Jaarverslag 2009
Total Page:16
File Type:pdf, Size:1020Kb
Jaarverslag 2009 Agentschap voor de Bevordering van de Lichamelijke Ontwikkeling, de Sport en de Openluchtrecreatie INHOUD 2009 I. Inleiding 1 II. Implementatie van Beter Bestuurlijk Beleid 3 III. Financiën en Begroting 7 IV. Personeel 21 V. Informatica 39 VI. Subsidiëring 44 VII. Topsport 97 VIII. Bloso-centra 129 IX. Infrastructuur 159 X. Sportkaderopleiding 164 XI. Sportpromotie en Inspectie 228 XII. Evenementen 284 XIII. Public Relations 292 XIV. Klachtenrapport 298 I. INLEIDING Het Commissariaat-generaal Bloso werd als Vlaamse Openbare Instelling met rechtspersoonlijkheid (VOI) opgericht bij decreet van 12/12/1990 (BS van 21/12/1990) betreffende het bestuurlijk beleid (hoofdstuk VI). Het Bloso werd als pararegionale B operationeel op 1/4/1991. Op1/4/2006 trad het decreet van 7/5/2004 (BS van 7/6/2004) in werking dat het Bloso, in het kader van BBB, omvormt van de Vlaamse Openbare Instelling (VOI) Commissariaat-generaal voor de Bevordering van de Lichamelijke Ontwikkeling, de Sport en de Openluchtrecreatie, tot het Intern Verzelfstandigd Agentschap met rechtspersoonlijkheid (IVA-rp) Bloso. Het Bloso-omvormingsdecreet van 7/5/2004, van toepassing vanaf 1/4/2006, werd op initiatief van minister Anciaux, opnieuw gewijzigd bij decreet van 5/5/2006 (BS van 6/7/2006) tot wijziging van het decreet van 7/5/2004 tot omvorming van de Vlaamse Openbare Instelling Commissariaat-generaal voor de Bevordering van de Lichamelijke Ontwikkeling, de Sport en de Openluchtrecreatie tot het Intern Verzelfstandigd Agentschap met rechtspersoonlijkheid Bloso. Het Bloso-omvormingsdecreet van 7/5/2004, geeft het Bloso in artikel 4 (zoals gewijzigd bij decreet van 5/5/2006) als missie het Vlaamse sportbeleid uit te voeren conform de taken vermeld in artikel 5, om de sportparticipatie en de kwaliteit van het sportaanbod te verhogen. Het Bloso-omvormingsdecreet van 7/5/2004, geeft het Bloso in artikel 5 (zoals gewijzigd bij decreet van 5/5/2006) de volgende taken: ♦ 1° de organisatie van sportkampen en sportklassen in de Bloso-centra; ♦ 2° het uitbouwen en ter beschikking stellen van de Bloso-centra aan sportfederaties, sportclubs, sportdiensten, topsporters en individuele sportbeoefenaars, onder meer voor de organisatie van trainingen, stages en wedstrijden, op alle niveaus; ♦ 3° het zelf aanbieden en erkennen via de Vlaamse Trainersschool van sportkaderopleidingen; ♦ 4° de planning van de internationale uitwisseling van trainers, sportexperts en topsporters uitvoeren; ♦ 5° het voeren en coördineren van de sportpromotie op Vlaams niveau; ♦ 6° de subsidiëring, de begeleiding en de inspectie van sportfederaties, sportdiensten en andere sportactoren; ♦ 7° het uitvoeren van het Vlaams topsportbeleid; ♦ 8° het uitbouwen van een Kenniscentrum Sport; 1 ♦ 9° het adviseren en begeleiden van de uitbouw van de sportinfrastructuur in Vlaanderen; ♦ 10° vanuit de opgebouwde kennis en terreinexpertise beleidsgerichte input ter beschikking stellen van de beleidsondersteuning, bedoeld in artikel 4, § 1, van het kaderdecreet. De dagelijkse leiding van het Bloso was in 2009 in handen van lijnmanager Carla Galle, vanaf 1/4/2006 administrateur-generaal, en Albert Gryseels, vanaf 1/4/2006 algemeen directeur. Het jaarverslag 2009 geeft een gedetailleerd beeld van hoe het Bloso zijn decretale opdrachten als Intern Verzelfstandigd Agentschap met rechtspersoonlijkheid concreet invulde en uitvoerde. 2 II. IMPLEMENTATIE VAN BETER BESTUURLIJK BELEID (BBB) 1. BEHEERSOVEREENKOMST 2008-2010 De in 2008 bevoegde functionele minister heeft uiteindelijk op 31/1/2008, na bespreking van 10 verschillende versies ofwel met de minister zelf, ofwel met zijn kabinetsmedewerkers, de eerste beheersovereenkomst met het Bloso (periode 1/1/2008 – 31/12/2010) ondertekend. Alhoewel het kabinet Anciaux van oordeel was dat er slechts een beperkt aantal strategische doelstellingen in de beheersovereenkomst diende opgenomen te worden, heeft het Bloso er op gestaan dat de structuur van deze eerste beheersovereenkomst volledig conform zou zijn met het sjabloon dat door de Vlaamse Regering werd goedgekeurd. Dit sjabloon omvatte naast de generieke en de beleidsdoelstellingen, ook doelstellingen ingevolge de decretale opdrachten van het Bloso (omvormingsdecreet van 7/5/2004) evenals doelstellingen ingevolge de aanbevelingen van de IAVA m.b.t. de interne processen van het agentschap. De 8 generieke strategische doelstellingen, met elk 1 of meerdere specifieke projecten, werden gemeenschappelijk voor alle entiteiten van de Vlaamse overheid opgelegd door de Vlaamse minister bevoegd voor ambtenarenzaken. Ze betreffen de onderlinge samenwerking, het kwaliteitsbeleid, het correct en aantrekkelijk werkgeverschap, het diversiteitbeleid, het duurzaam en ethisch aankoopbeleid, de beheersrapportering, de interne controle en het meten van de beleidseffecten. Ingevolge de decretale doelstellingen van het Bloso werden in de beheersovereenkomst 11 strategische doelstellingen opgenomen met telkens meerdere operationele doelstellingen die er uit afgeleid zijn. Voor elke operationele doelstelling werden de concrete indicatoren en de kritische succesfactoren uitgebreid beschreven. De 4 strategische beleidsdoelstellingen, en ook de daaraan gekoppelde operationele doelstellingen, refereerden uiteraard naar de Beleidsnota Sport 2004-2009 zoals hij door de minister aan het Vlaams parlement werd voorgelegd. Tenslotte werden nog 3 strategische doelstellingen, met 3 projecten en 2 operationele doelstellingen, in de beheersovereenkomst opgenomen en dit ingevolge de aanbevelingen die door de Interne Audit van de Vlaamse Administratie (IAVA) werden geformuleerd naar aanleiding van een Sterkte-Zwakte-analyse die in 2008 werd uitgevoerd. De beheersovereenkomst eindigt met een aantal overhead-engagementen (personeel, financiën en begroting…) zowel vanwege de Vlaamse Regering als vanwege het Bloso. Deze aanpak en de uiteindelijke tekst heeft in fine een positief advies gekregen van de Inspectie van Financiën met de aanbeveling dat de overige entiteiten van het beleidsdomein CJSM best het voorbeeld van Bloso zouden volgen. 3 2. ORGANISATIEBEHEERSING Het Bloso 10-stappenplan van 2008, dat moet leiden tot een systeem dat voldoet aan het maturiteitsniveau 3 zoals gedefinieerd in het maturiteitsmodel van IAVA, werd in 2009 verder uitgevoerd. Het stappenplan omvat de volgende stappen: Stap 1: Het vaststellen van de scoop. Voor Bloso betekent dit zowel het hoofdbestuur als alle buitendiensten (Bloso-centra, provinciale inspectiediensten en werkplaatsen). Stap 2: Het aanduiden van de trajectverantwoordelijken (stuurgroep en kerngroep). Stap 3: Het samenstellen van een zelfevaluatieteam (werkgroep met vertegenwoordiging vanuit elke afdeling). Stap 4: Het uitwerken van een communicatiestrategie. In 2009 werd een portaalsite Organisatiebeheersing ontwikkeld en op het intranet gepubliceerd. Stap 5: De uitvoering van een zelfevaluatie. Bij Bloso is dit gebeurd als antwoord op een voortgangscontroleaudit uitgevoerd door IAVA in 2007. Stap 6: De maturiteit inschatten. Op basis van de voortgangscontroleaudit van 2007 heeft IAVA aan Bloso voor 5 van de 10 thema’s een maturiteitsscore 3 toegekend, voor de overige thema’s bleef de maturiteitsscore op 2. Stap 7: De prioriteitstelling. Rekening houdende met de aanbevelingen van IAVA en met een eigen inschatting van de meerwaarde van bepaalde aanbevelingen werd een chronologisch overzicht opgesteld van de te ondernemen acties. Stap 8: Het opstellen van een actieplan. Voor elke weerhouden actie werd een actiefiche opgesteld op basis van een sjabloon ter beschikking gesteld door IAVA. Stap 9: Het uitvoeren van het actieplan (2009-2010). In 2009 werden vnl. acties uitgevoerd voor de subthema’s proces- en risicomanagment, integriteit, monitoring en ICT-veiligheidsbeleid. Stap 10: Plan-Do-Check-Act-cyclus (2009-2010) Proces- en risicomanagement De kerngroep organisatiebeheersing heeft een eigen methodologie ontwikkeld om processen en risico’s te analyseren. Hiertoe werd een sjabloon voor een procesfiche opgesteld, werden afspraken gemaakt over de notatie voor stroomschema’s en werd een risicomatrix uitgewerkt. Alle leden van de werkgroep organisatiebeheersing hebben onder begeleiding van de kerngroep processen uit hun eigen afdeling geanalyseerd. In de procesfiches worden o.a. alle subprocessen opgesomd, de proceseigenaar en –verantwoordelijke aangeduid en alle relevante documenten, databases en toepasselijke wetgeving vermeld. Voor complexe processen wordt een stroomschema uitgetekend. Voor alle kernactiviteiten worden per subproces de risico’s in kaart gebracht, de probabiliteit en impact bepaald en beheersmaatregelen voorgesteld. Dit resulteert in een implementatieplan van de gekozen beheersmaatregelen. 4 Integriteit Het Bloso heeft voor de kwetsbare gebieden: contacten met derden, de belangenvermenging, het contact met geld, het contact met belangrijke informatie, het gebruik van middelen en de monopoliepositie, het integriteitsriscico per functie bepaald. Aanvullend werden in 2009 volgens de handreiking Integriteitsbeleid van IAVA, per thema voorstellen geformuleerd om de risico’s op een integriteitsschending zoveel mogelijk te beperken. Deze voorstellen worden nadien opgenomen in een eigen integriteitsbeleidsplan. Monitoringsysteem Niet alleen met het oog op de jaarlijkse rapportering van de beheersovereenkomst 2008- 2010, maar ook om de voortgang van de realisatie van de doelstellingen permanent te kunnen opvolgen en eventueel te remediëren, is een monitoringsysteem ongetwijfeld een nuttig instrument. Er