IT ...... 2 2 markt. Diesem Wettbewerb werden wir uns auch in Zukunft mit überzeugenden Gesamt 39.596 38.982 Programmen stellen. 100 KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN Mitarbeiter version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 100 - De_03_Kap02.indd Weltweite Mitarbeiterzahl Mitarbeiteranstieg durch Aktivitäten in Diese Entwicklung spiegelt die Einfüh- N°- wächst weiter den Schwellenländern und im eigenen rung eines Einstellungsstopps innerhalb Mitarbeiterstatistik 2009 Zum 31. Dezember 2009 beschäftigte Einzelhandel aller nicht einzelhandelsbezogenen 08 der Konzern 39.596 Mitarbeiter. Dies Die Anzahl der Mitarbeiter im Segment Funktionen im Jahr 2009 wider. Mitarbeiterzahl insgesamt 39.596 bedeutet einen Zuwachs von 2 % im Großhandel sank um 8 % und lag Ende Zum Jahresende 2009 beschäf- Mitarbeiter gesamt (in %) Vergleich zum Vorjahresstand von 38.982 2009 bei 4.881 (2008: 5.303). Grund für tigten wir 23 % unserer Belegschaft Männlich 50 % Beschäftigten. Diese Steigerung ist in diese Entwicklung waren vor allem in Westeuropa (2008: 24 %), 31 % in Weiblich 50 % erster Linie auf Neueinstellungen im Reorganisationsinitiativen sowie die Europäischen Schwellenländern (2008: Managementpositionen (in %) Einzelhandelssegment zurückzuführen, Auswirkungen eines Einstellungsstopps 28 %), 25 % in Nordamerika (2008: 28 %), Männlich 69 % die hauptsächlich auf Teilzeitbeschäfti- in allen nicht einzelhandelsbezogenen 8 % in China (2008: 9 %), 6 % in Anderen Weiblich 31 % gungsverhältnissen basieren. Gemessen Funktionen. Im Einzelhandelssegment Asiatischen Ländern (2008: 6 %) und 7 % Durchschnittsalter je Mitarbeiter (in Jahren) 1) 31 in Vollzeitäquivalenten beschäftigte stieg die Zahl der Mitarbeiter um 11 %. in Lateinamerika (2008: 6 %). Weniger als Durchschnittliche Unternehmenszugehörigkeit (in Jahren) 4 der adidas Konzern zum 31. Dezember Der Hauptgrund hierfür war der Ausbau 10 % unserer Mitarbeiter sind in Deutsch- Durchschnittliche Schulungszeit pro Mitarbeiter 2009 34.437 Mitarbeiter (2008: 35.977). unserer eigenen Einzelhandelsaktivitäten land tätig. Als globales Unternehmen pro Jahr (in Stunden) 7 Aufgrund des hohen Anteils an teilzeit- in Schwellenländern. Zum Jahresende fördern wir ausdrücklich die weltweite beschäftigten Mitarbeitern im Einzel- waren 19.599 Mitarbeiter im Einzelhan- Mobilität unserer Mitarbeiter und bieten 1) Zum Jahresende. handelssegment liegt dieser Wert unter delssegment beschäftigt (2008: 17.614). ihnen die Chance, im Ausland zu arbei- der angegebenen absoluten Anzahl an Im Bereich Andere Geschäftssegmente ten. Um Mitarbeitern und ihren Familien Mitarbeitern siehe 07. sank die Anzahl der Mitarbeiter um 7 % die Anpassung an ihre neue Lebens- und Die Personalaufwendungen stiegen auf 1.569 (2008: 1.694). Gründe für diese Arbeitsumgebung zu erleichtern, bieten 2009 um 5 % auf 1,352 Mrd. € gegen- Entwicklung waren in erster Linie die wir beispielsweise Sprachkurse und Kul- über 1,283 Mrd. € im Jahr 2008 siehe Auswirkungen von Reorganisationsini- turschulungen an. Erläuterung 31, S. 201. Dies entspricht einem tiativen sowie eines Einstellungsstopps Anteil von 31 % an den gesamten opera- in allen nicht einzelhandelsbezogenen tiven Aufwendungen des Konzerns (2008: Funktionen. Zum Jahresende waren 30 %) sowie 13 % am Konzernumsatz 13.547 Mitarbeiter in Headquarter Funk- (2008: 12 %). tionen tätig, was im Vorjahresvergleich einem Rückgang von 6 % entspricht (2008: 14.370). KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN Mitarbeiter 101 version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 101 - De_03_Kap02.indd Nachhaltigkeit Der adidas Konzern trägt Verantwortung dafür, nachhaltige Geschäftspraktiken zu entwickeln und umzusetzen, die sowohl unseren operativen Anforderungen als auch unseren Verpflichtungen gegenüber der Gesellschaft und der Umwelt gerecht werden. Aus diesem Grund arbeiten wir aktiv mit unseren verschiedenen Stakeholdern zusammen, um die Sozial- und Umweltleistung unseres Konzerns zu verbessern. Wir sind überzeugt, dass wir durch soziales und umweltbewusstes Engagement sowohl den Ruf des adidas Konzerns weiter verbessern als auch den Unternehmenswert zusätzlich steigern. Zusammenarbeit mit unseren Arbeitsplatzstandards definieren Anhand der Richtlinien schulen und Mehr Informationen Online Stakeholdern Regeln in der Beschaffungskette beraten wir unsere Zulieferer, so Wir führen einen offenen Dialog mit Die Sicherheit und Gesundheit am dass sie ihre Leistung im Sozial- und Mehr Informationen zu den nachfolgenden Themen sind unseren zahlreichen Stakeholdern und Arbeitsplatz, die Einhaltung des Arbeits- Umweltbereich verbessern können. Die in unserem Online-Sozial- und Umweltbericht 2009 sowie beteiligen sie gezielt an wichtigen gesell- rechts und der Umweltschutz an unse- Arbeitsplatzstandards basieren auf den auf unserer Internetseite unter www.adidas-Group.com/ schaftlichen und ökologischen Entschei- ren eigenen Standorten sowie in den Menschen- und Arbeitnehmerrechtskon- nachhaltigkeit nachzulesen: dungen, die unsere täglichen Geschäfts- Zulieferbetrieben haben für uns höchste ventionen der Internationalen Arbeitsor- nachhaltigkeitsziele und Fortschritte aktivitäten beeinflussen. Durch unsere Priorität. Aus diesem Grund haben wir ganisation (IAO) und der UNO und sind Zusammenarbeit mit Stakeholdern intensive Zusammenarbeit u. a. mit der Regeln und Standards definiert, die sich an den Verhaltenskodex des Weltver- Das „Better Place“ Programm Better Cotton Initiative und der AFIRM- an unseren eigenen Unternehmenswer- bands der Sportartikelindustrie (WFSGI) Leistungsindikatoren Arbeitsgruppe stehen wir in engem ten sowie an den Maßstäben orien- angelehnt. Unsere Arbeitsplatzstandards Kontakt mit führenden Unternehmen tieren, die die Gesellschaft von global enthalten klare Vorgaben verschiedener Branchen. Dies ermöglicht agierenden Unternehmen erwartet. Wir zu umweltbewussten, sicheren und uns, nachhaltige Geschäftsstrategien haben diese Regeln in einem Verhal- gesunden Arbeitsbedingungen, zu entwickeln und gesellschaftliche und tenskodex für Zulieferer zusammenge- zu angemessenen Löhnen und ökologische Themen auf globaler Ebene fasst – unseren „Workplace Standards“ Sozialleistungen, zu diskutieren. Diese Herangehensweise (Arbeitsplatzstandards). zur Koalitionsfreiheit, wird auch durch unsere Mitgliedschaft in Sie helfen uns bei der Auswahl von zum Verbot von übermäßigen Über- Organisationen wie dem World Business Geschäftspartnern für die Herstellung stunden sowie von Zwangs- und Council for Sustainable Development, unserer Produkte und dienen zudem als Kinderarbeit dem Weltverband der Sportartikelindus- Leitprinzipien, um mögliche Probleme in und zum Schutz vor Belästigung und trie, dem Fair Factories Clearinghouse Zulieferbetrieben frühzeitig zu erkennen Diskriminierung. und der Fair Labor Association unter und zu lösen. Damit unsere Zulieferer die strichen. Uns ist bewusst, dass eine Anwendung der Standards vollständig Sorgfältige Auswahl von Zulieferern offene und ehrliche Kommunikation die verstehen, haben wir ergänzende Richt- Um die Arbeitsbedingungen in der Transparenz unseres Unternehmens linien für Fabriken zusammengestellt. gesamten Beschaffungskette zu verbes- erhöht und unser Bekenntnis zu unserer Unser Team für Sozial- und Umweltan- sern, arbeitet unser SEA-Team bei der Verantwortung verdeutlicht. Ausführliche gelegenheiten (Social and Environmental Auswahl von Zulieferern eng mit dem Informationen über unser Nachhaltig- Affairs – SEA) aktualisiert diese Richt- Bereich Global Operations zusammen. keitsprogramm können dem Online- linien regelmäßig und zieht sie heran, Das SEA-Team bewertet alle potenziellen Sozial- und Umweltbericht 2009 auf um die Einhaltung der Standards in den neuen Hersteller, und Aufträge an neue unserer Internetseite entnommen wer- Zulieferbetrieben zu prüfen. Zulieferer können nur mit seiner Zustim- den: www.adidas-Group.com/nachhaltigkeit. mung vergeben werden. 102 KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN nachhaltigkeit version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 102 - De_03_Kap02.indd Förderung der Eigenverantwortung Schulungen fördern nachhaltige Anhand einer speziell auf den jeweili- N°- Gute Managementsysteme helfen Fab- Standardeinhaltung gen Betrieb zugeschnittenen Risiko- Anzahl der Fabrikbesuche riken, ihre täglichen Abläufe zu verbes- Damit unsere Standards in der Beschaf- liste untersuchen unsere Prüfer dessen 01 sern, Prozesse zu verinnerlichen und fungskette nachhaltig umgesetzt werden, Leistung. Diese Einstufung ist verknüpft 2005 1) 916 Eigenverantwortung zu fördern. Wir halten wir Schulungen für bedeutender mit einer Effektivitätsbewertung der 2006 2) 1.101 unterstützen unsere Hauptgeschäfts als Fabriküberwachungen und -kont- Maßnahmen zur Einhaltung der Stan- 2007 1.007 partner deswegen dabei, Management- rollen. Unser SEA-Team bietet daher dards und der Arbeit der Personen, die 2008 1.323 systeme gemäß international aner- spezielle Schulungen und Workshops für deren Umsetzung verantwortlich sind. 2009 1.592 kannten Standards aufzubauen. Dazu für Vorgesetzte und Manager in den So können wir den Schulungsbedarf in zählt beispielsweise der ISO Standard Zulieferbetrieben an, um sie bei der den Herstellerbetrieben akkurat ermit- 1) Beinhaltet Salomon. 14001 für Umweltmanagement. Durch Einhaltung unserer Standards und der teln. Im Verlauf des Jahres 2009 wurden 2) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey seit dem 1. Februar 2006. die Einrichtung eines zertifizierten Umsetzung vorbildlicher Maßnahmen insgesamt 1.592 Betriebsbegehungen auf Managementsystems demonstrieren („Best Practice“) zu unterstützen. Zu die- verschiedenen Ebenen unserer Beschaf- unsere Zulieferer ihre Entschlossenheit sen Workshops gehören beispielsweise fungskette durchgeführt (2008: 1.323 zur kontinuierlichen Verbesserung ihrer Einführungsschulungen über die Arbeits- Besuche) siehe 01. Dabei sprachen Sozial- und Umweltbilanz. Wir unter- platzstandards und die SEA-Richtlinien die Mitglieder des SEA-Teams mit der stützen unsere Hersteller zudem bei der für das operative Geschäft, detaillierte Betriebsleitung und den Beschäftigten, Einführung von Personalmanagement Schulungen über wirksame Maßnahmen überprüften Unterlagen sowie Fabrik- systemen in ihren Produktionsstätten, im Bereich Sicherheit, Gesundheit und anlagen und führten Schulungen durch. um die Arbeitsbedingungen zu verbes- Umweltschutz am Arbeitsplatz sowie Zusätzlich zu unseren eigenen Kontrollen sern. Dazu zählen auch betriebseigene Schulungen zur korrekten Anwendung setzen wir auf die unabhängige Bewer- Beschwerdesysteme, die dabei helfen, von Bewertungs- und Einhaltungs tung durch Dritte. Dadurch können wir Probleme in den Fabriken zu erkennen beurteilungen und Selbstbewertungs- die Glaubwürdigkeit unseres Programms und zu beheben. Im Rahmen unserer methoden. Darüber hinaus fördern wir nachweisen und unseren Stakeholdern Aktivitäten zur Durchsetzung von Arbeits- die Entwicklung nachhaltiger Struktu- verifizierte Informationen vorlegen. platzstandards in den Zulieferbetrieben ren, welche die Arbeitnehmer und die Als Mitglied der Fair Labor Association ermutigen wir Arbeitnehmer dazu, ihre Geschäftsleitung unserer Zulieferer (FLA) unterliegt der adidas Konzern der Rechte zu wahren und sich aktiv an ebenso aktiv mit einbeziehen wie örtliche Prüfung durch unabhängige Kontrol- Entscheidungen zu beteiligen. Im Jahr Arbeitnehmerorganisationen und Nicht- leure und ist dem Beschwerdesystem 2009 waren 19 Betriebe von Sportschuh- regierungsorganisationen. Außerdem und der öffentlichen Berichterstattung herstellern des adidas Konzerns nach organisiert das SEA-Team Workshops für der FLA verpflichtet. Im Jahr 2008 wurde OHSAS 18000 und/oder ISO 14001 zerti- Lizenznehmer, Agenten und Geschäfts- das Kontrollsystem des adidas Kon- fiziert. Diese Fabriken produzierten rund einheiten des adidas Konzerns, um die zerns erneut von der FLA für zwei Jahre 82 % unseres Beschaffungsvolumens bei Personalkompetenz in puncto Nachhal- akkreditiert. Diese Entscheidung basierte Schuhen. Die restlichen 18 % werden in tigkeit weiter auszubauen. So werden auf der unabhängigen Überwachung von Fabriken produziert, die Management- angemessene Arbeitsbedingungen zu Fabriken sowie auf Verifizierungsberich- systeme implementiert haben, aber nicht einem festen Bestandteil der Geschäfts- ten der Zuliefererstandorte. Zusätzlich zertifiziert sind. Sämtliche Schuhproduk- aktivitäten. Im Jahr 2009 hat das SEA- dienten auch sorgfältige Prüfungen der tionsstätten werden regelmäßig anhand Team 216 Schulungsmaßnahmen und relevanten Protokolle, der Schulungs- der Standards des adidas Konzerns Workshops durchgeführt (2008: 251). programme und der Prüfungssysteme hinsichtlich Umweltauswirkungen sowie als Grundlage. Seit unserem Beitritt Gesundheit und Sicherheit am Arbeits- Überwachung durch Inspektion zur FLA wurden mehr als 240 unabhän- platz geprüft. von Produktionsstätten gige externe Kontrollen und Nachprü- Das SEA-Team bewertet die Einhaltung fungen bei unseren Zulieferbetrieben der Arbeitsplatzstandards durch Inspek- durchgeführt. tionen der Produktionsstätten. KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN nachhaltigkeit 103 version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 103 - De_03_Kap02.indd Verwarnungssystem zur Durchsetzung Umweltmanagementsysteme verpflich- Externe Prüfstellen sowie unsere eige- N°- Verbrauch flüchtiger organischer Verbin- der Standards ten Zulieferer zu stetigen Überprüfungen nen Qualitätssicherungslabors kontrol- dungen (VOCs) 1) in G pro produziertem Paar Schuhe 02 Wir glauben an einen partnerschaftlichen und Verbesserungen. Deshalb ist die Ein- lieren fortlaufend Materialproben, um 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Ansatz in der Zusammenarbeit mit unse- führung solcher Systeme bei allen unse- sicherzustellen, dass sich die Lieferanten 120 ren Zulieferern. Sollte ein Hersteller im ren Hauptzulieferern erforderlich. Der an unsere Anforderungen halten. Wir Hinblick auf die Einhaltung der Arbeits- Großteil potenzieller Umweltauswirkun- lehnen alle Materialien ab, die unseren 80 platzstandards schlechte Ergebnisse auf- gen wird bereits durch Entscheidungen Standards und Spezifikationen nicht weisen, werden wir in enger Zusammen- in der Produktentwicklung und im Design entsprechen. 40 arbeit mit ihm nach Lösungen suchen. vorbestimmt. In unseren Produktent- Sollten jedoch anhaltende und ernsthafte wicklungs- und Herstellungsprozessen Reduzierung der VOC-Emissionen 0 Verstöße auftreten und sollte die Produk- konzentrieren wir uns vor allem darauf, In unseren Herstellungsprozessen einge- tionsleitung mangelnde Bereitschaft zur die Umweltverträglichkeit der Materia- setzte Lösungsmittel enthalten üblicher- 1) Am Jahresende. Beseitigung der Verstöße zeigen, spre- lien in unseren Produkten zu verbessern, weise flüchtige organische Verbindungen chen wir eine offizielle Verwarnung aus. sowie die Umweltverschmutzung durch (VOCs). Diese können Atembeschwerden Dieses Schreiben informiert die Betriebs- die Produktionsstätten zu verringern. und andere gesundheitliche Probleme leitung darüber, dass die Geschäftsbezie- Unser Ziel ist es, umweltschädliche für Arbeitnehmer in der Produktion ver- hung mit dem adidas Konzern gefährdet Materialien und Prozesse zu eliminieren ursachen. Aus diesem Grund haben wir ist. Nach dreimaliger Verwarnung wird und stattdessen zunehmend nachhaltige uns verpflichtet, die VOC-Emissionen in in der Regel die Empfehlung ausge- Materialien einzusetzen. den Schuhfabriken unserer Zulieferer auf sprochen, das Geschäftsverhältnis zu einen durchschnittlichen VOC-Ausstoß beenden. Die Beendigung des Geschäfts- Kontrolle und Überwachung von 20 Gramm pro Paar Schuhe zu verhältnisses stellt für uns den letzten von Gefahrstoffen reduzieren. Es geht uns dabei vor allem Ausweg dar. Wenn möglich, bevorzugen Unsere Zulieferer sind dazu angehalten, darum, durch die gemeinsame Verwen- wir eine Fortführung der Geschäfts- auf die Verwendung von Gefahrstoffen, dung von Informationen, Daten und Quel- beziehung, um Verbesserungen in den d. h. (potenziell) schädlichen Substanzen len zu produktionsrelevanten Aspekten Zulieferbetrieben von innen heraus anzu- für Mensch oder Umwelt, zu verzichten. (z. B. wasserbasierte Klebstoffe) techni- stoßen. Im Jahr 2009 haben wir unsere Zu diesem Zweck haben wir eindeutige, sche Synergien zu nutzen. Bei unseren Geschäftsbeziehungen mit 9 Herstellern verbindliche Standards festgelegt. Diese wichtigsten Sportschuhherstellern weltweit aufgrund der Nichteinhaltung entsprechen den strengsten örtlichen messen wir die VOC-Emissionen. Dabei unserer Standards beendet (2008: 2). Bestimmungen sowie den höchsten belegen unsere Aufzeichnungen, dass die Anforderungen für den Schutz und die Beschäftigten keinen gefährlichen VOC- Systembasierter Ansatz zur Begren- Sicherheit von Konsumenten, die wir in Mengen ausgesetzt sind. Unsere Zuliefe- zung der Umweltauswirkungen einem Richtlinienkatalog zur Kontrolle rer in Asien und Europa haben ihre VOC- Für den Umgang mit den Umweltaus und Überwachung von Gefahrstoffen Emissionen von 130 Gramm pro Paar wirkungen unserer eigenen Produktions- niedergelegt haben. Anhand der Erkennt- Schuhe im Jahr 1999 auf 22,6 Gramm stätten sowie unserer Beschaffungskette nisse aus unserem ständigen Dialog pro Paar Schuhe im Jahr 2009 reduziert haben wir einen systembasierten Ansatz mit wissenschaftlichen Organisationen siehe 02. gewählt. Wir unterstützen Zulieferer aktualisieren wir unseren Richtlinien- bei der Einrichtung solider Umweltma- katalog regelmäßig. Unsere Standards Bekämpfung des Klimawandels nagementsysteme, um so ihre negativen erfüllen die allgemeinen Anforderun- Die Bekämpfung des Klimawandels Umweltauswirkungen nach Möglichkeit gen für Umweltzeichen und -siegel für stellt unser Unternehmen und unsere zu reduzieren. Außerdem erstellen wir Schuhe, Bekleidung und Sportzubehör Produktionspartner vor zahlreiche geeignete Richtlinien und Schulungs- (z. B. ÖKO-Tex Standard 100, Tox Proof Herausforderungen. programme für unsere Zulieferer, wobei TÜV Rheinland, usw.). die Umweltpraktiken unserer eigenen Produktionsstätten als Vorbild dienen. 104 KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN nachhaltigkeit version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 104 - De_03_Kap02.indd Wir haben die Umweltauswirkungen Nach eingehender Prüfung unserer Place“ Programms verwendeten Fasern unserer Geschäftstätigkeit eingehend Hauptstandorte wurden im Jahr 2009 (z. B. Tencel, Bio-Baumwolle, recycelte Die adidas AG in analysiert und uns dabei auf drei grund- Ziele im Rahmen der Initiative „Green Fasern) sind auf der Internetseite des Nachhaltigkeitsindizes legende Bereiche konzentriert: unsere Company“ für die Jahre 2010-2015 auf- Programms unter www.adidas.com/ Produkte, unsere Beschaffungskette gestellt. Dabei geht es um die Redu- better-place zu finden. DJSI World (DJSI = Dow Jones Sustainability Index) und unsere eigenen Standorte. Darauf- zierung der Kohlendioxidemissionen Im Jahr 2009 übertraf der Absatz DJSI STOXX hin wurde eine Vielzahl an Maßnahmen sowie um Einsparungen beim Energie-, von „Better Place“ Produkten deutlich DJSI EURO STOXX umgesetzt, um unsere eigene CO2-Bilanz Wasser- und Papierverbrauch. Darüber unsere Erwartungen, allerdings auf einer FTSE4Good Europe Index zu verbessern. Dies zeigen zum Beispiel hinaus wurden Ziele hinsichtlich des kleinen Vergleichsbasis. Wir verfügen ASPI Eurozone Index die Bereiche Transport und Energie- Abfallaufkommens, der Einkaufsprakti- somit über eine solide Grundlage, um Ethibel Index Excellence Europe verbrauch. Beim Transport unserer ken sowie des Mobilitätsmanagements unsere nachhaltigen Geschäftsinitiativen ECPI Ethical Index EMU Produkte sind wir bestrebt, die Auswir- festgelegt. weiter zu stärken. Das „Better Place“ siehe Unsere Aktie, S. 42. kungen, insbesondere von Luftfracht- Programm erstreckt sich über alle Sport- sendungen, durch bessere Instrumente Ökologisch optimierte Produktkonzepte kategorien und wird uns auf dem Weg zu bei der Auftrags- und Produktionspla- Durch die effiziente Nutzung von Res- den Olympischen Spielen 2012 in London nung zu minimieren. Im Hinblick auf den sourcen beim Produktdesign und in der weitere ambitionierte Pläne verfolgen Energieverbrauch führen wir an unseren Materialauswahl streben wir danach, die lassen. wichtigsten Standorten Umweltmanage- Umweltauswirkungen unserer Produkte mentsysteme ein. Darüber hinaus führen zu minimieren, ohne dabei Abstriche Index-Notierungen unterstreichen wir weiterhin Workshops zum Thema bei Funktion und Qualität machen zu gute Nachhaltigkeitsarbeit Energie für unsere Hersteller durch. müssen. In diesem Zusammenhang hat Das Interesse seitens der Finanzwelt Wir verstärken unser Engagement und die adidas Sport Performance Division an nachhaltiger Unternehmensführung unterstützen unsere Zulieferer dabei, ein Programm namens „Better Place“ nimmt stetig zu. Wir schätzen die positive messbare Ergebnisse bei der Energieein- ins Leben gerufen. Dieses Konzept ver- Resonanz, die uns durch internationale sparung zu erzielen. sieht ausgewählte adidas Performance- Institutionen und Rating-Agenturen sowie Zudem starteten wir Ende 2008 die Produkte aller Kategorien mit umwelt durch Nichtregierungsorganisationen Initiative „Green Company“ und dehn- optimierten Materialien. Produkte der und SRI-Analysten (Socially Responsible ten unsere Umweltinitiativen damit auf adidas Initiative „Better Place“ wurden Investment – Sozialverantwortliches all unsere Geschäftsbereiche aus. Im im Frühjahr/Sommer 2009 erstmals Investment) zuteil wird. Jedes Jahr Zentrum der Initiative steht die Schaffung eingeführt. Durch entsprechende reagieren wir auf diverse umfangreiche eines Rahmens und einer Kommunika- Entscheidungen hinsichtlich Design, Anfragen von Investoren, Fondsmana- tionsplattform, durch die alle Konzern Aufbau, Materialzusammensetzung gern und Finanzanalysten, die sich dem einheiten die Umweltauswirkungen ihrer und Verpackung qualifizieren sie sich Thema der Unternehmensverantwortung Geschäftstätigkeiten verringern können. als ökologisch nachhaltige Produkte. verschrieben haben. Diese bewerten Zu den Maßnahmen zählen Sämtliche im Rahmen von „Better Place“ unsere Nachhaltigkeitsaktivitäten durch die Einführung vorbildlicher eingesetzte Materialien werden einer eine eingehende Analyse unseres Sozial- Umweltmaßnahmen (Environ- gründlichen Analyse unterzogen. So und Umweltprogramms, welche auch mental Best Practices) für alle verwendet adidas beispielsweise Fasern eine Überprüfung der Geschäftsdoku- Geschäftstätigkeiten, aus recyceltem Polyester. Damit wird die mente sowie Gespräche mit Beschäftig- die Maximierung der Umwelt- Umwelt geschont, da nicht nur Energie ten und Führungskräften umfasst. Als effizienz, gespart, sondern auch ein Abfallprodukt Anerkennung für unsere Leistungen im die Förderung und Nutzung des wiederverwertet wird, das andernfalls Nachhaltigkeitsmanagement wird die Umweltengagements unserer verbrannt oder auf einer Mülldeponie adidas AG in zahlreichen angesehenen Mitarbeiter. entsorgt würde. Detaillierte Informatio- Nachhaltigkeitsindizes geführt siehe nen zu weiteren im Rahmen des „Better “Die adidas AG in Nachhaltigkeitsindizes”. KONZERNLAGEBERICHT – Unser KONZERN nachhaltigkeit 105 version: Mon, 10-03-01, 09:41 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 105 - De_03_Kap02.indd RBK 9K Pump™ 20 09 Die RBK 9K Pump™ Eishockey-Schlittschuhe Sidney sind auch unter dem Namen „Sidney’s Skates” Crosby bekannt. Mit der innovativen Pump™ Tech- nologie bieten sie dem Spieler individuelle USA Passform. Durch das integrierte SkateLock™ System, bei dem die oberen drei Ösen jeweils separat an den Vorfuß geschnürt werden, ist der Spieler zusätzlich geschützt. Um den Fuß trocken zu halten, sind die Schlittschuhe mit Dri-Lex™ Futter und einem Griptonite™ Fußbett ausgestattet. version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 106 - De_04_Kap03.indd 03 KONZERNLAGEBERICHT – UNSER FINANZJAHR Internes Konzernmanagementsystem ����������������������������������������������������� 108 Geschäftsentwicklung des Konzerns ...... 112 Entwicklung Gesamtwirtschaft und Branche ...... 112 Gewinn- und Verlustrechnung ...... 115 Bilanz und Kapitalflussrechnung ...... 122 Angaben nach § 315 Abs. 4 HGB �������������������������������������������������������������� 125 Treasury ...... 128 Geschäftsentwicklung der Konzernsegmente Geschäftsentwicklung Großhandel ...... 132 Geschäftsentwicklung Einzelhandel ...... 134 03 Geschäftsentwicklung Andere Geschäftssegmente ...... 137 Risiko- und Chancenbericht ...... 140 Nachtrag und Ausblick ����������������������������������������������������������������������������� 156 – o n zer lagebericht K Un ser F i n a zjahr dETROIT/MICHIGAN, USA – 12. Juni 2009 Ein spannendes Spiel. Die Pittsburgh Penguins wollen die Titelverteidiger Detroit Red Wings besiegen. Sidney Crosby ist der Mannschaftskapitän der Penguins. Er ist fest entschlossen zu gewinnen. Er gibt alles und sein Traum wird wahr: Die Penguins gewinnen 2:1. Crosby ist der jüngste Kapitän in der Geschichte der NHL, der sein Team jemals zu einem Sieg im Stanley Cup geführt hat. Der überglückliche Crosby kann sich vom Cup nicht trennen und nimmt ihn mit ins Bett. Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Überblick 107 version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 107 - De_04_Kap03.indd Internes Konzern-Managementsystem Zur Steigerung des Shareholder Values steht beim adidas Konzern die Maximierung des Cashflows aus der betrieblichen Tätigkeit im Mittelpunkt. Wir beabsichtigen dieses Ziel zu erreichen, indem wir Umsatz und Gewinn kontinuierlich verbessern und gleichzeitig den Kapitaleinsatz optimieren. Das Planungs- und Steuerungssystem unseres Konzerns ist darauf ausgelegt, eine Vielzahl von Instrumenten bereitzustellen, um die aktuelle Geschäftsentwicklung zu bewerten und daraus zukünftige Strategie- und Investitionsentscheidungen abzuleiten. Ziel ist die optimale Ausschöpfung wirtschaftlicher und unternehmerischer Erfolgspotenziale. Cashflow aus der betrieblichen Diese Kennzahlen umfassen u. a. Optimierung des Produktmixes, Ver- N°- Bestandteile des CashFlows aus der Tätigkeit im Mittelpunkt des internen Umsatz, Bruttomarge, Marketing besserung unserer Vertriebsqualität betrieblichen Tätigkeit 01 Konzern-Managementsystems Working Budget, Betriebsergebnis, (besonderes Augenmerk liegt hierbei Die Erzielung von Cashflow aus der operatives kurzfristiges Betriebs- auf selbst kontrollierten Verkaufs- Betriebsergebnis betrieblichen Tätigkeit ist das zentrale kapital und die Entwicklung der flächen), Umsetzung effizienzstei- Element unseres internen Konzern- Nettofinanzverbindlichkeiten. gernder Initiativen in der Beschaf- Cashflow aus Operatives kurzfristiges der betrieblichen Managementsystems und auch unser fungskette und Minimierung von Betriebskapital Tätigkeit wichtigstes Instrument, um Wertzu- Operative Marge als Maßstab für Lagerräumungsaktivitäten. wächse für unsere Aktionäre zu schaffen. operative Fortschritte Netto-Reinvestitionen 1) Der Cashflow aus der betrieblichen Die operative Marge (definiert als Kontrolle und Steuerung der betrieb Tätigkeit setzt sich aus folgenden Betriebsergebnis im Verhältnis zum lichen Aufwendungen: Strikte Kon 1) Investitionen abzüglich Abschreibungen. Bestandteilen zusammen: Betriebs- Umsatz) ist die wichtigste Kennzahl trolle der betrieblichen Aufwendungen ergebnis, Veränderung des operativen unseres Konzerns, um den operativen spielt eine zentrale Rolle in unserem kurzfristigen Betriebskapitals und Netto- Erfolg zu messen. Sie misst die Qua- Bestreben, aus dem Wachstum des Reinvestitionen (Investitionen abzüglich lität unserer Umsatzentwicklung und Konzernumsatzes Kapital zu schlagen Abschreibungen) siehe 01. Damit zeigt, wie effizient wir unser operatives und den Gewinn zu steigern. Beson- wir den Cashflow aus der betrieblichen Geschäft steuern. deres Augenmerk legen wir hier auf Tätigkeit in unserem Unternehmen maxi- die Flexibilität der Kostenbasis. Unser mieren können, tragen die Geschäftsfüh- Verbesserungen der operativen Marge größter betrieblicher Aufwandsposten rung unserer operativen Segmente und erzielen wir vor allem durch: ist das Marketing Working Budget. das Management auf Marktebene die Umsatzsteigerung und Verbesserung Marketing ist eines unserer wichtigs- direkte Verantwortung für die Verbesse- der Bruttomarge: Das Management ten Instrumente zur Umsatzsteige- rung des Betriebsergebnisses sowie für versucht solche Chancen zu erkennen rung. Unser Fokus liegt daher auf dem die Optimierung von operativem kurzfris- und auszunutzen, die nicht nur zukünf- optimalen Einsatz unserer Marketing tigem Betriebskapital und Investitionen. tiges Wachstum fördern, sondern aufwendungen. Dazu konzentrieren Um den Fokus der obersten Führungs- auch zur Verbesserung der Brutto- sich unsere Kommunikationsakti- ebene voll auf die Erzielung langfristiger marge (definiert als Bruttoergebnis vitäten (Werbung, Präsentation im operativer Verbesserungen zu richten, im Verhältnis zum Umsatz) führen Einzelhandel, PR) auf die wichtigsten ist ein Teil der Gesamtvergütung der können. Um den Konzernumsatz und globalen Initiativen unserer Marken. zuständigen Führungskräfte variabel und die Bruttomarge zu steigern, bedienen an Ziele für den Gesamtkonzern sowie an wir uns folgender Maßnahmen: weitere relevante Kennzahlen gekoppelt, die sich auf die Ergebnisse ihrer jeweili- gen Geschäftseinheit beziehen. 108 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Internes Konzern-Managementsystem version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 108 - De_04_Kap03.indd Außerdem fokussieren wir unsere Straffes Management des operativen So lässt sich die Außenstandsdauer (Days N°- Promotion-Aufwendungen auf sorgfäl- kurzfristigen Betriebskapitals of Sales Outstanding − DSO) reduzieren Wichtige Finanzkennzahlen tig ausgewählte Partnerschaften mit Da unser Geschäft vergleichsweise und die Altersstruktur der Forderungen 02 Veranstaltern wichtiger Sportereig- wenig anlagenintensiv ist, nimmt das aus Lieferungen und Leistungen optimie- nisse, Ligen, Vereinen oder Einzel- Management des operativen kurzfristi- ren. Im gleichen Maß arbeiten wir daran, Bruttoergebnis sportlern. Des Weiteren verfolgen gen Betriebskapitals eine zentrale Rolle optimale Zahlungsbedingungen bei unse- Bruttomarge = × 100 wir die Ziele, die Effizienz unseres im Hinblick auf die Optimierung der ren Lieferanten auszuhandeln, um damit Umsatzerlöse operativen Geschäfts zu steigern und Bilanzeffizienz ein. Für uns ist hier das unsere Verbindlichkeiten aus Lieferungen die Betriebsgemeinkosten im Verhält- Verhältnis des operativen kurzfristigen und Leistungen bestmöglich zu steuern. Betriebsergebnis Operative Marge = × 100 nis zum Umsatz zu senken. In diesem Betriebskapitals zum Umsatz die zen Umsatzerlöse Zusammenhang prüfen wir kontinu- trale Kennzahl. Anhand der Entwicklung Investitionen zielen auf maximale ierlich unsere operativen Strukturen. dieser Kennzahl können wir Fortschritte zukünftige Rendite ab Dabei sind für uns die Straffung unse- hinsichtlich Effizienzsteigerungen in Ein weiterer Stellhebel zur Maximierung Summe der Quartalsend rer Geschäftsprozesse, die Vermei- unserem Geschäftszyklus verfolgen. Wir des Cashflows aus der betrieblichen bestände des operativen kurz- Ø operatives kurzfristiges fristigen Betriebskapitals dung von Redundanzen im Konzern haben in den letzten Jahren das Manage- Tätigkeit ist effektives Investitions Betriebskapital = und die Realisierung von Größen ment unseres operativen kurzfristigen management. Wir steuern unsere Investi 4 vorteilen wichtige Maßnahmen. Diese Betriebskapitals erheblich verbessert, tionen über einen „Top-Down-/Bottom- Maßnahmen ergänzen wir gegebenen- indem wir uns fortlaufend auf die Opti- Up-Ansatz“. Im ersten Schritt legt die Operatives kurzfristiges Ø operatives kurzfristiges falls um kurzfristige Initiativen wie die mierung der Vorräte sowie der Forde- Konzernleitung, ausgehend von Inves- Betriebskapital in % der Betriebskapital = × 100 vorübergehende Kürzung betriebli- rungen und der Verbindlichkeiten aus titionsanträgen von unterschiedlichen Umsatzerlöse Umsatzerlöse cher Aufwendungen, z. B. im Bereich Lieferungen und Leistungen konzentriert Stellen im Unternehmen, die Investi- Personaleinstellungen. haben. tionsschwerpunkte fest und bestimmt Wir managen unsere Lagerbe- daraufhin das komplette Investitions- Zugänge von Sachanlagen Investitionen 1) = und immaterielle Wir setzen uns zur Umsatzmaximierung stände so, dass wir Marktnachfrage budget für den Konzern. Anschließend Vermögenswerte und Kostenminimierung detaillierte Ziele erfüllen und schnelle Lieferfähigkeit stimmen unsere operativen Einheiten und überwachen Abweichungen monat- sicherstellen können. Darüber hin- ihre Initiativen anhand der Vorgaben lich auf Basis rollierender Prognosen. aus überwachen und steuern wir die hinsichtlich Investitionsschwerpunkt und 1) Ohne Akquisitionen und Finanzierungsleasing. Wenn notwendig, erarbeiten wir Aktions- Altersstruktur unserer Vorräte, um einer verfügbarem Budget miteinander ab. Wir pläne und setzen diese so um, dass sich Überalterung vorzubeugen und Lager- ermitteln das Renditepotenzial unserer unser operatives Geschäft bestmöglich räumungsaktivitäten zu optimieren. Die geplanten Investitionsprojekte über die entwickeln kann. Lagerumschlagshäufigkeit ist unsere Kapitalwertmethode. Risiken berück- wichtigste Kenngröße für das Lagerbe- sichtigen wir, indem wir gegebenenfalls Optimierung nicht-operativer Größen standsmanagement. Sie misst, wie häufig einen Risikoaufschlag auf die Kapitalkos- Für den Konzern hat die Optimierung der durchschnittliche Lagerbestand ten vornehmen und unsere Schätzungen nicht-operativer Größen wie Finanzauf- während eines Jahres abverkauft wird, hinsichtlich künftiger Erlöse reduzieren. wendungen und Steuern ebenfalls hohe und verdeutlicht damit die Effizienz des Im Rahmen von Szenarienplanungen Priorität, da diese den Mittelabfluss und in Produkten gebundenen Kapitals in wird anhand von Veränderungen gegen- damit den Free Cashflow des Konzerns Relation zum Konzerngeschäft. Um die über den ursprünglichen Annahmen deutlich beeinflussen. Die zentrale Tre- Kapitalbindung in Forderungen aus Lie- die Sensitivität der Investitionsrendite asury-Abteilung des Konzerns ist für das ferungen und Leistungen zu minimieren, geprüft. Bei besonders aufwändigen Management der Finanzaufwendungen verbessern wir unsere Maßnahmen zum Investitionsprojekten überwachen wir zuständig siehe Treasury, S. 128, während Forderungseinzug. während der kompletten Projektdauer die zentrale Konzern-Steuerabteilung monatlich die Einhaltung von Zeitplänen aktuelle und zukünftige Steuerbelastun- und Budgetvorgaben. gen optimiert. Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Internes Konzern-Managementsystem 109 version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 109 - De_04_Kap03.indd M&A-Aktivitäten konzentrieren sich auf Kapitalkosten als Grundlage für N°- Ziele und Ergebnisse des adidas Konzerns langfristiges Wertsteigerungspotenzial Wertbestimmung einer potenziellen 03 Der Großteil unserer Wachstumschancen Investition 2008 2009 2009 2010 liegt in unserem organischen Geschäft. Unsere Konzernstrategie ist auf die Ergebnisse Urspr. Ausblick 1) Ergebnisse Ziele Da wir langfristige und nachhaltige Pro- Schaffung von Shareholder Value aus- Umsatzerlöse 9 % Rückgang im niedrigen – 6 % Anstieg im niedrigen bis (Entwicklung gegenüber Vorjahr, bis mittleren einstelligen mittleren einstelligen fitabilitätsverbesserungen anstreben, gerichtet, der durch die Erzielung von währungsneutral) Bereich Bereich überprüfen wir auch regelmäßig die Überschussrenditen erreicht wird. Wir Bruttomarge 48,7 % Rückgang 45,4 % 46 % – 47 % Möglichkeit von Zukäufen, die uns beschaffen uns finanzielle Mittel am Sonstige betriebliche Aufwendungen 40,5 % Anstieg 42,3 % moderater Rückgang zusätzliche wirtschaftliche und struktu- Eigen- und Fremdkapitalmarkt und (in % der Umsatzerlöse) relle Erfolgspotenziale bieten könnten. haben deshalb die Verpflichtung, eine Operative Marge 9,9 % Rückgang 4,9 % ca. 6,5 % Dabei konzentrieren wir uns in erster den Ansprüchen unserer Kapitalgeber (Verwässertes) Ergebnis je Aktie (in €) 3,07 Rückgang 1,22 1,90 – 2,15 Linie auf Akquisitionsmöglichkeiten, die entsprechende Kapitalverzinsung zu Durchschnittliches operatives 24,5 % weitere Reduzierung 24,3 % weitere Reduzierung die Position unseres Konzerns innerhalb erzielen. Unser Konzern bestimmt die kurzfristiges Betriebskapital einzelner Sportkategorien verbessern Kapitalkosten anhand der Berechnung (in % der Umsatzerlöse) würden, unser Technologie-Portfolio des gewichteten, durchschnittlichen Investitionen (in Mio. €) 2) 380 300 – 400 240 300 – 400 stärken würden oder uns dabei helfen Kapitalkostensatzes (Weighted Average Nettofinanzverbindlichkeiten (in Mio. €) 2.189 Reduzierung 917 weitere Reduzierung könnten, neue Konsumentengruppen Cost of Capital – WACC). Dieser Kapital- 1) Wie im Geschäftsbericht 2008 berichtet (veröffentlicht am 4. März 2009). Ausblick wurde im Jahresverlauf aktualisiert. anzusprechen. kostensatz ermöglicht uns die Ermitt- 2) Ohne Akquisitionen und Finanzierungsleasing. Die Strategie eines möglichen lung der Mindestrendite von geplanten Akquisitionsobjekts muss zu der langfris- Investitionsprojekten. Zur Berechnung tigen Ausrichtung des Konzerns passen. der Eigenkapitalkosten verwenden Eine Schlüsselrolle in unserem Entschei- wir den risikolosen Zinssatz, eine dem dungsprozess spielt dabei die Maximie- Markt angemessene Risikoprämie und rung der langfristigen Überschussrendite den Beta-Wert. Die Fremdkapitalkosten (d. h. Kapitalrendite abzüglich Kapital- ermitteln wir mit Hilfe des risikolosen kosten). Besonders wichtig ist darüber Zinssatzes, des Credit Spreads und des hinaus die Einschätzung des möglichen durchschnittlichen Steuersatzes. Einflusses auf den Free Cashflow des Konzerns. Deshalb bewerten wir anhand von Ist- und Planwerten diverser Finanz- kennzahlen den potenziellen Ergebnis- beitrag eines Akquisitionsobjekts. Zudem analysieren wir sorgfältig mögliche Finanzierungserfordernisse sowie deren Auswirkungen auf den Verschuldungs- grad des Konzerns. 110 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Internes Konzern-Managementsystem version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 110 - De_04_Kap03.indd Strukturiertes System zur Im Vergleich zu vergangenen Jahren sind Unsere Profitabilität ging wie erwartet Performance-Messung die Auftragsbücher allerdings ein weni- infolge von niedrigeren Bruttomargen Wir haben ein umfangreiches System zur ger verlässlicher Indikator für unsere zu und höheren betrieblichen Aufwendun- Messung der wirtschaftlichen Entwick- erwartenden Erlöse. Grund hierfür ist gen im Verhältnis zum Umsatz zurück. lung des Konzerns aufgebaut, welches der zunehmende Anteil unseres eigenen Durch unseren starken Fokus auf das eine Vielzahl verschiedener Instrumente Einzelhandels in unserem Geschäftsmix operative kurzfristige Betriebskapital umfasst. Die wichtigsten Finanzkenn- sowie das schwankende Bestellverhal- und das Cash-Management haben wir all zahlen des Konzerns werden kontinu- ten bei unseren Großhandelspartnern. unsere Ziele in Bezug auf Verbesserun- ierlich überwacht und monatlich mit Aufgrund des wachsenden Anteils des gen der Bilanz erreicht. Unsere Prog- den Budgetzielen verglichen. Dabei liegt Sofortgeschäfts wird das qualitative nosen für die Geschäftsentwicklung des unser Augenmerk auf der Generierung Feedback unserer Handelspartner zum Konzerns im Jahr 2010 basieren auf der von Cashflow aus der betrieblichen Erfolg unserer Kollektionen am Point- Erwartung einer Erholung der Welt- Tätigkeit, Umsatz, operativer Marge, of-Sale noch wichtiger. Als Frühindikator wirtschaft. Allerdings gehen wir davon operativem kurzfristigem Betriebskapital für die künftige Geschäftsentwicklung aus, dass die Konsumausgaben nicht und Nettofinanzverbindlichkeiten. Sollten führen wir zudem Marktforschung durch, im gleichen Ausmaß steigen werden wie negative Abweichungen von unseren um Markenattraktivität und -bewusstsein die gesamtwirtschaftlichen Wachstums- Zielen auftreten, führen wir detaillierte sowie die daraus resultierenden Kauf raten. Angesichts dieser Entwicklung Analysen durch und ergreifen entspre- absichten einschätzen zu können. in Verbindung mit einer verbesserten chende Gegenmaßnahmen. Des Weiteren Bilanz und den positiven Auswirkungen vergleichen wir die Ergebnisse des Kon- Beurteilung von Geschäftsentwicklung von Kostensenkungsmaßnahmen, die wir zerns quartalsweise mit den Ergebnissen und Zielen durch das Management im Jahr 2009 ergriffen haben, rechnen unserer wichtigsten Wettbewerber. Um Wir geben jährlich unsere Finanzziele für wir mit einer Steigerung von Umsatz die aktuelle Entwicklung von Umsatz und den Konzern bekannt und aktualisieren und Profitabilität im Geschäftsjahr 2010. Profitabilität zu beurteilen, analysiert diese bei Bedarf im Laufe des Geschäfts- Unter der Annahme einer sich weiter die Konzernleitung Durchverkaufsda- jahres. Im Jahr 2009 gingen Umsatz und verbessernden Weltwirtschaft sind wir ten aus unserem eigenen Einzelhan- Gewinn entsprechend unseren zu Beginn zuversichtlich, im Jahr 2011 Umsatz und del sowie kurzfristige Auffüllaufträge des Jahres kommunizierten Prognosen Ergebnis je Aktie gegenüber 2010 stei- unserer Großhandelskunden. Anhand zurück. Sowohl der Konzernumsatz gern zu können. Wir sind überzeugt, dass der jeweils bis dato erzielten Ergebnisse als auch der Umsatz der Marke adidas unsere Ziele im derzeitigen Geschäfts- sowie der Chancen und Risiken werden verringerten sich wie erwartet im mitt- umfeld realistisch sind. Da es zwischen die Geschäftsergebnisse des Konzerns leren einstelligen Bereich. Bei Reebok dem Ende des Geschäftsjahres 2009 und für das Gesamtjahr vierteljährlich hoch und TaylorMade-adidas Golf hingegen der Veröffentlichung dieses Geschäfts gerechnet. In diesem Zusammenhang entsprach die Umsatzentwicklung nicht berichts keine für unseren Geschäfts- dient u. a. der Auftragsbestand als unseren Erwartungen. Aufgrund der verlauf wesentlichen Ereignisse gegeben Indikator für die künftige Entwicklung. Herausforderungen, mit denen wir in hat, die uns zu einer Änderung der Prog- Dieser beinhaltet die in einem Zeit- Märkten wie Nordamerika und China nose veranlassen würden, sehen wir uns raum von bis zu neun Monaten vor dem konfrontiert waren, entwickelte sich in unseren Annahmen bestätigt siehe eigentlichen Verkauf eingegangenen der Konzernumsatz im Vergleich zur Nachtrag und Ausblick, S. 156. Kundenbestellungen. Entwicklung der Gesamtwirtschaft und der weltweiten Sportartikelbranche unterdurchschnittlich siehe Entwick- lung Gesamtwirtschaft und Branche, S. 112. Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Internes Konzern-Managementsystem 111 version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 111 - De_04_Kap03.indd Geschäftsentwicklung des Konzerns Deutlich sinkende Konsumausgaben sowie ein sehr wettbewerbsintensives Umfeld infolge des ungünstigen gesamtwirtschaftlichen Klimas wirkten sich negativ auf die Ergebnisse des adidas Konzerns im Geschäftsjahr 2009 aus. Der Konzernumsatz verringerte sich aufgrund von Rückgängen im Großhandelssegment und in den Anderen Geschäftssegmenten währungsbereinigt um 6 %. In Euro lag der Konzernumsatz mit 10,381 Mrd. € um 4 % unter dem Vorjahresniveau (2008: 10,799 Mrd. €). Die Bruttomarge des Konzerns ging um 3,3 Prozentpunkte auf 45,4 % (2008: 48,7 %) zurück. Höhere Beschaffungskosten, Währungsabwertungseffekte sowie gestiegene Lagerräumungsverkäufe und eine hohe Wettbewerbsintensität trugen maßgeblich zu dieser Entwicklung bei. Infolgedessen sank das Bruttoergebnis des Konzerns im Geschäftsjahr 2009 um 10 % auf 4,712 Mrd. € (2008: 5,256 Mrd. €). Die operative Marge lag mit 4,9 % um 5,0 Prozentpunkte unter dem Vorjahreswert (2008: 9,9 %). Dieser Rückgang ist auf die niedrigere Bruttomarge sowie auf gestiegene sonstige betriebliche Aufwendungen im Verhältnis zum Umsatz zurückzuführen. Das Betriebsergebnis des Konzerns verringerte sich um 53 % auf 508 Mio. € (2008: 1,070 Mrd. €). Der auf Anteilseigner entfallende Konzerngewinn sank um 62 % auf 245 Mio. € (2008: 642 Mio. €). Das verwässerte Ergebnis je Aktie ging im Geschäftsjahr 2009 um 60 % auf 1,22 € zurück (2008: 3,07 €). In Europa ging das BIP im Gesamtjahr Jedoch konnten die beispiellosen geld- N°- Entwicklung Gesamtwirtschaft Entwicklung des Bruttoinlandsprodukts und Branche um 4,2 % zurück (2008: 1,4 % Wachstum). und fiskalpolitischen Maßnahmen der nach Regionen 1) in % 01 Das Schrumpfen der Wirtschaft war auf Regierung die Konsumausgaben sowie Welt Europa USA Asien 2) Lateinamerika Weltwirtschaft schrumpft im Jahr 2009 die starke Rezession sowohl in West- die Immobilien- und Finanzmärkte sta- Im Anschluss an die drastische Abschwä- europa als auch in den europäischen bilisieren, und das BIP kehrte im dritten 6 chung des Wirtschaftswachstums im Schwellenländern zurückzuführen. In Quartal wieder in die Wachstumszone Jahr 2008 fiel die Weltwirtschaft 2009 in Westeuropa fiel das BIP, trotz Zinssät- zurück. Dennoch stieg die Arbeitslosig- 4 eine Rezession. Das weltweite Brutto zen auf Rekord-Tiefständen, um 3,9 %. keit im Dezember auf 10,5 % und damit inlandsprodukt (BIP) ging um 2,2 % Rückgänge im zweistelligen Bereich bei auf den höchsten Stand seit 17 Jahren. 2 zurück, verglichen mit einem Wachstum den Exporten und der Industrieproduk- In Asien konnte die Wirtschaft dem von 1,7 % im Vorjahr. Im ersten Halbjahr tion sowie der schwache Privatkonsum Druck der Rezession am stärksten trot- 0 2009 trug vor allem eine geringere Pro- trugen in erheblichem Maße zu die- zen. Das BIP in Asien stieg 2009 um 0,5 % duktion der Industrie und des verarbei- ser Entwicklung bei. Die europäischen (2008: 2,9 %). Das Wachstum des BIPs in – 2 tenden Gewerbes zum Rückgang des Schwellenländer erfuhren einen ähnlich China verlangsamte sich leicht auf 8,5 %, weltweiten BIPs bei. Die Folge waren drastischen Abschwung wie die Länder wohingegen die japanische Wirtschaft um – 4 steigende Arbeitslosenzahlen in vielen Westeuropas, allerdings litten von Expor- 5,2 % schrumpfte. Während die entwi- Regionen. Dank umfangreicher geld- und ten und Rohstoffen abhängige Volkswirt- ckelten Länder Asiens unter dem Ein- 2007 2008 2009 fiskalpolitischer Unterstützungsmaß schaften wie Russland stärker unter der bruch der Exporte und einem schwachen nahmen verschiedener Regierungen Krise als andere. Privatkonsum litten, konnte die Inlands- 1) Reale Veränderung in Prozent im Vorjahresvergleich; Zahlen für 2008 angepasst. 2) Asien umfasst auch Japan und den Pazifikraum. konnte sich das gesamtwirtschaftliche In den USA schrumpfte die Wirt- nachfrage in asiatischen Schwellenlän- Quelle: World Bank, HSBC, Barclay’s Capital. Umfeld im Verlauf des zweiten Halbjahres schaft im Jahr 2009 um 2,5 % (2008: 0,4 % dern, insbesondere in China, mithilfe 2009 jedoch stabilisieren. Wachstum). Zu dieser Entwicklung trug verschiedener Regierungsprogramme in erster Linie ein starker Rückgang der angekurbelt werden. Industrieproduktion und des verarbeiten- den Gewerbes in der ersten Jahreshälfte bei. 112 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung des Konzerns Entwicklung Gesamtwirtschaft und Branche version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 112 - De_04_Kap03.indd In Lateinamerika ging das BIP im Gesamt- N°- 1) N°- jahr um 3,6 % zurück (2008: 3,2 % Wachs- Arbeitslosenquote nach Quartalen und Wechselkursentwicklung Regionen in % der Gesamtbevölkerung 1 € entspricht tum). Diese Entwicklung war in erster 02 05 Linie auf die gesunkene Inlands- und Q4 2008 Q1 2009 Q2 2009 Q3 2009 Q4 2009 Durch- Durch- 1) schnitts- schnitts- Auslandsnachfrage sowie auf gestiegene USA 7,4 8,6 9,5 9,8 10,0 kurs 2008 Q1 2009 Q2 2009 Q3 2009 Q4 2009 kurs 2009 2) Arbeitslosenzahlen zurückzuführen. Dank Euro-Zone 8,2 9,1 9,4 9,8 10,0 USD 1,4702 1,3308 1,4134 1,4643 1,4406 1,3932 3) steigender Rohstoffpreise und günstigerer Japan 4,3 4,8 5,4 5,3 5,1 GBP 0,7956 0,9308 0,8521 0,9093 0,8881 0,8912 Bedingungen an den Finanzmärkten welt- 1) Quelle: US Bureau of Labour Statistics. JPY 152,39 131,17 135,51 131,07 133,16 130,23 weit konnte sich die Wirtschaft in einigen 2) Quelle: Eurostat. 3) Quelle: Japan Ministry of Internal Affairs and Communications. 1) Kassakurs am Quartalsende. Volkswirtschaften der Region gegen Ende des Jahres jedoch stabilisieren. Zurückhaltendes Konsumver- N°- 1) N°- halten beeinflusst die weltweite Quartalsweise Entwicklung des Konsu- 2008 – 2009 Ölpreisentwicklung mentenpreisindex 1) 2) nach Regionen in USD Sportartikelbranche 03 06 Das Wachstum der Sportartikelbranche Q4 2008 Q1 2009 Q2 2009 Q3 2009 Q4 2009 1. Jan. 2008 31. Dez. 2009 USA 0,1 – 0,4 – 1,4 – 1,3 2,7 litt 2009 erheblich unter der weltweiten 160 Wirtschaftskrise, die sich negativ auf das Euro-Zone 1,6 0,6 – 0,1 – 0,3 0,9 Japan 0,4 – 0,3 – 1,8 – 2,2 – 1,7 Konsumentenvertrauen und die Konsum 120 ausgaben auswirkte. Allerdings waren 1) Quelle: Bloomberg. 2) Zum Quartalsende. die Auswirkungen von Region zu Region 80 unterschiedlich stark spürbar. Nach vie- len Jahren mit erheblichen Wachstums- 40 raten schwächte sich das Wachstum des N°- Sportartikelmarkts in Asien beträchtlich Quartalsweise Entwicklung des Konsu- 0 ab. Auch die Märkte in den USA und mentenvertrauens nach Regionen 04 Westeuropa hatten mit Schwierigkeiten Q4 2008 Q1 2009 Q2 2009 Q3 2009 Q4 2009 1) West Texas Intermediate Cushing Rohöl. zu kämpfen. In Lateinamerika blieb die USA 1) 38,6 26,9 49,3 53,4 53,6 Quelle: Bloomberg. Branche relativ stabil, obwohl die Wachs- Euro-Zone 2) – 31 – 34 – 25 – 16 – 19 tumsraten im Vergleich zu den Vorjahren Japan 3) 26,7 29,6 38,1 40,7 37,9 deutlich niedriger ausfielen. 1) Quelle: Conference Board. 2) Quelle: Europäische Kommission. Sportartikelbranche in Europa 3) Quelle: Volks- und Sozialwirtschaftliches Forschungsinstitut der japanischen Regierung. entwickelt sich schwach Die Sportartikelbranche in Europa litt 2009 unter dem zurückhaltenden Kauf- verhalten der Konsumenten sowie unter den finanziellen Schwierigkeiten einiger wichtiger Einzelhandelsunternehmen. Steigende Arbeitslosenzahlen führten dazu, dass viele Konsumenten sich eher für günstige Produkte entschieden, anstatt Anschaffungen aus dem höheren Preissegment zu tätigen. Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung des Konzerns Entwicklung Gesamtwirtschaft und Branche 113 version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 113 - De_04_Kap03.indd Zu der allgemeinen Negativentwicklung Einen wichtigen Beitrag zu den höhe- In Japan litten die Umsätze der Branche N°- Umsatzerlöse der Branche in Westeuropa kam außer- ren durchschnittlichen Verkaufsprei- besonders in der ersten Jahreshälfte in Mio. € 07 dem der Wegfall der Umsatzerlöse, die im sen leistete die aufstrebende Kategorie unter der tiefen Rezession und deren 2005 1) 6.636 Vorjahr im Zusammenhang mit der UEFA Muskelaktivierung, die im Jahr 2009 Nebeneffekten auf die Konsumausga- 2006 2) 10.084 EURO 2008™ erzielt wurden. Waren die starke Wachstumsraten im zweistelligen ben. Der schwache Privatkonsum führte 2007 10.299 Schwellenländer der Region in den Vorjah- Bereich verzeichnete. dazu, dass die Branche insgesamt im 2008 10.799 ren noch Wachstumstreiber, schnitten sie Der Umsatzrückgang bei Beklei- hohen einstelligen Bereich schrumpfte. 2009 10.381 2009 aufgrund der gesamtwirtschaftlichen dung bewegte sich unseren Annahmen Ähnliche Rückgänge wurden bei den Krise ebenfalls erheblich schlechter ab. zufolge im mittleren einstelligen Bereich. Umsätzen für Schuhe und Bekleidung 1) Spiegelt aufgrund der Veräußerung des Salomon Geschäftssegments das Die Umsatzerlöse bei Schuhen Die steigende Nachfrage nach Funktions- verzeichnet. fortgeführte Geschäft wider. und Bekleidung waren in Europa jeweils bekleidung wie beispielsweise Kompres- 2) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. rückläufig, wenn auch unterschiedlich sionsbekleidung konnte die niedrigeren Lateinamerikanischer Sportartikel- stark. Wir schätzen, dass der Umsatz Umsatzerlöse etablierter Kategorien wie markt trotzt gesamtwirtschaftlichem bei Schuhen im niedrigen einstelligen Basketball und Lifestyle teilweise aus- Trend Bereich und im Bekleidungssegment im gleichen. Die Umsätze bei Sportzubehör, In Lateinamerika entwickelte sich die Umsatzerlöse nach Quartalen N°- mittleren einstelligen Bereich zurückging. insbesondere bei Ausrüstung im höheren Sportartikelbranche unserer Einschät- in Mio. € 08 Zwar lagen die Absatzmengen schät- Preissegment (z. B. Golfschläger), wur- zung nach besser als die Gesamtwirt- Q1 2008 2.621 zungsweise nur leicht unter dem Niveau den durch das zurückhaltende Kaufver- schaft. Obwohl die Wachstumsdynamik Q1 2009 2.577 der Vorjahre, aber die durchschnittlichen halten der Konsumenten beeinträchtigt. im Vergleich zum Vorjahr zurückging, Q2 2008 2.521 Verkaufspreise sanken deutlich. Ein Blick Zu den niedrigeren Absatzmengen in die- zeigten sich die Sportartikelumsätze Q2 2009 2.457 auf die einzelnen Kategorien zeigt, dass ser Kategorie kamen außerdem sinkende weniger anfällig gegenüber der gesamt- Q3 2008 3.083 der europäische Markt durch Wachstum durchschnittliche Verkaufspreise infolge wirtschaftlichen Abwärtsentwicklung und Q3 2009 2.888 in der Outdoor-Kategorie positiv beein- eines von hohem Preisdruck geprägten konnten sowohl bei Schuhen als auch bei Q4 2008 2.574 Q4 2009 2.458 flusst wurde. Dieses konnte jedoch die Einzelhandelsumfelds erschwerend Bekleidung Wachstum verzeichnen. geringeren Umsätze in den meisten ande- hinzu. ren Kategorien nicht ausgleichen. adidas Konzern und Wettbewerber Wachstum der Sportartikelbranche leiden unter schwachem Nordamerikanische Sportartikel- in Asien gedämpft Wirtschaftsumfeld branche leidet unter schwierigem Das Wachstum der Sportartikelbranche Ebenso wie bei vielen Wettbewerbern Einzelhandelsmarkt in Asien verlangsamte sich im Vergleich und Einzelhändlern ging der Umsatz des In den USA gingen die Sportartikelumsätze zum Jahr 2008. Hauptgründe hierfür adidas Konzerns im Jahr 2009 zurück. In aufgrund des schwierigen Einzelhan- waren das deutlich geringere Wachs- einigen Regionen war der Umsatzrück- delsumfelds zurück. Viele Einzelhändler tum in Schwellenländern sowie die gang des adidas Konzerns und anderer richteten ihren Fokus auf die Rationali- schwachen Konsumausgaben in Japan. bedeutender Sportartikelanbieter jedoch sierung ihrer Geschäfte sowie darauf, die In China litten die Sportartikelumsätze erheblich stärker als der Rückgang des Lagerbestände angesichts der schwachen insbesondere unter der Reduzierung von BIPs. Steigende Arbeitslosenzahlen und Konsumentennachfrage niedrig zu halten. Überbeständen, die im Zusammenhang verhaltene Konsumausgaben trugen zu Der Umsatz ging sowohl bei Schuhen als mit den Olympischen Spielen 2008 in dieser Entwicklung bei. auch bei Bekleidung zurück, wobei jedoch Peking aufgebaut worden waren. Negativ der Umsatz bei Schuhen weniger stark beeinflusst wurden die Umsätze außer- betroffen war und schätzungsweise im dem durch die verhaltene Konsumen- niedrigen einstelligen Bereich zurückging. tennachfrage zu Beginn des Jahres. Wir Das relativ solide Abschneiden dieser nehmen an, dass die Sportartikelumsätze Kategorie ist vor allem auf die steigenden im chinesischen Einzelhandel im mitt durchschnittlichen Verkaufspreise zurück- leren Zehnprozentbereich gestiegen sind, zuführen, welche die niedrigeren Absatz- was eine erhebliche Verlangsamung im mengen teilweise ausgleichen konnten. Vergleich zum Vorjahr bedeutet. 114 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung des Konzerns Entwicklung Gesamtwirtschaft und Branche version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 114 - De_04_Kap03.indd Gewinn- und Verlustrechnung Nach der Eliminierung der regionalen Mit Wirkung zum 1. April 2008 erwarb 1) N°- Zentralen unterscheidet der Konzern nun der adidas Konzern 99,99 % der Anteile 2009 Umsatzerlöse nach Segmenten Reorganisationsmaßnahmen siebzehn Märkte, die in sechs geographi- an Reebok Productos Esportivos Brazil 09 führen zu Veränderungen in der schen Regionen zusammengefasst wer- Ltda. (vormals Comercial Vulcabras 12 % Andere Geschäfts- 70 % Großhandel Segmentberichterstattung den: Westeuropa, Europäische Schwel- Ltda.), der Vertriebsgesellschaft für segmente Im vierten Quartal 2009 veränderte der lenländer, Nordamerika, China, Andere Reebok Produkte in Brasilien und Para- 18 % Einzelhandel adidas Konzern seine Organisations- Asiatische Märkte sowie Lateinamerika. guay. Mit Wirkung zum 2. Juni 2008 struktur, um die Reaktionsfähigkeit auf gründete der Konzern außerdem eine Konsumentenbedürfnisse zu verbes- Veränderungen in den neue Gesellschaft in Argentinien für den sern und nachhaltiges langfristiges Rechnungslegungsgrundsätzen Vertrieb von Reebok Produkten, an der Wachstum zu unterstützen siehe Der Konzernabschluss wird in Überein- der adidas Konzern 99,99 % der Anteile 1) Zentralbereiche/Konsolidierung macht weniger als 1% der Umsatzerlöse aus. Konzernstrategie, S. 52. Mit der daraus stimmung mit den IFRS, wie sie in der hält. Ashworth, Inc., einer der führenden resultierenden Anpassung des internen EU anzuwenden sind, erstellt. Im Jahr Anbieter von Golf-Freizeitbekleidung aus Berichtswesens und gemäß dem neuen 2009 gab es relevante Änderungen in den Baumwolle, wird seit dem 20. Novem- IFRS 8 (International Financial Reporting IFRS-Vorschriften mit entsprechenden ber 2008 innerhalb des adidas Konzerns 2009 Umsatzerlöse nach regionen 1) N°- Standards) hat der adidas Konzern seine Änderungen in den Konsolidierungs- und konsolidiert. 1 0 betriebliche Tätigkeit in sechs Segmente Rechnungslegungsgrundsätzen des Kon- gegliedert: Großhandel, Einzelhan- zerns siehe Erläuterung 1, S. 170. Aller- Währungsbereinigter Umsatz des 9 % China 31 % Westeuropa del, TaylorMade-adidas Golf, Rockport, dings hatten diese Veränderungen keine adidas Konzerns geht 2009 um 6 % 10 % Lateinamerika Reebok-CCM Hockey und Andere zentral wesentlichen Auswirkungen auf den Kon- zurück 11 % Europäische geführte Marken. Die Ergebnisse der zernabschluss im Berichtszeitraum. Im Geschäftsjahr 2009 verringerte sich Schwellenländer Marken adidas und Reebok sind nun der Konzernumsatz auf währungsberei- 16 % Andere Asiatische 23 % Nordamerika zusammengefasst im Großhandels- Konsolidierung von neuen Gesellschaf- nigter Basis um 6 %. Grund hierfür waren Märkte segment beziehungsweise im Einzel- ten wirkt sich auf Ergebnisse im Groß- niedrigere Umsätze im Großhandels- 1) Ohne Zentralbereiche/Konsolidierung. handelssegment. Die Ergebnisse von handelssegment und in den Anderen segment und in den Anderen Geschäfts- TaylorMade-adidas Golf, Rockport und Geschäftssegmenten aus segmenten, die einen Umsatzanstieg im Reebok-CCM Hockey (die beiden letzte- Die jeweils in 2008 erfolgten Konsoli- Einzelhandelsegment mehr als aufho- ren waren bisher Teil des Reebok Seg- dierungen von neuen Gesellschaften ben. Diese Entwicklung entsprach der ments) sowie Andere zentral geführte in Lateinamerika und von Ashworth, ursprünglichen Erwartung des Manage- Marken (bisher Teil des adidas Seg- Inc. wirkten sich im Geschäftsjahr 2009 ments von einem Rückgang des Konzern- ments) werden zum Zweck einer über- in den Segmenten Großhandel und umsatzes im niedrigen bis mittleren sichtlicheren Darstellung unter Andere TaylorMade-adidas Golf auf den Ver- einstelligen Bereich. Währungseffekte Geschäftssegmente zusammengefasst. gleich der Ergebnisse mit dem Vorjahr wirkten sich positiv auf die Umsatzerlöse aus. in Euro aus. Der Konzernumsatz lag im Geschäftsjahr 2009 mit 10,381 Mrd. € um 4 % unter dem Vorjahr (2008: 10,799 Mrd. €). Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung des Konzerns Gewinn- und Verlustrechnung 115 version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 115 - De_04_Kap03.indd Rückgang des Konzernumsatzes N°- N°- 2009 Währungsbereinigtes Umsatz 2009 Umsatzerlöse nach Produkt- infolge niedrigerer Umsatzerlöse wachstum 1) nach Segmenten und Regionen in % bereichen 1 1 1 4 im Großhandelssegment und in den Andere Anderen Geschäftssegmenten Geschäfts- 10 % Zubehör 45 % Schuhe Großhandel Einzelhandel segmente Gesamt Im Geschäftsjahr 2009 fiel die Umsatz- Westeuropa – 8 8 10 – 5 entwicklung des Konzerns in den einzel- Europäische nen Segmenten deutlich unterschiedlich Schwellenländer – 13 – 1 – 2 – 7 aus. Im Großhandelssegment verringerte Nordamerika – 16 0 – 5 – 10 45 % Bekleidung sich der währungsbereinigte Umsatz im China – 20 57 – 9 – 16 Berichtszeitraum aufgrund von Rück- Andere Asiatische gängen sowohl bei adidas als auch bei Märkte – 5 11 – 8 – 3 Reebok um 9 %. Der währungsbereinigte Lateinamerika 16 51 3 19 Umsatzerlöse nach Produktbereichen N°- Umsatz im Einzelhandelssegment lag Gesamt – 9 7 – 4 – 6 in Mio. € 1 5 infolge höherer Umsatzerlöse bei adidas 1) Im Vorjahresvergleich. Schuhe Bekleidung Zubehör Gesamt 1) und Reebok um 7 % über dem Vorjah- 2005 2) 2.978 2.798 860 6.636 resniveau. Der Umsatz in den Anderen 2006 3) 4.733 4.105 1.246 10.084 Geschäftssegmenten ging währungs- 2007 4.751 4.426 1.121 10.299 bereinigt um 4 % zurück. Verantwortlich 2009 Umsatzwachstum 1) N°- 2008 4.919 4.775 1.105 10.799 hierfür waren in erster Linie niedrigere nach Segmenten und Regionen in % 1 2 2009 4.642 4.663 1.076 10.381 Umsatzerlöse bei TaylorMade-adidas Golf Andere und Rockport siehe 11. Geschäfts- 1) Bei Zahlen können Rundungsdifferenzen auftreten. Großhandel Einzelhandel segmente Gesamt 2) Spiegelt aufgrund der Veräußerung des Salomon Geschäftssegments das Währungseffekte wirkten sich Westeuropa – 10 5 3 – 8 fortgeführte Geschäft wider. positiv auf die Segmentumsatzerlöse 3) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. Europäische in Euro aus. Im Großhandelssegment Schwellenländer – 13 2 3 – 5 ging der Umsatz im Geschäftsjahr 2009 Nordamerika – 11 5 – 2 – 6 um 8 % auf 7,174 Mrd. € zurück (2008: China – 14 66 – 3 – 10 7,758 Mrd. €). Der Umsatz im Einzelhan- Andere Asiatische delssegment legte 10 % zu und belief sich Märkte 1 19 1 4 auf 1,906 Mrd. € (2008: 1,738 Mrd. €). In Lateinamerika 10 41 – 1 13 den Anderen Geschäftssegmenten blieb Gesamt – 8 10 0 – 4 der Umsatz mit 1,283 Mrd. € nahezu 1) Im Vorjahresvergleich. stabil (2008: 1,285 Mrd. €) siehe 12. Währungsbereinigter Umsatz verringert sich in fast allen Regionen Umsatz nach Regionen N°- Der währungsbereinigte Konzernumsatz in Mio. € 1 3 lag 2009 in allen Regionen außer Latein- 2009 2008 amerika unter dem Vorjahresniveau. Westeuropa 3.262 3.527 In Westeuropa verringerte sich der Europäische Schwellenländer 1.122 1.179 Umsatz vor allem aufgrund niedrigerer Nordamerika 2.360 2.520 Umsatzerlöse in Frankreich und auf der China 967 1.077 Iberischen Halbinsel um 5 %. Andere Asiatische Märkte 1.647 1.585 Lateinamerika 1.006 893 Gesamt 1) 10.381 10.799 1) Beinhaltet Zentralbereiche/Konsolidierung. 116 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung des Konzerns Gewinn- und Verlustrechnung version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 116 - De_04_Kap03.indd Der Umsatz in den Europäischen Schwel- Umsatzrückgang in allen Eigene Produktionsaufwendungen sind N°- lenländern verringerte sich währungs- Produktbereichen ebenfalls in den Umsatzkosten des Bruttomarge in % bereinigt um 7 % im Vergleich zum Im Geschäftsjahr 2009 ging der Umsatz Konzerns enthalten. Diese Aufwendun- 1 6 Vorjahr. Verantwortlich hierfür waren des adidas Konzerns währungsberei- gen machen allerdings nur einen sehr 2005 1) 48,2 in erster Linie niedrigere Umsatzer- nigt in allen Produktbereichen zurück. geringen Anteil der Gesamtumsatzkosten 2006 2) 44,6 löse in Russland infolge der Abwertung Der Umsatz im Bereich Schuhe ging im aus. Im Jahr 2009 lagen die Umsatzkos- 2007 47,4 des russischen Rubels gegenüber der Berichtszeitraum währungsbereinigt ten mit 5,669 Mrd. € um 2 % über dem 2008 48,7 funktionalen Währung, dem US-Dollar. um 7 % zurück. Diese Entwicklung war Vorjahresniveau (2008: 5,543 Mrd. €). 2009 45,4 Der Umsatzrückgang konnte nicht durch auf Umsatzrückgänge im Großhandels- Verantwortlich für diese Entwicklung Preiserhöhungen ausgeglichen werden. segment und in den Anderen Geschäfts- war ein deutlicher Anstieg der Lohn- und 1) Spiegelt aufgrund der Veräußerung des Salomon Geschäftssegments das In Nordamerika sank der Konzern segmenten zurückzuführen, die einen Rohmaterialkosten, der positive Effekte fortgeführte Geschäft wider. 2) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. umsatz aufgrund von Rückgängen Anstieg im Einzelhandelssegment mehr im Zusammenhang mit der Optimierung sowohl in den USA als auch in Kanada als aufgehoben. Der Umsatz im Bereich der Beschaffungsprozesse und Effizienz- währungsbereinigt um 10 %. In China Bekleidung verringerte sich währungsbe- steigerungen innerhalb unserer Beschaf- lagen die Umsatzerlöse währungs reinigt um 4 %. Im Einzelhandelssegment fungskette mehr als aufhob. Bruttoergebnis N°- bereinigt um 16 % unter dem Vorjahres und in den Anderen Geschäftssegmenten in Mio. € 1 7 niveau. In den Anderen Asiatischen stiegen die Umsatzerlöse, im Großhan- Bruttomarge durch höhere Beschaf- Märkten ging der Umsatz vor allem delssegment hingegen gingen sie zurück. fungskosten negativ beeinflusst 2005 1) 3.197 infolge von Rückgängen in Japan um Im Bereich Sportzubehör sank der wäh- Die Bruttomarge des adidas Konzerns 2006 2) 4.495 3 % zurück. In Lateinamerika legte der rungsbereinigte Umsatz im Vorjahres- verringerte sich im Geschäftsjahr 2009 2007 4.882 Umsatz währungsbereinigt mit zweistel- vergleich um 6 %. Hier waren Rückgänge um 3,3 Prozentpunkte auf 45,4 % (2008: 2008 5.256 ligen Zuwächsen in den meisten wichti- im Großhandel, im Einzelhandel und in 48,7 %) siehe 16. Verantwortlich für 2009 4.712 gen Märkten der Region um 19 % zu. Die den Anderen Geschäftssegmenten zu diese Entwicklung waren hauptsächlich Konsolidierung neuer Gesellschaften verzeichnen. höhere Beschaffungskosten, Währungs- 1) Spiegelt aufgrund der Veräußerung des Salomon Geschäftssegments das in dieser Region trug ebenfalls zu dem Währungseffekte wirkten sich in fortgeführte Geschäft wider. abwertungseffekte sowie gestiegene 2) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. Anstieg bei siehe 11. allen Produktbereichen positiv auf die Lagerräumungsverkäufe und eine hohe Währungseffekte wirkten sich Umsatzerlöse in Euro aus. Der Umsatz Wettbewerbsintensität. Währungsab- regional unterschiedlich auf die Umsatz im Bereich Schuhe ging in Euro um wertungseffekte bezogen sich vor allem erlöse in Euro aus. In Westeuropa 6 % auf 4,642 Mrd. € zurück (2008: auf Russland. In diesem Markt wur- Bruttoergebnis nach Quartalen N°- ging der Konzernumsatz um 8 % auf 4,919 Mrd. €). Im Bereich Bekleidung den die Umsätze durch die Abwertung in Mio. € 1 8 3,262 Mrd. € zurück (2008: 3,527 Mrd. €). verringerte sich der Umsatz im Vorjah- des russischen Rubels gegenüber der In den Europäischen Schwellenländern resvergleich um 2 % auf 4,663 Mrd. € funktionalen Währung, dem US-Dollar, Q1 2008 1.288 lag der Umsatz mit 1,122 Mrd. € um (2008: 4,775 Mrd. €). Der Umsatz im negativ beeinflusst,während die Her- Q1 2009 1.164 5 % unter dem Vorjahresniveau (2008: Bereich Sportzubehör ging um 3 % auf stellungskosten weitestgehend unbeein- Q2 2008 1.263 1,179 Mrd. €). Der Umsatz in Nord- 1,076 Mrd. € zurück (2008: 1,105 Mrd. €) flusst blieben. Der weit überwiegende Q2 2009 1.105 Q3 2008 1.511 amerika verringerte sich um 6 % auf siehe 15. Anteil dieser Kosten fällt in US-Dollar an. Q3 2009 1.307 2,360 Mrd. € (2008: 2,520 Mrd. €). Der Infolgedessen ging das Bruttoergebnis Q4 2008 1.194 Umsatz in China nahm um 10 % auf Umsatzkosten steigen des Konzerns im Jahr 2009 um 10 % auf Q4 2009 1.136 967 Mio. € ab (2008: 1,077 Mrd. €). In Umsatzkosten werden als der Betrag 4,712 Mrd. € zurück (2008: 5,256 Mrd. €) den Anderen Asiatischen Märkten stieg definiert, den wir Dritten für Aufwendun- siehe 17. der Umsatz um 4 % auf 1,647 Mrd. € gen im Zusammenhang mit der Herstel- (2008: 1,585 Mrd. €). Lateinamerika lung und Lieferung unserer Produkte verzeichnete einen Umsatzanstieg um zahlen. 13 % auf 1,006 Mrd. € (2008: 893 Mio. €) siehe 13. Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung des Konzerns Gewinn- und Verlustrechnung 117 version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 117 - De_04_Kap03.indd Lizenz- und Provisionserträge gehen Höhere sonstige betriebliche Rückgang des Sales Working Budgets N°- Sonstige betriebliche Aufwendungen währungsbereinigt zurück Aufwendungen im Verhältnis zum im Verhältnis zum Umsatz in Mio. € 1 9 Die Lizenz- und Provisionserträge des Umsatz Die Aufwendungen des Sales Working 2005 1) 2.573 adidas Konzerns gingen im Jahr 2009 um Die sonstigen betrieblichen Aufwen- Budgets stehen im Zusammenhang mit 2006 2) 3.759 4 % auf 86 Mio. € zurück (2008: 89 Mio. €). dungen einschließlich Abschreibungen Marketing- und Promotioninitiativen am 2007 4.115 Auf währungsbereinigter Basis verrin- beinhalten Posten wie das Sales Working Point-of-Sale sowie mit Geschäftsaus- 2008 4.378 gerten sich die Lizenz- und Provisions- Budget, das Marketing Working Budget stattungen und -einrichtungen. Da die 2009 4.390 erträge um 7 %. Hauptgrund hierfür war und die Betriebsgemeinkosten. Die sons- Aufwendungen des Sales Working Bud- der Wegfall von Reebok Lizenzerträgen tigen betrieblichen Aufwendungen im gets jeweils bestimmte Vertriebskanäle 1) Spiegelt aufgrund der Veräußerung des Salomon Geschäftssegments das von Distributionspartnern in Brasilien/ Verhältnis zum Umsatz stiegen 2009, vor betreffen, werden sie den operativen fortgeführte Geschäft wider. Paraguay und Argentinien. Die Ver- allem infolge höherer Aufwendungen zur Segmenten des Konzerns zugeordnet. Im 2) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. triebspartnerschaften in diesen Ländern Unterstützung der Entwicklung des Kon- Verhältnis zum Umsatz verringerte sich wurden durch eigene Gesellschaften zerns in Schwellenländern, um 1,7 Pro- das Sales Working Budget im Jahr 2009 ersetzt, deren Umsatzerlöse ab April zentpunkte auf 42,3 % (2008: 40,5 %) um 0,4 Prozentpunkte auf 2,3 % (2008: bzw. Juni 2008 erstmalig konsolidiert siehe 20. Kosten im Zusammenhang 2,7 %). Hauptgrund hierfür waren die Sonstige betriebliche Aufwendungen N°- wurden. mit Reorganisationsmaßnahmen und wichtigen Sportereignisse des Vorjahres, in % der Umsatzerlöse 20 der Integration des Ashworth Geschäfts denen keine entsprechenden Veranstal- 2005 1) 38,8 Sonstige betriebliche Erträge um 3 % trugen ebenfalls zu dieser Entwicklung tungen im Jahr 2009 nachfolgten siehe 2006 2) 37,3 unter dem Vorjahresniveau bei. Absolut gesehen blieben die sons- 21. Absolut gesehen gingen die Aufwen- 2007 40,0 Die sonstigen betrieblichen Erträge tigen betrieblichen Aufwendungen mit dungen des Sales Working Budgets im 2008 40,5 beinhalten Posten wie Erlöse aus der 4,390 Mrd. € nahezu unverändert (2008: Jahr 2009 um 19 % auf 241 Mio. € zurück 2009 42,3 Auflösung von Rückstellungen sowie 4,378 Mrd. €) siehe 19. (2008: 297 Mio. €) siehe 23. aus Abgängen des Anlagevermögens. 1) Spiegelt aufgrund der Veräußerung des Salomon Geschäftssegments das Im Jahr 2009 verringerten sich die fortgeführte Geschäft wider. 2) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. sonstigen betrieblichen Erträge um 3 % auf 100 Mio. € (2008: 103 Mio. €). Diese Entwicklung ist vor allem auf den Weg- fall einmaliger, im Vorjahr realisierter Buchgewinne im Zusammenhang mit der Sales working budget N°- Akquisition von Ashworth und der Ver- in % der Umsatzerlöse 21 äußerung des Maxfli Geschäfts zurück- 2008 2,7 zuführen. Diese Effekte glichen höhere 2009 2,3 Erträge aus der Auflösung von Rückstel- lungen für Personalaufwendungen mehr als aus siehe Erläuterung 29, S. 201. Marketing working budget N°- in % der Umsatzerlöse 22 2008 10,5 2009 9,9 118 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung des Konzerns Gewinn- und Verlustrechnung version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 118 - De_04_Kap03.indd Marketing Working Budget im N°- N°- Verhältnis zum Umsatz geht zurück Sonstige betriebliche Aufwendungen Operative Marge nach Funktionen in Mio. € in % Das Marketing Working Budget beinhal- 23 25 2009 2008 tet Posten wie Aufwendungen für Pro- 2005 1) 10,7 motion-Partnerschaften, Werbung und 2) Sales Working Budget ...... 241 297 2006 8,7 Öffentlichkeitsarbeit. Diese Maßnahmen 2007 9,2 tragen dazu bei, unsere Markenstärke Marketing Working Budget ...... 1.028 2008 9,9 1.132 zu unterstützen. Da die Aufwendungen 2009 4,9 des Marketing Working Budgets keine Marketing-Gemeinkosten ...... 348 376 bestimmten Vertriebskanäle betref- 1) Spiegelt aufgrund der Veräußerung des Salomon Geschäftssegments das fen, werden sie den Segmenten nicht fortgeführte Geschäft wider. Vertriebsorganisation ...... 1.296 2) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. zugeordnet. Im Verhältnis zum Umsatz 1.179 verringerte sich das Marketing Working Budget im Jahr 2009 um 0,6 Prozent- Logistik ...... 582 565 punkte auf 9,9 % (2008: 10,5 %). Haupt- Forschung & Entwicklung ...... 86 81 Betriebsergebnis N°- grund hierfür waren die wichtigen Sport- Finanz-und Verwaltungsaufwendungen ...... 809 748 in Mio. € 26 ereignisse des Vorjahres, denen keine entsprechenden Veranstaltungen im Jahr 2005 1) 707 Gesamt 4.390 4.378 2009 nachfolgten siehe 22. Absolut 2006 2) 881 gesehen gingen die Aufwendungen des 2007 949 Marketing Working Budgets im Jahr 2009 2008 1.070 um 9 % auf 1,028 Mrd. € zurück (2008: 2009 508 1,132 Mrd. €) siehe 23. EBITDA N°- in Mio. € 24 1) Spiegelt aufgrund der Veräußerung des Salomon Geschäftssegments das fortgeführte Geschäft wider. Höhere Betriebsgemeinkosten 2) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. Die Betriebsgemeinkosten des Konzerns 2005 1) 806 enthalten Gemeinkosten im Zusammen- 2006 2) 1.078 hang mit Marketing, Vertrieb, Logistik, 2007 1.165 Forschung und Entwicklung sowie mit 2008 1.280 Betriebsergebnis nach Quartalen N°- Finanz- und Verwaltungsfunktionen. 2009 780 in Mio. € 27 Personalaufwendungen machen fast die 1) Spiegelt aufgrund der Veräußerung des Salomon Geschäftssegments das Hälfte der Gemeinkosten aus. Im Jahr fortgeführte Geschäft wider. Q1 2008 282 2009 stiegen die Betriebsgemeinkosten 2) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. Q1 2009 58 im Verhältnis zum Umsatz um 2,8 Pro- Q2 2008 208 zentpunkte auf 30,1 % (2008: 27,3 %). Ver- Q2 2009 72 antwortlich hierfür war in erster Linie der Q3 2008 473 Q3 2009 336 Ausbau der eigenen Einzelhandelsaktivi- Q4 2008 107 täten des Konzerns in Schwellenländern. Q4 2009 42 Absolut gesehen stiegen die Betriebsge- meinkosten im Geschäftsjahr 2009 um 6 % auf 3,121 Mrd. € (2008: 2,949 Mrd. €). Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung des Konzerns Gewinn- und Verlustrechnung 119 version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 119 - De_04_Kap03.indd Anzahl der Mitarbeiter im Konzern Gemäß den IFRS werden immaterielle Finanzaufwendungen gehen N°- Finanzaufwendungen steigt um 2% Vermögenswerte mit unbestimmter um 17 % zurück in Mio. € 28 Ende Dezember 2009 beschäftigte der Nutzungsdauer (Geschäfts- und Firmen Die Finanzaufwendungen verringerten 2005 1) 94 Konzern 39.596 Mitarbeiter. Das ent- werte sowie Markenrechte) einmal jähr- sich im Geschäftsjahr 2009 um 17 % auf 2006 2) 197 spricht einem Anstieg um 2 % gegen- lich sowie zusätzlich bei Anzeichen einer 169 Mio. € (2008: 203 Mio. €) siehe Erläu- 2007 170 über dem Vorjahresstand von 38.982. potenziellen Wertminderung auf Wert- terung 32, S. 202. Negative Währungseffekte 2008 203 Neueinstellungen im Zusammenhang berichtigungsbedarf überprüft. Im Jahr wurden durch niedrigere Zinsaufwendun- 2009 169 mit dem Ausbau der eigenen Einzel- 2009, wie auch im Jahr 2008, war keine gen mehr als ausgeglichen siehe 28. handelsaktivitäten des Konzerns waren Abschreibung vorzunehmen. 1) Spiegelt aufgrund der Veräußerung des Salomon Geschäftssegments das der Hauptgrund für diese Entwicklung. Gewinn vor Steuern sinkt um 60 % fortgeführte Geschäft wider. Sie glichen Rückgänge aufgrund von Operative Marge verringert sich Der Gewinn vor Steuern im Verhältnis 2) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. Reorganisationsmaßnahmen und eines um 5,0 Prozentpunkte zum Umsatz ging 2009 um 4,9 Prozent- Einstellungsstopps, den der Konzern Die operative Marge des adidas Konzerns punkte auf 3,5 % zurück (2008: 8,4 %). für alle nicht-einzelhandelsbezogenen ging im Geschäftsjahr 2009 um 5,0 Pro- Diese Entwicklung war auf den Rückgang Funktionen einführte, mehr als aus. zentpunkte auf 4,9 % zurück (2008: 9,9 %). der operativen Marge zurückzuführen. Gewinn vor Steuern N°- Gemessen in Vollzeitäquivalenten ging Der Rückgang der operativen Marge Der Konzerngewinn vor Steuern verrin- in Mio. € 29 die Mitarbeiteranzahl zum 31. Dezember war auf die niedrigere Bruttomarge gerte sich um 60 % auf 358 Mio. € (2008: 2005 1) 655 2009 um 4 % auf 34.437 zurück (2008: des Konzerns sowie höhere sonstige 904 Mio. €) siehe 29. 2006 2) 723 35.977). betriebliche Aufwendungen im Verhältnis 2007 815 zum Umsatz zurückzuführen. Infolge- Auf Anteilseigner entfallender Gewinn 2008 904 Konzerngewinn vor Zinsen, dessen sank das Betriebsergebnis des verringert sich um 62 % 2009 358 Steuern und Abschreibungen Konzerns um 53 % auf 508 Mio. € (2008: Der auf Anteilseigner entfallende Kon- geht um 39 % zurück 1,070 Mrd. €) siehe 26. zerngewinn sank im Geschäftsjahr 2009 1) Spiegelt aufgrund der Veräußerung des Salomon Geschäftssegments das Der Konzerngewinn vor Zinsen, Steuern um 62 % auf 245 Mio. € (2008: 642 Mio. €) fortgeführte Geschäft wider. siehe 31 2) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. und Abschreibungen auf materielle und Finanzerträge um 49 % unter . Hauptgrund für diese Ent- immaterielle Vermögenswerte (EBITDA) dem Vorjahr wicklung war das niedrigere Betriebs- verringerte sich im Geschäftsjahr 2009 um Die Finanzerträge gingen im Jahr 2009 ergebnis des Konzerns. Die Steuerquote 39 % auf 780 Mio. € (2008: 1,280 Mrd. €) um 49 % auf 19 Mio. € zurück (2008: des Konzerns stieg 2009, vor allem siehe 24. Abschreibungen auf mate- 37 Mio. €). Hauptgründe hierfür waren infolge von Wertberichtigungen auf aktive Gewinn vor Steuern nach Quartalen N°- rielle und immaterielle Vermögenswerte Veränderungen der beizulegenden Zeit- latente Steuern, um 2,7 Prozentpunkte in Mio. € 30 mit bestimmter Nutzungsdauer stiegen werte von Finanzinstrumenten siehe auf 31,5 % (2008: 28,8 %) siehe Erläute- Q1 2008 250 um 28 % auf 299 Mio. € (2008: 234 Mio. €). Erläuterung 32, S. 202. rung 33, S. 202. Q1 2009 9 Diese Entwicklung war vor allem auf das Q2 2008 169 höhere Anlagevermögen im Zusammen- Q2 2009 28 hang mit dem Ausbau unseres eigenen Q3 2008 431 Einzelhandels sowie auf Wertminderun- Q3 2009 306 gen der Reebok Vertriebsrechte in China Q4 2008 54 Q4 2009 16 zurückzuführen. 120 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung des Konzerns Gewinn- und Verlustrechnung version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 120 - De_04_Kap03.indd Ergebnisanteile anderer Gesellschafter N°- N°- des Konzerns zurückgegangen Auf Anteilseigner entfallender Gewinn Verwässertes Ergebnis je Aktie in Mio. € in € Die Ergebnisanteile anderer Gesell- 31 33 schafter des Konzerns verringerten 2005 1) 383 2005 1,93 sich im Geschäftsjahr 2009 um 95 % auf 2006 2) 483 2006 1) 2,25 0 Mio. € (2008: 2 Mio. €). Der Rückgang 2007 551 2007 2,57 war hauptsächlich auf den Erwerb der 2008 642 2008 3,07 Anteile eines Minderheitsgesellschafters 2009 245 2009 1,22 in Spanien mit Wirkung zum Januar 2009 zurückzuführen. 1) Spiegelt aufgrund der Veräußerung des Salomon Geschäftssegments das 1) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. fortgeführte Geschäft wider. 2) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. Unverwässertes und verwässertes Ergebnis je Aktie gehen um 61 % bzw. 60 % zurück Verwässertes Ergebnis je Aktie N°- Das unverwässerte Ergebnis je Aktie nach Quartalen in € Auf Anteilseigner entfallender Gewinn N°- 34 verringerte sich im Geschäftsjahr 2009 nach Quartalen in Mio. € 32 um 61 % auf 1,25 € (2008: 3,25 €). Die Q1 2008 0,79 Q1 2009 0,04 gewichtete durchschnittliche Anzahl der Q1 2008 169 Q2 2008 0,56 Q1 2009 5 Aktien für die Berechnung des unver- Q2 2009 0,06 Q2 2008 116 wässerten Ergebnisses je Aktie im Jahr Q3 2008 1,44 Q2 2009 9 2009 sank auf 196.220.166 (Durchschnitt Q3 2009 1,03 Q3 2008 302 im Jahr 2008: 197.562.346). Grund Q4 2008 0,27 Q3 2009 213 hierfür war das Aktienrückkaufpro- Q4 2009 0,09 Q4 2008 54 gramm von Januar bis Oktober 2008. Q4 2009 19 Die dadurch verringerte Anzahl der im Umlauf befindlichen Aktien glich die Auswirkung von im November 2009 neu entstandenen Aktien resultierend aus Wandlungen im Zusammenhang mit der Kündigung der Wandelanleihe mehr als aus. Das verwässerte Ergebnis je Aktie verringerte sich 2009 um 60 % auf 1,22 € (2008: 3,07 €) siehe 33. Die gewich- tete durchschnittliche Anzahl der Aktien für die Berechnung des verwässerten Ergebnisses je Aktie belief sich auf 209.238.099 (Durchschnitt im Jahr 2008: 213.333.203). Die Verwässerung kam hauptsächlich durch etwa sechzehn Mil- lionen zusätzliche potenzielle Aktien im Zusammenhang mit der Wandelanleihe zustande. Diese wurde im vierten Quartal 2009 vollständig gewandelt. Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung des Konzerns Gewinn- und Verlustrechnung 121 version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 121 - De_04_Kap03.indd Bilanz und Kapitalflussrechnung Forderungen aus Lieferungen und Den Zugängen standen Abschreibungen 1) N°- Bilanzstruktur Leistungen verringern sich um 12 % in Höhe von 310 Mio. € und Abgänge in in % der Bilanzsumme 35 Veränderungen der Rechnungs- Die Forderungen aus Lieferungen und Höhe von 48 Mio. € gegenüber. Außer- Aktiva 2009 2008 legungsgrundsätze Leistungen des Konzerns gingen zum dem wurde Anlagevermögen in Höhe von Der Konzernabschluss wird gemäß Ende des Geschäftsjahres 2009 um insgesamt 106 Mio. € in zur Veräußerung 2,6 den International Financial Reporting 12 % auf 1,429 Mrd. € zurück (2008: gehaltene Vermögenswerte umgebucht. Flüssige Mittel ...... 8,7 17,0 Standards (IFRS), wie sie in der EU 1,624 Mrd. €) siehe Erläuterung 7, S. 181. Negative Währungseffekte in Höhe von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen ....16,1 anzuwenden sind, erstellt. Im Jahr 2009 Währungsbereinigt stellt dies einen 80 Mio. € auf Anlagevermögen in Nicht- 20,9 gab es relevante Änderungen in den Rückgang um 13 % dar. Der Rückgang Euro-Währungen wirkten sich ebenfalls Vorräte ...... 16,6 IFRS-Vorschriften mit entsprechenden reflektiert die konsequente Durchsetzung auf die Entwicklung des Anlagevermö- Änderungen in den Konsolidierungs- und der Zahlungsmodalitäten im Konzern gens aus. Rechnungslegungsgrundsätzen des Kon- und den verbesserten Forderungseinzug Anlagevermögen ...... 42,8 42,7 zerns siehe Erläuterung 1, S. 170. Aller- in Folge einer leichten Entspannung der Zur Veräußerung gehaltene dings hatten diese Veränderungen keine wirtschaftlichen Lage in den meisten Vermögenswerte steigen um 296 % wesentlichen Auswirkungen auf den Kon- Märkten zum Jahresende siehe 39. Ende des Geschäftsjahres 2009 stie- zernabschluss im Berichtszeitraum. gen die zur Veräußerung gehaltenen Sonstige Vermögenswerte ...... 15,8 16,8 Sonstige kurzfristige finanzielle Vermögenswerte aufgrund von Zugän- Bilanzsumme geht um 7 % zurück Vermögenswerte um 44 % unter dem gen, die jetzt zum Verkauf stehen, um Aktiva (in Mio. €) 8.875 9.533 Zum Ende des Geschäftsjahres 2009 Vorjahreswert 296% auf 126 Mio. € (2008: 31 Mio. €) 1) Für absolute Zahlen siehe Konzernbilanz, S. 166. verringerte sich die Bilanzsumme Die sonstigen kurzfristigen finanziellen siehe Erläuterung 3, S. 176. Die zur gegenüber dem Vorjahr um 7 % auf Vermögenswerte verringerten sich zum Veräußerung gehaltenen Vermögens- 8,875 Mrd. € (2008: 9,533 Mrd. €). Verant- Ende des Geschäftsjahres 2009 um 44 % werte stehen hauptsächlich im Zusam- wortlich hierfür war in erster Linie ein auf 160 Mio. € (2008: 287 Mio. €) siehe menhang mit dem geplanten Verkauf Bilanzstruktur 1) N°- Rückgang der kurzfristigen Vermögens- Erläuterung 8, S. 181. Diese Entwicklung war von Grundstücken und Gebäuden in in % der Bilanzsumme 36 werte. Eine Verringerung der langfristi- vor allem auf niedrigere beizulegende Herzogenaurach sowie von verschiede- Passiva 2009 2008 gen Vermögenswerte trug ebenfalls zu Zeitwerte von kurzfristigen Devisen nen Bürogebäuden und Lagerhäusern dieser Entwicklung bei siehe 37. termingeschäften zurückzuführen. an anderen Standorten. 8,4 Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten ...... 2,2 Vorräte des Konzerns um 26 % Sonstige kurzfristige Vermögenswerte Sonstige langfristige Vermögenswerte 12,8 Verbindlichkeiten aus Lieferungen ...... 13,1 reduziert verringern sich um 28 % steigen um 5 % und Leistungen Die Vorräte des Konzerns verringer- Die sonstigen kurzfristigen Vermögens- Die sonstigen langfristigen Vermögens- Langfristige Finanzverbindlichkeiten ...... 17,7 18,6 ten sich zum Ende des Geschäftsjahres werte gingen zum Ende des Geschäfts- werte stiegen zum Ende des Geschäfts- 2009 um 26 % auf 1,471 Mrd. € (2008: jahres 2009 um 28 % auf 360 Mio. € jahres 2009 um 5 % auf 126 Mio. € (2008: Sonstige Verbindlichkeiten ...... 24,5 24,5 1,995 Mrd. €) siehe Erläuterung 9, S. 182. zurück (2008: 502 Mio. €) siehe Erläute- 120 Mio. €). Hauptgrund hierfür waren Währungsbereinigt entspricht dies rung 10, S. 182. Hauptgrund hierfür war ein höhere Vorauszahlungen für Promotion- einem Rückgang um 27 %. Dies lag in Rückgang von Vorauszahlungen. verträge siehe Erläuterung 16, S. 184. erster Linie an verringerten Produktions Gesamtes Eigenkapital ...... 42,5 35,7 mengen sowie der Reduzierung von Anlagevermögen geht um 7 % zurück Überbeständen bei allen unseren Marken Das Anlagevermögen ging zum Ende siehe 38. des Geschäftsjahres 2009 um 7 % auf Passiva (in Mio. €) 8.875 9.533 3,794 Mrd. € zurück (2008: 4,074 Mrd. €). Zugänge in Höhe von 264 Mio. € waren 1) Für absolute Zahlen siehe Konzernbilanz, S. 166. größtenteils auf den weiteren Ausbau unserer eigenen Einzelhandelsaktivitäten sowie auf Investitionen in die IT-Infra- struktur des Konzerns zurückzuführen. 122 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung des Konzerns Bilanz und Kapitalflussrechnung version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 122 - De_04_Kap03.indd Verbindlichkeiten aus Lieferungen und N°- N°- Leistungen verringern sich um 4 % Bilanzsumme Verbindlichkeiten aus Lieferungen und in Mio. € Leistungen in Mio. € Die Verbindlichkeiten aus Lieferun- 37 40 gen und Leistungen gingen zum Ende 2005 5.750 2005 684 des Geschäftsjahres 2009 um 4 % auf 2006 1) 8.379 2006 1) 752 1,166 Mrd. € zurück (2008: 1,218 Mrd. €) 2007 8.325 2007 849 siehe 40. Auf währungsbereinigter 2008 9.533 2008 1.218 Basis verringerten sich die Verbind- 2009 8.875 2009 1.166 lichkeiten aus Lieferungen und Leis- tungen um 5 %. Verantwortlich hierfür 1) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. 1) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. war vor allem die erheblich geringere Anzahl erhaltener Waren gegenüber dem Vorjahr. Diese Entwicklung wurde durch verbesserte Zahlungskonditio- Vorräte N°- Auf Anteilseigner entfallendes N°- nen bei unseren Lieferanten zum Teil in Mio. € 38 Eigenkapital in Mio. € 41 ausgeglichen. 2005 1.230 2005 2.684 Anstieg der sonstigen kurzfristigen 2006 1) 1.607 2006 1) 2.828 finanziellen Verbindlichkeiten um 28 % 2007 1.629 2007 3.023 Die sonstigen kurzfristigen finanziellen 2008 1.995 2008 3.386 Verbindlichkeiten nahmen zum Ende 2009 1.471 2009 3.771 des Geschäftsjahres 2009 um 28 % auf 1) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. 1) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. 101 Mio. € zu (2008: 79 Mio. €) siehe Erläuterung 18, S. 185. Dieser Anstieg resul- tierte hauptsächlich aus höheren beizu- legenden Zeitwerten von kurzfristigen N°- Finanzinstrumenten. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen in Mio. € 39 Abgegrenzte Schulden gehen 2005 965 um 9 % zurück 2006 1) 1.415 Die abgegrenzten Schulden verringerten 2007 1.459 sich zum Ende des Geschäftsjahres 2009 2008 1.624 um 9 % auf 625 Mio. € (2008: 684 Mio. €) 2009 1.429 siehe Erläuterung 20, S. 186. Hauptgrund hierfür war ein Rückgang der Rückstel- 1) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. lungen für noch nicht fakturierte Liefe- rungen und Leistungen. Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten steigen um 7 % Die sonstigen kurzfristigen Verbindlich- keiten stiegen zum Ende des Geschäfts- jahres 2009 um 7 % auf 232 Mio. € (2008: 216 Mio. €). Hauptgrund hierfür waren höhere Verbindlichkeiten bei den sonsti- gen Steuern siehe Erläuterung 21, S. 187. Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung des Konzerns Bilanz und Kapitalflussrechnung 123 version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 123 - De_04_Kap03.indd Langfristige abgegrenzte Schulden Cashflow-Entwicklung spiegelt Investitionen gehen zurück N°- Veränderung der flüssigen Mittel sinken um 41 % niedrigeren Bedarf an kurzfristigem Investitionen sind die gesamten finan- in Mio. € 42 Die langfristigen abgegrenzten Schul- Betriebskapital wider ziellen Mittel, die für die Anschaffung Mittelzu- Mittelab- Mittelab- den verringerten sich zum Ende des Im Geschäftsjahr 2009 betrug der Netto von materiellen und immateriellen fluss aus fluss aus fluss aus Flüssige Mittel betrieblicher Investitions Finanzierungs Flüssige Mittel Geschäftsjahres 2009 um 41 % auf mittelzufluss aus der betrieblichen Vermögenswerten verwendet werden. Ende 2008 Tätigkeit tätigkeit tätigkeit Ende 2009 1) 22 Mio. € (2008: 37 Mio. €). Dies war Tätigkeit 1,198 Mrd. € (2008: 497 Mio. €). Die Investitionen des Konzerns gingen 1.198 – 162 zum Teil auf einen Rückgang der Rück- Der höhere Mittelzufluss aus der betrieb- im Geschäftsjahr 2009 um 37 % auf – 512 stellungen für noch nicht in Rechnung lichen Tätigkeit im Vergleich zum Vorjahr 240 Mio. € zurück (2008: 380 Mio. €). gestellte Waren und Dienstleistungen stand vor allem im Zusammenhang mit Auf das Einzelhandelssegment entfie- zurückzuführen. dem niedrigeren Bedarf an kurzfristigem len 30 % der Investitionen des Konzerns 775 Betriebskapital. (2008: 36 %). Investitionen standen Auf Anteilseigner entfallendes Eigen- Der Nettomittelabfluss aus vor allem im Zusammenhang mit der kapital steigt infolge der vollständigen der Investitionstätigkeit in Höhe von Eröffnung weiterer Shops der Marken 244 Wandlung der Wandelanleihe 162 Mio. € (2008: 444 Mio. €) bezog sich adidas und Reebok. Investitionen im Das auf Anteilseigner entfallende Eigen- vor allem auf Ausgaben für Sachanlagen Großhandelssegment machten 10 % kapital stieg zum Ende des Geschäftsjah- wie z. B. Investitionen in die Einrichtung der Gesamtinvestitionen aus (2008: 1) Beeinhaltet einen positiven Währungseffekt in Höhe von 7 Mio. €. res 2009 um 11 % auf 3,771 Mrd. € (2008: und Ausstattung von Geschäften in 7 %). Auf Andere Geschäftssegmente 3,386 Mrd. €) siehe 41. Ausschlagge- unserem Einzelhandelssegment, neue entfielen 6 % der gesamten Investi- bend hierfür war die vollständige Wand- Bürogebäude und in IT-Systeme. tionen (2008: 5 %). Die verbleibenden lung unserer Wandelanleihe sowie der in Der Nettomittelabfluss für die 54 % der gesamten Investitionen des 2009 Investitionen nach Segmenten N°- diesem Berichtszeitraum erwirtschaftete Finanzierungstätigkeit belief sich auf Konzerns wurden im Bereich Zentral- 43 Gewinn. Ein Rückgang der beizulegenden insgesamt 512 Mio. € (2008: 106 Mio. €). bereiche/Konsolidierung erfasst (2008: Zeitwerte von Finanzinstrumenten, die im Mittelzuflüsse aus der Finanzierungs 52 %). Diese standen hauptsächlich 6 % Andere Geschäfts- 54 % Zentralbereiche/ Berichtszeitraum ausgezahlte Dividende tätigkeit standen in erster Linie im im Zusammenhang mit Investitionen segmente Konsolidierung sowie Währungseffekte wirkten sich Zusammenhang mit den Erlösen aus in neue Bürogebäude sowie in IT- 10 % Großhandel negativ auf diese Entwicklung aus siehe der Emission eines Eurobonds mit einer Infrastrukturmaßnahmen siehe 43 Erläuterung 26, S. 189. Laufzeit von fünf Jahren und einem und Global Operations, S. 88. Nominalbetrag von 500 Mio. €. Mittel- 30 % Einzelhandel Aufwendungen im Zusammenhang mit abflüsse aus der Finanzierungstätigkeit außerbilanziellen Positionen in Höhe von 508 Mio. € bzw. 404 Mio. € Die wichtigsten außerbilanziellen bezogen sich auf die Rückzahlung von Verpflichtungen des Konzerns sind langfristigen bzw. kurzfristigen Verbind- N°- 2009 Investitionen nach Bereichen operative Leasingverträge, die sich auf lichkeiten. Zudem zahlte die adidas AG 44 Einzelhandelsgeschäfte, Büroräumlich- Dividenden an ihre Aktionäre in Höhe von keiten, Lagerhäuser und Einrichtungen 97 Mio. €. 10 % Einzelhandels- 42 % Sonstige unterstützung beziehen. Der Konzern hat verschiedene Währungseffekte in Höhe von 16 % IT operative Leasingverträge abgeschlos- 7 Mio. € wirkten sich positiv auf die sen anstatt Immobilien zu erwerben, um Liquidität des Konzerns im Jahr 2009 aus das Risiko aus Wertschwankungen von (2008: 2 Mio. €). Infolgedessen stiegen die 32 % Eigene Einzel- handelsaktivitäten Immobilien zu reduzieren. Die Mietaus- flüssigen Mittel des Konzerns zum Ende gaben stiegen im Jahr 2009 vor allem des Geschäftsjahres 2009 um 531 Mio. € aufgrund des weiteren Ausbaus der eige- auf 775 Mio. € (2008: 244 Mio. €) siehe nen Einzelhandelsaktivitäten um 14 % 42. auf 480 Mio. € (2008: 422 Mio. €) siehe Erläuterung 27, S. 193. 124 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung des Konzerns Bilanz und Kapitalflussrechnung version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 124 - De_04_Kap03.indd Angaben nach § 315 Abs. 4 HGB Beschränkungen des Stimmrechts kön- Der Aufsichtsrat hat gemäß § 6 der Satzungsänderungen nen ferner aufgrund von Vorschriften des Satzung aus dem Kreis der Vorstands- Die Satzung der adidas AG kann gemäß Zusammensetzung des Aktiengesetzes, etwa gemäß § 136 AktG mitglieder einen Vorstandsvorsitzen- § 179 Abs. 1 Satz 1 AktG grundsätzlich gezeichneten Kapitals oder für eigene Aktien gemäß § 71b AktG, den bestellt. Der Aufsichtsrat kann nur durch einen Beschluss der Haupt- Das Grundkapital der adidas AG bestehen. die Bestellung zum Vorstandsmitglied versammlung geändert werden. Gemäß beläuft sich auf 209.216.186 € (Stand: beziehungsweise zum Vorstandsvorsit- § 21 Abs. 3 der Satzung in Verbindung 31. Dezember 2009), eingeteilt in ebenso Beteiligungen am Grundkapital, zenden widerrufen, wenn ein wichtiger mit § 179 Abs. 2 Satz 2 AktG beschließt viele nennwertlose, auf den Inhaber die mehr als 10 % der Stimmrechte Grund, zum Beispiel eine grobe Pflicht- die Hauptversammlung der adidas AG lautende Stückaktien, die jeweils mit überschreiten verletzung oder ein Vertrauensentzug über Satzungsänderungen grundsätzlich einem Euro am Grundkapital beteiligt Beteiligungen am Grundkapital der durch die Hauptversammlung, vorliegt. mit einfacher Mehrheit der abgegebenen sind („Aktien“) siehe Erläuterung 26, S. 189. adidas AG, die 10 % der Stimmrechte Da die adidas AG den Regelungen des Stimmen und mit einfacher Mehrheit Ein Anspruch der Aktionäre auf Verbrie- überschreiten, sind der adidas AG nicht Mitbestimmungsgesetzes (MitbestG) des bei der Beschlussfassung vertrete- fung ist gemäß § 4 Abs. 10 der Satzung mitgeteilt worden und auch ansonsten unterliegt, ist in allen anderen Fällen nen Grundkapitals. Soweit das Gesetz grundsätzlich ausgeschlossen. Jede nicht bekannt. für die Bestellung von Mitgliedern des zwingend eine größere Stimm- oder Aktie gewährt in der Hauptversammlung Vorstands, aber auch für deren Abbe- Kapitalmehrheit vorschreibt, ist diese eine Stimme. Mit allen Aktien sind die Aktien mit Sonderrechten rufung eine Mehrheit von mindestens maßgeblich. Änderungen der Satzung, gleichen Rechte und Pflichten verbunden. Aktien mit Sonderrechten, insbesondere zwei Dritteln der Aufsichtsratsmitglieder die lediglich die Fassung betreffen, kann In den USA haben wir Ameri- mit solchen, die Kontrollbefugnisse ver- erforderlich (§ 31 MitbestG). Kommt eine jedoch gemäß § 179 Abs.1 Satz 2 AktG in can Depositary Receipts (ADRs) bege- leihen, bestehen nicht. solche Mehrheit bei der ersten Abstim- Verbindung mit § 10 Abs. 1 der Satzung ben. ADRs sind Hinterlegungsscheine mung im Aufsichtsrat nicht zustande, so der Aufsichtsrat beschließen. nicht-amerikanischer Aktien, die an den Stimmrechtskontrolle bei kann auf Vorschlag des Vermittlungs- US-Börsen anstelle der Originalaktien Beteiligungen von Arbeitnehmern ausschusses die Bestellung beziehungs- Befugnisse des Vorstands gehandelt werden. Zwei ADRs entspre- am Kapital weise Abberufung siehe Erklärung zur insbesondere hinsichtlich chen jeweils einer adidas AG Aktie. Arbeitnehmer, die adidas AG Aktien hal- Unternehmensführung mit Corporate Governance Aktienausgabe und Aktienrückkauf ten, üben ihre Kontrollrechte wie andere Bericht, S. 33 in einer zweiten Abstimmung Die Befugnisse unseres Vorstands sind in Beschränkungen, die die Stimmrechte Aktionäre unmittelbar nach Maßgabe mit einfacher Mehrheit der Stimmen der §§ 76 ff. AktG in Verbindung mit § 7 der oder Übertragung von Aktien betreffen der gesetzlichen Vorschriften und der Aufsichtsratsmitglieder erfolgen. Wird Satzung geregelt. So hat er insbesondere Vertragliche Vereinbarungen mit der Satzung aus. auch hierbei die erforderliche Mehr- die Aufgabe, die adidas AG unter eigener Gesellschaft oder sonstige Vereinbarun- heit nicht erreicht, erfolgt eine dritte Verantwortung zu leiten und die Gesell- gen, die die Stimmrechte oder die Über- Ernennung und Abberufung Abstimmung, die erneut einer einfachen schaft gerichtlich und außergerichtlich zu tragung von Aktien beschränken, sind des Vorstands Mehrheit bedarf, bei der dem Aufsichts- vertreten. Seine Befugnisse zur Ausgabe uns nicht bekannt. Aufgrund des Code of Der Vorstand der adidas AG besteht der- ratsvorsitzenden jedoch zwei Stimmen von Aktien ergeben sich aus § 4 der Conduct der adidas AG bestehen jedoch zeit aus vier Mitgliedern siehe Vorstand, zustehen. Im Falle des Fehlens eines Satzung und den gesetzlichen Bestim- für Vorstände beim Kauf und Verkauf von S. 24. Die Bestimmung der Anzahl der erforderlichen Vorstandsmitglieds hat mungen. Die Befugnisse zum Erwerb adidas AG Aktien gewisse Sperrfristen Vorstandsmitglieder sowie ihre Bestel- darüber hinaus das Amtsgericht Fürth eigener Aktien beruhen auf §§ 71 ff. AktG im Zusammenhang mit den Veröffent lung und Abberufung erfolgt durch den gemäß § 85 Abs. 1 AktG in dringenden und zum Bilanzstichtag ferner auf dem lichungen unserer Quartals- und Jahres- Aufsichtsrat gemäß § 6 der Satzung und Fällen auf Antrag eines Beteiligten ein Ermächtigungsbeschluss der Hauptver- ergebnisse. Entsprechende Sperrfristen § 84 AktG. Vorstandsmitglieder dürfen Vorstandsmitglied zu bestellen. sammlung vom 7. Mai 2009. gelten auch für Mitarbeiter, die Zugang für einen Zeitraum von höchstens fünf zu noch nicht veröffentlichten Geschäfts- Jahren bestellt werden. Eine wieder- ergebnissen haben. holte Bestellung oder Verlängerung der Amtszeit für jeweils höchstens fünf Jahre ist zulässig. Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung des Konzerns Angaben nach § 315 Abs. 4 HGB 125 version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 125 - De_04_Kap03.indd genehmigtes Kapital Bedingtes Kapital Aktienrückkauf Die aufgrund dieser Ermächtigung Bis zum 28. Mai 2011 ist der Vor- Mit Beschluss der Hauptversamm- Die Befugnisse der Gesellschaft zum erworbenen eigenen Aktien können ins- stand ermächtigt, das Grundkapital lung vom 11. Mai 2006 wurde der Erwerb eigener Aktien ergeben sich besondere wie folgt verwendet werden: mit Zustimmung des Aufsichtsrats Vorstand ermächtigt, bis zum 10. Mai aus §§ 71 ff. AktG sowie zum Bilanz- Sie können mit Zustimmung des durch Ausgabe neuer Aktien gegen 2011 durch die Gesellschaft oder stichtag aus dem Ermächtigungsbe- Aufsichtsrats über die Börse, durch Bareinlagen einmalig oder in Teilbe- nachgeordnete Konzernunternehmen schluss der Hauptversammlung vom ein Angebot an alle Aktionäre gegen trägen mehrmalig um insgesamt bis einmalig oder mehrmals Options- 7. Mai 2009. Barzahlung oder (begrenzt auf 10 % des zu 20.000.000 € zu erhöhen (Geneh- und/oder Wandelschuldverschreibun- Aufgrund der durch diesen Grundkapitals unter Berücksichtigung migtes Kapital 2006). gen im Gesamtnennbetrag von bis zu Beschluss erteilten Ermächtigung ist bestimmter Anrechnungen) durch Ver- Bis zum 21. Juni 2012 ist der Vor- 1,5 Mrd. € mit einer Laufzeit von bis zu der Vorstand bis zum 6. November kauf zu einem Preis, der den Börsen- stand ermächtigt, das Grundkapital 30 Jahren zu begeben und für solche, 2010 befugt, eigene Aktien in Höhe von preis von Aktien gleicher Ausstattung mit Zustimmung des Aufsichtsrats von nachgeordneten Konzernunter- insgesamt bis zu 10 % des zum Zeit- nicht wesentlich unterschreitet, veräu- durch Ausgabe neuer Aktien gegen nehmen der Gesellschaft begebene punkt der Beschlussfassung beste- ßert werden. Sacheinlagen einmalig oder in Teil- Schuldverschreibungen die Garan- henden (oder ggf. des zum Zeitpunkt Sie können mit Zustimmung des Auf- beträgen mehrmalig um insgesamt tie zu übernehmen. Der Vorstand der Inanspruchnahme der Ermäch- sichtsrats zum Zwecke des unmittel- bis zu 25.000.000 € zu erhöhen ist ermächtigt, den Inhabern oder tigung niedrigeren) Grundkapitals zu baren oder mittelbaren Erwerbs von (Genehmigtes Kapital 2009/II). Gläubigern von Schuldverschreibun- jedem zulässigen Zweck im Rahmen Unternehmen, Unternehmensteilen Bis zum 21. Juni 2014 ist der Vor- gen Options- oder Wandlungsrechte der gesetzlichen Beschränkungen zu oder Beteiligungen an Unternehmen stand ermächtigt, das Grundkapital auf insgesamt 20.000.000 Aktien erwerben. Die Ermächtigung kann verwendet werden. mit Zustimmung des Aufsichtsrats nach näherer Maßgabe der jeweiligen durch die adidas AG, aber auch durch Sie können mit Zustimmung des Auf- durch Ausgabe neuer Aktien gegen Bedingungen der Schuldverschreibun- ihre Tochtergesellschaften oder für sichtsrats als Gegenleistung für den Bareinlagen einmalig oder in Teilbe- gen zu gewähren. Hierzu wurde das ihre oder deren Rechnung durch Dritte Erwerb von gewerblichen Schutzrech- trägen mehrmalig um insgesamt bis Grundkapital um bis zu 20.000.000 € ausgenutzt werden. ten oder Immaterialgüterrechten oder zu 50.000.000 € zu erhöhen (Geneh- bedingt erhöht (Bedingtes Kapital für den Erwerb daran bestehender migtes Kapital 2009/I). 2006). Der Vorstand ist ermächtigt, Der Rückkauf erfolgt über die Börse, Lizenzen, auch durch Tochtergesell- mit Zustimmung des Aufsichtsrats mittels eines öffentlichen Kaufangebots, schaften, angeboten und veräußert Das Bezugsrecht unserer Aktionäre das Bezugsrecht der Aktionäre auf die mittels einer öffentlichen Einladung zur werden. kann mit Zustimmung des Aufsichts- Schuldverschreibungen für Spitzenbe- Abgabe von Verkaufsofferten oder durch Sie können zur Erfüllung von Options- rats in bestimmten Fällen ausge- träge und auch dann auszuschließen, die Ausgabe von Andienungsrechten an bzw. Wandlungsrechten, die den Inha- schlossen werden siehe Erläuterung wenn der Ausgabepreis der Options- die Aktionäre. Die Ermächtigung enthält bern aus einer von der adidas AG oder 26, S. 189. und/oder Wandelanleihe den Markt- auch Festlegungen über den höchsten einer unmittelbaren oder mittelbaren wert nicht wesentlich unterschreitet und niedrigsten Gegenwert, der jeweils Tochtergesellschaft begebenen oder und die Anzahl der auszugebenden gewährt werden darf. zu begebenden Options- und/oder Aktien 10 % des Grundkapitals nicht Wandelanleihe zustehen, die aufgrund überschreitet. Auf diese Grenze ist der Ermächtigungen der Hauptver- in bestimmten weiteren Fällen die sammlungen vom 8. Mai 2003 und Ausgabe von neuen oder die Verwen- vom 11. Mai 2006 ausgegeben wurden dung eigener Aktien anzurechnen. Von bzw. ausgegeben werden, verwendet dieser Ermächtigung ist bislang kein werden. Gebrauch gemacht worden. Sie können zur Erfüllung der Ver- pflichtungen der Gesellschaft aus dem Aktienoptionsprogramm 1999 (MSOP) verwendet werden. Sie können eingezogen werden, ohne dass die Einziehung eines weiteren Hauptversammlungsbeschlusses bedarf. 126 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung des Konzerns Angaben nach § 315 Abs. 4 HGB version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 126 - De_04_Kap03.indd Die Aktien können ferner als Vergütung Der Vorstand wurde von der Hauptver- Die Laufzeiten der Optionen müssen in Form einer Aktientantieme an Mit- sammlung am 7. Mai 2009 ergänzend so gestaltet sein, dass der Erwerb der glieder des Vorstands mit der Maßgabe ermächtigt, den Aktienerwerb unter der Aktien in Ausübung der Optionen nicht übertragen werden, dass die Veräuße- beschlossenen Ermächtigung auch unter nach dem 6. November 2010 erfolgt. Die rung durch den Vorstand erst nach einer Einsatz von mit einem Finanzinstitut zu Ermächtigung enthält auch Festlegungen Sperrfrist von mindestens zwei Jahren ab marktnahen Konditionen abgeschlos- über den höchsten und niedrigsten Übertragung zulässig ist. Die Zuständig- senen Eigenkapitalderivaten durchzu- Gegenwert, der jeweils gewährt werden keit hierfür liegt beim Aufsichtsrat. führen. Die adidas AG kann danach mit darf. Im Falle der Veräußerung von Zustimmung des Aufsichtsrats auf physi- Für die Veräußerung und Einzie- Aktien zu den oben genannten Verwen- sche Belieferung gerichtete Put-Optionen hung von Aktien, die unter Einsatz von dungszwecken ist das Bezugsrecht der verkaufen und/oder Call-Optionen Derivaten erworben wurden, gelten die Aktionäre ausgeschlossen. Soweit die erwerben, wenn durch die Optionsbedin- von der Hauptversammlung festgesetz- Zustimmung des Aufsichtsrats zu Maß- gungen sichergestellt ist, dass diese nur ten (oben dargestellten) allgemeinen nahmen aufgrund dieser Ermächtigung mit Aktien beliefert werden, die ihrer- Regeln. erforderlich ist, kann der Aufsichtsrat die seits unter Wahrung des Gleichbehand- Die adidas AG besitzt zum Zuständigkeit dafür an einen Ausschuss lungsgrundsatzes erworben wurden. 31. Dezember 2009 keine eigenen Aktien. übertragen. Alle Aktienerwerbe unter Einsatz von Put- und Call-Optionen sind dabei auf Change of Control/ Aktien im Umfang von höchstens 5 % des Entschädigungsvereinbarungen zum Zeitpunkt der Beschlussfassung der Die wesentlichen Vereinbarungen der Hauptversammlung über diese Ermäch- adidas AG, die unter der Bedingung eines tigung bestehenden Grundkapitals (oder Kontrollwechsels (Change of Control) ggf. eines im Zeitpunkt der Inanspruch- stehen, betreffen Finanzierungsverein- nahme geringeren Grundkapitals) barungen. Für den Fall eines Kontroll- beschränkt. wechsels sehen diese wie üblich für den Kreditgeber das Recht zur Kündigung und vorzeitigen Fälligstellung der Rück- zahlung vor. Mit den Mitgliedern des Vorstands sowie Arbeitnehmern bestehen keine Vereinbarungen über Entschädigungs leistungen für den Fall eines Übernahmeangebots. Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung des Konzerns Angaben nach § 315 Abs. 4 HGB 127 version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 127 - De_04_Kap03.indd Treasury-System und Zentralisierte Treasury-Funktion N°- Treasury Bestehende Kreditlinien Verantwortlichkeiten Gemäß den Treasury-Grundsätzen des in Mio. € 45 Finanzierungsgrundsätze Die Treasury-Grundsätze des Konzerns Konzerns werden über 90 % der welt- 2009 2008 des Konzerns regeln die Vorgehensweise bei sämt- weiten Kreditlinien von unserer zentra- Das Hauptziel unserer Finanzierungs- lichen Treasury-relevanten Themen. len Treasury-Abteilung verwaltet. Diese grundsätze ist die Minimierung der Hierzu zählen die Bankpolitik und die Linien werden zum Teil an Tochterge- Finanzaufwendungen des Konzerns bei Genehmigung von Bankbeziehungen, sellschaften weitergegeben und durch 2.722 gleichzeitiger Sicherstellung ausreichen- Finanzierungsvereinbarungen und Liqui- Garantien des Mutterunternehmens Kurzfristige Kreditlinien ...... 2.238 der Liquiditätsreserven, um jederzeit den ditäts-/Anlagen-Management weltweit, abgesichert. Aufgrund des zentralisier- Zahlungsverpflichtungen des Konzerns das Management von Währungs- und ten Liquiditätsmanagements ist der nachkommen zu können. Die betriebli- Zinsrisiken sowie das Management Konzern in der Lage, die Mittel inner- Mittelfristig zugesagte Kreditlinien ...... 2.000 2.000 che Geschäftstätigkeit unserer Konzern- konzerninterner Cashflows. Die Verant- halb der Organisation effizient zuzu- segmente und der daraus resultierende wortlichkeiten hierfür sind nach einem teilen. Die Finanzverbindlichkeiten des Mittelzufluss stellt die Hauptliquiditäts dreistufigen Ansatz strukturiert: Konzerns sind in der Regel unbesichert Schuldscheindarlehen ...... 1.166 1.432 quelle für unseren Konzern dar. Die Das Treasury-Komitee, das sich aus und gegebenenfalls mit marktüblichen Eurobond ...... 498 0 Liquiditätsprognose erfolgt anhand eines Mitgliedern des Vorstands und ande- Kreditverpflichtungen verbunden, die Wandelanleihe ...... 0 393 mehrjährigen Finanz- und Liquiditäts- ren Führungskräften zusammensetzt, auf Quartalsbasis überprüft werden. plans auf rollierender monatlicher Basis. entscheidet über die Treasury-Grund- Der Konzern unterhält gute Geschäfts- Gesamt 5.902 6.547 Alle Konzerngesellschaften im Konsoli- sätze des Konzerns und gibt die stra- beziehungen zu verschiedenen Part- dierungskreis werden darin einbezogen. tegische Ausrichtung für das Manage- nerbanken und vermeidet dadurch eine Unser „In-House Bank“-Konzept nutzt ment von Treasury-relevanten Themen zu starke Abhängigkeit von einzelnen die überschüssigen Mittel der einzelnen vor. Alle wesentlichen Änderungen der Instituten. Partnerbanken auf Konzern- Restlaufzeiten der Finanzierungs- N°- Konzerngesellschaften, um den Finan- Treasury-Grundsätze bedürfen der und Tochtergesellschaftsebene müssen möglichkeiten in Mio. € 46 zierungsbedarf anderer Gesellschaften Zustimmung des Treasury-Komitees. ein langfristiges Investment Grade Rating 2009 2008 abzudecken. Dadurch reduzieren wir Die Konzern-Treasury-Abteilung ist von Standard & Poor’s oder ein ver- den externen Finanzierungsbedarf und verantwortlich für spezifische zentra- gleichbares Rating einer anderen führen- optimieren unsere Nettozinsaufwen- lisierte Treasury-Transaktionen sowie den Ratingagentur von mindestens BBB+ dungen. Durch den Ausgleich konzern- für die Umsetzung unserer Treasury- vorweisen. Nur in Ausnahmefällen dürfen interner Transaktionen über konzern Grundsätze weltweit. Konzerngesellschaften mit Banken 3.519 < 1 Jahr ...... 2.436 interne Finanzkonten können wir externe Auf Ebene der Tochtergesellschaf- zusammenarbeiten, die ein niedrigeres Banktransaktionen und Bankgebühren ten sind die Geschäftsführer sowie Rating haben siehe Risiko- und Chancen- reduzieren. Zu den weiteren Zielen unse- die Finanz-Controller vor Ort für das bericht, S. 140. Die Tochtergesellschaften rer Konzern-Treasury-Abteilung zählen Management der Treasury-Angelegen- müssen überschüssige Liquidität an die 462 das effektive Management unseres Wäh- heiten bei den jeweiligen Gesellschaf- Konzernzentrale weiterleiten, um die 1 bis 3 Jahre ...... 2.458 rungsexposures sowie die kontinuierliche ten verantwortlich. Controlling-Funkti- Cash-Position des Konzerns zu opti- Zinssatzoptimierung. onen auf Konzernebene stellen sicher, mieren und eine optimale Zuteilung der 2.332 dass die Transaktionen der einzelnen flüssigen Finanzmittel sicherzustellen. 3 bis 5 Jahre ...... 822 Geschäftseinheiten den Treasury- > 5 Jahre ...... 186 234 Grundsätzen des Konzerns folgen. Gesamt 5.902 6.547 128 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung des Konzerns Treasury version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 128 - De_04_Kap03.indd Langfristige finanzielle Flexibilität Marktübliche Kreditverpflichtungen Deutlicher Rückgang der N°- sichergestellt Im Falle unserer fest zugesagten Kredit- Bruttofinanzverbindlichkeiten Kurzfristige Kreditlinien in Mio. € Die langfristige Flexibilität des Kon- linien sind wir verschiedene Kreditver- Die Bruttofinanzverbindlichkeiten ver- 47 zerns ist durch ungenutzte Kreditlinien pflichtungen eingegangen. Diese Kredit- ringerten sich zum Ende des Jahres 2009 2008 in Höhe von 4,135 Mrd. € zum Ende des verpflichtungen können eine Limitierung 2009 um 31 % auf 1,767 Mrd. € (2008: Geschäftsjahres 2009 sichergestellt der Veräußerung von Anlagevermögen, 2,573 Mrd. €). Die Bankverbindlichkeiten (2008: 3,974 Mrd. €). Diese umfassen eine Höchstgrenzen für dinglich abgesicherte sanken um 83 % auf 103 Mio. € (2008: fest zugesagte mehrjährige Konsortial- Verbindlichkeiten sowie Cross-Default- 605 Mio. €). Unsere Schuldscheindar- 1.137 kreditlinie in Höhe von 2,000 Mrd. €, die und Change-of-Control-Klauseln vorse- lehen bzw. Privatplatzierungen in den Fest zugesagte Kredite ...... 828 zum Jahresende 2009 ungenutzt war hen. Des Weiteren enthalten bestimmte USA, Europa und Asien verringerten (2008: 1,801 Mrd. € ungenutzt), sowie Finanzierungsvereinbarungen Klauseln sich im Geschäftsjahr 2009 um 19 % auf bilaterale Kreditlinien bei verschie- zu Eigenkapitalquote, Mindesteigenka- 1,166 Mrd. € (2008: 1,432 Mrd. €). Das denen Banken in Höhe von insgesamt pital und Nettoverlust. Sollten wir eine Volumen der ausstehenden Anleihen 1.585 2,135 Mrd. € (2008: 2,173 Mrd. €). Wir Klausel nicht einhalten können und von stieg um 27 % auf 498 Mio. € (2008: Nicht fest zugesagte Kredite ...... 1.410 überwachen laufend den Bedarf an der Mehrheit der Partnerbanken keine 393 Mio. €) siehe 52. Am Ende des verfügbaren Kreditlinien, basierend auf Verzichtserklärung („Waiver”) erhal- Jahres 2009 waren keine Commercial dem jeweiligen Volumen der Finanz- ten, würden die Finanzverbindlichkeiten Paper ausstehend (2008: 143 Mio. €). verbindlichkeiten sowie dem künftigen sofort fällig und zahlbar werden. Zum Finanzierungsbedarf. 31. Dezember 2009 haben wir alle Bedin- Euro dominiert Währungsmix Gesamt 2.238 2.722 gungen vollständig erfüllt und lagen Der Großteil der Bruttofinanzverbind- Rückgang der kurzfristigen Kreditlinien ausreichend über sämtlichen vorgese- lichkeiten des Konzerns wird in Euro Die kurzfristigen Kreditlinien gingen henen Mindestanforderungen. Aufgrund und US-Dollar gehalten. Zum Ende zum Ende des Geschäftsjahres 2009 unserer Cashflow-Erwartungen sind wir des Geschäftsjahres 2009 machten die Währungssplit der Bruttofinanz- N°- um 18 % auf 2,238 Mrd. € zurück (2008: zuversichtlich, diese Bedingungen auch Bruttofinanzverbindlichkeiten in Euro verbindlichkeiten in Mio. € 48 2,722 Mrd. €). Der Rückgang der Kredit- in Zukunft erfüllen zu können siehe 61 % der gesamten Bruttofinanzverbind- 2009 2008 linien entspricht dem niedrigeren Finan- Nachtrag und Ausblick, S. 156. Wir sind derzeit lichkeiten aus (2008: 57 %). Der Anteil der zierungsbedarf. Fest zugesagte und nicht überzeugt, dass die Mittelzuflüsse aus in US-Dollar gehaltenen Bruttofinanz- fest zugesagte Kreditlinien machen rund der Geschäftstätigkeit zusammen mit der verbindlichkeiten ging auf 33 % zurück 37 % bzw. 63 % der gesamten kurzfris- Verfügbarkeit externer Mittel ausreichen (2008: 39 %) siehe 48. tigen Kreditlinien aus (2008: 42 % bzw. werden, um unseren künftigen Bedarf an 1.470 58 %) siehe 47. operativen Mitteln und Kapital zu decken. EUR ...... 1.076 1.004 USD ...... 591 JPY ...... 3 4 Sonstige ...... 97 95 Gesamt 1.767 2.573 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung des Konzerns Treasury 129 version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 129 - De_04_Kap03.indd Wesentliche Verbesserung der Zinssatz unverändert Nettofinanzverbindlichkeiten um N°- NettoLiquidität (Nettofinanz- Finanzierungsstruktur Im gewichteten Mittel blieb der Zinssatz 1,272 Mrd. € gesunken verbindlichkeiten) in Mio. € 49 Im Verlauf des Geschäftsjahres 2009 für die Bruttofinanzverbindlichkeiten Am 31.Dezember 2009 beliefen sich 2005 551 haben wir das Fälligkeitsprofil der des Konzerns im Jahr 2009 mit 5,2 % die Nettofinanzverbindlichkeiten auf 2006 1) – 2.231 Finanzverbindlichkeiten des Konzerns stabil (2008: 5,2 %) siehe 51. Positive 917 Mio. € (2008: 2,189 Mrd. €). Das 2007 – 1.766 erweitert und dadurch unsere Finanzie- Effekte niedrigerer Zinssätze bei kurz- bedeutet einen beträchtlichen Rück- 2008 – 2.189 rungsstruktur weiter optimiert. Im Juni fristigen Finanzverbindlichkeiten wurden gang um 1,272 Mrd. € bzw. 58 % gegen- 2009 – 917 emittierten wir ein deutsches Schuld- durch den höheren Anteil längerfristiger über dem Vorjahr siehe 49. Damit scheindarlehen mit einem Nominal- Finanzverbindlichkeiten in der Finanzie- haben wir unser zu Beginn des Jahres 1) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab dem 1. Februar 2006. betrag von 200 Mio. € bestehend aus rungsstruktur des Konzerns aufgehoben, 2009 kommuniziertes Ziel, die Netto einer dreijährigen und einer fünfjäh- da letztere einen höheren durchschnitt- finanzverbindlichkeiten unter das rigen Tranche. Darüber hinaus begab lichen Zinssatz aufweisen. Langfristige Vorjahresniveau zu senken, deutlich die adidas International Finance B.V., festverzinsliche Finanzierungen machten übertroffen. Ein geringerer Bedarf an Nettofinanzverbindlichkeiten nach N°- eine hundertprozentige und garantierte zum Ende des Geschäftsjahres 2009 kurzfristigem Betriebskapital sowie Quartalen 1) in Mio. € 50 Tochtergesellschaft der adidas AG, im 68 % des gesamten Finanzierungs niedrigere Investitionen als ursprünglich Juli 2009 einen Eurobond mit einem volumens aus (2008: 58 %). 32 % des geplant wirkten sich positiv auf diese Q1 2008 2.073 Volumen von 500 Mio. €. Die Anleihe mit gesamten Finanzierungsvolumens des Entwicklung aus. Die deutliche Reduzie- Q1 2009 2.883 einer Laufzeit von fünf Jahren und einer Konzerns am Ende des Jahres war rung wurde zudem durch die vollstän- Q2 2008 2.260 Q2 2009 2.732 jährlichen Verzinsung von 4,75 % wurde variabel verzinslich (2008: 42 %). dige Wandlung unserer Wandelanleihe Q3 2008 2.593 mit einem Spread von 200 Basispunkten mit einem Volumen von 400 Mio. € im Q3 2009 2.294 über der entsprechenden mittleren Euro- vierten Quartal unterstützt. Darüber Q4 2008 2.189 Swap-Rate festgelegt. Die Transaktion hinaus trugen positive Währungseffekte Q4 2009 917 war mehrfach überzeichnet. Im Okto- in Höhe von 12 Mio. € zur Verringerung ber kündigte der Konzern die vorzeitige der Nettofinanzverbindlichkeiten bei. Auf 1) Am Ende der Periode. Rückzahlung seiner Wandelanleihe mit Basis der Nettofinanzverbindlichkeiten einem Volumen von 400 Mio. € an. Nach lag die Inanspruchnahme der zuge- der Ankündigung wurde die Anleihe sagten Kreditlinien Ende 2009 bei 16 % durch die Anleiheninhaber vollständig (2008: 33 %). Der Verschuldungsgrad des Zinssatzentwicklung 1) N°- gewandelt siehe Unsere Aktie, S. 42. Konzerns sank am Ende des Jahres 2009 in % 51 Infolgedessen hat sich die Finanzierungs- auf 24,3 % (2008: 64,6 %) siehe 53. 2005 4,0 struktur durch das nun gleichmäßigere Daher konnten wir unser mittelfristiges 2006 4,8 Fälligkeitsprofil unserer Finanzver- Ziel eines Verschuldungsgrads von unter 2007 5,3 bindlichkeiten deutlich verbessert. Zum 50 % erreichen. Effizientes Management 2008 5,2 Ende des Geschäftsjahres 2009 belief unserer Kapitalstruktur hat für unser 2009 5,2 sich der gesamte Refinanzierungsbedarf Management nach wie vor hohe Prio- innerhalb der nächsten 12 Monate auf rität. Um Finanzierungsrisiken einzu- 1) Gewichteter durchschnittlicher Zinssatz der Bruttofinanzverbindlichkeiten. insgesamt 198 Mio. € (2008: 797 Mio. €) schränken und gleichzeitig ausreichende siehe 55. Flexibilität sicherzustellen, beabsich- tigen wir daher nun ein Verhältnis von Nettofinanzverbindlichkeiten zu EBITDA von unter 2 beizubehalten siehe Nach- trag und Ausblick, S. 156. 130 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung des Konzerns Treasury version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 130 - De_04_Kap03.indd Währungsmanagement 1) N°- N°- von hoher Priorität Finanzierungsstruktur Emittierte Privatplatzierungen und in Mio. € Anleihen auf einen Blick in millionen Da der adidas Konzern weltweit tätig 52 54 ist, ist das Währungsmanagement ein 2009 2008 Emittierte Anleihen Volumen Koupon Fälligkeit wichtiger Fokus der Konzern-Treasury- Flüssige Mittel und kurzfristige Asiatisches EUR 26 variabel 2010 Finanzanlagen 850 384 Schuldscheindarlehen Abteilung. Dabei ist das US-Dollar- Bankkredite 103 605 Asiatisches AUD 16 variabel 2010 Hedging von zentraler Bedeutung, da Schuldscheindarlehen 1.166 1.432 Schuldscheindarlehen unsere Beschaffung überwiegend in Eurobond 498 0 Deutsches EUR 150 fix/ 2010 Asien stattfindet und größtenteils in Schuldscheindarlehen variabel Wandelanleihe 0 393 Dollar abgerechnet wird siehe Global US Schuldscheindarlehen USD 288 fix 2011 Commercial Paper 0 143 Operations, S. 88. Im Geschäftsjahr 2009 Französisches EUR 150 variabel 2011 – 2012 Bruttofinanzverbindlichkeiten 1.767 2.573 verwaltete die Konzern-Treasury- Schuldscheindarlehen Nettofinanzverbindlichkeiten 917 2.189 Abteilung ein Nettodefizit gegenüber Deutsches EUR 78 fix/ 2012 dem Euro in Höhe von ca. 1,9 Mrd. US- 1) Bei Zahlen können Rundungsdifferenzen auftreten Schuldscheindarlehen variabel Dollar (2008: 1,9 Mrd. US-Dollar). Gemäß US Schuldscheindarlehen USD 292 fix 2013 den Treasury-Grundsätzen des Konzerns Eurobond EUR 498 fix 2014 haben wir ein rollierendes Hedging- Deutsches EUR 122 fix/ 2014 Schuldscheindarlehen variabel System mit einem Zeitfenster von 12 bis Verschuldungsgrad N°- US Schuldscheindarlehen USD 115 fix 2015 24 Monaten, wobei wir einen Großteil in % 53 US Schuldscheindarlehen USD 150 fix 2016 unseres erwarteten saisonalen Hedging- Sonstige EUR 43 variabel 2010 – 2012 Bedarfs sechs Monate vor Saisonbeginn 2005 – 20,5 1) Schuldscheindarlehen absichern. Das bedeutet, dass wir unser 2006 78,9 Hedging für das Jahr 2010 bereits bei- 2007 58,4 nahe vollständig abgeschlossen haben. 2008 64,6 Außerdem haben wir schon begonnen, 2009 24,3 N°- uns für 2011 und in geringem Umfang Restlaufzeit der Bruttofinanz- 1) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab dem 1. Februar 2006. für 2012 abzusichern. Das Hedging für verbindlichkeiten in Mio. € 55 das Jahr 2010 ist zu leicht ungünstigeren 2009 2008 Sicherungskursen gegenüber dem Vor- jahr abgeschlossen worden. Wir nutzen verschiedene Hedging-Instrumente, wie 797 z. B. Devisentermingeschäfte, Währungs optionen und Währungsswaps oder < 1 Jahr ...... 198 Kombinationen von unterschiedlichen 462 Instrumenten, um uns gegen ungünstige 1 bis 3 Jahre ...... 561 Kursentwicklungen zu schützen. Dabei bleiben wir weiterhin in der Lage, von künftigen positiven Kursentwicklungen 1.080 3 bis 5 Jahre ...... 822 zu profitieren siehe Risko- und Chancen bericht, S. 140. > 5 Jahre ...... 186 234 Gesamt 1.767 2.573 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung des Konzerns Treasury 131 version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 131 - De_04_Kap03.indd Geschäftsentwicklung Großhandel Das Großhandelssegment umfasst die Geschäftstätigkeit von adidas und Reebok mit Einzelhändlern. Im Geschäftsjahr 2009 ging der Umsatz im Großhandelssegment auf währungsbereinigter Basis um 9 % zurück. In Euro verringerte sich der Großhandelsumsatz um 8 % auf 7,174 Mrd. € (2008: 7,758 Mrd. €). Die Bruttomarge lag mit 41,6 % um 2,1 Prozentpunkte unter dem Vorjahreswert (2008: 43,7 %). Hauptgründe hierfür waren höhere Beschaffungskosten und ein sehr wettbewerbsintensives Einzelhandelsumfeld. Das Bruttoergebnis verringerte sich um 12 % auf 2,981 Mrd. € (2008: 3,387 Mrd. €). Die Segmentaufwendungen aus der betrieblichen Tätigkeit im Verhältnis zum Umsatz gingen um 0,1 Prozentpunkte auf 8,9 % zurück (2008: 9,0 %). Aufgrund der niedrigeren Bruttomarge, die nicht durch gesunkene betriebliche Aufwendungen im Verhältnis zum Umsatz ausgeglichen werden konnte, verringerte sich die operative Marge des Segments um 2,0 Prozentpunkte auf 32,7 % (2008: 34,7 %). Absolut gesehen lag das Segmentbetriebsergebnis mit 2,346 Mrd. € um 13 % unter dem Vorjahreswert (2008: 2,692 Mrd. €). Segmentumsatz geht Der Umsatz in den Europäischen Währungseffekte wirkten sich regional N°- Grosshandel im Überblick währungsbereinigt um 9 % zurück Schwellenländern lag währungs unterschiedlich auf die Umsatzerlöse in Mio. € 01 Im Jahr 2009 verringerte sich der Umsatz bereinigt um 13 % unter dem Vorjahres- in Euro aus. Der Umsatz in Westeuropa 2009 2008 Veränderung im Großhandelssegment auf währungs- niveau. Verantwortlich hierfür waren in verringerte sich im Geschäftsjahr Umsatzerlöse 7.174 7.758 – 8 % bereinigter Basis um 9 %. adidas Sport erster Linie niedrigere Umsatzerlöse 2009 um 10 % auf 2,643 Mrd. € (2008: Bruttoergebnis 2.981 3.387 – 12 % Style verzeichnete einen Umsatzan- in Russland infolge der Abwertung des 2,936 Mrd. €). In den Europäischen Bruttomarge 41,6 % 43,7 % – 2,1 PP stieg, bei adidas Sport Performance russischen Rubels gegenüber der funk Schwellenländern lag der Umsatz mit Segmentbetriebsergebnis 2.346 2.692 – 13 % und Reebok hingegen ging der Umsatz tionalen Währung, dem US-Dollar. Die- 475 Mio. € um 13 % unter dem Vor- Operative Marge des im Vorjahresvergleich zurück. Wäh- ser Umsatzrückgang konnte nicht durch jahresniveau (2008: 543 Mio. €). Der Segments 32,7 % 34,7 % – 2,0 PP rungseffekte wirkten sich positiv auf die Preiserhöhungen ausgeglichen werden. Umsatz in Nordamerika ging um 11 % auf Umsatzerlöse dieses Segments in Euro In Nordamerika ging der Umsatz im 1,295 Mrd. € zurück (2008: 1,461 Mrd. €). aus. In Euro verringerte sich der Umsatz Großhandelssegment infolge von Rück- In China verringerte sich der Umsatz um im Großhandelssegment im Geschäfts- gängen sowohl in den USA als auch in 14 % auf 855 Mio. € (2008: 999 Mio. €). Grosshandel Umsatzerlöse nach N°- jahr 2009 um 8 % auf 7,174 Mrd. € (2008: Kanada währungsbereinigt um 16 % Der Umsatz in den Anderen Asiatischen Quartalen in Mio. € 02 7,758 Mrd. €). zurück. In China lagen die Umsatzer- Märkten stieg im Geschäftsjahr 2009 um löse währungsbereinigt um 20 % unter 1 % auf 1,041 Mrd. € (2008: 1,029 Mrd. €). Q1 2008 1.968 Großhandelsumsatz verringert sich dem Vorjahresniveau. Der Umsatz in den In Lateinamerika legte der Umsatz um Q1 2009 1.876 währungsbereinigt in fast allen Anderen Asiatischen Märkten verringerte 10 % auf 865 Mio. € zu (2008: 790 Mio. €). Q2 2008 1.755 Q2 2009 1.608 Regionen sich währungsbereinigt um 5 %. Grund Q3 2008 2.241 Im Geschäftsjahr 2009 ging der Umsatz hierfür waren Rückgänge in Japan, die Q3 2009 2.040 im Großhandelssegment auf währungs- einen Umsatzanstieg in anderen Märkten Q4 2008 1.794 bereinigter Basis in allen Regionen außer mehr als aufhoben. In Lateinamerika Q4 2009 1.650 Lateinamerika zurück. Die Umsatzerlöse legte der Umsatz dank zweistelliger in Westeuropa verringerten sich aufgrund Steigerungen in allen wichtigen Märkten von Rückgängen in den meisten wichti- sowie aufgrund von Effekten aus der gen Märkten währungsbereinigt um 8 %. Konsolidierung neuer Gesellschaften in der Region im Vorjahr währungsbereinigt um 16 % zu. 132 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung der Konzernsegmente Geschäftsentwicklung Großhandel version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 132 - De_04_Kap03.indd Währungsbereinigter Umsatz von Bruttomarge durch höhere Segmentbetriebsergebnis N°- adidas Sport Performance um 11 % Beschaffungskosten negativ um 13 % unter dem Vorjahr Grosshandel Umsatzerlöse nach Regionen unter dem Vorjahresniveau beeinflusst Die operative Marge des Großhandels- 03 Im Jahr 2009 verringerte sich der Die Bruttomarge im Großhandelsseg- segments ging im Geschäftsjahr 2009 7 % Europäische 37 % Westeuropa Großhandelsumsatz von adidas Sport ment lag im Geschäftsjahr 2009 mit um 2,0 Prozentpunkte auf 32,7 % zurück Schwellenländer Performance auf währungsbereinigter 41,6 % um 2,1 Prozentpunkte unter dem (2008: 34,7 %). Verantwortlich für diese 12 % China Basis um 11 %. Alle wichtigen Kategorien Vorjahr (2008: 43,7 %). Hauptgründe hier- Entwicklung war der Rückgang der 12 % Lateinamerika verzeichneten einen Umsatzrückgang. für waren höhere Beschaffungskosten Bruttomarge, der niedrigere Segmen- 14 % Andere Asiatische Der Wegfall der hohen Vorjahresumsätze und ein sehr wettbewerbsintensives Ein- taufwendungen aus der betrieblichen Märkte 18 % Nordamerika im ersten Halbjahr im Zusammenhang zelhandelsumfeld. Die Bruttomarge von Tätigkeit im Verhältnis zum Umsatz mehr mit der UEFA EURO 2008™ hatte eine adidas aus der Großhandelstätigkeit ver- als ausglich. Das Segmentbetriebser- deutlich negative Auswirkung auf die ringerte sich um 1,6 Prozentpunkte auf gebnis verringerte sich im Geschäftsjahr Kategorie Fußball. Währungseffekte 44,4 % (2008: 46,0 %). Die Bruttomarge 2009 um 13 % auf 2,346 Mrd. € (2008: Grosshandel Umsatzerlöse N°- wirkten sich positiv auf die Umsatzerlöse der Marke Reebok aus der Großhandel- 2,692 Mrd. €). nach Divisionen 04 in Euro aus. In Euro ging der Umsatz von stätigkeit lag mit 28,4 % um 4,6 Pro- adidas Sport Performance um 9 % auf zentpunkte unter dem Vorjahresniveau Anzahl der Mitarbeiter im Groß 17 % adidas Sport Style 65 % adidas Sport Performance 4,706 Mrd. € zurück (2008: 5,184 Mrd. €). (2008: 33,0 %). Infolgedessen ging das handelssegment geht zurück Bruttoergebnis im Großhandelssegment Zum Jahresende 2009 beschäftigte der Umsatz von adidas Sport Style legt im Geschäftsjahr 2009 um 12 % auf Konzern 4.881 Mitarbeiter im Großhan- 18 % Reebok währungsbereinigt um 7 % zu 2,981 Mrd. € zurück (2008: 3,387 Mrd. €). delssegment. Das bedeutet einen Rück- Der Großhandelsumsatz von adidas gang um 8 % gegenüber 5.303 Mitarbei- Sport Style stieg im Geschäftsjahr 2009 Segmentaufwendungen aus der tern im Vorjahr. Diese Entwicklung ist vor währungsbereinigt um 7 %. Verantwort- betrieblichen Tätigkeit im Verhältnis allem auf Reorganisationsmaßnahmen lich für diese Umsatzsteigerung war zum Umsatz um 0,1 Prozentpunkte sowie auf einen Einstellungsstopp für Grosshandel Bruttomarge N°- insbesondere die starke Dynamik der zurückgegangen alle nicht-einzelhandelsbezogenen Funk- nach Quartalen in % 05 Style Essentials Kollektion. Der Umsatz Die Segmentaufwendungen aus der tionen im Geschäftsjahr 2009 zurückzu- von Originals hingegen ging zurück. Wäh- betrieblichen Tätigkeit im Großhan- führen. Gemessen in Vollzeitäquivalenten Q1 2008 45,0 rungseffekte wirkten sich negativ auf die delssegment beinhalten in erster Linie waren am Jahresende 4.662 Mitarbeiter Q1 2009 42,6 Umsatzerlöse in Euro aus. Der Umsatz Aufwendungen des Sales Working Bud- im Großhandelssegment beschäftigt. Q2 2008 43,3 Q2 2009 39,6 von Sport Style stieg im Geschäftsjahr gets sowie Aufwendungen für Vertriebs- Dies entspricht einem Rückgang um 9 % Q3 2008 45,3 2009 um 6 % auf 1,225 Mrd. € (2008: personal, Verwaltung und Logistik. Die gegenüber der Mitarbeiterzahl von 5.133 Q3 2009 42,1 1,151 Mrd. €). Segmentaufwendungen aus der betriebli- am Ende des Vorjahres. Q4 2008 40,5 chen Tätigkeit im Verhältnis zum Umsatz Q4 2009 41,6 Reebok Umsatz währungsbereinigt verringerten sich im Geschäftsjahr 2009 um 10 % zurückgegangen um 0,1 Prozentpunkte auf 8,9 % (2008: Im Geschäftsjahr 2009 verringerte sich 9,0 %). Verantwortlich hierfür waren nied- der Großhandelsumsatz von Reebok auf rigere Personalaufwendungen infolge Grosshandel Betriebsergebnis N°- währungsbereinigter Basis um 10 %. der im Laufe des Jahres ergriffenen nach Quartalen in Mio. € 06 Gründe hierfür waren Rückgänge bei Maßnahmen zur Kostenkontrolle. In Euro Q1 2008 722 Classics und Men’s Training, die jedoch gingen die Segmentaufwendungen aus Q1 2009 615 von einem zweistelligen Umsatzan- der betrieblichen Tätigkeit im Geschäfts- Q2 2008 590 stieg in der Kategorie Women’s Fitness jahr 2009 um 9 % auf 635 Mio. € zurück Q2 2009 492 zum Teil ausgeglichen wurden. In Euro (2008: 695 Mio. €). Q3 2008 822 verringerte sich der Umsatz von Reebok Q3 2009 704 ebenfalls um 10 % auf 1,265 Mrd. € (2008: Q4 2008 558 Q4 2009 535 1,410 Mrd. €). Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung der Konzernsegmente Geschäftsentwicklung Großhandel 133 version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 133 - De_04_Kap03.indd Geschäftsentwicklung Einzelhandel Das Einzelhandelssegment umfasst die eigenen Einzelhandelsaktivitäten der Marken adidas und Reebok. Im Geschäftsjahr 2009 stieg der Umsatz im Einzelhandelssegment währungsbereinigt um 7 %. In Euro legte der Umsatz um 10 % auf 1,906 Mrd. € zu (2008: 1,738 Mrd. €). Der Umsatz in bereits bestehenden Shops ging währungsbereinigt im Vorjahresvergleich um 6 % zurück. Die Bruttomarge verringerte sich um 2,9 Prozentpunkte auf 58,6 % (2008: 61,5 %). Hauptgründe hierfür waren Effekte aus der Abwertung des russischen Rubels sowie höhere Beschaffungskosten. Das Bruttoergebnis stieg 2009 allerdings um 4 % auf 1,116 Mrd. € (2008: 1,069 Mrd. €). Aufgrund der niedrigeren Bruttomarge sowie der höheren betrieblichen Aufwendungen im Verhältnis zum Umsatz verringerte sich die operative Marge des Segments um 4,8 Prozentpunkte auf 14,0 % (2008: 18,8 %). Absolut gesehen lag das Segmentbetriebsergebnis mit 267 Mio. € um 18 % unter dem Vorjahreswert (2008: 326 Mio. €). Segmentumsatz steigt Die Anzahl der Concept Stores stieg zum Die Eröffnung neuer Geschäfte und Preis- N°- Einzelhandel im Überblick währungsbereinigt um 7 % Ende des Jahres 2009 um 184 auf 1.203 erhöhungen glichen die negative Aus in Mio. € 01 Im Geschäftsjahr 2009 stieg der Umsatz (2008: 1.019). Die Anzahl der Factory wirkung resultierend aus der Abwertung 2009 2008 Veränderung im Einzelhandelssegment währungs- Outlets lag mit 755 Ende Dezember 2009 des russischen Rubels gegenüber der Umsatzerlöse 1.906 1.738 10 % bereinigt um 7 %. Die Umsatzerlöse um 74 über dem Vorjahresniveau (2008: funktionalen Währung, dem US-Dollar, Bruttoergebnis 1.116 1.069 4 % von Concept Stores, Factory Outlets 681). Zum Jahresende erhöhte sich die nahezu aus. In Nordamerika blieb der Bruttomarge 58,6 % 61,5 % – 2,9 PP und sonstigen Einzelhandelsgeschäf- Anzahl der Concession Corners um währungsbereinigte Einzelhandels Segmentbetriebsergebnis 267 326 – 18 % ten lagen allesamt über dem Vorjahr. 71 auf 244 (2008: 173). Andere Vertriebs- umsatz stabil. Umsatzrückgänge in den Operative Marge des Währungseffekte wirkten sich positiv auf formate, darunter E-Commerce-Shops, USA wurden durch Zuwächse in Kanada Segments 14,0 % 18,8 % – 4,8 PP die Umsatzerlöse dieses Segments in gingen um 1 auf 10 zurück (2008: 11). Die ausgeglichen. Der Einzelhandelsumsatz Euro aus. Der Umsatz legte um 10 % auf Gesamtzahl der Geschäfte setzte sich in China legte währungsbereinigt um 1,906 Mrd. € zu (2008: 1,738 Mrd. €). Bei aus 1.626 adidas Shops und 586 Reebok 57 % zu. Verantwortlich für diesen Anstieg bestehenden Shops ging der Umsatz im Shops zusammen (2008: 1.311 adidas, war vor allem die Eröffnung von Factory Vorjahresvergleich währungsbereinigt 573 Reebok). Outlets, um die Reduzierung von Über jedoch um 6 % zurück. Dabei verzeich- beständen in diesem Markt zu unter- neten sämtliche Einzelhandelsformate Währungsbereinigter Einzelhandels- stützen. In den Anderen Asiatischen einen Umsatzrückgang. umsatz steigt in fast allen Regionen Märkten stieg der Umsatz in erster Linie Der Umsatz im Einzelhandelsseg- aufgrund von Umsatzwachstum in Japan Höhere Anzahl der eigenen ment stieg währungsbereinigt in allen währungsbereinigt um 11 %. In Latein- Einzelhandelsgeschäfte Regionen außer in den Europäischen amerika legte der Einzelhandelsumsatz Zum 31. Dezember 2009 betrieb das Ein- Schwellenländern und Nordamerika. vor allem aufgrund der Eröffnung neuer zelhandelssegment des adidas Konzerns Der Einzelhandelsumsatz in Westeuropa Stores um 51 % zu. 2.212 Geschäfte. Dies bedeutet einen legte infolge von Umsatzzuwächsen in Währungseffekte wirkten sich regio Nettoanstieg um 328 Shops bzw. 17 % den meisten wichtigen Märkten außer nal unterschiedlich auf die Umsatzerlöse gegenüber 1.884 Shops zum Ende des Frankreich währungsbereinigt um 8 % zu. in Euro aus. Vorjahres. Im Verlauf des Jahres eröffnete In den Europäischen Schwellenländern der Konzern 416 neue Geschäfte, 88 wur- ging der Umsatz auf währungsbereinigter den geschlossen. Zwei Geschäfte wurden Basis um 1 % zurück. im Verlauf des Jahres umgestaltet. 134 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung der Konzernsegmente Geschäftsentwicklung Einzelhandel version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 134 - De_04_Kap03.indd Der Segmentumsatz in Westeuropa N°- N°- stieg im Geschäftsjahr 2009 um 5 % auf Einzelhandel Anzahl der Shops Einzelhandel Umsatzerlöse nach Quartalen in Mio. € 405 Mio. € (2008: 384 Mio. €). In den 02 03 2009 2008 Europäischen Schwellenländern lag Q1 2008 360 der Umsatz mit 617 Mio. € um 2 % über Q1 2009 399 dem Vorjahresniveau (2008: 606 Mio. €). Q2 2008 423 Nordamerika verzeichnete einen Umsatz- Q2 2009 486 anstieg um 5 % auf 380 Mio. € (2008: Q3 2008 491 Concept Stores ...... 1.203 Q3 2009 524 363 Mio. €). Der Umsatz in China legte um 1.019 Q4 2008 464 66 % auf 88 Mio. € zu (2008: 53 Mio. €). In Q4 2009 497 den Anderen Asiatischen Märkten stieg der Umsatz um 19 % auf 286 Mio. € (2008: 240 Mio. €). In Lateinamerika verbesser- ten sich die Umsatzerlöse um 41 % auf Factory Outlets ...... 755 681 Einzelhandel Umsatzerlöse N°- 129 Mio. € (2008: 92 Mio. €). nach Regionen 04 Concession Corners ...... 244 173 Währungsbereinigter Umsatz in Andere ...... 10 11 5 % China 32 % Europäische Schwellenländer Concept Stores um 4 % gestiegen 7 % Lateinamerika Der Umsatz der Concept Stores beinhal- Gesamt 2.212 1.884 15 % Andere Asiatische tet die Umsatzerlöse von adidas Sport Märkte Performance, adidas Sport Style und Reebok Concept Stores. Im Geschäfts- 20 % Nordamerika 21 % Westeuropa jahr 2009 stieg der Umsatz der Concept Stores währungsbereinigt um 4 %. Dabei verzeichneten sowohl adidas als auch N°- Reebok einen Umsatzzuwachs. In Euro Einzelhandel Umsatzerlöse nach legte der Umsatz der Concept Stores Vertriebsformat 05 2009 um 5 % auf 833 Mio. € zu (2008: 4 % Andere Einzelhandels- 53 % Factory Outlets 791 Mio. €). Der Umsatz der bestehenden formate Concept Stores ging währungsbereinigt jedoch um 15 % zurück. 43 % Concept Stores Umsatz von Factory Outlets steigt währungsbereinigt um 5 % Der Umsatz der Factory Outlets bein- haltet die Umsatzerlöse der adidas und Reebok Factory Outlets. Im Geschäfts- jahr 2009 stieg der Umsatz der Factory Outlets währungsbereinigt um 5 %. Dabei verzeichneten sowohl adidas als auch Reebok einen Umsatzzuwachs. In Euro lag der Umsatz der Factory Outlets mit 1,005 Mrd. € um 13 % über dem Vorjahr (2008: 893 Mio. €). Der Umsatz der beste- henden Factory Outlets ging währungs- bereinigt jedoch um 1 % zurück. Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung der Konzernsegmente Geschäftsentwicklung Einzelhandel 135 version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 135 - De_04_Kap03.indd Währungsbereinigter Umsatzanstieg Bruttomarge im Einzelhandelssegment Dieser Anstieg war auf die höhere Anzahl N°- Einzelhandel Bruttomarge bei anderen Einzelhandelsformaten durch Währungsabwertungseffekte der Geschäfte des Konzerns zurück nach Quartalen in % 06 um 28 % negativ beeinflusst zuführen. In Euro stiegen die Segment Q1 2008 58,9 Der Umsatz der anderen Einzelhandels- Die Bruttomarge im Einzelhandelsseg- aufwendungen aus der betrieblichen Q1 2009 54,5 formate beinhaltet die Umsatzerlöse der ment verringerte sich im Geschäftsjahr Tätigkeit im Geschäftsjahr 2009 um 14 % Q2 2008 63,0 Concession Corners und E-Commerce- 2009 um 2,9 Prozentpunkte auf 58,6 % auf 849 Mio. € (2008: 742 Mio. €). Q2 2009 60,8 Shops von adidas und Reebok. Im Jahr (2008: 61,5 %). Hauptgründe hierfür Q3 2008 62,2 2009 legte der Umsatz der anderen waren Effekte aus der Abwertung Segmentbetriebsergebnis um 18 % Q3 2009 57,6 Einzelhandelsformate währungsbereinigt des russischen Rubels sowie höhere unter dem Vorjahresniveau Q4 2008 61,5 Q4 2009 60,7 um 28 % zu. Sowohl Concession Corners Beschaffungskosten. In Russland wur- Die operative Marge des Segments als auch E-Commerce-Shops verzeich- den die Umsätze durch die Abwertung verringerte sich im Geschäftsjahr 2009 neten ein Umsatzwachstum. In Euro stieg des russischen Rubels gegenüber der um 4,8 Prozentpunkte auf 14,0 % (2008: der Umsatz der anderen Einzelhandels- funktionalen Währung, dem US-Dollar, 18,8 %). Verantwortlich für diese Entwick- Einzelhandel Betriebsergebnis N°- formate um 27 % auf 68 Mio. € (2008: negativ beeinflusst, während die Her- lung waren die niedrigere Bruttomarge nach Quartalen in Mio. € 07 54 Mio. €). Auf vergleichbarer Basis legte stellungskosten weitestgehend unbeein- und höhere Segmentaufwendungen aus der Umsatz der anderen Einzelhandels- flusst blieben. Der weit überwiegende der betrieblichen Tätigkeit im Verhältnis Q1 2008 58 formate währungsbereinigt um 20 % zu. Anteil dieser Kosten fällt in US-Dollar an. zum Umsatz. Absolut gesehen lag das Q1 2009 17 Die Bruttomarge ging bei allen Einzel- Segmentbetriebsergebnis mit 267 Mio. € Q2 2008 85 Q2 2009 84 Einzelhandelsumsatz steigt bei handelsformaten zurück. Nach Marken um 18 % unter dem Vorjahreswert (2008: Q3 2008 111 adidas und Reebok betrachtet ging die Bruttomarge bei 326 Mio. €). Q3 2009 100 Im Jahr 2009 stieg der Einzelhandel- adidas um 2,7 Prozentpunkte auf 60,9 % Q4 2008 72 sumsatz des adidas Konzerns sowohl zurück (2008: 63,6 %). Bei Reebok verrin- Anzahl der Mitarbeiter im Einzel Q4 2009 66 bei adidas als auch bei Reebok. Der gerte sich die Bruttomarge um 3,8 Pro- handelssegment gestiegen währungsbereinigte Umsatz von adidas zentpunkte auf 48,1 % (2008: 51,9 %). Das Zum 31. Dezember 2009 beschäftigte der Sport Performance legte um 5 % zu. Bruttoergebnis im Einzelhandelssegment Konzern 19.599 Mitarbeiter im Einzel- Die währungsneutralen Umsätze von verbesserte sich allerdings aufgrund des handelssegment. Dies bedeutet einen adidas Sport Style stiegen um 20 %. Der Umsatzanstiegs um 4 % auf 1,116 Mrd. € Anstieg um 11 % gegenüber 17.614 Umsatz von Reebok legte im Vorjahres- (2008: 1,069 Mrd. €). Beschäftigten zum Ende des Vorjah- vergleich währungsbereinigt um 7 % zu. res. Der Mitarbeiterzuwachs steht im Der Umsatz von bestehenden Geschäf- Segmentaufwendungen aus der Zusammenhang mit dem Ausbau des ten der Marke adidas ging im hohen betrieblichen Tätigkeit im Verhältnis Einzelhandelsgeschäfts des Konzerns. einstelligen Bereich zurück, bei Reebok zum Umsatz um 1,8 Prozentpunkte Der überwiegende Teil der Mitarbeiter lag der Umsatzrückgang im niedrigen gestiegen ist in Teilzeitverhältnissen beschäftigt. einstelligen Bereich. Währungseffekte Die Segmentaufwendungen aus der Gemessen in Vollzeitäquivalenten stieg wirkten sich positiv auf die Umsatzerlöse betrieblichen Tätigkeit im Einzelhandel die Anzahl der Mitarbeiter im Einzelhan- in Euro aus. Die Umsatzerlöse der eige- beinhalten in erster Linie Personal- delssegment zum Jahresende 2009 um nen Einzelhandelsgeschäfte von adidas und Logistikaufwendungen sowie Sales 1 % auf 15.252 (2008:15.168). stiegen im Geschäftsjahr 2009 um 10 % Working Budget-Aufwendungen. Die auf 1,567 Mrd. € (2008: 1,430 Mrd. €). Der Segmentaufwendungen aus der betrieb Umsatz der eigenen Einzelhandelsge- lichen Tätigkeit im Verhältnis zum schäfte von Reebok legte ebenfalls um Umsatz nahmen um 1,8 Prozentpunkte 10 % auf 339 Mio. € zu (2008: 307 Mio. €). auf 44,5 % zu (2008: 42,7 %). 136 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung der Konzernsegmente Geschäftsentwicklung Einzelhandel version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 136 - De_04_Kap03.indd Geschäftsentwicklung Andere Geschäftssegmente Die Anderen Geschäftssegmente umfassen in erster Linie die Segmente TaylorMade-adidas Golf, Rockport und Reebok-CCM Hockey. Hierin enthalten ist auch das Segment Andere zentral geführte Marken, das Marken wie Y-3 umfasst. Im Geschäftsjahr 2009 ging der Umsatz in den Anderen Geschäftssegmenten auf währungsbereinigter Basis um 4 % zurück. In Euro blieb der Umsatz mit 1,283 Mrd. € nahezu stabil (2008: 1,285 Mrd. €). Die Bruttomarge verringerte sich um 2,8 Prozentpunkte auf 39,4 % (2008: 42,2 %). Verantwortlich hierfür waren vor allem Preisanpassungen bei TaylorMade-adidas Golf aufgrund der negativen Golfmarktentwicklung. Das Bruttoergebnis verringerte sich um 7 % auf 506 Mio. € (2008: 543 Mio. €). Infolge der niedrigeren Bruttomarge sowie der höheren Aufwendungen aus der betrieblichen Tätigkeit im Verhältnis zum Umsatz verringerte sich die operative Marge des Segments um 4,3 Prozentpunkte auf 21,9 % (2008: 26,2 %). Absolut gesehen lag das Segmentbetriebsergebnis mit 281 Mio. € um 17 % unter dem Vorjahreswert (2008: 337 Mio. €). Umsatz in Anderen Geschäfts Umsatz in Anderen Geschäftssegmen- Der Umsatz in den Anderen Asiatischen N°- segmenten geht währungsbereinigt ten verringert sich währungsbereinigt Märkten verringerte sich währungsberei- Andere Geschäftssegmente im Überblick in Mio. € um 4 % zurück in fast allen Regionen nigt um 8 %. Hier wirkten sich Umsatz- 01 Im Jahr 2009 verringerte sich der Umsatz Der währungsbereinigte Umsatz in den rückgänge bei TaylorMade-adidas Golf 2009 2008 Veränderung in den Anderen Geschäftssegmenten Anderen Geschäftssegmenten lag in allen auf den Segmentumsatz aus. Latein Umsatzerlöse 1.283 1.285 – 0% auf währungsbereinigter Basis um 4 %. Regionen außer Westeuropa und Latein- amerika verzeichnete aufgrund von Bruttoergebnis 506 543 – 7% Während der Umsatz in den Segmen- amerika unter dem Vorjahr. In Westeu- Umsatzwachstum bei TaylorMade-adidas Bruttomarge 39,4 % 42,2 % – 2,8 PP ten TaylorMade-adidas Golf, Rockport ropa legte der Umsatz auf währungsbe- Golf einen währungsbereinigten Umatz- Segmentbetriebsergebnis 281 337 – 17 % und Reebok-CCM Hockey zurückging, reinigter Basis aufgrund von gestiegenen anstieg um 3 %. Operative Marge des Segments 21,9 % 26,2 % – 4,3 PP verzeichneten Andere zentral geführte Umsatzerlösen bei TaylorMade-adidas Währungseffekte wirkten sich Marken einen Umsatzanstieg. Wäh- Golf in dieser Region um 10 % zu. Der regional unterschiedlich auf die Umsatz rungseffekte wirkten sich positiv auf die Umsatz in den Europäischen Schwellen- erlöse in Euro aus. Der Umsatz in West- Umsatzerlöse in Euro aus. In Euro blieb ländern lag währungsbereinigt um 2 % europa stieg im Geschäftsjahr 2009 um N°- der Umsatz in den Anderen Geschäfts- unter dem Vorjahresniveau. Verantwort- 3 % auf 214 Mio. € (2008: 208 Mio. €). In Andere Geschäftssegmente Umsatzerlöse segmenten mit 1,283 Mrd. € nahezu lich hierfür waren in erster Linie nied- den Europäischen Schwellenländern lag nach Regionen 02 stabil (2008: 1,285 Mrd. €). rigere Umsatzerlöse bei Reebok-CCM der Umsatz mit 30 Mio. € um 3 % über 1 % Lateinamerika 53 % Nordamerika Hockey, die durch einen Umsatzanstieg dem Vorjahresniveau (2008: 29 Mio. €). 2 % Europäische bei Rockport nicht ausgeglichen werden Der Umsatz in Nordamerika ging um 2 % Schwellenländer konnten. In Nordamerika verringerte auf 685 Mio. € zurück (2008: 695 Mio. €). 2 % China sich der währungsbereinigte Umsatz vor In China verringerte sich der Umsatz 17 % Westeuropa allem aufgrund von Umsatzrückgängen um 3 % auf 24 Mio. € (2008: 25 Mio. €). 25 % Andere Asiatische bei TaylorMade-adidas Golf und Rockport Der Umsatz in den Anderen Asiatischen Märkte um 5 %. Der Umsatz in China ging auf Märkten stieg um 1 % auf 319 Mio. € währungsbereinigter Basis infolge nied- (2008: 316 Mio. €). In Lateinamerika ging rigerer Umsatzerlöse bei TaylorMade- der Umsatz um 1 % auf 12 Mio. € zurück adidas Golf währungsbereinigt um 9 % (2008: 12 Mio. €). zurück. Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung der Konzernsegmente Geschäftsentwicklung Andere Geschäftssegmente 137 version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 137 - De_04_Kap03.indd Währungsbereinigter Umsatzrückgang Umsatz von Reebok-CM Hockey Aufwendungen aus der betrieblichen N°- Andere Geschäftssegmente Umsatzerlöse bei TaylorMade-adidas Golf verringert sich währungsbereinigt Tätigkeit im Verhältnis zum Umsatz um nach Quartalen in Mio. € 03 Im Geschäftsjahr 2009 verringerte sich um 5 % 1,5 Prozentpunkte gestiegen Q1 2008 285 der Umsatz bei TaylorMade-adidas Der Umsatz von Reebok-CCM Hockey Die Aufwendungen aus der betrieblichen Q1 2009 294 Golf währungsbereinigt um 2 %. Diese ging im Geschäftsjahr 2009 auf wäh- Tätigkeit im Verhältnis zum Umsatz nah- Q2 2008 336 Entwicklung lag unter der ursprüngli- rungsbereinigter Basis um 5 % zurück. men um 1,5 Prozentpunkte auf 17,5 % zu Q2 2009 359 chen Erwartung des Managements von Diese Entwicklung war vor allem auf (2008: 16,0 %). Integrationsaufwendungen Q3 2008 347 einem Anstieg im niedrigen einstelligen einen Umsatzrückgang im Lizenzbeklei- in Höhe von 21 Mio. € und der Wegfall Q3 2009 322 Bereich. Der positive Effekt der Konso- dungsgeschäft zurückzuführen. Wäh- eines Buchgewinns im Zusammenhang Q4 2008 318 Q4 2009 308 lidierung von Ashworth ab November rungseffekte wirkten sich negativ auf die mit der Akquisition von Ashworth im Vor- 2008, die 50 Mio. € zum Umsatz von Umsatzerlöse in Euro aus. Der Umsatz jahr waren die Hauptgründe für diesen TaylorMade-adidas Golf im Jahr 2009 von Reebok-CCM Hockey verringerte Anstieg. In Euro stiegen die Aufwendun- beitrug, konnte Umsatzrückgänge in sich 2009 um 6 % auf 177 Mio. € (2008: gen aus der betrieblichen Tätigkeit im Andere Geschäftssegmente Umsatzerlöse N°- allen wichtigen Kategorien nicht aus- 188 Mio. €). Geschäftsjahr 2009 um 9 % auf 224 Mio. € nach Marken 04 gleichen. Währungseffekte wirkten sich (2008: 206 Mio. €). positiv auf die Umsatzerlöse in Euro aus. Bruttomarge durch schwieriges 3 % Andere zentral 65 % TaylorMade- Im Geschäftsjahr 2009 stieg der Umsatz Preisumfeld negativ beeinflusst geführte Marken adidas Golf von TaylorMade-adidas Golf um 2 % auf Die Bruttomarge in den Anderen 14 % Reebok-CCM Hockey 831 Mio. € (2008: 812 Mio. €). Geschäftssegmenten verringerte sich im Geschäftsjahr 2009 um 2,8 Pro- 18 % Rockport Währungsbereinigter Umsatz zentpunkte auf 39,4 % (2008: 42,2 %). von Rockport um 8 % unter dem Verantwortlich hierfür waren vor allem Vorjahresniveau Preisanpassungen bei TaylorMade-adidas Im Geschäftsjahr 2009 verringerte sich Golf aufgrund der negativen Golfmarkt- der Umsatz von Rockport auf währungs entwicklung. Infolgedessen ging das bereinigter Basis um 8 %. Umsatz Bruttoergebnis im Geschäftsjahr 2009 zuwächse bei Accessoires wurden durch um 7 % auf 506 Mio. € zurück (2008: Rückgänge im Schuh- und Bekleidungs- 543 Mio. €). bereich aufgehoben. Währungseffekte wirkten sich positiv auf die Umsatzerlöse in Euro aus. In Euro ging der Umsatz von Rockport um 5 % auf 232 Mio. € zurück (2008: 243 Mio. €). 138 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung der Konzernsegmente Geschäftsentwicklung Andere Geschäftssegmente version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 138 - De_04_Kap03.indd Segmentbetriebsergebnis geht zurück N°- Im Geschäftsjahr 2009 verringerte sich Andere Geschäftssegmente Bruttomarge nach Quartalen in % die operative Marge des Segments 05 um 4,3 Prozentpunkte auf 21,9 % (2008: Q1 2008 45,7 26,2 %). Verantwortlich für diese Ent- Q1 2009 39,4 wicklung waren die niedrigere Brutto- Q2 2008 42,6 marge und höhere Aufwendungen aus Q2 2009 38,4 der betrieblichen Tätigkeit im Verhältnis Q3 2008 42,4 Q3 2009 38,1 zum Umsatz. Absolut gesehen lag das Q4 2008 38,5 Segmentbetriebsergebnis mit 281 Mio. € Q4 2009 41,9 um 17 % unter dem Vorjahreswert (2008: 337 Mio. €). Anzahl der Mitarbeiter geht zurück Andere Geschäftssegmente Betriebs N°- Zum Jahresende 2009 beschäftigte der ergebnis nach Quartalen in Mio. € 06 Konzern 1.569 Mitarbeiter in den Anderen Geschäftssegmenten. Das bedeutet einen Q1 2008 82 Q1 2009 43 Rückgang um 7 % gegenüber 1.694 Mit- Q2 2008 90 arbeitern im Vorjahr. Diese Entwicklung Q2 2009 85 ist vor allem auf Reorganisationsmaß- Q3 2008 97 nahmen sowie auf einen Einstellungs- Q3 2009 76 stopp in allen nicht-einzelhandelsbezo- Q4 2008 68 genen Funktionen im Geschäftsjahr 2009 Q4 2009 78 zurückzuführen. Gemessen in Vollzeit- äquivalenten ging die Mitarbeiteranzahl in den Anderen Geschäftssegmenten um 11 % zurück und belief sich zum Jahres- ende 2009 auf 1.502 (2008:1.679). Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Geschäftsentwicklung der Konzernsegmente Geschäftsentwicklung Andere Geschäftssegmente 139 version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 139 - De_04_Kap03.indd Risiko- und Chancenbericht Der adidas Konzern versucht jederzeit systematisch, Chancen frühzeitig zu erkennen und zu ergreifen, um den Gewinn nachhaltig zu maximieren und gleichzeitig den Shareholder Value langfristig zu steigern. Dabei ist uns bewusst, dass wir gewisse Risiken eingehen müssen, um Chancen bestmöglich nutzen zu können. Unsere Grundsätze des Risiko- und Chancenmanagements stellen sicher, dass wir unsere Geschäftstätigkeit in einem gut kontrollierten Unternehmensumfeld ausüben können. Grundlagen und Prozesse des Risiko- Risiko- und Chancenmanagement- Die Konzernfinanzfunktion lenkt die N°- Risiko- und ChancenManagementSystem und Chancenmanagements system Abstimmung der verschiedenen Unter- adidas Konzern 01 Der adidas Konzern wird regelmäßig Für ein möglichst effektives Management nehmensfunktionen im Risiko- und mit Risiken und Chancen konfrontiert, haben wir ein integriertes Management- Chancenmanagementprozess und Aufsichtsrat und Vorstand die sich sowohl positiv als auch negativ system implementiert, in dem Risiken koordiniert nach Bedarf die Beteiligung auf die Vermögenswerte des Konzerns, und Chancen identifiziert, bewertet, von Vorstand und Aufsichtsrat. Sie stellt den Gewinn, den Cashflow, aber auch gesteuert, kontrolliert und systema- zudem die nötigen Instrumente und das auf immaterielle Werte wie das Marken tisch berichtet werden. Hauptziel dieses Know-how bereit, um die jeweiligen image auswirken können. Wir haben die Systems ist es, den Shareholder Value Fachverantwortlichen dabei zu unterstüt- Konzern- Marken- und wichtigsten Punkte in diesem Bericht in zu sichern und weiter zu steigern. Dazu zen, Risiken und Chancen mit Hilfe einer finanzfunktion Konzernfunktionen drei Hauptteile gegliedert: externe und setzen wir bei der Entscheidungsfin- einheitlichen Methodik zu erfassen und branchenspezifische, strategische und dung auf einen Ansatz, der chancen zu steuern. Berichterstattung operative sowie finanzielle Risiken und orientiert ist, ohne dabei die Risiken zu Von besonderer Bedeutung ist Chancen. vernachlässigen. unser Konzern-Risikomanagementhand- Risikoaggregation/Chancenaggregation Wir verstehen Risiken als das Für uns ist das Risiko- und Chan- buch, das allen Mitarbeitern online zur potenzielle Eintreten interner wie exter- cenmanagement dann optimal, wenn Verfügung steht. In diesem Handbuch Steuerung Identifikation ner Ereignisse, die das Erreichen unserer Risiken sowie risikokompensierende sind die Grundsätze, Verfahren, Instru- kurzfristigen Ziele oder die Umsetzung Maßnahmen und Chancen an der Stelle mente, Risikobereiche und Kompetenzen Controlling Beurteilung unserer langfristigen Strategien negativ identifiziert und bewertet werden, an innerhalb des Konzerns niedergelegt. beeinflussen können. Risiken können der sie auftreten. Wichtig ist dabei ein Ferner sind darin auch die Anforde- auch verpasste oder schlecht genutzte aufeinander abgestimmter Ansatz des rungen an die Berichterstattung und Chancen sein. Controllings, der Aggregation und der Kommunikationspflichten festgelegt. Chancen lassen sich allgemein als Berichterstattung. Somit ist das Risiko- Ergänzt wird dieser Top-Down-, Bottom- interne und externe, strategische und und Chancenmanagement eine konzern- Up-Ansatz im Risiko- und Chancen operative Entwicklungen definieren, die weite Aufgabe, die auf den Erkenntnissen management unseres Konzerns, indem sich, wenn sie richtig genutzt werden, des Managements unserer Geschäfts- wir die operativen und internen Prozesse positiv auf den Konzern auswirken einheiten auf lokaler Ebene ansetzt. konzernweit durch die Abteilung Interne können. Unterstützung und strategische Ausrich- Revision unabhängig überprüfen und tung kommen dabei von Funktionen auf bewerten. Marken- und Konzernebene. 140 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Risiko- und Chancenbericht version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 140 - De_04_Kap03.indd Die wichtigsten Elemente unseres Risiko- Mit diesem Prozess versuchen wir, die In dieser Berechnung spiegeln sich auch Risiko- und Chancenüberwachung und Chancenmanagementprozesses Märkte, Kategorien, Zielgruppen und die Folgen von Maßnahmen zur Risiko und -controlling: Ein Hauptziel unse- sind: Produkte zu ermitteln, die auf lokaler und kompensation wider. Zur Bewertung res integrierten Risiko- und Chancen- globaler Ebene in der Zukunft die größten ihres Potenzials werden alle Chancen auf managementsystems ist die Schaffung Risiko- und Chancenidentifikation: Wachstumschancen bieten. Unsere Ana- ihre Umsetzbarkeit, mögliche Risiken erhöhter Transparenz bezüglich Kon- Wir überwachen fortlaufend sowohl das lysen konzentrieren sich gleichermaßen und den erwarteten Ergebnisbeitrag hin zernrisiken und -chancen. Gleichzeitig gesamtwirtschaftliche Umfeld und die auf die Bereiche, in denen Risiken durch untersucht. Diesen Ansatz verfolgen wir sind wir bestrebt, den Erfolg unserer Entwicklungen in der Sportartikelin- Marktsättigung, zunehmenden Wettbe- auf Konzern- sowie in stärkerem Maße Initiativen zur Risikokompensation zu dustrie als auch interne Prozesse, um werb oder sich wandelnde Vorlieben der auf Marken- und Marktebene sowohl bei messen. Der Konzern überwacht zentral Risiken und Chancen so früh wie möglich Konsumenten bestehen. längerfristigen strategischen Chancen regelmäßig jede dieser Maßnahmen. Im zu identifizieren. Die Geschäftseinheiten als auch bei eher kurzfristigen taktischen Besonderen untersucht die Konzern auf lokaler Ebene sind hauptverant- Risiko- und Chancenbeurteilung: und opportunistischen Maßnahmen. finanzfunktion regelmäßig den Erfolg der wortlich für die Identifikation und das Identifizierte Risiken und Chancen wer- vom operativen Management ergriffenen Management der Risiken und Chancen. den hinsichtlich (1) ihrer Eintrittswahr- Risiko- und Chancensteuerung: Risi- Maßnahmen, um Risiken zu akzeptie- Als Hilfestellung für den Identifikations- scheinlichkeit und (2) ihres potenziel- ken und Chancen werden gemäß den im ren, zu vermeiden, zu reduzieren oder prozess hat die Konzernfinanzfunktion len Einflusses auf den Ergebnisbeitrag Konzern-Risikomanagementhandbuch zu übertragen. Bei den Chancen werden einen Katalog potenzieller Risiken und beurteilt. Der Ergebnisbeitrag wird als festgelegten Grundsätzen des Risiko- die Ziele und Leistungsindikatoren, die Chancen für unseren Konzern erstellt. Betriebsergebnis vor konzerninternen und Chancenmanagements des Konzerns im ursprünglichen Identifikations- und Zusätzlich zu möglichen finanziellen Lizenzgebühren definiert. Die Eintritts- gesteuert. Die Fachverantwortlichen ent- Bewertungsprozess festgelegt wurden, Auswirkungen von Veränderungen der wahrscheinlichkeit für einzelne Risiken scheiden gemeinsam mit der Konzern regelmäßig überwacht. Dies erleich- gesamtwirtschaftlichen, politischen und und Chancen wird mit einer Wahr- finanzfunktion darüber, welche der tert die Plausibilitätsprüfung unserer gesellschaftlichen Lage beobachtet jeder scheinlichkeit zwischen 0 und 100 % jeweiligen Risiken wir akzeptieren oder Chancen. Zusätzlich können wir so Markt aktiv die Entwicklung von Marken, bewertet. In diesem Bericht haben wir vermeiden und welche Chancen wir ver- unsere Produkte sowie unsere Kommu- Vertriebskanälen und Preisen in unseren die Ergebnisse in „hoch“, „mittel“ und folgen. In Ausnahmefällen wird auch der nikations- und Vertriebsstrategien ver Kernmärkten (Sport, Freizeit/Lifestyle „niedrig“ kategorisiert, um für verschie- Vorstand bzw. der Aufsichtsrat in diesen bessern und an laufende Entwicklungen und Sport Fusion). Ein Schlüssel dene Risiko- und Chancenkategorien Prozess einbezogen. Im Rahmen dieses auf unserem sich rasant verändernden element im Identifikationsprozess ist eine aggregierte Wahrscheinlichkeit Prozesses entscheiden wir auch darüber, Markt anpassen. Wir arbeiten insbe- die primäre qualitative und quantitative darzustellen. Da Risiken und Chancen welche Maßnahmen zur Kompensierung sondere eng mit unseren Zuliefer- und Marktforschung. Dazu zählen beispiels- unterschiedliche Merkmale aufweisen, oder Übertragung von Risiken ergrif- Einzelhandelspartnern zusammen, weise Trendscouting, Konsumenten- haben wir verschiedene Methodologien fen werden. Um Chancen bestmöglich um die Auswirkungen unserer Wachs- befragungen sowie Erfahrungswerte für die Beurteilung der potenziellen zu nutzen, kann es auch erforderlich tums- und Effizienzinitiativen zu über- unserer Geschäftspartner und aus den finanziellen Folgen festgelegt. Das Aus- sein, den Vertrieb zu begrenzen oder zu wachen. Dabei werden die relevanten von uns kontrollierten Verkaufsflächen. maß potenzieller Verluste wird fallweise reduzieren, um Preise und Margen zu Informationen zeitnah an die Produkt-, Unterstützt wird dies durch weltweite als der Grad der Ergebnisabweichung schützen oder die Produktlebensdauer zu Marketing- und Controlling-Abteilungen Marktforschung und die Analyse der von den jüngsten Prognosen gemessen. verlängern. In manchen Fällen versuchen weitergeleitet. Wettbewerber. Dabei wird Sekundär Dabei legen wir die Annahme zugrunde, wir zudem, bestimmte Risiken und die material von Anbietern wie dem Markt- dass das Risiko in vollem Umfang eintritt. Verantwortung für die Nutzung von Chan- forschungsunternehmen NPD Sports cen auf Dritte zu übertragen (z. B. durch Tracking Europe analysiert. Außerdem Versicherungen, Outsourcing, Vertriebs- pflegen wir Beziehungen zu unabhän- und Lizenzvereinbarungen). gigen Trend- und Medienagenturen wie Trendwatching.com. Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Risiko- und Chancenbericht 141 version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 141 - De_04_Kap03.indd Risiko- und Chancenaggregation Beschreibung der wesentlichen Merk- Zur Sicherstellung der Wirksamkeit des Die Buchhaltung der Tochtergesellschaf- und -berichterstattung: Die Konzern male des internen Kontroll- und Risi- internen Kontroll- und Risikomanage- ten wird entweder lokal durch die Gesell- finanzfunktion aggregiert die identifizier- komanagementsystems im Hinblick auf mentsystems erfolgen regelmäßige schaft oder durch ein Shared Service ten Risiken konzernweit und liefert regel- den Konzernrechnungslegungsprozess Überprüfungen rechnungslegungsrele- Center durchgeführt, das diese Leis- mäßige Berichte an den Vorstand. Die gemäß § 315 Abs. 2 Nr. 5 HGB vanter Prozesse durch die Interne Revi- tung für mehrere Tochtergesellschaften einzelnen Risiken werden auf der Basis Wir verstehen das interne Kontroll- und sion. Im Rahmen der Abschlussprüfung erbringt. Die eingesetzten EDV-Systeme der Summe aller bewerteten Risiken Risikomanagementsystem im Hinblick zum Jahresende untersucht zudem der basieren größtenteils auf SAP AFS. (als Summe der Eintrittswahrscheinlich- auf den Rechnungslegungsprozess des externe Abschlussprüfer ausgewählte Bei bestimmten Konzerngesellschaf- keit multipliziert mit dem potenziellen adidas Konzerns als System, das in das interne Kontrollen und beurteilt deren ten kommt eine selbst entwickelte ERP Nettoverlust) aggregiert. Wechselbe- konzernweit geltende Risikomanage- Effektivität. Darüber hinaus werden aus- Software auf Navision-Basis zum Einsatz. ziehungen zwischen einzelnen Risiken mentsystem eingebettet ist. Das Risi- gewählte Aspekte der eingesetzten IT- Die Einzelabschlüsse werden schließlich werden dabei mit in Betracht gezogen. komanagementsystem im Hinblick auf Systeme geprüft. Eine absolute Sicher- in ein zentrales Konsolidierungssystem Risiken mit einer wahrscheinlichen den Konzernrechnungslegungsprozess heit kann jedoch auch mit angemessenen basierend auf SAP SEM-BCS überführt. finanziellen Auswirkung von mindestens zielt darauf ab, das Risiko der Falsch- und funktionsfähigen Systemen nicht Auf Konzernebene wird innerhalb des 1 Mio. € auf den erwarteten Ergebnis- aussage in der Konzernrechnungslegung gewährleistet werden. Konzernrechnungswesens und des Cont- beitrag für das Gesamtjahr werden der sowie in der externen Berichterstattung Die adidas AG legt Konzernbilan- rollings die Ordnungsmäßigkeit und Ver- Konzernfinanzfunktion monatlich ange- zu minimieren. Die unternehmensweite zierungsrichtlinien einheitlich fest und lässlichkeit der von den Tochtergesell- zeigt. Darüber hinaus müssen Risiken Einhaltung gesetzlicher und unterneh- aktualisiert diese regelmäßig in Abhän- schaften vorgelegten Einzelabschlüsse mit einer wahrscheinlichen finanziel- mensinterner Vorschriften muss dafür gigkeit von regulatorischen Änderungen überprüft. Für die Darstellung selten len Auswirkung von 5 Mio. € oder mehr gewährleistet sein. Wir verstehen das und unternehmensinternen Entwick- auftretender und nicht routinemäßig der Konzernfinanzfunktion sofort nach Risikomanagementsystem als Prozess, lungen. Durch eindeutige Vorgaben soll verarbeitbarer Geschäftsvorfälle werden Identifikation angezeigt werden. Chancen der nach dem Prinzip der Funktionstren- der Ermessensspielraum der Mitarbei- im Bedarfsfall unabhängige Experten- werden als Teil des strategischen Pla- nung verschiedene Teilprozesse in den ter bei Ansatz, Bewertung und Ausweis meinungen eingeholt. Kontrollen im Rah- nungs-, Budgetierungs- und Progno- Bereichen Accounting, Controlling, Taxes, von Vermögenswerten und Schulden men des Konsolidierungsprozesses, wie seprozesses separat aggregiert. Das Treasury, Planning, Reporting und Legal eingeschränkt und somit das Risiko beispielsweise der Schulden- oder der Eintreten von Risiken und die Verwirk- zur Identifikation, Bewertung, Steuerung, konzernuneinheitlicher Rechnungsle- Aufwands- und Ertragskonsolidierung, lichung von Geschäftschancen können Überwachung und Kommunikation von gungspraktiken verringert werden. Über erfolgen sowohl automatisch (systemsei- sich entscheidend darauf auswirken, ob Risiken hinsichtlich der Finanzberichter- das konzernweite Intranet sind diese tig) als auch manuell. Eventuelle Mängel wir unsere strategischen Ziele errei- stattung umfasst. Den eindeutig definier- Richtlinien allen in den Rechnungs werden korrigiert und an die Tochterge- chen. Daher wird das Management durch ten Teilprozessen in den Bereichen sind legungsprozess eingebundenen Mitarbei- sellschaften zurück berichtet. regelmäßige Berichterstattungen und jeweils klare Verantwortlichkeiten zuge- tern zugänglich. Jedes Quartal werden Alle eingesetzten Finanzsysteme sind nach Bedarf einberufene Besprechungen ordnet. Das Risikomanagementsystem wesentliche Änderungen konzernweit an durch entsprechende Berechtigungskon- auf dem Laufenden gehalten. dient im ersten Schritt der Identifikation die Tochtergesellschaften kommuniziert. zepte und Zugangsbeschränkungen vor und Bewertung, weiterhin der Begren- Die Einhaltung der Rechnungslegungs- Missbrauch geschützt. Zugriffsberech- zung und Überprüfung erkannter Risiken vorschriften wird durch die durchgängige tigungen werden regelmäßig überprüft im Konzernrechnungslegungsprozess, Einhaltung des Vier-Augen-Prinzips und gegebenenfalls aktualisiert. Durch die dem Ziel der Regelungskonformität in den rechnungslegungsrelevanten die zentrale Steuerung und Überwa- des Konzernabschlusses entgegenste- Prozessen gewährleistet. Den Tochter chung nahezu sämtlicher IT-Systeme, hen könnten. Das interne Kontrollsystem gesellschaften sind bestimmte durch das zentrale Management von des Rechnungslegungsprozesses soll Berichtspflichten und -umfänge zwin- Veränderungsprozessen und mit Hilfe gewährleisten, dass trotz identifizier- gend vorgegeben. Die Einhaltung der regelmäßiger Systemsicherungen wird ter Risiken in der Finanzberichterstat- Berichtspflichten und -fristen wird zen- seitens der Konzern-IT sowohl das Risiko tung ein mit hinreichender Sicherheit tral durch das Konzernrechnungswesen eines Datenverlusts als auch des Ausfalls regelungskonformer Konzernabschluss überwacht. rechnungslegungsrelevanter IT-Systeme erstellt wird. minimiert. 142 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Risiko- und Chancenbericht version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 142 - De_04_Kap03.indd Risiken aus der Als eines der branchenführenden Unter- Externe und branchen- N°- spezifische Risiken Konsumentennachfrage nehmen sind unsere Markenstrategien Übersicht Unternehmensrisiken Das Versäumnis, Veränderungen in der allerdings weiterhin darauf ausgerichtet, 02 Gesamtwirtschaftliche Risiken Konsumentennachfrage nach Sportarti- das sich verändernde Konsumentenum- Eintritts- Mögliche wahrschein- finanzielle Konsumausgaben und Konsumenten- keln vorauszusehen und entsprechend zu feld zu beeinflussen anstatt darauf zu lichkeit Auswirkung vertrauen beeinflussen das Wachstum reagieren, stellt eine der ernsthaftesten reagieren. Wir investieren beträchtliche Externe und branchenspezifische Risiken der Sportartikelindustrie. Plötzliche Bedrohungen für unsere Branche dar. Ressourcen in Forschung und Entwick- Gesamtwirtschaftliche Risiken Hoch Hoch konjunkturelle Rückgänge, besonders Die Konsumentennachfrage kann sich lung, um innovativ zu bleiben und neue Risiken aus der Konsumentennachfrage Mittel Mittel in Regionen, in denen der Konzern stark schnell und unerwartet ändern, insbe- Technologien und Designs auf den Markt Risiken aus der Branchenkonsolidierung Hoch Mittel vertreten ist, stellen daher ein bedeuten- sondere in den Modebereichen unseres zu bringen siehe Forschung und Entwick- Politische und regulatorische Risiken Mittel Mittel des kurzfristiges Risiko für die Umsatz- Geschäfts. Da die durchschnittlichen Pro- lung, S. 92. Darüber hinaus sind wir stets Rechtliche Risiken Gering Mittel entwicklung dar. Um dieses Risiko zu duktentwicklungszyklen in unserer Bran- bestrebt, durch unsere umfangreichen vermindern, strebt der Konzern eine che bei 12 bis 18 Monaten liegen, besteht Programme für Marketing, Produkt- und Risiken aus Produktfälschungen Hoch Gering gleichmäßige Verteilung des Umsatzes für den adidas Konzern das Risiko eines Markenkommunikation die Nachfrage Sozial- und Umweltrisiken Gering Gering zwischen den wichtigsten Regionen der kurzfristigen Umsatzverlusts, wenn von Konsumenten nach unseren Marken Elementarrisiken Gering Gering Welt, aber auch zwischen reifen Märk- wir nicht in der Lage sind, schnell auf und Markeninitiativen zu verstärken. Wir ten und Schwellenländern, an. Zu den solche Veränderungen zu reagieren. konzentrieren uns außerdem weiterhin Strategische & Operative Risiken Kernelementen unserer Performance- Noch kritischer allerdings ist das Risiko, auf Verbesserungen in unserer Beschaf- Risiko durch Verlust von Markenimage Gering Hoch Positionierung zählt außerdem die einen neuen Konsumtrend auf Dauer zu fungskette, um die Zeitspanne zwischen Risiken aufgrund eigenen Einzelhandels Mittel Mittel Nutzung eines umfassenden Veranstal- übersehen oder das potenzielle Ausmaß Produktkonzipierung und Markteinfüh- Risiken durch steigende Einstandskosten Mittel Mittel tungs- und Partnerschaftsportfolios, bei des Trends über einen längeren Zeitraum rung („creation-to-shelf“) zu verkürzen Lieferantenausfallrisiken Gering Gering dem die Nachfrage vorhersehbarer ist nicht zu erkennen. siehe Global Operations, S. 88. Der adidas Produktqualitätsrisiken Gering Gering und weniger von gesamtwirtschaftlichen Um dieses Risiko zu vermindern, Konzern wird auch 2010 weitere Produk- Überbestandsrisiken Mittel Mittel Entwicklungen beeinflusst wird. ist es deshalb eine zentrale Aufgabe aller tinnovationen, unterstützt durch umfas- Kundenrisiken Gering Mittel Für das Jahr 2010 erwartet der unserer Marken, etwaige Veränderungen sende Marketingkampagnen, vorstellen Risiken durch Verlust wichtiger Partnerschaften Mittel Gering Konzern nach der globalen Rezession des in der Konsumentennachfrage zu iden- siehe Strategie Global Brands, S. 58. Risiken in Produktdesign und -entwicklung Gering Hoch Vorjahres ein moderates Wachstum der tifizieren und so frühzeitig wie möglich Angesichts des breiten Spektrums Personalrisiken Gering Mittel weltweiten Wirtschaft siehe Nachtrag und darauf zu reagieren. In diesem Zusam- unseres Produktangebots, des Feed- Risiken aufgrund der Nichteinhaltung Ausblick, S. 156. Dennoch herrscht große menhang nutzen wir umfassende pri- backs aus dem Einzelhandel und weite- von Standards Gering Mittel Unsicherheit bezüglich des voraussicht- märe und sekundäre Marktforschungsin- rer Frühindikatoren siehe Internes Kon- IT-Risiken Gering Hoch lichen Tempos und Ausmaßes des wirt- strumente, wie in den Erläuterungen zu zernmanagementsystem, S. 108 bleibt unsere schaftlichen Aufschwungs. Zudem wird unserem Risiko- und Chancenidentifika- Einschätzung des Gesamtrisikos aus Ver- Finanzrisiken mit einer unterschiedlichen Entwicklung tionsprozess dargestellt. änderungen der Konsumentennachfrage Kreditrisiken Mittel Mittel in den einzelnen geographischen Regio- gegenüber dem Vorjahr unverändert. Wir Finanzierungs- und Liquiditätsrisiken Gering Hoch nen gerechnet. Deshalb schätzen wir die sehen für dieses Risiko eine nach wie vor Währungsrisiken Mittel Hoch Wahrscheinlichkeit, dass sich ungünstige mittlere Eintrittswahrscheinlichkeit. Die Zinsrisiken Mittel Gering gesamtwirtschaftliche Entwicklungen potenzielle Auswirkung dieses Risikos auf unser Geschäft auswirken könnten, auf die Ergebnisse unseres Konzerns nach wie vor als hoch ein. Die potenziellen stufen wir als mittel ein. finanziellen Folgen solcher Entwicklungen stufen wir ebenfalls weiterhin als hoch ein. Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Risiko- und Chancenbericht 143 version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 143 - De_04_Kap03.indd Risiken aus der Branchen- Politische und regulatorische Risiken So führten Brasilien und Argentinien Rechtliche Risiken konsolidierung Politische und regulatorische Risiken vor kurzem auf vorläufiger Basis höhere Der adidas Konzern ist dem Risiko Der adidas Konzern ist Risiken aus der umfassen potenzielle Verluste durch Importzölle für aus China importierte ausgesetzt, dass Dritte Forderungen Konsolidierung von Märkten sowie aus Zwangsenteignung, Verstaatlichung, Schuhe ein. Diese Zölle werden sich vor- oder Klagen wegen Verletzung ihrer strategischen Allianzen zwischen Wett- Unruhen, Terrorismus und starke Verän- aussichtlich negativ auf unsere Brutto Schutzrechte, Patentrechte oder bewerbern und/oder Einzelhändlern aus- derungen der Handelspolitik. Der adidas marge im Jahr 2010 auswirken. Im anderer Rechte geltend machen. Um gesetzt. Diese können zu einer Reduzie- Konzern ist insbesondere Risiken im Dezember 2009 verlängerte außerdem dieses Risiko zu mindern, werden neue rung unserer Verhandlungsmacht und zu Zusammenhang mit plötzlich deutlich die Europäische Union die bestehen- Produkttechnologien, -designs und schädlichem Wettbewerbsverhalten wie verschärften Einfuhrbeschränkungen den Anti-Dumping-Maßnahmen gegen -namen sorgfältig geprüft, um eventu- z. B. Preisschlachten führen. Ungewöhn- sowie stark steigenden Einfuhrzöllen Schuhe mit Lederobermaterial aus China elle Konflikte mit den Rechten Dritter liche Preisreduzierungen und weniger und –abgaben ausgesetzt. Diese Risiken und Vietnam um fünfzehn Monate. zu identifizieren und zu vermeiden. Wir verfügbare Regalfläche bei Einzelhänd- könnten den freien Warenverkehr inner- Infolge der erhöhten Schutzmaß- haben die Ressourcen unserer Abteilung lern sind typische potenzielle Auswirkun- halb des Konzerns und von Zulieferbe- nahmen seitens der Regierungen stufen für gewerbliche Schutzrechte weiter gen dieser Risiken. So kann ein anhal- trieben zum Konzern beeinträchtigen. wir nun das Risiko weiterer politischer verstärkt, um Verbesserungen unse- tend wettbewerbsintensives Umfeld in Um diese Risiken zu minimieren, bedie- und regulatorischer Maßnahmen als res Patentportfolios sowie die Prüfung einem für den Konzern wichtigen Markt nen wir uns einer breiten Zuliefererbasis, mittel ein (2008: gering). Die potenzielle und Analyse von Patentrechten Dritter die Entwicklung von Umsatz und Profita- die einen gewissen Schutz gegen unvor- finanzielle Auswirkung einer unerwar- voranzutreiben. bilität gefährden. hersehbare regulatorische Änderungen teten, wesentlichen Veränderung des Aufgrund der Schutzmaßnahmen Um dieses Risiko zu mindern, sind bietet und uns zudem erlaubt, wenn not- politischen und regulatorischen Umfelds gehen wir davon aus, dass die Eintritts- wir stets bestrebt, für eine regional aus- wendig, die Produktion bereits frühzeitig schätzen wir als mittelschwer ein. wahrscheinlichkeit einer schwerwie- geglichene Umsatzverteilung zu sorgen in andere Länder zu verlagern siehe genden Verletzung der Schutz- oder und passen die Vertriebsstrategie des Global Operations, S. 88. Patentrechte Dritter durch den Konzern Konzerns kontinuierlich entsprechend an. Zum Jahresende 2008 sind fast alle unverändert gering ist. Dennoch Die negativen Auswirkungen des bekleidungsspezifischen Schutzmaß- schätzen wir die potenzielle finanzielle Konjunkturabschwungs auf die Real- nahmen gegen China, basierend auf den Auswirkung von Rechtsstreitigkeiten auf wirtschaft und die von Ungewissheit Beitrittsvereinbarungen der Welthandels- unseren Konzern im Eintrittsfall weiter- geprägten Aussichten für das Jahr 2010 organisation (WTO), ausgelaufen. Einige hin als mittelschwer ein. werden den Konsolidierungsdruck in Regierungen sind jedoch bestrebt, sich der Sportartikelindustrie voraussichtlich mit Handelsbarrieren gegen Schuhim- weiter erhöhen. Zudem wird erwartet, porte zu schützen. Ein Beispiel hierfür dass sich durch die günstigeren Rahmen- sind ausgeweitete Anti-Dumping-Maß bedingungen auf den Kreditmärkten das nahmen. Umfeld für Fusionen und Übernahmen leicht verbessern wird. Die Umsatz- und Gewinnrückgänge im Vorjahr haben die Lage vieler Einzelhändler und Mitbewer- ber geschwächt. Infolgedessen betrach- ten wir die Eintrittswahrscheinlichkeit von Risiken aufgrund von Marktkonsoli- dierung weiterhin als hoch. Die poten- ziellen Auswirkungen auf Umsatz und Profitabilität des Konzerns schätzen wir nach wie vor als mittel ein. 144 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Risiko- und Chancenbericht version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 144 - De_04_Kap03.indd Risiken aus Produktfälschungen Sozial- und Umweltrisiken Elementarrisiken Strategische und operative und Nachahmungen Wir sind uns unserer ständigen Verant- Der adidas Konzern ist externen Risiken Risiken Als populäre Konsumgütermarken, die wortung für Arbeitnehmer, Zulieferer und wie Naturkatastrophen, Epidemien, sich über Technologie- und Designinno- Umwelt bewusst. Missstände in diesen Feuer und Unfällen ausgesetzt. Darüber Risiken durch Verlust vationen definieren, sind die Marken des Bereichen – insbesondere Verstöße hinaus können Schäden an Gebäuden, von Markenimage adidas Konzerns häufig von Fälschun- gegen die Menschenrechte und zweifel- Produktionsanlagen und Lagerhäusern Die Sicherung und Verbesserung unseres gen und Nachahmungen durch Dritte hafte Beschäftigungspraktiken – können des Konzerns oder seiner Zulieferer Markenimages und unserer Reputation betroffen. Wir sind bemüht, Umsatzein- Ansehen und Effizienz des Konzerns und und an unterwegs befindlicher Ware zu durch die Schaffung starker Markeniden- bußen und die potenzielle Schädigung seiner Zulieferer stark beeinträchtigen. Sachschäden oder Unterbrechungen der titäten ist entscheidend, um das Umsatz- des Markenimages zu mindern, die aus Um dieses Risiko zu begrenzen, haben Geschäftsaktivitäten führen. Dem wirken und Gewinnwachstum zu unterstützen dem Verkauf von gefälschten Produkten wir Arbeitsplatzstandards erstellt. Um wir auf verschiedene Weise entgegen. und voranzutreiben. Auch für die Ausdeh- unter unseren Markennamen entste- Geschäftspartner des adidas Konzerns Beispielsweise setzen wir zuverlässige nung unserer Marken in neue Kategorien hen. Zu diesem Zweck sichert sich der zu werden und zu bleiben, müssen Zulie- Zulieferer und Logistikanbieter ein, die und geographische Regionen ist dies ein Konzern umfassend rechtlich ab (in der ferer diese einhalten siehe Nachhaltig- hohe Sicherheitsstandards und Notfall- wichtiger Faktor. Der adidas Konzern Regel durch Eintragung) und arbeitet keit, S. 102. Es werden regelmäßig interne pläne garantieren. Zusätzlich zu unserem ist einem beträchtlichen Risiko ausge- mit Vollstreckungsbehörden, Fahndern Kontrollen von Zulieferbetrieben durch- umfangreichen Versicherungsschutz setzt, falls es uns nicht gelingen sollte, und unternehmensexternen Juristen eng geführt, die von umfangreichen unab- haben wir auch Notfallpläne implemen- die Aufmerksamkeit, Verbundenheit und zusammen. Obwohl wir Maßnahmen wie hängigen Prüfungen bestätigt werden. tiert, um potenzielle negative Auswirkun- Kaufabsicht der Konsumenten in Bezug z. B. die Verwendung von Sicherheits- Bei Verstößen gegen unsere Standards gen zu minimieren. auf unsere Marken auf einem konstant etiketten bei autorisierten Zulieferern entwickeln wir gemeinsam Maßnahmen- Unsere Gesamteinschätzung dieses hohen Niveau zu halten. Wir mindern verstärkt haben, bleibt die Weiterent- pläne und Zeitrahmen, um die zukünftige Risikos bleibt die gleiche wie im Vorjahr. dieses Risiko durch klar definierte Mis- wicklung dieser Maßnahmen für 2010 Einhaltung und weitere Verbesserungen Daher gehen wir bei Elementarrisiken sion Statements, Werte und Ziele für all und darüber hinaus ein sehr wichtiges zu gewährleisten. Werden diese Zeitrah- von einer geringen Eintrittswahrschein- unsere Marken. Diese Aspekte bilden die Anliegen. men nicht eingehalten, beenden wir die lichkeit und – nach Entschädigung durch Grundlage der Kommunikationsstrate- Wie im Vorjahr wurden auch Geschäftsbeziehung mit dem betroffenen den Versicherer – einem lediglich gerin- gien für unsere Produkte und Marken. 2009 weltweit mehr als acht Millionen Zulieferer siehe Nachhaltigkeit, S. 102 und gen finanziellen Verlust aus. Darüber hinaus optimieren wir laufend Fälschungen unserer Produkte sicher- www.adidas-Group.com/nachhaltigkeit. unser Produktangebot, um auf Verände- gestellt. Um die Auswirkungen der Produk- rungen bei der Konsumentennachfrage Wir schätzen die Wahrscheinlich- tion und des Vertriebs unserer Produkte zu reagieren und unser Angebot auf die keit anhaltender Produktfälschungen und auf die Umwelt zu minimieren, hat der neuesten Trends abzustimmen. Im Mit- -nachahmungen kurz- und mittelfristig adidas Konzern auch im Jahr 2009 die telpunkt aller Markenimage-Initiativen weiterhin als hoch ein. Wir gehen jedoch Entwicklung umweltfreundlicherer Pro- steht die Vermittlung einer klaren und davon aus, dass wir ausreichende Mittel dukte weiter vorangetrieben. Beispiele in sich stimmigen Botschaft an unsere budgetiert haben, um unsere Bemühun- hierfür sind die ersten Produkte unseres Zielkonsumenten, insbesondere am gen im Kampf gegen Produktfälschungen „Better Place“ Programms siehe Nachhal- Point-of-Sale. Aufgrund der hinzugewon- und Nachahmungen erfolgreich fortzu- tigkeit, S. 102. Im Jahr 2010 wollen wir den nenen Marktanteile bei TaylorMade und setzen. Wir stufen die potenzielle negative Anteil von nachhaltigen Produkten in allen des anhaltenden Wachstums der adidas Auswirkung von hieraus resultierenden Sportkategorien der adidas Sport Perfor- Sport Style Division sind wir zuversicht- Risiken auf unseren erwarteten Ergebnis- mance Division durch den Ausbau unserer lich, dass das Risiko von Imageverlust für beitrag nach wie vor als gering ein. „Better Place” Initiativen erhöhen. diese Marken weiterhin gering ist. Daher halten wir das Risiko von Missständen im Sozial- und Umweltbe- reich nach wie vor nur in Einzelfällen für wahrscheinlich und gehen im Eintrittsfall weiterhin von potenziell geringen finanzi- ellen Auswirkungen aus. Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Risiko- und Chancenbericht 145 version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 145 - De_04_Kap03.indd In den letzten zwölf Monaten haben wir Wir reduzieren dieses Risiko, indem wir Risiken durch steigende Lieferantenausfallrisiken bei Reebok mehrere neue Produkt nur Mietverträge mit einer Dauer von Einstandskosten Wir beziehen über 95 % unseres Produkt initiativen gestartet, wie z. B. EasyTone™ weniger als zehn Jahren abschließen. Rohstoff- und Lohnkosten machen etwa angebots von unabhängigen Zulieferern, und JUKARI Fit to Fly™. Diese haben Die Leistung der Geschäfte wird anhand 70 % der Umsatzkosten des Konzerns die vorrangig in Asien ansässig sind dazu beigetragen, das Markenerlebnis einer Einzelhandels-Scorecard mit aus. Vor allem Materialien wie Gummi siehe Global Operations, S. 88. Um das für den Konsumenten zu verbessern und neun quantitativen Leistungsindikatoren sowie Rohstoffe, deren Preis eng mit Risiko von Geschäftsunterbrechungen das Image der Marke wiederaufzubauen gemessen. Alle Geschäfte werden nach dem Ölpreis korreliert, unterliegen durch Lieferantenausfall zu senken, siehe Reebok Strategie, S. 70. Die Ergeb- ihrem gewichteten Durchschnittsergeb- dem Risiko von Preisschwankungen. Da arbeiten wir mit Zulieferern zusammen, nisse sind ermutigend, aber das Risiko nis eingestuft. Geschäfte, die unsere unsere Bestellungen und Preisverhand- die für Zuverlässigkeit, Qualität, Innova- eines Imageverlusts ist bei Reebok nach Erwartungen nicht erfüllen, werden fall- lungen gewöhnlich rund sechs Monate tionsstärke und ständige Verbesserung wie vor höher als bei unseren anderen weise umstrukturiert oder geschlossen. vor der Produktion stattfinden, hat unser stehen. Darüber hinaus haben wir uns Marken. Wir sind allerdings überzeugt, Angesichts der Erwartung, dass die Beschaffungsbereich genügend Trans- gegen das Risiko von Geschäftsaus- dass dieses Risiko im Vergleich zum Vor- Konsumausgaben im Jahr 2010 nicht im parenz und Reaktionszeit, um starke fällen durch materielle Schädigungen jahr geringer geworden ist. gleichen Ausmaß anziehen werden wie Steigerungen der Einstandskosten zu von Betriebsgelände und Gebäuden bei In einer Gesamtbetrachtung dieser die Konjunktur, bleibt das Risiko sinken- bewältigen und einzuplanen. unseren Lieferanten versichert. Durch Risiken gehen wir nun mittelfristig von der Ergebnisse in unseren Einzelhan- Wir reduzieren die finanziellen Aus- die weitere Rationalisierung unserer einer geringen Eintrittswahrscheinlich- delsgeschäften gegenüber dem Vorjahr wirkungen höherer Beschaffungskosten Lieferantenorganisation hat der Konzern keit eines Imageverlusts für unsere Mar- unverändert. Aus diesem Grund schätzen auf unsere Produktmargen, indem wir in 2009 die Anzahl unabhängiger Hersteller ken aus. Dennoch könnte eine wesentli- wir das Risiko weitreichender Einbußen unseren Partnerbetrieben weitere Maß- erneut deutlich reduziert siehe Global che Beeinträchtigung des Markenimages im eigenen Einzelhandel weiterhin als nahmen zur schlanken Fertigung einfüh- Operations, S. 88. So konnten wir unsere eine hohe finanzielle Auswirkung auf mittelschwer ein. Aufgrund des steigen- ren, Zeit- und Kosteneinsparungen bei Beschaffungsstruktur vereinfachen und unseren Konzern haben. den Anteils unseres eigenen Einzelhan- der Beschaffung realisieren, sowie – wo uns auf die hochwertigsten Zulieferer dels am Konzernumsatz schätzen wir möglich – unsere Produkte überarbeiten konzentrieren, ohne Flexibilität oder Risiken aufgrund des eigenen das Ausmaß des potenziellen finanziellen und die Preise selektiv erhöhen siehe Wettbewerbsfähigkeit einzubüßen, und Einzelhandels Verlusts durch eine etwaige schwache Global Operations, S. 88. Außerdem haben damit unser Risiko reduzieren. Im Rahmen der eigenen Einzelhandels- Performance im eigenen Einzelhandel, wir mittelfristig die Möglichkeit, unsere Infolgedessen schätzen wir die aktivitäten eröffnen adidas, Reebok und die auch Wertminderungskosten und Beschaffungsstruktur anzupassen und Eintrittswahrscheinlichkeit von Lieferan- Rockport neue Geschäfte. Dabei sind Schließungen von Geschäften beinhalten konkurrenzfähigere Kosten an anderen tenausfallrisiken und das Ausmaß des beträchtliche Investitionen sowohl vorab könnte, nach wie vor als mittelschwer ein. Standorten auszunutzen. potenziellen finanziellen Verlusts weiter- in Geschäftsausstattung und -einrichtung Aufgrund des deutlichen welt- hin als gering ein. als auch in die laufende Instandhaltung weiten Konjunkturabschwungs sind die erforderlich. Darüber hinaus erfordern Rohstoffkosten im Vorjahresvergleich eigene Einzelhandelsgeschäfte oftmals gesunken. Hierdurch erwarten wir eine längerfristige Mietverpflichtungen und positive Auswirkung auf unsere Beschaf- einen beträchtlich höheren Personal- fungskosten im Jahr 2010. Bei den aufwand in Relation zum Umsatz als in beginnenden Planungen für 2011 können unserem Großhandelssegment. Dieser wir allerdings angesichts der prognosti- höhere Anteil von Fixkosten gegenüber zierten gesamtwirtschaftlichen Erholung unserem Großhandelsgeschäft bedingt erneute Preissteigerungen nicht aus- im Falle deutlicher Umsatzeinbußen eine schließen. Aus diesem Grund schät- größere Auswirkung auf den Gewinn. zen wir das mittelfristige Risiko durch steigende Einstandskosten sowie die potenziellen finanziellen Folgen weiterhin als mittelschwer ein. 146 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Risiko- und Chancenbericht version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 146 - De_04_Kap03.indd Produktqualitätsrisiken Auf der anderen Seite kann ein plötzli- Kundenrisiken Risiken durch den Verlust wichtiger Der adidas Konzern ist dem Risiko mög- cher Anstieg der Nachfrage zu Produk- Kundenrisiken entstehen aufgrund unse- Veranstaltungs- oder Promotion- licher Produktmängel ausgesetzt, die zu tengpässen am Point-of-Sale führen, rer Abhängigkeit von wichtigen Kunden Partnerschaften Verletzungen bei Konsumenten führen sowohl bei unseren Großhandelspart- (Key Accounts), die in der Lage sind, ihre Veranstaltungs- und Promotion-Part- bzw. dem Ansehen unserer Produkte nern als auch in unseren eigenen Ein- Verhandlungsmacht auszunutzen. Dies nerschaften spielen eine wesentliche auf dem Markt schaden können. Zur zelhandelsgeschäften. In einer solchen könnte beträchtlichen Druck auf unsere Rolle für das Markenimage und den Verringerung solcher Risiken führen Situation sieht sich der Konzern dem Margen ausüben oder zur Stornierung Umsatz mit Lizenzprodukten. Für den wir intensive Qualitätskontrollen vor der Risiko verpasster Umsatzchancen bzw. von Kundenaufträgen führen. Diese adidas Konzern besteht das Risiko, wich- Produktion durch und arbeiten während Enttäuschung seitens Kunden und Kon- Risiken ergeben sich nicht nur aufgrund tige Partnerschaften zu verlieren oder des Produktionsvorgangs eng mit den sumenten ausgesetzt. Dies könnte die der relativen Größe einiger unserer aufgrund des stärkeren Wettbewerbs Zulieferern zusammen. Darüber hinaus Loyalität zu unseren Marken sowie unse- wichtigsten Kunden, sondern auch aus um attraktive Verträge unvorteilhafte nehmen wir Zufallskontrollen nach der ren Ruf als termin- und mengengetreuer unseren begrenzten Möglichkeiten, auf Bedingungen akzeptieren zu müssen. Im Lieferung an den Einzelhandel vor, kom- Lieferant beeinträchtigen. Darüber hin- ihr Geschäft einzuwirken, sowie aus den Jahr 2009 beschlossen beispielsweise munizieren Produktmängel offen und aus ergeben sich potenzielle Auswirkun- externen Einflüssen ihres jeweiligen das chinesische Nationale Olympische sorgen, wenn notwendig, für eine zügige gen auf unsere Profitabilität resultierend Konsumentenumfelds. Komitee und adidas, ihre Promotion- Regulierung bei Produkthaftungsan- aus Kosten, z. B. Luftfrachtkosten, die im Um diese Risiken zu verringern, Partnerschaft nicht zu verlängern. sprüchen. Im Jahr 2009 haben wir keine Zusammenhang mit unseren Maßnah- haben wir eine breit angelegte Ver- Um die damit verbundenen Risi- Produkte zurückrufen müssen. men zum beschleunigten Produktnach- triebsstrategie, die auch den Ausbau der ken zu minimieren, bemühen wir uns Unsere Einschätzung der Pro- schub entstehen. von uns kontrollierten Verkaufsflächen regelmäßig um die Verlängerung unse- duktqualitätsrisiken bleibt gegenüber Um diese Risiken zu mindern, umfasst. Dadurch können wir die negati- rer wichtigsten Partnerschaftsverein dem Vorjahr unverändert. Wir stufen die arbeiten wir kontinuierlich an der ven Folgen möglicher Umsatzausfälle bei barungen schon vor Vertragsablauf. So Wahrscheinlichkeit bedeutender Produkt- Verbesserung unserer Prognose- und Key Accounts reduzieren. Im Einzelnen hat adidas zum Beispiel im Jahr 2009 haftungsfälle oder weitreichender Rück- Materialplanungsprozesse. Unserem war kein Kunde unseres Konzerns oder Verträge mit der UEFA für die Fußball rufaktionen als gering ein. Da wir gegen Lieferfähigkeitsprogramm kommt eine unserer operativen Geschäftssegmente europameisterschaften UEFA EURO bedeutende Produkthaftungsfälle versi- überaus wichtige Rolle bei der Verkür- im Jahr 2009 für mehr als 10 % der Kon- 2012™ und UEFA EURO 2016™ sowie für chert sind, schätzen wir die finanziellen zung unserer Produktionsvorlaufzeiten zernumsätze verantwortlich. die UEFA Champions League verlängert Auswirkungen ebenfalls als niedrig ein. zu. Hiermit sichern wir Produktverfüg- Im Bedarfsfall beschränken oder siehe adidas Strategie, S. 60. barkeit bei gleichzeitiger Vermeidung von limitieren wir auch den Vertrieb unserer Darüber hinaus umfassen unsere Lagerbestandsrisiken Überbeständen siehe Global Operations, Produkte, um das Markenimage bzw. die Verträge in der Regel „Change-of- Da wir unsere ersten Produktions- S. 88. Produktmargen zu schützen. Durch die Control“-Klauseln und nicht-monetäre aufträge etwa sechs Monate vor der Aufgrund der mangelnden Trans- Differenzierung des Produktangebots Vergütungsbestandteile. So vermeiden Auslieferung platzieren, ist der adidas parenz hinsichtlich des Tempos einer gegenüber den Kunden begrenzen wir wir das Risiko, dass sich die Verhand- Konzern Lagerbestandsrisiken ausge- Erholung der Konsumausgaben wird, das Risiko einer Wettbewerbsverschär- lungen allein um den Preis drehen. setzt. Diese stehen im Zusammenhang wie in den vergangenen Jahren, eine fung bei den Preisen bestimmter Pro- Außerdem verfolgen wir die Strategie, mit einer möglichen Fehleinschätzung präzise Nachfrage- und Lagerbestands- dukte, die zu Margenerosion führen kann. das Portfolio von Premium-Partner- der Verbrauchernachfrage zum Zeitpunkt planung auch im Jahr 2010 schwierig Das Konjunkturumfeld ist nach wie schaften des Konzerns zu erweitern, um der Produktionsplanung. Ein plötzlicher sein. Allerdings hat sich die Situation bei vor schwierig. Trotzdem sehen wir jetzt die Abhängigkeit von einzelnen Partner- Nachfragerückgang kann eventuell zu unseren Vorräten im Vorjahresvergleich die Gefahr, dass das Geschäft mit einem schaften zu reduzieren. Überbeständen führen. Daraus erge- deutlich verbessert. Daher schätzen einzelnen, größeren Kunden deutlich ben sich, durch einen höheren Anteil an wir die Eintrittswahrscheinlichkeit von zurückgehen könnte, als geringer an, da Lagerräumungsverkäufen und überalte- Lagerbestandsrisiken und das Ausmaß einige unserer Einzelhandelskunden im ten Vorräten sowie durch eine geringere des potenziellen finanziellen Verlusts als Jahr 2009 operative Verbesserungsmaß- Liquidität aufgrund des höheren Bedarfs mittelschwer ein. nahmen umgesetzt haben. Ein solcher an operativem kurzfristigem Betriebs Fall könnte den Umsatz und die Profitabi- kapital, möglicherweise negative Auswir- lität des Konzerns dennoch in mittlerem kungen auf unsere Ergebnisse. Ausmaß beeinträchtigen. Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Risiko- und Chancenbericht 147 version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 147 - De_04_Kap03.indd Da einige kleinere Wettbewerber 2009 Personalrisiken Risiken aufgrund der Nichteinhaltung IT-Risiken ihre Ausgaben in diesem Bereich erhöht Unsere Mitarbeiter und ihre Fähigkeiten von Standards Wichtige Geschäftsabläufe beruhen auf haben, hat sich der Wettbewerb um sind für das Erreichen unseres Ziels, der Es besteht die Gefahr, dass unsere Mit- IT-Systemen – vom Produktmarketing Top-Promotion-Partnerschaften weiter weltweit führende Anbieter der Sportar- arbeiter gegen Richtlinien und Standards über die Bestell- und Lagerverwal- verschärft. Wir sehen daher nach wie vor tikelindustrie zu sein, von grundlegen- für ein angemessenes und verantwort- tung bis hin zu Rechnungsbearbeitung, eine mittlere Eintrittswahrscheinlichkeit der Bedeutung. Der Verlust wichtiger liches Geschäftsgebaren verstoßen. Um Kundensupport und Finanzberichter- für den Verlust wichtiger Promotion- Mitarbeiter in strategischen Positionen diesem Risiko effektiv zu begegnen, stattung. Ein bedeutender Ausfall der Verträge. Dennoch gehen wir aufgrund an Wettbewerber oder andere Unterneh- wurde Ende 2006 ein weltweit gelten- Systeme oder ein wesentlicher Datenver- der Laufzeit unserer wichtigsten Verträge men ist daher ein bedeutendes Risiko der Richtlinienkatalog (Group Policy lust könnte zu gravierenden Geschäfts- davon aus, dass dieses Risiko mittel- für uns. Da der Personalmarkt zudem Manual) eingeführt. Darin enthalten unterbrechungen führen. Projekte von fristig potenziell nur niedrige finanzielle immer härter umkämpft wird, besteht sind grundlegende Arbeitsabläufe und wesentlicher Bedeutung für den Konzern Auswirkungen hat. auch das Risiko, dass wir es versäumen, -prozesse sowie ein Verhaltenskodex. könnten sich durch unzureichendes Pro- die talentiertesten und für die speziellen Dieser schreibt vor, dass jeder Mitarbei- jektmanagement verzögern oder teurer Risiken in Produktdesign und Bedürfnisse unseres Konzerns am besten ter in seiner Tätigkeit für den Konzern werden als geplant. -entwicklung geeigneten Mitarbeiter zu identifizieren, ethisch handeln und die Gesetze und Um diese Risiken zu mindern, Innovative und attraktive Produkte gene- sie einzustellen und an uns zu binden. Um Bestimmungen des jeweiligen Rechts- führt unsere IT-Organisation proaktiv rieren hohe Umsätze und strahlen zudem dieses Risiko zu mindern und unseren systems einhalten muss. Im Rahmen vorbeugende Systemwartungen und durch den so genannten Halo-Effekt auf Mitarbeitern zu ermöglichen, ihr volles unseres weltweiten Programms zur Service-Kontinuitätsplanungen durch andere Produkte ab. Um Wettbewerbs- Potenzial auszuschöpfen, tun wir unser Sicherstellung der Einhaltung von Stan- und stellt die Einhaltung von maßgebli- vorteile zu wahren, ist es entscheidend, Bestes, um unseren Mitarbeitern ein dards („Global Compliance Programme“) chen IT-Grundsätzen sicher. Die Daten- neue Produkttechnologien und frische motivierendes Arbeitsumfeld zu bieten. müssen alle neuen Mitarbeiter an einem sicherheit wird durch eingeschränkte Designideen schnell auf den Markt zu Damit möchten wir den adidas Kon- speziellen E-Learning-Kurs zu unserem Zugriffsrechte für die Nutzer basierend bringen. Im Jahr 2009 haben alle Marken zern zum Wunscharbeitgeber unserer Verhaltenskodex teilnehmen siehe auf der jeweiligen Stellenbeschreibung den Großteil ihres Umsatzes mit Pro- Branche machen. Diese Bemühungen Erklärung zur Unternehmensführung und und durch obligatorische Passwortände- dukten erwirtschaftet, die in den letzten werden durch attraktive Bonus- und Corporate Governance Bericht, S. 33. rungen in vorgegebenen Abständen bei 12 bis 18 Monaten auf den Markt kamen Anreizprogramme sowie langfristige Kar- Wir stufen die Eintrittswahrschein- unseren wichtigsten Systemen gewähr- siehe Forschung und Entwicklung, S. 92. rieremöglichkeiten und -planung ergänzt lichkeit schwerwiegender Verstöße, die leistet. Darüber hinaus wird die Ein- Falls wir es über einen längeren siehe Mitarbeiter, S. 97. mittelschwere finanzielle Auswirkungen haltung datenschutzrechtlicher Rege- Zeitraum versäumen sollten, eine konti- Unsere allgemeine Einschätzung für den Konzern nach sich ziehen könn- lungen sichergestellt. Für das zentrale nuierlich starke Pipeline an neuen, inno- der Personalrisiken bleibt im Vergleich ten, weiterhin als gering ein. ERP-(Enterprise-Resource-Planning) vativen Produkten zu entwickeln, wäre zum Vorjahr unverändert. Obwohl wir im System nehmen wir mehrmals täglich der Konzern dem Risiko eines beträcht- Jahr 2009 unsere eigenen Einzelhandels- Datensicherungen vor – wechselweise lichen Umsatzrückgangs ausgesetzt. aktivitäten (die eine höhere Personal- in verschiedenen Datenzentren. Darüber Wir konzentrieren uns auf die weitere fluktuation aufweisen als der Konzern- hinaus ermöglicht uns unsere Notfalllö- Stärkung unserer Innovationsfähigkeit durchschnitt) ausgebaut und unsere sung für das ERP-System im Bedarfsfall und Designkompetenz. Damit wir schnell Mitarbeiterzahl in den Schwellenländern schnell und ohne Datenverlust auf einen auf sich verändernde Konsumentenprä- (in denen eine höhere Lohn- und Gehalts- Remote-Standort zu wechseln. Sicher- ferenzen reagieren und Produkte rascher inflation die Volatilität des Arbeitsmarkts heit, Kontrollmechanismen und Verläss- auf den Markt bringen können, richten verschärft) erhöht haben, wird die Mitar- lichkeit der Systeme werden durch die wir unser Augenmerk auf die Straffung beiterfluktuation angesichts der aktuellen Interne Revision kontrolliert. unserer Forschungs- und Entwicklungs- wirtschaftlichen Lage wahrscheinlich abläufe. Daher schätzen wir die Eintritts- geringer ausfallen. Aus diesem Grund hal- wahrscheinlichkeit dieses Risikos, das ten wir die Eintrittswahrscheinlichkeit die- potenziell eine wesentliche finanzielle ser Risiken, die mittelschwere finanzielle Auswirkung haben könnte, weiterhin als Auswirkungen für den Konzern nach sich gering ein. ziehen könnten, weiterhin für gering. 148 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Risiko- und Chancenbericht version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 148 - De_04_Kap03.indd Im Jahr 2009 haben wir unser Verfüg- Finanzrisiken Andere Aktivitäten zur Senkung des Kreditrisiken aus anderen finanziellen barkeitsziel von 99,7 % für wichtige Kreditrisikos, wie Kreditversicherungen, Vertragsverhältnissen ergeben sich aus IT-Anwendungen übertroffen. IT-Projekt Kreditrisiken Verkauf von Forderungen aus Lieferun- Posten wie sonstigen Finanzanlagen, risiken werden weiter gemindert, indem Ein Kreditrisiko entsteht, wenn ein Kunde gen und Leistungen ohne Regress, Bank- kurzfristigen Bankeinlagen und derivati- wir für alle IT-Projekte eine bewährte oder eine andere Gegenpartei eines garantien sowie Eigentumsvorbehalts- ven Finanzinstrumenten. Währungs- und Projektmethode anwenden. Dazu gehö- Finanzinstruments nicht den vertrag klauseln werden nur selektiv eingesetzt. Zinssicherungsgeschäfte sowie Investi- ren strikte Kostenkontrolle und regelmä- lichen Verpflichtungen nachkommt. Der Der Konzern verwendet Wertbe- tionen von flüssigen Mitteln werden von ßige Risikoprüfungen bei allen wichtigen adidas Konzern ist diesem Risiko infolge richtigungskonten zum Verbuchen von der Konzern-Treasury-Abteilung weltweit Projekten. Neben diesen grundlegenden seiner laufenden Geschäftstätigkeit und Wertminderungen, die den geschätz- mit großen Banken hoher Kreditwürdig- Kontrollen hat sich der adidas Konzern bestimmter Finanzierungsaktivitäten ten Kreditverlusten im Zusammenhang keit getätigt. im Jahr 2009 weiterhin auf zusätzliche ausgesetzt. Kreditrisiken ergeben sich mit Forderungen aus Lieferungen und adidas Konzerngesellschaften ist es IT-Kontrollmaßnahmen konzentriert. hauptsächlich aufgrund von Forderungen Leistungen entsprechen. Die Wertberich- ausschließlich erlaubt, mit Banken, die Dazu zählt ein Fünf-Jahres-Strategieplan aus Lieferungen und Leistungen sowie tigung setzt sich aus zwei Komponenten ein Rating von „BBB+“ oder höher haben, für den IT-Bereich, der in Abstimmung in geringerem Umfang auch aus anderen zusammen: (1) einer Wertberichtigung zusammenzuarbeiten. Nur in Ausnah- mit den obersten Führungsebenen ent- vertraglichen finanziellen Verpflichtun- auf Basis unerwarteter Verluste in der mefällen dürfen Tochtergesellschaften wickelt und verabschiedet wurde, sowie gen, wie z. B. sonstigen Finanzanlagen, Vergangenheit, abhängig von der Alters- mit Banken, die ein schlechteres Rating die periodische Prüfung und Genehmi- kurzfristig hinterlegten Bankguthaben struktur überfälliger Forderungen, und als „BBB+“ haben, zusammenarbei- gung von IT-Projektbudgets durch ein so und derivativen Finanzinstrumenten (2) einer spezifischen Wertberichti- ten. Um das Risiko in solchen Fällen zu genanntes Governance Board. Innerhalb siehe Erläuterung 28, S. 194. Ohne Berück- gung für einzeln bewertete Risiken begrenzen, werden Restriktionen, wie unserer IT-Organisation wurde ein neues sichtigung etwaiger zusätzlicher Sicher- einzelner Kunden, unabhängig von der z. B. Höchstanlagebeträge, klar vorge- Team gebildet, das alle Maßnahmen heiten oder anderer Kreditaufwertungen Altersstruktur. schrieben. Zusätzlich werden die Credit hinsichtlich der Einhaltung von Standards entspricht der Buchwert der Finanzanla- Zum Ende des Jahres 2009 entfie- Default Swap-Prämien unserer Part- steuert. Dazu gehört auch die stufen- gen dem maximalen Kreditrisiko. len auf keinen einzelnen Konzernkun- nerbanken wöchentlich überprüft. Wird weise Implementierung der Kontrollen Ende 2009 gab es keine relevante den mehr als 10 % der Forderungen aus eine definierte Schwelle überschritten, im Hinblick auf die Aufgabentrennung im Anhäufung des Kreditrisikos nach Kun- Lieferungen und Leistungen. Wir gehen werden die Kreditsummen auf Banken ERP-Umfeld. dentyp oder Region. Unser Kreditrisiko allerdings davon aus, dass die negativen übertragen, die innerhalb des Limits lie- Basierend auf diesen Faktoren wird vielmehr durch individuelle Kun- Auswirkungen der Weltwirtschaftskrise gen. Hauptsächlich durch das Eingreifen gehen wir weiterhin davon aus, dass die denmerkmale beeinflusst. Gemäß den auf Verbrauchervertrauen und Konsum- vieler Regierungen weltweit wurden die Eintrittswahrscheinlichkeit eines schwer- Kreditrichtlinien des Konzerns werden verhalten im Jahr 2010 nicht wesentlich Credit Default Swap-Prämien bei zahl- wiegenden IT-Ausfalls gering ist. Die neue Kunden auf ihre Bonität geprüft, nachlassen werden, denn die wirt- reichen Banken im Verlauf des Jahres potenzielle finanzielle Auswirkung eines bevor wir ihnen unsere regulären Zah- schaftliche Lage bleibt auch weiterhin 2009 gesenkt, nachdem sie als Folge der solchen Ausfalls wäre jedoch erheblich. lungs- und Lieferbedingungen anbieten. sehr angespannt. Deshalb sind wir der Börsenturbulenzen 2008 ihren Höchst- Für diese Prüfung werden Bewertungen Meinung, dass unser allgemeines Kre- stand erreicht hatten. Diese Entwicklung externer Kreditauskunfteien herange ditrisiko durch Kunden, insbesondere bei deutet auf einen leichten Rückgang bei zogen. Außerdem definieren wir Forde- kleineren Händlern, in einigen Märkten den damit verbundenen Risiken hin. rungsobergrenzen, die wir gegenüber hoch geblieben ist siehe Entwicklung Auch wenn sich die Finanzmärkte einzelnen Kunden zugestehen. Bonität Gesamtwirtschaft und Branche, S. 112. Folglich im Jahr 2009 stabilisiert haben, sind und Forderungsobergrenze werden schätzen wir die Wahrscheinlichkeit von wir weiterhin der Meinung, dass die ständig überwacht. Kunden, deren Kreditrisiken durch Kunden und deren Wahrscheinlichkeit von Kreditrisiken aus Bonität den Mindestanforderungen des potenzielle finanzielle Auswirkungen diesen Positionen sowie deren poten- Konzerns nicht genügt, dürfen Produkte auch weiterhin als mittel ein. zielle finanzielle Auswirkungen als mittel in der Regel nur gegen Vorauszahlung einzuschätzen sind. Dennoch gehen wir erwerben. davon aus, dass die Risikokonzentration gering ist, da wir unsere Investmentge- schäfte auf mehr als 24 Banken verteilen. Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Risiko- und Chancenbericht 149 version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 149 - De_04_Kap03.indd Zum 31. Dezember 2009 war keine Bank Um Finanzierungsrisiken zu minimieren Währungsrisiken 1) N°- Zukünftige Mittelabflüsse für mehr als 19 % unseres Investmentge- und die Abhängigkeit von Bankfinanzie- Der adidas Konzern ist Währungsrisi- in mio. € 03 schäfts verantwortlich, wobei die durch- rungen einzuschränken, hat der adidas ken ausgesetzt, da Cashflows in vielen Zwischen Zwischen schnittliche Konzentration, einschließlich Konzern 2009 einen Deutschen Schuld- verschiedenen Währungen anfallen. Bis zu 1 und 3 und Nach 1 Jahr 3 Jahren 5 Jahren 5 Jahren Gesamt der kurzfristigen Bankeinlagen von Toch- schein in Höhe von 200 Mio. €, geglie- Risiken entstehen insbesondere aus der zum 31. Dezember 2009 tergesellschaften bei lokalen Banken, bei dert in zwei Tranchen mit einer Laufzeit Tatsache, dass Beschaffung und Verkauf Bankkredite inkl. 1 % lag. Daraus resultiert ein maximales von drei bzw. fünf Jahren, sowie einen unserer Produkte in unterschiedlichen Commercial Paper 103 103 Risiko von 158 Mio. € bei Ausfall einer Eurobond mit einem Nominalbetrag von Währungen in ungleicher Höhe erfol- Schuldscheindarlehen 245 537 370 201 1.353 einzelnen Bank. Zudem hielten wir 500 Mio. € und einer Laufzeit von fünf gen. Der überwiegende Anteil unserer Eurobond 24 48 538 610 derivative Finanzinstrumente mit einem Jahren emittiert siehe Treasury, S. 128. Beschaffungskosten fällt in US-Dollar an, Wandelanleihe positiven Marktwert von 55 Mio. €. Das Künftige Mittelabflüsse infolge während der Großteil des Konzernum- Verbindlichkeiten maximale Risiko gegenüber einer einzel- finanzieller Verbindlichkeiten, die in der satzes in anderen Währungen, vor allem aus Lieferungen und nen Bank aus solchen Vermögenswerten Konzernbilanz passiviert wurden, sind dem Euro, entsteht. Unsere größten Leistungen 1.166 — — — 1.166 belief sich auf 4 Mio. € und die durch- in nebenstehender Tabelle dargestellt Exposures sind in der nebenstehen- Andere finanzielle Verbindlichkeiten 21 0 1 1 23 schnittliche Konzentration lag bei 3 %. siehe 03. Dazu gehören Zahlungen zur den Tabelle aufgeführt siehe 04. Das Derivative Begleichung von Verbindlichkeiten sowie Risiko aus festen Zusagen und prognosti- Finanzverbindlichkeiten 81 23 1 1 106 Finanzierungs- und Liquiditätsrisiken Mittelabflüsse infolge von bar begliche- zierten Transaktionen wurde auf einjähri- Gesamt 1.640 609 909 203 3.361 Liquiditätsrisiken ergeben sich aus einem nen Derivaten mit negativem Marktwert. ger Basis kalkuliert. eventuellen Mangel an Mitteln, um fällige Finanzielle Verbindlichkeiten, die ohne Gemäß den Anforderungen des zum 31. Dezember 2008 Verbindlichkeiten in Bezug auf Fristig- Strafgebühren vorzeitig abgelöst werden IFRS 7 haben wir die Auswirkungen von Bankkredite inkl. keit, Volumen und Währungsstruktur können, werden zu ihrem frühestmögli- Veränderungen unserer wichtigsten Commercial Paper 748 748 bedienen zu können. Der adidas Konzern chen Rückzahlungstermin berücksich- Wechselkurse auf Gewinn und Eigenka- Schuldscheindarlehen 462 539 374 261 1.636 sieht sich außerdem dem Risiko ausge- tigt. Cashflows für variabel verzinsliche pital geschätzt. Die errechneten Effekte Wandelanleihe 408 408 setzt, aufgrund von Liquiditätsengpässen Verbindlichkeiten werden anhand der ergeben sich vor allem aus Veränderun- Verbindlichkeiten ungünstige Finanzierungskonditionen Marktkonditionen zum Bilanzstichtag gen der beizulegenden Zeitwerte unserer aus Lieferungen und akzeptieren zu müssen. Das Management ermittelt. Hedging-Instrumente. Die Analyse Leistungen 1.218 — — — 1.218 des Liquiditätsrisikos ist Aufgabe der 2009 haben wir unsere Netto berücksichtigt keine Effekte aus der Andere finanzielle Verbindlichkeiten 25 1 2 28 Konzern-Treasury-Abteilung, die dafür finanzverbindlichkeiten um 1,272 Mrd. € Umrechnung der Abschlüsse unserer Derivative ein effizientes Cash-Management-System gesenkt und konnten dadurch unser ausländischen Tochtergesellschaften Finanzverbindlichkeiten 57 15 6 2 80 einsetzt. Zum 31. Dezember 2009 beliefen mittelfristiges Ziel eines Verschuldungs- in die Berichtswährung des Konzerns. Gesamt 2.918 555 380 265 4.118 sich die flüssigen Mittel des Konzerns grads von unter 50 % zum Jahresende Die Sensitivitätsanalyse basiert auf 1) Bei Zahlen können Rundungsdifferenzen auftreten. auf 775 Mio. € (2008: 244 Mio. €). Darüber erreichen. Als Ergebnis dieser Anstren- dem Netto-Bilanzrisiko einschließlich hinaus unterhält der Konzern kurz gungen und aufgrund der uns zur Ver- konzerninterner Salden aus monetären fristige bilaterale Kreditlinien in Höhe fügung stehenden Kreditlinien, unserer Vermögenswerten und Verbindlichkei- von 2,2 Mrd. € und einen fest zugesagten Finanzierungsstruktur sowie unseres ten, die auf Fremdwährungen lauten. mittelfristigen Konsortialkredit in Geschäftsmodells schätzen wir die Überdies werden alle ausstehenden Höhe von 2,0 Mrd. € bei internationalen Eintrittswahrscheinlichkeit von Finanzie- Währungsderivate anhand hypotheti- Banken, der keine Marktstörungsklausel rungs- und Liquiditätsrisiken, die auch scher Wechselkurse neu bewertet, um (Market Disruption Clause) enthält. Die zu erhöhten Zinskosten führen können, die Effekte auf Gewinn und Eigenkapital 4,2 Mrd. € Kreditlinien wurden vereinbart, auch weiterhin als niedrig ein. Sollten wir zu bestimmen. Die Analyse wurde für die um jederzeit ausreichende Liquidität zu allerdings keine ausreichende Liquidität Jahre 2008 und 2009 auf der gleichen gewährleisten. aufrechterhalten können, schätzen wir Basis durchgeführt. die potenziellen finanziellen Auswirkun- gen für den Konzern als hoch ein. 150 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Risiko- und Chancenbericht version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 150 - De_04_Kap03.indd Dieser Analyse zufolge hätte eine zehn- 1) N°- N°- prozentige Aufwertung des Euro gegen- Wechselkursrisiko-Exposure Sensitivitätsanalyse für Wechselkurs basierend auf Nominalbeträgen, in mio. € veränderungen von Fremdwährungen in miO. € über dem US-Dollar zum 31. Dezember 04 05 2009 zu einer Steigerung des Gewinns USD GBP JPY USD GBP JPY um 1 Mio. € geführt. Der negativere zum 31. Dezember 2009 zum 31. Dezember 2009 Marktwert der US-Dollar-Sicherungs- Risiko aus festen Zusagen und EUR + 10 % EUR + 10 % USD + 10 % prognostizierten Transaktionen – 2.320 237 199 geschäfte hätte das Eigenkapital um Eigenkapital – 144 21 13 Bilanzrisiko, einschließlich Gewinn 1 – 1 0 144 Mio. € verringert. Ein um 10 % konzerninternem Risiko – 74 7 0 EUR – 10 % EUR – 10 % USD – 10 % schwächerer Euro zum 31. Dezember Bruttorisiko gesamt – 2.394 245 200 Eigenkapital 176 – 25 – 13 2009 hätte zu einer Reduzierung des Mit anderen Cashflows abgesichert 150 — — Gewinn – 1 1 – 1 Konzerngewinns um 1 Mio. € geführt. Mit Währungsoptionen abgesichert 532 — – 6 Das Eigenkapital wäre um 176 Mio. € Mit Devisentermingeschäften abgesichert 1.659 – 260 – 120 zum 31. Dezember 2008 gestiegen siehe 05. Die Auswirkun- Nettorisiko – 53 – 15 73 gen von Kursschwankungen des Euro EUR + 10 % EUR + 10 % USD + 10 % Eigenkapital – 108 17 22 gegenüber dem Britischen Pfund und des zum 31. Dezember 2008 Gewinn 10 – 1 – 1 US-Dollar gegenüber dem japanischen Risiko aus festen Zusagen und EUR – 10 % EUR – 10 % USD – 10 % Yen auf Gewinn und Eigenkapital sind prognostizierten Transaktionen – 2.341 323 339 Eigenkapital 133 – 20 – 21 gemäß den IFRS-Anforderungen eben- Bilanzrisiko, einschließlich falls dargestellt. konzerninternem Risiko – 192 – 24 – 7 Gewinn – 13 0 1 Viele andere finanzielle und ope- Bruttorisiko gesamt – 2.533 299 332 rative Variablen, welche die Auswirkung Mit anderen Cashflows abgesichert 83 — — von Währungsfluktuationen potenziell Mit Währungsoptionen abgesichert 457 – 25 – 57 verringern könnten, werden jedoch von Mit Devisentermingeschäften abgesichert 1.294 – 197 – 185 der Analyse ausgeschlossen: Nettorisiko – 699 77 90 Es wird angenommen, dass Zinssätze 1) Bei Zahlen können Rundungsdifferenzen auftreten. und alle anderen Wechselkurse kons- tant bleiben. Es werden Jahresendkurse anstelle umsatzgewichteter Durchschnitts- kurse herangezogen. Letztere hätten eine höhere Relevanz und werden intern verwendet, um sowohl die Sai- sonalität unseres Geschäfts als auch Währungsschwankungen während des Jahres besser abzubilden. Das Exposure aus den prognostizier- ten operativen Cashflows, auf die sich die Sicherungsgeschäfte mehrheit- lich beziehen, muss in dieser Analyse nicht umbewertet werden. Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Risiko- und Chancenbericht 151 version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 151 - De_04_Kap03.indd Operative Aspekte, beispielsweise Da das Hedging für das Jahr 2010 bereits Dennoch haben wir aufgelaufene Zinsen, Die Zinssensitivitätsanalyse nimmt eine potenzielle Rabatte für Key Accounts, beinahe vollständig abgeschlossen die als Verbindlichkeiten ausgewiesen Parallelverschiebung der Zinsstruktur- die mit den Auswirkungen von Wäh- wurde, steht fest, dass die Umrechnungs- werden, anhand der hypothetischen kurve um 100 Basispunkte für alle Wäh- rungseffekten auf unsere Beschaf- kurse für die wichtigen Währungen etwas Marktzinssätze zum 31. Dezember 2009 rungen an und wurde für die Jahre 2008 fungsaktivitäten vertraut sind (da sie ungünstiger sind als 2009. Abweichungen neu berechnet. Anschließend wurden und 2009 auf der gleichen Basis durchge- bei ihrer Beschaffung für Eigenmar- in den Volumina-Erwartungen, höhere beizulegende Zeitwerte für als Cashflow- führt. Bei einem Anstieg des Zinssatzes ken ähnliche Währungseffekte spü- Wechselkursvolatilität und ein größerer Hedges verbuchte derivative Zinsins- um 100 Basispunkte zum 31. Dezember ren), werden von dieser Darstellung Anteil unseres Geschäfts in Schwellen- trumente anhand der hypothetischen 2009 wäre das Eigenkapital um 0 Mio. € ebenfalls ausgeschlossen. ländern stellen uns für 2010 vor Her- Marktzinsen neu berechnet und die gestiegen (2008: 4 Mio. €) und der Gewinn ausforderungen in puncto Währungen. daraus resultierenden Auswirkungen auf um 1 Mio. € gefallen (2008: 1 Mio. €). Der Konzern unterhält ein zentralisier- Zudem könnten Währungseffekte aus der Gewinn und Eigenkapital in die Sensi- Eine Verringerung des Zinssatzes um tes System für das Management von Umrechnung von Ergebnissen, die nicht tivitätsanalyse einbezogen. Zinsrisiken 100 Basispunkte zum 31. Dezember 2009 Währungsrisiken. Damit sichern wir auf Euro lauten, in die funktionale Wäh- aus den beizulegenden Zeitwerten von hätte einen Rückgang des Eigenkapitals den Währungsbedarf für das geplante rung des Konzerns, den Euro, zu einer Schuldscheindarlehen, die mit Fair- um 0 Mio. € zur Folge gehabt (2008: Beschaffungsvolumen auf rollieren- wesentlichen negativen oder positiven Value-Hedges abgesichert sind, wurden 5 Mio. €). Der Gewinn wäre um 1 Mio. € der Basis 12 bis 24 Monate im Voraus Auswirkung auf die Finanzergebnisse ebenfalls berücksichtigt. Die Verände- gestiegen (2008: 1 Mio. €). ab siehe Treasury, S. 128. Unser Ziel ist des Konzerns führen. Wir sind deshalb rungen der beizulegenden Zeitwerte Wir sind der Meinung, dass die dabei die Sicherung eines Großteils davon überzeugt, dass die Eintrittswahr- der abgesicherten Positionen und der Zinssatzanalyse gemäß IFRS 7 eine unseres Hedging-Volumens jeweils scheinlichkeit von Währungsrisiken, die Zinssicherungsinstrumente führten aber realistische, wenn auch grobe Schätzung sechs Monate vor Beginn einer Saison. die Finanzergebnisse 2010 beeinflussen zu keinen wesentlichen Effekten in der unseres derzeitigen Zinsrisikos darstellt. In seltenen Fällen werden Hedges auch könnten, als mittel einzuschätzen ist, die Gewinn- und Verlustrechnung. Folgende Zur Senkung der Zinsrisiken und über einen Zeitraum von 24 Monaten potenzielle Auswirkung auf den Ergeb- Instrumente wurden von dieser Analyse Sicherung seiner finanziellen Flexibi- hinaus abgeschlossen. Darüber hinaus nisbeitrag könnte jedoch hoch sein. ausgeschlossen: lität verfolgt der Konzern im Rahmen schützt sich der Konzern weitgehend Einige festverzinsliche Finanzinstru- seiner Finanzstrategie das zentrale Ziel, auch gegen Risiken in der Bilanz. Dank Zinsrisiken mente, wie z. B. Geldmarktzertifikate, den überschüssigen Cashflow aus der unserer starken globalen Position kön- Veränderungen der Marktzinsen wirken die vom Konzern aufgrund ihrer betrieblichen Tätigkeit weiterhin zur nen wir das Währungsrisiko weitgehend sich auf zukünftige Zinszahlungen für kurzfristigen Fälligkeit als ergebnis Reduzierung der Nettofinanzverbind- durch natürliche Absicherungen mini- variabel verzinsliche Verbindlichkeiten wirksam zum beizulegenden Zeitwert lichkeiten einzusetzen siehe Treasury, mieren. Dennoch lag das verbleibende aus. Wesentliche Zinssatzsteigerungen („at Fair Value through Profit or S. 128. Angesichts des niedrigen Zins Netto-Cashflow-Exposure (US-Dollar) können daher Profitabilität, Liquidi- Loss“) erfasst werden, werden nicht niveaus in Nordamerika und Europa und nach natürlichen Hedges, das wir für tät und die Finanzlage des Konzerns berücksichtigt. Etwaige Auswirkun- der nachlassenden fiskalpolitischen das nächste Jahr ermittelt haben, zum beeinträchtigen. gen veränderter Zinssätze werden Maßnahmen seitens der Regierungen zur Jahresende 2009 bei rund 2,3 Mrd. €. Gemäß den Anforderungen des als unwesentlich betrachtet und Ankurbelung des Wirtschaftswachstums Das Exposure wurde mit Devisentermin IFRS 7 haben wir die Auswirkung von in der Sensitivitätsanalyse nicht ist das Risiko von Zinsanhebungen im geschäften, Währungsoptionen und Veränderungen der für uns wichtigsten berücksichtigt. Vergleich zum Vorjahr gestiegen. Deshalb Währungs-Swaps abgesichert siehe Zinssätze auf Gewinn und Eigenkapital Andere festverzinsliche Finanzinstru- kommen wir zu dem Schluss, dass die 04. Gemäß den Treasury-Grundsätzen analysiert. Die Auswirkung von Zins- mente werden nach der Effektivzins- Wahrscheinlichkeit einer konzernwei- des Konzerns können wir Hedging- satzänderungen auf künftige Cashflows methode bewertet. Da ein veränderter ten Erhöhung des Zinssatzes auf mittel Instrumente wie Währungsoptionen oder ist von dieser Analyse ausgeschlossen. Zinssatz bei dieser Art von Instrumen- angestiegen ist. Trotzdem schätzen wir Kombinationen von Optionen einsetzen, ten keinen Einfluss auf den Buch- angesichts des höheren Anteils von län- die Schutz und gleichzeitig das Potenzial wert hätte, würde der Gewinn nicht gerfristigen festverzinslichen Finanzie- bieten, von künftigen günstigen Wechsel- beeinflusst werden. Sie sind daher von rungen in der Finanzierungsstruktur des kursentwicklungen an den Finanzmärk- dieser Analyse ausgeschlossen. Konzerns im Jahr 2009 die finanziellen ten zu profitieren. Auswirkungen potenzieller Zinssteige- rungen weiterhin als niedrig ein. 152 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Risiko- und Chancenbericht version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 152 - De_04_Kap03.indd Infolgedessen regen Regierungen und Die sportliche Betätigung in den meisten Externe und branchen- N°- spezifische Chancen Nicht-Regierungsorganisationen die dieser Länder war in der Vergangenheit Übersicht Unternehmenschancen Gesellschaft vermehrt dazu an, gesund niedriger als in den Industrienationen, 06 Günstige gesamtwirtschaftliche und zu leben und mehr Sport zu treiben. Da wird aber unseren Erwartungen zufolge steuerpolitische Veränderungen wir insbesondere in für Gewichtsreduk- in Zukunft steigen. Bestimmt wird dieser Externe und branchenspezifische Chancen Als Unternehmen der Konsumgüter- tion geeigneten Disziplinen wie Aus- Trend vor allem durch die zunehmende Günstige gesamtwirtschaftliche und steuerpolitische Veränderungen branche können Verbrauchervertrauen dauertraining, Laufen und Schwimmen Freizeit und die verstärkten Infrastruk- Zunehmender Stellenwert von Sport im Kampf gegen Fettleibigkeit und Konsumausgaben Auswirkungen über eine starke Marktposition verfügen, turinvestitionen. Außerdem werden sich Verschmelzung von Sport und Lifestyle setzt sich fort auf unsere Umsatzentwicklung haben. gehen wir davon aus, dass wir von die- die Menschen immer mehr der positiven Schwellenländer als langfristige Wachstumsmotoren Besser als ursprünglich prognostizierte sem Trend profitieren werden. Auswirkungen sportlicher Betätigung Kategorie Women bietet langfristiges Potenzial gesamtwirtschaftliche Entwicklungen bewusst. Eine weitere Wachstumschance Steigende Konsumentennachfrage nach funktioneller Bekleidung und steuerpolitische Veränderungen, Verschmelzung von Sport und ergibt sich für uns daraus, dass europä- Wachsende Beliebtheit von „grünen“ Produkten die die Konsumentennachfrage und Lifestyle setzt sich fort ische und nordamerikanische Sportarti- -kaufkraft unterstützen, können sich Sport ist aus dem Leben von immer mehr kelmarken häufig als leicht zugängliche, Strategische und operative Chancen somit positiv auf Umsatz und Profita- Konsumenten nicht mehr wegzuden- erschwingliche Luxusgüter betrachtet Starke Marktpositionen weltweit bilität unseres Konzerns auswirken. ken. Dabei verschwimmen die Grenzen werden. Mehrmarken-Ansatz Darüber hinaus können Änderungen in zwischen Sport und Lifestyle zunehmend. Personalisierung und Individualisierung auf dem Vormarsch der Gesetzgebung, z. B. hinsichtlich der Die Menschen wollen auch bei ihrer Kategorie Women bietet Chancen in neuen, schnell wachsenden Sportkategorien nutzen Besteuerung von Unternehmensgewin- sportlichen Betätigung modisch aus- langfristiges Potenzial Neue Wege im Vertrieb nen, die Profitabilität des Konzerns posi- sehen, ohne auf Qualität und neuesten Unseres Erachtens ist der Sportartikel- Verbesserung der Profitabilität durch Kostenoptimierung tiv beeinflussen. technologischen Fortschritt zu verzich- markt für Frauen eines der attraktivsten ten. Gleichzeitig finden Performance- Segmente unserer Branche. Schuhe für Finanzwirtschaftliche Chancen Zunehmender Stellenwert von Sport Funktionen und -Designs zunehmend Frauen machen mehr als ein Drittel des Günstige Veränderungen auf den Finanzmärkten im Kampf gegen Fettleibigkeit Anwendung in eher freizeitorientierten Umsatzes bei Sportschuhen aus. Die In immer mehr Ländern wird ein aktiver Produkten. Wir schätzen den weltweiten meisten Umsatzerlöse des Konzerns Lebensstil im Kampf gegen Fettleibigkeit Sport-Lifestyle-Markt als etwa dreimal werden jedoch noch immer in den män- und Herz-Kreislauf-Erkrankungen vom so groß ein wie den Performance-Markt. nerspezifischen und Unisex-Kategorien Staat gefördert. Laut der Weltgesund- Damit eröffnen sich für unseren Konzern erzielt. Der adidas Konzern wird auch in heitsorganisation (WHO) galten im Jahr und unsere Marken, die in diesem Markt Zukunft in die Entwicklung von speziellen 2005 ca. 400 Millionen Menschen als bereits sehr gut positioniert sind, zusätz- Performance- und Lifestyle-Produkten fettleibig. Weitere 1,6 Milliarden wurden liche Chancen. für Frauen investieren, die weibliche Indi- als übergewichtig eingeschätzt. Bis zum vidualität, Authentizität und Stilsicherheit Jahr 2015 werden diese Zahlen voraus- Schwellenländer als langfristige unterstreichen. Aktuelle Beispiele für sichtlich auf 700 Millionen bzw. 2,3 Milli- Wachstumsmotoren dieses Engagement sind die adidas by arden steigen. Einst nur als Problem der Laut Schätzungen der Vereinten Nationen Stella McCartney Kollektion, Reeboks wohlhabenden Nationen betrachtet, wird wird die Weltbevölkerung bis Ende 2012 EasyTone™ Schuh sowie die Women’s die Fettleibigkeit jetzt auch in Ländern von derzeit 6,8 auf 7 Milliarden anwach- Burner® 09 Golfprodukte von TaylorMade. mit geringerem Pro-Kopf-Einkommen sen. Bis zum Jahr 2050 sollen es sogar zu einem ernsten Problem. Diese Ent- mehr als 9 Milliarden Menschen sein. wicklung hat gravierende Folgen für die Ein Großteil des Bevölkerungszuwachses Gesundheit und dramatische Auswirkun- entfällt dabei auf die Schwellenländer. gen auf die Kosten im Gesundheitswesen. Der Anstieg der Beschäftigung und der realen Einkommen sowie eine wach- sende Mittelklasse geben diesen Volks- wirtschaften und damit auch unserer Branche neue Impulse. Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Risiko- und Chancenbericht 153 version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 153 - De_04_Kap03.indd Steigende Konsumentennachfrage Wachsende Beliebtheit von Strategische und operative Personalisierung und Individualisierung nach funktioneller Bekleidung „grünen“ Produkten Chancen auf dem Vormarsch Die Nachfrage nach funktioneller Beklei- Konsumenten machen sich heute Konsumenten erwarten heute mehr dung hat sich in den letzten Jahren ver- zunehmend Gedanken über die Auswir- Starke Marktpositionen weltweit als nur ein breites Produktangebot. Sie stärkt, weil die Konsumenten die Vorteile kung ihres Konsumverhaltens auf die Der adidas Konzern ist in zahlreichen suchen individuelle Auswahl und Vielfalt. dieser Bekleidung gegenüber traditio- Umwelt. Daher wächst die Nachfrage Ländern Marktführer. Diese starke Wett- Wir entwickeln einzigartige, relevante neller Sportbekleidung aus Baumwolle nach umweltfreundlichen Produkten. In bewerbsposition bietet uns viele Vorteile Produkte, die spezifischen funktionalen erkannt haben. Verbessertes Feuchtig- den vergangenen zwei Jahren haben wir hinsichtlich weltweiter Markenpräsenz, und ästhetischen Anforderungen ent- keitsmanagement sowie mehr Bewe- uns verstärkt um die Schaffung geeig- Marktstellung und der Fähigkeit, unsere sprechen siehe Konzernstrategie, S. 52. Die gungsfreiheit und Komfort veranlassen neter Produktplattformen bemüht, um Position in Schwellenländern effektiv Marken adidas, Reebok und TaylorMade Konsumenten zum Umsteigen auf High- das Wachstum in diesem Bereich zu weiter auszubauen. Aufgrund unseres bieten beispielsweise allesamt verschie- Performance-Bekleidung. Design und fördern. So wurden 2009 weltweit die starken Portfolios an Partnerschaf- dene Plattformen zur personalisierten Entwicklung von funktioneller Bekleidung ersten adidas „Better Place“ Produkte ten und unserer Marketingaktivitäten und individualisierten Produktgestaltung erfordern wesentlich mehr Know-how, eingeführt. Im Rahmen dieses Pro- genießen unsere Marken weltweit einen an, die die Strategie der jeweiligen Marke Produkt- und Materialforschung sowie gramms achten wir bei der Produkt- und hohen Bekanntheitsgrad, wodurch die verdeutlichen. Zu den wichtigsten Kon- Produktionsexpertise im Vergleich zu Verpackungsgestaltung ganz besonders Konsumenten offen für unsere Marken- zepten bei adidas zählen mi Performance, technisch anspruchsloserer Bekleidung. auf die Einhaltung von Nachhaltigkeits- botschaften sind. Somit erfreuen sich mi Originals und mi Team. Im Jahr 2009 Daher sind nur wenige Unternehmen in prinzipien. Beispielsweise verwenden unsere Produkte einer beständigeren führte Reebok die iPhone-Anwendung der Lage, hochwertige Funktionsbeklei- wir verstärkt recycelte Materialien und Nachfrage als die kleinerer Wettbewer- „Your Reebok“ ein, mit der Konsumenten dung anzubieten. Unsere Ressourcen überwachen den Energieverbrauch bei ber, weshalb viele Händler unsere Pro- per Mobiltelefon ihre ganz persönlichen und unsere Führungsposition im Bereich der Aufbereitung von Materialien und dukte als Kernelement ihres Angebots Schuhe entwerfen und bestellen können. Sport Performance ermöglichen es uns, Produkten. Alle Performance-Kategorien betrachten. Dies versetzt den adidas Über die myTPball Online-Plattform von kontinuierlich innovative Produkte zu ent- von adidas beteiligen sich am Programm Konzern in eine starke Position im Wett- TaylorMade-adidas Golf können Kun- wickeln und daraus Nutzen zu ziehen. und im Vorfeld der Olympischen Spiele streit um Regalflächen. den ihre eigenen Golfbälle entwerfen 2012 in London verfolgen wir diesbezüg- und bestellen, während die Centers of lich ehrgeizige Pläne siehe Nachhaltigkeit, Mehrmarken-Ansatz Excellence™ zur individuellen Anpassung S. 102. Auch Reebok setzt immer mehr Wir glauben, dass einer einzelnen Marke der Ausrüstung mit Hilfe von Experten auf umweltfreundliche Produkte. Im aufgrund der unterschiedlichen Vorlieben und Technikern einladen. Wir erwarten, Jahr 2010 beispielsweise bringt Reebok und Erwartungen eines stark fragmen- dass der Markt für personalisierte und die Kollektion Kid’s Green Easy auf den tierten Markts bei der Zielgruppengröße kundenindividuelle Schuhe, Bekleidung Markt, in der recycelte Rohstoffe verwen- natürliche Grenzen gesetzt sind. Durch und Sportzubehör in den kommenden det werden. Selbstverständlich beschrän- unseren Mehrmarken-Ansatz können wir Jahren stark wachsen und sich entwi- ken sich unsere Bemühungen, für unsere die Stärke unserer Marken präziser und ckeln wird, weshalb wir weiter in diesen Produkte umweltfreundliche Materialien sinnvoller nutzen siehe Konzernstrategie, Bereich investieren. Im Februar 2009 einzusetzen, nicht ausschließlich auf S. 52. Dabei können wir die kombinierte haben wir beispielsweise mit Bones in diese speziellen Programme. Auch in Kraft aller Marken wirksam einsetzen, Motion, Inc. ein Unternehmen erwor- anderen Kategorien verfolgen wir dieses um Marktanteile hinzuzugewinnen und ben, das sport- und fitnessspezifische, Prinzip, wenn auch in geringerem Maße. ein breiteres Spektrum von Käufer- positionserkennende („location-aware“) schichten, Konsumentenbedürfnissen Softwareanwendungen und webbasierte und Preissegmenten abzudecken. Dienstleistungen entwickelt, produziert und vertreibt. Mit diesem strategischen Schritt haben wir unsere Innovationskom- petenz erweitert und die Grundlage für eine weitere Erschließung des wachsen- den Markts für interaktive, personalisierte Trainingssysteme geschaffen. 154 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Risiko- und Chancenbericht version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 154 - De_04_Kap03.indd Chancen in neuen, schnell wachsenden Neue Wege im Vertrieb Verbesserung der Profitabilität durch Finanzwirtschaftliche Chancen Sportkategorien nutzen Das Einzelhandelsumfeld in der Sport- Kostenoptimierung Die Nutzung des Potenzials, das auf- artikelbranche befindet sich in steti- Für hohe Profitabilität und Kapitalrendite Günstige Veränderungen auf den strebende, schnell wachsende Sport- gem Wandel. Konsumenten wollen sich sind kontinuierliche Optimierung wichti- Finanzmärkten kategorien bieten, stellt eine weitere zunehmend mit Marken identifizieren. ger Geschäftsprozesse sowie strikte Kos- Günstige Wechselkurs- und Zinsent- Chance für unsere Marken dar. Unsere Wir passen unseren Vertrieb deshalb tenkontrolle von essenzieller Bedeutung. wicklungen können sich positiv auf die Markenteams führen Marktforschung fortlaufend weiter an und haben Initiati- Wir sind der Meinung, dass wir die Mög- Finanzergebnisse des Konzerns auswir- und Trendmarketing-Studien durch, ven in Bezug auf von uns selbst kontrol- lichkeiten für eine weitere Optimierung ken. Unsere Konzern-Treasury-Abteilung um so früh wie möglich Veränderungen lierte Verkaufsflächen zur strategischen der Kostenstrukturen innerhalb unseres verfolgt daher die Entwicklungen auf den im Lebensstil und in den Bedürfnissen Priorität gemacht. Hierzu gehören auch Konzerns bei weitem noch nicht voll Finanzmärkten genau, um Chancen zu ihrer Zielkonsumenten zu identifizieren. das Management von Verkaufsflächen bei ausgeschöpft haben. Wir sind überzeugt, identifizieren siehe Treasury, S. 128. Veränderungen hinsichtlich Lebensge- wichtigen Einzelhandelspartnern sowie dass wir beispielsweise in Nordamerika wohnheiten und Einstellungen können zu die Einführung neuer Formate für eigene durch die weitere Integration der Funkti- Einschätzung des Managements zu neuen Konsumentenbedürfnissen führen, Einzelhandelsgeschäfte. Im Jahr 2009 onen von adidas und Reebok mittelfristig Gesamtrisiken und Chancen die von dem aktuellen Produktangebot beispielsweise haben wir bei mehreren Größenvorteile realisieren können. Dar- Die Group Finance-Abteilung fasst alle nicht erfüllt werden. So haben sich zum wichtigen Einzelhandelspartnern ins- über hinaus sind wir weiterhin bestrebt, Risiken zusammen, die von verschiede- Beispiel Schuhe für Muskelaktivierung besondere in Europa Originals Shop-in- unsere Beschaffungskette effizienter und nen Geschäftseinheiten und Funktionen zu einer bedeutenden Kategorie ent- Shops und in New York unseren ersten nachfrageorientierter zu gestalten. Als angezeigt werden. Hinsichtlich der in die- wickelt, besonders für diejenigen, die adidas SLVR Store eröffnet. Außerdem Ergebnis unseres Programms „Fast and sem Bericht erläuterten Risiken – unter mit minimalem Zeitaufwand in Form wurde 2009 ein neues Team geschaffen, Lean Creation“ werden beispielsweise Berücksichtigung der Eintrittswahr- bleiben wollen. 2009 war die Kategorie das sich speziell um unsere weltweiten Funktionen und Verantwortlichkeiten neu scheinlichkeit und der potenziellen finan- Muskelaktivierung die am schnellsten E-Commerce-Aktivitäten kümmert. Wir strukturiert, um kostspielige Aktivitäten ziellen Auswirkung sowie der gegenwär- wachsende Schuhkategorie in den sind überzeugt, dass wir durch Initiati- in der Verwaltung und Dateneingabe, die tigen Geschäftsaussichten – erwartet das USA. Marktstudien, beispielsweise von ven wie diese Konsumenten effektiver keinen zusätzlichen Wert schaffen, zu Konzern-Management keine einzelnen SportsONESource, prognostizieren für ansprechen und sie emotional an unsere minimieren. Dadurch sollen sich unsere oder aggregierten Risiken, welche die diese neue Kategorie in den kommenden Produkte binden können. Entwicklungsteams wieder verstärkt auf Unternehmensfortführung wesentlich Jahren ein schnelles Umsatzwachstum ihre Kernaufgaben konzentrieren können. gefährden könnten. Das Management bis zu einem möglichen Niveau von etwa Durch die Einführung von durchgehenden ist nach wie vor zuversichtlich, dass die 1 Milliarde US-Dollar. Nach der erfolg- (End-to-End) Planungsprozessen und Ertragskraft des Konzerns eine solide reichen Einführung des EasyTone™ im verbesserter Lieferfähigkeit sehen wir Grundlage für unsere künftige Geschäfts- Jahr 2009 wird die Marke Reebok in den zudem Chancen, unsere Kunden besser entwicklung bildet und die notwendigen nächsten zwei bis drei Jahren weitere, bedienen zu können und unseren Bedarf Ressourcen zur Verfügung stellt, um die zusätzliche Modelle und Ausführungen in an operativem kurzfristigem Betriebs- Chancen, die unserem Konzern geboten dieser Kategorie vorstellen. kapital weiter zu senken siehe Global werden, zu nutzen. Nichtsdestotrotz sind Operations, S. 88. Ein weiteres Beispiel wir aufgrund der anhaltenden gesamt- ist die Reduzierung der Artikelanzahl. wirtschaftlichen Herausforderungen und Dadurch reduziert sich der Aufwand für deren negativen Auswirkungen auf den Produktentwicklung, die Lagerhaltungs- privaten Konsum und die Konsumaus- kosten werden geringer und wir erhalten gaben davon überzeugt, dass sich unser die Möglichkeit, unseren Einzelhandels- kurzfristiges Risikoprofil im Vergleich partnern fokussiertere Kollektionen zum Vorjahr nicht geändert hat. anzubieten. Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Risiko- und Chancenbericht 155 version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 155 - De_04_Kap03.indd Nachtrag und Ausblick Im Jahr 2010 wird nach der schweren weltweiten Rezession des Vorjahres für die meisten wichtigen Volkswirtschaften mit einer Erholung gerechnet. Obwohl die Konsumausgaben voraussichtlich nicht im gleichen Ausmaß steigen werden wie die gesamtwirtschaftlichen Wachstumsraten, erwarten wir dennoch eine moderat positive Auswirkung dieser Entwicklung auf die Sportartikelbranche und auf unseren Konzern. Angesichts unserer umfangreichen Produkt-Pipeline und starken Marketinginitiativen prognostizieren wir im Vergleich zum Vorjahr eine Verbesserung von Umsatz und Gewinn. Wir erwarten auf währungsbereinigter Basis einen Anstieg des Konzernumsatzes im niedrigen bis mittleren einstelligen Bereich aufgrund von Wachstum in den Segmenten Großhandel und Einzelhandel sowie in den Anderen Geschäftssegmenten. Die Bruttomarge wird vor allem infolge niedrigerer Beschaffungskosten und einem geringeren Anteil von Lagerräumungsverkäufen voraussichtlich auf ein Niveau zwischen 46% und 47% steigen. Wir gehen davon aus, dass die operative Marge des Konzerns bei etwa 6,5% liegen wird. Infolgedessen rechnen wir mit einer Steigerung des Ergebnisses je Aktie auf 1,90 € bis 2,15 €. Nachtrag Rechtsstreit beigelegt Ausblick Darüber hinaus dürften das Konsumen- Im Januar legte der adidas Konzern tenvertrauen und der Privatkonsum Absichtserklärung mit Pou Sheng einen Rechtsstreit bei. Die Einigung wird Wirtschaftliche Ungewissheit und aufgrund der Rekordarbeitslosigkeit in International (Holdings) Limited sich im Geschäftsjahr 2010 in Höhe eines Risiken bleiben Herausforderungen für vielen Ländern weiter gedämpft bleiben. unterschrieben niedrigen zweistelligen Millionen-Euro- die Geschäftsaussichten des Konzerns Infolgedessen ist derzeit schwierig vor- adidas (China) Ltd. unterzeichnete im Betrags positiv auf die Geschäftsergeb- Die Erwartungen zur Entwicklung der auszusagen, in welchem Maße der adidas Januar 2010 für die Geschäftsaktivi- nisse des Konzerns auswirken. Weltwirtschaft und der Sportartikelbran- Konzern von positiven BIP-Entwicklungen täten der Marke Reebok in China eine che im Jahr 2010 sind von einem hohen profitieren wird. Absichtserklärung mit dem chinesischen Markenzeichen veräußert Grad an Ungewissheit geprägt. Obwohl Sportartikeleinzelhändler Pou Sheng Im Januar veräußerte der adidas Konzern Wirtschaftsindikatoren gegen Ende des Moderates Wachstum der International (Holdings) Limited. Beide ein Markenzeichen. Die Veräußerung Jahres 2009 eine Verbesserung des Weltwirtschaft in 2010 erwartet Parteien haben die Absicht, eine Verein- wird sich im Geschäftsjahr 2010 in Höhe gesamtwirtschaftlichen Klimas signali- Die Weltbank geht davon aus, dass die barung einzugehen auf deren Basis Pou eines niedrigen zweistelligen Millionen- siert haben, ist es schwer abzuschätzen, Weltwirtschaft im Jahr 2010 zu einem Sheng Schuhe und Bekleidung der Marke Euro-Betrags positiv auf die Geschäfts wie nachhaltig dieser Aufschwung ist. Wachstum in Höhe von etwa 2,7 % Reebok in China mitentwickeln und her- ergebnisse des Konzerns auswirken. Nach Meinung einiger Marktteilnehmer zurückkehren wird. Das Wachstum wird stellen und als wichtigster Vertriebspart- ist die jüngste Wachstumsdynamik in hauptsächlich auf einen starken Auf- ner agieren wird. Es wird damit gerech- Keine sonstigen Veränderungen seit erster Linie auf die in zahlreichen Län- schwung der Industriekonjunktur sowie net, dass die endgültige Vereinbarung Ende des Geschäftsjahres dern eingeführten Konjunkturpakete und bessere Bedingungen auf dem Finanz- im zweiten Quartal 2010 geschlossen Seit Ende 2009 gab es keine weiteren Finanzprogramme zurückzuführen und markt zurückzuführen sein. Mögliche werden wird. Die neue Struktur wird es signifikanten organisatorischen, Manage- basiert nicht etwa auf einem grundlegen- inflationäre Spannungen infolge der von Reebok ermöglichen, dem Kundenge- ment-, gesamtwirtschaftlichen, sozial den wirtschaftlichen Aufschwung. Dies vielen Regierungen umgesetzten Maß- schmack in China besser zu entsprechen politischen, gesellschaftsrechtlichen erklärt auch, warum die Wirtschafts nahmen zur Lockerung der Geldpolitik und Entwicklungszeiten zu beschleuni- oder finanzierungstechnischen Änderun- prognosen diverser Regierungsstellen gefährden jedoch die weltweiten Wachs- gen. Wir erwarten, dass diese Strategie- gen, die sich nach unseren Erwartungen und Wirtschaftsforschungsinstitute in tumsaussichten in erheblichem Maße. veränderung den Turnaround der Marke maßgeblich auf unser Geschäft aus ihrer Bewertung der globalen und regi- in China unterstützen und mittelfristig wirken könnten. onalen Entwicklung des Bruttoinlands einen positiven Einfluss auf Reeboks produkts (BIP) so stark voneinander Marktstellung und Profitabilität haben abweichen. wird. 156 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr nachtrag und Ausblick version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 156 - De_04_Kap03.indd In Europa wird das BIP in der Eurozone In Asien geht man für 2010 von einem Sportartikelbranche wächst Moderate Umsatzsteigerung in im Jahr 2010 voraussichtlich um 1,0 % beschleunigten Wachstum aus, insbeson- weltweit nur moderat europäischen Schwellenländern steigen. Die Region wird wahrscheinlich dere in den Schwellenländern. Länder Im Jahr 2010 erwarten wir ein modera- Nach den Umsatzrückgängen bei Sport- von positiven Nebeneffekten der umfang- wie China, Indien und Indonesien werden tes und regional sehr unterschiedliches artikeln in den europäischen Schwel- reichen konjunktur- und finanzpoliti- höchstwahrscheinlich von einer Erholung Wachstum der Sportartikelbranche welt- lenländern im Jahr 2009 wird sich die schen Maßnahmen auf den Inlands- der Exporte profitieren. In China werden weit. In reifen Märkten wie den USA und Umsatzentwicklung in der Branche konsum sowie von einer auflebenden sich zudem die positiven Auswirkungen Westeuropa haben die hohen Arbeits- im Jahr 2010 voraussichtlich verbes- weltweiten Nachfrage profitieren. Jedoch der staatlichen Konjunkturprogramme losenzahlen negative Auswirkungen sern – wenn auch nur mäßig. Trotz der wird die angespannte Lage an den voraussichtlich in einer gesteigerten auf das Konsumentenvertrauen und die weiterhin spürbaren Auswirkungen der Kreditmärkten wahrscheinlich weiterhin Inlandsnachfrage niederschlagen. Aus Konsumausgaben. Darüber hinaus ist im gesamtwirtschaftlichen Turbulenzen auf ein Hemmnis für Unternehmensinvesti- diesen Gründen beziffern die Prognosen preisempfindlichen und von hohem Wett- die Konsumentennachfrage dürften die tionen sein. das BIP-Wachstum in den Schwellen- bewerbsdruck geprägten Einzelhandels- Branchenumsätze von der FIFA Fussball- Den europäischen Schwellenlän- ländern Asiens 2010 auf etwa 8,0 %. Die umfeld mit einer nur langsamen Verbes- Weltmeisterschaft 2010™ sowie dem dern wird 2010 ein Wachstum von etwa Wirtschaft in Japan wird Schätzungen serung zu rechnen. Schwellenmärkte wie Ausbau des Einzelhandels profitieren. 3,1 % vorausgesagt. Volkswirtschaften zufolge 2010 um 1,3 % gegenüber dem Lateinamerika dürften etwas beschleu- wie Russland und die Türkei werden aller Vorjahr wachsen. Zurückzuführen ist nigte Wachstumsraten verzeichnen. Nordamerikanischer Sportartikelmarkt Voraussicht nach von steigenden Roh- diese Entwicklung überwiegend auf die äußerst preissensibel stoffpreisen, einem stetig wachsendem mäßig steigende Inlands- und Auslands- Sportartikelbranche in Westeuropa Der nordamerikanische Sportartikel- Privatkonsum sowie höheren Exporten nachfrage nach japanischen Produkten bleibt stabil markt dürfte sich im Vergleich zum profitieren, wobei diese aber deutlich aufgrund weltweit auslaufender Pro- Die reifen westeuropäischen Märkte wie Vorjahr stabil entwickeln. Aufgrund der unter dem Niveau vor dem Einsetzen der gramme zur Reduzierung der Lager- Frankreich, Deutschland und Groß hohen Arbeitslosenzahlen werden Kon- Krise liegen dürften. bestände sowie auf weitere geplante britannien dürften von der Dynamik im sumenten jedoch weiterhin nur zögerlich Für Nordamerika wird ebenfalls Konjunkturprogramme der japanischen Zusammenhang mit der FIFA Fussball- Anschaffungen tätigen und dabei selektiv ein Anstieg des BIPs im Vorjahresver- Regierung. Weltmeisterschaft 2010™ profitieren, und preisbewusst vorgehen. Die Aussich- gleich um etwa 2,5 % prognostiziert. Das In Lateinamerika werden die insbesondere in der ersten Jahreshälfte. ten für die einzelnen Sportkategorien beispiellose Eingreifen der US-Regie- Wachstumsraten im Jahr 2010 wahr- Den steigenden Umsätzen im Bereich sind unterschiedlich. Für traditionsreiche rung wird sich aller Voraussicht nach scheinlich auf etwa 3,1 % klettern. In Fußball stehen zum Teil jedoch geringere Kategorien wie Basketball und Classics positiv sowohl auf den Privatkonsum den meisten wichtigen Märkten dürften Umsätze in anderen Sportkategorien werden leichte Rückgänge vorhergesagt. als auch auf Unternehmensinvestitio- Privatkonsum, Exporttätigkeit und Inves- gegenüber. Darüber hinaus bleibt das Die aufstrebende Kategorie Muskelakti- nen auswirken, insbesondere im ersten titionen steigen. Aufgrund der starken Einzelhandelsumfeld in Westeuropa auf- vierung dürfte hingegen stark wachsen. Halbjahr 2010. Aufgrund steigender Abhängigkeit von der Nachfrage nach grund des niedrigen Konsumentenver- Wir gehen davon aus, dass die Konsoli- Ausgaben der Haushalte sind zudem Rohstoffen wird das Wirtschaftswachs- trauens und der geringen Konsumaus- dierung und Rationalisierung des Ein- wachsende Importe zu erwarten. Den- tum in vielen Ländern der Region aller gaben weiterhin schwierig. Angesichts zelhandels weiter im Fokus zahlreicher noch lasten Vermögensverluste infolge Wahrscheinlichkeit nach positiv vom der Rekordarbeitslosigkeit in zahlreichen Marktteilnehmer stehen wird. der Finanzkrise sowie Arbeitslosen- allgemeinen weltweiten Wirtschaftsauf- Ländern der Region sind keine bedeuten- zahlen auf Rekordniveau weiter auf der schwung beeinflusst werden. den Verbesserungen im Laufe des Jahres Inlandsnachfrage. 2010 zu erwarten. Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr nachtrag und Ausblick 157 version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 157 - De_04_Kap03.indd Sportartikelmarkt in China Höhere Einfuhrzölle bremsen die Allerdings dürften positive Auswirkun- Währungsbereinigtes Umsatzwachstum wächst weiter Sportartikelbranche in Lateinamerika gen resultierend aus der FIFA Fussball- im hohen einstelligen Bereich für das In China stehen die Zeichen in der Sport- In Lateinamerika wird die Sportartikel Weltmeisterschaft 2010™, unsere starke Einzelhandelssegment prognostiziert artikelbranche im Jahr 2010 weiter auf branche im Jahr 2010 voraussichtlich Präsenz in schnell wachsenden Schwel- Wir erwarten für das Einzelhandels- Wachstum, auch wenn dieses im Ver- weiter wachsen. Dazu tragen auch lenländern sowie Verbesserungen bei der segment im Geschäftsjahr 2010 einen gleich zu 2008 erheblich geringer aus- die positiven Umsatzerwartungen im Marke Reebok diese negativen Effekte Umsatzzuwachs auf währungsbereinig- fallen wird. Die erste Jahreshälfte wird Zusammenhang mit der FIFA Fussball- mehr als ausgleichen. ter Basis im hohen einstelligen Bereich. noch negativ durch die Reduzierung von Weltmeisterschaft 2010™ in Südafrika Hauptgrund für den Umsatzanstieg Überbeständen im Einzelhandel beein- bei. Dennoch werden höhere Einfuhrzölle Moderater währungsbereinigter wird der weitere Ausbau des eigenen flusst, doch in der zweiten Jahreshälfte in wichtigen Märkten wie Brasilien die Umsatzanstieg im Segment Großhandel Einzelhandels sein. Abhängig von der dürfte sich das Wachstum mehr und branchenweiten Wachstumsaussichten erwartet zeitlichen Gestaltung und der Verfügbar- mehr durchsetzen. Das steigende Ein- internationaler Hersteller voraussichtlich Im Segment Großhandel rechnen wir keit der gewünschten Standorte rechnet kommensniveau und eine zunehmende negativ beeinflussen siehe Risiko- und im Vorjahresvergleich auf währungs- der Konzern im Jahr 2010 mit einem sportliche Betätigung der Bevölkerung Chancenbericht, S. 140. bereinigter Basis mit einem Anstieg im Nettoanstieg der eigenen adidas und werden diese Entwicklung unterstützen. niedrigen einstelligen Bereich. Die Auf- Reebok Shops um rund 125 Geschäfte. Darüber hinaus wird das Wachstum loka- Umsatzwachstum des Konzerns wird tragsentwicklung und positives Feedback Wir prognostizieren etwa 150 Neueröff- ler Marken die Entwicklung der Branche mindestens dem Wirtschaftswachstum aus dem Einzelhandel und auf Messen nungen. Neue Geschäfte werden in erster positiv beeinflussen. entsprechen unterstützen unsere Wachstumserwar- Linie in Schwellenländern Osteuropas Aufgrund unserer Innovationsstärke, tungen für das Jahr 2010. Bei adidas angesiedelt sein. Rund 25 Geschäfte Gemischte Aussichten für die operativen Leistungsfähigkeit und Sport Performance erwarten wir einen werden im Verlauf des Jahres schließen. Sportartikelbranche in anderen regionalen Diversifizierung sind wir Umsatzanstieg auf währungsbereinigter Etwa 200 Geschäfte sollen umgestaltet asiatischen Märkten zuversichtlich, dass der Anstieg des Basis. Eine starke Umsatzentwicklung in werden. Der Umsatz in bereits bestehen- In den anderen asiatischen Märkten Konzernumsatzes im Jahr 2010 mindes- der Kategorie Fußball im Zusammenhang den Shops wird im Vorjahresvergleich werden sich die Sportartikelumsätze tens dem Wachstum der Weltwirtschaft mit der FIFA Fussball-Weltmeisterschaft unseren Prognosen zufolge im niedrigen von Region zu Region unterschiedlich entsprechen wird. Wir rechnen außerdem 2010™, bei der adidas als offizieller einstelligen Bereich steigen. Angesichts entwickeln. Für Japan werden aufgrund damit, dass das Umsatzwachstum des Sponsor fungiert, wird diese Entwick- der andauernden, ausgeprägten Preis- des schwachen Privatkonsums und Konzerns mindestens genauso hoch sein lung unterstützen. In anderen wichtigen sensibilität der Konsumenten dürften des geringen Konsumentenvertrauens wird wie das allgemeine Wachstum der Kategorien wird ein Umsatzrückgang sich Factory Outlets aufgrund ihrer nied- leicht sinkende Umsätze vorausgesagt. Sportartikelbranche. prognostiziert. Der Umsatz von adidas rigeren durchschnittlichen Preise besser Für die asiatischen Schwellenländer wie Sport Style wird auf währungsbereinigter entwickeln als Concept Stores. z. B. Indien oder Vietnam sind hingegen Konzernumsatz steigt 2010 Basis voraussichtlich ansteigen. Ver- solide Wachstumsraten zu erwarten. voraussichtlich im niedrigen bis antwortlich hierfür ist die zunehmende Währungsbereinigter Umsatzanstieg Dies erklärt sich in erster Linie aus dem mittleren einstelligen Bereich Dynamik von neuen Produktlinien wie in Anderen Geschäftssegmenten im steigenden Einkommensniveau in diesen Wir erwarten, dass der Konzernumsatz z. B. adidas Style Essentials. Bei Reebok niedrigen einstelligen Bereich Ländern sowie aus Regierungsprogram- im Jahr 2010 währungsbereinigt im nied- erwarten wir aufgrund von zweistelligem Für das Jahr 2010 wird erwartet, dass der men, die zu einer stärkeren sportlichen rigen bis mittleren einstelligen Bereich Umsatzwachstum in Women’s Fitness Umsatz in den Anderen Geschäftsseg- Betätigung der Bevölkerung führen steigen wird. Trotz der prognostizierten sowie Verbesserungen in der Kategorie menten auf währungsbereinigter Basis im sollen. wirtschaftlichen Erholung werden ein Men’s Training einen Umsatzanstieg auf niedrigen einstelligen Bereich ansteigen langsamerer Aufschwung der Konsum- währungsbereinigter Basis. wird. Für TaylorMade-adidas Golf rechnen nachfrage sowie ein weiterhin vorsich- wir damit, dass der Umsatz im Vorjahres- tiges Verhalten der Einzelhändler die vergleich stabil bleiben wird. Der positive Umsatzentwicklung bremsen. Anhaltend Effekt neuer Produkteinführungen bei hohe Arbeitslosenquoten in vielen wichti- TaylorMade im Vorjahr in Kernkategorien gen Märkten und lediglich moderate Ver- wie Metallhölzer und Eisen wird durch den besserungen des Verbrauchervertrauens Wegfall von Umsatzerlösen von Ashworth sind die Gründe hierfür. aus einer Lizenzvereinbarung mit einem Wettbewerber aufgehoben. 158 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr nachtrag und Ausblick version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 158 - De_04_Kap03.indd Diese Vereinbarung wurde in der ersten In den Anderen Asiatischen Märkten N°- Jahreshälfte 2009 beendet. Bei Rockport werden die gesamtwirtschaftlichen Wichtige Produkteinführungen 2010 und Reebok-CCM Hockey wird mit einem Herausforderungen im japanischen 01 Umsatzanstieg gerechnet. Verantwortlich Markt die Umsatzentwicklung des Kon- Produkt Marke Einführungsmonat hierfür werden Verbesserungen im Pro- zerns belasten. Die Schwellenländer adiPURE™ Fußballschuh adidas Januar duktportfolio dieser Marken sowie eine der Region werden sich voraussichtlich STAR WARS™ Originals Kollektion adidas Januar höhere Akzeptanz bei Konsumenten sein. robust entwickeln. In Lateinamerika wird Supernova™ GLIDE Laufschuh adidas Januar der Konzernumsatz im Jahr 2010 auf- miCoach Trainingssystem adidas Januar Umsatzentwicklung des Konzerns grund der starken Positionierung unserer adiSTAR® Salvation Laufschuh adidas Januar voraussichtlich regional unterschiedlich Marken und positiver Impulse durch adidas by Stella McCartney Performance Radkollektion adidas Januar Wir erwarten, dass die währungsneutrale Umsätze im Zusammenhang mit der FIFA TECHFIT™ PowerWEB™ Herren Trainingsbekleidung adidas Februar Umsatzentwicklung des Konzerns im Jahr Fussball-Weltmeisterschaft 2010™ vor- UEFA Champions League Finale Spielball und Schuhkollektion adidas März 2010 regional unterschiedlich ausfallen aussichtlich wachsen. TERREX Outdoor Bekleidungs- und Schuhkollektion adidas März wird. In Westeuropa gehen wir davon aus, SUPER TREKKING Outdoor Schuhkollektion adidas März dass Umsätze im Zusammenhang mit der Verbesserungen der Bruttomarge des FIFA Fussball-Weltmeisterschaft 2010™ Kollektion adidas März FIFA Fussball-Weltmeisterschaft 2010™ Konzerns im Geschäftsjahr 2010 F50 Fußballschuh adidas Juni die Umsatzentwicklung des Konzerns Wir erwarten, dass die Bruttomarge des Supernova™ Sequence und Supernova™ Riot Laufschuhe adidas Juni stimulieren werden. Allerdings glauben Konzerns 2010 auf einen Wert zwischen Damen und Herren Fluid Trainingsschuhe adidas Juni wir, dass die Belastungen, die von der 46 % und 47 % ansteigen wird (2009: High Performance BOUNCE™ Laufschuh adidas August gesamtwirtschaftlichen Situation auf die 45,4 %). Es wird mit Verbesserungen in adidas Basketball Team Signature Kollektion adidas November Konsumausgaben ausgehen, die Umsatz- allen Segmenten gerechnet. Die Brutto Training Day Kollektion Herren Trainingsbekleidung Reebok Januar entwicklung des Konzerns in dieser marge wird von einem geringeren Anteil Cirque du Soleil Kollektion Reebok Februar Region weiterhin nachteilig beeinflussen von Lagerräumungsverkäufen im Ver- RunTone™ Herren Schuhkollektion Reebok März werden. In den Europäischen Schwel- gleich zum Vorjahr profitieren. Grund U-Form 4-Speed Football-Schuh Reebok Mai lenländern sollten die Stabilisierung hierfür werden die niedrigeren Lagerbe- ZigEnergy und ZigFuel Herren Schuhkollektion Reebok Juni des russischen Rubels gegenüber 2009 stände zu Beginn des Jahres 2010 im Ver- TrainTone™ Damen Schuhkollektion Reebok Juni und schrittweise Verbesserungen des gleich zum Vorjahr sein. Darüber hinaus Reebok | Emporio Armani Schuhe Reebok Juni Konsumtrends in mehreren Märkten der wird infolge von reduzierten Materialkos- JUKARI Fit to Flex™ Damenschuhe Reebok Juli Region einen positiven Einfluss auf den ten und geringerer Kapazitätsauslastung JumpTone™ Herrenschuhe Reebok Juli Konzernumsatz haben. In Nordamerika bei Lieferanten mit einem Rückgang der Reebok | EA7 Kollektion Reebok August erwarten wir, von unserer starken Beschaffungskosten gegenüber dem ZigSlash und ZigReenergize Basketballschuhe Reebok Oktober ® Marktposition in der sich entwickelnden Vorjahr gerechnet. Allerdings rechnen wir Burner SuperFast Driver und Fairwayhölzer TaylorMade Januar ® Kategorie Muskelaktivierung profitieren damit, dass diese positiven Auswirkungen Burner W (Damen) Golfball TaylorMade Februar zu können. Anhaltend hohe Preissensiti- durch einige negative Effekte zum Teil R9™ SuperTri Driver TaylorMade Februar ® ® vität sowie ein zurückhaltendes Kaufver- aufgehoben werden. Wir erwarten, dass Rossa Monza Spider Vicino Putter TaylorMade März ® halten der Einzelhändler werden aber sich der anhaltende Preisdruck durch Burner SuperLaunch Eisen TaylorMade April das Wachstum des Konzernumsatzes in das sehr wettbewerbsintensive Einzel- Herren FORMOTION™ Bekleidung adidas Golf Januar dieser Region negativ beeinflussen. Fort- handelsumfeld, vor allem in den reiferen Damen/Herren CLIMACOOL® Bekleidung mit Soft-Touch COOLMAX™ adidas Golf Januar gesetzte Initiativen zum Management der Märkten, negativ auf die Bruttomarge des Herren adiPURE™ Bekleidung adidas Golf Februar Vorratsbestände im Einzelhandel werden Konzerns auswirken wird. Zudem werden Damen adiPURE™ Bekleidung adidas Golf Mai in China voraussichtlich zu Umsatzrück- die Hedging-Konditionen im Geschäfts- Damen/Herren EZ-Tech Performance Ashworth September gängen gegenüber dem Vorjahr in der jahr 2010 ungünstiger sein als im Vorjahr. Damen/Herren Doeskin Outerwear Ashworth September ersten Jahreshälfte 2010 führen. Im zwei- Auch die vor kurzem gestiegenen Import- TruWALK Herren- und Damenschuhe Rockport August ten Halbjahr wird wieder ein Wachstum zölle in Lateinamerika werden die Brutto- Reebok 11K Schlittschuh Reebok Hockey Januar der Konzernumsätze in dieser Region marge des Konzerns unseren Prognosen CCM U+™ OCTOLIGHT Schläger CCM Hockey April erwartet. zufolge negativ beeinflussen. CCM U+™ PRO Schutzkleidung CCM Hockey April Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr nachtrag und Ausblick 159 version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 159 - De_04_Kap03.indd Rückgang der betrieblichen Im Jahr 2010 wird der adidas Konzern Verbesserung des operativen N°- Ausblick des adidas Konzerns 2010 Aufwendungen im Verhältnis erneut ca. 1 % des Umsatzes in For- kurzfristigen Betriebskapitals im 02 zum Umsatz schung und Entwicklung investieren. Im Verhältnis zum Umsatz Der Konzern geht davon aus, dass die Vordergrund stehen dabei die Kategorien Ein besseres Management des opera- Währungsbereinigte Umsatzerlöse Wachstum im niedrigen bis betrieblichen Aufwendungen im Verhält- Training, Running, Fußball, Basketball tiven kurzfristigen Betriebskapitals hat mittleren einstelligen Bereich nis zum Umsatz im Jahr 2010 moderat und Outdoor bei adidas sowie Women’s für uns nach wie vor hohe Priorität bei Bruttomarge zwischen 46 % und 47 % zurückgehen werden (2009: 42,3 %). Sales Fitness und Men’s Training bei Reebok unseren Maßnahmen zur Optimierung Operative Marge ca. 6,5 % und Marketing Working Budget Aufwen- siehe Forschung und Entwicklung, S. 92. Die des Cashflows aus der betrieblichen Ergebnis je Aktie 1,90 € bis € 2,15 € dungen im Verhältnis zum Umsatz werden Anzahl der Mitarbeiter in Forschung Tätigkeit. Ziel ist dabei die Reduzierung im Vorjahresvergleich voraussichtlich und Entwicklung wird 2010 konzernweit des durchschnittlichen, operativen kurz- moderat ansteigen. Damit soll die Präsenz nahezu konstant bleiben. fristigen Betriebskapitals im Verhältnis von adidas bei der FIFA Fussball-Welt- zum Umsatz im Jahr 2010 (2009: 24,3 %). meisterschaft 2010™ unterstützt und die Verbesserung der operativen Marge Die Optimierung der Bestellvolumina Wachstumsstrategie von Reebok im erwartet basierend auf der erwarteten Umsatzent- Bereich Muskelaktivierung nachhaltig Die operative Marge des adidas Kon- wicklung sowie eine strenge Kontrolle der gefördert werden. Dieser Anstieg wird zerns wird im Jahr 2010 voraussichtlich Altersstruktur der Vorräte stehen im Mit- jedoch durch niedrigere Betriebsgemein- einen Wert von etwa 6,5 % erreichen telpunkt unserer Aktivitäten. Zudem wer- kosten im Verhältnis zum Umsatz mehr (2009: 4,9 %). Wir gehen davon aus, dass den wir uns auf ein striktes Management als ausgeglichen. Hauptgründe hierfür Verbesserungen der Bruttomarge sowie der Forderungen aus Lieferungen und werden der fortdauernde Einstellungs- niedrigere betriebliche Aufwendungen im Leistungen und der Zahlungsbedingungen stopp in nicht-einzelhandelsbezogenen Verhältnis zum Umsatz zu dieser positi- mit unseren Lieferanten konzentrieren. Funktionen und verschiedene Maßnah- ven Entwicklung gegenüber dem Vorjahr men zur Effizienzsteigerung sein, die beitragen werden. Investitionsausgaben voraussichtlich 2009 eingeführt wurden. Dazu zählen zwischen 300 Mio. € und 400 Mio. € die Umsetzung eines gemeinsamen Ergebnis je Aktie steigt auf Im Jahr 2010 plant der adidas Konzern Geschäftsmodells für die Marken adidas 1,90 € bis 2,15 € 300 Mio. € bis 400 Mio. € in materielle und Reebok sowie die Eliminierung der Das Ergebnis je Aktie wird unseren Pro- und immaterielle Vermögenswerte zu regionalen Zentralen. Diese Effizienzstei- gnosen zufolge deutlich steigen und zwi- investieren (2009: 240 Mio. €). Investi- gerungen werden höhere Verwaltungs- schen 1,90 € und 2,15 € liegen (verwäs- tionen werden vor allem für Initiativen und Personalaufwendungen im Einzel- sertes Ergebnis je Aktie in 2009: 1,22 €). im Zusammenhang mit selbst kontrol- handelssegment ausgleichen. Letztere Umsatzwachstum und eine höhere lierten Verkaufsflächen bei adidas und stehen im Zusammenhang mit dem operative Marge werden maßgeblich zu Reebok, insbesondere in Schwellen- Aufbau von Management-Expertise und dieser positiven Entwicklung beitragen. ländern, verwendet. Diese Investitio- geplanten Neueröffnungen von eigenen Infolge niedrigerer durchschnittlicher nen werden im Jahr 2010 fast 50 % der Einzelhandelsgeschäften. Nettofinanzverbindlichkeiten im Vergleich Gesamtinvestitionssumme ausmachen. Wir gehen davon aus, dass die Mit- zum Vorjahr rechnen wir 2010 mit nied- Zu den sonstigen Investitionsbereichen arbeiteranzahl des adidas Konzerns über rigeren Zinsaufwendungen. Die Steuer- gehören die Weiterentwicklung der Kon- dem Vorjahresniveau liegen wird. Fort- quote des Konzerns dürfte leicht unter zernzentrale in Herzogenaurach sowie währende Initiativen zur Straffung unserer dem Vorjahreswert liegen (2009: 31,5 %). die Ausweitung von SAP- und anderen Organisation werden unseren Erwartun- Dies liegt an dem Wegfall von Aufwen- IT-Systemen bei wichtigen Tochter gen zufolge durch Neueinstellungen im dungen im Vorjahr im Zusammenhang gesellschaften des Konzerns. Der genaue Zusammenhang mit dem Ausbau des mit Wertberichtigungen auf aktive latente Umfang und die zeitliche Verteilung eigenen Einzelhandels mehr als aufge- Steuern. der Investitionen sind vor allem davon hoben. Diese Neueinstellungen, die in abhängig, inwieweit wir uns erfolgsver- erster Linie in Schwellenländern erfolgen, sprechende Standorte für den eigenen werden hauptsächlich auf Teilzeitbeschäf- Einzelhandel sichern können. tigungsverhältnissen basieren. 160 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr nachtrag und Ausblick version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 160 - De_04_Kap03.indd Wir gehen davon aus, dass wir im Jahr Die langfristige Liquidität wird durch kon- Wir rechnen damit, dass ein im Vergleich Dazu gehören die Eröffnung von neuen 2010 sämtliche Investitionen vollständig tinuierlich positiven Free Cashflow und zum Jahr 2010 anziehender Privatkon- Einzelhandelsläden von adidas und aus dem aus der betrieblichen Tätigkeit ein ausreichendes Volumen zugesagter sum das Wirtschaftswachstum unterstüt- Reebok, der weitere Ausbau unserer generierten Cashflow finanzieren werden. und nicht fest zugesagter ungenutzter zen wird. Wir gehen davon aus, dass dies Mono-branded Stores in China sowie Kreditlinien sichergestellt. Wir planen für die Ergebnisentwicklung des Konzerns neue Shop-in-Shop Initiativen mit Einzel- Mittelüberschuss wird zur Reduzierung das Jahr 2010 nur begrenzte Finanzie- im Geschäftsjahr 2011 unterstützen wird. handelspartnern in einigen Märkten rund der Nettofinanzverbindlichkeiten rungsaktivitäten. Diese werden sich auf Unter dieser Annahme prognostizieren um die Welt. eingesetzt das Ersetzen von fälligen Kreditlinien wir, dass Konzernumsatz und -gewinn im Im Jahr 2010 erwarten wir einen weiter konzentrieren siehe Treasury, S. 128. Geschäftsjahr 2011 im Vergleich zu 2010 Gewinnsteigerung durch Wachstum hin positiven Mittelzufluss aus der steigen werden. und operative Stärke: Ein verstärk- betrieblichen Tätigkeit. Der Mittel Management beabsichtigt Dividende ter Auftritt in Schwellenländern sowie zufluss wird dazu verwendet werden, den von 0,35 € vorzuschlagen Wichtige Ziele für langfristigen Erfolg erweiterte Aktivitäten hinsichtlich selbst Bedarf an kurzfristigem Betriebskapital, Angesichts der starken Cashflow- Der Konzern wird sich zudem weiterhin kontrollierter Verkaufsflächen sind wich- Investitionen sowie Dividendenzahlun- Entwicklung im Jahr 2009 und der deut- auf das Erreichen seiner wichtigsten tige Stellhebel für mehr Markenpräsenz, gen zu finanzieren. Eine strikte Kont- lich reduzierten Nettofinanzverbindlich- Ziele konzentrieren, um langfristigen, die Verbesserung des Durchverkaufs und rolle des kurzfristigen Betriebskapitals keiten hat das Management beschlossen, nachhaltigen Shareholder Value zu die Steigerung der Profitabilität des Kon- und disziplinierte Investitionstätigkeit seine Dividendenpolitik zu verändern. schaffen. Zu diesen Zielen gehören: zerns. Darüber hinaus werden wir wei- sollen dazu beitragen, den Free Cash- Zukünftig beabsichtigen wir zwischen terhin an der Straffung unserer internen flow des Konzerns im Geschäftsjahr 20 % und 40 % des auf Anteilseigner Ausbau der Präsenz in Schwellen- Abläufe arbeiten, um die Entscheidungs- 2010 zu optimieren. Wir haben vor, entfallenden Gewinns auszuschütten ländern: Die Schwellenländer in Asien, prozesse zu beschleunigen, Komplexität die überschüssigen Mittel größten- (vormals: 15 % bis 25 %). Wir beabsich- Europa und Lateinamerika sind in den zu reduzieren und unser Unternehmen teils zur weiteren Reduzierung unserer tigen unserer Hauptversammlung am letzten Jahren stets stärker als die schlanker und effizienter zu machen. Nettofinanzverbindlichkeiten einzuset- 6. Mai 2010 für das Geschäftsjahr 2009 reiferen Märkte gewachsen. Trotz der Daher sind wir der Überzeugung, dass es zen, die unserer Erwartung nach zum eine Dividende von 0,35 € pro Aktie wirtschaftlichen Rückschläge, die einige erhebliches Potenzial zur Steigerung der Jahresende unter dem Vorjahresniveau vorzuschlagen (2008: 0,50 €). Sofern die Schwellenländer im Jahr 2009 erlitten operativen Marge auf über 11 % gibt. liegen dürften. Nach dem Erreichen Aktionäre ihre Zustimmung erteilen, wird haben, sind wir überzeugt, dass diese unseres mittelfristigen Ziels eines Ver- die Dividende am 7. Mai 2010 ausge- Märkte die bedeutendsten langfristigen Steigerung der finanziellen Flexibi- schuldungsgrads von unter 50 % im Jahr zahlt. Dieser Vorschlag entspricht einem Wachstumschancen für unsere Branche lität: Wir beabsichtigen, die finanzielle 2009 beabsichtigen wir nun ein Verhält- Ausschüttungssatz von 30 % für 2009 insgesamt darstellen. Steigende Lebens- Flexibilität des Konzerns zu verbessern nis von Nettofinanzverbindlichkeiten zu (2008: 15 %). Der Rückgang der Dividende standards, höhere verfügbare Einkom- und Finanzrisiken zu reduzieren, indem EBITDA von unter 2 beizubehalten (2009: je Aktie ist die Folge des niedrigeren auf men, positive demografische Trends und wir überschüssige Mittel größtenteils Verhältnis 1,2). Anteilseigner entfallenden Gewinns im eine steigende sportliche Betätigung zum weiteren Abbau der Nettofinanzver- Geschäftsjahr 2009. Basierend auf der dürften den kontinuierlichen Anstieg des bindlichkeiten verwenden. Wir beab- Effizientes Liquiditätsmanagement Anzahl der im Umlauf befindlichen Aktien Sportartikelkonsums in diesen Märk- sichtigen ein Verhältnis von Nettofinanz- für 2010 und darüber hinaus zum Ende des Geschäftsjahres 2009 wird ten weiter unterstützen. Ausgehend von verbindlichkeiten zu EBITDA von unter Im Geschäftsjahr 2010 hat effizientes die Ausschüttungssumme um 24% auf gleich bleibenden Wechselkursen sieht 2 beizubehalten. Eine gesunde Bilanz- Liquiditätsmanagement weiterhin eine 73 Mio. € zurückgehen (2008: 97 Mio. €). der Konzern daher die Chance, den Anteil struktur und niedrigere Nettofinanzver- hohe Priorität für den adidas Konzern. der Schwellenländer am Konzernumsatz bindlichkeiten steigern unsere Flexibilität Wir konzentrieren uns darauf, den Mit- Zunehmende Dynamik für den adidas mittelfristig von derzeit 35 % auf über hinsichtlich der Realisierung wertschaf- telzufluss aus der betrieblichen Tätigkeit Konzern im Jahr 2011 und darüber 40 % zu steigern. fender mittel- und langfristiger Chancen unserer Konzernsegmente kontinuierlich hinaus im Interesse unserer Aktionäre. zu prognostizieren, da dieser die Haupt- In Übereinstimmung mit den Prognosen Intensivierter Fokus auf selbst kon quelle für liquide Mittel im Konzern führender weltweiter Wirtschaftsfor- trollierte Verkaufsflächen: Wir beabsich- darstellt. Die Liquiditätsprognose erfolgt schungsinstitute erwarten wir, dass sich tigen, in den kommenden Jahren unsere anhand eines mehrjährigen Finanz- und das gesamtwirtschaftliche Umfeld 2011 Initiativen hinsichtlich selbst kontrollier- Liquiditätsplans auf vierteljährlicher nach der schweren weltweiten Rezession ter Verkaufsflächen auf mindestens Basis. im Jahr 2009 weiter allmählich erholen wird. 35 % des Konzernumsatzes auszuweiten. Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr nachtrag und Ausblick 161 version: Sun, 10-02-28, 08:29 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 161 - De_04_Kap03.indd adidas by Stella McCartney 20 Tennis Performance Dress 09 Das adidas by Stella McCartney Tennis Performance Caroline Dress mit seinem Racerback-Rückenteil und Wozniacki Ra-Ra-Rock mit legeren Plisseefalten bietet viel Bewegungsfreiheit. Das leichte und atmungsaktive Dänemark Material mit CLIMALITE® Technologie transportiert die Körperfeuchtigkeit von der Haut weg und stellt somit optimalen Tragekomfort für Caroline Wozniacki und andere Tennisspieler sicher. Dieses Kleid spiegelt Caroline Wozniackis Modebewusstsein wider und beweist, dass auch beim Tennis auf gutes Aussehen nicht verzichtet werden muss. version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 162 - De_05_Kap04.indd 04 KONZERNABSCHLUSS Versicherung der gesetzlichen Vertreter ...... 164 Bestätigungsvermerk des Abschlussprüfers ...... 165 Konzernbilanz ...... 166 Konzerngewinn- und Verlustrechnung ...... 167 Konzernaufstellung der erfassten Erträge und Aufwendungen ...... 168 Konzerneigenkapitalveränderungsrechnung ������������������������������������������� 168 Konzernkapitalflussrechnung ...... 169 Konzernanhang ...... 170 Entwicklung der immateriellen und materiellen Vermögenswerte ...... 211 Anteilsbesitz ���������������������������������������������������������������������������������������������� 212 nEW YORK, USA – 12. September 2009 Für Caroline Wozniacki ist es das erste Halbfinale bei einem 04 Grand Slam Turnier. Die 19-jährige Newcomerin will Yanina Wickmayer bei den US Open um jeden Preis schlagen. In einem spannenden Match stellt Caroline Wozniacki ihr hervorragendes Lauf- und Verteidigungstalent und ihre Leidenschaft für Tennis o n zer abschluss unter Beweis. In nur einer Stunde und 36 Minuten besiegt sie K ihre Gegnerin mit 6:3, 6:3. Damit ist sie die erste Dänin überhaupt, die ein Grand Slam Finale erreicht. Konzernabschluss Überblick 163 version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 163 - De_05_Kap04.indd Versicherung der gesetzlichen Vertreter Wir versichern nach bestem Wissen, dass gemäß den anzuwendenden Rechnungslegungsgrundsätzen der Konzernabschluss ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns vermittelt und im Konzernlagebericht der Geschäftsverlauf einschließlich des Geschäftsergebnisses und die Lage des Konzerns so dargestellt sind, dass ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild vermittelt wird, sowie die wesentlichen Chancen und Risiken der voraussichtlichen Entwicklung des Konzerns beschrieben sind. Herzogenaurach, den 19. Februar 2010 Herbert Hainer Glenn Bennett Vorstandsvorsitzender Global Operations Robin J. Stalker Erich Stamminger Finanzvorstand Global Brands 164 Konzernabschluss Versicherung der gesetzlichen Vertreter version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 164 - De_05_Kap04.indd Bestätigungsvermerk des Abschlussprüfers Wir haben den von der adidas AG, Herzogenaurach, aufgestellten Konzernabschluss – bestehend aus Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, Gesamtergebnisrechnung, Eigenkapitalveränderungsrechnung, Kapitalflussrechnung und Anhang – sowie den Konzernlagebericht für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis 31. Dezember 2009 geprüft. Die Aufstellung von Konzernabschluss und Konzernlagebericht nach den IFRS, wie sie in der EU anzuwenden sind, und den ergänzend nach § 315a Abs. 1 HGB anzuwendenden handelsrechtlichen Vorschriften liegt in der Verantwortung des Vorstands der Gesellschaft. Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage der von uns durchgeführten Prüfung eine Beurteilung über den Konzernabschluss und den Konzernlagebericht abzugeben. Wir haben unsere Konzernabschlussprüfung nach § 317 HGB unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung vorgenommen. Danach ist die Prüfung so zu planen und durchzuführen, dass Unrichtigkeiten und Verstöße, die sich auf die Darstellung des durch den Konzernabschluss unter Beachtung der anzuwendenden Rechnungslegungsvorschriften und durch den Konzernlagebericht vermittelten Bildes der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage wesentlich auswirken, mit hinreichender Sicherheit erkannt werden. Bei der Festlegung der Prüfungshandlungen werden die Kenntnisse über die Geschäftstätigkeit und über das wirtschaftliche und rechtliche Umfeld des Konzerns sowie die Erwartungen über mögliche Fehler berücksichtigt. Im Rahmen der Prüfung werden die Wirksamkeit des rechnungslegungsbezogenen internen Kontrollsystems sowie Nachweise für die Angaben im Konzernabschluss und Konzernlagebericht überwiegend auf der Basis von Stichproben beurteilt. Die Prüfung umfasst die Beurteilung der Jahresabschlüsse der in den Konzernabschluss einbezogenen Unternehmen, der Abgrenzung des Konsolidierungskreises, der angewandten Bilanzierungs- und Konsolidierungsgrundsätze und der wesentlichen Einschätzungen des Vorstands sowie die Würdigung der Gesamtdarstellung des Konzernabschlusses und des Konzernlageberichts. Wir sind der Auffassung, dass unsere Prüfung eine hinreichend sichere Grundlage für unsere Beurteilung bildet. Unsere Prüfung hat zu keinen Einwendungen geführt. Nach unserer Beurteilung auf Grund der bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnisse entspricht der Konzernabschluss den IFRS, wie sie in der EU anzuwenden sind, und den ergänzend nach § 315a Abs. 1 HGB anzuwendenden handelsrechtlichen Vorschriften und vermittelt unter Beachtung dieser Vorschriften ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns. Der Konzernlagebericht steht in Einklang mit dem Konzernabschluss, vermittelt insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage des Konzerns und stellt die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend dar. Frankfurt am Main, den 19. Februar 2010 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Dr. Bernd Erle Rainer Gebele Wirtschaftsprüfer Wirtschaftsprüfer Konzernabschluss Bestätigungsvermerk des Abschlussprüfers 165 version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 165 - De_05_Kap04.indd Konzernbilanz (IFRS) der adidas ag N°- in Mio. € 01 Erläuterung 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 Veränderung in % Flüssige Mittel 5 775 244 218,0 Kurzfristige Finanzanlagen 6 75 141 – 46,5 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 7 1.429 1.624 – 12,0 Sonstige kurzfristige finanzielle Vermögenswerte 8 160 287 – 44,3 Vorräte 9 1.471 1.995 – 26,3 Forderungen aus Ertragsteuern 33 89 110 – 18,9 Sonstige kurzfristige Vermögenswerte 10 360 502 – 28,4 Vermögenswerte klassifiziert als zur Veräußerung gehalten 3 126 31 296,1 Kurzfristige Aktiva 4.485 4.934 – 9,1 Sachanlagen 11 723 886 – 18,4 Geschäfts- oder Firmenwerte 12 1.478 1.499 – 1,4 Markenrechte 13 1.342 1.390 – 3,4 Sonstige immaterielle Vermögenswerte 13 160 204 – 21,2 Langfristige Finanzanlagen 14 91 96 – 5,3 Sonstige langfristige finanzielle Vermögenswerte 15 58 60 – 4,8 Latente Steueransprüche 33 412 344 19,6 Sonstige langfristige Vermögenswerte 16 126 120 4,5 Langfristige Aktiva 4.390 4.599 – 4,6 Aktiva 8.875 9.533 – 6,9 Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten 17 198 797 – 75,1 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 1.166 1.218 – 4,3 Sonstige kurzfristige finanzielle Verbindlichkeiten 18 101 79 28,2 Ertragsteuern 33 194 321 – 39,5 Sonstige Rückstellungen 19 320 324 – 1,3 Abgegrenzte Schulden 20 625 684 – 8,7 Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten 21 232 216 7,5 Verbindlichkeiten klassifiziert als zur Veräußerung gehalten 3 0 6 – 100,0 Kurzfristige Passiva 2.836 3.645 – 22,2 Langfristige Finanzverbindlichkeiten 17 1.569 1.776 – 11,7 Sonstige langfristige finanzielle Verbindlichkeiten 22 25 23 7,1 Pensionen und ähnliche Verpflichtungen 23 157 132 19,0 Latente Steuerschulden 33 433 463 – 6,3 Sonstige langfristige Rückstellungen 19 29 28 2,3 Langfristige abgegrenzte Schulden 20 22 37 – 40,7 Sonstige langfristige Verbindlichkeiten 24 28 29 – 7,7 Langfristige Passiva 2.263 2.488 – 9,1 Grundkapital 209 194 8,1 Sonstige Rücklagen 212 – 10 — Gewinnrücklagen 3.350 3.202 4,6 Auf Anteilseigner entfallendes Kapital 26 3.771 3.386 11,3 Ausgleichsposten für Anteile anderer Gesellschafter 25 5 14 – 61,0 Gesamtes Eigenkapital 3.776 3.400 11,1 Passiva 8.875 9.533 – 6,9 Die sonstigen kurz-/langfristigen finanziellen Vermögenswerte/Verbindlichkeiten werden ab 2009 separat von den sonstigen kurz-/langfristigen Vermögenswerten/Verbindlichkeiten ausgewiesen. Bei Prozentangaben und Zahlen können Rundungsdifferenzen auftreten. Der Konzernanhang ist integraler Bestandteil des Konzernabschlusses. 166 Konzernabschluss Konzernbilanz version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 166 - De_05_Kap04.indd Konzerngewinn- und Verlustrechnung (IFRS) der adidas ag N°- in Mio. € 02 1. Jan. bis 1. Jan. bis Erläuterung 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 Veränderung Umsatzerlöse 35 10.381 10.799 – 3,9 % Umsatzkosten 5.669 5.543 2,3 % Bruttoergebnis 4.712 5.256 – 10,4 % (in % der Umsatzerlöse) 45,4 % 48,7 % – 3,3 PP Lizenz- und Provisionserträge 86 89 – 3,9 % Sonstige betriebliche Erträge 29 100 103 – 2,8 % Sonstige betriebliche Aufwendungen 11, 13, 30 4.390 4.378 0,3 % (in % der Umsatzerlöse) 42,3 % 40,5 % 1,7 PP Betriebsergebnis 508 1.070 – 52,6 % (in % der Umsatzerlöse) 4,9 % 9,9 % – 5,0 PP Finanzerträge 32 19 37 – 48,6 % Finanzaufwendungen 32 169 203 – 17,0 % Gewinn vor Steuern 358 904 – 60,4 % (in % der Umsatzerlöse) 3,5 % 8,4 % – 4,9 PP Ertragsteuern 33 113 260 – 56,7 % (in % des Gewinns vor Steuern) 31,5 % 28,8 % 2,7 PP Gewinn 245 644 – 61,9 % (in % der Umsatzerlöse) 2,4 % 6,0 % – 3,6 PP Auf Anteilseigner entfallender Gewinn 245 642 – 61,8 % (in % der Umsatzerlöse) 2,4 % 5,9 % – 3,6 PP Ergebnisanteile anderer Gesellschafter 0 2 – 95,1 % Unverwässertes Ergebnis je Aktie (in €) 34 1,25 3,25 – 61,5 % Verwässertes Ergebnis je Aktie (in €) 34 1,22 3,07 – 60,2 % Bei Prozentangaben und Zahlen können Rundungsdifferenzen auftreten. Der Konzernanhang ist integraler Bestandteil des Konzernabschlusses. Konzernabschluss Konzerngewinn- und Verlustrechnung 167 version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 167 - De_05_Kap04.indd Konzerngesamtergebnisrechnung der adidas ag N°- in Mio. € 03 1. Jan. bis 1. Jan. bis Erläuterung 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 Gewinn nach Steuern 245 644 Nettoverlust/-gewinn aus der Absicherung von Cashflow, netto nach Steuern 28 – 132 149 Versicherungsmathematische Verluste/Gewinne aus leistungsorientierten Pensionszusagen und Effekt aus Vermögenswertlimitierung (IAS 19), netto nach Steuern 23 – 12 2 Währungsänderung – 19 78 Sonstiges Ergebnis – 163 229 Gesamtergebnis 82 873 Auf Anteilseigner der adidas AG entfallend 82 871 Auf Anteile anderer Gesellschafter entfallend 0 2 Bei Prozentangaben und Zahlen können Rundungsdifferenzen auftreten. Der Konzernanhang ist integraler Bestandteil des Konzernabschlusses. Konzerneigenkapitalveränderungsrechnung der adidas ag N°- in Mio. € 04 Ausgleichs- Kumulierte Eigen posten für Grund- Kapital- Währungs- Hedging Sonstige Gewinn- kapital der Anteile anderer Erläuterung kapital rücklage umrechnung Rücklage Rücklagen 1) rücklagen Anteilseigener Gesellschafter Gesamt 31. Dezember 2007 204 737 – 510 – 58 – 8 2.659 3.023 11 3.034 Gesamtergebnis 78 149 2 642 871 2 873 Dividendenzahlung 26 – 99 – 99 – 0 – 99 Ausgeübte Aktienoptionen 38 0 0 0 Rückerwerb eigener Anteile – 10 – 399 – 409 – 409 Neu gegründete Joint Ventures 1 1 Umgliederung von Minderheitsanteilen in Übereinstimmung mit IAS 32 25 – 0 – 0 – 0 31. Dezember 2008 194 338 – 432 91 – 6 3.202 3.386 14 3.400 Gesamtergebnis – 19 – 132 – 12 245 82 0 82 Dividendenzahlung 26 – 97 – 97 – 97 Ausgeübte Aktienoptionen 38 0 0 0 0 Wandlung der Wandelanleihe 16 384 400 400 Erwerb von Anteilen anderer Gesellschafter 25 – 12 – 12 Neu entstandene Anteile anderer Gesellschafter 25 3 3 Umgliederung von Minderheitsanteilen in Übereinstimmung mit IAS 32 25 0 0 0 31. Dezember 2009 209 722 – 451 – 41 – 18 3.350 3.771 5 3.776 1) Rücklagen für versicherungsmathematische Gewinne/Verluste, Effekt aus Vermögenswertlimitierung (IAS 19) und Aktienoptionspläne. Bei Prozentangaben und Zahlen können Rundungsdifferenzen auftreten. Der Konzernanhang ist integraler Bestandteil des Konzernabschlusses. 168 Konzernabschluss Konzerngesamtergebnisrechnung Konzerneigenkapitalveränderungsrechnung version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 168 - De_05_Kap04.indd Konzernkapitalflussrechnung (IFRS) der adidas ag N°- in Mio. € 05 1. Jan. bis 1. Jan. bis Erläuterung 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 Betriebliche Tätigkeit: Gewinn vor Steuern 358 904 Anpassungen für: Abschreibungen 11, 13, 14, 30 299 234 Unrealisierte Währungsverluste/-gewinne, netto 15 – 46 Zinserträge 32 – 16 – 37 Zinsaufwendungen 32 138 178 Verlust/Gewinn aus Sachanlagenabgang, netto 23 – 7 Sonstige nicht zahlungswirksame Aufwendungen/Erträge 29, 30 5 – 21 Betriebliches Ergebnis vor Änderungen im Nettoumlaufvermögen 822 1.205 Abnahme/Zunahme der Forderungen und der sonstigen kurzfristigen Vermögenswerte 464 – 236 Abnahme/Zunahme der Vorräte 617 – 324 Abnahme/Zunahme der Lieferantenverbindlichkeiten und der sonstigen kurzfristigen Verbindlichkeiten – 312 374 Mittelzufluss aus betrieblicher Tätigkeit vor Zinsen und Steuern 1.591 1.019 Zinszahlungen – 131 – 176 Zahlungen für Ertragsteuern – 262 – 346 Mittelzufluss aus betrieblicher Tätigkeit 1.198 497 Investitionstätigkeit: Erwerb von Markenrechten und sonstigen immateriellen Vermögenswerten – 46 – 60 Erlöse aus dem Abgang von sonstigen immateriellen Vermögenswerten 10 8 Erwerb von Sachanlagen – 195 – 316 Erlöse aus dem Abgang von Sachanlagen 16 27 Erwerb von weiteren Anteilen an Tochtergesellschaften 4 – 14 – 6 Erwerb von Tochtergesellschaften und sonstigen Geschäftseinheiten abzüglich erworbener flüssiger Mittel 4, 36 – 8 – 50 Erlöse aus dem Abgang/Erwerb von kurzfristigen Finanzanlagen 60 – 59 Erwerb von Finanzanlagen und sonstigen langfristigen Vermögenswerten – 1 – 25 Erhaltene Zinsen 16 37 Mittelabfluss aus Investitionstätigkeit – 162 – 444 Finanzierungstätigkeit: Rückzahlung von/Erlöse aus langfristigen Finanzverbindlichkeiten – 508 588 Einzahlungen aus der Emission eines Eurobonds 497 — Gezahlte Dividende an Anteilseigner der adidas AG 26 – 97 – 99 Gezahlte Dividende an Minderheitsaktionäre — – 0 Ausgeübte Aktienoptionen 0 0 Rückerwerb eigener Anteile — – 409 Auszahlungen für die Rückzahlung von kurzfristigen Finanzverbindlichkeiten – 404 – 186 Mittelabfluss aus der Finanzierungstätigkeit – 512 – 106 Wechselkursbedingte Veränderungen des Finanzmittelbestands 7 2 Zunahme/Abnahme des Finanzmittelbestands 531 – 51 Finanzmittelbestand am Anfang des Jahres 5 244 295 Finanzmittelbestand am Ende des Jahres 5 775 244 Bei Prozentangaben und Zahlen können Rundungsdifferenzen auftreten. Der Konzernanhang ist integraler Bestandteil des Konzernabschlusses. Konzernabschluss Konzernkapitalflussrechnung 169 version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 169 - De_05_Kap04.indd Konzernanhang Die adidas AG, eine börsennotierte Aktiengesellschaft nach deutschem Recht und oberstes Mutterunternehmen des Konzerns, und ihre Tochtergesellschaften entwerfen, entwickeln, produzieren und vertreiben – zunehmend auch durch eigene Einzelhandelsaktivitäten – ein breites Angebot von Sport- und Freizeitartikeln. Der Konzern hat seinen Sitz in der Adi-Dassler-Str. 1, 91074 Herzogenaurach, Deutschland. Der adidas Konzern hat seine Geschäftstätigkeit in sechs Geschäftssegmente gegliedert: Großhandel, Einzelhandel, TaylorMade-adidas Golf, Rockport, Reebok-CCM Hockey, und Andere zentral geführte Marken. Im Großhandelssegment werden alle Geschäftsaktivitäten berichtet, die sich auf den Vertrieb von adidas und Reebok Produkten an Einzelhändler beziehen. Im Einzelhandelssegment werden alle Geschäftsaktivitäten berichtet, die sich auf den Verkauf von adidas und Reebok Produkten an den Endkonsumenten im eigenen Einzelhandel beziehen. Produkte der Marken adidas und Reebok umfassen Schuhe, Bekleidung und Sportzubehör wie Taschen und Bälle. TaylorMade-adidas Golf umfasst die drei Marken TaylorMade, adidas Golf und Ashworth. TaylorMade entwirft, entwickelt und montiert bzw. produziert hochwertige Golfschläger, Bälle und Accessoires. Produkte der Marke adidas Golf umfassen Schuhe, Bekleidung und Sportzubehör. Unter der Marke Ashworth wird Lifestyle-Sportbekleidung für Männer und Frauen entworfen und vertrieben. Rockport entwirft und vermarktet hauptsächlich Lederschuhe für Männer und Frauen. Reebok-CCM Hockey entwirft, produziert und vermarktet Hockeyausrüstung wie Schläger und Schlittschuhe sowie Bekleidung unter den Markennamen Reebok Hockey und CCM Hockey. Das Segment Andere zentral geführte Marken umfasst vor allem die Geschäftsaktivitäten des Y-3 Labels, unter dem hochwertige Schuhe und Bekleidung entwickelt und vertrieben werden. IFRS 7 Amendments – Financial Instruments: Disclosures Grundsätzliches (Zeitpunkt des Inkraft 01 tretens: 1. Januar 2009): diese Änderungen hatten keine materiellen Auswirkungen auf den Der Konzernabschluss der adidas AG und ihrer Tochtergesellschaften (zusammen der „adidas Konzernabschluss. Konzern” oder der „Konzern”) zum 31. Dezember 2009 wird in Übereinstimmung mit den Inter IFRS 8 Operating Segments (Zeitpunkt des Inkrafttretens: 1. Januar 2009): dieser neue national Financial Reporting Standards (IFRS), wie sie in der EU anzuwenden sind, und den ergän- Standard hatte Auswirkungen auf Art und Umfang der Erläuterungen im Konzernabschluss. zend nach § 315a Abs. 1 HGB anzuwendenden handelsrechtlichen Vorschriften erstellt. IAS 1 Presentation of Financial Statements – Revised (Zeitpunkt des Inkrafttretens: 1. Januar Neue Standards und Interpretationen bzw. Änderungen von bestehenden Standards und 2009): diese Änderung hatte keine materiellen Auswirkungen auf den Konzernabschluss. Interpretationen, die für Geschäftsjahre, die zum 31. Dezember 2009 enden, anzuwenden sind: IAS 23 Borrowing Costs – Revised (Zeitpunkt des Inkrafttretens: 1. Januar 2009): diese Änderung hatte keine materiellen Auswirkungen auf den Konzernabschluss. IFRS 2 Amendment – Share-based Payment – Vesting Conditions and Cancellations (Zeit- IAS 27 Amendments – Consolidated and Separate Financial Statements – Cost of an punkt des Inkrafttretens: 1. Januar 2009): diese Änderung hatte keine Auswirkungen auf den Investment in a Subsidiary, Jointly Controlled Entity or Associate (Zeitpunkt des Inkraft Konzernabschluss. tretens: 1. Januar 2009): diese Änderungen hatten keine materiellen Auswirkungen auf den Konzernabschluss. 170 Konzernabschluss Konzernanhang version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 170 - De_05_Kap04.indd IAS 32/IAS 1 Amendments – Financial Instruments: Presentation/Presentation of Financial Die neuen Standards und Interpretationen bzw. Änderungen von bestehenden Standards und Statements – Puttable Financial Instruments and Obligations Arising on Liquidation (Zeitpunkt Interpretationen sind für Berichtsperioden anzuwenden, die am oder nach dem Zeitpunkt des des Inkrafttretens: 1. Januar 2009): diese Änderungen hatten keine materiellen Auswirkungen auf Inkrafttretens beginnen. den Konzernabschluss. Neue Standards und Interpretationen bzw. Änderungen von bestehenden Standards und IFRIC 9/IAS 39 Amendments – Reassessment of Embedded Derivatives / Financial Instru- Interpretationen werden für gewöhnlich vom Konzern nicht vor dem Zeitpunkt des Inkrafttretens ments: Recognition and Measurement – Embedded Derivatives (Zeitpunkt des Inkrafttretens: angewendet. 1. Januar 2009): diese Änderungen hatten keine Auswirkungen auf den Konzernabschluss. Der Konzernabschluss wurde auf Basis der historischen Anschaffungs- und Herstellungs- IFRIC 13 Customer Loyalty Programmes (Zeitpunkt des Inkrafttretens: 1. Januar 2009): diese kosten erstellt, mit Ausnahme gewisser Positionen wie flüssige Mittel, Finanzinstrumente, die Interpretation hatte keine materiellen Auswirkungen auf den Konzernabschluss. erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertet werden, zur Veräußerung verfügbare finan- IFRIC 14/IAS 19 – The Limit on a Defined Benefit Asset, Minimum Funding Requirements and zielle Vermögenswerte, derivative Finanzinstrumente, Planvermögen und Forderungen, die mit their Interaction (Zeitpunkt des Inkrafttretens: 1. Januar 2009): diese Interpretation hatte keine ihrem beizulegenden Zeitwert erfasst werden. Auswirkungen auf den Konzernabschluss. Der Konzernabschluss wird in Euro aufgestellt. Die Werte werden auf Millionen Euro gerundet. Improvements to IFRSs (2008) (Zeitpunkt des Inkrafttretens: 1. Januar 2009): diese Neuerungen hatten keine materiellen Auswirkungen auf den Konzernabschluss. Zusammenfassung wesentlicher Rechnungslegungsgrundsätze Neue Standards und Interpretationen bzw. Änderungen von bestehenden Standards und Interpre- 02 tationen, die für Geschäftsjahre nach dem 31. Dezember 2009 gültig sind und die beim Erstellen Der Konzernabschluss wird in Übereinstimmung mit den nachfolgenden Konsolidierungs-, dieses Konzernabschlusses nicht angewandt wurden, sind: Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätzen erstellt. IFRS 3 Business Combinations – Revised (Zeitpunkt des Inkrafttretens: 1. Juli 2009): diese Änderung wird im Fall von Unternehmenszusammenschlüssen Auswirkungen auf den Konzern Konsolidierungsgrundsätze abschluss haben. In den Konzernabschluss werden die adidas AG und ihre direkten und indirekten Tochterunter IAS 27 Amendment – Consolidated and Separate Financial Statements (Zeitpunkt des Inkraft- nehmen einbezogen. Die Abschlüsse dieser Unternehmen werden nach einheitlichen Rechnungs- tretens: 1. Juli 2009): diese Änderung wird voraussichtlich keine materiellen Auswirkungen auf legungsgrundsätzen erstellt. den Konzernabschluss haben. Als Tochterunternehmen gilt ein Unternehmen, dessen Finanz- und Geschäftspolitik von der IAS 32 Amendment – Financial Instruments: Presentation – Classification of Rights Issues adidas AG direkt oder indirekt bestimmt wird. (Zeitpunkt des Inkrafttretens: 1. Februar 2010): diese Änderung wird voraussichtlich keine Die Entwicklung der Anzahl der konsolidierten Tochtergesellschaften zum 31. Dezember Auswirkungen auf den Konzernabschluss haben. 2009 bzw. 2008 stellt sich wie folgt dar: IAS 39 Amendment – Financial Instruments: Recognition and Measurement – Eligible hedged items (Zeitpunkt des Inkrafttretens: 1. Juli 2009): diese Änderung wird voraussichtlich keine N°- materiellen Auswirkungen auf den Konzernabschluss haben. Anzahl der konsolidierten Gesellschaften IFRIC 12 Service Concession Arrangements (Zeitpunkt des Inkrafttretens: 29. März 2009): 02 diese Interpretation wird voraussichtlich keine Auswirkungen auf den Konzernabschluss haben. 2009 2008 IFRIC 15 Agreements for the Construction of Real Estate (Zeitpunkt des Inkrafttretens: 1. Januar 190 171 1. Januar 2010): diese Interpretation wird voraussichtlich keine Auswirkungen auf den Konzern Neu gegründete/konsolidierte Unternehmen 5 10 abschluss haben. Veräußerte/endkonsolidierte Unternehmen – 9 – 3 IFRIC 16 Hedges of a Net Investment in a Foreign Operation (Zeitpunkt des Inkrafttretens: Unternehmenszusammenschlüsse – 10 – 2 30. Juni 2009): diese Interpretation wird voraussichtlich keine Auswirkungen auf den Konzern Erworbene Unternehmen 1 14 abschluss haben. 31. Dezember 177 190 IFRIC 17 Distributions on Non-cash Assets to Owners (Zeitpunkt des Inkrafttretens: 1. Novem- ber 2009): diese Interpretation wird voraussichtlich keine Auswirkungen auf den Konzern abschluss haben. Eine Aufstellung des Anteilsbesitzes der adidas AG ist diesen Erläuterungen als Anlage II bei- IFRIC 18 Transfers of Assets from Customers (Zeitpunkt des Inkrafttretens: 1. November gefügt. Zudem wird eine Aufstellung dieses Anteilsbesitzes im elektronischen Bundesanzeiger 2009): diese Interpretation wird voraussichtlich keine Auswirkungen auf den Konzernabschluss bekannt gemacht. haben. Aus der Erstkonsolidierung der erworbenen Unternehmen waren im Jahr 2008 wesentliche Improvements to IFRSs (2008) > IFRS 5 (Zeitpunkt des Inkrafttretens: 1. Juli 2009): diese Effekte entstanden siehe Erläuterung 4. Neuerungen werden voraussichtlich keine materiellen Auswirkungen auf den Konzernabschluss haben. Konzernabschluss Konzernanhang 171 version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 171 - De_05_Kap04.indd Im Rahmen der Erstkonsolidierung werden die erworbenen Vermögenswerte und Schulden mit Derivative Finanzinstrumente werden in der Bilanz bei Zugang mit ihrem beizulegenden Zeit- dem beizulegenden Zeitwert angesetzt. Ein Unterschiedsbetrag zwischen den Anschaffungs- wert und in der Folge ebenfalls mit ihrem beizulegenden Zeitwert erfasst. Die Erfassung von kosten des Unternehmenserwerbs und dem anteiligen beizulegenden Zeitwert der Vermögens- Gewinnen oder Verlusten hängt von der Art der zu sichernden Position ab. Zum Zeitpunkt des werte und Schulden wird, falls aktivisch, als Geschäfts- oder Firmenwert ausgewiesen oder, falls Abschlusses eines Sicherungsgeschäfts klassifiziert der Konzern bestimmte Derivate entweder passivisch, erfolgswirksam vereinnahmt. Geschäfts- oder Firmenwerte entstehen aufgrund der als Sicherung einer geplanten Transaktion (Cashflow-Hedge), als Sicherung des beizulegenden Erwartung strategischer Vorteile oder betreffen Synergieeffekte. Bei dem Erwerb der Anteile von Zeitwerts eines ausgewiesenen Vermögenswerts oder einer Verbindlichkeit (Fair-Value-Hedge) Minderheitsgesellschaftern werden keine Anpassungen auf den beizulegenden Zeitwert ange- oder als Absicherung einer Nettoinvestition in einer wirtschaftlich selbständigen ausländischen setzt. Ein Unterschiedsbetrag zwischen den Kosten des zusätzlichen Anteils und dem Buchwert Tochtergesellschaft. des Nettovermögens wird, falls aktivisch, als Geschäfts- oder Firmenwert ausgewiesen oder, falls Änderungen des beizulegenden Zeitwerts von Derivaten, die zur Absicherung des Cashflows passivisch, erfolgswirksam vereinnahmt. bestimmt und geeignet sind und die sich nach Maßgabe von IAS 39 als effektiv erweisen, werden Alle konzerninternen Transaktionen und Konten sowie unrealisierte Gewinne und Verluste im Eigenkapital ausgewiesen. Soweit keine 100 %ige Effektivität gegeben ist, wird der ineffektive aus konzerninternen Transaktionen werden in der Konsolidierung eliminiert. Teil des beizulegenden Zeitwerts ergebniswirksam erfasst. Die im Eigenkapital kumulierten Gewinne und Verluste werden im gleichen Zeitraum ergebniswirksam ausgewiesen, in dem sich Währungsumrechnung die abgesicherte geplante Transaktion auf die Gewinn- und Verlustrechnung auswirkt. Transaktionen von Vermögenswerten und Schulden in Fremdwährungen werden in die jeweilige Für derivative Instrumente, die zur Absicherung eines beizulegenden Zeitwertes eingesetzt funktionale Währung mit dem Kassakurs am Transaktionstag umgerechnet. werden, werden die Gewinne bzw. Verluste aus dem Derivat sowie die entsprechenden Gewinne In den Abschlüssen der einzelnen Konzerngesellschaften werden monetäre Posten, die oder Verluste aus der abgesicherten Position sofort ergebniswirksam erfasst. nicht in den funktionalen Währungen der Tochtergesellschaften nominiert sind, grundsätzlich Obwohl manche Sicherungsgeschäfte im Einklang mit den Risikomanagement-Grundsätzen zum Jahresendkurs am Bilanzstichtag umgerechnet. Daraus resultierende Währungsgewinne und des Konzerns aus wirtschaftlicher Sicht durchaus eine geeignete Absicherung darstellen, erfüllen -verluste werden unmittelbar ergebniswirksam erfasst. sie nicht die Voraussetzungen für eine Bilanzierung als Sicherungsgeschäft gemäß den Vorschrif- Die Aktiva und Passiva von Tochtergesellschaften, deren funktionale Währung nicht der Euro ten des IAS 39 (Hedge-Accounting). Änderungen des beizulegenden Zeitwerts von Derivaten, ist, werden zum Bilanzstichtagskurs in die Berichtswährung Euro umgerechnet, welche auch die die nicht für die Bilanzierung als Hedge-Accounting gemäß IAS 39 geeignet sind, werden sofort funktionale Währung der adidas AG ist. Aufwendungen und Erträge werden zum Transaktionskurs ergebniswirksam erfasst. umgerechnet. Sämtliche kumulierten Unterschiedsbeträge aus der Währungsumrechnung des Die Absicherung ausländischer Nettoinvestitionen wird analog zur Cashflow-Absicherung Eigenkapitals von ausländischen Tochtergesellschaften, die aus Änderungen der Umrechnungs- ausgewiesen. Ist das Sicherungsinstrument ein Derivat (z. B. ein Devisentermingeschäft) oder z. B. kurse resultieren, werden erfolgsneutral verrechnet und im Eigenkapital separat ausgewiesen. ein Fremdwährungskredit, werden tatsächliche Währungsgewinne und -verluste aus dem Derivat Eine Aufstellung der für den Konzern wichtigsten Wechselkurse zum Euro ist nachfolgend beziehungsweise aus der Umrechnung des Kredits im Eigenkapital ausgewiesen. dargestellt: Bei Abschluss der Transaktion dokumentiert der Konzern die Beziehung zwischen den Sicherungsinstrumenten und den abgesicherten Positionen sowie die Risikomanagementziele und -strategien der Sicherungsgeschäfte. Bei diesem Verfahren werden alle als Sicherungsins- N°- Wechselkurse trument klassifizierten Derivate mit spezifischen, fest zugesagten und geplanten Transaktionen € 1 entspricht 02 verknüpft. Des Weiteren prüft der Konzern die Effektivität der als Sicherungsinstrumente ein Durchschnittskurse Jahresendkurse gesetzten Derivate durch Einsatz anerkannter Methoden, wie der „Dollar Offset Method“ oder der für das Geschäftsjahr zum 31. Dezember „Hypothetical Derivative Method“. 2009 2008 2009 2008 Die beizulegenden Zeitwerte von Devisentermingeschäften und Fremdwährungsoptionen USD 1,3932 1,4702 1,4406 1,3917 werden auf Basis der Marktbedingungen zum Bilanzstichtag ermittelt. Für die Bestimmung des GBP 0,8912 0,7956 0,8881 0,9525 beizulegenden Zeitwerts von Fremdwährungsoptionen werden anerkannte Bewertungsmodelle JPY 130,23 152,39 133,16 126,14 angewandt. Der beizulegende Zeitwert einer Option wird neben der Restlaufzeit der Option zusätz- lich durch weitere Faktoren, wie z. B. die aktuelle Höhe und Volatilität des zu Grunde liegenden Wechselkurses, beeinflusst. Derivative Finanzinstrumente Der Konzern setzt derivative Finanzinstrumente wie Fremdwährungsoptionen, Devisentermin Flüssige Mittel geschäfte sowie Zins-Swaps und kombinierte Zins- und Währungs-Swaps zur Absicherung seiner Die flüssigen Mittel beinhalten Kasse und kurzfristige Bankeinlagen mit Restlaufzeiten von nicht Wechselkurs- und Zinsrisiken ein. Gemäß seinen Treasury-Grundsätzen schließt der Konzern mehr als drei Monaten gerechnet vom Erwerbszeitpunkt. keine derivativen Finanzinstrumente zu Handelszwecken mit Banken ab. 172 Konzernabschluss Konzernanhang version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 172 - De_05_Kap04.indd Forderungen und sonstige Vermögenswerte Wertminderungen Forderungen und sonstige Vermögenswerte werden mit ihrem beizulegenden Zeitwert erfasst, Ergeben sich aufgrund von Tatsachen oder Umständen Anhaltspunkte für eine Wertminderung der als Barwert der künftigen Zahlungsströme diskontiert mit dem Marktzins am Bilanzstichtag von langfristigen Vermögenswerten (Finanzanlagen und Nicht-Finanzanlagen), wird der erzielbare berechnet wird. Die Folgebewertung erfolgt unter Anwendung der Effektivzinsmethode zu fort Betrag ermittelt. Sofern der erzielbare Betrag unter dem Buchwert liegt, wird in der Gewinn- und geführten Anschaffungskosten. Gegebenenfalls notwendige Wertberichtigungen werden basierend Verlustrechnung ein Wertminderungsaufwand erfasst. Bei Vorliegen eines Wertminderungs- auf individueller Risikoeinschätzung sowie aufgrund von Erfahrungswerten ermittelt. aufwands in einer zahlungsmittelgenerierenden Einheit müssen zuerst der Buchwert jeglichen Geschäfts- oder Firmenwerts, der der zahlungsmittelgenerierenden Einheit zugeordnet ist, Vorräte vermindert werden und dann anteilig die anderen Vermögenswerte der Einheit auf Basis der Fertige Erzeugnisse und Waren werden mit dem niedrigeren Wert aus Anschaffungs- oder Buchwerte jedes einzelnen Vermögenswerts der Einheit. Herstellungskosten und Nettoveräußerungswert, der den geschätzten, im normalen Geschäfts- Unabhängig davon, ob ein Anhaltspunkt für eine Wertminderung vorliegt, werden immate- gang erzielbaren Verkaufserlös abzüglich der geschätzten Kosten bis zur Fertigstellung und der rielle Vermögenswerte mit einer unbegrenzten Nutzungsdauer und bei einem Unternehmens geschätzten notwendigen Vertriebskosten darstellt, angesetzt. Die Anschaffungskosten werden zusammenschluss erworbene Geschäfts- oder Firmenwerte jährlich auf Wertminderung überprüft. durch eine Standardbewertungsmethode ermittelt, die der Durchschnittsmethode entspricht. Ein für Geschäfts- oder Firmenwerte erfasster Wertminderungsaufwand wird nicht aufge- Die Herstellungskosten fertiger Erzeugnisse beinhalten Materialkosten, Fertigungslöhne und holt. In Bezug auf weitere Vermögenswerte wird ein in früheren Berichtsperioden erfasster Wert- angemessene Teile der zurechenbaren Gemeinkosten. Die Wertberichtigungen auf den Netto minderungsaufwand nur aufgeholt, wenn sich eine Änderung in den Schätzungen ergeben hat, die veräußerungswert werden konzerneinheitlich basierend auf dem Alter bzw. der voraussichtlichen bei der Bestimmung des erzielbaren Betrags herangezogen wurden. Ein Wertminderungsaufwand Lagerdauer der einzelnen Artikel ermittelt. wird nur in dem Umfang aufgeholt, als der Buchwert eines Vermögenswerts nicht den Buchwert übersteigt, der bestimmt worden wäre (abzüglich der Abschreibungen oder Amortisationen), wenn Vermögenswerte/Verbindlichkeiten klassifiziert als zur Veräußerung gehalten kein Wertminderungsaufwand erfasst worden wäre. Vermögenswerte und Verbindlichkeiten (primär langfristig), von denen erwartet wird, dass sie überwiegend durch eine Veräußerung und nicht durch fortgesetzte Nutzung realisiert werden, sind Leasing als zur Veräußerung gehalten klassifiziert. Diese werden mit dem niedrigeren Wert aus Buchwert Bei Finanzierungsleasingverträgen, bei denen im Wesentlichen alle Risiken und Chancen im und beizulegendem Zeitwert abzüglich Veräußerungskosten angesetzt. Zusammenhang mit einem Vermögenswert auf den Konzern übergehen, wird der jeweilige Ver- mögenswert abzüglich kumulierter Abschreibungen sowie eine entsprechende Verbindlichkeit Sachanlagen in Höhe des beizulegenden Zeitwerts des Vermögenswerts beziehungsweise des niedrigeren Die Sachanlagen werden zu Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten, die alle direkt zurechen- Barwerts der Mindestleasingzahlungen angesetzt. Die Mindestleasingzahlungen werden in die baren Kosten umfassen, um den Vermögenswert in den erforderlichen, vom Management Finanzierungskosten und den Tilgungsanteil der Restschuld aufgeteilt. Die Finanzierungskosten beabsichtigten betriebsbereiten Zustand zu bringen, abzüglich kumulierter Abschreibungen (mit werden in jeder Berichtsperiode während der Laufzeit des Leasingverhältnisses so verteilt, dass Ausnahme von Grundstücken und in Erstellung befindlichen Vermögenswerten) und kumulierter eine konstante periodische Verzinsung der verbleibenden Restschuld erzielt wird. Wertminderungsaufwendungen angesetzt. Abschreibungen auf Sachanlagen werden nach der Bei Operating-Leasingverträgen werden die Mietaufwendungen linear über die Mietdauer linearen Methode vorgenommen, sofern nicht aufgrund der tatsächlichen Nutzung ein degressiver verteilt. Abschreibungsverlauf geboten ist. Die wirtschaftlichen Nutzungsdauern sind wie folgt: Identifizierbare immaterielle Vermögenswerte Die immateriellen Vermögenswerte werden zu Anschaffungs- oder Herstellungskosten, vermin- N°- Wirtschaftliche Nutzungsdauer von Sachanlagen dert um kumulierte planmäßige Abschreibungen (außer bei Vermögenswerten mit unbegrenzter 02 wirtschaftlicher Nutzungsdauer) und Wertminderungen, angesetzt. Die Abschreibungen werden Jahre nach der linearen Methode unter Berücksichtigung nachfolgender wirtschaftlicher Nutzungs Bauten/Einbauten 5 – 50 dauern ermittelt: Technische Anlagen und Maschinen sowie andere Anlagen und Betriebs- und Geschäftsausstattung 2 – 10 Wirtschaftliche Nutzungsdauer von identifizierbaren immateriellen N°- Vermögenswerten Reparatur- und Instandhaltungsaufwendungen werden zum Zeitpunkt der Entstehung als Auf- 02 wand erfasst. Erneuerungen und Verbesserungen werden aktiviert und separat abgeschrieben, Jahre wenn die Ansatzkriterien erfüllt sind. Markenrechte unbegrenzt Software 3 – 5 Patente, Markenrechte und Lizenzen 5 – 15 Konzernabschluss Konzernanhang 173 version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 173 - De_05_Kap04.indd In den Geschäftsjahren 2009 und 2008 stellte der adidas Konzern fest, dass es bei den Marken- Der Werthaltigkeitstest für Geschäfts- oder Firmenwerte wurde sowohl auf den ursprünglichen rechten mit unbegrenzter wirtschaftlicher Nutzungsdauer keine Wertminderung gab. zahlungsmittelgenerierenden Einheiten adidas und Reebok als auch auf Basis der neu zugeord Der erzielbare Betrag wird auf Basis des beizulegenden Zeitwerts abzüglich der Veräuße- neten zahlungsmittelgenerierenden Einheiten (bzw. Gruppen von Einheiten) durchgeführt. rungskosten, die mit 1 % des beizulegenden Zeitwerts angesetzt werden, ermittelt. Dabei wird In beiden Fällen ergab sich für die Geschäfts- oder Firmenwerte keine Wertminderung. der jeweilige beizulegende Zeitwert durch die Diskontierung von ersparten Lizenzentgelten nach Der erzielbare Betrag einer zahlungsmittelgenerierenden Einheit wird auf Basis des Nut- Steuern und zuzüglich eines Steuervorteils ermittelt, der sich aus der Abschreibung des erwor- zungswerts ermittelt. Bei dieser Berechnung wird die Cashflow-Prognose basierend auf der benen Vermögenswertes ergibt („Relief-from-royalty method“). Bei dieser Berechnung wird die Finanzplanung über einen Zeitraum von insgesamt fünf Jahren herangezogen. Die Planung reflek- Prognose der ersparten Lizenzentgelte, deren Bemessungsgrundlage die Umsatzerlöse sind, tiert ein voraussichtliches prozentuales Umsatzwachstum im niedrigen bis mittleren einstelligen basierend auf der Finanzplanung über einen Zeitraum von insgesamt fünf Jahren herangezogen. Bereich für den Großteil der zahlungsmittelgenerierenden Einheiten (bzw. Gruppen von Einheiten). Ersparte Lizenzentgelte über diesen Zeitraum hinaus werden mit stetigen Wachstumsraten von In einigen Schwellenländern gehen wir von einem leicht höheren Umsatzwachstum aus. Dar- 1,7 % (2008: 1,7 %) hochgerechnet. Die Wachstumsraten übersteigen nicht die langfristigen durch- über hinaus erwarten wir eine Verbesserung der operativen Marge, die im Wesentlichen durch schnittlichen Wachstumsraten des Geschäftsfelds, dem die Markenrechte zugeordnet sind. Verbesserungen der Bruttomarge sowie niedrigeren betrieblichen Aufwendungen im Verhältnis Der Diskontierungssatz basiert auf einer gewichteten durchschnittlichen Kapitalkostenbe- zum Umsatz getragen wird. Die Planung der Investitionen und des kurzfristigen Betriebskapitals rechnung unter Heranziehung der „Fünf-Jahres-Durchschnitts“-Fremd-/Eigenkapitalstruktur und basiert im Wesentlichen auf historischen Erfahrungswerten. Die zukünftigen Steuerzahlungen auf den Finanzierungskosten unter Einbeziehung der wichtigsten Wettbewerber. Der angewandte basieren auf aktuell gesetzlich festgelegten Unternehmenssteuerraten der einzelnen zahlungs- Diskontierungssatz ist ein Nachsteuersatz und spiegelt das spezifische Eigenkapital- und Länder- mittelgenerierenden Einheiten (bzw. Gruppen von Einheiten). Cashflows über diesen Zeitraum hin- risiko wider. Der angewandte Diskontierungssatz beträgt 9,3 % (2008: 8,3 %). aus werden mit stetigen Wachstumsraten von durchschnittlich 1,7 % (2008: 1,7 %) hochgerechnet. Sofern die Aktivierungsvoraussetzungen erfüllt sind, werden Aufwendungen für selbst Die Wachstumsraten übersteigen nach unseren Annahmen nicht die langfristigen durchschnitt- erstellte immaterielle Vermögenswerte zum Zeitpunkt der Entstehung nicht als Aufwand erfasst. lichen Wachstumsraten des Geschäftsfelds, in dem die jeweilige zahlungsmittelgenerierende Einheit tätig ist. Geschäfts- oder Firmenwerte Die Diskontierungssätze basieren auf einer gewichteten durchschnittlichen Kapitalkostenbe- Geschäfts- oder Firmenwerte ergeben sich aus den Unterschieden zwischen den Anschaffungs- rechnung unter Heranziehung der „Fünf-Jahres-Durchschnitts“-Fremd-/Eigenkapitalstruktur und kosten und den beizulegenden Zeitwerten der erworbenen identifizierbaren Vermögenswerte auf den Finanzierungskosten unter Einbeziehung der wichtigsten Wettbewerber der jeweiligen und Schulden. Die Geschäfts- oder Firmenwerte, die im Zusammenhang mit dem Erwerb eines zahlungsmittelgenerierenden Einheit (bzw. Gruppe von Einheiten). Die angewandten Diskontie- ausländischen Unternehmens stehen, und alle Anpassungen an den beizulegenden Zeitwert der rungssätze sind Nachsteuersätze und spiegeln das spezifische Eigenkapital- und Länderrisiko der übernommenen Vermögenswerte und Schulden werden als Vermögenswerte bzw. Schulden der jeweiligen zahlungsmittelgenerierenden Einheit wider. berichtenden Gesellschaft behandelt und mit den Umrechnungskursen zum Zeitpunkt der Erst- Die der jeweiligen zahlungsmittelgenerierenden Einheit (bzw. Gruppe von Einheiten) zuge- konsolidierung umgerechnet. Der Geschäfts- oder Firmenwert wird in der funktionalen Währung ordneten Buchwerte der Geschäfts- oder Firmenwerte sowie der immateriellen Vermögenswerte der erworbenen ausländischen Einheit geführt. und die jeweiligen auf die Cashflow-Prognosen angewendeten Diskontierungssätze sind wie folgt: Die erworbenen Geschäfts- oder Firmenwerte werden zu Anschaffungskosten, vermin- dert um kumulierte Wertminderungen, angesetzt. Ab dem 1. Januar 2005 wurden planmäßige N°- Abschreibungen auf Geschäfts- oder Firmenwerte aufgrund von Änderungen der IFRS nicht mehr Zuordnung der Geschäfts- oder Firmenwerte in Mio. € vorgenommen. Stattdessen werden Geschäfts- oder Firmenwerte einmal jährlich, sowie zusätz- 02 lich bei Anzeichen einer potenziellen Wertminderung, auf Wertberichtigungsbedarf überprüft. Immaterielle Infolge der Reorganisation des Konzerns in der zweiten Jahreshälfte 2009 wurden die Vermögenswerte Geschäfts- mit unbegrenzter Geschäfts- oder Firmenwerte, die ehemals auf die zwei zahlungsmittelgenerierenden Einheiten oder Firmenwerte Nutzungsdauer adidas und Reebok entfielen, neuen zahlungsmittelgenerierenden Einheiten zugeordnet. Die Neu- (in Mio. €) (in Mio. €) Diskontierungssatz zuordnung erfolgte auf Basis von relativen Wertansätzen. TaylorMade-adidas Golf 283 25 8,9 % Neben der bereits vorhandenen und unveränderten zahlungsmittelgenerierenden Einheit China 210 213 10,2 % TaylorMade-adidas Golf wurde der Geschäfts- oder Firmenwert auf folgende Einheiten verteilt: Andere Asiatische Märkte 159 164 9,9 – 13,9 % Rockport, Reebok-CCM Hockey, sowie 17 regionale Märkte, die für den gemeinsamen Vertrieb von Westeuropa 513 404 8,2 – 10,5 % adidas und Reebok verantwortlich sind. Sonstige zahlungsmittelgenerierende Einheiten 313 536 Die zahlungsmittelgenerierenden Einheiten (bzw. Gruppen von Einheiten) entsprechen der Gesamt 1.478 1.342 niedrigsten Ebene innerhalb des Unternehmens auf der die Geschäfts- oder Firmenwerte für interne Managementzwecke nach der Reorganisation des Konzerns überwacht werden. 174 Konzernabschluss Konzernanhang version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 174 - De_05_Kap04.indd Die in der Tabelle unter Andere Asiatische Märkte, Westeuropa und Sonstige dargestellten Gesamtbuchwert der Geschäfts- oder Firmenwerte nicht signifikant ist. Die Ermittlung der erziel- Geschäfts- oder Firmenwerte sind eine Zusammenfassung mehrerer zahlungsmittelgene- baren Beträge der zusammengefassten zahlungsmittelgenerierenden Einheiten (bzw. Gruppen rierender Einheiten (bzw. Gruppen von Einheiten), da der Geschäfts- oder Firmenwert jeder von Einheiten) Andere Asiatische Märkte und Westeuropa beruht jeweils auf denselben wesent einzelnen zahlungsmittelgenerierenden Einheit (bzw. Gruppe von Einheiten) im Vergleich zum lichen Annahmen. Die Entwicklung der Geschäfts- oder Firmenwerte stellt sich wie folgt dar: Entwicklung der Geschäfts- oder Firmenwerte N°- in Mio. € 02 TaylorMade- Andere Asiati- adidas Reebok adidas Golf China sche Märkte Westeuropa Sonstige Gesamt 1. Januar 2009 790 425 284 — — — — 1.499 Zugänge 5 1 — — — — — 6 Währungseffekte (1. Januar 2009 – 30. September 2009) – 23 – 16 – 1 — — — — – 40 Neuzuordnung – 772 – 410 — 208 157 508 309 0 Währungseffekte (1. Oktober 2009 – 31. Dezember 2009) — — — 2 2 5 4 13 31. Dezember 2009 0 0 283 210 159 513 313 1.478 Forschung und Entwicklung Der beizulegende Zeitwert der Fremdkapitalkomponente der Wandelanleihe wurde auf der Basis Forschungskosten werden zum Zeitpunkt der Entstehung als Aufwand erfasst. Entwicklungs des Marktzinssatzes einer vergleichbaren Festzinsanleihe zum Emissionszeitpunkt ermittelt. Dieser kosten werden ebenfalls zum Zeitpunkt der Entstehung als Aufwand erfasst, sofern sie die Betrag wurde zum 31. Dezember 2008 unter dem Posten kurzfristige Finanzverbindlichkeiten bis Ansatzkriterien nicht erfüllen. zur Wandlung bzw. Fälligkeit der Anleihe zu fortgeführten Anschaffungskosten ausgewiesen. Der Die Aufwendungen für Produktforschung und Entwicklung des Konzerns beliefen sich auf verbleibende Teil ist im Eigenkapital ausgewiesen und wurde in den Folgeperioden nicht verändert. 86 Mio. € bzw. 81 Mio. € für die Geschäftsjahre 2009 und 2008. Nach der Wandlung erfolgte eine Umgliederung der Fremdkapitalkomponente in das Eigenkapital. Finanzanlagen Abgegrenzte Schulden und sonstige Rückstellungen Alle Ankäufe und Veräußerungen von Finanzanlagen werden zum Handelstag erfasst. Die Eine sonstige Rückstellung wird gebildet, wenn eine gegenwärtige – rechtliche oder faktische – Anschaffungskosten beinhalten die Transaktionskosten. Wenn der beizulegende Zeitwert von Verpflichtung gegenüber Dritten entstanden ist, die zu einem wahrscheinlichen Abfluss von Finanzanlagen, die zur Veräußerung verfügbar sind (dies sind nicht-derivative finanzielle Ver- Ressourcen führt, wobei der Zeitpunkt oder die Höhe noch ungewiss ist. Langfristige sonstige mögenswerte, die keiner anderen Kategorie des IAS 39 zugeordnet werden können), zuverlässig Rückstellungen werden dann abgezinst, wenn die Auswirkung der Abzinsung wesentlich ist. ermittelt werden kann, werden diese Finanzanlagen nachfolgend zu ihrem beizulegenden Zeitwert Bei abgegrenzten Schulden sind der Zeitpunkt und die Höhe des wahrscheinlichen Abflusses ausgewiesen. Die realisierten und unrealisierten Gewinne und Verluste aus den Veränderungen von Ressourcen nicht mehr ungewiss. des beizulegenden Zeitwerts der Finanzanlagen werden zum Zeitpunkt ihrer Entstehung in der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen, mit Ausnahme der zur Veräußerung verfügbaren Pensionen und ähnliche Verpflichtungen Finanzanlagen, bei denen die unrealisierten Gewinne und Verluste, sofern keine Wertminderun- Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen beinhalten die Rückstellungsver- gen vorliegen, im Eigenkapital erfasst werden. pflichtungen des Konzerns für leistungsorientierte Pläne sowie für beitragsorientierte Pläne. Die Verpflichtungen für leistungsorientierte Pläne werden separat für jeden Plan durch Schätzung der Finanzverbindlichkeiten und sonstige Verbindlichkeiten in der laufenden Periode und in früheren Perioden – im Austausch für die erbrachten Arbeits- Finanzverbindlichkeiten und sonstige Verbindlichkeiten werden mit dem beizulegenden Zeitwert leistungen der Arbeitnehmer – erdienten Leistungen ermittelt. Diese Leistungen werden zur unter Anwendung der „Effektivzinsmethode“ abzüglich der Transaktionskosten erfasst. In den Fol- Bestimmung des Barwerts abgezinst und die beizulegenden Zeitwerte für jedes Planvermögen geperioden werden langfristige Finanzverbindlichkeiten mit den fortgeführten Anschaffungskos- werden abgezogen. Der Abzinsungssatz entspricht der Rendite für erstrangige, festverzinsliche ten nach der „Effektivzinsmethode“ bewertet. Jede Differenz zwischen dem Nettodarlehensbetrag Industrieanleihen am Bilanzstichtag. Die Berechnungen werden von qualifizierten Versicherungs- und dem Tilgungswert wird verteilt über die Laufzeit der Finanzverbindlichkeiten in der Gewinn- mathematikern nach der Methode der laufenden Einmalprämien („Projected Unit Credit method“) und Verlustrechnung ausgewiesen. in Übereinstimmung mit IAS 19 durchgeführt. Verpflichtungen für Beiträge zu beitragsorientierten Plänen werden bei ihrer Fälligkeit als Aufwand in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Konzernabschluss Konzernanhang 175 version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 175 - De_05_Kap04.indd Aufgrund der Anwendung der im Dezember 2004 veröffentlichten Ergänzung zu IAS 19 Kapitalbeteiligungspläne „Leistungen an Arbeitnehmer“ erfasst der Konzern mit Wirkung zum 1. Januar 2005 versiche- Im Rahmen des Aktienoptionsplans (MSOP) der adidas AG wurden Bezugsrechte an Mitglieder rungsmathematische Gewinne oder Verluste aus leistungsorientierten Plänen sofort außerhalb des Vorstands, an Mitglieder der Geschäftsleitungsorgane verbundener Unternehmen sowie an der Gewinn- und Verlustrechnung in dem Posten „Sonstige Rücklagen“ innerhalb des Eigen weitere Führungskräfte des Konzerns gewährt siehe auch Erläuterung 38. Zur Bedienung einer kapitals, wie in der Konzerngesamtergebnisrechnung angegeben. eventuell entstehenden Verpflichtung hat die Gesellschaft die Wahl zwischen der Ausgabe neuer Aktien und einem Barausgleich. Wenn die Bezugsrechte ausgeübt werden und die Gesellschaft Berücksichtigung von Erträgen sich zur Ausgabe neuer Aktien entschließt, wird der Mittelzufluss abzüglich der Transaktions Erträge aus dem Verkauf von Gütern (Umsatzerlöse) werden zum Zeitpunkt der Übertragung der kosten im Grundkapital und in der Kapitalrücklage erfasst. Die Gesellschaft hat sich bisher für die maßgeblichen Risiken und Chancen, die mit dem Eigentum der verkauften Waren und Erzeugnisse Ausgabe neuer Aktien entschieden. verbunden sind, auf den Käufer und wenn es hinreichend wahrscheinlich ist, dass dem Konzern Gemäß IFRS 2 wird ein Aufwand und eine entsprechende Buchung im Eigenkapital für Akti- der wirtschaftliche Nutzen aus dem Verkauf zufließen wird, basierend auf den beizulegenden enoptionen mit Ausgleich durch Eigenkapitalinstrumente und ein Aufwand und eine Verbindlich- Zeitwerten der erhaltenen oder zu beanspruchenden Gegenleistung unter Berücksichtigung von keit für Aktienoptionen mit Barausgleich erfasst. Rücklieferungen, Skonti und Boni, erfasst. Der Konzern hat IFRS 2 rückwirkend angewandt und nutzt die Übergangsvorschriften Lizenz- und Provisionserträge werden gemäß den Vertragsbedingungen periodengerecht von IFRS 2 in Bezug auf die eigenkapitalbasierten Vergütungspläne. Infolgedessen wendet der erfasst. Konzern IFRS 2 nur auf die nach dem 7. November 2002 gewährten eigenkapitalbasierten Rechte an, die bis einschließlich 1. Januar 2005 noch nicht ausübbar waren [Tranche V (2003)]. Werbe- und Promotionaufwendungen Die Produktionskosten für Medienkampagnen werden bis zum Erhalt der Dienstleistung als Schätzungsunsicherheiten und Ermessensentscheidungen Abgrenzungsposten unter den sonstigen kurz- und langfristigen Vermögenswerten ausgewiesen Die Erstellung von Abschlüssen in Übereinstimmung mit IFRS erfordert vom Management Annah- und dann vollständig aufwandswirksam behandelt. Wesentliche Aufwendungen für TV-Medien- men und Schätzungen, die Auswirkungen auf ausgewiesene Beträge und damit im Zusammen- kampagnen werden über die vorgesehene Dauer der Ausstrahlung als Aufwand ausgewiesen. hang stehende Angaben haben. Obwohl diese Schätzungen nach bestem Wissen des Manage- Promotionaufwendungen, die mit Zahlungen einhergehen, einschließlich der bei Unter- ments basierend auf den gegenwärtigen Ereignissen und Maßnahmen erfolgen, kann es bei den zeichnung zu zahlenden einmaligen Prämien für Promotionverträge, werden planmäßig über die tatsächlichen Ergebnissen zu Abweichungen von diesen Schätzungen kommen. Laufzeit des Vertrags als Aufwand verteilt. Die wichtigsten zukunftsbezogenen Annahmen sowie sonstige am Stichtag bestehende wesentliche Quellen von Schätzungsunsicherheiten, aufgrund derer ein beträchtliches Risiko Zinsen besteht, dass innerhalb des nächsten Geschäftsjahres eine wesentliche Anpassung der Buch- Zinsen werden zum Zeitpunkt der Entstehung als Ertrag bzw. Aufwand gebucht (unter Berück- werte von Vermögenswerten und Schulden erforderlich sein wird, werden in der entsprechenden sichtigung der „Effektivzinsmethode“) mit Ausnahme der Zinsen, die direkt dem Erwerb, dem Bau Erläuterung aufgeführt. Hierunter fallen insbesondere Geschäfts- oder Firmenwerte siehe oder der Herstellung eines qualifizierten Vermögenswerts zugeordnet werden können. Diese wer- Erläuterung 12, Markenrechte siehe Erläuterung 13, sonstige Rückstellungen siehe Erläuterung den als Teil der Anschaffungs- oder Herstellungskosten dieses Vermögenswerts aktiviert. 19, Pensionen siehe Erläuterung 23, Derivate siehe Erläuterung 28 sowie latente Steuern siehe Erläuterung 33. Ertragsteuern Ermessensentscheidungen sind z. B. im Zusammenhang mit der Einordnung von Leasing- Ertragsteuern werden gemäß den steuerrechtlichen Bestimmungen der Länder, in denen der vereinbarungen sowie bei der Auswahl von Bewertungsmethoden immaterieller Vermögenswerte Konzern tätig ist, ermittelt. zum Tragen gekommen. Der Konzern ermittelt latente Steuern für sämtliche temporären Differenzen zwischen den Buchwerten und den steuerlichen Wertansätzen der Vermögenswerte und Schulden sowie für steuerliche Verlustvorträge. Da es nicht zulässig ist, eine latente Steuerschuld für Geschäfts- oder Vermögenswerte/Verbindlichkeiten klassifiziert als zur Veräußerung gehalten Firmenwerte zu erfassen, berechnet der Konzern keine latenten Steuern auf diese. 03 Aktive latente Steuern aus abzugsfähigen temporären Unterschieden und steuerlichen Ein Teil der Vermögenswerte der GEV Grundstücksgesellschaft Herzogenaurach mbH & Co. KG Verlustvorträgen, die zu versteuernde temporäre Unterschiede übersteigen, werden nur in dem und der adidas AG sowie Vermögenswerte der Immobilieninvest und Betriebsgesellschaft Umfang ausgewiesen, in dem mit hinreichender Wahrscheinlichkeit angenommen werden kann, Herzo-Base GmbH & Co. KG werden infolge einer in 2009 geschlossenen Absichtserklärung dass das jeweilige Unternehmen ausreichend steuerpflichtiges Einkommen zur Realisierung des als Veräußerungsgruppen als zur Veräußerung gehalten gezeigt (Grundstücke und Bauten/Ein- entsprechenden Vorteils erzielen wird. bauten). Verkaufsverhandlungen haben begonnen, Alternativen werden zurzeit beurteilt und Ertragsteuern werden in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst, mit Ausnahme von die endgültige Entscheidung wird im Juni 2010 erwartet. Zum 31. Dezember 2009 umfassen die denen, die sich auf Sachverhalte beziehen, die direkt im Eigenkapital verrechnet worden sind. Veräußerungsgruppen Vermögenswerte in Höhe von 53 Mio. € (2008: 12 Mio. €). Des Weiteren umfasst die Absichtserklärung Vermögenswerte in den USA in Höhe von 51 Mio. € und ein Lager- haus in den Niederlanden in Höhe von 20 Mio. €. 176 Konzernabschluss Konzernanhang version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 176 - De_05_Kap04.indd Weiterhin wird das ehemalige Lagerhaus von Reebok in Großbritannien aufgrund der Veräuße- Akquisitionen/Abgänge von Tochtergesellschaften sowie Vermögenswerten 04 rungsabsicht in 2010 und dem Vorliegen von Kaufangeboten als Vermögenswert als zur Veräuße- und Schulden rung gehalten klassifiziert (31. Dezember 2009: 2 Mio. €; 31. Dezember 2008: 2 Mio. €). Im ersten Quartal 2009 wurden weitere Vermögenswerte in Höhe von 2 Mio. € als zur Veräußerung gehalten Die adidas International B.V. erwarb mit Wirkung zum 1. Januar 2009 für einen Betrag von klassifiziert. Zudem sind in 2009 Wertminderungsaufwendungen in Höhe von 2 Mio. € erfasst wor- 12 Mio. € die ausstehenden 25 % der Anteile an der Reebok Tochtergesellschaft in Spanien, den, welche in den sonstigen betrieblichen Aufwendungen enthalten sind. Reebok Spain S.A., Alicante. Der aus dieser Transaktion entstandene Geschäfts- oder Firmenwert Das ehemalige Lagerhaus von adidas in Großbritannien wurde aufgrund veränderter Rah- belief sich auf 1 Mio. €. menbedingungen wieder in die Sachanlagen umgegliedert. Für die Geschäftsjahre 2009 und 2008 Mit Wirkung zum 1. Januar 2009 erwarb adidas International B.V. für einen Kaufpreis in wurden Abschreibungen in Höhe von 0 Mio. € für den in die Sachanlagen umgegliederten Vermö- Höhe von 25,6 Mio. ILS 51 % der Anteile an Life Sport Ltd., einem Unternehmen mit Sitz in Holon genswert nachgeholt. (Israel), das adidas Produkte in Israel vermarktet. Zum 31. Dezember 2008 wurde zudem ein Lagerhaus von Rockport in den USA aufgrund der Die Übernahme hatte die folgenden Auswirkungen auf die Vermögenswerte und Schulden Verkaufsabsicht und dem Vorliegen eines Kaufangebots als zur Veräußerung gehalten klassifiziert des Konzerns: (4 Mio. €). Das Lagerhaus ist im dritten Quartal 2009 veräußert worden. Die im Rahmen des Erwerbs der Ashworth, Inc. siehe Erläuterung 4 erworbene Gekko N°- Brands, LLC wurde aufgrund der Verkaufsabsicht und dem Vorliegen mehrerer Absichtserklä- Nettovermögen von Life Sport Ltd. am Zugangsdatum in Mio. € rungen als Veräußerungsgruppe als zur Veräußerung gehalten gezeigt. Zum 31. Dezember 2008 04 umfasste diese Veräußerungsgruppe Vermögenswerte von 10 Mio. € abzüglich Verbindlichkeiten Buchwerte Zum Erwerb von 6 Mio. €. Die Gekko Brands, LLC ist im ersten Quartal 2009 veräußert worden. vor dem Zeitwert- angesetzte Erwerb anpassungen Beträge Flüssige Mittel 0 — 0 Vermögenswerte klassifiziert als zur Veräußerung gehalten N°- Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 5 — 5 in Mio. € 03 Vorräte 7 — 7 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 Sonstige kurzfristige Vermögenswerte 2 — 2 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige kurzfristige Sachanlagen 6 — 6 Vermögenswerte 18 14 Sonstige immaterielle Vermögenswerte 0 1 1 Vorräte — 4 Langfristige Finanzanlagen 0 — 0 Sachanlagen 108 10 Latente Steueransprüche 0 — 0 Markenrechte und sonstige immaterielle Vermögenswerte — 3 Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten – 9 — – 9 Gesamt 126 31 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen – 7 — – 7 Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten – 3 — – 3 Langfristige Finanzverbindlichkeiten – 1 — – 1 Pensionen und ähnliche Verpflichtungen – 0 — – 0 Verbindlichkeiten klassifiziert als zur Veräußerung gehalten N°- Nettovermögen 0 1 1 in Mio. € 03 Geschäfts- oder Firmenwert aus dem Unternehmenserwerb 4 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 Kaufpreis in bar 5 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen — 2 Erworbene flüssige Mittel 0 Sonstige Rückstellungen — 1 Zahlungsmittelabfluss aufgrund des Unternehmenserwerbs 5 Latente Steuerschulden — 3 Gesamt — 6 Die Buchwerte vor dem Erwerb basierten auf den anzuwendenden IFRS. Der Geschäfts- oder Firmenwert ergab sich aus dem Überschuss des gezahlten Kaufprei- ses über den Saldo der beizulegenden Zeitwerte der erworbenen Vermögenswerte und Schulden. Jeder erworbene Vermögenswert, der die Identifikations- und Ansatzkriterien für Vermögens- werte nicht erfüllt hat, wurde im Geschäfts- oder Firmenwert berücksichtigt. Konzernabschluss Konzernanhang 177 version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 177 - De_05_Kap04.indd Der aus diesem Erwerb entstehende Geschäfts- oder Firmenwert ist der zahlungsmittel Jeder erworbene Vermögenswert, der die Identifikations- und Ansatzkriterien für Vermögens- generierenden Einheit adidas im Erwerbszeitpunkt zugeordnet worden und wurde im Rahmen werte nicht erfüllt hat, wurde im Geschäfts- oder Firmenwert berücksichtigt. der Reorganisation des Konzerns in der zweiten Jahreshälfte 2009 neu zugeordnet. Der Der aus diesem Erwerb entstehende Geschäfts- oder Firmenwert ist der zahlungsmittelge- Geschäfts- oder Firmenwert wird in der lokalen funktionalen Währung geführt siehe auch nerierenden Einheit adidas im Erwerbszeitpunkt zugeordnet worden und wurde im Rahmen der Erläuterung 2. Reorganisation des Konzerns in der zweiten Jahreshälfte 2009 neu zugeordnet. Der Geschäfts- Für den Zeitraum von Januar bis Dezember 2009 erzielte die erworbene Tochtergesellschaft oder Firmenwert wird in der lokalen funktionalen Währung geführt siehe auch Erläuterung 2. einen Verlust für den Konzern in Höhe von 0 Mio. €. Hätte diese Übernahme zum 1. Januar 2009 stattgefunden, hätte für 2009 der gesamte Die adidas AG erwarb mit Wirkung zum 23. Januar 2009 für einen Betrag von 1 Mio. € Konzernumsatz 10,4 Mrd. € und der Gewinn 245 Mio. € betragen. die restlichen 5 % der Anteile an der Tochtergesellschaft in Griechenland, adidas Hellas A.E., Mit Wirkung zum 3. Januar 2008 erwarb adidas Kanada für einen Kaufpreis in Höhe von Thessaloniki. 4,6 Mio. CAD 100 % der Anteile an Saxon Athletic Manufacturing, Inc., einem Unternehmen mit Am 16. Februar 2009 hat adidas International, Inc. für einen Kaufpreis in Höhe von Sitz in Brantford /Ontario (Kanada), das Mannschaftsbekleidung für Profis und Amateure in ganz 5 Mio. USD Vermögenswerte von Bones in Motion, Inc., einem Unternehmen mit Sitz in Austin/ Nordamerika entwirft, entwickelt, vermarktet und herstellt. Texas (USA), das sport- und fitnessspezifische, positionserkennende („location-aware“) Software Die Übernahme hatte die folgenden Auswirkungen auf die Vermögenswerte und Schulden anwendungen und webbasierte Dienstleistungen entwickelt, produziert und vertreibt, im Rahmen des Konzerns: eines Asset Deals erworben. Die Übernahme hatte die folgenden Auswirkungen auf die Vermögenswerte und Schulden N°- des Konzerns: Nettovermögen von Saxon Athletic Manufacturing, Inc. am Zugangsdatum in Mio. € 04 Nettovermögen von Bones in Motion, Inc. am Zugangsdatum N°- Buchwerte Zum Erwerb vor dem Zeitwert- angesetzte in Mio. € 04 Erwerb anpassungen Beträge Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 1 — 1 Buchwerte Zum Erwerb Vorräte 1 — 1 vor dem Zeitwert- angesetzte Erwerb anpassungen Beträge Finanzverbindlichkeiten – 1 — – 1 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 0 — 0 Sonstige kurzfristige finanzielle Verbindlichkeiten – 1 — – 1 Markenrechte und sonstige immaterielle Vermögenswerte — 3 3 Nettovermögen 0 — 0 Nettovermögen — 3 3 Geschäfts- oder Firmenwert aus dem Unternehmenserwerb 2 Geschäfts- oder Firmenwert aus dem Unternehmenserwerb 1 Kaufpreis in bar 2 Kaufpreis in bar 4 Erworbene flüssige Mittel — Erworbene flüssige Mittel — Zahlungsmittelabfluss aufgrund des Unternehmenserwerbs 2 Zahlungsmittelabfluss aufgrund des Unternehmenserwerbs 4 Die Buchwerte vor dem Erwerb basierten auf den anzuwendenden IFRS. Die Buchwerte vor dem Erwerb basierten auf den anzuwendenden IFRS. Für den Zeitraum von Februar bis Dezember 2008 erzielte die erworbene Tochter Folgende Bewertungsmethoden wurden für die erworbenen Vermögenswerte gesellschaft einen Gewinn für den Konzern in Höhe von 0 Mio. €. angewandt: Der adidas Konzern übernahm für einen Betrag von 6 Mio. € durch den Erwerb von weiteren Markenrechte und sonstige immaterielle Vermögenswerte: Bei der Bewertung der Patente 22,5 % der Anteile mit Wirkung zum 10. Januar 2008 die Kontrolle über 95 % der Anteile an wurde die Residualwertmethode („Multi-period-excess-earnings method“) angewendet. Dabei der Tochtergesellschaft für die Marke adidas in Griechenland, adidas Hellas A.E., Thessaloniki wurden die jeweiligen zukünftigen Zahlungsströme über die gesamte Vertragslaufzeit identifi- (Griechenland). ziert und von Einflüssen, die nichts mit diesen Vermögenswerten zu tun haben, bereinigt. Die Mit Wirkung zum 1. April 2008 erwarb adidas International B.V. für einen Kaufpreis in Höhe Zahlungsströme wurden auf der Basis der erwarteten Umsätze ermittelt, abzüglich variabler von 6 Mio. BRL 99,99 % der Anteile an Reebok Productos Esportivos Brasil Ltda. (vormals Comer- und umsatzabhängiger kalkulatorischer Kosten für die Nutzung dafür benötigter Vermögens- cial Vulcabras Ltda.), einem Unternehmen mit Sitz in Jundiai (Brasilien), das Reebok-Produkte in werte. Anschließend wurden die Ergebnisse mit einem spezifischen Zinssatz diskontiert und ein Brasilien vermarktet. abschreibungsbedingter Steuervorteil hinzugerechnet. Die Übernahme hatte die folgenden Auswirkungen auf die Vermögenswerte und Schulden Der Geschäfts- oder Firmenwert ergab sich aus dem Überschuss des gezahlten Kaufprei- des Konzerns: ses über den Saldo der beizulegenden Zeitwerte der erworbenen Vermögenswerte und Schulden. 178 Konzernabschluss Konzernanhang version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 178 - De_05_Kap04.indd Die Buchwerte vor dem Erwerb basierten auf den anzuwendenden IFRS. N°- Nettovermögen von Reebok Productos Esportivos Brasil Ltda. Folgende Bewertungsmethoden wurden für die erworbenen Vermögenswerte am Zugangsdatum in Mio. € 04 angewandt: Markenrechte und sonstige immaterielle Vermögenswerte: Die Bewertung der Markenrechte/ Buchwerte Zum Erwerb vor dem Zeitwert- angesetzte Markennamen erfolgte nach der Methode der Lizenzpreisanalogie („Relief-from-royalty method“). Erwerb anpassungen Beträge Dabei wurde der jeweilige beizulegende Zeitwert durch die Diskontierung von ersparten Lizenz Vorräte 2 — 2 entgelten nach Steuern und zuzüglich eines Steuervorteils ermittelt, der sich aus der Abschrei- Sonstige kurzfristige Vermögenswerte 0 — 0 bung des erworbenen Vermögenswertes ergibt. Bei der Bewertung der Technologie wurde die Nettovermögen 2 — 2 Residualwertmethode („Multi-period-excess-earnings method“) angewendet. Dabei wurden die Geschäfts- oder Firmenwert aus dem Unternehmenserwerb — jeweiligen zukünftigen Zahlungsströme über die gesamte Vertragslaufzeit identifiziert und von Kaufpreis in bar 2 Einflüssen, die nichts mit diesen Vermögenswerten zu tun haben, bereinigt. Die Zahlungsströme Erworbene flüssige Mittel — wurden auf der Basis der erwarteten Umsätze ermittelt, abzüglich variabler und umsatzabhän- Zahlungsmittelabfluss aufgrund des Unternehmenserwerbs 2 giger kalkulatorischer Kosten für die Nutzung dafür benötigter Vermögenswerte. Anschließend wurden die Ergebnisse mit einem spezifischen Zinssatz diskontiert und ein abschreibungsbeding- ter Steuervorteil hinzugerechnet. Die Bewertung des vertraglichen Wettbewerbsverbots erfolgte Die Buchwerte vor dem Erwerb basierten auf den anzuwendenden IFRS. Hätte diese Übernahme nach dem „income approach“, bei dem die geschätzten zukünftigen Zahlungsströme für beide zum 1. Januar 2008 stattgefunden, hätte für 2008 der gesamte Konzernumsatz 10,8 Mrd. € und Szenarien mit und ohne Vorliegen eines vertraglichen Wettbewerbsverbots verglichen werden. der Gewinn 641 Mio. € betragen. Für den Zeitraum von April bis Dezember 2008 erzielte die Der Wert des vertraglichen Wettbewerbsverbots ergibt sich als Differenz dieser Zahlungsströme, erworbene Tochtergesellschaft einen Gewinn für den Konzern in Höhe von 6 Mio. €. welche unter Zuhilfenahme eines angemessenen Zinssatzes auf den Barwert diskontiert werden. Mit Wirkung zum 5. September 2008 erwarb adidas International, Inc. für einen Kaufpreis Der Geschäfts- oder Firmenwert ergab sich aus dem Überschuss des gezahlten Kaufprei- in Höhe von 35 Mio. USD 100 % der Anteile an Textronics, Inc., mit Sitz in Wilmington /Delaware ses über den Saldo der beizulegenden Zeitwerte der erworbenen Vermögenswerte und Schulden (USA), einem führenden Unternehmen in der Entwicklung von tragbaren Sensoren für den Einsatz unter Berücksichtigung der entsprechenden latenten Steuern. Jeder erworbene Vermögens- im Fitnessbereich. wert, der die Identifikations- und Ansatzkriterien für Vermögenswerte nicht erfüllt hat, wurde im Die Übernahme hatte die folgenden Auswirkungen auf die Vermögenswerte und Schulden Geschäfts- oder Firmenwert berücksichtigt. des Konzerns: Der aus diesem Erwerb entstehende Geschäfts- oder Firmenwert ist der zahlungsmittel generierenden Einheit adidas im Erwerbszeitpunkt zugeordnet worden und wurde im Rahmen der Reorganisation des Konzerns in der zweiten Jahreshälfte 2009 neu zugeordnet. Der Geschäfts- Nettovermögen von Textronics, Inc. am Zugangsdatum N°- oder Firmenwert wird in der lokalen funktionalen Währung geführt siehe auch Erläuterung 2. in Mio. € 04 Hätte diese Übernahme zum 1. Januar 2008 stattgefunden, hätte für 2008 der gesamte Konzernumsatz 10,8 Mrd. € und der Gewinn 640 Mio. € betragen. Buchwerte Zum Erwerb vor dem Zeitwert- angesetzte Für den Zeitraum von September bis Dezember 2008 erzielte die erworbene Tochtergesell- Erwerb anpassungen Beträge schaft einen Verlust für den Konzern in Höhe von 1 Mio. €. Flüssige Mittel 0 — 0 Im Rahmen eines Übernahmeangebots erwarb Taylor Made Golf Co., Inc. mit Wirkung zum Vorräte 0 — 0 20. November 2008 für einen Kaufpreis in Höhe von 30 Mio. USD 100 % der Anteile an Ashworth, Sonstige kurzfristige Vermögenswerte 0 — 0 Inc., mit Sitz in Carlsbad/Kalifornien (USA), mit allen direkten und indirekten Beteiligungen. Sachanlagen 0 — 0 Ashworth ist eine etablierte Lifestyle-Golfbekleidungsmarke. Markenrechte und sonstige immaterielle Vermögenswerte — 9 9 Latente Steueransprüche — 3 3 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen – 0 — – 0 Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten – 0 — – 0 Latente Steuerschulden — – 3 – 3 Nettovermögen 0 9 9 Geschäfts- oder Firmenwert aus dem Unternehmenserwerb 16 Kaufpreis in bar 25 Erworbene flüssige Mittel 0 Zahlungsmittelabfluss aufgrund des Unternehmenserwerbs 25 Konzernabschluss Konzernanhang 179 version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 179 - De_05_Kap04.indd Die Übernahme hatte die folgenden Auswirkungen auf die Vermögenswerte und Schulden des Wertberichtigungen für nutzungsbedingte Abschreibungen und funktionalen als auch wirtschaft- Konzerns: lichen Wertverlust einbezogen. Die Vergleichsmethode („comparison method“) wurde angewandt, indem Preise für in Alter, Ausführung und Modell vergleichbare Stickmaschinen geschätzt wur- den. Geschätzte indirekte Kosten für beispielsweise Fracht, Installation und Einrichtung wurden N°- Nettovermögen von Ashworth, Inc. am Zugangsdatum ebenfalls in die Bewertung miteinbezogen. in Mio. € 04 Markenrechte und sonstige immaterielle Vermögenswerte: Die Bewertung der Markenrechte/ Markennamen erfolgte nach der Methode der Lizenzpreisanalogie („Relief-from-royalty method“). Buchwerte Zum Erwerb vor dem Zeitwert- angesetzte Dabei wurde der jeweilige beizulegende Zeitwert durch die Diskontierung von ersparten Lizenz Erwerb anpassungen Beträge entgelten nach Steuern und zuzüglich eines Steuervorteils ermittelt, der sich aus der Abschrei- Flüssige Mittel 2 — 2 bung des erworbenen Vermögenswertes ergibt. Bei der Bewertung des Kundenstammes wurde Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 20 — 20 die Residualwertmethode („Multi-period-excess-earnings method“) angewendet. Dabei wurden Vorräte 27 3 30 die jeweiligen zukünftigen Zahlungsströme über die gesamte Vertragslaufzeit identifiziert und von Sonstige kurzfristige Vermögenswerte 2 — 2 Einflüssen, die nichts mit diesen Vermögenswerten zu tun haben, bereinigt. Die Zahlungsströme Sachanlagen 21 2 23 wurden auf der Basis der erwarteten Umsätze ermittelt, abzüglich variabler und umsatzabhän- Markenrechte und sonstige immaterielle Vermögenswerte 3 34 37 giger kalkulatorischer Kosten für die Nutzung dafür benötigter Vermögenswerte. Anschließend Latente Steueransprüche 1 4 5 wurden die Ergebnisse mit einem spezifischen Zinssatz diskontiert und ein abschreibungsbeding- Finanzverbindlichkeiten – 37 — – 37 ter Steuervorteil hinzugerechnet. Die Kostenmethode („cost approach“) wurde für die Bewertung Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen – 15 — – 15 von Bekleidungsdesign herangezogen. Diese wurden mit den Kosten zur erneuten Erstellung des Rückstellungen für Ertragsteuern – 0 — – 0 aktuellen Designs zuzüglich der Opportunitätskosten in Form des Cashflow-Effekts aus vorher Abgegrenzte Schulden und sonstige Rückstellungen – 6 – 1 – 7 existierenden Designs und den wieder zu erstellenden Designs und der Berücksichtigung eines Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten – 2 — – 2 Steuervorteils bewertet. Die Bewertung des vertraglichen Wettbewerbsverbots erfolgte nach der Latente Steuerschulden 0 – 14 – 14 „Discounted cashflow method“, bei der die geschätzten zukünftigen Zahlungsströme für beide Nettovermögen 16 28 44 Szenarien mit und ohne Vorliegen eines vertraglichen Wettbewerbsverbots verglichen werden. Negativer Geschäfts- oder Firmenwert aus dem Unternehmens Der Wert des vertraglichen Wettbewerbsverbots ergibt sich als Differenz dieser Zahlungsströme, erwerb (ergebniswirksam erfasst) 21 welche unter Zuhilfenahme eines angemessenen Zinssatzes auf den Barwert diskontiert werden. Kaufpreis in bar 23 Für die Bewertung der Auftragsbestände wurde der „income approach“ herangezogen. Die Erworbene flüssige Mittel 2 korrespondierenden Zahlungsströme basierten auf dem geschätzten Abbau der Auftragsbestände Zahlungsmittelabfluss aufgrund des Unternehmenserwerbs 21 und wurden mit einem angemessenen Zinssatz diskontiert. Kalkulatorische Kosten für die Nutzung dafür benötigter Vermögenswerte und ein abschreibungsbedingter Steuervorteil wurden ebenfalls in die Berechnung einbezogen. Die Buchwerte vor dem Erwerb basierten auf den anzuwendenden IFRS. Der negative Geschäfts- oder Firmenwert ergab sich aus dem Überschuss des Saldos der Folgende Bewertungsmethoden wurden für die erworbenen Vermögenswerte beizulegenden Zeitwerte der erworbenen Vermögenswerte und Schulden unter Berücksichtigung angewandt: der entsprechenden latenten Steuern über den gezahlten Kaufpreis infolge eines starken Verfalls Vorräte: Der beizulegende Zeitwert der erworbenen Vorräte wurde wie folgt ermittelt. Zu den des Aktienkurses der erworbenen Gesellschaft. Buchwerten wurden die erzielbaren Margen hinzugerechnet. Anschließend wurden noch anfal- Hätte diese Übernahme zum 1. Januar 2008 stattgefunden, hätte für 2008 der gesamte lende Vertriebs-, Werbe- und Verwaltungskosten bis zur Veräußerung sowie ein differenzierter Konzernumsatz 10,9 Mrd. € und der Gewinn 611 Mio. € betragen. Gewinnabschlag abgezogen („pro rata basis valuation“). Im Geschäftsjahr 2008 hatte die erworbene Tochtergesellschaft, hauptsächlich bedingt Sachanlagen: Für die Bewertung von Sachanlagen wurde die indirekte Kostenmethode („indi- durch Umstrukturierungskosten und sonstige Einmalaufwendungen, ein negatives Betriebs rect cost method“) herangezogen. Die Vergleichsmethode („comparison method“) wurde speziell ergebnis in Höhe von 13 Mio. €. Der Beitrag zum Gewinn 2008 konnte aufgrund der Integration der zur Bewertung von Stickmaschinen genutzt. Bei der indirekten Kostenmethode werden die Kosten Finanzierungs- und Steueraktivitäten nicht angegeben werden. für die neuartige Reproduktion eines Vermögenswerts oder einer Gruppe von Vermögenswer- ten durch eine Indexierung der originären aktivierten Kosten bestimmt. Falls notwendig, wurden 180 Konzernabschluss Konzernanhang version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 180 - De_05_Kap04.indd Erläuterungen zur Konzernbilanz Flüssige Mittel 05 Forderungen, die überfällig, aber nicht wertgemindert sind N°- in Mio. € Die flüssigen Mittel setzen sich aus Bankguthaben und Kassenbeständen sowie kurzfristigen 07 Bankeinlagen zusammen. Kurzfristige Finanzanlagen werden nur dann als flüssige Mittel erfasst, überfällig überfällig überfällig überfällig überfällig mehr wenn sie unmittelbar in einen festgelegten Zahlungsmittelbetrag umgewandelt werden können 1 – 30 Tage 31 – 60 Tage 61 – 90 Tage 91 – 180 Tage als 180 Tage und nur unwesentlichen Wertschwankungsrisiken unterliegen. 31. Dez. 2009 115 57 10 6 5 31. Dez. 2008 163 77 20 10 10 Kurzfristige Finanzanlagen 06 Bezüglich der Forderungen, die überfällig, aber nicht wertgemindert sind, gibt es keine Hinweise, Die kurzfristigen Finanzanlagen werden als erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewer- dass die Kunden, basierend auf der Kredithistorie und den aktuellen Bonitätseinstufungen, nicht tete finanzielle Vermögenswerte („at fair value through profit or loss“) klassifiziert. Veränderungen imstande sind, ihren Verpflichtungen nachzukommen. des beizulegenden Zeitwerts werden zum Zeitpunkt ihrer Entstehung in der Gewinn- und Verlust- Ferner sind keine Hinweise auf Zahlungsverzug bei Forderungen, die weder überfällig noch rechnung ausgewiesen. Die kurzfristigen Finanzanlagen beinhalten im Wesentlichen Geldmarkt- wertgemindert sind, erkennbar. fonds und strukturierte Anlagen. Sonstige kurzfristige finanzielle Vermögenswerte 08 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 07 Die sonstigen kurzfristigen finanziellen Vermögenswerte setzen sich wie folgt zusammen: Die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen bestehen vor allem in den Währungen US Dollar, Euro und japanischer Yen und setzen sich wie folgt zusammen: Sonstige kurzfristige finanzielle Vermögenswerte N°- in Mio. € 08 N°- Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 in Mio. € 07 Zinsderivate 0 1 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 Währungsoptionen 22 22 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, brutto 1.553 1.743 Devisentermingeschäfte 20 156 abzüglich: Wertberichtigungen auf Forderungen 124 119 Kautionen 60 66 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, netto 1.429 1.624 Übrige finanzielle Vermögenswerte 58 42 Sonstige kurzfristige finanzielle Vermögenswerte 160 287 N°- Entwicklung der Wertberichtigungen auf Forderungen Für Informationen zu Devisentermingeschäften sowie Zinsderivaten und Währungsoptionen in Mio. € 07 siehe Erläuterung 28. 2009 2008 Wertberichtigungen am 1. Januar 119 111 Zuführungen 68 49 Zuführungen – Erwerb Ashworth, Inc. — 4 Auflösungen – 29 – 22 Ausbuchung von Forderungen – 34 – 21 Währungsumrechnungseffekte 0 – 2 Sonstige Veränderungen 0 0 Wertberichtigungen am 31. Dezember 124 119 Konzernabschluss Konzernanhang 181 version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 181 - De_05_Kap04.indd Vorräte 09 Sachanlagen 11 Die Vorräte gliedern sich in folgende Hauptgruppen: Die Sachanlagen setzen sich wie folgt zusammen: Vorräte N°- Sachanlagen N°- in Mio. € 09 in Mio. € 1 1 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 Grundstücke und Bauten/Einbauten 380 489 Abzüglich Wert- Abzüglich Wert- Bruttowert berichtigungen Nettowert Bruttowert berichtigungen Nettowert Technische Anlagen und Maschinen 156 140 Fertige Erzeugnisse Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung 876 847 und Handelswaren 1.197 73 1.124 1.463 82 1.381 1.412 1.476 Unterwegs abzüglich: kumulierte Abschreibungen 757 656 befindliche Ware 317 — 317 566 — 566 655 820 Roh-, Hilfs- In Erstellung befindliche Vermögenswerte, netto 68 66 und Betriebsstoffe 26 2 24 40 2 38 Sachanlagen, netto 723 886 Unfertige Erzeugnisse 6 — 6 10 — 10 Vorräte 1.546 75 1.471 2.079 84 1.995 Die planmäßigen Abschreibungen für die Geschäftsjahre 2009 und 2008 betrugen 198 Mio. € bzw. 165 Mio. € siehe auch Erläuterung 30. Die Wertminderungen, die in den Abschreibungen, welche Die unterwegs befindlichen Waren stammen im Wesentlichen aus Lieferungen von fertigen im Posten sonstige betriebliche Aufwendungen ausgewiesen werden, enthalten sind siehe auch Erzeugnissen und Handelswaren von Lieferanten in Asien an Tochtergesellschaften in Europa, Erläuterung 30, betrugen für die Geschäftsjahre 2009 und 2008 16 Mio. € bzw. 6 Mio. € und betreffen Asien sowie Nord- und Lateinamerika. Der Buchwert der zum beizulegenden Zeitwert abzüg- Vermögenswerte der Betriebs- und Geschäftsausstattung (vor allem im Bereich der eigenen Ein- lich Veräußerungskosten angesetzten Vorräte beträgt 355 Mio. € zum 31. Dezember 2009 bzw. zelhandelsaktivitäten), bei denen im Gegensatz zu den Erwartungen kein ausreichender künftiger 407 Mio. € zum 31. Dezember 2008 siehe auch Erläuterung 2. wirtschaftlicher Nutzen zufließen wird. In 2009 sind im Zusammenhang mit der nicht realisierten Veräußerung von Vermögens werten siehe Erläuterung 3 Vermögenswerte in Höhe von 2 Mio. € bzw. 0 Mio. € aus den „Ver- Sonstige kurzfristige Vermögenswerte mögenswerten klassifiziert als zur Veräußerung gehalten“ in „Grundstücke und Bauten“ bzw. 10 „Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung“ innerhalb der Sachanlagen umgegliedert Die sonstigen kurzfristigen Vermögenswerte setzen sich wie folgt zusammen: worden. Die zurückgegliederten Abschreibungen setzen sich zusammen aus nachgeholter Abschrei- bung siehe Erläuterung 3 und der zum damaligen Zeitpunkt ausgegliederten Abschreibung. N°- Sonstige kurzfristige Vermögenswerte Die vertraglichen Verpflichtungen für den Erwerb von Sachanlagen betreffen größtenteils Bau in Mio. € 1 0 vorhaben in Herzogenaurach in Höhe von 68 Mio. €. 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 Siehe auch Entwicklung der immateriellen und materiellen Vermögenswerte Anlage I Abgrenzungsposten 208 292 dieses Anhangs. Steuererstattungsansprüche ohne Ertragsteuern 84 82 Sonstige 72 130 Sonstige kurzfristige Vermögenswerte, brutto 364 504 abzüglich: Wertberichtigungen 4 2 Sonstige kurzfristige Vermögenswerte, netto 360 502 Die Abgrenzungsposten enthalten im Wesentlichen Vorauszahlungen für Promotion- und Dienst- leistungsverträge sowie Mieten. 182 Konzernabschluss Konzernanhang version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 182 - De_05_Kap04.indd Geschäfts- oder Firmenwerte 12 Markenrechte und sonstige immaterielle Vermögenswerte 13 Die Geschäfts- oder Firmenwerte beruhen hauptsächlich auf dem Erwerb des Geschäfts von Die Markenrechte und sonstigen immateriellen Vermögenswerte setzen sich wie folgt zusammen: Reebok und TaylorMade sowie von aktuellen und früheren Erwerben von Tochtergesellschaften, hauptsächlich in den USA, Australien/Neuseeland, den Niederlanden/Belgien und Italien. Markenrechte und sonstige immaterielle Vermögenswerte N°- in Mio. € 1 3 N°- Geschäfts- oder Firmenwerte 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 in Mio. € 1 2 Reebok 1.075 1.113 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 Rockport 152 157 Geschäfts- oder Firmenwerte, brutto 1.478 1.499 Reebok-CCM Hockey 90 93 abzüglich: Wertminderungen — — TaylorMade-adidas Golf 25 27 Geschäfts- oder Firmenwerte, netto 1.478 1.499 Markenrechte, brutto 1.342 1.390 abzüglich: kumulierte Abschreibungen 0 0 Markenrechte, netto 1.342 1.390 Der größte Teil dieses Geschäfts- oder Firmenwertes, welcher hauptsächlich auf den Erwerb des Software, Patente und Lizenzen, brutto 538 517 Geschäfts von Reebok in 2006 zurückzuführen ist, wird in US Dollar geführt. Der Effekt aus der abzüglich: kumulierte Abschreibungen 378 313 Währungsumrechnung betrug für die Geschäftsjahre 2009 und 2008 – 27 Mio. € bzw. 45 Mio. €. Sonstige immaterielle Vermögenswerte, netto 160 204 Der Konzern überprüft mindestens einmal jährlich, ob der Geschäfts- oder Firmenwert Markenrechte und sonstige immaterielle Vermögenswerte, netto 1.502 1.594 wertgemindert ist. Dies erfordert eine Schätzung des Nutzungswerts der zahlungsmittel generierenden Einheiten, denen der Geschäfts- oder Firmenwert zugeordnet ist. Zur Schätzung des Nutzungswerts muss der Konzern die voraussichtlichen künftigen Cashflows aus der Zum 31. Dezember 2009 besitzen die Markenrechte, die größtenteils aus der Akquisition von zahlungsmittelgenerierenden Einheit schätzen und darüber hinaus einen angemessenen Reebok International Ltd. (USA) in 2006 und Ashworth, Inc. in 2008 resultieren, eine unbegrenzte Abzinsungssatz wählen, um den Barwert dieser Cashflows zu ermitteln. Für die Geschäftsjahre Nutzungsdauer. Dies ist eine Folge des hohen Grads der anhaltenden Markenwiedererkennung. 2009 und 2008 entstand kein Wertminderungsaufwand. Der Konzern überprüft mindestens einmal jährlich, ob die Markenrechte mit unbegrenzter Künftige Veränderungen der erwarteten Zahlungsströme und Diskontierungssätze können in Nutzungsdauer wertgemindert sind. Dies erfordert eine Schätzung des beizulegenden Zeitwerts der Zukunft zu Wertminderungen der ausgewiesenen Geschäfts- oder Firmenwerte führen. abzüglich der Veräußerungskosten der Markenrechte. Zur Schätzung des beizulegenden Zeitwerts Siehe auch Entwicklung der immateriellen und materiellen Vermögenswerte Anlage I dieses abzüglich der Veräußerungskosten muss der Konzern die voraussichtlichen künftigen Markenum- Anhangs. sätze und Lizenzraten zu Marktbedingungen schätzen und darüber hinaus einen angemessenen Abzinsungssatz wählen, um den Barwert zu ermitteln. Für die Geschäftsjahre 2009 und 2008 ent- stand kein Wertminderungsaufwand. Künftige Veränderungen der erwarteten Zahlungsströme und Diskontierungssätze können in der Zukunft zu Wertminderungen der ausgewiesenen Markenrechte führen. Die planmäßigen Abschreibungen für die Geschäftsjahre 2009 und 2008 betrugen 66 Mio. € bzw. 61 Mio. € siehe auch Erläuterung 30. Die Wertminderungen, die in den Abschreibungen, welche im Posten sonstige betriebliche Aufwendungen ausgewiesen werden, enthalten sind siehe auch Erläuterung 30, betrugen für die Geschäftsjahre 2009 und 2008 19 Mio. € bzw. 0 Mio. € und betreffen Distributionsrechte, bei denen kein künftiger wirtschaftlicher Nutzen mehr vorliegt. Siehe auch Entwicklung der immateriellen und materiellen Vermögenswerte Anlage I dieses Anhangs. Konzernabschluss Konzernanhang 183 version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 183 - De_05_Kap04.indd Langfristige Finanzanlagen 14 Sonstige langfristige Vermögenswerte 16 Die langfristigen Finanzanlagen enthalten eine 10 %ige Kapitalbeteiligung an der FC Bayern Die sonstigen langfristigen Vermögenswerte setzen sich wie folgt zusammen: München AG in Höhe von 79 Mio. € (2008: 77 Mio. €). Diese Kapitalbeteiligung ist als „erfolgswirk- sam zum beizulegenden Zeitwert bewertet“ klassifiziert und wird zum beizulegenden Zeitwert N°- ausgewiesen. Diese Finanzanlage verfügt über keinen auf einem aktiven Markt notierten Markt- Sonstige langfristige Vermögenswerte in Mio. € preis, somit wurden bestehende vertragliche Regelungen zur Ermittlung des beizulegenden Zeit- 1 6 werts zum 31. Dezember 2009 berücksichtigt. Anstatt einer regulären Verzinsung werden von der 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 FC Bayern München AG Dividenden ausgeschüttet. Abgrenzungsposten 117 108 Des Weiteren enthalten die langfristigen Finanzanlagen Wertpapiere, die zum größten Teil Sonstige 9 12 in Versicherungsprodukte investiert und zum beizulegenden Zeitwert ausgewiesen sind, sowie Sonstige langfristige Vermögenswerte 126 120 sonstige Finanzanlagen. Die Abgrenzungsposten enthalten im Wesentlichen Vorauszahlungen für langfristige Promotion- Langfristige Finanzanlagen N°- und Dienstleistungsverträge siehe auch Erläuterung 37 bzw. Erläuterung 27. in Mio. € 1 4 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 Kapitalbeteiligung FC Bayern München AG 79 77 Wertpapiere 12 12 Finanzverbindlichkeiten und Kreditlinien 17 Sonstige Finanzanlagen 0 7 Mit Wirkung zum 8. Oktober 2003 hatte der adidas Konzern über die hundertprozentige niederlän- Langfristige Finanzanlagen 91 96 dische Tochtergesellschaft, adidas International Finance B.V., eine durch die adidas AG gesicherte Wandelanleihe in Höhe von 400 Mio. € begeben. Die Anleihe wurde mit einer Stückelung zu je 50.000 € und einer Laufzeit von bis zu 15 Jahren emittiert. Die Anleihe war mit einem Wandlungs- Wertminderungen auf den beizulegenden Zeitwert wurden in Höhe von 5 Mio. € (2008: 0 Mio. €) recht in Stückaktien der adidas AG ausgestattet, das nach Ermessen des jeweiligen Inhabers ab vorgenommen. Dabei handelt es sich um Wertberichtigungen auf sonstige Finanzanlagen zur dem 18. November 2003 bis zum 20. September 2018 unter bestimmten Bedingungen zu einem Abdeckung des drohenden Ausfallrisikos siehe auch Erläuterung 32. bei Ausgabe festgelegten Wandlungskurs von 25,50 € ausgeübt werden konnte. Der Zinskupon betrug 2,5 % und war jährlich, erstmals am 8. Oktober 2004, fällig. Die Anleihe war wandelbar in ca. 16 Millionen Stückaktien. Die Wandelanleihe konnte von der Emittentin bis zum Oktober 2009 nicht gekündigt werden. Sonstige langfristige finanzielle Vermögenswerte 15 Zwischen Oktober 2009 und Oktober 2012 konnte die Wandelanleihe nur bei Aktienkursen ober- Die sonstigen langfristigen finanziellen Vermögenswerte setzen sich wie folgt zusammen: halb von 130 % des Wandlungspreises von der Emittentin gekündigt werden. Nach dem Vorliegen der vorgenannten Voraussetzung kündigte der Konzern im Oktober 2009 die vorzeitige Rückzah- lung seiner Wandelanleihe mit einem Volumen von 400 Mio. € an. Nach der Ankündigung wurde N°- Sonstige langfristige finanzielle Vermögenswerte die Anleihe durch die Anleiheinhaber vollständig in Stückaktien der adidas AG gewandelt. Die in Mio. € 1 5 Investoren hatten das Recht, die Anleihe im Oktober 2009, Oktober 2012 und Oktober 2015 zum 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 Nennwert anzudienen. Zinsderivate 4 8 Die beizulegenden Zeitwerte der Fremdkapitalkomponente und der Eigenkapitalkomponente Währungsoptionen 19 19 wurden zum Emissionstag der Anleihe ermittelt. Der beizulegende Zeitwert der Fremdkapital- Devisentermingeschäfte 2 7 komponente, die in den langfristigen Finanzverbindlichkeiten enthalten war, wurde auf der Basis Kautionen 21 23 eines Marktzinssatzes von ca. 4,6 % für eine entsprechende Festzinsanleihe ohne Wandlungsrecht Übrige finanzielle Vermögenswerte 12 3 ermittelt. Durch die retrospektive Anwendung der Änderung von IAS 39 und IAS 32 ergab sich Sonstige langfristige finanzielle Vermögenswerte 58 60 zum 31. Dezember 2005 eine Neuaufteilung der Wandelanleihe in Fremd- und Eigenkapital. In der Folge erhöhte sich die Fremdkapitalkomponente zum Emissionszeitpunkt bei gleichlautender Verringerung des Eigenkapitals um 71,1 Mio. €. Der Betrag der Eigenkapitalkomponente, die im Für Informationen zu Devisentermingeschäften sowie Zinsderivaten und Währungsoptionen Eigenkapital in der Kapitalrücklage enthalten ist, beträgt 44,1 Mio. € (abzüglich der Transaktions siehe Erläuterung 28. kosten in Höhe von 0,9 Mio. €). Die Fremdkapitalkomponente erhöhte sich nach Maßgabe der „Effektivzinsmethode“. 184 Konzernabschluss Konzernanhang version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 184 - De_05_Kap04.indd Der Kurs der adidas AG Aktie lag an mehr als 20 Handelstagen innerhalb der letzten 30 Handels- Die den langfristigen Finanzverbindlichkeiten zugeordneten Bankverbindlichkeiten bzw. Commer- tage des vierten Quartals 2004 oberhalb von 110 % (28,05 €) des Wandlungspreises von 25,50 €. cial Paper enthalten auch kurzfristig rückzahlbare Beträge, die einen revolvierenden Bestand im Damit hatten Anleiheinhaber das Recht, ab dem 1. Januar 2005 ihre Wandelanleihen in Eigen Rahmen des fest zugesagten langfristigen Konsortialkredits bzw. der dauerhaft verfolgten Finan- kapital umzuwandeln. zierungsstrategie darstellen. Die Bruttofinanzverbindlichkeiten verringerten sich im Geschäftsjahr 2009 um 806 Mio. €. Im Geschäftsjahr 2008 stiegen sie um 427 Mio. €. N°- Im Juni 2009 wurde ein deutsches Schuldscheindarlehen mit einem Volumen von 200 Mio. € Bruttofinanzverbindlichkeiten zum 31. Dezember 2008 in Mio. € bestehend aus einer dreijährigen und einer fünfjährigen Tranche emittiert. Darüber hinaus begab 1 7 die adidas International Finance B.V., eine hundertprozentige und garantierte Tochtergesellschaft Zwischen 1 Zwischen 3 der adidas AG, im Juli 2009 einen Eurobond mit einem Volumen von 500 Mio. €. Bis zu 1 Jahr und 3 Jahren und 5 Jahren Über 5 Jahre Gesamt Der Konzern hat entsprechend seiner operativen Tätigkeit Kredite in einer Vielzahl von Bankverbindlichkeiten inkl. Währungen aufgenommen. Zum 31. Dezember 2009 lauteten die effektiven Bruttofinanzverbind- Commercial Paper — — 748 — 748 lichkeiten (vor Liquiditätsswaps zu Zwecken des Cash-Managements) im Wesentlichen auf Euro Schuldscheindarlehen 404 462 332 234 1.432 (2009: 61 %; 2008: 57 %) und US Dollar (2009: 33 %; 2008: 39 %). Wandelanleihe 393 — — — 393 Im gewichteten Mittel blieb der Zinssatz für die Bruttofinanzverbindlichkeiten des Konzerns Gesamt 797 462 1.080 234 2.573 im Jahr 2009 mit 5,2 % stabil (2008: 5,2 %). Zum 31. Dezember 2009 verfügte der Konzern über Kreditlinien und sonstige langfristige Finanzierungsvereinbarungen von insgesamt 5,9 Mrd. € (2008: 6,5 Mrd. €). Die ungenutzten Kreditlinien beliefen sich auf 4,1 Mrd. € (2008: 4,0 Mrd. €). Des Weiteren hatte der Konzern sepa- Sonstige kurzfristige finanzielle Verbindlichkeiten rate Kreditlinien für die Ausstellung von Akkreditiven und Avalen in Höhe von etwa 0,4 Mrd. € 18 (2008: 0,3 Mrd. €). Die sonstigen kurzfristigen finanziellen Verbindlichkeiten setzen sich wie folgt zusammen: Die Finanzverbindlichkeiten des Konzerns sind unbesichert und gegebenenfalls mit marktüblichen Kreditvereinbarungen verbunden, die auf Quartalsbasis überprüft werden. Diese N°- Kreditvereinbarungen können eine Limitierung der Veräußerung von Anlagevermögen, Höchst- Sonstige kurzfristige finanzielle Verbindlichkeiten in Mio. € grenzen für dinglich abgesicherte Verbindlichkeiten sowie Cross-Default- und Change-of-Control- 1 8 Klauseln vorsehen. Des Weiteren enthalten bestimmte Finanzierungsvereinbarungen Klauseln zu 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 Eigenkapitalquote, Mindesteigenkapital und Nettoverlust. Zinsderivate 2 — Zum 31. Dezember 2009 und 31. Dezember 2008 lag das Eigenkapital des Konzerns deutlich Währungsoptionen 10 15 über der vereinbarten Mindestkapitalisierung. Gleichermaßen lag das maßgebliche Nettoergebnis Devisentermingeschäfte 69 42 deutlich über den Nettoverlustklauseln. Übrige finanzielle Verbindlichkeiten 20 22 Bei den langfristigen Finanzverbindlichkeiten handelt es sich um Kreditaufnahmen unter Sonstige kurzfristige finanzielle Verbindlichkeiten 101 79 den folgenden Vereinbarungen mit Fälligkeiten wie folgt: Für Informationen zu Devisentermingeschäften sowie Zinsderivaten und Währungsoptionen Bruttofinanzverbindlichkeiten zum 31. Dezember 2009 N°- siehe Erläuterung 28. in Mio. € 1 7 Zwischen 1 Zwischen 3 Bis zu 1 Jahr und 3 Jahren und 5 Jahren Über 5 Jahre Gesamt Bankverbindlichkeiten inkl. Commercial Paper — 103 — — 103 Schuldscheindarlehen 198 458 324 186 1.166 Eurobond — — 498 — 498 Wandelanleihe — — — — — Gesamt 198 561 822 186 1.767 Konzernabschluss Konzernanhang 185 version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 185 - De_05_Kap04.indd Sonstige Rückstellungen 19 Die sonstigen Rückstellungen setzen sich wie folgt zusammen: Sonstige Rückstellungen N°- in Mio. € 1 9 Währungs- Veränderung umrechnungs- Konsoli- davon 1. Jan. 2009 effekte Verbrauch Auflösungen dierungskreis Zuführungen Umbuchungen 31. Dez. 2009 langfristig Marketing 54 — 24 1 — 16 — 45 — Personal 42 – 1 20 1 — 35 — 55 11 Rücklieferungen, Gutschriften und Gewährleistungsverpflichtungen 114 – 1 70 1 — 63 — 105 2 Sonstige Steuern 13 — 5 — — 4 — 12 — Übrige 129 – 1 21 4 — 29 — 132 16 Sonstige Rückstellungen 352 – 3 140 7 — 147 — 349 29 Rückstellungen für Marketing setzen sich hauptsächlich aus Rückstellungen für Promotion- Die übrigen Rückstellungen enthalten hauptsächlich nicht unter anderen Positionen auszuwei- Verträge zusammen. sende Beträge sowie Rückstellungen für drohende Verluste aus schwebenden Geschäften und Rückstellungen für Personal setzen sich hauptsächlich aus Rückstellungen für Gewinn Rückstellungen für Prozessrisiken. beteiligungspläne zusammen. Bezüglich der Rückstellungen für Altersteilzeit werden unter Bei der Schätzung der Rückstellungsbeträge orientiert sich das Management an den Erfah- den sonstigen langfristigen Vermögenswerten Erstattungsansprüche in Höhe von 3 Mio. € rungswerten aus ähnlichen Transaktionen und berücksichtigt dabei alle Hinweise aus Ereignissen (31. Dezember 2008: 2 Mio. €) ausgewiesen. bis zur Erstellung des Konzernabschlusses. Abgegrenzte Schulden 20 Die abgegrenzten Schulden setzen sich wie folgt zusammen: Abgegrenzte Schulden N°- in Mio. € 20 Währungs- Veränderung umrechnungs- Konsoli- davon 1. Jan. 2009 effekte Verbrauch Auflösungen dierungskreis Zuführungen Umbuchungen 31. Dez. 2009 langfristig Ausstehende Rechnungen 321 – 5 245 5 — 186 — 252 1 Marketing 155 3 107 6 — 109 — 154 1 Personal 157 – 1 87 14 — 107 — 162 16 Übrige 88 — 48 1 — 40 — 79 4 Abgegrenzte Schulden 721 – 3 487 26 — 442 — 647 22 Die abgegrenzten Schulden für Marketing setzen sich hauptsächlich aus abgegrenzten Schulden Die abgegrenzten Schulden für Personal enthalten hauptsächlich abgegrenzte Schulden für den Vertrieb, z. B. für Skonti, Rabatte und Provisionen, zusammen. für ausstehende Gehaltszahlungen, wie z. B. Boni und Überstunden, sowie für ausstehende Urlaubsansprüche. 186 Konzernabschluss Konzernanhang version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 186 - De_05_Kap04.indd Die übrigen abgegrenzten Schulden enthalten hauptsächlich nicht unter anderen Positionen aus- Pensionen und ähnliche Verpflichtungen zuweisende Beträge sowie abgegrenzte Schulden für Zinsen. 23 Der Konzern hat Verpflichtungen für Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses, die sich aus leistungsorientierten Plänen ergeben, bilanziert. Die Leistungen werden gemäß Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten den gesetzlichen, finanziellen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen des jeweiligen Landes 21 gewährt. Die sonstigen kurzfristigen Verbindlichkeiten setzen sich wie folgt zusammen: Pensionen und ähnliche Verpflichtungen N°- Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten N°- in Mio. € 23 in Mio. € 21 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 Nettoschulden 148 119 Verpflichtungen aus Finanzierungsleasing 1 2 davon leistungsorientierte Schuld 150 124 Verbindlichkeiten gegenüber Arbeitnehmern 31 30 davon leistungsorientierter Vermögenswert – 2 – 5 Sonstige Steuerverbindlichkeiten ohne Ertragsteuern 108 80 davon adidas AG: Verbindlichkeiten im Rahmen der sozialen Sicherheit 13 10 Leistungsorientierte Schuld 123 102 Abgrenzungsposten 27 18 Leistungsorientierter Vermögenswert – 2 – 5 Sonstige 52 76 Ähnliche Verpflichtungen 7 8 Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten 232 216 Pensionen und ähnliche Verpflichtungen 155 127 davon leistungsorientierte Schuld 157 132 davon leistungsorientierter Vermögenswert – 2 – 5 Für Informationen zu Verpflichtungen aus Finanzierungsleasing siehe Erläuterung 27. Beitragsorientierte Pläne Sonstige langfristige finanzielle Verbindlichkeiten Der Gesamtaufwand für beitragsorientierte Pläne belief sich im Geschäftsjahr 2009 auf 35 Mio. € 22 (2008: 33 Mio. €). Die sonstigen langfristigen finanziellen Verbindlichkeiten setzen sich wie folgt zusammen: Leistungsorientierte Pläne Im Konzern existieren in diversen Konzerngesellschaften unterschiedliche leistungsorientierte N°- Sonstige langfristige finanzielle Verbindlichkeiten Pläne, die verschiedenste Regelungen für Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses in Mio. € 22 umfassen. Die leistungsorientierten Pläne leisten im Allgemeinen Zahlungen im Todesfall, bei 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 Erwerbsunfähigkeit oder im Ruhestand an ehemalige Mitarbeiter bzw. deren Hinterbliebene. Die Zinsderivate 10 9 Verpflichtungen aus leistungsorientierten Plänen sind teilweise durch Planvermögen gedeckt. Währungsoptionen 10 13 Devisentermingeschäfte 5 1 Übrige finanzielle Verbindlichkeiten — — Versicherungsmathematische Annahmen N°- Sonstige langfristige finanzielle Verbindlichkeiten 25 23 in % 23 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 Diskontierungssatz 5,0 5,9 Für Informationen zu Verpflichtungen aus Devisentermingeschäften sowie Zinsderivaten und Gehaltssteigerungen 3,3 4,3 Währungsoptionen siehe Erläuterung 28. Rentenerhöhungen 2,0 2,0 Verbindlichkeiten mit Fälligkeiten von mehr als fünf Jahren beliefen sich auf 1 Mio. € bzw. Erwarteter Ertrag aus dem Planvermögen 5,4 5,0 2 Mio. € zum 31. Dezember 2009 und 2008. Die versicherungsmathematischen Annahmen zum Bilanzstichtag werden verwendet, um die leis- tungsorientierte Schuld zu diesem Zeitpunkt sowie die Pensionsaufwendungen für das kommende Jahr zu ermitteln. Konzernabschluss Konzernanhang 187 version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 187 - De_05_Kap04.indd Die versicherungsmathematischen Annahmen in Bezug auf Austrittswahrscheinlichkeit und N°- Sterbewahrscheinlichkeit basieren auf in den jeweiligen Ländern verfügbaren statistischen Status der fondsfinanzierten und nicht fondsfinanzierten leistungs orientierten Pläne in Mio. € Informationen, letztere für Deutschland auf den Heubeck 2005 G Sterbetafeln. 23 Der Konzern erfasst versicherungsmathematische Gewinne oder Verluste aus leistungs 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 orientierten Plänen sofort außerhalb der Gewinn- und Verlustrechnung in der Konzerngesamt Verpflichtung für nicht fondsfinanzierte leistungsorientierte Pläne 144 120 ergebnisrechnung. Die in dieser Aufstellung für 2009 erfassten Verluste beliefen sich auf 16 Mio. € Verpflichtung für fondsfinanzierte leistungsorientierte Pläne 63 52 (2008: + 3 Mio. €). Die kumulierten erfassten Verluste betrugen 25 Mio. € (2008: 9 Mio. €) siehe Verpflichtung für leistungsorientierte Pläne 207 172 auch Erläuterung 26. Beizulegender Wert des Planvermögens – 61 – 53 Der erwartete Ertrag aus Planvermögen wird für jeden leistungsorientierten Plan separat Effekt aus Vermögenswertlimitierung 2 — festgelegt. Dabei wird i.d.R. der erwartete Ertrag pro Anlageklasse auf Basis von Kapitalmarkt- Nettoverbindlichkeit für leistungsorientierte Pläne 148 119 untersuchungen und Renditeprognosen bestimmt. Der erwartete Ertrag aus dem Planvermögen davon leistungsorientierte Schuld 150 124 des fondsfinanzierten Planes in Deutschland basiert auf der gesamten Überschussbeteiligung der davon leistungsorientierter Vermögenswert – 2 – 5 zugrunde liegenden Versicherungsverträge. Der Effekt aus Vermögenswertlimitierung ergibt sich aus dem deutschen fondsfinanzierten leis- N°- Pensionsaufwendungen für leistungsorientierte Pläne tungsorientierten Plan und wird in der Konzerngesamtergebnisrechnung reflektiert. in Mio. € 23 Die Berechnungen der bilanzierten Vermögenswerte und Verbindlichkeiten in Bezug auf 1. Jan. bis 1. Jan. bis die leistungsorientierten Pensionspläne basieren auf versicherungsmathematischen Berech- 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 nungen. Dabei ist insbesondere der Barwert der leistungsorientierten Verpflichtungen abhängig Laufender Dienstzeitaufwand 11 12 von finanziellen Variablen (wie Diskontierungssatz oder zukünftige Leistungssteigerungen) und Zinsaufwand 10 9 demographischen Variablen (wie Sterbewahrscheinlichkeit und Austrittswahrscheinlichkeit). Die Erwarteter Ertrag aus Planvermögen – 3 – 4 versicherungsmathematischen Annahmen können substanziell von den tatsächlichen Ergebnissen Pensionsaufwand 18 17 abweichen, d. h. der Barwert der tatsächlichen zukünftigen Leistungen kann von dem ausgewiese- nen Barwert abweichen. Von dem Gesamtpensionsaufwand entfällt ein Betrag in Höhe von 13 Mio. € (2008: 12 Mio. €) auf N°- Arbeitnehmer in Deutschland. Die Pensionsaufwendungen wurden unter den sonstigen betrieb Veränderung des Planvermögens in Mio. € lichen Aufwendungen bzw., soweit produktionsbezogen, in den Umsatzkosten ausgewiesen. 23 2009 2008 Beizulegender Zeitwert des Planvermögens zum 1. Januar 53 60 Verpflichtungen für leistungsorientierte Pläne N°- Währungseffekt 2 – 5 in Mio. € 23 Pensionszahlungen – 3 – 2 2009 2008 Gezahlte Beiträge des Arbeitgebers 3 3 Verpflichtungen für leistungsorientierte Pläne zum 1. Januar 172 171 Gezahlte Beiträge der Teilnehmer des Plans 0 1 Währungseffekt 3 – 4 Versicherungsmathematischer Gewinn/Verlust 3 – 8 Laufender Dienstzeitaufwand 11 12 Erwarteter Ertrag aus dem Planvermögen 3 4 Zinsaufwand 10 9 Beizulegender Zeitwert des Planvermögens zum 31. Dezember 61 53 Beiträge der Teilnehmer des Plans 0 1 Pensionszahlungen – 8 – 6 Versicherungsmathematischer Verlust/Gewinn 19 – 11 Für das Jahr 2010 werden Einzahlungen in Höhe von 9 Mio. € erwartet. Davon entfallen 7 Mio. € Verpflichtungen für leistungsorientierte Pläne zum 31. Dezember 207 172 auf Leistungen, die direkt von der Gesellschaft gezahlt werden, sowie Beitragszahlungen durch die Gesellschaft in das Planvermögen in Höhe von 2 Mio. €. Im Jahr 2009 betrug der tatsächliche Ertrag aus dem Planvermögen 6 Mio. € (2008: – 4 Mio. €). 188 Konzernabschluss Konzernanhang version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 188 - De_05_Kap04.indd Verbindlichkeiten mit Fälligkeiten von mehr als fünf Jahren beliefen sich auf 10 Mio. € bzw. N°- Zusammensetzung des Planvermögens 15 Mio. € zum 31. Dezember 2009 und 2008. in Mio. € 23 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 Eigenkapitalinstrumente 19 15 Anleihen 13 11 Ausgleichsposten für Anteile anderer Gesellschafter 25 Immobilien 1 1 Dieser Posten innerhalb des Eigenkapitals enthält Anteile von Dritten am Eigenkapital bei Rückdeckungsversicherung 19 16 einer Reihe von Konzerngesellschaften. Die Ergebnisanteile anderer Gesellschafter sind zum Andere Vermögenswerte 9 10 31. Dezember 2009 sieben und zum 31. Dezember 2008 sechs Tochtergesellschaften zuzuordnen Beizulegender Zeitwert des Planvermögens 61 53 siehe auch Aufstellung des Anteilsbesitzes /Anlage II dieses Anhangs. Diese Tochtergesellschaften wurden teilweise im Rahmen der Akquisition von Reebok und teilweise in den letzten beiden Jahren erworben bzw. gegründet. Entsprechend des IAS 32 werden Ergebnisanteile anderer Gesellschafter der GEV Grund- N°- Historische Entwicklung stücksgesellschaft Herzogenaurach mbH & Co. KG (Deutschland), weil diese Gesellschaft eine in Mio. € 23 Kommanditgesellschaft ist, sowie in 2008 der adidas Hellas A.E. (Griechenland), da eine Put- Option existiert, nicht in dem Posten „Ausgleichsposten für Anteile anderer Gesellschafter“ 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 31. Dez. 2007 31. Dez. 2006 31. Dez. 2005 berichtet. Der beizulegende Zeitwert der Anteile dieser anderen Gesellschafter wird in den sonsti- Barwert der Verpflichtung für gen Verbindlichkeiten ausgewiesen. Die Ergebnisanteile dieser anderen Gesellschafter werden in leistungsorientierte Pläne 207 172 171 170 131 den Finanzaufwendungen berichtet. Beizulegender Zeitwert des Planvermögens 61 53 60 46 — Davon: Leistungsorientiertes Vermögen – 2 – 5 – 4 – 2 — Fehlbetrag des Plans 148 124 115 126 131 Eigenkapital 26 Erfahrungsbedingte Berichtigungen Das Grundkapital der adidas AG („die Gesellschaft“) belief sich am 31. Dezember 2008 auf der Schulden des Plans – 3 2 – 1 4 1 193.515.512 €, eingeteilt in 193.515.512 auf den Inhaber lautende nennwertlose Stückaktien Erfahrungsbedingte Berichtigungen („Aktien“), und war voll eingezahlt. der Vermögenswerte des Plans 3 – 8 4 — — Das Grundkapital wurde aufgrund der Ausübung von insgesamt 4.100 Bezugsrechten im August 2009 durch die Ausgabe von 16.400 neuen Aktien im Rahmen des Aktienoptionspro- gramms der Gesellschaft (MSOP) am 5. Oktober 2009 auf insgesamt 193.531.912 €, eingeteilt in 193.531.912 Aktien, erhöht. Ferner wurde das Grundkapital aufgrund der Ausübung sämtlicher ausstehender 7.999 Teil- Sonstige langfristige Verbindlichkeiten 24 schuldverschreibungen mit Wandlungsrechten, die von der adidas International Finance B.V. (ehe- Die sonstigen langfristigen Verbindlichkeiten setzen sich wie folgt zusammen: mals adidas-Salomon International Finance B.V.) 2003 begeben und von der adidas AG (ehemals adidas-Salomon AG) garantiert worden waren, durch die Ausgabe von 15.684.274 neuen Aktien am 9. November 2009 auf insgesamt 209.216.186 €, eingeteilt in 209.216.186 Aktien, erhöht. N°- Sonstige langfristige Verbindlichkeiten Das Grundkapital der Gesellschaft belief sich zum Bilanzstichtag auf insgesamt in Mio. € 24 209.216.186 €, eingeteilt in 209.216.186 Aktien. Es ist vollständig eingezahlt. 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 Die aus den vorgenannten Vorgängen bis zum 31. Dezember 2009 resultierenden Änderun- Verpflichtungen aus Finanzierungsleasing 2 2 gen der Grundkapitalziffer sind am 28. Januar 2010 zur deklaratorischen Eintragung in das Han- Verbindlichkeiten gegenüber Arbeitnehmern 7 10 delsregister angemeldet worden. Abgrenzungsposten 17 17 Eine weitere Änderung des Grundkapitals erfolgte nicht. Am 19. Februar 2010 beträgt Sonstige 2 – danach das Grundkapital der adidas AG 209.216.186 €, eingeteilt in 209.216.186 Aktien. Sonstige langfristige Verbindlichkeiten 28 29 Jede Aktie gewährt eine Stimme und ist seit dem Beginn des Jahres, in dem sie entstanden ist, dividendenberechtigt. Unmittelbar oder mittelbar gehaltene eigene Aktien sind nach § 71 b Aktiengesetz (AktG) nicht dividendenberechtigt. Am 19. Februar 2010 hält die Gesellschaft keine Für Informationen zu Verpflichtungen aus Finanzierungsleasing siehe Erläuterung 27. eigenen Aktien. Konzernabschluss Konzernanhang 189 version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 189 - De_05_Kap04.indd Die Anzahl der im Umlauf befindlichen Aktien stellt sich im Einzelnen wie folgt dar: Grundlage eines genehmigten Kapitals oder nach Rückerwerb ausgegeben worden sind oder auf die seit dem 11. Mai 2006 unter Ausschluss des Bezugsrechts entsprechend § 186 Abs. 3 Satz 4 AktG ein Umtausch- oder Bezugsrecht durch Wandel- oder Optionsanleihen eingeräumt worden N°- Entwicklung der im Umlauf befindlichen Aktien ist, zehn von Hundert (10 %) des Grundkapitals zum Zeitpunkt der Eintragung dieser Ermächti- 26 gung in das Handelsregister oder – falls geringer – zum jeweiligen Zeitpunkt der Ausübung der Veränderung der Ermächtigung nicht übersteigt. Aktienanzahl +/– Aktienanzahl Anzahl der ausgegebenen Stückaktien am 1. Jan. 2009 193.515.512 Bedingtes Kapital Kapitalerhöhung und Ausgabe von Stückaktien am 5. Oktober 2009 Die folgende Darstellung der bedingten Kapitalia bezieht sich auf § 4 Abs. 5, 6 und 7 der Satzung aufgrund MSOP-Ausübungen im August 2009 + 16.400 193.531.912 der Gesellschaft und die zugrunde liegenden Hauptversammlungsbeschlüsse. Sonstiges beding- Kapitalerhöhung und Ausgabe von Stückaktien am 9. November 2009 tes Kapital besteht nicht. aufgrund Ausübungen der aus 7.999 Teilschuldverschreibungen resultierenden Wandlungsrechte + 15.684.274 209.216.186 Bedingtes Kapital 1999/I Anzahl der ausgegebenen Stückaktien am 31. Dez. 2009 209.216.186 Das Bedingte Kapital 1999/I diente der Erfüllung von Bezugsrechten im Rahmen des Aktien optionsprogramms der Gesellschaft (MSOP) an Mitglieder des Vorstands der adidas AG, Mitglieder der Geschäftsleitungsorgane verbundener Unternehmen sowie an weitere Führungskräfte der Genehmigtes Kapital adidas AG und verbundener Unternehmen. Von den bestehenden genehmigten Kapitalia von insgesamt bis zu 95.000.000 €, hat der Vorstand Aufgrund der Ausgabe von 16.400 Aktien infolge der Ausübung von 4.100 Bezugsrechten im der adidas AG im Geschäftsjahr 2009 und über den Bilanzstichtag hinaus bis zum 19. Februar Rahmen der im Oktober 2009 abgelaufenen Ausübungsperiode für die Tranche V (2003) des Akti- 2010 keinen Gebrauch gemacht. Die folgende Darstellung des bestehenden genehmigten Kapitals enoptionsprogramms der Gesellschaft (MSOP) belief sich der Nennbetrag des Bedingten Kapitals beinhaltet nicht die von der Hauptversammlung am 7. Mai 2009 beschlossene Aufhebung der 1999/I seit dem 5. Oktober 2009 und zum Bilanzstichtag auf 1.278.348 €, eingeteilt in 1.278.348 Genehmigten Kapitalia 2005/I und 2008, von denen bis zum 7. Mai 2009 ebenfalls kein Gebrauch Aktien. gemacht wurde. Die Änderung des Nennbetrages des Bedingten Kapitals 1999/I ist am 28. Januar 2010 Das genehmigte Kapital der Gesellschaft, das zum Bilanzstichtag in § 4 Abs. 2, 3 und 4 zur deklaratorischen Eintragung in das Handelsregister angemeldet worden und wird nach der der Satzung geregelt ist, ermächtigt den Vorstand, mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Eintragung in der Satzung angepasst. Grundkapital Sämtliche aus dem Aktienoptionsprogramm der Gesellschaft (MSOP) resultierenden Bezugsrechte sind entweder ausgeübt oder verfallen. Eine weitere Inanspruchnahme des bis zum 21. Juni 2014 Bedingten Kapitals 1999/I erfolgt nicht. durch Ausgabe neuer Aktien gegen Bareinlagen einmal oder mehrmals um insgesamt bis zu Am 19. Februar 2010 beträgt daher der Nennbetrag des Bedingten Kapitals 1999/I 50.000.000 € zu erhöhen und, mit Zustimmung des Aufsichtsrats, Spitzenbeträge vom Bezugs- 1.278.348 €, eingeteilt in 1.278.348 Aktien. recht der Aktionäre auszunehmen (Genehmigtes Kapital 2009/I); Bedingtes Kapital 2003/II bis zum 21. Juni 2012 Das Bedingte Kapital 2003/II diente der Erfüllung von Wandlungsrechten aus den von der durch Ausgabe neuer Aktien gegen Sacheinlagen einmal oder mehrmals um insgesamt bis zu adidas International Finance B.V. 2003 begebenen und von der adidas AG garantierten 25.000.000 € zu erhöhen und, mit Zustimmung des Aufsichtsrats, das Bezugsrecht der Aktionäre Teilschuldverschreibungen. auszuschließen (Genehmigtes Kapital 2009/II); Nach Ausgabe von 15.684.274 neuen Aktien aufgrund der Ausübung der Wandlungsrechte aus sämtlichen ausstehenden 7.999 Teilschuldverschreibungen besteht das Bedingte Kapital bis zum 28. Mai 2011 2003/II zum Bilanzstichtag nur noch in Höhe von 20.313.766 €, eingeteilt in bis zu 20.313.766 durch Ausgabe neuer Aktien gegen Bareinlagen einmal oder mehrmals um insgesamt bis zu Aktien (Stand 31. Dezember 2008: 35.998.040). Es stehen keine Bezugs- oder Wandlungsrechte 20.000.000 € zu erhöhen und, mit Zustimmung des Aufsichtsrats, Spitzenbeträge vom Bezugs- mehr aus. recht der Aktionäre auszunehmen sowie das Bezugsrecht der Aktionäre auszuschließen, wenn die Die aufgrund des genannten Vorgangs bis zum 31. Dezember 2009 eingetretene Änderung neuen Aktien zu einem Ausgabebetrag ausgegeben werden, der den Börsenpreis von Aktien glei- des Nennbetrags des Bedingten Kapitals 2003/II ist am 28. Januar 2010 zur deklaratorischen Ein- cher Ausstattung nicht wesentlich unterschreitet (Genehmigtes Kapital 2006). Von der Ermäch- tragung in das Handelsregister angemeldet worden und wird nach der Eintragung in der Satzung tigung zum Ausschluss des Bezugsrechts gemäß des vorhergehenden Satzes kann jedoch nur angepasst. soweit Gebrauch gemacht werden, wie der anteilige Betrag der neuen Aktien am Grundkapital Eine weitere Inanspruchnahme des Bedingten Kapitals 2003/II erfolgt nicht. zusammen mit dem anteiligen Betrag am Grundkapital sonstiger Aktien, die von der Gesellschaft Am 19. Februar 2010 beträgt daher der Nennbetrag des Bedingten Kapitals 2003/II seit dem 11. Mai 2006 unter Ausschluss des Bezugsrechts gemäß § 186 Abs. 3 Satz 4 AktG auf der 20.313.766 €, eingeteilt in 20.313.766 Aktien. 190 Konzernabschluss Konzernanhang version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 190 - De_05_Kap04.indd Bedingtes Kapital 2006 Stimmrechtsmitteilungen Das Grundkapital ist zum Bilanzstichtag um weitere bis zu 20.000.000 €, eingeteilt in bis zu Gemäß § 160 Abs. 1 Nr. 8 AktG sind Angaben über das Bestehen von Beteiligungen zu machen, 20.000.000 Aktien, bedingt erhöht (Bedingtes Kapital 2006). Die bedingte Kapitalerhöhung wird nur die nach § 21 Abs. 1 oder Abs. 1a des Wertpapierhandelsgesetzes (WpHG) dem Unternehmen mit insoweit durchgeführt, wie die Inhaber von Options- oder Wandlungsrechten bzw. die zur Options- geteilt worden sind. ausübung/Wandlung Verpflichteten aus Options- oder Wandelanleihen, die von der Gesellschaft Die Capital Research and Management Company, Los Angeles, USA, hat der Gesellschaft mit oder einem nachgeordneten Konzernunternehmen der Gesellschaft aufgrund der Ermächtigung Schreiben vom 5. Januar 2009 gemäß § 21 Abs. 1 WpHG mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an des Vorstands durch Hauptversammlungsbeschluss vom 11. Mai 2006 ausgegeben bzw. garan- der adidas AG am 19. Dezember 2008 die Schwelle von 5 % überschritten hat und zu diesem Tag tiert werden, von ihren Options- bzw. Wandlungsrechten Gebrauch machen oder, soweit sie zur 5,01 % der Stimmrechte (9.695.127 Aktien) beträgt. Alle Stimmrechte sind gemäß § 22 Abs. 1 Satz Optionsausübung/Wandlung verpflichtet sind, ihre Verpflichtung zur Wandlung/Optionsausübung 1 Nr. 6 WpHG der Capital Research and Management Company zuzurechnen. erfüllen. Der Vorstand ist ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Bezugsrecht der Die Euro Pacific Growth Fund, Los Angeles, USA, hat der Gesellschaft mit Schreiben vom Aktionäre bei der Ausgabe von Options- und/oder Wandelanleihen vollständig auszuschließen, 19. Januar 2009 gemäß § 21 Abs. 1 WpHG mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der adidas AG wenn die Ausgabe der Options- und/oder Wandelanleihen zu einem Kurs erfolgt, der den Markt- am 13. Januar 2009 die Schwelle von 3 % überschritten hat und zu diesem Tag 3,11 % der Stimm- wert dieser Anleihen nicht wesentlich unterschreitet. Die in § 186 Abs. 3 Satz 4 AktG i.V.m. § 221 rechte (6.021.253 Aktien) beträgt. Abs. 4 Satz 2 AktG geregelte Grenze für Bezugsrechtsausschlüsse von 10 % des Grundkapitals ist Die Bank of New York Mellon Corporation, New York, USA, hat der Gesellschaft mit Schrei- einzuhalten. ben vom 3. Februar 2009 gemäß § 21 Abs. 1 Satz 1 WpHG mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil Aus dem Bedingten Kapital 2006 hat der Vorstand der adidas AG im Geschäftsjahr 2009 und an der adidas AG am 14. Januar 2009 die Schwelle von 3 % überschritten hat und zu diesem Tag über den Bilanzstichtag hinaus bis zum 19. Februar 2010 weder Options- oder Wandlungsrechte 3,05 % der Stimmrechte (5.901.424 Aktien) beträgt. Alle Stimmrechte sind gemäß § 22 Abs. 1 noch Aktien ausgegeben. Satz 1 Nr. 6 in Verbindung mit § 22 Abs. 1 Satz 2 WpHG der Bank of New York Mellon Corporation zuzurechnen. Rückerwerb eigener Aktien Die UBS AG, Zürich, Schweiz, hat der Gesellschaft mit Schreiben vom 3. März 2009 gemäß Die Aktionäre der Gesellschaft haben die am 8. Mai 2008 beschlossene Ermächtigung zum Erwerb § 21 Abs. 1 WpHG mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der adidas AG am 25. Februar 2009 die eigener Aktien, von der im Geschäftsjahr 2008 teilweise, im Berichtsjahr jedoch kein Gebrauch Schwelle von 3 % überschritten hat und zu diesem Tag 3,37 % der Stimmrechte (6.525.021 Aktien) gemacht wurde, in der Hauptversammlung am 7. Mai 2009 aufgehoben. Zugleich hat die Haupt- beträgt. Davon sind 0,23 % der Stimmrechte (442.894 Aktien) gemäß § 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 1 WpHG versammlung eine neue Ermächtigung des Vorstands beschlossen, eigene Aktien von bis zu der UBS AG zuzurechnen. 10 % des Grundkapitals bis zum 6. November 2010 zu erwerben. Die Ermächtigung kann durch Die UBS AG, Zürich, Schweiz, hat der Gesellschaft mit Schreiben vom 4. März 2009 gemäß die Gesellschaft, aber auch durch ihre Konzernunternehmen oder für ihre oder deren Rechnung § 21 Abs. 1 WpHG mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der adidas AG am 26. Februar 2009 die durch Dritte ausgenutzt werden. Einzelheiten dazu bei Angaben nach § 315 Abs. 4 HGB, S. 129. Schwelle von 3 % unterschritten hat und zu diesem Tag 1,04 % der Stimmrechte (2.010.607 Aktien) Von der Ermächtigung ist im Berichtsjahr und bis zum 19. Februar 2010 kein Gebrauch beträgt. Davon sind 0,23 % der Stimmrechte (442.832 Aktien) gemäß § 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 1 WpHG gemacht worden. der UBS AG zuzurechnen. Die Fidelity International, Tadworth, Großbritannien, hat der Gesellschaft mit Schreiben vom Wandelschuldverschreibung 4. März 2009 im Namen von FMR LLC, Boston, USA, gemäß § 21 Abs. 1 WpHG mitgeteilt, dass Die von der adidas International Finance B.V. am 8. Oktober 2003 begebene 2,5 % Wandelschuld- der Stimmrechtsanteil von FMR LLC an der adidas AG am 26. Februar 2009 die Schwelle von 3 % verschreibung mit Wandlungsrecht in Aktien der adidas AG, unbedingt und unwiderruflich garan- unterschritten hat und zu diesem Tag 2,95 % der Stimmrechte (5.700.013 Aktien) beträgt. Alle tiert durch die adidas AG, im Gesamtnennbetrag von 400.000.000 € mit einer Laufzeit bis zum Stimmrechte sind gemäß § 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 6 in Verbindung mit § 22 Abs. 1 Satz 2 WpHG der 8. Oktober 2018, wurde am 8. Oktober 2009 mit Wirkung zum 23. November 2009 vorzeitig gekün- FMR LLC zuzurechnen. digt. Bis zum 9. November 2009 wurden alle Wandlungsrechte aus den 7.999 noch ausstehenden Die Invesco Ltd, Hamilton, Bermuda, hat der Gesellschaft mit Schreiben vom 27. März 2009 Teilschuldverschreibungen ausgeübt. Nach Abschluss des Wandlungsverfahrens sind 15.684.274 gemäß § 21 Abs. 1 WpHG mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der adidas AG am 30. Sep- neue Aktien auf Basis des Bedingten Kapitals 2003/II der Gesellschaft ausgegeben worden. Die tember 2008 die Schwelle von 3 % unterschritten hat und zu diesem Tag 2,97 % der Stimmrechte neuen Aktien sind vom Beginn des Geschäftsjahrs 2009 an gewinnanteilsberechtigt. (5.894.813 Aktien) beträgt. Alle Stimmrechte sind gemäß § 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 6 in Verbindung mit § 22 Abs. 1 Satz 2 WpHG der Invesco Ltd zuzurechnen. Die Invesco Holdings Company Limited, London, Großbritannien, hat der Gesellschaft mit Schreiben vom 27. März 2009 gemäß § 21 Abs. 1 WpHG mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der adidas AG am 30. September 2008 die Schwelle von 3 % unterschritten hat und zu diesem Tag 2,97 % der Stimmrechte (5.894.813 Aktien) beträgt. Alle Stimmrechte sind gemäß § 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 6 in Verbindung mit § 22 Abs. 1 Satz 2 WpHG der Invesco Holdings Company Limited zuzurechnen. Konzernabschluss Konzernanhang 191 version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 191 - De_05_Kap04.indd Die IVZ Callco Inc., Halifax, Kanada, hat der Gesellschaft mit Schreiben vom 27. März 2009 gemäß 2) der Stimmrechtsanteil der BlackRock Holdco 2, Inc., New York, USA, an der adidas AG am § 21 Abs. 1 WpHG mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der adidas AG am 30. September 2008 1. Dezember 2009 die Schwelle von 3 % überschritten hat und zu diesem Tag 4,74 % der Stimm- die Schwelle von 3 % unterschritten hat und zu diesem Tag 2,97 % der Stimmrechte (5.894.813 rechte (9.921.962 Aktien) beträgt. Alle Stimmrechte sind gemäß § 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 6 in Verbin- Aktien) beträgt. Alle Stimmrechte sind gemäß § 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 6 in Verbindung mit § 22 dung mit § 22 Abs. 1 Satz 2 WpHG der BlackRock Holdco 2, Inc. zuzurechnen. Abs. 1 Satz 2 WpHG der IVZ Callco Inc. zuzurechnen. 3) der Stimmrechtsanteil der BlackRock, Inc., New York, USA, an der adidas AG am Die Invesco Inc., Toronto, Kanada, hat der Gesellschaft mit Schreiben vom 27. März 1. Dezember 2009 die Schwelle von 3 % überschritten hat und zu diesem Tag 4,93 % der Stimm- 2009 gemäß § 21 Abs. 1 WpHG mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der adidas AG am rechte (10.308.916 Aktien) beträgt. Alle Stimmrechte sind gemäß § 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 6 in Verbin- 30. September 2008 die Schwelle von 3 % unterschritten hat und zu diesem Tag 2,97 % der dung mit § 22 Abs. 1 Satz 2 WpHG der BlackRock, Inc. zuzurechnen. Stimmrechte (5.894.813 Aktien) beträgt. Alle Stimmrechte sind gemäß § 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 6 Die BlackRock, Inc., New York, USA, hat der Gesellschaft mit Schreiben vom 5. Januar 2010 in Verbindung mit § 22 Abs. 1 Satz 2 WpHG der Invesco Inc. zuzurechnen. gemäß § 21 Abs. 1 WpHG mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der adidas AG am 9. Dezem- Die Invesco Canada Holdings Inc. (ehemals AIM Canada Holdings Inc.), Toronto, Kanada, hat ber 2009 die Schwelle von 5 % überschritten hat und zu diesem Tag 5,03 % der Stimmrechte der Gesellschaft mit Schreiben vom 27. März 2009 gemäß § 21 Abs. 1 WpHG mitgeteilt, dass ihr (10.521.736 Aktien) beträgt. Alle Stimmrechte sind gemäß § 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 6 in Verbindung Stimmrechtsanteil an der adidas AG am 30. September 2008 die Schwelle von 3 % unterschritten mit § 22 Abs. 1 Satz 2 WpHG der BlackRock, Inc. zuzurechnen. hat und zu diesem Tag 2,97 % der Stimmrechte (5.894.813 Aktien) beträgt. Alle Stimmrechte sind Die BlackRock, Inc., New York, USA, hat der Gesellschaft mit Schreiben vom 28. Januar 2010 gemäß § 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 6 in Verbindung mit § 22 Abs. 1 Satz 2 WpHG der Invesco Canada gemäß § 21 Abs. 1 WpHG mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der adidas AG am 25. Januar Holdings Inc. zuzurechnen. 2010 die Schwelle von 5 % unterschritten hat und zu diesem Tag 4,99 % der Stimmrechte Die Invesco Trimark Ltd (ehemals AIM Funds Management Inc.), Toronto, Kanada, hat der (10.458.560 Aktien) beträgt. Alle Stimmrechte sind gemäß § 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 6 in Verbindung Gesellschaft mit Schreiben vom 27. März 2009 gemäß § 21 Abs. 1 WpHG mitgeteilt, dass ihr mit § 22 Abs. 1 Satz 2 WpHG der BlackRock, Inc. zuzurechnen. Stimmrechtsanteil an der adidas AG am 30. September 2008 die Schwelle von 3 % unterschritten Die Bank of New York Mellon Corporation, New York, USA, hat der Gesellschaft mit Schrei- hat und zu diesem Tag 2,97 % der Stimmrechte (5.894.813 Aktien) beträgt. Alle Stimmrechte sind ben vom 5. Februar 2010 gemäß § 21 Abs. 1 Satz 1 WpHG mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil gemäß § 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 6 WpHG der Invesco Trimark Ltd zuzurechnen. an der adidas AG am 3. Februar 2010 die Schwelle von 3 % unterschritten hat und zu diesem Tag Die vorstehenden Meldungen vom 27. März 2009 erfolgten zwecks Korrektur der Stimm- 2,99 % der Stimmrechte (6.260.660 Aktien) beträgt. Alle Stimmrechte sind gemäß § 22 Abs. 1 rechtsmitteilungen vom 2. Oktober 2008, hinsichtlich derer es von der BaFin formelle Beanstan- Satz 1 Nr. 6 in Verbindung mit § 22 Abs. 1 Satz 2 WpHG der Bank of New York Mellon Corporation dungen gab. zuzurechnen. Die UBS AG, Zürich, Schweiz, hat der Gesellschaft mit Schreiben vom 21. April 2009 gemäß Die Bank of New York Mellon Corporation, New York, USA, hat der Gesellschaft mit Schrei- § 21 Abs. 1 WpHG mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der adidas AG am 15. April 2009 die ben vom 12. Februar 2010 gemäß § 21 Abs. 1 Satz 1 WpHG mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil Schwelle von 3 % überschritten hat und zu diesem Tag 3,23 % der Stimmrechte (6.248.659 Aktien) an der adidas AG am 9. Februar 2010 die Schwelle von 3 % überschritten hat und zu diesem Tag beträgt. Davon sind 0,39 % der Stimmrechte (749.197 Aktien) gemäß § 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 1 WpHG 3,004 % der Stimmrechte (6.284.824 Aktien) beträgt. Alle Stimmrechte sind gemäß § 22 Abs. 1 der UBS AG zuzurechnen. Satz 1 Nr. 6 in Verbindung mit § 22 Abs. 1 Satz 2 WpHG der Bank of New York Mellon Corporation Die UBS AG, Zürich, Schweiz, hat der Gesellschaft mit Schreiben vom 23. April 2009 gemäß zuzurechnen. § 21 Abs. 1 WpHG mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der adidas AG am 20. April 2009 die Schwelle von 3 % unterschritten hat und zu diesem Tag 0,82 % der Stimmrechte (1.580.086 Aktien) Eigenkapitalmanagement beträgt. Davon sind 0,39 % der Stimmrechte (758.034 Aktien) gemäß § 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 1 WpHG Die Zielsetzung des Konzerns liegt in der Beibehaltung einer starken Eigenkapitalbasis, um das der UBS AG zuzurechnen. Vertrauen der Investoren, der Kreditgeber und des Markts zu erhalten und um die zukünftige Die Euro Pacific Growth Fund, Los Angeles, USA, hat der Gesellschaft mit Schreiben vom Geschäftsentwicklung zu stärken. 11. Juni 2009 gemäß § 21 Abs. 1 WpHG mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der adidas AG Der Konzern strebt eine Ausgewogenheit zwischen einer höheren Eigenkapitalrendite, die am 8. Juni 2009 die Schwelle von 5 % überschritten hat und zu diesem Tag 5,01 % der Stimmrechte aufgrund eines höheren Fremdfinanzierungsniveaus möglich wäre, und den Vorteilen sowie der (9.696.414 Aktien) beträgt. Sicherheit, die eine solide Eigenkapitalposition bietet, an. Nach dem Erreichen des mittelfristigen Ziels eines Verschuldungsgrads von unter 50 % Nettoverschuldung im Verhältnis zum Eigenkapital Die BlackRock Investment Management (UK) Limited, London, United Kingdom, hat der Gesell- im Jahr 2009 beabsichtigt der Konzern nun ein Verhältnis von Nettofinanzverbindlichkeiten zu schaft mit Schreiben vom 7. Dezember 2009 gemäß § 21 Abs. 1 und § 24 WpHG mitgeteilt, dass: EBITDA von unter 2 beizubehalten. Der Verschuldungsgrad ergibt sich aus der Division der Netto- 1) der Stimmrechtsanteil der BlackRock Financial Management, Inc., New York, USA an der finanzverbindlichkeiten (kurz- und langfristige Finanzverbindlichkeiten abzüglich flüssige Mittel adidas AG am 1. Dezember 2009 die Schwelle von 3 % überschritten hat und zu diesem Tag 4,74 % der und kurzfristige Finanzanlagen) in Höhe von 917 Mio. € durch das Eigenkapital in Höhe von 3.771 Stimmrechte (9.921.962 Aktien) beträgt. Alle Stimmrechte sind gemäß § 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 6 in Ver- Mio. €. Das Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen auf Sachanlagen und immaterielle bindung mit § 22 Abs. 1 Satz 2 WpHG der BlackRock Financial Management, Inc. zuzurechnen. Vermögenswerte (EBITDA) beträgt für das Geschäftsjahr 2009 780 Mio. €. Das Verhältnis von Net- tofinanzverbindlichkeiten zu EBITDA beträgt im Geschäftsjahr 2009 1,2. 192 Konzernabschluss Konzernanhang version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 192 - De_05_Kap04.indd Rücklagen Finanzierungsleasing Rücklagen im Eigenkapital sind wie folgt: Des Weiteren mietet, pachtet und least der Konzern verschiedene Objekte für Verwaltung, Lager, Kapitalrücklage: beinhaltet das im Rahmen von Aktienemissionen gezahlte Agio. Forschung und Entwicklung sowie Produktion, die als Finanzierungsleasing behandelt werden. Kumulierte Währungsumrechnung: Diese Rücklage beinhaltet alle Fremdwährungsunter- Der Nettobuchwert dieser Vermögenswerte in Höhe von 3 Mio. € bzw. 5 Mio. € wird in den schiede, die aus der Umrechnung der Abschlüsse ausländischer Geschäftsbetriebe entstehen. Sachanlagen zum 31. Dezember 2009 und 2008 ausgewiesen. Der Zinsaufwand und die Abschrei- Hedging Rücklage: beinhaltet den effektiven Anteil der kumulierten Nettoveränderungen im bungen für das Geschäftsjahr 2009 beliefen sich auf 1 Mio. € (2008: 2 Mio. €) bzw. 1 Mio. € (2008: beizulegenden Zeitwert der Absicherung von Cashflows in Bezug auf abgesicherte Transaktionen, 1 Mio. €). die noch nicht eingetreten sind, sowie der Absicherung von Nettoinvestitionen in ausländischen Die Mindestleasingzahlungen für die Restlaufzeiten dieser Verträge, die bis zum Jahr 2016 Tochtergesellschaften. laufen, sowie deren Barwerte stellen sich wie folgt dar: Übrige Rücklagen: beinhalten die kumulierten Nettoveränderungen von versicherungsmathe- matischen Gewinnen oder Verlusten und den Effekt aus Vermögenswertlimitierung im Rahmen N°- von leistungsorientierten Pensionszusagen, Aufwendungen für Aktienoptionspläne sowie beizule- Mindestverpflichtungen aus Finanzierungsleasing in Mio. € genden Zeitwerten von zur Veräußerung verfügbaren finanziellen Vermögenswerten. 27 Gewinnrücklagen: beinhalten die kumulierten Gewinnvorträge abzüglich der ausgezahlten 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 Dividenden. Leasingzahlungen fällig: Innerhalb eines Jahres 1 2 Ausschüttungsfähige Gewinne und Dividenden Zwischen einem und fünf Jahren 1 2 Die ausschüttungsfähigen Beträge beziehen sich auf den Bilanzgewinn der adidas AG, der gemäß Über fünf Jahre 1 1 deutschem Handelsrecht ermittelt wird. Leasingzahlungen gesamt 3 5 Für das Jahr 2008 wurde eine Dividende von 0,50 € je Aktie (Gesamtbetrag: 97 Mio. €) nach abzüglich: erwartete zukünftige Zinszahlungen 0 0 der Zustimmung durch die Hauptversammlung 2009 ausgeschüttet. Der Vorstand der adidas AG Verpflichtungen unter Finanzierungsleasing 3 5 schlägt den Aktionären vor, aus dem zum 31. Dezember 2009 ausgewiesenen Bilanzgewinn in davon: Höhe von 285 Mio. € eine Ausschüttung einer Dividende von 0,35 € pro für das Geschäftsjahr 2009 Innerhalb eines Jahres 1 2 dividendenberechtigter Aktie vorzunehmen und den Restbetrag auf neue Rechnung vorzutragen. Zwischen einem und fünf Jahren 1 2 Zum 31. Dezember 2009 bestehen 209.216.186 dividendenberechtigte Aktien. Dies würde zu Über fünf Jahre 1 1 einer Dividendenzahlung in Höhe von 73 Mio. € führen. Dienstleistungsverträge Leasing- und Dienstleistungsverträge Der Konzern hat bestimmte Logistik- und EDV-Funktionen ausgelagert. In diesem Zusammen- 27 hang hat der Konzern langfristige Verträge abgeschlossen. Die finanziellen Verpflichtungen aus Operating-Leasing diesen Verträgen haben die folgenden Fälligkeiten: Der Konzern mietet, pachtet und least vor allem Einzelhandelsgeschäfte sowie Büros, Lager- räume und Einrichtungen. Die Verträge haben Restlaufzeiten zwischen einem und fünfzehn N°- Jahren und beinhalten teilweise Verlängerungsoptionen und Preisanpassungsklauseln. Die Finanzielle Verpflichtungen aus Dienstleistungsverträgen in Mio. € Gesamtaufwendungen aus diesen Verträgen, welche zum Teil umsatzabhängig sind, beliefen sich 27 auf 480 Mio. € bzw. 422 Mio. € für die Geschäftsjahre 2009 und 2008. 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 Die Mindestverpflichtungen für die Mindestmietzeiten stellen sich wie folgt dar: Innerhalb eines Jahres 42 49 Zwischen einem und fünf Jahren 59 48 Über fünf Jahre — — Mindestverpflichtungen aus Operating-Leasing N°- Gesamt 101 97 in Mio. € 27 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 Innerhalb eines Jahres 360 213 Zwischen einem und fünf Jahren 619 516 Über fünf Jahre 320 340 Gesamt 1.299 1.069 Konzernabschluss Konzernanhang 193 version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 193 - De_05_Kap04.indd Finanzinstrumente 28 Ergänzende Angaben zu Finanzinstrumenten Buchwerte der Finanzinstrumente zum 31. Dezember 2009 gemäSS den Kategorien des IAS 39 und ihre beizulegenden Zeitwerte N°- in Mio. € 28 Bewertung gemäß IAS 39 Fortgeführte Beizulegender Beizulegender Beizulegen- Kategorie Buchwert Anschaffungs Zeitwert Zeitwert Bewertung der Zeitwert gemäß IAS 39 31. Dez. 2009 kosten ergebnisneutral ergebniswirksam gemäß IAS 17 31. Dez. 2009 Finanzielle Vermögenswerte Flüssige Mittel n.a. 775 775 775 Kurzfristige Finanzanlagen FAHfT 75 75 75 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen LaR 1.429 1.429 1.429 Sonstige kurzfristige finanzielle Vermögenswerte Derivate mit Sicherungsbeziehung n.a. 17 17 0 17 Derivate ohne Sicherungsbeziehung FAHfT 25 25 25 Sonstige finanzielle Vermögenswerte LaR 118 118 118 Langfristige Finanzanlagen Sonstige Kapitalanlage FAHfT 79 79 79 Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte AfS 12 12 12 Kredite LaR 0 0 0 Sonstige langfristige finanzielle Vermögenswerte Derivate mit Sicherungsbeziehung n.a. 11 7 4 11 Derivate ohne Sicherungsbeziehung FAHfT 14 14 14 Sonstige finanzielle Vermögenswerte LaR 33 33 33 Vermögenswerte klassifiziert als zur Veräußerung gehalten LaR — — — Finanzielle Verbindlichkeiten Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten Schuldscheindarlehen FLAC 198 198 199 Wandelanleihe FLAC — — — Eurobond FLAC — — — Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen FLAC 1.166 1.166 1.166 Abgegrenzte Schulden FLAC 282 282 282 Sonstige kurzfristige finanzielle Verbindlichkeiten Derivate mit Sicherungsbeziehung n.a. 72 72 72 Derivate ohne Sicherungsbeziehung FLHfT 9 9 9 Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten FLAC 20 20 20 Verpflichtungen aus Finanzierungsleasing n.a. 1 1 1 194 Konzernabschluss Konzernanhang version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 194 - De_05_Kap04.indd Buchwerte der Finanzinstrumente zum 31. Dezember 2009 gemäSS den Kategorien des IAS 39 und ihre beizulegenden Zeitwerte N°- in Mio. € 28 Bewertung gemäß IAS 39 Fortgeführte Beizulegender Beizulegender Beizulegen- Kategorie Buchwert Anschaffungs Zeitwert Zeitwert Bewertung der Zeitwert gemäß IAS 39 31. Dez. 2009 kosten ergebnisneutral ergebniswirksam gemäß IAS 17 31. Dez. 2009 Langfristige Finanzverbindlichkeiten Bankverbindlichkeiten inkl. Commercial Paper FLAC 103 103 103 Schuldscheindarlehen FLAC 968 968 1.010 Wandelanleihe FLAC — — — Eurobond FLAC 498 498 518 Sonstige langfristige finanzielle Verbindlichkeiten Derivate mit Sicherungsbeziehung n.a. 13 13 — 13 Derivate ohne Sicherungsbeziehung FLHfT 12 12 12 Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten FLAC — — — Verpflichtungen aus Finanzierungsleasing n.a. 2 2 2 Verbindlichkeiten klassifiziert als zur Veräußerung gehalten FLAC — — — Davon: aggregiert nach Kategorien gemäß IAS 39 Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Vermögenswerte 193 davon: beim erstmaligen Ansatz als solche eingestuft (Fair Value Option – FVO) − davon: zu Handelszwecken gehalten (Financial Assets Held for Trading – FAHfT) 193 Kredite und Forderungen (Loans and Receivables – LaR) 1.580 Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte (Available-for-Sale Financial Assets – AfS) 12 Finanzielle Verbindlichkeiten, die zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet werden (Financial Liabilities Measured at Amortised Cost – FLAC) 3.235 Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Verbindlichkeiten zu Handelszwecken (Financial Liabilities Held for Trading – FLHfT) 21 Konzernabschluss Konzernanhang 195 version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 195 - De_05_Kap04.indd Buchwerte der Finanzinstrumente zum 31. Dezember 2008 gemäSS den Kategorien des IAS 39 und ihre beizulegenden Zeitwerte N°- in Mio. € 28 Bewertung gemäß IAS 39 Fortgeführte Beizulegender Beizulegender Beizulegen- Kategorie Buchwert Anschaffungs Zeitwert Zeitwert Bewertung der Zeitwert gemäß IAS 39 31. Dez. 2008 kosten ergebnisneutral ergebniswirksam gemäß IAS 17 31. Dez. 2008 Finanzielle Vermögenswerte Flüssige Mittel n.a. 244 244 244 Kurzfristige Finanzanlagen FAHfT 141 141 141 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen LaR 1.624 1.624 1.624 Sonstige kurzfristige finanzielle Vermögenswerte Derivate mit Sicherungsbeziehung n.a. 147 146 1 147 Derivate ohne Sicherungsbeziehung FAHfT 32 32 32 Sonstige finanzielle Vermögenswerte LaR 108 108 108 Langfristige Finanzanlagen Sonstige Kapitalanlage FAHfT 77 77 77 Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte AfS 12 12 12 Kredite LaR 7 7 7 Sonstige langfristige finanzielle Vermögenswerte Derivate mit Sicherungsbeziehung n.a. 24 16 8 24 Derivate ohne Sicherungsbeziehung FAHfT 10 10 10 Sonstige finanzielle Vermögenswerte LaR 26 26 26 Vermögenswerte klassifiziert als zur Veräußerung gehalten LaR 2 2 2 Finanzielle Verbindlichkeiten Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten Schuldscheindarlehen FLAC 404 404 407 Wandelanleihe FLAC 393 393 484 Eurobond FLAC — — — Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen FLAC 1.218 1.218 1.218 Abgegrenzte Schulden FLAC 364 364 364 Sonstige kurzfristige finanzielle Verbindlichkeiten Derivate mit Sicherungsbeziehung n.a. 36 36 36 Derivate ohne Sicherungsbeziehung FLHfT 21 21 21 Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten FLAC 22 22 22 Verpflichtungen aus Finanzierungsleasing n.a. 2 2 2 196 Konzernabschluss Konzernanhang version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 196 - De_05_Kap04.indd Buchwerte der Finanzinstrumente zum 31. Dezember 2008 gemäSS den Kategorien des IAS 39 und ihre beizulegenden Zeitwerte N°- in Mio. € 28 Bewertung gemäß IAS 39 Fortgeführte Beizulegender Beizulegender Beizulegen- Kategorie Buchwert Anschaffungs Zeitwert Zeitwert Bewertung der Zeitwert gemäß IAS 39 31. Dez. 2008 kosten ergebnisneutral ergebniswirksam gemäß IAS 17 31. Dez. 2008 Langfristige Finanzverbindlichkeiten Bankverbindlichkeiten inkl. Commercial Paper FLAC 748 748 748 Schuldscheindarlehen FLAC 1.028 1.028 1.047 Wandelanleihe FLAC — — — Eurobond FLAC — — — Sonstige langfristige finanzielle Verbindlichkeiten Derivate mit Sicherungsbeziehung n.a. 9 7 2 9 Derivate ohne Sicherungsbeziehung FLHfT 14 14 14 Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten FLAC — — — Verpflichtungen aus Finanzierungsleasing n.a. 3 3 3 Verbindlichkeiten klassifiziert als zur Veräußerung gehalten FLAC 2 2 2 Davon: aggregiert nach Kategorien gemäß IAS 39 Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Vermögenswerte 260 davon: beim erstmaligen Ansatz als solche eingestuft (Fair Value Option – FVO) — davon: zu Handelszwecken gehalten (Financial Assets Held for Trading – FAHfT) 260 Kredite und Forderungen (Loans and Receivables – LaR) 1.767 Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte (Available-for-Sale Financial Assets – AfS) 12 Finanzielle Verbindlichkeiten, die zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet werden (Financial Liabilities Measured at Amortised Cost – FLAC) 4.179 Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Verbindlichkeiten zu Handelszwecken (Financial Liabilities Held for Trading – FLHfT) 35 Konzernabschluss Konzernanhang 197 version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 197 - De_05_Kap04.indd Aufgrund der kurzen Laufzeiten der flüssigen Mittel, kurzfristigen Finanzanlagen, Forderungen N°- Hierarchische Einstufung der beizulegenden Zeitwerte von Finanz und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sowie der übrigen kurzfristigen Forderun- instrumenten gemäSS IFRS 7 zum 31. Dezember 2009 in Mio. € 28 gen und Verbindlichkeiten wird angenommen, dass die beizulegenden Zeitwerte den Buchwerten entsprechen. Beizulegender Hierarchische Einstufung der beizulegenden Zeitwerte, Zeitwert Die beizulegenden Zeitwerte der langfristigen finanziellen Vermögenswerte und Verbind- aggregiert nach Kategorien 31. Dez. 2009 Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3 lichkeiten werden als Barwerte der zukünftig erwarteten Cashflows ermittelt. Zur Diskontierung Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete werden auf die entsprechenden Fristigkeiten bezogene, marktübliche Zinssätze, angepasst um finanzielle Vermögenswerte eine adidas konzernspezifische Kreditrisikoprämie, verwendet. davon: beim erstmaligen Ansatz als solche Für die zum beizulegenden Zeitwert bewerteten als „zur Veräußerung verfügbar“-klas- eingestuft (Fair Value Option – FVO) — sifizierten langfristigen Finanzanlagen basieren die Zeitwerte auf dem an einem aktiven Markt davon: zu Handelszwecken gehalten notierten Marktpreis oder werden als Barwerte der zukünftig erwarteten Cashflows ermittelt. 1) (Financial Assets Held for Trading – FAHfT) 193 114 79 Die beizulegenden Zeitwerte von Devisentermingeschäften und Fremdwährungsoptionen Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögens werden auf Basis der Marktbedingungen zum Bilanzstichtag ermittelt. Für die Bestimmung des werte (Available-for-Sale financial assets – AfS) 12 12 beizulegenden Zeitwerts von Fremdwährungsoptionen werden anerkannte Bewertungsmodelle, Sonstige finanzielle Vermögenswerte wie z. B. das „Garman-Kohlhagen-Modell“, angewandt. Der beizulegende Zeitwert einer Option Derivate mit Sicherungsbeziehung 28 28 wird neben der Restlaufzeit der Option zusätzlich durch weitere Faktoren, wie z. B. die aktuelle Finanzielle Vermögenswerte 233 154 79 Höhe und Volatilität des zu Grunde liegenden Wechselkurses, beeinflusst. Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewer- tete finanzielle Verbindlichkeiten zu Handelszwecken (Financial Liabilities Held for Trading – FLHfT) 21 21 Nettogewinne oder -verluste aus Finanzinstrumenten, die N°- Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten ergebniswirksam erfasst wurden in Mio. € 28 Derivate mit Sicherungsbeziehung 85 85 1. Jan. bis 1. Jan. bis Finanzielle Verbindlichkeiten 106 106 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Beizulegender Beizulegender Vermögenswerte oder finanzielle Verbindlichkeiten 4 – 6 Zeitwert Zeitwert 1. Jan. 2009 Gewinne Verluste 31. Dez. 2009 davon: beim erstmaligen Ansatz als solche eingestuft — — davon: zu Handelszwecken gehalten 4 – 6 1) Diese Kategorie enthält eine 10 %ige Kapitalanlage Kredite und Forderungen – 44 – 27 an der FC Bayern München AG in Höhe von 79 Mio. €. Anstatt einer regulären Verzinsung werden von der Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte — — FC Bayern München AG Dividenden ausgeschüttet. 77 2 — 79 Finanzielle Verbindlichkeiten, die zu fortgeführten Anschaffungskosten Stufe 1 basiert auf quotierten Preisen auf aktiven Märkten für identische Vermögenswerte und Verbindlichkeiten. bewertet werden 5 11 Stufe 2 basiert auf Inputfaktoren, die direkte (d. h. Preise) oder indirekte (d. h. hergeleitete Preise) beobachtbare Marktdaten für die Vermögenswerte und Verbindlichkeiten darstellen und nicht quotierte Preise aus Stufe 1 sind. Stufe 3 basiert auf Inputfaktoren für die Vermögenswerte und Verbindlichkeiten die nicht an einem Markt beobachtbar sind (unbeobachtbare Inputfaktoren). 198 Konzernabschluss Konzernanhang version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 198 - De_05_Kap04.indd Nettogewinne oder -verluste aus finanziellen Vermögenswerten oder finanziellen Verbindlichkei- Die Nominalbeträge aller offenen Kurssicherungsgeschäfte, die sich im Wesentlichen auf Cash- ten, die zu Handelszwecken gehalten werden, beinhalten Effekte aus der Bewertung zum beizule- flow-Hedges beziehen, lassen sich wie folgt zusammenfassen: genden Zeitwert von Derivaten, die nicht Teil einer Sicherungsbeziehung sind, und Veränderungen des beizulegenden Zeitwerts weiterer Finanzinstrumente sowie Zinszahlungen, die hauptsächlich N°- von Investmentfonds stammen. Nominalbeträge aller ausstehenden Kurssicherungsgeschäfte in Mio. € Nettogewinne oder -verluste aus Krediten und Forderungen beinhalten hauptsächlich Wert- 28 minderungsaufwendungen und Wertaufholungen. 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 Nettogewinne oder -verluste aus finanziellen Verbindlichkeiten, die zu fortgeführten Devisentermingeschäfte 3.118 2.904 Anschaffungskosten bewertet werden, beinhalten Effekte aus vorzeitiger Tilgung und Auflösungen Währungsoptionen 532 487 von abgegrenzten Schulden. Gesamt 3.650 3.391 Die nach IFRS 7 Finanzinstrumente: Angaben Paragrafen 31 – 42 („Art und Ausmaß der sich aus Finanzinstrumenten ergebenden Risiken”) erforderlichen Angaben sind der Erläuterung 7 und dem Konzernlagebericht zu entnehmen siehe Risiko- und Chancenbericht, S. 140. Der relativ hohe Anteil an Devisentermingeschäften beruht hauptsächlich auf dem Einsatz von Währungsswaps zu Zwecken des Liquiditätsmanagements und Sicherungsgeschäften. Finanzinstrumente zur Absicherung des Währungsrisikos Von den gesamten offenen Sicherungsgeschäften dienen nachfolgende Kontrakte der Der adidas Konzern nutzt Möglichkeiten zum natürlichen Ausgleich von Währungsrisiken sowie Absicherung gegen das größte Einzelwährungsrisiko der Produktbeschaffung, den US Dollar: Devisentermingeschäfte, Währungsoptionen und Währungsswaps. Zum 31. Dezember 2009 hatte der Konzern ausstehende Währungsoptionskontrakte mit gezahlten Optionsprämien in einem N°- Gesamtbetrag von 6 Mio. € (31. Dezember 2008: 5 Mio. €) abgeschlossen. Marktwertverände- Nominalbeträge der ausstehenden US Dollar-Sicherungsgeschäfte in Mio. € rungen des effektiven Teils von Währungssicherungsgeschäften werden ergebnisneutral in die 28 Hedging Rücklage bzw. bei den Anschaffungskosten gesicherter Vorräte gebucht und zum glei- 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 chen Zeitpunkt wie die zugrunde liegenden gesicherten Transaktionen ergebniswirksam erfasst. Devisentermingeschäfte 2.252 1.732 Ein Betrag von 4 Mio. € (2008: 9 Mio. €) für Währungsoptionen und ein Betrag von – 41 Mio. € Währungsoptionen 532 457 (2008: 85 Mio. €) für Devisentermingeschäfte wurden ergebnisneutral in der Hedging Rücklage Gesamt 2.784 2.189 erfasst. Währungsoptionsprämien wirkten sich 2009 in Höhe von 4 Mio. € ergebniswirksam aus (2008: 6 Mio. €). Die gesamten Zeitwerte der Fremdwährungsoptionen, die nicht Teil einer Absicherung Der beizulegende Zeitwert sämtlicher ausstehender Kurssicherungsinstrumente stellt sich wie waren, in Höhe von 3 Mio. € (2008: – 2 Mio. €) wurden in 2009 ergebniswirksam erfasst. folgt dar: Insgesamt wurde für die Produktbeschaffung in den Geschäftsjahren 2009 und 2008 ein Nettobetrag von 3,7 Mrd. US Dollar bzw. 3,6 Mrd. US Dollar gegen andere Währungen gekauft. Beizulegende Zeitwerte N°- in Mio. € 28 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 Positiver Negativer Positiver Negativer beizulegender beizulegender beizulegender beizulegender Zeitwert Zeitwert Zeitwert Zeitwert Devisentermingeschäfte 22 – 74 163 – 43 Währungsoptionen 28 – 18 40 – 24 Gesamt 50 – 92 203 – 67 Konzernabschluss Konzernanhang 199 version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 199 - De_05_Kap04.indd Vom saldierten beizulegenden Zeitwert für Devisentermingeschäfte entfallen – 57 Mio. € (2008: Finanzinstrumente zur Absicherung des Zinsrisikos 111 Mio. €) auf Hedging-Instrumente, die für die Bilanzierung nach Hedge Accounting gemäß Die Fälligkeiten der offenen Zinssicherungsgeschäfte zum 31. Dezember 2009 und 2008 stellen IAS 39 geeignet sind und in der Hedging Rücklage erfasst wurden. Der verbleibende saldierte sich wie folgt dar: beizulegende Zeitwert von 5 Mio. € (2008: 9 Mio. €) entfällt mehrheitlich auf Währungsswaps zu Zwecken des Liquiditätsmanagements und Devisentermingeschäfte zur Absicherung von konzern- N°- internen Dividendenforderungen und wurde ergebniswirksam in der Gewinn- und Verlustrechnung Fälligkeiten von Zinssicherungsgeschäften in Mio. € erfasst. Der gesamte beizulegende Zeitwert der offenen Währungsoptionen in Höhe von 10 Mio. € 28 (2008: 16 Mio. €) entfällt auf Cashflow-Hedges. 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 Anpassungen des beizulegenden Zeitwerts aus offenen Cashflow-Hedges, die der Absiche- Innerhalb eines Jahres 139 23 rung künftiger Verkaufstransaktionen dienen, werden zu dem Zeitpunkt, an dem das geplante Zwischen einem und drei Jahren 150 184 Warengeschäft stattfindet, ergebniswirksam in der Gewinn- und Verlustrechnung berücksichtigt. Zwischen drei und fünf Jahren — 105 Diese Geschäfte sind zum größten Teil für 2010 geplant. Zum Bilanzstichtag wurden 4 Mio. € in Über fünf Jahre 81 83 den Vorräten erfasst, die in 2010 ergebniswirksam in der Gewinn- und Verlustrechnung berück- Gesamt 370 395 sichtigt werden. Für die Absicherung von Nettoinvestitionen in ausländischen Tochtergesellschaften wird eine negative Hedging Rücklage in Höhe von 3 Mio. € (2008: 3 Mio. €) ausgewiesen. Diese bleibt Die oben dargestellte Zusammenfassung für das Geschäftsjahr 2009 enthält als Fair Value- solange bestehen bis die ausländische Tochtergesellschaft endkonsolidiert wird. Hedge gemäß den Vorschriften des IAS 39 designierte Zins- und Zinswährungsswaps mit einem Der adidas Konzern setzt anerkannte, finanzmathematische Berechnungsmodelle basierend Nominalvolumen in Höhe von 79 Mio. € (2008: 105 Mio. €). Ein zum 31. Dezember 2009 als Fair auf den herrschenden Marktbedingungen zum Bilanzstichtag ein, um die beizulegenden Zeitwerte Value-Hedge designierter Zinswährungsswap dient der Generierung einer Euro-Finanzierung der nicht börsengehandelten derivativen Finanzinstrumente festzustellen. bei gleichzeitigem Erhalt der Finanzierungsart. Daneben wurde ein US Dollar-Zinsswap mit dem Für die Berechnung der beizulegenden Zeitwerte der Derivate wurde die „Zero-Methode“ Sicherungsziel, für ein Schuldscheindarlehen in US Dollar eine variabel verzinsliche Finanzie- herangezogen. Die „Zero-Methode“ ist ein theoretisches Modell, das Forward-Kurse auf der Basis rung zu erhalten, als Fair Value-Hedge designiert. Der ergebniswirksam gebuchte gesamte von Einlagen- und Swap-Zinssätzen kalkuliert. Eine alternative Methode ist die „Par-Methode“, positive beizulegende Zeitwert in Höhe von 4 Mio. € (2008: 7 Mio. €) wurde kompensiert von einer die auf tatsächlich im Markt gehandelte Forward-Kurse abstellt. Ein Vergleich der Bewertungs gesamten negativen Veränderung des beizulegenden Zeitwerts der gesicherten Schuldschein ergebnisse auf Basis der alternativen Methoden ergab keine materiellen Abweichungen. darlehen in Höhe von 4 Mio. € (2008: 7 Mio. €). Daneben enthält die oben dargestellte Zusammenfassung als Cashflow-Hedge gemäß den Vorschriften des IAS 39 designierte Zinsswaps mit einem Nominalvolumen in Höhe von 279 Mio. € (2008: 279 Mio. €). Der Einsatz der Zinsswaps dient der Absicherung zukünftiger Zahlungsströme aus variabel verzinslichen Schuldscheindarlehen durch Generierung einer synthetischen festver- zinslichen Finanzierung. Auf die als Cash Flow-Hedge designierten Zinsswaps entfallen positive beizulegende Zeitwerte in Höhe von 0 Mio. € (2008: 1 Mio. €) und negative beizulegende Zeitwerte in Höhe von 10 Mio. € (2008: -6 Mio €). Im Geschäftsjahr 2009 wurde für die als Cash Flow-Hedges designierten Zinsswaps eine negative Wertänderung von 2 Mio. € (2008: -5 Mio €) ergebnisneut- ral in der Hedging Rücklage im Eigenkapital erfasst. Von den als Cash Flow-Hedge designierten Zinsswaps entfällt ein Nominalvolumen in Höhe von 129 Mio. € auf gesicherte Schuldschein darlehen mit einer Fälligkeit in 2010. Die restlichen als Cash Flow-Hedge designierten Zinsswaps im Nominalvolumen von 45 Mio. € bzw. 105 Mio. € sichern variable Zinszahlungen aus Schuld- scheindarlehen ab, welche in 2011 bzw. 2012 fällig werden. 200 Konzernabschluss Konzernanhang version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 200 - De_05_Kap04.indd Erläuterungen zur Konzerngewinn- und Verlustrechnung Sonstige betriebliche Erträge 29 Sonstige betriebliche Aufwendungen N°- in Mio. € Die sonstigen betrieblichen Erträge setzen sich wie folgt zusammen: 30 1. Jan. bis 1. Jan. bis 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 Sonstige betriebliche Erträge N°- Marketing Working Budget 1.028 1.132 in Mio. € 29 Sales Working Budget 241 297 Marketing-Gemeinkosten 1) 348 376 1. Jan. bis 1. Jan. bis 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 Vertriebsorganisation 1) 1.296 1.179 Einzahlungen auf ausgebuchte Forderungen 2 2 Logistik 1) 582 565 Erträge aus der Auflösung von abgegrenzten Schulden und Rückstellungen 31 28 Forschung und Entwicklung 1) 86 81 Erträge aus dem Abgang von Anlagevermögen 3 10 Zentrale Aufwendungen des Finanz- und Verwaltungsbereichs 1) 809 748 Erträge aus der ergebniswirksamen Erfassung eines negativen Geschäfts- Gesamt 4.390 4.378 oder Firmenwerts ( siehe Erläuterung 4) — 21 davon: Erträge aus sonstigen Erlösen 64 42 Abschreibungen 294 228 Gesamt 100 103 1) Enthält Personal- und Verwaltungsaufwand. Sonstige betriebliche Aufwendungen 30 Kostenarten 31 Die betrieblichen Aufwendungen umfassen die Aufwendungen für Vertrieb, Marketing, Forschung In der Gewinn- und Verlustrechnung werden die Aufwendungen nach Funktionen dargestellt. und Entwicklung sowie Logistik- und zentrale Finanz- und Verwaltungsaufwendungen. Des Zusätzliche Informationen über die Herkunft dieser Aufwendungen nach Kostenarten werden im Weiteren werden darin die Abschreibungen auf Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte Folgenden gegeben. ausgewiesen mit Ausnahme der in den Umsatzkosten enthaltenen Abschreibungen. Das Marketing Working Budget stellt den wesentlichen Teil der sonstigen betrieblichen Materialaufwand Aufwendungen dar. Es enthält die Aufwendungen für Promotion und Kommunikation, wie z. B. Der Materialaufwand für die Geschäftsjahre 2009 und 2008, der dem Betrag der Vorräte, die als Promotionverträge, Werbung, Veranstaltungen und sonstige Kommunikationsaktivitäten, jedoch Aufwand in der Berichtsperiode erfasst worden sind, entspricht, belief sich auf 5.546 Mio. € bzw. nicht die Personal- und Verwaltungskosten im Marketingbereich. Im Jahr 2009 entfielen etwa 23 % 5.486 Mio. €. (2008: 26 %) der gesamten sonstigen betrieblichen Aufwendungen auf das Marketing Working Budget. Personalaufwand Die Abschreibungen auf Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte (ohne Geschäfts- Der Personalaufwand setzt sich wie folgt zusammen: oder Firmenwerte) beliefen sich auf 299 Mio. € bzw. 234 Mio. € in den Geschäftsjahren 2009 und 2008. Davon wurden 5 Mio. € bzw. 6 Mio. € in den Umsatzkosten ausgewiesen, weil diese Beträge N°- direkt in die Herstellungskosten der verkauften Waren eingehen. Personalaufwand in Mio. € 31 1. Jan. bis 1. Jan. bis 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 Löhne und Gehälter 1.185 1.123 Sozialabgaben 114 110 Pensionsaufwand 53 50 Personalaufwand 1.352 1.283 Konzernabschluss Konzernanhang 201 version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 201 - De_05_Kap04.indd Personalaufwand, der den Herstellungskosten direkt zugeordnet werden kann, ist in den Umsatz- Zinsaufwendungen aus Finanzinstrumenten, die zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet kosten enthalten. werden, beinhalten hauptsächlich Zinsen auf Finanzverbindlichkeiten und die Effekte aus der Anwendung der „Effektivzinsmethode“. Zinsaufwendungen aus Rückstellungen und nicht-finanziellen Verbindlichkeiten beinhalten vor allem die Effekte aus der Bewertung zum Barwert bei Rückstellungen und Zinsen auf nicht- Finanzerträge/Finanzaufwendungen 32 finanzielle Verbindlichkeiten wie zum Beispiel Steuerschulden. Das Finanzergebnis setzt sich wie folgt zusammen: Die sonstigen Finanzaufwendungen enthalten Wertberichtigungen auf sonstige Finanz anlagen in Höhe von 5 Mio. € für das Geschäftsjahr 2009. In den sonstigen Finanzaufwendungen sind auch Ergebnisanteile anderer Gesellschafter am N°- Finanzerträge Gewinn, die nach IAS 32 kein Eigenkapital darstellen, enthalten. in Mio. € 32 Für Informationen bezüglich zur Veräußerung verfügbarer Wertpapiere, Finanzverbindlich- 1. Jan. bis 1. Jan. bis keiten und Finanzinstrumenten siehe auch Erläuterungen 6, 14, 17 und 28. 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 Zinserträge aus Finanzinstrumenten, die zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet werden 11 30 Ertragsteuern Zinserträge aus Finanzinstrumenten, die erfolgswirksam zum beizulegenden 33 Zeitwert bewertet werden 5 7 Die adidas AG und ihre deutschen Tochtergesellschaften unterliegen der inländischen Körper- Zinserträge aus nicht-finanziellen Vermögenswerten — — schaftsteuer und der Gewerbesteuer. Der für das Geschäftsjahr 2009 und 2008 anzuwendende Wechselkursgewinne, netto — — Körperschaftsteuersatz beträgt 15 %. Zusätzlich wird ein Solidaritätszuschlag von 5,5 % erhoben. Kursgewinne aus zur Veräußerung verfügbaren Wertpapieren — — Die Gewerbeertragsteuer beträgt ca. 11,6 % des steuerpflichtigen Einkommens. Sonstige 3 0 Bei den ausländischen Gesellschaften werden für die Berechnung der latenten Steuern die Finanzerträge 19 37 am Bilanzstichtag gültigen oder bereits rechtskräftig beschlossenen Steuersätze verwendet. Latente Steueransprüche/-schulden Die latenten Steueransprüche und -schulden werden saldiert, wenn sie sich auf die gleiche N°- Finanzaufwendungen Steuerbehörde beziehen. Dementsprechend werden sie in der Bilanz wie folgt ausgewiesen: in Mio. € 32 1. Jan. bis 1. Jan. bis N°- 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 Latente Steueransprüche/-schulden in Mio. € Zinsaufwendungen aus Finanzinstrumenten, die zu fortgeführten 33 Anschaffungskosten bewertet werden 138 178 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 Zinsaufwendungen aus Finanzinstrumenten, die erfolgswirksam zum Latente Steueransprüche 412 344 beizulegenden Zeitwert bewertet werden — — Latente Steuerschulden – 433 – 463 Zinsaufwendungen aus Rückstellungen und nicht-finanziellen Verbindlichkeiten — — Latente Steueransprüche, netto – 21 – 119 Wechselkursverluste, netto 25 25 Sonstige 6 — Finanzaufwendungen 169 203 Zinserträge aus Finanzinstrumenten, die zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet werden, setzen sich hauptsächlich aus Zinserträgen aus Bankguthaben und Darlehen zusammen. Zinserträge/Zinsaufwendungen aus Finanzinstrumenten, die erfolgswirksam zum beizule- genden Zeitwert bewertet werden, beinhalten hauptsächlich Zinszahlungen aus Investmentfonds sowie Nettozinszahlungen aus Zinsderivaten, die nicht Teil einer Sicherungsbeziehung sind. Unre- alisierte Gewinne/Verluste aus der Bewertung zum beizulegenden Zeitwert von solchen finanziel- len Vermögenswerten werden in den sonstigen Finanzerträgen oder -aufwendungen ausgewiesen. 202 Konzernabschluss Konzernanhang version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 202 - De_05_Kap04.indd Die Entwicklung der latenten Steueransprüche stellt sich wie folgt dar: Die latenten Steueransprüche, deren Realisierung nicht wahrscheinlich ist, sind im Geschäftsjahr 2009 währungsbereinigt und unter Berücksichtigung von Verhandlungsergebnissen aus Steuerver- ständigungen mit ausländischen Finanzbehörden von 212 Mio. € auf 297 Mio. € angestiegen. Sie ent- N°- Entwicklung der latenten Steueransprüche fallen zu einem großen Teil auf steuerliche Verlustvorträge und ungenutzte Steuergutschriften für in Mio. € 33 ausländische Steuern der Steuergruppe USA. Die verbleibenden nicht aktivierten latenten Steuer 2009 2008 ansprüche betreffen Gesellschaften in Ländern, in denen nicht mit hinreichender Wahrscheinlichkeit Latente Steueransprüche, netto zum 1. Januar – 119 – 135 angenommen werden kann, dass die entsprechenden Steuervorteile realisiert werden. Latente Steuererträge 43 71 Der Konzern berücksichtigt keine latenten Steuerschulden für einbehaltene Gewinne aus- 1) Veränderung Konsolidierungskreis ( siehe Erläuterung 4) — – 9 ländischer Tochtergesellschaften, falls diese Gewinne als voraussichtlich permanent investiert Veränderung der latenten Steuern auf als zur Veräußerung gehaltene betrachtet werden. Wenn diese Gewinne, deren wertmäßige Ermittlung nicht praktikabel ist, als 2) Vermögenswerte ( siehe Erläuterung 3) – 3 3 Dividenden ausgeschüttet werden würden oder der Konzern seine Beteiligung an dem jeweiligen Veränderung der latenten Steuern, die sich auf die Veränderung des beizulegenden Tochterunternehmen veräußern würde, könnte eine zusätzliche Steuerschuld entstehen. Zeitwerts von Sicherungsinstrumenten beziehen, gebucht im Eigenkapital ( siehe Erläuterung 28) 46 – 41 Steueraufwand Währungseffekte 6 – 5 Der Steueraufwand stellt sich wie folgt dar: Veränderung der latenten Steuern aufgrund von versicherungsmathematischen Gewinnen und Verlusten, gebucht im Eigenkapital ( siehe Erläuterung 23) 6 – 3 Latente Steueransprüche, netto zum 31. Dezember – 21 – 119 Ertragsteueraufwand N°- in Mio. € 33 1) Betrifft für das Geschäftsjahr 2008 die Erstkonsolidierung der Ashworth, Inc. und Textronics, Inc. 2) Betrifft für das Geschäftsjahr 2008 die als zur Veräußerung gehaltene Veräußerungsgruppe Gekko Brands, LLC, 1. Jan. bis 1. Jan. bis die im März 2009 veräußert worden ist. 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 Laufender Steueraufwand 156 331 Die latenten Bruttosteueransprüche und -steuerschulden des Konzerns vor Wertberichtigung und Latente Steuererträge – 43 – 71 vor entsprechender Verrechnung beziehen sich auf die nachfolgend dargestellten Positionen: Ertragsteueraufwand 113 260 N°- Latente Steuern Der effektive Steuersatz des Konzerns weicht von einem erwarteten Steuersatz in Höhe von 30 % in Mio. € 33 für das Geschäftsjahr 2009 wie folgt ab: 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 Langfristige Vermögenswerte 129 88 Kurzfristige Vermögenswerte 87 100 Überleitung des Steuersatzes N°- Sonstige Rückstellungen 132 140 33 Kumulierte steuerliche Verlustvorträge 78 91 1. Jan. bis 31. Dez. 2009 1. Jan. bis 31. Dez. 2008 Latente Steueransprüche 426 419 in Mio. € in % in Mio. € in % Langfristige Vermögenswerte 420 444 Erwarteter Ertragsteueraufwand 108 30,0 271 30,0 Kurzfristige Vermögenswerte 25 45 Steuersatzunterschiede – 94 – 26,1 – 72 – 7,9 Sonstige Rückstellungen 2 49 Nicht abzugsfähige Aufwendungen – 36 – 10,1 45 4,9 Latente Steuerschulden 447 538 Verluste, für die keine Steueransprüche Latente Steueransprüche, netto – 21 – 119 bilanziert werden konnten, und Veränderungen der Wertberichtigungen 119 33,2 2 0,2 Änderung von Steuersätzen 4 1,1 1 0,1 Latente Steueransprüche werden nur in dem Umfang angesetzt, in dem die Realisierung des Sonstige, netto 1 0,3 1 0,1 entsprechenden Steuervorteils wahrscheinlich ist. Für die Beurteilung der Wahrscheinlichkeit 102 28,3 248 27,4 werden neben der Ertragslage der Vergangenheit und den jeweiligen Geschäftserwartungen für Quellensteueraufwand 11 3,1 12 1,4 die absehbare Zukunft auch geeignete steuerliche Strukturmaßnahmen berücksichtigt. Ertragsteueraufwand 113 31,5 260 28,8 Konzernabschluss Konzernanhang 203 version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 203 - De_05_Kap04.indd Die Zeile „Nicht abzugsfähige Aufwendungen” enthält im Geschäftsjahr 2009 einen Steuerertrag in Sonstige Erläuterungen Höhe von insgesamt 57 Mio. €. Hierbei handelt es sich um für den Konzern positive Verhandlungs- ergebnisse aus Steuerverständigungen für Vorjahre mit ausländischen Finanzbehörden. Die Zeile „Verluste, für die keine Steueransprüche bilanziert werden konnten, und Verände- Segmentberichterstattung rungen der Wertberichtigungen” beinhaltet im Wesentlichen Veränderungen der Wertberichtigun- 35 gen der Steuergruppe USA. Der Konzern ist primär in einem Wirtschaftszweig tätig, und zwar in der Entwicklung sowie dem Vertrieb und der Vermarktung von Sport- und Freizeitartikeln. Die Berichterstattungsstruktur des Konzerns für Managementzwecke hat sich durch die Reorganisation im Konzern in 2009 geändert. Ergebnis je Aktie Gemäß der Definition des IFRS 8 wurden sechs Geschäftssegmente identifiziert: Großhandel, Ein- 34 zelhandel, TaylorMade-adidas Golf, Rockport, Reebok-CCM Hockey und Andere zentral geführte Das unverwässerte Ergebnis je Aktie wird durch Division des auf die Aktionäre entfallenden Marken. Entsprechend den Kriterien des IFRS 8 für berichtspflichtige Segmente werden die ers- Gewinns durch die gewichtete durchschnittliche Anzahl der im Umlauf befindlichen Aktien im ten zwei separat gemeldet, während die anderen vier aus Wesentlichkeitsgründen unter Andere entsprechenden Geschäftsjahr ermittelt. Geschäftssegmente zusammengefasst werden. Die berichtspflichtigen Segmente Großhandel und Aufgrund des Aktienoptionsplans der adidas AG, der 1999 eingeführt wurde, sind verwäs- Einzelhandel entsprechen der Darstellung im internen Berichtswesen. sernde potenzielle Aktien entstanden. Da die vorgegebenen Erfolgsziele für die Ausübung der Die Marken adidas und Reebok werden in den Segmenten Großhandel, Einzelhandel und Bezugsrechte in sämtlichen Tranchen des Aktienoptionsplans (MSOP) erfüllt wurden, wirken sich Andere zentral geführte Marken berichtet. Das Geschäftssegment TaylorMade-adidas Golf verwässernde potenzielle Aktien auf die Ermittlung des verwässerten Ergebnisses je Aktie aus beinhaltet die Marken TaylorMade, adidas Golf und Ashworth. Rockport und Reebok-CCM Hockey siehe Erläuterung 38. waren früher im Reebok-Segment enthalten. Es ist auch erforderlich verwässernde potenzielle Aktien aufgrund der Ausgabe der Bestimmte zentralisierte Funktionen des Konzerns erfüllen nicht die Definition von IFRS 8 Wandelanleihe im Oktober 2003 bei der Berechnung des verwässerten Ergebnisses je Aktie des zu berichtspflichtigen Segmenten. Dies gilt vor allem für die Funktionen des zentralen Treasury Geschäftsjahres 2009 (bis zur Wandlung) und 2008 zu berücksichtigen, da am Bilanzstichtag und der weltweiten Beschaffung sowie für andere Abteilungen der Konzernzentrale. Vermögens- 2008 die vorgegebenen Bedingungen für die Wandlung erfüllt waren siehe Erläuterung 17. Auf werte, Schulden, Erträge und Aufwendungen, die auf diese Zentralfunktionen entfallen, werden Grund dessen wird angenommen, dass die Wandelanleihe in Aktien gewandelt und der Jahres- zusammen mit anderen nicht zuzuordnenden Positionen und den Eliminierungen zwischen den überschuss zur Eliminierung des Zinsaufwands abzüglich des Steuereffekts angepasst wurde. Segmenten in den Überleitungsrechnungen ausgewiesen. Informationen zu den nach der internen Berichterstattung des Managements gegliederten Segmenten werden auf der folgenden Seite dargestellt. N°- Ergebnis je Aktie Zwischen den berichtspflichtigen Geschäftssegmenten fallen keine Umsätze an. Transaktio- 34 nen zwischen den einzelnen Segmenten werden nach dem Prinzip des Fremdvergleichs durch 1. Jan. bis 1. Jan. bis geführt. Die in den Segmentinformationen angewendeten Bilanzierungsregeln stimmen mit denen 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 für den adidas Konzern, wie in Erläuterung 2 beschrieben, überein. Auf Anteilseigner entfallender Gewinn (in Mio. €) 245 642 Das Ergebnis der berichtspflichtigen Segmente wird in der Position „Segmentbetriebs Durchschnittlich im Umlauf befindliche Aktien 196.220.166 197.562.346 ergebnis“ berichtet. Unverwässertes Ergebnis je Aktie (in €) 1,25 3,25 Der Hauptentscheidungsträger des adidas Konzerns ist definiert als der gemeinsame Auf Anteilseigner entfallender Gewinn (in Mio. €) 245 642 Vorstand der adidas AG. Zinsaufwand auf Wandelanleihe, abzüglich Steuern (in Mio. €) 10 13 Die Segmentvermögenswerte enthalten Forderungen und Vorräte. Nur diese Positionen Gewinn zur Berechnung des verwässerten Ergebnisses je Aktie (in Mio. €) 255 655 werden regelmäßig dem Hauptentscheidungsträger gemeldet. Planmäßige Abschreibungen sowie Durchschnittlich im Umlauf befindliche Aktien 196.220.166 197.562.346 Investitionen in langfristige Vermögenswerte sind Teil der Segmentberichtserstattung, obwohl Gewichtete Aktienoptionen 34.369 86.542 Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte nicht Bestandteil der Segmentvermögenswerte Gewichtete angenommene Wandlung der Wandelanleihe 12.983.564 15.684.315 sind. Gewichtete Anzahl der Aktien für verwässertes Ergebnis je Aktie 209.238.099 213.333.203 Segmentschulden enthalten Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen aus dem Verwässertes Ergebnis je Aktie (in €) 1,22 3,07 operativen Geschäft. Es werden keine weiteren Verbindlichkeitspositionen regelmäßig dem Haupt- entscheidungsträger zur Verfügung gestellt. Zinserträge und Zinsaufwendungen sowie Ertragsteuern sind nicht den berichtspflichtigen Segmenten zugeordnet. In 2009 und 2008 sind keine Unternehmen nach der Equity-Methode bilanziert worden. 204 Konzernabschluss Konzernanhang version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 204 - De_05_Kap04.indd Berichtspflichtige Segmentinformation N°- in Mio. € 35 Gesamt berichtspflichtige Großhandel Einzelhandel Andere Geschäftssegmente Segmente 2009 2008 2009 2008 2009 2008 2009 2008 Nettoumsatzerlöse (mit Dritten) 7.174 7.758 1.906 1.738 1.283 1.285 10.363 10.781 Segmentbetriebsergebnis 2.346 2.692 267 326 281 337 2.894 3.355 Segmentvermögenswerte 1.943 2.401 429 427 415 578 2.787 3.406 Segmentschulden 470 492 37 30 74 64 581 586 Investitionen 24 26 71 137 14 18 109 181 Planmäßige Abschreibungen 24 26 88 66 6 5 118 97 Wertminderungen 0 2 14 3 0 0 14 5 Überleitungsrechnungen Nettoumsatzerlöse N°- Investitionen N°- in Mio. € 35 in Mio. € 35 1. Jan. bis 1. Jan. bis 1. Jan. bis 1. Jan. bis 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 Gesamte Nettoumsatzerlöse (mit Dritten) der berichtspflichtigen Segmente 10.363 10.781 Investitionen der berichtspflichtigen Segmente 109 181 Zentralbereiche 2 18 Zentralbereiche/Konsolidierung 131 199 Konsolidierung 16 0 Investitionen 240 380 Umsatzerlöse 10.381 10.799 Planmäßige Abschreibungen N°- Segmentbetriebsergebnis N°- in Mio. € 35 in Mio. € 35 1. Jan. bis 1. Jan. bis 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 1. Jan. bis 1. Jan. bis 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 Planmäßige Abschreibungen der berichtspflichtigen Segmente 118 97 Segmentbetriebsergebnis der berichtspflichtigen Segmente 2.894 3.355 Zentralbereiche/Konsolidierung 141 125 Segmentbetriebsergebnis in Zentralbereichen/Konsolidierung 41 177 Planmäßige Abschreibungen auf materielle und immaterielle Vermögenswerte 259 222 Marketing Working Budget 1.028 1.132 Sonstige betriebliche Aufwendungen 1.485 1.419 Lizenzerträge 86 89 Betriebsergebnis 508 1.070 Wertminderungen N°- Finanzerträge 19 37 in Mio. € 35 Finanzaufwendungen 169 203 1. Jan. bis 1. Jan. bis Gewinn vor Steuern 358 904 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 Wertminderungen der berichtspflichtigen Segmente 14 5 Zentralbereiche/Konsolidierung 21 1 Wertminderungen auf Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte 35 6 Konzernabschluss Konzernanhang 205 version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 205 - De_05_Kap04.indd Geografische Informationen N°- Segmentvermögenswerte Die Umsatzerlöse mit Dritten werden in dem geografischen Markt ausgewiesen, in dem die in Mio. € 35 Umsatzerlöse realisiert werden. Langfristige Vermögenswerte werden dem geografischen Markt 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 nach dem Sitz der Gesellschaft zugeordnet. Diese bestehen aus Sachanlagen, Geschäfts- und Segmentvermögenswerte 2.787 3.406 Firmenwerten, Markenrechten sowie sonstigen immateriellen Vermögenswerten und sonstigen Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie Vorräte, die keinem Segment langfristigen Vermögenswerten. zugeordnet sind 113 213 Kurzfristige finanzielle Vermögenswerte 1.010 672 Sonstige kurzfristige Aktiva 575 643 Geografische Informationen N°- Langfristige Aktiva 4.390 4.599 in Mio. € 35 Aktiva 8.875 9.533 Nettoumsatzerlöse (mit Dritten) Langfristige Vermögenswerte 1. Jan. bis 1. Jan. bis 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 Westeuropa 3.262 3.527 1.505 1.563 Segmentschulden N°- Europäische Schwellenländer 1.122 1.179 437 469 in Mio. € 35 Nordamerika 2.360 2.520 666 813 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 China 967 1.077 474 485 Segmentschulden 581 586 Andere Asiatische Märkte 1.647 1.585 521 546 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, die keinem Segment Lateinamerika 1.006 893 225 222 zugeordnet sind 585 632 Zentralbereiche/Konsolidierung 17 18 0 0 Kurzfristige finanzielle Verbindlichkeiten 299 876 Gesamt 10.381 10.799 3.828 4.098 Sonstige kurzfristige Passiva 1.371 1.551 Langfristige Passiva 2.263 2.488 Gesamte Schulden 5.099 6.133 Westeuropa enthält für Deutschland Nettoumsatzerlöse in Höhe von 587 Mio. € bzw. 601 Mio. € sowie langfristige Vermögenswerte in Höhe von 281 Mio. € bzw. 295 Mio. € für die Geschäftsjahre 2009 und 2008. Auf die USA entfallen in Nordamerika Nettoumsatzerlöse in Höhe von 2.068 Mio. € Informationen über Produkte bzw. 2.209 Mio. € sowie langfristige Vermögenswerte in Höhe von 547 Mio. € bzw. 692 Mio. € für die Geschäftsjahre 2009 und 2008. Nettoumsatzerlöse (mit Dritten) N°- in Mio. € 35 1. Jan. bis 1. Jan. bis 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 Sportschuhe 4.642 4.919 Sportbekleidung 4.663 4.775 Sportzubehör 1.076 1.105 Gesamt 10.381 10.799 206 Konzernabschluss Konzernanhang version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 206 - De_05_Kap04.indd Zusätzliche Informationen zur Kapitalflussrechnung 36 Kapitalbeteiligungspläne 38 Die Zeile „Erwerb von Tochtergesellschaften und sonstigen Geschäftseinheiten abzüglich erwor- Aktienoptionsplan (MSOP) der adidas AG bener flüssiger Mittel“ der Konzernkapitalflussrechnung beinhaltet im Jahr 2009 den Erwerb von Im Rahmen des von den Aktionären der adidas AG am 20. Mai 1999 beschlossenen und gemäß Life Sport Ltd. und Bones in Motion, Inc. siehe Erläuterung 4. Hauptversammlungsbeschluss vom 8. Mai 2002 und vom 13. Mai 2004 geänderten Aktienoptions- Im Jahr 2008 beinhaltet diese Zeile den Erwerb von Saxon Athletic Manufacturing, Inc., plans wurde der Vorstand ermächtigt, bis zum 27. August 2004 an Mitglieder des Vorstands der Reebok Productos Esportivos Brasil Ltda. (vormals Comercial Vulcabras Ltda.), Textronics, Inc. adidas AG, Mitglieder der Geschäftsleitungsorgane verbundener Unternehmen sowie an weitere und Ashworth, Inc. siehe Erläuterung 4. Führungskräfte der adidas AG und verbundener Unternehmen nicht übertragbare Bezugsrechte Kurzfristige revolvierende Finanzierungstransaktionen werden innerhalb der Finanzierungs- für bis zu 1.373.350 auf den Inhaber lautende Stückaktien auszugeben. Die Ausgabe konnte in tätigkeit saldiert dargestellt. Tranchen je Geschäftsjahr von nicht mehr als 25 % des Gesamtvolumens erfolgen. Für die Bezugsrechte gilt eine Wartezeit von zwei Jahren und eine Laufzeit von rund sieben Jahren nach ihrer jeweiligen Ausgabe. Haftungsverhältnisse und sonstige finanzielle Verpflichtungen 37 Sonstige finanzielle Verpflichtungen Der Konzern hat sonstige finanzielle Verpflichtungen im Zusammenhang mit Promotion- und Werbeverträgen. Die Restlaufzeiten dieser Verträge stellen sich wie folgt dar: Finanzielle Verpflichtungen aus Promotion- und Werbeverträgen N°- in Mio. € 37 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 Innerhalb eines Jahres 554 386 Zwischen einem und fünf Jahren 1.403 1.082 Über fünf Jahre 594 611 Gesamt 2.551 2.079 Verpflichtungen im Zusammenhang mit Promotion- und Werbeverträgen mit Laufzeiten über fünf Jahre haben zum 31. Dezember 2009 Restlaufzeiten von bis zu 13 Jahren. Zu den Verpflichtungen im Zusammenhang mit Leasing- und Dienstleistungsverträgen siehe Erläuterung 27. Prozessrisiken Der Konzern ist gegenwärtig in verschiedene Rechtsstreitigkeiten verwickelt, die sich aus der normalen Geschäftstätigkeit, hauptsächlich im Zusammenhang mit Lizenznehmer- und Distributionsverträgen sowie Wettbewerbsstreitigkeiten ergeben. Sofern die Höhe der Verpflich- tung zuverlässig geschätzt werden kann, sind die Risiken aus diesen Rechtsstreitigkeiten in den sonstigen Rückstellungen berücksichtigt siehe Erläuterung 19. Das Management vertritt die Ansicht, dass eventuelle Verpflichtungen aus diesen Rechtsstreitigkeiten keine wesentlichen Auswirkungen auf die Vermögenslage des Konzerns haben werden. Konzernabschluss Konzernanhang 207 version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 207 - De_05_Kap04.indd Aktienoptionsplan (MSOP) N°- 38 Tranche I (1999) Tranche II (2000) Tranche III (2001) Tranche IV (2002) Tranche V (2003) Aktienkurs Ausübungs- Ausübungs- Ausübungs- Ausübungs- Ausübungs- in € Anzahl preis in € Anzahl preis in € Anzahl preis in € Anzahl preis in € Anzahl preis in € Ursprünglich ausgegeben 266.550 335.100 342.850 340.850 88.000 Ausstehend zum 1. Januar 2008 0 — 0 — 8.650 4,00 19.000 4,00 5.900 4,00 Verwirkte Optionen 0 — 0 — 600 4,00 850 5,20 0 — Ausgeübte Optionen Mai 2008 1) 173,92 0 — 0 — 4.950 4,00 5.150 4,00 1.000 4,00 Aug. 2008 1) 154,44 0 — 0 — 0 — 1.800 6,40 300 4,00 nov. 2008 1) 0,00 0 — 0 — 0 — 0 — 0 — Verfallene Optionen 0 — 0 — 3.100 4,00 0 — 0 — Ausstehend zum 31. Dezember 2008 0 — 0 — 0 — 11.200 6,40 4.600 4,00 Ausübbar zum 31. Dezember 2008 0 — 0 — 0 — 11.200 6,40 4.600 4,00 Ausstehend zum 1. Januar 2009 0 — 0 — 0 — 11.200 6,40 4.600 4,00 Verwirkte Optionen 0 — 0 — 0 — 300 0,00 500 82,60 Ausgeübte Optionen Mai 2009 1) 0,00 0 — 0 — 0 — 0 — 0 — Aug. 2009 1) 136,48 0 — 0 — 0 — 0 — 4.100 82,60 nov. 2009 1) 0,00 0 — 0 — 0 — 0 — 0 — Verfallene Optionen 0 — 0 — 0 — 10.900 0,00 0 — Ausstehend zum 31. Dezember 2009 0 — 0 — 0 — 0 — 0 — Ausübbar zum 31. Dezember 2009 0 — 0 — 0 — 0 — 0 — 1) Aufgrund des im Mai 2006 wirksam gewordenen Aktiensplits gewährt eine Option das Recht auf den Bezug von vier Aktien. Dementsprechend beziehen sich die Angaben bezüglich des Aktienkurses auf jeweils vier Aktien. Am Ende der Berichtsperiode 2009 existieren keine ausstehenden Optionen mehr. Die Bezugsrechte können nur gegen Zahlung des Ausübungspreises ausgeübt werden. Der Im Berichtsjahr wurden keine weiteren Bezugsrechte ausgegeben. Ausübungspreis entspricht dem durchschnittlichen Schlusskurs der Aktie der adidas AG an den Die Bezugsrechte können nur ausgeübt werden, wenn mindestens eines der folgenden letzten 20 Börsentagen des jeweiligen Ausübungszeitraums, abzüglich eines Abschlags, der Erfolgsziele erreicht wird: sich danach bemisst, inwieweit der Aktienkurs bei Ausübung die zuvor beschriebenen absoluten und relativen Performance-Hürden überschritten hat. Der Ausübungspreis entspricht in jedem (1) Absolute Performance: In dem Zeitraum zwischen Ausgabe und Ausübung der Bezugsrechte Fall mindestens dem geringsten Ausgabepreis gemäß § 9 Abs. 1 Aktiengesetz, derzeit 1,00 € muss der Börsenkurs der Aktie der adidas AG – errechnet auf der Grundlage des „Total Share (d. h. 4,00 € pro Option). holder Return-Ansatzes“ – um jährlich durchschnittlich mindestens 8 % gestiegen sein. Die Ausübungsbedingungen sehen vor, dass die Bezugsrechte statt mit neuen Aktien aus dem bedingten Kapital mit bereits bestehenden Stückaktien bedient werden können oder anstelle (2) Relative Performance: Im selben Zeitraum muss sich der Börsenkurs der Aktie der adidas AG von Stückaktien der Abschlag in bar geleistet wird. um jährlich durchschnittlich 1 % besser entwickelt haben als die Börsenkurse einer Auswahl von Die neuen Aktien nehmen vom Beginn des Geschäftsjahres, in dem die Ausgabe erfolgt ist, Wettbewerbern des adidas Konzerns weltweit und darf absolut gesehen nicht gefallen sein. am Gewinn teil. 208 Konzernabschluss Konzernanhang version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 208 - De_05_Kap04.indd Seit dem Beitritt zur KPMG Europe LLP mit Stichtag 1. Oktober 2009 sind die KPMG Niederlande Sonstige Angaben 39 und die KPMG Türkei verbundene Unternehmen der KPMG Deutschland i. S. d. § 271 Abs. 2 HGB. Mitarbeiter Die Angabepflicht für Prüfungs- und Beratungsleistungshonorare der KPMG Niederlande und Die Mitarbeiterzahlen stellen sich im Jahresdurchschnitt wie folgt dar: der KPMG Türkei bezieht sich auf Leistungen, die nach dem 30. September 2009 erbracht worden sind. Das als Aufwand erfasste Honorar für Abschlussprüfungen betrug im Geschäftsjahr 2009 N°- Mitarbeiter 1,8 Mio. € (2008: 1,2 Mio. €). 39 Für Steuerberatungsleistungen durch den Abschlussprüfer wurden 0,3 Mio. € (2008: 1. Jan. bis 1. Jan. bis 0,2 Mio. €), für sonstige Bestätigungs- oder Bewertungsleistungen des Abschlussprüfers wurden 31. Dez. 2009 31. Dez. 2008 0,1 Mio. € (2008: 0,0 Mio. €) und für sonstige Leistungen des Abschlussprüfers wurden 0,0 Mio. € Eigener Einzelhandel 19.460 16.071 (2008: 0,1 Mio. €) aufgewendet. Vertrieb 3.905 4.133 Logistik 5.484 5.395 Bezüge von Aufsichtsrat und Vorstand der adidas AG Marketing 3.375 3.308 Aufsichtsrat Zentralbereiche und Verwaltung 3.075 3.160 Die gemäß Satzung an die Aufsichtsratsmitglieder zu zahlende feste jährliche Vergütung belief Produktion 1.892 2.118 sich auf insgesamt 0,9 Mio. € (2008: 0,9 Mio. €). Forschung und Entwicklung 1.005 1.058 Mitglieder des Aufsichtsrats erhielten im Geschäftsjahr 2009 vom Unternehmen keine Kredite. Informationstechnologie 875 886 Gesamt 39.071 36.129 Vorstand Die Gesamtbezüge der Mitglieder des Vorstands betrugen im Geschäftsjahr 2009 10,5 Mio. € (2008: 8,4 Mio. €), davon entfielen auf kurzfristig fällige Leistungen 6,8 Mio. € (2008: 7,2 Mio. €) Honorar für Dienstleistungen des Abschlussprüfers des Konzernabschlusses und auf langfristig fällige Leistungen 3,7 Mio. € (2008: 1,2 Mio. €). Der Aufwand für Leistungen Seit dem Zusammenschluss zur KPMG Europe LLP mit Stichtag 1. Oktober 2007 ist die KPMG LLP nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses (Dienstzeitaufwand der Pensionszusage für Vorstands- (UK) verbundenes Unternehmen der KPMG Deutschland i. S. d. § 271 Abs. 2 HGB. Die Angabe- mitglieder) betrug im Geschäftsjahr 2009 0,4 Mio. € (2008: 0,4 Mio. €). pflicht für Prüfungs- und Beratungsleistungshonorare der KPMG LLP (UK) bezieht sich auf Leis- Im Geschäftsjahr 2009 erhielten frühere Mitglieder des Vorstands und deren Hinterbliebene tungen, die nach dem 30. September 2007 erbracht worden sind. Pensionszahlungen in Höhe von insgesamt 2,2 Mio. € (2008: 1,7 Mio. €). Seit dem Beitritt zur KPMG Europe LLP mit Stichtag 1. Oktober 2008 sind die KPMG Schweiz Für Pensionszusagen gegenüber früheren Vorstandsmitgliedern und deren Hinterbliebenen und die KPMG Spanien verbundene Unternehmen der KPMG Deutschland i. S. d. § 271 Abs. 2 HGB. bestehen Pensionsrückstellungen in Höhe von insgesamt 39,5 Mio. € (2008: 36,4 Mio. €). Die Angabepflicht für Prüfungs- und Beratungsleistungshonorare der KPMG Schweiz und der Mitglieder des Vorstands erhielten im Geschäftsjahr 2009 vom Unternehmen keine Kredite. KPMG Spanien bezieht sich auf Leistungen, die nach dem 30. September 2008 erbracht worden Ab dem Geschäftsjahr 2004 wurden Mitgliedern des Vorstands keine Aktienoptionen sind. gewährt. In den Geschäftsjahren 2009 und 2008 übten Mitglieder des Vorstands keine Optionen Seit dem Beitritt zur KPMG Europe LLP mit Stichtag 1. April 2009 ist die KPMG Belgien aus. Für weitere Informationen zum Aktienoptionsplan siehe auch Erläuterung 38. verbundenes Unternehmen der KPMG Deutschland i. S. d. § 271 Abs. 2 HGB. Die Angabepflicht für Die weiteren Angaben nach § 314 Abs. 1 Nr. 6a HGB sind dem Vergütungsbericht zu entneh- Prüfungs- und Beratungsleistungshonorare der KPMG Belgien bezieht sich auf Leistungen, die men siehe Vergütungsbericht, S. 38. nach dem 31. März 2009 erbracht worden sind. Konzernabschluss Konzernanhang 209 version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 209 - De_05_Kap04.indd Informationen zum Deutschen Corporate Governance Kodex 40 Informationen nach § 161 Aktiengesetz Vorstand und Aufsichtsrat der adidas AG haben eine aktualisierte Entsprechenserklärung gemäß § 161 AktG am 11. Februar 2010 abgegeben und den Aktionären dauerhaft zugänglich gemacht. Der Wortlaut der Entsprechenserklärung ist auf der Internetseite des Konzerns einzusehen. Ereignisse nach dem Bilanzstichtag 41 Konzernspezifische Ereignisse nach dem Bilanzstichtag Absichtserklärung mit Pou Sheng International (Holdings) Limited unterschrieben adidas (China) Ltd. unterzeichnete im Januar 2010 für die Geschäftsaktivitäten der Marke Reebok in China eine Absichtserklärung mit dem chinesischen Sportartikeleinzelhändler Pou Sheng International (Holdings) Limited. Beide Parteien haben die Absicht, eine Vereinbarung einzugehen auf deren Basis Pou Sheng Schuhe und Bekleidung der Marke Reebok in China mitentwickeln und herstellen und als wichtigster Vertriebspartner agieren wird. Es wird damit gerechnet, dass die endgültige Vereinbarung im zweiten Quartal 2010 geschlossen werden wird. Rechtsstreit beigelegt Im Januar legte der adidas Konzern einen Rechtsstreit bei. Die Einigung wird sich im Geschäfts- jahr 2010 in Höhe eines niedrigen zweistelligen Millionen-Euro-Betrags positiv auf die Geschäfts- ergebnisse des Konzerns auswirken. Markenzeichen veräußert Im Januar veräußerte der adidas Konzern ein Markenzeichen. Die Veräußerung wird sich im Geschäftsjahr 2010 in Höhe eines niedrigen zweistelligen Millionen-Euro-Betrags positiv auf die Geschäftsergebnisse des Konzerns auswirken. Tag der Freigabe zur Veröffentlichung Der Vorstand der adidas AG hat den Konzernabschluss am 19. Februar 2010 zur Weitergabe an den Aufsichtsrat freigegeben. Der Aufsichtsrat hat die Aufgabe, den Konzernabschluss zu prüfen und zu erklären, ob er den Konzernabschluss billigt. Herzogenaurach, den 19. Februar 2010 Der Vorstand der adidas AG 210 Konzernabschluss Konzernanhang version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 210 - De_05_Kap04.indd ENTWICKLUNG DER IMMATERIELLEN UND MATERIELLEN VERMÖGENSWERTE Anlage N°- in Mio.€ I Geschäfts- Software, Selbst Immaterielle Grundstücke Technische Andere Anlagen, In Erstellung oder Patente und geschaffene Vermögens- und Bauten/ Anlagen und Betriebs- und Ge- befindliche Ver- Sachanlage- Firmenwerte Markenrechte Lizenzen Software werte Einbauten Maschinen schäftsausstattung mögenswerte vermögen Anschaffungs- und Herstellungskosten 1. Januar 2008 1.436 1.291 441 — 3.169 430 115 629 42 1.216 Effekt aus Währungsumrechnung 45 75 12 — 131 5 – 4 2 3 7 Zugänge 0 0 59 1 60 21 17 183 94 316 Zugang Konsolidierungskreis 18 27 20 — 65 12 4 8 — 23 Zurück gegliedert aus Vermögenswerte klassifiziert als zur Veräußerung gehalten — — — — — 44 — 5 — 49 Vermögenswerte klassifiziert als zur Veräußerung gehalten — – 3 – 0 — – 4 – 6 — – 1 — – 7 Abgang Konsolidierungskreis — — — — — — — — — — Umbuchungen — — – 10 — – 10 10 14 58 – 72 10 Abgänge — 0 – 6 — – 6 – 27 – 6 – 36 – 2 – 71 31. Dezember 2008/1. Januar 2009 1.499 1.390 516 1 3.406 489 140 847 66 1.542 Effekt aus Währungsumrechnung – 26 – 48 – 7 — – 81 – 7 – 1 – 3 – 1 – 13 Zugänge 1 0 48 0 50 17 4 101 72 195 Zugang Konsolidierungskreis 4 — 0 — 4 — 0 6 — 6 Zurück gegliedert aus Vermögenswerte klassifiziert als zur Veräußerung gehalten — — — — — 4 2 1 — 7 Vermögenswerte klassifiziert als zur Veräußerung gehalten — — — — — – 126 — — — – 126 Abgang Konsolidierungskreis 0 — — — 0 — — — — — Umbuchungen — — 2 1 3 28 28 6 – 65 – 3 Abgänge — — – 24 – 0 – 25 – 25 – 19 – 82 – 2 – 128 31. Dezember 2009 1.478 1.342 535 3 3.358 380 156 876 69 1.480 Kumulierte Abschreibungen 1. Januar 2008 — — 247 — 247 92 44 378 — 514 Effekt aus Währungsumrechung — — 10 — 10 2 — 7 — 9 Zugänge — — 61 0 61 25 15 124 — 165 Wertminderungsaufwand — — — — — 1 – 0 5 — 6 Zuschreibungen — — — — — — — — — — Zugang Konsolidierungskreis — — — — — — — — — — Zurück gegliedert aus Vermögenswerte klassifiziert als zur Veräußerung gehalten — — — — — 3 — 2 — 5 Vermögenswerte klassifiziert als zur Veräußerung gehalten — — — — — — — — — — Abgang Konsolidierungskreis — — — — — — — — — — Umbuchungen — — — — — – 1 – 3 4 — — Abgänge — — – 4 — – 4 – 8 – 6 – 29 — – 42 31. Dezember 2008/1. Januar 2009 — — 313 0 313 116 50 490 — 656 Effekt aus Währungsumrechung — — – 6 — – 6 – 2 – 1 – 6 — – 9 Zugänge — 0 65 1 66 32 20 147 — 198 Wertminderungsaufwand — — 19 — 19 6 0 10 — 16 Zuschreibungen — — 0 — 0 — — – 0 — – 0 Zugang Konsolidierungskreis — — — — — — — 1 — 1 Zurück gegliedert aus Vermögenswerte klassifiziert als zur Veräußerung gehalten — — — — — 2 2 1 — 5 Vermögenswerte klassifiziert als zur Veräußerung gehalten — — — — — – 20 — — — – 20 Abgang Konsolidierungskreis — — — — — — — — — — Umbuchungen — — 0 — 0 – 1 – 0 1 — – 0 Abgänge — — – 16 – 0 – 16 – 9 – 16 – 65 — – 89 31. Dezember 2009 — 0 377 0 377 123 55 579 — 757 Nettowerte 31. Dezember 2007 1.436 1.291 194 — 2.922 338 71 251 42 702 31. Dezember 2008 1.499 1.390 202 2 3.093 373 90 357 66 886 31. Dezember 2009 1.478 1.342 158 2 2.980 257 101 297 69 723 Bei Prozentangaben und Zahlen können Rundungsdifferenzen auftreten. Konzernabschluss Entwicklung der immateriellen und materiellen Vermögenswerte 211 version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 211 - De_05_Kap04.indd Aufstellung des Anteilsbesitzes der adidas AG, Herzogenaurach Anlage N°- zum 31. Dezember 2009 I I Eigenkapital (in Tsd. Anteil am Kapital Firma und Sitz der Gesellschaft Währung Währungseinheiten) gehalten von 7) in % Deutschland 1 GEV Grundstücksgesellschaft Herzogenaurach mbH & Co. KG Herzogenaurach (Deutschland) EUR – 510 direkt 90 2 GEV Grundstücks-Beteiligungsgesellschaft Herzogenaurach mbH Herzogenaurach (Deutschland) EUR 35 direkt 100 3 adidas Insurance & Risk Consultants GmbH 12) (ehemals: adidas Versicherungs-Vermittlungs GmbH) Herzogenaurach (Deutschland) EUR 26 direkt 100 4 adidas Beteiligungsgesellschaft mbH 12) Herzogenaurach (Deutschland) EUR 354.103 direkt 100 5 Immobilieninvest und Betriebsgesellschaft Herzo-Base Verwaltungs GmbH Herzogenaurach (Deutschland) EUR 31 direkt 100 6 Immobilieninvest und Betriebsgesellschaft Herzo-Base GmbH & Co. KG Herzogenaurach (Deutschland) EUR 2.119 direkt 100 7 World of Commerce Management GmbH 6) Herzogenaurach (Deutschland) EUR — direkt 100 8 World of Commerce GmbH & Co. KG 6) Herzogenaurach (Deutschland) EUR — direkt 100 9 Hotel Herzo-Base GmbH & Co. KG 6) Herzogenaurach (Deutschland) EUR — direkt 100 10 Herzo-Base Management GmbH 6) Herzogenaurach (Deutschland) EUR — direkt 100 11 Factory Outlet Herzo-Base GmbH & Co. KG 6) Herzogenaurach (Deutschland) EUR — direkt 100 12 Reebok-CCM Hockey GmbH Kirchheim-Heimstetten (Deutschland) EUR 3.731 105 100 Europa (inkl. Mittlerer Osten und Afrika) 13 adidas sport GmbH Cham (Schweiz) CHF 10.738 direkt 100 14 Sarragan AG Cham (Schweiz) CHF – 2.207 direkt 100 15 adidas Austria GmbH Klagenfurt (Österreich) EUR 9.745 direkt 95,89 13 4,11 16 Reebok Austria GmbH Bergheim (Österreich) EUR 912 44 99 39 1 17 ASL American Sports and Leisure Vertriebs GmbH Bergheim (Österreich) EUR 7.353 16 100 18 adidas Holding S.A. Landersheim (Frankreich) EUR 10.859 36 100 19 adidas France S.a.r.l. Landersheim (Frankreich) EUR 135.389 18 100 20 Reebok France S.A. Voisins Le Bretonneux (Frankreich) EUR 8.002 19 100 21 Reebok France Retail SARL Voisins Le Bretonneux (Frankreich) EUR – 2.366 20 100 22 adidas International B.V. Amsterdam (Niederlande) EUR 5.768.350 direkt 93,97 19 6,03 23 adidas International Trading B.V. Amsterdam (Niederlande) EUR 567.863 22 100 24 adidas International Marketing B.V. Amsterdam (Niederlande) EUR 342.878 22 100 25 adidas International Finance B.V. Amsterdam (Niederlande) EUR 8.465 22 100 26 adidas Benelux B.V. Amsterdam (Niederlande) EUR 8.691 direkt 100 27 Reebok International Finance B.V. Amsterdam (Niederlande) USD 562 119 100 28 Reebok Europe B.V. Amsterdam (Niederlande) EUR 15.843 44 100 29 Rockport (Europe) B.V. Amsterdam (Niederlande) USD 2.901 109 100 1) Teilkonzern adidas UK 2) Teilkonzern Reebok International Ltd. 3) Teilkonzern Indien 4) Teilkonzern Mexiko (adidas) 5) Teilkonzern Taylor Made UK 6) Gesellschaft ohne aktive Geschäftstätigkeit 7) Die Zahl bezieht sich auf die Nummerierung der Gesellschaft 8) Teilkonzern Onfield 9) Teilkonzern Reebok-CCM Hockey, Inc. 10) Teilkonzern Sports Holdings Corporation 11) Teilkonzern Reebok International Limited 12) Ergebnisabführungsvertrag 13) Teilkonzern Taylor Made Golf Co., Inc. 14) Teilkonzern adidas Kanada 15) Teilkonzern adidas Brasilien 212 Konzernabschluss Aufstellung des Anteilsbesitzes version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 212 - De_05_Kap04.indd Aufstellung des Anteilsbesitzes der adidas AG, Herzogenaurach Anlage N°- zum 31. Dezember 2009 I I Eigenkapital (in Tsd. Anteil am Kapital Firma und Sitz der Gesellschaft Währung Währungseinheiten) gehalten von 7) in % 30 adidas (UK) Limited 1) Stockport (Großbritannien) GBP 36.716 36 100 31 adidas (ILKLEY) Limited 1) 6) Stockport (Großbritannien) GBP — 30 100 32 LARA SPORT (UK) Limited 1) 6) Stockport (Großbritannien) GBP — 30 100 33 Sarragan (UK) Limited 1) 6) Stockport (Großbritannien) GBP — 30 100 34 adidas Trefoil Trading (U.K.) Limited 1) 6) Stockport (Großbritannien) GBP — 33 100 35 Three Stripes Limited 1) 6) Stockport (Großbritannien) GBP — 30 50 31 50 36 Reebok International Limited 11) London (Großbritannien) GBP 1.162.451 22 65,1 119 34,9 37 Reebok Finance Limited 6) 11) London (Großbritannien) GBP — 119 100 38 RBK Holdings Limited 11) London (Großbritannien) GBP — 119 89 108 11 39 Reebok Sports Limited London (Großbritannien) USD 1.937 36 100 40 J.W. Foster & Sons (Athletic Shoes) Limited 6) 11) London (Großbritannien) GBP — 36 100 41 The Rockport Company Limited 6) 11) London (Großbritannien) GBP — 36 100 42 Reebok Eastern Trading Limited 6) London (Großbritannien) USD 3.112 36 100 43 Reebok Pensions Management Limited 11) London (Großbritannien) GBP — 36 100 44 Reebok Europe Holdings London (Großbritannien) GBP 72.170 36 100 45 Taylor Made Golf Limited Basingstoke (Großbritannien) GBP – 9.834 22 100 46 Ashworth U.K. Ltd. 5) Basingstoke (Großbritannien) GBP — 45 100 47 adidas (Ireland) Limited Dublin (Irland) EUR – 2.098 22 100 48 adidas International Re Limited Dublin (Irland) EUR 8.586 22 100 49 Reebok Ireland Limited Dublin (Irland) EUR 56 47 100 50 adidas Belgium N.V. Brüssel (Belgien) EUR 3.105 26 100 51 Reebok Belgium S.A. Brüssel (Belgien) EUR 251 44 100 52 adidas Espana S.A. Sarragossa (Spanien) EUR 31.848 4 100 53 Reebok Spain S.A. Alicante (Spanien) EUR 47.344 119 75 22 25 54 adidas Italy S.p.A Monza (Italien) EUR 45.013 22 100 55 Reebok Italia Srl Monza (Italien) EUR 10.458 54 100 56 adidas Portugal – Artigos de Desporto, S.A. Lissabon (Portugal) EUR 27.759 22 100 57 adidas Business Services Lda. Maia (Portugal) EUR – 312 22 98 direkt 2 58 adidas Norge AS Lillestrom (Norwegen) NOK 34.485 direkt 100 59 Reebok Jofa AS Gressvik (Norwegen) NOK 14.129 61 100 1) Teilkonzern adidas UK 2) Teilkonzern Reebok International Ltd. 3) Teilkonzern Indien 4) Teilkonzern Mexiko (adidas) 5) Teilkonzern Taylor Made UK 6) Gesellschaft ohne aktive Geschäftstätigkeit 7) Die Zahl bezieht sich auf die Nummerierung der Gesellschaft 8) Teilkonzern Onfield 9) Teilkonzern Reebok-CCM Hockey, Inc. 10) Teilkonzern Sports Holdings Corporation 11) Teilkonzern Reebok International Limited 12) Ergebnisabführungsvertrag 13) Teilkonzern Taylor Made Golf Co., Inc. 14) Teilkonzern adidas Kanada 15) Teilkonzern adidas Brasilien Konzernabschluss Aufstellung des Anteilsbesitzes 213 version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 213 - De_05_Kap04.indd Aufstellung des Anteilsbesitzes der adidas AG, Herzogenaurach Anlage N°- zum 31. Dezember 2009 I I Eigenkapital (in Tsd. Anteil am Kapital Firma und Sitz der Gesellschaft Währung Währungseinheiten) gehalten von 7) in % 60 adidas Sverige AB Stockholm (Schweden) SEK 62.604 direkt 100 61 Nordic Hockey Company AB 10) Malung (Schweden) SEK 187.970 105 100 62 Reebok Jofa AB Malung (Schweden) SEK 98.962 61 100 63 adidas Suomi Oy Helsinki (Finnland) EUR 2.085 22 100 64 Reebok Finland Oy Forssa (Finnland) EUR 24.649 61 100 65 adidas Danmark A/S Århus (Dänemark) DKK 12.643 22 100 66 adidas CR s.r.o. Prag (Tschechische Republik) CZK 196.595 direkt 100 67 adidas Budapest Kft. Budapest (Ungarn) HUF 1.259.597 direkt 85 68 adidas Bulgaria EAD Sofia (Bulgarien) BGN 13.439 direkt 100 69 LLC adidas, Ltd. Moskau (Russland) USD 450.681 15 100 70 adidas Poland Sp.z.o.o. Warschau (Polen) PLN 64.007 direkt 100 71 Reebok Poland S.A. Warschau (Polen) PLN 84.387 119 100 72 adidas Romania S.R.L. Bukarest (Rumänien) RON 27.465 22 100 73 adidas Baltics SIA Riga (Lettland) EUR 746 22 100 74 adidas Slovakia s.r.o. Bratislava (Slovakische Republik) SKK 4.055 direkt 100 75 adidas Trgovina d.o.o. Ljubljana (Slovenien) EUR 612 direkt 100 76 SC adidas-Ukraine Kiew (Ukraine) USD 81.835 direkt 100 77 adidas LLP Almaty (Republik Kasachstan) USD 7.010 direkt 100 78 adidas Serbia d.o.o. Neu-Belgrad (Serbien) RSD 477.105 22 100 79 adidas Croatia d.o.o. Zagreb (Kroatien) HRK 19.709 22 100 80 adidas Hellas A.E. Thessaloniki (Griechenland) EUR 1.115 direkt 100 81 adidas (Cyprus) Limited Nicosia (Zypern) EUR 3.216 direkt 100 82 adidas Spor Malzemeleri Satis ve Pazarlama A.S. Istanbul (Türkei) TRY 200.534 22 100 83 a-RET Tekstil ve Deri Ürünleri Tic. A.S. Istanbul (Türkei) TRY 5.430 23 100 84 adidas Emerging Market L.L.C. Dubai (Vereinigte Arabische Emirate) USD 42.703 indirekt 51 19 49 85 adidas Emerging Markets FZE Dubai (Vereinigte Arabische Emirate) USD 272 22 100 86 adidas Levant Limited Dubai (Vereinigte Arabische Emirate) JOD 2.240 85 55 87 adidas Levant Limited – Jordan Amman (Jordanien) JOD 482 86 100 88 adidas Imports & Exports Ltd. Kairo (Ägypten) EGP 869 89 100 89 adidas Sporting Goods Ltd. Kairo (Ägypten) EGP 23.939 22 90 23 10 90 adidas Egypt Ltd. 6) Kairo (Ägypten) USD – 1.831 direkt 100 91 adidas Israel Ltd. Tel Aviv (Israel) ILS 8.508 direkt 100 92 Life Sport Ltd. Holon (Israel) ILS 30.910 22 51 93 adidas (South Africa) (Pty) Ltd. Kapstadt (Südafrika) ZAR 142.990 direkt 100 1) Teilkonzern adidas UK 2) Teilkonzern Reebok International Ltd. 3) Teilkonzern Indien 4) Teilkonzern Mexiko (adidas) 5) Teilkonzern Taylor Made UK 6) Gesellschaft ohne aktive Geschäftstätigkeit 7) Die Zahl bezieht sich auf die Nummerierung der Gesellschaft 8) Teilkonzern Onfield 9) Teilkonzern Reebok-CCM Hockey, Inc. 10) Teilkonzern Sports Holdings Corporation 11) Teilkonzern Reebok International Limited 12) Ergebnisabführungsvertrag 13) Teilkonzern Taylor Made Golf Co., Inc. 14) Teilkonzern adidas Kanada 15) Teilkonzern adidas Brasilien 214 Konzernabschluss Aufstellung des Anteilsbesitzes version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 214 - De_05_Kap04.indd Aufstellung des Anteilsbesitzes der adidas AG, Herzogenaurach Anlage N°- zum 31. Dezember 2009 I I Eigenkapital (in Tsd. Anteil am Kapital Firma und Sitz der Gesellschaft Währung Währungseinheiten) gehalten von 7) in % Nordamerika 94 adidas North America, Inc. Portland, Oregon (USA) USD 4.527.457 22 100 95 adidas America, Inc. Portland, Oregon (USA) USD – 94.218 94 100 96 adidas Promotional Retail Operations, Inc. Portland, Oregon (USA) USD – 280 94 100 97 adidas Sales, Inc. Portland, Oregon (USA) USD 146.279 94 100 98 adidas Village Corporation Portland, Oregon (USA) USD 17.101 94 100 99 adidas International, Inc. Portland, Oregon (USA) USD 43.197 94 100 100 adidas Team, Inc. Portland, Oregon (USA) USD – 155 94 100 101 Taylor Made Golf Co., Inc. 13) Carlsbad, Kalifornien (USA) USD 39.076 94 100 102 Ashworth, LLC. 13) Carlsbad, Kalifornien (USA) USD — 101 100 103 The Reebok Worldwide Trading Company, LLC Wilmington, Delaware (USA) USD 11.549 119 100 104 Reebok-CCM Hockey, Inc. 9) Wilmington, Delaware (USA) USD 150.836 119 100 105 Sports Holdings Corp. 10) Wilmington, Delaware (USA) USD – 18.339 104 100 106 Reebok Aviation, LLC 6) Wilmington, Delaware (USA) USD 13.183 119 100 107 RFC, Inc. Wilmington, Delaware (USA) USD 19 119 100 108 Reebok Securities Holdings LLC 2) Wilmington, Delaware (USA) USD — 119 100 109 The Rockport Company, LLC Wilmington, Delaware (USA) USD 233.347 119 100 110 Textronics, Inc. Wilmington, Delaware (USA) USD 11.829 99 100 111 Ashworth Acquisition Corp. 13) Wilmington, Delaware (USA) USD — 102 100 112 Ashworth Store I, Inc. 13) Wilmington, Delaware (USA) USD — 102 100 113 Ashworth Store II, Inc. 13) Wilmington, Delaware (USA) USD — 102 100 114 Ashworth EDC, LLC 13) Wilmington, Delaware (USA) USD — 102 100 115 Sunice Holdings, Inc. 13)) Wilmington, Delaware (USA) USD — 102 100 116 SLM Trademark Acquisition Corp. 6) 9) Dover, Delaware (USA) USD — 104 100 117 Onfield Apparel Group, LLC 8) Dover, Delaware (USA) USD — 119 99 118 1 118 Reebok Onfield, LLC 8) Dover, Delaware (USA) USD — 119 100 119 Reebok International Ltd. 2) Canton, Massachusetts (USA) USD – 737.707 94 100 120 Reebok CHC, Inc. 2) 6) Stoughton, Massachusetts (USA) USD — 119 100 121 Sports Licensed Division of the adidas Group, LLC Boston, Massachusetts (USA) USD 111.941 119 99 108 1 122 RBK Thailand, Inc. 2) Boston, Massachusetts (USA) USD 369 119 100 123 Reebok-CCM Hockey U.S., Inc. Montpelier, Vermont (USA) USD 8.733 104 64 105 36 124 adidas Canada Ltd. 14) Concord, Ontario (Kanada) CAD 60.261 direkt 100 125 adidas Style Retail Limited 14) Concord, Ontario (Kanada) CAD — 124 100 1) Teilkonzern adidas UK 2) Teilkonzern Reebok International Ltd. 3) Teilkonzern Indien 4) Teilkonzern Mexiko (adidas) 5) Teilkonzern Taylor Made UK 6) Gesellschaft ohne aktive Geschäftstätigkeit 7) Die Zahl bezieht sich auf die Nummerierung der Gesellschaft 8) Teilkonzern Onfield 9) Teilkonzern Reebok-CCM Hockey, Inc. 10) Teilkonzern Sports Holdings Corporation 11) Teilkonzern Reebok International Limited 12) Ergebnisabführungsvertrag 13) Teilkonzern Taylor Made Golf Co., Inc. 14) Teilkonzern adidas Kanada 15) Teilkonzern adidas Brasilien Konzernabschluss Aufstellung des Anteilsbesitzes 215 version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 215 - De_05_Kap04.indd Aufstellung des Anteilsbesitzes der adidas AG, Herzogenaurach Anlage N°- zum 31. Dezember 2009 I I Eigenkapital (in Tsd. Anteil am Kapital Firma und Sitz der Gesellschaft Währung Währungseinheiten) gehalten von 7) in % 126 R.C. Investments Ltd. Montreal (Kanada) CAD 2.209 119 100 127 Reebok Canada Inc. Montreal (Kanada) CAD 16.993 119 100 128 CCM Holdings (1983) Inc. Montreal (Kanada) CAD 6.317 130 100 129 Sport Maska Inc. New Brunswick (Kanada) CAD 52.504 104 100 130 SLM Trademark Acquisition Canada Corporation 6) 9) New Brunswick (Kanada) CAD — 116 100 Asien 131 adidas Sourcing Ltd. Hong Kong (China) USD 183.458 23 100 132 adidas Services Limited Hong Kong (China) USD 4.487 22 100 133 adidas Hong Kong Ltd. Hong Kong (China) HKD 135.161 direkt 100 134 Smedley Industries (Hong Kong) Limited 6) 9) Hong Kong (China) HKD — 104 100 135 Reebok Trading (Far East) Ltd. Hong Kong (China) USD 32.072 119 100 136 Reebok (China) Services Limited Hong Kong (China) USD 7.550 135 100 137 RIL Indonesia Services Limited Hong Kong (China) USD 1.968 135 100 138 adidas (Suzhou) Co. Ltd. Suzhou (China) CNY 92.742 4 100 139 adidas Sports (China) Co. Ltd. Suzhou (China) CNY 2.848.955 4 100 140 adidas (China) Ltd. Shanghai (China) CNY 32.547 22 100 141 Zhuhai adidas Technical Services Ltd. Zhuhai (China) USD 1.080 131 100 142 adidas Japan K.K. Tokio (Japan) JPY 2.721.374 36 100 143 Taylor Made Golf Co., Ltd. Tokio (Japan) JPY 4.433.500 36 100 144 adidas Korea Ltd. Seoul (Korea) KRW 78.416.485 direkt 100 145 Taylor Made Korea Ltd. Seoul (Korea) KRW 17.412.773 direkt 100 146 adidas Korea Technical Services Ltd. Pusan (Korea) KRW – 5.803.705 131 100 147 adidas India Private Ltd. 3) Neu Delhi (Indien) INR – 380.918 direkt 99 22 1 148 adidas India Marketing Pvt. Ltd. 3) Neu Delhi (Indien) INR — 147 91,4 22 8,6 149 adidas Technical Services Pvt. Ltd. Neu Delhi (Indien) USD 955 131 100 150 Reebok India Company Unlimited Neu Delhi (Indien) INR 1.207 161 93,15 151 P.T. adidas Indonesia Ltd. Jakarta (Indonesien) IDR 9.810.204 22 99 direkt 1 152 adidas (Malaysia) Sdn. Bhd. Kuala Lumpur (Malaysia) MYR 26.688 direkt 60 22 40 1) Teilkonzern adidas UK 2) Teilkonzern Reebok International Ltd. 3) Teilkonzern Indien 4) Teilkonzern Mexiko (adidas) 5) Teilkonzern Taylor Made UK 6) Gesellschaft ohne aktive Geschäftstätigkeit 7) Die Zahl bezieht sich auf die Nummerierung der Gesellschaft 8) Teilkonzern Onfield 9) Teilkonzern Reebok-CCM Hockey, Inc. 10) Teilkonzern Sports Holdings Corporation 11) Teilkonzern Reebok International Limited 12) Ergebnisabführungsvertrag 13) Teilkonzern Taylor Made Golf Co., Inc. 14) Teilkonzern adidas Kanada 15) Teilkonzern adidas Brasilien 216 Konzernabschluss Aufstellung des Anteilsbesitzes version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 216 - De_05_Kap04.indd Aufstellung des Anteilsbesitzes der adidas AG, Herzogenaurach Anlage N°- zum 31. Dezember 2009 I I Eigenkapital (in Tsd. Anteil am Kapital Firma und Sitz der Gesellschaft Währung Währungseinheiten) gehalten von 7) in % 153 adidas Philippines Inc. Manila (Philippinen) PHP 163.219 direkt 100 154 adidas Singapore Pte. Ltd. Singapur (Singapur) SGD 15.196 direkt 100 155 adidas Taiwan Limited Taipei (Taiwan) TWD 371.121 22 100 156 adidas Holding (Thailand) Co., Ltd. Bangkok (Thailand) THB – 23.488 indirekt 51 direkt 49 157 adidas (Thailand) Co., Ltd. Bangkok (Thailand) THB 545.220 156 50,01 direkt 49,99 158 adidas Australia Pty. Limited Mulgrave (Australien) AUD 21.311 22 100 159 adidas New Zealand Limited Auckland (Neuseeland) NZD 2.983 direkt 100 160 adidas Vietnam Company Limited Ho Chi Minh City (Vietnam) VND – 16.812.825 22 100 161 Reebok (Mauritius) Company Limited Port Louis (Mauritius) USD 2.194 119 99 103 1 Lateinamerika 162 adidas Argentina S.A. Buenos Aires (Argentinien) ARS 133.679 22 95 4 5 163 Reebok Argentina S.A. Buenos Aires (Argentinien) ARS – 540 22 89,99 23 10 164 adidas do Brasil Ltda. 15) Sao Paulo (Brasilien) BRL 318.370 4 100 165 ASPA do Brasil Ltda. Sao Paulo (Brasilien) BRL – 48.409 131 100 166 adidas Trading Paraná Ltda. 15) Pinhais (Brasilien) BRL — 164 99,99 167 Reebok Productos Esportivos Brasil Ltda. Jundiai (Brasilien) BRL 25.985 22 99,99 168 adidas Chile Ltda. Santiago de Chile (Chile) CLP 33.091.785 direkt 99 3 1 169 adidas Colombia Ltda. Bogota (Kolumbien) COP 51.050.713 direkt 100 170 adidas de Mexico S.A. de C.V. 4) Mexiko-Stadt (Mexiko) MXN 286.876 direkt 100 171 adidas Industrial S.A. de C.V. 4) Mexiko-Stadt (Mexiko) MXN — direkt 100 172 Reebok de Mexico, S.A. de C.V. Neucalpan de Juarez (Mexiko) MXN – 307.643 direkt 100 173 adidas Latin America, S.A. Panama City (Panama) USD – 23.978 direkt 100 174 Concept Sport, S.A. Panama City (Panama) USD 793 22 100 175 3 Stripes S.A. (adidas Uruguay) 6) Montevideo (Uruguay) UYU – 436 direkt 100 176 adidas Corporation de Venezuela, S.A. 6) Caracas (Venezuela) VEF – 17 direkt 100 177 adisport Corporation San Juan (Puerto Rico) USD – 1.786 22 100 1) Teilkonzern adidas UK 2) Teilkonzern Reebok International Ltd. 3) Teilkonzern Indien 4) Teilkonzern Mexiko (adidas) 5) Teilkonzern Taylor Made UK 6) Gesellschaft ohne aktive Geschäftstätigkeit 7) Die Zahl bezieht sich auf die Nummerierung der Gesellschaft 8) Teilkonzern Onfield 9) Teilkonzern Reebok-CCM Hockey, Inc. 10) Teilkonzern Sports Holdings Corporation 11) Teilkonzern Reebok International Limited 12) Ergebnisabführungsvertrag 13) Teilkonzern Taylor Made Golf Co., Inc. 14) Teilkonzern adidas Kanada 15) Teilkonzern adidas Brasilien Konzernabschluss Aufstellung des Anteilsbesitzes 217 version: Sun, 10-02-28, 08:33 PM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 217 - De_05_Kap04.indd TECHFIT™ PowerWEB™ 20 09 Das TECHFIT™ PowerWEB™ bündelt die Muskelen- Nikola ergie gezielt. Durch optimale Kompression wird die Karabatic Energieerzeugung in den Muskeln beschleunigt und somit die Muskelvibration reduziert. Das Ergeb- Frankreich nis sind Verbesserungen in puncto Kraft (+ 5,3 %), Sprunghöhe (+ 4,0 %) und Geschwindigkeit (+ 1,1 %). Im Endspiel sorgte die TECHFIT™ PowerWEB™ Technologie bei Nikola Karabatic für explosive Kraft, schnelle Bewegungen und Ausdauer in einem der anstrengendsten Spiele dieser Handball-WM. Karabatic trägt TECHFIT™ Kleidung nicht einfach nur, er schwört darauf. version: Mon, 10-03-01, 09:58 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 218 - De_06_Kap05.indd 05 ZUSÄTZLICHE INFORMATIONEN Zehn-Jahresübersicht ...... 220 Glossar ...... 222 Index ...... 227 Impressum/Kontakt ...... 228 Finanzkalender 2010 ...... 229 ZAGREB, KROATIEN – 1. Februar 2009 Im Finale der Handball-Weltmeisterschaft der Herren stehen sich Frankreich und Gastgeber Kroatien gegenüber. Der von adidas gesponserte französische Nationalspieler Nikola Karabatic ist nicht zu bremsen. Er spornt seine Mannschaftskameraden an. Es ist die 53. Spielminute: Karabatic springt ab und wirft das 20:18. Der Zwei-Punkte-Vorsprung lässt die Anspannung vom französischen Team abfallen. Mit großem Selbstvertrauen dominieren sie die letzten Minuten des Spiels und gewinnen schließlich 24:19. 05 n e tzliche In formatio Zusätzliche INFORMATIONen Überblick 219 Z us ä version: Mon, 10-03-01, 09:58 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 219 - De_06_Kap05.indd Zehn-Jahresübersicht N°- 01 2009 2008 2007 2006 1) 2005 2004 2003 2002 2001 2000 Informationen zur Gewinn- und Verlustrechnung (in Mio. €) Umsatzerlöse 2) 10.381 10.799 10.299 10.084 6.636 5.860 6.267 6.523 6.112 5.835 Bruttoergebnis 2) 4.712 5.256 4.882 4.495 3.197 2.813 2.814 2.819 2.601 2.528 Lizenz- und Provisionserträge 2) 86 89 102 90 47 42 42 46 42 43 Sonstige betriebliche Erträge 2) 100 103 80 55 36 n/a n/a n/a n/a n/a Sonstige betriebliche Aufwendungen 2) 4.390 4.378 4.115 3.759 2.573 n/a n/a n/a n/a n/a Konzerngewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) 2) 780 1.280 1.165 1.078 806 716 652 622 620 578 Betriebsergebnis 2) 3) 508 1.070 949 881 707 584 490 477 475 437 Finanzergebnis, netto 2) 4) – 150 – 166 – 135 – 158 – 52 – 59 – 49 – 87 – 102 – 94 Gewinn vor Steuern 2) 4) 358 904 815 723 655 526 438 390 376 347 Ertragsteuern 2) 113 260 260 227 221 193 167 148 147 140 Ergebnisanteile anderer Gesellschafter 2) 4) 0 – 2 – 4 – 13 – 8 – 7 – 11 – 14 – 21 – 25 Auf Anteilseigner entfallender Gewinn 5) 245 642 551 483 383 314 260 229 208 182 Kennzahlen zur Gewinn- und Verlustrechnung Bruttomarge 2) 45,4 % 48,7 % 47,4 % 44,6 % 48,2 % 48,0 % 44,9 % 43,2 % 42,6 % 43,3 % Operative Marge 2) 3) 4,9 % 9,9 % 9,2 % 8,7 % 10,7 % 10,0 % 7,8 % 7,3 % 7,8 % 7,5 % Zinsdeckungsgrad 2) 3,9 7,4 6,8 5,9 18,4 10,2 8,4 6,4 4,9 4,6 Steuerquote 2) 31,5 % 28,8 % 31,8 % 31,4 % 33,7 % 36,7 % 38,0 % 37,9 % 39,0 % 40,3 % Auf Anteilseigner entfallender Gewinn in % der Umsatzerlöse 5) 2,4 % 5,9 % 5,4 % 4,8 % 5,8 % 5,4 % 4,2 % 3,5 % 3,4 % 3,1 % Umsatz unserer Marken (in Mio. €) adidas 7.520 7.821 7.113 6.626 5.861 5.174 4.950 5.105 4.825 4.672 Reebok 1.603 1.717 1.831 1.979 — — — — — — TaylorMade-adidas Golf 831 812 804 856 709 633 637 707 545 441 Rockport 232 243 291 293 — — — — — — Reebok-CCM Hockey 177 188 210 202 — — — — — — Bilanzdaten (in Mio. €) Bilanzsumme 4) 8.875 9.533 8.325 8.379 5.750 4.434 4.188 4.261 4.183 4.018 Vorräte 1.471 1.995 1.629 1.607 1.230 1.155 1.164 1.190 1.273 1.294 Forderungen und sonstige kurzfristige Vermögensgegenstände 2.038 2.523 2.048 1.913 1.551 1.425 1.335 1.560 1.520 1.387 Kurzfristiges Betriebskapital 4) 1.649 1.290 1.522 1.733 2.644 1.336 1.433 1.445 1.485 1.417 Nettofinanzverbindlichkeiten 917 2.189 1.766 2.231 – 551 665 1.018 1.498 1.679 1.791 Eigenkapital 4) 3.771 3.386 3.023 2.828 2.684 1.544 1.285 1.081 1.015 815 1) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. 2) Die Zahlen für 2004 und 2005 spiegeln aufgrund der Veräußerung des Salomon Geschäftssegments das fortgeführte Geschäft wider. 3) Lizenz- und Provisionserträge sowie Abschreibungen auf Geschäfts- oder Firmenwerte sind vor 2004 nicht im Betriebsergebnis enthalten. 4) Die Zahlen für 2003 und 2004 wurden aufgrund der Anwendung von IAS 32/IAS 39 und der Änderung zu IAS 19 angepasst. 5) Enthält Gewinn aus fortgeführtem und nicht fortgeführtem Geschäft. 6) Angepasst aufgrund des am 6. Juni 2006 im Verhältnis 1:4 durchgeführten Aktiensplits. 7) Vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung. 220 Zusätzliche INFORMATIONen Zehn-Jahresübersicht version: Mon, 10-03-01, 09:58 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 220 - De_06_Kap05.indd Zehn-Jahresübersicht N°- 01 2009 2008 2007 2006 1) 2005 2004 2003 2002 2001 2000 Bilanzkennzahlen Nettofinanzverbindlichkeiten/EBITDA 2) 1,2 1,7 1,5 2,1 – 0,7 0,9 1,6 2,4 2,7 3,1 Verschuldungsgrad 4) 24,3 % 64,6 % 58,4 % 78,9 %– 20,5 % 43,1 % 79,2 % 138,5 % 165,5 % 219,6 % Eigenkapitalquote 4) 42,5 % 35,5 % 36,3 % 33,8 % 46,7 % 34,8 % 30,7 % 25,4 % 24,3 % 20,3 % Anlagendeckungsgrad 4) 85,9 % 73,6 % 72,2 % 63,5 % 194,0 % 110,4 % 91,1 % 75,4 % 77,8 % 66,2 % Vermögensdeckung I 4) 137,4 % 127,7 % 136,1 % 138,7 % 284,1 % 194,1 % 197,6 % 196,9 % 209,3 % 207,7 % Vermögensdeckung II 4) 102,9 % 89,1 % 98,0 % 102,0 % 150,4 % 106,3 % 108,3 % 107,6 % 105,9 % 101,3 % Anlagenintensität 49,5 % 48,2 % 50,3 % 53,2 % 24,1 % 31,6 % 33,7 % 33,7 % 31,2 % 30,7 % Umlaufintensität 50,5 % 51,8 % 49,7 % 46,8 % 75,9 % 68,4 % 66,3 % 66,3 % 68,8 % 69,3 % Liquidität ersten Grades 4) 30,0 % 10,5 % 14,5 % 15,8 % 92,0 % 26,8 % 20,8 % 5,5 % 6,1 % 7,7 % Liquidität zweiten Grades 4) 80,4 % 55,1 % 70,3 % 80,4 % 148,0 % 88,4 % 100,8 % 99,1 % 96,0 % 90,4 % Liquidität dritten Grades 4) 132,2 % 109,8 % 132,6 % 153,7 % 219,4 % 156,4 % 187,4 % 185,3 % 187,4 % 185,0 % Umschlagshäufigkeit des kurzfristigen Betriebskapitals 4) 6,3 8,4 6,8 5,8 2,6 4,4 4,4 4,5 4,1 4,1 Eigenkapitalrendite 4) 5) 6,5 % 18,9 % 18,2 % 17,1 % 14,3 % 20,4 % 20,2 % 21,1 % 20,5 % 22,3 % Verzinsung des eingesetzten Kapitals 4) 5) 11,3 % 19,8 % 20,2 % 17,6 % 49,3 % 27,5 % 22,1 % 16,8 % 16,7 % 17,0 % Kennzahlen je Aktie 6) Aktienkurs am Jahresende (in €) 37,77 27,14 51,26 37,73 40,00 29,69 22,58 20,58 21,08 16,50 Unverwässertes Ergebnis 5) (in €) 1,25 3,25 2,71 2,37 2,05 1,72 1,43 1,26 1,15 1,00 Verwässertes Ergebnise 5) (in €) 1,22 3,07 2,57 2,25 1,93 1,64 1,43 1,26 1,15 1,00 Kurs/Gewinn-Verhältnis am Jahresende 31,0 8,8 19,9 16,8 20,7 18,1 15,8 16,3 18,3 16,5 Marktkapitalisierung am Jahresende (in Mio. €) 7.902 5.252 10.438 7.679 8.122 5.446 4.104 3.738 3.823 2.993 Operativer Cashflow (in €) 6,11 2,52 3,83 3,74 1,88 3,17 3,58 2,94 2,12 – 0,06 Dividende (in €) 0,35 7) 0,50 0,50 0,42 0,33 0,33 0,25 0,25 0,23 0,23 Gewinnausschüttungsquote (in %) 29,8 15,1 18,0 17,7 17,2 18,9 17,5 19,8 20,0 22,9 Anzahl der Aktien am Jahresende (in Tausend) 209.216 193.516 203.629 203.537 203.047 183.436 181.816 181.692 181.396 181.396 Mitarbeiter Anzahl der Mitarbeiter am Jahresende 2) 39.596 38.982 31.344 26.376 15.935 14.254 15.686 14.716 13.941 13.362 Personalaufwand 2) (in Mio. €) 1.352 1.283 1.186 1.087 706 637 709 758 695 630 1) Beinhaltet Reebok, Rockport und Reebok-CCM Hockey ab 1. Februar 2006. 2) Die Zahlen für 2004 und 2005 spiegeln aufgrund der Veräußerung des Salomon Geschäftssegments das fortgeführte Geschäft wider. 3) Lizenz- und Provisionserträge sowie Abschreibungen auf Geschäfts- oder Firmenwerte sind vor 2004 nicht im Betriebsergebnis enthalten. 4) Die Zahlen für 2003 und 2004 wurden aufgrund der Anwendung von IAS 32/IAS 39 und der Änderung zu IAS 19 angepasst. 5) Enthält Gewinn aus fortgeführtem und nicht fortgeführtem Geschäft. 6) Angepasst aufgrund des am 6. Juni 2006 im Verhältnis 1:4 durchgeführten Aktiensplits. 7) Vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung. Zusätzliche INFORMATIONen Zehn-Jahresübersicht 221 version: Wed, 10-03-03, 08:09 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 221 - De_06_Kap05.indd Glossar AFIRM (Apparel and Footwear International Betriebsergebnis Classics Days of Sales Outstanding (DSO) Restricted Substances List Management Ergebnis des operativen Geschäfts des Kon- Produkte inspiriert von der langen Tradition Durchschnittlicher Zeitraum der Forderungs- Working Group) zerns nach Umsatzkosten und operativen von Reebok. Die Modelinie richtet sich in begleichung durch unsere Kunden. Expertenarbeitsgruppe, deren Ziel es ist, die Aufwendungen. erster Linie an stil- und modebewusste Kon- Verwendung und den Einfluss schädlicher Betriebsergebnis = Bruttoergebnis + Lizenz- sumenten, die bei ihrer Kleidung zwar auf Devisentermin-Geschäft Stoffe in der Beschaffungskette von Kleidung und Provisionserträge + sonstige betriebliche einen sportlichen Look und eine sportliche Vertrag über den Austausch zweier Währungen und Schuhe zu reduzieren. Erträge – Sales Working Budget – Marketing Aussage Wert legen, aber eine frische und zu einem im Voraus festgelegten Wechselkurs Working Budget – Betriebsgemeinkosten. anspruchsvolle Interpretation dieser Qualitäten und Zeitpunkt. American Depositary Receipt (ADR) wünschen. Hinterlegungsscheine für ausländische Aktien, Betriebsgemeinkosten D&O-Versicherung die von amerikanischen Banken ausgegeben In Verbindung mit dem Geschäftsbetrieb anfal- Commercial Paper Directors-and-Officers-Versicherung, auch werden und dem Inhaber Dividendenansprüche lende Kosten, die nicht direkt auf die verkauf- Handelbare, unbesicherte Inhaberschuldver- Organ- oder Manager-Haftpflichtversicherung. und sonstige Rechte, die im Zusammenhang ten Produkte und Dienstleistungen umzulegen schreibungen, die zur kurzfristigen Fremd Vermögensschadenhaftpflichtversicherung, mit der zugrunde liegenden Aktie stehen, ein- sind. Dies sind Kosten für Vertrieb, Marketing- mittelaufnahme emittiert werden. Commercial die ein Unternehmen für seine Organe und räumen. ADRs werden wie Aktien an ameri- Gemeinkosten, Logistik, Forschung und Ent- Paper werden als Daueremission revolvierend leitenden Angestellten zum Schutz vor Kosten kanischen Börsen gehandelt. Dadurch haben wicklung, sowie allgemeine Verwaltungskos- mit einer Laufzeit von sieben Tagen bis zu aufgrund von Rechtsstreitigkeiten abschließt. amerikanische Investoren die Möglichkeit, ten, nicht aber die Kosten für Promotion und zwölf Monaten oder länger ausgegeben. Anteile an ausländischen Unternehmen in den Kommunikation. Durchverkauf USA zu erwerben, ohne an eine ausländische Concession Corners Zeitraum, in dem Produkte über den Einzel- Börse gehen zu müssen. Bruttoergebnis Von einer unserer Marken betriebener handel an den Konsumenten weiterverkauft Differenz zwischen Umsatz und Umsatzkosten. Verkaufsbereich. Der Bereich ist Teil eines werden. Anlagendeckung Bruttoergebnis = Umsatz – Umsatzkosten. größeren Verkaufsbereichs, der von einem Gibt den Prozentsatz an, zu dem das Anlage Handelspartner betrieben wird. EBITDA vermögen durch Eigenkapital finanziert ist. Bruttomarge Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschrei- Anlagendeckung = Eigenkapital / Anlagever- Bruttoergebnis im Verhältnis zum Umsatz. Corporate Governance bungen auf Sachanlagen und immaterielle mögen × 100. Bruttomarge = (Bruttoergebnis / Umsatz) × 100. Verteilung von Rechten und Pflichten unter den Vermögenswerte. wichtigsten Anteilseignern im Unternehmen, Beta Faktor Bruttoinlandsprodukt (BIP) insbesondere den Aktionären, dem Vorstand Eigene Einzelhandelsaktivitäten Maß für das relative Risiko einer einzelnen Aktie Die zu Marktpreisen bewertete Summe aller und dem Aufsichtsrat. Von einer Marke des adidas Konzerns selbst im Vergleich zum Gesamtmarkt. Ein Beta Faktor fertigen Erzeugnisse und Dienstleistungen, die betriebene Einzelhandelsgeschäfte. Hierzu größer eins bedeutet, dass die Aktie risikobehaf- in einem bestimmten Zeitraum in einem Land Credit Default Swap gehören Concept-Stores (z. B. adidas Sport teter ist als der Gesamtmarkt. Für einen Beta produziert wurden. Ein Credit Default Swap (CDS) ist ein derivater Performance, Originals und Sport Style), Faktor kleiner eins gilt der umgekehrte Fall. BIP = Konsumausgaben + Investitionen + Kontrakt, bei dem der Käufer des CDS eine Concession Corners und Factory Outlets sowie Staatsausgaben + (Exporte – Importe) Gebühr (Ausfallprämie) an den Verkäufer zahlt E-Commerce für die Marken adidas, Reebok Better Cotton Initiative und im Gegenzug im Falle eines definierten und Rockport. Die “Better Cotton Initiative” wurde im Rah- China „Kreditereignisses“ (z. B. Zahlungsausfall des men einer Zusammenarbeit zwischen dem Im Kontext dieses Berichts ist China als den Anleihenemittenten oder Kreditgebers) eine Eigenkapitalquote WWF und einer Vielzahl von Anspruchsgrup- geografischen Großraum China, inklusive Hong Ausgleichszahlung erhält. Zeigt die Rolle des Eigenkapitals in der Finanz- pen gegründet, die in die Beschaffung von Kong und Taiwan, definiert. struktur eines Unternehmens an. Baumwolle involviert sind. Die Initiative zielt Credit Spread Eigenkapitalquote = Eigenkapital / Bilanz- darauf ab, messbare Verbesserungen bei Risikoprämie, die als Renditedifferenz zwi- summe × 100. den sozialen- und Umweltauswirkungen der schen risikolosen Staatsanleihen und Unter- Baumwollanpflanzung und -beschaffung zu nehmensanleihen gleicher Laufzeit berech- erzielen und diese umweltfreundlicher und net wird. Für das höhere Ausfallrisiko einer sozial nachhaltiger zu gestalten siehe auch Unternehmensanleihe fordert der Anleger www.bettercotton.org. eine zusätzliche Verzinsung in Form einer Risikoprämie. 222 Zusätzliche INFORMATIONen Glossar version: Mon, 10-03-01, 09:58 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 222 - De_06_Kap05.indd Eigenkapitalrendite (ROE) Fair Value Gewichteter Kapitalkostensatz (WACC) Initial Public Offering (IPO) Die Eigenkapitalrendite (Return On Equity – Beizulegender Zeitwert. Betrag, zu dem Ver- Bestimmung der Kapitalkosten anhand der Erste Ausgabe von Aktien durch ein privates ROE) zeigt den Ertrag eines Unternehmens im mögenswerte zwischen Geschäftspartnern Berechnung des gewichteten Kapitalkostensat- Unternehmen auf einem organisierten Markt. Verhältnis zum Eigenkapital. fairer Weise gehandelt würden. Der Fair Value zes (WACC) basierend auf dem Verhältnis von Eigenkapitalverzinsung = Jahresüberschuss / ist häufig identisch mit dem Marktpreis. Fremdkapital und Eigenkapital. Die Eigenkapi- Institutionelle Investoren Eigenkapital × 100. talkosten werden mit dem risikolosen Zinssatz, Gesellschaften wie z. B. Investmentgesell- Finanzierungsleasing einer Risikoprämie für das Marktrisiko und schaften, Investmentfonds, Makler, Versiche- Enterprise Resource Planning (ERP) Art des Leasings, bei dem die Vermietung des dem Beta Faktor berechnet. Die Grundlage zur rungsgesellschaften, Pensionsfonds, Invest- Enterprise Resource Planning bezeichnet eine Objekts durch eine spezielle Leasinggesell- Bestimmung der Fremdkapitalkosten sind der mentbanken und Stiftungen. Diese haben in Systemlösung, die alle Aspekte des jeweiligen schaft für eine bestimmte, unkündbare Grund- risikolose Zinssatz, der Credit Spread und die der Regel umfassende Kenntnisse hinsichtlich Geschäftsmodells berücksichtigt, inklusive der mietzeit erfolgt. Das Investitionsrisiko geht durchschnittliche Steuerquote siehe auch Beta Anlageformen und -risiken und sind in der Planung, Herstellung, Verkauf und Marketing. dabei auf den Leasingnehmer über. Faktor und Marktrisikoprämie. Lage, große Investitionen zu tätigen. Ergebnis je Aktie siehe Unverwässertes Ergebnis Franchising Go-to-Market Interessenvertreter je Aktie und Verwässertes Ergebnis je Aktie. Ein Franchisegeber stellt einem Franchise Alle Maßnahmen, Hilfsmittel sowie Kommuni- Alle Gruppen, die ein direktes oder indirektes nehmer die regionale Nutzung eines kations- und Vertriebskanäle, die dafür genutzt Interesse an den Leistungen und Ergebnissen Ergebnisanteile anderer Gesellschafter Geschäftskonzeptes, von Warenzeichen, werden, mit dem Konsumenten in Verbindung eines Unternehmens haben. Dazu zählen Kre- Anteile am Jahresergebnis, die nicht dem Kon- Warenmustern oder Geschmacksmustern zu treten und seine Wünsche bestmöglich zu ditgeber, Aktionäre, Konsumenten, Fachhänd- zern, sondern Konzernfremden zuzurechnen gegen Entgelt zur Verfügung. In der Regel erfüllen. ler, Lieferanten, Lizenznehmer, Geschäfts- sind, die Anteile an verbundenen Unternehmen unterstützt der Franchisegeber den Franchise- partner in der Beschaffungskette, Mitarbeiter, halten. nehmer z. B. in organisatorischen Dingen und Halo-Effekt internationale Sportverbände, Nicht-Regie- bei Werbeaktionen. Der Halo-Effekt bezeichnet einen Wahrneh- rungsorganisationen, Medien usw. Fair Factories Clearinghouse mungseffekt, nach welchem Menschen von Das Fair Factories Clearinghouse (FFC) wurde Free Cashflow einzelnen Eigenschaften auf andere, nicht mit International Financial Reporting Standards im Jahr 2004 zur Verbesserung von Sozial-, Finanzielle Mittel, die einem Unternehmen den ursprünglich bewerteten in Zusammen- (IFRS) Umwelt- und Sicherheitsstandards gegrün- nach Abzug von Investitionen und anderen hang stehende Eigenschaften schließen, die Die IFRS (vormals IAS) werden vom IASB mit det und soll dabei helfen Arbeitsbedingungen Auszahlungen wie beispielsweise Steuern und sie dann entweder auch positiv (oder auch dem Ziel herausgegeben, transparente und für Arbeiter zu schaffen, die weltweit in der Zinsen vom Betriebsergebnis für zukünftige negativ) einschätzen. vergleichbare Rechnungslegungsprinzipien zu Konsumgüterindustrie beschäftigt sind. Mit- Aktivitäten zur Verfügung stehen. schaffen, die von Unternehmen und Organisa- glieder sind heute viele Unternehmen der Free Cashflow = Betriebsergebnis + Abschrei- Hedging tionen weltweit zur Finanzberichterstattung Sportartikel- und Konsumgüterindustrie, bungen (inkl. Geschäfts- oder Firmenwerte) Hedging ist eine Strategie zur Absicherung von angewendet werden. sowie deren Zuliefererbetriebe siehe www. +/– Veränderungen im operativen kurzfristigen Zins-, Währungs- oder Kursrisiken durch deri- fairfactories.com. Betriebskapital – Investitionen +/– betriebs- vative Finanzinstrumente (Optionen, Swaps, International Labour Organization (ILO) fremde Auszahlungen. Termingeschäfte usw.) siehe auch Natürliche Die ILO, auch Internationale Arbeitsorganisa- Fair Labor Association Absicherungsmaßnahmen. tion genannt, ist eine Sonderorganisation der Die Fair Labor Association (FLA) ist eine Geschäfts- oder Firmenwerte (Goodwill) Vereinten Nationen, die sich für die Formulie- gemeinnützige Arbeitsrechtsorganisation, die Immaterieller Vermögenswert, der den Betrag Hybrid rung und Durchsetzung internationaler Sozial- Firmen, Colleges, Universitäten und andere quantifiziert, der für das Image, das Know-how Golfschläger. Eine Mischung aus einem Wood und Arbeitsnormen einsetzt siehe auch www. gesellschaftliche Organisationen vereint. Sie und die Marktposition eines übernommenen und einem Eisen, die Eigenschaften beider ilo.org. hat sich zum Ziel gesetzt, Arbeitsbedingungen Unternehmens bezahlt wurde. Der Geschäfts- Schlägertypen vereint. Wird auch als „Rescue“ weltweit zu verbessern, indem sie sich für die oder Firmenwert ergibt sich aus der Differenz bezeichnet. ISO 14001 Einhaltung von nationalem und internatio- zwischen dem Kaufpreis und dem Zeitwert des Der ISO 14001 Standard der Internationalen nalem Arbeitsrecht einsetzt siehe auch www. erworbenen Nettovermögens zum Zeitpunkt In-House Bank Organisation für Standardisation (ISO) definiert fairlabor.org. der Übernahme. Zentrales Konzept zur Verwendung der flüssi- die Anforderungen an Umweltmanagement- gen Mittel der einzelnen Niederlassungen des systeme von Unternehmen/Organisationen. Er adidas Konzerns. Die Organisation und Durch- betrifft vor allem Aspekte, die Unternehmen/ führung erfolgt über die Treasury-Abteilung Organisationen selbst in ihrer Umweltbilanz des Konzerns. beeinflussen/kontrollieren können (z. B. Ener- gie- und Wasserverbrauch). Zusätzliche INFORMATIONen Glossar 223 version: Mon, 10-03-01, 09:58 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 223 - De_06_Kap05.indd Investitionen Lifestyle-Markt Marketing Working Budget Natürliche Absicherungsmaßnahmen Gesamte finanzielle Mittel, die für die Anschaf- Markt für Sport-inspirierte modische Schuh- Enthält die Aufwendungen für Promotion Ausgleich von Währungsrisiken, der ohne die fung von materiellen und immateriellen Ver- und Bekleidungskollektionen. und Kommunikation, darunter Sponsoring- Nutzung von Derivaten auf natürliche Weise mögenswerten verwendet werden, ausgenom- Verträge mit Teams und einzelnen Sportlern als Ergebnis der normalen Geschäftstätigkeit men Akquisitionen und Finanzierungsleasing. Lizenzbekleidung sowie Werbung, Veranstaltungen und eines Unternehmens zustande kommt. Ein Bei- Bekleidungsprodukte, welche unter einer andere Kommunikationsaktivitäten, jedoch spiel sind in Fremdwährung erzielte Umsatzer- Key Accounts Lizenzvereinbarung hergestellt und vermark- ohne Personal- und Verwaltungskosten im löse, die zur Tilgung von Verbindlichkeiten Groß- oder Einzelhändler, die als wichtige Kun- tet werden. Der adidas Konzern hat Lizenzge- Marketing. in der gleichen Fremdwährung eingesetzt den einen beträchtlichen Anteil des Umsatzes schäfte mit Sportverbänden (z. B. FIFA, UEFA, werden. generieren. IOC), Sportligen (z. B. NFL, NBA), professionel- Marktkapitalisierung len Sportteams (z. B. Real Madrid, AC Mailand) Der Gesamtmarktwert aller im Umlauf befind- NBA (National Basketball Association) Konsumentenpreisindex und Universitäten (z. B. UCLA, Notre Dame). lichen Aktien einer Gesellschaft, berechnet Führende nordamerikanische Basketball Liga, Zeigt die durchschnittliche Preisentwicklung Das jeweilige Markensymbol ist bei derartigen durch Multiplikation der Anzahl der Aktien mit bestehend aus 30 Teams aus den USA und eines definierten, für Großstadtkonsumenten Produkten zweitrangig. dem aktuellen Börsenkurs. Kanada. typischen Korbs an Waren und Dienstleistun- gen. Die prozentuale Veränderung des Index Liquidität I – III Metallhölzer Nettofinanzverbindlichkeiten wird als Maßstab für die Inflationsberechnung Der Liquiditätsgrad gibt an, wie schnell ein Golfschläger (Driver oder Fairwayhölzer), die Der Teil der Gesamtfinanzverbindlichkeiten, verwendet. Unternehmen Vermögenswerte liquidieren aus Stahl- und /oder Titanlegierungen beste- der nicht durch flüssige Mittel und kurzfris- kann, um kurzfristige Verbindlichkeiten zu hen. Der Name ist eine Hommage an Persim- tige Finanzanlagen abgedeckt ist. Im Fall von Kurs-Gewinn Verhältnis (KGV) bedienen. monholz, das ursprünglich zur Herstellung Netto-Liquidität ist diese Zahl negativ. Verhältnis zwischen Aktienkurs und verwäs- Liquidität I: ((Flüssige Mittel + kurzfristige dieser Schläger verwendet wurde. Gemessen Nettofinanzverbindlichkeiten = Kurzfristige sertem (aktuellen oder zukünftigen) Gewinn je Finanzanlagen) / kurzfristige Verbindlich am Umsatz stellen Metallhölzer auch für Verbindlichkeiten + Langfristige Verbind- Aktie. Kennzahl zur Beurteilung der Ertrags- keiten) × 100. TaylorMade-adidas Golf die größte Kategorie lichkeiten – Flüssige Mittel – Kurzfristige kraft und -entwicklung eines Unternehmens Liquidität II: ((Flüssige Mittel + kurzfristige von Golfprodukten dar. Finanzanlagen. im Vergleich zu einem oder mehreren anderen. Finanzanlagen + Forderungen aus Lieferungen Je geringer das KGV einer Aktie im Vergleich und Leistungen) / kurzfristige Verbindlich Mitbestimmungsgesetz (MitbestG) NFL (National Football League) zum KGV einer anderen Aktie oder dem Durch- keiten) × 100. Das Mitbestimmungsgesetz regelt die Form US-amerikanische Profi-Liga im American schnitt des Aktienmarkts, desto günstiger wird Liquidität III: ((Flüssige Mittel + kurzfristige der Mitbestimmung von Arbeitnehmern bei Football, bestehend aus 32 Teams. die Aktie vom Markt bewertet. Finanzanlagen + Forderungen aus Lieferungen Kapitalgesellschaften mit mehr als 2.000 Mit- und Leistungen + Vorräte) / kurzfristige Ver- arbeitern. Es bestimmt unter anderem, dass NHL (National Hockey League) Kurzfristiges Betriebskapital bindlichkeiten) × 100. der Aufsichtsrat einer solchen Gesellschaft zu Führende nordamerikanische Eishockey Liga, Kurzfristig verfügbares Kapital eines Unter- gleichen Teilen aus Vertretern der Arbeitneh- bestehend aus 30 Teams aus den USA und nehmens zur Finanzierung der laufenden Lizenzgeschäft mer und Anteilseigner zu besetzen ist. Kanada. Geschäftsaktivitäten siehe auch Operatives Für bestimmte Produktkategorien wird es kurzfristiges Betriebskapital. Dritten erlaubt, unter dem Markennamen Mono-Branded Stores OHSAS 18000 Kurzfristiges Betriebskapital = Umlaufver eines Unternehmens Produkte zu produzieren adidas, Reebok oder Rockport Marken-Shops, Das OHSAS 18000 ist ein internationaler Stan- mögen – kurzfristige Verbindlichkeiten. und zu vertreiben. Im Konzern bestehen die die nicht im Besitz des adidas Konzerns sind, dard, der die Anforderungen an ein Gesund- Einnahmen aus dem Lizenzgeschäft vor allem sondern von Franchise-Partnern betrieben heits- und Sicherheitsmanagementsystem Lagerräumungsverkäufe aus Lizenzerträgen für Kosmetika, Uhren und werden. Der adidas Konzern nutzt dieses Kon- definiert. Umsätze, die außerhalb der normalen Kondi- Brillen bei adidas sowie für Fitness-Equipment zept in erster Linie in Wachstumsländern wie tionen getätigt werden. Lagerräumungsver- bei Reebok. China, um von der lokalen Marktexpertise des ÖKO-Tex Standard 100 käufe entstehen aus einer unternehmerischen jeweiligen Partners zu profitieren siehe auch Der Öko-Tex Standard 100 ist ein internati- Entscheidung des Managements heraus, Über- Franchising. onales Test- und Zertifizierungssystem für bestände abzubauen. Im Normalfall geschieht Textilien, das den Gebrauch von bestimmten dies über spezielle Vertriebskanäle mit erheb- Chemikalien definiert bzw. limitiert. lichem Rabatt. 224 Zusätzliche INFORMATIONen Glossar version: Mon, 10-03-01, 09:58 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 224 - De_06_Kap05.indd Operative Marge Performance Markt Risikoloser Zins Segment Konzernbetriebsergebnis im Verhältnis zum Markt für leistungsorientierte Schuh- und Die Verzinsung, die ein Anleger von einem Auch Geschäftssegment. Einheiten innerhalb Umsatz. Indikator für die Profitabilität des Bekleidungskollektionen, die primär beim risikofreien Investment, beispielsweise einer eines Unternehmens, die Gewinn- und Verlust- Unternehmens nach Umsatzkosten und Sport zum Einsatz kommen. Staatsanleihe, erwarten kann. Verantwortung besitzen. Der adidas Konzern operativen Aufwendungen. Sie stellt den ist zur Zeit in sechs Geschäftssegmente unter- besten Indikator für die Profitabilität der PGA-Tour Royal and Ancient (R&A) teilt: Großhandel, Einzelhandel, TaylorMade- operativen Aktivitäten dar. Turnierserie bestehend aus 49 Wettbewerben Die R&A ist eine Golforganisation, die die adidas Golf, Rockport, Reebok-CCM Hockey Operative Marge = (Betriebsergebnis / Umsatz) des US-amerikanischen Verbands für Profi Regeln für Golf überall außerhalb der USA und Andere zentral geführte Marken. × 100. Golfer. und Mexiko festlegt. In den zuletzt genannten Regionen obliegt dies der United States Golf Segmentbetriebsergebnis Operative Marge des Segments Preispunkte Association (USGA) siehe auch United States Golf Betriebsergebnis eines Segments oder einer Setzt das Segmentbetriebsergebnis in Bezug Psychologische Preisobergrenzen, wie z. B. Association (USGA). Gruppe von Segmenten, definiert als Brut- zum Umsatz des Segments bzw. der Gruppe 99,99 € anstelle von 100 €. toergebnis abzüglich dem Segment oder der von Segmenten (Segmentbetriebsergebnis/ Risikoprämie Gruppe von Segmenten direkt zurechenbare Segmentumsatz). Privatanleger Mehrertrag, den der Markt insgesamt oder Kosten, vor Marketing Working Budget Auf- Einzelperson, die am Kapitalmarkt eigenes eine bestimmte Aktie über den risikolosen wendungen und nicht direkt zuordenbaren Operatives kurzfristiges Betriebskapital Geld anlegt, im Gegensatz zu einem institutio- Zinssatz bieten muss, um Anleger für das Betriebsgemeinkosten. Betriebsvermögen, das ein Unternehmen auf- nellen Investor. höhere Risiko von Aktien zu entschädigen. Risi- bringen muss, um seine laufende Geschäfts- koprämie = Differenz zwischen der erwarteten Selbst kontrollierte Verkaufsflächen tätigkeit zu finanzieren. Im Gegensatz zu Produktlizenznehmer Rendite aus dem Marktportfolio aus Aktien und Beinhaltet den eigenen Einzelhandel, Mono- kurzfristigem Betriebskapital enthält das Unternehmen, die die Genehmigung haben, der Verzinsung risikoloser Anlagen. Branded Stores, Shop-in-Shops, Joint Ventures operative kurzfristige Betriebskapital keine den Namen einer Marke oder eines Unterneh- mit Einzelhändlern und Co-Branded Stores. nicht-operativen Bilanzpositionen wie flüssige mens bei der Herstellung und dem Vertrieb von Sales Working Budget Selbst kontrollierte Verkaufsflächen bieten ein Mittel, kurzfristige Finanzanlagen und Steuern Produkten zu verwenden. Bei adidas umfas- Die Aufwendungen des Sales Working Bud- hohes Maß an Markenkontrolle und ermögli- siehe auch Kurzfristiges Betriebskapital. sen Lizenzprodukte zum Beispiel Kosmetika, gets stehen im Zusammenhang mit Marke- chen die bestmögliche Präsentation der Pro- Operatives kurzfristiges Betriebskapital = Uhren und Brillen, bei Reebok Fitness-Equip- ting- und Promotioninitiativen am Point-of- dukte nach den Vorgaben der jeweiligen Marke. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen ment und bei TaylorMade-adidas Golf Taschen Sale sowie mit Geschäftsausstattungen und + Vorräte – Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Handschuhe. -einrichtungen. Shareholder Value und Leistungen. Managementkonzept, das die strategischen Promotion-Aufwendungen Schuldscheindarlehen und operativen Entscheidungsprozesse auf Operatives Leasing Aufwendungen für Promotion-Partnerschaften. Auch Privatplatzierung. Platzierung von anlei- eine stetige Steigerung des Unternehmens- Methode, Anlagen über einen bestimmten heähnlichen Großkrediten direkt bei insti- werts für die Aktionäre ausrichtet. Zeitraum zu mieten, der kürzer ist als die Promotion-Partnerschaften tutionellen Investoren, wie Banken, Fonds, erwartete Lebensdauer der Anlage. Bei einem Partnerschaften mit Sportveranstaltungen, Versicherungsunternehmen, Pensionskassen Shop-in-Shop operativen Leasing erscheinen weder die Verbänden, Ligen, Vereinen und Sportlern, bei und Stiftungen. adidas, Reebok oder Rockport Verkaufsbe- Anlage noch die Verbindlichkeit in der Bilanz der diese für eine Marke und deren Produkte reich innerhalb eines Einzelhandelsgeschäfts. des Leasingnehmers. Die periodischen Zahlun- werben. Die Vergütung erfolgt in Form von Schwellenländer Je nach Vereinbarung wird der Bereich vom gen werden beim Leasingnehmer als operative Geldzahlungen und/oder Sachleistungen. In der Entwicklung begriffene Volkswirtschaf- adidas Konzern oder dem Betreiber des Ein- Aufwendungen verbucht. ten mit großem Wachstumspotenzial in Bezug zelhandelsgeschäfts betrieben. Ziel ist es, dem Regionen auf Wirtschaftskraft und privaten Wohlstand. Kunden auf kleinerer Fläche ein ähnliches Option Der adidas Konzern unterscheidet 17 Märkte, Als Schwellenländer versteht der adidas Kauferlebnis zu vermitteln, wie er es in einem Finanzinstrument, das das Recht verbrieft, die in sechs geographischen Regionen zusam- Konzern die Länder Asiens (außer Japan, unserer Marken-Shops haben würde. einen bestimmten Vermögenswert (z. B. Aktien mengefasst werden: Westeuropa, Europäische Südkorea und Singapur), Osteuropas, Latein- oder Devisen) zu einem bestimmten Preis Schwellenländer, Nordamerika, China, Andere amerikas und Afrikas. (Strike Price) bis zu einem bestimmten Datum Asiatische Märkte sowie Lateinamerika. zu kaufen (Call Option) oder zu verkaufen (Put Option). Zusätzliche INFORMATIONen Glossar 225 version: Mon, 10-03-01, 09:58 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 225 - De_06_Kap05.indd Sonstige betriebliche Aufwendungen Umsatzkosten Verwässertes Ergebnis je Aktie World Federation of the Sporting Goods Auch sonstige operative Aufwendungen. In Ver- Kosten für Beschaffung und Herstellung von Leistungsindikator zur Beurteilung des Ergeb- Industry (WFSGI) bindung mit dem Geschäftsbetrieb anfallende Produkten. Hierzu gehören Rohmaterial-, nisses je Aktie unter Annahme der Wandlung Die WFSGI ist ein unabhängiger, gemein- Kosten, die nicht direkt auf die verkauften Herstellungs- und Lieferkosten sowie Zölle und Ausübung ausstehender Aktienoptionen, nütziger Verband, der von Unternehmen der Produkte oder Dienstleistungen umzulegen und Kosten für die Auslieferung an unsere zugeteilter Aktienrechte und Wandelschuldver- Sportartikelbranche und deren Zulieferer sind. Dies sind Aufwendungen für Vertrieb Vertriebsgesellschaften. schreibungen, durch die sich die Zahl der im und Herstellerunternehmen sowie Einzel- und Marketing, Forschung und Entwicklung, Umlauf befindlichen Aktien erhöhen kann. handelsunternehmen und anderen Geschäf- allgemeine Verwaltungskosten sowie Abschrei- Umschlagshäufigkeit des kurzfristigen Verwässertes Ergebnis je Aktie = (Jahresüber- ten der Sportbranche gegründet wurde. Als bungen auf Vermögenswerte, die nicht der Betriebskapitals schuss + Zinsaufwand auf Wandelanleihe) / solcher wird der WFSGI vom Internationalen Produktion dienen. Gibt an, wie oft das kurzfristige Betriebs- (Gewichtete durchschnittliche Anzahl der im Olympischen Kommitte als offizieller Verband kapital in der betrachteten Periode umge- Umlauf befindlichen Aktien im Geschäftsjahr + der Sportbranche anerkannt siehe auch Sonstige betriebliche Erträge schlagen wurde. Die Umschlagshäufigkeit Gewichtete Aktienoptionen + Aktien aus ange- www.wfsgi.org. Auch sonstige operative Erträge. Umfasst alle zeigt die Bindungsdauer des kurzfristigen nommener Wandlung der Wandelanleihe). Erträge aus der gewöhnlichen Geschäftstä- Betriebskapitals und lässt so Rückschlüsse World Business Council for Sustainable tigkeit, soweit diese nicht bereits in anderen auf die Höhe des Kapitalbedarfs zu. Je höher Verzinsung des eingesetzten Kapitals (ROCE) Development (WBCSD) Ertragspositionen enthalten sind. diese Kennzahl ist, desto positiver ist sie zu Im Englischen Return on Capital Employed Das WBCSD ist ein globaler Verband mit rund beurteilen. Umschlagshäufigkeit des kurzfris- (ROCE). Beschreibt, wie effektiv und profitabel 200 Unternehmen, der sich ausschließlich mit Sportzubehör tigen Betriebskapitals = Umsatz / kurzfristiges ein Unternehmen mit seinem eingesetzten nachhaltiger Wertschöpfung befasst siehe Der Begriff umfasst alle Arten von Sportzu- Betriebskapital. Kapital umgeht. auch www.wbcsd.org. behör, die nicht zur Kleidung des Sportlers ROCE = (Gewinn vor Steuern + Finanzer- gehören wie Taschen, Bälle, Fitnessgeräte United States Golf Association (USGA) gebnis + Außerordentliches Ergebnis) / Wandelanleihe oder Schläger. Die USGA ist der nationale Verband von Golf- (Jahresdurchschnitt des Eigenkapitals + Eine Unternehmensanleihe, die mit einem plätzen, -clubs und -anlagen in den USA und Ergebnisanteile anderer Gesellschafter + Wandlungsrecht für eine bestimmte Anzahl Steuerquote die Regel gebende Instanz für das Golfen in Nettofinanzverbindlichkeiten). Stückaktien des Unternehmens ausgestattet Die Steuerquote ist die Quote, die sich auf den USA und Mexiko siehe auch Royal and ist und gewandelt werden kann. Wandelanlei- Basis des Verhältnisses von Steueraufwand Ancient. VOC (Volatile Organic Compounds) hen haben üblicherweise niedrigere Zinssätze zum Gewinn vor Steuern ergibt. Flüchtige Verbindungen, die Atembeschwerden als nichtwandelbare Anleihen, weil sie mit dem Unverwässertes Ergebnis je Aktie und andere Gesundheitsprobleme verursa- Kursanstieg der zugrunde liegenden Aktie an Swap Leistungsindikator zur Beurteilung des chen können. VOCs sind Nebenprodukte, die Wert gewinnen. Wandelanleihen kombinieren Derivat mit dem zwei Firmen vereinbaren, Ergebnisses je Aktie basierend auf der in der Schuhproduktion anfallen. Aufgrund der damit die Vorteile von Aktien und von Anleihen. in der Zukunft Zahlungsströme (Cashflows) Anzahl ausstehender Aktien (ohne Akti- Gesundheitsbedenken hat der adidas Konzern auszutauschen. enoptionen, zugeteilte Aktienrechte und klar definierte Ziele hinsichtlich der Reduktion Zinsdeckungsgrad Wandelschuldverschreibungen). dieser Chemikalien im Herstellungsprozess. Zeigt die Fähigkeit des Unternehmens, die Top-Down, Bottom-Up Unverwässertes Ergebnis je Aktie = Jahres- Nettozinsaufwendungen mit dem Ergebnis Spezielles Konzept der Informations- und Wis- überschuss / Gewichtete durchschnittliche Währungsbereinigt/Währungsneutral vor Steuern und Nettozinsaufwendungen sensverarbeitung, bei dem Informationen und Anzahl der im Umlauf befindlichen Aktien im Finanzdaten werden zu Vorjahreswechselkur- abzudecken. Managemententscheidungen von oben nach Geschäftsjahr. sen angegeben. Dies bereinigt das Ergebnis Zinsdeckungsgrad = Ergebnis vor Steuern unten delegiert werden, um dann im zweiten um die Wechselkursveränderung und zeigt und Nettozinsaufwendungen / Nettozins Schritt mit dem Ergebnis wieder von unten Verschuldungsgrad eine direkte, von Wechselkurseffekten unver- aufwendungen × 100. nach oben berichtet und abgeschlossen zu Zeigt den Anteil des Fremdkapitals innerhalb fälschte Geschäftsentwicklung. werden. der Finanzstruktur eines Unternehmens. Verschuldungsgrad = (Nettofinanzverbindlich- Währungsrisiko Trägheitsmoment keiten / Eigenkapital) × 100. Der adidas Konzern ist Währungsrisiken aus- Gibt die Trägheit eines Objekts gegenüber gesetzt, da Cashflows in vielen verschiedenen einer Änderung seiner Rotationsbewegung an. Währungen anfallen. Risiken entstehen insbe- Wird als wichtige Maßeinheit im Golfschläger- sondere aus der Tatsache, dass Beschaffung geschäft verwendet. und Verkauf unserer Produkte in unterschiedli- chen Währungen in ungleicher Höhe erfolgen. Zur Minimierung des Risikos tätigt der adidas Konzern regelmäßig Währungsabsicherungs- geschäfte siehe auch Hedging. 226 Zusätzliche INFORMATIONen Glossar version: Mon, 10-03-01, 09:58 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 226 - De_06_Kap05.indd Index A Entsprechenserklärung 31 J R Akquisition 108 ff., 118 Entwicklung Gesamtwirtschaft und Jahresüberschuss 120, 167ff. Risikobericht 140 ff. Aktienkursentwicklung 42 ff. Branche 108 ff., 149 Rückstellungen 33 ff., 115 ff., 123 f., 175, 186 Aktienoptionsplan (MSOP) 126 f. Ergebnis je Aktie 42 ff., 108 ff., 156 K Aktionärsstruktur 44 Erläuterungen 170 ff. Kampagnen 58 ff., 143 S American Depositary Receipts (ADRs) 44, 125 Kapitalflussrechnung 122 ff. Sachanlagevermögen 109, 118 ff., 182 Anlagevermögen 118 ff., 199 F Kapitalkosten (WACC ) 108 ff. Segmentberichterstattung 30 f., 115, 202 Anleihen 42 f., 128 ff. Finanzaufwendungen 109, 120, 128 Kontrollierte Verkaufsflächen 55, 108, 140 ff. Standorte 50 f., 93 Anteilsbesitz 44, 125, 212 Finanz-Highlights – Innenseite Umschlag Konzernanhang 170 ff. Steuern 120, 123, 142 Auf Anteilseigner entfallender Gewinn 42 f., vorne Konzernaufstellung der erfassten Erträge Strategie 112, 120 Finanzierungsstruktur 130 f., 150 und Aufwendungen 168 – adidas Konzern 52 Aufsichtsrat Finanzinstrumente 120 ff., 149 ff. Konzernlagebericht 47 – Global Sales 54 – Bericht 28 ff. Finanzkalender 2010 – Innenseite Umschlag – Global Brands 58 – Ausschüsse 30 hinten L – Mitglieder 26 Finanzverbindlichkeiten 108 f., 122 ff., 150, Leasing 108 f., 124 T Auftragsbestände 111, 158 160 f. Liquidität 128, 140 ff., 161 Treasury 128 ff. Ausblick 156 ff. Flüssige Mittel 108 ff., 122 ff., 140 ff. Lizenz- und Provisionserträge 118 Außerbilanzielle Positionen 124 Forschung und Entwicklung 92 ff. U Free Cashflow 108 ff., 161 M Umsatzkosten 117, 146, 201 f. B Markenbaum 49 Beschaffungskette 52 ff., 88 ff., 140 ff. G Marketing Working Budget 118 f., 160 V Bestätigungsvermerk des Geschäftsentwicklung Marktkapitalisierung 43 ff. Vergütung Abschlussprüfers 165 – adidas Konzern 112 Mission Statement 48 – Bericht 38 ff. Betriebliche Aufwendungen 108 f., 112 ff., 156 – Großhandel 132 Mitarbeiter 97 ff. – Vorstand 38 ff. Betriebsergebnis 108 ff., 112, 119 f., 132 ff., – Einzelhandel 134 – Aufsichtsrat 41 203 – Andere Geschäftssegmente 137 Verschuldungsgrad 110, 130 f., 150 Bilanz 108 f., 122 f., 125 f., 149 ff. Gewinn vor Steuern 120 N Versicherung der gesetzlichen Vertreter 164 Bilanzeid 164 Gewinn- und Verlustrechnung 115ff., 150 ff., Nachhaltigkeit 102 ff. Vorräte 109 f., 140, 173 Bruttomarge 108 ff., 112 ff., 132 ff., 156 ff. 199 ff. Nachtrag 156 ff. Vorstand 24 f. Global Operations 88 ff. C Glossar 222 O W Cashflow 122 ff. Geschäfts- oder Firmenwerte (Goodwill) 120, Operatives kurzfristiges Betriebskapital 108 ff., Währung 112 ff., 120 ff. Chancenbericht 140 ff. 174 147 ff., 160 Wandelanleihe 42ff., 121 ff., 150, 184 Corporate Governance Bericht 33 ff. Operative Marge 108 ff., 119 f., 132 ff., 160 Wechselkurse 113, 120 ff., 150 ff., 160 f. H Operative und Sport-Highlights 2009 14 ff. D Hauptversammlung 28 ff., 42 ff., 125 ff., 161 Z Derivate Finanzinstrumente 149 Hedging 131, 150 ff., 159 P Zehn-Jahresübersicht 220 Dividende 42 ff., 53, 124, 161 Pensionen 39 ff., 99, 175, 188 Ziele – Innenseite Umschlag vorne I Produkteinführungen 76, 86, 95, 158 f. Zinssatz 112, 120 ff., 151 f. E Investitionen 108 ff., 124, 144 ff., 157 f. Promotion-Partnerschaften 50 f., 147 f. Eigenkapital 108, 122 ff., 150 ff., 189 Investor Relations 42 ff. – Eigenkapitalentwicklung 168 Internes Konzern-Managementsystem 108 ff. Einzelhandelsaktivitäten 119 ff., 134, 146 f. Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden 18 ff. Zusätzliche INFORMATIONen Index 227 version: Mon, 10-03-01, 09:58 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 227 - De_06_Kap05.indd Impressum adidas AG Adi-Dassler-Str. 1 91074 Herzogenaurach Deutschland Tel: + 49 (0) 91 32 84 - 0 Fax: + 49 (0) 91 32 84 - 22 41 www.adidas-Group.de Investor Relations Tel: + 49 (0) 91 32 84 - 21 87 Fax: + 49 (0) 91 32 84 - 31 27 E-Mail: [email protected] www.adidas-Group.de/investoren Der adidas Konzern ist Mitglied im DAI (Deutsches Aktieninstitut), DIRK (Deutscher Investor Relations Kreis) und NIRI (National Investor Relations Institute, USA). Dieser Bericht ist auch in englischer Sprache erhältlich. Weitere Berichte des adidas Konzerns finden Sie auf der Website des Unternehmens. Konzept und Design HunterLebron, München 228 Zusätzliche INFORMATIONen Impressum version: Mon, 10-03-01, 09:58 AM 1st corr 2nd corr 3rd corr 4th corr 5th corr page 228 - De_06_Kap05.indd 287 mm × 210 mm Finanzkalender 2010 20 09 Veröffentlichung der Jahresergebnisse 2009 3. März 2010 Analysten- und Bilanzpressekonferenzen in Herzogenaurach Pressemitteilung, Telefonkonferenz mit Analysten und Webcast Veröffentlichung der Ergebnisse des ersten Quartals 2010 4. Mai 2010 Pressemitteilung, Telefonkonferenz mit Analysten und Webcast Hauptversammlung 6. Mai 2010 Fürth, Bayern Webcast Dividendenzahlung 7. Mai 2010 (vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung) Veröffentlichung der Halbjahresergebnisse 2010 4. August 2010 Pressemitteilung, Telefonkonferenz mit Analysten und Webcast Veröffentlichung der Neunmonatsergebnisse 2010 4. November 2010 Pressemitteilung, Telefonkonferenz mit Analysten und Webcast 287 mm × 210 mm adidas AG Adi-Dassler-Str. 1 91074 Herzogenaurach Deutschland ©2010 adidas AG. adidas, Reebok, TaylorMade, adidas Golf, Ashworth, Rockport und CCM sind eingetragene Markenzeichen des adidas Konzerns.