Planeamiento Estratégico Para El Grupo De Supermercados Wong Periodo 2016–2020

FACULTAD DE INGENIERÍA

Carrera de Ingeniería Empresarial y de Sistemas

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA EL GRUPO DE SUPERMERCADOS WONG PERIODO 2016–2020

Tesis para optar el Título profesional de Ingeniería Empresarial y de Sistemas

CARLOS MIGUEL CUBA RIVERO

Asesor: José Carlos Forero

Lima – Perú 2018

DEDICATORIA

Esta tesis la dedico a mi familia en especial a mi madre Luz quien supo educarme en el esfuerzo, perseverancia, orden y disciplina y a mi hija Andrea quien me incentiva en la superación y logro de metas

RESUMEN EJECUTIVO

El grupo de supermercados Wong (GSW) es una empresa del sector retail dedicada a la venta de una amplia variedad de productos de diversas marcas y precios bajo el sistema del autoservicio. Desde sus inicios el GSW implementó sus principios de orientación al cliente con un servicio personalizado y de excelencia lo cual le llevo a obtener muchas distinciones en el ámbito empresarial así como el primer lugar de participación del mercado. Desde diciembre del 2007 forma parte de Cencosud S.A uno de los más importantes conglomerados del negocio retail en América Latina con presencia en Argentina, Brasil, Chile, Colombia y Perú.

Basándonos en el curso de Planeamiento estratégico dictado en el programa Maestría en Ciencias Empresariales y apoyándonos en la bibliografía y referencias que se describe en la parte final del trabajo hemos elaborado la tesis “PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA EL GRUPO DE SUPERMERCADOS WONG PERIODO 2016-2020” el cual engloba todos los conceptos adquiridos en nuestra etapa de formación.

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ...... 12 CAPÍTULO 1 ...... 14 1. La empresa ...... 14 1.1. Antecedentes de la empresa ...... 14 1.2. Descripción del negocio ...... 16 1.3. Estructura organizacional de la empresa ...... 22 1.4. Stakeholders de la empresa ...... 23 CAPÍTULO 2 ...... 27 2. Alineación y formulación de la visión y misión ...... 27 2.1. Visión ...... 27 2.1.1. Visión actual de la empresa ...... 27 2.1.2. Análisis de la visión actual de la empresa ...... 27 2.1.3. Matriz de la visión propuesta para la empresa ...... 28

2.1.4. Visión propuesta ...... 29 2.2. Misión ...... 29 2.2.1. Misión actual de la empresa ...... 29 2.2.2. Análisis de la misión actual de la empresa ...... 30 2.2.3. Elementos de la misión propuesta para la empresa ...... 30 2.2.4. Misión propuesta ...... 31 CAPÍTULO 3 ...... 32 3. Análisis externo ...... 32 3.1. Tendencias en las variables del entorno ...... 32 3.1.1. Político ...... 32 3.1.2. Económico ...... 35 3.1.3. Socio-Cultural ...... 38

3.1.4. Tecnológico ...... 40 3.1.5. Legal ...... 43

3.1.6. Demográfico ...... 44 3.1.7. Ambiental ...... 45 3.2. Impacto en clientes proveedores ...... 47 3.3. Efecto en la empresa ...... 48 3.4. Matriz de evaluación de factores externos EFE ...... 56 CAPÍTULO 4 ...... 58 4. Análisis de la Industria ...... 58 4.1. Descripción de las cinco fuerzas competitivas de la industria ..... 58 4.1.1. Amenaza de nuevos participantes ...... 59 4.1.2. Amenaza de productos sustitutos ...... 60

4.1.3. Poder de negociación de proveedores ...... 61 4.1.4. Poder de negociación de compradores ...... 62 4.1.5. Rivalidad entre competidores...... 63 4.2. Matriz de atractividad de cada una de las fuerzas ...... 65 4.3. Análisis del grado de atractividad de la industria ...... 67 4.4. Matriz de Perfil Competitivo MPC ...... 68 CAPÍTULO 5 ...... 72 5. Análisis interno ...... 72 5.1. Descripción de las actividades de la cadena de valor ...... 72 5.1.1. Gestión del surtido ...... 73

5.1.2. Gestión de Abastecimiento y Proveedores ...... 73 5.1.3. Distribución ...... 74 5.1.4. Logística interna ...... 75 5.1.5. Operaciones ...... 75 5.1.6. Logística externa ...... 76

5.1.7. Marketing y ventas ...... 77 5.1.8. Servicio al cliente ...... 77 5.1.9. Procurement ...... 78

5.1.10. Tecnologías de Información...... 78 5.1.11. Gestión de recursos humanos...... 78 5.1.12. Infraestructura ...... 79 5.2. Indicadores de cada actividad de la cadena de valor ...... 79 5.3. Comparación con los líderes de la industria ...... 81 5.4. Matriz de evaluación de los factores internos EFI ...... 82 CAPÍTULO 6 ...... 84 6. Formulación de los objetivos y diseño de estrategias ...... 84 6.1. Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos ...... 84 6.1.1. Objetivos estratégicos ...... 84

6.1.2. Análisis de los objetivos estratégicos ...... 84 6.2. Diseño y formulación de estrategias ...... 85 6.2.1. Modelo Océano Azul ...... 86 6.2.2. Matrices de formulación de estrategias...... 88 CAPÍTULO 7 ...... 99 7. Selección de la estrategia ...... 99 7.1. Método Factores Estratégicos Claves ...... 99 7.1.1. Criterios de selección ...... 99 7.1.2. Matriz de selección ...... 101 7.2. Método de escenarios ...... 102 7.2.1. Descripción de escenarios considerados ...... 102 7.2.2. Comparación de estrategias con escenarios ...... 103 7.3. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC ...... 103 7.4. Descripción de estrategia seleccionada ...... 106 7.5. Descripción de estrategia contingente ...... 114 CAPÍTULO 8 ...... 118 8. Implantación de la estrategia mediante el Balance Scorecard ...... 118 8.1. Mapa de la estrategia ...... 118 8.2. Objetivos específicos ...... 120

8.3. Indicadores ...... 121 8.4. Metas ...... 121 8.5. Iniciativas ...... 121 8.6. Responsable ...... 122 8.7. Presupuesto ...... 123 8.8. Cronograma de actividades ...... 123 CAPÍTULO 9 ...... 124 9. Evaluación ...... 124 9.1. Evaluación cualitativa ...... 124 9.1.1. Criterios de evaluación ...... 124 9.1.2. Comparación con los criterios ...... 125 9.2. Evaluación financiera de la Estrategia ...... 126 9.2.1. Estados Financieros de la empresa ...... 126 9.2.2. Proyección de Estados Financieros sin estrategia...... 127 9.2.3. Proyección de Estados Financieros con estrategia ...... 127 9.2.4. Comparación de resultados con y sin estrategia ...... 128

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 3.1:Expectativas Macroeconómicas empresariales ...... 34

ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico 1.1: Organigrama de la empresa ...... 23 Gráfico 3.1 :Evolución PBI – Consumo – Demanda interna ...... 35

Gráfico 3.2 : Demanda interna y PBI (Var. % real) 2014-2018 ...... 36

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1.1: Formatos de tienda del GSW ...... 17

Tabla 1.2: Proceso de entrega de valor: Tiendas Wong...... 18

Tabla 1.3: Proceso de entrega de valor: Tiendas Metro...... 20 Tabla 1.4: Matriz de Stakeholders ...... 25 Tabla 2.1: Matriz de la visión actual de la empresa ...... 28

Tabla 2.2: Matriz de la misión actual de la empresa ...... 30 Tabla 3.1:Impactos negativos por llegada del fenómeno del niño ...... 47 Tabla 3.2: Matriz EFE ...... 56 Tabla 4.1: Matriz: Rivalidad de Competidores ...... 65 Tabla 4.2 : Matriz: Poder de Negociación de Clientes ...... 65

Tabla 4.3 : Matriz: Poder de Negociación de Proveedores ...... 65 Tabla 4.4 : Matriz: Amenaza de nuevos participantes ...... 66 Tabla 4.5 : Matriz: Amenaza de productos sustitutos ...... 67 Tabla 4.6 : Matriz de atractividad de Porter...... 67

Tabla 4.7: Matriz MPC ...... 70 Tabla 5.1 : Principales indicadores de la cadena de valor ...... 79 Tabla 5.2: Comparativo de operadores del sector retail (Análisis 2015) ... 81 Tabla 5.3: Comparativo de operadores del sector retail (Análisis 2011) ... 81

Tabla 5.4: Matriz de evaluación de factores internos: EFI ...... 82 Tabla 6.1: Análisis Objetivos Estratégico O1 ...... 85 Tabla 6.2: Análisis Objetivos Estratégico O2 ...... 85 Tabla 6.3: Matriz (eliminar, reducir, incrementar, crear) ...... 87 Tabla 6.4: Matriz FODA ...... 89

Tabla 6.5 : Posición estratégica interna: Fuerza Financiera (FF) ...... 91 Tabla 6.6: Posición estratégica interna: Ventaja Competitiva ...... 91 Tabla 6.7: Posición estratégica externa: Estabilidad del ambiente ...... 92 Tabla 6.8: Posición estratégica interna: Fuerza de la Industria ...... 92

Tabla 6.9: Matriz PEYEA ...... 93 Tabla 6.10: Matriz Interna Externa IE ...... 94

Tabla 6.11: Participación del mercado ...... 96 Tabla 6.12: Evolución ventas ...... 96 Tabla 6.13: Matriz BCG ...... 96

Tabla 6.14: Matriz de la Gran Estrategia ...... 97 Tabla 7.1: Matrices de decisión de estrategias: Listado ...... 99 Tabla 7.2: Matriz de selección de estrategia por factores clave ...... 101 Tabla 7.3: Matriz de escenarios de estrategias ...... 103 Tabla 7.4: Matriz MPEC – Oportunidad/Amenazas ...... 104

Tabla 7.5: Matriz MPEC – Fortaleza/Debilidad ...... 105 Tabla 7.6: Matriz resumen MPEC ...... 106 Tabla 7.7: Inversiones estrategia seleccionada ...... 109 Tabla 7.8: Estimación de beneficios(Anual) ...... 110

Tabla 7.9: Estimación de beneficios(Cinco años) ...... 111 Tabla 7.10: Cálculo de CAPM ...... 112 Tabla 7.11: Análisis de inversión (tasa de la empresa) ...... 113 Tabla 7.12: Análisis de inversión (tasa propia) ...... 113

Tabla 7.13 : Inversiones estrategia contingente ...... 115 Tabla 7.14: Estimación de beneficios del RA (Anual) ...... 116 Tabla 7.15: Análisis de inversión (tasa de la empresa) ...... 117 Tabla 7.16: Análisis de inversión (tasa propia) ...... 117 Tabla 8.1: Objetivos-Indicadores-Metas ...... 120

Tabla 8.2: Iniciativas y responsables ...... 123 Tabla 8.3: Cronograma de actividades ...... 123 Tabla 9.1: Estado de Resultados sin estrategia (Miles de NS) ...... 126 Tabla 9.2: Estado de Resultados proyectado sin estrategia ...... 127

Tabla 9.3: Estado de Resultados proyectado con estrategia ...... 128 Tabla 9.4: Comparación de resultados (Miles de NS) ...... 128

ANEXOS ...... 130

BIBLIOGRAFÍA ...... 133 REFERENCIAS ELECTRÓNICAS ...... 134

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo consiste en elaborar un plan estratégico por cinco años para el Grupo de Supermercados Wong utilizando los diferentes tópicos estudiados en el curso de planeamiento estratégico de la Maestría de Ciencias Empresariales.

En los capítulos I y II revisaremos los antecedentes generales de la empresa, la descripción del negocio y enunciaremos la visión y misión de la organización proponiendo elementos de mejora a los mismos.

En los capítulos III, IV y V realizaremos el análisis de macro ambiente y micro ambiente de la organización. En el análisis externo abordaremos las principales variables del entorno que afectan a la organización identificando los impactos en los clientes, proveedores y en la propia empresa. En el análisis de la industria se efectuará una descripción de las cinco fuerzas competitivas de Porter analizando el grado de atracción de la industria. En el análisis interno realizaremos una descripción de las actividades que componen la cadena de valor de la organización mencionando sus principales indicadores.

Seguidamente en el capítulo VI plantearemos y analizaremos los objetivos estratégicos de la empresa para luego proceder con la generación de estrategias aplicables a la organización utilizando diversas herramientas y matrices como Océano Azul, FODA, PEYEA, IE, BCG y MGE.

Posteriormente en el capítulo VII utilizando el método de factores estratégicos clave y la matriz de planeación estratégica cuantitativa MPEC se elegirá la 12 estrategia más adecuada para la organización, describiéndose la estrategia principal y la estrategia contingente.

A continuación en el capítulo VIII se describirá la implantación de la estrategia mediante el balance scorecard. Revisaremos el cuadro de mando integral planteado para la empresa visualizando los objetivos, indicadores, metas e iniciativas propuestos para la organización

Finalmente en el capitulo IX se realizará un análisis financiero de la empresa sin aplicación y con aplicación de la estrategia seleccionada en el capítulo VII determinándose si es adecuado o no llevarla a cabo.

CAPÍTULO I

1. La empresa

1.1. Antecedentes de la empresa

Según lo descrito por Equilibrium en su artículo “Análisis del Sector Retail: Supermercados 2011” en el Perú la historia de los supermercados inicia en el año 1953 cuando la familia Olcese apertura su primera tienda Supermarket en el cual sus clientes podían realizar compras rápidas y eficientes.

Aquella tienda incorporó muchas de las características observadas por la familia Olcese en Estados Unidos contando con mucha aceptación en el Perú. El público acudía a realizar compras masivas teniendo un éxito tal que constituyo un cambio total en la forma de realizar compras de productos comestibles en el Perú.

Ya en la década de los ochenta el negocio de supermercados de la familia Olcese se vio afectada fuertemente por la crisis social, política y económica de la empresa ocasionando el cierre total de todas las tiendas. Paralelamente otras empresas hicieron su aparición en el mercado peruano como es el caso de Monterrey y Tiendas Industriales en la década del 50 y luego Supermercados Galax y Todos.

La historia del Grupo de Supermercados Wong (GSW) inicia cuando don Erasmo Wong padre funda una pequeña bodega en la Av. Dos de Mayo en San Isidro en el año 1942 dedicándose desde un inicio a ser una de las mejores bodegas de Lima. Desde muy pequeños, los hijos de Don Erasmo apoyaban el negocio familiar y fueron ellos quienes bajo el liderazgo de Erasmo, el mayor de los hermanos , fundan en 1983 la primera tienda Wong en el Óvalo Gutiérrez – San Isidro.

Desde un inicio el GSW implementó sus principios de orientación al cliente con un servicio personalizado y de excelencia lo cual le llevo a obtener muchas distinciones en el ámbito empresarial así como el primer lugar de participación del mercado.

Luego en el año 1992 los hermanos Wong fundan la empresa Hipermercados Metro S.A con una oferta amplia de productos perecibles y no perecibles pero con una estrategia de precios bajos.

Posteriormente en octubre del 2004 se constituye la empresa Grupo de Supermercados Wong S.A. empresa holding que ejerce control sobre las empresas que forman los Supermercados Wong incursionando también en el rubro de centros comerciales con Plaza Lima Norte y Plaza Lima Sur. Un hito importante y trascendente en la historia de la empresa se lleva a cabo el 17 de diciembre del 2007. Se anuncia públicamente la transferencia del 100% de acciones del Grupo Supermercados

Wong a Cencosud S.A. uno de los más importantes conglomerados del negocio retail en América Latina.

Las operaciones de Cencosud S.A. se extienden a los negocios de supermercados, tiendas por departamentos, home centers, centros comerciales y retail financiero teniendo presencia en Argentina, Brasil, Chile, Colombia y Perú.

1.2. Descripción del negocio

Equilibrium en su informe sectorial del 2011 denomina supermercado a aquel establecimiento que tiene como finalidad principal ofertar a los consumidores una amplia variedad de productos de diversas marcas, precios y estilos bajo el sistema del autoservicio.

El autoservicio se facilita por la distribución interna del local el cual se caracteriza por dividir el espacio en góndolas o estanterías en donde se presentan los productos por secciones como alimentos, bebidas, artículos de higiene, productos congelados entre otros. Desde esta ubicación, los productos son tomados por los clientes y cancelados en una zona de cajas situadas en la salida del establecimiento.

El GWS opera bajo dos marcas (Wong y Metro) en los formatos de hipermercados y supermercados. Tiendas Wong se caracteriza por dar un excelente servicio en un ambiente cálido con precios altos 16

mientras que Tiendas Metro ofrece una gran variedad de productos con precios más bajos.

El formato hipermercados se caracteriza por ofrecer una amplia gama de productos perecibles y no perecibles así como una variedad de servicios como patio de comidas, lavanderías, farmacias, bancos entre otros.

El formato supermercados a su vez se divide en dos sub formatos .Uno de ellos con ambiente cálido, excelencia en el servicio y precios altos y el otro con variedad de productos a precios más bajos. La distribución del número de tiendas por formato del GSW se puede apreciar en la siguiente tabla:

Tabla 1.1: Formatos de tienda del GSW

Formato Área promedio Nombre Nro. de Tiendas NSE Objetivo Tiendas 7,100 m2 Metro 12 B, C y D Hipermercado Tiendas 4,900 m2 Wong 1 A, B y C Tiendas 1, 900 m2 Metro 51 B, C y D Supermercado Tiendas 3,100 m2 Wong 18 A y B Fuente: EQUILIBRIUM. Análisis del Sector Retail: Supermercados 2011 . [ en línea].Lima : 2011. [citado 12 setiembre 2015].Adobe Acrobat. Disponible en http://www.equilibrium.com.pe/ sectorialsuperset11.pdf. Elaboración propia

Para entender con más detalle cómo funciona la empresa la analizaremos utilizando el modelo de la visión actualizada del proceso de entrega de valor el cual consta de tres etapas

• Elección de Valor: Etapa en la cual se segmenta el mercado, se elige al público objetivo y se define el posicionamiento (valor fundamental a ofrecer) • Creación de Valor: En esta etapa se desarrolla el producto o servicio a ofrecer fijando los precios y determinando los canales de distribución • Comunicación de valor: Última etapa en la cual se desarrolla la fuerza de ventas, promoción y publicidad

Tabla 1.2: Proceso de entrega de valor: Tiendas Wong

Unidad de Negocio: SUPERMERCADOS Marca : SUPERMERCADOS WONG

Selección de Valor

Segmentación • Geográfica: Sus clientes viven en Lima Zona 7 : Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco, La Molina. • Demográfico: Población mayor de 25 años que pertenecen al NSE A y B. • Psicográfico: principalmente personas de estilo de vida afortunado. • Conductual: buscan calidad de productos y servicios

Público objetivo El público objetivo de Supermercados Wong son las familias de los niveles socioeconómicos A y B los cuales según la Distribución de hogares por NSE del informe APEIM 2014 conforman el 23.7% de los

Continua ... 18

Viene ... hogares en Lima Metropolitana. Las familias provenientes de estos estratos están conformadas por personas de mayor capacidad adquisitiva en Lima teniendo un promedio general de ingresos familiares entre S/. 5,519 y S/. 11,395 según APEIM 2014 Posicionamiento Énfasis en el servicio y en la satisfacción del cliente por encima de sus expectativas ofreciendo variedad de productos con calidad y excelencia en el servicio

Creación de valor

Desarrollo del Supermercados Wong cuenta con 19 tiendas producto estratégicamente ubicadas para ofrecer a su público objetivo una variedad de productos acorde a las preferencias de sus clientes con calidad y excelencia de servicio.

Desarrollo del • Venta de productos de manera presencial en punto Servicio de venta con estacionamiento gratuito, farmacia, patio de comida, cajeros automáticos, pago de servicios como teleticket, LAN entre otros. • Venta de productos de manera no-presencial (Internet), pago con tarjeta de crédito , programación de despacho a domicilio • Ventas institucionales y/o ventas mayoristas (empresas)

Precio Estrategia de Diferenciación

Continua ... 19

Viene ... Compras La empresa vende productos a sus clientes para uso Fabricación personal o familiar siendo el último eslabón en la cadena de suministros, ya que enlaza a los productores con sus clientes. Además de ofrecer productos de terceros cuenta con productos de marcas propias y fabrica helados, panes y pasteles Distribución La distribución de productos es realizada directamente por sus proveedores a cada punto de venta y/o a través de los 14 centros de distribución con los que cuenta. Comunicación del valor Fuerza de Atención de clientes en tienda y entrega a domicilio en ventas el caso de venta por delivery Promoción de Campañas : escolar , día de la Madre, día del Padre, ventas Fiestas Patrias, Día del niño, Hallowong, Navidad, Descuentos con tarjeta bonus, Electro Fans, etc. Publicidad Paneles, revistas, periódicos, páginas web , redes sociales

Fuente : GSW, 2015 Elaboración propia

Tabla 1.3: Proceso de entrega de valor: Tiendas Metro

Unidad de Negocio: SUPERMERCADOS Marca : HIPERMERCADOS METRO

Selección de Valor

Segmentación • Geográfica: Sus clientes viven en las zonas urbanas de Lima, Trujillo, Chiclayo, Ica, Arequipa, Chimbote, Huánuco, Lambayeque, Piura 20 Continua ...

Viene ... • Demográfico: Población mayor de 25 años que pertenecen a los NSE B, C y D. • Psicográfico: estilo de vida modernas, progresistas, conservadoras y tradicionalistas. • Conductual: lealtad a la marca

Público objetivo El público objetivo de Hipermercados Metro son las familias de los niveles socioeconómicos B, C y D así como personas trabajadoras e independientes que hacen sus compras para consumo personal y el de su familia.

Posicionamiento Precios bajos bajo el lema “Precios más bajos siempre”

Creación de valor

Desarrollo del Hipermercados Metro cuenta con 69 tiendas ubicadas producto en Lima y las principales ciudades en provincia ofreciendo a su clientela una variedad de productos a precios bajos.

Precio Liderazgo en costos

Continua ... 21

Viene ... Compras La empresa vende productos a sus clientes para uso Fabricación personal o familiar siendo el último eslabón en la cadena de suministros, ya que enlaza a los productores con sus clientes. Además de ofrecer productos de terceros cuenta con productos de marcas propias y fabrica helados, panes y pasteles Distribución La distribución de productos es realizada directamente por sus proveedores a cada punto de venta y/o a través de los 14 centros de distribución con los que cuenta. Comunicación del valor Fuerza de Atención de clientes en tienda y entrega a domicilio en ventas el caso de venta por delivery Promoción de Campañas : Metro Ofertas , Alerta Metro , Uno Gratis, ventas Descuentos y canje de productos con puntos bonus Publicidad Paneles, revistas, periódicos, páginas web , redes sociales

Fuente: GSW, 2015 Elaboración propia

1.3. Estructura organizacional de la empresa

La empresa cuenta con una organización formal configurando las diversas tareas y responsabilidades en una gerencia general y 14 gerencias funcionales.. A continuación presentamos el organigrama de la empresa.

Gráfico 1.1: Organigrama de la empresa

Fuente: GSW, 2015 Elaboración propia

1.4. Stakeholders de la empresa

En esta sección mencionaremos los principales stakeholders de la empresa indicando brevemente los intereses de cada uno de ellos y el porqué se relacionan con la empresa.

a. Accionistas: Establecimiento de las políticas de la empresa, pago de utilidades, revalorización de acciones, incremento de rentabilidad b. Sociedad: Generación de fuentes de trabajo, cuidado medio ambiente, inversión social, donaciones.

c. Clientes: Excelencia de servicio, precio, calidad de productos, atención de reclamos, promociones, premios. d. Trabajadores: Remuneraciones, capacitación, desarrollo y planes de carrera, gestión del riesgo profesional y seguridad laboral, indemnizaciones, incentivos, jubilación. e. Socios de negocios: Contribución al fortalecimiento mutuo a través de la gestión eficiente de procesos. Los socios de negocios también permiten obtener mayores recursos, conocimiento y red de contactos. f. Gobierno y entes reguladores: Cumplimiento de leyes tributarias, laborales, normas de la manipulación de alimentos, defensa del consumidor, seguridad y competencia leal, etc. g. Proveedores/Acreedores: Expectantes del cumplimiento de las obligaciones contraídas, políticas y condiciones de pago, establecimiento de relaciones comerciales estables y duraderas, posicionamiento de sus productos, incremento de ventas y rentabilidad.

Luego de identificar los stakeholders los clasificamos en la matriz de urgencia-fuerza-legitimidad que es una herramienta que nos permite conocer y comprender con más detalle los grupos de interés.

Tabla 1.4: Matriz de Stakeholders Urgencia Fuerza Legitimidad Accionistas X X X Sociedad X Clientes X X Trabajadores X X Socios de Negocios X Gobierno X X Entes reguladores X X Proveedores X Acreedores X Fuente: GSW, 2015 Elaboración propia

De acuerdo al cuadro anterior tenemos que los accionistas tienen el atributo “urgencia” ya que su relación con la empresa está marcada por una preferente prioridad de atención como dueños de la compañía. Por otro lado el gobierno y los entes reguladores también tienen este atributo ya que la empresa tiene que cumplir prioritariamente con las normas y regulaciones que estas emitan.

Así mismo cuando analizamos el atributo fuerza encontramos que los accionistas tienen una influencia importante en la toma de decisiones al interior de la empresa mientras que los clientes tienen poder de decisión respecto a que productos y servicios son de su preferencia influyendo de esta manera en el funcionamiento de la empresa. Por otro lado el grupo de interés trabajadores también tiene asignado el atributo fuerza ya que se les considera el activo más importante de la compañía y son parte importante en la estructura de trabajo mientras que la sociedad tiene el poder de influir en las decisiones, pensamientos y costumbres de todas las personas. 25

Por último cuando analizamos el factor legitimidad consideramos a todos los grupos de interés que de alguna manera tienen una relación formal con la empresa ya sea por contratos, convenios o por leyes y normas de los entes reguladores. Bajo este criterio los grupos de interés considerados bajo el factor legitimidad son: accionistas, clientes, trabajadores, socios de negocio, gobierno, entes reguladores, proveedores y acreedores.

CAPÍTULO II

2. Alineación y formulación de la visión y misión

Luego de revisar los antecedentes de la empresa, en esta sección analizaremos la visión y misión actuales de la compañía los cuales no ha variado desde su fundación. Como resultado del análisis propondremos algunas mejoras en su declaración tomando en cuenta nuevos parámetros que se ajustan a la realidad de la compañía.

2.1. Visión

2.1.1. Visión actual de la empresa De acuerdo a la página web institucional de la empresa la visión actual de la compañía es la siguiente: “Ser una organización líder, con nivel de competencia mundial”

2.1.2. Análisis de la visión actual de la empresa La visión establecida actualmente por la empresa es consistente con su posición actual en el mercado ya que desde muchos años atrás viene liderando el sector supermercados en el país y al interior ha adoptado las mejores prácticas de la industria a nivel mundial como es por ejemplo la implementación del sistema SAP que le da el soporte tecnológico y operativo para contar con un alto nivel de competitividad.

Por otro lado, la visión actual de la empresa se encuentra ampliamente difundida en su interior y esto se puede comprobar al ver en muchos lugares al interior de la compañía (pasillos, comedores, protectores de pantalla, etc.) la declaración de visión de la empresa.

2.1.3. Matriz de la visión propuesta para la empresa Luego de analizar la visión actual de la empresa encontramos que hay ciertos aspectos que pueden mejorarse a fin de que esta sea retadora, trascendente y constituya un medio de motivación permanente para sus trabajadores.

Para lograr ese objetivo primero analizaremos la visión actual de la empresa bajo 10 factores que nos proponemos alcanzar.

Tabla 2.1: Matriz de la visión actual de la empresa Elementos a evaluar SI NO Compartida X Retadora X Trascendental X Muestra donde queremos ir? X Es amplia y detallada? X Representa la aspiración máxima de la empresa? X Es un medio de motivación? X Aduce a lo que hacen bien? X Es consistente? X Está difundida interna y externamente? X Fuente: GSW, 2015 Elaboración propia

Como observamos hay algunos factores que podemos mejorar y explicaremos en el punto siguiente.

2.1.4. Visión propuesta Luego de analizar los elementos que pueden reforzar la visión de la empresa se propone un nuevo enunciado de la misma:

“Ser la organización líder del mercado retail peruano reconocida por brindar una amplia variedad de productos de calidad para sus clientes en donde la principal motivación de sus trabajadores es lograr la excelencia en el servicio a través de la mejora continua e innovación permanente en la empresa ” (*) El subrayado corresponde a las mejoras incorporadas.

Como observamos hemos ampliado con más detalle la aspiración máxima de la empresa incorporando cual es la principal motivación para sus trabajadores y como se debe lograr la excelencia en el servicio (mejora continua e innovación como reto permanente).

2.2. Misión

2.2.1. Misión actual de la empresa De acuerdo a la página web institucional de la empresa la misión actual de la compañía es la siguiente:

“Ser líder en la comercialización de productos de consumo, satisfaciendo las necesidades de sus clientes por encima de sus expectativas, brindándoles productos de calidad y con excelencia en el servicio. Asimismo, el Grupo de Supermercados Wong tiene como objetivo el crecimiento sostenido de la empresa y el desarrollo profesional de sus colaboradores”.

2.2.2. Análisis de la misión actual de la empresa Al analizar la misión actual de la empresa bajo los nueve componentes que debe tener la misión encontramos que faltan dos factores: mercado y tecnología

Tabla 2.2: Matriz de la misión actual de la empresa Componente de la Misión Tiene? Clientes SI Producto SI Servicio SI Mercado NO Tecnología NO Supervivencia, crecimiento y rentabilidad SI Filosofía SI Concepto que tiene la empresa de sí misma SI Preocupación por su imagen pública SI Preocupación por los empleados SI Fuente: GSW, 2015 Elaboración propia

2.2.3. Elementos de la misión propuesta para la empresa A la misión actual de la empresa se le va a agregar dos elementos de los cuales carece:

• Mercado: En el enunciado actual de la misión no se delimita con claridad el ámbito geográfico de su mercado ( nacional, internacional, Lima, provincias, etc.) por lo cual añadiremos que su mercado es el nacional • Tecnología: Dado que en el sector retail la competencia es intensa y agresiva el uso de tecnología será un factor decisivo de éxito para seguir adelante por ello debemos tenerlo también presente en la misión de la empresa

2.2.4. Misión propuesta Luego de analizar la misión la misión actual de la empresa y los elementos de refuerzo que requiere proponemos el siguiente enunciado como misión de la empresa:

“Ser líder en la comercialización de productos de consumo a nivel nacional , satisfaciendo las necesidades de sus clientes por encima de sus expectativas, brindándoles productos de calidad y con excelencia en el servicio. Asimismo, el Grupo de Supermercados Wong tiene como objetivo el crecimiento sostenido de la empresa, el cuidado del medio ambiente , el uso de tecnología para la mejora e innovación de los procesos y el desarrollo profesional de sus colaboradores.” (*) El subrayado corresponde a las mejoras incorporadas.

CAPÍTULO III

3. Análisis externo

3.1. Tendencias en las variables del entorno

En este punto analizaremos las principales variables del entorno que afectan el sector donde opera la empresa.

3.1.1. Político Semana económica (SE) en su edición del 25 de Enero del 2015 señala que si bien es cierto el gobierno tiene espacio y capacidad para aplicar políticas económicas anti cíclicas su efectividad aun sigue siendo incierta ya que los resultados de los paquetes de reactivación implementados no tuvieron en un inicio el impacto esperado .SE también señala que la inversión y confianza empresarial aún se notan sensibles a los resultados de los avances económicos y a la creciente debilidad del gobierno de Ollanta Humala.

A pesar de lo anteriormente señalado SE también indica que el Perú llegará al 2015 con características macroeconómicas favorables: un nivel alto de reservas internacionales, una inflación con tendencia al rango meta y un bajo nivel de deuda externa.

Por otro lado el diario “El Comercio” en su artículo publicado el 29 de abril del 2015 señala que el Ministerio de Economía y Finanzas propone un paquete de medidas económicas por S/ 5,000 mlls que tendría un impacto del 0.8% del PBI . Dentro de las principales medidas anunciadas podemos mencionar las siguientes:

a. La suspensión permanente de los descuentos por concepto de AFP/ONP a las gratificaciones del Julio y Diciembre. De acuerdo al citado artículo esta medida lograría inyectar S/. 1,700 millones a la economía incrementándose los ingresos de 3.2 millones de trabajadores. b. La flexibilización del acceso a la Compensación de Tiempo de Servicios (CTS). Los trabajadores ahora tienen acceso al 100% del excedente de la suma de cuatros sueldos depositados en las cuentas CTS. c. La reducción gradual del impuesto a la renta del 30% al 26% en el 2019.

De otro lado debemos tener presente que el índice de confianza empresarial ha venido disminuyendo pese a las medidas adoptadas por el gobierno según señala el diario El Comercio en su artículo publicado el 15 de Enero del 2015. En dicho artículo podemos observar que los índices de expectativas del nivel de ventas y demanda de productos cayó de 54,2 a 50 puntos y de 49,3 a 48,2 puntos respectivamente.

Según los economistas entrevistados por el citado diario la respuesta obtenida por los empresarios manifiesta un desgaste en torno al efecto real que tendrían las medidas reactivadoras propuestas por el gobierno.

Figura 3.1:Expectativas Macroeconómicas empresariales

Fuente “Confianza empresarial sigue bajando pese a medidas del Gobierno”. En : El Comercio .[En línea]. Lima 2015. [citado 12 setiembre 2015] .HTML. Disponible en: http://elcomercio.pe/economia/peru/confianza- empresarial-sigue-bajando-pese-medidas-gobierno-noticia-1784870?ref=flujo_tags_145700 &ft=nota_2&e=titulo

Por otra parte dentro de las variables del entorno político debemos mencionar que las próximas elecciones electorales del 2016 sumado al contexto de desaceleración económica que vivimos generarán cierto impacto en el sector retail y consumo masivo tal como lo señala Fidel La Riva (Country Manager de Kantan WordPanel) en el artículo "El próximo año las familias se refugiarán en el consumo dentro del hogar" publicado por el diario Gestión el 17 de Setiembre del 2015.

3.1.2. Económico De acuerdo al informe del sector supermercados elaborado por Equilibrium en Julio del 2015 el negocio retail se encuentra inmerso en un contexto de desaceleración económica. En dicho informe se señala que si bien la producción nacional muestran índices positivos este crece a tasa cada vez menores ( 6% el 2012 , 5.8% el 2013 y 2.4% el 2014) . Por otra parte Equilibrium observa una desaceleración en el dinamismo de la demanda interna el cual paso de 7.4% (2013) a 2.0% (2014) y la disminución del consumo privado el cual paso de 5.3% (2013) a 4.1% (2014) . En el siguiente cuadro observaremos con mayor detalle los indicadores antes mencionados

Gráfico 3.1 :Evolución PBI – Consumo – Demanda interna

Fuente: EQUILIBRIUM. Análisis del Sector Retail: Supermercado, tiendas por departamento y mejoramiento del hogar .[en línea]. Lima 2015 . [citado 12 setiembre 2015]. Adobe Acrobat. Disponible en www.equilibrium.com.pe/ sectorialretailmar15.pdf

Por otro lado el Banco Central de Reserva en el informe “Marco Macroeconómico Multianual 2016-2018” señala proyecciones positivas de crecimiento del PBI y de la demanda interna así como un ligero mejoramiento del consumo privado al 2018 tal como apreciamos en el cuadro adjunto

Gráfico 3.2 : Demanda interna y PBI (Var. % real) 2014-2018

Fuente : BANCO CENTRAL DE RESERVA DEL PERÚ. Marco Macroeconómico Multianual 2016-2018 (abril 2015). [en línea]. Lima: BCRP, 2015. [citado 12 setiembre 2015]. Adobe Acrobat. Disponible en: http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Programa-Economico/mmm-2016-2018-abril.pdf

También debemos comentar que el Banco Mundial en su informe “Perú panorama general” señala que entre los años 2005 y 2013 ha habido un fuerte crecimiento del empleo reduciendo los índices de pobreza a más de la mitad desde un 55.6% hasta un 22.7% de la población aproximadamente

Así mismo en cuanto a los ingresos económicos promedio provenientes del trabajo de la actividad principal en Lima metropolitana este se ubico en S/. 1,520.50 en el trimestre mayo- junio-julio 2015 mostrando una tendencia positiva observada

36 desde hace 57 meses según señala el INEI en su boletín estadístico indicadores económicos y sociales a Agosto 2015.

También debemos indicar que en artículo publicado por el diario Gestión el 06 de abril del 2015 el Sr. Víctor Alburqueque, jefe de análisis sectorial de la empresa Apoyo Consultoría señaló que el crecimiento y la inversión del sector siguen al alza pese a la moderación de los estimados de crecimiento y el volumen de ventas.

Por otra parte Andina Agencia Peruana de Noticias en artículo publicado el 13 de Abril del 2015 señala que el Perú viene viviendo un boom del retail y que su crecimiento será sostenido en los siguientes años. En dicho artículo el presidente de la Asociación de Centros Comerciales y de Entretenimiento del Perú (ACCEP) señala que al 2014 el Perú contaba con 72 centros comerciales y se tiene planificado construir doce más entre el 2015 y 2016 proyectándose que antes del 2020 existirán más de 100 centros comerciales en el país.

El crecimiento antes indicado será liderado por el desarrollo del retail en provincias las cuales tienen un mayor potencial de desarrollo según ACCEP. Los operadores del negocio retail ven muchas oportunidades en ciudades importantes como Cuzco, Tacna, Huancayo, Trujillo, Huaraz y Ayacucho pero también ciudades en el oriente del país como Tarapoto, Yurimaguas e Iquitos. 37

Una limitante existente en el sector es la escasez de terrenos. En efecto, Equilibrium en su informe sectorial 2011 señala que la falta de espacios y terrenos de grandes dimensiones en zonas comerciales limita el crecimiento del sector lo cual es también corroborado por America Retail en su informe "Lima no tiene terrenos para construir más retailers".

Pese a ello los competidores del GSW han sabido sacar provecho de la baja penetración del sector incrementando el número de puntos de venta en el mercado.

3.1.3. Socio-Cultural

Mujeres en la Fuerza laboral

El crecimiento constante de la participación de la mujer en el mercado laboral es un fenómeno real en nuestro país. En efecto de acuerdo al informe anual “La Mujer en el mercado laboral peruano” del Ministerio de Trabajo y Promoción Social la tasa de participación o actividad femenina en el mercado laboral muestra un crecimiento estable en los últimos 5 años entre el 2007 y 2012. Por otro lado el INEI en su boletín “Situación del mercado laboral en Lima Metropolitana Junio-Julio-Agosto 2015” confirma esta tendencia al señalar que dentro del dinamismo de la población económicamente activa se observa un incremento del 2% de la PEA femenina en el trimestre móvil Junio-Julio-Agosto 2014 y 2015

A lo anteriormente dicho debemos señalar que el principal factor que impulsa a las mujeres dejar de lado las labores domésticas y/o trabajos no remunerados es el mejoramiento de las condiciones económicas de sus hogares lo cual incrementa el consumo de bienes o servicios.

Confianza del consumidor El optimismo de los consumidores ha venido disminuyendo arrastrado por las menores expectativas sobre el futuro de la economía según lo señala el diario Gestión en su artículo publicado el 02 de Julio del 2015.

El artículo antes indicado se basa en el índice de confianza del consumidor (ICC) que elabora la empresa GFK el cual señala que el ICC bajo de 97 a 87 puntos en Junio del 2015. En dicho estudio se identificó los indicadores más afectados que son la situación económica del hogar, la capacidad del ahorro, el futuro del país y del empleo. Paradójicamente GFK encuentra que el 79% de la población sostiene que su situación económica personal se mantiene igual o mejoró respecto al año anterior.

Comportamiento de compras

En un contexto de desaceleración económica los consumidores tienen mayor prudencia y cuidan más la economía familiar no porque sus ingresos estén cayendo sino porque estos se incrementan a un menor ritmo. Esto hace que los consumidores

persigan ofertas, busque información por internet y adquieran productos en menores cantidades buscando de alguna manera estirar su presupuesto y no de sacrificar categorías de productos a los cuales estaba acostumbrado comprar.

Por otro lado los hábitos de compra están cambiando ya que los consumidores se encuentran cada vez más tecnificados. Hoy en día los consumidores están equipados con notebooks, tablets , smartphones y pueden buscar información detallada de productos o servicios de su interés a través del internet.

3.1.4. Tecnológico Las tendencias tecnológicas son aquellas que tienen un gran potencial para generar un impacto significativo en las organizaciones. Hoy en día existen muchas tendencias tecnológicas en el ámbito empresarial pero mencionaremos brevemente las más relevantes.

Cloud Computing

Es una de las principales tendencias tecnológicas imperantes en el mundo y ya la mitad de las empresas medianas y grandes del país vienen adoptando al menos una solución en la nube según se señala en el diario El Comercio en su artículo "El 50% de empresas peruanas emplea una solución en la nube" publicado el 12 de febrero del 2014.

Retail Colaborativo

El retail colaborativo propone la interacción electrónica de los participantes de una cadena de suministros a fin de operar de una manera más integrada y eficiente. En un contexto en el cual el consumo masivo se afianza en una competencia más fuerte las prácticas de negocio colaborativo resulta una de las mejores formas para desarrollar operaciones exitosas y sostenibles. Entre los beneficios que se obtienen con esta tecnología podemos mencionar la reacción más rápida a la demanda de productos de los consumidores, mayor precisión en los pronósticos de ventas, mejoras en los niveles de servicio y ventas así como la reducción de inventarios y costos.

Tecnología Mobile Desde su aparición el uso de la tecnología mobile ha crecido considerablemente en los últimos años por lo tanto los operadores retail del futuro lograrán diferenciarse de su competencia no solo por una excelencia del servicio sino por atender a sus clientes en todos los canales hoy existentes (en puntos físicos, en línea, redes sociales, móviles).

Comercio Omnicanal GS1 México define como al comercio omnicanal como una “nueva tendencia en la industria del retail que se define como una serie de procesos integrados que brindan una visión unificada de las marcas a través de su ciclo de vida sin importar el canal por el que se comercialicen”. De manera 41 sencilla podemos definirlo como la nueva interacción de los clientes con las tiendas online y físicas a través de distintas plataformas tecnológicas primando la experiencia que se brinda al cliente.

Forbes México lo describe como la convergencia del comercio físico y electrónico en una pantalla de teléfono, tablet o computador portátil.

Comercio electrónico retail en el Perú El diario Gestión en su artículo “Comercio electrónico en el Perú: Retails” publicado el 01 de Marzo del 2015 señala que la penetración del comercio electrónico en el Perú es muy baja comparada a otros países de la región.

En el mismo artículo se señala que “Las ventas online de los retails en el Perú pasaron de 65.8 millones de dólares el 2009 a 197.1 millones de dólares el año 2014. Un crecimiento de casi 200% en los últimos cinco años, pero que nos sitúa todavía muy lejos por ejemplo de los retails online de Chile que el 2014 vendieron 1369 millones de dólares”.

Crecimiento del uso de redes sociales en el Perú El diario Perú 21 en su artículo “Facebook y seis datos sobre su impacto en el Perú” publicado el 20 del enero del 2015 señala que la empresa Future Labs ha realizado un estudio de la demanda y uso de la red social Facebook en el Perú y encuentra que en el 42

2013 esta red contaba con cerca de 10 millones de usuarios y que para Enero del 2015 contaba con 14 millones 582 mil usuarios aproximadamente. Este crecimiento trae muchas oportunidades para las empresas no solo en términos de promociones y ventas sino de imagen corporativa.

3.1.5. Legal En este punto mencionaremos algunos aspectos legales importantes y relevantes del sector

Obligatoriedad del uso de facturas y boletas electrónicas Desde el 01 de octubre del 2014 las empresas que conforman el GSW están obligadas a emitir facturas y boletas de venta electrónicas en todas las actividades comerciales que realicen habiendo realizado un proceso de homologación de los sistemas contables e informáticos para adecuarse a la normatividad de comprobantes electrónicos vigente.

Ley de Seguridad y Salud en el trabajo Dicha ley establece normas para la prevención de riesgos laborales promoviendo una cultura de prevención en los empleadores y se aplica a todas las empresas y trabajadores sujetos al régimen de la actividad laboral privada de todos los sectores económicos y de servicios.

3.1.6. Demográfico En cuanto a la composición de la pirámide poblacional del Perú se observa un progresivo y persistente incremento de la población en edad adulta y una homogenización en los tramos de edades jóvenes según lo señala el INEI en su boletín estadístico indicadores económicos y sociales a Agosto 2015.

Gráfico 3.3: Pirámide de la población peruana 1950-2015-2025

Fuente INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA. Boletín Estadístico Indicadores económicos y sociales . [en línea]. Lima: INEI, 2015. [citado 12 setiembre 2015]. Adobe Acrobat . Disponible en http://www.inei.gob.pe/ media/ MenuRecursivo/boletines/boletin-ago-15.pdf

En el mismo informe se señala que Lima continua siendo el departamento con la mayor concentración de habitantes (32% de la población del país) con 9 millones 835 mil habitantes al 30 de Junio del 2015.

Por otro lado la clase media en el Perú ha crecido entre el 2004 (16.2%) y el 2014 (40.1%) a un ritmo mayor al de la reducción de la pobreza según señala Marcos Robles del BID en el artículo ¿Qué tan grande es la clase media en el Perú? de Semana Económica. También podemos indicar que la tendencia creciente

del incremento de la clase media (NSC C) es uno de los factores que ha afectado de manera positiva en los patrones de consumo ya que las familias cuentan con mayor presupuesto y poder adquisitivo.

Gráfico 3.4: Factores socio demográficos y patrones de consumo

Fuente: EQUILIBRIUM. Análisis del Sector Retail: Supermercado, tiendas por departamento y mejoramiento del hogar.[en línea]. Lima 2015 . [citado 12 setiembre 2015]. Adobe Acrobat.Disponible en www.equilibrium.com.pe/ sectorialretailmar15.pdf

3.1.7. Ambiental Creación del Ministerio del Ambiente Con el fin de promover la sostenibilidad ambiental del país el gobierno creó el Ministerio del Ambiente con el fin de garantizar la existencia de ecosistemas saludables, viables y funcionales en el largo plazo.

De acuerdo a lo señalado en la página web de la institución, el Ministerio del Ambiente dentro de sus funciones generales tiene:

a. Formular, planificar, dirigir, coordinar, ejecutar, supervisar y evaluar la Política Nacional del Ambiente, aplicable a todos los niveles de gobierno. b. Garantizar el cumplimiento de las normas ambientales, realizando funciones de fiscalización, supervisión, evaluación y control, así como ejercer la potestad sancionadora en materia de su competencia y dirigir el régimen de fiscalización y control ambiental y el régimen de incentivos previsto por la Ley General del Ambiente (Ley Nº 28611). c. Coordinar la implementación de la Política Nacional Ambiental con los sectores, los gobiernos regionales y los gobiernos locales. d. Prestar apoyo técnico a los gobiernos regionales y locales para el adecuado cumplimiento de las funciones transferidas en el marco de la descentralización.

Fenómeno del Niño Consiste en un aumento periódico de la temperatura en la superficie del océano pacífico el cual viene acompañado de corrientes de vientos que llevan dicho calentamiento a las costas del este americano.

Este fenómeno meteorológico, según los entendidos, sería uno de los fuertes en los últimos 65 años y de acuerdo al artículo publicado por RPP el 25 de agosto del 2015 se tendrá los siguientes impactos en nuestro país: 46

Tabla 3.1: Impactos negativos por llegada del fenómeno del niño

Disminución en la producción de papa en costa y sierra Agricultura Pérdida de terrenos agrícolas

La disponibilidad y abundancia de peces cambia Pesca con impactos en la producción y exportación pesquera Destrucción de infraestructura productiva agrícola Infraestructura Destrucción de vías de comunicación Incremento de enfermedades como el cólera Salud malaria, infecciones estomacales, conjuntivitis dengue. Fuente: RPP . Fenómeno El Niño: ¿Cuál sería su impacto? , Agosto 2015 . [citado 12 setiembre 2015]. Microsoft HTML. Disponible en http://www.rpp.com.pe/2015-08-25-fenomeno-el-nino--cual-seria-su-impacto- noticia_830044.html. Elaboración propia

3.2. Impacto en clientes y proveedores

En el entorno en el cual se encuentra la industria, el consumidor peruano será prudente y comprará con mayor cuidado buscando no sacrificar categorías de productos que siempre adquiría sino estirar su presupuesto. Los clientes buscarán ofertas y comprará productos en menores cantidades llegando incluso a reemplazar productos de marca por versiones genéricas.

Esto último se debe a que la diferencia en calidad entre un producto de marca conocida y otro de marca económica era tradicionalmente amplia pero hoy en día las marcas propias de los supermercados han mejorado mucho y los clientes están comprando cada vez más estos productos. El ahorro obtenido por este comportamiento prudente del

consumidor será destinado a otro tipo de consumo como, servicios de comunicaciones, salud, educación entre otros.

Por otro lado los proveedores se verán obligados a innovar para seguir creciendo en el mercado y tratarán de lanzar nuevas presentaciones, frascos más pequeños, paquetes ahorradores o nuevos productos.

Los proveedores también revisarán de manera frecuente sus estrategias buscando hacer experimentos para adaptarse a nuevas situaciones como es el caso del Grupo Lindley el cual ha incursionado en el formato de tiendas de conveniencia bajo la marca Tambo+.

3.3. Efecto en la empresa

Pese a que el sector consumo se ha visto afectado por la desaceleración económica del país y al registro de menores tasas de consumo la empresa, además de encontrar amenazas, encuentra oportunidades para ser más productivo y/o seguir creciendo. A continuación detallaremos y explicaremos los efectos que tiene en la empresa las variables más relevantes del ambiente externo en la compañía.

Variable : Desaceleración económica y menores tasas de consumo. Efecto en el Empresa : Reducción de la demanda.

En la actualidad la empresa tiene dos grandes categorías de productos que ofrece a sus clientes: Food (dos terceras partes de la venta total) y Non Food (tercera parte restante) . En el contexto actual de desaceleración económica el cliente no dejará de consumir pero re balanceará su canasta de consumo disminuyendo la adquisición de productos Non Food.

Variable : Crecimiento de los competidores. Efecto en el Empresa : Reducción de la demanda. Pese a la reducción de las inversiones en el sector privado el número de locales de los competidores ha ido en aumento mientras que el número de locales del GWS se ha venido manteniendo. Esto ha tenido como consecuencia que la participación del mercado del GSW se reduzca del 45% (2010) al 38% (2015) mientras que la participación de Hipermercados Tottus creció del 20% (2010) al 27%(2015) tal como lo señala Equilibrium en su análisis del Sector Retail al 2015. Esto quiere decir que la potencialidad de crecimiento por la baja penetración del sector es real y latente pero que está siendo más aprovechado por los competidores que por el GSW.

Variable : Preferencia elevada de mercados y bodegas. Efecto en el Empresa : Reducción de la demanda. Pese a que muchos consumidores adquieren sus productos en supermercados aún se mantiene un fuerte arraigo por la adquisición de productos en las bodegas y mercados por el elevado grado de familiaridad que estos ofrecen. Es difícil cambiar costumbres arraigadas en nuestra cultura como la del “caserito”. 49

Variable : Atractivo del Perú como destino de inversión en negocio Retail y posible ingreso de nuevos competidores. Efecto en el Empresa : Reducción de la demanda. El Perú sigue siendo un país atractivo para inversiones extranjeras estando la puerta abierta al ingreso de nuevos operadores al mercado. En efecto, tal como señala Equilibrium en su análisis del Sector Retail al 2015 “el Perú se encuentra en el puesto 16 de la lista de países con mayor atractivo para los inversionistas a nivel mundial” según el Global Retail Develpoment Index (GRDI).

Variable : Deterioro de márgenes por fuerte rivalidad en el sector. Efecto en el Empresa : Reducción de rentabilidad. Ante el contexto de desaceleración del consumo y la fuente rivalidad de los competidores del sector por mantenerse y crecer, el GSW se verá expuesto a la reducción de ventas y la reducción de sus márgenes como consecuencia de la rivalidad comercial, promocional así como el crecimiento de sus competidores.

Variable : Contracción de la demanda por elecciones 2016. Efecto en el Empresa : Reducción de la demanda. La confianza del consumidor en el actual contexto político y económico ha venido disminuyendo significativamente según indica el diario Gestión en su artículo “Confianza del consumidor se desploma a su peor nivel en más de tres años”. En efecto, como se señala en dicho artículo el índice de confianza del consumidor ICC cayó 10 puntos en Junio del 2015 ubicándose en 87. Por otro lado Semana Económica en su artículo “Forecast Summit” publicado el 50

09 de setiembre del 2015 señala que “El consumo interno no levantará vuelo en el corto plazo, y la cautela mantendrá las inversiones limitadas hasta el segundo semestre del 2016”. Todo esto se da en el contexto de elecciones políticas 2016 y fenómeno del niño que se vienen el próximo año.

Variable : Impactos en el comercio por llegada fenómeno del niño. Efecto en el Empresa : Escasez o encarecimiento de precios de alimentos. La llegada del fenómeno de niño trae consigo la destrucción de terrenos e infraestructura agrícola además del deterioro de vías de comunicación (carreteras. puentes) lo cual impulsa el encarecimiento y la escasez temporal de los alimentos provenientes de las zonas afectadas por dicho fenómeno impactando el abastecimiento de productos de la empresa

Variable : Limitada disponibilidad de terrenos para crecimiento. Efecto en el Empresa : Limite a su expansión. Una importante restricción que tiene que enfrentar la empresa es encontrar buenas ubicaciones de terrenos a precios adecuados en especial en la ciudad de Lima donde los precios de los terrenos e inmuebles han crecido de manera substancial en los últimos años. Este es un factor limitante del crecimiento y expansión de la empresa.

Variable : Potencialidad de crecimiento por baja penetración del negocio retail. 51

Efecto en la empresa : Aumento demanda. En el 2010 el sector supermercados estaba comprendido por 155 locales entre todos los competidores de la industria. A Marzo 2015 este número creció a 239 locales mostrándose un crecimiento permanente del sector por los operadores de la industria los cuales aprovechan la baja penetración del negocio retail especialmente en provincias. Esta potencialidad del crecimiento se constituye en una oportunidad para la empresa

Variable : Tendencia creciente en el incremento de clase media. Efecto en la empresa : Aumento demanda. El crecimiento de la clase media ha sido uno de los factores de ha contribuido al crecimiento de sector retail en los últimos años. Alfredo Torres presidente ejecutivo de Ipsos Perú señala que “aunque la clase media se ha incrementado significativamente, todavía falta mucho para que se consolide y sea mayoritaria en el Perú” . Esta tendencia se constituye en una oportunidad para la empresa a fin de captar mayor demanda de productos.

Variable : Aprovechamiento de tecnologías de información. Efecto en la empresa : Mejora en la productividad y servicio al cliente. La inversión en tecnologías de información en el sector retail constituye un factor importante para optimizar procesos internos y su vez atender con velocidad y conveniencia a un consumidor cada vez más exigente e informado.

Variable : Diversificación de formatos. Efecto en la empresa : Aumento de demanda. El GSW se ha concentrado en operar bajo los formatos de Hipermercados (área promedio entre 4,900 y 7,100 m2) y Supermercados (área promedio entre 1,900 y 3,100 m2) pero no en supermercados económicos (área promedio entre 1,000 y 3,000 m2) o supermercados de conveniencia ( hasta 1,000 m2). Ante la escasez de terrenos amplios la diversificación en formatos más pequeños se constituye en una oportunidad para el GSW.

Variable : Mayor disponibilidad de ingresos en los consumidores por exclusión permanente de descuentos AFP-ONP a las gratificaciones y reducción del mínimo intangible del CTS. Efecto en la empresa : Aumento de demanda. Con las recientes leyes dictadas por el gobierno en el marco de medidas de reactivación económica es relevante mencionar estos dos aspectos que promueven la capacidad adquisitiva de los consumidores y puede ser aprovechado por la empresa.

Variable : Crecimiento del comercio retail por internet. Efecto en la empresa : Aumento de demanda. Si bien es cierto el GSW fue el pionero de la venta de alimentos online en el Perú todavía el mercado ofrece muchas oportunidades para crecer ante la baja penetración del comercio electrónico en el Perú y la carencia de estos mecanismos de venta por parte de sus competidores.

Variable : Incremento en el uso de redes sociales. Efecto en la empresa : Oportunidad de afianzar la imagen corporativa De acuerdo a los resultados de un estudio de Arellano publicado por el diario El Comercio en su artículo “¿Qué oportunidades desaprovechan las marcas en redes sociales?” se encuentra que los internautas tienen una gran disposición a los mensajes de Responsabilidad Social Empresarial y a la recepción de noticias a través de las redes sociales. En términos de imagen corporativa esta es una buena oportunidad según lo señala el estudio Arellano.

De hecho el GSW ya ha aprovechado esta oportunidad una vez con el lanzamiento de su campaña “Somos amables seámoslo siempre” pero hay mucho por hacer en términos de responsabilidad social empresarial.

Variable : Mayor participación de la mujer en el mercado laboral e incremento en el ingreso promedio mensual proveniente del trabajo principal. Efecto en la empresa : Aumento de demanda. La creciente participación de la mujer en la PEA trae consigo una mejora en las condiciones económicas de sus hogares por ende el consumo de bienes y servicios se ve favorecido.

Por otro lado el crecimiento en el ingreso promedio mensual provenientes del trabajo principal es otro factor a ser tomado en cuenta por la empresa como oportunidad para captar demanda de productos. 54

Variable : Responsabilidad Social Empresarial (RSE). Efecto en la empresa : Mayor vínculo emocional con los clientes. Admiración y confianza con los grupos de interés Hoy en día existe una conciencia generalizada de que todos estamos siendo afectados por los cambios del medio ambiente. Por ello para el GSW la responsabilidad social empresarial debe ser una estrategia del corto, mediano y largo plazo para aumentar su sostenibilidad. Esto implica introducir nuevos criterios (sociales, medioambientales y éticos) en los procesos de decisión de la cadena de valor de la empresa adecuando el modelo de la compañía a los cambios y tendencias del siglo XXI

El GSW ha venido trabajando en RSE pero todavía le falta consolidarse más y apuntalarse como líder en este aspecto en la industria. Esto traerá como beneficio potenciar la reputación de la empresa, tener una mayor capacidad de fidelizar clientes, atraer talento, atraer inversores y en general lograr la admiración y confianza de sus grupos de interés.

Luego de revisar y analizar en detalle los efectos de los factores externos en la empresa resumimos y evaluamos dichos factores en la matriz EFE.

3.4. Matriz de evaluación de factores externos EFE

Tabla 3.2: Matriz EFE

MEFE PESO VALOR TOTAL Oportunidades O1 Potencialidad de crecimiento por baja penetración del 0,10 2 0,20 negocio retail O2 Tendencia creciente en el incremento de clase media 0,08 3 0,24 O3 Aprovechamiento de tecnologías de información 0,07 2 0,14 O4 Diversificación de formatos 0,06 1 0,06 O5 Mayor disponibilidad de ingresos en los consumidores 0,06 3 0,18 por exclusión permanente de descuentos AFP/ONP a las gratificaciones y reducción del mínimo intangible del CTS O6 Crecimiento del comercio retail por internet 0,05 3 0,15 O7 Incremento en el uso de redes sociales 0,05 2 0,10 O8 Mayor participación de la mujer en el mercado laboral 0,05 3 0,15 e incremento en el ingreso promedio mensual proveniente del trabajo principal O9 Responsabilidad social empresarial: Mayor vínculo 0,04 3 0,12 emocional con los clientes. Admiración y confianza con los grupos de interés Amenazas A1 Desaceleración económica y menores tasas de consumo 0,10 3 0,30 A2 Crecimiento de los competidores 0,09 2 0,18 A3 Preferencia elevada de mercados y bodegas típicas 0,06 2 0,12 A4 Atractivo del Perú como destino de inversión en 0,05 3 0,15 negocio retail y posible ingreso de nuevos competidores A5 Deterioro de márgenes por fuerte rivalidad en el sector 0,04 4 0,16 A6 Contracción de la demanda por elecciones 2016 0,04 3 0,12 A7 Impactos en el comercio por llegada fenómeno del niño 0,03 3 0,09 A8 Limitada disponibilidad de terrenos para crecimiento 0,03 2 0,06 Total 1,00 2,52

Elaboración propia La ponderación total obtenida por el empresa es 2.52 muy cercana al promedio lo cual nos indica que la empresa está respondiendo de manera moderada a las oportunidades y amenazas presentes en la 56 industria. Por otro lado observamos que peso ponderado total obtenido por las oportunidades (1.34) representa el 53% del total obtenido (2.52) mientras que las amenazas representan el 47% lo que nos indica que en su conjunto las fuerzas externas de la organización son favorables

Dentro de las oportunidades destacan la potencialidad de crecimiento por baja penetración del negocio retail y tendencia creciente en el incremento de clase media con pesos de 0.10 y 0.08. En el primer caso se asigno a la empresa solo 2 puntos de valor ya que el GSW no ha mantenido un agresivo plan de expansión sino más bien se ha mantenido cauteloso en materia de inversiones. Por otro lado ante el crecimiento de la clase media a la empresa se le asigno el valor de 3 ya que ha sabido mantener e incrementar sus ventas pese a la tendencia a la baja en el consumo.

Por otro lado dentro de las amenazas destacan la desaceleración económica y menores tasas de consumo y crecimiento de los competidores a los cuales se les ha asignado los pesos de 0,10 y 0,09. En la primera variable a la empresa se le asignó el valor de 3 ya que frente a la desaceleración económica y menores tasas de consumo la empresa ha sabido impulsar sus productos de marcas propias como alternativa de compra para sus clientes quienes pueden adquirir productos de calidad a menor precio que las marcas tradicionales. Pero ante el crecimiento de sus competidores se asignó el valor de 2 ya que la empresa no ha logrado hacer frente a esta tendencia creciente. 57

CAPÍTULO IV

4. Análisis de la Industria

EL Grupo de Supermercados Wong (GSW), conformado por las tiendas Wong y Metro, compite por el mismo público objetivo con dos grandes grupos empresariales. Por un lado tenemos a Supermercados Peruanos del Grupo Interbank (capitales peruanos) y por otro a Hipermercados Tottus del Grupo Falabella (capitales chilenos). No se considera como competidor al mayorista Tiendas Makro por que tiene otro público objetivo (restaurantes, hoteles, etc.)

En este capítulo realizaremos primero una descripción de las cinco fuerzas de Porter del sector supermercados para posteriormente analizar el grado de competitividad de la industria y elaborar la Matriz de Perfil Competitivo MPC.

4.1. Descripción de las cinco fuerzas competitivas de la industria

El modelo de las cinco fuerzas competitivas ayuda a analizar determinadas características del entorno en el cual opera empresa lo cual resulta útil al momento de analizar el contexto en el cual se encuadran las estrategias de dicha compañía. Este modelo fue inicialmente descrito por Porter (1980) y se basa en la afirmación de que existen cinco fuerzas básicas que en su conjunto determinan que tan atractivo o no es una industria.

4.1.1. Amenaza de nuevos participantes El Perú es un país atractivo para las inversiones extranjeras y el sector retail no es una excepción. . En efecto, tal como señala Equilibrium en su análisis del Sector Retail al 2015 “el Perú se encuentra en el puesto 16 de la lista de países con mayor atractivo para los inversionistas a nivel mundial” según el Global Retail Develpoment Index (GRDI).

Un nuevo operador no ingresaría a un mercado virgen sino más bien con empresas ya posicionadas los cuales cuentan con el reconocimiento de sus consumidores siendo difícil quitarles clientela. En el caso del GSW la empresa posee una alta identificación de la marca con sus clientes como resultado de un proceso de fidelización constante de su clientela contando además con una alta diferenciación en su servicio respecto de sus competidores.

Por otro lado la experiencia y el aprendizaje con respecto al consumidor peruano es otro punto importante a ser tomado en cuenta por un nuevo participante en la industria. En efecto a lo largo de los años las marcas posicionadas han atravesado una curva de aprendizaje que les ha permitido conocer muy bien el comportamiento de compra y la idiosincrasia del consumidor tanto en Lima como en provincias.

Así mismo es importante señalar que el acceso a nuevas ubicaciones será restringido para un nuevo operador por la 59

escasez de terrenos amplios en zonas comerciales .En este punto los actuales jugadores de la industria tiene una ventaja ya que cuentan con localizaciones estratégicamente ubicadas. Todo lo anteriormente dicho constituye barreras de entrada para nuevos competidores por lo cual consideramos que nuevos ingresos en la industria tienen una fuerza baja.

4.1.2. Amenaza de productos sustitutos Dado que el GSW ofrece una amplia cantidad y variedad de productos el mercado de productos sustitutos está comprendido básicamente por bodegas, mercados y tiendas especializadas (embutidos, licores, etc.). La disponibilidad de sustitutos cercanos es alta debido a que estos establecimientos son pequeños y están ampliamente distribuidos en las zonas comerciales siendo de fácil acceso para los consumidores. En cuanto a los precios en las bodegas, mercados y tiendas especializadas es posible encontrar productos a menor precio que en el GSW pero con un servicio de menor calidad.

En cuanto a la agresividad comercial de las bodegas, mercados y tiendas especializadas podemos decir no se percibe el uso de campañas publicitarias y promocionales instaurándose más la cultura del “caserito” para afianzar a sus clientes.

Dada la preferencia hacia los productos sustitutos por parte de los consumidores concluimos que la amenaza de productos sustitutos tiene una fuerza alta. 60

4.1.3. Poder de negociación de proveedores Dado que el GSW comercializa una gama amplia de productos la cantidad de proveedores a los que regularmente adquiere mercaderías es numerosa. Se estima que son aproximadamente 1500 empresas de los cuales el 20% de ellos abarcan el mayor volumen de compra. Respecto a la contribución de los proveedores a la calidad del producto esta es alta pero es importante señalar que los proveedores solo son responsables de la calidad material del producto no del servicio que el GSW ofrece en sus tiendas.

En cuanto a la disponibilidad de productos sustitutos de proveedores esta es alta no solo por la variedad de firmas productoras sino por el hecho que el GSW tiene productos de marcas propias. Solo en muy pocos casos se contará con limitación en productos sustitutos de proveedores ya sea porque son elaborados por industrias especializadas (por ejemplo colchones) o porque estos tienen un posicionamiento alto en el mercado (por ejemplo la marca Gloria). Lo anteriormente dicho también nos lleva a reflexionar que el costo de cambio de un proveedor en la mayoría de los casos es bajo

En cuanto a la amenaza de integración vertical por parte de los proveedores esta no se ha visto presente en el mercado peruano salvo el caso del Grupo Lindley el cual recientemente ha venido incursionando en la venta detallista de productos bajo de formato

de supermercados de conveniencia (menos de 1,000 m2) con la marca Tambo+.

A lo anteriormente dicho debemos señalar que el liderazgo del GSW en el sector supermercados y su poder de negociación le ha permitido mantener esta fuerza de Porter como baja.

4.1.4. Poder de negociación de compradores En la actualidad el número de clientes del GSW es grande debido al número de establecimientos y número de horas al día en el cual atiende no existiendo uno o pocos compradores individuales principales .Sin embargo dentro de las políticas de la empresa se tiene presente que todos los clientes son importantes .

Dentro de esta fuerza debemos tener presente que la disponibilidad de productos sustitutos para los compradores es alta ya que siempre existe una bodega o mercado cerca a su domicilio pero el costo de cambio es alto ya que en estos establecimientos no podrá contar con la misma calidad del servicio que obtiene al comprar sus productos en el GSW.

Por otro lado los compradores tienen un gran acceso a la información de los productos que ofrece la industria por medios virtuales y cuenta con la posibilidad realizar compras no presenciales desde su domicilio o trabajo.

La rentabilidad obtenida por los compradores es alta ya que si bien es cierto los precios de venta de los productos son mayores a los de otros establecimientos el servicio brindado por el GSW es sumamente beneficioso para los clientes.

Luego de analizar los factores anteriormente señalados podemos señalar que el poder de negociación de los compradores es moderado siendo el principal motivo la disponibilidad de productos sustitutos.

4.1.5. Rivalidad entre competidores Los competidores que participan en la industria son : El grupo de Supermercados Wong (Wong y Metro) que pertenecen al conglomerado chileno Cencosud , Supermercados Peruanos (Plaza Vea, Vivanda) que pertenece al Grupo Interbank de capitales peruanos e Hipermercados Tottus perteneciente al Grupo Falabella de capitales chilenos.

En cuanto a la diferenciación de productos podemos mencionar que Hipermercados Plaza Vea ofrece gran variedad de productos con precios bajos, Supermercados Vivanda ofrece calidad de sus productos y servicios alternos a la hora de realizar las compras ofreciendo una experiencia diferente para los clientes.

Por otra parte Hipermercados Tottus a igual que Hipermercados Metro opera bajo la estrategia de precios bajos aplicando ofertas y descuentos de manera permanente mientras que Supermercados 63

Wong más que vender productos ellos venden un servicio. Se centra en brindar una atención primordial al cliente, haciéndolo sentir muy bien.

En resumen la diferenciación de productos estará centrada en el precio, variedad de productos, calidad del servicio, fortaleza de marca, posicionamiento así como la ubicación estratégica y diversificación geográfica de sus puntos de venta. Este último es precisamente un factor importante que influye en la rivalidad de la industria (ubicación y distribución geográfica de los puntos de venta). Bajo dicho factor tenemos dos escenarios de rivalidad entre los competidores.

Un primer escenario ocurre cuando las tiendas de los competidores se encuentran en un mismo perímetro geográfico en cuyo caso la intensidad de la rivalidad será alta. Existe muchos casos en los cuales un competidor tiene al frente o muy próximo al suyo un local de otro competidor

El otro escenario ocurre cuando las tiendas de los competidores no se encuentran en un mismo radio geográfico en cuyo caso la intensidad de la rivalidad será menor.

Por lo aspectos antes señalados concluimos en este trabajo que la intensidad de la rivalidad de los competidores en la industria es principalmente alta pero será moderada en las zonas geográficas donde no hay proximidad de los competidores. 64

4.2. Matriz de atractividad de cada una de las fuerzas

Luego de analizar cada una de las fuerzas presentes en la industria elaboramos la matriz de atractividad de cada una de ellas

Tabla 4.1: Matriz: Rivalidad de Competidores

No Poco Muy Rivalidad de Competidores Neutral Atractivo Atractivo Atractivo atractivo Tamaño, poder y posicionamiento de competidores 2 Campañas de publicidad y promociones 2 Diversidad de Formatos 4

Promedio 2,67 Elaboración propia

Tabla 4.2 : Matriz: Poder de Negociación de Clientes

No Poco Muy Poder de Negociación de Clientes Neutral Atractivo Atractivo Atractivo atractivo Disponibilidad de productos sustitutos (mercados/bodegas) 2 Acceso a Información de la industria (ofertas, promociones) 3 Importancia del monto de compra por los clientes en el total de la venta 4 Fidelidad a marcas 2

Promedio 2,75 Elaboración propia 65

Tabla 4.3 : Matriz: Poder de Negociación de Proveedores

Poder de Negociación de No Poco Muy Neutral Atractivo Proveedores Atractivo Atractivo atractivo Disponibilidad de prod.sustitutos de proveedores 4 Número de proveedores importantes 3 Costo de cambio de proveedor 3 Amenaza de integración hacia adelante 4

Promedio 3,50 Elaboración propia

Tabla 4.4 : Matriz: Amenaza de nuevos participantes

No Poco Muy Amenaza de nuevos participantes Neutral Atractivo Atractivo Atractivo atractivo Atractividad del país para inversiones extranjeras 4 Costo de cambio de marca por parte de consumidores 2 Requerimientos de capital 4 Disponibilidad de terrenos y ubicaciones 2

Promedio 3,00 3,33 Elaboración propia

Tabla 4.5 : Matriz: Amenaza de productos sustitutos

No Poco Muy Amenaza de productos sustitutos Neutral Atractivo Atractivo Atractivo atractivo Disponibilidad de prod.sustitutos cercanos 2 Valor del producto sustituto 2 Costo de cambio del usuario 2 Agresividad de los productos sustitutos 3 Totales 0 6 3 0 0 Promedio 2,25 Elaboración propia

Tabla 4.6 : Matriz de atractividad de Porter Puntuación Rivalidad de Competidores 2,67 Poder de Negociación de Clientes 2,75 Poder de Negociación de Proveedores 3,50 Amenaza de nuevos participantes 3,00 Amenaza de productos sustitutos 2,25

Promedio 2,83 Elaboración propia

4.3. Análisis del grado de atractividad de la industria

La puntación final obtenida en la matriz de atractividad de Porter es 2,83 lo cual indica que la industria es atractiva al momento de realizase el presente análisis.

En el Perú, la atractividad para las inversiones y la baja penetración del retail moderno han mantenido siempre latente el ingreso de nuevos participantes en la industria pero el posicionamiento de los operadores existentes y la limitada disponibilidad de terrenos han logrado frenar esta fuerza.

Por otra parte la amenaza de productos sustitutos es otro factor que también debe tener presente el GSW dada la preferencia de bodegas y mercados por parte de los consumidores. Factores clave como la calidad, variedad de productos, el servicio al cliente y la estrategia de precios contribuirán significativamente que el GSW siga operando con éxito en el mercado.

4.4. Matriz de Perfil Competitivo MPC

En los puntos anteriores hemos hecho un análisis de las principales fuerzas competitivas de la industria así como el grado de atractividad de cada fuerza. De forma paralela hemos ido identificando los principales factores de éxito de la industria que mencionaremos a continuación:

• Servicio al Cliente • Diversidad/Variedad de productos • Calidad de productos • Valor/Posicionamiento de Marca • Construcción y mantenimiento de la lealtad con los clientes • Experiencia en el sector retail 68

• Ubicación, seguridad, comodidad de locales • Eficiencia de ventas por m2 • Gestión de cadena de suministros • Integración de operaciones retail con operaciones inmobiliarias • Aprovechamiento de tecnología en el sector retail

Como paso siguiente construimos la matriz MPC incluyendo al GSW y sus competidores.

Tabla 4.7: Matriz MPC

Supermercados Wong/Metro Hiper.Tottus Peruanos (Grupo Cencosud) (Grupo Falabella) (Grupo Interbank) Factores Claves de Éxito Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Servicio al Cliente 0,11 4 0,44 3 0,33 3 0,33 Diversidad/Variedad de productos 0,11 4 0,44 4 0,44 4 0,44 Calidad de productos 0,11 4 0,44 3 0,33 3 0,33 Valor/Posicionamiento de Marca 0,11 4 0,44 3 0,33 2 0,22 Construir y mantener una lealtad con los clientes 0,10 3 0,3 2 0,2 2 0,2 Experiencia en el sector retail 0,09 3 0,27 2 0,18 2 0,18 Ubicación, seguridad, comodidad de locales 0,09 3 0,27 3 0,27 2 0,18 Eficiencia de ventas por m2 0,08 3 0,24 2 0,16 2 0,16 Gestión de cadena de suministros 0,08 3 0,24 3 0,24 3 0,24 Integración de operaciones retail con operaciones inmobiliarias 0,06 2 0,12 3 0,18 3 0,18 Aprovechamiento de tecnología en el sector retail 0,06 2 0,12 3 0,18 2 0,12 Total 1,00 2,88 2,51 2,25 Elaboración propia

En la matriz indicada podemos observar que el servicio al cliente, la diversidad, variedad, calidad de productos así como el valor, posicionamiento de marca y lealtad de clientes son los primeros factores relevantes en la industria y de los cuales el GSW ha sabido sacar provecho para posicionarse como líder en la industria.

En el caso de Supermercados Peruanos e Hipermercados Tottus si bien es cierto han logrado contar con un diversidad y variedad de productos interesante para sus clientes el valor y posicionamiento de marca no está tan arraigado como es en el caso del GSW.

Por otra parte vemos que el GSW en cuanto experiencia en el sector, ubicación, seguridad, comodidad de locales así como eficiencia de ventas por m2 se ha mantenido ligeramente por encima de sus competidores pero en cuanto a integración del retail con operaciones inmobiliarias sus competidores han logrado avanzar más y esto lo observamos en la mayor cantidad de locales que han construido en los últimos años.

Aún así el GSW ha obtenido una puntuación total de 2,88 confirmando su liderazgo en la industria.

CAPÍTULO V

5. Análisis interno

En el capítulo anterior realizarnos un análisis de las variables externas que afectan el entorno donde opera el GSW identificando los impactos en la empresa así como en sus clientes y proveedores. En este capítulo describiremos las actividades de la cadena de valor, revisaremos los indicadores principales en cada una de sus actividades y elaboraremos la matriz de factores internos de la empresa.

5.1. Descripción de las actividades de la cadena de valor

El Grupo de Supermercados Wong (GSW) cuenta con las siguientes actividades en su cadena de valor:

Gráfico 5.1: Cadena de Valor del GSW

Fuente: GSW, 2015 Elaboración propia

5.1.1. Gestión del surtido Dado que la empresa maneja un número importante de SKUs existe una planificación adecuada del surtido de productos a ofrecer en los puntos de venta la cual se realiza teniendo en cuenta de manera principal los tipos de cliente a los cuales se dirige y las tendencias de consumo en la zona o sector donde se encuentra el punto de venta.

En el proceso de gestión del surtido se analizan cuales son los clientes que frecuentan los puntos de venta de la empresa, que es lo que compran, porque lo compran, que productos más están buscando. En base a esta información se identifican perfiles de clientes y para dichos perfiles se determina la oferta de productos que se presentará en los puntos de venta el cual es optimizado periódicamente.

5.1.2. Gestión de Abastecimiento y Proveedores Luego de identificar la oferta de productos para los clientes el siguiente paso es determinar la fuente de aprovisionamiento de dichos productos. Para ello se tienen tres alternativas:

a. Aprovisionamiento de productos terminados de terceros b. Aprovisionamiento de productos terminados de marca propia c. Aprovisionamiento para fabricación de productos

Para el aprovisionamiento, en general, existe un proceso de selección y negociación con proveedores a fin de realizar contratos idóneos para asegurar el abastecimiento continúo de 73

productos estableciendo en dichos contratos niveles de cumplimiento e indicadores que son revisados periódicamente.

Es importante mencionar que para el aprovisionamiento se cuenta con un sistema de gestión apoyado en sistemas integrados de información y herramientas tecnológicas (SAP R3). Mediante estos sistemas se generan las órdenes de compra pero también se realizan actividades manuales tanto en los cálculos de necesidades de productos como en la impresión de pedidos.

El proceso de abastecimiento es continuo con el fin de garantizar el surtido adecuado de productos para sus clientes.

5.1.3. Distribución El proceso de distribución cuenta con los procesos de recepción, almacenamiento, picking y despacho. Durante la recepción de productos se realizan controles de calidad para asegurar la inocuidad de la mercadería recibida. En los procesos de almacenamiento existe un control eficiente de stocks para mantener puntos óptimos de surtido evitando generar costos por sobrantes de stocks o ventas perdidas.

Desde los centros de distribución se reparte la mercadería a los puntos de venta de acuerdo a la programación de rutas asignado a la zona donde se encuentra el punto de venta.

5.1.4. Logística interna Dentro de la logística interna se encuentra las actividades para el manejo de productos dentro del punto de venta en todas sus etapas desde su recepción hasta la puesta en góndolas o vitrinas para su exhibición y venta. En la logística interna también existen procesos de control calidad y control de inventarios de los productos y se busca siempre garantizar el abastecimiento constante de productos.

5.1.5. Operaciones Dentro de las actividades de transformación de productos podemos mencionar que la empresa cuenta con plantas de fabricación de tortas y pasteles así como una planta de producción de cortes de carne vacuno para cubrir el abastecimiento de estos productos en sus puntos de venta. Así mismo en sus tiendas cuenta con panaderías desde donde se elabora una gran variedad de panes que gozan de la preferencia de sus clientes. También es importante señalar que los procesos productivos de alimentos se realizan teniendo presente estrictos controles de calidad a fin de garantizar la inocuidad de los productos que se ofrece.

Por otro lado también debemos mencionar que la empresa cuenta con productos de marca propia en muchas categorías (alimentos, ropa, bebidas, etc.) los cuales son producidos en instalaciones de terceros.

5.1.6. Logística externa La empresa se apoya en ventas presenciales bajo el sistema de autoservicio, ventas no presenciales con despacho a domicilio y procesos de ventas institucionales.

En el primer caso (ventas presenciales) el cliente elige los productos que desea adquirir en el punto de venta y los lleva a la caja registradora donde se realiza el empaque y proceso de cobro. También en algunas tiendas, para compras de hasta 10 productos, se tiene implementado el proceso “self-scannig” por el cual los propios clientes realizan el escaneo y empacado de sus productos en unos módulos acondicionados para tal fin luego del cual realizan los pagos en las cajas POS.

En el caso de ventas con despacho a domicilio el cliente realiza compras por internet a través del portal (tienda virtual) de la empresa. En dicho portal, luego de registrarse, selecciona los productos que desea adquirir, el lugar de entrega y forma de pago para que este sea despachado a su domicilio en la fecha y hora registrada.

Por último existe un canal de ventas denominado “Venta empresas” desde donde se atienden pedidos de personas jurídicas o mayoristas que desean adquirir algunos de los productos ofrecidos por la empresa pero en volúmenes mayores.

5.1.7. Marketing y ventas Las inversiones publicitarias y las campañas de promociones ya no son suficientes para asegurar la preferencia de los consumidores. Por esto, la estrategia para las cadenas Wong y Metro ha evolucionado desde la inversión publicitaria en medios masivos hasta una segmentación mucho más fina. La empresa diferencia a sus clientes no solo por su NSE sino también toma en cuenta sus estilos de vida y comportamientos de consumo.

Por ello ahora la empresa tiene como objetivo el marketing directo o relacional. “Tratar al cliente de uno a uno” meta que persiguen con los catálogos personalizados de Wong y que potenciarán con campañas sucesivas. En tanto, la última estrategia de posicionamiento de Metro también intenta ampliar su estrategia de convencimiento por el precio.

5.1.8. Servicio al cliente Es posiblemente el proceso distintivo y diferenciador de la compañía frente a sus competidores. El personal que labora en tienda brinda una atención ágil y cortes a todos sus clientes atendiendo sin ninguna objeción todos los reclamos y devoluciones que se presenten buscando siempre generar satisfacción al cliente. Así mismo se llevan a cabo encuestas y permanente monitoreo de la satisfacción de los clientes.

5.1.9. Procurement Las actividades de procurement se circunscriben a los procesos de abastecimiento de productos o servicios que requieren las diversas áreas que soportan las actividades primarias y de soporte.

5.1.10. Tecnologías de Información Los sistemas informáticos apoyan la ejecución de diversas tareas operativas de la empresa en todos los puntos de la cadena de suministros así como también brindan la información e indicadores necesarios para la toma de decisiones en el ámbito operativo, táctico o estratégico de la empresa

Los procesos core son ejecutados en un sistema SAP R3 el cual soporta todos los procesos de negocio requeridos para el sector retail adoptando el uso de las mejores prácticas de la industria a nivel mundial pero también existen aplicaciones e infraestructura con determinada obsolescencia tecnológica

5.1.11. Gestión de recursos humanos. Siendo las personas el activo más valioso de la empresa las actividades de gestión de recursos humanos se enfoca principalmente en el desarrollo de los colaboradores mediante la capacitación y desarrollo de línea de carrera.

5.1.12. Infraestructura La empresa comprende que es importante y estratégica la ubicación de sus tiendas para llegar al público objetivo. Por ello la empresa cuenta con un moderado plan de expansión y apertura de tiendas tanto en Lima como en provincias. En la actualidad el grupo de supermercados Wong cuenta con 88 puntos de venta y 11 centros logísticos en Lima y provincias así como dos oficinas principales en los distritos de Miraflores y Santa Anita.

5.2. Indicadores de cada actividad de la cadena de valor

Luego de analizar las actividades de la cadena de valor de la empresa mostramos los principales indicadores en las actividades primarias.

Tabla 5.1 : Principales indicadores de la cadena de valor Valor Indicador Formula actual Gestión de Surtido Total Producto Vendido/ Total Eficiencia de productos comprados 90% Prod.Comprado Total Ventas Tiendas / Total Ventas por m2 ( NS) S/. 15,684 área en m2 Tiendas Gestión de Abastecimiento Fecha Recepción Pedido - Lead Time Aprovisionamiento 1 día Fecha Emisión de pedido Nro. pedidos errados/ Nro. % errores en órdenes de compra 5% Pedidos Totales Gestión Proveedores Cuentas Pagar Promedio / Rotación cuentas por pagar 92 días Compras al crédito

Continua ... 79

Viene ... Pedidos entregados a tiempo / Cumplimento de entrega 90% Pedidos totales Distribución Espacio utilizado / Espacio % espacio utilizado almacén 85% disponible Entregas perfectas / Total Entregas perfectas 90% Entregas Logística Interna Inventario Promedio / Costo Rotación de Inventarios 33 días de ventas Nro. de items no disponible/ Faltante de Inventario 10% Nro. items totales Operaciones Total mermas / Total % Mermas en producción 2% productos producidos Tiempo en producir un Lead Time Fabricación 1 día producto Logística Externa Tiempo de una transacción en Tiempo promedio transacción POS 5 seg. POS Tiempo de espera de un Tiempo promedio espera cliente 720 seg. cliente en POS Marketing y Ventas Nro. Promociones Efectividad en promociones implementadas / Nro. 90% Promociones planificadas Ventas totales / ventas Cumplimento de Ventas 90% presupuestadas Servicio al Cliente Nro. Clientes Satisfechos / Satisfacción de clientes 95% Nro. Clientes totales Nro. de reclamos por día en Nro. de reclamos por día en tienda < 5 tienda

Fuente: GSW, 2015 Elaboración propia

5.3. Comparación con los líderes de la industria

Si bien es cierto el GSW es el líder del sector en el presente documento realizaremos una comparación con los competidores de la industria respecto a algunos indicadores disponibles de un análisis de sector 2015 y 2011.

Tabla 5.2: Comparativo de operadores del sector retail (Análisis 2015)

Variable / Indicador GWS SPSA TOTTUS Año de inicio de operaciones 1,983 1,979 2,004 Participación de mercado 38% 35% 27% Número de tiendas 88 102 49 % Incremento de ventas último año 4% 13% 12% Ventas por m2 (cierre a marzo 2015) NS 15,684 16,434 14,141 % Incremento indicador Same Sales Store 3.2% 5.6% 2.1% Fuente: EQUILIBRIUM. Análisis del Sector Retail: Supermercado, tiendas por departamento y mejoramiento del hogar .[en línea]. Lima 2015 . [citado 12 setiembre 2015]. Adobe Acrobat.Disponible en www.equilibrium.com.pe/sectorialretailmar15.pdf Elaboración propia

Tabla 5.3: Comparativo de operadores del sector retail (Análisis 2011)

Indicador GWS SPSA TOTTUS Nivel de Ventas Non Food 18% 26% 30% Margen Bruto 21.5% 24.6% 21.3% Margen Operativo 4.7% 2.6% 1.7% Margen EBITDA 6.0% 5.3% 5.2% Nivel de endeudamiento 1.6 2.6 1.2 Deuda Financiera / EBITDA 2.4 2.8 2.4 ROAE 12.5% 10.2% 7.8% Fuente: EQUILIBRIUM. Análisis del Sector Retail: Supermercados 2011 . [ en línea].Lima : 2011. [citado 12 setiembre 2015].Adobe Acrobat. Disponible en http://www.equilibrium.com.pe/ sectorialsuperset11.pdf Elaboración propia

5.4. Matriz de evaluación de los factores internos EFI La matriz EFI es una herramienta de análisis que resume y evalúa las fortalezas y debilidades importantes de la empresa con el objetivo de formular estrategias. En el caso del GSW luego de realizar un análisis interno se identificaron las ocho principales fortalezas y debilidades

Tabla 5.4: Matriz de evaluación de factores internos: EFI

MEFI PESO VALOR TOTAL Fortalezas F1 Excelencia en el servicio al cliente 0,10 4 0,40 F2 Fortaleza de Marca 0,07 4 0,28 F3 Eficiente gestión de surtidos y stock 0,06 3 0,18 F4 Fuerte capacidad de negociación con proveedores 0,07 4 0,28 F5 Cultura organizacional ampliamente desarrollada 0,04 4 0,16 F6 Personal identificado y comprometido con la empresa 0,04 3 0,12 F7 Información integrada en sistemas de clase mundial 0,04 3 0,12 (SAP) F8 Único supermercado con venta on line de productos 0,03 3 0,09 Debilidades D1 Planes de expansión no agresivos 0,10 2 0,20 D2 Actividades manuales en procesos productivos y de 0,09 2 0,18 cadena de suministro D3 Sobre carga de trabajo en áreas administrativas ( horas 0,09 2 0,18 extras) D4 Procesos de soporte tecnológico engorrosos y lentos 0,07 2 0,14 D5 Procesos lentos de atención en área de Procurement 0,05 2 0,10 D6 Cortes periódico del sistema ERP por mantenimientos 0,06 2 0,12 D7 Poca inversión en tecnología 0,05 2 0,10 D8 No contar con una estrategia digital fuerte 0,04 2 0,08 Total 1,00 2,73

Elaboración propia

El resultado final obtenido es 2,73 lo cual nos indica que tiene una posición interna fuerte pero a su vez que tiene aspectos en los cuales mejorar.

Como principales fortalezas destacan la excelencia en el servicio al cliente y la fortaleza de marca con puntajes de 0,40 y 0.28 respectivamente ya que desde sus inicios la empresa siempre tuvo una orientación a la excelencia en el servicio.

En las debilidades de la empresa destacan el no contar con planes agresivos de expansión y actividades manuales en procesos con 0,20 y 0.18 puntos respectivamente.

CAPÍTULO VI

6. Formulación de los objetivos y diseño de estrategias

En las secciones anteriores realizamos un análisis del entorno, la industria y de las actividades de la cadena de valor de la empresa logrando elaborar las matrices EFE, MPC y EFI dentro de la etapa de insumos

En esta sección nos toca plantear y analizar los objetivos estratégicos de la empresa así como la generación de estrategias a través de diversas herramientas y matrices como Océano Azul, FODA, PEYEA, IE, BCG y MGE.

6.1. Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos

En este punto plantearemos y analizaremos los objetivos estratégicos del GSW al 2020

6.1.1. Objetivos estratégicos O1: Lograr una participación del mercado del 40% al 2020. O2: Reducir costos en razón del 0.45% de las ventas al 2020.

6.1.2. Análisis de los objetivos estratégicos Para el análisis de los objetivos estratégicos verificaremos que cumplan con los criterios SMART (Específico, medible, alcanzable, relevante, Limitado en el tiempo). 84

O1: Lograr una participación del mercado del 40% al 2020.

Tabla 6.1: Análisis Objetivos Estratégico O1

Criterio Análisis Incrementar la participación del mercado por Específico medio del incremento de ventas Medible Porcentaje de participación del mercados Es alcanzable teniendo en cuenta las proyecciones Alcanzable de crecimiento del sector y el aprovechamiento de nuevas tecnologías Es objetivo permite afianzar el liderazgo de la Relevante empresa en el sector Limitado en el tiempo Plazo : 2020 Elaboración propia

O2: Reducir costos en a razón del 0.45% de las ventas al 2020.

Tabla 6.2: Análisis Objetivos Estratégico O2

Criterio Análisis Reducir costos en la cadena de suministro mediante Específico procesos de mejora continua Medible Monto Objetivo 0.45% de las ventas Es alcanzable teniendo en cuenta el aprovechamiento Alcanzable de nuevas tecnologías para el sector Es objetivo permite aumentar la rentabilidad de Relevante empresa Limitado en el tiempo Plazo : 2020 Elaboración propia

6.2. Diseño y formulación de estrategias

Para el diseño y formulación estrategias utilizaremos diversas herramientas y matrices como Océano Azul, FODA, PEYEA, IE,

Boston Consulting Group y Matriz de la Gran Estrategia que explicaremos a continuación.

6.2.1. Modelo Océano Azul 6.2.1.1. Lienzo de la estrategia actual de la empresa Para el análisis del modelo de océano azul primero identificamos los factores claves de la industria y luego a través del lienzo estratégico verificamos donde se encuentra la empresa en la actualidad.

Gráfico 6-1 Lienzo estrategia actual de la empresa

Elaboración propia

6.2.1.2. Lienzo de la estrategia de la industria Seguidamente comparamos la ubicación de cada operador de la industria en el lienzo estratégico de la industria de acuerdo a los factores claves definidos en el punto anterior.

Gráfico 6-2 : Lienzo estratégico de la industria

Elaboración propia

6.2.1.3. Matriz (eliminar, reducir, incrementar, crear)

Tabla 6.3: Matriz (eliminar, reducir, incrementar, crear)

Elaboración propia

6.2.1.4. Lienzo de la nueva estrategia considerada Aplicando los cambios en los factores clave de la industria identificados en el punto anterior la curva de

valor de la empresa se modifica en el lienzo estratégico de la siguiente manera:

Gráfico 6-3: Lienzo de la nueva estrategia

Elaboración propia

6.2.2. Matrices de formulación de estrategias 6.2.2.1. Matriz FODA La matriz FODA consolida en una sola herramienta las oportunidades y amenazas identificadas en el análisis externo así como las fortalezas y debilidades del análisis interno para desarrollar y proponer alternativas de estrategias aplicables a la empresa. Esta matriz desarrolla cuatro tipo de estrategias: FO (Fortalezas oportunidades), DO (Oportunidades, debilidades), FA (fortalezas, amenazas), DA (Debilidades, amenazas) las mismas que desarrollaremos a continuación.

Tabla 6.4: Matriz FODA OPORTUNIDADES AMENAZAS O1 Potencialidad de crecimiento por baja penetración del negocio retail A1 Desaceleración económica y menores tasas de consumo O2 Tendencia creciente en el incremento de clase media A2 Crecimiento de los competidores O3 Aprovechamiento de tecnologías de información A3 Preferencia elevada de mercados y bodegas típicas O4 Diversificación de formatos A4 Atractivo del Perú como destino de inversión en negocio Retail y posible ingreso de nuevos competidores O5 Mayor ingresos en los consumidores por exclusión permanente de dsct A5 Deterioro de márgenes por fuerte rivalidad en el sector AFP/ONP a las gratificaciones y reducción del mínimo intangible del CTS O6 Crecimiento del comercio retail por internet A6 Contracción de la demanda por elecciones 2016 O7 Incremento en el uso de redes sociales A7 Impactos en el comercio por llegada fenómeno del niño O8 Mayor participación de la mujer en el mercado laboral e incremento en el A8 Limitada disponibilidad de terrenos para crecimiento ingreso promedio mensual proveniente del trabajo principal O9 Responsabilidad social empresarial: Mayor vínculo emocional con los clientes. Admiración y confianza con los grupos de interés FORTALEZAS DEBILIDADES F1 Excelencia en el servicio al cliente D1 Planes de expansión no agresivos F2 Fortaleza de Marca D2 Actividades manuales en procesos F3 Eficiente gestión de surtidos y stock D3 Sobre carga de trabajo en áreas administrativas ( horas extras) F4 Fuerte capacidad de negociación con proveedores D4 Procesos de soporte tecnológico engorrosos y lentos F5 Cultura Organizacional ampliamente desarrollada D5 Procesos lentos de atención en área de Procurement F6 Personal identificado y comprometido con la empresa D6 Cortes periódico del sistema ERP por mantenimientos F7 Información integrada en sistemas de clase mundial (SAP) D7 Poca inversión en tecnología F8 Único supermercado con venta on line de productos D8 No contar con una estrategia digital fuerte

Elaboración propia

Estrategias FO O3-O6-F8: Potenciar y promocionar el uso de la plataforma web para ventas no presenciales (B2C, venta on-line) con los clientes. O6-O7-F1-F2: Atraer nuevos clientes o generar nuevas oportunidades de compra a través de las redes sociales O5-F1-F2-F3: Generar promociones exclusivas en Julio y Diciembre para aprovechar mayores ingresos de los consumidores en esas fechas. O9-F6: Generar un Plan de Responsabilidad Social Empresarial para los próximos cinco años

Estrategias DO D2-D3-D5-O3: Automatizar procesos utilizando tecnologías de información D8-O3-O6-O7: Desarrollar una estrategia digital sólida apoyados en tecnologías de información. Desarrollar comercio electrónico D1-O1-O2-O8: Evaluar incursionar en otros formatos de tiendas como supermercados económicos o de conveniencia.

Estrategias FA F2-F3-F4-A2-A3: Ampliar el catálogo de productos de marcas propias de la empresa para ofrecerlos a los clientes. F3-A5: Optimizar costos en cadena de suministro para mejorar rentabilidad

Estrategias DA A5-D2-D3: Automatizar procesos para generar eficiencias y reducir costos A4-D7-D5-D4: Invertir en tecnología para elevar nivel de competitividad de la empresa ante la potencial llegada de nuevos operadores.

6.2.2.2. Matriz PEYEA Dentro de la etapa de insumos la matriz PEYEA nos ayuda a identificar si las estrategias que debemos considerar son intensivas, conservadoras, defensivas o competitivas.

Tabla 6.5 : Posición estratégica interna: Fuerza Financiera (FF)

Elaboración propia

Tabla 6.6: Posición estratégica interna: Ventaja Competitiva

Elaboración propia

Tabla 6.7: Posición estratégica externa: Estabilidad del ambiente

Elaboración propia

Tabla 6.8: Posición estratégica interna: Fuerza de la Industria

Elaboración propia

Luego en el siguiente gráfico encontramos la ubicación del GSW en la matriz PEYEA permitiéndonos identificar su posición estratégica

Tabla 6.9: Matriz PEYEA

Elaboración propia

El resultado de la matriz PEYEA nos indica que la posición de la empresa es competitiva muy cercanamente a ser agresiva. Dada esta posición la estrategia que se recomienda es penetrar en mercados no saturados donde existe una demanda potencial de productos .Las zonas de Huancayo , Huaraz y Ayacucho entre otros tienen un potencial de desarrollo atractivo para el retail tal como lo señala la Asociación de Centros Comerciales y Entretenimiento ACCEP en su artículo publicado el 13

de Abril del 2005 en Andina Agencia Peruana de Noticias .Esta estrategia permitiría además incrementar la participación de mercado a la empresa.

6.2.2.3. Matriz Interna Externa La matriz IE es una herramienta que nos permite evaluar a una organización desde sus factores externos e internos. Se alimenta de los totales ponderados EFI en el eje “X” y EFE en el eje “Y” generándose nueve cuadrantes dentro del cual se delimitan tres tipos de regiones .Cada región sugiere un tipo de estrategia distinta que varían entre crecer, mantener o desinvertir. Recordemos que la calificación EFE y EFI obtenidas por la empresa fueron 2.52 y 2.73 respectivamente.

Tabla 6.10: Matriz Interna Externa IE

Elaboración propia

De la matriz IE se desprende que la empresa debe mantenerse en el mercado y seguir siendo rentable. Una estrategia comúnmente recomendada en esta ubicación es el desarrollo de productos, es decir, incrementar las ventas en los mercados actuales desarrollando nuevos productos de marca propia (Wong / Metro) aprovechando que la empresa posee una imagen y marca de prestigio además de contar con una buena cantidad de consumidores leales. Los productos de marca propia que tentativamente podrían desarrollarse se ubican en la categoría de artículos de higiene y limpieza (pasta dental, jabones de tocador, detergentes, etc.) ya que son productos de consumo masivo con una demanda regular por parte de los consumidores no sujeta a estacionalidades.

6.2.2.4. Matriz Boston Consulting Group La matriz BCG considera la cuota y crecimiento del mercado para proponer una serie de estrategias para la empresa. En nuestro caso para determinar la cuota y el crecimiento del mercado se extrajo los siguientes datos del análisis del sector 2015 elaborado por Equilibrium.

Tabla 6.11: Participación del mercado Grupo Empresarial % Part.Mercado Grupo Wong ( Wong-Metro) 38% Grupo Interbank (SPSA) 35% Grupo Faballela (Tottus) 27% 100%

Fuente: EQUILIBRIUM. Análisis del Sector Retail: Supermercado, tiendas por departamento y mejoramiento del hogar .[en línea]. Lima 2015 . [citado 12 setiembre 2015]. Adobe Acrobat. Disponible en www.equilibrium.com.pe/ sectorialretailmar15.pdf Elaboración propia.

Tabla 6.12: Evolución ventas Grupo Empresarial Ventas S/. (MM) % Crecimiento Grupo Wong ( Wong-Metro) 4.151 4% Grupo Interbank (SPSA) 3.860 13% Grupo Faballela (Tottus) 2.988 12%

Finalmente de acuerdo a los datos mencionados anteriormente ubicamos a la empresa dentro de la matriz

Tabla 6.13: Matriz BCG

Elaboración propia

Según los resultados obtenidos el GWS se ubica en el cuadrante estrella debiendo revisar la conveniencia de adoptar estrategias de penetración en mercados no saturados como Huancayo, Huaraz y Ayacucho (provincias) o desarrollo de productos de marcas propias como por ejemplo en la categoría de artículos de limpieza. 6.2.2.5. Matriz de la Gran Estrategia La matriz de la gran estrategia evalúa a la empresa desde dos dimensiones: el crecimiento del mercado y la situación competitiva de la empresa.

Tabla 6.14: Matriz de la Gran Estrategia

Elaboración propia

Según la matriz de la gran estrategia el GSW se encuentra en el cuadrante I lo cual nos indica que la empresa, al igual que lo indicado en otras matrices, debe evaluar adoptar estrategias de penetración en mercado no saturados como Huancayo, Huaraz, Ayacucho (provincias) o desarrollo de productos de marcas propias como por ejemplo en la categoría de artículos de limpieza.

CAPÍTULO VII

7. Selección de la estrategia

En este capítulo escogeremos la estrategia más adecuada para el GSW analizando los resultados obtenidos en las diversas matrices en el capítulo anterior. La evaluación se realizará utilizando el método de factores estratégicos clave así como el método de escenarios para finalmente construir la matriz de planeación estratégica cuantitativa MPEC.

7.1. Método Factores Estratégicos Claves

7.1.1. Criterios de selección Como primer paso listamos las estrategias obtenidas en las matrices FODA, PEYEA, IE, BCG, GE y Océano Azul.

Tabla 7.1: Matrices de decisión de estrategias: Listado Estrategia OA FODA PEYEA IE BGC MGE E1-Penetración de mercado X X X E2-Desarrollo de producto X E3-Reaprov.Automático X X E4- Integración doc. electrónicos X X Elaboración propia

Como segundo paso para seleccionar adecuadamente la estrategia identificamos los factores clave para su selección:

99 a. Participación del mercado: (PM) Esta variable por su relación directa con los objetivos estratégicos de la empresa y el poder de negociación que otorga es considerado como factor clave. b. Adecuación (AD) :Se refiere al grado de dificultad en implementar la estrategia c. Oportunidad (OP): Este criterio nos permitirá contrastar si la estrategia resulta adecuada a las necesidades actuales y las exigencias de cambio futuro d. Ventaja Competitiva (VC): Indicará el grado de diferenciación que obtiene la empresa respecto de sus competidores al adoptar la estrategia e. Satisfacción del Cliente (SC): Factor importante a tomar en cuenta debido al valor percibido por el cliente respecto a los productos y servicios de la empresa f. Recursos financieros (RF): Se refiere a la disponibilidad que tiene la estrategia de conseguir recursos financieros

El siguiente paso consistirá en elaborar la matriz de selección.

100

7.1.2. Matriz de selección Tabla 7.2: Matriz de selección de estrategia por factores clave Desarrollo Producto Penetración Mercado Integración Reaprovisionamiento Marcas Propias Huancayo-Huaraz Doc.Electrónicos Automático Factor Peso Artículos Higiene Valor Total Valor Total Valor Total Valor Total Participación de mercado 0,2 4 0,8 3 0,6 2 0,4 3 0,6 Ventaja competitiva 0,2 3 0,6 3 0,6 4 0,8 4 0,8 Satisfacción del cliente 0,2 3 0,6 4 0,8 3 0,6 3 0,6 Recursos financieros 0,16 1 0,2 2 0,4 3 0,6 3 0,6 Adecuación 0,12 1 0,2 2 0,4 3 0,6 3 0,6 Oportunidad 0,12 1 0,2 2 0,4 3 0,6 1 0,2 Total 1 2,6 3,2 3,6 3,4

Elaboración propia De acuerdo a la tabla anterior la estrategia con mayor puntaje es la de integración documentos electrónicos (3,6) seguida por Reaprovisionamiento Automático (3,4) para luego tener en tercer lugar desarrollo de productos (3,2). En la tabla anterior resalta que la optimización de abastecimiento con reaprovisionamiento automático e integración de documentos electrónicos alcanzan cuatro puntos en el factor ventaja competitiva toda vez que la empresa tiene espacio para mejorar , generar eficiencia, y dar una respuesta superior al cliente. En los puntos 7.4 y 7.5 informaremos con más detalle sobre estas estrategias.

101

7.2. Método de escenarios

Este método nos proporciona de una herramienta que nos permite evaluar las estrategias seleccionadas bajo escenarios futuros. Un escenario lo podemos definir como un conjunto de eventos posibles de ocurrir de acuerdo a las condiciones del presente.

7.2.1. Descripción de escenarios considerados Bajo la premisa anteriormente descrita podemos describir dos posibles escenarios.:.

Escenario 1: La economía se reactiva gracias a las políticas gubernamentales (paquetes de reactivación económica) y al impulso de las inversiones públicas y privadas. La confianza empresarial y del consumidor crece alentados por los avances económicos del país y por expectativas macro económicas favorables. La demanda interna y el consumo privado recupera su ritmo impulsado también por la creciente clase media.

Escenario 2: La economía no se reactiva acentuándose la desaceleración económica en un entorno político y/o económico desfavorable. La confianza empresarial y del consumidor sigue disminuyendo y en su conjunto la demanda interna y el consumo privado no se recuperan.

102

7.2.2. Comparación de estrategias con escenarios Seguidamente presentamos el análisis de escenarios para las estrategias seleccionadas.

Tabla 7.3: Matriz de escenarios de estrategias Estrategia Escenario 1 Escenario 2 Reaprovisionamiento Automático Favorable Menos favorable Integración documentos electrónicos Favorable Menos favorable Elaboración propia

En la tabla anterior podemos observar que las estrategias de reaprovisionamiento automático e integración de documentos electrónicos muestran una posición favorable el escenario 1 y menos favorable en el escenario 2 toda vez que dicha estrategias tiene como foco principal automatizar y optimizar procesos internos que no dependen del ámbito externo pero cuyos resultados beneficiaran a la empresa. Para poder tomar una decisión más certera hay que evaluar también los resultados de la matriz MPEC.

7.3. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC

Para elaborar la matriz MPEC debemos recurrir a la información recopilada en el análisis externo (EFE) e interno (EFI) de la empresa a fin de contraponerlos con las estrategias seleccionadas y determinar el grado de atractividad de cada uno de ellos en base a los factores clave.

103

Tabla 7.4: Matriz MPEC – Oportunidades/Amenazas

Penetración Desarrollo Mercado Producto Integrac. Reaprov. FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO Huancayo Marcas Doc.Elect Automat. Huaraz Propias

Oportunidades Peso Valor Total Valor Total Valor Total Valor Total O1-Potencialidad de crecimiento del sector 0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16 2 0.16 O2-Tendencia creciente en el incremento de clase media 0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16 2 0.16 O3-Aprovechamiento de tecnologías de información 0.08 1 0.08 1 0.08 4 0.32 4 0.32 O4-Diversificación de formatos 0.05 1 0.08 1 0.08 1 0.08 2 0.16 O5-Mayor disponibilidad de ingresos en los consumidores 0.07 2 0.16 3 0.24 2 0.16 3 0.24

O6-Crecimiento del comercio retail por internet 0.06 1 0.08 2 0.16 2 0.16 1 0.08 O7-Incremento en el uso de redes sociales 0.05 1 0.08 2 0.16 2 0.16 1 0.08 O8-Mayor participación de la mujer en el mercado laboral 0.06 2 0.16 3 0.24 1 0.08 2 0.16 O9-Responsabilidad social empresarial 0.05 1 0.08 1 0.08 3 0.24 1 0.08 Amenazas Peso Valor Total Valor Total Valor Total Valor Total A1-Desaceleración económica y menores tasas de consumo 0.07 2 0.16 2 0.16 3 0.24 3 0.24 A2-Crecimiento de los competidores 0.05 3 0.24 2 0.16 2 0.16 2 0.16 A3-Preferencia elevada de mercados y bodegas tÍpicas. 0.05 3 0.24 2 0.16 2 0.16 2 0.16 A4-Posible ingreso de nuevos competidores 0.04 2 0.16 1 0.08 2 0.16 3 0.24 A5-Deterioro de márgenes por fuerte rivalidad en el sector 0.07 2 0.16 2 0.16 3 0.24 3 0.24 A6-Contracción de la demanda por elecciones 2016 0.05 2 0.16 1 0.08 2 0.16 2 0.16 A7-Impactos en el comercio por llegada fenómeno del niño 0.04 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 A8-Limitada disponibilidad de terrenos para crecimiento 0.05 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 TOTALES 1 2.48 2.48 2.8 2.8

Elaboración propia

104

Tabla 7.5: Matriz MPEC – Fortalezas/Debilidades

Penetración Desarrollo Mercado Producto Integrac. Reaprov. FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO Huancayo Marcas Doc.Elect Automat. Huaraz Propias

Fortalezas Peso Valor Total Valor Total Valor Total Valor Total F1-Excelencia en el servicio al cliente 0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16 3 0.24 F2-Fortaleza de Marca 0.08 3 0.24 4 0.32 2 0.16 3 0.24 F3-Eficiente gestión de surtidos 0.06 2 0.16 2 0.16 3 0.24 4 0.32 F4-Fuerte capacidad de negociación con proveedores 0.06 3 0.24 3 0.24 2 0.16 2 0.16 F5-Cultura Organizacional ampliamente desarrollada 0.06 3 0.24 3 0.24 2 0.16 2 0.16 F6-Personal identificado y comprometido 0.05 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16 F7-Información integrada en sistemas SAP 0.07 1 0.08 1 0.08 4 0.32 4 0.32 F8-Único supermercado con venta on line de productos 0.07 2 0.16 2 0.16 1 0.08 1 0.08 Debilidades Peso Valor Total Valor Total Valor Total Valor Total D1-Planes de expansión no agresivos 0.05 3 0.24 2 0.16 1 0.08 1 0.08 D2-Actividades manuales en procesos 0.08 1 0.08 1 0.08 4 0.32 2 0.16 D3-Sobre carga de trabajo en áreas administrativas 0.08 1 0.08 1 0.08 3 0.24 1 0.08 D4-Procesos de soporte tecnológico engorrosos y lentos 0.04 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 D5-Procesos lentos de atención en área de Procurement 0.04 1 0.08 1 0.08 2 0.16 2 0.16 D6-Cortes periódico del sistema ERP por mantenimientos 0.04 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 D7-Poca inversión en tecnología 0.08 1 0.08 1 0.08 2 0.16 2 0.16

D8-No contar con una estrategia digital fuerte 0.06 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 TOTALES 1 2.32 2.32 2.64 2.56

Elaboración propia

105

A continuación presentamos un resume de lo obtenido en la matriz MPEC.

Tabla 7.6: Matriz resumen MPEC

Oportun. Amenaza Fortaleza Debilidad Total Penetración mercado 1,2 1,28 1,52 0,8 4,8 Desarrollo Producto 1,52 0,96 1,6 0,72 4,8 Integración doc. Electrónicos 1,52 1,28 1,44 1,2 5,44 Reaprovisionamiento Automático 1,44 1,36 1,68 0,88 5,36

Elaboración propia

Del resultado de la matriz anterior se desprende que la estrategia de integración de documentos electrónicos es la que alcanza mayor puntaje con 5,44 y le sigue la estrategia de Reaprovisionamiento Automático con 5,36. En los siguientes puntos se presentará más detalles de ambas estrategias.

7.4. Descripción de estrategia seleccionada

Integración de documentos electrónicos y reducción de actividades manuales.

Situación actual: En la cadena de suministro del GSW existen operaciones que están soportadas por documentos impresos y que pueden ser reemplazadas por documentos electrónicos. Para esta iniciativa nos centraremos en la orden de compra (proceso comercial) ,la constancia de recepción de mercadería (proceso logístico) y la reducción de actividades manuales en la elaboración de reportes. 106

Órdenes de compra: Se estima que el GSW imprime aproximadamente la cantidad de 190,000 órdenes de compra de manera mensual debido al alto volumen de transacciones que realiza la empresa por la naturaleza de sus operaciones comerciales .El surtido de cada tienda es de aproximadamente 30,000 items.

Constancias de recepción de mercadería : Recibida la orden de compra el proveedor procede a despachar los productos al punto de venta o centro de distribución indicado en el pedido. Luego de verificarse la calidad y cantidad de productos suministrados se le entrega un documento interno que representa la “constancia de recepción” de mercaderías entregada .La importancia de este documento es que es utilizado por el proveedor para gestionar el pago de su factura. Se estima que se imprimen 280,000 constancias de manera mensual.

Actividades Manuales en elaboración de reportes : En cuanto a actividades manuales se estima que un total de 23,820 horas son dedicadas por personal de oficinas y tiendas a la elaboración de reportes de manera manual. Esto se debe a que la información que utilizan proviene de varias fuentes y el sistema SAP que utilizan no proporciona la información que requieren de manera directa sino que tienen que bajar formatos en Excel, cruzar información y elaborar nuevos reporte de manera manual.

107

Objetivo de la iniciativa La iniciativa propone convertir las órdenes de compra y constancias de recepción de mercadería en documentos electrónicos a fin de generar eficiencias operativas al disminuir los tiempos de las transacciones comerciales además de contribuir en el ahorro de papel e insumos de impresión,

Por otro lado para la reducción de actividades manuales en la elaboración de reportes esta iniciativa propone elaborar un módulo de los reportes que no son soportados actualmente por el ERP a fin de eliminar las horas invertidas en el procesamiento manual de información.

Alcance • Implementación de intercambio electrónico de datos (EDI) entre el GSW y sus proveedores para la orden de compa y constancia de recepción de mercadería. • Implementar un módulo de reportes a fin de eliminar horas invertidas por el personal en el procesamiento manual de información

Inversiones Las inversiones de esta iniciativa ascienden a US$ 316,920 y un resumen de los mismos se presente en el siguiente cuadro:

108

Tabla 7.7: Inversiones estrategia seleccionada

Activos Fijos $301.200 Hardware $0 Software/Licencias $0 Consultoría $301.200 Telefonía $0 Mobiliario $0 Gastos $15.720 Comunicaciones de Datos $0 Alquileres Varios $4.620 Honorarios Profesionales $0 Recursos Humanos del $0 Proyecto Viáticos y Movilidad $0 Mantenimiento General $0 Gastos Generales $11.100 Total $316.920

Elaboración propia

Beneficios Los beneficios están determinados por ahorros obtenidos por la eliminación de documentos físicos (orden de compra y constancia de recepción de mercadería) así como la reducción de horas de trabajo por actividades manuales.

Para calcular los beneficios primero calcularemos el número de documentos manuales que se generan en los procesos de compra y recepción de mercadería.

Considerando que la empresa tiene 88 puntos de venta y que se generan aproximadamente 6 órdenes de compra por hora en dos jornadas de 6 hrs. cada una tenemos un total de 6,336 pedidos por

109 día lo que equivale a 190,080 pedidos por mes ( 2’280,960 documentos al año)

Por otro lado para calcular el número de constancias de recepción de mercadería que la empresa genera debemos tener presente que el GSW además de contar con 88 puntos de venta tiene 22 centros logísticos (ver listado de centros en anexos) para lo cual estimamos que se imprimen aproximadamente 7 constancias de recepción de mercaderías por hora en dos jornadas de trabajo de 6 hrs. cada teniendo un total de 9,240 constancias por día lo que equivale a 277,200 constancias por mes ( 3’326,400 documentos al año)

En el siguiente cuadro mostramos un resumen de los beneficios anuales para el primer año.

Tabla 7.8: Estimación de beneficios (Anual)

Nro.Doc al Costo Estimación ahorros al año Año Unit. US$ US$ Eliminación de órdenes de compra impresas 2.280.960 2 4.561.920 Eliminación de impresión de constancia de recep 3.326.400 2 6.652.800 Sub Total 11.214.720

Nro. Horas Costo US$ Año Unit. US$ Reducción actividad manual en reportes Tiendas 21120 3,2 811.008 Reducción actividad manual en reportes Oficina 2700 6,5 210600 Sub Total 23820 1.021.608

TOTAL US$ 12.236.328

Elaboración propia

110

Por otro tomamos en cuenta que por la naturaleza de las actividades comerciales, promocionales y apertura de nuevas tiendas la cantidad de órdenes de compra crece a razón de 20% respecto al año anterior por lo cual calcularemos los beneficios en los próximos cinco años.

Tabla 7.9: Estimación de beneficios (Cinco años)

Estimación ahorros al año Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Eliminación de O/C 4.561.920 5.474.304 6.569.165 7.882.998 9.459.597 Eliminación de constancias 6.652.800 7.983.360 9.580.032 11.496.038 13.795.246

Reducción actividad manual en reportes Tiendas 811.008 811.008 811.008 811.008 811.008 Reducción actividad manual en reportes Oficina 210.600 210.600 210.600 210.600 210.600 Total Año US$ 12.236.328 14.479.272 17.170.805 20.400.644 24.276.451

Total NS 39.278.613 46.478.463 55.118.283 65.486.068 77.927.409 Total Miles NS 39.279 46.478 55.118 65.486 77.927 Elaboración propia

Cálculo Tasa Costo de Capital Por política interna los proyectos del grupo GSW utilizan una tasa de costo de capital de 16.67% establecida por la oficina corporativa de finanzas. Sin embargo nosotros calcularemos una tasa de descuento alterna utilizando la metodología CAPM (Capital Asset Pricing Model) cuya fórmula es la siguiente:

Re = rf + B ( rm - rf ) + Spread Riesgo País

Para cada una de las variables calculamos los valores respectivos de acuerdo al siguiente detalle: 111

Tabla 7.10: Cálculo de CAPM

Nota: Fuentes indicadas en la tabla Elaboración propia Aplicando los valores señalados anteriormente a la fórmula CAPM obtenemos una tasa de 17.03% la cual aplicaremos como tasa alterna en los análisis de inversiones

Análisis de inversión En esta sección calcularemos el VAN y TIR del proyecto de dos formas. En l a primera se considera una tasa de 16.67% para el costo de capital que es la tasa proporcionada por el área de Finanzas de la empresa . En la segunda considera mos una tasa de 17.03% que es una tasa de cálculo propio 112

Tabla 7.11: Análisis de inversión (tasa de la empresa)

Elaboración propia

Tabla 7.12: Análisis de inversión (tasa propia)

Elaboración propia

113

7.5. Descripción de estrategia contingente

Reaprovisionamiento automático (RA)

Situación Actual El proceso de abastecimiento non food es realizado en forma manual por 18 personas aproximadamente las cuales cuentan con herramientas de apoyo en el sistema SAP que utiliza la empresa. Este proceso al ser manual tiene las siguientes desventajas:

a) Los procesos de transferencia o compra de mercaderías son lentos. b) La única forma de mejorar la performance de trabajo ante el crecimiento de la empresa es aumentando el número de personas ya que no existen procesos automatizados c) No existen criterios unificados de abastecimiento. Cada comprador maneja el suyo de acuerdo a la experiencia.

Objetivo de la iniciativa La iniciativa propone implementar la herramienta estándar (módulo) de Reaprovisionamiento Automático en SAP de tal manera que se pueda:

a. Definir un proceso único de abastecimiento de productos non food que permita mantener una inversión eficiente en inventarios b. Aumentar la productividad de los encargados del área de abastecimiento

114

c. Disminución de ventas pérdidas d. Establecer la base tecnológica para la implementación de la funcionalidad de reaprovisionamiento automático en otras categorías de productos .

Alcance Implementación del módulo de reaprovisionamiento automático para tres categorías de productos en tres etapas. • Accesorios de Cocina (900 SKUs) • Accesorios de dormitorio (500 SKUs) • Pequeños Electrodomésticos (200 SKUs)

Inversiones Las inversiones de esta iniciativa ascienden a US$ 434,640 y un resumen de los mismos se presente en el siguiente cuadro

Tabla 7.13 : Inversiones estrategia contingente

Activos Fijos $220.800 Hardware $0 Software/Licencias $0 Consultoría $220.800 Telefonía $0 Mobiliario $0 Gastos $213.840 Comunicaciones de Datos $0 Alquileres Varios $5.040 Honorarios Profesionales $127.000 Recursos Humanos del Proyecto $0 Viáticos y Movilidad $59.600 Mantenimiento General $0 Gastos Generales $22.200 Total $434.640

Elaboración propia

115

Beneficios Los beneficios obtenidos se dividen en dos frentes. Primero se llevó a cabo una estimación del monto de venta de productos (definidos en el alcance) que han tenido stock cero en las tiendas del GSW. Luego se realizó una estimación del monto de venta que se podría recuperar de la venta perdida con el módulo de reaprovisionamiento automático para finalmente calcular el margen recuperado de dicha venta. Seguidamente se hizo el cálculo de la reducción de horas hombre al implementarse las herramientas del reaprovisionamiento automático

Tabla 7.14: Estimación de beneficios del RA (Anual)

Cálculo recuperación de venta al año USD Estimación Venta de productos con $9.081.752 Stock cero Estimación Venta perdida (50% vta $4.540.876 productos con stock cero) Estimación recuperación venta con Módulo Reaprovisionamiento $908.175 Automático ( 20% venta perdida) Cálculo Beneficios al año ( margen + HH) USD Margen de venta recuperada (34%) $306.000 Reducción HH en gestores de $48.014 abastecimiento ( 3 personas año) Total Beneficios al año USD $354.014

Elaboración propia

Análisis de Inversión Al igual que en la estrategia principal calcularemos el VAN y el TIR aplicando la tasa de costo de capital de la empresa y la tasa de cálculo propio.

116

Tabla 7.15: Análisis de inversión (tasa de la empresa)

Elaboración propia

Tabla 7.16: Análisis de inversión (tasa propia)

Elaboración propia 117

CAPÍTULO VIII

8. Implantación de la estrategia mediante el Balance Scorecard

El Balance Scorecard (BSC) es un modelo de gestión que ha despertado un gran interés entre empresarios y directivos incluso se le considera uno de los más importantes modelos de planificación y gestión que existen en la actualidad.

Alberto Fernández en su artículo “El Balance Scorecard: ayudando a implantar la estrategia ” lo define como “…un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permitan alinear el comportamiento de los miembros de la organización.”

Para la implantación de la estrategia, en este capítulo se desarrollará el mapa estratégico del GSW mostrando un conjunto coherente de indicadores en sus cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y aprendizaje

8.1. Mapa de la estrategia

El mapa estratégico es una herramienta muy útil que nos permite visualizar la estrategia como una cadena de relaciones de causa y efecto entre diversos objetivos. Este se compone de cuatro perspectivas: Finanzas (estrategia de crecimiento, rentabilidad y

118 riesgo desde la perspectiva del accionista), Clientes (estrategia para crea valor y diferenciación), Procesos internos (prioridad de procesos que crean valor al cliente o accionista), Aprendizaje y crecimiento (prioridades para crear clima de apoyo al cambio, a la innovación y al crecimiento)

Para el GSW se elaboró el siguiente mapa estratégico:

Ilustración 8.1: Mapa de la estrategia

Elaboración propia

Seguidamente elaboramos un cuadro resumen de los objetivos, indicadores y metas propuestos. 119

8.2. Objetivos específicos Tabla 8.1: Objetivos-Indicadores-Metas

Elaboración propia

120

8.3. Indicadores

Ver indicadores en el punto 8.2

8.4. Metas

Ver metas en el punto 8.2

8.5. Iniciativas

Integración electrónica de documentos y reducción de actividades manuales Esta iniciativa nos permite obtener ahorros en impresiones de documentos y reducción de horas de trabajo en actividades manuales. (Ver más detalle en el punto 7.4)

Reaprovisionamiento Automático. Esta iniciativa nos permite implementar un módulo SAP para optimizar el abastecimiento de productos non-food. (Ver más detalle en el punto 7.5)

Proyecto de innovación y mejora de procesos internos Dado que la implementación de la estrategia seleccionada nos permite reducir actividades manuales en la empresa ello favorecerá la creación de nuevos espacios de tiempo que serán aprovechados para mejorar otros procesos internos.

121

Las principales actividades a desarrollarse son: • Conformación de equipo de proyecto • Análisis de necesidades e identificación de alternativas de solución • Factibilidad de alternativas de solución • Planeación y diseño de alternativas de solución • Implementación de alternativa de solución • Cierre y entrega de alternativa de solución

Proyecto de mejora de clima laboral Dado que las características personales de las personas tienen influencia en el clima laboral y este último en el desempeño de la organización la iniciativa propone realizar in diagnóstico de la situación actual del clima laboral de la empresa a fin de ampliar la satisfacción de nuestros colaboradores internos. Las principales actividades a desarrollarse son:

• Conformación de equipo de trabajo multidisciplinario • Diagnóstico del clima laboral • Identificación de oportunidades y puntos de mejora • Implantación de mejoras • Medición y control permanente

8.6. Responsable

En el siguiente cuadro presentamos de manera resumida los responsables y presupuestos asignados. 122

Tabla 8.2: Iniciativas y responsables

Iniciativa Responsable Presupuesto US$ Integración electrónica de Gerente de documentos y reducción de $ 320.000 Sistemas actividades manuales Reaprovisionamiento Gerente de $ 430.000 Automático Sistemas Proyecto de Innovación y mejora Gerente de $ 30.000 continua Logística Gerente de Proyecto de mejora de clima Recursos $ 20.000 laboral Humanos

Elaboración propia

8.7. Presupuesto

Ver presupuesto en el punto 8.6

8.8. Cronograma de actividades

Identificadas las iniciativas presentamos un cronograma tentativo de las mismas.

Tabla 8.3: Cronograma de actividades

Elaboración propia

123

CAPÍTULO IX

9. Evaluación

En el capitulo anterior revisamos el cuadro de mando integral el cual es una poderosa herramienta que nos permite visualizar la estrategia como una cadena de relaciones de causa y efecto entre diversos objetivos. En el presente capítulo se realizará un análisis financiero de la empresa sin aplicación y con aplicación de la estrategia seleccionada en el capítulo VII para determinar si es adecuado o no llevarla a cabo.

9.1. Evaluación cualitativa

9.1.1. Criterios de evaluación La evaluación cualitativa se orienta a reconocer si la estrategia seleccionada es viable no solo económicamente sino mediante otros cuatro criterios que son congruencia, consonancia, viabilidad y ventaja.

Teniendo en cuenta que la estrategia seleccionada “Integración de documentos electrónicos y reducción de actividades manuales” es una estrategia para reducir los costos y mejorar la productividad de la empresa en el punto 7.4 se presentó con mucho detalle el alcance, las inversiones y los beneficios económicos que se obtendrían al implementar dicha estrategia.

124

En dicho análisis se tomo en cuenta el costo de capital utilizado por la empresa y se calculo una tasa alterna siguiendo la metodología del CAPM para posteriormente aplicarla a los flujos proyectados del proyecto. Seguidamente se demostró con el cálculo del VAN y el TIR la viabilidad económica del proyecto

9.1.2. Comparación con los criterios

a. Congruencia: La estrategia seleccionada no presenta inconsistencias con los objetivos, metas y políticas de la empresa. b. Consonancia: La consonancia se relaciona con el conjunto de tendencias examinadas en el análisis externo de la organización. Dentro de los aspectos que afectan el entorno destacan las tendencias tecnológicas que como bien mencionamos tienen un gran potencial para generar impactos significativos en las organizaciones. c. Viabilidad: La estrategia no acapara recursos disponibles ni genera problemas que no se puedan resolver. De hecho la mayor parte de la inversión para el proyecto se realiza en consultorías por que la empresa cuenta ya con infraestructura tecnológica. d. Ventaja: La implementación de la estrategia no solo trae beneficios económicos sino también mayor satisfacción del cliente, mejores relaciones y fortalecimiento de las relaciones comerciales con los proveedores.

125

Como siguiente paso evaluaremos el estado financiero de la empresa aplicando los beneficios obtenidos.

9.2. Evaluación financiera de la Estrategia

La evaluación financiera de la estrategia consistirá en analizar los estados financieros proyectados de la organización con y sin aplicación de la estrategia comparándose los resultados obtenidos

9.2.1. Estados Financieros de la empresa A continuación presentamos el estado de resultados de la empresa obtenido de Equilibrium.

Tabla 9.1: Estado de Resultados sin estrategia (Miles de NS)

Ventas netas 2.860.730 100% Costo de Ventas 2.254.407 78,81% Utilidad Bruta 606.323 21,19% Gastos de Administración 168.991 5,91% Gastos de Venta 306.975 10,73% Ingresos diversos 24.082 0,84% Gastos Diversos 7.300 0,26% Utilidad de Operación 147.139 5,14% Ingresos Financieros 9.440 0,33% Gastos Financieros 22.662 0,79% Utilidad antes de part.e imp. 133.917 4,68% Participaciones 0,00% Impuesto a la renta 40.175 1,40% Utilidad Neta 93.742 3,28%

Fuente: EQUILIBRIUM. Primer programa de bonos de titulización Wong y Metro . [en línea]. 30 Enero 2013 . [citado 12 setiembre 2015]. Adobe Acrobat. Disponible en www.equilibrium.com.pe /WongIV.pdf

126

9.2.2. Proyección de Estados Financieros sin estrategia Seguidamente presentamos el estado de resultados de la empresa proyectada a cinco años en miles de nuevos soles sin aplicar la estrategia seleccionada. En el mismo se considera un crecimiento de ventas a razón de 3% anual.

Tabla 9.2: Estado de Resultados proyectado sin estrategia

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ventas netas 2.860.730 2.946.552 3.034.948 3.125.997 3.219.777 3.316.370 100% Costo de Ventas 2.254.407 2.322.039 2.391.700 2.463.451 2.537.355 2.613.476 78,8% Utilidad Bruta 606.323 624.513 643.248 662.546 682.422 702.895 21,2% Gastos de Administ. 168.991 174.061 179.283 184.661 190.201 195.907 5,9% Gastos de Venta 306.975 316.184 325.670 335.440 345.503 355.868 10,7% Ingresos diversos 24.082 24.804 25.549 26.315 27.105 27.918 0,8% Gastos Diversos 7.300 7.519 7.745 7.977 8.216 8.463 0,3% 0 0 0 0 0 0,0% Utilidad de Operación 147.139 151.553 156.100 160.783 165.606 170.574 5,1% Ingresos Financieros 9.440 9.723 10.015 10.315 10.625 10.944 0,3% Gastos Financieros 22.662 23.342 24.042 24.763 25.506 26.271 0,8% 0 0 0 0 0 0% Utilidad antes part.e imp 133.917 137.935 142.073 146.335 150.725 155.247 4,7% Participaciones 0 0 0 0 0 0% Impuesto a la renta 40.175 41.380 42.622 43.900 45.217 46.574 1% Utilidad Neta 93.742 96.554 99.451 102.434 105.507 108.673 3,28% Elaboración propia

9.2.3. Proyección de Estados Financieros con estrategia A continuación presentamos un estado de resultado proyectado a cinco años de la empresa pero esta vez aplicando la estrategia seleccionada (en miles de nuevos soles). En esta proyección también estimamos un crecimiento de ventas a razón de 3% anual pero aplicamos la reducción de gastos obtenidos por la aplicación de la estrategia.

127

Tabla 9.3: Estado de Resultados proyectado con estrategia

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ventas netas 2.860.730 2.946.552 3.034.948 3.125.997 3.219.777 3.316.370 100% Costo de Ventas 2.254.407 2.322.039 2.391.700 2.463.451 2.537.355 2.613.476 78,8% Utilidad Bruta 606.323 624.513 643.248 662.546 682.422 702.895 21,2% Gastos de Administ. 168.991 134.782 132.804 129.543 124.715 117.979 3,6% Gastos de Venta 306.975 316.184 325.670 335.440 345.503 355.868 10,7% Ingresos diversos 24.082 24.804 25.549 26.315 27.105 27.918 0,8% Gastos Diversos 7.300 7.519 7.745 7.977 8.216 8.463 0,3% Utilidad de Operación 147.139 190.832 202.578 215.901 231.092 248.502 7,5% Ingresos Financieros 9.440 9.723 10.015 10.315 10.625 10.944 0,3% Gastos Financieros 22.662 23.342 24.042 24.763 25.506 26.271 0,8% Utilidad antes part.e imp 133.917 177.213 188.551 201.453 216.211 233.174 7,0% Participaciones 0 0 0 0 0 0% Impuesto a la renta 40.175 41.380 42.622 43.900 45.217 46.574 1% Utilidad Neta 93.742 135.833 145.929 157.553 170.993 186.600 5,63% Elaboración propia

9.2.4. Comparación de resultados con y sin estrategia Finalmente realizamos un comparativo de los estados de resultados de la empresa con y sin estrategia en el 5to año observando los resultados favorables obtenidos.

Tabla 9.4: Comparación de resultados (Miles de NS)

Año 5 Año 5 Sin Estrategia Con Estrategia Ventas netas 3.316.370 100% 3.316.370 100% Costo de Ventas 2.613.476 78,8% 2.613.476 78,8% Utilidad Bruta 702.895 21,2% 702.895 21,2% Gastos de Administ. 195.907 5,9% 117.979 3,6% Gastos de Venta 355.868 10,7% 355.868 10,7% Ingresos diversos 27.918 0,8% 27.918 0,8% Gastos Diversos 8.463 0,3% 8.463 0,3% Utilidad de Operación 170.574 5,1% 248.502 7,5% Ingresos Financieros 10.944 0,3% 10.944 0,3% Gastos Financieros 26.271 0,8% 26.271 0,8% Utilidad antes part.e imp 155.247 4,7% 233.174 7,0% Participaciones 0 0% 0 0% Impuesto a la renta 46.574 1% 46.574 1% Utilidad Neta 108.673 3,28% 186.600 5,63% Elaboración propia

128

Como podemos observar la utilidad neta obtenida al 5to año de operación de la empresa sin aplicar la estrategia es el 3.28% de las ventas mientras que al aplicar la estrategia esta sube a 5.63% lográndose un incremento de 2.35%.

129

ANEXOS Anexo 1: Listado de tiendas Wong

Código Descripción T001 TIENDA DOS DE MAYO T002 TIENDA OVALO GUTIERREZ T003 TIENDA AURORA T004 TIENDA BENAVIDES T006 TIENDA CHACARILLA T007 TIENDA SAN BORJA T008 TIENDA LA MOLINA T009 TIENDA SAN MIGUEL T011 TIENDA CAMACHO T014 TIENDA LA PLANICIE T015 TIENDA LAS GARDENIAS T016 TIENDA ASIA T017 WONG CALIFORNIA T018 WONG LARCO T020 WONG BAJADA BALTA T021 TIENDA TOMAS MARSANO T023 WONG LAMBRAMANI T026 WONG LARCOMAR TH02 HIPERMERCADO WONG ATE

Fuente: GSW, 2015. Elaboración: Propia

Anexo 2: Listado de tiendas Meto Código Descripción H001 TIENDA CHORRILLOS H002 TIENDA BREÑA H003 TIENDA SAN BORJA H005 TIENDA LA MARINA H006 TIENDA SAN JUAN DE LURIGANCHO H007 TIENDA TUPAC AMARU H008 TIENDA CANADA H009 TIENDA CUZCO - LIMA CENTRO H010 HIPERMERCADO METRO COLONIAL H011 HIPERMERCADO METRO COMAS H013 HIPERMERCADO METRO INDEPENDENCIA H016 HIPERMERCADO METRO OVALO PAPAL S001 TIENDA AV. LA MOLINA 130 Continua ...

Viene... S002 TIENDA GARZON S003 TIENDA ARAMBURU S004 TIENDA SUCRE S005 TIENDA PERSHING S006 TIENDA ALCAZAR S008 SUPERMERCADO METRO SHELL S009 SUPERMERCADOS METRO BARRANCO S010 SUPERMERCADO METRO SAN JUAN MIRAFLORES S011 SUPERMERCADO METRO COMAS RETABLO S012 SUPERMERCADO METRO PIZARRO S013 SUPERMERCADO METRO LAS QUINTANAS S014 SUPERMERCADO METRO VENTANILLA S021 SUPERMERCADO LA VICTORIA S022 SUPERMERCADO METRO ANGELICA GAMARRA S023 SUPERMERCADO METRO SAN JUAN DE MIRAFLORE S S024 SUPERMERCADO METRO BARRANCO -OVALO BALTA S025 SUPERMERCADO METRO BELLAVISTA S027 SUPERMERCADO METRO BREÑA - MARTINTO S028 SUPERMERCADO METRO PROCERES S029 SUPERMERCADO METRO MIOTTA S031 SUPERMERCADO METRO ARZOBISPADO S032 SUPERMERCADO METRO FAUCETT S033 SUPERMERCADO METRO ARENALES S034 SUPERMERCADO METRO ENATA S035 SUPERMERCADO METRO SAN FELIPE S036 SUPERMERCADO METRO PLAZA CASTILLA S037 TIENDA BALTA - CHICLAYO S038 SUPERMERCADO METRO HUAYLAS S043 TIENDA SANTA ELENA S044 SUPERMERCADO METRO BARRANCA S046 SUPERMERCADO METRO CUTERVO - ICA S047 SUPERMERCADO METRO CHACLACAYO S049 SUPERMERCADO METRO PLAZA LA LUNA S050 SUPERMERCADO METRO GRIMALDO DEL SOLAR S051 SUPERMERCADO METRO AMERICA S052 SUPERMERCADO METRO ALAMEDA SUR S053 SUPERMERCADO METRO AMAZONAS S054 SUPERMERCADO METRO HUNTER AREQUIPA S055 SUPERMERCADO METRO PACIFICO CHIMBOTE S056 SUPERMERCADO METRO PASEO CHORILLOS S058 SUPERMERCADO METRO LOS MAESTROS S062 SUPERMERCADO METRO CERRO COLORADO S064 SUPERMERCADO METRO CHILCA S066 SUPERMERCADO METRO HUANUCO S067 SUPERMERCADO METRO CHOSICA S068 SUPERMERCADO METRO SAN EDUARDO

Continua ... 131

Viene... S069 SUPERMERCADO METRO CHINCHA S081 SUPERMERCADO METRO EJERCITO S092 SUPERMERCADO METRO EL AGUSTINO S093 SUPERMERCADO METRO LAMBRAMANI SCA1 SUPERMERCADO METRO CAJAMARCA SH01 SUPERMERCADO METRO LUIS GONZALES SH02 SUPERMERCADO METRO SANTA VICTORIA SH03 SUPERMERCADO METRO LA VICTORIA SH04 SUPERMERCADO METRO GRAU SLA1 SUPERMERCADO METRO LAMBAYEQUE

Fuente: GSW, 2015. Elaboración propia

Anexo 3: Listado de centros logísticos

Código Descripción CMT1 CENTRAL DE MERCADERIA DE WONG CMTM CENTRAL DE MERCADERIA DE METRO CREM CENTRAL DE REFRIGERADOS METRO RCHM RECEPCION CENTRAL METRO CHICLAYO RCM0 RECEPCION CENTRAL METRO RCW1 RECEPCION CENTRAL WONG RM01 RECEPCION CENTRAL IMPORTADOS RM02 CEDICAR CENTRO LOG DISTRIB. CARNES RM03 CENTRO LOGISTICO C. TORTAS RM04 CENTRO LOGISTICO TALLER STA. ANITA RM05 CENTRO LOGISTICO TALLER CHORRILLOS RM06 CENTRAL DE CANASTAS RM07 TERMINAL PESQUERO RM09 RECEPCION CENTRAL SUMINISTROS RM10 CENTRO LOGISTICO C. TORTAS TRUJILLO RM11 CENTRO LOGISTICO PANADERIA TRUJILLO RM12 CENTRO LOGISTICO EQUIPAMIENTO METRO RM13 CENTRO LOGISTICO C. TORTAS CHICLAYO RM14 CENTRO LOGISTICO C. TORTAS CAJAMARCA RM15 CENTRO LOGISTICO EL DORADO RM16 CENTRO LOGISTICO C. TORTAS AREQUIPA RM18 RECEPCION CENTRAL AREQUIPA

Fuente: GSW, 2015. Elaboración propia

132

BIBLIOGRAFÍA

DAVID, Fred. Conceptos de administración estratégica . México: Pearson, 2013.

WHEELEN, Thomas ; HUNGER, David. Administración estratégica y política de negocios . Colombia: Pearson, 2013.

HILL, Charles ; JONES, Gareth. Administración estratégica . Mexico: Cengage, 2011.

PORTER, Michael. Ser competitivo . Barcelona: Deusto, 2009.

SAPAG CHAIN, Nassir. Proyectos de inversión . Santiago : Pearson, 2011.

133

REFERENCIAS ELECTRÓNICAS

ANDINA AGENCIA PERUANA DE NOTICIAS. Perú vive boom de retail y antes de 2020 habrá más de 100 centros comerciales . [en línea]. Lima: Andina, 2013 . [citado 12 setiembre 2015].Microsoft HTML. Disponible en: http://www.andina.com.pe /agencia/noticia-peru-vive-boom- retail-y-antes-2020-habra-mas-100-centros-comerciales-551491.aspx

AMERICA RETAIL. Lima no tiene terrenos para construir más retailers . [en línea]. Lima: America Retail, 2012. [citado 12 setiembre 2015].Microsoft HTML.Disponible en:http://america-retail.com/ industria- y-mercado/lima-no-tiene-terrenos-para-construir-mas-retailers

BANCO CENTRAL DE RESERVA DEL PERÚ. Marco Macroeconómico Multianual 2016-2018 (abril 2015) [en línea]. Lima: BCRP, 2015. [citado 12 setiembre 2015]. . Adobe Acrobat Disponible en: http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Programa-Economico/mmm- 2016-2018-abril.pdf

BANCO MUNDIAL. Perú panorama general . [en línea]. USA: Banco Mundial, 2015. [citado 12 setiembre 2015].Microsoft HTML. Disponible en: http://www.bancomundial.org/es/country/peru/overview

134

BMI Reseach. PERU RETAIL REPORT Q4 2015 [en línea]. Lima: BMI, 2015. [citado 12 setiembre 2011].Microsoft HTML. Disponible en: https://bmo.bmiresearch.com/sar/reports/view?productid=2359&issue=201 51001&archive=1

EL COMERCIO. Confianza empresarial sigue bajando pese a medidas del Gobierno.[en línea]. Lima: El Comercio, 2015. [citado 12 setiembre 2015] . Microsoft HTML. Disponible en: http://elcomercio.pe/economia /peru/confianza-empresarial-sigue-bajando-pese-medidas-gobierno-noticia- 1784870?ref=flujo_tags_145700 &ft=nota_2&e=titulo

EL COMERCIO. MEF propone paquete de medidas económicas por S/.5.000 mlls. [ en línea].Lima: El Comercio, 2015. [citado 12 setiembre 2015].Microsoft HTML. Disponible en: http://elcomercio.pe/economia/peru/mef-propone-paquete-medidas- economicas-s5000-mlls-noticia-1807682?ref=flujo_tags_38755 &ft=nota_1&e=titulo

EL COMERCIO . ¿Qué oportunidades desaprovechan las marcas en redes sociales? .[en línea]. Lima: El Comercio, 2015. [citado 12 setiembre 2015].Microsoft HTML. http://elcomercio.pe/economia/negocios/que- oportunidades-desaprovechan-marcas-redes-sociales-noticia-1813826

EQUILIBRIUM. Análisis del Sector Retail: Supermercados 2011 . [en línea].Lima, Equilibrium 2011 . [citado 12 setiembre 2015]. Adobe Acrobat. Disponible en http://www.equilibrium.com.pe /sectorialsuperset11.pdf 135

EQUILIBRIUM . Análisis del Sector Retail: Supermercados, Tiendas por Departamento y Mejoramiento del Hogar . [ en línea]. Lima: Equilibrium, 2015 . [citado 12 setiembre 2015]. Adobe Acrobat. Disponible en www.equilibrium.com.pe /sectorialretailmar15.pdf

EQUILIBRIUM. Primer programa de bonos de titulización Wong y Metro . [en línea]. Lima: Equilibirum, 2013. [citado 12 setiembre 2015]. Adobe Acrobat. Disponible en www.equilibrium.com.pe /WongIV.pdf

GESTIÓN. CCL: PBI peruano crecerá 2.7% el 2015 y 3% el 2016 . [en línea]. Lima: Gestión 2015 . [citado 12 setiembre 2015]. Microsoft HTML. Disponible en http://gestion.pe/economia/ccl-pbi-peruano-crecera-27-2015- y-3-2016-2141148

GESTIÓN. Comercio electrónico en el Perú: Retails . [en línea]. Lima: Gestión, 2015. [citado 12 setiembre 2015]. HTML. Disponible en: http://blogs.gestion.pe/innovaciondisrupcion/2015/03/comercio-electronico- en-el-peru-retails.html

GESTIÓN: Confianza del consumidor se desploma a su peor nivel en más de tres años .[ en línea].Lima: Gestión , 2015.[citado 12 setiembre 2015]. HTML Disponible en:http://gestion.pe/economia/confianza- consumidor-se-desploma-su-peor-nivel-mas-tres-anos-2136154

GESTIÓN. Penetración baja y competencia con operadores tradicionales motivan optimismo de retailers .[en línea].Lima: Gestión, 2015. [citado 12 setiembre 2015] Disponible en 136 http://gestion.pe/economia/retail-peru-penetracion-baja-y-competencia- operadores-tradicionales-motivan-optimismo-retailers-2128126

GS1 MÉXICO. Omnicanal: todos los canales de venta como uno solo. [en línea]. México: GS1, 2012. [citado 12 setiembre 2015].Adobe Acrobat. Disponible en: http://www.gs1mexico.org/site/wp-content/uploads/2012/ 05/GS1MX-A-Omnicanal-2013.04-version-de-pdf2.pdf

INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA. Boletín Estadístico Indicadores económicos y sociales . [en línea]. Lima: INEI, 2015. [citado 12 setiembre 2015]. Adobe Acrobat. Disponible en: http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/boletin-ago-15.pdf

INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA. Producto bruto interno trimestral – Informe técnico No 2 . [en línea]. Lima: INEI, 2015. [citado 12 setiembre 2015]. Adobe Acrobat. Disponible en: http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/informe-tecnico- n02_pbi-trimestral_2015i.pdf

KAY, Neil. Estrategia Competitiva . [en línea]. Mexico: 2001. [citado 12 setiembre 2015]. Adobe Acrobat. Disponible en: http://www.ebc.mx/docs/mba/Estrategia_Competitiva.pdf

MINISTERIO DEL AMBIENTE. Plan nacional de acción ambiental PLANAA – Perú 2011 – 2021 . [en línea]. Lima: MINAM 2015. [citado 12 setiembre 2015]. Adobe Acrobat.Disponible en: http://www.minam.gob.pe/ wp-content/uploads/2013/08/plana_2011_al_2021.pdf 137

PERÚ 21. Facebook y seis datos sobre su impacto en el Perú. [en línea]. Lima: Perú 21. [citado 12 setiembre 2015].Microsoft HTML. Disponible en: http://peru21.pe/redes-sociales/facebook-seis-datos-sobre-impacto-esta- red-social-peru-2209849

SEMANA ECONÓMICA. ¿Cuán grande es la clase media en el Perú? [en línea]. Lima: SE, 2015. [citado 12 setiembre 2015].Microsoft HTML. Disponible en: http://semanaeconomica.com/article/economia /macroeconomia/163030-ipsos-que-tan-grande-es-la-clase-media-en-el- peru/

SEMANA ECONÓMICA. PBI 2015: ¿Qué factores alentarán y frenarán la economía peruana este año .[en línea].Lima: SE, 2015. [citado 12 setiembre 2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://semanaeconomica.com/article/economia/macroeconomia/152562-pbi- 2015-que-factores-alentaran-y-frenaran-la-economia-peruana-este-ano/

SEMANA ECONÓMICA. ¿Qué tan grande es la clase media en el Perú? [en línea]. Lima: SE 2015 . [citado 12 setiembre 2015]. Disponible en http://semanaeconomica.com/article/economia/macroeconomia/163033-bid- que-tan-grande-es-la-clase-media-en-el-peru/

WONG.COM.PE. Bienvenido a Wong - Reseña Histórica . [en línea]. Lima: Wong., 2015. [citado 12 setiembre 2015]. Disponible en https://www.wong.com.pe/pe/supermercado/bienvenidos.html

138