Lärande och samhälle Idrottsvetenskap

Examensarbete 15 högskolepoäng

Coronakrisen i

The corona-crisis in Allsvenskan

Söderström Fowler, Jacob Thalin, Eric

Idrottsvetenskapligt program 180hp Examinator: Jyri Backman Sport management Handledare: Torbjörn Andersson Kandidatuppsats Slutseminarium: 2020-06-01

1 Förord Studien ska bedömas kollektivt då båda författarna, Jacob Söderström Fowler och Eric Thalin, gemensamt står bakom arbetet. Författarna av denna studie ska således bedömas på ett likvärdigt sätt med utgångspunkten att båda hamnar på samma betyg vid betygsättningen.

Vi vill rikta ett stort tack till Niclas Carlnén, Simon Åström, Henrik Berggren, Lucas Nilsson och Stephan Thernström som tagit sig tid och ställt upp på intervjuer. Ett extra tack riktas till handledare Torbjörn Andersson som bidragit till nya infallsvinklar och perspektiv.

Malmö, den 22:e maj 2020 Jacob Söderström Fowler & Eric Thalin

2 Sammanfattning Syftet med denna studie är att undersöka hur allsvenska klubbar har påverkats av coronakrisen. Mer konkret handlar det om att analysera hur ekonomin inom klubbarna indirekt påverkas och hur nya strategier tillämpats. Studien har ett kvalitativt förhållningssätt där frågeställningarna har besvarats med semistrukturerade intervjuer och kompletterats med elektroniska källor. Respondenterna har valts då de representerar etablerade klubbar i Allsvenskan som skiljer sig både vad gäller ekonomiska och sportsliga förutsättningar. Läsaren skall bortse från händelser efter den 22 maj då nya beslut och riktlinjer tillkommit sedan studien fastställdes.

Teorierna valdes med en abduktiv ansats där Stakeholder Theory syftar till att belysa intressenternas påverkan i de berörda klubbarna. Corporate Social Responsibility används för att visa på det samhällsansvar de undersökta klubbarna intensifierat och diversifierat under krisens gång. Dessutom bidrar perspektivet till en förståelse för hur den traditionella fotbollsprodukten förändrats i Sverige sedan seriestarten flyttades fram. Slutligen har Organisationsutveckling använts för att tydliggöra hur klubbar applicerat innovativa strategier för att hantera den rådande krisen. Slutsatsen kommer fram till att de undersökta klubbarna behöver anpassa strategier och arbetssätt för att klara av de ekonomiska och sportsliga påtryckningarna som coronakrisen medför. Dessutom får intressenter en allt viktigare roll under krissituationer då de kan bistå med såväl mänskliga som ekonomiska resurser.

Nyckelord: Krishantering, intressentmodellen, Covid-19 & årsredovisningar Allsvenskan

3 Abstract The purpose of this study is to investigate how Swedish clubs have been affected by the corona crisis. More specifically, it is about analyzing how the economy within the clubs is indirectly affected and how new strategies have been applied. The study has a qualitative approach where the questions have been answered with semi-structured interviews and supplemented with electronic sources. The respondents have been chosen as they represent established clubs in Allsvenskan which differ both in terms of financial and sporting conditions. The reader should disregard events after May 22 as new decisions and guidelines have been added since the study was established.

The theories were chosen with an abductive approach where Stakeholder Theory aims to elucidate the influence of stakeholders in the clubs involved. Corporate Social Responsibility is used to demonstrate how the social responsibility of the investigated clubs intensified and diversified during the crisis. In addition, the perspective contributes to an understanding of how the traditional football product has changed in since the start of the series. Finally, Organizational Development has been used to clarify how clubs have applied innovative strategies to deal with the current crisis. The conclusion of this paper is that the researched clubs need to adapt strategies and working methods to cope with the economic and organizational pressures that the corona crisis entails. In addition, stakeholders are given an increasingly important role during crisis situations as they can assist with both human and financial resources.

Keywords: Crisis management, Covid-19, Stakeholder theory, annual reports Allsvenskan

4 Innehållsförteckning

1. Inledning ...... 7 1.1 Problemformulering ...... 7 1.2 Syfte ...... 8 1.3 Frågeställning ...... 8 1.4 Teoretiskt begreppsram ...... 8 1.5 Definitioner och förkortningar ...... 9

2. Bakgrund ...... 10 2.1 Covid-19 ...... 10 2.2 Folkhälsomyndigheten ...... 11 2.3 Föreningsdemokrati och IdrottsAB ...... 11 2.4 SvFF - Krisplan för den nationella fotbollen ...... 12 2.5 Ernst & Young analys - Hur mår svensk elitfotboll? ...... 13

3. Tidigare forskning ...... 16 3.1 Litteratur ...... 16 3.2 Internet ...... 16 3.3 Andra världskriget & coronakrisen ...... 17 3.4 Krishantering i en fotbollskontext ...... 18 3.4.1 Konsekvenser efter Hillsborougholyckan ...... 19

4. Metodval & vetenskapligt förhållningssätt ...... 21 4.1 Urval ...... 21 4.2 Avgränsningar ...... 22 4.3 Undersökningsmetoder ...... 22 4.4 Forskningsprocess ...... 23 4.5 Intervjuer ...... 25 4.6 Källkritiska överväganden ...... 27 4.7 Etiska överväganden ...... 29

5. Teoretiska perspektiv ...... 30

6. Undersökta klubbar ...... 34 6.1 Djurgårdens IF (Djurgården Fotboll AB) ...... 34 6.2 Malmö FF ...... 35 6.3 FF ...... 36 6.4 Hammarby IF FF ( AB) ...... 37 6.5 Örebro SK Fotboll (ÖSK Elitfotboll AB) ...... 38

5 7. Resultat och analys ...... 40 7.1 Frågeställning 1 ...... 40 7.1.1 Djurgårdens IF ...... 40 7.1.2 Malmö FF ...... 42 7.1.3 Kalmar FF ...... 45 7.1.4 Hammarby IF FF ...... 47 7.1.5 Örebro SK ...... 48 7.2 Frågeställning 2 ...... 51 7.3 Frågeställning 3 ...... 59

8. Slutsats ...... 66

9. Framtida forskning ...... 69

10. Källförteckning ...... 70 10.1 Tryckta verk: ...... 70 10.2 Vetenskapliga artiklar: ...... 71 10.3 Elektroniska källor ...... 71 10.4 Hemsidor ...... 75 10.5 Lagar ...... 79 10.6 Muntliga källor ...... 80

11. Bilagor ...... 81 11.1 Intervjuguider ...... 81 11.1.1 Djurgården IF intervjuguide ...... 81 11.1.2 Malmö FF intervjuguide ...... 81 11.1.3 Kalmar FF intervjuguide...... 82 11.1.4 Hammarby IF FF intervjuguide ...... 83 11.1.5 Örebro SK intervjuguide ...... 84 11.2 Intervjubrev ...... 85

6 1. Inledning

1.1 Problemformulering Coronaviruset sägs ha fått sitt ursprung den 31 december 2019 i Wuhan, Kina, och har sedan dess skapat avsevärda problem i samhällen över hela världen. Viruset som sprids skapar en infektionssjukdom hos värden som benämns Covid-19 och kan påverka individen på olika sätt, likt en influensa. Sjukdomen, som för tillfället drabbat 5 118 416 personer världen över, 32 172 i Sverige (22 maj, 2020), är svår att jämföra med någon tidigare pandemi i mänsklighetens historia (Johns Hopkins University & Medicine, 2020). Coronakrisen, som vi kommer benämna det nuvarande läget som, har skapat globala problem, såväl mänskliga som ekonomiska, vilket i denna studie kommer att undersökas i en idrottslig kontext.

I denna studie kommer fokus främst riktas mot coronakrisens direkta inverkan på idrotten och framförallt herrelitfotbollen i Sverige. Regeringar runt om i världen har infört så kallade krislägen, där man väljer att stänga gränser och begränsa folksamlingar. Hela länder sitter i karantän, där tillstånd behövs för att röra sig utanför sin bostad och i stort sett all fotboll har pausats sedan 12 mars då World Health Organization (WHO) gick ut och förklarade att viruset Covid-19 betraktas som en global pandemi. Beslutet togs därefter att det inte gick att genomföra matcher varken med eller utan publik i majoriteten av världens länder (Tovar, 2020). Fédération Internationale de Football Association (FIFA) argumenterar för att situationen som uppstått i och med coronautbrottet är det största och enda som påverkat fotbollslandskapet i denna utsträckning sedan andra världskriget (Fédération Internationale de Football Association, 2020). Sverige har infört krisberedskap då spridningen av coronaviruset ställer särskilda krav på de högsta statsmakternas agerande, bland annat vad gäller skyndsamt beslutsfattande. Smittspridning är ett av många exempel på händelser som kan utlösa en civil kris (Krisberedskapen i grundlagen, [KIG], SOU 2008:61). Detta leder i sin tur till att produkter och tjänster inte kan erbjudas i den utsträckning som är nödvändig för många affärsverksamheter och dess överlevnad. En konsekvens av detta har blivit att organisationer och verksamheter behöver stängas ner och det finns därför en risk att fotbollsklubbar med en över hundraårig kulturhistoria även de kommer ha svårt att klara den ekonomiska situation som de ställs inför. Problemen uppstår då majoriteten av de kostnader en klubb har består av: personalkostnader, avskrivningar och övriga externa kostnader. Dessutom kommer intäkterna

7 från publik, sponsorer och sändningsrättigheter med stor sannolikhet minska under nästkommande säsong. Coronakrisen skapar således inte bara problem för klubben, utan även dess intressentgrupper. Sponsorer, medlemmar och övriga intressentgrupper påverkas alla av att fotbollen inte kan spelas och det är därför av intresse att undersöka hur dessa relationer hanteras och bevaras.

I det stora hela går det att konstatera att coronakrisen skapat enorma samhälleliga problem som högst troligen kommer ge allt mer förödande konsekvenser. Studien syftar således inte till att undersöka hur hela samhället påverkas, då det skulle bli för omfattande. Inriktningen blir istället att analysera och studera hur allsvenska herrklubbar arbetar för att hantera den nuvarande krisen ur såväl ett ekonomiskt som ett styrningsperspektiv.

1.2 Syfte Denna studie syftar till att undersöka allsvenska herrklubbars strategier och ekonomiska krishantering under Covid-19 pandemin.

1.3 Frågeställning - Vilka styrningsstrategier arbetar de utvalda allsvenska klubbarna utifrån? - Hur påverkas allsvenska klubbar av coronakrisen och hur har de agerat? - Hur hanterar allsvenska klubbar intressentrelationer under coronakrisen?

1.4 Teoretiskt begreppsram Stakeholder Theory / Intressentmodellen – Ser alla som kan påverka eller bli påverkade av en verksamhet som intressenter. I en fotbollsklubb kan intressenter vara kommuner, landsting, samhället, medlemmar, sponsorer, anställda, både ideellt och professionellt. Corporate Social Responsibility (CSR) - En metod för hur en organisation ska ta ansvar för deras påverkan i samhället ur ett ekonomiskt, miljömässigt och socialt perspektiv. Elitlicens - Elitlicens erfordras till en klubb när de inför en säsong har ett eget kapital som inte är negativt. Elitlicensens syfte är undvika att svenska klubbar missköts. Pandemi - Är en epidemi som får spridning över stora delar av världen och drabbar många individer. Konsolideringsgrad – Konsolideringsgraden räknar ur sårbarhetsgraden hos en organisation genom att jämföra det egna kapitalet i förhållande till personalkostnader. Styrningsstrategi – strategier som tillämpas av en organisation för att nå uppsatta visioner och mål.

8 1.5 Definitioner och förkortningar Allsvenskan - Den högsta divisionen inom Proffesionels. Internationellt fackförbund svensk herrfotboll för professionella fotbollsspelare Conmebol - Confederación Sudamericana FoHM - Folkhälsomyndigheten de Fútbol. De bestämande organet över all Hammarby - Hammarby Idrottsförening fotboll i Sydamerika Fotbollförening Coronakris - Syftar till den krissituation KFF - Kalmar Fotbollförening som uppstått i och med coronapandemins MFF - Malmö Fotbollförening utbrott RF - Riksidrottsförbundet CL - Champions League. Den största och SEF - Svensk Elitfotboll mest prestigefyllda klubbturneringen i SF - Specialistidrottsförbund Europa med 32 deltagande klubbar Fotbollssupporterunionen - Arbetar aktivt DFB - Deutscher Fussball-Bund, tyska för bevarandet av 51%-regeln och svenska fotbollsförbundet supporterkulturen DIF - Djurgårdens Idrottsförening - Den näst högsta divisionen EL - Europa League. Den nästa största inom svensk herrfotboll klubbturneringen i Europa med 48 SvFF - Svenska Fotbollförbundet deltagande klubbar UEFA - Union of European Football FIFA - Fédération Internationale de associations. Det bestämmande organet Football Association. Högsta organet inom över all fotboll i Europa fotbollen ÖSK - Örebro Sportklubb FIFPRO - Fédération Internationale des Associations de Footballeurs

9 2. Bakgrund I detta avsnitt kommer en kort historisk bakgrundsbild om Covid-19, Folkhälsomyndigheten, svensk fotboll och 51%-regeln presenteras. Bakgrunden syftar till att skapa en bredare uppfattning för hur dessa har kommit att påverka föreningarna i studien.

2.1 Covid-19 Coronaviruset Covid-19, upptäcktes den 31 december 2019, i Wuhan, Kina. Viruset tros ha sitt ursprung från handel med levande fladdermöss på en djurmarknad i staden Wuhan (WHO, 2020). Covid-19 betraktas som en samhällsfarlig sjukdom tillhörande släktet ‘’SARS- virus’’, Severe Acute Respiratory Syndrome. Viruset innebär att infekterade personer kan uppleva extrem hosta och feber som kan leda till andningssvårigheter, försämrat lukt- och smaksinne, och i värsta fall, en för tidig död (CDC, 2020). För en person som inte har underliggande medicinska problem kan sjukdomen upplevas som en kraftig förkylning eller en vanlig influensa, vanligtvis kan personen stanna hemma och självmedicinera för att lindra symptomen. En person som sedan innan har underliggande sjukdomar klassificeras som en riskgrupp, och i flesta fall behöver denne person professionell medicinsk hjälp för att klara sjukdomsförloppet (Region Skåne, 2020). I ett scenario där flertalet personer behöver professionell hjälp kommer sjukvården bli tvungna att bortprioritera vissa personer. Personer över 60 ålder med underliggande sjukdomar eller svikt, samt personer över 80 års ålder kommer enligt dokumentet från Karolinska Universitetssjukhuset bortprioriteras (Olsson, 2020). Direktiven kommer från Karolinska och bygger på de riktlinjer som Socialstyrelsen gått ut med angående intensivvård under extraordinära förhållanden, vilket coronakrisen är (Socialstyrelsen, 2020). Smittspridningen sker genom droppsmitta, som innebär att den sprids via hosta och nysningar. Av den anledningen har beslut tagits kring restriktioner som minskar antalet personer på samma yta och försvårar således spridningen av viruset. Det allsvenska publiksnittet år 2019 var 9167 vilket leder till att det finns en stor risk för smittspridning på fotbollsmatcher (Esterling & Bergsten, 2020). Flertalet länder har agerat genom att stänga ner stora delar av samhället och endast låtit samhällsviktiga funktioner såsom sjukvård, polis, apotek och livsmedelsbutiker hålla öppet. När denna studie skrivs finns det inte ett vaccin mot sjukdomen Covid-19 (Karolinska institutet, 2020).

10 2.2 Folkhälsomyndigheten Sveriges beredskap mot den rådande smittspridningen av viruset Covid-19 beslutas av den svenska regeringen med hjälp av Folkhälsomyndighetens (FoHM) expertis. I skrivande stund, maj 2020, har flertalet länder runt om i världen satt sina medborgare under strikta karantänsregler (Al-Arshani, Secon & Warren, 2020). Sveriges regering har valt att gå tillväga på ett sätt som skiljer sig från merparten av världen då de rekommendationer och restriktioner som kommit ut inte varit lika strikta, där karantän endast utfärdats vid specifika sjukfall. Rekommendationer som FoHM satt upp är riktlinjer som företag, verksamheter och privatpersoner bör följa, dock är dessa inte lagstadgade. Restriktionerna kan däremot innebära någon form av straff om en överträdelse äger rum (Ordningslag [OL], SFS 2019:350). De inledande restriktionerna som sattes upp innebär bland annat att restaurangverksamheter måste arbeta för att motverka köbildningar och trängsel. Dessutom är sammankomster med mer än 50 personer även förbjudna sedan den 27:e mars 2020 (Folkhälsomyndigheten, 2020a). Beslutet att förbjuda sammankomster med mer än 50 personer har lett till att flertalet evenemang runt omkring i Sverige antingen fått ställas in eller blivit framskjutna vilket i sin tur leder till att intäkterna för verksamheterna, fram tills det datum att evenemangen får ta plats, även de fördröjs. För att den allsvenska serien ska kunna sättas igång, krävs ett godkännande av FoHM på de protokoll som SEF tagit fram för att säkerställa en successiv återgång till normalläge för den professionella herrfotbollen (Svensk Elitfotboll, 2020a; Svensk Elitfotboll, 2020b).

2.3 Föreningsdemokrati och IdrottsAB Med anledning av att coronakrisen haft en ekonomisk påverkan på allsvenska herrfotbollsklubbar, är det viktigt att förstå hur den svenska elitfotbollen är strukturerad ur ett organisatoriskt perspektiv. 51%-regeln är inskriven i Riksidrottsförbundets (RF) stadgar och innebär att en förenings medlemmar måste inneha 51% av rösterna och därmed ha rösträttsmajoritet (Riksidrottsförbundet, 2019). Alltså innebär det att ingen enskild ägare, vare sig privatperson eller företag får köpa en majoritet av idrottsaktiebolaget även om bolagiseringen gör det möjligt för klubbar att sälja aktier för att få in kapital. Av de undersökta klubbarna är ÖSK, DIF och Hammarby bolagiserade (Sahlström, 2019). I maj 1999 så tog Riksidrottsstämman ett beslut som än idag är aktivt, nämligen möjligheten för föreningar att bilda ett IdrottsAB inom Specialistidrottsförbunden (SF). Ett beslut som enligt

11 Riksidrottsstämman var nödvändigt trots att det skulle ses som en splittring inom svensk idrott. Beslutet att införa IdrottsAB med dess olika restriktioner innebär att det skapas en bättre balans mellan kommersialismen och den viktiga parametern som innefattar den samhällsnyttiga aspekten som idrotten medför. (Malmsten & Pallin, 2005, s.123–124). IdrottsAB skiljer sig från ett vanligt aktiebolag då föreningar måste ha ett aktieinnehav som ger röstmajoritet på bolagsstämman. Föreningen och dess medlemmar måste således alltid ha minst 51% av rösterna, därav namnet (Svensk idrott, 2016). Införandet av IdrottsAB i Sverige grundar sig i ett kulturellt och symboliskt värde med tonvikt på jämlika villkor, som enligt Rohde och Breuer (2017) liknar ett initiativ att främja amatöridrott mer än professionell idrott. Rösträttsregeln, som den även benämns, skapades med syfte att skydda ungdomsverksamheten där IdrottsAB fungerar som ett verktyg för att underlätta för föreningar som vill ha in externt kapital (Riksidrottsförbundet, 2012).

2.4 SvFF - Krisplan för den nationella fotbollen Precis som majoriteten av de statliga instanser som berör svenska samhället har Svenska Fotbollförbundet (SvFF) tagit fram en krisplan som ska gälla för den nationella fotbollen. Styrdokumentet, som baseras på FoHM:s rekommendationer och restriktioner, vägleder föreningar runt om i landet hur de ska hantera den rådande situationen. SvFF nämner att coronautbrottet innebär exceptionella utmaningar för vårt samhälle och med anledning av krisen måste svensk fotboll ta sitt ansvar för att på bästa sätt försöka bidra till att situationen i landet hanteras så effektivt som möjligt för att minimera smittspridningen. Trots detta vill SvFF poängtera att FoHM uppmanar till möjligheten att fortfarande ägna sig åt fotboll som träningsform, då träning i grund och botten syftar till att ta ansvar för folkhälsan (Svenskfotboll, 2020). De menar på att det är viktigt att hålla igång idrotten, dock inte på bekostnad av individens hälsa. Resor inom och utanför landet är inte aktuellt då hälsa alltid kommer före tävling. Däremot är det av stor vikt att poängtera hur snabbt läget kan förändras och således kan nya beslut fattas som kan komma att förändra det nuvarande läget. I skrivande stund, maj 2020, har Allsvenskan skjutits fram med ambitionen att starta i juni. Andra förbundstävlingar har även skjutits upp (Svensk Elitfotboll, 2020c). Sedan beslutet togs att skjuta på ligastarten har målbilden för Svensk Elitfotboll (SEF) varit att kunna starta igång premiärerna i början av juni. Den 21 april, togs beslutet av SEF i samverkan med de 32 inblandade klubbarna att det preliminära datumet är bestämt, 14 juni 2020 (Svensk

12 Elitfotboll, 2020d). Ambitionen är att matcherna då ska spelas och helst inför publik. Då det ständigt kommer nya direktiv från regeringar och myndigheter kan beslutet komma att ändras. Vid intervjutillfällena hade ovanstående beslut nyligen fattats. Den senaste uppdatering när denna studie färdigställs är att FoHM fortfarande överväger huruvida Allsvenskan ska kunna starta den 14 juni. Förutsättningarna är då att matcher ska spelas utan publik.

Svensk fotboll och dess verksamheter har även skapat ett styrningsdokument med olika beslut, riktlinjer och råd. Detta dokument uppdaterades senast 3 april 2020. Dokumentet syftar till att skapa en tydlighet för föreningar runt om i landet genom en sammansättning av förhållningsregler. Träningar och matcher får fortfarande genomföras, så länge de uppfyller myndighetens rekommendationer kring folksamlingar på över 50 personer (Folkhälsomyndigheten, 2020b). Värt att notera är dock att enligt Polismyndigheten ska begreppet “deltagare” inkludera publik, men däremot inte spelare, ledare, funktionärer, ordningsvakter eller annan personal som tjänstgör på uppdrag av arrangören (Polisen, 2020).

Ytterligare en restriktion som skapats som en konsekvens av coronautbrottet är att utbildningar och årsmöten kan komma att skjutas upp. Beslutet är taget med anledning av att utbrottet skapat en extraordinär situation som motiverar avsteg från vad som är reglerat i förbunds- och föreningsstadgar (Riksidrottsförbundet, 2020).

2.5 Ernst & Young analys - Hur mår svensk elitfotboll? Då denna studie ämnar att undersöka det ekonomiska perspektivet i allsvenska klubbar har Ernst och Youngs årssummering av säsongen 2019 använts (Esterling & Bergsten, 2020). Den senaste rapporten är en analys av den finansiella ställningen i Allsvenskan 2019 och undersöker ekonomierna delvis utifrån de externa förändringar som coronakrisen kan komma att skapa. Mot bakgrund av det rådande läget skapades en riskanalys för att visa hur bortfall av publikintäkter påverkar de allsvenska klubbarnas ekonomi. Analysen kom fram till att redan efter två inställda hemmamatcher skulle fem av de allsvenska klubbarna uppvisa ett negativ eget kapital och således behöva ett kapitaltillskott (Esterling & Bergsten, 2020). Det konstateras även att klubbar med ett stort eget kapital har en klar fördel. Det är tydligt att coronakrisen påverkar allsvenska klubbar kortsiktigt, ur ett långsiktigt perspektiv så kommer

13 det att påverka hur en skall hantera kraven för elitlicens. Det förlorade intäktsströmmarna och kapitalet till följd av coronakrisen påverkar huruvida en klubb inför nästa säsong skall kunna erhålla elitlicensen som krävs för fortsatt allsvenskt spel. Licensen delas ut av SvFF och ett av kraven lyder följande.

Förening får inte ha negativt eget kapital i årsredovisningen per 31 december. Förening med negativt eget kapital per den 31 december ska senast den 31 mars nästföljande år till Licensnämnden ge in en handlingsplan som beskriver hur föreningen under innevarande kalenderår ska eliminera det negativa egna kapitalet. (Svenska Fotbollsförbundet, 2020, s.7)

Eftersom virusspridningen fortfarande är aktiv så blir det således svårt att avgöra när en allsvensk fotbollsmatch kan spelas med publik, därav finns det en risk för att nästkommande säsong kommer präglas av de intäktsbortfall som coronakrisen skapat. Allsvenskan bidrar även till den svenska statskassan. Esterling och Bergsten (2020) uppskattar att klubbarnas bidrag till statskassan i form av källskatter, arbetsgivaravgifter, reklamskatt och andra punktskatter, uppgår till 539 miljoner kronor årligen. Dessutom skapar klubbarna ett mervärde i och med restaurangverksamheter, souvenirförsäljningar och affärer med andra intressenter (Esterling & Bergsten, 2020). Varje omgång av Allsvenskan gynnar svenska samhället, inte minst inom kommunerna där det spelas allsvensk fotboll. Trots de positiva aspekterna kan matchevenemangen öka kostnaderna för samhället med anledning av eventuella räddningstjänster och poliskostnader (Sundqvist, 2018). Det går således inte att avgöra om de positiva aspekterna är större än de negativa då det inte bara är ekonomiska faktorer som ska beaktas.

Allsvenskans intäkter ökade med 5% från föregående år även om både rörelseresultat och eget kapital har minskat. Det konstateras även att den ekonomiska skillnaden i klubbarna har ökat säsongen 2019 vilket går att utläsa från tabellens poängställning där det skiljer hela 10 poäng mellan plats åtta och nio. De klubbar som är positionerade från plats 1–8 har utifrån de ekonomiska rapporterna uppvisat en avsevärt högre nettoomsättning (Esterling & Bergsten, 2020). Artikeln behandlar även de nya sponsor- och tv-avtal för Allsvenskan och Superettan som ska ge klubbarna en högre ersättning. Ett sponsoravtal med Unibet och ett tv-avtal med Discovery Networks Sweden ska träda i kraft under 2020 där SEF menar på att intäkterna från tv-avtalen kommer öka från 320 till 700 miljoner kronor per år. Med anledning av att

14 den procentuella ersättningsmodellen för avtalen kommer vara oförändrad ställer författarna frågan om den ökade ersättningen kommer bidra till att fler klubbar kan konkurrera om topplaceringar eller om det blir svårare att slå sig in bland topplagen (Esterling & Bergsten, 2020).

15 3. Tidigare forskning Denna text kommer belysa tidigare forskning gällande kriser. Då forskning inom det specifika ämnet fotboll relaterat till pandemier är begränsat kommer detta avsnitt snarare belysa tidigare krissituationer, hur de har hanterats och därtill hur det har påverkat idrottens värld.

3.1 Litteratur Litteraturen som ligger till grund för denna studie baseras till viss del på den kurslitteratur som används i programmet Sport Management på Malmö universitet. Detta för att företagsekonomiska, juridiska och psykologiska termer som vanligtvis appliceras i ett generellt sammanhang istället appliceras i en idrottslig kontext. Det har även gjorts en litteratursökning i den redan befintliga litteraturen och på vetenskapliga artiklar (Bryman, 2016, s.149). Litteraturen som ligger till grund för metoddelen baseras till största delen på Alan Brymans (2016) Samhällsvetenskapliga metoder men även här har annan litteratur använts för att stärka studiens validitet (Bryman, 2016, s. 465–466). Litteraturen som behandlar de olika teorier som används i denna studie går att återfinna på Malmö universitets bibliotek, denna litteratur är relativt ny med ett undantag för Edward Freeman (1984) Strategic Management - A Stakeholder Approach. Boken går dock att validera då författaren sägs vara den person som myntade teorin i första hand. Detta bekräftas i andra delar av den litteratur som går att återfinna i referenslistan (Borglund et al., 2017; Freeman, 1984).

3.2 Internet Då ämnet som undersöks i studien tros ha aktualiserats så sent som 31 december 2019, är mycket av den information som tagits fram från elektroniska källor. Information har inhämtats direkt från de berörda klubbarnas hemsidor där dokumentbanken har varit nödvändig. Därtill har flertalet artiklar från nyhetssajter använts i denna studie. Det finns således viss kritik att rikta mot studiens validitet då delar av insamlad fakta och empiri kommer att ha ändrats efter studiens sammanställning. Beslut från FoHM och SEF angående ett nytt datum för seriestart har inte fastställts ännu, likaså siffror som berör antal smittade och döda av viruset förändras varje dag. Dock går det att understryka att majoriteten av alla artiklar från nyhetssajter är från erkänt stora nyhetsbyråer.

16

Studiens bakgrund och analys är till stor del formad utifrån de empiriska material som inhämtats från de olika föreningarnas hemsidor och de intervjuer som utfördes. För att få en djupare förståelse på ämnesområdet så har även två stycken studier behandlats. Båda studierna har påträffats efter sökningar i den bibliografiska databas som Malmö universitet tillhandahåller på sin webbplats (Malmö Universitet, 2020a). Då denna studie behandlar ett pågående ämne finns det begränsat antal peer-reviewed granskade artiklar inom ämnet “Covid-19”, därav kan den externa reliabiliteten i denna studie inte uppfyllas (Bryman, 2016, s.465). Det finns dock flertalet godkända peer-reviewed artiklar som behandlar de olika ämnesområden som tas upp i denna studie, några som tillkommit sedan uppsatsen började skrivas. De årsredovisningar som presenteras i studien är inhämtade från Ernst & Youngs årsrapport från 2020 (Esterling & Bergsten, 2020). Alla siffror och nyckeltal har sedan jämförts med de berörda klubbarnas årsredovisningar som går att hitta på respektive webbplats. Jämförelsen gjordes för att kontrollera att resultaten från årsredovisningarna var korrekt angivna.

3.3 Andra världskriget & coronakrisen Forskningen som behandlar den rådande kris som Covid-19 viruset skapat är relativt begränsad. Det finns dock undantag. Tovar (2020) har producerat en studie som innehåller en jämförelse mellan andra världskrigets påverkan på fotboll och hur coronakrisen har påverkat fotbollsvärlden fram till dess att studien skrevs. Soccer, World War II and coronavirus: a comparative analysis of how the sport shut down publicerades av Jorge Tovar den 14 april 2020.

Mellan åren 1939 och 1945 pågick ett av de värsta krigen genom tiderna. I september 1939 gick Adolf Hitlers nazityska armé in i Polen (Söderberg, 2004, s.20–22). Startskottet för en flerårig krissituation som i slutändan skördade mellan 70–80 miljoner människoliv. Att ens jämföra Covid-19:s påverkan på samhället med andra världskriget går inte. Det finns dock likheter och paralleller att dra utifrån olika perspektiv där fokus i denna studie kommer behandla den idrottsliga kontexten. Därför ämnar denna del av undersökningen till att förklara hur världsfotbollen blev påverkad av andra världskrigets framfart (Tovar, 2020).

17 Polen var det första landet att stänga ner sin nationella liga och stoppet varade till 1946. Den nazityska regimen startade då upp en ny sorts fotbollsliga med strikta regler och restriktioner om vem som fick delta. Åtgärden ledde till att matcher spelades i hemlighet där bland annat Wisla Krakow mötte Garbarnia 1942, en förbjuden match som ändå lockade 1500 åskådare (Tovar, 2020). Fotbollen levde vidare trots förutsättningarna som rådde. Den franska fotbollen delades upp i två nationella ligor till följd av att Adolf Hitlers arméer ockuperade landet. I England valde Football Association (FA) att stänga ner ligan under kriget. English Home Office ville dock att ligan skulle återupptas då den betydde så mycket för samhället, men så blev inte fallet. Mussolini och Hitler styrde sina respektive länder med järnhand vilket ledde till att både den italienska och tyska fotbollen levde vidare till 1943. Den italienska fotbollsligan gjordes om till ett gruppspel som spelades i Milano åren 1943–1944 medan den tyska fotbollen stängdes ner helt under perioden 1943–1947. Fotbollen blev uppenbart påverkad av de externa faktorer med anledning av krigets framfart i Europa och utöver de länder som nämns ovan var det fler ligor som påverkades. Sverige och Schweiz är egentligen de enda länderna som kunde genomföra seriespel utan större problematik under denna period. Efter krigets slut startades samtliga ligor upp relativt fort och fram till coronakrisen har några större nedstängningar inte ägt rum. Coronavirusets påverkan på den globala fotbollen är tydlig. Den 11 mars 2020, meddelade WHO att viruset kan betraktas som en global pandemi. Följden av detta blev att 41 ligor världen över stängdes ner på bara två dagar. Innan dess hade ligorna i Italien, Kina, Österrike och Portugal redan valt att stänga. Utöver att alla ligor stängts ner har även Confederación Sudamericana de Fútbol (Conmebol) valt att skjuta upp Copa Libertadores till 2021 och UEFA valde att skjuta upp Champions League och Europa League på obestämd tid. Sommarens Europamästerskap i herrfotboll är även ett evenemang som flyttats till sommaren 2021. Effekterna av coronakrisen som fotbollsvärlden upplever är en stor osäkerhet kring när matcher kommer att spelas igen och hur ekonomiska värderingar av spelare kommer att se ut i den närmsta framtiden (Tovar, 2020).

3.4 Krishantering i en fotbollskontext Med anledning av den rådande situationen i allsvenska klubbar är det av intresse att undersöka hur krissituationer tidigare hanterats i en fotbollskontext. Manoli (2016) undersöker i sin studie kriskommunikation inom engelska -klubbar utifrån tidigare praxis och nämner att bristen på akademisk forskning inom ämnet kan bero på att

18 tillgången till värdefull och känslig information är förhållandevis svåråtkomlig. Crisis- communication management in Football Clubs publicerades den 1 juli 2016 (Manoli, 2016).

Studien är av kvalitativ art och utgår från 25 intervjuer med representanter från engelsk elitfotboll. Studien understryker bristen av proaktivt arbetet inom klubbarna och presenterar de mest populära strategierna inom krishantering där en av nyckelfaktorerna kring hantering av krissituationer är att hantera de strategiska funktionerna av verksamheten, däribland kommunikationen (Manoli, 2016). Kriserna som nämns i intervjuerna varierade från individuella spelar- och tränar skandaler (t.ex. twitter-kommentarer, överfall, otrohetsaffärer) till hot för hela organisationen (t.ex. finansiell misskötsel, ägare/sponsor i affärskris).

Den reaktiva krishanteringen, vilket innebär att hantering av krisen tar plats efter att krisen brutit ut, förespråkades av majoriteten av klubbarna i studien, efter både media och allmänheten har blivit medvetna om krisen. Manoli (2016) argumenterar för att den reaktiva kommunikationen i en kris inte ska vara defensiv. Den ska vara informativ snarare än ursäktande, samtidigt som den ska projicera en stark övergripande identitet av organisationen. Den proaktiva krisplaneringen, vilket innebär att det finns planer för hur krisen ska hanteras, var enligt respondenterna av ett annat slag (Manoli, 2016). Vid frågan om det funnits en proaktiv plan för kriskommunikation, var svaret hos samtliga respondenter att det antingen var opraktiskt eller omöjligt. Planeringen av en “worst-case scenariosituation” får endast utrymme om sannolikheten för att det kan hända är hög, då det tenderar att finnas endast ett fåtal lösningar på problemen som anses vara unika. I och med att nedflyttning till en lägre serie potentiellt kan leda till en kris (t.ex. höga löner kan ej betalas, tränare slutar, supportrars missnöje) är det värt att notera att nedflyttning i studien var det enda exemplet där 1 klubb av 25 hade en proaktiv plan för kriskommunikation (Manoli, 2016).

3.4.1 Konsekvenser efter Hillsborougholyckan

Engelsk fotboll drabbades år 1989 av en förfärlig katastrof som tog 96 Liverpool-supportrars liv. Olyckan skedde när Liverpool FC mötte Nottingham Forest FC i FA-cupens semifinal på Hillsborough Stadium i Sheffield. Dåligt koordinerade polisinsatser, ostrukturerad biljettförsäljning och dålig skyltning ledde bland annat till att läktaren med Liverpool- anhängare blev överfylld och publikmassor pressades mot staketet så pass kraftigt att de

19 skadades och till och med dog. Hillsborougholyckan fick stora konsekvenser i den engelska fotbollen. Lord Justice Taylor utsågs att utreda orsaken till olyckan och skrev en avslutande rapport som gav allmänna rekommendationer om säkerheten kring fotbollsmatcher. Detta blev känt som Taylorrapporten. Till följd av Taylorrapporten ökades säkerheten på arenorna där ståplatsläktare förbjöds i Englands högsta och näst högsta division, vilket innebar att ståplatserna på många arenor ersattes med sittplatser medan andra arenor jämnades med marken. Staketen framför fansen togs bort och boxarna avskaffades, dessutom fick alkohol inte längre intas på läktaren (The National Archives, 2020). Konsekvenserna visar på att större kriser och katastrofer kan komma att förändra värderingar, kulturer och regler inom idrottens värld. Supporterkulturen som i England var en av de mest framstående i världen har sedan Hillsborougholyckan övergått till en mer kommersiell verksamhet delvis med anledning av att ståplats och alkohol inte längre erbjuds på matcher som var en stor del av den tidigare fotbollskulturen. Det går således att argumentera för att fotbollslandskapet kan komma att se annorlunda ut när fotbollsserierna återgår till spel, då konsekvensen av ett felbeslut i rådande stund kan leda till en annan persons död.

20 4. Metodval & vetenskapligt förhållningssätt

4.1 Urval Det valda urvalet för denna studie grundar sig i avgränsningen som har gjorts. Intervjupersonerna skall representera en allsvensk herrfotbollsklubb. Personen skall även inneha en nyckelroll såsom Verkställande direktör (VD) eller klubbchef i den valda föreningen, även om en av respondenterna hade rollen Chief Financial Officer (CFO). Detta för att forskningsfrågorna behandlar ämnen som rimligtvis hanteras av en högt uppsatt person inom föreningen. Valet av Djurgårdens IF (DIF), Malmö FF (MFF) och Kalmar FF (KFF) som intervjuobjekt grundar sig i att samtliga föreningar deltagit i allsvenskt spel det senaste tre åren. Dessutom skiljer sig deras ekonomier markant där MFF hade 2019 en nettoomsättning på 371.7 mkr, DIF 122.2 mkr och KFF 59.7 mkr (Esterling & Bergsten, 2020). Ytterligare anledningar till varför dessa klubbar valts ut är på grund av att MFF äger sin arena, medan KFF och DIF hyr in sig på sina. Valet av dessa klubbar skall bidra till att förklara och besvara de forskningsfrågor som ställts. Urvalet är därav ett målstyrt urval (Bryman, 2016, s.496–497).

Till en början var grundtanken att intervjua fyra specifika klubbar som spelar och har spelat allsvensk fotboll senaste tre åren. Detta angreppssätt förändrades dock eftersom fler intervjuer behövdes för att kunna skapa en bredare analys. Dessutom föll IF Elfsborg (IFE) bort då de inte svarade på förfrågan om intervju varken via telefon eller mail. Det skickades ut förfrågan om intervju via mail till Hammarby IF FF (Hammarby), Örebro SK (ÖSK), IFK Norrköping, IFK Göteborg & AIK fotboll. ÖSK och Hammarby, tillkom således i efterhand. Urvalet blev ett bekvämlighetsurval då dessa klubbar visade sig vara tillgängliga vilket gav studien ett bredare perspektiv som kan bidra till en högre generaliserbarhet (Bryman, 2016, s. 484–485). Valet av de nytillkomna klubbarna grundar sig precis som de andra i att de har spelat i Allsvenskan under en längre period. Urvalet grundar sig i att ÖSK:s geografiska och ekonomiska förutsättningar skiljer sig från de andra undersökta föreningar. Deras nettoomsättning uppgick till 50.6 mkr år 2019 och deras arena ägs av kommunen (Esterling & Bergsten, 2020). Hammarby är ur ett sportsligt, ekonomiskt och geografiskt perspektiv förvisso väldigt lika DIF då de delar , hamnade en poäng från varandra i serien 2019 samt att de har liknande nettoomsättning senaste två åren. Då klubbarnas strategier och strukturer skiljer sig åt blir det trots likheterna en intressant synvinkel. Nettoomsättningen i

21 Hammarby uppgick år 2019 i 181.3 mkr vilket är högre än DIF, främst med anledning av en spelarförsäljning som det året utgjorde 30,4% av klubbens intäkter (Esterling & Bergsten, 2020).

4.2 Avgränsningar Studien har valt att undersöka fem lag för att möjliggöra djupdykning inom klubbarnas strategier och struktur. Dessutom kommer avgränsningen gälla coronakrisens påverkan på svenska herrfotbollen, med fokus på Allsvenskan. Då coronakrisen är ett samhälleligt problem och en global pandemi går det ej att göra en omfattande studie på dess påverkan i hela samhället, inte minst i ett så pass tidigt skede av virusets utbrott. Vi har istället valt att fokusera på krisens inverkan på svensk herrelitfotboll.

4.3 Undersökningsmetoder Studiens undersökningsmetod är av kvalitativ art då det möjliggör en analys av klubbarnas strategier på ett djupare plan. En kvantitativ studie hade kunnat genomföras genom att skicka ut enkäter till klubbrepresentanter vilket i rådande stund hade varit aktuellt då social distansering rekommenderas. Det hade dock varit svårare att analysera då nya siffror, resultat och studier dagligen tillkommer och skulle skapa problem kring den insamlade empirin. Det går heller inte att garantera att svarsfrekvensen når en tillfredsställande nivå, inte minst med anledning av den höga permitteringsgrad som råder inom idrottsverksamheter (Bryman, 2016, s. 290–291).

Såväl människor som organisationer har påverkats hårt av coronakrisen; dödsfallen ökar varje dag, likaså rapporterar organisationer om korttidspermitteringar av personal och allt fler företag ansöker om konkurs. Då denna studie inte ämnar till att spekulera om framtida scenarion, är ett kvalitativt tillvägagångssätt att föredra. Klubbarna som analyseras i denna studie befinner sig i olika skikt av Allsvenskan, antingen vad gäller ekonomiska eller sportsliga resultat. Därför förväntas det att svaren från intervjuerna kommer skilja sig åt och således bidra till en bredare förståelse för strategier inom svensk elitfotboll och hur förutsättningarna påverkar en klubbs möjligheter. Ytterligare argument till varför ett kvalitativt tillvägagångssätt är att föredra grundar sig i följande argument: ¨Kvalitativ forskning syftar alltså till att klargöra ett fenomens karaktär eller egenskaper, medan

22 kvantitativ forskning handlar om att fastställa mängder¨ (Widerberg, 2002, s.15). En kvantitativ insamlingsmetod med hjälp av enkäter hade dock kunnat bedöma parametrar såsom medlemmarnas nöjdhet med klubbens krishantering, som inte får utrymme i en kvalitativ studie som denna. Den kvalitativa forskningen skall istället bidra till en bättre förståelse för hur en fotbollsklubb som spelar allsvensk fotboll hanterar en rådande kris. Då de klubbarna som undersöks skiljer sig markant i sportsliga resultat och finansiella tillgångar, går det inte att på förhand dra en slutsats om hur klubbarna kommer svara på intervjufrågorna (Patel & Davidson, 2019, s.104–105). Därför gjordes valet att utföra intervjuer som semistrukturerade, främst för att semistrukturerade intervjuer ger upphov till en diskussion som i sin tur öppnar upp för egna tankar kring krisen som den intervjuade upplever (Bryman, 2016, s.563–564). Valet av klubbar syftar även till att kunna generalisera svaren. Hade studien endast utförts på MFF så hade resultatet bara speglat MFF:s påverkan då de befinner sig i en helt annan situation ekonomiskt jämfört med sina allsvenska konkurrenter (Holme & Solvang, 1997, s.13–14). För att trovärdigt kunna generalisera svaren togs beslutet att komplettera de tre första undersökta klubbarna med ytterligare två klubbar.

4.4 Forskningsprocess

Kapitlet nedan kommer att beskriva hur studien successivt formades till hur den slutligen blev. Dessa olika faser i forskningen är nödvändiga för att inte missa viktiga aspekter, att påskynda arbetet genom att hoppa över olika steg skulle i slutändan inte ge en rättvis bild av det valda ämnet. Syftet med studien är att undersöka allsvenska klubbar och deras ekonomiska krishantering under coronakrisen. Därtill ska en analys av klubbarnas strategier bidra till en förståelse för hur en klubb hanterar en kris vilket skall besvaras med hjälp av forskningsfrågorna: 1. Vilka styrningsstrategier arbetar de utvalda allsvenska klubbarna utifrån? 2. Hur påverkas allsvenska klubbar av coronakrisen och hur har de agerat? 3. Hur hanterar allsvenskan klubbar intressentrelationer under coronakrisen?

För att kunna få fram nödvändig fakta så har denna studie utförts i linje med Brymans (2016) huvudsakliga steg i kvalitativ forskning som innebär följande: 1. Generella frågeställningar

23 Då studien behandlar en rådande kris är det på förhand svårt att avgöra hur frågeställningar skall se ut, därför är författarna av denna studie medvetna och öppna för att dessa kan komma att ändras under studiens gång. Därav kommer intervjuguiden vara ännu bredare för att således kunna inhämta ännu mer från intervjuerna. Intervjufrågorna ändrades efter de två inledande intervjuerna. Vikten av att ha en egen arena bidrog inte till att svara på frågeställningen, istället ställdes fråga kring hur föreningarna använder sig av kommunen för ekonomiskt stöd. Dessutom gjordes mindre justeringar i frågornas utformning för att inte vara för ledande för respondenten. 2. Val av relevanta platser och undersökningspersoner KFF, MFF och DIF valdes utifrån ett målstyrturval som dessutom skulle bidra till en generell bild av hur föreningar med olika förutsättningar hanterar en kris. Personerna som representerade klubbarna hade alla gemensamt att de hade en beslutsfattande roll. Henrik Berggren, VD i DIF, Niclas Carlnén, VD i MFF och Lucas Nilsson, tillförordnad klubbchef i KFF. 3. Insamling av data Artiklar och nyheter som publicerats på de berörda klubbarnas hemsidor har använts i denna studie. Det har även hämtats data från Folkhälsomyndigheten och andra statliga organisationer och institutioner. 4. Tolkning av data Tolkningen av data görs genom att jämföra de olika klubbarnas agerande kopplat till vad Folkhälsomyndigheten har gått ut med för rekommendationer och riktlinjer under coronakrisen. De olika klubbarnas årsredovisningar har noggrant granskats genom att nyckeltal och siffror förts in i Excel. Detta för att kunna visa på hur fördelningen av klubbarnas ekonomier skiljer sig åt. 5. Begreppsligt och teoretiskt arbete En sammanställning av all data från intervjuer, artiklar och litteratur kopplat till de olika teorier som bearbetats i denna studie. Det teoretiska arbetet har en abduktiv ansats vilket innebär att två teorier till en början bearbetades, Stakeholder Theory och HRM (Patel & Davidsson, 2019, s. 26–27; Alvesson & Sköldberg, 2008, s.55–56). Efter att ha utfört den första intervjun skapades det en förståelse om att CSR-arbete var avgörande inom föreningarna och således kompletterades teoretiska perspektiv under arbetets gång. Även organisationsutveckling tillkom som ett teoretiskt perspektiv. 5a. Insamling av ytterligare data

24 För att studien skulle få ett bredare urval tillkom två klubbar genom att dessa kontaktades med förfrågan att delta i en kandidatstudie. Beslutet att kontakta ÖSK och Hammarby togs tre veckor innan uppsatsens inlämning. Det ledde till att de första två respondenterna som svarade på förfrågan Simon Åström och Stephan Thernström, valdes för underlag till studien. Arenafrågan som i intervjuguiden ändrades skickades via mail till respondenterna som inte svarade på frågan i intervjun. Således blev det ett komplement med information som är relevant för studiens syfte. 6. Rapport om resultat och slutsatser I denna del är det viktigt att skapa en förståelse för läsaren, detta genom att koppla insamlad data till teoretiska perspektiv. Tydliga citat från de intervjuade presenteras i koppling till de olika frågeställningar som denna studie ämnar besvara (Bryman, 2016, s.459–462).

4.5 Intervjuer Fem semistrukturerade intervjuer gjordes med representanter från MFF, DIF, KFF, Hammarby och ÖSK. Valet av semistrukturerade intervjuer grundar sig i att studien behandlar ett ämne som är aktuellt. Det är svårt att på förhand dra en slutsats om hur en klubb arbetar proaktivt och reaktivt i situationer som den vi ser med anledning av coronakrisen. För att skapa en röd tråd utformades en intervjuguide som skulle ligga till grund för intervjun (se bilaga). Intervjuguiden var sedermera individuellt anpassad för varje lag. En kvalitativ studie har en låg grad av standardisering då materialet som utgör studien är framtagna från ostrukturerade och semistrukturerade intervjuer. Metoden medför dock en fördel då samtalen kan skapa diskussioner och frågor som bidrar till nya insikter kring det undersökta forskningsämnet (Bryman, 2016, s.258–260). Samtliga intervjuer genomfördes med en viss grad av flexibilitet som gav intervjupersonerna mer frihet att prata öppet om ämnet i fråga (Bryman, 2016, s.565–566). Egna reflektioner och tankar som på förhand inte var förutsedda uppkom under intervjuerna och ställs till respondenten (Bryman, 2016, s. 562–563).

Intervjuerna genomfördes över telefon. Detta då folkhälsomyndigheten har gått ut med rekommendationer och riktlinjer att hålla avstånd och minska direktkontakter mellan individer för att på så sätt minska spridningen av coronaviruset. Samtliga intervjuer spelades in via TapeACall. I efterhand transkriberades samtliga intervjuer för att enkelt kunna återkoppla till vad som sades under intervjuerna (Bryman, 2016, s.577–582). Samtliga

25 intervjuer genomfördes av Jacob Söderström Fowler och transkriberingar av Eric Thalin. Transkriberingen av de fem intervjuerna tog totalt cirka 10 timmars arbete. Intervju via telefon skapar en hög grad av flexibilitet då det sparar både tid och pengar för författarna. Ytterligare fördelar med att använda sig av inspelningar är att författarna noggrant kan gå igenom intervjuerna så att inga viktiga moment försvinner (Bryman, 2016, s.577–579). Trots den ökade flexibiliteten är en av de många nackdelarna med telefonintervjuer svårigheten att förstå den “sociala konstruktionen” som bildas genom samspel mellan respondenten och intervjuer (Alvesson & Sköldberg, 2008, s.81–83). Ytterligare en nackdel med telefonintervju är att det inte går att tyda reaktioner och kroppsuttryck i samma utsträckning som i en direktintervju. Det går heller inte att förtydliga och förenkla frågor med hjälp av uttryck och visuella hjälpmedel till respondenten (Bryman, 2016, s. 582–583). Därav uppkom en diskussion om videointervjuer skulle hållas men då det fanns en rädsla för att respondenterna inte skulle vara lika mottagliga för en video- som en telefonintervju, valdes det andra alternativet. Intervjuerna tog mellan 14–20 minuter vardera och resultatet var över förväntan då alla respondenter bidrog till en mer nyanserad bild av hur en förening kan hantera en krissituation. I och med att mycket källmaterial har inhämtats från de berörda klubbarnas hemsidor fanns det inget större behov att hålla intervjuerna längre än 20 minuter. Undantag för KFF då transparens på deras egen hemsida inte är lika omfattande som de andra berörda klubbarna.

Respondenterna valdes alla med anledning av deras nuvarande arbetsbefattning i respektive klubb, bortsett från i Hammarby där den efterfrågade skickade oss vidare till sin kollega. Den initiala kontakten togs via telefon där de som inte svarade kontaktades därefter via e-post. Vid första kontakten ställdes frågan om respondenterna kunde tänka sig att medverka i en studie för att bidra till underlag för en kandidatuppsats. Författarnas bakgrund och nuvarande studier förklarades och syftet presenterades kortfattat tillsammans med en motivering till varför den valda klubben kontaktades. Bifogat i mailet var kontaktuppgifter till båda författarna. För att förberedelsenivån skulle vara så hög som möjligt, kontaktades handledare för att kontrollera att frågorna var väl anpassade för studiens syfte. Dessutom gjordes en testintervju med utomstående person för att känna av tidsramen och frågorna från intervjuguiden. När analys och resultat var sammanställt så utfördes även en respondentvalidering genom att allt material skickades till de respondenter som på förhand efterfrågade detta. Detta gjordes för att säkerställa så att ingen missvisande information sprids

26 på grund av studien, samt för att bekräfta att ingen information blivit misstolkad. Ovanstående punkter kan anses som positiva för studiens utfall, men det finns även negativa synsätt på en respondentvalidering. Det kan framstå ett scenario där respondent väljer att avstå till viss del eller helt och hållet på grund av att studien inte motsvarar den bild som svarande hade från början. Det kan leda till att deltagande vill medverka anonymt (Bryman, 2016, s.466). Ett positivt utfall från intervjuerna är även att fyra av fem respondenter bad om att få läsa studien när den var färdigställd då de var intresserade av att se slutresultatet.

4.6 Källkritiska överväganden Kvalitativa och kvantitativa studier går att granska enlig kriterierna validitet och reliabilitet. Det finns dock svårigheter att utföra en bedömning i denna form då det i grunden är ett format för en kvantitativ studie (Bryman, 2016, s.465). Därav kommer nedanstående bedömning utgå ifrån de kriterier som Guba och Lincoln (1994) utformat. Trovärdighet och äkthet är grundpelarna i denna bedömning. I den förstnämnda återfinns fyra stycken delkriterier: trovärdighet, överförbarhet, pålitlighet och slutligen en möjlighet att styrka och konfirmera. Dessa delkriterier kan i viss mån jämföras med intern och extern validitet och reliabilitet (Bryman, 2016, s.465). Trovärdigheten innebär att det kan finnas flertalet olika beskrivningar av en social verklighet, det är därför viktigt att den bild av social verklighet som denna studie belyser går att acceptera hos läsaren. Detta går att uppfylla om forskningen har följt etiska regler och kan även stärkas genom den respondentvalidering som utfördes med respondenterna (Bryman, 2016, s.466). Då denna studie behandlar ett ämne som är aktuellt går det att konstatera att en framtida studie med samma utgångspunkt troligen inte skulle få samma utfall som denna. Ur ett kvantitativt synsätt hade det tolkats som ett misslyckande. Kvalitativa studier skall istället lägga vikten på att skapa en överförbarhet i materialet som presenteras. Det kan göras genom att den information och fakta som förmedlas skall innefatta täta och fylliga beskrivningar av det studerade fenomenet vilket görs i analysen av klubbarna (Bryman, 2016, s.467–468). Begreppet pålitlighet är det tredje kriteriet i denna bedömning. Innebörden av detta kriterium är att hela forskningsprocessen förklaras detaljerat i studien vilket görs i kapitel 4.4. Exempelvis så skall det redogöras varför forskningsfrågorna, urvalet och analysen av data är utformade på det valda sättet. För att detta kriterium skall fungera i praktiken har det regelbundet förts samtal med handledaren Torbjörn Andersson som bidragit med förslag och tankar kring processens helhet (Bryman, 2016,

27 s.468–469). Slutligen återfinns det sista kriteriet, möjligheten att kunna styrka och konfirmera. Denna del innebär att författarna av denna studie ej varit påverkade av egna värderingar kring det valda ämnet, detta för att skapa en så objektiv bild av fenomenet som möjligt (Bryman, 2016, s.470). Trots att Eric Thalin och Jacob Söderström Fowler är supportrar till två olika klubbar som deltar i studien, MFF och DIF, har studien helt grundat sig på objektiva uppfattningar. Äkthet är den andra grundpelaren i granskningen av studien. Precis som föregående del återfinns här fem delkriterier som skall tas i beaktning. Studien ska skapa en rättvis bild av det studerade ämnet för att resultaten ska kunna generaliseras, vilket är det första delkriteriet. Då de utvalda klubbarna befinner sig i olika skikt i Allsvenskan utifrån ekonomiska och sportsliga resultat, går det således att generalisera på den större massan. Nästkommande två kriterier är ontologisk autenticitet och pedagogisk autenticitet. Här uppstår frågan om denna studie kan hjälpa de som medverkat i studien att förstå situationen bättre. Då studien hanterar och analyserar fem olika klubbar kan en sammanställning av dessa bidra till att belysa de mest återkommande tillvägagångssätten vid krissituationer, vilket i sin tur kan bidra till underlag för klubbarnas framtida krishanteringsstrategier. Katalytisk autenticitet och taktisk autenticitet är de två sista kriterierna och är en produkt av föregående kriterier. Vid studiens slut kommer det som tidigare nämnts att presenteras en analys och slutsats om det valda fenomenet. Således kommer de inblandade i studien i efterhand få möjligheten att påverka sin egen organisation om så önskas (Bryman, 2016, s.470).

Källkritik gentemot hemsidor och tidskrifter som används i studien är inte minst ett övervägande som behövt göras. Trovärdigheten i artiklar via exempelvis Expressen, Fotbollskanalen och Aftonbladet är inte speciellt hög då fakta i dessa typer av skrifter kan förvrängas för att få fler “klicks”. Även meningsfullheten är låg i dessa typer av artiklar, det vill säga tydligheten kring materialet då det sällan framkommer var informationen är hämtad (Bryman 2016, s.657). Studien använder sig även av officiella dokument från statliga myndigheter som kan uppfattas som autentiskt och meningsfullt. Däremot kan även statliga instanser nås av felinformation och frågan om trovärdighet väcker således frågan om det finns några skevheter i informationskällan (Bryman 2016, s.664).

28 4.7 Etiska överväganden Denna studie har följt de etiska överväganden som vanligtvis följs i Sverige. Det som undersöks i denna studie kan på något sätt inte skada en person fysiskt eller psykiskt, därav har etikrådet vid Malmö universitet inte kontaktats för rådgivning (Malmö universitet, 2020b). Däremot undersöker denna studie fem fotbollsklubbar som tillsammans har en stor inverkan på samhället då de sammanslaget har flera tusentals medlemmar och ofta syns i media. I krisen som samhället upplever på grund av Covid-19-viruset, har beslut tagits i allsvenska klubbar som resulterat i korttidspermitteringar, lönesänkningar och ekonomiska dilemman. Det är ett allt mer känsligt ämne då föreningsdemokrati råder inom svensk elitfotboll. Föreningsdemokratin bidrar till att medlemmar har en större inverkan på beslutsfattande inom klubben och det blir således ännu viktigare för klubbarna att hålla sina medlemmar nöjda jämfört med om det finns en extern investerare. För att säkerställa att etiska dilemman inte uppstår har de etiska principerna följts enligt vad som beskrivs under informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet (Bryman 2016, s. 170). Informationskravet innebär att alla deltagare fått information om studiens syfte och vilka olika moment som förekommer. Dessutom skall varje deltagare kunna lämna studien utan att behöva ge någon direkt anledning vilket informerades vid första samtalet med respondenterna. De blev även erbjudna att vara anonyma men samtliga respondenter tackade nej till förfrågan. Det andra kravet som behandlas är samtyckeskravet. Som tidigare beskrivits så kan viss information vara av känslig art, därför kommer varje part själva få bestämma om vad som publiceras från intervjuerna. Med anledning av samtyckeskravet skickades transkriberingen av intervjuerna till respondenterna via mail. Respondenterna var mottagliga men ingen respons eller kommentar lades fram. Det tredje kravet är konfidentialitetskravet; allt material som grundar sig i intervjuerna såsom personuppgifter och inspelning kommer endast att vara åtkomligt för Jacob Söderström Fowler och Eric Thalin. Det sista kravet är nyttjandekravet vilket innebär att alla de uppgifter som samlats in från intervjuerna endast kommer att användas för denna studie (Bryman, 2016, s.168–172). För att säkerställa nyttjandekravets kriterier raderades inspelningen av intervjuerna efter att de transkriberats.

29 5. Teoretiska perspektiv Vetenskapliga arbeten som denna bör ha en önskan att utveckla och skapa en bättre uppfattning om de företeelser man arbetar med. För att i så stor utsträckning som möjligt uppnå den förståelsen krävs det teorier (Holme & Krohn Solvang, 1996 s.50). Samhälleliga problem och förhållanden är vanligtvis komplexa och inte minst skiftande. Av den anledningen kommer studien utforma sig efter ett fåtal teoretiska perspektiv som ska bidra till en förståelse av det valda undersökningsområdet. Utgångspunkten för denna studie tar en abduktiv ansats då Organisationsutveckling och CSR tillkom som begrepp under arbetets gång (Patel & Davidsson, 2019, s. 26–27). Tanken var även att använda Human Resource Management (HRM) som en teori för att tydliggöra hur föreningarna arbetar med mänskliga resurser men efter interna diskussioner valdes den bort då författarna inte kände att den bidrog till att studiens bredd.

Studiens teoretiska perspektiv kommer delvis utgå från Stakeholder Theory, även kallad intressentmodellen (Freeman, 1984). Teorin behandlar relationen mellan företag och dess intressenter. Ur den sportsliga kontext som studien grundar sig i kommer intressentmodellen användas för att förklara och analysera fotbollsföreningars relation till dess intressenter och hur dem i en krissituation används för värdeskapande och samhällsnytta. Det kan röra sig om supportrar, sponsorer, regeringar, konkurrenter och delägare, det vill säga alla organisationer som påverkas av verksamhetens resultat och insatser. Att klubben ifråga värdesätter alla dessa komponenter lika resulterar i att detta arbetssätt skall ge bättre förutsättningar för att lyckas på lång sikt (Freeman, 1984, s.4–8). Freeman (1984) som under många år bearbetat teorin, föreslår att traditionellt ledarskap och externa intressentgrupper med tiden har förändrats med anledning av den ständiga samhällsförändringen. Därför måste vi hitta nya tillvägagångssätt att bemöta förändringarna och han menar på att intressentmodellen är ett sådant verktyg (Freeman, 1984, s.27). Värt att notera är att det konceptuella ramverk som används när denna bok kom ut 1984, fortfarande var under utveckling, vilket den är än idag. Trots detta återfinns många av de idéer och koncept som än idag appliceras i den valda litteraturen. Exempelvis är intressenten enligt Borglund et al. (2017) en definitionsmässig aktör som antingen berörs av en verksamhet eller som har en möjlighet att påverka den i något avseende (Borglund et al. 2017, s.20–21). Applicerandet av intressentmodellen på denna studie syftar till att skapa en bredare uppfattning om en fotbollsförenings intressentgrupper vilket kan skapa en förståelse för hur en kris som den vi ser idag har en

30 indirekt påverkan på andra verksamheter. I turbulenta tider finns ett starkare behov för ett ramverk att arbeta utifrån. Freeman (1984) föreslår att organisationer har fyra grundläggande sätt att hantera en förändring i den externa miljön: inaktivitet, där verksamheten inte agerar trots en medvetenhet om de externa förändringarna. Reaktivitet är när en verksamhet aktivt agerar utifrån de externa förändringarna. Proaktivitet är när en verksamhet arbetar förebyggande för att hantera de externa förändringarna. Slutligen innebär interaktivitet att en verksamhet är medveten om de externa förändringar som sker. Alla hanteringsformer är beroende på omständigheterna lämpliga, men genom att applicera rätt arbetssätt visar en organisation på förståelse av förändringen som skett (Freeman, 1984, s. 23–24). Coronakrisen har, som förklarats i problemformuleringen, skapat enorma samhälleliga problem och detta perspektiv kan således skapa en bättre förståelse för hur en organisation strategiskt arbetar för att tillgodose dessa behov. Intressentmodellen kan även bidra till en bredare förståelse för hur en fotbollsförening kan vara med och påverka och influera stora delar av samhället. Fotbollen och idrotten överlag, går att se som en samhällsfunktion som Sverige kan använda sig av i en krissituation som den vi ser nu.

Intressentmodellen har nära anknytning till Corporate Social Responsibility (CSR) som i dagens verksamheter är en metod för hur en organisation ska ta ansvar för deras påverkan i samhället ur ett ekonomiskt, miljömässigt och socialt perspektiv (Borglund et al., 2017). I och med coronakrisen är det allt viktigare att föreningar med såväl större som mindre medlemsantal bidrar till samhället och använder de verktyg som finns tillgängliga för att hjälpa landet i en krissituation. Därför kommer CSR utgöra en betydande del i denna studie då den kan belysa de aktiva insatser som föreningar gjort för att bidra till samhällsnyttan. Det finns även argument som föreslår att CSR-arbete skulle bidra till en ökad lönsamhet (Borglund, 2017, s.275–277). Många verksamheter ser således CSR som en långsiktig strategi för att öka lönsamhet inom organisationen samtidigt som de bidrar till samhällsnyttan (Borglund, 2017, s.275–277). En av många utmaningar med samarbeten kan bestå i att vinstdrivande verksamheter och ideella organisationer ibland har olika syn på hur man löser problem, men det är också där möjligheterna och potentialen finns för organisatorisk utveckling och nytänkande (Borglund et al., 2017, s. 25–29). Enligt Borglund et al. (2017) kan CSR-engagemanget utvecklas längs två handlingslinjer som även kan kombineras: den ena innebär att företagen utvecklar sitt CSR-åtagande i förlängningen av sin egen verksamhet med utgångspunkt i den egna kompetensen. Det vill säga att man exempelvis hittar ett mer

31 miljövänligt alternativ för produktion av sin produkt än den man har idag. Den andra utvecklingslinjen är att skapa en allians mellan det egna företaget och en frivilligorganisation. Det bör då inte vara fråga om sponsring eller ett enkelt utbyte av resurser mot legitimitet utan en långsiktig och ömsesidig läroprocess där man tar lärdom av varandras olika kompetenser (Borglund et al., 2017, s. 26).

CSR är ett tänk och arbetssätt som blir allt mer aktuellt för varje år som går. Detta gäller inte minst inom fotbollen där klubbar har gått från att i stort sett vara helt prestationsorienterade, till att numera vara samhällsorienterade och fokusera på att skapa samhörighet, inkluderande miljöer och nya arbetstillfällen (Nilsson et al., 2020). I kristider blir det ännu viktigare för organisationer att skapa en positiv relation till samhället. Då idrottsföreningen delvis är beroende av stöd från statliga organisationer som t.ex. RF, Svensk Elitfotboll och sina kommuner blir klubbarnas CSR-arbete allt mer avgörande för att få stöd från dessa organisationer.

En bidragande orsak till fotbollsklubbars nuvarande framgång och utveckling är deras potential för värdeskapande som bland annat sker genom CSR-arbete. Därtill tillkommer begreppet Return on investment (ROI) som betyder avkastning på investeringar. ROI är en vanlig term för att beräkna avkastning och används inom både finans och ekonomi för att mäta och jämföra resultat (Shilbury, Westerbeek, Quick, Funk & Karg, 2014, s. 278–279). Ur en intressents perspektiv gentemot en fotbollsklubb, t.ex. en sponsor, behöver detta inte nödvändigtvis innebära ekonomisk avkastning, utan kan även vara social avkastning som kan komma att visa sig genom andra insatser. Som förening kan man t.ex. genom goda etiska handlingar bidra till en goodwill som sponsorn vill associeras med och således ge en social avkastning till sponsorer (Beech & Chadwick. 2013, s. 384). Därtill kommer begreppet användas i såväl intervjufrågor som analys för att förtydliga hur fotbollsklubbar aktivt arbetar för att se till att deras intressenter får ett socialt eller ekonomiskt värde av sin investering.

Organisationsutveckling är ytterligare ett perspektiv att ha i beaktande när vi diskuterar idrottsorganisationer. Som nämnts ovan är CSR ett arbetssätt som blir allt mer aktuellt. Världen blir allt mer globaliserad och således är förnyelse och innovation betydelsefullt för att samhället ska utvecklas (Forslund, 2012). Organisationer är enligt Forslund (2012) beroende av omvandling för att överleva. Inom idrotten är det avgörande att kontinuerligt

32 förnya sig med hjälp av nya strategier för att hänga med i den professionalisering och kommersialisering som allt mer avgör en förenings sportsliga framgång. Organisationsutveckling grundar sig i att utvärdera verksamheten med hjälp av arbetsmetoder, ledarskaps- och organisationsmodeller. Då idrottsföreningar dessutom behöver anpassa sig efter en omvärld som är i ständig förändring, blir det allt mer avgörande för idrottsföreningar att utvecklas i takt med sin omgivning (Forslund, 2018). Trots att förnyelse och innovation i grunden handlar om att utveckla en organisation är det vanligt att individer, som i en fotbollskontext kan utgöras av medlemmar, gör motstånd mot förändring. Vid förändringar finns det ofta en rädsla eller osäkerhet hos medlemmar och övriga intressenter om vad utvecklingen kan leda till men även hur det kommer påverka dennes roll och ställning (Forslund, 2018). Det kan därför medföra att svensk elitfotboll, som grundar sig i föreningsdemokrati med anledning av 51%-regeln, stöter på större motstånd vad gäller organisationsutveckling inom fotboll än många i andra länder (Riksidrottsförbundet, 2019).

33 6. Undersökta klubbar

6.1 Djurgårdens IF (Djurgården Fotboll AB) DIF är en av de äldsta föreningarna i Sverige med en 129-årig historia. Föreningen grundades år 1891 då man ville skapa ett föreningsband mellan idrottsintresserade stockholmsbor (Djurgårdens IF, 2019). Klubben har med tiden utvecklats och är idag en av de största och mest framgångsrika föreningarna i landet, inte minst inom fotboll och ishockey. DIF är en av tre allsvenska klubbar från stockholmsregionen och har de senaste två åren haft en sportslig framgång som kulminerade i ett svenskt cupguld 2018, och en allsvensk ligaseger 2019 (Bachner, 2019). Föreningen är idag väldigt transparent och öppen med vilka målsättningar och visioner som finns inför framtiden, någonting som har förtydligats med hjälp av tydliga strategier och arbetssätt. I styrdokumentet Framgång och Framtid (2019) presenteras strategi- och utvecklingsarbete inom hållbarhet som DIF syftar att adressera kommande säsonger. Genom fördjupade dialoger med externa och interna intressenter har klubben således identifierat en prioritetsordning för sitt hållbarhetsarbete. DIF prioriterar ett hållbarhetsarbete som utgår från att skapa en organisation med rätt personer på rätt positioner. Ett tecken på att klubben är villiga att förnya sig och utvecklas. Fokusområden för framtiden har även identifierats där DIF i offentliga dokument uttalar att de vill förstärka sin ungdomsverksamhet och tillhörande akademi samt lägga ett större fokus på supporter- och publikfrågor (Djurgårdens IF, 2019).

Ur ett ekonomiskt perspektiv har DIF senaste åren lyckats hantera negativa resultat delvis genom större spelarförsäljningar men även genom bra publikintäkter. Spelarförsäljningar är en del av DIF:s uttalade affärsmodell då man vill utveckla egna produkter och sälja vidare, men däremot ska dessa intäkter inte budgeteras inför säsongen (Djurgårdens IF, 2019). Överskottet som kommer in från spelarförsäljningar ska istället läggas på att utveckla kärnverksamheten, som även det är en uttalad strategi (Djurgårdens IF, 2019). Vid större spelarförsäljningar som exempelvis Tinotenda Kadewere till Le Havre (Transfermarkt, 2020a), blir posten för övriga spelarintäkter det räkenskapsåret större. Den största kostnaden för klubben har senaste tre åren varit personalkostnader där 56–60% av klubbens kostnader går till anställda, spelar- och tränarlöner (Djurgårdens IF, 2020a).

34 Tele2 Arena som klubben delar med Hammarby, har kapacitet för 30 000 åskådare och stod klar i juli 2013. Publikintäkterna, som i hög grad utgör den största intäktsposten, har senaste tre åren utgjort 34,5%, 22,8% och 35,4% av de totala intäkterna för klubben (Esterling & Bergsten, 2020; Djurgårdens IF, 2020a). Publiksnittet 2019 uppgick till 15 958 åskådare, vilket är en ökning med cirka 30% jämfört med föregående års siffra på 12 306 åskådare. Beläggningsgraden var 53% säsongen 2019. DIF presenterade år 2019 ett eget kapital på 57.3 mkr och den totala nettoomsättningen uppgick till 122.1 mkr (Esterling & Bergsten, 2020).

6.2 Malmö FF MFF är den fotbollsklubb i Sverige som de senaste 10 åren uppvisat den bästa sportsliga prestationen med fem ligasegrar sedan 2010. I Esterling och Bergstens rapport som analyserar allsvenska fotbollslag, konstaterar de att de sportsliga resultaten har ett starkt samband med de uppvisade ekonomiska resultaten (Esterling & Bergsten, 2020). MFF uppvisade 2019 ett eget kapital på 512.9 mkr, vilket är mer än alla andra allsvenska klubbar tillsammans (Esterling & Bergsten, 2020). Det går därför att argumentera för att de senaste årens sportsliga resultat kombinerat med en tydlig strategi har bidragit till den ekonomiska situationen som råder idag, inte minst med anledning av MFF:s uttalade strategi att årligen delta och avancera i Europaspel och att de faktiskt står som ensamma ägare till sin arena (Malmö FF, 2020a). UEFA-ersättningen har varit den största inkomstkällan före publikintäkter och utgjorde 27,4% respektive 23,8% av klubbens totala intäkter senaste två åren. Publikintäkter har senaste tre åren legat mellan 21,7% och 23,7% där publiksnittet per match uppgick till 16 566 personer föregående säsong. Den procentuella fördelningen av intäkter är den mest balanserade bland allsvenska klubbar vilket kan bidra till en bättre ekonomisk uthållighet i en krissituation. Säsongen 2019 hade MFF en nettoomsättning på hela 371.6 miljoner kr, mer än dubbelt så mycket som DIF (Esterling & Bergsten, 2020).

Återkommande i både verksamhetsberättelse och årsredovisning är klubbens löpande arbete med utveckling och utvärderingar av strategier, syfte och roll i samhället. Det framkommer att det samhällsorienterade arbetet har fått en allt större roll i klubbens arbete där de använder föreningens roll som en social kraft för att vara med och bidra i samhället. MFF har således utvecklat sin samhällsorienterande verksamhet och arbetar, som många andra föreningar idag, allt mer med CSR. Att vara en aktiv del i Malmöregionen och engagera sig socialt är en

35 central del av MFF:s verksamhet och mål (Malmö FF, 2020a). Klubben bekräftar även att den strategi som bygger på att klubben ska avancera i europaspel, inte minst med anledning av intäkterna från Champions League-spelet 2014 och 2015, har möjliggjort ett stort antal strategiska investeringar. Dessa investeringar har i huvudsak riktats mot två områden: Det ena är åtgärder som syftar till att sänka de långsiktiga kostnaderna eller höja de långsiktiga intäkterna vilket kan exemplifieras genom att man det föregångna året presenterades ett nytt namngivningsavtal för Malmö Stadion. Det nya namnet blev Eleda stadion och intäkten från detta avtal syftar till att bidra till att öka de långsiktiga intäkterna (Malmö FF, 2020a). Det andra är att arenan genomgått ytterligare förbättringar för att tillgodose UEFA:s arenakrav för spel i deras turneringar (UEFA, 2018). Eleda stadion tar 24 000 åskådare och säsong 2019 hade klubben en beläggningsgrad på 69% (Esterling & Bergsten, 2020). MFF är dessutom den enda klubben som avsatt resurser till en likviditetsreserv för att kunna hantera oförutsedda händelser som kan komma väl till användning i den situation vi nu ser i världen (Malmö FF, 2020a).

6.3 Kalmar FF KFF är en förening som enligt dem själva har en stark lokal förankring i Kalmar kommun då det är den enda klubben i området som tävlar på allsvensk nivå (Kalmar FF, 2020f). De har en 110-årig historia som skapat ett starkt kulturellt värde för många av dess följare och intressenter. Trots klubbens långa historia och de relativt närliggande framgångarna har klubben på senare år haft svårt att utmana om ett allsvenskt guld. Föreningen har inte samma ekonomiska eller geografiska förutsättningar som storklubbarna då det egna kapitalet är lågt i förhållande till allsvenska konkurrenter (Esterling & Bergsten, 2020) samt att Kalmar stad är avsevärt mindre än , Malmö och Örebro. Förutsättningarna innebär färre anställda vilket kan vara en av anledningarna till att tillgängligheten och transparensen till styrdokument och strategier är lägre. Förvaltningsberättelse finns tillgänglig men inga tydliga styrdokument som klargör var klubben är på väg och hur de ska gå tillväga för att nå dit finns tillgängliga (Kalmar FF, 2020a). Det finns således inte lika mycket information att tillgå om klubbens kort- och långsiktiga strategier även om de ekonomiska resultaten ger en indikation och uppfattning för hur klubben arbetar. Tydligast framkommer det att KFF som etablerat lag i en mindre kommun har en strategi att knyta sig an många lokala sponsorer. Det framkommer inte bara genom de antal sponsorer som dyker upp på lagets matchtröjor, utan

36 även i årsredovisningen där klubbens totala intäkter senaste två åren främst utgjorts av sponsor- och reklamintäkter: 35,9% 2019 och 35,7% 2018 (Kalmar FF, 2020a). Den totala nettoomsättningen år 2019 var 59.7 mkr och det egna kapitalet 2.8 mkr (Esterling & Bergsten, 2020). Noterbart är även att biljettintäkter endast utgjorde 18,5% av föregående års intäkter vilket kan bero på det faktum att beläggningsgraden för säsongen 2019 var 44% (Esterling & Bergsten, 2020). Publiksnittet per match var föregående säsong 5307. Personalkostnader är det som vanligtvis utgör den största delen av en fotbollsklubbs årliga kostnader, vilket även är fallet i KFF. De senaste två säsongerna har löner till spelare och anställda utgjort 61% av de totala kostnaderna (Kalmar FF, 2020a).

Fotbollsklubben KFF är en av de få klubbarna som sedan 2004 behållit sin position i Allsvenskan. Trots de ekonomiska och sportsliga framgångarna som kulminerade i en seger 2007 och ett Allsvenskt guld 2008, har föreningen idag inte samma förutsättningar som exempelvis MFF (Kalmar FF, 2020b). Det går således att konstatera att klubben i dagsläget kan betraktas som en etablerad klubb i Sverige, inte minst med anledning av storsatsningen i att bygga Guldfågeln Arena som stod klar 2011. Likt Eleda Stadion ägdes arenan av klubben själv genom bolaget Kalmar FF Fastigheter AB fram till 2017. Kalmar kommun tog tillsammans med Swedbank, som gav ut lånet för bygget, därefter beslutet att köpa loss Guldfågeln Arena då de ekonomiska prognoserna inte fullföljdes för att kunna betala tillbaka lånet. KFF:s strategi var delvis byggd på spelarförsäljningar vilket utgjorde en stor risk och kommunen tog därefter över ägandeskapet av arenan (Kalmar FF, 2017). Trots det att kommunen valde att köpa arenan erhöll KFF ett engångsbidrag på 13.5 mkr som skulle täcka upp för de upplupna förlusterna vid försäljningen. Syftet med arenaköpet var huvudsakligen att se till att KFF inte längre var konkurshotat vilket den tidigare arenasituationen bidrog till (Kalmar FF, 2017).

6.4 Hammarby IF FF (Hammarby Fotboll AB) Hammarby är en av tre allsvenska elitklubbar från Stockholmsregionen. Som fotbollsförening har man funnits sedan 1915 och har plats 12 i den allsvenska maratontabellen (Svenskfotboll, 2019). Det som särskiljer Hammarby är dock inte deras sportsliga framgångar utan deras stora supporterfölje och engagerade medlemmar. Någonting som går att knyta an till deras ledord i värdegrunden: gemenskap, respekt och kärlek (Hammarby IF FF, 2020a). Klubben

37 tog sitt första och hittills enda SM-guld 2001 och har under 2000-talet haft en skiftande form. Föreningen har historiskt sett gått upp och ner i seriesystemen och har inte förrän de senaste två åren, positionerat sig som ett av de mer slagkraftiga lagen inom svensk fotboll. Med cirka 19 500 medlemmar har man en av nordens starkaste medlemsgrunder och för fjärde året i rad blev Hammarby publikmässigt nordiska mästare, med ett hemmasnitt på 24 232 åskådare per match, det tredje högsta i historia. Noterbart är även att klubbens högsta intäktsposter senaste två åren har kommit från just biljettintäkter och utgjort 31,6% och 40,5% av 2019 och 2018 års totala intäkter (Hammarby IF FF, 2020b; Esterling & Bergsten, 2020). Personalkostnader utgjorde senaste två åren 58,1% och 56,5% av de totala kostnaderna för Hammarby (Hammarby IF FF, 2019). Klubbens totala nettoomsättning år 2019 uppgick till 181.3 mkr och det egna kapitalet var 49.6 mkr (Esterling & Bergsten, 2020). Klubben är inför denna säsong, i och med en tredjeplacering i förra årets seriespel, delaktiga i Europaspel.

I den verksamhetsberättelse som skrevs efter säsongen 2019 framkommer det tydligt att föreningen är i en upprustningsfas vilket framkommer i de visioner som klubben har kring att fostra egna spelare och samtidigt vara ett konkurrenskraftigt elitlag. De senaste åren har det visat sig genom stora spelarförsäljningar, inte minst då man slog klubbrekord vid försäljningen av Odilon Kossounou till Club Brügge (Transfermarkt, 2020b; Esterling & Bergsten, 2020). Däremot handlar inte allt arbete inom föreningarna om de sportsliga prestationerna. Samhällsmatchen är ett samlingsnamn för Hammarbys engagemang i samhället med geografiskt fokus på Södermalm och de södra förorterna (Hammarby IF FF, 2018). Syftet är att adressera rådande samhällsutmaningar och på så sätt bidra till ett bättre samhälle vilket man gör genom att ta utgångspunkt i tre av FN:s globala hållbarhetsmål: hälsa och välbefinnande, anständiga arbetsvillkor och ekonomisk tillväxt, minskad ojämlikhet (Samhällsmatchen, 2020).

6.5 Örebro SK Fotboll (ÖSK Elitfotboll AB) ÖSK Fotboll grundades år 1908 och har sedan dess spelat totalt 51 säsonger i högstadivisionen Allsvenskan. Föreningen har plats 10 i allsvenskans maratontabell men har trots det aldrig lyckats vinna serien, utan har som bäst tagit en andraplats år 1994 (Svensk fotboll, 2019). De senaste fem säsongerna har föreningen etablerat sig som ett mittenlag i

38 allsvenskan då man placerat sig på elfte plats en gång och en niondeplats resterande fyra år (Esterling & Bergsten, 2020). Örebro är en kommun som senaste åren växt i både antal invånare men även dess näringsliv. Det starka näringslivet har bidragit till att sponsorintäkterna för föreningen lyckats balansera de ekonomiska resultaten: 44% respektive 41% av föreningens totala intäkter senaste två säsongerna kommer från just sponsor- och reklamintäkter (Örebro SK, 2019). Förra årets nettoomsättning uppgick till 50.6 mkr och deras egna kapital var 6.4 mkr (Esterling & Bergsten, 2020). Föreningens uttalade vision är att spela inför fulla läktare, någonting som de inte lyckats med senaste åren. ÖSK ökade dock beläggningsgraden med 3% från föregående år men trots det ligger föreningen på 46% i denna parameter. Publiksnittet per match var senaste året 5783 där matchintäkterna utgjorde 17% av föreningens totala intäkter (Esterling & Bergsten, 2020). Hemmamatcherna spelas på Behrn Arena som ägs av Örebro kommun.

ÖSK har tagit fram en verksamhetsplan som syftar till att adressera de delmål som satts upp inför nästkommande säsong och som delvis handlar om att öka antalet medlemmar. Planen prioriterar kommunikation med medlemmar och supportrar framför värvningsaktiviteter och utgår från ledorden: dialog, information, tillgänglighet, närhet och noggrannhet (Örebro SK, 2020a). I delmålen framkommer det att föreningen vill öka känslan av delaktighet och närhet till sina medlemmar och supportrar. ÖSK lyfter även fram vikten av samhällsansvaret och att det utgör en stor del av deras ansvar och identitet. Utgångspunkten för deras engagemang i samhället är att bidra till en bättre vardag för barn och ungdomar, delvis genom att uppmuntra och inspirera idrottande inom den målgruppen (Örebro SK, 2020b).

39 7. Resultat och analys

7.1 Frågeställning 1 Vilka strategier arbetar de utvalda allsvenska klubbarna utifrån?

7.1.1 Djurgårdens IF Problemen som coronakrisen medfört är många och det är således svårt att peka på en eller två saker som en förening kan göra för att lösa det svåra ekonomiska läget många nu står inför. Det finns således ett behov av nya strategier som behandlar de externa förändringar som en fotbollsklubb vanligtvis inte behöver hantera. Med anledning av coronautbrottet har bland annat DIF vidtagit åtgärder som följer FoHM:s riktlinjer men även påbörjat en del egna initiativ för att skapa en medvetenhet kring vad som händer i samhället. Föreningens strategiska krisarbete grundar sig till viss del i den krishanteringsplan som Berggren lyfter fram i intervjun.

¨Vi har en krishanteringsplan, men den är väl inte riktigt applicerbar på den här händelsen ändå skulle jag vilja säga. Vi har ju ändå tyvärr kan man säga ganska hyggligt stor erfarenhet av att hantera kriser, vi har varit med om det förut. Tror ju att just den här grejen är så extremt annorlunda. Så hur man än hade gjort så hade i alla fall från en fotbollsklubbs sida inte kunnat förbereda sig om inte samhället i stort är förberett, även om vissa delar har i uppgift att förbereda sig för kriser så har vi inte heller förberett oss som är en mindre fotbollsklubb. ¨ (H, Berggren. Intervju, 23 april 2020)

Berggren nämner att situationen som samhället upplever just nu är så speciell att förmodligen ingen verksamhet hade kunnat förbereda sig för den, oavsett förberedelsenivå. I studien om kriskommunikation i engelska klubbar får Manoli (2016) fram att proaktiva planer som en krishanteringsplan var opraktiska. Detta för att det är svårt att förbereda sig på situationer som det endast finns ett antal lösningar på med anledning av situationens särart, vilket Berggren nämner ovan. Trots detta förklarar Manoli (2016) att tidigare forskning inom ämnet förespråkar en proaktiv approach för att verksamheten ska vara förberedd på ett worst-case scenario (Manoli, 2016). DIF har till en början skapat ett dokument med information gällande coronaviruset som ska fungera som både extern och intern kommunikation (Djurgårdens IF, 2020b). Här finns information för ungdomssektionen såväl som kvinnlig och manlig A-lags verksamhet. Informationen som är riktad mot ungdomsverksamheten hänvisar främst till den

40 krisplan och det dokument som SvFF gått ut med och som beskrivs i ovanstående sektion (Svenskfotboll, 2020a). Utöver den information som föreningen går ut till allmänheten med så berättar Berggren att kommunikationen inom föreningen även den är viktig då ett stort antal medarbetare troligen kommer eller har blivit påverkade av denna kris.

¨En annan del har ju varit det här med information som är superviktig och då handlar det väldigt mycket om information inåt i organisationen; att se till att folk får information om vad som händer eftersom det sprider sig en oro. Både en oro för hälsan både fysiskt men på längre sikt även psykiskt, även oro för vad som skall hända med deras arbetsgivare i lite längre sikt. ¨ (H, Berggren. Intervju, 23 april 2020)

Den fysiska hälsan kan komma att påverkas då många anställda är permitterade vilket bidrar till mer stillasittande och mindre rörelse. Även den psykiska hälsan kan påverkas negativt av mindre rörelse och färre sociala utbyten (Butterly, 2020). FIFPRO släppte den 20 april 2020 en studie som undersökte depression och ångestsymtom hos fotbollsspelare sedan coronautbrottet. Studien kom fram till att symtomen hade mer än dubblats hos manliga fotbollsspelare, då den procentuella fördelningen gick från 6% till 13% (FIFPRO, 2020). DIF har adresserat problemet genom att lägga upp träningsvideos från fystränare där även en spelare medverkar för att göra det mer intressant för supportrar (Djurgårdens IF, 2020c). En tydlig strategi för att uppmuntra träning i hemmet hos spelare, anställda och supportrar. Kommunikationen i föreningen har även fokuserats på ett mer externt plan. Berggren nämner i intervjun att det har förts löpande dialog med andra allsvenska klubbrepresentanter.

¨Mitt jobb delvis eller vårt jobb, en del har ju varit väldigt mycket diskussioner med mina kollegor i fotbollssverige, det har ju pågått egentligen sedan det här började. Kring den här internationella kalendern som ni kanske har läst om, så att man skall kunna sätta datum för alltihopa, där handlar det väldigt mycket om att avsluta de ligorna som ännu inte är avslutade för att kunna göra en ny internationell kalender. ¨ (H, Berggren. Intervju, 23 april 2020)

Dialogen med kollegor i fotbollsvärlden förklarar Berggren till en början grundade sig i hur schemat för säsongen skulle kunna se ut. Sedan beslutet att skjuta upp säsongen menar Berggren på att dialogen mellan klubbrepresentanter har ökat vilket har bidragit till en ökad förståelse för hur klubben ska hantera rådande kris. Beslutet gällande uppskjuten seriestart togs i enlighet med de målsättningar som Svensk Elitfotboll (SEF) och Elitfotboll Dam (EFD) enades om under onsdagen 18 mars 2020 (Djurgårdens IF, 2020b). Utöver den

41 information som finns tillgänglig i dokumentet kring rekommendationer och riktlinjer från SvFF, har DIF kontinuerligt lagt upp intervjuer med spelare och ledare som en informationskanal till medlemmar och intressenter om det rådande läget i klubben. Detta i samband med att de även skapat en hashtag (#) via sociala medier #TillsammansförDIF som syftar till att hjälpa DIF i krishanteringen genom crowdfunding (DIFTV, 2020). Initiativet bidrog till att DIF sålde fiktiva stödbiljetter för 50 kr/st, där intäkterna delas lika mellan DIF Fotboll och DIF Hockey. Den 13 april 2020, hade DIF lyckats sälja totalt 38 271 stödbiljetter till sina medlemmar och således samlat ihop 1 913 550 kr (Djurgårdens IF, 2020d). Då en förening vanligtvis får in intäkter via andra intäktsströmmar, fungerar fiktiva biljetter som en bra strategi för att kortsiktigt få en bättre likviditet. En annan intäktsström som kan vara att överväga i en situation där intäkter försvinner är att sälja en spelare. De senaste åren har DIF gjort stora spelarförsäljningar som bidragit till ett positivt resultat för klubben. Även om denna intäkt inte budgeteras för inför året, är det en uttalad strategi och en stor intäktspost som skapar bra förutsättningar för klubben att investera pengar i den egna verksamheten. Berggren förklarar nedan resonemanget kring att sälja spelare under coronakrisen.

¨Nej inte för vår del, vi har redan gjort spelaraffärer i år redan innan det skedde, så vi har en hyggligt bra uthållighet i det här. Vi kommer inte falla ihop i det här i första juni eller juli. Men det är väl klart att alla klubbar har lite olika förutsättningar i det här, och vi är lite lyckligt lottade och har det lite bättre än många andra. ¨ (H, Berggren. Intervju, 23 april 2020)

Berggren syftar här på en tidigare spelarförsäljning som genomfördes innan krisen uppstod där Marcus Danielsson såldes till Dalian Professional för 53 miljoner kronor (Transfermarkt, 2020c). För en allsvensk klubb är det en avsevärd summa oavsett marknadsstorlek och gör att DIF i dagsläget inte blir tvungna att sälja fler spelare. Däremot går det att argumentera för att DIF kommer fortsätta utveckla egna talanger och utländska spelare för att kunna sälja vidare för en vinst i framtiden då det är en uttalad strategi (Djurgårdens IF, 2019).

7.1.2 Malmö FF MFF har precis som alla andra idrottsföreningar i Sverige blivit hårt drabbade av coronakrisen, men kanske i mindre utsträckning än de allsvenska konkurrenterna då klubben på senare år lyckats bygga upp ett starkt eget kapital. De förlorade intäkter från europaspel

42 och biljetter kommer högst troligen resultera i en stor förlust i kapital år 2020 och i intervju med Carlnén, framkommer det att klubben till viss del arbetar utifrån en krishanteringsplan som tagits fram för att hantera oförutsedda händelser.

¨Vi har ju en krishanteringsstrategi med en krisplan och en krisgrupp som kan användas till alltifrån enskilda lokala händelser och kanske till det här som är mer övergripande som påverkar hela världen till och med, så ja det har vi definitivt! Det finns en vana att hantera krissituationer i många klubbar idag, speciellt de som har lite fler medlemmar. ¨ (N, Carlnén. Intervju, 28 april 2020)

Carlnén förtydligar precis som Berggren att klubbar som är lite större till medlemsantalet ofta är vana vid att hantera kriser och således finns det en annan typ av beredskap. Även här framkommer det att krisplaner dock inte är helomfattande i den utsträckning att det finns strategier för varje separat händelse, även om den fungerar som ett hjälpmedel när situationer blir svårare att hantera. Fotbollsindustrin, som ofta karaktäriseras av skandaler och dagliga kriser är ett idealexempel på en industri där kriskommunikation och planering är en nödvändighet (Manoli, 2016).

Föreningen valde att korttidspermittera 60% av de anställda där spelare inte är inkluderade (Malmö FF, 2020b). Permitteringen menar Carlnén ska bidra till att klubben behåller det ekonomiska försprång som man under flera år byggt upp, samtidigt som föreningens anställda ska känna en trygghet i att klubben tar hand om sina anställda. Samtliga spelare i herr-A-laget och ledare i föreningen har istället valt att sänka sina löner med 7,5 % för att hjälpa MFF med den ekonomiska situationen som uppstått i samband med coronautbrottet (Malmö FF, 2020c). Utöver lönesänkningarna har föreningen gått ut med allmän information om hur privatpersoner bör agera för att minska smittspridningen (Malmö FF, 2020d). Klubben har även lagt upp videos på när spelare donerar blod och erbjuder hjälp till Skåne stadsmission som kan komma att uppmuntra dess intressenter att göra likadant (Malmö FF, 2020e; Malmö FF, 2020f). Båda ovanstående exempel visar på att föreningen utnyttjar sin starka roll i samhället och agerar som förebilder. En tydlig transparens där föreningen visar på att klubben står bakom FoHM:s rekommendationer och restriktioner (Svenskfotboll, 2020). Manoli (2016) argumenterar för att effektiv kommunikation i en kris är beviset på kontroll inom en organisation som inte bara ämnar att få bort osäkerheten utan även för att bibehålla och förstärka allmänhetens uppskattning av verksamheten (Manoli, 2016). Den 7 april 2020, går MFF ut med en uppmuntran till sina supportrar att utöka sitt medlemsantal för

43 att på så sätt stödja föreningen i de tuffa tider som nu råder (Malmö FF, 2020g). Carlnén förklarar nedan själva målet med detta initiativ som klubben tagit.

¨Och, asså det är ju svårt att vara konkret i det just nu, men vi tittar ju på olika alternativ nu såklart, och sen vet vi ju att skillnaden, och det har vi ju sett i andra sammanhang, vi har ju till exempel en medlemskampanj där vi slår rekordet i medlemmarnas antal, andra klubbar har ju valt att ha en fiktiv match där man säljer biljetter och så vidare. Jag tror att det är lite olika vägar för att göra samma sak. ¨ (N, Carlnén. Intervju, 28 april 2020)

Den 15 april 2020, bekräftar MFF att de slagit sitt tidigare medlemsrekord på över 7703 medlemmar (Malmö FF, 2020h). Carlnén menar här på att alla klubbar har olika strategier för att uppnå samma mål och att öka antalet medlemmar var MFF:s tillvägagångssätt i denna specifika situation. En av de initiativ som föreningen har tagit är att man bjöd in Ajax, Bayer Leverkusen, VFL Wolfsburg, IFK Norrköping, Djurgårdens IF, Örgryte IS och Trelleborgs FF till en elektronisk fotbollsturnering genom spelet FIFA (Malmö FF, 2020I).

¨Vi har gjort e-sports turnering tillsammans med sju andra klubbar. Utländska och svenska, så en hel del olika evenemang som funkar digitalt¨ (N, Carlnén. Intervju, 28 april 2020)

E-sport har fått allt mer utrymme i och med att all idrottslig verksamhet är pausad och kan således fungera som ett samhällsnyttigt verktyg. Turneringen syftade till att lyfta fram vikten av Skåne stadsmission och Supporterhuset och hur man kan stödja dem i svåra tider. DIF nämnde även dem sitt deltagande i en FIFA-turnering som bidrog till att deras sponsorer fick mer exponering. Digitala evenemang har under coronakrisen fungerat som ett substitut för fotbollen att hålla medlemmar och supportrar engagerade i tävlingar och insamlingar. Däremot har klubben ännu inte gått ut med några initiativ för att samla in pengar från medlemmarna vilket många andra föreningar har gjort genom försäljning av fiktiva biljetter.

MFF har en tydlig strategi runt spelarförsäljningar som klubben arbetat utifrån (Malmö FF, 2020a). Utifrån intervjuguiden ställdes en fråga om eventuella spelarförsäljningar hade kunnat fungera som en strategi för att täcka upp för de förluster som drabbat klubben sedan coronakrisen. Carlnén förklarar sin syn på detta.

¨Nä men vi har väl, eftersom vi har en stabilitet med den kassan vi har så behöver vi ju inte sälja före vi köper brukar vi säga. Men det är klart att en spelarförsäljning fortfarande kan vara aktuell, det svåra är väl nu att vi inte vet alls hur

44 spelarmarknaden kommer se ut när det väl är dags, och jag tänker inte att vi säljer spelare till ett underpris då kan vi istället vara kalla och vänta kanske lite längre, och det kommer det troligen innebära att det blir en förlust och det kan man nog redan säga nu att det kommer påverkas på ett sådant sätt att det är svårt att hämta upp det under det här året för att komma till ett positivt resultat, så ett negativt resultat är nog väldigt troligt.¨ (N, Carlnén. Intervju, 28 april 2020)

Med stabilitet i kassan menar Carlnén på att det egna kapitalet ger klubben en trygghet i att de kommer kunna betala sina kostnader trots det faktum att intäkterna minskar. Malmö FF hade år 2018 en konsolideringsgrad som uppgick i 336%, vilket innebär att de har en låg sårbarhet vid intäktsbortfall som det vi nu ser i och med en uppskjuten ligastart. Konsolideringsgraden tas fram genom att jämföra det egna kapitalet i förhållande till personalkostnader (Sahlström, 2019). Det faktum att MFF heller inte är benägna att sälja grundar sig även i att spelarmarknaden med hög sannolikhet kommer att förändras. CIES Football Observatory har sedan 2013 arbetat med olika verktyg för att mäta värden i fotbollsspelare. De har sedan Covid-19 utbrottet granskat marknaden och de preliminära siffrorna är att värdet för en spelare kan sjunka mellan 20–30 % till följd av virusets framfart (Poli, Besson & Ravenel, 2020). MFF:s ekonomiska uthållighet bidrar därför till att de inte behöver sälja av spelare för att täcka upp för förluster utan istället kan de vänta med försäljningar tills dess att spelarnas värde stabiliseras. Trots det förväntar sig klubben ett negativt resultat som troligen kommer vara fallet i majoriteten av fotbollsklubbarna världen över.

7.1.3 Kalmar FF Fotbollsklubben KFF har precis som MFF och DIF sedan innan en krishanteringsplan som kunnat appliceras sedan ligastarten skjuts upp.

¨Själva krishanteringen har vi ju liksom en plan för, om det blir en kris, så den kan man använda. Däremot är den här så speciell i och med att det blir såna följder i föreningen som gör att du måste ta andra beslut som du inte hade kunnat förutse innan. Och sen har vi ju också tillsammans med Kalmar kommun varit med i någonting som heter säker och trygg förening. ¨ (L, Nilsson. Intervju, 28 april 2020)

Precis som de andra respondenterna nämnde så är denna situation av en karaktär som inte på förhand går att förbereda sig fullt ut för. Därför är det svårt att följa en krishanteringsplan till fullo då den troligen inte adresserar alla de externa faktorer som dykt upp i och med coronakrisen. Trots det fyller planen en viss funktion då den bidrar till en tydlighet kring hur

45 kommunikation ska hanteras. I Manolis studie (2016) framkommer det i alla intervjuer att förfaranden som tar plats efter att en kris har inträffat är den viktigaste delen av kriskommunikationen. Skyndsamheten och effektiviteten av de åtgärderna kan ha signifikanta effekter på en klubbs kortsiktiga verksamhet och långsiktiga anseende (Manoli, 2016). Ett av de initiativ som tagits under coronakrisen är att spelare och ledare köpt påskägg från UNICEF. Påskäggen går oavkortat till områden som är specifikt utsatta under coronakrisen och ska bidra till minskad smittspridning (Kalmar FF, 2020c). Satsningen utgår från ett tidigare samhällsengagemang, Årets värvning, som vill uppmuntra fler att bli världsföräldrar. KFF har dessutom, likt DIF, sålt förköpsbiljetter för att stötta föreningen under den tuffa period som råder (Kalmar FF, 2020d). Initiativ som tagits till följd av coronakrisen bekräftar Nilsson med ytterligare förslag som diskuterats inom föreningen.

¨Ja vi försöker titta på lösningar, liksom, kring att sända matcherna, där man visar dem på drive-in, där man kan titta matcherna på en storbildsskärm, eller andra saker där man kan sälja, sälja mer saker. Vi gjorde ju även en aktivitet där vi sålde soffbiljetter. Så att vi försöker ju hitta, men vi kommer aldrig att kunna täcka dem intäkterna som en publikmatch ger, det är ju tufft. ¨ (L, Nilsson. Intervju, 28 april 2020)

Trots att KFF regelbundet försökt täcka upp för intäktsförlusterna med initiativ som soffbiljetter, menar Nilsson på att det är omöjligt att hitta heltäckande lösningar för en så stor intäktsförlust som den som uppstår med tomma läktare. Precis som Carlnén i MFF säger så tror Nilsson inte att årets resultat kommer vara positivt. Till följd av de ekonomiska svårigheterna har föreningen valt att korttidspermittera samtliga medarbetare. Beslut innefattar samtliga anställda, vilket inkluderar A-truppen (Kalmar FF, 2020e). I Esterling och Bergstens (2020) rapport för allsvenska klubbar går det att konstatera att KFF är en av många klubbar som kommer ha svårt att hantera en allsvensk seriestart utan publikintäkter (Esterling & Bergsten, 2020). Strategier som därför kan bidra till ytterligare ekonomiska medel som exempelvis försäljning av fiktiva biljetter och ökad kommunikation med intressenter blir således viktigare än för klubbar med en stabilare ekonomi. Det kan däremot bli svårare för föreningar som tvingas permittera i högre utsträckning då permitteringen i maj, juni och juli innebär att personalen minskar sin arbetstid med 80% (Tillväxtverket, 2020). Personaltappet som många klubbar således upplever i coronakrisen bidrar även till att mindre tid och resurser kan läggas på nya strategier och initiativ, då det snarare handlar om att rädda föreningen från ekonomisk kris.

46 7.1.4 Hammarby IF FF Hammarby är en förening som senaste 20 åren haft både upp- och nedgångar, både ekonomiskt och sportsligt. I intervju med Thernström framkommer det att klubben är van att hantera kriser, även om det inte finns något specifikt tillvägagångssätt.

¨Nej inte utifrån dem här nivåerna, det har vi inte. Hammarby har ju varit i kris tidigare, gått från SM guld ner till lägre ligor och sen tillbaka. Det krisar ju till och från i klubben, har det ju gjort historiskt. Och det har ju hanterats med styrelsen och ledningen utifrån respektive. Vi har ju liksom inte ett officiellt dokument vid en kris. ¨ (S, Thernström. Intervju, 14 maj 2020)

Att det finns en vana att hantera kriser, framkommer även i intervjuer med DIF och MFF. I Manolis (2016) studie som analyserar engelska Premier League-klubbarnas kriskommunikation, argumenteras det för att kriser är vanligt inom fotbollen, inte minst i större klubbar där antalet intressenter är flera (Manoli, 2016). Det reaktiva arbetssättet inom Hammarby grundar sig i löpande dialoger mellan ledning och styrelse då Thernström menar på att den interna kommunikationen blir extra viktig vid extraordinära förhållanden. Nedan förtydligar Thernström hur de arbetat stegvis för att säkerställa ekonomisk överlevnad för klubben.

¨För Hammarbys del, när vi klev in i corona så blev det ju såhär; hur ser kassalikviditeten ut de närmaste månaderna, det blev ju en form av att säkerställa våren. Det var ju steg ett, sen nu när vi har kommit in över den delen, blir det ju mer hur den långsiktiga ekonomiska effekten, hur säkerställer vi vår ekonomiska överlevnad. Därigenom kom ju alla de här alternativen, både från internt och från fans och den biten, med insamlingar och så, det är en del. Där var det ju fans tidigare, Bajenfans som samlar in pengar. Vi tog över det och lyfte det ännu mer med hjälp av dem.¨ (S, Thernström. Intervju, 14 maj 2020)

Fokus för klubben har främst legat på de ekonomiska parametrarna. Där handlar det om att se över att de närliggande kostnaderna kan betalas för att senare gå in på strategier kring hur klubben långsiktigt ska hantera krisen. Här nämns ett initiativ som Hammarbys supportrar drog igång för att bistå klubben med ekonomiska medel, någonting som även skett i ÖSK. Fansens engagemang i ovanstående exempel visar på hur stor påverkan supportrar och medlemmar kan ha på en allsvensk fotbollsklubb då strategier inte alltid behöver komma från den anställda personalen. Kampanjen #justidagärjagstark är dock en strategi som marknadsavdelningen inom Hammarby startade i mitten av april för att kunna kompensera för de ekonomiska förlusterna klubben skulle behöva hantera i och med den uppskjutna

47 ligastarten där man samtidigt gör en samhällsinsats (Hammarby IF FF, 2020c). Kampanjen innefattar olika initiativ som föreningen tagit för att samarbeta, stötta och bidra till samhället. Det första grundar sig i att föreningen i samarbete med sina restaurangpartners ska sälja matlådor som sedan ska gå till personal inom vården (Hammarby IF FF, 2020d). För att samla in extra kapital för uteblivna matchbiljetter säljs stödbiljetter och en ny kollektion av kläder och merchandise har släppts med ledorden; just idag är jag stark! (Hammarby IF FF, 2020d). Föreningen har även lagt upp videos på spelarnas individuella träningspass via Hammarby tv (HTV) för att uppmuntra träning hos sina medlemmar då fysisk och psykisk hälsa kan påverkas av för mycket stillasittande (Hammarby IF FF, 2020e). Vid frågan om en eventuell spelarförsäljning resonerar Thernström på följande sätt.

¨Om man tänker rent företagsekonomiskt så är det väl hur man hanterar liksom olika scenarios, och worst-case scenario så landar det alltid i beslut om man behöver avskeda eller behöver avyttra, utifrån hur vi ser krisen just nu, Hammarbys ambition att behålla värdet på planen och övrig personal så länge som möjligt, försäljningar är ju en naturlig del om det går dåligt men i Hammarby vill vi inte ta till det medlet. ¨ (S, Thernström. Intervju, 14 maj 2020)

Då respondentens arbetsbefattning är att vara ekonomiskt ansvarig för klubben blir många av resonemangen grundade på företagsekonomiska aspekter. Det som framkommer är att klubben vill behålla sin spelartrupp intakt då ambitionen är att etablera sig som ett topplag i Allsvenskan. Men som även ÖSK, DIF och MFF nämner, är det viktigt att jobba utifrån scenarion för att ställa in sig på det värsta utfallet. Spelarförsäljningar är således en strategi som klubben gärna undviker, men vid en ekonomiskt pressad situation kan det vara att överväga.

7.1.5 Örebro SK ÖSK har sedan ligan sköts upp fortsatt arbetet med sina samhällsengagemang som under kristider blir allt viktigare för organisationer med starkt inflytande i sina kommuner. En hjälplinje öppnades upp den 31 mars 2020 för personer över 70 år som känner sig ensamma och i behov av någon att prata med. Nyckelordet är enligt Åström att göra insatserna tillsammans och därför är såväl spelare, tränare och kontorspersonal med och bemannar initiativet (Örebro SK, 2020c). I frågan gällande om klubben sedan tidigare har en krishanteringsstrategi eller en krisplan svarar Åström följande.

48 ¨Svaret på den frågan är väl nej egentligen, vi hade väl en ganska så stor tragedi för oss när en av våra medarbetare gick bort för ett antal år sen. Och då insåg vi väl att vi saknade egentligen några bra och rimliga krishanteringpolicies. Så då tog vi fram en ganska enkel plan i samband med det som handlade väldigt mycket om intern och extern kommunikation vid såna här oförutsedda händelser. Så den har vi kunnat luta oss lite mot vid kommunikation men det är långt ifrån heltäckande för verksamheten i ett sånt här läge. ¨ (S, Åström. Intervju, 8 maj 2020)

Klubben har tidigare upplevt kriser och även om tragedin för cirka tre år sedan krävde andra insatser, skapar det fortfarande en erfarenhet kring krishantering. Den planen som togs fram i samband med tragedin är dock inte helt utformad för en situation som just den vi ser idag, istället handlar den mer om hur kommunikationen sker internt och externt. Enligt Manoli (2016) föreslår majoriteten av forskningen inom ämnet krishantering en approach där man utvecklar och upprätthåller öppen och korrekt kommunikation med den externa miljön. Detta då den oftast resulterar i förbättrad image, varumärkeshantering och mänsklig resurshantering (Manoli, 2016). Således går det att argumentera för att den strategiska externa kommunikationen har bidragit till det nya medlemsrekordet i klubben. Sedan coronakrisen har ÖSK nått 2600 medlemmar som är ett rekordantal sett till de senaste tio åren (Örebro SK, 2020d). Ökningen av medlemmar ser vi även prov på i MFF och DIF vilket skulle kunna ses som en strategi för att skapa en starkare samhörighet och ett högre värde för dess intressenter. Med fler medlemmar ökar klubbens exponering och skapar således ett värde för både sponsorer och kommunen. ¨Det handlar egentligen om att, vi tror på det här om att be om pengar kanske är en sista åtgärd som vi kanske tvingas göra men vi vill inte bränna den så här tidigt i processen när det inte är så akut. Om folk ändå är beredda att bidra med pengar till klubben i ett sånt här läge så fokuserar vi hellre på att bredda vår medlemsbas, mycket för att det har ett långsiktigt värde, vi har förhoppningar om att de som köper ett medlemskap nu skall bli återkommande medlemsköpare, och sen så är det en viktig fråga för oss att stärka och bredda både medlemsantalet och medlemsengagemanget. ¨ (S, Åström. Intervju, 8 maj 2020)

Genom ökat medlemsantal skapar klubben ett långsiktigt värde som kan leda till ett starkare medlemsengagemang, någonting som även förekommer i DIF och MFF. Som många andra allsvenska klubbar har ekonomin inom ÖSK tagit en hård smäll av de konsekvenser som coronakrisen medfört. Föreningen arbetar utifrån en handlingsplan för att både spara kostnader och säkra så mycket intäkter som möjligt. Således togs beslutet att korttidspermittera personal den 26 mars 2020, där personal går ner i arbetstid och lön (Örebro SK, 2020e).

49

ÖSK har i sitt arbete sedan coronakrisen varit transparenta med den information som gått ut till medlemmar och allmänheten. Den 6 april 2020, släpptes en video där Manager Axel Kjäll och Åström förklarar det rådande läget i klubben (Örebro SK, 2020f). I intervjun med Åström framkommer det att klubben fört en bra dialog med sina supportrar vilket lett till att man i samråd med dem tagit fram “Tillsammans mot juni”. Initiativet som i grunden togs av klubbens supportrar fungerar som en crowdfunding där valfritt belopp kan doneras till klubben (Örebro SK, 2020g). Åström nämner dock i intervjun att de inte vill sälja fiktiva biljetter då ÖSK anser att det är viktigt att supportrarna får ut ett värde av att hjälpa klubben. Trots det väljer man att ta emot pengar via crowdfunding då initiativet tagits av supportrar.

¨Det är en långsiktig och viktig fråga för klubben, men vi har också haft ett swish-initiativ som har varit ett rent, vad skall man säga, skänk pengar-möjlighet. Och den har initierats av våra supportrar där många som inte är medlemmar men ändå vill bidra. ¨ (S, Åström. Intervju, 8 maj 2020)

Det Åström menar är att det är extra viktigt i en situation som denna att bygga och förstärka relationer till intressenter runt om klubben. Åström förklarar även att det är viktigt att hitta nya sätt för att få in de intäkter som uteblir på grund av coronakrisen. Då klubben arbetat med olika scenarion finns det en lista med olika initiativ som kommer tas när nya beslut kring seriestarten fattas.

50 7.2 Frågeställning 2 Hur påverkas allsvenska klubbar av coronakrisen och hur har de agerat?

Covid-19 har som tidigare beskrivit stoppat många verksamheter och evenemang runt omkring i Sverige. Allsvenska seriestarten var ursprungligen planerad till den 5 april men det beslutades den 19 mars 2020, att ligastarten skulle bli uppskjuten (Svensk Elitfotboll, 2020c). I och med de restriktioner som innebär max 50 personer på offentliga sammankomster (Folkhälsomyndigheten, 2020a), har diskussioner förts kring att spela de inledande omgångarna bakom stängda dörrar. Ur ett finansiellt perspektiv är det en hård smäll för många klubbar då matchintäkterna från publik i snitt står för 21% av den totala intäkten för en allsvensk klubb (Esterling & Bergsten, 2020). Klubbar som Hammarby och DIF skulle dock påverkas mer då publikintäkterna snarare utgjorde 31,6% (Hammarby IF FF, 2020b) och 34,5% (Djurgårdens IF, 2020a) av de årliga intäkterna (Esterling & Bergsten, 2020). Det datum som klubbarna arbetar utifrån är den 14 juni, då är ambitionen att starta serien med publik. Trots den uttalade visionen från SEF, har FoHM förklarat att matcher med publik inte skulle vara möjliga att genomföra (Tengblad, 2020). Ovissheten kring ambitionen är någonting som Berggren i DIF bekräftar.

¨Utgångspunkten är att spela med publik men sen så klart behöver man inte vara skitsmart för att lista ut att det finns risk för att det inte blir så. Men några inriktningar om beslutet finns inte än. ¨ (H, Berggren. Intervju, 23 april 2020)

Berggren menar här på att alla klubbar måste vara medvetna om seriositeten i den situation samhället står inför. Oavsett hur en klubbs ekonomiska ställning ser ut behöver individens säkerhet prioriteras. Då coronaviruset klassas som en samhällsfarlig sjukdom krävs det att varje individ och organisation fattar beslut med viruset i åtanke. Därför går det att argumentera för att en allsvensk ligastart inte går att garantera till den 14 juni, även om det är en ambition som flertalet klubbar runt omkring i Sverige måste arbeta utifrån. En säsongsstart den 14 juni är dock inte omöjligt om vi ser till hur andra ligor i världen har tagit sig an situationen. Tyska regeringen gav 6 maj 2020, besked för spel under andra halvan av maj utan publik (Deutscher Fussball-Bund, 2020). Förbundskansler Angela Merkel gav tummen upp för att serien skulle återupptas, vilket innebär att tyska ligan blev den första att återgå till spel efter coronautbrottet, så länge det 41-sidiga medicinska protokoll som skapats av DfB med restriktioner och regler följs (Deutscher Fussball-Bund, 2020). Andraligan 2.

51 Bundesliga, startas igång samma datum men även den utan publik. Sedan Angela Merkels uttalande tog SEF även fram en plan för hur Allsvenskan ska kunna startas den 14 juni, där inspiration har hämtats från fotbollsförbund i Danmark, Tyskland och Spanien. Planen grundar sig i två protokoll där SEF i det ena lyfter fram riktlinjer för hur klubbar inte ska öka smittspridningen i samband med träning och match (Svensk Elitfotboll, 2020a). Det andra protokollet handlar om hur genomförandet av matcher ska skötas (Svensk Elitfotboll, 2020b).

Etiska dilemman kan uppstå i och med att samhället anser att fotbollen får en särställning, där ekonomiska argument överröstar de hälsorestriktioner som går ut till resten av befolkningen. Däremot går det att argumentera för att svensk fotboll ännu inte fått någon särbehandling från regeringen och FoHM då restriktionerna fortfarande kvarstår när denna uppsats skrivs. En av de många argument för att den tyska ligan ska återupptas så pass tidigt som i mitten av maj, grundar sig i att 13 av klubbarna som spelar i de tyska högstaligorna är på gränsen till konkurs, vilket skulle leda till att många blir av med jobbet (Oltermann, 2020). Anledningen till att klubbarna skulle ha svårt att hantera situationen beror på att ersättningen för tv-avtalen är strukturerade och utbetalda kvartalsvis. Den senaste utbetalningen för kvartal fyra genomfördes inte då Bundesliga avbröts precis innan sista kvartalet vilket leder till att klubbarna saknar en avsevärd intäkt för säsongen (Veth, 2020). Intäkten som tv-avtalet med Discovery ska bistå med till Allsvenskan kommer även den skjutas på fram tills det datum att serien startar. Klubbarna i Allsvenskan och Superettan förlorar således stora summor i väntan på att seriespelet sparkar i gång (Discovery Networks Sweden, 2020). Ersättningen för tv- rättigheter och matchintäkter utgjorde under föregående säsongen i snitt 32% av en klubbs intäkter och det går således att konstatera att många svenska klubbar kommer ha enorma ekonomiska problem. Inte minst då det nya tv-avtalet skulle bistå klubbarna med mer än dubbelt så mycket kapital (Brenning & Bohman, 2019; Esterling & Bergsten, 2020). Efter ett samtal med Nilsson framkommer det att KFF är en av klubbarna i Sverige som inte har en ekonomisk uthållighet att hantera en Allsvensk säsong utan publik.

¨Det finns ju så många parametrar i det där. Dels så vill vi inte spela utan publik för vi tycker att allsvensk fotboll är ju, med inramning av publik, en del av allsvenskan liksom, själva den matchupplevelsen och sånt, det blir inte samma sak om du inte har publik på matcherna. Där känslan av matcherna tappar man ju lite, så det är ju - själva upplevelsen. Sen är det ju en ekonomisk fråga där vi tappar miljonbelopp på att spela utan publik i matcher. Så det är ju också en väldigt tuff liksom, där vi redan nu har en tuff ekonomisk situation, och då gör ju det här att det blir ännu tuffare för oss. Och då måste vi ju på nåt sätt få kompensation för det, för att klara oss. Om det blir t.ex. hela

52 sommaren utan publik, det kommer vi ju liksom inte klara av ekonomiskt. ¨ (L, Nilsson. Intervju, 28 april 2020)

Det är tydligt att KFF sitter i en annan ekonomisk sits än vad exempelvis DIF och MFF gör. KFF:s ambition och förhoppning att starta säsongen den 14 juni med publik grundar sig i rent ekonomiska argument då majoriteten av personalkostnaderna består samtidigt som intäkterna blir mindre. Detta bekräftas även i Esterling och Bergstens (2020) ekonomiska analys av allsvenska klubbar som visar att vissa klubbar har en längre uthållighet än andra. Därtill förklarar UEFA återkommande om att varje klubb borde ha som tumregel att de totala personalkostnaderna inte ska överskrida 70% av de totala intäkterna, för att inte riskexponeringen ska bli för stor. För KFF uppgick personalkostnadernas andel av intäkterna dock till 71% år 2018, vilket är precis ovanför den godtagbara risknivån (Sahlström, 2019). Dessutom benämner Sahlström (2019) att konsolideringsgraden, som kvantifierar en verksamhets sårbarhetsgrad, hos KFF är under den rekommenderade nivån: 33% (Sahlström, 2019). Det går således att argumentera för att klubben behöver få in mer intäkter eller sänka sina spelarlöner för att i framtiden vara bättre förberedda på en liknande krissituation som den vi ser idag. MFF har som tidigare nämnt en konsolideringsgrad på 336% vilket är överlägset högst i Allsvenskan med anledning av deras egna kapital. Av de övriga undersökta klubbarna är det endast DIF som har en konsolideringsgrad som är över den rekommenderade nivån: 83%. Hammarby och ÖSK ligger under den rekommenderade nivån på respektive 22% och 28% (Sahlström, 2019). Då analysen gjordes efter säsongen 2018 kan denna siffra dock ha förändrats efter föregående års resultat och måste således beaktas innan slutsatser dras. Ytterligare ett argument som försvårar beslutsfattandet kring seriestarten är det faktum att fotbollen är en publiksport. Där inramningen av publik skapar en matchupplevelse som även är en del av den produkt som en fotbollsklubb erbjuder.

De ekonomiska klyftorna i Allsvenskan är tydliga och därav skiljer sig strategier för de berörda klubbarna i denna studie. En fråga som diskuterades i intervjuerna är huruvida en seriestart utan publik är bättre än att skjuta upp den ännu längre. MFF:s åsikt enligt Carlnén är att det viktigaste i frågan att kunna starta och avsluta den kommande säsongen då det är fler parametrar än bara svensk fotboll som spelar in.

¨Nä men där får man bara göra den matematiska läxan och titta på vilka alternativ man har om man skall slutföra säsongen 2020, och ska vi det med dom internationella datum som finns, så hamnar vi någonstans kring mitten av juni och då betyder det att det blir avgörande. Skulle vi sen inte kunna ha publik eller fullföljer vad det är för gräns eller

53 helt utan så blir det bara en konsekvens av det. Men jag tror att konsekvensen blir ännu större om vi inte fullföljer säsongen 2020.¨ (N, Carlnén. Intervju, 28 april 2020)

Det Carlnén menar med den internationella kalendern är att UEFA och FIFA sätter specifika datum för när klubblagsturneringar såsom Champions League och Europa League skall spelas, även landslagsturneringar som EM och VM räknas in. Det är således ett omfattande arbete som ligger till grund för kalendern där flertalet olika ligor skall förhålla sig till kalendern så att nationella ligor inte kolliderar med speldatum för Champions League- matcher. Vidare menar Carlnén på att publiktappet är en konsekvens som bara går att acceptera i den situation som råder vilket visar på att föreningen är adaptiv, någonting som är allt mer avgörande för idrottsföreningar då de behöver anpassa sig efter en omvärld som är i ständig förändring (Forslund, 2018). I ÖSK är tankarna kring en eventuell ligastart utan publik ganska snarlik om man jämför med MFF.

¨Men samtidigt i det läge som är just nu där vi står inför att kanske skjuta på serien ännu längre vilket kan riskera att vi kanske inte kommer kunna spela en full allsvenska och det riskerar också en hel del av våra mest avgörande intäkter och då tänker jag egentligen på de tv-avtal. Om det då är alternativet att dra igång så snart som möjligt utan publik, eller skjuta på det. Då föredrar jag alternativet utan publik. Där har vi också en nära dialog med våra supportergrupperingar både på rikstäckande nivå både med SEF och SFSU men även på lokal nivå med våra supportrar här då, hade man ställt frågan för ett halvår sen så hade alla sagt att det varit otänkbart att vi skulle spela match utan publik men nu är bilderna att majoriteten av våra supportrar vill att vi drar igång så snart det bara går även ifall det är utan publik. Det är min bild av det hela efter vår dialog med våra supportrar. ¨ (S, Åström. Intervju, 8 maj 2020)

Det är uppenbart att diskussionen kring en seriestart utan publik har förts i ÖSK. Åström menar på att matchintäkter självklart försvinner om matcherna spelas med tomma läktare, men genom att starta serien senare och på så sätt riskera att inte spela en fullständig allsvensk serie, skulle leda till att ännu större eventuella intäktsbortfall. Tv-avtalet med Discovery som skulle träda i kraft inför den allsvenska säsongen 2020 hade ökat kapitaltillförseln i Allsvenskan och Superettan till 700 miljoner kronor, där den tidigare ersättningen var 320 mkr (Esterling & Bergsten, 2020). Med risk för att serien inte alls spelas kan denna ersättning minska eller försvinna och därför menar Åström på att en seriestart med tomma läktare trots allt kan vara att föredra. I och med att serien ännu inte börjat försvinner även flertalet arbetsuppgifter vilket leder till att klubbarna står med personal som inte har några arbetsuppgifter. Därav har flertalet klubbar valt att utnyttja korttidspermitteringar för att täcka

54 de höga personalkostnaderna. Korttidspermittering innebär att arbetsgivare kan minska anställdas arbetstid och få stöd från staten via tillväxtverket för att täcka stora delar av kostnaden. Under månaderna maj, juni och juli hade klubbarna precis som alla andra arbetsgivare i Sverige möjligheten att ansöka om stöd för korttidsarbete för upp till 80% av arbetstiden (Tillväxtverket, 2020). En option som nyttjats på olika sätt från klubb till klubb. Åström förklarar nedan hur ÖSK har resonerat i frågan.

¨När möjligheten till korttidsarbete öppnades upp via regeringen och tillväxtverket så såg vi att vi uppfyllde alla kriterier för vad stödet är till för, och nummer ett handlar om ekonomiskt utsatta, och det är vi ju, vi tappar i stort sett alla våra intäkter under den här perioden och vi behöver alltså få stöd. Nummer två handlar om att arbetsbelastningen på både kontor och inom sporten inte är lika hög som vid ett normalår, så det finns egentligen inte arbetsuppgifter för vår personal att genomföra till 100% i nuläget så därav var det naturligt för oss att söka det här. ¨ (S, Åström. Intervju, 8 maj 2020)

Sedan coronakrisen inträffade har arbetsbelastningen hos både spelare och anställda minskat. Kollektiva träningar har inte fått äga rum och matchspel har blivit uppskjutet. Således innebär det också att anställda som bland annat arbetar med matcharrangemang inte heller har uppgifter att utföra i samma utsträckning. Permitteringar har varit naturliga för ÖSK vilket även framkommer i intervju med Hammarby.

Om man tittar på dom som jobbar på kontoret och med försäljning och sånt så är det ju en arbetsbelastning, där såg vi att arbetsbördan, och framförallt för dom som jobbar med matcher också, det blev ju att man drog i handbromsen. Så då var det ju ganska självklart att vi skulle permittera när vi fick den informationen. Sen blev ju sporten en egen liksom del, till en början tänkte vi att vi kör på som vanligt men sen när man inser att det här kommer vara långsiktigt, vad kommer dom göra mer än att bara träna? Där blev det ju samrådning med förbundet och dialog med andra klubbar hur man såg på det. (S, Thernström. Intervju, 14 maj 2020)

Vad som går att tyda från intervjuerna är att beslutet kring permittering grundar sig i olika faktorer. Delvis ser föreningarna att arbetsbördan har minskat då matcharrangemangen skjutits upp. Dessutom tränar spelarna i stort sett bara vilket faktiskt inte är deras huvudsakliga arbetsbefattning, det utgörs snarare av matchspel. Då produkten en klubb erbjuder inte kan levereras i den utsträckning den är ämnad för, krävs därför åtgärder för att anpassa verksamheten för den tid som råder. Permittering har således blivit en naturlig del för alla klubbar då möjligheten erbjuds att ha kvar anställningen även om större del av lönen betalas av staten (Tillväxtverket, 2020). Även om MFF med anledning av sin ekonomiska

55 särställning agerat annorlunda än resterande undersökta klubbar. Exempelvis så har KFF fått permittera stora delar av sin personal där Nilsson förklarar att det inte fanns någon annan lösning på det rådande problemet än att permittera personalen och att det således kom väldigt lägligt för dem. Ekonomiska situationen i klubben är redan sedan innan tuff och trots det faktum att föreningen genomfört en del förändringar innan krisen uppstod så fanns det inget annat val.

¨Ja, det som har varit är ju att vi redan i höstas hade en ekonomisk kris där vi då insåg att vi måste göra åtstramningar. För att redan i november började vi ju inse att folk och spelare som inte kunde förlänga och så, så att vi ändrade ju budget med nästan 19 miljoner från förra året till i år. Så att vi har redan gjort rätt så mycket besparingar. Och kände väl att vi under vintern och våren hade gjort det väldigt bra. Och sen kom ju ändå det här corona som ställde till det, så att vi hade ju behövt de här matcherna för att sen kunna rulla på och känna att vi hade en ekonomi i balans. ¨ (L, Nilsson. Intervju, 28 april 2020)

Ovan så förklarar Nilsson närmare hur den ekonomiska situationen i klubben såg ut innan coronakrisen och hur den trots allt gjort att föreningen var bättre förberedd på en kris än vad man hade varit tidigare år. DIF har även permitterat men har med anledning av en annan ekonomisk ställning än sina konkurrenter kunnat hantera kostnaderna på ett annorlunda sätt. Nedan förklarar DIF:s VD hur denna fråga har hanterats.

¨Om man tänker så att det började någon gång i mitten av mars kan man säga alltihopa. Vi jobbade som vanligt, allsvenskan och hade inte börjat ännu, då fann vi inte någon anledning till att göra några permitteringar, sen under april så har vi jobbat med semesteruttag i personalen, som ett sätt att få ner semesterlöneskulden. Och sen nu från maj kan man säga att vi är väl inne i det här korttidsarbete snurren då. Så det har väl varit strategin, liksom att skynda ganska långsamt på det där. ¨ (H, Berggren. Intervju, 23 april 2020)

DIF:s personal har under april månad dessutom tagit ut semesterdagar för att ekonomin i klubben inte ska påverkas allt för kraftigt. Efter beräkningar av klubbens ekonomi hölls ett styrelsemöte den 17 april 2020, där DIF tog beslutet att korttidspermittera personal, exklusive spelare (Holmberg, 2020). De ekonomiska förutsättningarna i DIF har bidragit till att de inte behöver jäkta med beslut kring permitteringar som KFF och ÖSK gjort. Istället har klubben vidtagit andra åtgärder för att minska kostnader som berör personal för att sedan använda sig av de möjligheter som erbjuds av samhällsinstitutioner. Någonting som visar på hur olika

56 ekonomiska förutsättningar kan leda till olika strategier. Förändringarna har beslutats i en lugn takt enligt Berggren, vilket han bekräftar är vanligt återkommande när det gäller beslutstagande.

¨Jag är ofta ganska långsam när det ska fattas såna här större beslut. Jag behöver lite tid på mig att tänka ut rätt, ibland så blir det oftast rätt bra och så ibland så kanske man skall vara lite snabbare på det. ¨ (H, Berggren. Intervju, 23 april 2020)

Någon vecka efter intervjun med Berggren valde DIF att korttidspermittera herr-A-laget i en månad med start den 1 maj (Djurgårdens IF, 2020e). Beslutet som tagits bekräftar även det som Berggren säger angående att besluten tas i lugn takt. MFF har även dom, trots sin starka ekonomi, vidtagit nödvändiga åtgärder. Klubben har som tidigare beskrivits valt att permittera personal som är kopplad till arena och restaurangverksamheten inom föreningen men har inte permitterat spelare. Spelarna har dock självmant gått ner i lön med 7,5% för att klubben ska hantera den ekonomiska situationen bättre (Malmö FF, 2020c). Carlnén förklarar vidare.

¨Ja, vårt egna kapital ger ju oss en trygghet där man framförallt inte behöver ha en oro som anställd hos Malmö FF att vi inte skall klara den här 2020 men så kan det kanske finnas en oro för ett längre perspektiv. Men vi har ju en stabilitet som gör det, sen är det ju samtidigt så att alla förstår att om vi skall bibehålla det försprånget vi har ekonomiskt så måste vi vara lika smarta som alla andra. Men det vi har valt är att permittera till sån grad att vi kan lösa arbetsuppgifterna och samtidigt vara lite framåtlutade så när det väl drar igång så skall motorn vara igång och foten skall vara på gaspedalen och vi behöver egentligen bara släppa handbromsen, det är väl ambitionen! ¨ (N, Carlnén. Intervju, 28 april 2020)

MFF har haft en dominerande roll både sportsligt och ekonomiskt i Allsvenskan i några år nu, denna position vill man som förening uppenbarligen bibehålla. Därför har klubben valt att permittera i viss grad där man väljer att fortsätta betala ut löner till spelare, men permitterar anställda inom föreningen eller på arenan (Malmö FF, 2020b). Det finns även etiska skäl till att inte permittera spelare inte minst för en klubb som MFF. I Allsvenskan råder föreningsdemokrati som leder till att medlemmarna har en stor inverkan på de beslut och förändringar som sker. Vid större förändringar som exempelvis korttidspermitteringar av spelare kan det uppstå en rädsla eller osäkerhet hos allmänheten och intressenter som senare gör motstånd (Forslund, 2018). Detta för att många vet att MFF:s ekonomiska uthållighet är

57 väl anpassad för att kunna hantera en ekonomisk kris. Det är således viktigt för föreningen att se till att beslut som gäller stora delar av klubbens kapital, inte tas bara för att möjligheten ges. Exempel på en klubb som tog tillfället i akt för att spara in pengar dök upp i England när Tottenham Hotspurs valde att permittera anställda samtidigt som de fortsatt betalade ut full lön till arbetsbefriade spelare. Efter att upprörda supportrar uttryckt sitt missnöje till ledningen återfick de 550 anställda inom klubben full ersättning samtidigt som ledningen gick ner i lön (Öhrling, 2020). Det ska dock tilläggas att den ekonomiska skillnaden i engelska och svenska klubbar är enorm vilket kan förstärka känslor kring en misskött ekonomi. Trots detta visar det på att pengar är ett känsligt ämne hos supportrar och måste hanteras med eftertanke.

58 7.3 Frågeställning 3 Hur hanterar allsvenska klubbar intressentrelationer under coronakrisen?

Det strategiska arbetet som de berörda föreningarna i denna studie undersöker, innefattar ytterligare en parameter som kan ses som en extern faktor: relationen till intressenter. En etablerad allsvensk fotbollsklubb utgörs av intressentgrupper såsom sponsorer, kommuner, leverantörer, media, medlemmar, supportrar, personal, statliga institutioner, konkurrenter med mera. Fotbollens stora inverkan på samhället bidrar till att en allsvensk fotbollsklubb har många olika intressenter som påverkas av klubbens sportsliga och ekonomiska resultat. Intressentens bidrag till organisationer kan enligt Borglund (2017) och Freeman (1984) ske på olika sätt. Antingen bidrar de med en ekonomisk påverkan på verksamheten, exempelvis kan en intressents aktioner påverka lönsamheten inom organisationen, bistå med ökad likviditet eller förändra marknadsvärdet (Borglund, 2017, s.275–277). Intressenter kan även ha sociala effekter på en verksamhet som kan komma att förändra samhällets syn på organisationen, och således ändra den generella uppfattningen av klubben. Dessutom kan intressenter ha en påverkan på beslut som fattas inom verksamheter genom att indirekt påtvinga förändringar i styrningssystem och processer. Medlemmarna i svenska klubbar är med anledning av 51%-regeln delaktiga i många av de större beslut som tas vilket kan leda till förändring av strukturer, företagskultur och värderingar för att intressentens behov ska tillfredsställas (Freeman, 1984, s. 91–93).

ROI används för att mäta vilket värde en organisation får tillbaka av sin investering. I en krissituation som den vi ser i internationell fotboll kan sponsorer kräva att få ett värde för de kapital de skjuter in i en klubb. Vanligtvis skapas ett exponeringsvärde då sponsorer inom fotboll ofta återfinns på matchtröjor eller i anslutning till matchevent (Shilbury et al., 2014, s. 278–279). De inledande matcherna kommer med hög sannolikhet spelas utan publik och sponsorerna får således inte lika hög exponering som tidigare. Därför behöver klubbarna skapa nya värden för sina sponsorer, vare sig det är ekonomiskt eller socialt. I intervjuerna med de studerade föreningarna framkom det att sponsor-arbetet från klubbarna har skötts på olika sätt utifrån deras kapacitet och förutsättningar.

¨Nej vi försöker ju ha kontakt som vanligt med sponsorer även fast vi har lite permitterad personal så försöker vi ändå hålla vår kontakt och sponsorerna är väldigt förstående, ehhh, kring vår situation så vi har inte fått rena avhopp, det är mer att sponsorer är

59 lite mer avvaktande för att se utvecklingen framöver. Men vi hoppas ju att vi inte ska tappa allt för mycket även om det kommer att bli ett litet sponsortapp, i och med att vissa företag kanske går omkull. ¨ (L, Nilsson. Intervju, 28 april 2020)

Permitterad personal försvårar möjligheten att ha löpande kontakt med sponsorer vilket i sin tur kan leda till att relationen med sponsorer försämras. Förmågan och talangen hos en klubbs anställda är enligt Manoli (2016) en avgörande aspekt vid kriskommunikation. Hon föreslår även att det mänskliga kapitalet, snarare än företagsstrukturen är det som förser fotbollsindustrin med tillgångarna som behövs för att funktionera effektivt (Manoli, 2016). Permitterad personal skapar således ett svårhanterat problem då personalen är avgörande för en effektiv krishantering samtidigt som det skapar en ohållbar ekonomisk situation för klubben. Däremot går det att argumentera för att oavsett hur många anställda som arbetar med att förbättra och bevara relationerna med sponsorer, kommer vissa företag att påverkas så pass hårt av coronakrisen att de tvingas gå i konkurs.

Kommunerna är ytterligare en intressent som har en viktig roll i svenska klubbar, inte minst när klubben ifråga har en stor betydelse för kommunen. Kalmar kommun, som 2017 köpte Guldfågeln arena för att bistå KFF med ekonomiskt och organisatoriskt stöd, har även under coronakrisen visat sitt stöd för föreningen.

¨Just nu har vi fått bara framflyttat tre månader så att vi behöver inte betala hyra nu för maj, juni, juli. Just nu känner vi att har en väldigt bra dialog med kommunen. Och kommunen har även gett oss ett elitstöd, för att kompensera lite av det som har hänt nu då, och även såna saker som kostnader kring planvärme och sånt, har kommunen då gått in och tagit. ¨ (L, Nilsson. Intervju, 28 april 2020)

Stödet från kommunen är en stor avlastning då den ekonomiska situationen i klubben som tidigare nämnt är problematisk. Utöver vad som tolkas vara en uppskjuten hyra, erhåller föreningen även ett elitstöd på 280 tkr som syftar till att lyfta fram och stärka elitidrotten och sätta Kalmar på kartan som en idrottskommun (Kalmar Kommun, 2020). I ÖSK har liknande initiativ tagits då även de hade mått bra av ett stöd från sin hemkommun. ÖSK hyr arenan av kommunen och har därför försökt få ekonomiskt bistånd genom hyreslättnader, vilket Åström menar är en viktig långsiktig aspekt.

¨Aa men det är en viktig fråga, för personalkostnader är ju vår överlägset största kostnadspost och nummer två för oss är hyreskostnader till kommunen eftersom vi inte äger vår arena själv utan att vi hyr den av kommunen. Vi tränar och spelar matcher på vår arena med både vårt A-lag och akademilag, vi har våra kommersiella lokaler

60 här, vi hyr loger och vi har våra kontor på arenan och därför är ju dialogen med kommunen om hyreslättnader jätteviktig del för att kunna spara kostnader. Och där har vi inte nått fram, eller vi har nått fram men vi har inte fått något positivt besked av kommunen mer än att dom är beredda på att ge oss uppskjutna hyror och det kan ju vara bra ur ett kortsiktigt likviditetsperspektiv men det är ju faktiskt så att problemet bara skjuts längre fram. ¨ (S, Åström. Intervju, 8 maj 2020)

Trots att kostnaden kan skjutas fram menar Åström på att problemet bara skjuts upp då hyran istället kommer behöva betalas någon gång i framtiden. Ovanstående citat visar på hur viktigt det är med bra relation till sina intressenter. Att bli av med den näst största kostnadsposten under den period som Allsvenskan inte spelas kan beroende på den ekonomiska situationen i en klubb vara avgörande för dess överlevnad. Hammarby och DIF har bättre ekonomiska förutsättningar och resonerar således annorlunda kring frågan om de vänt sig till hyresvärd eller kommun för ekonomiskt stöd.

“Vi har ännu inte haft kontakt med vår hyresvärd eller kommunen. Det kanske vi har längre fram.” (H. Berggren. e-post, 13 maj 2020)

“För vår del blir det ju att vi för en dialog med dom parterna och kommunen, vi har ju precis påbörjat den dialogen. Om man tittar på vår plan, det har blivit permitteringar och sen kommer ju stödet från RF, den har vi ju lämnat in den här veckan, den ansökan. Vi tar det stegvis.” (S. Thernström. Intervju. 14 maj 2020)

I två ovanstående citat framgår det att kontakten med kommunen skiljer sig åt i stockholmsklubbarna. Thernström förklarar att Hammarby stegvis arbetar med att adressera de olika stöd föreningen kan få. I en situation som denna föreslår Freeman (1984) en teknik som kallas “prioriterad hierarki” för att allokera mänskliga eller ekonomiska resurser i en verksamhet. Tekniken används för att kunna kvantifiera betydelsen av intressentgrupper och se till att resurser är allokerade utifrån en intressentens betydelse för organisationen. I ovanstående citat förklarar Thernström att de arbetar steg för steg med att få in kapital i klubben vilket visar på att personal och RF i coronakrisen ansågs vara en viktigare intressentgrupp än kommunen vad gäller att få in kapital. Rätt allokering av mänskliga resurser är enligt Freeman (1984) nödvändigt för att öka organisatorisk effektivitet och verksamhetens livslängd (Freeman, 1984, s. 159–162). Thernström och Hammarby utgår kanske inte från intressentmodellen när de ekonomiska kalkylerna görs, men det går att argumentera för att en allokering av mänskliga resurser har säkerställt för att de viktigaste intressenterna tillfredsställs.

61 För MFF som äger sin egen arena ser situationen annorlunda ut då det snarare är lån som ska betalas och därför är relationen med banken viktig. MFF nämner i intervjun att ägandeskapet av arenan medför en större risk då föreningen själva är ansvariga för att amorteringar och räntor ska betalas. Däremot finns det för MFF möjlighet att få ekonomisk avlastning via andra intressenter.

“Nä men framförallt så är ju vi, och det tror jag alla gör, amorteringsfrihet i så stor utsträckning som möjligt så att vi inte behöver använda pengarna till det utan att vi kan ha dom mer lösa.” (N, Carlnén. Intervju, 28 april 2020)

Då låneavtalet för Eleda Stadion inte finns tillgängliga är det svårt att räkna ut de exakta ekonomiska lättnaderna. Även om det inte tydligt framgår om klubben beviljats amorteringsfrihet kan det dock konstateras att det skulle bidra till mer likvida medel för föreningen att röra sig med då månadskostnaderna går ner. Amorteringskostnaden för arenan uppgår årligen till 13.6 mkr (Malmö FF, 2020a).

Får en klubb inte det ekonomiska stöd som krävs, kan istället andra initiativ skapa nya intäktsströmmar för en förening som i sin tur även kan komma och gynna sponsorerna.

¨Sen är det såklart att man får försöka ställa om då vår produkt i nuläget är osäker så får man titta på andra sätt att få in pengar på. Och det kan vara alltifrån att vi drar igång nya satsningar kring samhällsprojekt eller intensifierar redan befintliga. ¨ (S, Åström. Intervju, 8 maj 2020)

Coronakrisen har skapat en situation inom fotbollen där det inte går att distribuera produkten som verksamheten är ämnad för. Åström menar att fotbollen, som är ÖSK:s huvudsakliga produkt, nu behöver ställas om för att tillfredsställa intressenter och således hålla dem nöjda. Då det inte i samma utsträckning går att skapa en ekonomisk avkastning för intressenterna menar han istället på att samhällsprojekt, oavsett nya eller befintliga, kan skapa en social avkastning för intressenterna. Den sociala avkastningen som grundar sig i CSR-arbete, kan ur ett långsiktigt perspektiv bidra till en ökad lönsamhet då det skapar en goodwill som andra verksamheter vill associeras med (Borglund, 2017, s.275–277). Med anledning av att ÖSK ännu inte fått det stöd från kommunen som de hade hoppats på, blir CSR-arbetet allt viktigare för att påvisa den samhällsnytta en fotbollsförening kan bidra med. Däremot förtydligar Åström att arbetet med CSR inte är någonting som påbörjades med anledning av coronakrisen.

62 ¨Såklart, och där upplever jag, vi har jobbat i säkert fem, sex, sju år med att utveckla vårt arbete under den här tiden så jag tycker inte att, att jag märker varken hos oss eller andra att det här med coronan att vi nu börjar med sätta fokus på CSR. ¨ (S, Åström. Intervju, 8 maj 2020)

Trots det faktum att CSR länge varit en del av den svenska idrottsrörelsen är det tydligt utifrån samtliga klubbars hemsidor och sociala medier att arbetet som berör samhällsnyttiga insatser har intensifierats och diversifieras sedan coronakrisen. Utöver de sociala insatserna har de undersökta klubbarna valt att inleda andra initiativ som kan skapa ett värde för såväl föreningen som dess intressenter. DIF har bland annat deltagit i en digital fotbollsturnering inom tv-spelet FIFA. Deltog gjorde även internationella världslag som Liverpool FC och Real Madrid CF. Lagkaptenen Jesper Karlström representerade DIF och lyckades slå ut båda ovanstående lag vilket inte var någonting som kunde förväntas på förhand och fick därför mycket utrymme på sociala medier. Berggren förklarar nedan.

“Nej men det är svårt, man får ta några exempel: Man får ju fortsätta sälja, om man tar som exempel så har vi ju fortsatt att ha bra merchandiseförsäljning i april. Vi släppte en matchtröja här för ett par veckor sen som var uppskattad, sen släppte vi nya dojjor i limited edition, en utgåva som sålde totalt slut, det var många som blev upprörda att det tog slut, vilket var väldigt roligt. Sen har vi haft med Jesper Karlström i en sån där FIFA turnering om du vet vad det är? Aa han satt där i sin matchtröja, och det är ju klart att otroligt många tittade och folk ser att det är Adidas. Våra partners fick ju väldigt bra uppmärksamhet där, inte minst Prioritet Finans som är mitt på tröjan liksom. Det blir ju en rolig grej, det ger en jäkla bra uppmärksamhet för våra partners, det var inte därför vi var med, det blev bara en spin-off på det!” (H, Berggren. Intervju, 23 april 2020)

Uppfattningen efter ovanstående uttalande av Berggren var att klubben inte hade förväntat sig att gå hela vägen till final vilket man gjorde och förlorade mot FC Köpenhamn (Djurgårdens IF, 2020f). De olika strategier som nämns i ovanstående citat kan analyseras med hjälp av intressentmodellen. Freeman (1984) föreslår att organisationer har fyra grundläggande sätt att hantera förändringar i den externa miljön. Interaktivitet, som är en av dessa, menar på att organisationen är medveten om de externa förändringarna som sker, vilket i DIF:s fall är coronakrisens direkta inverkan på deras produkt. Medvetenheten ledde i ovanstående exempel till att föreningen deltog i en FIFA-turnering där pengarna gick till välgörenhet (EA- sports, 2020). Resultatet blev dessutom att intressenter fick en större exponering, även om det inte var det ursprungliga syftet med deltagandet. Skoförsäljningen var snarare en reaktiv insats som skapade ett värde för supportrar, och den fortsatta försäljningen av merchandise är en inaktiv strategi där verksamheten fortsätter som vanligt. Alla hanteringsformer, vare sig

63 inaktivt, reaktivt, proaktivt eller interaktivt, kan kombineras beroende på omständigheterna. Perspektivet bidrar till en förståelse att alla åtgärder, oavsett hanteringsform, kan gynna en verksamhet så länge det finns en medvetenhet kring de externa förändringarna (Freeman, 1984, s. 23–24). De externa förändringar som klubbarna upplever till följd av coronakrisen kan leda till vissa svårigheter kring hur sponsorerna skall hanteras enligt Berggren.

¨Det är ju inte skitenkelt att sälja nytt nu, även ifall vi faktiskt har gjort det lite. Så handlar det ju väldigt mycket om att upprätthålla dialogen med dom befintliga vi har. Både för att berätta vad vi gör men även för att höra hur dom mår och vad dom gör. Och sen försöka promota deras verksamhet ut i våra egna kanaler. ¨ (H, Berggren. Intervju, 23 april 2020)

Det Berggren förklarar är att försäljningen till sponsorer är svår i tider där även de har ekonomiska problem. Därför är det viktigaste att fortsätta föra dialog med sponsorerna för att höra hur dem mår och vad dem gör, för att på så sätt veta hur man ska kunna assistera och bidra till deras verksamhet. Ett strategiskt arbetssätt som gynnar relationen till intressenter ur ett långsiktigt perspektiv (Borglund et al., 2017, s. 25–26). Trots att samhället upplever en kris och fotbollen inte kan spelas med publik finns det fortfarande möjligheter för en fotbollsförening att erbjuda någonting unikt. Carlnén förklarar sin synpunkt.

¨Det handlar ju om att ge ett värde i saker om vi inte kan spela en match när man är på plats som årskortsinnehavare eller sponsorer och partners så försöker man ju jobba på samma sätt beroende på vad dom nu har köpt, att kunna leverera något annat än det som är kopplat till match. ¨ (N, Carlnén. Intervju, 28 april 2020)

Carlnén beskriver att den vanliga produkten inte längre går att bistå med, det vill säga fotbollsmatchen. Istället måste föreningen hitta nya kanaler och tillvägagångssätt för att förmedla en produkt för att avtal med sponsorer och övriga intressenter hedras. Föreningarna måste således skapa nya sätt för att hantera sponsor-relationen under coronakrisen. Thernström förklarar hur Hammarby har agerat gentemot sina sponsorer.

¨Vi kompenserar mer digitalt, och försöker socialt. Ta matlådan för exempel, vi har ju restauranger som vi lyfter fram i samarbetet exempelvis, med våra merch-delar så är det ju liksom Craft och Intersport, dom lyfter ju vi, det är typ det. Det är ju det vi kan göra, det är ju social distansering och då blir det ju digitalt. ¨ (S, Thernström. Intervju, 14 maj 2020)

De riktlinjer som tagits fram av FoHM har bidragit till att befolkningen till stor del hållit sig hemma under krisen. Social distansering har skapat svårigheter för flertalet sponsorer och initiativet Hammarby tagit med “matlådan” har således hjälpt sjukvården, genom att bistå

64 med matlådor till utsatt sjukvårdspersonal, men även restauranger genom att skapa en rullians på deras verksamhet som drabbats av restriktionerna. Initiativen har tagits med hjälp av digitala kanaler som framkommit som en innovativ och nytänkande strategi som samtliga undersökta föreningar använder sig av allt mer under coronakrisen. Då världen blir allt mer globaliserad är förnyelse och innovation betydelsefullt för att samhället ska utvecklas och den ökade användningen av digitala kanaler är ett tydligt exempel på förnyelse (Forslund, 2012).

65 8. Slutsats Sedan andra världskrigets slut år 1945 har ingen kris någonsin haft så omfattande påverkan på idrotten och fotbollen som coronakrisen (Tovar, 2020; Fédération Internationale de Football Association, 2020). Coronakrisens direkta påverkan på herrfotbollen är att 41 ligor världen över stängts ner, europaspel har pausats och både EM och Copa Libertadores skjuts upp. Att den här typen av beslut fattas, har en kraftig påverkan på intäkterna hos fotbollsklubbar, trots att de flesta kostnaderna består. Det ställer i sin tur krav på att det finns en stark ekonomisk grund i föreningar som grundar sig i ett starkt eget kapital. Efter intervjuer med fem allsvenska fotbollsklubbar framkommer det att situationen som coronakrisen medför även innebär att de måste förhålla sig till olika intressentgrupper, inte minst då förutsättningarna ständigt förändras i takt med virusets spridning. Som i vilken verksamhet som helst krävs det att man tillfredsställer de krav som ställs, trots det faktum att fotboll som i grunden är en folksport, inte kan produceras på det sätt den är ämnad för. Samtliga verksamheter behöver således ändra strategier och arbetssätt för att på så sätt se till att deras organisation lever vidare.

Samtliga undersökta klubbar hade krishanteringsplaner, som visade sig vara otillräckliga i den unika situation coronakrisen medfört. Med anledning av oförutsägbarheten och den höga frekvensen som kriser äger rum inom fotbollens värld visar tidigare studier på att proaktiv kriskommunikation och planering är mindre viktigt än den reaktiva förmågan hos en organisation (Manoli, 2016). Den reaktiva förmågan är det som kan projicera en stark övergripande identitet av organisationen och behöver således prioriteras då varje situation är unik. Kriser förekommer i högre utsträckning och i större omfattning i större ligor och således går det inte att dra en konkret slutsats kring Manolis (2016) resultat. Däremot går det att argumentera för att coronakrisen, då den haft en så pass stor inverkan på internationell fotboll, hade kunnat hanteras bättre om en väl utformad krishanteringsplan hade skapats av internationella organ såsom FIFA och UEFA. De protokoll som tagits fram av DfB i Tyskland och SEF i Sverige är dock bra exempel på hur organisationer reaktivt kan arbeta för att hantera en världsomfattande kris.

Denna studie har även visat på hur de undersökta föreningarna skiljer sig åt vad gäller ekonomiska förutsättningar. Därför arbetar man utifrån olika strategier för att på bästa sätt tillgodose ens behov. Det samhällsnyttiga arbetet har inom samtliga klubbar intensifierats

66 vilket kan knytas an till att den “traditionella” fotbollsprodukten inte kan erbjudas i samma utsträckning som tidigare, då matcher högst troligen inte kan spelas inför publik. CSR har blivit allt viktigare för att skapa en stark varumärkesbild som i sin tur leder till att intressenter ser ett tydligare värde i att ekonomiskt stödja fotbollsföreningar i Sverige. Intressenters stöd har bland annat kommit i form av permitteringar för de anställda, hyreslättnader eller amorteringsfria lån för arenor och elitstöd för ungdomsverksamheter och samhällsnyttiga insatser. Stöden visar på att den sociala avkastningen en fotbollsförening kan skapa är ovärdelig, trots det faktum att fotbollsprodukten inte kan erbjudas på samma sätt.

Trots de stöd och bidrag som fotbollen erhåller, förklarar samtliga respondenter att den ekonomiska situationen inför säsongen 2020 kommer vara problematisk då det är omöjligt att hitta heltäckande lösningar för de stora intäktsförlusterna. Klubbarnas sårbarhet om intäkterna minskar och kostnaderna för personalen består, kan beräknas med hjälp av konsolideringsgraden. RF och SvFF arbetar utifrån en tumregel som säger att det egna kapitalet bör kunna täcka minst ett halvårs personalkostnader. I analys av allsvenska klubbarnas ekonomi 2018 återfinns siffror där det tydligt framgår att tre av fem undersökta klubbar har en hög sårbarhetsgrad vid intäktsbortfall som ur ett långsiktigt perspektiv föreslår att dessa kommer ha svårt att hantera den allsvenska säsongen 2020 (Sahlström, 2019). Det bör dock noteras att en del klubbar har dolda värden i balansräkningen samt att denna analys är gjord efter säsongen 2018 vilket måste beaktas innan det dras för snabba slutsatser kring resultaten. För att inte problemen ska skjutas på i framtiden blir det viktigt att SEF arbetar förebyggande för att alla svenska klubbar ska ha möjlighet till långsiktig ekonomisk överlevnad. Det kan därför argumenteras för att SEF, när säsongen startar, bör ställa krav på att alla föreningar under säsongen skickar in en handlingsplan på hur de ska balansera sina resultat år 2020. Coronakrisen kan leda till att flertalet klubbar inför nästkommande säsong inte kommer kunna erhålla en elitlicens med anledning av de negativa resultaten och det blir således viktigt för SEF att vara proaktiva för att kunna planera för hur en långsiktig ekonomisk kris inom svensk fotboll ska hanteras. Ovanstående spekulationer grundar sig i att intäkterna minskar; delvis med anledning av de förlorade matchintäkterna men även den eventuella förändringen av spelarmarknaden och förminskade sponsorintäkter. Allsvenskans position i världsfotbollens hierarki är trots allt att vara underleverantör av spelare och det ställer krav på klubbar som har strategier som grundar sig i spelarförsäljningar då

67 spelarvärden beräknas sjunka med 20–30% (Sahlström, 2019; Poli, Besson & Ravenel, 2020).

Sammanfattningsvis går det att konstatera att allsvenska klubbar under coronakrisen har lagt ett ökat fokus på den externa kommunikationen. Sociala medier har blivit en viktig kommunikationskanal för att öka medvetenheten och engagemanget hos supportrar. Föreningsdemokratin som råder inom svensk fotboll bidrar dessutom till att medlemmar och supportrar är en av de absolut viktigaste intressentgrupperna för en fotbollsförening. Genom olika initiativ har medlemsantalet inom klubbarna ökat och kapital har inkommit till klubbarna med medlemmarnas hjälp. Det går således att konstatera att medlemmar och supportrar får en allt viktigare roll när krissituationer uppstår då de kan bidra med både ekonomiska och sociala insatser. Huruvida en förening är bolagiserad eller inte verkar inte ha någon större betydelse då det i samma utsträckning kan vara kulturella värden som avgör en intressents engagemang i en krissituation.

Slutligen är det viktigt att påpeka hur avgörande det är att den eventuella seriestarten hanteras på rätt sätt för att inte öka smittspridningen. Misskötsel och felberäkningar av polis och arenavärd har tidigare lett till en av fotbollens värsta och mest horribla händelser. Hillsborougholyckan i Sheffield 1989 skördade 96 liv och ledde till konsekvenser som än idag påverkar den engelska fotbollen. Trots det faktum att en eventuell seriestart krävs för vissa fotbollsklubbars långsiktiga överlevnad är det av yttersta vikt att nuvarande kris tas på fullaste allvar av såväl klubbar som statliga instanser för att fler människor inte ska dö i den nuvarande coronakrisen.

68 9. Framtida forskning Efter avslutad studie anser författarna att syftet har uppfyllts via besvarandet av samtliga frågeställningar. De olika områden som studerats har under arbetets gång bidragit till en djupare förståelse kring vikten av olika intressenter kopplade till idrottsföreningar, inte minst i krissituationer. Denna studie hade kunnat utvecklas och kompletterats för framtida studier då det är ett aktuellt ämne som med stor sannolikhet kommer utvecklas inom kommande år. En synvinkel som exempelvis berör hur föreningarna strategisk arbetade före och efter coronakrisen skulle kunna undersöka hur de ekonomiska förutsättningarna för klubbarna har förändrats. Där analyser görs kring en förenings kostnader och intäkter. Det går redan nu att argumentera för att nya intäktsströmmar med stor sannolikhet behöver tillkomma om matcher fortsättningsvis spelas utan publik. Dessutom kan den nuvarande krisen leda till påtvingade förändringar i en förenings lönekostnader då den utgör den överlägset största kostnaden för samtliga allsvenska föreningar. Ytterligare perspektiv som skulle kunna studeras är effektiviteten av proaktiva och reaktiva krishanteringsstrategier under coronakrisen.

69 10. Källförteckning

10.1 Tryckta verk: Alvesson, M. & Sköldberg, K. (2008). Tolkning och reflektion: vetenskapsfilosofi och kvalitativ metod. (2., [uppdaterade] uppl.) Lund: Studentlitteratur. Beech, J.G. & Chadwick, S. (red.) (2013). The business of sport management. (Second edition.) Harlow: Pearson. Borglund, T., De Geer, H., Sweet, S., Frostenson, M., Lerpold, L., Nordbrand, S., Sjöström, E. & Windell, K. (2017). CSR och hållbart företagande. (Andra upplagan). Stockholm: Sanoma utbildning. Bryman, A. (2016). Samhällsvetenskapliga Metoder, (3.e Upplaga.). Liber. Forslund, M. (2012). Organisering och Ledning. 2. Uppl. Malmö: Nordfeldts Förlag Forslund, M. (2018). Organisationsutveckling. Book, K., Bäckström, Å., Carlsson, B. & Fahlström, PG. (red). Sport management - Idrottens organisationer i en svensk kontext. (s. 122–139). Stockholm: SISU Idrottsböcker Freeman, R.E. (1984). Strategic management: a stakeholder approach. Boston [Mass.]: Pitman. Holme, I.M. & Krohn Solvang, B. (1997). Forskningsmetodik: om kvalitativa och kvantitativa metoder. (2., [rev. och utök.] uppl.) Lund: Studentlitteratur. Malmsten, K. & Pallin, C. (2005). Idrottens föreningsrätt. (2., [uppdaterade] uppl.) Stockholm: Norstedts juridik. Patel, R. & Davidson, B. (2019). Forskningsmetodikens grunder: att planera, genomföra och rapportera en undersökning. (5:e Upplaga). Lund: Studentlitteratur. Shilbury, D., Westerbeek, H., Quick, S.P., Funk, D.C. & Karg, A. (red.) (2014). Strategic sport marketing. (4th ed.) Sydney, NSW: Allen & Unwin. Söderberg, P. (red.) (2004). Andra världskriget: en uppslagsbok om bakgrund, förlopp och efterspel. Malmö: Nationalencyklopedin. Widerberg, K. (2002). Kvalitativ forskning i praktiken. Lund: Studentlitteratur.

70 10.2 Vetenskapliga artiklar: Manoli, A. E. (2016). Crisis-Communications Management in Football Clubs. International Journal of Sport Communication, Vol. 9(3), 340–363. https://doi.org/10.1123/ijsc.2016-0062 Rohde, M. & Breuer, C. (2017). The market for football club investors: a review of theory and empirical evidence from professional European football, European Sport Management Quarterly, Vol. 17(3), 265–289. https://doi.org/10.1080/16184742.2017.1279203 Tovar, J. (2020). Soccer, World War II and coronavirus: a comparative analysis of how the sport shut down. Soccer & Society, https://doi.org/10.1080/14660970.2020.1755270

10.3 Elektroniska källor Al-Arshani, S., Secon, H., K, Warren. (2020, 15 april). A third of the global population is on coronavirus lockdown — here's our constantly updated list of countries and restrictions. Business insider [BI]. Hämtad från https://www.businessinsider.com/countries-on-lockdown-coronavirus-italy-2020- 3?r=US&IR=T Bachner, N. (2019, 2 november). Ingen trodde väl att DIF skulle klara det? Expressen. Hämtad från https://www.expressen.se/sport/kronikorer/noa-bachner/ingen-trodde- val-att-dif-skulle-klara-det/ Brenning, P. & Bohman, P. (2019, 7 oktober). Ödeshösten: Så delas svensk fotboll i två. Aftonbladet. Hämtad från https://www.aftonbladet.se/sportbladet/fotboll/a/P9mEB0/odeshosten-sa-delas- svensk-fotboll-i-tva Butterly, A. (2020, 11 maj). Coronavirus anxiety: How to cope with life after lockdown. BBC news. Hämtad från https://www.bbc.com/news/health-52443108

Deutscher Fussball-Bund (2020). Task Force - Sportmedizin/Sonderspielbetrieb im Profifussball | Version 2. Hämtad från https://media.dfl.de/sites/2/2020/05/Task- Force-Sportmedizin_Sonderspielbetrieb_2020-05-01.pdf?fbclid=IwAR09UdqPe07- 4h5qcLhab0NJOzN3ZIRflCe9ey1XynHyDwdjDCjbwh4tgZU

71 Djurgårdens IF. (2019). Framgång och Framtid. Hämtad från https://dif.se/dokument/pdf/dif- framgang-och-framtid-2019_ej-uppslag.pdf Djurgårdens IF. (2020a). Djurgårdens IF Fotbollförening Årsredovisning 2019. Hämtad från https://dif.se/dokument/foreningen/arsredovisningar/arsredovisning_2019_dif_fotboll Esterling, C. & Bergsten, M. (2020). Hur mår svensk elitfotboll? En analys av den finansiella ställningen i Allsvenskan 2019. Hämtad från Ernst & Young’s webbplats: https://assets.ey.com/content/dam/ey-sites/ey-com/sv_se/news/2020/04/ey-b20006se- fotboll-2019-final.pdf Fédération Internationale de Football Association (2020). Covid-19 Football regulatory issues. Hämtad från https://resources.fifa.com/image/upload/1714-covid-19-football- regulatory-issues.pdf?cloudid=x9q8h6zvyq8xjtfzmpy9 Hammarby Fotboll. (2018). Verksamhetsberättelse 2018. Hämtad från https://www.hammarbyfotboll.se/wp- content/uploads/2016/03/Verksamhetsber%C3%A4ttelse-2018.pdf Hammarby Fotboll. (2019). Verksamhetsberättelse 2019. Hämtad från https://www.hammarbyfotboll.se/wp- content/uploads/2016/03/Verksamhetsber%C3%A4ttelsen-2019.pdf Hammarby Fotboll. (2020b). Års- och koncernredovisning 2019. Hämtad från https://www.hammarbyfotboll.se/wp- content/uploads/2016/03/%C3%85rsredovisningen-2019.pdf Holmberg, Å. (2020, 20 april). Djurgårdens vändning: Korttidspermitterar spelare och personal. Fotbollskanalen. Hämtad från https://www.fotbollskanalen.se/sverige/djurgardens-vandning-korttidspermitterar- spelare-och-personal/ Kalmar FF. (2017). Förvärv av Guldfågeln Arena. Hämtad från https://kalmar.se/download/18.d5aedbd15ebc6e00cf72c/1506608011572/04-Forvarv- Guldfageln-Arena.pdf Kalmar FF (2020a). Årsredovisning 2019. Hämtad från https://kalmarff.se/app/uploads/2020/03/A%CC%8Arsredovisning-Kalmar-FF- 2019.pdf Malmö FF (2020a). Årsredovisning 2019. Hämtad från https://www.mff.se/app/uploads/2020/02/MFF_A%CC%8Arsredovisning_2019.pdf

72 Nilsson, I., Nilsson Lundmark, E. & Kemppinen, J. (2020) Fotbollsplanen mitt i byn. Svensk Elitfotboll. Hämtad från Svensk Elitfotbolls webbplats: https://www.svenskelitfotboll.se/wp-content/uploads/2020/02/SEF-fotbollsplanen- mitt-i-byn1.pdf Oltermann, P. (2020, 6 maj). Angela Merkel reign in German states with rules on easing lockdown. The Guardian. Hämtad från https://www.theguardian.com/world/2020/may/06/angela-merkel-germany-states- rules-on-easing-coronavirus-lockdown Riksidrottsförbundet. (2012). IdrottsAB-utredningen. Utredning om ägandet i IdrottsAB. Hämtad från https://www.rf.se/globalassets/riksidrottsforbundet- riksidrottsmotet/dokument/tidigare-riksidrottsmoten/rf- stamman2013/remiss_om_idrotts_ab.pdf?w=900&h=900 Riksidrottsförbundet. (2019). RF:s Stadgar i lydelse efter RF-stämman 2019. Hämtad från https://www.rf.se/globalassets/riksidrottsforbundet/nya-dokument/nya- dokumentbanken/stadgar-och-regelverk/rfs-stadgar-2020-01-01.pdf Rosenlund, A. (2018, 28 februari). Efter alla turer: Kalmar Kommun köper loss Guldfågeln Arena från KFF. Fotbollskanalen. Hämtad från https://www.fotbollskanalen.se/allsvenskan/efter-alla-turer-kalmar-kommun-koper- loss-guldfageln-arena-fran-kff/ Sahlström, K. (2019). Analys av allsvenska klubbarnas ekonomier 2018. Hämtad från Svensk Fotbolls webbplats: https://www.svenskfotboll.se/globalassets/dokumentdokumentblock/ekonomi/2017- 19/analys-av-allsvenskans-ekonomi-2018.pdf Socialstyrelsen. (2020). Nationella principer för prioritering inom intensivvård under extraordinära förhållanden. Hämtad från https://www.socialstyrelsen.se/globalassets/sharepoint-dokument/dokument- webb/ovrigt/nationella-prioriteringar-intensivvarden.pdf Sundqvist, F. (2018, 27 april). Så många poliser måste jobba extra för att bevaka huliganerna. Expressen. Hämtad från https://www.expressen.se/nyheter/notan-for-polisens-overtid- 600-000-per-hogriskmatch/ Svensk Elitfotboll (2020a). Protokoll ”Professionella träningsmiljöer inom SEF-klubbarna under Covid-19”. Hämtad från https://www.svenskelitfotboll.se/wp-

73 content/uploads/2020/05/Protokoll-Professionella-tr%C3%A4ningsmilj%C3%B6er- inom-SEF-klubbarna-under-Covid-19.pdf Svensk Elitfotboll (2020b). Protokoll ”Genomförande av de professionella SEF-klubbarnas matcher under Covid-19”. Hämtad från https://www.svenskelitfotboll.se/wp- content/uploads/2020/05/Protokoll-Genomf%C3%B6rande-av-de-professionella-SEF- klubbarnas-matcher-under-Covid-19-OR-PE.pdf Svensk Fotboll. (2020). Krisplan för den nationella fotbollen. Hämtad 2020-04-12 från https://www.svenskfotboll.se/nyheter/serier/2020/3/krisplan-for-den-nationella- fotbollen/ Svenska Fotbollsförbundet. (2020). Anvisningar till Reglementet Elitlicens, Allsvenskan OBOS Damallsvenskan och Superettan. Hämtad 2020-06-03 från https://www2.svenskfotboll.se/ImageVault/Images/id_9869/ImageVaultHandler.aspx

Svensson, O. (2020, 9 april). Dokument visar: de prioriteras bort från intensivvård. Aftonbladet. Hämtad från https://www.aftonbladet.se/nyheter/samhalle/a/lAyePy/dokument-visar-de-prioriteras- bort-fran-intensivvard Tengblad, M. (2020, 22 april). Domen om publik på allsvenska premiären. Expressen. Hämtad från https://www.expressen.se/sport/fotboll/allsvenskan/domen-om-publik- pa-allsvenska-premiaren/ The National Archives. (2020). Prem-19-3027. Hämtad 2020-06-02 från https://www.nationalarchives.gov.uk/documents/dec-16/Prem-19-3027.pdf Union of European Football Association (2018). UEFA Stadium Infrastructure Regulations. Hämtad från https://ru.uefa.com/MultimediaFiles/Download/uefaorg/Stadium&Security/01/48/48/8 5/1484885_DOWNLOAD.pdf Veth, M. (2020, 14 mars). Bundesliga faces potential €770 Million Loss Because Of Coronavirus. Forbes. Hämtad från https://www.forbes.com/sites/manuelveth/2020/03/14/bundesliga-faces-770m-loss- due-to-coronavirus/#668465d029e1 Öhrling, P. (2020, 13 april). Tottenham backar efter lönekritiken. [SVT]. Hämtad från https://www.svt.se/sport/fotboll/tottenham-backar-efter-lonekritiken

74 Örebro SK (2019). Årsredovisning och koncernredovisning för räkenskapsåret 2019. Hämtad från https://oskfotboll.se/download/18.4753415b170c014df7a32e/1583854007438/A%CC %8Arsredovisning%20%E2%80%93%20O%CC%88rebro%20SK%20Fotbollsklubb. pdf Örebro SK (2020a). Verksamhetsplan 2020. Hämtad från https://oskfotboll.se/download/18.12de811516fa89b98641eeb2/1582221832434/Verk samhetsplan%202020.pdf

10.4 Hemsidor Centers for Disease Control and Prevention. (2020). Symptoms of Coronavirus. Hämtad 2020-04-17 från https://www.cdc.gov/coronavirus/2019-ncov/symptoms- testing/symptoms.html DIF-TV. (2020). Tillsammansfördif. Hämtad 2020-05-18 från https://diftv.se/video/tillsammansfordif Discovery networks Sweden. (2020). Discovery tar över de exklusiva rättigheterna för Allsvenskan och Superettan. Hämtad 2020-05-20 från https://press.discoverynetworks.se/pressweb/560a54348db56/post/discovery-tar-over- de-exklusiva-rattigheterna-for-allsvenskan-oc Djurgårdens IF. (2020b). Information gällande coronaviruset. Hämtad 2020-04-15 från https://dif.se/nyheter/nyhetsarkiv/2020/information-gallande-coronaviruset Djurgårdens IF. (2020d). Tillsammans för DIF - ¨En exceptionell insats¨. Hämtad 2020-04-20 från https://dif.se/nyheter/nyhetsarkiv/2020/tillsammans-for-dif-en-exceptionell-insats Djurgårdens IF. (2020c). Träningsfilmer Djurgårdens IF - Vi sätter Stockholm i rörelse. Hämtad 2020-05-13 från https://dif.se/nyheter/nyhetsarkiv/2020/traningsfilmer- djurgardens-if-vi-satter-stockholm-i-rorelse Djurgårdens IF. (2020e). Djurgården Fotboll - Permitteringar för kansliet och herrlaget. Hämtad 2020-05-18 från https://dif.se/nyheter/nyhetsarkiv/2020/permitteringar-for- kansliet-och-herrlaget Djurgårdens IF. (2020f). Karlström möter Valencia-stjärna i FIFA-cup. Hämtad 2020-05-19 från https://dif.se/nyheter/nyhetsarkiv/2020/karlstrom-moter-valencia-stjarna-i-- cup

75 EA-Sports. (2020). Stayandplaycup. Hämtad 2020-05-21 från https://docs.google.com/document/d/17hMCNzIp5JidSPk6Kn1w- LRrlRWCse5Zy7s2dW1Peo8/edit FIFPRO. (2020). Coronavirus shutdown: Sharp rise in players reporting depression symptoms. Hämtad 2020-05-14 från https://fifpro.org/en/health/coronavirus-covid-19- page/coronavirus-shutdown-sharp-rise-in-players-reporting-depression-symptoms Folkhälsomyndigheten. (2020a). Riskbedömning av evenemang och sammankomster med anledning av covid-19. Hämtad 2020-04-10 från https://www.folkhalsomyndigheten.se/smittskydd-beredskap/utbrott/aktuella- utbrott/covid-19/information-till-arrangorer-av-evenemang/ Folkhälsomyndigheten. (2020b). Det här gäller för träningsmatcher. Hämtad 2020-04-11 från https://www.folkhalsomyndigheten.se/nyheter-och-press/nyhetsarkiv/2020/april/det- har-galler-for-traningsmatcher/ Hammarby IF FF. (2020a). Hammarby Fotbolls Värdegrund. Hämtad 2020-05-06 från https://www.hammarbyfotboll.se/hammarby-fotboll/vardegrund/ Hammarby IF FF. (2020c). #Justidagärjagstark. Hämtad 2020-05-06 från https://www.hammarbyfotboll.se/ Hammarby IF FF. (2020d). Tillsammans är vi Hammarby. Hämtad 2020-05-06 från https://hammarby.propublik.se/justidag Hammarby IF FF. (2020e). Hammarby TV. Hämtad 2020-05-06 från https://www.hammarbyfotboll.se/aktuellt/htv/ Johns Hopkins University & Medicine. (2020). COVID-19 Dashboard by the Center for Systems Science and Engineering (CSSE) at Johns Hopkins University (JHU). Hämtad 2020-05-22 från https://coronavirus.jhu.edu/map.html Kalmar FF. (2020b). Om Kalmar FF - Historia. Hämtad 2020-04-15 från https://kalmarff.se/om-kalmar-ff/historia/ Kalmar FF. (2020c). Gör som Kalmar FF och köp påskägg från UNICEF. Hämtad 2020-04- 15 från https://kalmarff.se/gor-som-kalmar-ff-och-kop-paskagg-fran-unicef/ Kalmar FF. (2020d). Över 400 förköpsbiljetter sålda. Hämtad 2020-04-15 från https://kalmarff.se/over-400-forkopsbiljetter-salda/ Kalmar FF. (2020e). Kalmar FF genomför korttidspermitteringar. Hämtad 2020-04-15 från https://kalmarff.se/kalmar-ff-genomfor-korttidspermitteringar/

76 Kalmar FF. (2020f). Ordförande har ordet. Hämtad 2020-06-02 från https://kalmarff.se/ordforande-har-ordet/ Kalmar Kommun. (2020). Så fördelas elitstödet 2020. Hämtad 2020-05-20 från https://www.pressmachine.se/pressrelease/view/sa-fordelas-elitstodet-2020-17596 Karolinska institutet. (2020). Vaccinutveckling mot coronaviruset går in i nästa fas. Hämtad 2020-04-21 från https://nyheter.ki.se/vaccinutveckling-mot-coronaviruset-gar-in-i- nasta-fas Malmö FF. (2020b). Malmö FF inför korttidspermitteringar i organisationen. Hämtad 2020- 05-13 från https://www.mff.se/malmo-ff-infor-korttidspermitteringar-i- organisationen/ Malmö FF. (2020c). Herrlaget hjälper Malmö FF och går ner i lön. Hämtad 2020-04-15 från https://www.mff.se/herrlaget-hjalper-malmo-ff-och-gar-ner-i-lon/ Malmö FF. (2020d). Information med anledning av coronaviruset och covid-19. Hämtad 2020-04-15 från https://www.mff.se/information-med-anledning-av-coronaviruset- och-covid-19/ Malmö FF. (2020e). TV: Här ger MFF-spelarna blod. Hämtad 2020-04-15 från https://www.mff.se/tv-har-ger-mff-spelarna-blod/ Malmö FF. (2020f). TV: MFF packar matkassar på Skåne stadsmission. Hämtad 2020-04-15 från https://www.mff.se/tv-mff-packar-matkassar-pa-skane-stadsmission/ Malmö FF. (2020g). Vi står som en för klubben alla. Hämtad 2020-04-15 från https://www.mff.se/vi-star-som-en-for-klubben-alla/ Malmö FF. (2020h). 7703 - Vi är större än någonsin. Hämtad 2020-04-15 från https://www.mff.se/7703-vi-ar-storre-an-nagonsin/ Malmö FF. (2020I). MFF arrangerar eSportturnering. Hämtad 2020-05-07 från https://www.mff.se/mff-arrangerar-esportturnering/ Malmö universitet. (2020a). Sök på biblioteket. Hämtad 2020-04-20 från https://mau.se/bibliotek/ Malmö universitet. (2020b). Etikprövning för etiskt känsliga studentarbeten. Hämtad 2020- 04-20 från https://www.mah.se/fakulteter-och-omraden/Halsa-och-samhalle- startsida/Student-pa-HS/Etikprovning-/ Polisen. (2020). Ytterligare begränsade möjligheter vid sammankomster och tillställningar. Hämtad 2020-04-15 från https://polisen-se-

77 proxy.brottsplatskartan.se/aktuellt/nyheter/2020/mars/ytterligare-begransade- mojligheter-till-allmanna-sammankomster-och-tillstallningar/ Poli, R., Besson, R. & Ravenel, L. (2020, 30 mars). Pandemic: 28% loss on players’ transfer value. CIES Football Observatory. Hämtad 2020-05-07 från https://football- observatory.com/IMG/sites/b5wp/2019/wp289/en/ Region Skåne. (2020). Covid-19 - Coronavirus. Hämtad den 2020-04-17 från https://www.1177.se/Skane/sjukdomar--besvar/lungor-och-luftvagar/inflammation- och-infektion-ilungor-och-luftror/covid-19-coronavirus/ Riksidrottsförbundet. (2020). Vanliga frågor om coronavirus och idrott. Hämtad 2020-04-15 från https://www.rf.se/coronavirusetochidrottsrorelsen/vanligafragoromcoronavirusochidro tt/ Samhällsmatchen (2020). Om Samhällsmatchen. Hämtad 2020-05-06 från https://samhallsmatchen.se/om-samhallsmatchen/ Svensk Fotboll (2019). Allsvenskan maratontabellen 1924/25-2019. Hämtad 2020-05-13 från https://www.svenskfotboll.se/serier-cuper/elitfotboll/historik-herr/maratontabell/ Svensk Elitfotboll (2020c). Seriestart skjuts på framtiden. Svensk Elitfotboll. Hämtad 2020- 04-22 från https://www.svenskelitfotboll.se/seriestart-skjuts-pa-framtiden/ Svensk Elitfotboll (2020d). Allsvenskan och Superettan planeras kunna starta 14 juni. Svensk Elitfotboll. Hämtad 2020-04-22 från https://www.svenskelitfotboll.se/allsvenskan- och-superettan-planeras-kunna-starta-14-juni/ Svensk idrott. (2016). Ordningslagen - så funkar den. Hämtad 2020-05-19 från http://www.svenskidrott.se/Idrottsjuridik/Foreningskunskap/foreningskunskap/Ordnin gslagen-safunkarden

Tillväxtverket (2020). Frågor och svar om korttidsarbete. Hämtad 2020-05-18 från https://tillvaxtverket.se/4.5d4267f7170c014f2fc879ed.html

Tipselit. (2019). Certifiering. Hämtad 2020-04-23 från http://www.tipselit.se/herr/certifiering-2018/

Transfermarkt. (2020a). #11 Tino Kadewere. Hämtad 2020-05-20 från https://www.transfermarkt.com/tino-kadewere/profil/spieler/384060 Transfermarkt. (2020b). #5 Odilon Kossounou. Hämtad 2020-05-20 från https://www.transfermarkt.com/odilon-kossounou/profil/spieler/644771

78 Transfermarkt. (2020c). Marcus Danielsson. Hämtad 2020-05-12 från https://www.transfermarkt.com/marcus-danielson/profil/spieler/48249 World Health Organization. (2020). WHO Timeline - COVID-19. Hämtad 2020-04-17 från https://www.who.int/news-room/detail/08-04-2020-who-timeline---covid-19 Örebro SK. (2020b). ÖSK i Samhället. Hämtad 2020-05-12 från https://oskfotboll.se/osk-i- samhallet.html Örebro SK. (2020c). ÖSK Fotboll startar ÖSK-linjen, en telefonlinje för äldre. Hämtad 2020- 05-12 från https://oskfotboll.se/osk/aktuellt/nyheter-2020/2020-03-28-osk-fotboll- startar-osk-linjen-en-telefonlinje-for-aldre.html Örebro SK. (2020d). Rekordantal i medlemmar. Hämtad 2020-05-12 från https://oskfotboll.se/osk/aktuellt/nyheter-2020/2020-04-14-rekordantal-i- medlemmar.html Örebro SK. (2020e). ÖSK Fotboll genomför korttidspermitteringar. Hämtad 2020-05-12 från https://oskfotboll.se/osk/aktuellt/nyheter-2020/2020-03-26-osk-fotboll-genomfor- korttidspermitteringar.html Örebro SK. (2020f). Studio ÖSK med Axel Kjäll och Simon Åström. Hämtad 2020-05-12 från https://oskfotboll.se/osk/aktuellt/osk-tv/osk-tv/2020-04-16-studio-osk-med-axel- kjall-och-simon-astrom.html Örebro SK. (2020g). Tillsammans mot juni. Hämtad 2020-05-12 från https://oskfotboll.se/osk/aktuellt/nyheter-2020/2020-03-23-tillsammans-mot-juni.html

10.5 Lagar Ordningslagen (SFS 2019:350). Hämtad från Riksdagens webbplats: https://www.riksdagen.se/sv/dokument-lagar/dokument/svensk- forfattningssamling/ordningslag-19931617_sfs-1993-1617 Krisberedskapen i grundlagen (SOU 2008:61). Hämtad från Regeringens webbplats: https://www.regeringen.se/rattsliga-dokument/statens-offentliga- utredningar/2008/06/sou-200861/

79 10.6 Muntliga källor Berggren, Henrik. VD Djurgårdens IF. (2020). Intervju 2020-04-23. Carlnén, Niclas. VD Malmö FF. (2020). Intervju 2020-04-28. Nilsson, Lucas. Tillförordnad Klubbchef Kalmar FF. (2020). Intervju 2020-04-28. Thernström, Stephan. CFO Hammarby IF FF (2020). Intervju 2020-05-14. Åström, Simon. VD Örebro SK (2020). Intervju 2020-05-08.

80 11. Bilagor

11.1 Intervjuguider

11.1.1 Djurgården IF intervjuguide - Har ni sedan tidigare en officiell plan eller strategi för hantering av oförutsedda händelser, som går att använda i den situation som nu uppstått sedan coronautbrottet i Sverige? - OM JA: Förklara gärna! - OM NEJ: På vilket eller vilka sätt tror ni att en klubb kan förbereda sig för en krissituation liknande den vi ser idag? - Vi la märke till att ni sålt sk. stödbiljetter för att samla in pengar till klubben. Har ni några andra strategier eller initiativ som tillämpats sedan uppskjutningen av säsongen? - Hur tas beslut kring permittering av personal i Djurgården? - Diskussionerna som förs idag kring allsvenskans start handlar bland annat om att ligastarten skulle ske bakom stängda dörrar. - Hur skulle ni ställa er till ett sådant beslut? - Förlusten av matchintäkter skulle bli avsevärd för alla lag, har ni några planer för hur ni i så fall skulle kunna täcka upp för dem intäktsförlusterna? - Skulle en spelarförsäljning vara att överväga för att täcka upp för förluster? - Coronakrisen har påverkat många verksamheter i svenskt näringsliv hårt. Hur går dialogen med era sponsorer i den här situationen? - Har ni några nya sätt att stötta sponsorer på, för att de verkligen ska känna att de får en ROI i tider som dessa? - Som det ser ut idag, ser ni det som en fördel att inte har en egen arena, eller tror ni att klubbar som har ägandeskap i arenor har en ekonomisk fördel?

11.1.2 Malmö FF intervjuguide - Har ni sedan tidigare en officiell plan eller strategi för hantering av oförutsedda händelser, som går att använda i den situation som nu uppstått sedan coronautbrottet i Sverige? - OM JA: Förklara gärna!

81 - OM NEJ: På vilket eller vilka sätt tror ni att en klubb kan förbereda sig för en krissituation liknande den vi ser idag? - Vi har noterat att ni har valt att sänka spelares och ledares löner. Har ni ytterligare strategier eller initiativ som tillämpats sedan uppskjutning av säsongen? - Hur påverkar erat egna kapital beslutet kring att permittera personal? - I er årsredovisning nämner ni även att det finns en likviditetsreserv för oförutsedda händelser, på vilket sätt hjälper den er nu? - Diskussionerna som förs idag kring allsvenskans start handlar bland annat om att ligastarten skulle ske bakom stängda dörrar. - Hur skulle ni ställa er till ett sådant beslut? - Förlusten av matchintäkter skulle bli avsevärd för alla lag, har ni några planer för hur ni i så fall skulle kunna täcka upp för dem intäktsförlusterna? - Skulle en spelarförsäljning vara att överväga för att täcka upp för förluster? - Coronakrisen har påverkat många verksamheter i svenskt näringsliv hårt. Hur går dialogen med era sponsorer i den här situationen? - Har ni några nya sätt att stötta sponsorer på, för att de verkligen ska känna att de får en ROI i tider som dessa? - Ser ni ägarskapet av Eleda Stadion som en ekonomisk fördel eller nackdel i nuvarande skede?

11.1.3 Kalmar FF intervjuguide - Har ni sedan tidigare en officiell plan eller strategi för hantering av oförutsedda händelser, som går att använda i den situation som nu uppstått sedan coronautbrottet i Sverige? - Om JA: Förklara gärna! - Om NEJ: På vilket eller vilka sätt tror ni att en klubb kan förbereda sig för en krissituation liknande den vi ser idag? - Vi la märke till att ni köpt påskägg från UNICEF. Har ni några andra strategier eller initiativ som tillämpats sedan uppskjutningen av säsongen? - Hur påverkar erat egna kapital beslutet kring att permittera personal? - Diskussionerna som förs idag kring allsvenskans start handlar bland annat om att ligastarten skulle ske bakom stängda dörrar. - Hur skulle ni ställa er till ett sådant beslut?

82 - Förlusten av matchintäkter skulle bli avsevärd för alla lag, har ni några planer för hur ni i så fall skulle kunna täcka upp för dem intäktsförlusterna? - Skulle en spelarförsäljning vara att överväga för att täcka upp för förluster? - Coronakrisen har påverkat många verksamheter i svenskt näringsliv hårt. Hur går dialogen med era sponsorer i den här situationen? - Har ni några nya sätt att stötta sponsorer på, för att de verkligen ska känna att de får en ROI i tider som dessa? - Kalmar kommun köpte ju Guldfågeln Arena från er för ett par år sedan, detta är således en lite mer hypotetisk fråga, men hur skulle den här situationen påverkas om det skulle vara så att ni fortfarande hade kvar ägandeskapet i arenan? (Hypotetisk fråga)

11.1.4 Hammarby IF FF intervjuguide

- Har ni sedan tidigare en officiell plan eller strategi för hantering av oförutsedda händelser, som går att använda i den situation som nu uppstått sedan coronautbrottet i Sverige? - OM JA: Förklara gärna! - OM NEJ: På vilket eller vilka sätt tror ni att en klubb kan förbereda sig för en krissituation liknande den vi ser idag? - Vilka större initiativ eller strategier har tillämpats sedan beslutet togs att skjuta upp säsongen? Ekonomiska och samhällsnyttiga - Hur tas beslut kring permittering av personal i Hammarby? - Diskussionerna som förs idag kring allsvenskans start handlar bland annat om att ligastarten skulle ske bakom stängda dörrar. - Hur skulle ni ställa er till ett sådant beslut? - Förlusten av matchintäkter skulle bli avsevärd för alla lag, har ni några planer för hur ni i så fall skulle kunna täcka upp för vissa av dem intäktsförlusterna? - Skulle en spelarförsäljning vara att överväga för att kompensera för förluster? - Coronakrisen har påverkat många verksamheter i svenskt näringsliv hårt. Hur går dialogen med era sponsorer i den här situationen? - Har ni några nya sätt att stötta sponsorer på, för att de verkligen ska känna att de får en ROI? Vare sig det är social eller ekonomisk avkastning

83 - På vilka sätt kan ni få hjälp av kommunen i den rådande situationen, kanske främst vad gäller arenakostnaden? - Vilka andra institutioner man kan vända sig för att få ekonomiskt stöd

11.1.5 Örebro SK intervjuguide - Har ni sedan tidigare en officiell plan eller strategi för hantering av oförutsedda händelser, som går att använda i den situation som nu uppstått sedan coronautbrottet i Sverige? - OM JA: Förklara gärna! - OM NEJ: På vilket eller vilka sätt tror ni att en klubb kan förbereda sig för en krissituation liknande den vi ser idag? - Vi la märke till att ni sålt sk. stödbiljetter för att samla in pengar till klubben. Har ni några andra strategier eller initiativ som tillämpats sedan uppskjutningen av säsongen? - Hur tas beslut kring permittering av personal i Örebro? - Diskussionerna som förs idag kring allsvenskans start handlar bland annat om att ligastarten skulle ske bakom stängda dörrar. - Hur skulle ni ställa er till ett sådant beslut? - Förlusten av matchintäkter skulle bli avsevärd för alla lag, har ni några planer för hur ni i så fall skulle kunna täcka upp för dem intäktsförlusterna? - Skulle en spelarförsäljning vara att överväga för att täcka upp för förluster? - Coronakrisen har påverkat många verksamheter i svenskt näringsliv hårt. Hur går dialogen med era sponsorer i den här situationen? - Har ni några nya sätt att stötta sponsorer på, för att de verkligen ska känna att de får en ROI i tider som dessa? - På vilka sätt kan ni få hjälp av kommunen i den rådande situationen, kanske främst vad gäller arenakostnaden?

84 11.2 Intervjubrev

Hej XX,

Vi skriver till dig för att fråga ifall du kan tänka dig att ställa upp på en telefonintervju på ca. 15-25 minuter någon gång inom de närmsta veckorna? Intervjun ska bidra till underlag för den kandidatuppsats vi nu håller på att sätta ihop där vi ska undersöka hur Coronakrisen har, och kommer att påverka allsvensk fotboll.

Vi studerar Sports Management på Malmö universitet och kortfattat ämnar studien till att undersöka fyra allsvenska fotbollsklubbar och hur de strategiskt arbetar för att hantera den globala krissituation som uppkommit i och med Covid-19 pandemin.

Hör gärna av dig på mail eller telefon så kan vi hitta en tid som funkar, Du kan nå oss på följande kontaktuppgifter: [email protected] 0738944864 [email protected] 0702479272

Tack på förhand,

Mvh,

Jacob Fowler & Eric Thalin

85